BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

LÊ THIỆN TÂM

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ

CHUỖI CUNG ỨNG CÔNG TY CỔ PHẦN KINH ĐÔ

ĐẾN NĂM 2020

Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh

Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS. NGUYỄN VĂN TÂN

TP.HCM -NĂM 2014

 LỜI CAM ĐOAN
Kính thưa Quý thầy cô, kính thưa Quý độc giả, tôi tên Lê
Thiện Tâm, học viên cao học – khóa 22 – Quản Trị Kinh
Doanh – Đại học Kinh Tế TP. Hồ Chí Minh. Tôi xin cam
đoan luận văn nghiên cứu sau đây là do bản thân tôi thực
hiện.
Những lý thuyết được trình bày trong báo cáo này đều có
trích dẫn nguồn. Dữ liệu phân tích trong luận văn là thông
tin sơ cấp thu thập thông qua bảng câu hỏi được gửi đến các
khách hàng và những người làm việc có liên quan đến chuỗi
cung ứng của công ty cổ phần Kinh Đô.
Tôi cam đoan đề tài không được sao chép từ các công trình
nghiên cứu khoa học khác.
Tp. Hồ Chí Minh, ngày 31 tháng 10 năm 2014
Học viên

Lê Thiện Tâm
 MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
Trang
PHẦN MỞ ĐẦU ....................................................................................................1
1.Lý do chọn đề tài ..............................................................................................1
2. Mục tiêu nghiên cứu ........................................................................................2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ....................................................................3
4. Phương pháp nghiên cứu ..................................................................................3
5. Bố cục đề tài ....................................................................................................4
CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG
TRONG DOANH NGHIỆP ..................................................................................5
1.1. Tổng quan về quản trị chuỗi cung ứng trong doanh nghiệp ...........................5
1.1.1. Định nghĩa về chuỗi cung ứng ...................................................................5
1.1.2. Mô hình về chuỗi cung ứng........................................................................6
1.1.3. Phân biệt chuỗi cung ứng với kênh phân phối, quản trị nhu cầu, logictics ..6
1.1.4. Khái niệm quản trị chuỗi cung ứng ............................................................7
1.1.5. Vai trò chức năng, nhiệm vụ, lợi ích của quản trị chuỗi cung ứng. .............7
1.2 Những nội dung chính trong quản trị chuỗi cung ứng ................................... 12
1.2.1 Kế hoạch................................................................................................... 12
1.2.2. Thu mua, cung ứng nguyên vật liệu ......................................................... 13
1.2.3. Sản xuất ................................................................................................... 13
1.2.4. Kho hàng ................................................................................................. 13
1.2.5 Giao hàng ................................................................................................. 14
1.2.6 Tối ưu hóa tổ chức trong nội bộ doanh nghiệp .......................................... 15
1.2.7 Kế hoạch giảm chi phí .............................................................................. 15
1.2.8 Dịch vụ khách hàng .................................................................................. 15
1.3 Các tiêu chuẩn đo lường hiệu quả thực hiện quản trị Chuỗi cung ứng ......... 15
1.3.1 Tiêu chuẩn “giao hàng” ............................................................................ 16
 1.3.2 Tiêu chuẩn “chất lượng” ........................................................................... 16
1.3.3 Tiêu chuẩn “thời gian” .............................................................................. 17
1.3.4 Tiêu chuẩn “Chi phi” ................................................................................ 17
1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động chuỗi cung ứng ................................... 18
1.4.1 Các yếu tố môi trường bên trong ............................................................... 18
1.4.2 Các yếu tố môi trường bên ngoài .............................................................. 19
CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG TẠI CÔNG
TY CỔ PHẦN KINH ĐÔ .................................................................................... 20
2.1. Giới thiệu vài nét về công ty cổ phần Kinh Đô ............................................ 20
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển ................................................................ 20
2.1.2 Cơ cấu tổ chức của công ty ....................................................................... 23
2.1.3 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty ................................................ 24
2.2 Thực trạng quản trị chuỗi cung ứng tại công ty cổ phần kinh Đô .................. 25
2.2.1. Sơ đồ tổ chức chuỗi cung ứng của công ty ............................................... 25
2.2.2 Chức năng và nhiệm vụ của các bộ phận trong chuỗi cung ứng................. 25
2.2.3 Cấu trúc chuỗi cung ứng của công ty ........................................................ 27
2.2.4 Thực trạng về nội dung hoạt động quản trị chuỗi cung ứng tại công ty Cổ
phần Kinh Đô. ................................................................................................... 28
2.2.4.1 Kế hoạch ................................................................................................ 28
2.2.4.2 Thu mua cung ứng nguyên vật liệu ........................................................ 29
2.2.4.3 Sản xuất ................................................................................................. 31
2.2.4.4 Kho hàng ............................................................................................... 33
2.2.4.5 Giao hàng .............................................................................................. 35
2.2.4.6 Tối ưu hóa trong nội bộ doanh nghiệp .................................................... 37
2.2.4.7 Kế hoạch giảm chi phí ........................................................................... 40
2.2.4.8 Dịch vụ khách hàng ............................................................................... 42
2.3 Phân tích các tiêu chuẩn đo lường hiệu quả thực hiện quản trị chuỗi cung
ứng tại công ty ................................................................................................... 44
2.3.1 Tiêu chuẩn giao hàng ................................................................................ 44
2.3.2 Tiêu chuẩn chất lượng............................................................................... 45
2.3.3 Tiêu chuẩn thời gian ................................................................................. 45
2.3.4 Tiêu chuẩn chi phí .................................................................................... 46
 2.4 Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động quản trị chuỗi cung ứng của
công ty ............................................................................................................... 47
2.5 Đánh giá chung ............................................................................................ 48
2.5.1 Thành tựu ................................................................................................. 48
2.5.2 Hạn chế..................................................................................................... 49
2.6 Nguyên nhân của những hạn chế trong hoạt động quản trị chuỗi cung ứng... 51
Chương 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN KINH ĐÔ........................................................................ 55
3.1 Căn cứ, định hướng và mục tiêu hoàn thiện quản trị chuỗi cung ứng tại công
ty cổ phần Kinh Đô ............................................................................................ 55
3.1.3 Mục tiêu hoàn thiện quản trị chuỗi cung ứng công ty ................................ 56
3.2 Giải pháp hoàn thiện nội dung hoạt động chuỗi cung ứng tại công ty cổ phần
Kinh Đô ............................................................................................................. 57
3.2.1 Nhóm giải pháp 1: Hoàn thiện về hoạt động lập kế hoạch ......................... 57
3.2.2 Nhóm giải pháp 2: Hoàn thiện về cung ứng Nguyên vật liệu ..................... 59
3.2.3 Nhóm giải pháp 3: Hoàn thiện về sản xuất ................................................ 60
3.2.4 Nhóm giải pháp 4: Hoàn thiện về quản lý hàng tồn kho ............................ 62
3.2.5 Nhóm giải pháp 5: Hoàn thiện về giao hàng .............................................. 64
3.2.6 Nhóm giải pháp 6: Hoàn thiện về dịch vụ khách hàng............................... 64
3.2.7 Nhóm giải pháp 7: Hoàn thiện về kế hoạch giảm chi phí ........................... 65
3.2.8 Nhóm giải pháp 8: Hoàn thiện về tối ưu hóa tổ chức trong nội bộ doanh
nghiệp................................................................................................................ 66
3.3 Kiến nghị ..................................................................................................... 68
3.3.1 Đối với công ty cổ phần Kinh Đô.............................................................. 68
3.3.2 Đối với cơ quan quản lý nhà nước............................................................. 69
KẾT LUẬN .......................................................................................................... 71
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC 1
PHỤ LỤC 2
PHỤ LỤC 3
PHỤ LỤC 4
PHỤ LỤC 5
PHỤ LỤC 6
 DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT
Công ty: Công ty cổ phần Kinh Đô
CRM: Customer relationship management – Quản lý mối quan
hệ khách hàng
ERP: Enterprise Resource Planning – Hoạch định quản trị
tài nguyên cho doanh nghiệp
HACCP: Hazard Analysis Critical Cnltrol Point – Hệ thống phân
tích mối nguy và kiểm soát điểm tới hạn.
ISCM: Internal supply Chain management – Quản trị chuỗi
cung ứng nội bộ
ISO 9001: 2000: Tiêu chuẩn quốc tế về hệ thống đảm bảo chất lượng
trong thiết kế, sản xuất, lắp đặt và dịch vụ - phiên bản
2000
ISO 22000: Hệ thống quản lý an toàn thực phẩm - Yêu cầu đối với
các tổ chức trong chuỗi thực phẩm
MOQ: Minimum order quantity – Lượng đặt hàng tối thiểu
trong một đơn hàng
PR: Perchase required – Yêu cầu mua hàng
QC: Quality Check – Kiểm tra chất lượng của sản phẩm
SAP: MySAP Business Suite - Hệ thống phần mềm bao gồm
các phần mềm dùng trong doanh nghiệp như hoạch định
tài nguyên doanh nghiệp, quản lý quan hệ khách hàng,
quản lý quan hệ người cung cấp, quản lý dây chuyền
cung cấp.
SBU: Strategic business unit – Đơn vị kinh doanh chiến lược
SCM: Supply Chain management – Quản trị chuỗi cung ứng
Win-Win Quy tắc hoạt động hướng đến lợi ích của cả hai bên
 DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Trang

Bảng 1.1 Các quy trình trong quản trị chuỗi cung ứng ........................................... 10
Bảng 2.1 Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty ........................................... 24
Bảng 2.2 Kết quả điều tra nhóm nhân tố kế hoạch ................................................. 29
Bảng 2.3 Kết quả điều tra nhóm nhân tố mua hàng ................................................ 30
Bảng 2.4 Kết quả điều tra nhóm nhân tố Sản xuất .................................................. 32
Bảng 2.5 Kết quả điều tra nhóm nhân tố tồn kho.................................................... 34
Bảng 2.6 Kết quả khảo sát nhóm nhân tố giao hàng ............................................... 36
Bảng 2.7 Cơ cấu lao động theo chức danh ............................................................. 37
Bảng 2.8 Cơ cấu lao động công ty theo trình độ ..................................................... 38
Bảng 2.9 Kết quả điều tra về nhóm nhân tố tối ưu hóa nội bộ doanh nghiệp .......... 39
Bảng 2.10 Kết quả điều tra về nhân tố Kế hoạch giảm chi phí................................ 41
Bảng 2.11 Kết quả điều tra nhân tố dịch vụ khách hàng ......................................... 43
Bảng 2.12 Tỷ lệ giao hàng đúng hạn trung bình của công ty .................................. 44
Bảng 2.13 Thời gian tồn kho qua các năm ............................................................. 46
Bảng 2.14 Tổng chi phí trong 3 năm gần nhất ........................................................ 47
 DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Trang

Hình 1.1 Mô Hình chuỗi cung ứng điển hình ...........................................................6

Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức công ty cổ phần Kinh Đô .................................................. 23
Hình 2.3 Cấu trúc chuỗi cung ứng công ty cổ phần Kinh Đô.................................. 27
Hình 2.4 Biểu đồ xương cá nguyên nhân của các hạn chế trong chuỗi cung ứng .... 53
 1

PHẦN MỞ ĐẦU
1.Lý do chọn đề tài

Khái niệm chuỗi cung ứng đã bắt đầu xuất hiện trên thế giới vào những năm
1950-1970, các câu chuyện thành công nổi tiếng của các doanh nghiệp trên thế giới
nhờ vào lợi thế cạnh tranh của chuỗi cung ứng vô cùng độc đáo như tập đoàn bán lẻ
WalMart gắn với phương thức Cross-Docking, nhà sản xuất Toyota với phương
thức sản xuất theo hệ thống JIT. Nhưng mãi đến những năm đầu thế kỷ 21 (vào
những năm 2000-2001 ) khái niệm này bắt đầu du nhập vào Việt Nam. Nó đã thu
hút sự quan tâm của nhiều tầng lớp xã hội như sinh viên các trường Đại học, các
nhà nghiên cứu khoa học và đặc biệt là các doanh nghiệp. Đi đầu trong phong trào
ứng dụng chuỗi cung ứng nhằm tạo lợi thế cạnh tranh tại Việt Nam là các công ty
đa quốc gia như Coca-cola, Unilever, Nike, Fujitsu…

Nền kinh tế Việt Nam kể từ năm 2008 đến nay chịu ảnh hưởng từ cuộc
khủng hoảng kinh tế thế giới và dự đoán sẽ còn tiếp tục ảnh hưởng về các năm sau
này. Ngành hàng tiêu dùng và thực phẩm ở Việt Nam cũng chịu ảnh hưởng chung
khi sức mua của người tiêu dùng giảm sút, đặc biệt là đối với các sản phẩm không
phải là sản phẩm thiết yếu như bánh kẹo, sữa, kem... Ngoài ra các doanh nghiệp
trong nước ở ngành hàng này phải đối mặt với sự cạnh tranh của các tập đoàn đa
quốc gia lớn đang hoạt động ở thị trường trong nước như Unilever, Orion, Nestle….
Trước thực tế đó, các doanh nghiệp trong nước cần phải thực hiện tái cấu trúc lại
hoạt động, xem xét lại chiến lược và mô hình hoạt động của mình, tiến hành cũng
cố lại toàn bộ hệ thống quản lý như: Hệ thống khách hàng, tình hình sử dụng nhận
sự hay tất cả các chi phí trong quá trình hoạt động của hệ thống, tất cả phải được
thực hiện một cách hiệu quả nhất.

Công ty Cổ phần Kinh Đô là một tập đoàn hoạt động trong lĩnh vực bánh kẹo
và hàng tiêu dùng được thành lập từ năm 1993, đến nay, Sau hơn 20 năm tăng
trưởng và phát triển đã trở thành một tập đoàn bánh kẹo hàng đầu tại Việt Nam, Sản
phẩm của công ty hiện đã được phân phối và tiêu thụ khắp cả nước và xuất khẩu
sang các nước khác như: Mỹ, Nhật, Eu, Trung quốc... Thị trường được mở rộng liên
tục cả về chiều rộng lẫn chiều sâu với tốc độ tăng trưởng trung bình hàng năm vào
 2

khoảng 30%, nhưng bước sang giai đoạn 2011-2013 khi nền kinh tế thế giới nói
chung và Việt Nam nói riêng rơi vào trì trệ, thì cũng là những năm đầu tiên mà công
ty Kinh Đô chịu mức tăng trưởng khá thấp trung bình từ 2-3%, đây là mức thấp
nhất trong lịch sử hình thành công ty. Nhận thức được những khó khăn thị trường
khi nhu cầu sức mua đang suy giảm và sự cạnh trang gay gắt từ các tập đoàn đa
quốc gia đang hoạt động tại Việt Nam, Ban lãnh đạo công ty đã quyết định thay đổi
chiến lược phát triển cho giai đoạn từ 2013 trở đi, từ tăng trưởng mở rộng thị trường
sang tập trung vào quản trị chi phí và nâng cao hiệu quả hoạt động để nâng cao tăng
trưởng lợi nhuận đồng thời tiếp tục tạo ra những sản phẩm chất lượng cao mà vẫn
có mức giá phù hợp với người tiêu dùng tại Việt Nam. Một trong những chiến lược
then chốt của giai đoạn phát triển này là tái cấu trúc và nâng cao hiệu quả của quản
trị chuỗi cung ứng. Là một thành viên đang công tác trong bộ phận hệ thống chuỗi
cung ứng của công ty, được sự cho phép của ban lãnh đạo và sự ủng hộ của các
đồng nghiệp, tác giả đã chọn đề tài “Một số giải pháp hoàn thiện quản trị chuỗi
cung ứng công ty cổ phần Kinh Đô đến năm 2020” để tìm ra những bất cập chưa
phù hợp trong hoạt động quản trị chuỗi cung ứng tại công ty từ đó đề xuất các giải
pháp giúp công ty nâng cao hiệu quả quản trị chuỗi cung ứng.

2. Mục tiêu nghiên cứu

Đề xuất giải pháp hoàn thiện chuỗi cung ứng tại công ty cổ phần Kinh Đô,
nhiệm vụ cụ thể là:

- Phân tích thực trạng hoạt động quản trị chuỗi cung ứng tại công ty qua đó
chỉ ra những tồn tại, hạn chế và nguyên nhân.

- Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện quản trị chuỗi cung ứng tại công ty để
tăng giá trị toàn chuỗi cung ứng.
 3

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Luận văn tập trung nghiên cứu những hoạt động quản trị chuỗi cung ứng tại
công ty gồm: Hoạt động mua hàng, quản trị sản xuất, quản trị tồn kho, hoạt động
bán hàng, lập kế hoạch, kế hoạch giảm chi phí, tối ưu hóa trong nội bộ doanh
nghiệp, hoạt động chăm sóc khách hàng.

3.2 Đối tượng khảo sát

Để đánh giá khách quan về thực trạng quản trị chuỗi cung ứng tại công ty tác
giả đã tiến hành khảo sát với các nhân viên, cán bộ đang làm việc trong các bộ phận
thuộc chuỗi cung ứng của công ty, đại diện các Nhà phân phối và khách hàng.

3.3 Phạm vi nghiên cứu

Luận văn đi sâu nghiên cứu tại các phòng ban trong chuỗi cung ứng tại công
ty cổ phần Kinh Đô trong thời gian từ 2011 đến năm 2013, các nội dung giải pháp
tập trung đến năm 2020.

4. Phương pháp nghiên cứu

4.1 Phương pháp mô tả

Dựa trên quan sát thực nghiệm mô tả hoạt động hiện tại của công ty.

4.2 Phương pháp thống kê

Dựa trên các số liệu thu thập thực tế tại công ty ở các phòng ban trong chuỗi
cung ứng để có những thông tin sơ cấp phục vụ điều tra bằng phỏng vấn chuyên sâu

4.3 Phương pháp điều tra

Nghiên cứu định tính thông qua thảo luận nhóm để xây dựng bảng câu hỏi
phỏng vấn chuyên sâu và Nghiên cứu định lượng thông qua phát bảng câu hỏi khảo
sát điều tra.
 4

4.4 Phương pháp phân tích

Dựa trên các thông tin sơ cấp và thứ cấp tác giả sẽ phân tích và đánh giá
khách quan về vấn đề của chuỗi cung ứng và tìm ra các nguyên nhân của hạn chế
đó.

5. Bố cục đề tài

Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn được kết cấu làm 3 chương

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về quản trị chuỗi cung ứng.

Chương 2: Thực trạng quản trị chuỗi cung ứng tại công ty cổ phần Kinh Đô

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện quản trị chuỗi cung ứng công ty Cổ phần Kinh Đô.
 5

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG

TRONG DOANH NGHIỆP

1.1. Tổng quan về quản trị chuỗi cung ứng trong doanh nghiệp

1.1.1. Định nghĩa về chuỗi cung ứng

Ngày nay, để cạnh tranh thành công trong bất kỳ môi trường kinh doanh nào,
các doanh nghiệp không chỉ tập trung vào hoạt động của riêng mình mà phải tham
gia vào công việc kinh doanh của nhà cung cấp cũng như khách hàng của mình. Bởi
lẽ, khi doanh nghiệp muốn đáp ứng sản phẩm hoặc dịch vụ cho khách hàng họ buộc
phải quan tâm sâu sắc hơn đến dòng dịch chuyển nguyên vật liệu; cách thức thiết
kế, đóng gói sản phẩm và dịch vụ của nhà cung cấp; cách thức vận chuyển, bảo
quản sản phẩm hoàn thành và những mong đợi thực sự của người tiêu dùng hoặc
khách hàng cuối cùng vì thực tế là có nhiều doanh nghiệp có thể không biết sản
phẩm của họ được sử dụng như thế nào trong việc tạo ra sản phẩm cuối cùng cho
khách hàng. Từ các phân tích trên đã có một số định nghĩa về chuỗi cung ứng như:
“Chuỗi cung ứng bao gồm mọi công đoạn có liên quan, trực tiếp hay gián
tiếp, đến việc đáp ứng nhu cầu khách hàng. Chuỗi cung ứng không chỉ gồm nhà sản
xuất và nhà cung cấp, mà còn nhà vận chuyển, kho, người bán lẻ và bản thân khách
hàng” (Chopra Sunil &Peter Meindl, 2001)

“Chuỗi cung ứng là sự liên kết giữa các công ty chịu trách nhiệm mang sản
phẩm hoặc dịch vụ ra thị trường” (James R. Stock và Douglas M. Lamber ,1998)
“Chuỗi cung ứng là một mạng lưới các lựa chọn sản xuất và phân phối nhằm
thực hiện các chức năng thu mua nguyên liệu, chuyển đổi nguyên liệu thành bán
thành phẩm và thành phẩm, và phân phối chúng cho khách hàng” (Ganesham, Ran
and Terry P.Harrison, 1995.)

Vậy, từ các định nghĩa trên ta có thể rút ra một định nghĩa chung về chuỗi
cung ứng như sau: “Chuỗi cung ứng là chuỗi thông tin và các quá trình kinh doanh
cung cấp một sản phẩm hay một dịch vụ cho khách hàng từ khâu sản xuất và phân
phối đến người tiêu dùng cuối cùng”. (Hồ Tiến Dũng , 2009, trang 381)
 6

1.1.2. Mô hình về chuỗi cung ứng

Chuỗi cung ứng không chỉ bao gồm nhà sản xuất và nhà cung cấp, mà còn
công ty vận tải, nhà kho, nhà bán lẻ và khách hàng bên trong mỗi tổ chức, chẳng
hạn nhà sản xuất, chuỗi cung ứng bao gồm tất cả các chức năng liên quan đến việc
nhận và đáp ứng nhu cầu khách hàng. Những chức năng này bao hàm và không bị
hạn chế trong việc phát triển sản phẩm mới, marketing, sản xuất, phân phối, tài
chính và dịch vụ khách hàng.

Các Các Các Các Đại Khách

Nhà Nhà Nhà lý và hàng
Cung Máy kho Nhà
Cấp bán lẻ

Hình 1.1 Mô Hình chuỗi cung ứng điển hình

(Nguồn: Hồ Tiến Dũng, 2009, trang 381)

1.1.3. Phân biệt chuỗi cung ứng với kênh phân phối, quản trị nhu cầu, logictics

1.1.3.1 Phân biệt chuỗi cung ứng với kênh phân phối

Kênh phân phối là một thuật ngữ thường được sử dụng trong Marketing,
kênh phân phối là quá trình từ sản xuất đến khách hàng thông qua nhà phân phối, nó
chỉ là một bộ phận của chuỗi cung ứng và là một phần của chuỗi cung ứng từ nhà
sản xuất đến khách hàng. Như vậy, nói đến kênh phân phối là nói đến hệ thống bán
hàng hóa, dịch vụ cho người tiêu dùng cuối cùng.

1.1.3.2 Phân biệt chuỗi cung ứng và quản trị nhu cầu

Quản trị nhu cầu là quản lý nhu cầu về hàng hóa và dịch vụ theo chuỗi cung
ứng. Nhu cầu có thể được quản lý thông qua cơ chế như là sản phẩm, giá cả, khuyến
mãi và phân phối. Nhìn chung đây là những nhiệm vụ chủ yếu thuộc về Marketing.
Quản trị nhu cầu thì khá quan trọng nhưng thường hay bị bỏ sót trong quá trình
quản trị chuỗi cung ứng. Nó thật sự là một bộ phận nhỏ trong quản trị chuỗi cung
ứng và nó cần thiết cho việc kiểm soát các mức nhu cầu của hệ thống. Chúng ta
phải xem xét quản trị nhu cầu có vai trò quan trọng như quản trị luồng nguyên vật
liệu và dịch vụ trong quản trị chuỗi cung ứng.
 7

1.1.3.3 Phân biệt chuỗi cung ứng với quản trị logictics

Quản trị logictics được hiểu theo nghĩa rộng thì nó là quản trị chuỗi cung
ứng. Một số nhà quản trị định nghĩa logictics theo nghĩa hẹp khi chỉ liên hệ đến vận
chuyển bên trong và phân phối ra bên ngoài. Trong trường hợp này thì nó chỉ là một
bộ phận của quản trị chuỗi cung ứng.

Logictics là một lĩnh vực đang ở giai đoạn có nhiều sự quan tâm một cách
mới mẻ đến nhà quản trị chuỗi cung ứng. Logistics xuất hiện từ những năm 1960
khi mà ý tưởng về logictics hiện đại cùng theo với các chủ đề tương tự như môn
động lực học công nghiệp đã nêu bật lên những tác động giữa các bộ phận của chuỗi
cung ứng và chúng có thể ảnh hưởng đến quyết định của các bộ phận khác như
trong quy trình sản xuất và kinh doanh của doanh nghiệp.

1.1.4. Khái niệm quản trị chuỗi cung ứng

Quản trị chuỗi cung ứng (SMC) là hoạch định, thiết kế và kiểm soát luồng
thông tin và nguyên vật liệu theo chuỗi cung ứng nhằm đạt được các yêu cầu của
khách hàng một cách có hiệu quả ở thời điểm hiện tại và trong tương lai.
Ngoài ra, quản trị chuỗi cung ứng được hiểu ở đây có khác biệt với chuỗi
cung ứng. Quản trị chuỗi cung ứng đòi hỏi sự chú ý đến cả luồng thông tin và
nguyên vật liệu. Sự phản hồi của thông tin thì quan trọng đối với việc quản trị chuỗi
cung ứng. (Hồ Tiến Dũng, 2009, trang 382)

1.1.5. Vai trò chức năng, nhiệm vụ, lợi ích của quản trị chuỗi cung ứng.

Theo hội đồng quản trị logictics 1986 đã nêu ra các vai trò của quản trị chuỗi cung
ứng như sau:

1.1.5.1 Vai trò của quản trị chuỗi cung ứng đối với nền kinh tế

Quản trị chuỗi cung ứng là bước phát triển tiếp theo của logistics, vì thế
ngoài những đóng góp cho nền kinh tế như các hoạt động logistic thông thường
khác như:

- Hỗ trợ các luồng giao dịch trong nền kinh tế.

- Tăng cường hiệu quả hoạt động của nền kinh tế nói chung.
 8

- Tạo ra những giá trị tăng thêm cho sản phẩm và người tiêu dùng, nhờ những
lợi ích mà logistics có thể tạo ra như rút ngắn thời gian đặt hàng, đảm bảo an
toàn cho hàng hoá trong quá trình vận chuyển
- Tăng cường khả năng hội nhập của nền kinh tế .

Tuy nhiên khác với hoạt động logistics chú ý nhiều đến các hoạt động vận
chuyển, kho vận…, SCM chú trọng tới việc hợp lý hoá các hoạt động trong nội bộ
doanh nghiệp với triết lý “hợp lý hoá và hợp tác cùng có lợi”, trong đó mọi hoạt
động của doanh nghiệp luôn được xem xét và điều chỉnh sao cho hợp lý và hiệu quả
nhất, bên cạnh sự hợp tác chặt chẽ với các đối tác kinh doanh. Thông qua các hoạt
động trong nội bộ doanh nghiệp, ngoài những lợi ích mà nó mang lại cho doanh
nghiệp, SCM cũng có những đóng góp nhất định đối với nền kinh tế như:

- Giúp cho nền kinh tế sử dụng hiệu quả hơn các nguồn lực sẵn có của mình.
- Góp phần hình thành một văn hoá hợp tác toàn diện trong kinh doanh.
- Góp phần nâng cao dịch vụ khách hàng; đưa người tiêu dùng nói chung
thành trung tâm của các hoạt động sản xuất kinh doanh…

Tóm lại, xét dưới góc độ nền kinh tế, SCM mang đến một môi trường kinh
doanh lành mạnh, với triết lý “win-win” – hai bên cùng có lợi, sử dụng hiệu quả tối
đa các nguồn lực trong xã hội cả về con người, nguồn lực tự nhiên… do vậy, hiệu
quả của nền kinh tế nhìn chung cũng được nâng lên. Trong tất cả quá trình đó,
người tiêu dùng luôn được đặt ở vị trí trung tâm. Do vậy, người tiêu dùng là người
được hưởng lợi nhiều nhất, hướng kinh doanh vào mục tiêu phục vụ con người và vì
con người.

1.1.5.2 Vai trò của quản trị chuỗi cung ứng đối với doanh nghiệp
Quản trị chuỗi cung ứng có ý nghĩa vô cùng to lớn trong họat động của
doanh nghiệp, bởi nó xuyên suốt hầu như mọi hoạt động của doanh nghiệp, từ việc
mua nguyên vật liệu nào?, từ ai?, sản xuất như thế nào? sản xuất ở đâu?, phân phối
ra sao?... Tối ưu hoá từng quá trình này sẽ giúp doanh nghiệp giảm chi phí và nâng
cao khả năng cạnh tranh cho doanh nghiệp, một yêu cầu sống còn đối với mọi
doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh.
 9

Việc giảm chi phí ở đây có thể từ nhiều nguồn: Thứ nhất doanh nghiệp có lợi
thế quy mô khi chỉ hợp tác với một hoặc một số nhà cung ứng; thứ hai: Doanh
nghiệp không phải mất thời gian thay đổi nhà cung ứng khi người cung ứng hiện
thời không có khả năng đáp ứng nhu cầu; giảm các chi phí giao dịch, chi phí phát
triển sản phẩm...

Trong hệ thống SCM, hệ thống thông tin liên kết trong tòan chuỗi là một yêu
cầu bắt buộc, thông qua đó các thông tin về hàng hoá, thị trường... thường xuyên
được cập nhật đến từng điểm của chuỗi, nhờ đó giúp giảm được thời gian và chi phí
trong truyền tải thông tin đồng thời nó cũng giúp doanh nghiệp xác định được xu
hướng tiêu dùng, dự báo được nhu cầu trong tương lai, từ đó có thể giảm lượng
hàng hoá, vật tư tồn kho, nâng cao khả năng cung ứng của doanh nghiệp. Nhờ
SCM, doanh nghiệp có thể tăng cường quản lý cung thông qua việc sử dụng công
xuất, tồn kho dự trữ từ các nhà cung ứng khác, đồng thời quản lý cầu thông qua việc
sử dụng các chính sách thương mại như chiết khấu ngắn hạn, khuyến mại…

Dự báo nhu cầu được thực hiện dựa trên các số liệu bán hàng; các chương
trình, hoạt động marketing; xu hướng tiêu dùng và các điều kiện kinh tế liên
quan…. Ngày nay, với sự phát triển của công nghệ thông tin, công tác dự báo đã
được số hoá nhằm đơn giản hoá công tác dự báo, đồng thời tăng độ chính xác của
các số liệu dự báo. Dự báo là tiền đề giúp doanh nghiệp lập các kế hoạch về sản
xuất, bán hàng, tài chính, nhân sự..., tạo điều kiện cho nghiệp luôn chủ động đối phó
với các tình huống có thể xảy ra.

Mặt khác trong SCM việc quản lý nhà cung cấp, quản lý chất lượng nguyên
liệu đầu vào cũng giúp doanh nghiệp kiểm soát chất lượng đầu ra tốt hơn; hệ thống
thông tin giúp doanh nghiệp thuận tiện hơn trong quản lý sản phẩm theo từng lô
hàng cho phép doanh nghiệp có khả năng xử lý kịp thời trong những tình huống
phát sinh về chất lượng sản phẩm, mẫu mã, bao bì…; hệ thống đánh giá hoạt động
bằng các chỉ số, doanh nghiệp có thể xác định được những điểm bất ổn để có thể ra
những phương án khắc phục, điều chỉnh kịp thời.

Ngoài ra, nhờ cơ chế kiểm soát hoạt động và quản lý cơ cấu chi phí, SCM có
thể giúp doanh nghiệp tăng cường khả năng quản lý thay đổi và quản lý tăng
 10

trưởng. Hiện nay tại Việt Nam, nhiều doanh nghiệp hoạt động rất hiệu quả khi còn ở
quy mô nhỏ, nhưng khi doanh nghiệp lớn dần lên, nó thường vượt ngoài tầm kiểm
soát của các chủ doanh nghiệp, vì vậy, nhiều doanh nghiệp còn rất e dè trong việc
mở rộng hoạt động kinh doanh.

Mặc dù có những ưu điểm như đã nêu trên, SCM không phải là một phép
mầu để có thể giúp ích cho tất cả các doanh nghiệp khi áp dụng nó, việc áp dụng đòi
hỏi doanh nghiệp phải có những cân nhắc, chiến lược hợp lý, phù hợp với điều kiện
cụ thể của từng doanh nghiệp.

1.1.5.3 Chức năng – nhiệm vụ của quản trị chuỗi cung ứng

Chức năng và phạm vi hoạt động của quản trị chuỗi cung ứng là: Kết nối các
nhiệm vụ chính yếu trong tổ chức với nhau, kết nối chức năng với các quy trình
kinh doanh. Nó bao gồm tất cả các hoạt động quản trị Logistics, đồng thời bao hàm
cả các hoạt động sản xuất, hướng đến sự kết hợp các quy trình, các hoạt động với
các chương trình Marketing, bán hàng, thiết kế sản phẩm, tài chính và hơn thế nữa
là ứng dụng công nghệ thông tin trong toàn bộ quá trình đó.

Bất kỳ quy trình chuỗi cung ứng nào cũng đều được chia thành 3 quy trình lớn:

- Quản trị quan hệ khách hàng (CRM), Quản trị chuỗi cung ứng nội bộ
(ISCM), Quản trị quan hệ với nhà cung ứng (SRM)

Bảng 1.1 Các quy trình trong quản trị chuỗi cung ứng

Quản trị quan hệ khách Quản trị chuỗi cung ứng Quản trị quan hệ với nhà
hàng (CRM) nội bộ (ISCM) cung ứng (SRM)

Tìm nguồn hàng Kế hoạch chiến lược Công tác thị trường

Thương lượng Kế hoạch nhu cầu Bán hàng

Mua hàng Kế hoạch cung ứng Trung tâm tiếp nhận thông

Thiết kế cách thức hợp tác Thực hiện tin từ khách hàng

Phương thức cung ứng Dịch vụ Quản trị đơn hàng

(Nguồn: Chopra sunil & Peter Meidl, 2003)

 11

Ba quy trình lớn này quản lý các luồng thông tin, sản phẩm và tài chính cần
thiết để tạo ra, tiếp nhận và đáp ứng yêu cầu của khách hàng. CRM là điểm tiếp xúc
giữa doanh nghiệp với khách hàng, là nơi tiếp nhận mọi thông tin từ khách hàng, thị
trường và đồng thời là nơi cung cấp các thông tin chính thức về sản phẩm và dịch
vụ của doanh nghiệp. Nhiệm vụ của CRM là tạo ra nhu cầu khách hàng, nhận đơn
hàng và theo dõi việc thực hiện đơn hàng đó. Nó bao gồm các quá trình như:
Marketing, bán hàng, quản lý đơn hàng và quản lý trung tâm giao dịch. Quy trình
ISCM nhằm đáp ứng nhu cầu mà CRM tạo được theo đúng yêu cầu với chi phí thấp
nhất có thể được. ISCM bao gồm việc lên kế họach sản xuất trong nội bộ doanh
nghiệp, kế hoạch dự trữ tồn kho, kế họach cung, cầu… SRM có nhiệm vụ tìm kiếm
và quản lý nguồn hàng, nó bao gồm việc đánh giá, lựa chọn, thương lượng với các
nhà cung ứng, tìm kiếm các sản phẩm mới… sao cho nguồn nguyên liệu của doanh
nghiệp luôn được đáp ứng theo nhu cầu, với chất lượng đảm bảo và chi phí cạnh
tranh nhất. Để chuỗi cung ứng họat động thành công, thì điều tối quan trọng là cả ba
quy trình lớn này phải kết hợp chặt chẽ với nhau và điều này phụ thuộc rất nhiều
vào cơ cấu tổ chức.

1.1.5.4 Lợi ích của quản trị chuỗi cung ứng

Chuỗi cung ứng có một số lợi ích cơ bản như sau:

- Tiết giảm chi phí (nhờ chuyên nghiệp hoá nghiệp vụ mua hàng; trao đổi
thông tin và phối hợp tốt giữa các bộ phận, giảm lượng tồn kho kể cả tồn kho
nguyên liệu, thành phẩm, bán thành phẩm; giảm thời gian phát triển sản
phẩm mới nhờ hợp tác chặt chẽ với các nhà cung ứng...)
- Tăng chất lượng (thực hiện việc quản lý chất lượng từ khâu nguyên liệu đầu
vào, và ngay cả khi hàng hoá đã được bán ra thị trường)
- Tăng mức độ sẵn sàng phục vụ (nhờ khả năng sản xuất linh hoạt, và mức độ
tồn kho hợp lý)
- Tăng mức độ dịch vụ và khả năng phản ứng với nhu cầu thị trường (do luôn
có sẵng hàng vì vậy có khả năng cải thiện dịch vụ khách hàng, giảm thời gian
giao hàng...) Đây cũng chính là những mục tiêu cơ bản mà chuỗi cung ứng
phải hướng tới và phải đạt được.
 12

1.2 Những nội dung chính trong quản trị chuỗi cung ứng

Nội dung hoạt động của chuỗi cung ứng bao gồm tám vấn đề chính. Những
vấn đề này được sắp xếp trình tự thể hiện quy trình hoạt động của chuỗi cung ứng:
kế hoạch, cung ứng các nguyên vật liệu, sản xuất, tồn kho, giao hàng, tối ưu hóa
trong nội bộ doanh nghiệp, kế hoạch giảm chi phí và dịch vụ khách hàng. (Hồ Tiến
Dũng, 2009)

1.2.1 Kế hoạch

Kế hoạch là một phần quan trọng và là phần khởi đầu trong chuỗi cung ứng.
Để có được các hoạt động tiếp theo của chuỗi thì cần phải có một kế hoạch xuyên
suốt quá trình hoạt động của chuỗi cung ứng. Dựa vào kế hoạch này, các nhà quản
trị chuỗi cung ứng cân đối nhu cầu nguyên liệu, kế hoạch sản xuất sao cho tối ưu
với chi phí thấp nhất để sản xuất sản phẩm với chất lượng cao và giao hàng đúng
hạn cho khách hàng. Kế hoạch có hai loại : Kế hoạch theo yêu cầu từ khách hàng và
kế hoạch với sự hợp tác từ khách hàng.
Kế hoạch theo yêu cầu từ khách hàng: Một công ty dù lớn hay nhỏ cũng đều
phải ước lượng và dự báo trước các nhu cầu về hàng hóa và dịch vụ của mình để lập
kế hoạch cần sản xuất nhằm phục vụ thỏa mãn nhu cầu tiêu dùng, giảm tối thiểu tồn
kho và chi phí hoạt động.
Để xác định được nhu cầu, công ty cần phải thu thập dữ liệu, phân tích dữ
liệu. Mỗi khâu trong chuỗi cung ứng cần phải có dự báo trước về nhu cầu tương lai
và kế hoạch của khâu này sẽ là dữ liệu cho các khâu tiếp theo của chuỗi để lập kế
hoạch cho bộ phận của mình. Thông thường thông tin dự báo nhu cầu của thị trường
trong thời gian 6 tháng hay 1 năm được thu thập từ bộ phận nghiên cứu thị trường,
bộ phận bán hàng. Bộ phận này sẽ dự báo, phân tích về nhu cầu thị trường, thị hiếu
của người tiêu dùng, xu hướng tiêu dùng trong tương lai để đưa ra những con số và
xu hướng tiêu dùng. Thông tin này được chuyển tới các bộ phận để dựa vào đó lập
kế hoạch cho các khâu tiếp theo, sản xuất ra sản phẩm phục vụ cho nhu cầu tiêu
dùng.
Kế hoạch từ sự hợp tác với khách hàng: Ngoài cách dự báo nhu cầu và sắp
xếp kế hoạch sản xuất dựa trên những dự báo, phân tích về nhu cầu của thị trường,
 13

thị hiếu của người tiêu dùng, xu hướng tiêu dùng trong tương lai gần, công ty còn
có thể đưa ra các dự báo chính xác hơn nhờ sự hợp tác của khách hàng. Khách hàng
cung cấp số lượng dự báo sẽ đặt hàng trong 1 khoảng thời gian nào đó, có thể là 1
tháng, 6 tháng hay 1 năm….Điều này giúp giảm được các khâu thu thập số liệu,
phân tích số liệu để có được kết quả dự báo đồng thời tăng mức độ chính xác của kế
hoạch. Cho dù những dự báo này đưa ra và khách hàng không phải chịu trách nhiệm
tài chính trên dự báo đó thì nó cũng rất hữu ích cho công ty cho việc dự báo xu
hướng và nhu cầu trong tương lai.

1.2.2. Thu mua, cung ứng nguyên vật liệu

Trong chuỗi cung ứng, mỗi tổ chức mua các nguyên vật liệu từ những nhà
cung ứng ở mắc xích trước nó, gia tăng giá trị và bán chúng cho khách hàng ở mắc
xích tiếp theo. Mỗi tổ chức, mua và bán các nguyên vật liệu xuyên suốt toàn bộ
chuỗi cung ứng. Điểm bắt đầu của mỗi dịch chuyển là việc mua hàng. Việc mua
hàng đưa ra cơ chế bắt đầu và kiểm soát dòng nguyên vật liệu trong chuỗi cung ứng.
Mua hàng là một chức năng có nhiệm vụ thu thập tất cả các nguyên vật liệu cần
thiết cho tổ chức.

1.2.3. Sản xuất

Là công đoạn biến nguyên vật liệu thành thành phẩm theo quy cách, chất
lượng đã đề ra. Ngày nay, để tăng khả năng linh hoạt của doanh nghiệp, giảm chi
phí, ngày càng nhiều doanh nghiệp sử dụng các đối tác bên ngoài gia công một phần
hoặc toàn bộ sản phẩm. Trong hoạt động sản xuất, mục tiêu không chỉ là chi phí
thấp mà còn yêu cầu về tốc độ và mức độ linh hoạt. Bên cạnh đó, một yêu cầu cũng
không kém phần quan trọng là kiểm soát chất lượng sản phẩm theo các tiêu chuẩn
ngành nghề đăng ký hoặc do doanh nghiệp tự đề ra.

1.2.4. Kho hàng

Con người sử dụng nhiều thuật ngữ khác nhau để chỉ kho hàng, chủ yếu là
trung tâm phân phối và trung tâm hậu cần. Có thể mô tả trung tâm phân phối là nơi
lưu trữ hàng thành phẩm đang trên đường đưa đến khách hàng cuối cùng trong khi
 14

các trung tâm hậu cần lưu trữ phối thức sản phẩm rộng hơn tại các điểm trong chuỗi
cung ứng.
Kho hàng là bất kỳ địa điểm nào mà ở đó hàng hóa tồn kho được lưu trữ
trong quá trình lưu chuyển trong chuỗi cung ứng. Nhà kho ngày càng được sử dụng
như một nơi trung chuyển hơn là một nơi giam hàng như trước đây. Các tổ chức
ngày càng tích cực thu thập, cập nhật thông tin, tổ chức tốt hoạt động để có thể
giảm, tiến tới không phải lưu kho, mua hàng với số lượng thích hợp và sử dụng nhà
kho như một điểm để gom, tách, ghép đồng bộ, hoàn thiện hàng hóa, để phục vụ tốt
nhất nhu cầu của khách hàng trên cơ sở tiết kiệm chi phí vận tải và các dịch vụ
khác.

1.2.5 Giao hàng

Thành phẩm sau khi sản xuất được vận chuyển tới kho lưu trử và chờ phân
phối tới người tiêu dùng thông qua các kênh phân phối của công ty. Ở một số công
ty việc này thường do bộ phận logictics thực hiện và đôi khi nó được thực hiện bởi
bên thứ 3 khi công ty không có chuyên môn và kinh nghiệm trong lĩnh vực này.
Trong sản xuất kinh doanh, một doanh nghiệp khó có thể tự mình thỏa mãn
nhu cầu về giao nhận vận chuyển nữa mà thực tế họ đã tham gia cùng với người sản
xuất đảm nhận thêm các khâu liên quan đến quá trình sản xuất và lưu thông hàng
hóa như: Làm thủ tục, giấy tờ tổ chức vận tải, bao bì đóng gói, ghi nhãn hiệu, lưu
kho, lưu bãi, phân phát hàng hóa đi các địa điểm khác nhau, chuẩn bị cho hàng hóa
luôn sẳn sàng ở trạng thái nếu có yêu cầu của khách hàng là đi ngay được. Hoạt
động giao hàng thuần túy đã chuyển sang hoạt động tổ chức quản lý toàn bộ dây
chuyền phân phối vật chất và trở thành một bộ phận khăng khít của chuỗi mắt xích
cung cầu. Xu hướng đó không những đòi hỏi phải phối hợp liên hoàn tất cả các
phương thức vận tải (dịch vụ vận tải đa phương thức) mà còn phải kiểm soát được
nguồn thông tin, luồng hàng hóa… chỉ khi tối ưu được quá trình này mới giải quyết
được vấn đề đặt ra là: Vừa làm tăng lợi nhuận cho các doanh nghiệp sản xuất hàng
hóa, vừa làm tăng lợi nhuận cho các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ giao nhận,
đảm bảo được lợi ích chung của các bên liên quan.
 15

1.2.6 Tối ưu hóa tổ chức trong nội bộ doanh nghiệp

Tối ưu hóa tổ chức nội bộ doanh nghiệp là việc sử dụng các công cụ quản lý
để ngăn ngừa sự thất bại của hệ thống hoạt động nhằm tối ưu hóa hiệu quả hoạt
động của hệ thống thông qua việc giảm chi phí hoạt động và chi phí vốn.
Chuỗi cung ứng đưa ra cho các nhà quản lý cái nhìn tổng quan và cách tiếp
cận toàn bộ hoạt động của hệ thống, thông qua phân tích và thu thập dữ liệu của
chuỗi cung ứng để tìm ra nguyên nhân và hiện tượng của vấn đề trong hoạt động
của doanh nghiệp, giảm bớt các khâu, các hoạt động thừa của chuỗi cung ứng.

1.2.7 Kế hoạch giảm chi phí

Giảm chi phí vừa là mục tiêu vừa là nhiệm vụ của chuỗi cung ứng. Chi phí
trong chuỗi cung ứng cần phải được đánh giá, lập kế hoạch, kiểm soát và định
lượng.
Chi phí cho chuỗi cung ứng không chỉ có nguồn gốc từ nguyên vật liệu, hoạt
động trong chuỗi còn phát sinh từ chính các mối quan hệ trong chuỗi. Nếu các mắt
xích quan hệ trong chuỗi cung ứng mạnh khỏe và trôi chảy thì không có chi phí phát
sinh nhưng nếu một trong các mắt xích đó có vấn đề thì chi phí của chuỗi sẽ tăng do
một mắt xích bị ngưng lại dẫn đến các mắt xích khác sẽ bị ảnh hưởng theo. Do đó
mục tiêu của các nhà quản trị chuỗi cung ứng là duy trì hoạt động của chuỗi tốt.

1.2.8 Dịch vụ khách hàng

Khi nhu cầu của người tiêu dùng ngày càng tăng, các công ty cũng phải tìm
cách để đáp ứng nhu cầu đó nhằm nâng cao tính cạnh tranh cho doanh nghiệp. Đây
là quá trình cung cấp các lợi ích gia tăng cho chuỗi cung ứng của công ty với chi phí
thấp và hiệu quả cao, vì do đây là quá trình tiếp xúc làm hài lòng của khách hàng đã
mua sản phẩm của công ty, giữ khách hàng cũ lôi kéo khách hàng mới.
Dịch vụ khách hàng được thực hiện không chỉ sau khi giao hàng tới khách
hàng mà còn phải thực hiện ngay cả trước và trong khi giao dịch với khách hàng.

1.3 Các tiêu chuẩn đo lường hiệu quả thực hiện quản trị Chuỗi cung ứng

Có 4 tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả thực hiện chuỗi cung ứng, đó là: Giao
hàng, chất lượng, thời gian và chi phí. (Hồ Tiến Dũng, 2009)
 16

1.3.1 Tiêu chuẩn “giao hàng”

Tiêu chuẩn này đề cập đến giao hàng đúng hẹn được biểu hiện bằng tỷ lệ
phần trăm của các đơn hàng được giao đầy đủ về số lượng và đúng ngày khách hàng
yêu cầu trong tổng số đơn hàng. Chú ý rằng các đơn hàng không được tính là giao
hàng đúng hạn khi chỉ có một phần đơn hàng được thực hiện và khi khách hàng
không có hàng đúng thời gian yêu cầu. Đây là một tiêu thức rất chặt chẽ. Khắt khe
và khó nhưng nó đo lường hiệu quả thực hiện trong việc giao hàng toàn bộ đơn
hàng cho khách khi họ yêu cầu.

1.3.2 Tiêu chuẩn “chất lượng”

Chất lượng được đánh giá ở mức độ hài lòng của khách hàng hay là sự thỏa
mãn của khách hàng về sản phẩm. Đầu tiên chất lượng có thể được đo lường thông
qua những điều mà khách hàng mong đợi.
Để đo lường được sự thỏa mãn của khách hàng mong đợi về sản phẩm ta
thiết kế bảng câu hỏi trong đó biến độc lập từ sự hài lòng của khách hàng. Ví dụ,
một công ty hỏi khách hàng của mình: Chúng tôi đã đáp ứng nhu cầu của quý khách
tốt đến mức nào?” Những câu trả lời được đánh giá bằng thang đo Likert 5 điểm:
(5) vô cùng hài lòng, (4) Rất hài lòng, (3) hài lòng, (2) chưa hài lòng lắm, (1) thất
vọng. Nếu các câu trả lời (4), (5) điểm chiếm tỷ lệ cao trong tổng các câu trả lời,
như thế cho thấy công ty đã đáp ứng hơn mong đợi của khách hàng.
Một các khác, để đo lường sự hài lòng của khách hàng là hỏi khách hàng về
một hay nhiều câu hỏi dưới đây:
-Quý khách hài lòng như thế nào về tất cả các sản phẩm quý khách đã sử
dụng?
- Quý khách đã giới thiệu bạn bè mua hàng của chúng tôi như thế nào?
- Quý khách còn có thể mua lại sản phẩm của chúng tôi lần nữa khi cần?
Những câu hỏi này có thể được đánh giá bằng thang đo 5 điểm và điểm trung
bình hoặc tỷ lệ phần trăm của các câu trả lời sẽ được tính toán. Một tiêu chuẩn đánh
giá liên quan mật thiết với chất lượng là lòng trung thành của khách hàng. Tiêu
chuẩn này có thể đo lường bằng tỷ lệ phần trăm khách hàng vẫn mua hàng sau khi
đã mua ít nhất một lần. Ví dụ: Số lượng khách hàng sử dụng sản phẩm dầu gội đầu
 17

“ Clear” trong tháng 11/2009 là 1000 khách hàng, sang tháng 12/2009 số lượng
khách hàng sử dụng lại là 800 khách hàng, như vậy ta có thể đo lường được lòng
trung thành của khách hàng cho sản phẩm “Clear” là 80%, thông thường người ta
đánh giá chỉ tiêu trên theo yếu tố thời gian và độ bền của sản phẩm hay nhu cầu sử
dụng lại của hàng hóa, dịch vụ…
Lòng trung thành của khách hàng là điều mà các công ty cần quan tâm để đạt
được, bởi vì tìm kiếm khách hàng mới thì tốn kém hơn nhiều so với việc giử khách
hàng hiện tại. Mặt khác, các công ty cần so sánh lòng trung thành và mức độ hài
lòng của khách hàng của mình so với các đối thủ cạnh tranh khác, từ đó họ sẽ xem
xét cải tiến chuỗi cung ứng của công ty một cách liên tục.

1.3.3 Tiêu chuẩn “thời gian”

Tổng thời gian bổ sung hàng có thể tính từ một cách trực tiếp từ mức độ tồn
kho. Nếu chúng ta có một mức sử dụng cố định lượng hàng tồn kho này, thì thời
gian tồn kho bằng mức độ tồn kho chia mức sử dụng. Ví dụ, nếu mức tồn kho là 10
triệu đồng, và chúng ta bán lượng hàng tương đương 100000 đồng mỗi ngày, chúng
ta có 100 ngày tồn kho, nói cách khác, một sản phẩm sẽ nằm trong kho trung bình
khoảng 100 ngày từ ngày nhập kho cho đến ngày xuất kho. Thời gian tồn kho sẽ
được tính cho mỗi mắt xích trong chuỗi cung ứng( nhà cung cấp, nhà sản xuất,
người bán sỉ, bán lẻ) và công hết lại để có thời gian bổ sung hàng lại.
Một trong những chỉ tiêu quan trọng nữa là phải xem xét đến là thời gian thu
hồi công nợ, nó đảm bảo cho công ty có lượng tiền để mua sản phẩm và bán sản
phẩm tạo ra vòng luân chuyển hàng hóa, thời gian thu hồi nợ phải được cộng thêm
cho toàn hệ thống chuỗi cung ứng như là một chỉ tiêu thời hạn thanh toán. Số ngày
tồn kho cộng số ngày chưa thu tiền nợ bằng tổng thời gian của một chu kỳ kinh
doanh để tạo ra sản phẩm và nhận được tiền.

Chu kỳ kinh doanh = Số ngày tồn kho +số ngày công nợ

1.3.4 Tiêu chuẩn “Chi phi”

Có 2 cách để đo lường chi phí:

 18

(1) Công ty đo lường tổng chi phí bao gồm chi phí sản xuất, phân phối, chi phi tồn
kho, và chi phí công nợ, thường những chi phí riêng biệt này thuộc trách nhiệm của
những nhà quản lý khác nhau và vì vậy không giảm được tối đa tổng chi phí.
(2) Tính chi phí cho cả hệ thống chuỗi cung ứng để đánh giá hiệu quả giá trị gia
tăng và năng suất sản xuất. Phương pháp đo lường hiệu quả như sau:

Doanh số - Chi phí nguyên vật liệu

Hiệu quả giá trị gia tăng = __________________________
Chi phí lao động + Chi phí quản lý
(Nguồn: Hồ Tiến Dũng, 2009)
Theo chỉ tiêu đánh giá này, hoạt động chuỗi cung ứng có hiệu quả khi doanh số tăng
lên và chi phí giảm xuống.
Điều quan trọng đối với quản lý là đặt ra mục tiêu cho 4 chỉ tiêu đo lường này. Bằng
cách làm như vậy, chuỗi cung ứng có thể được cải thiện bằng những giá trị đáng
quan tâm trong hầu hết các tổ chức.

1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động chuỗi cung ứng

Hoạt động chuỗi cung ứng của doanh nghiệp chịu ảnh hưởng của các yếu tố
môi trường bên trong và môi trường bên ngoài.

1.4.1 Các yếu tố môi trường bên trong

Các yếu tố môi trường bên trong là các nhân tố chủ quan ảnh hưởng đến hoạt
động của chuỗi cung ứng bao gồm các yếu tố có tác động tích cực hoặc tác động
tiêu cực. Các yếu tố tác động tích cực chính là điểm mạnh của doanh nghiệp như
đội ngũ cán bộ công nhân viên giỏi, dây chuyền sản xuất và máy móc hiện đại,
nguồn tài chính dồi dào…Các yếu tố có tác động tiêu cực chính là điểm yếu của
doanh nghiệp như: Dây chuyền sản xuất lạc hậu, nguồn lực tài chính kém…

- Nguồn nhân lực: Bao gồm chất lượng nguồn nhân lực, cơ cấu tổ
chức, các chính sách duy trì và phát triển nguồn nhân lực.
- Nguồn lực tài chính: Bao gồm năng lực tài chính, quản trị tài chính
- Năng lực sản xuất: Bao gồm dây chuyền công nghệ sản xuất, chất
lượng sản phẩm.
 19

1.4.2 Các yếu tố môi trường bên ngoài

Các yếu tố môi trường bên ngoài bao gồm cả các yếu tố tác động tích cực và
các yếu tố có tác động tiêu cực. Các yếu tố tác động tích cực chính là các yếu tố
như: Nhu cầu thị trường về sản phẩm của công ty tăng, chính sách hổ trợ của nhà
nước….Các nhân tố có tác động tiêu cực chính của doanh nghiệp như: Nhu cầu vật
tư sụt giảm, giá cả vật tư tăng cao… Các yếu tố môi trường bên ngoài có thể hiểu là
môi trường vi mô và môi trường vĩ mô.

- Các yếu tố môi trường vi mô bao gồm các yếu tố như: Đối thủ tiềm
ẩn, đối thủ cạnh tranh…
- Các yếu tố môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố như: Khoa học, kỹ
thuật và công nghệ…

Tóm tắt chương 1

Trong chương 1 , tác giả đã trình bày tất cả nội dung lý thuyết có liên quan sẽ
được áp dụng làm cơ sở lý thuyết. Các nội dung chính trong chương này gồm: Trình
bày về định nghĩa chuỗi cung ứng hiện nay trên thế giới, mô hình hoạt động chuỗi
cung ứng, khái niệm quản trị chuỗi cung ứng, vai trò chức năng nhiệm vụ và lợi ích
của quản trị chuỗi cung ứng mang lại cho doanh nghiệp và xã hội, các thành phần
trong quản trị chuỗi cung ứng, các tiêu chuẩn để đo lường hiệu quả thực hiện chuỗi
cung ứng và các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động chuỗi cung ứng. Sang chương 2
tác giả sẽ dựa trên các cơ sở lý thuyết đã trình bày trong chương một để tiến hành
phân tích và đánh giá về thực trạng quản trị chuỗi cung ứng của công ty cổ phần
Kinh Đô hiện nay.
 20

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG TẠI

CÔNG TY CỔ PHẦN KINH ĐÔ

2.1. Giới thiệu vài nét về công ty cổ phần Kinh Đô

Tên công ty: Công ty Cổ Phần Kinh Đô

Tên tiếng Anh: Kinh Do Corporation

Trụ sở chính: 138-142 Hai Bà Trưng, Phường Đa Kao, Quận 1, Tp.HCM

Vốn điều lệ: 1.335.178.810.000 VND

Điện thoại: 08.38270838 - Fax : 08.38270839

Email: info@kinhdo.vn

Website: www.kinhdo.vn

Công ty Cổ Phần Kinh Đô là một công ty cổ phần được thành lập tại Việt
Nam theo Giấy Chứng nhận đăng ký Kinh doanh (“CNĐKKD”) số 4103001184 do
Sở Kế Hoạch và Đầu tư Thành phố Hồ Chí Minh cấp ngày 6 tháng 9 năm 2002.
Công ty được niêm yết tại Sở Giao dịch Chứng khoán Thành phố Hồ Chí Minh theo
giấy phép niêm yết số 39/UBCK-GPNY do Ủy ban Chứng khoán Nhà nước cấp
ngày 18 tháng 11 năm 2005. Hoạt động chính của công ty là chế biến nông sản
thực phẩm; sản xuất kẹo, nước tinh khiết và nước ép trái cây; mua bán nông sản
thực phẩm.

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển

Khởi đầu Kinh Đô chỉ là cơ sở nhỏ với vốn đầu tư là 1,4 tỉ đồng và khoảng
70 công nhân viên, chuyên sản xuất bánh mì, bánh tươi tại Phú Lâm, Q.6,TP.HCM.
Năm 2003 là năm cột mốc cho sự trưởng thành của công ty, qua việc thành công
trong sản xuất, kinh doanh bánh Snack (thời điểm này chủ yếu là của Thái Lan).
Sau quá trình nghiên cứu khảo sát nhu cầu thị trường, Ban Giám Đốc đã quyết định
tăng vốn điều lệ lên 14 tỉ đồng để nhập dây chuyền sản xuất bánh Snack với công
nghệ Nhật Bản trị giá 750.000 USD. Việc sản xuất và tung ra sản phẩm bánh Snack
Kinh Đô phù hợp nhu cầu thị trường, mùi vị đặc trưng, đánh bật sản phẩm cùng loại
 21

của Thái Lan. Và trong năm này Công ty TNHH xây dựng và chế biến thực phẩm
Kinh Đô được thành lập.
Năm 1996 công ty tiến hành đầu tư và xây dựng nhà xưởng mới tại số 6/134
Quốc lộ 13, P.Hiệp Bình Phước, Q.Thủ Đức, TP.HCM với diện tích 14.000m2,
máy móc thiết bị mới, hiện đại được nhập từ Đan Mạch trị giá 5 triệu USD, sản xuất
ra nhiều sản phẩm với chất lượng cao, vệ sinh, đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng
trong nước. Công ty cũng tạo việc làm cho trên 500 lao động. Năm 1997 công ty
tiếp tục nhập thiết bị máy móc mới ở các nước tiên tiến nhằm nâng cao chất lượng
và đa dạng hóa sản phẩm để xuất khẩu sang các nước như: Đài Loan, Úc, Mỹ,
Canada…Vốn điều lệ tăng lên 31 tỉ đồng. Năm 1999 công ty tiếp tục tăng vốn pháp
định lên 40 tỉ đồng, cùng với sự kiện nổi bật là sự ra đời của Trung tâm thương mại
Savico – Kinh Đô, tại Quận 1(khu đất của dự án đầu tư không triển khai được – do
ảnh hưởng khủng hoảng kinh tế khu vực Châu Á – Thái Bình Dương). Nhận ra tiềm
năng kinh doanh của khu vực này, Ban Giám Đốc công ty đã mạnh dạn đầu tư xây
dựng thành Trung tâm thương mại Savico – Kinh Đô với những cửa hàng Kinh Đô
Bakery sang trọng, phục vục du khách khách tham quan mua sắm. Cùng thời gian
này hệ thống Kinh Đô Bakery lần lượt ra đời, là kênh bán hàng trực tiếp của công ty
Kinh Đô được thiết kế và xây dựng theo mô hình cao cấp hiện đại của các nước
phát triển.
Năm 2000 Kinh Đô tiếp tục tăng vốn pháp định 51 tỉ đồng, mở rộng nhà
xưởng lên gần 60.000m2, công ty đầu tư dây chuyền sản xuất bánh mặn Cracker từ
Châu Âu trị giá 2 triệu USD, là một trong số dây chuyền sản xuất lớn trong khu
vực. Công ty bắt đầu thực hiện hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO
9001:2000, chuẩn bị cho việc cạnh tranh với hàng ngoại nhập cũng như thâm nhập
vào các thị trường mới khi AFTA chính thức được áp dụng. Bên cạnh đó nhà máy
sản xuất bánh kẹo Kinh Đô cũng được xây dựng tại thị trấn Bần Yên Nhân, tỉnh
Hưng Yên với diện tích 28.000m2, tổng vốn đầu tư là 30 tỉ đồng.Năm 2001 được
xem là năm xuất khẩu của công ty Kinh Đô, công ty quyết tâm đẩy mạnh hơn nữa
việc xuất khẩu ra các thị trường Mỹ, Pháp, Canada, Đức, Đài Loan, Singapore,
Campuchia, Lào, Nhật, Malaysia, Thái Lan. Ngày 01/09/2001, Công ty Cổ
PhầnThực Phẩm Kinh Đô Miền Bắc chính thức đi vào hoạt động tại tỉnh Hưng Yên
 22

nhằm phục vụ cho thị trường Hà Nội và các tỉnh Phía Bắc, từ đó nhãn hiệu Kinh Đô
cũng đã phủ khắp các tỉnh thành trên cả nước. Ngày 01/10/2002, Kinh Đô chính
thức chuyển thể từ Công ty TNHH Xây Dựng và Chế Biến Thực Phẩm Kinh Đô
sang hình thức Công ty cổ phần Kinh Đô. Sản lượng tiêu thụ luôn tăng gấp đôi so
với năm trước. Tốc độ tăng trưởng kênh phân phối hàng năm từ 15% đến 20%.
Tháng 03/2004 Công ty Cổ Phần Thực Phẩm Kinh Đô Sài Gòn được thành
lập với chức năng sản xuất và kinh doanh các loại sản phẩm bánh tươi cao cấp, trực
tiếp quản lý và phát triển hệ thống Kinh Đô Bakery. Hiện tại công ty phát triển với
mạng lưới gần 40 Kinh Đô Bakery và mô hình K-Do Bakery & Café. Ngày
20/10/2004 Công ty Cổ Phần Kinh Đô Bình Dương được thành lập có vốn điều lệ
100 tỉ đồng, trong đó Công ty Cổ Phần Kinh Đô góp 80% vốn. Tháng 12/2004
Công ty Cổ Phần Chế Biến Thực Phẩm Kinh Đô Miền Bắc chính thức niêm yết trên
thị trường chứng khoán (mã chứng khoán: NKD).Tháng 11/2005 Kinh Đô đầu tư
vào Công ty Cổ Phần Nước Giải Khát Tribeco. Lần đầu tiên tại Việt Nam, một công
ty trong nước sử dụng công cụ tài chính đầu tư vào công ty khác thông qua trung
tâm giao dịch. Tháng 12/2005, Kinh Đô chính thức lên sàn giao dịch chứng khoán
(mã chứng khoán : KDC) và nhận được sự đầu tư từ các quỹ đầu tư lớn như :
Vietnam Opportunity Fund (VOF), Prudential, Vietnam Ventured Limited,
VinaCaptital, Temasek (Singapore), Quỹ đầu tư chứng khoán (VF1), Asia Value
Investment Ltd…Năm 2007 Kinh Đô đầu tư vào Công ty Cổ Phần Vinabico, trực
tiếp tham gia ban lãnh đạo và hổ trợ Vinabico phát triển sản phẩm.
Hiện nay Công ty Cổ Phần Kinh Đô có trên 2.000 công nhân đang làm việc.
Tháng 01/2010 Kinh Đô chính thức dời trụ sở về trung tâm Quận 1, TP.HCM. Sự
kiện này đánh dấu bước ngoặc Kinh Đô vươn lên tầm cao mới. Cũng trong năm
2010, Đại hội Cổ Đông thường niên đã chính thức thông qua phương án sáp nhập
Công ty Cổ Phần Chế Biến Thực Phẩm Kinh Đô Miền Bắc, Công ty Cổ Phần
KIDO, Công ty Cổ Phần Kinh Đô đánh dấu bước phát triển theo hướng tập đoàn.
 23

2.1.2 Cơ cấu tổ chức của công ty

Cơ cấu vận hành của Kinh Đô được thiết kế trên cơ sở ma trận giữa SBUs và
các Team (Growth, Cost, Support) để tạo sự năng động và tính tập trung trong việc
kinh doanh từng ngành hàng sao cho hiệu quả nhất. Với chín SBU: Cookies, Snack,
Wafer, Cracker, Cakes, Buns, Candies, Yoghurt, ice cream và chín phòng ban:
Sales, Marketing, R&D, Logictics, Production, Purchasing, Finace accounting, HR
admin, IT.

Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức công ty cổ phần Kinh Đô

(Nguồn: Tài liệu giới thiệu công ty cổ phần Kinh Đô)
 24

Trong sơ đồ trên: Mỗi SBU đều có người đứng đầu là Giám đốc SBU có vai
trò lãnh đạo, quản lý và phát triển nghành hàng, đưa ra các chiến lượng kinh doanh
cho nghành hàng phụ trách và báo cáo trực tiếp cho Tổng giám đốc.

- Khối phát triển (Growth team): Bao gồm ba bộ phận chính là Sales,
Marketing, R&D có vai trò đưa ra những dự án, kế hoạch kinh doanh chính
và làm việc trực tiếp với giám đốc SBU.
- Khối quản trị chi phí (Cost team): Bao gồm 3 bộ phận : Logictics (gồm hệ
thống kho và bán hàng), Productions (Sản xuất), Purchasing ( gồm Phòng
mua hàng và Phòng kế hoạch) là nền tảng của tổ chức trong việc kiểm soát
giá thành hiệu quả, đồng thời đáp ứng yêu cầu của Growth Team.
- Khối hổ trợ (Support team) : Bao gồm ba bộ phận: Kế toán tài chính, Hành
chánh nhân sự, IT có nhiệm vụ hổ trợ , phản biện các dự án, là cơ sở đáng tin
cậy cho Growth team và Cost team.

2.1.3 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty

Kết quả hoạt động kinh doanh trong 3 năm gần nhất được thể hiện trong bảng sau:

Bảng 2.1 Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty
(Đơn vị tính: Tỷ đồng)

Kết Quả Kinh Doanh 2013 2012 2011 2013/2012 2012/2011

Doanh Thu Thuần 4,560,598 4,285,797 4,246,886 6% 1%
Giá Vốn Hàng Bán 2,584,485 2,416,752 2,573,746 7% -6%
Lợi Nhuận Gộp 1,976,114 1,869,046 1,673,140 6% 12%
Tổng Chi phí hoạt
1,466,313 1,492,077 1,456,060 -2% 2%
động
Tổng doanh thu hoạt
113,135 133,282 127,493 -15% 5%
động tài chính
Lợi nhuận thuần từ
622,935 510,250 344,573 22% 48%
hoạt động kinh doanh
Lợi nhuận khác -4,317 -20,322 -2,285 -79% 789%
Tổng lợi nhuận kế
618,618 489,928 349,181 26% 40%
toán trước thuế
(Nguồn: Báo cáo tài chính công ty cổ phần Kinh Đô)
 25

 Nhận xét: Trong 2 năm qua doanh thu của công ty tăng thấp khoảng 6% và
1%, Nhưng chi phí hoạt động lại đang giảm từ tăng 2% xuống ( -2%), điều
này chứng tỏ công ty đã bắt đầu tập trung mạnh vào việc quản trị chi phí.

2.2 Thực trạng quản trị chuỗi cung ứng tại công ty cổ phần kinh Đô
2.2.1. Sơ đồ tổ chức chuỗi cung ứng của công ty

Hiện nay chuỗi cung ứng của công ty được tổ chức theo sơ đồ như sau:

P.TGĐ chuỗi cung ứng

Phòng đảm bảo chất lượng

Phòng Phòng Nhà Kho Phòng

Mua Kế Máy
Hàng Hoạch và Bán
Đội Xe Hàng

Xưởng Xưởng Xưởng Xưởng Xưởng Xưởng

Snack Cookies Buns Cakes Wafer Cracker

Hình 2.2 Sơ đồ tổ chức chuỗi cung ứng công ty

(Nguồn: Công ty cổ phần Kinh Đô)

Trong sơ đồ chuỗi cung ứng trên, đường nét liền ( )diễn tả mối liên hệ trực
tiếp, còn đường nét đứt ( ) nối với bộ phận quản lý chất lượng diễn tả mối quan
hệ gián tiếp, quản lý về mặt nghiệp vụ, do bộ phận này không thuộc quản lý trực
tiếp và hưởng lương theo chế độ độc lập với chuỗi cung ứng.

Như vậy, chuỗi cung ứng được hình thành từ đầu vào cho đến đầu ra sản
phẩm, bắt đầu từ bộ phận mua hàng, đảm bảo việc cung ứng nguyên liệu thông suốt
cho nhà máy và kết thúc là phòng bán hàng và sau đó hàng hóa được đưa ra đến các
Nhà phân phối.

2.2.2 Chức năng và nhiệm vụ của các bộ phận trong chuỗi cung ứng.

- Phó tổng giám đốc chuỗi cung ứng: Là người đứng đầu chuỗi cung ứng
chịu trách nhiệm về mọi hoạt động của chuỗi theo đúng chức năng của bộ
 26

phận như: Bảo đảm lượng hàng cung cấp cho thị trường; các vấn đề về lưu
trử và bảo quản hàng hóa ; mức độ tồn kho hợp lý; đảm bảo hoạt động sản
xuất ổn định; đóng gói và giao hàng cho khách hàng theo đơn đặt hàng đầy
đủ…., ngoài ra Phó Tổng giám đốc chuỗi cung ứng còn phải chịu trách
nhiệm về quản trị tốt chuỗi cung ứng để phối hợp với các ngành hàng thực
hiện một chiến lược kinh doanh khi có yêu cầu.
- Phòng đảm bảo chất lượng: Chịu trách nhiệm kiểm soát hoạt động của hệ
thống, các vấn đề liên quan đến chất lượng hàng hóa, chất lượng nguyên vật
liệu đầu vào, chất lượng hoạt động của các bộ phận trong chuỗi, đánh giá các
hoạt động thông qua các tiêu chuẩn chất lượng,
- Phòng Kế hoạch: Dựa trên số liệu dự báo nhu cầu bán hàng trong từng tuần
của phòng phát triển Kinh Doanh, Phòng Kế hoạch của công ty sẽ lập kế
hoạch sản xuất, kế hoạch thu mua nguyên vật liệu, kế hoạch tồn kho để các
bộ phận liên quan làm căn cứ thực hiện.
- Phòng Mua Hàng: Phòng mua hàng có trách nhiệm, liên hệ , đánh giá, lựa
chọn các Nhà Cung Cấp để cung ứng nguyên vật liệu cho sản xuất tại công
ty. Cụ thể hàng tuần, từ kế hoạch mua hàng của phòng kế hoạch, phòng Mua
hàng sẽ liên hệ đặt hàng với các Nhà cung cấp để chuyển Nguyên vật liệu
đến công ty theo đúng yêu cầu của phòng kế hoạch đã đề ra, thực hiện các
hóa đơn để thanh toán tiền mua hàng.
- Nhà máy: Đứng đầu nhà máy là giám đốc nhà máy có chức năng quản lý các
phân xưởng sản xuất và báo cáo trực tiếp cho phó tổng giám đốc chuỗi cung
ứng. Nhà máy của công ty bao gồm 6 phân xưởng sản xuất: Cracker,
Cookies, Snack, Buns, Wafer, Cakes. Xưởng sản xuất là nơi trực tiếp để tạo
ra các sản phẩm của công ty, mỗi phân xưởng sẽ có quản đốc chịu trách
nhiệm riêng. Dựa trên kế hoạch sản xuất mà phòng kế hoạch đã đề ra Quản
đốc tại xưởng sẽ xem xét để sản xuất với một chi phí thấp nhất, Sau khi
xưởng sản xuất xong sẽ chuyển hàng hóa vào lưu tại Kho.
- Phòng bán hàng Phòng bán hàng sẽ dựa trên nhu cầu dự báo của phòng phát
triển kinh doanh để lên kế hoạch điều chuyển hàng hóa đến các Nhà Phân
 27

Phối, Phòng còn chịu trách nhiệm chăm sóc và thu hồi các khiếu nại từ Nhà
Phân Phối.
- Kho và đội xe Kho là nơi lưu trử hàng hóa từ xưởng sản xuất, trước khi
chuyển đến nhà phân phối. Hàng tuần, dựa trên kế hoạch chuyển hàng của
phòng bán hàng Kho và đội xe sẽ phối hợp điều chuyển xe và nhận hàng từ
kho để chuyển đi.

2.2.3 Cấu trúc chuỗi cung ứng của công ty

Với sơ đồ tổ chức như đã nêu ở trên chuỗi cung ứng sẽ hoạt động theo cấu
trúc sau:
P.TGĐ chuỗi cung ứng

Phòng đảm bảo chất lượng Phòng Kế Hoạch

Các Phòng Nhà Kho Phòng Các Cửa

Nhà Mua Máy Nhà hàng
Cung Hàng và Bán
Phân bán lẽ,
Cấp Đội Xe Hàng
phối cá
nhân

Hình 2.3 Cấu trúc chuỗi cung ứng công ty cổ phần Kinh Đô
(Nguồn: Công ty cổ phần Kinh Đô)

Trong sơ đồ ở hình 2.3:

Mũi tên ghạch liền ( ) biểu thị cho dòng dịch chuyển vật chất, từ các nhà
cung cấp các nguyên vật liệu, bao bì, thiết bị, qua quá trình sản xuất lưu trử cho đến
đầu ra cuối cùng là các cửa hàng bán lẽ và các khách hàng cá nhân là những sản
phẩm được đảm bảo chất lượng của công ty.

Mũi tên ghạch đứt ( ) biểu thị dòng thông tin trong chuỗi cung ứng, Các
thông tin này được luân chuyển thông suốt trong chuỗi cung ứng tạo ra hệ thống
hoạt động nhịp nhàng và logic.
 28

2.2.4 Thực trạng về nội dung hoạt động quản trị chuỗi cung ứng tại công ty Cổ
phần Kinh Đô.

2.2.4.1 Kế hoạch

Hiện tại phòng kế hoạch của công ty đang đảm nhiệm những hoạt động sau:
Lập kế hoạch sản xuất, đáp ứng các đơn hàng và dự báo của phòng kinh doanh,
phản biện về các dự báo hàng tháng của khối kinh doanh. Sản lượng dự báo của
công ty được phòng Phát triển kinh doanh đưa ra dựa trên những yếu tố sau: Sản
lượng tiêu thụ tháng trước, thông tin về nhu cầu thị trường tháng tới, thông tin về
các chương trình bán hàng của văn phòng SBUs, thông tin phản hồi từ phòng kế
hoạch về năng lực sản xuất của công ty. Khi sản lượng dự báo hàng tháng đã được
xây dựng xong, Phòng kế hoạch sẽ lấy đó làm căn cứ để lập kế hoạch sản xuất, kế
hoạch nhập nguyên vật liệu theo năng lực của xưởng sản xuất. Trong tháng, hàng
tuần, phòng phát triển kinh doanh có thể điều chỉnh số lượng dự báo tùy theo tình
hình thực tế tiêu thụ và phòng kế hoạch sẽ điều chỉnh kế hoạch sản xuất, kế hoạch
nhập nguyên vật liệu theo số liệu mới tương ứng.

Để đánh giá về hiệu quả của hoạt động của phòng kế hoạch tác giả đã thực
hiện khảo sát đánh giá trong nội bộ chuỗi cung ứng, sau khi thu được kết quả tác giả
tiến hành đánh giá hệ số Cronpach’s Alpha của các nhân tố trong nhóm nhân tố kế
hoạch (Xem phụ lục 6) Nếu Cronbach’s alpha từ 0.6 trở lên thì có thể sử dụng được
(Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mọng Ngọc, 2008)

Kết quả Cronbach’s alpha của nhóm nhân tố kế hoạch = 0.674, tuy nhiên
trong nhóm nhân tố này có biến “Bộ phận kế hoạch có những phản biện cần thiết
cho các dự báo của phòng kinh doanh” lại có tương quan biến, tổng biến bằng -0.98
và hệ số Cronbach’s alpha khi loại bỏ biến này là 0.839 nhân tố này sẽ được loại ra
trước khi đưa vào đánh giá.

Thực tế hiện tại các dự báo của công ty do bộ phận kinh doanh tập hợp thông
tin từ thị trường rồi đưa ra dự báo, việc phản biện của phòng kế hoạch rất ít khi
được xét đến và công việc này cũng chưa có KPIs cụ thể để đo lường nên nhân tố
này chưa được xem là hoạt động chính thức trong phòng kế hoạch.
 29

Sau khi loại biến, kết quả đánh giá được thể hiện trong bảng 2.2

Bảng 2.2 Kết quả điều tra nhóm nhân tố kế hoạch

Kết quả điều tra

Stt Chỉ tiêu Số Thấp Cao Trung Độ lệch

phiếu nhất nhất bình chuẩn

1 Bộ phận kế hoạch luôn

thực hiện tốt kế hoạch giao
31 2 4 3.6 0.56
hàng trong tháng cho khách
hàng

2 Thời gian đáp ứng cho một

31 2 5 3.8 0.94
đơn hàng ngắn.

3 Kế hoạch sản xuất mà bộ

phận kế hoạch đưa ra phù
31 3 5 4.3 0.82
hợp với tình hình tại xưởng
sản xuất.

Điểm số trung bình 3.9

(Nguồn: Số liệu điều tra của tác giả, tháng 8 năm 2014)

 Nhận xét:

Yếu tố kế hoạch được đánh giá trung bình tốt với 3.9, tuy nhiên, việc thực
hiện đáp ứng các kế hoạch giao hàng của kinh doanh đưa ra chưa được thực hiện tốt
cần có cải thiện trong thời gian tới.

2.2.4.2 Thu mua cung ứng nguyên vật liệu

Hiện nay công ty tổ chức cung ứng nguyên vật liệu theo từng ngành hàng, do
phòng mua hàng chịu trách nhiệm. Dựa trên kế hoạch sản xuất hàng tuần, phòng kế
hoạch sẽ ra yêu cầu đáp ứng nguyên vật liệu từng ngày cụ thể, các yêu cầu này sẽ
 30

được lập thành các PR mua hàng ở trên hệ thống SAP, phòng mua hàng sẽ dựa trên
các PR này để gởi đơn hàng đến nhà cung cấp để tiến hành thu mua, sau khi Nhà
cung cấp chuyển Nguyên vật liệu đến công ty sẽ được phòng đảm bảo chất lượng
kiểm tra chất lượng trước khi cho nhập vào xưởng sản xuất.

Khi tiến hành đánh giá hoạt động cung ứng nguyên vật liệu của công ty, tác
giả cũng đưa vào đánh giá độ tin cậy thang đo trước. Trong trường hợp này, hệ số
Cronbach’s alpha = 0.852 nên các nhân tố trong nhóm này được giử lại để thực hiện
thống kê mô tả:

Bảng 2.3 Kết quả điều tra nhóm nhân tố mua hàng

Kết quả điều tra

Stt Chỉ tiêu Số Thấp Cao Trung Độ lệch

phiếu nhất nhất bình chuẩn

Chất lượng nguyên liệu cung cấp

1 31 3 5 4 0.57
cho công ty đúng tiêu chuẩn

Nhà cung cấp giao hàng đúng với

2 31 2 4 3.1 0.65
thời gian cam kết

Phương tiện và dụng cụ bảo quản

3 31 3 5 3.8 0.74
khi vận chuyển đến công ty tốt

Nhà cung cấp luôn hổ trợ cho các

4 31 3 4 3.5 0.51
yêu cầu riêng khi phía công ty cần

Nguyên vật liệu luôn đảm bảo kể cả

5 31 2 4 2.8 0.70
khi Nhà cung cấp gặp sự cố.

Điểm số trung bình 3.45

(Nguồn: Số liệu điều tra của tác giả tháng 8 năm 2014)
 31

 Nhận xét:

Nhìn chung các Nhà cung cấp của công ty có năng lực về đáp ứng các đơn
hàng theo tiêu chuẩn và yêu cầu của công ty được biểu thị qua đánh giá trung bình
mức 3.45, cơ sở vật chất và phương tiện vận chuyển của họ đảm bảo theo các tiêu
chuẩn vệ sinh an toàn thực phẩm của Kinh Đô, tuy nhiên một số nhà cung cấp
nguyên liệu nhỏ lẽ vẫn còn tình trạng giao hàng không đúng hẹn và họ thường
không sẵn lòng hổ trợ theo các yêu cầu của công ty ngoài hợp đồng. Khi nhà cung
cấp gặp sự cố như thiên tai, hỏa hoạn thì việc đáp ứng nguyên vật liệu chưa thực sự
đảm bảo nên mức đánh giá chỉ đạt trung bình 2.8.

2.2.4.3 Sản xuất

Căn cứ vào kế hoạch sản xuất hàng tuần mà phòng kế hoạch đã lập ra,
Xưởng sẽ tiến hành bố trí nhân công, máy móc để thực hiện đáp ứng kế hoạch, hiện
tại công ty tổ chức các xưởng sản xuất theo các SBU như Cracker, Cookies, Buns,
Wafer, Snack, Cake. Mỗi xưởng sẽ phụ trách sản xuất theo từng dòng sản phẩm của
SBU tương ứng. Hằng ngày các bộ phận sẽ báo cáo lại sản lượng sản xuất được
trong ngày cho kế toán phân xưởng. Kế toán phân xưởng sẽ tổng hợp lại tổng sản
lượng sản xuất trong ngày trình cho giám đốc nhà máy và nhân viên kế hoạch
phòng kế hoạch để theo dõi sản xuất và đảm bảo đúng thời gian giao hàng.

Tình hình sử dụng công nghệ và máy móc thiết bị được xem là yếu tố quan
trọng nhất. Máy móc thiết bị có hiện đại và phù hợp thì mới đảm bảo năng suất cao,
chất lượng sản phẩm tốt, đáp ứng nhu cầu tiêu dùng, đồng thời giảm được chi phí
sản xuất, vì vậy việc đầu tư nâng cấp nhà xưởng, đầu tư trang thiết bị máy móc theo
tiêu chuẩn quốc tế luôn được công ty quan tâm thực hiện. Song song với việc thực
hiện đầu tư cho máy móc công nghệ tại xưởng, công ty còn thực hiện các lớp đào
tạo nâng cao nghiệp vụ cho cán bộ công nhân viên tại xưởng để vận hành tốt các
công nghệ tiên tiến.

Vì là một công ty chế biến thực phẩm nên vấn đề chất lượng và vệ sinh an
toàn thực phẩm luôn được công ty đảm bảo tốt nhất theo các yêu cầu tiêu chuẩn Iso
9001:2000 và Iso 22000.
 32

Kết quả điều tra về nhóm nhân tố sản xuất như sau: Cronbach’s alpha = 0.675 Các
nhân tố trong nhóm này đều thỏa điều kiện được giử lại để thực hiện thống kê mô tả
với kết quả:

Bảng 2.4 Kết quả điều tra nhóm nhân tố Sản xuất

Kết quả điều tra

Stt Chỉ tiêu Độ

Số Thấp Cao Trung
lệch
phiếu nhất nhất bình
chuẩn

Quy trình quản lý sản xuất

theo các tiêu chuẩn về ISO
1 31 2 5 4 0.65
và vệ sinh an toàn thực
phẩm

Đội ngủ công nhân lành

2 nghề, cơ sở sản xuất đầy đủ 31 2 5 3.9 0.77
và hiện đại

Dây chuyền máy móc của

3 31 3 4 3.5 0.50
công ty hiện đại

Quy trình sản xuất của

4 công ty đảm bảo hao hụt 31 3 4 3.4 0.49
thấp

Công tác chống lãm phí và

5 chất lượng sản phẩm được 31 3 5 3.8 0.40
phát động tốt

Điểm số trung bình 3.72

(Nguồn: Số liệu điều tra của tác giả tháng 8 năm 2014)
 33

 Nhận xét: Như kết quả trên thì nhân tố sản xuất được đánh giá tương đối tốt, có
đội ngủ công nhân lành nghề, cơ sở sản xuất đầy đủ nhưng do dây chuyền sản xuất
vẫn chưa được đầu tư đồng bộ hiện đại thêm vào đó là các nguyên vật liệu đầu vào
của sản xuất đều là thực phẩm với hạn sử dụng ngắn nên vấn đề hao hụt nguyên liệu
trong quá trình sản xuất vẫn thấp, trong thời gian tới cần cải thiện thêm ở hai điểm
này.

2.2.4.4 Kho hàng

Trong chuỗi cung ứng, quản lý tồn kho được xem là một trong những vấn đề
quan trọng, bởi đây là một trong những khâu có thể tiết kiệm được khá nhiều chi
phí, nâng cao hiệu quả mang lại của chuỗi cung ứng. Việc quản lý tồn kho hợp lý
không những mang lại lợi ích cho việc sản xuất liên tục, đảm bảo chất lượng đầu
vào mà còn tiết kiệm được chi phí lưu kho. Hiện tại công ty cổ phần Kinh Đô áp
dụng tồn kho theo công thức sau:

Lượng tồn kho = Tồn kho an toàn + Lượng tiêu thụ của nguyên vật liệu trong
thời gian chờ hàng.

Lượng tiêu thụ của nguyên vật liệu trong thời gian chờ hàng = Lượng tiêu
thụ trong 1 ngày * thời gian chờ hàng.

Thời gian chờ hàng trung bình của nguyên vật liệu là 7 ngày, của sản phẩm
thành phẩm là 5 ngày.

Trước năm 2013 vào các mùa cao điểm là mùa tết trung thu và tết nguyên
đán công ty phải đi thuê kho ở ngoài để đảm bảo tồn hàng cho thị trường nhưng từ
năm 2013 thì công ty đã xem xét tính toán và dựa trên điều phối hàng để giảm áp
lực cho kho từ đó chỉ cần sử dụng kho nội bộ vẫn đảm bảo được tồn hàng cho thị
trường.

Một số khó khăn của kho hiện tại:

- Dự báo của phòng phát triển kinh doanh chưa chính xác đối với các sản
phẩm mới, chênh lệch nhiều so với thực tế dẫn đến tồn nhiều so với nhu cầu.
 34

- Do năng suất của xưởng không đủ đáp ứng vào các mùa cao điểm nên công
ty bắt buộc phải tồn kho một lượng lớn vào các mùa cao điểm dẫn đến áp lực
lớn cho kho.
- Một số nguyên vật liệu ít sử dụng, bị khống chế bởi MOQ dẫn đến tồn kho
lâu.

Kết quả khảo sát đánh giá về nhóm nhân tố kho: Cronbach’s alpha = 0.675

Kết quả thống kê mô tả:

Bảng 2.5 Kết quả điều tra nhóm nhân tố tồn kho

Kết quả điều tra

Stt Chỉ tiêu Độ

Số Thấp Cao Trung
lệch
phiếu nhất nhất bình
chuẩn

Lượng tồn kho của công ty

1 31 3 5 3.8 0.70
luôn ở mức hợp lý

Kho luôn đáp ứng được

2 nhu cầu tồn hàng vào các 31 2 4 2.9 0.71
mùa cao điểm

Chất lượng bảo quản hàng

3 hóa tại kho luôn được đảm 31 3 4 3.5 0.50
bảo

Kho luôn đảm bảo tồn hàng

4 cho những yêu cầu riêng 31 2 5 3.6 0.99
của SBU.

Điểm số trung bình 3.45

(Nguồn: Số liệu điều tra của tác giả tháng 8 năm 2014)
 35

 Nhận xét:

Hệ thống kho của công ty hiện tại được chia thành 2 kho lớn là Kho chứa
bao bì, nguyên liệu trước khi đưa vào sản xuất và Kho Thành phẩm chứa hàng đã
sản xuất xong chờ đưa đến Nhà phân phối. Các hoạt động lưu trử đã bảo đảm chất
lượng cho hàng hóa được đánh giá khá tốt, lượng tồn kho trung bình hàng năm
tương đối hợp lý nhưng trong vấn đề đảm bảo tồn kho cho mùa cao điểm chỉ được
trung bình vào khoảng 2.9, do thường bị quá tải ảnh hưởng đến vấn đề bán hàng và
kinh doanh tại công ty, đây cũng là vấn đề mà kho đang gặp phải.

2.2.4.5 Giao hàng

 Hoạt động giao hàng

Giao hàng là nhiệm vụ của phòng bán hàng công ty, Sau khi có tổng hợp nhu
cầu của phòng Phát triển kinh doanh, phòng bán hàng sẽ lập kế hoạch hàng tuần để
chuyển hàng đến kênh phân phối.

Hiện tại công ty có 2 kênh phân phối chính là kênh truyền thống và kênh
hiện đại, Kênh truyền thống hiện có 300 nhà phân phối khắp cả nước, từ các nhà
phân phối hàng hóa sẽ được chuyển đến 90000 điểm bán lẻ để đến tay người tiêu
dùng. Kênh hiện đại bao gồm các khách hàng là các hệ thống siêu thị lớn trên cả
nước, như Coop mart, Metro, Big C, Lotte mart…

Sau khi lập kế hoạch chuyển hàng trong tuần, phòng bán hàng phải gởi bản
kế hoạch này cho bộ phận kho trước ngày thứ năm hàng tuần để Kho tiến hành đóng
gói, sắp xếp xe giao hàng đến tận các Nhà phân phối, Khi hàng đã chuyển đến nơi
nhân viên phòng bán hàng sẽ theo dõi và ghi nhận thực tế hàng hóa mà khách hàng
nhận được so với đơn hàng từ đó lập các phiếu thanh toán chuyển cho khách hàng.
Trong 10 ngày sau đó khách hàng có nhiệm vụ thanh toán tiền theo số lượng đã đặt
hàng. Mọi ý kiến phản hồi, khiếu nại của khách hàng sẽ do nhân viên của phòng bán
hàng chịu trách nhiệm thu thập, và trả lời.

 Hoạt động nhận hàng trả về

Hiện tại, đây là một hoạt động do Phòng bán hàng đảm nhận, với chính sách
nhận hàng trả về theo hai loại: Thứ nhất hàng giao đến khách hàng bị lỗi về chất
 36

lượng sản phẩm, mẫu mã không đúng theo đơn đặt hàng của khách hàng. Trong
trường hợp này công ty sẽ thực hiện khắc phục bằng cách giao bù số lượng bị trả về
cho khách hàng.

Thứ hai Hàng Nhà phân phối chưa bán hết trước thời hạn sử dụng của sản
phẩm. Chính sách này chỉ áp dụng cho một số sản phẩm nằm trong chiến lược của
công ty.

Khi tiến hành khảo sát đối với hoạt động bán hàng và dịch vụ khách hàng tác
giả tiến hành chọn mẫu theo kinh nghiệm. Trong các nghiên cứu chọn mẫu theo
kinh nghiệm, kích thước mẫu tỷ lệ so với biến là 5:1 (Hair và cộng sự, 1998). Với 8
biến cần đo lường số mẫu cần thiết là 40. Sau khi khảo sát, thu hồi, gạn lọc còn 41
phiếu hợp lệ, như vậy đảm bảo phù hợp với điều kiện trên. Kết quả này được đánh
giá thang đo với Cronbach’s alpha = 0.767 nên không có nhân tố bị loại.

Kết quả thống kê mô tả:

Bảng 2.6 Kết quả khảo sát nhóm nhân tố giao hàng

Kết quả điều tra

Stt Chỉ tiêu Số Thấp Cao Trung Độ lệch

phiếu nhất nhất bình chuẩn

Công ty có kênh phân phối hiệu

1 41 2 5 3.8 0.87
quả

2 Chính sách nhận hàng trả về tốt. 41 3 5 4.2 0.81

Công ty giao hàng đúng hẹn, theo

3 41 3 5 4.0 0.59
chất lượng đã cam kết

Công ty đáp ứng tốt các yêu cầu

4 41 2 4 2.7 0.64
riêng của khách hàng

Điểm số trung bình 3.67

(Nguồn: Số liệu điều tra của tác giả tháng 8 năm 2014)
 37

 Nhận xét:

Công tác giao hàng được các nhân viên thực hiện khá tốt được khách hàng
đánh giá với điểm số trung bình 3.67, tuy nhiên đối với các yêu cầu riêng từ khách
hàng như: Cá biệt hóa sản phẩm riêng cho công ty, in hóa đơn riêng, hoặc thiết kế
bao bì riêng… thì vẫn còn một số khách hàng chưa đánh giá cao, mức điểm trung
bình vào khoảng 2.7, trong tương lai công ty nên chú trọng đáp ứng tốt hơn cho yêu
cầu này của khách hàng này với các đơn hàng có giá trị lớn.

2.2.4.6 Tối ưu hóa trong nội bộ doanh nghiệp

Bố trí hệ thống sản xuất: Công ty hiện có 6 phân xưởng sản xuất theo từng
ngành hàng bao gồm: Snack, Wafer, Cookies, Cracker, Cake, Buns. Trong các phân
xưởng gồm các bộ phận nhỏ như: Nhân sự, kế toán xưởng, tổ cơ điện, tổ pha chế…

Cơ cấu nguồn nhân lực: Hiện tại cơ cấu nguồn nhân lực công ty như sau:

Bảng 2.7 Cơ cấu lao động theo chức danh

Số lượng Tỷ trọng
Stt Khoản mục
(Người) %

1 Ban tổng giám đốc 14 0,50

2 Lãnh đạo phòng ban, phân xưởng 48 1.72

3 Cán bộ nhân viên văn phòng 778 27.94

4 Công nhân 1809 64,89

5 Tạp vụ, Bảo vệ, tài xế, kho 138 4,99

Tổng cộng 2781 100

(Nguồn: Báo cáo công ty cổ phần Kinh Đô)

 38

 Nhận xét:

Các vị trí lãnh đạo chiếm tỷ trọng nhỏ, Công nhân vẫn chiếm tỷ trọng lớn,
điều này thể hiện công ty có ít cấp quản lý trung gian, nên gây áp lực cho quản lý
cấp cao trong điều hành công việc.

Tiếp theo, chúng ta cùng xem xét về cơ cấu lao động theo trình độ tại công ty

Bảng 2.8 Cơ cấu lao động công ty theo trình độ

Stt Khoản mục Số lượng (Người) Tỷ trọng

1 Trên đại học 89 3.2

2 Đại học 213 7,66

3 Trung cấp, cao đẳng 244 8,77

4 Khác 2235 80.37

(Nguồn: Phòng nhân sự công ty cổ phần Kinh Đô)

 Nhận xét:

Qua số liệu trong bảng 2.8 ta thấy, trình độ chuyên môn trên đại học tham gia
vào công việc quản lý ngày càng nhiều. Điều này cho thấy công ty tạo ra môi
trường làm việc tốt, từ đó giúp nhân viên gắn bó lâu hơn với công ty, tuy nhiên, số
lượng lao động nam và nữ vẫn còn chênh lệch trong thời gian tới công tác tuyển
dụng của công ty cần chú trọng hơn vấn đề này.

Hệ thống thông tin quản lý: Nhờ áp dụng hệ thống Sap trong toàn công ty
nên các vấn đề về tổ chức sản xuất và nguyên vật liệu được đảm bảo hơn, bên cạnh
đó thông tin luôn được cung cấp đầy đủ cho các bộ phận trong chuỗi đảm bảo các
bộ phận luôn hoạt động vì một hướng đi chung của toàn chuỗi.

Kết quả khảo sát về nhân tố tối ưu hóa trong nội bộ doanh nghiệp cũng được
đưa vào đánh giá kiểm định thang đo với Cronbach’s alpha = 0.692 (xem phụ lục 2)
nên các nhân tố sẽ được giử lại để thực hiện thống kê mô tả:
 39

Bảng 2.9 Kết quả điều tra về nhóm nhân tố tối ưu hóa nội bộ doanh nghiệp

Kết quả điều tra

Stt Chỉ tiêu Số Thấp Cao Trung Độ lệch

phiếu nhất nhất bình chuẩn

Bộ máy tổ chức ổn định, ban lãnh

3.9
1 đạo, đội ngũ cán bộ công nhân viên 31 3 5 0.77
có năng lực, kinh nghiệm

Công ty luôn coi trọng công tác đào

2 tạo nhằm nâng cao tay nghề cho 31 2 5 3.7 0.78
người lao động

Các bộ phận trong công ty thường

3 tổ chức các cuộc họp để các bộ 31 3 4 3.5 0.50
phận cùng phối hợp hành động

Chức năng của các bộ phận tách

4 31 3 5 3.9 0.39
bạch, trách nhiệm rõ ràng

Công ty luôn đảm bảo thông tin

5 thông suốt và nhất quán giữa các 31 3 4 3.7 0.46
phòng ban

Công ty quy định rõ ràng về định

6 mức thời gian cho các công việc 31 3 5 3.6 0.56
của các bộ phận

Điểm số trung bình 3.716

(Nguồn: Số liệu điều tra của tác giả tháng 8 năm 2014)
 40

 Nhận xét:

Việc tối ưu hóa tổ chức được mọi người đánh giá tốt, vấn đề cần làm thêm đó là
cân bằng nhân sự giữa nam và nữ, bên cạnh đó chú trọng đào tạo nâng cao trình độ
chuyên môn cho nhân viên, đồng thời thường xuyên có các cuộc họp để phối hợp
hành động.

2.2.4.7 Kế hoạch giảm chi phí

Việc cắt giảm chi phí luôn là nhiệm vụ quan trọng trong chuỗi cung ứng tại
mỗi công ty, và chuỗi cung ứng của Kinh Đô cũng không phải ngoại lệ, hàng năm
công ty đều có những kế hoạch tiết kiệm, chống lãm phí, các phòng ban trong công
ty luôn được đánh giá, lập kế hoạch, kiểm soát và định lượng chi phí và tìm cách cắt
giảm cho công ty.

Hiện tại công ty chú trọng vào các loại chi phí sau:

Chi phí sản xuất bao gồm chi phí Nguyên vật liệu trực tiếp, và chi phí sản
xuất chung như điện, nước…. Chi phí này do phòng mua hàng trực tiếp chịu trách
nhiệm về kế hoạch để cắt giảm chi phí.

Chi phí nhân công trực tiếp là chi phí tiền lương, thưởng cho công nhân viên
trực tiếp tham gia vào hoạt động sản xuất tại công ty. Hiện nay đối với các ngày lễ
trong năm công ty hạn chế cho sản xuất vào các ngày này để tránh chi phí nhân
công tăng cao. Hàng năm chi phí này do mỗi xưởng theo dõi và có kế hoạch cắt
giảm cụ thể.

Chi phí sản xuất chung: Là các loại chi phí do quá trình thay đổi, chuyển ca
sản xuất, bảo trì máy, hao hụt nguyên vật liệu gây ra. Chi phí này do bộ phận kế
hoạch trực tiếp theo dõi và báo cáo.

Chi phí tồn kho: Là chi phí lưu kho, bảo quản các nguyên vật liệu trong thời
gian tồn trử tại kho. Chi phí này sẽ do bộ phận Kho phụ trách và báo cáo.

Chi phí phân phối: Các chi phí bao gồm chi phí bảo quản, vận chuyển hàng
hóa đến tận tay khách hàng, Chi phí này do phòng Bán hàng phụ trách theo dõi và
báo cáo.
 41

Chi phí công nợ: Chi phí này do phòng Bán hàng theo dõi và lập kế hoạch
cắt giảm.

Hàng năm công ty đều có các kế hoạch để cắt giảm chi phí và được cụ thể
cho từng phòng ban.

Kết quả điều tra về nhóm nhân tố này: Cronbach alpha = 0.677, các hệ số
cronbach’s alpha khi loại biến đều nhỏ hơn 0.677, điều này chứng tỏ các nhân tố đo
lường đều được đánh giá tốt và được đưa vào kết quả thống kê mô tả:

Bảng 2.10 Kết quả điều tra về nhân tố Kế hoạch giảm chi phí

Kết quả điều tra

Stt Chỉ tiêu Số Thấp Cao Trung Độ lệch

phiếu nhất nhất bình chuẩn

Hàng năm công ty đều có kế hoạch

1 31 3 5 3.6 0.71
để giảm Chi phí rõ ràng

Mỗi phòng ban đều có những kế

2 31 2 4 3.5 0.77
hoạch giảm chi phí cụ thể

Các tiêu chí để đo lường hiệu quả

kế hoạch giảm chi phí tại phòng
3 31 2 4 3.4 0.66
ban của Anh/Chị rõ ràng và dễ đo
lường.

Anh/Chị thích thú tham gia vào các

4 kế hoạch cắt giảm chi phí tại phòng 31 3 5 3.6 0.61
ban của mình

Điểm số trung bình 3.5

(Nguồn: Số liệu điều tra của tác giả tháng 8 năm 2014)
 42

 Nhận xét

Dựa vào kết quả trên thì nhân tố kế hoạch giảm chi phí của công ty được
đánh giá mức 3.5, nghĩa là các kế hoạch giảm chi phí hàng năm của công ty có triển
khai nhưng vẫn chưa mang lại hiệu quả tại các phòng ban, và nhân tố tiêu chí để đo
lường kế hoạch giảm chi phí cho từng phòng ban được đánh giá ở mức khá thấp là
3.4, điều này cho thấy các tiêu chí này chưa cụ thể và rõ ràng nên nhiều nhân viên có
thực hiện nhưng chưa quyết tâm để cải thiện và tham gia đóng góp tích cực cho việc
tiết kiệm chi phí tại phòng ban của mình.

2.2.4.8 Dịch vụ khách hàng

Dịch vụ khách hàng của chuỗi cung ứng gần giống với chất lượng dịch vụ
cung cấp hàng hóa của công ty thể hiện ở các hoạt động như: Chính sách hậu mãi,
giá linh hoạt theo điều kiện thanh toán, uy tín… các hoạt động này được công ty
thực hiện khá tốt, hàng quý đều có chính sách khen tặng và biểu dương các nhà
phân phối, chiết khấu cao cho các mặt hàng đặc biệt, hoặc ở những vùng khó bán
hàng làm cho các nhà phân phối khá hài lòng.
 43

Kết quả điều tra nhóm nhân tố dịch vụ khách hàng với hệ số đánh giá thang
đo cronbach alpha = 0.626 các nhân tố được đưa vào thống kê mô tả như sau:

Bảng 2.11 Kết quả điều tra nhân tố dịch vụ khách hàng

Kết quả điều tra

Stt Chỉ tiêu Độ

Số Thấp Cao Trung
lệch
phiếu nhất nhất bình
chuẩn

Công ty luôn xem trọng

1 chính sách hậu mãi, quan 41 3 5 3.6 0.67
tâm chăm sóc khách hàng

Nhân viên công ty lịch sự,

2 thân thiện và uy tín với 41 3 5 4.1 0.62
khách hàng

Công ty có nhiều chính

3 sách giá linh hoạt theo điều 41 2 5 4.2 0.67
kiện thanh toán

Các sản phẩm của công ty

có chất lượng phù hợp với
4 41 3 5 3.8 0.60
thị hiếu của người tiêu
dùng

Điểm số trung bình 3.925

(Nguồn: Số liệu điều tra của tác giả tháng 8 năm 2014)

 Nhận xét:

Các khách hàng trong khảo sát là các Nhà phân phối, doanh nghiệp nên họ đánh
giá khá tốt về dịch vụ khách hàng mà chuỗi cung ứng của công ty mang lại và điều
mà họ mong muốn cần cải thiện thêm đó là các chính sách giá linh hoạt theo vùng
 44

và theo mức tiêu thụ, ngoài ra đối với các Nhà phân phối tại một số vùng khó khăn
như các tỉnh tây nguyên, miền trung họ cần thêm các chính sách hổ trợ nhận hàng
trả về của công ty trong thời gian đầu chưa bán được.

2.3 Phân tích các tiêu chuẩn đo lường hiệu quả thực hiện quản trị chuỗi cung
ứng tại công ty

Đo lường hiệu quả chuỗi cung ứng của công ty gồm có 4 tiêu chuẩn đánh giá
đó là: Giao hàng, chất lượng, thời gian và chi phí.

2.3.1 Tiêu chuẩn giao hàng

Đối với các mặt hàng bán thị trường nội địa, công ty giao hàng theo kế hoạch
giao hàng của phòng bán hàng, vì một số điều kiện khó khăn khách quan thỉnh
thoảng công ty giao hàng bị trể ngày, hoặc giao thiếu. đặc biệt khi vào các mùa cao
điểm như mùa tết, nhu cầu đặt hàng của Nhà phân phối cao, việc cung ứng xe giao
hàng bị thiếu, ngoài ra trong quá trình vận chuyển hàng đến Nhà phân phối thì hàng
bị móp, hoặc bể điều này làm cho khách hàng không hài lòng.

Bảng 2.12 Tỷ lệ giao hàng đúng hạn trung bình của công ty

Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013

Chỉ tiêu
(%) (%) (%)

Giao hàng đúng hẹn:

-Các nhà cung ứng nguyên vật liệu 92,9 91.2 94.6

-Kế hoạch sản xuất 94.2 95.1 95.7

-Phòng bán hàng 93.4 94.2 94.5

Giao hàng đúng hạn trung bình (%) 93.8 93.5 94.9

(Nguồn: Công ty cổ phần Kinh Đô và tính toán của tác giả)

 45

 Nhận xét :

Việc giao hàng đúng hạn của công ty có xu hướng được cải thiện nhưng vẫn
còn chưa ổn định nhất là ở công tác giao. Nguyên vật liệu từ Nhà Cung Cấp đến
công ty, Công ty cần quan tâm hơn nữa đến việc giao hàng của Nhà cung cấp và
giữa các mắt xích với nhau.

2.3.2 Tiêu chuẩn chất lượng

Hệ thống công ty đang áp dụng các tiêu chuẩn: HACCP, Iso 9001, Iso
22000, qua các đợt kiểm tra định kỳ, phân xưởng sản xuất của công ty đều đảm bảo
tiêu chuẩn vệ sinh an toàn thực phẩm, ngoài ra mỗi nhân viên đang công tác tại
công ty đều hiểu rõ được các điều mà công ty cam kết trong sổ tay chất lượng. Bộ
phận kiểm tra chất lượng của công ty bên cạnh việc quan tâm thực hiện các chương
trình quản lý chất lượng nói trên, công ty cũng rất quan tâm đến việc kiểm tra chất
lượng nguyên liệu.

Hiện tại bộ phận quản lý chất lượng có 3 tổ, tổ quản lý chất lượng trong quá
trình sản xuất sẽ giám sát chất lượng tại xưởng sản xuất, tổ kiểm tra bao bì, nguyên
liệu khi nhập từ Nhà cung cấp và tổ kiểm tra chất lượng sản phẩm trước khi xuất
hàng cho khách hàng. Từ 2007 công ty đã trang bị các thiết bị đồng bộ và hiện đại
cho phòng kiểm nghiệm Vi sinh, phòng hút chân không… để đảm bảo các nguyên
liệu đầu vào được bảo quản tốt nhất, với phương châm chất lượng do công nhân tạo
ra và kiểm tra không làm ra chất lượng thì mỗi Công nhân và nhân viên công ty
luôn ý thức đảm bảo chất lượng trong công việc mình làm. Nhờ vậy chất lượng sản
phẩm của công ty luôn được đảm bảo và tạo dựng được niềm tin lớn vào thương
hiệu.

2.3.3 Tiêu chuẩn thời gian

Trong quá trình quản lý sản xuất, lượng hàng tồn kho cần phải được tính toán
sao cho tối ưu. Công ty tồn kho do việc sản xuất của công ty theo dự báo, sau đó sẽ
bán ra thị trường, việc sai lệch giữa sản xuất và thực tế tiêu thụ luôn có chênh lệch
vì vậy công ty luôn phải đảm bảo tồn kho một mức an toàn cho thị trường.
 46

Thời gian tồn kho qua các năm 2011-2013 như sau:

Bảng 2.13 Thời gian tồn kho qua các năm

Chỉ tiêu ĐVT 2011 2012 2013

1. Mức tồn kho ngày 31/12 Tỷ đồng 30.893 30.197 27,998

2. Doanh thu Tỷ đồng 4246,9 4285,8 4560,6

3. Doanh thu bình quân/ ngày Tỷ đồng 11.6 11.7 12.5

4. Số ngày tồn kho (1)/(3) Ngày 2.65 2.57 2.24

5. Ngày công nợ Ngày 11.21 10.85 10.43

6. Chu kỳ kinh doanh (4)+(5) Ngày 13.86 13.42 12.67

(Nguồn: Công ty cổ phần Kinh Đô)

 Nhận xét:

Công ty có quan tâm và phấn đấu để giảm số ngày tồn kho của hàng hóa
thành phẩm nhưng do mức tồn kho còn khá cao nên đã ảnh hưởng đến chu kỳ kinh
doanh cao. Công ty cần có biện pháp để giảm số ngày chu kỳ kinh doanh tốt hơn

2.3.4 Tiêu chuẩn chi phí

Việc giảm chi phí luôn là một nhiệm vụ quan trọng trong chuỗi cung ứng đối
với mỗi công ty, vì khi Chi phí giảm thì tỷ lệ lợi nhuận sẽ tăng lên. Trong chuỗi
cung ứng việc bố trí nhân lực các công đoạn sản xuất, khai thác hiệu quả máy móc
thiết bị, nâng cao năng suất lao động, giảm tiêu hao nguyên liệu, làm giảm chi phí
sản xuất sẽ làm giảm giá thành và tăng lợi nhuận. Do được đầu tư máy móc hiện
đại, công tác điều phối tốt nên chi phí gây ra bởi sản xuất luôn được kiểm soát tốt,
tuy nhiên hiện nay việc đo lường chi phí của các bộ phận trong công ty vẫn còn
nhiều khó khăn nên chưa thể giao chỉ tiêu quản lý chi phí về cho từng phòng ban
được.
 47

Tính chi phí cho cả hệ thống chuỗi cung ứng để đánh giá hiệu quả giá trị gia
tăng và năng suất sản xuất: Công ty đo lường chi phí bao gồm chi phí sản xuất, phân
phối, chi phí tồn kho và chi phí công nợ.

Tổng chi phí = Chi phí sản xuất + Chi phí phân phối + Chi phí tồn kho + Chi
phí công nợ

Bảng 2.14 Tổng chi phí trong 3 năm gần nhất

(Đơn vị tính: Tỷ đồng)

Chỉ tiêu Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013

Chi phí sản xuất 2573 2416 2584

Chi phí tồn kho 52.2 49.3 51.2

Chi phí bán hàng 996 958 943

Chi phí công nợ 109.6 105.3 103.7

Tổng chi phí 3730.8 3528.6 3681.9

(Nguồn: Báo cáo của công ty)

 Nhận xét:

Chi phí tồn kho trong năm 2013 giảm mạnh, vì công ty đã thực hiện cắt giảm
việc thuê kho ngoài để tồn hàng, bên cạnh đó lãi suất trong năm này giảm so với
năm trước.

2.4 Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động quản trị chuỗi cung ứng của
công ty

2.4.1 Yếu tố bên trong

Nguồn nhân lực: Như đã phân tích trong mục 2.2.4.6 về cơ cấu lao động của
công ty chúng ta thấy công ty có nguồn lực lao động có trình độ dồi dào, đặc biệt ở
đội ngũ quản lý trình độ trên đại học ngày càng nhiều, tuy nhiên sự chênh lệch giữa
các phòng ban vẫn còn, điều này tác động không tốt đến hoạt động quản trị chuỗi
cung ứng của công ty.
 48

Nguồn lực tài chính: Trong những năm qua hoạt động M&A của công ty
diễn ra khá mạnh, nên các nhà đầu tư luôn quan tâm và đổ vốn vào điều này giúp
công ty có nguồn vốn dồi dào để mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh, nhưng với
việc đầu tư tài chính chưa chú trọng vào ngành hàng cốt lõi nên dễ dẫn đến giảm lợi
nhuận từ hoạt động này thậm chí trong một số trường hợp phải thoái vốn.

Năng lực sản xuất: Công ty luôn chú trọng vào đổi mới công nghệ và nâng
cao năng lực sản xuất nhưng do năng lực đặc tính của ngành sản xuất bánh kẹo phụ
thuộc nhiều vào mùa vụ nên năng lực sản xuất công ty thường bị quá tải vào các
mùa cao điểm và dư nguồn lực sản xuất vào mùa thấp điểm.

2.4.2 Yếu tố bên ngoài

Môi trường vi mô: Hiện nay, dù vị thế của công ty đang dẫn đầu trong
ngành bánh kẹo nhưng nhiều đối thủ cạnh tranh với việc tung ra nhiều sản phẩm
mới liên tục cũng gây ra áp lực đòi hỏi công ty phải thay đổi và tái định vị sản phẩm
cho phù hợp với thị trường, điều này tác gây áp lực lớn đến hoạt động quản trị chuỗi
cung ứng của công ty.

Môi trường vĩ mô: Công ty đang chú trọng đầu tư vào công nghệ để tạo ra
các sản phẩm theo chất lượng quốc tế nhưng hầu hết các máy móc này đều phải
nhập từ nước ngoài, vì công nghệ tại Việt Nam còn thấp so với các nước trong khu
vực và đặc biệt là Mỹ và Châu Âu, điều này tác động xấu đến hoạt động quản trị
chuỗi cung ứng tại công ty.

2.5 Đánh giá chung

Trên cơ sở phân tích thực trạng của công ty cổ phần Kinh Đô và kết quả điều
tra, khảo sát các bộ phận trong chuỗi cung ứng cùng khách hàng, tác giả nhận thấy
hoạt động chuỗi cung ứng tại công ty có các thành tựu và hạn chế như sau:

2.5.1 Thành tựu

Hằng năm công ty đều có kế hoạch chỉ tiêu sản lượng thành phẩm, kế hoạch
chi tiết cho từng chủng loại sản phẩm, định mức sản xuất…. Từng phòng ban cũng
dựa trên nhu cầu sản xuất hàng năm, hàng tháng để đưa ra kế hoạch chi tiết cho
phòng và từng thành viên trong phòng sắp đặt kế hoạch cho từng người.

Nguyên liệu của công ty chủ yếu là các sản phẩm từ nông sản nên nguồn
cung tương đối ổn định, hiện tại công ty có quy trình đánh giá nhà cung cấp rõ ràng
với các tiêu chí như: Tài chính, uy tín, cơ sở vật chất, trình độ bảo quản, chất lượng
 49

nguyên liệu… Công ty luôn dựa trên phương pháp “Win- Win” khi thực hiện giao
dịch với khách hàng nên giử được mối quan hệ lâu dài với nhiều nhà cung ứng,
đồng thời thương lượng được những điều khoản thanh toán có lợi cho công ty.

Công ty đứng thứ 3 trong nghành thực phẩm của Việt Nam và nhiều năm liền
được bình chọn là thương hiệu quốc gia, công tác đầu tư nâng cấp công nghệ luôn
được công ty đầu tư mạnh mẻ, các sản phẩm của công ty ngày càng có được thị
phần rộng lớn tại các quốc gia như Mỹ, Nhật, Hàn Quốc, Nigeria, Úc…Hơn nữa
công ty cũng liên tục phát triển thị trường tại các nước láng giềng như Campuchia,
Lào, Myanma thông qua hệ thống phân phối đang được xây dựng tại đây.

Với bộ máy tổ chức ổn định, ban lãnh đạo có năng lực quản lý và tầm nhìn
chiến lược đồng thời luôn chú trọng đào tạo nâng cao kiến thức cũng như năng lực
của các cán bộ để tạo ra đội ngũ kế thừa tốt. Đội ngũ cán bộ chủ chốt của công ty
đều được chú ý, tuyển chọn và đào tạo đảm bảo sự phát triển nguồn lực lâu dài và
bền vững.

Để tăng cường năng lực cạnh tranh về giá thành và trong tình hình thế giới
đang bị suy thoái toàn cầu hiện nay, công ty bước đầu đã có những biện pháp để
làm giảm các loại chi phí phát sinh trong quá trình sản xuất, chi phí lưu thông, chi
phí trong phân phối sản phẩm và cả chi phí trong việc xúc tiến bán hàng từ khâu đầu
tiên là việc mua nguyên vật liệu cũng được nghiên cứu kỹ để mua tận gốc, mua ở
những khu vực gần, phương thức vận chuyển dễ dàng thuận lợi để giảm chi phí lưu
thông.

Việc mở rộng thị trường qua các hoạt động xúc tiến thương mại như: Tìm
hiểu thị trường quốc tế như: Nhật Bản, Mỹ, Canada, Hàn Quốc, Đài Loan… tiến
hành hợp tác với các đối tác phân phối lớn tại đây giúp sản phẩm của công ty thâm
nhập vào các thị trường này tốt hơn. Hiện nay công tác này đang được thực hiện tốt
nên thị trường xuất khẩu của công ty ngày càng lớn mạnh.

2.5.2 Hạn chế

Bên cạnh những thành tựu đã đạt được, công ty vẫn còn tồn tại một số hạn
chế sau:
 50

Công tác dự báo trong quý, năm chênh lệch khá lớn so với thực tế tiêu thụ:
Việc lập kế hoạch năm hoặc quý của công ty chủ yếu dựa trên thu thập các thông tin
từ nhu cầu thị trường, chưa xem xét đến số liệu sản xuất quá khứ nên khi đưa ra các
sản lượng chưa sát với thực tế, điều đó gây ra khó khăn cho công tác sản xuất và tồn
kho. Ngoài ra các dự báo còn chịu ảnh hưởng rất nhiều vào việc chỉ đạo của lãnh
đạo các ngành hàng, nên mang tính chủ quan lớn.

Công tác tìm nguồn cung ứng các nguyên vật liệu, tổ chức thu mua chưa
được tổ chức phối hợp chặt chẽ với các bộ phận sản xuất, phân phối, nên khó khăn
cho bộ phận sản xuất khi sử dụng các nguyên vật liệu này. Một số nguyên liệu là
nguồn ngoại nhập nên giá thành cao và thời gian vận chuyển dài gây khó khăn cho
việc tồn kho.

Bộ phận quản lý còn chủ quan, thụ động trong công tác quản lý và điều hành
sản xuất kinh doanh ở một số vị trí làm ảnh hưởng đến kết quả hoạt động chung của
toàn công ty. Trình độ văn hóa của lao động công nhân đa số chưa qua trung cấp
nghề nên việc đào tạo nghề, kỹ luật lao động chưa nghiêm. Một số vị trí quản lý làm
việc theo kinh nghiệm, nên các quy trình mới khi ban hành khó khăn khi phổ biến
cho họ và thực hiện.

Việc cân đối giữa tồn kho và sản xuất vào mùa cao điểm đảm bảo cho thị
trường gặp một số khó khăn vì dự báo sai lệch và diện tích kho chưa đảm bảo. Hiện
tại Kho tự quản lý và điều tiết diện tích theo tự phát mà chưa có phương án phối
hợp với sản xuất và kế hoạch để điều tiết hợp lý hơn.

Tiêu chuẩn giao hàng đúng hạn của công ty vẫn còn thấp so với khả năng có
thể thực hiện được, song song đó, công tác kiểm tra chất lượng được tiến hành theo
mẫu nên công tác đảm bảo chất lượng vẫn còn hạn chế.

Hiện nay các quy trình của công ty vẫn được thực hiện theo kinh nghiệm là
chính, chưa có quy định cụ thể về định mức thời gian, công việc rõ ràng nên khi xảy
ra vấn đề khó quy rõ trách nhiệm, đồng thời rất khó để áp dụng tìm hiểu nguyên
nhân gốc rễ của vấn đề.
 51

2.6 Nguyên nhân của những hạn chế trong hoạt động quản trị chuỗi cung ứng

Qua việc khảo sát đánh giá và phân tích ở trên ta có thể thấy những hoạt
động mà chuỗi cung ứng công ty chưa thực hiện tốt bao gồm những hoạt động sau:

Hoạt động mua hàng:

- Trong một số trường hợp công ty cần sản xuất một sản phẩm nào đó để giao
hàng gấp cho khách hàng thì bộ phận kế hoạch cần đặt hàng đơn hàng đặc
biệt cho Nhà cung cấp thì vẫn chưa được sự hổ trợ từ phía Nhà cung cấp dẫn
đến giao hàng trể.
- Một số Nhà cung cấp cung ứng nguyên vật liệu chưa đúng chất lượng gây
khó khăn cho bộ phận sản xuất dẫn đến chi phí chất lượng tăng cao.

Hoạt động lập kế hoạch

- Kế hoạch giao hàng trong tháng chưa thực sự tốt, đặc biệt là các đơn hàng bổ
sung từ khách hàng.

Hoạt động sản xuất

- Trong thời gian qua dù công ty đã chú trọng đầu tư máy móc hiện đại nhưng
vẫn chưa được tiến hành đồng bộ và triệt để dẫn đến hao hụt nguyên liệu
trong quá trình sản xuất.
- Các công nhân được đào tạo chuyên môn nhưng lại quá chuyên biệt hóa dẫn
đến khi điều chuyển sang xưởng khác làm việc thì không thể tiến hành dẫn
đến bị động trong quá trình bố trí và sắp xếp nhân sự.

Hoạt động tồn kho hàng hóa

- Áp lực quá lớn vào mùa cao điểm và thường xảy ra tình trạng không thể đáp
ứng.
- Khi SBU có chiến lược Marketing cho một sản phẩm nào đó cần tồn kho sẳn
sản lượng lớn thì Kho rất khó đáp ứng, hoặc chỉ đáp ứng được một phần.

Hoạt động bán hàng

- Chính sách hổ trợ cho các Nhà phân phối tại các vùng miền như Tây
Nguyên, Miền Trung chưa thỏa mãn cho khách hàng tại khu vực này.
 52

- Hàng trả về của công ty vẫn ở mức cao, mặc dù đây là chính sách trong chiến
lược cạnh tranh của công ty nhưng đứng ở góc độ quản trị chuỗi cung ứng,
điều đó vẫn gây ra chi phí khá cao.

Hoạt động chăm sóc khách hàng

- Đối với các yêu cầu riêng của khách hàng như cung cấp hóa đơn riêng biệt,
điều chỉnh nội dung trên bao bì, các nhân viên chăm sóc khách hàng thường
cho rằng điều đó vượt quá khả năng của họ nên thường bỏ qua các yêu cầu
này dẫn đến khách hàng chưa thực sự hài lòng.
- Công tác chăm sóc khách hàng nữa là chưa chuyên biệt hóa thành một bộ
phận để phục vụ tốt hơn cho khách hàng.

Kế hoạch giảm chi phí

- Các kế hoạch cắt giảm chi phí thường chung chung, chưa cụ thể nên nhân
viên thường khó thực hiện.
- Tiêu chí đánh giá chưa rõ ràng nên nhân viên chưa tham gia tích cực.

Hoạt động tối ưu hóa tổ chức

- Các quy trình hoạt động của chuỗi cung ứng chưa quy định rõ các khái niệm
công việc, trách nhiệm, thời gian thực hiện… nên các nhân viên thực hiện
công việc theo kinh nghiệm.
- Công ty thường có chính sách bảo mật thông tin khá mạnh nên hạn chế đến
việc trao đổi thông tin giữa các nhân viên trong bộ phận, nên thường xảy ra
sai sót do thiếu thông tin.

Các hạn chế đang tồn tại trong hoạt động quản trị chuỗi cung ứng được biễu
diễn trong hình sau:
 53

Hình 2.4 Biểu đồ xương cá nguyên nhân của các hạn chế trong chuỗi cung ứng
Hình 2.4 Biểu đồ xương cá nguyên nhân của các hạn chế trong chuỗi cung ứng

(Nguồn: Dữ liệu điều tra của tác giả tháng 8 năm 2014
 54

Tóm tắt chương 2

Chương 2 trình bày quá trình hình thành và phát triển cũng như cơ cấu bộ
máy tổ chức quản lý của công ty cổ phần Kinh Đô, các nội dung về hoạt động chuỗi
cung ứng tại công ty, tổng hợp khảo sát các ý kiến đánh giá và đóng góp từ các bộ
phận và khách hàng của công ty, ưu điểm và hạn chế của các hoạt động này. Các
hoạt động của chuỗi cung ứng của công ty đã và đang chứng tỏ hiệu quả của nó đối
với các hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Tuy nhiên, quản trị chuỗi cung
ứng không thể phát huy hiệu quả nếu không có định hướng và sự phối hợp toàn diện
giữa các bộ phận có liên quan, trong đó cần thiết phải có cách tổ chức hợp lý, hiệu
quả và đồng thời phải có những chiến lược hoạt động tổng thể để hoàn thiện. Trong
chương tiếp theo tác giả sẽ nêu lên một số giải pháp nhằm giải quyết các vấn đề khó
khăn ở chương 2 nhằm hoàn thiện hoạt động của chuỗi cung ứng tại công ty.
 55

Chương 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN KINH ĐÔ

3.1 Căn cứ, định hướng và mục tiêu hoàn thiện quản trị chuỗi cung ứng tại
công ty cổ phần Kinh Đô

3.1.1 Căn cứ để hoàn thiện hoạt động quản trị chuỗi cung ứng tại công ty

Xác định phạm vi hoạt động của chuỗi cung ứng: Hoạt động quản lý chuỗi
cung ứng của công ty Cổ phần Kinh Đô tập trung vào các bộ phận nội bộ công ty
như Phòng mua hàng, Phòng Kế hoạch, Xưởng sản xuất, Kho, Phòng bán hàng.

Căn cứ vào các ưu điểm và hạn chế đã phân tích trong chương 2 để hoàn
thiện hoạt động chuỗi cung ứng thích hợp. Các giải pháp này sẽ phát huy lợi thế các
ưu điểm và loại bỏ hay có biện pháp khắc phục các hạn chế của chuỗi cung ứng
hiện tại.

Chiến lược và định hướng phát triển của công ty từ năm 2014 đến năm 2020.
Chiến lược chuỗi cung ứng nằm trong chiến lược tổng thể của công ty nên các hoạt
động của các phòng ban trong chuỗi cung ứng đều phải có tác động hổ trợ và hướng
đến thành công trong triển khai chiến lược của công ty.

Xu hướng phát triển của hoạt động chuỗi cung ứng trên thế giới: Chuỗi cung
ứng trong tương lai phát triển mạnh mẽ theo xu hướng liên kết và hợp nhất, Nghĩa
là, hệ thống các chuỗi cung ứng của công ty liên kết, sử dụng phương tiện thông tin
kết nối mạng với hệ thống các chuỗi cung ứng của các nhà cung cấp và các khách
hàng.

3.1.2 Định hướng phát triển của công ty Cổ Phần Kinh Đô đến năm 2020

Thông qua hoạt động M&A để mở rộng về quy mô và năng lực sản xuất trở
thành tập đoàn đứng đầu trong ngành tiêu dùng của Việt Nam. Với hai hướng mở
rộng là hội nhập về phía sau để làm chủ nguồn cung cấp và mở rộng hợp tác với các
doanh nghiệp nước ngoài để học hỏi kinh nghiệm và phân phối hàng hóa.

Bên cạnh việc lấy nghành Bánh kẹo là nghành cốt lõi, mở rộng ra các nghành
hàng tiêu dùng tiềm năng khác như mì ăn liền, Cà phê, nước mắm…
 56

Nâng cao năng lực sản xuất để phù hợp với các tiêu chuẩn quốc tế, tạo ra
những dòng sản phẩm phù hợp với thị hiếu tiêu dùng của các nước Mỹ, Châu Âu để
cạnh tranh trực tiếp với các sản phẩm tại các nước này.

3.1.3 Mục tiêu hoàn thiện quản trị chuỗi cung ứng công ty

Các mục tiêu đạt được khi áp dụng các giải pháp hoàn thiện chuỗi cung ứng:

- Tiêu chuẩn “giao hàng”

Các yêu cầu về thông tin như kế hoạch giao hàng theo từng chặng ngay khi
đăng ký xuất hàng và cập nhật thông tin hàng ngày về thực hiện kế hoạch đó kể từ
khi giao hàng tới kho, xe giao hàng, đến nhà phân phối. Như vậy mục tiêu trong tiêu
chuẩn giao hàng cần đạt 96% giao hàng đúng hẹn.

- Tiêu chuẩn “ chất lượng”

Các giải pháp đề xuất phải giúp nâng cao sự hài lòng của khách hàng đối với
các sản phẩm sẽ tăng lên ít nhất 90% hài lòng và 10% thực sự hài lòng, có như vậy,
công ty mới tăng uy tín và tạo được lòng tin của khách hàng. Với sự hài lòng của
khách hàng về hệ thống hoạt động, về tiêu chuẩn chất lượng từ nguyên vật liệu tới
sản phẩm đồng thời được cung cấp dịch vụ với chất lượng cao sẽ tạo uy tín cho
công ty trên toàn thế giới. Như vậy, chắc chắn công ty sẽ có nhiều khách hàng tìm
đến hơn với các lợi thế mà chuỗi cung ứng đem lại như thời gian sản xuất ngắn, hệ
thống tiêu chuẩn chất lượng rõ ràng, cung cấp dịch vụ tốt giá cả cạnh tranh.

- Tiêu chuẩn “ thời gian”

Phòng kế hoạch và phân xưởng sản xuất đạt được sự phối hợp tính toán lại
lượng hàng tồn kho, lập kế hoạch sản xuất và vận dụng mô hình tồn kho hợp lý để
làm giảm số ngày tồn kho không được vượt quá 2 ngày.

Phòng bán hàng sẽ có những hợp đồng chặt chẽ với khách hàng, có các chính
sách để đảm bảo thời gian thu hồi công nợ không vượt quá 10 ngày.

- Tiêu chuẩn “ chi phí”

Để nâng cao năng lực cạnh tranh và góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động
kinh doanh của công ty thì tiết kiệm chi phí là việc làm hết sức cần thiết. Nếu làm
 57

được điều này công ty sẽ có phương án kinh doanh tối thiểu hóa chi phí sản xuất,
chi phí phân phối, chi phí tồn kho và chi phí công nợ và có những lựa chọn phương
án phù hợp, tối ưu nhất, vì các chi phí hoạt động và sản xuất sẽ tăng lên khi sản
lượng sản xuất tăng tương ứng vì vậy khi doanh thu hàng năm công ty dự kiến tăng
15% thì mục tiêu của các giải pháp đưa ra làm sao để chi phí chi phí hàng năm tăng
không quá 1%.

3.2 Giải pháp hoàn thiện nội dung quản trị chuỗi cung ứng tại công ty cổ phần
Kinh Đô

Định hướng phát triển chuỗi cung ứng của công ty cổ phần Kinh Đô trong
thời gian tới là rút ngắn thời gian đáp ứng các đơn hàng, nâng cao năng lực sản
xuất, chuẩn bị mặt bằng, đồng thời quản lý tốt các nguồn cung ứng nguyên vật liệu
để đáp ứng tối đa hàng hóa cho các chiến lược kinh doanh của công ty. Để thực hiện
được thành công những định hướng đó trên cơ sở phân tích những thực trạng cùng
khảo sát đánh giá những yếu kém ở trong chương 2 tác giả đề xuất một số giải pháp
như sau:

3.2.1 Nhóm giải pháp 1: Hoàn thiện về hoạt động lập kế hoạch

Trong thời gian tới công ty cần tăng cường vai trò điều tiết sản xuất, tồn kho
và nhập nguyên liệu của phòng kế hoạch, bên cạnh đó phải có kiến nghị hàng tuần
để phòng bán hàng xuất hàng đi phù hợp hơn.

Cụ thể trong các hoạt động sau:

- Lập kế hoạch sản xuất khi nhận được đơn hàng và dự báo bán hàng của
phòng phát triển kinh doanh, kế hoạch này là căn cứ cho các phòng ban trong
chuỗi hoạt động nên cần lập thật chi tiết và chính xác. Từ kế hoạch này sẽ lập
ra các kế hoạch mua nguyên vật liệu và kế hoạch tồn kho.
- Chuyển kế hoạch thực hiện đơn hàng cho bộ phận liên quan: Phòng kế hoạch
sẽ lập kế hoạch tổng quát và chuyển cho các bộ phận liên quan để theo dõi
thực hiện đơn hàng theo mục tiêu. Kế hoạch này được chuyển đi và trong
vòng 24 giờ sau các bộ phận phải phản hồi hồi thông tin có ảnh hưởng đến
kế hoạch, sau đó các bộ phận trong chuỗi sẽ thực hiện theo kế hoạch đó.
 58

- Kế hoạch mua nguyên vật liệu: Kế hoạch này chuyển tới nhân viên mua hàng
để lên kế hoạch mua nguyên vật liệu với số lượng và ngày giao kế hoạch cho
từng loại nguyên vật liệu. Các kế hoạch này được mã hóa thành yêu cầu mua
hàng cho phòng mua, và được cập nhật lên hệ thống SAP của công ty.
- Kế hoạch nhận nguyên vật liệu và hồ sơ kỹ thuật: Để Nguyên vật liệu được
sắp xếp cho nhập vào xưởng sản xuất, phòng mua hàng cần chuyển kế hoạch
nhập Nguyên Vật liệu cho xưởng sản xuất trong đó có đầy đủ hồ sơ kỹ thuật
của tất cả các sản phẩm cần nhập, bộ phận quản lý chất lượng dựa vào tiêu
chuẩn trong hồ sơ để kiểm tra đầu vào nguyên vật liệu.
- Kế hoạch tài chính cho nguyên vật liệu: Dựa vào kế hoạch mua hàng và đơn
giá của sản phẩm, phòng mua hàng sẽ lập kế hoạch tài chính để bộ phận kế
toán đảm bảo thanh toán đầy đủ và đúng hạn cho Nhà cung cấp.
- Kế hoạch nhân sự và thiết bị sản xuất: Bộ phận phụ trách tại xưởng sản xuất
sẽ dựa theo kế hoạch sản xuất đã đưa ra để sắp xếp nhân sự, chuẩn bị máy
móc để đảm bảo đáp ứng đầy đủ theo kế hoạch sản xuất đã đề ra.
- Cập nhật về kế hoạch thực tế: Dựa vào kế hoạch chính từ phòng Kế hoạch
các bộ phận liên quan về kế hoạch thực hiện báo cáo thực tế so với kế hoạch
để cập nhật và có những điều chỉnh kịp thời hàng ngày.

Qua các phân tích ở trên yếu tố sản lượng dự báo đóng vai trò quyết định liên
quan đến các hoạt động trong chuỗi cung ứng. Sản lượng dự báo xác định nhu cầu
của khách hàng trong một khoảng thời gian về các khía cạnh sau: Chủng loại, số
lượng, thời điểm bán hàng. Công đoạn dự báo nhu cầu trở thành nền tảng cho việc
lập kế hoạch sản xuất nội bộ và hợp tác của các doanh nghiệp nhằm đáp ứng thị
trường.

Sản lượng dự báo được đưa ra dựa trên các yếu tố sau: Thông tin thị trường,
sản lượng bán hàng của năm trước, nhu cầu thị trường của năm trước, tác động của
các hoạt động Marketing, năng lực sản xuất. Công ty cần lập kế hoạch sản xuất
trung và dài hạn một cách chính xác hơn thông qua khai thác hiệu quả phần mềm
hoạch định SAP trên nền ERP để tổng hợp, dự báo và lập kế hoạch được nhanh
chóng, tiện lợi và chính xác đối với kế hoạch trung và dài hạn. Song song đó công
 59

ty cần tăng mức độ sẳn sàng đáp ứng nhu cầu biến động của thị trường so với dự
báo cho chuỗi cung ứng thông qua hoàn thiện công tác cung ứng Nguyên Vật liệu.

3.2.2 Nhóm giải pháp 2: Hoàn thiện về cung ứng Nguyên vật liệu

Nhiệm vụ truyền thống của một nhà quản lý mua hàng là tìm kiếm những
nhà cung cấp tiềm năng so sánh giá cả rồi sau đó mua sản phẩm từ nhà cung cấp có
chi phí thấp nhất mà họ tìm được. Chức năng thu mua, cung ứng các nguyên vật
liệu có thể được phân thành năm công đoạn sau:

Mua hàng: Để tính toán được kế hoạch mua nguyên vật liệu, nhân viên kế
hoạch phải tính toán được lượng nguyên liệu cần cho nhu cầu của công ty trong thời
gian tới sau khi đã xem xét tồn kho.

Quản lý việc tiêu thụ: Để lập bảng dự tính nhu cầu Nguyên vật liệu, nhân
viên mua hàng phải hiểu rõ về danh mục sản phẩm nào đang được mua kèm theo số
lượng mua xét trên phạm vi toàn bộ cũng như từng đơn vị vận hành, dựa vào đó để
so sánh các điều kiện về giá, điều kiện thanh toán, thời gian sản xuất, chất lượng và
dịch vụ… để quyết định đặt hàng tại Nhà cung cấp.

Tuyển chọn Nhà cung cấp: Trên cở sở năng lực nhà cung cấp, cùng với giá
cả bán, chất lượng sản phẩm, mức độ dịch vụ, giao hàng đúng giờ và hổ trợ kỹ
thuật có thể được của các nhà cung cấp sẽ là Nhà cung cấp tốt nhất thỏa tất cả hay
một số các điều kiện yêu cầu của đơn hàng.

Đàm phán hợp đồng: Nhân viên mua hàng sẽ tiến hành đàm phán hợp đồng,
lập đơn hàng và chuyển tới nhà cung cấp, theo dõi tiến độ thực hiện đơn hàng của
nhà cung cấp.

Quản lý hợp đồng: Giám sát quá trình thực hiện hợp đồng cũng như buộc
Nhà cung cấp chịu trách nhiệm đảm bảo chất lượng mà họ đã đồng ý trong hợp
đồng. Bộ phận Quản lý chất lượng và phân xưởng sản xuất tiến hành theo dõi, kiểm
tra và cập nhật thực tế về chủng loại, số lượng, kích cỡ và chất lượng Nguyên vật
liệu hàng ngày báo cáo số liệu lại cho phòng kế hoạch và phòng Kế toán- Tài chính.
Để phản ứng kịp thời nếu có vấn đề xảy ra và Nguyên liệu không đưa vào sản xuất
 60

đúng kế hoạch, cần phải theo dõi thông tin hàng ngày về tình hình Nguyên vật liệu
nhập kho, ngày giao Nguyên vật liệu mua hàng có thể.

Trong thực tế những năm qua, công ty thường mua hàng tại các công ty có
mức giá rẻ, nhưng những Nhà cung cấp như vậy có năng lực sản xuất thấp nên việc
trể giao hàng vẫn còn xảy ra. Trong thời gian tới công ty nên lựa chọn những Nhà
cung cấp có năng lực sản xuất tốt, và độ tin cậy cao để hợp tác lâu dài, Công ty nên
xem xét vấn đề địa lý khi của Nhà cung cấp để kiểm soát tốt thời gian giao hàng.
Đối với các Nguyên vật liệu quan trọng như thùng Carton, bao bì, màng co nên có
từ hai Nhà cung cấp trở lên trong đó có Nhà cung cấp chính nhà cung cấp phụ hỗ
trợ, để đảm bảo nguồn hàng luôn sẳn sàng và giá cả cạnh tranh. Có các chính sách
để hoạt động Chuỗi cung ứng của công ty gắn kết hơn với Chuỗi cung ứng tại Nhà
cung cấp như chia sẻ thông tin về kế hoạch sản xuất của công ty với nhà cung cấp
để họ chủ động hơn trong chuẩn bị Nguyên vật liệu, bên cạnh đó cần đầu tư vào một
phần hoặc toàn bộ tài chính của Nhà cung cấp để kiểm soát tốt đầu vào cho sản
xuất.

3.2.3 Nhóm giải pháp 3: Hoàn thiện về sản xuất

Hiện tại công ty đang áp hệ thống phần mềm quản trị nguồn lực doanh
nghiệp ERP là SAP trong công tác quản lý điều hành và thông tin tình hình sản xuất
kinh doanh một cách chính xác kịp thời. Tuy nhiên phần mềm này chỉ mới triển
khai hỗ trợ cho các hoạt động theo dõi nhân sự, làm hóa đơn, chứng từ. Trong công
tác lập kế hoạch và hoạch định nguồn lực sản xuất tại xưởng vẫn gặp một số trở
ngại và các hoạt động này vẫn phải tiến hành độc lập vì một số lý do như sau: Công
ty chưa xây dựng được định mức thời gian cụ thể cho các hoạt động sản xuất, nếu
có vấn đề xảy ra thì các bộ phận liên quan thường tiến hành theo kinh nghiệm mà
không căn cứ vào quy trình để thực hiện…
Trong thời gian tới công ty cần chuẩn hóa quy trình và lấy quy trình đó làm
căn cứ để thực hiện công việc và triển khai hệ thống phần mềm SAP vào sản xuất.
Do hiện tại công ty sản xuất theo kế hoạch hàng tuần nên khi có biến động lớn về
đầu ra hoặc đầu vào trong chuỗi cung ứng sẽ dẫn đến kế hoạch sản xuất tại xưởng
biến động lớn về nhân sự và chi phí theo, do đó công ty cần thực hiện chế độ kiểm
soát sau:
 61

Một là cần dự báo kế hoạch- số lượng trước ít nhất ba tháng một lần để có
thể chuẩn bị năng lực và nguồn lực sản xuất. Khi thấy nhu cầu trong ba tháng tiếp
theo tăng cao thì xưởng sẽ có kế hoạch tuyển thêm nhân sự để đáp ứng, ngược lại,
nếu ba tháng tiếp theo nhu cầu giảm mạnh thì phân xưởng sẽ có kế hoạch điều
chuyển, bố trí lại nhân sự hợp lý hơn thêm vào đó khi dự báo được trong thời gian
dài như vậy sẽ giảm được chi phí do quá trình chuyển đổi sản xuất từ sản phẩm này
qua sản phẩm khác nhiều lần.
Hai là, Đối với mặt hàng xuất khẩu, công ty áp dụng sản xuất theo từng đơn
hàng, đơn hàng nào cần trước thì sẽ được ưu tiên sản xuất trước, khi tiếp nhận đơn
hàng từ khách hàng, phòng xuất khẩu cần thông qua bộ phận kế hoạch để xem xét
năng lực đáp ứng của xưởng, nếu có nhiều đơn hàng vượt quá năng lực sản xuất tại
xưởng thì cần thương lượng với khách hàng để gia hạn thời hạn giao hàng, điều này
giúp giảm tình trạng thắt cổ chai trong sản xuất, nhận nhiều đơn hàng nhưng không
đáp ứng kịp dẫn tới giao hàng trễ , bị phạt hợp đồng và mất uy tín của công ty. Cần
thực hiện cải tiến liên tục trong sản xuất, cải tiến ở đây không nhất thiết phải do một
bộ phận nào đó thực hiện độc lập với xưởng mà có thể có hình thức khuyến khích
các công nhân, nhân viên là người trực tiếp làm việc với máy móc, dây chuyền hằng
ngày để phát hiện ra những điểm chưa hợp lý, sau đó sẽ đề xuất với cán bộ chuyên
môn để thực hiện cải tiến đó. Để hoạt động cải tiến này được mọi người tham gia
nhiệt tình thì công ty cần có chính sách khen thưởng cho các cá nhân xuất sắc trong
cải tiến để mọi người đều có động lực tham gia vào phong trào này.
Ba là, thực hiện các chế độ báo cáo ngày, tuần, tháng về năng suất, chất
lượng, tiến độ sản xuất, các trở ngại phát sinh và hướng giải quyết các trở ngại đó.
Từ các báo cáo này, lãnh đạo công ty hay nhà quản trị sản xuất sẽ phân tích và có
hướng giải quyết kịp thời các trở ngại phát sinh chưa giải quyết được đồng thời phát
hiện ra những trở ngại tiềm ẩn để phòng tránh và có hướng xử lý trước. Bên cạnh đó
những thông tin thay đổi kế hoạch sản xuất, kế hoạch giao hàng cần được kiểm soát,
cập nhật tại phòng Kế hoạch và phòng xuất nhập khẩu để sắp xếp lại kế hoạch cho
phù hợp với thực tế, tìm hướng giải quyết tốt nhất cho đơn hàng.
 62

3.2.4 Nhóm giải pháp 4: Hoàn thiện về quản lý hàng tồn kho

Xác định quy mô đặt hàng hiệu quả là quản lý hàng tồn kho nhằm mục tiêu
giảm chi phí lưu kho đến mức tối đa trong khi vẫn duy trì mức độ dịch vụ mà khách
hàng yêu cầu. Quy mô đặt hàng tăng trước hết làm tăng lượng tồn kho sau đó làm
tăng mức tồn kho bình quân, sẽ làm tăng chi phí tồn kho. Mặt khác, với giả thiết
nhu cầu hàng năm đã xác định; phải biết trước chu kỳ đặt hàng, chu kỳ đặt hàng
ngắn và không đổi; sự thiếu hụt trong tồn kho không xảy ra; việc tăng quy mô đặt
hàng sẽ giảm số lần đặt hàng, do đó giảm các chi phí đặt hàng và một số chi phí
khác có liên quan đến đơn hàng. Như vậy, quy mô đặt hàng ảnh hưởng đến chi phí
theo hai hướng trái ngược nhau. Tổng chi phí theo quy mô đặt hàng có thể biểu hiện
trên hai loại chi phí đó là: Chi phí tồn kho và chi phí đặt hàng.

Hiện tại công ty chủ yếu đặt hàng theo lượng MOQ của nhà cung cấp quy
định và khối lượng tiêu thụ trong một tuần để đặt hàng, điều này dễ dẫn đến chi phí
đặt hàng cao và tồn kho không cần thiết, trong thời gian tới cần áp dụng mô hình đặt
hàng kinh tế cơ bản “EOQ” để xác định kích thước lô hàng như sau:

Công thức tính: Q* là sản lượng hàng tối ưu cho mỗi đơn hàng:

Q* =

Trong đó:

- D là nhu cầu nguyên liệu tiêu thụ một năm.

- S là chi phí đặt đơn hàng cho mỗi đơn hàng.
- H là chi phí tồn trữ tính cho một đơn vị sản phẩm trong một năm.

Công thức tính: C* là tổng chi phí tồn kho tối thiểu, mục tiêu là C* nhỏ nhất
∗
C* = S+ H
∗

Việc xác định sản lượng đặt hàng tối ưu cho mỗi đơn hàng giúp công ty xác
định được quy mô đặt hàng hiệu quả và trên cở sở xác định tổng chi phí tồn kho tối
thiểu sẽ giúp công ty tiết kiệm được chi phí tồn kho không cần thiết và đạt hiệu quả
cao nhất.
 63

Xây dựng định mức lưu kho cho Nguyên vật liệu: Hiện nay công ty đang tiến
hành kiểm soát tồn kho theo kinh nghiệm là chủ yếu, nên vào mỗi mùa cao điểm
khó xác định được diện tích kho cần thiết và kế hoạch tồn kho dài hạn nên thường
gặp tình trạng kho quá tải. trong thời gian tới công ty cần xây dựng định mức lưu
kho dựa theo các số liệu từ dự báo. Đối với hàng thành phẩm, công ty đều tính theo
đơn vị thùng Carton nên công việc này có thể đo lường dễ dàng thông qua đo thể
tích thùng và số lượng thùng.
Như vậy: Thể tích kho chứa = Thể tích 1 thùng Carton * Số lượng thùng tồn kho.
Dựa trên thể tích kho và Dự báo sản lượng trong một năm, công ty có thể cân
đối và đưa ra thể tích kho trung bình cần sử dụng vào năm tiếp theo.
Đối với bao bì và Nguyên liệu, công ty tính sản lượng theo Pallet và chuẩn
hóa bằng các quy định cụ thể sức chứa cho một loại pallet để sử dụng trong toàn
công ty. Bên cạnh hai giải pháp trên, để Kho luôn có mức tồn hợp lý công ty cần
thực hiện tốt công tác điều phối hàng hóa và kiểm soát nhà cung cấp chặt chẽ. Để
quản lý nhà cung cấp, nhân viên mua hàng phối hợp với bộ phận Quản lý chất
lượng tiến hành đánh giá nhà cung cấp 3 tháng/ lần. Cách đánh giá dựa trên tình
hình thực tế trong thương mại để đánh giá về chất lượng, giao hàng, thiết bị vận
chuyển… Các bảng đánh giá này được gửi tới phòng kế hoạch và phân xưởng tham
khảo và có hướng trong việc thu mua nguyên liệu. Nếu nhà cung cấp có chất lượng
và dịch vụ kém, dần dần thay thế các nhà cung cấp này. Và cũng từ các đánh giá
trên, tìm ra nhà cung cấp có chất lượng tốt nhất để duy trì mối quan hệ, hay nhà
cung cấp có tiềm năng để giúp họ hiểu cách làm việc và tiêu chuẩn chất lượng của
công ty, để cải thiện chất lượng và dịch vụ tốt hơn, trở thành nhà cung cấp lâu dài
trong tương lai.
Hiện nay, việc quản lý giao hàng của nhà cung cấp chưa tốt, một số nhà cung
cấp chưa thực sự hổ trợ khi công ty có yêu cầu hàng gấp hoặc đặt sản lượng mua
hàng dưới mức đặt hàng tối thiểu. Để khắc phục tình trạng trên bộ phận mua hàng
cần đánh giá và sắp xếp thứ bậc cho các nhà cung cấp từ đó có chính sách thắt chặt
quan hệ với các Nhà cung cấp có thứ hạng cao.
 64

3.2.5 Nhóm giải pháp 5: Hoàn thiện về giao hàng

Hoạt động giao hàng của công ty còn nhiều bất cập, chưa tốt. Để cải tiến tình
hình giao hàng cần phải có chế độ kiểm soát chặt chẽ, nhất là quản trị kế hoạch giao
hàng. Để đảm bảo thông tin được cập nhật nhanh chóng, chính xác và truy cập dễ
dàng đồng thời dễ kiểm soát, phòng bán hàng nên lập kế hoạch xuất hàng một cách
hiệu quả nhất nhằm tăng tiêu chuẩn giao hàng của công ty. Bộ phận xuất khẩu và
kinh doanh cập nhật báo cáo giao hàng hàng ngày, thông tin cho bộ phận bán hàng
để thông tin cho khách hàng tình trạng giao hàng cần thiết.
Hoàn thiện công tác mở rộng kênh phân phối, Hiện tại tỷ lệ phân phối hàng
hóa của công ty qua hai kênh truyền thống và kênh siêu thị là 90% và 10% ,mức tỷ
lệ này trung bình của các công ty khác trong lĩnh vực hàng tiêu dùng là 80% và
20%. Như vậy tiềm năng phát triển phân phối trong kênh Siêu thị vẫn còn nhiều, vì
vậy công ty cần đẩy mạnh tăng phân phối hàng hóa vào kênh này để công tác bán
hàng hoàn thiện hơn.
Đánh giá lại các Nhà phân phối trên kênh truyền thống, từ đó để có chính
sách hổ trợ cho các Nhà phân phối chưa đạt chỉ tiêu bán hàng của công ty.
Thông qua các nhân viên thị trường để báo cáo hàng tồn kho tại Nhà phân
phối, phục vụ cho công tác dự báo chính xác hơn. Nếu không kiểm soát tốt lượng
hàng tồn kho tại Nhà phân phối sẽ dẫn đến tình trạng, Nhà phân phối tích trử hàng
hóa tại một khu vực nào đó, còn khu vực khác, sẽ không có hàng để bán.
Hoàn thiện kênh bán hàng xuất khẩu: Hiện tại hàng xuất khẩu của công ty
chủ yếu thực hiện theo các đơn đặt hàng từ một nhà phân phối tại nước ngoài, như
vậy sẽ bị phụ thuộc vào việc phân phối và tình hình bán hàng của nhà phân phối đó.
Trong thời gian tới công ty cần chọn lọc một số nhà phân phối lớn tại các thị trường
trọng điểm như Nhật, Eu, Mỹ… thông qua điều tra đánh giá năng lực của họ tại thị
trường đó, từ đó tiến đến hợp tác để phân phối hàng hóa đảm bảo chủ động trong
sản xuất và tồn kho, đồng thời tiếp tục xây dựng các kênh phân phối tại các thi
trường lân cận như: Campuchia và Lào.

3.2.6 Nhóm giải pháp 6: Hoàn thiện về dịch vụ khách hàng

Công ty cần thành lập bộ phận Chăm sóc khách hàng trực thuộc phòng bán
hàng để đảm trách việc tư vấn sử dụng sản phẩm, giải quyết thắc mắc, khiếu nại của
 65

khách hàng, phối hợp với các cơ quan truyền thông tổ chức các sự kiện truyền
thông.

Lập các đường dây điện thoại tư vấn và chăm sóc khách hàng miễn phí.
Khách hàng gọi điện thoại đến sẽ được giải quyết các vấn đề liên quan đến công ty
và sản phẩm của công ty, tạo các website hướng dẫn cách mua các sản phẩm cho
phù hợp với mục đích của khách hàng, để biếu tặng, trưng bày hoặc thưởng thức…)

Khi khách hàng có bất kỳ thông tin phản hồi về sản phẩm, về chất lượng dịch
vụ, bộ phận chăm sóc khách hàng sẽ là nơi tiếp nhận thông tin và xử lý các thông
tin khiếu nại của khách hàng phát sinh từ khâu nào trong chuỗi cung ứng để phối
hợp làm việc tìm ra nguyên nhân và giải quyết tức thời cho khách hàng.

Công ty cần có các cuộc khảo sát về chất lượng của chuỗi cung ứng dành cho
khách hàng định kỳ hàng năm để xem xét và đánh giá mức độ thực hiện của chuỗi
cung ứng trong năm qua, đồng thời nắm rõ mong muốn của khách hàng thông qua
những cuộc khảo sát đó nhằm phục vụ khách hàng ngày một tốt hơn.

3.2.7 Nhóm giải pháp 7: Hoàn thiện về kế hoạch giảm chi phí

Công ty cần thiết lập kế hoạch giảm chi phí ở tất cả mọi bộ phận quản lý, quy
trình sản xuất, công đoạn vận chuyển, đóng gói… và nhất là quan tâm hơn nữa đến
vấn đề tồn tại để giá trị thực của tất cả các khoản chi phí được phản ảnh chính xác
hơn và công tác kinh doanh sẽ đảm bảo hiệu quả hơn.

Công ty cần gia tăng năng suất, khối lượng sản phẩm sản xuất ra để giảm chi
phí cố định. Mặt khác, phải đảm bảo nguyên liệu chế biến thường xuyên và tăng
cường thu mua nguyên liệu để có điều kiện sản xuất tốt và hạn chế được việc công
nhân phải nghỉ việc vì thiếu các nguyên liệu.

Tăng cường kiểm tra chất lượng của các khâu như nhập nguyên vật liệu, sản
xuất, tồn kho là biện pháp chủ yếu để hạ thấp chi phí. Việc tiết kiệm chi phí nguyên
liệu liên quan mật thiết với công tác tính giá thành sản phẩm. Vì khối lượng tiêu hao
ít, khối lượng sản xuất ra nhiều, chi phí nguyên liệu thấp thì sẽ tăng lợi nhuận cho
công ty. Tiết kiệm các khoản dịch vụ mua ngoài và chi phí bằng tiền khác, bắt bồi
 66

thường để giảm chi phí khi vượt định mức tiêu hao vật tư bao bì đối với Nhà cung
cấp vi phạm hợp đồng.

Luôn luôn bồi dưỡng về ý thức tiết kiệm, chống lãng phí cho tất cả các công
nhân viên, gắn liền với việc khuyến khích, khen thưởng và xử phạt kịp thời đối với
công nhân tổ chức sản xuất gắn liền với việc khuyến khích, khen thưởng và xử phạt
kịp thời đối với công nhân không chấp hành tốt tiết kiệm như làm tăng định mức
sản phẩm, lãm phí nguyên liệu, điện, nước…Các chi phí (điện, nước, điện thoại,…)
có thể tiết kiệm đúng và tốt khi ý thức của người lao động tốt, song bên cạnh đó
cũng cần phải có một số quy định để làm giới hạn lãm phí khi sử dụng các phương
tiện trên.

Hàng tháng công ty nên có biểu dương cho những cá nhân xuất sắc trong
thực hiện và có cách làm hay để giảm chi phí. Đồng thời, cũng có những quy định
về hình thức xử lý vi phạm cho những hành vi gây lãm phí trong công ty.

3.2.8 Nhóm giải pháp 8: Hoàn thiện về tối ưu hóa tổ chức trong nội bộ doanh
nghiệp
Để tối ưu hóa tổ chức trong nội bộ doanh nghiệp, đáp ứng nhu cầu phát triển
lên tầm mức mới trong tương lai, công ty cần thực hiện hoàn thiện các mặt sau:
a) Về tuyển dụng và hoạch định nguồn nhân lực:
Thay đổi hình thức tuyển dụng: Việc tuyển tuyển dụng do phòng nhân sự
thực hiện , phải dựa trên các tiêu chí: Cạnh tranh bình đẳng, công khai, minh bạch
dựa trên cơ sở năng lực chuyên môn, kinh nghiệm, tay nghề, hạn chế tuyển dụng
nhờ mối quan hệ quen biết.
Hoàn thiện chương trình đào tạo hội nhập cho nhân viên mới để họ bắt đầu
thực hiện công việc trong thời gian sớm nhất. tránh tình trạng khi tuyển dụng vào
thường để nhân viên tự tìm hiểu và làm việc, điều này vừa mất thời gian của nhân
viên vì phải tìm hiểu công việc mới, đồng thời công ty thiệt hại vì những chi phí
trong thời gian nhân viên mới học việc.
Thường xuyên xây dựng lực lượng kế thừa cho công ty. Theo kết quả khảo
sát của tác giả hiện tại hầu hết các cán bộ công tác trong chuỗi đều trên 30 tuổi, với
đội ngũ nhân viên như vậy sẽ tích lũy được nhiều kinh nghiệm trong quá trình làm
 67

việc nhưng mặt trái là sức sáng tạo và năng động trong đội ngũ nhân viên sẽ không
có. Khoảng 5-10 năm nữa đội ngũ này sẽ thôi làm việc tại công ty khi đó sẽ gây ra
xáo trộn lớn về mặt nhân sự trong công ty.
b) Về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Nhằm nâng cao khả năng, kỹ năng
quản lý trong công ty cần thường xuyên mở lớp đào tạo về đường lối, phương
hướng phát triển của công ty, các chính sách chất lượng để các nhân viên tham gia
một cách tích cực hơn, mang lại giá trị nhiều hơn cho công ty. Bên cạnh đó, việc
đào tạo kỹ năng mềm cho nhân viên cần được chú trọng hơn.
Đối với công nhân, công ty cần thực hiện đào tạo nghề đồng thời tổ chức thi
sát hạch trong nội bộ để công nhân nâng cao tay nghề hơn.
c) Về đãi ngộ lao động: Cần cải tiến mạnh về chế độ đãi ngộ để giữ chân người lao
động trong tình hình các công ty khác thu hút lao động có năng lực và kinh nghiệm.
Điều chỉnh cơ cấu lương hợp lý hơn, cân đối giữa trình độ, năng lực, kết quả hoàn
thành công việc và thâm niên, tạo động lực để nhân viên làm việc. tiếp tục hoàn
thiện về chế độ lương hoa hồng bán hàng và thưởng vượt chỉ tiêu đối với bộ phận
Marketing và kinh doanh để gắn thu nhập nhân viên với thành tích. Cần có nhiều
hình thức khen thưởng trong sản xuất gắn với kết quả tăng năng suất, đạt định mức
tiết kiệm chi phí, khuyến khích nhân viên tích cực làm việc. Có chế độ đãi ngộ thỏa
đáng cho nhân viên giỏi và có nhiệt tình cống hiến để họ trở thành những đầu tàu để
nâng cao tin thần làm việc của cả công ty.
Quan tâm hơn đến cuộc sống của cán bộ công nhân viên thông qua các hoạt
động hỗ trợ cho vay vốn với lãi suất thấp cho người muốn xây nhà, chữa bệnh… tổ
chức tặng quà cho các con Em của các bộ vào các dịp lễ như tết thiếu nhi, tết trung
thu…
d) Về bố trí lao động và xây dựng môi trường làm việc: Công ty cần mạnh dạn bố
trí, thuyên chuyển nhân viên thiếu năng lực, không đáp ứng yêu cầu công việc hoặc
không nhiệt tình làm việc. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp lấy khách hàng làm
trung tâm trong mọi hoạt động, đào tạo để mỗi nhân viên hiểu được khách hàng của
họ gồm những người nào, bộ phận nào để họ hướng hoạt động của họ đến khách
hàng. Một giải pháp nữa là công ty nên có một bộ phận điều phối nhân sự, công
nhân giữa các phân xưởng hàng tuần để thuyên chuyển, bố trí công việc cho công
 68

nhân tại các xưởng hiệu quả hơn, tránh tình trạng, xưởng thừa nhân sự, xưởng khác
lại thiếu nhân sự.
e) Về cơ cấu lại chức năng của các bộ phận: Hiện nay trách nhiệm trong công việc
giữa các bộ phận trong chuỗi cung ứng chưa được cụ thể hóa trong từng hoạt động
và được ghi nhận bằng văn bản vào quy trình nên sẽ xảy ra tình trạng chồng chéo
chức năng tại một số bộ phận, hoặc một số bộ phận chưa thực hiện hết chức năng
của mình. Trong thời gian tới công ty cần cơ cấu lại chức năng cho từng bộ phận và
được tiêu chuẩn hóa trong quy trình Iso 9001-2000 của công ty để có căn cứ cho các
bộ phận thực hiện theo.
f) Về công tác đảm bảo thông tin đồng bộ cho toàn công ty: Hiện nay công ty đã
ứng dụng hệ thống ERP vào hoạt động của các bộ phận, điều này giúp thông tin
được thông suốt trên toàn hệ thống. Nhưng việc khai báo vào hệ thống này lại phụ
thuộc và các nhân viên trực tiếp thi hành và họ thường xem nhẹ công việc này làm
cho thông tin bị trể dẫn đến các phòng ban khác không cập nhật kịp thời, công ty
cần xây dựng định mức thời gian cụ thể cho từng công việc của các nhân viên ứng
với chức năng của họ, để các nhân viên nghiêm túc thực hiện theo, bên cạnh đó cần
đầu tư xây dựng các phòng họp nhỏ để nếu có vấn đề xảy ra có thể tổ chức các cuộc
họp và trao đổi thông tin nhanh chóng.

3.3 Kiến nghị

3.3.1 Đối với công ty cổ phần Kinh Đô

Để hoạt động quản trị chuỗi cung ứng hiệu quả, điều cần thiết là phải tổ chức
doanh nghiệp theo hướng phát huy tính chủ động, sáng tạo và tin thần trách nhiệm
của tất cả các thành viên, hướng tới mục tiêu chung của toàn doanh nghiệp muốn
vậy công ty cần phải:

a) Thiết lập nhóm nhân sự hỗ trợ áp dụng các giải pháp để hoàn thiện quản trị
chuỗi cung ứng.

Nhóm nhân sự hổ này cần bao gồm:

- Nhóm bảo trợ và điều hành: Nhóm này đóng vai trò cung cấp nguồn lực
nhằm hỗ trợ sự thay đổi. Nhóm này bao gồm các quản lý tại các phòng ban
 69

và Phó Tổng Giám đốc chuỗi cung ứng là người đứng đầu để tiếp nhận , đề
xuất các cách giải quyết vấn đề nếu có xảy ra, đồng thời thực hiện chức năng
đánh giá, thanh tra nội bộ nhằm phát hiện kịp thời những nguy cơ lệch lạc để
có những chấn chỉnh kịp thời
- Đội tiên phong: Là nhóm trụ cột của áp dụng các giải pháp trên, là những
người đi đầu, làm gương, hỗ trợ nghiệp vụ và giải quyết các vấn đề xảy ra.
Đội tiên phong sẽ gồm những thành viên xuất sắc tại các phòng ban thực
hiện.

b) Thiết lập các chương trình đối với cấp quản lý, lãnh đạo của công ty

- Duy trì cam kết đối với mục tiêu của các giải pháp, thông qua những văn bản
hướng dẫn cụ thể, chi tiết cũng như các quy định bắt buộc để các trưởng bộ
phận có trách nhiệm hỗ trợ nhằm đạt các mục tiêu đề ra.
- Trước khi triển khai thực hiện các bước, nên giao cho trưởng các phòng ban
thực hiện hướng dẫn một cách mềm mỏng đến các thành viên trong nội bộ
của phòng ban mình vì khi triển khai cho số lượng vừa phải nhân viên sẽ tạo
không khí gần gũi, dễ chia sẻ với nhau hơn.

3.3.2 Đối với cơ quan quản lý nhà nước

Hoạt động quản trị chuỗi cung ứng là loại hình dịch vụ tổng hợp, quá trình
hoạt động có liên quan đến sự quản lý của nhiều bộ, nghành như: Giao thông vận
tải, thương mại, hải quan, đo lường và kiểm định…

Nhà nước cần điều chỉnh hành lang pháp lý để tránh tình trạng chồng chéo cùng với
nâng cao cơ sở hạ tầng như đường xá giao thông, bến bãi để đẩy nhanh tốc độ lưu
thông và vận chuyển hàng hóa.

Nâng cao chất lượng cơ sở hạ tầng từ hệ thống giao thông tới hệ thống thông
tin điện tử, khuyến khích các ban nghành tham gia và quá trình quản lý mạng. Hệ
thống giao thông tuy đã có nhiều công trình hiện đại nhưng mặt bằng chung thì còn
yếu kém, thiếu đồng bộ. Các trục đường bộ không được thiết kế đúng tiêu chuẩn để
có thể kết hợp tốt giữa các phương thức vận tải bằng đường biển, đường sông,
đường bộ và hàng không. Các hệ thống chưa phối hợp hiệu quả với nhau, các hệ
 70

thống đường sắt, đường biển, đường sân bay hoạt động riêng rẽ trong khi tại các
quốc gia phát triển, dưới sân bay là một nhà ga hiện đại, bên cạnh cảng cũng là một
hệ thống xe lửa (đôi khi là sân bay) kéo sâu vào đất liền, tốc độ vừa nhanh mà tránh
được kẹt xe. Do đó nhu cầu phát triển hệ thống giao thông là rất lớn và cần tiếp tục
tập trung phát triển.

Đẩy mạnh cải cách thủ tục hành chánh hơn nữa, đặc biệt trong điều kiện hội
nhập kinh tế sâu rộng như hiện nay, nhà nước cần dành nhiều sự quan tâm hơn đối
với việc cải cách thủ tục hành chính nhằm đáp ứng các yêu cầu dịch vụ, phục vụ xã
hội và nâng cao hiệu lực hiệu quả quản lý nhà nước.

Tóm tắt chương 3

Chương 3 trình bày tất cả căn cứ, định hướng và giải pháp hoàn thiện hoạt
động chuỗi cung ứng của công ty cổ phần Kinh Đô cũng như những lợi ích mà nó
mang lại. Các nhóm giải pháp đề xuất để thực hiện được đưa ra dựa trên phân tích
thực trạng hiện tại nhằm nâng cao hiệu quả quản trị chuỗi cung ứng tại công ty.
Đồng thời tác giả cũng trình bày về những thuận lợi và khó khăn gặp phải khi áp
dụng các giải pháp trên, để khắc phục khó khăn khi gặp phải, tác giả đã có những
kiến nghị đối với công ty và nhà nước để các thay đổi trong chuỗi cung ứng được
tiến hành hiệu quả. Với những giải pháp trên hy vọng công ty cổ phần Kinh Đô có
thể xem xét, áp dụng nhằm xây dựng một chuỗi cung ứng hoàn thiện hơn mang lại
những lợi ích cho công ty, cho khách hàng và cộng đồng.
 71

KẾT LUẬN

Như vậy, các mục tiêu của đề tài đều lần lượt được giải quyết qua 3 chương:
chương 1, chương 2 và chương 3. Ở phần này tác giả xin tóm tắt lại toàn bộ kết quả
đã đạt được , những đóng góp cũng như những hạn chế của đề tài.

Tóm tắt các kết quả

Mục tiêu của đề tài là: Xác định cơ sở lý luận về hoạt động quản trị chuỗi
cung ứng của doanh nghiệp. Qua đó có cơ sở để phân tích, đánh giá thực tiễn hoạt
động quản trị chuỗi cung ứng tại Công ty Cổ phần Kinh Đô. Từ đó đưa ra một số
giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động quản trị chuỗi cung ứng của Công ty Cổ phần
Kinh Đô.

Trong chương 1, tác giả đã xác định cơ sở lý luận về hoạt động quản trị
chuỗi cung ứng của doanh nghiệp. Chương 2 tác giả đã phân tích, đánh giá thực tiễn
hoạt động quản trị chuỗi cung ứng tại công ty cổ phần Kinh Đô thông qua việc xây
dựng bảng câu hỏi đánh giá và ở chương 3 tác giả đả đề ra một số giải pháp nhằm
hoàn thiện hoạt động quản trị chuỗi cung ứng của Công ty Cổ phần Kinh Đô.

Như vậy, tác giả đã giải quyết mục tiêu luận văn trong chương 1, chương 2

và chương 3.

Ý nghĩa của đề tài

Từ những kết quả đạt được của đề tài, tác giả xin nên ra một số ý nghĩa của
đề tài này:
Góp phần đánh giá thực trạng quản trị chuỗi cung ứng tại công ty Kinh Đô,
cung cấp cho ban lãnh đạo công ty một cái nhìn khái quát về hoạt động quản trị
chuỗi cung ứng hiện tại.
Căn cứ vào các nội dung trong hoạt động quản trị chuỗi cung ứng và ảnh
hưởng của các nhân tố này lên hiệu quả hoạt động của chuỗi cung ứng, công ty sẽ
xác định được những gì đã làm được và chưa làm được sau hơn 20 năm hình thành
và phát triển. Từ đó sẽ thực hiện những biện pháp nhằm hoàn thiện chuỗi cung ứng
một cách có trọng tâm và không dàn trải.
 72

Những hạn chế của đề tài

Tương tự như các luận văn khác, bên cạnh những ý nghĩa đã đạt được thì vẫn
còn một số điểm hạn chế như sau:
Đề tài chỉ giới hạn phạm vi trong chuỗi cung ứng công ty cổ phần Kinh Đô,
chưa bao quát hết toàn bộ các công ty thành viên khác của công ty, như công ty
Kem KiDo, công ty Kinh Đô Miền Bắc.
Quản trị chuỗi cung ứng là một khái niệm khá mới tại Việt Nam nhưng lại có
phạm vi ứng dụng sâu rộng nên đề tài chưa bao quát hết mọi khía cạnh trong quá
trình thực hiện.
Những nguyên nhân, đề xuất của tác giả đưa ra trong đề tài này chỉ dừng lại
ở mức độ nhận thức mà chưa đi sâu vào mô tả cụ thể nguyên nhân gốc rễ. Từ hạn
chế trên, đề tài có thể mở ra hướng nghiên cứu tiếp theo bằng việc nghiên cứu sâu
hơn về đối thủ cạnh tranh và việc nghiên cứu rộng hơn về việc ứng dụng hoạt động
quản trị chuỗi cung ứng nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp.
 TÀI LIỆU THAM KHẢO
Tiếng Việt
1. Đoàn Thị Hồng Vân, 2011, Quản trị chuỗi cung ứng, Nhà xuất bản Tổng Hợp
Thành phố Hồ Chí Minh.
2. Hồ Tiến Dũng, 2009, Quản trị điều hành, Nhà xuất bản Lao Động.
3. Hoàn Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2010, Phân tích dữ liệu nghiên cứu với
SPSS, Nhà xuất bản Hồng Đức
4. Nguyễn Công Bình, 2008, Quản lý chuỗi cung ứng, Nhà xuất bản Thống Kê
5. Nguyễn Kim Anh, 2006, Tài liệu Quản lý chuỗi cung ứng, Đại học Mở Thành phố
Hồ Chí Minh.
6. Tài liệu và hồ sơ ISO 9001-2000 của công ty cổ phần Kinh Đô

Tiếng Anh
7. Chopra Sunil & Peter Meindl, 2001. Supply Chain Management. Pearson Prentice
Hall.
8. Council of logistics management,1986, Logistics and Supply Chain Management.
Financial Times.

9. Hair et al, 1998 , Multivariate Data Analysis, Prentice- Hall international, inc
10. James R. Stock & Douglas M. Lambert, 1998, Strategic Logistic Management.
McGraw-Hill.
11. Ganesham, Ran and Terry P.Harrison, 1995, An Introduction to Supply Chain
Management, PA.
 DANH MỤC CÁC PHỤ LỤC
Phụ lục 1: Quy trình nghiên cứu và dàn bài thảo luận định tính
Phụ lục 2: Kết quả nghiên cứu định tính
Phụ lục 3: Bảng câu hỏi phỏng vấn sơ bộ
Phụ lục 4: Bảng câu hỏi phỏng vấn chính thức
Phụ lục 5: Kết quả nghiên cứu chính thức
Phụ lục 6: Kết quả đánh giá độ tin cậy bằng Cronbach Alpha
 PHỤ LỤC 1

NGHIÊN CỨU THANG ĐO VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

1.Nghiên cứu định tính

a) Cách nghiên cứu

Nghiên cứu định tính nhằm khám phá các biến quan sát dùng để đo lường các nhân
tố có ảnh hưởng đến hoạt động chuỗi cung ứng tại công ty cổ phần Kinh Đô.

Nghiên cứu định tính sử dụng kỹ thuật thảo luận nhóm với các thành phần gồm 12
người đang công tác tại công ty cổ phần Kinh Đô, đại diện Nhà phân phối, và
chuyên viên tư vấn về quản trị chuỗi cung ứng.

Cụ thể như sau: Phòng Kế hoạch: 2 người, Phòng tài chính kế toán: 1 người, Xưởng
sản xuất : 2 người, Phòng nhân sự: 1 người, Phòng bán hàng: 1 người, Phòng xuất
khẩu: 1 người, Kho và đội xe: 1 người, Phòng mua hàng: 1 người, Đại diện nhà
phân phối Lan Anh: 1 người, Chuyên viên tư vấn quản trị chuỗi cung ứng: 1 người.

Nghiên cứu này được thực hiện vào tháng 8/ 2014, dàn thảo luận được trình bày
trong dàn bài phỏng vấn thảo luận nhóm.

b) Kết quả nghiên cứu định tính

Qua nghiên cứu định tính tác giả xây dựng nên bảng câu hỏi gồm 28 yếu tố dùng
cho nghiên cứu định lượng. Nội dung bảng câu hỏi khảo sát được trình bày trong
bảng câu hỏi khảo sát.

c) Hiệu chỉnh bảng khảo sát

Sau khi thảo luận nhóm, tác giả đã xây dựng bảng khảo sát gồm 30 yếu tố và tiến
hành khảo sát thử nghiệm 5 đối tượng để nhận được những phản hồi về bảng câu
hỏi từ đó tiếp tục điều chỉnh bảng câu hỏi cho phù hợp hơn.

Cụ thể từ những phản hồi của người tham gia phỏng vấn tác giả đã thêm vào nhóm
nhân tố cung ứng Nguyên vật liệu nhân tố “Công ty luôn đảm bảo giử mối quan hệ
chặt chẽ với các Nhà cung cấp” để đo lường tính đảm bảo ổn định trong cung ứng
đầu vào.

Trong nhóm nhân tố: Tối ưu hóa tổ chức trong nội bộ doanh nghiệp thì tác giả đã
thêm vào 2 nhân tố: “Công ty luôn đảm bảo thông tin thông suốt và nhất quán giữa
các phòng ban” và “Công ty quy định rõ ràng về định mức thời gian cho các công
việc của các bộ phận” để đo lường tính chặt chẽ và ổn định trong tổ chức nội bộ
doanh nghiệp.
Sau khi hiệu chỉnh bảng câu hỏi xong thì tác giả tiến hành khảo sát chính thức.

2.Nghiên cứu định lượng

a) Thang đo

Thang đo được sử dụng trong bảng câu hỏi nghiên cứu định tính là thang đo likert
gồm 5 bậc: Bậc 1 tương ứng với mức độ rất không đồng ý và mức 5 tương ứng với
mức độ rất đồng ý.

b) Đối tượng khảo sát

Trong nghiên cứu này, để đánh giá chính xác và đầy đủ về thực trạng của hoạt động
trong chuỗi cung ứng tác giả sẽ chia đối tượng khảo sát thành hai bộ phận, khách
hàng nội bộ trong công ty và khách hàng bên ngoài công ty. Đối với các khách hàng
nội bộ trong chuỗi cung ứng, tác giả sẽ nghiên cứu tất cả các nhân viên đang công
tác tại chuỗi cung ứng của công ty cổ phần Kinh Đô. Công ty đang có 35 cán bộ
đang công tác trong chuỗi cung ứng nên tác giả sẽ phát 35 bảng câu hỏi thông qua
phỏng vấn trực tiếp và Email. Sau khi phỏng vấn và thu hồi bảng câu hỏi, tác giả
nhận thấy có 4 bảng câu hỏi vì người trả lời bận công việc nên đã đánh cùng một
mức, tác giả đã loại 4 bảng này. Như vậy còn 31 bảng hợp lệ. Đối với khách hàng
bên ngoài doanh nghiệp, tác giả sẽ sử dụng phương pháp lấy mẫu theo kinh nghiệm
với tỷ lệ 1:5, với phần khảo sát này gồm 8 biến nên mẫu cần chọn có kích cở 40. Để
đảm bảo những trường hợp khách hàng không phản hồi, tác giả sẽ gởi 50 bản câu
hỏi qua Email để điều tra. 50 khách hàng này này được chọn trong số 300 nhà phân
phối của công ty theo phương pháp ngẫu nhiên bằng hàm Random trong Excel. Kết
quả có 47 bản phản hồi trong đó có 6 bản khách hàng chọn cùng một mức nên sẽ
loại các bản này, còn lại 41 bản.

c) Phân tích định lượng

Sau khi khảo sát xong, dữ liệu thu thập được xử lý bằng phần mềm SPSS 20.0 và
Excel. Sau khi mã hóa và làm sạch dữ liệu, tác giả tiến hành dùng SPSS để tiến
hành phân tích thống kê mô tả; các giá trị được thống kê bao gồm, giá trị lớn nhất,
giá trị nhỏ nhất, Trung bình.
Tóm tắt quá trình nghiên cứu.

- Các lý thuyết chung về quản

trị chuỗi cung ứng - Thảo luận nhóm
- Thông tin về các khiếu nại
của khách hàng,

Đề xuất các tiêu chí đánh giá, biến, thang đo để đánh giá
Các hoạt động trong chuỗi cung ứng Nghiên cứu
định tính
Khảo sát thử nghiệm

Hiệu chỉnh bảng câu hỏi

Khảo sát chính thức

Nghiên cứu
định lượng
Xử lý số liệu thu thập được

Thống kê mô tả

Đánh giá các vấn đề còn tồn

tại trong hoạt động quản trị
chuỗi cung ứng của công ty
 DÀN BÀI PHỎNG VẤN ĐỊNH TÍNH
Xin chào các Anh/Chị! Tôi là Lê Thiện Tâm, hiện tôi đang thực hiện đề tài “ Một số
giải pháp hoàn thiện quản trị chuỗi cung ứng công ty cổ phần Kinh Đô đến năm
2020”. Rất mong nhận được sự hỗ trợ của quý Anh/Chị bằng việc trả lời các câu hỏi
sau đây, và cũng xin lưu ý là không có quan điểm hay thái độ đúng/sai, mà tất cả
đều là thông tin hữu ích đóng góp cho sự thành công của nghiên cứu.

1. Kế hoạch là yếu tố tạo nên hiệu quả của quản trị chuỗi cung ứng?
2. Những nhân tố chính nào tạo nên hiệu quả của hoạt động lập Kế hoạch?
3. Cung ứng Nguyên Vật liệu là yếu tố tạo nên hiệu quả quản trị chuỗi cung
ứng của công ty?
4. Những nhân tố chính nào tạo nên hiệu quả của hoạt động Cung ứng Nguyên
Vật liệu?
5. Sản xuất là yếu tố tạo nên hiệu quả quản trị chuỗi cung ứng của công ty?
6. Những nhân tố chính nào tạo nên hiệu quả của hoạt động lập sản xuất?
7. Quản trị tồn kho là yếu tố tạo nên hiệu quả của quản trị chuỗi cung ứng của
công ty?
8. Những nhân tố chính nào tạo nên hiệu quả của hoạt động kho hàng ?
9. Giao hàng là yếu tố tạo nên hiệu quả quản trị chuỗi cung ứng của công ty?
10. Những nhân tố chính nào tạo nên hiệu quả của hoạt động giao hàng ?
11. Tối ưu hóa tổ chức trong nội bộ doanh nghiệp là yếu tố tạo nên hiệu quả của
quản trị chuỗi cung ứng của công ty?
12. Những nhân tố chính nào tạo nên hiệu quả của hoạt động Tối ưu hóa tổ chức
trong nội bộ doanh nghiệp?
13. Kế hoạch giảm chi phí là yếu tố tạo nên hiệu quả quản trị chuỗi cung ứng của
công ty?
14. Những nhân tố chính nào tạo nên hiệu quả của hoạt động kế hoạch giảm chi
phí ?
15. Dịch vụ khách hàng là yếu tố tạo nên hiệu quả của quản trị chuỗi cung ứng
của công ty?
 16. Những nhân tố chính nào tạo nên hiệu quả của hoạt động dịch vụ khách
hàng?

Chân thành cảm ơn sự giúp đỡ quý báu của Anh/Chị. Chúc Anh/Chị sức sức khỏe
và có nhiều thành công trong cuộc sống.
PHỤ LỤC 2 KẾT QUẢ PHỎNG VẤN ĐỊNH TÍNH
1. THỜI GIAN, ĐỊA ĐIỂM, THÀNH PHẦN THAM GIA GIA THẢO
LUẬN NHÓM TRONG NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH
1.1 Thời gian: 10h30 ngày 21 tháng 07 năm 2014
1.2 Địa điểm: Phòng họp 03 công ty cổ phần Kinh Đô, 132 Hai Bà Trưng,
phường Đa Kao, Quận 1, Tp. Hồ Chí Minh
1.3 Thành phần tham dự:
Stt Họ Tên Học hàm/ Đơn vị Chức vụ
học vị
1 Nguyễn Thị Thanh Vân Thạc sĩ Phòng kế hoạch Trưởng
phòng
2 Ngô Đức Hòa Đại học Phòng kế hoạch Phó phòng
3 Cao Viết Anh Đại học Phòng tài chính- kế Phó Phòng
toán
4 Nguyễn Hà Nam Thạc sĩ Xưởng Wafer Quản đốc
5 Trần Công Đức Thạc sĩ Xưởng Cookies Quản đốc
6 Nguyễn Trung Hiếu Thạc sĩ Phòng nhân sự Trưởng
phòng
7 Ngô Thị Minh Ngọc Đại Học Phòng bán hàng Phó phòng
8 Nguyễn Trường Chinh Đại Học Kho và đội xe Trưởng Kho
9 Châu Hữu Danh Thạc sĩ Phòng mua hàng Trưởng
phòng
10 Nguyễn Thị Kim Thoa Thạc sĩ Đại diện nhà phân Giám đốc
phối Lan anh
11 Nguyễn Quang Đức Thạc sĩ Chuyên viên tư vấn Chuyên viên
quản trị chuỗi cung
ứng

2. KẾT QUẢ CỦA BUỔI THẢO LUẬN NHÓM

Sau khi thảo luận, thống nhất các ý kiến của những người được khảo sát như
sau: Để hoàn thiện hoạt động quản trị chuỗi cung ứng cần thực hiện tốt việc
quản trị của 8 yếu tố là: Kế hoạch, cung ứng nguyên vật liệu, sản xuất, quản
lý tồn kho, giao hàng, tối ưu hóa tổ chức trong nội bộ doanh nghiệp, kế
hoạch giảm chi phí và dịch vụ khách hàng. Các biến liên quan trong mỗi
nhân tố cũng được xác định là có 37 biến và sẽ được đưa vào bảng câu hỏi để
khảo sát khách hàng.
Trong 37 biến này mỗi câu hỏi sẽ đo lường một biến và phải chia đối tượng
khảo sát thành 2 nhóm là những người hoạt động trong nội bộ chuỗi cung
ứng của công ty Kinh Đô gồm 29 biến và nhóm những khách hàng bên ngoài
Chuỗi cung ứng của công ty gồm 8 biến. Các câu hỏi dành cho đối tượng là
những người đứng ở góc độ thực tế khách quan nhưng không chuyên sâu.
Các câu hỏi khảo sát phải rõ ràng, đơn giản, đơn nghĩa tránh đưa vào khái
niệm xa lạ gây hiểu lầm.
 PHỤ LỤC 3 BẢNG CÂU HỎI SƠ BỘ
BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT
Kính chào quý Ông/Bà, tôi là học viên của Trường Đại học Kinh Tế TP Hồ Chí Minh. Tôi
đang thực hiện một nghiên cứu về “Giải pháp hoàn thiện quản trị chuỗi cung ứng tại công
ty Cổ phần Kinh Đô”. Kính mong quý Ông/Bà dành chút thời gian để trả lời một số câu
hỏi sau đây, tất cả những thông tin hồi đáp của quý Ông/Bà rất quan trọng đối với luận văn
của tôi. Xin chân thành cảm ơn quý Ông/Bà.

Phần 1: THÔNG TIN CÁC YẾU TỐ NÂNG CAO HOẠT ĐỘNG CHUỖI CUNG ỨNG

Xin Ông/Bà vui lòng cho biết đáng giá của Ông/Bà với các phát biểu dưới đây về các mức
độ quan trọng của từng tiêu chí ảnh hưởng đến hoạt động chuỗi cung ứng. Ông /Bà hãy
khoanh tròn vào các con số trong bảng thể hiện mức độ đồng ý của Ông/Bà theo các mức
sau:

1: Rất kém 2:Kém 3: Trung bình 4: Tốt 5: Rất tốt

Điểm số thể hiện mức độ đồng ý

Stt Nội dung
(Xin khoanh tròn điểm số)
A NHÂN TỐ KẾ HOẠCH
1 Bộ phận Kế hoạch luôn thực hiện tốt kế hoạch giao
1 2 3 4 5
hàng trong tháng cho khách hàng.
2 Thời gian đáp ứng cho một đơn hàng ngắn. 1 2 3 4 5
3 Kế hoạch sản xuất mà bộ phận kế hoạch đưa ra phù
1 2 3 4 5
hợp với tình hình tại xưởng sản xuất.
4 Bộ phận kế hoạch luôn có những phản biện cần
1 2 3 4 5
thiết cho các dự báo của phòng kinh doanh.
B NHÂN TỐ CUNG ỨNG NGUYÊN VẬT LIỆU
5 Chất lượng nguyên liệu cung cấp cho công ty đúng
1 2 3 4 5
tiêu chuẩn
6 Nhà cung cấp giao hàng đúng với thời gian cam kết 1 2 3 4 5
7 Phương tiện và dụng cụ bảo quản khi vận chuyển
1 2 3 4 5
đến công ty tốt
8 Nhà cung cấp luôn hổ trợ cho các yêu cầu riêng khi
1 2 3 4 5
phía công ty cần
9 Nguyên vật liệu luôn đảm bảo kể cả khi Nhà cung
1 2 3 4 5
cấp gặp sự cố.
C NHÂN TỐ TỒN KHO
10 Lượng tồn kho của công ty luôn ở mức hợp lý 1 2 3 4 5
11 Kho luôn đáp ứng được nhu cầu tồn hàng vào các
1 2 3 4 5
mùa cao điểm
12 Chất lượng bảo quản hàng hóa tại kho luôn được
1 2 3 4 5
đảm bảo
13 Kho luôn đảm bảo tồn hàng cho những yêu cầu của
1 2 3 4 5
SBU.
D NHÂN TỐ SẢN XUẤT
14 Quy trình quản lý sản xuất theo các tiêu chuẩn về
1 2 3 4 5
ISO và Vệ sinh an toàn thực phẩm
15 Đội ngủ công nhân lành nghề, cơ sở sản xuất đầy đủ
1 2 3 4 5
và hiện đại
16 Dây chuyền máy móc của công ty hiện đại 1 2 3 4 5
17 Quy trình sản xuất của công ty đảm bảo hao hụt
1 2 3 4 5
thấp
18 Các kế hoạch sản xuất đề ra đều được đáp ứng tốt 1 2 3 4 5
E NHÂN TỐ GIAO HÀNG
19 Nhân viên công ty rất chuyên nghiệp trong lĩnh vực
1 2 3 4 5
giao nhận hàng hóa
20 Công ty có kênh phân phối hiệu quả 1 2 3 4 5
21 Công ty giao hàng đúng hẹn, theo chất lượng đã
1 2 3 4 5
cam kết
22 Công ty đáp ứng tốt các yêu cầu riêng của khách
1 2 3 4 5
hàng
F NHÂN TỐ TỐI ƯU HÓA TỔ CHỨC TRONG
NỘI BỘ DOANH NGHIỆP
23 Bộ máy tổ chức ổn định, ban lãnh đạo, đội ngũ cán
1 2 3 4 5
bộ công nhân viên có năng lực, kinh nghiệm
24 Công ty luôn coi trọng công tác đào tạo nhằm nâng
1 2 3 4 5
cao tay nghề cho người lao động
25 Các bộ phận trong công ty thường tổ chức các cuộc
1 2 3 4 5
họp để các bộ phận cùng phối hợp hành động
26 Chức năng của các bộ phận tách bạch, trách nhiệm
1 2 3 4 5
rõ ràng
G NHÂN TỐ KẾ HOẠCH GIẢM CHI PHÍ
27 Hàng năm công ty đều có kế hoạch để giảm Chi phí
1 2 3 4 5
rõ ràng
28 Mỗi phòng ban đều có những kế hoạch giảm chi phí
1 2 3 4 5
cụ thể
29 Các tiêu chí để đo lường hiệu quả trong kế hoạch
giảm chi phí tại phòng ban của Anh/Chị rõ ràng và 1 2 3 4 5
dễ đo lường.
30 Anh/Chị thích thú tham gia vào các kế hoạch cắt
1 2 3 4 5
giảm chi phí tại phòng ban của mình
H NHÂN TỐ DỊCH VỤ KHÁCH HÀNG
31 Công ty luôn xem trọng chính sách hậu mãi, quan
1 2 3 4 5
tâm chăm sóc khách hàng
32 Nhân viên công ty lịch sự, thân thiện và uy tín với
1 2 3 4 5
khách hàng
33 Công ty có nhiều chính sách giá linh hoạt theo điều 1 2 3 4 5
 kiện thanh toán
34 Công ty có các chất lượng sản phẩm phù hợp với thị
1 2 3 4 5
hiếu của người tiêu dùng

Phần 2: THÔNG TIN CÁ NHÂN

Cuối cùng xin quý Ông/Bà vui lòng cung cấp một số thông tin cá nhân. Các thông tin này
sẽ được mã hóa nhằm mục đích thống kê số liệu. Chúng tôi cam kết bảo mật thông tin của
quý Ông/Bà.

1. Độ tuổi của Ông/Bà:

1. 20-30 2. 31-40 3. 41-50 4.Trên 50
2. Giới tính:

1.Nam 2.Nữ

Quý Ông/Bà còn có những ý kiến khác:

.....................................................................................................................
.....................................................................................................................
.....................................................................................................................
.....................................................................................................................

Xin cảm ơn quý Ông/Bà đã dành thời gian trả lời các câu hỏi của chúng tôi, sau cùng xin
kính chúc quý Ông/Bà cùng gia đình sức khỏe, hạnh phúc và thành đạt.
 PHỤ LỤC 4: BẢNG CÂU HỎI PHỎNG VẤN CHÍNH THỨC
BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT NỘI BỘ
Kính chào quý Ông/Bà, tôi là học viên của Trường Đại học Kinh Tế TP Hồ Chí Minh. Tôi
đang thực hiện một nghiên cứu về “Giải pháp hoàn thiện quản trị chuỗi cung ứng tại công
ty Cổ phần Kinh Đô”. Kính mong quý Ông/Bà dành chút thời gian để trả lời một số câu
hỏi sau đây, tất cả những thông tin hồi đáp của quý Ông/Bà rất quan trọng đối với luận văn
của tôi. Xin chân thành cảm ơn quý Ông/Bà.

PHẦN 1: PHÂN LOẠI ĐỐI TƯỢNG THAM GIA KHẢO SÁT

Quý Ông/ Bà vui lòng đánh dấu (X) vào mục bên dưới để trả lời các câu hỏi.

1. Ông/Bà hiện đang làm việc tại:

1 Công ty cổ phần Kinh Đô
2 Nhà phân phối của công ty
3 Khách hàng đã tiêu dùng sản phẩm của công ty Kinh Đô

Ở câu hỏi số 1 nếu trả lời 1, tiếp tục trả lời các câu hỏi bên dưới, nếu trả lời 2 hoặc 3 kết
thúc trả lời.

PHẦN 2: THÔNG TIN CÁC YẾU TỐ NÂNG CAO HOẠT ĐỘNG CHUỖI CUNG ỨNG

Xin Ông/Bà vui lòng cho biết đáng giá với các phát biểu dưới đây về các mức độ quan
trọng của từng tiêu chí ảnh hưởng đến hoạt động chuỗi cung ứng. Ông /Bà hãy đánh dấu
(X) vào các con số trong bảng thể hiện mức độ đồng ý của Ông/Bà theo các mức sau:

1: Rất kém 2:Kém 3: Trung bình 4: Tốt 5: Rất tốt

Điểm số thể hiện mức độ đồng ý

Stt Nội dung
(Xin khoanh tròn điểm số)
A NHÂN TỐ KẾ HOẠCH
1 Bộ phận Kế hoạch luôn thực hiện tốt kế hoạch giao
1 2 3 4 5
hàng trong tháng cho khách hàng.
2 Thời gian đáp ứng cho một đơn hàng ngắn, từ 5-7
1 2 3 4 5
ngày.
3 Kế hoạch sản xuất mà bộ phận kế hoạch đưa ra phù
1 2 3 4 5
hợp với tình hình tại xưởng sản xuất.
4 Bộ phận kế hoạch luôn có những phản biện cần
1 2 3 4 5
thiết cho các dự báo của phòng kinh doanh.
B NHÂN TỐ CUNG ỨNG NGUYÊN VẬT LIỆU
5 Chất lượng nguyên liệu cung cấp cho công ty đúng
1 2 3 4 5
tiêu chuẩn
6 Nhà cung cấp giao hàng đúng với thời gian cam kết 1 2 3 4 5
7 Phương tiện và dụng cụ bảo quản khi vận chuyển 1 2 3 4 5
 đến công ty tốt
8 Nhà cung cấp luôn hổ trợ cho các yêu cầu riêng khi
1 2 3 4 5
phía công ty cần
9 Nguyên vật liệu luôn đảm bảo kể cả khi Nhà cung
1 2 3 4 5
cấp gặp sự cố.
C NHÂN TỐ TỒN KHO
10 Lượng tồn kho của công ty luôn ở mức hợp lý 1 2 3 4 5
11 Kho luôn đáp ứng được nhu cầu tồn hàng vào các
1 2 3 4 5
mùa cao điểm
12 Chất lượng bảo quản hàng hóa tại kho luôn được
1 2 3 4 5
đảm bảo
13 Kho luôn đảm bảo tồn hàng cho những yêu cầu
1 2 3 4 5
riêng của SBU.

D NHÂN TỐ SẢN XUẤT

14 Quy trình quản lý sản xuất theo các tiêu chuẩn về
1 2 3 4 5
ISO và Vệ sinh an toàn thực phẩm
15 Đội ngủ công nhân lành nghề, cơ sở sản xuất đầy đủ
1 2 3 4 5
và hiện đại
16 Dây chuyền máy móc của công ty hiện đại 1 2 3 4 5
17 Quy trình sản xuất của công ty đảm bảo hao hụt
1 2 3 4 5
thấp
18 Các kế hoạch sản xuất đề ra đều được đáp ứng tốt 1 2 3 4 5
E NHÂN TỐ TỐI ƯU HÓA TỔ CHỨC TRONG
NỘI BỘ DOANH NGHIỆP
20 Bộ máy tổ chức ổn định, ban lãnh đạo, đội ngũ cán
1 2 3 4 5
bộ công nhân viên có năng lực, kinh nghiệm
21 Công ty luôn coi trọng công tác đào tạo nhằm nâng
1 2 3 4 5
cao tay nghề cho người lao động
22 Các bộ phận trong công ty thường tổ chức các cuộc
1 2 3 4 5
họp để các bộ phận cùng phối hợp hành động
23 Chức năng của các bộ phận tách bạch, trách nhiệm
1 2 3 4 5
rõ ràng
24 Công ty luôn đảm bảo thông tin thông suốt và nhất
1 2 3 4 5
quán giữa các phòng ban
25 Công ty quy định rõ ràng về định mức thời gian cho
1 2 3 4 5
các công việc của các bộ phận
F NHÂN TỐ KẾ HOẠCH GIẢM CHI PHÍ
26 Hàng năm công ty đều có kế hoạch để giảm Chi phí
1 2 3 4 5
rõ ràng
27 Mỗi phòng ban đều có những kế hoạch giảm chi phí
1 2 3 4 5
cụ thể
28 Các tiêu chí để đo lường hiệu quả trong kế hoạch
giảm chi phí tại phòng ban của Anh/Chị rõ ràng và 1 2 3 4 5
dễ đo lường.
29 Anh/Chị thích thú tham gia vào các kế hoạch cắt
1 2 3 4 5
giảm chi phí tại phòng ban của mình
PHẦN 3: THÔNG TIN CÁ NHÂN

Cuối cùng xin quý Ông/Bà vui lòng cung cấp một số thông tin cá nhân. Các thông tin này
sẽ được mã hóa nhằm mục đích thống kê số liệu. Chúng tôi cam kết bảo mật thông tin của
quý Ông/Bà.

1. Độ tuổi của Ông/Bà:

1. 20-30 2. 31-40 3. 41-50 4.Trên 50
2. Giới tính:

1.Nam 2.Nữ

Quý Ông/Bà còn có những ý kiến khác:

.....................................................................................................................
.....................................................................................................................
Xin cảm ơn quý Ông/Bà đã dành thời gian trả lời các câu hỏi của chúng tôi, xin
kính chúc quý Ông/Bà sức khỏe, hạnh phúc và thành đạt.
 BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT KHÁCH HÀNG
Kính chào quý Ông/Bà, tôi là học viên của Trường Đại học Kinh Tế TP Hồ Chí Minh. Tôi
đang thực hiện một nghiên cứu về “Giải pháp hoàn thiện quản trị chuỗi cung ứng tại công
ty Cổ phần Kinh Đô”. Kính mong quý Ông/Bà dành chút thời gian để trả lời một số câu
hỏi sau đây, tất cả những thông tin hồi đáp của quý Ông/Bà rất quan trọng đối với luận văn
của tôi. Xin chân thành cảm ơn quý Ông/Bà.

PHẦN 1: PHÂN LOẠI ĐỐI TƯỢNG THAM GIA KHẢO SÁT

Quý Ông/ Bà vui lòng đánh dấu (X) vào mục bên dưới để trả lời các câu hỏi.

1. Ông/Bà hiện đang làm việc tại:

1 Công ty cổ phần Kinh Đô
2 Nhà phân phối của công ty
3 Khách hàng đã tiêu dùng sản phẩm của công ty Kinh Đô

Ở câu hỏi số 1 nếu trả lời 2 hoặc 3, tiếp tục trả lời các câu hỏi bên dưới, nếu trả lời 1 kết
thúc trả lời.

PHẦN 2: THÔNG TIN CÁC YẾU TỐ NÂNG CAO HOẠT ĐỘNG CHUỖI CUNG ỨNG

Xin Ông/Bà vui lòng cho biết đáng giá với các phát biểu dưới đây về các mức độ quan
trọng của từng tiêu chí ảnh hưởng đến hoạt động chuỗi cung ứng. Ông /Bà hãy đánh dấu
(X) vào các con số trong bảng thể hiện mức độ đồng ý của Ông/Bà theo các mức sau:

1: Rất kém 2:Kém 3: Trung bình 4: Tốt 5: Rất tốt

Điểm số thể hiện mức độ đồng ý

Stt Nội dung
(Xin khoanh tròn điểm số)
A NHÂN TỐ GIAO HÀNG
1 Công ty có kênh phân phối hiệu quả 1 2 3 4 5
2 Công ty có chính sách nhận hàng trả về tốt. 1 2 3 4 5
3 Công ty giao hàng đúng hẹn, theo chất lượng đã
1 2 3 4 5
cam kết
4 Công ty đáp ứng tốt các yêu cầu riêng của khách
1 2 3 4 5
hàng
B NHÂN TỐ DỊCH VỤ KHÁCH HÀNG
5 Công ty luôn xem trọng chính sách hậu mãi, quan
1 2 3 4 5
tâm chăm sóc khách hàng
6 Nhân viên công ty lịch sự, thân thiện và uy tín với
1 2 3 4 5
khách hàng
7 Công ty có nhiều chính sách giá linh hoạt theo điều
1 2 3 4 5
kiện thanh toán
8 Sản phẩm Công ty có chất lượng phù hợp với thị
1 2 3 4 5
hiếu của người tiêu dùng
PHẦN 3: THÔNG TIN CÁ NHÂN

Cuối cùng xin quý Ông/Bà vui lòng cung cấp một số thông tin cá nhân. Các thông tin này
sẽ được mã hóa nhằm mục đích thống kê số liệu. Chúng tôi cam kết bảo mật thông tin của
quý Ông/Bà.

1. Độ tuổi của Ông/Bà:

1. 20-30 2. 31-40 3. 41-50 4.Trên 50
2. Giới tính:

1.Nam 2.Nữ

Quý Ông/Bà còn có những ý kiến khác:

.....................................................................................................................
.....................................................................................................................
Xin cảm ơn quý Ông/Bà đã dành thời gian trả lời các câu hỏi của chúng tôi, xin
kính chúc quý Ông/Bà sức khỏe, hạnh phúc và thành đạt.
 PHỤ LỤC 5 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CHÍNH THỨC

1.Phần khảo sát nội bộ trong công ty cổ phần Kinh Đô

Số phiếu Thấp nhất Cao nhất Trung bình Độ lệch Phương sai
chuẩn

Bộ phận Kế hoạch luôn thực hiện tốt

kế hoạch giao hàng trong tháng cho 31 2,00 4,00 3,6129 ,10029 ,55842 ,312
khách hàng.
Thời gian đáp ứng cho một đơn hàng
ngắn, từ 5-7 ngày. 31 2,00 5,00 3,8065 ,16988 ,94585 ,895

Kế hoạch sản xuất mà bộ phận kế

hoạch đưa ra phù hợp với tình hình
31 3,00 5,00 4,2903 ,14806 ,82436 ,680
tại xưởng sản xuất.

Bộ phận kế hoạch luôn có những

phản biện cần thiết cho các dự báo
31 3,00 4,00 3,5484 ,09086 ,50588 ,256
của phòng kinh doanh.

Chất lượng nguyên liệu cung cấp cho

công ty đúng tiêu chuẩn 31 3,00 5,00 4,0000 ,10370 ,57735 ,333

Nhà cung cấp giao hàng đúng với

thời gian cam kết 31 2,00 4,00 3,0968 ,11690 ,65089 ,424

Phương tiện và dụng cụ bảo quản khi

vận chuyển đến công ty tốt 31 3,00 5,00 3,8065 ,13456 ,74919 ,561

Nhà cung cấp luôn hổ trợ cho các yêu

cầu riêng khi phía công ty cần 31 3,00 4,00 3,5806 ,09009 ,50161 ,252

Nguyên vật liệu luôn đảm bảo kể cả

khi Nhà cung cấp gặp sự cố. 31 2,00 4,00 2,8065 ,12632 ,70329 ,495

Lượng tồn kho của công ty luôn ở

mức hợp lý 31 3,00 5,00 3,8065 ,12632 ,70329 ,495

Kho luôn đáp ứng được nhu cầu tồn

hàng vào các mùa cao điểm 31 2,00 4,00 2,8710 ,12903 ,71842 ,516
Chất lượng bảo quản hàng hóa tại
kho luôn được đảm bảo 31 3,00 4,00 3,5484 ,09086 ,50588 ,256

Kho luôn đảm bảo tồn hàng cho những yêu

cầu riêng của SBU. 31 2,00 5,00 3,5806 ,17825 ,99244 ,985

Quy trình quản lý sản xuất theo các

tiêu chuẩn về ISO và Vệ sinh an toàn
31 2,00 5,00 4,0323 ,11808 ,65746 ,432
thực phẩm

Đội ngủ công nhân lành nghề, cơ sở

sản xuất đầy đủ và hiện đại 31 2,00 5,00 3,9355 ,13862 ,77182 ,596

Dây chuyền máy móc của công ty

hiện đại 31 3,00 4,00 3,4839 ,09124 ,50800 ,258

Quy trình sản xuất của công ty đảm

bảo hao hụt thấp 31 3,00 4,00 3,3871 ,08893 ,49514 ,245

Các kế hoạch sản xuất đề ra đều được

đáp ứng tốt 31 3,00 4,00 3,8065 ,07213 ,40161 ,161

Bộ máy tổ chức ổn định, ban lãnh

đạo, đội ngũ cán bộ công nhân viên
31 3,00 5,00 3,9355 ,13862 ,77182 ,596
có năng lực, kinh nghiệm

Công ty luôn coi trọng công tác đào

tạo nhằm nâng cao tay nghề cho
31 2,00 5,00 3,7097 ,14061 ,78288 ,613
người lao động

Các bộ phận trong công ty thường tổ

chức các cuộc họp để các bộ phận
31 3,00 4,00 3,4839 ,09124 ,50800 ,258
cùng phối hợp hành động

Chức năng của các bộ phận tách

bạch, trách nhiệm rõ ràng 31 3,00 5,00 3,9032 ,07116 ,39622 ,157

Công ty luôn đảm bảo thông tin thông

suốt và nhất quán giữa các phòng ban 31 3,00 4,00 3,7097 ,08287 ,46141 ,213

Công ty quy định rõ ràng về định

mức thời gian cho các công việc của
31 3,00 5,00 3,5806 ,10133 ,56416 ,318
các bộ phận
Hàng năm công ty đều có kế hoạch
để giảm Chi phí rõ ràng 31 3,00 5,00 3,5806 ,12930 ,71992 ,518

Mỗi phòng ban đều có những kế

hoạch giảm chi phí cụ thể 31 2,00 4,00 3,4839 ,13812 ,76902 ,591

Các tiêu chí để đo lường hiệu quả

trong kế hoạch giảm chi phí tại phòng
ban của Anh/Chị rõ ràng và dễ đo 31 2,00 4,00 3,3871 ,11983 ,66720 ,445

lường.

Anh/Chị thích thú tham gia vào các

kế hoạch cắt giảm chi phí tại phòng
31 3,00 5,00 3,6129 ,11050 ,61522 ,378
ban của mình

2. Kết quả nghiên cứu khách hàng ngoài công ty

Số phiếu Thấp nhất Cao nhất Trung bình Độ lệch Phương sai
chuẩn

Công ty có kênh phân phối hiệu quả

41 2,00 5,00 3,8250 ,13815 ,87376 ,763

Công ty có chính sách nhận hàng

trả về tốt. 41 3,00 5,00 4,1750 ,12854 ,81296 ,661

Công ty giao hàng đúng hẹn, theo

chất lượng đã cam kết 41 3,00 5,00 4,0000 ,09473 ,59914 ,359

Công ty đáp ứng tốt các yêu cầu

riêng của khách hàng 41 2,00 4,00 2,7000 ,10253 ,64847 ,421

Công ty luôn xem trọng chính sách

hậu mãi, quan tâm chăm sóc khách
41 3,00 5,00 3,5854 ,10462 ,66991 ,449
hàng

Nhân viên công ty lịch sự, thân

thiện và uy tín với khách hàng 41 3,00 5,00 4,0976 ,09756 ,62470 ,390
Công ty có nhiều chính sách giá
linh hoạt theo điều kiện thanh toán 41 2,00 5,00 4,1707 ,10420 ,66717 ,445

Công ty có sản phẩm phù hợp chất

lượng, thị hiếu của người tiêu dùng 41 3,00 5,00 3,8293 ,09175 ,58747 ,345

Valid N (listwise) 41

3. Kết quả nghiên cứu theo tuổi và giới tính

Giới tính 20-30 tuổi 31-40 tuổi 41-50 tuổi Trên 50 tuổi Tổng cộng
Nam 15 24 4 2 45
Nữ 16 9 2 27
Tổng cộng 31 33 6 2 72
 PHỤ LỤC 6
ĐÁNH GIÁ ĐỘ TIN CẬY BẰNG CRONBACH’S AlPHA
Tương
Trung Phương Cronbach
quan biến
Nhân tố bình nếu sai nếu Alpha nếu
- tổng
loại biến loại biến loại biến
biến
KẾ HOẠCH Cronbach Alpha=0.674
Bộ phận Kế hoạch luôn thực hiện tốt
kế hoạch giao hàng trong tháng cho 11,6452 2,703 ,717 ,484
khách hàng.

Thời gian đáp ứng cho một đơn hàng

ngắn, từ 5-7 ngày. 11,4516 1,656 ,731 ,370

Kế hoạch sản xuất mà bộ phận kế

hoạch đưa ra phù hợp với tình hình tại
10,9677 2,166 ,612 ,487
xưởng sản xuất.

Bộ phận kế hoạch luôn có những phản

biện cần thiết cho các dự báo của
11,7097 4,280 -,098 ,839
phòng kinh doanh.

CUNG ỨNG NGUYÊN VẬT LIỆU Cronbach Alpha=0.852

Chất lượng nguyên liệu cung cấp cho
công ty đúng tiêu chuẩn 13,2903 4,280 ,781 ,794

Nhà cung cấp giao hàng đúng với thời

gian cam kết 14,1935 5,228 ,278 ,915

Phương tiện và dụng cụ bảo quản khi

vận chuyển đến công ty tốt 13,4839 3,525 ,851 ,765

Nhà cung cấp luôn hổ trợ cho các yêu

cầu riêng khi phía công ty cần 13,7097 4,880 ,608 ,838

Nguyên vật liệu luôn đảm bảo kể cả

khi Nhà cung cấp gặp sự cố. 14,4839 3,591 ,898 ,750
TỒN KHO Cronbach Alpha=0.675
Lượng tồn kho của công ty luôn ở
mức hợp lý 10,0000 2,800 ,538 ,559

Kho luôn đáp ứng được nhu cầu tồn

hàng vào các mùa cao điểm 10,9355 2,996 ,422 ,631

Chất lượng bảo quản hàng hóa tại kho

luôn được đảm bảo 10,2581 3,731 ,294 ,698

Kho luôn đảm bảo tồn hàng cho

những yêu cầu riêng của SBU. 10,2258 1,847 ,641 ,471

SẢN XUẤT Cronbach Alpha=0,679

Quy trình quản lý sản xuất theo các
tiêu chuẩn về ISO và Vệ sinh an toàn
14,6129 2,045 ,652 ,512
thực phẩm

Đội ngủ công nhân lành nghề, cơ sở

sản xuất đầy đủ và hiện đại 14,7097 1,746 ,667 ,496

Dây chuyền máy móc của công ty

hiện đại 15,1613 2,940 ,290 ,683

Quy trình sản xuất của công ty đảm

bảo hao hụt thấp 15,2581 2,865 ,354 ,660

Các kế hoạch sản xuất đề ra đều được

đáp ứng tốt 14,8387 3,206 ,233 ,697

GIAO HÀNG Cronbach Alpha=0.767

Công ty có kênh phân phối hiệu quả
10,8750 2,984 ,478 ,776
Công ty có chính sách nhận hàng trả
về tốt. 10,5250 2,512 ,783 ,579

Công ty giao hàng đúng hẹn, theo chất

lượng đã cam kết 10,7000 3,959 ,366 ,801

Công ty đáp ứng tốt các yêu cầu riêng

của khách hàng 12,0000 3,128 ,715 ,645
TÔI ƯU HÓA TỔ CHỨC TRONG NỘI BỘ Cronbach Alpha=0.692
Bộ máy tổ chức ổn định, ban lãnh đạo,
đội ngũ cán bộ công nhân viên có
18,3871 3,178 ,479 ,637
năng lực, kinh nghiệm

Công ty luôn coi trọng công tác đào

tạo nhằm nâng cao tay nghề cho người
18,6129 2,845 ,619 ,573
lao động

Các bộ phận trong công ty thường tổ

chức các cuộc họp để các bộ phận 18,8387 4,273 ,267 ,695
cùng phối hợp hành động

Chức năng của các bộ phận tách bạch,

trách nhiệm rõ ràng 18,4194 4,452 ,289 ,689

Công ty luôn đảm bảo thông tin thông

suốt và nhất quán giữa các phòng ban 18,6129 4,045 ,450 ,650

Công ty quy định rõ ràng về định mức

thời gian cho các công việc của các bộ
18,7419 3,731 ,479 ,635
phận

KẾ HOẠCH GIẢM CHI PHÍ Cronbach Alpha=0.677

Hàng năm công ty đều có kế hoạch để
giảm Chi phí rõ ràng 10,4839 2,325 ,495 ,587

Mỗi phòng ban đều có những kế

hoạch giảm chi phí cụ thể 10,6774 2,426 ,509 ,580

Các tiêu chí để đo lường hiệu quả

trong kế hoạch giảm chi phí tại phòng
ban của Anh/Chị rõ ràng và dễ đo 10,5806 2,385 ,401 ,656
lường.

Anh/Chị thích thú tham gia vào các kế

hoạch cắt giảm chi phí tại phòng ban 10,4516 2,656 ,446 ,622
của mình
DỊCH VỤ KHÁCH HÀNG Cronbach Alpha=0.626
Công ty luôn xem trọng chính sách
hậu mãi, quan tâm chăm sóc khách
12,0976 1,940 ,366 ,587
hàng

Nhân viên công ty lịch sự, thân thiện

và uy tín với khách hàng 11,5854 1,599 ,685 ,338

Công ty có nhiều chính sách giá linh

hoạt theo điều kiện thanh toán 11,5122 2,006 ,328 ,615

Công ty có các chất lượng sản phẩm

phù hợp với thị hiếu của người tiêu 11,8537 2,228 ,284 ,635
dùng