Luận văn Thạc sĩ Kỹ thuật

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

----------------------------------
TRƯƠNG DUY KHÁNH
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
CÔNG TY VIỄN THÔNG VIETTEL
Chuyên ngành :
LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT

THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

PSG.TS. Trần Trọng Phúc
Hà Nội – Năm 2013

Luận văn tốt nghiệp Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU ................................................................................................................ 6

1. Đặt vấn đề - Lý do lựa chọn đề tài ............................................................................... 6
2. Mục tiêu nghiên cứu đề tài........................................................................................... 7
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ................................................................................ 7
4. Nguồn số liệu nghiên cứu ............................................................................................ 7
5. Phương pháp nghiên cứu: ............................................................................................ 7
6. Ý nghĩa của luận văn ................................................................................................... 7
7. Kết cấu của luận văn .................................................................................................... 8
Chương I: Cơ sở lý luận về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp ... 9
1.1 Cạnh tranh và vai trò của cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường .............................. 9
1.2 Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.................................................................... 13
1.2.1 Khái niệm về năng lực cạnh tranh .................................................................. 13
1.2.2 Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp ............................................................. 14
1.2.3. Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp ........................ 18
1.2.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp: ................ 22
1.3 Đặc điểm ngành Viễn thông..................................................................................... 27
1.4.Tóm tắt chương I: .................................................................................................... 29
Chương II: Phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty Viễn thông
Viettel ........................................................................................................................... 30
2.1 Khái quát chung về công ty...................................................................................... 30
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển................................................................... 30
2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ và các lĩnh vực kinh doanh của công ty ........................ 34
2.1.3 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh ........................................................ 35
2.2 Phân tích thực trạng năng lực canh tranh của công ty Viễn thông Viettel ................. 42
2.2.1. Phân tích môi trường vĩ mô ........................................................................... 42
Tác giả: Trương Duy Khánh 1

2.2.2. Phân tích môi trường ngành .......................................................................... 47

2.2.3. Phân tích môi trường nội bộ ................................................................................. 54
2.2.3.1 Khả năng duy trì và mở rộng thị phần ......................................................... 54
2.2.3.2 Giá cả dịch vụ ............................................................................................. 57
2.2.3.3 Chất lượng dịch vụ và khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng ............... 60
2.2.3.4. Khả năng tiếp cận và khai thác có hiệu quả các nguồn lực phục vụ quá
trình kinh doanh. .................................................................................................... 64
2.2.3.5 Khả năng đổi mới ........................................................................................ 66
2.2.3.6. Thương hiệu và uy tín ................................................................................ 67
2.2.4 . Các điêm mạnh và điểm yếu của Viettel ............................................................. 68
a. Các điểm mạnh ................................................................................................... 68
b. Các điểm yếu ...................................................................................................... 73
2.2.5. Các cơ hội và thách thức của Viettel ................................................................... 75
a. Các cơ hội đối với Viettel.................................................................................... 75
b. Các thách thức đối với Viettel ............................................................................. 76
2.3. Tóm tắt chương II ................................................................................................... 79
Chương III:Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty Viễn
thông Viettel ................................................................................................................. 80
3.1 Phương hướng và mục tiêu phát triển của công ty Viễn thông Viettel ...................... 80
3.2 Tính cấp thiết phải nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty Viễn thông Viettel .... 80
3.3 Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty Viễn thông Viettel ....... 81
3.3.1 Nhóm giải pháp 1: Nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ và khả năng đáp ứng
nhu cầu khách hàng ....................................................................................................... 81
3.3.1.1 Cơ sở khoa học của nhóm giải pháp nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ
và khả năng đáp ứng nhu cầu khách hàng ............................................................... 81
3.3.1.2 Nội dung giải pháp ...................................................................................... 81
Giải pháp 1: Nâng cao chất lượng mạng lưới............................................... 81
Giải pháp 2: Hoàn thiện dịch vụ chăm sóc khách hàng ................................. 82
Giải pháp 3: Hoàn thiện và phát triển thêm các dịch vụ gia tăng .................. 85

Giải pháp 4: Hoàn thiện và phát triển các dịch vụ di động trên nền tảng công
nghệ 3G .................................................................................................................. 88
Giải pháp 5: Tăng cường đầu tư vào nghiên cứu và phát triển ....................... 92
3.3.2.3 Kết quả đạt được ......................................................................................... 93
3.3.2 Nhóm giải pháp 2: Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực ...................................... 94
3.3.2.1 Cơ sở khoa học của nhóm giải pháp nâng cao chất lượng nhân lực .............. 94
3.3.2.2 Nội dung của nhóm giải pháp nâng cao chất lượng nhân lực ....................... 95
Giải pháp 1: Rà soát, đánh giá lại nhân viên định kỳ ...................................... 96
Giải pháp 2: Xây dựng kế hoạch đào tạo và đào tạo lại nguồn nhân lực ......... 96
Giải pháp 3: Thuyên chuyển công tác và loại bỏ ........................................... 101
Giải pháp 4: Cải tiến và nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng lao động 101
Giải pháp 5: Chọn lọc và đào tạo cán bộ nguồn............................................ 102
Giải pháp 6: Nâng cao năng suất lao động của nhân viên............................. 103
3.3.2.3 Kết quả đạt được ....................................................................................... 103
3.3.3 Nhóm giải pháp 3: Phát triển và mở rộng thị trường ........................................... 104
3.3.3.1 Cơ sở khoa học của nhóm giải pháp phát triển và mở rộng thị trường ....... 104
3.3.3.2 Nội dung của nhóm giải pháp phát triển và mở rộng thị trường ................. 105
Giải pháp 1: Tăng cường công tác nghiên cứu thị trường: ............................ 105
Giải pháp 2: Mở rộng và nâng cao năng lực hoạt động của mạng lưới phân
phối....................................................................................................................... 106
Giải pháp 3: Tập trung hơn nữa vào đầu tư nước ngoài ................................. 106
3.3.3.3 Kết quả đạt được ....................................................................................... 107
Kết luận ...................................................................................................................... 109
Tài liệu tham khảo ..................................................................................................... 110

SƠ ĐỒ VÀ BẢNG BIỂU
I. SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU
Hình 1.1 : Các yếu tố cơ bản tạo nên lợi thế cạnh tranh
Hình 1.2 : Mô hình gồm 5 lực lượng của Michel Poter
Sơ đồ 2.1 : Cơ cấu tổ chức của Viettel Telecom
Biểu đồ 2.1 : Doanh thu Viettel Telecom giai đoạn 2008-2011
Bảng 2.2 : Kết quả kinh doanh của Viettel Telecom giai đoạn 2008-2011
Bảng 2.3 : Số thuê bao Viettel Telecom giai đoạn 2009-2011
Biểu đồ 2.4 :Biểu đồ thuê bao Internet băng thông rộng ADSL, PSTN 2009-2011
Biểu đồ 2.5 : Biểu đồ số thuê bao di động Viettel 2009-2011
Bảng 2.6 : Tổng sản phẩm trong nước theo giá thực tế
Biểu đồ 2.7 : GDP bình quân đầu người giai đoạn 2005-2011
Bảng 2.8 : Doanh thu vào số thuê bao di động Viettel giai đoạn 2008-2011
Bảng 2.9 : Doanh thu và thuê bao của các nhà mạng năm 2011
Biều đồ 2.10 : Tỷ lệ thị phần theo thuê bao di động năm 2011-2012
Biểu đồ 2.11 : Thị phần 3G của Viettel, Mobifone và VinaPhone năm 2011
Bảng 2.12 : Bảng giá cước của Viettel và đối thủ cạnh tranh
Bảng 2.13 : So sánh một số gói cước của Viettel, Vinaphone và Mibifone
Bảng 2.14 : Số lượng các thành phần của kênh phân phối

TỪ VIẾT TẮT
BCVT :Bưu chính viễn thông
Bộ TT&TT : Bộ Thông tin và truyền thông
CBCNV : Cán bộ công nhân viên
CLKD : Chiến lược kinh doanh
DVVT : Dịch vụ viễn thông
Mobifone :Công ty thông tin di động Mobifone
VNPT : Tổng Công ty Viễn thông Việt Nam
Vinaphone :Công ty dịch vụ viễn thông Vinaphone
Viettel :Tập đoàn Viễn Thông Quân đội
Viettel Telecom :Công ty Viễn thông Viettel

LỜI MỞ ĐẦU
1. Đặt vấn đề - Lý do lựa chọn đề tài
- Bất cứ một doanh nghiệp nào khi tham gia vào hoạt động sản xuất kinh doanh
trong cơ chế thị trường đều phải chịu tác động của các quy luật kinh tế khách quan,
trong đó có quy luật cạnh tranh. Theo quy luật này, mỗi doanh nghiệp muốn tồn tại và
phát triển được trên thị trường thì phải không ngừng nỗ lực đổi mới phương pháp quản
lý, áp dụng khoa học kỹ thuật để nâng cao chất lượng, giảm giá thành sản phẩm… Có
như vậy, doanh nghiệp mới thu hút được khách hàng đồng thời chiến thắng được các
đối thủ cạnh tranh trên thị trường. Vì vậy, vấn đề nâng cao năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp đã trở thành một vấn đề quan trọng hàng đầu mà bất cứ doanh nghiệp
nào cũng phải quan tâm.
-Viettel ra đời và phát triển đến nay trở thành hiện tượng của ngành viễn thông
của Việt Nam. Đặc biệt trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ di động Viettel đã trở thành
nhà cung cấp dịch vụ di động số một tại Việt Nam trong thời gian ngắn và có thể so
sánh với các đối thủ cạnh tranh đi trước cả hàng chục năm. Nhưng trong những năm
trở lại đây, việc cạnh tranh giữa các đối thủ ngày càng gia tăng dẫn tới khả năng duy trì
vị thế dẫn đầu đang gặp phải nhiều thách thức và khó khăn. Bên cạnh đó, việc phát
triển quá nhanh và quá nóng trong một thời gian dài đã bộc lộ một số điểm yếu như:
chất lượng mạng lưới không còn duy trì ổn định như trước, hệ thống nhân sự chưa
được đào tạo chuyên sâu, các dịch vụ còn chưa đầy đủ cả về số lượng và chất lượng,
dịch vụ chăm sóc khách hàng còn chưa tốt, bộ máy đang trở nên cồng kềnh giảm tính
năng động và thích nghi. Những yếu điểm này đang làm sói mòn và giảm đi tính cạnh
tranh của công ty Viễn thông Viettel dẫn tới nguy cơ không còn là công ty số 1 tại Việt
Nam trong lĩnh vực Viễn thông và Công nghệ thông tin. Nếu như Viettel muốn giữ
vững vị thế và phát triển bền vững trong tương lai thì việc nâng cao năng lực cạnh
tranh so với các đối thủ là một điều vô cùng cấp bách. Từ những động cơ và mong
muốn trên, với sự hướng dẫn củ Thầy giáo PGS.TS Trần Trọng Phúc, tôi chọn đề tài
“Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Viễn thông Viettel”
nhằm giúp cho doanh nghiệp nắm bắt được những điểm mạnh, điểm yếu của mình
trong quá trình cạnh tranh và đưa ra những giải pháp giúp tăng cường sức mạnh cạnh
tranh của doanh nghiệp với mục tiêu giúp Viettel luôn duy trì được vị trí dẫn đầu và
phát triển bền vững trong tương lai. Rất mong các thầy cô giáo, các bạn và các đồng
nghiệp đóng góp ý kiến giúp tôi hoàn thành tốt nội dung luận văn này.

2. Mục tiêu nghiên cứu đề tài

- Hệ thống hóa lại lý thuyết cơ bản về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của
một doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường.
- Đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty Viễn Thông Viettel tìm ra
các điểm mạnh, điểm yếu.
- Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty Viễn
Thông Viettel
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Toàn bộ báo cáo, số liệu tài chính, nhân lực, tài liệu về
hoạt động kinh doanh, chiến lược kinh doanh của Viettel Telecom, từ đó phân tích thực
trạng và đưa ra giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Công ty.
- Phạm vi nghiên cứu: Tập trung nghiên cứu các vấn đề liên quan đến năng lực
cạnh tranh, tình hình hoạt động kinh doanh, môi trường kinh doanh của Viettel
Telecom.
4. Nguồn số liệu nghiên cứu
- Các báo cáo thống kê hàng năm của của Công ty Viễn Thông Viettel, của bộ
thông tin và truyền thông.
- Số liệu từ các đối thủ cạnh tranh và khảo sát điều tra từ phía khách hàng.
5. Phương pháp nghiên cứu:
- Trong quá trình nghiên cứu, luận văn sử dụng tổng hợp nhiều phương pháp
khác nhau. Đó là các phương pháp nghiên cứu tài liệu, hệ thống hoá, phương pháp
thống kê, phương pháp phân tích, nghiên cứu điển hình, điều tra thu thập và phân tích
những tư liệu thực tế để đánh giá thực trạng và đề xuất các giải pháp nhằm năng lực
cạnh tranh của Công ty Viễn Thông Viettel
6. Ý nghĩa của luận văn
- Hệ thống hóa lại lý thuyết cơ bản về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của
một doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường.

- Phân tích rõ điểm mạnh điểm yếu và năng lực cạnh tranh hiện tại của Công ty
Viễn Thông Viettel, từ đó đưa ra một số đề xuất giải pháp nâng cao năng lực cạnh
tranh của Công ty Viễn thông Viettel.
7. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn gồm 3 chương:
Chương I: Cơ sở lý luận về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
Chương II: Phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty Viễn thông
Viettel
Chương III: Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Viễn
thông Viettel

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰC

CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP
1.1 CẠNH TRANH VÀ VAI TRÒ CỦA CẠNH TRANH TRONG NỀN KINH TẾ
THỊ TRƯỜNG
1.1.1. Khái niệm
Hiện nay, có nhiều khái niệm khác nhau về cạnh tranh trong các lĩnh vực kinh tế
và xã hội. Một trong những khó khăn là không có một sự thống nhất rộng rãi về định
nghĩa khái niệm này. Lý do là thuật ngữ này được sử dụng để đánh giá cho tất cả các
doanh nghiệp, các ngành, các quốc gia và cả các khu vực liên quốc gia. Nhưng những
mục tiêu cơ bản được đặt ra khác nhau phụ thuộc vào góc độ xem xét là của quốc gia
hay doanh nghiệp. Trong khi đối với một doanh nghiệp mục tiêu chủ yếu là tồn tại và
tìm kiếm lợi nhuận trên cơ sở cạnh tranh trong môi trường quốc gia hay quốc tế thì đối
với một quốc gia mục tiêu là nâng cao mức sống vật chất và phúc lợi cho nhân dân. Ở
đây, thuật ngữ cạnh tranh được tiếp cận dưới góc độ trong lĩnh vực kinh tế, một dạng
cụ thể của cạnh tranh.
Giáo trình Kinh tế học chính trị Mác-Lênin[1] nêu ra định nghĩa: Cạnh tranh là
sự ganh đua, sự đấu tranh về kinh tế giữa các chủ thể tham gia sản xuất - kinh doanh
với nhau nhằm giành được những điều kiện thuận lợi trong sản xuất - kinh doanh, tiêu
thụ hàng hoá và dịch vụ để thu được nhiều lợi ích nhất cho mình. Mục tiêu của cạnh
tranh là giành được lợi ích, lợi nhuận lớn nhất, bảo đảm sự tồn tại và phát triển của
chủ thể tham gia cạnh tranh.
Như vậy, hiểu theo nghĩa chung nhất thì cạnh tranh trong kinh doanh được hiểu
là chạy đua hay ganh đua gay gắt, quyết liệt giữa các chủ thể tham gia kinh doanh trên
thị trường để giành giật những điều kiện kinh doanh thuận lợi nhất nhằm đem lại cho
mình nhiều lợi ích nhất.

Kinh doanh trong nền kinh tế vận hành theo cơ chế thị trường, các doanh nghiệp
bắt buộc phải chấp nhận cạnh tranh, ganh đua với nhau, phải luôn không ngừng phát
triển để giành được ưu thế tương đối so với đối thủ. Nếu như lợi nhuận là động lực
thúc đẩy các doanh nghiệp tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh thì cạnh tranh
bắt buộc họ phải tiến hành các hoạt động một cách có hiệu quả cao nhất nhằm thu được
lợi nhuận tối đa. Kết quả cạnh tranh sẽ loại bỏ được các doanh nghiệp yếu kém và thúc
đẩy các doanh nghiệp làm ăn có hiệu quả. Ở Việt Nam, cùng với sự chuyển đổi của
nền kinh tế, cạnh tranh được thừa nhận là một quy luật kinh tế khách quan và được coi
như là một nguyên tắc cơ bản trong tổ chức điều hành kinh doanh của các doanh
nghiệp.
1.1.2 Vai trò của cạnh tranh
1.1.2.1. Vai trò của cạnh tranh đối với doanh nghiệp:
Cạnh tranh là quy luật khách quan của nền kinh tế thị trường. Bởi vậy, bất cứ
doanh nghiệp nào khi tham gia vào nền kinh tế thị trường cũng phải đối mặt với cạnh
tranh và phải nâng cao năng lực cạnh tranh của mình bằng cách tạo ra những lợi thế
cạnh tranh vượt trội hơn so với đối thủ như là: Nâng cao chất lượng và mẫu mã sản
phẩm, giảm giá, nâng cao hiệu quả công tác quản lý và nguồn nhân lực... Do đó, cạnh
tranh sẽ kích thích các doanh nghiệp năng động hơn, mạnh mẽ hơn và làm ăn có hiệu
quả hơn.
1.1.2.2. Vai trò của cạnh tranh đối với người tiêu dùng
Cạnh tranh thúc đẩy các doanh nghiệp theo đuổi các chiến lược khác nhau, sử
dụng hiệu quả các nguồn lực, áp dụng những công nghệ hiện đại để có thể đứng vững
trên thị trường, thu được lợi nhuận cao... chính điều này đã làm cho người tiêu dùng
được hưởng nhiều điều kiện thuận lợi hơn như: Sự đa dạng chủng loại các mặt hàng,
sản phẩm có chất lượng tốt hơn mà giá lại rẻ hơn, các dịch vụ ngày càng thuận tiện...
1.1.2.3. Vai trò của cạnh tranh đối với nền kinh tế
Cạnh tranh là động lực làm cho nền kinh tế tăng trưởng và phát triển vì cạnh
tranh loại bỏ những doanh nghiệp làm ăn kém hiệu quả đồng thời khẳng định sự tồn tại

và phát triển của các doanh nghiệp kinh doanh hiệu quả. Cạnh tranh thúc đẩy sự phát
triển bình đẳng của các thành phần kinh tế trong nền kinh tế thị trường, góp phần xoá
bỏ sự độc quyền, sự bất bình đẳng trong kinh doanh. Mặt khác, cạnh tranh thúc đẩy sự
phát triển của khoa học kỹ thuật, sự phân công lao động xã hội ngày càng sâu rộng, tạo
ra những sản phẩm đáp ứng nhu cầu ngày càng tốt hơn. Từ đó, góp phần nâng cao chất
lượng cuộc sống của cộng đồng xã hội.
1.1.3 Các loại hình cạnh tranh
Cạnh tranh được phân loại theo các hình thức như sau:
1.1.3.1. Căn cứ theo tính chất và mức độ cạnh tranh:
- Cạnh tranh hoàn hảo: Là hình thức cạnh tranh mà trong đó người bán và người
mua không có ảnh hưởng lên giá thị trường, giá cả thị trường là do quan hệ cung cầu
trên thị trường quyết định. Các sản phẩm bán ra có tính chất đồng nhất cao. Điều kiện
tham gia hay rút lui khỏi thị trường rất dễ dàng. Hình thức cạnh tranh hoàn hảo khó tìm
thấy hiện nay.
- Cạnh tranh không hoàn hảo: Cạnh tranh không hoàn hảo là hình thức cạnh
tranh chiếm ưu thế trong các ngành sản xuất, mà ở đó các doanh nghiệp có đủ sức
mạnh và thế lực có thể chi phối được giá cả sản phẩm của mình trên thị trường.
Cạnh tranh không hoàn hảo có hai loại: Độc quyền nhóm và cạnh tranh mang
tính độc quyền.
+ Độc quyền nhóm: Tồn tại trong các ngành sản xuất mà ở đó chỉ có một ít
người sản xuất, mỗi người đều nhận thức được rằng giá cả các sản phẩm của mình
không chỉ phụ thuộc vào hoạt động của mình mà còn phụ thuộc vào hoạt động của
những kẻ cạnh tranh quan trọng trong ngành đó.
+ Cạnh tranh mang tính độc quyền: Là hình thức cạnh tranh mà trong đó các
doanh nghiệp cạnh tranh với nhau bằng việc bán các sản phẩm phân biệt (đã được làm
cho khác sản phẩm của các doanh nghiệp khác), các sản phẩm này có thể thay thế cho
nhau ở mức độ cao nhưng không phải là thay thế hoàn hảo. Người bán có thể thu hút

khách hàng bằng các cách hữu hiệu như quảng cáo, khuyến mại, dịch vụ hậu mãi...
Loại hình cạnh tranh này rất phổ biến hiện nay.
1.1.3.2. Căn cứ vào chủ thể tham gia thị trường
- Cạnh tranh giữa người bán với người mua: Là cuộc cạnh tranh diễn ra theo
“luật” mua rẻ - bán đắt. Người mua luôn muốn mua được rẻ, ngược lại, người bán luôn
có tham vọng bán đắt. Sự cạnh tranh này được thực hiện trong quá trình “ mặc cả” và
cuối cùng giá cả được hình thành và hành động bán, mua được thực hiện.
- Cạnh tranh giữa những người mua với nhau: Là cuộc cạnh tranh trên cơ sở quy
luật cung cầu. Khi một loại hàng hoá, dịch vụ nào đó mà mức cung cấp nhỏ hơn nhu
cầu tiêu dùng thì cuộc cạnh tranh càng trở nên quyết liệt và giá hàng hoá, dịch vụ đó sẽ
càng tăng. Kết quả cuối cùng là người bán thu được lợi nhuận cao, còn người mua thì
phải mất thêm một số tiền. Đây là cuộc cạnh tranh mà những người mua tự làm hại
chính mình.
- Cạnh tranh giữa những người bán với nhau: Là cuộc cạnh tranh chính trên vũ
đài thị trường, đồng thời cũng là cuộc cạnh tranh khốc liệt nhất, có ý nghĩa sống còn
đối với các doanh nghiệp. Tất cả các Doanh nghiệp đều muốn giành giật lấy lợi thế
cạnh tranh, chiếm lĩnh thị phần của đối thủ. Kết quả để đánh giá doanh nghiệp nào
chiến thắng trong cuộc cạnh tranh này là việc tăng doanh số tiêu thụ, tăng tỉ lệ thị phần.
Cùng với nó là tăng lợi nhuận, tăng đầu tư chiều sâu, mở rộng sản xuất.
1.1.3.3. Căn cứ theo phạm vi lãnh thổ
- Cạnh tranh trong nước.

- Cạnh tranh quốc tế.
Trong bối cảnh hội nhập ngày nay thì cạnh tranh quốc tế ngày càng trở nên gay gắt,
cạnh tranh quốc tế đòi hỏi các chủ thể phải tuân thủ các tiêu chuẩn quốc tế, thông lệ
quốc tế.
1.1.3.4. Căn cứ theo phạm vi ngành kinh tế
- Cạnh tranh trong nội bộ ngành: Là sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp cùng
sản xuất và tiêu thụ một loại hàng hoá hoặc dịch vụ nào đó. Trong cuộc cạnh tranh này,

các doanh nghiệp thôn tính nhau. Những doanh nghiệp chiến thắng sẽ mở rộng phạm
vi hoạt động của mình trên thị trường; những doanh nghiệp thua cuộc sẽ phải thu hẹp
kinh doanh, thậm chí bị phá sản.
- Cạnh tranh giữa các ngành: Là sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp, hay đồng
minh các doanh nghiệp trong ngành kinh tế khác nhau, nhằm giành lấy lợi nhuận lớn
nhất. Trong quá trình cạnh tranh này, các doanh nghiệp luôn say mê với những ngành
đầu tư có lợi nhuận nên đã chuyển vốn từ ngành ít lợi nhuận sang ngành nhiều lợi
nhuận. Sự điều chuyển tự nhiên theo tiếng gọi của lợi nhuận này sau một thời gian nhất
định, vô hình chung hình thành nên sự phân phối vốn hợp lý giữa các ngành sản xuất,
để rồi kết quả cuối cùng là, các doanh nghiệp đầu tư ở các ngành khác nhau với số vốn
bằng nhau chỉ thu được lợi nhuận như nhau, tức là hình thành tỷ suất lợi nhuận bình
quân cho tất cả các ngành.
1.2 NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP
1.2.1 Khái niệm về năng lực cạnh tranh

Thuật ngữ “Năng lực cạnh tranh” dù được sử dụng rất rộng rãi nhưng vẫn chưa
có một khái niệm rõ ràng cũng như cách thức đo lường năng lực cạnh tranh ở cả cấp độ
quốc gia lẫn cấp ngành.
Năng lực cạnh tranh quốc gia được đề cập trong báo cáo hàng năm của WEF,
trong đó năng lực cạnh tranh được định nghĩa là năng lực của nền kinh tế trong việc đạt
và duy trì được mức tăng trưởng cao. Trong cách tiếp cận của Porter, chỉ có chỉ số
năng suất là có nghĩa cho khái niệm tính cạnh tranh quốc gia bởi vì đây là yếu tố cơ
bản quyết định việc nâng cao mức sống của quốc gia về dài hạn.
Ngược lại với khái niệm năng lực cạnh tranh mang tính tổng quát áp dụng ở cấp
quốc gia nói trên, quan điểm tân cổ điển dựa trên lý thuyết thương mại truyền thống
xem xét lợi thế cạnh tranh hay tính cạnh tranh đối với, một sản phẩm (đồng nhất) thông
qua lợi thế so sánh về chi phí sản xuất và năng suất. Theo Westgren (1991), năng lực
cạnh tranh của một ngành/doanh nghiệp là năng lực duy trì được lợi nhuận và thị phần
trên thị trường trong và ngoài nước. Định nghĩa này được xem là nhất quán với mục

tiêu kinh doanh, đồng thời phù hợp với các mục tiêu của chính sách kinh tế và chính
sách thương mại của chính phủ.
Tuy nhiên, trong phạm vi và giới hạn đề tài nghiên cứu, tác giả sẽ chỉ đi sâu
nghiên cứu năng lực cạnh tranh cấp doanh nghiệp.
Có rất nhiều quan niệm về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp nhưng quan
niệm cho rằng “Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng tạo dựng, duy trì,
sử dụng và sáng tạo mới các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp nhằm đáp ứng tốt
nhất nhu cầu của khách hàng (so với các đối thủ cạnh tranh) và đạt được các mục tiêu
của doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh trong nước và quốc tế” có lẽ là phù
hợp hơn cả.
Xuất phát điểm của năng lực cạnh tranh là lợi thế cạnh tranh - nghĩa là khả năng
sản xuất và cung cấp sản phẩm tốt hơn đối thủ. Tuy nhiên không phải những gì doanh
nghiệp hơn đối thủ đều là lợi thế cạnh tranh. Lợi thế cạnh tranh trước hết phải là yếu tố
thành công cơ bản, gắn liền với nhu cầu của khách hàng, đồng thời là điểm mạnh của
doanh nghiệp và luôn so sánh với đối thủ. Vì thế điều sống còn đối với mỗi doanh
nghiệp là phải hiểu rất rõ lợi thế cạnh tranh của mình là gì, bắt nguồn từ đâu và làm thế
nào để duy trì và phát triển lợi thế cạnh tranh đó.
1.2.2 Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

1.2.2.1. Khái niệm
Lợi thế cạnh tranh (LTCT) là các yếu tố năng lực, nguồn lực mà doanh nghiệp
có thể sử dụng để tiến hành các hoạt động kinh doanh một cách có kết quả và có hiệu
quả hơn so với đối thủ cạnh tranh.
Để có lợi thế cạnh tranh các doanh nghiệp cần phải có chi phí trên một đơn vị
sản phẩm là thấp hơn (LTCT về chi phí) hoặc là cho sản phẩm của mình khác biệt với
sản phẩm của đối thủ cạnh tranh về một khía cạnh nào đó để có thể đặt giá cao hơn so
với đối thủ (LTCT về khác biệt sản phẩm) hoặc làm đồng thời cả hai cách trên.
Lợi thế về chi phí (được gọi là lợi thế cạnh tranh bên trong) dựa trên tính ưu việt
của doanh nghiệp trong việc làm chủ chi phí sản xuất. Nó tạo nên giá trị cho người sản

xuất bằng cách tạo ra cho doanh nghiệp một giá thành thấp hơn so với đối thủ cạnh
tranh chủ yếu.
Lợi thế về phân biệt hoá sản phẩm (LTCT bên ngoài) dựa trên chiến lược phân
biệt sản phẩm, hình thành nên giá trị cho người mua, hoặc bằng cách giảm chi phí sử
dụng hoặc bằng cách tăng khả năng sử dụng. Lợi thế này tạo cho doanh nghiệp “Quyền
lực thị trường”.
1.2.2.2. Các yếu tố cơ bản tạo nên lợi thế cạnh tranh.
Để có được lợi thế cạnh tranh đòi hỏi doanh nghiệp phải hoạt động tốt trên bốn
phương diện cơ bản: Hiệu suất và hiệu quả cao hơn, chất lượng tốt hơn, đổi mới nhanh
hơn và đáp ứng cho khách hàng nhanh hơn. Đây là bốn cách cơ bản nhất để giảm chi
phí và đa dạng hóa mà bất kỳ doanh nghiệp nào ở một ngành nào đó cũng có thể áp
dụng.
- Hiệu suất và hiệu quả cao hơn: Doanh nghiệp có hiệu suất càng cao, mức độ
hao phí đầu vào cần thiết để sản xuất ra một đơn vị đầu ra càng thấp. Do đó, hiệu suất
giúp doanh nghiệp đạt được lợi thế cạnh tranh về chi phí.
- Chất lượng cao hơn: Sản phẩm chất lượng là hàng hóa và dịch vụ có độ tin cậy
cao trong quá trình sử dụng và có thể thực hiện tốt các chức năng mà nó được thiết kế
chế tạo ra. Như vậy, chất lượng có thể được hiểu là sự phù hợp với mục đính hay nhu
cầu sử dụng của khách hàng. Tác động của chất lượng sản phẩm đến lợi thế cạnh tranh
mang tính hai mặt.
+ Thứ nhất, việc cung cấp những sản phẩm có chất lượng cao tạo nên uy tín cho
thương hiệu những sản phẩm của doanh nghiệp. Điều này cho phép doanh nghiệp có
thể bán các sản phẩm của mình với giá cao hơn.
+ Thứ hai, chất lượng cao hơn dẫn đến hiệu suất cao. Chất lượng sản phẩm cao
đồng nghĩa với việc giảm bớt thời gian hao phí để chỉnh sửa lỗi và khuyết điểm của sản
phẩm cũng như giảm bớt các dịch vụ phụ thêm.
- Đổi mới nhanh hơn: Đổi mới được hiểu là bất cứ cái gì mới, có thể là cách vận
hành một doanh nghiệp hay những sản phẩm mà nó sản xuất ra. Như vậy, đổi mới bao

gồm những tiến bộ trong việc sản xuất ra sản phẩm mới, các quy trình hoạt động, hệ
thống quản lý, đổi mới cơ cấu tổ chức và kể cả những chiến lược của doanh nghiệp.
- Đáp ứng khách hàng nhanh hơn: Để đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng doanh
nghiệp cần cung cấp những hàng hoá, dịch vụ mà họ cần vào đúng thời điểm khách
hàng mong muốn.
Một yếu tố khác giúp doanh nghiệp xây dựng lợi thế cạnh tranh là khả năng làm
theo yêu cầu của khách hàng. Những khách hàng riêng biệt sẽ được doanh nghiệp cung
cấp những hàng hóa và dịch vụ theo yêu cầu.
Doanh nghiệp có thể nâng cao lợi thế cạnh tranh của mình bằng cách tập trung
giảm thiểu thời gian đáp ứng khách hàng, tức là thời gian của quá trình phân phối hoặc
tiêu dùng sản phẩm hay dịch vụ.
Ngoài chất lượng, làm theo yêu cầu của khách hàng và thời gian đáp ứng khách
hàng, doanh nghiệp có thể nâng cao khả năng sẵn sàng đáp ứng khách hàng bằng các
dịch vụ trước, trong và sau bán hàng tốt hơn, thiết kế mẫu mã hàng hóa tốt hơn, .... Tất
cả những yếu tố này đều giúp cho doanh nghiệp tạo ra sự khác biệt hóa so với đối thủ
cạnh tranh, từ đó xây dựng uy tín và lòng trung thành của khách hàng đối với thương
hiệu của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có được mức giá tốt hơn so với các đối thủ
cạnh tranh.
Hiệu quả
Hữu hình Lợi thế cạnh
Nguồn lực tranh
Năng Đổi mới
Vô hình lực đặc -Chi phí thấp
biệt
Chất lượng -Sự khác biệt
Khả năng
Đáp ứng
khách hàng
Hình 1.1: Các yếu tố cơ bản tạo nên lợi thế cạnh tranh.

Có thể nói bốn yếu tố trên là bốn yếu tố quan trọng trong việc tạo được lợi thế
cạnh tranh của doanh nghiệp. Vấn đề đặt ra là làm thế nào để có thể sản xuất kinh
doanh có hiệu quả cao hơn, chất lượng tốt hơn, đổi mới và đáp ứng khách hàng nhanh
hơn, điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải có năng lực đặc biệt (các nguồn lực và khả
năng nhất định ).
Năng lực đặc biệt là điểm mạnh cho phép doanh nghiệp có được chất lượng,
hiệu quả, khả năng đổi mới và đáp ứng khách hàng tốt hơn so với đối thủ cạnh tranh.
Các doanh nghiệp có thể xây dựng cho mình những năng lực đặc biệt ở những lĩnh vực
khác nhau. Năng lực đặc biệt của một doanh nghiệp được xây dựng trên hai yếu tố bổ
trợ cho nhau là nguồn lực và khả năng.
- Nguồn lực của doanh nghiệp được hiểu là nguồn lực về tài chính, vật chất,
nhân sự, công nghệ và các nguồn lực về tổ chức. Các nguồn lực này được chia thành 2
loại:
+ Nguồn lực hữu hình: Nhà xưởng, máy móc thiết bị, nguồn lực tài chính
+ Nguồn lực vô hình: Nhãn hiệu hàng hoá, uy tín, bản quyền, bí quyết công
nghệ hay tiếp thị.
- Khả năng là những kỹ năng của một doanh nghiệp trong việc phối hợp các
nguồn lực này vào sản xuất một cách có hiệu quả. Những kỹ năng này nằm trong hoạt
động hàng ngày của doanh nghiệp, tức là trong cách thức ra quyết định quản lý trong
nội bộ của doanh nghiệp để đạt được các mục tiêu doanh nghiệp đề ra. Nói một cách
tổng quát hơn khả năng của doanh nghiệp là sản phẩm của cơ cấu tổ chức và hệ thống
kiểm tra nội bộ doanh nghiệp. Nhưng để có lợi thế cạnh tranh thì các nguồn lực và khả
năng này phải được sử dụng có hiệu quả.
Một vấn đề mà các doanh nghiệp cũng cần phải lưu ý đó là khi tạo ra được lợi
thế cạnh tranh rồi, thì lợi thế cạnh tranh đó kéo dài được bao lâu và làm thế nào để duy
trì được các lợi thế đó một cách lâu dài. Vấn đề này phụ thuộc vào ba yếu tố: Hàng rào
cản trở việc bắt chước, khả năng của các đối thủ cạnh tranh và sự năng động của môi
trường ngành. Tuy nhiên, bất kỳ một năng lực nào của doanh nghiệp dù khó đến đâu
cũng đều có thể bị đối thủ cạnh tranh tranh bắt chước, vấn đề quan trọng là thời gian.

Thời gian mà đối thủ cạnh tranh bắt chước càng lâu thì doanh nghiệp càng có thời gian
để củng cố vị trí, uy tín của mình trên thị trường, làm cho đối thủ cạnh tranh khó lấn át
và doanh nghiệp có thời gian để hoàn thiện lợi thế của mình. Nhìn chung các nguồn lực
dễ bị sao chép hơn là các khả năng. Do đó điều quan trọng đối với doanh nghiệp là
thiết lập được cơ sở cho lợi thế cạnh tranh lâu bền và duy trì được lợi thế cạnh tranh
đó.
1.2.3. Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Chính vì năng lực cạnh tranh được phân tích dưới nhiều góc độ và xuất phát từ
những quan điểm khác nhau, cho nên các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp cũng khác nhau, phụ thuộc vào mục đích đánh giá, phương pháp luận,
phương pháp đánh giá và mức độ sẵn có của số liệu về doanh nghiệp
1.2.3.1. Khả năng duy trì và mở rộng thị phần
Khả năng duy trì và mở rộng thị trường của doanh nghiệp được thể hiện trên 2
khía cạnh đó là thị phần và tốc độ tăng trưởng thị phần. Thị phần lớn tạo điều kiện cho
doanh nghiệp hạ thấp chi phí sản xuất do có lợi thế về quy mô, đồng thời củng cố lòng
tin của khách hàng. Tuy nhiên nếu chỉ xét thị phần của doanh nghiệp trong một thời kỳ
nhất định thì chưa thấy hết năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Trong một thời kỳ
cụ thể, thị phần chủ yếu thể hiện vị thế của doanh nghiệp tại thời điểm đó hơn là thể
hiện năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp đó. Cần nghiên cứu sự biến đổi (tăng,
giảm) của thị phần trong các thời kỳ khác nhau để hiểu rõ năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp.
- Thị phần của doanh nghiệp:
+ Thị phần của doanh nghiệp so với toàn bộ thị trường là tỷ lệ % giữa
doanh số của doanh nghiệp so với toàn bộ thị trường.
+ Thị phần của doanh nghiệp so với phần khúc mà nó phục vụ là tỷ lệ %
giữa doanh số của doanh nghiệp so với toàn phân khúc.
- Tốc độ tăng trưởng thị phần hàng năm (Thn):
Thn = Thị phần năm sau – Thị phần năm trước

Nếu Thn > 0: Tức là năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp tăng nên có khả
năng mở rộng thị phần
Nếu Thn < 0: Tức là năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp giảm nên không có
khả năng giữ vững được thị phần.
1.2.3.2. Chất lượng của sản phẩm và các quá trình sản xuất.
Chất lượng sản phẩm là tổng thể những chỉ tiêu, những thuộc tính của sản phẩm
thể hiện mức độ thỏa mãn những nhu cầu trong những điều kiện tiêu dùng xác định với
công dụng của sản phẩm. Chất lượng sản phẩm đã trở thành một vũ khí cạnh tranh
quan trọng của các doanh nghiệp trên thị trường bởi nó biểu hiện sự thỏa mãn nhu cầu
của khách hàng về sản phẩm. Chất lượng sản phẩm càng cao tức là mức độ thỏa mãn
nhu cầu càng tăng, làm tăng khả năng thắng thế trong cạnh tranh của doanh nghiệp.
Bên cạnh đó chất lượng sản phẩm cao sẽ làm tăng uy tín cho nhãn mác sản phẩm của
doanh nghiệp và do vậy doanh nghiệp có khả năng định giá cao hơn, đem lại lợi nhuận
cao cho doanh nghiệp.
1.2.3.3. Giá cả sản phẩm, dịch vụ.
Đối với người mua "Giá cả của một sản phẩm hoặc dịch vụ là khoản tiền mà
người mua phải trả cho người bán để được quyền sở hữu, sử dụng sản phẩm hay dịch
vụ đó", còn đối với người bán " Giá cả của một hàng hóa, dịch vụ là khoản thu nhập
mà người bán nhận được từ việc tiêu thụ sản phẩm đó". Chính vì vậy, giá cả vừa quan
trọng cho cả người mua và người bán.
Trong cạnh tranh, giá cả có vai trò rất quan trọng. Nếu như chênh lệch về giá
giữa các doanh nghiệp và đối thủ cạnh tranh lớn hơn chênh lệch về giá trị sử dụng sản
phẩm của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh thì doanh nghiệp đã đem lại lợi ích
cho người tiêu dùng lớn hơn so với đối thủ cạnh tranh.
1.2.3.4. Hiệu quả kinh doanh:

Hiệu quả kinh doanh là biểu hiện cơ bản nhất thể hiện năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp. Yếu tố này thể hiện trình độ tổ chức sản xuất và quản lý của doanh
nghiệp nhằm phát huy tối đa hiệu quả sử dụng các yếu tố vật chất cũng như phi vật
chất của doanh nghiệp. Nếu hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp cao thì doanh
nghiệp có khả năng tái sản xuất mở rộng, mở rộng phần thị trường tiềm năng, nâng cao
năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp nhờ vào quy mô sản xuất ngày càng được mở
rộng, tạo lợi thế vượt trội so với đối thủ cạnh tranh.
1.2.3.5. Khả năng đổi mới của doanh nghiệp:
Tiêu chí này biểu hiện sự nhạy bén của lãnh đạo doanh nghiệp. Muốn thành
công, muốn chiến thắng đối thủ cạnh tranh thì doanh nghiệp phải chủ động dự đoán
trước được những biến động của thị trường, đi trước đối thủ cạnh tranh trong việc đáp
ứng những thay đổi nhu cầu đó. Không chỉ thế, doanh nghiệp cần phải tìm ra những
loại sản phẩm mới thay thế sản phẩm mà đối thủ cạnh tranh đang bán trên thị trường,
thậm chí phải thường xuyên thay đổi sản phẩm của chính doanh nghiệp theo xu hướng
tốt hơn về chất lượng và rẻ hơn về giá thành. Sự ra đời của các sản phẩm thay thế cho
phép doanh nghiệp nâng cao năng lực cạnh tranh, đẩy lùi sự xâm lấn của đối thủ trên
thị trường mà doanh nghiệp đang tham gia. Khả năng đổi mới của doanh nghiệp sẽ cho
phép doanh nghiệp đứng vững trong thị trường cạnh tranh.
1.2.3.6. Khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
Muốn có năng lực cạnh tranh cao hơn doanh nghiệp cần phải xác định và thoả
mãn tốt hơn nhu cầu khách hàng so với đối thủ cạnh tranh. Khả năng đáp ứng nhu cầu
khách hàng của doanh nghiệp được thể hiện trên nhiều khía cạnh:
- Khả năng cung cấp cho khách hàng đúng hàng hoá, dịch vụ họ cần, vào đúng
thời điểm mà họ muốn. Để phân tích đánh giá chỉ tiêu này cần tập trung và phân tích
hệ thống phân phối sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp.
- Sự đa dạng về sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp. Doanh nghiệp nào cung
ứng được nhiều loại và chủng loại sản phẩm sẽ có khả năng đáp ứng nhu cầu đa dạng
của khách hàng và do đó có năng lực cạnh tranh cao hơn.

- Sự hoàn hảo của dịch vụ trước, trong và sau khi bán hàng đang ngày càng trở
thành nhân tố quan trọng thu hút sự trở lại của khách hàng, tăng uy tín cho doanh
nghiệp, nuôi dưỡng sự trung thành của khách hàng đối với sản phẩm của doanh nghiệp
và bản thân doanh nghiệp.
trình kinh doanh.
Nếu doanh nghiệp có khả năng tiếp cận và khai thác có hiệu quả các nguồn lực
phục vụ quá trình kinh doanh sẽ giúp cho doanh nghiệp tạo ra được các lợi thế cạnh
tranh so với đối thủ cạnh tranh và do đó nâng cao được năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp. Khả năng tiếp cận và khai thác có hiệu quả các nguồn lực phục vụ quá trình
kinh doanh được thể hiện trên nhiều khía cạnh:
- Khả năng tiếp cận và xử lý các nguồn thông tin hữu ích phục vụ quá trình ra
quyết định kinh doanh của doanh nghiệp. Các thông tin này bao gồm: thông tin về
năng lực cạnh tranh của các hàng hoá, dịch vụ cùng loại (về chất lượng, giá cả, bảo
đảm các tiêu chuẩn vệ sinh, môi trường, tốc độ cung ứng...);
- Khả năng thu hút và phát triển nguồn lực có trình độ cao, chuyên sâu vào từng
hoạt động được giao. Việc đánh giá khả năng này thông qua việc phân tích tình hình
tuyển dụng, đào tạo, bồi dưỡng; phát triển đội ngũ lao động có trình độ và tay nghề
cao; nhất là phân tích năng suất lao động.
- Khả năng tiếp cận và sử dụng với hiệu suất cao các nguồn lực vật chất cũng là
chỉ tiêu quan trọng phản ánh năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Ưu thế của doanh
nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thu mua các yếu tố đầu vào có chất lượng
với mức giá cả hợp lý.
- Năng lực tài chính của doanh nghiệp thể hiện thông qua quy mô, cơ cấu tài sản
và nguồn vốn của doanh nghiệp, khả năng huy động các nguồn lực tài chính bên trong
và bên ngoài doanh nghiệp phục vụ các mục tiêu kinh doanh, khả năng sử dụng có hiệu
quả các nguồn lực tài chính trong quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
1.2.3.8. Thương hiệu và uy tín của doanh nghiệp.

Uy tín của doanh nghiệp với các đối tác kinh doanh (người cung ứng, khách
hàng, đối tác liên minh....) cũng là yếu tố quan trọng tạo nên lợi thế và góp phần nâng
cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Chữ “tín” trong kinh doanh ngày nay càng
có ý nghĩa quan trọng vì nó giúp làm giảm thiểu các chi phí giao dịch, nuôi dưỡng các
mối quan hệ bền vững giữa doanh nghiệp và đối tác.
1.2.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp:
1.2.4.1. Các nhân tố thuộc môi trường bên ngoài
Các nhân tố thuộc môi trường bên ngoài là các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp,
có ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Chúng tạo ra những cơ hội cũng như thách thức cho doanh nghiệp. Môi trường bên
ngoài gồm: môi trường vĩ mô và môi trường vi mô (môi trường ngành).
a. Môi trường vĩ mô
Môi trường vĩ mô của doanh nghiệp là tổng hợp các nhân tố kinh tế, chính trị -
pháp luật, văn hoá - xã hội, tự nhiên, công nghệ, tự nhiên... Các nhân tố có thể tác động
trực tiếp hoặc gián tiếp tới doanh nghiệp và doanh nghiệp không thể thay đổi nó mà
cần phải biết thích nghi một cách sáng tạo.
- Môi trường kinh tế:
+ Mức tăng trưởng kinh tế hàng năm được đánh giá thông qua mức tăng GDP
và mức tăng thu nhập bình quân đầu người/năm. Mức tăng trưởng kinh tế ảnh hưởng
trực tiếp đến quy mô và đặc trưng của các cơ hội cũng như thách thức đối với doanh
nghiệp. Tăng trưởng kinh tế sẽ kéo theo tăng khả năng tiêu thụ sản phẩm hàng hoá,
khai thác dịch vụ trong toàn bộ nền kinh tế quốc dân, từ đó tạo ra triển vọng phát triển
cho các doanh nghiệp và làm giảm bớt đi áp lực cạnh tranh trong phạm vi của những
ngành riêng biệt. Ngược lại, khi nền kinh tế sa sút, suy thoái sẽ làm giảm nhu cầu tiêu
thụ sản phẩm hàng hoá, dịch vụ khai thác, đồng thời làm tăng các lực lượng cạnh tranh.
Sự giảm sút của nền kinh tế cũng làm cho cuộc chiến về giá sẽ trở nên khốc liệt hơn
trong các ngành đang nằm trong thời kỳ trưởng thành.

+ Mức lãi suất, các chính sách tiền tệ, tỷ giá hối đoái cũng có thể tạo ra một vận
hội mới cho doanh nghiệp nhưng cũng có thể là những nguy cơ đối với sự phát triển
của doanh nghiệp
+ Mức độ lạm phát và những vấn đề chống lạm phát cũng là một nhân tố quan
trọng ảnh hưởng đến doanh nghiệp. Thực tế, nếu tỷ lệ lạm phát quá cao có thể làm mất
ổn định nền kinh tế, hạn chế nhịp độ phát triển kinh tế, thúc đẩy việc nâng cao tỷ lệ
phần trăm cho vay vốn và tăng sự giao động về giá trao đổi ngoại tệ. Lạm phát tăng
lên, dự án để tiến hành đầu tư trở nên mạo hiểm hơn, doanh nghiệp sẽ phải cắt giảm
đầu tư phát triển sản xuất.
+ Hệ thống thuế và mức thuế suất là những căn cứ cơ sở để Nhà nước điều
khiển mối quan hệ cung cầu các sản phẩm hàng hoá khác nhau trong nền kinh tế. Nó
có ảnh hưởng lớn và trực tiếp đến thu nhập của các doanh nghiệp, hay tổ chức tạo ra
những nguy cơ hay triển vọng phát triển của doanh nghiệp.
- Môi trường chính trị - pháp luật:
Các nhân tố này tác động đến doanh nghiệp theo những hướng khác nhau.
Chúng có thể tạo ra cơ hội, hay trở ngại, thậm chí là rủi ro thực sự cho doanh nghiệp,
tổ chức. Chúng thường bao gồm:
+ Sự ổn định về an ninh chính trị, nhất quán về quan điểm các chính sách lớn
luôn là môi trường tốt và sự hấp dẫn với các nhà đầu tư. Hệ thống luật pháp được ban
hành và xây dựng hoàn thiện sẽ là cơ sở để các doanh nghiệp, tổ chức đó kinh doanh
ổn định.
- Môi trường khoa học công nghệ:
Đây là nhân tố có ảnh hưởng lớn đến chiến lược kinh doanh trong các lĩnh vực
kinh tế, của ngành cũng như nhiều doanh nghiệp, tổ chức. Thực tế thế giới đã từng
chứng kiến sự biến đổi của công nghệ làm chao đảo, thậm chí làm mất đi nhiều lĩnh
vực ngành nghề, nhưng đồng thời cũng làm xuất hiện nhiều ngành nghề lĩnh vực kinh
doanh mới, và hoàn thiện hơn.
- Môi trường văn hoá - xã hội:

Sự xuất hiện của hiệp hội những người tiêu dùng là một cản trở đòi hỏi các
doanh nghiệp phải quan tâm, đặc biệt là chất lượng sản phẩm phải đảm bảo vì lợi ích
người tiêu dùng.
Trình độ dân trí ngày càng cao đã, đang và sẽ là một thách thức đối với các nhà
sản xuất.
Tóm lại, các yếu tố văn hoá - xã hội như: Phong tục tập quán, lối sống, thói
quen.. đều có ảnh hưởng đến hành vi của ngưới tiêu dùng. Nếu doanh nghiệp có sự
hiểu biết và thích nghi sáng tạo phù hợp với môi trường văn hoá - xã hội thì có thể tạo
ra cho mình năng lực cạnh tranh cao hơn so với đối thủ.
- Môi trường tự nhiên:
Môi trường tụ nhiên luôn là yếu tố đặc biệt quan trọng không chỉ đối với điều
kiện đời sống của con người, mà còn là yếu tố đầu vào hết sức quan trọng của các
ngành kinh tế. Môi trường tự nhiên cần xét đến đó là các yếu tố vị trí địa lý, khí hậu,
đất đai, sông, suối, ao hồ, biển, tài nguyên khoáng sản, rừng, môi trường sinh thái…
- Môi trường quốc tế:
Xu thế tiến tới khu vực hoá và toàn cầu hoá đã và đang sẽ là một điều kiện tất
yếu mà mọi doanh nghiệp, mọi ngành, mọi chính phủ phải tính đến khi tiến trình hội
nhập nền kinh tế trên toàn thế giới đã được hình thành. Do đó môi trường quốc tế và
toàn cầu hoá phát triển kinh tế sẽ phức tạp hơn, cạnh tranh càng quyết liệt hơn từ
những khác biệt về quan điểm xã hội văn hoá, cấu trúc thể chế, chính sách và kinh tế
trong mỗi quốc gia trên toàn thế giới
b. Môi trường vi mô
So với môi trường vĩ mô, môi trường vi mô có tác động trực tiếp tới năng lực
cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành. Theo Michel Porter thì có 5 lực lượng chính
có ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, đó là:
- Đối thủ cạnh tranh trực tiếp: Là những doanh nghiệp cùng tạo ra và cung ứng
một loại sản phẩm trên cùng một thị trường giống doanh nghiệp. Cạnh tranh với các
đối thủ trực tiếp thường là gay gắt nhất. Nếu đối thủ cạnh tranh có tiềm lực lớn hơn so
với doanh nghiệp thì sẽ là mối đe doạ lớn đối với doanh nghiệp. Doanh nghiệp muốn

thắng được các đối thủ cạnh tranh thì cần phải nghiên cứu về họ thật thận trọng để có
thể đưa ra những chiến lược tác chiến hợp lý.
- Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: Là những người có dự tính sắp gia nhập thị trường,
những người mới gia nhập. Sự xuất hiện đối thủ cạnh tranh tiềm năng làm cho cạnh
tranh ngày càng gay gắt hơn, có thể là yếu tố làm thu hẹp thị phần, giảm lợi nhuận của
doanh nghiệp.
- Những nhà cung cấp: Đó là những người cung ứng những đầu vào cho doanh
nghiệp. Nhà cung ứng có thể gây áp lực mạnh cho doanh nghiệp về giá và khối lượng
cung ứng. Điều này sẽ làm cho giá thành sản phẩm của doanh nghiệp tăng cao, dẫn đến
làm giảm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Do đó, doanh nghiệp cần phải lựa
chọn cho mình nhà cung ứng tốt nhất với giá cả và khối lượng ổn định.
- Khách hàng: Khách hàng là người có ảnh hưởng lớn đến sự thành công của
doanh nghiệp. Nếu khách hàng ép giá, giảm khối lượng mua, yêu cầu chất lượng cao
hơn mà mức giá như cũ hay yêu cầu cung cấp nhiều dịch vụ hơn hoặc từ bỏ doanh
nghiệp để lựa chọn doanh nghiệp khác thì có thể làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp,
và ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
- Sản phẩm thay thế: Khi giá cả mặt hàng mà doanh nghiệp cung ứng cao thì
khách hàng có xu hướng sử dụng các sản phẩm thay thế. Nó có thể làm giảm thị phần
và làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp, và ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp

Những người muốn

vào mới ( cạnh
tranh tiềm tàng)
Mối đe doạ gia

nhập
Áp lực của DN và các đối Áp lực của

Sức mạnh người Sức mạnh
người cung ứng thủ hiện tại người mua
cung ứng người mua
Mối đe doạ thay

thế
Sản phẩm và
dịch vụ thay thế
Hình 1.2: Mô hình gồm 5 lực lượng của Michel Poter
1.2.4.2. Các nhân tố thuộc môi trường bên trong
Đó là những tiềm lực mà doanh nghiệp sử dụng để tạo ra những lợi thế cạnh
tranh so với đối thủ cạnh tranh.
a. Các nguồn lực.
Đây là nhóm yếu tố cơ bản cần xem xét đánh giá đầu tiên, mục tiêu của doanh
nghiệp có đạt được hay không phần lớn phụ thuộc vào nhóm yếu tố nay:
- Nguồn nhân lực: Yếu tố con người có ý nghĩa quyết định đến sự thành bại của
doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp có đội ngũ công nhân viên lành nghề, giàu kinh
nghiệm, nhiệt tình với công việc, đoàn kết, trung thành với doanh nghiệp thì đó sẽ là cơ
sở làm tăng năng suất cho doanh nghiệp, giảm chi phí, nâng cao năng lực cạnh tranh
cho doanh nghiệp.

- Nguồn vốn: Vốn là một nhân tố không thể thiếu trong quá trình sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp, đồng thời nó cũng là một nhân tố quyết định tạo dựng năng
lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
- Nguồn thông tin: Thông tin môi trường mà doanh nghiệp thu thập dưới nhiều
hình thức khác nhau, được sử dụng làm cơ sở ra quyết định, quản lý môi trường kinh
doanh được xem như một nguồn lực quan trọng trong bối cảnh hiện nay.
- Trình độ công nghệ: Là một yếu tố trực tiếp ảnh hưởng đến năng suất và chất
lượng của sản phẩm. Do đó, nó có ảnh hưởng lớn đến năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp. Nếu doanh nghiệp có máy móc với công nghệ hiện đại, cập nhật, sẽ cho phép
doanh nghiệp tăng năng suất, chất lượng sản phẩm.
b. Triết lý kinh doanh: Nội dung nhiệm vụ, hệ thống các mục tiêu, các kế
hoạch chiến lược, các chính sách và các chương trình hành động của tổ chức trong
từng kỳ.
c. Cơ cấu tổ chức: Nếu doanh nghiệp có một cơ cấu thích hợp và linh hoạt sẽ
cho phép doanh nghiệp nâng cao hiệu quả kinh doanh và có khả năng ứng biến với
những sự thay đổi của môi trường.
d. Văn hoá doanh nghiệp: Doanh nghiệp mà có bầu không khí và nề nếp tổ
chức tốt, phát triển được các mối quan hệ phi chính thức tốt đẹp của doanh nghiệp, ban
lãnh đạo có sự quan tâm tới người lao động, các thành viên đoàn kết, cởi mở sẽ khuyến
khích các thành viên của doanh nghiệp hoạt động tích cực, có hiệu quả từ đó làm cho
hoạt động của doanh nghiệp tăng lên, góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp.
1.3 ĐẶC ĐIỂM NGÀNH VIỄN THÔNG
1.3.1 Đặc điểm về dịch vụ viễn thông
Giống như các loại dịch vụ khác, dịch vụ viễn thông có đặc điểm cơ bản sau:
- Dịch vụ Viễn thông có tính phi vật chất: Các dịch vụ viễn thông không phải là
vật thể chế tạo mới mà là hiệu quả có ích của quá trình truyền đưa tin tức, biểu hiện là
thông tin phải được thực hiện từ người gửi đến người nhận một cách nguyên vẹn.

- Quá trình sản xuất ra dịch vụ gắn liền với quá trình tiêu thụ: Trong nhiều
trường hợp quá trình tiêu thụ trùng với quá trình sản xuất.
- Tải trọng viễn thông dao động không đều theo thời gian và không gian: Viễn
thông là ngành truyền đưa tin tức, để quá trình truyền đưa tin tức có thể diễn ra, cần
phải có tin tức do khách hàng mang tới. Nhu cầu về truyền đưa tin tức của khách hàng
rất đa dạng nhưng nó xuất hiện không đều về không gian và thời gian.
- Do đặc điểm không hiện hữu (vô hình) của dịch vụ viễn thông nên rất khó
quản lý chất lượng đồng bộ, đồng thời khách hàng cũng rất khó khăn trong việc đánh
giá chất lượng dịch vụ. Để đánh giá chất lượng dịch vụ, khách hàng thường căn cứ vào
nhiều tiêu chuẩn hữu hình như:
+ Độ tin cậy của dịch vụ: Đối với điện thoại là tỷ lệ cuộc gọi thành công cao, ít
bị nghẽn mạch. Đối với dịch vụ Internet là truy cập, kết nối mạng nhanh…
+ Thái độ thực sự ân cần của nhân viên giao dịch trong việc đáp ứng nhu cầu
của khách hàng.
+ Trình độ hiểu biết của nhân viên về chính sách và thủ tục cung ứng dịch vụ.
+ Mức độ tin cậy của thông tin được cung cấp về dịch vụ.
1.3.2 Đặc điểm phục vụ ngành Viễn Thông
Viễn thông là một ngành vừa mang tính chất kinh doanh vừa mang tính chất
phục vụ công ích:
-Viễn thông là công cụ quản lý của Nhà nước, có nghĩa vụ phải đảm bảo thông
tin nhanh nhạy, kịp thời và chính xác phục vụ công việc điều hành của Nhà nước.
-Viễn thông phải góp phần đảm bảo an ninh quốc phòng.
1.3.3. Đặc điểm về Công nghệ
Công nghệ Viễn thông luôn phát triển và thay đổi nhanh chóng. Vì vậy việc lựa
chọn công nghệ phù hợp và hiện đại phải được tính toán kỹ lưỡng. Đồng thời việc
nghiên cứu công nghệ mới sẽ giúp doanh nghiệp có thế mạnh cạnh tranh.
Sự hội tụ giữa Viễn thông - Tin học - Phát thanh truyền hình sẽ làm thay đổi cơ
cấu thị trường dịch vụ cũng như thiết bị mạng lưới.

1.4. Tóm tắt chương I:

Chương thứ nhất của luận văn đã hệ thống hóa các vấn đề lý luận về cạnh tranh
và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Cạnh tranh đóng vai trò cực kỳ quan trọng
và cũng là đặc trưng cơ bản của nền kinh tế thị trường nó là cội nguồn và là động lực
giúp từng doanh nghiệp, từng quốc gia không ngừng phát triển, tiến bộ và ngày càng
hoàn thiện hơn. Có nhiều loại hình cạnh tranh khác nhau, trong đó cạnh tranh giữa
người bán với nhau là sự cạnh tranh điển hình và khắc nghiệt nhất, doanh nghiệp nào
dành chiến thắng trước đối thủ trực tiếp sẽ có được thị phần lớn hơn tăng doanh số và
lợi nhuận. Năng lực cạnh tranh của từng doanh nghiệp sẽ phụ thuộc vào các lợi thế
cạnh tranh mà doanh nghiệp đó có được bao gồm: hiệu quả kinh doanh, chất lượng sản
phẩm, khả năng đổi mới và đáp ứng khách hàng, uy tín và thương hiệu của doanh
nghiệp. Một trong số những yếu tố quan trọng nhất của cạnh tranh đó là cạnh tranh
giữa các sản phẩm, mục tiêu của mỗi doanh nghiệp luôn là đưa ra các sản phẩm đáp
ứng được đúng yêu cầu của khách hàng với giá thành thấp nhất. Khi nghiên cứu và
thực hiện các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh, các doanh nghiệp cần phải lưu ý
tới những nhân tố ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh đó là: các đối thủ cạnh tranh trực
tiếp, những đối thủ tiềm ẩn, khách hàng và sản phẩm thay thế. Trong số những yếu tố
trên, sản phẩm thay thế dường như ít được quan tâm đến, tuy nhiên với thời đại phát
triển như vũ bão của khoa học công nghệ sự ra đời của các sản phẩm mới hoàn toàn có
thể làm biến mất đi những công ty Viễn thông truyền thống, đó là điều mà nghiều
doanh nghiệp cần phải lưu ý tới. Đối với công ty Viễn thông Viettel, việc duy trì vị trí
dẫn đầu và phát triển bền vững đang trở thành một thách thức khi mà trong những năm
vừa qua, chiến lược phát triển ồ ạt, theo chiều rộng đã bắt đầu bộc lộ nhiều yếu điểm:
chất lượng dịch vụ có xu hướng đi xuống, số lượng các dịch vụ gia tăng còn ít, thiếu
các dịch vụ cao cấp đáp ứng từng đối tượng khách hàng riêng biệt, chăm sóc khách
hàng còn sơ sài và thái độ phục vụ chưa tốt. Do vậy để đạt được mục tiêu là công ty
Viễn thông số một tại Việt Nam, Viettel Telecom cần phải nhanh chóng đưa ra những
giải pháp để nâng cao năng nực cạnh tranh, đó là một yêu cầu vô cùng cấp thiết trong
thời điểm hiện tại.

CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH

TRANH CỦA CÔNG TY VIỄN THÔNG VIETTEL
2.1 Khái quát chung về công ty
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

VIETTEL được thành lập ngày 01/06/1989 tiền thân là Công ty Điện tử Thiết bị
Thông tin, kinh doanh các dịch vụ truyền thông như: khảo sát thiết kế, xây lắp các
công trình thông tin, xuất nhập khẩu các thiết bị viễn thông và dịch vụ bưu chính. Ngày
18 tháng 6 năm 2007, Tổng Công Ty Viễn Thông Quân Đội đã long trọng tổ chức lễ
công bố thành lập Công ty Viettel Telecom trên cơ sở sát nhập 2 công ty là Công ty
điện thoại đường dài và Công ty điện thoại di động Viettel, với mục tiêu trở thành nhà
cung cấp viễn thông hàng đầu tại Việt Nam.
Viettel Telecom ra đời sẽ tiếp tục sứ mệnh mà Viettel luôn theo đuổi là trở
thành nhà cung cấp viễn thông số một tại Việt Nam và có tên tuổi trên thế giới. Viettel
Telecom sẽ tiếp tục đầu tư mạnh cho cơ sở hạ tầng mạng lưới kỹ thuật, mạng lưới kinh
doanh, nâng cao công tác chăm sóc khách hàng nhằm cung cấp cho khách hàng các
dịch vụ đa dạng, hấp dẫn với chất lượng tốt nhất, giá thành hợp lý nhất.
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của Viettel Telecom


GIÁM ĐỐC CÔNG TY
PHÓ GIÁM ĐỐC PGĐ TÀI CHÍNH PGĐ ĐH KỸ PGĐ PT MẠNG PGĐ BÁN HÀNG PGĐ CHIẾN LƯỢC
THUẬT KD
Phòng Phòng Phòng Phòng Phòng Ban Phòng Phòng Phòng Phòng Phòng Phòng Phòng Phòng Phòng
Kế Tổ chức Tài Chính Hành Kiểm Kỹ Đầu tư VAS Viễn Quản lý Marketin Quản lý Chăm Phát
hoạch Lao chính trị chính soát thuật thông thông tin g Bán hàng sóc triển Hạ
động Nội bộ Quốc tế khách tầng
hàng
TRUNG TÂM ĐIỀU HÀNH KỸ THUẬT TRUNG TÂM CNTT TT. GIẢI ĐÁP KHÁCH
Phòng Phòng Phòng Phòng Phòng Ban ĐH kỹ Phòng Phòng Phòng Phòng Ban Trực Ban Ban Ban Ban
Thanh GQK
Core ACCESS Tổng hợp thuật Tính cước Quản trị Quản lý Vận hành Tổn Giải Đào
VHKT 1 ĐHVT N&
(mạng lõi) (truy nhập) khỏan hệ thống & Phát khai thác g đáp tạo
(NOC) II, III
triển
TTKT VIỄN THÔNG TT KỸ THUẬT HNI, HCM,

TẠI (61) TỈNH/TP
TT. TT. TT.
DNG
- Phòng Tổng hợp Giải đáp
khách Giải đáp Giải đáp
- Phòng Kỹ thuật - Phòng Tổng hợp
- Phòng Xây dựng Hạ - Phòng Tài Chính hàng khách khách
tầng, lắp đặt nhà trạm - Phòng Kỹ thuật Hà Nội hàng hàng Hồ
- Đội Quản lý, khai thác - Phòng Xây dựng Hạ tầng
hạ tầng - Đội Quản lý, khai thác hạ
- tầng
Quản lý, chỉ đạo CNVT Tỉnh/TP về các nghiệp vụ viễn
CHI NHÁNH TẠI 75 CNVT TỈNH/TP


2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ và các lĩnh vực kinh doanh của công ty
a. Chức năng:
+ Tham mưu: Giúp Đảng uỷ, Ban Giám đốc Tổng Công ty về công tác khai thác
và tổ chức kinh doanh có hiệu quả mạng điện thoại Di động.
+ Quản lý và tổ chức thực hiện: Thừa lệnh Giám đốc tổ chức quản lý, điều hành
các hoạt động khai thác và kinh doanh mạng điện thoại di động bao gồm: Vận hành, khai
thác thiết bị mạng lưới, tổ chức sửa chữa, bảo trì bảo dưỡng thiết bị định kỳ, ứng cứu
thông tin; tổ chức bộ máy và mạng lưới kinh doanh trên toàn quốc.
+ Giám sát: Thực hiện việc kiểm tra, giám sát, đôn đốc các hoạt động sản xuất kinh
doanh theo kế hoạch đã được Giám đốc Tổng Công ty phê duyệt.
b. Nhiệm vụ:
Tiếp nhận thiết bị, mạng lưới sau khi đã được lắp đặt, kiểm tra hiệu chỉnh nghiệm
thu ; Tổ chức vận hành khai thác sử dụng các thiết bị, mạng lưới hiệu quả phục vụ cho
sản xuất kinh doanh; Xây dựng các quy trình khai thác, bảo trì bảo dưỡng thiết bị mạng lưới;
Lập kế hoạch định kỳ, kế hoạch dự phòng, tổ chức thực hiện và kiểm tra giám sát công
tác bảo dưỡng theo quy trình; Tổ chức ứng cứu thông tin, khắc phục sự cố trên toàn
mạng; Xây dựng bộ máy, tổ chức triển khai hoạt động kinh doanh gồm: công tác xây
dựng chiến lược phát triển kinh doanh, tổ chức và quản lý hệ thống bán hàng, chăm sóc
khách hàng, giải quyết khiếu nại và các hoạt động marketing khác; Quản lý tốt các kế
hoạch, tài chính, tổ chức lao động, tiền lương, đào tạo, hành chính quản trị và vật tư, kho
tàng; Xây dựng các quy trình nghiệp vụ, tài liệu và chương trình đào tạo phục vụ cho
công tác khai thác, kinh doanh
c. Các lĩnh vực kinh doanh của công ty :
Dịch vụ điện thoại dường dài trong nước và quốc tế 178; Dịch vụ Internet băng
rộng (ADSL, FTTH, WIMAX); Dịch vụ truy cập Internet trực tiếp LCASED- LINE;
Dịch vụ kết nối Internet IXP; Các dịch vụ giá trị gia tăng như : Dịch vụ đăng ký tên miền,
quảng cáo cho website, webhossting : Private mail, Virtual mail; Dịch vụ điện thoại cố

định và các dịch vụ giá trị gia tăng; Dịch vụ điện thoại di động và các dịch vụ giá trị gia
tăng…
2.1.3 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh

Viettel Telecom ra đời với sứ mệnh luôn theo đuổi là trở thành nhà cung cấp viễn
thông số một tại Việt Nam và có tên tuổi trên thế giới, do đó công ty luôn phấn đấu và cố
gắng nỗ lực hết mình để vươn lên trong thị trường đầy cạnh tranh ở Việt Nam.
Biểu đồ 2.1 : Doanh thu Viettel Telecom giai đoạn 2008-2011
(Nguồn: Viettel Telecom)

Qua bảng trên ta thấy doanh thu của Viettel Telecom tăng trưởng ngoạn mục qua các
năm. Năm 2009, trong bối cảnh nền kinh tế thế giới vẫn còn bị ảnh hưởng bởi khủng hoảng
tài chính và suy thoái kinh tế, Công ty tiếp tục duy trì tăng trưởng cao, đạt mức 81% (tăng
trưởng toàn ngành gần 61%). Doanh thu đạt 60,5 nghìn tỷ đồng (chiếm 42% doanh thu của
ngành). Với kết quả trên, Viettel là doanh nghiệp có mức tăng trưởng cao nhất trong các
trong doanh nghiệp viễn thông và đứng thứ 4 về doanh thu trong các Tập đoàn nhà nước
trong năm qua.


Bảng 2.2 :Kết quả kinh doanh của Viettel Telecom giai đoạn 2008-2011 Đơn vị : tỷ đồng
2009 2010 2011

Chỉ tiêu 2008
KH Thực hiện %TH09/KH09 %TH09/TH08 KH Thực hiện %TH10/KH10 %TH10/TH09 KH Thực hiện %TH11/KH11 %TH11/TH10
Viettel 33.254 51.357 60.521 117,8% 181,9% 82.953 91.561 110,4% 151,3% 115.500 117.000 101,3% 127,7%
telecom
ADSL 483 701 1.132 161,5% 234,3% 1.903 1.262 66,3% 111,5% 1.863 1.537 82,5% 121,8%
PSTN 768 1.002 1.230 122,7% 160,1% 2.100 1.399 66,6% 113,7% 1.967 1.867 94,9% 133,4%
Di động Tổng 32.003 49.654 58.159 117,1% 181,7% 78950 88.900 112,6% 152,8% 111670 113.596 101,7% 127,8%
DT
Voice 22.146 25.924 48.907 64.048
SMS 574 2.573 6.941 8.365
VAS 1.789 4.595 10.193 9.293
WAP 878 2.997 4.853 4.763
GPRS 813 2.196 1.456 2.904
Khác 5.803 19.874 16.550 24.223

Cũng qua bảng trên ta thấy, trong các dịch vụ mà Viettel Telecom cung cấp thì doanh thu
từ dịch vụ di động chiếm tỷ trọng cao hơn cả so với 2 dịch vụ còn lại là Internet (ADSL) và điện
thoại cố định đường dài (PSTN). Doanh thu di động năm 2009 là 58,1 nghìn tỷ trên tổng số
doanh thu 60,5 nghìn tỷ doanh thu của công ty, chiếm 96%. Các năm tiếp theo doanh thu từ di
dộng cũng chiếm tỷ lệ tương tự, xấp xỉ 90% doanh thu của công ty. Năm 2010, Viettel Telecom
đã đạt tổng doanh thu đạt 91.561 tỷ đồng, tăng 52% so với năm 2009, lợi nhuận đạt 15.500
tỷ đồng, tăng 52% và nộp ngân sách Nhà nước 7.628 tỷ đồng, tăng 45%. Với những kết quả
ấn tượng này, Viettel Telecom tiếp tục là đơn vị dẫn đầu tăng trưởng và tỷ suất lợi nhuận
trong ngành viễn thông.
Năm 2011, tổng doanh thu đạt 117.012 tỷ đồng. Trong đó, doanh thu phát sinh trong
nước là 106.432 tỷ đồng và ngoài nước là 10.580 tỷ đồng. Năm 2011, Viettel Telecom nộp
ngân sách nhà nước 9.453 tỷ đồng. Hiện nay tổng số thuê bao di động của Viettel Telecom
là 57 triệu, trong đó thuê bao trả sau là 4,5 triệu.
Dù đi sau các nhà cung cấp đến 10 năm nhưng đến nay Viettel Telecom đã đuổi kịp
các mạng đi trước và vươn lên dẫn đầu thị trường di động ở Việt Nam. Đến nay, dịch vụ
điện thoại đường dài trong nước và quốc tế 178 đã triển khai khắp 64/64 tỉnh-thành phố
trên cả nước và hầu khắp các quốc gia và vùng lãnh thổ trên thế giới. Dịch vụ điện thoại cố
định và Internet được phổ cập rộng rãi đến mọi tầng lớp dân cư, vùng miền của đất nước.


Bảng 2.3 : Số thuê bao Vietel Telecom giai đoạn 2009 -2011
2009 2010 2011

Chỉ tiêu
Kế hoạch Thực hiện %TH09/KH09 Kế hoạch Thực hiện %TH10/KH10%TH10/TH09Kế hoạch Thực hiện %TH11/KH11%TH11/TH10
PSTN 286.482 348.632 121,7% 365.523 294,157 80,5% 84,4% 379.824 352.988 93% 120%
ADSL 234.267 530.000 226,2% 408.234 301.532 73,9% 56,9% 386.721 361.838 93.56% 120%
Tổng 38.542.879 42.500.481 110,3% 45.861.325 49.876.253 108,7% 117,4% 51.072.930 57.794.356 113,16% 115,88%
Trả
Di động 37.836.955 41.487.995 109,6% 43.906.650 47.832.977 108,9% 115,3% 48.048.170 53.266.507 110,86% 111,36%
trước
Trả sau 705.924 1.012.486 143,4% 1.954.675 2.043.276 104,53% 201,8% 3.024.760 4.527.849 149,69% 221,60%

Biểu đồ 2.4. Biểu đồ thuê bao Internet băng thông rộng ADSL, PSTN 2009-
2011
Biểu đồ 2.5 : Biểu đồ số thuê bao di động Viettel 2009-2011
(Nguồn : Viettel Telecom)
Tại thị trường Campuchia và Lào mà Viettel đồng thời khai trương trong năm
2009, Viettel là mạng viễn thông có cơ sở hạ tầng lớn nhất, doanh thu và thuê bao đứng
thứ 2 tại Campuchia và Lào. Như vậy, tại thị trường 3 nước Đông Dương, Viettel là
doanh nghiệp có hạ tầng mạng lưới viễn thông lớn nhất theo đúng triết lý kinh doanh của
Viettel: Mạng lưới đi trước, kinh doanh theo sau.
Qua bảng trên ta có thể thấy rằng số thuê bao của hai mạng PSTN và ADSL năm
2010 và năm 2011 có sự giảm sút so với năm 2009. Xuất hiện điều này là do trong những

năm vừa qua mạng 3G phát triển mạnh mẽ trên thị trường và dần thay thế dịch vụ của
ADSL.
Hiện nay, có đến 52% người sử dụng 3G thông qua USB 3G và 48% còn lại sử
dụng thông qua điện thoại di động, trong đó các dịch vụ 3G chủ yếu được khách hàng sử
dụng là mobile internet, mobile TV, video call, còn các dịch vụ khác thì chưa được nhà
mạng chú trọng phát triển nên như chưa được khách hàng biết đến. Việc nghiên cứu cho
thấy, dịch vụ mobile internet là dịch vụ 3G được sử dụng phổ biến và khách hàng Viettel
ở Đà Nẵng, Hà Nội sử dụng dịch vụ 3G nhiều nhất. Nhìn chung, khách hàng tỏ ra khá hài
lòng về dịch vụ 3G của các nhà mạng họ đang dùng và có xu hướng gắn bó với nhà mạng
3G đầu tiên họ sử dụng.
2.2 Phân tích thực trạng năng lực canh tranh của công ty Viễn thông Viettel
2.2.1. Phân tích môi trường vĩ mô
2.2.1 .1. Môi trường kinh tế

Là thành viên của WTO, vị thế của Việt Nam được nâng lên, có điều kiện để mở
rộng thị trường xuất nhập khẩu, trước hết là đối với các nước thành viên của Tổ chức này,
cũng theo đó mà thu nhập bình quân đầu người của Việt Nam tăng lên, điều đó được thể
hiện qua bảng sau:
Bảng 2.6: Tổng sản phẩm trong nước theo giá thực tế
(Nguồn tổng cục thống kê)
Chỉ tiêu 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
GDP 839.211 973.79 1.143.317 715.30 1.923.60 2.196.60 2.418.57

(Tỷ.đ) 0 7 0 0 0
Tốc độ tăng 8,43 8,20 8,48 6,18 5,32 6,78 5,89

GDP (%)
GDP/người 640 725 840 1.024 1.090 1.168 1.300

(USD)
Biểu đồ 2.7: GDP bình quân đầu người giai đoạn 2005-2011

Tổng sản phẩm trong nước (GDP) năm 2007 tăng 8,45%, năm 2008 tăng 6,18%,
năm 2009 tăng 5,32%, năm 2010 tăng 6,78% và năm 2011 tăng 5,8%. Năm 2010, tuy
mới ra khỏi khủng hoảng nhưng kinh tế Việt Nam vẫn đạt tốc độ tăng trưởng cao hơn 2
năm trước đó, vượt kế hoạch được đề ra từ đầu năm (6,5%). GDP bình quân đầu người
(giá thực tế) năm 2006 đạt 725 USD, đến năm 2011 đạt 1.300 USD. Đời sống của người
dân được cải thiện rõ nét, nhất là ở khu vực nông thôn (tăng 40,4%). Khi đời sống người
dân được nâng cao thì nhu cầu về sử dụng dịch vụ cũng tăng lên cả về số thuê bao và
doanh thu.
Bảng 2.8: Doanh thu và số thuê bao di động Viettel giai đoạn 2008-2011
Năm 2008 2009 2010 2011
Doanh thu (nghìn tỷ) 33.254 60.521 91.561 117.000
Số thuê bao 28.351.842 42.500.481 49.876.253 57.794.356
2.2.1.2.Môi trường chính trị pháp luật

Trong những năm vừa qua, luật pháp đã có nhiều chuyển biến tích cực theo hướng
tạo sự cạnh tranh công bằng hơn cho các doanh nghiệp trong nhiều lĩnh vực. Chính phủ
đã cho phép nhiều doanh nghiệp tham gia vào khai thác thị trường di động tại Việt Nam,
xoá bỏ thế độc quyền trong cung cấp dịch vụ này. Bộ TT &TT thông tiếp tục duy trì
chính sách khuyến khích cạnh tranh, giảm độc quyền bằng nhiều chính sách, quản lý
bằng Pháp lệnh bưu chính viễn thông tạo điều kiện cho các doanh nghiệp mới đi lên.

Về xu hướng quản lý giá cho thấy giá cước sử dụng dịch vụ di động cũng như cước viễn
thông liên tục giảm, giờ đây giá cước sử dụng dịch vụ di động chỉ còn giá cước trong
nước và giá cước quốc tế.
Ngày 26/8/2003 Bộ Bưu chính Viễn thông (nay là Bộ TT & TT) ban hành quyết định
148/2003 quyết định Bộ Bưu chính Viễn thông về cước kết nối giữa các doanh nghiệp
cung cấp dịch vụ viễn thông. Theo đó đối với cuộc gọi kết cuối vào mạng điện thoại di
động của doanh nghiệp chiếm thị phần khống chế, mạng này được trả 820đ/ phút. Đối với
cuộc gọi kết cuối vào mạng điện thoại di động của doanh ngiệp không chiếm thị phần
khống chế, mạng này được trả 900đ/ phút.
Đặc biệt là sau khi chính phủ ban hành quyết định 217(27/10/2003) về giá cước dịch vụ
BCVT thì các doanh nghiệp mới đã có thể sử dụng một vũ khí cạnh tranh quan trọng với
VNPT là giá cước. Theo quy định mới, Bộ BCVT chỉ kiểm soát giá cước một số dịch vụ
viễn thông đối với các doanh nghiệp chiếm thị phần khống chế (ở đây là VNPT), các
doanh nghiệp không có thị phần khống chế được quyền tự quyết định giá cước của mình.
Các dịch vụ quan trọng mà các doanh nghiệp không chiếm thị phần khống chế được
quyền quyết định giá cước là: điện thoại di động, điện thoại dường dài trong nước và
quốc tế, Internet.
Tháng 6/2007 Bộ BCVT đã thông báo thả nổi giá cước dịch vụ di động nhằm tạo bước
cạnh tranh bình đẳng hơn trên thị trường di động và đáp ứng tốt hơn nhu cầu của thị
trường. Khi thị trường di động Việt Nam chưa bão hoà, các doanh nghiệp chạy đua để
giành giật thị phần, phát triển thuê bao thì công cụ hữu hiệu nhất mà các nhà cung cấp
đang sử dụng hiện nay là giảm giá cước dịch vụ vì mức cước hiện nay vẫn còn có thể
giảm được nữa.
Xu hướng giảm giá cước viễn thông vừa là cơ hội nhưng cũng vừa là thách thức đối với
các doanh nghiệp tham gia khai thác thị trường di động. Cùng với hội nhập kinh tế như
hiện nay thì sẽ có nhiều doanh nghiệp nước ngoài vào khai thác thị trường di động đầy
tiềm năng này và do đó cạnh tranh sẽ càng khốc liệt hơn.
2.2.1.3. Môi trường khoa học công nghệ

Ngày nay khoa học công nghệ có bước phát triển như vũ bão, mỗi ngày thế giới lại
chứng kiến một loạt những phát minh mới hoặc những cải tiến mới làm thay đổi toàn
cảnh khoa học công nghệ của thế giới. Công nghệ trong lĩnh vực viễn thông cũng vậy,
các thế hệ công nghệ liên tiếp được nghiên cứu và thử nghiệm rồi được ứng dụng vào
khai thác dịch vụ di động.

Từ năm 2009 tốc độ phát triển thuê bao GSM chậm lai do có sự thay thế của các công
nghệ cao hơn như công nghệ 3G và 3,5G. Công nghệ 3G sẽ là xu thế chung của tất cả các
nhà khai thác dịch vụ di động trên thị trường, mang lại cho các thuê bao nhiều dịch vụ
đồng thời là cơ hội để các nhà khai thác thị trường tăng mức lợi nhuận trên mỗi thuê bao.
Hiện nay, 3G đã được triển khai tại rất nhiều quốc gia trên thế giới. Đặc điểm chính của
công nghệ 3G đó là khả năng cung cấp các dịch vụ multimedia di động. Nó hỗ trợ tốc độ
truyền dữ liệu lớn nhất là 144 Kbps trong môi trường có tính di động cao và 384 Kbps
trong môi trường có tính di động thấp và lên tới 2Mbps trong môi trường tĩnh
Vòng đời thay đổi công nghệ viễn thông ngày càng thu ngắn dẫn tới việc lựa chọn công
nghệ phù hợp với từng nhu cầu của thị trường là điều cực kỳ quan trọng. Việc lựa chọn
công nghệ sai sẽ dẫn tới những hậu quả khôn lường vì chi phí đầu tư cho thiết bị mạng
Viễn thông là rất lớn (thông thường khoảng 500 triệu USD cho một hệ thống phần cứng
chưa bao gồm các dịch vụ bảo trì cho đối tác). S-Phone, EVN-Telecom là những thất bại
điển hình của việc lựa chọn công nghệ không đúng đắn. Nếu như S-Phone chọn công
nghệ CDMA để kinh doanh mà không tính tới việc CDMA bị hạn chế vì số lượng thiết bị
đầu cuối do chỉ có một số nước sử dụng công nghệ này dẫn tới việc người sử dụng gặp
khó khăn trong việc lựa chọn các mẫu điện thoại CDMA. Bên cạnh đó CDMA không
phải là công nghệ của xu hướng phát triển tương lai, khi các nhà mạng và các hãng viễn
thông lớn đã coi GSM là hướng phát triển của công nghệ viễn thông. Chính những yếu tố
về công nghệ đã đẩy S-Phone tiến tới hoạt động không hiệu quả và phá sản trong năm
2012 mặc dù khi mới tham gia thị trường S-Phone là một tên tuổi rất đình đám và đầy
hứa hẹn. EVN-Telecom cũng gặp phải những vấn đề tương tự về việc lựa chọn công
nghệ. Thời điểm ban đầu EVN-Telecom cũng đã lựa chọn CDMA, tuy nhiên sau khi phát
hiện ra những nhược điểm EVN đã chuyển sang công nghệ GSM để kinh doanh dịch vụ
viễn thông. Tuy nhiên việc chuyển sang GSM của EVN cũng đã gặp phải một sai lầm
chiến lược. EVN đã bỏ hẳn qua mạng 2G mà đầu tư thẳng vào mạng 3G nhằm tạo được
đột phá. Về ý tưởng thì đây có vẻ là phương án đúng đắn, tuy nhiên thực tế lại cho thấy
các vấn đề phát sinh. Công nghệ 3G chỉ thích hợp với các loại máy và dịch vụ cao cấp mà
khi đó tại Việt Nam thị trường 3G chưa phát triển do giá thiết bị đầu cuối còn thấp. Việc
bỏ qua khách hàng 2G dẫn tới đối tượng khách hàng của EVN-Telecom trở nên rất nhỏ
bé, trong khi đó các nhà mạng khác họ đã xây dựng hạ tầng mạng 2G ổn định có số lượng
thuê bao lớn, khi công nghệ 3G phát triển họ chỉ việc thêm mới thiết bị xử lý và khách
hàng 2G hoàn toàn có thể chuyển sang 3G để sử dụng. Đây là một sai lầm nghiêm trọng
trong tư duy chiến lược của EVN-Telecom: không dựa vào yếu tố thực tế của thị trường
mà đánh giá công nghệ, lại chay theo xu hướng không hợp lý. Có thể nói công nghệ trong
Viễn thông đóng vai trò cực kỳ quan trọng đối với việc thành, bại của doanh nghiệp. Do

vậy các nhà mạng cần phải hết sức cẩn thận, tỉnh táo và kỹ lưỡng trong việc lựa chọn
công nghệ cho phù hợp.
- Tóm lại sự phát triển nhanh về công nghệ, đặc biệt là trong lĩnh vực Viễn thông sẽ tạo
điều kiện cho các doanh nghiệp tiếp cận với các công nghệ mới và hiện đại, đem lại dịch
vụ và giá trị tốt hơn cho khách hàng. Tuy nhiên bên cạnh đó, cũng đem lại những thách
thức và sức ép ngày càng lớn lên các nhà cung cấp dịch vụ viễn thông khi chu kỳ thay đổi
công nghệ ngày càng ngắn thì việc lựa chọn các công nghệ cho phù hợp với xu thế,
không bị lỗi thời là một yếu tố cực kỳ quan trọng.
2.2.1.3 Phân tích các nhân tố thuộc môi trường tự nhiên

Đối với các nhà khai thác dịch vụ viễn thông thì môi trường tự nhiên cũng có ảnh hưởng
không nhỏ đến quá trình cung cấp dịch vụ di động tới khách hàng. Các điều kiện thời tiết,
khí hậu xấu có thể ảnh hưởng không tốt đến chất lượng các cuộc gọi của khách hàng.
Ngoài ra các nhà khai thác dịch vụ cần chú ý đến điều kiện địa hình của từng vùng để có
kế hoạch xây dựng trạm thu phát sóng cho phù hợp, nâng cao chất lượng phủ sóng.
Đa số dân cư có mức thu nhập cao tập trung tại các vùng thành thị, còn lại trên 80% dân
số vẫn tập trung tại nông thôn. Điều này cũng đặt ra cho các doanh nghiệp Viễn thông
những phương án kinh doanh thật mềm dẻo và linh hoạt để đáp ứng với nhiều đối tượng
phân khúc khách hàng khác nhau. Trong việc kinh doanh Viễn thông, số lượng khách
hàng là một yếu tố cực kỳ quan trọng đối với doanh thu của mỗi doanh nghiệp, do vậy
doanh nghiệp nào càng thu hút được nhiều khách hàng thì sẽ có doanh thu và lợi nhuận
càng lớn. Đây cũng chính là một lợi thế của Viettel, khi có tới 60% khách hàng vùng
nông thôn và các vùng miền xa xôi đều đang sử dụng dịch vụ của Viettel
2.2.1.4 Môi trường văn hóa-xã hội
Cùng với việc mở cửa, phát triển Kinh tế - Xã hội, tâm lý xã hội có xu hướng thích chọn
cái mới, lạ, sử dụng những dịch vụ thuận tiện, nhanh và hiệu quả làm cho nhu cầu sử
dụng dịch vụ viễn thông, đặc việt là dịch vụ thông tin di động tăng nhanh. Ngoài ra, trong
môi trường hiện nay, điện thoại di động còn được giới trẻ coi như một thứ thời trang,
trang sức...đây là một đối tượng đầy tiềm năng để các nhà cung cấp khai thác. Vì vậy, để
phát triển thị phần, nhà cung cấp cũng cần đặc biệt chú ý đến đối tượng nhạy bén này.
Theo cuộc tổng điều tra dân số năm 2009, Việt Nam có khoảng 17 triệu thanh niên, 60%
người Việt Nam ở độ tuổi lao động đây cũng là nguồn khách hàng lớn và tiềm năng của
các dịch vụ Viễn thông

Tóm lại: Sự chuyển hoá giữa các giai cấp trong quá trình phát triển kinh tế, sự thay đổi
phong cách sống theo hướng công nghiệp hiện đại, quá trình đô thị hoá diễn ra nhanh
chóng, thị hiếu tiêu dùng hay phong cách sống của lớp trẻ đã và đang làm tăng nhu cầu
sử dụng các dịch vụ viễn thông, là cơ hội tốt cho các doanh nghiệp viễn thông phát triển.
2.2.2. Phân tích môi trường ngành
2.2.2.1. Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại

Dịch vụ điện thoại di động được cung cấp tại Việt Nam vào năm 1994 với khoảng
3.000 thuê bao. Đến cuối năm 2002 số thuê bao di động của Việt Nam đạt gần 1,8 triệu
thuê bao với 2 nhà cung cấp chủ yếu là MobiFone và VinaPhone. Đến hết năm 2007, thị
trường di động của Việt Nam đã có 6 nhà cung cấp dịch vụ trong đó có 3 mạng sử dụng
công nghệ GSM và 3 mạng sử dụng công nghệ CDMA. Cuối năm 2007, tổng thuê bao di
động hoạt động bình thường của các mạng gấp gần 30 lần số thuê bao có ở cuối năm
2002 và đạt tỷ lệ thâm nhập thị trường vào khoảng 35%. Tốc độ phát triển thuê bao di
động từ năm 2002 đến năm 2007 trung bình năm sau cao gấp 2 lần năm trước. Từ năm
2009, tốc độ phát triển thuê bao di động sẽ giảm dần, đến năm 2010 thị trường di động
Việt Nam sẽ bão hòa và tốc độ tăng trưởng sẽ chậm lại, trung bình khoảng 4%/năm.
Tỷ lệ thuê bao sử dụng công nghệ GSM chiếm khoảng 96% trong tổng thuê bao
hiện có cuối năm 2007, các mạng sử dụng công nghệ GSM là Viettel, MobiFone,
VinaPhone hiện giữ trong tay những thị phần rất lớn; Tỷ lệ khách hàng sử dụng di động công
nghệ CDMA chỉ chiếm khoảng 4% chia đều cho các mạng còn lại là S-Fone, VietnamMobile
và Beeline Mobile.
Bảng 2.9: Doanh thu và thuê bao của các nhà mạng năm 2011
Đơn vị: tỷ đồng
Nhà mạng Doanh thu Tỷ lệ (%) Số thuê bao Tỷ lệ (%)
Viettel 117.000 43,62 57.794.356 40,45
Vina 103.864 38,73 42.963.573 30,07
Mobi 38.000 14,17 25.575.256 17,9

Vietnam Mobile 9.000 3,35 11.487.433 8,04
Beeline 337 0,12 4.600.688 3,22
Khác 33,7 0,01 457.211 0,32
Tổng 268.201 100 142.878.529 100
Biểu đồ 2.10: Tỷ lệ thị phần theo thuê bao điện thoại di động năm 2011-2012
(Nguồn: http://biz.cafef.vn)
- MobiFone (GSM)
Là nhà cung cấp mạng với công nghệ GSM, thương hiệu 090. Đây là nhà cung
cấp đầu tiên tham gia vào thị trường di động của Việt Nam. VMS là một công ty thuộc
VNPT, bắt đầu hoạt động từ năm 1994. Năm 1995, Chính phủ phê duyệt hợp đồng BCC
của VMS với nhà điều hành viễn thông Comvik của Thụy Điển để xây dựng mạng điện
thoại di động toàn quốc với tổng số vốn đầu tư khoảng 340 triệu USD trong vòng 10 năm
(đầu tư thiết bị phía nước ngoài là khoảng 110 triệu USD). Đến hết năm 2002, MobiFone
có khoảng 692.792 thuê bao, chiếm khoảng 40% thị phần di động của cả nước. Trong
kinh doanh, MobiFone đã xây dựng hình ảnh thương hiệu khá thành công nhờ có hệ
thống CSKH và kênh phân phối khá hiệu quả.

Tính đến hết năm 2007, thị phần của MobiFone vào khoảng 32%, đứng thứ 2 trên
thị trường di động của Việt Nam. Theo Báo cáo tổng kết hoạt động năm 2010, công ty
Thông tin Di động MobiFone đã hoàn thành các chỉ tiêu kế hoạch do Tập đoàn BCVT
giao trong năm qua với mức tăng trường 30% so với năm 2009. Mobifone hoàn thành
119% kế hoạch với số lượng thuê bao thực phát triển là 5,95 triệu. Hoạt động kinh doanh
năm 2010 mang về cho công ty mức doanh thu gần 36.034 tỷ đồng, tăng 31,5% so với
năm 2009. Năm 2010, Mobifone cũng đạt được một số giải thưởng đáng chú ý trong
ngành CNTT và Viễn thông như: Mạng di động được ưa chuộng nhất 2010, Mạng di
động chăm sóc khách hàng tốt nhất (tại Vietnam ICT Awards), mạng di động có chất
lượng dịch vụ tốt nhất…Năm 2011, Giải thưởng “Mạng điện thoại di động được ưa
chuộng nhất” dành cho sản phẩm CNTT - TT do tạp chí Thế giới Vi tính tổ chức ngày
12/07/2011.
Những ưu thế của MobiFone :
+ Là doanh nghiệp viễn thông đầu tiên cung cấp dịch vụ thông tin di động trên 10
năm tại Việt Nam, hiện MobiFone đã thu hút được cho mình những lớp khách hàng có
thu nhập cao nhất.
+ Thị trường lớn nhất của MobiFone là tại Miền Nam, tại đây MobiFone luôn dẫn
đầu về thương hiệu, hình ảnh và doanh số bán hàng.
+ Đã có trên 10 năm kinh nghiệm kinh doanh dịch vụ di động, có đội ngũ cán bộ
công nhân viên đông đảo và có trình độ cao.
+ MobiFone cũng có chỉ số APRU (doanh thu/thuê bao) cao nhất thị trường.
Điểm yếu của MobiFone là việc hạn chế của hợp tác kinh doanh trên cơ sở BCC
trong việc ra các quyết định và chi phối của Tổng công ty Viễn thông Việt Nam.
- VinaPhone(GPC):
Chính thức cung cấp dịch vụ vào khoảng tháng 06/2006, là mạng di động của công
ty Dịch vụ Viễn thông GPC do VNPT quản lý. Do có lợi thế trong việc sử dụng cơ sở hạ
tầng sẵn có của VNPT nên chỉ sau 1 năm, GPC đã phủ sóng toàn quốc, tính đến hết năm
2002, số thuê bao di động của GPC đạt khoảng 1,1 triệu thuê bao, chiếm 60% thị phần di

động. Đến hết năm 2007, thị phần của VinaPhone vào khoảng 28%, đứng thứ 3 trên thị
trường di động của Việt Nam. Năm 2009, doanh thu toàn mạng của VinaPhone đạt gần
21.000 tỷ đồng, phát triển thêm hơn 10 triệu thuê bao mới.
Những ưu thế của Vinaphone:
+ Điểm mạnh nhất của mạng 091 là có sự hậu thuẫn về đầu tư, nguồn lực của
VNPT- Tổng công ty Bưu chính Viễn thông lớn nhất Việt Nam hiện nay.
+ Khách hàng của Vinaphone thường là các tổ chức cá nhân có thu nhập cao. Mặc
dù mức cước của Vinaphone khá cao so với các đối thủ nhưng khách hàng vẫn lựa chọn
Vinaphone vì họ muốn được coi mình là người sành điệu, đẳng cấp.
+ Chuyển vùng quốc tế lớn nhất, hiện nay Vinaphone đã hợp tác với trên 200
Công ty viễn thông trên khắp thế giới, cho phép chuyển vùng quốc tế hơn 100 quốc gia
mà vẫn sử dụng sim của Vinaphone.
Điểm yếu: Hệ thống quản lý cồng kềnh khó triển khai thực hiện một quyết định
kinh doanh đồng thời.
Qua bảng trên có thể thấy rằng trong năm 2011, Viettel vẫn là đơn vị viễn thông
chiếm vị trí thứ nhất cả về doanh thu lẫn số thuê bao, tiếp đến là Vinaphone và
Mobiphone ở vị trí thứ 3. Có thể thấy rằng thị trường viễn thông Việt nam hiện nay đã trở
thành cuộc đua của 2 ông lớn đó là Viettel và Vinaphone. Viettel đang dẫn đầu với doanh
thu là 117.000 nghìn tỷ chiếm 43,62% doanh thu toàn ngành và Vinaphone đang theo sát
với tỷ lệ là 38,73%. Về số thuê bao có thể nói Viettel đã vươn lên cách Vinaphone tương
đối xa với 61.051.298 thuê bao chiếm 40% tổng số thuê bao đang sử dụng. Trong khi đó
Vinaphone chỉ là 45.384.740 thuê bao.
Theo nghiên cứu của báo Bưu điện Việt Nam được công bố năm 2011 cho biết
mức độ an toàn thông tin và bảo mật, uy tín đối với khách hàng Viettel dẫn đầu so với
Vinaphone và Mobifone. Như vậy là Viettel đã trở thành nhà cung cấp dịch vụ viễn
thông lớn nhất tại Việt Nam hiện nay. Nhưng câu hỏi đặt ra là: Liệu Viettel đã phải là nhà
cung cấp dịch vụ viễn thông tốt nhất chưa? Với lượng thuê bao lớn như vậy thì dịch vụ
chăm sóc khách hàng và cơ sở hạ tầng của nhà mạng này liệu đã đáp ứng được nhu cầu

của sử dụng dịch vụ của khách hàng chưa? Chất lượng dịch vụ và những dịch vụ giá trị
gia tăng đã thực sự xứng đáng với vị trí dẫn đầu? Những thiếu sót cần phải khắc phục?
Những dịch vụ cần phải thay đổi để có thể vươn lên ổn định ở vị trí dẫn đầu?...
Cũng theo nghiên cứu báo Bưu điện Việt Nam được công bố năm 2011 cho biết
người dùng dịch vụ di động đánh giá về chất lượng sóng, tốc độ đường truyền, chất lượng
dịch vụ cả hình thức thuê bao trả trước và trả sau đều đánh giá chất lượng dịch vụ của
mạng di động MobiFone cao nhất. Như vậy, rõ ràng Viettel mặc dù dẫn đầu về nhiều chỉ
tiêu nhưng chất lượng dịch vụ viễn thông còn thua kém so với Mobifone.
2.2.2.2. Phân tích đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Có thể nói rằng thị trường di động ở Việt Nam đầy tiềm năng và đầy hứa hẹn đối với
các doanh nghiệp, do vậy sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trên thị trường này ngày
càng gay gắt, càng khốc liệt.
Tổng thị phần Vinaphone và Mobifone hiện nay <50%. Nếu được sự chấp thuận từ
Chính phủ, rất có thể VNPT theo đuổi kịch bản sáp nhập 2 mạng với nhau thay vì cổ
phần hóa. Dù rất khó để Chính phủ đồng ý với đề xuất này, tuy nhiên nếu 2 Công ty sáp
nhập nó sẽ là thử thách không nhỏ đối với Viettel.
Với sự phát triển của công nghệ, các doanh nghiệp viễn thông - công nghệ thông tin
và truyền thông của Việt Nam bắt đầu trở thành đối thủ cạnh tranh trực tiếp của nhau.
Việc truy cập Internet qua mạng cáp truyền hình có thể đạt tốc độ tải về tới 54 Mbps và
tải lên 10 Mbps. Đồng thời, thông qua hệ thống đường truyền này, ngoài truyền hình và
Internet, khách hàng còn có thể tiếp cận nhiều dịch vụ giải trí khác như chơi game online,
xem ti vi trên máy vi tính, xem truyền hình và phim theo yêu cầu...
- Mạng di động MVNO

- Ưu điểm lớn nhất của di động MVNO là khai thác tối đa cơ sở hạ tầng mạng. Những
nhà cung cấp MVNO sẽ không phải đầu tư quá nhiều vốn để xây dựng hệ thống mạng.
Bên cạnh đó, nhờ các đối tác MVNO, các nhà khai thác di động MNO sẽ tận thu được số
vốn đã đầu tư vào cơ sở hạ tầng bằng việc khai thác triệt để những phân khúc thị trường
còn bỏ ngỏ.
- Nhà đầu tư nước ngoài đang hào hứng tham gia vào thị trường viễn thông Việt Nam
2.2.2.3. Phân tích áp lực của nhà cung ứng

Viettel cũng như các nhà cung cấp dịch vụ khác trên thị trường luôn bị ảnh hưởng
của các nhà cung ứng. Viettel luôn phải nhập các thiết bị viễn thông từ các nhà cung ứng
nhằm nâng cao chất lượng phủ sóng, chất lượng các dịch vụ cung ứng tới khách hàng.
Tuy nhiên trên thị trường thế giới hiện có rất nhiều nhà cung cấp các thiết bị viễn thông
là thuận lợi cho công ty trong việc lựa chọn nhà cung cấp và tránh được sức ép từ phía
cung.
Ngoài ra tất cả các công ty cung cấp dịch vụ di động đều phải thực hiện kết nối
qua nhau, trong đó VNPT có sức mạnh trong việc tạo ra sức ép cho các doanh nghiệp khi
kết nối qua họ do họ có cơ sở hạ tầng mạnh, chính vì vậy đây lại là một khó khăn nữa cho
các nhà cung cấp dịch vụ di động hiện nay.
Đặc thù của kinh doanh dịch vụ viễn thông là công nghệ có ảnh hưởng rất lớn tới
chất lượng dịch vụ và các dịch vụ cung cấp. Công nghệ như thế nào sẽ quyết định các
dịch vụ khai thác thế đó. Xu hướng công nghệ di động trên thế giới là tiến dần đến 3G,
4G và chuẩn IMT-2000. Việc áp dụng công nghệ mới sẽ khiến cho các doanh nghiệp viễn
thông Việt nam phải chịu áp lực từ phía các nhà cung cấp trên thế giới như: Alcatel,
Huawei, Ztel…. Hầu hết các thiết bị viễn thông tại Việt Nam đều được cung cấp bởi các
hãng nước ngoài do vậy chi phí vận hành và bảo trì là rất cao. Việc chọn các đối tác tin
cậy là điều cực kỳ quan trọng, vì hệ thống Viễn thông là ngành dịch vụ đảm bảo chất
lượng 100% tại mọi thời điểm do vậy chọn các đối tác cung cấp thiết bị nổi tiếng, có tên
tuổi là điều luôn được ưu tiên. Bên cạnh đó các hãng Viễn thông lớn đều luôn có xu
hướng ép giá và tăng giá sản phẩm khi tiến hành nâng cấp hệ thống hoặc xử lý các lỗi

phát sinh, đây là một trong những vấn đề khó khăn mà các nhà mạng gặp phải. Các nhà
mạng phải thật cần trọng trong việc lựa chọn các đối tác cung cấp thiết bị, đảm bảo tính
tin cậy của hệ thống và không bị ép giá. Đối với các đối tác từ Trung Quốc, họ có thể đưa
ra giá của thiết bị rất rẻ tuy nhiên, sau khi sử dụng một thời gian họ sẽ tăng giá bảo trì bảo
dưỡng, mở rộng, nâng cấp hệ thống.
2.2.2.4. Khách hàng

Khách hàng chủ yếu của các nhà cung cấp dịch vụ di động tập trung chủ yếu ở các
thành phố, thị xã, tỷ lệ khách hàng ở nông thôn còn rất ít so với tiềm năng của thị trường
này. Đa phần khách hàng có đặc điểm là yêu thích các sản phẩm dịch vụ có giá rẻ, chất
lượng phù hợp, vì vậy tạo ra khoảng trống thị trường cho các doanh nghiệp đi sau khai
thác dịch vụ. Nếu các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ đáp ứng được nhu cầu thị trường
này thì họ sẽ có được một thị trường rộng lớn.
Mức độ trung thành của khách hàng đối với các nhà cung cấp còn tuỳ thuộc vào
tính cách, sở thích và đặc biệt nó phụ thuộc vào chất lượng các dịch vụ mà nhà cung cấp
đưa ra cho họ. Có thể thấy mỗi khi các nhà cung cấp đưa ra các chương trình khuyến mại
mới là lại thu hút một khối lượng khách hàng từ các nhà cung cấp khác chuyển sang và
họ sử dụng đồng thời dịch vụ từ 2 hay nhiều nhà cung cấp, đôi khi hết chương trình
khuyến mãi thì họ không còn sử dụng dịch vụ đó nữa. Điều đó đặt ra cho doanh nghiệp
một yêu cầu là làm thế nào có thể giữ được khách hàng ở lại với nhà cung cấp dịch vụ lâu
dài, có nghĩa là làm sao để họ trung thành với dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp.
Mức sống ngày càng tăng, mức tiêu dùng cho dịch vụ di động cũng vì thế mà tăng
theo, nhà cung cấp dịch vụ cần nhận thấy xu hướng này để nắm bắt cơ hội thị trường,
sáng tạo ra các sản phẩm dịch vụ mới phù hợp với nhu cầu người sử dụng trong từng thời
kỳ chiến lược.
2.2.2.5. Các sản phẩm thay thế

Cuộc cách mạng về công nghệ thông tin đã và đang làm thay đổi thế giới. Công nghệ
thông tin (hay cụ thể là các ứng dụng trên điện thoại smartphone) và Internet đang dần

dần thay đổi thói quyen sử dụng điện thoại của khách hàng. Điện thoại không chỉ còn là
nghe và gọi nữa nó đã trở thành một thiết bị giao tiếp đa phương tiện đối với rất nhiều
người. Trở lại với Viettel, các dịch vụ viễn thông cơ bản bao gồm: dịch vụ thoại và tin
nhắn vẫn đang chiếm tới 80% doanh thu của toàn tập đoàn Viettel và những dịch vụ cơ
bản này đã và đang được cung cấp một cách miễn phí trên mạng Internet và có xu thế làm
sói mòn doanh thu của Viettel. Hiện nay mới chỉ có 7-8% người dùng sử dụng điện thoại
3G, họ sử dụng các ứng dụng trên smartphone như: Viber, Line, KakaoTalk để gọi điện
và nhắn tin miễn phí khi sử dụng dịch vụ 3G và mới chỉ trong 6 tháng đầu năm, doanh
thu của Viettel đã giảm tới 1.500 tỷ. Nếu 100% thuê bao, tức là 40 triệu thuê bao sử dụng
dịch vụ 3G và dùng Viber thì doanh thu của Viettel có thể giảm tới 40-50%. Hiện nay,
các nhà mạng vẫn đang loay hoay ứng phó với loại hình dịch vụ OTT này (Over the top).
Bản chất của dịch vụ OTT là dịch vụ dựa trên hạ tầng Internet với cước phí băng thông
rất rẻ và các công ty OTT đều không thu phí các dịch vụ cơ bản, thay vào đó dựa vào
dịch vụ quảng cáo và các dịch vụ khác. Trong phân tích 5 yếu tố của môi trường vi mô
bao gồm: Đối thủ cạnh tranh, Khách hàng, Nhà cung cấp, Đối thủ tiềm ẩn mới và Sản
phẩm thay thế thì từ trước đến nay chúng ta ít để ý tới sản phẩm thay thế. Nhưng ngày
nay, với sự phát triển như vũ bão của khoa học và công nghệ sản phẩm thay thế có thể
làm biến mất các công ty Viễn thông truyền thống. Viễn thông đã làm thay đổi bưu
chính, điện thoai di động đã làm thay đổi điện thoại cố định, và Internet, Công nghệ
thông tin sẽ làm thay đổi điện thoại di động.
2.2.3. Phân tích môi trường nội bộ

Để hiểu rõ hơn về năng lực cạnh tranh của Công ty Viễn thông Viettel luận văn sẽ
đi sâu phân tích theo các tiêu chí đánh giá năng lực canh tranh và so sánh với VinaPhone
và Mobile Phone
2.2.3.1 Khả năng duy trì và mở rộng thị phần

- Thị phần doanh thu: Thị phần về doanh thu của Viettel và các doanh nghiệp cụ
thể như sau
Thị phần doanh thu toàn ngành viễn thông của các doanh nghiệp

Doanh nghiệp Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011
Viettel 36,53% 40,67% 41,44% 40,26%
VNPT (Mobile Phone + 50,45% 46,88% 46,46% 51,65%

VinaPhone)
Điện lực 2,62% 1,83% 1,37% 1,54%
SPT 0,17% 0,10% 0,05% 0,04%
HanoiTelecom 0,20% 0,19% 0,18%
Gtel 0,16% 0,15%
FPT telecom 0,09% 0,10%
Từ bảng số liệu trên cho thấy: Doanh thu hàng năm của Viettel có xu hướng ngày
càng tăng, vượt qua Vinaphone (30,7%) và Mobile Phone (17,9 %), điều này cho thấy
khả năng thống lĩnh và duy trì vị trí số một trên thị trường của Viettel. Tuy nhiên thời
gian gần đây, tốc độ tăng trưởng có chậm lại một phần là do sự bão hòa của thị trường,
một phần là do sự cạnh tranh ngày càng tăng của các đối thủ
+ Thị phần dịch vụ điện thoại di động:
Đây là dịch viễn thông có nhiều doanh nghiệp viễn thông tham gia nhất và cũng là
dịch vụ có sự cạnh tranh quyết liệt nhất, nóng bỏng nhất. Thị phần dịch vụ điện thoại di
động được thể hiện qua bảng số liệu sau:
6 tháng
Doanh nghiệp Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010
năm 2011
VinaPhone 32,00% 33,00% 35,00% 35,20%
Mobifone 24,48% 20,79% 20,56% 20,57%
Viettel 40,80% 41,70% 38,45% 38,32%
Điện lực 0,72% 0,51% 0,45% 0,41%
SPT 2% 2% 1,27% 1,16%

HanoiTelecom 2% 2,11% 2,15%
Gtel 2,16% 2,19%
Từ bảng số liệu trên cho thấy thị phần thuê bao di động của Viettel ngày càng gia
tăng và đang giữ vị trí số một trên thị trường. Điều này có được là do hạ tầng mạng lưới
rộng khắp, chất lượng mạng lưới ổn định, thường xuyên có những chính sách thu hút thuê
bao mới. Có thể thấy đối thủ cạnh tranh trực tiếp của Viettel chỉ là mạng Vinaphone và
Mobile phone, hai nhà mạng này cũng đã có những phương án kinh doanh theo sát
Viettel, các nhà mạng còn lại như HanoiTelecom, EVN, Gtel chỉ chiếm thị phần nhỏ,
không đáng kể.
- Thị phần dịch vụ Internet

6 tháng năm
Doanh nghiệp Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010
2011
VNPT 97,40% 95,84% 97,49% 95,13%
Viettel 2,6% 3,14% 2,42% 4,3%
0,00
Điện lực 0,02% 0,02% 0,5%
%
FPT telecom 1% 0,07% 0,07%
Trong đó:
Viettel với dịch vụ ADSL trên đôi cáp đồng và FTTH cáp quang, dịch vụ Dcom-
3G (Internet không dây 3G).
EVN-Telecom với dịch vụ Internet không dây và FTTH
FPT với dịch vụ Inernet cáp đồng và cáp quang trên địa bàn TP Nam định.
VNPT với dịch vụ :dịch vụ ADSL- MegaVNN trên đôi cáp đồng và FTTH-
FiberVNN trên đôi cáp quang.
Dịch vụ truy cập Internet (chủ yếu là Internet ADSL) của VNPT luôn chiếm thị
phần rất cao, vì đã có sẵn hạ tầng được xây dựng từ lâu nên hiện nay VNPT là đơn vị duy
nhất có đủ khả năng cung cấp dịch vụ này tại tất cả các huyện, thị xã trong Tỉnh. Việc

đầu tư hạ tầng để cung cấp dịch vụ này rất tốn kém, nên các đối thủ cạnh tranh gặp khó
khăn trong triển khai, dẫn đến khả năng chiếm lĩnh thị phần dịch vụ này của các đối thủ
cạnh tranh là khá yếu.
Biểu đồ 2.11: Thị phần mảng 3G của Viettel, Mobifone và Vinaphone năm
2011
Nguồn: Nghiên cứu yahoo Việt Nam

Từ biểu đồ trên có thể thấy năng lực cạnh tranh của Viettel trên dịch vụ 3G còn
quá thấp, chỉ bằng một nửa so với Mobile Phone, nguyên nhân chủ yếu đó là do việc
quảng bá dịch vụ 3G của Viettel cho khách hàng còn quá chậm chạp và thấp, bên cạnh đó
nó cũng phản ánh đúng hiện trạng MobilPhone đang là nhà mạng có APRU cao nhất do
vậy số lượng khách hàng sử dụng Smart Phone và sẵn sàng trải nghiệm các dịch vụ mới
của MobiPhone là rất lớn. Đây là một thách thức không nhỏ của Viettel trong tương lai,
khi xu hướng là dịch vụ 3G, Viettel cần đẩy mạnh hơn nữa trong việc thu hút các khách
hàng 3G bằng những phương án cạnh tranh cụ thể và thích hợp.
2.2.3.2 Giá cả dịch vụ

Để tham gia vào thị trường khi mà các đối thủ của Viettel đã có bề dày kinh
nghiệm khai thác thị trường và có cơ sở hạ tầng, khách hàng vững mạnh thì Viettel đã lựa
chọn chiến lược thâm nhập vào thị trường bằng việc dẫn đầu về chi phí và chiến lược khác biệt
hoá sản phẩm, đây là hai chiến lược đã đem lại cho Viettel những kết quả thành công như ngày
nay.
-So sánh mức cước của 3 mạng di động

Để so sánh gói cước của các mạng di động một cách tuyệt đối sẽ rất khó khăn vì
nhà mạng thiết kế nhiều gói cước nhắm vào các phân khúc thị trường khác nhau. Tuy
nhiên, nếu lấy tiêu chí các gói cước trả trước và trả sau cơ bản sẽ thấy bức tranh giá cước
của các mạng di động hiện nay tương đối rõ nét.
Bảng 2.12: Bảng giá cước của Viettel và đối thủ cạnh tranh
Giá dịch vụ Vinaphone và Viettel

Mobiphone
Trả sau Nội vùng 880đ/p 890đ/p
Liên vùng 980đ/p 990đ/p
Trả trước Nội vùng 1.180đ/p 1.190đ/p
Liên vùng 1.380đ/p 1.390đ/p
Bảng 2.13: So sánh một số gói cước của Viettel, Vinaphone và Mobifone
Đơn vị tính: đồng/ phút
TT Viettel Vinaphone Mobifone
I/ Trả trước
1 Economy VinaDaily MobiCard
Nội mạng 1.190 1.100 1.180
Ngoại mạng 1.390 1.200 1.380
2 Tomato Vina365 Mobi365
Nội mạng 1.590 1.500 1.500
Ngoại mạng 1.790 1.600 1.600

Giá cước gọi chỉ còn Giá cước vào giờ rỗi chỉ Giá cước vào
1.200đ/phút nếu KH còn 750 đồng/phút giờ rỗi chỉ còn
đăng ký (2.000đ/ngày) 750 đồng/phút
3 HappyZone MyZone
Trong Zone
Nội mạng 890 880 880
Ngoại mạng 1,290 1.280 1.280
Ngoài Zone 1.890 1.880 2.190

(không phân
biệt nội
mạng, ngoại
mạng)
II/ Trả sau
Corporate Gói đồng nghiệp MBusiness
Cước thuê bao 50.000 49.000 49.000
Nội mạng 890 880 880
Ngoại mạng 1.090 980 980
Cước nội nhóm 495 440 440
Từ bảng số liệu trên cho thấy, tại thời điểm hiện tại, Viettel không còn là nhà
mạng có giá thành thấp nhất nữa, sau một thời gian dài luôn đi theo chính sách giá cước
luôn rẻ hơn 10% so với các đối thủ cạnh tranh, giờ đây chiến lược này không còn áp dụng
nữa. Tuy nhiên, có thể nhận thấy, từ khi VNPT bắt đầu giảm giá cước xuống thì mặt bằng
chung về giá của 3 nhà mạng đã gần tương đương nhau, mức độ chênh lệch không còn
quá nhiều và không đem lại cảm giác khác biệt cho khách hàng. Nếu nhìn kỹ vào bảng

giá các gói cước trả trước và trả sau của Vina Phone và Mobi Phone đều đang thấp hơn
của Viettel khoảng 10 đồng/phút hoặc một số gói có thể lên tới 100đ/200đ một phút. Và
nếu xét ra, sử dụng dịch vụ của 2 mạng trên thì đang là rẻ nhất bởi hai mạng này không
chỉ áp dụng các mức cước cơ bản mà còn tận dụng lợi thế nội mạng để có được giá ưu đãi
nhất cho khách hàng.
Điều này chưa làm các khách hàng có thể rời bỏ nhà mạng để tìm tới nhà mạng
khác vì lý do về giá. Có thể nói, Viettel đã có những phương án cạnh tranh rất thích hợp,
khi mới tham gia vào thị trường thì yếu tố về giá luôn là yếu tố quyết định để lôi kéo thuê
bao, sau khi đã khẳng định được vị thế, sẽ không cần tập trung vào việc hạ giá thành quá
thấp để nhằm tăng thuê bao nữa. Như vậy lợi thế cạnh tranh về giá của Viettel tới thời
điểm hiện tại đã không còn rõ rệt, vậy để duy trì và tạo lợi thế cạnh tranh với các đối thủ
cần có những phương án khác phù hợp hơn.
2.2.3.3 Chất lượng dịch vụ và khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng
- Năng lực hạ tầng mạng lưới
Không chỉ quan tâm tới phát triển công nghệ cung cấp dịch vụ di động mà công ty
còn chú ý tới việc nâng cao chất lượng dịch vụ cung cấp tới khách hàng, do vậy ngay từ
ban đầu công ty đã hạ quyết tâm phủ sóng 64/64 tỉnh thành, có như vậy mới nâng cao
chất lượng mạng phục vụ khách hàng và mới có thể thu hút khách hàng tham gia sử dụng
mạng. Ngay từ ban đầu, ban lãnh đạo của công ty đã phải bỏ ra gần 1 triệu USD năm
2003 để thuê tư vấn và nhiều kỹ sư của Viettel đã ngày đêm quản lý, giám sát, tìm tòi,
học hỏi cùng các chuyên gia về công nghệ nước ngoài để tự triển khai lắp đặt hệ thống
tổng đài, mạng lưới, trạm thu phát sóng trên toàn quốc. Tiếp ngay sau đó, Viettel không
ngừng đầu tư cho việc xây dựng các tổng đài, các trạm thu phát song (BTS) không ngừng
được tăng lên theo thời gian và nhanh chóng phủ sóng toàn quốc, nâng cao chất lượng
phục vụ của mạng Viettel.

Năng lực hạ tầng mạng của Viettel được thể hiện qua bảng số liệu sau:
Hạ tầng Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012
35,00
Trạm thu phát sóng (BTS) 25000 45,000 50,000
0
Số lượng tổng đài 105 110 120 130
Hệ thống cáp quang (km) 100,000 140,000 160,000 178 ,000
Nhận xét về hệ tầng mạng của Viettel:

+ Hệ thống truyền dẫn của Viettel đều sử dụng cáp quang và một số ít sử dụng
viba. Hiện nay hệ thống cáp quang đã được kéo đến tất cả các huyện thị xã trên toàn
quốc, tất cả các tuyến cáp quang đều được kết nối theo cấu trúc vòng Ring cáp quang nên
có khả năng dự phòng cao, đảm bảo an toàn trong vận hành. Có thể nói, Viettel là đơn vị
có mạng lưới cáp quang rộng khắp và hoàn chỉnh nhất trong số các nhà cung cấp dịch vụ
tại Việt Nam.
+Số trạm thu phát sóng BTS 2G đã phủ tới 95% tất cả các huyện và thị xã trên
toàn quốc và phủ sóng 100% tại các thành phố và tỉnh lớn. So với các nhà mạng khác,
Viettel luôn được đánh giá là nhà mạng có vùng phủ sóng lớn nhất. Trong năm 2011
Viettel cũng đã tiến hành phủ sóng tới 50 hải lý tính từ ven biển đem lại thông tin liên lạc
thông suốt cho cư dân ven biển khi đi đánh bắt cá xa bờ. Trong tổng số 50.000 trạm BTS,
số trạm 2G là khoảng 32 nghìn trạm và 3G là khoảng 18 nghìn trạm. Đối với dịch vụ 3G,
Viettel cũng đứng đầu trong các nhà mạng về số lượng BTS 3G, đamg bảo 100% các
thành phố lớn và các tỉnh đều có thể sử dụng được dịch vụ 3G với chất lượng tốt
+ Về năng lực mạng ADSL, hiện tại số lượng tổng đài DSLAM của Viettel còn ít,
chưa đảm bảo cung cấp dịch vụ ADSL cho toàn bộ tất cả các huyện xã trên toàn quốc,
mới tập trung tại một số tỉnh thành lớn.
So sánh với các đối thủ cạnh tranh Vinaphone, MobilePhone, Gtel :
Hạ tầng mạng của Vinaphone, MobilePhone,Gtel được thể hiện qua bảng số liệu
sau:

Trạm thu phát sóng (BTS) 15000 17000 19000 20000

Hệ thống cáp quang (km) 80000 90000 110000 130000
Hạ tầng mạng của MobilePhone
Trạm thu phát sóng (BTS) 16500 19500 22000 25000

Hệ thống cáp quang (km) 85000 94000 120000 135000
Hạ tầng mạng của Gtel
Trạm thu phát sóng (BTS) 2000 5000 7000

Số lượng tổng đài 30 50 60
Hệ thống cáp quang (km) 30000 50000 60000
Từ các bảng số liệu trên cho thấy, năng lực và hạ tầng mạng của Viettel đều vượt
xa các đối thủ. Số lượng trạm phát sóng BTS thì bằng của cả Mobile Phone và
VinaPhone gộp lại, số lượng cáp quang kéo tới các tỉnh cũng lớn nhất. Với mạng lưới
rộng khắp, Viettel luôn đảm bảo chất lượng tín hiệu tốt nhất cho khách hàng tại khắp các
vùng miền của cả nước.
- Chất lượng công tác quản lý vận hành:

Viettel luôn tự hào là công ty có lực lượng kỹ sư có tay nghề cao nhất trong lĩnh
vực viễn thông, với phương trâm là “Trưởng thành qua thất bại” các kỹ sư của Viettel
luôn chủ động tìm tòi và làm chủ toàn bộ cách vận hành, bảo trì và lắp đặt các thiết bị
viễn thông, khác với các nhà mạng khác khi công tác vận hành và bảo dưỡng chủ yếu phụ
thuộc vào các đối tác cung cấp thiết bị. Đây cũng chính là một trong những ưu điểm
khiến mạng viễn thông của Viettel có thể vươn ra nước ngoài nhờ chính con người
Viettel.Các quy trình về xử lý lỗi và khắc phục lỗi cho khách hàng luôn được áp dụng
chặt chẽ nhằm giảm tối đa thời gian sự cố cho khách hàng.
So sánh với các đối thủ MobiPhone và VinaPhone
Đối với Mobile Phone và VinaPhone, các doanh nghiệp này chủ yếu chỉ sử dụng
một lực lượng kỹ sư vừa đủ để có thể duy trì và vận hành hệ thống mạng, phần còn lại
dựa vào các đối tác trong việc bảo dưỡng, vận hành, xử lý sự cố và mở rộng hệ thống, các
nhà mạng này chủ yếu tập trung vào quản lý và kinh doanh. Về chất lượng mạng do đó
cũng được đảm bảo tốt, tuy nhiên do phụ thuộc vào các đối tác bên ngoài do vậy công
việc xử lý và khắc phục sự cố đôi lúc còn chậm.
Tuy nhiên trong thời gian trở lại đây, chất lượng mạng lưới có xu hướng đi xuống
do việc đầu tư và mở rộng quá nhanh hạ tầng, chất lượng không còn được ổn định và đảm
bảo như trước nữa, đây là một vấn đề quan trọng cần phải được khắc phục ngay.
- Kênh phân phối:
Kênh phân phối là một phần rất quan trọng trong nỗ lực tiếp cận thị trường của
doanh nghiệp, nó là phương tiện mà qua đó khách hàng nhận và trả tiền cho hàng hoá
dịch vụ mà họ đang tìm kiếm, là phương tiện mà thông qua đó nhà sản xuất nhận được
các thông tin phản ánh của thị trường về sản phẩm hàng hoá, dịch vụ của mình và của đối
thủ. Hiện nay Viettel áp dụng cả 2 hệ thống kênh phân phối là kênh phân phối trực tiếp
và kênh phân phối gián tiếp: Kênh gián tiếp gồm: đại lý, điểm bán, cộng tác viên; Kênh
trực tiếp gồm: hệ thống cửa hàng, siêu thị của Viettel, bán hàng trực tiếp, điểm bán độc
quyền, cộng tác viên thu cước.
Bảng 2.14: Số lượng các thành phần của kênh phân phối

STT Tỉnh Siêu CHTT Đại lý Điểm bán CTV BHTT

thị
1 Hà Nội 7 23 97 2.160 233 32
2 HCM 6 51 175 3.888 139 26
3 Còn lại 32 309 7.030 12.668 5.325 157
Tổng Tỉnh 55 383 7.302 18.716 6.697 215
- Tất cả các dịch vụ của Viettel cung cấp đều được bán thông qua 1 hệ thống kênh
phân phối. Đây là một lợi thế để thu hút khách hàng so với các nhà cung cấp khác. Một
khách hàng muốn mua hay đăng ký bất kỳ một dịch vụ nào của Viettel họ không cần băn
khoăn suy nghĩ dịch vụ nào ở đâu, mà họ chỉ cần đến cửa hàng, siêu thị của Viettel là
được đáp ứng nhu cầu.
- Hệ thống Cửa hàng trực tiếp và Đại lý lớn, trải rộng trên toàn quốc giúp bám sát
thị trường, bán hàng và chăm sóc Khách hàng được tốt hơn; Hệ thống đại lý nhiều, đa
dạng giúp giảm bớt sự phụ thuộc vào nhiều đại lý lớn, gây áp lực đối với công ty; Phát
triển hệ thống cộng tác viên giúp Viettel tiếp cận được đến hầu hết các khách hàng khác
nhau kể cả vùng sâu vùng xa; Phát triển hệ thống điểm bán giúp tiếp cận khách hàng tốt
hơn; Phát triển lực lượng bán hàng trực tiếp nhằm phục vụ tốt hơn nhu cầu đa dịch vụ của
một bộ phận khách hàng.
trình kinh doanh.
-Về xúc tiến hỗn hợp :
Hoạt động xúc tiến hỗn hợp luôn được Viettel coi trọng trong chiến lược
Marketing của mình. Công ty luôn chú ý đến các hoạt động nhằm quảng bá thương hiệu
Viettel, bao gồm việc xúc tiến mạnh các hoạt động quảng cáo, tham gia các hội chợ, tài
trợ cho các trương trình và tham gia các hoạt động xã hội….

Về hoạt động quảng cáo: Viettel luôn bám sát triết lý kinh doanh nên đã thống
nhất được nội dung quảng cáo, xuyên suốt trên truyền hình và báo chí, đồng thời biết
điều chỉnh nội dung quảng cáo phù hợp với từng vùng miền trên cả nước. Ngày nay
thương hiệu Viettel đã quen thuộc với khách hàng trên cả nước với slogan: “Say it your
way - hãy nói theo cách của bạn”. Viettel đã có nhiều ý tưởng sáng tạo và xây dựng các
chương trình quảng cáo có chất lượng cao, gây được ấn tượng mạnh như “Block 6s”,
“Mừng ngày chiến thắng ai cũng có quà”, “Tết xa nhà với hai triệu phút gọi”…Đồng thời
chiến lược của Viettel là xây dựng được mối quan hệ tốt với giới báo chí và truyền hình.
Tổ chức các hoạt động PR lớn có ý nghĩa về chính trị, văn hoá sâu sắc tạo được tiếng
vang tốt trong công luận như các chương trình “Vang mãi khúc quân hành” “ Một thời
hoa lửa ở thành cổ Quảng Trị”…các chương trình gây quỹ từ thiện như “ Tấm lòng Việt’
và còn nhiều chương trình Showgame trên truyền hình trung ương.
Chiến lược marketting của Viettel là tốt và rất hiệu quả; kênh phân phối sâu rộng
và có sức lan tỏa có thể nói đi đến đâu cũng tìm được dịch vụ của Viettel. Hiện nay,
Mobifone và Vinaphone cũng đang rất nỗ lực trong chiến lược marketting, kênh phân
phối của mình. Do vậy, thực sự không có sự khác biệt nào đáng kể trong chiến lược
marketting, kênh phân phối cũng như các hoạt động PR; quảng cáo giữa các nhà mạng.
Ngoài ra, chất lượng nguồn nhân lực tại các kênh phân phối của Viettel chưa thực sự đáp
ứng được nhu cầu.
- Tầm nhìn chiến lược- giá trị cốt lõi về con người
Con người là yếu tố cốt lõi thành công của bất kỳ tổ chức nào. Viettel nhận thức
sâu sắc rằng sức mạnh của doanh nghiệp trong cơ chế thị trường hiện nay nằm ở nhân tố
con người, chính vì vậy việc khơi dậy và khai thác nguồn lực con người được xác định là
nhiệm vụ trọng tâm, được ưu tiên cao nhất.
Viettel luôn lựa chọn chiến lược nguồn nhân lực cho mình là đặt con người vào vị
trí trung tâm, coi doanh nghiệp là phương tiện để con người phát huy tài năng sáng tạo,
tin tưởng cộng sự, xây dựng đội hình làm việc có hiệu quả. Theo đó, công ty đã tập trung
mọi nguồn lực để tạo ra môi trường thuận lợi cho các cán bộ quản lý phát huy năng lực,

công nhân viên có đầy đủ việc làm, phát hiện và sử dụng các cán bộ trẻ có năng lực, tạo
điều kiện để các cán bộ phát huy năng lực của mình, đầu tư mạnh mẽ cho đào tạo để
trang bị kiến thức, rèn luyện kỹ năng cho từng thành viên trong đó đặc biệt quan tâm đến
người đứng đâu và đội ngũ cán bộ chủ chốt.
Bảng 2.15: Cơ cấu nguồn nhân lực của Viettel Telecom
Độ tuổi Theo trình độ

Tổng
STT
số Ngh
<28t 28-40 >40 >ĐH ĐH CĐ TC SC PT
ề
1 22.570 15.077 6.952 542 226 11.736 4.514 4.063 1.354 226 451
2 100% 67% 31% 2% 1% 52% 20% 18% 6% 1% 2%
Có thể thấy Viettel có một đội ngũ nhân viên trong nước khá hùng hậu. trẻ, năng
động, chất lượng tốt. Mặc dù tỷ lệ nhân viên trình độ đại học trở lên chưa thực sự cao tuy
nhiên về cơ bản đã đáp ứng được yêu cầu đặt ra. Nhất là đội ngũ kỹ sư và công nhân của
Viettel, luôn được tạo điều kiện để làm việc do đó họ học hỏi và nắm bắt công việc rất
nhanh, luôn sẵn sàng đương đầu với thử thách.
2.2.3.5 Khả năng đổi mới

Việc đổi mới và sáng tạo ra các giá trị mới, triết lý kinh doanh mới và các dịch vụ
mới đem lại nhiều giá trị hơn nữa cho khách hàng luôn là mục tiêu hàng đầu của Viettel.
Chính vì thế mà một trong 8 giá trị cốt lõi của người Viettel liên quan tới khả năng đổi
mới của doanh nghiệp: “Sáng tạo là sức sống”. Viettel luôn coi trọng và phát huy sự sáng
tạo của từng cá nhân, tập thể trong công ty và toàn tập đoàn, chỉ có sáng tạo mới đem lại
sự khác biệt của Viettel với các doanh nghiệp còn lại. Để thúc đẩy và khuyến khích sáng
tạo trong kinh doanh và vận hành hệ thống, Viettel có những cơ chế rõ ràng ví dụ: thưởng
trực tiếp, thưởng theo giá trị làm lợi của ý tưởng kinh doanh, kỹ thuật có đóng góp vào
thực tiễn. Chính vì thế, hàng năm Viettel đã tiết kiệm được hàng chục tỉ đồng nhờ sáng
kiến ý tưởng từ các nhân viên cũng như có hàng chục loại hình dịch vụ mới lần đầu tiên
được triển khai tại Việt Nam.
So sánh với các đối thủ cạnh tranh Vinaphone và MobilePhone

VinaPhone và MobilePhone là một trong những nhà mạng Viễn thông đầu tiên tại
Việt Nam do đó các nhà mạng này đã tích lũy được vốn và kinh nghiệm trong suốt một
thời gian dài. Đây là ưu điểm nhưng cũng đồng thời là nhược điểm của những công ty
này. Việc thiếu sáng tạo và trì trệ trong việc nhìn nhận thị trường và đối thủ, bên cạnh đó
là việc cơ chế của nhà nước kinh doanh bao cấp vẫn còn ảnh hưởng dẫn tới hiệu quả kinh
doanh và sáng tạo bị hạn chế phản ứng rất chậm trước những thay đổi nhanh chóng của
thị trường. Ngủ quên trên chiến thắng quá lâu, VinaPhone, MobilePhone từ những nhà
mạng số 1 và 2 tại Việt Nam đã bị Viettel vượt qua một cách nhanh chóng. Có thể nói,
trong thời kỳ bùng nổ công nghệ hiện nay việc chủ quan, chậm đổi mới và sáng tạo ra các
giá trị mới sẽ dẫn tới những hậu quả vô cùng nghiêm trọng, có thể làm đánh mất cả một
công ty hoặc một đế chế rất dễ dàng, điển hình là Nokia. Một biểu tượng của ngành viễn
thông thế giới cũng đã bị suy thoái chỉ vì quá chậm thay đổi và đổi mới trước các đối thủ.
Đối với Viettel một trong 8 giá trị cốt lõi đó là “Thích ứng nhanh là sức mạnh cạnh
tranh” người Viettel luôn biết thích nghi và đáp ứng với sự thay đổi của công nghệ và
môi trường kinh doanh.
2.2.3.6. Thương hiệu và uy tín

Có thể nói cho tới thời điểm hiện tại, Viettel đã trở thành một thương hiệu số một
tại Việt Nam trong lĩnh vực viễn thông và công nghệ thông tin. Năm 2012, Viettel là
doanh nghiệp đạt được giải thương hiệu của Việt Nam. Nói đến Viettel là nói tới tập đoàn
Viễn thông hùng mạnh với chất lượng tốt nhất, vùng phủ sóng rộng nhất và giá rẻ nhất.
Thương hiệu Viettel luôn gắn liền với những hoạt động công ích và hoạt động xã hội. Uy
tín của Viettel ngày càng được củng cố tại thị trường Việt Nam cũng như là các thị
trường nước ngoài mà Viettel có đầu tư.
So sánh với các đối thủ cạnh tranh Vinaphone và MobilePhone
VinaPhone và MobilePhone đều là những thương hiệu viễn thông đã khẳng định
được uy tín và chất lượng lâu dài tại thị trường của Việt Nam. Tuy nhiên mỗi nhà mạng
lại có một đặc điểm riêng biệt. Vinaphone gắn với các khách hàng lớn tuổi và có thu nhập

trung bình thì MobilePhone lại là nhà mạng có nhiều khách hàng thu nhập cao hơn cả.
Hình ảnh của MobilePhone và Vinaphone luôn được quảng cáo rộng rãi thông qua các
phương tiện truyền thông Tivi, banner và các sự kiện nổi tiếng. Tuy nhiên trong những
năm trở lại đây, với sự lớn mạnh của Viettel, thì thương hiệu của hai nhà mạng này cũng
bị ảnh hưởng đáng kể.
2.2.4 . Các điêm mạnh và điểm yếu của Viettel

Từ các kết quả phân tích và đánh giá các tiêu chí phản ảnh năng lực cạnh tranh ở
trên và so sánh với các đối thủ cạnh tranh trực tiếp cho thấy năng lực cạnh tranh của
Viettel trong lĩnh vực kinh doanh viễn thông là rất cao, tuy Viettel có nhiều điểm mạnh
nhưng cũng bộc lộ không ít các điểm yếu :
a. Các điểm mạnh

- Là doanh nghiệp có thị phần và doanh thu lớn nhất tại thị trường Việt Nam: Công ty
viễn thông Viettel đang là nhà mạng có số lượng thuê bao lớn nhất với 57 triệu thuê bao
chiếm tỉ lệ tới 40% và doanh thu cao nhất 117 nghìn tỉ đồng trong năm 2012. Bên cạnh
thị trường Việt Nam, Viettel cũng đã mạnh dạn đi đầu trong việc mở rộng và kinh doanh
tại nhiều thị trường nước ngoài khác nhau bao gồm: Lào, Campuchia, Mozambic, Peru,
Hahiti. Trong đó tại các thị trường Lào, Campuchia thương hiệu của Viettel cũng đã
nhanh chóng đứng đầu tại những quốc gia này. Số lượng thuê bao lớn và ổn định đang là
một ưu thế rõ rệt của Viettel đối với các đối thủ khác.
-Là doanh nghiệp có hạ tầng mạng lưới phủ sóng rộng khắp và lớn nhất: với chiến lược
“Hạ tầng đi trước, kinh doanh theo sau”, Viettel luôn là nhà cung cấp có vùng phủ lớn
nhất, đảm bảo dịch vụ có mặt tại tất cả các địa phương và vùng miền trong cả nước, đặc
biệt là các vùng còn khó khăn như hải đảo và vùng núi. Đây chính là lợi thế của Viettel,
đem lại uy tín và thương hiệu của Viettel trong những năm vừa qua.
-Là doanh nghiệp có nguồn gốc từ Quân đội: do vậy công ty Viễn thông Viettel được sự
hỗ trợ và ủng hộ to lớn từ Bộ Quốc Phòng và bộ chính trị. Đây là điểm rất đặc thù và là
lợi thế riêng của Viettel. Trong những giai đoạn ban đầu khi Viettel mới cung cấp dịch
vụ, các nhà mạng VinaPhone và MobiPhone liên tiếp từ chối kết nối từ mạng Viettel
sang, gây rất nhiều khó khăn cho Viettel trong việc phát triển khách hàng. Nhờ có sự can
thiệp trực tiếp từ Bộ Quốc Phòng, việc kết nối đã thông và khách hàng trở nên tự tin khi
sử dụng dịch vụ của Viettel và số lượng thuê bao đã phát triển nhanh chóng. Bên cạnh đó,
việc là một doanh nghiệp Quân đội giúp cho Viettel có nhiều cơ hội tiếp cận các thị
trường nước ngoài theo những cách mềm dẻo và dễ dàng hợp tác với chính phủ các nước
để tiến hành xúc tiến đầu tư. Việc xuất phát từ quân đội cũng tạo dựng được một hình ảnh
và thương hiệu gần gũi, gắn bó và đầy tin cậy đối với người dân, đặc biệt là những người
dân ở vùng nông thôn và các vùng núi xa xôi, do đó việc triển khai lắp đặt và xây mới hạ
tầng mạng lưới luôn gặp dễ dàng và thuận lợi. Đây chính là yếu tố khiến tốc độ triển khai
và độ phủ của mạng Viettel luôn nhanh và rộng nhất. Những lợi thế như trên không phải
doanh nghiệp nào cũng có được nó là cơ sở để tạo nên một Viettel vững mạnh như ngày
nay. Người Viettel xuất phát từ những người lính, do vậy tác phong làm việc và cách
triển khai công việc luôn mạnh mẽ và dứt khoát, không ngại khó và khại khổ vì vậy một
trong những giá trị cốt lõi luôn được Viettel đề cao đó là “Truyền thống và cách làm
người lính”
-Là doanh nghiệp đứng đầu thị trường về mạng lưới phân phối:hiện tại Viettel đã xây
dựng được một hệ thống siêu thị tại hầu khắp với các tỉnh và thành phố trên cả nước: 55
siêu thị, số lượng cửa hàng 383, trên 7 nghìn điểm đại lý, 19 nghìn điểm bán hàng và 7
nghìn cộng tác viên. Với mạng lưới dầy đặc và phủ kín tại các tỉnh thành, đã tạo điều
kiện cho Viettel phát triển thuê bao một cách nhanh chóng và ổn định.
-Chiến lược tổng quát đúng đắn: Thị trường DVVT của Việt Nam khoảng trước 2004 là
một thị trường đầy tiềm năng và sự cạnh tranh trên thị trường đang trở nên gay gắt với sự
độc quyền của VNPT trong cung cấp dịch vụ viễn thông. Rào cản gia nhập ngành là
tương đối lớn khiến cho doanh nghiệp phải lựa chọn cho mình chiến lược làm sao có thể
len lỏi và chiếm lĩnh thị trường của các nhà cung cấp khác.Viettel đã lựa chọn cho mình
chiến lược tăng trưởng tập trung, từng bước thâm nhập và chiếm lĩnh thị trường mục tiêu.
Viettel đưa ra quan điểm phát triển cho mình như sau:

 Đưa Viettel Telecom trở thành nhà cung cấp dịch vụ số 1 tại Việt Nam với:
Thị phần lớn nhất và Vùng phủ sóng rộng nhất.
 Cam kết đưa lại chất lượng dịch vụ, sự tiện lợi và giá cả hợp lý nhất cho
mọi đối tượng khách hàng.
 Gắn việc phát triển doanh nghiệp với việc phát triển cộng đồng và xây dựng
một thương hiệu mạnh.
 Tối đa hoá giá trị doanh nghiệp bằng cách mở rộng phạm vi kinh doanh
trên cơ sở hạ tầng và khách hàng hiện có.
 Từ năm 2004, Viettel rất khó khăn và mới bước đầu chập chững ra nhập thị
trường chỉ có 150 trạm BTS, khi đó Mobifone và Vinaphone đã rất mạnh ở khu
vực thành thị đã có khoảng 750 trạm BTS, việc cạnh tranh ở phân khúc thị
trường này kể cả việc áp dụng chính sách khác biệt hóa sản phẩm là không khả
thi. Với quyết tâm của những người lính, Viettel đã quyết định áp dụng chiến
lược “Nông thôn bao vây thành thị”. Từ đó Viettel bỏ thành phố, về đầu tư tại
nông thôn. Lắp đặt các trạm tại nông thôn rất tốn kém, đầu tư khó khăn. Tuy
nhiên, chiến lược này cuối cùng Viettel đã rất thành công vì nhờ đó mà điện
thoại di động đã trở thành thứ bình dân. Mà ở nước ta trong giai đoạn này, giới
bình dân có tới 70% ở nông thôn. Về nông thôn thì hoàn toàn khác hẳn Viettel
khẳng định vị thế ngay của mình bằng cách gieo vào người dân suy nghĩ: “Ở
nông thôn không có sóng MobiFone, Vinaphone màViettel lại có, thì chắc hẳn
ở thành phố còn tốt hơn”.
 Để đạt được mục tiêu tăng trưởng và chiếm lĩnh thị trường, công ty sử dụng
giải pháp nhằm huy động sức mạnh bên trong của doanh nghiệp và tận dụng
những cơ hội từ bên ngoài của thị trường. Viettel tiến hành để thâm nhập vào
thị trường bằng chiến lược tiếp theo là việc đặt giá thấp hơn so với các đối thủ
trong ngành, xâm nhập vào khoảng trống thị trường những người muốn sử
dụng dịch vụ di dộng giá rẻ, chất lượng phù hợp. Với việc đặt giá thấp hơn các
đối thủ cạnh tranh từ 10-12% công ty đã thu hút được một bộ phận khách hàng

tham gia sử dụng dịch vụ. Tuy nhiên vào thời điểm ban đầu khi mà cơ sở hạ
tầng dịch vụ của Viettel còn hạn chế, chất lượng cung cấp dịch vụ chưa cao đã
khiến cho nhiều khách hàng mặc dù rất thích sử dụng mạng dịch vụ với giá rẻ
nhưng còn e ngại khi lựa chọn mạng Viettel vì chất lượng dịch vụ còn thấp,
vùng phủ sóng chưa cao. Vì vậy yêu cầu cấp thiết đối với Viettel lúc này bên
cạnh việc hạ giá thành dịch vụ là việc nâng cao chất lượng dịch vụ để tiến hành
lôi kéo khách hàng.
 Bên cạnh đó Viettel luôn tăng cường các hoạt động mở rộng thị trường
bằng việc tạo ra lợi thế cạnh tranh cho sản phẩm dịch vụ của mình. Vũ khí
cạnh tranh mà công ty sử dụng chủ yếu là chất lượng sản phẩm, giá thành sản
phẩm, sự khác biệt hoá sản phẩm, chế độ chăm sóc khách hàng. Mỗi sản phẩm
mà Viettel cung cấp ra thị trường đều có sự khác biệt hoá nào đó đối với đối
thủ cạnh tranh tạo ra những lợi ích cho người sử dụng, luôn luôn lắng nghe
khách hàng để tạo ra những sản phẩm mới phù hợp nhất, đa dạng hoá sản phẩm
để đáp ứng với từng nhóm khách hàng cụ thể. Công ty cũng luôn chú ý tới các
hoạt động khuyến mại cho khách hàng nhằm tăng cường mức sử dụng của
khách hàng vừa tạo ra tâm lý yêu thích cho người sử dụng đồng thời tăng
doanh thu cho doanh nghiệp
 Khi biết thị trường Việt Nam đang đi dần đến bão hòa, Viettel nhanh chóng áp
dụng chiến lược tập trung vào khách hàng trẻ bằng một loạt các chính sách như
tặng máy, tăng sim khuyến mại….. Đây là chiến lược hết sức thông minh, vì chiến
lược tạo ra thói quen rất tốt cho những thanh, thiếu niên trẻ mà những năm sắp tới
họ chính là tài sản vô giá cho Viettel. Cũng với những thành công trong nước
Viettel cũng đã mạnh dạn đầu tư ra nước ngoài. Hiện tại, Viettel đã chính thức đầu
tư ra 5 quốc gia với quy mô thị trường 85 triệu dân tương đương với thị trường
trong nước.
Như vậy, Chiến lược tổng quát của Viettel hiện nay đang rất thành công, đó thực sự là sự
phát triển thần kỳ bằng chứng cho thấy năm 2004 Viettel mới chỉ có 3.000 thuê bao hiện nay

gần 58 triệu thuê bao; Doanh thu của Viettel năm 2004 là 1.400 tỷ đồng là đến năm 2011
con số này đã là 117.000 tỷ đồng. Số lượng cán bộ công nhân viên năm 2004 chỉ có vài trăm
người hiện nay hơn 25.000 người. Tất cả những con số trên là minh chứng rõ ràng nhất cho
sự đúng đắn của chiến lược tổng quát của Viettel. Tuy nhiên, trong những năm qua, với sự
phát triển quá nhanh, Viettel cũng đã và đang gặp phải nhiều khó khăn, thách thức như việc
chất lượng đội ngũ nhân viên, các dịch vụ giá trị gia tăng, sự biến đổi rất nhanh chóng của
khoa học kỹ thuật, bùng nổ công nghệ thông tin kéo theo sự vận động rất nhanh của ngành
viễn thông là những thách thức không hề nhỏ. Mặt khác, việc Viettel đầu tư tại các thị
trường nước ngoài mặc dù bước đầu đạt kết quả tốt. Tuy nhiên, có rất nhiều thách thức về
chiến lược ngành như công tác tổ chức, chiến lược nhân sự đáp ứng nhu cầu, môi trường đầu
tư hoàn toàn mới….
Kết luận: Mặc dù đang đạt được rất nhiều thành công bằng một loạt các chiến lược tổng quát
đúng đắn, tuy nhiên để giữ được thành công ấy đòi hỏi Viettel phải kết hợp nhiều hơn nữa
các chiến lược kinh doanh chính xác, thị trường viễn thông biến đổi rất nhanh chính nó tạo ra
rất nhiều thách thức cần giải quyết. Ngoài ra, như chúng ta thấy rõ hiệu quả của các Tập
đoàn nhà nước khi quy mô mở ra quá nhanh, nhưng hệ thống nhân lực không đáp ứng được
nhu cầu sẽ gây cản trở như thế nào đến hiệu quả sản xuất kinh doanh.
-Bộ máy lãnh đạo sáng suốt và đoàn kết: để có được thành công như ngày hôm nay,
Công ty Viễn thông Viettel không thể không nhắc tới công lao của Ban tổng giám đốc
Tập đoàn Viễn thông Quân đội. Với tầm nhìn chiến lược đúng đắn và nhậy bén đã đưa ra
những quyết định mang tính chiến lược giúp công ty vượt qua nhiều khó khăn và thử
thách. Người Viettel luôn gắn bó và đoàn kết đó là những tinh hoa được đúc kết qua
nhiều năm tháng khó khăn và gian khổ ban đầu.
- Cơ chế đãi ngộ tốt cho người lao động: Mọi thành quả của Viettel không thể không gắn
liền với toàn thể cán bộ nhân viên của Công ty Viễn thông Viettel nói riêng và Tập đoàn
viễn thông Quân đội nói chung. Với chế độ đãi ngộ hợp lý, mức lương trung bình luôn
cao hơn 15-20% so với các doanh nghiệp cùng ngành đã tạo điều kiện cho người lao
động luôn tự tin, tập trung hết vào chuyên môn trong công việc. Bên cạnh đó, việc sử

dụng thường xuyên trọng dụng người có tài, có năng lực để cất nhắc vào các vị trí chủ
chốt không phân biệt tuổi tác luôn tạo điều kiện để thúc đẩy nhân viên không ngừng cống
hiến và vươn lên đóng góp nhiều hơn nữa trong công việc.
b. Các điểm yếu

- Chất lượng dịch vụ và chất lượng mạng lưới có xu hướng đi xuống: trong suốt
một thời gian dài tập trung vào việc phát triển theo chiều rộng và tập trung vào số lượng
thuê bao, công ty Viễn thông Viettel đã bộc lộ một số yếu điểm về cả mặt con người và
hệ thống. Chất lượng mạng lưới mặc dù vẫn đảm bảo các tiêu chí theo tiêu chuẩn của
ngành, tuy nhiên nếu nhìn vào các con số thực tế sẽ thấy mạng lưới của Viettel đang có
vấn đề. Số lượng các khiếu nại của khách hàng ngày càng tăng, xuất hiện các lỗi chủ
quan do vận hành sai quy trình, lỗi lặp đi lặp lại nhiều lần cả trong và ngoài nước. Các lỗi
phát sinh trong nhiều lĩnh vực: quy hoạch sai xót dẫn tới lãng phí tài nguyên và nguồn
lực, sai xót trong xây lắp mạng lưới, trong mua sắm thiết bị và khai thác mạng. Tính hệ
thống đang giảm đi. Chất lượng mạng lưới đang giảm đi từ từ, rất khó phát hiện và khi
phát hiện ra lại chưa có giải pháp cơ bản để nâng cao chất lượng. Lấy ví dụ điển hình như
sau: về nhắn tin, chỉ số 93% tin nhắn được truyền đi ngay là một tiêu chuẩn đạt chi tiêu,
nhưng một ngày Viettel có tới 340 triệu tin ngắn, 7% không truyền đi được ngay đó là 24
triệu tin và trong số đó có tới 15 triệu tin bị chậm gây phiền toái và khó chịu cho khoảng
10 triệu khách hàng. Thí dụ tiếp theo đó là dịch vụ thoại 3G của Viettel, các báo cáo hàng
ngày đều cho thấy tỉ lệ rớt cuộc gọi 3G chỉ là 1% một con số có vẻ không cao, nhưng khi
nhìn theo tuyệt đối thì chúng ta thấy, mỗi ngày sẽ có tới 1.4 triệu cuộc gọi bị rớt, trong
khi đó cả Hà Nội có khoảng 700,000 thuê bao 3G, như vậy hầu như ai dùng 3G cũng bị
rớt ít nhất một cuộc gọi một ngày. Như vậy qua những số liệu tuyệt đối ít ai lại nghĩ rằng
mạng Viettel lại có thể tồi đến vậy. Vì đã từ lâu rồi, người Viettel luôn tin tưởng rằng
Viettel là một công ty số một về chất lượng mạng lưới. Và cả bộ máy vẫn đang ngủ ngon
với niềm tin như vậy
- Đáp ứng nhu cầu của khách hàng còn kém: hiện tại công tác chăm sóc khách
hàng thực sự chưa đáp ứng được nhu cầu thực tế, khi số lượng thuê bao đang tăng lên,

các dịch vụ ngày càng trở nên đa dạng và phức tạp dẫn tới nhân viên chăm sóc khách
hàng không thể nắm rõ nghiệp vụ và tư vấn cho khách hàng một cách chính xác những
điều mà họ mong muốn. Bên cạnh đó việc phát triển các dịch vụ đi kèm, dịch vụ gia tăng
trên mạng viễn thông còn chưa phong phú và đa dạng
- Chiến lược cạnh tranh về giá không còn phù hợp: cho tới thời điểm hiện tại,
Viettel đã không còn là nhà mạng có giá thấp nhất trên thị trường nữa. Sự chênh lệch về
giá giữa các đối thủ không còn rõ ràng như trong những giai đoạn trước. Thậm chí có một
số dịch vụ Viettel còn đắt hơn cả MobiPhone và VinaPhone. Như vậy cần phải thay đổi
chiến lược cạnh tranh trong giai đoạn mới. Cần phải cạnh tranh về chất lượng và các dịch
vụ tiện ích gia tăng cung cấp cho khách hàng.
- Chất lượng sản phẩm đầu cuối chưa tốt: hiện tại việc cung cấp các thiết bị đầu
cuối ra thị trường chưa được kiểm tra kỹ càng và cẩn thận. Do quá chạy theo doanh số
bán hàng, nhiều sản phẩm đang được KCS chưa theo quy trình đầy đủ, dẫn tới khi triển
khai cho khách hàng thực tế gặp nhiều lỗi phát sinh. Bên cạnh đó việc quá tập trung vào
doanh số bán hàng khiến cho một số chi nhánh và tỉnh thực hiện chạy chỉ tiêu, báo cáo
doanh số không đúng so với thực tế.
- Chiến lược quảng bá và thâm nhập thị trường dịch vụ mới chưa tốt: Viettel đang
là nhà mạng có số lượng thuê bao di động lớn nhất tuy nhiên thị phần về dịch vụ 3G mới
chỉ đứng thứ 2 (chiếm 29%) và chỉ bằng một nửa của nhà mạng MobiPhone (60%). Xu
hướng phát triển lên các dịch vụ 3G và sự phổ dụng của các loại smart phone đang trở
thành xu thế tất yếu, nếu Viettel chậm chân trong việc lấy thêm được khách hàng sẽ là
nguy cơ cực kỳ lớn ảnh hưởng tới doanh thu của toàn công ty, khi mà dịch vụ thoại và
nhắn tin không còn là ưu thế. Trong thời gian trở lại đây, Viettel đã không còn chú trọng
vào khâu quảng bá và truyền thông các dịch vụ mới trên truyền hình và các phương tiện
đại chúng nhiều như trước nữa, điều này làm cho khách hàng ít biết tới và ít được chăm
sóc cho các dịch vụ mới dẫn tới việc thu hút khách hàng chưa cao. Trong khi đó ngay từ
khi mới cung cấp. Như vậy nguyên nhân chính khiến Viettel chưa đạt được thị phần ở
mảng này chính là việc quảng bá và dịch vụ chăm sóc khách hàng chưa tốt.

- Quy trình phối hợp sử lý sự cố còn nhiều vấn đề: hiện tại để khắc phục sự cố phát
sinh cần phối hợp giữa rất nhiều bộ phận khác nhau, mỗi bộ phận lại nắm chuyên sâu về
một mảng dẫn tới gặp nhiều khó khăn trong việc chuẩn đoán lỗi nằm ở bộ phận nào và
khi chưa chuẩn đoán ra nguyên nhân lỗi thì các phòng ban có xu hướng đùn đẩy công
việc cho nhau làm cho thời gian xử lý sự cố tăng lên rất nhiều. Thêm nữa, đội ngũ cán bộ
kỹ thuật và công nhân tại chi nhánh và đội chưa nắm được nghiệp vụ, hiểu biết về dịch vụ
rất kém dẫn tới không thể xử lý được các lỗi cơ bản từ phía nhà khách hàng.
2.2.5. Các cơ hội và thách thức của Viettel
a. Các cơ hội đối với Viettel

- Cơ hội phát triển thị trường nước ngoài: về đầu tư nước ngoài năm 2012, mặc dù
các giấy phép mới ít hơn nhưng có khá nhiều nhà đầu tư tại thị trường nước ngoài muốn
nhượng lại công ty hoặc giấy phép viễn thông, nhất là các nước Châu Phi. Xuất hiện xu
thế các nhà đầu tư lớn tập trung vào các thị trường chính và bán lại giấy phép tại các thị
trường khác nhất là các thị trường cho APRU thấp và bị thua lỗ. Đây chính là cơ hội để
Viettel có thể tận dụng để mở rộng thị trường nước ngoài trong thời gian ngắn. Việc áp
dụng những phương án và mô hình kinh doanh thành công trong nước có thể giúp cho
Viettel đánh bại nhiều đối thủ giầu có tại các thị trường nước ngoài.
- Cơ hội cho nghiên cứu và phát triển: Năm 2012 là năm khó khăn với hầu hết các
nhà sản xuất thiết bị viễn thông, khi các nhà mạng cắt giảm đầu tư vì thị trường đã vào
bão hòa. Bắt đầu xu thế một số các nhà mạng tham gia vào nghiên cứu, thiết kế và chế
tạo các thiết bị Viễn thông, thiết bị đầu cuối nhằm tạo ra sự khác biệt về mạng lưới và
dịch vụ. Viettel cũng đã bước chân vào lĩnh vực nghiên cứu và sản xuất thiết bị (D-com
3G, Điện thoại, …) và các thiết bị quân sự, đó có thể coi là hợp thiên thời.
- Cơ hội khẳng định các chiến lược và giá trị của Viettel: Khủng hoảng tài chính,
tiền tệ và suy thoái kinh tế toàn cầu đã như một cơn bão quét qua các nền kinh tế và
doanh nghiệp làm lộ ra những điểm yếu của các nền kinh tế nhưng cũng làm lộ ra những
giá trị cốt lõi và chiến lược đúng đắn của những doanh nghiệp bền vững. Viettel tự hào
luôn là doanh nghiệp có giá trị cốt lõi đúng đắn và chiến lược phát triển bền vững.

b. Các thách thức đối với Viettel

- Các thách thức mang tính thời đại:
- Toàn cầu hóa: Bản chất của toàn cầu hóa là con người, tri thức, công nghệ, hàng
hóa, dịch vụ đều có thể tự do di chuyển từ nước này sang nước khác. Toàn cầu hóa bắt
các doanh nghiệp phải cạnh tranh toàn cầu. Thay vì Viettel có 7 đối thủ trong nước về
viễn thông và công nghệ thông tin thì nay Viettel có hơn 10,000 đối thủ về viễn thông và
công nghệ thông tin trên toàn cầu. Trong một cuộc cạnh tranh như vậy, nếu chúng ta
không suất xắc, không có những sức mạnh cốt lõi và khác biệt thì không thể tồn tại.
Nhưng toàn cầu hóa cũng mở ra cơ hội cho chúng ta nhận được chuyển giao về công
nghệ, chuyển giao về nghiên cứu phát triển, về thu hút nguồn nhân lực có chất lượng cao.
Toàn cầu hóa sẽ chuyển lợi thế về cho những ai có thị trường lớn. Và hướng mở rộng đầu
tư ra nước ngoài để có một thị trường rộng lớn làm nền tảng để phát triển đã được Viettel
thực hiện từ năm 2006.
-Cuộc cách mạng về công nghệ thông tin:Công nghệ thông tin đã làm thay đổi cách
thức chúng ta làm việc. Máy tính, điện thoại di động, Internet và các phương tiện giao
tiếp xã hội dựa trên mạng xã hội đang ngày càng phổ biến. Chúng làm mất đi những công
việc cũ và tạo ra các công việc mới. Cuộc cách mạng công nghệ thông tin khiến cho hầu
hết các công việc trở nên phức tạp hơn đòi hỏi phải có tư duy phân tích và sáng tạo hơn
- Nguy cơ về biến đổi khí hậu:Tiêu thụ năng lượng ngày càng tăng trong khi tài
nguyên thế giới ngày càng khan hiếm. Biến đổi khí hậu làm thay đổi sâu sắc đến đời sống
của nhân loại. Bản thân việc tiêu dùng năng lượng lại là kết quả trực tiếp của tăng trưởng
kinh tế. Điều đó cũng là thách thức cho các công ty, doanh nghiệp và các quốc gia trong
thời đại sắp tới. Những ai có khả năng sáng tạo ra các sản phẩm xanh, thiết kế thông
minh hơn, tiêu thụ ít nguyên liệu hơn sẽ là người đứng đầu. Lĩnh vực nghiên cứu sản xuất
thiết bị của Viettel phải coi đây vừa là thách thức nhưng cũng là cơ hội và định hướng
trong nghiên cứu sản xuất thiết bị.
- Các thách thức chủ quan & nội tại:

- Áp lực từ vị trí số 1: Viettel đã duy trì vị trí số 1 tại thị trường Viễn thông Việt
Nam trong nhiều năm trở lại đây do vậy áp lực cạnh tranh từ các đối thủ trực tiếp sẽ giảm
đi dẫn tới dễ chủ quan, khinh địch, chủ nghĩa bình quân sẽ xuất hiện nó sẽ khiến Viettel
trở nên chậm chạp và sói mòn một cách từ từ rất khó nhận biết. Khi các đối thủ chính

VinaPhone, Mobile Phone trở nên yếu đi thì tự nhiên không gây ra sức ép tới Viettel, sẽ
làm cho Viettel ít sáng tạo và giảm cạnh tranh đi
-Áp lực từ việc phình to: Viettel đã và đang phình to ra trở thành một công ty toàn
cầu. Việc phình to ra sẽ rất khó duy trì được sự xuất sắc và tính hiệu quả cao, rất khó
quản lý và kiểm soát và ngại đổi mới. Đây là một thách thức không nhỏ đối với Viettel
nói riêng và các tập đoàn lớn khi càng trở nên lớn mạnh.
- Sự thay thế của công nghệ thông tin trong truyền thông: Các dịch vụ viễn thông
cơ bản : thoại, tin nhắn đang chiếm tới 80% doanh thu của toàn Tập đoàn thì nay có thể
cung cấp miễn phí trên Internet, có xu thế làm sói mòn doanh thu của Viettel. Hiện nay
mới có 7-8% người dùng sử dụng điên thoại 3G, họ sử dụng dịch vụ Viber, Kakao Talk,
Line, để thực hiện gọi điện thoại và nhắn tin miễn phí qua mạng Internet không phân biệt
biên giới lãnh thổ, với điều này trong 6 tháng đầu năm 2012 đã làm giảm doanh thu của
Viettel tới 1.500 tỷ đồng. Nếu 100% số thuê bao (tức trên 40 triệu thuê bao) di động đều
dùng cả 3G và dùng Viber thì doanh thu của Viettel có thể bị giảm đi 40-50%. Hiện nay
các nhà mạng vẫn chưa có chiến lược để ứng phó và cạnh tranh với các loại hình dịch vụ
OTT (Over the top). OTT là loại hình kinh doanh dựa trên lưng của người khác, dựa trên
nền Internet là chính, nhưng do chi phí băng thông là quá rẻ và các công ty OTT không
thu phí các dịch vụ viễn thông cơ bản mà thu phí dựa trên quảng cáo hoặc các dịch vụ
khác ngoài viễn thông. Trong khi phân tích 5 yếu tố của môi trường vi mô bao gồm: Đối
thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ tiềm ẩn mới và sản phẩm thay thế thì
từ trước đến nay chúng ta ít để ý tới sản phẩm thay thế. Nhưng ngày nay, với sự phát
triển nhanh như vũ bão của công nghệ, sản phẩm thay thế có thể làm biến mất các Công
ty viễn thông truyền thống. Trong thế kỷ trước, Viễn thông đã làm thay đổi bưu chính,
điện thoại di động đã làm thay đổi điện thoại cố định và Internet cùng với công nghệ
thông tin sẽ làm thay đổi điện thoại di động.
-Áp lực về bão hòa của thị trường Viễn thông trong nước: hiện tại thị trường trong
nước đã dần đạt tới mức bão hòa, việc mở rộng thị trường và phát triển thêm thuê bao
mới gặp rất nhiều khó khăn. Tuy nhiên với sự phát triển của công nghệ 3G, tập trung vào
thuyết phục khách hàng chuyển sang sử dụng dịch vụ 3G với nhiều loại hình dịch vụ gia
tăng đang trở thành một chiến lược quan trọng, thay vì phải bằng mọi cách phát triển
thêm thuê bao mới. Bên cạnh đó việc mở rộng và phát triển thuê bao tại các thị trường
mới cần phải có chiến lược cụ thể và đúng đắn.
-Áp lực về việc quản lý nguồn nhân lực hiệu quả: trong những năm trở lại đây, tốc
độ tăng trưởng thuê bao và doanh thu của Viettel có xu hướng chậm lại điều này một
phần khách quan do thị trường khó khăn, tuy nhiên một phần chủ quan đó là do cách

quản lý và giao việc không còn phù hợp nữa. Trên 80% lợi nhuận hàng năm của Viettel
hiện tại là do duy trì, chỉ 20% là được tạo mới. Nhìn vào tăng trưởng doanh thu của năm
2012 gần 20% và lợi nhuận tăng gần 40%, nhưng nếu nhìn sâu hơn sẽ thấy cả năm 2012
chỉ phát triển được 3 triệu thuê bao di động, trong khi cả năm 2011 phát triển được 8 triệu
thuê bao. Trong gần 5 tháng, từ tháng 6 đến tháng 10 năm 2012, số thuê bao dường như
không hề tăng. Năm 2012, số lượng doanh thu tăng thêm chỉ là 11,000 tỷ thì 3 triệu thuê
bao mới chỉ đóng góp 2,500 tỷ, tức là 23%. Còn lại 77% doanh thu tăng thêm của năm
2012 là do số lượng thuê bao từ năm 2011 đem lại. Như vậy lao động thực sự của Viettel
trong năm 2012 chỉ đạt 23% nhưng lương và thưởng đối với người lao động vẫn giữ
nguyên dựa trên kết quả của 2012. Nhiều chi nhánh không có tăng trưởng nhưng mức
lương cơ bản không có sự thay đổi gì nhiều. Nếu Viettel không tiếp tục tạo ra giá trị gia
tăng mới và dựa vào những thành quả của quá khứ thì một thời gian ngắn sắp tới Viettel
sẽ rơi vào vết xe đổ của các công ty lớn, tức là sau khi thành công thì suy thoái.
-Áp lực về xu hướng chậm thay đổi và trì trệ: Con người Viettel đang có dấu hiệu
chững lại, ngại thay đổi và ngại đổi mới. Bắt đầu có tư tưởng của chủ nghĩa bình quân.
Làm bình thường và phần đấu bình thường thu mình để duy trì và giữ vị trí, không mạnh
dạn nghĩ và làm những điều mới mẻ như trước đây. Có thể nói chủ nghĩa trung bình
không diết chết Viettel ngay lập tức, tuy nhiên nó sẽ làm sói mòn và suy yếu sức mạnh
của Viettel trong thời gian tới.

2.3. TÓM TẮT CHƯƠNG II:

Trong chương II tác giả đã giới thiệu tổng quan về quá trình hình thành và phát
triển Công ty Viễn thông Viettel (Viettel Telecom), cơ cấu tổ chức hiện tại với các chức
năng, nhiệm vụ và thực trạng tổ chức hoạt động kinh doanh của Công ty. Đồng thời tác
giả tiến hành phân tích năng lực cạnh tranh của công ty (môi trường vĩ mô, môi trường
ngành và nội bộ doanh nghiệp) nhằm xác định các cơ hội và nguy cơ do môi trường bên
ngoài có thể mang lại trong hiện tại và tương lai và nhận định được những điểm mạnh,
điểm yếu của Viettel Telecom. Qua phân tích có thể thấy 3 vấn đề nổi bật của Viettel đó
là:
Thứ nhất: Mặc dù dẫn đầu ngành về số thuê bao và doanh thu đạt được cũng như
tốc độ phát triển, nhưng chất lượng dịch vụ của Viettel Telecom chưa tốt, khách hàng
phàn nàn nhiều dịch cũng như những lỗi hay gặp phải. Các dịch vụ giá trị gia tăng của
Viettel Telecom còn hạn chế, ít hơn so với hai đối thủ cạnh tranh lớn là Mobifone và
Vinaphone. Vì vậy cần thiết phải hoàn thiện cung câp dịch vụ di động của Viettel
Telecom đa dạng hơn và có chất lượng tốt hơn.
Thứ hai : Chất lượng nguồn nhân lực của đội ngũ nhân viên kỹ thuật hiện tại ở các
chi nhánh và tỉnh đang còn rất yếu kém. Mảng thứ hai là nhân viên chăm sóc khách hàng
và bán hàng, thái độ phục vụ khách hàng chưa tốt. Vì vậy cần thiết phải nâng cao chất
lượng đội ngũ nguồn nhân lực thông qua công tác đánh giá, rà soát nhân viên, tiến hành
đào tạo và đào tại lại, hoàn thiện công tác tuyển dụng để giúp Viettel Telecom có thể giữ
vững vị trí của mình và không những vươn xa theo mục tiêu chiến lược tổng quát đã đề
ra.
Thứ 3: Việc trở thành một tập đoàn lớn hàng đầu của Việt Nam và đang vươn ra
tầm thế giới đã và đang đem lại nhiều vấn đề khó khăn trong việc: quản lý nguồn nhân
lực hiệu quả, xuất hiện nhiều biểu hiện của sự chủ quan, chậm thay đổi và kém thích ứng,
sự suy yếu chậm được phát hiện có thể đẩy Viettel tới một thời điểm suy thoái trong
tương lai. Những điều này cần phải được nhìn nhận và khắc phục để Viettel có thể duy trì
vị thế là công ty Viễn thông hàng đầu không những tại thị trường Việt Nam mà còn trên
nhiều quốc gia trên thế giới.

CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
VIETTEL TELECOM
3.1 Phương hướng và mục tiêu phát triển của công ty Viễn thông Viettel
Theo định hướng phát triển đến năm 2017, Viettel không chỉ muốn khẳng định vị
thế chủ đạo quốc gia về viễn thông và công nghệ thông tin, mà còn có khát vọng trở
thành tập đoàn đa quốc gia, nằm trong Top 30 nhà cung cấp dịch vụ viễn thông lớn nhất
thế giới. Doanh thu đến năm 2017 là khoảng 200.000 - 250.000 tỷ đồng. Tốc độ tăng
trưởng bình quân từ 15-17%/năm. Duy trì và phát triển số lượng thuê bao trong và ngoài
nước lên tới 500 triệu.
3.2.1 Mục tiêu
Về cơ sở hạ tầng: Có cơ sở hạ tầng rộng, đường truyền đến tận huyện xã, có chất
lượng mạng tốt nhất.
Về nguồn nhân lực: công ty đang có những chiến lược phát triển nguồn nhân lực ở
các vị trí quản lý cấp cao từ lĩnh vực kỹ thuật, kinh doanh, nhân sự, tài chính. Những
nhân sự mới này sẽ không chỉ bổ sung cho các vị trí làm việc tại Việt Nam mà còn mở
rộng ra các thị trường nước ngoài.
Về dịch vụ và sản phẩm: Có được sản phẩm và dịch vụ có chất lượng dẫn đầu
trong cả nước. Chủng loại sản phẩm đa dạng, phong phú, phù hợp với điều kiện của mọi
đối tượng sử dụng. Đảm bảo 6 nhất: Sản phẩm tốt nhất; Giá tốt nhất; Kênh phân phối tốt
nhất; Chính sách khách hàng tốt nhất; Quản lý tốt nhất; Con người tốt nhất.
3.2 Tính cấp thiết phải nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty Viễn thông Viettel
Để đạt được những mục tiêu và phương hướng phát triển đề ra, công ty Viễn thông
Viettel không có cách nào khác là phải nâng cao năng lực cạnh tranh hơn nữa trong bối
cảnh thị trường viễn thông trong và ngoài nước đang có nhiều khó khăn và thách thức.
Từ những phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của Viettel ở chương II ta thấy
công ty viễn thông Viettel có rất nhiều điểm mạnh hơn so với các đối thủ cạnh tranh hiện
tại, nhưng cũng đã xuất hiện khá nhiều điểm yếu cần khắc phục. Bên cạnh nhưng cơ hội
rất tốt cho phát triển nghành viễn thông thì Viettel sẽ phải đối mặt với không ít các thách
thức. Vì vậy việc áp dụng các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh là rất cấp thiết, có
như vậy Viettel mới phát huy được các điểm mạnh, khắc phục được điểm yếu, tăng
trưởng và phát triển không ngừng các dịch vụ viễn thông.

3.3 Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty Viễn thông Viettel
Để nâng cao năng lực cạnh tranh của Viettel cần phải thực hiện rất nhiều giải
pháp. Tuy nhiên, do trình độ chuyên môn còn nhiều hạn chế và phạm vi giới hạn của đề
tài, nên tác giả chỉ tập trung đề cập đến một số nhóm giải pháp chính, cụ thể với 3 nhóm
giải pháp như sau:
-Nhóm giải pháp 1: Nâng cao chất lượng của sản phẩm dịch vụ và khả năng đáp
ứng nhu cầu của khách hàng.
-Nhóm giải pháp 2: -Nhóm giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
-Nhóm giải pháp 3: Phát triển và mở rộng thị trường
3.3.1 Nhóm giải pháp 1: Nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ và khả năng đáp
ứng nhu cầu khách hàng
3.3.1.1 Cơ sở khoa học của nhóm giải pháp nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ
và khả năng đáp ứng nhu cầu khách hàng
Khi giá dịch vụ đều đã hạ xuống đáy, thì việc nâng cao chất lượng dịch vụ trong
cả khâu kỹ thuật và kinh doanh là một giải pháp tối ưu để tăng sức mạnh cạnh tranh.
Trước tình hình như vậy, đòi hỏi Viettel cần có chiến lược không ngừng đổi mới năng lực
quản lý, năng lực kinh doanh, tăng cường các giải pháp tối ưu hóa nâng cao chất lượng
mạng lưới, chất lượng dịch vụ nhằm đem lại lợi thế giúp Viettel cạnh tranh thắng lợi. Bên
cạnh đó với việc bão hòa của dịch vụ thoại và tin nhắn, Viettel cần phải mở rộng và đẩy
mạnh hơn nữa việc cung cấp các dịch vụ gia tăng đem lại nhiều tiện ích cho khách hàng
vừa gia tăng doanh thu vừa giữ khách hàng ở lại trung thành hơn với nhà mạng
3.3.1.2 Nội dung giải pháp
Giải pháp 1: Nâng cao chất lượng mạng lưới

Trong năm 2012, mạng lưới xuất hiện nhiều lỗi lặp lại, nhiều lỗi do chủ quan của
con người kể cả trong nước và ngoài nước, kể cả trong quy hoạch, thiết kế mạng, trong
xây lắp mạng lưới, trong khai thác mạng và trong mua sắm thiết bị … Điều này chứng tỏ
tính hệ thống của Viettel chưa tốt.
Cần đưa ra những quy trình chặt chẽ hơn nữa áp dụng cho công tác quản lý và vận
hành hệ thống mạng viễn thông. Sử dụng các tiêu chí đánh giá mới thay vì tỉ lệ phần trăm
tương đối mà là các số liệu tuyệt đối cụ thể, để thấy được mức độ ảnh hưởng đồi với
khách hàng, từ đó đưa ra những phương án cụ thể để giảm thiểu lỗi phát sinh.

Thường xuyên thực hiện công tác rà soát lại việc quy hoạch các hệ thống mạng hệ
thống BTS nhăm phát hiện ra những điểm còn chưa hợp lý để bổ xung năng lực của hệ
thống đảm bảo chất lương cho khách hàng
Đầu tư và mở rộng hệ thống mạng 3G đảm bảo tính sẵn sàng và chất lượng của
mạng 3G tại các điểm và thành phố có đông khách hàng nhằm tạo ấn tượng tốt cho người
dùng trải nghiệm dịch vụ, từ đó khuyến khích khách hàng sử dụng các dịch vụ gia tăng
của Viettel.
Đối với những dịp lễ tết, cần phải đưa ra những số liệu điều tra chính xác về việc
di chuyển của các thuê bao nhằm có những phương án hợp lý để tránh nghẽn mạng tại
những thời điểm cao điểm.
Cần đưa ra những chỉ tiêu chặt chẽ hơn khi sử lý sự cố, giảm tối đa thời gian khắc
phục sự cố cho khách hàng. Có những chế tài xử lý cụ thể khi thời gian khắc phục sự cố
vượt quá ngưỡng cho phép
Tăng cường xây dựng tính hệ thống cho Viettel, tập trung vào các qui trình tiêu
chuẩn quốc tế, thông qua việc sử dụng tư vấn của nước ngoài, tăng cường ứng dụng công
nghệ thông tin trong quản lý đễn mọi ngõ ngách sản xuất kinh doanh của công ty.
Giải pháp 2: Hoàn thiện dịch vụ chăm sóc khách hàng

Thuật ngữ "chăm sóc khách hàng" thường được hiểu một cách không đầy đủ là sự
chào đón nhiệt tình đối với khách hàng của các nhân viên bán hàng. Tuy nhiên tiếp xúc
với khách hàng chỉ là một phần trong chiến lược chăm sóc khách hàng của doanh nghiệp.
Theo nghĩa tổng quát nhất, chăm sóc khách hàng (hay dịch vụ khách hàng -
Customer Care) là tất cả những gì cần thiết mà doanh nghiệp phải làm để thỏa mãn nhu
cầu và mong đợi của khách hàng, tức là phục vụ khách hàng theo cách mà họ mong muốn
được phục vụ và làm những việc cần thiết để giữ các khách hàng mình đang có.
Như vậy chăm sóc khách hàng là một bộ phận quan trọng của lý thuyết Marketing.
Trước hết, chăm sóc khách hàng là một bộ phận cấu thành của sản phẩm cung cấp cho
khách hàng. Trong 3 cấp độ của sản phẩm thì cấp độ 3 này chính là vũ khí cạnh tranh của
công ty.
Các dịch vụ chăm sóc khách hàng của cấp độ này sẽ ngày càng phong phú cùng
với mức độ cạnh tranh trên thị trường. Cạnh tranh hiện nay không chỉ là cạnh tranh về
sản phẩm mà công ty làm ra tại nhà máy của mình mà về cả các dịch vụ góp phần làm

cho sản phẩm hoàn chỉnh. Một trong những dịch vụ đó tức là làm tốt công tác chăm sóc
khách hàng.
Chăm sóc khách hàng không có nghĩa là nếu với một sản phẩm hay dịch vụ tồi mà
có công tác chăm sóc khách hàng tốt thì vẫn giữ được khách hàng. Có 3 yếu tố then chốt
quyết định việc làm thỏa mãn khách hàng, đó là:
- Các yếu tố sản phẩm
- Các yếu tố thuận tiện
- Yếu tố con người
Yếu tố nào là quan trọng nhất? Trên một phương diện nào đó, điều này phụ thuộc
vào từng tình huống. Tuy nhiên, một điều hiển nhiên rằng nếu sản phẩm được bán rộng
rãi trên thị trường với cùng một mức giá, cùng một chất lượng dịch vụ, yếu tố con người
trở nên rất quan trọng. Khi đó khách hàng sẽ chọn sản phẩm nào mà khi đến mua khách
hàng được chào đón niềm nở, ân cần, chu đáo… tức là khách hàng sẽ chọn sản phẩm nào
có công tác chăm sóc khách hàng tốt hơn.
Một công ty có dịch vụ chăm sóc khách hàng thành công chính là có thể thực hiện
được 6 điểm sau:
(1) Sự thân thiện và nồng ấm trong giao tiếp với khách hàng– Khi các khách
hàng giao thiệp với bạn mặt đối mặt hay qua điện thoại, họ muốn nhận được những hồi
âm, những lời đáp lại một cách nồng ấm. Việc làm này là rất thiết thực. Bản thân bạn
cũng như các nhân viên của bạn cần có vẻ mặt và giọng nói thật thân thiện và dễ thương.
(Điều này nghe có vẻ như khá phổ thông và dễ dàng với bạn nhưng hãy nghĩ về những
nhân tố này trong lần tới đây khi bạn ở trên cương vị một khách hàng và tự hỏi xem liệu
chúng có đang xảy ra với bạn hay không. Sau đó, bạn cũng tự hỏi bản thân rằng liệu các
khách hàng của bạn có đang được trải nghiệm những điều tương tự từ bạn và các nhân
viên trong công ty hay không).
(2) Khách hàng muốn được cảm thấy mình thực sự quan trọng – Họ biết rằng
công ty bạn có rất nhiều khách hàng khác nhau nhưng họ chỉ thực sự yêu quí nó nếu bạn
khiến họ cảm thấy mình thực sự quan trọng với bạn.
(3) Khách hàng muốn được bạn lắng nghe những gì họ nói – Các khách hàng
thường có ấn tượng không tốt với những ai chỉ biết giải quyết các lời phàn nàn mà không
thực sự lắng nghe những gì họ nói. Bạn phải luôn giữ vững và không ngừng trau dồi các
kỹ năng lắng nghe của mình. Hãy giữ ánh mắt nhìn thẳng vào người nói và tập trung vào

những gì họ đang nói. Hãy giữ một thái độ cởi mở cũng như kiềm chế những sự thôi thúc
khiến bạn cắt ngang lời nói bằng một câu trả lời. Cũng thật sự quan trọng khi cho khách
hàng thấy bạn đang chăm chú lắng nghe những gì họ nói.
(4) Đôi khi, việc biết tên của khách hàng cũng đem lại lợi thế cho bạn - Xưng
tên cá nhân là một trong những âm thanh ngọt ngào nhất mà khách hàng muốn được nghe
từ bạn. Việc xưng hô bằng tên riêng trong cuộc nói chuyện với khách hàng sẽ cho thấy
bạn nhìn nhận họ với tư cách một cá nhân nói riêng chứ không phải đối tượng khách
hàng chung chung, qua đó thể hiện sự tôn trọng của bạn với khách hàng. Tuy nhiên, bạn
đừng sử dụng tên riêng của khách hàng một cách quá thường xuyên bởi vì nó có thể
khiến khách hàng khó chịu, hãy sử dụng vào lúc đầu và lúc kết thúc cuộc hội thoại.
(5) Năng động, linh hoạt – Các khách hàng rất ghét phải nghe từ “Không” hay
“Việc này không thể thực hiện được”. Không phải lúc nào bạn cũng có thể nói “Có” với
khách hàng hay thực hiện chính xác theo những gì khách hàng muốn, tuy nhiên, sẽ rất
quan trọng khi bạn cho thấy sự năng động và linh hoạt nhất có thể. Hãy nói với khách
hàng về những gì bạn có thể thực hiện – chứ không phải những gì bạn không thể thực
hiện.
(6) Sau bán hàng – Khi những vướng mắc hay hỏng hóc phát sinh, khách hàng
muốn nhanh chóng được bạn giúp đỡ để giải quyết vấn đề của họ. Khách hàng không
muốn nghe những lời xin lỗi, những lời tra hỏi xem ai phải chịu trách nhiệm, tại sao hỏng
hóc xảy ra, họ chỉ muốn được sửa chữa nó thật nhanh.
Như vậy, để hoàn thiện dịch vụ chăm sóc khách hàng Công ty cần mở thêm khối dịch vụ
chăm sóc khách hàng trực thuộc trung tâm chăm sóc khách hàng. Mở thêm số lượng và
đầu số và các hình thức khác nhau để phục vụ chăm sóc khách hàng. Khi khách hàng có
những yêu cầu, thắc mắc cần giải đáp bộ phận này sẽ chăm sóc tận tình, chu đáo. Áp
dụng đồng bộ các bước sau để thực hiện biện pháp:
- Tiến hành quảng cáo về việc mở ra dịch vụ chăm sóc khách hàng trực tiếp.
- Thông báo mở thêm một đầu số liên lạc riêng không tính phí khi khách hàng có nhu cầu
giải quyết vấn đề.
- Áp dụng nhiều phương thức liên lạc nhằm hỗ trợ tốt nhất cho khách hàng:
+ Điện thoại (quản lý các cuộc gọi đến của khách hàng và các cuộc gọi đi từ trung tâm)
+ Web (khách hàng khi ghé thăm website có thể cung cấp thông tin liên lạc của mình
như địa chỉ email, số điện thoại để được nhân viên giao dịch liên hệ trở lại khi cần)

+ E-mail (quản lý thông tin về yêu cầu của khách hàng qua email)
+ Chat/instant messaging (đối thoại trực tiếp giữa khách hàng và trung tâm hỗ trợ)
+ Tích hợp với cơ sở dữ liệu về khách hàng hay phần mềm quản trị quan hệ khách hàng
(CRM), nhờ vậy, khi có khách hàng gọi đến, nhân viên hoàn toàn có thể tiếp cận với
những thông tin đầy đủ nhât về khách hàng, đặc biệt là những khách hàng lớn, lâu năm
như tên họ, sở thích, thói quen mua hàng,…
Theo nghiên cứu Công ty nghiên cứu thị trường Nielsen từ khách hàng 15 -54 tuổi cho
kết quả có tới 30% người chưa sử dụng điện thoại và phần lớn số người chưa dùng điện
thoại là những người nhỏ tuổi do bố mẹ chưa cho dùng. Do vậy thường xuyên tổ chức
nghiên cứu và tiến hành các đợt khuyến mại về cước dịch vụ. Nhất là từ các gói Hi
school; Gói cưới sinh viên, gói Happy Zone, gói Cha và Con; gói Ciao ….Ngoài ra
nghiên cứu thêm các gói cưới mới để phục vụ nhu cầu và kích thích nhu cầu khách hàng
cũ và khách hàng tiềm năng. Ví dụ như những gói cước có thể dành cho những khách
hàng nhỏ tuổi và có thể kiểm soát được từ cha mẹ.
Giải pháp 3: Hoàn thiện và phát triển thêm các dịch vụ gia tăng
Ở biện pháp 1, chúng ta đi sâu vào các biện pháp để giúp nâng cao chất lượng dịch
vụ nhằm nâng cao nghiệp vụ chăm sóc khách hàng. Như phân tích ở trên, chất lượng dịch
vụ viễn thông gồm 3 thành phần chính: đó là giá trị cốt lõi (không có sự khác biệt về chất
lượng sản phẩm nghe, gọi, nhắn tin giữa các đối thủ cạnh tranh); chất lượng dịch vụ chăm
sóc khách hàng (đã được giải quyết ở biện pháp thứ nhất); như vậy Biện pháp thứ 2
chúng ta đi sâu giải quyết nâng cao số lượng, chất lượng và giá trị cho các sản phẩm hiện
thực – đó là các giá trị dịch vụ gia tăng.
Như phân tích trên, Viettel đang cung cấp hạn chế các dịch vụ giá trị gia tăng so
với các đối thủ cạnh tranh. Như vậy, Công ty cần nhanh chóng và ngay lập tức cung cấp
thêm các dịch vụ này. Điều này không chỉ khai thác thêm thị trường dịch vụ đang bỏ ngỏ
mà quan trọng hơn để phục vụ đầy đủ nhất các các dịch vụ mà khách hàng trung thành
cần phải được cung cấp và tạo sức cân bằng các dịch vụ cung cấp nhằm thu hút thêm
khách hàng mới.
Mặc dù dịch vụ giá trị gia tăng đang được Viettel nỗ lực phát triển, tuy nhiên
Viettel cần phát triển các dịch vụ sau đây để tăng cường năng lực cạnh tranh:

Viettel Telecom
Dịch vụ giá trị gia tăng
Trả trước Trả sau
Hộp thư thoại 
Truyền Fax - Data  
Chuyển hướng cuộc gọi 
Không hiển thị số gọi đi  
Gọi hội nghị 
Chặn cuộc gọi đi và đến 
Dịch vụ xem lịch âm dương  
Báo có Email bằng tin nhắn 
Dịch vụ 1900XXXX qua thoại  
Gửi và nhận Email trên GPRS  
Một số các dịch vụ khác 
 Dịch vụ hộp thư thoại: Dịch vụ Hộp thư thoại (HTT) cung cấp hệ thống tự động
trả lời và giúp ghi lại các tin nhắn cho khách hàng khi có cuộc gọi tới và khách hàng
không tiện hoặc không thể trả lời điện thoại. Mỗi HTT có mật mã riêng do đó đảm bảo
tính bảo mật, chỉ có bạn mới có thể nghe các tin nhắn trong hộp thư thoại. Có thể chuyển
tất cả các cuộc gọi đến, chuyển cuộc gọi khi máy bận, khi không trả lời hoặc khi tắt máy
ngoài vùng phủ sóng. Cước đăng ký sử dụng dịch vụ đề nghị: 500 đồng/lần đăng ký; và
cước sử dụng đề nghị: miễn phí.
 Dịch vụ truyền Fax – Data: Dịch vụ Fax-Data là dịch vụ giá trị gia tăng được cung
cấp cho khách hàng sử dụng mạng thông tin di động. Để sử dụng được dịch vụ này khách

hàng chỉ việc kết nối máy điện thoại di động với một máy tính thông qua card Fax-Data
(card PCMCIA). Giá cước đề nghị: tính theo giá cước thông tin di động hiện hành.
Các chức năng dịch vụ Fax:
 Gửi và nhận các bản Fax
 Truy nhập vào internet, hoặc vào một máy tính khác.
 Gửi và nhận e-mail.
 Gửi và nhận các file dữ liệu giữa hai máy tính.
 Chuyển hướng cuộc gọi: nếu khách hàng thực hiện chuyển tiếp cuộc gọi bằng
chức năng của máy điện thoại thì một số loại máy cho phép lựa chọn khoảng thời gian đổ
chuông trước khi chuyển tiếp cuộc gọi. Cước đăng ký đề nghị: miễn phí, cước thực hiện
cuộc gọi theo cuộc gọi thông thường với các cuộc gọi nội mạng, ngoại mạng hoặc gọi đi
nước ngoài.
 Không hiển thị số gọi đi: Tuy nhiên gói dịch vụ này Viettel nên hạn chế đối tượng
sử dụng do một số khách hàng có thể lợi dụng để trêu trọc hoặc làm phiền người khác.
 Dịch vụ cuộc gọi hội nghị: Đây là dịch vụ rất hữu ích khi cùng lúc cho phép người
sử dụng kết nối nhiều thành viên (tối đa 5 thành viên cùng lúc). Với dịch vụ này, khách
hàng có thể nói chuyện với nhiều người khác nhau với nhiều số điện thoại khác nhau tại
một thời điểm. Giá Cước đăng ký đề nghị: miễn phí, Giá cước thực hiện cuộc gọi đề
nghị: cước như thực hiện cuộc gọi bình thường.
 Chặn cuộc gọi đi và đến: Đây là dịch vụ cho phép thuê bao chặn các cuộc gọi đi
và cả những cuộc gọi đến. Cước cài đặt và thực hiện đề nghị: Miễn phí
 Dịch vụ xem lịch âm dương: Lịch vạn niên đặc biệt hữu ích cho những ai cần tra
cứu ngày Âm/Dương. Tất cả đều được cung cấp bằng tin nhắn đến ngay ĐTDĐ của
khách hàng. Mức cưới đề nghị 500 đồng/tin nhắn.
 Dịch vụ báo có Email bằng tin nhắn: Dịch vụ nhận thông báo cước và bảng kê chi
tiết cước bằng E-mail cho phép khách hàng nhận Thông báo cước, Bảng kê chi tiết cước
tại địa chỉ E-mail khách hàng đã đăng ký, thay vì nhận thông báo cước bằng hình thức
thông thường. Giá cước đề nghị chỉ áp dụng với khách hàng trả sau: 5000 đ/tháng.

 Dịch vụ 1900XXXX qua thoại: là gói cưới có thể áp dụng với nhiều dịch vụ khác
nhau và giá cước tùy từng dịch vụ.
Giải pháp 4: Hoàn thiện và phát triển các dịch vụ di động trên nền tảng công nghệ 3G
Phát triển các dịch vụ di động 3G đã trở thành xu thế tất yếu đối với các doanh nghiệp
viễn thông Việt Nam trong đó có Viettel. Tuy nhiên, trong giai đoạn đầu triển khai, kết
quả kinh doanh các dịch vụ 3G còn chưa cao như mong đợi. Tìm kiếm những giải pháp
nhằm phát triển dịch vụ là vấn đề mang tính sống còn đối với doanh nghiệp vì số tiền đầu
tư và những kì vọng dành cho 3G là không nhỏ.
Khách hàng mục tiêu của dịch vụ 3G mà Viettel cần tập trung khai thác trong giai
đoạn hiện nay bao gồm: Nhóm khách hàng thuộc nhóm tuổi từ 15 – 24 tuổi những người
ưa thích khám phá công nghệ mới, thích thể hiện và nhóm khách hàng có thu nhập cao
(thuộc tầng lớp trung lưu và giàu có là doanh nhân, nhân viên văn phòng, cán bộ công
nhân viên nhà nước, quản lý cơ quan nhà nước, viên chức, doanh nhân…), đặc biệt là
khách hàng trong độ tuổi từ 25 đến 39 tuổi và 40 đến 49 tuổi, tập trung chủ yếu ở khu vực
thành thị.
Để thành công khi phát triển dịch vụ 3G Viettel Telecom phải làm hài lòng khách
hàng ngay từ lần đầu tiên tiếp xúc với 3G bằng chất lượng và sự ổn định, Chọn các dịch
vụ đúng và phù hợp với thị trường, định hướng khách hàng và các thiết bị đầu cuối phù
hợp, cung cấp một loạt các ứng dụng và dịch vụ nội dung ấn tượng và phải thường xuyên
nâng cấp hệ thống.
Mặc dù đạt được một số thành tựu như Viettel có mạng lưới 3G rộng nhất Việt Nam,
Chất lượng dịch vụ tiên phong, giá cước rất cạnh tranh và sự kết hợp hài hòa giữa lợi ích
kinh doanh và lợi ích cộng đồng khi phần lớn người dân khu vực nông thôn có thể tiếp
cận với dịch vụ. Tuy nhiên, như đã phân tích ở trên Viettel có nhiều nhược điểm, hạn chế
khiến hiệu quả kinh doanh chưa thực sư ấn tượng như mong đợi do Dịch vụ 3G của
Viettel ra đời sau 2 nhà mạng lớn là Vinaphone và Mobiphone; các nội dung cho mạng
3G còn sơ sài; Giá cước dịch vụ 3G và giá các thiết bị đầu cuối 3G còn cao; Trào lưu
công nghệ mới 4G đang phủ bóng xuống thị trường.

Theo khảo sát Công ty nghiên cứu thị trường Nielsen trên thị trường Việt Nam có tới
42% số người được hỏi từ 15 – 54 không biết dịch vụ 3G. Điều này cho thấy thị trường
còn rất rộng lớn. Để nhanh chóng chiếm lĩnh thị phần Viettel Telecom cần thực hiện các
định hướng sau:
 Viettel tiếp tục củng cố hạ tầng mạng lưới, nhanh chóng hoàn thành mục tiêu phủ
sóng 3G toàn diện.
 Đẩy mạnh tìm kiếm các đối tác cung cấp dịch vụ nội dung, cho ra đời nhiều dịch
vụ GTGT thật sự thu hút và hấp dẫn người dùng.
 Đàm phán với nhà cung cấp thiết bị đầu cuối để cung cấp những dòng điện thoại
phổ cập có chức năng 3G đến người tiêu dùng.
 Chủ động trong việc sản xuất thiết bị Dcom 3G, cung cấp thiết bị truy cập Internet
với chất lượng cao và chi phí tiết kiệm nhất.
 Nghiên cứu điều chỉnh các phương án giá của dịch vụ để thực sự “bình dân hóa”
dịch vụ 3G, gia tăng khách hàng sử dụng dịch vụ.
Sau đây là những biện pháp chi tiết
a, Đa dạng hóa và phát triển các dịch vụ
 Hoàn thiện các dịch vụ hiện tại: Dịch vụ Mobi TV và dịch vụ Imuzik 3G là hai
dịch vụ giải trí được khách hàng khá quan tâm tuy nhiên hai dịch vụ này còn chưa có
nhiều gói cước để khách hàng lựa chọn và dịch vụ chưa thực sự thu hút khách hàng về
mặt nội dung. Do vậy cần hoàn thiện dịch vụ Mobile TV và dịch vụ Imuzik 3G theo
hướng đa dạng hóa gói cước và đầu tư sâu về nội dung dịch vụ.
Đa dạng hóa gói cước: Viettel nên quy định hình thức gói cước đa dạng để tăng
tính hấp dẫn cũng như khả năng cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Dựa trên thực tế và khả năng triển khai, doanh nghiệp có thể đề xuất cách tính
cước linh hoạt cho khách hàng sử dụng dịch vụ như sau:
Gói cước 1: Gói cước đăng kí sử dụng dịch vụ trọn gói theo tháng
Gói cước 2: Gói cước đăng ký sử dụng dịch vụ với mức phí duy trì dịch vụ thấp
Gói cước 3: Gói cước tính theo thời gian sử dụng

Gói cước 4: Gói cước kết hợp việc tính phí tháng thấp, xem một số kênh trong một
lượng thời gian nhất định.
Ngoài ra, phải nghiên cứu và đưa ra nhiều gói cưới để phục vụ các tầng lớp
khách hàng khác nhau như dành cho người có thu nhập cao, sinh viên, học
sinh…..
Đầu tư sâu về mặt nội dung: Viettel cần xác định các hướng dịch vụ nội dung như:
Tự phát triển thông qua Trung tâm phát triển nội dung;
Thu hút và sử dụng các giao diện mở, lấy nguồn cung cấp nội dung chính từ khách
hàng để cung cấp cho khách hàng;
Hợp tác phát triển với các đối tác trong và ngoài nước, với các đại diện bản quyền
ở Việt Nam để cung cấp các dịch vụ nội dung thông tin…
 Phát triển các dịch vụ mới: để tạo sự khác biệt và nâng cao tính cạnh tranh.
Các dịch vụ định vị địa điểm: Viettel có thể phát triển các dịch vụ cho phép người
sử dụng nhanh chóng nhận được thông tin cần thiết như vị trí của các siêu thị, rạp chiếu
phim, bưu cục và trạm ATM, ngân hàng...
Các dịch vụ thương mại điện tử: Thuê bao di động có thể thanh toán, chi trả mọi
loại hàng hóa đã mua một cách trực tiếp hoặc qua mạng. Các hoạt động gồm có: Tra cứu,
chuyển khoản, thanh toán qua SMS, mở rộng thanh toán cước phí điện thoại qua hệ thống
ATM…
Điều kiện để thực hiện giải pháp: Cần hoàn thiện môi trường pháp lý nhằm tạo
điều kiện thuận lợi nhất cho sự hội tụ của công nghệ viễn thông và ngân hàng đồng thời
ban hành các chính sách đặc biệt cho loại hình dịch vụ này phát triển.
b, Hạ thấp chi phí sử dụng dịch vụ 3G
 Điều chỉnh giá cước của các dịch vụ 3G
Từ thực trạng có thể thấy tiềm năng phát triển, tiềm năng về doanh thu của dịch vụ
Mobile Internet 3G và Dcom 3G là rất lớn, nhưng tốc độ phát triển thực tế chưa tương
xứng với tiềm năng đó. Do đó cần: Đẩy mạnh và tạo sự bùng nổ trong việc phát triển của

tổng số thuê bao di động sử dụng dịch vụ Mobile Internet 3G và Dcom 3G, nâng cao hơn
nữa tỷ lệ thuê bao phát sinh lưu lượng để tận dụng hạ tầng kỹ thuật mạng 3G, từ đó thúc
đẩy sự phát triển của các dịch vụ VAS.
Điều chỉnh giá cước dịch vụ Mobile Internet 3G: Mức cước dịch vụ Mobile Internet
3G hiện đang đắt hơn dịch vụ D-com 3G khoảng 9 lần. Do đó Viettel cần điều chỉnh
chính sách các gói Mobile Internet 3G theo hướng:
Giảm mức chênh lệch giữa cước lưu lượng các gói PC và Mobile Internet 3G theo đó
mức cước lưu lượng Mobile Internet 3G chỉ đắt hơn D-com trung bình 3-5 lần.
Ngoài ra còn: Cho phép thuê bao di động sử dụng tài khoản khuyến mại để đăng ký
và sử dụng dịch vụ Mobile Internet; Tiếp tục thu phí đăng ký và duy trì dịch vụ 3G:
10.000 đ/tháng để hạn chế trường hợp thuê bao 2G không có thiết bị đầu cuối 3G nhưng
đăng ký 3G để sử dụng dịch vụ Data giá rẻ
Quy định mức cước tối đa đối với dịch vụ Mobile Internet và Dcom 3G: Lợi ích của
việc quy định mức cước tối đa phải trả nhằm mục đích tạo sự yên tâm, thoải mái cho
khách hàng khi sử dụng dịch vụ. Khách hàng không còn quan tâm tới việc phải trả phí
nhiều hay ít hoặc giới hạn nhu cầu của mình trong phạm vi nhất định. Có hai cách để
thiết lập mức cước tối đa:
Một là, quy định mức cước tối đa cho cho 1 gói cước hoặc 1 nhóm các gói cước.
Hai là, chọn 1 mức phí cố định, mức cước tối đa thuê bao phải trả theo từng gói cước
bằng cước thuê bao của từng gói cộng phần phí cố định đó.
 Giảm giá của các thiết bị 3G
Hiện tại với thiết bị truy cập Internet dùng cho máy tính: Viettel đã chủ động sản xuất
được USB 3G. Trong thời gian tới Viettel cần nhanh chóng phân phối sản phẩm này rộng
rãi ra thị trường với giá thành cạnh tranh để giúp khách hàng tiếp cận gần hơn với dịch
vụ.
Đồng thời phối hợp với các nhà sản xuất, cung cấp thiết bị đầu cuối giới thiệu ra thị
trường những dòng sản phẩm đa dạng với các mức giá khác nhau phù hợp với nhu cầu
tiêu dùng cũng như khả năng tài chính của từng tầng lớp khách hàng khác nhau.
Áp dụng các phương án bán hàng mang tính chất hỗ trợ tài chính như: Bán hàng kèm
theo cam kết thời gian sử dụng và mức cước sử dụng; bán hàng trả góp trong một khoảng
thời gian nhất định; giảm giá khi mua theo bộ các sản phẩm 3G...
c, Đẩy mạnh việc quảng bá dịch vụ
Việc thông tin đầy đủ và tạo được ấn tượng, gây sức hấp dẫn tới khách hàng về dịch
vụ là yếu tố tiên quyết tạo nên những bước đầu thành công nhằm thu hút đông đảo khách
hàng sử dụng dịch vụ.
 Tăng cường quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng. Gồm có : Quảng
cáo trên các kênh truyền hình; Quảng cáo qua báo chí; Sử dụng hình thức quảng cáo
ngoài trời; Quảng cáo qua Radio; Quảng cáo qua SMS tới các khách hàng hiện có.
 Đẩy mạnh truyền thông và quan hệ công chúng. Gồm các hoạt động như: Quan hệ
với báo chí; Tổ chức sự kiện; Tham gia tài trợ:..
d, Nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng
Dịch vụ 3G là các dịch vụ mới, khách hàng cần được thông tin đầy đủ về tính năng,
giá cước, cách sử dụng dịch vụ… đồng thời cần phải nhận được sự tư vấn để lựa chọn sử
dụng dịch vụ phù hợp.
 Hình thành tổng đài SMS chăm sóc khách hàng ngoài hệ thống trả lời khách hàng
trực tiếp qua điện thoại viên
 Có những chính sách ưu đãi, quan tâm đặc biệt đối với khách hàng trung thành,
lâu năm sử dụng dịch vụ của doanh nghiệp
 Theo dõi ý kiến của khách hàng qua các phương tiện thông tin đại chúng như
Website, diễn đàn trên Internet…, tiến hành điều tra thăm dò ý kiến của khách hàng về
chất lượng dịch vụ, chất lượng phục vụ để tìm hướng giải quyết những vấn đề còn tồn tại.
Giải pháp 5: Tăng cường đầu tư vào nghiên cứu và phát triển
Việc tạo ra các sản phẩm khác biệt, cao cấp đem lại nhiều lợi ích cho khách hàng
đang trở thành một xu hướng tất yếu của thời đại. Viettel cần phải đẩy mạnh hơn nữa

trong việc đầu tư vào việc nghiên cứu và phát triển cả phần cứng, phần mềm và các dịch
vụ mới.
-Đẩy mạnh vào việc nghiên cứu và sản xuất thiết bị đầu cuối như: điện thoại di động
giá rẻ, điện thoại smart phone bình dân với mục tiêu nhằm phổ cập smart phone tại thị
trường VietNam tới năm 2018. Tận dụng lợi thế về số lượng thuê bao lớn tại nước ngoài,
đẩy mạnh suất khẩu thiết bị đầu cuối ra các thị trường nước ngoài. Tập trung mọi nguồn
lực nhằm thiết kế, chế tạo và sản xuất các thiết bị điện tử viễn thông “Made in Việt Nam”
đây là một trụ cột của Viettel trong thời đại mới. Mục tiêu là xây dựng một tổ hợp công
nghiệp về sản xuất thiết bị, cả dân sự và quân sự đảm bảo làm chủ của người Việt Nam
về Khoa học Công nghệ và có sức cạnh tranh trên thị trường quốc tế.
-Đẩy mạnh việc nghiên cứu và phát triển các thiết bị và ứng dụng đặc thù phục vụ cho
từng đối tượng khách hàng cụ thể nhằm tăng cường sự khác biệt hóa của Viettel.
-Đẩy mạnh và phổ cập Internet băng thông rộng với tốc độ truy cập 100Mpbs và
truyền hình đến tất cả các hộ gia đình. Thực hiện hội tụ viễn thông, công nghệ thông tin
và truyền hình. Một mạng lưới đa dịch vụ. Mạng lưới theo hướng băng thông rộng và di
động. Cáp quang, cáp đồng trục và các công nghệ vô tuyến băng rộng và IP sẽ là nền tảng
của hạ tầng mạng.
3.3.2.3 Kết quả đạt được

Với Viettel:
- Giải pháp này sẽ giúp Viettel nâng cao chất lượng mạng lưới, giảm sự cố và đảm
bảo chất lượng dịch vụ của khách hàng. Giúp thương hiệu của Viettel được biết đến
không chỉ với mức giá hấp dẫn, phủ sóng rộng khắp mà còn là nhà mạng có chất lượng
tốt.
- Giải pháp này sẽ giúp Viettel đón đầu xu hương các công nghệ mới, làm chủ công
nghệ, từ đó có cơ hội sản xuất các thiết bị viễn thông do người Việt Nam làm ra.
- Giải pháp này sẽ giúp tăng dịch vụ giá trị gia tăng cho Viettel Telecom, đặc biệt thúc
đẩy nhanh sự phát triển của số thuê bao sử dụng dịch vụ 3G và các tiện ích kèm theo.

Giúp tăng doanh thu cũng như hình ảnh của Viettel Telecom với các nhà mạng khác là
Vinaphone và Mobifone.
- Giải pháp này sẽ tiến hành tăng cường lượng nhân viên chăm sóc khách hàng cho
Viettel Telecom nhằm giảm bớt áp lực cho hệ thống chăm sóc khách hàng.
- Từng nhân viên sẽ chăm sóc trực tiếp hoặc gián tiếp khách hàng có nhu cầu, từ đó
nắm được nhu cầu của khách hàng: về dịch vụ, mức giá, chất lượng.
- Nắm được thêm thông tin, nhu cầu và từ đó đưa gia thêm nhiều biện pháp hỗ trợ
dịch vụ khách hàng và hoàn thiện quy trình dịch vụ chăm sóc của công ty
- Nâng cao uy tín của Viettel trong lòng người sử dụng, giúp Viettel giữ vững ngôi
vương trong thị trường viễn thông, giữ vũng và phát triển thị phần.
Lợi ích của người tiêu dùng:
- Được hưởng một dịch vụ chăm sóc tốt hơn.
- Thuận tiện khi được chăm sóc tại nhà.
- Được sử dụng nhiều tiện ích, giá trị gia tăng khác với chi phí thấp
3.3.2 Nhóm giải pháp 2: Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
3.3.2.1 Cơ sở khoa học của nhóm giải pháp nâng cao chất lượng nhân lực
- Trong thời đại khoa học kỹ thuật phát triển như vũ bão, cuộc cạnh tranh giữa các
nước và các công ty ngày càng khốc liệt. Cuộc cạnh tranh đó thể hiện trên tất cả các mặt:
công nghệ, quản lý, tài chính, chất lượng, giá cả, v.v... Nhưng trên hết, yếu tố đứng đằng
sau mọi cuộc cạnh tranh là con người. Thực tế đã chỉ ra rằng đối thủ cạnh tranh đều có
thể copy mọi bí quyết của công ty về sản phẩm, công nghệ, v.v... Duy chỉ có đầu tư vào
yếu tố con người là ngăn chặn được đối thủ cạnh tranh sao chép bí quyết của mình.
-Nâng cao nguồn nhân lực đáp được ứng yêu cầu trong giai đoạn phát triển sắp tới
-Để chế độ chăm sóc khách hàng chu đáo đòi hỏi đội ngũ cán bộ phải được trang bị
kiến thức chuyên sâu về quản trị kinh doanh, kỹ thuật công nghệ, kỹ năng chăm sóc
khách hàng để đảm bảo cung cấp dịch vụ một cách tốt nhất
-Thu hút được nhân lực, tránh hiện tượng chảy máu chất xám
-Bồi dưỡng kiến thức cho nhân viên vận hành, lắp đặt
-Bồi dưỡng kiến thức về Marketing, về giao tiếp cho đội ngũ tiếp thị bán hàng, chăm
sóc khách hàng thường xuyên làm việc, tiếp xúc với khách hàng trực tiếp cũng như qua
điện thoại và bồi dưỡng chuyên môn về kỹ thuật cho đội ngũ kỹ sư, công nhân trực tiếp
lắp đặt và vận hành máy móc.
-Công ty chưa có đội ngũ chuyên sâu về một số chuyên môn nghiệp vụ, việc chảy
máu chất xám ngày càng gia tăng, một số nhân viên chưa thực sự đáp ứng được yêu cầu
và một số nhân viên có trình độ chuyên môn cao rời bỏ doanh nghiệp đến với các công ty
cạnh tranh khác.
3.3.2.2 Nội dung của nhóm giải pháp nâng cao chất lượng nhân lực
Nguồn nhân lực là nhân tố quan trọng, quyết định sự thành công của một doanh
nghiệp. Do đó quản trị nguồn nhân lực tốt sẽ giúp cho Công ty đứng vững vị trí hiện tại,
phát triển bền vững có những lợi thế cạnh tranh lớn đối với các doanh nghiệp trong
ngành.
Trong những năm qua Viettel Telecom luôn chú trọng đến yếu tố con người và
đây là một trong những yếu tố quan trọng của việc thu hút khách hàng. Việc tạo dựng
được đội ngũ nhân viên có nghiệp vụ, thái độ phục vụ chuyên nghiệp, nhiệt tình sẽ là một
lợi thế cạnh tranh lớn. Đặc biệt trong tình hình hiện nay, các đối thủ cạnh tranh có một
môi trường làm việc năng động, chế độ lương thưởng xứng đáng thì việc làm thế nào để
thu hút và giữ chân nhân viên giỏi lại càng quan trọng hơn.
Để tăng cường chất lượng nguồn nhân lực cho công ty trước tiên phải hoàn thiện
hệ thống tuyển dụng nhân sự và tổ chức đào tạo; đào tạo lại cho nhân viên cả nhân viên
chăm sóc khách hàng và nhân viên kỹ thuật. Ngoài ra, cán bộ lãnh đạo cũng cần được
đào tạo nhằm tăng cường trình độ trong giai đoạn phát triển hiện nay.
Các giải pháp cần thực hiện để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực:
Giải pháp 1: Rà soát, đánh giá lại nhân viên định kỳ

Giải pháp 2: Đào tạo và đào tạo lại

Giải pháp 3: Thuyên chuyển công tác hoặc loại bỏ
Giải pháp 4: Tuyển dụng
Giải pháp 5: Chọn lọc và đào tạo cán bộ nguồn
Giải pháp 6: Nâng cao năng suất lao động của nhân viên
Sau đây là chi tiết thực hiện các bước:
Giải pháp 1: Rà soát, đánh giá lại nhân viên định kỳ

Hiện nay Viettel có Trung tâm đào tạo nhân viên lớn gồm cả hệ thống đào tạo trực
tiếp và đào tạo trực tuyến (E –learning) giúp các cán bộ công nhân viên Viettel được đào
tạo chuyên môn, nghiệp vụ, kỹ năng làm việc. Quá trình đào tạo có thể là đào tạo nội bộ,
nhân viên cấp trên đào tạo nhân viên cấp dưới, thuê chuyên gia về đào tạo, cử đi đào tạo
nước ngoài…
Công nghệ thông tin ngày càng phát triển và các dịch vụ di động luôn luôn phát
triển không ngừng, nhu cầu của khách hàng sử dụng dịch vụ ngày càng cao. Do đó con
người cần phải đáp ứng được yêu cầu, không ngừng học hỏi, trau dồi kiến thức và phải
được đào tạo bài bản. Viettel muốn có nguồn nhân lực đáp ứng được yêu cầu thì thường
xuyên tiến hành đánh giá, rà soát lại nhân viên bằng các bài kiểm tra, bài thi định kỳ,
đánh giá kết quả làm việc. Phân loại từng bộ phận để có những chương trình đào tạo phù
hợp. Đối với các nhân viên kỹ thuật cần có chuyên môn giỏi thực sự, sáng tạo. Còn đối
với nhân viên chăm sóc khách hàng lại cần đến kỹ năng giao tiếp, khả năng đáp ứng nhu
cầu khách hàng, kỹ năng ứng xử và giải quyết vấn đề trực tiếp….
Giải pháp 2: Xây dựng kế hoạch đào tạo và đào tạo lại nguồn nhân lực
Đào tạo cũng là một trong những giải pháp quan trọng hàng đầu để nâng cao chất lượng
cho đội ngũ phục vụ khách hàng. Thông qua đào tạo nâng cao, Viettel có thể nâng cao
chất lượng nhân viên chăm sóc khách hàng, củng cố:
-Nhận thức đúng về vai trò, vị trí và trách nhiệm của nhân viên bán hàng;
-Phát triển tâm lý thành công trong bán hàng và dịch vụ khách hàng;

-Giao tiếp tự tin với khách hàng;
-Lắng nghe và hồi đáp khách hàng hiệu quả;
-Ứng xử tích cực khi gặp khách hàng khó tính;
-Thấu hiểu khách hàng;
-Kỹ năng giao tiếp qua điện thoại;
-Những mẫu câu chuẩn khi giao tiếp qua điện thoại;
-Giải quyết tình huống khó và quản lý xung đột trong chăm sóc khách hàng.
-Đào tạo nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ chuyên viên kỹ thuật, nâng cao tay
ngề đội ngũ công nhân trực tiếp điều khiển, lắp đặt, sửa chữa trang thiết bị kỹ thuật:
-Kỹ năng tư duy logic
-Kỹ năng sửa chữa, lắp đặt
-Kỹ năng giao tiếp…..
Nâng cao chất lượng đội ngũ lãnh đạo
-Kỹ năng điều hành
-Kỹ năng tổ chức
-Kỹ năng ra quyết định
-Kỹ năng hoạch định chiến lược…
Để nâng cao được chất lược nguồn nhân lực công ty cần xây dựng kế hoạch đào tạo
và phát triển nhân sự giai đoạn 2012 – 2017 và kế hoạch đào tạo từng năm, xây dựng
chương trình đào tạo và lập dự trù kinh phí cho công tác đào tạo một cách chi tiết cụ thể
cho từng đợn vị, từng phòng ban trong và ngoài nước. Sau đó mới thực hiện đào tạo.
 Đào tạo chuyên sâu về công nghệ

Xây dựng cơ chế đào tạo, kết hợp với thu hút nhân lực có trình độ cao, có năng lực từ
bên ngoài vào làm việc trong công ty. Hoàn thiện mô hình gắn kết Đào tạo – Nghiên cứu
– Sản xuất.

Tăng cường đào tạo nội bộ với những cán bộ kỹ thuật, nhân viên mới. Lập kế hoạch
cử nhân viên giỏi kèm cặp, hướng dẫn và đánh giá cán bộ kỹ thuật, nhân viên mới.
Trong thời gian tới, khi Viettel mở rộng đầu tư tại Haiti, Mozambich cần rất nhiều kỹ
sư năng lực tốt , chất lượng cao, nhiệt tình do vậy cần đẩy đào tạo chuyên sâu công nghệ,
kỹ thuật. Ngoài ra cần đào tạo thêm cho họ các kỹ năng khác như học tiếng, văn hóa, khả
năng tự học tại các nơi mà có kế hoạch cử đi công tác…
Kết hợp cả đào tạo trong nước và nước ngoài nhằm tạo nguồn cán bộ ổn định và chất
lượng đào tạo.
 Đào tạo về kỹ năng chăm sóc khách hàng
Công ty cần xây dựng các tiêu chuẩn ứng xử với khách hàng như: tiêu chuẩn về thái
độ phục vụ, khả năng tìm hiểu và dự đoán nhu cầu khách hàng, khả năng cung cấp thông
tin về dịch vụ, đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng.
Việc xây dựng kỹ năng chăm sóc khách hàng cần phải dựa trên các nguyên tắc:
- Tôn trọng khách hàng: Những cán bộ tiếp xúc với khách hàng phải biết lắng nghe,
có thái độ khiêm tốn, cử xử lịch sự và nhã nhặn.
- Lắng nghe ý kiến khách hàng, tiếp thu những yêu cầu và đòi hỏi khách hàng, nắm
được khách hàng đang mong muốn gì, kỳ vọng gì, không hài lòng về những gì ở
những sản phẩm dịch vụ viễn thông đang cung cấp. Từ đó rút ngắn được khoảng
cách giữa nhu cầu đích thực của khách hàng và dịch vụ cung cấp của công ty, từ
đó đưa ra được dịch vụ và tiện ích hoàn thiện hơn.
- Nhiệt tình và quan tâm đến khách hàng: sẵn lòng giúp đỡ và tạo mọi điều kiện
thuận lợi nhất để thỏa mãn mọi yêu cầu của khách hàng.
- Bổ sung đầy đủ kiến thức cơ bản: Các nhân viên phải nắm được các kiến thức cơ
bản về kỹ thuật của các sản phẩm dịch vụ, cùng các chính sách của mạng, mang
đến sự tin tưởng cho khách hàng sử dụng dịch vụ, khách hàng cảm thấy hài lòng
khi được giải đáp và tư vấn.
- Tổ chức các khóa học về chăm sóc khách hàng cho các lãnh đạo, nhân viên kinh
doanh, nhân viên chăm sóc khách hàng. Đồng thời thực hiện những công việc sau:

 Kỹ năng tư duy sáng tạo

 Kỹ năng lắng nghe
 Kỹ năng thuyết trình
 Kỹ năng giao tiếp ứng xử
 Kỹ năng giải quyết vấn đề
 Kỹ năng làm việc nhóm
 Kỹ năng đàm phán
Những kỹ năng học và tự học, lắng nghe, giao tiếp ứng xử, làm việc nhóm, giải
quyết các vấn đề cần thiết cho cán bộ công nhân viên mọi khâu, mọi công việc. Việc
hiểu, nắm bắt và thực hiện các kỹ năng này là cần thiết, mỗi khâu, mỗi quy trình được
thực hiện trơn tru và tạo nên sự thống nhất nhịp nhàng trong toàn bộ doanh nghiệp.
Kỹ năng đàm phán, kỹ năng thuyết trình, kỹ năng tư duy sáng tạo và mạo hiểm, kỹ
năng lắng nghe là đặc biệt quan trọng với đội ngũ nhân viên marketing, tìm kiếm khách
hàng.
Đối với các nhân viên khác trực tiếp tiếp xúc với khách hàng như nhân viên phòng
kinh doanh, bộ phận kỹ thuật, bộ phận cước, bộ phận trực tiếp lắp đặt….cần được đào tạo
kỹ năng lắng nghe, kỹ năng giao tiếp và ứng xử, kỹ năng xử lý vấn đề.
- Tuyển chọn giáo viên cho lớp học: Tiến hành thu thập thông tin về giảng viên từ
nhiều nguồn tin khác nhau trước khi đưa ra quyết định cuối cùng. Đồng thời tổ chức các
buổi giới thiệu về hoạt động của doanh nghiệp cũng như những thách thức và khó khăn
cho đội ngũ giảng viên trước khi lớp học được thực hiện.
- Lựa chọn thời gian đào tạo: chủ động xây dựng kế hoạch hàng năm ngay từ đầu
năm, thời gian đào tạo phù hợp với hoạt động của công ty để người đào tạo có điều kiện
thực hiện tốt công việc học tập.
Một hình thức mà công ty có thể áp dụng là lập thư viện, ở đó có những tài liệu
hay, mới về nội dung đào tạo để nhân viên có thể tham khảo. Để thư viện có thể phát huy
được hiệu quả cần có các đầu sách hợp lý, khuyến khích tinh thần học tập của nhân viên,
Công ty cần tiến hành:

Công ty có thể thường xuyên tổ chức các hội thảo chuyên đề, hội thi về chuyên
môn nghiệp vụ và xử lý tình huống…Giải thưởng cho những gương mặt xuất sắc này có
thể là tiền mặt, quà tặng nhằm tạo động lực cho nhân viên phấn đấu. Cụ thể với mục đích
nhằm thu hút khách hàng, đồng thời hàng năm công ty có thể tổ chức các cuộc thi về
chăm sóc khách hàng để khuyến khích mọi người học tập qua đó có thể hiểu biết rõ hơn
về các dịch vụ và chính sách của công ty. Về việc đưa ra các giải pháp nhằm thu hút
khách hàng. Điều này sẽ mang lại nhiều lợi ích bởi vì nó tác động đến toàn bộ cán bộ
công nhân viên hiểu tầm quan trọng của khách hàng và từ đó tác động đến hành vi của
họ. Hơn nữa, rất có thể trong hơn 25.000 cán bộ công nhân viên sẽ có những ý tưởng
sáng tạo thiết thực và khả thi cho công tác thu hút khách hàng.
 Công tác đào tạo, nâng cao trình độ của cán bộ theo phương thức vừa đào tạo
mới, vừa đào tạo lại; vừa đào tạo trong nước, vừa đào tạo ở nước ngoài. Cụ thể:
Cần hoàn thiện ngay việc hoạch định chiến lược nguồn nhân lực giai đoạn 2012 -
2017, việc hoạch định chiến lược nguồn nhân lực từ cán bộ quản lý, chuyên gia kỹ thụât
đến công nhân giai đoạn 2012 – 2017 nhằm chủ động trong công tác tuyển dụng và đào
tạo.
Thực hiện các chương trình đào tạo và bồi dưỡng năng lực công tác như: luân chuyển
cán bộ, nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ cho các cán bộ quản lý các cấp, phục
vụ cho mục tiêu phát triển Công ty và đào tạo nguồn cán bộ quản lý kế cận nhằm nâng
cao kỹ năng chuyên môn của đội ngũ cán bộ quản lý.
Hiện nay, với quy mô mở rộng toàn cầu, chất lượng nguồn nhân lực cán bộ, lãnh đạo
cũng cần mang tính toàn cầu. Yêu cầu cấp thiết là phải tăng cường chất lượng cán bộ,
lãnh đạo để đáp ứng được nhu phát triển trong thời gian tới. Do vậy, phải mở rộng, đầu tư
đào tạo theo nhiều hình thức như cử đi học các lớp về quản lý kinh tế, văn bằng hai về
chuyên ngành quản trị kinh doanh, tài chính kế toán và các kỹ năng quản lý khác… nhằm
nâng cao kỹ năng quản lý của đội ngũ cán bộ.

Giải pháp 3: Thuyên chuyển công tác và loại bỏ

Sau khi đào tạo, kiểm tra định kỳ nhân viên cũng như những kết quả về công việc
mà từng nhân viên thực hiện. Nếu nhân viên đạt yêu cầu thì tiếp tục thực hiện công việc
của mình, nhân viên xuất sắc có thể được tăng lương, thăng chức hoặc có những đề bạt
phù hợp để khích lệ nhân viên. Đối với những nhân viên không đạt tiêu chuẩn thì thuyên
chuyển công tác sang các công việc phù hợp, sau đó tiếp tục đánh giá. Nếu nhân viên quá
yếu kém, vào là do quan hệ cá nhân hoặc do quy trình tuyển dụng thì cần loại bỏ để chất
lượng nhân viên ngày càng tốt hơn. Cùng với quá trình phát triển, mở rộng của Viettel
Telecom và quá trình đào thải những nhân viên không đảm bảo chất lượng, Công ty sẽ
phải tuyển dụng thêm nhân viên đáp ứng nhu cầu công việc hàng năm. Công tác tuyển
dụng nhân viên sẽ được trình bày trong bước 4.
Giải pháp 4: Cải tiến và nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng lao động
Để nâng cao chất lượng đội ngũ lao động, Viettel Telecom cần phải nhìn nhận và
khắc phục một số tồn tại trong công tác tuyển dụng lao động. Từ đó có những thay đổi
tích cực trong công tác này, phải thực hiện nguyên tắc tiết kiệm chi phí lao động, chỉ
tuyển dụng các chức danh thực sự cần thiết, tuyển đúng người, bố trí vào vị trí hợp lý với
sở trường và năng lực lao động.
Xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho Công ty giai đoạn 2012 đến
2017. Chiến lược này phải phù hợp và đồng bộ với chiến lược phát triển của Công ty.
Công ty cần phải cơ cấu lại (rà soát, định biên lại) nhân sự tại tất cả các Phòng và
các Đơn vị trực thuộc đúng với chức năng nhiệm vụ, nhu cầu sản xuất, định hướng phát
triển chung của Công ty.
Hàng năm, để xây dựng kế hoạch tuyển dụng lao động phù hợp với thực tế, công
ty phải tập hợp nhu cầu lao động từ các đơn vị cơ sở, rà soát chặt chẽ nhân sự thừa thiếu.
Lập kế hoạch điều chuyển nhân sự, kế hoạch điều chuyển có đào tạo lại, đào tạo thêm
nếu không tìm được vị trí thích hợp sau đó mới tổ chức thi tuyển. Việc thi tuyển cần phải
được tổ chức nghiêm túc, khách quan, đảm bảo chọn lựa những nhân viên mới có năng
lực đáp ứng nhu cầu công việc. Hiện nay, Công ty đã thực hiện đủ 8 bước cơ bản trong
tuyển dụng. Tuy nhiên, công tác hội nhập nhân viên mới chưa thực sự tốt, Công ty cần
tạo nhiều điều kiện hơn nữa cho những nhân viên mới làm quen với môi trường làm việc,
cử người trực tiếp kèm cặp, đào tạo và đánh giá những nhân viên mới, tạo mọi điều kiện
cho nhân viên mới có thể thích ứng làm việc một cách nhanh nhất.
Các tiêu chí trong tuyển dụng cần phải được thực hiện rõ ràng và chi tiết hơn, mỗi
một vị trí tuyển dụng cần phải có hệ thổng tiêu chuẩn và những yêu cầu chi tiết. Các câu
hỏi trong đề thi tuyển dụng cần được làm mới và đa dạng hơn và mỗi năm cần được bổ
xung và thay đổi do sự vận động của công nghệ và thời đại
Cần thông báo rõ ràng hơn thông tin tuyển dụng, vị trí tuyển dụng, chế độ đãi ngỗ
cho các vị trí tuyển dụng, kế hoạch đào tạo …nhằm hấp dẫn lực lượng lao động chất
lượng.
Để giữ nguồn chất xám cho doanh nghiệp, ngoài vấn đề trả lương xứng đáng với
đóng góp của từng cá nhân, còn có các hoạt động hỗ trợ khác giúp người lao động không
ngừng nâng cao phát triển nghiệp vụ, triển vọng thăng tiến trong công việc. Việc sắp xếp,
bố trí lao động phù hợp với năng lực, chuyên môn, tạo điều kiện cho họ phát huy tối đa
điểm mạnh, hạn chế điểm yếu cũng là một giải pháp quan trọng. Trong việc phân công,
bố trí công việc, cần tăng cường tính độc lập, tự chủ trong công việc, phát huy tinh thần
sáng tạo của người lao động.
Giải pháp 5: Chọn lọc và đào tạo cán bộ nguồn

Cán bộ nguồn, là đội ngũ lãnh đạo đóng vai trò cực kỳ quan trọng trong công cuộc
xây dựng, phát triển của công ty Viễn thông Viettel. Với đặc thù là doanh nghiệp quân
đội việc lựa chọn cán bộ nguồn lại phải chặt chẽ và sát sao hơn nữa. Cần phải thay đổi cơ
bản cách thức đào tạo cán bộ nguồn: Tuyển chọn đầu vào tốt hơn, chọn những người đã
có đóng góp, thấm nhuần tinh thần văn hóa Viettel và có tố chất tốt; Đào tao tập trung
vào mở rộng tầm nhìn, nhận thức (tức là MindSet), đào tạo các kiến thức nền tảng (tức là
BaseSet), các kiến thức chuyên môn (tức là ToolSet) chỉ chiếm 30%; Đào tạo gắn liền
với thực tiễn thông qua thực tập từng môn học tại cơ sở và làm đề tài tốt nghiệp về một
vấn đề còn tồn tại của Viettel; Đào tạo không chạy theo thành tích, đề thi phải có đủ tính

thách thức để không có quá 70% người đạt trên trung bình. Chọn giáo viên xuất sắc thay
vì chọn trường
Giải pháp 6: Nâng cao năng suất lao động của nhân viên
Trong thời gian vừa qua, do bộ máy phình to quá nhanh dẫn tới chất lượng quản lý
nguồn nhân lực chưa đạt được yêu cầu. Viettel có xu hướng chậm chạp đi, ngại thay đổi
và thiếu tính sang tạo, thích nghi. Một bộ phận cán bộ nhân viên có xu hướng ngại khó
khại khổ và bắt đầu có biểu hiện của sự hưởng thụ. Thời gian đầu, rất nhiều khó khăn
Viettel đã vượt qua một cách suất xắc, nhưng khi đã có vị thế người Viettel đang bắt đầu
cảm thấy hết động lực phấn đấu và đang thu mình để giữ vị trí. Đây là những vấn đề
nghiêm trọng trong tư tưởng cần phải được dải quyết và khắc phục ngay, nếu không một
ngày nào đó, Viettel cũng sẽ bị suy thoái như những công ty khác. Không được ngủ
quyên trên chiến thắng, đó phải là tư tưởng được thấm nhuần cho mọi nhân viên. Việc
duy trì mức lương cơ bản không thay đổi ngay cả khi doanh thu và lợi nhuận chưa đạt sẽ
cần phải được điều chỉnh, gắn lương bổng của người lao động với giá trị mà anh ta tạo ra
thêm.
Trong thời gian sắp tới, cần thực hiện khoán doanh thu tới tận mức huyện và
khoán chủ yếu dựa trên doanh thu tăng thêm. 60% thu nhập của nhân viên sẽ phụ thuộc
vào giá trị mới do người đó làm ra. Công ty Viễn thông Viettel cần đưa nhân viên về tới
tận xã, phường ăn ngủ và làm việc tại xã. Bên cạnh việc khoán, vẫn cần phải yêu cầu chi
nhánh, giám đôc Huyện, hoàn thành các chỉ tiêu tăng trưởng, vẫn phải đánh giá toàn diện
theo quý nhằm hoàn thành mục tiêu kế hoạch và phát triển bền vững. Cơ chế khoán và
đưa nhân viên về xã sẽ được áp dụng cả trong nước và nước ngoài.

Quá trình rà soát, đánh giá nhân viên giúp Công ty phân loại nhân viên, những
nhân viên có đủ năng lực, phẩm chất tốt, hoàn thành tốt công việc thì có thể được đề bạt,
tăng lương hoặc thăng chức, giúp khích lệ, động viên cán bộ nhân viên và thực hiện được
phong trào thi đua học tập và làm việc tại Công ty, tạo nên một nét trong văn hóa doanh

nghiệp của Viettel Telecom. Những nhân viên chưa đáp ứng được yêu cầu có thể xem xét
thuyên chuyển công tác tới các vị trí phù hợp, hoặc loại bỏ tùy theo đáp ứng yêu cầu công
việc và quá trình đánh giá lại.
Hoàn thiện quy trình đào tạo giúp cho quá trình đào tạo và đào tạo lại đạt hiệu quả
hơn, thiết kế các chương trình và bài kiểm tra, đánh giá cho phù hợp. Tránh làm quá trình
đào tạo trở lên có lệ, cho có phong trào, chứ hiệu quả thực chất lại không đem lại nhiều
như chi phí và thời gian bỏ ra. Ví dụ: Để chế độ chăm sóc khách hàng chu đáo đòi hỏi đội
ngũ cán bộ phải được trang bị kiến thức chuyên sâu về quản trị kinh doanh, kỹ thuật công
nghệ, kỹ năng chăm sóc khách hàng để đảm bảo cung cấp dịch vụ một cách tốt nhất. Thu
hút được nhân lực, tránh hiện tượng chảy máu chất xám. Bồi dưỡng kiến thức cho nhân
viên vận hành, lắp đặt. Bồi dưỡng kiến thức về Marketing, về giao tiếp cho đội ngũ tiếp
thị bán hàng, chăm sóc khách hàng thường xuyên làm việc, tiếp xúc với khách hàng trực
tiếp cũng như qua điện thoại và bồi dưỡng chuyên môn về kỹ thuật cho đội ngũ kỹ sư,
công nhân trực tiếp lắp đặt và vận hành máy móc…. Việc đào tạo tốt sẽ giúp quá các cán
bộ công nhân viên ở các bộ phận trên hoàn thành tốt công việc, đáp ứng được nhu cầu đề
ra và tránh cho nhân viên áp lực về các bài thi, bài kiểm tra quá thường xuyên và không
đi vào trọng điểm công việc.
Quy trình tuyển dụng công khai, công bằng sẽ giúp thu hút đội ngũ nhân lực có
chất xám cao, cùng với chế độ đãi ngộ tốt, môi trường làm việc chuyên nghiệp sẽ xây
dựng được đội ngũ nhân lực là thế mạnh và là lợi thế cạnh tranh lớn cho Viettel Telecom
so với các đối thủ cạnh tranh khác.
3.3.3 Nhóm giải pháp 3: Phát triển và mở rộng thị trường
3.3.3.1 Cơ sở khoa học của nhóm giải pháp phát triển và mở rộng thị trường
Việc phát triển ổn định và mở rộng của công ty tùy thuộc vào việc phát triển và
mở rộng thị trường của công ty. Để Viettel có thể vươn ra tầm quốc tế, lọt vào top 30 nhà
mạng Viễn thông lớn trên thế giới đòi hỏi phải có một thị trường rộng lớn hơn, do đó cần
phải có những phương án nhằm không ngừng thu hút thêm số lượng khách hàng mới.

3.3.3.2 Nội dung của nhóm giải pháp phát triển và mở rộng thị trường
Để đạt được mục tiêu lọt vào top 30 nhà cung cấp Viễn thông hàng đầu trên thế
giới và đạt số thuê bao từ 300 triệu tới 500 triệu dân vào năm 2018 Viettel cần phải có
những phương án phát triển và mở rộng thị trường phù hợp, đặc biệt là phát triển tại các
quốc gia bên ngoài.
Giải pháp 1: Tăng cường công tác nghiên cứu thị trường:
Để khắc phục được những bất cập trong công tác nghiên cứu thị trường hiện nay,
thời gian tới đơn vị cần tập trung vào một số vấn đề sau:
a. Hoàn thiện hệ thống thông tin nội bộ:
- Tổ chức tập huấn, đào tạo nhân viên để có thể sử dụng thành thạo tất cả các phần
mềm chuyên dụng được trang bị nhằm tin học hóa toàn bộ công tác quản lý trong kinh
doanh viễn thông.
- Tập trung rà soát và chuẩn hóa lại các báo cáo nội bộ mà hiện tại hệ thống phần
mềm chưa hỗ trợ để kiến nghị với cấp trên bổ xung hoặc sử dụng các công cụ phần mềm
khác thay thế nhằm tin học hóa toàn bộ hệ thống báo cáo nội bộ.
- Tăng cường việc thu thập thông tin nội bộ qua các hội nghị cán bộ, các cuộc họp
công nhân viên, hội nghị khách hàng... qua biểu mẫu gửi tới các bộ phận chức năng, các
đại lý, cửa hàng của đơn vị.
b. Tăng cường thu thập thường xuyên các thông tin bên ngoài:
- Huấn luyện cho lực lượng bán hàng, các đại lý, các cộng tác viên phát triển
khách hàng, các cộng tác viên thu cước và cán bộ công nhân viên trong toàn đơn vị biết
cách phát hiện và báo cáo những thông tin quan trọng về thị trường. Để việc này được
thuận tiện, đơn vị cần xây dựng những mẫu báo cáo in sẵn để mọi người có thể dễ dàng
điền thông tin...
- Áp dụng các biện pháp nghiệp vụ để thu thập các thông tin đánh giá chất lượng
quá trình bán hàng và chăm sóc khách hàng ở các đại lý, cộng tác viên, các cửa hàng giao

dịch của đơn vị, nhằm kịp thời phát hiện các tồn tại, khiếm khuyết trong các công tác
này.
Giải pháp 2: Mở rộng và nâng cao năng lực hoạt động của mạng lưới phân phối.
Để triển khai tốt công tác phát triển khách hàng viễn thông, thời gian tới đơn vị
cần phải tăng cường mở rộng và nâng cao năng lực hoạt động của mạng lưới phân phối.
Muốn thực hiện được mục tiêu này đơn vị cần:
a. Hoàn thiện cấu trúc hệ thống phân phối: Để thuận lợi cho công tác quản lý, cũng
như nâng cao năng lực hoạt động của hệ thống phân phối thì cấu trúc kênh phân phối của
đơn vị nên bao gồm:
- Kênh phân phối trực tiếp:
+ Các cửa hàng giao dịch và chăm sóc khách hàng: Đây là các điểm giao dịch
chính thức của các Trung tâm viễn thông thành phố, huyện và Trung tâm dịch vụ khách
hàng, chịu trách nhiệm phân phối sản phẩm cũng như hỗ trợ chăm sóc khách hàng.
+ Các tổ phát triển khách hàng trực tiếp: Đây là đội ngũ nhân viên tiếp thị và bán
hàng của các Trung tâm viễn thông thành phố, huyện và Trung tâm dịch vụ khách khàng.
Đội ngũ này chịu trách nhiệm phân phối trực tiếp sản phẩm tại địa điểm của khách hàng.
b. Mở rộng hệ thống đại lý và cộng tác viên: Đây phải xem là nhiệm vụ trọng tâm
trong kế hoạch mở rộng hệ thống phân phối của đơn vị. Để thực hiện được mục tiêu này,
đơn vị cần phải đổi mới công tác quản lý cũng như tăng cường các chính sách hỗ trợ về
cơ sở vật chất, chính sách hoa hồng để kích thích việc mở rộng cũng như duy trì tốt hoạt
động của hệ thống này. Những vấn đề cần đổi mới là:
Giải pháp 3: Tập trung hơn nữa vào đầu tư nước ngoài
Trong năm 2012 mặc dù các giấy phép mới ít hơn, tuy nhiên lại có khá nhiều nhà
đầu tư nước ngoài muốn nhượng lại công ty hoặc giấy phép viễn thông nhất là các nước
Châu Phi. Xuất hiện xu thế các nhà đầu tư lớn tập trung vào các thị trường chính và bán
lại giấy phép ở các thị trường khác, nhất là các thị trường có APRU thấp và thua lỗ. Đây

chính là cơ hội để Viettel có thể tận dụng và mở rộng thị trường nước ngoài trong một
thời gian ngắn.
Coi đầu tư nước ngoài trở thành một nghề kinh doanh chính của Viettel, Viettel sẽ
phải cạnh tranh với các công ty xuất sắc nhất trên thế giới, những công ty to nhất trên thế
giới, những công ty có nhiều kinh nghiệm nhất. Qua đó đem lại những tinh hoa về áp
dụng trong nước và ngược lại. Tăng cường công tác mua lại giấy phép hoặc một số công
ty Viễn thông đang gặp khó khăn. Ngoài ra trong năm 2013 có một số thị trường quan
trọng và trọng tâm mà không thể bỏ qua đó là thị trường Myanmar và Cuba.
Đầu tư mở rộng thị trường nước ngoài cũng là một giải pháp giúp thúc đẩy việc
sản xuất thiết bị viễn thông của Viettel, khi có một thị trường rộng lớn, Viettel sẽ có cơ
hội sản suất và bán được nhiều sản phẩm đầu cuối hơn, đem lại doanh thu cao hơn và
cũng là tiền đề để phát triển ngành nghiên cứu và phát triển.
Đối với những thị trường mới đi vào dịch vụ, cần phải tập trung dồn nhiều nguồn
lực tốt nhất để xây dựng đội ngũ tại thị trường đó. Thực hiện luân chuyển và điều động
giám đốc các tỉnh trong nước, có thành tích tốt sang phụ trách và gây dựng hạ tầng kinh
doanh tại nước bản địa.

Với những giải pháp trên, Viettel sẽ dần dần đạt được việc mở rộng và phát triển
thị trường không những trong và ngoài nước, đảm bảo duy trì được số lượng thuê bao ổn
định từ đó tạo được một thị trường rộng lớn giúp gia tăng doanh thu và làm chỗ dựa cho
việc sản xuất và xuất khẩu thiết bị Viễn thông.
3.4. TÓM TẮT CHƯƠNG 3:
Trên cơ sở những phân tích môi trường kinh doanh ở chương II, trong chương III
tác giả đã xác định các nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược đến năm 2017 cho Viettel
Telecom; đồng thời tiến hành phân tích những điểm mạnh, điểm yếu để đưa ra các giải
pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty Viễn thông Viettel. Tác giả đã xây

dựng và đề xuất các giải pháp chiến lược để có thể thực hiện tốt các mục tiêu đề ra, gồm
các nhóm giải pháp như sau:
-Nhóm giải pháp 1: Nâng cao chất lượng của sản phẩm dịch vụ và khả năng đáp
ứng nhu cầu của khách hàng
-Nhóm giải pháp 2: Nhóm giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
-Nhóm giải pháp 3: Phát triển và mở rộng thị trường

KẾT LUẬN
Sự cạnh tranh trên thị trường viễn thông Việt nam đang ngày càng trở lên gay gắt.
Để có thể tồn tại và phát triển đòi hỏi mỗi doanh nghiệp đang tham gia vào thị trường này
phải không ngừng tự nâng cao năng lực cạnh tranh của chính mình.
Để góp phần vào việc thực hiện mục tiêu trên, luận văn đã tiến hành phân tích
đánh giá thực trạng và đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực canh tranh của
Viettel. Các nội dung chính mà luận văn đã đề cập và giải quyết bao gồm:
- Hệ thống hoá và làm rõ những vấn đề lý luận về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh
của doanh nghiệp, các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, các yếu tố
ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp và những đặc điểm cơ bản của
ngành Viễn thông.
- Thông qua việc phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của Viettel, luận văn đã
ra những cơ hội, thách thức, điểm mạnh, điểm yếu và nguyên nhân tồn tại của Viettel.
- Trên cơ sở căn cứ mục tiêu và phương hướng phát triển của Viettel, luận văn đã
đề xuất một số giải pháp để giúp nâng cao năng lực cạnh tranh
Tuy nhiên, do trình độ chuyên môn còn nhiều hạn chế và thời gian có hạn, nên
luận văn mới chỉ tập trung đề cập đến một số nhóm giải pháp chính phù hợp với phạm vi,
quyền hạn của Viettel và các giải pháp này mới chỉ dừng lại ở dạng quan điểm định
hướng.
Qua đây, một lần nữa tôi xin bày tỏ lòng cảm ơn chân thành các Thầy, Cô giáo
Khoa Kinh tế - Quản lý Đại học Bách Khoa Hà nội, Trung tâm đào tạo sau Đại học thuộc
Đại học Bách Khoa Hà Nội và đặc biệt là Thầy giáo PGS.TS Trần Trọng Phúc đã hướng
dẫn và tạo mọi điều kiện để bản luận văn được hoàn thành.

TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Bài phát biểu tổng kết năm 2012 tại hội nghị quân chính Tập đoàn Viễn thông
Quân đôi- Do đồng chí Phó tổng giám đốc: Nguyễn Mạnh Hùng thực hiện
2. Fred David, (2006), Bản dịch khái luận về quản trị chiến lược, NXB Thống kê.
3. Micheal E.Porter, (1996), Chiến lược cạnh tranh, NXB Khoa học Kỹ thuật.
4. Nguyễn Khoa Khôi và Đồng Thị Thanh Phương, (2007), Quản trị chiến lược,
NXB Thống kê.
5. Bộ thông tin và truyền thông, (2009), Sách trắng về Công nghệ thông tin và
Truyền thông Việt Nam, NXB Thông tin và truyền thông.
8. Tổng cục Thống kê, 2009,2010,2011, Niên giám thống kê 2008-2011,NXB Thống
kê
9. TS.Hoàng Quốc Lập - Chánh Văn phòng Ban Chỉ đạo Quốc gia về CNTT, Cục
trưởng Cục Ứng dụng CNTT - Bộ Bưu chính Viễn thông, (2007), Chiến lược phát
triển CNTT – TT phục vụ phát triển kinh tế xã hội trong thời kỳ hội nhập
10. Số liệu điều tra của IDC, worldbank, A.TKearney được công bố trên trang web
http://www.idc.com/, http://data.worldbank.org/, http://www.atkearney.com
11. Các bài tham luận trong Báo cáo toàn cảnh CNTT Việt Nam 2010 tổ chức vào
tháng 7 năm 2010 được công bố trên trang web http://www.hca.org.vn

Luận văn Thạc sĩ Kỹ thuật - Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Viễn thô

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Luận văn Thạc sĩ Kỹ thuật - Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Viễn thô

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

TRƯƠNG DUY KHÁNH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

Hà Nội – Năm 2013

LỜI MỞ ĐẦU ................................................................................................................ 6

Tác giả: Trương Duy Khánh 1

2.2.2. Phân tích môi trường ngành .......................................................................... 47

Tác giả: Trương Duy Khánh 2

Tác giả: Trương Duy Khánh 3

Hình 1.2 : Mô hình gồm 5 lực lượng của Michel Poter

Sơ đồ 2.1 : Cơ cấu tổ chức của Viettel Telecom

Biểu đồ 2.1 : Doanh thu Viettel Telecom giai đoạn 2008-2011

Bảng 2.3 : Số thuê bao Viettel Telecom giai đoạn 2009-2011

Biểu đồ 2.5 : Biểu đồ số thuê bao di động Viettel 2009-2011

Tác giả: Trương Duy Khánh 4

BCVT :Bưu chính viễn thông

Bộ TT&TT : Bộ Thông tin và truyền thông

CBCNV : Cán bộ công nhân viên

CLKD : Chiến lược kinh doanh

DVVT : Dịch vụ viễn thông

Mobifone :Công ty thông tin di động Mobifone

VNPT : Tổng Công ty Viễn thông Việt Nam

Vinaphone :Công ty dịch vụ viễn thông Vinaphone

Viettel :Tập đoàn Viễn Thông Quân đội

Viettel Telecom :Công ty Viễn thông Viettel

Tác giả: Trương Duy Khánh 5

Tác giả: Trương Duy Khánh 6

2. Mục tiêu nghiên cứu đề tài

Tác giả: Trương Duy Khánh 7

Tác giả: Trương Duy Khánh 8

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰC

Tác giả: Trương Duy Khánh 9

Tác giả: Trương Duy Khánh 10

Tác giả: Trương Duy Khánh 11

- Cạnh tranh trong nước.

Tác giả: Trương Duy Khánh 12

1.2.1 Khái niệm về năng lực cạnh tranh

Tác giả: Trương Duy Khánh 13

1.2.2 Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

Tác giả: Trương Duy Khánh 14

Tác giả: Trương Duy Khánh 15

Tác giả: Trương Duy Khánh 16

Tác giả: Trương Duy Khánh 17

Thn = Thị phần năm sau – Thị phần năm trước

Tác giả: Trương Duy Khánh 19

Tác giả: Trương Duy Khánh 20

Tác giả: Trương Duy Khánh 21

Tác giả: Trương Duy Khánh 22

Tác giả: Trương Duy Khánh 23

Tác giả: Trương Duy Khánh 24

Tác giả: Trương Duy Khánh 25

Những người muốn

Mối đe doạ gia

Áp lực của DN và các đối Áp lực của

Mối đe doạ thay

Hình 1.2: Mô hình gồm 5 lực lượng của Michel Poter

1.2.4.2. Các nhân tố thuộc môi trường bên trong

Tác giả: Trương Duy Khánh 26

Tác giả: Trương Duy Khánh 27

Tác giả: Trương Duy Khánh 28

1.4. Tóm tắt chương I: