TRƯỜNG CAO ĐẲNG KINH TẾ ĐỐI NGOẠI

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

BÁO CÁO CHUYÊN ĐỀ THỰC TẬP

PHÂN TÍCH HOẠT ĐỘNG TUYỂN DỤNG TẠI

CÔNG TY CỔ PHẦN KẾT NỐI NHÂN LỰC
WORKLINK VIỆT NAM

GVHD : Võ Thị Trúc Phương

SVTH : Hoàng Thanh Hiền
MSSV : 2103734
LỚP : CĐQTKD25P
TP.HCM, tháng 01/2024
 TRƯỜNG CAO ĐẲNG KINH TẾ ĐỐI NGOẠI
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

BÁO CÁO CHUYÊN ĐỀ THỰC TẬP

PHÂN TÍCH HOẠT ĐỘNG TUYỂN DỤNG TẠI

CÔNG TY CỔ PHẦN KẾT NỐI NHÂN LỰC
WORKLINK VIỆT NAM

GVHD : Võ Thị Trúc Phương

SVTH : Hoàng Thanh Hiền
MSSV : 2103734
LỚP : CĐQTKD25P
TP. HCM, tháng 01/2024
 LỜI CẢM ƠN
Trong quá trình hoàn thiện báo cáo thực tập này, em xin gửi lời cảm ơn
chân thành đến Ban giám hiệu nhà trường, Quý thầy cô khoa Quản trị Kinh
doanh trường Cao đẳng Kinh tế Đối ngoại. Đặc biệt, em xin gửi đến cô Võ Thị
Trúc Phương người đã hướng dẫn và chỉ bảo em rất nhiều trong quá trình làm
báo cáo lời cảm ơn sâu sắc nhất.
Em xin chân thành cảm ơn Công ty Cổ phần Kết nối Nhân lực Worklink
Việt Nam đã tạo điều kiện tốt nhất giúp em thực tập và tìm hiểu thực tiễn trong
quá trình thực hành tại công ty. Giúp em trang bị thêm nhiều kinh nghiệm thực
tế để áp dụng những kiến thức lý thuyết được các thầy cô chỉ dạy.
Vì kiến thức bản thân còn nhiều hạn chế, bài báo cáo thực tập có thể vẫn
còn những sai sót rất mong nhận được ý kiến đóng góp từ Quý thầy cô.
 MỤC LỤC

Trang
NHẬN XÉT CỦA CƠ QUAN THỰC TẬP………………………………………………………… i
NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN......…...................... ii
MỤC LỤC......................................................................................................................................... iii
DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU, HÌNH............................ vi
PHẦN MỞ ĐẦU...................................................................................................1
1. Lý do chọn đề tài...........................................................................................1

2. Mục tiêu tìm hiểu của đề tài.........................................................................1

3. Đối tượng tìm hiểu của đề tài.......................................................................1

4. Phạm vi và giới hạn tìm hiểu của đề tài......................................................2

4.1. Phạm vi về nội dung.................................................................................2

4.2. Phạm vi về không gian.............................................................................2

4.3. Phạm vi về thời gian.................................................................................2

5. Đóng góp của đề tài đối với kiến thức, kỹ năng của bản thân..................2

6. Kết cấu của đề tài..........................................................................................2

CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HOẠT ĐỘNG...................................3

TUYỂN DỤNG.....................................................................................................3
1.1. Khái niệm về hoạt động tuyển dụng.........................................................3

1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực.....................................................................3

1.1.2. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực.......................................................3

1.1.3. Khái niệm tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp.............................3

1.1.4. Khái niệm tuyển mộ nhân lực................................................................4

1.1.5. Khái niệm tuyển chọn nhân lực.............................................................4

 1.2. Vai trò của hoạt động tuyển dụng đối với doanh nghiệp.......................4

1.3. Tầm quan trọng của hoạt động tuyển dụng............................................4

1.4. Các yếu tố tác động đến hoạt động tuyển dụng tại doanh nghiệp.........5

1.4.1. Các yếu tố bên trong tổ chức.................................................................5

1.4.2. Các yếu tố bên ngoài tổ chức.................................................................7

1.5. Quy trình triển khai hoạt động tuyển dụng............................................9

1.5.1. Lập kế hoạch tuyển dụng.......................................................................9

1.5.2. Phát triển chiến lược (cách thức tuyển dụng)......................................10

1.5.3. Tìm kiếm ứng viên...............................................................................11

1.5.4. Sàng lọc...............................................................................................12

1.5.5. Đánh giá và cung cấp việc làm............................................................12

1.6. Chi phí tuyển dụng..................................................................................12

CHƯƠNG 2. PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG

TUYỂN DỤNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN....................................................14
KẾT NỐI NHÂN LỰC WORKLINK VIỆT NAM........................................14
2.1. Giới thiệu về Công ty Cổ phần Kết nối Nhân lực Worklink Việt nam
..........................................................................................................................14

2.1.1. Giới thiệu khái quát.............................................................................14

2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển.......................................................15

2.1.3. Tầm nhìn và sứ mệnh..........................................................................15

2.1.4. Cơ cấu tổ chức.....................................................................................15

2.1.4. Các lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh.......................................17

2.1.5. Phân tích và đánh giá thực trạng hoạt động SXKD.............................17
 2.2. Phân tích và đánh giá thực trạng hoạt động tuyển dụng nhân sự tại
Công ty Cổ phần Kết nối Nhân lực Worklink Việt Nam............................21

2.2.1. Mô tả chi tiết về nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần Kết nối Nhân
lực Worklink Việt Nam.................................................................................21

2.2.2. Phân tích và đánh giá hoạt động tuyển dụng nhân sự tại Công ty Cổ
phần Kết nối Nhân lực Worklink Việt Nam..................................................23

2.3. Những mặt hạn chế trong các hoạt động hiện tại của doanh nghiệp. .30

2.3.1. Hạn chế về nguồn ứng viên.................................................................31

2.3.2. Hạn chế về các trang đăng tin tuyển dụng...........................................31

2.3.3. Hạn chế về thông báo tuyển dụng........................................................31

2.3.4. Hạn chế về sàng lọc hồ sơ...................................................................32

CHƯƠNG 3. CÁC GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT
ĐỘNG TUYỂN DỤNG TẠI DOANH NGHIỆP WORKLINK VIỆT NAM
..............................................................................................................................33
3.1. Phân tích bối cảnh, tình hình hiện tại trên thị trường.........................33

3.2. Định hướng phát triển sắp tới của doanh nghiệp.................................33

3.2.1. Phương hướng hoạt động kinh doanh của Worklink...........................33

3.2.2. Phương hướng quản trị nhân lực của Worklink..................................34

3.3. Các giải pháp nhằm làm tốt hơn hoạt động tuyển dụng tại doanh
nghiệp...............................................................................................................35

3.3.1. Mở rộng phạm vi tìm kiếm ứng viên và cải thiện “database”.............35

3.3.2. Thiết lập một Website riêng trang facebook của công ty dành cho việc
đăng tin và tìm kiếm ứng viên.......................................................................35

3.3.3. Xây dựng nội dung thông báo tuyển dụng hấp dẫn và chi tiết hơn.....37

3.3.4. Gọi điện thoại trao đổi với ứng viên....................................................38

PHẦN KẾT LUẬN............................................................................................40
PHỤ LỤC............................................................................................................40
TÀI LIỆU THAM KHẢO.................................................................................43

DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU, HÌNH

Danh mục các bảng

Bảng 2.1 Ngành nghề kinh doanh của Worklink Việt Nam................................17
Bảng 2.2 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Worklink giai đoạn
2020 - 2022..........................................................................................................18
Bảng 2.3 Tình hình nhân lực phòng hành chính – nhân sự tại Công ty Worklink
giai đoạn 2020 - 2022..........................................................................................21
Danh mục các hình
Hình 1.1 Sơ đồ quy trình tuyển dụng.....................................................................9
Hình 1.2 Hồ sơ và tài liệu cần thiết cho tuyển dụng............................................11
Hình 2.1 Logo Công ty Cổ phần Kết nối Nhân Lực Worklink............................15
Hình 2.2 Cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần Kết Nối Nhân Lực Worklink Việt
Nam......................................................................................................................16
Hình 2.3 Quy trình tuyển dụng tại Worklink Việt Nam......................................24
Hình 2.3 Bảng giá dịch vụ của Worklink Việt Nam............................................25
Hình 2.4 Quản lý và lưu trữ dư liệu ứng viên......................................................26
Hình 2.5 Poster tuyển dụng tại Worklink Việt Nam............................................26
Hình 3.2 Website tuyển dụng của Worklink Việt Nam.......................................36
Hình 3.3 Trang facebook tuyển dụng của Worklink Việt Nam...........................37
Hình 3.4 Poster tuyển dụng hấp dẫn và chi tiết...................................................38
Hình 2.6 Bản đánh giá kết quả phỏng vấn...........................................................39

Danh mục các biểu

Biểu đồ 2.1 Doanh thu của công ty Worklink giai đoạn 2020 – 2022.................19
Biểu đồ 2.2 Chi phí của công ty Worklink giai đoạn 2020 – 2022......................19
Biểu đồ 2.3 Lợi nhuận của công ty Worklink giai đoạn 2020 - 2022..................20
Biểu đồ 2.4 Cơ cấu lao động theo độ tuổi của Worklink 2020 - 2022................22
Biểu đồ 2.5 Cơ cấu lao động theo giới tính của Worklink 2020 - 2022..............22
Biểu đồ 2.6 Cơ cấu lao động theo trình độ của Worklink 2020 - 2022...............23
 PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Nguồn nhân lực hay nguồn lực lao động có vai trò rất lớn trong tổ chức, là
nhân tố quan trọng trong tổ chức hoạt động và quá trình làm việc, là yếu tố quan
trọng quyết định sự tồn tại và phát triển của mỗi tổ chức.
Một tổ chức mạnh và thành công là một tổ chức có sức hấp dẫn trên thị
trường và là nơi tập hợp và tuyển dụng nhân tài. Vì vậy, quản lý nguồn nhân lực
và tuyển dụng nói riêng có vai trò đặc biệt quan trọng trong việc quảng bá
thương hiệu, danh tiếng và sự thành công của một tổ chức.
Nhận thấy tầm quan trọng của tuyển dụng nhân sự đối với công ty, tôi
chọn nghiên cứu đề tài “Phân tích hoạt động tuyển dụng tại Công ty Cổ phần Kết
nối Nhân lực Worklink Việt Nam”. Thông qua đó, chúng tôi có thể hiểu rõ quy
trình, tiêu chuẩn, yêu cầu tuyển dụng nhân sự của công ty, đồng thời đưa ra ý
kiến, đánh giá và đề xuất giúp công tác tuyển dụng nhân sự của công ty ngày
càng hoàn thiện hơn. Hướng tới mục tiêu tuyển mộ được nguồn nhân lực chất
lượng cao, phù hợp với yêu cầu phát triển của Tổng Công Ty và tình hình hội
nhập kinh tế quốc tế hiện tại.
2. Mục tiêu tìm hiểu của đề tài
Nghiên cứu cơ sở lý luận về công tác tuyển dụng nhân lực. Phân tích, đánh
giá thực trạng công tác tuyển dụng của Công ty Cổ phần Kết nối Nhân Lực
Worklink Việt Nam. Đưa ra một số giải pháp, kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả
của công tác tuyển dụng nhân lực.
3. Đối tượng tìm hiểu của đề tài
Công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần Kết nối Nhân lực
Worklink Việt Nam.

1
4. Phạm vi và giới hạn tìm hiểu của đề tài
4.1. Phạm vi về nội dung
Nghiên cứu về sự hình thành và phát triển của Công Ty Cổ phần Kết nối
Nhân lực Worklink Việt Nam.
Tìm hiểu thêm về tình trạng tuyển dụng hiện tại của công ty trong giai
đoạn 2020 – 2022.
Cuối cùng, đưa ra đề xuất các biện và khuyến nghị để cải thiện hoạt động
tuyển dụng của công ty.
4.2. Phạm vi về không gian
Tại Công Ty Cổ phần Kết nối Nhân lực Worklink Việt Nam.
Địa điểm: Tầng 2, Tòa nhà Mekong, 235-241 Đường Cộng Hòa, Quận
Tân Bình, Tp Hồ Chí Minh, Việt Nam.
4.3. Phạm vi về thời gian
Bài báo cáo được thực hiện trong 2 tháng (từ tháng 11 năm 2023 đến
tháng 12 năm 2023).
5. Đóng góp của đề tài đối với kiến thức, kỹ năng của bản thân
Việc viết báo cáo giúp tổng hợp và tổ chức thông tin về kinh nghiệm thực
tế của bản thân trong thời gian thực tập. Có cơ hội kết nối lý thuyết học được
trong trường với các tình huống thực tế bản thân đã gặp phải.
6. Kết cấu của đề tài
Kết cấu của đề tài gồm 3 phần:
Chương 1. Cơ sở lý thuyết về hoạt động tuyển dụng
Chương 2. Phân tích và đánh giá thực trạng hoạt động tuyển dụng tại Công
ty Cổ phần Kết nối Nhân lực Worklink Việt Nam
Chương 3. Các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động tuyển dụng
tại doanh nghiệp Worklink Việt Nam

2
 CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HOẠT ĐỘNG
TUYỂN DỤNG
1.1. Khái niệm về hoạt động tuyển dụng
1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực
Theo Nicholas Henry [7]: “Nguồn nhân lực là nguồn lực con người của
những tổ chức (với quy mô, loại hình, chức năng khác nhau) có khả năng và tiềm
năng tham gia vào quá trình phát triển của tổ chức cùng với sự phát triển kinh tế
- xã hội của quốc gia, khu vực, thế giới.”
Trong quy mô doanh nghiệp, khái niệm về nguồn nhân lực như sau:
Theo GS.TS Bùi Văn Nhơn [3]: “Nguồn nhân lực doanh nghiệp là lực lực
lao động của từng doanh nghiệp, là số người có trong danh sách của doanh
nghiệp, do doanh nghiệp trả lương.”
Đề cập đến khái niệm nguồn nhân lực nêu trên, tác giả đã đưa ra khái niệm
nguồn nhân lực như sau dựa trên sự hiểu biết của bản thân: “Nguồn nhân lực của
một tổ chức bao gồm số lượng và chất lượng của tập thể. Các nhân viên cùng
nhau làm việc vì tổ chức. Và hoàn thành nhiệm vụ của tổ chức.Các yêu cầu về
sản xuất, vận hành nguồn nhân lực của tổ chức nhằm hiện thực hóa mong muốn
của cá nhân bạn.
1.1.2. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực
Theo PGS. TS Trần Thị Kim Dung [1]: “Quản trị nguồn nhân lực là sự
phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch định, tuyển mộ, duy trì, phát
triển , động viên và tạo điều kiện thuận lợi cho tài nguyên nhân sự thông qua tổ
chức.”
1.1.3. Khái niệm tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp
Theo PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân và Ths Nguyễn Vân Điềm [4]: “Tuyển
dụng nhân lực là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng

3
lao động xã hội, lực lượng bên trong tổ chức và đánh giá các ứng viên theo nhiều
khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc để tìm được người phù
hợp với các yêu cầu đặt ra.”
1.1.4. Khái niệm tuyển mộ nhân lực
‘‘Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực
lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức. Mọi tổ chức phải
có đầy đủ khả năng để thu hút đủ số lượng và chất lượng lao động để nhằm đạt
được các mục tiêu của mình.’’ [4]
1.1.5. Khái niệm tuyển chọn nhân lực
‘‘Quá trình tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo
nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được
những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút
được trong quá trình tuyển mộ. Cơ sở của tuyển chọn là các yêu cầu của công
việc đã được đề ra theo bản mô tả công việc và bản yêu cầu đối với người thực
hiện công việc.’’ [2]
1.2. Vai trò của hoạt động tuyển dụng đối với doanh nghiệp
Theo Nguyễn Hoàng Tiến [6], vai trò của hoạt động tuyển dụng đối với tổ
chức là: Đảm bảo đủ nhân lực vận hành bộ máy tổ chức tuyển dụng giúp cho tổ
chức thỏa mãn nhu cầu lao động cả về số lượng và chất lượng, bổ sung nhân lực
phù hợp với yêu cầu và sự phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh của tổ chức.
1.3. Tầm quan trọng của hoạt động tuyển dụng
Theo Nguyễn Hoàng Tiến [6], Tuyển dụng là tiền đề cho quá trình quản trị
tài sản con người trong doanh nghiệp, là nhân tố quan trọng quyết định chất
lượng của nguồn nhân lực và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp thông qua
năng suất và hiệu quả lao động của những nhân viên có trình độ, đặc điểm, giá

4
trị, tính cách tốt nhất và có nguyện vọng đóng góp vào thành công chung của tập
thể.
1.4. Các yếu tố tác động đến hoạt động tuyển dụng tại doanh nghiệp
Theo Nguyễn Hoàng Tiến [6], quá trình tuyển dụng của doanh nghiệp có
rất nhiều yếu tố tác động, có thể chia làm hai nhóm chính:
1.4.1. Các yếu tố bên trong tổ chức
Quan điểm của lãnh đạo cấp cao: quan điểm của lãnh đạo ảnh hưởng rất
lớn đến số lượng nhân lực được tuyển dụng, chất lượng công tác tuyển dụng
nhân lực của tổ chức. Đây là yếu tố quyết định thành công của tuyển dụng nhân
lực. Nhà lãnh đạo phải thấy được vai trò của công tác tuyển dụng nhân lực trong
một tổ chức, từ đó có thái độ đúng đắn trong tuyển dụng lao động, tránh hiện
tượng thiên vị. Nhà lãnh đạo cũng cần tạo bầu không khí thoải mái, làm sao các
ứng viên có thể tự tin, bộc lộ hết năng lực thực tế của cá nhân họ, có như vậy
công tác tuyển dụng mới có chất lượng.
Mục tiêu, chiến lược phát triển của tổ chức: khi tiến hành mọi hoạt động
của tổ chức nói chung và đối với công tác tuyển dụng nhân lực nói riêng thì nhà
quản trị đều phải căn cứ vào mục tiêu, chiến lược phát triển của tổ chức. Mỗi tổ
chức đều có một sứ mạng, một mục tiêu riêng và tất cả các hoạt động đều được
tiến hành để theo đuổi mục tiêu đó. Để theo đuổi mục tiêu và chiến lược đó các
bộ phận lại phải căn cứ vào đó để tiến hành bố trí công việc, bố trí nhân lực sao
cho phù hợp.
Uy tín, vị thế của tổ chức: Các tổ chức có vị thế, tên tuổi khi đăng quảng
cáo tuyển dụng thì lượng hồ sơ xin việc của các ứng viên có chất lượng thường
cao, bởi tổ chức có uy tín tạo cho các ứng viên sự tin tưởng và được làm việc
trong tổ chức trở thành niềm khao khát của bất cứ ứng viên nào nhằm khẳng
định bản thân. Ngược lại nếu quy mô, uy tín và vị thế của tổ chức bị đánh giá là

5
thấp thì triển vọng thu hút ứng viên là thấp, khó có khả năng thu hút được ứng
viên có chuyên môn và phù hợp với tổ chức.
Khả năng tài chính và mức độ đầu tư tài chính của tổ chức: tiềm lực tài
chính của tổ chức quyết định đến chiến lược tuyển dụng của tổ chức đó. Những
tổ chức có khả năng tài chính lớn sẽ sẵn sàng đầu tư chi phí lớn để xây dựng một
quy trình tuyển dụng nhân lực sao cho đạt hiệu quả cao nhất. Đồng thời, những
tổ chức có tiềm lực về tài chính cũng sẽ sẵng sàn chi trả mức lương cao trong thị
trường. Tổ chức, doanh nghiệp nào trả lương cao và có nhiều hình thức đãi ngộ
nhân viên thì sẽ có khả năng thu hút nhiều ứng viên giỏi, mang lại lợi ích cho tổ
chức cao. Ngược lại, ở một số tổ chức có khả năng tài chính eo hẹp, chi phí đầu
tư cho công tác tuyển dụng còn hạn chế nên việc thực hiện công tác tuyển dụng
gặp nhiều khó khăn. Đồng nghĩa với khả năng thu hút được những nhân tài bị
hạn chế.
Các chính sách về nhân sự của tổ chức: các ứng viên có trình độ, năng lực
cao, họ luôn quan tâm tới các chính sách nhân sự và có xu hướng lựa chọn kĩ
hơn trước khi chính thức tham gia ứng tuyển. Các chính sách nhân sự đúng đắn
và hợp lý không những giúp nhà quản trị có thể điều hành tổ chức hiệu quả mà
còn đảm bảo các quyền lợi cũng như mong đợi của người lao động. Ngược lại,
nếu các chính sách quản lý nhân sự không hợp lý hoặc không được thực hiện tốt
sẽ có thể làm giảm uy tín và vị thế của doanh nghiệp, dẫn tới công tác tuyển
dụng sẽ gặp những khó khăn nhất định.
Năng lực của bộ máy đảm nhận công tác tuyển dụng: một quy trình tuyển
dụng hợp lý song người thực hiện lại không có đầy đủ chuyên môn, trình độ,
thực hiện một cách máy móc sẽ không dẫn đến hiệu quả cao. Ngược lại, nếu đội
ngũ nhân viên làm công tác tuyển dụng nhân lực tại tổ chức có trình độ chuyên

6
môn cao, có kinh nghiệm và năng lực và có đạo đức thì công tác tuyển dụng của
tổ chức sẽ thu được chất lượng tốt hơn.
Về sự phối hợp của các cấp quản trị trong tổ chức: khi các cấp quản trị
trong tổ chức cùng tham gia phối hợp thực hiện hoặc trực tiếp lập kế hoạch tuyển
dụng sẽ luôn có tác động tốt tới hiệu quả của công tác tuyển dụng và ngược lại. -
Văn hóa doanh nghiệp: những chuẩn mực hành vi mà tất cả người lao
động trong tổ chức tuân theo, là hệ thống các chuẩn mực về tinh thần và vật chất,
quy định mối quan hệ, thái độ và hành vi ứng xử của tất cả các thành viên trong
doanh nghiệp hưởng tới những giá trị tốt đẹp, tạo nét riêng và độc đáo.
Quảng cáo và các mối quan hệ xã hội: hình thức quảng bá cho sản phẩm
hàng hoá và lĩnh vực hoạt động kinh doanh của tổ chức từ đó gây dựng uy tín,
hình ảnh, thương hiệu của tổ chức trên thị trường, đồng thời giúp thu hút được
nhiều ứng viên giỏi, tay nghề cao đến làm việc tại tổ chức. Ngược lại, những tổ
chức không chú trọng hay không có khả năng tài chính đầu tư cho lĩnh vực
quảng cáo thì hình ảnh, thương hiệu và uy tín của tổ chức sẽ được ít người biết
đến hơn, từ đó sẽ thu hút được ít ứng viên ứng tuyển.
1.4.2. Các yếu tố bên ngoài tổ chức
Đặc điểm thị trường lao động: quan hệ cung cầu lao động trên thị trường
tác động trực tiếp đến lượng ứng viên tham gia dự tuyển vào các doanh nghiệp.
Nếu cung lao động trên thị trường của ngành cần tuyển lớn hơn cầu lao động lúc
ấy doanh nghiệp sẽ có nhiều cơ hội để lựa chọn hơn. Ngược lại nếu cầu lao động
lớn hơn cung lao động thì sẽ gây ra hiện tượng khan hiếm nhân lực và từ đó
doanh nghiệp sẽ gặp khó khăn hơn trong công tác tuyển dụng.
Tình hình kinh tế, chính trị xã hội: các yếu tố về kinh tế như tỷ lệ nghèo
đói, tỷ lệ lạm phát, mức sống ở địa phương, mức độ thất nghiệp, khủng hoảng
kinh tế, hay các yếu tố về ổn định chính trị - xã hội đều có thể ảnh hưởng tới

7
công tác tuyển dụng nhân lực. Nhu cầu tuyển dụng nhân lực trong thời gian này
suy giảm, không tuyển thêm hoặc tuyển ít nhân viên hơn để đảm bảo ổn định
tình hình, cắt giảm chi phí, thậm chí là tinh giản nhân lực. Nếu tình hình kinh tế,
xã hội phát triển ổn định, doanh nghiệp có điều kiện mở rộng quy mô, có nhiều
việc làm mới tạo ra thì doanh nghiệp cần tuyển nhiều lao động hơn.
Sự phát triển của công nghệ thông tin: hoạt động tuyển dụng nhân lực
trong các doanh nghiệp chịu sự ảnh hưởng nhiều của công nghệ thông tin. Ngày
nay người ta thường hay nói đến tuyển dụng lao động online, hay ứng dụng công
nghệ thông tin trong tuyển dụng (E-recruitment hay online recruitement).
Các đối thủ cạnh tranh: nhân lực là nguồn lực quan trọng nhất của tổ
chức, vì vậy mà mỗi doanh nghiệp đều xây dựng chính sách nhân sự khác nhau
để thu hút lao động giỏi và có trình độ chuyên môn nghiệp vụ cao. Bản thân
người lao động luôn so sánh để lựa chọn lợi ích mà họ có được khi làm việc tại
công ty này so với công ty khác để tối đa hóa lợi ích.
Hệ thống văn bản pháp luật của Nhà nước: công tác tuyển dụng phải tuân
thủ theo những quy định của Bộ luật Lao động nước Cộng hoà Xã hội Chủ nghĩa
Việt Nam và những quy định pháp luật có liên quan. Những chính sách về lao
động dôi dư, chính sách tiền lương, chính sách khuyến khích sử dụng một loại
lao động đặc thù nào đó, quy định về trả lương làm thêm giờ,... sẽ tác động đến
các chính sách của tổ chức và tác động đến công tác tuyển dụng nhân lực trong
tổ chức.
Quan niệm của xã hội về nghề nghiệp, vị trí công việc: mỗi thời kỳ, mỗi
giai đoạn lại có xu hướng về một ngành nghề nhất định, khi những ngành nghề
mà tổ chức cần tuyển dụng được xã hội ưa chuộng thì sẽ có rất nhiều nhu cầu dự
tuyển, ngược lại những công việc mà không được xã hội coi trọng, "lạc hậu” thì
khả năng thu hút người lao động là thấp dù sử dụng bất kỳ hình thức, phương

8
pháp nào. Chính vì vậy, khi tổ chức quyết định đầu tư, hoạt động sản xuất kinh
doanh một ngành nghề hay lĩnh vực nào đó phải xem xét, cân nhắc tới khả năng
tồn tại và phát triển của ngành nghề, lĩnh vực đó trên thị trường, cân nhắc đánh
giá, sự tôn trọng của xã hội về nghề nghiệp đó.
1.5. Quy trình triển khai hoạt động tuyển dụng
Theo TS. Phạm Xuân Thu [5], quy trình tuyển dụng chung bao gồm các
bước sau:
Lập kế hoạch tuyển dụng

Phát triển chiến lược (Cách

thức tuyển dụng)

Tìm kiếm ứng viên

Sàng lọc

Đánh giá và cung cấp việc làm

Hình 1.1 Sơ đồ quy trình tuyển dụng

1.5.1. Lập kế hoạch tuyển dụng
Các vị trí tuyển dụng được phân tích và mô tả, đồng thời phải đưa ra các
yêu cầu đối với vị trí việc làm. Mô tả của các vị trí việc làm này phải bao gồm
những điều sau:
Đặc điểm công việc
Tính chất của công việc
Kinh nghiệm cần thiết cho công việc
Các bằng cấp cần thiết cho công việc
9
 Kỹ năng cần thiết cho công việc
Các vị trí việc làm còn trống này thường phải được phê duyệt bởi một
người quản lý trực tiếp. Nhà quản trị trực tiếp sẽ đánh giá các yếu tố sau:
Vị trí việc làm này có cần thiết phải tuyển dụng hay không
Vị trí cần tuyển là làm lâu dài hay tạm thời
Vị trí cần tuyển là làm toàn thời gian hay bán thời gian
1.5.2. Phát triển chiến lược (cách thức tuyển dụng)
Trong bước này, một chiến lược được chuẩn bị để tuyển dụng ứng viên.
Những điểm sau đây được xem xét khi chuẩn bị chiến lược tuyển dụng:
Quyết định cho việc tìm kiếm nhân sự, điều này đề cập đến quyết định giữa
việc đào tạo nhân viên theo yêu cầu của vị trí hoặc tích cực tìm kiếm những
người được tuyển dụng từ bên ngoài từ thị trường lao động.
Các hình thức tuyển dụng như sau:
Tuyển dụng nội bộ: đề cập đến khi tổ chức tìm cách lấp đầy các vị trí trống
từ bên trong lực lượng lao động của tổ chức.
Tuyển dụng bên ngoài: đề cập đến khi tổ chức tìm cách lấp đầy các vị trí
trống từ các ứng viên bên ngoài tổ chức.
Khu vực tìm kiếm ứng viên, đề cập đến vị trí mà từ đó một tổ chức đang
tuyển dụng ứng viên. Quy mô của địa điểm có thể ảnh hưởng đến số lượng ứng
viên cần tuyển dụng.
Nguồn tuyển dụng là những hồ sơ và tài liệu được sử dụng để giúp quá
trình tuyển dụng trở nên hiệu quả hơn. Những tài nguyên này có thể bao gồm:

10
 Hồ sơ công việc Sơ đồ cơ cấu tổ Kế hoạch nhân lực Hồ sơ về cơ cấu
chức lương/thưởng

Mẫu mô tả công Kế hoạch truyền Các bản kiểm tra Bản tiêu chí đánh
việc thông tuyển dụng kỹ năng giá ứng viên

Hình 1.2 Hồ sơ và tài liệu cần thiết cho tuyển dụng

1.5.3. Tìm kiếm ứng viên
Các ứng viên được tìm nguồn tùy thuộc vào yêu cầu cụ thể của vị trí đang
tuyển dụng. Điều này bao gồm hai bước phụ:
i. Sau khi nhận được sự chấp thuận để lấp đầy các vị trí tuyển dụng từ
người quản lý nguồn cung ứng, việc tìm kiếm ứng viên sẽ bắt đầu.
ii. Tổ chức lựa chọn các phương tiện truyền thông mà thông qua đó các vị
trí tuyển dụng được truyền đạt đến các ứng viên. Tìm kiếm được thực hiện bằng
hai loại nguồn:
Nguồn nội bộ là việc đề cập đến việc tuyến dụng các ứng viên tổ chức
thông qua:
Mở rộng chức năng của một ví trí việc làm
Chuyển đổi vị trí việc làm của nhân viên có sẳn
Kế thừa từ các phòng ban khác
Quảng cáo nội bộ, nhân viên giới thiệu
Nguồn bên ngoài đề cập đến việc thuê các ứng viên bên ngoài tổ chức của
cá thông qua những điều sau:
Các tổ chức tuyển dụng chuyên nghiệp
Quảng cáo bên ngoài, các mạng lưới và hiệp hội nghề nghiệp
Thu hút ứng viên từ các cơ sở bên ngoài, hội chợ việc làm

11
 1.5.4. Sàng lọc
Trong bước này, tất cả hồ sơ của các ứng viên được lọc để lựa chọn đáp
ứng yêu cầu về hồ sơ. Điều này giúp loại bỏ những ứng viên không đủ tiêu
chuẩn hoặc không liên quan. Bước này sẽ được thảo luận kỹ hơn trong chương
sau.
1.5.5. Đánh giá và cung cấp việc làm
Trong bước cuối cùng này, tất cả các chi tiết việc làm của các ứng viên
thành công sẽ được xác minh và gửi giấy mời làm việc chính thức đến các ứng
viên trúng tuyển. Ngoài ra, cần phải đánh giá từng giai đoạn của quy trình tuyển
dụng để xác định mức độ hiệu quả của quy trình tuyển dụng cũng như xác định
các lĩnh vực cần cải thiện trong quy trình của tổ chức.
Một quy trình tuyển dụng hiệu quả là bao gồm:
Đảm bảo các tiêu chí về kiến thức và kỹ năng yêu cầu cho vị trí công việc
cần được điều chỉnh cho phù hợp với các mục tiêu của tổ chức
Đảm bảo việc tuyển dụng hiệu quả
Đảm bảo rằng quá trình tuyển dụng tuân thủ chính sách, quy trình tổ chức
và các quy định của pháp luật
1.6. Chi phí tuyển dụng
Theo PGS.TS. Trần Kim Dung [1]
Chi phí tổ chức các hoạt động về nguồn nhân lực trong tổ chức, bao gồm
tất cả các khoản chi: Thực hiện đào tạo, huấn luyện, bao gồm cả đào tạo bên
ngoài và đào tạo nội bộ. Tổ chức sự kiện, bao gồm các sự kiện lớn hàng năm của
phòng Nhân lực.Thực hiện các hoạt động phong trào khác về nguồn nhân lực do
phòng Nhân lực tổ chức. Phí, lệ phí, bao gồm các khoản phí quảng cáo tuyển
dụng, phí trả cho các trung tâm dịch vụ việc làm, phí tham gia hội chợ việc làm,
các khoản chi để mua các bài trắc nghiệm, kiểm tra trong tuyển dụng, phí mua

12
các thông tin về thị trường lao động, lệ phí tham gia các hiệp hội chuyên nghiệp.
Thuê khoán lao động bên ngoài như tư vấn, v.v.Công tác phí của CBNV phòng
Nhân lực, bao gồm các khoản chi phí liên quan đến việc đi công tác được hoạch
định. Tiếp khách, ngoại giao, bao gồm tất cả các khoản chi liên quan đến tặng
quà, chiêu đãi khách hàng, đối tác.
Chi phí văn phòng, bao gồm tất cả các khoản chi cho văn phòng phẩm,
điện thoại, bưu phẩm, v.v... sử dụng trong quá trình làm việc, Việc tách riêng chi
phí điện thoại của các phòng/bộ phận trong tổ chức sẽ khuyến khích các phòng
sử dụng điện thoại có hiệu quả hơn.
Chi phí về quỹ lương cho đội ngũ cán bộ nhân viên trong phòng, bao gồm
tất cả các khoản tiền lương, phụ cấp, phúc lợi, thưởng.

13
 CHƯƠNG 2. PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG
HOẠT ĐỘNG TUYỂN DỤNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
KẾT NỐI NHÂN LỰC WORKLINK VIỆT NAM
2.1. Giới thiệu về Công ty Cổ phần Kết nối Nhân lực Worklink Việt nam
2.1.1. Giới thiệu khái quát
Tên công ty: Công ty Cổ phần Kết nối Nhân lực Worklink Việt Nam
Tên công ty viết tắt: WORKLINK VIET NAM HRC.,JSC
Năm thành lập: 2014
Giấy đăng ký kinh doanh số: 0108960848 - Sở Kế hoạch và Đầu tư Hà
Nội cấp
Đại diện: Giám đốc Đỗ Thùy Linh
Điện thoại: 024.3734.7424
Email: info@worklink.vn
Website: https://worklink.vn/
Văn phòng trụ sở:
Văn phòng tại Hà Nội: Tầng 4, Tháp CEO, HH2-1, đường Phạm Hùng,
Phường Mễ Trì, Quận Nam Từ Liêm, Tp Hà Nội, Việt Nam.
Văn phòng tại HCM: Tầng 2, Tòa nhà Mekong, 235-241 Đường Cộng
Hòa, Quận Tân Bình, Tp Hồ Chí Minh, Việt Nam.
Logo:

(Nguồn: https://worklink.vn/)
Hình 2.1 Logo Công ty Cổ phần Kết nối Nhân Lực Worklink

14
 2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển
Ra mắt năm 2014, công ty cổ phần kết nối nhân lực Worklink Việt
Nam là thương hiệu trực thuộc VGC Group. Bắt nguồn từ mong muốn có
thể kết nối, hỗ trợ ứng viên và nhà tuyển dụng, Worklink Việt Nam đã
hình thành và phát triển, trở thành một trong những thương hiệu tuyển
dụng hàng đầu tại Việt Nam. Với những nỗ lực không ngừng, Worklink
tự hào khi đã trở thành cầu nối tin cậy của ứng viên và nhà tuyển dụng
trong nhiều năm qua.
2.1.3. Tầm nhìn và sứ mệnh
Trở thành đối tác toàn diện và hiệu quả trong việc hỗ trợ
người tìm việc và doanh nghiệp ở tất cả các giai đoạn thuộc tuyển dụng,
bao gồm cả hành trình phát triển sau tuyển dụng là tôn chỉ mà Worklink
luôn hướng tới. Với tầm nhìn này, chúng tôi mong muốn có thể phát
triển, đóng góp những điều ý nghĩa cho thị trường lao động Việt Nam.
2.1.4. Cơ cấu tổ chức
Có thể thấy công ty có một sơ đồ cơ cấu tổ chức theo kiểu trực tuyến điển
hình cho dạng sơ đồ cơ cấu tổ chức của các doanh nghiệp hiện nay. Giám đốc là
người giám sát, lãnh đạo, điều hành các công việc của Công ty. Phó Giám đốc sẽ
đảm nhận về những lĩnh vực nhất định và chỉ đạo trực tiếp của Giám đốc. Dưới
Phó Giám Đốc là các trưởng phỏng ở các văn phòng trụ sở. Dưới trưởng phòng
sẽ là các nhóm trưởng và nhân viên kinh doanh.

15
 (Nguồn: Phòng hành chính – kế toán)
Hình 2.2 Cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần Kết Nối Nhân Lực Worklink
Việt Nam
Tổng Giám đốc: là người đứng đầu công ty điều hành mọi hoạt động của
công ty theo pháp luật , là người đại diện hợp pháp của công ty trước pháp luật
về mối quan hệ giao dịch điều hành hoạt động của công ty, chịu trách nhiệm về
kết quả sản xuất kinh doanh và chỉ thị cho cấp dưới.
Giám đốc: Giúp việc cho giám đốc: điều hành các lĩnh vực hoạt động của
Công ty theo sự phân cấp của giám đốc và chịu trách nhiệm trước giám đốc và
pháp luật về nhiệm vụ được giám đốc phân công thực hiện.
Phòng hành chính – kế toán: Phụ trách toàn bộ công tác kế toán của toàn
bộ công ty; phụ trách nhân sự, hậu cần, và các thủ tục hành chính có liên quan
tới toàn bộ hoạt động của công ty.
Phòng kinh doanh - headhunt: Trực tiếp thực hiện, tiến hành toàn bộ hoạt
động kinh doanh của công ty, bao gồm các lĩnh vực cung cấp dịch vụ, tư vấn,
chăm sóc đối với cả ứng viên và khách hàng.

16
 Phòng ngôn ngữ: Chịu trách nhiệm biên phiên dịch đối với các tài liệu
liên quan. Đồng thời, phiên dịch trực tiếp đối với những khách hàng, hoặc kiểm
tra tiếng của ứng viên ứng tuyển. Bên cạnh đó, thực hiện các công việc khác theo
yêu cầu lãnh đạo.
2.1.4. Các lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh
Công ty Cổ Phần Kết Nối Nhân Lực Worklink Việt Nam chuyên cung
cấp dịch vụ tuyển dụng nhân sự chất lượng cao đáp ứng yêu cầu của các doanh
nghiệp, công ty lớn trong nước, đặc biệt là các công ty 100% vốn Nhật Bản.
Hiện nay công ty đang hoạt động và cung cấp các dịch vụ chính được thể hiện
qua bảng sau:
Bảng 2.1 Ngành nghề kinh doanh của Worklink Việt Nam
Mã Ngành
4610 Đại lý, môi giới, đấu giá
5229 Hoạt động dịch vụ hỗ trợ khác liên quan đến vận tải
5510 Dịch vụ lưu trú ngắn ngày
6820 Tư vấn, môi giới, đấu giá bất động sản, đấu giá quyền sử dụng đất
7020 Hoạt động tư vấn quản lý
7320 Hoạt động tư vấn quản lý
7320 Nghiên cứu thị trường và thăm dò dư luận
7810 Hoạt động của các trung tâm, đại lý tư vấn, giới thiệu và môi giới lao động,
việc làm
7820 Cung ứng lao động tạm thời
7830 Cung ứng và quản lý nguồn lao động
8230 Tổ chức giới thiệu và xúc tiến thương mại
8532 Đào tạo trung cấp
8559 Giáo dục khác chưa được phân vào đâu
8560 Dịch vụ hỗ trợ giáo dục
(Nguồn: Phòng hành chính – kế toán)
2.1.5. Phân tích và đánh giá thực trạng hoạt động SXKD
Kết quả hoạt động sản xuất và kinh doanh của công ty được cho trong
bảng 2.2. Nhìn vào tình hình hoạt động kinh doanh của Worklink giai đoạn 2020
- 2022 có thể thấy các chỉ tiêu đều có xu hướng tăng. Mặc dù 2020-2021 là thời
điểm dịch bệnh Covid nhưng doanh thu của Worklink vẫn tăng nhẹ điều này
17
chứng tỏ công ty đang có chính sách phát triển tốt, bắt kịp nhu cầu thị trường khi
thời điểm Covid diễn ra.
Bảng 2.2 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Worklink giai
đoạn 2020 - 2022
Đơn vị: Triệu đồng
Chêch lệch Chênh lệch
TT Chỉ tiêu 2020 2021 2022 2020/2021 2021/2022
Mức % Mức %
1 Tổng doanh 15,647 17,375 20,376 1,110 7,1 3,001 17,3
thu
2 Tổng chi phí 11,825 12,983 14,015 1,158 9,8 1,032 7,9
3 Lợi nhuận 3,058 3,514 5,089 0,456 14,9 1,575 44,8

(Nguồn: Phòng hành chính – kế toán)

Qua số liệu phân tích trong bảng cho thấy:
Doanh thu vào năm 2021 đạt 17,375 tỷ đồng, tăng khoảng 1,110 tỷ đồng
so với doanh thu năm 2020, tương ứng với 7.1%. Phục hồi tổn thất sau dịch,
công ty mở rộng phát triển, năm 2022 doanh thu tăng lên 20,376 tỷ đồng so với
năm 2021 là 3,001 tỷ đồng, tương ứng với 17,3. Cho thấy, Worklink đã thực
hiện tốt chức năng và vai trò của mình, thể hiện rằng dịch vụ cung ứng nhân lực
của Worklink đáp ứng nhu cầu của khách hàng và công ty đang trong thời kì
kinh doanh hiệu quả.

18
 (Nguồn: Phòng hành chính – kế toán)
Biểu đồ 2.1 Doanh thu của công ty Worklink giai đoạn 2020 – 2022
Chi phí của năm 2021 là 12,983 tỷ đồng, tăng lên 1,158 tỷ đồng so với
năm 2021, tương ứng với 9,8. Chi phí năm 2022 tăng lên hơn 14,015 tỷ đồng so
với năm 2021 là 1,032 tỷ đồng, tương ứng với 7,9%. Do công ty ký được nhiều
hợp đồng quy mô lớn nên chi phí văn phòng phẩm, chi phí vận chuyển, đồng
thời chi phí hành chính và chi phí nhân sự cũng tăng theo.

(Nguồn: Phòng hành chính – kế toán)

Biểu đồ 2.2 Chi phí của công ty Worklink giai đoạn 2020 – 2022

19
 Lợi nhuận sau thuế năm 2021 là 3,514 tỷ đồng, tăng khoảng 456 triệu
đồng so với năm 2020, tương ứng với 14,9%. Lợi nhuận sau thuế năm 2022 là
5,089 tỷ đồng, tăng khoảng 1,575 tỷ đồng so với năm 2021, tương ứng với
44,8%. Điều này, cho thấy mức độ hiệu quả của Worklink trong việc quản lý chi
phí và tăng trưởng doanh thu. Worklink sẽ có thể đầu tư vào các hoạt động kinh
doanh mới và trả lương cho nhân viên tốt hơn.

(Nguồn: Phòng hành chính – kế toán)

Biểu đồ 2.3 Lợi nhuận của công ty Worklink giai đoạn 2020 - 2022
Tóm lại qua phân tích trên cho thấy trong năm qua hoạt động kinh doanh
của Worklink đã thực sự tăng trưởng và có hiệu quả thông qua các chỉ tiêu cơ
bản về doanh thu và lợi nhuận đều tăng và vượt mức so với năm trước. Worklink
cần phát huy nhứng ưu điểm để có thể nâng cao hiệu quả kinh doanh những năm
tiết theo.

20
2.2. Phân tích và đánh giá thực trạng hoạt động tuyển dụng nhân sự tại
Công ty Cổ phần Kết nối Nhân lực Worklink Việt Nam
2.2.1. Mô tả chi tiết về nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần Kết nối
Nhân lực Worklink Việt Nam
Tình hình lao động của công ty những năm gần đây (được thể hiện qua bảng
2.3) tương đối ổn định, không có những chuyển biến lớn về nhân lực, số lượng
lao động tăng dần đều và ổn định, cụ thể:
Bảng 2.3 Tình hình nhân lực phòng hành chính – nhân sự tại Công ty
Worklink giai đoạn 2020 - 2022
2020 2021 2022
Chỉ tiêu Số Tỷ lệ Số Tỷ lệ Số Tỷ lệ
lượng (%) lượng (%) lượng (%)
Tổng lao động 23 100 26 100 33 100
Giới Nữ 23 100 26 100 33 100
tính Nam 0 0 0 0 0 0
Trình ĐH, trên 19 82,61 22 84,62 29 87,88
Độ ĐH
Cao đẳng 4 17,39 3 11,54 4 12,12
THPT 0 0 0 0 0 0
Độ tuổi 18 - 25 20 86,96 22 84,62 26 78,79
26 - 33 3 13,04 3 11,54 6 18,18
> 33 0 0 1 3,85 1 3,03
(Nguồn: Phòng hành chính - nhân sự)
Qua bảng số liệu trên ta thấy tình hình nhân lực của Worklink có những
điểm chú ý sau:
(i.) Số lượng nhân sự
Dù năm 2020 – 2021, công ty có bị ảnh hưởng của tình hình dịch Covid-
19 nhưng công ty vẫn tăng về mặt số lượng nhân lực: tăng 3 người năm 2021 và
tăng 7 người năm 2022.
(ii.) Cơ cấu theo độ tuổi

21
 Tại Worklink Việt Nam có sự chênh lệch nhiều giữa các nhóm tuổi, đặc
biệt qua bảng thống kê cho thấy nhóm tuổi từ 18-25 chiếm hơn 86,96% số lượng
nhân lực vào năm 2020, 84,62% số lượng nhân lực năm 2021 và 78,79 vào năm
2022. Điều đó cho thấy, độ tuổi lao động tại Worklink ngày càng trẻ hóa.

(Nguồn: Phòng hành chính - nhân sự)

Biểu đồ 2.4 Cơ cấu lao động theo độ tuổi của Worklink 2020 - 2022
(iii.) Cơ cấu theo giới tính
Số lao động nữ ở tất cả các phạm vi đối tượng đều chiếm 100 nhân lực từ
năm 2020-2022. Điều đó cho thấy sự chênh lệch giới tính rất lớn trong môi
trường làm việc của Worklink Việt Nam.

(Nguồn: Phòng hành chính - nhân sự)

Biểu đồ 2.5 Cơ cấu lao động theo giới tính của Worklink 2020 - 2022
(iiii.) Cơ cấu theo trình độ
22
 Theo thống kê số lượng nhân viên công ty có 100% cán bộ công nhân viên
của công ty đề có trình độ từ cao đẳn trở lên. Trong đó lao động có trình độ đại
học và trên đại học chiếm trên 87,88%, lao động có trình độ cao đẳng chiếm
khoảng 12,12%.

(Nguồn: Phòng hành chính - nhân sự)

Biểu đồ 2.6 Cơ cấu lao động theo trình độ của Worklink 2020 - 2022
2.2.2. Phân tích và đánh giá hoạt động tuyển dụng nhân sự tại Công ty
Cổ phần Kết nối Nhân lực Worklink Việt Nam
2.2.2.1. Quy trình triển khai hoạt động tuyển dụng nhân sự tại Công ty Cổ
phần Kết nối Nhân lực Worklink việt Nam
Quy trình tuyển dụng tại Worklink tương đối bài bản, gồm 10 bước sau:

23
 (Nguồn: Phòng Kinh doanh – Headhunt)
Hình 2.3 Quy trình tuyển dụng tại Worklink Việt Nam
Bước 1: Tìm kiếm khách hàng
Hiện công ty đang có nhu cầu tuyển dụng nhân lực thông qua các trang
tuyển dụng như: 24h.com.vn, tuyendung.com, vietnamwork.com, hoặc trên các
trang mạng xã hội khác như facebook, các mối quan hệ, hoặc qua các kênh thông
tin doanh nghiệp để có thể lấy thông tin về nhu cầu dịch vụ của khách hàng.
Khi đã tìm được những công ty có nhu cầu tuyển dụng, cần tìm kiếm các
thông tin liên quan đến công ty đó như số điện thoại, email và có cách tiếp cận
tốt nhất. Sau đó là gọi điện thoại hoặc email trao đổi về dịch vụ, đặt lịch hẹn
sang trao đổi, chia sẻ về dịch vụ, năng lực tuyển dụng, nguồn ứng viên có sẵn
cho vị trí mà khách hàng đang cần tuyển, thương thuyết, trao đổi về các điều
khoản hợp đồng, đi tới chốt và ký hợp đồng. Hợp đồng tại Worklink Việt Nam
thường kí với mức phí dịch vụ là:

Vị trí tuyển Số Đơn giá/ứng viên (vnđ)

24
 dụng lượng
Nhân viên 1 1.5 tháng lương chính thức của ứng viên sau thử
việc
Quản lý 1 2 tháng lương chính thức của ứng viên sau thử
việc
(Nguồn: Phòng hành chính – kế toán)
Hình 2.3 Bảng giá dịch vụ của Worklink Việt Nam
Bước 2: Nhận nhu cầu tuyển dụng từ đối tác
Sau khi đã có các vị trí từ đối tác, bộ phận "headhunter” sẽ tiến hành tìm
kiếm ứng viên đáp ứng được các tiêu chuẩn của bản mô tả công việc và cả với
văn hoá chung của tổ chức.
Bước 3: Nghiên cứu JD và list nguồn tìm kiếm ứng viên
Sau khi nhận bản mô tả công việc của công ty khách hàng, các Headhunter
tập trung làm rõ bản mô tả cùng các thuật ngữ và yêu cầu khó hiểu, tìm hiểu kỹ
về công ty khách hàng. Worklink sẽ tập trung các nguồn lực để tìm kiếm ứng
viên đảm bảo theo các yêu cầu từ phía khách hàng. Các phương pháp để tìm ứng
viên phù hợpvới các vị trí mà khách hàng đang tuyển:
Thứ nhất, tìm kiếm ứng viên trong “database” lưu trữ của công ty. Trong
quá trình tuyển dụng ứng viên từ các đợt trước, công ty đã liên lạc, tuyển dụng
và có hồ sơ của rất nhiều ứng viên cho nhiều vị trí khác nhau. Hồ sơ của những
ứng viên trên đều là những ứng viên năng lực và sẽ được công ty lưu giữ lại và
liên lạc mỗi khi có những vị trí mới mà công ty cảm thấy họ thích hợp với các vị
trí đó.

25
 (Nguồn: Phòng Kinh doanh - Headhunt)
Hình 2.4 Quản lý và lưu trữ dư liệu ứng viên
Thứ hai, Tìm kiếm ứng viên trên các trang dành cho nhà tuyển dụng. Các
trang tìm kiếm ứng viên chủ yếu được nhà tuyển dụng sử dụng có thể kể đến như:
hn.vieclam.24h.com, tuyendung.com.vn, vietnamwork.com, myjob.vn, likedin, trên
mạng xã hội Blog, facebook … Có thể thông qua mạng lưới các đồng nghiệp, giới
thiệu của người quen, bạn bè…
Bước 4: Đăng tin tuyển dụng lên các kênh trực tuyến
Thay vì chỉ dùng một tờ thông báo tuyển dụng đơn giản như trước kia. Thì
Worklink thiết kế các poster tuyển dụng. Với những hình ảnh và nội dung ấn
tượng.

(Nguồn: Phòng Kinh doanh - Headhunt)

26
 Hình 2.5 Poster tuyển dụng tại Worklink Việt Nam
Đăng tin tuyển dụng online trên LinkIn, Facebook, hay các kênh trực tuyến
khác. Hoặc trên trang xã hội của doanh nghiệp Headhunter hoặc bên khách hàng.
Bước 5: Tiếp nhận hồ sơ và sàng lọc hồ sơ
Với hình thức đăng tin tuyển dụng, headhunter sẽ nhận được số lượng lớn
các CV ứng tuyển gửi về. Lúc này, headhunter sẽ dựa vào JD đã nhận từ ban đầu
để xem xét, sàng lọc và chọn ra CV phù hợp nhất với yêu cầu của khách hàng.
Bước 6: Tổng hợp danh sách các ứng viên phù hợp và gửi cho khách hàng
Sau khi có được ứng viên phù hợp, headhunter sẽ tổng hợp CV đó và gửi
cho khách hàng qua email. Và bản báo cáo phỏng vấn vòng đầu tiên sẽ được gửi
đến khách hàng thông qua hệ thống email.
Bước 7: Sắp xếp và hỗ trợ khách hàng phỏng vấn
Headhunter sẽ giúp khách hàng sắp xếp các vòng phỏng vấn với ứng viên để
có thể đưa ra quyết định lựa chọn cuối cùng. Sau đó, Headhunter sẽ hỗ trợ khách
hàng và ứng viên chốt được các offer phù hợp.
Bước 8: Hỗ trợ ứng viên
Trước khi phỏng vấn chính thức với nhà tuyển dụng, headhunter có nhiệm
vụ cũng cấp cho ứng viên toàn bộ thông tin có thể về nhà tuyển dụng, vị trí tuyển
dụng và nội dung phỏng vấn. Khi hai bên khách hàng và ứng viên đã thỏa thuận
xong. Headhunter sẽ hỗ trợ ứng viên làm các thủ tục, đảm bảo rằng ứng viên đi làm
ngày đầu tiên. Giữ liên lạc với các ứng viên và đảm bảo công việc với khách hàng ổn
định. Đàm phán thêm một số quyền lợi cho ứng viên nếu ứng viên yêu cầu thêm

về quyền lợi và yêu cầu đó hợp lý.

Bước 9: Thông báo trúng tuyển

27
 Sau khi ứng viên đó trúng tuyển, khách hàng đối tác phải báo lại kết quả
phỏng vấn qua Worklink. Từ đó, Worklink sẽ báo lại cho ứng viên và có thể trao
đổi thêm với ứng viên một số vấn đề về công việc.
Bước 10: Ứng viên thử việc và bảo hành ứng viên
Sau 10 ngày khi ứng viên đi làm thì bên Worklink sẽ tiến hành thu phí dịch
vụ từ khách hàng. Sau khi thu phí dịch vụ thì Worklink vẫn tiến hành bảo hành ứng
viên đó trong suốt quá trình thử việc.
Ở Worklink sẽ bảo hành cho khách hàng trong vòng 2 tháng. Headhunter
sẽ theo dõi ứng viên để hỗ trợ, tư vấn cho họ trong quá trình thử việc. Trong
trường hợp ứng viên nghỉ việc hoặc không đáp ứng được yêu cầu của doanh
nghiệp, headhunter có trách nhiệm tìm kiếm lại ứng viên khác cho vị trí đó.
2.2.2.2. Các yếu tố tác động tới hoạt động tuyển dụng tại Công ty
Cổ phần Kết nối Nhân lực Worklink Việt Nam
(i.) Môi trường bên ngoài
Về môi trường kinh tế, Trong 2 năm 2020, 2021 cả thế giới phải đối mặt
với đại dịch Covid -19, nền kinh tế của nhiều quốc gia gặp khó khăn, tỷ lệ lạm
phát tăng cao ảnh hưởng không nhỏ đến các doanh nghiệp nói chung và với
Worklink nói riêng. Trong giai đoạn này, mặc dù tổng doanh thu của công ty vẫn
tăng nhưng tăng ít hơn sơ với những năm trước dịch và sau dịch. Đến năm 2022,
khi tình hình dịch bệnh được cải thiện, nền kinh tế bắt đầu phục hồi thì doanh thu
của Worklink lại tăng nhanh hơn, doanh thu so với 2021 tăng 17,3%, dự kiến
đến năm 2023 sẽ tăng hơn nữa.
Về môi trường chính trị, pháp luật, Worklink luôn tuân thủ các chính sách,
quy định của pháp luật trong công tác quản trị nhân lực. Bộ phận nhân sự của
công ty luôn cập nhật những quy định, nghị định mới của chính phủ về các vấn
đề có liên quan đến doanh nghiệp để kịp thời thay đổi những chính sách như quy

28
định về tăng lương, áp dụng luật lao động mới, đóng các loại bảo hiểm và thuế
cho người lao động.
Về văn hóa, xã hội, thường xuyên cập nhật tình hình, nắm bắt xu hướng
nhân sự theo từng giai đoạn để có những sự điều chỉnh phù hợp. Tại Worklink
thì việc nghiên cứu và nắm bắt thông tin về thị trường lao động đang thực hiện
khá là tốt, phòng nhân sự thường xuyên cập nhật xu hướng biến động của của thị
trường lao động và đưa ra những chính sách phù hợp như thay đổi chính sách
tuyển dụng, chính sách lương thưởng, chính sách đào tạo để cạnh tranh thu hút
nhân lực với những doanh nghiệp cùng ngành, đưa ra mức lương bằng hoặc cao
hơn mức lương của vị trí đó trên thị trường lao động.
Về đối thủ cạnh tranh, Worklink không chỉ cạnh tranh với các đối thủ về
dịch vụ tư vấn tuyển dụng mà còn cạnh tranh cả về nhân sự. Với nhu cầu tuyển
dụng và tìm việc làm rất lớn của NLĐ và doanh nghiệp, rất nhiều công ty về dịch
vụ tư vấn tuyển dụng được thành lập và phát triển. Để phát triển doanh nghiệp,
Worklink phải cạnh tranh với rất nhiều công ty khác để có thể có được đội ngũ
nhân lực có trình độ học vấn, giàu kinh nghiệm và năng lực tốt về làm việc cho
công ty. Với lợi thế công ty đã vận hành được 10 năm, môi trường làm việc
chuyên nghiệp, trẻ trung, năng động, chế độ phúc lợi tốt, cơ hội thăng tiến cao,
lộ trình thăng tiến rõ ràng, Worklink vẫn luôn thu hút được nguồn nhân lực chất
lượng cao về với công ty, đây là một lợi thế cạnh tranh rất lớn của doanh nghiệp.
(ii.) Môi trường bên trong
Mục tiêu và chiến lược, Mục tiêu của Worklink là trở thành cầu nối vững
chắc giữa doanh nghiệp và nguồn nhân lực chất lượng, Công ty phát triển theo
hướng kinh doanh có lợi, tăng vốn đầu tư, tối đa hóa lợi nhuận và đem lại lợi ích
cho cỗ đồng, góp phần đem lại việc làm, tạo thu nhập cho người lao động. Từ
đó, Công ty đa dạng hóa ngành nghề kinh doanh, nâng cao lực cạnh tranh và mở

29
rông thị trường, thu hút nhiều đối tác có vốn đầu tư Nhật Bản. Vì vậy, Công ty
định hướng chiến lược phát triển nhân lực theo chiến lược kinh doanh, chú trọng
đào tạo đội ngũ cán bộ nhân viên trở thành nguồn lực vững mạnh để phát triển
doanh nghiệp.
Worklink còn thường xuyên cử nhân viên cấp quản lý đi tham gia các
khóa học về những kỹ năng bổ trợ sau đó về đào tạo lại cho nhân viên với nội
dung được chắt lọc và chỉnh sửa để phù hợp với tính chất của công ty. Với đội
ngũ nhân lực chất lượng ngay từ khâu tuyển dụng, trải qua đào tạo ngày càng trở
nên vững mạnh, Worklink đang dần thực hiện được mục tiêu và chiến lược của
mình.
Văn hóa doanh nghiêp, Worklink xây dựng cho mình nét văn hóa đặc sắc
mang đậm tính nhân văn, môi trường làm việc cởi mở, hòa đồng và những đồng
nghiệp luôn sẵn sàng ở bên và giúp đỡ lẫn nhau. Worklink mang đến những hoạt
động thiết thực nhằm gắn kết nhân viên trong công ty với nhau, từ những việc
nhỏ nhất như tổ chức sinh nhật cho nhân viên cho đến tổ chức các sự kiện như
8/3, 20/10, noel,.. cùng với các hoạt động Team building giúp mọi người trong
công ty ngày càng gắn kết với nhau hơn.
Khả năng tài chính của doanh nghiệp, Worklink là công ty con của tập
đoàn VGC Group, với nguồn tài chính và điểm tựa vững mạnh, công ty luôn
đảm bảo được vấn đề tài chính kể cả trong thời kỳ dịch bệnh khó khăn nhất. Yếu
tố này cũng là một ưu điểm trong công tác quản trị nhân lực, cụ thể là công ty
luôn trả lương cho nhân viên đúng hạn, không có trường hợp nợ lương, chi phí
dành cho đào tạo cũng khá lớn
(iii.) Chi phí tuyển dụng
Chi phí cho tuyển dụng của Worklink hầu như là chi phí dành cho quảng
cáo trên các Website việc làm như: vietnamwork.com.vn, timviecnhanh,com…

30
Chi phí cho mỗi quảng cáo dao động trong khoảng từ 20 triệu đồng đến 30 triệu
đồng, chi phí đăng tuyển 01 vị trí là 4-5 triệu đồng.
Vấn đề chi phí là một vấn đề rất quan trọng, vì vậy Worklink cần phải
nhắc, tính toán nguồn chi phí phù hợp khi tuyển dụng, tránh trường hợp lãng
phí, chi tiêu quá mức.
2.3. Những mặt hạn chế trong các hoạt động hiện tại của doanh nghiệp
Bên cạnh những thành tựu mà Worklink đã đạt được thì vẫn còn những
hạn chế cần được cải thiện nhằm nâng cao hơn nữa vị thế của công ty trong lĩnh
vực “headhunt”.
2.3.1. Hạn chế về nguồn ứng viên
Ở bước tìm kiếm ứng viên, nguồn ứng viên trong hệ thống lưu trữ của
công ty chưa nhiều. Vì hồ sơ trong công ty còn hạn chế, chưa phong phú, đa
dạng nên nguồn ứng viên dành cho những lĩnh vực: kinh doanh xuất bản, ứng
viên trong các lĩnh vực ứng viên là người nước ngoài; hay người việt nhưng giỏi
ngoại ngữ và sẵn sàng đi công tác ở các nước Nhật, Hàn… hầu như không có
nên khi có khách hàng đặt hàng các vị trí trên, việc tìm kiếm và cung cấp nguồn
ứng viên phù hợp cho khách hàng còn chậm trễ.
2.3.2. Hạn chế về các trang đăng tin tuyển dụng
Trang web tìm nguồn ứng viên tiềm năng của Worklink còn hạn chế.
Ngoài các website miễn phí nêu trên và các website trả phí như
vietnamwork.com, thì Worklink không thể mở rộng phạm vi tìm kiếm để thao
tác tìm kiếm hiệu quả. Trên website Vietnamwork, chỉ có thể tìm kiếm trong một
tháng với giá 3,5 triệu đồng. Có thể tìm kiếm 60 hồ sơ, nhưng nếu là hồ sơ cấp
cao hoặc tiếng Nhật thì việc tìm kiếm 1 hồ sơ tương đương với việc tìm kiếm 10
hồ sơ. Vì vậy, chỉ tìm kiếm được 10 hồ sơ vị trí cấp cao hoặc hồ sơ tiếng Nhật
trong một tháng. Và nếu chỉ có một trang tìm kiếm như hiện nay thì Worklink sẽ

31
khó có thể tăng tốc độ tìm kiếm ứng viên. Điều này là do hầu hết các ứng viên
tiềm năng hiếm khi truy cập các trang web việc làm miễn phí vì những trang này
thường nhắm đến những ứng viên có trình độ khá.
2.3.3. Hạn chế về thông báo tuyển dụng
Một số bài tuyển dụng chỉ thông báo vị trí tuyển dụng và mô tả một cách
chung chung về trách nhiệm, quyền hạn mà không đưa ra yêu cầu cụ thể về năng
lực, học vấn, kinh nghiệm, địa điểm làm việc cũng như mập mờ về mức lương,
chế độ đãi ngộ và khả năng được thăng tiến của nhân viên. Điều này gây ra một
bất cập nhầm lẫn cho người tuyển dụng và người đi làm
2.3.4. Hạn chế về sàng lọc hồ sơ
Nếu chỉ căn cứ vào thông tin ghi trong hồ sơ thì có thể dẫn tới việc thiếu
chính xác trong xét tuyển. Hoạt động sàng lọc hồ sơ tuy có tiêu chuẩn và bảng
đánh giá nhưng chỉ dừng lại ở việc xem xét hồ sơ mà chưa thực hiện việc xác
định độ chính xác của hồ sơ nên có thể bỏ qua những người có khả năng làm
việc tốt nhưng hồ sơ lại không ấn tượng bằng các ứng viên khác

32
CHƯƠNG 3. CÁC GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ
HOẠT ĐỘNG TUYỂN DỤNG TẠI DOANH NGHIỆP
WORKLINK VIỆT NAM
3.1. Phân tích bối cảnh, tình hình hiện tại trên thị trường
Khó khăn, Worklink cũng có những đối thủ cạnh tranh mạnh. Tình hình
dịch bệnh Covid-19 gây ra ảnh hưởng đáng kể cho hoạt động kinh doanh của
công ty do các công ty/tập đoàn cắt giảm nhân sự và hạn chế tuyển thêm nhân sự
mới. Mặc dù tình hình hoạt động kinh doanh của Worklink đang rất tốt nhưng
quy mô công ty vẫn còn nhỏ để cạnh tranh với các công ty/tập đoàn lớn và lâu
năm. Hơn nữa, công ty cũng chưa áp dụng áp dụng khoa học công nghệ nhiều
trong hoạt động kinh doanh.
Thuận lợi, nhìn chung tình hình hoạt động kinh doanh của Worklink đang
phát triển tốt, hiện tại đang có dấu hiệu phục hồi sau đại dịch Covid – 19. Điều
này chứng tỏ công ty hoạt động kinh doanh rất hiệu quả mặc dù nền kinh tế vẫn
đang khủng hoảng và nhiều công ty còn phá sản. Sau dịch Covid – 19, Tình hình
kinh doanh của Worklink lại càng được phục hồi và khởi sắc hơn. Worklink
ngày càng khẳng định vị thế của mình trong thị trường Việt Nam, đặc biệt là với
thị trường việc làm tiếng Nhật để sánh vai với các công ty lớn, tập đoàn trong
nước. Công ty là doanh nghiệp chuyên cung ứng nhân lực hàng đầu tại Việt
Nam. Với những kết quả đạt được cộng với những đóng góp cho sự phát triển
của đất nước, Công ty ngày càng phát triển vững mạnh.
33
3.2. Định hướng phát triển sắp tới của doanh nghiệp
3.2.1. Phương hướng hoạt động kinh doanh của Worklink
Worklink đã thành lập được gần 10 năm và có nhiều năm kinh
nghiệm trong lĩnh vực cung ứng nhân lực. Để triển khai hoạt động kinh
doanh trong thời gian tới, Worklink đưa ra các phương hướng hoạt động
như sau:
Tiếp tục hoạt động kinh doanh đạt mục tiêu tăng trưởng cao hơn
các năm trước và đạt tốc độ tăng trưởng nhanh, mạnh mẽ trong giai đoạn
2023-2026.
Worklink sẽ tiếp tục đầu tư, đẩy mạnh phát triển hơn nữa trong lĩnh vực
cung ứng nhân lực. Tiếp tục nâng cao tính sáng tạo của cá nhân và tổ chức, tạo ra
các dịch vụ cung ứng đáp ứng nhu cầu khách hàng. Worklink mong muốn trở
thành top 10 nhà cung cấp dịch vụ hàng đầu tại Việt Nam bằng cách liên tục
nâng cao chất lượng dịch vụ, tính toàn vẹn và ưu tiên phát triển về con người.
Tăng cường quản lý tổ chức, xây dựng văn hóa doanh nghiệp, áp dụng tiến
bộ khoa học công nghệ, nâng cao chất lượng dịch vụ của công ty và đáp ứng các
loại nhu cầu khác nhau.
3.2.2. Phương hướng quản trị nhân lực của Worklink
Để mọi hoạt động quản trị nhân lực tại Worklink đạt hiệu quả nhất thì
công ty đã có những phương hướng cho hoạt động quản trị nhân lực như:
Hoàn thiện công tác hoạch định nguồn nhân lực và xây dựng chiến lược,
kế hoạch, chính sách nhân sự dựa trên tình hình thực tế của công ty.
Ngoài tuyển dụng, Worklink Việt Nam còn chú trọng hơn đến việc đào tạo
nhân viên nhằm cung cấp cho nhân viên đầy đủ kiến thức, kỹ năng để họ có thể
thực hiện tốt công việc của mình.

34
 Đẩy mạnh và quan tâm nhiều hơn trong công tác quản trị nhân sự toàn
tổng công ty: tuyển dụng, đánh giá, trả công, tổ chức lao động, các chế độ phúc
lợi.
3.3. Các giải pháp nhằm làm tốt hơn hoạt động tuyển dụng tại doanh nghiệp
3.3.1. Mở rộng phạm vi tìm kiếm ứng viên và cải thiện “database”
Để ngày càng hoàn thiện dịch vụ cung ứng nguồn nhân lực thì một trong
những nhiệm vụ quan trọng của “Headhunters” là thu thập hồ sơ tiềm năng từ
mọi lĩnh vực và lưu trữ vào hệ thống nội bộ. Việc này nhằm lưu lại hồ sơ của
những ứng viên tiềm năng mà công ty chưa có nhu cầu tuyển dụng vị trí đó (kể cả
ứng viên cấp trung và cấp thấp) nộp hồ sơ vào email tuyển dụng của công ty.
Phụ thuộc vào sự phát triển, năng lực làm việc của ứng viên sẽ chuyển sang các
cấp độ khác nhau qua các năm và “headhunter” có thể đưa ra cho ứng viên
những vị trí mà trước đây không phù hợp.
Thu hút ứng viên gửi hồ sơ tới bằng cách ngay bài đăng tuyển kèm
theo link đăng ký: https://docs.google.com. Với link này, các headhunter có thể
tự xây dựng cho mình một hệ thống tuyển dụng, quản lý dữ liệu ứng viên một
cách hoàn chỉnh mà không gặp nhiều khó khăn . Ứng viên chỉ cần điền thông tin
liên hệ, vị trí mong muốn ứng tuyển, một số thông tin cơ bản về bản thân. Việc
có được những thông tin cơ bản về ứng viên sẽ headhunter dễ dàng hơn trong
việc thuyết phục ứng viên cho vị trí cần tuyển và hiểu đúng tâm lý của ứng viên.
Ngoài việc chỉ đăng tải thông tin qua các phương tiện truyền thông hay
qua các cán bộ công nhân viên trong công ty thì công ty cũng nên quan tâm tới
các phương pháp như tìm kiếm ứng viên thông qua các trường Đại học, Cao
đẳng qua các cơ sở đào tạo, hội chợ việc làm hay tận dụng uy tín của công ty để
thu hút nguồn lao động dồi dào trên thị trường.

35
 3.3.2. Thiết lập một Website riêng trang facebook của công ty dành
cho việc đăng tin và tìm kiếm ứng viên
Website tuyển dụng riêng của công ty, để đăng những vị trí tuyển dụng
của công ty. Các ứng viên nếu có nhu cầu công việc có thể vào tìm hiểu kĩ và có
thể liên hệ qua địa chỉ được ghi trên thông báo tuyển dụng mà không lo các tin bị
trôi như các trang mạng khác. Bên cạnh đó, việc lập một trang riêng của công ty
còn giúp xây dựng được thương hiệu của mình trên thị trường cung ứng nhân lực
và đối với các ứng viên. Vì khi ứng viên hoặc khách hàng muốn tìm hiểu về
công ty họ có thể vào trang chủ của công ty để tìm hiểu một cách kĩ lưỡng.

(Nguồn: https://worklink.vn/jobs-listing/)
Hình 3.2 Website tuyển dụng của Worklink Việt Nam
Trang facebook riêng của công ty, Worklink cũng đầu tư và thiết lập các
trang facebook riêng như: “Tuyển dụng Worklink Việt Nam”, “Việc làm tiếng
Nhật tại Việt Nam”… đã thu hút được sự chú ý và quan tâm, theo dõi, đặc biệt là
các ứng viên tiếng nhật.

36
 (Nguồn: https://www.facebook.com/worklinktuyendungtiengnhat)
Hình 3.3 Trang facebook tuyển dụng của Worklink Việt Nam
3.3.3. Xây dựng nội dung thông báo tuyển dụng hấp dẫn và chi tiết
hơn
Để tăng sự thu hút với các ứng viên trên thị trường cạnh tranh gay gắt như
hiện nay thì Worklink nên đưa ra những hình thức kích thích hấp dẫn tuyển được
những người phù hợp. Thực tế người nộp hồ sơ thường bị thu hút bởi mức lương
và mức tiền thưởng cao, ngoài ra còn các chế độ, phúc lợi của công ty với các
ứng viên. Thông báo tuyển mộ cần được trình bày đầy đủ, ngắn gọn và độc đáo
để tăng hiệu quả trong quá trình tiếp nhận tông tin của người xin việc.
Trong thông báo tuyển dụng cần nêu chi tiết nội dung của công việc dựa
vào bản mô tả công việc và bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc. Yêu
cầu cụ thể về trình độ chuyên môn, bằng cấp, kinh nghiệm và các kỹ năng, hình
thức làm việc, thời gian hạn nộp hồ sơ. Các yêu cầu đưa ra phải rõ ràng vì đây
chính là cơ sở cho việc sàng lọc hồ sơ và việc hạn chế những người không đạt
yêu cầu nộp hồ sơ dự tuyển.

37
 (Nguồn: Phòng Kinh doanh – Headhunt)
Hình 3.4 Poster tuyển dụng hấp dẫn và chi tiết
3.3.4. Gọi điện thoại trao đổi với ứng viên
Để nâng cao tính chính xác trong quá trình tiếp nhận hồ sơ Worklink nên
kết hợp với việc phỏng vấn sơ bộ các ứng viên. Việc này vừa giúp cho công ty
kiểm tra được tính chính xác thông tin đưa ra trong hồ sơ, những ứng viên sẽ
được sàng lọc nhanh hơn và chính xác hơn, vừa giảm bớt được thời gian cũng
như chi phí cho quá trình tuyển chọn.
Đặc biệt, công ty Nhật Bản thường yêu cầu ứng viên tham gia một bài test
tiếng trước khi bước vào vòng phỏng vấn. Nội dung của bài test không chỉ kiểm
tra về khả năng ngôn ngữ, về kiến thức phổ thông, toán học… mà còn về các kỹ
năng cơ bản cũng như mức độ phù hợp giữa tính cách của ứng viên và công việc.
Sau khi ứng viên đồng ý ứng tuyển, headhunter sẽ đặt lịch phỏng vấn
trước khi chuyển thông tin của ứng viên về công ty. Kết quả của cuộc phỏng vấn
này được đánh giá qua bản báo cáo mà headhunter và công ty khách hàng đã
thống nhất.

38
 (Nguồn: Phòng Kinh doanh - Headhunt)
Hình 2.6 Bản đánh giá kết quả phỏng vấn

39
 PHẦN KẾT LUẬN
Có thể thấy, hoạt động cung ứng nguồn nhân lực có vai trò rất quan trọng
của một tổ chức vì nó cung cấp nguồn nhân lực chất lượng cao cho tổ chức trong
thời gian ngắn nhất. Các doanh nghiệp có thể tìm thấy nhân tài cho tổ chức của
mình và thực hiện thành công các kế hoạch và chiến lược mà họ đã đưa ra. Từ đó
không ngừng lớn mạnh và phát triển, tạo tiền đề cho sự phát triển và hội nhập
kinh tế nhanh chóng, khẳng định thương hiệu, tên tuổi, chất lượng sản phẩm,
dịch vụ của các đơn vị trên trường quốc tế….
Đối với ứng viên, dịch vụ này giúp ứng viên nhanh chóng tìm được việc
làm phù hợp với khả năng, trình độ, cá tính của mình trong mỗi tổ chức. Thông
qua dịch vụ này, ứng viên ít có khả năng thay đổi công việc sau khi được tuyển
dụng vào một vị trí cụ thể vì họ đã được tư vấn đầy đủ trước khi nộp hồ sơ cho
công ty và nhà cung cấp dịch vụ giúp họ đàm phán về lương, tiền công, phúc lợi.
Đồng thời, ứng viên thông qua dịch vụ tuyển dụng nhân sự này sẽ được hỗ trợ
nếu gặp khó khăn tại công ty nơi mình làm việc trực tiếp.
Công ty Cổ phần Kết nối Nhân lực Worklink Việt Nam như một đơn vị
đại diện cho các công ty hoạt động trong lĩnh vực cung ứng nhân lực, khẳng định
được giá trị cốt lõi trong săn tìm nhân tài cho các doanh nghiệp khách hàng.
Đồng thời đóng góp vai trò của mình trong trật tự, ổn định thị trường lao động,
hạn chế tình trạng nhảy việc, chảy máu chất xám sang nước ngoài, giúp các ứng
viên hiểu đúng về khả năng, cơ hội và giá trị của bản thân, yên tâm đóng góp vào
sự phát triển chung của doanh nghiệp - nơi họ sẽ và đang làm việc.

40
 PHỤ LỤC
Phụ Lục 1. Bản mô tả công việc

40
Phụ Lục 2. Phiếu đánh giá kết quả phỏng vấn

41
Phụ Lục 3. Hình ảnh nhân viên Worklink

42
 TÀI LIỆU THAM KHẢO
Trong nước
1. TS. Trần Kim Dung (2006), Quản trị nhân lực, NXB Thống kê, Hà Nội
2. Vũ Thị Thùy Dương và Hoàng Văn Hải (2005), Giáo trình Quản trị nhân lực,
NXB Thống Kê
3. GS.TS Bùi Văn Nhơn, Quản lý và phát triển nguồn nhân lực xã hội. Nhà xuất
bản Tư pháp, 2006.
4. PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân (chủ biên) và Ths. Nguyễn Vân Điềm (2007),
Giáo trình Quản trị nhân lực, Nhà xuất bản Đại học Kinh tế quốc dân
5. TS. Phạm Xuân Thu, Giáo trình quản trị Hỗ trợ tuyển dụng và hướng dẫn
nhân viên mới
6. TS. Nguyễn Hoàng Tiến (2020), Tuyển dụng nguồn nhân lực, Nhà xuất bản
Đại học Văn Hiến
Ngoài nước
7. Nicholas Henry, Public Administration and Public affairs, 2007- Public
Administration and Public affairs, 10th edition 2007

43