Luận văn

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP HÀ NỘI
KHOA QUẢN LÝ KINH DOANH
NGUYỄN THỊ LỆ
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP

ĐẠI HỌC NGÀNH QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
Nâng cao năng lực đội ngũ quản lý tại

TNHH Công ty Gạch Men sứ Thanh Hải trong
thời đại 4.0
HÀ NỘI – 2022
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP HÀ NỘI
KHOA QUẢN LÝ KINH DOANH
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP

ĐẠI HỌC NGÀNH QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
Nâng cao năng lực đội ngũ quản lý tại

TNHH Công ty Gạch Men sứ Thanh Hải trong
thời đại 4.0
Họ và tên sinh viên :Nguyễn Thị Lệ

Lớp :QTNL02-K13
Giáo viên hướng dẫn :Th.s Phạm Thị Thu Hiền
HÀ NỘI - 2022
Đại học Công nghiệp Hà Nội Khoa Quản lý Kinh doanh
MỤC LỤC
DANH MỤC BẢNG BIỂU ................................................................................. iv
DANH MỤC HÌNH ẢNH .................................................................................... v
LỜI CẢM ƠN ...................................................................................................... vi
LỜI MỞ ĐẦU ....................................................................................................... 1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC NÂNG CAO NĂNG LỰC
ĐỘI NGŨ QUẢN LÝ TẠI TNHH CÔNG TY GẠCH MEN SỨ THANH HẢI
TRONG THỜI ĐẠI 4.0 ........................................................................................ 4
1.1. Những vấn đề chung về công tác nâng cao năng lực đội ngũ quản lý....... 4
1.1.1. Các khái niệm liên quan .......................................................................... 4
1.1.2. Vai trò của đội ngũ quản lý trong doanh nghiệp..................................... 7
1.1.3. Nguyên tắc, yêu cầu và mục tiêu của đào tạo ......................................... 8
1.1.4 Các yếu tố cấu thành năng lực lãnh đạo, quản lý................................... 10
1.2. Quy trình đào tạo nâng cao năng lực đội ngũ quản lý ............................. 12
1.21. Xác định nhu cầu và mục tiêu đào tạo ................................................... 12
1.2.2. Lập kế hoạch đào tạo............................................................................. 13
1.2.3. Triển khai hoạt động đào tạo................................................................. 16
1.2.4. Đánh giá hiệu quả sau đào tạo .............................................................. 21
1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển đội ngũ quản lý24
1.3.1. Các nhân tố thuộc về bản thân người quản lý: ...................................... 24
1.3.2. Nhân tố nhà quản trị .............................................................................. 25
1.3.3. Các nhân tố thuộc môi trường ............................................................... 25
1.4. Kinh nghiệm đào tạo nguồn nhân lực ở các quốc gia phát triển.............. 27
1.5. Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác nâng cao năng lực đội ngũ quản lý
tại doanh nghiệp .............................................................................................. 28
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC NÂNG CAO NĂNG LỰC ĐỘI
NGŨ QUẢN LÝ TẠI TNHH CÔNG TY GẠCH MEN SỨ THANH HẢI
TRONG THỜI ĐAI 4.0 ...................................................................................... 30
2.1. Giới thiệu chung về công ty Gạch Men Sứ Thanh Hải............................ 30
Nguyễn Thị Lệ – QTNL02– K13 i Luận văn tốt nghiệp

2.1.1. Giới thiệu chung về Công ty TNHH Gạch Men Sứ Thanh Hải............ 30
2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ của doanh nghiệp ........................................... 31
2.1.3. Cơ cấu bộ máy quản lý của doanh nghiệp ............................................ 33
2.1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến đào tạo đội ngũ quản lý .............................. 35
2.1.5. Định hướng, mục tiêu của Công ty trong tương lai .............................. 37
2.2. Thực trạng công tác nâng cao năng lực đội ngũ quản lý tại công ty Gạch
men sứ Thanh Hải trong thời đại 4.0 .............................................................. 39
2.2.1. Đặc điểm về nguồn nhân lực tại công ty............................................... 39
2.2.2 Các chính sách đối với bộ phận quản lý trong Công ty ......................... 41
2.2.3. Đánh giá chung về đội ngũ cán bộ quản lý của Công ty ...................... 44
2.2.4. Quy trình đào tạo cán bộ quản lý .......................................................... 45
2.3. Những kết quả đạt được, tồn tại và nguyên nhân trong công tác đào tạo và
nâng cao năng lực đội ngũ quản quản lý tại Công ty TNHH Gạch men sứ
Thanh Hải ........................................................................................................ 65
2.3.1. Những kết quả đạt được ........................................................................ 65
2.3.2. Tồn tại ................................................................................................... 65
2.3.3. Nguyên nhân ......................................................................................... 66
2.4. Đánh giá chung về công tác đào tạo, nâng cao năng lực đội ngũ quản lý
tại công ty TNHH Gạch men sứ Thanh Hải.................................................... 67
2.4.1. Công tác xác định nhu cầu đào tạo và nâng cao năng lực đội ngũ quản
lý ................................................................................................................. 67
2.4.2. Công tác xây dựng kế hoạch đào tạo và nâng cao năng lực đội ngũ quản
lý ................................................................................................................. 68
2.4.3. Công tác triển khai thực hiện đào tạo, nâng cao năng lực đội ngũ quản
lý ................................................................................................................. 69
2.4.4. Công tác đánh giả kết quả đào tạo và nâng cao năng lực đội ngũ quản lý69
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC NÂNG CAO NĂNG
LỰC ĐỘI NGŨ QUẢN LÝ TẠI TNHH CÔNG TY GẠCH MEN SỨ THANH
HẢI TRONG THỜI ĐAI 4.0 .............................................................................. 70
Nguyễn Thị Lệ – QTNL02– K13 ii Luận văn tốt nghiệp

3.1. Giải pháp hoàn thiện công tác nâng cao năng lực và dự kiến kết quả. .... 70
3.1.1. Trong Công ty ....................................................................................... 70
3.1.2. Bản thân người quản lý ......................................................................... 71
3.2.1. Hoàn thiện việc xác định nhu cầu đào tạo ............................................ 74
3.2.2. Xây dựng và hoàn thiện nội dung chương trình nâng cao năng lực quản
lý ................................................................................................................. 76
3.2.3. Hoàn thiện việc đánh giá chương trình đào tạo sau khóa học .............. 76
3.2.4. Đa dạng hóa các phương pháp đào tạo ................................................. 77
3.3. Hoàn thiện công tác phát triển ................................................................. 78
3.3.1. Hoàn thiện sông tác bố trí và sử dụng nguồn nhân lực sau đào tạo...... 78
3.3.2. Nâng cao vai trò trách nhiệm của quản lý............................................. 78
3.4. Một số kiến nghị....................................................................................... 79
3.4.1. Kiến nghị đối với Công ty ..................................................................... 79
3.4.2. Kiến nghị đối với người lao động ......................................................... 79
3.4.3. Kiến nghị đối với Nhà nước .................................................................. 79
KẾT LUẬN ......................................................................................................... 80
KIẾN NGHỊ ........................................................................................................ 82
PHỤ LỤC ............................................................................................................ 83
TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................................... 88
Nguyễn Thị Lệ – QTNL02– K13 iii Luận văn tốt

nghiệp
DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 2. 1 Số lượng Nhân sự các bộ phận của công ty .............................. 40
Bảng 2. 2 Cơ cấu quản lý theo giới tính của Công ty (2020) ..................... 40
Bảng 2. 3 Trình độ cấp quản lý (2020) ....................................................... 40
Bảng 2. 4 Cơ cấu quản lý theo độ tuổi của Công ty (2020) ....................... 41
Bảng 2. 5 bảng tiền thưởng cấp quản lý tháng 11/2021 của công ty TNHH
Gạch men sứ Thanh Hải...................................................................................... 43
Bảng 2. 6 Bảng đánh giá năng lực quản lý tại công ty (năm 2020) ........... 45
Bảng 2. 7 Nhu cầu đào tạo và nâng cao năng lực đội ngũ cán bộ quản lý
của công ty TNHH gạch men sứ Thanh Hải qua từng năm ................................ 48
Bảng 2. 8 Chi phí của các phương pháp đào và nâng cao đội ngũ quản lý
tại Công ty TNHH Gạch men sứ Thanh Hải ....................................................... 53
Bảng 2. 9 Dự trù kinh phí đào tạo 2018-2020 ............................................ 56
Bảng 2. 10 Dự kiến chi phí khóa đào tạo Kỹ năng quản lý ........................ 57
Bảng 2. 11 Hiệu quả công tác đào tạo của công ty TNHH Gạch men sứ
Thanh Hải ............................................................................................................ 60
Bảng 2. 12 Quy trình đánh giá trước và sau đào tạo ................................. 61
Bảng 2. 13 Bảng so sánh số lượng trình độ cán bộ quản lý trước và sau khi
được đào tạo tại công ty Thanh Hải ................................................................... 63
Nguyễn Thị Lệ – QTNL02– K13 iv Luận văn tốt nghiệp

DANH MỤC HÌNH ẢNH

Hình 2. 1 Quá trình công nghệ sản xuất khuôn thạch cao ................................. 31
Hình 2. 2: Sơ đồ công nghệ sản xuất khí từ than ................................................ 32
Hình 2. 3 Cơ cấu bộ máy tổ chức của Công ty Gạch Men Sứ Thanh Hải. ......... 33
Hình 2. 4 : Kết quả trả lời câu hỏi khảo sát về nhu cầu đào tạo trên khía cạnh
kiến thức, kỹ năng................................................................................................ 49
Hình 2. 5 Kết quả trả lời câu hỏi khảo sát nguồn chi phí đào tạo tại công ty
TNHH Gạch men sứ Thanh Hải .......................................................................... 55
Hình 2. 6 Đánh giá giáo viên giảng dạy tại công ty TNHH Gạch men sứ Thanh
Hải ....................................................................................................................... 59
Hình 2. 7 Những kiến thức của người lao động áp dụng vào thực tiễn trước đào
tạo ........................................................................................................................ 44
Hình 2. 8 Những kiến thức của người lao động học được áp dụng vào thực tiễn
sau đào tạo .......................................................................................................... 63
Nguyễn Thị Lệ – QTNL02– K13 v Luận văn tốt nghiệp

LỜI CẢM ƠN
Nhân lực là một bộ phận không thể thiếu được trong cơ cấu tổ chức của cả
các cơ quan nhà nước, các tổ chức xã hội và doanh nghiệp. Hiệu quả hoạt động
của doanh nghiệp có đạt được chất lượng cao hay không phụ thuộc hoàn toàn vào
nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Trong quá trình thực hiện và nghiên cứu đề tài:
“Nâng cao năng lực đội ngũ quản lý tại TNHH Công ty Gạch Men sứ Thanh Hải
trong thời đai 4.0” bên cạnh sự nỗ lực cố gắng của bản thân còn có sự hướng dẫn
nhiệt tình của các giảng và các cô chú anh chị tại đơn vị tôi thực tập để tôi có thể
hoàn thành tốt công trình nghiên cứu của mình.
Trước hết tôi xin được gửi lời cảm ơn chân thành nhất tới nơi tôi đang học
tập Trường Đại học Công nghiệp Hà Nội đã tổ chức khóa thực tập để tạo điều
kiện cho những sinh viên năm cuối như tôi có cơ hội trải nghiệm và va chạm
thực tế, đúc kết cho bản thân những kinh nghiệm quý báu.
Bên cạnh đó, tôi xin chân thành cảm ơn tập thể quý thầy cô của Khoa Quản
lý kinh doanh trường Đại học Công nghiệp Hà Nội đã dùng tri thức, tình cảm, sự
nhiệt huyết của mình để dạy dỗ, truyền đạt kiến thức, kỹ năng qua từng con chữ
để ngày hôm nay tôi có cơ hội vận dụng chúng vào thực tế làm việc.
Đồng thời tôi cũng xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến công ty TNHH Gạch
Men Sứ Thanh Hải, cơ sở nơi tôi thực tập trực tiếp đã tạo điều kiện thuận lợi
nhất để tôi hoàn thành công trình nghiên cứu của mình.
Đặc biệt, tôi xin được gửi lời cảm ơn tới Cô Phạm Thị Thu Hiền, người
trực tiếp hướng dẫn tôi để hoàn thành bài luận văn này. Tôi xin chân thành cảm
ơn những kiến thức, những lời chỉ dẫn của cô qua những buổi trò chuyện, thảo
luận để bài luận văn của tôi được hoàn thiện hơn.
Trong quá trình thực hiện, mặc dù đã rất cố gắng để hoàn thành bài luận
văn, tuy nhiên vì thời gian nghiên cứu có hạn nên luận văn không tránh khỏi
những thiết xót và hạn chế. Tôi rất mong nhận được sự tham gia đóng góp ý
kiến của các quý thầy cô để luận văn được hoàn chỉnh hơn.
Tôi xin chân thành cảm ơn!
Nguyễn Thị Lệ – QTNL02– K13 vi Luận văn tốt nghiệp

LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Việt Nam hội nhập ngày càng sâu rộng vào nền kinh tế thế giới cùng với sự
cạnh tranh mạnh mẽ, đã và đang đặt ra những yêu cầu mới đối với các thế hệ
lãnh đạo doanh nghiệp, đó là phải có kiến thức và năng lực khi làm việc với đối
tác quốc tế.
Thực tiễn tại Việt Nam, khi số lượng doanh nghiệp tăng lên nhanh chóng
đã đặt ra thách thức rất lớn đối với nền kinh tế cũng như các doanh nghiệp, đó là
sự thiếu hụt trầm trọng đội ngũ quản lý điều hành chuyên nghiệp, có đủ năng lực
lãnh đạo để dẫn dắt doanh nghiệp phát triển.
Công nghệ thông tin ở Việt Nam đã có sự bùng nổ mạnh mẽ là điều kiện
thuận lợi cho việc ứng dụng công nghệ của cuộc cách mạng công nghệ 4.0. Vấn
đề đặt ra là, làm thế nào để đào tạo được nguồn nhân lực chất lượng cao phù hợp
với yêu cầu đổi mới.
Theo phân tích của Trần Mai Đông và đồng nghiệp (2018), xu hướng tất
yếu của cách mạng công nghệ 4.0 là tác động của nó đến cung cầu lao động và
sự dịch chuyển cơ cấu nguồn lao động. Trong quá trình chuyển đổi cơ cấu
nguồn lao động từ nông nghiệp truyền thống sang nông nghiệp chất lượng cao
và phi nông nghiệp thì nâng cao chất lượng nguồn nhân lực là điều cấp bách.
Các tác giả cũng đề cao vai trò của giáo dục, cần phải được cải tiến để tạo ra một
đội ngũ nhân lực tri thức chất lượng cao, phù hợp với nhu cầu thực tế.
Tại Công ty TNHH Gạch Men Sứ Thanh Hải cũng như một số cơ quan
hành chính doanh nghiệp khác luôn quan tâm chú trọng triển khai công tác nâng
cao năng lực đội ngũ quản lý. Tuy nhiên công tác nâng cao năng lực đội ngũ
quản lý tại công ty Thanh Hải vẫn còn nhiều hạn chế chưa đáp ứng được điều
kiện thực thi công vụ tại doanh nghiệp. Bởi vậy, tôi chọn đề tài: “Nâng cao năng
lực đọi ngũ quản lý tại công ty Gạch men sứ Thanh Hải trong thời đại 4.0” để
làm luận văn tốt nghiệp ngành Quản trị văn nhân lực.
Nguyễn Thị Lệ – QTNL02– K13 1 Luận văn tốt nghiệp

2. Mục đích nghiên cứu đề tài:

Nghiên cứu đề tài “Nâng cao năng lực Nâng cao năng lực đội ngũ quản lý
tại TNHH Công ty Gạch Men sứ Thanh Hải trong thời đai 4.0. Từ đó đừa ra các
biện pháp khắc phục để cải thiện và nâng cao năng lực của đội ngũ cán bộ quản
lý tại Thanh Hải.
3. Đối tượng nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: đội ngũ quản lý của công ty TNHH Gạch men sứ
Thanh Hải.
- Phạm vi nghiên cứu: luận văn nghiên cứu chất lượng đội ngũ quản lý tại
công ty Thanh Hải từ năm 2019 đến năm 2021
4. Phương pháp nghiên cứu
Việc nghiên cứu đề tài dựa trên phương pháp luận duy vật biện chứng,
trong đó vận dụng các quan điểm khách quan, toàn diện, lịch sử khi xtôi xét,
đánh giá từng vấn đề cụ thể. Đồng thời dựa trên quan điểm, đường lối của Đảng
và chính sách, pháp luật của nhà nước về những vấn đề liên quan.
Ngoài ra, luận văn còn dùng phương pháp tổng hợp, phân tích, thống kê so
sánh sử dụng nguồn dữ liệu thứ cấp như: số liệu thống kê của Thanh Hải, thông
tin thu được từ các website, sách, báo... để kết hợp nghiên cứu lý luận với khảo
sát thực tiễn. Từ đó có 4 cái nhìn cụ thể hơn về đội ngũ cán bộ quản lý tại công
ty.
5. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, phụ lục, nội
dung của bài luận văn gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác “Nâng cao năng lực đội ngũ quản lý
tại TNHH Công ty Gạch Men sứ Thanh Hải trong thời đai 4.0”.
Chương 2: Thực trạng công tác “Nâng cao năng lực đội ngũ quản lý tại
TNHH Công ty Gạch Men sứ Thanh Hải trong thời đai 4.0”.
Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác “Nâng cao năng lực đội ngũ quản
lý tại TNHH Công ty Gạch Men sứ Thanh Hải trong thời đai 4.0”.

Tôi xin chân thành cảm ơn ban Giám đốc, các cô chú, anh chị trong Công ty
TNHH Gạch Men Sứ Thanh Hải, đặc biệt là Ths. Phạm Thị Thu Hiền – giáo viên
hướng luận văn tốt nghiệp, đã giúp đỡ và chỉ bảo tôi trong quá trình thu thập, xử lý
số liệu, giúp tôi hoàn thiện đề tài nghiên cứu “Nâng cao năng lực đội ngũ quản lý
tại TNHH Công ty Gạch Men sứ Thanh Hải trong thời đai 4.0” cho luận văn tốt
nghiệp của mình.
Vì còn thời gian điều kiện hạn chế, nên bài luận văn của tôi không tránh
khỏi nhiều thiếu sót. Mong thầy, cô và các bạn có thể góp ý bổ sung để bài báo
cáo này của tôi được hoàn thiện hơn.
Tôi xin chân thành cảm ơn!

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC NÂNG CAO

NĂNG LỰC ĐỘI NGŨ QUẢN LÝ TẠI TNHH CÔNG TY GẠCH
MEN SỨ THANH HẢI TRONG THỜI ĐẠI 4.0
1.1. Những vấn đề chung về công tác nâng cao năng lực đội ngũ quản lý
1.1.1. Các khái niệm liên quan
* Khái niệm về lãnh đạo
Lãnh đạo là một phạm trù chính trị học. Trong khoa học chính trị, lãnh đạo
là sự dẫn dắt xã hội bằng chính trị và đạo đức của người đứng đầu; là một chức
năng cơ bản của đảng cầm quyền, lãnh tụ quốc gia, nhằm đưa đất nước tới các
mục tiêu nhất định bằng cương lĩnh, đường lối chính trị, các chiến lược phát
triển, công tác tổ chức - cán bộ... Chủ thể lãnh đạo là cá nhân, tổ chức có quyền
lực cao nhất trong một hệ thống chính trị, thể chế. Chủ thể lãnh đạo có thẩm
quyền cao hơn, lớn hơn các chủ thể quản lý. Trong khoa học quản lý, khái niệm
lãnh đạo được hiểu theo hai nghĩa: Nghĩa hẹp, "lãnh đạo là một chức năng của
quản lý, cùng các chức năng có tính nghề nghiệp khác là hoạch định (dự báo lập
kế hoạch), chức năng tổ chức (nhân lực, vật lực, tài lực) và chức năng kiểm tra,
giám sát" [5, tr.111-115].
Theo nghĩa rộng, lãnh đạo được hiểu là thẩm quyền, chức năng của nhà
quản lý đứng đầu một tổ chức, là người chịu trách nhiệm toàn bộ và cuối cùng
về hoạt động của tổ chức đó. Trong Từ điển Tiếng Việt, "Lãnh đạo là dìu dắt,
dẫn đường" [33, tr.321] lãnh đạo là đề ra chủ trương và tổ chức động viên thực
hiện. 10 Trong tâm lý học lãnh đạo, Lãnh đạo là một dạng quản lý đặc thù (quản
lý con người - xã hội)
- Lãnh đạo được hiểu là phương thức ứng xử của một hay một tập thể đứng
đầu có ảnh hưởng tích cực đến mọi người xung quanh trong quá trình thực hiện
nhiệm vụ và xác định mục tiêu. Lãnh đạo được quan niệm như một "phương
thức ứng xử" của một tổ chức mang quyền lực chính trị có vị thế đứng đầu. Nên
đòi hỏi chủ thể lãnh đạo cần có "tầm nhìn xa, trông rộng" với một thế giới quan
khoa học để định hướng chiến lược và hoạch định đường lối một cách đúng đắn.

Với ý nghĩa đó - Chức năng chủ yếu của lãnh đạo được xác định là định hưởng,
xây dựng các mục tiêu chiến lược, hình thành chủ trương và đề ra đường lối.
Như vậy có thể hiểu, Lãnh đạo là đề ra chủ trương, đường lối chiến lược và sách
lược để phát triển một đơn vị, một ngành, một địa phương, một đất nước và dẫn
dắt, cổ vũ đơn vị, ngành, địa phương. thực hiện theo đúng chủ trương, đường lối
đã vạch ra.
* Khái niệm về Quản lý
Quản lý là sự tác động có tổ chức, có hướng đích của chủ thể quản lý tới
đối tượng quản lý nhằm đạt được mục tiêu đề ra. Trong tất cả các lĩnh vực của
đời sống xã hội, muốn đạt được kết quả tốt đều cần và chịu sự quản lý. Do tính
chất lao động của xã hội, quản lý tồn tại trong xã hội ở bất cứ lĩnh vực nào và
trong tất cả các giai đoạn phát triển nào. Lãnh đạo và quản lý đều có chung một
mục đích cuối cùng - đó là đạt được mục tiêu dài hạn hay ngắn hạn của một đơn
vị, một ngành, một địa phương hay một đất nước. Chẳng hạn, khi tiến hành một
công việc dù lớn hay nhỏ phải thực hiện ba khâu: Ra quyết định; tổ chức thực
hiện; kiểm tra, đánh giá kết quả. Trong đó, khâu quyết định chủ yếu thuộc về
người lãnh đạo; khâu thực hiện thuộc về người quản lý; khâu kiểm tra, đánh giá
thuộc cả về người lãnh đạo và người quản lý.
Trong thực tế lãnh đạo được phân biệt với quản lý ở hai điểm cơ bản:
Người lãnh đạo cần thực hiện tất cả các chức năng của quản lý trong khi đó, nhà
quản lý thường chỉ thực hiện một số chức năng mà lãnh đạo ủy quyền, phân
quyền. Lãnh đạo phải quản lý và chịu trách nhiệm về toàn bộ hoạt động của một
tổ chức trước nhà nước, xã hội; trong khi đó, nhà quản lý chỉ có quyền và trách
nhiệm trong phạm vi công việc, nhân sự được lãnh đạo phân công.
Về tính chất công việc, lao động lãnh đạo cũng có sự khác biệt với lao động
quản lý. Quản lý có thể là tự quản lý (thời gian, công việc, tài chính... của bản
thân) hoặc là tự mình làm một phần quản lý người khác làm một phần công việc.
Lãnh đạo về bản chất, là việc thực hiện công việc thông qua những người dưới
quyền, đối tượng của họ trước hết là bộ phận nhân sự thuộc thẩm quyền quản lý.

Nói cách khác, lãnh đạo trước hết là sự quản lý các nhà quản lý, nhân viên dưới
quyền và chịu trách nhiệm toàn bộ, đến cùng về hoạt động của một tổ chức".
Song có thể thấy một nan giải đó là sự đánh đồng giữa "Đảng lãnh đạo" với
"Đảng cầm quyền". Người quản lý tất yếu cần có quyền (được ủy quyền). Trong
thực tế, trong nghiên cứu chính trị học, nan giải này được phản ánh trong vấn đề
về "tính chính đáng" của quyền lực (sức ép buộc).
Người nắm giữ quyền lực, khi không còn được coi là chính đảng, chính là
người có quyền nhưng đã đánh mất vai trò lãnh đạo. Tức là "người lãnh đạo" chỉ
còn là người cầm quyền mà không lãnh đạo được trên thực tế. Để đạt được mục
tiêu chính trị việc nắm giữ được các công cụ cưỡng chế (quyền lực) mới chỉ là
một phần. Phần quan trọng hơn đó là làm sao để toàn xã hội coi sự nắm giữ và
thực thi quyền lực là chính đáng. Năng lực lãnh đạo, quản lý là khả năng, mức
độ kết quả và hiệu quả của chủ thể đề ra chủ trương, đường lối chiến lược và
sách lược để phát triển một đơn vị, một ngành, một địa phương, một đất nước và
dẫn dắt, cổ vũ đơn vị ngành, địa phương... thực hiện chức năng, nhiệm vụ của
mình trong một thể chế, hệ thống chính trị nhất định.
Năng lực lãnh đạo, quản lý của chủ thể phụ thuộc vào thái độ, tri thức và
kỹ năng lãnh đạo của cá nhân người lãnh đạo, quản lý; phụ thuộc vào kinh
nghiệm thực tiễn, tác phong và phong cách lãnh đạo, quản lý của họ; phụ thuộc
vào mối quan hệ, cơ chế hoạt động giữa các thành viên trong tổ chức lãnh đạo;
phụ thuộc vào khách thể của hoạt động lãnh đạo, quản lý với các đối tượng khác
nhau và quy mô khác nhau; khách thể càng phức tạp, có quy mô càng lớn thì đòi
hỏi chủ thể phải có năng lực càng cao. Năng lực lãnh đạo, quản lý còn bị phụ
thuộc, chi phối bởi các yếu tố môi trường tự nhiên và xã hội của nó. Đó là điều
kiện, hoàn cảnh kinh tế, chính trị, xã hội, văn hóa tại địa phương và hệ thống
chính trị, xã hội mà hoạt động lãnh đạo, quản lý diễn ra. Từ phân tích năng lực
lãnh đạo, quản lý trên có thể hiểu năng lực lãnh đạo, quản lý của đội ngũ cán bộ
cấp xã là một tổ hợp các khả năng lãnh đạo, quản lý, điều hành hoạt động của tổ
chức với chất lượng và hiệu quả cao.

Năng lực lãnh đạo quản lý là gì?

Hiểu một cách đơn giản thì năng lực lãnh đạo quản lý là sự kết hợp giữa
khả năng và thực lực quản lý. Năng lực lãnh đạo quản lý của mỗi người là khác
nhau, nó là thực lực, tố chất sẵn có bên trong kết hợp với những kiến thức học
hỏi ở trường lớp và trải nghiệm thực tế. Người có năng lực lãnh đạo quản lý tốt
sẽ dễ dàng dẫn dắt nhân viên của mình từ đó có được năng suất và hiệu quả cao
trong công việc.
1.1.2. Vai trò của đội ngũ quản lý trong doanh nghiệp
Cũng giống như trong một doanh nghiệp, quản lý tầm trung là cánh tay hỗ
trợ đắc lực cho lãnh đạo nên giữ vai trò rất quan trọng, là nhân tố ảnh hưởng
không nhỏ đến sự thịnh vượng của công ty.
 Vai trò đầu tiên và quan trọng nhất đó là vai trò “Làm cầu nối”:
Quản lý tầm trung là “cầu nối” giữa lãnh đạo và nhân viên của bộ phận
mình để truyền tải một cách hiệu quả.
Quản lý là “cầu nối” giữa Lãnh đạo và nhân viên của bộ phận mình để
truyền tải một cách hiệu quả những ý tưởng của Sếp cho nhân viên; biết triển
khai thực hiện tốt mọi chỉ đạo công việc của ban lãnh đạo; biết thay Sếp “chăm
sóc” nhân viên trong bộ phận của mình.
Ban lãnh đạo có thể là nhiều người, hơn nữa không phải ai cũng trực tiếp
“ra mặt” để chỉ đạo hay làm việc với từng nhân viên. Lúc này quản lý tầm trung
sẽ là “cầu nối” duy trì thông tin thông suốt tới các bộ phận nhân viên.
 Vai trò là Quản lý nhân sự:
Quản lý tầm trung là người trực tiếp tuyển dụng nhân viên. Tùy vào từng vị
trí tuyển và quy định riêng của doanh nghiệp mà Giám đốc có trực tiếp phỏng
vấn hay không. Tuy nhiên, phần lớn đều do cấp quản lý tuyển dụng.
Trong phòng ban của mình, quản lý sẽ phân công nhiệm vụ cho các thành
viên, điều phối công việc trong bộ phận và giữa bộ phận mình với bộ phận khác
một cách khoa học và linh hoạt mà vẫn đảm bảo đúng quy trình làm việc chuyên

nghiệp. Họ cũng là người truyền cảm hứng làm việc cho nhân viên nhằm hỗ trợ
cải thiện hiệu suất công việc.
Khi mâu thuẫn hoặc có vấn đề xảy ra, quản lý phải là người đúng ra để giải
quyết công bằng, dựa trên tầm nhìn toàn cục của công ty chứ không phải chỉ dựa
trên lợi ích cá nhân.
 Vai trò tham mưu, tư vấn chiến lược:
Là người hiểu rõ văn hóa công ty, nắm rõ năng lực nhân viên và biết được
đường hướng, mong muốn của lãnh đạo nên họ sẽ đưa ra được những ý kiến xác
thực, ý tưởng sáng tạo hoặc dựa trên kinh nghiệm của mình để tham mưu, tư vấn
chiến lược cho cấp trên.
Thực chất, để nâng cao năng lực, đội ngũ quản lý cần phải thông qua quá
trình đào tạo. Qua quá trình đào tạo sẽ giúp người cán bộ quản lý trau dồi được
những kỹ năng cần thiết và cải thiện hiệu quả công việc.
1.1.3. Nguyên tắc, yêu cầu và mục tiêu của đào tạo
* Các nguyên tắc của đào tạo
- Kích thích: Cần chỉ rõ cho người quản lý thấy được lợi ích mà chương
trình đào tạo đtôi lại. Chúng có thể là nâng cao chất lượng thực hiện công việc,
cũng có thể là tạo cơ hội thăng tiến nghề nghiệp cho họ. Từ đó, người quản lý sẽ
có động cơ rõ ràng trong học tập, tích cực, chủ động tham gia vào quá trình đào
tạo.
- Cung cấp thông tin phản hồi: Thông tin phản hồi trong quá trình đào tạo
sẽ giúp cho học viên giảm bớt sự lo lắng, hồi hộp và biết cách làm như thế nào
để nâng cao kết quả đào tạo.
- Tổ chức: Cách thức tổ chức cũng sẽ ảnh hưởng không nhỏ đến kết quả
đào tạo.
- Tham gia: Để có kết quả tốt sau quá trình đào tạo, cần có sự tham gia tích
cực và chủ động của học viên.
* Các yêu cầu của công tác đào tạo nâng cao năng lực người quản lý

- Kế hoạch nâng cao năng lực đội ngũ quản lý phải dựa trên kế hoạch sản
xuất kinh doanh và kế hoạch hóa nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
- Cần đảm bảo tính khả thi về tài chính, thời gian và nhân sự.
* Mục tiêu của đào tạo nâng cao năng lực người quản lý
Năng lực quản lý bao gồm nhiều kỹ năng, đòi hỏi bản thân nhà quản trị
cần có tố chất lãnh đạo và rèn luyện, học tập.
- Thứ nhất: nhà quản lý cần nắm bắt được chân dung người quản lý
chuyên nghiệp- hiện đại. Để từ đó, nắm được những yêu cầu của công việc quản
lý. Mình cần làm và phải làm như thế nào mới có định hướng để thức hiện tốt
công việc.
- Thứ hai: Tạo động lực làm việc, thu hút, khích lệ, giữ chân nhân
viên/nhân tài. Đây là nhiệm vụ quan trọng của quản lý. Nhà quản lý cấp trung
cần có những biện pháp nhằm tạo động lực để nhân viên hăng say làm việc,
quan sát theo dõi nhân sự của mình, hiểu họ cần gì để đề xuất các biện pháp thu
hút , giữ chân nhân tài cho nhà lãnh đạo cấp cao…bản thân nhà quản lý cấp
trung là người trực tiếp làm việc với nhân viên cấp dưới của mình, hiểu nhân sự
của mình nhất và từ đó có biện pháp quản trị nhân sự tốt nhất.
- Xây dựng chiến lược, lập kế hoạch và quản lý mục tiêu: Hoạt động của
bộ phận, phòng ban, hay bất kỳ dự án nào đều phải có kế hoạch, chiến lược vì
những mục tiêu nhất định, Việc này được thực hiện và quản lý bởi nhà quản lý
cấp trung đưới sự chỉ đạo của lãnh đạo cấp cao. Do vậy họ cần được nâng cao
kỹ năng năng lực quản lý mục tiêu, lập kế hoạch…
 Kỹ năng giao việc, ủy quyền
 Kỹ năng kiểm soát nội bộ
 Kỹ năng quản lý cuộc họp
Đây là những kỹ năng đóng vai trò quan trọng. Là nhà quản lý đội nhóm
phòng ban của mình, quản lý cấp trung cần phải biết nhìn nhận đánh giá đúng
nhân viên để giao việc đúng người đúng việc, ủy quyền hợp pháp. Đồng thời

trong các cuộc họp nội bộ, họ đương nhiên phải kiểm soát và quản lý được cuộc
họp để tìm ra ý kiến chung của các thành viên, tránh xung đột trong nội bộ.
 Xây dựng văn hóa doanh nghiệp/văn hóa bộ phận
 Xây dựng tinh thần đồng đội- Gắn kết tinh thần, cộng hưởng trí tuệ
 Hiểu và vận dụng pháp luật trong quản lý
Để trở thành nhà quản lý cấp trung chúng ta cũng đã phải nỗ lực rất nhiều,
thế nhưng để có thể đảm đương tốt vị trí này không chỉ dựa vào khả năng lãnh
đạo bẩm sinh mà còn phải thường xuyên trau dồi nâng cao năng lực quản lý.
Công tác đào tạo quản lý trong mỗi tổ chức là rất cần thiết và cần được
quan tâm kịp thời, đúng lúc, vì:
+ Giúp đáp ứng các yêu cầu về công việc của tổ chức, đáp ứng nhu cầu tồn
tại và phát triển của tổ chức.
+ Giúp đáp ứng các nhu cầu về học tập, rèn luyện và phát triển bản thân
của người lao động.
+ Đào tạo và phát triển là những giải pháp mang tính chiến lược, tạo ra lợi
thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
1.1.4 Các yếu tố cấu thành năng lực lãnh đạo, quản lý
Năng lực lãnh đạo của cấp quản lý là sự tổng hợp kiến thức, kỹ Là PN năng và
phẩm chất, thái độ/ trách nhiệm mà một lãnh đạo cấp trung cần có trong hoạt
động lãnh đạo, quản lý nhằm đạt được mục tiêu đề ra. Cụ thể:
 Kiến thức lãnh đạo, quản lý
Kiến thức lãnh đạo, quản lý là tổng thể tri thức, hiểu biết mà một người lĩnh hội,
tích lũy qua trải nghiệm hoặc học hỏi và có khả năng vận dụng vào công việc
lãnh đạo, qua của mình. Đó là những hiểu biết chung của lãnh đạo cấp phòng về
các vấn đề tự nhiên, xã hội, về cơ quản, đơn vị và môi trường công tác, về lãnh
đạo điều hành đơn vị... Kiến thức được xtôi là cơ sở, là nền tảng của năng lực, là
những điều kiện cơ bản mà một cá nhân cần hội tụ khi tiếp nhận một cơng việc.
Công việc càng phức tạp thì cấp độ yêu cầu về các năng lực này càng cao. Các
năng lực này sẽ được cụ thể hóa theo đặc thù của từng loại hình đơn vị . Như

vậy, người quản lý cần phải có các kiến thức nền tảng cũng như chuyên sâu để
chỉ đạo, điều hành một tổ chức. Kiến thức mà một lãnh đạo cấp phịng cần có từ
kiến thức có bản (tổn, lý hóa...), kiến thức cơ sở (kinh tế học, luật, quản trị
học...) cho đến các kiến thức chuyên sâu như giải quyết vấn đề và ra quyết định,
hoạch định chiến lược, công tác động viên, nghệ thuật lãnh đạo.
 Kỹ năng lãnh đạo, quản lý
Về kỹ năng của nhà lãnh đạo, quản lý đây chính là năng lực thực hiện các
công việc, biến kiến thức thành hành động. Kỹ năng lãnh đạo, quản lý thể hiện
sự thành thạo của mỗi người khi vận dụng sự hiểu biết về lãnh đạo, quản lý
trong thực tế điều hành nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra. lãnh đạo cấp phing
phải thực hiện nhiều công việc, vai trị, chức năng, nhiệm vụ khác nhau nên cần
có nhiều kỹ năng khác nhau. Kỹ năng là bộ phận rất quan trọng của năng lực, vì
năng lực được biểu hiện qua kết quả đạt được trong thực tế mà các kết quả đạt
được là sản phẩm của các kỹ năng. Một nhà lãnh đạo đội hỏi phải có được các
kỹ năng liên quan đến lãnh đạo bản thân, kỹ năng liên quan đến lãnh đạo đội
ngũ và kỹ năng để lãnh đạo tổ chức. Trong các kỹ năng chung này sẽ được biểu
hiện thành những kỹ năng cụ thể. Thông tin chi tiết:
- Các kỹ năng lãnh đạo bản thân: là một quá trình nhận thức và hành vi
nhằm tự đánh giá và tự ảnh hưởng đến bản thân, theo đó con người đạt được sự
tự định hưởng và tự tạo ra động lực cần thiết để hình thành hành vi của họ theo
những cách tích cực nhằm nâng cao hiệu suất tổng thể của họ.
- Kỹ năng liên quan đến lãnh đạo bản thân bao gồm: kỹ năng thấu hiểu bản
thân, kỹ năng cân bằng công việc và cuộc sống, kỹ năng học hỏi.
- Kỹ năng thấu hiểu bản thân là quá trình tự vấn đề thấu hiểu được niềm
đam mê của bản thân là gì; kỹ năng, kiến thức, điểm mạnh, sở trường của bản
thân ở đầu, liệu bản thân có đủ ý chí, sự quyết tâm, lịng dũng cảm để vượt qua
khó khăn thử thách hay không?

1.2. Quy trình đào tạo nâng cao năng lực đội ngũ quản lý
1.21. Xác định nhu cầu và mục tiêu đào tạo
* Xác định nhu cầu đào tạo
Vấn đề đào tạo và nâng cao năng lực quản trị là rất cần thiết và ngày càng
tỏ ra quan trọng đối với tất cả mọi doanh nghiệp. Sở dĩ như vậy là do các quản
trị gia giữ một vai trò quan trọng đối với việc thành công hay thất bại trong kinh
doanh của các doanh nghiệp. Họ có trách nhiệm nghiên cứu để vạch ra chiến
lược đồng thời chỉ đạo việc thực hiện chúng. Ngoài ra họ còn là người quản lý
và điều hành mọi hoạt động kinh doanh khác trong toàn công ty. Việc phải đảm
bảo không ngừng nâng cao chất lượng của các cấp quản trị là một nhiệm vụ
quan trọng đặc biệt đối với công tác đào tạo huấn luyện của bất kỳ công ty nào.
Hơn nữa, giúp cho người quản lý tự tin, nắm chắc các kiến thức chuyên ngành
sâu rộng, tầm nhìn xa, kỹ năng mềm cần thiết và chuẩn bị các điều kiện để phát
triển và thích ứng.
Như vậy, để xác định được nhu cầu đào tạo, doanh nghiệp cần phân tích
kỹ các nhu cầu đào tạo cá nhân, khả năng học tập, phát triển của các cá nhân
người quản lý cũng như hiệu quả vốn cho đầu tư đào tạo.
* Xác định mục tiêu đào tạo
Là việc xác định những kết quả cần đạt được sau quá trình nâng cao năng
lực. Chúng có thể là:
- Đội ngũ quản lý cần những kiến thức và kỹ năng gì?
- Công việc của quản lý sẽ được cải thiện ra sao?
- Chất lượng đội ngũ quản lý và hiệu quả chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp.
Việc xác định mục tiêu nâng cao năng lực sẽ góp phần nâng cao hiệu quả
của công tác nâng cao năng lực đội ngũ quản lý, là cơ sở để đánh giá trình độ
chuyên môn, mức độ hoàn thành công việc của người quảm lý trong mỗi tổ
chức. Các mục tiêu này cần phải rõ ràng, cụ thể và có thể đánh giá được.

1.2.2. Lập kế hoạch đào tạo

* Đối tượng đào tạo
Để có thể xác định được bộ phận nào, đối tượng nào cần được đào tạo,
thì doanh nghiệp cần dựa vào công tác đánh giá thực hiện công việc, phân tích
công việc và công tác kiểm tra giám sát tình hình thực hiện đào tạo hàng năm để
có thể xác định chính xác đối tượng của đào tạo: thuộc bộ phận nào, đào tạo mới
hay đào tạo lại, hay là đào tạo nâng cao chuyên môn, nghiệp vụ, thái độ làm
việc?
Cần phải có các yêu cầu cụ thể đối với mỗi loại đối tượng đào tạo: về kỹ
năng, phẩm chất, năng lực làm việc, thái độ làm việc, về độ tuổi, giới tính, mong
muốn được tham gia đào tạo, ...
* Địa điểm đào tạo
Có hai địa điểm chính mà doanh nghiệp hay lựa chọn:
- Tại Doanh nghiệp: các doanh nghiệp thường xuyên sử dụng phương pháp
đào tạo tại chỗ hoặc phương pháp kèm cặp chỉ bảo, diễn ra tại doanh nghiệp. Có
thể mời giảng viên bên ngoài hoặc trực tiếp những nhân viên lành nghề, nhiều
kinh nghiệm trong công ty hướng dẫn đào tạo.
- Bên ngoài doanh nghiệp: Thuê trung tâm đào tạo, cho đi ra nước ngoài để
tích lũy kinh nghiệm, cũng có thể là gửi học viên đến các trường đại học để đào
tạo.
* Hình thức đào tạo
Có 4 hình thức đào tạo:
- Đào tạo mới: là việc đào tạo những nhân viên còn thiếu kiến thức, kỹ
năng khi bắt đầu đảm nhiệm công việc mới tại doanh nghiệp.
- Đào tạo nâng cao: Là đào tạo giúp nâng cao chuyên môn, nâng cao khả
năng tư duy, nâng cao trình độ cũng như nhận thức của đội ngũ quản lý để họ có
thể hoàn thành tốt những nhiệm vụ công việc khó, đòi hỏi tính phức tạp cao.

- Đào tạo chuyên môn: là đào tạo chuyên sâu về những kiến thức, kỹ năng
mà người lao động cần có để thực hiện tốt hơn những công việc đang làm (Cũng
có thể là đào tạo những chuyên gia giỏi làm việc cho doanh nghiệp).
* Phương pháp đào tạo
Tùy thuộc vào đối tượng đào tạo, mục tiêu, cần xác định rõ các chương
trình đào tạo bao gồm:
+ Số lượng các bài học về kỹ năng, chuyên môn sẽ được đào tạo.
+ Sắp xếp thứ tự của các môn học sao cho người học dễ tiếp thu nhất.
+ Thời gian của từng môn học, từng bài học, …Để từ đó có thể lựa chọn ra
phương pháp đào tạo sao cho phù hợp nhất.
Có một số phương pháp đào tạo phổ biến sau đây mà các doanh nghiệp
thường xuyên áp dụng cho công tác đào tạo của mình:
 Đào tạo trong công việc:
+ Phương pháp dạy kèm
Phương pháp này dựa trên cơ sở lôi kéo những nhà quản trị giỏi, có kinh
nghiệm tham gia và việc đào tạo những nhà quản lý trẻ. Các học viên sẽ được
công ty giao cho những người có kinh nghiệm đi trước trực tiếp kèm cặp, hướng
dẫn dưới hình thức thư ký hoặc trợ lý. Nhờ được thường xuyên đi theo cấp trên
trong quá trình công tác nên người học có cơ hội quan sát để học tập kinh
nghiệm về cách thức và phương pháp giải quyết công việc của cấp trên. Mặt
khác người học còn có thể được cấp trên giao phó thực hiện một số công việc
nên giúp họ nhanh chóng nắm bắt được kỹ năng quản lý điều hành và ra quyết
định. Đây là một phương pháp đào tạo rất hiệu quả trong việc truyền đạt kinh
nghiệm và kỹ năng quản lý cho các nhà quản trị tương lai vì người học có thể
nhanh chóng có được những kinh nghiệm xử lý công việc, đặc biệt là các tình
huống nan giải mà người dạy đôi khi phải mất rất nhiều năm công tác mới có
được.

Phương pháp này đòi hỏi người hướng dẫn phải có kinh nghiệm tốt và có
khả năng truyền đạt kiến thức một cách dễ hiểu, dễ tiếp thu nhất cho người học.
Còn người học cần tập trung cao độ, biết tiếp thu và phải có sự lỗ lực cao.
+ Các trò chơi kinh doanh
Để phát triển kỹ năng ra quyết định quản trị cho các học viên, người ta sử
dụng một số công cụ nhằm mô phỏng các tình huống kinh doanh thực. Để triển
khai trò chơi, người ta chia các học viên thành hai hay nhiều nhóm đóng vai các
doanh nghiệp đang cạnh tranh trên thị trường một sản phẩm nào đó. Người tham
gia sẽ được giao nhiệm vụ giữ vai giám đốc, phụ trách Marketing, phụ trách tài
chính, phụ trách nhân sự... Các nhóm phải đưa ra các quyết định của doanh
nghiệp mình đóng vai như giá bán, khối lượng sản phẩm bán ra thị trường hoặc
các quyết định tăng tồn kho. Các quyết định này sẽ được cập nhật vào chương
trình xử lý có sẵn và máy tính nhanh chóng cho ra kết quả đánh giá về tính đúng
đắn đối của các quyết định đó. Người tham dự sẽ thấy ngay được mức độ ảnh
hưởng các quyết định của họ đối với các nhóm khác như thế nào.
+ Nghiên cứu tình huống (Case study)
Nghiên cứu tình huống là một phương pháp đào tạo nhằm phát triển kĩ
năng ra quyết định nhằm giải quyết các vấn đề có tính chất tình huống có thể sẽ
diễn ra trong quá trình quản lý, kinh doanh. Để tiến hành phương pháp, trước hết
người dạy cần chuẩn bị trước các tình huống, đó thường là các vấn đề trong
quản lý, kinh doanh nan giải được xây dựng theo cách đơn giản hóa các tình
huống có thật để các học viên nghiên cứu giải quyết. Từng học viên sẽ phải
nghiên cứu kỹ các thông tin mà mình đã nhận được từ tình huống để đưa ra các
quyết định nhằm giải quyết các vấn đề được đặt ra trong tình huống đó. Quyết
định của họ sẽ được so sánh với thực tế đã diễn ra để mỗi người tự đánh giá
được tính đúng đắn trong quyết định của mình.
 Đào tạo ngoài công việc:
+ Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp: các lớp học sẽ được mở ra cạnh
doanh nghiệp với đầy đủ các máy móc trang thiết bị phục vụ riêng cho học tập.

Học viên sẽ được đào tạo cả lý thuyết và thực hành. Từ đó giúp cho học viên
nhanh chóng tiếp thu kiến thức, từ đó có khả năng xử lý, thao tác công việc được
dễ dàng hơn, từ đó hiệu quả của công tác đào tạo cũng được nâng cao.
+ Cử đi học ở các trường chính quy: đối với những ngành nghề phức tạp,
đòi hỏi trình độ cao, doanh nghiệp có thể cử người học viên đi học ở các trường
dạy nghề có thể trong vài tháng hoặc tại các công ty nước ngoài có hợp tác với
doanh nghiệp từ 1-3 năm. Học viên có thể phải tự bỏ tiền hoặc doanh nghiệp hỗ
trợ một phần kinh phí học tập. Phương pháp đào tạo này mang tính hệ thống
cao, đtôi lại kiến thức một cách toàn diện và vững chắc nhất, người học có thời
gian để nghiên cứu và thực hành. Nhưng chi phí bỏ ra cho đào tạo là rất cao.
1.2.3. Triển khai hoạt động đào tạo
* Lựa chọn giáo viên
Sau khi tiến hành xác định kế hoạch đào tạo, doanh nghiệp cần xác định
đội ngũ giảng viên giỏi, có chất lượng để đảm bảo cho công tác nâng cao năng
lực quản lý đạt được hiệu quả cao nhất. Phụ thuộc vào tình hình sản xuất kinh
doanh và kế hoạch đào tạo mà lựa chọn đội ngũ giảng viên sao cho phù hợp.
Dựa vào số lượng nhân viên tham gia đào tạo mà doanh nghiệp sẽ ước tính số
lượng giảng viên tương ứng sao cho kết quả đào tạo là cao nhất.
Có hai phương án lựa chọn giáo viên mà doanh nghiệp hay lựa chọn:
- Mời giảng viên bên trong doanh nghiệp: là những người có thâm niên,
kinh nghiệm cao tham gia vào công tác giảng dạy, người tham gia giảng dạy
phải có khả năng cung cấp cho học viên những kiến thức, kỹ năng giúp cho học
viên dễ tiếp thu nhất, tiết kiệm chi phí đào. Tuy nhiên, các kiến thức thường này
thường không mới, ít cập nhật và mang tính kinh nghiệm, không theo hệ thống.
- Mời giảng viên đào tạo bên ngoài: những giáo viên đến từ trung tâm đào
tạo hoặc những giảng viên từ các trường đào tạo chính quy, có thể cung cấp cho
học viên những kiến thức và kỹ năng mới. Nhưng nhiều kiến thức còn không
phù hợp với thực tế của doanh nghiệp, chi phí đào lớn.
* Chi phí đào tạo

Chi phí đào tạo là một trong những vấn đề quan trọng quyết định đến
công tác đào tạo tại doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần dự tính các khoản chi phí
sao cho phù hợp nhất, bao gồm:
- Chi phí giảng viên đào tạo.
- Chi phí cho quản lý.
- Chi phí thuê phòng học. (Nếu đào tạo bên ngoài doanh nghiệp)
- Chi phí trang thiết bị phục vụ dạy học.
- Chi phí đi lại, và các chi phí khác nếu có, ....
Chi phí đảo tạo có chi phí tài chính và chi phí cơ hội, trong đó:
- Chi phí tài chính bao gồm:
+ Chi phí cho người dạy: tiền lương, tiền công, phụ cấp cho giảng viên
+ Chi phí cho người học: học phí, phụ cấp, chi phí đào tạo khác (chi phí đi
lại, ăn, ở...)
+ Chi phí cho phương tiện dạy và học: phòng học, máy tính, máy chiếu,
văn phòng phẩm, in ấn tài liệu...
+ Chi phí cho người quản lý chương trình và các chi phí khác: tiền lương,
tiền công cho các cán bộ quản lý, chi phí quản lý...
Chi phí tài chính trên đầu mỗi người đi học được xác định:
𝑇𝑑
Cd =
𝑁
Trong đó:
Td: Tổng chi phí tài chính
Cd: Chi phí tài chính tính theo đầu mỗi người đi học
N: số người đi học
- Chi phí cơ hội: Là những chi phí không phải bằng tiền mà doanh nghiệp
hay cá nhân nguời đi học phải chịu khi tham gia đào tạo, bao gồm: doanh thu,
lợi nhuận hoặc hiệu suất công việc giảm sút do việc cử người đi học làm giảm
thời gian cống hiến cho công việc, thời gian nghỉ ngơi tái tạo sức lao động của
người lao động giảm do phải tham gia đào tạo, các cơ hội khác mà doanh nghiệp
hay cá nhân người lao động bỏ qua trong thời gian tham gia đào tạo...
* Triển khai hoạt động đào tạo vào phát triển nguồn nhân lực
Sau khi đã xây dựng được kế hoạch đào tạo hoàn chỉnh, doanh nghiệp sẽ
tiến hành thực hiện theo kế hoạch đã được phê duyệt. Tùy vào hình thức đào tạo
do doanh nghiệp lựa chọn (bên trong hay bên ngoài doanh nghiệp) mà sẽ có
những phương án triển khai kế hoạch đào tạo khác nhau:
 Đào tạo bên ngoài doanh nghiệp
Đào tạo ngoài công việc là phương pháp đào tạo trong đó người học được tác ra
khỏi sự thực hiện các công việc thực tế. Đào tạo ngoài công việc thường được
thực hiện bên ngoài nơi làm việc với những sự chỉ dẫn trong lớp học. Phương
pháp này được áp dụng đối với những nghề tương đối phức tạp hoặc công việc
có tính đặc thù mà việc đào tạo bằng kèm cặp không đáp ứng yêu cầu cả về số
lượng và chất lượng.
Hiện nay, thị trường đào tạo VN đang phát triển nhanh với sự xuất hiện của
nhiều đơn vị đào tạo có uy tín như: các trường đại học, các viện chuyên ngành
về kinh tế, quản trị kinh doanh, các trung tâm đào tạo lớn...
Đối với nhân sự quản lý, DN cần chú trọng tới tổ chức các lớp đào tạo, bồi
dưỡng ngắn hạn hưởng tới cái thiện kĩ năng, đặc biệt là các kế năng mềm. Bên
cạnh đó, doanh nghiệp cần tổ chức, đất hàng những khóa đào tạo cả về tâm thể
và ý thức học tập, rèn luyện cho cán bộ cấp trung. Chi phí để thực hiện cho giải
pháp này không nhỏ nhưng sẽ mang lại hiệu quả quan trọng trong việc cải thiện
năng lực cấp trung trong DN. Tuy nhiên, để các khóa đào tạo đạt chất lượng tốt
và phù hợp với thực tế DN và thực tiễn sản xuất - kinh doanh, quản lý nhân sự
trong DN, kết hợp với các cơ sở đào tạo cần phải xây dựng kế hoạch đào tạo,
dựa vào các câu hội 5+1 W và 1-1H.
+ Đào tạo theo kiểu mô hình ứng xử: Là phương pháp đào tạo được áp dụng cho
cấp quản trị. Phương pháp này sử dụng các băng video được soạn thảo đặc biệt
để minh họa xtôi các nhà quản trị đã hành xử thế nào trong các tình huống khác
nhau và để phát triển các kỹ năng giao tiếp. Các học viên sẽ học tập dựa vào
quan sát các hoạt động của mô hình đó. Mô hình này giúp học viên nhận biết

được các chuẩn mực ứng xử ở tư cách là chính học và người khác khi đứng
trước việc giải quyết một vấn đề.
+ Đào tạo kỹ năng xử lý công văn giấy tờ: Theo phương pháp này người quản lý
nhận được một loạt các tài liêu, các bản ghi nhớ, các chương trình, các báo cáo,
lời dặn dò của cấp trên và các thông tin khác mà một người quản lý có thể nhận
được khi vừa tới nơi mà việc. Phương pháp này giúp cho học viên học cách ra
quyết định nhanh chóng trong công việc hằng ngày.
Hình 1. 1 Quy trình đào tạo bên ngoài doanh nghiệp
Lựa chọn đối tác đào Cử người đi học

tạo
Kí hợp đồng Duyệt chương trình
(Nguồn: Giáo trình quản trị nhân lực – Trường ĐHCN Hà Nội)
Việc thực hiện chương trình đào tạo bên ngoài doanh nghiệp chủ yếu
dành cho học viên là cấp lãnh đạo, quản lý doanh nghiệp. Họ sẽ được đào tạo
một cách bài bản và có hệ thống về các kiến thức, kỹ năng liên quan đến tầm
nhìn chiến lược, kỹ năng quản lý, ....
 Đào tạo bên trong doanh nghiệp
Hình 1. 2 Quy trình đào tạo bên trong doanh nghiệp
Mời giảng viên
Đãi ngộ người học và dạy

Tập trung người học
Chuẩn bị tài liệu Chuẩn bị cơ sở vật chất
(Nguồn: Giáo trình quản trị nhân lực – Trường ĐHCN Hà Nội)
Ngoài các hình thức đào tạo bên ngoài DN, nhân sự quản lý có thể được đào tạo
từ bên trong DN thông qua các khóa đào tạo do chính các chuyên gia nội bộ
đừng lớp. Các chương trình đào tạo bao gồm đào tạo lại, đào tạo bổ sung và đào
tạo nâng cao, chuyên sâu về năng lực. Trên thực tế, doanh nghiệp thường chú
trọng vào việc đào tạo bên ngoài và thuê các chuyên gia từ nơi khác đến giảng
dạy mà hay bỏ quá nguồn chuyên gia chất lượng cao ngay trong chính các DN.
Trước hết, đó là lãnh đạo cấp cao của DN, những người vốn có các năng lực
vượt trội, có sức ảnh hưởng, lan tòa và có thể truyền tài kiến thức nhanh chóng
tới cấp dưới. Ngoài ra, mỗi một cán bộ cấp trung chuyên gia trong DN đều có
những năng lực số trường nhất định và việc họ tham gia chia sẻ, đào tạo cho
nhau là một hình thức mới mà và hiệu quả. Tận dụng các chuyên gia bên trong
DN có rất nhiều lợi ích. Một là bản thân các giảng viên nội bộ thường am hiểu
DN và biết rõ đầu là những năng lực thiếu hụt của nhân viên, đồng nghiệp,
thông qua sự và chạm, tương tác trong công việc hàng ngày.
Hai là việc tổ chức các lớp học sẽ được chủ động, gọn nhẹ, giảm thiểu chi phí.
Ba là bản thân các giảng viên nội bỏ được đứng lớp, đặc biệt là quản lý sẽ cảm
thấy được khuyến khích, tôn vinh và thêm động lực trong công tác giảng dạy và
công việc thường ngày. Bốn là chính các giảng viên sẽ cần phải hoá 3 thiên bản
thân để được đứng lớp, và các quản lý khác sẽ có động lực hoàn thiện năng lực.
Đào tạo trong doanh nghiệp gồm các phương pháp sau:
+ Kèm cặp và hướng dẫn: Phương pháp được sử dụng rộng rãi để đào tạo nhà
quản trị trẻ là những nhà quản trị giỏi, có kinh nghiệm hướng dẫn, đào tạo.
Chương trình định hướng ngoài trời Người đóng vai trò hướng dẫn (cấp trên)
đưa ra những tình huống, đưa ra những ví dụ thực tiễn và giải thích cho người
được đào tạo (nhà quản trị cấp dưới) những vấn đề và câu hỏi tại sao phải giải
quyết như vậy. Cấp trên cần ủy quyền hợp lý để cấp dưới có đủ quyền để quyết
định một vấn đề hay giải quyết một công việc nhất định.
+ Cung cấp kỹ năng, kinh nghiệm trước khi tiếp cận công việc mới: Khi xác
định được cá nhân sẽ được đề bạt cho một công việc cụ thể, sự chuẩn bị sẽ được
tiến hành trong giai đoạn ngắn trước khi được đề bạt, người đó sẽ học công việc
mới, thực hiện một số nhiệm vụ mới trong khi vẫn thực hiện hầu hết các nhiệm

vụ cũ. Đặc điểm chính của loại chương trình này là cung cấp trước cho một
người một phần kinh nghiệm về công việc mà họ sẽ đảm nhận ở vị trí trong
tương lai.
+ Luân chuyển công việc: Là việc đưa nhân viên hoặc cấp quản trị từ vị trí công
tác này sang công tác khác nhằm mục đích cung cấp cho họ những kiến thức và
kinh nghiệm rộng hơn. Kiến thức thu được trong quá trình luân chuyển công
việc này rất cần cho họ sau này để đảm nhiệm các vị trí cao hơn, ngoài mục đích
trên, phương pháp này còn tạo ra sự hứng thú cho cán bộ nhân viên nhờ sự thay
đổi công việc, tránh được sự nhàm chán, ngoài ra nó còn đảm bảo cho cán bộ,
nhân viên trở thành những người đa năng, đa dụng để đối phó với mọi tình
huống thay đổi sau này. Thông qua luân chuyển, cá nhân được đào tạo đa kỹ
năng, tránh được tình trạng trì trệ, dễ dàng thích ứng với các công việc khác
nhau. Doanh nghiệp có thể phân công bố trí nhân viên linh hoạt hơn, phối hợp
hoạt động của các phòng ban hiệu quả hơn, nhân viên có khả năng thăng tiến
cao hơn.
1.2.4. Đánh giá hiệu quả sau đào tạo
Hiệu quả của công tác đào tạo nguồn nhân lực được đánh giá theo 2 giai đoạn:
+ Giai đoạn 1: khảo sát, lấy ý kiến xtôi học viên đã học hỏi và tiếp thu được
những gì sau khóa học, sự hài lòng của học viên đối với chương trình đào tạo?
+ Giai đoạn 2: theo dõi học viên áp dụng các kiến thức được đào tạo vào
công việc như thế nào? Có đạt hiệu quả không? Năng suất và hiệu quả của việc
thực hiện có được thay đổi hay không?
Để có thể đánh giá một cách khách quan và đúng đắn về kết quả của công
tác đào tạo, doanh nghiệp cần đánh giá hiệu quả sau đào tạo qua phương pháp
định tính và định lượng:
* Đánh giá định tính gồm:
Doanh nghiệp tiến hành đánh giá kết quả sau đào tạo theo phương pháp
định tính bao gồm các tiêu chí cơ bản sau:

+ Sự thỏa mãn của nhân viên sau đào tạo: khóa đào tạo có giúp đáp ứng tốt
các nhu cầu về học tập và phát triển của nhân viên hay không?
+ Sự thay đổi nhận thức của nhân viên trước và sau khóa đào tạo: thông qua
các hoạt động xử lý công việc, nhiệm vụ, cách thức tiếp cận và giải quyết vấn đề
của mỗi nhân viên mà có thể so sánh trước khi đào tạo và sau khi tham gia đào tạo,
họ có thực sự thay đổi. Từ đó có thể thay đổi, cải thiện và nâng cao chất lượng của
công tác đào tạo nguồn nhân lực tại doanh nghiệp.
Đó còn là sự thay đổi về hành vi, thái độ, cách ứng xử trong doanh nghiệp
của học viên: sau khóa đào tạo, những nhân viên có thái độ làm việc tích cực
cùng với khả năng sáng tạo có thể sẽ được cân nhắc sắp xếp vào các vị trí tốt
hơn. Còn đối với những học viên không có sự thay đổi về thái độ và tác phong
làm việc kém hiệu quả thì sẽ được loại bỏ ra tổ chức sau khi đã kiểm tra lại một
lần nữa, để đảm bảo tính công bằng cho tất cả các thành viên trong doanh
nghiệp.
Sau khi kết thức khóa đào tạo, công ty sẽ tiến hành phát phiếu đánh giá
khảo sát ý kiến của nhân viên về khóa đào tạo, để từ đó có những điều chỉnh
chúng sao cho phù hợp, tiết kiệm và đạt hiệu quả cao nhất. Các nội dung khảo
sát bảo gồm:
+ Nội dung được học: nội dung chương trình đào tạo có phù hợp với khả
năng của người học hay không?
+ Áp dụng vào công việc: sau khi kết thúc đợt đào tạo thì nhân viên sử
dụng những kiến thức được học vào việc xử lý công việc như thế nào?
+ Kết quả mà doanh nghiệp đạt được: thông qua doanh thu, lợi nhuận mà
công ty đạt được thông qua sự chênh lệch giữ chi phí đào tạo và doanh thu sau
đào tạo mà người lao động tạo ra.
* Đánh giá định lượng bao gồm:
Để có thể đánh giá chính xác và khách quan về kết quả của công tác đào
tạo sau mỗi khóa đào tạo, doanh nghiệp thường sử dụng song song phương pháp
đánh giá định lượng và định tính. Thông qua các tiêu chí định lượng để xác định

chính xác nhất về kết quả mà đào tạo mang lại cho doanh nghiệp có xứng đáng
với chi phí cho đào tạo mà doanh nghiệp đầu tư. Chúng bao gồm:
+ Sự thay đổi về chất lượng sản phẩm: sau khi kết thúc đào tạo, sản phẩm
và dịch vụ mà doanh nghiệp cung ứng có thật sự thay đổi và khác biệt, chất
lượng của sản phẩm và dịch vụ tăng nên hay giữ nguyên. Từ đó có những điều
chỉnh sao cho phù hợp nhất.
+ Sự thay đổi về doanh thu và lợi nhuận trước và sau đào tạo: cũng giống
như năng suất lao động, tiêu chí về doanh thu và lợi nhuận cũng chính là con số
chính xác và khách quan để nói lên kết quả của hoạt động đào tạo và phát triển
tại doanh nghiệp, cùng với đó là quá trình quản lý và sắp xếp đội ngũ lao động
phù hợp với năng lực, sao cho hiệu quả mà công ty đạt được là cao nhất.
+ Sự thay đổi về thu nhập của người lao động sau khi tham gia khóa đào
tạo, mức thù lao đó có thật sự xứng đáng với công sức, khả năng và năng lực của
họ hay không.
+ Thời gian thu hồi vốn kinh phí đào tạo ban đầu: sau đào tạo, công ty phải
mất khoảng thời gian là bao nhiêu lâu để có thể thu hồi chi phí đầu tư cho đào
tạo. Nếu thời gian thu hồi càng nhanh thì chứng tỏ công tác đào tạo tại doanh
nghiệp đang đi đúng hướng và đtôi lại hiệu quả cao cho doanh nghiệp. Và ngược
lại.
Các công thức mà các doanh nghiệp thường sử dụng trong phương pháp
đánh giá định lượng:
Tổng doanh thu: xtôi xét tổng doanh thu trước và sau đào tạo.
Tổng doanh thu = giá bán x số lượng
Tổng lợi nhuận: so sánh tổng lợi nhuận trước và sau khi đào tạo.
Tổng lợi nhuận = (doanh thu – chi phí) x 0,75
Tỷ suất lợi nhuận/ doanh thu: cho biết lợi nhuận ròng chiếm bao nhiêu phần
trăm trong doanh thu.
Tỷ suất lợi nhuận = (Tổng lợi nhuận/tổng doanh thu) x 100%

1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển đội ngũ quản
lý
1.3.1. Các nhân tố thuộc về bản thân người quản lý:
* Khả năng của người quản lý
Đây là nhân tố vô cùng quan trọng, ảnh hưởng đến sự thành công của
công tác đào tạo. Cần xác định và cân nhắc thật kỹ lưỡng để tránh lãng phí chi
phí đào tạo của doanh nghiệp, mất thời gian mà không đtôi lại được hiệu quả
cho doanh nghiệp.
“Các cá nhân tham gia đào tạo với những kinh nghiệm khác nhau, mức
độ hiểu biết về tài liệu khác nhau và những khả năng trí tuệ, thể chất bẩm sinh
khác nhau. Vì vậy, người thiết kế chương trình phải đảm bảo chắc chắn rằng
những yêu cầu đào tạo của mình phải phù hợp với khả năng của học viên. Bởi vì
chương trình đào tạo quá khó hay quá dễ đều có thể kém hiệu quả”.
Nếu như một nhân viên mà được đánh giá là cần phải đào tạo, mà lại
không có khả năng đáp ứng để tham gia đào tạo thì doanh nghiệp cũng không
nên đào tạo họ. Thay vào đó hãy có những định hướng khác phù hợp hơn với
khả năng và nhận thức của họ.
* Sự sẵn sàng cho việc tham gia đào tạo
Sau khi đã xtôi xét đến khả năng của người quản lý, doanh nghiệp cần
phải xtôi xét đến việc họ đã sẵn sàng cho việc đi đào tạo hay không. “Có lẽ
động cơ quan trọng nhất mà các học viên cần là mong muốn thay đổi hành vi và
kết quả của mình trong công việc”.
Ví dụ như: một nhân viên nữ đang có con nhỏ thì học có sẵn sàng tham
gia đào tạo hay không, hay là họ muốn dành thời gian sau công việc để cho gia
đình, cho con của họ, …doanh nghiệp cần tìm hiểu thật kỹ lưỡng những vấn đề
có thể phát sinh và khả năng tham gia đào tạo của mỗi học viên là có khả thi hay
không. Từ đó có thể đtôi lại hiệu quả cao nhất.

1.3.2. Nhân tố nhà quản trị

Nhà quản trị có nhiệm vụ đề ra các chính sách đường lối, phương hướng
cho sự phát triển của doanh nghiệp. Đòi hỏi nhà quản trị phải có những hiểu biết
và trình độ chuyên sâu về công việc, có tầm nhìn xa trông rộng và có khả năng
xây dựng chiến lược hiệu quả. Để từ đó có thể đưa ra các định hướng phù hợp,
mang lại hiệu quả cao cho doanh nghiệp.
Nhà quản trị cần phải công bằng, khách quan, khi làm việc phải đặt lợi ích
của doanh nghiệp lên đầu, tránh sự thù ghét và cảm tính cá nhân, làm ảnh hưởng
đến hiệu quả của công tác đào tạo cũng như sự phát triển của doanh nghiệp. Biết
cách lắng nghe, tiếp cận và tìm ra tiếng nói chung giữa người lao động và doanh
nghiệp, hòa giải mâu thuẫn nội bộ.
1.3.3. Các nhân tố thuộc môi trường
* Nhân tố kỹ thuật, công nghệ
Hàng năm, doanh nghiệp thường tiến hành rà soát chất lượng của các
trang thiết bị, máy móc và công nghệ để ra quyết định có nên trang bị các công
nghệ mới, dây chuyền sản xuất mới cho phù hợp với nhu cầu của công việc cũng
như nhu cầu của xã hội. Cùng với sự phát triển của quá trình Công Nghiệp Hóa
– Hiện Đại Hóa, đòi hỏi các doanh nghiệp cũng phải tiến hành chuyên môn hóa,
áo dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật và sản xuất để đạt được kết quả cao hơn.
Chính vì vậy, nhân tố khoa học công nghệ ảnh hưởng đến công tác đào tạo đội
ngũ quản lý, giúp họ có kiến thức để vận hành các thiết bị kỹ thuật công nghiệp.
Cung cấp cho doanh nghiệp một đội ngũ nhân lực có chất lượng toàn diện.
Tuy nhiên, việc áp dụng khoa học công nghệ vào sản xuất và công tác đào
tạo phải đi đôi với nhau, để người lao động có thể tiếp thu các kiến thức, kỹ
năng một cách có hiệu quả nhất.
* Khả năng nhân lực hiện tại và tương lai của công ty
Nguồn nhân lực chính là các yếu tố chủ chốt trong công tác đào tạo, nếu
không có nguồn nhân lực phù hợp thì cũng không thực hiện được công tác đào
tạo. Vì vậy, nếu doanh nghiệp có nguồn lực dồi dào ở hiện tại và ổn định trong

tương lai, thì đây chính là một trong những lợi theestrong việc lập kế hoạch đào
tạo nhân viên.
Muốn có được một nguồn lực ổn định và lâu dài trong hiện tại và tương
lai, doanh nghiệp cần phải có những chương trình thu hút người lao động và
những chính sách đãi ngộ hợp lý để giữ chân nhân tài làm việc cho doanh
nghiệp.
* Nhân tố cán bộ tham gia giảng dạy
Trình độ của đội ngũ cán bộ đào tạo là một phần quyết định đến hiệu quả
của công tác đào tạo. Doanh nghiệp cần lựa chọn một đội ngũ giảng viên từ các
nguồn khác nhau phù hợp với kế hoạch đào tạo và phương pháp đào tạo mà
doanh nghiệp lựa chọn cho mỗi chương trình đào tạo cụ thể như là thuê giảng
viên tại các trung tâm chuyên về đào tạo hoặc lấy trực tiếp những nhân viên
trong công ty có trình độ chuyên môn cao.
Những giảng viên càng nhiều kinh nghiệm, có kiến thức sâu rộng và đặc
biệt là có khả năng truyền đạt kiến thức dễ hiểu nhất cho học viên thì công tác
đào tạo càng đạt được kết quả cao.
* Ảnh hưởng của cơ sở vật chất, thiết bị giảng dạy
Cơ sở vật chất phục vụ cho quá trình đào tạo cũng vô cùng quan trọng.
Khi doanh nghiệp tiến hành tổ chức 1 lớp đào tạo cho công nhân, về máy móc
trang thiết bị, các bản vẽ kỹ thuật, …mà phòng học không có đủ ánh sáng, quá
nóng, hay thiết bị minh họa còn thiếu thì cũng sẽ làm cho học viên không có
hứng thú học tập, hiệu quả tiếp thu kiến thức sẽ kém, năng suất và kết quả học
tập sẽ không cao. Yếu tố cơ sở vật chất, thiết bị giảng dạy ảnh hưởng trực tiếp
đến các học viên. Do vậy, yếu tố này cần được quan tâm và chú trọng đầu tư, để
có thể nâng cao chất lượng của công tác đào tạo cũng như kết quả của hoạt động
sản xuất kinh doanh tại doanh nghiệp.
* Ảnh hưởng của việc lựa chọn phương pháp đào tạo
Đối với mỗi chương trình đào tạo cụ thể, có rất nhiều phương pháp đào
tạo khác nhau để lựa chọn. Tuy nhiên, cần chọn ra một phương pháp đào tạo phù

hợp nhất, vừa có thể đtôi lại hiệu quả cao, giúp học viên dễ dàng nắm bắt các
kiến thức, vừa giúp cho doanh nghiệp tiết kiệm tối đa chi phí phát sinh không
cần thiết.
1.4. Kinh nghiệm đào tạo nguồn nhân lực ở các quốc gia phát triển
Một số kinh nghiệm về công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Mỹ, Hàn
Quốc và Đức.
- Kinh nghiệm ở nước Mỹ:
Mỹ được coi là một cường quốc hàng đầu về công nghệ thông tin và cũng
là nước phát triển, dẫn đầu trong nền kinh tế thị trường. Theo số liệu thống kê
năm 2005, Mỹ đã chi tiêu cho giáo dục và đào tạo vào khoảng 7,2% GDP và đầu
tư vào đào tạo nghề nghiệp hơn 100 tỷ USD. Trong đào tạo nguồn nhân lực, Mỹ
chú trọng vào tính hiệu quả thực dụng, khai thác tối đa khả năng sáng tạo và bồi
dưỡng kỹ năng trình độ cao. Thu hút và đào tạo một đội ngũ các nhà khoa học
giỏi phục vụ cho họ với các chính sách đãi ngộ rất tốt mà không một quốc gia
nào có thể theo kịp.
- Kinh nghiệm tại Hàn Quốc:
Được coi là 1 trong 4 con rồng của Châu Á, Hàn Quốc có nhiều chính
sách tích cực về bồi dưỡng và đào tạo cán bộ đương nhiệm. Trong mười năm trở
lại đây, Hàn Quốc đã đưa ra 2 chương trình đào tạo lớn trong lĩnh vực bồi dưỡng
đội ngũ cán bộ giảng dạy đại học là: Chương trình bồi dưỡng giáo viên mới
trong 10 năm và chương trình trao đổi “Chương trình đào tạo trong nước” đã chi
200 triệu USD cho 80 thầy giáo có kinh nghiệm trong 12 năm với mục đích thúc
đẩy sự trao đổi thông tin và hợp tác giữa các trường đại học phát triển với các
trường đại học địa phương.
- Kinh nghiệm từ nước Đức:
Đức là một nước có trình độ cao về phát triển giáo dục và đào tạo, là nước
có các ngành kinh tế với các ngành dựa trên tri thức của con người chiếm tỷ
trọng cao. Đức theo đuổi quan điểm đào tạo nguồn nhân lực theo mô hình đào
tạo kép, kết hợp học lý thuyết trên lớp với việc học nghề tại các cơ sở sản xuất.

Gần 2/3 thanh niên Đức có độ tuổi từ 16 – 29 tuổi sau khi học xong lớp 10 đều
tham gia chương trình đào tạo nghề trong 3 năm. Đức đã xây dựng cho mình
được một hệ thống đối tác và các mối quan hệ chặt chẽ giữa nhà trường, gia
đình, doanh nghiệp, hội thương mại, chính phủ liên bang về đào tạo nguồn nhân
lực. Do đó, lực lượng lao động của Đức có khả năng tác nghiệp cao, thích ứng
nhanh với môi trường làm việc tại doanh nghiệp, cơ quan cũng như các tổ chức
chính trị xã hội.
Qua đây ta thấy được rằng, muốn đào tạo và phát triển được đội ngũ nhân lực
có chất lượng cao thì việc đầu tiên phải làm chính là: xây dựng chính sách đào tạo
phù hợp, có hệ thống chính sách đãi ngộ phù hợp, giữ chân nhân tài, thúc đẩy họ
sáng tạo và phát triển. Quan tâm đến việc phát triển cả về thể chất lẫn trí lực, lý
thuyết cần đi đôi với thực tiễn. Công tác đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
cần có tính chiến lược và lâu dài, công tác đào tạo chính là một phần thiết yếu gắn
liền với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.
1.5. Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác nâng cao năng lực đội ngũ quản
lý tại doanh nghiệp
Đội ngũ quản lý trong doanh nghiệp có vai trò quyết định trong việc duy
trì và phát triển doanh nghiệp ngày càng vững mạnh. Để có đội ngũ quản lý chất
lượng cao, hoạt động đào tạo đóng vai trò rất quan trọng:
- Hoạt động đào tạo giúp quản lý nâng cao trình độ, chuyên môn, hiểu rõ
được công việc mình đang làm, nhiệm vụ và trách nhiệm của mình với công
việc, giúp nâng cao năng suất, hiệu quả thực hiện công việc.
- Đào tạo giúp cho người quản lý tiếp thu nhiều kiến thức, kinh nghiệm
mới, có cách nhìn, tư duy mới trong công việc, tạo cơ sở cho họ phát huy hết
năng lực, tính sáng tạo trong công việc.
- Đào tạo thường xuyên giúp cho đội ngũ quản lý trong doanh nghiệp có
kiến thức, chuyên nghiệp, có thể thích ứng với nhiều vị trí khác nhau, đảm bảo
đáp ứng nhu cầu doanh nghiệp cả trong ngắn và dài hạn để doanh nghiệp hoạt
động thuận lợi.

- Thông qua hoạt động đào tạo, doanh nghiệp có thể đáp ứng những nhu
cầu, nguyện vọng của người quản lý, giúp cho người quản lý có cơ hội thăng
tiến, phát triển nghề nghiệp, người quản lý sẽ gắn bó hơn với doanh nghiệp.
- Thông qua hoạt động đào tạo, nâng cao ý thức trách nhiệm trong việc
chấp hành nề nếp, kỉ cương trách nhiệm trong thực hiện công việc, giảm chi phí
thời gian và kinh phí trong hoạt động giám sát thực hiện công việc, nâng cao khả
năng tự giám sát.
Với những lợi ích to lớn mà hoạt động nâng cao năng lực đội ngũ quản lý
mang lại cho doanh nghiệp, đặc biệt là giúp cho công tác quản trị nhân sự ngày
được cải thiện và đạt hiệu quả cao trong việc phân bổ nguồn lực hợp lý, nâng
cao năng suất lao động, phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.
Cùng với đó là sự phát triển và thay đổi nhanh chóng của thời đại 4.0 với
tiến trình công nghiệp hóa hiện đại hóa theo hướng phát triển số hóa. Đòi hỏi
mỗi doanh nghiệp cần phải tích cực hoàn thiện hơn nữa công tác đào tạo nguồn
nhân lực , đặc biệt là năng lực của đội ngũ quản lý của mình để có thể bắt kịp xu
hướng thị trường, đáp ứng tốt các yêu cầu công việc càng ngày càng cao

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC NÂNG CAO NĂNG

LỰC ĐỘI NGŨ QUẢN LÝ TẠI TNHH CÔNG TY GẠCH MEN
SỨ THANH HẢI TRONG THỜI ĐAI 4.0
2.1. Giới thiệu chung về công ty Gạch Men Sứ Thanh Hải
2.1.1. Giới thiệu chung về Công ty TNHH Gạch Men Sứ Thanh Hải
Tên: Công ty TNHH Gạch Men Sứ Thanh Hải
Mã số thuế: 1000263561
Địa chỉ: khu công nghiệp Tiền Hải, Xã Đông Cơ, Huyện Tiền Hải, Tỉnh Thái
Bình.
Đại diện pháp luật: Đào Danh Hải
Ngày cấp giấy phép: 10/11/2000
Ngày hoạt động: 21/11/2000
Điện thoại: 0363781888
Ngành nghề chính: Sản xuất và kinh doanh các sản phẩm sứ vệ sinh cao cấp.
Bảng 1. 1 Bảng báo cáo kết quả kinh doanh của Công ty Gạch Men Sứ Thanh Hải năm 2021
(Đơn vị tính: Việt Nam đồng)
Chỉ tiêu Năm 2019 Năm 2020 Năm 2021
Doanh thu các hoạt
động:
3.160.608.856 4.568.240.210
 DT 2.168.240.210
491.400 969.125
 DT từ HĐTC 469.125
 Thu nhập khác
Lợi nhuận:
 Lợi nhuận gộp 784.016.775
900.496.846 1.774.016.775
 Lợi nhuận từ 48.55.06
54.866.582 65.557.206
HĐSXKD
0 0
 Lợi nhuận khác 0
48.649.936,5 56.917.904,5
 Lợi nhuận sau 46.917.904,5

thuế
Tổng vốn: 1582.445.930 1.096.824.220 1.582.445.930
 Vốn lưu động 341.812.440 143.780.780 341.812.440
 Vồn cố định 1.240.633.490 953.043.440 1.240.633.490
(Nguồn: phòng Hành chính nhân sự)
2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ của doanh nghiệp
Qúa trình hoạt động của Công ty TNHH Gạch Men Sứ Thanh Hải đã giúp
tạo công ăn việc làm và cải thiện đời sống cho hàng trăm lao động tại địa
phương. Chấp hành và thực hiện đầy đủ chính sách chế độ pháp luật của Nhà
nước về hoạt động sản xuất kinh doanh, đảm bảo quyền lợi hợp pháp của người
lao động.
Công ty tập trung sản xuất các sản phẩm sứ vệ sinh cao cấp như chậu rửa,
tiểu treo, xổm xả, bệt bộ với công suất 142.000 sản phẩm/năm. Bên cạnh đó,
Công ty TNHH Gạch Men Sứ Thanh Hải cũng chú trọng đầu tư hệ thống xử lý
chất thải theo đúng quy trình xử lý chất thải được nhà nước quy định.
Nắm bắt khả năng kinh doanh, nhu cầu tiêu dùng của thị trường để đưa ra
các biện pháp có hiệu quả kinh doanh cao nhất đáp ứng đầy đủ yêu cầu của
khách hàng nhằm thu lợi nhuận tối đa. Trong điều kiện kinh tế thị trường hiện
nay, môi trường hoạt độn kinh doanh vô cùng phức tạp và sôi động. Sự cạnh
tranh giữa các thành phần kinh diễn ra.
* Công nghệ sản xuất khuôn thạch cao
Hoàn
Bột thạch Đổ vào
Nước Sấy, sửa thiện
cao khuôn khuôn
Hình 2. 1 Quá trình công nghệ sản xuất khuôn thạch cao

* Công nghệ sản xuất khí từ than
Than cục, nước công nghiệp
Lò khí hóa
Tháp làm lạnh cao tốc
Tháp tách bụi
Tháp tách bụi lần 2
Lọc hắc ín và dầu nhẹ
Lò nung
Hình 2. 2: Sơ đồ công nghệ sản xuất khí từ than

2.1.3. Cơ cấu bộ máy quản lý của doanh nghiệp

* Cơ cấu bộ máy tổ chức của Công ty TNHH Gạch Men Sứ Thanh Hải
Hình 2. 3 Cơ cấu bộ máy tổ chức của Công ty Gạch Men Sứ Thanh Hải.
* Chức năng, quyền hạn, nhiệm vụ từng bộ phận
Hội đồng quản trị
Giúp giám đốc lập kế hoạch, xây dựng mục tiêu kinh doanh. Bầu ra ban
kiểm tra giám sát các hoạt động của doanh nghiệp, mỗi năm tổ chức họp hội
đồng một lần. Hội đồng quản trị cũng có quyền bầu nhiệm hay sa thải giám đốc.
Tổng giám đốc
Là người đứng đầu công ty, có nhiệm vụ điều hành mọi hoạt động của
công ty theo đúng quy định của pháp luật và mục tiêu của doanh nghiệp. Là
người có quyền lực cao nhất, chịu trách nhiệm cao nhất trước cơ quan pháp luật
và người lao động trong doanh nghiệp. Trong công ty Tổng giám đốc chịu trách
nhiệm quản lý trực tiếp đến các phòng bàn.
Giám đốc

Chịu trách nhiệm quản lý các phòng ban trong phạm vi quyền lực cho phép.
Giám đốc khối 1: chịu trách nhiệm quản lý hai phòng kinh doanh và tạo mẫu.
Giám đốc khối 2: chịu trách nhiệm quản lý phòng kế toán tài chính, hành chính
và bao môi trường
Phòng tổ chức và hành chính
Thực hiện các công việc như: đề ra các chính sách tiền lương, tuyển dụng,
quy chế của các phòng ban và của cả công ty,bên cạnh đó thực hiện công tác
tuyển dụng, đào tạo nhân viên, tổng hợp các kế hoạch làm việc của tuần,
tháng,…Trên cơ sở đó lập kế hoạch lao động hàng năm.
Phòng kế toán
Thực hiện công tác quản lý sổ sách kế toán, các phiếu xuất nhập phiếu
thanh toán, trên cơ sơ tổng hợp nên các báo cáo tài chính hàng tháng hàng quý
và cuối năm phục vụ cho công tác lãnh đạo kiểm tra nhà nước. Ngoài ra phòng
còn chịu trách nhiệm theo dõi khách hàng và các khoản nợ.
Phòng kinh doanh
Thực hiện việc lên kế hoạch hàng tháng hàng quý và năm. Tổ chức tiếp
thị nghiên cứu thị trường, quan hệ với khách hàng và các nhà cung cấp. Tổ chức
thu mua tổng hợp vật liệu phục vụ sản xuất. Phối hợp với các phòng ban khác để
thực hiên các đơn hàng của khách hàng. Tham mưu cho giám đốc trong các
quyết định.
Phòng tạo mẫu
Thực hiện công việc thiết kế tạo mẫu theo đơn đặt hàng, kiểm tra quy
trình sản xuất sản phẩm, liên hệ với phòng kinh doanh để tham khảo ý kiến của
khách hàng và đưa ra quyết định sản xuất cuối cùng.
Phòng sản xuất
Có nhiệm vụ tổ chức sản xuất theo đúng quy trình công nghệ và tiến độ kế
hoạch, xây dựng các bước công việc, đôn đốc công nhân sản xuất, xử lý các đơn
hàng, hướng dẫn công dân sử dụng máy móc bố trí nơi sản xuất thích hợp. Tiến
hành nhập kho nguyên vật liệu, thành phẩm.

Ngoài ra công ty còn bao gồm các phân xưởng: Phân xưởng tạo hình và
phân xưởng dây chuyền phun men, lò nung. Cơ cấu tổ chức sản xuất của Phân
xưởng được chia thành các bộ phận tổ đội sản xuất:
Bộ phận nghiền liệu, nghiền men.
Bộ phận khuôn.
Bộ phận tạo hình.
Bộ phận thử dầu, tạo ẩm, đánh ráp
Bộ phận dây chuyền phun men
Bộ phận lò nung
Bộ phận KCS
Bộ phận đóng gói
Bộ phận bốc xếp vận chuyển
2.1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến đào tạo đội ngũ quản lý
* Yếu tố bên ngoài
- Môi trường chính trị pháp luật:
Môi trường chính trị pháp luật những năm gần đây của đất nước ổn định,
tạo tâm lý yên tâm cho Công ty cũng như người quản lý. Việc hiểu rõ những
chính sách quản lý, sự thay đổi trong pháp luật của chính phủ sẽ làm Công ty
TNHH Gạch Men Sứ Thanh Hải chủ động hơn trong việc quản lý chiến lược
kinh doanh của mình. Chính sách Nhà nước ổn định, an sinh xã hội tốt mang đến
cho người lao động cuộc sống làm việc và học tập tốt hơn. Lúc đó, công tác đào
tạo và nâng cao năng năng lực đội ngũ quản lý của Công ty cũng sẽ tốt hơn.
- Môi trường kinh tế:
Những năm gần đây, với sự hội nhập kinh tế sâu rộng nền kinh tế đất nước
với nền kinh tế thế giới đã tạo ra những cơ hội và thách thức không nhỏ cho các
doanh nghiệp trong nước nói chung và Công ty TNHH Gạch men sứ Thanh Hải
nói riêng. Đời sống người dân ngày một tăng cao. Vì thế, nhu cầu sử dụng hàng
hóa cũng nhiều lên -> Từ đó ngành dịch vụ, hàng hóa cũng cần đáp ứng kịp thời
để phục vụ nhu cầu.

- Môi trường văn hóa – giáo dục:

Môi trường văn hóa trong và ngoài Công ty có ảnh hưởng ít nhiểu đến công
tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty. Cũng như tất cả mọi người
trong xã hội đều muốn nâng cao kiến thức của mình thì người lao động cũng
muốn nâng cao trình độ chuyên môn từ đó làm cho hiệu quả công việc tăng lên.
Nguồn nhân lực của Công ty TNHH Gạch Men Sứ Thanh Hải hầu hết là những
người đã được đào tạo và tốt nghiệp tại các trường Trung cấp, Cao đẳng và Đại
học. Điều này cho thấy trình độ lao động trong Công ty đều được đào tạo bài
bản, giúp cho Công ty có thể khẳng định vị thế của mình trên thị trường.
* Các yếu tố bên trong
- Mục tiêu chiến lược phát triển:
Tùy thuộc vào mục tiêu và chiến lược phát triển khác của Công ty mà nhu
cầu về nguồn lao động cũng có sự khác nhau. Dù Công ty muốn mở rộng thị
trường hoạt động hay lĩnh vực kinh doanh thì cũng đòi hỏi một nguồn lao động
có trình độ, kỹ năng, tay nghề cao để đáp ứng đưoc nhu cầu ngày càng cao của
thị trường. Trong tương lai, Công ty sẽ xây dựng thêm bãi xe, nhà xưởng,.., điều
này cũng có nghĩa là Công ty sẽ nhân mở rộng được thị trường & đáp ứng được
nhu cầu khách hàng tốt hơn. Để có thể tiến hành đúng như kế hoạch thì Công ty
cần phải có những chương trình đào tạo nguồn nhân lực của mình thật tốt giúp
Công ty gặt hái được nhiều thành công hơn trong tương lai.
- Chính sách thu hút nguồn nhân lực:
Để thu hút được những lao động có tay nghề, có trình độ chuyên môn và kỹ
năng cao Công ty có chính sách lương thưởng, đãi ngộ tốt trong chính sách
nhân, Đồng thời tạo nhiều cơ hội thăng tiến để giữ chân người lao động có kinh
nghiệm, thâm niên và tay nghề cao.
- Môi trường làm việc:
Môi trường làm việc cũng là một trọng những yếu tố ảnh hưởng đến công
tác đào tạo và nâng cao năng lực đội ngũ quản lý. Môi trường làm việc tại Công
ty TNHH Gạch Men Sứ Thanh Hải bao gồm những chính sách đãi ngộ với

người lao động, quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên. Chính sách đãi ngộ tốt sẽ
thu hút nguồn nhân có chất lượng cao và Công ty cũng sẽ không phải bỏ ra quá
nhiều chi phí để đào tạo từ đầu mà chỉ phát triển nguồn nhân lực để có thể làm
việc hiệu quả hơn. Mốii quan hệ giữa cấp trên và nhân viên sẽ giúp cho các nhà
lãnh đạo hiểu rõ hơn về nhân viên của mình cũng như những nhu cầu trong công
việc của họ. Từ đó việc xác định đối tượng được đào tạo và phát triển cũng
chính xác hơn.
- Nguồn tài chính:
Nguồn tài chính ảnh hưởng trực tiếp đến công tác đào tạo và nâng cao năng
lực đội ngũ quản lý của Công ty. Nó cũng quyết định việc Công ty chọn đôi
tượng giảng dạy, số lượng được đào tạo và phương pháp đào tạo như thế nào.
Công ty sẽ tùy vào từng phương pháp đào tạo nâng cao nghiệp vụ cho người lao
động mà quyết định đầu tư chi phí. Đồng thời, nhân viên cần viết cam kết hợp
đồng thời hạn làm việc để công ty có chính sách bỏ chi phí đầu tư phù hợp.
Công ty phải làm ăn có lãi thì chi phí chi cho đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực sẽ có nhiều hơn để đào tạo được nhân viên có chất lượng hơn.
2.1.5. Định hướng, mục tiêu của Công ty trong tương lai
* Định hướng phát triển của Công ty trong tương lai
Trong điều kiện cạnh tranh kinh doanh như hiện nay, đặc biệt đối với các
doanh nghiệp buôn bán kinh doanh đòi hỏi sự nhạy bén rất cao thì kết qủa đạt
được mới thức sự như mong muốn. Là một công ty Sản xuất và kinh doanh thì
khách hàng là một yếu tố rất quan trọng. Đòi hỏi của khách hàng đối với sản
phẩm của Công ty ngày càng cao, cùng vói xu thế hội nhập và cạnh tranh đã tạo
sức ép đáng kể cho Công ty. Công ty hiện đang sở hữu một đội ngũ nhân viên
trẻ trung, công nhân có trình độ chuyên môn, kinh nghiệm và nghiệp vụ vững
chắc với tinh thần làm việc cao và tận tụy với nghề.
Đó cũng chính là yếu tố cấu thành nên sự thành công của Công ty trong
những năm gần đây và đặt ra mục tiêu mới cho năm tới của Công ty. Lấy sự
thành công, phát triển của Công ty và sự hài lòng của khách hàng làm trung tâm.

Trong giai đoạn 2015 – 2020 Công ty phần đầu mức tăng trưởng doanh thu
trung bình từ 15 - 20% Nghiên cứu thị trường, lập các phương án kinh doanh
được cung cấp thuận tiện và đảm bảo đầy đủ các yếu tố dịch vụ, chi phí hợp lý
không ngừng phát triển các hoạt động sản xuất, thương mại trong các lĩnh vực
hoạt động kinh doanh nhằm tối đa hóa lợi nhuận có thể có được của Công ty,
nâng cao giá trị Công ty và làm tròn nghĩa vụ với ngân sách Nhà nước.
* Mục tiêu cụ thể
Đi cùng với những định hướng, những kế hoạch phát triển kinh doanh
trong năm tới, Công ty cũng đã đưa ra những định hướng phát triển đào tạo phù
hợp nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển của Công ty. Cụ thể Công ty chú trọng vào
việc đào tạo và phát triển để có một đội ngũ công nhân viên có trình độ cao hơn,
chuyên nghiệp hơn Trong năm 2021, Ban Giám đốc kết hợp với các chuyên gia
về nhân lực để nâng cao chất lượng và hoàn thiện hơn công tác đào tạo của
Công ty nhằm đáp ứng nhu cầu đào tạo phát triển của đội ngũ nhân viên trong
Công ty và đưa công tác đào tạo lên một vị trí mới, đóng vai trò quan trọng, có
giá trị đối với sự phát triển của Công ty.
Mục tiêu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty là phát triển
theo chiều sâu. Có nghĩa là bên cạnh việc tăng cường nguồn nhân lực về số
lượng để mở rộng quy mô kinh doanh thì đặt vấn đề chất lượng nhân sự lên
hàng đầu. Không dừng lại ở việc tuyến, đào tạo nguồn nhân lực đúng ngành
nghề mà phải trang bị cho họ chuyên môn tốt và khả năng làm việc hoàn hảo
trong môi trường kinh tế cạnh tranh gay gắt và luôn luôn thay đổi. Hoàn thiện
công tác tuyến dụng, đào tạo nhân sự sẽ giúp cho các nhà quản lý Công ty tìm ra
được ngôn ngữ chung với nhân viên của mình và biết cách nhạy cảm với nhu
cầu của nhân viên, có thể đánh giá nhân viên một cách chính xác, có thể lôi cuốn
nhân viên say mê với công việc và tránh được sai lầm trong việc tuyển chọn sử
dụng lao động để nâng cao chất lượng thực hiện công việc và nâng cao hiệu quả
của Công ty. Xây dựng một đội ngũ nhân viên chuyên ngiệp, có kỷ luật và tinh

thần trách nhiệm cao trong công việc Cải thiện đời sống cán bộ công nhân viên
Công ty, có chế độ đãi ngộ, lương thưởng hợp lý.
2.2. Thực trạng công tác nâng cao năng lực đội ngũ quản lý tại
công ty Gạch men sứ Thanh Hải trong thời đại 4.0
2.2.1. Đặc điểm về nguồn nhân lực tại công ty
Trong giai đoạn đầu mới thành lập, Công ty TNHH Gạch Men Sứ Thanh
Hải gặp khó khăn về mọi mặt. Tuy nhiên, sau năm 2018, Công ty đã mở rộng
hoạt động sản xuất kinh doanh. Điều này đòi hỏi Công ty cần có một đội ngũ
quản lý chất lượng cao để đáp ứng nhu cầu phát triển đó. Đặc biệt Công ty cần
phải đảm bảo về số lượng cũng như chất lượng quản lý tốt nhất để giúp Công ty
ngày càng phát triển, đáp ứng được nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Đối
với một công ty vừa và nhỏ như Công ty TNHH Gạch Men Sứ Thanh Hải thì số
lượng quản lý như hiện nay là tương đối nhiều, nhưng liệu có đáp ứng được nhu
cầu phát triển của Công ty hay không, điều quan trọng là phải xtôi chất lượng
đội ngũ quản lý như thế nào. Vì vậy, việc đào tạo năng lực quản lý là hết sức cần
thiết đối với Công ty TNHH Gạch Men Sứ Thanh Hải nói riêng và các doanh
nghiệp Việt Nam nói chung.
Để xây dựng được các chương trình đào tạo phù hợp với từng đối tượng,
từng lĩnh vực đào tạo Gạch Men Sứ Thanh Hải đã căn cứ trên thực tế chất lượng
đội ngũ quản lý hiện có của mình. Chính vì vậy, tình hình về số lượng cũng như
chất lượng lao động là một trong những yếu tố ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt
động đào tạo lao động của Công ty.
Cụ thể năm 2019, tổng số nhân viên của công ty là 958 người, năn 2020 là
1297 người và năm 2021 là 1410 người.

Bảng 2. 1 Số lượng Nhân sự các bộ phận của công ty
Năm 2019 Năm 2020 Năm 2021

Phòng ban (người) (người) (người)
P. Hành chính nhân sự 22 23 27

P. Tài chính kế toán 17 20 20
P. Nghiên cứu & phát triển 25 28 29
P. Kinh doanh 116 142 153
Chuỗi cung ứng 98 113 127
P. Phát triển thị trường 30 55 63
Nhân viên xưởng 650 916 970
Tổng 958 1297 1410
Có thể phân chia đội ngũ quản lý của Công ty cổ TNHH Gạch Men Sứ
Thanh Hải theo 2 đặc tính là: giới tính và độ tuổi.
Bảng 2. 2 Cơ cấu quản lý theo giới tính của Công ty (2020)
Tổng số quản lý Nam Nữ

Số nhân viên 75 42 33
Tỷ lệ (%) 100 56 44
(Nguồn: Phòng HC - TCNS)
Bảng 2. 3 Trình độ cấp quản lý (2020)

Trên đại
Trình độ Đại học Cao đẳng
học
Số lao động 6 45 24
Tỷ lệ (%) 8 60 32

Tổng số nhân
Độ tuổi < 25 25 – 40 >= 40
viên
Số người 13 36 26 75
Tỷ lệ (%) 17.33 48 34.67 100
Bảng 2. 4 Cơ cấu quản lý theo độ tuổi của Công ty (2020)
Nhận xét:
Nhìn chung, bộ phận quản lý tại Thanh Hải không chênh lệch quá nhiều về
tỉ lệ giới tính. Tỷ lệ lao động nam chiếm 44% trong tổng số lao động, trong khi
đó tỷ lệ lao động nữ chỉ chiếm 56%, cho ta thấy được ở Công ty có chú trọng
đến các yêu cầu cần thiết của công việc vì nó có liên quan đến giới tính lao
động. Phần lớn quản lý nam sẽ làm việc trong các phân xưởng, vận hành máy
móc, đặc biệt là điều khiển máy móc. Một phần do đặc thù kinh doanh Thanh
Hải là sản xuất đồ men sứ nên lực lượng quản lý nam tham gia quản lý sản xuất
cao hơn so với quản lý nữ.
Trình độ Đại học và trên Đại học chiếm 68%, trình độ Cao đẳng chiểm
32% trong tổng số quản lý của Gạch Men Sứ Thanh Hải. Tỷ lệ trên chứng tỏ
rằng tại Thanh Hải thì bộ phận quản lý được yêu cầu về trình độ là khá cao, chủ
yếu là từ đại học trở lên.
Ngoài ra, thì độ tuổi của bộ phận quản lý cũng khá được chú trọng, theo
như số liêu thống kê thì độ tuổi quản lý chủ yếu từ dưới 25 đến 40 tuổi. Doanh
nghiệp ưu chuộng các quản lý trẻ tuổi, họ là những người năng động, tiếp thu
nhanh, nhạy bén và có thể chịu được áp lực công việc. Chính vì vậy họ chiếm số
lượng lớn trong doanh nghiệp.
Vì trong thời đại 4.0, yêu cầu về các kiến thức về công nghệ cũng như khả
năng sử dụng các ứng dụng công nghệ hiện đại và các kỹ năng mềm là vô cùng
cần thiết. Vậy nên cơ cấu về trình độ và độ tuổi đặc biệt được chú trọng.
2.2.2 Các chính sách đối với bộ phận quản lý trong Công ty
* Thực trạng đãi ngộ qua tiền lương

Tiền lương của quản lý do 2 bên thỏa thuận trong hợp đồng lao động. Hiện công
ty chủ yếu áp dụng hình thức trả lương theo thời gian:
Tiền lương = Tiền lương theo thời gian giản đơn + Tiền thưởng
* Thực trạng đãi ngộ qua tiền thưởng:
Tiền thưởng là khoản bổ sung cho tiền lương nhằm khuyến khích bộ phận quản
lý khi họ hoàn thành và hoàn thành vượt mức kế hoạch. Nếu ngày công làm việc
<1/2 ngày làm việc theo chế độ thị bị trừ 100% tiền thưởng. Làm việc không
đúng giờ, ngày nghỉ bù không được tính thưởng

Bảng 2. 5 bảng tiền thưởng cấp quản lý tháng 11/2021 của công ty TNHH Gạch
men sứ Thanh Hải
STT Họ và tên Ngày Số tiền Tỉ lệ thưởng Mức tiền
công thưởng bình thưởng
quân
1 Phan Anh Quân 22 1.000.000 3% 660.000
2 Nguyễn Thị Huyền 21 1.000.000 3% 630.000
3 Phan Đức Hiếu 22 1.000.000 3% 660.000
4 Lê Thị Vi 22 1.000.000 3% 660.000
5 Nguyễn Ngọc 20 1.000.000 3% 600.000
Thảo
* Thực trạng đĩa ngộ qua trợ cấp:
+ Bảo hiểm xã hội: Công ty thực hiện theo đúng quy định của pháp luật về
bào hiểm cho người lao động. Công ty đóng bảo hiểm xã hội cho 100% quản lý
thuộc biên chế chính thức. Hàng tháng công ty nộp đủ 22% tiền BHXH cho Nhà
nước, 100% các đơn vị trực thuộc công ty đều được duyệt và cấp số lao động, số
BHXH. Hàng tháng, dựa vào phiếu tăng giảm tiền lương, kế toán tính 22% trên
tổng tiền lương của cán bộ công nhân viên trong công ty.
Hằng năm công ty đều trích BHXH để chi trả các chế độ : ốm đau, thai sản,
tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp, chế độ hưu trí.
+ Bảo hiểm y tế: Công ty nộp bảo hiểm y tế cho 100% cán bộ công nhân
viên trong công ty với mức 4,5% theo quy định : trong đó 1,5% trích từ lương
cơ bản của nhân viên, công ty trợ cấp 3% lương cơ bản và được hạch toán vào
chi phí kinh doanh. Nhân viên trong công ty được hưởng các chế độ y tế như :
cấp phát thuốc khi ốm đau, tai nạn, được chi trả 80% chi phí khám chữa bệnh
khi có xác nhận của cơ sở y tế.
+ Các trợ cấp khác: Kinh phí công đoàn, trợ cấp đi lại: đối với cán bộ quản
lý những khi đi dự hội nghị hay đi họp, đi công tác có xe của công ty phục vụ.

2.2.3. Đánh giá chung về đội ngũ cán bộ quản lý của Công ty
Nguồn nhân lực tại Gạch Men Sứ Thanh Hải bao gồm đội ngũ kỹ sư,
chuyên viên lâu năm, có nhiều kinh nghiệm và lực lượng công nhân lành nghề.
Tuy nhiên, Gạch Men Sứ Thanh Hải nhận thấy được tầm quan trọng của bộ
phận quản lý. Hiểu được điều này, Gạch Men Sứ Thanh Hải không ngừng nâng
cao chất lượng bộ phận quản lý để đáp ứng nhu cầu, với yêu cầu ngày càng cao
về trình độ của bộ phận quản lý nhằm thực hiện mục tiêu phát triển của Công ty.
Công ty đã tiến hành kiểm tra trình độ của tham gia người lao động trước
khi được đào tạo và thu được kết quả như sau:
17% Kỹ năng phù hợp với công việc
Kỹ năng phù hợp với khả năng

10% bản thân
Kỹ năng áp dụng vào công việc

đáp ứng được nhu cầu phát triển
7% bản thân
66%
Không đáp ứng kỹ năng trong
công việc
Hình 2. 4 Những kiến thức của quản lý áp dụng vào thực tiễn trước đào tạo
(Nguồn: Phòng HCNS)
Qua biểu đồ trên nhận thấy bộ phận quản lý tại Công ty Thanh Hải trước
khi được đào tạo bị thiếu hụt các kỹ năng một cách trầm trọng lên đến 66%
không đáp ứng kỹ năng trong công việc. Các kỹ năng phù hợp chiếm tỉ lệ khá
thấp dao động từ 7-17%, với tỉ lệ trình độ kiến thức thấp như vậy thì người lao
động không thể đáp các yêu cầu và mục tiêu mà công ty đề ra.

Tuy nhiên năng lực làm việc và trình độ không đồng đều giữa các bộ phận
cũng ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động đào tạo, cụ thể như sau:
* Bộ phận quản lý
Bộ phận quản lý tại Gạch Men Sứ Thanh Hải có những đặc trưng:
- Đã làm việc và gắn bó lâu năm cùng Công ty
- Có đóng góp trong hoạch định chiến lược và thiết lập mục tiêu của Công
ty
- Có uy tín và năng lực quản lý, điều hành
- Là lực lượng nòng cốt của Công ty
Tuy nhiên, bộ phận này thường làm việc theo những khuôn mẫu có sẵn của
Công ty. Chính vì vậy cần phải đào tạo lại cách thực làm việc, đổi mới các quy
trình làm việc để nâng cao hiệu quả trong công việc.
Bảng 2. 6 Bảng đánh giá năng lực quản lý tại công ty (năm 2020)
Đánh giá
Tiêu chí
Không hài lòng Hài lòng Tốt
Sáng tạo x
Kỹ năng chuyên môn x
Năng suất công việc x
Kỹ năng giao tiếp x
Phát huy hết khả năng x
Chất lương công việc x
Tại Gạch Men Sứ Thanh Hải, đây là bộ phận làm việc theo chế độ làm
công ăn lương và trực tiếp thực thi công việc của cấp trên giao, hầu hết là trình
độ Cao đẳng, đại học. Tuy nhiên, bộ phận này vẫn chưa có cách làm việc đúng
đắn, họ vẫn làm việc theo một quy trình dập khuôn và không có tính sáng tạo
trong công việc.
2.2.4. Quy trình đào tạo cán bộ quản lý

Để thực hiện công tác nâng cao năng lực đội ngũ quản lý hàng năm thì
Công ty đã thực hiện đầy đủ các bước cùng với quy định rõ trách nhiệm ở từng
khâu. Ở khâu tiến trình đào tạo thì Phòng Tổ chức – Hành chính đóng vai trò
quan trọng đảm nhiệm rất nhiều công việc, từ việc xác định nhu cầu đào tạo, lập
kế hoạch đào tạo, tổ chức đào tạo cho đến tổng kết và lưu hồ sơ.
Bước 1: Xác định nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực.
Nhu cầu đào tạo được đặt ra khi bộ phận quản lý không có đủ các kỹ năng
cần thiết để thực hiện công việc. Để xác định chính xác nhu cầu đào tạo thì
Công ty đã phân tích doanh nghiệp theo các mục sau:
- Phân tích doanh nghiệp:
Căn cứ quan trọng nhất để công ty xây dựng kế hoạch đào tạo chính là mục
tiêu, phương hướng hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty đã vạch ra trong
những năm đầu thành lập Công ty. Nhưng phần lớn Công ty chỉ gắn kết xây
dựng hoạch đào tạo khi có nhu cầu cấp thiết hay là gắn với mục tiêu ngắn hạn
chứ chưa gắn đào tạo với chiến lược lâu dài của mình.
Công ty luôn hoạch định các chiến lược kinh doanh và mục tiêu phát triển
từ 5 đến 10 năm. Với mục tiêu lợi nhuận hàng năm tăng 10%, Công ty liên tục
thực hiện các khóa đào tạo nguồn nhân lực với mục tiêu cải thiện năng lực quản
lý để có thể nâng cao năng suất lao động, và hơn nữa là có một đội ngũ lao động
có trình độ cao, thích ứng được với môi trường làm việc hiện đại ở hiện tại và
tương lai. Nhu cầu được đào tạo của Công ty được xác định dựa vào các mục
tiêu của Công ty, ngoài ra nhu cầu còn phụ thuộc vào sự phát triển của công
nghệ, nhu cầu tiêu dùng bên ngoài doanh nghiệp. Phân tích công việc với phân
tích nhu cầu nhân viên.
Việc phân tích này chú trọng lên các năng lực và các đặc tính cá nhân của
nhân viên, được sử dụng để xác định ai là người cần thiết được đào tạo và những
kỹ năng, kiến thức, quan điểm nào cần thiết được lĩnh hội hay chú trọng trong
việc đào tạo và phát triển. Các chương trình đào tạo chỉ nên chú trọng vào đối
tượng thực sự cần thiết đào tạo.

Doanh nghiệp xác định những đối tượng thực sự cần thiết đào tạo mà chỉ
đào tạo theo số lượng, tức là mỗi năm sẽ chỉ đào tạo nhân viên theo một số
lượng nhất định. Mặc dù cách làm như vậy có thể đào tạo đồng bộ các nhân viên
của Công ty nhưng với cách chọn như vậy chưa thực sự hợp lý, có thể gây một
số tác hại như tốn thời gian, tiền bạc của nhân viên cũng như của chính Công ty.
Đối với các cấp cán bộ, lãnh đạo Công ty, nhu cầu đào tạo được xác định
thông qua nhu cầu về côi tác quản lý tại Công ty trong những năm cụ thể. Ban
lãnh đạo được đào tạo và phát triển nhằm nâng cao năng lực quản lý, điều phối
các phòng ban và các cấp lãnh đạo này chủ yếu được cử đi các hội thảo nhằm
phát triển và nâng cao kỹ năng của mình.
Kế hoạch đào tạo của Công ty có 2 loại kế hoạch đó là kế hoạch định kỳ và
kế hoạch đột xuất. Kế hoạch đào tạo định kỳ được lập ra 2 lần một năm vào đầu
tháng 1 và tháng 6. Kế hoạch này thay đổi rất ít qua các năm. Khóa học năm
trước như thế nào thì năm sau cũng như vậy, không có thay đổi gì đáng kể. Đó
là do quá trình xác định nhu cầu đào tạo chưa tốt, chỉ mang tính hình thức, chưa
xác định rõ nhu cầu thực tế của các bộ phận và của cá nhân người lao động.
Kế hoạch đào tạo đột xuất căn cứ vào tình trạng cấp bách của công việc. Kế
hoạch này thường được lập ra trong thời gian ngắn và đào tạo trong thời gian
ngắn.
Sắp tới Công ty sẽ cử 19 quản lý có trình độ Cao đẳng, 10 cán bộ trình độ
đại học và 4 cán bộ trình độ trên đại học để đi đào tạo tại Trường Đào tạo quản
lý chất lượng cao. Sau khi kết thúc khoá học, những cán bộ này về nhà máy đều
được làm các vị trí chủ chốt tại các Phân xưởng như: Tổ trưởng, Cán bộ đốc
công Phân xưởng, quản lý, trưởng phòng…Hiện tại nhu cầu đào tạo của Công ty
là rất cần thiết, vì trong năm 2022, Công ty sẽ tiến hành đào tạo một số cán bộ
quản lý giỏi, có tư duy tốt để chuẩn bị nguồn lực cơ sở mới sắp được thành lập.
Công ty đã tiến hành đào tạo các vị trí như: Trưởng phòng Tổ chức – Hành
chính, kế toán trưởng, Quản đốc, công nhân cơ khí giỏi, công nhân đốt lò và
công nhân vận hành máy chế biến…

Nhu cầu đào tạo của Công ty được xác định dựa trên cơ sở:
+ Nhân viên mới tuyển dụng vào doanh nghiệp.
+ Yêu cầu về chuyên môn, kỹ thuật.
Bảng 2. 7 Nhu cầu đào tạo và nâng cao năng lực đội ngũ cán bộ quản lý của
công ty TNHH gạch men sứ Thanh Hải qua từng năm
(Đơn vị: Ngườift, %)
Năm 2019 Năm 2020 Năm 2021

Số Tỷ lệ Số Tỷ lệ Số Tỷ lệ
Phòng ban
người (%) người (%) người (%)
P. Hành chính nhân sự 2 10 1 4 4 13,33
P. Tài chính kế toán 2 10 4 16 3 10
P. Nghiên cứu & phát
5 25 6 24 7 23.34
triển
P. Kinh doanh 7 35 9 36 9 30
Chuỗi cung ứng 1 5 2 8 3 10
P. Phát triển thị trường 3 25 3 12 4 13.33
Tổng 20 100 25 100 30 100
(Nguồn: Phòng Hành chính nhân sự công ty)
Từ bảng trên ta thấy hàng năm nhu cầu đào tạo cho quản lý của công ty
TNHH gạch men sứ Thanh Hải là rất nhiều. Cụ thể, năm 2019 có 20 lượt người
đăng kí đào tạo chiếm 36,84% tổng số quản lý, năm 2020 là 25 lượt chiếm
48,96% tổng số quản lý, năm 2021 là 30 người. Điều này cho thấy sự quan tâm
tới hoạt động đào tạo của toàn thể cán bộ quản lý, chứng tỏ bộ phận này đã có
nhận thức về giá trị của các khóa đào tạo. Tóm lại, việc lựa chọn đối tượng đào
tạo chưa gắn với kết quả thực hiện công việc của nhân viên và công tác đánh giá
hiệu quả công việc của học viên sau đào tạo. Trong quá trình thực hiện công
việc, chính người quản lý sẽ biết mình còn thiếu hụt những kiến thức, kỹ năng
gì. Việc lựa chọn đối tượng đào tạo phải căn cứ dựa trên những thiếu hụt đó.

( Nguồn: Phòng HCNS)

Hình 2. 5 : Kết quả trả lời câu hỏi khảo sát về nhu cầu đào tạo trên khía cạnh
kiến thức, kỹ năng
Bước 2: Xác định mục tiêu của đào tạo và phát triển
Trong 3 năm gần đây, các chương trình đào tạo của Công ty đã đề ra các
mục tiêu như sau:
Mục tiêu ngắn hạn của Công ty đó là đảm bảo đủ nhân viên tham gia đào
tạo, 100% nhân viên khi làm việc hiểu được công việc của mình, hiểu rõ trách
nhiệm và quyền lợi đối với bản thân người quản lý và nghề nghiệp.
Về dài hạn, Công ty muốn nâng cao chất lượng nguồn nhân lực từ đó nâng
cao năng cạnh tranh của Công ty trên thị trường ngày càng gay gắt. Ban Giám
đốc của Công ty cho rằng để thu hút khách hàng thì sản phẩm phải đa dạng và
cần có những tính năng mới. Tuy nhiên, muốn làm được điều này thì đội ngũ
quản lý phải có trình độ, tư duy tốt, nắm bắt được công nghệ tiên tiến trên thế
giới.
Với những khóa đào tạo nhằm nâng cao trình độ chuyên môn thì chất lượng
đội ngũ đào tạo được đặt lên hàng đầu, đánh giá thông qua số lượng quản lý có
trình độ Đại học, Cao đẳng và tăng cấp bậc của nhân viên. Công ty đánh giá cao

đội ngũ quản lý vì khi trình độ quản lý được nâng cao làm việc sẽ hiệu quả hơn,
năng suất điều hành hoạt động công việc cũng tăng lên, giá trị sản lượng tăng và
người lao động sẽ có hứng thú trong công việc hơn. Với khóa đào tạo nhằm bổ
sung kiến thức, kỹ năng ban đầu cần thiết cho đội ngũ cán bộ thuyên chuyển
công tác hoặc nhân viên mới chuyển vào Công ty đích của khóa đào tạo này là
tạo điều kiện cho đội ngũ quản lý làm quen nhanh chóng với các công việc
phòng bạn và hoàn thành kế hoạch lao động trong từng thời kỳ. Căn cứ vào nhu
cầu đào tạo và phát triển hàng năm, Công ty đưa ra những mục tiêu đào tạo
nhằm:
- Nâng cao trình độ chuyên môn khả năng quản lý của người lãnh đạo để
có thể thực hiện hiệu quả công việc.
- Nắm bắt được xu hướng kinh doanh của Công ty trong tương lai để áp
dụng vào sản xuất kinh doanh nhằm tăng năng suất công việc. Đáp ứng những
đòi hỏi, yêu cầu của công việc trong tương lai. Mục tiêu cụ thể đối với từng
nhóm lao động:
+ Đội ngũ quản lý: Nâng cao những kỹ năng, nghiệp vụ về quản lý cũng
như phẩm chất của người lãnh đạo.
+ Nhân viên: Có trình độ chuyên môn, kỹ năng nhất định với các vị trí
tương ứng. Có khả năng làm việc nhóm và ứng dụng các kiến thức đã học vào
những tình huống cụ thể trong công việc.
- Đối với lao động trực tiếp:
+ Kỹ năng làm việc theo nhóm.
+ Có trình độ kỹ thuật nhất định.
+ Khả năng tiếp thu, học hỏi nhanh chóng.
+ Khả năng sử dụng máy móc thành thạo.
+ Có ý thức trong công việc và đảm bảo an toàn lao động.
Bước 3: Xác định đối tượng đào tạo
Việc xác định đối tượng đào tạo của doanh nghiệp là rất khó đối với các
cấp lãnh đạo. Thông nường các doanh nghiệp hay xác định những nhóm đối

tượng cần được đào tạo trong năm theo hai tiêu thức: đào tạo do quá yếu kém
cần được đào tạo bo và đào tạo nâng cao cho nhân viên. sung Trên thực tế, Công
ty TNHH Gạch men sứ Thanh Hải áp dụng theo cả hai tiêu thức. Dựa vào những
tiêu thức này tạo theo những tiêu thức sau:
- Đối với lao động gián tiếp (cán bộ quản lý, nhân viên phòng ban): Do kỹ
năng xử lý công văn còn chậm, chưa sử dụng hiệu quả máy vi tính vào quản lý
gây ảnh hưởng đến tiến độ và hiệu quả thực hiện công việc nên Công ty sẽ cử
các cán bộ đi học các lớp quản lý hành chính, tin học để nâng cao khả năng sử lý
công văn giấy tờ và ứng dụng tin học vào quản lý nhân viên. Công ty cử các cán
bộ nhân viên đi học các lớp bồi dưỡng ngắn hạn hoặc cử những người có trình
độ cao trong Công ty trực tiếp chỉ bảo, kèm cặp.
Những đối tượng này được tham gia nhằm phát triển các kỹ năng chuyên
sâu hơn giúp họ hoàn thiện bản thân hơn trong công việc cũng như giúp Công ty
phát triển nhanh chóng. Mặt khác, để giải quyết nhu cầu trước mắt thì Công ty
sẽ áp dụng phương pháp kèm cặp tại chỗ, để những nhân viên lâu năm, có tay
nghề, kỹ năng kèm cặp chỉ bảo để những người này học được nghề sau một thời
gian ngắn.
Bước 4: Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp nâng cao
năng lực
* Xây dựng chương trình đào tạo
Sau khi xác định được nhu cầu, mục tiêu và đối tượng đào tạo tùy theo mục
đích, tính phức tạp của các kiến kỹ thức năng trong khóa học mà chuyên viên
nhân sự và Ban Giám đốc sẽ xây dựng chương trình đào tạo (bao gồm: loại hình
đào tạo, thời gian đào tạo, từ đó cũng lựa chọn được phương pháp đào tạo và dự
tính được chi phí đào tạo cho chính xác, nằm trong khả năng tài chính của Công
ty. Chương trình đào tạo được lập lởi chuyên viên nhân sự, trưởng các phòng
ban liên quan và ban Giám đốc Việc xây dựng chương trình đào tạo được tiến
hành thông qua các bước:
- Xác định mục tiêu chương trình đào tạo, số lượng nhân viên được đào tao;

- Xác định thời gian và nội dung được đào tạo;

- Lựa chọn giáo viên, người hướng dẫn và dự tính chi phí đào tạo;
- Báo cáo lên lãnh đạo Công ty để phê duyệt. Nếu được chấp nhận thì tiến
hành chương trình đào tạo;
- Cuối khóa tiền hành các cuộc kiểm tra để biết kết quả học tập của học
viên.
Trên thực tế, Công ty mới chỉ chú trọng mở rộng chương trình đào tạo
tương đối phù hợp với nhu cầu của công việc. Tuy nhiên, đối với chương trình
đào tạo chuyên sâu đòi hỏi đội ngũ giáo viên có chất lượng cao thì Công ty chưa
đáp ứng được và những kiến thức hiện tại của nguồn nhân lực tại Công ty không
còn phù hợp với sự thay đổi trong thực tiễn công việc.
* Phương pháp đào tạo đội ngũ quản lý tại Công ty TNHH Gạch men sứ
Thanh Hải
Sau khi đã xây dựng được chương trình đào tạo, Công ty sẽ căn cứ vào nội
dung của chương trình đào tạo, cơ sở vật chất hiện có để lựa chọn phương pháp
đào tạo phù hợp. Lựa chọn phương pháp đào tạo được coi là một trong những
bước quan trọng quyết định đến hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực. Công ty áp dụng các phương pháp đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực sau:
- Đào tạo trong công việc: hình thức này được Công ty áp dụng với các
quản lý mới, còn trẻ
, đặc biệt là những sinh viên mới ra trường chưa có kinh nghiệm, chưa quen
việc cũng như chưa quen cung cách làm việc trong Công ty và chủ yếu là đào
tạo theo chi dẫn công việc, kèm cặp. Phương pháp này đơn giản, dễ thực hiện lại
tận dụng được cơ sở vật chất của Công ty, đỡ tốn thời gian, người học dễ tiếp
thu và vận dụng kiến thức nên tiết kiệm được chi phí đào tạo. Mặt khác đội ngũ
quản lý của Công ty là những người có nhiều kinh nghiệp nên phương pháp này
còn được áp dụng cho người kế cận.

- Đào tạo ngoài công việc: Công ty đã sử dụng các phương pháp đào tạo
dưới hình thức: các bài giảng, hội thảo, hội nghị...Công ty luôn tạo mọi điều
kiện để công nhân viên đi tham dự các buổi hội thảo bồi dưỡng nghiệp vụ và
nâng cao kỹ năng làm việc cho nhân viên. Công ty còn tổ chức các lớp học ngắn
hạn từ 2 đến 4 tháng về các nghiệp vụ như: kế toán, tin học.... Sau khi xtôi xét,
tính toán chuyên sâu, phức tạp của khóa học Ban Giám đốc sẽ quyết định ký kết
hợp đồng với các trung tâm đào tạo để mới giáo viên đào tạo và thuê địa điểm.
Dưới đây là bảng các phương pháp đào tạo mà Công ty Gạch men sứ Thanh Hải
thực hiện.
Bảng 2. 8 Chi phí của các phương pháp đào và nâng cao đội ngũ quản lý tại
Công ty TNHH Gạch men sứ Thanh Hải
(Nguồn: Phòng Kế Toán tổng hợp)
Số lượng quản lý Chi phí đào tạo
tham gia đào tạo (Triệu đồng)
STT Phương pháp
(người)
2019 2020 2021 2019 2020 2021
Đào tạo trong
6 7 9 7,5 8,25 9,33
1 công việc
Kèm cặp 6 7 9 7,5 8,25 9,33
Đào tạo ngoài
14 18 18 134 151,01 203,08
công việc
Học ở các
trường chính 6 8 9 88 103 148
2 quy
Hội thảo 3 3 5 21 21,26 26,98
Mô hình ứng xử 3 5 4 12 13,4 13
Luân phiên công
2 2 3 13 13,35 15,1
việc

Nhìn vào bảng 2.6, ta thấy qua các năm thì số người được đào tạo càng
tăng. Như vậy nhu cầu đào tạo của Công ty là tương đối lớn, kéo theo chi phí
cũng tăng theo là điều tất nhiên. Việc bỏ chi phí đào tạo cũng góp phần làm tăng
lợi nhuận của Công ty thông qua chỉ tiêu Lợi nhuận/Chi phí ĐT (chỉ tiêu này
phản ánh khi một đồng chi phí đào tạo bỏ ra thì có thể làm ra bao nhiêu đồng lợi
nhuận) ngày càng tăng. Nhờ có đào tạo nâng cao kỹ năng tác nghiệp, trình độ
cho đội ngũ quản lý của Công ty mà hiệu quả công việc tăng lên đáng kể.
Công ty TNHH Gạch men sứ Thanh Hải áp dụng khá nhiều phương pháp
đào tạo để công ty ngày càng phát triển mạnh hơn.
- Sử dụng cố vấn, tư vấn, huấn luyện: Phương pháp này thường được Công
ty sử dụng. Công ty thường sử dụng chính nguồn nhân lực trong Công ty làm cố
vấn, sử dụng các nhân viên có kinh nghiệm lâu năm hoặc chính cấp lãnh đạo tư
vấn, trao đổi thông tin với nhân viên cấp dưới, giúp họ thực hiện công việc tốt
hơn. Những cố vấn này có thể trực tiếp đứng tại các phân xưởng sản xuất để
theo dõi và chỉ bảo cho công nhân hoặc có thể giao những nhiệm vụ khác nhau
mà không thuộc chuyên môn của các công nhân đó, nhằm tạo cho họ thêm nhiều
kỹ năng hơn. Ban cố vấn cũng thường xuyên khen thưởng và khuyến khích
những nhân viên làm tốt để tạo thêm động lực khi làm việc cho họ. Việc sử dụng
các cố vấn là nhân sự trong Công ty, giúp cho Công ty tiết kiệm được phần nào
chi phí về đào tạo và phát triển mà chất lượng nhân lực vẫn được cải biến theo
hướng tích cực.
Tất cả mọi kế hoạch đào tạo được lập đều phải trình lên Ban Giám đốc là
người quyết định cuối cùng về số lượng người được cử đi đào tạo, khóa học,
thời gian, đào tạo. Căn cứ vào chương trình đào tạo Ban Giám Đốc sẽ lựa chọn
người hướng dẫn cho các khóa học. Theo quy trình tuyển dụng, đào tạo và và
đánh giá nhân viên của Công ty thì giáo viên được chọn phải có những tiêu
chuẩn sau:
- Có năng lực, kiến thức chuyên môn sâu rộng
- Truyền đạt kiến thức dễ hiểu, có hệ thống

- Có kinh nghiệm lâu năm trong Công ty

Bước 5: Triển khai đào tạo
* Dự trù kinh phí đào tạo:
Về chi phí đào tạo, bồi dưỡng và nâng cao năng lực quản lý của Công ty
huy động chủ yếu từ 2 nguồn:
Nguồn 1: Do Công ty tự bỏ tiền ra. Nguồn này được trích từ quỹ đào tạo và
phát triển mà hàng năm Công ty trích lợi nhuận cho quỹ này.
Nguồn 2: Nhân viên tự bỏ tiền ra học nhằm nâng cao trình độ chuyên môn
của mình để tạo cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp.
Hình 2. 6 Kết quả trả lời câu hỏi khảo sát nguồn chi phí đào tạo tại công ty TNHH
Gạch men sứ Thanh Hải
(Nguồn: Phòng HCNS tổng hợp)
Quan kết quả khảo sát 33 quản lý của công ty, có 87% nhân viên được công
ty chi trả toàn bộ chi phí đào tạo, 11% nhân viên được công ty chi trả một phần
chi phí đào tạo và 2% nhân viên tự chi trả phí đào tạo của bản thân. Từ kết quả
điều tra trên cho thấy công ty cũng đã quan tâm đến nhu cầu của đội ngũ quản
lý, trích quỹ từ kết quả kinh doanh của công ty để phụ vụ cho công tác đào tạo.
Vấn đề sử dụng lao động sau các khác đào tạo, bồi dưỡng của Công ty đã
mạnh dạn bố trí sắp xếp đội ngũ nhân viên vào những vị trí mới sau khóa đào
tạo cho họ có thể phát huy được kiến thức sau khóa học. Đội ngũ công nhân thì
cũng được sắp xếp ngay vào những vị trí phù hợp với kiến thức chuyên môn mà
họ đã được đào tạo. Kết quả cho thấy rằng các nhân viên sau khóa đào tạo phần
lớn đã phát huy được hiệu quả, kiến thức chuyên môn nghiệp vụ sau khóa đào
tạo.
Đối với hình thức đào tạo trong công việc (đào tạo nội bộ) phòng tài chính
kế toán có trách nhiệm dự tính chi phí đào tạo cho toàn bộ khóa học: việc phục
vụ, bồi dưỡng giáo viên giảng dạy... Còn đối với hình thức đào tạo ngoài công
việc, Công ty tổ chức cho người lao động đi học ở các trung tâm, chuyên viên
nhân sự sẽ liên hệ kỷ hợp đồng thỏa thuận với cơ sở đào tạo về mặt nội dung,
chương trình, thời gian, địa điểm, chi phí đào tạo.
Kinh phí đào tạo tăng qua các năm nhưng mức tăng thấp và không đồng
đều. Mức ngân sách dành riêng cho đào tạo chỉ chiếm 1,5% đến 2,5% so với
tổng quỹ lương. Bình quân đầu tư đầu tư cho một quản lý tham gia đào tạo
không quá cao, không quá 600 nghìn/người với tầm quan trọng của nguồn nhân
lực trong Công ty thì kinh phí đầu tư cho đào tạo còn hạn chế, chưa xứng tầm
với nguồn nhân lực và chưa đáp ứng sự kỳ vọng của đội ngũ nhan viên.
Bảng 2. 9 Dự trù kinh phí đào tạo 2018-2020
Đơn vị: VNĐ
So sánh 2021/2019
Năm 2019 2020 2021
Tuyệt đối Tương đối
Chi phí 45.274.561 70.551.677 86.445.361 41.170.800 52,37 %
(Nguồn: Phòng hành chính- nhân sự)
* Nhận xét:
Chi phí đào tạo được công ty tăng thêm qua mỗi năm. Từ năm 2019 -2021
tăng 41.170.800tương ứng với 52,37 %. Điều này cho thấy công ty đang có
những quan tâm tích cực, đầu tư mạnh đối với công tác đào tạo và nâng caao
năng lực cho đội ngũ quản lý.
Sau khi lập xong kế hoạch đào tạo, cán bộ phòng hành chính nhân sự sẽ
đưa lên Ban Giám Đốc đầu tiên. Nếu kế hoạch được thông qua thì nó sẽ được
trình lên giám đốc. Kế hoạch sau khi được xtôi xét ở các yếu tố cấu thành, các
điều kiện thực hiện sẽ được xtôi xét và phê duyệt về tính khả thi. Nếu được
thông qua kế hoạch sẽ được bắt đầu triển khai tại phòng hành chính nhân sự,nếu
chưa hoàn thiện thì phòng hành chính sẽ phải điều chính cho phù hợp.
Bảng 2. 10 Dự kiến chi phí khóa đào tạo Kỹ năng quản lý

Đơn giá Thành tiền
TT Nội dung chi phí Đơn vị Số lượng
(VNĐ) (VNĐ)
1 Thuê giáo viên Người 2 3.000.000 6.000.000
2 Thuê máy chiếu Ngày 1 1.300.000 1.300.000
3 Ăn nhẹ giữa giờ Lần 2 800.000 1.600.000
4 Ăn trưa Suất 12 100.000 1.200.000
Tổng cộng 10.000.000
(Nguồn: Phòng Hành chính nhân sự)
Trên đây là bảng sự tính kinh phí thực hiện khóa đào tạo Kỹ năng quản lý
cho cán bộ quản lý trong công ty vào tháng 05 năm 2021
Bộ phận nhân sự sẽ khảo sát thực tế các yếu tố nêu trên để thương thảo và
thống nhất mức chi phí dự tính sao cho hiệu quả nhất. Căn cứ vào đề xuất của bộ
phận nhân sự, ban lãnh đạo sẽ lựa chọn và phê duyệt để chương trình đào tạo có
thể thực hiện theo đúng dự kiến. Tuy nhiên, những chi phí khác như: Giấy viết,
bút, in ấn tài liệu, các công cụ học tập khác chưa được tính vào chi phí đào tạo
dự kiến. Do vậy, phần dự tính chi dự kiến của công ty chưa đầy đủ.
Dựa vào thời gian đào tạo dài hay ngắn mà công ty cũng có dự tính chi phí
đào tạo phù hợp, với những khóa đào tạo dài thì chi phí thường lớn.
Công ty chi trả kinh phí đào tạo cho các khóa đào tạo theo quy định của
công ty bao gồm: Chi phí trang thiết bị phục vụ học tập, tiền lương, BHXH,
BHYT cho người đi học, giáo viên. Công ty cũng khuyến khích người hướng
dẫn kèm cặp tại nơi làm việc bằng các hình thức trợ cấp lương, thưởng. Có thể
thấy công ty đã có kế hoạch kinh phí cụ thể cho từng lần đào tạo và cho từng đối
tượng đào tạo và kinh phí đào tạo qua các năm tại công ty tăng lên đáng kể,
chính điều này góp phần tăng lên về số lượt người được đào tạo cũng như chất
lượng đào tạo. Tuy nhiên quỹ đào tạo của công ty chủ yếu phụ thuộc vào kết quả
hoạt động sản xuất kinh doanh do đó cũng là một hạn chế cho việc đào tạo tại
công ty. Vì vậy để thực hiện đào tạo thường xuyên và có 58 chất lượng thì công
ty cần có một nguồn huy động quỹ cố định ngoài việc trích từ lợi nhuận và các
phòng ban cần phải dự kiến xây dựng kế hoạch phù hợp.
* Lựa chọn và đào tạo giáo viên
Phỏng nhân sự làm việc trực tiếp với giáo viên nhằm truyền đạt và thống
nhất về nội dung đào tạo, xác định mục tiêu, lựa chọn phương pháp thích hợp.
Công tu sử dụng các giảng viên đào tạo chủ yếu từ nguồn nội bộ, một số ít khóa
đào tạo thuê giảng viên từ cơ sở đào tạo chuyên môn. Tùy theo hình thức giảng
dạy và phương pháp giảng dạy mà công ty xác định giáo viên giảng dạy là giáo
viên bên trong hay bên ngoài doanh nghiệp. Trường hợp nhắc lại kiến thức hay
đào tạo để người lao động mới làm quen với công việc mới thì công ty sử dụng
giáo viên nội bộ của công ty, còn để cung cấp cho người lao động những kiến
thức mới hay nâng cao trình độ thì công ty thường thuê giáo viên bên ngoài. Đối
với giáo viên bên trong công ty thì chủ yếu là các cán bộ quản lý của các phòng
ban.
Ngoài ra, một số lao động giỏi lâu năm, có trình độ chuyên môn sâu cũng
được lựa chọn để đào tạo các nội dung phù hợp. Đội ngũ này được lãnh đạo tin
tưởng giao nhiệm vụ dựa trên cơ sở đánh giá cao năng lực và kinh nghiệm
chuyên môn. Một bộ phận giảng viên là lao động giỏi lâu năm, có trình độ
chuyên môn song còn yếu về nghiệp vụ sư phạm dẫn tới quá trình truyền đạt
kiến thức đến học viên còn nhiều hạn chế. Đối với giảng viên kiêm chức, một số
người sẽ được công ty cử đi đào tạo nâng cao trình độ sư phạm và trình độ
chuyên môn nghiệp vụ nhằm sắp xếp họ là nòng cốt trong công tác đào tạo nâng
cao trình độ cho người lao động. Giảng viên kiêm chức có thể nắm rõ rình hình
nhân sự, hoạt động của công ty nên có những phương pháp giảng dạy phù hợp.
Tuy nhiên, do giảng viên kiêm chức chưa có kỹ năng sư phạm tốt nên họa động
của họ chủ yếu là tập huấn văn bản nghiệp vụ trong công ty.

Các giáo viên thực hiện công tác đào tạo tại công ty có nhiệm vụ, quyền
lợi như sau: giáo viên có trách nhiệm biên soạn chương trình đào tạo dành cho
người học, phù hợp với mục tiêu đào tạo của khóa học. Có trách nhiệm tổ chức
kiểm tra kết quả thực hiện công tác đào tạo sau mỗi khóa học. Những giáo biên
kiêm nhiệm được hưởng mọi quyền lợi như khi đang công tác trong quá trình
giảng day, đồng thời giáo viên sẽ có thêm các khoản phụ cấp cho việc thực hiện
công tác đào tạo. Với các chương trình đào tạo khác ngoài doanh nghiệp việc
lựa chọn giáo viên chỉ có thể thực hiện bằng cách là lựa chọn các giáo viên từ
các Bộ, trường, viện, trung tâm đào tạo uy tín hay các chuyên gia, họ được tập
huấn để nắm được mục tiêu chương trình đào tạo trước mỗi đợt đào tạo. Giảng
viên thuê ngoài là những người giỏi cả chuyên môn và kỹ năng sư phạm vì họ
được công ty lựa chọn tương đối kỹ, được kiểm định qua nhiều lần tổ chức lớp.
Tuy nhiên, nhược điểm của giảng viên thuê ngoài là họ không am hiểu sâu về
hoạt động của công ty nên đôi khi bài học mang nặng tính lý thuyết, xa rời thực
tế.
Hình 2. 7 Đánh giá giáo viên giảng dạy tại công ty TNHH Gạch men sứ Thanh Hải
( Nguồn: Phòng Hành Chính Nhân Sự)

Qua điều tra 70 lao động về phần trình bày của giảng viên giảng dạy thì có
46 người (tương ứng 66%) đánh giá xuất sắc, 18 người (tương ứng 25%) đánh
giá tốt, 6 người (tương ứng 9%) đánh giá khá. Về phần đánh giá kiến thức
chuyên môn và kinh nghiệm của giáo viên có 34 người (tương ứng 48%) đánh
giá xuất sắc, 27 người (tương ứng 39%) đánh giá tốt, 9 người (tương ứng 13%)
đánh giá khá. Như vậy, nhìn chung đội ngũ giáo viên làm công tác giảng dạy
của công ty TNHH Gạch men sứ Thanh Hải là có chất lượng và có thể đảm bảo
cho chất lượng công tác đào tạo của công ty.
Bước 6: Công tác tổng kết đánh giá chương trình Đào tạo nguồn nhân lực
Bảng 2. 11 Hiệu quả công tác đào tạo của công ty TNHH Gạch men sứ Thanh
Hải
Năm 2019 2020 2021
Lợi nhuận (VNĐ) 1.345.587.920 3.993.374.025 7.848.690.243
Tổng chi phí đào tạo ( VNĐ) 12.450.000 19.598.000 25.459.000
Hiệu quả 108,08% 203,76% 308,28%
( Nguồn: Phòng Tài Chính-Kế Toán)
Từ bảng số liệu trên, ta thấy hiệu quả năm 2019 đạt 108,08% vượt qua
mong đợi ban đầu, mức hiệu quả này ở mức cao, năm 2020 tiếp tục tăng lên tới
203,76%. Chênh 95,68% so với cùng kì năm trước. tiếp tục trên đà phát triển
sang đến 2021 mức hiệu quả lên đến 308,28% tăng 104,52% so với năm 2020.
Điều này là tín hiệu vô cùng đáng mừng công ty.
* Để đánh giá chất lượng đào tạo, chúng ta có 6 nhóm người sẽ đánh giá hiệu
quả đào tạo:
- Cá nhân nhân viên
- Đồng nghiệp nhân viên
- Ban giám đốc
- Cán bộ đào tạo
- Giảng viên
- Khách hàng

Với 6 nhóm người này cùng đánh giá thì hiệu quả đánh giá sẽ khách quan
và tránh được những rắc rối không cần thiết.
Quy trình đánh giá được thể hiện ở bảng sau:
Quy trình Thành phần tham gia đánh giá % Hiệu quả hoàn
thành
Trước đào tạo Giám Đốc sẽ là nhân tố tham gia
56,55%
trực tiếp vào đánh giá.
Trong đào tạo Nhân viên, giảng viên và cán bộ
đào tạo cùng đánh giá hiệu quả đào 72,2%
tạo.
Ngay sau đào tạo Lấy bằng cấp của quản lý, đánh giá
của cấp quản lý trực tiếp và đánh 91,15%
giá của khách hàng.
Sau đào tạo 1 tháng Giám đốc trực tiếp đánh giá, khách
89,07%
hàng đồng nghiệp.
75,23%
hàng đồng nghiệp.
hàng đồng nghiệp, cán bộ đào tạo
và đánh giá doanh thu của công ty.
89,9%
Tuy không phản ánh nhiều nhưng
cũng là một nhân tố để đánh giá
hiệu quả đào tạo.
(Nguồn: Phòng HCNS)
Bảng 2. 12 Quy trình đánh giá trước và sau đào tạo
Từ đó đưa ra kết luận về hiệu quả của công tác nâng cao năng lực đội ngũ
quản lý. Nhân viên có ý thức hơn, đi làm có mục đích hơn và mong muốn nỗ lực
để được thăng tiến (đội trưởng, quản lý,..) Nhìn chung công tác đánh giá hiệu
quả sau đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chưa thực sự tốt, Công ty không có

sự đánh giá riêng cho từng đối tượng lao động. Vì vậy, chưa thấy rõ được những
hạn chế và những điều làm được sau khóa đào tạo.
* Đánh giá quản lý trước đào tạo
Trước khi tiến hành đào tạo các cán bộ trong Công ty sẽ tiến hành khảo
sát trình độ quản lý để có thể đối chiếu được hiệu quả trước và sau đào tạo của
nhân viên. Và điều này có thể đánh giá chính xác hơn quá trình đào tạo nguồn
nhân lực của công ty. Điều quan trọng nhất đó là việc vận dụng các kiến thức,
kỹ năng được đào tạo vào thực tế công việc như thế nào, sự thay đổi về trình độ
chuyên môn nghiệp vụ, kết quả thực hiện công việc, thái độ, hành vi nhận thức
của người được đào tạo. Đặc biệt là phần lợi nhuận mà công ty có được từ việc
đầu tư đào tạo cho các nhân viên.
* Đánh giá sau đào tạo

Thông thường, sau mỗi khóa học, việc đánh giá và kiểm tra kiến thức của
các học viên đều do giáo viên trực tiếp kiểm tra bằng bài kiểm tra hoặc các bài
thu hoạch. Tuy nhiên, thực tế cho thấy do học viên là những người đã đi làm nên
tâm lý ngại học, chính vì vậy đôi khi hiệu quả không cao, và sự đánh giá kiểm
tra có sự nể nang của các thầy cô nên chất lượng thực đánh giá đôi khi không sát
thực tế. Để tránh lãng phí chi phí đào tạo, công ty TNHH Gạch men sứ Thanh
Hải cũng cần quan tâm đến việc đánh giá chất lượng đào tạo bằng cách kiểm tra
năng lực của nhân viên sau khóa học.

Hình 2. 8 Những kiến thức của người lao động học được áp dụng vào thực tiễn
sau đào tạo
(Nguồn:Phòng HCNS)
Theo kết quả khảo sát về lý do những kiến thức mà nhân viên học được
ứng dụng vào thực tiễn thì có 76% ý kiến cho rằng kỹ năng học phù hợp với
công việc, 18% quản lý cho rằng vì kỹ năng học phù hợp với khả năng bản thân
và có 5% ý kiến cho rằng do kỹ năng học áp dụng vào công việc đáp ứng được
nhu cầu phát triển của bản thân. Có thể nói đa số học viên cho rằng công ty đã
xác định được đối tượng đào tạo tương đối phù hợp và cử họ đi học đúng kiến
thức chuyên môn mà họ cần cho công việc và hiệu quả đào tạo, bồi dưỡng nhân
lực ở công ty đạt hiệu quả khá cao khi thông qua kết quả khảo sát có 86% quản
lý nhận thấy bản thân được nâng cao năng lực thực hiện công việc “rõ rệt”.
Sau khóa học, cán bộ quản lý nhận thấy khả năng làm việc của họ tăng lên
tốt hơn so với trước khóa đào tạo. Chỉ có một phần nhỏ các học viên là sau khóa
đào tạo hiệu quả không thay đổi. Điều đó cho ta thấy chất lượng của khóa học
tương đối tốt, đáp ứng được yêu cầu công việc mà công ty đề ra.
Bảng 2. 13 Bảng so sánh số lượng trình độ cán bộ quản lý trước và sau khi được
đào tạo tại công ty Thanh Hải
STT Xếp loại Năm 2019 Năm 2020 Năm 2021

1 Trước Sau Trước Sau Trước Sau

1 Giỏi 5 9 6 12 9 17
2 Khá 10 8 13 9 16 11
Trung
3 5 3 6 4 5 2
bình
(Nguồn: Phòng tổng hợp)
Nhìn vào bảng trên ta thấy, chất lượng cán bộ quản lý được cải thiện rõ dệt
sau khi tham gia đào tạo. Qua các năm, tỷ lệ Quản lý trình độ khá giỏi đều tăng
lên và quản lý có trình độ trung bình giảm xuống cho thấy công ty đã có những
chính sách và chương trình đào tạo phù hợp giúp cải thiện năng lực cán bộ một
cách hiệu quả. Nguyên nhân của điều này là do lực lượng quản lý được cử đi
đào tạo là những người có độ tuổi thấp vì vậy họ có thể tiếp thu kiến thức nhanh
và linh hoạt trong việc xử lý các tình huống. Đặc biệt, đội ngũ quản lý trẻ luôn
có ý thức phấn đấu nâng cao trình độ bản thân nhằm phát triển sự nghiệp nên ý
thức tự giác hộc tập của họ khá cao.

2.3. Những kết quả đạt được, tồn tại và nguyên nhân trong công tác đào tạo
và nâng cao năng lực đội ngũ quản quản lý tại Công ty TNHH Gạch men sứ
Thanh Hải
2.3.1. Những kết quả đạt được
Ban lãnh đạo Công ty đã quan tâm đến công tác đào tạo nhằm nâng cao
chất lượng đội ngũ cán bộ công nhân viên. Điều này đtôi lại hiệu quả thông qua
việc giá trị sản xuất kinh doanh tăng lên qua từng năm dẫn đến việc thu nhập của
nhân viên của tăng lên. Đội ngũ quản lý có trình độ và kiến thức tại Công ty
được nâng cao. Số lượng có trình độ chuyên môn thấp giảm dần so với trước
đây. Công ty đã xây dựng một chương trình đào tạo cụ thể, phù hợp với từng đối
tượng. Chi phí đào tạo tăng lên hàng năm chứng tỏ sự quan tâm và nhận thức
đúng đắn về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty.
2.3.2. Tồn tại
Bên cạnh những kết quả mà Công ty đạt được thì công tác đào tạo nâng cao
năng lực quản lý cũng vẫn còn những tồn tại như: Nhận thức cũng như điểm về
đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân quan lực trong Công ty vẫn chưa được nhất quán
giữa các cấp, các đơn vị. Hiệu quả đào tạo thường không đánh giá và nhìn thấy
được ngay nên tình trạng chi phí cho đào tạo là vẫn thấp. Số lượng quản lý trong
Công ty có trình độ trên Đại học.
Do vừa công tác, vừa học tập nên thực trạng chung của các khóa học đó là
vẫn chưa tham gia đầy đủ, không đảm bảo về chất lượng đào tạo. Công ty hầu
hết đều chưa có các biện pháp hiệu quả để đánh giá, kiểm tra, quản lý chất lượng
đào tạo của học viên sau các khóa đào tạo. Công ty vẫn chưa hoạch định được số
lượng cần đào tạo cũng như chương trình đào tạo cho cán bộ thuộc diện quy
hoạch những kỹ năng, kiến thức phù hợp với yêu cầu của các tiêu chí đã được
quy định trước khi đề bạt vào các vị trí mới. Chưa gắn kết quả và thái độ học tập
của bộ phận quản lý với các danh hiệu thi đua cũng như việc xét tuyển ngạch
lương nên chưa thực sự khuyến khích được học tham gia các khóa đào tạo, nâng
cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ để hoàn thành tốt các công việc được giao.

Việc xác định nhu cầu đào tạo chưa có định hướng lâu dài, chỉ đào tạo theo yêu
cầu trước mắt mà chưa tính đến việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong
tương lai.
Khi lập kế hoạch đào tạo, Công ty chưa quan tâm đến việc phân tích đánh
giá như cầu đào tạo, nếu có thì kết quả thực hiện chưa có tính chính xác cần
thiết.
Khi xây dựng chương trình đào tạo, bộ phận có trách nhiệm chưa thu hút
được đông đảo người học
Chi phí dành cho đào tạo và phát triển NNL tại Công ty rất ít, chỉ chiếm
2% trên tổng lợi nhuận, dẫn đến chất lượng đào tạo không được cao.
Công ty sử dụng quá ít phương pháp đào tạo và chủ yếu là các phương
pháp theo kiểu truyền thống, nó không còn phù hợp và hiệu quả trong nền kinh
tế hiện đại nên người được đào tạo không đáp ứng được yêu cầu công việc.
Về đánh giá hiệu quả đào tạo, Công ty sử dụng ít phương pháp đánh giá
nên việc đánh giá không được chính xác và hiệu quả.
2.3.3. Nguyên nhân
Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Gạch
men sứ Thanh Hải còn nhiều tồn tại là do những nguyên nhân như:
* Nguyên nhân chủ quan:
Ban lãnh đạo chưa hiểu rõ được tầm quan trọng của việc đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực.
Công ty chưa xác định rõ được chiến lược kinh doanh trong tương lai mà
chỉ dựa vào kế hoạch trong năm để đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Chưa
có đội ngũ cán bộ làm công tác quản trị nhân sự được đào tạo một cách bài bản
để có khả năng tham mưu, nêu ý kiến cho ban lãnh đạo trong việc đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực.
Ban lãnh đạo chưa thực sự quan tâm đến nhu cầu của cấp quản lý khi lập kể
hoạch đào tạo. Nhân viên thiếu kỹ năng và kiến thức. Kinh phí dành cho công
tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực còn hạn hẹp, do đó nhiều khi kế hoạch

đào tạo đã lập nhưng vì thiêu kinh phí mà không thực thi được hoặc phải giảm
quy mô xuống. Công ty không có phòng học và trang thiết bị phục vụ cho quá
trình học tập, phần lớn là học trực tiếp, kèm cặp bằng các trang thiết bị đang
dùng trong sản xuất kinh doanh hoặc đến học tập tại các trung tâm.
* Nguyên nhân khách quan
Những thay đổi về xã hội, các bộ Luật lao động, sự phát triển mạnh mẽ
của các loanh nghiệp khác, nhất là các đối thủ cạnh tranh, sự đòi hỏi ngày càng
cao của người ao động. Nếu doanh nghiệp không có các chính sách đào tạo hợp
lý thì có thể lac động sẽ không đáp ứng được với công việc hoặc lao động sẽ bị
doanh nghiệp khác thu hút mất.
2.4. Đánh giá chung về công tác đào tạo, nâng cao năng lực đội ngũ quản lý
tại công ty TNHH Gạch men sứ Thanh Hải
2.4.1. Công tác xác định nhu cầu đào tạo và nâng cao năng lực đội ngũ quản
lý
Ưu điểm:
Công ty tìm hiểu được các nguyên nhân dẫn đến kết quả làm việc không tốt
như: không có đào tạo, đào tạo chưa đúng người đúng việc, do người quản lý
thiếu tự tin, có cảm giác bị đối xử không công bằng. Công ty chưa xây dựng
chiến lược đào tạo, nguồn nhân lực mới chỉ căn cứ vào công việc hàng năm để
tuyển dụng & đào tạo. Qua quá trình tìm hiểu, công ty đã nhận thấy được tầm
quan trọng của việc đào tạo và phát triển nhân sự Công ty đã xây dựng được kết
quả về yêu cầu thực hiện công việc.
Nhược điểm:
Việc đào tạo thường được dựa vào mục tiêu của công ty nhưng không dựa
vào nguyện vọng của người quản lý xtôi họ gặp những vấn đề trong công việc.
Chưa có nguồn thông tin chi tiết đánh giá nhu cầu đào tạo của nhân viên, thông
qua bản mô tả công việc, sai sót hay lỗi lầm cũng như những phản ứng từ phía
khách hàng để đánh giá thực chất về nhu cầu đào tạo.

2.4.2. Công tác xây dựng kế hoạch đào tạo và nâng cao năng lực đội ngũ
quản lý
Ưu điểm:
Kế hoạch đào tạo chi tiết, phù hợp với tình hình hiện tại của công ty. Công
ty đã phân riêng ra từng cấp để xây dựng nội dung đào tạo. Với cấp quan trị thì
các nội dung đào tạo cần phải được đào tạo bên ngoài, còn nhân viên thì có thể
đào tạo theo phương pháp chỉ bảo, kèm cặp,...vì thế công ty phân riêng ra để tiện
quản lý. Sau xác định được những nội dung cần phải đào tạo ở từng cấp thì công
ty tiến hành lựa chọn phương thức đào tạo sao cho phù hợp với những nội dung
cần đào tạo. Công ty cũng rất quan tâm đến việc lựa chọn giáo viên, giảng viên
cho công tác đào tạo, lựa chọn trung tâm đào tạo (với đào tạo bên ngoài doanh
nghiệp) sao cho chất lượng tốt, nhiệt tình, có nhiều kinh nghiệm để giúp cho
những người được đi học sẽ tiếp thu được nhiều kiến thức nhất Đưa ra mục tiêu
cụ thể cho công ty, xác định được những kiến thức và kỹ năng gì mà nhân viên
cần có sau khi được đào tạo. Từ đó xác định được kế hoạch đào tạo sát với mục
tiêu đề.
Nhược điểm:
Các phương pháp học còn thiếu, cần bổ sung, các bài học chỉ dừng lại ở
mức độ lý thuyết chưa đi sâu vào thực hành dẫn đến việc giữa thực hành và
thuyết có khoảng cách xa nhau.
Trong phương pháp đào tạo theo kiểu kèm cặp thì người hướng dẫn là
những nhân viên có kinh nghiệm trong công ty. Những người này có thể có
nhiều kinh nhiệm, thực hành tốt nhưng lại thiếu kỹ năng sư phạm, chưa có hệ
thống lý thuyết, vì vậy việc đào tạo chỉ đơn giản là học thực hành mà không
được trang bị lý thuyết đầy đủ. Đó là chưa kể đến những người này không có kỹ
năng sư phạm nên trình độ giảng dạy, truyền đạt của họ khó hiểu dẫn đến người
được đào tạo khó có thể tiếp thu hết những gì người dạy truyền đạt. Công ty đặt
ra các mục tiêu thường cao so với học viên đi học nên đôi khi tạo ra áp lực cho
các học viên.

2.4.3. Công tác triển khai thực hiện đào tạo, nâng cao năng lực đội ngũ quản
lý
Ưu điểm:
Việc triển khai được tiến hành nhanh chóng Công ty lực chọn các hình
thức đào tạo dựa vào từng đối tượng cụ thê. Công tác lựa chọn phương pháp đào
tạo hợp lý, tiết kiệm, thời gian ngăn, vẫn duy trì được công việc hàng ngày.
Nhược điểm:
Nội dung đào tạo thiên về lý thuyết hơn so với thực hành.
2.4.4. Công tác đánh giả kết quả đào tạo và nâng cao năng lực đội ngũ quản
lý
Ưu điểm:
Sau mỗi khóa học thì công ty đều đưa ra các câu hỏi liên quan tới phản ứng
của người học sau mỗi khóa học nhằm quan tâm học viên: họ học được những gì
sau khóa học, những kiến thức đó sẽ ảnh hưởng như thế nào tới công ty.
Công ty cũng có các phương pháp đánh giá khác nhau cho từng hình thức
đào tạo chứ không áp dụng một cách đánh giá cứng nhắc nào. Việc đánh giá kết
quả đào tạo của công ty cũng tạo động lực cho học viên, sau khi được đào tạo họ
có thể tham gia thi nâng tư duy để được tăng lương và có thêm một số quyền lợi.
Vì vậy có thể nói đánh giá kết quả đào tạo cũng tạo động lực cho nhân viên
tron công ty. Sau khi đào tạo nhân viên có thể được đề bạt, thuyên chuyển tới
những vị trí tốt hơn, để phù hợp với năng lực cũng như khả năng của mình.
Nhược điểm:
Đánh giá kết quả còn chưa chính xác Chưa phản ánh được kết quả đào tạo
thực chất của học viên Học viên chưa trả lời khách quan về quá trình học cũng
như kết quả đạt được.

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC

NÂNG CAO NĂNG LỰC ĐỘI NGŨ QUẢN LÝ TẠI TNHH
CÔNG TY GẠCH MEN SỨ THANH HẢI TRONG THỜI ĐAI
4.0
3.1. Giải pháp hoàn thiện công tác nâng cao năng lực và dự kiến kết quả.
3.1.1. Trong Công ty
Để thực hiện tốt công tác năng lực đội ngũ quản lý, công ty cần phải khắc
phục những hạn chế, khó khăn đồng thời định hướng được những việc cần phải
làm trong thời gian tới Công tác đào tạo của công ty cần phải thực hiện theo các
bước sau:
- Xác định đúng số lượng nhu cầu người cần đào tạo.
- Hoàn thành tốt công tác đào tạo nguồn nhân lực, phải làm cho cán bộ
được cử đi đào tạo hiểu rõ được trách nhiệm và nhiệm vụ của mình để hoàn
thành tốt công tác đào tạo.
- Xác định nhu cầu đào tạo và mục tiêu đào tạo rõ ràng và nhu cầu này
phải sát với mục đích tình hình của công ty.
- Thấy được vai trò càn thiết, thiết yếu của công tác đào tạo và phát triển
NNL, qua đó có chính sách thích hợp với công tác này
- Về kinh phí đào tạo: Cần huy động nhiều hơn nữa từ các nguồn tài trợ, hỗ
trợ từ các quỹ, nguồn hoạt động sản xuất kết quả kinh doanh...
- Sử dụng hiệu quả nguồn kinh phí đào tạo. Có những chính sách khuyến
khích, hỗ trợ cán bộ đi đào tạo không chỉ về mặt vật chất mà còn về tinh thần.
- Xác định đúng đối tượng được đi đào tạo: Phải xây dựng hệ thống tiêu
chuẩn phù hợp về kiến thức, trình độ, tuổi nghề, tuổi tác, điều kiện gia đình, sức
khỏe, tránh xảy ra trường hợp người cử đi đào tạo không phù hợp với lượng kiến
thức đào tạo.
- Đối với cán bộ lãnh đạo, nhân viên và quản lý yêu cầu các đơn vị cần có
kế hoạch cán bộ tạo nguồn, cử đi đào tạo nâng cao trình độ, bồi chuyên môn
nghiệp vụ... Với hình thức đào tạo bên trong, trình độ và tinh thần trách nhiệm

của những cán bộ phụ trách giảng dạy phải được quan tâm. Công ty cần có sự
lựa chọn đúng đắn, có quyết định chính thức phân chia nhiệm vụ cho người đó
để họ đồng thời hoàn thành công việc được giao và hướng dẫn học viên trong
quá trình học tập. Các cán bộ quản lý cần có sự theo dõi, quan tâm đến các học
viên trong quá trình họ đi đào tạo, tìm hiểm những khó khăn phát sinh, qua đó
có những chính sách trợ giúp, hỗ trợ họ.
- Đối với phương pháp đào tạo bên trong cần chú ý những điểm sau:
+ Phân chia quá trình đào tạo thành nhiều phần trọn vẹn, nội dung chương
trình phải mang tính nối tiếp và lượng thông tin cần cung cấp vừa phải so với
khả năng tiếp thu của học viên.
+ Đưa ra nhiều câu hỏi nhằm hướng dẫn và thu hút sự quan tâm của người.
+ Đưa ra nhiều ví dụ thực tế minh họa => giúp cho học viên dễ hiểu, áp
dụng được vào thực tế.
+ Liên hệ từ lý thuyết sang thực tế
- Để đạt được yêu cầu của khóa học thì học viên cần tham gia tích cực, chủ
động và quá trình đào tạo: tổ chức các cuộc hội thảo, thảo luận nhóm, các cuộc
thi... là hình thức thu hút học viên có hiệu quả cao. Nhằm phát huy được ưu
điểm lớn của phương pháp đào tạo bên trong là áp dụng thực tiễn vào quá trình
đào tạo
- Trong quá trình đào tạo, khuyến khích các học viên ôn tập và cũng cố
kiến thức đã học từ đó có thể tiếp thu được những kiến thức mới một cách dễ
dàng. Cùng với việc học lý thuyết, để đạt được hiệu quả cao, có thể sử dụng
phương pháp tình huống, lấy ví dụ, thảo luận nhóm, nhằm tạo cho học viên hiểu
bài hơn và áp dụng vào thực tế nhiều hơn.
- Có các bài kiểm tra cuối kỳ, giữ kỳ nhằm tạo động lực cho người lao động
ôn lại kiến thức đã học và định hướng những kiến thức quan trọng cần lưu ý.
- Sau khi hoàn thành khóa học công ty nên bố trí công việc phù hợp với
trình độ chuyên môn nghiệp vụ được đào tạo và công tác quy hoạch cán bộ.
3.1.2. Bản thân người quản lý

Về phía bản thân quản lý, họ phải nhận thức được vai trò của công tác nâng
cao năng lực và mục tiêu của công ty. Qua đó, họ phải thực hiện tốt và chấp
hành tốt các quy định trong việc đi đào tạo.
Đối với nhữn đối tượng được cử đi đào tạo, các học viên phải hoàn thành
chương trình đào tạo theo các quy định của cơ sở đào tạo và yêu cầu của công
ty. Trong thời gian đào tạo, học viên phải nghiêm túc chấp hành nội quy của cơ
sở đào tạo, nơi đào tạo, không được tự ý bỏ học vì có thể nói đây là một công
việc của công ty giao cho họ.
Kết thúc khoá học, các học viên nhận được văn bằng chứng nhận tốt nghiệp
khoá học và cần phải nộp văn bằng, chứng chỉ, các tài liệu của khoá học và báo
cáo kết quả học tập về phòng tổ chức để báo cáo lên lãnh đạo, giúp cán bộ
phòng tổ chức sắp xếp công việc phù hợp. Bản thân người quản lý cần tạo điều
kiện phát huy khả năng, năng lực bản thân mình. Cán bộ quản lý cần hiểu vai trò
quan trọng của việc nâng cao kiến thức cho bản thân mình, và phải hoàn thiện
kiến thức chuyên môn, đồng thời tiếp thu những kiến thức, kỹ năng tư duy, tích
luỹ kinh nghiệm để thu được lượng kiến thức rộng hơn kỹ năng tiên tiến hiện
đại, tích luỹ kinh nghiệm để thu được lượng kiến thức rộng hơn đáp ứng nhu cầu
của công việc đề ra, và nhằm đưa công ty ngày càng lớn mạnh.
Biện pháp: Nâng cao hiệu quả công tác đào tạo quản lý trong công ty thời
đại 4.0
Bối cảnh toàn cầu hóa với những thay đổi khó lường đòi hỏi nhà lãnh đạo,
quản lý phải có tầm nhìn xa, biết cách chỉ đạo, triển khai và hỗ trợ một cách hiệu
quả các chương trình, kế hoạch đổi mới. Để nâng cao năng lực quản lý lãnh đạo
cần tập trung vào một số giải pháp sau:
+ Nâng cao kiến thức về công nghệ 4.0 để điều hành tốt công ty, doanh nghiệp
của mình
+ Phát triển các chiến lược dài hạn để nghiên cứu và tiếp cận tri thức mới, mở
rộng mối quan hệ đối tác kinh doanh
+ Nâng cao năng lực lãnh đạo, quản lý bằng việc sử dụng các ứng dụng hiện đại

+ Nâng cao năng lực quản lý của người lãnh đạo bằng cách tham gia các khóa
đào tạo (đào tạo lại, đào tạo thêm hay đào tạo nâng cao) của các chuyên gia
+ Tham gia khóa học về kỹ năng mềm và ngoại ngữ là cần thiết nếu muốn nâng
cao năng lực lãnh đạo quản lý
Công tác đào tạo của Công ty chưa bắt nguồn từ nhu cầu kinh doanh, từ
trình độ tay nghề hiện có của người lao động gây ảnh hưởng đến hoạt động kinh
doanh của Công ty. Cụ thể, tiến hành phát hiện, bồi dưỡng, tuyển dụng, trọng
dụng nhân lực chất lượng cao, Thân tài, nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ năng;
từ đó, xây dựng đội ngũ cán bộ năng động, nhiệt tình, chuyên môn giỏi ở doanh
nghiệp.
* Mục tiêu:
+ Xây dựng được đội ngũ chất lượng.
+ Nâng cao hiệu năng lực quản lý.
+ Nâng cao hiệu quả, doanh thu cũng như lợi nhuận của doanh nghiệp.
- Hình thức đánh giá cụ thể:
+ Mời giáo viên về trong 2-3 tuần.
+ Tổ chức cuộc thi dưới 2 hình thức: Lý thuyết và thực hành
Đối với lực lượng quản lý, kỹ năng lập kế hoạch và tư duy chiến lược của
họ quyết định chất lượng nguồn nhân lực và các hoạt động trong công ty, trực
tiếp tạo ra doanh thu và lợi nhuận của doanh nghiệp. Vì thế, công ty cần tổ chức
học, thi hàng năm để nâng cao các kiến thức về lập kế hoạch và tư duy chiến
lược, kỹ năng phát triển nhân viên, kỹ năng truyền thông, để người quản lý có
thêm động lực, phấn khởi khi làm việc. Ngoài ra, công tác quản lý nguồn nhân
lực cũng cần chú trọng đến việc phát triểnn guồn nhân lực. Đối với nhân viên có
thâm niên công tác, có khả năng đào tạo lên bậc cao hơn.
Giải pháp 2: Khuyến khích nhân viên
Mở rộng đào tạo là biện pháp đào tạo quan trọng và là con đường cơ bản để
nâng cao tố chất của nhân viên. Việc nhân viên chủ động tham gia đào tạo có
ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả đào tạo. Nếu ngày càng có nhiều nhân viên

được nâng cao năng lực làm việc từ việc đào tạo thì họ sẽ vui vẻ tham gia và ủng
hộ khóa đào tạo.
Ban Giám đốc Công ty nên để cho nhân viên nhận thức được rằng đào tạo
không những có lợi cho việc thực hiện mục tiêu phát triển của Công ty mà còn
có lợi cho cả người được đào tạo như: khai thác được năng lực tiềm ẩn của họ
thông qua đào tạo, tạo cho họ cơ hội thăng tiến, cơ hội tăng lương.
Cùng với việc đào tạo, Công ty cũng cần để nhân viên nhận biết được sự
coi
trọng cùng Công ty đối với họ, nâng cao nhận thức của họ về giá trị của bản
thân, từ đó hình thành tính chủ động và tự giác trong việc tham gia đào tạo và
tham gia với thái độ tích cực để đào tạo trở thành một biện pháp động viên,
khích lệ. Nhưng để nâng cao được hiệu quả đào tạo, có thể hủy bỏ tư cách đào
tạo với những người không muốn được đào tạo, bởi vì những người từ chối
được đào tạo thường là những người từ chối việc.
3.2. Hoàn thiện công tác đào tạo
3.2.1. Hoàn thiện việc xác định nhu cầu đào tạo
Về con người
Công ty luôn đặt ra chiến lược chung là phải hoàn thiện đội ngũ cán bộ
công nhân viên cả về chất lượng và số lượng. Xác định vị thế của công ty trong
tương lai, phương hướng hoạt động nhằm đào tạo một đội ngũ cán bộ giỏi về
nghiệp vụ chuyên môn, giàu về kinh nghiệm làm việc, có tinh thần hăng say làm
việc, luôn học hỏi sáng tạo trong công việc. Hàng quý, công ty thực hiện tiến
hành nâng cao trình độ về ngoại ngữ, tin học... cho hầu hết cán bộ nhân viên,
làm sao để mỗi quản lý đều biết ít nhất một loại ngoại ngữ và phải từ bằng B trở
lên. Nhân viên quản lý phải sử dụng thành thạo máy vi tính, các kỹ năng tin học
văn phòng để phục vụ quá trình làm việc, nhằm nâng cao hiệu suất làm việc.
Công ty đã đề ra các chiến lược về con người như: Chương trình đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực cạnh tranh thu hút nhân tài. Đào tạo đúng, tuyển dụng tốt
sẽ có một nguồn nhân lực nội tại có kiến thức, có kỹ năng và năng lực đáp ứng

yêu cầu phát triển mới. Song song đó bổ sung thêm người giỏi bằng việc xây
dựng một cơ chế chính sách tạo lực hút để đáp ứng những êu cầu, nhiệm vụ mới
của Công ty. Chương trình ứng dụng công nghệ phần mềm, tin học hóa toàn bộ
hoạ ông của công ty. Xây dựng một hệ thống thông tin chiến lược, sách lược,
giải pháp in xuất kinh doanh đúng đắn. Lấy công nghệ thông tin làm nền tảng là
công cụ quản và phải được triển khai với tốc độ cao.
Về tổ chức hoạt động
Công ty luôn hướng tới hoàn thiện cơ cấu tổ chức hoạt động của công ty
được hợp lý, khoa học và hiện đại nhất. Tổ chức hoạt động phải thống nhất theo
sự chỉ đạo của ban lãnh đạo. Tổ chức hoạt động không chỉ bao gồm là hoạt động
sản xuất kinh doanh, nghiên cứu chế tạo thuốc mà còn là tổ chức hoạt động đào
tạo NNL trong công y. Để phục vụ tổ chức hoạt động trong công ty, công ty đã
đưa ra chiến lược phát riển bao gồm 2 phần sau:
+ Thiết lập các đại diện và chi nhánh công ty cổ phần các thành phố, tỉnh
rọng điểm trong cả nước và ngoài nước theo tiến độ phát triển sản xuất kinh
doanh.
+ Liên doanh liên kết với các đơn vị sản xuất được máy móc, nguyên vật
liệu trong và ngoài nước để sản xuất một số sản phẩm phù hợp thị trường trong
nước và xuất khẩu.
Về điều hành quản lý
Về vấn đề quản lý điều hành, công ty phải có sự thống nhất từ trên xuống
dưới và sự quản lý này được thực hiện dưới sự giám sát chặt chẽ của ban lãnh
đạo.
Để điều hành quản lý công ty có hiệu quả, công ty đã đề ra các chương trình:
+ Chương trình tái cấu trúc - tổ chức lại doanh nghiệp - hiện đại hoá quản
lý Công ty hoạt động theo Luật doanh nghiệp Việt Nam năm 2005 dưới hình
thức công ty cổ phần, đa sở hữu, nhà nước không còn chi phối, vì vậy cần phải
tái cấu trúc ở 2 lĩnh vực tài chính và hoạt động (tức là làm một cuộc cách mạng
về chiến lược). Hoạt động sản xuất kinh doanh phải năng động, tốc độ, sáng tạo,

phù hợp với yêu cầu cạnh ranh quốc tế. Triển khai định hướng theo 3 nền kinh tế
(kinh tế truyền thông - kinh tri thức - kinh tế khách hàng).
+ Chương trình hiện đại hóa kỹ thuật - công nghệ: Đầu tư đổi mới thiết bị
ứng dụng các công nghệ tiên tiến để cung cấp những sản phẩm có chất lượng
cao, giá thành hợp lý nhằm đáp ứng những yêu cầu ngày càng khắt khe của
những thị trường trong và ngoài nước mỗi lúc mỗi khó tính hơn.
+ Chương trình gia tăng tiềm lực tài chính - cạnh tranh thu hút vốn: nâng
cao năng lực quản trị tài chính phù hợp theo từng bước mở rộng quy mô doanh
nghiệp Về sản phẩm Công ty luôn đặt chất lượng sản phẩm lên vị trí hàng đầu.
Vì thế công ty TNHH Gạch men sứ Thanh Hải luôn đặt uy tín, tự xtôi mình có
trách nhiệm phải làm tất cả để cung cấp cho mọi người những sản phẩm có chất
lượng cao và được người sử dụng sản phẩm được tối ưu nhất. Công ty luôn ý
thức được rằng chúng tôi phải không ngừng cải tiến các công ty quản lý, cải tiến
kỹ thuật để nâng cao chất lượng và giảm tối đa các yếu tố tác động bất lợi cho
môi trường, giảm giá thành, đảm bảo giao hàng đúng hẹn.
3.2.2. Xây dựng và hoàn thiện nội dung chương trình nâng cao năng lực
quản lý
Công ty trong thời gian dài hạn Công ty chủ yếu áp dụng các hình thức đào
tạo như: kèm cặp chỉ dẫn, hội thảo hội nghị. Ngoài ra, những hình thức đào tạo
khác hầu như không được Công ty áp dụng. Nhìn chung các chương trình đào
tạo ngắn hạn của Công ty đều tuân thủ các nguyên tắc: phân tích doanh nghiệp,
phân tích nhân viên trước khi lên một bản kế hoạch đào tạo chi tiết. Nhưng
Công ty nên áp dụng các chương trình đào tạo mang tính chất dài hạn dành cho
các cán bộ công nhân viên nhằm đạt đến các mục tiêu dài hạn hơn như.
3.2.3. Hoàn thiện việc đánh giá chương trình đào tạo sau khóa học
Việc đánh giá chương trình đào tạo sau khóa học là điều hết sức cần thiết
để công ty có thể xtôi xét hiệu quả của công tác đào tạo. Để đánh giá được
chương trình đào tạo là có hiệu quả hay không thì Công ty cần thực hiện đánh
giá ngay sau khóa học và sau khi quản lý thực hiện công việc sau khóa học.

Ngoài ra Công ty nên kết hợp với các cơ sở để thực hiện việc đánh giá một cách
đồng bộ và hợp lý. Để việc đánh giá hiệu của công tác đào tạo có tác dụng thì
Công ty có thể thực hiện công việc đánh giá hiệu quả công tác đào tạo thành 2
phần:
+ Thứ nhất là đánh giá chương trình đào tạo ngay sau khi khóa học kết thúc
để có những thông tin về toàn bộ chương trình đào tạo của Công ty. Việc đánh
giá này có thể thông qua bảng hỏi đối với các học viên và sự nhận xét của cán
bộ đào tạo theo dõi khóa học này. Để thực hiện công việc này Công ty có thể sử
dụng phiếu đánh giá dành cho học viên và biên bản nghiệm thu đối với cán bộ
thực hiện công tác đào tạo
+ Thứ hai là quá trình đánh giá cáp quản lý được đào tạo sau một thời gian
đề thấy hiệu quả thực tế khi áp dụng các kiến thức kỹ năng được học vào trong
quá trình lao động. Việc đánh giá này có thể thông qua phiếu đánh giá nhân
viên, sự kết hợp phiếu đánh giá có thể giúp cung cấp thông tin liên tục vì hiện
nay Công ty thực hiện việc đánh giá sau mỗi quý.
Như vậy sẽ có điều kiện để hoàn thiện công tác nâng cao năng lực đội ngũ quản
lý trong Công ty .
3.2.4. Đa dạng hóa các phương pháp đào tạo
Trên cơ sở phân tích, đánh giá mục tiêu đào tạo, từ đó đưa ra các phương
pháp đào tạo thích hợp. Để tránh sự hình thức, rập khuôn cứng nhắc trong công
tác này ban lãnh đạo Công ty phải mở rộng các hình thức đào tạo.
Đối với hình thức kèm cặp chỉ bảo trong Công ty, dù là kèm cặp thực tế
hay giảng dạy lý thuyết thì đều phả áp dụng nhiều cách truyền đạt sao cho người
học và người dạy đều có sự hứng thú, chú tâm vào hoạt động đào tạo. Đối với
các cán bộ quản lý, nhân viên văn phòng có thể áp dụng phương pháp kỷ thuật
nghe nhìn (ngoài phương pháp hội thảo, hội nghị mà Công ty đã sử dụng): từ
chức các chương trình phim ảnh theo định kỳ gồm các thông tin mới và cập nhật
sẽ có tác dụng lớn mặc dù có kinh phí hơi cao nhưng ưu điểm của nó lại nổi bật
hơn cả vì có thể chỉ đầu tư một lần nhưng có thể sử dụng nhiều lần chiếu đi

chiếu lại và có thể ngừng để giải thích thêm. Đối với công nhân thì ngoài
phương pháp kèm cặp chỉ bảo hay đi học ở các trung tâm thì có thể chỉ dẫn công
việc và luân phiên công việc là hợp lý và chỉ cần làm tốt khâu lựa chọn giáo viên
giảng dạy là được.
3.3. Hoàn thiện công tác phát triển
3.3.1. Hoàn thiện sông tác bố trí và sử dụng nguồn nhân lực sau đào tạo
Công ty cần bổ sung thêm vào mỗi chương trình đào tạo phần sử dụng sau
đào tạo. Điều đó sẽ giúp Công ty tận dụng được nguồn nhân lực phù hợp với
những công việc mới, đồng thời cũng tạo ra những định hướng khi xây dựng các
nội dung đào tạo. Nếu kiến thức truyền đạt cho nhân viên chỉ là học rồi bỏ
không thì không thể khuyến khích được nhân viên tham gia tích cực, đồng thời
cũng sẽ là lãng phí nguồn chi phí dành cho đào tạo của Công ty.
3.3.2. Nâng cao vai trò trách nhiệm của quản lý
Công ty trong việc sử dụng và phát triển nguồn nhân lực. Một trong những
yếu tố hàng đầu đảm bảo cho nguồn nhân lực phát triển và khai thác có hiệu quả
là sự quan tâm của ban lãnh đạo Công ty. Các cấp lãnh đạo của Công ty là
những người phải có nhận thức đúng đắn vai trò, vị trí của yếu tố con người đối
với việc nâng cao hiệu quả công việc, đối với sự tồn tại, phát triển của Công ty
cũng như sự phá triển toàn diện của cá nhân người quản lý. Lãnh đạo Công ty
cần dành thời gian để nắm được năng lực thực tiễn của đội ngũ cán bộ nhân viên
toàn Công ty, yêu cầu hàng năm về bổ sung đào tạo, về điều kiện vật chất và tài
chính để chương trình đào tạo đạt kết quả tốt, về lựa chọn các loại hình và nội
dung đào tạo, về việc sử dụng đội ngũ quản lý sau đào tạo, về khen thưởng kỷ
luật đối với từng cán bộ nhân viên trong Công ty.
Biện pháp nâng cao vai trò trách nhiệm của quản lý:
- Phân công, xác định cụ thể, rõ ràng quyền hạn và trách nhiệm của cán bộ quản
lý và các nhân viên phòng ban.
- Cần tổ chức thực hiện tốt công tác tuyên truyền, phổ biến các quy định của
công ty, từ đó nhằm nâng cao nhận thức của người quản lý về mục đích, ý nghĩa

của các quy định về trách nhiệm, xử lý trách nhiệm của quản lý đối với các tồn
tại, hạn chế, sai phạm trong công tác quản lý các phòng ban.
- Cần quy định rõ hơn nữa các quy định về khen thưởng và xử lý vi phạm đối
với cấp quản lý.
3.4. Một số kiến nghị
3.4.1. Kiến nghị đối với Công ty
Là một công ty hoạt động trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh. Đây lại là
một lĩnh vực hoạt động phổ biến nên sự cạnh tranh trên thị trường là vô cùng
khắc nghiệt. Một doanh nghiệp ngày càng phát triển hì đó là sự đóng góp của
toàn thể nhân viên. Vì vậy, việc đào tạo đội ngũ quản lý có vai trò quan trọng
trong việc thúc đẩy Công ty phát triển. Bên cạnh đó những yếu tố Tiên quan đến
việc đào tạo cũng cần được xtôi xét kỹ lưỡng để công tác đào tạo đạt hiệu quả
tối đa.
3.4.2. Kiến nghị đối với người lao động
- Cán bộ quản lý cần ý thức được tầm quan trọng của công tác đào tạo để
nâng cao nghiệp vụ của bản thân. Giúp đạt hiệu quả trong công việc, có cơ hội
thăng tiến cũng như có được mức lương cao hơn. Vì vậy, người lao động cần
hăng hái, nhiệt tình hưởng ứng những khóa học đào tạo khi được cử. Đồng thời,
có thể tự đề xuất những khóa học, khóa đào tạo bản thân mong muốn với công
ty, để công ty xét duyệt.
3.4.3. Kiến nghị đối với Nhà nước
Nhà nước cần xây dựng một cơ chế thích hợp để người lao động Việt Nam
có thể giao lưu và học hỏi các phương pháp đào tạo của các nước tiên tiến, trao
đổi kinh nghiệm làm việc. Đổi mới hệ thống giáo dục đào tạo cho phù hợp với
xu thế hội nhập kinh nghiệm làm việc.
- Đổi mới hệ thống giáo dục đào tạo cho phù hợp với xu thế hội nhập kinh
tế quốc tế, từng bước nâng cao chất lượng đào tạo trong các trường đại học, các
trung tâm đào tạo.

KẾT LUẬN
Cùng với sự phát triển mạnh mẽ của khoa học – kỹ thuật, toàn cầu hóa
kinh tế thì yếu tố con người và vấn đề quản lý con người đang ngày càng được
quan tâm chú trọng như là yếu tố chính quyết định sự phát triển. Nhận thức
được tầm quan trọng của nhân lực đối với sự tồn tại và phát triển của công ty.
Đồng thời hiểu được đào tạo nguồn nhân lực là các tốt nhất để có thể sử dụng
có hiệu quả nguồn nhân lực đó, Công ty TNHH gạch men sứ Thanh Hải đã,
đang và chú trọng hơn nữa đến công tác đào tạo nguồn nhân lực nhằm có
được một đội ngũ lao động đủ trình độ chuyênmôn, kỹ năng tay nghề cần
thiết đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của công việc và sự phát triển vững chắc
của công ty trong môi trường kinh tế đầy cạnh tranh hiện nay.
Qua thời gian làm việc, tìm hiểu và thực hiện đề tài này Công ty TNHH
gạch men sứ Thanh Hải, tôi nhận thấy công tác đào tạo nguồn nhân lự có
vaitrò quan trọng tác động đến việc tồn tại của doanh nghiệp trong nền kinh
tế thị trường cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt như hiện nay.
Ngày nay, để tồn tại một cách bề vững thì các doanh nghiệp phải tự tạo ra
một nét đặc trưng riêng, một điểm mạnh riêng. Đó có thể là một sản phẩm chất
lượng, một dịch vụ chu đáo, tin cậy,.. Nhưng lợi thế thực sự của doanh nghiệp
lại ở việc có đội ngũ nhân lực vững chắc, dồi dào và có chất lượng cao. Sức
mạnh của doanh nghiệp nằm ở chính yếu tố con người đó.
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là nhiệm vụ chiến lược trong việc
nâng cao chất lượng nguồn lực con người. Hiện nay với xu thế toàn cầu hoá chất
lượng nguồn nhân lực chính là tiêu chí quan trọng để đánh giá trình độ phát
triển của mỗi quốc gia. Nguồn nhân lực có trình độ tay nghề cao chính là một
lợi thế cạnh tranh của quốc gia đó trên thị trường thế giới. Để có được nguồn
nhân lực chất lượng cao thì công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cần
được chú trọng và đầu tư đúng mức. Với đề tài nghiên cứu là công tác đào
tạo và phát triển nguồn nhân lực ở Công ty TNHH gạch men sứ Thanh Hải,
bài viết đã trình bày những vấn đề chung nhất về công tác đào tạo và phát triển

nguồn nhân lực như: thế nào là đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, hình thức
và phương pháp đào tạo, cách xác định nhu cầu đào tạo và tổ chức cần làm gì
để xây dựng một chương trình đào tạo đạt hiệu quả và chất lượng. Từ những
vấn đề chung nhất đó giúp ta có một cái nhìn tổng quan về thực tế công tác đào
tạo và phát triển nguồn nhân lực ở Công ty TNHH gạch men sứ Thanh Hải
hiện nay. Do đó để đào tạo phát huy được vai trò quan trọng là nâng cao lợi thế
cạnh tranh phát huy được tiềm năng và thế mạnh về nguồn lực con người trong
sự nghiệp công nghiệp hoá hiện đại hoá đất nước, ban lãnh đạo công ty cần đầu
tư hơn nữa cho việc nâng cao chất lượng công tác đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực.

KIẾN NGHỊ
Công ty cần hoàn thiện cơ cấu chức năng cũng như quy định rõ chức
năng, nhiệm vụ những người làm trong phòng ban Tổ chức hành chính nói
chung và những người làm công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nói
riêng. Có như vậy, công tác này mới đtôi lại những kết quả tích cực, làm tăng
năng suất làm việc của người lao động, dẫn đến tăng doanh thu cho doanh
nghiệp.
Công ty nên xây dựng quy định, quy chế riêng cho công tác đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực. Quy chế phải được lập thành văn bản thống nhất và
phổ biến rộng rãi đến từng người lao động để họ hiểu rõ công tác đào tạo và phát
triển của công ty. Quy chế cần đề cập đến các vấn đề như tiêu chuẩn về lựa chọn
đối tượng đào tạo, mục đích đào tạo, các chế độ, chính sách khuyến khích đối
với lao động đi đào tạo, bố trí và sử dụng lao động sau đào tạo…
Công ty cần đẩu tư xây dựng, đổi mới chính sách thăng tiến, tăng lương
cho người lao động. Chính sách này sẽ được sử dụng như một đòn bẩy kinh tế
mạnh mẽ nhất để kích thích người lao động.

PHỤ LỤC
Phụ lục 01: Bảng hỏi điều ra nhân viên
Phụ lục 02: Phiếu đánh giá ứng dụng của nhân viên sau đào tạo
Phụ lục 03: Thông tin về mẫu khảo sát

PHỤ LỤC 02
PHIẾU ĐÁNH GIÁ ỨNG DỤNG CỦA HỌC VIÊN SAU CHƯƠNG
TRÌNH ĐÀO TẠO
Họ và tên người được đánh giá:................................................................
Họ và tên người đánh giá:…..……………………………………………
Chức danh:………………………………………………………………
Kỳ đánh giá: từ ……../……../………. đến ………/………./…………
Kiểm tra những gợi ý dưới đây và chọn vào phương án mà anh/chị cho
rằng phù hợp nhất với thực tế công việc của người được quan sát. Vui lòng trả
lời các câu hỏi sau đây bằng cách tích dấu “X” vào ô trống trước câu trả lời
anh/chị chọn, và ở mỗi ô được chọn tương ứng cho biết nhận xét của bạn và ví
dụ cụ thể:
Các mức độ
Bình Các ghi chú
STT Tiêu chí đánh giá Cao hơn Ít hơn
thường
Mức độ áp dụng các kỹ năng/
1 kiến thức đã học
được vào thực tế công việc
2 Thái độ làm việc
3 Kết quả thực hiện công việc
Hiệu quả hoạt động của
4 nhóm/ bộ phận mà người này
quản lý
Khả năng giải quyết những
vấn đề liên quan đến những
5
kiến thưc, kỹ năng đã được
học

PHỤ LỤC 03
THÔNG TIN TỔNG HỢP VỀ MẪU KHẢO SÁT
PHƯƠNG ÁN SỐ NGƯỜI TỶ LỆ
Anh/chị có biết về chiến lược phát triển nguồn nhân lực của công ty
không?
Biết 5 7%
Không biết 65 93%
Tổng 70 100%
Nếu có, anh/chị biết chiến lược này là do:

Vô tình biết được 4 77%
Được tổ chức phổ biến 1 23%
Được tham gia xây dựng 0 0%
Tổng 5 100%
Khi được đào tạo thì anh/chị được đào tạo theo hình thức nào?
Cử đi học ở các trường chuyên nghiệp 6 9%
Công ty tự tổ chức đào tạo 16 23%
Tham gia hội thảo 32 45%
Đi học ngắn hạn ở nước ngoài 11 16%
Khác 5 7%
Tổng 70 100%

Sau khi tham dự các khóa đào tạo tại công ty, anh/chị có nhận thấy bản thân
được nâng cao năng lực thực hiện công việc không?
Có rõ rệt 60 86%
Có chút ít 7 10%
Không thay đổi 3 4%
Tổng 70 100%
Khóa đào tạo anh/chị đã tham gia thường kéo dài trong bao lâu?
< 1 tháng 33 47%
1- 3 tháng 20 28%
Trên 3 tháng 17 25%
Tổng 70 100%
Chi phí cho tham gia khóa đào tạo của anh/chị lấy từ nguồn nào?
Công ty chi trả toàn bộ 61 87%
Công ty chi trả một phần 8 11%
Bản thân tự chi trả 1 2%
Tổng 70 100%
Anh/ chị đánh giá thế nào về kiến thức chuyên môn và kinh nghiệm của giáo
viên?
Xuất sắc 34 48%
Tốt 27 39%
Khá 9 13%
Trung bình 0 0
Yếu 0 0
Tổng 70 100%

Theo anh/chị, công tác đào tạo tại công ty có tồn tại khó khăn, hạn chế gì
không?
Có 37 53%
Không 33 47%
Tổng 70 100%

TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. George T.Milkowich & John W.Boudreau, Bản dịch TS.Vũ Trọng Hùng,
2002.
2. Việt Hằng, Tạp chí Doang Nghiệp và Thương Mại, Trung tâm Thông tin
Công nghiệp và Thương mại – Bộ Công Thương, 2017.
3. Nguyễn Văn Điềm & Nguyễn Ngọc Quân, Giáo trình Nguồn Nhân Lực,
2007.
4. Đàm Hữu Đắc, “Đào tạo nghề theo nhu cầu của Doanh nghiệp – Thực
trạng và Giải pháp”, Tạp chí Lao động & Xã hội, số 329, tháng 2/2008.
5. Hồ Ngọc Đại, Giải pháp về giáo dục, NXB Giáo dục, Hà Nội,1991.
6. Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân, Giáo trình quản trị nhân lực,
NXB Lao động – Xã hội, Hà Nội,2004.
7. Báo cáo tài chính tại công ty TNHH Gạch Men Sứ Thanh Hải năm 2019;
2020;2021.

Luận văn

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Luận văn

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP HÀ NỘI

KHOA QUẢN LÝ KINH DOANH

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP

Nâng cao năng lực đội ngũ quản lý tại

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP

Nâng cao năng lực đội ngũ quản lý tại

Họ và tên sinh viên :Nguyễn Thị Lệ

Nguyễn Thị Lệ – QTNL02– K13 i Luận văn tốt nghiệp

Nguyễn Thị Lệ – QTNL02– K13 ii Luận văn tốt nghiệp

Nguyễn Thị Lệ – QTNL02– K13 iii Luận văn tốt

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Nguyễn Thị Lệ – QTNL02– K13 iv Luận văn tốt nghiệp

DANH MỤC HÌNH ẢNH

Nguyễn Thị Lệ – QTNL02– K13 v Luận văn tốt nghiệp

Nguyễn Thị Lệ – QTNL02– K13 vi Luận văn tốt nghiệp

Nguyễn Thị Lệ – QTNL02– K13 1 Luận văn tốt nghiệp

2. Mục đích nghiên cứu đề tài:

Nguyễn Thị Lệ – QTNL02– K13 2 Luận văn tốt nghiệp

Nguyễn Thị Lệ – QTNL02– K13 3 Luận văn tốt nghiệp

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC NÂNG CAO

Nguyễn Thị Lệ – QTNL02– K13 4 Luận văn tốt nghiệp

Nguyễn Thị Lệ – QTNL02– K13 5 Luận văn tốt nghiệp

Nguyễn Thị Lệ – QTNL02– K13 6 Luận văn tốt nghiệp

Năng lực lãnh đạo quản lý là gì?

Nguyễn Thị Lệ – QTNL02– K13 7 Luận văn tốt nghiệp

Nguyễn Thị Lệ – QTNL02– K13 8 Luận văn tốt nghiệp

Nguyễn Thị Lệ – QTNL02– K13 9 Luận văn tốt nghiệp

Nguyễn Thị Lệ – QTNL02– K13 10 Luận văn tốt nghiệp

Nguyễn Thị Lệ – QTNL02– K13 11 Luận văn tốt nghiệp

Nguyễn Thị Lệ – QTNL02– K13 12 Luận văn tốt nghiệp

1.2.2. Lập kế hoạch đào tạo

Nguyễn Thị Lệ – QTNL02– K13 13 Luận văn tốt nghiệp

Nguyễn Thị Lệ – QTNL02– K13 14 Luận văn tốt nghiệp

Nguyễn Thị Lệ – QTNL02– K13 15 Luận văn tốt nghiệp

Nguyễn Thị Lệ – QTNL02– K13 16 Luận văn tốt nghiệp

Nguyễn Thị Lệ – QTNL02– K13 18 Luận văn tốt nghiệp

Lựa chọn đối tác đào Cử người đi học

Kí hợp đồng Duyệt chương trình

Đãi ngộ người học và dạy

Chuẩn bị tài liệu Chuẩn bị cơ sở vật chất

Nguyễn Thị Lệ – QTNL02– K13 20 Luận văn tốt nghiệp

Nguyễn Thị Lệ – QTNL02– K13 21 Luận văn tốt nghiệp

Nguyễn Thị Lệ – QTNL02– K13 22 Luận văn tốt nghiệp

Nguyễn Thị Lệ – QTNL02– K13 23 Luận văn tốt nghiệp

Nguyễn Thị Lệ – QTNL02– K13 24 Luận văn tốt nghiệp

1.3.2. Nhân tố nhà quản trị

Nguyễn Thị Lệ – QTNL02– K13 25 Luận văn tốt nghiệp

Nguyễn Thị Lệ – QTNL02– K13 26 Luận văn tốt nghiệp

Nguyễn Thị Lệ – QTNL02– K13 27 Luận văn tốt nghiệp

Nguyễn Thị Lệ – QTNL02– K13 28 Luận văn tốt nghiệp

Nguyễn Thị Lệ – QTNL02– K13 29 Luận văn tốt nghiệp

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC NÂNG CAO NĂNG

Nguyễn Thị Lệ – QTNL02– K13 30 Luận văn tốt nghiệp

Nguyễn Thị Lệ – QTNL02– K13 31 Luận văn tốt nghiệp

* Công nghệ sản xuất khí từ than

Than cục, nước công nghiệp

Tháp làm lạnh cao tốc

Tháp tách bụi

Tháp tách bụi lần 2

Lọc hắc ín và dầu nhẹ

Hình 2. 2: Sơ đồ công nghệ sản xuất khí từ than

Nguyễn Thị Lệ – QTNL02– K13 32 Luận văn tốt nghiệp

2.1.3. Cơ cấu bộ máy quản lý của doanh nghiệp