Luận văn tốt nghiệp

BỘ CÔNG THƯƠNG
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP HÀ NỘI
ĐỖ THỊ HOA LINH
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP

ĐẠI HỌC NGÀNH QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
Tên luận văn: Hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực
tại Công ty cổ phần Bellsystem24_Hoasao (Khối Dự án
miền bắc)
Hà Nội - 2022
BỘ CÔNG THƯƠNG
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP HÀ NỘI
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP

ĐẠI HỌC NGÀNH QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
Tên luận văn: Hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực
tại Công ty cổ phần Bellsystem24_Hoasao (Khối Dự án
miền bắc)
Họ và tên sinh viên : Đỗ Thị Hoa Linh

Mã sinh viên : 2018602373
Lớp, khoá, ngành : ĐHQTNL01– K13
Giáo viên hướng dẫn : Th.S Phạm Thị Thu Hiền
Hà Nội - 2022
Trường Đại học Công nghiệp Hà Nội Khoa Quản lý kinh doanh
MỤC LỤC
MỤC LỤC .......................................................................................................... i
DANH MỤC BẢNG BIỂU ............................................................................... iv
DANH MỤC SƠ ĐỒ ......................................................................................... v
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT ............................................................................ vi
LỜI MỞ ĐẦU .................................................................................................... 7
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NHÂN
LỰC TẠI DOANH NGHIỆP ........................................................................... 10
1.1. Một số định nghĩa, khái niệm cơ bản.................................................... 10
1.1.1. Quản trị nhân lực ........................................................................... 10
1.1.2. Đào tạo nhân lực ........................................................................... 11
1.1.3. Quy trình đào tạo nhân lực ............................................................ 13
1.1.4. Đào tạo nhân viên ............................................................................ 14
1.1.5. Vai trò, lợi ích của đào tạo nguồ n nhân lực...................................... 14
1.2. Nội dung nghiên cứu về công tác đào tạo nhân lực tại doanh nghiệp ......... 16
1.2.1. Xác định nhu cầu đào tạo nhân viên .............................................. 16
1.2.2. Xây dựng kế hoạch đào tạo nhân viên ............................................ 18
1.2.3. Triển khai thực hiện kế hoạch đào tạo nhân viên ........................... 22
1.2.4. Đánh giá kết quả đào tạo nhân viên ................................................. 25
1.3. Một số nhân tố môi trường quản trị nhân lực ảnh hưởng đến đào tạo
nhân viên trong doanh nghiệp ....................................................................... 25
1.3.1. Thị trường lao động ....................................................................... 25
1.3.2. Đối thủ cạnh tranh ......................................................................... 26
1.3.3. Quan điểm của nhà quản trị ........................................................... 26
1.3.4. Trình độ nhân viên trong doanh nghiệp ......................................... 27
1.3.5. Khả năng tài chính của doanh nghiệp ............................................ 27
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NHÂN LỰC CỦA
CÔNG TY CP BELLSYSTEM24-HOASAO_KHỐI DỰ ÁN MIỀN BẮC ...... 28
2.1. Đánh giá tổng quan tình hình kết quả hoạt động kinh doanh tại Công ty
Cổ phần Bellsystem24 Hoa Sao (Khối Dự Án Miền Bắc) ............................. 28
2.1.1. Giới thiệu tổng quan về công ty ........................................................ 28
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty .......... 28
SVTH: Đỗ Thị Hoa i
Linh Luận văn tốt nghiệp
2.1.3. Kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong giai đoạn 2019-
2021 ........................................................................................................... 29
2.1.4. Khái quát tình hình nhân lực của công ty ......................................... 30
2.2. Công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Bellsystem24 Hoa
Sao (Khối Dự Án Miền Bắc) .......................................................................... 34
2.2.1. Đào tạo bên trong doanh nghiệp ...................................................... 34
2.2.2. Đào tạo ngoài doanh nghiệp ............................................................ 35
2.3. Phân tích sự ảnh hưởng của nhân tố môi trường quản trị nhân lực đến đào
tạo nhân viên tại Công ty Cổ phần Bellsystem24 Hoa Sao ( Khối Dự Án Miền
Bắc)............................................................................................................... 35
2.3.1. Môi trường bên ngoài Công ty.......................................................... 35
2.3.2. Nhân tố bên trong Công ty ............................................................... 37
2.4. Kết quả phân tích dữ liệu sơ cấp và thứ cấp thực trạng đào tạo nhân viên
tại Công ty Cổ phần Bellsystem24 Hoa Sao (Khối Dự Án Miền Bắc) ............ 40
2.4.1. Thực trạng xác định nhu cầu đào tạo nhân viên tại Công ty ............. 40
2.4.2. Thực trạng xây dựng kế hoạch đào tạo nhân viên tại Công ty Cổ phần
Bellsystem24 Hoa Sao (Khối Dự Án Miền Bắc).......................................... 44
2.4.3. Thực trạng triển khai thực hiện đào tạo nhân viên tại Công ty Cổ
phần Bellsystem24 Hoa Sao (Khối Dự Án Miền Bắc) ................................. 54
2.4.4. Thực trạng đánh giá kết quả đào tạo nhân viên tại Công ty.............. 60
2.5. Đánh giá thành công, hạn chế và nguyên nhân của đào tạo nhân viên tại
Công ty Cổ phần Bellsystem24 Hoa Sao (Khối Dự Án Miền Bắc) ................ 64
2.5.1. Thành công và nguyên nhân ............................................................. 64
2.5.2. Hạn chế và nguyên nhân .................................................................. 66
CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO
TẠI CÔNG TY CP BELLSYSTEM24-HOASAO-KHỐI DỰ ÁN MIỀN BẮC69
3.1. Định hướng, mục tiêu hoạt động của công ty Cổ phần Bellsystem24 Hoa
Sao (Khối Dự Án Miền Bắc) đến năm 2025 ................................................... 69
3.1.1. Định hướng hoạt động của Công ty .................................................. 69
3.1.2. Mục tiêu hoạt động của Công ty ....................................................... 70
3.2. Định hướng và mục tiêu đào tạo nhân viên tại Công ty Cổ phần
Bellsystem24 Hoa Sao (Khối Dự Án Miền Bắc) ........................................... 70
3.2.1. Định hướng đào tạo nhân viên tại Công ty ....................................... 70
3.2.2. Mục tiêu đào tạo nhân viên tại Công ty ............................................ 70
SVTH: Đỗ Thị Hoa ii
3.3. Một số giải pháp cải tiến đào tạo nhân viên tại công ty Cổ phần
Bellsystem24 Hoa Sao (Khối Dự Án Miền Bắc) ........................................... 71
3.3.1. Giải pháp đối với xác định nhu cầu đào tạo nhân lực viên tại Công ty
................................................................................................................... 71
3.3.2. Giải pháp đối với xây dựng kế hoạch đào tạo nhân viên tại Công ty 71
3.3.3. Giải pháp đối với triển khai đào tạo nhân viên tại Công ty .............. 73
3.3.4. Giải pháp đối với đánh giá đào tạo nhân viên tại Công ty ................ 76
KẾT LUẬN ...................................................................................................... 79
PHỤ LỤC ........................................................................................................ 80
TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................................ 88
SVTH: Đỗ Thị Hoa iii

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty giai đoạn 2019-2021 ..... 30
Bảng 2.2. Bảng phân loại lao động Công ty giai đoạn 2019-2021 .................... 31
Bảng 2.3. Bảng cân đối kế toán giai đoạn 2019-2021 ....................................... 32
Bảng 2.4. Báo cáo kết quả kinh doanh khối DAMB giai đoạn 2019-2021 ........ 33
Bảng 2.5 Cơ cấu vốn của Công ty Cổ Phần Bellsystem24-HoaSao (Khối Dự Án
Miền Bắc) giai đoạn 2019-2021 ....................................................................... 39
Bảng 2.6: Nhu cầu đào tạo nhân viên của Công ty trong giai đoạn 2019-2021 . 41
Bảng 2.7: Mục tiêu và đối tượng đào tạo nhân viên tại BHS (Khối DAMB) .... 45
Bảng 2.8: Ví dụ về chương trình đào tạo nhân viên dự án CSKH Ngân hàng số
Viettelpay ......................................................................................................... 48
Bảng 2.9: Ví dụ về nội dung, mục tiêu các bài đào tạo nhân viên dự án CSKH
của Viettelpay .................................................................................................. 49
Bảng 2.10: Phương pháp đào tạo của Công ty .................................................. 50
Bảng 2.11: Các hình thức đào tạo nhân viên tại Công ty .................................. 52
Bảng 2.12: Tình hình biến động chi phí đào tạo nhân viên tại BHS (Khối
DAMB) giai đoạn 2019 – 2021 ........................................................................ 54
Bảng 2.13: Bảng tình hình triển khai đào tạo nội bộ nhân viên của BHS (Khối
DAMB) trong giai đoạn 2019 – 2021 ............................................................... 55
Bảng 2.14: Mẫu danh sách học viên của từng lớp học ...................................... 57
Bảng 2.15: Kết quả đào tạo tại Công ty giai đoạn 2019 – 2021 ........................ 61
Bảng 2.16: Phiếu kết quả đánh giá ................................................................... 62
Bảng 2.17: Mẫu phiếu đánh giá quá trình xây dựng và phát triển kế hoạch đào
tạo nhân viên tại BHS (Khối DAMB) ............................................................... 63
Bảng 3.1: Mục tiêu đào tạo nhân viên giai đoạn 2022 – 2025 ........................... 71
Bảng 3.2: Đề xuất một số nội dung đào tạo kỹ năng mềm cho nhân viên tại
Công ty............................................................................................................. 72
Bảng 3.3: Đề xuất Tiêu chuẩn lựa chọn giảng viên khóa đào tạo ...................... 75
SVTH: Đỗ Thị Hoa iv

DANH MỤC SƠ ĐỒ
Sơ đồ 1.1 Quy trình đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp ................................ 13
DANH MỤC HÌNH ẢNH

Hình 2.1. Cơ cấu bộ máy tổ chức của Công ty BHS (Khối DAMB) ................. 29
Hình 2.2: Đánh giá của nhân viên về căn cứ xác định nhu cầu đào tạo nhân viên
tại BHS (Khối DAMB)..................................................................................... 41
Hình 2.3: Đánh giá của nhân viên về phương pháp xác định nhu cầu đào tạo
nhân viên .......................................................................................................... 43
Hình 2.4: Kế hoạch đào tạo kỹ năng nhân viên khối dự án tháng 12 năm 2021
của Công ty ...................................................................................................... 46
Hình 2.5: Khung nội dung chương trình đào tạo nhân viên các dự án CSKH ... 47
Hình 2.6: Đánh giá của nhân viên về phương pháp đào tạo nhân viên tại BHS
(Khối DAMB) .................................................................................................. 51
Hình 2.7: Giao diện website đào tạo của Công ty ............................................. 53
Hình 2.8: Quy trình đào tạo bên trong tại BHS (Khối DAMB) ......................... 55
Hình 2.9: Mẫu thư mời đào tạo cho đối tượng là nhân viên của Công ty .......... 58
Hình 2.10: Mẫu phiếu đánh giá sau đào tạo kỹ năng của Công ty ..................... 60
SVTH: Đỗ Thị Hoa v

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
STT Từ viết tắt Diễn giải
1 BCCS Hệ thống quản lý và chăm sóc khách hàng
2 BHS Bellsystem24-HoaSao
3 CBNV, NV Cán bộ nhân viên, Nhân viên
4 CBQL Cán bộ quản lý
5 CP, CTCP Cổ phần, Công ty cổ phần
6 CSKH Chăm sóc khách hàng
7 DAMB Dự án miền Bắc
8 ĐTNL Đào tạo nhân lực
9 GVOS, GV Giảng viên giảng dạy
10 HNCS Hành chính nhân sự

Internet Protocol Contact Center
11 IPCC
Hệ thống hỗ trợ khách hàng dựa trên IP
Learning Management System
12 LMS
Hệ thống đào tạo trực tuyến tại công ty
13 NNL Nguồn nhân lực
14 TMĐT Thương mại điện tử
15 TNHH Trách nhiệm hữu hạn
16 TT Trung tâm
17 VDS Phòng kiểm soát chất lượng
SVTH: Đỗ Thị Hoa vi

LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấ p thiế t nghiên cứu của đề tài
Nguồn nhân lực luôn là yếu tố cốt lõi của mọi doanh nghiệp, một nguồn nhân
lực vững mạnh là tiền đề cạnh tranh dài hạn giúp doanh nghiệp phát triển bền
vững, lâu dài. Nếu “hiền tài là nguyên khí của quốc gia” thì nhân lực là “xương
sống” của doanh nghiệp. Để thích nghi với môi trường cạnh tranh đòi hỏi nhân
lực phải luôn trau dồi kiến thức cũng như kỹ năng để bắt kịp xu hướng đặc biệt
trong bối cảnh toàn cầu hóa phát triển như hiện nay
Trong Quản trị nhân lực, đào tạo nhân lực là hoạt động không thể thiếu, là
yếu tố quyết định chất lượng nguồn nhân lực của mỗi doanh nghiệp. Thông qua
công tác đào tạo nhân viên, mỗi cá nhân sẽ nhìn nhận ra khả năng của mình, cải
thiện những lỗ hổng về kỹ năng và xây dựng tác phong làm việc chuyên nghiệp
hơn. Qua đó, chính tổ chức cũng rút ra kinh nghiệm cũng như có kế hoạch, phương
pháp đào tạo, bổ trợ và phát triển đội ngũ nhân sự của mình, từ đó tạo ra sự gắn
kết giữa nhân sự và tổ chức.
Công ty Cổ phần Bellsystem24 Hoa Sao (Khối Dự án Miền Bắc) là một trong
những công ty đầu tiên của Việt Nam cung cấp các giải pháp, dịch vụ chuyên
nghiệp về Contact Center và BPO (Business Process Outsourcing). Trải qua hơn
15 năm hình thành và phát triển, công ty đã có chỗ đứng nhất định, không ngừng
mở rộng thị trường, phát triển các sản phẩm và dịch vụ, đồng thời rất chú trọng
đến việc tạo ra đội ngũ nhân viên chất lượng và có trình độ. Tuy nhiên, qua quá
trình thực tập tại doanh nghiệp, em nhận thấy công tác đào tạo nhân viên còn
nhiều hạn chế, việc xác định nhu cầu đào tạo chưa thực sự tốt, công tác đánh giá
sau đào tạo còn sơ sài. Do đó em lựa chọn đề tài “Đào tạo nhân viên tại Công ty
Cổ phần Bellsystem24 Hoa Sao (Khối Dự án Miền Bắc)” làm hướng nghiên cứu
cho khóa luận tốt nghiệp của mình.
SVTH: Đỗ Thị Hoa 7

2. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu: Khảo sát công tác đào tạo thực tiễn tại Công ty Cổ
phần BellSystem24 Hoa Sao (Khối Dự án Miền Bắc) và đưa ra các phương pháp
nhằm nâng cao công tác đào tạo tại công ty.
Nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài bao gồm:
Một là, hệ thống những vấn đề lý thuyết cơ bản về đào tạo nhân viên trong
doanh nghiệp gồm các khái niệm cơ bản; nội dung của đào tạo nhân viên; các
nhân tố ảnh hưởng tới đào tạo nhân viên.
Hai là, khảo sát thực tế tại Công ty Cổ phần Bellsystem-24 Hoa Sao (Khối
Dự án Miền Bắc) phân tích thực trạng về xác định nhu cầu đào tạo, xây dựng kế
hoạch đào tạo nhân viên, triển khai thực hiện đào tạo nhân viên và thực trạng đánh
giá kết quả đào tạo nhân viên.
Ba là, nghiên cứu định hướng phát triển của Công ty Cổ phần Bellsystem24
Hoa Sao (Khối Dự án Miền Bắc) cũng như là định hướng đẩy mạnh đào tạo nhân
viên để bổ sung cơ sở cho việc đề xuất một số giải pháp.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Đối tượng nghiên cứu của đề tài là hoạt động đào tạo
nhân viên trong doanh nghiệp nói chung và tại Công ty Cổ phần Bellsystem24
Hoa Sao (Khối Dự án Miền Bắc) nói riêng.
Phạm vi nghiên cứu bao gồm:
Phạm vi về nội dung: Đề tài tập trung nghiên cứu về đào tạo nhân viên bao
gồm: xác định nhu cầu đào tạo nhân viên, xây dựng kế hoạch đào tạo nhân viên,
triển khai đào tạo nhân viên, đánh giá kết quả đào tạo nhân viên.
Phạm vi về thời gian: Đề tài nghiên cứu tư liệu, số liệu khảo sát thực tế từ
năm 2019 đến 2021. Đề xuất giải pháp công tác đào tạo nhân viên đến năm 2025
Phạm vi về không gian: Đề tài nghiên cứu tại Công ty Cổ phần Bellsystem24
Hoa Sao (Khối Dự Án Miền Bắc) – địa chỉ tầng 3, tòa nhà Trung Yên, số 1A Vũ
Phạm Hàm, Quận Cầu Giấy, Hà N5. Kết cấu khóa luận tốt nghiệp
4. Phương pháp nghiên cứu.

Phương pháp thu thập dữ liệu: Thu thập thông tin làm nền tảng đề xuất những
giải pháp. Thu thập và thống kê các dữ liệu từ các nguồn nội bộ: tài liệu giới thiệu
về Công ty, các báo cáo tài chính, báo cáo thường niên về công tác đào tạo NNL
của Công ty, các phiếu khảo sát sau đào tạo hằng tháng và phân tích hệ thống đánh
giá hiệu quả đào tạo sau mỗi khóa đào tạo tại Công ty;... và các dữ liệu thu thập
bên ngoài bao gồm: lý luận cơ bản về công tác đào tạo NNL, giáo trình Quản trị
nhân lực của các trường Đại học và các công trình nghiên cứu khác có liên quan
tới đề tài đang tiến hành nghiên cứu.
Phương pháp xử lý và phân tích dữ liệu: Phân tích và xử lý dữ liệu đã thu
thập được. Tiến hành thống kê, so sánh tuyệt đối, so sánh tương đối để có cái nhìn
tổng quan nhất về công tác đào tạo tại Công ty Trung Sơn.
Phương pháp thống kê: Nghiên cứu mối quan hệ giữa triển khai các khóa
đào tạo và hiệu quả công việc của nhân viên trong Công ty.
Phương pháp so sánh: So sánh tình hình triển khai thực tiễn công tác đào tạo
tại Công ty với các kiến thức cơ bản trong các nghiên cứu cùng lĩnh vực cũng như
so sánh với một số doanh nghiệp, tổ chức khác thông qua các bài nghiên cứu, các
bài báo nhằm học hỏi và đưa ra đề xuất cải tiến.
Phương pháp tổng hợp: Tổng hợp và liên kết từng mặt, từng bộ phận thông
tin đã được phân tích tạo ra một hệ thống lý thuyết mới từ đầu đến cuối và sâu sắc
về đối tượng nghiên cứu.
5. Kết cấu:
Ngoài phần tóm lược, mục lục, danh mục bảng biểu, danh mục sơ đồ, hình
vẽ và danh mục viết tắt, kết luận khóa luận được kết cấu bao gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận cơ bản về công tác đào tạo nhân lực tại doanh nghiệp
Chương 2: Thực trạng cong tác đào tạo nhân lực của công ty CP
Bellsystem24-HoaSao _ Khối dự án miền Bắc (DAMB)
Chương 3: Đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo tại công ty CP
Bellsystem24-HoaSao_Khối Dự án miền Bắc

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO

NHÂN LỰC TẠI DOANH NGHIỆP
1.1. Một số định nghĩa, khái niệm cơ bản
1.1.1. Quản trị nhân lực
Trong quá trình sản xuất, kinh doanh của mỗi doanh nghiệp, bên cạnh các
yếu tố đầu vào không thể thiếu như nguyên, nhiên vật liệu, tài chính, công nghệ
kỹ thuật, cơ sở vật chất thì nguồn nhân lực cũng nắm vai trò chủ đạo trong việc
quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Hiện nay, có khá nhiều
cách tiếp cận và các khái niệm khác nhau về nhân lực.
Theo Trần Xuân Cầu và Mai Quốc Chánh (2012), Giáo trình Kinh tế nguồn
nhân lực, Trường Đại học Kinh tế quốc dân: “Nhân lực là sức lực con người, nằm
trong mỗi con người và làm cho con người hoạt động. Sức lực đó ngày càng phát
triển cùng với sự phát triển của cơ thể con người và đến một mức độ nào đó, con
người đủ điều kiện tham gia vào quá trình lao động- con người có sức lao động”.
Quan niệm này được hiểu theo khía cạnh nhân lực là nguồn lực về thể lực của con
người, khi con người có đủ sức khỏe tham gia vào quá trình lao động sẽ trở thành
nhân lực.
Theo Lê Thanh Hà (2009), Giáo trình Quản trị nhân lực tập I, trường Đại học
Lao động- Xã hội: “Nhân lực được hiểu là nguồn lực trong mỗi con người. Nó
bao gồm cả thể lực và trí lực. Nó thể hiện ra bên ngoài bởi khả năng làm việc, bao
gồm cả sức khỏe (chiều cao, cân nặng, độ lớn, sức bền của lực, ...), trình độ (kiến
thức, kĩ năng, kinh nghiệm), tâm lý, ý thức, mức độ cố gắng, sức sáng tạo, lòng
đam mê... nguồn lực trong mỗi con người có thể nói là không có giới hạn”. Quan
niệm này đã mở rộng hơn so với quan niệm của Trần Xuân Cầu và Mai Quốc
Chánh, nhân lực không chỉ cần có sức khỏe mà còn cần sự hiểu biết, sự tiếp thu
và tài năng bên trong của con người.
Theo Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm (2012), Giáo trình Quản trị
nhân lực, Trường Đại học Kinh tế quốc dân: “Nhân lực được hiểu là nguồn lực
của mỗi con người mà nguồn lực này gồm có thể lực và trí lực. Thể lực: là sức
khỏe của thân thể, nó phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng sức khỏe của từng người,

mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc và nghỉ ngơi, chế độ y tế.
Thể lực con người phụ thuộc vào giới tính, thời gian công tác, độ tuổi, … Trí lực:
chỉ sức suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu cũng như
quan điểm, lòng tin, nhân cách, … của từng người”.
Còn theo Mai Thanh Lan và Nguyễn Thị Minh Nhàn (2016), Giáo trình Quản
trị nhân lực căn bản, Trường Đại học Thương Mại, NXB Thống Kê, đưa ra khái
niệm: “Nhân lực trong tổ chức/doanh nghiệp được hiểu là toàn bộ những người
làm việc trong tổ chức/doanh nghiệp được trả công, khai thác và sử dụng có hiệu
quả nhằm mục đích thực hiện mục tiêu của tổ chức/doanh nghiệp”. Khái niệm
trên không chỉ cùng đề cấp đến vấn đề nguồn lực con người mà còn thể hiện những
khía cạnh khác:
Thứ nhất, nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp bao gồm toàn bộ những con
người làm việc cho tổ chức/doanh nghiệp đó, được tổ chức/doanh nghiệp quản lý
sử dụng và trả công.
Thứ hai, nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp cũng chính là nguồn lực cần
được đầu tư, khai thác và sử dụng có hiệu quả, cả về thể lực và trí lực. Trong đó,
thể lực phụ thuộc vào tình trạng sức khỏe của con người, còn trí lực bao gồm tài
năng, năng khiếu cũng như quan điểm lòng tin, nhân cách, ... và các yếu tố khác
quyết định đến quá trình sử dụng thể lực.
Từ các khái niệm trên ta có thể thấy: Nhân lực là một nguồn lực đặc biệt bao
gồm cả những yếu tố vô hình và hữu hình, do đó, nhân lực là nguồn lực vô cùng
đa dạng và phức tạp. Đó là một nguồn lực khó bắt chước, sao chép và có tiềm
năng vô hạn, trở thành yếu tố cạnh tranh lâu dài và mạnh mẽ của mọi tổ
chức/doanh nghiệp.
1.1.2. Đào tạo nhân lực

Khi nhắc đến đào tạo nhân lực, có khá nhiều các khái niệm được đưa ra,
quá trình nghiên cứu đề tài đã thu thập được một số định nghĩa sau để phục vụ
cho quá trình nghiên cứu:

Trong cuốn Quản trị nhân lực của Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm
(2012) thì “Đào tạo nhân lực là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng
nguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng
vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh”. Qua khái niệm này chúng ta có
thể thấy được vai trò cốt yếu của đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp, giúp nâng
cao năng lực cạnh tranh, tạo dựng vị thế trên thị trường phục vụ cho quá trình hoạt
động của doanh nghiệp.
Theo Vũ Thùy Dương và Hoàng Văn Hải (2010), “Đào tạo nhân lực được
hiểu là quá trình cung cấp kiến thức, hoàn thiện các kỹ năng, rèn luyện các phẩm
chất nghề nghiệp cho người lao động trong doanh nghiệp, nhằm đáp ứng yêu cầu
trong quá trình thực hiện công việc của họ cả hiện tại và tương lai”.
Còn theo Mai Thanh Lan và Nguyễn Thị Minh Nhàn (2016), “Đào tạo nhân lực
được hiểu là quá trình liên quan đến việc hoàn thiện và nâng cao các kiến thức, kỹ
năng, phẩm chất và kinh nghiệm nghề nghiệp của người lao động nhằm đáp ứng yêu
cầu trong quá trình thực hiện công việc của họ cả ở hiện tại và tương lai, từ đó góp
phần thực hiện mục tiêu đã xác định của tổ chức/doanh nghiệp”.
Từ các quan niệm trên, đào tạo nhân lực là quá trình truyền đạt và tiếp thu
các kiến thức về công việc cho người lao động, giúp người lao động nâng cao khả
năng của bản thân cả về thể lực, trí lực và tâm lực. Từ đó, người lao động sẽ phát
huy được nhiều nhất các tiềm năng của bản thân, giúp công ty thực hiện được các
mục tiêu đã đề ra. Đây được coi là một trong các hoạt động quản trị nhân lực
không thể thiếu của bất cứ doanh nghiệp nào, là chìa khóa để tổ chức/doanh
nghiệp có đội ngũ nhân lực chất lượng cao, đảm bảo phát huy vai trò của yếu tố
nhân lực trong quá trình hoạt động sản xuất- kinh doanh của doanh nghiệp. Đào
tạo nhân lực được coi là con đường tất yếu để phát triển vốn nhân lực của mọi tổ
chức/doanh nghiệp.

1.1.3. Quy trình đào tạo nhân lực

Nhân lực được xem là nền móng của doanh nghiệp và là một yếu tố quan
trọng trong các quá trình hình thành chuỗi giá trị, do đó, việc cho đào tạo nguồn
nhân lực ở nhiều công ty được xem xét là ưu tiên hàng đầu của mọi công ty, tổ
chức. Đó là một quan niệm đúng đắn, tuy ở nhiều tổ chức, công tác đào tạo vẫn
diễn ra nhưng thực tế không mang lại đúng lợi ích mà các nhà quản lý mong muốn.
Do đó, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp cần phải theo
đúng một tiến trình nhất định thì để mang đến hiệu quả cao gọi là quy trình đào
tạo nhân lực.
Việc nắm bắt quy trình và thực hiện theo sẽ giúp các nhà lãnh đạo nắm bắt
được mục tiêu cũng như xác định chính xác hơn những phương thức cần đưa vào
để đi đến mục tiêu mong muốn.
Trong nghiên cứu này tác giả sử dụng quy trình đào tạo nhân lực Quy trình
đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp theo cách tiếp cận của tác giả Mai Thanh
Lan và Nguyễn Thị Minh Nhàn (2016)
Đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp gồm có 4 nội dung chính và được thực
hiện theo quy trình dưới đây. Cụ thể như sau:
Xác định nhu cầu đào tạo nhân lực
Xây dựng kế hoạch đào tạo nhân lực
Triển khai thực hiện đào tạo nhân lực
Đánh giá kết quả đào tạo nhân lực

Sơ đồ 1.1 Quy trình đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp
(Nguồn: Mai Thanh Lan và Nguyễn Thị Minh Nhàn - 2016)

1.1.4. Đào tạo nhân viên

Với quan điểm của Nguyễn Thành Độ và Nguyễn Ngọc Huyền (2007), Quản
trị kinh doanh, NXB trường Đại học Kinh tế quốc dân thì “Đào tạo nhân viên là
những nội dung đòi hỏi do công việc mới yêu cầu vì thế người lao động cần tích lũy
các kỹ năng giúp thực hiện công việc mới và môi trường mới”. Ở khái niệm mới chỉ
đề cập và nhấn mạnh đào tạo đối với nhân viên mới mà chưa đề cập đến việc đào tạo
nhân sự hiện tại đang thức hiện những công việc hiện tại.
Theo quan điểm của Vũ Thùy Dương và Hoàng Văn Hải (2010), Giáo trình
quản trị nhân lực, NXB Thống kê: “Đào tạo nhân viên là quá trình giúp cho nhân
viên có trình độ tay nghề và các kỹ năng phù hợp để thực hiện theo yêu cầu ở hiện
tại và tương lai”. Quan niệm này đã khái quát hơn, đưa ra quan điểm đào tạo nhân
viên là giúp cho họ bù đắp được những thiếu hụt trong học vấn, truyền đạt những
khả năng và kinh nghiệm thiết thực trong lĩnh vực chuyên môn, được cập nhật
thêm kiến thức và mở rộng tầm hiểu biết để hoàn thành tốt công việc được giao
không chỉ là những công việc mới mà còn có cả những công việc đang thực hiện
nhưng chưa đạt được kết quả mong đợi từ doanh nghiệp.
Như vậy, đào tạo nhân viên là quá trình cung cấp kiến thức, hoàn thiện các
kỹ năng, rèn luyện các phẩm chất nghề nghiệp cho nhân viên trong doanh nghiệp,
nhằm đáp ứng yêu cầu thực tế trong quá trình thực hiện công việc của họ ở hiện
tại và tương lai.
1.1.5. Vai trò, lợi ích của đào ta ̣o nguồ n nhân lực
 Vai trò của đào tạo
Đối với doanh nghiệp:
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một trong những hoạt động quan
trọng trong một tổ chức, có vai trò và ý nghĩa to lớn trong sự phát triển của doanh
nghiệp và sự cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường, hoạt động đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp những điều sau:

Giúp cho các cá nhân nâng cao được năng suất lao động của mình và từ đó
nâng cao năng suất lao động của cả doanh nghiệp, đồng thời cũng nâng cao được
hiệu quả công việc của người lao động.
Thực hiện được công tác đào tạo sẽ giúp cho doanh nghiệp hạn chế được đến
mức tối đa tai nạn lao động, vì sau khi được đào tạo về thì người lao động hiểu
biết hơn về máy móc nên tránh được những sự cố xảy ra trong quá trình làm việc
của họ.
Nâng cao được tính ổn định và năng động của tổ chức, đồng thời giảm bớt
được sự giám sát của người lãnh đạo doanh nghiệp vì sau khi đi đào tạo về thì
người lao động có khả năng tự giác hơn trong sự thực hiện công việc.
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực còn có tác dụng nâng cao và duy trì
chất lượng nguồn nhân lực, tạo điều kiện áp dụng những tiến bộ kĩ thuật mới và
những kiến thức về quản lý vào doanh nghiệp, và đặc biệt là tạo ra được lợi thế
cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Đối với mỗi cá nhân người lao động thì việc đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực có tác dụng như thế nào với họ:
Thứ nhất, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực sẽ giúp cho người lao động
gắn bó hơn đối với tổ chức,
Thứ hai đó là tạo ra sự thích ứng giữa người lao động với công việc hiện tạo,
đáp ứng nhu cầu muốn được nâng cao hiểu biết của người lao động,
Thứ ba đó là giúp cho người lao động có được cái nhìn mới, tư duy mới trong
công việc và đây cũng là cơ sở để nâng cao sức sáng tạo của người lao động.
Với tất cả những vai trò và ý nghĩa của công tác đào tạo và phát triền nguồn
nhân lực trên, mỗi doanh nghiệp cần thiết phải quan tâm nhiều hơn tới công
tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Vai trò của đào tạo nhân lực với xã hội:
 Tạo nguồn nhân lực có chất lượng cao
 Góp phần tạo ra công dân tốt cho xã hội

 Thúc đẩy sự phát triển và hợp tác trong xã hội: Hợp tác giữa doanh nghiệp và
tổ chức đào tạo, giữa người lao động tham gia đào tạo và các cá nhân cùng tham gia
đào tạo.
 Lợi ích của đào tạo
Lợi ích hữu hình: Tăng sản lượng, giảm chi phí, tiết kiệm thời gian, tăng chất
lượng sản phẩm và dịch vụ.
Lợi ích vô hình: Cải thiện thói quen làm việc, cải thiện thái độ và hành vi thực
hiện công việc, tạo môi trường làm việc tốt hơn, tạo điều kiện để nhân viên phát
triển, nâng cao hình ảnh của doanh nghiệp trên thương trường,...
1.2. Nội dung nghiên cứu về công tác đào tạo nhân lực tại doanh nghiệp
1.2.1. Xác định nhu cầu đào tạo nhân viên
Nhu cầu đào tạo là việc thu thập, phân tích thông tin để làm rõ nhu cầu và
xác định liệu đào tạo có thực sự là giải pháp thiết thực.
Xác định nhu cầu đào tạo nhân viên là giai đoạn đầu tiên trong quy trình đào
tạo nhân viên của doanh nghiệp. Giai đoạn này được thực hiện nhằm trả lời cho
câu hỏi: Trong thời gian tới nhân viên nào cần đào tạo? Lý do cần đào tạo? Các
kiến thức, kỹ năng, thái độ phẩm chất nghề cần bổ sung với các nhân viên đó?...
Sau khi thực hiện xong, doanh nghiệp cần đưa ra được nội dung trong buổi đào
tạo, số lượng nhân viên đào tạo và lý do để buổi đào tạo này diễn ra.
Để xác định nhu cầu đào tạo nhân viên, cần dựa theo các căn cứ khoa học và
nghiên cứu tại doanh nghiệp. Theo Mai Thanh Lan và Nguyễn Thị Minh Nhàn
(2016), để xác định khách quan và chính xác nhất nhu cầu đào tạo nhân viên trong
doanh nghiệp cần phải thực hiện phân tích tổ chức/doanh nghiệp, phân tích nhiệm
vụ và phân tích con người.
Phân tích tổ chức/doanh nghiệp: là phân tích nhu cầu của tổ chức/doanh
nghiệp nói chung đối với hoạt động đào tạo nhân viên của tổ chức/doanh nghiệp
đó. Kết quả của việc phân tích sẽ đặt ra yêu cầu đối với hoạt động đào tạo nhân
viên của tổ chức. Một số nội dung mà phân tích tổ chức/ doanh nghiệp tập trung
để phân tích bao gồm: Môi trường kinh doanh, chiến lược kinh doanh, công nghệ
và đổi mới công nghệ, văn hóa doanh nghiệp, khả năng tài chính của doanh
nghiệp, …
Phân tích nhiệm vụ (hay phân tích tác nghiệp): là quá trình xác định kiến
thức, kỹ năng, thái độ và phẩm chất nghề nghiệp kỳ vọng để nhân viên thực hiện
tốt công việc được giao. Là bước cần có để xác định nhu cầu đào tạo nhân viên
mới hoặc các công việc mới được thực hiện lần đầu đối với nhân viên.
Phân tích con người: Được gọi là phân tích nhân lực, qua đây nhà quản trị
xác định được kiến thức, kỹ năng và phẩm chất nghề nghiệp, thái độ làm việc của
họ, so sánh với công việc mà họ đang hoặc sẽ đảm nhận. Từ đó rút ra kết luận cho
việc tổ chức quá trình đào tạo nhân viên phù hợp.
Ngoài ra, khi xác định nhu cầu đào tạo nhân viên cũng cần đưa ra được
phương pháp đào tạo phù hợp với nội dung, đối tượng nhân viên tham gia đào tạo.
Theo Mai Thanh Lan và Nguyễn Thị Minh Nhàn (2016), các phương pháp xác
định nhu cầu đào tạo nhân viên bao gồm: Phương pháp trực tiếp, phương pháp
quan sát, phương pháp bảng hỏi, phương pháp phỏng vấn, …

Theo đó:
Phương pháp trực tiếp: nhà quản trị sẽ căn cứ vào kết quả phân tích công
việc, tình hình thực hiện công việc, cơ cấu tổ chức doanh nghiệp, trình độ năng
lực chuyên môn, tay nghề và kỹ năng làm việc của nhân viên, mong muốn, nguyện
vọng của nhân viên… để trực tiếp xác định số lượng nhân viên có nhu cầu đào
tạo. Ưu điểm của phương pháp này là xác định được chính xác, phù hợp với nhu
cầu thực tế của doanh nghiệp. Tuy nhiên, áp dụng phương pháp này sẽ mất rất
nhiều thời gian, công sức và cũng rất phức tạp.
Phương pháp quan sát: Là việc nhà quản trị trực tiếp quan sát các thao tác,
hành động của người lao động để xác định nhu cầu đào tạo nhân viên.
Phương pháp bảng hỏi: Bằng cách sử dụng phiếu điều tra nhằm mục đích
tìm hiểu và đánh giá các kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm của nhân viên trong
doanh nghiệp về vấn đề liên quan đến công việc, về cảm nhận của họ ở khóa đào
tạo đã tham gia, mong muốn của họ về nhu cầu đào tạo trong tương lai.
Phương pháp phỏng vấn: Được tiến hành trực tiếp đối với nhân viên trong
doanh nghiệp để ghi nhận ý kiến của họ về các khóa đào tạo mà doanh nghiệp đã
tổ chức đồng thời tìm hiểu về nguyện vọng đào tạo để giúp cho doanh nghiệp điều
chỉnh các khóa đào tạo tiếp theo nhằm đảm bảo hài hòa giữa nhu cầu đào tạo nhân
viên của tổ chức với nhu cầu đào tạo của nhân viên.
1.2.2. Xây dựng kế hoạch đào tạo nhân viên

Là việc xác định mục tiêu cũng như các phương pháp thực hiện mục tiêu
trong giai đoạn nhất. Đây là hoạt động nhằm cụ thể hóa yêu cầu đào tạo nhân viên
của doanh nghiệp cũng như cụ thể hóa các chính sách, kế hoạch đào tạo đã được
hoạch định, từ đó tạo cơ sở để tiến hành triển khai một cách dễ dàng hơn và đánh
giá kết quả đào tạo nhân viên trong thực tế hiệu quả hơn.
Xây dựng kế hoạch đào tạo nhân viên cần dựa trên những căn cứ khoa học,
thực tiễn và đáp ứng các nguyên tắc đã đề ra. Các căn cứ để xây dựng kế hoạch
đào tạo nhân viên bao gồm: nhu cầu đào tạo, chính sách/kế hoạch đào tạo, ngân
sách của doanh nghiệp có thể đầu tư trong hoạt động đào tạo, cơ sở vật chất kỹ
thuật của doanh nghiệp, đối tượng được tham gia đào tạo, tính chất công việc,
bảng đánh giá thực hiện công việc và cả pháp luật, chủ trương, đường lối cũng
như các quy định hướng dẫn của Nhà nước và cấp trên về công tác đào tạo nhân
viên trong doanh nghiệp, ...
Các sản phẩm của xây dựng kế hoạch đào tạo nhân viên là chương trình đào
tạo nhân viên và kế hoạch đào tạo nhân viên chi tiết.
Một số hoạt động cần phải được thực hiện để xây dựng kế hoạch đào tạo
nhân viên là:
a) Xác định mục tiêu đào tạo nhân viên:
Xác định mục tiêu đào tạo là việc xác định kết quả cần đạt được của chương
trình đào tạo. Mục tiêu đào tạo cần xác định thường bao gồm: bao nhiêu nhân viên
hay bao nhiêu lớp học, khóa đào tạo được thực hiện nhằm định hướng nghề nghiệp
cho nhân lực mới, định hướng sự thay đổi và phát triển nghề nghiệp cho nhân viên
đang làm việc trong tổ chức, doanh nghiệp, bổ sung kiến thức, kỹ năng và thay
đổi hành vi ứng xử của nhân viên, chuẩn bị nhân lực kế cận, … Những mục tiêu
đào tạo nhân viên cần rõ ràng, khả thi và có thể đo lường được.
b) Xác định đối tượng đào tạo nhân viên:
Xác định đối tượng đào tạo là lựa chọn đối tượng để tham gia đào tạo. Người
được lựa chọn tham gia đào tạo phải có khả năng tiếp thu và thực hiện tốt công
việc sau khi tham gia đào tạo.
Khi lựa chọn đối tượng đào tạo cần xem xét cả khoản đầu tư mang lại lợi ích
cho doanh nghiệp hay không
c) Xác định nội dung đào tạo nhân viên
Các nội dung phải gắn liền với mục tiêu đào tạo đã đề ra. Kết thúc khóa đào
tạo thì nhân viên phải thực hiện được các mục tiêu đã đề ra. Các nội dung đào tạo
nhân viên chủ yếu gồm: đào tạo chuyên môn, kỹ thuật; đào tạo văn hóa doanh
nghiệp; đào tạo chính trị lý luận và đào tạo phương pháp công tác.

d) Lựa chọn phương pháp và hình thức đào tạo nhân viên
Với mỗi nội dung đào tạo và đối tượng đào tạo nhân viên khác nhau cần sử
dụng một hoặc nhiều phương pháp đào tạo nhân viên khác nhau. Khi xây dựng kế
hoạch cần đưa ra các phương pháp và hình thức đào tạo tối ưu dựa trên mục
đích, đặc trưng của nội dung đào tạo và đối tượng tham gia đào tạo. Việc lựa
chọn được hình thức đào tạo và phương pháp đào tạo tối ưu sẽ tạo điều kiện thuận
lợi cho việc triển khai thực hiện đào tạo nhân viên và kết quả đào tạo nhân viên
sẽ cao hơn, sát với mục tiêu đào tạo nhân viên đã đề ra hơn. Một số phương pháp
đào tạo nhân viên có thể kể đến như phương pháp kèm cặp, đào tạo nghề, sử dụng
công cụ mô phỏng.
Về hình thức đào tạo thì có ba hình thức đào tạo là đào tạo toàn thời gian,
bán thời gian và đào tạo từ xa. Để lựa chọn hình thức đào tạo phù hợp với kế
hoạch đào tạo nhân viên, doanh nghiệp cần cân nhắc tới kết quả khóa học, nhu
cầu sử dụng lao động và nguyện vọng của đối tượng tham gia đào tạo.
e) Xác định thời gian và địa điểm đào tạo nhân viên:
Căn cứ vào yêu cầu của công tác đào tạo nhân viên, yêu cầu của doanh nghiệp
đối với nhân viên và nguyện vọng của họ mà đưa ra các mốc thời gian và địa điểm
đào tạo phù hợp,
Yêu cầu của công tác đào tạo: Yêu cầu về công cụ hỗ trợ có thể đơn giản như
lớp học, bàn ghế, bảng viết nhưng cũng có thể hết sức phức tạp như máy chiếu,
các dụng cụ để mô phỏng công việc, ... Do đó, khi xác định ảnh địa điểm đào tạo
thì trước tiên doanh nghiệp cần dựa trên quy mô lớp học, các yêu cầu tối thiểu về
trang thiết bị, tiếp theo đó là cân nhắc đến việc tạo thuận lợi tối ưu cho đội ngũ
giảng viên và người học. Trong khi xác định địa điểm đào tạo nhân viên, doanh
nghiệp sẽ cần nhắc tới hai phương án là dụng cơ sở vật chất của doanh nghiệp
hoặc đi thuê ngoài và tính toán các khoảng thời gian có thể sử dụng được các trang
thiết bị.
Về yêu cầu của doanh nghiệp đối với nhân viên: Cần xác định thời gian và
địa điểm phù hợp để nhân viên cống hiến tốt nhất cho tổ chức/doanh nghiệp.

Về nguyện vọng của nhân viên: Sau khi xác định được những địa điểm phù hợp
để tiến hành đào tạo nhân viên thì vấn đề thứ hai mà doanh nghiệp cần là lựa chọn địa
điểm thuận lợi nhất cho người lao động để họ có thể học tập tốt cũng như có thể đảm
bảo được những công việc khác. Bên cạnh việc lựa chọn địa điểm hợp lý thì việc xác
định thời gian đào tạo cũng cần cố gắng tạo điều kiện tối đa cho người lao động để họ
có thể tham gia khóa học đầy đủ với động lực cao. Nếu việc lựa chọn địa điểm và thời
gian đào tạo không dựa trên nguyện vọng của người lao động và tạo điều kiện tối đa
cho họ thì người lao động có thể sẽ không tham gia được khóa đào tạo, việc đào tạo
nhân viên sẽ gặp khó khăn lớn.
f) Xác định chi phí thực hiện chương trình và kế hoạch đào tạo nhân
viên
Chi phí đào tạo nhân viên bao gồm:
Tiền công giảng viên: Là số tiền mà tổ chức/doanh nghiệp trả cho người tham
gia đào tạo, giảng dạy cho nhân viên.
Chi phí cơ sở vật chất: Trong trường hợp doanh nghiệp lựa chọn hình thức
đào tạo nhân viên bên trong doanh nghiệp, cơ sở vật chất của tổ chức/doanh
nghiệp là sẵn có thì chi phí này là các loại chi phí bảo dưỡng, bảo trì cơ sở vật
chất, chi phí khấu hao tài sản cố định, chi phí điện nước, chi phí vệ sinh- bảo vệ
cơ sở vật chất, .. Còn trong trường hợp thuê cơ sở vật chất bên ngoài thì đây là số
tiền mà tổ chức/doanh nghiệp phải trả để thuê địa điểm, cơ sở vật chất phục vụ
công tác đào tạo nhân viên của tổ chức/doanh nghiệp. Doanh nghiệp có hai lực
chọn, một là có thể ký hợp đồng trọn gói với bên cung cấp dịch vụ, bên cung cấp
dịch vụ chi trả toàn bộ các chi phí bảo dưỡng, bảo trì cơ sở vật chất, chi phí khấu
hao tài sản cố định, chi phí điện nước, chi phí vệ sinh, bảo vệ cơ sở vật chất. Hai
là, có thể ký hợp đồng chỉ thuê cơ sở vật chất với một mức giá nhất định kèm theo
đó, doanh nghiệp phải trả các khoản bảo dưỡng, bảo trì cơ sở vật chất, chi phí
khấu hao tài sản cố định, chi phí điện nước, chi phí vệ sinh và bảo vệ cơ sở vật
chất cho đối tác.

Chi phí văn phòng phẩm, dụng cụ phục vụ đào tạo: Là phần chi phí để chi
trả cho việc in ấn tài liệu, mua sách vở, băng đĩa, phần mềm giảng dạy, dụng cụ
mô phỏng, ... để phục vụ cho quá trình đào tạo nhân viên.
Chi phí cho đối tác: Trong trường hợp doanh nghiệp lựa chọn hình thức đào
tạo nhân viên bên ngoài, các đối tác chịu mọi trách nhiệm về cơ sở vật chất, giảng
viên theo hợp đồng đã ký với doanh nghiệp thì chi phí cho đối tác là khoản chi
phí tổ chức/doanh nghiệp phải thanh toán theo hợp đồng đã ký.
Chi phí hỗ trợ người lao động tham gia đào tạo: Tùy theo chính sách đào tạo
nhân viên của tổ chức/doanh nghiệp, người lao động sẽ được hưởng nguyên lương
khi nghỉ việc để tham gia đào tạo thì tiền lương người lao động nhận được khi
không phải làm việc được tính là chi phí hỗ trợ người lao động tham gia đào tạo.
Ngoài ra, trường hợp người lao động làm việc đầy đủ và họ tham gia khóa đào tạo
ngoài giờ làm việc, tổ chức/doanh nghiệp có thể có chính sách hỗ trợ chi phí cho
người lao động, chi phí này có thể tính theo số buổi nhân viên tham gia đào tạo
hoặc toàn khóa học. Ngoài ra khi tổ chức/doanh nghiệp khuyến khích nhân viên
tham gia đào tạo, doanh nghiệp sẽ có những chính sách khác động viên kèm theo
như sau khi đào tạo đạt chứng chỉ loại xuất sắc, giỏi kèm theo các phần thưởng
tương xứng bằng tiền mặt hay các chi phí hỗ trợ ăn uống, xăng xe cho người nhân
viên tham gia đào tạo sau các buổi học.
Chi phí cơ hội: Là khoản chi phí đánh đổi khi nhân viên tham gia đào tạo mà
không thể tham gia vào hoạt động sản xuất, kinh doanh của tổ chức/doanh nghiệp.
Đây là khoản chi phí lớn thay vì dành cho đào tạo, tổ chức/doanh nghiệp có thể
đầu tư cho việc mở rộng sản xuất kinh doanh hay đầu tư trang thiết bị máy móc,
kỹ thuật, ... Bên cạnh đó, khi cho nhân viên nghỉ việc để tham gia khóa đào tạo,
tổ chức/doanh nghiệp cũng phải chịu các tổn thất khác như tiến độ hoàn thành hợp
đồng bị giảm, năng suất bình quân giảm, ...
1.2.3. Triển khai thực hiện kế hoạch đào tạo nhân viên
Triển khai thực hiện đào tạo nhân viên được xem như giai đoạn quan trọng
nhất trong công tác đào tạo nhân viên. Vì nó có ý nghĩa quyết định đến việc thực
hiện mục tiêu của công tác này trong doanh nghiệp.
Theo Mai Thanh Lan và Nguyễn Thị Minh Nhàn (2016), triển khai đào tạo
nhân viên bao gồm: Triển khai đào tạo nhân viên bên trong tổ chức/doanh nghiệp
và triển khai tổ chức đào tạo nhân viên bên ngoài tổ chức/doanh nghiệp. Cụ thể:
Đào tạo nhân viên bên ngoài tổ chức/doanh nghiệp nghĩa là ở các tổ chức
đào tạo thuộc hệ thống đào tạo xã hội như các trường đại học, cao đẳng, trung cấp,
dạy nghề, hướng nghiệp, …. Tổ chức doanh nghiệp sẽ phải liên hệ với các tổ chức
đào tạo trên để đưa nhân viên tham gia các khóa đào tạo, huấn luyện khác nhau.
Thường được tiến hành theo thứ tự: Lựa chọn đối tác, ký kết hợp đồng với đối tác
và cuối cùng là theo dõi, đánh giá tiến độ thực hiện quá trình đào tạo nhân viên.
Cụ thể như sau:
Lựa chọn đối tác: Là hoạt động tìm kiếm, lựa chọn đối tác phù hợp bên ngoài
doanh nghiệp có thể đáp ứng được mục tiêu và yêu cầu cần đào tạo đã đặt ra. Các
căn cứ để lựa chọn đối tác: uy tín và năng lực của đối tác trong những năm gần
đây, các dịch vụ đào tạo nhân viên mà đối tác có khả năng cung cấp, cơ sở vật
chất kỹ thuật, trang thiết bị đào tạo của đối tác,… Doanh nghiệp cần lập danh sách
các đối tác theo đối tượng nhân viên cần được đào tạo để có những nhận xét đánh
giá về điểm mạnh, điểm yếu của từng đối tác từ đó tiến hành lựa chọn đối tác phù
hợp với mục tiêu và yêu cầu đào tạo của tổ chức/doanh nghiệp và phê duyệt danh
sách các đối tác đã được lựa chọn.
Ký hợp đồng với đối tác: Để đảm bảo tính pháp lý cũng như đưa ra các yêu
cầu ràng buộc của quy trình đào tạo mà doanh nghiệp và đối tác đào tạo phải thực
hiện. Nội dung bao gồm: mục tiêu đào tạo, thời gian đào tạo, địa điểm đào tạo,
nội dung chương trình đào tạo, phương pháp đào tạo, giảng viên, các dịch vụ cam
kết sau giảng dạy, kinh phí, các điều khoản vi phạm hợp đồng, ... Với việc theo
dõi tiến độ thực hiện quá trình đào tạo nhân viên: Theo dõi, kiểm tra tiến độ thực
hiện quá trình đào tạo dựa trên hợp đồng đã ký kết, kịp thời trao đổi và sửa chữa
cho phù hợp nếu có phát sinh sai sót. Một số nội dung theo dõi như là thời gian
và tiến độ đào tạo, nội dung, hình thức và phương pháp đào tạo, giảng viên, sự
tham gia của nhân viên, thông tin phản hồi trong thời gian đào tạo, khen thưởng

kịp thời kết quả bước đầu của học viên, chỉ ra các cơ hội thăng tiến sau đào tạo,
tạo điều kiện để người học tích cực, chủ động tham gia vào quá trình đào tạo, ...
Đào tạo nhân viên bên trong tổ chức, doanh nghiệp được triển khai theo các nội
dung sau: (1) Lập danh sách đối tượng được đào tạo và mời giảng viên, (2) Thông báo
danh sách và tập trung đối tượng được đào tạo, (3) Chuẩn bị các tài liệu, cơ sở vật chất,
(4) Tiến hành đào tạo nhân viên, (5) Thực hiện chính sách đãi ngộ cho các đối tượng
liên quan. Quy trình này phải được thực hiện minh bạch, nghiêm túc, chính xác đúng
với mục tiêu cũng như chính sách quy định của công ty. Nội dung cụ thể khi đào tạo
nhân viên bên trong doanh nghiệp gồm:
Lập danh sách đối tượng được đào tạo: Công việc này giúp người quản lý và
người học chủ động, đồng thời tạo điều kiện thuận lợi cho quá trình theo dõi sau
này.
Mời giảng viên: Lựa chọn và lập danh sách những giáo viên ở bên trong hoặc
bên ngoài doanh nghiệp có đủ năng lực và điều kiện cần thiết để giảng dạy theo
yêu cầu và mục tiêu của khóa học.
Thông báo danh sách và tập trung đối tượng nhân viên được đào tạo: Việc
thông báo giúp người học chủ động chuẩn bị các điều kiện (như thời gian) để tham
gia quá trình đào tạo cũng như giúp doanh nghiệp tập trung đầy đủ người học theo
đúng đối tượng, thời gian, địa điểm đã đặt ra.
Chuẩn bị các tài liệu, cơ sở vật chất: Hoạt động này nhằm đảm bảo hoạt động
đào tạo nhân viên được tiến hành một cách thuận lợi và hiệu quả nhất, không xảy
ra các tình huống phát sinh không kịp xử lý.
Tiến hành đào tạo nhân viên: Về cơ bản, tiến hành một khóa học bao gồm 3
giai đoạn là mở đầu, triển khai và kết thúc khóa học.
Thực hiện chính sách đãi ngộ cho các đối tượng liên quan: nhằm động viên
kịp thời các đối tượng tham gia đào tạo như giảng viên, học viên và cán bộ quản
lý đào tạo để họ có những nỗ lực cao nhất nhằm đạt được mục tiêu của khoa học
đã được đề ra.

1.2.4. Đánh giá kết quả đào tạo nhân viên

Đánh giá kết quả đào tạo nhân viên giúp doanh nghiệp đánh giá toàn diện
nhân sự bao gồm năng lực chuyên môn, kỹ năng, trình độ quản lý trước và sau
quá trình đào tạo, từ đó giúp doanh nghiệp nhìn nhận, đánh giá được mặt tồn tại,
hạn chế và có biện pháp khắc phục, cải thiện chất lượng đào tạo sau này.
Các nội dung đánh giá kết quả đào tạo nhân viên bao gồm:
Đánh giá kết quả học tập của nhân viên được đào tạo: Nhằm mục đích đánh
giá kết quả học tập của học viên để xác định sau chương trình đào tạo, người học
đã tiếp thu được những kiến thức, kỹ năng, phẩm chất nghề gì? Ở mức độ nào?
Bản chất là đánh giá kết quả học tập của học viên theo các tiêu chuẩn đánh giá cụ
thể (định tính và định lượng).
Đánh giá tình hình thực hiện công việc sau đào tạo của nhân viên được đào
tạo: nhằm đánh giá chính xác và đúng thực chất kết quả đào tạo nhân viên của tổ
chức/doanh nghiệp cũng như kết quả học tập của học viên thông qua tình hình và
kết quả thực hiện công việc của họ sau đào tạo. Từ đó đánh giá chương trình đào
tạo có phù hợp hay không? Có đạt được mục tiêu đã định ra hay không để tiếp tục
các khóa đào tạo sau nếu cần.
Đánh giá việc thực hiện triển khai kế hoạch đào tạo nhân viên của tổ
chức/doanh nghiệp: Mục đích của việc này là làm rõ khoảng cách giữa mong
muốn đạt được với thực trạng kết quả công tác đào tạo nhân viên đã được triển
khai thực hiện. Từ đó chỉ ra những hạn chế, nguyên nhân hạn chế để tìm ra giải
pháp khắc phục trong những lần đào tạo nhân viên sắp tới.
1.3. Một số nhân tố môi trường quản trị nhân lực ảnh hưởng đến đào tạo
nhân viên trong doanh nghiệp
1.3.1. Thị trường lao động
Thị trường lao động là một trong các yếu tố bên ngoài quan trọng tác động
đến công tác đào tạo nhân viên của doanh nghiệp. Thị trường lao động tác động
trực tiếp đến lực lượng nhân viên cần của doanh nghiệp không chỉ về số lượng và
còn về chất lượng. Các doanh nghiệp luôn muốn mở rộng hoạt động, phát triển đi
lên thì luôn không chỉ cần đủ nhân viên và những nhân viên này cần phải có năng

lực, kỹ năng chuyên môn, phẩm chất nghề nghiệp phù hợp với từng vị trí mình
đảm nhiệm. Một thị trường lao động có chất lượng lao động cao, các doanh nghiệp
có thể thu hút những nhân lực phù hợp ngay từ đầu, công tác đào tạo nhân viên sẽ
ít áp lực hơn và ngược lại, khi chất lượng lao động ngoài thị trường chưa đáp ứng
được nhu cầu của doanh nghiệp, công tác đào tạo nhân viên của doanh nghiệp sẽ
cần được chú trọng và đẩy mạnh hơn.
1.3.2. Đối thủ cạnh tranh

Đối thủ cạnh tranh là những đối tượng hoạt động trong cùng lĩnh vực, có
cùng sản phẩm, cùng phân khúc khách hàng, có giá tương đương nhau và có sức
mạnh cạnh tranh trên cùng phân khúc thị trường. Đây cũng là một trong những
yếu tố khách quan ảnh hưởng đến công tác đào tạo nhân viên của doanh nghiệp.
Doanh nghiệp nếu muốn có một vị thế vững chắc trong một môi trường kinh
doanh cạnh tranh thì buộc phải tìm hiểu kỹ lưỡng và nắm rõ đối thủ cạnh tranh
của mình. Để từ có có thể đưa ra được các chiến lược cụ thể, rõ ràng. Trong thời
điểm hiện tại, doanh nghiệp muốn cạnh tranh được thì cần sử dụng và khai thác
hiệu quả các nguồn lực của mình nhất là nguồn lực con người. Nhân viên ở các
doanh nghiệp sẽ mang những đặc điểm khác nhau, tiềm năng và có các thế mạnh
khác nhau để giúp cho doanh nghiệp tạo ra được lợi thế riêng cho họ. Vì vậy,
muốn nâng cao được tính cạnh tranh trong thị trường thì doanh nghiệp cần tập
trung vào đào tạo nhân viên, đưa ra các chương trình đào tạo để bổ sung, nâng cao
được những kiến thức cho nhân viên.
1.3.3. Quan điểm của nhà quản trị

Quan điểm của nhà quản trị đóng vai trò quan trọng trong việc đưa ra quyết
định về đào tạo nhân viên ở thời điểm hiện tại và trong tương lai. Mỗi nhà quản
trị sẽ có những quan điểm, cách nhìn nhận khác nhau đối với công tác đào tạo.
Nếu một nhà lãnh đạo chú trọng, đánh giá cao công tác đào tạo thì hoạt động sẽ
được quan tâm, tiến hành thường xuyên. Ngược lại, nếu một nhà quản trị chưa
nhận thức đúng về tầm quan trọng của công tác đào tạo nhân viên thì công tác đào
tạo sẽ không được quan tâm, thực hiện thường xuyên, trở thành một cản trở cho

công tác đào tạo nhân viên tại doanh nghiệp. Vì thế, đào tạo nhân viên ở mỗi công
ty được quan tâm hay không đều do quan điểm của nhà lãnh đạo.
1.3.4. Trình độ nhân viên trong doanh nghiệp

Trình độ nhân viên trong doanh nghiệp là một trong những yếu tố bên trong
doanh nghiệp ảnh hưởng trực tiếp đến đào tạo nhân viên. Các kết quả đánh giá
thực hiện công việc của các nhân viên sẽ đưa ra trình độ hiện tại của nhân viên đã
phù hợp với công việc chưa? Qua đó nhận thức được nhu cầu đào tạo nhân viên
và đưa ra quyết định về số lượng nhân viên cần đào tạo, phương pháp đào tạo,
hình thức đào tạo và các chương trình chính sách đào tạo khác nhau sao cho phù
hợp đối với từng đối tượng nhân viên của tổ chức. Trình độ nhân viên sẽ quyết
định hoạt động đào tạo được lên kế hoạch, triển khai thực hiện có sát với thực tế
hay không, quyết định quan trọng đến hiệu quả của đào tạo nhân viên.
1.3.5. Khả năng tài chính của doanh nghiệp

Tài chính là một trong những yếu tố quan trọng để quyết định sự tồn tại và
phát triển của doanh nghiệp nói chung. Đối với hoạt động đào tạo nhân viên, dù
doanh nghiệp đã xác định được rõ cần đào tạo nhân viên, nhưng nếu khả năng tài
chính không cho phép thì họ cũng có thể không thực hiện được. Có rất nhiều
những khoản chi phí cho hoạt động đào tạo nhân viên như: chi phí trang thiết bị,
chi phí thuê giảng viên, chi phí hỗ trợ cho học viên, … Vì vậy, các doanh nghiệp
cần phải có nguồn tài chính ổn định, và cần thành lập nguồn quỹ riêng cho đào
tạo nhân viên. Một doanh nghiệp có tài chính vững mạnh thì việc đầu tư cho đào
tạo nhân viên mới không gặp khó khăn. Khi một doanh nghiệp lập ra được một
quỹ đào tạo thì sẽ đảm bảo được các chương trình đào tạo được diễn ra đúng kế
hoạch, đáp ứng được mong muốn của nhà quản trị cũng như là nhân viên.

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NHÂN LỰC CỦA
CÔNG TY CP BELLSYSTEM24-HOASAO_KHỐI DỰ ÁN MIỀN BẮC
2.1. Đánh giá tổng quan tình hình kết quả hoạt động kinh doanh tại Công ty
Cổ phần Bellsystem24 Hoa Sao (Khối Dự Án Miền Bắc)
2.1.1. Giới thiệu tổng quan về công ty
Công Ty Cổ Phần Bellsystem24-HoaSao tiền thân là Công ty Cổ phần Tập
Đoàn Hoa Sao (gọi tắt là Hoa Sao) được thành lập vào ngày 21/7/2006, là một
trong những công ty đầu tiên của Việt Nam cung cấp các giải pháp, dịch vụ chuyên
nghiệp về Contact Center và BPO (Business Process Outsourcing).
Tên giao dịch: BELL24-HOASAO., JSC.
Khối dự án Miền Bắc có trụ sở: Tầng 3, tòa Trung Yên 1, số 1A Vũ Phạm
Hàm, Cầu Giấy, Hà Nội.
Khối dự án Miền Bắc thành lập năm 2011, với quy mô trên 550 nhân sự.
21/07/2006: Bellsystem24 - Hoa Sao ra đời, tiền thân với tên gọi là Hoa Sao
Group. Là đơn vị với 30 nhân sự phụ trách CSKH cho mạng viễn thông Viettel
Năm 2011: Khối Dự Án Miền Bắc được thành lập
06/05/2017: Hoa Sao & Bellsystem24 chính thức trở thành đối tác chiến
lược, tạo lập 1 thương hiệu mới trên thị trường Contact Center & BPO tại Việt
Nam: Bellsystem24-HoaSao. Bên cạnh đó, giải pháp Contact Center do chính đội
ngũ của Bellsystem24-HoaSao xây dựng & phát triển: TELEHUB cũng chính
thức được giới thiệu ra thị trường.
01/01/2019: Sở hữu 10 trụ sở trên toàn quốc. Sau đó liên tục mở rộng, phát
triển thêm mạng lưới đối tác lên tới 100 đối tác lớn nhỏ trong và ngoài nước.
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty

Công ty có các chức năng: Cung cấp nhiều loại hình Dịch vụ khách hàng
theo tiêu chuẩn Quốc tế, kết hợp với sự am hiểu tường tận văn hóa địa phương;
Kiến tạo hàng ngàn công việc và phát triển năng lực cho tri thức Việt Nam; Đảm
bảo giá trị và lợi ích bền vững cho đối tác, người lao động và cổ đông; Đảm bảo

giá trị và lợi ích bền vững cho cổ đông và đối tác; Hài hòa lợi ích doanh nghiệp
với lợi ích xã hội.
Về nhiệm vụ: Trở thành doanh nghiệp cung cấp hệ sinh thái sản phẩm - dịch
vụ hoàn chỉnh và cao cấp cho mọi loại hình và quy mô doanh nghiệp. Lấy công
nghệ là đầu não, hướng tới công ty dịch vụ BPO chuẩn 4.0; Trở thành thương
hiệu vượt trội về Contact Center & BPO trong khu vực. Đưa Việt Nam vào bản
đồ Contact Center & BPO trên toàn thế giới.
Ban Giám
Đốc
Phòng Phòng Phòng Phòng Phòng Dự

Hành chính Phòng ICT
Vận Hành Tuyển Đào Tạo Án
Dụng Nhân sự
Hỗ Trợ Kỹ Phát Triển

Thuật Hệ Thống
Hình 2.1. Cơ cấu bộ máy tổ chức của Công ty BHS (Khối DAMB)
(Nguồn: Phòng Hành chính Nhân Sự của BHS Khối DAMB)
2.1.3. Kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong giai đoạn 2019-
2021
Trong giai đoạn 2019-2021, tình hình hoạt động kinh doanh của công ty ở
mức tăng trưởng khá ổn định. Cụ thể, kết quả hoạt động kinh doanh của công ty
được thể hiện dưới bảng 2.1 như sau:

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty giai đoạn 2019-2021
Đơn vị: tỷ đồng
Năm
STT Chỉ tiêu
2019 2020 2021
Doanh thu thuần từ bán hàng và cung

1 40.3634 43.2423 41.1170
cấp dịch vụ
Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh

2 5.2149 5.5812 5.3764
doanh
3 Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế 5.2162 5.2985 4.9549
4 Lợi nhuận sau thuế 4.3115 4.3688 4.0952
(Nguồn: Báo cáo kinh doanh của BHS Khối DAMB)

Nhận xét: Qua bảng kết quả hoạt động kinh doanh trong 3 năm gần đây có
thể thấy, lợi nhuận mà công ty thu được đang có sự biến động, lợi nhuận sau thuế
của công ty từ năm 2019 đến năm 2020 tăng 0,0573 tỷ đồng và từ năm 2020 đến
năm 2021 lợi nhuận giảm 0.2736 tỷ. Cùng với đó năm 2021 lợi nhuận sau thuế
thấp nhất trong giai đoạn 2019-2021. Nguyên nhân gây ra sự giảm sút như vậy do
năm 2021 công ty cũng bị ảnh hưởng khá nhiều từ dịch bệnh Covid-19.
2.1.4. Khái quát tình hình nhân lực của công ty

a) Tình hình nhân lực
(Đơn vị: Nhân sự)
Năm 2019 Năm 2020 Năm 2021
Chỉ tiêu Số lượng Tỉ lệ Số lượng Tỉ lệ Số lượng Tỉ lệ
(người) (%) (người) (%) (người) (%)
18 – 25 268 48,11 271 48,05 277 48,09
Độ 25 – 45 256 45,96 258 45,74 264 45,83
tuổi
Trên
33 5,93 35 6,21 35 6,08
45

Giới Nam 263 47,22 266 47,16 269 46,70

tính Nữ 294 52,78 298 52,84 307 53,30
Đại học
328 58,89 332 58,87 338 58,68
trở lên
Trung
Trình
cấp-
độ 189 33,93 191 33,87 195 33,85
Cao
đẳng
THPT 40 7.18 41 7,27 43 7,47
Dưới 1
273 49,01 278 49,29 281 48,78
năm
Kinh
1–3
nghiệ 237 42,55 237 42,02 245 42,53
năm
m
Trên 3
47 8,44 49 8,69 50 8,68
năm
Tổng 557 100 564 100 576 100
Bảng 2.2. Bảng phân loại lao động Công ty giai đoạn 2019-2021
Từ kết quả thống kê cho thấy trong ba năm từ 2019-2021 tổng nhân sự của
công ty đều tăng qua các năm. Cụ thể năm 2020 có tổng nhân sự là 564 người
(tăng 7 người) so với năm 2019. Năm 2021 có tổng nhân sự là 576 người – cao
nhất trong giai đoạn này (tăng 12 người) so với năm 2020.
Số lượng nhân viên nữ có nhỉnh hơn một chút nhìn chung tỷ lệ nam nữ ở
công ty khá đồng đều không bị chênh lệch nhiều, không xảy ra trường hợp mất
cân bằng giới tính.
Theo độ tuổi, hiện nay nhân lực của công ty chủ yếu trong độ tuổi từ 18 đến
dưới 45 tuổi (trong đó độ tuổi từ 18-25 tuổi chiếm tỷ trọng cao hơn). Nguồn nhân
lực trẻ có tinh thần, nhiệt huyết cao tạo ra nguồn lao động dồi dào hiện là một lợi
thế của công ty. Tuy nhiên, do nhân lực trẻ thường xuyên nhảy việc, vì vậy kinh
nghiệm làm việc còn thấp với số lượng nhân sự có kinh nghiệm dưới 1 năm luôn

chiếm tỷ trọng cao nhất và lượng nhân sự có kinh nghiệm trên 3 năm vẫn thấp
nhất trong giai đoạn 2019-2021.
Về trình độ ta cũng thấy tỷ lệ lao động có trình độ đại học trở lên trong cả 3
năm đều cao nhất và tỷ lệ THPT thấp nhất. Có sự chênh lệch như vậy vì phần lớn
nhân sự các phòng ban của công ty đều yêu cầu có bằng Trung Cấp trở lên, chỉ có
dự án CSKH của truyền hình K+ và dự án Tư vấn dịch vụ của Viettel mới tuyển
nhân sự có bằng THPT trở lên.
b). Một số kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty
Được thành lập từ năm 2011, Khối dự án miền Bắc đã đi vào hoạt động được
gần 10 năm, chi nhánh đã được được một số thành tựu nhất định. Kết quả kinh
doanh trong 3 năm của công ty được phản ánh qua bảng số liệu dưới đây:
( Đơn vị: tỷ đồng)
So sánh So sánh
Năm Năm Năm 2020/2019 2021/2020
Khoản mục
2019 2020 2021 Chênh Tỉ lệ Chênh Tỉ lệ
lệch (%) lệch (%)
Tài sản 23.71 24.04 24.12 0,33 101,39 244 100,55
- Tải sản ngắn
15.18 16.14 15.38 0,96 106,32 -0,76 95,29
hạn
- Tài sản dài hạn 8.53 7.90 8.74 -0,62 92,72 0,84 110,63
Nguồn vốn 23.71 24.04 24.12 0,33 101,39 244 100,55
- Nợ phải trả 10.16 10.38 10.29 0,22 102,17 -0,09 99,13
- Vốn chủ sở hữu 13.55 13.66 13.83 0,11 100,81 0,17 101,24
Bảng 2.3. Bảng cân đối kế toán giai đoạn 2019-2021

(Đơn vị: tỷ đồng)
So sánh So sánh
Năm Năm Năm 2020/2019 2021/2020
Khoản mục
2019 2020 2021 Chênh Tỉ lệ Chênh Tỉ lệ
Doanh thu thuần từ bán
40.36 43.24 41.12 2,88 107,14 -2,12 95,10
hàng và cung cấp dịch vụ
Lợi nhuận thuần từ hoạt
5.21 5.58 5.38 0,37 107,10 -0,2 96,42
động kinh doanh
Tổng lợi nhuận kế toán
5.22 5.3 4.95 0,08 101,53 -0,71 86,60
trước thuế
Lợi nhuận sau thuế 4.31 4.37 4.1 0,06 101,39 -0,27 93,82
Bảng 2.4. Báo cáo kết quả kinh doanh khối DAMB giai đoạn 2019-2021
(Nguồn: Báo cáo tài chính năm 2021)
Tính đến quý 2 năm 2021 doanh thu thuần đạt 23,5 tỷ. Thể hiện công ty đang
trở lại đà phát triển, đã thích ứng với tình hình dịch bệnh hiện nay.
Qua bảng trên cho chúng ta thấy lợi nhuận của doanh nghiệp có tăng nhẹ giai
đoạn 2019-2020, và giảm hơn 200 triệu đồng vào giai đoạn 2020-2021 do phải
đối mặt với đại dịch Covid-19. Trong giai đoạn 2019-2021, khối DAMB đã đầu
tư cơ sở vật chất (tài sản dài hạn) để nâng cao cơ sở vật chất kỹ thuật nhằm thúc
đẩy hoạt động kinh doanh trong những năm tới. Điều này cho thấy quy mô và khả
năng năng lực kinh doanh của DAMB không ngừng mở rộng, hoạt động kinh
doanh ngày càng phát triển mạnh hơn. Nhưng do ảnh hưởng bởi đại dịch COVID-
19 cho nên doanh thu và cả lợi nhuận sau thuế của công ty tại năm 2021 giảm
nhưng vẫn giữ ở mức khá tốt.

2.2. Công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Bellsystem24 Hoa
Sao (Khối Dự Án Miền Bắc)
2.2.1. Đào tạo bên trong doanh nghiệp
Khi đào tạo bên trong công ty ở thời điểm dịch bệnh vào năm 2019-2020,
BHS sẽ giảm bớt một số thủ tục và giai đoạn không cần thiết. Quy trình đào tạo
bên trong (thời điểm dịch bệnh) sẽ diễn ra như sau:
- Trong 2 năm mùa dịch, BHS lấy giảng viên là những người quản lý, người
có nhiều kinh nghiệm trong đội nhóm mà nhân sự sắp làm việc để làm người
training luôn hoặc một số giảng viên snx có của công ty, không cần phải mất nhiều
thời gian để nghiên cứu thực hiện công tác này. Cũng như không tốn thêm chi phí
mời các chuyên gia bên ngoài về đào tạo thêm.
- Sau đó, công ty sẽ tạo nhóm zalo/skype để các nhân sự tham gia vào nhóm
nhận các thông báo trong quá trình đào tạo, thời gian học tập, phương pháp, link
lớp học, …
- Một số tài liệu BHS sẽ phải chuẩn bị trước, trong đó có các tài liệu giảng
dạy, giáo trình, slide là những nội dung sẽ phải chuẩn bị và gửi cho giảng viên
trước 5 ngày để họ chuẩn bị.
- Khi dịch bệnh chưa được kiểm soát, tất cả mọi khóa đào tạo sẽ diễn ra
online, hoặc nếu đi làm sẽ được đào tạo theo phương pháp 1 kèm 1. Tuy nhiên
sau này, tình hình dịch bệnh đã ổn định hơn, BHS thường kết hợp vừa đào tạo
online vừa đào tạo offline. Phương pháp này chủ yếu dành cho các kháo học bắt
buộc phải thực hành, nghiên cứu trực tiếp. Chính vì vậy, nếu có đào tạo offline
thì công ty mới phải chuẩn bị cơ sở vật chất, phòng nghiên cứu, phòng thực hành
cho nhân sự, còn không thì công tác này coi như được giảm tải.
- Các đãi ngộ dành cho người học trong thời kỳ dịch bệnh sẽ hạn chế hơn rất
nhiều tùy vào tình hình tài chính của BHS thời điểm đó. Các thay đổi về đãi ngộ
sẽ được công bố cùng với các chương trình đào tạo.

2.2.2. Đào tạo ngoài doanh nghiệp

Trong thời kỳ dịch bệnh, để đảm bảo công tác phòng chống dịch, BHS rất ít
khi sử dụng đào tạo ngoài cho nhân sự.
Mặc dù đào tạo online nhưng BHS vẫn đảm bảo được tiến độ và chất lượng
đào tạo cho các lớp.
- Chủ yếu áp dụng cho các lớp về cán bộ quản lý do doanh nghiệp chủ trì.
- Có nhiều phương pháp đào tạo dài hạn cho CBCNV như liên kết với các
học viện, đại học. Các học viên sẽ học theo các chương trình và phương pháp của
cơ sở đó.
2.3. Phân tích sự ảnh hưởng của nhân tố môi trường quản trị nhân lực đến
đào tạo nhân viên tại Công ty Cổ phần Bellsystem24 Hoa Sao (Khối Dự Án
Miền Bắc)
2.3.1. Môi trường bên ngoài Công ty
2.3.1.1. Thị trường lao động nước ta
Tính đến tháng 11 năm 2021, dân số Việt Nam khoảng hơn 98 triệu người,
đứng thứ 15 trên bảng xếp hạng dân số các nước và vùng lãnh thổ của thế giới. Điều
này cho thấy nước ta đang có một lực lượng lao động dồi dào. Tuy nhiên tỷ lệ lao
động qua đào tạo có bằng, chứng chỉ từ sơ cấ p trở lên đến nay là 26,0%. Đồng thời,
là một công ty chuyên về lĩnh vực Contact Center và CSKH - lực lượng lao động
thường là sinh viên hoặc sinh viên mới ra trường, chưa có nhiều kinh nghiệm, kỹ
năng và nghiệp vụ tại các vị trí còn chưa cứng vì vậy mà việc đào tạo nhân viên tại
đây là vấn đề rất cần thiết và phải được đặt lên hàng đầu. Bên cạnh đó, để có thể cạnh
tranh với các đối thủ khác, công ty phải biết nắm bắt tình hình lao động trên thị
trường, đặc biệt của các công ty đối thủ nhằm xây dựng chính sách và chương trình
đào tạo hiệu quả nhất để giữ chân được nhân tài.
2.3.1.2. Đối thủ cạnh tranh của Công ty

Đứng đầu danh sách các “ông lớn” trong lĩnh vực Contact Center và BPO là
FPT Software -doanh nghiệp số một trong lĩnh vực BPO, IT Outsourcing với
doanh thu năm 2020 xấp xỉ đạt 3.700 tỷ đồng, cao gấp 4,5 lần so với doanh nghiệp
đứng thứ hai. Tiếp theo là MP Telecom là công ty đầu tiên trong lĩnh vực Contact
Center tại Việt Nam được nhận chứng chỉ quốc tế về quy trình quản lý chất lượng.
Ngoài ra còn các Công ty đối thủ lớn và có bề dày thành tích khác như Thiên Tú,
Mắt Bão BPO, …
Công ty cũng học hỏi, tham khảo những thành công, chương trình đào tạo
của các đối thủ đặc biệt là FPT Software để xây dựng một chương trình đào tạo
riêng của BHS (Khối DAMB) có tính cạnh tranh cao. Sự phát triển mạnh mẽ của
các Công ty đối thủ là cơ sở thúc đẩy công tác đào tạo nhân viên cần phải được
thực hiện tốt hơn nữa, giúp họ có đầy đủ kiến thức, kỹ năng, phẩm chất cần thiết
để thực hiện tốt các mục tiêu chiến lược của công ty, cạnh tranh mạnh mẽ trên thị
trường.
2.3.1.3. Hệ thống cơ sở đào tạo ở Việt Nam
Từ lâu các chương trình đào tạo và giáo dục tại Việt Nam được Nhà nước
nói chung và các doanh nghiệp nói riêng rất quan tâm, vì đó là cơ sở, là nguồn
gốc để tạo nên những nhân tài cống hiến cho nền kinh tế.
Tuy nhiên các chương trình đào tạo của nước ta không mang tính quốc tế
chính vì vậy bằng cấp ít được công nhận trên thế giới, chất lượng của các chương
trình giảng dạy cũng có hạn chế, chưa có nhiều sáng tạo và chủ yếu nặng lý thuyết
và ít tính ứng dụng thực tế.
Tóm lại, hệ thống cơ sở đào tạo tại Việt Nam đã có nhiều chuyển biến tốt,
ngày càng bắt kịp tiêu chuẩn quốc tế. Hiện tại, lực lượng lao động mới ra trường
vẫn còn thiếu sót nhiều kĩ năng bao gồm cả kỹ năng mềm (giao tiếp, đánh giá, lên
kế hoạch…) và kỹ năng cứng (tiếng Anh, tin học văn phòng…) khiến cho việc
đào tạo nhân viên tại Công ty còn gặp nhiều khó khăn. Có đến khoảng 90% nhân
viên khi làm việc tại Công ty đều được đào tạo lại do các lý thuyết đã học ở trường
đều hầu như không áp dụng được nhiều trong thực tiễn làm việc tại Công ty.
2.3.1.4. Trình độ khoa học công nghệ
Nhờ có sự phát triển KH-CN mà lĩnh vực Contact Center và BPO sẽ có cơ
hội áp dụng công nghệ, thiết bị hiện đại vào việc cung cấp các dịch vụ đến cho

khách hàng qua điện thoại một cách tiện ích nhất. Do đó, trong công tác đào tạo
nhân viên tại BHS (Khối DAMB) luôn được cải tiến phù hợp với tình hình phát
triển của KH-CN, chú trọng việc bổ sung kiến thức nâng cao hiểu biết cho nhân
viên để tăng sức cạnh tranh.
Ngoài ra, KH- CN phát triển sẽ giúp cho công tác đào tạo được triển khai dễ
dàng hơn. Tại BHS (Khối DAMB), nhân viên có thể tham gia các khóa đào tạo
online qua BHS E-learning Web- phần mềm chuyên dành cho công tác đào tạo
mà công ty thiết kế ra, họ không còn phải di chuyển xa để tham gia đào tạo. Trang
thiết bị phục vụ đủ đáp ứng cho quá trình đào tạo với 1 phòng máy được trang bị
15 máy tính hiện đại nhất phục vụ cho công tác đào tạo cho nhân viên khi có quy
trình cải tiến mới.
2.3.2. Nhân tố bên trong Công ty
2.3.2.1. Đặc điểm ngành nghề của Công ty
Các lĩnh vực kinh doanh của BHS (Khối DAMB) bao gồm Contact Center,
BPO, các giải pháp công nghệ, … là các lĩnh vực thu hút rất nhiều các bạn sinh
viên mới ra trường đặc biệt là các bạn sinh viên muốn làm trái ngành. Vì vậy mà
độ tuổi trung bình của nhân viên khá là trẻ, thiếu kinh nghiệm, các kỹ năng mềm
rất yếu, thiếu tính gắn kết, kết nối. Cộng với việc có nhiều Công ty thành viên đã
đặt ra khá nhiều vấn đề dành cho đào tạo nhân viên của Công ty. Do đó Công ty
càng phải đẩy mạnh đào tạo nhiều các kiến thức nhằm nâng cao kỹ năng và nghiệp
vụ, liên tục đổi mới và sáng tạo các chương trình đào tạo đảm bảo nâng cao được
trình độ của nhân viên.
2.3.2.2. Chiến lược kinh doanh của công ty
Công ty đặt ra mục tiêu trở thành Thương hiệu/Tổ chức vượt trội về Contact
Center và BPO trong khu vực, đưa Việt Nam vào bản đồ Contact Center & BPO
toàn thế giới. Ngoài ra công ty cũng đặt mục tiêu doanh thu là tăng 30% và quy
mô nhân sự là 8000 đến năm 2025. Để đạt được điều này Công ty đã mục tiêu cụ
thể cho từng lĩnh vực mà công ty hoạt động. Điền hình như trong lĩnh vực Giải
pháp công nghệ, mục tiêu của Công ty là phát triển TELEHUB trở thành giải pháp

giúp nâng cao chất lượng chăm sóc khách hàng, có thể hỗ trợ tối ưu hoạt động
Marketing và Bán hàng hàng đầu trong Ngành. Điều này đã tạo áp lực rất lớn cho
cả quá trình đào tạo phải thật hiệu quả để đảm bảo, vượt mức mục tiêu đề ra.
Trước mắt, BHS (Khối DAMB) ưu tiên việc đào tạo hơn việc tuyển mới, chú
tâm đào tạo về cả năng lực chuyên môn nghiệp vụ và các kỹ năng mềm xung
quanh. Cụ thể với việc đào tạo chuyên môn, BHS (Khối DAMB) sẽ xác định trình
độ hiện tại của đội ngũ nhân viên, sau đó tiến hành đào tạo các nghiệp vụ còn yếu
kém nhằm đáp ứng yêu cầu các đối tác tương lai, tiến hành cho đội ngũ nhân viên
tham gia các chương trình đào tạo bài bản. Có thể thấy, sau khi xác định được
chiến lược cho Công ty, BHS (Khối DAMB) đã có những bước đi rõ ràng trong
đào tạo để có thể đạt được mục tiêu vào năm 2021 và cả những mục tiêu xa hơn
nữa.
2.3.2.3. Quan điểm của nhà quản trị công ty
Ban Giám đốc công ty luôn tạo điều kiện tốt nhất để có được đội ngũ nhân
viên chất lượng cho Công ty khuyến khích đội ngũ CBNV tích cực làm việc, nâng
cao hiệu quả công việc và gắn bó lâu dài với Công ty. Với quan niệm đào tạo là
một khoản đầu tư cho sự phát triển, luôn sẵn sàng đầu tư để đạt hiệu quả cao nhất.
Chính từ quan điểm đó, Công ty luôn quan tâm đến việc xây dựng, phát triển các
chính sách, quy chế đào tạo hợp lý, phù hợp, hiệu quả với đặc điểm, tình hình sản
xuất kinh doanh của chính doanh nghiệp.
Với phương châm “Khách hàng sẽ quên những điề u ba ̣n nói, Khách hàng sẽ
quên những gì ba ̣n làm, nhưng ho ̣ sẽ KHÔNG BAO GIỜ QUÊN những cảm nhâ ̣n
mà ba ̣n mang đế n cho ho ̣”, Công luôn cố gắng phục vụ những khách hàng khó
tính nhất trong lĩnh vực Contact Center và BPO. Ban Giám đốc cũng khuyến khích
nhân viên tích cực làm việc, nâng cao hiệu quả công việc và tạo động lực để nhân
viên gắn bó lâu dài với công ty, coi nhân viên là cốt lõi của doanh nghiệp, là nền
tảng sự phát triển của doanh nghiệp. Thực hiện nhiều phong trào, các hoạt động
vui chơi giải trí cho nhân viên như du lịch, teambuilding, cuộc thi hát, chế lời,

bóng đá, bóng bàn, cầu lông, … làm tiền đề tạo nên sức mạnh cạnh tranh của
Công ty so với các đối thủ trên thị trường.
2.3.2.4. Năng lực tài chính của Công ty
Bảng 2.5 Cơ cấu vốn của Công ty Cổ Phần Bellsystem24-HoaSao (Khối Dự Án
Miền Bắc) giai đoạn 2019-2021
Đơn vị: Tỷ đồng
So sánh
Năm
Năm Năm Năm Năm 2020/2019
Chỉ tiêu 2021/2020
2019 2020 2021
Chênh Tỷ lệ Chênh Tỷ lệ
Vốn chủ sở 0,1136 0,84 0,1628 1,19

13.5495 13.6631 13.8259
hữu
0,2193 2,15 -0,085 -0,82

Vốn vay 10.1583 10.3776 10.2926
Tổng 0,3329
23.7078 24.0407 24.1185 1,4 0,0778 0,32
nguồn vốn
(Nguồn: Báo cáo kinh doanh của Công ty BHS Khối DAMB)
Nhìn bảng số liệu ta thấy, tổng nguồn vốn của công ty giai đoạn 2019-2021
vẫn có sự tăng trưởng qua các năm. Năm 2020 có tổng nguồn vốn tăng lên 1,4%
tương đương với 0,3329 tỷ so với năm 2019, tuy nhiên đến năm 2021 tổng nguồn
vốn vẫn tiếp tục tăng nhưng tăng chậm hơn so với năm 2020- tỉ lệ tăng chỉ có
0,32% tương đương với 0,0778 tỷ đồng. Cùng với đó vốn chủ sở hữu của công ty
cũng đang tăng ổn định qua các năm.
Với nguồn lực tài chính dồi dào, công tác đào tạo nhân viên trở nên dễ dàng
hơn do chi phí đào tạo nhân viên khá lớn; nội dung giảng dạy được chú trọng, tìm
kiếm được đối tác đào tạo tốt hơn.
2.3.2.5. Hệ thống phân tích công việc của công ty

Hiện tại công ty đang sử dụng một phần mềm điện tử là ODOO ERP – phần
mềm quản lý doanh nghiệp. ODOO ERP lưu trữ đầy đủ các thông tin về công việc
của nhân viên, phân tích công việc chi tiết giúp Công ty nắm bắt được năng suất,
hiệu quả làm việc, xác định được điểm mạnh và điểm yếu của đội ngũ nhân viên,
là cơ sở để Công ty xác định nhu cầu đào tạo và xây dựng các chương trình đào
tạo cải thiện và nâng cao được trình độ của nhân viên. Đồng thời nó cũng là cơ sở
xây dựng khung năng lực cụ thể cho nhân viên để nhân viên đánh giá bản thân
cũng như tiến hành so sánh với các yêu cầu trong mô tả công việc, điều này giúp
việc thực hiện đào tạo được hiệu quả hơn.
2.4. Kết quả phân tích dữ liệu sơ cấp và thứ cấp thực trạng đào tạo nhân viên
tại Công ty Cổ phần Bellsystem24 Hoa Sao (Khối Dự Án Miền Bắc)
2.4.1. Thực trạng xác định nhu cầu đào tạo nhân viên tại Công ty
2.4.1.1. Căn cứ xác định nhu cầu đào tạo nhân viên
Đây là khâu đặc biệt quan trọng và có ảnh hưởng quyết định đến tất cả các
hoạt động tiếp theo của đào tạo. Tại BHS (Khối DAMB), việc xác định nhu cầu
đào tạo nhân viên sẽ được thực hiện bởi bộ phận đào tạo của Công ty. Để xác định
số lượng đi đào tạo, trước hết Công ty đã phân tích ai là nhân viên cần được đào
tạo và mức độ cấp thiết của việc đào tạo nhân viên như thế nào. Trong số những
nhân viên cần được đào tạo, có những người cần phải được đào tạo ngay, có những
người cần đào tạo sau. Từ kết quả xác định này, Công ty sẽ sắp xếp được thứ tự
ưu tiên đào tạo đối với những nhân viên cần đào tạo. Trong mỗi thời điểm, từng
bộ phận trong Công ty chỉ có thể huy động được một số người đi học, không thể
huy động toàn bộ nhân viên trong bộ phận đi học bởi đơn vị còn thực hiện công
việc được giao. Dưới đây là bảng 3.4 thể hiện nhu cầu đào tạo tại các phòng ban
giai đoạn 2019 – 2021:

Bảng 2.6: Nhu cầu đào tạo nhân viên của Công ty trong giai đoạn 2019-2021
Đơn vị: Người
Năm
STT Phòng ban Năm 2019 Năm 2020
2021
1 Phòng vận hành 0 0 0
2 Phòng HCNS 2 3 3
3 Phòng đào tạo 0 0 0
4 Phòng Tuyển Dụng 2 1 2
5 Phòng dự án 32 34 43
7 Phòng ICT 4 4 3
Tổng số CBNV được đào tạo 40 42 51
(Nguồn: Phòng đào của BHS Khối DAMB)
Qua bảng số liệu trên ta thấy nhu cầu đào tạo nhân viên của Công ty đều
tăng hằng năm trong giai đoạn 2019-2021. Điều đó chứng minh sự quan tâm của
lãnh đạo Công ty đến vấn để nâng cao chất lượng nhân viên cũng như thái độ
cầu tiến, mong được nâng cao kiến thức của nhân viên trong Công ty.
Thực trạng căn cứ xác định nhu cầu đào tạo nhân viên tại Công ty được
đánh giá như hình sau:
5
4 4.71 4.6 4.51 4.12
3 3.53
2
1
0
Mục tiêu chiến Tiêu chuẩn Kết quả đánh Năng lực của Nguyện vọng
lược của Công thực hiện công giá thực hiện nhân viên của nhân viên
ty việc công việc
Hình 2.2: Đánh giá của nhân viên về căn cứ xác định nhu cầu đào tạo nhân viên
tại BHS (Khối DAMB)
(Nguồn: Kết quả phiếu khảo sát của Sinh viên)
Mục tiêu chiến lược của Công ty: với mục tiêu chiến lược kinh doanh lâu dài
là trở thành một thương hiệu nổi trội trong ngành Contact Center và BPO, BHS
(Khối DAMB) luôn đề cao tiêu chí chất lượng hơn số lượng. Chính vì vậy mục
tiêu chiến lược luôn là căn cứ đào tạo nhân viên hàng đầu tại Công ty. Đồng thời
khi chiến lược kinh doanh của Công ty thay đổi thì việc đào tạo nhân viên sẽ cung
cấp những kiến thức và kỹ năng cần thiết phù hợp cho nhân viên. Đây là căn cứ
ảnh hưởng nhiều nhất đến công tác đào tạo nhân viên của Công ty với điểm số
4,71/5,0.
Các tiêu chuẩn thực hiện công việc: Dựa vào tiêu chuẩn công việc của nhân
viên, Công ty sẽ xác định họ còn thiếu những kinh nghiệm, kỹ năng, nghiệp vụ
chuyên môn nào để tiến hành đào tạo. Căn cứ này được đánh giá 3,53/5,0 điểm
cho thấy nó ảnh hưởng khá nhiều đến hoạt động đào tạo tại Công ty.
Kết quả đánh giá thực hiện công việc. Từ kết quả KPI hàng tháng, kết quả
thực hiện công việc của nhân viên kết hợp với bộ phận, phòng ban của họ, Công
ty sẽ thấy được những mặt còn yếu kém của nhân viên, tiến hành thống kê đánh
giá làm căn cứ xác định nhu cầu đào tạo. Đây cũng là một trong những căn cứ
quan trọng tác động đến việc xác định nhu cầu đào tạo tại Công ty với điểm số
4,6/5,0.
Năng lực của nhân viên: thường áp dụng cho nhân viên mới tuyển dụng. Đối
với nhân viên mới, nhu cầu đào tạo thường là tất cả nhân viên với tất cả các nội
dung công việc bởi vì tất cả nhân viên mới thường là không có nhiều kiến thức
cũng như kinh nghiệm, cũng như chưa thực sự hiểu và thấm nhuần văn hóa, lịch
sử hình thành và cơ hội thăng tiến tại BHS (Khối DAMB). Vì vậy, Công ty tiến
hành việc đào tạo định hướng cho nhân viên mới để họ có thể thêm yêu và gắn bó
với công việc của mình hơn. Căn cứ này có tác động không nhỏ đến việc xác định
đào tạo nhân viên với số điểm khá cao 4,51/5,0
Nguyện vọng của nhân viên: Công ty cũng căn cứ theo nguyện vọng của
nhân viên để xác định nhu cầu đào tạo phù hợp. Tuy nhiên, căn cứ này không
được đánh giá cao, điểm trung bình đánh giá chỉ có 4.12/5,0 điểm.
Tóm lại, Công ty đã có các căn cứ xác định nhu cầu đào tạo dựa trên mục
tiêu chiến lược, tiêu chuẩn thực hiện công việc, kết quả đánh giá thực hiện công
việc, nguyện vọng và năng lực của nhân viên... Từ đó có thể đưa ra nhu cầu đào
tạo một cách chuẩn xác nhất.

2.4.1.2. Qua nghiên cứu cho thấy công ty sử dụng kết hợp nhiều phương pháp
xác định nhu cầu đào tạo nhân viên trong đó bao gồm quan sát, phỏng vấn,
trực tiếp.
Phương pháp trực tiếp: Công ty chủ yếu đã phân tích công việc của nhân
viên, về tình hình thực hiện công việc đồng thời dựa trên kết quả đánh đánh giá
KPI hàng tháng của nhân viên được đánh giá trực tiếp bởi cán bộ trực tiếp quản
lý, qua đó thấy được những mặt còn yếu kém của nhân viên, tiến hành thống kê
đánh giá làm căn cứ xác định nhu cầu đào tạo.
Phương pháp phỏng vấn: Dựa vào tình hình hoạt động kinh doanh của công
ty cũng như thực trạng tình hình thực hiện công việc của nhân viên, Ban quản lý
sẽ tiến hành phỏng vấn theo nhóm nhân viên để lấy ý kiến sau đó tổng hợp lại từ
đó Ban lãnh đạo sẽ quyết định đưa ra nhu cầu đào tạo nhân viên tại Công ty.
Phương pháp điều tra khảo sát. Hàng năm, bộ phận đào tạo của Công ty sẽ
gửi phiếu điều tra khảo sát nhu cầu đào tạo cho các Công ty thành viên. Sau đó,
công ty thành viên sẽ lấy ý kiến, tổng hợp và gửi lại. Từ đó, BHS (Khối DAMB)
sẽ biết được số lượng nhân viên muốn tham gia đào tạo để sắp xếp, bố trí các lớp
học phù hợp.
Thông qua phiếu điều tra khảo sát về phương pháp xác định nhu cầu đào tạo
nhân viên của BHS (Khối DAMB) ta được kết quả như sau:
4.5
4.4
4.3 4.45
4.2
4.27
4.1
4
3.9
3.8
3.88
3.7
3.6
3.5
Trực tiếp Phỏng vấn Khảo sát
Hình 2.3: Đánh giá của nhân viên về phương pháp xác định nhu cầu đào tạo
nhân viên
(Nguồn: Kết quả phiếu khảo sát của Sinh viên)

Ta thấy phương pháp trực tiếp được công ty sử dụng để xác định nhu cầu
đào tạo là hiệu quả nhất với điểm trung bình là 4,45/5,0 (phương pháp này dựa
vào tình hình kinh doanh ở hiện tại và trong giai đoạn tới, từ đó rút ra nhu cầu đào
tạo vào từng bộ phận và tổng hợp thành nhu cầu đào tạo của doanh nghiệp),
phương pháp khảo sát cũng được thực hiện khá tốt với 4,27/5,0 (phương pháp này
là trực tiếp quan sát số lượng nhân viên mới được thông báo trên email để xác
định nhu cầu); phương pháp phỏng vấn được thực hiện kém nhất với 3,88/5,0.
2.4.2. Thực trạng xây dựng kế hoạch đào tạo nhân viên tại Công ty Cổ phần
Bellsystem24 Hoa Sao (Khối Dự Án Miền Bắc)
2.4.2.1 Xây dựng kế hoạch đào tạo nhân viên
a. Mục tiêu và đối tượng đào tạo:
Mục tiêu đào tạo nhân viên: Đối với mỗi chương trình đào tạo, Ban lãnh đạo
Công ty và phòng đào tạo đều xác định rất rõ mục tiêu. Mục tiêu chính của đào
tạo tại Công ty đó là nhân viên có thể áp dụng ngay kiến thức được học vào công
việc, đào tạo để nâng cao trình độ chuyên môn.
Đối tượng đào tạo nhân viên tại Công ty gồm 2 đối tượng chính: nhân viên
mới và nhân viên đang làm việc tại công ty. Nhân viên mới là nhân viên mới vào
làm hoặc làm việc dưới 2 tháng chưa ký hợp động chính thức với Công ty. Số
lượng nhân viên còn lại là nhân viên đang làm việc với công ty, đối tượng nhân
viên này được chia làm 2 nhóm nhỏ là đối tượng khối dự án và đối tượng khối
văn phòng.
Đối với từng đối tượng đào tạo khác nhau sẽ có các mục tiêu đào tạo khác
nhau, cụ thể được thể hiện như sau:

Bảng 2.7: Mục tiêu và đối tượng đào tạo nhân viên tại BHS (Khối DAMB)
ST
Đối tượng Mục tiêu
T
Nắm được thông tin về lịch sử hình thành phát
triển, cơ cấu tổ chức, hoạt động sản xuất kinh
doanh của Công ty, tổng quan về hệ thống quản trị,
các nội quy, chuẩn mực của CBNV, chế độ lương,
1 Nhân viên mới thưởng, phúc lợi, chức năng chính của các phòng
ban.
Nắm được giá trị cốt lõi, mục tiêu của Công ty
trong thời gian tới, theo kịp tiến độ công việc và
đạt hiệu quả công tác mong muốn.
Bổ sung các kỹ năng cần thiết: kỹ năng thuyết
Nhân
phục, thuyết trình, tư vấn, giao tiếp với khách hàng,
viên
kỹ năng thương lượng.
khối dự
Học nghiệp vụ sau đó thực hành gọi thử xem khả
án
năng, năng lực đến đâu,
Nhân viên
đang làm Đề cao việc trau dồi kiến thức, nâng cao khả năng
2
việc tại Nhân điều hành phát triển công việc phù hợp với thực tế
Công ty viên hoạt động kinh doanh của Công ty.
khối Các phương pháp quản lý tiên tiến trên thế giới,
văn cách xác lập mục tiêu kinh doanh, phát triển, mở
phòng rộng.
Phát triển tầm nhìn chiến lược, vĩ mô, tạo vị thế của
DN trên thị trường.
(Nguồn: Phòng đào tạo của Công ty BHS khối DAMB )
Kế hoạch đào tạo nhân viên dự án thuộc một phần của kế hoạch đào tạo
nhân viên tại Công ty. Cụ thể về kế hoạch đào tạo nhân viên khối dự án vào
tháng 12 năm 2021 như sau:

Hình 2.4: Kế hoạch đào tạo kỹ năng nhân viên khối dự án tháng 12 năm 2021
của Công ty
(Nguồn: Phòng đào tạo của BHS Khối DAMB)
Ví dụ về văn bản kế hoạch triển khai đào tạo nhân viên của Công ty (phụ
lục II)
2.4.2.2. Xây dựng chương trình đào tạo nhân viên
Chương trình đào tạo nhân viên tại Công ty được tổ chức xen kẽ các nội dung
về đào tạo nghiệp vụ, kỹ năng chuyên môn, đào tạo hội nhập và đào tạo quản lý.
Đối với nội dung đào tạo về nghiệp vụ, kỹ năng chuyên môn thường sẽ dành cho
đối tượng nhân viên các dự án. Đào tạo hội nhập sẽ dành cho đối tượng là nhân
viên mới và đào tạo về quản lý thì thường dành cho đối tượng khối văn phòng.
Tùy vào từng đối tượng khác nhau sẽ có khung chương trình với những nội
dung đào tạo khác nhau. Chi tiết về khung chương trình đào tạo nhân viên khối
dự án, cụ thể ở đây là các dự án CSKH của Công ty.

Nghề CSKH: Đặc điểm, thử thách,

Nghề CSKH
thăng hoa,...
Các yêu cầu cần có của nghiệp vụ
Kỹ năng (KN) giao tiếp qua điện thoại

KN nhận diện và ứng xử theo tình
Kỹ năng huống
KN giải đáp thân thiện, làm hài lòng
khách hàng
KN tương tác qua các kênh trực tuyến
Nghiệp vụ Hướng dẫn sử dụng công cụ làm việc

Kiến thức nghiệp vụ
Thực hành Thực hành giải đáp

Đào tạo dặm vá lỗi sai, bổ sung trong
quá trình giải đáp
Lên line làm việc Chính thức đi làm
Hình 2.5: Khung nội dung chương trình đào tạo nhân viên các dự án CSKH
(Nguồn: Phòng đào tạo của Công ty BHS khối DAMB)
Ví dụ chi tiết về chương trình đào tạo nhân viên khối dự án, cụ thể là dự án
CSKH của ngân hàng số Viettelpay.
Đối tượng đào tạo: 5 nhân viên đang làm việc tại dự án CSKH của ngân
hàng số Viettelpay.
Hình thức đào tạo: Đào tạo nghề, toàn thời gian
Địa điểm đào tạo: Tầng 3, tòa nhà Trung Yên 1, số 1A Vũ Phạm Hàm, Cầu
Giấy, Hà Nội
Thời gian đào tạo: Từ 22/9/2021 đến ngày 07/10/2021 (Sáng: 08h30-12h;
Chiều: 13h-17h00). Thời gian test cuối khóa (dự kiến) vào ngày 08/10/2021
Học phí: 1.400.000 VNĐ/ học viên

Bảng 2.8: Ví dụ về chương trình đào tạo nhân viên dự án CSKH Ngân hàng số
Viettelpay
Số Thời gian
Chương trình đào
STT buổi đào tạ Giảng viên đào tạo test dự
tạo kiến
o
Tổng quan
1 4 buổi GV Kỹ năng Hoa Sao
+ Kỹ năng
2 Viettelpay 5 buổi Lê Tuấn Anh
Bankplus ngân
3 1 buổi Lê Tuấn Anh
hàng
Ngày
4 Chuyển tiền mặt 1 buổi Lê Tuấn Anh 08/10/2021
5 Mobile money 4 buổi Lê Tuấn Anh
Hướng dẫn xử lý
lỗi và GQKN
Ôn tập và thực
hành
(Nguồn: Phòng Đào tạo của BHS Khối DAMB)

Bảng 2.9: Ví dụ về nội dung, mục tiêu các bài đào tạo nhân viên dự án CSKH
của Viettelpay
BÀI 1: TỔNG QUAN, KỸ NĂNG CSKH, KỸ NĂNG TRA ĐÀI VÀ THÁI ĐỘ

1. Tổng thời lượng bài học: 4 buổi
2. Nội dung chi tiết:
Buổi 1: Tổng quan
Tổng quan Viettel, CSKH và nghề CSKH. Quan điểm giải đáp tại tổng
đài Viettelpay
Buổi 2+3: Kỹ năng giao tiếp qua điện thoại
Kỹ năng giao tiếp; Kỹ năng lắng nghe; Kỹ năng khai thác thông tin; Kỹ
năng thuyết phục KH; Kỹ năng cắt cuộc gọi (đối với cuộc gọi kéo dài)
Buổi 4: Kỹ năng tra đài, và thái độ
Quy trình, quy định giải đáp
Kỹ năng tra cứu thông tin đài 198
Chức năng kênh giải đáp 18009000
3. Mục tiêu:
Bố trí cho học viên tham quan tổng đài, ngồi kế bên NV CSKH đang làm
việc để tìm hiểu về công việc (~ 30 phút). Giáo viên cho cả lớp nghe 5~10
cuộc gọi của KH để hiểu hơn về công việc.
Nắm quan điểm giải đáp tại tổng đài. Các nguyên tắc giao tiếp tiếp qua
điện thoại.
Cam kết chăm sóc KH qua điện thoại.
Học viên nắm được công việc, phạm vi giải đáp khi lên line.
Học viên phải nắm được tốt các kỹ năng để nhìn nhận một công việc
CSKH.
Nắm quy định an toàn bảo mật thông tin.
Đài 198: Nắm được Cấu trúc tổng thể của web, cấu trúc chung của sản
phẩm, ý nghĩa màu sắc. Sử dụng được CTRL+F và "đoán từ khóa" để tìm
thông tin.

Qua báng trên ta thấy nội dung đào tạo khá chi tiết, đều có kế hoạch, thời
lượng và mục tiêu rõ ràng cho từng bài học. Học viên khi mới bắt đầu học đều
được trực tiếp đi thực tế luôn giúp họ dễ hình dung hơn về nội dung học sắp tới.
Tuy nhiên lượng kiến thức ban đầu khá nhiều nên yêu cầu học viên phải rất tập
trung. Các bài học còn lại chi tiết ở phụ lục IV.
2.4.2.3. Phương pháp đào tạo và hình thức đào tạo nhân viên
a. Phương pháp đào tạo:
Công ty áp dụng nhiều phương pháp nhằm đẩy mạnh hiệu quả đào tạo và
phong phú các phương pháp đào tạo để phù hợp với từng nhân viên.
Bảng 2.10: Phương pháp đào tạo của Công ty
Đối tượng đào tạo
Nhân viên đang làm việc Số

tại công ty Nhân chươn
Các phương pháp đào tạo
viên g
Nhân viên
Nhân viên mới trình
khối văn
khối dự án
phòng
Phương pháp kèm cặp chỉ dẫn
- Áp dụng Áp dụng 4
trong công việc
Phương pháp đào tạo nghề - Áp dụng Áp dụng 3
Cử đi học các khóa đào tạo Áp dụng - - 1

Thực tế, các nhân viên mới sau khi trải qua 1 tuần đào tạo sẽ được đưa về
các bộ phận. Tại bộ phận phòng ban của họ, các giảng viên nội bộ sẽ trực tiếp
huấn luyện nhân viên mới. Các nhân viên mới đều được đào tạo về văn hóa Công
ty, các quy định, kỷ luật làm việc, các chế độ chính sách hiện hành của Công ty...
Thông qua phiếu điều tra khảo sát về phương pháp đào tạo nhân viên của
Công ty ta được kết quả dưới hình:

3.8
3.6 3.75
3.62
3.4
3.2 3.25
3
Phương pháp đào tạo Phương pháp kèm cặp Phương pháp cử đi
nghề học bên ngoài
Hình 2.6: Đánh giá của nhân viên về phương pháp đào tạo nhân viên tại BHS
(Khối DAMB)
(Nguồn: Kết quả khảo sát của Sinh viên)
Phương pháp kèm cặp, chỉ dẫn trong công việc: Công ty thường phân công
những nhân viên giàu kinh nghiệm phụ trách làm thầy dạy những kiến thức, kỹ
năng cần nắm bắt cho nhân viên. Có người kèm cặp, chỉ dẫn công việc là những
người có trình độ chuyên môn cao là các trưởng phòng các phòng ban trong Công
ty. Phương pháp này được nhân viên tại Công ty đánh giá khá ổn với điểm trung
bình là 3,62/5,0
Phương pháp đào tạo nghề: Công ty sẽ mở những lớp đào tạo nội bộ do các
Leader hoặc PM trực tiếp là người đứng lớp truyền đạt, chia sẻ những kiến thức
liên quan đến ngành nghề cho nhân viên trong Công ty. Những lớp học như vậy
cũng có tham khảo và hỏi ý kiến nhân viên. Điểm trung bình của phương pháp
nay là 3,75/5,0, là phương pháp được đánh giá thực hiện tốt nhất trong ba phương
pháp ở BHS (khối DAMB)
Cử đi học các khóa đào tạo: Công ty còn thực hiện đào tạo ngắn hạn ở trong
và ngoài nước. Phương pháp này để đào tạo nhân viên cấp quản lý và Ban giám
đốc sau đó sẽ dạy lại nhân viên trong Công ty. Khóa nâng cao trình độ, kỹ năng
quản lý dự án phần mềm. Điểm trung bình phương pháp này được đánh giá kém
nhất với 3,25/5,0, áp dụng cho đối tượng là các trưởng phòng các phòng ban, ban
giám đốc, các trưởng nhóm, quản lý dự án và nhân viên ưu tú của các phòng, các
Team.
b. Hình thức đào tạo:

Bảng 2.11: Các hình thức đào tạo nhân viên tại Công ty
Đơn vị: người
STT Hình thức đào tạo viên Năm 2019 Năm 2020 Năm 2021
1 Đào tạo nhân viên bên trong 39 40 49
Công ty
2 Đào tạo nhân lực bên ngoài 0 2 2
Công ty
3 Tổng số nhân viên được đào tạo 39 42 51
(Nguồn: Phòng HCNS của BHS Khối DAMB)
Về hình thức đào tạo, công ty sử dụng kết hợp hai hình thức đào tạo là đào
tạo bên trong Công ty và đào tạo bên ngoài Công ty. Trong đó, đào tạo bên trong
là hình thức được sử dụng nhiều hơn. Nội dung đào tạo nội bộ thường liên quan
đến văn hóa, kỹ năng mềm và kiến chuyên môn. Việc sử dụng nguồn lực đào tạo
nội bộ cũng sẽ giúp cho quá trình trước, triển khai và đánh giá sau đào tạo được
sát sao hơn.
Đối với đào tạo nội bộ, công ty lựa chọn với nhiều hình thức khác nhau như
đào tạo trực tiếp, đào tạo qua mạng internet... Đào tạo trực tiếp được sử dụng
nhiều nhất, áp dụng được cho tất cả nhân viên. Hình thức đào tạo qua internet trên
cổng đào tạo cũng được Công ty đầu tư sử dụng nhưng lại không bắt buộc người
học tham gia, bài giảng chưa đồng đều cho các khối phòng và cách thức học còn
gây nhàm chán dẫn đến tình trạng ít người tham gia học. Dưới đây là giao diện
website đào tạo của Công ty:

Hình 2.7: Giao diện website đào tạo của Công ty

(Nguồn: https://lms.hoasaoedu.com/)
2.4.2.4. Xác định địa điểm và thời gian đào tạo
Địa điểm: Tại Công ty đã có sẵn các phòng chuyên đào tạo cho nhân viên
dự án. Phòng Đào tạo xác định vào số lượng, phương pháp giảng dạy lựa chọn địa
điểm đào tạo tại đơn vị. Chuẩn bị đầy đủ thiết bị phục vụ lớp học, phòng thi: bàn
ghế, hệ thống âm thanh (micro, âm ly, loa), màn chiếu, máy chiếu, máy tính, bút
dạ, bút bi, giấy viết, bảng…
Thời gian đào tạo: Tùy vào từng đối tượng và nội dung học mà cán bộ
phòng đào tạo sẽ sắp xếp lịch học hợp lý, đảm bảo không ảnh hưởng tới khối
lượng công việc.
Nhân viên thường sẽ có 4 buổi đầu đào tạo học về lý thuyết, các buổi tiếp
theo sẽ bắt đầu được thực hành luôn. Khung giờ đào tạo trong khung giờ hành
chính là 8h-17h và nghỉ Chủ Nhật.
2.4.2.5. Dự trù chi phí:
Là bước cuối trong quy trình xây dựng chương trình đào tạo. Công ty sẽ
xác định các mục chi phí rõ ràng cho một khóa đào tạo. Từ đó khiến cho quá trình
đào tạo diễn ra theo đúng kế hoạch đã xây dựng, tránh việc thiếu chi phí cũng như
việc thừa chi phí sẽ khiến cho kết quả đào tạo không đạt được kết quả mong muốn.

Đơn vị: triệu đồng
Năm 2019 2020 2021

Chi phí dự kiến 65 71 85
Chi phí thực tế 67 75 86
Bảng 2.12: Tình hình biến động chi phí đào tạo nhân viên tại BHS (Khối
DAMB) giai đoạn 2019 – 2021
(Nguồn: Phòng Hành chính nhân sự của BHS Khối DAMB)
Công ty đang ngày càng chú trọng nhiều hơn về công tác đào tạo nhân viên
cho nhân viên, chi phí đào tạo nhân viên cũng tăng lên trong 3 năm gần đây. Cụ
thể, chi phí đào tạo nhân viên thực tế năm 2020 tăng lên 75 triệu đồng so với năm
là 2019 chỉ có 67 triệu và đến năm 2019 đã tăng cao lên đến 86 triệu. Do sự phát
triển của Công ty, ngày càng thỏa thuận nhiều hợp đồng với đối tác nên nhu cầu
đào tạo nhân viên nhân viên mới cũng tăng qua các năm dẫn đến chi phí dành cho
đào tạo hội nhập cũng tăng lên. Nhưng thực tế so chi phí đào tạo nhân viên Công
ty với một số các Công ty khác thì vẫn còn đang ít đầu tư chi phí vào đào tạo nhân
viên do đó việc tổ chức triển khai được chưa được mới mẻ và mang lại hiệu quả
cao nhất.
Công ty chủ yếu là đào tạo trong doanh nghiệp, tận dụng cơ sở vật chất của
Công ty nên tiết kiệm chi phí. Các chi phí có thể phát sinh khác khi đào tạo nhân
viên tại BHS (Khối DAMB): chi phí về trang thiết bị đào tạo, chi phí về văn phòng
phẩm như giấy, phấn, đồ lau bảng,…
2.4.3. Thực trạng triển khai thực hiện đào tạo nhân viên tại Công ty Cổ phần
Trên cơ sở việc xác định nhu cầu đào tạo, các hình thức và phương pháp đã
được lựa chọn, Công ty sẽ tiến hành đào tạo. Người đào tạo chính là chuyên viên
đào tạo, hoặc các quản lý dự án trực tiếp giảng dạy tại chỗ làm việc hay thông qua
các buổi gặp mặt, thảo luận.

Bảng 2.13: Bảng tình hình triển khai đào tạo nội bộ nhân viên của BHS (Khối
DAMB) trong giai đoạn 2019 – 2021
So sánh
So sánh 2021/2019
2020/2019
2019 2020 2021 Chênh Tỷ lệ Chênh Tỷ lệ

Số khóa đào
4 5 8 1 25% 3 60%
tạo
Số lượng học 10,25
39 42 51 4 9 21,43%
viên %

Quy trình đào tạo bên trong công ty bao gồm:
Lập danh sách nhân viên đi đào tạo

Lựa chọn và mời giảng viên
Thông báo danh sách và tập trung học viên
Chuẩn bị tài liệu, cơ sở vật chất
Tiến hành công tác giảng dạy
Kết thúc khóa đào tao
Hình 2.8: Quy trình đào tạo bên trong tại BHS (Khối DAMB)
(Nguồn: Sinh viên tự tổng hợp)
a. Lập danh sách nhân viên đi đào tạo.
Bộ phận HCNS của Công ty sẽ tiến hành lập danh sách nhân viên được đào
tạo, sau đó tiến hành rà soát lại thông tin của nhân viên để đưa ra danh sách chuẩn
cho từng lớp học.


Bảng 2.14: Mẫu danh sách học viên của từng lớp học
Ngày
Cán
Mã Số chính
Họ và Ngày/tháng Đơn Chức bộ
STT nhân điện thức
tên /năm sinh vị danh quản
viên thoại làm
lý
việc

b. Lựa chọn và mời giảng viên
Giảng viên của khoá đào tạo gồm nguồn giảng viên nội bộ và giảng viên
bên ngoài.
Giảng viên nội bộ: là các Trưởng phòng Nhân sự, Trưởng phòng Đào Tạo,
Quản lý các dự án…
Giảng viên bên ngoài: Công ty lựa chọn các giảng viên có uy tín trong ngành.
Các giảng viên được lựa chọn đều có kinh nghiệm trong giảng dạy, đào tạo;
có trình độ học vấn kiến thức chuyên môn sâu rộng, phương pháp giảng dạy đa
dạng…
c. Thông báo danh sách học viên và tập trung học viên:
Công ty gửi email thư mời đào tạo cho học viên trước 1 tuần diễn ra khóa
học và trước 1 ngày khoá học bắt đầu. Nhắc nhở học viên trước khóa học giúp
Công ty nắm được sĩ số, các trường hợp nghỉ... và cũng để học viên nhớ lịch học
của mình.

Hình 2.9: Mẫu thư mời đào tạo cho đối tượng là nhân viên của Công ty
(Nguồn: Phòng Đào tạo BHS Khối DAMB)
d. Chuẩn bị tài liệu và cơ sở vật chất:

Mỗi buổi đào tạo, học viên đều sẽ được phát các tài liệu có sẵn để tiện theo dõi
bài học và có thể lưu giữ lại để lấy cơ sở ôn tập cuối khóa.
Về chuẩn bị cơ sở vật chất, đối với khóa học offline, Công ty sẽ chuẩn bị bàn
ghế, dụng cụ học tập như giấy A1, bút biết để thảo luận nhóm, máy chiếu, mic, giấy
decal để viết… Tuy nhiên phòng học còn nhỏ, đôi khi phải sử dụng phòng họp do
Công ty chưa chuẩn bị đủ thiết bị cần thiết.
Đối với khoá học online, Công ty sẽ chuẩn bị máy quay, camera, mic, laptop cho
giảng viên, kiểm tra đường truyền mạng và phần mềm Google Meeting hoặc dùng
Webex Cisco để đảm bảo khóa học diễn ra liên tục, thuận lợi…
e. Tiến hành công tác giảng dạy:
Lịch trình đào tạo được sắp xếp hợp lý phân chia thời gian học từng nội dung
theo chương trình đào tạo đã lập. Trong thời gian đào tạo có những thời gian giải
lao, chơi trò chơi, làm quen với nhau,… để tạo tinh thần vui vẻ, hòa nhập và tình
thần đoàn kết với nhau. Ngoài ra, Công ty thực hiện việc đào tạo lý thuyết kết hợp
với thực hành để nâng cao chất lượng, kỹ năng, nghiệp vụ của nhân viên đi đào
tạo.


2.4.4. Thực trạng đánh giá kết quả đào tạo nhân viên tại Công ty
2.4.4.1. Thực trạng đánh giá kết quả học tập của học viên tại Công ty
Cuối mỗi khóa học, Công ty đều có bước đánh giá chương trình đào tạo để
nhìn nhận kết quả và kịp thời đưa ra các phương pháp hỗ trợ phù hợp, các chương
trình đánh giá bao gồm:
Đánh giá về kiến thức: Thông qua các bài kiểm tra cuối khóa, học viên thu
nhận được những kiến thức gì, lượng kiến thức được lĩnh hội có chuẩn xác hay
không. Học viên có bổ sung được kiến thức còn thiếu và nắm bắt được kiến thức
mới phục vụ trong công việc hay không?
Đánh giá về kỹ năng: Sau khi kết thúc khóa học thì học viên nắm được thêm
kỹ năng gì? Cách thức thực hiện kỹ năng đó có hiệu quả trong công việc hay
không?
Đa phần khi đánh giá kỹ năng sẽ phụ thuộc chủ yếu vào khoảng thời gian
sau đào tạo.
Về căn cứ đánh giá, đối với chương trình đào tạo định hướng được đào tạo
sẽ đánh giá nhân viên thông qua kết quả bài kiểm tra kiến thức học viên vào cuối
khóa đào tạo. Bài kiểm tra gồm 2 phần là kỹ năng và nghiệp vụ. Sau mỗi phần sẽ
có đánh giá, kết thúc kiểm tra giảng viên sẽ gộp hai bài và gửi lại vào một báo
cáo. Bài kiểm tra có số điểm đạt từ 60% trở nên sẽ đạt. Các trường hợp dưới 60%
sẽ được sẽ phải đào tạo và đánh giá lại. Việc đánh giá được ghi chép vào báo cáo
đánh giá sau đào tạo hoặc mẫu phiếu đánh giá.
Hình 2.10: Mẫu phiếu đánh giá sau đào tạo kỹ năng của Công ty

Về các chỉ tiêu đánh giá, công ty sẽ đánh giá về mặt số lượng học viên tham
gia các khóa đào tạo; đánh giá về mặt chất lượng học viên sau khóa đào tạo thông
qua kết quả thực hiện công việc của nhân viên.
Như vậy, tất cả nhân viên sau khi tham gia vào khóa đào tạo đều phải được
đánh giá. Các chuyên viên đào tạo, quản lý dự án là người trực tiếp đánh giá thái
độ và kỹ năng làm việc của họ.
Bảng 2.15: Kết quả đào tạo tại Công ty giai đoạn 2019 – 2021
STT Chỉ tiêu 2019 2020 2021

1 Số lượng đào tạo
39 42 51
(người)
2 Tỷ lệ đạt yêu cầu (%) 82,05 90.48 96,08
3 Tỷ lệ khá, giỏi (%) 78,12 85,71 91,83
Dựa vào bảng trên ta thấy vẫn còn trường hợp tham gia đào tạo nhưng chưa
qua bài thi. Đối với những học viên qua bài kiểm tra thì tỉ lệ đạt khá và giỏi tương
đối cao và có xu hướng ngày càng tăng. Năm 2019 tỷ lệ học viên đạt khá, giỏi là
78,12% và đến năm 2021 con số này đã lên đến 91,83%. Điều này cho thấy nội
dung các chương trình đào tạo ngày càng được cải thiện, dễ dàng tiếp thu và
phương pháp giảng dạy của giáo viên ngày càng phù hợp hơn với học viên, giúp
họ nắm chắc được các kiến thức cần thiết cho công việc.
Bên cạnh đó, Công ty có xây dựng mẫu phiếu đánh giá theo phương pháp
thang đo cụ thể như:

Bảng 2.16: Phiếu kết quả đánh giá

Mức độ Điểm
STT Nội dung trung
5 4 3 2 1 bình
I. Căn cứ xác định nhu cầu đào tạo nhân viên
Mục tiêu chiến lược của 4,71
1.1 61 12 4 1 0
Công ty
Tiêu chuẩn thực hiện 3,53
1.2 52 21 2 0 3
công việc
Kết quả đánh giá thực
1.3 58 15 1 2 2 4,60
hiện công việc
1.4 Năng lực của nhân viên 59 7 7 3 2 4,51
Nguyện vọng của nhân 4,12
1.5 43 19 3 8 5
viên
III. Phương pháp xác định nhu cầu đào tạo nhân viên
3.1 Phương pháp trực tiếp 56 12 2 5 3 4,45
Phương pháp điều tra
3.2 51 15 1 4 7 4,27
khảo sát
3.3 Phương pháp phỏng vấn 32 26 9 1 10 3,88

2.4.4.2. Thực trạng đánh giá tình hình thực hiện công việc sau đào tạo
Sau các khóa đào tạo do phòng đào tạo chịu trách nhiệm tổ chức, nhân viên
sẽ được đưa về phòng ban của mình, trưởng phòng lúc này sẽ chịu hoàn toàn trách
nhiệm đánh giá năng lực nhân viên của mình và đào tạo lại. Các trưởng phòng sẽ
tự đánh giá nhân viên và chủ động sắp xếp những buổi đào tạo trong phòng ban
mà không cần qua phòng đào tạo xét duyệt. 2-3 tháng/lần phòng đào tạo sẽ tiếp
nhận phản hồi từ phía các trưởng phòng về năng lực của nhân viên để xem xét
tăng lương theo chính sách của Công ty. Phòng đào tạo sẽ hỗ trợ các trưởng phòng
mở lớp đào tạo lại cho nhân viên nếu số lượng nhân viên không đạt yêu cầu lớn
theo đề nghị của các trưởng phòng.
Việc đánh giá theo cách trên được thực hiện bằng cách quan sát cách xử lý
công việc của nhân viên đó là cơ sở đánh giá kết quả và tình hình thực hiện công
việc của học viên sau đào tạo của công ty.
Như vậy có thể thấy rằng công tác thực hiện đánh giá kết quả và tình hình
thực hiện công việc của học viên sau đào tạo tại Công ty chưa hoàn thiện, Công
ty chưa chủ động đánh giá nhân viên sau đào tạo một cách khách quan mà phụ
thuộc hoàn toàn vào các trưởng phòng. Chưa có sự so sánh, đối chiếu hay phân
tích nào để đưa ra đánh giá chính xác nhất.
2.4.4.3. Đánh giá việc xây dựng và triển khai kế hoạch đào tạo nhân viên
Tại BHS (Khối DAMB) đã xây dựng form, biểu mẫu để học viên đánh giá
việc xây dựng và triển khai kế hoạch đào tại. Tuy nhiên lại không được sử dụng
phổ biến.
Bảng 2.17: Mẫu phiếu đánh giá quá trình xây dựng và phát triển kế hoạch đào
tạo nhân viên tại BHS (Khối DAMB)
Kém
Nội Trung (nhỏ
Xuất sắc Tốt ( 8
dung Tiêu chí Khá (7 Bình hơn
( 10 hoặc 9
đánh đánh giá điểm) (6 hoặc
điểm) điểm)
giá điểm) bằng 5
điểm)
Hiệu quả
khóa học
Khóa đạt được
học
Lợi ích của
khóa học
Lợi ích của

khóa học
Giảng
viên Phương
pháp giảng
dạy

Nội dung
bài giảng
Kiến thức
của giảng
viên
Công tác
hậu cần tổ
chức khóa
Công tác
học (Chuẩn
tổ chức
bị tài liệu,
máy
chiếu,…)
Ý kiến
khác
Chữ ký của người đánh giá
Chữ ký của người đánh giá

2.5. Đánh giá thành công, hạn chế và nguyên nhân của đào tạo nhân viên tại
Công ty Cổ phần Bellsystem24 Hoa Sao (Khối Dự Án Miền Bắc)
2.5.1. Thành công và nguyên nhân
2.5.1.1. Thành công
a. Thành công trong xác định nhu cầu đào tạo nhân viên
Xác định nhu cầu đào tạo nhân viên tại Công ty khách quan qua các phương
pháp như phương pháp trực tiếp, phương pháp bản hỏi, phương pháp quan sát,
phương pháp phỏng vấn từ đó xác định được nhu cầu đào tạo nhân viên tại Công
ty phù hợp với mục tiêu, chiến lược của Công ty.
b. Thành công trong xây dựng kế hoạch đào tạo nhân viên
Thứ nhất, việc xây dựng kế hoạch đào tạo nhân viên được Công ty khá chú
trọng. Có kế hoạch chi tiết cho từng đối tượng nhân viên, bám sát vào mục tiêu
đào tạo. Đối tượng nhân viên được chia ra rõ ràng để đảm bảo mỗi đối tượng khác
nhau đều có một chương trình đào tạo cụ thể khác nhau.
Thứ hai, về chương trình đào tạo cũng rất chi tiết, từng nội dung đều gắn liền
với tiêu chí hoàn thành và mục tiêu hoàn thành, giúp cho nhân viên nắm bắt được
rõ ràng nội dung mình sẽ học và xác định rõ được mục tiêu học tập của bản thân
ngay từ ban đầu. Nội dung đào tạo rất phong phú giúp nhân viên hoàn thiền được
bản thân một cách tốt nhất
Thứ ba, dự trù chi phí: Công ty đã có đầu tư chi phí cho công tác đào tạo
nhân viên đặc biệt là miễn phí chi phí đào tạo.
Thứ tư, các hình thức và phương pháp đào tạo có sự linh hoạt giúp nhân viên
không cảm thấy bị nhàm chán. Thời gian địa điểm đào tạo cụ thể giúp nhân viên
có thể sắp xếp các công việc tốt nhất để có thể tham gia đào tạo.
c. Thành công trong công tác triển khai đào tạo nhân viên:
Quy trình được xây dựng đúng thứ tự, đảm bảo không bị sai sót. Các cán bộ
đào tạo luôn chuẩn bị, hỗ trợ nhiệt tình, kịp thời cho học viên. Điều này giúp khoá
học diễn ra thuận lợi, đạt hiệu quả cao và được các cán bộ quản lý cho điểm đánh
giá rất cao, rất hài lòng về công tác này. Công ty cũng biết cách sử dụng tối đa
nguồn lực nội bộ trong Công ty phục vụ cho quá trình đào tạo bằng cách lấy chính
cán bộ đào tạo, ban lãnh đạo của Công ty làm giảng viên đào tạo. Giảng viên đều
là những người có nhiều kiến thức, chuyên môn thực tế, có uy tín trong ngành.
d. Thành công trong đánh giá kết quả đào tạo nhân viên
Việc đánh giá được thực hiện trong và sau khi đào tạo đều được công ty thực
hiện thường xuyên. Các bài thi cuối khóa phản ánh được tốt chất lượng của nhân
viên sau khi kết thúc học xong. Công ty cũng quan tâm đến công tác thực hiện
đánh giá việc xây dựng, triển khai kế hoạch đào tạo nhân lực giúp luôn nắm bắt
được những thành công, hạn chế tồn tại để có những giải pháp khắc phục kịp thời.
Điều này giúp cho các khoá đào tạo sau luôn được đánh giá cao hơn, hiệu quả hơn
so với các khoá trước
2.5.1.2. Nguyên nhân

Thứ nhất là do sự ủng hộ, quan tâm của Công ty đến công tác đào tạo. Công
ty luôn đề cao giá trị và công sức của nhân viên, nhân viên là yếu tố tố quan trọng
để nâng cao khả năng cạnh tranh của Công ty trên thị trường
Thứ hai là do ý thức trách nhiệm, sự ham học hỏi, nhiệt tình của các nhà
quản trị tham gia khóa học. Chính điều này đã giúp khóa học diễn ra thuận lợi,
đạt hiệu quả cao.
2.5.2. Hạn chế và nguyên nhân
2.5.2.1. Hạn chế
Bên cạnh những thành công thì công tác đào tạo nhân lực quản trị tại Công
ty cũng gặp một số hạn chế.
a. Hạn chế trong công tác xác định nhu cầu đào tạo nhân viên
Công tác xác định nhu cầu đào tạo còn mang tính chủ quan của nhà quản
trị, có xác định nhu cầu dựa trên mong muốn của nhân viên nhưng chưa đưa vào
bài giảng thực tế. Dẫn đến tình trạng nhiều khóa học nhân viên chỉ tham gia vì
công ty yêu cầu, không có sự nhiệt tình và chủ động trong học tập.
b. Hạn chế trong công tác xây dựng chương trình đào tạo nhân viên
Công ty mới tập trung các chương trình về chuyên môn mà chưa quan tâm
đến nhiều đến các chương trình đào tạo về kỹ năng mềm, đào tạo về an toàn thông
tin, phòng cháy chữa cháy…
Cổng đào tạo online nhìn chung đã được đầu tư xây dựng nhưng chưa mang
lại hiệu quả cao. Các khóa học trên cổng đào tạo số lượng lớn đều không bắt buộc
tham gia. Qua phỏng vấn nhân viên các phòng ban, phần lớn mọi người đều tự
nhận ít tham gia đào tạo nếu như không bắt buộc. Nguyên nhân do thời lượng một
khóa học trên website dài, học dưới hình thức xem lại clip giảng dạy nên dễ gây
nhàm nhán, tốn nhiều thời gian hơn đào tạo trực tiếp.
c. Hạn chế trong việc triển khai đào tạo nhân viên
Đội ngũ giảng viên nội bộ Công ty còn hạn chế nhất định về phương pháp
sư phạm nên người học khó tiếp thu kiến thức, kỹ năng làm việc theo trình tự từ
dễ đến khó, không theo đúng quy trình công nghệ, thời gian học tập kéo dài hơn

so với kế hoạch đề ra. Trong một số trường hợp, người học còn học cả thói quen
xấu của người dạy mà sẽ rất khó sửa chữa sau này.
Các trang thiết bị cho đào tạo chưa được tốt, đặc biệt là phòng đào tạo vẫn
còn sử dụng phòng họp của Công ty với diện tích quá nhỏ. Khi khóa học đào tạo
online thi thường xảy ra mất mạng hoặc mạng yếu, làm ảnh hưởng rất nhiều đến
tính liên tục và chất lượng của buổi đào tạo.
Việc kiểm soát số lượng học viên tham gia khóa học so với học viên đăng
ký chưa tốt, vẫn xảy ra tình trạng có danh sách học viên đăng ký tham gia khóa
học nhưng lại không thể tham gia ảnh hưởng đến chất lượng khóa học, hoặc tốn
kém chi phí chuẩn bị.
d. Hạn chế trong đánh giá kết quả đào tạo nhân viên
Kết quả đánh giá tình hình thực hiện công việc sau đào tạo của học viên còn
chưa rõ ràng các tiêu chí, bám sát vào vị trí công việc của họ. Công tác đánh giá chỉ
tình hình thực hiện công việc dựa trên phản hồi chủ quan từ phía trưởng phòng, chưa
xây dựng bản yêu cầu công việc sau đào tạo cho nhân viên, điều này khiến bản thân
nhân viên không tự đánh giá được năng lực của mình, họ sẽ không biết mình cần
năng lực gì và cần thay đổi những gì để phù hợp với công việc
Đánh giá kết quả đào tạo còn nhiều bất cập, việc đánh giá còn mang tính hình
thức, chủ quan và còn chưa quan tâm nhiều đến thái độ của học viên hay tình hình
thực hiện của học viên sau đào tạo.
2.5.2.2. Nguyên nhân
Do đặc thù của đối tượng được đào tạo là nhân viên dự án nhiều, nên việc
bố trí giờ học, đào tạo không được thường xuyên, liên tục. Do vậy, thời gian thực
hiện cho đào tạo ít đúng như kế hoạch. Thêm vào đó, tính chất công việc của mỗi
dự án là khác nhau nên thời gian để nhân viên học việc cũng sẽ là khác nhau, nhân
viên nhiều khi chưa hiểu sâu về nội dung đào tạo, làm họ khó tiếp thu để phục vụ
công việc.

Trình độ công nghệ khoa học của Công ty nói riêng và tại Việt Nam nói
chung còn nhiều hạn chế, các phần mềm học tập chưa được nâng cấp và ứng dụng
thường xuyên trong đào tạo.
Nguyên nhân của việc đánh giá chưa sát tình hình thực hiện công việc sau
đào tạo là công ty đưa ra các tiêu chí thiên nhiều về định tính, chủ quan của cán
bộ đánh giá. Vì vậy, cũng gây khó khăn, tính chính xác không cao trong quá trình
đánh giá.
Do những thiếu sót của hệ thống cơ sở đào tạo tại Việt Nam làm chương
trình đào tạo còn đặt nặng về lý thuyết nhiều, ít ứng dụng thực tế, học viên không
có tinh thần tự giác cao gây nên tình trạng đào tạo bị ép buộc, chưa hứng thú trong
đào tạo.

CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO

TẠO TẠI CÔNG TY CP BELLSYSTEM24-HOASAO-KHỐI DỰ ÁN
MIỀN BẮC
Xuất phát từ những vấn đề lý luận được đưa ra kết hợp với việc khảo sát và
nghiên cứu tình hình công tác đào tạo nhân lực tại công ty ta thấy rõ công tác đào
tạo nhân sự giữ một vai trò đặc biệt quan trọng đối với sự phát triển của công ty,
và việc nâng cao chất lượng của công tác này ngày càng trở nên bức thiết. Dưới
đây, tôi xin đưa ra một số ý kiến đề xuất nhằm hoàn thiện quy trình đào tạo nhân
lực tại công ty CP BHS-Khối DAMB như sau:
3.1. Định hướng, mục tiêu hoạt động của công ty Cổ phần Bellsystem24 Hoa
Sao (Khối Dự Án Miền Bắc) đến năm 2025
3.1.1. Định hướng hoạt động của Công ty
Cung cấp nhiều loại hình dịch vụ khách hàng (DVKH) theo tiêu chuẩn
quốc tế, kết hợp sự am hiểu bản sắc địa phương, nhằm mang lại những trải
nghiệm giá trị cho khách hàng bằng sự tận tâm và chuyên nghiệp, đóng góp
đáng kể cho sự phát triển của các đối tác, thương hiệu và tổ chức.
Kiến tạo hàng ngàn công việc mới cho tri thức Việt Nam, góp phần nâng
cao năng suất và thu nhập cho người lao động bằng việc tham gia sâu hơn và
rộng hơn vào chuỗi cung ứng dịch vụ toàn cầu.
Xây dựng môi trường làm việc chuyên nghiệp, năng động và mang nhiều ý
nghĩa; tạo điều kiện phát triển tốt nhất cho mỗi thành viên về sự nghiệp, đời
sống vật chất và tinh thần.
Đảm bảo giá trị và lợi ích bền vững cho cổ đông và đối tác.
Biết kết hợp lợi ích doanh nghiệp với lợi ích xã hội, thể hiện trách nhiệm của
doanh nghiệp đối với cộng đồng, xã hội. Tham gia và đóng góp tích cực các hoạt
động xã hội, hoạt động thiện nguyện,…

3.1.2. Mục tiêu hoạt động của Công ty

Mục tiêu vị thế của Công ty:
Trở thành Công ty chuyên cung cấp Contact Center và BPO uy tín nhất
khu vực.
Phát triển kinh doanh ở các lĩnh vực: Giải pháp công nghệ, Offshore, Dịch
vụ đào tạo và tuyển dụng, Triple S- Khách hàng bí mật
Mục tiêu năm 2025 doanh thu tăng đến 30%, quy mô nhân sự đến 8.000 nhân
sự
Để thực hiện các định hướng, mục tiêu hoạt động của mình, Công ty đã xây
dựng kế hoạch, định hướng và mục tiêu đào tạo nhân viên chuẩn bị sẵn sàng đội
ngũ nhân viên cho hiện tại và tương lai.
3.2. Định hướng và mục tiêu đào tạo nhân viên tại Công ty Cổ phần
3.2.1. Định hướng đào tạo nhân viên tại Công ty
Công tác đào tạo nhân viên của BHS (Khối DAMB) được tiến hành nhằm
xây dựng đội ngũ công nhân viên có đủ phẩm chất, năng lực, trình độ chuyên môn
đáp ứng được yêu cầu của công việc, nhiệm vụ mà Công ty giao cho. Vì vậy, đào
tạo nhân viên phải được xây dựng sao cho phù hợp với chiến lược phát triển nhân
lực của Công ty.
Tập trung đào tạo ở trình độ cao, chuyên môn sâu, các chuyên đề có tính cấp
thiết phục vụ và đáp ứng nhu cầu thực tế của công việc; khuyến khích việc đào
tạo chính quy tập trung, bồi dưỡng nâng cao đê thành thạo nghề nghiệp.
Cử cán bộ tới các cơ sở liên kết kinh doanh để đào tạo, nâng cao năng lực về
quản lý công nghệ, các công tác chuyên môn phục vụ cho ngành đáp ứng xu thế
toàn cầu hóa nhân sự như hiện nay
3.2.2. Mục tiêu đào tạo nhân viên tại Công ty

Đào tạo nhân viên tại Công ty nhằm giúp các nhân viên xác định đúng vị trí và
vai trò của mình, nâng cao được năng lực chuyên môn; giải quyết các vấn đề thực tế

mà cán bộ nhân viên đang gặp khó khăn. Đặc biệt, đào tạo còn để đa dạng hóa phong
cách học tập và tiếp nhận tri thức, quản trị và lan tỏa tri thức trong Công ty, sẵn sàng
nguồn lực đáp ứng theo chiến lược phát triển đến năm 2025.
Bảng 3.1: Mục tiêu đào tạo nhân viên giai đoạn 2022 – 2025
Chỉ tiêu Năm 2022 Năm 2023 Năm 2024 Năm 2025
Số lớp
10 12 13 17
(Đơn vị: lớp)
Số học viên đào

tạo 66 98 110 150
(Đơn vị: người)
(Nguồn: Phòng HCNS Khối DAMB)

3.3. Một số giải pháp cải tiến đào tạo nhân viên tại công ty Cổ phần
3.3.1. Giải pháp đối với xác định nhu cầu đào tạo nhân lực viên tại Công ty
Xác định nhu cầu đào tạo nhân viên là bước đầu tiên và cũng là bước quan
trọng nhất trong công tác xây dựng kế hoạch đào tạo nhân viên của Công ty. Như
đã phân tích ở trên, việc xác định nhu cầu đào tạo nhân lực ở công ty còn tồn tại
nhiều thiếu sót. Công ty hiện nay đã phần nào quan tâm đến nhu cầu đào tạo của
nhân viên tuy nhiên mới chỉ dừng lại ở quan sát, tiếp nhận trực tiếp một số phản
hồi.
Sau khi xây tiếp nhận nhu cầu đào tạo, phòng đào tạo nên tiến hành nghiên
cứu bài giảng và đưa vào nội dung giảng dạy.
3.3.2. Giải pháp đối với xây dựng kế hoạch đào tạo nhân viên tại Công ty
3.3.2.1. Hoàn thiện website đào tạo nội bộ của Công ty:
Chi phí duy trì cổng đào tạo mỗi năm là rất lớn, việc ít học viên tham gia,
tham gia hời hợt dễ gây lãng phí chi phí đào tạo và không đem lại hiệu quả cho
công việc. Để cải thiện tình trạng đó, tác giả đề xuất những thay đổi như sau:

Để thu hút được nhiều học viên tham gia cổng đào tạo online, phòng đào
tạo nên có những phần quà bằng vật chất, tinh thần cho 3 top học viên cao nhất
dựa trên kết quả xếp hạng của website.
Phân chia bài giảng thành các level và mức độ cần thiết thiết để giảm bớt
thời lượng và nội dung mỗi khóa học. Nhân viên không có nhiều thời gian để tham
gia các khóa học dài, do vậy việc phân chia level các bài giảng sẽ giúp học viên
tham gia theo năng lực của mình, tiết kiệm được thời gian và lựa chọn được khóa
học phù hợp.
Thêm các hình thức học tập mới. Hiện nay trên website đào tạo chỉ có clip
bài giảng được thu sẵn dễ gây nhàm chán cho người học. Để cải thiện tình trạng
này Công ty nên có một vài buổi đào tạo online theo hình thức trực tuyến, tăng
tương tác giữa người học và giảng viên. Nên thêm một số game có thể thiết lập
sẵn câu hỏi như Quizizz…
3.3.2.2. Xây dựng chương trình, nội dung đào tạo về kỹ năng mềm.
Bảng 3.2: Đề xuất một số nội dung đào tạo kỹ năng mềm cho nhân viên tại
Công ty
Đối tượng Yêu cầu

Nội dung đào tạo
tham gia tham gia
Bắt buộc tham

Kỹ năng CSKH qua điện thoại
gia
Nghệ thuật bán hàng qua điện thoại

Nhân viên Tham gia trên
khối dự án Phong thái giao tiếp tinh thần tự
nguyện
Kỹ thuật vàng Voice để giọng nói hiệu quả
Xử lý từ chối thông minh

Kỹ năng giao tiếp
Kỹ năng giới thiệu sản phẩm

Bắt buộc tham
gia
Kỹ năng chốt sale đỉnh cao
5 bước xây dựng thương hiệu cá nhân
Kỹ năng giải quyết vấn đề và đưa ra quyết

định hiệu quả
Tham gia trên
tinh thần tự
Kỹ năng giải quyết xung đột
nguyện
Nhân viên
Kỹ năng giao tiếp nơi công sở
khối văn
phòng, nhân
Kỹ năng làm việc nhóm
viên mới
Bắt buộc tham
Kỹ năng định hướng nghề nghiệp
gia
Tham gia trên

Kỹ năng xử lý căng thẳng trong công việc:
tinh thần tự
nhận diện và khắc phục
nguyện
(Nguồn: Đề xuất của tác giá)

3.3.3. Giải pháp đối với triển khai đào tạo nhân viên tại Công ty
3.3.3.1. Xây dựng đội ngũ giảng viên có chất lượng
Nâng cao chất lượng giảng viên bằng các phương pháp như: tuyển thay
thế hoặc tuyển mới giảng viên để đáp ứng các nội dung và chương trình đào tạo
hoặc đào tạo chuyên sâu, nâng cao kỹ năng chuyên môn, nghiệp vụ cho giảng
viên phụ trách chương trình, giúp họ hiểu hơn về cách làm hiệu quả.
Tiêu chuẩn lựa chọn giảng viên sẽ dựa trên các tiêu chuẩn về kiến thức,
kỹ năng, thái độ. Cụ thể đối với khóa đào tạo nhân viên CSKH sẽ cần có tiêu
chuẩn về giảng viên trong công ty như sau:

Bảng 3.3: Đề xuất Tiêu chuẩn lựa chọn giảng viên khóa đào tạo
Tiêu chuẩn Yêu cầu
Có kiến thức chuyên sâu về lĩnh vực sale và CSKH.
Kiến thức Có ít nhất 3 năm kinh nghiệm làm việc trong ngành.
Có kiến thức và hiểu biết về CSKH.
Có khả năng truyền đạt, thuyết trình tốt.

Kỹ năng
Giao tiếp tốt, làm việc nhóm và quản lý thời gian hiệu quả.
Thái độ Vui vẻ, hòa đồng, nhanh nhẹn chịu khó
Đạt thành tích 2 năm liền về vượt chỉ tiêu target hàng tháng của
Khác
Công ty

3.3.3.2. Đầu tư cơ sở vật chất phục vụ đào tạo
Đầu tư các trang thiết bị cho đào tạo như phòng học có diện tích rộng hơn và
có bàn ghế ngồi học cho học viên. Cụ thể là có thể đầu tư phòng học có diện tích từ
15 – 30m2 và bao gồm đầy đủ các phương tiện vật chất hỗ trợ như máy chiếu, bảng,
bút viết, ánh sáng đảm bảo cho học viên. Trong thời điểm hiện tại, không có không
gian đủ rộng cần thuê phòng ở bên ngoài để đảm bảo cho công tác đào tạo diễn ra
được tốt hơn. Hoặc cũng có thể bộ phận đào tạo nên chia lớp ra với số lượng đào tạo
của mỗi lớp học ít hơn. Nếu không có thể liên kết với các công ty tổ chức đào tạo để
có thể tiết kiệm được chi phí đầu tư về cơ sở vật chất.
Với các hạn chế liên quan đến triển khai lớp học online như đường truyền
mạng kém, camera mờ… Công ty cần nhanh chóng khắc phục, sử dụng mạng
riêng cho công tác đào tạo, trang bị các thiết bị ghi hình hiện đại hơn…
3.3.3.3. Tổ chức công tác giám sát lớp học

Công ty cần tổ chức công tác giám sát lớp học tại các khóa đào tạo, xem
quá trình triển khai thực hiện đào tạo nhân lực như thế nào, cụ thể công ty có thể
giám sát về quân số tham gia đào tạo so với thực tế, thời gian…hay công ty có thể
thực hiện giám sát thông qua tổ chức cho học viên làm các bài test để kiểm tra
xem học viên tham gia khóa học hiểu hay không. Bên cạnh đó, tổ chức giám sát
giảng viên thông qua các nội dung mà giảng viên dạy, phương pháp giảng dạy…
3.3.4. Giải pháp đối với đánh giá đào tạo nhân viên tại Công ty
Hiện nay Công ty đã có bài kiểm tra đánh giá năng lực sau đào tạo tuy nhiên
chưa xây dựng được tiêu chuẩn đánh giá sau một khoảng đào tạo mà chỉ dựa trên
phản hồi và tiêu chí chủ quan từ phía trưởng phòng, dễ dẫn đến chất lượng đánh
giá không đồng đều. Dưới đây là phiếu đánh giá tác giả đề xuất để cải thiện chất
lượng đánh giá học viên của Công ty:
PHIẾU ĐÁNH GIÁ HỌC VIÊN

Họ và tên người đánh giá :............................................................................
Bộ phận:................................................. .Chức vụ:.....................................
Đối tượng đánh giá.........................................................................................
Bộ phận:..................................................Chức vụ:........................................
Mục đích đánh giá:
□ Đánh giá định kỳ □ Đánh giá thử việc
□ Đánh giá ký lại hợp đồng □ Đánh giá tăng lương
(Đánh dấu x)
Công ty cũng chưa xây dựng bản yêu cầu công việc sau đào tạo cho nhân viên,
điều này khiến bản thân nhân viên không tự đánh giá được năng lực của mình, họ sẽ
không biết mình cần năng lực gì và cần thay đổi những gì để phù hợp với công việc.
Xây dựng được bảng yêu cầu công việc cũng giúp các trưởng phòng đánh giá chính
xác năng lực của nhân viên, không còn dựa theo những tiêu chí cá nhân như trước
đây, đưa ra quy chuẩn chung đảm bảo chất lượng đánh giá đồng đều giữa các phòng
ban. Do vậy, việc xây dựng bản yêu cầu công việc sau đào tạo là cần thiết. Tác giả
xin đề xuất bảng yêu cầu công việc như sau:

Bảng 3.4: Đề xuất bản yêu cầu công việc sau đào tạo đối với nhân viên
STT CÁC YÊU CẦU NỘI DUNG YÊU CẦU
Kiến thức chung:

Nhận thức và hiểu được vai trò vị trí công
việc
Biết được sơ đồ tổ chức công ty và các
phòng ban
1 Kiến thức chuyên môn Hiểu các quy trình, quy định, văn hóa
Công ty
Kiến thức và kỹ năng chuyên môn:
Hiểu và áp dụng giúp cho công việc có
hiệu quả tốt hơn, năng suất cao hơn
Đem lại lợi ích cho doanh nghiệp
Kỹ năng quản lý, lập kế Lập kế hoạch và kiểm soát thực hiện kế
2
hoạch hoạch được giao của Công ty.
Kỹ năng sử dụng máy chấm công và phần
mềm chấm công
3 Kỹ năng tin học
Kỹ năng sử dụng Excel, Word
Kỹ năng sử dụng LMS
Có khả năng giao tiếp được với nhân
4 Kỹ năng giao tiếp viên, đồng nghiệp, để phối hợp thực hiện,
giải quyết các công việc tại Công ty.
Có kỹ năng hỗ trợ, trao đổi công việc với
5 Kỹ năng làm việc nhóm
các đồng nghiệp trong nhóm.

Để có thể áp dụng bản yêu cầu công việc sau đào tạo này, cán bộ phòng
đào tạo cần kiểm soát chặt chẽ việc triển khai công việc sau đào tạo đối với mỗi

học viên. Thường lấy phản hồi từ phía các trưởng phòng về năng lực nhân viên.
Cần có những đánh giá sau khi áp dụng bản yêu cầu này để biết học viên có
được phân công đúng với những kiến thức đã được học hay không, đánh giá lại
nội dung đào tạo có cần điều chỉnh gì thêm không.

KẾT LUẬN
Đào tạo nhân lực là công tác quan trọng cần phải tiến hành trong quá trình
vận hành, phát triển của một tổ chức. Sau quá trình nghiên cứu về đào tạo nhân
lực tại công ty Cổ phần BellSystem24 HoaSao khối dự án miền Bắc (KDAMB),
em đã nhận thức được tầm quan trọng của công tác đào tạo nhân sự và có được
cái nhìn bao quát về quy trình đào tạo nhân sự tại công ty.
Công ty Cổ phần BellSystem24 HoaSao (KDAMB) đang trên đà phát triển
hùng mạnh với nhiều cơ hội và thách thức cần đương đầu. Trước tình hình biến
động không ngừng đó, công ty đã nhận thức được vai trò của công tác đào tạo
nguồn nhân lực, đưa ra nhiều chương trình đào tạo phù hợp, nâng cao chất lượng
nhân sự nói chung và nâng cao năng lực nhân viên nói riêng. Mặc dù còn nhiều
khuyết điểm cần khắc phục nhưng HoaSao luôn trong tư thế sẵn sàng thay đổi,
sẵn sàng chấp nhận thử thách, không ngừng phát triển hơn ngày hôm qua.
Khóa luận Đào tạo nguồn nhân lực tại công ty Bellsystem24 HoaSao đã góp
phần hệ thống hóa những kiến thức lý luận về đào tạo nhân lực trong một doanh
nghiệp nói chung và tại công ty Hoa Sao nói riêng. Đồng thời, khóa luận cũng
đưa ra được những ưu điểm, khuyết điểm công ty cần khắc phục và kiến nghị một
số giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo nhân lực tại đây.
Do kiến thức chuyên môn còn hạn chế, thời gian tìm hiểu và thực tập có hạn
nên khóa luận chưa đi sâu được vào nhiều vấn đề đang tồn tại trong HoaSao, nên
em rất mong nhận được các ý kiến đóng góp từ thầy cô và các anh chị trong công
ty để bài viết được hoàn thiện hơn.
Qua thời gian thực tập tại Công ty CP Bellsystem24-HoaSao_Khối Dự án
miền Bắc tôi đã nhận được sự giúp đỡ, chỉ bảo nhiệt tình của Th.S Phạm Thị Thu
Hiền, các cán bộ phòng Nhân sự và các phòng ban khác trong Công ty. Nhờ đó
bước đầu tác giả đã thâm nhập thực tế, hoàn thiện kiến thức lý luận đã được học
trên ghế nhà trường. Do thời gian nghiên cứu và kiến thức còn hạn chế do đó đề
án nghiên cứu của tác giả không tránh khỏi những thiếu sót và hạn chế. Một lần
nữa tác giả xin gửi lời cảm ơn chân thành đến Thạc sỹ Phạm Thị Thu Hền vì sự
giúp đỡ tận tình của cô trong thời gian qua đã giúp tác giả hoàn thành đề tài này!

PHỤ LỤC
Phụ lục 1: Bảng báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh năm 2020
Mã số thuế : 0102001517
Người nô ̣p thuế : Công ty cổ phần Bellsystem24Hoasao
Đơn vi tiề
̣ n: Đồ ng VN
STT Chỉ tiêu Mã Thuyế Số năm 2020 Số năm 2019
số t minh
(1) (2) (3) (4) (5) (6)
1 Doanh thu bán hàng và 1 VI.25 200.486.638. 186.631.920.003

̣ vu ̣
cung cấ p dich 577
2 Các khoản giảm trừ doanh 2
thu
3 Doanh thu thuầ n về bán 10 200.486.638. 186.631.920.003
̣ vu ̣
hàng và cung cấ p dich 577
(10=01-02)
4 Giá vố n hàng hóa 11 VI.27 170.909.542. 156.926.623.065
716
5 Lơị nhuâ ̣n gô ̣p về bán hàng 20 29.577.095.8 29.705.296.938
và cung cấ p dicḥ vu ̣ 61
(20=10-11)
6 Doanh thu hoa ̣t đô ̣ng tài 21 VI.26 20.143.451 71.522.209
chính
7 Chi phí tài chính 22 VI.28 3.950.562.10 3.832.967.925
6
- Trong đó: Chi phí lãi vay 23 3.932.848.85 3.791.795.544
3
8 Chi phí bán hàng 25 7.078.244.92 5.441.213.589
3
9 Chi phí quản lý doanh 26 15.221.540.3 15.973.941.440
nghiê ̣p 70
10 Lơị nhuâ ̣n thuầ n từ hoa ̣t 30 3.346.891.91 4.528.696.193
đô ̣ng kinh doanh 3
(30=20+(21-22) –
(24+25))

11 Thu nhâ ̣p khác 31 318.586.654 5.009.160.959

12 Chi phí khác 32 506.222.551 441.706.622
13 Lơị nhuâ ̣n khác (40=31- 40 187.635.897 4.567.454.337
32)
14 Tổ ng lơị nhuâ ̣n kế toán 50 3.159.256.01 9.096.150.530
trước thuế (50=30+40) 6
15 Chi phí thuế thu nhâ ̣p 51 VI.30 573.202.723 2.085.906.583
doanh nghiê ̣p hiê ̣n hành
16 Chi phí thuế thu nhâ ̣p 52 VI.30
doanh nghiê ̣p hoãn la ̣i
17 Lơị nhuâ ̣n sau thuế thu 60 2.586.053.29 7.010.243.947
nhâ ̣p doanh nghiê ̣p 2
(60=50-51-52)
18 Lãi cơ bản trên cổ phiế u 70
19 Lãi suy giả m trên cổ phiế u 71
Lâ ̣p ngày…tháng…năm 20…
Người lâ ̣p biể u Kế toán trưởng Giá m đố c
(Ký, ho ̣ tên) (Ký, ho ̣ tên) (Ký, ho ̣ tên, đóng dấ u)

PHỤ LỤC 2:
VĂN BẢN KẾ HOẠCH ĐÀO TẠO NHÂN VIÊN DỰ ÁN CSKH CỦA
CÔNG TY.
CÔNG TY CỔ PHẦN BELLSYSTEM24-HOASAO CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ

(KHỐI DAMB) NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập - Tự do - Hạnh phúc
DỰ ÁN VIETTELPAY
Số: 265 /KH – ĐT&GS Hà Nội, ngày 21 tháng 9 năm 2021
PHÊ DUYỆT
Ngày 31 tháng 08 năm 2020
TRƯỞNG TRUNG TÂM
KẾ HOẠCH
Về việc đào tạo nhân viên Chăm sóc Khách hàng mới
kênh Viettelpay 18009000 tại Hà Nội (Khóa KH19_HNI)
Căn cứ định biên nhân sự nhằm đảm bảo dự trù quân số theo quy định tại
Dự án Viettelpay - Bellsystem24 Hoa Sao (Khối DAMB)
Căn cứ vào chức năng, nhiệm vụ của Phòng Đào tạo & Giám sát – Dự án
Viettelpay
Phòng Đào tạo & Giám sát xây dựng kế hoạch đào tạo nghiệp vụ cho nhân
viên Chăm sóc Khách hàng (NVCSKH) mới tuyển dụng kênh Viettelpay
18009000 khóa KH19-HNI tại Bell24-Hoasao (Khối DAMB) – Dự án
Viettelpay, cụ thể như sau:
I. MỤC ĐÍCH
● Trang bị kiến thức nghiệp vụ và kỹ năng giải đáp tại Tổng đài cho NVCSKH
mới kênh 18009000
● Sau khi kết thúc khóa học, NVCSKH mới nắm bắt và giải đáp được các nội
dung nghiệp vụ Khách hàng thường hỏi.
II. NỘI DUNG KẾ HOẠCH
1. Đối tượng đào tạo: 5 nhân sự của Bell24-Hoasao (Khối DAMB)
2. Hình thức, địa điểm, thời gian đào tạo

● Hình thức đào tạo: Đào tạo tập trung, toàn thời gian
● Địa điểm đào tạo: Đơn vị BHS( Khối DAMB)
3. Thời gian đào tạo: Từ 22/9/2021 đến ngày 07/10/2021 (Sáng: 08h30-12h;
Chiều: 13h-17h00. Thời gian test cuối khóa (dự kiến) vào ngày 08/10/2021
4. Giảng viên chủ nhiệm: Lê Tuấn Anh- Email: letuananh@hoasao.vn
5. Nội dung đào tạo:
Số Giảng
Phân loại kiến Thời gian test
buổi đào t viên đào tạ Thời gian đào tạo
thức dự kiến
ạo o
GV Kỹ Ngày 22/9/2021
Tổng quan
4 buổi năng Hoa đến ngày
+ Kỹ năng
Sao 23/9/2021
Ngày 24/9/2021
Lê Tuấn
Viettelpay 5 buổi đến ngày
Anh
27/9/2021
Bankplus ngân Lê Tuấn
1 buổi Ngày 27/9/2021
hàng Anh
Chuyển tiền Lê Tuấn
1 buổi Ngày 28/9/2021 Ngày
mặt Anh
08/10/2021
Ngày 28/9/2021
Lê Tuấn
Mobile money 4 buổi đến ngày
Anh
30/9/2021
Hướng dẫn xử Ngày 30/9/2021
Lê Tuấn
lý lỗi và 4 buổi đến ngày
Anh
GQKN 02/10/2021
Ngày 02/10/2021
Ôn tập và thực Lê Tuấn
7 buổi đến ngày
hành Anh
07/10/2021

III. TRIỂN KHAI THỰC HIỆN

1. Bộ phận Đào tạo – Phòng Đào tạo & Giám sát – Dự án Viettelpay
● Chủ trì tổ chức khóa đào tạo theo kế hoạch.
● Chuẩn bị các điều kiện đảm bảo để tổ chức lớp học trong thời gian
NVCSKH mới học tập.
● Đầu mối tổ chức kế hoạch: Trưởng bộ phận đào tạo: Đỗ Thị Hằng (Điện
thoại: 0982.151.083; Email: dothihang@hoasao.vn
2. Phòng kiểm soát chất lượng
● Thực hiện kiểm soát kế hoạch đào tạo và đánh giá chất lượng NVCSKH
sau khi kết thúc đào tạo.
● Thực hiện các thủ tục cấp user Đài 198, BCCS, IPCC, Web Bankplus và
bàn giao user Đài 198, BCCS, IPCC cho NVCSKH mới theo kế hoạch.
● Trên đây là nội dung kế hoạch đào tạo nghiệp vụ cho NVCSKH mới kênh
18009000 (khóa KH17). Bộ phận Đào tạo kính trình đồng chí Trưởng
Trung tâm phê duyệt để thực hiện.
Nơi nhận: TRƯỞNG TRUNG TÂM
- P.KSCL-VDS(để t/h);
- P.ĐT&GS (để t/h);
- Lưu:P.ĐT&GS – Dự án
Viettelpay.

PHỤ LỤC 3:
BẢNG CÂN ĐỐI KẾ TOÁN NĂM 2020
Mã số thuế : 0102001517
Người nô ̣p thuế : Công ty cổ phần Bellsystem24Hoasao



TÀI LIỆU THAM KHẢO

[1]. Trần Kim Dung, "Quản trị nguồn nhân lực" Hà Nội, Nhà xuất bản Giáo
dục, 2011.
[2]. Vũ Thuỳ Dung and Hoàng Văn Hải, "Giáo trình Quản trị Nhân lực" NXB
Đại học Kinh tế quốc dân, 2010.
[3]. TS Lê Thanh Hà, "Giáo trình Quản trị Nhân lực 1", NXB Lao động xã
hội, 2011.
[4]. Lê Đức Thuỷ and Nguyễn Phương Tú, "Giáo trình Quản trị Nhân lực đại
cương", Hà Nội, Trường Đại học Công nghiệp Hà Nội, 2020.
[5]. Hoàng Văn Hải, "Đổi mới chính sách đãi ngộ nhân sự của các doanh
nghiệp Việt Nam sau khi gia nhập WTO". Đề tài NCKH cấp trường Đại học quốc
gia, 2010.
[6]. Nguyễn Vân Điềm and Nguyễn Ngọc Quân, "Giáo trình Quản trị Nhân
lực", NXB Đại học Kinh tế quốc dân, 2012.
[7]. Công ty Cổ phần Bellsystem24_hoasao, "Báo cáo thường niên 2020-
2021" Hà Nội.
[8]. Công ty CP Bellsystem24_hoasao, "Quy trình tuyển dụng nguồn nhân
lực" Hà Nội, 2020.
[9]. Công ty CP Bellsystem24_hoasao, "Hồ sơ năng lực Công ty", 2020.
[10] Trang web của Bellsystem24_HoaSao: http://bell24-hoasao.com
[11] Một số nguồn tài liệu, văn bản được cung cấp bởi Phòng hành chính
nhân sự và Phòng Đào tạo phát triển tại Công ty CP Bellsystem24-HoaSao_Khối
Dự án miền Bắc
[12]. "Bộ Luật Lao động 2015 và các Văn bản hướng dẫn về tiền lương,
BHXH, BHYT, BHTN và ATLĐ", Luật Lao động, 2014.
[13]. Milkovich, George, "Exployee Compensation: Research and Practice".
Psychologists Press, 1992.

[14]. Nguyễn Thị Lệ Thuỷ, "Công đoàn Xây dựng Việt Nam chăm lo phúc
lợi xã hội cho cán bộ, viên chức, người lao động trong các doanh nghiệp nhà nước
sau cổ phần hóa-Phúc lợi xã hội cho công nhân, viên chức, người lao động và vai
trò của Công đoàn Việt Nam", Hội đồng Lý luận Trung ương và Tổng Liên đoàn
Lao động Việt Nam, 2019.
[15]. Phạm Thị Hằng, "Chăm lo chế độ phúc lợi xã hội cho công nhân các
khu công nghiệp, khu chế xuất”, Hội đồng Lý luận Trung ương và Tổng Liên đoàn
Lao động Việt Nam, 2019.


Luận văn tốt nghiệp

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Luận văn tốt nghiệp

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

BỘ CÔNG THƯƠNG

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP HÀ NỘI

ĐỖ THỊ HOA LINH

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP

Họ và tên sinh viên : Đỗ Thị Hoa Linh

SVTH: Đỗ Thị Hoa iii

DANH MỤC BẢNG BIỂU

SVTH: Đỗ Thị Hoa iv

DANH MỤC HÌNH ẢNH

SVTH: Đỗ Thị Hoa v

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

STT Từ viết tắt Diễn giải

1 BCCS Hệ thống quản lý và chăm sóc khách hàng

3 CBNV, NV Cán bộ nhân viên, Nhân viên

4 CBQL Cán bộ quản lý

5 CP, CTCP Cổ phần, Công ty cổ phần

6 CSKH Chăm sóc khách hàng

7 DAMB Dự án miền Bắc

8 ĐTNL Đào tạo nhân lực

9 GVOS, GV Giảng viên giảng dạy

10 HNCS Hành chính nhân sự

14 TMĐT Thương mại điện tử

15 TNHH Trách nhiệm hữu hạn

17 VDS Phòng kiểm soát chất lượng

SVTH: Đỗ Thị Hoa vi

SVTH: Đỗ Thị Hoa 7

2. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu

SVTH: Đỗ Thị Hoa 8

SVTH: Đỗ Thị Hoa 9

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO

SVTH: Đỗ Thị Hoa 10

1.1.2. Đào tạo nhân lực

SVTH: Đỗ Thị Hoa 11

SVTH: Đỗ Thị Hoa 12

1.1.3. Quy trình đào tạo nhân lực

Xác định nhu cầu đào tạo nhân lực

Xây dựng kế hoạch đào tạo nhân lực

Triển khai thực hiện đào tạo nhân lực

Đánh giá kết quả đào tạo nhân lực

SVTH: Đỗ Thị Hoa 13

1.1.4. Đào tạo nhân viên

SVTH: Đỗ Thị Hoa 14

SVTH: Đỗ Thị Hoa 15

SVTH: Đỗ Thị Hoa 17

1.2.2. Xây dựng kế hoạch đào tạo nhân viên

SVTH: Đỗ Thị Hoa 19

SVTH: Đỗ Thị Hoa 20

SVTH: Đỗ Thị Hoa 21

SVTH: Đỗ Thị Hoa 23

SVTH: Đỗ Thị Hoa 24

1.2.4. Đánh giá kết quả đào tạo nhân viên

SVTH: Đỗ Thị Hoa 25

1.3.2. Đối thủ cạnh tranh

1.3.3. Quan điểm của nhà quản trị

SVTH: Đỗ Thị Hoa 26

1.3.4. Trình độ nhân viên trong doanh nghiệp

1.3.5. Khả năng tài chính của doanh nghiệp

SVTH: Đỗ Thị Hoa 27

2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty

SVTH: Đỗ Thị Hoa 28

Phòng Phòng Phòng Phòng Phòng Dự

Hỗ Trợ Kỹ Phát Triển