i

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

LÊ THÀNH TÂM

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA

CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN MỘT THÀNH
VIÊN
CƠ KHÍ KIÊN GIANG ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Khánh Hòa - 2015

 ii

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

LÊ THÀNH TÂM

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA

CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN MỘT THÀNH
VIÊN
CƠ KHÍ KIÊN GIANG ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Ngành đào tạo: Quản trị kinh doanh

Mã ngành 60340102

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

TS. Lê Kim Long

CHỦ TỊCH HỘI ĐỒNG KHOA SAU ĐẠI HỌC

PGS.TS. Nguyễn Thị Kim Anh

Khánh Hòa - 2015

 i

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn “Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty trách
nhiệm hữu hạn một thành viên cơ khí Kiên Giang đến năm 2020” là công trình
nghiên cứu của riêng tôi. C ác kết quả nghiên cứu trong luận văn này là trung thực, không
sao chép của bất cứ luận văn nào và chưa từng được ai công bố trong các công trình
nghiên cứu trước đây.

Tác giả

Lê Thành Tâm
 ii

LỜI CẢM ƠN

Lời đầu tiên, tôi xin chân thành cảm ơn quí thầy cô Trường Đại học Nha Trang,
Phân hiệu Kiên Giang đã trực tiếp giảng dạy, truyền đạt những kiến thức quí báu và
tạo điều kiện thuận lợi trong suốt thời gian tham gia khóa học. Xin trân trọng cảm ơn
Tiến sĩ Lê Kim Long đã truyền đạt nhiều kinh nghiệm, tận tình hướng dẫn và giúp đỡ
tôi hoàn thành Luận văn này.
Trân trọng cảm ơn lãnh đạo cơ quan đã tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong suốt
thời gian học tập và thực hiện luận văn tốt nghiệp.
Cảm ơn lãnh đạo và nhân viên Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Cơ
khí Kiên Giang đã hỗ trợ và tạo điều kiện thuận lợi cho tôi được nghiên cứu và thu
thập số liệu tại Công ty, đây là cơ sở quan trọng giúp tôi hoàn thành Luận văn Thạc sĩ.
Đồng thời, chân thành cảm ơn gia đình, bạn bè, đồng nghiệp đã giúp đỡ, động
viên tinh thần, hỗ trợ nhiều tài liệu tham khảo bổ ích, đóng góp nhiều ý kiến quí báu
trong quá trình thực hiện Luận văn tốt nghiệp của mình.
Xin trân thành cảm ơn!

Tác giả

Lê Thành Tâm
 iii

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN............................................................................................................................ i
LỜI CẢM ƠN................................................................................................................................ ii
MỤC LỤC..................................................................................................................................... iii
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT........................................................................ vi
DANH MỤC BẢNG.................................................................................................................... vii
DANH MỤC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ.............................................................................................. viii
PHẦN MỞ ĐẦU............................................................................................................................ 1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH.........5
1.1 Những vần đề về chiến lược kinh doanh................................................................................. 5
1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh.......................................................................... 5
1.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh............................................................................... 6
1.1.3 Các cấp chiến lược...................................................................................................... 7
1.1.4 Các loại chiến lược...................................................................................................... 7
1.2 Hoạch định (xây dựng) chiến lược kinh doanh..................................................................... 12
1.2.1 Xác định nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược hiện tại của doanh nghiệp..................12
1.2.2 Xác định tầm nhìn, sứ mạng và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp..................12
1.2.3 Nghiên cứu môi trường bên ngoài để xác định cơ hội và đe dọa chủ yếu..............13
1.2.4 Nghiên cứu môi trường nội bộ để xác định điểm mạnh và điểm yếu chủ yếu........21
1.2.5 Thiết lập mục tiêu dài hạn......................................................................................... 24
1.2.6 Xây dựng và lựa chọn chiến lược............................................................................. 24
1.2.7 Một số phương pháp và công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược....................25
TÓM TẮT CHƯƠNG 1............................................................................................................... 33
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA KIMEC......................34
2.1 Giới thiệu về KIMEC............................................................................................................. 34
2.1.1. Giới thiệu khái quát về Công ty............................................................................... 34
2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển............................................................................... 35
2.1.3. Ngành nghề và thị trường kinh doanh hiện tại của KIMEC................................... 36
2.1.4. Bộ máy tổ chức của KIMEC.................................................................................... 39
2.2 Phân tích môi trường bên ngoài............................................................................................. 41
2.2.1 Môi trường vĩ mô...................................................................................................... 41
 iv
2.2.2 Môi trường vi mô...................................................................................................... 51
2.2.3 Xây dựng ma trận các yếu tố môi trường bên ngoài của KIMEC (EFE)................65
2.3 Môi trường bên trong............................................................................................................. 66
2.3.1 Quản trị nguồn nhân lực............................................................................................ 66
2.3.2 Hoạt động Tài chính-Kế toán.................................................................................... 69
2.3.3 Hoạt động sản xuất.................................................................................................... 71
2.3.4 Máy móc và thiết bị................................................................................................... 71
2.3.5 Hoạt động Marketing................................................................................................. 72

2.3.6 Hoạt động đầu tư phát triển....................................................................................... 74

2.3.7 Hệ thống thông tin..................................................................................................... 75

2.3.8 Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong của KIMEC (IFE)......................76

TÓM TẮT CHƯƠNG 2............................................................................................................... 78

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA KIMEC ĐẾN NĂM 2020. 79

3.1 Định hướng phát triển ngành đến năm 2020......................................................................... 79

3.1.1 Định hướng phát triển của Chính phủ....................................................................... 79

3.1.2 Định hướng phát triển của tỉnh Kiên Giang............................................................. 83

3.2 Tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu của KIMEC........................................................................ 84

3.2.1 Tầm nhìn.................................................................................................................... 84

3.2.2 Sứ mệnh..................................................................................................................... 84

3.2.3 Mục tiêu của KIMEC đến năm 2020........................................................................ 84

3.3 Xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh của KIMEC đến năm 2020..........................85

3.3.1 Xây dựng ma trận SWOT.......................................................................................... 85

3.3.2 Đề xuất các phương án chiến lược............................................................................ 86

3.3.3 Lựa chọn chiến lược.................................................................................................. 86

3.3.4 Đánh giá sơ bộ các phương án chiến lược đề xuất................................................... 87

3.3.5 Đánh giá sâu các phương án chiến lược đề xuất...................................................... 87

3.3.6 Lựa chọn chiến lược kinh doanh thông qua ma trận QSPM....................................96

3.4 Các giải pháp thực hiện chiến lược lựa chọn........................................................................ 97

3.4.1 Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm............................................................................ 97

3.4.2 Chiến lược phát triển thị trường................................................................................ 98

 v
3.4.3 Chiến lược đầu tư nâng cao năng lực sản xuất kinh doanh.................................... 100
3.4.4 Chiến lược phát triển nguồn nhân lực..................................................................... 102
3.5 Kiến nghị.............................................................................................................................. 104
3.5.1 Đối với Chính phủ................................................................................................... 104
3.5.2 Đối với Ủy ban nhân dân tỉnh Kiên Giang............................................................. 105
3.5.3 Đối với KIMEC....................................................................................................... 105
KẾT LUẬN................................................................................................................................ 107
TÀI LIỆU THAM KHẢO.......................................................................................................... 108
PHỤ LỤC
 vi

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

- ACECO : Công ty cổ phần bê tông ly tâm An Giang.

- BTLT : Bê tông ly tâm.
- CP : Cổ phần.
- DUL : Dự ứng lực.
- ĐBSCL : ĐBSCL.
- HĐQT : Hội đồng quản trị.
- KAS : Công ty cổ phần xây dựng và xây lắp bưu điện Kiên Giang.
- KCN : Khu công nghiệp.
- KIMEC : Công ty TNHH MTV Cơ khí Kiên Giang.
- LICO : Công ty cổ phần Cơ khí xây dựng Long An.
- MTV : Một thành viên.
- NXB : Nhà xuất bản.
- TNHH : Trách nhiệm hữu hạn
- XLĐ : Xây lắp điện.
- XSKD : Sản xuất kinh doanh.
- Ma trận EFE (External factors environment matrix): Ma trận đánh giá các yếu
tố môi trường bên ngoài.
- Ma trận IFE (Internal factors environment matrix): Ma trận đánh giá các yếu tố
bên trong.
- Ma trận SWOT (Strength, Weakness, Opportunities, Threat): Ma trận các điểm
mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức.
- Ma trận QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix): Ma trận hoạch định
chiến lược có thể định lượng.
 vii

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1. Các chức năng quản trị............................................................................................. 22
Bảng 1.2. Tổng hợp môi trường bên ngoài............................................................................... 25
Bảng 1.3. Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (EFE).......................................26
Bảng 1.4. Tổng hợp môi trường nội bộ..................................................................................... 27
Bảng 1.5. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)............................................................ 28
Bảng 1.6. Ma trận SWOT.......................................................................................................... 31
Bảng 1.7. Ma trận QSPM cho các nhóm chiến lược................................................................. 32
Bảng 2.1. Số liệu kinh tế vĩ mô chủ yếu của Việt Nam giai đoạn 2009-2013.........................41
Bảng 2.2. Một số khách hàng chính của KIMEC..................................................................... 52
Bảng 2.3. Tổng hợp doanh thu của KIMEC và ACECO giai đoạn 2009-2013.......................56
Bảng 2.4. Tổng hợp doanh thu của KAS giai đoạn 2009-2013................................................ 58
Bảng 2.5. Tổng hợp doanh thu của XLĐ Cần Thơ giai đoạn 2009-2013................................ 59
Bảng 2.6. Tổng hợp các yếu tố môi trường bên ngoài có ảnh hưởng đến KIMEC.................64
Bảng 2.7. Ma trận các yếu tố môi trường bên ngoài (EFE)..................................................... 65
Bảng 2.8. Thu nhập của cán bộ nhân viên giai đoạn 2009-2013.............................................. 67
Bảng 2.9. Bảng cân đối tài chính giai đoạn 2009-2013............................................................ 69
Bảng 2.10. Một số chỉ tiêu đánh giá hiện trạng tài chính giai đoạn 2009-2013......................69
Bảng 2.11. Hoạt động đầu tư phát triển giai đoạn 2009-2013.................................................. 74
Bảng 2.12. Tổng hợp các yếu tố môi trường bên trong có ảnh hưởng đến KIMEC................76
Bảng 2.13. Ma trận các yếu tố bên trong (IFE)........................................................................ 76
Bảng 3.1. Một số chỉ tiêu ngành điện giai đoạn 2011-2020..................................................... 80
Bảng 3.2. Một số chỉ tiêu ngành nông nghiệp giai đoạn 2011-2020........................................ 81
Bảng 3.3. Một số chỉ tiêu sản xuất ô tô trong nước giai đoạn 2011-2020............................... 82
Bảng 3.4. Tỉ lệ xe sản xuất lắp ráp ô tô trong nước giai đoạn 2011-2020............................... 82
Bảng 3.5. Tỉ lệ sản xuất chế tạo trong nước đối với ô tô giai đoạn 2011-2020.......................83
Bảng 3.6. Ma trận SWOT.......................................................................................................... 85
Bảng 3.7. Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược S-O............................................................... 88
Bảng 3.8. Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược S-T................................................................ 89
Bảng 3.9. Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược W-O.............................................................. 91
Bảng 3.10. Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược W-T............................................................ 93
 viii

DANH MỤC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

Hình 1.1. Mô hình năm tác lực cạnh tranh của Michael E. Porter............................................ 17
Hình 2.1. Trụ sở chính của KIMEC............................................................................................ 34
Hình 2.2. Cân 3 cấp và Cân đóng bao........................................................................................ 37
Hình 2.3. Thùng chứa hình tròn và Thùng chứa hình chữ nhật................................................. 37
Hình 2.4. Bánh Gale và Bi nghiền.............................................................................................. 37
Hình 2.5. Bi nghiền Xi măng và Gối đỡ bạc đạn....................................................................... 38
Hình 2. 6. Hàm nghiền và Tấm lót máy nghiền......................................................................... 38
Hình 2.7. Vách ngăn giữa máy nghiền và Trục VIS.................................................................. 38
Hình 2.8. Trụ điện BTLT dự ứng lực và Cọc cừ BTLT............................................................. 39
Hình 2.9. Sơ đồ tổ chức của KIMEC.......................................................................................... 40
Hình 3.1. Bản đồ quy hoạch chi tiết Khu Công nghiệp Thạnh Lộc........................................ 101
Đồ thị 2.1. Doanh thu sản phẩm bê tông của KIMEC và ACECO giai đoạn 2009-2013.........57
Đồ thị 2.2. Doanh thu xây lắp điện của KIMEC, XLĐ Cần Thơ và KAS giai đoạn 2009-2013. 61
 1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Sự cấp thiết của đề tài
Ngành cơ khí cùng với ngành điện và xây dựng được xem là những ngành mũi
nhọn để thúc đẩy tiến trình công nghiệp hóa, hiện đại hóa nông nghiệp nông thôn.
Trong nền kinh tế thị trường và hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay, nhiều sản phẩm sản
xuất trong nước có sự cạnh tranh ngày càng gay gắt. Nhiều doanh nghiệp mới không
ngừng được thành lập, cụ thể là trong năm 2011 có 77.548 doanh nghiệp, năm 2012 có
69.874 doanh nghiệp, năm 2013 có 76.955 doanh nghiệp và năm 2014 có 74.842
doanh nghiệp được thành lập mới. Tuy nhiên, cũng không ít doanh nghiệp lâm vào
tình trạng phá sản, giải thể, ngừng hoạt động do sản xuất kinh doanh thua lỗ, thiếu vốn
sản xuất, không tiêu thụ được sản phẩm, khó khăn về địa điểm sản xuất kinh doanh,
đóng cửa để chuyển đổi ngành nghề sản xuất kinh doanh, v.v… điển hình là trong năm
2011 có hơn 53.900 doanh nghiệp, năm 2012 có 54.261 doanh nghiệp, năm 2013 có
60.737 doanh nghiệp và năm 2014 có 67.823 doanh nghiệp giải thể, ngừng hoạt động1.
Đứng trước bối cảnh như hiện nay, đòi hỏi mỗi doanh nghiệp phải tự vận động,
không thể kinh doanh theo dạng tự phát như trước đây, mà cần phải có các chiến lược
kinh doanh phù hợp từng giai đoạn, đồng thời không thể thiếu các giải pháp thực hiện
những chiến lược một cách có hiệu quả để giúp doanh nghiệp tồn tại và phát triển.
Công ty TNHH MTV Cơ khí Kiên Giang2 (KIMEC) là doanh nghiệp hoạt động
sản xuất thuộc lĩnh vực cơ khí và xây dựng trọng điểm của tỉnh Kiên Giang. Ngành
nghề kinh doanh chính của Công ty là gia công sản phẩm cơ khí, sản xuất trụ bê tông
ly tâm, xây dựng công trình điện và kinh doanh sửa chữa ô tô. Từ trước đến nay,
KIMEC hoạt động sản xuất kinh doanh theo kế hoạch và chỉ tiêu của Nhà nước hay
của đơn vị chủ quản giao. Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp chưa thể hiện rõ
ràng, chủ yếu là hoạt động kinh doanh nhằm đảm bảo sản lượng và doanh thu theo kế
hoạch, còn hiệu quả kinh doanh gần như chưa được chú trọng.
Kể từ tháng 5 năm 2014, Công ty TNHH MTV Cơ khí Kiên Giang được đổi tên
thành Công ty cổ phần Cơ khí Kiên Giang, nhà nước nắm giữ đa số cổ phần của Công
ty, chiếm 80,89% vốn điều lệ3. Đứng trước những cơ hội và thách thức, vả lại KIMEC

1
Theo báo cáo của Cục Quản lý đăng ký kinh doanh, Bộ Kế hoạch và Đầu tư.
2
nay là Công ty cổ phần cơ khí Kiên Giang.
3
Tính thời điểm tháng 10 năm 2014.
 2

vừa mới chuyển đổi hình thức doanh nghiệp thành Công ty cổ phần nên cần phải có
những chiến lược kinh doanh phù hợp và giải pháp thực hiện chiến lược một cách có
hiệu quả. Hơn lúc nào hết, KIMEC cần phải có chiến lược kinh doanh phù hợp từng
giai đoạn để tồn tại và phát triển bền vững.
Trước thực tế đó, việc nghiên cứu đề ra chiến lược kinh doanh dài hạn cho
KIMEC là cần thiết, nên tác giả nghiên cứu lựa chọn đề tài “Xây dựng chiến lược
kinh doanh của Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên cơ khí Kiên Giang
đến năm 2020” nhằm góp phần vào sự phát triển của Công ty nói riêng và phát triển
kinh tế-xã hội của tỉnh Kiên Giang nói chung.

2. Mục tiêu nghiên cứu

2.1. Mục tiêu chung
Sử dụng các công cụ phân tích khoa học để xây dựng chiến lược kinh doanh cho
KIMEC trong thời gian đến năm 2020. Đồng thời, đề xuất các giải pháp thiết thực và
khả thi để thực hiện các nhóm chiến lược đã được hoạch định.
2.2. Mục tiêu cụ thể
- Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (EFE), ma trận các
yếu tố bên trong (IFE) để phân tích thực trạng môi trường kinh doanh của KIMEC.
- Sử dụng ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ (SWOT); ma trận
QSPM xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh cho KIMEC đến năm 2020.
- Đề xuất các giải pháp, chính sách để KIMEC triển khai thực hiện chiến lược
kinh doanh nhằm tạo được lợi thế cạnh tranh và phát triển bền vững trong giai đoạn từ
nay đến năm 2020.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là tình hình sản xuất kinh doanh, các đối thủ
cạnh tranh và một số chính sách có tác động đến việc xây dựng và lược chọn chiến
lược kinh doanh của KIMEC trong thời gian tới.
3.2. Phạm vi nghiên cứu:
Đề tài nghiên cứu thị trường khu vực ĐBSCL, có xem xét trong mối tương quan
với sự phát triển chung của ngành. Việc điều tra phỏng vấn theo phương pháp chuyên
gia được thực hiện từ tháng 10 năm 2014 đến tháng 12 năm 2014.
 3

4. Phương pháp nghiên cứu

Đề tài sử dụng phương pháp thống kê, so sánh, mô tả; trong phân tích sử dụng
phương pháp chuyên gia. Đồng thời, sử dụng các công cụ khoa học là ma trận các yếu
tố môi trường bên ngoài EFE, ma trận các yếu tố môi trường bên trong IFE; ma trận
SWOT, ma trận QSPM để xây dựng và lựa chọn chiến lược.

5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của luận văn

Về mặt lý luận, luận văn đã hệ thống hóa các lý thuyết về xây dựng chiến lược
kinh doanh đối với một doanh nghiệp cụ thể cũng như xây dựng các luận cứ cho việc
hình thành chiến lược kinh doanh.
Về mặt thực tiễn, thông qua việc phân tích các dữ liệu thứ cấp cũng như phương
pháp chuyên gia, luận văn đã xác định được các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy
cơ của công ty để từ đó hình thành nên các chiến lược kinh doanh phù hợp đến năm
2020 để khắc phục những điểm yếu, tận dụng cơ hội, né tránh nguy cơ và phát huy
những điểm mạnh của công ty nhằm giúp công ty phát triển bền vững trong thời gian
tới.

6. Tổng lược các nghiên cứu liên quan

Những luận cứ khoa học của việc xây dựng chiến lược kinh doanh cho một
doanh nghiệp cụ thể đã được rất nhiều người nghiên cứu. Trong đó, tác giả đã tham
khảo các nghiên cứu sau đây: Đỗ Bảo Anh (2012) “Hoạch định chiến lược kinh
doanh điện của Công ty Điện lực Hậu Giang đến năm 2020”, Vũ Hoài Phương (2013)
“Xây dựng chiến lược cho Công ty cổ phần Cơ khí và Xây lắp An Ngãi”, Lê Ngọc
Minh (2011) “Hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty cổ phần Xây lắp điện
lực Thanh Hóa đến năm 2020”, Nguyễn Vân Thanh (2008) “Xây dựng chiến lược
kinh doanh bất động sản của BITEXCOLAND”, Trương Văn Tuấn (2013) “Xây
dựng chiến lược phát triển Công ty cổ phần xây dựng công trình 512”. Nhìn chung,
cho dù trên các góc độ và bối cảnh nghiên cứu khác nhau nhưng các tác giả đã quan
tâm đến việc sử dụng phương pháp phân tích môi trường vĩ mô, môi trường vi mô
(bên ngoài), môi trường nội bộ (bên trong), vận dụng các ma trận (EFE, IEF, SWOT
và QSPM) để phân tích đánh giá tác động môi trường làm cơ sở cho việc xây dựng và
lựa chọn chiến lược kinh doanh của công ty.
Tuy nhiên, đến nay vẫn chưa có công trình nghiên cứu nào liên quan đến “Xây
dựng chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH MTV Cơ khí Kiên Giang đến năm
 4

2020”. Vì thế, tác giả cho rằng việc thực hiện nghiên cứu thông qua phân tích môi
trường bên trong và bên ngoài, xem xét mục tiêu kinh doanh để từ đó hình thành nên
các chiến lược kinh doanh phù hợp cho KIMEC nhằm giúp các nhà quản trị có cơ sở
khoa học để lãnh đạo điều hành doanh nghiệp trong thời gian tới một cách hợp lý và
có hiệu quả nhất.

7. Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, kết cấu của luận văn gồm ba chương như sau:
- Chương 1: Cơ sở lý thuyết về xây dựng chiến lược kinh doanh.
- Chương 2: Phân tích môi trường kinh doanh của KIMEC.
- Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh của KIMEC đến năm 2020.
 5

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC

KINH DOANH

1.1. Những vần đề về chiến lược kinh doanh

1.1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh
Khái niệm về chiến lược đã có lịch sử lâu dài xuất phát từ những quyết định và
hành động được các đơn vị quân sự sử dụng. Các nhà quân sự thường xây dựng
những chiến lược chiến đấu để giành lợi thế với đối phương. Họ cố gắng tìm hiểu
những điểm mạnh - điểm yếu cũng như xây dựng các nhiệm vụ, mục tiêu của quân
đội mình trong mối tương quan với đối phương và qua đó tìm cách khai thác những
điểm yếu của đối phương, tấn công đúng vào những chỗ yếu nhất để giành thắng lợi.
Những gì mà các nhà chiến lược quân sự trải nghiệm và tích luỹ được đã giúp
ích rất nhiều cho các nhà chiến lược kinh tế. Các lý thuyết chiến lược quân sự đã trở
nên quen thuộc và là tài liệu tham khảo quí báu cho các nhà chiến lược kinh tế. Điểm
giống nhau cơ bản của chiến lược kinh doanh và chiến lược quân sự là cả hai đều sử
dụng điểm mạnh của mình để khai thác điểm yếu của đối phương. Mặt khác, nếu
chiến lược không thích nghi với môi trường bên ngoài và bên trong thì tổ chức quân
sự hay đơn vị kinh doanh khó có khả năng hoàn thành nhiệm vụ và không thể đạt
được các mục tiêu mong muốn. Bên cạnh đó, các tổ chức quân sự cũng như đơn vị
kinh doanh phải cải tiến liên tục để thích ứng với những thay đổi của môi trường bên
ngoài. Tuy nhiên, giữa chiến lược quân sự và chiến lược kinh doanh có một điểm
khác nhau cơ bản là chiến lược quân sự được hình thành dựa vào mâu thuẫn đối
kháng của hai bên trên chiến trường, còn chiến lược cạnh tranh trong kinh doanh hình
thành dựa vào mâu thuẫn giữa hai hay nhiều đối thủ cạnh tranh trên thị trường.
Chiến lược là gì? Có rất nhiều khái niệm về chiến lược được đưa ra, điển hình
như sau:
Theo James B.Quinn và cộng sự (1998), thuộc Trường Đại học Dartmouth thì
“Chiến lược là một dạng thức hoặc một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các
chính sách và các trình tự hành động thành một tổng thể kết dính lại với nhau”.
Theo William J.Glueck, trong giáo trình Business Policy & Strategic
Management thì “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và
tính phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp
 6

sẽ được thực hiện”.

Khái niệm chiến lược phổ biến nhất hiện nay là của Alfred Chandler thuộc
Trường Đại học Harvard “Chiến lược bao gồm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài
hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và
phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”. Như vậy, trong khái
niệm của mình, ông đã chỉ rõ rằng: Chiến lược của một công ty bao gồm những mục
tiêu, những đảm bảo về nguồn lực (tài nguyên) để đạt được những mục tiêu và những
chính sách chủ yếu cần tuân theo (về cách thức hoặc đường lối) trong khi sử dụng các
nguồn lực này.

Nhóm tư vấn Boston (BCG) lại cho rằng “Chiến lược xác định việc phân bổ các
nguồn lực sẵn có với mục đích làm thay đổi thế cân bằng cạnh tranh và chuyển lợi thế
cạnh tranh về phía mình”.

Theo Michael E.Porter trong cuốn sách Chiến lược cạnh tranh đã nhấn mạnh
“Chiến lược, để đương đầu với cạnh tranh. Là sự kết hợp giữa mục tiêu cần đạt tới và
các phương tiện mà doanh nghiệp cần tìm để thực hiện các mục tiêu”; “chiến lược là
nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”.

Trong luận văn này, tác giả xin sử dụng khái niệm chiến lược phổ biến nhất hiện
nay của Alfred Chandler thuộc Trường Đại học Harvard làm tiền đề nghiên cứu các
nội dung tiếp theo, đó là: Chiến lược bao gồm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài
hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và
phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó.

1.1.2. Vai trò của chiến lược kinh doanh

Trước hết, chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp thấy rõ những cơ hội và
thuận lợi trong kinh doanh, tận dụng chúng để đưa ra chiến lược, chính sách phù hợp
nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra. Bên cạnh đó, chiến lược kinh doanh giúp cho các
nhà quản trị dự báo những thách thức, rủi ro trong hiện tại cũng như tương lại. Từ đó,
dựa trên tiềm lực của mình, doanh nghiệp dễ dàng chủ động đối phó với những rủi ro.
Chiến lược kinh doanh còn giúp các nhà quản trị sử dụng một cách có hiệu quả các
nguồn lực hiện có của doanh nghiệp và phân bổ chúng một cách hợp lý. Ngoài ra,
chiến lược kinh doanh phối hợp các chức năng trong tổ chức một cách tốt nhất để đạt
đến mục tiêu chung của doanh nghiệp.
 7

1.1.3. Các cấp chiến lược

Thường trong doanh nghiệp, có 4 cấp độ chiến lược sau đây:
- Chiến lược cấp công ty là chiến lược tổng thể, chiến lược chung hướng tới các
mục tiêu cơ bản dài hạn trong phạm vi của cả công ty. Ở cấp này, chiến lược phải trả
lời được các vấn đề cốt lõi như: hoạt động nào có thể giúp doanh nghiệp đạt được khả
năng sinh lời cực đại, giúp doanh nghiệp tồn tại và phát triển?
- Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh gọi tắt là chiến lược kinh doanh, liên quan
đến cách thức cạnh tranh thành công trên các thị trường cụ thể. Chiến lược kinh doanh
bao gồm cách thức cạnh tranh mà đơn vị lựa chọn, cách thức định vị trên thị trường để
đạt được lợi thế cạnh tranh và các chiến lược định vị khác nhau có thể sử dụng trong
bối cảnh cụ thể của mỗi ngành.
- Chiến lược cấp chức năng hay còn gọi là chiến lược hoạt động là chiến lược của
các bộ phận chức năng (sản xuất, marketing, tài chính, nghiên cứu và phát triển,…).
Các chiến lược cấp chức năng giúp hoàn thiện, nâng cao hiệu quả hoạt động trong đơn
vị, giúp chiến lược kinh doanh, chiến lược cấp công ty thực hiện một cách hữu hiệu.
- Hiện nay, với xu hướng toàn cầu hóa, cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày
càng khốc liệt, đường biên giới kinh doanh giữa các quốc gia dần bị xóa mờ. Để đối
phó với hai sức ép cạnh tranh là giảm chi phí và đáp ứng nhu cầu theo từng địa
phương, ngày càng có nhiều doanh nghiệp mở rộng hoạt động ra ngoài quốc gia, lãnh
thổ. Vì vậy, xuất hiện chiến lược mới đó là chiến lược toàn cầu hóa.

1.1.4. Các loại chiến lược

1.1.4.1. Chiến lược cấp công ty
Chiến lược tổng quát là các phương án chiến lược khác nhau của chương trình
hành động dài hạn nhằm hiện thực hoá nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược của doanh
nghiệp. Chiến lược cấp công ty gồm có các nhóm chiến lược sau đây:
a) Nhóm chiến lược tăng trưởng tập trung:
Đặc điểm chung của nhóm chiến lược này là tập trung nỗ lực để cải thiện vị thế
cạnh tranh trong ngành kinh doanh hiện tại của công ty. Nhóm gồm có các chiến lược
sau đây:
- Chiến lược thâm nhập thị trường không làm thay đổi bất kỳ yếu tố cấu thành
nào, mà chỉ nhằm tăng thị phần của các sản phẩm, dịch vụ hiện có trên thị trường hiện
có bằng những nỗ lực tiếp thị mạnh mẽ và hiệu quả hơn.
 8

- Chiến lược phát triển thị trường là chiến lược liên quan đến việc đưa những sản
phẩm hoặc dịch vụ hiện có vào những khu vực địa lý mới.
- Chiến lược phát triển sản phẩm là chiến lược tăng trưởng trên cơ sở phát triển
các sản phẩm mới, cải tiến các sản phẩm hiện có để khai thác mạnh mẽ và hiệu quả
hơn thị trường hiện có của doanh nghiệp.
b) Nhóm chiến lược kết hợp:
Đặc điểm chung của nhóm này là cho phép công ty tăng quyền sở hữu hoặc sự
kiểm soát đối với nhà cung cấp, nhà phân phối nhằm duy trì, củng cố và gia tăng vị
thế cạnh tranh bền vững của công ty. Nhóm gồm có các chiến lược sau đây:
- Chiến lược kết hợp về phía trước là chiến lược liên quan đến việc tăng quyền sở
hữu hoặc kiểm soát đối với công ty mua hàng, nhà phân phối, người bán lẻ, v.v...
- Chiến lược kết hợp về phía sau là chiến lược liên quan đến việc tăng quyền sở
hữu hoặc kiểm soát đối với các nhà cung cấp.
- Chiến lược kết hợp theo chiều ngang là chiến lược nhằm tăng quyền sở hữu
hoặc kiểm soát của doanh nghiệp đối với các đối thủ cạnh tranh.
c) Nhóm chiến lược mở rộng hoạt động:
Đặc điểm chung của nhóm này là khi doanh nghiệp có nguồn lực tài chính dư
thừa, vượt mức cần thiết để duy trì và tăng cường lợi thế cạnh tranh trong lĩnh vực
kinh doanh chính, công ty sẽ đa dạng, mở rộng sang các lĩnh vực kinh doanh mới.
Nhóm gồm có các chiến lược sau đây:
- Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm là chiến lược tăng trưởng trên cơ sở đầu tư và
phát triển những sản phẩm, dịch vụ mới hướng đến những khách hàng, thị trường mới,
nhưng những sản phẩm, dịch vụ mới này có sự liên hệ mật thiết với công nghệ sản
xuất sản phẩm, dịch vụ hiện có và hệ thống marketing hiện có của doanh nghiệp.
- Chiến lược đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang là chiến lược tăng trưởng
trên cơ sở đầu tư và phát triển những sản phẩm, dịch vụ mới hoàn toàn khác với những
sản phẩm, dịch vụ hiện có của doanh nghiệp về công nghệ sản xuất, mục đích sử dụng
nhưng vẫn cùng lĩnh vực kinh doanh và hệ thống phân phối, maketing hiện có.
- Chiến lược đa dạng hóa hoạt động kiểu khối: Là chiến lược tăng trưởng dựa trên
sự đổi mới và mở rộng hàng loạt những sản phẩm, dịch vụ mới hoàn toàn khác biệt với
những sản phẩm, dịch vụ hiện có của doanh nghiệp về công nghệ sản xuất, lĩnh vực
 9

kinh doanh, đối tượng khách hàng với một hệ thống các chương trình phân phối, định
giá, quảng cáo, khuyến mại hoàn toàn đổi mới.
d) Nhóm chiến lược tăng trưởng hướng ngoại:
Bản chất của các chiến lược này là nhằm tìm kiếm sự tăng trưởng thông qua sự
hợp nhất, mua lại hay liên doanh. Nhóm gồm có các chiến lược:
- Chiến lược hợp nhất là chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng về quy mô và doanh
số bằng cách sáp nhập hai hay nhiều doanh nghiệp một cách tự nguyện thành một
doanh nghiệp mới duy nhất.
- Chiến lược tăng trưởng qua thôn tính là chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng có
được thông qua sự cạnh tranh trên thị trường, nhờ có sự cạnh tranh mà các doanh
nghiệp mạnh có tiềm lực lớn thôn tính các doanh nghiệp nhỏ để phát triển thành doanh
nghiệp có quy mô lớn hơn, mạnh hơn.
- Chiến lược tăng trưởng qua liên doanh là chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng
thông qua hai hay nhiều doanh nghiệp thoả thuận với nhau cùng chia sẻ rủi ro, chi phí
và lợi nhuận để khai thác cơ hội kinh doanh trên thương trường.
- Chiến lược liên doanh có nhiều đặc trưng cơ bản. Một là, trong liên doanh các
doanh nghiệp phải có cùng mục đích chia sẻ chi phí, lợi nhuận, rủi ro để khai thác các
cơ hội kinh doanh trên thị trường. Hai là, mặc dù có cùng mục đích nhưng các doanh
nghiệp phải có tính độc lập riêng và không can thiệp vào công việc nội bộ của nhau.
Ba là, trong liên doanh doanh nghiệp nào có ưu thế hơn, đóng góp nhiều hơn thì sẽ
được hưởng quyền lợi cao hơn.
e) Nhóm chiến lược phục vụ mục tiêu ổn định:
Nhóm chiến lược này bao gồm các chiến lược mà doanh nghiệp áp dụng để duy
trì quy mô sản xuất kinh doanh cũng như thế ổn định của doanh nghiệp trong thời kỳ
nhất định. Các chiến lược ổn định xét về mặt tương đối không đem lại sự tăng trưởng
cho doanh nghiệp nên thường không phải là nhóm chiến lược hấp dẫn. Nhóm chiến
lược phục vụ mục tiêu ổn định thường được sử dụng trong các trường hợp sau đây:
- Khi một doanh nghiệp vừa trải qua thời kỳ phát triển mạnh mẽ và họ cần được
“nghỉ ngơi” để chuẩn bị các điều kiện cần thiết cho thời kỳ phát triển tiếp theo thì ổn
định là chiến lược được sử dụng.
 10

- Chiến lược ổn định được sử dụng trong trường hợp công ty đa dạng hoá tập
trung mọi năng lực quản lý nhằm nâng cao lợi thế cạnh tranh của các đơn vị kinh
doanh hiện có.
- Các nhà quản trị có kinh nghiệm nhận thấy một số đơn vị kinh doanh trong
doanh nghiệp không có điều kiện để tiếp tục phát triển bền vững (chi phí phát triển các
đơn vị kinh doanh này lớn hơn những lợi ích tiềm tàng có thể thu được).
- Khi ngành nghề kinh doanh cơ bản đang có nguy cơ giảm, doanh nghiệp cần
tìm đến chiến lược này để duy trì thế cân bằng trong khoảng thời gian nhất định, làm
cơ sở cho thời kỳ tăng trưởng tiếp theo.
- Khi người lãnh đạo mới của doanh nghiệp chưa nắm được đầy đủ điều kiện
khách quan và chủ quan của doanh nghiệp nên tạm thời áp dụng chiến lược ổn định
kinh doanh, chờ sau khi kiểm tra, nghiên cứu đầy đủ sẽ có phương án chiến lược mới.
f) Nhóm chiến lược phục vụ mục tiêu suy giảm:
Chiến lược phục vụ mục tiêu suy giảm là giải pháp thụt lùi nhằm tổ chức lại hoạt
động sản xuất kinh doanh để giúp doanh nghiệp củng cố hiệu quả trong quá trình hoạt
động hoặc đối phó với những thay đổi của thị trường, của khách hàng, của đối thủ
cạnh tranh. Nhóm gồm có các chiến lược sau đây:
- Chiến lược thu hẹp hoạt động: khi công ty tổ chức lại, củng cố hoạt động thông
qua việc cắt giảm chi phí và tài sản để cứu vãn tình thế doanh số và lợi nhuận đang bị
sụt giảm.
- Chiến lược cắt bỏ bớt hoạt động: là bán đi một bộ phận/một chi nhánh/một phần
công ty hoạt động không hiệu quả hoặc đòi hỏi quá nhiều vốn hoặc không phù hợp với
các hoạt động chung của công ty để tăng vốn cho các hoạt động khác.
- Chiến lược thanh lý là bán đi tất cả các tài sản của công ty. Thanh lý là việc làm
chấp nhận thất bại. Tuy nhiên, ngừng hoạt động vẫn còn tốt hơn phải tiếp tục chịu thua
lỗ quá lớn.
1.1.4.2. Chiến lược cấp kinh doanh
Chiến lược cấp kinh doanh thường được gọi tắt là chiến lược kinh doanh, liên
quan đến cách thức cạnh tranh thành công trên thị trường. Chiến lược kinh doanh bao
gồm cách thức cạnh tranh mà tổ chức lựa chọn, cách thức tổ chức định vị trên thị
trường để đạt được lợi thế cạnh tranh và các chiến lược định vị khác nhau có thể sử
 11

dụng trong bối cảnh cụ thể của mỗi ngành. Chiến lược cấp kinh doanh gồm có các
chiến lược sau đây:
- Chiến lược chi phí thấp nhất là chiến lược hướng doanh nghiệp đạt được giá
thành đơn vị sản phẩm thấp nhất trong ngành. Nói cách khác, chiến lược này dựa trên
khả năng của doanh nghiệp cung cấp sản phẩm hay dịch vụ với mức chi phí thấp hơn
đối thủ cạnh tranh.
- Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm là chiến lược tạo ra cái mà toàn ngành đều
công nhận là “độc nhất, vô nhị”. Khác biệt hóa thể hiện dưới nhiều hình thức như kiểu
dáng, chất lượng sản phẩm, nhãn mác thương hiệu, công nghệ, dịch vụ khách hàng.
- Chiến lược tập trung là chiến lược cung cấp sản phẩm, dịch vụ phục vụ nhu cầu
của một nhóm hay phân khúc thị trường nào đó được xác định thông qua các yếu tố
địa lý, đối tượng khách hàng hoặc tính chất sản phẩm.
- Chiến lược phản ứng nhanh đề cập tới tốc độ, với tốc độ này những vấn đề có
ảnh hưởng đến khách hàng như việc tạo ra các sản phẩm mới, việc hoàn thiện sản
phẩm hoặc ra những quyết định được thực hiện một cách nhanh chóng nhất.
1.1.4.3. Chiến lược cấp chức năng
- Chiến lược marketing là một quá trình quản lý mang tính xã hội, giúp cho các
cá nhân và tập thể đạt được những gì họ cần và mong muốn, thông qua việc tạo ra,
chào bán và trao đổi những sản phẩm có giá trị với người khác.
- Chiến lược tài chính là tổng hợp các hoạt động xác định và tạo ra các nguồn
vốn, tiền tệ cần thiết đảm bảo cho quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp tiến
hành liên tục với hiệu quả kinh tế cao.
- Chiến lược nghiên cứu và phát triển là chiến lược nhằm phát triển những sản
phẩm mới trước các đối thủ cạnh tranh, nâng cao chất lượng sản phẩm hay cải tiến các
quy trình sản xuất để nâng cao hiệu quả.
- Chiến lược vận hành là chiến lược bao gồm tất cả các hoạt động nhằm biến đổi
yếu tố đầu vào thành sản phẩm cuối cùng, bao gồm các hoạt động của quá trình sản
xuất-vận hành máy móc thiết bị, kiểm tra chất lượng, đóng gói.
- Chiến lược nguồn nhân lực là sử dụng tổng thể các công cụ, phương tiện,
phương pháp và giải pháp khai thác hợp lý và hiệu quả năng lực, sở trường của người
lao động nhằm đảm bảo thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp và của người lao
động.
 12

1.2. Hoạch định (xây dựng) chiến lược kinh doanh

Hoạch định chiến lược là giai đoạn đầu tiên, đặt nền tảng và đóng vai trò hết sức
quan trọng trong toàn bộ quá trình quản trị chiến lược. Trong giai đoạn này, cần xác
định tầm nhìn, sứ mạng, các mục tiêu của doanh nghiệp. Thông qua thực hiện điều tra
nghiên cứu môi trường để xác định các điểm mạnh và điểm yếu bên trong của doanh
nghiệp và các cơ hội, nguy cơ bên ngoài doanh nghiệp mang lại; đề ra các mục tiêu dài
hạn, xây dựng chiến lược phát triển cũng như chiến lược thay thế trong trường hợp
thay đổi ngoài dự báo. Các hoạt động cơ bản của hoạch định chiến lược là thực hiện
nghiên cứu, kết hợp trực giác với phân tích và đưa ra quyết định.
1.2.1. Xác định nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược hiện tại của doanh nghiệp
Đây là điểm khởi đầu cần thiết trong hoạch định chiến lược trong giai đoạn tiếp
theo. Nhà hoạch định chiến lược cần xem xét hiện tại doanh nghiệp đã từng xây dựng
chiến lược hay chưa? Nếu có, nhà hoạch định cần xem xét lại nhiệm vụ, mục tiêu và
chiến lược hiện tại của doanh nghiệp có hợp lý không? có thể xem xét loại trừ một số
chiến lược nào không?
1.2.2. Xác định tầm nhìn, sứ mạng và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp
Tầm nhìn
Tầm nhìn là một bản đồ chỉ ra lộ trình một doanh nghiệp dự định để phát triển
và tăng cường các hoạt động kinh doanh. Nó vẽ ra một bức tranh nơi mà doanh
nghiệp muốn đến và cung cấp chỉ dẫn hợp lý con cho việc đi đến đó.
Sứ mạng
Một kế hoạch mang tính chiến lược bắt đầu với một sứ mệnh kinh doanh phải
được xác định một cách rõ ràng. Mintzberg định nghĩa về sứ mạng như sau: “Một sứ
mệnh cho biết chức năng cơ bản của một tổ chức trong xã hội xét theo khía cạnh hàng
hoá và dịch vụ tổ chức đó sản xuất ra nhằm phục vụ cho đối tượng khách hàng của
nó”. Trong khi đó, nhiệm vụ của việc kinh doanh là tạo lập các giá trị ưu tiên, các
chiến lược, các kế hoạch và việc phân bổ công việc. Đây là điểm khởi đầu cho việc
thiết lập công việc quản lý và nhất là thiết lập cơ cấu quản lý. Việc xem xét này cho
phép doanh nghiệp phát thảo phương hướng và thiết lập các mục tiêu.
Hay nói cách khác, sứ mạng được hiểu là một phát biểu có giá trị lâu dài về mục
đích của doanh nghiệp. Nó nhằm phân biệt giữa doanh nghiệp này với doanh nghiệp
khác. Những tuyên bố như vậy được hiểu là tuyên bố về triết lý kinh doanh, nguyên
tắc kinh doanh, quan điểm, giá trị và niền tin cốt lõi của doanh nghiệp. Đây là định
 13

hướng cơ bản để xác định lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp.
Mục tiêu
Mục tiêu chiến lược là những trạng thái tương lai mà doanh nghiệp mong muốn
đạt được. Mục tiêu chiến lược là những mục tiêu nhằm chuyển hóa tầm nhìn và sứ
mạnh của doanh nghiệp để cố gắng thực hiện trong một khoảng thời gian nhất định.
1.2.3. Nghiên cứu môi trường bên ngoài để xác định cơ hội và đe dọa chủ yếu
Việc đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài cho thấy những cơ hội và mối đe
dọa quan trọng mà một tổ chức gặp phải để nhà quản lý có thể soạn thảo chiến lược
nhằm tận dụng các cơ hội và né tránh hoặc làm giảm đi ảnh hưởng của các mối đe
dọa. Môi trường hoạt động của doanh nghiệp được phân chia thành hai loại: môi
trường vĩ mô và môi trường ngành.
1.2.3.1. Phân tích môi trường vĩ mô của doanh nghiệp
- Môi trường kinh tế:
Môi trường kinh tế của doanh nghiệp được xác định thông qua tiềm lực của nền
kinh tế quốc gia. Ngày nay, những khía cạnh của môi trường kinh tế được các nhà
chiến lược xem xét, phân tích trên toàn cảnh của từng khu vực và thế giới để dự báo
các xu hướng biến động nhằm ra các quyết định chiến lược đúng đắn, thích nghi với
môi trường. Các nhân tố quan trọng nhất để đánh giá môi trường kinh tế bao gồm:
Tốc độ tăng trưởng kinh tế; lãi suất ngân hàng; lạm phát; tỷ giá hối đoái; hệ thống
thuế và mức thuế; sự phát triển của các ngành kinh doanh mới; tốc độ phát triển của
các ngành then chốt; thu nhập bình quân đầu người; mức độ thất nghiệp; cơ cấu chi
tiêu của tầng lớp dân cư, v.v...
Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế có ảnh hưởng trực tiếp đối với những cơ hội
và nguy cơ mà doanh nghiệp phải đối mặt. Ví dụ, tăng trưởng kinh tế sẽ kéo theo tăng
khả năng tiêu thụ hàng hoá trong toàn bộ nền kinh tế quốc dân, từ đó tạo ra triển vọng
phát triển cho các doanh nghiệp và làm giảm bớt đi áp lực cạnh tranh trong phạm vi
của những ngành riêng biệt.
Lãi suất ngân hàng tác động đến mức cầu cho các sản phẩm của doanh nghiệp,
việc gửi tiết kiệm, tiêu dùng, đầu tư của các tầng lớp dân cư trong toàn xã hội...Ví dụ,
lãi suất tăng dẫn đến người dân thích gửi tiền tiết kiệm vào các ngân hàng hơn là thích
đầu tư, mua sắm, điều này làm giảm nhu cầu tiêu dùng của xã hội và tạo ra nguy cơ
cho doanh nghiệp. Hơn nữa, lãi suất cũng thể hiện chi phí sử dụng vốn của doanh
nghiệp. Do đó, khi lãi suất thấp doanh nghiệp có thể sẽ tích cực vay mượn để gia tăng
 14

đầu tư, mở rộng sản xuất và ngược lại, nếu lãi suất cao thì doanh nghiệp có thể sẽ hạn
chế vay mượn hoặc thu hẹp sản xuất.
Lạm phát là sự mất giá đồng tiền, nó làm thay đổi hành vi tiêu dùng và tiết kiệm
của dân cư và doanh nghiệp. Tỷ lệ lạm phát không hợp lý sẽ gây khó khăn cho hoạt
động sản xuất kinh doanh, ngăn cản sự tăng trưởng và đổi mới doanh nghiệp. Lạm
phát cao gây rối loạn, làm giảm tỷ lệ tăng trưởng kinh tế, lãi suất tăng và gây nhiều
biến động về tỷ giá hối đoái. Khi phân tích nhà chiến lược doanh nghiệp cần xem xét
mức độ tác động của lạm phát đối với các yếu tố đầu vào và đầu ra của doanh nghiệp.
Tỷ giá hối đoái có tác động đến doanh nghiệp trên cả hai giác độ là môi trường
tài chính và hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, đặc biệt là những doanh
nghiệp nhập nguyên liệu hay tiêu thụ sản phẩm ở nước ngoài. Nếu tỷ giá hối đoái biến
động quá lớn sẽ gây khó khăn cho doanh nghiệp trong việc hoạch định các chiến lược
kinh doanh.
Nhiều nhân tố kinh tế khác như: hệ thống thuế và mức thuế; sự phát triển của các
ngành kinh doanh mới; tốc độ phát triển của các ngành then chốt; thu nhập bình
quân/người/năm; mức độ thất nghiệp; cơ cấu chi tiêu của tầng lớp dân cư...cũng tác
động mạnh mẽ đến doanh nghiệp theo hai hướng vừa tạo cơ hội vừa gây nguy cơ.
- Môi trường chính trị, pháp luật
Các yếu tố thuộc môi trường chính trị, pháp luật có ảnh hưởng ngày càng lớn
đến hoạt động của các doanh nghiệp và theo các hướng khác nhau. Bao gồm hệ thống
các quan điểm, đường lối, chính sách của chính phủ, hệ thống luật pháp hiện hành, xu
hướng ngoại giao của chính phủ, những diễn biến chính trị trong nước, khu vực và
trên toàn thế giới. Chúng có thể tạo ra cơ hội, trở ngại, thậm chí là rủi ro cho doanh
nghiệp. Doanh nghiệp phải tuân theo các quy định về thuế, thuê nhân công, cho vay
của ngân hàng, quảng cáo, nơi đặt nhà máy và bảo vệ môi trường.
Sự ổn định của chính trị tạo ra môi trường thuận lợi đối với các hoạt động kinh
doanh. Trong một xã hội ổn định về chính trị, thống nhất về đường lối, các nhà kinh
doanh được đảm bảo an toàn về đầu tư, quyền sở hữu và các tài sản khác của họ, như
vậy sẽ khuyến khích họ đầu tư với số vốn nhiều hơn vào các dự án dài hạn.
Các chiến lược phát triển kinh tế quốc gia, các chính sách và chương trình hành
động của các cấp, các ngành trong nền kinh tế, chính sách thu chi hàng năm, chính
sách phát triển ngành sẽ tạo ra cơ hội hay nguy cơ cho các ngành, các doanh nghiệp,
các tổ chức trong nền kinh tế.
 15

Mỗi quốc gia đều có hệ thống luật pháp riêng, bao gồm nhiều bộ luật, nhiều văn
bản dưới luật và các quy định thể hiện quy tắc quản lý kinh tế - xã hội của nhà nước
theo từng giai đoạn lịch sử. Trong mối giao dịch kinh doanh hoặc không kinh doanh,
nhà quản trị của doanh nghiệp cần nghiên cứu cẩn thận các điều khoản có liên quan
trong các văn bản pháp luật, các quy định qua đó nhận diện rõ các điều khoản nào của
pháp luật là cơ hội, phù hợp với nguồn lực của doanh nghiệp có thể nắm bắt hoặc các
điều khoản nào thể hiện sự cấm đoán hay hạn chế được xem là nguy cơ, cần phải né
tránh trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh.
- Môi trường kỹ thuật công nghệ:
Đây là một yếu tố rất năng động, chứa đựng nhiều cơ hội và thách thức đối với
các doanh nghiệp. Những nhân tố có thể kể đến là: Các sản phẩm mới; chuyển giao
công nghệ mới; tự động hoá và việc sử dụng robot; tốc độ thay đổi công nghệ; chi phí
cho công tác nghiên cứu và phát triển (R&D); sự bảo vệ bản quyền, v.v...
Biến cố trong kỹ thuật công nghệ có thể là cơ hội cho những doanh nghiệp có
khả năng huy động vốn đầu tư nhưng cũng là đe dọa cho những doanh nghiệp bị dính
chặt vào công nghệ cũ. Chẳng hạn, ngành truyền hình cáp phải đầu tư rất nặng vào
việc dẫn cáp đến các hộ gia đình sẽ lo ngại với sự ra đời của truyền hình vệ tinh, hoặc
sự phát triển của kỹ thuật máy tính và sự ra đời của nhiếp ảnh kỹ thuật số đã trở thành
mối đe dọa lớn với ngành sản xuất phim ảnh truyền thống, các thiết bị ảnh và phim,
hay động cơ diesel thay thế đầu máy hơi nước, rồi động cơ điện lại thay thế động cơ
diesel, máy bay phản lực thay thế máy bay cánh quạt.
Ngày nay, những lợi thế của công nghệ trong lĩnh vực máy vi tính, người máy,
tia laser, mạng lưới vệ tinh, công nghệ sinh học, nhân bản vô tính và nhiều lĩnh vực
khác đã tạo cơ hội trong việc cải tiến hoạt động và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh
doanh của nhiều doanh nghiệp. Ví dụ, các ngân hàng, các nhà sản xuất, các sản phẩm
mới, các mạng lưới bán lẻ đã tận dụng lợi thế trong công nghệ máy tính để thực hiện
những công việc truyền thông với chi phí thấp.
Thực tế hiện nay, tốc độ thay đổi công nghệ và chi phí cho việc nghiên cứu và
phát triển công nghệ (R&D) là khác nhau giữa các ngành; chẳng hạn, trong ngành
điện tử, truyền thông, hàng không, dược phẩm... sự thay đổi diễn ra nhanh chóng và
cần chi phí cao, nhưng trong ngành chế biến kim loại, nông nghiệp sự thay đổi chậm
hơn và diễn ra từ từ với chi phí thấp hơn.
Như vậy, tùy theo lĩnh vực hoạt động, các nhà quản trị cần xem xét một cách cẩn
 16

trọng trong việc quyết định đầu tư vào công nghệ mới hay cải tiến công nghệ hiện có
để tiết kiệm chi phí, cải tiến chất lượng sản phẩm, dịch vụ, nâng cao uy tín của doanh
nghiệp trên thị trường và tăng khả năng cạnh tranh của mình.
- Môi trường văn hoá - xã hội
Văn hoá là hệ thống các giá trị vật chất và tinh thần có mối quan hệ gắn bó với
nhau, do con người sáng tạo và tích luỹ qua quá trình hoạt động thực tiễn, trong sự
tương tác với môi trường tự nhiên và xã hội của mình. Xã hội là kết quả các quá trình
hoạt động của con người trong cộng đồng các dân tộc, có mối quan hệ chặt chẽ với
yếu tố văn hoá. Yếu tố văn hoá - xã hội được nghiên cứu ở đây bao gồm: Quan điểm
về mức sống; phong cách sống; tỷ lệ tăng dân số, tỷ lệ sinh đẻ; thu nhập bình
quân/người/hộ gia đình, vấn đề di chuyển lao động, trình độ dân trí, v.v...
Khi một hay nhiều các yếu tố thuộc quan điểm sống và mức sống thay đổi chúng
có thể tác động đến doanh nghiệp tạo ra các cơ hội hoặc nguy cơ khác nhau như: sở
thích vui chơi giải trí, thói quen trong chi tiêu (tiêu dùng, đầu tư và tiết kiệm), mối
quan tâm của khách hàng khi mua sắm hàng hoá, thói quen sử dụng thời gian (làm
việc, nghỉ ngơi, giải trí), mối quan tâm về bảo vệ sức khoẻ (thể dục, thể thao, uống
rượu, ăn kiêng, cơ cấu dinh dưỡng trong các bữa ăn).
Xu hướng thay đổi các yếu tố thuộc nhân khẩu học như: tỷ lệ tăng dân số, thu
nhập bình quân/người/hộ gia đình sẽ có thể là cơ hội hoặc nguy cơ đối với các ngành
là khác nhau. Nếu một quốc gia có tỷ lệ tăng dân số cao, quy mô dân số đông, đây sẽ
là thị trường tiềm năng cho các doanh nghiệp sản xuất hàng tiêu dùng, đồng thời là
nơi cung cấp sức lao động dồi dào. Ngược lại, nơi nào tỷ lệ sinh đẻ giảm, quy mô dân
số thấp, các doanh nghiệp phải nỗ lực tìm kiếm thị trường mới, nhập khẩu lao động.
Thực tế cho thấy, nhiều công ty ở các nước Châu Âu, Bắc Mỹ, Nhật Bản, Hàn Quốc
xem các quốc gia đông dân như Trung Quốc, Ấn Độ, và một số nước Đông Nam Á, là
thị trường hấp dẫn và nỗ lực xây dựng các mối quan hệ tốt để phát triển thị trường
sang các nước này.
- Môi trường tự nhiên
Các yếu tố của môi trường tự nhiên như: vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên
nhiên, đất đai, sông biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài nguyên
rừng biển, vấn đề ô nhiễm môi trường, sự thiếu hụt nguồn năng lượng, vấn đề lãng phí
và nhu cầu ngày càng lớn nguồn tài nguyên thiên nhiên, buộc doanh nghiệp phải thay
đổi quyết định và biện pháp hoạt động liên quan.
 17

Nhiều yếu tố tự nhiên như thời tiết, khí hậu trong năm theo khu vực địa lý cũng
ảnh hưởng đến các quyết định chiến lược kinh doanh. Ví dụ, một số ngành hàng sản
xuất mang tính thời vụ, sản xuất cả năm tiêu dùng vài tháng, hoặc chỉ sản xuất được
trong vài tháng nhưng tiêu dùng cả năm. Lúc này, để đảm bảo sự ổn định về việc làm,
quy mô doanh số và lợi nhuận, các nhà chiến lược thường chọn chiến lược đa dạng
hoá sản phẩm.
Trong rất nhiều trường hợp, chính các điều kiện tự nhiên trở thành yếu tố rất
quan trọng để hình thành lợi thế cạnh tranh của sản phẩm và dịch vụ.
1.2.3.2. Môi trường vi mô của doanh nghiệp

Các đối thủ

mới tiềm ẩn

Nguy cơ có các đối

thủ cạnh tranh mới

Khả năng Các đối thủ cạnh Khả năng

thương lượng tranh trong ngành thương lượng
của người cung
Người của người Người
cấp hàng mua
cung cấp Sự tranh đua giữa mua
các DN hiện có
mặt trong ngành

Nguy cơ do các sản phẩm

và dịch vụ thay thế
Sản phẩm
thay thế

Hình 1.1. Mô hình năm tác lực cạnh tranh của Michael E. Porter

Xem xét mô hình 5 lực của Michael E. Porter (1980) để phân tích môi trường vi
mô của doanh nghiệp (còn gọi là phân tích cấu trúc ngành kinh doanh).
- Khách hàng (người mua)
Khách hàng là một phần của doanh nghiệp, bao gồm: người tiêu dùng cuối cùng,
các nhà phân phối (bán buôn, bán lẻ), các nhà mua công nghiệp và người mua hàng
cho các tổ chức nhà nước hoặc tổ chức xã hội. Chính sự trung thành của khách hàng
là một lợi thế lớn của doanh nghiệp, sự trung thành đó xuất phát từ sự thoả mãn
những nhu cầu của họ bởi doanh nghiệp, các doanh nghiệp muốn có hiệu quả trong
 18

sản xuất kinh doanh phải hướng những nỗ lực của hoạt động marketing vào khách
hàng, thu hút sự chú ý, kích thích sự quan tâm, thúc đẩy khách hàng đến với sản
phẩm và dịch vụ của mình. Trong trường hợp này, khách hàng sẽ mang đến cơ hội
cho doanh nghiệp. Ngược lại, khách hàng có thể tạo ra đe dọa khi họ buộc doanh
nghiệp giảm giá hoặc có nhu cầu chất lượng cao và dịch vụ tốt hơn.
- Phân tích sức ép của khách hàng
Để đánh giá khách hàng hiện tại và tương lai làm cơ sở cho việc hoạch định các
kế hoạch chiến lược, các doanh nghiệp cần lập bảng phân loại các khách hàng thông
qua đó trả lời các câu hỏi: (1) Vì sao khách hàng mua hay không mua sản phẩm? (2)
Khách hàng mua như thế nào, khi nào và bao nhiêu? (3) Những ai có liên quan đến
quyết định mua hàng của họ? (4) Yếu tố quan trọng nhất quyết định mua hàng cuối
cùng của khách hàng là gì? v.v...
- Phân tích áp lực của nhà cung cấp
Các nhà cung cấp là những tổ chức, cá nhân có khả năng sản xuất và cung cấp
các yếu tố đầu vào như: vốn, lao động, máy móc thiết bị, nhà xưởng, nguyên nhiên
vật liệu, các loại dịch vụ, phương tiện vận chuyển, thông tin. Việc các nhà cung cấp
đảm bảo đầy đủ các yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp về: số lượng, chất lượng, chủng
loại, giá cả, các điều kiện cung cấp sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp thực
hiện tốt hoạt động sản xuất kinh doanh, nâng cao hiệu quả. Tuy vậy, trong một số
trường hợp, nhà cung cấp có thể gây áp lực đe dọa đến doanh nghiệp khi họ có quyền
quyết định tăng giá bán đầu vào hoặc giảm chất lượng các sản phẩm, dịch vụ mà họ
cung cấp. Qua đó, làm giảm khả năng tìm kiếm lợi nhuận của doanh nghiệp. Áp lực
tương đối của nhà cung cấp thường thể hiện trong các tình huống sau:
Đối với người cung cấp vật tư, thiết bị thì yếu tố làm tăng áp lực của họ đối với
doanh nghiệp bao gồm: (1) số lượng người cung cấp ít (ngành cung ứng mà doanh
nghiệp cần chỉ có một, thậm chí một doanh nghiệp độc quyền cung ứng). Chẳng hạn,
Bưu điện, Khai thác mỏ, Hàng không, Dầu khí; (2) tình huống không có sản phẩm
thay thế và không có nhà cung cấp nào chào bán các sản phẩm có tính khác biệt; (3)
tình huống doanh nghiệp mua các yếu tố vật tư, thiết bị không phải là khách hàng
quan trọng và ưu tiên của nhà cung cấp; (4) tình huống các loại vật tư, thiết bị của nhà
cung cấp là rất quan trọng đối với doanh nghiệp và (5) tình huống các nhà cung cấp
 19

vật tư, thiết bị có chiến lược hội nhập dọc thuận chiều.
Đối với thị trường tài chính, trong những thời điểm nhất định phần lớn các doanh
nghiệp đều vay vốn tạm thời từ thị trường tài chính. Nguồn tiền vay có thể nhận được
từ vay ngắn hạn, trung hạn, dài hạn hoặc phát hành cổ phiếu. Nhìn chung, những yếu
tố làm tăng áp lực từ thị trường tài chính đến doanh nghiệp cũng tương tự như các yếu
tố làm tăng áp lực của các nhà cung cấp vật tư, thiết bị lên doanh nghiệp.
Nguồn lao động là một thành phần quan trọng trong môi trường cạnh tranh của
doanh nghiệp. Khả năng thu hút và giữ được các nhân viên có năng lực, có nhân cách
tốt là tiền đề quan trọng giúp doanh nghiệp có được sự thành công bền vững. Ngược
lại, doanh nghiệp sẽ gặp phải những khó khăn khi nguồn tuyển lao động khan hiếm,
trình độ và năng lực người tuyển vào không đáp ứng các yêu cầu đặt ra, những tác
động tiêu cực từ các tổ chức công đoàn đến khả năng đạt được các mục tiêu về lao
động của doanh nghiệp.
- Phân tích áp lực từ đối thủ cạnh tranh hiện tại
Đối thủ cạnh tranh hiện tại là một trong 5 lực lượng cạnh tranh trong ngành. Họ
thường có những áp lực thường xuyên và đe dọa trực tiếp đến doanh nghiệp. Khi áp
lực cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng tăng lên thì càng đe dọa vị trí và sự
tồn tại của các doanh nghiệp. Đặc biệt khi các doanh nghiệp trong ngành bị lôi cuốn
vào cuộc chiến về giá sẽ làm cho mức lợi nhuận chung của ngành giảm sút. Thậm chí
có thể làm cho tổng doanh thu của ngành bị giảm nếu như mức độ co giãn của cầu
không kịp với sự giảm xuống của giá. Trường hợp ngược lại khi các doanh nghiệp
tham gia cuộc chiến về quảng cáo có thể làm tăng nhu cầu và làm tăng mức độ khác
biệt trong ngành, trường hợp này sẽ mang đến lợi ích chung cho doanh nghiệp và lợi
ích chung cho ngành.
Khi xem xét đối thủ cạnh tranh hiện tại doanh nghiệp cần nhận thấy: Nếu đối thủ
càng yếu, doanh nghiệp có cơ hội tăng giá bán và kiếm được nhiều lợi nhuận hơn.
Ngược lại, khi các đối thủ cạnh tranh hiện tại mạnh thì sự cạnh tranh về giá là đáng kể.
Kết quả của việc phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại sẽ cho phép doanh nghiệp
trả lời câu hỏi là phải làm gì để giành được ưu thế so với đối thủ trong mối tương
quan. Do vậy, chiến lược đề ra lúc này là tập trung vào khai thác điểm yếu và vô hiệu
hoá điểm mạnh của đối phương.
 20

- Phân tích áp lực từ đối thủ tiềm ẩn

Các đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện tại chưa cạnh tranh trong cùng một
ngành sản xuất nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ quyết định gia nhập ngành.
Về mọi phương diện các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn chưa bằng các đối thủ trong
ngành. Tuy nhiên, họ có hai điểm mà các doanh nghiệp hiện tại cần phải lưu ý là: có
thể biết được điểm yếu của đối thủ hiện tại; và có tiềm lực tài chính, công nghệ mới
để sản xuất các sản phẩm mới. Trong nhiều trường hợp sản phẩm mới có thể đe dọa
đến sự tồn tại của các sản phẩm hiện có. Ví dụ, công nghệ máy photocopy ra đời đã
xoá bỏ ngành sản xuất giấy than; hoặc công nghệ máy quay phim không cần dùng
phim của Canon, Sony, v.v... đã đe dọa đến phim Kodak, Fuji, Konica. Vì vậy, các
đối thủ tiềm ẩn sẽ là đe dọa cho các doanh nghiệp hiện tại.
Mức độ thuận lợi và khó khăn cho việc nhập ngành của các đối thủ tiềm ẩn phụ
thuộc phần lớn vào hàng rào cản trở gia nhập. Theo Michael Porter, hàng rào cản trở
gia nhập ngành bao gồm: kinh tế quy mô; những ưu thế tuyệt đối về chi phí không
liên quan đến quy mô; sự khác biệt hoá sản phẩm; kênh phân phối của các doanh
nghiệp hiện tại đang rất mạnh và đã tồn tại trên thị trường; phản ứng lại của các doanh
nghiệp hiện tại trong lĩnh vực kinh doanh.
- Phân tích áp lực của sản phẩm và dịch vụ thay thế
Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thoả mãn cùng nhu cầu của người
tiêu dùng. Đặc điểm cơ bản của nó thường có các ưu điểm hơn sản phẩm bị thay thế ở
các đặc trưng riêng biệt. Chẳng hạn, sự gia tăng các loại đồ uống có ga hiện nay là
một đe dọa thật sự đối với các ngành phục vụ đồ uống truyền thống như ngành chè, cà
phê. Các sản phẩm thay thế trở thành nguy cơ đe dọa đối với doanh nghiệp khi nó làm
giảm mức tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp và chặn trên lợi nhuận tiềm năng của
doanh nghiệp. Điều này thể hiện qua độ co giãn của cầu theo giá chéo, nghĩa là tỷ lệ
phần trăm thay đổi trong lượng cầu của một loại hàng hoá ứng với 1% thay đổi giá
của loại hàng thay thế. Do các loại hàng có tính thay thế cho nhau nên sẽ dẫn đến sự
cạnh tranh trên thị trường.
Vì vậy, việc phân tích sản phẩm thay thế là rất quan trọng đối với doanh nghiệp.
Khi thực hiện phân tích sản phẩm thay thế doanh nghiệp phải thể hiện các nội dung
sau:
 21

Phân tích xu hướng thay thế: thay thế bình thường và thay thế hoàn toàn. Ví dụ,
túi nylon, chai nhựa ra đời là áp lực đối với các doanh nghiệp sản xuất lon hay máy
fax, email ra đời là áp lực lớn đối với chuyển phát nhanh.
Phân tích mối quan hệ về cung cầu và mối quan hệ về giá của sản phẩm thay thế.
Ví dụ, khi nào ngành Đường sắt trở thành nguy cơ đối với ngành Hàng không và
ngược lại, v.v...
Phân tích sản phẩm thay thế tốt sẽ cho phép doanh nghiệp xác định ngành hàng
kinh doanh một cách có hiệu quả và có thể chuyển hướng kinh doanh hay đa dạng hoá
sản phẩm khi thấy cần thiết.

1.2.4. Nghiên cứu môi trường nội bộ để xác định điểm mạnh và điểm yếu chủ yếu
Theo Fred R. David (2006) môi trường nội bộ của doanh nghiệp bao gồm các
hoạt động chủ yếu như: quản trị, marketing, tài chính-kế toán, sản xuất, nghiên cứu
và phát triển, nguồn nhân lực và hệ thống thông tin.
- Hoạt động Quản trị:
Quản trị có 05 chức năng cơ bản: Hoạch định, tổ chức thực hiện, thúc đẩy, nhân
sự và kiểm soát.
 22

Bảng 1.1. Các chức năng quản trị

Quá trình
Chức
Mô tả quản trị
năng
chiến lược
Hoạch định bao gồm tất cả các hoạt động quản trị liên
Hoạch quan đến việc chuẩn bị cho tương lai. Các nhiệm vụ cụ Hình thành
định thể là: dự đoán thiết lập mục tiêu, đề ra các chiến lược, chiến lược
phát triển các chính sách, hình thành các mục đích
Tổ chức bao gồm tất cả các hoạt động quản trị tạo ra
cơ cấu của mối quan hệ giữa quyền hạn và trách
nhiệm. Những công việc cụ thể là thiết kế tổ chức, Thực hiện
Tổ chức
chuyên môn hóa công việc, chi tiết hóa công việc, mở chiến lược
rộng kiểm soát, thống nhất mệnh lệnh, phối hợp sắp
xếp, thiết kế công việc, và phân tích công việc.
Thúc đẩy gồm những nỗ lực nhằm định hướng hoạt
động của con người, cụ thể là lãnh đạo, liên lạc, các
Thúc nhóm làm việc chung, thay đổi cách hoạt động, ủy Thực hiện
đẩy quyền, nâng cao chất lượng công việc, thỏa mãn công chiến lược
việc, thỏa mãn nhu cầu, thay đổi tổ chức, tinh thần của
nhân viên và tinh thần của quản lý.
Hoạt động nhân sự tập trung vào quản lý cá nhân hay
nguồn nhân sự, bao gồm quản lý tiền lương và tiền
công, phúc lợi nhân viên, phỏng vấn thuê mướn, đuổi
việc đào tạo, phát triển quản lý, an toàn cho nhân viên, Thực thi
Nhân sự
hành động tán thành, cơ hội làm việc công bằng, quan chiến lược
hệ với liên đoàn lao động, phát triển chuyên môn,
nghiên cứu cá nhân, chính sách kỷ luật, thủ tục phản
đối, công tác quần chúng.
Kiểm soát liên quan đến các hoạt động quản lý nhằm
đảm bảo cho kết quả thực tế phù hợp, nhất quán với
Kiểm kết quả đã được hoạch định. Những hoạt động chủ Đánh giá
soát yếu: kiểm tra chất lượng, kiểm soát tài chính, bán chiến lược
hàng, hàng tồn kho, chi phí, phân tích những thay đổi,
thưởng phạt.

- Hoạt động Marketing

Marketing là các hoạt động liên quan đến việc nghiên cứu, dự báo các nhu cầu
và mong muốn của khách hàng mục tiêu và đáp ứng các nhu cầu, mong muốn đó
bằng hỗn hợp marketing mix hơn hẳn các đối thủ cạnh tranh trong một phạm vi thị
trường nhất định. Theo quan điểm của Philips Kotler (1997), marketing bao gồm bốn
hoạt động cơ bản, đó là: (1) phân tích khả năng của thị trường; (2) lựa chọn thị trường
mục tiêu; (3) soạn thảo chương trình marketing mix (gồm thành phần cơ bản: sản
 23

phẩm, giá, phân phối và chiêu thị); (4) tiến hành các hoạt động marketing.
- Hoạt động Tài chính- kế toán
Điều kiện tài chính thường được xem là phương pháp đánh giá vị trí cạnh tranh
tốt nhất và là điều kiện thu hút nhất đối với các nhà đầu tư. Chức năng chính của tài
chính- kế toán gồm: quyết định đầu tư, quyết định tài trợ và quyết định về tiền lãi cổ
phần. Phân tích bảng cân đối kế toán của doanh nghiệp.
- Hoạt động sản xuất
Sản xuất bao gồm tất cả các hoạt động nhằm biến đổi đầu vào thành hàng hóa và
dịch vụ. Quá trình quản trị sản xuất gồm 3 loại quyết định (hay chức năng): hàng tồn
kho (quản trị mức nguyên vật liệu thô, công việc trong quy trình và thành phẩm), lực
lượng lao động (quản lý các nhân viên quản trị, các nhân viên có kỹ năng và thiếu kỹ
năng), chất lượng (đảm bảo sản xuất ra sản phẩm có chất lượng cao).
- Hoạt động nghiên cứu và phát triển (R&D)
Hoạt động nghiên cứu và phát triển nhằm phát triển sản phẩm mới trước đối thủ
cạnh tranh, nâng cao chất lượng sản phẩm, kiểm soát tốt giá thành hay cải tiến quy
trình sản xuất để giảm chi phí. Chất lượng của các nỗ lực nghiên cứu phát triển của
công ty có thể giúp doanh nghiệp giữ vững vị trí đi đầu hoặc làm doanh nghiệp tụt
hậu so với các đối thủ dẫn đầu trong ngành.
- Nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực có vai trò rất quan trọng đối với sự thành công của doanh
nghiệp. Cho dù chiến lược có đúng đắn đến mấy, nó cũng không thể mang lại hiệu
quả nếu không có những con người làm việc hiệu quả. Doanh nghiệp phải chuẩn bị
nguồn nhân lực sao cho có thể đạt được các mục tiêu đề ra. Các chức năng chính của
quản trị nhân lực bao gồm: tuyển dụng, phỏng vấn, kiểm tra, chọn lọc, định hướng,
đào tạo, phát triển, quan tâm, đánh giá, thưởng phạt, thăng cấp, thuyên chuyển, giáng
cấp và sa thải.
- Hệ thống thông tin
Hệ thống thông tin là nguồn chiến lược quan trọng vì nó tiếp nhận dữ liệu thô từ
cả môi trường bên ngoài và bên trong của tổ chức, giúp theo dõi các thay đổi của môi
trường, nhận ra những mối đe dọa trong cạnh tranh và hỗ trợ cho việc thực hiện, đánh
giá và kiểm soát chiến lược. Ngoài ra, một hệ thống thông tin hiệu quả cho phép
doanh nghiệp có khả năng đặc biệt trong các lĩnh vực khác như: chi phí thấp, dịch vụ
 24

làm hài lòng người tiêu dùng.

Hệ thống thông tin còn bao gồm hệ thống Công nghệ thông tin (CNTT), đây là
lĩnh vực quan trọng hàng đầu trong mỗi doanh nghiệp. Hệ thống CNTT đáp ứng nhu
cầu thông tin liên lạc trong nội bộ và thông tin ra công chúng, ngoài ra hệ thống
CNTT đầy đủ giúp tin học hóa các khâu quản lý, tài chính kế toán, nhân sự, sản xuất,
quản lý kho, hàng hóa, vận tải, v.v...

1.2.5. Thiết lập mục tiêu dài hạn

Các mục tiêu dài hạn biểu hiện các kết quả mong đợi của việc theo đuổi các
chiến lược nào đó. Các chiến lược biểu thị những biện pháp để đạt được mục đích lâu
dài. Khung thời gian cho các mục tiêu và chiến lược phải phù hợp nhau, thường là từ
3 đến 5 năm. Mỗi mục tiêu thường kèm theo một khoảng thời gian và gắn với một số
chỉ tiêu như: mức tăng trưởng của vốn, mức tăng trưởng của doanh thu tiêu thụ, mức
doanh lợi, thị phần, mức độ và bản chất của sự kết hợp theo chiều dọc.

1.2.6. Xây dựng và lựa chọn chiến lược

Quy trình hình thành và lựa chọn chiến lược gồm 3 giai đoạn:
- Giai đoạn nhập vào: giai đoạn này tóm tắt các thông tin cơ bản đã được nhập
vào cần thiết cho việc hình thành các chiến lược. Ở đây, ta sẽ xây dựng các ma trận:
ma trận đánh giá các yếu tố bên trong, ma trận hình ảnh cạnh tranh và ma trận đánh
giá các yếu tố môi trường bên ngoài.
- Giai đoạn kết hợp: các kỹ thuật sử dụng trong giai đoạn 2 bao gồm: ma trận
điểm mạnh - điểm yếu - cơ hội - đe dọa (ma trận SWOT) và ma trận chiến lược chính.
Các ma trận này sử dụng các thông tin nhập vào được rút ra từ giai đoạn 1 để kết hợp
các cơ hội và đe dọa bên ngoài với những điểm mạnh và điểm yếu bên trong, từ đó
hình thành nên các chiến lược khả thi có thể chọn lựa.
- Giai đoạn quyết định: giai đoạn này chỉ bao gồm một kỹ thuật, đó là ma trận
QSPM. Ma trận QSPM sử dụng thông tin nhập vào được rút ra từ giai đoạn 1 để đánh
giá khách quan các chiến lược khả thi có thể chọn lựa ở giai đoạn 2. Ma trận này biểu
thị sức hấp dẫn tương đối của các chiến lược có thể chọn lựa, do đó cung cấp cơ sở
khách quan cho việc chọn lựa các chiến lược riêng biệt.
Do các nguồn lực của doanh nghiệp luôn có giới hạn nên ta không thể thực hiện
tất cả các chiến lược khả thi có thể chọn lựa mà phải chọn một số chiến lược tốt nhất
 25

để thực hiện.
Quá trình quản trị chiến lược là năng động và liên tục. Một sự thay đổi ở một
thành phần chính trong mô hình có thể đòi hỏi sự thay đổi trong một hoặc tất cả các
thành phần khác. Do đó, các hoạt động hình thành, thực thi và đánh giá chiến lược nên
được thực hiện liên tục. Quá trình quản trị chiến lược thực sự không bao giờ kết thúc.

1.2.7. Một số phương pháp và công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược
1.2.7.1. Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (EFE)
Để lập được ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài, trước hết ta lập
bảng tổng hợp môi trường bên ngoài. Hình thức cơ bản của bảng tổng hợp môi trường
được trình bày trong bảng 1.2 dưới đây.
Bảng 1.2. Tổng hợp môi trường bên ngoài

1 2 3 4 5
Các yếu Mức độ quan trọng
Tác động đối với Tính chất
tố môi của các yếu tố đối Điểm
doanh nghiệp Tác động
trường với ngành
Liệt kê Phân loại mức độ Phân loại mức độ Mô tả tính Nhân trị số
các yếu tố quan trọng tương tác động của mỗi chất tác động cột 2 với
môi trường đối của mỗi yếu tố yếu tố đối với “+” = Tác cột 3 và đặt
cơ bản và “3” = Cao doanh nghiệp động tốt (cơ dấu “+”
các thành “2” = Trung bình “4” = Nhiều hội) hoặc dấu “-
tố của “1” = Thấp “3” = Khá “-” = Tác ” vào kết
chúng “2” = Trung bình động xấu quả thu
“1” = ít (nguy cơ) được

Từ bảng trên, nếu có nhiều yếu tố có số điểm “+” và số điểm “-” cao thì phải lưu
ý đến các yếu tố ấy đầu tiên, bởi lẽ đó là cơ hội (+) và nguy cơ (-) chính đối với doanh
nghiệp.
Sau khi đã xác định được các cơ hội và nguy cơ chính đối với sự thành bại của
doanh nghiệp. Tiếp theo ta xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên
ngoài (EFE Matrix - External Factors Evaluation Matrix). Có 5 bước để phát triển
một ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài doanh nghiệp.
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công
như đã nhận diện trong quá trình đánh giá môi trường vĩ mô. Danh mục này bao gồm
 26

từ 10 đến 20 yếu tố, bao gồm cả những cơ hội và đe dọa ảnh hưởng đến doanh nghiệp
và ngành kinh doanh của doanh nghiệp.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan
trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu tố đó
đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của doanh nghiệp. Mức phân loại thích
hợp có thể được xác định bằng cách so sánh những doanh nghiệp thành công với
doanh nghiệp không thành công trong ngành hoặc thảo luận và đạt được sự nhất trí
của nhóm xây dựng chiến lược. Tổng số các mức phân loại phải bằng 1,0.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho
thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với yếu tố này.
Trong đó: 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng khá; 2 là phản ứng trung bình và 1 là phản
ứng yếu. Các mức này dựa trên hiệu quả chiến lược của doanh nghiệp.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với phân loại của nó (bằng bước
2 x bước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng.
Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng
số điểm quan trọng của doanh nghiệp.
Bảng 1.3. Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (EFE)

Các yếu tố quan trọng bên ngoài

Mức độ Phân Số điểm
(Liệt kê các cơ hội, nguy cơ chủ yếu bên
quan trọng loại quan trọng
ngoài có ảnh hưởng đến doanh nghiệp)
Yếu tố 1
Yếu tố 2
Yếu tố n
Tổng cộng 1,00 ?

Tổng điểm lớn nhất là 4 và thấp nhất là 1, trung bình là 2,5. Tổng số điểm quan
trọng là 4 cho thấy doanh nghiệp đang phản ứng rất tốt với các cơ hội và nguy cơ từ
môi trường bên ngoài. Điều đó có nghĩa là hiện tại doanh nghiệp đã tận dụng một
cách hiệu quả những cơ hội và né tránh, giảm thiểu một cách hiệu quả những nguy cơ
tư môi trường bên ngoài. Ngược lại, tổng số điểm bằng 1 cho thấy, doanh nghiệp đã
phản ứng lại tác động của môi trường bên ngoài rất yếu kém, đã không tận dụng được
các cơ hội và cũng không né tránh được các nguy cơ từ môi trường bên ngoài.
 27

1.2.7.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Đây là phương pháp cuối cùng trong phân tích điểm mạnh, điểm yếu của một
doanh nghiệp. Cũng tương tự như xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố môi trường
bên ngoài, công việc đầu tiên của nhà quản trị khi đánh giá các yếu tố môi trường bên
trong là lập bảng tổng hợp môi trường nội bộ của doanh nghiệp để tìm ra các điểm
mạnh, điểm yếu chính tác động đến sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Để
lập được ma trận IFE, trước hết ta lập bảng tổng hợp môi trường bên trong. Hình thức
cơ bản của bảng tổng hợp môi trường được trình bày trong bảng 1.4 dưới đây.
Bảng 1.4. Tổng hợp môi trường nội bộ
1 2 3 4 5
Mức độ quan trọng
Các yếu tố
của các yếu tố đối Tác động đối với Tính chất
môi trường Điểm
với các doanh nghiệp doanh nghiệp tác động
nội bộ
trong ngành
Liệt kê các Phân loại mức độ Phân loại mức độ “+”= Tác Nhân trị số
yếu tố môi quan trọng tương tác động của mỗi động tốt (điểm cột 2 với cột
trường cơ đối của mỗi yếu tố yếu tố đối với mạnh) 3 và đặt dấu
bản và các “3”= Cao doanh nghiệp “-” = Tác động “+” hoặc dấu
thành tố “2” = Trung bình “4”= Nhiều xấu (điểm yếu) “- ” vào kết
của chúng “1” = Thấp “3”= Khá quả thu được
“2” = Trung bình
“1” = ít

Từ bảng trên, nếu có nhiều yếu tố có số điểm “+” và số điểm “-” cao thì phải lưu
ý đến các yếu tố ấy đầu tiên, bởi lẽ đó là điểm mạnh (+) và điểm yếu (-) chính đối với
doanh nghiệp.
Sau khi đã xác định được các điểm mạnh và điểm yếu chính đối với sự thành
công của doanh nghiệp. Tiếp theo ta xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố môi trường
nội bộ (IFE Matrix- Internal Factors Evaluation Matrix). Có năm bước để phát triển
một ma trận đánh giá các yếu tố môi trường nội bộ doanh nghiệp.
Ma trận IFE tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và mặt yếu quan trọng của các
bộ phận kinh doanh chức năng. Ma trận IFE được phát triển theo 5 bước:
Bước 1: Liệt kê các yếu tố như đã xác định trong quá trình đánh giá nội bộ. Sử
dụng các yếu tố bên trong chủ yếu gồm cả những điểm mạnh và điểm yếu.
Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại tầm quan trọng từ 0,0
(không quan trọng) đến 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố. Tầm quan trọng được
 28

ấn định cho mỗi yếu tố nhất định cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó với
sự thành công của công ty trong ngành. Không kể yếu tố chủ yếu đó là điểm mạnh hay
điểm yếu bên trong, các yếu tố được xem là có ảnh hưởng lớn nhất đối với thành quả
hoạt động của tổ chức phải được cho là có tầm quan trọng nhất. Tổng cộng của tất cả
các mức độ quan trọng phải bằng 1,0.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố, trong đó: 1 đại diện cho điểm yếu
lớn nhất, 2 là điểm yếu nhỏ nhất, 3 là điểm mạnh nhỏ nhất, 4 là điểm mạnh lớn nhất.
Như vậy, sự phân loại dựa trên cơ sở doanh nghiệp.
Bước 4: Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó (bằng
bước 2 x bước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng.
Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố để xác định tổng
số điểm quan trọng của doanh nghiệp.
Bảng 1.5. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
Các yếu tố quan trọng bên trong
Mức độ quan Phân Số điểm
(Liệt kê các điểm mạnh, điểm yếu chủ yếu
trọng loại quan trọng
trong nội bộ của doanh nghiệp)
Yếu tố 1
Yếu tố 2
Yếu tố n
Tổng cộng 1,00 ?
Tổng số điểm cao nhất bằng 4 và thấp nhất là 1, trung bình là 2,5. Tổng số điểm
quan trọng là 4 cho thấy, doanh nghiệp rất mạnh về môi trường bên trong. Ngược lại,
tổng số điểm là 1 cho thấy doanh nghiệp yếu về nội bộ.
1.2.7.3. Ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ (SWOT)
Phân tích môi trường kinh doanh và môi trường nội bộ doanh nghiệp với mục
đích giúp doanh nghiệp xác định những cơ hội, nguy cơ và điểm mạnh cũng như điểm
yếu của mình để làm cơ sở cho việc hình thành sứ mạng, mục tiêu và chiến lược của
doanh nghiệp. Công cụ SWOT gồm bốn chữ viết tắt trong tiếng Anh là: Strengths
(Các điểm mạnh); Weaknesses (Các điểm yếu); Opportunities (Các cơ hội); Threats
(Các nguy cơ), là một công cụ giúp các nhà quản trị tổng kết các kết quả nghiên cứu
môi trường và đề ra các chiến lược một cách khoa học. Các bước để xây dựng công cụ
ma trận SWOT như sau:
 29

Bước 1: Xác định những cơ hội và nguy cơ chính của doanh nghiệp.
Các cơ hội và nguy cơ được rút ra từ việc doanh nghiệp thực hiện nghiên cứu
các yếu tố môi trường bên ngoài - Môi trường kinh doanh quốc tế, môi trường kinh
doanh quốc gia (môi trường vĩ mô) và môi trường ngành (môi trường vi mô). Trong
thực tế, doanh nghiệp sẽ xác định được rất nhiều cơ hội và nguy cơ. Tuy nhiên, điều
cần thiết là phải lựa chọn những cơ hội và nguy cơ chủ yếu. Để làm được việc này,
doanh nghiệp cần sử dụng công cụ ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài
(EFE Matrix) như đã giới thiệu trong chương 2. Trong quá trình lựa chọn, doanh
nghiệp cần lưu ý:
Thứ nhất: Cùng một sự kiện nhưng tác động ảnh hưởng đến các doanh nghiệp ở
các ngành khác nhau thì có thể khác nhau. Điều này do đặc tính của từng ngành kinh
doanh.
Thứ hai: Có những biến cố môi trường mặc dù xác suất xảy ra rất nhỏ nhưng nó
lại tác động lớn khi xảy ra, thậm chí có thể làm cho doanh nghiệp phá sản. Vì vậy,
doanh nghiệp cần thiết phải quan tâm đến loại biến cố này. Ví dụ, hỏa hoạn, chiến
tranh, thiên tai…
Thứ ba: Cơ hội và nguy cơ là hai khái niệm khác nhau xong nó có thể chuyển
hóa cho nhau. Ví dụ, khi doanh nghiệp có cơ hội mở rộng thị trường trên địa bàn A để
đáp ứng nhu cầu đang tăng của khách hàng mà doanh nghiệp không làm điều này
hoặc làm chậm hơn các đối thủ cạnh tranh thì cơ hội đó sẽ chuyển thành nguy cơ đối
với doanh nghiệp.
Sau khi xác định xong những cơ hội và nguy cơ chủ yếu, doanh nghiệp sẽ tiến
hành đưa các cơ hội và nguy cơ đó lên các ô khác nhau trong ma trận SWOT.
Bước 2: Xác định những điểm mạnh và điểm yếu chính của doanh nghiệp.
Các điểm mạnh và điểm yếu chính của doanh nghiệp được rút ra từ việc phân
tích môi trường nội bộ thông qua quá trình đánh giá các lĩnh vực hoạt động khác nhau
từ nội bộ doanh nghiệp. Việc lựa chọn các điểm mạnh và điểm yếu chính được rút ra
từ phân tích nội bộ thông qua công cụ ma trận (IFE Matrix) đã được giới thiệu trong
Chương I. Cần lưu ý rằng, việc xem xét các lợi thế bên trong doanh nghiệp (điểm
mạnh và điểm yếu) phải so sánh trong mối tương quan với đối thủ cạnh tranh.
Các điểm mạnh và điểm yếu chính xác định xong sẽ được đưa lên các ô khác
nhau trong ma trận SWOT.
 30

Bước 3: Thực hiện việc phối hợp một cách có ý nghĩa giữa điểm mạnh với cơ
hội được đưa lên trên ma trận SWOT. Phối hợp này gọi là phối hợp S-O để cho ra
nhóm chiến lược SO. Về mặt ý nghĩa, chiến lược SO cho thấy doanh nghiệp cần sử
dụng điểm mạnh của mình để tận dụng cơ hội bên ngoài. Tất cả các nhà quản trị đều
mong muốn tổ chức mình ở vào vị trí này.
Bước 4: Thực hiện việc phối hợp một cách có ý nghĩa giữa điểm mạnh với nguy
cơ được đưa lên trong ma trận SWOT. Phối hợp này gọi là phối hợp S-T để cho ra
nhóm chiến lược ST. Về mặt ý nghĩa, chiến lược ST cho thấy doanh nghiệp sử dụng
điểm mạnh của mình để né tránh hay giảm đi những nguy cơ từ tác động của môi
trường bên ngoài.
Bước 5: Thực hiện việc phối hợp một cách có ý nghĩa giữa điểm yếu với cơ hội
được đưa lên trong ma trận SWOT. Phối hợp này gọi là phối hợp W-O để cho ra
nhóm chiến lược WO. Về mặt ý nghĩa, chiến lược WO cho thấy doanh nghiệp nhanh
chóng khắc phục điểm yếu của mình để tận dụng các cơ hội lớn từ môi trường bên
ngoài.
Bước 6: Thực hiện việc phối hợp một cách có ý nghĩa giữa điểm yếu với nguy
cơ được đưa lên trong ma trận SWOT. Phối hợp này gọi là phối hợp W-T để cho ra
nhóm chiến lược WT. Về mặt ý nghĩa, chiến lược WT cho thấy doanh nghiệp nhanh
chóng khắc phục điểm yếu của mình để né tránh hay giảm đi những nguy cơ từ tác
động của môi trường bên ngoài.
Trong các bước kết hợp ba, bốn, năm và sáu cần lưu ý một số vấn đề:
Trước hết, có thể xuất hiện nhiều phương án kết hợp trong từng cặp. Tuy nhiên,
nhà quản trị sẽ cố gắng lựa chọn một số phương án khả thi, ngoài ra cũng không nên
có quan điểm chọn phương án duy nhất trong từng cặp.
Thứ hai, có thể thực hiện kết hợp giữa điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ
nhằm tạo ra một sự cộng hưởng giữa bốn yếu tố để hình thành một chiến lược qua đó
giúp doanh nghiệp sử dụng điểm mạnh để khai thác tốt nhất cơ hội, hạn chế những
điểm yếu và né tránh những nguy cơ.
Trên đây là một số nội dung trong kỹ thuật phân tích SWOT, nó giúp các nhà
quản trị tổng kết các kết quả nghiên cứu môi trường và đề ra các chiến lược một cách
khoa học. Tuy nhiên, trong quá trình phân tích nhà quản trị cần chú ý. Một là, SWOT
giúp đưa ra những phác thảo có tính gợi ý cho chiến lược công ty, bản thân nó chưa
 31

phải là một kỹ thuật quyết định việc lựa chọn chiến lược mà chỉ dừng lại là công cụ
đề xuất chiến lược. Phân tích SWOT sẽ góp phần giúp nhà quản trị đề ra các chiến
lược và tiếp đó để có được chiến lược tốt nhà quản trị cần phải sử dụng công cụ lựa
chọn chiến lược. Điều quan trọng để sử dụng SWOT thành công là các nhà quản trị
trong khi phân tích SWOT cần một kỹ năng phán đoán tốt để đưa ra các kết hợp logic.
Bảng 1.6. Ma trận SWOT

SWOT O: Liệt kê những cơ hội T: Liệt kê những nguy cơ

Các chiến lược S-O
S: Liệt kê những
(Sử dụng những điểm mạnh để
điểm mạnh
tận dụng những cơ hội)
Các chiến lược W-O
W: Liệt kê
(Khắc phục các điểm yếu để
những điểm yếu
tận dụng các cơ hội)
Các chiến lược S-T
(Sử dụng những điểm mạnh
để hạn chế những nguy cơ)
Các chiến lược W-T
(Khắc phục các điểm yếu để
giảm bớt nguy cơ)

1.3.7.4. Ma trận hoạch định định lượng các chiến lược (QSPM)
Theo Fred R. David (2006) ma trận QSPM sử dụng thông tin đầu vào từ các ma
trận EFE, IFE, hình ảnh cạnh tranh, SWOT và chiến lược chính để đánh giá khách
quan các chiến lược thay thế tốt nhất. Thông qua các chiến lược của nhóm SO, ST,
WO, WT lấy từ ma trận SWOT, ta sẽ lựa chọn được chiến lược phù hợp và khả thi cho
doanh nghiệp. Sáu bước phát triển một ma trận QSPM:
- Bước 1: Liệt kê các cơ hội, mối đe dọa quan trọng bên ngoài và các điểm mạnh,
điểm yếu bên trong doanh nghiệp. Các thông tin được lấy trực tiếp từ ma trận IFE và
ma trận EFE. Ma trận nên bao gồm tối thiểu 10 yếu tố thành công quan trọng bên
ngoài và 10 yếu tố thành công quan trọng bên trong.
- Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên
ngoài. Sự phân loại này y hệt như trong ma trận IFE và ma trận EFE.
- Bước 3: Xác định các chiến lược có thể thay thế mà doanh nghiệp nên xem xét
thực hiện. Tập hợp các chiến lược thành các nhóm riêng biệt nếu có thể.
- Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược (AS). Số điểm hấp dẫn
biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác. Chỉ có
những chiến lược trong cùng một nhóm mới được so sánh với nhau. Số điểm hấp dẫn
được phân như sau: 1 = không hấp dẫn, 2 = hấp dẫn đôi chút, 3 = khá hấp dẫn, 4 = rất
hấp dẫn. Nếu yếu tố thành công không có ảnh hưởng đến sự lựa chọn chiến lược thì
không chấm điểm hấp dẫn cho các chiến lược trong nhóm chiến lược này.
 32

- Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS). Đó là kết quả của việc nhân số điểm
phân loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng.
- Bước 6: Tính tổng cộng điểm hấp dẫn cho từng chiến lược. Đó là phép cộng của
tổng số điểm hấp dẫn trong cột chiến lược. Số điểm càng cao biểu thị chiến lược càng
hấp dẫn.
Bảng 1.7. Ma trận QSPM cho các nhóm chiến lược
Mức độ Các chiến lược có thể thay thế Cơ sở của
CÁC YẾU TỐ CHÍNH quan Chiến lược 1 Chiến lược 2 số điểm
(Yếu tố thành công chủ yếu) trọng AS TAS AS TAS hấp dẫn
Các yếu tố môi trường bên
ngoài

Các yếu tố bên trong

Cộng tổng số điểm hấp dẫn

Sau đó xét chiến lược nào có TAS lớn nhất thì được chọn làm chiến lược cho
doanh nghiệp, các chiến lược còn lại sẽ là những chiến lược có thể thay thế cho
chiến lược được chọn theo thứ tự ưu tiên TAS lớn hơn.
 33

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Trong môi trường kinh doanh cạnh tranh, chiến lược kinh doanh đóng vai trò hết
sức quan trọng cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Quá trình quản trị chiến
lược là một quá trình thường xuyên, liên tục và có sự tham gia của tất cả thành viên
trong doanh nghiệp, nhằm hướng mọi nỗ lực và nguồn lực để tạo nên sức mạnh cộng
hưởng cho việc thực hiện chiến lược, là yêu cầu cần thiết cho thành công của doanh
nghiệp.
Để có một chiến lược phù hợp cho từng giai đoạn phát triển, nhà xây dựng chiến
lược cần phải phân tích môi trường kinh doanh bên trong và bên ngoài nhằm tìm ra
những cơ hội, đe dọa, các điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp. Qua đó, tận dụng
và phát huy các điểm mạnh, khắc phục những điểm yếu trong việc khai thác cơ hội và
né tránh những đe dọa của môi trường. Chiến lược đưa ra cần phải dựa trên cơ sở phân
tích môi trường kinh doanh, nhưng phải mang tính thực tiễn và cụ thể, đóng vai trò
định hướng cho các bộ phận chức năng, được các thành viên trong doanh nghiệp thấu
hiểu, đồng cảm và chuyển thành kế hoạch hành động cụ thể của bộ phận trong khối
đoàn kết vì mục tiêu chung của doanh nghiệp.
Xây dựng chiến lược kinh doanh là hết sức cần thiết đối với một doanh nghiệp
khi tham gia kinh doanh trên thị trường có sự cạnh tranh. Vì vậy, doanh nghiệp cần
phải xây dựng chiến lược kinh doanh cho riêng mình và chỉ với chiến lược phù hợp
mới có thể giúp cho doanh nghiệp tồn tại và phát triển bền vững trong điều kiện nguồn
lực luôn có giới hạn.
Trong Chương 1, tác giả trình bày cơ sở lý luận để phân tích môi trường bên
trong, bên ngoài, các công cụ xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh. Dựa trên lý
thuyết này, tác giả sẽ tiến hành phân tích môi trường và xây dựng chiến lược kinh
doanh cho KIMEC ở những chương tiếp theo.
 34

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH

CỦA KIMEC

2.1 Giới thiệu về KIMEC

2.1.1. Giới thiệu khái quát về Công ty

- Tên tiếng Việt: Công ty TNHH MTV Cơ khí Kiên Giang (nay là Công ty cổ
phần Cơ khí Kiên Giang).
- Tên tiếng Anh: KIENGIANG MECHANICAL COMPANY LIMITED (nay là
KIENGIANG MECHANICAL JOINT STOCK COMPANY).
- Tên viết tắt: KIMEC.

Hình 2.1. Trụ sở chính của KIMEC

- Địa chỉ trụ sở chính: 181-CMT8, P.Vĩnh Lợi, TP.Rạch Giá, tỉnh Kiên Giang
- ĐT: (077) 3913505 - 3918826 ; Fax:( 077) 3913506 - 3918827
- Website: http://www.cokhikiengiang.com.vn - http://www.kimec.com.vn
- Email: cokhikiengiang@vnn.vn
- Vốn điều lệ: 31,854 tỷ đồng4.
- Logo biểu trưng của doanh nghiệp:

4
Tính thời điểm tháng 10 năm 2014.
 35

- Diện tích mặt bằng tổng thể trên 16.000m2, trong đó bao gồm:
+ Showroom ô tô có diện tích: 900m2.
+ Xưởng sửa chữa ô tô có diện tích: 2.000m2.
+ Xí nghiệp Cơ khí có diện tích: 3.000m2.
+ Xí nghiệp Bê tông ly tâm có diện tích: 3.200m2.
- Ngoài ra, còn có Chi nhánh Kiên Lương với diện tích 5.000m2.
- KIMEC đang áp dụng Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO-9001: 2008.
- Tổng số lao động của Công ty có 341 người5.
- Danh hiệu đạt được:
+ Tổ chức Báo cáo đánh giá Việt Nam (Vietnam Report) và Báo Vietnamnet
công bố KIMEC nằm trong bảng xếp hạng 500 doanh nghiệp nhỏ và vừa tăng trưởng
nhanh nhất Việt Nam (FAST 500) năm 2011.
+ Bằng khen của Chủ tịch Ủy ban nhân dân tỉnh Kiên Giang tặng Công ty đạt
thành tích là doanh nghiệp tiêu biểu kinh doanh hiệu quả của tỉnh Kiên Giang các năm
2010, 2011, 2012.
+ Bằng khen của Chủ tịch Ủy ban nhân dân tỉnh Kiên Giang tặng tập thể đã có
thành tích sản xuất kinh doanh có hiệu quả góp phần phát triển kinh tế địa phương năm
2013.
+ Bằng khen của Chủ tịch Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam tặng
Giám đốc Công ty đạt thành tích là Doanh nhân tiêu biểu khu vực ĐBSCL năm 2011.

2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển

KIMEC tiền thân là Xí nghiệp Cơ khí 30 tháng 4 được thành lập năm 1985. Đến
năm 1989, đơn vị này sáp nhập với Xí nghiệp Cơ khí Nông nghiệp 19 tháng 5 và được
đổi tên thành Công ty Cơ khí Điện máy Kiên Giang. Đến tháng 5 năm 2003, chuyển
đổi thành Xí nghiệp Cơ khí Xây dựng trực thuộc Công ty Đầu tư phát triển nhà Kiên
Giang. Đến tháng 12 năm 2004, Công ty TNHH Cơ khí Kiên Giang được thành lập
trên cơ sở tổ chức lại Xí nghiệp Cơ khí Xây dựng và Công ty Liên doanh Bê tông ly
tâm Kiên An-Liên danh của Xí nghiệp Cơ khí Xây dựng và Công ty Bê tông ly tâm An
Giang6. Đến tháng 01 năm 2011, được chuyển đổi thành Công ty TNHH MTV Cơ khí
Kiên Giang7. Đến tháng 5 năm 2014, doanh nghiệp này tiếp tục chuyển đổi hình thức

5
Tính vào thời điểm tháng 10 năm 2014.
6
Quyết định số 2811/QĐ-UB ngày 08 tháng 11 năm 2004 của UBND tỉnh Kiên Giang về việc phê duyệt phương
án chuyển đổi doanh nghiệp.
7
Quyết định số 80/QĐ-CT.VP ngày 31 tháng 12 năm 2010 của Công ty Đầu tư phát triển nhà Kiên Giang.
 36

thành Công ty cổ phần Cơ khí Kiên Giang. KIMEC từ khi thành lập đến nay đã trải
qua năm lần đổi tên, sát nhập và thành lập.
Từ khi thành lập tháng 12 năm 2004, Công ty có vốn điều lệ là 10 tỉ đồng. Đến
năm 2006, do nhu cầu tăng vốn để đầu tư chuyển đổi công nghệ sản xuất bê tông ly
tâm sang công nghệ bê tông dự ứng lực, doanh nghiệp này được Công ty TNHH MTV
đầu tư phát triển nhà Kiên Giang (Công ty mẹ) cấp nguồn vốn bổ sung thêm 3,2 tỉ
đồng. Đến năm 2007, do nhu cầu tăng vốn để đầu tư thêm hệ thống ion tĩnh điện và
thành lập Trung tâm ô tô Kiên Giang làm đại lý chính thức cho Công ty Trường Hải
(kinh doanh ô tô) nên được Công ty mẹ tiếp tục cấp bổ sung nguồn vốn kinh doanh.
Hiện nay, KIMEC thuộc loại doanh nghiệp vừa, có vốn nhà nước nắm giữ đa số cổ
phần, chiếm 80,89% vốn điều lệ. Đại diện vốn nhà nước là Công ty TNHH MTV Đầu tư
phát triển nhà Kiên Giang thuộc Tổng Công ty Đầu tư phát triển nhà và đô thị – HUD.

2.1.3. Ngành nghề và thị trường kinh doanh hiện tại của KIMEC
KIMEC hiện tại đang hoạt động sản xuất kinh doanh bốn lĩnh vực chính là gia
công sản phẩm cơ khí, sản xuất trụ bê tông ly tâm, xây lắp công trình điện và kinh
doanh sửa chữa ô tô. Cụ thể như sau: các sản phẩm cơ khí chủ yếu để phục vụ các nhà
máy chế biến lương thực, thủy sản và sản xuất vật liệu xây dựng như cân điện tử dùng
đóng bao, cân nguyên liệu rời, thành phẩm rời; silô, thùng chứa bằng kim loại; bi
nghiền xi măng, gối đỡ bạc đạn, hàm nghiền, trục VIS, v.v… Sản phẩm bê tông ly tâm
chủ yếu phục vụ các công trình xây dựng dân dụng, công trình điện như trụ điện bê
tông ly tâm dự ứng lực, cọc cừ bê tông ly tâm. Thi công xây dựng các công trình lưới
điện có cấp điện áp đến 35kV, điện chiếu sáng, v.v… và mua bán, sửa chữa xe ô tô,
chủ yếu là xe tải phục vụ vận chuyển vật liệu xây dựng, nông thủy sản, v.v…
Thị trường kinh doanh hiện tại của KIMEC là các tỉnh thuộc khu vực ĐBSCL.
Riêng thị trường kinh doanh lĩnh vực gia công sản phẩm cơ khí chủ yếu cung cấp thị
trường trong tỉnh Kiên Giang. Ngoài ra, còn có thị trường thuộc các tỉnh lân cận như
An Giang, Hậu Giang, Đồng Tháp và các tỉnh giáp biên Campuchia nhưng thị phần
chưa đáng kể.
Một số ảnh hình về sản phẩm sản xuất kinh doanh của Công ty
Thiết kế, sản xuất các loại cân điện tử dùng đóng bao, cân nguyên liệu rời, thành
phẩm rời cho các nhà máy chế biến lương thực, sản xuất vật liệu xây dựng, v.v…
 37

Hình 2.2. Cân 3 cấp và Cân đóng bao

Thiết kế, sản xuất các loại silô, thùng chứa hình tròn, chữ nhật … bằng kim loại
phục vụ cho các nhà máy chế biến lương thực, chế biến thủy sản, vật liệu xây dựng.

Hình 2.3. Thùng chứa hình tròn và Thùng chứa hình chữ nhật
Đúc các loại bi nghiền, hàm nghiền, tấm lót, vách ngăn cho các máy nghiền xi
măng, đá và các chi tiết máy khác.

Hình 2.4. Bánh Gale và Bi nghiền

 38

Hình 2.5. Bi nghiền Xi măng và Gối đỡ bạc đạn

Hình 2. 6. Hàm nghiền và Tấm lót máy nghiền

Hình 2.7. Vách ngăn giữa máy nghiền và Trục VIS

 39

Các sản phẩm Bê tông ly tâm (BTLT)

Hình 2.8. Trụ điện BTLT dự ứng lực và Cọc cừ BTLT

2.1.4. Bộ máy tổ chức của KIMEC

Bộ máy tổ chức của KIMEC theo mô hình chung của Công ty Cổ phần, gồm có
Hội đồng quản trị, Ban Kiểm soát, Ban Giám đốc và 8 đơn vị trực thuộc gồm Phòng
Tổ chức-Hành chính, Phòng Tài chính-Kế toán, Phòng Kế hoạch-Kinh doanh, Phòng
Quản lý xây lắp điện, Xí nghiệp Bê tông, Xí nghiệp Cơ khí, Trung tâm Ô tô và Chi
nhánh Kiên Lương.
- Ban Kiểm soát: là tổ chức thay mặt cho cổ đông để kiểm soát mọi hoạt động kinh
doanh, quản trị và điều hành của công ty. Ban kiểm soát do Đại hội đồng cổ đông bầu
cử và bãi nhiệm. Chịu trách nhiệm trước đại hội cổ đông về những sai phạm gây thiệt
hại cho công ty trong khi thực hiện nhiệm vụ.
- Hội đồng quản trị: có nhiệm vụ chỉ đạo, giám sát mọi hoạt động sản xuất kinh
doanh của công ty và lãnh đạo điều hành của Ban Giám đốc.
- Ban Giám đốc gồm có Giám đốc và hai phó Giám đốc. Giám đốc là người thừa
hành HĐQT quyết định mọi vấn đề trong quản lý, điều hành công ty theo Nghị quyết
của Đại hội cổ đông, Nghị quyết của HĐQT, Điều lệ công ty và tuân thủ theo pháp
luật. Giám đốc chịu trách nhiệm về mọi hoạt động XSKD của công ty. Hai phó Giám
đốc giúp Giám đốc điều hành một số lĩnh vực cụ thể của công ty: Phó Giám đốc phụ
trách sản xuất và Phó Giám đốc phụ trách kinh doanh.
- Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban, đơn vị trực thuộc (xem phụ lục 5).
 40

Nguồn: Phòng Tổ chức-Hành chính của KIMEC

Hình 2.9. Sơ đồ tổ chức của KIMEC
 41

2.2 Phân tích môi trường bên ngoài

Việc phân tích tác động của các yếu tố môi trường bên ngoài sẽ giúp nhận định
được những cơ hội và nguy cơ chủ yếu tác động đến Công ty. Đây sẽ là căn cứ quan
trọng để xây dựng chiến lược kinh doanh cho KIMEC.
2.2.1 Môi trường vĩ mô
Môi trường vĩ mô bao gồm những yếu tố khách quan và chủ quan bên ngoài có
tác động trực tiếp hoặc gián tiếp lên hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Mức độ
và tính chất tác động của môi trường vĩ mô đến các ngành kinh doanh khác nhau là
không giống nhau. Dưới đây, nghiên cứu này phân tích các yếu tố của môi trường vĩ
mô có tác động đến hoạt động kinh doanh của KIMEC.
2.2.1.1 Môi trường kinh tế
Tình hình kinh thế thế giới có nhiều bất ổn và biến động phức tạp, khó lường.
Tăng trưởng kinh tế của các nước thuộc khu vực đồng tiền chung châu Âu, đặc biệt là
một số nước thành viên đang chịu ảnh hưởng của nợ công vẫn còn rất mờ nhạt. Khủng
hoảng tài chính và khủng hoảng nợ công ở Châu Âu chưa hoàn toàn chấm dứt. Mặc dù
có một vài dấu hiệu tích cực cho thấy các hoạt động kinh tế đang phục hồi trở lại sau
suy thoái, nhưng triển vọng kinh tế toàn cầu nhìn chung chưa vững chắc, nhất là đối
với các nền kinh tế phát triển. Vấn đề việc làm đang được xem là một thách thức lớn
của các nước phát triển. Những yếu tố không thuận lợi đó từ thị trường thế giới tiếp
tục ảnh hưởng đến kinh tế Việt Nam. Ở trong nước, các khó khăn, bất cập chưa được
giải quyết kịp thời, gây nhiều áp lực cho sản xuất kinh doanh như: hàng tồn kho ở mức
cao, sức mua yếu, tỷ lệ nợ xấu ngân hàng ở mức đáng lo ngại, nhiều doanh nghiệp phải
thu hẹp sản xuất, dừng hoạt động hoặc giải thể. Một số chỉ tiêu kinh tế chủ yếu được
thể hiện trong bảng 2.1 dưới đây.
Bảng 2.1. Số liệu kinh tế vĩ mô chủ yếu của Việt Nam giai đoạn 2009-2013
Stt Chỉ tiêu 2009 2010 2011 2012 2013
1 Tốc độ tăng trưởng GDP (%) 5,32 6,78 5,89 5,25 5,42
Tốc độ tăng trưởng khu vực nông,
2 1,82 2,78 4,01 2,68 2,67
lâm nghiệp và thủy sản (%)
Tốc độ tăng trưởng khu vực công
3 5,52 7,70 5,53 5,75 5,43
nghiệp và xây dựng (%)
4 Tốc độ tăng trưởng khu vực dịch vụ (%) 6,63 7,52 6,99 5,90 6,56
5 Tỉ lệ lạm phát (%) 6,88 11,75 18,13 6,81 6,3
Thu nhập bình quân đầu người
6 1160 1168 1300 1540 1960
(USD/người/năm)
Nguồn: Tổng Cục Thống kê
 42

Cùng với sự phát triển chung của đất nước trong thời kỳ đổi mới, các địa phương
nói chung và vùng ĐBSCL nói riêng đã đạt được những thành tựu về kinh tế đáng
khích lệ. ĐBSCL là vùng kinh tế xuất siêu của Việt Nam, thế mạnh là lúa gạo, trái cây
và thủy sản. Giá trị sản xuất nông nghiệp và thủy sản của khu vực này chiếm 33% giá
trị sản xuất của cả nước nên mỗi năm vùng ĐBSCL xuất siêu khá lớn. Tốc độ tăng
trưởng GDP bình quân giai đoạn 2001 – 2010 đạt 11,5%. Hai năm 2012 và 2013, tốc
độ tăng trưởng có chậm lại với tỷ lệ tăng trưởng lần lượt là 11,3% và 9%. Năm 2012,
toàn vùng xuất khẩu ước đạt khoảng 9 tỷ 600 triệu USD, chủ yếu là gạo và thủy sản,
nhập khẩu đạt 5 tỷ 600 triệu USD. Nhìn chung, nền kinh tế của vùng ĐBSCL vẫn còn
bộc lộ nhiều khiếm khuyết, ảnh hưởng đến tăng trưởng và phát triển kinh tế bền vững.
Thu hút vốn FDI vào ĐBSCL hiện chỉ mới chiếm tỷ lệ hơn 7% so với cả nước. Điều
này hoàn toàn chưa tương xứng với tiềm năng và lợi thế của vùng. Nguyên nhân là do
cơ sở hạ tầng của khu vực chưa đồng bộ, lao động có tay nghề không đủ đáp ứng, môi
trường đầu tư chậm được cải thiện. Hệ quả là ĐBSCL hiện nay đang trở thành khu vực
có tỷ lệ lao động rời quê hương đi làm ăn xa cao nhất cả nước; các địa phương có sản
lượng lúa, thủy sản lớn lại có tỷ lệ hộ nghèo cao8.
Thời gian vừa qua, Chính phủ đã phê duyệt Đề án xây dựng chính sách đặc thù
để thu hút đầu tư tại vùng ĐBSCL và Chương trình cấp điện nông thôn, miền núi và
hải đảo giai đoạn 2013-2020. Đây là tiền đề rất quan trọng đòi hỏi các tỉnh thuộc vùng
ĐBSCL phải huy động mọi nguồn vốn từ khu vực công đến khu vực tư; trong đó, vai
trò của đầu tư công là một yếu tố quan trọng. Đồng thời, Chính phủ cũng quan tâm, tập
trung đầu tư nhiều dự án trọng điểm như cầu Cần Thơ, cầu Vàm Cống bắc ngang sông
Hậu, cầu Cao Lãnh bắc ngang sông Tiền, đường Hồ Chí Minh nối dài từ Long An đến
mũi Cà Mau; đường hành lang ven biển phía Nam kéo dài từ mũi Cà Mau đến Hà tiên
(Kiên Giang); cầu Cái Bé và Cái Lớn (Kiên Giang) nối liền vùng Bán đảo Cà Mau và
vùng Tứ giác Long Xuyên; Nhà máy Khí điện đạm Cà Mau, Nhà máy Điện mặt trời
Bạc liêu; đường cáp ngầm vượt biển Hà Tiên-Phú Quốc, Trung tâm Điện lực Kiên
Lương (Kiên Giang); đường dây 500kV Phú Lâm (TP.Hồ Chí Minh)-Ô Môn (Cần
Thơ), v.v... Những dự án này khi hoàn thành đưa vào sử dụng sẽ tạo điều kiện thuận
lợi để thúc đẩy kinh tế-xã hội khu vực ĐBSCL phát triển mạnh mẽ.
Việt Nam gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO) đã tạo ra những cơ

8
ThS.Ngô Anh Tín, số 15 tháng 03 năm 2014, Tập Chí phát triển và hội nhập.
 43

hội thuận lợi để Chính phủ có thể xem xét những chính sách trong phát triển kinh tế.
Thêm vào đó, với tiêu chí tự do hóa thương mại, WTO kiên quyết xóa bỏ những rào
cản bất hợp lý trong thương mại quốc tế để các nước thành viên đều phải tuân theo.
Những rào cản này có thể là chế độ hạn ngạch; chính sách cấm xuất, nhập khẩu; bảo
hộ thuế quan. Thực hiện xóa bỏ các rào cản chính là điều kiện hết sức quan trọng
nhằm xóa bỏ những tiền đề nảy sinh tiêu cực trong quản lý Nhà nước, góp phần nâng
cao hiệu quả thực hiện các chính sách kinh tế của Chính phủ, làm trong sạch bộ máy
Nhà nước.
Theo cam kết tại Hiệp định Thương mại hàng hóa ASEAN (ATIGA), thuế
nhập khẩu đối với xe ô tô nguyên chiếc nhập khẩu từ các nước ASEAN vào Việt Nam
sẽ giảm dần từ năm 2014 - 2015 còn 50%, năm 2016 còn 40%, năm 2017 còn 30% và
đến năm 2018 là 0%. Đối với cam kết trong WTO, tất cả các loại ôtô sẽ phải cắt giảm
thuế suất xuống 70% sau 7 năm gia nhập, tức năm 2014. Và đến năm 2017, thuế suất
áp dụng chỉ còn khoảng 47%. Mức thuế này tiếp tục được cắt giảm cho đến năm
2019.
Bên cạnh đó, Việt Nam vừa kết thúc đàm phán Hiệp định thương mại tự do với
Liên minh Hải quan9 và ký chính thức vào đầu năm 2015. Đây là sẽ cơ hội để Việt
Nam xúc tiến, tìm kiếm cơ hội hợp tác với các nước trong các lĩnh vực nông nghiệp,
thông tin, viễn thôn, cơ khí, sản xuất máy kéo, ô tô.
Theo dự báo của Trung tâm Thông tin và Dự báo kinh tế - xã hội quốc gia, từ nay
đến năm 2025, các chính sách của Việt Nam vẫn bám sát mục tiêu là ổn định kinh tế vĩ
mô, thúc đẩy tăng trưởng kinh tế theo hướng nâng cao năng suất. Chính sách tiền tệ
tiếp tục theo hướng thận trọng linh hoạt; tuy nhiên, có thể được nới lỏng nhất định...
Dự báo tăng trưởng GDP giai đoạn 2016-2020 đạt khoảng 6,5-7,1%.
Đánh giá về tình hình kinh tế Việt Nam tại thời điểm hiện nay, theo ông Vũ Viết
Ngoạn - Chủ tịch Ủy ban Giám sát Tài chính quốc gia cho rằng đã bắt đầu phục hồi
nhưng tốc độ còn chậm. Tuy nhiên thời gian tới, Việt Nam không thể tăng trưởng bằng
mở rộng đầu tư, hơn nữa chúng ta không còn dư địa để mở rộng đầu tư dàn trải như
lâu nay nữa. Để tăng trưởng kinh tế ổn định và bền vững, không còn cách nào khác là
Việt Nam phải tăng năng suất lao động bằng việc chuyển dịch cơ cấu kinh tế, nghĩa là

9
Gồm các nước Nga, Bê-la-rút và Ca-dắc-xtan.
 44

một phần lao động từ khu vực sản xuất nông nghiệp được chuyển sang khu vực sản
xuất công nghiệp, dịch vụ.
Riêng tỉnh Kiên Giang, bên cạnh chủ trương, chính sách đầu tư, phát triển của
Chính phủ, chính quyền địa phương cũng đã tập trung phát triển một số lĩnh vực thế
mạnh, điển hình như sản xuất vật liệu xây dựng (xi măng, gạch, đá); đánh bắt, nuôi
trồng thủy hải sản, nông nghiệp; cơ khí, xây dựng; phát triển các khu-cụm công
nghiệp. Tập trung xây dựng các xã nông thôn mới giai đoạn đến năm 2015 và những
năm tiếp theo; xây dựng hợp tác xã, tổ hợp tác nông nghiệp, tập trung cấp điện cho
vùng nông thôn, biên giới và hải đảo, v.v.... Tỉnh Kiên Giang đã có định hướng “...
từng bước đưa ngành công nghiệp cơ khí trở thành ngành công nghiệp mạnh của tỉnh,
theo định hướng sẽ đáp ứng 25% nhu cầu chế tạo máy móc thiết bị cho nền kinh tế của
tỉnh”; “ ... tăng khả năng chế tạo các dây chuyền thiết bị toàn bộ, thiết bị lẻ cho công
nghiệp chế biến; nông cụ và máy nông nghiệp; các loại thiết bị cho các cơ sở công
nghiệp vừa và nhỏ; phương tiện vận tải, máy công cụ, máy xây dựng, cơ khí tiêu
dùng”10. Đồng thời, UBND tỉnh Kiên Giang vừa ban hành quy định về chính sách hỗ
trợ công nghiệp chế biến nông sản, thủy sản xuất khẩu trên địa bàn tỉnh giai đoạn đến
năm 2020 và đang triển khai lập quy hoạch phát triển điện lực tỉnh giai đoạn 2016-
2025 và định hướng đến năm 2035.
Với ngành nghề đang kinh doanh hiện nay, KIMEC chịu sự ảnh hưởng mạnh mẽ
của môi trường kinh tế trong khu vực ĐBSCL, điển hình là cơ chế, chính sách đầu tư,
phát triển ngành công nghiệp-tiểu thủ công nghiệp, ngành công nghiệp hỗ trợ; nguồn
vốn đầu tư các công trình phúc lợi xã hội, nhất là các công trình điện, v.v...

 Cơ hội:
- Nền kinh tế Việt Nam nói chung, đặc biệt là khu vực ĐBSCL đang trên đà tăng
trưởng ổn định. Thu nhập bình quân đầu người và mức sống người dân ngày càng
tăng, kéo theo nhu cầu thiết yếu của xã hội ngày càng tăng, nhất là nhu cầu về nhà ở,
điện sinh hoạt, vận chuyển, trao đổi hàng hóa, v.v...
- Bằng nhiều nguồn vốn khác nhau như ngân sách Nhà nước, vốn ODA không
ngừng đầu tư các công trình công ích, đặc biệt là đầu tư điện, giao thông, xây dựng...

10
Quyết định số 510/QĐ-UBND ngày 11 tháng 3 năm 2014 của Ủy ban nhân dân tỉnh Kiên Giang về việc phê
duyệt Quy hoạch phát triển công nghiệp hỗ trợ trên địa bàn tỉnh Kiên Giang giai đoạn 2011-2020, định hướng
đến năm 2025.
 45

sẽ tạo cơ hội cho doanh nghiệp tham gia hoạt động sản xuất kinh doanh trong những
lĩnh vực này.
- Doanh nghiệp có điều kiện thuận lợi hơn khi Chính phủ ban hành chính sách
khuyến khích doanh nghiệp vừa và nhỏ phát triển.
- Chính phủ áp dụng lộ trình giảm thuế nhập khẩu xe ô tô từ thị trường ASEAN
vào Việt Nam sẽ tạo thuận lợi phát triển thị trường, doanh nghiệp và người tiêu dùng.

 Thách thức:
- Tình hình kinh tế còn phức tạp, kéo theo thị trường tài chính tiền tệ, lãi suất
ngân hàng có nhiều biến động, gây khó khăn trong việc huy động vốn.
- Chính phủ ban hành những chính sách khuyến khích doanh nghiệp vừa và nhỏ
phát triển, khi đó có nhiều doanh nghiệp nhập ngành, cạnh tranh giữa các doanh
nghiệp trên thị trường trở nên gay gắt hơn.
- Việc giảm thuế nhập khẩu xe ô tô từ thị trường ASEAN vào Việt Nam sẽ làm
gia tăng lượng xe nhập khẩu và ảnh hưởng đến sản xuất trong nước và nhập siêu của
nền kinh tế.
2.2.1.2 Yếu tố chính trị - pháp luật
Thể chế chính trị của Việt Nam được đánh giá là ổn định nhất trong khu vực.
Trước yêu cầu của việc điều hành nền kinh tế theo cơ chế kinh tế thị trường, Chính
phủ đang nỗ lực từng bước đổi mới và cải cách hành chính, xây dựng và hoàn thiện hệ
thống pháp luật để tạo ra nền hành chính công minh bạch và đáp ứng với yêu cầu của
quá trình mở cửa và hội nhập kinh tế quốc tế.
Qua nhiều năm thực hiện công cuộc cải cách hành chính, Việt Nam đã đạt được
một số thành công nhất định thể hiện qua các mặt sau đây:
- Tập trung nhiều hơn vào quản lý nhà nước. Nói một cách khác, Nhà nước
không còn trực tiếp quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh như trước kia mà bước đầu
đã chú trọng đến chức năng của mình là quản lý các hoạt động đó trên cơ sở pháp luật,
điều chỉnh và định hướng cho kinh tế vận hành theo cơ chế thị trường, giao quyền tự
chủ sản xuất và kinh doanh cho các doanh nghiệp.
- Thể chế (nhất là thể chế kinh tế) đã bước đầu được đổi mới. Nhiều quy định
mới đã được ban hành theo yêu cầu mở rộng thị trường, xóa bỏ ngăn sông cấm chợ,
 46

công nhận kinh tế nhiều thành phần tuy vẫn giữ kinh tế Nhà nước là chủ đạo. Nhiều
thủ tục hành chính gây phiền hà cho công dân và tổ chức đã được bãi bỏ11.
- Cơ cấu tổ chức chính quyền các cấp được hợp lý hoá hơn. Hiện nay, nhiều bộ
và các cơ qua địa phương đã được tổ chức theo hướng quản lý đa ngành, đa lĩnh vực.
Nhiều cơ quan đã được sắp xếp lại theo hướng bỏ bớt đầu mối trung gian. Hiệu lực,
hiệu quả điều hành đã được nâng lên một bước.
Tuy nhiên, hệ thống pháp luật Việt Nam còn bọc lộ nhiều điều bất cập, hệ thống
thể chế chưa đồng bộ, chưa thống nhất, phân cấp chưa rõ ràng, chưa phù hợp với cơ
chế thị trường. Thủ tục hành chính vẫn còn nhiều rườm rà, nặng nề, chưa theo kịp tình
hình và yêu cầu phát triển.
Lãnh đạo chính quyền địa phương cũng đã tập trung chỉ đạo thực hiện cải cách
công tác quản lý hành chính Nhà nước, ban hành quy định mới về việc áp dụng chính
sách ưu đãi, khuyến khích đầu tư; tăng cường hợp tác toàn diện với các tỉnh trong khu
vực để khai thác tốt thế mạnh, cùng phát triển. Ngoài ra, các tỉnh khu vực ĐBSCL
cũng đã có chính sách để nhằm phát huy sức mạnh tổng hợp, tập trung củng cố và
phát triển các ngành có khả năng tăng trưởng kinh tế nhanh, bền vững; chuyển dịch cơ
cấu kinh tế theo hướng công nghiệp-dịch vụ-nông nghiệp công nghệ cao; đẩy nhanh
tốc độ công nghiệp hoá, hiện đại hoá, đô thị hoá; nâng cao chất lượng nguồn nhân lực,
quy hoạch, sắp xếp theo hướng ưu tiên phát triển các ngành, các sản phẩm có giá trị
gia tăng lớn, hàm lượng trí tuệ cao, sử dụng công nghệ hiện đại, ít gây ô nhiễm.
Nói tóm lại, hệ thống pháp luật Việt Nam đã và đang được Nhà nước tích cực
điều chỉnh theo hướng tiếp cận với luật pháp và thông lệ quốc tế. Hiện nay, hệ thống
pháp luật nước ta được xây dựng và hoàn thiện theo hướng đảm bảo các quy định
pháp luật đồng bộ, rõ ràng, phù hợp với trình độ phát triển của xã hội.
Không dừng ở đó, để có định hướng và chiến lược phát triển bền vững, Chính
phủ cũng đã phê duyệt nhiều quy hoạch tổng thể cho từng ngành, cụ thể như: quy
hoạch phát triển điện lực Quốc gia giai đoạn 2011-2020; chương trình cấp điện nông
thôn, miền núi và hải đảo giai đoạn 2013-2020; quy hoạch tổng thể phát triển ngành
Công nghiệp Việt Nam đến năm 2020; quy hoạch tổng thể phát triển công nghiệp hỗ
trợ đến năm 2020; quy hoạch tổng thể phát triển sản xuất ngành nông nghiệp đến năm

11
Nghị quyết 38/CP ngày 4 tháng 9 năm 1994 của Chính phủ về cải cách một bước thủ tục hành chính phục
vụ công dân và tổ chức.
 47

2020; quy hoạch tổng thể phát triển vật liệu xây dựng Việt Nam đến năm 2020; quy
hoạch phát triển giao thông vận tải vùng kinh tế trọng điểm vùng ĐBSCL đến năm
2020; chiến lược phát triển ngành công nghiệp ô tô Việt Nam đến năm 2020, v.v...
Theo đó, các doanh nghiệp sẽ có định hướng để lập kế hoạch và xây dựng chiến lược
kinh doanh phù hợp theo từng đặc thù của ngành nghề kinh doanh trong giai đoạn từ
nay đến năm 2020.

 Cơ hội:
- Việt Nam là một quốc gia có tình hình chính trị ổn định, là điều kiện thuận lợi
để thu hút đầu tư nước ngoài. Cải cách nền hành chính nhà nước theo hướng hiện đại,
thủ tục đơn giản, nhanh gọn, góp phần thúc đẩy quá trình hội nhập và đổi mới, tạo điều
kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp và nhà đầu tư hoạt động sản xuất kinh doanh.
- Chính phủ phê duyệt nhiều quy hoạch phát triển ngành đã tạo điều kiện thuận
lợi để doanh nghiệp có thể định hướng được hoạt động sản xuất kinh doanh trong thời
gian tới.
2.2.1.3 Yếu tố Văn hóa - Xã hội
Cùng với sự phát triển của nền kinh tế và hội nhập văn hóa ngày càng sâu rộng,
mức sống của người dân ngày càng tăng, sinh hoạt, cách thức chi tiêu có những biến
đổi, trình độ nhận thức của người tiêu dùng Việt Nam ngày càng được nâng cao. Các
hình thức và phương tiện thông tin đã được phủ khắp các vùng, miền, giúp người dân
tiếp cận được với những thông tin, kiến thức mới nhất. Người dân ngày càng có nhu
cầu nhiều hơn, cao hơn về xây dựng, sử dụng các thiết bị tiêu thụ điện năng.
Đặc thù khu vực ĐBSCL là miền sông nước, có nhiều kinh rạch chằng chịt,
phương tiện vận chuyển hàng hóa, giao thương và đi lại của người dân chủ yếu bằng
ghe tàu là chính; nhà cửa gắn liền với đất đai, vườn ao và mồ mã ông bà, nhà tranh mái
lá là nét đặc trưng. Tuy nhiên, những năm gần đây, bằng nhiều chủ trương và chính
sách đầu tư phát triển giao thông nông thôn của Nhà nước, người dân khu vực này dần
dần thay thế phương tiện vận chuyển đường thủy sang đường bộ; nhu cầu về xây dựng,
điện phục vụ sản xuất và sinh hoạt và hưởng thụ giá trị văn hóa của người dân cũng
được nâng lên; khu vực nông thôn nơi đây ngày càng xích lại gần với thành thị.

 Cơ hội:
Môi trường văn hóa, lối sống của người dân có những biến đổi lớn dẫn đến nhu
cầu về xây dựng nhà ở, các công trình công cộng, các công trình phúc lợi và an sinh xã
 48

hội, nhu cầu sử dụng các thiết bị tiêu thụ điện năng và lưu thông, vận chuyển hàng hóa
bằng phương tiện đường bộ ngày càng gia tăng.
2.2.1.4 Yếu tố Môi trường tự nhiên
Việt Nam là một quốc gia đông dân cư, thu nhập bình quân đầu người liên tục
được cải thiện, nhu cầu tiêu thụ các sản phẩm công nghiệp như xe cộ, phương tiện vận
tải không ngừng gia tăng. Do đó, ngành sản xuất và tiêu thụ các sản phẩm công nghiệp
tại Việt Nam có rất nhiều tiềm năng phát triển trong thời gian tới.
Khu vực ĐBSCL nằm ở cực Nam của Tổ quốc, còn được gọi là vùng đồng bằng
Nam bộ hoặc vùng Tây Nam bộ hoặc theo cách gọi của người dân Việt Nam ngắn gọn
là Miền Tây, có một thành phố trực thuộc Trung ương là Thành phố Cần Thơ và 12
tỉnh gồm Long An, Tiền Giang, Đồng Tháp, Vĩnh Long, Bến Tre, Trà Vinh, An Giang,
Kiên Giang, Hậu Giang, Sóc Trăng, Bạc liêu và Cà Mau.
ĐBSCL là một bộ phận của vùng châu thổ sông Mekong có tổng diện tích là
40.548,2 km²; có vị trí nằm liền kề vùng Đông Nam bộ, phía Bắc giáp Campuchia,
phía Tây Nam giáp vịnh Thái Lan, phía Đông Nam giáp Biển Đông. Các điểm cực của
đồng bằng trên đất liền, điểm cực Tây 106°26´(xã Mỹ Đức, thị xã Hà Tiên, tỉnh Kiên
Giang), cực Đông ở 106°48´(xã Tân Điền, huyện Gò Công Đông, tỉnh Tiền Giang),
cực Bắc ở 11°1´B (xã Lộc Giang, huyện Đức Hoà, tỉnh Long An) cực Nam ở 8°33´B
(huyện Đất Mũi và Ngọc Hiển, tỉnh Cà Mau). Vùng ĐBSCL được hình thành từ
những trầm tích phù sa và bồi dần qua nhiều kỷ nguyên thay đổi mực nước biển; qua
từng giai đoạn kéo theo sự hình thành những giồng cát dọc theo bờ biển. Những hoạt
động hỗn hợp của sông và biển đã hình thành những vạt đất phù sa phì nhiêu dọc theo
đê ven sông lẫn dọc theo một số giồng cát ven biển và đất phèn trên trầm tích đầm
mặn trũng thấp như vùng Đồng Tháp Mười, tứ giác Long Xuyên – Hà Tiên, Tây
Nam sông Hậu và bán đảo Cà Mau.
Riêng tỉnh Kiên Giang có diện tích tự nhiên khoảng 634.853ha, diện tích đất
nông nghiệp đứng đầu trong khu vực ĐBSCL; có 15 đơn vị hành chính cấp huyện;
trong đó có 01 thành phố thuộc tỉnh (thành phố Rạch Giá), 01 thị xã (thị xã Hà Tiên)
và 13 huyện (trong có 02 huyện đảo là Phú Quốc và Kiên Hải) với tổng số 145 xã,
phường, thị trấn; có 5 quần đảo (Quần đảo Hải Tặc, Quần đảo Bà Lụa, Quần đảo Nam
Du, Quần đảo An Thới và Quần đảo Thổ Châu); có 143 hòn đảo lớn nhỏ, trong đó có
43 hòn đảo có dân sinh sống, lớn nhất là đảo Phú Quốc có diện tích 567 km² và cũng
 49

là đảo lớn nhất Việt Nam; có bờ biển dài hơn 200km và có đường biên giới đất liền
giáp Campuchia có chiều dài khoảng 57 km. Có thể nói, Kiên Giang là tỉnh có nguồn
khoáng sản dồi dào bậc nhất ở vùng ĐBSCL. Thăm dò điều tra địa chất tuy chưa đầy
đủ nhưng đã xác định được 152 điểm quặng và mỏ của 23 loại khoáng sản thuộc các
nhóm như: nhóm nhiên liệu (than bùn), nhóm không kim loại (đá vôi, đá xây dựng, đất
sét…), nhóm kim loại (sắt, laterit sắt…), nhóm đá bán quí (huyền thạch anh - opal…),
trong đó chiếm chủ yếu là khoáng sản không kim loại dùng sản xuất vật liệu xây dựng,
xi măng. Theo điều tra của Liên đoàn Địa chất, trữ lượng đá vôi trên địa bàn tỉnh
khoảng hơn 440 triệu tấn. Theo quy hoạch của tỉnh, trữ lượng đá vôi cho khai thác sản
xuất vật liệu xây dựng là 255 triệu tấn, đảm bảo đủ nguyên liệu cho các nhà máy xi
măng, với công suất 3 triệu tấn/năm trong thời gian khoảng 50 năm.
Với điều kiện tự nhiên thuận lợi của khu vực, ngành Cơ khí và Vận tải có tiềm
năng phát triển rất lớn để phục vụ nông nghiệp, nông trồng, đánh bắt hải sản, chế biến
nông thủy sản, sản xuất vật liệu xây dựng chủ yếu là xi măng, gạch và khai thác đá
voi. Tuy nhiên, với việc khai thác nguồn tài nguyên không tái tạo này phải có chủ
trương và định hướng lâu dài của Nhà nước, nhằm tránh tình trạng cạn kiệt nguồn tài
nguyên và ảnh hưởng đến môi trường vốn trong lành của vùng sông nước Cửu Long.

 Cơ hội:
Khu vực ĐBSCL có nguồn tài nguyên dồi dào và vị trí địa lý, môi trường tự
nhiên thuận lợi phát triển các sản phẩm cơ khí, bê tông, vận tải phục vụ ngành nông
nghiệp và sản xuất vật liệu xây dựng.
2.2.1.5 Yếu tố Dân số lao động
Khu vực ĐBSCL có dân số trên 17 triệu người, là một vùng kinh tế thuần nông,
với cơ cấu kinh tế khu vực nông nghiệp chiếm 40% và cơ cấu lao động trong nông
nghiệp chiếm đến 52%; mật độ dân số 429 người/km 2 12; tỉ lệ tăng dân số trung bình
giai đoạn 1999-2009 là 0,6%/năm13.
Lao động trong nông nghiệp chủ yếu làm việc theo mùa vụ, khi hết mùa thì đa số
có thời gian nhàn rỗi. Lúc đó, nhu cầu tìm việc theo mùa vụ của họ là rất cao. Trong
những năm gần đây, việc áp dụng khoa học kỹ thuật, đưa máy móc thiết bị vào phục
vụ sản xuất nông nghiệp dẫn đến thừa lao động nông thôn. Họ có xu hướng tìm đến

12
Tổng cục Thống kê, Điều tra biến động dân số-kế hoạch hóa gia đình năm 2012.
13
Tổng cục Thống kê năm 2011.
 50

những khu công nghiệp, khu chế xuất ở thành thị để làm việc. Do tỉ lệ lao động qua
đào tạo ở nông thôn là rất thấp nên họ thường làm những công việc của lao động phổ
thông là chủ yếu.
Theo định hướng công nghiệp hóa, hiện đại hóa nông nghiệp nông thôn đến năm
2020, thì lao động nông thôn tiếp tục dư thừa với số lượng lớn. Trong số những người
lao động nông thôn không có việc làm sẽ dồn về đô thị lớn để tìm việc, tạo áp lực
không nhỏ về nhà ở, môi trường sinh hoạt ở nơi đây. Để giải quyết khó khăn này,
Chính phủ đã ban hành chính sách và chương trình xây dựng xã nông thôn mới để lôi
kéo lao động nông thôn quay về quê hương làm việc.

 Cơ hội:
Các công trình phát triển lưới điện hiện nay chủ yếu thi công ở vùng nông thôn
chưa có điện. Với lực lượng lao động nông thôn dư thừa, rất thuận lợi cho việc thi
công xây dựng các công trình điện nhất là công tác đào đất.
2.2.1.6 Yếu tố Môi trường kỹ thuật công nghệ
Kỹ thuật công nghệ giữ vai trò then chốt trong việc phát triển lực lượng sản xuất
hiện đại, bảo vệ tài nguyên và môi trường, nâng cao năng suất, chất lượng, hiệu quả,
tốc độ phát triển và sức cạnh tranh của nền kinh tế. Tốc độ phát minh khoa học ngày
càng gia tăng. Khoảng cách từ phát minh đến ứng dụng rút ngắn.
Khoa học và công nghệ có tác động to lớn tới toàn bộ đời sống vật chất và tinh
thần của xã hội. Hiện nay, Đảng ta xác định khoa học công nghệ là quốc sách hàng
đầu, là nền tảng và động lực thúc đẩy công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước. Phát
triển khoa học công nghệ phải gắn với đào tạo và ứng dụng.
Cùng với sự phát triển mạnh mẽ của công nghệ ngành Viễn thông và Điện tử,
nhiều máy móc, thiết bị mới ra đời phục vụ tất cả các lĩnh vực sản xuất kinh doanh.
Ứng dụng những máy móc, thiết bị tiên tiến trong sản xuất sẽ làm giảm chi phí, nâng
cao năng suất, chất lượng và độ chính xác.
Chính phủ định hướng đến năm 2020 sẽ tập trung phát triển các nhóm sản phẩm,
trong đó có nhóm máy công cụ và dụng cụ như: sản xuất khuôn mẫu, chế tạo thiết bị
tiêu chuẩn, phát triển hệ thống điều khiển tự động công nghệ cao, cơ khí chính xác;
nhóm máy móc chuyên dùng như: sản xuất thiết bị chế biến nông-lâm sản, thực phẩm,
thiết bị bao gói, tạo nhãn sản phẩm; nhóm chế tạo xe có động cơ như: chế tạo động cơ
xăng, hộp số xe ô tô con, lắp ráp các loại xe du lịch, xe khách, xe tải nhẹ và xe nâng
 51

phục vụ nông nghiệp; nhóm máy móc, thiết bị phục vụ nông nghiệp như: sản xuất các
loại động cơ diesle cỡ trung, cỡ nhỏ, động cơ xăng công suất nhỏ, máy canh tác, thiết
bị bảo quản, chế biến thực phẩm 14. Theo đó, nhiều doanh nghiệp sẽ có cơ hội tham gia
hoạt động sản xuất kinh trong các ngành nghề nói trên và nhiều doanh nghiệp sẽ có cơ
hội khi muốn thay đổi công nghệ, thiết bị mới để tăng năng suất.

 Cơ hội:
Ứng dụng công nghệ mới trong xây dựng, sản xuất kinh doanh sẽ làm rút ngắn
thời gian, giảm chi phí trong sản xuất, hạ giá thành và tăng lợi thế cạnh tranh.

2.2.2 Môi trường vi mô

Do tác động của suy thoái kinh tế toàn cầu, cuộc khủng hoảng nợ công tại các
quốc gia Châu Âu, cùng với những yếu kém trong nội tại nền kinh tế Việt Nam, mà cụ
thể là việc làm ăn thua lỗ liên tiếp của các tập đoàn kinh tế Nhà nước; doanh nghiệp
thiếu vốn hoạt động, sản xuất trì trệ, hàng tồn kho liên tục tăng cao đã làm ảnh hưởng
mạnh đến lĩnh vực xây dựng, sản xuất và tiêu thụ sản phẩm công nghiệp, cơ khí. Trong
bối cảnh chung của toàn ngành, lĩnh vực sản xuất và tiêu thụ sản phẩm cơ khí đã và
đang phải đối diện với nhiều thách thức, khó khăn. Tuy nhiên, với lợi thế là một quốc
gia đông dân và nền kinh tế còn nhiều tiềm năng tăng trưởng mạnh, ngành xây dựng,
sản xuất và tiêu thụ các sản phẩm công nghiệp, cơ khí của Việt Nam sẽ có nhiều cơ hội
phát triển mạnh sau giai đoạn khó khăn này.
Hoạt động của Công ty bao gồm 4 lĩnh vực chủ yếu: Sản xuất cơ khí, sản xuất sản
phẩm bê tông ly tâm, xây lắp công trình điện và kinh doanh sửa chữa ô tô. Trong
những năm gần đây nền kinh tế có nhiều khó khăn, lạm phát tăng cao, tình hình tín
dụng không thuận lợi, v.v … phần nào ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của Công
ty. Tuy nhiên, các hàng hóa, dịch vụ do Công ty sản xuất và cung ứng chủ yếu phục vụ
cho lĩnh vực xây dựng, nông nghiệp, thi công công trình điện, vận tải, v.v… Đây là
các lĩnh vực quan trọng, mũi nhọn của nền kinh tế, nên những khó khăn hiện tại chỉ
mang tính tạm thời. Trong tương lai gần, nhu cầu đối với các hàng hóa, dịch vụ trên là
rất lớn.

14
Quyết định số 880/QĐ-TTg ngày 09/6/2014 của Thủ tướng Chính phủ phê duyệt Quy hoạch tổng thể phát
triển ngành công nghiệp Việt Nam đến năm 2020, tầm nhìn đến năm 2030.
 52

2.2.2.1 Khách hàng

Khách hàng chủ yếu của Công ty là chủ đầu tư các dự án, doanh nghiệp sản xuất
kinh doanh thuộc các lĩnh vực chế biến nông sản, thủy sản, vật liệu xây dựng, v.v...
Những năm gần đây, khách hàng ngày càng tín nhiệm với chất lượng sản phẩm của
công ty và thị trường ngày càng được mở rộng khắp các tỉnh khu vực ĐBSCL và sang
nước Campuchia.
Bảng 2.2. Một số khách hàng chính của KIMEC

Stt Tên khách hàng Địa chỉ Điện thoại-Fax

Công ty Xuất Nhập khẩu Kiên Số 85-87 Lạc Hồng, TP.Rạch ĐT: 0773.876.163
1
Giang Giá, tỉnh Kiên Giang Fax: 0773.873.836
Công ty TNHH MTV Du lịch Số 190 Trần Phú, TP.Rạch Giá, ĐT: 0773.863.612;
2
Thương mại Kiên Giang tỉnh Kiên Giang Fax: 0773.866.080
Công ty Cp Nông Lâm sản Số 01 Ngô Thời Nhiệm, TP.Rạch ĐT: 0773.617.677
3
Kiên Giang Giá, tỉnh Kiên Giang Fax: 0773.617.678
Công ty Cp Kinh doanh Nông Số 12 Lý Tự Trọng, TP.Rạch ĐT: 0773.962266
4
sản Kiên Giang Giá, tỉnh Kiên Giang Fax: 0773.962.266
Công ty Cp CB & XK Thủy Số 326 - 328 Ngô Quyền, ĐT: 0773.366.228
5
sản Ngô Quyền TP.Rạch Giá, tỉnh Kiên Giang Fax: 0773.924.331
Công ty Cp Chế biến và Nuôi KCN Cảng Cá Tắc Cậu-Bình ĐT: 0773.616.072
6
trồng Thủy sản BIM An-Chậu Thành-Kiên Giang Fax: 0773.616.072
Xã Bình An-Kiên Lương-Kiên ĐT: 0773.759.360
7 Công ty Cp Xi măng Hà Tiên
Giang Fax: 0773.759.361
Quốc Lộ 80-Kiên Lương-Kiên ĐT: 0773.854.286
8 Công ty Cp Bao bì Hà Tiên
Giang Fax: 0773.853.804
Công ty Cp Gạch ngói Kiên Ấp Xà Ngách, TT.Kiên Lương, ĐT: 077. 3750511
9
Giang huyện Kiên Lương, Kiên Giang. Fax: 077. 3750511
Công ty Mía đường Kiên Xã Long Thạnh, huyện Giồng ĐT:0773822799
10
Giang Riềng, tỉnh Kiên Giang. Fax: 0773822876
Số 104, đường 30/4, An Phú, ĐT: 0710.3811955
11 Công ty Mía đường Cần Thơ
Q.Ninh Kiều, TP.Cần Thơ Fax: 0710.3811955
Công ty Lương thực Sông Lộ 18-Kiên Lương-KCN Trà ĐT: 07103.841.203
12
Hậu Nóc-TP Cần Thơ Fax: 07103.841.418
Công ty Lương thực Đồng Số 531 QL.30, Xã Mỹ Tân, ĐT: 067.3852206
13 Tháp TP.Cao Lãnh, tỉnh Đồng Tháp Fax:067.3852999
Công ty Cp Lương thực Hậu Số 869 Trần Hưng Đạo-P.7-TX ĐT: 07113.879.338
14 Giang Vị Thanh-Hậu Giang Fax: 07113.879.299
Công ty Cp Xuất Nhập khẩu Số 01 Ngô Gia Tự, Thành phố ĐT: 076.3605658
15 An Giang Long Xuyên, tỉnh An Giang. Fax: 076.3843239
Số 23 Hà Hoàng Hổ, P. Mỹ
Công ty Cp Bảo vệ Thực vật ĐT: 076.6258031
16 Xuyên, TP. Long Xuyên, tỉnh An
An Giang Fax: 076.6258045
Giang
Công ty Xuất Nhập khẩu Vĩnh Số 3-5 đường 30/4, P.1, TP Vĩnh ĐT: 070.3831139
17
Long Long, tỉnh Vĩnh Long Fax: 070.3823822
Công ty Lương thực Vĩnh Số 23 Hưng Đạo Vương, P.1, TP. ĐT:070.2221908
18
Long Vĩnh Long, tỉnh Vĩnh Long Fax:070.3837823
19 Công ty Lương thực Sóc Số 76 Lê Duẫn, P.3, TP. Sóc ĐT: 079.3832318
 53

Stt Tên khách hàng Địa chỉ Điện thoại-Fax

Trăng Trăng, tỉnh Sóc Trăng Fax: 079.3832319

Số 166, đường Võ Thị Sáu, P.8, ĐT: 0781.3828251

20 Công ty Lương thực Bạc Liêu
TP. Bạc Liêu, tỉnh Bạc Liêu Fax: 07813822544
No30, 2nd Floor, St Pasteur
Công ty Lương thực Việt
(51),Prey Norkor (126), Sang ĐT:
21 Nam–Campuchia
Kat Phsar Thmey I, Khan Dawn 0855.236555588
(CAVIFOOD)
Penh, Phnom Penh, Cambodia
Tổng Công ty Điện lực Miền Số 72 Hai Bà Trưng, P. Bến ĐT: 08.38221605
22
Nam Nghé, Q.1, TP. HCM Fax: 08.22200301
Lô A10-2 đường Cô Bắc, khu
ĐT: 077.3211500
23 Điện lực Kiên Giang Lấn Biển, TP.Rạch Giá, tỉnh
Fax: 077.3871404
Kiên Giang.
Số 503 Trần Hưng Đạo, P.1, thị ĐT: 0711.2217414
24 Điện lực Hậu Giang
xã Vị Thanh, tỉnh Hậu Giang. Fax:0711.3876812
Số 22 Ngô Quyền, P.2, TP. Cà ĐT: 0780.2211900
25 Điện lực Cà Mau
Mau Fax: 0780.3836819
Số 07 đường Trần Huỳnh, P.1, ĐT: 0781.2212666
26 Điện lực Bạc Liêu
thị xã Bạc Liêu, tỉnh Bạc Liêu Fax: 0781.3824200
Số 113 Lê Hồng Phong, P.3, TP. ĐT: 079.2211611
27 Điện lực Sóc Trăng
Sóc Trăng, tỉnh Sóc Trăng. Fax: 079.2464005
Số 166, đường Phạm Hùng, P.9, ĐT: 070.2210223
28 Điện lực Vĩnh Long
TP.Vĩnh Long, tỉnh Vĩnh Long. Fax: 070.3827071
Số 25 Điện Biên Phủ, TP. Rạch ĐT: 077.3679585
29 Viễn thông Kiên Giang
Gía, tỉnh Kiên Giang. Fax: 077.3679987
Số 03 Lâm Tấn Tài, P.5, TP. Cà ĐT: 0780.3837000
30 Viễn thông Cà Mau
Mau, tỉnh Cà Mau Fax: 0780.383622
Số 83 Nguyễn Huệ, P.1, TP. Cao ĐT: 067.3851201
31 Viễn thông Đồng Tháp
Lãnh, tỉnh Đồng Tháp Fax: 067.3854370
Số 11 Phan Đình Phùng, P. Tân
32 Viễn Thông Cần Thơ ĐT: 0710.3824222
An, Q. Ninh Kiều, TP. Cần Thơ
Số 840 Nguyễn Trung Trực, TP. ĐT: 077.3862307
33 Sở Công thương Kiên Giang
Rạch Gía, tỉnh Kiên Giang Fax: 077.3866705
Số 19-21 Lý Tự Trọng, An Phú, ĐT: 0710.3830776
34 Sở Công thương Cần Thơ
Q.Ninh Kiều, TP.Cần Thơ Fax: 0710.3830778
Nguồn: Phòng Kế hoạch – Kinh doanh của KIMEC
Hiện nay, Công ty chịu sức ép rất lớn từ phía khách hàng, nhất là sức ép từ chủ
đầu tư các dự án, được thể hiện qua một số mặt sau đây:
- Sức ép hạ giá thành: Đa số chủ đầu tư đều là đơn vị quản lý nhà nước, việc áp
dụng nguyên tắc cạnh tranh về giá trong đấu thầu là quy định bắt buộc, trong khi số
lượng doanh nghiệp tham gia đấu thầu ngày càng mở rộng nên họ bao giờ cũng muốn
chọn nhà thầu có giá thấp nhất trong số những nhà thầu đã vượt qua bước đánh giá về
mặt kỹ thuật. Sức ép từ phía chủ đầu tư còn tác động một cách gián tiếp đến giá giao
thầu thông qua số đông các doanh nghiệp tham dự thầu, đẩy các nhà thầu vào tình thế
đua nhau giảm giá để giành được ưu thế trong cạnh tranh.
 54

- Sức ép tập trung nguồn lực: Để hoàn thành kế hoạch của năm, đa số các chủ đầu
tư đều tập trung triển khai dự án từ những tháng đầu năm. Điều này gây sức ép không
nhỏ đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Nếu Công ty không ký được hợp
đồng vào những tháng đầu năm thì cơ hội để được ký hợp đồng vào những tháng cuối
năm là rất thấp, như vậy không đảm bảo chỉ tiêu hoạt động sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp. Còn nếu tập trung ký hợp đồng vào những tháng đầu năm thì với sức ép
thời gian hoàn thành từ các chủ đầu tư, Công ty phải tập trung tất cả các nguồn lực về
nhân sự, tài chính, máy móc, thiết bị, v.v... thì mới có thể hoàn thành đúng tiến độ.
Thực tế, có nhiều trường hợp Công ty từ chối ký hợp đồng với khách hàng do không
cân đối được nguồn lực sản xuất kinh doanh mà điển hình là lĩnh vực sản xuất trụ bê
tông ly tâm.

 Cơ hội:
Nhu cầu của thị trường về các sản phẩm cơ khí, bê tông ngày càng lớn và đa dạng.
 Nguy cơ:
Sức ép từ phía khách hàng, nhất là sức ép rất lớn từ chủ đầu tư các dự án.
2.2.2.2 Nhà cung cấp
Nguyên liệu đầu vào của Công ty chủ yếu là các nguyên liệu như cát, đá, xi
măng, sắt, thép, v.v... để phục vụ sản xuất các sản phẩm bê tông, cơ khí; vật tư, thiết bị
sử dụng chủ yếu là cáp điện, xà thép, sứ cách điện, phụ kiện lưới điện, máy biến áp,
v.v... để phục vụ thi công lắp đặt công trình lưới điện, được cung cấp bởi các cửa hàng,
nhà sản xuất tại Kiên Giang, An Giang và TP. Hồ Chí Minh. Nhìn chung, nguồn cung
cấp nguyên liệu đầu vào khá ổn định, không có biến động lớn. Tuy nhiên, những năm
gần đây do ảnh hưởng của suy thoái kinh tế và những khó khăn chung của thị trường
xây dựng, bất động sản nên nguồn nguyên liệu đầu vào có biến động về giá. Điều này
dẫn đến giá vốn sản phẩm có khuynh hướng gia tăng, đã làm ảnh hưởng không nhỏ
đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty, nhất là gây bất lợi trong các cuộc đấu
thầu và thương thảo giá với khách hàng.
Công ty chưa thực sự đầu tư cho việc tìm kiếm nguồn cung cấp mới nên vẫn còn
tình trạng phụ thuộc và bị sức ép từ phía nhà cung cấp là không nhỏ. Hàng hóa họ
cung cấp đôi khi không đáp ứng thời gian, làm ảnh hưởng đến tiến độ hoàn thành hợp
đồng. Để tránh sức ép từ phía nhà cung cấp, Công ty dần dần tìm kiếm nguồn cung cấp
đa dạng, phong phú và ràng buộc bằng các điều khoản trong hợp đồng chặt chẽ hơn.
 55

Như phân tích khách hàng nêu trên, các chủ đầu tư thường tập trung đấu thầu các
dự án vào những tháng đầu năm. Khi tham gia đấu thầu thì Công ty cũng như bao
doanh nghiệp khác đã có đăng ký nguồn gốc, xuất xứ vật tư, thiết bị với chủ đầu tư và
Công ty đã ký hợp đồng nguyên tắc với nhà cung cấp. Đến khi Công ty trúng thầu, ký
hợp đồng với chủ đầu tư thì nhà cung cấp cũng đã ký rất nhiều hợp đồng với khách
hàng khác nên Công ty thường không chủ động trong thương thảo điều khoản liên
quan đến thời gian giao nhận hàng với nhà cung cấp; vì lúc đó các nhà cung cấp cũng
chịu sứ ép từ khách hàng, chủ đầu tư dự án rất nhiều.

 Cơ hội:
Nguồn cung cấp nguyên nhiên liệu, vật tư, thiết bị ngày càng đa dạng và phong phú.
2.2.2.3 Đối thủ cạnh tranh trực tiếp
KIMEC là một doanh nghiệp hoạt động kinh doanh đa ngành nghề, mà trong khu
vực ĐBSCL không có một doanh nghiệp nào hoạt động kinh doanh đa ngành nghề
giống như KIMEC. Riêng đối thủ cạnh tranh với KIMEC tại thị trường khu vực
ĐBSCL trong từng lĩnh vực hoạt động kinh doanh là rất nhiều. Tác giả chỉ tiến hành
nghiên cứu một vài doanh nghiệp được xem là đối thủ cạnh tranh trực tiếp với KIMEC
trên từng lĩnh vực hoạt động, cụ thể sau đây:
* Công ty Cổ phần BTLT An Giang (ACECO): đối thủ cạnh tranh trực tiếp với
KIMEC vì có cùng mục tiêu và thị trường kinh doanh sản phẩm bê tông. Tại khu vực
ĐBSCL hiện nay, chỉ có hai đơn vị sản xuất trụ điện BTLT và các cấu kiện bê tông
đúc sẵn phục vụ cho công trình lưới điện đó là KIMEC và ACECO.
ACECO có trụ sở đặt tại Quốc lộ 91, phường Mỹ Thới, TP.Long Xuyên, tỉnh An
Giang. Ngành nghề kinh doanh chính của ACECO là sản xuất và kinh doanh sản phẩm
bê tông công nghiệp như trụ điện, cọc, ống cống, cấu kiện bê tông đúc sẵn, bê tông
thương phẩm; sản xuất và kinh doanh các sản phẩm cơ khí như thiết bị nâng, thiết bị
chuyên dùng sản xuất sản phẩm bê tông công nghiệp, kết cấu thép, sản phẩm phi tiêu
chuẩn; vận tải hàng hoá bằng đường bộ, đường thuỷ và kinh doanh vật liệu xây dựng.
Công ty có vốn điều lệ là 28,75 tỉ đồng.
Tiền thân của ACECO là Xí nghiệp BTLT An Giang trực thuộc Công ty Xây
lắp Điện 2 được Bộ trưởng Bộ Điện lực thành lập vào tháng 04 năm 1982. Đến tháng
07 năm 2000, được đổi thành Xí nghiệp trực thuộc Tổng công ty Xây dựng Công
 56

nghiệp Việt Nam (VINAINCON). Đến tháng 09 năm 2003, thực hiện cổ phần hóa và
được đổi tên thành Công ty cổ phần BTLT An Giang.
Xin được nhắc lại, ACECO và tiền thân của KIMEC-Xí nghiệp Cơ khí Xây dựng
đã hợp tác thành lập nên Công ty Liên doanh Bê tông ly tâm Kiên An. ACECO là đối
thủ cạnh tranh trực tiếp của KIMEC. Lợi thế cạnh tranh của ACECO so với KIMEC là
làm đại lý vật liệu xây dựng mà chủ yếu là cát, đá. Khối lượng cát, đá được nhà cung
cấp tính trên định mức của số lượng thành phẩm. Như vậy, trong quá trình sản xuất
ACECO đã loại trừ một phần tỉ lệ hao hụt nguyên vật liệu đầu vào.
Bảng 2.3. Tổng hợp doanh thu của KIMEC và ACECO giai đoạn 2009-2013
Đơn vị tính: Triệu đồng

Năm Năm Năm Năm Năm

Stt Doanh thu
2009 2010 2011 2012 2013

Tổng doanh thu của

1 167.084 199.177 232.621 229.101 233.997
KIMEC

Sản phẩm Bê tông 68.877 70.109 91.92 64.217 53.018

Sản phẩm Cơ khí 6.382 20.618 27.834 27.660 35.184

Xây lắp công trình điện 11.21 12.675 25.148 35.085 37.649

Tổng doanh thu của

2 149.953 189.204 242.212 181.146 179.733
ACECO

Sản phẩm Bê tông 131.316 173.543 222.788 180.048 178.548

Sản phẩm Cơ khí 9.063 15.203 18.764 1.098 1.185

Xây lắp công trình điện 9.572 0,430 0,659 - -

Nguồn: Báo cáo Tài chính của KIMEC và ACECO

 57

Đồ thị 2.1. Doanh thu sản phẩm bê tông của KIMEC và ACECO
giai đoạn 2009-2013

Tỷ đồng 250
222.8

200
180.1 178.5
173.5

150 Doanh thu sản phẩm

131.3
bê tông của KIMEC
Doanh thu sản phẩm
91.9 bê tông của ACECO
100
68.9 70.1 64.2
53
50

0
Năm
Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013

Qua bảng tổng hợp doanh thu giai đoạn 2009-2013 như trên cho thấy, ACECO
chỉ tập trung vào sản xuất kinh doanh sản phẩm bê tông là chính; sản phẩm cơ khí từ
năm 2009 đến năm 2011 tăng mạnh, từ 9.063 triệu đồng tăng lên đến 18.764 triệu
đồng, nhưng hai năm 2012 và 2013 sụt giảm đáng kể, chỉ còn trên 1.000 triệu đồng;
xây lắp công trình điện thì liên tục giảm và ngừng kinh doanh kể từ năm 2012. Những
năm qua, tổng doanh thu của KIMEC đều cao hơn ACECO (trừ năm 2011); nhưng
doanh thu của sản phẩm bê tông thì giảm dần qua các năm (trừ năm 2011), doanh thu
sản phẩm bê tông của KIMEC hiện nay chỉ chiếm khoảng 30% so với ACECO.
* Công ty cổ phần Xây lắp và Dịch vụ bưu điện Kiên Giang (KAS): đối thủ
cạnh tranh trực tiếp với KIMEC vì có cùng địa bàn kinh doanh lĩnh vực xây lắp điện;
là đối thủ cạnh tranh trực tiếp đối với các công trình xây lắp điện được triển khai trên
địa bàn tỉnh Kiên Giang.
Công ty cổ phần Xây lắp và Dịch vụ bưu điện Kiên Giang có trụ sở đặt tại số
50+52, lô F3 đường 3 tháng 2, phường Vĩnh Lạc, TP. Rạch Giá, tỉnh Kiên Giang.
Ngành nghề kinh doanh chính của KAS là xây dựng các công trình hạ tầng kỹ thuật
như xây lắp viễn thông, xây lắp điện, xây dựng công trình dân dụng. KAS được thành
 58

lập ngày 26 tháng 2 năm 2007, là công ty thành viên của Tập đoàn VNPT, vốn điều lệ
là 5,0 tỉ đồng, trong đó vốn góp của Nhà nước chiếm 40%.
Bảng 2.4. Tổng hợp doanh thu của KAS giai đoạn 2009-2013
Đơn vị tính: Triệu đồng
Năm Năm Năm Năm Năm
Stt Doanh thu
2009 2010 2011 2012 2013
Tổng doanh thu 25.378 20.043 23.972 17.288 19.995

1 Doanh thu xây lắp viễn 23.430 18.719 15.962 8.440 9.220
thông
2 Doanh thu xây lắp điện 0 0 6.320 7.770 8.913
3 Doang thu khác 1.948 1.324 1.690 1.078 1.862
4 Đầu tư phát triển 920 1.005 1.264 1.772 1.850
Nguồn: Báo cáo Tài chính của KAS
Công ty cổ phần Xây lắp và Dịch vụ bưu điện Kiên Giang hoạt động kinh doanh
chủ yếu là xây lắp các công trình viễn thông. Tuy nhiên, những năm trở lại đây hoạt
động kinh doanh lĩnh vực này có kết quả sụt giảm đáng kể. KAS quyết định mở rộng
thêm ngành nghề kinh doanh. Kể từ năm 2011, Công ty đã tham gia kinh doanh vào
lĩnh vực xây lắp công trình điện. Công ty không ngừng đầu tư máy móc, thiết bị thi
công. Nhìn chung, Công ty đã dần dần tạo được uy tín đối với khách hàng và lòng tin
của các chủ đầu tư nhờ phương châm “xây niềm tin bằng chất lượng, khát khao để có
vinh quang dành cho người đúng hẹn, vươn tới những tầm cao về mỹ thuật, an toàn và
không làm phiền cộng đồng”. Cùng với đó, Công ty có một đội ngũ nhân viên năng
động, sáng tạo, giàu nhiệt huyết, tận tình, tận tâm với công việc. Tuy nhiên, Công ty
cũng gặp khó khăn chung là vẫn chịu tác động của suy thoái kinh tế và sự cạnh tranh
ngày càng gay gắt của các đối thủ kinh doanh cùng ngành nghề.
Mục tiêu KAS hướng tới là trở thành công ty hàng đầu trong các lĩnh vực kinh
doanh về xây lắp, lớn mạnh phát triển bền vững, là lựa chọn số 1 đối với khách hàng
cũng như các chủ đầu tư nhờ uy tín và khả năng hoàn thành công trình có chất lượng
cao. Xây dựng công ty thành một tổ chức chuyên nghiệp, tạo công ăn việc làm ổn định
cho công nhân, môi trường làm việc chuyên nghiệp, năng động, nâng cao thu nhập cho
toàn bộ cán bộ công nhân viên công ty.
Tuy KAS mới tham gia kinh doanh lĩnh vực xây lắp điện hơn 3 năm, nhưng đây
là doanh nghiệp có nguy cơ cạnh tranh gay gắt với KIMEC, nhất là các công trình chỉ
 59

định thầu do hoạt động cùng địa bàn và có kinh nghiệm xây lắp công trình viễn thông,
tương tự như xây lắp điện.
* Công ty Cổ phần Xây lắp điện Cần Thơ (XLĐ Cần Thơ): đối thủ cạnh tranh
trực tiếp với KIMEC vì có cùng mục tiêu, thị trường kinh doanh lĩnh vực xây lắp điện
và là đối thủ cạnh tranh trực tiếp khi tham gia đấu thầu các công trình xây lắp điện
trong khu vực ĐBSCL.
Công ty cổ phần Xây lắp điện Cần Thơ có trụ sở đặt tại số 95A-đường Lê Hồng
Phong, phường Trà Nốc, quận Bình Thủy, TP.Cần Thơ. Ngành nghề kinh doanh chính
của XLĐ Cần Thơ là xây dựng các công trình đường dây và trạm đến 220kV, hệ thống
điện công nghiệp, dân dụng, bưu điện và viễn thông; Lắp đặt hệ thống cấp, thoát nước,
lò sưởi và điều hòa không khí; Vận tải hàng hóa bằng đường bộ, đường thủy. Công ty
có vốn điều lệ là 12,0 tỉ đồng.
Tiền thân của Công ty cổ phần Xây lắp điện Cần Thơ là Xí nghiệp Thi công điện
hạ thế thuộc Ty Công nghiệp Hậu Giang, được Ủy ban nhân dân tỉnh Hậu Giang thành
lập tháng 11 năm 1977 với nhiệm vụ chủ yếu là đúc các loại cột điện hạ thế và tổ chức
thi công đường dây điện hạ thế theo kế hoạch của tỉnh. Đến tháng 9 năm 1978, được
đổi tên thành Công ty Điện hạ thế thuộc Ty Công nghiệp Hậu Giang. Đến tháng 9 năm
1981, đổi tên thành Công ty Xây lắp điện thuộc Ty Công nghiệp Hậu Giang và bổ
sung ngành nghề kinh xây lắp đường dây trung hạ thế và trạm biến áp từ 15kV trở
xuống. Trong giai đoạn này, Công ty có tham gia thi công Đường dây 500KV Bắc
Nam và đã được Hội đồng Nhà nước tặng thưởng 02 Huân chương lao động hạng Nhì
và hạng Ba. Đến tháng 01 năm 1993, đổi tên thành lập Công ty Xây lắp điện Cần Thơ
với ngành nghề kinh doanh xây lắp đường dây và trạm điện đến 35kV và mở rộng địa
bàn hoạt động rộng khắp khu vực ĐBSCL. Đến tháng 9 năm 1998, Công ty được Bộ
Xây dựng cấp giấy phép xây dựng đường dây và trạm biến áp điện đến 110kV. Trong
giai đoạn này, Công ty được Hội đồng Nhà nước tặng thưởng Huân chương lao động
hạng Nhất. Đến tháng 01 năm 2004, Công ty đổi tên thành Công ty Xây lắp điện thành
phố Cần Thơ và được phép thi công xây dựng đường dây và trạm biến áp lên đến
220kV. Thực hiện Nghị định số 187/2004/NĐ-CP ngày 16/11/2004 của Chính phủ về
việc chuyển công ty Nhà nước thành công ty cổ phần, đến tháng 12 năm 2005, Công ty
tiếp tục đổi tên thành Công ty cổ phần XLĐ Cần Thơ hoạt động cho đến nay.
Bảng 2.5. Tổng hợp doanh thu của XLĐ Cần Thơ giai đoạn 2009-2013
 60

Đơn vị tính: Triệu đồng

Năm Năm Năm Năm Năm
Stt Doanh thu
2009 2010 2011 2012 2013

Tổng doanh thu 58.311 74.940 90.105 96.735 107.153

1 Doanh thu xây lắp điện 52.347 71.591 86.886 93.686 102.589
2 Doang thu khác 5.964 3.349 3.219 3.049 4.564
Nguồn: Báo cáo Tài chính của XLĐ Cần Thơ
Qua bảng so sánh trên cho thấy, doanh thu lĩnh vực xây lắp điện của KIMEC
chưa đạt bằng 40% của XLĐ Cần Thơ.
XLĐ Cần Thơ có địa bàn hoạt động chủ yếu là ở khu vực ĐBSCL và một số tỉnh
khu vực Đông Nam bộ. Công ty nhận công trình thi công chủ yếu là thông qua đấu
thầu rộng rãi của các đơn vị ngành điện và các chủ đầu tư địa phương. Ngoài ra, công
ty cũng tận dụng uy tín, thương hiệu và các mối quan hệ hiện có để tìm kiếm khai thác
các đối tác mới nhận công trình không qua đấu thầu, nhất là các chủ đầu tư có nguồn
vốn mạnh, vốn không thuộc ngân sách nhà nước.
Với bề dầy kinh nghiệm hơn 35 năm hình thành và phát triển, với phương châm
“Xây dựng lòng tin với khách hàng là tiền đề cho mọi sự thành công và phát triển của
doanh nghiệp”, Công ty đã tạo được một chỗ đứng vững trên thị trường. Đặc biệt là
sau khi trở thành công ty cổ phần, công ty đã không ngừng chủ động tìm kiếm đối tác,
mở rộng thị trường. Đến nay, Công ty là một trong số ít doanh nghiệp lớn nhất, có
thương hiệu và uy tín nhất trong lĩnh vực xây lắp điện khu vực phía Nam, được rất
nhiều chủ đầu tư, Công ty Điện lực tin tưởng, tín nhiệm và lựa chọn giao thầu.
Trong thời gian tới, Công ty sẽ tiếp tục phát huy thế mạnh hiện có nhất là về
thương hiệu, uy tín, cùng với việc không ngừng nâng cao năng lực làm việc của đội
ngũ lao động chính quy, đồng thời tranh thủ sự ủng hộ của các chủ đầu tư. Công ty cổ
phần Xây lắp điện Cần Thơ chắc chắn sẽ tìm được những công trình có giá trị lớn,
hiệu quả kinh tế cao, ít rủi ro và sẽ hoàn thành tốt các chỉ tiêu nhiệm vụ đã đề ra. Đây
là đối thủ có khả năng cạnh tranh gay gắt với KIKEC.
 61

Đồ thị 2.2. Doanh thu xây lắp điện của KIMEC, XLĐ Cần Thơ và KAS
giai đoạn 2009-2013
Tỷ đồng
120

102.6
100 93.7
86.9

80 Doanh thu xây lắp điện

71.6
của KIMEC
Doanh thu xây lắp điện
60 52.3 của XLĐ Cần Thơ
Doanh thu xây lắp điện
của KAS
37.6
40 35.1

25.1

20 12.7
11.2 8.9
6.3 7.8
0 0
0
Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 Năm Năm
2013

Ngoài những doanh nghiệp được phân tích nêu trên, tác giả khái quát tình hình
chung về đối thủ cạnh tranh trực tiếp trong từng lĩnh vực mà KIMEC có tham gia hoạt
động sản xuất kinh doanh như sau:
- Đối thủ cạnh tranh trong lĩnh vực xây lắp điện trên thị trường ĐBSCL đa số là
doanh nghiệp nhỏ. Mỗi doanh nghiệp tuy có một thế mạnh riêng nhưng không rõ nét
và nhanh chóng thay đổi theo thời gian. Có doanh nghiệp thì tận dụng nhân công nhàn
rỗi tại địa phương để tham gia nhận thầu, đấu thầu, nhưng lợi thế này cũng không còn
mà trở thành thách thức nếu nhưng việc thuê nhân công lại trở nên khó khăn khi triển
khai xây dựng công trình. Những đối thủ cạnh tranh này, tuy họ không mạnh hơn
KIMEC về năng lực tài chính, công nghệ, nhân lực, v.v... nhưng họ tận dụng được lợi
thế về quan hệ tốt với chủ đầu tư, nhất là đối với các hợp đồng có giá trị nhỏ được thực
hiện bằng hình thức chỉ định thầu. Đối với những đối thủ cạnh tranh mới tham gia vào
ngành. Họ có năng lực về tài chính nhưng chưa có kinh nghiệm trong quản lý điều
hành, thiếu nhân lực. Có những đối thủ cạnh tranh đủ nhân lực nhưng yếu về năng lực
tài chính. Một số doanh nghiệp nhỏ, mới thành lập, họ chưa đủ năng lực tài chính, kinh
nghiệm để tham gia đấu thầu theo quy định hiện hành của Nhà nước. Tuy nhiên, trong
 62

thời gian tới đây, khi Chính phủ có những chính sách ưu tiên cho các doanh nghiệp
nhỏ tham gia nhận thầu, đấu thầu thì các doanh nghiệp có điều kiện phát triển và lớn
mạnh hơn.
- Đối thủ cạnh tranh trong lĩnh vực cơ khí ở khu vực ĐBSCL phải kể đến đó là
Công ty cổ phần Cơ khí An Giang. Công ty này có thế mạnh là nhà cung cấp và sản
xuất chuyên nghiệp máy móc, công cụ cơ khí phục vụ sản xuất công, nông nghiệp, trãi
rộng trong các khâu canh tác, thu hoạch, xử lý và chế biến, đóng gói, tồn trữ, vận
chuyển. Ngoài ra, còn tham gia vào lĩnh vực xây dựng cầu đường, mua bán và sửa
chữa ôtô. Nằm trong trung tâm nông nghiệp của ĐBSCL và của cả nước, Công ty cổ
phần Cơ khí An Giang được trao sứ mệnh tiên phong trong công cuộc cơ giới hóa, tự
động hóa, hiện đại hóa nông thôn và sản xuất nông nghiệp. Đối thủ cạnh tranh thứ hai
đó là Công ty cổ phần Cơ khí xây dựng Long An (LICO). Công ty này chuyên thiết kế,
chế tạo và lắp đặt các loại sản phẩm như: khung nhà xưởng tiền chế khẩu độ đến 50m
sản xuất trên dây chuyền hàn tự động; hệ thống tồn trữ và bảo quản lúa gạo (Silo) sức
chứa đến 4.000 tấn; dây chuyền nghiền năng suất (3-10) tấn/giờ; dây chuyền trộn bột
thịt, bột cá, năng suất (5-20) tấn/giờ; băng tải ngang, băng tải dốc, băng tải cầu tàu;
bồ đài, vít tải và các máy móc, thiết bị cơ khí. Với đội ngũ cán bộ công nhân viên có
nhiều năm kinh nghiệm, nhiệt tình, năng động, LICO luôn nỗ lực tạo ra những sản
phẩm chất lượng với giá cả hợp lý để thỏa mãn và đáp ứng tối đa nhu cầu của khách
hàng. Nhìn chung, còn rất nhiều doanh nghiệp tham gia hoạt động sản xuất kinh doanh
lĩnh vực cơ khí nhưng hiện tại chưa có doanh nghiệp nào tham gia sản xuất kinh doanh
những sản phẩm đặc thù mà KIMEC đang sản xuất kinh doanh để phục vụ cho các nhà
máy sản xuất xi măng.
- Đối thủ cạnh tranh trong lĩnh vực bê tông ở khu vực ĐBSCL ngoài ACECO còn
có Công ty TNHH Bê tông Tiền Phong (TPC). Công ty này có trụ sở đặt tại thành phố
Hồ Chí Minh và 2 phân xưởng đặt tại tỉnh Long An. TPC chuyên sản xuất và cung cấp
cọc bê tông ly tâm ứng suất trước, trụ điện ly tâm ứng suất trước, các sản phẩm bê
tông đúc sẵn khác và dịch vụ đóng, ép cọc. Hiện tại, TPC đang quản lý 3 nhà máy với
tổng công suất lên đến 100.000 tấn bê tông/năm. Tuy nhiên, do đặc điểm của sản phẩm
bê tông là có trọng tải lớn nên giá thành phụ thuộc rất lớn vào khoảng cách vận
chuyển. Thị trường chủ yếu của TPC là ở TP.Hồ Chí Minh, các tỉnh Long An, Tiền
Giang, Vĩnh Long và một số tỉnh miền Đông Nam bộ.
 63

- Đối thủ cạnh tranh với KIMEC trong lĩnh vực kinh doanh ô tô trên địa bàn tỉnh
Kiên Giang hiện tại chưa có, chỉ có một số doanh nghiệp sửa chữa ô tô nhỏ lẻ. Trong
khu vực ĐBSCL, mà điển hình là tại An Giang và TP.Cần Thơ có rất nhiều đơn vị
kinh doanh, sửa chữa ô tô với quy mô nhỏ.
Tóm lại, KIMEC kinh doanh đa ngành nghề xoay quanh các lĩnh vực có thể hỗ
trợ lẫn nhau sẽ tạo nên một lợi thế nhất định đối với đối thủ cạnh tranh. Như sản xuất
kinh doanh các sản phẩm cơ khí sẽ hỗ trợ dịch vụ bảo trì, sửa chữa xe. Dịch vụ bảo trì
sửa chữa tốt sẽ hỗ trợ kinh doanh mua bán xe ô tô; sản xuất kinh doanh sản phẩm trụ
điện bê tông ly tâm sẽ tạo lợi thế cho việc tham gia đấu thầu thi công xây dựng các
công trình lưới điện và ngược lại, khi trúng thầu thi công xây dựng sẽ tạo thuận lợi để
sản xuất sản phẩm trụ bê tông ly tâm. Nhìn chung, trong thời gian tới, KIMEC đủ khả
năng cạnh tranh với các đối thủ đang tham gia kinh doanh cùng thị trường.

 Nguy cơ:
Mức độ cạnh tranh ngày càng gay gắt hơn.
2.2.2.4 Đối thủ tiềm ẩn
Công ty hoạt động sản xuất kinh doanh đa ngành nghề. Với nguồn lực bị phân
tán, sản phẩm có hàm lượng kỹ thuật, chất xám chưa cao nên tiềm ẩn nhiều đối thủ
cạnh tranh, nhất là trong lĩnh vực cơ khí và xây lắp công trình điện.
Đối thủ tiền ẩn có thể tham gia cạnh tranh trực tiếp với KIMEC phải kể đến đó là
những đối thủ cạnh tranh có đủ năng lực về tài chính liên doanh với những đối thủ
cạnh tranh đủ nguồn lực con người.
Các doanh nghiệp qua thời gian sẽ đáp ứng các điều kiện được quy định trong
công tác đấu thầu thì sẽ trở thành đối thủ cạnh tranh trực tiếp với KIMEC.
Nhiều đối thủ tiềm ẩn để cạnh tranh với KIMEC khi Chính phủ ban hành những
chính sách khuyến khích doanh nghiệp nhỏ và vừa phát triển.

 Nguy cơ:
Đối thủ tiềm ẩn sẵn sàng gia nhập ngành rất lớn.
2.2.2.5 Sản phẩm thay thế
Với trình độ khoa học phát triển hiện nay nhiều sản phẩm có thể thay thế các sản
phẩm mà công ty đang sản xuất kinh doanh. Tuy nhiên, việc áp dụng các sản phẩm
thay thế sẽ làm gia tăng chi phí, giá thành đầu tư nên vẫn còn phải xem xét, tính toán
trong nhiều năm tới. Ví dụ như việc ngầm hóa đường điện, cáp viễn thông trong khu
đô thị sẽ làm giảm nhu cầu của thị trường đối với sản phẩm trụ điện bê tông ly tâm;
Nói tóm lại, các sản phẩm của Công ty đang sản xuất kinh doanh tiềm ẩn nhiều sản
 64

phẩm thay thế, nhưng tương lai gần thì chưa có ảnh hưởng nhiều đến hoạt động sản
xuất kinh doanh của KIMEC.

 Nguy cơ:
Sự xuất hiện các sản phẩm thay thế sẽ làm ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất
kinh doanh của Công ty.
Kết luận: Sau khi phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt
động sản xuất kinh doanh của KIMEC nêu trên, tác giả rút ra những nhận định về cơ
hội cũng như thách thức có tác động lớn đến Công ty được tổng hợp theo bảng 2.6
dưới đây.
Bảng 2.6. Tổng hợp các yếu tố môi trường bên ngoài có ảnh hưởng đến KIMEC
CƠ HỘI (O) THÁCH THỨC (T)
O1: Kinh tế Việt Nam phát triển ổn T1: Thị trường tài chính tiền tệ, lãi suất
định; ngân hàng khó khăn trong việc huy động
O2: Môi trường chính trị, pháp luật ổn vốn;
định; T2: Áp dụng lộ trình giảm thuế nhập
O3: Việt Nam gia nhập các tổ chức thế khẩu theo cam kết với các Tổ chức thế
giới; giới mà Việt Nam làm thành viên;
O4: Chính phủ ban hành các chính sách T3: Sức ép từ phía khách hàng, nhất là
khuyến khích doanh nghiệp vừa và nhỏ sức ép rất lớn từ chủ đầu tư các dự án;
phát triển; T4: Mức độ cạnh tranh ngày càng gay
O5: Nhiều nguồn vốn đầu tư các công gắt;
trình công ích như điện, giao thông, xây T5: Tiềm ẩn nhiều đối thủ sẵn sàng gia
dựng; nhập ngành;
O6: Chính phủ phê duyệt các quy hoạch T6: Sự xuất hiện các sản phẩm thay thế
phát triển ngành; làm ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất
O7: Vị trí địa lý thuận lợi; kinh doanh của công ty;
O8: Nguồn lao động dồi dào; T7: Sức ép từ nhà cung ứng nguyên vật
O9: Ứng dụng công nghệ mới; liệu đầu vào; vật tư, phụ kiện lưới điện.
O10: Thu nhập bình quân đầu người
tăng, nhu cầu người dân ngày càng gia
tăng;
O11: Nhu cầu của thị trường về các sản
phẩm cơ khí, bê tông ngày càng lớn và
đa dạng.
 65

2.2.3 Xây dựng ma trận các yếu tố môi trường bên ngoài của KIMEC (EFE)
2.2.3.1 Những cơ hội và nguy cơ chủ yếu
Để đánh giá khách quan mức độ quan trọng và phân loại các yếu tố môi trường
bên ngoài tác động đến Công ty, tác giả lập phiếu xin ý kiến đánh giá của chuyên gia
theo Mẫu phiếu số 1 - Phụ lục 2. Qua tổng hợp ý kiến đánh giá của 12 chuyên gia, tác
giả đã loại bỏ 6 yếu tố ít quan trọng có tổng điểm dưới 20 điểm và chọn lọc lại được
12 yếu tố có ảnh hưởng quan trọng nhất bao gồm 7 cơ hội và 5 nguy cơ được liệt kê tại
Phụ lục 3 nhằm thiết lập ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (EFE).
2.2.3.2 Ma trận các yếu tố môi trường bên ngoài (EFE)
Ma trận EFE được thể hiện qua bảng 2.7 dưới đây.
Bảng 2.7. Ma trận các yếu tố môi trường bên ngoài (EFE)
KIMEC
Stt Các yếu tố môi trường bên ngoài Mức độ Điểm Tổng điểm
quan trọng phân loại quan trọng
O1: Chính phủ ban hành các chính sách
1 khuyến khích doanh nghiệp vừa và nhỏ 0.090 2.833 0.255
phát triển;
O2: Nhiều nguồn vốn đầu tư các công trình
2 0.096 3.417 0.326
công ích như điện, giao thông, xây dựng;
O3: Chính phủ phê duyệt các quy hoạch
3 0.079 2.417 0.190
phát triển ngành
4 O4: Vị trí địa lý thuận lợi; 0.087 2.917 0.254
5 O5: Nguồn lao động dồi dào; 0.081 2.833 0.231
O6: Thu nhập bình quân đầu người tăng,
6 0.081 2.167 0.177
nhu cầu người dân ngày càng gia tăng;
O7: Nhu cầu của thị trường về các sản
7 phẩm cơ khí, bê tông ngày càng lớn và 0.090 3.25 0.292
đa dạng;
T1: Thị trường tài chính tiền tệ, lãi suất
8 0.070 2.583 0.181
ngân hàng khó khăn trong việc huy động
vốn;
T2: Sức ép từ phía khách hàng, nhất là
9 0.093 3.167 0.294
sức ép rất lớn từ chủ đầu tư các dự án;
10 T3: Mức độ cạnh tranh ngày càng gay gắt; 0.093 2.75 0.255
T4: Tiềm ẩn nhiều đối thủ sẵn sàng gia
11 0.070 2.417 0.170
nhập ngành;
T5: Sức ép từ nhà cung ứng nguyên vật
12 0.070 2.667 0.187
liệu đầu vào; vật tư, phụ kiện lưới điện.
Tổng cộng 1.000 2.812
Nguồn: Tổng hợp từ kết quả đánh giá chuyên gia
 66

Nhận xét:
Từ Ma trận EFE tại bảng 2.7, tác giả tổng hợp và đưa ra nhận định chung với kết
quả tổng điểm đạt được là 2,812 cao hơn mức trung bình 0,312 điểm (điểm trung bình
là 2,5 điểm). Như vậy, với kết quả phân tích trên cho thấy, hiện tại các nỗ lực của
KIMEC trong việc phản ứng lại các yếu tố môi trường bên ngoài chỉ ở mức trên trung
bình. Kết quả này hàm ý rằng việc xây dựng chiến lược trong tương lai cần chú ý cách
khai thác tốt hơn các cơ hội và né tránh các thách thức một cách hiệu quả hơn.
Tóm lại, các cơ hội quan trọng của KIMEC gồm có: Chính phủ ban hành các
chính sách khuyến khích doanh nghiệp vừa và nhỏ phát triển (O1); Nhiều nguồn vốn
đầu tư các công trình công ích như: điện, giao thông, xây dựng (O2); Chính phủ phê
duyệt các quy hoạch phát triển ngành (O3); Vị trí địa lý thuận lợi (O4); Nguồn lao
động dồi dào (O5); Thu nhập bình quân đầu người tăng, nhu cầu người dân ngày càng
gia tăng (O6); Nhu cầu của thị trường về các sản phẩm cơ khí, bê tông ngày càng lớn
và đa dạng (O7). Và các thách thức quan trọng của KIMEC gồm có: Thị trường tài
chính tiền tệ, lãi suất ngân hàng khó khăn trong việc huy động vốn (T1); Nhu cầu thị
trường về sản phẩm bê tông, xây lắp điện có tính chất chu kỳ, tập trung vào một
khoảng thời gian nhất định trong năm (T2); Mức độ cạnh tranh ngày càng gay gắt
(T3); Tiềm ẩn nhiều đối thủ sẵn sàng tham gia nhập ngành (T4); Sức ép từ nhà cung
ứng nguyên vật liệu đầu vào; vật tư, phụ kiện lưới điện (T5).
2.3 Môi trường bên trong
Việc phân tích các yếu tố môi trường bên trong của KIMEC nhằm tìm ra điểm
mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp, từ đó có các chiến lược nhằm phát huy điểm
mạnh cũng như khắc phục điểm yếu. Các yếu tố bên trong đều có ảnh hưởng trực tiếp
đến hoạt động sản xuất kinh doanh của KIMEC. Tuy nhiên, tác giả chỉ tập trung vào
việc phân tích các yếu tố mà tác giả cho là quan trọng, quyết định đến thành bại của
KIMEC cũng như các công ty cùng ngành.

2.3.1 Quản trị nguồn nhân lực

Vào thời điểm tháng 10 năm 2014, Công ty có 341 nhân sự, trong đó trình độ Đại
học là 52 người, chiếm 15,25%; Cao đẳng là 15 người, chiếm 4,40%; Trung cấp là 36
người, chiếm 10,56%; Sơ cấp là 06 người, chiếm 1,76%; Công nhân kỹ thuật là 141
người, chiếm 41,35% và Lao động phổ thông là 91 người, chiếm 26,68%. Lao động
trực tiếp 73 người, chiếm 21,41%, lao động gián tiếp 268 người, chiếm 78,59%.
 67

Lãnh đạo KIMEC luôn xem nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng quyết định
thành bại của doanh nghiệp. Thời gian qua, Công ty đã ban hành nhiều chính sách
nhằm đào tạo và thu hút người lao động.
* Chính sách tiền lương và đãi ngộ:
Công ty áp dụng hình thức trả lương khoán đã tạo được động lực, khuyến khích
phát huy tối đa năng lực của từng người. Hằng năm, Công ty xây dựng kế hoạch quỹ
tiền lương theo doanh thu, có hệ số riêng cho từng bộ phận. Hằng tháng, căn cứ vào
từng công việc, sản phẩm mà các bộ phận đạt được để tính lương cho từng bộ phận
trực tiếp sản xuất. Bộ phận gián tiếp được tạm ứng lương tương ứng với hệ số của từng
người. Quỹ lương sẽ được quyết toán vào cuối năm. Thời gian trả lương được quy
định từ ngày 01 đến ngày 10 của tháng liền kề.
KIMEC tham gia đóng các loại bảo hiểm cho người lao động, cụ thể là chi trả
17% Bảo hiểm xã hội, 3% Bảo hiểm y tế, 1% Bảo hiểm thất nghiệp và 100% Bảo hiểm
tai nạn. Ngoài ra, Công ty còn chi trả 100% chi phí khám sức khỏe định kỳ cho người
lao động mỗi năm ít nhất một lần. Bên cạnh tiền lương chính, người lao động còn
được nhận thêm các khoản phụ cấp nghề nghiệp, phụ cấp độc hại, tiền ăn giữa ca và
các khoản tiền thưởng vào các ngày lễ, tết, ... Hằng năm, KIMEC đều có tổ chức
những chuyến du lịch, tham quan, nghỉ mát cho tất cả cán bộ công nhân viên nhằm tạo
thư giãn và giao lưu giữa các đối tượng lao động trong công ty.
Công ty ứng dụng khoa học công nghệ trong công tác quản lý nhân sự, thường
xuyên theo dõi và kịp thời nâng lương đúng hạn cho cán bộ, công nhân lao động nên
đã tạo tâm lý yên tâm trong công tác.
Để tạo thuận lợi cho cán bộ, công nhân đi công trường, KIMEC có chế độ phụ
cấp tiền ăn, ở và chi phí đi lại.
Bảng 2.8. Thu nhập của cán bộ nhân viên giai đoạn 2009-2013
Đơn vị tính: Triệu đồng
Năm Năm Năm Năm Năm
Stt Chỉ tiêu
2009 2010 2011 2012 2013
1 Tổng quỹ lương 10.507 12.409 18.106 16.839 19.655
2 Tiền thưởng 1.993 1.240 1.890 2.245 3.918
3 Lao động bình quân (người) 207 270 299 338 345
Thu nhập bình quân
4 5,03 4,21 5,57 4,71 5,69
(trđ/người/tháng)
Nguồn: Phòng Tài chính- Kế toán của KIMEC
Tại thời điểm hiện nay, thu nhập bình quân của cán bộ, công nhân lao động tại
 68

KIMEC được xếp trong mức khá cao so với mặt bằng chung các doanh nghiệp trên địa
bàn tỉnh Kiên Giang; từ đó, tạo được sự yên tâm và tích cực làm việc của nhân viên.
* Chính sách tuyển dụng và đào tạo:
Công ty thường xuyên gửi cán bộ tham gia các khóa học, đào tạo, tập huấn về
thuế, bảo hiểm, quản lý xây dựng công trình, đấu thầu, v.v… theo quy định của Nhà
nước. Công ty luôn quan tâm đến đào tạo nguồn nhân lực nhằm vận hành tốt máy móc
thiết bị trong các khâu sản xuất.
Công ty thường xuyên tổ chức huấn luyện về an toàn cho người lao động. Công
nhân phải trải qua khóa huyến luyện an toàn lao động trước khi ký hợp đồng. Công ty
trang bị đầy đủ bảo hộ lao động cho người lao động theo quy định của Nhà nước như
quần áo bảo hộ, giày, nón, v.v...
Tuy nhiên, Công ty chưa chủ động lập kế hoạch tuyển dụng vào đầu các năm tài
chính. Công ty chưa có chính sách đào tạo phát triển trình độ nguồn nhân lực tại chỗ.
Khi có nhu cầu công việc phát sinh thì tuyển dụng bên ngoài là chính. Công tác tổ
chức thi nâng bậc nghề cho công nhân tại KIMEC chưa được thường xuyên.
Nhìn chung, KIMEC có đội ngũ lãnh đạo có ưu tín và năng lực, luôn quan tâm
đến đời sống vật chất và tinh thần của nhân viên, người lao động. Nhân viên có tinh
thần làm việc tích cực, đoàn kết nội bộ luôn được giữ vững, sức mạnh trí tuệ tập thể
được phát huy. Ngoài ra, KIMEC không có điểm nào nổi trội đáng kể so với các đối
thủ cạnh tranh.

 Điểm mạnh:
Đội ngũ lãnh đạo công ty có ưu tín và năng lực. Nhân viên có tinh thần làm việc
tích cực. Đoàn kết nội bộ luôn được giữ vững, sức mạnh trí tuệ tập thể được phát huy.

 Điểm yếu:
Chất lượng nguồn nhân lực chưa ổn định, tuy Công ty đã xây dựng nhiều chính
sách nhưng vẫn chưa thu hút được nguồn nhân lực có chất lượng cao. Bộ máy tổ chức
đang từng bước hoàn thiện nhưng vẫn còn cồng kềnh và cần phải điều chỉnh, sắp xếp
lại một cách tối ưu.
Công ty hoạt động đa ngành nghề nên nguồn lực luôn bị phân tán, tính chuyên
nghiệp chưa cao, thiếu sức cạnh tranh với các doanh nghiệp chuyên ngành.
Công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực tại chỗ còn yếu.
 69

2.3.2 Hoạt động Tài chính-Kế toán

Vào thời điểm tháng 10 năm 2014, Công ty có vốn điều lệ là 31,854 tỷ đồng. Vốn
lưu động của Công ty chủ yếu là nguồn vốn tự có và vay từ ngân hàng. Hằng năm,
Công ty đều ký hợp đồng với đơn vị kiểm toán độc lập nhằm minh bạch tài chính và
để phục vụ công tác quản lý, điều hành doanh nghiệp trong năm tài chính kế tiếp.
Bảng 2.9. Bảng cân đối tài chính giai đoạn 2009-2013
Đơn vị tính: Triệu đồng
Năm Năm Năm Năm Năm
Stt Nội dung
2009 2010 2011 2012 2013
A TỔNG TÀI SẢN 73.416 80.982 92.061 80.112 93.804
I Tài sản ngắn hạn 60.355 62.246 73.321 63.305 72.773
Tiền và các khoản
1 10.297 1.942 5.537 6.213 8.099
tương đương tiền
Các khoản đầu tư tài
2 0 0 0 0 0
chính ngắn hạn
Các khoản phải thu
3 32.083 38.371 44.449 31.736 30.535
ngắn hạn
4 Hàng tồn kho 16.502 20.389 19.726 23.239 32.217
5 Tài sản ngắn hạn khác 1.473 1.543 3.608 2.117 1.922
II Tài sản dài hạn 13.060 18.737 18.739 16.807 21.031
Các khoản phải thu dài
1 0 0 0 0 0
hạn
2 Tài sản cố định 11.004 17.336 17.532 16.179 16.452
3 Bất động sản đầu tư 0 0 0 0 0
Các khoản đầu tư tài
4 0 0 0 0 0
chính dài hạn
5 Tài sản dài hạn khác 2.056 1.400 1.208 628 4.579
B TỔNG NGUỒN VỐN 73.416 80.982 92.061 80.112 93.804
I Nợ phải trả 52.049 62.611 73.192 60.754 66.766
1 Nợ ngắn hạn 51.171 61.026 72.304 60.754 66.766
2 Nợ dài hạn 878 1.584 887 0 0
Nguồn vốn chủ sở
II 21.366 18.371 18.869 19.358 27.038
hữu
1 Vốn chủ sở hữu 18.380 18.371 18.869 19.358 27.038
Nguồn kinh phí và các 0 0
2 2.987 0 0
quỹ khác
Nguồn: Phòng Tài chính- Kế toán của KIMEC
Bảng 2.10. Một số chỉ tiêu đánh giá hiện trạng tài chính giai đoạn 2009-2013
 70

Năm Năm Năm Năm Năm

Chỉ tiêu Đvt
2009 2010 2011 2012 2013
Khả năng thanh toán
Tỉ số thanh toán nợ ngắn hạn Lần 1,11 1,02 1,01 1,09 1,09
Tỉ số thanh toán nhanh Lần 0,81 0,69 0,74 0,69 0,61
Tỉ số nợ ngắn hạn trên tổng tài sản Lần 0,82 0,77 0,80 0,74 0,78
Tỉ số nợ trên tổng tài sản Lần 0,75 0,77 0,80 0,69 0,71
Chỉ số hoạt động
Số vòng quay tài sản Vòng 2,61 2,58 2,69 2,57 2,6
Số vòng quay hàng tồn kho Vòng 11,91 9,91 10,56 9,48 7,56
Số ngày tồn kho Ngày 30,22 36,33 34,09 38,48 48,29
Số vòng quay các khoản phải thu Vòng 5,37 5,65 5,62 5,96 7,4
Số ngày thu tiền Ngày 66,98 63,67 64,09 60,38 49,1
Khả năng sinh lời
Tỉ suất lợi nhuận trước thuế trên doanh
% 2,99 2,56 2,93 2,24 2,77
thu
Tỉ suất lợi nhuận trước thuế trên tài sản
% 6,80 6,31 7,41 5,97 6,9
(ROA)
Tỉ suất lợi nhuận trước thuế trên vốn
% 27,17 27,79 36,16 18,97 23,93
chủ sở hữu (ROE)
Tỉ suất lợi nhuận sau thuế trên doanh
% 2,8 1,90 1,87 1,82 2,05
thu thuần

Nguồn: Phòng Tài chính- Kế toán của KIMEC

Nhìn chung, KIMEC có nguồn lực tài chính mạnh, đảm bảo đủ nguồn vốn để
hoạt động sản xuất kinh doanh. Công ty có vốn lưu động bằng nguồn tự có và vay từ
các ngân hàng thương mại. Tuy nhiên, Công ty có vòng quay vốn chậm do phụ thuộc
vào kế hoạch giải ngân của chủ đầu tư, nhất là các công trình được thi công bằng
nguồn vốn ngân sách nhà nước. Đây cũng là tình hình chung đối với các doanh nghiệp
kinh doanh chung ngành. Tỷ suất lợi nhuận của Công ty so với các doanh nghiệp trong
ngành còn thấp.

 Điểm mạnh:
Công ty có nguồn lực tài chính mạnh.
 71

2.3.3 Hoạt động sản xuất

Kể từ năm 2008, KIMEC đã áp dụng Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn
ISO 9001:2001. Nhờ áp dụng áp dụng hệ thống quản lý này, công tác quản lý ngày
càng trở nên quy chuẩn hơn, quy trình sản xuất, kiểm soát chất lượng sản phẩm đầu ra
chặt chẽ hơn. Từ đó, hạn chế những sản phẩm lỗi trong quá trình sản xuất, chất lượng
sản phẩm ngày được nâng lên. Đây chính là điểm nổi bậc và là ưu thế so với một số
đối thủ cạnh tranh tại khu vực ĐBCSL.
Năng lực sản xuất hiện tại của KIMEC: sản xuất sản phẩm Bê tông đạt 30.000
sản phẩm/năm; Cơ khí đạt 1.000 tấn/năm và Đúc đạt 200.000 tấn/năm. Đối với sản
phẩn bê tông, vào thời gian cao điểm (thường vào quí II-III hằng năm, các dự án điện
trong khu vực ĐBSCL đồng loạt triển khai thi công) năng lực sản xuất của Công ty
không đáp ứng đủ nhu cầu thị trường. KIMEC có tổ chức tăng ca nhưng hạn chế rất
lớn là Công ty đóng trên địa bàn gần khu dân cư, phải tuân thủ quy định của Nhà nước
về độ ồn. Khi đó, Công ty chỉ được bố thời gian sản xuất từ 6 giờ đến 19 giờ, dẫn đến
làm hiệu quả sử dụng cơ sở vật chất chưa cao.

 Điểm mạnh:
KIMEC có hệ thống quản lý chất lượng hiệu quả. Công ty hoạt động sản xuất
kinh doanh đa ngành nghề, mặc dù môi trường kinh doanh có biến động nhưng Công
ty vẫn đảm bảo được hiệu quả hoạt động và tăng trưởng.
Chất lượng sản phẩm được giữ vững, từng bước được khách hàng chấp nhận, uy
tín được xác lập và thị trường ngày càng mở rộng.

 Điểm yếu:
Sản phẩm có hàm lượng kỹ thuật, chất xám chưa cao nên phải đối mặt với sức ép
cạnh tranh lớn, nhất là các sản phẩm cơ khí.
Nhà xưởng sản xuất nằm trong khu dân cư nên bị hạn chế hoạt động, hiệu quả sử
dụng cơ sở vật chất chưa cao. Khả năng đáp ứng tiến độ, đơn đặt hàng chưa cao.

2.3.4 Máy móc và thiết bị

Để nâng cao chất lượng sản phẩm và khả năng đáp ứng nhu cầu thị trường, Công
ty đã đầu tư các máy chuyên dùng phục vụ cho các xí nghiệp sản xuất. Qua đó, đã
nâng cao được chất lượng sản phẩm, hàng hóa đưa ra thị trường đạt chất lượng, thẩm
mỹ và giá cả cạnh tranh.
* Lĩnh vực gia công cơ khí:
 72

Công ty đã đầu tư các máy công cụ phục vụ cho công tác gia công chính xác như:
máy tiện CNC, máy phay, máy bào, máy cắt thủy lực dùng cắt thép tấm có độ chính
xác cao, máy chấn thủy lực dùng tạo hình và các máy chuyên dùng như: thiết bị nâng
chuyển, máy hàn hồ quang, máy cắt plasma, máy siêu âm đường hàn, máy ép thủy lực
và các thiết bị phụ trợ khác.
* Lĩnh vực sản xuất trụ bê tông ly tâm:
Công ty đã đầu tư công nghệ mới phục vụ cho việc sản xuất trụ điện và cọc cừ bê
tông ly tâm dự ứng lực, đáp ứng được nhu cầu về sản phẩm bê tông công nghệ cao.
* Lĩnh vực xây lắp điện:
Đa số các công trình thi công ở vùng nông thôn, biện pháp thi công chủ yếu bằng
thủ công. Tuy nhiên, đối với các công trình có địa hình thuận lợi, có thể thi công bằng
cơ giới thì Công ty sử dụng xe cuốc, xe cẩu để thi công đào đất và dựng trụ.
* Lĩnh vực kinh doanh và bảo trì ô tô:
Công ty đã đầu tư các máy chuyên dùng phục vụ cho công tác kiểm tra, bảo trì,
bảo hành như: máy chẩn đoán xử lý lỗi cho dòng xe cao cấp, máy thử thắng, máy kiểm
tra góc lái lốp xe, phòng sơn hấp, máy cân bằng lốp, máy nạp GAS điều hòa tự động,
máy thay lốp xe tự động và các thiết bị chuyên dùng khác.
Nhìn chung, máy móc thiết bị của KIMEC đang sở hữu chưa tạo thế mạnh cạnh
tranh với các đối thủ trong khu vực ĐBSCL.

 Điểm yếu:
Đa số máy móc thiết bị cũ kỷ, lạc hậu. Công ty còn thiếu máy móc thiết bị hiện
đại nhằm nâng cao năng suất, tiết kiệm nguyên nhiên vật liệu.

2.3.5 Hoạt động Marketing

Công ty chưa có bộ phận marketing chuyên sâu phụ trách nghiên cứu và tiếp cận
thị trường, tùy theo từng phân khúc thị trường và khách hàng tiêu thụ mà đề xuất các
biện pháp cải tiến và nâng cao chất lượng sản phẩm phù hợp với nhu cầu tiêu thụ của
thị trường. Công ty chỉ giao nhiệm vụ cho Phòng Kế hoạch-Kinh doanh phụ trách
công tác lập kế hoạch bán hàng và chăm sóc khách hàng. Đồng thời, giao các phòng
chuyên môn tăng cường quan hệ với khách hàng và chủ đầu tư các dự án.
Tuy nhiên, Công ty đã có đưa ra các chiến lược và hình thức quảng bá thương hiệu
đối với sản phẩm bê tông và cơ khí như sau:
- Đối với sản phẩm bê tông: Tăng cường quan hệ với các khách hàng truyền thống
như: các công ty điện lực địa phương, các công ty xây lắp điện... Tích cực tham gia
 73

đấu thầu các công trình điện do tổng Công ty Điện lực Miền Nam, Sở Công thương
các tỉnh ĐBSCL làm chủ đầu tư, các công trình của các đơn vị viễn thông và các công
trình địa ốc, dân dụng để tăng thị phần sản phẩm trụ viễn thông và cọc cừ.
- Đối với sản phẩm cơ khí: Thế mạnh của Công ty hiện tại là các mặt hàng bảo
quản sản phẩm sau thu hoạch của ngành nông nghiệp trong các kho trữ gạo của các
công ty lương thực như: bồn chứa, băng chuyền, bồ đài... Trong lĩnh vực này, Công ty
sử dụng phương pháp tiếp cận truyền thống với khách hàng như giới thiệu sản phẩm,
nâng cao và giữ vững chất lượng để khách hàng tìm đến một cách tự nhiên, qua
phương pháp truyền khẩu.
- Đối với kinh doanh xe ô tô, phụ tùng và dịch vụ sửa chữa: Tiếp xúc khách hàng
và ghi nhận toàn bộ các thông tin về nhu cầu, sản phẩm ưa thích, thời điểm dự kiến
mua, khả năng thanh toán, các đối thủ cạnh tranh, khách hàng đã và sẽ tiếp cận làm cơ
sở cho quyết định bán hàng. Công ty đã áp dụng các biện pháp như:
+ Tư vấn khách hàng về sản phẩm, thủ tục vay ngân hàng, hỗ trợ khách hàng làm
thủ tục đăng ký xe, thực hiện giao xe đúng quy trình.
+ Thường xuyên thăm hỏi khách hàng về tình hình sử dụng sản phẩm, công tác bảo
dưỡng, hỗ trợ khách hàng trong các trường hợp bảo hành.
+ Tư vấn hoặc tổ chức tư vấn cho khách hàng về sự cố kỹ thuật.
+ Xây dựng mối quan hệ thân thiết với khách hàng đã sử dụng của Công ty, tạo
niền tin cho khách hàng về sản phẩm xe THACO (xe ô tô Trường Hải), từ đó khách
hàng sẽ tiếp tục sử dụng sản phẩm THACO và giới thiệu khách hàng mới.
+ Tập trung lấn chiếm thị phần tăng lượng khách hàng đã sử dụng xe THACO của
các đại lý khác.
+ Từng bước tạo cơ hội huấn luyện đội ngũ tư vấn bán hàng có nhiều trải nghiệm
về khai thác thị trường.
+ Song song đó, Công ty còn cử cán bộ đến các đơn vị đã và sẽ sử dụng xe số
lượng lớn để tìm hiểu, tư vấn cho phù hợp với nhu cầu của khách hàng, từ đó đã tạo
được tâm lý thoải mái và tin tưởng khi mua xe và sử dụng các dịch vụ của Công ty.
Tuy nhiên, Công ty đầu tư cho khâu quảng bá thương hiệu và giới thiệu sản phẩm
chưa đáng kể và chưa có điểm nào nổi trội so với các đối thủ cạnh tranh.

 Điểm yếu:
 74

Chưa có bộ phận Marketing để chuyên thực hiện nghiên cứu thị trường và chăm
sóc khách hàng.

2.3.6 Hoạt động đầu tư phát triển

Hoạt động đầu tư phát triển của KIMEC giai đoạn 2009-2013 được tổng hợp theo
bảng 2.11 dưới đây.
Bảng 2.11. Hoạt động đầu tư phát triển giai đoạn 2009-2013
Đơn vị tính: Triệu đồng

Năm Năm Năm Năm Năm

Stt Nội dung
2009 2010 2011 2012 2013
Đầu tư Phân xưởng
1 - 1.448 1.737 687 777
Bê tông
Đầu tư Phân xưởng
2 - 2.438 340 - -
Cơ Khí
Xây dựng Kho chứa
3 - 810 - - -
xi măng
Đầu tư Phân xưởng
4 - 837 - 235 100
Sửa chữa ô tô
Xây dựng Bến giao
5 - - 331 - -
hàng
Mua thêm quyền sử
6 - 156 650 - -
dụng đất
Tổng cộng - 5.689 3.058 1.027 877
Nguồn: Phòng Tài chính- Kế toán của KIMEC
KIMEC đầu tư để mở rộng sản xuất kinh doanh, chủ yếu tập trung phát triển các
sản phẩm bê tông và cơ khí. Đầu tư phát triển sản phẩm bê tông bằng các hoạt động
như: mua thêm quyền sử dụng đất liền kề công ty để xây dựng, mở rộng phân xưởng
bê tông, đầu tư mới giàn quay trụ, khuôn trụ, xây dựng bến giao hàng, kho chứa xi
măng; đầu tư phát triển sản phẩm cơ khí bằng các hoạt động như: đầu tư mới máy
CNC, máy cắt, nhấn thủy lực, giàn ép thủy lực, khu sơn tĩnh điện; ngoài ra Công ty
còn đầu tư xây dựng phân xưởng sửa chữa ô tô.
KIMEC đang xây dựng phương án di dời các phân xưởng sản xuất bê tông, cơ khí
vào Khu Công nghiệp Thạnh Lộc, cách trụ sở hiện tại khoảng 5km. Các phân xưởng
sản xuất được di dời vào khu công nghiệp, tách khỏi khu dân cư sẽ tạo điều kiện thuận
lợi cho Công ty chủ động tăng năng suất các sản phẩm bê tông, cơ khí và phát huy
hiệu quả sử dụng máy móc, thiết bị.
 75

Việc bắt buộc các doanh nghiệp sản xuất dần dần di dời ra khỏi khu dân cư, đến
các khu công nghiệp cũng là chủ trương mà UBND tỉnh Kiên Giang đang triển khai
thực hiện.
Tóm lại, hoạt động đầu tư phát triển của KIMEC chưa mạnh, chưa đáp ứng nhu
cầu phát triển của thị trường. Hoạt động đầu tư phát triển của KIMEC trong thời gian
qua chưa thật sự tạo nên lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ trong khu vực ĐBSCL.

 Cơ hội:
Đầu tư mở rộng nhà xưởng tạo cơ hội tăng năng suất, phát huy hiệu quả sử dụng
máy móc, thiết bị để ngày càng mở rộng thị trường.

 Nguy cơ:
Công ty phải bỏ ra một khoản kinh phí không nhỏ để đầu tư xây dựng nhà xưởng
khi di dời đến vị trí mới.

2.3.7 Hệ thống thông tin

Việc kịp thời nắm bắt nhu cầu khách hàng, thông tin thị trường, chủ trương, chính
sách, pháp luật của Nhà nước là cơ sở quan trọng để nhà quản lý cấp cao quyết định và
điều hành doanh nghiệp. Hệ thống thông tin của KIMEC có nhiều kênh khác nhau.
Kênh thông tin chính của Công ty là trao đổi trực tiếp với doanh nghiệp, các chủ đầu
tư. Lãnh đạo Công ty tiếp nhận thông tin chủ yếu qua báo đài, họp nội bộ và thùng thư
góp ý. Bên cạnh đó, KIMEC còn thực hiện một số quảng cáo trên các báo đài, chủ yếu
là trong tỉnh Kiên Giang và tổ chức hội nghị chăm sóc khách hàng nhưng tần suất còn
rất thấp.
KIMEC xây dựng website riêng để giới thiệu doanh nghiệp và sản phẩn đến
khách hàng (httt://cokhikiengiang.com.vn và httt://kimec.com.vn). Tuy nhiên, từ khi
trang web được thành lập đến nay, thật sự chưa mang lại nhiều hiệu quả. Thông tin
được cập nhật chưa thường xuyên, chưa phong phú và cũng chưa thu hút khách hàng
ghé thăm. Công ty chưa ứng dụng công nghệ thông tin trong khâu đặt hàng. Chưa có
bộ phận quản lý chuyên sâu về lĩnh vực này. Website của Công ty chưa thật sự là cầu
nói giữa doanh nghiệp với khách hàng.
Nhìn chung, hệ thống trao đổi, xử lý thông tin từ khách hàng, từ chủ đầu tư các
dự án của KIMEC còn chậm so với các đối thủ cạnh tranh.

 Điểm yếu:
Chưa có bộ phận chuyên tiếp nhận và xử lý thông tin từ khách hàng.
 76

Kết luận: Sau khi phân tích các yếu tố môi trường bên trong có ảnh hưởng đến
hoạt động sản xuất kinh doanh của KIMEC nêu trên, tác giả rút ra những nhận định
điểm mạnh và điểm yếu có ảnh hưởng lớn đến thành bại của Công ty được tổng hợp
theo bảng 2.12 dưới đây.
Bảng 2.12. Tổng hợp các yếu tố môi trường bên trong có ảnh hưởng đến KIMEC

ĐIỂM MẠNH (S) ĐIỂM YẾU (W)

S1: Đội ngũ lãnh đạo có uy tín và năng
lực;
S2: Tinh thần làm việc tích cực của nhân
viên;
S3: Năng lực tài chính của công ty mạnh;
S4: Hệ thống quản lý chất lượng hiệu quả;
S5: Quan hệ tốt với khách hàng, với chủ
đầu tư;
W1: Bộ máy cồng kềnh;
W2: Chất lượng nguồn nhân lực chưa cao;
W3: Chính sách đãi ngộ người lao động
chưa thu hút;
W4: Hoạt động Marketing kém;
W5: Máy móc thiết bị cũ kỷ, công nghệ
lạc hậu;
W6: Hoạt động đầu tư phát triển của công
ty kém;
W7: Khả năng đáp ứng tiến độ, đơn đặt
hàng chưa cao;
W8: Hệ thống thông tin kém.

2.3.8 Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong của KIMEC (IFE)
2.3.8.1 Những điểm mạnh và điểm yếu
Để đánh giá khách quan mức độ quan trọng và phân loại các yếu tố bên trong ảnh
hưởng đến sản xuất kinh doanh của Công ty, tác giả lập phiếu xin ý kiến đánh giá của
chuyên gia theo Mẫu phiếu số 1 - Phụ lục 2. Qua tổng hợp ý kiến đánh giá của 10
chuyên gia, tác giả đã loại bỏ 2 yếu tố ít quan trọng có tổng điểm dưới 18 điểm và
chọn lọc lại được 11 yếu tố có ảnh hưởng quan trọng nhất bao gồm 5 điểm mạnh và 6
điểm yếu được liệt kê tại Phụ lục 4 nhằm thiết lập ma trận đánh giá các yếu tố môi
trường bên trong công ty (IFE).
2.3.8.2 Ma trận các yếu tố bên trong (IFE)
Ma trận các yếu tố bên trong (IFE) được thể hiện qua bảng 2.13 dưới đây.
Bảng 2.13. Ma trận các yếu tố bên trong (IFE)
Stt Các yếu tố môi trường bên trong KIMEC
 77

Mức độ Điểm Tổng điểm

quan trọng phân loại quan trọng
S1: Đội ngũ lãnh đạo có uy tín và
1 0.101 3.10 0.312
năng lực
S2: Tinh thần làm việc tích cực của
2 0.093 3.00 0.279
nhân viên
S3: Năng lực tài chính của công ty
3 0.105 3.50 0.366
mạnh
S4: Hệ thống quản lý chất lượng hiệu
4 0.097 3.20 0.310
quả
S5: Quan hệ tốt với khách hàng, với
5 0.101 3.30 0.333
chủ đầu tư
6 W1: Bộ máy cồng kềnh 0.085 2.30 0.196
W2: Chất lượng nguồn nhân lực
7 0.089 2.50 0.223
chưa cao
W3: Chính sách đãi ngộ người lao
8 0.085 2.30 0.196
động chưa thu hút
W4: Khả năng đáp ứng tiến độ, đơn
9 0.078 2.50 0.194
đặt hàng chưa cao
W5: Máy móc thiết bị cũ kỷ, công
10 0.081 2.70 0.220
nghệ lạc hậu
W6: Hoạt động đầu tư phát triển của
11 0.085 2.50 0.213
công ty kém
Tổng cộng 1.000 2.842

Nguồn: Tổng hợp từ kết quả đánh giá chuyên gia

Nhận xét:
Từ ma trận IFE tại bảng 2.13, tác giả tổng hợp và đưa ra nhận định chung với
tổng số điểm đạt được là 2,842 trên mức trung bình 0,342 (điểm trung bình là 2,5).
Như vậy, với kết quả tổng hợp phân tích trên cho thấy sức mạnh nội bộ trong doanh
nghiệp chỉ mới ở mức trên trung bình. Kết quả này hàm ý rằng, việc xây dựng chiến
lược kinh doanh trong tương lai cần lưu ý đến khía cạnh phát huy thế mạnh và khắc
phục các nhược điểm của doanh nghiệp.
Tóm lại, các điểm mạnh cốt lõi của KIMEC là: Đội ngũ lãnh đạo có uy tín và
năng lực (S1); Tinh thần làm việc tích cực của nhân viên (S2); Năng lực tài chính của
công ty mạnh (S3); Uy tín sản phẩm của công ty (S4); Hệ thống quản lý chất lượng
hiệu quả (S5); Quan hệ tốt với khách hàng, với chủ đầu tư (S6). Và các điểm yếu cốt
lõi của KIMEC là: Bộ máy cồng kềnh (W1); Chất lượng nguồn nhân lực chưa cao
(W2); Chính sách đãi ngộ người lao động chưa thu hút (W3); Khả năng đáp ứng tiến
 78

độ, đơn đặt hàng chưa cao (W4); Máy móc thiết bị cũ kỷ, công nghệ lạc hậu (W5);
Hoạt động đầu tư phát triển của công ty kém (W6).

TÓM TẮT CHƯƠNG 2

Trong chương này, tác giả khái quát tình hình sản xuất kinh doanh của KIMEC
giai đoạn 2009 đến 2013 và một vài số liệu liên quan trong năm 2014, đi sâu phân tích
môi trường hoạt động kinh doanh của Công ty bao gồm phân tích các yếu tố môi
trường bên trong, môi trường bên ngoài. Tác giả nhận định, đánh giá được những cơ
hội và thách thức thông ma trận các yếu tố môi trường bên ngoài (EFE); những điểm
mạnh và điểm yếu thông qua ma trận các yếu tố bên trong (IFE). Từ đó làm cơ sở cho
việc xây dựng chiến lược kinh doanh cho KIMEC đến năm 2020 trong Chương 3.
 79

CHƯƠNG 3:
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA KIMEC
ĐẾN NĂM 2020
3.1 Định hướng phát triển ngành đến năm 2020
3.1.1 Định hướng phát triển của Chính phủ
* Định hướng phát triển ngành Điện lực:
Theo dự báo của EVN, nhu cầu sử dụng điện tăng bình quân 14%-15%/năm
trong giai đoạn 2011-2015 và tăng khoảng 11,5%/năm trong giai đoạn 2015-2020.
Thời gian vừa qua, Thủ tướng chính phủ đã phê duyệt quy hoạch phát triển điện
lực Quốc gia giai đoạn 2011-2020, có xét đến năm 2030. Chính phủ có định hướng rõ,
đầu tư mới bằng lưới điện quốc gia hoặc nguồn điện tại chỗ (thủy điện nhỏ, cực nhỏ;
pin mặt trời, gió kết hợp với nguồn diezen) để cấp điện cho khu vực nông thôn; đến
năm 2015 có 100% số xã và 98,6% số hộ nông thôn có điện; đến năm 2020 hầu hết số
hộ dân nông thôn có điện. Cải tạo, nâng cấp lưới điện nông thôn nhằm góp phần đạt
tiêu chuẩn kỹ thuật, cung cấp điện có hiệu quả với chất lượng đảm bảo cho nhu cầu
phát triển sản xuất và sinh hoạt của khu vực nông thôn. Đẩy mạnh chương trình điện
khí hóa nông thôn nhằm góp phần đẩy nhanh công nghiệp hóa, hiện đại hóa nông
nghiệp và nông thôn. Sử dụng các nguồn năng lượng mới và tái tạo để cấp điện cho
các khu vực vùng sâu, vùng xa, biên giới, hải đảo. Xây dựng cơ chế quản lý, đầu tư
thuận lợi để duy trì và phát triển các nguồn điện ở những khu vực này 15.
Bên cạnh đó, Thủ tướng Chính phủ cũng đã phê duyệt chương trình cấp điện
nông thôn, miền núi và hải đảo giai đoạn 2013-2020. Quan điểm của Chính phủ nêu
rõ, thu hút mọi nguồn lực đầu tư phát triển lưới điện để cung cấp điện với chất lượng
bảo đảm tại khu vực nông thôn, miền núi, hải đảo nhằm tạo điều kiện cho người dân
khu vực nông thôn, vùng sâu, vùng xa, vùng đồng bào dân tộc ít người, vùng có điều
kiện kinh tế - xã hội đặc biệt khó khăn được sử dụng điện để sản xuất và phục vụ đời
sống. Thực hiện phương châm Nhà nước và nhân dân, Trung ương và địa phương
cùng làm phát triển điện nông thôn. Kết hợp Chương trình cấp điện nông thôn với
Chương trình mục tiêu Quốc gia về xây dựng nông thôn mới và các chương trình khác
có liên quan trên địa bàn nông thôn, miền núi và hải đảo 16.

15
Quyết định số 1208/QĐ-TTg ngày 21 tháng 7 năm2011 của Thủ tướng Chính phủ về việc phê duyệt quy
hoạch phát triển Điện lực quốc gia giai đoạn 2011-2020 có xét đến năm 2030.
16
Quyết định số 2081/QĐ-TTg ngày 08 tháng 11 năm 2013 của Thủ tướng Chính phủ về việc phê duyệt chương
trình cấp điện nông thôn, miền núi và hải đảo giai đoạn 2013-2020.
 80

Mục tiêu cấp điện cho khu vực nông thôn, miền núi, hải đảo đến năm 2020 được
thể hiện qua bảng 3.1 dưới đây.
Bảng 3.1. Một số chỉ tiêu ngành điện giai đoạn 2011-2020

Đơn vị Giai đoạn Giai đoạn

Chỉ tiêu
tính 2011-2015 2016-2020
Số xã được cấp điện Xã 40 17
Số thôn, bản được cấp điện Thôn, bản 2.500 9.640
Số hộ dân được cung cấp điện từ điện lưới
Hộ dân 140.800 1.126.800
quốc gia
Số hộ dân được cung cấp điện từ nguồn
Hộ dân - 21.300
điện ngoài lưới điện quốc gia
Nguồn: Quyết định số 2081/QĐ-TTg ngày 08/11/2013 của Thủ tướng Chính phủ.
Đồng thời, từng bước hình thành, phát triển thị trường điện cạnh tranh, đa dạng
hóa phương thức đầu tư và kinh doanh điện. Nhà nước chỉ giữ độc quyền lưới điện
truyền tải để đảm bảo an ninh hệ thống năng lượng quốc giao 17.
* Định hướng phát triển ngành Cơ khí và xây dựng:
Chính phủ định hướng cơ khí là một trong những ngành công nghiệp nền tảng, có
vai trò quan trọng trong việc phát triển kinh tế, củng cố an ninh, quốc phòng của đất
nước. Tập trung phát triển ngành cơ khí một cách có hiệu quả, bền vững trên cơ sở
phát huy mọi nguồn lực trong nước kết hợp với nguồn lực bên ngoài. Khuyến khích
các thành phần kinh tế tham gia phát triển ngành cơ khí một cách có tổ chức, phân
công và hợp tác hợp lý; đồng thời, tiếp tục đổi mới, sắp xếp phát triển và củng cố
doanh nghiệp nhà nước về cơ khí đủ mạnh để giữ vai trò nòng cốt, là lực lượng chủ
lực của ngành. Tập trung phát triển một số chuyên ngành, sản phẩm cơ khí trọng điểm
nhằm khai thác, phát huy tốt nhất tiềm năng (tài nguyên, nguồn nhân lực) để đáp ứng
các yêu cầu cơ bản của công cuộc phát triển đất nước. Tăng cường năng lực tự nghiên
cứu, chế tạo; đồng thời, đẩy mạnh việc tiếp thu, ứng dụng khoa học, công nghệ tiên
tiến nhằm đạt trình độ công nghệ trung bình tiên tiến của châu Á, tạo thêm nhiều sản
phẩm cơ khí có khả năng cạnh tranh cao. Nâng cao khả năng chuyên môn hóa và hợp
tác hóa, nâng cao năng lực của ngành cơ khí, tạo tiền đề phát triển các ngành công
nghiệp khác của đất nước.

17
Quyết định số 880/QĐ-TTg ngày 09 tháng 06 năm 2014 của Thủ tướng Chính phủ về việc phê duyệt tổng thể
phát triển ngành Công nghiệp Việt Nam đến năm 2020, tầm nhìn đến năm 2030.
 81

Định hướng đầu tư phát triển một số sản phẩm cơ khí trọng điểm để đáp ứng về
cơ bản nhu cầu của nền kinh tế như: máy động lực, cơ khí phục vụ nông, lâm, ngư
nghiệp và công nghiệp chế biến, máy công cụ, cơ khí xây dựng, cơ khí ô tô-cơ khí giao
thông vận tải. Đồng thời, đưa công nghiệp mới và thiết bị hiện đại vào sản xuất vật
liệu xây dựng nhằm nâng cao chất lượng và hạ giá thành sản phẩm, tăng sức cạnh
tranh trên thị trường. Hoàn thành việc chuyển đổi công nghệ các nhà máy sản xuất xi
măng lò đứng sang lò quay trước năm 2016. Cân đối năng lực đồng bộ giữa nghiền xi
măng với sản xuất clinker giữa các vùng với mức cao nhất. Tập trung sản xuất thiết bị,
phụ tùng cho phương tiện vận tải đường bộ, ngành chiến biến nông lâm, thủy sản18.
* Định hướng phát triển ngành Nông nghiệp:
Chính phủ định hướng xây dựng nền nông nghiệp phát triển toàn diện theo hướng
hiện đại, bền vững; áp dụng khoa học kỹ thuật để tăng năng suất, chất lượng, hiệu quả
và khả năng cạnh tranh cao, đảm bảo vững chắc an ninh lương thực quốc gia cả trước
mắt và lâu dài; đáp ứng nhu cầu đa dạng trong nước và xuất khẩu; nâng cao hiệu quả
sử dụng đất đai, nguồn nước, lao động và nguồn vốn; nâng cao thu nhập và đồi sống
của nông dân, ngư dân và người làm rừng.
Mục tiêu phát triển ngành nông nghiệp được thể hiện qua bảng 3.2 dưới đây.
Bảng 3.2. Một số chỉ tiêu ngành nông nghiệp giai đoạn 2011-2020

Đơn vị Giai đoạn Đến năm

Chỉ tiêu
tính 2011-2020 2030
Tốc độ tăng trưởng GDP nông lâm thủy sản %/năm 3,5 - 4,0 3,0 - 3,2
bình quân
Tốc độ tăng trưởng giá trị nông lâm thủy sản %/năm 4,3 - 4,7 4,0 - 4,3
bình quân
Kim ngạch xuất khẩu nông lâm thủy Tỷ USD 40 60
Giá trị sản lượng bình quân trên 1 ha đất Triệu 70 100 - 120
nông nghiệp đồng
Nguồn: Quyết định số 124/QĐ-TTg ngày 02/02/2012 của Thủ tướng Chính phủ.
Về chế biến lúa gạo: Đầu tư công suất chế biến công nghiệp đạt 25 triệu tấn/năm,
đủ năng lực chế biến 60% tổng sản lượng thóc. Tuân thủ các quy trình công nghệ trong
chuỗi sản xuất sản phẩm từ thu mua, sấy bảo quản, xay xát, dự trữ, lưu thông, đưa tỷ lệ
gạo thu hồi trên 68%; giảm tổn thất sau thu hoạch lúa còn 5-6%; cải thiện chất lượng

18
Quyết định số 880/QĐ-TTg ngày 09 tháng 06 năm 2014 của Thủ tướng Chính phủ về việc phê duyệt tổng thể
phát triển ngành Công nghiệp Việt Nam đến năm 2020, tầm nhìn đến năm 2030.
 82

gạo xuất khẩu: Tỷ trọng gạo 5-10% tấm chiếm 70% sản lượng, tỷ lệ hạt trắng bạc
không quá 4%, tỷ lệ hạt hư hỏng không quá 0,2%, hạt vàng không quá 0,2%. Đến
2015, giá trị gia tăng của gạo xuất khẩu tăng 10-15% so với hiện nay do áp dụng các
tiến bộ kỹ thuật, nâng cao chất lượng sản phẩm 19.
* Định hướng phát triển ngành công nghiệp Ô tô Việt Nam:
Chính phủ định hướng xây dựng ngành công nghiệp ô tô Việt Nam trở thành
ngành công nghiệp quan trọng, đáp ứng nhu cầu thị trường nội địa về các loại xe có lợi
thế cạnh tranh, tham gia xuất khẩu, tạo động lực thúc đẩy sự phát triển của các ngành
công nghiệp khác và nâng cao năng lực cạnh tranh để trở thành nhà cung cấp linh kiện,
phụ tùng trong chuỗi sản xuất công nghiệp ô tô thế giới. Chú trọng phát triển dòng xe
tải nhỏ đa dụng phục vụ cho sản xuất nông nghiệp, nông thôn, ... phù hợp với điều
kiện địa hình, hạ tầng giao thông trong nước với giá thành hợp lý, an toàn và tiện
dụng. Tập trung vào dòng xe cá nhân kích thước nhỏ, tiêu thụ ít năng lượng phù hợp
với hạ tầng giao thông và thu nhập của người dân.
Mục tiêu sản xuất ô tô trong nước được thể hiện qua bảng 3.3 dưới đây.
Bảng 3.3. Một số chỉ tiêu sản xuất ô tô trong nước giai đoạn 2011-2020
Đơn vị Đến năm Đến năm Đến năm
Chỉ tiêu
tính 2020 2025 2035
Xe tải Chiếc 97.960 197.000 587.900
Xe chuyên dụng Chiếc 1.340 2.400 6.500
Xe đến 9 chỗ Chiếc 114.000 237.000 852.600
Xe từ 9 chỗ trở lên Chiếc 14.200 29.100 84.400
Nguồn: Quyết định số 124/QĐ-TTg ngày 02/02/2012 của Thủ tướng Chính phủ.
Mục tiêu tỉ lệ số xe sản xuất lắp ráp trong nước so với như cầu nội địa được thể
hiện qua bảng 3.4 dưới đây.
Bảng 3.4. Tỉ lệ xe sản xuất lắp ráp ô tô trong nước giai đoạn 2011-2020
Đơn vị Đến năm Đến năm Đến năm
Chỉ tiêu
tính 2020 2025 2035
Xe tải % 78 78 82
Xe chuyên dụng % 15 18 23
Xe đến 9 chỗ % 60 65 75
Xe từ 9 chỗ trở lên % 90 92 94
Nguồn: Quyết định số 124/QĐ-TTg ngày 02/02/2012 của Thủ tướng Chính phủ.

19
Quyết định số 124/QĐ-TTg ngày 02 tháng 02 năm 2012 của Thủ tướng Chính phủ về việc phê duyệt Quy
hoạch tổng thể phát triển sản xuất ngành nông nghiệp đến năm 2020 và tầm nhìn đến 2030.
 83

Mục tiêu tỉ lệ giá trị sản xuất chế tạo trong nước đối với sản xuất ô tô, được thể
hiện qua bảng 3.5 dưới đây.
Bảng 3.5. Tỉ lệ sản xuất chế tạo trong nước đối với ô tô giai đoạn 2011-2020

Đơn vị Đến năm Đến năm Đến năm

Chỉ tiêu
tính 2020 2025 2035
Xe tải % 30 - 40 45 - 55 70 - 75
Xe chuyên dụng % 25 - 35 40 - 45 60 - 70
Xe đến 9 chỗ % 30 - 40 40 - 45 55 - 60
Xe từ 9 chỗ trở lên % 35 - 45 50 - 60 75 - 80
Nguồn: Quyết định số 124/QĐ-TTg ngày 02/02/2012 của Thủ tướng Chính phủ.
Bên cạnh những chủ trương, định hướng phát triển chung, để tạo điều kiện thuận
lợi cho khu vực ĐBSCL phát triển, Chính phủ cũng đã phê duyệt “Đề án xây dựng
chính sách đặc thù để thu hút đầu tư tại ĐBSCL”.
Như vậy, giai đoạn từ nay đến năm 2020 sẽ có rất nhiều chương trình, dự án đầu
tư phát triển hạ tầng kỹ thuật để bảo vệ, xây dựng và phát triển đất nước, phục vụ an
sinh xã hội. Nhất là trong năm 2015, năm cuối của một nhiệm kỳ đại hội đảng, tất cả
các tỉnh thành phải tập trung đầu tư để hoàn thành các chỉ tiêu theo Nghị quyết của đại
hội đề ra. Các doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh trong các lĩnh vực nêu trên
sẽ có nhiều cơ hội để phát triển.

3.1.2 Định hướng phát triển của tỉnh Kiên Giang

Tỉnh Kiên Giang đã có chỉ đạo, định hướng phát triển ngành công nghiệp cơ khí
đủ mạnh để phục vụ tốt hơn trong quá trình phát triển kinh tế-xã hội, trong đó tập
trung phát triển các sản phẩm cơ khí phục vụ các nhóm ngành như công nghiệp, nông
nghiệp, thủy sản, giao thông, xây dựng, du lịch và hàng cơ khí tiêu dùng; từng bước
đưa ngành công nghiệp cơ khí trở thành ngành công nghiệp mạnh của tỉnh, theo định
hướng sẽ đáp ứng 25% nhu cầu chế tạo máy móc thiết bị cho nền kinh tế của tỉnh; tăng
khả năng chế tạo các dây chuyền thiết bị toàn bộ, thiết bị lẻ cho công nghiệp chế biến;
nông cụ và máy nông nghiệp; các loại thiết bị cho các cơ sở công nghiệp vừa và nhỏ;
phương tiện vận tải, máy công cụ, máy xây dựng, cơ khí tiêu dùng 20.

20
Quyết định số 510/QĐ-UBND ngày 11 tháng 3 năm 2014 của UBND tỉnh Kiên Giang về việc phê duyệt Quy
hoạch phát triển công nghiệp hỗ trợ trên địa bàn tỉnh Kiên Giang giai đoạn 2011-2020, định hướng đến năm
2025.
 84

Đồng thời, UBND tỉnh Kiên Giang giao cho Sở Công thương Kiên Giang đang
chủ trì lập quy hoạch phát triển lưới điện nông thôn, biên giới, hải đảo giai đoạn 2015-
2025, có xét đến năm 2030. Quy hoạch sau khi được UBND tỉnh phê duyệt và triển
khai thực hiện sẽ tạo điều kiện thuận lợi và cơ hội cho các doanh nghiệp tiếp cận nhiều
dự án điện.
Bên cạnh đó, thành phố Rạch Giá và đảo ngọc Phú Quốc vừa được Chính phủ
công nhận là đô thị loại II. Nhiều khu, cụm công nghiệp đang chuẩn bị xây dựng, điển
hình là Khu công nghiệp Thạnh Lộc và Tắc Cậu thuộc huyện Châu Thành; Khu công
nghiệp Mỹ Đức thuộc thị xã Hà Tiên; Khu công nghiệp Xẻo Rô thuộc huyện An Biên.
Xây dựng và phát triển huyện đảo Kiên Hải và đặc khu kinh tế Phú Quốc và xúc tiến
thành lập huyện đảo Thổ Châu, v.v... Nên trong thời gian tới, nhu cầu đầu tư xây dựng
các công trình hạ tầng kỹ thuật, xây dựng dân dụng tại những nơi này là rất lớn. Các
doanh nghiệp hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực xây dựng, nhất là cung cấp các sản
phẩm bê tông như cọc cừ sẽ có nhiều cơ hội để phát triển.
3.2 Tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu của KIMEC

3.2.1 Tầm nhìn

KIMEC phấn đấu trở thành doanh nghiệp hoạt động đa ngành nghề có mức tăng
trưởng nằm trong nhóm đầu khu vực đồng bằng sông Cửu Long.

3.2.2 Sứ mệnh
Tạo ra giá trị mới cho xã hội, mang lại nhiều tiện ích cho khách hàng, tối đa hóa
lợi ích cho cổ đông.

3.2.3 Mục tiêu của KIMEC đến năm 2020

Phát huy tối đa lợi thế sẵn có về sản xuất cơ khí, sản xuất bê tông, xây lắp điện và
thương mại dịch vụ để đạt tốc độ tăng trưởng bình quân 13%/năm.
Tỷ suất lợi nhuận trước thuế trên doanh thu bình quân là 2,57%.
Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu bình quân từng lĩnh vực: Sản xuất là 3,5%; dịch
vụ là 4,0 %, thương mại là 1,2%.
Tỷ suất lợi nhuận trước thuế trên vốn điều lệ bình quân: 22,7%/năm.
Khai thác, mở rộng thị trường kinh doanh, đại lý phân phối ô tô, vật liệu xây
dựng, vật tư thiết bị thi công lưới điện.
 85

3.3 Xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh của KIMEC đến năm 2020

3.3.1 Xây dựng ma trận SWOT

Từ kết quả phân tích ở Chương 2, tác giả xây dựng ma trận SWOT bảng 3.6 dưới
đây.
Bảng 3.6. Ma trận SWOT

Những cơ hội (O) Những nguy cơ (T)

O1: Chính phủ ban hành các T1: Thị trường tài chính tiền
chính sách khuyến khích tệ, lãi suất ngân hàng khó
doanh nghiệp vừa và nhỏ phát khăn trong việc huy động vốn;
triển; T2: Sức ép từ phía khách
O2: Nhiều nguồn vốn đầu tư hàng, nhất là sức ép rất lớn từ
các công trình công ích như chủ đầu tư các dự án;
điện, giao thông, xây dựng; T3: Mức độ cạnh tranh ngày
O3: Chính phủ phê duyệt các càng gay gắt;
SWOT quy hoạch phát triển ngành; T4: Tiềm ẩn nhiều đối thủ sẵn
O4: Vị trí địa lý thuận lợi; sàng gia nhập ngành;
O5: Nguồn lao động dồi dào;T5: Sức ép từ nhà cung ứng
O6: Thu nhập bình quân đầu nguyên vật liệu đầu vào; vật
người tăng, nhu cầu người tư, phụ kiện lưới điện.
dân ngày càng gia tăng;
O7: Nhu cầu của thị trường về
các sản phẩm cơ khí, bê tông
ngày càng lớn và đa dạng.

Những mặt mạnh (S) Các chiến lược S-O Các chiến lược S-T
S1: Đội ngũ lãnh đạo có uy S1, S2, S3, S4, S5, S6 + O1, S1, S2, S3, S6 + T2, T3, T4
tín và năng lực; O2, O3, O4, O5, O6, O7   Chiến lược đa dạng
S2: Tinh thần làm việc tích Chiến lược phát triển thị hóa đồng tâm.
trường.
cực của nhân viên; S3, S4, S6 + T1, T5 
S3: Năng lực tài chính của S1, S2, S3, S5, S6 + O1, O2, Chiến
công ty mạnh; O3, O6, O7  Chiến lược hội nhập dọc về phía sau.
lược thâm nhập thị
S4: Hệ thống quản lý chất trường.
lượng hiệu quả;
S5: Quan hệ tốt với khách
hàng, với chủ đầu tư.
 86

Những mặt yếu (W) Các chiến lược W-O Các chiến lược W-T
W1: Bộ máy cồng kềnh; W1, W2, W3 + O1, O2, W1, W2, W3, W4, W5, W6
W2: Chất lượng nguồn O3, O4, O5, O6, O7  + T1, T2, T3, T4, T5 
nhân lực chưa cao; Chiến Chiến
lược phát triển nguồn nhân lược ổn định.
W3: Chính sách đãi ngộ lực.
người lao động chưa thu
hút; W4, W5, W6 + O1, O2,
O3, O4, O5, O6, O7 
W4: Khả năng đáp ứng tiến
Chiến
độ, đơn đặt hàng chưa cao;
lược đầu tư nâng cao năng lực
W5: Máy móc thiết bị cũ sản xuất kinh doanh.
kỷ, công nghệ lạc hậu;
W6: Hoạt động đầu tư phát
triển của công ty kém.

3.3.2 Đề xuất các phương án chiến lược

Từ kết quả phân tích ma trận SWOT nêu trên, tác giả đề xuất 4 nhóm chiến lược
sau đây.
3.3.2.1. Nhóm chiến lược S-O: Với ý nghĩa phát huy các điểm mạnh bên trong và
tận dụng các cơ hội bên ngoài, nhóm này có các phương án chiến lược đề xuất:

Chiến lược phát triển thị trường Chiến lược (S/O)1.

Chiến lược xâm nhập thị trường Chiến lược (S/O)2.
3.3.2.2. Chiến lược nhóm S-T: Với ý nghĩa sử dụng điểm mạnh để hạn chế, né
tránh nguy cơ, nhóm này có các phương án chiến lược đề xuất:

Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm  Chiến lược (S/T)1.

Chiến lược hội nhập dọc phía sau  Chiến lược (S/T)2.
3.3.2.3. Nhóm chiến lược W-O: Với ý nghĩa tận dụng cơ hội, khắc phục điểm
yếu, nhóm này có các phương án chiến lược đề xuất:

Chiến lược phát triển nguồn nhân lực  Chiến lược (W/O)1.
Chiến lược đầu tư nâng cao năng lực sản xuất kinh doanh  Chiến lược (W/O)2.
3.3.2.4. Nhóm chiến lược W-T: Với ý nghĩa tối thiểu hóa các điểm yếu để né
tránh các nguy cơ, nhóm này có các phương án chiến lược đề xuất:

Chiến lược ổn định  Chiến lược (W/T)2.

3.3.3 Lựa chọn chiến lược
Vấn đề đặt ra là nếu KIMEC chỉ thực hiện một trong các phương án chiến lược
nêu trên thì sẽ khó có thể đạt được mục tiêu chiến lược của mình, vì các phương án
 87

chiến lược không tồn tại độc lập mà chúng có quan hệ tác động qua lại lẫn nhau. Bên
cạnh đó, do điều kiện kinh tế và nguồn lực của công ty có hạn nên cũng không thể
thực hiện được cùng một lúc tất cả các phương án chiến lược. Vì vậy, để giải quyết
vấn đề này, chúng ta cần sử dụng phương pháp chuyên gia nhằm đánh giá sơ bộ từng
phương án chiến lược và đánh giá sâu các phương án chiến lược có thể được lựa chọn
với công cụ hỗ trợ là ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng QSPM.
Ma trận QSPM là công cụ giúp các nhà hoạch định chiến lược đánh giá khách quan
các phương án chiến lược có thể thay thế và sắp xếp thứ tự ưu tiên các phương án
chiến lược.
3.3.4 Đánh giá sơ bộ các phương án chiến lược đề xuất
Qua phân tích ma trận SWOT ở trên, tác giả đề xuất các phương án chiến lược có
thể thực hiện là:
Các chiến lược cấp công ty:
- Chiến lược phát triển thị trường.
- Chiến lược thâm nhập thị trường.
- Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm.
- Chiến lược hội nhập dọc phía sau.
- Chiến lược nâng cao năng lực cạnh tranh.
- Chiến lược đầu tư nâng cao năng lực sản xuất kinh doanh.
- Chiến lược ổn định.
Chiến lược cấp chức năng:
- Chiến lược phát triển nguồn nhân lực.
Tác giả đã tham vấn các chuyên gia là những nhà quản trị cấp cao của KIMEC,
thì đều nhận được câu trả lời là các phương án chiến lược này phù hợp với bối cảnh
kinh doanh và định hướng phát triển của Công ty. Tuy nhiên, chúng ta cần phân tích
kỹ hơn nhằm lựa chọn những chiến lược phù hợp nhất để triển khai thực hiện.
3.3.5 Đánh giá sâu các phương án chiến lược đề xuất
Tác giả tiến hành lấy ý kiến các chuyên gia và cùng với sự hỗ trợ của công cụ
QSPM để đánh giá mức độ hấp dẫn của từng phương án chiến lược nhằm sắp xếp thứ
tự ưu tiên của từng phương án chiến lược.
Qua bảng tổng hợp ý kiến chuyên gia theo mẫu phiếu số 3 - phụ lục 1, tác giả
thiết lập ma trận QSPM theo từng nhóm chiến lược S-O, S-T, W-O, W-T được trình
bày tại bảng 3.7 đến bảng 3.10 dưới đây.
 88

Bảng 3.7. Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược S-O

(Tổng số 10 chuyên gia đánh giá)
Mức Chiến lược (S/O)1 Chiến lược (S/O)2
độ Mức độ hấp dẫn Mức độ hấp dẫn
Stt Các yếu tố quan trọng
quan Tổng AS1 TAS1 Tổng AS2 TAS2
1 2 3 4 1 2 3 4
trọng điểm điểm
CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG
1 S1 Đội ngũ lãnh đạo có uy tín và năng lực 0.101 0 0 2 8 38 3.8 0.383 0 3 5 2 29 2.9 0.292
2 S2 Tinh thần làm việc tích cực của nhân viên 0.093 0 0 2 8 38 3.8 0.353 0 4 3 3 29 2.9 0.27

3 S3 Năng lực tài chính của công ty mạnh 0.105 0 0 2 8 38 3.8 0.398 0 4 4 2 28 2.8 0.293
4 S4 Hệ thống quản lý chất lượng hiệu quả 0.097 0 2 3 5 33 3.3 0.320 1 3 5 1 26 2.6 0.252

5 S5 Quan hệ tốt với khách hàng, với chủ đầu tư 0.101 0 0 3 7 37 3.7 0.373 1 5 3 1 24 2.4 0.242

6 W1 Bộ máy cồng kềnh 0.085 2 2 5 1 25 2.5 0.213 3 5 2 0 19 1.9 0.162

7 W2 Chất lượng nguồn nhân lực chưa cao 0.089 1 3 5 1 26 2.6 0.232 5 4 1 0 16 1.6 0.143

8 Chính sách đãi ngộ người lao động chưa 0.085 1 2 6 1 27 2.7 0.230 3 5 2 0 19 1.9 0.162
W3 thu hút

9 Khả năng đáp ứng tiến độ, đơn đặt 0.078 3 4 2 1 21 2.1 0.163 4 5 1 0 17 1.7 0.132
W4 hàng chưa cao
10 W5 Máy móc thiết bị cũ kỷ, công nghệ lạc hậu 0.081 2 3 4 1 24 2.4 0.195 6 3 1 0 15 1.5 0.122
11 W6 Hoạt động đầu tư phát triển của công ty kém 0.085 3 2 3 2 24 2.4 0.205 7 2 1 0 14 1.4 0.119

CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI

1 Chính phủ ban hành các chính sách 0.090 0 2 5 3 31 3.1 0.279 1 4 3 2 26 2.6 0.234
O1 khuyến khích doanh nghiệp vừa và nhỏ
phát triển;
2 Nhiều nguồn vốn đầu tư các công trình 0.096 0 1 2 7 36 3.6 0.344 0 4 4 2 28 2.8 0.267
O2 công ích như điện, giao thông, xây dựng;
 89

Mức Chiến lược (S/O)1 Chiến lược (S/O)2

độ Mức độ hấp dẫn Mức độ hấp dẫn
Stt Các yếu tố quan trọng
quan Tổng AS1 TAS1 Tổng AS2 TAS2
1 2 3 4 1 2 3 4
trọng điểm điểm
3 Chính phủ phê duyệt các quy hoạch 0.079 2 2 5 1 25 2.5 0.197 1 5 4 0 23 2.3 0.181
O3 phát triển ngành
4 O4 Vị trí địa lý thuận lợi; 0.087 0 1 1 8 37 3.7 0.322 0 4 5 1 27 2.7 0.235

5 O5 Nguồn lao động dồi dào; 0.081 3 2 4 1 23 2.3 0.187 4 5 1 0 17 1.7 0.138

6 Thu nhập bình quân đầu người tăng, nhu 0.081 0 2 5 3 31 3.1 0.253 0 4 5 1 27 2.7 0.22
O6 cầu người dân ngày càng gia tăng;

7 Nhu cầu của thị trường về các sản phẩm cơ 0.090 0 1 4 5 34 3.4 0.306 0 3 4 3 30 3.0 0.27
O7 khí, bê tông ngày càng lớn và đa dạng;
8 Thị trường tài chính tiền tệ, lãi suất 0.070 3 2 5 0 22 2.2 0.154 3 5 2 0 19 1.9 0.133
T1 ngân hàng khó khăn trong việc huy
động vốn;
9 Sức ép từ phía khách hàng, nhất là sức ép rất 0.093 1 3 5 1 26 2.6 0.241 2 4 4 0 22 2.2 0.204
T2 lớn từ chủ đầu tư các dự án;
10 T3 Mức độ cạnh tranh ngày càng gay gắt; 0.093 3 4 3 0 20 2 0.185 2 3 5 0 23 2.3 0.213

11 Tiềm ẩn nhiều đối thủ sẵn sàng gia 0.070 2 4 4 0 22 2.2 0.154 1 5 3 1 24 2.4 0.169
T4 nhập ngành;

12 Sức ép từ nhà cung ứng nguyên vật liệu 0.070 3 5 2 0 19 1.9 0.133 2 3 5 0 23 2.3 0.162
T5 đầu vào; vật tư, phụ kiện lưới điện.
TỔNG SỐ ĐIỂM HẤP DẪN 5.820 4.615
Nguồn: Tác giả tổng hợp ý kiến chuyên gia
Ghi chú:
- (S/O)1 : Chiến lược phát triển thị trường.
- (S/O)2 : Chiến lược thâm nhập thị trường.
Bảng 3.8. Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược S-T
(Tổng số 10 chuyên gia đánh giá)
 90

Mức Chiến lược (S/T)1 Chiến lược (S/T)2

độ Mức độ hấp dẫn Mức độ hấp dẫn
Stt Các yếu tố quan trọng
quan Tổng AS1 TAS1 Tổng AS2 TAS2
1 2 3 4 1 2 3 4
trọng điểm điểm
CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG
1 S1 Đội ngũ lãnh đạo có uy tín và năng lực 0.101 0 0 3 7 37 3.7 0.373 0 3 4 3 30 3.0 0.302

2 S2 Tinh thần làm việc tích cực của nhân viên 0.093 0 0 2 8 38 3.8 0.353 0 2 6 2 30 3.0 0.279
3 S3 Năng lực tài chính của công ty mạnh 0.105 0 0 4 6 36 3.6 0.377 0 1 7 2 31 3.1 0.324
4 S4 Hệ thống quản lý chất lượng hiệu quả 0.097 0 2 6 2 30 3 0.291 1 3 5 1 26 2.6 0.252
5 S5 Quan hệ tốt với khách hàng, với chủ đầu tư 0.101 0 0 4 6 36 3.6 0.363 0 2 6 2 30 3.0 0.302

6 W1 Bộ máy cồng kềnh 0.085 1 3 5 1 26 2.6 0.222 3 4 2 1 21 2.1 0.179

7 W2 Chất lượng nguồn nhân lực chưa cao 0.089 3 2 4 1 23 2.3 0.205 4 3 3 0 19 1.9 0.169

8 Chính sách đãi ngộ người lao động chưa thu 0.085 2 4 3 1 23 2.3 0.196 3 5 2 0 19 1.9 0.162
W3 hút
9 Khả năng đáp ứng tiến độ, đơn đặt 0.078 2 5 3 0 21 2.1 0.163 3 4 3 0 20 2.0 0.155
W4 hàng chưa cao
10 W5 Máy móc thiết bị cũ kỷ, công nghệ lạc hậu 0.081 3 2 4 1 23 2.3 0.187 3 3 4 0 21 2.1 0.171
11 W6 Hoạt động đầu tư phát triển của công ty kém 0.085 0 3 3 4 31 3.1 0.264 2 5 3 0 21 2.1 0.179

CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI

1 Chính phủ ban hành các chính sách 0.090 0 2 5 3 31 3.1 0.279 3 4 3 0 20 2.0 0.180
O1 khuyến khích doanh nghiệp vừa và nhỏ
phát triển;
2 Nhiều nguồn vốn đầu tư các công trình 0.096 0 3 5 2 29 2.9 0.277 2 4 4 0 22 2.2 0.210
O2 công ích như điện, giao thông, xây dựng;

3 Chính phủ phê duyệt các quy hoạch 0.079 1 4 4 1 25 2.5 0.197 3 5 2 0 19 1.9 0.149
O3 phát triển ngành
4 O4 Vị trí địa lý thuận lợi; 0.087 0 1 5 4 33 3.3 0.287 2 3 5 0 23 2.3 0.200
 91

Mức Chiến lược (S/T)1 Chiến lược (S/T)2

độ Mức độ hấp dẫn Mức độ hấp dẫn
Stt Các yếu tố quan trọng
quan Tổng AS1 TAS1 Tổng AS2 TAS2
1 2 3 4 1 2 3 4
trọng điểm điểm
5 O5 Nguồn lao động dồi dào; 0.081 3 5 1 1 20 2 0.163 5 2 3 0 18 1.8 0.147

6 Thu nhập bình quân đầu người tăng, nhu 0.081 4 3 3 0 19 1.9 0.155 2 5 3 0 21 2.1 0.171
O6 cầu người dân ngày càng gia tăng;

7 Nhu cầu của thị trường về các sản phẩm cơ 0.090 0 3 4 3 30 3 0.270 1 4 5 0 24 2.4 0.216
O7 khí, bê tông ngày càng lớn và đa dạng;
8 Thị trường tài chính tiền tệ, lãi suất 0.070 2 5 3 0 21 2.1 0.147 0 5 5 0 25 2.5 0.176
T1 ngân hàng khó khăn trong việc huy
động vốn;
9 Sức ép từ phía khách hàng, nhất là sức ép rất 0.093 0 2 4 4 32 3.2 0.297 1 5 4 0 23 2.3 0.213
T2 lớn từ chủ đầu tư các dự án;
10 T3 Mức độ cạnh tranh ngày càng gay gắt; 0.093 0 1 5 4 33 3.3 0.306 4 4 2 0 18 1.8 0.167

11 Tiềm ẩn nhiều đối thủ sẵn sàng gia nhập 0.070 0 2 4 4 32 3.2 0.225 3 5 2 0 19 1.9 0.133
T4 ngành;

12 Sức ép từ nhà cung ứng nguyên vật liệu 0.070 0 2 4 4 32 3.2 0.225 0 0 2 8 38 3.8 0.267
T5 đầu vào; vật tư, phụ kiện lưới điện.
TỔNG SỐ ĐIỂM HẤP DẪN 5.822 4.703
Nguồn: Tác giả tổng hợp ý kiến chuyên gia
Ghi chú:
- (S/T)1 : Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm.
- (S/T)2 : Chiến lược hội nhập dọc về phía sau.
Bảng 3.9. Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược W-O
(Tổng số 10 chuyên gia đánh giá)
Mức Chiến lược (W/O)1 Chiến lược (W/O)2
Stt Các yếu tố quan trọng
độ Mức độ hấp dẫn AS1 TAS1 Mức độ hấp dẫn AS2 TAS2
 92

quan Tổng Tổng

1 2 3 4 1 2 3 4
trọng điểm điểm
CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG
1 S1 Đội ngũ lãnh đạo có uy tín và năng lực 0.101 1 3 4 2 27 2.7 0.272 0 4 5 1 27 2.7 0.272

2 S2 Tinh thần làm việc tích cực của nhân viên 0.093 1 2 4 3 29 2.9 0.270 0 3 4 3 30 3.0 0.279
3 S3 Năng lực tài chính của công ty mạnh 0.105 2 4 3 1 23 2.3 0.241 0 1 6 3 32 3.2 0.335
4 S4 Hệ thống quản lý chất lượng hiệu quả 0.097 0 4 3 3 29 2.9 0.281 0 1 7 2 31 3.1 0.3

5 S5 Quan hệ tốt với khách hàng, với chủ đầu tư 0.101 3 4 3 0 20 2 0.202 0 2 6 2 30 3.0 0.302

6 S6 Bộ máy cồng kềnh 0.085 0 0 2 8 38 3.8 0.324 0 2 6 2 30 3.0 0.256

7 W1 Chất lượng nguồn nhân lực chưa cao 0.089 0 0 1 9 39 3.9 0.348 1 3 4 2 27 2.7 0.241

8 Chính sách đãi ngộ người lao động chưa thu 0.085 0 0 4 6 36 3.6 0.307 3 3 4 0 21 2.1 0.179
W2 hút
9 Khả năng đáp ứng tiến độ, đơn đặt 0.078 0 0 5 5 35 3.5 0.271 0 0 6 4 34 3.4 0.264
W3 hàng chưa cao
10 W4 Máy móc thiết bị cũ kỷ, công nghệ lạc hậu 0.081 0 2 4 4 32 3.2 0.260 0 0 5 5 35 3.5 0.285
11 W5 Hoạt động đầu tư phát triển của công ty kém 0.085 0 3 4 3 30 3 0.256 0 0 4 6 36 3.6 0.307

CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI

1 Chính phủ ban hành các chính sách khuyến 0.090 2 3 4 1 24 2.4 0.216 0 3 5 2 29 2.9 0.261
O1 khích doanh nghiệp vừa và nhỏ phát triển;

2 Nhiều nguồn vốn đầu tư các công trình 0.096 1 4 3 2 26 2.6 0.248 0 2 6 2 30 3.0 0.287
O2 công ích như điện, giao thông, xây dựng;

3 Chính phủ phê duyệt các quy hoạch 0.079 2 3 4 1 24 2.4 0.189 3 2 4 1 23 2.3 0.181
O3 phát triển ngành
4 O4 Vị trí địa lý thuận lợi; 0.087 2 4 2 2 24 2.4 0.209 0 1 4 5 34 3.4 0.296
5 O5 Nguồn lao động dồi dào; 0.081 0 2 4 4 32 3.2 0.261 2 4 3 1 23 2.3 0.187
 93

Mức Chiến lược (W/O)1 Chiến lược (W/O)2

độ Mức độ hấp dẫn Mức độ hấp dẫn
Stt Các yếu tố quan trọng
quan Tổng AS1 TAS1 Tổng AS2 TAS2
1 2 3 4 1 2 3 4
trọng điểm điểm
6 Thu nhập bình quân đầu người tăng, nhu 0.081 4 3 2 1 20 2 0.163 0 3 5 2 29 2.9 0.236
O6 cầu người dân ngày càng gia tăng;

7 Nhu cầu của thị trường về các sản phẩm 0.090 0 3 5 2 29 2.9 0.261 0 2 4 4 32 3.2 0.288
O7 cơ khí, bê tông ngày càng lớn và đa dạng;

8 Thị trường tài chính tiền tệ, lãi suất ngân 0.070 4 4 2 0 18 1.8 0.126 5 4 1 0 16 1.6 0.112
T1 hàng khó khăn trong việc huy động vốn;
9 Sức ép từ phía khách hàng, nhất là sức ép 0.093 0 3 4 3 30 3 0.278 0 1 5 4 33 3.3 0.306
T2 rất lớn từ chủ đầu tư các dự án;
10 T3 Mức độ cạnh tranh ngày càng gay gắt; 0.093 0 0 3 7 37 3.7 0.343 1 2 6 1 27 2.7 0.25

11 Tiềm ẩn nhiều đối thủ sẵn sàng gia 0.070 0 0 4 6 36 3.6 0.253 0 1 7 2 31 3.1 0.218
T4 nhập ngành;

12 Sức ép từ nhà cung ứng nguyên vật liệu đầu 0.070 0 1 2 7 36 3.6 0.253 2 3 4 1 24 2.4 0.169
T5 vào; vật tư, phụ kiện lưới điện.
TỔNG SỐ ĐIỂM HẤP DẪN 5.831 5.810
Nguồn: Tác giả tổng hợp ý kiến chuyên gia
Ghi chú:
- (W/O)1 : Chiến lược phát triển nguồn nhân lực.
- (W/O)2 : Chiến lược nâng cao năng lực sản xuất kinh doanh.
Bảng 3.10. Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược W-T
(Tổng số 10 chuyên gia đánh giá)
Mức Chiến lược (W/O)1
độ Mức độ hấp dẫn
Stt Các yếu tố quan trọng
quan Tổng AS1 TAS1
1 2 3 4
trọng điểm
 94

Mức Chiến lược (W/O)1

độ Mức độ hấp dẫn
Stt Các yếu tố quan trọng
quan Tổng AS1 TAS1
1 2 3 4
trọng điểm
CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG
1 S1 Đội ngũ lãnh đạo có uy tín và năng lực 0.101 1 3 4 2 27 2.7 0.272

2 S2 Tinh thần làm việc tích cực của nhân viên 0.093 1 2 5 2 28 2.8 0.260
3 S3 Năng lực tài chính của công ty mạnh 0.105 1 1 6 2 29 2.9 0.303
4 S4 Hệ thống quản lý chất lượng hiệu quả 0.097 1 4 4 1 25 2.5 0.242
5 S5 Quan hệ tốt với khách hàng, với chủ đầu tư 0.101 1 3 4 2 27 2.7 0.272

6 S6 Bộ máy cồng kềnh 0.085 3 4 3 0 20 2.0 0.171

7 W1 Chất lượng nguồn nhân lực chưa cao 0.089 2 5 3 0 21 2.1 0.187
8 W2 Chính sách đãi ngộ người lao động chưa thu hút 0.085 3 4 3 0 20 2.0 0.171
9 W3 Khả năng đáp ứng tiến độ, đơn đặt hàng chưa cao 0.078 2 5 3 0 21 2.1 0.163
10 W4 Máy móc thiết bị cũ kỷ, công nghệ lạc hậu 0.081 3 4 3 0 20 2.0 0.163

11 W5 Hoạt động đầu tư phát triển của công ty kém 0.085 2 5 3 0 21 2.1 0.179

CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI

1 Chính phủ ban hành các chính sách khuyến khích doanh nghiệp vừa và 0.090 2 3 4 1 24 2.4 0.216
O1 nhỏ phát triển;

2 Nhiều nguồn vốn đầu tư các công trình công ích như điện, giao thông, 0.096 1 5 3 1 24 2.4 0.229
O2 xây dựng;
3 O3 Chính phủ phê duyệt các quy hoạch phát triển ngành 0.079 2 3 4 1 24 2.4 0.189

4 O4 Vị trí địa lý thuận lợi; 0.087 2 4 2 2 24 2.4 0.209

 95

Mức Chiến lược (W/O)1

độ Mức độ hấp dẫn
Stt Các yếu tố quan trọng
quan Tổng AS1 TAS1
1 2 3 4
trọng điểm
5 O5 Nguồn lao động dồi dào; 0.081 0 5 4 1 26 2.6 0.212

6 Thu nhập bình quân đầu người tăng, nhu cầu người dân ngày càng 0.081 5 4 1 0 16 1.6 0.130
O6 gia tăng;

7 Nhu cầu của thị trường về các sản phẩm cơ khí, bê tông ngày càng lớn và 0.090 6 3 1 0 15 1.5 0.135
O7 đa dạng;
8 Thị trường tài chính tiền tệ, lãi suất ngân hàng khó khăn trong việc 0.070 0 1 2 7 36 3.6 0.253
T1 huy động vốn;
9 T2 Sức ép từ phía khách hàng, nhất là sức ép rất lớn từ chủ đầu tư các dự án; 0.093 5 3 2 0 17 1.7 0.158
10 T3 Mức độ cạnh tranh ngày càng gay gắt; 0.093 3 7 0 0 17 1.7 0.158

11 T4 Tiềm ẩn nhiều đối thủ sẵn sàng gia nhập ngành; 0.070 4 6 0 0 16 1.6 0.112

12 Sức ép từ nhà cung ứng nguyên vật liệu đầu vào; vật tư, phụ kiện 0.070 1 2 2 5 31 3.1 0.218
T5 lưới điện.
TỔNG SỐ ĐIỂM HẤP DẪN 4.601
Nguồn: Tác giả tổng hợp ý kiến chuyên gia
Ghi chú:
- W/T : Chiến lược ổn định.
 96

Kết quả phân tích ma trận QSPM cho nhóm chiến lược S-O như sau:
- Chiến lược phát triển thị trường: có tổng số điểm hấp dẫn là 5,820 điểm.
- Chiến lược thâm nhập thị trường: có tổng số điểm hấp dẫn là 4,615 điểm.
Kết quả phân tích ma trận QSPM cho nhóm chiến lược S-T như sau:
- Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm: có tổng số điểm hấp dẫn là 5,822 điểm.
- Chiến lược hội nhập dọc phía sau: có tổng số điểm hấp dẫn là 4,703 điểm.
Kết quả phân tích ma trận QSPM cho nhóm chiến lược W-O như sau:
- Chiến lược phát triển nguồn nhân lực: có tổng số điểm hấp dẫn là 5,831 điểm.
- Chiến lược đầu tư nâng cao năng lực sản xuất kinh doanh: có tổng số điểm hấp
dẫn là 5,810 điểm.
Kết quả phân tích ma trận QSPM cho nhóm chiến lược W-T như sau:
- Chiến lược ổn định: có tổng số điểm hấp dẫn là 4,601 điểm.

3.3.6 Lựa chọn chiến lược kinh doanh thông qua ma trận QSPM
Qua ma trận QSPM của các nhóm chiến lược, các phương án chiến lược được sắp
xếp theo mức độ hấp dẫn từ cao xuống thấp như sau:
- Chiến lược phát triển nguồn nhân lực.
- Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm.
- Chiến lược phát triển thị trường.
- Chiến lược đầu tư nâng cao năng lực sản xuất kinh doanh.
- Chiến lược hội nhập dọc phía sau.
- Chiến lược thâm nhập thị trường.
- Chiến lược ổn định.
Dựa kết quả phân tích ở trên, tác giả cùng với một số chuyên gia là nhà quản trị
cấp cao của KIMEC tiến hành rà soát lại và thống nhất lựa chọn 3 chiến lược kinh
doanh quan trọng có tổng số điểm hấp dẫn cao nhất như sau:
- Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm.
- Chiến lược phát triển thị trường.
- Chiến lược đầu tư nâng cao năng lực sản xuất kinh doanh.
Để triển khai thành công 3 chiến lược kinh doanh nêu trên trong giai đoạn từ nay
đến năm 2020, chiến lược cấp chức năng được lựa chọn là:
- Chiến lược phát triển nguồn nhân lực.
 97

3.4 Các giải pháp thực hiện chiến lược lựa chọn
Để thực hiện thành công các chiến lược nêu trên cần có các giải pháp đồng bộ, cụ
thể sau đây:

3.4.1 Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm

3.4.1.1 Mục đích
Trong thời gian tới, KIMEC cần mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh như mở
rộng đại lý phân phối ô tô, vật liệu xây dựng, máy biến áp, một số thiết bị thi công lưới
điện, các sản phẩm bê tông phục vụ cho xây dựng, phát triển dịch vụ sửa chữa đại tu
xe nhằm tăng doanh thu và hỗ trợ các hoạt động sản xuất kinh doanh cho công ty.
3.4.1.2 Nội dung
Chiến lược sử dụng các điểm mạnh S1, S2, S3, S6 và né tránh các nguy cơ T2,
T3, T4 để phát triển các sản phẩm có liên quan trong những lĩnh vực sản xuất kinh
doanh của KIMEC.
3.4.1.3 Giải pháp thực hiện
KIMEC cần phải mở rộng đại lý phân phối dòng xe Hyundai và xe du lịch vì
dòng xe này đang thịnh hành và có nhu cầu rất lớn tại khu vực ĐBSCL. Đồng thời,
liên kết với một số đại lý, cơ sở kinh doanh tại TP.Hồ Chí Minh cung cấp các dòng xe
khác khi khách hàng có nhu cầu tìm đến công ty. KIMEC nên thực hiện phương châm,
khi một khách hàng tìm đến công ty thì không để họ có ý định tìm đến khác. Đa số
khách hàng khi mua xe đều cảm thấy phiền hà và mất nhiều thời gian cho khâu đăng
ký, đăng kiểm. Với uy tín và kinh nghiệm trong lĩnh vực kinh doanh ô tô, KIMEC sẵn
sàng hỗ trợ thủ tục đăng ký xe khi khách hàng mua tất cả các dòng xe tại công ty.
Mở rộng đại lý phân phối vật liệu xây dựng như cát, đá, xi măng và sắt thép. Một
mặt, tăng doanh thu về cho công ty. Mặt khác, công ty sẽ chủ động được nguồn
nguyên vật liệu đầu vào để phục vụ sản xuất các sản phẩm bê tông và cơ khí. Đồng
thời, góp phần giảm giá thành cho các sản phẩm bê tông, tạo lợi thế cạnh tranh cho
doanh nghiệp.
Mở rộng đại lý phân phối các sản phẩm phục vụ thi công lưới điện như máy biến
áp Thibidi, dây cáp điện Thịnh Phát, các thiết bị đóng cắt của Tuấn Ân, phụ kiện lưới
điện của Việt Trường. Các vật tư, thiết bị nêu trên là những sản phẩm được sử dụng
thông dụng trên lưới điện tại khu vực ĐBSCL và được sự tín nhiệm của khách hàng
trong thời gian qua. KIMEC khi trở thành đại lý chính thức của các đơn vị sản xuất
 98

nêu trên, thì công ty sẽ chủ động được nguồn vật tư với giá cả ổn định để tạo lợi thế
cạnh tranh trong đấu thầu và chủ động cung cấp vật tư, đảm bảo tiến độ thi công xây
dựng công trình. Vì thường vào một số thời điểm nhiều địa phương, dự án triển khai
cùng một lúc thì việc đặt hàng để đảm bảo tiến độ thi công cũng gặp rất nhiều khó
khăn, đa số đơn vị sản xuất kinh doanh yêu cầu doanh nghiệp trả tiền trước mới giao
hàng và khi đó tiến độ thi công phụ thuộc rất nhiều vào nguồn lực tài chính hiện tại
của Công ty và tiến độ cung cấp vật tư của nhà sản xuất.
Tập trung phát triển mạnh các dịch vụ sửa chữa, trung tu, đại tu xe. Bên cạnh đó,
không ngừng quan tâm chăm sóc khách hàng để họ cảm thấy yên tâm khi lựa chọn
mua xe tại Công ty.
Đầu tư phát triển mạnh dịch vụ vận chuyển, nhất là vận chuyển trụ điện và các
cấu kiện bê tông nhằm đáp ứng tiếp độ thi công công trình của các nhà thầu, đồng thời
giảm tải sản phẩm lưu bãi tại Công ty. Nghiên cứu giải pháp để ràng buộc và làm giảm
tầm ảnh hưởng của các nhà vận chuyển. KIMEC chủ động hơn trong khâu vận chuyển
để đáp ứng thời gian giao hàng.
Tóm lại: KIMEC cần xem xét để từng bước mở rộng thêm các dịch vụ nhằm hỗ
trợ các hoạt động kinh doanh chính của Công ty, đồng thời tăng doanh thu và tìm kiếm
thêm lợi nhuận trong thời gian sắp tới, hạn chế tối đa áp lực từ nhà cung cấp và vận
chuyển.

3.4.2 Chiến lược phát triển thị trường

3.4.2.1 Mục tiêu
Dịch vụ xây lắp điện: Tập trung vào các thị trường truyền thống và phủ kín các
tỉnh ĐBSCL. Tiếp tục mở rộng thị trường ra khu vực miền Đông Nam bộ và miền
Nam Trung bộ.
Sản phẩm cơ khí và bê tông ly tâm dự ứng lực: Tập trung khai thác phủ kín thị
trường khu vực ĐBSCL và mở rộng sang Campuchia.
Đại lý ô tô: Tập trung khai thác chủ yếu thị trường Kiên Giang và các tỉnh lân cận
như An Giang, Hậu Giang, Sóc Trăng, Bạc Liêu, Cà Mau.
3.4.2.2 Nội dung
Chiến lược sử dụng các điểm mạnh S1, S2, S3, S4, S5, S6 và tận dụng các cơ hội
O1, O2, O3, O4, O5, O6, O7 để phát triển thị trường kinh doanh các sản phẩm cơ khí,
bê tông, ô tô và xây lắp điện.
 99

3.4.2.3 Giải pháp thực hiện

KIMEC đang thi công các công trình có cấp điện áp từ 35kV trở xuống. Trong
thời gian tới, cần chuẩn bị hội đủ các điều kiện về hồ sơ kinh nghiệm và năng lực để
tiến tới tham gia thi công các công trình có cấp điện áp đến 110 kV. Nhanh chống
đăng tải dữ liệu của công ty trên hệ thống dữ liệu đấu thầu quốc gia để kịp thời tham
gia đấu thầu khi các quy định đấu thầu qua mạng có hiệu lực. Duy trì thực hiện tốt quy
trình công nghệ trong sản xuất, nghiên cứu cải tiến các quy trình trên sao cho khi vận
hành đạt được các chỉ tiêu nhanh, chính xác, giảm nhân lực và giảm sản phẩm hư
hỏng. Tăng cường và mở rộng mối quan hệ tốt với khách hàng, với chủ đầu tư. Xây
dựng hoàn thiện hệ thống dữ liệu của công ty để quảng bá sản phẩm và thương hiệu
đến khách hàng. Hoàn thiện chính sách khuyến khích khách hàng và người bán hàng.
Tận dụng tối đa tiềm năng thế mạnh của công ty để đưa ra những phương án có
hiệu quả trong đấu thầu, đảm bảo khả năng thắng thầu và mang lại lợi nhuận hợp lý
cho công ty. Đồng thời, phát huy hơn nữa các thế mạnh về uy tín sản phẩm và mối
quan hệ tốt với khách hàng, với chủ đầu tư để tìm kiếm mang về cho công ty nhiều
công trình chỉ định thầu hơn.
Chủ động nguồn lực tài chính để kịp thời nắm bắt thời cơ và mua được những
loại vật tư có chất lượng tốt với giá thành hợp lý. Sử dụng các biện pháp thi công hợp
lý, tiết kiệm. Công tác điều hành, quản lý trên công trường phải thật sự khoa học, phân
công công việc phải đúng người, đúng việc.
Tập trung sản xuất sản phẩm cơ khí phục vụ chế biến lương thực. Nâng cao hàm
lượng chất xám trong sản phẩm, tạo thêm nhiều tiện ích cho khách hàng, nâng cao chất
lượng phục vụ sau bán hàng.
Tập trung phát triển mạnh sản phẩm cọc cừ, trụ điện bê tông ly tâm dự ứng lực và
cấu kiện bê tông đúc sẵn cho công trình xây dựng dân dụng và công nghiệp. Đối tượng
khách hàng chủ yếu của công ty hiện nay là các chủ đầu tư dự án, các nhà thầu xây
dựng, khách hàng cá nhân. Đồng thời, trong thời gian tới cần quan tâm, mở rộng thị
trường, khách hàng tại các khu, cụm công nghiệp.
Để tạo ra sản phẩm có chất lượng tốt với giá thành cạnh tranh cần thực hiện có
hiệu quả chính sách tiết kiệm chi phí đầu vào như: điện, nước, xi măng, cát đá, sắt
thép, v,v...; Nâng cao năng suất lao động bằng các biện pháp như: sử dụng thiết bị,
 100

máy móc thay thế cho lao động thủ công ở một số công đoạn như nạp liệu, làm nòng
thép đối với phân xưởng bê tông.
Tóm lại, với ngành nghề hoạt động sản xuất kinh doanh như hiện nay, KIMEC có
nhiều tiềm năng để phát triển thị trường khắp các tỉnh ĐBSCL, đồng thời không quên
mở rộng thị trường ra các khu vực miền Đông Nam bộ và miền Nam Trung bộ. Bên
cạnh đó, với nhiều chính sách hỗ trợ của Chính phủ, của tỉnh Kiên Giang và cùng với
vị trí địa lý thuận lợi, KIMEC có thể mở rộng thị trường kinh doanh sang các tỉnh giáp
biên Campuchia nhằm tìm kiếm thị trường mới và tăng doanh thu về cho doanh nghiệp
trong thời gian sắp tới.

3.4.3 Chiến lược đầu tư nâng cao năng lực sản xuất kinh doanh
3.4.3.1 Mục đích
Đầu tư nâng cao năng lực sản xuất kinh doanh, đáp ứng nhu cầu thị trường và tăng
khả năng đáp ứng đơn đặt hàng.
3.4.3.2 Nội dung
Tận dụng các cơ hội O1, O2, O3, O4, O5, O6, O7 để khắc phục điểm yếu W4, W5,
W6 nhằm nâng cao năng lực sản xuất kinh doanh cho công ty và khả năng đáp ứng
đơn đặt hàng.
3.4.3.3 Giải pháp thực hiện
Trong thời gian tới, KIMEC cần đầu tư nâng cao năng lực sản xuất kinh doanh,
tận dụng tối đa các cơ hội để phát triển doanh nghiệp. Giai đoạn từ nay đến năm 2020,
KIMEC cần tập trung một số nhiệm vụ như sau:
- KIMEC cần nhanh chóng hoàn thiện phương án, kế hoạch tài chính và xúc tiến
xây dựng phân xưởng sản xuất tại Khu công nghiệp Thạnh Lộc (KCN Thạnh Lộc
thuộc huyện Châu Thành, nằm cách trụ sở của KIMEC khoảng 5km, đồng thời nằm
cạnh đường Hồ Chí Minh, đoạn tránh TP.Rạh Giá). Việc sớm đầu tư xây dựng để di
dời phân xưởng sản xuất cơ khí và bê tông vào sản xuất tập trung trong khu công
nghiệp sẽ tạo những cơ hội nhưng cũng mang lại những khó khăn nhất định cho
KIMEC.
+ Về cơ hội: di dời các phân xưởng cơ khí, bê tông của KIMEC ra xa khu dân cư
là chủ trương bắt buộc và UBND tỉnh Kiên Giang sẽ có những cơ chế, chính sách
khuyến khích, ưu đãi cho các doanh nghiệp đăng ký vào khu công nghiệp. KIMEC có
 101

điều kiện mở rộng sản xuất kinh doanh, tăng ca sản xuất nhằm phát huy hiệu quả sử
dụng máy móc, thiết bị.
+ Về thách thức: KIMEC phải tập trung nguồn lực tài chính tương đối lớn cho
việc xây dựng và di dời các phân xưởng cơ khí và bê tông.

Hình 3.1. Bản đồ quy hoạch chi tiết Khu Công nghiệp Thạnh Lộc

- KIMEC đang thương thảo với Công ty cổ phần Lương thực thực phẩm để
chuyển nhượng quyền sử dụng đất diện tích khoảng 3.000m2 nằm sát công ty21.
KIMEC cần tập trung nguồn lực tài chính và nhanh chóng xúc tiến giao dịch, ký hợp
đồng chuyển nhượng. Việc thực hiện chuyển nhượng thành công sẽ góp phần thuận lợi
đáng kể cho mở rộng sản xuất kinh doanh của KIMEC, nhất là xây dựng mới và phát
triển Showroom Hyundai và Du lịch.
- Do đặc điểm của sản phẩm bê tông có trọng lượng lớn, việc vận chuyển hàng
hóa bằng đường thủy sẽ giảm chi phí hơn. Tuy nhiên, thời gian vừa qua, KIMEC tự
vận chuyển một số sản phẩm loại này bằng đường bộ để cung cấp các khách hàng nhỏ
lẻ tại khu vực thành phố Rạch Giá là chủ yếu. Ngoài ra, KIMEC thuê các nhà vận
chuyển để đảm đương công việc này. KIMEC rất bị động về thời gian và tiến độ cam
kết giao hàng. Trong thời gian tới, KIMEC cần xây dựng kế hoạch đầu tư thêm một số
xà lan vận chuyển nhằm chủ động giao hàng và giảm áp lực từ nhà vận chuyển. Trước
tiên, KIMEC cần có phương án ký hợp đồng nguyên tắc để ràng buộc một số nhà vận

21
Chủ sở hữu đang có nhu cầu bán.
 102

chuyển chủ lực, đồng thời xây dựng chính sách khuyến khích các nhà vận chuyển này
giao hàng sớm và đúng tiến độ như: tạm ứng, thanh toán, thưởng, v.v...
- Trong thi công xây lắp điện, bên cạnh việc tìm kiếm, tuyển dụng thêm lao động
có tay nghề cao, có kinh nghiệm thi công các công trình lưới điện thì cần tận dụng
nguồn lao động dồi dào tại địa phương để thuê mướn nhân công thực hiện các công
việc phổ thông như đào đất, kéo dây, ... có phân công người theo dõi, giám sát chặt
chẽ. Hạn chế tối đa việc sử dụng lao động có tay nghề của công ty thực hiện các công
việc có thể thuê mướn lao động phổ thông. Ký hợp đồng khoán theo công việc đối với
các đội thi công ngoài công ty nhằm đảm bảo đủ nguồn nhân lực thi công cùng một lúc
nhiều công trình, ở nhiều địa bàn khác nhau. Chú trọng đến tiến độ thi công, tìm các
giải pháp rút ngắn thời gian thi công, sớm hoàn thành công trình để góp phần giảm chi
phí một cách hợp lý và để chủ động hơn trong đấu thầu và thi công các công trình tiếp
theo.
Tóm lại: Đứng trước những cơ hội và thách thức, KIMEC cần xem xét từng
bước đầu tư mở rộng sản xuất kinh doanh một cách phù hợp nhằm nâng cao năng lực
sản xuất kinh doanh, đáp ứng đơn đặt hàng ngày càng lớn của thị trường và tăng doanh
thu về cho doanh nghiệp.

3.4.4 Chiến lược phát triển nguồn nhân lực

3.4.4.1 Mục đích
Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, phân bổ đồng đều các bộ phận tạo nên sức
mạnh tổng hợp, lâu dài cho sự phát triển của công ty.
3.4.4.2 Nội dung
Tận dụng các cơ hội O1, O2, O3, O4, O5, O6, O7 để khắc phục các điểm yếu
W1, W2, W3 nhằm hoàn thiện tổ chức bộ máy, cơ chế chính sách, quản lý điều hành
và phát triển nguồn lực con người, đáp ứng cho sự phát triển trong những năm tiếp
theo của công ty.
3.4.4.3 Giải pháp thực hiện
Chiến lược kinh doanh được lập ra và thực hiện bởi đội ngũ cán bộ, nhân viên
của công ty. Vì vậy, có thể nói chiến lược và thực hiện chiến lược kinh doanh phụ
thuộc vào tập thể cán bộ công nhân viên của công ty. Cho nên trong hoạch định chiến
lược phát triển con người là xương sống trong suốt quá trình thực hiện. Do đó, trước
tiên cũng như lâu dài đội ngũ này phải đáp ứng các yêu cầu sau:
 103

- Có quan điểm và thái độ rõ ràng, trung thành với các lợi ích của công ty, có ý
thức chấp hành kỷ luật tốt.
- Có năng lực và trình độ chuyên môn đáp ứng được những đòi hỏi trong kinh tế
thị trường để hoàn thành tốt mọi nhiệm vụ và mục tiêu mà công ty đề ra.
- Có đạo đức trong kinh doanh, trong quản lý và mọi quan hệ với tập thể lao động
trong công ty. Có tinh thần trách nhiệm và tôn trọng khách hàng.
Để xây dựng được đội ngũ cán bộ, công nhân đáp ứng các yêu cầu nêu trên,
KIMEC cần thực hiện một số giải pháp như sau:
a. Hoàn thiện tổ chức bộ máy, cơ chế chính sách và quản lý điều hành.
- Xây dựng hoàn chỉnh hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001.
- Sắp xếp tổ chức bộ máy của Công ty phải gọn nhẹ nhưng phải đảm bảo nguyên
tắc giữ vững sự ổn định để phát triển, không làm đồng loạt ngay cùng một lúc mà chỉ
thực hiện từng bước, phù hợp với điều kiện thực tế và yêu cầu trong công tác quản lý,
điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh.
- Sắp xếp lại hệ thống kiểm soát nội bộ, tăng cường kiểm tra, giám sát nhưng
không được chồng chéo và gây khó khăn, ách tắc trong các khâu sản xuất kinh doanh
của đơn vị. Lấy ngăn ngừa khuyến cáo làm mục đích chính; sai phạm trong quá trình
kiểm tra phải được xử lý kịp thời.
- Xây dựng bảng mô tả công việc cho từng vị trí việc làm và gắn trình độ, năng lực
cá nhân phù hợp với từng vị trí đó.
- Hoàn thiện tiêu chuẩn đánh giá, chính sách khuyến khích về vật chất, tinh thần
của công ty đối với nhân viên đảm bảo tính dân chủ, minh bạch, rõ ràng và công khai.
- Xây dựng chính sách khuyến khích học tập nâng cao trình độ chuyên môn, tay
nghề, tăng năng suất lao động và sáng kiến, cải tiến kỹ thuật áp dụng hiệu quả trong
sản xuất kinh doanh của công ty như sử dụng có hiệu quả máy móc thiết bị, giảm chi
phí, v.v...
- Xây dựng môi trường làm việc tốt, tạo điều kiện cho cán bộ, nhân viên phát huy
năng lực và sáng tạo. Tạo dựng khối đoàn kết thống nhất trong toàn công ty.
- Trong thời gian qua, KIMEC có giao chỉ tiêu doanh thu cho các bộ phận trực
tiếp sản xuất kinh doanh. Tuy nhiên, KIMEC cần hoàn thiện hơn trong công tác lập kế
hoạch và giao chỉ tiêu cho các bộ phận ngay từ đầu năm, không chỉ đơn thuần là giao
chỉ tiêu doanh thu mà phải kết hợp thêm một số chỉ tiêu khác tùy theo nhiệm vụ của
 104

từng bộ phận sản xuất kinh doanh như: phải kết hợp chỉ tiêu doanh thu với chỉ tiêu lợi
nhuận, hiệu quả công việc, hiệu quả sử dụng máy móc thiết bị, số lượng thành phẩm,
chi phí đầu vào, tỉ lệ sản phẩm lỗi so với sản lượng, v.v...
b. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
- Đào tạo và bồi dưỡng kiến thức về chiến lược kinh doanh cho cán bộ quản lý
cấp cao và cán bộ chủ chốt của các bộ phận trong Công ty. Đây là nhiệm vụ rất quan
trọng đối với công ty. Cho dù ta có thuê bao nhiêu chuyên gia giỏi về hoạch định chiến
lược mà thiếu đi con người có am hiểu về nó thì mọi chiến lược đều phải bỏ đi.
- Triển khai đến tất cả các cán bộ, công nhân trong Công ty để họ cảm nhận được
sứ mạng và mục tiêu của công ty cần hướng tới, cùng nhau phấn đấu hoàn thành
nhiệm vụ và gắn bó lâu dài với công ty.
- Xây dựng chiến lược phát triển nguồn lực con người đến năm 2020. Kế hoạch
này phải gắn liền và đồng bộ với chiến lược phát triển công ty.
- KIMEC là một đơn vị sản xuất kinh doanh có vốn cổ phần của Nhà nước chiếm
đa số nên ngoài công tác đào tạo chuyên môn nghiệp vụ cần quan tâm đến đào tạo
trình độ lý luận chính trị cho cán bộ, nhân viên để tổ chức bộ máy ngày càng hoàn
thiện theo quy định.
- Công tác đào tạo, tuyển dụng mới cần bám sát nhu cầu công việc và vị trí việc
làm. Đồng thời, công tác đào tạo phải đảm bảo đủ điều kiện theo quy định đối với
công tác đấu thầu và thi công xây dựng công trình.
- Trong công tác tuyển dụng cần xây dựng chính sách khuyến khích thu hút nhân
tài và lao động có tay nghề giỏi.
Tóm lại: Nguồn lực con người luôn được xem là một yếu tố tạo nên sự thành
công của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp có thể có công nghệ hiện đại, chất lượng
dịch vụ tốt, v.v... nhưng nếu thiếu đội ngũ lao động chuyên nghiệp, có trình độ và tay
nghề cao thì doanh nghiệp đó khó có thể tồn tại lâu dài và tạo dựng được lợi thế cạnh
tranh. Có thể nói chính con người tạo ra sự khác biệt giữa các doanh nghiệp.

3.5 Kiến nghị

3.5.1 Đối với Chính phủ

- Hướng dẫn và triển khai thực hiện có hiệu quả các chính sách khuyến khích
doanh nghiệp vừa và nhỏ phát triển, tạo cơ chế thuận lợi để doanh nghiệp dễ dàng tiếp
 105

cận vốn vay phục vụ đầu tư phát triển. Đồng thời, tăng cường công tác quản lý nhà
nước để hạn chế các doanh nghiệp hoạt động với mục đích không chân chính.
- Xây dựng hành lang pháp lý rõ ràng, cụ thể, không chồng chéo lẫn nhau. Cần
hoàn thiện và cụ thể hơn các quy định liên quan đến công tác thanh quyết toán nhằm
tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp nhanh chóng thu hồi vốn.
- Sớm hoàn thiện hành lang pháp lý và áp dụng hình thức đấu thầu qua mạng
nhằm đảm bảo cạnh tranh công bằng và minh bạch hơn trong đấu thầu.
- Hỗ trợ chi phí và mở các khóa đào tạo, tập huấn kiến thức liên quan đến những
quy định mới và thay đổi trong các văn bản quy phạm pháp luật để giúp doanh nghiệp
kịp thời tiếp cận, áp dụng trong công tác quản lý điều hành hoạt động sản xuất kinh
doanh được thuận lợi và giảm thiểu sai sót.

3.5.2 Đối với Ủy ban nhân dân tỉnh Kiên Giang

- Hoàn thiện cơ chế, chính sách vay vốn, thu hút và khuyến khích các doanh
nghiệp tham gia đầu tư vào các khu công nghiệp của tỉnh, nhất là cơ chế cho thuê đất
trong Khu công nghiệp Thạnh Lộc đối với các doanh nghiệp trong tỉnh. Hỗ trợ lãi suất
để giúp các doanh nghiệp giảm áp lực về tài chính và tạo điều kiện thuận lợi cho họ
đầu tư di dời nhà máy, phân xưởng sản xuất tập trung vào khu công nghiệp nhưng vẫn
đảm bảo nguồn vốn hoạt động sản xuất kinh doanh.
- Xây dựng cơ chế, chính sách trong công tác đào tạo theo địa chỉ, theo yêu cầu
giữa nhà trường và doanh nghiệp trên địa bàn tỉnh, nhằm giúp cho công nhân nâng cao
tay nghề, sử dụng có hiệu quả máy móc thiết bị, tăng năng suất lao động.
- Ưu tiên chỉ định thầu cho KIMEC thực hiện các dự án đặc thù, phù hợp với các
quy định hiện hành của Nhà nước, nhằm tạo điều kiện cho doanh nghiệp nâng cao
năng lực và kinh nghiệm để có thể tham gia có gói thầu có quy mô lớn hơn trong khu
vực ĐBSCL và cả nước.
- Hỗ trợ thủ tục pháp lý, tạo điều kiện thuận lợi và khuyến khích doanh nghiệp
mở rộng thị trường kinh doanh sang nước Campuchia.

3.5.3 Đối với KIMEC

Các chiến lược nêu trên có sự gắn kết, hỗ trợ nhau nhằm thực hiện phát triển bền
vững cho KIMEC đến năm 2020. Mối gắn kết trên không thể tách rời hay thực hiện
trước sau một cách máy móc, mặc dù chúng là cơ sở, là hệ quả của nhau. Lấy chiến
lược phát triển nguồn nhân lực làm nòng cốt và là sự quyết định đến thành bại khi thực
 106

hiện chiến lược phát triển thị trường, chiến lược đa dạng hóa đồng tâm và chiến lược
nâng cao năng lực sản xuất kinh doanh. Tuy nhiên, KIMEC phát triển nguồn nhân lực
phải gắn với các mục tiêu phát triển theo từng năm, từng giai đoạn của 3 chiến lược
còn lại nêu trên.
 107

KẾT LUẬN

Dựa trên những lý luận cơ bản về chiến lược kinh doanh, chúng ta nhận thấy rằng
trong môi trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay, các doanh nghiệp không thể thành
công nếu không có chiến lược kinh doanh phù hợp. Với mong muốn của KIMEC là
phát triển bền vững, tác giả đã nghiên cứu phân tích sâu môi trường bên trong và bên
ngoài Công ty, kết hợp lấy ý kiến đánh giá của các chuyên gia. Qua đó, xác định được
các mặt mạnh, mặt yếu, nguy cơ và cơ hội chủ yếu có tác động lớn đến hoạt động sản
xuất kinh doanh của KIMEC. Phối hợp các yếu tố trên theo từng nhóm và thông qua
ma trận SWOT, QSPM đã hình thành và lựa chọn được các nhóm chiến lược vừa phát
huy điểm mạnh để tận dụng cơ hội hay sử dụng điểm mạnh, cơ hội để hạn chế, khắc
phục điểm yếu, né tránh nguy cơ tác động tiêu cực đến hoạt động sản xuất kinh doanh
của KIMEC trong giai đoạn đến năm 2020. Các nhóm chiến lược được lựa chọn bao
gồm: chiến lược phát triển thị trường; chiến lược đa dạng hóa đồng tâm; chiến lược
đầu tư nâng cao năng lực sản xuất kinh doanh và chiến lược phát triển nguồn nhân lực.
Những giải pháp mà tác giả đề xuất nêu trên, nếu được KIMEC thực thi một cách
nghiêm túc thì tin rằng KIMEC có nhiều cơ hội thành công và ngày càng phát triển.
Qua quá trình nghiên cứu, tác giả đã học hỏi được rất nhiều điều bổ ích trên
phương diện lý luận cũng như thực tiễn về việc xây dựng, lựa chọn các phương án
chiến lược và đề xuất các giải pháp nhằm thực thi các chiến lược kinh doanh cho
doanh nghiệp. Tuy nhiên, đề tài còn tồn tại một số hạn chế như sau: tác giả chưa đề
cập các nghiên cứu nước ngoài trước đó liên quan đến giải thích các nhân tố bên ngoài
và bên trong ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty; phương pháp
nghiên cứu sử dụng điều tra, phỏng vấn chuyên gia với số lượng mẫu còn ít, đối tượng
chuyên gia ngoài doanh nghiệp còn ít; đề tài chưa sử dụng ma trận hình ảnh cạnh tranh
trong phân tích năng lực tương quan với các đối thủ cạnh tranh.
Trong thời gian tới, khi điều kiện và thời gian cho phép, tác giả sẽ tiếp tục có
nghiên cứu để bổ sung và hoàn thiện đề tài hơn nữa.
 108

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Nguyễn Thị Kim Anh (2007), Quản trị chiến lược (dùng cho học viên cao học)-
Đại học Nha Trang, NXB. Khoa học và kỹ thuật;
2. Nguyễn Thị Cành (2004), Giáo trình phương pháp và phương pháp luận nghiên
cứu khoa học kinh tế, Khoa kinh tế Đại học quốc gia Thành phố Hồ Chí Minh;
3. Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam (1998), Chiến lược và chính sách kinh
doanh, NXB. Thống Kê;
4. Trần Kim Dung (2006), Quản trị Nguồn nhân lực, NXB. Thống kê;
5. Lê Thế Giới, Nguyễn Xuân Lãn (2003), Quản Trị Marketing, NXB. Giáo dục;
6. Nguyễn Thanh Liêm (2007), Quản Trị Tài Chính, NXB. Thống kê;
7. Nguyễn Hữu Lam, Đinh Thái Hoàng, Phạm Xuân Lan (1998), Quản trị chiến
lược phát triển vị thế cạnh tranh, NXB. Giáo Dục;
8. Đình Phúc, Khánh Linh (2007), Quản lý Nhân sự, NXB. Tài chính;
9. Tập thể tác giả (2014), Hoạch định chiến lược, NXB.Thanh Niên;
10. Tập thể tác giả (2014), Điều cốt lõi trong kinh doanh, NXB.Thanh Niên;
11. Các báo cáo tài chính và tài liệu của KIMEC từ năm 2009 đến năm 2014;
12. Các Quyết định phê duyệt quy hoạch ngành của Thủ tướng Chính phủ.
13. Kinh tế 2013-2014 Việt Nam và Thế giới (2014), Thời báo kinh tế Việt Nam;
14. Các báo cáo chuyên ngành, tập chí, mạng Internet, …
15. Michael E. Porter (1996), Chiến lược cạnh tranh, NXB.Khoa học và kỹ thuật;
16. Michael E. Porter (Nguyễn Phúc Hoàng dịch) (2012), Lợi thế cạnh tranh, NXB.
Trẻ;
17. Fed R.David (2006), Khái luận về quản trị chiến lược, NXB.Thống kê;
18. N. Gregory Mankiw (2001), Kinh tế vĩ mô, NXB. Thống kê;
19. Rudrolf Gruig, Richard Kuhn (2007), Hoạch định chiến lược theo quá trình,
NXB. Khoa học và kỹ thuật;
20. Gary D. Smith, Danny R.Anold, Boby R.Bizzell (2003), Chiến lược và sách
lược kinh doanh, NXB Thống kê.
 PHỤ LỤC

Phụ lục 1. Các mẫu phiếu xin ý kiến chuyên gia

Mẫu phiếu số 1
PHIẾU XIN Ý KIẾN CHUYÊN GIA
VỀ CÁC YẾU TỐ MÔI NGOÀI BÊN NGOÀI CỦA KIMEC

Kính thưa Quí vị, tôi tên Lê Thành Tâm là Học viên Cao học ngành Quản trị kinh
doanh, Trường Đại học Nha Trang. Tôi đang làm Luận văn tốt nghiệp về đề tài “Xây dựng
chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH MTV Cơ khí Kiên Giang (KIMEC) đến năm
2020 ”. Rất mong Quí vị vui lòng dành chút thời gian quí báu của mình để trả lời giúp tôi một
số câu hỏi phía sau. Tôi cam đoan phiếu khảo sát này chỉ sử dụng cho mục đích nghiên cứu
khoa học, không sử dụng vào mục đích thương mại.
Xin trân trọng cảm ơn sự giúp đỡ của Quý vị!
(Ghi chú: Công ty TNHH MTV Cơ khí Kiên Giang nay là Công ty cổ phần Cơ khí Kiên
Giang).
Câu hỏi số 1: Quí vị vui lòng cho biết các yếu tố môi trường bên ngoài dưới đây có mức
độ quan trọng và tính chất tác động như thế nào đến KIMEC trong giai đoạn từ nay đến năm
2020?
Xin quí vị trả lời bằng cách đánh dấu “X” vào cột tương ứng theo tiêu chuẩn sau:
Đánh giá mức độ quan trọng của các yếu tố môi trường bên ngoài
Chọn (1): Ít quan trọng
Chọn (2): Quan trọng trung bình
Chọn (3): Quan trọng
Đánh giá tính chất tác động của các yếu tố môi trường bên ngoài
Chọn (+): Tác động thuận lợi (cơ hội)
Chọn (-) : Tác động khó khăn (thách thức)
Mức độ quan Tính chất
Stt Các yếu tố môi trường bên ngoài trọng tác động
1 2 3 + -
1 Kinh tế Việt Nam phát triển ổn định;
2 Môi trường chính trị, pháp luật ổn định;
3 Việt Nam gia nhập các tổ chức thế giới;
Chính phủ ban hành các chính sách khuyến khích doanh
4
nghiệp vừa và nhỏ phát triển;
 Mức độ quan Tính chất
Stt Các yếu tố môi trường bên ngoài trọng tác động
1 2 3 + -
Nhiều nguồn vốn đầu tư các công trình công ích như
5 điện, giao thông, xây dựng;
6 Chính phủ phê duyệt các quy hoạch phát triển ngành
7 Vị trí địa lý thuận lợi;
8 Nguồn lao động dồi dào;
9 Ứng dụng công nghệ mới;
Thu nhập bình quân đầu người tăng, nhu cầu người dân
10
ngày càng gia tăng;
Nhu cầu của thị trường về các sản phẩm cơ khí, bê tông
11
ngày càng lớn và đa dạng;
Thị trường tài chính tiền tệ, lãi suất ngân hàng khó khăn
12
trong việc huy động vốn;
Áp dụng lộ trình giảm thuế nhập khẩu theo cam kết với
13
các Tổ chức thế giới mà Việt Nam làm thành viên;
Sức ép từ phía khách hàng, nhất là sức ép rất lớn từ
14
chủ đầu tư các dự án
15 Mức độ cạnh tranh ngày càng gay gắt
16 Tiềm ẩn nhiều đối thủ sẵn sàng gia nhập ngành;
Sự xuất hiện các sản phẩm thay thế làm ảnh hưởng
17
đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty;
Sức ép từ nhà cung ứng nguyên vật liệu đầu vào; vật tư,
18
phụ kiện lưới điện.

Câu hỏi số 2: Quí vị vui lòng cho biết mức độ phản ứng hiện tại của KIMEC như thế
nào dưới sự tác động của các yếu tố môi trường bên ngoài dưới đây?
Xin quí vị trả lời bằng cách đánh dấu “X” vào cột tương ứng theo tiêu chuẩn sau:
Chọn (1): Phản ứng yếu
Chọn (2): Phản ứng trung bình
Chọn (3): Phản ứng khá
Chọn (4): Phản ứng tốt
(Gợi ý: Phản ứng tốt có nghĩa là công ty đã tận dụng tốt được cơ hội hoặc né tránh
hoàn toàn được nguy cơ; phản ứng yếu có nghĩa là công ty hoàn toàn không tận dụng được
cơ hội hoặc không né tránh được nguy cơ).

Mức độ phản ứng

Stt Các yếu tố môi trường bên ngoài
của KIMEC
 1 2 3 4
1 Kinh tế Việt Nam phát triển ổn định;
2 Môi trường chính trị, pháp luật ổn định;
3 Việt Nam gia nhập các tổ chức thế giới;
Chính phủ ban hành các chính sách khuyến khích doanh nghiệp
4
vừa và nhỏ phát triển;
Nhiều nguồn vốn đầu tư các công trình công ích như điện, giao
5
thông, xây dựng;
Quy hoạch phát triển công nghiệp hỗ trợ của Tỉnh được phê
6
duyệt;
7 Vị trí địa lý thuận lợi;
8 Nguồn lao động dồi dào;
9 Ứng dụng công nghệ mới;
Thu nhập bình quân đầu người tăng, nhu cầu người dân ngày càng
10
gia tăng;
Nhu cầu của thị trường về các sản phẩm cơ khí, bê tông ngày
11
càng lớn và đa dạng;
Thị trường tài chính tiền tệ, lãi suất ngân hàng khó khăn trong
12
việc huy động vốn;
Áp dụng lộ trình giảm thuế nhập khẩu theo cam kết với các Tổ
13
chức thế giới mà Việt Nam làm thành viên;
Sức ép từ phía khách hàng, nhất là sức ép rất lớn từ chủ đầu
14
tư các dự án
15 Mức độ cạnh tranh ngày càng gay gắt
16 Tiềm ẩn nhiều đối thủ sẵn sàng gia nhập ngành;
Sự xuất hiện các sản phẩm thay thế làm ảnh hưởng đến hoạt
17
động sản xuất kinh doanh của công ty;
Sức ép từ nhà cung ứng nguyên vật liệu đầu vào; vật tư, phụ kiện
18
lưới điện.
 Mẫu phiếu số 2
PHIẾU XIN Ý KIẾN CHUYÊN GIA
VỀ CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG CỦA KIMEC

Kính thưa Quí vị, tôi tên Lê Thành Tâm là Học viên Cao học ngành Quản trị kinh
doanh, Trường Đại học Nha Trang. Tôi đang làm Luận văn tốt nghiệp về đề tài “Xây dựng
chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH MTV Cơ khí Kiên Giang (KIMEC) đến năm
2020 ”. Rất mong Quí vị vui lòng dành chút thời gian quí báu của mình để trả lời giúp tôi một
số câu hỏi phía sau. Tôi cam đoan phiếu khảo sát này chỉ sử dụng cho mục đích nghiên cứu
khoa học, không sử dụng vào mục đích thương mại.
Xin trân trọng cảm ơn sự giúp đỡ của Quý vị!
(Ghi chú: Công ty TNHH MTV Cơ khí Kiên Giang nay là Công ty cổ phần Cơ khí Kiên Giang).
Câu hỏi số 1: Quí vị vui lòng cho biết các yếu tố môi trường nội bộ dưới đây có mức độ
quan trọng và tính chất tác động như thế nào đến KIMEC trong giai đoạn từ nay đến năm 2020?
Xin quí vị trả lời bằng cách đánh dấu “X” vào cột tương ứng theo tiêu chuẩn sau:
Đánh giá mức độ quan trọng của các yếu tố môi trường nội bộ
Chọn (1): Ít quan trọng
Chọn (2): Quan trọng trung bình
Chọn (3): Quan trọng
Mức độ quan trọng
Stt Các yếu tố môi trường bên trong (nội bộ)
1 2 3
1 Đội ngũ lãnh đạo có uy tín và năng lực
2 Tinh thần làm việc tích cực của nhân viên
3 Năng lực tài chính của công ty mạnh
4 Hệ thống quản lý chất lượng hiệu quả
5 Quan hệ tốt với khách hàng, với chủ đầu tư
6 Bộ máy cồng kềnh
7 Chất lượng nguồn nhân lực chưa cao
8 Chính sách đãi ngộ người lao động chưa thu hút
9 Khả năng đáp ứng tiến độ, đơn đặt hàng chưa cao
10 Hoạt động Marketing kém
11 Máy móc thiết bị cũ kỷ, công nghệ lạc hậu
12 Hoạt động đầu tư phát triển của công ty kém
13 Hệ thống thông tin kém
 Câu hỏi số 2: Quí vị vui lòng cho biết các yếu tố nội bộ của KIMEC dưới đây như thế
nào so với đối thủ cạnh tranh trực tiếp?
Xin quí vị trả lời bằng cách đánh dấu “X” vào cột tương ứng theo tiêu chuẩn sau:
Chọn (1): Yếu hơn
Chọn (2): Tương đương
Chọn (3): Khá hơn
Chọn (4): Tốt hơn
Mức độ phản ứng
Stt Các yếu tố môi trường bên trong (nội bộ) của KIMEC
1 2 3 4
1 Đội ngũ lãnh đạo có uy tín và năng lực
2 Tinh thần làm việc tích cực của nhân viên
3 Năng lực tài chính của công ty mạnh
4 Hệ thống quản lý chất lượng hiệu quả
5 Quan hệ tốt với khách hàng, với chủ đầu tư
6 Bộ máy cồng kềnh
7 Chất lượng nguồn nhân lực chưa cao
8 Chính sách đãi ngộ người lao động chưa thu hút
9 Khả năng đáp ứng tiến độ, đơn đặt hàng chưa cao
10 Hoạt động Marketing kém
11 Máy móc thiết bị cũ kỷ, công nghệ lạc hậu
12 Hoạt động đầu tư phát triển của công ty kém
13 Hệ thống thông tin kém
 Mẫu phiếu số 3
PHIẾU XIN Ý KIẾN CHUYÊN GIA VỀ MỨC ĐỘ HẤP DẪN CỦA
CÁC PHƯƠNG ÁN CHIẾN LƯỢC ĐỀ XUẤT

Nhóm chiến lược S-O

- (S/O)1 : Chiến lược phát triển thị trường.
- (S/O)2 : Chiến lược thâm nhập thị trường.
Chiến lược Chiến lược
Mức
(S/O)1 (S/O)2
độ
Stt Các yếu tố quan trọng Mức độ hấp Mức độ hấp
quan
dẫn dẫn
trọng
1 2 3 4 1 2 3 4
CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG

1 S1: Đội ngũ lãnh đạo có uy tín và năng lực 0.101

S2: Tinh thần làm việc tích cực của nhân
2 0.093
viên
3 S3: Năng lực tài chính của công ty mạnh 0.105
4 S5: Hệ thống quản lý chất lượng hiệu quả 0.097
S6: Quan hệ tốt với khách hàng, với chủ đầu
5 0.101
tư
6 W1: Bộ máy cồng kềnh 0.085
7 W2: Chất lượng nguồn nhân lực chưa cao 0.089
W3: Chính sách đãi ngộ người lao động
8 0.085
chưa thu hút
W4: Khả năng đáp ứng tiến độ, đơn đặt
9 0.078
hàng chưa cao
W5: Máy móc thiết bị cũ kỷ, công nghệ lạc
10 0.081
hậu
W6: Hoạt động đầu tư phát triển của công ty
11 0.085
kém
CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI
O1: Chính phủ ban hành các chính sách
1 khuyến khích doanh nghiệp vừa và nhỏ phát 0.090
triển;
O2: Nhiều nguồn vốn đầu tư các công trình
2 0.096
công ích như điện, giao thông, xây dựng;
O3: Chính phủ phê duyệt các quy hoạch
3 0.079
phát triển ngành
4 O4: Vị trí địa lý thuận lợi; 0.087
5 O5: Nguồn lao động dồi dào; 0.081
 Chiến lược Chiến lược
Mức
(S/O)1 (S/O)2
độ
Stt Các yếu tố quan trọng Mức độ hấp Mức độ hấp
quan
dẫn dẫn
trọng
1 2 3 4 1 2 3 4
O6: Thu nhập bình quân đầu người tăng,
6 0.081
nhu cầu người dân ngày càng gia tăng;
O7: Nhu cầu của thị trường về các sản phẩm
7 0.090
cơ khí, bê tông ngày càng lớn và đa dạng;
T1: Thị trường tài chính tiền tệ, lãi suất
8 ngân hàng khó khăn trong việc huy động 0.070
vốn;
T2: Sức ép từ phía khách hàng, nhất là sức
9 0.093
ép rất lớn từ chủ đầu tư các dự án;
10 T3: Mức độ cạnh tranh ngày càng gay gắt; 0.093
T4: Tiềm ẩn nhiều đối thủ sẵn sàng gia nhập
11 0.070
ngành;
T5: Sức ép từ nhà cung ứng nguyên vật liệu
12 0.070
đầu vào; vật tư, phụ kiện lưới điện.

Nhóm chiến lược S-T

- (S/T)1 : Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm.
- (S/T)2 : Chiến lược hội nhập dọc về phía sau.
Chiến lược Chiến lược
Mức
(S/T)1 (S/T)2
độ
Stt Các yếu tố quan trọng Mức độ hấp Mức độ hấp
quan
trọng dẫn dẫn
1 2 3 4 1 2 3 4
CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG

1 S1: Đội ngũ lãnh đạo có uy tín và năng lực 0.101

S2: Tinh thần làm việc tích cực của nhân
2 0.093
viên
3 S3: Năng lực tài chính của công ty mạnh 0.105
4 S5: Hệ thống quản lý chất lượng hiệu quả 0.097
S6: Quan hệ tốt với khách hàng, với chủ đầu
5 0.101
tư
6 W1: Bộ máy cồng kềnh 0.085
7 W2: Chất lượng nguồn nhân lực chưa cao 0.089
W3: Chính sách đãi ngộ người lao động
8 0.085
chưa thu hút
9 W4: Khả năng đáp ứng tiến độ, đơn đặt 0.078
 Chiến lược Chiến lược
Mức
(S/T)1 (S/T)2
độ
Stt Các yếu tố quan trọng Mức độ hấp Mức độ hấp
quan
dẫn dẫn
trọng
1 2 3 4 1 2 3 4
hàng chưa cao
W5: Máy móc thiết bị cũ kỷ, công nghệ lạc
10 0.081
hậu
W6: Hoạt động đầu tư phát triển của công ty
11 0.085
kém
CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI
O1: Chính phủ ban hành các chính sách
1 khuyến khích doanh nghiệp vừa và nhỏ phát 0.090
triển;
O2: Nhiều nguồn vốn đầu tư các công trình
2 0.096
công ích như điện, giao thông, xây dựng;
O3: Chính phủ phê duyệt các quy hoạch
3 0.079
phát triển ngành
4 O4: Vị trí địa lý thuận lợi; 0.087
5 O5: Nguồn lao động dồi dào; 0.081
O6: Thu nhập bình quân đầu người tăng,
6 0.081
nhu cầu người dân ngày càng gia tăng;
O7: Nhu cầu của thị trường về các sản phẩm
7 0.090
cơ khí, bê tông ngày càng lớn và đa dạng;
T1: Thị trường tài chính tiền tệ, lãi suất
8 ngân hàng khó khăn trong việc huy động 0.070
vốn;
T2: Sức ép từ phía khách hàng, nhất là sức
9 0.093
ép rất lớn từ chủ đầu tư các dự án;
10 T3: Mức độ cạnh tranh ngày càng gay gắt; 0.093
T4: Tiềm ẩn nhiều đối thủ sẵn sàng gia nhập
11 0.070
ngành;
T5: Sức ép từ nhà cung ứng nguyên vật liệu
12 0.070
đầu vào; vật tư, phụ kiện lưới điện.
 Nhóm chiến lược W-O
- (W/O)1 : Chiến lược phát triển nguồn nhân lực.
- (W/O)2 : Chiến lược nâng cao năng lực sản xuất kinh doanh.
Chiến lược Chiến lược
Mức
(W/O)1 (W/O)2
độ
Stt Các yếu tố quan trọng Mức độ hấp Mức độ hấp
quan
dẫn dẫn
trọng
1 2 3 4 1 2 3 4
CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG

1 S1: Đội ngũ lãnh đạo có uy tín và năng lực 0.101

S2: Tinh thần làm việc tích cực của nhân
2 0.093
viên
3 S3: Năng lực tài chính của công ty mạnh 0.105
4 S5: Hệ thống quản lý chất lượng hiệu quả 0.097
S6: Quan hệ tốt với khách hàng, với chủ đầu
5 0.101
tư
6 W1: Bộ máy cồng kềnh 0.085
7 W2: Chất lượng nguồn nhân lực chưa cao 0.089
W3: Chính sách đãi ngộ người lao động
8 0.085
chưa thu hút
W4: Khả năng đáp ứng tiến độ, đơn đặt
9 0.078
hàng chưa cao
W5: Máy móc thiết bị cũ kỷ, công nghệ lạc
10 0.081
hậu
W6: Hoạt động đầu tư phát triển của công ty
11 0.085
kém
CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI
O1: Chính phủ ban hành các chính sách
1 khuyến khích doanh nghiệp vừa và nhỏ phát 0.090
triển;
O2: Nhiều nguồn vốn đầu tư các công trình
2 0.096
công ích như điện, giao thông, xây dựng;
O3: Chính phủ phê duyệt các quy hoạch
3 0.079
phát triển ngành
4 O4: Vị trí địa lý thuận lợi; 0.087
5 O5: Nguồn lao động dồi dào; 0.081
O6: Thu nhập bình quân đầu người tăng,
6 0.081
nhu cầu người dân ngày càng gia tăng;
O7: Nhu cầu của thị trường về các sản phẩm
7 0.090
cơ khí, bê tông ngày càng lớn và đa dạng;
T1: Thị trường tài chính tiền tệ, lãi suất
8 0.070
ngân hàng khó khăn trong việc huy động
 Chiến lược Chiến lược
Mức
(W/O)1 (W/O)2
độ
Stt Các yếu tố quan trọng Mức độ hấp Mức độ hấp
quan
dẫn dẫn
trọng
1 2 3 4 1 2 3 4
vốn;

T2: Sức ép từ phía khách hàng, nhất là sức

9 0.093
ép rất lớn từ chủ đầu tư các dự án;
10 T3: Mức độ cạnh tranh ngày càng gay gắt; 0.093
T4: Tiềm ẩn nhiều đối thủ sẵn sàng gia nhập
11 0.070
ngành;
T5: Sức ép từ nhà cung ứng nguyên vật liệu
12 0.070
đầu vào; vật tư, phụ kiện lưới điện.

Nhóm chiến lược W-T

- W/T : Chiến lược ổn định.
Mức độ Chiến lược W/T
Stt Các yếu tố quan trọng quan Mức độ hấp dẫn
trọng 1 2 3 4
CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG
1 S1: Đội ngũ lãnh đạo có uy tín và năng lực 0.101
2 S2: Tinh thần làm việc tích cực của nhân viên 0.093
3 S3: Năng lực tài chính của công ty mạnh 0.105
4 S5: Hệ thống quản lý chất lượng hiệu quả 0.097
5 S6: Quan hệ tốt với khách hàng, với chủ đầu tư 0.101
6 W1: Bộ máy cồng kềnh 0.085
7 W2: Chất lượng nguồn nhân lực chưa cao 0.089
8 W3: Chính sách đãi ngộ người lao động chưa thu hút 0.085
W4: Khả năng đáp ứng tiến độ, đơn đặt hàng chưa
9 0.078
cao
10 W5: Máy móc thiết bị cũ kỷ, công nghệ lạc hậu 0.081
11 W6: Hoạt động đầu tư phát triển của công ty kém 0.085
CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI
O1: Chính phủ ban hành các chính sách khuyến khích
1 0.090
doanh nghiệp vừa và nhỏ phát triển;
O2: Nhiều nguồn vốn đầu tư các công trình công ích
2 0.096
như điện, giao thông, xây dựng;
O3: Chính phủ phê duyệt các quy hoạch phát triển
3 0.079
ngành
4 O4: Vị trí địa lý thuận lợi; 0.087
 Mức độ Chiến lược W/T
Stt Các yếu tố quan trọng quan Mức độ hấp dẫn
trọng 1 2 3 4
5 O5: Nguồn lao động dồi dào; 0.081
O6: Thu nhập bình quân đầu người tăng, nhu cầu
6 0.081
người dân ngày càng gia tăng;
O7: Nhu cầu của thị trường về các sản phẩm cơ khí,
7 0.090
bê tông ngày càng lớn và đa dạng;
T1: Thị trường tài chính tiền tệ, lãi suất ngân hàng
8 0.070
khó khăn trong việc huy động vốn;
T2: Sức ép từ phía khách hàng, nhất là sức ép rất lớn
9 0.093
từ chủ đầu tư các dự án;
10 T3: Mức độ cạnh tranh ngày càng gay gắt; 0.093
11 T4: Tiềm ẩn nhiều đối thủ sẵn sàng gia nhập ngành; 0.070
T5: Sức ép từ nhà cung ứng nguyên vật liệu đầu vào;
12 0.070
vật tư, phụ kiện lưới điện.
 Phụ lục 2. Danh sách chuyên gia
Ý kiến các
Ý kiến các Ý kiến các
yếu tố môi
Stt Họ và tên Chức danh Đơn vị công tác yếu tố bên phương án
trường
trong chiến lược
bên ngoài
1 Lâm Thanh Hùng Phó Giám đốc Sở (phụ trách lĩnh Sở Công thương
X X X
vực công nghiệp trên địa bàn tỉnh) Kiên Giang
3 Trương Văn Cuội Trưởng phòng Quản lý công nghiệp nt X - -
2 Trần Văn Hòa Trưởng phòng Quản lý điện năng nt X - -
4 Lưu Chí Thịnh Giám đốc Công ty KIMEC X X X
5 Nguyễn Phước Lành Phó Giám đốc Công ty nt X X X
6 Châu Quốc Hiếu Phó Giám đốc Công ty nt X X X
7 Nguyễn Hồng Sơn Trưởng phòng Tổ chức nt
X X X
Hành chính
8 Nguyễn Thị Thu Cúc Kế toán trưởng nt X X X
9 Nguyễn Thành Vinh Trưởng phòng Kế hoạch nt
X X X
Kinh doanh
10 Trần Văn Phúc Trưởng phòng Quản lý nt
X X X
Xây lắp điện
11 Phan Thành Trung Giám đốc Xí nghiệp Bê tông nt X X X
12 Nguyễn Thanh Long Giám đốc Xí nghiệp Cơ khí nt X X X
 Phụ lục 3. Bảng tổng hợp phân loại các yếu tố môi trường bên ngoài của KIMEC
(Tổng số 12 chuyên gia đánh giá)
Tầm quan trọng Phân loại KIMEC
Stt Các yếu tố môi trường bên ngoài Điểm số Tổng Phân loại Tổng Điểm bình
Trọng số
1 2 3 điểm 1 2 3 4 điểm quân
1 O1 Kinh tế Việt Nam phát triển ổn định; 6 5 1 19 0.041 4 5 3 35 2.917
2 O2 Môi trường chính trị, pháp luật ổn định; 7 4 1 18 0.039 3 7 2 35 2.917
3 O3 Việt Nam gia nhập các tổ chức thế giới; 6 5 1 19 0.041 5 7 19 1.583
4 Chính phủ ban hành các chính sách khuyến khích doanh nghiệp vừa và nhỏ phát 4 8 32 0.069 4 6 2 34 2.833
O4 triển;
5 O5 Nhiều nguồn vốn đầu tư các công trình công ích như điện, giao thông, xây dựng; 1 11 34 0.073 1 4 7 41 3.417
6 O6 Quy hoạch phát triển công nghiệp hỗ trợ của Tỉnh được phê duyệt; 1 6 5 28 0.060 1 7 2 2 29 2.417
7 O7 Vị trí địa lý thuận lợi; 1 3 8 31 0.067 3 7 2 35 2.917
8 O8 Nguồn lao động dồi dào; 1 5 6 29 0.063 1 3 5 3 34 2.833
9 O9 Ứng dụng công nghệ mới; 7 3 2 19 0.041 1 7 3 1 28 2.333
10 O10 Thu nhập bình quân đầu người tăng, nhu cầu người dân ngày càng gia tăng; 1 5 6 29 0.063 4 3 4 1 26 2.167
11 O11 Nhu cầu của thị trường về các sản phẩm cơ khí, bê tông ngày càng lớn và đa dạng; 4 8 32 0.069 1 7 4 39 3.25
12 T1 Thị trường tài chính tiền tệ, lãi suất ngân hàng khó khăn trong việc huy động vốn; 3 5 4 25 0.054 1 5 4 2 31 2.583
13 Áp dụng lộ trình giảm thuế nhập khẩu theo cam kết với các Tổ chức thế giới mà 7 5 17 0.037 5 6 1 21 1.75
T2 Việt Nam làm thành viên;
14 T3 Sức ép từ phía khách hàng, nhất là sức ép rất lớn từ chủ đầu tư các dự án 3 9 33 0.071 2 6 4 38 3.167

15 T4 Mức độ cạnh tranh ngày càng gay gắt 3 9 33 0.071 5 5 2 33 2.75

16 T5 Tiềm ẩn nhiều đối thủ sẵn sàng gia nhập ngành; 2 7 3 25 0.054 1 6 4 1 29 2.417

17 Sự xuất hiện các sản phẩm thay thế làm ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh 8 4 16 0.034 4 4 3 1 25 2.083
T6 doanh của công ty;
18 T7 Sức ép từ nhà cung ứng nguyên vật liệu đầu vào; vật tư, phụ kiện lưới điện. 2 7 3 25 0.054 3 1 5 3 32 2.667
Tổng cộng 464 1.000 564
 Mức độ quan trọng của một yếu tố môi trường bên ngoài của KIMEC có tổng điểm đánh giá dưới 20 điểm, chứng tỏ yếu tố đó được
chuyên gia đánh giá là không quan trọng. Nên tác giả loại bỏ các yếu tố đó không đưa vào Ma trận EFE.
Như vậy, phân loại các yếu tố môi trường bên ngoài của KIMEC được tổng hợp lại theo bảng sau đây:
Tầm quan trọng Phân loại KIMEC
Stt Các yếu tố môi trường bên ngoài Điểm số Tổng Trọng Phân loại Tổng Điểm
1 2 3 điểm số 1 2 3 4 điểm bình quân
1 Chính phủ ban hành các chính sách khuyến khích DN vừa và nhỏ 0 4 8 32 0.090 0 4 6 2 34 2.833
O1 phát triển;

2 Nhiều nguồn vốn đầu tư các công trình công ích như điện, giao 1 0 11 34 0.096 1 0 4 7 41 3.417
O2 thông, xây dựng;
3 O3 Chính phủ phê duyệt các quy hoạch phát triển ngành 1 6 5 28 0.079 1 7 2 2 29 2.417
4 O4 Vị trí địa lý thuận lợi; 1 3 8 31 0.087 0 3 7 2 35 2.917
5 O5 Nguồn lao động dồi dào; 1 5 6 29 0.081 1 3 5 3 34 2.833
6 Thu nhập bình quân đầu người tăng, nhu cầu người dân ngày càng 1 5 6 29 0.081 4 3 4 1 26 2.167
O6 gia tăng;

7 Nhu cầu của thị trường về các sản phẩm cơ khí, bê tông ngày càng 0 4 8 32 0.090 0 1 7 4 39 3.250
O7 lớn và đa dạng;
Thị trường tài chính tiền tệ, lãi suất ngân hàng khó khăn trong việc
8 T1 huy động vốn; 3 5 4 25 0.070 1 5 4 2 31 2.583
Sức ép từ phía khách hàng, nhất là sức ép rất lớn từ chủ đầu tư các
9 T2 dự án 0 3 9 33 0.093 0 2 6 4 38 3.167

10 T3 Mức độ cạnh tranh ngày càng gay gắt 0 3 9 33 0.093 0 5 5 2 33 2.750

11 T4 Tiềm ẩn nhiều đối thủ sẵn sàng gia nhập ngành; 2 7 3 25 0.070 1 6 4 1 29 2.417
12 T5 Sức ép từ nhà cung ứng nguyên vật liệu đầu vào; vật tư, phụ kiện
lưới điện. 2 7 3 25 0.070 3 1 5 3 32 2.667
Tổng cộng 356 1.000 401
 Phụ lục 4. Bảng tổng hợp phân loại các yếu tố môi trường nội bộ của KIMEC
(Tổng số 10 chuyên gia đánh giá)
Tầm quan trọng Phân loại KIMEC
Stt Các yếu tố môi trường bên trong Điểm số Tổng Phân loại Tổng Điểm bình
Trọng số
1 2 3 điểm 1 2 3 4 điểm quân
(điểm/tổng
điểm)
1 S1 Đội ngũ lãnh đạo có uy tín và năng lực 4 6 26 0.089 2 5 3 31 3.1
4x 6x3 (2 x 4
2 +6x
3)
2 S2 Tinh thần làm việc tích cực của nhân viên 1 4 5 24 0.082 2 6 2 30 3
3 S3 Năng lực tài chính của công ty mạnh 3 7 27 0.093 1 3 6 35 3.5
4 S4 Hệ thống quản lý chất lượng hiệu quả 5 5 25 0.086 2 4 4 32 3.2
5 S5 Quan hệ tốt với khách hàng, với chủ đầu tư 4 6 26 0.089 1 5 4 33 3.3
6 W1 Bộ máy cồng kềnh 2 4 4 22 0.076 2 3 5 23 2.3
7 W2 Chất lượng nguồn nhân lực chưa cao 2 3 5 23 0.079 1 4 4 1 25 2.5
8 W3 Chính sách đãi ngộ người lao động chưa thu hút 1 6 3 22 0.076 2 4 3 1 23 2.3
9 W4 Khả năng đáp ứng tiến độ, đơn đặt hàng chưa cao 3 4 3 20 0.069 2 3 3 2 25 2.5
10 W5 Hoạt động Marketing kém 3 7 17 0.058 3 5 2 19 1.9
11 W6 Máy móc thiết bị cũ kỷ, công nghệ lạc hậu 2 5 3 21 0.072 1 3 4 2 27 2.7
12 W7 Hoạt động đầu tư phát triển của công ty kém 1 6 3 22 0.076 1 5 2 2 25 2.5
13 W8 Hệ thống thông tin kém 4 6 16 0.055 2 3 4 1 24 2.4
Tổng cộng 291 1.000 352

Mức độ quan trọng của một yếu tố môi bên trong của KIMEC có tổng điểm đánh giá dưới 18 điểm, chứng tỏ yếu tố đó được
chuyên gia đánh giá là không quan trọng. Nên tác giả loại bỏ các yếu tố đó không đưa vào Ma trận IFE.
Như vậy, phân loại các yếu tố môi trường bên trong của KIMEC được tổng hợp lại theo bảng sau đây:
 Tầm quan trọng Phân loại KIMEC
Stt Các yếu tố môi trường bên trong Điểm số Tổng Phân loại Tổng Điểm bình
Trọng số
1 2 3 điểm 1 2 3 4 điểm quân
1 S1 Đội ngũ lãnh đạo có uy tín và năng lực 0 4 6 26 0.101 0 2 5 3 31 3.10
(26/258)
2 S2 Tinh thần làm việc tích cực của nhân viên 1 4 5 24 0.093 0 2 6 2 30 3.00
3 S3 Năng lực tài chính của công ty mạnh 0 3 7 27 0.105 0 1 3 6 35 3.50
4 S4 Hệ thống quản lý chất lượng hiệu quả 0 5 5 25 0.097 0 2 4 4 32 3.20
5 S5 Quan hệ tốt với khách hàng, với chủ đầu tư 0 4 6 26 0.101 0 1 5 4 33 3.30
6 W1 Bộ máy cồng kềnh 2 4 4 22 0.085 2 3 5 0 23 2.30
7 W2 Chất lượng nguồn nhân lực chưa cao 2 3 5 23 0.089 1 4 4 1 25 2.50
8 W3 Chính sách đãi ngộ người lao động chưa thu hút 1 6 3 22 0.085 2 4 3 1 23 2.30
9 W4 Khả năng đáp ứng tiến độ, đơn đặt hàng chưa cao 3 4 3 20 0.078 2 3 3 2 25 2.50
10 W5 Máy móc thiết bị cũ kỷ, công nghệ lạc hậu 2 5 3 21 0.081 1 3 4 2 27 2.70
11 W6 Hoạt động đầu tư phát triển của công ty kém 1 6 3 22 0.085 1 5 2 2 25 2.50
Tổng cộng 258 1.000 309
 Phụ lục 5. Chức năng, nhiệm vụ các bộ phận trong KIMEC

1. Phòng Tổ chức - Hành chính

Phòng Tổ chức - Hành chính giúp Giám đốc xây dựng cơ cấu tổ chức bộ máy hợp
lý, thực hiện công tác cán bộ, chế độ chính sách cho người lao động; quản lý hành
chính; bảo vệ an ninh trật tự và an toàn cơ sở vật chất, tài sản công ty; đề xuất cơ cấu
tổ chức bộ máy cho phù hợp với từng giai đoạn phát triển; thực hiện quy trình tuyển
dụng, bổ nhiệm, miễn nhiệm, khen thưởng, kỷ luật; quản lý công tác đào tạo, hồ sơ cán
bộ; thực hiện chế độ nâng bậc, nâng ngạch, tiền lương, bảo hiểm, bảo hộ lao động; xây
dựng định mức lao động cho từng bộ phận theo chức năng, nhiệm vụ; quản lý và sử
dụng con dấu của công ty theo đúng pháp luật; xử lý công văn đến, công văn đi, phân
phối và lưu trữ tài liệu theo đúng quy định; quản lý, phân phối báo chí và văn phòng
phẩm; quản lý, điều hành xe; quản trị trang Web của công ty.
Trưởng phòng Tổ chức - Hành chính là thành viên của Hội đồng lương, Hội đồng
thi đua khen thưởng, kỷ luật của Công ty.
2. Phòng Tài chính - Kế toán
Phòng Tài chính - Kế toán tham mưu, giúp Giám đốc công ty trong quản lý các
hoạt động tài chính, kế toán, đánh giá sử dụng tài sản và tiền vốn của công ty; xây
dựng, kiện toàn hệ thống quản lý tài chính - kế toán phù hợp với quy định của pháp
luật và đặc thù của Công ty; xây dựng và tổ chức thực hiện kế hoạch tài chính của
công ty; kiểm tra việc sử dụng, quản lý chi phí, tài sản và nguồn vốn của công ty; tổ
chức thực hiện công tác hạch toán kế toán.
Kế toán trưởng kiêm Trưởng phòng Tài chính - Kế toán, chịu trách nhiệm trước
công ty và pháp luật về việc tổ chức thực hiện thu thập, ghi chép, tổng hợp và hạch
toán kế toán đối với toàn bộ hoạt động đầu tư, kinh doanh của công ty theo đúng quy
định, chế độ kế toán, đảm bảo tính chính xác, trung thực, kịp thời.
3. Phòng Kế hoạch - Kinh doanh
Phòng Kế hoạch - Kinh doanh tham mưu giúp Giám đốc xây dựng và tổ chức triển
khai thực hiện kế hoạch kinh doanh; cung ứng vật tư, nguyên vật liệu phục vụ sản
xuất; mua sắm máy móc, thiết bị trong hoạt động đầu tư xây dựng cơ bản, thiết bị văn
phòng của Công ty; xây dựng và tổ chức triển khai thực hiện kế hoạch kinh doanh các
sản phẩm cơ khí, bê tông đạt hiệu quả cao nhất; thường xuyên thu thập, phân tích
thông tin thị trường để điều chỉnh kế hoạch kinh doanh kịp thời; tổ chức tiếp thị,
nghiên cứu mở rộng thị trường, đề xuất các chủ trương, chính sách bán hàng phù hợp
nhằm đẩy mạnh sản lượng tiêu thụ các sản phẩm cơ khí, bê tông; đề xuất các mặt hàng
kinh doanh mới; tổ chức cung ứng vật tư, nguyên vật liệu phục vụ sản xuất, mua sắm
máy móc, thiết bị; thực hiện công tác chăm sóc khách hàng; hỗ trợ thu hồi công nợ;
bảo quản, sử dụng tốt tài sản, vật tư hàng hóa trưng bày và lưu kho.
4. Phòng Quản lý xây lắp điện
Phòng Quản lý xây lắp điện giúp Giám đốc quản lý công tác đấu thầu và hoạt động
xây lắp điện trong công ty; theo dõi thông tin mời thầu, lập hồ sơ dự thầu cho tất cả
các lĩnh vực hoạt động kinh doanh của công ty; tổ chức thi công công trình đúng các
yêu cầu theo hợp đồng đã được ký kết; tham mưu thực hiện chế độ, quyền lợi công
nhân trong Đội xây lắp điện đúng theo quy định; đề xuất trang bị bảo hộ lao động đầy
đủ cho công nhân, đảm bảo an toàn tuyệt đối trong suốt quá trình thi công; cung ứng
vật tư, theo dõi thực hiện hợp đồng, giám sát thi công, nghiệm thu, quyết toán các
công trình xây lắp điện; trực tiếp quản lý điều hành các đội xây lắp điện.
5. Xí nghiệp Cơ khí
Xí nghiệp Cơ khí có chức năng sản xuất các sản phẩm cơ khí, hỗ trợ kỹ thuật cho
các bộ phận khác, thực hiện chuyển giao công nghệ, phát triển sản phẩm cơ khí mới;
quản lý và phát triển đội ngũ công nhân, quản lý tài sản và hàng hóa; lập kế hoạch và
tổ chức gia công, lắp đặt các sản phẩm cơ khí, thực hiện công tác sửa chữa, bảo trì và
kiểm định thiết bị; xây dựng và giám sát việc áp dụng các định mức kinh tế - kỹ thuật;
Kiểm soát chất lượng nguyên liệu đầu vào, sản phẩm đầu ra; lập thiết kế, dự toán, hợp
đồng thi công, theo dõi thực hiện hợp đồng; nghiệm thu đưa vào sử dụng đối với hoạt
động mua sắm thiết bị, chuyển giao công nghệ, thiết bị văn phòng và xây dựng cơ bản
liên quan đến Xí nghiệp; nghiên cứu cải tiến kỹ thuật, phát triển các sản phẩm cơ khí;
duy trì và cải tiến hệ thống quản lý chất lượng liên quan đến Xí nghiệp.
6. Xí nghiệp Bê tông
Xí nghiệp Bê tông có chức năng sản xuất các sản phẩm bê tông, thực hiện các
chuyển giao công nghệ, phát triển sản phẩm bê tông mới; quản lý và phát triển đội ngũ
công nhân, quản lý tài sản và hàng hóa; lập kế hoạch và tổ chức gia công, lắp đặt các
sản phẩm bê tông, thực hiện công tác sửa chữa, bảo trì và kiểm định thiết bị; xây dựng
và giám sát việc áp dụng các định mức kinh tế - kỹ thuật; kiểm soát chất lượng nguyên
liệu đầu vào, sản phẩm đầu ra; lập thiết kế, dự toán, hợp đồng thi công, theo dõi thực
hiện hợp đồng; nghiệm thu đưa vào sử dụng đối với hoạt động mua sắm thiết bị,
chuyển giao công nghệ, thiết bị văn phòng và xây dựng cơ bản liên quan đến Xí
nghiệp; nghiên cứu cải tiến kỹ thuật, phát triển các sản phẩm bê tông mới; duy trì và
cải tiến hệ thống quản lý chất lượng liên quan đến Xí nghiệp.
7. Trung tâm Ô tô
Trung tâm ô tô có chức năng mua bán ô tô, phụ tùng ô tô; sửa chữa, bảo trì ô tô;
xây dựng và tổ chức triển khai thực hiện kế hoạch kinh doanh ô tô, phụ tùng ô tô, dịch
vụ sửa chữa ô tô; tổ chức tiếp thị, nghiên cứu mở rộng thị trường, đề xuất các chủ
trương, chính sách bán hàng phù hợp nhằm đẩy mạnh tiêu thụ các mặt hàng kinh
doanh hiện tại, đề xuất các mặt hàng kinh doanh mới; quản lý và phát triển đội ngũ
công nhân - nhân viên đáp ứng yêu cầu, chức năng, nhiệm vụ được giao; tổ chức thực
hiện kế hoạch sửa chữa, bảo trì thiết bị, công cụ, dụng cụ; lập thiết kế, dự toán, hợp
đồng thi công, theo dõi thực hiện hợp đồng; nghiệm thu đưa vào sử dụng đối với hoạt
động mua sắm thiết bị, chuyển giao công nghệ, thiết bị văn phòng và xây dựng cơ bản
liên quan đến Trung tâm; Hỗ trợ thu hồi công nợ; quản lý vật tư hàng hóa trưng bày và
lưu kho; quản lý, điều hành xe sửa chữa lưu động.
8. Chi nhánh Kiên Lương
Chi nhánh Kiên Lương có chức năng thực hiện các hoạt động kinh doanh của
Công ty tại địa bàn huyện Kiên Lương, tỉnh Kiên Giang. Xây dựng và tổ chức triển
khai thực hiện kế hoạch kinh doanh; kế hoạch sản xuất; cung ứng vật tư, nguyên vật
liệu phục vụ sản xuất trong phạm vi hoạt động của Chi nhánh; Xây dựng và tổ chức
thực hiện kế hoạch tài chính của Chi nhánh; Quản lý và phát triển đội ngũ công nhân –
nhân viên đáp ứng yêu cầu, chức năng, nhiệm vụ được giao; Chủ động phối hợp với
các bộ phận nghiệp vụ của công ty và giữ vai trò chủ trì trong việc xây dựng định mức
kinh tế - kỹ thuật, đơn giá tiền công, giá thành sản phẩm sản xuất, giá bán hàng hóa
kinh doanh, nghiên cứu phát triển sản phẩm trong phạm vi hoạt động của chi nhánh và
công tác tiếp thị, quảng bá thương hiệu, mở rộng thị trường trong địa bàn huyện Kiên
Lương và thị xã Hà Tiên; Tổ chức thực hiện kế hoạch sửa chữa, bảo trì thiết bị sản
xuất. Cập nhật tình trạng thiết bị đang sử dụng; Nghiên cứu cải tiến kỹ thuật, quy trình
sản xuất; Lập thiết kế, dự toán, hợp đồng thi công, theo dõi thực hiện hợp đồng;
nghiệm thu đưa vào sử dụng đối với hoạt động mua sắm thiết bị, chuyển giao công
nghệ, thiết bị văn phòng và xây dựng cơ bản liên quan đến Chi nhánh; Hỗ trợ thu hồi
công nợ./.
- HẾT -