Luận văn Thạc sĩ Kinh tế - Hoạch định chiến lược của BIDV CN Bà Rịa Vũng Tàu đến năm 2025 - 1381204

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÀ RỊA-VŨNG TÀU

---------------------------
THÁI THỊ NHUNG
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CỦA NGÂN HÀNG

TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN CHI NHÁNH
BÀ RỊA VŨNG TÀU ĐẾN NĂM 2025
LUẬN VĂN THẠC SĨ
Bà Rịa - Vũng Tàu, tháng 8 năm 2019

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÀ RỊA-VŨNG TÀU
---------------------------
THÁI THỊ NHUNG
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CỦA NGÂN HÀNG

TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN CHI NHÁNH
BÀ RỊA VŨNG TÀU ĐẾN NĂM 2025
LUẬN VĂN THẠC SĨ

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh
Mã số ngành : 8340101
CÁN BỘ HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS TRẦN ĐĂNG KHOA
Bà Rịa-Vũng Tàu, tháng 8 năm 2019

LỜI CẢM ƠN
Trong suốt thời gian học tập tại Trường Đại Học Bà Rịa – Vũng Tàu, tôi đã
tiếp thu được rất nhiều kiến thức bổ ích để vận dụng vào công việc hiện tại và tương
lai. Chính vi thế, Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh “Hoạch định chiến lược của
BIDV CN Bà Rịa Vũng Tàu đến năm 2025” là kết quả của quá trình nghiên cứu
trong những năm học vừa qua.
Tôi vô cùng cảm ơn các quý Thầy, Cô trường Đại học Bà Rịa - Vũng Tàu đã
giảng dạy, truyền đạt những kiến thức và kinh nghiệm quý báu. Đặc biệt, Tôi xin
vô cùng biết ơn TS. Trần Đăng Khoa là người Thầy đã hết lòng chỉ dạy, hướng
dẫn Tôi trong suốt quá trình làm luận văn để Tôi có thể hoàn thành đề tài này.
Tôi cũng xin được cám ơn đến Ban Giám Đốc và các lãnh đạo Phòng cùng
các anh chị đồng nghiệp tại BIDV CN BRVT đã đóng góp những ý kiến quý báu,
tạo điều kiện về thuận lợi cho Tôi để thu thập số liệu phục vụ cho nghiên cứu đề
tài.
Xin gửi lời cảm ơn chân thành tới toàn thể các bạn học viên Lớp Cao học
Quản trị kinh doanh K3 Trường ĐH Bà Rịa Vũng Tàu đã quan tâm động viên và
chia sẻ tôi trong quá trình học tập và hoàn thành luận văn.
Xin trân trọng!
LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan Luận văn “Hoạch định chiến lược của BIDV CN Bà Rịa Vũng
Tàu đến năm 2025" là kết quả nghiên cứu học tập của riêng cá nhân tôi. Các kết quả
và số liệu nêu trong luận văn là hoàn toàn trung thực, khách quan và chưa từng
được công bố trong nghiên cứu khác.
Tác giả
Thái Thị Nhung

i
MỤC LỤC
MỤC LỤC ................................................................................................................... i
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT .......................................................................... iv
DANH MỤC BẢNG ...................................................................................................v
DANH MỤC HÌNH .................................................................................................. vi
1. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI: .........................................................................1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH .......4
1.1 Khái niệm ..........................................................................................................4
1.1.1. Khái niệm chiến lược................................................................................4
1.1.2. Khái niệm chiến lược kinh doanh.............................................................5
1.2. Các cấp độ chiến lược ......................................................................................7
1.2.1 Chiến lược cấp công ty ..............................................................................7
1.2.2. Chiến lược cấp kinh doanh .......................................................................7
1.2.3. Chiến lược cấp chức năng ........................................................................7
1.3. Các loại chiến lược chính ................................................................................7
1.4. Các loại chiến lược kinh doanh .......................................................................8
1.4.1. Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp ...............................................................8
1.4.2. Chiến lược khác biệt hóa ..........................................................................9
1.4.3. Chiến lược tập trung ...............................................................................10
1.5. Quy trình hoạch định chiến lược ...................................................................10
1.5.1. Phân tích môi trường bên ngoài .............................................................10
1.5.2. Phân tích nội bộ ......................................................................................15
1.5.2.1. Phân tích theo các chức năng hoạt động .........................................16
1.5.2.2. Phân tích theo chuỗi giá trị..............................................................22
1.5.2.3. Phân tích dựa vào nguồn lực ...........................................................25
1.5.2.4. Năng lực cạnh tranh ........................................................................29
1.5.2.5. Năng lực cốt lõi ...............................................................................30
1.5.2.6. Lợi thế cạnh tranh ...........................................................................33
1.5.3. Xác định sứ mệnh, tầm nhìn và các giá trị cốt lõi ..................................35
ii
1.5.4. Xây dựng các khả năng chiến lược.........................................................36

1.5.5. Lựa chọn chiến lược ...............................................................................39
1.5.6. Xây dựng các giải pháp triển khai chiến lược. .......................................41
TÓM TẮT CHƯƠNG I ............................................................................................42
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRUỜNG KINH DOANH CỦA BIDV CHI
NHÁNH BÀ RỊA VŨNG TÀU ................................................................................43
2.1 Giới thiệu khái quát về BIDV CN BRVT.......................................................43
2.1.1 Lịch sử hình thành vàpháttriển của BIDV ...............................................43
2.1.2. Giới thiệu khái quát về BIDV Chi nhánh Bà Rịa Vũng Tàu ..................44
2.1.2 Cơ cấu tổ chức,điềuhành .........................................................................45
2.1.3 Sản phẩm dịchvụ của BIDV ....................................................................46
2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh đạt được ..................................................47
2.2 Phân tích các yếu tố môi truờng bên ngoài ảnh huởng đến hoạt động kinh
doanh của BIDV. ..................................................................................................50
2.2.1 Môi trường vĩ mô.....................................................................................50
2.2.1.2. Yếu tố kinh tế ..................................................................................51
2.2.1.3. Yếu tố tự nhiên ................................................................................54
2.2.1.4 Yếu tố dân số: ...................................................................................55
2.2.2.1. Yếu tố công nghệ: ...........................................................................56
2.2.2 Môi trường vi mô.....................................................................................57
2.2.2.2. Các đối thủ cạnh tranh đang hoạt động: ..........................................57
2.2.2.3. Khách hàng: ....................................................................................61
2.2.2.4.Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn:........................................................64
2.2.2.5. Ma trận EFE ....................................................................................65
2.3 Phân tích các yếu tố môi truờng bên trong ảnh huởng đến hoạt động kinh
doanh của BIDV: ..................................................................................................66
2.3.1. Yếu tố marketing: ...................................................................................67
2.3.2 Yếu tố nguồn nhân lực: ...........................................................................68
2.3.3. Yếu tố tài chính: .....................................................................................72
iii
2.3.4. Yếu tố cơ sở vật chất, thiết bị phục vụ: ..................................................74

2.3.5. Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên trong (IFE) .......................75
TÓM TẮT CHƯƠNG 2 ............................................................................................77
CHUƠNG 3: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CUẢ BIDV BÀ RỊA- VŨNG TÀU
TỪ ĐẾN 2025 ...........................................................................................................78
3.1. Dự báo một số chỉ tiêu của môi trường kinh doanh ......................................78
3.2.Xác định sứ mệnh, tầm nhìn và mục tiêu chiến lược của ngân hàng BIDV...78
3.1.1 Xác định mục tiêu chiến lược ..................................................................78
3.2. Xây dựng các phương án chiến lược bằng ma trận SWOT ...........................79
3.2.1. Chiến lược phát triển thị trường .............................................................81
3.2.2. Chiến lược thâm nhập thị trường ............................................................81
3.2.3. Chiến lược tăng cường quảng cáo, khuyến mại .....................................82
3.2.4. Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp: ............................................................82
3.2.5. Chiến lược phát triển mạng lưới phân phối ............................................82
3.2.6. Chiến lược phát triển sản phẩm ..............................................................83
3.2.7. Chiến lược phòng thủ .............................................................................84
3.2.8. Chiến lược công nghệ và nâng cao chất lượng dịch vụ ..........................84
3.3. Đánh giá nhóm giải pháp qua ma trận QSPM ...............................................85
3.3.1. Lựa chọn chiến lược nhóm SO ...............................................................87
3.4. Giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh ...................................................96
3.4.1. Giải pháp thực hiện chiến lược phát triển thị trường .............................96
3.4.2. Giải pháp thực hiện chiến lược phát triển mạng lưới phân phối ............96
3.4.3. Giải pháp thực hiện chiến lược công nghệ .............................................97
3.4.4. Giải pháp thực hiện chính sách Marketing .............................................99
TÓM TẮT CHƯƠNG 3 ..........................................................................................104
TÀI LIỆU THAM KHẢO
iv
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

STT Các từ viết tắt Diễn giải
1 BR-VT Bà Rịa - Vũng Tàu
2 BIDVCN BRVT Ngân hàng Đầu tư và Phát triển CN Bà Rịa Vũng Tàu
3 NHNN Ngân hàng Nhà nước
4 EFE Ma trận các yếu tố bên ngoài
5 IFE Ma trận các yếu tố bên trong
6 SWOT Ma trận đề ra giải pháp chiến lược
7 QSPM Ma trận hoạch định chiến lược
8 NHTM Ngân hàng thương mại
9 ROA Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu
10 ROE Tỷ suất lợi nhuận trên tài sản
11 TCTD Tổ chức tín dụng
12 NHBL Ngân hàng bán lẻ
13 HDV Huy động vốn
14 CMCN Cách mạng Công nghiệp
15 GDP Tổng sản phẩm quốc nội
16 DPRR Dự phòng rủi ro
17 VCB Ngân hàng Ngoại thương
18 SHB Ngân hàng Sài Gòn Hà Nội
19 ACB Ngân hàng Á Châu
20 UNDP Chương trình Phát triển Liên Hợp Quốc
21 CPI Chỉ số giá tiêu dùng
22 GNP Tổng sản phẩm quốc dân
v
DANH MỤC BẢNG
Bảng 2-1. Báo cáo kết quả kinh doanh ..................................................................... 48

Bảng 2-2. Thống kê mạng lưới các ngân hàng trên địa bàn tỉnh .............................. 59
Bảng 2-3. Các chỉ tiêu so sánh với một số ngân hàng trên địa bàn tỉnh ................... 59
Bảng 2-4. Thống kê lãi suất huy động vốn, cho vay năm 2017 ................................ 60
Bảng 2-5. Tổng hợp ý kiến đánh giá của khách hàng về sản phẩm .......................... 62
Bảng 2-6.Tổng hợp những mong đợi của khách hàng đến giao dịch ....................... 63
Bảng 2-7.Tình hình giao dịch của khách hàng.......................................................... 64
Bảng 2-8. Ma trận các yếu tố EFE ............................................................................ 66
Bảng 2-9. Điều tra khảo sát sản phẩm dịch vụ mà khách hàng biết đến .................. 67
Bảng 2-10. Trình độ chuyên môn của cán bộ Chi nhánh .......................................... 69
Bảng 2-11. Số lượng CBCNV được cử đi học năm 2017 ......................................... 72
Bảng 2-12. Chỉ số tài chính ngân hàng ..................................................................... 72
Bảng 2-13. Ma trận IFE ............................................................................................ 76
Bảng 3-1. Ma trận SWOT ......................................................................................... 80
Bảng 3-2. Ma trận QSPM nhóm SO ......................................................................... 87
Bảng 3-3. Ma trận QSPM nhóm ST .......................................................................... 89
Bảng 3-4. Ma trận QSPM nhóm WT ........................................................................ 91
Bảng 3-5. Ma trận QSPM nhóm WO ........................................................................ 93
Bảng 2-6. Các chiến lược chọn thực hiện ................................................................. 95
vi
DANH MỤC HÌNH
Hình 1-1. Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael E.Porter .................................. 14
Hình 1-2. Mô hình chuối giá trị ................................................................................ 23
Hình 2-1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức ................................................................................. 46
Hình 2-2. Tốc độ tăng trưởng so với cùng kỳ năm 2014 .......................................... 50
Hình 2-3. Tăng trưởng GDP của Việt Nam .............................................................. 52
1
1. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI:

i i i i i i
Ngày nay, trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế và toàn cầu hóa, sự cạnh tranh
i i i i i i i i i i i i i i i i i
i trên thị trường tài chính ngày càng sôi dộng và cực kỳ gay gắt. Các ngân hàng thương
i mại Việt Nam một mặt phải đối đầu với sự ra đời hàng loạt của các ngân hàng cổ
i i i i i i i i i i i i i i i i i i
i phần và các tổ chức tài chính phi ngân hàng trong nước, mặt khác phải chịu sức ép
i cạnh tranh của các ngân hàng nước ngoài và các tổ chức tài chính khác với tìềm lực
i tài chính lớn mạnh.

i i i
Với sự gia nhập ồ ạt của các ngân hàng nước ngoài vào Việt Nam như hiện nay
i thì các ngân hàng của Việt Nam sẽ phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt từ các đối
i i i i i i i i i i i i i i i i i i i
i thủ cạnh tranh này. Hiện nay, hầu hết các ngân hàng đang khẩn trương mở rộng thêm
i i i i i i i i i i i i i i i i
i quy mô hoạt động nhằm tạo thế đứng nhất định cho mình. Chính vì vậy, xây dựng các
i giải pháp chiến lược kinh doanh cho phù hợp với đặc điểm cụ thể của từng ngân hàng
i để tồn tại và phát triển lớn mạnh và năng cao năng lực cạnh tranh là nhu cầu cực kỳ
i cấp thiết đối với mỗi ngân hàng.

i i i i i i
Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt như vậy mỗi một ngân hàng cần
i i i i i i i i i i i i i i i
i xây dựng được một chiến lược hoạt động của riêng mình để có thể đứng vững được
i trên thương trường và khẳng định được vị thế của mình trước các đối thủ cạnh
i tranh.Với những lý do trên, là một cán bộ làm việc trong hệ thống BIDV, với mong
i muốn sẽ góp phần nhỏ trong công tác hoạch định chiến lược kinh doanh phát triển
i thương hiệu BIDV nên tôi đã chọn đề tài: “ Hoạch định chiến lược của Ngân hàng
i TMCP Đầu tư và Phát triển CN Bà Rịa Vũng Tàu đến năm 2025 ”
i i i i i i i i i i i i i i
2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU i i i i i
Nghiên cứu và hệ thống hóa những lý luận nghiên cứu cơ bản về chiến lược i i i i i i i i i i i i i
i kinh doanh của doanh nghiệp.

i i i i
Phân tích đánh giá thực trạng hoạt động, môi trường kinh doanh của BIDV, từ
i i i i i i i i i ii i i i i
i đó hoạch định chiến lược phát triển cho BIDV đến năm 2025
i i i i i i i i i i i
3. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU: Đối tượng nghiên cứu của
i i i i i i i i i i i i
i luận văn là hoạch định chiến lược phát triển Ngân hàng BIDV chi nhánh Bà Rịa
i Vũng Tàu. i
2
Phạm vi nghiên cứu: Luận văn giới hạn nghiên cứu trong ngành ngân hàng. Các
i số liệu phân tích tập trung chủ yếu là tại Ngân hàng BIDV BR VT và một số Ngân
i hàng thương mại cổ phần khác trong địa bàn Tỉnh BRVT kết hợp với số liệu báo cáo
i thống kê, phân tích của Ngân hàng Nhà nước giai đoạn 2014-2018.
4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU: Đề tài sử dụng các phuơng pháp nghiên
i cứu sau đây: i i
Phương pháp nghiên cứu các văn bản, tài liệu. Phương pháp thu thập số liệu
i thứ cấp. Số liệu được trích nguồn và tổng hợp từ các số liệu báo cáo trên các website ,
i báo cáo thường niên của NHNN và các ngân hàng thương mại. Bên cạnh đó, luận văn
i còn sử dụng thêm một số tài liệu tham khảo, sách báo, tạp chí cùng các tài liệu
i chuyên ngành. i
Phương pháp khảo sát, điều tra. Trong quá trình nghiên cứu và phân tích luận
i văn sử dụng phương pháp tổng hợp và so sánh số liệu của BIDV trong quá khứ và
i hiện tại, đồng thời so sánh các chỉ tiêu, số liệu kết quả hoạt động kinh doanh giữa
i BIDV với một số NHTM khác; Bên cạnh đó còn tham khảo ý kiến của các chuyên gia
i BIDV và Ngân hàng khác về việc đánh giá các điểm số trong quá trình phân tích các
i ma trận. i
Bên cạnh đó luận văn còn sử dụng các công cụ ma trận xây dựng chiến lược
i kinh doanh như: i i
Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE).

i i i i i i i
Ma trận các yếu tố bên trong (IFE).

i i i i i i i
Ma trận hình ảnh cạnh tranh.i i i i i
Ma trận đề ra giải pháp chiến lược (SWOT).

i i i i i i i i
Ma trận hoạch định chiến lược (QSPM).

i i i i i i
5. TỔNG QUAN VỀ TÀI LIỆU:

i i i i i
Luận văn sử dụng quan điểm của Fred R. David để xây dựng chiến lược cho đơn
i i i i ii i i i i i i i i i i i
i vị gồm có 3 giai đoạn: (1) giai đoạn thu thập và hệ thống hóa thông tin (sử dụng 3 ma
i i i i i i i i i i i i i i i i i i i i
trận EFE, IFE và ma trận hình ảnh cạnh tranh); (2) giai đoạn kết hợp sắp xếp, lựa chọn
i các yếu tố bên ngoài, các yếu tố nội bộ để đưa ra các chiến lược khả thi. Giai đoạn
3
inàyisử idụng icác ima itrân: iĐiểm imạnh i- iđiểm iyếu, icơ ihội i- ithách ithức
i(SWOT); i(3) igiai iđoạn iquyết iđịnh i(giai iđoạn inày isử idụng ima itrận ihoạch
iđịnh ichiến ilược icó ithể iđịnh ilượng i(QSPM) iđể iquyết iđịnh ichiến ilược inào
ilà itối iưu inhất.
• Một số Luận văn có nội dung nghiên cứu liên quan đến đề tài:
- Nguyễn Quang Hưng (2010): “ Xây dựng chiến lược phát triển Ngân hàng
thương mại cổ phần Sài Gòn – Hà Nội”, luận văn thạc sỹ, Trường đại học kinh tế
Đà Nẵng. Trong luận văn này tác giả đã vận dụng các lý thuyết liên quan đến việc
xây dựng chiến lược cấp công ty nhằm xây dựng chiến lược phát triển cho SHB
(Ngân hàng TMCP Sài Gòn - Hà Nội) giai đoạn từ năm 2010 đến 2015. Trong phần
xây dựng chiến lược và lựa chọn chiến lược tối ưu tác giả đã vận dụng công cụ:
“Ma trận phát triển và khai thác các năng lực cốt lõi”. Năng lực cốt lõi là một khả
năng tạo giá trị trung tâm của một tổ chức – một kỹ năng cốt lõi
- Bùi Ngọc Lan (2008): “Hoạch định chiến lược cho Ngân hàng đầu tư và phát
triển Chi nhánh bắc Sài Gòn đến năm 2015”, luận văn thạc sỹ, Trường đại học kinh
tế Hồ Chí Minh. Tác giả vận dụng quan đểm của Fred R. David để xây dựng chiến
lược cho đơn vị kinh doanh.
-Phạm Phú Phong (2007): “ Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ
phần Đường Biên Hòa”, luận văn thạc sỹ, Trường đại học kinh tế Đà Nẵng. Tác giả
vận dụng các lý thuyết về Chiến lược cạnh tranh theo quan điểm của Michael E.
Porter gồm có 3 chiến lược: (i) Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp; (ii) Chiến lược
khác biệt hóa; (iii) Chiến lược tập trung vào trọng điểm. Tuy nhiên khác với tác giả
Bùi Thị Ngọc Lan, trong tiến trình xây dựng chiến lược kinh doanh
6. KẾT CẤU CỦA LUẬN VĂN: Gồm có 3 chuơng
i i i i i i i i i
CHUƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

CHUƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRUỜNG KINH DOANH CỦA BIDV CN

i i i i i i i i i i
i BRVT
CHUƠNG 3: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CỦA BIDV ĐẾN NĂM 2025
i i i i i i i i i i
4
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1 Khái niệm

1.1.1. Khái niệm chiến lược
“Chiến lược” là thuật ngữ bắt nguồn từ tiếng Hy Lạp “Strategos” dùng trong
quân sự. Nhà lý luận quân sự thời cận đại Clawzevit cũng cho rằng: chiến lược quân
sự là nghệ thuật chỉ huy ở vị trí ưu thế. Một xuất bản của từ điển Larous coi chiến
lược là nghệ thuật chỉ huy các phương tiện để giành chiến thắng.
Học giả Đào Duy Anh, trong từ điển tiếng Việt đã viết: chiến lược là các kế
hoạch đặt ra để giành thắng lợi trên một hay nhiều mặt trận. Như vậy, khái niệm
“Chiến lược” trong lĩnh vực quân sự đã được coi như một nghệ thuật chỉ huy nhằm
giành thắng lợi trongcuộc chiến tranh.
Từ thập kỷ 60, thế kỷ XX, khái niệm này bắt đầu được ứng dụng vào lĩnh vực
kinh doanh và thuật ngữ “chiến lược kinh doanh”đã ra đời từ khi đó. Quan niệm về
chiến lược kinh doanh phát triển dần theo thời gian và người ta tiếp cận nó theo
nhiều cách khác nhau.
Theo quan niệm của Chandler (1962), chiến lược là “việc xác định các mục
tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành
động cũng như phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này”.
(Chandler, A. 1962).
Đến những năm 1980, Quinn đã đưa ra định nghĩa có tính khái quát hơn
“Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính
sách, và chuỗi hành động vào một tổng thể được cấu kết một cách chặt chẽ” (Quinn,
J., B. 1980).
Sau đó, Johnson và Scholes định nghĩa lại chiến lược trong điều kiện môi
trường có rất nhiều thay đổi nhanh chóng: “Chiến lược là định hướng phạm vi của
một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc
định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị
trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan”. (Johnson, G., Scholes, K.
(1999).
5
Bên cạnh đó, mỗi chiến lược gia lại có các cách nhìn nhận, đánh giá khác nhau
về chiến lược. Bruce Henderson, chiến lược gia đồng thời là nhà sáng lập tập đoàn
tư vấn Boston (Mỹ) đã kết nối khái niệm chiến lược với lợi thế cạnh tranh. Theo
ông, “Chiến lược là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch hành động để phát triển và
kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức. Nhiều điều khác biệt giữa bạn và đối thủ
cạnh tranh là cơ sở cho lợi thế của bạn”. Ông tin rằng không thể cùng tồn tại hai đối
thủ cạnh tranh nếu cách kinh doanh của họ giống hệt nhau. Cần phải tạo ra sự khác
biệt mới có thể tồn tại. Michael Porter, một chiến lược gia, giáo sư danh dự trường
Đại học Havard cũng tán đồng nhận định này của Henderson. Ông cho rằng “Chiến
lược cạnh tranh liên quan đến sự khác biệt. Đó là việc lựa chọn cẩn thận một chuỗi
hoạt động khác biệt để tạo ra một tập hợp giá trị độc đáo”.
Ngày nay, thuật ngữ chiến lược đã được sử dụng khá phổ biến ở Việt Nam
trong nhiều lĩnh vực ở cả phạm vi vĩ mô cũng như vi mô. Ở phạm vi doanh nghiệp,
ta thường gặp thuật ngữ chiến lược kinh doanh hoặc chiến lược doanh nghiệp... Các
khái niệm chiến lược đều bắt nguồn từ sự cần thiết khách quan trong thực tiễn quản
trị của các doanh nghiệp trong cơ chế thị trường hiện nay.
1.1.2. Khái niệm chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh là một khái niệm được sử dụng phổ biến trong kinh tế,
nó có những điểm tương đồng từ khái niệm chiến lược đã nêu ở trên. Bản chất của
chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp vẫn là phác thảo hình ảnh tương lai của
doanh nghiệp trong lĩnh vực hoạt động và khả năng khai thác. Theo cách hiểu này,
thuật ngữ chiến lược kinh doanh được dựng theo 3 ý nghĩa phổ biến nhất:
Xác lập mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp; Đưa ra chương trình hành động
tổng quát;
Lựa chọn các phương án hành động, triển khai phân bổ nguồn lực để thực hiện
mục tiêu đó.
Có thể nói, việc xây dựng và thực hiện chiến lược thực sự đã trở thành một
nhiệm vụ hàng đầu và là một nội dung, chức năng quan trọng của quản trị doanh
nghiệp, nó đang được áp dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp. Quan điểm phổ biến
6
hiện nay cho rằng: “Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật phối hợp các hoạt động và
điều khiển chúng nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp”. Coi chiến lược
kinh doanh là một quá trình quản trị để tiến tới quản trị doanh nghiệp bằng tư duy
chiến lược với quan điểm: Chiến lược hay chưa đủ, mà phải có khả năng tổ chức
thực hiện chiến lược tốt mới đảm bảo cho các doanh nghiệp thành công. Đây chính
là quan điểm tiếp cận về quản trị chiến lược phổ biến nhất hiện nay.
Nhưng dù là định nghĩa nào, và dù trong những khoảng thời gian khác nhau
thì nhữngđịnh nghĩa trên có những điểm bất di bất dịch và có sự thống nhất giữa
nhiều tác giả, từ đó có thể đưa ra những điểm khái quát hơn về chiến lược.Chiến
lược là hệ thống các quan điểm, các mục đích và các mục tiêu cơ bản cùng các giải
pháp,các chính sách nhằm sử dụng một cách tốt nhất các nguồn lực,lợi thế và cơ hội
của doanh nghiệp để đạt được các mục tiêu đề ra trong một thời gian nhất định.
Đặc điểm: Chiến lược kinh doanh là các chiến lược tổng thể của doanh nghiệp
xác định các mục tiêu và phương hướng kinh doanh trong thời kỳ tương đối dài
(5;10 năm...) và được quán triệt một cách đầy đủ trong tất cả các hoạt động sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển bền vững.
Chiến lược kinh doanh chỉ phác thảo các phương hướng dài hạn, có tính định
hướng, còn trong thực hành kinh doanh phải thực hiện việc kết hợp giữa mục tiêu
chiến lược với mục tiêu tình thế, kết hợp giữa chiến lược và chiến thuật, giữa ngắn
hạn và dài hạn. Từ đó mới đảm bảo được hiệu quả kinh doanh và khắc phục được
các sai lệch do chiến lược gây ra.
Chiến lược kinh doanh luôn được xây dựng dựa trên cơ sở các lợi thế so sánh.
Điều này đòi hỏi trong quá trình xây dựng chiến lược, doanh nghiệp phải đánh giá
đúng thực trạng sản xuất kinh doanh của mình để tìm ra các điểm mạnh, điểm yếu
và thường xuyên soát xét lại các yếu tố nội tại khi thực thi chiến lược.
Chiến lược kinh doanh trước hết và chủ yếu được xây dựng cho các ngành
nghề kinh doanh, các lĩnh vực kinh doanh chuyên môn hoá, truyền thống thế mạnh
của doanh nghiệp. Điều này đặt doanh nghiệp vào thế phải xây dựng, phải lựa chọn
và thực thi chiến lược cũng như tham gia kinh doanh trên những thương trường đã
7
có chuẩn bị và có thế mạnh

1.2. Các cấp độ chiến lược
Chiến lược có thể được quản lý ở nhiều cấp khác nhau trong một doanh
nghiệp nhưng thông thường có 3 cấp chiến lược cơ bản là chiến lược cấp doanh
nghiệp, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh, chiến lược chức năng
1.2.1 Chiến lược cấp công ty
Chiến lược cấp công ty hay còn gọi là chiến lược cấp doanh nghiệp bao hàm
định hướng chung của doanh nghiệp về vấn đề tăng trưởng quản lý các đơn vị thành
viên, phân bổ nguồn lực tài chính và các nguồn lực khác giữa những đơn vị thành
viên này; Xác định một cơ cấu mong muốn của sản phẩm, dịch vụ, của các lĩnh vực
kinh doanh mà doanh nghiệp tham gia kinh doanh; xác định ngành kinh doanh
(hoặc các ngành kinh doanh) mà doanh nghiệp đang hoặc sẽ phải tiến hành mỗi
ngành cần được kinh doanh như thế nào (thí dụ: liên kết với các chi nhánh khác của
công ty hoặc kinh doanh độc lập...)
1.2.2. Chiến lược cấp kinh doanh
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh tập trung vào việc cải thiện vị thế cạnh
tranh của các sản phẩm dịch vụ của Doanh nghiệp trong ngành kinh doanh hoặc là
một kết hợp sản phẩm thị trường mà Doanh nghiệp tham gia kinh doanh. Chiến
lược cấp đơn vị kinh doanh bao gồm chủ đề cạnh tranh mà doanh nghiệp lựa chọn
để nhấn mạnh, cách thức mà nó tự định vị vào thị trường để đạt lợi thế cạnh tranh
và các chiến lược định vị khác nhau có thể sử dụng trong bối cảnh khác nhau của
mỗi ngành.
1.2.3. Chiến lược cấp chức năng
Tập trung vào việc quản lý và sử dụng một cách có hiệu quả nhất các nguồn
lực của doanh nghiệp và của mỗi đơn vị thành viên. Các chiến lược chức năng được
phát triển nhằm thực hiện thành công chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và từ đó
thực hiện thành công chiến lược cấp doanh nghiệp.
1.3. Các loại chiến lược chính
Theo quan điểm của Fred R. David (2001), chiến lược cấp công ty gồm 14 loại
8
chiến lược, được phân thành 4 nhóm:

Nhóm chiến lược kết hợp. gồm 3 chiến lược: Kết hợp về phía trước; Kết hợp
về phía sau; Kết hợp theo chiều ngang. Các chiến lược thuộc nhóm này cho phép
một công ty có được sự kiểm soát đối với các nhà phân phối, nhà cung cấp và các
đối thủ cạnh tranh
Nhóm chiến lược chuyên sâu gồm 3 chiến lược: Thâm nhập thị trường; Phát
triển thị trường; Phát triển sản phẩm. Đặc điểm chung của nhóm chiến lược này là
đòi hỏi tập trung nỗ lực để cải thiện vị thế cạnh tranh của công ty với những sản
phẩm hiện có.
Nhóm chiến lược mở rộng hoạt động gồm 3 chiến lược: Đa dạng hóa hoạt
động đồng tâm; Đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang; Đa dạng hóa hoạt động
kiểu kết khối.
Các chiến lược khác. Ngoài các chiến lược vừa nêu, các công ty cũng có thể
theo đuổi các chiến lược khác, như: Liên doanh; Thu hẹp hoạt động; Cắt bỏ bớt hoạt
động; Thanh lý; Chiến lược tổng hợp.
1.4. Các loại chiến lược kinh doanh
Có rất nhiều chiến lược được doanh nghiệp sử dụng trong thực tiễn để tạo ra
lợi thế cạnh tranh, cải thiện vị trí của doanh nghiệp trên thị trường. Theo Fred R.
David (2006), một số chiến lược đặc thù đã được nhiều công ty sử dụng trong thực
tiễn.
1.4.1. Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp
Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp là chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách
sản xuất ra sản phẩm dịch vụ với chi phí thấp để có thể định giá thấp hơn các đối
thủ cạnh tranh trong ngành nhằm thu hút những khách hàng mục tiêu nhạy cảm với
giá thấp và chiếm được thị phần lớn.
Chiến lược này thích hợp với những đơn vị kinh doanh quy mô lớn có khả
năng giảm chi phí trong quá trình hoạt động nó cho phép doanh nghiệp qua mặt các
đối thủ cạnh tranh bằng cách sản xuất hàng hoá và dịch vụ với giá thành thấp hơn.
Có hai lợi thế phát sinh từ chiến lược này:
9
Thứ nhất, vì có chi phí thấp nên doanh nghiệp có thể đặt giá thấp hơn đối thủ
nhưng vẫn có mức lợi nhuận bằng họ. Nếu các doanh nghiệp trong ngành đặt giá
như nhau cho sản phẩm của họ thì doanh nghiệp có chi phí thấp sẽ thu được lợi
nhuận cao hơn.
Thứ hai, nếu như cạnh tranh ngành tăng và các doanh nghiệp bắt đầu cạnh
tranh về giá, doanh nghiệp có chi phí thấp sẽ có khả năng chịu đựng được sự cạnh
tranh tốt hơn các doanh nghiệp khác.
Với cả hai lý do này, doanh nghiệp có chi phí thấp có thể kiếm được lợi nhuận
cao hơn mức trung bình. Nhưng làm thế nào để doanh nghiệp trở thành người có chi
phí thấp ? Doanh nghiệp đạt tới vị trí này bằng những lựa chọn về sản phẩm/thị
trường/ năng lực khác biệt nhằm có được lợi thế cạnh tranh.
1.4.2. Chiến lược khác biệt hóa
Là chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm hàng hóa dịch
vụ có sự khác biệt rõ so với đối thủ cạnh tranh.
Mục tiêu của chiến lược khác biệt hoá sản phẩm là có được lợi thế cạnh tranh
bằng cách tạo ra sản phẩm, hàng hoá hoặc dịch vụ có thể thỏa mãn các loại nhu cầu
có tính chất độc đáo hoặc các loại nhu cầu cụ thể của một nhóm khách hàng khác
nhau của doanh nghiệp
Thực chất khác biệt hóa sản phẩm là tạo ra các sản phẩm dịch vụ có đặc tính,
tính năng kỹ thuật nổi trội so với các đối thủ cạnh tranh.
Đặc tính khác biệt của sản phẩm có thể là: chất lượng, đổi mới, độ tin cậy, đặc
điểm kỹ thuật, dịch vụ kèm theo sản phẩm, và rất nhiều các yếu tố khác nữa.
Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược này có khả năng thoả mãn nhu cầu khách
hàng theo cách mà các đối thủ cạnh tranh không làm được, do đó doanh nghiệp có
thể đặt giá cao hơn trung bình ngành. Khả năng tăng thu nhập bằng cách đặt giá cao
(chứ không phải là bằng cách giảm chi phí giống như doanh nghiệp theo chiến lược
chi phí thấp) cho phép doanh nghiệp theo chiến lược khác biệt vượt các đối thủ và
có được lợi nhuận cao hơn trung bình.
Thông thường giá sản phẩm của doanh nghiệp theo chiến lược này cao hơn giá
10
của doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp rất nhiều nhưng khách hàng vẫn sẵn
sàng trả vì họ tin tưởng rằng các đặc tính khác biệt của sản phẩm xứng đáng với giá
đó. Vì thế giá bán của sản phẩm dịch vụ được tính trên cơ sở bao nhiêu và bao lâu
thị trường còn chịu đựng được.
1.4.3. Chiến lược tập trung
Chiến lược tập trung trọng điểm là chiến lược tập trung vào thị trường mà
doanh nghiệp có ưu thế vượt trội hơn so với các đối thủ khác (ưu thế chi phí thấp
nhất hay khác biệt hoá sản phẩm). Nói cách khác, chiến lược tập trung trọng điểm
chuyên tâm vào việc phục vụ một hốc hoặc ngách thị trường đặc biệt được phân
định theo địa lý, theo hạng khách hàng hoặc theo phân khúc nhỏ trên một tuyến sản
phẩm đặc thù. Thí dụ: chúng ta có thể ấn định ngách địa lý theo vùng hoặc địa
phương. Chọn ngách thị trường theo khách hàng có thể chỉ phục vụ cho những
người rất giàu hoặc cho sinh viên
Mục tiêu của chiến lược này là tập trung đáp ứng cầu của 1 nhóm hữu hạn
người tiêu dùng hay đoạn thị trường.
1.5. Quy trình hoạch định chiến lược
1.5.1. Phân tích môi trường bên ngoài
Môi trường kinh doanh là toàn bộ những yếu tố tác động và ảnh hưởng đến
hoạt động và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Phân tích môi trường kinh
doanh nhằm xác định cơ hội và mối đe dọa của doanh nghiệp. Môi trường của
doanh nghiệp bao gồm: môi trường vĩ mô và môi trường vi mô.
Phân tích môi trường vĩ mô
Theo Fred R. David (2006), các yếu tố môi môi trường sau đây ảnh hưởng đến
doanh nghiệp: môi trường kinh tế, môi trường chính trị, pháp luật, môi trường tự
nhiên, môi trường văn hóa xã hội, dân cư và môi trường công nghệ.
Môi trường kinh tế: Sự tác động của môi trường này mang tính trực tiếp và
ảnh hưởng hơn so với một số yếu tố khác đối với môi trường tổng quát. Ảnh hưởng
đến các chiến lược của doanh nghiệp. Các yếu tố cơ bản được quan tâm nhất: tốc độ
tăng trưởng kinh tế, xu hướng tổng sản phẩm quốc gia nội (GDP) và tổng sản phẩm
11
quốc dân(GNP).
Môi trường chính trị - pháp luật: Bao gồm hệ thống các đường lối – quan
điểm - chính sách hệ thống pháp luật hiện hành của giai cấp cầm quyền. Đó là các
yếu tố ảnh hưởng đến sự hình thành - phát triển của doanh nghiệp. Mọi hoạt động
kinh doanh ở các quốc gia đều được quản lý thông qua các qui định của pháp luật,
thương mại quốc tế, tập quán kinh doanh quốc tế, hiệp định qui ước quốc tế.
Môi trường tự nhiên: Các doanh nghiệp từ lâu đã nhận ra những tác động do
hoàn cảnh tự nhiên ảnh hưởng đến doanh nghiệp. Những ảnh hưởng tự nhiên chính
bao gồm: vị trí địa lý, khí hậu, ô nhiễm, năng lượng, tài nguyên thiên nhiên... Điều
kiện tự nhiên luôn là yếu tố quan trọng trong cuộc sống và cũng là yếu tố đầu vào
quan trọng của rất nhiều ngành kinh tế. Môi trường tự nhiên trở thành yếu tố quan
trọng hình thành lợi thế cạnh tranh của các sản phẩm dịch vụ.
Môi trường xã hội – văn hóa: Môi trường xã hội - văn hóa ảnh hưởng đến các
yếu tố khác của môi trường vĩ mô. Những thay đổi trong môi trường này tác động
một cách trực tiếp lên sự thay đổi của môi trường kinh tế xã hội, ảnh hưởng môi
trường kinh doanh của doanh nghiệp. Những thông tin văn hóa xã hội cung cấp
nguồn dữ liệu quan trọng cho các nhà quản trị doanh nghiệp trong việc hoạch định
chiến lược, thị trường, tiếp thị, phân phối sản phẩm và quảng cáo.
Môi trường công nghệ - kỹ thuật – khoa học: Ảnh hưởng công nghệ - kỹ thuật
- khoa học tạo ra cơ hội cũng như nguy cơ trong quá trình quản lý chiến lược cho
doanh nghiệp. Tiến bộ kỹ thuật – khoa học – công nghệ có thể tạo ra những thị
trường mới, sản phẩm mới và khiến cho những sản phẩm và dịch vụ cũ trở nên lỗi
thời lạc hậu. Trong môi trường này ảnh hưởng mạnh mẽ và liên quan đến lĩnh vực
sản xuất, năng lượng, thông tin…
Phân tích môi trường vi mô
Theo mô hình của Michael E. Porter (1985), 5 yếu tố cơ bản tạo thành bối
cảnh cạnh tranh là: đối thủ cạnh tranh, người mua, người cung cấp, đối thủ tiềm ẩn
và sản phẩm thay thế.
Đối thủ cạnh tranh: Mỗi doanh nghiệp điều có mặt mạnh, mặt yếu, việc nhận
12
diện được các đối thủ cạnh tranh rất quan trọng, từ đó doanh nghiệp hoạch định
chiến lược cho mình một cách chủ động.
Ma trận hình ảnh cạnh tranh so sánh giữa doanh nghiệp với các đối thủ
cạnh tranh chủ yếu dựa vào các yếu tố ảnh hưởng đến các khả năng cạnh tranh của
các doanh nghiệp cùng ngành, từ đó giúp các nhà quản trị nhận diện những ưu và
nhược điểm của doanh nghiệp cùng những điểm mạnh, điểm yếu của các đối thủ
cạnh tranh. Xác định lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp và những yếu điểm cần
phải khắc phục.
Mô hình ma trận hình ảnh cạnh tranh
Công ty cạnh Công ty cạnh

Mức Công ty mẫu
tranh 1 tranh 2
độ
Các yếu tố thành công Điểm Điểm Điểm
quan Phân Phân Phân
trọng loại
quan
loại
quan
loại
quan
trọng trọng trọng
Liệt kê các yếu tố từ
môi trường vi mô
(10 – 20 yếu tố)
Tổng điểm quan trọng
(Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp, 2014)

Để xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh cần thực hiện 5 bước sau:
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố (10-20) ảnh hưởng quan trọng đến khả năng
cạnh tranh của các doanh nghiệp trong cùng ngành.
Bước 2: Phân loại điểm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất
quan trọng) cho từng yếu tố. Sự phân loại này cho ta thấy tầm quan trọng tương ứng
của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của các
doanh nghiệp trong ngành. Tổng số điểm tầm quan trọng của các yếu tố phải bằng
1,0.
Bước 3: Xác định trọng số từ 1- 4 cho từng yếu tố, trọng số này tuỳ thuộc vào
khả năng của doanh nghiệp đối với yếu tố. Trong đó 4 : tốt, 3 : trên trung bình, 2 :
13
trung bình và 1 : yếu.

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số tương ứng để xác
định số điểm của các yếu tố.
Bước 5: Cộng số điểm của các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận
hình ảnh cạnh tranh.
Cuối cùng, so sánh tổng số điểm của doanh nghiệp với tổng số điểm của các
đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong ngành để đánh giá khả năng cạnh tranh của doanh
nghiệp
Khách hàng: Khách hàng sẽ quyết định sự tồn tại của doanh nghiệp. Sự tín
nhiệm của khách hàng có thể xem là tài sản vô hình giá trị nhất của doanh nghiệp.
Áp lực từ khách hàng xuất phát từ các điều kiện sau: mua, cung ứng.
Nhà cung cấp: Nhà cung cấp có thể khẳng định quyền lực của họ bằng cách đe
dọa tăng giá hoặc giảm chất lượng sản phẩm, dịch vụ cung ứng, thôi cung cấp.
Đối thủ tiềm ẩn: Đối thủ tham gia trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi
nhuận, mất khách hàng... do dựa vào lợi thế năng lực sản xuất, giá cả tốt hơn hoặc
sản phẩm chất lượng... Do đó cần có chiến lược giữ thị phần, giữ khách hàng.
Sản phẩm thay thế: Sản phẩm thay thế có thể làm giảm mức lợi nhuận tiềm ẩn,
thay thế nhà cung cấp. Những sản phẩm thay thế là: những sản phẩm nằm trong xu
hướng có thể cạnh tranh giá, những ngành nghề đang có lợi nhuận cao.
14
Đối thủ tiềm năng

Nguy cơ giảm thị
phần từ đối thủ cạnh
tranh mới
Các đối thủ cạnh tranh trong ngành
Người
Người
mua
mua
Sự cạnh tranh giữa các doanh
nghiệp trong ngành Khách hàng
Khả năng ép giá
nhà cung cấp Nguy cơ từ sản
phẩm, dịch vụ thay
Sản phẩm thay thế thế
Hình 1-1. Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael E.Porter

Nguồn: Micheal E. Porter (1985)

i i i i
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

i i i i i i i i i
Ma trận EFE cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh
i tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ, luật pháp công nghệ và
i cạnh tranh.
i
Mô hình ma trận EFE

i i i i
Mức độ quan i i Số điểm i
Yếu tố chủ yếu bên ngoài

i i i ii i Phân loại i
i trọng i quan trọng i
Liệt kê các yếu tố của môi

i i i i i i
i trường vĩ mô (10-20 yếu tố)

i i i i i
Tổng cộng i
(Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp, 2014)

i i i i i
15
Phát triển ma trận EFE theo 5 bước: i i i i i i i
Bước 1:Lập danh mục từ 10 đến 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu có vai trò
i quyết định đối với sự thành công của doanh nghiệp như đã nhận diện trong quá trình
i kiểm tra các yếu tố từ bên ngoài.

i i i i i i i
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan
i trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu
i tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của doanh nghiệp, tổng số tầm
i quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0.

i i i i i i i i i i
Bước 3:Phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố quyết định sự thành công cho thấy
i cách thức mà các chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng đối với các yếu tố
i này, trong đó1 phản ứng ít, 2 là phản ứng trung bình, 3 là phản ứng trên trung bình và
i 4 là phản ứng tốt. Các mức này dựa trên hiệu quả của chiến lược doanh nghiệp. Như
i vậy sự phân loại ở bước này dựa trên quy mô doanh nghiệp, trong khi đó sự phân loại
i ở Bước 2 dựa theo ngành.

i i i i i
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố đối với loại của nó để xác định số
i điểm về tầm quan trọng của từng yếu tố.

i i i i i i i i
Bước 5: Cộng tất cả các số điểm về tầm quan trọng các yếu tố để xác định tổng
i số điểm quan trọng của ma trận cho doanh nghiệp.

i i i i i i i i i
Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố có trong ma
i trận, cao nhất là 4 điểm, thấp nhất là 1 điểm, trung bình là 2,5. Nếu tổng số điểm là 4,
i doanh nghiệp phản ứng tốt với cơ hội và nguy cơ, nếu tổng số điểm là 2,5 doanh
i nghiệp phản ứng trung bình với những cơ hội và nguy cơ, nếu tổng điểm là 1,0 cho
i thấy những chiến lược doanh nghiệp đề ra không tận dụng được các cơ hội hoặc tránh
i được các mối đe dọa bên ngoài.

i i i i i i
1.5.2. Phân tích nội bộ i i i i
Môi trường nội bộ bao gồm hệ thống các yếu tố hữu hình và vô hình, tồn tại
i trong các quá trình hoạt động của doanh nghiệp hay tổ chức và ảnh hưởng trực tiếp
i đến tiến trình quản trị chiến lược. Mỗi doanh nghiệp có môi trường nội bộ khác nhau,
i có cả điểm mạnh lẫn điểm yếu và thay đổi theo thời gian. Một nguồn lực hay một
16
i loại hoạt động chuyên môn nào đó của doanh nghiệp được đánh giá là mạnh trong
i thời điểm này, nhưng nếu các thành viên trong tổ chức bằng lòng với hiện tại, bằng
i lòng với thành tích đã có, v.v... trong khi các đối thủ cạnh tranh phấn đấu liên tục thì
i điểm mạnh có thể trở thành điểm yếu tại thời điểm khác, và doanh nghiệp sẽ dễ dàng
i mất đi các lợi thế cạnh tranh đã có trên thị trường.

Vì vậy, phân tích môi trường nội bộ là nhu cầu cần thiết đối với mọi loại hình tổ
i chức trong nền kinh tế đây là cơ sở giúp doanh nghiệp biết rõ các điểm mạnh và các
i điểm yếu của mình so với các đối thủ cạnh tranh; đồng thời, giúp nhà quản trị biết
i được khả năng nắm bắt các cơ hội thị trường trong từng kỳ. Nói khác, phân tích môi
i trường nội bộ là để “biết mình, biết người” qua đó các nhà quản trị chiến lược có cơ
i sở xác định nhiệm vụ, đề xuất các mục tiêu và hình thành các chiến lược thích nghi
i với môi trường bên trong và bên ngoài tổ chức. Ngoài ra, khi phân tích và đánh giá
i tình hình nội bộ, những người tham gia thực hiện có điều kiện hiểu biết thực trạng về
i con người, các nguồn lực hữu hình và vô hình, các công việc của các đơn vị và các bộ
i phận chức năng trong tổ chức. Điều này còn làm cho các thành viên, từ nhà quản trị
i cấp cao nhất đến người thừa hành hiểu rõ vai trò và vị trí của mình trong các quá trình
i hoạt động, hiểu rõ mối quan hệ công tác giữa các thành viên và giữa các bộ phận; từ
i đó, họ sẽ nỗ lực phấn đấu để hoàn thành các công việc được phân công, tích cực hỗ
i trợ lẫn nhau trong quá trình hoạt động nhằm hoàn thành nhiệm vụ và mục tiêu của tổ
i chức. Một số phương pháp được sử dụng để phân tích nội bộ doanh nghiệp là phân
i tích theo chức năng hoạt động, theo nguồn lực, theo chuỗi giá trị của doanh nghiệp,
i năng lực cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp
i i i i i i i i i i
1.5.2.1. Phân tích theo các chức năng hoạt động i i i i i i i i
Tuỳ theo quy mô hoạt động, việc phân chia các đơn vị và các bộ phận chức năng
i của mỗi doanh nghiệp có khác nhau, phù hợp với các nhiệm vụ và các chiến lược cần
i thực hiện trong từng kỳ. Các bộ phận chức năng tiêu biểu như: Marketing, nhân sự,
i tài chính - kế toán, nghiên cứu và phát triển, sản xuất... Hoạt động của các bộ phận
i này tạo ra các lợi ích vật chất, các nguồn lực vô hình cho doanh nghiệp. Mỗi bộ phận
i chức năng có nhiệm vụ riêng nhưng có mối quan hệ chặt chẽ với nhau. Ngày nay,
17
i vai trò của các bộ phận chức năng rất quan trọng, những chức năng chủ yếu đều có
i các chiến lược hoạt động cụ thể như: chiến lược marketing. chiến lược phát triển
i nguồn nhân lực, chiến lược huy động và sử dụng vốn đầu tư, chiến lược mua hàng,
i chiến lược phát triển công nghệ mới. Vì vậy, việc phân tích thường xuyên, định kỳ
i hoặc đột xuất hoạt động của các bộ phận chức năng rất quan trọng, giúp nhà quản trị
i giám sát những diễn biến của môi trường nội bộ trong mối quan hê tương tác với môi
i trường bên ngoài nhằm có cơ sở bổ sung, chân chỉnh những lệch lạc kịp thời. Đồng
i thời nhận diện được các điểm mạnh và điểm yếu trong từng lĩnh vực so với các đối
i thủ cạnh tranh nhằm có các chiến lược cạnh tranh và các chính sách hoạt động thích
i nghi với môi trường kinh doanh.

i i i i i
Phân tích hoạt động của bộ phận marketing. i i i i i i i
Marketing là hệ thống các hoạt động liên quan đến quá trình nghiên cứu, dự báo, i i i i i i i i i i i i i i i
i xác định các nhu cầu và mong muốn của khách hàng mục tiêu và đáp ứng tốt các nhu
i cầu đó bằng hỗn hợp marketing (marketing mix) hơn hẳn các đối thủ cạnh tranh trong
i từng thời kỳ, tại mỗi khu vực thị trường.

i i i i i i i i
Những hoạt động Marketing cơ bản trong doanh nghiệp gồm: i i i i i i i i i
- Nghiên cứu môi trường marketing để nhận diện các cơ hội thị trường, phân
i khúc thị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu và định vị thị trường. Đồng thời, phân
i tích khách hàng và các yếu tố có liên quan đến hình thành các chiến lược marketing
i định hướng khách hàng và marketing cạnh tranh v.v...

i i i i i i i i
- Thiết kế. tổ chức thực hiện và kiểm tra các chiến lược sản phẩm, giá cả, mạng
i lưới phân phối và xúc tiến bán hàng

i i i i i i i
Hiểu rõ các hoạt động marketing, nhà quản trị sẽ xác định cụ thể các nhiệm vụ
i của chức năng này, những công việc cần thực hiện trong từng kỳ và quyết định phân
i chia chức năng marketing thành các bộ phận phù hợp với qui mô hoạt động nhằm
i quản lý các công việc có hiệu quả.

i i i i i i i
Để phân tích điểm mạnhvà điểm yếu của chức năng marketing so với các đối
i thủ cạnh tranh, các nhà quản trị cần thu thập những thông tin như những hoạt động
i marketing hiện tại; Kết quả thực hiện các hoạt động marketing theo khu vực i i i i i i i i i i i i i
18
i thị trường và dự báo những diễn biến trong tương lai.

i i i i i i i i i i
Tóm lại, các nhà quản trị doanh nghiệp luôn phải đánh giá các hoạt động
i Marketing vì chúng gắn liền với các chiến lược cạnh tranh trên thị trường, quyết định
i sự tồn tại lâu dài hay không của mỗi doanh nghiệp.
i i i i i i i i i i
Phân tích hoạt động của bộ phận nhân sự. i i i i i i i i
Quản trị nhân sự là các hoạt động liên quan đến việc tuyển mộ, huấn luyện, sử
i dụng, đãi ngộ, đánh giá và khuyến khích lòng trung thành của người lao động đối với
i tổ chức. Trong bối cảnh cạnh tranh ngay càng khốc liệt, quản trị nhân sự có vai trò rất
i quan trọng đối với quá trình quản trị các chiến lược của doanh nghiệp, quyết định sự
i thành bại của tổ chức. chẳng hạn, nhu tuyển dụng lực lượng lao dộng mà không căn
i cứ vào qui mô nhu cầu thực tế và các tiêu chuẩn cụ thể theo chức danh công việc thì
i doanh nghiệp khó có thể thực hiện có hiệu quả các hoạt động; hoặc nếu không có
i chính sách sử dung và đãi ngộ người lao động thỏa đáng thì công ty không thể thu hút
i và giữ được lao động giỏi lâu dài, v.v...

i i i i i i i i
Mặt khác, quản trị nhân sự hữu hiệu còn góp phần phát triển các giá trị văn hóa
i tổ chức tích cực, tạo ra động cơ thúc đẩy sự nhiệt tình sáng tạo của các thành viên
i trong tổ chức. i i
Để phân tích và đánh giá hoạt động của bộ phận nhân sự, nhà quản trị cần thu
i thập những thông tin về hoạt động quản trị nhân sự.
i i i i i i i i i i
Căn cứ vào những thông tin về các hoạt động quản trị nhân sự nhà quản trị phân
i tích và đánh giá sự tiến bộ theo thời gian và những điểm mạnh điểm yếu so với các
i công ty cạnh tranh trong từng kỳ. Đây là cơ sở giúp nhà quản trị chuẩn bị các chiến
i lược, chính sách và các chương trình hành động trong quản trị nhân sự giai đoạn sau
i có hiệu quả cao hơn

i i i i
Ngày nay, với sự phát triển nhanh chóng các loại hình doanh nghiệp trong nền
i kinh tế, sự cạnh tranh ngày càng gay gắt, yếu tố con người dần dần được coi trọng,
i hiệu quả quản trị nhân sự ngày càng nâng cao. Tuy có nhiều chuyển biến tích cực
i trong quản trị nhân sự, nhưng hiện nay nhiều nhà quản trị của nhiều doanh nghiệp
i trong nước vẫn còn quản lý con người theo tư duy cũ, khả năng nhận thức phát
19
i triển chậm hơn so với tốc độ phát triến khoa học kỹ thuật và điều này dẫn đến khả
i năng thu hút lao động giỏi của nhiều doanh nghiệp Việt Nam còn hạn chế.
Phân tích hoạt động của bộ phận tài chính kế toán.

i i i i i i i i i i
Chức năng tài chính kế toán liên quan đến những hoạt động huy động và sử
i dụng các nguồn lực vật chất của doanh nghiệp trong từng kỳ, thực hiện hạch toán
i kinh tế trong tất cả các khâu công việc trong quá trình hoạt động. Chức năng tài chính
i kế toán gắn liền với hoạt động của các bộ phận chức năng khác, quyết định tính khả
i thi, tính hiệu quả của nhiều chiến lược và chính sách khác của doanh nghiệp.
Chẳng hạn, bộ phận marketing chuẩn bị các chương trình phát triển thị trường,
i i i i i i i i i i i i i
i phát triền sản phẩm mới, v.v. Nếu không có nguồn vốn đầu tư kịp thời đầy đủ thì các
i chương trình trên khó thực hiện được. i i i i i i
Như vậy ngoài yếu tố con người yếu tố tài chính đóng vai trò quan trọng kế tiếp
i trong các quá trình hoạt động của doanh nghiệp. Đồng thời, việc hạch toán kế toán
i chặt chẽ sẽ giúp tổ chức kiểm tra thường xuyên các kết quả đạt được, bảo đảm hoàn
i thành các chỉ tiêu kinh tế trong từng kỳ.

i i i i i i i i
Căn cứ vào kết quả phân tích thường xuyên, định kỳ hoặc đột xuất, nhà quản trị
i sẽ phân tích và đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu về các hoạt động tài chính kế toán
i của doanh nghiệp so với các công ty cạnh tranh theo khu vực thị trường, dự báo các
i xu hướng đề ra các quyết định về chiến lược và chính sách tài chính doanh. nghiệp,
i các chương trình huy động và phân bổ các nguồn vốn có hiệu quả, thích nghi với môi
i trường hoạt động. i i
Phân tích hoạt động của bộ phận nghiên cứu và phát triển.
Nghiên cứu và phát triển (Research and Development-R&D) đóng vai trò quan
i trọng trong việc phát hiện và ứng dụng những công nghệ mới kịp thời để tạo lợi thế
i cạnh tranh trên thị trường như: phát triển sản phẩm mới trước đối thủ cạnh tranh,
i nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến qui trình sản xuất để giảm chi phí,... Hoạt
i động này có sự khác nhau giữa các doanh nghiệp, giữa các ngành đồng thời phụ
i thuộc vào nhiều yếu tố như: đặc trưng sản phẩm, nguồn nhân lực, nguồn vốn tự có,
i i i i i i i i i i i i i i i ii
i sự trợ giúp của chính phủ.

i i i i i
20
Các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược phát triển sản phẩm mới rất quan tâm
i đến hoạt động nghiên cứu và phát triển, họ còn hợp tác với các cơ quan nghiên cứu
i như các trường đại học v.v... để đưa các công trình nghiên cứu mới vào cuộc sống.
Tùy theo tình huống các nhà quản trị thu thập và phân tích thông tin để đánh giá
i khả năng R&D của doanh nghiệp hiện tại và tiềm năng. Đây là cơ sở để quyết định
i các chiến lược cạnh tranh như: chiến lược khác biệt hoá sản phẩm, chiến lược chi phí
i thấpv.v...
Phân tích hoạt động sản xuất tác nghiệp i i i i i i i
Sản xuất và tác nghiệp bao gồm tất cả các hoạt động biến đổi các yếu tố đầu vào
i thành các yếu tố đầu ra ở từng công đoạn trong các quá trình hoạt động của doanh
i nghiệp. Chức năng nàv gắn liền với công việc của người thừa hành ở tất cả các bộ
i phận trong doanh nghiệp, từ bộ phận sản xuất đến các khâu công việc ở bộ phận hành
i chính và các bộ phận chức năng chuyên môn. Những hoạt động này tạo ra các sản
i phẩm hay dịch vụ cung cấp cho khách hàng bên trong và bên ngoài doanh nghiệp. Số
i lượng và chất lượng sản phẩm hay dịch vụ, mức độ hài lòng của khách hàng, chi phí
i hoạt động v.v... là những yếu tố đánh giá hiệu quả của hoạt động sản xuất tác nghiệp.
i Tùy theo nhu cầu thực tế việc phân tích chức năng này sẽ được tiến hành thường
i xuyên, định kỳ hoặc đột xuất. i i i i i
Trong các doanh nghiệp cung ứng dịch vụ nói chung, hoạt động sản xuất tác
i nghiệp thường chiếm tỉ lệ lớn nhất trong tổng số các hoạt động trong các tiến trình và
i có mối quan hệ chặt chẽ với hầu hết các hoạt động khác như: Nghiên cứu & phát
i triền, nhân sự, marketing, y.y... Phần lớn chi phí đầu tư chủ yếu để tạo ra sản phẩm,
i dịch vụ nằm trong quá trình sản xuất hay cung ứng dịch vụ, vì vậy hoạt động sản
i xuất, cung ứng dịch vụ có giá trị lớn và quyết định khả năng cạnh tranh của doanh
i nghiệp trên thương trường i i i
Do đó đối với các doanh nghiệp muốn đứng vững lâu dài trên thị trường cần
i phải nhận diện các điểm mạnh, yếu của mình thường xuyên và nỗ lực cải tiến liên tục
i các khâu trong quá trình hoạt động sản xuất tác nghiệp của mình nhằm tạo ra sản
i phẩm có chất lượng cao, phù hợp với mong muốn của khách hàng theo khu vực địa
21
i lý với mức giá cả hợp lý, nhất là trong bối cảnh kinh tế Việt Nam phải hội nhập với
i kinh tế khu vực và toàn cầu. i i i i i i
Phân tích hoạt động của hệ thống thông tin trong doanh nghiệp.
Trong nền kinh tế thị trường thông tin môi trường kinh doanh là cơ sở quan
i trọng đề ra các quyết định quán trị. Cơ cấu dữ liệu về thông tin môi trường mà doanh
i nghiệp thu thập và tích lũy được xem là một loại tài sản, một nguồn lực có giá trị và
i so sánh được với các đối thủ cạnh tranh. Đây là nguồn lực có khả năng giúp công ty
i nâng cao chất lượng các quyết định quản trị và ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh
i trên thị trường. Thật vậy một hệ thống thông tin hữu hiệu sẽ cho phép các doanh
i nghiệp có những khả năng đặc biệt trong việc hỗ trợ các bộ phận khác hình thành, tổ
i chức, thực hiện và kiểm tra các chiến lược của công ty ở mọi thời điểm trên tất cả các
i khu vực thị trường chẳng hạn hệ thống thông tin cung cấp các dữ liệu về những phản
i ứng của khách hàng đối với hỗn hợp Marketing sẽ giúp công ty có biện pháp đáp ứng
i kịp thời và tốt nhất các nhu cầu và mong muốn của khách hàng trong việc cung cấp
i các sản phẩm và dịch vụ của mình.

i i i i i i i
Hệ thống thông tin có nhiệm vụ thu thập, phân loại, phân tích, đánh giá, cung
i cấp kịp thời các các dữ liệu có giá trị về các yếu tố bên trong và bên ngoài cho các nhà
i i i i i i i i i i i i i i i i i i i i i
i quản trị cấp cao, nhà quản trị các bộ phận liên quan và tích luỹ chúng theo thời gian.
i Các đữ liệu của hệ thống thông tin thể hiện các điểm mạnh và các điểm yếu của công
i ty so với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trên thị trường. Đồng thời thể hiện các cơ hội
i mà công ty có thể nắm bắt theo thứ tự và những nguy cơ cần phái ngăn chặn hoặc hạn
i chế trong quá trình hoại động. Nếu không có hệ thống thông tin công ty không thể thu
i thập đầy đủ những dữ liệu cần thiết về các diễn biến của môi trường kinh doanh kịp
i thời và như vậy sẽ gặp khó khăn trong việc phản ứng với môi trường. Hệ thông thông
i tin hữu hiệu là cơ sơ giúp các nhà quán trị biết rõ công ty đang ở đâu, đang đương đầu
i với những vấn đề gì trong hiện tại và tương lai và biết rõ mình nên phản ứng như thế
i nào với môi trường kinh doanh một cách có hiệu quả.
i i i i i i i i i i
Khoa học và kỹ thuật càng phát triển, nhu cầu về thông tin môi trường càng gia
i tăng và phương tiện hỗ trợ để đáp ứng nhu cầu này càng đa dạng (máy vi tính và
22
i các loại công nghệ thông tin khác. Vì vậy, hầu hết các công ty thành công trên thế giới
i đầu tư rất nhiều chi phí để hình thành và phát triển hệ thống thông tin của mình nhằm
i chủ động trong các quyết định quản trị. Mặc dù hoạt động tình báo kinh tế được xem
i là vi phạm đạo đức kinh doanh, nhưng hầu hết các công ty hàng đầu thế giới đều sử
i dụng phương tiện này để thu thập thông tin về các đối thủ cạnh tranh chủ yếu của
i mình. Đặc biệt, khi các công ty đa quốc gia quyết định tham gia thị trường ở quốc gia
i nào, họ đều thu thập đầy đủ những thông tin cần thiết về môi trường kinh doanh ở nơi
i đó, đây là yếu tố quan trọng giúp họ thành công dễ dàng trên thị trường mới. Trong
i nhiều trường hợp, nhờ có hệ thống thông tin nên nhiều công ty đa quốc gia thu tóm
i các đối thủ cạnh tranh nhỏ ở các địa phương chỉ trong một thời gian ngắn bằng các
i chiến lược liên doanh và họ phát triển thị phần nhãn hiệu các loại sản phẩm của mình
i một cách nhanh chóng. Như vậy, muốn đứng vững lâu dài trên thị trường trong và
i ngoài nước, bên cạnh việc nâng cao khả năng cạnh tranh từ các nguồn lực khác tất cả
i các loại hình doanh nghiệp của nước ta cần phái có hệ thống thông tin đầy đủ để đám
i bảo khả năng biết mình, biết người trong tất cả các lĩnh vực có liên quan trong quá
i trình quản trị chiến lược.i i i i
1.5.2.2. Phân tích theo chuỗi giá trị i i i i i i
Chuỗi giá trị là một tập hợp các hoạt động mà doanh nghiệp thực hiện để tạo ra
i giá trị cho khách hàng.

i i i i
Mô tả cách thức chuỗi giá trị hoạt động – chính là công cụ giúp bạn hiểu được
i bức tranh tổng thể của doanh nghiệp; Cũng như xác định nguồn gốc các chi phí và
i mức độ ảnh hưởng đến lợi nhuận.

i i i i i i
Các yếu tố trong chuỗi giá trị của Michael Porter

i i i i i i i i i
Thay vì rà soát các loại chi phí trong các phòng ban hay qua bảng hạch toán kế
i toán, chuỗi giá trị của Porter tập trung vào quá trình làm thế nào từ yếu tố đầu vào tạo
i ra được sản phẩm/dịch vụ đầu ra – những thứ mà khách hàng sẽ mua.

Porter mô tả một chuỗi các hoạt động chung cho tất cả các doanh nghiệp, và ông
i chia chúng thành các hoạt động chính và hỗ trợ, như hình dưới đây.
23
Hình 1-2. Mô hình chuối giá trị

i i i i i i
Nguồn: Micheal E. Porter (1985)

i i i i
Nhóm 1: Các hoạt động chính

Hoạt động chính là hoạt động liên quan trực tiếp đến việc: Tạo ra, chào bán,
giao hàng và chăm sóc, hỗ trợ cho một sản phẩm hay dịch vụ. Chúng bao gồm
những hoạt động như dưới đây:
Nghiên cứu phát triển sản phẩm/dịch vụ.
Tiếp nhận, lưu trữ và phân phối các yếu tố đầu vào.
Sản xuất.
Marketing và bán hàng.
Dịch vụ khách hàng.
Nhóm 2: Các hoạt động hỗ trợ
Đây là các hoạt động hỗ trợ cho các hoạt động chính ở trên. Ví dụ như:
Công nghệ thông tin.
Quản trị nhân sự.
Hành chính văn phòng.
Tài chính kế toán.
Sử dụng công cụ Chuỗi giá trị của Porter như thế nào?
Để xác định và hiểu chuỗi giá trị của công ty, quá trình phân tích trải qua các
bước sau:
Bước 1 – Xác định các hoạt động phụ cho từng hoạt động chính
Đối với mỗi hoạt động chính, xác định hoạt động phụ tạo ra giá trị. Có 3 loại
24
hoạt động phụ, bao gồm:

Các hoạt động trực tiếp tạo ra giá trị. Ví dụ: Trong hoạt động tiếp thị và bán
hàng của một nhà xuất bản sách, hoạt động trực tiếp tạo ra giá trị bao gồm:
Thực hiện cuộc gọi bán hàng,
Quảng cáo,
Tư vấn online.
Các hoạt động gián tiếp với mục đích giúp các hoạt động trực tiếp “chạy” trơn
tru. Ví dụ: Đối với hoạt động bán hàng và tiếp thị của nhà xuất bản sách, các hoạt
động phụ gián tiếp bao gồm:
Quản lý lực lượng bán hàng và
Lưu giữ hồ sơ của khách hàng,
Phân tích dữ liệu bán hàng.
Các hoạt động đảm bảo chất lượng nhằm giữ cho các hoạt động trực tiếp và
gián tiếp đáp ứng tiêu chuẩn cần thiết. Ví dụ: Đối với hoạt động bán hàng và tiếp thị
của nhà xuất bản sách:
Hiệu đính nội dung và
Chỉnh sửa quảng cáo.
Bước 2 – Xác định hoạt động phụ cho từng hoạt động hỗ trợ.
Đối với mỗi hoạt động hỗ trợ như: quản lý nguồn nhân lực, tài chính kế toán,
phát triển công nghệ và hành chính mua sắm – Bạn hãy xác định các hoạt động phụ
nào tạo ra giá trị trong từng hoạt động chính.
Ví dụ, hãy xem xét làm thế nào người quản lý nhân sự tạo thêm giá trị
cho việc tiếp thị và bán hàng? Tương tự như ở bước 1, hãy tìm các hoạt động phụ
trực tiếp, gián tiếp, và đảm bảo chất lượng.
Sau đó, phân tích tương tự trong từng hoạt động chính khác như nghiên cứu
phát triển, dịch vụ khách hàng… Lưu ý rằng, các hoạt động phụ (của hoạt động hỗ
trợ) có thể giống nhau trong việc tạo thêm giá trị cho hoạt động chính (ví dụ như
quản lý nhân sự cho mỗi hoạt động chính đều là: tuyển dụng, đào tạo, phúc lợi…).
Cuối cùng, liệt kê tất cả các hoạt động phụ tạo ra giá trị khác nhau trong toàn
25
bộ chuỗi giá trị.

Bước 3 – Xác định các liên kết
Tìm các kết nối giữa các hoạt động mà bạn đã xác định. Điều này sẽ mất thời
gian, nhưng các liên kết là chìa khóa để tăng lợi thế cạnh tranh từ khuôn khổ chuỗi
giá trị. Ví dụ, có một liên kết giữa phát triển lực lượng bán hàng (một sự đầu tư về
nhân sự) và doanh số bán hàng. Có một mối liên hệ giữa các tỷ lệ mua lại và các
cuộc gọi chăm sóc khách hàng.
Bước 4 – Tìm kiếm cơ hội để tăng giá trị
Xem lại từng hoạt động và các liên kết mà bạn đã xác định, sau đó suy nghĩ về
cách bạn có thể thay đổi hoặc nâng cao giá trị cho khách hàng (bao gồm: khách
hàng bên trong và khách hàng bên ngoài).
1.5.2.3. Phân tích dựa vào nguồn lực
Nguồn lực của một doanh nghiệp bao gồm: nguồn nhân lực, tài sản vật chất,
các nguồn lực vô hình. Đây là nhóm yếu tố quyết định khả năng hoạt động của
doanh nghiệp, quyết định sự thành bại trên thị trường; trong đó nguồn lực quan
trọng nhất là con người. Trong từng thời kỳ, mỗi nguồn lực đều có điểm mạnh,
điểm yếu riêng so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành do đó nhà quản trị các cấp
nhất là nhà quản trị cấp cao luôn luôn phải có thông tin về các nguồn lực hiện tại và
tiềm năng phân tích và đánh giá chặt chẽ tận dụng đúng mức các nguồn lực sẵn có
của mình nhằm tạo lợi thế trong cạnh tranh lâu dài.
Nguồn nhân lực
Con người là yếu tố cốt lõi trong mọi hoạt động của các loại hình doanh
nghiệp, quyết định sự thành công hay không của các doanh nghiệp, các tổ chức ở
mỗi quốc gia. Trong các doanh nghiệp yếu tố này cực kỳ quan trọng vì mọi quyết
định liên quan đến quá trình quản trị chiến lược đều do con người quyết định, khả
năng cạnh tranh trên thị trường mạnh hay yếu, văn hóa tổ chức tốt hay chưa tốt
v.v... đều xuất phát từ con người. Vì vậy nhân lực là yếu tố đầu tiên trong các nguồn
lực mà các nhà quản trị của các doanh nghiệp có định hướng kinh doanh lâu dài cần
xem xét, phân tích để quyết định nhiệm vụ, mục tiêu và những giải pháp cần thực
26
hiện.
Những đối tượng và những vấn đề chủ yếu cần phân tích về nguồn nhân lực
bao gồm:
* Nhà quản trị các cấp.
Đây là nguồn nhân lực quan trọng có vai trò như những nhạc trưởng trong dàn
nhạc của các doanh nghiệp trong đó nhà quản trị cấp cao giữ vai trò quan trọng nhất
vì mọi quyết định mọi hành vi kể cả phong cách và thái độ trong các mối quan hệ
đối nội, đối ngoại của họ đều ảnh hưởng đến toàn bộ doanh nghiệp.
Mục đích của việc phân tích nhà quản trị các cấp là xác định khả năng hiện tại
và tiềm năng của từng nhà quản trị, so sánh nguồn lực này với các doanh nghiệp
khác trong ngành nhằm biết được vị thế cạnh tranh hiện tại và triển vọng của mình
trong mối quan hệ với các đối thủ trên thị trường. Đây là cơ sở để chuẩn bị các
chiến lược nhân sự thích nghi với nhu cầu của các bộ phận, các cấp trong doanh
nghiệp, cũng như thích nghi với các xu hướng phát triển khoa học kỹ thuật trong
môi trường kinh doanh.
Khi phân tích nhà quản trị các cấp, người phân tích cần xem xét và đánh giá
những khía cạnh cơ bản sau: Các kỹ năng; Đạo đức nghề nghiệp; Những kết quả đạt
được trong quá trình thực hiện các chức năng quản trị và những lợi ích mà nhà quản
trị mang lại cho doanhnghiệp.
Bên cạnh việc đánh giá các tiêu chuẩn, người phân tích cần xác định những
kết quả mà nhà quản trị các cấp đạt được trong từng thời kỳ, đặc biệt là những thành
tích nổi bật được mọi người công nhận trong quá trình cùng làm việc với những
người khác. Điều này thể hiện điểm mạnh hoặc điểm yếu cụ thể của nhà quản trị các
cấp trong các hoạt động khi so sánh với nhà quản trị các doanh nghiệp hay tổ chức
khác trong ngành. Khi phân tích kết quả, người nghiên cứu cần chú trọng đánh giá
khả năng thực hiện các chức năng quản trị như hoạch định, tổ chức, điều hành và
kiểm soát các công việc theo cấp bậc quản trị trong tổ chức. Mỗi chức năng có vai
trò riêng và ảnh hưởng đến hiệu quả công việc của nhà quản trị
* Người thừa hành.
27
Tương tự như phân tích nhà quản trị các cấp, việc phân tích người thừa hành
cũng căn cứ vào các kỹ nâng chuyên môn, đạo đức nghề nghiệp và kết quả đạt được
trong từng kỳ liên quan đến nghề nghiệp và các nhiệm vụ, mục tiêu cụ thể trong các
kế hoạch tác nghiệp. Phân tích người thừa hành do người quản lý trực tiếp thực
hiện. Mục tiêu của việc phân tích nhằm đánh giá tay nghề, trình độ chuyên môn để
có cơ sở chuẩn bị các lược về nhân sự chuyên môn trong các bộ phận hoặc và triển
khai các chương trình hành động thích nghi với khả năng của người thừa hành...
trong đó có cả kế hoạch đào tạo và tái đào tạo để người thừa hành luôn thích nghi
với công việc được phân công (công việc hiện tại hoặc công việc mới, yêu cầu về
kỹ năng chuyên môn, đạo đức nghề nghiệp cao hơn ...)
Như vậy, phân tích nguồn nhân lực thường xuyên là cơ sở giúp các doanh
nghiệp, các tổ chức đánh giá kịp thời các điểm mạnh và điểm.yếu của các thành
viên trong tổ chức so với yêu cầu về tiêu chuẩn nhân sự trong từng khâu công việc
và so với nguồn nhân lực của đối thủ cạnh tranh nhằm có kế hoạch bố trí sử dụng
hợp lý nguồn nhân lực hiện có. Đồng thời việc đánh giá khách quan sẽ giúp doanh
nghiệp chủ động thực hiện việc đào tạo và tái đào tạo cho các thành viên của doanh
nghiệp từ nhà quản trị cấp cao đến người thừa hành nhằm bảo đảm thực hiện chiến
lược thành công lâu dài và luôn thích nghi với những yẻu cầu về nâng cao liên tục
chất lượng con người trong nền kinh tế hiện nay.
Nguồn lực vật chất
Nguồn lực vật chất bao gồm những yếu tố như: vốn sản xuất, nhà xưởng máy
móc thiết bị, nguyên vật liệu dự trữ, thông tin môi trường kinh doanh... Mỗi doanh
nghiệp có các đặc trưng về các nguồn lực vật chất riêng, trong đó có cả điểm mạnh
lẫn điểm yếu so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành.
Do đó, việc phân tích và đánh giá đúng mức các nguồn lực vật chất là cơ sở
quan trọng giúp nhà quản trị các doanh nghiệp hiểu được các nguồn lực vật chất
tiềm tàng, những hạn chế ... để có các quyết định quản trị thích nghi với thực tế
như: khai thác tối đa các nguồn vốn bằng tiền và nguồn vốn cơ sở vật chất hiện có,
lựa chọn và huy động các nguồn vốn bên ngoài khi thật sự có nhu cầu, chọn đối
28
tượng cần hợp tác nhằm tăng qui mô nguồn lực vật chất, thực hiện dự trữ một tỉ lệ
cần thiết để đảm bảo khả năng đương đầu (phòng thủ hoặc tấn công) với các đối thủ
cạnh tranh trên thị trường trong và ngoài nước.v.v...
Tuỳ theo loại nguồn lực, việc phân tích này cần tiến hành thường xuyên định
kỳ hoặc đột xuất để phục vụ nhu cầu ra quyết định của các nhà quản trị có tiên
quan. Chẳng hạn nhà quản trị marketing cần hình thành hoặc điều chỉnh các chiến
lược cạnh tranh luôn phải có nguồn lực thông tin về khách hàng, đối thủ cạnh tranh
trên thị trường; nhà quản trị tài chính cần có thường xuyên những thông tin về qui
mô nhu cầu từng kỳ đối với các loại vốn cố định, vốn lưu động ở các bộ phận trong
nội bộ doanh nghiệp và các nguồn vốn bằng tiền hoặc bằng hiện vật, các nguồn vốn
tín dụng, v.v... có khả năng huy động để đáp ứng nhu cầu trong các quá trình hoạt
động, các dự án...; Hoặc hàng năm, nhà quản trị các doanh nghiệp cần đánh giá các
nguồn lực để chuẩn bị các chương trình hành động trong năm sau....
Các nguồn lực vô hình
Ngoài các nguồn lực trên, mỗi doanh nghiệp hoặc tổ chức còn có các nguồn
lực khác mà con người chỉ nhận diện được qua tri giác, đó là các nguồn lực vô hình.
Nguồn lực này có thể là thành quả chung của các thành viên trong tổ chức hoặc một
cá nhân cụ thể và ảnh hưởng đến các quá trình hoạt động. Nguồn lực vô hình thể
hiện qua nhiều yếu tố và nhà quản trị các cấp cần có đầy đủ những kiến thức cơ bản
mới có thể nhận thức rõ sự hiện diện và biết được tầm quan trọng của nguồn lực
này. Chúng bao gồm nhiều yếu tố tiêu biểu như:
1- Tư tưởng chủ đạo trong triết lý kinh doanh.
2- Chiến lược và chính sách kinh doanh thích nghi với môi trường
3-Cơ cấu tổ chức hữu hiệu.
4-Uy tín trong lãnh đạo của nhà quản trị các cấp.
5- Uy tín doanh nghiệp trong quá trình pháttriển.
6- Uy tín và thị phần nhãn hiệu sản phẩm trên thị trường.
7- Sự tín nhiệm và trung thành của kháchhàng.
8- Uy tín của người chào hàng.
29
9- Ý tưởng sáng tạo của nhân viên.

10- Văn hóa tổ chức bềnvững.
11- Vị trí giao dịch của doanh nghiệp theo khu vực địa lý.
...
Tuỳ theo tiềm lực sẵn có, quy mô và giá trị những nguồn lực này của mỗi
doanh nghiệp có sự khác nhau và thay đổi theo thời gian. Nếu không nhận diện và
đánh giá đúng mức các nguồn lực vô hình, nhà quản trị các doanh nghiệp dễ đánh
mất các lợi thế sẵn có của mình trong quá trình sản xuất kinh doanh.
Trong thực tế có nhiều doanh nghiệp chưa nhận rõ tầm quan trọng của các
nguồn lực vô hình sẵn có, vừa chưa biết tận dụng, vừa xem thường hoặc lãng phí,
đồng thời còn tiếp thêm sức mạnh của đối thủ cạnh tranh bằng việc bán đi nguồn
lực vô hình của mình cho đối thủ với giá rẻ
Để có thể thành công lâu dài trên thị trường trong và ngoài nước, nhà quản trị
các doanh nghiệp cần thấy rõ tầm quan trọng của nguồn lực vô hình trong quá trình
quản trị chiến lược nhận diện và đánh giá đúng mức các nguồn lực vô hình nhận
diện và đánh giá đúng mức các nguồn lực vô hình sẵn có, biết được những nguồn
lực vô hình chưa có để nỗ lực xây dựng và phát triền chúng trong tương lai.
Tóm lại, các nguồn lực của mỗi doanh nghiệp rất đa dạng. Tuỳ theo đặc điểm,
hoạt động, quy mô, cơ cấu, đặc trưng của các nguồn lực này trong các doanh nghiệp
có sự khác nhau. Việc phân tích so sánh và đánh giá đúng mức các nguồn lực hiện
tại và tiềm năng trong từng kỳ sẽ giúp nhà quản trị doanh nghiệp thấy rõ sự tiến bộ
của mình trong quá trình phát triển. Đồng thời, nhận diện được mối tương quan
mạnh yếu về các nguồn lực với các đối thủ cạnh tranh nhằm có cơ sở đưa ra các
chiến lược cạnh tranh hữu liệu, quyết định nắm bắt các cơ hội hoặc ngăn chặn hạn
chế các nguy cơ trong môi trường kinh doanh kịp thời.
1.5.2.4. Năng lực cạnh tranh
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng doanh nghiệp tạo ra được
lợi thế cạnh tranh, có khả năng tạo ra năng suất và chất lượng cao hơn đối thủ cạnh
tranh, chiếm lĩnh thị phần lớn, tạo ra thu nhập cao và phát triển bền vững. Năng lực
30
cạnh tranh của doanh nghiệp thể hiện thực lực và lợi thế của doanh nghiệp so với
đối thủ cạnh tranh trong việc thoả mãn tốt hơn các đòi hỏi của khách hàng để thu lợi
ngày càng cao.
Các tiêu chí đo lường năng lực cạnh tranh của DN phải thể hiện được bản chất
của NLCT của doanh nghiệp, thể hiện được mức độ cạnh tranh của các doanh
nghiệp trong việc chiếm lĩnh thị trường tiêu thụ sản phẩm đầu ra, thu hút yếu tố đầu
vào. Tuy nhiên, trong điều kiện kinh tế thị trường hiện đại, NLCT cần bảo đảm tính
bền vững, tức là phải tính đến cả mức độ sử dụng các điều kiện để duy trì và nâng
cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp cả trong ngắn hạn và dài hạn. Theo đó,
các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp bao gồm:
Khả năng duy trì và mở rộng thị phần của doanh nghiệp
Năng lực cạnh tranh của sản phẩm
Năng lực duy trì và nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp
Năng suất các yếu tố sản xuất
Khả năng thích ứng và đổi mới của doanh nghiệp
Khả năng thu hút nguồn lực
Khả năng liên kết và hợp tác của doanh nghiệp
1.5.2.5. Năng lực cốt lõi
Năng lực lõi là khái niệm do Michael Porter đưa ra đầu tiên khi bàn về quản trị
chiến lược. Theo ông, một doanh nghiệp muốn thành công khi hoạch định chiến
lược kinh doanh phải dựa trên những năng lực lõi của mình để tận dụng những cơ
hội và vượt qua những thách thức của môi trường kinh doanh.
Năng lực cốt lõi là gì? Năng lực cốt lõi của một doanh nghiệp thường được
hiểu là những khả năng mà doanh nghiệp có thể làm tốt, nhưng phải đồng thời thỏa
mãn ba điều kiện:
- Khả năng đó đem lại lợi ích cho khách hàng;
- Khả năng đó đối thủ cạnh tranh rất khó bắt chước;
- Có thể vận dụng khả năng đó để mở rộng cho nhiều sản phẩm và thị trường
khác. Năng lực cốt lõi có thể là công nghệ, bí quyết kỹ thuật, mối quan hệ thân thiết
31
với khách hàng, hệ thống phân phối, thương hiệu mạnh. Năng lực cốt lõi tạo nên lợi
thế cạnh tranh cho doanh nghiệp trong hoạt động sản xuất, kinh doanh.
Phát triển sản phẩm, dịch vụ mới dựa trên năng lực cốt lõi Khi phát triển sản
phẩm, dịch vụ mới, doanh nghiệp thường dựa vào năng lực cốt lõi, tức những thế
mạnh sẵn có của mình. Đây được xem là ưu tiên hàng đầu đối với nhiều doanh
nghiệp khi xem xét các quyết định phát triển sản phẩm, dịch vụ mới bổ sung cho
sản phẩm, dịch vụ hiện có. Năng lực cốt lõi sẽ tạo cho doanh nghiệp lợi thế cạnh
tranh, giúp giảm thiểu rủi ro trong việc xây dựng mục tiêu và hoạch định chiến
lược, góp phần quyết định vào sự thành bại của các dự án.
Để một năng lực tiềm tàng trở thành một năng lực cốt lõi, nó phải đạt các tiêu
chí sau (VRIN):
- Có giá trị (valuable): Nó có thể giúp một công ty khai thác tốt các cơ hội để
tạo ra giá trị cho khách hàng hoặc làm vô hiệu hóa các đe dọa của môi trường.
- Hiếm (Rare): được chiếm giữ bởi rất ít các công ty hoặc các nhà cạnh tranh
tiềm tàng.
- Chi phí đắt cho việc bắt chước (Inimtable): được tạo ra trong những điều
kiện lịch sử độc đáo, duy nhất, khó nhận biết, đòi hỏi sự phối hợp phức tạp của
nhiều yếu tố vì vậy các nhà cạnh tranh khó phát hiện và bắt chước.
- Không có khả năng thay thế (Nonsubstitutable): nó không có khả năng thay
thế, chẳng hạn như những kiến thức đặc biệt của một công ty hoặc những quan hệ
dựa trên nền tảng tin cậy.
Năng lực cốt lõi có là điều kiện bắt buộc? Đã từng có không ít tranh luận gay
gắt trong các cuộc họp bàn về chiến lược là liệu có nhất nhất phải dựa vào năng lực
cốt lõi của doanh nghiệp khi muốn phát triển sản phẩm, dịch vụ hay ngành nghề
kinh doanh mới? Kết luận cuối cùng không phải lúc nào cũng giống nhau và đạt
được sự đồng thuận. Các cấp quản trị thận trọng thường cương quyết bảo vệ quan
điểm phải dựa vào năng lực cốt lõi - thế mạnh sẵn có của công ty; trong khi một số
khác thích mạo hiểm thì cho rằng không nhất thiết phải như vậy. Chúng tôi xin chia
sẻ kinh nghiệm và quan điểm của mình về vấn đề này. Tuy năng lực cốt lõi tạo cho
32
doanh nghiệp lợi thế cạnh tranh, nhưng nếu cho rằng khi phát triển sản phẩm, dịch
vụ mới, doanh nghiệp nhất thiết phải dựa vào năng lực cốt lõi là điều không phải lúc
nào cũng đúng.
Thứ nhất, năng lực cốt lõi không phải tự nhiên mà có. Nó được hình thành và
phát triển trong quá trình sản xuất, kinh doanh, sau khi doanh nghiệp đã mày mò
thử, sai nhiều lần. Lúc khởi nghiệp kinh doanh, nhiều doanh nhân không hề có năng
lực cốt lõi nào đáng kể, hoặc nếu có thì cũng rất mơ hồ, không phải là thế mạnh.
Tuy vậy, họ vẫn mày mò làm thử, thất bại, rút kinh nghiệm, làm lại, rồi dần dần
hoàn thiện và phát triển. Thế mạnh cũng từ đó hình thành và được củng cố dần.
Năng lực được sinh ra trong quá trình phát triển các sản phẩm, dịch vụ mới và dần
dần hoàn thiện để trở thành “cốt lõi”, mang lại thế mạnh và lợi thế cạnh tranh cho
doanh nghiệp. Một nhà doanh nghiệp chuyên kinh doanh hàng phế liệu từng bắt đầu
bằng nghề mua bán ve chai với chiếc xe đạp cà tàng và chút vốn liếng ít ỏi, len lỏi
khắp hang cùng ngõ hẻm để mưu sinh. Một nhà doanh nghiệp khác về gỗ vốn chỉ là
anh thợ đốn gỗ làm công ăn lương, thường xuyên bị những cơn sốt rét rừng hành
hạ. Chủ của một thương hiệu thực phẩm nổi tiếng từng là người bán bánh dạo…
Năng lực cốt lõi đã sinh ra từ những con số không và từ những khả năng hết sức
bình thường. Dần dần những khả năng bình thường, theo thời thế, cơ hội và sự nỗ
lực của bản thân, mới phát triển thành năng lực cốt lõi.
Thứ hai, năng lực cốt lõi khi đã có thì không có nghĩa là sẽ dừng lại. Chúng
cần phải được tiếp tục xây dựng, phát triển thêm cả về chất lượng lẫn số lượng.
Muốn mở rộng, xây dựng năng lực cốt lõi mới, có khi doanh nghiệp phải bắt đầu từ
một năng lực thông thường, thậm chí từ con số không.
Thứ ba, nếu chỉ phát triển sản phẩm, dịch vụ mới dựa trên năng lực cốt lõi thì
cũng có nghĩa là chỉ tìm bán cái chúng ta có (hoặc có thể làm được), chứ không phải
cái thị trường cần - điều này trái với nguyên lý marketing thông thường. Có những
cái ta làm được, nhưng thị trường không cần, và ngược lại. Thực tế, rất nhiều doanh
nghiệp đã dám thử và thành công vượt bậc với những lĩnh vực, ngành nghề mà họ
hoàn toàn chưa hề kinh doanh, nói chi đến thế mạnh. Vấn đề là phải biết tận dụng
33
cơ hội từ thị trường, dám chấp nhận rủi ro, dám thử, dám sai và dám xây dựng năng
lực cốt lõi từ những năng lực thông thường, hoặc không có gì. An toàn hơn, nhiều
doanh nghiệp đã liên kết, liên doanh để tận dụng năng lực cốt lõi của nhau. Bí quyết
thành công trong kinh doanh là biết chớp lấy cơ hội. Cơ hội thị trường nhiều khi
mang yếu tố khách quan, không phụ thuộc vào năng lực cốt lõi của doanh nghiệp
nào. Doanh nghiệp phải tự xây dựng năng lực cốt lõi và mở rộng chúng bằng những
thử nghiệm, đôi khi là mạo hiểm. Sử dụng năng lực cốt lõi trong phát triển sản
phẩm, dịch vụ mới sẽ làm cho xác suất thành công cao hơn, mức độ rủi ro thấp hơn.
Tuy nhiên, nếu cứ nhất nhất dựa vào năng lực cốt lõi của mình, có khi sẽ đánh mất
cơ hội.
Hợp tác, liên kết, liên doanh, dựa vào thế mạnh của đối tác, rồi dần dần xây
dựng năng lực cốt lõi cho mình là một trong những quyết sách khôn ngoan, đem lại
sự thành công vượt bậc cho nhiều doanh nghiệp trong thời gian gần đây.
1.5.2.6. Lợi thế cạnh tranh
Những lợi thế được doanh nghiệp tạo ra và sử dụng cho cạnh tranh thì được
gọi là lợi thế cạnh tranh.
Lợi thế cạnh tranh còn được hiểu như là các đặc điểm hay các biến số của sản
phẩm hoặc nhãn hiệu, mà nhờ có chúng Doanh nghiệp tạo ra một số tính trội hơn,
ưu việt hơn so với những người cạnh tranh trực tiếp.
Lợi thế cạnh tranh được coi là bên ngoài khi chúng dựa trên chiến lược phân
biệt sản phẩm, hình thành nên giá trị cho người mua, hoặc bằng cách giảm chi phí
sử dụng, hoặc bằng cách tăng khả năng sử dụng. Lợi thế này tạo cho Doanh nghiệp
"Quyền lực thị trường".
Lợi thế cạnh tranh bên trong dựa trên tính ưu việt của Doanh nghiệp trong việc
làm chủ chi phí sản xuất. Nó tạo nên giá trị cho người sản xuất bằng cách tạo ra cho
Doanh nghiệp một giá thành thấp hơn so với người cạnh tranh chủ yếu.
Bước cuối cùng trong việc phân tích tình hình nội bộ là xây dựng ma trận
đánh giá các yếu tố bên trong (IFE). Công cụ hình thành chiến lược này tóm tắt và
đánh giá những mặt mạnh và yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức
34
năng, cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này.
Mô hình ma trận IFE i i i i
Mức độ quan Số điểm quan

Yếu tố chủ yếu bên trong Phân loại
i i i i
trọng trọng
i i i ii i i
i i
Liệt kê các yếu tố của môi i i i i i i
i trường vĩ mô (10-20 yếu tố) i i i i i
Tổng cộng i
(Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp, 2014) i i i i i
Ma trận IFE có thể được phát triển theo 5 bước:

Bước 1: Lập danh mục từ 10 đến 20 yếu tố bao gồm những điểm mạnh và điểm
i yếu ảnh hưởng lớn đến sự phát triển của doanh nghiệp.
i i i i i i i i i i
Bước 2: Ấn định tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (quan trọng
i nhất) cho mỗi yếu tố. Tầm quan trọng được ấn định cho mỗi yếu tố nhất định cho
i thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó đối với sự thành công của doanh nghiệp
i trong ngành. Không kể yếu tố chủ yếu là điểm mạnh hay là điểm yếu bên trong, các
i yếu tố được xem là có ảnh hưởng lớn nhất đối với thành quả hoạt động của tổ chức
i phải được cho là có tầm quan trọng nhất. Tổng cộng của tất cả các mức độ quan trọng
i này phải bằng 1,0.

i i i
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố sẽ biểu thị yếu tố có đại diện cho
i điểm yếu lớn nhất (phân loại bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất (phân loại bằng 2), điểm
i mạnh nhỏ nhất (phân loại bằng 3), điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4). Như vậy
i sự phân loại này dựa trên cơ sở doanh nghiệp, trong khi mức độ quan trọng ởBước 2
i dựa trên cơ sở ngành.

i i i i
Bước 4: Nhân mỗi mức độ quan trọng của từng yếu tố với loại của nó để xác
i định số điểm quan trọng của từng yếu tố.

i i i i i i i i
Bước 5: Cộng tất cả số điểm quan trọng của tất cả các yếu tố để xác định tổng số
i điểm quan trọng của ma trận.

i i i i i
Số điểm quan trọng tổng cộng có thể được phân loại từ thấp nhất là 1,0 cho
35
i đến cao nhất là 4,0, số điểm trung bình là 2,5. Số điểm quan trọng tổng cộng thấp hơn
i 2,5 cho thấy doanh nghiệp yếu về nội bộ và số điểm cao hơn 2,5 là mạnh về nội bộ.
1.5.3. Xác định sứ mệnh, tầm nhìn và các giá trị cốt lõi
Mỗi doanh nghiệp đều có nhiệm vụ hay sứ mạng nhất định, tất cả các hoạt động
i của doanh nghiệp đều phải hướng đến nhiệm vụ của mình. Chính vì vậy chiến lược
i sản xuất kinh doanh cũng phải bắt nguồn từ nhiệm vụ của doanh nghiệp, nhiệm vụ là
i cơ sở cho chiến lược kinh doanh và mục đích của chiến lược cũng là nhằm hoàn
i thành nhiệm vụ của doanh nghiệp.

i i i i i
Do đó việc đầu tiên của quá trình hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh là
i phải xác định được nhiệm vụ hay sứ mạng của doanh nghiệp là gì?
i Nhiệm vụ của doanh nghiệp là tập hợp những định hướng về những công việc,
i những mong muốn và những phương pháp mà các thành viên trong doanh nghiệp cần
i thực hiện với những nỗ lực tối đa nhằm có được những lợi ích khác nhau.
Nhiệm vụ của doanh nghiệp được hình thành trên cơ sở những khả năng tiềm
i tàng trong nội bộ kết hợp với những cơ hội mà doanh nghiệp có khả năng nắm bắt và
i những rủi ro cần ngăn chặn hoặc hạn chế trong môi trường bên ngoài.
Xác định mục tiêu chiến lược của Công ty

i i i i i i i i
Xây dựng các mục tiêu hoặc là mục đích mà công ty mong muốn đạt được trong
i tương lai. Các mục tiêu đó phải mang tính thực tế và được lượng hóa thể hiện chính
i xác những gì công ty muốn thu được. Trong quá trình hoạch định chiến lược, các
i mục tiêu đặc biệt cần là: doanh thu, lợi nhuận, thị phần, tái đầu tư, uy tín….
- Nguyện vọng của cổ đông.

i i i i i
- Khả năng về tài chính

i i i i i
- Cơ hội…
i i
Hệ thống mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp được phân loại theo các căn cứ
i sau:
- Vị trí đầu tiên của mục tiêu: thông thường với doanh nghiệp mục tiêu chủ yếu
i là lợi nhuận. Các mục tiêu thứ cấp như là thị phần, đổi mới năng suất, kết quả công
i việc, sự phát triển của bộ phận quản lý, thái độ của người lao động, trách nhiệm
36
i với xã hội...
i i
- Thời gian: có mục tiêu ngắn hạn, trung hạn và dài hạn.
- Các bộ phận, nhóm khác nhau trong doanh nghiệp: gồm mục tiêu của các cổ
i đông, mục tiêu của ban giám đốc, mục tiêu của người lao động, mục tiêu của công
i đoàn.
- Theo các loại chiến lược tương ứng: mục tiêu chung của toàn doanh nghiệp,
i mục tiêu của đơn vị trực thuộc, mục tiêu chức năng như thương mại, sản xuất tài
i chính, nhân lực… i i
Nhiệm vụ hay là sứ mệnh của doanh nghiệp mang tính tổng quát, còn mục tiêu
i là cụ thể hóa nhiệm vụ hay sứ mệnh của doanh nghiệp, ví dụ nhiệm vụ của một ngân
i hàng là huy động vốn và cho vay, thì mục tiêu cụ thể hóa nhiệm vụ ở đây là huy động
i và cho vay bao nhiêu, trong thời gian bao lâu? Số lượng và đối tượng khách hàng là
i ai?…
Mục tiêu được xây dựng trên cơ sở nhiệm vụ hay là sứ mệnh của doanh nghiệp
i và các yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp. Mục tiêu phải phù
i hợp với các điều kiện cả khách quan và chủ quan, tức là cần phải được cân nhắc xây
i dựng và điều chỉnh dựa trên cơ sở các yếu tố môi trường cả bên trong và bên ngoài
i doanh nghiệp. i
1.5.4. Xây dựng các khả năng chiến lược i i i i i i i
Là giai đoạn đầu tiên, đặt nền tảng và đóng vai trò hết sức quang trọng trong
i toàn bộ quá trình quản trị chiến lược. Trong giai đoạn này, cần xác định tầm nhìn, sứ
i mạng và các mục tiêu chiến lược của tổ chức. Trên cơ sở đó thiết lập chiến lược,
i chính sách kinh doanh, quyết định nghành kinh doanh (thị trường, mặt hàng,…) mới
i nào tham gia, ngành nào nên rút ra hay thu hẹp phạm vi kinh doanh,… Trong giai
i đoạn này cần tập trung phân tích các yếu tố của môi trường bên ngoài và bên trong,
i xác định chính xác các cơ hội, nguy cơ, điểm yếu, trên cơ sở đó kết hợp và lựa chọn
i được những chiến lược thíchhợp.

i i i i
SWOT là tập hợp viết tắt những chữ cái đầu tiên của các từ tiếng Anh: i i i i i i i i i i i i i i i
i Strengths (Điểm mạnh), Weaknesses (Điểm yếu), Opportunities (Cơ hội) và

i i i i i i i i i
37
i Threats (Nguy cơ). Đây là công cụ rất hữu ích giúp doanh nghiệp tìm hiểu vấn đề
i hoặc ra quyết định trong việc tổ chức, quản lý cũng như trong kinh doanh. Nói một
i cách hình ảnh, SWOT là khung lý thuyết mà dựa vào đó chúng ta có thể xét duyệt lại
i các chiến lược, xác định vị thế cũng như hướng đi của một tổ chức, một công ty, phân
i tích các đề xuất kinh doanh hay bất cứ ý tưởng nào liên quan đến quyền lợi của doanh
i nghiệp. Và trên thực tế, việc vận dụng SWOT trong xây dựng kế hoạch kinh doanh,
i hoạch định chiến lược, đánh giá đối thủ cạnh tranh, khảo sát thị trường, phát triển sản
i phẩm và cả trong các báo cáo nghiên cứu đang ngày càng được nhiều doanh nghiệp
i lựa chọn.
i
Phân tích SWOT cung cấp những thông tin hữu ích cho việc kết nối các nguồn
i lực và khả năng của doanh nghiệp với môi trường cạnh tranh mà doanh nghiệp đó
i hoạt động. Đây là công cụ trong việc hình thành và lựa chọn chiến lược. SWOT (còn
i gọi là ma trận SWOT) là phương pháp phân tích các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và
i rủi ro.
i
SWOT cung cấp một công cụ phân tích chiến lược, rà soát và đánh giá vị trí,
i định hướng của một doanh nghiệp hay của một đề án kinh doanh. SWOT phù hợp với
i làm việc và phân tích theo nhóm, được sử dụng trong việc lập kế hoạch kinh doanh,
i xây dựng chiến lược, đánh giá đối thủ cạnh tranh, tiếp thị, phát triển sản phẩm và dịch
i vụ.
Phân tích SWOT là việc đánh giá các dữ liệu được tổ chức kiểu SWOT theo một
i thứ tự logic, để hiểu được, trình bày được, thảo luận được và ra áp dụng được. Bốn
i chiều đánh giá của SWOT là mở rộng của hai chiều “điểm mạnh” và “điểm yếu”.
i Phân tích SWOT có thể sử dụng được cho mọi kiểu ra quyết định và khuôn mẫu
i SWOT cho phép tư duy một cách tích cực, vượt ra mọi khuôn khổ thói quen hay bản
i năng. Khi phân tích SWOT, điều đầu tiên là xác định chủ đích phân tích một cách
i thật rõ ràng. Chỉ khi thế mới có thể mong đợi người khác đóng góp được vào quá
i trình phân tích, và những ai xem kết quả phân tích có thể hiểu được mục đích của
i phương pháp phân tích, đánh giá và quan hệ giữa các thành tố SWOT. Đây là phương
i pháp rất đơn giản, dễ áp dụng và có thể sử dụng vào nhiều lĩnh vực hoạt động
38
i trong doanh nghiệp.i i i
i Mô hình ma trận SWOT i i i i
CƠ HỘI (O) i i NGUY CƠ (T) i i
Sử dụng điểm mạnh để i i i i
MẠNH (S) i Sử dụng điểm mạnh tận dụng cơ hội

i i i i i i i
i tránh nguy cơ i i
Tối thiểu hóa điểm yếu để

i i i i i
YẾU (W) i Tận dụng cơ hội vượt qua điểm yếu

i i i i i i i
i tránh nguy cơ i i
Ma trận SWOT được sử dụng để hình thành các phương án chiến lược theo các
i bước sau: i
Bước 1: Tổng hợp kết quả phân tích môi trường kinh doanh - cơ hội và nguy cơ.
Bước 2: Lập bảng đánh giá tác động của các cơ hội đối với doanh nghiệp.
Bước 3: Tổng hợp kết quả và tình hình ma trận SWOT - Điểm mạnh và Điểm
i i i i i i i i i i i i ii i i i
i yếu - Cơ hội và Nguy cơ.

i i i i i i
Dựa trên đó, mô hình SWOT hình thành 4 nhóm chiến lược cơ bản:
- S-O: Các chiến lược này dựa trên điểm mạnh của doanh nghiệp để khai thác
i các cơ hội bên ngoài.

i i i i
- S-T: Các chiến lược này dựa trên điểm mạnh của doanh nghiệp để ngăn chặn
i hoặc hạn chế các nguy cơ từ bên ngoài.

i i i i i i i i
- W-O: Các chiến lược này giảm điểm yếu bên trong nội bộ để tận dụng các cơ
i hội từ bên ngoài.

i i i
- W-T: Các chiến lược này cải thiện điểm yếu bên trong nội bộ để ngăn chặn
i hoặc hạn chế các nguy cơ bên ngoài.

i i i i i i i
Các chiến lược gia không bao giờ xem xét tất cả các chiến lược khả thi có lợi
i cho Công ty vì có vô số biện pháp khả thi và vô số cách để thực hiện các biện pháp
i này. Do đó chỉ một nhóm chiến lược hấp dẫn nhất được lựa chọn phát triển.
Để lập được một ma trận SWOT, theo Fred R. David phải trải qua tám (8) bước
i sau đây:
i
39
1. Liệt kê các cơ hội bên ngoài của công ty;

i i i i i i i i i
2. Liệt kê các mối đe doạ quan trọng bên ngoài công ty;
3. Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong công ty;
i i i i i i i i i i
4. Liệt kê những điểm yếu bên trong công ty;

i i i i i i i i
5. Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài, ghi kết quả chiến lược S-O
i vào ô thích hợp;

i i i
6. Kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài, ghi kết quả
i chiến lược W-O vào ô thích hợp;

i i i i i i
7. Kết hợp những điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngoài, ghi kết quả
i chiến lược S-T vào ô thích hợp; và

i i i i i i i
8. Kết hợp những điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài, ghi kết quả chiến
i lược W-T vào ô thích hợp.

i i i i i
1.5.5. Lựa chọn chiến lược i i i i
Lựa chọn chiến lược phù hợp với điều kiện môi trường, chính sách đối ngoại,
i quan điểm và phương pháp quản lý của công ty:

i i i i i i i i i
Phù hợp với khả năng về tài chính, vật chất và nhân sự của doanh nghiệp. Tận
i dụng tối đa ưu thế của ngành và lợi thế của doanh nghiệp.
Phù hợp với mục tiêu lâu dài. Xác định đúng thời điểm.
Các doanh nghiệp có thể lựa chọn chiến lược bằng cách sử dụng Ma trận hoạch
i định chiến lược có thể định lượng (Quantitative Strategic Planning Matrix -
i QSPM).Ma trận QSPM là công cụ cho phép các chiến lược gia đánh giá khách quan
i các chiến lược có thể thay thế, trước tiên dựa trên các yếu tố thành công chủ yếu bên
i trong và bên ngoài đã được xác định. Ma trận QSPM được xây dựng như sau :
i
40
Mô hình ma trận QSPM i i i i
Các chiến lược có thể lựa chọn i i i i i i
Phân
Các yếu tố quan trọng i i i i Chiến lược 1 i i Chiến lược 2 i i
i loại
AS TAS AS TAS
Liệt kê: i
1. Các yếu tố bên trong i i i i
2. Các yếu tố bên ngoài i i i i
TỔNG ĐIỂM HẤP DẪN i i i
Ma trận QSPM là loại công cụ dùng để định lượng lại các thông tin đã được
i phân tích ở các giai đoạn đầu từ đó cho phép nhà quản trị lựa chọn được chiến lược
i tối ưu, ma trận QSPM theo Fred R. David gồm có 6 bước căn bản sau:
Bước 1: Liệt kê các cơ hội, mối đe doạ lớn từ bên ngoài và các điểm yếu, điểm
i mạnh quan trọng ở bên trong doanh nghiệp;

i i i i i i i
Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên
i ngoài, sự phân loại này giống như trong ma trận EFE, ma trận IFE;
Bước 3: Xác định các chiến lược có thể thay thế mà doanh nghiệp nên xem xét
i để thực hiện;
i i
Bước 4:Xác định số điểm hấp dẫn theo từng chiến lược. Số điểm hấp dẫn biểu
i thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác trong cùng
i nhóm, thang điểm đánh giá từ 1 đến 4, trong đó: 1 là không hấp dẫn, 2 là hơi hấp dẫn,
i 3 là khá hấp dẫn, 4 là rất hấp dẫn;

i i i i i i i i i
Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn, đây là kết quả của việc nhân số điểm phân
i loại (Bước 2) với số điểm hấp dẫn (Bước 4) trong mỗi hàng. Tổng số điểm hấp dẫn
i càng cao thì chiến lược càng hấp dẫn;

i i i i i i i
Bước 6:Cộng các số điểm hấp dẫn. Đó là phép cộng của tổng số điểm hấp dẫn
i trong cột chiến lược của ma trận QSPM. Mức độ chênh lệch giữa cộng tổng số
41
i điểm hấp dẫn trong một nhóm chiến lược thì số điểm càng cao biểu thị chiến lược
i càng hấp dẫn.

i i
1.5.6. Xây dựng các giải pháp triển khai chiến lược.
i i i i i i i i i
Là giai đoạn biến chiến lược thành hành động để đạt được các mục tiêu đã định.
i Trong quá trình Quản trị chiến lược giai đoạn này cũng rất quang trọng, bởi một
i chiến lược dù có được hoạch định hết sức khoa học cũng sẽ trở nên vô nghĩa nếu
i không được thực hiện tốt. Trong giai đoạn này cần huy động các nhà quản trị và toàn
i i i i i i i i i i i i i i i i ii
i thể nhân viên để thực hiện các chiến lược đã được lập ra.Ba hoạt động cơ bản trong
i giai đoạn thực hiện chiến lược và xây dựng các kế hoạch kinh doanh hàng năm, thiết
i lập mục tiêu hàng năm, đưa ra các chính sách và phân bổ các nguồn các nguồn lực.
42
TÓM TẮT CHƯƠNG I i i i
Chiến lược kinh doanh là một yếu tố có ý nghĩa sống còn đối với tổ chức kinh
i doanh, nhưng việc xây dựng chiến lược kinh doanh không hề đơn giản vì nó phụ
i thuộc vào rất nhiều yếu tố cả trong quá khứ, hiện tại và những dự báo trong tương lai
i cũng như đặc thù của lãnh vực kinh doanh để có cách tiếp cận phù hợp.
Trong quá trình phân tích và tìm hiểu tài liệu về xây dựng chiến lược kinh
i doanh, chúng ta có thể rút ra các kinh nghiệm cho việc xây dựng chiến lược kinh
i doanh phù hợp như sau: i i i i
- Trước hết cần phải có qui trình xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp
- Mục tiêu đề ra phải phù hợp với tình hình của đơn vị và những yếu tố môi
i trường bên ngoài, tránh đặt ra những mục tiêu không có tính hiện thực, hoặc mục tiêu
i không tương xứng. i i
-Thu thập và phân tích các thông tin tìm ra những lợi thế cốt lõi của đơn vị để
i khai thác cũng như những điểm yếu cần khắc phục.
i i i i i i i i i
- Đánh giá chính xác những cơ hội và những nguy cơ trên thị trường.
Vì nguồn lực của doanh nghiệp là có hạn nên chỉ tập trung vào những chiến lược
i đem lại hiệu quả cao nhất và phải đảm bảo tính thống nhất, đồng bộ giữa các chiến
i lược và các giải pháp thực hiện.

i i i i i i
Luận văn đã ứng dụng những lý thuyết và phương pháp trên đây để phân tích
i môi trường hoạt động và xây dựng chiến lược của Chi nhánh BIDV Bà Rịa Vũng Tàu
i trong những nội dung tiếp theo.

i i i i i
43
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRUỜNG KINH DOANH CỦA BIDV CHI
i i i i i i i i i i
i NHÁNH BÀ RỊA VŨNG TÀU

i i i i
2.1 Giới thiệu khái quát về BIDV CN BRVT

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của BIDV
Ngân hàng thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam (tên giao dịch
quốc tế: Joint Stock Commercial Bank for Investment and Development of Vietnam;
tên gọi tắt: BIDV) là ngân hàng thương mại cổ phần lớn nhất Việt Nam tính
theo tổng khối lượng tài sản và doanh thu năm 2016 và là doanh nghiệp lớn thứ tư
Việt Nam theo báo cáo của UNDP năm 2007. BIDV thuộc loại doanh nghiệp nhà
nước hạng đặc biệt, được tổ chức theo mô hình Tổng công ty Nhà nước. BIDV hợp
tác kinh doanh với hơn 800 ngân hàng trên thế giới.
Trong hệ thống ngân hàng Việt Nam, BIDV có vai trò quan trọng trong sự
phát triển kinh tế - xã hội và đang ngày càng cải thiện về năng lực điều hành, khả
năng kiểm soát rủi ro và hiệu quả hoạt động.
BIDV có hệ thống chi nhánh ở hầu hết các tỉnh thành, trong đó mạng lưới giao
dịch khá dầy ở các địa bàn phát triển như Hà Nội, Hồ Chí Minh, Hải Phòng, Đà
Nẵng, Phú Quốc, Nha Trang, Cần Thơ, Sa Pa...
Trong quá trình hoạt động của mình, BIDV đã nhiều lần đón tiếp lãnh đạo
Đảng và Nhà nước đến thăm và làm việc (như Thủ tướng Chính phủ, Tổng Bí thư,
Chủ tịch Quốc hội, Chủ tịch Nước, các Phó Thủ tướng, Tổng thống Nga,...).
Chủ tịch HĐQT hiện nay của BIDV là ông Phan Đức Tú.
Lịch sử hình thành và phát triển của BIDV
Ngày thành lập 26/4/1957 với tên gọi Ngân hàng Kiến thiết Việt Nam, trực
thuộc Bộ Tài chính.
Năm 1981 đổi tên thành Ngân hàng Ðầu tư và xây dựng Việt Nam, trực thuộc
Ngân hàng Nhà nước Việt Nam
Năm 1990 đổi tên thành Ngân hàng Ðầu tư và phát triển Việt Nam (BIDV).
Từ tháng 12/1994 chuyển đổi mô hình hoạt động theo mô hình Ngân hàng Thương
mại.
44
Tháng 5/2012 thực hiện cổ phần hoá, chuyển đổi thành Ngân hàng TMCP Đầu
tư và phát triển Việt Nam.
Tháng 1/2014 Niêm yết cổ phiếu trên Sở giao dịch chứng khoán Tp. Hồ Chí
Minh (mã Chứng khoán: BID).
2.1.2. Giới thiệu khái quát về BIDV Chi nhánh Bà Rịa Vũng Tàu
BIDV Bà Rịa – Vũng Tàu là đại diện pháp nhân đồng thời là chi nhánh cấp 1
của Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam. BIDV Bà Rịa – Vũng Tàu là
đơn vị có con dấu riêng, có bảng tổng kết tài sản riêng và hạch toán phụ thuộc trong
hệ thống Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam.
BIDV Bà Rịa – Vũng Tàu là chi nhánh được thành lập vào năm 1980 với tên
gọi là Ngân hàng Kiến thiết đặc khu Vũng Tàu – Côn Đảo và là NHTM đầu tiên ra
đời trên địa bàn tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu. Nhiệm vụ chính trong giai đoạn này của
chi nhánh là cấp phát vốn ngân sách phục vụ đầu tư, xây dựng cơ bản tại tỉnh Bà
Rịa – Vũng Tàu.
Ngày 14/11/1990, chi nhánh đổi tên thành “Ngân hàng Đầu tư và Phát triển
Việt Nam – Chi nhánh tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu” đánh dấu bước chuyển dần từ các
hoạt cấp phát vốn ngân sách nhà nước sang kinh doanh đa năng tổng hợp, lấy nhiệm
vụ phục vụ lĩnh vực đầu tư và phát triển làm chủ đạo.
Tháng 5/2012, hệ thống Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam tiến hành
cổ phần hoá và chi nhánh mang một tên mới là “Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát
triển Việt Nam – Chi nhánh Bà Rịa – Vũng Tàu”.
Trụ sở Chi nhánh đóng tại 24 Trần Hưng Đạo, Phường 1 Tp Vũng Tàu. BIDV
Bà Rịa Vũng Tàu là đại diện theo sự uỷ quyền của Ngân hàng Đầu tư và Phát triển
Việt Nam, hạch toán phụ thuộc, có con dấu riêng, có bảng cân đối kế toán.
BIDV Bà Rịa Vũng Tàu trực tiếp thực hiện các hoạt động ngân hàng và các
hoạt động khác có liên quan trong phạm vi được phép của Ngân hàng Đầu tư và
Phát triển Việt Nam và theo ủy quyền của Tổng Giám đốc Ngân Hàng Đầu tư và
Phát triển Việt Nam
45
2.1.2 Cơ cấu tổ chức,điềuhành

Ban lãnh đạo: gồm có 4 đồng chí - 1 Giám đốc và 3 Phó giám đốc
Các phòng nghiệp vụ: Gồm có 8 phòng:
Phòng Khách hàng Cá nhân
Phòng Khách hàng Doanh nghiệp
Phòng Giao dịch Khách hàng
Phòng Quản lý và Dịch vụ Kho quỹ
Phòng Quản lý rủi ro
Phòng Tài chính - kế hoạch tổng hợp
Phòng Quản trị Tín dụng
Phòng Tổ chức Hành chính
Ngoài ra còn có tất cả 7 phòng Giao Dịch trực thuộc đóng trên địa bàn thành
phố Vũng Tàu và 1 phòng giao dịch Hồ Tràm đóng tại địa bàn huyện Xuyên Mộc
phục vụ cho Khu du lịch Hồ Tràm.
46
Hình 2-1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức

(Nguồn: Phòng Tổ chức Hành chính BIDV Bà Rịa- Vũng Tàu)
2.1.3 Sản phẩm dịch vụ của BIDV
BIDV Bà Rịa- Vũng Tàu hiện đang cung cấp các sản phẩm dịch vụ ngân hàng
truyền thống và hiện đại, được chia thành các nhóm sản phẩm, dịch vụ sau:
Nhóm sản phẩm huy động vốn: BIDV Bà Rịa- Vũng Tàu cung cấp các sản
phẩm huy động vốn đa dạng cho các định chế tài chính, tổ chức và cộng đồng dân
cư với các kỳ hạn linh hoạt từ ngắn hạn đến dài hạn bằng VNĐ và ngoại tệ. Các sản
phẩm huy động vốn của BIDV Bà Rịa- Vũng Tàu được phân nhóm theo từng đối
tượng khách hàng và hiện nay đang cung cấp trên 14 dòng sản phẩm, trong đó có
những dòng sản phẩm được khách hàng ưa chuộng nhất vẫn là tiết kiệm linh hoạt,
đầu tư tiền gửi tự động cho khách hàng là tổ chức, tiền gửi thặng dư, tiền gửi tiết
47
kiệm dự thưởng, tiết kiệm năng động, tiết kiệm tích lũy bảo an và tiết kiệm dành
cho trẻ em với tên gọi "lớn lên cùng yêu thương"
Nhóm sản phẩm tín dụng: sản phẩm tín dụng của BIDV Bà Rịa- Vũng Tàu rất
đa dạng và phong phú được thiết kế nhằm đáp ứng tối đa nhu cầu vay vốn của
khách hàng như cho vay vốn đầu tư tài sản cố định (trụ sở, nhà xưởng, dây truyền
công nghệ,..), cho vay vốn lưu động phục vụ sản xuất kinh doanh, cầm cố, chiết
khấu giấy tờ có giá. Đối tượng nhóm khách hàng mà BIDV Bà Rịa- Vũng Tàu đang
hướng tới là các tập đoàn, tổng công ty, các doanh nghiệp vừa và nhỏ, doanh nghiệp
hoạt động xuất khẩu, hoạt động cho vay bán lẻ…Một công cụ quan trọng giúp cho
hoạt động tín dụng của BIDV Bà Rịa Vũng Tàu trong việc lựa chọn đúng khách
hàng vay đó là chương trình xếp hạng tín dụng nội bộ của BIDV (xếp hạng về độ tín
nhiệm và năng lực tài chính của khách hàng là doanh nghiệp thông qua chấm điểm
các chỉ tiêu tài chính và chỉ tiêu phi tài chính).
Nhóm sản phẩm dịch vụ thanh toán: BIDV Bà Rịa- Vũng Tàu cung cấp đầy đủ
các dịch vụ ngân hàng truyền thống và hiện đại như dịch vụ thanh toán trong nước,
thanh toán quốc tế, bảo lãnh, thanh toán hóa đơn, trả lương tự động, ATM, POS,
visa, ngân hàng điện tử…
2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh đạt được
Với phương châm hoạt động chất lượng tăng trưởng bền vững - hiệu quả - an
toàn, BIDV Bà Rịa- Vũng Tàu đã hoàn thành vượt mức, toàn diện các chỉ tiêu kế
hoạch kinh doanh năm 2018, tạo nền móng và cơ sở vững chắc cho việc thực hiện
kế hoạch chiến lược giai đoạn 2019 – 2022 với mục tiêu nâng cao cạnh tranh, tăng
cường năng lực tài chính,mở rộng quy mô hoạt động theo các chuẩn mực quốc tế
của các ngân hàng hiện đại.
Trong 05 năm qua, BIDV Bà Rịa- Vũng Tàu đã có nhiều đổi mới và phát triển
mạnh mẽ, đảm bảo an toàn hoạt động, tăng trưởng trên mọi phương diện và hiệu
quả hoạt động được giữ vững, uy tín và hình ảnh thương hiệu BIDV Bà Rịa- Vũng
Tàu ngày càng được nâng cao. Bảng 2.1 cho thấy kết quả kinh doanh của BIDV Bà
Rịa- Vũng Tàu trong những năm qua
48
Bảng 2-1. Báo cáo kết quả kinh doanh

Đơn vị tính: tỷ đồng
Các chỉ tiêu 2014 2015 2016 2017 2018

Huy động vốn cuối kỳ 3.934,0 4.724,0 4.686,0 5.854,0 8.400,0
Dư nợ cuối kỳ 3.778,0 4.288,0 4.994,0 4.934,0 5.650,0
2. Tổng doanh thu 620,0 788,4 1.194,0 1.688,0 1.923,2
Trong đó
- Thu lãi cho vay 352,4 434,0 546,2 781,0 809,0
- Thu lãi bán vốn FTP 210,0 262,4 596,4 849,4 1.061,6
- Thu dịch vụ 48,2 50,8 47,2 39,4 50,2
- Thu khác 9,4 41,2 4,2 18,0 2,4
3. Tổng chi 497,8 687,6 1.038,0 1.499,2 1.747,8
Trong đó
- Chi trả lãi tiền gửi 248,6 359,6 357,6 575,2 766,2
- Chi mua vốn FTP 142,4 245,0 590,0 836,8 792,0
- Chi dịch vụ 2,4 2,2 3,8 1,2 2,4
- Chi khác 104,4 80,8 86,6 84,0 184,6
Trong đó: trích DPRR 40,0 20,0 23,6 1,2 94,6
4. Lợi nhuận trước thuế 122,2 100,8 156,0 188,8 175,4
(Nguồn: Báo cáo hoạt động kinh doanh của BIDV Bà Rịa- Vũng Tàu từ 2014-2018)
Qua 05 năm, tốc độ tăng trưởng lợi nhuận trước thuế qua 5 năm bình quân là
20%. Lợi nhuận trước thuế năm 2018 tăng 47,6% so với năm 2014 nhưng lại giảm
7% so với năm 2017. Điều này cho thấy năm 2017 mặc dù Chi nhánh đạt được tốc
độ tăng trưởng về quy mô nhưng hiệu quả kinh doanh bắt đầu có dấu hiệu đi xuống
Doanh thu năm 2018 tăng 3,1 lần so với năm 2014, tốc độ tăng trưởng doanh
thu bình quân là 40%. Trong cơ cấu doanh thì thu từ hoạt động bán vốn và thu từ lãi
cho vay chiếm tỷ trọng lớn nhất trong nguồn thu: chiếm đến 90% từ năm 2014-2015
và chiếm từ 95-97% từ năm 2016-2018. Xét cơ cấu hai nguồn thu chủ yếu này thì tỷ
trọng thu từ bán vốn cho Hội sở chính ngày càng gia tăng và lớn hơn thu lãi từ hoạt
động cho vay, tăng 33% năm 2014 lên 55,2% năm 2018. Các số liệu này cho thấy,
49
hoạt động huy động vốn rất quan trọng, một mặt giữ cho thanh khoản của ngân
hàng ổn định và một mặt thu được lợi nhuận từ cơ chế mua bán vốn với Hội sở
chính. Bên cạnh đó, trong cơ cấu nguồn thu thì thu từ hoạt động dịch vụ chiếm tỷ
trọng khá nhỏ và có xu hướng giảm qua các năm, tốc độ tăng trưởng của doanh thu
từ hoạt động dịch vụ ngân hàng lại khá thấp, năm 2018 thu dịch vụ chỉ tăng được
3,9% so với năm 2014.
Hoạt động dịch vụ không tăng trưởng hay tăng trưởng thấp cho thấy BIDV Bà
Rịa- Vũng Tàu vẫn khá tập trung cung ứng các dịch vụ ngân hàng truyền thống (cho
vay, gửi tiền) mà chưa có nhiều giải pháp hiệu quả trong việc đẩy mạnh bán hàng
đối với các dịch vụ ngân hàng khác như ngân hàng điện tử, hoạt động thanh toán
quốc tế và mua bán ngoại tệ.
Trong cơ cấu tổng chi, chi từ mua vốn FTP và chi trả lãi tiền gửi vẫn chiếm tỷ
trọng cao nhất. Tổng chi năm 2018 cũng tăng mạnh mẽ với tốc độ 3,5 lần so với
năm 2014 (cao hơn tốc độ của doanh thu), và tốc độ tăng chỉ bình quân của 5 năm là
41,4%. Tổng chi tăng cao hơn tổng thu về số lượng tương đối là dấu hiệu cho thấy
hiệu quả kinh doanh tăng chậm trong giai đoạn này.
Trong cơ cấu tổng chi, ngân hàng có chi trích lập dự phòng rủi ro cho hoạt
động tín dụng: từ năm 2014-2018 tổng số trích lập dự phòng rủi ro là 179,4 tỷ đồng,
đặc biệt năm 2018 Chi nhánh đã phải trích dự phòng rủi ro với số tiền lớn là 94,6 tỷ
đồng cao hơn rất nhiều so với các năm khác, đây là nguyên nhân khiến lợi nhuận
của năm 2018 thấp hơn lợi nhuận của năm 2017 mặc dù doanh thu đã tăng trưởng
gần 14%.
Năm 2014, tổng tài sản của BIDV Bà Rịa- Vũng Tàu đạt 4.566 tỷ đồng. Đến
năm 2018, tổng tài sản tăng đến 8.890 tỷ đồng, tăng 1,95 lần so với năm 2014.
Trong 5 năm, cũng có sự đổi chỗ đáng kể trong cơ cấu tổng tài sản, đó là: từ năm
2017-2018 huy động vốn cuối kỳ tăng mạnh nhanh hơn quy mô của dư nợ tín dụng
cuối kỳ và chiếm phần lớn tổng tài sản của ngân hàng (so với giai đoạn 2014-2016).
Điều này cho thấy, hoạt động huy động vốn có bước chuyển biến tăng khá nhanh:
năm 2018 tăng 2,13 lần so với năm 2014, đạt tốc độ tăng trưởng bình quân là
50
22,8%. Trong khi đó, dư nợ tín dụng cuối kỳ chỉ tăng 1,5 lần so với năm 2014 và
đạt tốc độ tăng trưởng bình quân là 10,6%.
Dưới đây là biểu đồ tăng trưởng tổng tài sản, dư nợ tín dụng cuối kỳ, huy động
vốn cuối kỳ tính đến 31/12/2018 so với cùng kỳ năm 2014
1.2
1
Tốc độ tăng trưởng
tổng tài sản so với
0.8 năm 2014
Tốc độ tăng trưởng
0.6 huy động vốn cuối kỳ
so với năm 2014
0.4 Tốc độ tăng trưởng
dư nợ cuối kỳ so với
năm 2014
0.2
0
2014 2015 2016 2017 2018
Hình 2-2. Tốc độ tăng trưởng so với cùng kỳ năm 2014

(Nguồn: Báo cáo hoạt động kinh doanh của BIDV Bà Rịa- Vũng Tàu từ 2014-2018)
2.2 Phân tích các yếu tố môi truờng bên ngoài ảnh huởng đến hoạt động kinh
i doanh của BIDV. i i
i 2.2.1 Môi trường vĩ mô i i i i
Môi trường vĩ mô là các yếu tố tổng quát về kinh tế, chính trị, pháp luật, nhà
i nước, văn hoá xã hội, dân số, tự nhiên, thế giới có ảnh hưởng đến tất cả các ngành
i kinh doanh và tất cả các định chế tài chính khác không riêng gì đối với các ngân
i hàng.
Tuy nhiên, sự tác động không nhất thiết phải giống nhau về phương thức, chiều
i hướng, và mức độ tác động. Có những yếu tố ảnh hưởng quan trọng đến ngành này
i nhưng lại không ảnh hưởng đến ngành khác.

i i i i i i i
Trong kinh doanh của ngân hàng thì các yếu tố như kinh tế, pháp luật và chính
51
i sách thường có ảnh hưởng mạnh mẽ và trực tiếp nhất đến hoạt động của ngân hàng.
i Dù vậy, các yếu tố khác cũng ảnh hưởng không nhỏ đến kinh doanh của ngân hàng.
2.2.1.1. Yếu tố chính trị, pháp luật i i i i i i
Nhìn chung nền chính trị Việt Nam khá ổn định trong nhiều năm qua và tiếp tục
i có thể ổn định trong thời gian dài nữa. Tuy nhiên có một số diễn biến chính trị trên
i thế giới trong những năm gần đây có thể ảnh hưởng đến thị trường, đên sự biến độnr
i giá cả và tỷ giá trong tương lai đó là: tình hình tranh chấp biển Đông, chính trị
i Campuchia, mối hệ Mỹ Trung ngày càng căng thẳng, nguy cơ chiến tranh Triều Tiên, i i i i i i i i i i i i i i
i Serya.
Hệ thống pháp luật trong ngành ngân hàng cũng liên tục được nghiên cứu, sửa
i đổi để tạo ra hành lang pháp lý cho hoạt động của các NHTM. Tuy nhiên, hiện nay hệ
i thống pháp lý của Việt Nam còn nhiều bất cập và chồng chéo. Hoạt động của ngân
i hàng còn phải tuân thủ quá nhiều các quy định pháp luật của các lĩnh vực khác như
i luật đất đai, luật đầu tư nước ngoài, đăng ký giao dịch và xử lý tài sản bảo đảm,…
2.2.1.2. Yếu tố kinh tế i i i i
Mặc dù được dự báo ẩn chứa nhiều yếu tố bất định sau những diễn biến về chính
i trị trong năm 2016 nhưng kinh tế thế giới năm 2017 cho thấy xu thế tăng trưởng ổn
i định hơn ở hầu hết các nền kinh tế.Năm 2017, kinh tế Việt Nam đã có bước phục
i hồi ấn tượng. So với năm 2016 tăng trưởng không như kỳ vọng, năm 2017, kinh tế
i Việt Nam cho thấy một dấu hiệu khởi sắc hơn với mức tăng trưởng cả năm 2017 đạt
i 6,81%, vượt chỉ tiêu do Quốc hội đề ra. i i i i i i i i
Trong vòng 10 năm kể từ sau khủng hoảng kinh tế thế giới 2008 thì GDP đang
i đạt mực cao nhất, dự kiến năm 2018 theo WB mức tăng trưởng GDP đạt mức 6,8%,
i nền kinh tế đang có rất nhiều tiềm năng để phục hồi trong thời gian tới
52
8.000%
7.000%
6.000%
5.000%
4.000% Tăng trưởng GDP

Việt Nam qua các
3.000% năm
2.000%
1.000%
.000%
2013 2014 2015 2016 2017 DB
2018
Hình 2-3. Tăng trưởng GDP của Việt Nam

i i i i i i i
(Nguồn: tổng cục thống kê) i i i i
Lãi suất huy động vốn kỳ hạn 12 tháng cho đối tượng các nhân vào khoảng 6-
7% trong khi đó lãi suất cho vay vào khoảng 8.5-9% với thời hạn vay là trung và dài
i hạn. Như vậy khoản chênh lệch từ 2-2.5% là khoản doanh thu ngân hàng có thể nhận
i được nếu trừ đi các chi phí thì khoản lợi nhuận ngân hàng đem về không nhiều. Do đó
i xu hướng mới của ngành ngân hàng hướng tới sự an toàn của hệ thống là thắt chặt
i quy trình cấp tín dụng và phát triển ngân hàng số.
i i i i i i i i i i
Tình hình lạm phát cũng được kiểm soát tương đối chặt chẽ, theo đó, CPI bình
i quân năm 2018 tăng 3,54% so với năm 2017 và tăng 2,98% so với tháng 12 năm
i 2017. Như vậy, mục tiêu kiểm soát lạm phát, giữ CPI bình quân năm 2018 dưới
i 4% đã đạt được trong bối cảnh điều chỉnh được gần hết giá các mặt hàng do nhà nước
i quản lý đặt ra trong năm 2018. Trên thực tế, tình trạng lạm phát thấp đã diễn ra trong
i vài năm gần đây và nhiều khả năng sẽ tiếp tục được duy trì trong những năm tới nếu
i không có các cú sốc lớn từ phía cung như giá dầu, giá lương thực và giá dịch vụ y tế,
i giáo dục… i
Năm 2018, lãi suất huy động và tỷ giá đều có xu hướng tăng mạnh bắt đầu từ
53
i quý III và tiếp tục kéo dài đà tăng sang các tháng của quý IV. Theo số liệu của Viện
i Chiến lược ngân hàng, Ngân hàng Nhà nước, đối với lãi suất huy động, tính đến hết
i tháng 10, lãi suất 3 tháng giảm 0,01 điểm % so với cuối năm 2017; lãi suất 6 tháng
i tăng từ 0,11 - 0,14 điểm % so với cuối năm 2017; lãi suất 12 tháng tăng từ 0,07 đến
i 0,14 điểm % so với cuối năm 2017. Mặc dù chịu các áp lực từ việc tăng lãi suất huy
i động và lãi suất trên thị trường liên ngân hàng kể từ khi bước vào quý III nhưng với
i những chính sách điều hành linh hoạt, kịp thời của Ngân hàng Nhà nước (như bơm
i tiền qua OMO, phát hành tín phiếu, ổn định lãi suất USD...), thị trường tiền tệ tiếp tục
i ổn định, hỗ trợ cho việc giảm mặt bằng lãi suất cho vay trong nền kinh tế. Sau 10
i tháng, lãi suất cho vay nền kinh tế đã giảm so với cùng kỳ năm ngoái, cụ thể lãi suất
i đã giảm khoảng 0,8 điểm % đối với lãi suất cho vay thông thường kỳ hạn ngắn và 0,3
i điểm % đối với lãi suất cho vay thông thường kỳ hạn dài. Hiện mặt bằng lãi suất cho
i vay VND phổ biến ở mức 6 - 9%/năm đối với ngắn hạn; 9 - 11%/năm đối với trung
i và dài hạn.
i i
Thu nhập bình quân đầu người của Việt Nam tăng lên, mức sống tăng nên người
i dân có tích lũy sẽ xuất hiện nhu cầu đầu tư các khoản thu nhập của mình để sinh lời,
i cũng như nhu cầu vya để tiêu dùng. Tất cả họ phải tìm đến thị trường dịch vụ tài
i chính từ tư vấn đến kênh đầu tư, quản lý danh mục đầu tư, tư hộ, môi giới, quản lý
i ngân quỹ, bảo hiểm…Từ đó nhu cầu về các dịch vụ tài chính ngân hàng sẽ tăng
i mạnh. Việc GDP/người và GDP/lao động tăng là một trong những chỉ số quan trọng
i phản ánh mức sống và thu nhập của người dân được nâng cao. Khi đời sống xã hội
i được nâng cao sẽ tạo điều kiện phát triển lĩnh vực tài chính ngân hàng.
Tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu có nền kinh tế phát triển và là tỉnh đóng góp GDP cao thứ
i 3 trong cả nước, đồng thời Thành phố Vũng Tàu là thành phố trẻ và có nền dân trí
i cao. Do đó đây là địa phương có tiềm năng lớn để phát triển các sản phẩm về dịch vụ
i ngân hàng. i
Với sự phát triển nhanh chóng các doanh nghiệp thì cũng tạo điều kiện cho ngân
i hàng tiếp cận và giới thiệu được các sản phẩm mới có tính năng hiện đại đến khách
i hàng như: sử dụng thanh toán trực tuyến trong nước và nhu cầu mua sắm, thanh toán
54
i quốc tế của người dân có thu nhập cao tại địa bàn thì lượng thẻ quốc tế tăng trưởng
i ngày càng nhanh thể hiện tiềm năng to lớn cho sản phẩm thẻ này trên địa bàn tỉnh.
Bà Rịa-Vũng Tàu là tỉnh ven biển, nằm trong vùng kinh tế trọng điểm phía nam,
i có vị trí chiến lược quan trọng với lợi thế nổi trội về công nghiệp dầu khí, phát triển
i năng lượng, cảng biển nước sâu, dịch vụ hậu cần biển, khai thác thủy hải sản và du
i lịch.
Trong năm 2017, tốc độ tăng trưởng kinh tế của tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu đạt
i 7,1% tăng 0,3% so với kế hoạch đề ra, tất cả các chỉ tiêu về kinh tế đều vượt so với kế
i hoạch, đến 31.12.2017 tỷ lệ thu ngân sách đạt 72 ngàn tỷ, đứng thứ ba so với cả nước
i và lần đầu tiên nguồn thu nội địa của tỉnh vượt so với nguồn thu dầu khí.
2.2.1.3. Yếu tố tự nhiên i i i i
Bà Rịa Vũng Tàu thuộc Vùng Đông Nam Bộ, nằm trong Vùng kinh tế trọng
i điểm phía Nam, có diện tích tự nhiên là 1.987 km2, dân số năm 2015 khoảng 1,073
i triệu người, mật độ 540 người/km2. Là 1 tỉnh nằm trên trục đường xuyên á, có hệ
i thống cảng biển, sân bay, và mạng lưới đường sông thuận lợi. Các quốc lộ 51, 55, 56
i cùng với hệ thống tỉnh lộ, huyện lộ là những mạch máu chính gắn kết quan hệ toàn
i diện của Bà Rịa Vũng Tàu với các tỉnh khác trong cả nước và quốc tế.
Vị trí địa lý đã mang lại cho Bà Rịa Vũng Tàu những thuận lợi và khó khăn nhất
i định:
Nằm trong vùng năng động nhất của Việt Nam hiện nay, gần Thành phố Hồ Chí
i Minh và Đồng Nai nên có nhiều thuận lợi trong việc liên kết trao đổi, giao lưu hàng
i hoá, công nghệ, lao động kỹ thuật... gần đồng bằng Sông Cửu Long nên thuận lợi
i trong việc tiếp nhận các nguồn lương thực thực phẩm rau quả. Nhưng cũng phải
i chịu sự cạnh tranh mạnh mẽ từ nhiều phía.

i i i i i i i i
- Vị trí của Bà Rịa Vũng Tàu là cửa ngõ của Vùng kinh tế trọng điểm phía Nam,
i nên sẽ rất thuận lợi trong vai trò là trung tâm trung chuyển hàng hoá giữa Vùng Đông
i Nam Bộ, Vùng kinh tế trọng điểm phía Nam với bên ngoài…
- Bờ biển dài, với nhiều bãi tắm đẹp, nhiều vị trí thuận lợi cho xây dựng cảng
i biển. Thềm lục địa và vùng biển rộng với nguồn tài nguyên quý là dầukhí, hải sản đã
55
i tạo cho Bà Rịa Vũng Tàu có vị trí quan trọng đặc biệt về kinh tế.
2.2.1.4 Yếu tố dân số: i i i i
Năm 2018 dân số tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu là 1, 073 triệu người, trong đó dân số
i nam chiếm khoảng 50,03%, nữ chiếm khoảng 49,97%. Dự báo đến năm 2020 dân số
i Bà Rịa – Vũng Tàu khoảng 1.180.000 người. Lực lượng lao động trong độ tuổi chiếm
i 61,9%.
Nguồn lao động trên địa bàn khá dồi dào và là một trong những địa phương có
i tỷ lệ lao động có trình độ cao. Tỷ lệ lao động đang làm việc chiếm khoảng 48,3%,
i trong đó có trên 7.000 người có trình độ đại học, trên 9.000 người có trình độ trung
i học và trên 20.000 người là công nhân kỹ thuật lành nghề, còn lại là lao động phổ
i thông. Tỷ lệ lao động qua đào tạo đã tăng từ 11,7% năm 1996 lên 22% năm.
Bà Rịa Vũng Tàu có một đội ngũ cán bộ khoa học kỹ thuật đông đảo, có trình độ
i có nhiều thuận lợi trong việc ứng dụng khoa học công nghệ cao, tập trung chủ yếu ở
i khu vực kinh tế quốc doanh trung ương, đặc biệt là xí nghiệp liên doanh dầu khí Việt-
Xô. Tuy nhiên, so với yêu cầu phát triển thì nguồn nhân lực vẫn chưa đáp ứng được.
i Đặc biệt là đội ngũ cán bộ quản lý kinh doanh còn bộc lộ những yếu kém, nhất là các
i kiến thức về thị trường và tài chính.

i i i i i i i
Trong tương lai, cùng với sự chuyển dịch sang các ngành công nghiệp phi dầu
i khí, sẽ xuất hiện thêm nhiều ngành nghề mới, trong bối cảnh hội nhập khu vực quốc
i tế, nhu cầu lao động có trình độ ngày càng cao đòi hỏi phải có sự chuẩn bị nhân lực
i ngay từ giai đoạn hiện tại. i i i i i
Nguồn lao động trên địa bàn tỉnh khá dồi dào do hàng năm có một lượng đáng
i kể người bước vào tuổi lao động. Sự chuyển dịch lao động đáng kể diễn ra từ khu
i vực nông nghiệp sang khu vực phi nông nghiệp, tuy nhiên chủ yếu là chuyển dịch
i sang khu vực dịch vụ đơn giản. Lao động nông nghiệp tham gia vào các hoạt động
i sản xuất công nghiệp còn thấp. Trong giai đoạn tới cần có sự chú ý đào tạo, trang bị
i kiến thức, trình độ bằng nhiều hình thức cho lực lượng lao động này để có thể huy
i động vào quá trình sản xuất công nghiệp trên địa bàn.
i i i i i i i i i i
Dự báo hàng năm sẽ có thêm gần 15.000 người bước vào tuổi lao động. Đây là
56
i một lợi thế lớn, nhưng mặt khác số lao động tăng thêm cộng với lực lượng lao động
i chưa có việc làm sẽ là một áp lực xã hội không nhỏ đối với Bà Rịa Vũng Tàu.
Cùng với sự phát triển kinh tế, trong giai đoạn sắp tới, dự báo sẽ xuất hiện sự gia
i tăng lao động nhập cư đến Bà Rịa Vũng Tàu, nhất là đối với các ngành nghề đòi hỏi
i chuyên sâu, trình độ cao trong công nghiệp dầu khí, hóa dầu, khí-điện-đạm, cơ khí
i nặng.
2.2.2.1. Yếu tố công nghệ: i i i i
Phần lớn các NHTM trong đó có BIDV đã ứng dụng hệ thống corebanking (hệ
i thống quản trị các ngân hang tập trung). Công nghệ này đã giúp các ngân hàng nâng
i cao đáng kể hiệu quả hoạt động nội bộ của ngân hàng như quản trị rủi ro, kế toán
i thanh toán, đánh giá xếp hàng khách hàng…Nhờ có hệ thống corebanking các dữ liệu
i trong hoạt động cuả ngân hàng được nối mạng trực tuyến giữa Trụ sở chính với Chi
i nhánh đảm bảo kiểm soát, phát hiện kịp thời các vấn đề phát sinh trong hoạt động. Hệ
i thống này thường xuyên được nâng cấp để giúp các ngân hàng hiện đại hóa thanh
i toán, đa dạng hóa hình thức huy động vốn, cho vay, với những sản phẩm tiện ích
i ngân hàng hiện đại, cung ứng cho doanh nghiệp và dân cư, mở rộng các hình thức
i thanh toán không dùng tiền mặt và thanh toán qua ngân hàng.
Làn sóng công nghệ từ CMCN 4.0 mang đến những cơ hội lớn cho hệ thống
i ngân hàng Việt Nam trong quá trình phát triển trên nhiều khía cạnh như: Gia tăng
i việc tiếp cận thị trường quốc tế cho các ngân hàng trong nước; Tăng cường khả năng
i ứng dụng công nghệ hiện đại; Nâng cấp sản phẩm dịch vụ ngân hàng theo hướng hiện
i đại, hiệu quả hơn để gia tăng lợi nhuận. Từ đó giúp các ngân hàng Việt Nam nâng
i mình lên một tầm cao mới, phát triển và nâng cao sức cạnh tranh với các ngân
i hàng tiên tiến trong khu vực và trên thế giới.

i i i i i i i i i
Cụ thể như, các công nghệ số, công nghệ mới gắn với CMCN 4.0 không chỉ
i giúp chuyển dịch kênh phân phối sản phẩm, dịch vụ ngân hàng truyền thống từ các
i chi nhánh, quầy giao dịch, ATM vật lý sang các kênh số hóa, giúp tương tác khách
i hàng nhiều và hiệu quả hơn; mà còn có khả năng thay đổi mô hình kinh doanh, quy
i trình nghiệp vụ, cấu trúc sản phẩm, dịch vụ theo hướng số hóa, giúp các ngân hàng
57
i từng bước trở thành ngân hàng số, cung cấp tiện ích, trải nghiệm mới mẻ và đem lại
i lợi ích thiết thực cho khách hàng. Với sự phát triển mạnh mẽ của CMCN 4.0, các
i ngân hàng bước đầu tiếp cận và mở rộng cung ứng các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng
i phù hợp đến những người dân hiện chưa có tài khoản ở vùng sâu, vùng xa với chi phí
i hợp lý, góp phần đẩy mạnh phổ cập tài chính quốc gia.
Trên nền tảng công nghệ 4.0 cùng với việc tận dụng những thế mạnh của kinh tế
i quy mô, kinh tế chia sẻ, việc triển khai ứng dụng công nghệ số kỹ thuật cao liên quan
i đến kết nối internet, điện toán đám mây, công nghệ cảm biến, thực tế ảo… sẽ giúp
i giảm thiểu chi phí giao dịch, vận chuyển, quản lý, góp phần tiết kiệm về mặt tài chính
i cho các ngân hàng Việt Nam.

i i i i i
Ứng dụng công nghệ 4.0 sẽ giúp ngân hàng nâng cao lợi nhuận, đảm bảo tính
i sẵn sàng cao cho hệ thống trong việc đáp ứng nhu cầu sử dụng các dịch vụ ngân hàng
i điện tử của khách hàng. Khi sự minh bạch ngày càng rõ hơn, người tiêu dùng Việt
i Nam có nhiều cơ hội tiếp cận hơn với các dịch vụ tài chính hàng đầu trong và ngoài
i nước. Từ đó giúp các ngân hàng trong nước nâng lên một tầm cao mới, phát triển và
i cạnh tranh với các ngân hàng tiên tiến trong khu vực và thế giới.
Tuy nhiên, bên cạnh những cơ hội mở ra từ CMCN 4.0, ngành Ngân hàng cũng
i phải đối mặt thách thức không nhỏ trong việc phải xây dựng quy định pháp lý mới
i đáp ứng nhu cầu cải cách công nghệ; thách thức trong phòng ngừa rủi ro an ninh
i mạng và bảo vệ bí mật thông tin khách hàng; ứng dụng công nghệ mới cũng đòi hỏi
i ngân hàng phải có tiềm lực đầu tư về tài chính và việc thu hút nguồn nhân lực chất
i lượng cao, cũng như việc đào tạo cán bộ, nhân viên có đủ trình độ vận hành, làm chủ
i công nghệ mới… i i
2.2.2 Môi trường vi mô i i i i
Đây là các yếu tố bên trong ngành kinh doanh của ngân hàng và liên quan đến
i các tác nghiệp kinh doanh của ngân hàng nó quyết định tính chất và mức độ kinh
i doanh trong ngành đối với ngành ngân hàng. Các yếu tố môi trường vĩ mô tạo nên
i những áp lực khác nhau đến hoạt động kinh doanh của ngân hàng.
2.2.2.2. Các đối thủ cạnh tranh đang hoạt động: i i i i i i i i

58
Các đối thủ ngân hàng này đang tranh đua và dùng các thủ thuật để tăng lợi thế
i cạnh tranh, xâm chiếm thị phần của nhau. Những đối thủ đó là các ngân hàng thương
i mại, các công ty bảo hiểm, công ty tài chính, quỹ hỗ trợ... Mức độ cạnh tranh phụ
i thuộc vào số lượng và quy mô các định chế tham gia thị trường.
Bên cạnh 51 Chi nhánh ngân hàng hoạt động trên địa bàn tỉnh, đặc biệt trong đó
i có 48 ngân hàng có chi nhánh cấp 1 hoạt động trên địa bàn thành phố Vũng Tàu cho
i thấy đây là một thị trường cạnh tranh rất lớn đối với BIDV Bà Rịa- Vũng Tàu. Đặc
i biệt hơn, trong nhiều năm qua, các đối thủ dẫn đầu thị trường về quy mô và hiệu quả
i là hệ thống các chi nhánh ngân hàng có vốn nhà nước chi phối (Vietcombank,
i Vietinbank, Agribank) và một số ngân hàng thương mại cổ phần, ngân hàng nước
i ngoài có sự tăng tốc khá nhanh trong thời gian gần đây như (SHB, ACB,
i Eximbank,…) đã tạo ra một thị trường đối thủ cạnh tranh khốc liệt với hoạt động của
i BIDV Bà Rịa- Vũng Tàu. Những yếu tố cạnh tranh cần chủ ý của đối thủ cạnh tranh
i đó là: mạng lưới rộng, trụ sở giao dịch thuận lợi, chính sách chăm sóc khách hàng tốt,
i uy tín thương hiệu, sản phẩm dịch vụ, marketing, nguồn nhân lực,…
59
Bảng 2-2. Thống kê mạng lưới các ngân hàng trên địa bàn tỉnh
BIDV
Nội dung i i Bà Rịa- i
VCB Viettinbank Agribank SHB Eximbank ACB
thống kê
i i Vũng
i
Tàu i
1. Số lượng i i
8 7 10 43 8 5 9
PGD
i
* Số lượng
i i
PGD nằm
i i 1 1 1 3 0 0 0
trong/sát KCN
i i
2. Số lượng i i
16 57 28 41 1 7 12
máy ATM
i i
(Nguồn: BIDV Bà Rịa- Vũng Tàu, báo cáo tổng kết năm 2017)
Qua số liệu trên cho thấy, các NHTM khác trên địa bàn có mạng lưới hoạt
động rất lớn, đặc biệt là VCB, Vietinbank, AGribank, BIDV Bà Rịa- Vũng Tàu chỉ có
i một phòng giao dịch nằm trong khu công nghiệp, do đó khả năng tiếp thị các doanh
i nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài rất thấp.
Bảng 2-3. Các chỉ tiêu so sánh với một số ngân hàng trên địa bàn tỉnh
BIDV i
Bà Rịa-
Chỉ tiêu so sánh
i
VCB Vietinbank Agribank
Vũng
i i i
i
Tàu i
1. Lợi nhuận trước thuế (tỷ đồng)

i i i i i i 176 424 452 796
2. Số dư huy động vốn (tỷ đồng)
i i i i i i i 7522 14010 9854 28364
Huy động vốn không kỳ hạn (tỷ đồng)
i i i i i i i 1072 7842 3580 8514
HĐV không kỳ hạn/tổng huy động (%) i i i i i i 14,3 56 36,3 30
3. Dư nợ cho vay (tỷ đồng)
i i i i i i 5650 15540 12678 15004
- Tỷ lệ nợ xấu (%)
i i i i i 0,6 2,5 0,3 2,6
4. Thu từ dịch vụ (tỷ đồng)
i i i i i i 50 358 138 230
5. Doanh số thanh toán quốc tế (triệu
i i i i i i i
32 780 184 378

i USD)
(Nguồn: NHNN Bà Rịa- Vũng Tàu, báo cáo tổng kết năm 2017)
60
Qua số liệu trên cho thấy các ngân hàng dẫn đầu đang có rất nhiều lợi thế tạo ra
i hiệu quả tăng cao theo quy mô và theo cơ cấu dòng sản phẩm (dịch vụ và hoạt động
i tài trợ xuất nhập khẩu, tiền gửi không kỳ hạn). BIDV Bà Rịa- Vũng Tàu chỉ tạo ra
i được lợi thế là tỷ lệ nợ xấu ở mức thấp hơn so với Vietcombank, Agribank. Điều này
i cho thấy khả năng kiểm soát rủi ro tín dụng của BIDV Bà Rịa- Vũng Tàu khá tốt. Nợ
i xấu của khối ngân hàng VCB và Agribank tăng cao trong năm 2017 phần nhiều do
i nguyên nhân khủng hoảng nền kinh tế khiến cho nhiều khách hàng gặp khó khăn
i không có khả năng trả nợ cho ngân hàng làm phát sinh nợ xấu. Điều này cũng cho
i thấy nền tảng khách hàng vay vốn tại BIDV Bà Rịa- Vũng Tàu và khả năng kiểm soát
i rủi ro của BIDV Bà Rịa- Vũng Tàu khá tốt so với ngân hàng khác.
Vietcombank có ưu thế về nguồn vốn đầu vào giá rẻ thể hiện tỷ trọng số dư tiền i i i i i i i i i i i i i i i i i
i gửi không kỳ hạn lớn nên họ hoàn toàn có khả năng sử dụng chiến lược chi phí tối ưu
i để thu hút khách. Bên cạnh đó hệ thống Vietcombank đang khá mạnh trong hoạt
i động tài trợ xuất nhập khẩu nên họ toàn toàn có thể sử dụng chiến lược tập trung vào
i các đối tượng này.

i i i
Bảng 2-4. Thống kê lãi suất huy động vốn, cho vay năm 2017
BIDV Bà Rịa- i i
Chỉ tiêu so sánh i i i VCB Vietinbank Agribank SHB

i Vũng Tàu i
1. Lãi suất huy động

i i i i i
6,54 6,32 6,50 6,45 7,05

vốn bình quân i i
2. Lãi suất cho vay

i i i i i
10,32 8,54 11,65 10,04 11,25

bình quân i
(Nguồn: NHNN Bà Rịa- Vũng Tàu, báo cáo tổng kết năm 2017) i i i i i i i i i i i
SHB Bà Rịa- Vũng Tàu đang tăng trưởng mạnh về quy mô huy động vốn cũng
i do nguyên nhân lãi suất huy động vốn bình quân của ngân hàng này khá cao so với
i khối ngân hàng có vốn nhà nước, đây là chiến lược để SHB thu hút các nguồn tiền gửi
i từ các ngân hàng khác đặc biệt là BIDV và các ngân hàng có vốn nhà nước. Lãi suất
i cho vay bình quân của Vietcombank rất thấp nên nhờ thế đã tạo điều kiện cho
61
i ngân hàng này có lợi thế cạnh tranh phát triển hoạt động cho vay.
Với ưu thế là ngân hàng cổ phần ngoài quốc doanh, SHB là đơn vị đi đầu trong
i chính sách chăm sóc khách hàng, đặc biệt là với các khách hàng có tiền gửi lớn, mang
i lại nhiều lợi ích. Một số chính sách chăm sóc khách hàng SHB đã thực hiện là hàng
i năm tổ chức cho khách hàng VIP đi du lịch trong và ngoài nước, tổ chức tặng quà, tri
i ân khách hàng hàng năm…

i i i i
- Thị trường thay thế: Các dịch vụ ngân hàng thay thế là ít có, nhưng trong
i chừng mực nào đó vẫn có xuất hiện những thị trường và những khuynh hướng khách
i hàng thay vì sử dụng các dịch vụ ngân hàng truyền thống như tiền gửi hay cho vay.
Với sự phát triển của công nghệ thông tin và nhu cầu ngày càng đa dạng của
i cộng đồng doanh nghiệp và dân chúng. Sản phẩm và dịch vụ của ngân hàng cũng
i ngày càng phải được đổi mới, sáng tạo không ngừng, phát triển thông qua việc ứng
i dụng công nghệ thông tin, công nghệ ngân hàng. Mặt khác, sự phát triển của thị
i trường chứng khoán, sự lớn mạnh về nguồn lực tài chính của các doanh nghiệp thì
i việc phát hành trái phiếu, cổ phiếu để huy động vốn cũng có thể làm giảm lượng vốn
i huy động, có nguy cơ giảm nguy cơ cấp tín dụng trung dài hạn của các doanh nghiệp.
i Tuy nhiên trong bối cảnh hiện nay thị trường chứng khoản còn chưa thực sự phát
i triển minh bạch thì việc huy động vốn trung và dài hạn để đầu tư vẫn phụ thuộc chủ
i yếu từ các ngân hàng.

i i i i
2.2.2.3. Khách hàng: i i
i Là nhân tố quyết định sự sống còn của các ngân hàng trong môi trường cạnh
i tranh. Khách hàng của ngân hàng không có sự đồng nhất và họ vừa có thể là người
i gửi tiền - cung cấp nguồn vốn vằ là người vay vốn - sử dụng vốn của ngân hàng, và sử
i dụng các dịch vụ tài chính khác của ngân hàng.

i i i i i i i i i
Qua phân tích báo cáo tổng kết hàng năng (từ 2014-2017) của Chi nhánh tại
i phần thực trạng hoạt động cho thấy một số đặc điểm của khách hàng như sau:
Khách hàng gửi tiền chủ yếu là khách hàng dân cư, tỷ trọng số dư tiền gửi của
i khách hàng năm 2017 chiếm đến 70% số dư tiền gửi của ngân hàng. Đây là nguồn
i vốn có tính ổn định cao. Tuy nhiên, tỷ trọng khách hàng doanh nghiệp gửi tiền
62
i thấp, tỷ trọng 18% và số dư tiền gửi không kỳ hạn chỉ chiếm 13% tổng nguồn huy
i động. Điều nay cho thấy việc các doanh nghiệp trên địa bàn sử dụng tài khoản tiền
i gửi thanh toán qua BIDV là khá thấp.

i i i i i i i
Khách hàng vay vốn: chủ yếu là các tổ chức kinh tế, chiếm 81% và chủ yếu là
i cho vay trong lĩnh vực xây lắp (chiếm 34%). Lĩnh vực mang lại hiệu quả cao là cho
i vay bán lẻ lại chiếm tỷ trọng khá thấp (18%). Gia tăng cho vay nhiều đối với doanh
i nghiệp và tập trung vào lĩnh vực xây lắp tiềm ẩn nguy cơ phát sinh nợ xấu cao.
Khách hàng sử dụng dịch vụ: nguồn thu từ hoạt động dịch vụ của BIDV Bà Rịa-
i Vũng Tàu chủ yếu mang lại từ sản phẩm truyền thống là bảo lãnh, đặc biệt là bảo lãnh
i đối với các doanh nghiệp trong ngành xây dựng. Các dịch vụ ngân hàng điện tử,
i thanh toán quốc tế và mua bán ngoại tệ có hiệu quả cao thì lại chiếm tỷ trọng rất thấp
i trong cơ cấu nguồn thu dịch vụ của ngân hàng.

i i i i i i i i i
Tác giả đã tiến hành phỏng vấn tổng hợpý kiến đánh giá của khách hàng về sản
i phẩm
Bảng 2-5. Tổng hợp ý kiến đánh giá của khách hàng về sản phẩm
Kết quả i
Chỉ tiêu đánh giá i i i
Số lần lựa chọn i i i % Xếp hạng i
Lãi suất, phí

i i 45 80,4 2
Hình thức dich vụ i i i 20 35,7 7
Mức đáp ứng nhu cầui i i i 37 66,1 4
Thủ tục i 46 82,1 1
Thái độ phục vụ i i i 40 71,4 3
Uy tín, quy mô của ngân hàng
i i i i i i 32 57,1 6
Khác 36 64,3 5
(Nguồn: Kết quả tổng hợp của tác giả) i i i i i i i
Từ bảng trên ta thấy có 4 yếu tố mà khách hàng quan tâm khi giao dịch với,
i ngân hàng thủ tục pháp lý, lãi suất và phí, thái độ phục vụ và mức đáp ứng nhu cầu vì
i hạn mức tài trợ không đủ để thực hiện dự án hoặc hợp đồng thì doanh nghiệp phải
63
i xin tài trợ nhiều ngân hàng khác nhau, gây khó khăn. Thêm vào đó là chất lượng phục
i vu, lãi suất là điều màdoanh nghiệp quan tâm. Do đó, việc tạo ra sự linh hoạt trong
i chính sách lãi suất, biểu phí dịch vụ làm tăng khả năng sử dụng dịch vụ của khách
i hàng. Bên cạnh đó chi nhánh cần tạo đội ngũ nhân viên có trình độ chuyên môn cao,
i nhiệt tình, chu đáo trong giao dịch với khách hàng vừa thu hút khách hàng vừa tạo ra
i khách hàng thân thiết. i i i
Trong kinh doanh, có 2 yếu tố khiến khách hàng được tôn trọng đó là sự nhiệt
i tình và sự tin cậy. Nếu khách hàng nhận thấy được điều này từ chất lượng cung cấp
i dịch vụ của ngân hàng thì đây là phần thưởng tốt nhất dành cho ngân hàng
Bảng 2-6.Tổng hợp những mong đợi của khách hàng đến giao dịch
với ngân hàng i i
Kết quả i
Chỉ tiêu đánh giá i i i
Số lần lựa chọn

i i i % Xếp hạng i
Lãi suất, phí i i 49 87,5 2

Hình thức dich vụ i i i 31 55,4 7
Mức đáp ứng nhu cầu i i i i 45 80,4 4
Thủ tục i 50 89,3 1
Thái độ phục vụ i i i 45 80,4 3
Uy tín, quy mô của ngân hàng
i i i i i i 37 66,1 6
Khác 38 67,9 5
(Nguồn: Kết quả tổng hợp của tác giả) i i i i i i i
Qua kết quả phỏng vấn ta nhận thây khách hàng quan tâm nhiều nhất là thủ tục
i pháp lý, phần lớn họ ngại những thủ tục rườm rà phức tạp. Vì họ ngại đi đến những
i cơ quan hành chính. Qua cuộc điều tra, những thủ tục hành chính chỉ nhanh khi
i khách hàng quen biết hoặc có uy tín với cơ quan, nhân viên hành chính. Do đó, khi có
i nhu cầu sử dụng dịch vụ của ngân hàng, khách hàng có thể đi ra ngoài thực hiện hoặc
i đến những công ty hoặc ngân hàng chuyên nghiệp nên dù chịu một mức lãi suất cao
i hơn họ vẫn sẵn lòng chi trả. Nếu như sự phục vụ nhanh chóng, ân cần, thủ tục tinh
i gọn thì chắc chắn là lợi thế lớn cho cạnh tranh trong giai đoạn hiện nay. Thêm vào
64
i đó ngân hàng phải áp dụng mức lãi suất linh hoạt vì đó là vấn đề thứ 2 họ quan tâm.
i Nếu các vấn đề trên được đơn giản hóa thì cơ hội kinh doanh của ngân hàng được
i nâng cao. i
Phòng tín dụng của Chi nhánh đã tổng kết tình hình giao dịch của khách hàng
i với các sản phẩm dịch vụ của ngân hàng trong bảng dưới đây
Bảng 2-7.Tình hình giao dịch của khách hàng

i i i i i i i
Năm
Sản phẩm i
2014 2015 2016 2017 2018

Bảo lãnh i 20 20 40 60 80
Bao thanh toán i i 20 40 60 100 160
Thư tín dụng L/C xuất i i i i 1360 1400 1480 1560 1680
Chuyển tiền doanh nghiệp i i i 1600 1720 1820 1940 2040
Chuyển tiền cá nhân i i i 1400 1500 1600 1700 1800
Vay chiết khấu bộ chứng từ
i i i i i 60 80 100 120 160
Tài trợ xuất nhập i i i 60 100 120 180 220
(Nguồn: phòng tín dụng) i i i
Nhìn chung, số lượng khách hàng đến giao dịch với ngân hàng tăng qua các
i năm. Nguyên nhân là do ngân hàng đã có những chính sách và những bước đi đúng
i đắn trong kinh doanh như cho khách hàng hưởng mức lãi suất và phí ưu đãi khi giao
i dịch với số lượng lớn, ngoài ra cũng tăng cường quảng bá hình ảnh của ngân hàng
i đến với mọi doanh nghiệp, công ty, khách hàng thông qua công tác tiếp thị, quảng
i cáo trên các băng rôn, áp phích và những sản phẩm đáp ứng mọi nhu cầu của khách
i hàng. Thêm vào đó phong cách phục vụ của nhân viên ân cần niềm nở, nhiệt tình, chu
i đáo tạo nên một hình ảnh ngân hàng xuất sắc nhất nên số lượng khách hàng đến giao
i dịch tăng qua các năm.

i i i i
2.2.2.4.Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: i i i i i i
Thị trường ngân hàng có nhiều rào cản, khó có thể gia nhập. Tuy nhiên các định
i chế tài chính và phi tài chính có thể xâm nhập lẫn nhau về các dịch vụ cung ứng
65
i cho khách hàng và trở thành đối thủ của ngân hàng. Vì vậy ngoài các đối thủ cạnh
i tranh hiện có cần phải lưu ý các đối thủ tiềm ẩn trong tương lai như các công ty bảo
i hiểm, và các tổ chức tài chính khác.

i i i i i i i
2.2.2.5. Ma trận EFE i i i
Qua phân tích các yếu tố vĩ mô, vi mô tác động đến hoạt động của BIDV Bà
i Rịa- Vũng Tà
i i
Đánh giá cơ hội, nguy cơ: Từ các yếu tố môi trường bên ngoài như trên, BIDV
i đang đứng trước những cơ hội và nguy cơ

i i i i i i i i
* Cơ hội i i
1. Môi trường chính trị xã hội ổn định.

i i i i i i i i
2. Kinh tế Việt Nam có dấu hiệu phục hồi.

i i i i i i i i i i
3. Tỉnh Bà Rịa, Vũng Tàu có nền kinh tế phát triển.

4. Tiềm năng phát triển của ngân hàng khá tốt

i i i i i i i i i
5. Khả năng thu hút khách hàng từ các ngân hàng cổ phân ngoài quốc doanh
* Thách thứci i
1. Cạnh tranh giữa các ngân hàng ngày càng khốc liệt.
i i i i i i i i i i
2. Sự gia nhập của các ngân hàng nước ngoài vào Việt Nam
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

i i i i i i i i i
Sử dụng phương pháp lượng hóa các yếu tố môi trường bên ngoài thông qua
i chấm điểm quan trọng như đã trình bày ở chương 1, chúng ta sẽ hình dung được khả
i năng ứng phó của BIDV Bà Rịa- Vũng Tàu đối với các thay đổi môi trường qua ma
i trận EFE như sau:

i i i
66
Bảng 2-8. Ma trận các yếu tố EFE i i i i i i i
Mức độ i Số điểm i
Các yếu tố bên ngoài chủ yếu i i i i i i Phân loại i
i quan trọng i i quan trọng i
1. Môi trường chính trị xã hội ổn định

i i i i i i i i 0,05 1 0,05
2. Kinh tế Việt Nam có dấu hiệu phục
i i i i i i i i
0,1 2 0,2
i hồi
3.Tỉnh Bà Rịa, Vũng Tàu có nền kinh i i i i i i i
0,2 3 0,6
i tế phát triển
i i
4. Tiềm năng phát triển của ngân hàng

i i i i i i i
0,2 2 0,4
i khá tốt i
5.Khả năng thu hút khách hàng từ các i i i i i i i
0,1 1 0,1
i ngân hàng cổ phân ngoài quốc doanh
i i i i i i
6. Sự phát triển của khoa hoc công

i i i i i i i
0,2 3 0,6
i nghệ
7. Cạnh tranh giữa các ngân hàng ngày
i i i i i i i
0,1 2 0,2
i càng khốc liệt i i
8. Sự gia nhập của các ngân hàng nước

i i i i i i i i
0,05 1 0,05
i ngoài vào Việt Nam i i i
Tổng cộng i 1 2,2
2.3 Phân tích các yếu tố môi truờng bên trong ảnh huởng đến hoạt động kinh
i doanh của BIDV: i i
Môi trường bên trong là phân tích các điều kiện, nguồn lực sẵn có của ngân
i hàng. Các hệ thống qui trình bên trong ngân hàng có sẵn hay có thể huy động và kiểm
i soát để đưa vào quá trình hoạt động kinh doanh. Khái niệm về nguồn lực bao gồm
i nhiều loại yếu tố như: Nguồn nhân lực, vật chất, kỹ thuật, bộ máy tổ chức, các chính
i sách dịch vụ, tài chính, marketing... BIDV cần phải nỗ lực để phân tích một cách cẩn
i thận các yếu tố nguồn lực nhằm xác định đúng đắn các điểm mạnh, điểm yếu trên cơ
i sở đó phải tìm cách tận dụng các điểm mạnh, loại bỏ những điểm yếu để đạt lợi thế tối
67
i đa trong chiến lược.

i i i
2.3.1. Yếu tố marketing: i i i
Là những yếu tố liên quan đến nghiên cứu thị trường khách hàng và hệ thống
i thông tin marketing. Vị thế cạnh tranh trên thị trường, xác định khách hàng mục tiêu,
i đa dạng hoá về sản phẩm và dịch vụ ngân hàng, giá cả của ngân hàng (lãi suất)...
Hoạt động marketing của BIDV Bà Rịa- Vũng Tàu còn khá mỏng và đơn điệu,
i thiếu chiều sâu, chưa tạo được ấn tượng mạnh với khách hàng về những tiện ích và
i tính năng của sản phẩm, chưa chủ động tiếp cận thuyết phục và hấp dẫn khách hàng.
i Hoạt động marketing chưa được xem như một công cụ để thu hút khách hàng, nâng
i cao hiệu quả bán sản sản phẩm. Cán bộ chưa được đào tạo bài bản về kỹ năng bán
i hàng, kỹ năng giao tiếp để thuyết phục khách hàng, chưa chủ động trong việc giới
i thiệu dịch vụ ngân hàng. BIDV Bà Rịa- Vũng Tàu hiện nay chưa có phòng
i Marketing, việc nghiên cứu thị trường, thiết kế sản phẩm đều là những hoạt động tự
i phát khi có yêu cầu lãnh đạo. Hoạt động bán hàng và chăm sóc khách hàng chủ yếu là
i trách nhiệm là các khối trực tiếp kinh doanh. Các phòng khối hỗ trợ khác chỉ tập
i trung kiểm soát việc tuân thủ quy trình nghiệp vụ và thực hiện tác nghiệp.
Công tác marketing sản phẩm dịch vụ còn chưa tốt trên cả 2 phương tiện
i marketing nội bộ và marketing với khách hàng. BIDV vẫn chưa có đội ngũ bán hàng
i chuyên nghiệp. Tiến độ triển khai các chương trình marketing, quảng cáo còn chưa
i nhanh, chưa được thực hiện theo đúng kế hoạch. Cụ thể khách hàng đã phải tự tìm
i hiểu về sản phẩm dịch vụ của BIDV chiếm 33%

i i i i i i i i i
Bảng 2-9.Điều tra khảo sát sản phẩm dịch vụmà khách hàng biết đến
STT Kênh giới thiệu sản phẩm i i i i Tỷ lệ (%) i i
1. Quảng cáo trên báo chí đài truyền hình i i i i i i i 15

2. Bạn bè, người thân i i i 27
3. Nhân viên BIDV i i 25
4. Khách hàng tự tìm hiểu, tự biết đến i i i i i i i 33
(Nguồn: Điều tra, tổng hợp của tác giả) i i i i i i i
Qua đó cho thấy việc truyền tải các dịch vụ ngân hàng hiện đại đến khách
68
i hàng là rất cần thiết điều này vừa có lợi cho ngân hàng làm gia tăng khách hàng mới
i và giảm thời gian, chi phí cho khách hàng, hầu hết các dịch vụ sản phẩm mới khi
i ngân hàng tung ra thị trường thường được miễn phí sử dụng từ 1-2 năm. Trong thời
i gian đó khách hàng đó sẽ giới thiện người thân, bạn bè và đồng nghiệp làm cho sản
i phẩm dịch vụ của ngân hàng được phát triển rộng. Chi nhánh cũng nên quan tâm đến
i các phương tiện thông tin đại chúng đó là kênh truyền tài hữu hiệu nhất đến khách
i hàng, ngoài ra cũng đào tạo các giao dịch viên khi giao dịch với khách hàng cũng tiếp
i thị và bán chéo sản phẩm dịch vụ ngân hàng

i i i i i i i i i
2.3.2 Yếu tố nguồn nhân lực:

i i i i i
Chất lượng nguồn nhân lực tại BIDV Bà Rịa- Vũng Tàu là tương đối đảm bảo
i cả về số lượng và chất lượng, đảm bảo triển khai hoạt động có hiệu quả.
69
Bảng 2-10. Trình độ chuyên môn của cán bộ Chi nhánh

i i i i i i i i i i
Trình độ chuyên môn

i i i
Bộ phận i Đại học và sau đại học

i i i i i Cao đẳngi Khác
Số lượng
i Tỷ lệ
i Số lượng
i Tỷ lệ
i Số lượng
i Tỷ lệ
i
Ban Giám đốc

i i 4 2,11%
Phòng Khách hàng doanh nghiệp
i i i i 18 9,47%
Phòng Khách hàng cá nhân
i i i i 19 10,00%
Phòng Quản trị tín dụng
i i i i 10 5,26% 1 0,53%
Phòng Kế hoạch tài chính
i i i i 14 7,37%
Phòng Tổ chức hành chính
i i i i 6 3,16% 16 8,42% 3 1,58%
Phòng Giao dịch khách hàng doanh nghiệp
i i i i i i 9 4,74%
Phòng Giao dịch khách hàng cá nhân
i i i i i i 12 6,32%
Phòng Quản lý dịch vụ kho quỹ
i i i i i i 5 2,63% 6 3,16%
Phòng Giao dịch Vũng Tàu
i i i i 11 5,79% 1 0,53%
Phòng Giao dịch Đông Xuyên
i i i i 12 6,32%
Phòng Giao dịch Trần Hưng Đạo
i i i i i 9 4,74%
Phòng Giao dịch Nam Kỳ
i i i i 6 3,16%
70
Trình độ chuyên môn

i i i
Bộ phận i Đại học và sau đại học

i i i i i Cao đẳng i Khác
Số lượng
i Tỷ lệi Số lượng
i Tỷ lệi Số lượng
i Tỷ lệ
i
Phòng Giao dịch Ba Cu

i i i i 8 4,21%
Phòng Giao dịch Nguyễn An Ninh
i i i i i 7 3,68%
Phòng Giao dịch Hồ Tràm
i i i i 7 3,68%
Phòng Giao dịch Thắng Nhất
i i i i 6 3,16%
TỔNG 163 85,79% 24 12,63% 3 1,58%
(Nguồn: BIDV Bà Rịa- Vũng Tàu, báo cáo tổng kết năm 2017)
71
Nhìn qua bảng số lượng cán bộ CNV cho thấy nhân viên BIDV chi nhánh BR-
VT phần lớn đạt trình độ đại học và trên đại học là 163 người, chiếm 86%, cao đẳng là
i 24 người, chiếm 12,6%, còn lại trung cấp và chưa tốt nghiệp phổ thông là 3 người
i chiếm 1,54%. i
Về cơ cấu tổ chức, BIDV Bà Rịa- Vũng Tàu được tổ chức theo môi hình trực
i tuyến- chức năng. Theo đó Giám đốc là người lãnh đạo cấp cao nhất và trực tiếp chỉ
i đọa các bộ phận hỗ trợ khối trực tiếp bán hàng. Các phó Giám đốc mỗi người chịu
i trách nhiệm quản lý các phòng chức năng trực tiếp bán hàng là các phòng quan hệ
i khách hàng, phòng giao dịch và các khối tác nghiệp. Cơ cấu này có ưu điểm có thể
i kiểm soát rủi ro trong hoạt động được chặt chẽ hơn, do có nhiều người, nhiều bộ phận
i kiểm soát lẫn nhau. Tuy nhiên nó cũng có những mặt hạn chế là là có nhiều ý kiến
i tham gia vào quy trình làm cho quy trình trở nên cứng nhắc, công tác phối hợp giữa
i các bộ phận không thống nhất sẽ gây cản trở cho việc thực hiện mục tiêu của ngân
i hàng.
Việc giao quyền phê duyệt tín dụng có thể được Giám đốc phân cấp cho các Phó
i Giám đốc phụ trách khối quan hệ khách hàng và Giám đốc các Phòng Giao dịch.
Với cơ cấu tổ chức như trên, trong nhiều năm qua ngân hàng đã thực hiện quản
i lý rủi ro tín dụng khá tốt. Tỷ lệ nợ xấu năm 2017 là 0,6%.

BIDV hoàn tất công tác cổ phần hóa, đổi mới và sắp xếp lại cơ cấu tổ chức, quy
i chế theo yêu cầu hoạt động của ngân hàng TMCP hiện đại và chính thức chuyển đổi
i thành ngân hàng TMCP kể từ ngay 01/05/2012. BIDV đã xây dựng và ban hành mới
i đồng bộ hệ thống văn bản về quy chế tổ chức và hoạt động của các cấp cho phù hợp
i với cơ cấu tổ chức sau cổ phần hóa. Được sự hỗ trợ tài chính của Ngân hàng thế giới
i trong khuôn khổ dự án tài chính nông thôn 3, BIDV đã thuê tư vấn nước ngoài để
i nâng cao năng lực quản trị theo thông lệ quốc tế. Hệ thống kiểm tra kiểm soát được
i kiện toàn và vận hành thông suốt theo đúng quy định của luật các TCTD, điều lệ hoạt
i động của ngân hàng TMCP. Các quy trình, quy định trong hoạt động kiểm tra, xử lý
i trách nhiệm sau thanh tra tiếp tục được bổ sung hoàn thiện góp phần nâng cao chất
i lượng các dịch vụ NHBL. Công tác phát triển nguồn nhân lực cho nhân hàng bán
72
i lẻ được quan tâm. Chỉ tính riêng năm 2017 số lượng CBCNV được cử đi học các lớp
i thể hiện tại bảng sau:

i i i i
Bảng 2-11. Số lượng CBCNV được cử đi đào tạo năm 2017 i i i i i i i i i i i
TT Tên lớp học i i Số lượng i Tỷ lệ i
1 Chăm sóc khách hàng i i i 2/8 25%

2 Bán hàng qua điện thoại i i i i 1/3 33%
3 Nhận biết, phân biệt tiền thật, giả i i i i i i 30/30 100%
4 Kỹ năng mềm i i 4/12 33%
5 Lớp dành cho cán bộ mới i i i i i 5/5 100%
6 Lớp giải pháp thu hồi nợ ngoại bảng và bán nợ
i i i i i i i i i i 6/35 18%
Nguồn: Tác giả tự tổng hợp i i i i i
Công tác tổ chức cán bộ tại BIDV đã được tập trung chỉ đạo theo hướng phát
i triển đội ngũ nhân viên trẻ, năng động và nâng cao chất lượng bộ máy lãnh đạo.
i BIDV luôn có các chương trình đào tạo online cho nhân viên về các kiến thứcnghiệp
i vụ bán lẻ chuyên môn cũng như các kĩ năng bán sản phẩm dịch vụ bán lẻ. Đồng thời,
i BIDV đã có những văn bản quy định về phong cách làm việc và không gian giao dịch
i để nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng.

i i i i i i i i
2.3.3. Yếu tố tài chính: i i i i
Khả năng huy động vốn tiền gửi và đi vay trên các thị trường tài chính, nguồn
i vốn tự có, khả năng thanh khoản, cơ cấu tài sản sinh lời, quy mô về tài chính, và khả
i năng tạo lợi nhuận của ngân hàng..., phản ảnh lợi thế của ngân hàng so với các ngân
i hàng đối thủ cạnh tranh.

i i i i
Bảng 2-12. Chỉ số tài chính ngân hàng i i i i i i i
Các chỉ số tài chính i i i i 2016 2017 2018

ROA 0,93 3,48 2,92
ROE 4,47 15,39 15,12
Nợ quá hạn/Tổng dư nợ
i i i i 1,53 0,82 0,36
Vòng quay vốn tín dụng i i i i 1,02 1,08 1,05
73
Lợi nhuận ròng/tổng tài sản (%) cho biết 1 đồng tài sản thì tạo ra được bao
i nhiêu đồng lợi nhuận. Năm 2016, chỉ số này đạt 0,93% năm 2017 đạt 3,48% và năm
i 2018 đạt 2,92%. Qua đó ta thấy ngân hàng có chính sách cải tiến trong việc sắp xếp,
i phân bổ, quản lý và sử dụng tài sản rất hiệu quả đặc biệt trong năm 2016. Nhưng đến
i năm 2017 chỉ số này giảm chút ít do tốc độ tăng tài sản nhanh hơn tốc độ tăng lợi
i nhuận nhưng phải xem xét việc sử dụng tài sản hợp lý hơn trong thời gian tới.
ROE là chỉ số đo lường hiệu quả sử dụng một đồng vốn tự có nó cho biết một
i đồng vốn chủ sở hữu tạo ra bao nhiêu đồng lợi nhuận. Nhìn chung lợi nhuận ròng vẫn
i tăng qua các năm và có xu hướng tăng năm 2016 tăng 244% và năm 2017 có giảm ít
i 0,175%. Qua đó tỏ vốn chủ sở hữu trong hoạt động kinh doanh của chi nhánh được sử
i dụng rất hiệu quả. Cũng giống như ROE quá cao thì khả năng thanh toán của ngân
i hàng thấp nên khi nền kinh tế có sự biến động. Do đó Ban Giám đốc phải điều chỉnh
i ROE phù hợp, nên duy trì ở một mức độ nhất định để tạo sự an toàn trong kinh doanh
i và tạo lòng tin cho khách hàng.

i i i i i i
Nhìn chung nợ quá hạn/ tổng dư nợ có xu hướng giảm qua các năm chứng tỏ
i ngân hàng đã có những chính sách hợp lý trong hoạt động cho vay. Trong tương lai
i chi nhánh cần phát huy ưu thế này hơn nữa.

i i i i i i i i i
Vòng quay tín dụng thể hiện tốc độ luân chuyển các khoản vay mà ngân hàng
i cấp cho doanh nghiệp, thời gian thu hồi nợ vay nhanh hay chậm. Nhìn chung tốc độ
i này vẫn tăng giảm qua các năm nhưng vẫn duy trì ở mức độ nhất định. Điều đó cho
i thấy khả năng sử dụng vốn và thu hồi của ngân hàng rất nhanh. Năm 2016 vòng quay
i tín dụng tăng lên do nhu cầu về vốn tăng, ngân hàng tung ra nhiều sản phẩm dịch vụ
i phù hợp đáp ứng nhu cầu của thị trường. Tuy nhiên vào năm 2017 tốc độ này cũng
i giảm đi chút ít 0,03% vì ngân hàng đã chú trọng đến khách hàng nhiều hơn, kiểm tra
i xem xét khách hàng vay và khả năng trả nợ của khách hàng. Do đó ngân hàng cần có
i chính sách quản lý nợ vay chặt chẽ hơn nữa.

i i i i i i i i i
Mặc dù chịu ảnh hưởng và bất lợi từ nền kinh tế, hoạt động sản xuất kinh doanh
i của các doanh nghiệp gặp rất nhiều khó khăn gây tác động đến khả năng trả nợ vay
i cho ngân hàng, cũng như giảm chất lượng tín dụng của ngân hàng. Tuy nhiên việc
74
i triển khai đồng bộ các giải pháp quyết liệt và thường xuyên kiểm tra giám sát nên chất
i lượng tín dụng của BIDV trong các năm qua luôn được kiểm soát ở mức dưới 3%. Đó
i là do sự chỉ đạo của BIDV trong việc giải quyết phân loại nợ, bán nợ và trích lập dự
i phòng rủi ro, … giao trách nhiệm thu hồi nợ đến từng cán bộ quan hệ khách hàng.
i Điều này thể hiện được chất lượng tín dụng của BIDV chi nhánh BR-VT trong thời
i gian qua được cải thiện rất tốt, khả năng quản trị rủi ro tín dụng cao, chi nhánh cũng
i đã tiến hành trích lập dự phòng rủi ro tín dụng theo quyết định 499/QĐ-NHNN của
i Ngân hàng Nhà Nước Việt Nam Điều này góp phần tăng mức độ an toàn trong hoạt
i động cấp tín dụng cũng như đảm bảo kế hoạch kinh doanh của BIDV chi nhánh BR-
VT.
2.3.4. Yếu tố cơ sở vật chất, thiết bị phục vụ: i i i i i i i i i i
Địa điểm giao dịch của ngân hàng, chi nhánh, phòng giao dịch của BIDV ở vị
i thế khá thuận lợi, trang thiết bị hiện đại để phục vụ khách hàng tiện lợi và nhanh
i chóng, độ công nghệ hiện đại của ngân hàng...

ii i i i i i i i
Theo thống kê của Ngân hàng nhà nước tỉnh Bà Ria- Vùng Tàu thì đến cuối
i 2016, tại địa bàn tỉnh Bà rịa – Vũng tàu có khoảng 40 chi nhánh Ngân hàng thương
i mại khác đang hoạt động. Nhưng số lượng khách hàng vẫn tập trung vào 4 ngân hàng
i lớn như Ngân hàng Công Thương, Ngân hàng Ngoại Thương, Ngân hàng Nông
i Nghiệp và Phát Triển Nông Thôn và Ngân hàng Đầu Tư và Phát Triển vì các ngân
i hàng này đều đã hoạt động kinh doanh tại đây từ rất lâu, có một số lượng khách hàng
i khá lớn và rất am hiểu thị trường. Các NHTM này đều có nhiều sản phẩm – dịch vụ
i hiện đại, hấp dẫn, mang đến nhiều tiện ích cho khách hàng.
Số liệu của Ngân hàng nhà nước tỉnh Bà rịa – Vũng tàu về quy mô, tỷ trọng hoạt
i động của BIDV chi nhánh BR-VT được thống kê như sau.
i i i i i i i i i i
Về đầu tư nâng cấp cơ sở vật chất: tất cả 8 phòng giao dịch của chi nhánh trong
i đó nâng cấp 2 phòng giao dịch Vũng Tàu và phòng giao dịch Trần Hưng Đạo làm
i phòng giao dịch kiểu mẫu theo mô hình chuẩn của hội sở, 6 phòng còn lại mở rộng
i thêm cơ sở vật chất tăng cường cán bộ quan hệ phát triển dịch vụ bán hàng, chăm sóc
i khách hàng và phát triển dịch vụ. i i i i i i

75
Về mạng lưới hoạt động: BIDV chi nhánh BR-VT có một trụ sở chính và
i 8 phòng giao dịch tại tỉnh Bà rịa – Vũng. Ngoài mạng lưới các phòng giao dịch tập
i trung ở các địa bàn trung tâm thành phố, khu du lịch khu công nghiệp đặc biệt có
i phòng giao dịch hồ tràm đạt tại khu nghỉ dưỡng phức hợp The Grand Hồ tràm xã
i Phước Thuận huyện Xuyên Mộc tỉnh Bà rịa Vũng tàu để phục vụ cho khách du lịch
i và đánh bài tại khu nghỉ dưỡng. Bên cạnh đó chi nhánh còn có mạng lưới 26 máy
i ATM và trên 500 POS được đặt tại các siêu thị, nhà hàng khu vui chơi giải trí trong
i toàn tỉnh Bà Rịa Vũng tàu. Tuy nhiên như so sánh với các đối thủ cạnh tranh cho thấy
i mạng lưới giao dịch của BIDV còn ít và ít nằm ở một số vị trí trọng điểm là khu công
i nghiệp như VCB hay Vietinbank.

i i i i
2.3.5. Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên trong (IFE)
Ma trận IFE được hình thành trên cơ sở phân tích thực trạng môi trường bên
i trong của ngân hàng, kết hợp với kết quả phỏng vấn chuyên gia để đánh giá những
i điểm mạnh, điểm yếu của ngân hàng trong quá trình hoạt động
Điểm mạnh i
1. Khả năng về tài chính tốt

i i i i i i
2. Khả năng về quản lý rủi ro

i i i i i i i
3. Nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn, kinh nghiệm

i i i i i i i i i i
4. Hình ảnh thương hiệu và văn hóa doanh nghiệp..

i i i i i i i i i
5. Ứng dụng công nghệ trong điều hành, quản lý

i i i i i i i i i
Điểm yếu i
1. Hoạt động Marketing mang lại hiệu quả chưa cao

i i i i i i i i i
2. Mạng lưới giao dịch

i i i i
3. Quy trình cung cấp sản phẩm dịch vụ

i i i i i i i i
4. Chính sách định giá

i i i i
76
Bảng 2-13. Ma trận IFE i i i i
Mức độ Phân Số điểm

i i
STT Các yếu tố bên trongi i i i
i quan trọng loại quan trọng
i i i i
1 Khả năng về tài chính tốt

i i i i i 0,2 4 0,8
2 Khả năng về quản lý rủi ro
i i i i i i 0,15 3 0,45
Nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn, kinh
i i i i i i i i
3 0,1 3 0,3
i nghiệm
Hình ảnh thương hiệu và văn hóa doanh
i i i i i i i
4 0,09 2 0,18
i nghiệp..
5 Ứng dụng công nghệ trong điều hành, quản lý
i i i i i i i i 0,1 3 0,3
Hoạt động Marketing mang lại hiệu quả chưa
i i i i i i i
6 0,1 2 0,2
i cao
7 Mạng lưới giao dịch i i i 0,08 2 0,16
8 Quy trình cung cấp sản phẩm dịch vụ
i i i i i i i 0,08 1 0,08
9 Chính sách định giá i i i 0,1 1 0,1
Tổng cộng i 1 2,57
77
TÓM TẮT CHƯƠNG 2 i i i
Qua phân tích hoạt động kinh doanh của BIDV Bà Rịa Vũng Tàu, chương 2 đã
i cho thấy tổng quan về hoạt động của BIDV Bà Rịa Vũng Tàu trong thời gian qua như
i sau:
BIDV là một ngân hàng thương mại có thương hiệu lớn và có lịch sử hình thành
i lâu đời nhất tại Việt Nam. Tại tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu trải qua 38 năm hoạt động,
i BIDV đã có những tăng trưởng mạnh mẽ cả về quy mô, chất lượng và hiệu qảu kinh
i tế, đóng góp nhiều cho sự phát triển kinh tế xã hội của tỉnh nhà.
Tỉnh Bà Rịa- Vũng Tàu là tỉnh có nền kinh tế phát triển, năng động, hứa hẹn
i tiềm năng lớn cho hoạt động ngân hàng. Tuy nhiên, môi trường cạnh tranh trong
i ngành ngân hàng trên địa bàn tỉnh cũng hết sức khốc liệt bởi sự có mặt của nhiều tổ
i chức tín dụng trong và ngoài nước. Mặc dù đạt tốc độ tăng trưởng cao trong những
i năm qua, nhưng thị phần trên các mảng hoạt động chính như tín dụng, huy động, hiệu
i quả kinh doanh còn khá khiêm tốn, chưa xứng tầm với hình ảnh và thương hiệu quả
i BIDV.
Là một ngân hàng hoạt động trước tiên vì mục tiêu lợi nhuận, tuy nhiên còn cần
i phải đảm lợi nhuận cao, tăng trưởng bền vững lâu dài thì hoạt động quản trị chiến
i lược phải hoạch định được các giải pháp làm gia tăng nhanh lượng khách hàng, nâng
i cao chất lượng sản phẩm dịch vụ, chiến thắng đối thủ cạnh tranh.
Chương 2 đã phân tích môi trường bên ngoài, môi trường nội bộ của BIDV Bà
i Rịa- Vũng Tàu là cơ sở để tìm ra cơ hội, thách thức, điểm mạnh, điểm yếu từ đó đề ra
i các giải pháp thực thi chiến lược kinh doanh cho BIDV Bà Rịa Vũng Tàu. Các nội
i dung này sẽ trình bày cụ thể hơn trong chương 3.

i i i i i i i i i i
78
CHUƠNG 3: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CUẢ BIDV BÀ RỊA- VŨNG TÀU i i i i i ii i i i i i i
i ĐẾN 2025 i
3.1. Dự báo một số chỉ tiêu của môi trường kinh doanh
Tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu có nền kinh tế phát triển và là tỉnh đóng góp GDP tương
i đói cao trong cả nước, đồng thời Thành phố Vũng Tàu là thành phố trẻ và có nền dân
i trí cao. Do đó đây là địa phương có tiềm năng lớn để phát triển các sản phẩm về dịch
i vụ ngân hàng.
i i
Với sự phát triển nhanh chóng các doanh nghiệp thì cũng tạo điều kiện cho ngân
i hàng tiếp cận và giớ thiệu được các sản phẩm mới có tính năng hiện đại đến khách
i hàng như: sử dụng thanh toán trực tuyến trong nước và nhu cầu mua sắm, thanh toán
i quốc tế của người dân có thu nhập cao tại địa bàn thì lượng thẻ quốc tế tăng trưởng
i ngày càng nhanh thể hiện tiềm năng to lớn cho sản phẩm thẻ này trên địa bàn tỉnh.
3.2.Xác định sứ mệnh, tầm nhìn và mục tiêu chiến lược của ngân hàng BIDV
BIDV Bà Rịa Vũng Tàu là một chi nhánh trực thuộc Ngân hàng TMCP Đầu tư
i và Phát triển Việt Nam.Được xác định là một trong những chi nhánh động lực nằm
i trong vùng kinh tế trọng điểm phía Nam.Dưới góc độ chi nhánh, sứ mệnh của BIDV
i là BIDV luôn đồng hành, chia sẻ và cung cấp dịch vụ tài chính – ngân hàng hiện đại,
i tốt nhất cho khách hàng; cam kết mang lại giá trị tốt nhất cho các cổ đông; tạo lập môi
i trường làm việc chuyên nghiệp, thân thiện, cơ hội phát triển nghề nghiệp và lợi ích
i xứng đáng cho mọi nhân viên; và là ngân hàng tiên phong trong hoạt động phát triển
i cộng đồng. i
Tầm nhìn đến năm 2025: BIDV Bà Rịa – Vũng Tàu phải trở thành chi nhánh
i ngân hàng có quy mô lớn, chất lượng, hiệu quả và uy tín hàng đầu trên địa bàn tỉnh
i Bà Rịa- Vũng Tàu.

i i i
3.1.1 Xác định mục tiêu chiến lược i i i i i i
Mục tiêu chiến lược chính là trạng thái tương lai mà một ngân hàng cố gắng
i thực hiện, là kết quả cuối cùng của các hành động được hoạch định.Ðối với BIDV
i xác định mục tiêu phấn đấu là một trong hai ngân hàng hàng đầu Việt Nam. Ðể xác
i định được mục tiêu chiến lược kinh doanh, cần phải căn cứ vào nguồn lực sẵn có
79
i và các ràng buộc từ môi trường bên ngoài đông thời phải căn cứ vào sự cần thiết phải
i đạt được mục tiêu.

i i i
Đó là các mục tiêu về tài chính và phi tài chính. Mục tiêu về tài chính phải đạt
i hiệu quả hiệu quả kinh doanh cao, còn mục tiêu phi tài chính là phải nâng cao được
i hệ số xếp hạng của Chi nhánh, tăng thu nhập cho cán bộ công nhân viên, góp phần
i tăng giá trị cho doanh nghiệp.

i i i i i
Chiến lược kinh doanh của Chi nhánh Bà Rịa- Vũng Tàu được lựa chọn và xây
i dựng phù hợp với tầm nhìn và định hướng chiến lước của ngành ngân hàng, cũng như
i phù hợp đặc thù của BIDV. Việc lựa chọn chiến lược kinh doanh thích ứng với các
i điều kiện kinh tế vĩ mô, tình hình phát triển và cạnh tranh trong ngành ngân hàng
i nhằm tận dụng cơ hội kinh doanh và hạn chế các nguy cơ, rủi ro từ bên ngoài nhằm
i mở rộng kinh doanh và cơ sở sở khách hàng, mở rộng trao đổi hợp tác tiếp cận công
i nghệ và kinh nghiệm quản lý ngân hàng hiện đại, cải thiện kết quả hoạt động và vị thế
i thị trường của BIDV tại Việt Nam cũng như trên trường quốc tế. Trên cơ sở mục tiêu
i phát triển của BIDV, đề xuất mục tiêu của Chi nhánh giai đoạn đến 2025 như sau:
1. Tổng huy động vốn tăng trưởng bình quân 25%/năm.

i i i i i i i i i
2. Dư nợ tín dụng tăng trưởng bình quân 30%/năm.

i i i i i i i i i
3. Lợi nhuận trước thuế tăng bình quân 15%/năm. Trong đó thu nhập từ hoạt
i động ngoài tín dụng chiếm tỷ trọng từ 30-40%.

i i i i i i i i
4. Hệ số sinh lời bình quân đạt ROA = 1%.

i i i i i i i i i i
5. Nợ quá hạn: dưới 2%/tổng dư nợ.

i i i i i i i
6. Xây dựng ngân hàng BIDV Bà Rịa - Vũng Tàu thành ngân hàng đạt hiện đại,
i đạt tiêu chuẩn quốc tế.

i i i i
3.2. Xây dựng các phương án chiến lược bằng ma trận SWOT
Sử dụng công cụ phân tích Ma trận SWOT được trình bày tại Chương 1 để xác
i định các mô hình chiến lược mà ngân hàng có thể lựa chọn như sau:
80
Bảng 3-1. Ma trận SWOT

i i i i
CÁC CƠ HỘI (O) i i i CÁC NGUY CƠ (T) i i i
1. Cạnh tranh giữa các ngân hàng ngày

1. Môi trường chính trị xã hội ổn định.
i i i i i i i
càng khốc liệt.

i i i i i i i i
i i i
2. Kinh tế Việt Nam có dấu hiệu phục

i i i i i i i i 2. Sự gia nhập của các ngân hàng nước
i i i i i i i i
hồi.
i i ngoài vào Việt Nam
i i i i
i
3. Tỉnh Bà Rịa, Vũng Tàu có nền kinh
i i i i i i i i
i
tế phát triển.
i i i
4. Tiềm năng phát triển của ngân hàng

i i i i i i i
i
khá tốt
i i
5. Khả năng thu hút khách hàng từ các

i i i i i i i i
i
ngân hàng cổ phân ngoài quốc doanh

i i i i i i i
ĐIỂM MẠNH (S) i i PHỐI HỢP (S-O) PHỐI HỢP (S-T) i i i i
1. S1, S3 + O3, O4 =>chiến lược phát 1. S1, S3, S5+ T1, T2=> chiến lược công
triển thị trường. nghệ và nâng cao chất lượng dịch vụ.
i i i i i i
2. S1, S3, S4 + O1, O2, O3=> chiến 2. S3, S4 + T1, T2 => chiến lược dẫn
lược thâm nhập thị trường đầu chi phí thấp

i i i i i i i
i i i i i i i i i

i i i i i i i i i i
i i
4. Hình ảnh thương hiệu và văn hóa doanh nghiệp

i i i i i i i i i
i i

i i i i i i i i i
i i
ĐIỂM YẾU (W) i i PHỐI HỢP (W-O) i i PHỐI HỢP (W-T) i i
1. W1 + O1, O2 =>Chiến lược phát 1. W1, W4+ T1, T2 => Chiến lược tăng
triển mạng lưới phân phối. cường quảng cáo, khuyến mại.
i i i i i i i i i
i i i i i i i i i i
2. W2, W3 + O1, O2=> Chiến lược 2. W2, W3, W4+ T1, T2 => Chiến lược
phát triển sản phẩm phòng thủ

i i i i
i i i i i i
3. Quy trình cung cấp sản phẩm dịch vụ

i i i i i i i i
i i

i i i i
i i
81
Dựa vào phân tích Ma trận SWOT, tác giả đề xuất các chiến lược kinh doanh
i BIDV Bà Rịa- Vũng Tàu có thể xây dựng như sau:

i i i i i i i i i i
3.2.1. Chiến lược phát triển thị trường i i i i i i
Tận dụng sự đa dạng phong phú của sản phẩm , trình độ nhân viên, quản trị rủi
i ro và nguồn lực tài chính mạnh đồng thời cũng tận dụng những tiềm năng mà các đối
i thủ cạnh tranh chưa kịp khai thác ở các thị trường mới. Phát triển thêm bằng cách tạo
i sự đa dạng, phong phú, các tính năng mới cho các sản phẩm dịch vụ để đáp ứng nhu
i cầu khách hàng ngày càng cao như thiết kế các sản phẩm trọn gói bằng cách liên kết
i với các sản phẩm có liên quan với nhau. Tiện lợi, tiết kiệm, đáp ứng tối ưu các nhu
i cầu tài chính trong cuộc sống, gia tăng giá trị cho các sản phẩm hiện tại.
Ưu điểm: i
Gia tăng sự cạnh tranh nhờ thị phần được mở rộng

i i i i i i i i i i
Nếu thành công, sẽ nâng cao uy tín và lòng tin của ngân hàng.
Nhược điểm i
Tốn nhiều chí phí và thời gian cho việc nghiên cứu phát triển thị trường mới.
Tốn nhiều chi phí để đào tạo nhân viên.

i i i i i i i i
Tốn chi phí vào việc quảng cáo, tiếp thị

i i i i i i i i
3.2.2. Chiến lược thâm nhập thị trường i i i i i i
Trên cơ sở tận dụng điểm mạnh đã có như là thương hiệu hình ảnh có sức lan
i tỏa, nguồn lực tài chính,...kết hợp với các yếu tố bên ngoài như tốc độ phát triển kinh
i tế của tỉnh, sự gia tăng về dân số cũng như trình độ dân trí ngày càng cải thiện sẽ là
i i ii i i i i i i i i i i i i i i i i i
i cơ hội để cung cấp các dịch vụ trên thị trường hiện tại. Tức là sử dụng các sản phẩm
i dịch vụ cũ để tìm kiếm các khách hàng mới trên thị trường mới đồng thời cũng cần
i quan tâm đến khách hàng mục tiêu.

i i i i i i
Ưu điểm: i i
Ngân hàng có thể phát huy được những thế mạnh của mình thông qua các nguồn
i lực tài chính hùng mạnh và nguồn nhân lực được đào tạo một cách quy mô, bài bản,
i chuyên nghiệp. i
Dễ thực hiện vì ngân hàng đã có sự am hiểu về tình hình thị trường và

82
i khách hàng i
Ít tốn chi phí i i i
Nhược điểm: i
Không chú trọng lắm đến khâu cải tiến và nâng cao chất lượng sản phẩm dịch
i vụ mà chỉ tập trung tăng thị phần nên dễ bị tụt hậu so với đối thủ cạnh tranh.
Dễ bị bắt chước i i i
3.2.3. Chiến lược tăng cường quảng cáo, khuyến mại

i i i i i i i i
Tận dụng được cơ hội sẵn có như có nền kinh tế chính trị ổn định, dân số tăng
i nhanh và lao động có tay nghề...để vượt qua được điểm yếu của ngân hàng để đưa sản
i phẩm dịch vụ đến với người tiêu dùng. Thế nhưng làm được như vậy đòi hòi công tác
i marketing phải thực hiện nhiều hơn và hiệu quả. Chiến lược này sẽ tập trung vào sự
i hài lòng của khách hàng đối với các sản phẩm hiện tại của ngân hàng, tăng cường
i công tác chiêu thị, nâng cao trình độ nhân viên, xây dựng đội ngũ marketing chuyên
i nghiệp.
Ưu điểm" i
Hấp dẫn và thu hút hút được nhiều khách hàng sử dụng sản phẩm dịch vụ của
i ngân hàng. i
Quảng bá thương hiệu và hình ảnh nhận diện ngân hàngi i i i i i i i i i
Nâng cao được uy tín và nâng cao được vị thế cạnh tranh.
Nhược điểm: i
Tốn nhiều thời gian, chi phí và nhân lực trong công tác tuyển chọn
3.2.4. Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp: i i i i i i i
Dựa vào đội ngũ nhân viên có trình độ, kinh nghiệm; uy tín thương hiệu đã được
i gây dựng, sự thống nhất ý chí hành động trong chi nhánh để huy động tiền gửi với lãi
i suất thấp, từ đó điều chỉnh giảm lãi suất cho vay, phí dịch vụ.
3.2.5. Chiến lược phát triển mạng lưới phân phối

i i i i i i i i
Có thể nói BIDV là một trong những ngân hàng có lợi thế đi trước, có thể có
i được nhiều mối quan hệ với khách hàng lâu năm, đã tạo được dấu ấn cũng như chỗ
i đứng trong lòng khách hàng. Tuy nhiên cũng chính bởi vì lợi thế thời gian mà
83
i BIDV cũng tự tạo nên những bất lợi của mình so với những ngân hàng mới thành lập
i khác, đó là một trong số ít ngân hàng thương mại có vốn nhà nước chiếm đa số còn
i sót lại, do vậy mà chất lượng dịch vụ chưa được đề cao.

Do đó để có thể cạnh tranh lại được với những ngân hàng thương mại khác,
i BIDV nói chung và BIDV Bà Rịa- Vũng Tàu nói riêng cần chú trọng đến việc phát
i triển hệ thống phân phối các sản phẩm dịch vụ của ngân hàng, cần có những bước đi
i lộ trình cụ thể cùng những chiến lược rõ ràng để có thể đưa sản phẩm, dịch vụ đến tay
i khác hàng một cách nhanh chóng, tiến lợi mà tốn ít chi phí nhất.
Những mục tiêu mà BIDV cần đặt ra để có được môt chiến lược phân phối hoàn
i hảo đó là: i i
- Cần phải tăng thêm số lượng chi nhánh và phòng giao dịch trên địa bàn toàn
i tỉnh, khai thác thêm các địa điểm mới quy hoạch như khu đô thị, khu công nghiệp...để
i có thể chiếm lĩnh được thị trường ở những địa điểm đó.
- Tăng thêm mối quan hệ ngân hàng trên toàn thế giới để việc giao dịch quốc tế
i diễn ra thuận lợi và nhanh chóng hơn.

i i i i i i i
- Tích cực hơn nữa trong việc sử dụng hệ thống kênh phân phối hiện đại, cụ thể
i là tăng số lượng máy ATM, phổ biến tới khách hàng về các dịch vụ của ngân hàng.
i Xây dựng được một trang web riêng của BIDV Bà Rịa- Vũng Tàu để phục vụ khách
i hàng khi sử dụng Internet Banking.

i i i i i
3.2.6. Chiến lược phát triển sản phẩm i i i i i i
Mục tiêu của chiến lược phát triển sản phẩm ngân hàng: Thỏa mãn tốt nhất nhu
i cầu của khách hàng, nâng cao vị thế hình ảnh cũng như tạo sự khác biệt cho sản phẩm
i của ngân hàng. Về định tính, chiến lược phát triển sản phẩm nhằm tăng số lượng sản
i phẩm cung ứng ra thị trường, tăng số lượng sản phẩm mới, đa dạng hóa sản phẩm
i cung ứng cho từng thị trường. Những nội dung chính của chiến lược sản phẩm là:
- Hiện đại hóa công nghệ, trang thiết bị và phương tiện phục vụ khách hàng;
- Đổi mới phong cách giao dịch, thái độ phục vụ của nhân viên.
- Hoàn thiện quy trinh phục vụ;

i i i i i i
- Đơn giản hóa các thủ tục phục vụ, quy trình quy định của ngân hàng;
84
- Tăng cường công tác hỗ trợ hướng dẫn và thông tin kịp thời đến với khách
i hàng về những thay đổi hoặc những tính năng mới của sản phẩm, dịch vụ...đem lại
i những tiện ích, lợi ích cho khách hàng. i i i i i i i
3.2.7. Chiến lược phòng thủ i i i i
Trong một thị trường cạnh tranh, tất cả doanh nghiệp đều có thể mục tiêu tấn
i công của các công ty đối thủ. Mục đích của các chiến lược phòng thủ là hạ thấp nguy
i cơ bị tấn công, làm suy yếu tác động các đòn tấn công đang diễn ra và gây ảnh hưởng
i để các công ty đối thủ chuyển hướng tấn công sang các công ty khác. Mặc dù các
i chiến lược phòng thủ thường không giúp công ty nâng cao lợi thế cạnh tranh, tuy
i nhiên các chiến lược phòng thủ có thể giúp củng cố vị thế cạnh tranh của các công ty
i trên thị trường. Chiến lược phòng thủ có thể được thực hiện dưới hai hình thức: một
i là các hành động ngăn chặn các công ty tấn công, hai là các hành động thông báo cho
i đối thủ về kế hoạch trả đũa mạnh mẽ.

i i i i i i i i
3.2.8. Chiến lược công nghệ và nâng cao chất lượng dịch vụ
Chiến lược phát triển ứng dụng công nghệ thông tin của ngân hàng có thể bao
i gồm các kế hoạch tổng thể cho từng giai đoạn lớn. Kế hoạch tổng thể bao gồm các dự
i án công nghệ thông tin đối với các cấu phần của chiến lược. Trong mỗi cấu phần có
i thể bao gồm nhiều dự án, các dự án được hoạch định nội dung đầu tư, khung thời gian
i thực hiện và các yếu tố khác. Kế hoạch tổng thể có thể được cụ thể hóa trong quá
i trình xây dựng và thực hiện các kế hoạch định kỳ (năm, 2 năm, 3 năm, 5 năm…). Khi
i xây dựng các kế hoạch định kỳ cần dựa trên cơ sở và nhất quán với chiến lược.
Để tổ chức triển khai thành công chiến lược phát triển ứng dụng công nghệ
i thông tin cần có sự chỉ đạo điều hành thống nhất công tác triển khai thực hiện chiến
i lược, chuẩn bị chu đáo về nguồn lực (nhân lực, vật lực), cần kiện toàn tổ chức, nâng
i cao trình độ đối với các đơn vị quản lý triển khai chiến lược, quản lý vận hành công
i nghệ thông tin. Đối với các dự án công nghệ thông tin cần thành lập ban quản lý dự
i án với đầy đủ năng lực quản lý điều phối triển khai dự án và phối hợp tốt với các dự
i án và đơn vị liên quan, tuân thủ các quy định về quản lý dự án, các thủ tục về đầu tư,
i mua sắm và quản lý tài sản. Cần thường xuyên đào tạo nâng cao kiến thức về
85
i công nghệ thông tin cho các cán bộ quản lý và toàn thể cán bộ nhân viên của ngân
i hàng. Ngoài ra cần thực hiện tốt công tác quản lý giám sát thực hiện chiến lược, kế
i hoạch và triển khai các dự án. i i i i i i
3.3. Đánh giá nhóm giải pháp qua ma trận QSPM

i i i i i i i i i
Từ ma trận SWOT rút ra tám (08) mô hình chiến lược mà ngân hàng có thể thực
i hiện, tuy nhiên do nguồn lực có hạn nên không thể thực hiện đồng thời tất cả các
i chiến lược nêu trên mà phải cân nhắc lựa chọn và kết hợp thực hiện các chiến lược
i một cách hữu hiệu để có thể mang lại hiệu quả tốt nhất. Để giải quyết vấn đề này, ta
i sẽ sử dụng công cụ Ma trận QSPM là Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng
i định lượng Ma trận QSPM có thể cho phép ta đánh giá một cách khách quan các mô
i ii i i i i i i i i i i i i i i i
i hình chiến lược có thể thay thế để từ đó lựa chọn mô hình chiến lược phù hợp nhất.
i Cơ sở để cho điểm phân loại giống như khi sử dụng trong ma trận EFE/IFE, số điểm
i hấp dẫn trong ma trận là sự kết hợp giữa lý thuyết và nhận định của các chuyên gia.
Ma trận QSPM được thiết lập như sau:

i i i i i i i
Phân loại mức độ phản ứng của BIDV đối với từng yếu tố:
Điểm phân loại cho điểm từ 1 đến 4. Đây là mức độ phản ứng của ngân hàng đối
i với từng yếu tố. Trong đó: 1 phản ứng yếu, 2 phản ứng trung bình, 3 phản ứng trên
i trung bình, 4 là phản ứng tốt nhất.

i i i i i i i
Cho điểm 4 đối với các điểm mạnh mà BIDV Bà Rịa Vũng Tàu phản ứng tốt
i nhất đối với các yếu tố này.

i i i i i i
Cho điểm 3 tương ứng với phản ứng trên trung bình với cơ hội tiềm năng phát
i triển của BIDV Bà Rịa Vũng Tàu. Vì qua phân tích cơ hội, tiềm năng cung cấp các
i dịch vụ ngân hàng trên địa bàn tỉnh còn khá lớn vì tốc độ tăng trưởng kinh tế cao và
i đây là khu vực động lực của vùng kinh tế trọng điểm phía Nam.
Cho 2 điểm tương ứng với mức độ phản ứng của ngân hàng ở mức trung bình
i đối với các yếu tố khả năng thu hút khách hàng từ các ngân hàng cổ phần ngoài quốc
i doanh (vì khả năng này được chia đều cho các ngân hàng quốc doanh lớn, các ngân
i hàng cổ phần ngoài quốc doanh cũng có chính sách giữ khách hàng riêng của mình, ít
i nhiều cũng tạo được lòng trung thành với các khách hàng hiện hữu). Cạnh tranh
86
i giữa các ngân hàng ngày càng khốc liệt làm cho BIDV Bà Rịa Vũng Tàu phải cố gắng
i để giữ khách hàng của mình trước sự lôi kéo của đối thủ cạnh tranh (qua khảo sát
i khách hàng cũng cho thấy nhiều khách hàng của BIDV Bà Rịa Vũng Tàu có quan hệ
i với cả các ngân hàng khác). Do mạng lưới giao dịch còn hạn chế, quy trình cung cấp
i sản phẩm còn nhiều bất cập, chính sách định giá sản phẩm tín dụng cao nên chấm
i điểm 2 cho BIDV ở mức độ phản ứng đối với các yếu tố này.
Xác định điếm số hấp dẫn (AS) của từng chiến lược được đề xuất đối với từng
i yếu tố môi trường chính được nêu ra. Số điểm được chấm từ 1 đến 4 tương ứng với
i các mức: rất không hấp dân, ít hấp dẫn, khá hấp dẫn, rất hấp dẫn.
87
3.3.1. Lựa chọn chiến lược nhóm SO i i i i i i
Bảng 3-2. Ma trận QSPM nhóm SO

i i i i i i
Chiến lược có thể thay thế

i i i i i
Phân chiến lược phát chiến lược thâm

Yếu tố quan trọng
i i i i
loại triển thị trường nhập thị trường

i i i
i i i i i i i
AS TAS AS TAS
I. Các yếu tố bên ngoài
i i i i i i i i i i
Môi trường chính trị xã hội ổn định.

i i i i i i i 3 4 12 4 12
Kinh tế Việt Nam có dấu hiệu phục hồi.
i i i i i i i i i 3 2 6 2 6
Tỉnh Bà Rịa, Vũng Tàu có nền kinh tế phát triển.
i i i i i i i i i i 4 2 8 3 12
Tiềm năng phát triển của ngân hàng khá tốt
i i i i i i i i 4 2 8 3 12
Khả năng thu hút khách hàng từ các ngân hàng cổ phân ngoài quốc doanh
i i i i i i i i i i i i i i 3 3 9 3 9
Cạnh tranh giữa các ngân hàng ngày càng khốc liệt.
i i i i i i i i i 3 4 12 3 9
Sự gia nhập của các ngân hàng nước ngoài vào Việt Nam
i i i i i i i i i i i 3 4 12 3 9
II.Các yếu tố bên trong i i i i i i i i 0
i Khả năng về tài chính tốt
i i i i i 4 4 16 3 12
i Khả năng về quản lý rủi ro
i i i i i i 4 4 16 4 16
Nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn, kinh nghiệm
i i i i i i i i i 3 4 12 3 9
i Hình ảnh thương hiệu và văn hóa doanh nghiệp..
i i i i i i i i 3 4 12 4 12
88

i i i i i
Phân chiến lược phát chiến lược thâm

i i i i
loại triển thị trường nhập thị trường

i i i
i i i i i i i
AS TAS AS TAS
Ứng dụng công nghệ trong điều hành, quản lý
i i i i i i i i 3 4 12 4 12
i Hoạt động Marketing mang lại hiệu quả chưa cao
i i i i i i i i 3 3 9 3 9
Mạng lưới giao dịch còn mỏng
i i i i i 2 3 6 4 8
Quy trình cung cấp sản phẩm dịch vụ
i i i i i i i 2 4 8 2 4
i Chính sách định giá
i i i 2 3 6 3 6
Tổng điểm hấp dẫn
i i i i i 164 i 157
89
3.3.2. Lựa chọn chiến lược nhóm ST i i i i i i
Bảng 3-3. Ma trận QSPM nhóm ST

i i i i i i

i i i i i
Phân Chiến lược công

i i Chiến lược dẫn đầu
i i i
Yếu tố quan trọng i i i
i loại i nghệ i chi phí thấp

i i
AS TAS AS TAS
i i i i i i i i i i

i i i i i i i 3 4 12 4 12
i i i i i i i i i 3 2 6 2 6
i i i i i i i i i i 4 3 12 3 12
i i i i i i i i 4 3 12 3 12
i i i i i i i i i i i i i i 3 3 9 3 9
i i i i i i i i i 3 4 12 3 9
i i i i i i i i i i i 3 4 12 3 9
i i i i i 4 4 16 3 12
i i i i i i 4 4 16 4 16
90

i i i i i
Phân Chiến lược công

i i Chiến lược dẫn đầu
i i i
i loại i nghệ i chi phí thấp

i i
AS TAS AS TAS
i i i i i i i i i 3 4 12 3 9
i i i i i i i i 3 4 12 4 12
i i i i i i i i 3 4 12 4 12
i i i i i i i i 3 3 9 3 9
i i i i i 2 3 6 4 8
Quy trình cùng cấp sản phẩm dịch vụ
i i i i i i i 2 4 8 2 4
i i i 2 3 6 3 6
i i i i i 172 i 157
91
3.3.3. Lựa chọn nhóm chiến lược WT i i i i i i
Bảng 3-4. Ma trận QSPM nhóm WT

i i i i i i

i i i i i
Phân Chiến lược phát triển Chiến lược phát

i i i i i
i loại i mạng lưới phân phối

i i i i triển sản phẩm
i i
AS TAS AS TAS
i i i i i i i i i i

i i i i i i i 3 4 12 4 12
i i i i i i i i i 3 2 6 2 6
i i i i i i i i i i 4 2 8 3 12
i i i i i i i i 4 2 8 3 12
i i i i i i i i i i i i i i 3 3 9 3 9
i i i i i i i i i 3 4 12 3 9
i i i i i i i i i i i 3 4 12 3 9
i i i i i 4 4 16 3 12
i i i i i i 4 3 12 3 12
92

i i i i i
Phân Chiến lược phát triển Chiến lược phát

i i i i i

i i i
i loại i mạng lưới phân phối

i i i i triển sản phẩm
i i
AS TAS AS TAS
i i i i i i i i i 3 4 12 3 9
i i i i i i i i 3 4 12 4 12
i i i i i i i i 3 3 9 2 6
i i i i i i i i 3 3 9 3 9
i i i i i 2 3 6 4 8
i i i i i i i 2 4 8 2 4
i i i 2 3 6 3 6
i i i i i 157 i 147
93
3.3.4. Lựa chọn nhóm chiến lược WO i i i i i i
Bảng 3-5. Ma trận QSPM nhóm WO

i i i i i i

i i i i i
Phân Chiến lược tăng cường Chiến lược phòng

i i i i i
i loại i quảng cáo, khuyến mại

i i i i thủ
AS TAS AS TAS
i i i i i i i i i i

i i i i i i i 3 4 12 3 9
i i i i i i i i i 3 2 6 2 6
i i i i i i i i i i 4 2 8 3 12
i i i i i i i i 4 2 8 3 12
i i i i i i i i i i i i i i 3 3 9 3 9
i i i i i i i i i 3 4 12 4 12
i i i i i i i i i i i 3 4 12 3 9
i i i i i 4 4 16 3 12
i i i i i i 4 4 16 3 12
94

i i i i i
Phân Chiến lược tăng cường Chiến lược phòng

i i i i i
i loại i quảng cáo, khuyến mại

i i i i thủ
AS TAS AS TAS
i i i i i i i i i 3 4 12 3 9
i i i i i i i i 3 4 12 3 9
i i i i i i i i 3 4 12 3 9
i i i i i i i i 3 4 12 3 9
i i i i i 2 3 6 4 8
i i i i i i i 2 4 8 2 4
i i i 2 3 6 3 6
i i i i i 167 i 147
95
Các chiến lược bộ phận của ngân hàng được lựa chọn dựa trên tổng số điểm hấp dẫn như sau:
Bảng 2-6. Các chiến lược chọn thực hiện

i i i i i i i
STT Các chiến lược i i Tổng điểm hấp dẫn

i i i Chiến lược được lựa chọn thực hiện
i i i i i i
I Nhóm chiến lược SO i i i
1 Chiến lược phát triển thị trường

i i i i i 164 Chiến lược phát triển, mở rộng thị trường
i i i i i i i
2 Chiến lược thâm nhập thị trường

i i i i i 157 (Chiến lược cấp công ty)
II Nhóm chiến lược ST i i i
1 Chiến lược công nghệ

i i i 172 Chiến lược công nghệi i i
2 Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp

i i i i i i 152 (Chiến lược cấp chức năng
III Nhóm chiến lược WO
i i i
1 Chiến lược phát triển mạng lưới phân phối

i i i i i i i 157 Chiến lược phát triển mạng lưới phân phối
i i i i i i i
2 Chiến lược phát triển sản phẩm

i i i i i 147 (Chiến lược cấp chức năng
IV Nhóm chiến lược WT
i i i
Chiến lược tăng cường quảng cáo, khuyến mại

i i i i i i i
1 Chiến lược tăng cường quảng cáo, khuyến mại 167

(Chiến lược cấp chức năng)
i i i i i i i
2 Chiến lược phòng thủ

i i i 145
96
3.4. Giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh

i i i i i i i i
3.4.1. Giải pháp thực hiện chiến lược phát triển thị trường
i i i i i i i i i i
Hiện tại ngân hàng chỉ có một mạng lưới chi nhánh tập trung ở TP Bà Rịa Vũng
i Tàu, nhưng số sản phẩm dịch vụ của ngân hàng thì rất đa dạng, nhân viên nhiệt tình
i có kinh nghiệm, cơ cấu quản lý chặt chẽ do đó rất thuận lợi cho việc mở rộng thêm
i mạng lưới phân phối tại các địa bàn trong tỉnh như các huyện, các khu công nghiệp,
i i i i i i i i i i i i i i i ii
i kinh tế phát triển và gia tăng thị phần sản phẩm dịch vụ đến với khách hàng thông qua
i hoạt động chiêu thị, quảng cáo, phát tờ rơi, treo băng rôn tại các đường phố.
Kinh tế ngày càng phát triển tạo điều kiện cho nhà đầu tư vào kinh doanh. Tỉnh
i Bà Rịa Vũng Tàu là tỉnh có ưu thế về sản xuất công nghiệp, du lịch, có nguồn nhân
i lực trẻ, năng động vì thế thu hút rất nhiều doanh nghiệp đầu tư. Ngân hàng mong
i muốn phát triển thêm khách hàng mới thì phải nắm bắt thông tin nhanh chóng, mở
i thêm phòng giao dịch ở những địa điểm thuận lợi nhằm tăng tính cạnh tranh cho ngân
i hàng trên thị trường. Tuy nhiên trong điều kiện kinh tế ngày nay muốn mở thêm
i phòng giao dịch để quản lý tốt thì cần phải đầu tư mua máy móc thiết bị, công nghệ
i hiện đại, nhân viên phải được đào tạo một cách chuyên nghiệp.
Để thực hiện chiến lược phát triển thị trường ngân hàng cần xây dựng chiến
i lược dựa trên khả năng về công nghệ và nguồn nhân lực. Từ chiến lược phát triển này
i sẽ xây dựng kế hoạch phát triển trong từng thời gian nhất định. Kế hoạch và chiến
i lược phải được xây dựng dựa trên những cơ sở sau:

i i i i i i i i i i
- Phân tích và khảo sát tình hình của thị trường

i i i i i i i i i i
- Kế hoạch phát triển công nghệ và mô hình sắp xếp hoạt động của hệ thống
i ngân hàng thương mại đó.

i i i i
- Khả năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại chỗ
Khi có chiến lược và kế hoạch cần tăng cường các biện pháp quản trị điều hành
i để triển khai thực hiện.

i i i i
3.4.2. Giải pháp thực thi chiến lược phát triển mạng lưới phân phối
Trong tương lai, hoạt động ngân hàng phải theo hướng cung cấp các dịch vụ
i khắp mọi nơi. Vì vậy ngân hàng cần tập trung mở rộng mạng lưới khắp tỉnh, nơi
97
i có khu dân cư đông đúc. Tuy phòng giao dịch phụ thuộc vào nguồn lực nội tại của chi
i nhánh thế nhưng quy mô chi nhánh phải đáp ứng đầy đủ nhu cầu khách hàng.
- Mở thêm các điểm giao dịch tại các cửa hàng và các siêu thị.
- Trong điều kiện dịch vụ ngân hàng bán lẻ của các ngân hàng thương mại Việt
i Nam chủ yếu thông qua quầy giao dịch, tiếp tục lựa chọn các vị trí thuận lợi tại các
i trung tâm kinh tế, mở các điểm giao dịch để triển khai dịch vụ bán lẻ.
- Trong những năm gần đây hệ thống siêu thị phát triển, với cơ sở vật chất hiện
i có, kèm theo chính sách bán hàng hậu mãi đã thu hút khách hàng đến với siêu thị
i ngày càng đông. Do đó ngân hàng có nhiều cơ hội tiếp xúc khách hàng hơn. Ưu điểm
i là thời gian phục vụ dài (7g sáng - 9g tối), chi phí thấp. Ngân hàng cũng lắp thêm
i nhiều máy ATM hơn- Củng cố hệ thống ATM, coi đây là các trung tâm dịch vụ ngân
i hàng bán lẻ bằng hình thức đa dạng hóa các dịch vụ thực hiện trên ATM: Gửi tiền, rút
i tiền, chuyển tiền và thanh toán hóa đơn liên quan đến đời sống hàng ngày của người
i dân. Để tạo lòng tin cho khách hàng ở các địa chỉ bán lẻ này, đòi hỏi hệ thống ATM
i phải vận hành 24/7 và luôn đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng.
- Tiếp tục phát triển dịch vụ ngân hàng tại nhà, công sở, trên đường phố….thông
i qua kênh giao dịch Homebanking, Mobibanking, Internetbanking.

i i i i i i
- Ngân hàng có thể mở rộng kênh phân phối thông qua các "đại lý" như: Đại lý
i chi trả kiều hối, thu đổi ngoại tệ, thanh toán thẻ quốc tế, phát hành thẻ ATM…
3.4.3. Giải pháp thực hiện chiến lược công nghệ i i i i i i i i
Ứng dụng và phát triển công nghệ hiện đại trong hoạt động kinh doanh là điều
i cần thiết. Tuy nhiên với tốc độ phát triển như vũ bão hiện nay của công nghệ thông
i tin, đòi hỏi phải có bước đi thích hợp, lựa chọn công nghệ hợp lý, đúng hướng, bao
i gồm cả hệ thống bảo mất hoàn hảo, vừa đảm bảo phù hợp với điều kiện của ngân
i hàng. Thực hiện tốt giải pháp này sẽ cho phép đầu tư có hiệu quả cao. Mặt khác, tính
i đồng bộ, thống nhất cần được xem xét để khai thác tốt hệ thống thanh toán liên ngân
i hàng điện tử trong toàn bộ hệ thống ngân hàng. Lựa chọn đúng và áp dụng thành
i công công nghệ ngân hàng hiện đại, phù hợp cho một giai đoạn dài, cả cho hiện tại và
i tương lai là yếu tố có ý nghĩa quyết định đối với năng lực cạnh tranh và hiệu quả
98
i hoạt động của ngân hàng, bởi vì công nghệ ngân hàng hiện đại là nền tảng để mở ra
i các dịch vụ mới với chất lượng và tiện ích cao như thanh toán tức thì, gửi tiền một nơi
i nhưng có thể rút tiền ở nhiều nơi. Công nghệ ngân hàng hiện đại không chỉ gồm các
i phương tiện kỹ thuật, công nghệ thông tin hiện đại mà thường gắn với các mô hình tổ
i chức và quy trình nghiệp vụ hiện đại để cung cấp các sản phẩm và dịch vụ thông qua
i các kênh giao dịch từ xa một cách đáng tin cậy. Do vậy, việc áp dụng các công nghệ
i ngân hàng hiện đại thường đòi hỏi phải thay đổi quy trình nghiệp vụ, cách thức quản
i trị, tổ chức các hoạt động và đổi mới đào tạo, sử dụng nguồn nhân lực.
Công nghệ ngân hàng thường tập trung các công việc sau:
i i i i i i i i i i
- Đổi mới hệ thống giao dịch theo hướng tự động hóa.

- Phát triển các dịch vụ ngân hàng mới dựa trên nền tảng công nghệ thông tin
i đặc biệt là dịch vụ thanh toán, dịch vụ ngân hàng bán lẻ.
- Kết hợp chặt chẽ giữa các dịch vụ ngân hàng (thanh toán, huy động vốn, cho
i vay đầu tư);

i i i
- Nâng cấp mạng diện rộng và hạ tầng công nghệ thông tin để đáp ứng được yêu
i cầu phát triển các dịch vụ ngân hàng hàng điện tử;
i i i i i i i i i i
- Phát triển các phần mềm quản lý nghiệp vụ ngân hàng chủ yếu như quản lý
i vốn, kế toán, ngân hàng bán lẻ, kinh doanh ngoại hối;
i i i i i i i i i i
- Hoàn chỉnh hệ thống thông tin, dữ liệu tập trung tại trụ sở chính,…
Với mục tiêu đạt chuẩn trình độ ngân hàng hiện đại, tiên tiến, BIDV cần thực
i hiện các giải pháp để phát triển hệ thống công nghệ và nhân sự để ứng dụng công
i nghệ. Để có những bước đi đầu trong việc chuẩn bị hệ thống công nghệ mới cho
i tương lai, trong quá trình thực hiện BIDV cần lưu ý: Thứ nhất, chương trình xây
i dựng công nghệ phải phù hợp với định hướng xây dựng cơ sở hạ tầng công nghệ
i thông tin quốc gia. Thứ hai, phải xác lập được các yêu cầu quản trị điều hành theo
i thông lệ mới. i i
Về nhân sự công nghệ tin, cần tuyển chọn và đãi ngộ hợp lý với cán bộ chuyên
i môn trong lĩnh vực IT. Việc đào tạo cho đội ngũ công nghệ thông tin cần được đầu tư
i đúng mức. Để thu hút lực lượng nhân viên công nghệ thông tin giỏi, cần áp
99
i dụng chính sách lương cho đội ngũ nhân viên công nghệ thông tin theo cung câu thị
i trường, tránh tình trạng trả lương bình quân hiện nay như lương của nhân viên thuộc
i các bộ phận tác nghiệp khác

i i i i i
3.4.4. Giải pháp thực hiện chính sách Marketing i i i i i i i
Hầu hết chương trình khuyến mãi của ngân hàng đều xuất phát từ hội sở còn
i chương trình chiêu thị thì xuất từ ngân hàng. Do đó công tác quảng cáo, chiêu thị thì
i xuất phát từ ngân hàng. Do đó công tác quảng cáo chiêu thị thông qua hình thức:
- Tài trợ Gameshow trên truyền hình, quảng cáo, treo các băng rôn tại các đại lộ
i lớn, các khu dân cư đông đúc.

i i i i i i
- Xây dựng website ngân hàng sinh động và đảm bảo bảo an toàn khi giao dịch
i qua tài khoản.

i i
- Thường xuyên áp dụng các hình thức khuyến mại dự thưởng, ưu đãi, tặng quà.
- Tăng cường marketing trực tiếp thông qua tiếp xúc của nhân viên đối với
i khách hàng. Nhân viên phải thực hiện tốt chăm sóc khách hàng, phải đạt sự quan tâm
i hàng đầu đến khách hàng, luôn tạo cho khách hàng cảm thấy an toàn và thân thiết.
- Nâng cao uy tín và thương hiệu cho khách hàng sẽ tạo nên sự khác biệt so với
i đối thủ. Đây là tiêu chí quan trọng tạo nên sự khác biệt so với đối thủ, là tiêu chí quan
i trọng để khách hàng lựa chọn sản phẩm dịch vụ của ngân hàng. Vì vậy, ngân hàng
i không ngừng nâng cao, phát triển thương hiệu thông qua những việc như:
+ Mang lại cho khách hàng những sản phẩm tốt nhất, chi phí và thời gian thấp
i nhất.
- Có chính sách chăm sóc khách hàng đặc biệt, VIP như tặng qua nhân dịp sinh
i nhật và các ngày lễ lớn.

i i i i i
- Đối với khách hàng là doanh nghiệp: tặng quà, tặng hoa nhân ngày thành lập
i công ty. i
+ Hằng năm tổ chức hội nghị khách hàng để lấy ý kiến đánh giá của khách hàng
i về những mặt mạnh và yếu.

i i i i i
- Cần tăng cường các hoạt động xã hội: ủng hộ quỹ vì người nghèo, xây dựng
i nhà tình thương cho các gia đình thương binh, liệt sĩ,…
i i i i i i i i i i
100
- Về thiết kế hình ảnh, thương hiệu

i i i i i i i
- Triển khai toàn diện bộ nhận diện thương hiệu của BIDV ban hành kèm theo
i quyết định 601/QĐ-HĐQT ngày 30/6/2009, trong đó có các quy định về tên ngân
i hàng, tên chi nhánh, màu sắc nhận diện, phông chữ chuẩn, quy chuẩn thiết kế…trong
i các hoạt động có liên quan.

i i i i i
- Xây dựng trụ sở mới khang trang, tăng cường số lượng các phòng giao dịch,
i điểm giao dịch cho xứng với quy mô và thương hiệu BIDV và định hướng cho tương
i lai lâu dài.

i i
- Tạo ra những điểm đặc thù trong hoạt động của các phòng giao dịch để gây ấn
i tượng khó quên trong tâm trí khách hàng, từ đó tạo sự lan tỏa nhanh tới cộng đồng
i doanh nghiệp. Xây dựng các phòng giao dịch đặc thù để thông qua đó tập trung
i chuyên môn hóa vào nhóm khách hàng mục tiêu, đồng thời tạo ra sự khác biệt trong
i nhận diện thương hiệu.

i i i
- Luôn luôn thực hiện đúng các cam kết với khách hàng, đồng hành với khách
i hàng trong mọi chu kỳ thăng trầm của nền kinh tế để tạo sự gắn bó của khách hàng
i với BIDV Bà Rịa – Vũng Tàu.

i i i i i i
Quảng cáo hình ảnh, thương hiệu BIDV i i i i i i
Hình ảnh và thương hiệu của BIDV trên địa bàn tỉnh Bà Rịa- Vũng Tàu vẫn còn
i khiêm tốn trong tâm trí khách hàng. BIDV Bà Rịa- Vũng Tàu cần phải đẩy mạnh
i công tác truyền thông, dưới đây là một số chiến lược quảng cáo với chi phí thấp mà
i có thể mang lại hiệu quả cao trong việc thu hút khách hàng.
- Đầu tư thiết kế danh thiếp của ngân hàng với chất lượng cao, độc đáo và nhiều
i màu sắc: in cho tất cả nhân viên và khuyến khích họ đưa cho bất kỳ ai mà họ gặp.
i Người cầm danh thiếp của nhân viên ngân hàng sẽ được xem như khách hàng, là
i khách hàng quan trọng và được ưu tiên xử lý các giao dịch sớm nhất.
- Sử dụng hình ảnh logo, slogan, tên chi nhánh, địa điểm giao dịch để quảng cáo
i trên tất cả những phương tiện có khả năng quảng cáo như: quảng cáo trên phong bì,
i nhãn mác, các mẫu đơn,…

i i i i
- Định kỳ hàng tháng/quý hoặc trong những ngày đặc biệt (ngày lễ, ngày
101
i thành lập ngành, ngày hội thao,…): thực hiện tổ chức các cuộc thi tìm hiểu, dự đoán,
i trò chơi với quy mô vừa phải dành cho khác hàng đến giao dịch với ngân hàng, trao
i giải cho khách hàng trúng thưởng.

i i i i i
- Thành lập các câu lạc bộ khách hàng: ngân hàng là nơi có nhiều khách hàng
i hoạt động ở các lĩnh vực khác nhau, lãnh đạo doanh nghiệp, có nhiều người từ các địa
i phương khác nhau. Ngân hàng có thể là cầu nối kết nối các khách hàng cùng ngành
i nghề, cùng quê hương…để thành lập câu lạc bộ mang dấu ấn BIDV Bà Rịa- Vũng
i Tàu. Mục đích đẻ ngân hàng là trung gian giữa nhóm khách hàng này để trao đổi
i thông tin, gặp gỡ từ đó họ sẽ cảm nhận được những hình ảnh thú vị mới về BIDV Bà
i Rịa- Vũng Tàu. Câu lạc bộ sẽ thành công và thu hút được nhiều khách hàng tham gia
i nếu ngân hàng đưa ra các phần thưởng thích đáng như giảm lãi suất, ưu tiên phí, giao
i dịch….
- Thành lập nhóm nhân viên có khả năng viết báo, bài luận về các sự kiện, các
i phân tích, sản phẩm mới…của BIDV Bà Rịa- Vũng Tàu, khách hàng BIDV Bà Rịa-
i Vũng Tàu để thường xuyên có những bài viết, gửi trên tạp chí chuyên ngành, báo địa
i phương.
- Thành lập hòm thư góp ý hoặc các câu hỏi phỏng vấn gửi tới khách hàng và
i thông báo cho khách hàng biết khi khách hàng có góp ý về hoạt động của BIDV Bà
i Rịa- Vũng Tàu, khách hàng sẽ có cơ hội nhận được các phần thưởng và được ngân
i hàng gửi thư cảm ơn. Khi nhận được các ý kiến đóng góp của khách hàng, lãnh đạo
i ngân hàng phải nói lời cảm ơn hoặc có văn bản cảm ơn gửi khách hàng tham gia đóng
i góp ý kiến.
i i
- Đào tạo nhóm cán bộ/chuyên viên trở thành chuyên gia trong lĩnh vực tài
i chính ngân hàng để họ có thể tham gia các buổi trao đổi về chuyên môn, qua các
i phương tiện thông tin đại chúng…. i i i i i
- Gửi bưu thiếp, thư chúc mừng hoặc quà cho khách hàng nhân dịp khách hàng
i vừa được đề bạt, nhân kỷ niệm ngày cưới, tốt nghiệp, ngày sinh nhật, ngày thành lập
i doanh nghiệp hay những sự kiện đặc biệt khác. Việc này cần thực hiện thường xuyên
i đối với các khách hàng hiện hữu và mở rộng đối với các khách hàng tiềm năng
102
i chưa có quan hệ với BIDV Bà Rịa – Vũng Tàu. Trường hợp tặng khách hàng bằng
i quà tặng thì yêu cầu quà phải có in hình logo của BIDV Bà Rịa – Vũng Tàu.
- Tạo lập một quỹ từ thiện nhất định để tham gia đóng góp cho các tổ chức phi
i lợi nhuận, hoặc nhân các sự kiện đặc biệt để tham gia đóng góp. Có thể đóng góp
i bằng tiền, mua quà hiện vật có in hình ảnh BIDV, hoặc tài trợ miễn phí việc sử dụng
i một số sản phẩm dịch vụ ngân hàng nhất định.

i i i i i i i i i
- Tìm cách gắn sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng với một nhân vật nổi tiếng
i hoặc danh nhân địa phương.

i i i i
- Nghiên cứu một loạt các dịch vụ có khả năng miễn phí cho khác hàng kết hợp
i với các sản phẩm, dịch vụ mà ngân hàng cần tăng trưởng để tăng doanh số bán hàng.
- Hàng năm BIDV Bà Rịa – Vũng Tàu cần tham gia tài trợ hoặc đồng tài trợ cho
i một số các sự kiện quan trọng được tổ chức trên địa bàn tỉnh, như hội trợ ngành hàng,
i giải bóng đá,…i i
- Thành lập quỹ tài trợ cho đội thi đấu thể thao trên địa bàn tỉnh như: bóng đá,
i tennis, cầu lông…. i i
- Định kỳ tổ chức giao lưu thể thao giữa các bộ BIDV Bà Rịa – Vũng Tàu và
i khách hàng như giải tennis, bóng đá, cầu lông nhằm tăng cường mối quan hệ giữa
i ngân hàng và khách hàng. i i i i
- Tham gia đầy đủ các cuộc thi về nghiệp vụ, các cuộc thi tìm hiểu do ngành,
i đảng ủy khối doanh nghiệp, tỉnh ủy, ủy ban, đoàn khối doanh nghiệp trên địa bàn tổ
i chức và cố gắng giành giải cao tại các cuộc thi này.
- Đối với những khách hàng có quan hệ với nhiều ngân hàng, BIDV Bà Rịa –
i Vũng Tàu cần là người đi tiên phong trong các chương trình hỗ trợ khách hàng.
- BIDV Bà Rịa – Vũng Tàu cần tình nguyện đảm nhận các nhiệm vụ trọng đại
i khi được tỉnh ủy, ủy ban, ngân hàng nhà nước kêu gọi tham gia.
Tiếp thị khách hàng i i i
- Thiết kế các gói sản phẩm ưu đãi lớn để thu hút khách hàng mới nhân các ngày
i lễ lớn. Các gói sản phẩm, dịch vụ này đưa công bố rộng rãi trên báo, đài, truyền hình.
i Những ưu đãi đó có thể là gói tín dụng có lãi suất thấp, gói tiền gửi có lãi suất
103
i cao, miễn phí sử dụng dịch vụ, tặng quà…

i i i i i i i i
- Có những ưu đãi về tín dụng, phí hoặc các ưu đãi tài chính khác dành cho
i khách hàng giới thiệu được đối tác, bạn hàng đến giao dịch với BIDV.
104
TÓM TẮT CHƯƠNG 3 i i i
Trên cơ sở phân tích môi trường bên ngoài, môi trường nội bộ của BIDV Bà
i Rịa- Vũng Tàu là ở chương 2 là cơ sở để tìm ra cơ hội, thách thức, điểm mạnh, điểm
i yếu từ đó đề ra các giải pháp thực thi chiến lược kinh doanh cho BIDV Bà Rịa- Vũng
i Tàu. Các nội dung đã được trình bày rõ trong chương 3 đó là:
1. Mục tiêu chiến lược, tầm nhìn của BIDV Bà Rịa- Vũng Tàu đến năm 2025.
i Đây là những cột mốc căn bản để chi nhánh hướng tới sánh ngang cùng các chi nhánh
i ngân hàng lớn trên địa bàn tỉnh.

i i i i i i
2. Những cơ hội, thách thức, điểm mạnh và điểm yếu của BIDV Bà Rịa- Vũng
i Tàu được tác giả nhìn nhận một cách khách quan. Xét về hiện trạng cho thấy BIDV
i Bà Rịa- Vũng Tàu còn rất nhiều việc phải làm, cần phải có một chiến lược kinh
i doanh đúng đắn mới có khả năng phát triển bền vững và hiệu quả.
3. Để thực hiện được mục tiêu chiến lược đã lập ra đến năm 2025 thì chiến lược
i phát triển thị trường sẽ là chiến lược chủ đạo mà BIDV Bà Rịa- Vũng Tàu cần quan
i tâm triển khai thực hiện.

i i i i
105
KẾT LUẬN i
Trong hơn 60 năm qua, toàn hệ thống BIDV vinh dự và tự hào đóng góp xứng
i đáng và việc xây dựng hầu hết các công trình dự án quan trọng, nâng cao hiệu quả
i vốn đầu tư. Các chiến lược đầu tư của BIDV đã xác định đúng hướng như đổi mới
i công nghệ ngân hàng, đổi mới quản trị điều hành... để nâng cao sức cạnh tranh. Do đó
i thành quả của hệ thống BIDV đã đạt được trong những năm qua là tốc độ tăng trưởng
i cao về kinh doanh tiền tệ, năng suất, chất lượng hiệu quả, nâng cao năng lực tài chính
i tạo bước tiền đề phát triển hệ thống BIDV theo hướng xây dựng tập đoàn tài chính đa
i năng và hội nhập quốc tế.Việc xây dựng một chiến lược phát triển đúng đắn cho giai
i đoạn này có ý nghĩa quyết định cho sự tồn tại và phát triển của BIDV trong tương lai.
Xuất phát từ yêu cầu thực tiễn, luận văn tập trung vào các nội dung: nêu một số
i lý luận cơ bản về chiến lược phát triển của BIDV đến 2025. Tác giả đã đề xuất một số
i giải pháp để thực hiện thành công các chiến lược đã đề ra. Trong quá trình thực hiện
i các giải pháp, do những thay đổi liên tục của môi trường kinh doanh, BIDV cần
i thường xuyên đánh giá, kiểm tra để có những điều chỉnh thích hợp.
Mặc dù đã rất cố gắng, tuy nhiên do thời gian hạn chế cộng với kinh nghiệm bản
i thân còn ít nên luận văn khó tránh khỏi những thiếu sót, sai lầm nhất định. Rất mong
i nhận được ý kiến đóng góp nhiệt tình của quý Thầy, Cô và các bạn.
TÀI LIỆU THAM KHẢO i i i
1. Assen, M., et al, 2009. Những mô hình quản trị kinh điển. Dịch từ tiếng Anh.
i Người dịch: Trịnh Minh Giang và Nguyễn Phương Lan 2011. Hà Nội: Đại học Kinh
i tế quốc dân.
i i
2. BIDV- Ban kế hoạch chiến lược, 2018. Báo cáo phân tích môi trường kinh
i doanh, Hà Nội. i i
3. BIDV Bà Rịa- Vũng Tàu (lập từ 2015-2018). Báo cáo tổng kết năm.
4. Đoàn Thị Hồng Vân và Kim Ngọc Đạt, 2011. Quản trị chiến lược. Tp Hồ Chí
i Minh: Nhà xuất bản tổng hợp.

i i i i i
5. Kotler, P., 2000. Quản trị marketing. Dịch từ tiếng Anh: Vũ Trọng Hùng,
i 2003. Hà Nội. Nhà xuất bản thống kê.

i i i i i i i
6. Nghị quyết số 1155/NQ-HĐQT ngày 22/8/2012 của Hội đồng quản trị BIDV
i về việc phê duyệt chiến lược phát triển của toàn hệ thống đến năm 2020.
7. Nguyễn Đình Thọ, 2011. Phương pháp nghiên cứu khoa học trong kinh
i doanh- Thiết kế và thực hiện. Nhà xuất bản Lao động xã hội.
8. Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, 2006. Chiến lược và chính sách
i kinh doanh, Tp. Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản lao đọng xã hội.
9. Nguyễn Văn Dung, 2010. Thống kê kinh doanh quản lý. Nhà xuất bản Giao
i thông vận tải. i i
10. Nguyễn Thị Hồng Yến, 2016, Phát triển dịch vụ ngân hàng tại BIDV, Luận
i án tiến sĩ, Học viện Ngân hàng, Hà Nội.

i i i i i i i i
11. Phan Thị Minh Châu và cộng sự, 2010. Giáo trình quản trị học, Trường Đại
i học kinh tế Tp. HCM.

i i i i
12. Porter, M., 1985. Lợi thế cạnh tranh. Dịch từ tiếng Anh. Người dịch:
i Nguyễn Phúc Hoàng, 2012. Tp. HCM: Nhà xuất bản trẻ.
i i i i i i i i i
13. Trần Thị Bích Nga và Phạm Ngọc Sáu, 2011. Chiến lược kinh doanh hiệu
i quả. Nhà xuất bản tổng hợp Tp. HCM.

i i i i i i i
14. TS. Lê Khắc Trí, 2002. Hệ thống ngân hàng với nhiệm vụ phát triển kinh tế
i tư nhân, Tạp chí ngân hàng.

i i i i i
15. Tô Khánh Toàn, 2014. Phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Ngân hàng
i thương mại cổ phần công thương Việt Nam, Luận án tiến sĩ, học viện chính trị quốc
i gia, Hà Nội.
i i
16. Nguyễn Thị Liên Diệp, 2014

i i i i i
17. Một số trang web:

i i i i
www.sbv.gov.vn, i
www.bidv.com.vn, i www.icb.com.vn,
www.vietcombank.com.vn, i www.agribank.com.vn.
PHỤ LỤC 01: DANH SÁCH CHUYÊN GIA THU THẬP Ý KIẾN
i i i i i i i i i i
STT HỌ TÊN i CHỨC VỤ i ĐƠN VỊ CÔNG TÁC

i i i
1 Trương Minh Hoàng i i Phó Giám đốc

i i BIDV – Bà Rịa- Vũng Tàu
i i i i i
2 Bùi Đức Trình

i i Phó Giám đốc
i i BIDV – Bà Rịa- Vũng Tàu
i i i i i
3 Thân Tôn Nữ Kim Phụng

i i i i Phó PGD PGD VŨNG TÀU
i i i i BIDV – Bà Rịa- Vũng Tàu
i i i i i
4 Nguyễn Thị Ngân i i Trưởng Phòng GDKH i i BIDV – Bà Rịa- Vũng Tàu
i i i i i
5 Đỗ Huy Hoàng
i i Trưởng Phòng KTTH i i BIDV – Bà Rịa- Vũng Tàu
i i i i i
6 Nguyễn Ngọc Duy i i Trưởng Phòng QTTD i i BIDV – Bà Rịa- Vũng Tàu
i i i i i
7 Đào Mỹ Linh
i i PP Tổng hợp
i i NHNN TPHCM i
8 Võ Xuân Việt
i i Phó Phòng GDKH -Thẻ
i i i BIDV – Bà Rịa- Vũng Tàu
i i i i i
9 Lưu Quốc Dũng

i i Phó Trưởng Phòng GDKH
i i i BIDV – Bà Rịa- Vũng Tàu
i i i i i
10 Nguyễn Tiến Vĩnh i i Trưởng Phòng QLRR i i BIDV – Bà Rịa- Vũng Tàu
i i i i i
11 Huỳnh Thị Bích Phương

i i i CBTD Vietcombank – Bà Rịa- Vũng Tàu
i i i i i
12 Tống Ngọc Anh i i PP Kế toán

i i Vietcombank – Bà Rịa- Vũng Tàu
i i i i i
13 Trương Văn Nam i i PP KHCN

i Vietcombank – Bà Rịa- Vũng Tàu
i i i i i
14 Nguyễn Thị Hoàng Anh i i i Kiểm soát viên

i i Vietcombank – Bà Rịa- Vũng Tàu
i i i i i
15 Mai Quỳnh Trâm

i i PP Kế toán
i i ACB – Hội sở i i i
PHỤ LỤC 02: BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT i i i i i i i
Kính chào Quý Ông/Bà, i i i
Tôi tên Thái Thị Nhung, hiện đang là học viên cao học ngành Quản trị kinh
i doanh – Trường Đại học Bà Rịa Vũng Tàu. Tôi đang thực hiện đề tài nghiên cứu
i “Hoạch định chiến lược phát triển của Ngân hàng Đầu tư và Phát triển CN Bà Rịa
i Vũng Tàu đến năm 2025”.

i i i i
Phiếu thu thập dữ liệu này là một phần quan trọng của đề tài nghiên cứu trên đây
i nhằm xây dựng chiến lược kinh doanh cho Ngân hàng. Tôi rất mong Ông/Bà sẽ dành
i chút thời gian để chia sẻ những kinh nghiệm quý báu của mình để hỗ trợ tôi hoàn
i thành đề tài nghiên cứu này. Những thông tin mà Ông/Bà cung cấp sẽ được giữ bí
i mật và chỉ được dùng cho mục đích nghiên cứu của đề tài này.
Trân trọng cảm ơn sự hợp tác của Quý Ông/Bà.

i i i i i i i i i
Thái Thị Nhung i i
Điện thoại: 0916810209 i i
Email: nhung.tt@bidv.com.vn i
Câu 1: Ông/Bà vui lòng cho biết mức độ phản ứng của BIDV Bà Rịa Vũng
i Tàu trước sự tác động của các yếu tố từ môi trường bên ngoài.
(Hướng dẫn: đánh dấu chéo X cho mỗi câu hỏi để thể hiện: 1: phản ứng ít; 2:
i phản ứng trung bình; 3: phản ứng trên trung bình; 4: phản ứng tốt)
Mức độ phản ứng

Các yếu tố bên ngoài chủ yếu
i i i
i i i i i i
1 2 3 4
2. Kinh tế Việt Nam có dấu hiệu phục hồi

3.Tỉnh Bà Rịa, Vũng Tàu có nền kinh tế phát triển


5.Khả năng thu hút khách hàng từ các ngân hàng cổ phân
i i i i
i ngoài quốc doanh i i
6. Sự phát triển của khoa hoc công nghệ

7. Cạnh tranh giữa các ngân hàng ngày càng khốc liệt
Câu 2: Ông/Bà vui lòng cho biết mức độ tác động của các yếu tố từ môi
i trường bên trong đến tình hình hoạt động kinh doanh của BIDV Bà Rịa Vũng
i Tàu.
(Hướng dẫn: đánh dấu chéo X cho mỗi câu hỏi để thể hiện: 1: tác động ít; 2: tác
i động trung bình; 3: tác động mạnh; 4: tác động rất mạnh).
Mức độ tác động i i i

Các yếu tố bên trong i i i i
1 2 3 4
i i i i i i i i i i






i i i i i i i i
8. Quy trình cùng cấp sản phẩm dịch vụ


i i i i i i i i
Câu 3: Ông/Bà vui lòng cho biết ý kiến của mình về mức độ ảnh hưởng của các yếu tố sau đối với các chiến lược có
i i i i i i i i i i i i i i i i i i i i i i i i i i
i thể thực hiện của BIDV Bà Rịa Vũng Tàu gồm chiến lược phát triển thị trường, chiến lược thâm nhập thị trường, chiến
i i i i i i i i i i i i i i i i i i i i i i
i lược phát triển công nghệ, chiến lược dẫn đầu chi phí thấp.
(Hướng dẫn: 1: không ảnh hưởng nhiều; 2: có ảnh hưởng đôi chút; 3: khá ảnhhưởng; 4: ảnh hưởng mạnh).
Chiến lược Chiến lược Chiến lược dẫn

Chiến lược
i i i i i
phát triển thị thâm nhập thị đầu chi phí

i
Các yếu tố ảnh hưởng công nghệ

i i i i i i i i
trường trường thấp

i i i i i i
i i i
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Các yếu tố bên trong


i i i i i i i i i i i i i i i i i i i i i i i


i i i i i i i i i i i i i i i i i i i i i i i i i




i i i i i i i i i i i i i i i i i i i i i i i i

Các yếu tố bên ngoài

Chiến lược Chiến lược Chiến lược dẫn
Chiến lược
i i i i i
phát triển thị thâm nhập thị đầu chi phí

i
Các yếu tố ảnh hưởng công nghệ

i i i i i i i i
trường trường thấp

i i i i i i
i i i
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4



i ngoài quốc doanh

i i
i i i i i i i i i i i i i i i i i i i i i i i i i i i i
Câu 4: Ông/Bà vui lòng cho biết ý kiến của mình về mức độ ảnh hưởng của các yếu tố sau đối với các chiến lược có
i thể thực hiện của BIDV Bà Rịa Vũng Tàu gồm chiến lược phát triển mạng lưới phân phối, chiến lược phát triển sản phẩm
i và chiến lược tăng cường quản cáo, khuyến mại và chiến lược phòng thủ.
(Hướng dẫn: 1: không ảnh hưởng nhiều; 2: có ảnh hưởng đôi chút; 3: khá ảnhhưởng; 4: ảnh hưởng mạnh).
Chiến lược Chiến lược

Chiến lược
i i
phát triển tăng cường Chiến lược

i
phát triển sản

i i i i i
Các yếu tố ảnh hưởng mạng lưới quảng cáo phòng thủ
i i i
phẩm
i i i i i i i i i i
phân phối khuyến mại

i
i i i i i
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4










Chiến lược Chiến lược
Chiến lược
i i
phát triển tăng cường Chiến lược

i
phát triển sản

i i i i i
Các yếu tố ảnh hưởng mạng lưới quảng cáo phòng thủ
i i i
phẩm
i i i i i i i i i i
phân phối khuyến mại

i
i i i i i
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4



5.Khả năng thu hút khách hàng từ các ngân hàng cổ phân ngoài quốc
i doanh
i i i i i i i i i i i i i i i i i i i i i i i i i i i i
Câu 6: Ông/Bà vui lòng cho biết ý kiến của mình (nếu có) để có thể giúp cho BIDV Bà Rịa Vũng Tàu hoạch định
i chiến lược kinh doanh đúng đắn trong giai đoạn tới.
i i i i i i i i i
………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………
Họ tên người được phỏng vấn: …………………….....................Chức vụ: ………………………………………………
i i i i i i i i
Xin trân trọng cảm ơn sự hợp tác của Ông/Bà.

i i i i i i i i i
PHỤ LỤC 03: PHƯƠNG PHÁP THÀNH LẬP MA TRẬN EFE
i i i i i i i i i
Bảng tính 1: Tổng hợp dữ liệu khảo sát và tính toán mức độ quan trọng của các yếu tố bên ngoài theo phuơng pháp Likert.
Mức độ ảnh hưởng Tổng số Mức độ

Các yếu tố bên ngoài Tổng điểm
i i i i i
người quan trọng

i i i i i
1 2 3 4 5 i i i
(8)=(2)*1+(3)*2
(7)=(2)+(3)
(1) (2) (3) (4) (5) (6) + i(4)*3+ (9)=(8)/ i∑(8)
+(4)+(5) i+(6)
i(5)*4+(6)*5

i i i i i i i i 12 3 0 0 0 15 18 0,05

i i i i i i i i i 6 3 1 3 2 15 37 0,1

i i i i i i i i i i 0 0 0 2 13 15 73 0,2

i i i i i i i i i 0 0 0 2 13 15 73 0,2
5.Khả năng thu hút khách hàng từ các ngân hàng cổ
i i i i i i i i i i
5 4 3 2 1 15 35 0,1
i phân ngoài quốc doanh
i i i

i i i i i i i i 0 0 0 2 13 15 73 0,2
i i i i i i i i i i 6 3 1 3 2 15 37 0,1
8. Sự gia nhập của các ngân hàng nước ngoài vào Việt
12 3 0 0 0 15 18 0,05
i Nam
Tổng cộng i i i i i i i 364 1
Bảng tính2: Tổng hợp dữ liệu khảo sát và tính toán mức độ phản ứng của BIDV Bà Rịa Vũng Tàu đối với các yếu tố
i bên ngoài theo phương pháp điểm phân loại.

i i i i i i i
Mức độ phản Điểm

i i Điểm
ứng Tổng số phân
Các yếu tố bên ngoài Tổng điểm
i i
i trung
người loại làm
i i i i i i
i i i
1 2 3 4 ibình
tròn i
(6)=(2)+ (7)=(2)*1+(3)*2
(1) (2) (3) (4) (5) (8)=(7)/(6) (9)
(3)+(4)+(5) +(4)*3+(5)*4
i i i i i i i i 12 1 1 1 15 21 1,4 1
i i i i i i i i i 8 4 2 1 15 26 1,7 2
i i i i i i i i i i 2 3 5 5 15 43 2,9 3
i i i i i i i i i 10 2 0 3 15 26 1,7 2
12 1 1 1 15 21 1,4 1
i ngoài quốc doanh
i i

i i i i i i i i 2 3 4 6 15 44 2,9 3
i i i i i i i i i i 8 3 3 1 15 27 1,8 2
i i i i i i i i i i i i 12 1 1 1 15 21 1,4 1
PHỤ LỤC 04: PHƯƠNG PHÁP THÀNH LẬP MA TRẬN IFE
i i i i i i i i i
Bảng tính 1: Tổng hợp dữ liệu khảo sát và tính toán mức độ quan trọng của các yếu tố bên trong theo phương pháp Likert.
Mức độ
Mức độ ảnh hưởng Tổng số
i
Các yếu tố bên trong Tổng điểm

i i i i
quan
người
i i i i i i
trọng
i
i
1 2 3 4 5
(7)=(2)+(3)+ (8)=(2)*1+(3)*2+
(1) (2) (3) (4) (5) (6) (9)=(8)/∑(8)
(4)+(5)+(6) (4)*3+(5)*4+(6)*5

i i i i i i 1 2 1 3 8 15 60 0,2
i i i i i i i 5 2 1 2 5 15 45 0,15
i i i i i i i i i i 7 5 1 0 2 15 30 0,1
i i i i i i i i i 11 0 1 2 1 15 27 0,09
i i i i i i i i i 11 2 0 0 3 15 30 0,1
i i i i i i i i i 11 0 0 1 3 15 30 0,1
i i i i 11 1 1 2 0 15 24 0,08
i i i i i i i i 12 0 1 1 1 15 24 0,08
i i i i 9 i 4 1 1 15 30 0,1
Tổng cộng
i i i i i i i 302 1
Bảng tính2: Tổng hợp dữ liệu khảo sát và tính toán mức độ tác động của các yếu tố bên trong đến tình hình hoạt
i động kinh doanh của BIDV Bà Rịa Vũng Tàu theo phương pháp điểm phân loại.
Mức độ tác động Điểm Điểm

i i i
Tổng số
Các yếu tố bên trong Tổng điểm phân loại
i
trung
người
i i i i i i i i
1 2 3 4 i
bình
i làm tròn
i i
(6)=(2)+(3) (7)=(2)*1+(3)*2
(1) (2) (3) (4) (5) (8)=(7)/(6) (9)
+(4)+(5) +(4)*3+(5)*4

i i i i i i i i 4 11 15 56 3,7 4

i i i i i i i 1 1 4 9 15 51 3,4 3
3. Nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn, kinh
i i i i i i i i i
1 1 5 8 15 50 3,3 3
i nghiệm
i i i i i i i i i 9 3 2 1 15 25 1,7 2

i i i i i i i i i 6 0 3 6 15 39 2,6 3

i i i i i i i i i 8 2 3 2 15 29 1,9 2

i i i i 10 2 1 2 15 25 1,7 2
i i i i i i i i 14 1 0 0 15 16 1,1 1
i i i i 15 0 0 0 15 15 1,0 1
PHỤ LỤC 05: ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ HẤP DẪN CỦA CÁC CHIẾN LƯỢC THÔNG QUA MA TRẬN QSPM
Bảng tính1: Tổng hợp dữ liệu khảo sát và tính toán mức độ tác động của các yếu tố bên trong và bên ngoài đến chiến
i lược phát triển thị trường của BIDV Bà Rịa Vũng Tàu theo phương pháp điểm phân loại.
Điểm
Mức độ tác động
i i i
Tổng Điểm
Tổng i phân loại i
Các yếu tố ảnh hưởng i i i i i số i trung

i điểm i i làm tròn i
1 2 3 4 i người i bình
i (AS)
i i i i

i i i i i i 0 0 3 12 15 57 3,8 4
i i i i i i i 0 1 0 14 15 58 3,9 4
i i i i i i i i i i 0 0 0 15 15 60 4,0 4
i i i i i i i i i 0 0 3 12 15 57 3,8 4
i i i i i i i i i 0 0 2 13 15 58 3,9 4
i i i i i i i i i 1 2 2 10 15 51 3,4 3
i i i i 3 0 3 9 15 48 3,2 3
i i i i i i i i 1 0 6 8 15 51 3,4 4
i i i i 1 4 5 6 15 48 3,2 3
i i i i

i i i i i i i i 3 12 15 57 3,8 4
Điểm
Mức độ tác động
i i i
Tổng Điểm
Tổng i phân loại i
Các yếu tố ảnh hưởng

i i i i i số i trung
i điểm i i làm tròn
i
1 2 3 4 i người i bình
i (AS)
i i i i i i i i i 6 2 4 3 15 34 2,3 2
i i i i i i i i i i 8 3 0 4 15 30 2,0 2
i i i i i i i i i 9 1 0 5 15 31 2,1 2
5.Khả năng thu hút khách hàng từ các ngân hàng cổ phân ngoài quốc doanh
i i i i i i i i i i i i i i 5 2 2 6 15 39 2,6 3
i i i i i i i i i i 0 0 6 9 15 54 3,6 4
i i i i i i i i i i i i 0 1 4 10 15 54 3,6 4
Bảng tính 2: Tổng hợp dữ liệu khảo sát và tính toán mức độ tác động của các yếu tố bên trong và bên ngoài đến chiến
i lược thâm nhập thị trường của BIDV Bà Rịa Vũng Tàu theo phương pháp điểm phân loại.
Điểm
Tổng Điểm
Mức độ tác Tổng phân loại
số
i i i i
trung
Các yếu tố ảnh hưởng động điểm
i i
làm tròn
người
i i i i i i i i i
i bình i
(AS) i
1 2 3 4
i i i i
i i i i i i i i

i i i i i i 1 2 2 10 15 51 3,4 3
i i i i i i i 0 0 3 12 15 57 3,8 4
i i i i i i i i i i 5 2 2 6 15 39 2,6 3
i i i i i i i i i 0 1 0 14 15 58 3,9 4
i i i i i i i i i 0 0 0 15 15 60 4,0 4
i i i i i i i i i 1 4 5 6 15 48 3,2 3
i i i i 0 0 6 9 15 54 3,6 4
i i i i i i i i 8 4 1 2 15 27 1,8 2
i i i i 1 6 4 4 15 41 2,7 3
i i i i
i i i i i
0 i i

i i i i i i i i 0 0 4 11 15 56 3,7 4
i i i i i i i i i 5 5 3 2 15 32 2,1 2
i i i i i i i i i i 4 4 1 6 15 39 2,6 3
i i i i i i i i i 4 2 5 4 15 39 2,6 3
i i i i i i i i i i i i i i 3 2 5 5 15 42 2,8 3
i i i i i i i i i i 1 4 4 6 15 45 3,0 3
i i i i i i i i i i i i 1 0 6 8 15 51 3,4 3
Bảng tính 3: Tổng hợp dữ liệu khảo sát và tính toán mức độ tác động của các yếu tố bên trong và bên ngoài đến
i chiến lược công nghệ của BIDV Bà Rịa Vũng Tàu theo phương pháp điểm phân loại.
Điểm
Điểm
Mức độ tác động Tổng số Tổng phân loại
i i i i i i
trung
người điểm
i i i i i
i i i làm tròn i i
bình
i
1 2 3 4 (AS) i


i i i i i i 0 0 6 9 15 54 3,6 4
i i i i i i i 0 0 5 10 15 55 3,7 4
i i i i i i i i i i 1 1 1 12 15 54 3,6 4

i i i i i i i i i 0 1 2 12 15 56 3,7 4

i i i i i i i i i 0 0 1 14 15 59 3,9 4

i i i i i i i i i 3 0 4 8 15 47 3,1 3
i i i i 3 0 3 9 15 48 3,2 3
i i i i i i i i 0 1 4 10 15 54 3,6 4
i i i i 4 1 6 4 15 40 2,7 3
i i i i i i i i i 0 i i

i i i i i i i i 0 0 5 10 15 55 3,7 4

i i i i i i i i i 9 1 5 0 15 26 1,7 2
i i i i i i i i i i 6 1 8 0 15 32 2,1 3
Điểm
Điểm
Mức độ tác động Tổng số Tổng phân loại
i i i i i i
trung
người điểm
i i i i i
bình
i
1 2 3 4 (AS) i

i i i i i i i i i 6 0 8 1 15 34 2,3 3
5.Khả năng thu hút khách hàng từ các ngân hàng cổ phân ngoài quốc
0 4 8 3 15 44 2,9 3
i doanh
i i i i i i i i i i 0 1 5 9 15 53 3,5 4
i i i i i i i i i i i i 1 1 1 12 15 54 3,6 4
lược dẫn đầu chi phí thấp của BIDV Bà Rịa Vũng Tàu theo phương pháp điểm phân loại.
Điểm
Mức độ tác động Tổng số Tổng Điểm phân loại i i i
i i i
trung
người điểm
i i i i i
làm tròn i i i i i
1 2 3 4 bình i
(AS) i


i i i 1 3 5 6 i 15 46 3,1 i 3 i

i i i 0 1 5 9 i 15 53 3,5 4 i i i

i i 3 2 5 i5 15 42 2,8 i3 i i i i i i

i i i 0 1 4 10 15 54 3,6 4 i i i i i i

i i i 0 0 4 11 15 56 3,7 i 4 i i i i i

i i i3 2 2 8 15 45 3,0 3 i i i i i i

i i i0 0 3 12 15 57 3,8 i 4
i i i 8 2 3 2 15 29 1,9
i 2 i i i i

i i 2 i 2 6 5 15 44 2,9 3 i


i i 0 1 i 5 9 15 53 3,5 4 i i i i i

i i i 6 3 2 i4 15 34 2,3 2 i i i i i

i i 2 3 4 i6 15 44 2,9 3 i i i i i i i

i i i2 3 5 5 15 43 2,9 i 3 i i i i i
i i 6 2 1 6 15
i 37 2,5 3 i i i i i i i i i i i
i i 3 i 1 6 5 15 43 2,9 i3 i i i i i i
i i i 1 4 6i 4 15 43 2,9 i3 i i i i i i i
chiến lược phát triển mạng lưới phân phối của BIDV Bà Rịa Vũng Tàu theo phương pháp điểm phân loại.
Điểm
Tổng Điểm
Mức độ tác động Tổng phân loại
Các yếu tố ảnh hưởng số
i i i i i
trung
điểm
i i i i i i
làm tròn
người
i i i
bình i i
1 2 3 4 (AS) i

i i i i

i i i 0 1 5 9 15
i 53 3,5 4 i i

i i i 4 0 5 6 15
i 43 2,9 3 i i i

i i 0 1 4 10 15
i 54 3,6 4 i i i i i i i

i i i 0 1 2 12 15 56 3,7 4 i i i i i i

i i i 3 0 6 6 15 45 3,0 3 i i i i i i

i i i3 2 2 8 15 45 3,0 3 i i i i i i

i i i2 3 4 6 15 44 2,9 3 i

i i i 0 0 1 14 15 59 3,9 4i i i i i

i i 2 i3 5 5 15 43 2,9 3 i

i i i i

i i 0 0 i 3 12 15 57 3,8 4 i i i i i

i i i 8 1 4 2i 15 30 2,0 2 i i i i i

i i 7 1 6 1i 15 31 2,1 2 i i i i i i i

i i i8 3 2 2 15 28 1,9 2 i i i i i i
i i 3 4 4 4 15 i39 2,6 3 i i i i i i i i i i i
i i 0 i1 5 9 15 53 3,5 4 i i i i i i i
i i i 0 2 2 11 15
i 54 3,6 4 i i i i i i i i
i chiến lược phát triển sản phẩm của BIDV Bà Rịa Vũng Tàu theo phương pháp điểm phân loại.
Mức độ tác Tổng Điểm Điểm phân

Tổng
i i i
Các yếu tố ảnh hưởng động số trung loại làm

điểm
i i i i i i i i i
người
i i
1 2 3 4 i bình tròn (AS) i i i


i i i i i i 2 3 4 6 15 44 2,9 3
i i i i i i i 4 1 5 5 15 41 2,7 3
i i i i i i i i i i 2 4 3 6 15 43 2,9 3
i i i i i i i i i 0 1 5 9 15 53 3,5 4
i i i i i i i i i 1 8 2 2 15 31 2,1 2
i i i i i i i i i 4 1 4 6 15 42 2,8 3
i i i i 1 0 4 10 15 53 3,5 4
i i i i i i i i 7 0 3 5 15 36 2,4 2
i i i i 5 0 4 6 15 41 2,7 3
i i i i i i i i i 0 i i

i i i i i i i i 0 1 4 10 15 54 3,6 4
i i i i i i i i i 5 4 3 3 15 34 2,3 2
i i i i i i i i i i 5 4 2 4 15 35 2,3 3
i i i i i i i i i 3 4 2 6 15 41 2,7 3
i i i i i i i i i i i i i i 3 0 4 8 15 47 3,1 3
i i i i i i i i i i 6 0 0 9 15 42 2,8 3
i i i i i i i i i i i i 3 3 1 8 15 44 2,9 3
Bảng tính7: Tổng hợp dữ liệu khảo sát và tính toán mức độ tác động của các yếu tố bên trong và bên ngoài đến
i chiến lược tăng cường quảng cáo, khuyến mại của BIDV Bà Rịa Vũng Tàu theo phương pháp điểm phân loại.
Điểm
Mức độ tác động Tổng Điểm
Tổng phân loại
i i i
Các yếu tố ảnh hưởng số

i i
trung
điểm
i i i i i i
làm tròn
người
i i i i
1 2 3 4 i bình i
(AS) i


i i i i i i 0 1 5 9 15 53 3,5 4
i i i i i i i 0 2 4 10 15 56 3,7 4
i i i i i i i i i i 1 1 4 10 15 55 3,7 4
i i i i i i i i i 1 0 3 11 15 54 3,6 4
i i i i i i i i i 0 0 4 11 15 56 3,7 4
i i i i i i i i i 0 1 2 12 15 56 3,7 4
i i i i 1 2 4 8 15 49 3,3 3
i i i i i i i i 1 1 1 12 15 54 3,6 4
i i i i 1 2 6 6 15 47 3,1 3

i i i i i i i i 0 1 2 12 15 56 3,7 4
i i i i i i i i i 6 3 2 4 15 34 2,3 2
i i i i i i i i i i 6 2 3 4 15 35 2,3 2
i i i i i i i i i 8 1 2 5 15 36 2,4 2
i i i i i i i i i i i i i i 2 3 4 6 15 44 2,9 3
i i i i i i i i i i 0 1 4 10 15 54 3,6 4
i i i i i i i i i i i i 1 0 2 12 15 55 3,7 4
i phòng thủ của BIDV Bà Rịa Vũng Tàu theo phương pháp điểm phân loại.
Điểm
Mức độ tác động Tổng số Tổng Điểm
i i i
phân loại
i i i
trung
người điểm
i i i i i
1 2 3 4 ibình
(AS) i


i i i i i i 3 0 6 6 15 45 3,0 3
i i i i i i i 1 4 5 4 15 40 2,7 3
i i i i i i i i i i 3 4 3 5 15 40 2,7 3
i i i i i i i i i 3 4 4 4 15 39 2,6 3
i i i i i i i i i 1 4 8 2 15 41 2,7 3
i i i i i i i i i 0 4 10 1 15 42 2,8 3
i i i i 0 1 5 9 15 53 3,5 4
i i i i i i i i 2 6 3 4 15 39 2,6 2
i i i i 1 1 7 6 15 48 3,2 3
i i i i

i i i i i i i i 6 0 1 8 15 41 2,7 3
i i i i i i i i i 5 2 5 3 15 36 2,4 2
Điểm
Mức độ tác động Tổng số Tổng Điểm
i i i
phân loại
i i i
trung
người điểm
i i i i i
i i i làm tròni i
1 2 3 4 ibình
(AS) i

i i i i i i i i i i 2 6 2 5 15 40 2,7 3
i i i i i i i i i 3 2 6 4 15 41 2,7 3
5.Khả inăng ithu ihút ikhách ihàng itừ icác ingân ihàng icổ iphân ingoài iquốc idoanh 1 4 8 2 15 41 2,7 3
i i i i i i i i i i 0 3 2 10 15 52 3,5 4
i i i i i i i i i i i i 4 2 5 4 15 39 2,6 3

Luận văn Thạc sĩ Kinh tế - Hoạch định chiến lược của BIDV CN Bà Rịa Vũng Tàu đến năm 2025 - 1381204

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Luận văn Thạc sĩ Kinh tế - Hoạch định chiến lược của BIDV CN Bà Rịa Vũng Tàu đến năm 2025 - 1381204

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÀ RỊA-VŨNG TÀU

THÁI THỊ NHUNG

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CỦA NGÂN HÀNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Bà Rịa - Vũng Tàu, tháng 8 năm 2019

THÁI THỊ NHUNG

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CỦA NGÂN HÀNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS TRẦN ĐĂNG KHOA

Bà Rịa-Vũng Tàu, tháng 8 năm 2019

Thái Thị Nhung

1.5.4. Xây dựng các khả năng chiến lược.........................................................36

2.3.4. Yếu tố cơ sở vật chất, thiết bị phục vụ: ..................................................74

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2-1. Báo cáo kết quả kinh doanh ..................................................................... 48

DANH MỤC HÌNH

1. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI:

i tài chính lớn mạnh.

i cấp thiết đối với mỗi ngân hàng.

2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU i i i i i

i kinh doanh của doanh nghiệp.

i cứu sau đây: i i

i kinh doanh như: i i

Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE).

Ma trận các yếu tố bên trong (IFE).

Ma trận hình ảnh cạnh tranh.i i i i i

Ma trận đề ra giải pháp chiến lược (SWOT).

Ma trận hoạch định chiến lược (QSPM).

5. TỔNG QUAN VỀ TÀI LIỆU:

CHUƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

CHUƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRUỜNG KINH DOANH CỦA BIDV CN

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1 Khái niệm

có chuẩn bị và có thế mạnh

chiến lược, được phân thành 4 nhóm:

Công ty cạnh Công ty cạnh

Tổng điểm quan trọng

(Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp, 2014)

trung bình và 1 : yếu.

Đối thủ tiềm năng

Hình 1-1. Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael E.Porter

Nguồn: Micheal E. Porter (1985)

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Mô hình ma trận EFE

Mức độ quan i i Số điểm i

Yếu tố chủ yếu bên ngoài

i trọng i quan trọng i

Liệt kê các yếu tố của môi

i trường vĩ mô (10-20 yếu tố)

(Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp, 2014)

Phát triển ma trận EFE theo 5 bước: i i i i i i i

i kiểm tra các yếu tố từ bên ngoài.

i quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0.

i ở Bước 2 dựa theo ngành.

i điểm về tầm quan trọng của từng yếu tố.

i số điểm quan trọng của ma trận cho doanh nghiệp.

i được các mối đe dọa bên ngoài.

1.5.2. Phân tích nội bộ i i i i

i mất đi các lợi thế cạnh tranh đã có trên thị trường.

1.5.2.1. Phân tích theo các chức năng hoạt động i i i i i i i i

i nghi với môi trường kinh doanh.