BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI

-------------------------

HOÀNG THỊ BA

QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG CỦA CÁC DOANH

NGHIỆP XUẤT KHẨU CHÈ VIỆT NAM

LUẬN ÁN TIẾN SĨ KINH TẾ

Hà Nội, Năm 2022

 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI
-------------------------

HOÀNG THỊ BA

QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG CỦA CÁC DOANH

NGHIỆP XUẤT KHẨU CHÈ VIỆT NAM

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh

Mã số : 9340101

Luận án tiến sĩ kinh tế

Người hướng dẫn khoa học:

1. PGS.TS Nguyễn Hoàng
2. PGS.TS Nguyễn Hoàng Việt

Hà Nội, Năm 2022

 i

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu khoa học độc lập của riêng tôi.
Các số liệu sử dụng phân tích trong luận án có nguồn gốc rõ ràng, đã công bố theo
đúng quy định. Các kết quả nghiên cứu trong luận án do tôi tự tìm hiểu, phân tích một
cách trung thực, khách quan và phù hợp với thực tiễn của Việt Nam. Các kết quả này
chưa từng được công bố trong bất kỳ nghiên cứu nào khác.

Hà Nội, tháng năm 2022

Nghiên cứu sinh

Hoàng Thị Ba
 ii

LỜI CẢM ƠN
Trước tiên, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến Ban Giám hiệu, đến Quý thầy
cô Trường Đại học Thương mại và Trường Đại học Thủy Lợi, đã tạo mọi điều kiện
thuận lợi nhất để tôi hoàn thành luận án này.

Tôi xin chân thành cảm ơn tập thể giáo viên hướng dẫn khoa học của luận án,
Thầy PGS, TS. Nguyễn Hoàng và Thầy PGS.TS Nguyễn Hoàng Việt là những giảng
viên đã rất tận tình, tâm huyết và trách nhiệm giúp tôi những quy chuẩn về phương
pháp nghiên cứu, nội dung và kiến thức quý báu để tôi hoàn thành luận án trong thời
gian tôi học tập và nghiên cứu tại trường.

Tôi xin trân trọng gửi lời cảm ơn đến các nhà khoa học, các chuyên gia hàng
đầu về kinh tế, quản trị, marketing, phản biện và tư vấn rất hữu ích cho đề tài nghiên
cứu để tôi được tiếp thu, học hỏi và hoàn thiện hơn luận án.

Tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến Bộ Công Thương, các sở công thương,
các doanh nghiệp sản xuất, kinh doanh, xuất khẩu chè, các Nhà quản trị doanh nghiệp
đã nhiệt tình hỗ trợ, cung cấp các tài liệu và trả lời phỏng vấn, điều tra.

Cuối cùng, tôi xin chân thành cảm ơn gia đình, bạn bè, những đồng nghiệp,
đã tận tình hỗ trợ, giúp đỡ tôi trong suốt thời gian học tập và nghiên cứu.
Xin trân trọng cảm ơn!

Hà Nội, tháng năm 2022

Nghiên cứu sinh

Hoàng Thị Ba
 iii

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN ..........................................................................................................i

LỜI CẢM ƠN .............................................................................................................. ii
MỤC LỤC ................................................................................................................... iii
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT .................................................................................... vii
DANH MỤC BẢNG BIỂU ...................................................................................... viii
DANH MỤC HÌNH VẼ................................................................................................ x
PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................... 1
1. Tính cấp thiết của đề tài ........................................................................................... 1
2. Câu hỏi nghiên cứu ................................................................................................... 3
3. Mục tiêu nghiên cứu ................................................................................................. 3
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ........................................................................... 4
5. Phương pháp nghiên cứu ......................................................................................... 4
6. Những đóng góp và tính mới của luận án .............................................................. 8
7. Kết cấu luận án ......................................................................................................... 9
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ........................................................... 10
1.1. Phân tích, đánh giá các nghiên cứu liên quan .................................................. 10
1.1.1. Về ngành chè xuất khẩu và các doanh nghiệp xuất khẩu chè ........................ 10
1.1.2. Về quản trị quan hệ khách hàng của các doanh nghiệp xuất khẩu ............... 12
1.1.3. Về quản trị quan hệ khách hàng của các doanh nghiệp hoạt động sản xuất
kinh doanh nông sản ................................................................................................... 14
1.1.4. Về quản trị quan hệ khách hàng của các doanh nghiệp xuất khẩu chè ........ 15
1.2. Khoảng trống nghiên cứu và hướng tiếp cận của luận án ............................... 15
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG QUẢN TRỊ QUAN HỆ
KHÁCH HÀNG CỦA DOANH NGHIỆP XUẤT KHẨU ...................................... 18
2.1. Tổng quan về hệ thống quản trị quan hệ khách hàng của doanh nghiệp xuất
khẩu.............................................................................................................................. 18
2.1.1. Khách hàng của doanh nghiệp xuất khẩu ....................................................... 18
2.1.2. Quản trị quan hệ khách hàng trong doanh nghiệp xuất khẩu ....................... 19
2.1.3. Hệ thống quản trị quan hệ khách hàng trong doanh nghiệp xuất khẩu ........ 21
2.1.4. Tác động của hệ thống quản trị quan hệ khách hàng đến kết quả hoạt động
của doanh nghiệp xuất khẩu....................................................................................... 24
2.2. Phân định nội dung quản trị quan hệ khách hàng trong doanh nghiệp xuất
khẩu.............................................................................................................................. 27
 iv

2.2.1. Chiến lược quản trị quan hệ khách hàng ........................................................ 28

2.2.2. Nghiên cứu thị trường và khách hàng xuất khẩu ........................................... 29
2.2.3. Ứng dụng công nghệ thông tin trong hoạt động quản trị quan hệ khách hàng.... 34
2.2.4. Cơ cấu tổ chức và nhân sự vận hành hệ thống quản trị quan hệ khách hàng...... 36
2.2.5. Quy trình nội bộ quản trị quan hệ khách hàng ............................................... 38
2.3. Mô hình, các giả thuyết nghiên cứu và thang đo tác động của hệ thống quản
trị quan hệ khách hàng đến kết quả hoạt động của các doanh nghiệp xuất khẩu
chè Việt Nam ............................................................................................................... 43
2.3.1. Mô hình và các giả thuyết nghiên cứu ............................................................. 43
2.3.2. Thang đo tác động của hệ thống quản trị quan hệ khách hàng đến kết quả
hoạt động của các doanh nghiệp xuất khẩu chè Việt Nam ....................................... 48
2.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến hệ thống quản trị quan hệ khách hàng của doanh
nghiệp xuất khẩu ........................................................................................................ 50
2.4.1. Các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài của doanh nghiệp ........................ 50
2.4.2. Các yếu tố nội tại của doanh nghiệp xuất khẩu............................................... 54
2.5. Nghiên cứu thực tiễn về hệ thống quản trị quan hệ khách hàng của một số
doanh nghiệp trên thế giới và bài học rút ra cho các doanh nghiệp xuất khẩu chè
Việt Nam ...................................................................................................................... 58
2.5.1. Thực tiễn về hệ thống quản trị quan hệ khách hàng của một số doanh nghiệp
trên thế giới .................................................................................................................. 58
2.5.2. Bài học rút ra với các doanh nghiệp xuất khẩu chè Việt Nam ....................... 65
CHƯƠNG 3 : THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG VÀ TÁC
ĐỘNG CỦA HỆ THỐNG QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG ĐẾN KẾT
QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA CÁC DOANH NGHIỆP XUẤT KHẨU CHÈ VIỆT
NAM ............................................................................................................................. 70
3.1. Khái quát về ngành chè xuất khẩu của Việt Nam ............................................ 70
3.1.1. Ngành chè Việt Nam ......................................................................................... 70
3.1.2. Đặc điểm hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp xuất khẩu chè Việt
Nam .............................................................................................................................. 73
3.2. Đánh giá thực trạng hệ thống quản trị quan hệ khách hàng của các doanh
nghiệp xuất khẩu chè Việt Nam ................................................................................ 75
3.2.1. Thực trạng chiến lược quản trị quan hệ khách hàng ..................................... 75
3.2.2. Thực trạng nghiên cứu thị trường và khách hàng xuất khẩu ........................ 80
3.3.3. Thực trạng ứng dụng công nghệ thông tin trong hoạt động quản trị quan hệ
khách hàng................................................................................................................... 83
 v

3.2.4. Thực trạng cơ cấu tổ chức và nhân sự vận hành hệ thống quản trị quan hệ
khách hàng................................................................................................................... 87
3.2.5. Thực trạng quy trình nội bộ quản trị quan hệ khách hàng ............................ 90
3.2.6. Thực trạng kết quả quả vận hành hệ thống quản trị quan hệ khách hàng theo
các tiêu chí đánh giá .................................................................................................... 94
3.3. Đánh giá tác động của hệ thống quản trị quan hệ khách hàng đến kết quả
hoạt động của các doanh nghiệp xuất khẩu chè Việt Nam ...................................103
3.3.1. Thiết kế và mẫu nghiên cứu............................................................................103
3.3.2. Kiểm định thang đo ......................................................................................... 106
3.3.2. Phân tích tương quan tuyến tính ....................................................................110
3.3.3. Phân tích hồi quy và kiểm định các giả thuyết nghiên cứu .......................... 110
3.3.4. Phân tích cấu trúc đa nhóm ............................................................................117
3.4. Thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến hệ thống quản trị quan hệ khách hàng
của các doanh nghiệp xuất khẩu chè Việt Nam .....................................................119
3.4.1. Thực trạng các yếu tố môi trường bên ngoài .................................................119
3.4.2. Thực trạng các yếu tố nội tại của doanh nghiệp ...........................................123
3.5. Kết luận chung về thực trạng hệ thống quản trị quan hệ khách hàng của các
doanh nghiệp xuất khẩu chè Việt Nam ..................................................................127
3.5.1. Những điểm đạt được ......................................................................................127
3.5.2. Những hạn chế ................................................................................................ 129
3.5.3. Nguyên nhân của hạn chế ..............................................................................130
CHƯƠNG 4: QUAN ĐIỂM VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ
THỐNG QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG CỦA CÁC DOANH NGHIỆP
XUẤT KHẨU CHÈ VIỆT NAM .............................................................................134
4.1. Dự báo một số thay đổi trong môi trường kinh doanh xuất khẩu chè đến
2030 .............................................................................................................. 134
4.1.1. Dự báo một số thay đổi của thị trường chè thế giới.......................................134
4.1.2. Dự báo một số thay đổi về nhu cầu của khách hàng đối với sản phẩm chè........137
4.2. Định hướng phát triển và quan điểm hoàn thiện hệ thống quản trị quan hệ
khách hàng của các doanh nghiệp xuất khẩu chè Việt Nam đến 2030 ................139
4.2.1. Định hướng phát triển hệ thống quản trị quan hệ khách hàng của các doanh
nghiệp xuất khẩu chè Việt Nam đến 2030 ............................................................... 139
4.2.2. Quan điểm hoàn thiện hệ thống quản trị quan hệ khách hàng của các doanh
nghiệp xuất khẩu chè Việt Nam đến 2030 ............................................................... 141
 vi

4.3. Một số giải pháp hoàn thiện hệ thống quản trị quan hệ khách hàng của các
doanh nghiệp xuất khẩu chè Việt Nam ..................................................................144
4.3.1. Nhóm giải pháp hoàn thiện chiến lược quản trị quan hệ khách hàng ........144
4.3.2. Nhóm giải pháp về nghiên cứu thị trường và khách hàng xuất khẩu..........149
4.3.3. Nhóm giải pháp về ứng dụng công nghệ thông tin trong quản trị quan hệ
khách hàng.................................................................................................................153
4.3.4. Nhóm giải pháp hoàn thiện tổ chức và phát triển đội ngũ nhân sự vận hành
hệ thống quản trị quan hệ khách hàng ....................................................................156
4.3.5. Nhóm giải pháp hoàn thiện quy trình nội bộ quản trị quan hệ khách hàng160
4.3.6. Nhóm giải pháp hoàn thiện vận hành hệ thống quản trị quan hệ khách hàng 163
4.4. Một số kiến nghị.................................................................................................167
4.4.1. Kiến nghị với Nhà nước và các cơ quan hữu quan .......................................167
4.4.2. Kiến nghị với các hiệp hội ...............................................................................173
KẾT LUẬN ...............................................................................................................175
TÀI LIỆU THAM KHẢO
CÁC PHỤ LỤC
 vii

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

Từ Tiếng việt Tiếng anh
AEC Cộng đồng Kinh tế ASEAN ASEAN Economic Community
ASEAN Hiệp hội các quốc gia Đông Nam Á Association of Southeast Asian
Nations
CFA Phân tích nhân tố khẳng định Confirmatory factor analysis
CNTT Công nghệ thông tin
CPTPP Hiệp định Đối tác Toàn diện và Tiến Comprehensive and Progressive
bộ xuyên Thái Bình Dương Agreement for Trans-Pacific
Partnership
CRM Quản trị quan hệ khách hàng Customer relationship
management
CTCP Công ty Cổ phần
DNXK Doanh nghiệp xuất khẩu
EFA Phân tích thành tố khám phá Exploratory factor analysis
EU Liên minh châu Âu European Union
FAO Tổ chức Lương thực và Nông nghiệp Food and Agriculture
Liên hiệp quốc Organization
GDP Tổng sản phẩm nội địa
GTGT Giá trị gia tăng
ITC Ủy ban chè quốc tế International Tea Committee
NRCA Chỉ số Lợi thế so sánh được tiết lộ Normalized Revealed
chuẩn hóa Comparative Advantages
QHKH Quan hệ khách hàng
QTQHKH Quản trị quan hệ khách hàng
TBI Chỉ số cán cân thương mại Trade balance index
TNHH Trách nhiệm hữu hạn
UAE Các tiểu Vương quốc Ả rập Thống United Arab Emirates
nhất
XNK Xuất nhập khẩu
 viii

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1: Các mô hình hệ thống CRM phổ biến ......................................................... 22
Bảng 2.2: Bộ thang tác động của hệ thống QTQHKH đến kết quả hoạt động của các
DNXK chè Việt Nam ................................................................................................... 48
Bảng 3.1: Diện tích và sản lượng chè của Việt Nam giai đoạn 2015 – 2020 .............. 71
Bảng 3.2: Xếp hạng 10 thị trường xuất khẩu chè lớn nhất của Việt Nam năm 2020 .. 73
Bảng 3.3: Xếp hạng 10 DNXK chè trong năm 2020.................................................... 74
Bảng 3.4: Kết quả khảo sát điều tra thực trạng xây dựng chiến lược QTQHKH tại các
DNXK ........................................................................................................................... 79
Bảng 3.5: Kết quả khảo sát điều tra thực trạng nghiên cứu thị trường xuất khẩu chè của
các DNXK .................................................................................................................... 82
Bảng 3.6: Kết quả khảo sát điều tra thực trạng lựa chọn ứng dụng công nghệ thông tin
trong hệ thống QTQHKH tại các DNXK ..................................................................... 86
Bảng 3.7: Kết quả khảo sát điều tra thực trạng xây dựng đội ngũ nhân sự vận hành hệ
thống QTQHKH tại các DNXK chè Việt Nam ............................................................ 89
Bảng 3.8: Kết quả khảo sát điều tra thực trạng quy trình nội bộ QTQHKH của các
DNXK ........................................................................................................................... 94
Bảng 3.9: Kết quả khảo sát điều tra thực trạng hoạt động thiết lập QHKH của các
DNXK ........................................................................................................................... 96
Bảng 3.10: Kết quả khảo sát điều tra thực trạng hoạt động duy trì QHKH của các
DNXK ........................................................................................................................... 99
Bảng 3.11: Kết quả khảo sát điều tra thực trạng hoạt động kết thúc QHKH của các
DNXK ......................................................................................................................... 102
Bảng 3.12: Kết quả phân tích thành tố khám phá EFA đối với các biến độc lập.......106
Bảng 3.13: Kết quả phân tích thành tố khám phá EFA đối với biến phụ thuộc .........108
Bảng 3.14: Kiểm định đo lường các biến ...................................................................109
Bảng 3.15: Phân tích tương quan tuyến tính giữa các biến độc lập ........................... 110
Bảng 3.16: Kết quả phân tích hồi quy ........................................................................111
Bảng 3.17: Khác biệt trong hiệu quả theo một số đặc điểm của DNXK chè Việt Nam ...117
 ix

Bảng 3.18: Khác biệt trong hiệu quả hoạt động giữa các DNXK chè ở các nhóm tuổi
khác nhau ....................................................................................................................118
Bảng 3.19: Kết quả khảo sát điều tra tầm quan trọng và thực trạng tác động của yếu tố
bên ngoài DNXK chè .................................................................................................119
Bảng 3.20: Kết quả khảo sát điều tra tầm quan trọng và thực trạng tác động của yếu tố
nội tại của DNXK chè ................................................................................................ 123
 x

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 1: Quy trình nghiên cứu ......................................................................................... 4
Hình 2.1: Cấu trúc vận hành cơ bản của hệ thống QTQHKH của DNXK .................. 23
Hình 2.2: Hệ thống thực hiện CRM ............................................................................. 27
Hình 2.3: Hệ thống QTQHKH áp dụng công nghệ thông tin....................................... 34
Hình 2.4: Quy trình tổng quan QTQHKH trong doanh nghiệp.................................... 39
Hình 2.5: Mô hình nghiên cứu về tác động của hệ thống QTQHKH đến kết quả hoạt
động của các DNXK chè Việt Nam ............................................................................. 43
Hình 2.6: Cấu trúc hệ thống CRM của Công ty Anis Tea - Sri Lanka ........................ 60
Hình 2.7: Cấu trúc hệ thống CRM của Công ty Madhu Jayanti - Ấn Độ .................... 62
Hình 2.8: Cấu trúc hệ thống CRM của Công ty trà ÇAYKUR – Thổ Nhĩ Kỳ............. 64
Hình 3.1: Xuất khẩu chè của Việt Nam giai đoạn 2015 – 2020 ................................... 72
Hình 3.2: Kết quả đánh giá thực trạng xây dựng chiến lược QTQHKH tại các DNXK
chè Việt Nam ................................................................................................................ 77
Hình 3.3: Kết quả đánh giá thực trạng hoạt động nghiên cứu thị trường và khách hàng
tại các DNXK chè Việt Nam ........................................................................................ 80
Hình 3.4: Kết quả đánh giá thực trạng hoạt động lựa chọn ứng dụng công nghệ thông
tin trong hệ thống QTQHKH tại các DNXK chè Việt Nam ........................................ 84
Hình 3.5: Kết quả đánh giá thực trạng xây dựng đội ngũ nhân sự vận hành hệ thống
QTQHKH tại các DNXK chè Việt Nam ........................................................................ 87
Hình 3.6: Kết quả đánh giá thực trạng quy trình nội bộ QTQHKH tại các DNXK chè
Việt Nam....................................................................................................................... 92
Hình 3.7: Kết quả đánh giá thực trạng hoạt động thiết lập QHKH của các DNXK chè
Việt Nam....................................................................................................................... 95
Hình 3.8: Kết quả đánh giá thực trạng hoạt động duy trì QHKH của các DNXK chè
Việt Nam....................................................................................................................... 98
Hình 3.9: Kết quả đánh giá thực trạng hoạt động kết thúc QHKH của các DNXK chè
Việt Nam.....................................................................................................................101
Hình 3.10: Mô tả mẫu khảo sát điều tra .....................................................................105
 xi

Hình 3.11: Kết quả đánh giá các yếu tố bên ngoài tác động đến QTQHKH trong hoạt
động xuất khẩu chè .....................................................................................................120
Hình 3.12: Kết quả đánh giá các yếu tố nội tại tác động đến QTQHKH trong hoạt động
xuất khẩu chè ..............................................................................................................126
Hình 4.1: Dự báo quy mô thị trường ngành chè toàn cầu đến 2025 .......................... 134
 1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Đề tài này được chọn trên cơ sở những lý do và tính cấp thiết như sau:
Thứ nhất, xuất khẩu có vai trò quan trọng trong hoạt động thương mại quốc tế
của một quốc gia. Xuất khẩu tạo nguồn vốn chủ yếu cho nhập khẩu, phục vụ công
nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước. Theo báo cáo của Tổng cục Thống kê, năm 2020,
mặc dù chịu tác động tiêu cực của đại dịch Covid-19, xuất khẩu Việt Nam đạt 282,63
tỷ USD, tăng 6,9% so với năm 2019. Chính vì vậy, đẩy mạnh xuất khẩu đóng vai trò
quan trọng đối với sự phát triển kinh tế đất nước. Ở Việt Nam hiện nay, chè là một
trong những sản phẩm xuất khẩu có thế mạnh. Bên cạnh các mặt hàng nông sản chủ
lực như gạo, cà phê, tiêu, …; chè cũng được coi là mặt hàng xuất khẩu đem lại nguồn
thu nhập ngoại tệ lớn cho Việt Nam. Theo Tổng cục Hải quan, năm 2020, khối lượng
xuất khẩu chè đạt gần 135 nghìn tấn, kim ngạch 217,7 triệu USD. Tuy nhiên, khoảng
90% chè của Việt Nam được xuất khẩu dưới dạng nguyên liệu thô. Vì vậy, giá chè
xuất khẩu nước ta chỉ bằng 50-60% giá bình quân thế giới. So sánh với các nước trong
khu vực, sản phẩm chè nước ta hiện nay đang có giá rẻ nhất thế giới. Một trong những
nguyên nhân là do chất lượng chè Việt Nam chưa cao, đa số các doanh nghiệp chế
biến chè chưa có vùng nguyên liệu. Bên cạnh đó, tại các vùng nguyên liệu, quy trình
thu hái, chế biến chè không theo quy chuẩn nào cũng ảnh hưởng không nhỏ đến việc
kiểm soát chất lượng sản phẩm.
Thứ hai, các doanh nghiệp sản xuất và xuất khẩu chè hiện nay đang gặp phải khá
nhiều khó khăn xuất phát từ nhiều nguyên nhân khác nhau. Giá chè xuất khẩu thấp so
với mặt bằng chung nhưng lại khó tiêu thụ, điều này ảnh hưởng trực tiếp đến các
doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực này trên cả nước. Các doanh nghiệp chè Việt
Nam trên thị trường quốc tế vẫn chưa có chỗ đứng vững chắc bởi năng lực tài chính và
chất lượng sản phẩm vẫn còn hạn chế. Vì vậy, sẽ rất khó để sản phẩm chè xuất khẩu
của Việt Nam có thể cạnh tranh trên thị trường quốc tế; điều này đòi hỏi các doanh
nghiệp sản xuất và xuất khẩu chè phải tìm cho mình một hướng đi đúng đắn và cải
thiện những vấn đề còn yếu kém nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh tong dài hạn.
Thứ ba, QTQHKH có vai trò quan trọng đối với sự thành công trong hoạt động
kinh doanh của các doanh nghiệp nói chung và các DNXK nói riêng. Vấn đề quản trị
khách hàng từ lâu đã nhận được sự quan tâm đặc biệt từ phía các DNXK, quản trị
khách hàng là một trong những nhiệm vụ mang tính chiến lược nhằm xây dựng và duy
trì nguồn khách hàng tiềm năng lâu dài cho doanh nghiệp. Trong bối cảnh hội nhập
sâu rộng vào nền kinh tế khu vực và thế giới, QTQHKH dần trở thành lợi thế cạnh
 2

tranh quyết định và bền vững của các DNXK. Hơn nữa, QTQHKH cũng góp phần
nâng cao vị thế, gia tăng giá trị và khẳng định thương hiệu sản phẩm chè Việt Nam
trên các thị trường nước ngoài. Hoạt động quản trị khách hàng trong các DNXK sẽ
phần nào giải quyết được yếu tố đầu ra cho người sản xuất.
Thứ tư, hiện nay, cạnh tranh đang diễn ra mạnh mẽ giữa các DNXK chè không
chỉ trong phạm vi trong nước mà giữa các DNXK chè trên thế giới. Đồng thời, xuất
khẩu chè của Việt Nam đang từng bước có những bước hội nhập quốc tế sâu rộng. Các
DNXK chè trên thế giới đang từng bước tìm cách để mở rộng quy mô, đồng nghĩa với
việc gia tăng áp lực cạnh tranh đối với các DNXK chè của Việt Nam. Để tạo được lợi
thế cạnh tranh trong bối cảnh kinh tế phức tạp hiện này, các DNXK chè của Việt Nam
buộc phải tăng cường công tác quản trị và nâng cao chất lượng dịch vụ để giữ chân
khách hàng. Mặt khác, môi trường xuất khẩu chè đang thay đổi do những thay đổi
trong hành vi và nhu cầu của khách hàng nhập khẩu chè. Do đó, sự hiểu biết về khách
hàng là nền tảng vững chắc cho lợi thế cạnh tranh bền vững cho DNXK chè. Chính vì
vậy, hoàn thiện QTQHKH của các DNXK chè tại Việt Nam lại trở nên cần thiết và cấp
bách.
Thứ năm, trong lĩnh vực xuất khẩu chè, giải pháp QTQHKH giúp các DNXK chè
cung cấp được các sản phẩm chè phù hợp, tiết kiệm được chi phí cho khách hàng, gia
tăng sự trung thành của khách hàng và giá trị lâu dài của khách hàng. Trong những
năm gần đây, các DNXK chè Việt Nam đã dần quan tâm và phát triển hệ thống
QTQHKH. Tuy nhiên, hiện nay, cấu trúc của hệ thống CRM của các DNXK chè Việt
Nam nhìn chung còn chưa hoàn thiện, mới chỉ tập trung vào CRM nghiệp vụ và CRM
cộng tác. Trong khi đó, CRM phân tích chưa thực sự được chú trọng phát triển trong
cấu trúc của hệ thống CRM. Việc tạo ra hệ thống QTQHKH tại các DNXK chè còn
khá phức tạp. Điều này đã ảnh hưởng đáng kể đến kết quả hoạt động sản xuất kinh
doanh của các doanh nghiệp do không thể lựa chọn thị trường mục tiêu một cách chính
xác hơn, giảm thiểu chi phí liên quan cũng như nâng cao hiệu quả tương tác với khách
hàng.
Thứ sáu, các giải pháp QTQHKH đã và đang được ứng dụng trên hầu hết tất cả
các loại hình doanh nghiệp trên toàn thế giới nhờ những lợi ích và sự thuận tiện mà hệ
thống này mang lại như giảm chi phí cho doanh nghiệp, lựa chọn chính xác thị trường
mục tiêu, duy trì và nâng cao lòng tin cũng như sự trung thành của khách hàng. Việc
ứng dụng các giải pháp này tại các doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt là DNXK chè,
đang ngày càng được chú trọng. Tuy nhiên, các nghiên cứu khoa học, nhất là các
nghiên cứu khoa học trong nước về hệ thống QTQHKH, đặc biệt là các nghiên cứu
 3

chuyên sâu về (1) nội dung của hệ thống này, như chiến lược, quy trình, cơ cấu tổ chức
vận hành,… (2) mô hình, thang đo tác động của hệ thống này đến các DNXK chè, và
(3) các yếu tố ảnh hưởng đến hệ thống QTQHKH của DNXK vẫn còn khiêm tốn, chưa
đủ tạo thành cơ sở khoa học để các DNXK chè nước ta nghiên cứu và áp dụng trong
thực tế. Điều này đã phần nào hạn chế sự phát triển của các DNXK chè nước ta khi
xuất khẩu ra thế giới.
Vì vậy, đề tài “Quản trị quan hệ khách hàng của các doanh nghiệp xuất khẩu
chè Việt Nam” được chọn với mục đích đưa ra các giải pháp hoàn thiện và nâng cao
hiệu quả QTQHKH trên cơ sở nghiên cứu lý luận, pháp lý tại Việt Nam; và hoạt động
QTQHKH tại các DNXK chè của nước ta hiện nay.
2. Câu hỏi nghiên cứu
Trong bối cảnh như đã trình bày trên đây, câu hỏi nghiên cứu tổng quát được đặt
là: Làm thế nào để hoàn thiện hệ thống quản trị quan hệ khách hàng của các DNXK
chè Việt Nam?
Các câu hỏi nghiên cứu phụ chi tiết được xác định gồm:
 Cơ sở lý luận và bản chất QTQHKH và hệ thống QTQHKH trong các DNXK
nông sản? Và tác động của các nội dung QTQHKH đến kết quả hoạt động của các
DNXK nông sản?
 Áp dụng đối với sản phẩm chè xuất khẩu, và phân tích thực trạng hệ thống
QTQHKH tại các DNXK chè của Việt Nam?
 Tác động của các nội dung QTQHKH đến kết quả hoạt động của DNXK chè
của nước ta?
 Những giải pháp thúc đẩy và hoàn thiện hệ thống QTQHKH của các doanh
nghiệp Việt Nam xuất khẩu chè?
3. Mục tiêu nghiên cứu
- Mục đích nghiên cứu: đề xuất các giải pháp hoàn thiện hệ thống QTQHKH của
các DNXK chè Việt Nam.
- Các mục tiêu cụ thể:
+ Hệ thống hóa các vấn đề lý luận cơ bản về hệ thống QTQHKH trong doanh
nghiệp và xác lập mô hình nghiên cứu tác động của hệ thống QTQHKH đến kết quả
hoạt động của các DNXK chè;
+ Đánh giá thực trạng hệ thống QTQHKH và phân tích định lượng tác động của
hệ thống QTQHKH đến kết quả hoạt động của các DNXK chè Việt Nam;
+ Đề xuất quan điểm, định hướng và mọt số giải pháp hoàn thiện hệ thống
QTQHKH của các DNXK chè Việt Nam.
 4

4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu của luận án là hệ thống QTQHKH và các nội dung
QTQHKH trong mối quan hệ với kết quả hoạt động của các DNXK chè Việt Nam.
- Phạm vi nghiên cứu:
+ Về nội dung: Hệ thống QTQHKH trong các DNXK chè Việt Nam; tập trung
vào các nội dung cấu thành hệ thống CRM trong các DNXK chè tại Việt Nam.
+ Về không gian: Các DNXK chè Việt Nam.
+ Về thời gian: số liệu từ 2015 đến 2020
5. Phương pháp nghiên cứu
5.1. Quy trình nghiên cứu
Luận án sử dụng kết hợp các phương pháp nghiên cứu định tính và nghiên cứu
định lượng, cụ thể triển khai theo quy trình sau:
Bước 2: Xây dựng
Bước 1: Tổng quan khung lý luận nghiên
Bước 3: Thu thập và xử
nghiên cứu liên quan để cứu về hệ thống
lý dữ liệu
đề tài QTQHKH của DNXK
chè

Bước 5: Dự báo bối

Bước 6: Đề xuất các giải
Bước 4: Phân tích thực cảnh, xác định quan
pháp, kiến nghị hoàn
trạng hệ thống điểm và định hướng
thiện hệ thống
QTQHKH của DNXK hoàn thiện hệ thống
QTQHKH của DNXK
chè Việt Nam QTQHKH của DNXK
chè Việt Nam
chè Việt Nam

Hình 1: Quy trình nghiên cứu

Trước hết, tác giả tổng hợp các nghiên cứu của các học giả trong và ngoài nước
đã được công bố trước đó có liên quan đến đề tài nghiên cứu để tìm ra những nội dung
đã được đề cập đến, và những khoảng trống nghiên cứu, những vấn đề còn tồn tại.
Trên cơ sở này, tác giả xây dựng được khung lý luận nghiên cứu về hệ thống
QTQHKH của các DNXK chè. Khung lý luận này sẽ tập trung vào những vấn đề mà
các nghiên cứu trước chưa giải quyết được, đặc biệt dựa trên đặc điểm, tính chất đặc
trưng của tệp khách hàng của các DNXK chè Việt Nam để có những phân tích xác
thực nhất.
Sau đó, tác giả tiến hành thu thập và xử lý dữ liệu thông qua kết hợp hai phương
pháp định tính và định lượng. Đối với phương pháp định tính, tác giả tiến hành phỏng
vấn bán cấu trúc (semi-structured interview) và phân tích nội dung (content analysis)
để nghiên cứu các đặc điểm, bản chất của QTQHKH trong doanh nghiệp; thực trạng
QTQHKH; các yếu tố tạo nên sự thành công của hoạt động QTQHKH; các chiến lược
 5

và định hướng phát triển hoạt động QTQHKH trong các DNXK chè Việt Nam. Đối
với phương pháp định lượng, tác giả thông kê các số liệu liên quan đến tình hình xuất
khẩu chè của Việt Nam như sản lượng xuất khẩu, giá trị xuất khẩu, diện tích gieo
trồng, số lượng doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực xuất khẩu chè, số liệu liên quan
đến các thị trường xuất khẩu chè của Việt Nam, số liệu liên quan đến khách hàng của
các doanh nghiệp này,…
Trong nghiên cứu này, việc kết hợp cả phương pháp định tính và định lượng giúp
tác giả có thể phân tích và đánh giá chi tiết thực trạng QTQHKH của các DNXK chè
Việt Nam trong những năm gần đây. Phương pháp định tính có thể được sử dụng để
hiểu được ý nghĩa của các kết luận được đưa ra thông qua phương pháp định lượng. Sử
dụng phương pháp định lượng có thể đưa ra khái niệm liên quan đến QTQHKH một
cách chính xác và có thể kiểm chứng với những ý tưởng đạt được thông qua phương
pháp định tính.
Các dữ liệu sau khi thu thập được sẽ được làm sạch, loại bỏ những dữ liệu đã cũ,
không có nguồn trích dẫn rõ ràng, sau đó đưa vào bảng excel, sử dụng các phần mềm
tính toán, so sánh để chỉ ra được mối liên quan giữa các số liệu đó với những nhận
định được đưa ra. Từ đó, tác giả phân tích được thực trạng hệ thống QTQHKH của các
DNXK chè Việt Nam. Cụ thể, tác giả nhận định được tình hình hoạt động của các
DNXK chè Việt Nam hiện nay, mối quan hệ với các khách hàng tại các thị trường tiềm
năng cũng như những đối thủ cạnh tranh đáng lưu ý. Tác giả cũng chỉ ra được những
thành công mà các DNXK chè đã đạt được, những khó khăn, hạn chế, thách thức phải
đối mặt và khắc phục. Như thế, bối cảnh, quan điểm và định hướng hoàn thiện hệ
thống QTQHKH của DNXK chè Việt Nam mới có thể dự báo và xác định được chính
xác.
Cuối cùng, từ những thông tin và phân tích trên, tác giả đề xuất các giải pháp,
kiến nghị hoàn thiện hệ thống quản trị khách hàng của DNXK chè Việt Nam, giúp các
doanh nghiệp này xây dựng hiệu quả mối quan hệ với các khách hàng đã có, tìm kiếm
thêm khách hàng tiềm năng mới, nâng cao hiệu quả hoạt động của các DNXK chè nói
riêng và hoạt động xuất khẩu của Việt Nam nói chung.
5.2. Phương pháp thu thập dữ liệu
 Dữ liệu thứ cấp:
Trong nghiên cứu này, các tài liệu thứ cấp được thu thập và chọn lọc nhằm tìm
kiếm những thông tin đáng tin cậy và hữu ích nhất. Cụ thể:
Thứ nhất, các số liệu và thông tin trong các báo cáo thường niên, báo cáo tài
chính của các DNXK chè Việt Nam được đăng tải trên các website chính thức; các
 6

công trình nghiên cứu khoa học về chủ đề QTQHKH của các công ty lớn trong và
ngoài nước; các bài viết về quan điểm, nhận định của các học giả trong và ngoài nước
về hoạt động QTQHKH, bao gồm cấu trúc, thành phần, yếu tố ảnh hưởng,… đến hệ
thống này.
Thứ hai, các văn bản pháp lý hiện hành tại Việt Nam có liên quan đến QTQHKH
của các DNXK chè Việt Nam. Các văn bản này bao gồm (1) Các luật lệ và quy định
của các quốc gia bao gồm cả luật pháp của Việt Nam và luật pháp của các nước nhập
khẩu; (2) Luật tư pháp quốc tế, luật công pháp quốc tế, kể cả các điều ước quốc tế và
các tập quán thương mại; (3) Các tổ chức kinh tế quốc tế ban hành các quy định hướng
dẫn đối với các quốc gia thành viên khi thực hiện các hoạt động hợp tác, liên kết kinh
tế hoặc yêu cầu sự giúp đỡ của tổ chức đó trong việc phát triển kinh tế xã hội.
Thứ ba, các dữ liệu thống kê từ Tổng cục Thống kê Việt Nam, Bộ Công thương,
Tổ chức Lương thực và Nông nghiệp Liên hiệp quốc FAO, Ủy ban chè quốc tế
(ITC),.... tập trung vào mô tả rõ thực trạng QTQHKH của các DNXK chè Việt Nam.
Những thông tin từ các tài liệu thứ cấp trên được tác giả đọc kỹ và chọn lọc ra
những nhận định, số liệu, thông tin cần thiết, hữu ích cho đề tài nghiên cứu. Sau đó,
tác giả tiến hành phân loại chúng theo từng nội dung khác nhau. Những thông tin
chính thống, có nguồn trích dẫn rõ ràng, những số liệu được cập nhật sẽ được giữ lại
và loại bỏ những thông tin có độ chính xác kém, số liệu cũ.
Để củng cố tính đúng đắn của các quan điểm nghiên cứu và các kết quả nghiên
cứu, tác giả sử dụng phương pháp suy diễn nhằm đưa ra các lập luận của mình trên cơ
sở những kiến thức, kinh nghiệm và kế thừa từ các công trình nghiên cứu của các tác
giả trong và ngoài nước. Phương pháp suy diễn chủ yếu được sử dụng trong phần cơ
sở lý luận và đánh giá thực trạng hoạt động QTQHKH trong các DNXK chè hiện nay.
 Dữ liệu sơ cấp phỏng vấn doanh nghiệp điển hình nghiên cứu
Để thu thập dữ liệu sơ cấp phục vụ cho nghiên cứu, tác giả sử dụng phương pháp
phỏng vấn nhanh cá nhân. Để đảm bảo hiệu quả thu thập thông tin, cần phải sắp xếp
tốt các yếu tố liên quan đến thời gian, địa điểm, không gian và kỹ năng giao tiếp, khai
thác thông tin của người phỏng vấn.
Một số cuộc phỏng vấn được triển khai trực tiếp tại phòng làm việc của người
tham gia phỏng vấn trong giờ hành chính, một số khác được thực hiện qua điện thoại
do người tham gia phỏng vấn bận, không thể bố trí được thời gian gặp gỡ và do địa
điểm của công ty ở khá xa. Nhìn chung, các buổi phỏng vấn đã diễn ra nhanh chóng và
hiệu quả, thời gian trung bình cho một cuộc phỏng vấn là khoảng 25 - 30 phút. Tổng
kết lại, tác giả đã triển khai được 12 cuộc phỏng vấn nhanh với 12 lãnh đạo DNXK
 7

chè điển hình tại Việt Nam. Kết quả phỏng vấn đã tập trung làm rõ được các nội dung
nghiên cứu và phụ lục của luận án.
 Dữ liệu sơ cấp khảo sát điều tra và mẫu nghiên cứu
Bên cạnh phương pháp phỏng vấn, nghiên cứu này thu thập dữ liệu sơ cấp thông
qua cuộc khảo sát điều tra các DNXK chè tại Việt Nam. Trước tiên, tác giả xác định
mục đích và đối tượng tham gia khảo sát điều tra. Mục đích khảo sát điều tra là nghiên
cứu thực trạng công tác QTQHKH của các DNXK chè tại Việt Nam hiện nay.
Đối tượng khảo sát là lãnh đạo của các DNXK nông sản, trong đó có sản phẩm
chè, ở nhiều loại hình và quy mô khác nhau. Nhóm đối tượng này thường có tầm nhìn
bao quát đối với hoạt động của doanh nghiệp nói chung cũng như các hoạt động
QTQHKH mà doanh nghiệp đang áp dụng. Đồng thời, họ cũng là người hiểu rõ và có
vai trò quyết định trong việc thực hiện chiến lược kinh doanh nói chung và chiến lược
QTQHKH nói riêng.
Tiếp đến, tác giả xây dựng bảng hỏi khảo sát điều tra. Bảng hỏi được xây dựng
gồm 04 phần chính: (1) thông tin chung về DNXK chè tham gia khảo sát; (2) đánh giá
về thực trạng xây dựng và vận hành hệ thống QTQHKH trong hoạt động xuất khẩu
chè; (3) đánh giá các yếu tố tác động đến QTQHKH trong hoạt động xuất khẩu chè; và
(4) đánh giá hiệu quả QTQHKH trong hoạt động xuất khẩu chè mà doanh nghiệp tham
gia khảo sát đang triển khai thực hiện.
Đại diện các DNXK chè tham gia khảo sát sẽ đưa ra các đánh giá của mình bằng
cách lựa chọn các mức điểm phù hợp theo thang đo Likert 5 mức độ (1 - Hoàn toàn
không đồng ý và 5 – Hoàn toàn đồng ý). Để hoàn thiện bảng hỏi, tác giả tiến hành điều
tra thử 10 người để loại bỏ đi những câu hỏi không rõ nghĩa, khó hiểu hoặc dễ bị hiểu
sai… Tiếp đến, tác giả tiến hành điều chỉnh bảng hỏi nhằm khắc phục các lỗi và hoàn
thiện bảng hỏi. Tiếp đến, bảng hỏi được gửi qua thư điện tử, bưu điện hoặc trực tiếp
đến lãnh đạo các DNXK chè tại Việt Nam để lấy ý kiến.
5.3. Phương pháp xử lý dữ liệu
Để đảm bảo tính chính xác và hiệu quả của các dữ liệu định tính thu thập được,
tác giả tiến hành khai thác và tìm kiếm một cách cẩn thận, đồng thời phân loại dữ liệu
thành các nhóm khác nhau phục vụ cho từng nội dung nghiên cứu cụ thể liên quan đến
QTQHKH trong các DNXK chè. Trong nghiên cứu này, tác giả cũng sử dụng các
phương pháp thống kê và sử dụng mô hình để đảm bảo cung cấp thông tin một cách
khoa học và có hệ thống.
 8

Trong luận án này, tác giả thực hiện khảo sát điều tra bảng hỏi đối với các
DNXK chè Việt Nam nhằm nghiên cứu, đánh giá hiệu quả hoạt động QTQHKH của
các DNXK chè Việt Nam trong bối cảnh hiện nay. Tiếp đó, tác giả tiến hành kiểm
định hệ số Cronbach’Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA (Exploratory Factor
Analysis), phân tích nhân tố khẳng định CFA (Confirmatory Factor Analysis), và kiểm
định hồi quy bội.
6. Những đóng góp và tính mới của luận án
Những đóng góp về mặt lý luận:
Thứ nhất, luận án đã liệt kê, phân tích, và đánh giá các nghiên cứu trong và
ngoài nước liên quan đến ngành XK chè và các DNXK chè, về hệ thống QTQHKH
của các DNXK nói chung và các DNXK chè nói riêng để tìm ra những đặc trưng liên
quan đến các doanh nghiệp này về thị trường, đối tượng khách hàng,… Không những
thế, luận án đã chỉ ra được những khoảng trống nghiên cứu của các công trình này để
đề ra hướng tiếp cận của luận án sao cho phù hợp, đem lại những thông tin và đánh giá
mới cho người đọc.
Thứ hai, luận án đã xây dựng được chi tiết cơ sở lý luận về hệ thống
QTQHKH của DNXK. Trong đó, đóng góp quan trọng nhất là đã chỉ ra được tác đọng
của hệ thống này đến kết quả hoạt động của DNXK, từ đó đề ra các tiêu chí đánh giá
kết quả vận hành hệ thống QTQHKH tại các doanh nghiệp này.
Thứ ba, trên cơ sở phân tích hệ thống QTQHKH tại các DNXK, luận án đã
phân định được năm nội dung chính của QTQHKH, bao gồm chiến lược QTQHKH,
nghiên cứu thị trường và khách hàng XK, ứng dụng CNTT trong hoạt động QTQHKH,
cơ cấu tổ chức và nhân sự vận hành hệ thống QTQHKH, và quy trình nội bộ
QTQHKH. Từ đó, luận án đưa ra các mô hình, giả thuyết nghiên cứu và thang đo tác
động của hệ thống này đến kết quả hoạt động của các DNXK chè Việt Nam.
Những đóng góp về mặt thực tiễn:
Thứ nhất, thông qua nghiên cứu kinh nghiệm thực tế về hệ thống QTQHKH
của một số DNXK chè trên thế giới, luận án rút ra các bài học tham khảo quý báu đối
với các DNXK chè Việt Nam. Các bài học kinh nghiệm này có ý nghĩa quan trọng,
cung cấp được các thông tin hữu ích cho các nhà nhà quản lý của các DNXK chè Việt
Nam hiện nay.
Thứ hai, luận án đã khái quát hóa tình hình XK chè Việt nam và sự phát triển
của các DNXK chè trong những năm gần đây, từ đó chỉ ra đặc điể hoạt động kinh
 9

doanh của các doanh nghiệp này, và xác định được một số vấn đề đặt ra với ngành chè
xuất khẩu và các DNXK chè Việt Nam trong QTQHKH trong thời gian tới.
Thứ ba, thông qua điều tra phỏng vấn các DNXK chè trên cả nước và các nhà
lãnh đạo DNXK chè, luận án đã chỉ ra thực trạng hệ thống QTQHKH của các doanh
nghiệp này dựa trên năm nội dung chính của hệ thống QTQHKH. Không những thếm
thực trạng tác động của các yếu tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp đến hệ thống
này cũng được nghiên cứu. Đây là những thông tin rất hữu ích giúp các DNXK chè
nhận thức được các vấn đề còn tồn tại trong doanh nghiệp mình.
Thứ tư, từ phân tích thực trạng hệ thống QTQHKH tại các DNXK chè Việt
Nam, luận án đã chỉ ra được những điểm đạt được, những hạn chế và nguyên nhân của
hạn chế này, giúp các DNXK chè đánh giá lại hiệu quả vận hành hệ thống QTQHKH
trong doanh nghiệp mình.
Thứ năm, trên cơ sở kết quả nghiên cứu, luận án đề xuất các nhóm giải pháp
chính nhằm nâng cao kết quả QTQHKH của các DNXK chè Việt Nam trong thời gian
tới. Các giải pháp tập trung vào xây dựng chiến lược QTQHKH, nghiên cứu thị trường
và khách hàng, ứng dụng công nghệ thông tin trong QTQHKH, phát triển đội ngũ
nhân sự vận hành hệ thống QTQHKH, quy trình nội bộ và vận hành hệ thống
QTQHKH.
7. Kết cấu luận án
Ngoài phần lời mở đầu, danh mục bảng biểu, sơ đồ hình vẽ, kết luận và danh
mục tài liệu tham khảo, đề tài được kết cấu thành 4 chương.
Chương 1: Tổng quan nghiên cứu
Chương 2: Cơ sở lý luận về hệ thống quản trị quan hệ khách hàng của doanh
nghiệp xuất khẩu
Chương 3: Thực trạng quản trị quan hệ khách hàng và tác động của hệ thống
quản trị quan hệ khách hàng đến kết quả hoạt động của các doanh nghiệp xuất khẩu
chè Việt Nam
Chương 4: Quan điểm và một số giải pháp hoàn thiện hệ thống quản trị quan hệ
khách hàng của các doanh nghiệp xuất khẩu chè Việt Nam
 10

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU

1.1. Phân tích, đánh giá các nghiên cứu liên quan
1.1.1. Về ngành chè xuất khẩu và các doanh nghiệp xuất khẩu chè
- Nghiên cứu của Talukdar và Hazarika (2017) thực hiện đối với chè Ấn Độ
trong giai đoạn 1971 - 2016. Kết quả nghiên cứu cho thấy rằng sản lượng, xuất khẩu
và tăng trưởng của chè phân loại đã tăng trong hai thập kỷ qua. Trong số các mặt hàng
chè có GTGT, xuất khẩu chè túi lọc tăng và tốc độ tăng giá trị cao hơn trong nước. Sản
xuất chè ở Kenya có lợi thế hơn so với Ấn Độ và Sri Lanka. Chè Nam Ấn Độ có lợi
thế về lao động và chi phí trong khi chè sản xuất ở Bắc Ấn Độ và Assam thu được lợi
nhuận nhờ bán chè chất lượng.
- Bài báo của Chaudhry và Negi (2017) tập trung vào việc đo lường mức độ cạnh
tranh trên thị trường chè toàn cầu, đặc biệt chú trọng vào các nước xuất khẩu chè lớn.
Dữ liệu chuỗi thời gian về sản lượng, xuất khẩu và giá trị xuất khẩu của các nước sản
xuất và xuất khẩu chè đã được phân tích bằng cách sử dụng chỉ số Balassa về khả năng
cạnh tranh, chỉ số Lợi thế so sánh được tiết lộ chuẩn hóa (NRCA) và chỉ số cán cân
thương mại (TBI). Kết quả nghiên cứu cho thấy mặc dù Ấn Độ, Trung Quốc, Kenya
và Sri Lanka là bốn nước sản xuất chè hàng đầu trên thế giới nhưng các nước này có
tác động thấp đến khả năng cạnh tranh toàn cầu của chè.
- Tác giả Chang Kaison (2015) thống kê số liệu về sản phẩm, giá cả, tình hình
tiêu thụ, xuất khẩu chè trong giai đoạn từ 2006 đến 2015, đưa ra những đánh giá về tốc
độ phát triển chung về các tiêu chí liên quan đến chè nói chung, phân tích hiệu quả các
vấn đề đang nổi lên có tác động đến nền kinh tế. Đây được xem là tài liệu nghiên cứu
hữu ích đối với các quốc gia có chủ trương tập trung đầu tư phát triển kinh tế chè hiện
nay.
- Muthamia và Muturi (2015) cho thấy thu nhập từ xuất khẩu chè chịu sự tác
động từ tỷ giá hối đoái thực tế, tỷ lệ lạm phát và hiệu quả thu nhập từ nước ngoài của
các đối tác thương mại chính. Ngoài ra, thu nhập từ xuất khẩu chè cũng bị ảnh hưởng
bởi các biến kiểm soát là đơn giá chè và GTGT nông nghiệp. Từ kết quả trên, các tác
giả đã đề xuất một số giải pháp đối với các cá nhân, doanh nghiệp và quốc gia có
ngành xuất khẩu chè phát triển cần thực hiện để ổn định, nâng cao thu nhập từ xuất
khẩu chè.
- Theo nghiên cứu của Wei và cộng sự (2012), giới hạn dư lượng tối đa (MRL)
của thuốc trừ sâu được ràng buộc bởi các nước nhập khẩu đã ảnh hưởng đáng kể đến
xuất khẩu chè của Trung Quốc. Kết quả cũng cho thấy rằng xuất khẩu chè của Trung
 11

Quốc đã bị hạn chế đáng kể khi các nước nhập khẩu (chủ yếu Nhật Bản, EU, Hàn
Quốc, Sri Lanka) tăng mức độ ràng buộc về các tiêu chuẩn an toàn của chè liên quan
đến quy định hàm lượng thuốc trừ sâu. Từ đó, nghiên cứu đã kiến nghị hai hướng phát
triển đối với ngành xuất khẩu chè tại Trung Quốc.
- Nghiên cứu của Nguyễn Việt Khôi và Tô Hương Linh (2016) đã xây dựng, sơ
đồ hóa chuỗi giá trị toàn cầu ngành hàng chè, phân tích các yếu tố có ảnh hưởng đến
chuỗi như người sản xuất, thu gom, nhà xuất khẩu hay môi trường thể chế, ngừoi tiêu
dùng, quy mô sản xuất… Đặc biệt, nghiên cứu đã đưa ra các gợi ý chính sách quy
hoạch, hỗ trợ phát triển nguồn nguyên liệu tập trung, thị trường xuất khẩu, nâng cao
năng lực sản xuất chè và một số kiến nghị nhằm nâng cao chuỗi giá trị toàn cầu ngành
hàng chè Việt Nam (đối với Nhà nước, Hiệp hội chè Việt Nam và các doanh nghiệp
sản xuất chè trong nước).
- Nguyễn Quốc Thịnh (2016) đã hệ thống được khái niệm thương hiệu tập thể và
những tác động của chúng đến giá trị nông sản xuất khẩu nói chung. Nghiên cứu cũng
đã trình bày, phân tích thực trạng xây dựng thương hiệu tập thể cho sản phẩm chè xuất
khẩu của Việt Nam thông qua thực tiễn khảo sát và phân tích tiếp cận vấn đề của
những cơ sở sản xuất chè tại một số địa phương có giá trị sản xuất chè lớn. Trên cơ sở
đó, bài viết đã đưa ra một số gợi ý cho quá trình xây dựng thương hiệu tập thể sản
phẩm chè xuất khẩu như nâng cao nhận thức của các cơ sở sản xuất, doanh nghiệp và
chính quyền, ...
- Nghiên cứu của Nguyễn Viết Khôi và cộng sự (2015) sử dụng cả phương pháp
định tính và định lượng để phân tích chuỗi giá trị. Một cuộc khảo sát điều tra toàn diện
được thực hiện tại Mộc Châu, Sơn La với 65 mẫu. Bảng hỏi được thiết kế để phỏng
vấn công nhân nông trường. Trong nghiên cứu này, phương pháp hồi quy tuyến tính đa
biến cũng được sử dụng để phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến năng suất chè. Công cụ
định lượng để phân tích chuỗi giá trị cho thấy nông dân trồng chè và những nhà chế
biến chè khô là những người thiệt thòi nhất trong chuỗi cung ứng chè.
- Để đạt được mục tiêu nghiên cứu, Nguyễn Thị Sinh Chi (2013) đã tiến hành
phân tích và đánh giá tình trạng cung cầu, nhập xuất khẩu chè trên thị trường thế giới.
Đi sâu vào thực tế vị thế sản phẩm chè Việt Nam trên thị trường thế giới, bài viết đã
phân tích, đánh giá tình hình xuất khẩu chè Việt Nam, phân tích và xác định năng lực
cạnh tranh của xuất khẩu chè cũng như đánh giá những điểm mạnh, yếu, cơ hội và
thách thức đối với xuất khẩu chè Việt Nam thông qua ma trận SWOT. Kết quả nghiên
cứu đã đóng góp vào quá trình xây dựng các chiến lược để sản phẩm chè Việt Nam
bước vào thị trường thế giới trong tầm nhìn đến năm 2020.
 12

- Nguyễn Thị Nhiễu (2007) đã thu thập thông tin từ nguồn tài liệu trong nước và
quốc tế để xây dựng cơ sở lý luận về thị trường xuất khẩu nói chung và thông qua
khảo sát thực tế một số tổ chức, DNXK chè tại các tỉnh thành phát triển sản xuất, xuất
khẩu chè để đánh giá thực trạng và đề xuất giải pháp đối với xuất khẩu chè Việt Nam.
Một số giải pháp marketing xuất khẩu chè được đề xuất đối với các doanh nghiệp, tổ
chức phi Chính phủ và Nhà nước nhằm phát triển xuất khẩu chè Việt Nam.
1.1.2. Về quản trị quan hệ khách hàng của các doanh nghiệp xuất khẩu
- Nghiên cứu của tác giả Nguyễn Thanh Bình (2011) về thực trạng hoạt động
QTQHKH tại các DNXK Việt Nam. Từ kết quả khỏa sát 30 DNXK, đề tài đã làm rõ
thực trạng hệ thống CRM của các DNXK Việt Nam, từ đó đề xuất các giải pháp hoàn
thiện hoạt động QTQHKH tại các DNXK Việt Nam.
- Nghiên cứu của Sukaatmadja và cộng sự (2017) được thực hiện với mục đích
giải thích vai trò của chiến lược CRM dựa trên Tài nguyên công nghệ thông tin và
định hướng thị trường nhằm nâng cao hiệu quả xuất khẩu của các doanh nghiệp vừa và
nhỏ tại Bali. Nghiên cứu đã sử dụng phương pháp phân tích SEM và thu được kết quả
cho thấy nguồn lực công nghệ thông tin cũng như định hướng thị trường có ảnh hưởng
tích cực và đáng kể đến hiệu quả xuất khẩu. Ngoài ra, kết quả nghiên cứu cũng cho
thấy nguồn lực công nghệ thông tin cũng có ảnh hưởng tích cực đến chiến lược định
hướng thị trường cũng như chiến lược CRM.
- Nguyễn Văn Thủy (2017) xác định và đánh giá mức độ ảnh hưởng các nhân tố
đến triển khai thành công giải pháp QTQHKH điện tử cùng với hiệu quả thực trạng
QHKH tại các ngân hàng thương mại Việt Nam. Nghiên cứu thông qua mô hình cấu
trúc tuyến tính SEM đã xác định 07 nhân tố và mức độ ảnh hưởng của từng nhân tố
đến triển khai thành công giải pháp QTQHKH điện tử. Bao gồm: (1) Chiến lược
QTQHKH điện tử, (2) Cam kết của lãnh đạo cấp cao, (3) Dữ liệu, (4) Đội dự án, (5)
Đội ngũ tư vấn, (6) Hạ tầng công nghệ, (7) Văn hóa ngân hàng.
- Alteren và Tudoran (2016) góp phần tăng cường nhận thức cho doanh nghiệp
về tầm quan trọng của định hướng khách hàng đối với hiệu suất doanh nghiệp. Nghiên
cứu cho thấy hiệu quả của định hướng khách hàng dựa trên sự hài lòng với khả năng
thanh toán của khách hàng và phụ thuộc vào cam kết hành vi của người xuất khẩu.
Ngoài ra, nghiên cứu cũng đã chỉ ra rằng cam kết hành vi trung gian, định hướng
khách hàng có ảnh hưởng đến sự hài lòng của người xuất khẩu thông qua chỉ tiêu lợi
nhuận. Các định hướng khách hàng có hiệu quả góp phần nâng cao sự hài lòng với khả
năng chi trả của khách hàng.
 13

- Sarmaniotis và cộng sự (2010) điều tra quy mô của hệ thống quản lý quan hệ
khách hàng (CRM) trong các DNXK tại Hy Lạp ở vùng Thessaloniki. Nghiên cứu
cũng đề cập đến năm yếu tố tạo nên sự thành công của một hệ thống QTQHKH, bao
gồm: (1) quản lý và hỗ trợ cơ sở hạ tầng, (2) cải thiện cơ sở hạ tầng công nghệ thông
tin, (3) chiến lược kinh doanh và CRM, (4) chiến lược marketing, (5) tăng cường
khách hàng toàn cầu.
- Đỗ Giang Nam (2015) chỉ ra các nền tảng, nội dung cơ bản trong mối quan hệ
kinh doanh giữa ngân hàng và doanh nghiệp, áp dụng thành công mô hình phát triển
mối quan hệ B2B của Ford và cộng sự để nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng gắn với
quá trình phát triển mối quan hệ này. Dựa trên kết quả nghiên cứu, tác giả đã đề xuất
một số gợi ý cho hoạt động QTQHKH tại ngân hàng thương mại Việt Nam trên cơ sở
phù hợp với định hướng phát triển chiến lược chung.
- Nguyễn Hoài Long (2014) đánh giá thực trạng QTQHKH trong kinh doanh bảo
hiểm vật chất xe cơ giới tại các doanh nghiệp bảo hiểm phi nhân thọ Việt Nam, làm cơ
sở xác định chiến lược và giải pháp QTQHKH trong lĩnh vực kinh doanh này. Tác giả
đề xuất định hướng chiến lược QTQHKH trong kinh doanh bảo hiểm vật chất xe cơ
giới bằng cam kết và thực hiện các cam kết giá trị cá nhân hóa từng khách hàng.
- Nguyễn Tiến Đông (2014) tập trung vào những đặc điểm của QTQHKH và
những lợi ích mà QTQHKH mang lại cho các ngân hàng thương mại. Trên cơ sở lý
luận chung về QTQHKH, đề tài tiến hành nghiên cứu thực trạng triển khai QTQHKH
tại các ngân hàng thương mại Việt Nam. Tác giả nhận thấy khá nhiều hạn chế trong
công tác QTQHKH hiện nay, trong đó sự thiếu phối hợp giữa các bộ phận là điểm yếu
của đa số các ngân hàng thương mại Việt Nam.
- Trần Quốc Nghi (2014) cho rằng xây dựng chiến lược QTQHKH là nhân tố
không thể thiếu đối với sự thành công của doanh nghiệp. Tiếp đến, tác giả đề cập đến
kinh nghiệm QTQHKH của một số công ty hàng đầu thế giới như Wal Marl, Apple,
Google. Từ đó, đề tài chỉ ra một số bài học kinh nghiệm QTQHKH cho các doanh
nghiệp Việt Nam. Tác giả cũng nhấn mạnh ở Việt Nam, tuy các doanh nghiệp đã nhận
thức được tầm quan trọng của CRM nhưng các doanh nghiệp vẫn chưa thật sự thành
công trong việc tạo lợi thế cạnh tranh này.
- Vũ Ngọc Xuân (2013) phân tích hoạt động triển khai quản lý QHKH tại các
doanh nghiệp Hoa Kỳ và Thái Lan, từ đó tiến hành nghiên cứu thực trạng về
QTQHKH và rút ra bài học kinh nghiệm cho các doanh nghiệp Việt Nam. Đề tài tập
trung nghiên cứu mô hình phần mềm QTQHKH tại Việt Nam. Ngoài ra, tác giả cũng
 14

tiến hành nghiên cứu QTQHKH tại doanh nghiệp Việt Nam và thực tiễn QTQHKH tại
Tập đoàn bưu chính viễn thông Việt Nam (VNPT).
- Trương Đình Chiến (2012) xây dựng hệ thống kiến thức cơ bản về bản chất của
QTQHKH, những nội dung công việc chủ yếu trong QTQHKH, hoạt động cung cấp
dịch vụ cho khách hàng, quy trình lựa chọn chiến lược QTQHKH và nghiệp vụ triển
khai cụ thể. Tác giả đã hệ thống và trình bày bản chất của QTQHKH, làm rõ mối quan
hệ giữa QTQHKH với các chức năng quản trị khác của doanh nghiệp, quy trình các
bước xây dựng và thực hiện hoạt động CRM.
1.1.3. Về quản trị quan hệ khách hàng của các doanh nghiệp hoạt động sản
xuất kinh doanh nông sản
- Nunes và cộng sự (2017) làm nổi bật tầm quan trọng của việc quản lý khách
hàng tại các doanh nghiệp thông qua hệ thống lý luận, phân tích các số liệu thống kê,
so sánh sự cân bằng cán cân thương mại và nền kinh tế Brazil. Theo kết quả nghiên
cứu, quan hệ khách hàng (CRM) là một công cụ, chiến lược kinh doanh mà toàn bộ
doanh nghiệp cần nỗ lực thực hiện để có hiệu quả. Đặc biệt đối với các đại lý máy
nông nghiệp, khi không có lợi thế cạnh tranh về giá, phạm vi cung cấp thì QHKH sẽ
đem lại lợi ích lớn.
- Milovic (2012) chỉ ra rằng, ứng dụng công nghệ thông tin vào quản lý QHKH
tại các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực nông nghiệp cung cấp cho doanh nghiệp
một số tiện ích quan trọng, gồm: (1) quản lý thông tin thông qua hệ thống cơ sở dữ liệu
với giao diện dễ sử dụng, tìm kiếm, (2) dễ dàng phân tích số liệu để xác định danh
sách khách hàng ưu tiên, (3) xếp hạng khách hàng quan trọng dựa trên các thông số đã
được thiết lập; (4) giám sát các hoạt động liên hệ với khách hàng. Các tác giả cũng đã
chỉ ra một số ưu thế đối với doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh nông sản khi áp
dụng công nghệ vào quản lý QHKH đó là đơn giản, dễ dàng tiếp cận với chi phí thấp.
- Tô Linh Hương (2017) sử dụng kết hợp một số phương pháp nghiên cứu định
tính và định lượng nhằm thu thập dữ liệu, tổng hợp và phân tích kết quả từ mẫu khảo
sát thực tế, xử lý số liệu để đánh giá sự tham gia của Việt Nam vào chuỗi giá trị toàn
cầu. Nghiên cứu đã khái quát toàn bộ ngành chè trên khía cạnh về diện tích, năng suất,
sản lượng, tình hình chế biến và xuất khẩu và cho thấy tiềm năng của Việt Nam khi
tham gia vào chuỗi giá trị toàn cầu. Nghiên cứu đã đi sâu phân tích sự tham gia của
từng tác nhân vào chuỗi giá trị toàn cầu ngành hàng chè, xây dựng tầm nhìn về tiềm
năng của mỗi khâu trong chuỗi giá trị toàn cầu.
- GS.TS Đinh Văn Sơn và cộng sự (2016) phân tích thực trạng và đề xuất giải
pháp xây dựng chuỗi cung ứng sản phẩm nông lâm đặc sản đặc sản xuất khẩu của các
 15

tỉnh khu vực Tây Bắc. Trên cơ sở phân tích thực trạng quản trị chuỗi cung ứng xuất
khẩu đặc sản vùng Tây Bắc hiện tại, đề tài đã xây dựng giải pháp nhằm hoàn thiện
chuỗi cung ứng xuất khẩu đặc sản nông nghiệp thời gian tới của vùng Tây Bắc. Trên
cơ sở các nghiên cứu định tính và định lượng về hiện trạng chuỗi cung ứng sản phẩm
nông lâm đặc sản, đề tài đã đưa ra các bài học kinh nghiệm để phát triển cho các sản
phẩm vùng Tây Bắc trong thời gian tới.
- Phùng Thị Trung (2016) đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về GTGT và chuỗi giá
trị đồng thời làm rõ các yếu tố quan trọng nhằm mang lại GTGT cao nhất cho ngành
hàng chè xuất khẩu của Việt Nam. Tác giả đã đi sâu phân tích và đánh giá thực trạng
nâng cao GTGT của hàng chè xuất khẩu của Việt Nam, kiểm định mức độ các yếu tố
ảnh hưởng đến nâng cao GTGT cho hàng chè xuất khẩu Việt Nam. Trên cơ sở lý luận
và thực trạng đó, nghiên cứu đã đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao GTGT cho hàng
chè xuất khẩu của Việt Nam trong chuỗi giá trị chè toàn cầu tới năm 2025.
1.1.4. Về quản trị quan hệ khách hàng của các doanh nghiệp xuất khẩu chè
- Herath và Silva (2011) cho thấy chiến lược tiếp thị thông qua quá trình xây
dựng thương hiệu, phương pháp tiếp thị thích hợp, chú trọng nhu cầu khách hàng tập
trung vào giá trị giá tăng tạo sản phẩm khác biệt và công tác quản lý chi phí là chiến
lược nổi bật được đa số các doanh nghiệp thực hiện. Tuy nhiên, chiến lược tiếp thị dựa
trên GTGT chè xuất khẩu được đề cập trong nghiên cứu phụ phần lớn phụ thuộc vào
năng lực doanh nghiệp và nhu cầu đổi mới của ban lãnh đạo, nghiên cứu chưa đi sâu
phân tích những yêu cầu cần thiết khi thực hiện các đề xuất về chiến lược tiếp thị.
1.2. Khoảng trống nghiên cứu và hướng tiếp cận của luận án
Từ tổng quan nghiên cứu đã trình bày trên đây, tác giả nhận thấy đa số các
nghiên cứu trong nước và ngoài nước đã phân tích được các khía cạnh của hoạt động
QTQHKH, từ tác động của QTQHKH cho đến các thành tố cấu thành hệ thống
QTQHKH.
Cụ thể, các học giả trong nước chú trọng nghiên cứu hoạt động quản trị quan hệ
khách hàng của các doanh nghiệp trong lĩnh vực tài chính, bảo hiểm, ngân hàng. Đây
đều là các lĩnh vực trọng yếu của nền kinh tế, vì vậy QTQHKH có vai trò hết sức quan
trọng. Từ đó, các nghiên cứu đã chỉ ra rằng QTQHKH là tập hợp các chiến lược nhằm
lựa chọn, thiết lập, duy trì và phát triển các mối quan hệ tốt đẹp và lâu dài giữa doanh
nghiệp và khách hàng trên cơ sở làm thích ứng các quá trình tạo ra lợi ích của khách
hàng và doanh nghiệp. Ngoài ra, các nghiên cứu trong nước cũng phân tích và đánh
giá kinh nghiệm QTQHKH của một số công ty hàng đầu thế giới như Wal Marl,
Apple, Google. Từ đó, chỉ ra một số bài học kinh nghiệm QTQHKH cho các doanh
 16

nghiệp Việt Nam, trong đó nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và đặt khách hàng vào
vị trí trung tâm là tiền đề của QTQHKH thành công.
Trong khi đó, các nghiên cứu ngoài nước nghiên cứu sâu hơn vào các khía cạnh
cụ thể liên quan đến QTQHKH của các DNXK. Đồng thời, các học giả trên thế giới
cũng luôn chú trọng khẳng định rõ vai trò quan trọng của QTQHKH trong tiến trình
phát triển dài hạn của doanh nghiệp. Đáng chú ý, các nghiên cứu đã xem xét và đánh
giá mức độ ảnh hưởng từ việc định hướng khách hàng, cam kết hành vi và truyền
thông đến hiệu quả xuất khẩu của các doanh nghiệp. Nhờ vậy, các nghiên cứu này đã
góp phần tích cực vào việc tăng cường nhận thức cho doanh nghiệp về tầm quan trọng
của định hướng khách hàng đối với hiệu suất doanh nghiệp đặt trong mối quan hệ nhà
xuất khẩu, nhập khẩu và trung gian vận chuyển. Bên cạnh đó, cho đến nay, trên thế
giới đã có nhiều nghiên cứu về cây chè và ngành chè xuất khẩu với vai trò là lĩnh vực
kinh tế quan trọng của nhiều quốc gia. Các học giả nước ngoài cho rằng trong bối cảnh
thị trường chè thế giới đang phát triển nhanh chóng do sự thay đổi từ xuất khẩu chè
thô sang tăng GTGT cho chè xuất khẩu, các doanh nghiệp phải đối mặt với những
thách thức khi kinh doanh mặt hàng đầy tính cạnh tranh này. Vì vậy, việc quan tâm và
phát triển chiến lược QTQHKH phù hợp là rất cần thiết.
Tuy nhiên, vẫn còn nhiều khoảng trống nghiên cứu trong các công trình trong và
ngoài nước liên quan đến vấn đề này. Có thể thấy, các nghiên cứu về QTQHKH các
sản phẩm nông nghiệp, điển hình là chè xuất khẩu còn hạn chế cả về số lượng và chiều
sâu. Cụ thể, trong những năm gần đây, các nghiên cứu trong nước chỉ chú trọng đề cập
đến QTQHKH của các DNXK nông sản như một phần trong tiếp cận tổng quan về
chuỗi cung ứng xuất khẩu nông sản, gồm cả sản phẩm chè chứ không nghiên cứu
QTQHKH của các DNXK chè một cách riêng lẻ. Chính vì thế, nội dung nghiên cứu
còn chung chung, chưa dựa trên những đặc điểm, tính chất, nhu cầu và điều kiện của
các DNXK chè để phân tích các chiến lược, giải pháp, và ý tưởng cho hoạt động
QTQHKH hiệu quả.
Đối với các DNXK chè, hệ thống QTQHKH có những đặc điểm riêng đòi hỏi
phải có sự đào sâu phân tích trong nội dung, mô hình, cũng như các yếu tố ảnh hưởng
đến hệ thống này. Trong khi đó, các công trình trong nước chưa phân định rõ các nội
dung QTQHKH trong các DNXK chè, bao gồm chiến lược QTQHKH, đặc điểm thị
trường và khách hàng DNXK chè, cơ cấu tổ chức và nhân sự để vận hành hệ thống
QTQHKH cũng như quy trình nội bộ của hệ thống này. Bên cạnh đó, khoảng trống
nghiên cứu hiện nay là chưa đưa ra được các mô hình, giả thuyết nghiên cứu và
phương pháp đo lường hiệu quả của hệ thống QTQHKH đến các DNXK chè; chưa
tính đến những yếu tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp có thể ảnh hưởng đến hệ
 17

thống QTQHKH. Điều này khiến các DNXK chè loay hoay và lúng túng trong việc áp
dụng các giải pháp QTQHKH vào hoạt động kinh doanh của mình, dẫn đến hiệu quả
không cao, ảnh hưởng đến kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Rõ ràng, các DNXK chè ở Việt Nam có quy trình sản xuất và vận hành riêng, có
đối tượng khách hàng và thị trường riêng. Các sản phẩm chè xuất khẩu sang nước bạn
phải thông qua một đơn vị trung gian nhập khẩu – chính là khách hàng chính của các
DNXK chè – với những đặc điểm và nhu cầu riêng về giá cả, bao bì, chất lượng,… cần
phải đáp ứng được. Chính vì khoảng trống trên mà năng lực cạnh tranh của các DNXK
chè ở nước ta còn thấp do chưa có nhiều đơn vị áp dụng đúng và hiệu quả hệ thống
QTQHKH do chưa có được những nghiên cứu chuyên sâu, cụ thể từng nội dung của
hệ thống này.
Ngoài ra, những nghiên cứu trước đó về đề tài này mặc dù đã chỉ ra được tầm
quan trọng của QTQHKH của các doanh nghiệp nói chung, các DNXK nói riêng,
trong đó có xuất khẩu chè nhưng do mới chỉ dừng lại ở mức độ khái quát nên các định
hướng, giải pháp để các DNXK chè Việt Nam nâng cao hiệu quả của hoạt động
QTQHKH chưa cụ thể và xác thực.
Bên cạnh đó, số lượng các nghiên cứu về hoạt động QTQHKH tại các DNXK
chè tại Việt Nam còn nhiều hạn chế mặc dù vấn đề này đã được quan tâm và đầu tư
nghiên cứu trong thời gian gần đây. Vì vậy, vẫn còn nhiều nội dung cả về cơ sở lý luận
và thực tiễn cần được giải quyết, đòi hỏi nghiên cứu sâu hơn về hoạt động QTQHKH
trong các DNXK chè tại Việt Nam. Việc nghiên cứu kỹ thực trạng hoạt động
QTQHKH của các DNXK chè Việt Nam có ý nghĩa quan trọng trong việc nâng cao
năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp nói riêng và hiệu quả chuỗi giá trị ngành chè
xuất khẩu nói chung.
Xuất phát từ khoảng trống nghiên cứu đã đề cập trên đây, nghiên cứu này chú
trọng phân tích và đánh giá thực trạng QTQHKH của các DNXK chè Việt Nam. Từ
đó, nghiên cứu đề xuất giải pháp nâng cao hiệu quả QTQHKH của các DNXK chè
trong thời gian tới nhằm nâng cao hiệu quả xuất khẩu và năng lực cạnh tranh trên thị
trường quốc tế. Trên cơ sở nhận thức được vai trò quan trọng của xuất khẩu nói chung,
đối với các sản phẩm nông sản như chè nói riêng, và vai trò của hoạt động QTQHKH
đối với sự thành công của DNXK, tác giả định hướng nghiên cứu tiếp cận từ phía các
DNXK chè và hướng tới việc phát triển QTQHKH cho các doanh nghiệp hoạt động
trong lĩnh vực này.
 18

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG QUẢN TRỊ QUAN HỆ

KHÁCH HÀNG CỦA DOANH NGHIỆP XUẤT KHẨU

2.1. Tổng quan về hệ thống quản trị quan hệ khách hàng của doanh nghiệp xuất
khẩu
2.1.1. Khách hàng của doanh nghiệp xuất khẩu
Peter Fdrucker (1954) định nghĩa khách hàng của một doanh nghiệp là một tập
hợp những cá nhân, nhóm người, doanh nghiệp, v.v… có nhu cầu sử dụng sản phẩm,
dịch vụ của doanh nghiệp và mong muốn được thỏa mãn nhu cầu đó. Về bản chất, theo
Tom Peters (1987), khách hàng là tài sản làm tăng thêm giá trị cho doanh nghiệp.
Khách hàng được xem là tài sản quan trọng nhất mặc dù giá trị của họ không được ghi
chép trong sổ sách doanh nghiệp. Vì vậy, các doanh nghiệp cần phải nhìn nhận khách
hàng như là nguồn vốn cần được quản lý và phát huy như bất kỳ nguồn vốn nào khác
của doanh nghiệp.
Brewton (2009) cho rằng, trong hoạt động sản xuất kinh doanh, khách hàng đóng
vai trò quan trọng đối với sự sống còn của doanh nghiệp. Việc thu hút và duy trì khách
hàng mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp. Cụ thể, chi phí để tìm kiếm một khách
hàng mới luôn cao hơn chi phí để giữ chân một khách hàng cũ khoảng 5 đến 15 lần.
Với cơ chế làn sóng, một khách hàng không thỏa mãn sẽ chia sẻ sự khó chịu cho từ 8-
10 người khác, trong khi một khách hàng hài lòng về công ty sẽ chia sẻ điều này với 3
người khác. Theo nguyên lý 80-20, 80% doanh thu hay lợi nhuận của doanh nghiệp
thường do 20% số khách hàng thường xuyên tạo ra. Nếu giữ chân được thêm khoảng
5% số lượng khách hàng ở lại với công ty thì công ty có thể gia tăng được thêm 25%
đến 100% lợi nhuận tùy ngành, tùy lĩnh vực kinh doanh.
Khách hàng của các DNXK có thể là một cá nhân, một nhóm người hoặc một tổ
chức ở nước ngoài có nhu cầu và có khả năng chi trả để sử dụng sản phẩm, dịch vụ mà
doanh nghiệp cung cấp. Về cơ bản, khách hàng của DNXK có những đặc điểm tương
tự khách hàng của các doanh nghiệp nói chung nhưng vẫn có nhiều điểm nổi bật cần
lưu ý.
Cụ thể, khách hàng của DNXK có sự khác biệt về văn hóa - xã hội giữa các quốc
gia; hành vi mua hàng của họ chịu tác động lớn bởi yếu tố văn hóa - xã hội của từng
quốc gia. Mỗi quốc gia đều có những tập tục, quy tắc, bản sắc riêng. Chúng được hình
thành theo truyền thống văn hoá mỗi nước và có ảnh hưởng to lớn đến tập tính tiêu
dùng của khách hàng nước đó. Tuy sự giao lưu văn hoá giữa các nước đã làm xuất
 19

hiện khá nhiều tập tính tiêu dùng chung nhưng những yếu tố văn hoá truyền thống vẫn
còn rất bền vững và có ảnh hưởng mạnh đến thói quen và tâm lý tiêu dùng của khách
hàng của các DNXK. Sự khác biệt văn hoá - xã hội ảnh hưởng tới cách thức giao dịch
được tiến hành, sản phẩm và hình thức khuyếch trương.
Bên cạnh đó, khách hàng của các DNXK khó tiếp cận hơn so với khách hàng nội
địa. Ngoài sự khác biệt về ngôn ngữ, văn hóa ..., khoảng cách địa lý là một trong
những rào cản khiến các DNXK gặp khó khăn trong việc tìm kiếm, xây dựng và duy
trì mối quan hệ với khách hàng tại các thị trường nhập khẩu. Vì vậy, để có được khách
hàng, các DNXK tốn nhiều thời gian và chi phí hơn so với các doanh nghiệp nội địa.
Ngoài ra, nhu cầu của khách hàng của các DNXK rất phong phú, đa dạng và chịu
tác động của rất nhiều yếu tố, đặc biệt là các khách hàng tại các nước phát triển. Nhu
cầu của họ bị ảnh hưởng lớn bởi xu hướng tiêu dùng trên thế giới, các doanh nghiệp
thuộc các thị trường nhập khẩu khác nhau. Vì vậy, việc nắm bắt để đáp ứng tốt nhu
cầu khách hàng của các DNXK khó hơn, với chi phí cao hơn.
2.1.2. Quản trị quan hệ khách hàng trong doanh nghiệp xuất khẩu
Quan hệ khách hàng là các cách thức một doanh nghiệp tương tác với khách
hàng để cải thiện trải nghiệm của khách hàng. Quan hệ khách hàng bao gồm việc khắc
phục các rào cản ngắn hạn cũng như chủ động tạo ra các giải pháp dài hạn hướng tới
thành công của khách hàng. Quan hệ khách hàng nhằm mục đích tạo ra một mối quan
hệ cùng có lợi với khách hàng, mở rộng ra ngoài việc mua hàng ban đầu (Hoekstra và
các cộng sự, 1999).
Thông qua hệ thống QHKH, các thông tin của khách hàng sẽ được cập nhật và
được lưu trữ trong hệ thống quản lý cơ sở dữ liệu của doanh nghiệp. Thông qua công
cụ dò tìm dữ liệu đặc biệt, doanh nghiệp có thể phân tích, hình thành danh sách khách
hàng tiềm năng và lâu năm để đề ra những chiến lược chăm sóc khách hàng hợp lý.
Ngoài ra, doanh nghiệp còn có thể xử lý các vấn đề vướng mắc của khách hàng một
cách nhanh chóng và hiệu quả.
Nội dung cơ bản trong QHKH là tương tác giữa doanh nghiệp với khách hàng.
Khi doanh nghiệp và khách hàng gặp nhau, mối tương tác lẫn nhau của họ có thể được
xem như một sự thể hiện vai trò. Vai trò của khách hàng và doanh nghiệp khác nhau
và có tính chất xã hội, trong đó mỗi bên có những hành vi và mong muốn nhất định.
Vai trò xã hội thể hiện ở chỗ là họ chịu ảnh hưởng các yếu tố khuynh hướng (quan
điểm, thái độ, niềm tin, giá trị) trong quyết định của họ. Đại diện bán hàng có chức
năng và trách nhiệm chủ yếu trong quan hệ với khách hàng của doanh nghiệp. Trách
 20

nhiệm của đại diện bán hàng là thay mặt doanh nghiệp trong quan hệ với khách hàng
và vừa thay mặt khách hàng, phản ánh các thông tin từ khách hàng nhằm thiết lập
chính sách hiệu quả phù hợp nhu cầu và các vấn đề của khách hàng.
Thuật ngữ “QTQHKH” (CRM – Customer Relationship Management) xuất hiện
trong cộng đồng các nhà cung cấp công nghệ thông tin và cộng đồng các nhà hành
nghề vào giữa những năm 1990 (Reinartz và cộng sự, 2004). Theo Anderson và Kerr
(2002), QTQHKH bao hàm những hoạt động tập trung vào mối liên kết giữa
marketing và nguồn thông tin. Cụ thể hơn, QTQHKH là những nỗ lực duy trì nguồn
khách hàng đã có bằng cách sử dụng các chiến thuật sau marketing khác nhau của
doanh nghiệp, nhằm tiếp tục giữ mối liên hệ với khách hàng sau khi đã mua hàng.
Jackson (1985) cũng đồng ý với quan điểm này khi khẳng định rằng QTQHKH thực
chất là một loại hình tiếp thị hướng tới xây dựng mối quan hệ lâu dài với khách hàng.
Khái quát hơn, Payne và Frow (2005) định nghĩa “QTQHKH là một cách tiếp cận
chiến lược nhằm nâng cao giá trị cổ đông thông qua phát triển các mối quan hệ phù
hợp với những khách hàng trọng điểm và các tập khách hàng nhằm xây dựng các mối
quan hệ có lợi và dài hạn với họ” (trang 168). Trương Đình Chiến (2012) định nghĩa
“QTQHKH là tập hợp các hoạt động mang tính chiến lược nhằm lựa chọn, thiết lập,
duy trì và phát triển các mối quan hệ tốt đẹp và lâu dài giữa doanh nghiệp và khách
hàng trên cơ sở thích ứng các quá trình tạo ra lợi ích của khách hàng và doanh
nghiệp” (trang 4).
Đối với các DNXK, QTQHKH là tập hợp các hoạt động có tính chủ đích nhằm
xây dựng, cải thiện mối quan hệ giữa DNXK và khách hàng của mình hướng đến đạt
được hiệu quả kinh doanh cho doanh nghiệp và trải nghiệm hài lòng cho khách hàng.
Khác với các DN khác, DNXK có một số đặc tính riêng về tập khách hàng, đó là
khoảng cách xa về địa lý và sự khác biệt về văn hóa – xã hội dẫn đến nhu cầu và hành
vi mua hàng vừa phong phú, đa dạng nhưng cũng bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố tùy
thuộc từng quốc gia. Chính vì thế, QTQHKH tại các DNXK cần đa dạng và tinh tế
hơn, chú trọng vào hoạt động quản trị các khách hàng ở xa, khó gặp mặt trực tiếp,
đồng thời có sự phân tích khác biệt văn hóa, lối sống nói chung và nhu cầu thưởng trà
nói riêng để có cách tiếp cận, duy trì và phát triển mối quan hệ tin tưởng, tốt đẹp với
nhau. Hay nói cách khác, cũng giống như QTQHKH ở các DN nói chung, QTQHKH ở
các DNXK vẫn tập trung vào mối liên kết giữa marketing và nguồn thông tin để xây
dựng và duy trì mối quan hệ với khách hàng. Tuy nhiên, QTQHKH ở các DNXK cần
tập trung vào các giải pháp marketing dành cho đối tượng khách hàng có sự khác biệt
 21

với mình cả về không gian và văn hóa, thông qua phân tích các thông tin về đặc điểm
văn hóa – xã hội của họ.
Quá trình QTQHKH phát triển khác nhau tại các giai đoạn riêng biệt. Do đó, các
mối QHKH không phải là các giao dịch độc lập mà các giao dịch này hoạt động phụ
thuộc lẫn nhau tạo ra sự năng động của các mối quan hệ. Nói cách khác, quy trình
CRM nghiệp vụ theo chiều dọc, quá trình phát triển mối quan hệ có thể bị chấm dứt tại
bất cứ thời điểm nào thông qua các nguyên nhân từ phía khách hàng (chấm dứt tiêu
dùng), các nguyên nhân cạnh tranh (Reinartz và cộng sự, 2004).
Trong luận án này, tác giả tiếp cận QTQHKH theo quan điểm của Trương Đình
Chiến (2012). Theo đó, QTQHKH hướng tới việc tạo ra các lợi ích cho cả khách hàng
và doanh nghiệp, từ đó duy trì và phát triển mối quan hệ lâu dài giữa hai bên.
QTQHKH bao hàm các hoạt động chiến lược từ lựa chọn, thiết lập đến duy trì và phát
triển mối quan hệ giữa doanh nghiệp và khách hàng.
2.1.3. Hệ thống quản trị quan hệ khách hàng trong doanh nghiệp xuất khẩu
Hệ thống QTQHKH (CRM) trong DNXK thường gồm kho dữ liệu lưu trữ thông
tin, hệ thống chăm sóc khách hàng, trung tâm điện thoại, thương mại điện tử, web
marketing, hệ thống vận hành (xử lý các lệnh mua hàng, hóa đơn, thanh toán, điểm
bán, hệ thống kiểm kê…) và hệ thống bán hàng (bao gồm bán hàng qua điện thoại, bán
hàng trực tiếp…). Trong thực tiễn, hệ thống quản trị khách hàng của DNXK bao gồm
hệ thống liên lạc với khách hàng tự động cho đến hệ thống tổng hợp thông tin khách
hàng một cách tự động của DNXK (Kotler và cộng sự, 2001).
Hệ thống CRM của DNXK tiến hành hoạch định chiến lược dựa trên những nhu
cầu, đòi hỏi của khách hàng ở nước ngoài về các vấn đề liên quan đến sản phẩm, dịch
vụ. Sau đó, chiến lược này được phổ biến đến toàn bộ nhân viên của tổ chức để toàn
bộ tổ chức sẽ gắn thành một khối cùng nhau thực hiện một chiến lược chung lấy khách
hàng làm trung tâm.
Việc tạo ra hệ thống QTQHKH của DNXK là một quá trình phức tạp và cũng có
nhiều điểm tươn đồng với xây dựng hệ thống QTQHKH nói chung. Các nhà nghiên
cứu khác nhau trình bày các biến khác nhau để tạo ra hệ thống quản trị khách hàng.
Bảng dưới đây trình bày 13 mô hình hệ thống CRM khác nhau, chỉ ra các yếu tố hoặc
các giai đoạn của các hệ thống.
 22

Bảng 2.1: Các mô hình hệ thống CRM phổ biến

Tác giả Cấu trúc của hệ thống CRM
Parvatiyar và Hệ thống CRM liên quan đến 4 giai đoạn của quá trình, bao gồm 4 hệ
Sheth (2001) thống nhỏ sau:
 Quá trình hình thành mối QHKH
 Quá trình quản lý và quản trị mối quan hệ
 Quá trình đánh giá tương đối hiệu quả hoạt động
 Quá trình đánh giá hoặc cải tiến CRM
Winer (2001) Quá trình CRM dưới góc độ marketing được chia thành các thành tố sau:
 Tạo ra cơ sở dữ liệu khách hàng
 Phân tích cơ sở dữ liệu
 Phân tích và quyết định chọn lựa khách hàng (phân khúc khách hàng)
 Lựa chọn các khách hàng
 Tạo các liên hệ với các khách hàng được chọn
 Kết quả
 Đánh giá hiệu quả của hệ thống CRM
Chen và Hệ thống CRM bao gồm các yếu tố đến từ công nghệ, quá trình và con
Popovich (2003) người
Sin, Tse và Yim Các yếu tố cơ bản của CRM:
(2005)  Tập trung vào các khách hàng cơ bản
 Cấu trúc CRM
 Quản trị dữ liệu và nhận thức
 CRM dựa trên công nghệ
Nguồn: Urbanskiene và cộng sự (2008, trang 54)
Nhìn chung, theo Gavrila và cộng sự (2009), cấu trúc cơ bản của hệ thống CRM
nói chung và trong các DNXK nói riêng gồm ba thành phần chính, cụ thể là: (i) CRM
cộng tác (Collaborative CRM), (ii) CRM nghiệp vụ (Operational CRM) và (iii) CRM
phân tích (Analytic CRM).
 CRM nghiệp vụ: được sử dụng nhằm tích hợp các quy trình nghiệp vụ tự động,
bao gồm: tự động hóa tiếp thị, tự động hóa bán hàng và tự động hóa dịch vụ. Quy trình
này khi được áp dụng công nghệ sẽ giúp hoạt động QTQHKH của các DNXK đạt hiệu
quả và tính chính xác cao hơn (Butlle, 2009). Mục đích chính của các quy trình này
nhằm nhận diện khách hàng, cụ thể: thông tin về các quốc gia, lượng tiêu thụ, thị hiếu
tiêu dùng, … phải được thu thập một cách đầy đủ (Siddiqi và cộng sự, 2011). Càng có
nhiều thông tin thu thập được về khách hàng càng dễ dàng nhận định được thói quen,
sở thích và nhu cầu của họ. Nhất là trong thời đại công nghệ số như hiện nay, để có
được thông tin của khách hàng không phải là điều khó, tuy nhiên xác định được quốc
 23

gia nào quan tâm đến sản phẩm của DNXK và có thói quen tiêu thụ hàng ngày sẽ giúp
các DNXK định hướng được sản phẩm của mình.
 CRM cộng tác: được sử dụng nhằm cải thiện sự tương tác hai chiều giữa
DNXK và khách hàng thông qua các kênh khác nhau như email, internet, điện thoại,
…. Quản lý các đối tác đã và đang cộng tác với doanh nghiệp (bao gồm các đại lý, cổ
đông kinh doanh, không bao gồm các khách hàng trực tiếp) là hoạt động cốt lõi của
cấu trúc CRM này với trọng tâm là thúc đẩy hợp tác kinh doanh đồng thời duy trì mối
quan hệ với các đối tác (Gavrila và cộng sự, 2009). Hoạt động nổi bật nhất của CRM
cộng tác là tương tác với khách hàng (Siddiqi và cộng sự, 2011). Sau khi đã xác đinh
được khách hàng, DNXK có thể đưa ra từng chiến lược bán hàng cho mỗi quốc gia
khác nhau. Chẳng hạn, những khách hàng có giá trị có thể được hưởng nhiều lợi ích
hơn thông qua các hình thức khuyến mãi, áp dụng mức giá chiết khấu hợp lý, … để
khuyến khích lòng trung thành của họ đối với sản phẩm của mình.

CRM
Điện thoại, tương Trực tiếp Email, thư cộng tác
tác trực tuyến

Tương tác
Nhận diện

Giao dịch (bán hàng, Công cụ truyền thông

thông tin, chăm sóc marketing, thương CRM
khách hàng) hiệu nghiệp vụ

Phân loại Thích ứng

Công cụ phân tích CRM

phân tích

Dữ liệu khách Nội dung, yêu

hàng cầu, tiêu chí
phân tích

Hình 2.1: Cấu trúc vận hành cơ bản của hệ thống QTQHKH của DNXK
Nguồn: tổng hợp theo Gavrila và cộng sự (2009) và Siddiqi và cộng sự (2011)
 24

 CRM phân tích: được sử dụng để phân tích dữ liệu khách hàng đã thu thập
được từ hai cấu trúc CRM trên, từ đó xác định nhu cầu và định hướng mua hàng của
khách hàng để đưa ra những quyết định chiến lược cho DNXK (Gavrila và cộng sự,
2009). Hai nội dung quan trọng của CRM phân tích là phân loại khách hàng và thích
ứng thỏa mãn nhu cầu khách hàng (Siddiqi và cộng sự, 2011). Cụ thể, trong hoạt động
phân biệt khách hàng, mỗi khách hàng đại diện cho các mức độ khác nhau của giá trị
cho một công ty và họ có những nhu cầu khác nhau. Sự khác nhau này dễ dàng thu
thập và phân biệt được nhờ những thông tin về khách hàng đã được xác định ở trên.
Với thông tin thu được từ các thị trường xuất khẩu, doanh nghiệp có thể chia khách
hàng thành các nhóm khách nhau với từng đặc điểm/ thị hiếu riêng: nhóm khách hàng
tiềm năng, top 5 quốc gia nhập khẩu nhiều chè nhất, …
Mỗi quốc gia lại có nhu cầu và thị hiếu khác nhau đối với sản phẩm của DNXK.
Do đó, doanh nghiệp cần phân tích tối đa các thông tin khách hàng thu thập được để
đưa ra được chiến lược định hướng (về cách tiếp thị, chất lượng sản phẩm, bao bì mẫu
mã, …) đối với từng thị trường khác nhau. Đặc biệt là đối với các thị trường tiềm
năng, doanh nghiệp cần cung cấp dịch vụ chu đáo hơn, sản phẩm cũng cần được đầu tư
kỹ càng hơn để nâng cao sản lượng xuất khẩu và nguồn lợi (cả vật chất và phi vật chất)
thu về.
2.1.4. Tác động của hệ thống quản trị quan hệ khách hàng đến kết quả hoạt
động của doanh nghiệp xuất khẩu
QTQHKH mang lại nhiều lợi ích, thể hiện rõ nhất qua tác động đến kết quả hoạt
động của DNXK nói chung cũng như DNXK chè nói riêng (Gavrila và cộng sự, 2009).
Một DNXK nói chung và một DNXK chè nói riêng khi xuất khẩu hàng hóa ra nước
ngoài sẽ phải tiến hành nhiều hoạt động khác nhau, từ nghiên cứu thị trường, xác định
sản phẩm, nhu cầu, và thị hiểu của khách hàng cho đến tổ chức các hoạt động xuất
khẩu. Sau một thời gian nhất định (thường là một năm, hay một kỳ kế toán), hay một
thương vụ cụ thể, điều mà doanh nghiệp đạt được sẽ được thể hiện qua kết quả hoạt
động của DNXK. Như vậy, có thể coi kết quả hoạt động của DNXK chính là bức tranh
chân thực phản ánh những thành công và thất bại của doanh nghiệp khi xuất khẩu sản
phẩm của mình sang các nước khác. Cụ thể hơn, kết quả hoạt động của DNXK là kết
quả cuối cùng về hoạt động xuất khẩu của doanh nghiệp trong một kỳ kế toán/ thương
vụ nhất định, biểu hiện bằng số tiền chênh lệch giữa tổng doanh thu và tổng chi phí
của các hoạt động xuất khẩu mà doanh nghiệp đã thực hiện trong thời gian đó.
Đối với DNXK chè, kết quả hoạt động được thể hiện qua bốn yếu tố chính: sản
lượng, doanh thu, thị phần, và lợi nhuận. Cụ thể, một DNXK chè đạt kết quả hoạt động
 25

tốt khi sản lượng và tốc độ tăng trưởng sản lượng xuất khẩu chè có sự tăng trưởng qua
các năm, số lượng sản phẩm xuất khẩu ngày càng nhiều đi kèm với chất lượng được
cải thiện. Điều này kéo theo doanh thu và tốc độ tăng trưởng doanh thu của doanh
nghiệp cũng được cải thiện qua các năm. Bên cạnh đó, khi sản lượng XK tăng lên
đồng nghĩa với việc thị phần của DN đó ở thị trường nước ngoài cũng tăng trưởng
theo, số lượng khách hàng ngày càng nhiều, thị trường được mở rộng ở nhiều quốc gia
và khu vực trên thế giới. Kết quả là lợi nhuận và tốc độ tăng trưởng lợi nhuận XK chè
của DN tăng dần đều qua các năm. Đây là điều mà bất cứ DNXK nào cũng mong
muốn đạt được.
Đối với các DNXK chè, có được kết quả hoạt động XK tốt là nhờ nhiều yếu tố và
điều kiện khác nhau, trong đó không thể không kể đến vai trò và tầm ảnh hưởng của hệ
thống QTQHKH, thể hiện qua những nội dung sau:
Về sản lượng, QTQHKH có tác động tích cực đến sản lượng hàng xuất khẩu của
DNXK chè. Đó là vì thông qua hệ thống QTQHKH, doanh nghiệp đo lường và đánh
giá cả năng lực cung cấp sản phẩm của mình lẫn phản ứng của khách hàng đối với sản
phẩm chè thông qua ý kiến nhận xét về chất lượng sản phẩm/ dịch vụ của DN, mức độ
tin cậy của KH đối với sản phẩm và thương hiệu của của DN, và tỷ lệ hài lòng/ không
hài lòng của khách hàng sau khi đã sử dụng sản phẩm/ dịch vụ của công ty trên tổng số
khách hàng. Từ đó, DN sẽ có những chính sách thay đổi nhằm cải tiến sản phẩm và
dịch vụ của mình nhằm đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng. Nhờ thế, sản lượng
XK các sản phẩm chè của DN sẽ tăng lên.
Về doanh thu, QTQHKH tác động đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp thông
qua giảm các chi phí hoạt động, kết hợp với tăng sản lượng, sẽ làm tăng doanh thu cho
các DNXK chè. Cụ thể, QTQHKH giúp các DNXK chè giảm được nhiều loại chi phí.
Trước hết là chi phí tìm kiếm khách hàng khi DN tiết kiệm được chi phí gửi thư,
marketing, liên hệ, theo dõi, thực hiện, các dịch vụ chăm sóc đối với khách hàng cũ
(Siddiqi và cộng sự, 2011). Nhờ có quản trị quan hệ bán hàng, DNXK chè có thể tiết
kiệm được chi phí nghiên cứu thị trường, chi phí bán hàng, chi phí chăm sóc khách
hàng cũng như các loại chi phí có liên quan khác (Gavrila và cộng sự, 2009). Khi chi
phí được tiết kiệm, cộng với sản lượng sản phẩm chè XK tăng lên, doanh thu của
DNXK chè cũng tăng theo.
Về thị phần, QTQHKH không chỉ giúp các DNXK chè chăm sóc, duy trì mối
quan hệ với các khách hàng cũ mà còn hỗ trợ tìm kiếm và xây dựng mối quan hệ với
khách hàng mới, thị trường mới thông qua các hoạt động marketing. Ngoài ra,
QTQHKH cho phép DNXK chè đánh giá mức độ sinh lời từ phía khách hàng (Siddiqi
 26

và cộng sự, 2011). Thông qua QTQHKH, DNXK có thể nhận biết được đối tượng
khách hàng nào sẽ mang lại nguồn lợi nhuận tích cực cho doanh nghiệp, khách hàng
nào là khách hàng tiềm năng trong tương lai và phân khúc khách hàng nào DNXK chè
nên tập trung hướng tới, những phân khúc thị trường và nhóm đối tượng khách hàng
có khả năng sinh lời kém (Milovic, 2012). Hơn nữa, QTQHKH là công cụ đắc lực để
DNXK chè lựa chọn thị trường mục tiêu một cách chính xác hơn (Milovic, 2012).
Thông qua QTQHKH, DNXK chè có thể đánh giá được khả năng sinh lời của từng
phân khúc thị trường, từng quốc gia với khối tượng nhập khẩu chè lớn, từ đó có thể
phân loại đánh giá và lựa chọn các nhóm khách hàng và phân khúc thị trường một
cách hiệu quả nhất. Kết quả là, thị phần của DNXK chè sẽ được mở rộng không chỉ ở
một quốc gia cụ thể, mà còn ở nhiều khu vực khác nhau trên thế giới.
Về lợi nhuận, từ những tác động tích cực của hệ thống QTQHKH đến sản lượng,
doanh thu và thị phần của doanh nghiệp, không khó lý giải khi lợi nhuận của các
DNXK chè cũng tăng trưởng theo. Nếu duy trì tốt những tác động tích cực này, không
chỉ trong thời gian ngắn hạn, QTCHKH còn có thể tác động lâu dài, bền vững đến lợi
nhuận của DNXK chè trong dài hạn. Nhờ thế, DN có thêm nguồn lực tài chính dồi dào
để đầu tư và cải thiện hệ thống QTQHKH, để hệ thống này lại tiếp tục có những tác
động tích cực đến kết quả hoạt động của DN.
Bên cạnh bốn yếu tố thể hiện kết quả hoạt động của DNXK chè nói trên,
QTQHKH còn giúp DNXK có thể giữ chân và có được sự trung thành từ phía khách
hàng. Lượng khách hàng tăng lên đáng kể, họ mua nhiều hơn với tần suất lớn hơn.
Khách hàng cũng thường xuyên đưa ra ý kiến đánh giá đối với sản phẩm xuất khẩu và
các dịch vụ kèm theo của doanh nghiệp, thông qua đó, mối quan hệ giữa DNXK và
khách hàng sẽ trở nên gắn bó và bền chặt hơn. Khách hàng cảm nhận được những ý
kiến của mình nhận được sự tôn trọng của phía DNXK nên sự trung thành của khách
hàng đối với doanh nghiệp sẽ tăng lên đáng kể (Siddiqi và cộng sự, 2011). QTQHKH
không chỉ tác động đến kết quả hoạt động của DNXK chè mà còn ảnh hưởng đến
khách hàng nhập khẩu. QTQHKH giúp nâng cao khả năng tương tác giữa DNXK chè
và khách hàng nhập khẩu, giúp khách hàng tìm kiếm thêm thông tin về sản phẩm chè,
qua đó khai thác thêm được các tính năng của sản phẩm chè và nhận thêm từ các
DNXK chè các dich vụ gia tăng khác (Milovic, 2012). QTQHKH giúp DNXK chè duy
trì và nâng cao lòng tin và sự trung thành của khách hàng nhập khẩu chè. Khách hàng
có thể tương tác với DNXK chè để doanh nghiệp có thể nắm bắt những điểm chưa hài
lòng của khách về sản phẩm chè cũng như chất lượng phục vụ của doanh nghiệp, từ đó
có thể điều chỉnh các hoạt động marketing cho phù hơp (Siddiqi và cộng sự, 2011).
 27

2.2. Phân định nội dung quản trị quan hệ khách hàng trong doanh nghiệp xuất
khẩu
Một cách khái quát, hệ thống triển khai CRM tích hợp ba yếu tố chính: con người
- quy trình - công nghệ trong bối cảnh một tổ chức/ doanh nghiệp hoạt động kinh
doanh theo định hướng khách hàng là trung tâm, tích hợp chức năng chéo, chủ động
ứng dụng công nghệ tiên tiến trong quá trình hoạt động và phổ cập CRM đến toàn thể
các cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp (Chen và Popovich, 2003). Ba yếu tố
này đóng vai trò quan trọng ngang nhau, tương tác qua lại lẫn nhau và không thể tách
rời trong hoạt động QTQHKH.
Quy trình kinh
doanh lấy khách Tích hợp chức
hàng làm trung tâm năng chéo

Con người

Công nghệ Quy trình

Chiến lược toàn Các quy trình dựa

doanh nghiệp vào công nghệ

Hình 2.2: Hệ thống thực hiện CRM

Nguồn: Chen và Popovich (2003, trang 676)
Trong khi đó, hệ thống CRM, có cấu trúc như đã trình bày ở phần trên, sẽ hoạch
định chiến lược dựa trên những nhu cầu, đòi hỏi của khách hàng (về chất lượng sản
phẩm, dịch vụ, giá cả, khuyến mãi, truyền thông, ...). Chiến lược này sẽ được phổ biến
đến toàn bộ nhân viên thuộc doanh nghiệp để họ có thể hiểu được vai trò và mục đích
của nó. Từ đó, những ứng dụng công nghệ phù hợp sẽ được áp dụng vào từng quy
trình trong hệ thống CRM để đảm bảo hệ thống này hoạt động liên tục và thông suốt.
Trong hệ thống này, toàn bộ công ty sẽ gắn thành một khối, tức là chức năng của các
phòng ban, của các cá nhân sẽ được tích hợp chéo với nhau, cùng nhau thực hiện một
chiến lược chung lấy khách hàng làm trung tâm để phục vụ. Nhìn chung, CRM là một
ứng dụng phức tạp và tinh vi, khai thác tối đa dữ liệu khách hàng từ tất cả những lần
tiếp xúc với họ, tạo ra một cái nhìn toàn diện về người mua cũng như dự đoán được
những hành vi mua của họ. Công nghệ theo dõi và phân tích hành vi của khách hàng
cho phép các doanh nghiệp dễ dàng xác định được nhóm khách hàng tiềm năng nhất
 28

để tập trung tiếp thị cho những người này. Rõ ràng rằng có được sự hiểu biết tốt hơn
về khách hàng hiện tại cho phép các công ty tương tác, phẩn hồi và giao tiếp hiệu quả
hơn nhằm duy trì, cải thiện và mở rộng mối quan hệ với nhiều khách hàng cả cũ và
mới.
Nội dung QTQHKH đối với các DNXK chè nhìn chung vẫn dựa trên nền tảng
các nội dung QTQHKH trong các doanh nghiệp nói chung theo hệ thống triển khai
tổng quát đã trình bày trên đây. Khi áp dụng vào sản phẩm chè xuất khẩu, do đặc thù
ngành và hoạt động xuất khẩu, nội dung QTQHKH trong triển khai thực tế gồm 5 nội
dung sau: xây dựng chiến lược, nghiên cứu thị trường, phát triển hạ tầng công nghệ,
xây dựng đội ngũ nhân sự và đánh giá kết quả. Các nội dung này, vận hành trong mối
quan hệ của ba yếu tố trọng tâm (con người – quy trình – công nghệ) trong doanh
nghiệp, được áp dụng trình bày chi tiết đối với DNXK chè trong các phần dưới đây.
2.2.1. Chiến lược quản trị quan hệ khách hàng
Chiến lược QTQHKH nhằm mục tiêu đảm bảo tạo dựng mối quan hệ bền chặt
lâu dài với khách hàng. Để đưa ra được một chiến lược hiệu quả cần sự đóng góp của
các bộ phận làm việc trực tiếp, cũng như gián tiếp với khách hàng, để có được cách
tiếp cận đa chiều, phù hợp với khách hàng của doanh nghiệp và hạn chế những sai sót
trong quá trình thực hiện. Ba tiêu chí quan trọng để xây dựng một chiến lược
QTQHKH hiệu quả như sau (Chen và Popovich, 2003):
- Xác định rõ ràng kết quả mong muốn, các bước tiến hành, tầm nhìn và quy
trình kiểm soát tiến độ trong quá trình thực hiện chiến lược QTQHKH.
- Chiến lược QTQHKH, mô hình kinh doanh và các chiến lược khác như chiến
lược bán hàng, chiến lược marketing… phải tạo thành một tổng thể đồng nhất.
- Chiến lược QTQHKH phải bao gồm 8 khía canh: Tầm nhìn, chiến lược, trải
nghiệm khách hàng, tổ chức hợp tác, quy trình thực hiện, thông tin về khách hàng,
công nghệ và thước đo.
Mục đích của việc xây dựng chiến lược QTQHKH là giúp các doanh nghiệp xuất
khẩu chè tiếp cận và giao tiếp với khách hàng một cách có hệ thống và hiệu quả, quản
lý các thông tin của khách hàng và các vấn đề khác nhằm phục vụ khách hàng tốt hơn.
Trước hết, các DNXK chè cần phải xác định cho mình một thị trường xuất khẩu chiến
lược, nghĩa là các thị trường hoặc đoạn thị trường xuất khẩu mục tiêu trọng điểm mà ở
đó khách hàng nhận được một GTGT từ việc xuất khẩu chè của doanh nghiệp đủ sức
hấp dẫn và mang tính cạnh tranh.
Trên cơ sở đó, các DNXK phác thảo chiến lược cho việc phân đoạn sản phẩm
chè, chính sách giá, truyền thông và tương tác, kênh phân phối, dịch vụ khách hàng và
 29

quản lý phân đoạn theo yêu cầu khách hàng. Điều cốt lõi trong xây dựng chiến lược
QTQHKH trong các doanh nghiệp nói chung và các DNXK chè nói riêng là doanh
nghiệp cần lấy khách hàng làm trung tâm, quan tâm tới nhu cầu của khách hàng trong
việc cung cấp các sản phẩm chè.
Nhìn chung, chiến lược CRM nhấn mạnh vào việc cung cấp sự tương tác giữa
doanh nghiệp và khách hàng giúp gia tăng tối đa giá trị của khách hàng và duy trì mối
quan hệ lâu dài với họ. Theo Kumar và Reinartz (2012), chiến lược CRM thành công
sẽ tạo nền móng cho một loạt lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp trong tương lai gần.
2.2.2. Nghiên cứu thị trường và khách hàng xuất khẩu
Nghiên cứu thị trường gồm 4 hoạt động chính:
+ Thu thập thông tin
Thông tin là một phần không thể thiếu trong hoạt động kinh doanh giúp doanh
nghiệp đưa ra những quyết định đúng đắn. Trong phạm vi QTQHKH, thông tin về
khách hàng chính là “nguyên liệu” để doanh nghiệp quản trị. Để thực hiện tốt chiến
lược QTQHKH đã đề ra, thông tin thu thập được cần phải đảm bảo tính chính xác và
phù hợp vì nguyên liệu đầu vào tốt mới có thể sản xuất ra được những sản phẩm có
chất lượng (Alteren và Tudoran, 2016).
Việc thu thập thông tin nhằm phục vụ hoạt động phân khúc thị trường và giúp
DNXK hiểu rõ khách hàng của mình hơn trong việc tiếp cận, thuyết phục khách hàng.
Các thông tin mà các DNXK chè cần thu thập gồm thông tin mô tả khách hàng, thông
tin giao dịch và thông tin về đặc điểm sản phẩm. Theo Herath và Silva (2011), đối với
các DNXK nói chung và xuất khẩu chè nói riêng, việc nghiên cứu, thu thập thông tin
cần phải áp dụng theo các tiêu chuẩn nghiên cứu thị trường quốc tế, bao gồm các yếu
tố chính sau:
Thứ nhất, nguồn thông tin: có nhiều nguồn thông tin khác nhau và mỗi nguồn lại
đem đến những lợi ích và cách thu thập khác nhau. Chính vì thế, các DNXK nói chung
và xuất khẩu chè nói riêng cần thu thập có chọn lọc các thông tin này. Một số nguồn
thông tin trong QTQHKH có thể kể đến như:
 Báo cáo của chính phủ các nước: đây là những nguồn thông tin chính thống có
tính chính xác cao. Các báo cáo này có thể cung cấp các thông tin biến động về tình
hình XNK chè qua các năm cũng như đưa ra những dự đoán xu hướng của hoạt động
này trong tương lai.
 Báo cáo của các tổ chức tư nhân: đây là những báo cao mang tính chi tiết về thu
nhập, nhu cầu, thị hiếu, xu hướng tiêu dùng,... của một quốc gia/ nhóm người xác định.
 30

 Hiệp hội thương mại/ Hiệp hội liên quan đến sản phẩm chè xuất khaari của các
nước: có các báo cáo điều tra hàng năm thống kê và phân tích những thay đổi của
ngành và dự đoán xu hướng phát triển trong tương lai.
 Các điểm bán hàng: tại các đại lý xuất khẩu chè, các giao dịch trong ngày sẽ
được ghi chép lại (trên máy tính, sổ,...) về số lượng hàng bán ra, doanh thu,... Đây là
một trong những nguồn thông tin mang tính xác thực và đáng tin cậy cao giúp doanh
nghiệp có được nhiều thông tin về khách hàng.
 Nhân viên: đây là những người trực tiếp giao dịch với khách hàng nên có được
nhiều thông tin hữu ích về họ, trong đó quan trọng nhất là các thông tin về nhu cầu
(loại nào, số lượng bao nhiêu, quy cách đóng gói...), ngân sách, doanh thu,...
 Các cuộc điều tra: các DNXK chè có thể tự tiến hành các cuộc điều tra khách
hàng thông qua email, phát phiếu điều tra,... để hiểu khách hàng đang nghĩ gì về vấn
đề mà mình muốn biết.
 Các phương tiện truyền thông đại chúng (báo chí, internet, truyền hình,...): đây
là kho dữ liệu tổng hợp khổng lồ với rất nhiều thông tin về các ngành nghề, lĩnh vực,
vấn đề khác nhau được liên tục cập nhật. Doanh nghiệp cần ra sức khai thác các thông
tin này, tổng hợp lại thành các báo cáo tuần, tháng, quý, năm để nhanh chóng nắm bắt
được xu hướng tiêu dùng và cơ hội bán hàng phù hợp (Herath và Silva, 2011).
Thứ hai, thời điểm thu thập và nội dung: Trước khi có khách hàng, các DNXK
chè cần sử dụng các thông tin về nhân khẩu học và tâm lý để xác định loại mặt hàng
cần bán (loại chè gì? Dạng khô/ bột?,...), tiếp thị như thế nào, thị trường nào tiềm
năng, nhóm khách hàng mục tiêu là ai?,.... Sau khi đã tiếp cận được khách hàng tiềm
năng, DNXK cần điều tra: nguồn thông tin khách hàng biết đến doanh nghiệp, ấn
tượng đầu tiên của khách hàng về doanh nghiệp, khách hàng đang sử dụng những loại
hành hóa tương tự của các doanh nghiệp nào?,... Khi đã thiết lập được quan hệ với
khách hàng, doanh nghiệp cần ghi lại cụ thể và chi tiết các lần giao dịch (thời gian, giá
cả, quy mô giao dịch, đối tượng giao dịch, các thức liên lạc,...). Khi đã có mối quan hệ
lâu dài với khách hàng, doanh nghiệp có thể chia khách hàng thành các nhóm khác
nhau để điều tra các thông tin cần thiết như nhu cầu mở rộng, xu hướng phát triển,....
(Milovic, 2012).
Trong trường hợp mối quan hệ của khách hàng và doanh nghiệp rơi vào tình
trạng “dậm chân tại chỗ”, không có giao dịch phát sinh trong thời gian dài, doanh
nghiệp cần điều tra nguyên nhân, những điểm khách hàng thích/ không thích ở doanh
nghiệp trong suốt quá trình giao dịch trước đó (Alteren và Tudoran, 2016). Còn nếu
trường hợp một khách hàng ngừng sử dụng sản phẩm của doanh nghiệp, doanh nghiệp
 31

cần tìm hiểu nguyên nhân khách hàng không duy trì quan hệ với doanh nghiệp nữa,
khách hàng chuyển sang doanh nghiệp/ sản phẩm nào khác? Có rắc rối nào trong dịch
vụ khách hàng khiến họ không hài lòng hay không,... Việc thu thập các thông tin này
sẽ giúp DNXK chè tiếp cận được khách hàng một cách nhanh chóng và duy trì được
mối quan hệ bền vững với họ trong thời gian dài.
+ Phân nhóm và lựa chọn khách hàng
Anderson và Kerr (2002) đã chỉ ra rằng nếu hiệu quả duy trì khách hàng tăng lên
5% thì giá trị trong dài hạn mà khách hàng mang lại trung bình tăng từ 35% tới 95%,
giúp cải thiện đáng kể lợi nhuận của doanh nghiệp. Tuy nhiên, chìa khóa thành công
trong QTQHKH nằm ở chỗ phải xác định được đúng đối tượng, đúng lúc bởi không
phải tất cả các khách hàng đều mang lại một mức lợi nhuận giống nhau cho doanh
nghiệp. Chính vì vậy, những đối tượng khách hàng khác nhau cần nhận được mức độ
quan tâm khác nhau. Để chiến lược quản trị khách hàng được thực hiện một cách hiệu
quả, doanh nghiệp cần tìm và chọn lọc được những khách hàng tiềm năng, người có
thể mang lại lợi nhuận lớn nhất cho doanh nghiệp với mức phí để duy trì mối quan hệ
nhỏ nhất.
Khách hàng của các DNXK chè là tập hợp những người mua nước ngoài có nhu
cầu về sản phẩm này mong muốn được thỏa mãn và có khả năng chi trả cho những nhu
cầu đó. Khách hàng xuất khẩu có thể là người tiêu dùng cuối cùng hoặc có thể là tổ
chức. Các DNXK chè cần phải xác định chính xác tập khách hàng mục tiêu của mình.
Đặc biệt với sản phẩm chè, các DNXK cần phải nhận định được đâu là khách hàng có thể
mang lại nguồn doanh thu và lợi nhuận có ý nghĩa với hoạt động của doanh nghiệp mình
Các DNXK chè có thể phân loại khách hàng thành từng nhóm khác nhau để có
chiến lực chăm sóc khách hàng hiệu quả, cụ thể:
Khách hàng cao cấp: đây là nhóm khách hàng được các doanh nghiệp chú trọng
và quan tâm nhất bởi nhóm này có tác động đáng kể đến lợi nhuận tổng thể của doanh
nghiệp. Nhóm khách hàng cao cấp bao gồm những người mua hàng với số lượng lớn,
là những đơn vị nhập khẩu có uy tín lớn trên thị trường nên có thể ảnh hưởng đến hình
ảnh, thương hiệu chè của các doanh nghiệp. Đây cũng là nhóm khách hàng mang đến
cho doanh nghiệp nhiều cơ hội kinh doanh và giao dịch tốt. Tuy nhiên, sự cạnh tranh
trong nhóm khách hàng này khá cao bởi nhiều DNXK chè khác cũng muốn đưa ra
nhiều chính sách bán hàng ưu đãi để dành nhóm khách hàng này về cho doanh nghiệp
của mình.
Khách hàng trung thành: đây là những khách hàng tin tưởng và yêu thích sản
phẩm của doanh nghiệp, đã sử dụng sản phẩm nhiều lần, sẵn sàng mua sản phẩm của
 32

doanh nghiệp. Nhóm khách hàng này có mối quan hệ lâu dài và tốt đẹp với doanh
nghiệp, nên không chỉ ủng hộ mà còn sẵn sàng trở thành một kênh tiếp thị miễn phí
cho doanh nghiệp khi giới thiệu các sản phẩm của doanh nghiệp với nhiều đối tác khác.
Khách hàng tiềm năng: là những khách hàng đã từng mua sản phẩm của doanh
nghiệp và có nhu cầu cao đối với các sản phẩm mà doanh nghiệp sản xuất trong tương
lai. Tuy nhiên, mức độ sẵn sàng quay trở lại sử dụng sản phẩm của doanh nghiệp chưa
cao do vẫn còn cân nhắc một số yếu tố liên quan như chất lượng, giá cả, điều kiện giao
hàng,…
Khách hàng khó tính: đây là nhóm khách hàng khiến các DNXK chè mất nhiều
thời gian và công sức. Nhóm này bao gồm nhiều kiểu khách hàng khác nhau, điển hình
như khách hàng yêu cầu quá nhiều, khách hàng do dự, khách hàng hay khiếu nại,… Để
thuyết phục và thu hút được nhóm khách hàng này không hề dễ dàng, tuy nhiên, một
khi đã khiến họ tin tưởng, đây sẽ là nhóm khách hàng dễ trở thành khách hàng tiềm
năng hoặc trung thành trong tương lai.
Khách hàng mang lại giá trị nhỏ: đây là nhóm khách hàng ít được chú ý nhất
trong các doanh nghiệp nói chung và DNXK chè nói riêng do giá trị mà những khách
hàng này mang lại không cao và không thường xuyên. Đây cũng là nhóm khách hàng
hay thay đổi, không cố định. Tuy nhiên, khách hàng nào đối với doanh nghiệp cũng
mang đến những cơ hội kinh doanh khác nhau nên vẫn cần có sự quan tâm nhất định
đến nhóm này.
+ Chia sẻ thông tin
Không thể phủ nhận rằng thông tin rất quan trọng trong QTQHKH, tuy nhiên nếu
không chia sẻ khai thác một cách hiệu quả, hợp lí thì có thể dẫn đến giảm giá trị của
thông tin, giảm hiệu quả hoạt động thậm chí gây ra những hậu quả hoàn toàn trái
ngược với mục đích ban đầu. Để ngăn chặn những tác động tiêu cực trên, thông tin cần
phải được chia sẻ một cách chính xác, phù hợp tới các bộ phận và người có liên quan
kết hợp với những phương pháp xử lí thông tin hiệu quả (Trần Quốc Nghi, 2014).
Thông tin của khách hàng sẽ được cập nhật và được lưu trữ trong hệ thống quản
lý cơ sở dữ liệu, từ đó DNXK chè có thể đề ra những chiến lược chăm sóc khách hàng
hợp lý. Khách hàng sẽ cảm thấy được quan tâm và được tôn trọng hơn. Các nhà phân
tích công nghiệp như nhóm Gartner đã chỉ ra rằng, một số doanh nghiệp có thể tăng lợi
nhuận lên đến 100%, thậm chí thêm 5% nữa từ khách hàng của họ. Bên cạnh đó, việc
chia sẻ thông tin giữa các nhân viên và lãnh đạo kịp thời về những phản hồi của khách
hàng cũng cần được các DNXK chè lưu ý (Milovic, 2012).
Nhìn chung, trong quản trị mối quan hệ với khách hàng, các thông tin bắt buộc
bao gồm: tên, địa chỉ và số liên hệ của khách hàng (Nguyễn Hoài Long, 2014). Các
 33

thông tin nên biết bao gồm: (1) khối lượng sản phẩm khách hàng đã mua, (2) loại hình
sản phẩm khách hàng có nhu cầu cao nhất/ thường xuyên tiêu dùng, (3) nhận xét/ đánh
giá/ phàn nàn của khách hàng về chất lượng sản phẩm và dịch vụ. Những thông tin này
một khi đã tiếp nhận cần nhanh chóng được chia sẻ đến những người có liên quan và
được xử lý thông qua quy trình QTQHKH để đem lại cho họ những trải nghiệm tốt
nhất (Nunes, Abi-Saab và Ralisch, 2017).
+ Xây dựng chính sách cho từng nhóm khách hàng
Sau khi đã phân loại được các nhóm khách hàng, doanh nghiệp cần xây dựng
chính sách riêng biệt cho từng nhóm khách hàng dựa trên nhu cầu, yêu cầu, mong
muốn và tâm lý của họ. Chính sách chăm sóc khách hàng phù hợp không chỉ tạo ấn
tượng tốt, thêm lòng tin tưởng nơi khách hàng mà còn có thể biến những khách khách
khó tính, khách hàng mang lại giá trị nhỏ trở thành khách hàng tiềm năng, khách hàng
trung thành và khách hàng cao cấp trong tương lai. Bên cạnh đó, doanh nghiệp cần
không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ sau bán hàng để tạo ấn tượng tốt
và sự tin tưởng của đối tác.
Việc xây dựng chính sách cho từng nhóm khách hàng có thể dựa trên nguyên tắc
80/20 trong kinh doanh, có nghĩa là 80% doanh thu của doanh nghiệp được tạo ra từ
20% khách hàng chính (bao gồm khách hàng cao cấp và khách hàng trung thành). Như
vậy, các doanh nghiệp sẽ tập trung nguồn lực vào 20% khách hàng chính của mình, có
các chính sách ưu đãi đặc biệt để phát triển thêm mối quan hệ với họ, đảm bảo được
doanh thu và lợi nhuận trong tương lai.
Để có thể thu hút và thuyết phục được những nhóm khách hàng này, trước hết
cần tìm hiểu yêu cầu và mong muốn của họ để đưa ra những chính sách phù hợp, đáp
ứng được những nguyện vọng đó.
Chẳng hạn, đối với nhóm khách hàng cao cấp và khách hàng trung thành, do họ
có ảnh hưởng đến hình ảnh, thương hiệu chè của doanh nghiệp nên cần xây dựng
chính sách đặc biệt về giá (có chiết khấu với số lượng mua lớn, các đơn đặt hàng tiếp
theo có mức chiết khấu cao hơn), đồng thời đảm bảo chất lượng sản phẩm và thời gian
giao hàng. Đối với nhóm khách hàng tiềm năng, cần xây dựng chính sách khuyến mãi
hấp dẫn để thu hút họ, nhất là đối với các sản phẩm mới, sản phẩm độc quyền của
doanh nghiệp. Đối với nhóm khách hàng khó tính, dựa trên sự đánh giá về mức độ
tiềm năng trong tương lai cũng như yêu cầu và mong muốn của họ, DNXK chè có thể
xây dựng các chính sách linh hoạt về điều kiện giao hàng, giá cả, chính sách đổi trả,…
Mục đích của các chính sách này là tạo sự tin tưởng, hài lòng và thuyết phục họ về
năng lực của doanh nghiệp để tăng khả năng sẵn sàng quay lại trong thời gian tới. Còn
đối với nhóm khách hàng mang lại giá trị nhỏ, các chính sách thu hút nhóm này chủ
 34

yếu tập trung vào giá cả, chẳng hạn như áp dụng mức giá thấp đối với số lượng đơn
hàng lớn, chính sách khuyến mãi với khách hàng đặt hàng từ ba lần trở lên,… để thu
hút họ quay trở lại với doanh nghiệp trong tương lai.
2.2.3. Ứng dụng công nghệ thông tin trong hoạt động quản trị quan hệ khách
hàng
Sự phát triển mạnh mẽ của công nghệ đã mở ra những công cụ quản trị khách
hàng hiệu quả, nhiều doanh nghiệp đã ứng dụng công nghệ vào hoạt động quản trị
khách hàng của mình. Các ứng dụng công nghệ này nhằm kết nối các bộ phận trực tiếp
làm việc với khách hàng (bộ phận kinh doanh, tiếp thị, và chăm sóc khách hàng), các
phòng ban có vai trò hỗ trợ (bộ phận tài vụ, điều hành, hậu cần và nhân sự) thông qua
các “tiếp điểm” đến với khách hàng của doanh nghiệp (Chen và Popovich, 2003). Các
“tiếp điểm” này bao gồm các kênh truyền thông như mạng internet, thư điện tử, giao
dịch qua điện thoại, fax, trung tâm chăm sóc khách hàng, biển quảng cáo, ki ốt bán
hàng,... …được minh họa qua sơ đồ dưới đây.
Các bộ phận làm Các bộ phận làm
Khách hàng Các tiếp điểm với
việc trực tiếp với việc gián tiếp với
toàn cầu khách hàng
khách hàng khách hàng

 Quản trị maketing  Quản lý các khoản

 Quản lý đơn hàng
 Quản lý bán hàng
 Lên kế hoạch bán hàng
 Định giá
 Dịch vụ hậu mãi
Các “tiếp điểm” với khách hàng thông qua
các thiết bị điện tử
phải thu, phải trả
 Phân tích lợi nhuận
 Lên kế hoạch sản xuất
 Quản lý hàng tồn kho
 Giao hàng
 Quản lý bảng lương
 Lên kế hoạch nhân sự

 Trang web/mạng internet

 Thư điện tử
 Chăm sóc khách hàng qua điện thoai
 Hệ thống trả lời thoại
Các ứng dụng  KIOSKS
công nghệ trong
quản trị quan hệ
khách hàng nối
các tiếp điểm
với khách hàng
với các bộ phận
trực tiếp và gián
tiếp làm việc
với khách hàng. Các tiếp điểm truyền thông
Cửa hàng bán lẻ Công nghệ quản trị Kho dữ liệu
Các văn phòng dịch vụ quan hệ khách hàng

Hình 2.3: Hệ thống QTQHKH áp dụng công nghệ thông tin

Nguồn: Chen và Popovich (2003, trang 674)
Khách hàng trên toàn thế giới có nhu cầu mua hàng sẽ liên hệ với nhà cung cấp
thông qua các tiếp điểm điện tử (trang web, email, hộp thư trả lời từ động, các ki ốt
bán hàng,...) hoặc các tiếp điểm truyền thông (cửa hàng bán lẻ, văn phòng dịch vụ,...).
 35

Các ứng dụng công nghệ trong quan trị QHKH sẽ nối các tiếp điểm với khách hàng
với các bộ phận khách hàng trực tiếp (marketing, đơn hàng, bán hàng, chăm sóc khách
hàng,...) và gián tiếp (lên kế hoạch sản xuất, giao hàng, nhân sự,....) để làm việc với
khách hàng. Sau đó, các ứng dụng này sẽ tiếp nhận và xử lý thông tin thu thập được từ
khách hàng (bao gồm: thông tin cá nhân, nhu cầu mua hàng: chủng loại, mẫu mã, quy
cách đóng gói,...). Tất cả các thông tin này sẽ được chuyển vào kho dữ liệu và từng bộ
phận (trực tiếp và gián tiếp) sẽ tiếp cận những thông tin trong phạm vi trách nhiệm của
mình để tương tác với khách hàng một cách hiệu quả nhất.
Thông thường, những “tiếp điểm” này được kiểm soát bởi các hệ thống thông tin
riêng biệt. CRM tích hợp các “tiếp điểm” xung quanh nhưng thông tin về nhu cầu và
thị hiếu của khách hàng. Một số tổ chức chỉ đơn giản coi CRM là một giải pháp công
nghệ mở rộng cơ sở dữ liệu riêng biệt và các công cụ bán hàng tự đổng để kết nối các
chức năng bán hàng và tiếp thị, hướng đến mục tiêu chung của toàn bộ tổ chức. Tuy
nhiên, CRM không chỉ đơn thuần là các ứng dụng công nghệ để tiếp thị, bán hàng,
cung cấp dịch vụ mà còn có thể thực hiện một cách đầy đủ và trơn tru mọt chiến lược
quản lý quy trình nghiệp vụ đa chức năng, lấy khách hàng làm trung tâm, đồng thời
tích hợp công nghệ để tối đa hóa các mối quan hệ trong toàn bộ tổ chức. Chiến lược
kinh doanh dựa trên CRM giúp doanh nghiệp thúc đẩy hoạt động tiếp thị, bán hàng,
dịch vụ khách hàng, nguồn nhân lực, R&D, tài chính, cũng như công nghệ thông tin
cùng với internet để tối đa hóa lợi nhuận từ các tương tác của khách hàng. Còn đối với
khách hàng, CRM cung cấp các tùy chỉnh đơn giản và thuận tiện để họ có thể dễ dàng
tham gia và hoàn tất giao dịch, bất kể đang tương tác với doanh nghiệp bằng phương
thức nào (Gulati và Garino, 2000).
QTQHKH có hiệu quả sẽ làm tăng sự hài lòng của khách hàng và sự trung thành
của họ đối với doanh nghiệp. Các ứng dụng CRM giúp doanh nghiệp đánh giá sự trung
thành và lợi nhuận mà khách hàng mang lại thông qua các hành vi mua, ngân sách,
thời gian giao dịch,... Đồng thời, các ứng dụng này cũng giúp doanh nghiệp trả lời các
câu hỏi như: “Khách hàng quan tâm đến những sản phẩm/ dịch vụ nào? Đâu là sản
phẩm khách hàng yêu thích và thường xuyên sử dụng nhất? Cần phải tương tác với
khách hàng như thế nào, bằng hình thức gì, tần suất bao nhiêu?
Riêng đối với lĩnh vực nông nghiệp, trong đó có xuất khẩu chè, hiện nay có năm
loại hình thông tin truyền thông cơ bản được sử dụng, bao gồm: phát triển kinh tế kỹ
thuật, phát triển cộng đồng, nghiên cứu và phát triển, và phát triển doanh nghiệp vừa
và nhỏ. Những ứng dụng này giúp nâng cao hiệu suất và năng suất công việc, nâng cao
hiệu quả trong phân bổ nguồn lực, giảm chi phí giao dịch và cải tiến kỹ thuật. Theo
 36

Herath và Silva (2011), đối với CRM trong các tổ chức xuất khẩu chè, có sáu hoạt
động chính:
 Mục tiêu CRM, bao gồm: duy trì mối quan hệ lâu dài bền vững với khách
hàng, giữ chân khách hàng, cung cấp giá trị cho khách hàng, tăng cường lòng trung
thành của khách hàng, đạt được sự tin tưởng lẫn nhau với khách hàng và tăng sự hài
lòng của khách hàng đối với sản phẩm và dịch vụ (Vũ Ngọc Xuân, 2013).
 Các loại dữ liệu có thể tiếp cận được về khách hàng: bao gồm các thông tin về
nhu cầu và thị hiếu của khách hàng bên cạnh các thông tin cơ bản. Việc thu thập thông
tin đầy đủ và kịp thời giúp tổ chức dễ dàng phân bổ nguồn lực cho các nhóm khách
hàng khác nhau, từ đó có thể tăng lợi nhuận và đạt được các mục tiêu CRM (Milovic,
2012).
 Phân tích dữ liệu khách hàng phục vụ quyết định quản lý: doanh nghiệp sử
dụng dữ liệu khách hàng để phân tích các xu hướng tiêu dùng, đánh giá các chiến lược
tiếp thị cho sản phẩm dịch vụ, tạo ra sản phẩm dịch vụ và cuối cùng là phân khúc
khách hàng dựa trên giá trị mà họ đem lại cho tổ chức.
 Tiếp cận thị trường: khi tiếp cận thị trường, các doanh nghiệp thường sử dụng
các chiến lược như: chất lượng cao, dịch vụ ưu việt, sự khác biệt về sản phẩm, đối mới
sản phẩm, cung cấp sản phẩm và dịch vụ theo yêu cầu với giá cả cạnh tranh. Nguyên
tắc chính để thu hút khách hàng là tập trung vào dịch vụ và sản phẩm cao cấp.
 Chiến thuật phát triển và duy trì mối quan hệ với khách hàng: nhằm mục đích
phát triển và duy trì mối quan hệ với khách hàng. Nhìn chung, CRM cần dựa vào sự
tin tưởng và tập trung vào khách hàng, những thông tin và kiến thức đã có về khách
hàng để từ đó đáp ứng những mong đợi của họ. CRM bao gồm quản lý dựa trên trải
nghiệm của khách hàng, kiến thức người dùng và phương pháp tiếp cận với khách
hàng (Nunes và các cộng sự, 2017).
 Đánh giá cơ sở hạ tầng công nghệ hiện tại. Để đánh giá một cách chính xác
nhất, doanh nghiệp cần tạo ra một nền tảng để giao tiếp với khách hàng và thu thập các
thông tin quan trọng từ họ. Các tổ chức nông nghiệp sẽ thu thập thông tin và đưa tất cả
vào cơ sở dữ liệu tập trung. Ngay từ lần đầu tiên tiếp xúc với khách hàng, doanh
nghiệp cần giữ tất cả các thông tin về họ để sau này có thể tìm kiếm thông tin nhanh
hơn, dẫn đến tăng năng suất (Trần Quốc Nghi, 2014).
2.2.4. Cơ cấu tổ chức và nhân sự vận hành hệ thống quản trị quan hệ khách
hàng
Cơ cấu tổ chức của hệ thống QTQHKH trong các DNXK là hệ thống các nhiệm
vụ, mối quan hệ báo cáo và quyền lực nhằm duy trì sự hoạt động của hệ thống
 37

QTQHKH trong các doanh nghiệp này. Cơ cấu tổ chức xác định cách thức phân chia,
tập hợp và phối hợp các nhiệm vụ công việc trong quá trình vận hành hệ thống
QTQHKH nhằm giúp các DNXK đạt được mục tiêu đã đề ra (Chen và Popovich,
2003).
Một hệ thống QTQHKH được cấu trúc hiệu quả sẽ giúp DNXK đủ ổn định để
thực thi các kế hoạch, chiến lược thành công và duy trì hệ thống này, đồng thời cũng
đủ linh hoạt để phát triển các giải pháp phát triển hệ thống trong tương lai. Cụ thể, tính
ổn định về cơ cấu tổ chức của hệ thống QTQHKH giúp DNXK quản trị các hoạt động
có liên quan một cách hệ thống, trật tự, nhịp nhàng. Trong khi đó, tính linh hoạt của hệ
thống này tạo điều kiện cho doanh nghiệp phân bổ nguồn lực thích hợp để phát triển
trong dài hạn.
Cơ cấu tổ chức của hệ thống QTQHKH trong các DNXK cần phải đảm bảo bố
trí, sắp xếp và phối hợp hiệu quả các hoạt động QTQHKH của nhân sự trong DNXK
nhằm đạt mục tiêu chung. Đồng thời, cơ cấu tổ chức cần đảm bảo phải góp phần nâng
cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực, góp phần tăng cường hoạt động chung của doanh
nghiệp cũng như hệ thống QTQHKH. Ngoài ra, cơ cấu tổ chức của hệ thống
QTQHKH trong các DNXK cần góp phần quản lý và kiểm soát được các hoạt động
của DNXK.
Đội ngũ nhân sự chính là những người trực tiếp thực hiện chiến lược QTQHKH;
gồm nhân sự trực tiếp làm việc với khách hàng tại các bộ phận như bán hàng,
marketing, dịch vụ khách hàng; và nhân sự gián tiếp làm việc với khách hàng tại các
bộ phận như tài vụ, điều hành, hậu cần và nhân sự. Việc vận hành hệ thống QTQHKH
có thành công hay không phụ thuộc rất nhiều vào phát triển đội ngũ nhân sự vận hành
hệ thống này. Vì vậy, doanh nghiệp cần đầu tư xây dựng và phát triển đội ngũ nhân sự
để đảm bảo sự phát triển bền vững trong dài hạn.
Nhìn chung, để phát triển đội ngũ nhân sự vận hành hệ thống QTQHKH, các
DNXK cần thành lập nhóm chuyên trách về QTQHKH. Nhóm này sẽ bao gồm: (1)
những người trực tiếp tiếp xúc với khách hàng, (2) những người có chuyên môn về
công nghệ thông tin, đặc biệt là vấn đề công nghệ, phần mềm trong doanh nghiệp để
điều hành hoạt động CRM hiệu quả nhất, và (3) những người thuộc bộ phận
marketing, bán hàng và dịch vụ của doanh nghiệp. Những cá nhân này không nhất
thiết phải biết cách sử dụng CRM nhưng phải có những kiến thức nhất định để có thể
đảm bảo đội ngũ nhân sự phù hợp nhằm vận hành hệ thống QTQHKH hiệu quả.
Phát triển đội ngũ nhân sự vận hành hệ thống QTQHKH trong các DNXK đòi
hỏi sự quan tâm của rất nhiều bộ phận, từ ban lãnh đạo cấp cao cho đến các cấp quản
 38

lý trung gian và toàn bộ nhân viên trong doanh nghiệp. Vì vậy, các DNXK cần chú
trọng vào hoạt động này trong quá trình triển khai hệ thống CRM (Chen và Popovich,
2003). Bên cạnh đó, nhân viên trong các doanh nghiệp này cần nỗ lực thúc đẩy mối
quan hệ với các bộ phận, cá nhân khác trong doanh nghiệp để đảm bảo hiệu quả vận
hành hệ thống QTQHKH trong các DNXK.
2.2.5. Quy trình nội bộ quản trị quan hệ khách hàng
Quy trình nội bộ QTQHKH được thiết lập phù hợp với hoạt động QTQHKH của
doanh nghiệp. Trên cơ sở phân tích đặc điểm khách hàng, đặc điểm doanh nghiệp và
hoạt động QTQHKH, doanh nghiệp tiến hành thiết lập quy trình nội bộ QTQHKH.
Quy trình này chú trọng đo lường và đánh giá kết quả hoạt động CRM, từ đó cải thiện
hiệu quả công việc trong doanh nghiệp. Việc đo lường và đánh giá định kỳ kết quả
chiến lược QTQHKH nhằm xác định chiến lược hiện tại có đáp ứng được mục tiêu đề
ra và có thể duy trì bền vững trong dài hạn không. Bên cạnh đó, đo lường và đánh giá
kết quả cũng giúp doanh nghiệp đưa ra những thay đổi, điều chỉnh kịp thời trong
QTQHKH hoặc các mục tiêu marketing giúp nâng cao hiệu quả công tác QTQHKH.
Nếu như không có những thước đo phù hợp để đánh giá hoạt động QTQHKH, sẽ rất
khó để doanh nghiệp đưa ra quyết định về việc tiếp tục, hay thay đổi chương trình
QTQHKH mà doanh nghiệp đang áp dụng. Có rất nhiều phương pháp đo lường và
đánh giá chiến lược QTQHKH, trong đó, mô hình thẻ điểm cân bằng Balanced
Scorecard được sử dụng phổ biến nhất.
Đối với các DNXK chè, theo Shaw (2000), việc thiết lập quy trình nội bộ
QTQHKH căn cứ vào mục tiêu và chiến lược QTQHKH của DNXK chè. Đồng thời,
quy trình này được thiết lập trên cơ sở phân tích các đặc điểm của khách hàng tại thị
trường nhập khẩu chè để đảm bảo tính hiệu quả của quy trình. Đặc biệt, với bản chất là
một quy trình nội bộ, vấn đề quan trọng khi thiết lập quy trình này là cần phải cân nhắc
đến các yếu tố nội tại của DNXK chè. Một số yếu tố nội tại cần quan tâm để đảm bảo
quy trình nội bộ của DNXK chè được thiết lập phù hợp với hoạt động QTQHKH bao
gồm tiềm lực tài chính, đội ngũ nhân sự tham gia vào QTQHKH (bao gồm cả đội ngũ
quản lý và nhân viên), hệ thống công nghệ thông tin phục vụ QTQHKH, cơ sở vật chất
kỹ thuật … Quy trình nội bộ QTQHKH cũng cần được thiết lập phù hợp với quy trình
quản trị chung cũng như văn hóa của DNXK chè để đảm bảo hiệu quả triển khai thực
tế.
Quy trình vận hành hệ thống QTQHKH hướng đến nhiệm vụ quản lý khách hàng
từ khi họ mới bắt đầu thiết lập mối quan hệ với doanh nghiệp, trong suốt quá trình giao
dịch với doanh nghiệp cho đến khi cả hai bên chấm dứt mối quan hệ này. Quy trình
 39

này được tiến hành trên tất cả các “tiếp điểm” giữa khách hàng với doanh nghiệp để
phát huy tối đa mối quan hệ này. Chính vì thế hệ thống CRM đòi hỏi phải được quản
lý một cách có hệ thống và chủ động trong mọi mối quan hệ từ lúc bắt đầu đến khi kết
thúc thông qua các kênh liên lạc với khách hàng khác nhau (Reinartz, Krafft và Hoyer,
2004).

Thiết lập quan hệ Duy trì quan hệ Kết thúc quan hệ

Hình 2.4: Quy trình tổng quan QTQHKH trong doanh nghiệp
 Thiết lập quan hệ: Theo Payne (2008), CRM hướng tới mục đích nâng cao giá
trị tài sản kinh doanh thông qua thiết lập mối quan hệ với các khách hàng đã có giao
dịch, tương tác với công ty. Nói một cách đơn giản, thiết lập QHKH là xây dựng cơ sở
làm việc giữa hai bên dựa trên các kênh giao tiếp sẵn có để tìm kiếm khách hàng mới
và duy trì khách hàng cũ. Theo các thông tin ban đầu đã thu thập được từ khách hàng,
hệ thống CRM sẽ phân tích đặc điểm, hành vi của khách hàng và hồ sơ mua hàng của
khách hàng để sớm nhận ra đâu là khách hàng tiềm năng và nhu cầu của khách hàng là
gì. Mục đích của CRM là từ việc thiết lập mối quan hệ ban đầu với tất cả khách hàng
sẽ hướng đến xác lập khách hàng tiềm năng và chính đối tượng khách hàng này sẽ là
mục tiêu để doanh nghiệp thực hiện hoạt động QTQHKH (Shen, 2008).
Để thiết lập quan hệ với khách hàng, đa số các doanh nghiệp nói chung và
DNXK chè nói riêng đều bắt đầu từ kênh tiếp thị truyền thống. Kênh này xem xét việc
lựa chọn khách hàng mục tiêu như là nhiệm vụ trọng tâm và phân loại toàn bộ nhóm
khách hàng đã có dựa trên các tiếu tố khác nhau, sau đó chọn ra đối tượng khách hàng
đích cho doanh nghiệp. Đồng thời, trong quá trình xác định thị trường mục tiêu, từ
việc thiết lập với khách hàng, doanh nghiệp có thể nhận diện khách hàng mục tiêu trên
thị trường mục tiêu (Shen, 2008). Có thể nói, nhiệm vụ chính của thiết lập quan hệ với
khách hàng là để xác định đúng đối tượng khách hàng, nhất là những nhóm/ cá nhân
có khả năng đem lại giá trị lợi nhuận cao cho công ty. Rất nhiều kinh nghiệm kinh
doanh trên thị trường chè đã cho thấy, thông thường các đơn hàng lớn nhất với giá trị
cao nhất lại có xu hướng đến từ các nhóm khách hàng tương đối nhỏ. Vì vậy, hoạt
động phân loại khách hàng sau khi thiết lập được mối quan hệ với họ theo giá trị lợi
nhuận của công ty thì 70% lợi nhuận của doanh nghiệp đạt được từ 20% khách hàng
loại A (khách hàng tiềm năng), 20% đến từ 70% khách hàng loại B và 10% số lượng
khách hàng còn lại không tạo ra lợi nhuận của doanh nghiệp.
Có thể nói, khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp nói chung và các DNXK chè
nói riêng được nâng cao hay không là nhờ một phần lớn ở các mối quan hệ đã được
 40

thiết lập với khách hàng. Tuy nhiên, theo Buttle (2009), mặc dù khách hàng là một loại
tài sản quan trọng của công ty nhưng không phải tất cả khách hàng đều có ý nghĩa
quan trọng. Bởi vì, CRM tập trung nhiều hơn vào những khách hàng quan trọng mang
tính chất chiến lược. Reichheld và Schefter (2000) khẳng định rằng nhóm khách hàng
mang lại giá trị lợi nhuận cao cho doanh nghiệp đóng vai trò then chốt cho sự tăng
trưởng kinh doanh. Chính vì thế, ngay từ bước đầu tiên thiết lập mối quan hệ với
khách hàng, doanh nghiệp cần quản trị thật tốt để mở rộng quá trình tìm kiếm khách
hàng tiềm năng cho đơn vị mình.
 Duy trì quan hệ với khách hàng có vai trò quan trọng đối với công ty sau khi
đã xác định được đối tượng khách hàng tiềm năng. Mục tiêu của CRM là thiết lập mối
quan hệ sâu sắc với khách hàng và tối đa hóa giá trị lâu dài của họ cho tổ chức. Trong
QTQHKH, việc duy trì mối quan hệ với khách hàng ngày càng trở nên cần thiết để
hiểu và đánh giá đúng mối quan hệ giữa công ty và khách hàng. Hiệu quả của tổ chức
được cải thiện thông qua việc tập trung vào các quy trình và nguồn lực nội bộ cũng
như tác động của việc thu hút và hỗ trợ khách hàng. Đồng thời, để tăng doanh thu,
doanh nghiệp cần tập trung vào khách hàng, cụ thể hơn là cần duy trì mối quan hệ sẵn
có với họ, từng bước cải thiện nó để tăng cường lòng trung thành của họ.
Thực tế, thu hút khách hàng mới là bước đầu tiên để công ty tiếp tục duy trì mối
quan hệ với khách hàng. Các DNXK chè có thể tiến hành một số chiến dịch quảng cáo
để thu hút khách hàng mới, chẳng hạn như phát miễn phí hoặc giảm giá các mẫu sản
phẩm chè mới. Bên cạnh đó, luôn sẵn sàng hỗ trợ khách hàng mọi lúc mọi nơi cũng là
một trong những bước quan trọng để duy trì mối quan hệ với khách hàng. Với những
khách hàng mới, nhiệm vụ hỗ trợ có thể chỉ dừng lại ở mức giải quyết các vấn đề chung,
những thắc mắc liên quan đến sản phẩm hoặc dịch vụ. Nhưng đối với những khách hàng
thân thiết hoặc có tiềm năng lớn, hoạt động hỗ trợ khách hàng cần chu đáo hơn.
Rất nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng cac doanh nghiệp chú trọng đến việc thu hút
khách hàng mới thay vì duy trì và phát triển các khách hàng hiện tại. Tuy nhiên, các
chuyên gia đã chỉ ra rằng chi phí cho hoạt động duy trì mối quan hệ với khách hàng
hiện tại thấp hơn nhiều so với việc tìm kiếm khách hàng mới (Edward và Sahadev,
2011).
Mục tiêu của chiến lược duy trì khách hàng là duy trì mối quan hệ với khách
hàng có giá trị cao thông qua việc chọn lọc và phân lại. Trên thực tế, nhiều doanh
nghiệp có thể giảm bớt khách hàng của họ bới vì không phải mọi đối tượng đều xứng
đáng để công ty dành thời gian và tiền bạc (Buttle, 2009). Sau một thời gian, nếu
khách hàng vẫn duy trì mối quan hệ với doanh nghiệp, tức là họ vẫn sẵn sàng tiêu thụ
 41

hàng hóa và sản phẩm trong một thời gian nhất định, các doanh nghiệp cần nâng cao
khả năng cung cấp sản phẩm/ dịch vụ bởi nhờ thế khách hàng sẽ có thêm động lực
giao dịch và đặt nhiều niềm tin vào công ty hơn.
Hoạt động duy trì mối quan hệ với khách hàng cũng chính là nuôi dưỡng lòng
trung thành của khách hàng đối với doanh nghiệp. Sang đến thế kỷ 21, lòng trung
thành của khách hàng đã trở thành một trong những yếu tố cơ bản để đánh giá sự tồn
tại và phát triển của một tổ chức kinh doanh. Có thể nói một khách hàng trung thành là
một tài sản cạnh tranh cho công ty; lòng trung thành càng lớn, hoạt động duy trì mối
quan hệ càng hiệu quả. Thông qua các thông tin thu thập được từ những lần giao dịch
của khách hàng, doanh nghiệp sẽ hiểu sâu sắc hơn về nhu cầu, thị hiếu của họ, cũng
như hiểu được những khó khăn và vướng mắc hay những điều khách hàng chưa hài
lòng về sản phẩm/ dịch vụ để có hướng giải quyết thỏa đáng nhất. Thông thường, phần
lớn các đơn hàng với giá trị cao được mua bởi nhóm khách hàng trung thành. Vì thế,
các DNXK chè nên chú trọng thiết lập mối quan hệ bền vững và có giá trị với khách
hàng để vừa nâng cao lợi nhuận vừa nâng cao được sự tín nhiệm của mình.
Tuy nhiên, ngày nay, thị trường xuất khẩu nông sản nói chung và chè nói riêng
có sự cạnh tranh ngày càng gay gắt, thỏa mãn khách hàng không còn là mục tiêu duy
nhất của tổ chức. Các doanh nghiệp đang cố gắng tìm ra những phương pháp hiệu quả
hơn để tồn tại trên thị trường và vượt qua các đối thủ cạnh tranh khác để đạt được mục
đích của mình (Kotler và Armstrong, 2011). Thu hút và duy trì mối quan hệ với các
hàng hiện được đánh giá là phương pháp hữu hiệu để thực hiện mục tiêu này. Khi
khách hàng cảm thấy các sản phẩm và dịch vụ do tổ chức mang lại tốt hơn mức họ
mong đợi, lập tức mức độ tài lòng của khách hàng sẽ được nâng cao. Do đó, nếu các
DNXK chè cung cấp chất lượng chè tốt, dịch vụ khách hàng nhanh chóng, thân thiện
và thiện lợi, họ có thể đạt được nhiều lợi thế cạnh tranh trên thị trường. Hơn nữa, khi
lòng trung thành của khách hàng được duy trì ở mức ổn định, họ sẵn sàng trả tiền cho
các dịch vụ tốt. Điều này rất có lợi cho các doanh nghiệp muốn nâng cao lợi nhuận.
Để duy trì mối quan hệ với khách hàng hiện có, cần có sự kết nối cảm xúc giữa
khách hàng, đặc biệt là nhóm khách hàng trung thành và doanh nghiệp. Harlam (2008)
mô tả “kết nối cảm xúc” này là mối quan hệ như bạn bè. Nhờ những mối quan hệ thân
tình này, doanh nghiệp có thêm cơ hội kiếm được nhiều lợi ích hơn. Bên cạnh đó,
doanh nghiệp, đặc biệt là DNXK chè cần tạo ra mối tương quan giữa chất lượng sản
phẩm, dịch vụ với thương hiệu bởi đây là khía cạnh thiết yếu để duy trì mối quan hệ
với khách hàng. Thực tế, khách hàng có khả năng tham gia vào sự tương tác giữa các
dịch vụ với nhau nhanh gấp 6 lần nếu họ được cung cấp dịch vụ nhanh hơn và tốt hơn.
 42

Học giả này cũng đưa ra nhiều phương pháp tiết kiệm chi phí khiến khách hàng hài
lòng và cải thiện mối quan hệ với họ. Đồng thời, DNXK chè cần chú trọng hơn nữa
đến việc nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên, nhất là những người tiếp xúc trực tiếp
với khách hàng. Cần duy trì thái độ phục vụ tích cực và nhiệt tình đối với tất cả khách
hàng bởi họ là người đóng góp cho sự phát triển lâu dài của doanh nghiệp. Khi doanh
nghiệp nỗ lực đặt sự hài lòng của khách hàng lên trên hết và cung cấp sản phẩm/ dịch
vụ tốt, họ sẽ đạt được nhiều thành công trong kinh doanh.
 Kết thúc quan hệ: Herath và Silva (2011) cho rằng phải kết thúc mối quan hệ
với khách hàng là điều không doanh nghiệp nào mong muốn. Tuy nhiên, như trên đã
đề cập, không phải tất cả mọi khách hàng đều xứng đáng để công ty dành thời gian,
công sức và tiền bạc để duy trì mối quan hệ. Bên cạnh đó, cũng có trường hợp khách
hàng thay đổi nhu cầu, thị hiếu, thậm chí cả lĩnh vực ngành nghề kinh doanh nên
không có nhu cầu với sản phẩm của công ty. Những trường hợp như vậy sẽ dẫn đến
việc kết thúc mối quan hệ với khách hàng. Trước khi mối quan hệ đi đến kết thúc sẽ có
một “khoảng lặng” nhất định giữa doanh nghiệp và khách hàng, thể hiện ở việc lâu
không xuất hiện lần giao dịch tiếp theo (Sarmaniotis, Papaioannou và
Assimakopoulos, 2010).
Trong giai đoạn này, hệ thống CRM sẽ có những phân tích và cảnh báo để bộ
phận chăm sóc khách hàng liên hệ với khách hàng tìm hiểu nguyên nhân và có hướng
giải quyết phù hợp. Đặc biệt là đối với những trường hợp không hài lòng về sản phẩm/
dịch vụ của công ty, bao gồm: giá cao hơn so với các đối thủ cạnh tranh, chất lượng
kém, không đủ sức cạnh tranh, dịch vụ chăm sóc khách hàng không đạt yêu cầu, giao
hàng không đúng hẹn,… doanh nghiệp cần nhanh chóng khắc phục những nhược điểm
trên, đồng thời có nhiều chế độ ưu đãi hơn để bù lại những điều không hài lòng mà
khách hàng phải chịu. Một số chế độ ưu đãi doanh nghiệp có thể áp dụng: giảm giá,
chiết khấu, quà tặng, khuyến mãi,… nhằm khôi phục lại niềm tin và lòng trung thành
của khách hang (Herath và Silva, 2011). Thực tế đã cho thấy nếu khách hàng không
hài lòng với dịch vụ hay sản phẩm do doanh nghiệp cung cấp, họ sẽ nói với người
khác về những trải nghiệm tiêu cực này, dẫn đến làm lu mờ hình ảnh của doanh nghiệp
và về lâu dài sẽ không có lợi cho sự phát triển của đơn vị. Chính vì thế, khi quyết định
kết thúc một mối quan hệ với khách hàng, các DNXK chè cần để lại cho họ ấn tượng
tốt sau cùng về sự tân tâm, chu đáo. Trong thời gian sắp tới họ không còn là khách
hàng nhưng họ cũng có thể trở thành một kênh giới thiệu khách hàng mới hay quay trở
lại làm khách hàng tiềm năng của doanh nghiệp trong tương lai xa hơn (Leonidou và
Katsikeas, 2003).
 43

Nhìn chung, thiết lập, duy trì hay kết thúc mối quan hệ giữa khách hàng và doanh
nghiệp cũng là hướng đến sự hài lòng của khách hàng đối với sản phẩm/ dịch vụ của
công ty. Đây cũng là nhu cầu tối thiểu để một tổ chức, nhất là tổ chức đó lại hoạt động
trong lĩnh vực xuất khẩu vốn là một thị trường cạnh tranh khốc liệt. Sự hài lòng của
khách hàng sẽ được cải thiện khi họ có những trải nghiệm tốt trong suốt thời gian mua
sắm và sử dụng sản phẩm. Ngay cả khi mối quan hệ làm ăn đã chấm dứt, nếu khách
hàng có ấn tượng tốt đối với công ty, họ vẫn có thể đem lại giá trị cho công ty theo
một cách nào đó.
2.3. Mô hình, các giả thuyết nghiên cứu và thang đo tác động của hệ thống quản
trị quan hệ khách hàng đến kết quả hoạt động của các doanh nghiệp xuất khẩu
chè Việt Nam
2.3.1. Mô hình và các giả thuyết nghiên cứu
Trên cơ sở lý luận đã trình bày ở các phần trên, mô hình nghiên cứu lý thuyết về
tác động của các yếu tố cấu thành hệ thống CRM đến kết quả hoạt động của các
DNXK chè Việt Nam được xây dựng cụ thể như sau:
Các yếu tố cấu thành hệ thống CRM
• Chiến lược QTQHKH
• Nghiên cứu thị trường và khách hàng
• Ứng dụng công nghệ thông tin
• Phát triển đội ngũ nhân sự vận hành
• Quy trình nội bộ
Kết quả hoạt
động của
DNXK chè

Thực trạng vận hành hệ thống CRM

• Thiết lập quan hệ
• Duy trì quan hệ
• Kết thúc quan hệ

Hình 2.5: Mô hình nghiên cứu về tác động của hệ thống QTQHKH đến kết quả
hoạt động của các DNXK chè Việt Nam
Nguồn: Tác giả
Theo mô hình nghiên cứu trên đây, kết quả hoạt động của DNXK chè phụ thuộc
vào hai nhóm yếu tố lớn, gồm: các yếu tố cấu thành hệ thống CRM và thực trạng vận
hành hệ thống CRM. Trong đó, thực trạng vận hành hệ thống CRM thể hiện qua các
hoạt động thiết lập quan hệ, duy trì quan hệ và kết thúc quan hệ với khách hàng. Các
hoạt động này sở dĩ nằm trong quy trình nội bộ QTQHKH của DNXK chè nhưng được
tách thành một khối riêng biệt nhằm nghiên cứu một cách chi tiết hơn về thực trạng
 44

vận hành hệ thống CRM trong các DNXK chè Việt Nam hiện nay, từ đó hiểu được tác
động của thực trạng vận hành hệ thống CRM đến kết quả hoạt động của các doanh
nghiệp này. Cụ thể như sau:
Thứ nhất, các yếu tố cấu thành hệ thống CRM đóng vai trò quan trọng đến kết
quả hoạt động của DNXK chè, bao gồm các yếu tố sau:
(1) Chiến lược QTQHKH: xây dựng chiến lược QTQHKH là bước đầu tiên và
cũng là quan trọng nhất để có được hệ thống QTQHKH thành công, từ đó nâng cao kết
quả xuất khẩu chè. Chiến lược này cần phải dựa vào các yếu tố bên ngoài và nội tại để
có đủ thông tin cần thiết, tầm nhìn về thị trường và đối thủ, từ đó chiến lược được xây
dựng thường xuyên, đặt trọng tâm vào tương tác giữa doanh nghiệp và khách hàng, và
có sự kết hợp thống nhất với các chiến lược khác của doanh nghiệp. Như Kumar và
Reinartz (2012) đã chỉ ra, chiến lược CRM thành công sẽ tạo nền móng cho một loạt
lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp trong tương lai gần, giúp DN giảm chi phí, nâng
cao chất lượng sản phẩm, cải thiện hình ảnh/ thương hiệu, và tăng thêm lòng trung
thành của khách hàng đối với DN. Bên cạnh đó, Buttle (2009) lưu ý rằng để chiến lược
QTQHKH có tác động tích cực đến kết quả hoạt động của DNXK chè, DN chỉ nên tập
trung vào những khách hàng quan trọng, tiềm năng.
Từ đó, giả thuyết nghiên cứu 1 được thiết lập như sau:
H1: Thực trạng xây dựng chiến lược QTQHKH có tác động tích cực đến kết quả
hoạt động của DNXK chè Việt Nam.
(2) Nghiên cứu thị trường xuất khẩu và khách hàng: bao gồm cả thị trường xuất
khẩu trong nước, thị trường nhập khẩu nói chung và sản phẩm chè nói riêng tại các
nước nhập khẩu. Như Herath và Silva (2011) đã đề xuất trước đó, hoạt động nghiên
cứu và thu thập thông tin thị trường cần áp dụng theo tiêu chuẩn quốc tế về nguồn
thông tin, thời điểm thu thập và nội dung thông tin. Trong đó, nội dung nghiên cứu thị
trường và khách hàng bao gồm các thông tin về chính trị - pháp luật, kinh tế, nhu cầu
và thị hiếu của người tiêu dùng đối với sản phẩm chè, đối thủ cạnh tranh, … Xác định
đúng khách hàng mục tiêu, thông tin được chọn lọc và càng chi tiết, đầy đủ bao nhiêu,
cũng như chia sẻ kịp thời đến các bộ phận liên quan, thì hoạt động QTQHKH càng dễ
thành công bấy nhiêu, từ đó thúc đẩy kết quả hoạt động của DNXK chè. Đó là vì thông
qua quá trình xác định đúng thị trường mục tiêu, doanh nghiệp có thể nhận dạng khác
hàng mục tiêu để tập trung quản trị và chăm sóc nhóm đối tượng tiềm năng này (Shen,
2008).
H2: Thực trạng nghiên cứu thị trường xuất khẩu và khách hàng có tác động tích
cực đến kết quả hoạt động của DNXK chè Việt Nam.
 45

(3) Ứng dụng công nghệ thông tin trong QTQHKH: trong thời đại phát triển công
nghệ như hiện nay, hoạt động QTQHKH không thể thiếu các ứng dụng công nghệ như
phần mềm QTQHKH, mạng internet, điện thoại,… Như Chen và Popovich (2003) đã
đề cập trước đó, chủ động ứng dụng công nghệ tiên tiến, bao gồm công nghệ thông tin
chính là một trong ba yêu tố chính để triển khai hệ thống CRM. Tuy nhiên, công nghệ
thông tin được ứng dụng phải phù hợp với yêu cầu và trình độ nhân sự của doanh
nghiệp cũng như đáp ứng nhu cầu thực tế và phải ngang tầm với công nghệ của các đối
thủ cạnh tranh. Hay nói cách khác, công nghệ thông tin phải kết nối các bộ phận trực
tiếp làm việc với khách hàng (bao gồm phòng kinh doanh, phòng tiếp thị, phòng chăm
sóc khách hàng) và các phòng ban hỗ trợ (như phòng tài vụ, phòng nhân sự, phòng hậu
cần,...) (Chen và Popovich (2003)). Nhờ đó, hệ thống QTQHKH có thể vận hành một
cách nhanh gọn và chính xác, doanh nghiệp dễ dàng nắm bắt được các vấn đề phát
sinh liên quan đến khách hàng để giải quyết kịp thời, triệt để, từ đó nâng cao kết quả
hoạt động của DNXK chè.
H3: Thực trạng ứng dụng công nghệ thông tin trong QTQHKH có tác động tích
cực đến kết quả hoạt động của DNXK Việt Nam.
(4) Phát triển đội ngũ nhân sự vận hành hệ thống CRM: đội ngũ nhân sự - từ ban
lãnh đạo cấp cao, các trưởng phòng ban cho đến những nhân viên, đặc biệt là những
người trực tiếp tiếp xúc với khách hàng phải đủ về số và chất lượng và phân bổ hợp lý.
Đội ngũ này cần được đào tạo bài bản, chuyên nghiệp, có thái độ ứng xử tốt để vừa
nắm bắt được thông tin khách hàng, vừa tạo thiện cảm cho họ. Không những thế, theo
Chen và Popovich (2003), đội ngũ nhân sự vận hành hệ thống CRM cẩn sử dụng thành
thạo các ứng dụng công nghệ hiện đại trong quá trình là việc để có thể kết nối nhuần
nhuyễn với các bộ phận hỗ trợ khác. Điều này sẽ tạo ra nhiều “tiếp điểm” giữa doanh
nghiệp và khách hàng, giúp DNXK chè nắm bắt được tâm lý, xu hướng mua sản phẩm
chè nhanh nhạy và chính xác hơn. Hoạt động QTQHKH và kết quả XK chè nhờ thế
DNXK chè cũng hoạt động kết quả hơn.
H4: Thực trạng phát triển đội ngũ nhân sự vận hành hệ thống QTQHKH có tác
động tích cực đến kết quả hoạt động của DNXK chè Việt Nam.
(5) Quy trình nội bộ: Quy trình nội bộ CRM của doanh nghiệp XK chè hướng
đến nhiệm vụ quản lý khách hàng từ khi họ mới bắt đầu thiết lập mối quan hệ với
doanh nghiệp cho đến khi cả hai bên chấm dứt mối quan hệ này. Theo Shaw (2000),
việc thiết lập quy trình nội bộ QTQHKH phải căn cứ vào mục tiêu và chiến lược
QTQHKH của DNXK chè. Mỗi DN sẽ có mục tiêu và chiến lược riêng, vì thế quy
trình nộ bộ CRM của mỗi DNXK chè cũng khác nhau. Dù được xây dựng như thế nào,
 46

quy trình nội bộ cũng phải phù hợp với hoạt động QTQHKH, chú trọng vào đo lường
và đánh giá kết quả QTQHKH. Quy trình này được triển khai hiệu quả sẽ thúc đẩy mối
quan hệ giữa khách hàng với doanh nghiệp để phát huy tối đa mối quan hệ này. Chính
vì thế, quy trình nội bộ đòi hỏi phải được quản lý một cách có hệ thống và nghiêm
ngặt, như vậy mới đảm bảo kết quả QTQHKH cũng như kết quả hoạt động của các
DNXK chè.
H5: Thực trạng quy trình nội bộ vận hành hệ thống QTQHKH có tác động tích
cực đến kết quả hoạt động của DNXK chè Việt Nam.
Thứ hai, thực trạng vận hành hệ thống CRM bao gồm thiết lập quan hệ, duy trì
quan hệ và kết thúc quan hệ. Thực trạng các hoạt động vận hành hệ thống CRM có tác
động không nhỏ đến kết quả QTQHKH cũng như kết quả hoạt động của các DNXK
chè. Trong đó:
(1) Thiết lập QHKH là xây dựng cơ sở làm việc giữa hai bên dựa trên các kênh
giao tiếp sẵn có để tìm kiếm khách hàng mới và duy trì khách hàng cũ. Từ việc thiết
lập mối quan hệ ban đầu với khách hàng, DN sẽ nhận ra đối tượng khách hàng tiềm
năng – cũng chính là nhóm khách hàng DN sẽ tập trung để thực hiện hoạt động
QTQHKH của mình (Shen, 2008). Thực trạng hoạt động này thể hiện qua việc doanh
nghiệp dễ dàng xây dựng quan hệ với khách hàng nhập khẩu, cũng như có đầy đủ các
nguồn lực cần thiết (nhân lực, trang thiết bị, công nghệ …) để thiết lập quan hệ với các
khách hàng cũ. Đồng thời, doanh nghiệp phải có khả năng sử dụng linh động và kết
quả các kênh giao tiếp để thiết lập quan hệ tốt với các khách hàng cũ. Từ các thông tin
ban đầu này, hệ thống CRM sẽ phân tích đặc điểm, hành vi của khách hàng và hồ sơ
mua hàng của khách hàng để sớm nhận ra đâu là khách hàng tiềm năng và nhu cầu của
khách hàng là gì (Shen, 2008). Nhờ thế, DNXK chè sẽ tiết kiệm được tối đa chi phí
của mình cho các hoạt động liên quan đến khách hàng mà vẫn duy trì được tính hiệu
quả của nó khi không bỏ sót các thông tin về nhóm khách hàng quan trọng nhất của
mình.
H6: Thực trạng thiết lập QHKH có tác động tích cực đến kết quả hoạt động của
DNXK chè Việt Nam.
(2) Duy trì mối quan hệ với khách hàng ngày càng trở nên cần thiết để hiểu và
đánh giá đúng mối quan hệ giữa công ty và khách hàng. Không những thế, theo
Anderson và Kerr (2002), duy trì mối quan hệ với khách hàng còn cải thiện đáng kể lợi
nhuận của doanh nghiệp. Hơn nữa, Edward và Sahadev (2011) còn chỉ ra rằng, nếu
duy trì mối quan hệ với khách hàng hiệu quả, doanh nghiệp sẽ tiết kiệ được rất nhiều
chi phí bởi hoạt động duy trì mối quan hệ vơi khách hàng tốn ít chi phí hơn nhiều lần
 47

so với việc tìm kiếm khách hàng mới. Kết quả của hoạt động này thể hiện doanh
nghiệp có đầy đủ các nguồn lực cần thiết (nhân lực, trang thiết bị, công nghệ …) và dễ
dàng duy trì quan hệ với các khách hàng cũ trọng điểm của mình. Duy trì mối quan hệ
đồng nghĩa với sự tương tác qua lại dựa trên sự phụ thuộc và tin cậy lẫn nhau giữa
doanh nghiệp và khách hàng, quan trọng nhất là cần có sự kết nối cảm xúc giữa DN và
khách hàng, nhất là nhóm khách hàng trung thành, tiềm năng của doanh nghiệp
(Harlam, 2008). Doanh nghiệp luôn ưu tiên chăm sóc tốt nhất (hỗ trợ, giải quyết vấn
đề, mẫu thuẫn …) cũng như các chương trình đặc biệt nhằm nâng cao mối quan hệ với
các khách hàng truyền thống trọng điểm của mình.
H7: Thực trạng duy trì QHKH có tác động tích cực đến kết quả hoạt động của
DNXK chè Việt Nam.
(3) Kết thúc mối quan hệ với khách hàng là điều không doanh nghiệp nào mong
muốn (Herath và Silva, 2011). DNXK chè có thể lường trước được kết cục này trong
quá trình QTQHKH của mình bởi thông thường sẽ có một khoảng thời gian nhất định
DN và khách hàng không có bất cứ liên hệ hoặc giao dịch nào với nhau (Sarmaniotis,
Papaioannou và Assimakopoulos, 2010). Mặc dù kết thúc một mối quan hệ với khách
hàng là điều đáng tiếc, nhưng không phải tất cả mọi khách hàng đều xứng đáng để
công ty dành thời gian, công sức và tiền bạc để duy trì mối quan hệ. Điều này cũng
không đồng nghĩa làm mất hài lòng của khách hàng đối với doanh nghiệp, từ đó có thể
sẽ ảnh hưởng đến các QHKH khác hiện tại và tương lai. Do đó, kết thúc mối quan hệ
cũng cần đảm bảo doanh nghiệp đã nỗ lực hỗ trợ và có các chương trình đặc biệt hỗ
trợ khách hàng trước khi mối quan hệ với khách hàng chính thức kết thúc, nhằm để lại
ấn tượng tốt sau cùng về sự tân tâm, chu đáo của mình. Nhìn chung, các mối QHKH
của doanh nghiệp, vì lý do khách quan như nhu cầu, thị trường thay đổi, … thường kết
thúc để lại ấn tượng tốt cho khách hàng về doanh nghiệp.
H8: Thực trạng kết thúc QHKH có tác động tích cực đến kết quả hoạt động của
DNXK chè Việt Nam.
Cuối cùng, kết quả hoạt động của DNXK chè là tiêu chí đánh giá thành công cuối
cùng của hệ thống QTQHKH nói riêng và của doanh nghiệp trong tổng thể. Một doanh
nghiệp XK QTQHKH tốt sẽ thúc đẩy kết quả hoạt động của doanh nghiệp đó
(Cadogan và cộng sự, 2009; Morgan, Katsikeas và Vorhies, 2012). Tiêu chí này phản
ánh một cách cụ thể kết quả của hệ thống QTQHKH của các DNXK chè, vì vậy được
đánh giá là tiêu chí quan trọng nhất nên được lựa chọn sử dụng trong luận án.
Thực tế kết quả hoạt động của DNXK chè Việt Nam được đo lường thông qua
nhiều tiêu chí khác nhau, trong đó bao gồm các tiêu chí thuộc về các yếu tố cấu thành
 48

hệ thống QTQHKH trong hoạt động xuất khẩu chè, đó là: chiến lược QTQHKH; thị
trường và khách hàng; công nghệ; đội ngũ nhân sự; và quy trình nội bộ. Đặc biệt, 03
tiêu chí được sử dụng phổ biến nhất gồm: (1) Doanh thu và tốc độ tăng trưởng doanh
thu xuất khẩu chè, (2) Thị phần và tốc độ tăng trưởng thị phần chè xuất khẩu, và (3)
Lợi nhuận và tốc độ tăng trưởng lợi nhuận xuất khẩu chè.
2.3.2. Thang đo tác động của hệ thống quản trị quan hệ khách hàng đến kết
quả hoạt động của các doanh nghiệp xuất khẩu chè Việt Nam
Tổng hợp từ các nghiên cứu đã công bố, tác giả xây dựng bộ thang đo nghiên cứu
như sau:
Bảng 2.2: Bộ thang tác động của hệ thống QTQHKH đến kết quả hoạt động của các
DNXK chè Việt Nam
TT Tiêu chí Điểm Giá Nguồn áp dụng
(1-5) trị
1 Xây dựng chiến lược QTQHKH Chen và Popovich
1.1 Hoạt động này được doanh nghiệp tiến hành (2003); Nguyễn Hoàng
thường xuyên Việt (2013); Kumar và
1.2 Chiến lược QTQHKH được xây dựng cụ thể Reinartz (2012)
và rõ ràng.
1.3 Hoạt động này kết hợp thống nhất với các
chiến lược khác của doanh nghiệp
1.4 Hoạt động này đặt trọng tâm vào tương tác
giữa doanh nghiệp và khách hàng một cách
hiệu quả
2 Nghiên cứu thị trường và khách hàng Anderson và Kerr
2.1 Xác định và lựa chọn chính xác đối tượng (2002); Alteren và
khách hàng và thời điểm xuất khẩu Tudoran (2016); Herath
2.2 Tiếp cận và thu thập được nguồn thông tin tin và Silva (2011);
cậy và chính xác Milovic (2012);
2.3 Chọn lọc được khách hàng mục tiêu Nguyễn Hoàng Việt
2.4 Xử lý thông tin thị trường hiệu quả và kịp thời (2013); Trần Quốc
2.5 Thông tin thị trường được chia sẻ kịp thời đến Nghi (2014); Nguyễn
các bộ phận liên quan Hoài Long (2014)
3 Lựa chọn ứng dụng công nghệ thông tin trong Nunes và các cộng sự
QTQHKH (2017); Trần Quốc
 49

3.1 Công nghệ được ứng dụng phù hợp với yêu Nghi (2014); Nguyễn
cầu và trình độ nhân sự của doanh nghiệp Hoàng Việt (2013);
3.2 Công nghệ được ứng dụng đáp ứng nhu cầu Herath và Silva (2011);
thực tế của doanh nghiệp Vũ Ngọc Xuân (2013)
3.3 Công nghệ được ứng dụng ngang tầm với
công nghệ của các đối thủ cạnh tranh
4 Phát triển đội ngũ nhân sự vận hành hệ thống Chen và Popovich
QTQHKH (2003)
4.1 Đội ngũ nhân sự QHKH đủ số lượng và phân
bổ hợp lý ở các cấp từ quản lý đến chức năng
4.2 Đội ngũ nhân sự các cấp từ quản lý đến chức
năng có trình độ và nhận thức đầy đủ về
QTQHKH
4.3 Đội ngũ nhân sự luôn xem khách hàng là
trọng tâm trong mọi hoạt động
4.4 Đội ngũ nhân sự có phong cách chuyên
nghiệp và thái độ thân thiện
5 Quy trình nội bộ Shaw (2000); Lê Quốc
5.1 Quy trình nội bộ của doanh nghiệp được thiết Anh (2012); Milovic
lập rõ ràng, minh bạch và khả thi (2012); Tô Linh Hương
5.2 Quy trình nội bộ được thiết lập phù hợp với (2017); Phùng Thị
hoạt động QTQHKH Trung (2016).
5.3 Quy trình nội bộ chú trọng vào đo lường kết
quả QTQHKH
5.4 Quy trình nội bộ chú trọng vào đánh giá kết
quả QTQHKH
6 Hoạt động thiết lập QHKH Payne (2008); Shen
Dễ dàng xây dựng quan hệ với khách hàng (2008); Buttle (2009);
nhập khẩu sản phẩm chè của mình Reichheld và Schefter
Có đầy đủ các nguồn lực cần thiết để thiết lập (2000)
quan hệ với các khách hàng cũ
Sử dụng linh động và hiệu quả các kênh giao
tiếp để thiết lập quan hệ tốt với các khách
hàng cũ
 50

7 Hoạt động duy trì QHKH Edward và Sahadev

Dễ dàng duy trì quan hệ với các khách hàng (2011); Buttle (2009);
cũ trọng điểm của mình Kotler và Armstrong
Có đầy đủ các nguồn lực cần thiết để duy trì (2011); Harlam (2008)
quan hệ với các khách hàng cũ trọng điểm
Luôn ưu tiên chăm sóc tốt nhất các khách
hàng truyền thống trọng điểm
Các chương trình đặc biệt nhằm nâng cao mối
quan hệ với các khách hàng truyền thống
trọng điểm
Tương tác qua lại với khách hàng dựa trên sự
phụ thuộc và tin cậy lẫn nhau
8 Hoạt động kết thúc QHKH Herath và Silva (2011);
Hỗ trợ và có các chương trình đặc biệt hỗ trợ Sarmaniotis,
khách hàng trước khi mối quan hệ với khách Papaioannou và
hàng chính thức kết thúc. Assimakopoulos
Để lại ấn tượng tốt sau cùng về sự tân tâm, (2010); Leonidou và
chu đáo của mình khi kết thúc quan hệ. Katsikeas (2003).
Các mối QHKH thường kết thúc để lại ấn
tượng tốt cho khách hàng về doanh nghiệp.
9 Kết quả hoạt động của doanh nghiệp Cadogan và cộng sự
6.1 Sản lượng và tốc độ tăng trưởng sản lượng (2002); Cadogan và
xuất khẩu chè cộng sự (2009);
6.2 Doanh thu và tốc độ tăng trưởng doanh thu Morgan, Katsikeas và
xuất khẩu chè Vorhies (2012);
6.3 Thị phần và tốc độ tăng trưởng thị phần chè Hultman và cộng sự
xuất khẩu (2009); Shoham (1998);
6.4 Lợi nhuận và tốc độ tăng trưởng lợi nhuận Tô Linh Hương (2017);
xuất khẩu chè Phùng Thị Trung
(2016).
Nguồn: Tác giả tổng hợp
2.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến hệ thống quản trị quan hệ khách hàng của doanh
nghiệp xuất khẩu
2.4.1. Các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài của doanh nghiệp
 Môi trường kinh tế
 51

Môi trường kinh tế là yếu tố môi trường bên ngoài đầu tiên tác động đến hoạt
động QTQHKH của DNXK chè. Về cơ bản, các yếu tố môi trường kinh tế (bao gồm
lãi suất ngân hàng, giai đoạn của chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách tài
chính và tiền tệ, tốc độ tăng trưởng kinh tế, thu nhập bình quân đầu người, tỷ lệ lạm
phát, mức độ thất nghiệp ...) có ảnh hưởng lớn đến mọi hoạt động của các doanh
nghiệp nói chung và các DNXK chè nói riêng (Mohan và cộng sự, 2017). Trong đó,
hai yếu tố tốc độ tăng trưởng kinh tế và thu nhập bình quân trên đầu người là yếu tố
thúc đẩy sức mua của người tiêu dùng của một quốc gia, thông qua đó tác động gián
tiếp đến nhu cầu sản xuất và mua sắm của khách hàng tổ chức của các DNXK chè. Sức
mua của nền kinh tế tạo nên doanh thu và lợi nhuận cho các doanh nghiệp này, đồng
thời cũng làm xuất hiện nhiều đối thủ cạnh tranh với mức độ cạnh tranh cao trong thị
trường ngành chè xuất khẩu. Chính vì vậy, việc đầu tư vào chiến lược QTQHKH trở
nên cấp thiết cho các DNXK chè.
 Môi trường chính trị
Sự ổn định về chính trị, sự điều tiết và khuynh hướng can thiệp của Chính phủ
vào đời sống kinh tế xã hội, ... có ảnh hường rất lớn đến hoạt động QTQHKH của
doanh nghiệp, đặc biệt là các DNXK chè. Với đặc thù là các doanh nghiệp có mối
quan hệ giao thương quốc tế về mặt hàng chè đòi hỏi tiêu chuẩn cao và rất khắt khe,
môi trường chính trị ổn định cho phép các doanh nghiệp này hoạt động thuận lợi hơn,
nhờ vậy hoạt động QTQHKH cũng dễ dàng hơn. Nhờ đó, hệ thống QTQHKH của các
doanh nghiệp nói chung và các DNXK chè nói riêng ngày càng hoàn thiện hơn, vừa dễ
tương thích với các doanh nghiệp trong nước vừa thuận lợi để quản trị quan hệ với các
khách hàng nước ngoài (Nguyễn Văn Thủy, 2017).
 Môi trường pháp lý
Môi trường pháp lý hài hòa tạo thuận lợi cho các hoạt động của doanh nghiệp,
trong đó bao gồm QTQHKH. Đối với các DNXK chè, hoạt động QTQHKH được thực
hiện trên cơ sở tuân thủ các quy định của cả luật pháp bản địa và luật pháp của nước
nhập khẩu. Cụ thể, hoạt động QTQHKH của các DNXK chè phải tuân theo các quy
định về pháp luật như: các quy định về khuyến mãi, quảng cáo, thông tin, bảo vệ bản
quyền, bảo vệ người tiêu dùng ... (Nguyễn Văn Thủy, 2017). Đối với các DNXK nói
chung và DNXK chè nói riêng, sự khác biệt về môi trường pháp lý giữa quốc gia xuất
khẩu và nhập khẩu tạo nhiều thách thức cho mọi hoạt động của DNXK. Đặc biệt,
QTQHKH được triển khai dựa trên hàng loạt các hoạt động liên quan đến thông tin,
khuyến mãi, quảng cáo ...; vì vậy, sự khác biệt về môi trường pháp lý giữa hai quốc
 52

gia càng ít thì DNXK chè càng tối thiểu hóa được chi phí tìm hiểu và nghiên cứu môi
trường pháp lý của quốc gia nhập khẩu, từ đó giảm thiểu phần nào chi phí QTQHKH.
 Môi trường công nghệ
Trong hoạt động QTQHKH, công nghệ được xem là yếu tố đòn bẩy, cho phép
doanh nghiệp quản lý thông tin khách hàng một cách khoa học và có hệ thống. Đặc
biệt, đối với các DNXK chè, quan hệ giao thương với khách hàng quốc tế và môi
trường cạnh tranh quốc tế gay gắt buộc các doanh nghiệp này phải quan tâm hơn nữa
đến yếu tố công nghệ trong QTQHKH. Nhờ có phát triển công nghệ, quy trình tương
tác với khách hàng nước ngoài thuận lợi hơn thông qua các phương tiện như email,
web, phone ... Bên cạnh đó, trong QTQHKH của các DNXK chè, công nghệ thúc đẩy
tự động hóa trong quy trình tương tác với khách hàng, bao gồm tự động hóa trong bán
hàng, các dịch vụ hỗ trợ và cả những hoạt động marketing của doanh nghiệp. Nhờ vậy,
doanh nghiệp có thể đáp ứng nhu cầu của khách hàng một cách nhanh chóng và nâng
cao hiệu quả quản trị khách hàng.
 Hệ thống thông tin
Trong QTQHKH của các DNXK chè, hệ thống thông tin là một yếu tố không thể
thiếu để quy trình QTQHKH đạt hiệu quả cao. Hệ thống thông tin cho phép các
DNXK chè nắm bắt được các dữ liệu liên quan đến khách hàng nước ngoài, tạo nền
tảng để đảm bảo một quy trình QTQHKH hoàn thiện và xây dựng một chiến lược kinh
doanh có hiệu quả. Thông tin về khách hàng thu thập được cần đảm bảo tính chính
xác, có thể sử dụng được và được cập nhật thường xuyên (Miia Hannola, 2016). Đồng
thời, khách hàng cũng dễ dàng có được những thông tin về sản phẩm và các chương
trình khuyến mãi của doanh nghiệp. Hệ thống thông tin hiệu quả cũng góp phần giúp
DNXK chè nhận thấy những mối QHKH có giá trị nhất, từ đó trang bị cho nhân viên
nhiều thông tin về khách hàng để việc mua bán và phục vụ có hiệu quả hơn. Nhìn
chung, hệ thống thông tin trong QTQHKH có thể xây dựng một môi trường chia sẻ về
khách hàng cho các doanh nghiệp nói chung và các DNXK chè nói riêng.
 Môi trường văn hóa - xã hội
Môi trường văn hóa - xã hội liên quan đến các thái độ xã hội và các giá trị văn
hóa của một quốc gia. Các giá trị văn hóa và thái độ xã hội tạo nên nền tảng của xã
hội, nên thường dẫn dắt các thay đổi và các điều kiện công nghệ, chính trị, luật pháp,
kinh tế và nhân khẩu. Cụ thể, các DNXK chè chịu tác động của một số yếu tố văn hóa
- xã hội như sở thích vui chơi giải trí, chuẩn mực về đạo đức, quan điểm về mức sống,
cộng đồng kinh doanh, phong cách sống, tỷ lệ tăng dân số, ... của các nước nhập khẩu.
 53

Khi một hay nhiều yếu tố thay đổi, chúng có thể tác động đến hoạt động QTQHKH
của các DNXK chè (Mohan và cộng sự, 2017).
Đối với các DNXK chè, sự khác biệt về môi trường văn hóa - xã hội giữa hai
quốc gia xuất khẩu và nhập khẩu tác động đáng kể đến hoạt động QTQHKH. Nguyên
nhân chủ yếu là do chiến lược QTQHKH của các doanh nghiệp này được triển khai
trên nền tảng các thái độ xã hội và các giá trị văn hóa của cả hai quốc gia, bên cạnh các
nền tảng về pháp lý, điều kiện phát triển kinh tế - chính trị ... Chính vì vậy, sự khác
biệt về môi trường văn hóa - xã hội càng ít thì hiệu quả QTQHKH của các DNXK chè
càng cao.
 Phản ứng tâm lý của khách hàng
Theo Kim và cộng sự (2003), phản ứng tâm lý của khách hàng là sự biểu hiện
những đánh giá của họ về mối quan hệ giữa họ và doanh nghiệp. Phản ứng tâm lý bao
gồm hai loại chính, đó là: không hài lòng và hài lòng. Sự không hài lòng của khách
hàng thể hiện qua những lời phàn nàn, khiếu nại của khách hàng với doanh nghiệp. Sự
hài lòng được đánh giá bằng độ thoả mãn của khách hàng. Phản ứng tâm lý của khách
hàng là một trong những yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến QTQHKH của các doanh
nghiệp nói chung và các DNXK chè nói riêng.
Về sự không hài lòng của khách hàng, trên một phương diện nào đó, lời phàn nàn
chính là một dạng thông tin phản hồi có giá trị, cho phép các DNXK chè kiểm soát
chất lượng sản phẩm và xây dựng mối quan hệ tốt đẹp hơn với khách hàng. Cách thức
giải quyết khiếu nại của doanh nghiệp thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đối với
khách hàng. Về sự hài lòng của khách hàng, Kim và cộng sự (2003) cho rằng sự hài
lòng của khách hàng liên quan đến phạm trù GTGT. Nói cách khác, sản phẩm đáp ứng
được mong đợi của khách hàng sẽ là động lực thúc đẩy họ tiêu dùng trong một khoảng
thời gian dài. Mức độ hài lòng của khách hàng có thể phụ thuộc vào khả năng nhận
thức hình ảnh thương hiệu, mức độ cung ứng, mức độ đảm bảo, độ tin cậy, sự cảm
thông, trách nhiệm và các giá trị vô hình khác mà doanh nghiệp mang lại (Kim và
cộng sự, 2003). Hơn nữa, các ứng dụng được sử dụng để quản lý quan hệ với khách
hàng có thể ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách hàng vì nó có thể giúp doanh nghiệp
tùy chỉnh các dịch vụ, nâng cao độ tin cậy và hiệu quả quản lý. Theo Grönroos (2007),
một cơ sở khách hàng tốt là yếu tố tiên quyết để đạt được sự hài lòng của khách hàng.
 54

 Chiến lược QTQHKH của đối thủ cạnh tranh

Theo Mohan và cộng sự (2017), đối thủ cạnh tranh là một rào cản lớn đối với các
doanh nghiệp trên con đường tồn tại và phát triển. Đối với các DNXK chè, đối thủ
cạnh tranh không chỉ là các DNXK chè trong nước mà còn cả các DNXK chè nước
ngoài và các doanh nghiệp cung ứng chè tại các quốc gia nhập khẩu. Họ cũng có cùng
mục tiêu như doanh nghiệp, đó là tối ưu hoá lợi nhuận và xây dựng, duy trì, phát triển
mối quan hệ thân thiết với khách hàng. Trong QTQHKH, các DNXK chè cần tìm hiểu
về chiến lược QTQHKH của đối thủ để đảm bảo hoạt động QTQHKH của doanh
nghiệp không thua kém, ít nhất ngang bằng với đối thủ.
Đồng thời, thông qua kết quả nghiên cứu chiến lược của đối thủ, DNXK chè có
thể tạo sự khác biệt với đối thủ và phán đoán về kế hoạch tiếp theo trong chiến lược
QTQHKH của đối thủ. Nhìn chung, việc nghiên cứu và đánh giá chính xác chiến lược
QTQHKH của đối thủ cạnh tranh cho phép các DNXK chè thành công hơn trong triển
khai QTQHKH.
2.4.2. Các yếu tố nội tại của doanh nghiệp xuất khẩu
 Thuộc tính sản phẩm của doanh nghiệp
Các sản phẩm của doanh nghiệp cung cấp ra thị trường thường có các đặc điểm
riêng biệt. Các khách hàng dựa trên kinh nghiệm của mình sẽ đánh giá các đặc tính sản
phẩm của doanh nghiệp, từ đó đưa ra quyết định sử dụng và gắn kết với doanh nghiệp
(Grönroos, 2007). Trong lĩnh vực xuất khẩu chè, thuộc tính sản phẩm là một trong
những yếu tố quan trọng tác động đến hoạt động QTQHKH của các doanh nghiệp này.
Cụ thể, chè là một loại đồ uống có từ lâu đời, có nhiều công dụng đối với sức khỏe con
người và là đồ uống truyền thống của nhiều quốc gia trên thế giới như Trung Quốc, Ấn
Độ ... Tuy nhiên, khẩu vị đối với loại đồ uống này lại khác nhau giữa các quốc gia, vì
vậy mặt hàng chè xuất khẩu phải đáp ứng được khẩu vị của các khách hàng tại từng
quốc gia cụ thể. Đối với các DNXK chè, tạo ra sự khác biệt về sản phẩm chè xuất khẩu
có vai trò quan trọng, góp phần nâng cao hiệu quả QTQHKH nếu chiến lược khác biệt
hóa này hiệu quả. Bên cạnh đó, các doanh nghiệp phải tối ưu hóa các giá trị của sản
phẩm chè xuất khẩu để khách hàng đánh giá cao và có tiếp tục lựa chọn sản phẩm, từ
đó nâng cao hiệu quả quản trị khách hàng của doanh nghiệp (Parasuraman và cộng sự,
1985).
 Khả năng tài chính
Khả năng tài chính là một yếu tố phản ánh sức mạnh của doanh nghiệp thông qua
khối lượng nguồn vốn mà doanh nghiệp có thể huy động vào kinh doanh, khả năng
đầu tư có hiệu quả các nguồn vốn, và khả năng quản lý có hiệu quả các nguồn vốn
 55

trong kinh doanh. Đối với các DNXK chè, khả năng tài chính không chỉ có ý nghĩa
quan trọng đối với hoạt động kinh doanh mà còn cả hoạt động QTQHKH (Miia
Hannola, 2016). Khả năng tài chính tốt cho phép các DNXK chè xây dựng và phát
triển các mối quan hệ giao thương với khách hàng nước ngoài; đồng thời, vận hành
phần mềm quản lý QHKH một cách hiệu quả nhất. Bên cạnh đó, khả năng tài chính tốt
cho phép các doanh nghiệp này thực hiện các hoạt động quản lý và giám sát QTQHKH
hiệu quả hơn. Nhìn chung, khả năng tài chính là yếu tố cơ bản và then chốt, tác động
đến hoạt động QTQHKH của các DNXK chè.
 Năng lực quản trị của doanh nghiệp
Nhà quản lý đóng vai trò là mắt xích quan trọng đầu tiên kết nối chuỗi mắt xích
trong QTQHKH của các DNXK chè. Không ai phủ nhận chiến lược QTQHKH là một
chiến lược toàn diện, đòi hỏi nỗ lực của tất cả các thành viên trong doanh nghiệp,
nhưng chính nhà quản lý mới là người đưa ra quyết định cuối cùng (Patterson, West,
Lawtorm, Nickell, 1997). Năng lực quản trị của doanh nghiệp XNK chè thể hiện qua
tầm nhìn chiến lược trong việc tiên liệu trước nhu cầu của khách hàng và sự phát triển
của thị trường. Bên cạnh đó, năng lực quản trị của doanh nghiệp còn thể hiện qua sự
nhanh nhạy trong việc thay đổi nhằm làm cho doanh nghiệp thích nghi với xu hướng
thị trường và thị hiếu của khách hàng quốc tế. Sự khéo léo trong quản lý nhằm liên kết
mọi thành viên trong doanh nghiệp cùng hoạt động theo chiến lược đã đề ra và vì mục
tiêu chung trong QTQHKH.
 Hành vi và thái độ của nhân viên
Nhân viên chính là người trực tiếp gặp gỡ và giao dịch với khách hàng, tiếp nhận
thông tin từ khách hàng, và là cầu nối rút ngắn khoảng cách giữa doanh nghiệp và
khách hàng. Vì vậy, nhân viên được xem là yếu tố quan trọng trong thành công của
QTQHKH của các doanh nghiệp nói chung và DNXK chè nói riêng. Đặc biệt, tại các
DNXK chè, nhân viên có trình độ, kỹ năng ngoại ngữ và sự am hiểu văn hóa các quốc
gia nhập khẩu góp phần đáng kể vào hiệu quả QTQHKH. Nhân viên để lại ấn tượng
tốt cho khách hàng thì khách hàng sẽ tin tưởng hơn vào doanh nghiệp (Patterson và
cộng sự, 1997). Bên cạnh đó, cách ứng xử của nhân viên cũng là một giá trị góp phần
tạo nên quan hệ với khách hàng của các doanh nghiệp. Vì vậy, các DNXK chè cần
phải có chính sách quản trị nguồn nhân lực tham gia vào chiến lược QTQHKH. Một
chính sách nhân lực thông thoáng, linh hoạt, mở rộng phạm vi công việc, đồng thời
không ngừng khuyến khích nhân viên làm việc có thể mang lại sự hài lòng cho nhân
viên. Và kết quả sẽ là những nỗ lực không ngừng của đội ngũ nhân viên trong việc làm
hài lòng khách hàng và sẵn sàng chia sẻ thông tin cho doanh nghiệp.
 56

 Hiểu biết về khách hàng

Trong kinh doanh, hiểu biết về khách hàng có vai trò quan trọng đối với doanh
nghiệp. Đặc biệt, đối với các DNXK chè, hiểu biết về khách hàng tạo thuận lợi cho các
doanh nghiệp này dễ dàng tiếp cận thị trường hơn và đạt hiệu quả QTQHKH cao hơn.
Những hiểu biết về khách hàng cho phép DNXK chè nhận biết những nhu cầu, khẩu vị
và kỳ vọng của khách hàng đối với mặt hàng này cũng như đối với doanh nghiệp cung
ứng. Khi doanh nghiệp đáp ứng kịp thời những nhu cầu và kỳ vọng của khách hàng thì
cũng góp phần tạo dựng niềm tin của khách hàng đối với doanh nghiệp (Kim và cộng
sự, 2003).
 Cơ sở kỹ thuật
Cơ sở kỹ thuật là nền tảng để các DNXK chè triển khai thực hiện chiến lược
QTQHKH. Bên cạnh đó, cơ sở kỹ thuật góp phần quan trọng trong việc cung cấp
những dịch vụ bổ sung mà khách hàng mong muốn. Về cơ bản, QTQHKH tốt gắn liền
với cơ sở hạ tầng kỹ thuật tiên tiến, hiện đại và tích hợp tất cả chức năng cần thiết cho
QTQHKH. Cơ sở kỹ thuật của DNXK chè cần đạt tới những tiêu chuẩn như hiện đại,
thân thiện, dễ sử dụng để đem lại sự thoải mái, tiện lợi, nhanh chóng cho người sử
dụng. Bên cạnh đó, cơ sở kỹ thuật cần hướng tới tính cá nhân hoá tới từng khách hàng
và đủ dung lượng để có thể triển khai trên diện rộng. Ngoài ra, cơ sở kỹ thuật góp phần
cải thiện hệ thống dữ liệu khách hàng của các DNXK chè. Dữ liệu khách hàng là nền
tảng của hoạt động QTQHKH của các doanh nghiệp này, bao gồm các thông tin liên
quan đến khách hàng, các giao dịch giữa hai bên, đánh giá xếp hạng khách hàng, sự
hài lòng của khách hàng ... Dữ liệu khách hàng được tổ chức, sắp xếp và lưu trữ khoa
học sẽ giúp dễ dàng khai thác thông tin trong quá trình QTQHKH.
 Các công cụ tiếp thị mối quan hệ
Các doanh nghiệp có thể sử dụng nhiều công cụ tiếp thị mối quan hệ để
QTQHKH. Đối với các DNXK chè, việc đầu tư vào các công cụ tiếp thị mối quan hệ
trong QTQHKH giúp các doanh nghiệp này khắc phục phần nào những hạn chế của
quan hệ giao thương quốc tế, như khoảng cách địa lý, sự khác biệt và văn hóa - xã hội
... Một công cụ tiếp thị QHKH khác mà các DNXK chè có thể sử dụng là phục vụ theo
nhu cầu khách hàng thông qua tiếp cận trực tiếp với khách hàng. Cụ thể, khách hàng
có thể tham gia vào quá trình sản xuất bằng cách chia sẻ mong muốn hay đòi hỏi về
sản phẩm của họ thay vì chỉ tiêu dùng sản phẩm. Mức độ phục vụ theo nhu cầu khách
hàng cao góp phần tạo ra giá trị cho khách hàng trong việc duy trì mối quan hệ. Công
cụ này giúp khách hàng nhận thức tốt hơn về tiện ích, chất lượng, giá cả và sự tiện lợi
của sản phẩm. Điều này đặc biệt quan trọng trong giai đoạn bắt đầu và duy trì mối
 57

QHKH. Ngoài ra, mối quan hệ với khách hàng có thể được quản lý thông qua các sự
kiện, các dự án học tập ... Đây là những công cụ để cung cấp và tạo ra thông tin có giá
trị trong mối quan hệ đối với khách hàng cũng như hoạt động kinh doanh nhằm tạo ra
lợi ích cho cả hai bên (Wenger, 2009). Nhìn chung, các công cụ tiếp thị QHKH góp
phần thúc đẩy khách hàng tham gia vào mối quan hệ với doanh nghiệp, nhờ vậy các
công cụ này mang lại nhiều lợi ích cho cả khách hàng và doanh nghiệp (Arantola,
2002).
 Tương tác với khách hàng
Tương tác với khách hàng là một phần quan trọng trong chăm sóc khách hàng, có
tác động lớn đến QTQHKH của các doanh nghiệp nói chung và các DNXK chè nói
riêng. Tương tác với khách hàng có thể giúp doanh nghiệp tăng độ tin cậy thương hiệu
và giữ chân khách hàng. Mỗi tương tác với khách hàng là một cơ hội để doanh nghiệp
hiểu rõ khách hàng, nắm bắt nhu cầu khách hàng và thuyết phục khách hàng sử dụng
sản phẩm của doanh nghiệp.
Đối với các DNXK chè, các phân khúc khách hàng có những giá trị, kỳ vọng,
nhu cầu và thiện chí khác nhau để thiết lập mối quan hệ với doanh nghiệp. Mặt khác,
lại là những khách hàng ở thị trường quốc tế, có ngôn ngữ, giá trị văn hóa và thị hiếu
khác biệt với nước bản địa. Vì thế, trước khi tương tác, doanh nghiệp phải nhận dạng
các nhóm khách hàng để từ đó có các phương thức tiếp cận phụ hợp cho từng nhóm, từ
đó nâng cao hiệu quả QTQHKH (Kim và cộng sự, 2003).
 Văn hóa dịch vụ khách hàng
Arantola (2002) cho rằng văn hoá dịch vụ khách hàng là sự thấm nhuần trong tất
cả các bộ phận, từ bán hàng, vận chuyển, giao nhận, nhân sự và nhiều bộ phận khác
với phương châm lấy khách hàng làm trung tâm. Đối với các DNXK chè, để các cá
nhân trong doanh nghiệp mang lại cho khách hàng một dịch vụ tốt nhất, họ phải ý thức
rõ về văn hoá doanh nghiệp, văn hoá dịch vụ, nghĩa là thấm nhuần các giá trị, các nét
tiêu biểu, chuẩn mực có liên quan tới dịch vụ khách hàng. Văn hóa dịch vụ khách hàng
được xem là một trong số những yếu tố quan trọng hàng đầu trong QTQHKH tại các
doanh nghiệp. Đây là quy tắc để doanh nghiệp đạt được mục tiêu quan trọng nhất,
chính là sự thỏa mãn của khách hàng.
Đối với các DNXK chè, văn hóa dịch vụ khách hàng lại càng có ý nghĩa quan
trọng, phải được cam kết từ cấp lãnh đạo cao nhất trong doanh nghiệp và nhất quán
trong mọi phòng ban. Xây dựng văn hóa dịch vụ khách hàng không thể và cũng không
phải là quá trình đơn giản, nhưng sẽ mang lại nhiều lợi thế cạnh tranh mạnh cho doanh
nghiệp trên thị trường xuất khẩu chè. Văn hoá dịch vụ khách hàng tốt sẽ tạo nên những
 58

mối QHKH lâu bền. Doanh nghiệp phải tốn rất nhiều sức lực và thời gian để xây dựng
văn hoá dịch vụ của mình, tuy nhiên những thành quả mà nó mang lại cũng hoàn toàn
xứng đáng.
2.5. Nghiên cứu thực tiễn về hệ thống quản trị quan hệ khách hàng của một số
doanh nghiệp trên thế giới và bài học rút ra cho các doanh nghiệp xuất khẩu chè
Việt Nam
2.5.1. Thực tiễn về hệ thống quản trị quan hệ khách hàng của một số doanh
nghiệp trên thế giới
2.5.1.1. Công ty thương mại và định hướng xuất khẩu chè Anis Tea - Sri Lanka
Anis Tea là công ty thương mại và định hướng xuất khẩu tại Sri Lanka ra đời từ
năm 1983 chuyên cung cấp trà Ceylon cho thị trường thế giới theo tiêu chuẩn Nhật
Bản. Ngoài chè Ceylon trứ danh, công ty Anis Tea còn sản xuất các loại chè khác như
Dimbula, Nuwara Eliya, Uva, Uda-Pusselawa, Kandy và Ruhuna. Với trên 25 năm
hoạt động trong lĩnh vực sản xuất và xuất khẩu trà, Anis Tea đã có chỗ đứng nhất định
trên thị trường thế giới, mang đến hương vị độc đáo và đẳng cấp cho những người
thưởng trà. Hiện nay, các loại trà của công ty đang được bán tại Nga, Trung Đông,
Viễn Đông, Châu Âu và một số châu lục khác.
Đối với Anis Team QHKH là một trong những hoạt động trọng tâm trong chiến
lược phát triển của mình, để trà Ceylon có được số lượng khách hàng trung thành đáng
kể như hiện nay mà hiếm có hãng trà nào khác có thể cạnh tranh được. Trong công ty,
hoạt động QTQHKH tập trung chủ yếu vào thu thập dữ liệu từ phía khách hàng thông
qua các hoạt động giao dịch hàng ngày. Khách hàng sẽ cung cấp thông tin khi có nhu
cầu đặt hàng cũng như tìm hiểu sản phẩm. Từ đó, đội ngũ chăm sóc khách hàng của
công ty sẽ nắm bắt được nhu cầu và kỳ vọng của khách hàng, từ đó cung cấp cho họ
những thông tin đa dạng về sản phẩm, đồng thời thu hút khách hàng tham gia vào quá
trình cung cấp và sử dụng thông tin.
Với các khách hàng đã từng sử dụng sản phẩm của Anis Tea, bộ phận dịch vụ
khách hàng luôn duy trì mối quan hệ tốt đẹp với họ, thông qua email để đánh giá cảm
nhận của khách hàng về chất lượng sản phẩm và dịch vụ của mình. Không những thế,
công ty này luôn cập nhật các chương trình khuyến mãi đến các khách hàng của mình
nhằm thu hút khách hàng. Các chương trình khuyến mãi của doanh nghiệp tương đối
đa dạng, liên quan đến giá, số lượng tặng kèm,…để thu hút nhiều đối tượng khách
hàng khác nhau. Đặc biệt, dịch vụ sau bán hàng của Anis Tea luôn chiếm được cảm
tình của nhiều khách hàng nhờ đội ngũ nhân viên luôn quan tâm đến cảm nhận của
 59

khách hàng, kịp thời giải quyết những thắc mắc, khiếu nại của khách hàng một cách
tận tâm và chu đáo nhất.
Nhờ hệ thống QTQHKH được thiết kế và vận hành bài bản, các thông tin được
cập nhật liên tục và phân tích một cách kỹ càng để kịp thời đáp ứng nhu cầu của khách
hàng, kể cả cũ và mới, Anis Tea không chỉ tiết kiệm được chi phí nghiên cứu thị
trường mà còn từng bước mở rộng và nâng cao thị phần của mình ở nhiều quốc gia,
vùng miền trên thế giới. Khách hàng ở mỗi quốc gia, vùng miền khác nhau có những
yêu cầu và đòi hỏi về sản phẩm chè khác nhau. Bằng cách phân tích các thông tin và
yêu cầu mà khách hàng đưa ra, công ty có thêm cơ sở dữ liệu về thị trường, đặc trưng
văn hóa uống trà của thị trường đó. Nhờ thế, công ty không mất thêm nhiều thời gian
và chi phí để phân tích và nghiên cứu thị trường. Mặt khác, nhờ hệ thống QTQHKH
hiệu quả, Anis Tea luôn quan tâm đến cảm nhận của khách hàng, đáp ứng các yêu cầu,
dù là nhỏ nhất trước, trong, và sau bán hàng. Đây là yếu tố quan trọng tác động đến sự
hài lòng và lòng trung thành của khách. Nhiều khách hàng vì thế cũng giới thiệu thêm
các bạn hàng khác, hoặc tăng sản lượng nhập khẩu từ công ty này. Điều này giúp thị
phần, sản lượng, và doanh thu của Anis Tea không ngừng tăng lên qua thời gian. Để
vận hành có hiệu quả hệ thống QTQHKH của công ty, các nhân viên nói chung và
nhân viên chăm sóc khách hàng nói riêng của công ty không ngừng được đào tạo, trau
dồi kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm chuyên môn để nâng cao trình độ chăm sóc
khách hàng, kịp thời giải quyết những khúc mắc của họ trước, trong, và sau khi mua
hàng. Thông qua các khóa đào tạo định kỳ theo nhiều hình thức khác nhau như ngắn
hạn/dài hạn, tập trung/online, trong nước/ngoài nước,… ban lãnh đạo công ty luôn tạo
điều kiện tốt nhất để nhân viên của mình nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ để
hoàn thành tốt nhiệm vụ của mình.
Công ty Anis Tea hiện đã có nhiều cơ sở bán lẻ trên khắp Srilanka và mở một số
văn phòng đại diện tại Trung Đông, châu Âu. Tại các cơ sở này, Anis tea cũng sử dụng
QTQHKH để duy trì quan hệ giữa công ty và khách hàng của mình. Mục đích của hoạt
động này là cung cấp thông tin và định hướng khách hàng sử dụng sản phẩm của mình
dựa trên những lợi ích và khác biệt của sản phẩm, thay vì chỉ tập trung vào bán hàng.
Công ty cũng tăng cường mối quan hệ với khách hàng, làm cho mối quan hệ này trở
thành một trải nghiệm đáng nhớ đối với họ.
Mục tiêu QTQHKH của Anis Tea là nhằm tìm kiếm khách hàng tiềm năng, duy
trì khách hàng trung thành và biến các khách hàng hiện tại thành khách hàng tiềm năng
và trung thành của mình. Công ty giải đáp các thắc mắc liên quan đến sản phẩm và
dịch vụ xuất khẩu 24/24 thông qua điện thoại và email để đáp ứng mọi nhu cầu của
 60

khách hàng. Nhờ thế, dữ liệu của khách hàng luôn được cập nhật với những thông tin
hữu ích về nhu cầu, thị hiếu, những điểm hài lòng và chưa hài lòng về sản phẩm. Từ
đó, công ty sẽ xây dựng chiến lược tiếp thị, quảng bá sản phẩm, chính sách giá,
khuyến mãi,… đa dạng và phong phú với từng đối tượng khách hàng khác nhau.
Cấu trúc QTQHKH của Anis Tea có thể được mô tả qua hình vẽ sau:

Bán
hàng

Cộng Tiếp
tác thị
KHÁCH
HÀNG

Phân Dịch
tích vụ

Hình 2.6: Cấu trúc hệ thống CRM của Công ty Anis Tea - Sri Lanka
Cấu trúc CRM của Anis Tea có 5 điểm chính tạo thành một vòng tròn khép kín
có thể bắt đầu ở bất cứ điểm nào nhưng điểm cốt lõi là luôn phải lấy khách hàng làm
trung tâm. (1) Bán hàng: đây chính là nhiệm vụ chính của hoạt động QTQHKH tại
Anis Tea, bao gồm các nghiệp vụ như giao dịch, email, báo giá, lịch hẹn, ký kết hợp
đồng, xuất hàng, thu tiền,… (2) Tiếp thị: khi có khách hàng mua sản phẩm trà của
công ty, bộ phận QTQHKH sẽ lập các kế hoạch tiếp thị cho từng sản phẩm, cho từng
đối tượng khách hàng để thu hút họ mua tiếp các sản phẩm của công ty. (3) Dịch vụ:
khi khách hàng đưa ra quyết định mua sản phẩm, công ty sẽ cung cấp các dịch vụ tốt
nhất cho khách hàng, nhất là đối với khách hàng trung thành và tiềm năng. Nhờ vào
thông tin mà khách hàng đã cung cấp, Anis Tea sẽ có những quan tâm đặc biệt đến các
ngày: ngày thành lập công ty khách hàng, ngày sinh nhật khách hàng, các dịp lễ… vừa
để tri ân khách hàng, vừa để thu hút họ quay lại mua hàng trong những lần tiếp theo.
(4) Phân tích: đây là công đoạn then chốt cho hoạt động bán hàng, tiếp thị, dịch vụ…
khác. Khi đã có thông tin cùng danh sách khách hàng đã mua sản phẩm trà (khách
hàng đã thực hiện bất kỳ giao dịch nào), bộ phận QTQHKH sẽ tiến hành phân tích và
phân loại khách hàng dựa trên độ tuổi, vùng miền, sản phẩm khách hàng quan tâm,
thời điểm mua hàng,… để có chiến lược quảng bá tiếp thị nhắm đúng đến thị hiếu
khách hàng. (5) Cộng tác: đây là hoạt động cung cấp khả năng quan hệ với khách hàng
 61

thông qua điện thoại, email, web, tin nhắn, gửi thư… Hoạt động QTQHKH giúp Anis
Tea tương tác với khách hàng thông qua tất cả các kênh và hỗ trợ sự phối hợp giữa các
nhóm nhân viên với các kênh khách hàng. Đây được coi là giải pháp gắn liền mối quan
hệ giữa con người – quy trình – dữ liệu với nhau để phục vụ và giữ chân khách hàng
tốt hơn.
2.5.1.2. Công ty TNHH Quốc tế Madhu Jayanti - Ấn Độ
Công ty TNHH Quốc tế Madhu Jayanti là công ty sản xuất và xuất khẩu trà nổi
tiếng tại Ấn Độ được thành lập vào năm 1942. Cho đến thời điểm hiện tại, công ty đã
có thương hiệu mạnh trên thị trường trà thế giới với các sản phẩm được bày bán tại
Mỹ, Úc, châu Âu, Nga và khu vực Tây Phi. Không chỉ có trà, Madhu Jayanti còn kinh
doanh cà phê, gia vị và các sản phẩm làm bằng tay từ đay. Tuy nhiên, trà và các loại
đồ uống vẫn là các sản phẩm chủ đạo với doanh thu hàng năm lên tới 300 triệu USD
với 15 cơ sở hoạt động trên toàn thế giới.
Công ty này cũng quản lý các nhà máy đóng gói trà tại Kolkata, Coimbatore,
Guwahati và ở Vladivostok, Nga. Các cơ sở này đều được chứng nhận ISO 22000, và
nhiều chứng nhận quan trong khác liên quan đến chất lượng an toàn thực phẩm như
HACCP, BRC, KOSHER, Halal, SA8000, GSV và IFS. Một số loại trà điển hình của
Madhu Jayanti nổi tiếng trên toàn thế giới là Lalpan, Saraswati (được tiêu thụ nhiều ở
Ấn Độ); Old England, Gold Bond, Golden Victoria, Indus (được tiêu thụ nhiều ở Nga,
Tây Phi); TE-A-ME Teas (được tiêu thụ nhiều ở Ấn Độ, Israel).
Để có được thành công như ngày hôm nay, ngoài chất lượng sản phẩm cao cấp,
Madhu Jayanti đã thực hiện tốt QTQHKH để duy trì mối quan hệ với khách hàng mà
không cần phải tương tác mặt đối mặt với họ. Để đạt được mục đích này, công ty chú
trọng vào hoạt động thu thập dữ liệu khách hàng, thường xuyên cập nhật các ứng dụng
công nghệ, xây dựng và phát triển phần mềm riêng phục vụ cho hoạt động tìm hiểu sản
phẩm, đặt hàng của khách hàng trên khắp thế giới. Dữ liệu khách hàng sau khi thu thập
được sẽ được phân tích rồi sắp xếp thành từng nhóm khác nhau để dễ quản trị và áp
dụng chính sách chăm sóc khách hàng sau này. Đội ngũ bán hàng của doanh nghiệp
luôn duy trì mối quan hệ với khách hàng, kịp thời nắm bắt được nhu cầu nhập khẩu
của họ về số lượng, mẫu mã, giá thành để xây dựng chính sách phù hợp nhất. Không
những thế, trong những dịp quan trọng của doanh nghiệp khách hàng, Madhu Jayanti
luôn có sự quan tâm đặc biệt qua những món quà tri ân để thắt chặt thêm mối quan hệ
giữa hai bên.
Thông qua các hoạt động tìm kiếm và xem các sản phẩm trà trên website, công ty
đã ngay lập tức nắm bắt được phần nào nhu cầu và thị hiếu của khách hàng, cũng như
 62

mối quan tâm của họ (chủng loại, hương vị, bao bì, giá cả,…) đối với sản phẩm trà.
Trang web mua sắm của công ty rất thân thiện và dễ sử dụng bằng cách lưu trữ tất cả
các thông tin chi tiết về khách hàng, những lần mua hàng để khách hàng tiết kiệm thời
gian tìm kiếm. Với việc sử dụng dữ liệu thông minh như vậy, Madhu Jayanti làm cho
khách hàng cảm thấy thoải mái, hài lòng và cảm thấy hấp dẫn với dịch vụ và sản phẩm
của công ty.
Cấu trúc QTQHKH tại công ty được mô hình hóa như sau:

Hồ sơ khách Giao dịch

Đối tượng
hàng khách hàng

Chăm sóc Báo giá, hợp Cơ hội bán

khách hàng đồng hàng

Kiểm tra,
báo cáo

Hình 2.7: Cấu trúc hệ thống CRM của Công ty Madhu Jayanti - Ấn Độ
Khi có khách hàng muốn tìm hiều về sản phẩm trà của công ty, hệ thống
QTQHKH sẽ thu thập thông tin khách hàng qua hoạt động khai báo của khách hàng,
lịch sử tìm kiếm của khách hàng về các sản phầm trà trên website. Có được các thông
tin này, bộ phận QTQHKH sẽ liên hệ lại với khách hàng (qua email, điện thoại mà
khách hàng để lại) để giới thiệu sản phẩm, thực hiện các giao dịch với khách hàng (đặt
hàng, chuyển hàng mẫu, mua bán…) nhằm tìm kiếm cơ hội bán hàng. Khi khách hàng
đưa ra quyết định mua hàng, bộ phận bán hàng sẽ lên báo giá chi tiết về các mặt hàng
khách hàng muốn mua (số lượng, mẫu mã, quy cách đóng gói…) để tiến hành ký hợp
đồng mua bán. Không chỉ dừng lại ở đó, sau khi hoàn tất các thủ tục mua bán với
khách hàng, hệ thống QTQHKH tiếp tục chăm sóc khách hàng, biến họ thành khách
hàng trung thành hoặc tiềm năng của công ty và thúc đẩy họ tiếp tục mua hàng trong
tương lai. Các quy trình QTQHKH này sẽ được lưu lại trên hệ thống, được kiểm tra
theo dõi thường xuyên về số lượng khách hàng, mẫu mã sản phẩm bán chạy,… và
được báo cáo cho các bộ phận khác có liên quan (bán hàng, marketing, ban lãnh
đạo,…) để có những phương án kịp thời nhằm xử lý các vấn đề phát sinh (nếu có)
hoặc đưa ra các chiến lược tiếp thị phù hợp với xu hướng thị trường và nhu cầu của
người tiêu dùng.
Đội ngũ QTQHKH của Madhu Jayanti đã xây dựng phần mềm riêng phù hợp với
sản phẩm trà cũng như đối tượng khách hàng của mình để cung cấp cho khách hàng
 63

những trải nghiệm nhanh chóng và thuận tiện nhất. QTQHKH giúp khách hàng của
công ty có được câu trả lời với những yêu cầu của họ ngay cả trước giai đoạn có sự
can thiệp của con người. Cụ thể, khách hàng được tiếp cận với tất cả các thông tin liên
quan đến sản phẩm đã đặt, thời gian giao hàng, chính sách thanh toán, chính sách đổi
trả hàng… Điều này vừa tiết kiệm được thời gian, công sức của khách hàng mà cũng
giảm đáng kể chi phí và nhu cầu cho đội ngũ nhân viên dịch vụ chăm sóc khách hàng.
Đối với Madhu Jayanti, thu thập dữ liệu khách hàng là bước rất quan trọng. Do
đó, mỗi khách hàng khi mua sắm các phẩm trà tại đây đều được khuyến khích tạo một
tài khoản để thuận tiện hơn cho những lần mua sắm trong tương lai cũng như nhận
được những chương trình ưu đãi, thông tin về sản phẩm mới sớm nhất. Đây cũng là cơ
hội cho chính công ty trong hoạt động marketing tới khách hàng mục tiêu. Đội ngũ
QTQHKH của công ty, thông qua tài khoản của khách hàng sẽ gửi email chào hàng về
các sản phẩm tương tự mà khách hàng đã tìm kiếm cũng như các chương trình khuyến
mãi (nếu có). Đây là những điều khó có thể thực hiện thành công nếu không có hoạt
động QTQHKH.
Nhờ những ưu điểm trong hệ thống QTQHKH của mình, Madhu Jayanti có nhiều
cơ hội vàng để tăng sản lượng và phát triển thị phần, từ đó tăng doanh thu và lợi nhuận
cũng như uy tín, hình ảnh của công ty. Kinh nghiệm của công ty này trong chăm sóc
khách hàng đó là tạo ra môi trường thân thiện, đem đến trải nghiệm ấn tượng cho
khách hàng. Từ giao diện website cho đến phần mềm riêng phù hợp với sản phẩm trà,
cho đến khuyến khích khách hàng tạo tài khoản riêng để thuận tiện hơn cho những lần
mua sắm sau, Madhu Jayanti đã tạo được ấn tượng tốt đối với khách hàng. Điều này
ảnh hưởng rất lớn đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Đó là vì khi khách hàng có
trải nghiệm tốt, họ sẽ muốn gắn bó với doanh nghiệp lâu dài hơn. Đặc biệt, khi sản
phẩm chè của công ty không ngừng được cải tiến, đáp ứng những nhu cầu mới của thị
trường và khách hàng, công ty sẽ có nhiều cơ hội để tăng sản lượng, kéo theo doanh
thu và lợi nhuận cũng tăng lên. Không những thế, danh tiếng và hình ảnh của công ty
cũng được nâng cao trong mắt khách hàng. Đây là điều kiện thuận lợi để Madhu
Jayanti tăng trưởng thị phần ở các thị trường truyền thống và mở rộng xuất khẩu sản
phẩm của mình ra các quốc gia khác trên thế giới.
2.5.1.3. Công ty chè ÇAYKUR – Thổ Nhĩ Kỳ
Công ty Çaykur được thành lập năm 1971 do nhà nước Thổ Nhĩ Kỹ độc quyền
quản lý trong việc kinh doanh chè. Đến năm 1984, với sự xóa bỏ độc quyền nhà nước,
các doanh nghiệp tư nhân tại Thổ Nhĩ Kỹ được quyền thu mua, sản xuất và kinh doanh
 64

chè và Çaykur trở thành công ty thuộc quyền quản lý của Bộ Nông nghiệp và Nông
thôn Thổ Nhĩ Kỳ từ 26/11/2002 cho đến nay.
Hiện nay, công ty chè nhà nước Çaykur có tổng cộng 276 nhà máy, trong đó có
46 nhà máy có công suất đạt 6.760 tấn/ ngày, 230 nhà máy đạt công suất 8.746 tấn/
ngày. Chè đen là sản phẩm chủ lực của công ty Çaykur được thu hoạch chính vụ từ
tháng 5 đến thang 10 hàng năm với sản lượng chè búp đạt trung bình 1 – 1,2 triệu tấn/
năm (Nguồn: Viện Thống kê Thổ Nhĩ Kỳ). Thị trường xuất khẩu chè chủ yếu của công
ty Çaykur là các nước EU (trong đó phải kể đến Đức, Bỉ, Hà Lan, Anh) và Mỹ.
Có được chỗ đứng và thành công trên thị trường chè thế giới như hiện nay phải
kể đến sự đóng góp không nhỏ của hệ thống QTQHKH của Çaykur. Hệ thống này chủ
yếu thu thập dữ liệu khách hàng để đánh giá chính xác nhu cầu của họ, từ đó cung cấp
những thông tin cần thiết để thúc đẩy khách hàng nhanh chóng đưa ra quyết định mua
hàng. Bên cạnh đó, Çaykur cũng sử dụng mạng truyền thông xã hội để quảng bá cho
thương hiệu của mình. Trong quá trình hoạt động, Çaykur cũng chủ động ứng dụng và
cập nhật công nghệ, cụ thể là phần mềm QTQHKH để hỗ trợ hoạt động hiệu quả hơn.
Hệ thống QTQHKH tại đây bao gồm các hạng mục sau:

Quản lý lịch
Quản lý hồ sơ Quản lý cơ Quản lý dịch
hẹn và giao
khách hàng hội bán hàng vụ bán hàng
dịch

Hình 2.8: Cấu trúc hệ thống CRM của Công ty trà ÇAYKUR – Thổ Nhĩ Kỳ
Trong đó, thứ nhất, quản lý hồ sơ khách hàng bao gồm: thu thập thông tin khách
hàng, phân loại khách hàng (khách lẻ, khách sỉ, nhà cung cấp, đối tác,…), theo dõi quá
trình tiếp cận và giao dịch với khách hàng, đánh giá và phân loại khách hàng theo mức
độ tiềm năng (số lượng mua, tần suất mua,…) và quản lý thông tin liên hệ của khách
hàng. Thứ hai, quản lý cơ hội bán hàng bao gồm các bước sau: tạo cơ hội bán hàng
cho khách hàng bằng cách giới thiệu các mặt hàng phù hợp với nhu cầu của họ, cung
cấp thông tin đầy đủ nhằm khuyến khích khách hàng đưa ra quyết định mua hàng. Sau
đó, bộ phận QTQHKH sẽ đánh giá và phân loại từng cơ hội bán hàng theo mức độ khả
thi để có phương án chăm sóc khách hàng phù hợp nhất. Tất cả các giao dịch với
khách hàng liên quan đến cơ hội bán hàng đều được theo dõi và xử lý kịp thời các tình
huống phát sinh để có thể cho ra đơn hàng nhanh nhất. Thứ ba, quản lý hẹn và giao
dịch: cho phép theo dõi tình hình giao dịch với khách hàng từ khi lập kế hoạch đến khi
thực hiện, bao gồm: lên lịch các cuộc gọi, lên lịch hẹn trực tiếp, theo dõi quá trình gặp
gỡ và liên lạc với khách hàng, và theo dõi lịch sử giao dịch. Thứ tư, quản lý dịch vụ
 65

khách hàng: bộ phận QTQHKH sẽ quản lý các thông tin từ khách hàng về hỗ trợ,
khiếu nại. Nhân viên sẽ tiếp thu ý kiến phản hồi của khách hàng, mô tả yêu cầu, đưa ra
phương án giải quyết, tình trạng xử lý, người chịu trách nhiệm giải quyết. Sau đó, họ
sẽ lên lịch gọi và hẹn gặp để xử lý yêu cầu của khách hàng. Tất cả quá trình này sẽ lưu
lại trong lịch sử giao dịch xử lý yêu cầu để theo dõi.
Đối với từng loại chè khác nhau, Çaykur có những khách hàng tiềm năng riêng
và với sự hỗ trợ từ hoạt động QTQHKH, công ty dễ dàng quảng bá các sản phẩm phù
hợp với từng nhóm khách hàng và đạt đến các đối tượng khách hàng mục tiêu khi có
thêm những sản phẩm mới. Công ty cũng có nhiều chương trình tiếp thị trực tiếp cho
các sản phẩm của mình, đặc biệt có những chương trình riêng dành cho khách hàng
trung thành để thu hút và tri ân họ. Bên cạnh đó, Çaykur cũng cố gắng tăng cường vị
trí của mình trên mạng internet bằng cách sử dụng các cổng truyền thông xã hội. Như
vậy, Çaykur đang nỗ lực xây dựng chính sách QTQHKH giúp công ty củng cố và tăng
cường vị thế và khả năng cạnh tranh của mình, từng bước đưa thương hiệu chè của
Thổ Nhĩ Kỳ nổi tiếng hơn nữa trên toàn thế giới trong tương lai.
Có thể thấy, nhờ hệ thống QTQHKH được tổ chức và vận hành một cách linh
hoạt và thức thời, không chỉ bó gọn trong các hình thức truyền thống mà còn tận dụng
mạng xã hội cũng như chủ động áp dụng công nghệ thông tin hiện đại tiên tiến để hỗ
trợ hoạt động quản lý khách hàng hiệu quả, Çaykur đã từng bước mở rộng thị trường,
tăng trưởng khách hàng tiềm năng, từ đó mở rộng thị phần và nâng cao lợi nhuận.
Kinh nghiệm quý báu của doanh nghiệp này trong QTQHKH chỉ ra rằng, cần phân
nhóm khách hàng tiềm năng riêng đối với từng loại chè khác nhau. Điều này giúp công
ty dễ dàng quản lý hệ thống khách hàng, nhân viên viên chăm sóc khách hàng cũng dễ
dàng tư vấn, đáp ứng được nhu cầu của họ hơn. Kết quả là, khách hàng đến với
Çaykur hoàn toàn hài lòng với sản phẩm và dịch vụ mà họ nhận được. Không những
thế, Çaykur dành riêng những chương trình tri ân đặc biệt cho khách hàng trung thành
và tiềm năng để thu hút họ, khiến tệp khách hàng tiềm năng của doanh nghiệp này
không ngừng mở rộng theo thời gian. Điều này không chỉ tăng hình ảnh thương hiệu
của công ty mà còn tạo động lực để khách hàng tin tưởng mà gia tăng sản lượng đặt
hàng của mình. Nhờ thế, sự tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận của Çaykur là điều mà
nhiều công ty xuất khẩu chè trên thế giới theo đuổi.
2.5.2. Bài học rút ra với các doanh nghiệp xuất khẩu chè Việt Nam
Qua nghiên cứu, xem xét các trường hợp QTQHKH của các doanh nghiệp trong
và ngoài nước giúp rút ra một số bài học tham khảo đối với các doanh nghiệp XNK
chè Việt Nam như sau:
 66

Thứ nhất, định hướng xây dựng chiến lược QTQHKH ngay từ đầu là một yêu cầu
quan trọng hàng đầu. Khi bắt đầu các hoạt động kinh doanh, song song với các kế
hoạch, định hướng phát triển sản phẩm, dịch vụ, các doanh nghiệp cần ý thức được và
nhận thấy được vai trò quan trọng và thiết yếu của hoạt động QTQHKH. Hoạt động
QTQHKH cần được xem là một bộ phận không thể tách rời trong chiến lược phát triển
doanh nghiệp cả trong ngắn và dài hạn, đóng góp tích cực và thúc đẩy phát triển doanh
nghiệp. Trong bối cạnh thị trường mở ngày nay với mức độ cạnh tranh ngày càng khốc
liệt, khách hàng được đặt ở vị trí trung tâm trong chiến lược phát triển của các doanh
nghiệp.
Ở cả ba doanh nghiệp xuất khẩu chè trên thế giới là Anis Tea, Madhu Jayanti, và
Çaykur, hệ thống QTCHKH luôn được đầu tư và chú trọng bởi tác động quan trọng
của hệ thống này đến kết quả hoạt động của DNXK chè. Chẳng hạn, ở công ty Çaykur,
hệ thống QTQHKH được tích hợp nhiều ứng dụng hiện đại của công nghệ thông tin,
cụ thể là phần mềm chuyên dụng cho xuất khẩu chè để hỗ trợ hoạt động chăm sóc, thu
thập thông tin khách hàng hiệu quả hơn. Có như vậy, hoạt động QTQHKH mới được
thực hiện tốt, mang lại cho khách hàng những trải nghiệm tốt nhất trong sử dụng dịch
vụ, sản phẩm của doanh nghiệp, giúp khẳng định uy tín, thương hiệu của doanh
nghiệp. Qua đó, tạo ra một lượng khách hàng ổn định, trung thành và mở rộng, hấp
dẫn các khách hàng mới. QTQHKH hiệu quả mang lại lợi thế cạnh tranh bền vững cho
các doanh nghiệp. Vì thế, các doanh nghiệp ngay từ đầu cần có ý thức và chủ động
trong xây dựng và định hướng chiến lược phát triển QTQHKH để đạt được hiệu quả
thiết thực và giành được lợi thế cạnh tranh trên thị trường.
Thứ hai, xây dựng bộ phận QTQHKH thực hiện chức năng giao tiếp, liên hệ với
khách hàng và là trung tâm điều phối các hoạt động quan hệ với khách hàng trong toàn
doanh nghiệp một cách thống nhất. Với vai trò là một bộ phận trong tổng thể phát triển
của doanh nghiệp, hoạt động QTQHKH cần được tổ chức thực hiện một cách bài bản
và chuyên nghiệp, có cơ cấu tổ chức rõ ràng, có sự lãnh đạo xuyên suốt và phân công
chức năng, nhiệm vụ giữa các vị trí trong tổ chức. Chỉ khi có một bộ phận tập trung
thực hiện thì hoạt động QTQHKH mới được đảm bảo triển khai đồng bộ, liên tục trong
toàn bộ doanh nghiệp, đồng thời đảm bảo các bộ phận khác cũng ý thức và tham gia
hiệu quả hoạt động QTQHKH. Điều này đã được công ty XK chè Madhu Jayanti thực
hiện rất tốt nhằm thu hút khách hàng và đem đến trải nghiệm hài lòng cho họ. Nhờ
chia tệp khách hàng thành các nhóm nhỏ khác nhau mà bộ phận QTQHKH của công ty
có thể dễ dàng quản trị và chăm sóc khách hàng chu đáo. Việc chia nhỏ khách hàng
còn giúp đội ngũ bán hàng của công ty kịp thời nắm bắt được nhu cầu của khách về số
 67

lượng, mẫu mã, giá thành để xây dựng chính sách phù hợp, giúp duy trì và phát triển
mối quan hệ tốt đẹp với khách hàng. Vì thế, hình ảnh thương hiệu của công ty trong
mắt khách hàng không ngừng được cải thiện, kéo theo sự tăng trưởng về doanh thu và
lợi nhuận bán hàng.
Cũng cần phải thấy rằng, các hoạt động QTQHKH dù được thực hiện bởi một
phận của doanh nghiệp nhưng để đạt hiệu quả cần có sự tham gia của tất cả các bộ
phận khác của doanh nghiệp, vì khách hàng là đối tượng phục vụ của cả doanh nghiệp.
Do đó, bộ phận QTQHKH ngoài đóng vai trò chịu trách nhiệm triển khai các hoạt
động chiến lược QTQHKH, còn có vai trò điều phối và huy động các bộ phận khác
của doanh nghiệp cùng tham gia.
Thứ ba, thu thập, sử dụng và khai thác hiệu quả dữ liệu khách hàng trở thành
nhiệm vụ trọng tâm trong QTQHKH. Mục tiêu của hoạt động QTQHKH là nhằm tăng
giá trị cho khách hàng trong khi sử dụng dịch vụ, sản phẩm của doanh nghiệp, giúp
khách hàng hiểu về sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp và có được trải nghiệm tốt
nhất khi sử dụng sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp. Nói cách khách, hoạt động
QTQHKH tìm hiểu nhu cầu, mong muốn của khách hàng để từ đó giúp doanh nghiệp
cung cấp sản phẩm, dịch vụ đúng với mong muốn của khách hàng. Để thực hiện hiệu
quả vấn đề này, Madhu Jayanti đã xây dựng phần mềm QTQHKH riêng biệt phù hợp
với sản phẩm trà và từng đối tượng khách hàng để vừa đem lại cho khách trải nghiệm
nhanh chóng và thuận tiện, vừa giúp công ty thu thập được tối đa thông tin và nhu cầu
của khách. Một kinh nghiệm nữa có thể học hỏi từ Madhu Jayanti, đó là khuyến khích
khách hàng tạo tài khoản riêng khi truy cập trang web của công ty. Điều này giúp bộ
phận QTQHKH kịp thời nắm bắt được lịch sử giao dịch, tìm kiếm của khách hàng, và
khách hàng cũng thuận tiện hơn trong những lần mua sắm tiếp theo, cũng như nhận
được các trương trình ưu đãi sớm nhất.
Có thể thấy, hoạt động QTQHKH, thông qua các hình thức khác nhau thu thập
các thông tin cần thiết về khách hàng, qua đó giúp doanh nghiệp hiểu được năng lực,
nhu cầu sử dụng dịch vụ, sản phẩm của khách hàng. Các dữ liệu khách hàng sau khi
thu thập cần được phân tích, nghiên cứu và xem xét kỹ lượng để từ đó đưa ra các
khuyến nghị, định hướng phát triển các chính sách sản phẩm, dịch vụ và chính sách
phục vụ khách hàng tối ưu nhất đối với từng đối tượng khách hàng. Do đó, thu thập dữ
liệu và sử dụng dữ liệu một cách đúng đắn, hiệu quả là một yêu cầu quan trọng hàng
đầu trong chức năng hoạt động của QTQHKH.
Thứ tư, ứng dụng công nghệ trong hoạt động QTQHKH, xây dựng các phần mềm
phù hợp cho hoạt động QTQHKH của doanh nghiệp. Ngày nay, những tiến bộ của
 68

công nghệ đã hỗ trợ tích cực cho các hoạt động sản xuất, kinh doanh của doanh
nghiệp, trong đó có hoạt động QTQHKH. Tiêu biểu như DNXK chè Çaykur luôn chú
trọng đầu tư đến các công nghệ hiện đại, đặc biệt là công nghệ thông tin cho hệ thống
QTQHKH của mình. Hệ thống này của Çaykur thường xuyên được cập nhật phiên bản
mới nhất, tích hợp nhiều chức năng chăm sóc khách hàng để thuận tiện cho cả nhân
viên và lãnh đạo theo dõi những phát sinh thực tế. Không những thế, trong thời đại
công nghệ 4.0, bên cạnh hệ thống QTQHKH, công ty còn sử dụng mạng truyền thông
xã hội để quảng bá thương hiệu và sản phẩm tới các đối tượng khách hàng khác nhau.
Nhờ thế, lượng khách hàng tương tác với công ty ngày càng nhiều, nhất là những đợt
công ty ra mắt sản phẩm mới.
Các ứng dụng công nghệ giúp cho hoạt động QTQHKH hiệu quả hơn như trong
việc thu thập, lưu trữ và phân tích, xử lý thông tin khách hàng, hoạt động thông tin liên
lạc, giao tiếp và giải đáp thắc mắc của khách hàng, tiếp cận với các khách hàng mục
tiêu, các khách hàng tiềm năng, chăm sóc và hậu mãi khách hàng...
Thứ năm, khách hàng là một thành phần cấu thành quan trọng của hoạt động
QTQHKH, khách hàng cần được tham gia một cách chủ động, tích cực trong hoạt
động QTQHKH của doanh nghiệp. Các hoạt động sản xuất, kinh doanh của doanh
nghiệp nói chung và hoạt động QTQHKH nói riêng đều có mục đích hướng đến phục
vụ nhu cầu khách hàng. Ngay cả các hoạt động thu thập dữ liệu khách hàng hay chăm
sóc khách hàng cũng đều mục đích mang lại trải nghiệm tốt nhất cho khách hàng. Do
đó, trong quá trình QTQHKH, doanh nghiệp cần tạo điều kiện tối ta, thuận tiện để
khách hàng tham gia nhiều hơn vào các hoạt động của doanh nghiệp, chủ động tương
tác với doanh nghiệp, chủ động đóng góp ý kiến và bày tỏ nguyện vọng với doanh
nghiệp. Các ý kiến của khách hàng dù thông qua các kênh trực tiếp hoặc gián tiếp cần
phải được lắng nghe và phản hồi kịp thời.
Thứ sáu, xây dựng đội ngũ nhân sự thực hiện QTQHKH thực sự chuyên nghiệp,
có kiến thức và tâm huyết với doanh nghiệp. Hoạt động QTQHKH diễn ra trong suốt
toàn bộ thời gian trước, trong và sau khi sản phẩm, dịch vụ được cung cấp đến khách
hàng. Hoạt động quản trị khách hàng tốt mang lại GTGT cho sản phẩm, mang lại sự
thỏa mãn cho khách hàng, và qua đó, góp phần khẳng định chất lượng và thương hiệu
sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp trên thị trường. Do đó, đội ngũ nhân sự về
QTQHKH cần có kiến thức QTQHKH vững vàng, am hiểu quy trình của doanh nghiệp
và có sự phối hợp nhịp nhàng, hỗ trợ lẫn nhau và với các bộ phận khác. Chẳng hạn
như ở công ty XK chè Anis Tea, đội ngũ nhân sự vận hành hệ thống QTQHKH luôn
được trau dồi kinh nghiệm và kiến thức chuyên môn thông qua các khóa đào tạo dưới
 69

nhiều hình thức khác nhau. Nhờ thế, họ có thể tự tin xử lý mọi tình huống phát sinh,
kịp thời nắm bắt các yêu cầu của khách hàng và đem đến cho họ trải nghiệm hài lòng.
Kết quả là, công ty thu hút được nhiều khách hàng mới, tiềm năng, đồng thời duy trì
và phát triển mối quan hệ tốt đẹp với những khách hàng đã có, biến họ trở thành khách
hàng trung thành của đơn vị mình. Nhờ thế, không chỉ sản lượng, doanh thu của doanh
nghiệp tăng lên do lượng khách hàng tăng, mà thương hiệu của Anis Tea cũng ngày
càng vững chắc trên thương trường.
Thứ bảy, chiến lược QTQHKH cần linh hoạt, phù hợp với quy mô, lĩnh vực sản
xuất và giai đoạn phát triển của mỗi doanh nghiệp. Mỗi doanh nghiệp với những đặc
điểm, tình hình khác nhau mà có những lựa chọn khác nhau trong định hướng và triển
khai các hoạt động QTQHKH. Nói cách khác, QTQHKH không có mẫu số chung cho
các doanh nghiệp. Với những quy mô, lĩnh vực khác nhau và giai đoạn phát triển khác
nhau, các điều kiện sản xuất kinh doanh khác nhau, mỗi doanh nghiệp có định hướng
mục tiêu phát triển khác nhau, đối tượng khách hàng khác nhau nên định hướng
QTQHKH cũng khác nhau. Ở góc độ vi mô hơn, cùng với một đối tượng khách hàng
nhưng trong mỗi giai đoạn quan hệ, như trước, trong và sau khi sử dụng sản phẩm,
dịch vụ thì chiến lược QTQHKH cũng có những thay đổi và điều chỉnh nhất định.
Ở mỗi giai đoạn phát triển khác nhau, công ty XK chè Çaykur cũng thay đổi
chiến lược QTQHKH của mình cho phù hợp. Trước đó, công ty tập trung chăm sóc
khách hàng theo phương thức truyền thống như email, gọi điện, thậm chí sắp xếp các
buổi gặp trực tiếp để giới thiệu sản phẩm. Sau này, khi công nghệ thông tin phát triển,
công ty đã thay đổi chiến lược QTQHKH của mình bằng cách tích hợp các ứng dụng
công nghệ hiện đại, đầu tư vào xây dựng phần mềm, website thân thiện với khách
hàng. Điều này giúp khách hàng chủ động tìm kiếm thông tin, tiếp cận với sản phẩm
mới nhanh chóng nhất. Nhờ thế, doanh nghiệp tiết kiệm được nhiều chi phí tìm kiếm
khách hàng, nhưng vẫn có đủ các dữ liệu cần thiết để chăm sóc khách hàng chu đáo
nhất.
 70

CHƯƠNG 3 : THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG VÀ

TÁC ĐỘNG CỦA HỆ THỐNG QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG
ĐẾN KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA CÁC DOANH NGHIỆP XUẤT
KHẨU CHÈ VIỆT NAM
3.1. Khái quát về ngành chè xuất khẩu của Việt Nam
3.1.1. Ngành chè Việt Nam
 Cây chè và sản xuất chè tại Việt Nam
Giống cây chè của Việt Nam khá đa dạng. Giống chè bản địa của Việt Nam gồm
hai giống Trung Du và San làm được chè xanh và chè đen. Đặc biệt giống chè San
miền núi có búp nhiều lông tuyết trắng rất được thị trường quốc tế ưa chuộng. Ngoài
ra Việt Nam cũng đã nhập khẩu thêm một số giống chè tốt từ Đài Loan, Trung Quốc,
Nhật Bản…. để sản xuất các loại chè khác đáp ứng nhu cầu đa dạng về chủng loại,
mẫu mã trên thị trường.
Dựa theo vị trí địa lý và điều kiện khí hậu, tại Việt Nam có 6 khu vực trồng chè
lớn bao gồm: vùng chè Tây Bắc với đặc điểm khí hậu có mùa đông tương đối ẩm có
các loại đất đỏ vàng, đất đỏ nâu, tầng đất dày, ít dốc, chè được trồng tập trung ở Sơn
La (3 tiểu vùng Mộc Châu, Mai Sơn, Phù yên), Lai Châu (2 tiểu vùng Phong Thổ, Tam
Đường); vùng chè Việt Bắc – Hoàng Liên Sơn, ở vùng này có chè đồi công nghiệp và
chè rừng dân tộc; vùng chè trung du Bắc Bộ - đây là vùng chè lớn miền Bắc, có nhiều
cơ sở sản xuất chè lâu đời như Vân Lĩnh, Đoan Hùng, Sông Cầu, Văn Hưng, Phú
Sơn...; vùng chè Bắc Trung Bộ - đây là vùng chè tươi lâu đời nhất của Việt Nam gồm
3 tỉnh Thanh Hoá, Nghệ An, Hà Tĩnh; vùng chè Tây Nguyên trong đó tiêu biểu là
vùng sản xuất chè tại tỉnh Lâm Đồng với 21,961 ha chè, chiếm ¼ diện tích trồng chè
trên cả nước (2014); vùng chè duyên hải miền Trung với phần lớn chè được trồng dọc
theo duyên hải Trung Bộ, trên sườn của dãy núi Trường Sơn thuộc các tỉnh Quảng Binh,
Quảng Trị, Thừa Thiên Huế...; vùng chè cánh cung Đông Bắc trong đó nổi bật với chè
rừng cổ thụ Mẫu Sơn ở Lạng Sơn, tại đây do sự chênh lệch nhiệt độ ngày và đêm cao,
nhiều sương mù nên trà có chất lượng cao hơn vùng Trung du Bắc Bộ.
Tuy nhiên, tình hình sản xuất chè hiện còn nhiều khó khăn do hàng nghìn hộ sản
xuất, chế biến chè theo mô hình truyền thống. Nguyên liệu chè cung cấp cho chế biến
chủ yếu từ các giống có chất lượng thấp, quy mô sản xuất nhỏ với bình quân khoảng
0,2 ha/hộ, sản xuất kém bền vững. Theo số liệu Niên giám thống kê giai đoạn 2015-
2020, diện tích trồng chè của cả nước giảm nhẹ qua các năm, đến năm 2020 đạt 121,3
nghìn ha, giảm 12,3 nghìn ha do Lâm Đồng và một số tỉnh trồng chè thuộc khu vực
miền núi phía bắc đã chuyển đổi diện tích chè già cỗi, năng suất và chất lượng không
 71

đảm bảo sang các cây trồng khác. Tuy nhiên, sản lượng chè trong hai năm gần đây
tăng trưởng tốt, đạt 1.017,5 nghìn tấn trong năm 2019 và 1.045,6 nghìn tấn trong năm
2020. Con số này đã giúp Việt Nam trở thành nước thứ 5 trên thế giới về xuất khẩu
chè, và đứng thứ 7 về sản xuất chè, theo số liệu từ Báo cáo xuất nhập khẩu Việt Nam
năm 2020 của Bộ Công thương.
Bảng 3.1: Diện tích và sản lượng chè của Việt Nam giai đoạn 2015 – 2020
Đơn vị: tấn
Năm Diện tích (nghìn ha) Sản lượng (nghìn tấn)
2015 133,6 1.012,9
2016 133,4 1.033,6
2017 129,3 972,0
2018 123,0 994,2
2019 123,2 1.017,5
2020 121,3 1.045,6
Nguồn: Niên giám thống kê 2015 – 2020
 Lợi thế và tiềm năng xuất khẩu chè Việt Nam
Cây chè và các sản phẩm chè Việt Nam có giá tiềm năng xuất khẩu lớn nhờ
những lợi thế chính sau:
Thứ nhất, chất lượng chè xuất khẩu của Việt Nam: Việt Nam có điều kiện khí
hậu và đất đai rất phù hợp cho cây chè phát triển. Việt Nam đã có những thương hiệu
chè rất nổi tiếng như Shan Tuyết (Hà Giang), Suối Giàng (Yên Bái)… Trong đó phải
kể đến các địa phương có diện tích trồng chè lớn và nổi tiếng là Thái Nguyên với 22,3
nghìn ha, đứng đầu cả nước, Hà Giang với 21,5 nghìn ha, Phú Thọ và Lâm Đồng với
lần lượt 16,1 nghìn ha và 10,8 nghìn ha.
Thứ hai, khả năng sản xuất chè tại Việt Nam: Việc sản xuất của ngành chè Việt
Nam đã có những bước phát triển rõ rệt. Sản lượng đã tăng lên hàng trăm ngàn
tấn/năm. Số liệu từ Tổng cục Thống kê Việt Nam cho thấy, trong năm 2020 vừa qua,
do ảnh hưởng của dịch COVID-19 nên sản lượng chè của Việt Nam chỉ đạt 175 nghìn
tấn, thấp hơn 5 nghìn tấn so với năm 2019. Mặc dù vậy, nhìn chung, chè là một trong
những sản phẩm không bị đứt gãy trong quá trình xuất khẩu, khi lượng chè xuất sang
các thị trường chính vẫn được đảm bảo.
Thứ ba, vị thế của chè Việt Nam trên trường quốc tế: Tính đến năm 2020, Việt
Nam là nước sản xuất chè lớn thứ 7 và xuất khẩu chè lớn thứ 5 toàn cầu. Chè của Việt
Nam xuất khẩu sang 74 quốc gia và vùng lãnh thổ. Đây là một trong những bước đà
quan trọng để đưa thưương hiệu và vị thế của chè Việt Nam vươn rộng ra thị trường
thế giới (Hiệp hội chè Việt Nam, 2020).
 72

Thứ tư, giá chè Việt Nam khi xuất khẩu: theo báo cáo của Bộ Công thương, đến
năm 2016, giá xuất khẩu chè của Việt Nam chỉ bằng 60 – 70% giá chè thế giới trong
khi thị trường chưa ổn định do chất lượng chè của Việt Nam chưa đáp ứng được các
tiêu chuẩn khắt khe của thị trường quốc tế. Theo số liệu từ Tổng cục Hải quan, trong
năm 2020, giá xuất khẩu bình quân chè các loại của nước ta đạt khoảng 1.613 USD/
tấn, giảm 7,82% so với năm 2019.
 Tình hình xuất khẩu chè Việt Nam
Cây chè Việt Nam đã được xuất khẩu đi nhiều nước và có thương hiệu trên thị
trường thế giới. Từ năm 2000, Việt Nam chính thức gia nhập vào thị trường chè quốc
tế. Theo số liệu từ Tổng cục Hải quan, năm 2020, khối lượng xuất khẩu chè đạt 115,9
nghìn tấn, kim ngạch 185,1 triệu USD, giảm 7% về lượng và 14,43% về trị giá so với
năm 2019. Đó là do dịch COVID-19 bùng phát mạnh tại Việt nam trong năm 2020
khiến nhiều hợp đồng xuất khẩu chè của Việt Nam đã ký với các đối tác bị giãn, hoãn,
ép giảm giá trong khi số lượng hợp đồng mới gần như không có. Thêm vào đó, chi phí
vận tải trong thời gian dịch bệnh cũng tăng gấp 3 lần, tạo sức ép đến chi phí, trong khi
giá chè lại giảm khiến các doanh nghiệp gặp nhiều khó khăn.
250 216.28
191.03 189.26 196.80
200 179.61 185.07

150 114.88 124.64 115.91

112.63 114.03 112.22
100

50

0
2015 2016 2017 2018 2019 2020

Sản lượng (tấn) Giá trị (triệu USD)

Hình 3.1: Xuất khẩu chè của Việt Nam giai đoạn 2015 – 2020
Nguồn: Tổng cục Hải quan 2015 - 2020
Về chủng loại xuất khẩu, các mặt hàng chè xuất khẩu chủ yếu của Việt Nam là
chè đen, chè xanh, chè ướp hoa và chè ô long. Số liệu từ Tổng cục Hải quan cho thấy,
chè đen vẫn là mặt hàng được xuất khẩu nhiều nhất, chiếm 51%, tiêp theo là chè xanh,
bao gồm cả chè ướp hương hoa, chè Ô long, chiếm 48%, các loại chè khác chiếm tỷ
trọng không đáng kể. Về giá cả, chè đen xuất khẩu có giá trung bình là 1.350 USD/
tấn, còn chè xanh cao hơn một chút, đạt 1.880 USD/ tấn.
Theo Tổng cục Hải quan, năm 2020, trong 10 thị trường xuất khẩu chè lớn nhất
của Việt Nam thì đứng đầu là Pa-ki-xtan, thứ hai là Đài Loan và thứ ba là Nga. Kim
ngạch xuất khẩu chè tới 3 thị trường này thường chiếm khoảng 70,6% tổng kim ngạch
 73

xuất khẩu chè của cả nước. Trong đó, Pakistan luôn dẫn đầu thị trường về tiêu thụ chè
của Việt Nam, dù xuất khẩu chè của Việt Nam sang Pakistan luôn đạt kim ngạch cao,
song vẫn chỉ chiếm một phần nhỏ trên tổng lượng chè tiêu thụ tại thị trường này và chỉ
chiếm 2,2% trong tổng kim ngạch nhập khẩu chè của nước này. Trong năm 2020, xuất
khẩu chè của Việt Nam sang thị trường này giữ nguyên về tỷ trọng, đạt 44,6%, nhưng
giảm 13,8% về giá trị so với năm 2019 , đạt 43.357 tấn, thu về gần 82,6 triệu USD.
Bảng 3.2: Xếp hạng 10 thị trường xuất khẩu chè lớn nhất của Việt Nam năm 2020
Đơn vị tính: Lượng: Tấn; trị giá 1.000USD
Năm 2020 So với năm 2019 (%) Tỷ trọng
Thị trường theo trị giá
Lượng Trị giá Lượng Trị giá
(%)
Tổng 115.912 185.075 -7,00% -14,43% 100%
Pakistan 43.357 82.591 -11,21% -14,35% 44,63%
Đài Loan 17.290 26.677 -9,52% -10,49% 14,41%
Nga 14.071 21.515 -7,07% -3,93% 11,63%
Trung Quốc 8.221 12.057 -12,55% -51,98% 6,51%
Indonesia 8.540 8.150 -18,11% -20,81% 4,40%
Mỹ 5.472 7.024 -3,75% -0,15% 3,80%
Iraq 3.943 5.638 11,13% 8,19% 3,05%
Ấn Độ 4.471 5.326 337,05% 272,14% 2,88%
Saudi Arabia 1.676 4.116 -23,22% -25,04% 2,22%
Malaysia 3.997 2.941 -1,82% -5,78% 1,59%
Nguồn: Tổng cục Hải quan, 2020
Có thể thấy, năm 2020 ngành xuất khẩu chè của nước ta gặp nhiều khó khăn do
dịch COVID-19 dẫn đến cả sản lượng và trị giá ở nhiều thị trường trọng điểm đều
giảm. Trong thời gian tới, khi dịch bệnh được kiểm soát và hoạt động lưu thông hàng
hóa trở lại bình thường, thị trường xuất khẩu chè có nhiều cơ hội phục hồi. Tuy nhiên,
nước ta vẫn phải đối mặt với không ít khó khăn. Ngoài việc sản phẩm chè Việt Nam
chưa phong phú, chưa thâm nhập được vào thị trường có yêu cầu cao thì bên cạnh đó
Việt Nam còn nhiều thách thức về công nghệ và chi phí sản xuất hay xây dựng thương
hiệu. Để mặt hàng chè phát triển bền vững trên thị trường thế giới thì các doanh
nghiệp cần phải nỗ lực phát triển toàn diện và kết hợp với người nông dân để đưa ra
phương án tối ưu nhất trong tương lai.
3.1.2. Đặc điểm hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp xuất khẩu chè
Việt Nam
Xuất khẩu là một thành tố quan trọng của thương mại quốc tế và là sự trao đổi
hàng hoá, dịch vụ giữa các nước thông qua hành vi mua bán (Joshi, 2005). Luật
Thương mại Việt Nam (2005) định nghĩa xuất khẩu hàng hóa là việc hàng hóa được
đưa ra khỏi lãnh thổ Việt Nam hoặc đưa vào khu vực đặc biệt nằm trên lãnh thổ Việt
 74

Nam được coi là khu vực hải quan riêng theo quy định của pháp luật. Xuất phát từ
khái niệm xuất khẩu đã đề cập ở trên, có thể hiểu xuất khẩu chè là việc đưa mặt hàng
hay sản phẩm chè ra khỏi lãnh thổ một quốc gia hoặc đưa vào khu vực đặc biệt nằm
trên lãnh thổ quốc gia đó được coi là khu vực hải quan riêng theo quy định của pháp
luật.
Là xuất khẩu một loại hàng hoá, kinh doanh xuất khẩu chè được xếp vào mặt
hàng nông sản; và do vậy kinh doanh xuất khẩu chè mang nhiều đặc điểm riêng có của
mặt hàng nông sản. Hiện các DNXK chè tại Việt Nam cung cấp cho thị trường ngoại
quốc khá đồng đều, tuy nhiên, chưa có doanh nghiệp nào mang lại sự nổi bật về sản
lượng hay giá trị. Cụ thể, trong năm 2020, Công ty Chè Á Châu đứng đầu về giá trị
xuất khẩu, đạt 7.296 triệu VND, thứ hai là công ty Thế hệ mới Phú Thọ với 6.318 triệu
VND, và thứ ba là công ty Chè Thiên Phú với 4.648 triệu VND.
Bảng 3.3: Xếp hạng 10 DNXK chè trong năm 2020
Thứ Giá trị
Doanh nghiệp
hạng (triệu VNĐ)
1 CTy Chè Á Châu 7.296
2 CTy Thế Hệ Mới Phú Thọ 6.318
3 CTy CP Chè Thiên Phú 4.648
4 CTy TNHH Nam Sơn Phú Thọ 4.244
5 CTy TNHH MTV Chè Phú Bền 3.639
6 CTy TNHH Chè Hoàng Minh 3.356
7 CTy TNHH Kiên Và Kiên 2.404
8 Tổng Công Ty Chè Việt Nam 2.300
9 Cty TNHH Chè Ssoe Phú Thọ 2.293
10 Cty TNHH Nam Long 2.243
Nguồn: Tổng hợp
Một cách khái quát, các DNXK chè có một số đặc điểm cơ bản. Cụ thể, thứ nhất, giá
chè xuất khẩu biến động mạnh trong năm theo thời kỳ khác nhau do việc sản xuất chè
mang tính thời vụ phụ thuộc vào thời tiết nên chất lượng chè cũng sẽ thay đổi.
Thứ hai, chè không phải là mặt hàng thiết yếu, hay xa xỉ nên cầu co dãn theo giá
thấp. Thứ ba, sản xuất và thu mua chè thương nhỏ lẻ và không được tập trung theo qui
mô lớn phân tán ở nhiều vùng nên chất lượng thường không được ổn định (Nguyễn
Quốc Thịnh, 2016).
Thứ tư, thời gian lưu chuyển hàng hóa của hoạt động xuất khẩu chè bao giờ cũng
dài hơn so với thời gian lưu chuyển hàng hóa trong hoạt động kinh doanh nội địa do
phải thự hiện giai đoạn sản xuất và mua chè ở thị trường trong nước bán cho thị trường
nước ngoài (Chang Kaison, 2015). Do đó, để xác định kết quả hoạt động kinh doanh
 75

xuất khẩu chè, doanh nghiệp chỉ có thể xác định khi hàng hóa đã luân chuyển được
một vòng hay khi đã thực hiện xong một thương vụ ngoại thương.
Thứ năm, việc xuất khẩu chè đòi hỏi phải qua nhiều khâu làm nhiều thủ tuc do
thời gian thu hồi vốn chậm vì thời gian vận chuyển thường kéo dài nên khi có những
biến động về nhu cầu tiêu thụ chè trên thị trường có thể ảnh hưởng đến kế hoạch xuất
khẩu chè của doanh nghiệp (Nguyễn Hữu Khải, 2005).
Thứ sáu, thanh toán hàng xuất khẩu thường bằng ngoại tệ do việc ghi chép, hạch
toán, kết quả kinh doanh còn chịu sự chi phối của biến động tỷ giá ngoại tệ. Bên cạnh
đó, Bên đối tác của hoạt động xuất khẩu chè thường là phía nước ngoài nên có trình độ
quản lý, cách thức kinh doanh và các chính sách ngoại thương khác với Việt Nam
(Klasra, Khawar và Aasim, 2007).
Thứ bảy, các hình thức xuất khẩu chè bao gồm: xuất khẩu trực tiếp, xuất khẩu
gián tiếp, xuất khẩu theo nghị định thư, xuất khẩu tại chỗ và tái xuất khẩu. Thời điểm
để xác định mặt hàng chè xuất khẩu phụ thuộc theo phương thức giao nhận và phương
thức chuyên chở (Shrabanti và Maumita, 2015).
3.2. Đánh giá thực trạng hệ thống quản trị quan hệ khách hàng của các doanh
nghiệp xuất khẩu chè Việt Nam
Theo kết quả điều tra thực trạng các nội dung QTQHKH tại các DNXK chè Việt
Nam, QTQHKH đã đem lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp như tiết kiệm chi phí tìm
kiếm, quản lý khối lượng khách hàng, đồng thời cải thiện và nâng cao uy tín của doanh
nghiệp trên thị trường xuất khẩu chè thế giới. Trên cơ sở tổng hợp và phân tích dữ liệu
thu được từ khảo sát điều tra, nghiên cứu đánh giá thực trạng các nội dung QTQHKH
dựa trên năm nội dung chính, gồm xây dựng chiến lược, nghiên cứu thị trường, ứng
dụng công nghệ, xây dựng đội ngũ nhân sự và đánh giá kết quả QTQHKH.
3.2.1. Thực trạng chiến lược quản trị quan hệ khách hàng
Trong những năm gần đây, chiến lược QTQHKH đã và đang được các DNXK
chè Việt Nam quan tâm, chú trọng xây dựng và phát triển với mục tiêu đảm bảo mối
quan hệ bền vững với khách hàng doanh nghiệp. Nghiên cứu đã tiến hành đánh giá
thực trạng xây dựng chiến lược QTQHKH tại các DNXK chè dựa trên các tiêu chí như
mức độ thường xuyên và hiệu quả, tính cụ thể và rõ ràng của chiến lược, mối liên kết
giữa chiến lược QTQHKH và các chiến lược khác trong doanh nghiệp và cuối cùng là
tính hệ thống và hiệu quả của việc xây dựng chiến lược QTQHKH của DNXK chè.
Theo kết quả điều tra khảo sát, hoạt động xây dựng chiến lược QTQHKH của
DNXK chè Việt Nam được đánh giá tương đối cao. Cụ thể, có 112 doanh nghiệp được
khảo sát đồng ý cho rằng hoạt động xây dựng chiến lược QTQHKH được DNXK chè
 76

tiến hành thường xuyên và hiệu quả. Bên cạnh đó, có 85 doanh nghiệp đưa ra đánh giá
trung bình đối với hoạt động xây dựng chiến lược của doanh nghiệp, cho thấy tỷ lệ
khách hàng đánh giá thấp đối với hoạt động này của doanh nghiệp ở mức thấp, điểm
đánh giá trung bình đối với mức độ thường xuyên và hiệu quả hoạt động xây dựng
chiến lược của DNXK chè là 3,407 / 5 điểm.
Ngoài ra, theo kết quả phỏng vấn ông Phạm Hữu Tân - Giám đốc Công ty TNHH
Thương Mại & XNK Hải Dương, hoạt động xây dựng chiến lược QTQHKH tại công ty
trong những năm gần đây dần nhận được sự quan tâm, đầu tư của ban lãnh đạo công ty.
Chính vì vậy, hoạt động xây dựng chiến lược QTQHKH tại Công ty TNHH Thương
Mại & XNK Hải Dương đang dần đi vào quỹ đạo, được tiến hành thường xuyên và
mang lại hiệu quả bước đầu cho công ty trong việc QTQHKH. Theo ý kiến của ông
Phạm Hữu Tân - Giám đốc công ty, hoạt động xây dựng chiến lược QTQHKH cần phải
được tiến hành thường xuyên để mang lại hiệu quả trong việc quản lý liên tục và có hệ
thống thông tin, mối quan hệ với khách hàng. Và trên cơ sở đó, Công ty TNHH Thương
Mại & XNK Hải Dương xây dựng các chiến lược kinh doanh, marketing sản phẩm chè
xuất khẩu nhằm tạo ấn tượng đối với các khách hàng của doanh nghiệp.
Điều tra đánh giá của DNXK chè đối với mức độ cụ thể, rõ ràng của chiến lược
QTQHKH của các DNXK chè, nghiên cứu tiến hành điều tra dựa trên đánh giá của các
doanh nghiệp về tầm nhìn chiến lược, các chiến lược cụ thể, trải nghiệm thực tế của
khách hàng trong mối quan hệ với DNXK chè, quy trình thực hiện và các điều kiện
thực tế khác trong chiến lược cụ thể của các doanh nghiệp. Kết quả điều tra khảo sát
thu được mức độ đánh giá của các doanh nghiệp đối với tính cụ thể và rõ ràng của nội
dung xây dựng chiến lược QTQHKH trong đơn vị đạt điểm trung bình là 3,673/5
điểm, trong đó hơn một nửa số doanh nghiệp cho rằng chiến lược QTQHKH đã được
các DNXK chè xây dựng khá cụ thể và rõ ràng. Hiện nay, dù là loại hình doanh nghiệp
nhà nước, cổ phần, tư nhân, hay doanh nghiệp FDI, lãnh đạo các đơn vị đều nhận thức
rõ được tầm quan trọng của xây dựng hệ thống QTQHKH tại công ty mình để cải thiện
kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Đặc biệt, với các doanh nghiệp có quy mô lớn, từ
100 lao động trở lên, chiến lược này càng được xây dựng rõ ràng và được tiến hành
thường xuyên, hiệu quả. Chỉ có một số doanh nghiệp có quy mô nhỏ, đặc biệt là
những đơn vị có dưới 10 lao động tham gia khảo sát đánh giá thực tế chiến lược
QTQHKH tại các DNXK chè Việt Nam vẫn còn khái quát, chủ yếu mang tính hình
thức và chưa phát huy được hiệu quả QTQHKH. Nguyên nhân, theo lãnh đạo của các
doanh nghiệp này là danh nghiệp chưa đủ kinh phí và nguồn lực để xây dựng chiến
lược QTQHKH một cách bài bản.
 77

Bên cạnh đó, tại một số doanh nghiệp có quy mô vừa mới được thành lập dưới 5
năm cũng có tình trạng chiến lược QTQHKH chưa được cụ thể và rõ ràng, chưa được
tích hợp đồng bộ với chiến lược phát triển chung của công ty. Qua tham khảo ý kiến
của lãnh đạo công ty TNHH Sản Xuất Và Thương Mại Phú Sơn - Ông Võ Thanh
Phong (giám đốc công ty), nghiên cứu nhận thấy rằng chiến lược QTQHKH tại doanh
nghiệp bị ảnh hưởng là do doanh nghiệp chưa xác định được thị trường xuất khẩu
chiến lược. Do vậy, việc xác định thị trường khách hàng chiến lược và các chiến lược
QTQHKH chưa được xây dựng một cách cụ thể và rõ ràng. Việc tổ chức tìm kiếm và
tổ chức hợp tác với khách hàng vẫn còn nhiều điểm bất cập ảnh hưởng đến hiệu quả
chung của công tác QTQHKH tại doanh nghiệp.
Kết quả điều tra thực tế ý kiến đánh giá của doanh nghiệp đối với mức độ cụ thể,
rõ ràng trong xây dựng chiến lược QTQHKH tại các DNXK chè cho thấy mặc dù phần
lớn các doanh nghiệp đã đạt được những thành công trong việc cụ thể hoá chiến lược
QTQHKH, thế nhưng vẫn còn những DNXK tồn tại không ít khó khăn trong việc cụ
thể hoá chiến lược QTQHKH thông qua quy trình thực hiện, ứng dụng công nghệ
trong toàn bộ chiến lược. Tình trạng này xuất hiện phổ biến hơn ở các công ty TNHH
tư nhân khi nguồn lực còn hạn chế. Điều này dẫn đến chiến lược QTQHKH được xây
dựng sơ sài, nên khó cụ thể hóa thành những nhiệm vụ và mục tiêu cụ thể cho từng
phòng ban. Nhìn chung, để thực hiện mục tiêu quản trị tốt QHKH, các DNXK chè cần
kịp thời khắc phục các hạn chế trong việc cụ thể hoá chiến lược quản trị, tăng cường
ứng dụng công nghệ và tăng cường trải nghiệp thực tế khách hàng.
100%
7.08% 5.31%
11.95%
90%
27.43% 21.24%
80%
70% 42.68% 34.96%
60%
33.19%
40.71%
50%
40%
35.40%
30% 37.61%
21.24%
20% 29.20%
10% 9.73% 15.49% 15.49%
0%
Thường xuyên và hiệu quả Cụ thể và rõ ràng Thống nhất các chiến lược Có hệ thống và hiệu quả

Hoàn toàn không đồng ý Không đồng ý Bình thường Đồng ý Hoàn toàn đồng ý

Hình 3.2: Kết quả đánh giá thực trạng xây dựng chiến lược QTQHKH tại các
DNXK chè Việt Nam
Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu khảo sát
 78

Khảo sát điều tra ý kiến đánh giá thực trạng chiến lược QTQHKH của DNXK
chè trong công tác phối kết hợp đối với các hoạt động chiến lược khác trong mối quan
hệ tổng quan của doanh nghiệp, kết quả cho thấy điểm đánh giá trung bình chỉ đạt
2,956/5 điểm. Kết quả này chứng tỏ thực trạng xây dựng chiến lược QTQHKH tại các
DNXK chè vẫn còn thiếu tính liên kết, chưa được xây dựng dựa trên tầm nhìn tổng
quát phát triển doanh nghiệp một cách toàn diện.
Phỏng vấn bà Hà Thị Tuyến – Giám đốc công ty TNHH MTV Mường Hoa
chuyên xuất khẩu trà Ô Long cho thấy, tại doanh nghiệp này, công tác xây dựng chiến
lược QTQHKH chủ yếu được thực hiện dựa trên kết quả đánh giá đặc điểm của khách
hàng chứ chưa đặt trong điều kiện và các mối liên hệ giữa khách hàng và đặc điểm của
doanh nghiệp. Còn theo ý kiến của ông Đặng Văn Tuấn – Giám đốc Công ty TNHH
Chè Hoàng Minh cho biết, hiện nay chiến lược QTQHKH tại đơn vị hiện được xây
dựng và thực hiện bởi một bộ phận độc lập, lấy khách hàng làm trung tâm và quan tâm
tới nhu cầu của khách hàng trong việc cung cấp các sản phẩm chè xuất khẩu. Tuy
nhiên, hoạt động của bộ phận này chủ yếu hoạt động độc lập, mối liên kết trong việc
xây dựng chiến lược QTQHKH với chiến lược marketing sản phẩm, chiến lược kinh
doanh của đơn vị vẫn còn nhiều hạn chế. Chính vì vậy chưa phát huy tốt các khả năng
có thể thực hiện được của doanh nghiệp trong công tác QTQHKH tại đơn vị.
Thực tế cho thấy, các DNXK chè Việt Nam đã xây dựng được chiến lược
QTQHKH nhằm quản lý tốt khách hàng của công ty cũng như nâng cao uy tín của
doanh nghiệp trên thị trường. Tuy nhiên, các chiến lược QTQHKH tại doanh nghiệp
XNK chủ yếu được xây dựng một cách độc lập, chưa có sự phối kết hợp trong việc
xây dựng chiến lược phát triển chung của doanh nghiệp. Chính vì vậy, việc xây dựng
chiến lược QTQHKH tại các DNXK chưa phát huy được tối đa hiệu quả có khả năng
thực hiện.
Ngược lại, ở các DNNN, công ty cổ phần và các công ty FDI với quy mô thường
lớn và nguồn lực tương đối dồi dào nên chiến lược QTQHKH được tích hợp đồng bộ
với chiến lược phát triển chung. Các mục tiêu cụ thể cũng được vạch ra rõ ràng về tầm
nhìn, chiến lược, trải nghiệm khách hàng, hợp tác, và thước đo đánh giá. Chẳng hạn,
công ty TNHH Chè Peloyen (100% vốn của nhà đầu tư Đài Loan) chuyên trồng, chế
biến và xuất khẩu chè, chiến lược QTQHKH đã được xây dựng bài bản ngay từ đầu
phù hợp với định hướng phát triển của công ty. Theo đó, các mục tiêu, nhiệm vụ về
thông tin khách hàng, quy trình thực hiện, trải nghiệm khách hàng, quản lý thông tin
khách hàng, khắc phục và xử lý các sự cố liên quan đến khách hàng,…được trình bày
rõ ràng và cụ thể, phổ biến đến các phòng ban liên quan. Nhờ thế, mối quan hệ tương
 79

tác giữa doanh nghiệp và khách hàng được tiến hành bài bản, có hiệu quả nhằm phục
vụ khách hàng tốt hơn.
Bảng 3.4: Kết quả khảo sát điều tra thực trạng xây dựng chiến lược QTQHKH tại
các DNXK
Tiêu chí đánh giá Trung bình Độ lệch
(/ 5 điểm) chuẩn
Câu 7: Hoạt động xây dựng chiến lược QTQHKH được
3,407 0,876
doanh nghiệp tiến hành thường xuyên và hiệu quả
Câu 8: Doanh nghiệp đã xây dựng chiến lược QTQHKH
cụ thể và rõ ràng (về tầm nhìn, chiến lược, trải nghiệm
3,673 1,115
khách hàng, tổ chức hợp tác, quy trình thực hiện, thông
tin về khách hàng, công nghệ và thước đo).
Câu 9: Chiến lược QTQHKH của doanh nghiệp hoạt
động phối kết hợp với các hoạt động chiến lược khác như
2,956 0,927
một thể đồng nhất trong chiến lược chung của doanh
nghiệp.
Câu 10: Chiến lược QTQHKH đặt trọng tâm vào tương
tác giữa doanh nghiệp và khách hàng một cách có hệ
3,389 0,961
thống và hiệu quả, quản lý các thông tin của khách hàng
và các vấn đề khác nhằm phục vụ khách hàng tốt hơn.
Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu khảo sát
Thu thập ý kiến đánh giá về thực trạng xây dựng chiến lược QTQHKH dựa trên
tính có hệ thống và hiệu quả của mối tương tác giữa doanh nghiệp và khách hàng, kết
quả nghiên cứu cho thấy hầu hết các doanh nghiệp đã xây dựng chiến lược dựa trên
mối quan hệ giữa khách hàng và doanh nghiệp để có chiến lược quản trị phù hợp và có
hiệu quả nhất. Theo ông Phạm Hữu Tân – Giám đốc Công ty TNHH Thương Mại &
XNK Hải Dương cho biết hiện nay chiến lược QTQHKH của công ty tập trung vào sự
tương tác giữa doanh nghiệp với khách hàng. Mục tiêu của công ty là gia tăng tối đa
giá trị của khách hàng và duy trì mối quan hệ lâu dài, bền vững với khách hàng, khai
thác có hiệu quả khách hàng tiềm năng.
Kết quả khảo sát điều tra cũng cho thấy, ý kiến đánh giá khá cao về việc xây
dựng có hệ thống, có cơ sở các chiến lược QTQHKH của công ty, đạt điểm trung bình
là 3,389/5 điểm. Tuy nhiên, kết quả điều tra khảo sát cho thấy vẫn còn một số ý kiến
đánh giá thấp tính hệ thống và cơ sở xây dựng chiến lược QTQHKH của các DNXK
chè. Điều đó cho thấy, tại một số doanh nghiệp, việc xây dựng chiến lược QTQHKH
 80

vẫn còn được xây dựng thiếu tính cơ sở như đánh giá thấp mối quan hệ giữa khách
hàng và doanh nghiệp, tìm hiểu, thu thập và quản lý thông tin của khách hàng thiếu hệ
thống và sơ sài.
3.2.2. Thực trạng nghiên cứu thị trường và khách hàng xuất khẩu
Để phân tích và đánh giá về nội dung QTQHKH đối với các DNXK chè Việt
Nam một cách đầy đủ và toàn diện, nghiên cứu tiếp tục phân tích nội dung nghiên cứu
thị trường xuất khẩu chè và khách hàng của doanh nghiệp. Trong các nội dung
QTQHKH đối với các DNXK, nghiên cứu thị trường và khách hàng là nội dung quan
trọng, giữ vai trò quyết định trong việc mở rộng thị trường khách hàng cũng như tăng
cường mối liên kết với thị trường khách hàng cũ của doanh nghiệp. Nghiên cứu tập
trung phân tích một số hoạt động chính trong nghiên cứu thị trường và khách hàng của
các DNXK chè Việt Nam, gồm hoạt động lựa chọn khách hàng, thu thập thông tin và
công tác chia sẻ, và xử lý thông tin.
100%
12.39% 8.85%
90% 18.58% 19.47% 24.34%
80%
35.40%
70%
42.48%
60% 45.58% 47.79%
50% 54.87%
40%
38.94%
30% 30.97%
20% 26.55%
26.99%
10% 15.49%
11.50% 15.93%
9.29% 5.75% 5.31%
0%
Lựa chọn khách hàng Thông tin tin cậy Lựa chọn KH trọng Xử lý thông tin hiệu Chia sẻ thông tin hợp
chính xác điểm quả lý

Hoàn toàn không đồng ý Không đồng ý Bình thường Đồng ý Hoàn toàn đồng ý

Hình 3.3: Kết quả đánh giá thực trạng hoạt động nghiên cứu thị trường và khách
hàng tại các DNXK chè Việt Nam
Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu khảo sát
Nghiên cứu về hoạt động lựa chọn khách hàng trong công tác nghiên cứu thị
trường, kết quả khảo sát điều tra cho thấy có 145 ý kiến tham gia khảo sát cho rằng các
DNXK chè Việt Nam có thể xác định và lựa chọn chính xác đối tượng khách hàng
cũng như thời điểm tiến hành hoạt động xuất khẩu chè, đạt điểm trung bình là 3,735/5
điểm. Kết quả này cho thấy các DNXK chè Việt Nam bước đầu nắm giữ được chìa
khoá thành công trong QTQHKH do xác định được đúng đối tượng, đúng thời điểm
đáp ứng nhu cầu khác nhau của khách hàng. Từ đó, DNXK chè có thể đảm bảo duy trì
và phát triển tốt các mối quan hệ với khách hàng. Thực tế khảo sát tại các DNXK chè
 81

chỉ ra rằng, hoạt động nghiên cứu thị trường và khách hàng tại các đơn vị này được
tiến hành theo nhiều cách khác nhau, tùy thuộc vào loại hình doanh nghiệp. Trong khi
các DNNN và DN FDI tiếp cận theo phương pháp truyền thống như khai thác các mối
quan hệ sẵn có, thông tin từ các hiệp hội, cơ quan nhà nước thì các DN tư nhân, cổ
phần lại sử dụng các trang mạng truyền thông xã hội để thu thập thông tin khách hàng,
thị trường về nghiên cứu. Hoạt động này cho phép các DN chọn lọc được khách hàng
mục tiêu, thời điểm thuận lợi để xuất khẩu và hiểu rõ yêu cầu, thị hiếu văn hóa uống
chè tại các thị trường khác nhau.
Tìm hiểu về hoạt động thu thập thông tin về thị trường và khách hàng tại các
DNXK chè Việt Nam, một số nhà lãnh đạo doanh nghiệp cho rằng thông tin về khách
hàng được xem là yếu tố đầu vào quan trọng trong công tác QTQHKH. Bà Đinh Thị
Thức - Giám đốc CTCP Tân Phong cho biết, thực tế hiện nay, việc thu thập thông tin
khách hàng tại doanh nghiệp được áp dụng theo các tiêu chuẩn nghiên cứu thị trường
quốc tế. Cụ thể, thông tin mô tả khách hàng, thông tin giao dịch và nhu cầu về sản
phẩm của khách hàng được thu thập từ nhiều nguồn thông tin khác nhau như báo cáo
của chính phủ các nước, báo cáo của các tổ chức tư nhân hay từ các hiệp hội thương
mại chè các nước. Trên cơ sở đó, doanh nghiệp chè xuất khẩu sẽ xác định được thị
trường khách hàng mục tiêu và đặc điểm sản phẩm nhằm đáo ứng đầy đủ nhu cầu của
khách hàng.
Kết quả điều tra khảo sát cho thấy có 124 ý kiến tham gia đánh giá tốt về kết quả
các DNXK chè Việt Nam có thể tiếp cận và thu thập được nguồn thông tin đáng tin
cậy và chính xác về thị trường và khách hàng nhập khẩu chè, đạt điểm trung bình là
3,504/5 điểm. Từ đó có thể thấy các DNXK chè Việt Nam thông qua các kênh,
phương tiện điều tra khác nhau để tiếp cận và thu thập tốt các thông tin về khách hàng
và thị trường xuất khẩu chè. Bên cạnh đó, khảo sát điều tra đánh giá về hoạt động lựa
chọn khách hàng mục tiêu trọng điểm cho thấy 151 ý kiến cho rằng các DNXK chè
Việt Nam thực hiện tốt việc nghiên cứu thị trường để tiếp cận khách hàng mới và xây
dựng QHKH cũ, đạt điểm trung bình là 3,810/5 điểm. Kết quả trên cho thấy thực tế
hầu hết các DNXK chè Việt Nam đã và đang thực hiện tốt việc lựa chọn khách hàng
mục tiêu và xây dựng mối quan hệ bền vững với khách hàng của doanh nghiệp.
Theo kết quả phỏng vấn ông Hoàng Công Minh - Giám đốc công ty CP Nông sản
thực phẩm và bao bì Vĩnh Phúc cho biết, khách hàng của các DNXK chè Việt Nam là
tập hợp cá nhân, tổ chức nước ngoài có nhu cầu và khả năng sẵn sàng chi trả để mua
chè Việt Nam xuất khẩu. Chính vì vậy, hoạt động xác định và lựa chọn chính xác
khách hàng mục tiêu của mình là hoạt động cần thiết để mang lại nguồn doanh thu và
 82

lợi nhuận có ý nghĩa cho doanh nghiệp. Ông cũng cho biết hầu hết các DNXK chè
Việt Nam đều xác định và lựa chọn khá chính xác thị trường khách hàng mục tiêu và
nắm bắt tốt các nhu cầu của khách hàng. Vì thế, trong những năm gần đây, công ty CP
Nông sản thực phẩm và bao bì Vĩnh Phúc và các DNXK chè Việt Nam dần mở rộng
thị trường nước ngoài và nâng cao khả năng đạt được lợi nhuận cho doanh nghiệp.
Bảng 3.5: Kết quả khảo sát điều tra thực trạng nghiên cứu thị trường xuất khẩu chè
của các DNXK
Câu hỏi Trung bình Độ lệch
(/ 5 điểm) chuẩn
Câu 11: Doanh nghiệp xác định và lựa chon chính xác
đối tượng khách hàng cũng như thời điểm tiến hành hoạt 3,735 0,869
động xuất khẩu chè
Câu 12: Doanh nghiệp tiếp cận và thu thập được nguồn
thông tin đáng tin cậy và chính xác về thị trường và 3,504 0,944
khách hàng nhập khẩu chè
Câu 13: Hoạt động nghiên cứu thị trường cho phép doanh
nghiệp lọc chọn các khách hàng mục tiêu trọng điểm (để 3,810 0,808
tiếp cận khách mới và xây dựng quan hệ khách cũ)
Câu 14: Các thông tin thị trường và khách hàng nhập
khẩu chè của doanh nghiệp được xử lý hiểu quả và kịp 3,982 0,783
thời.
Câu 15: Các thông tin thị trường và khách hàng nhập
khẩu chè của doanh nghiệp được chia sẻ hợp lý đến các 3,412 0,856
bộ phận liên quan.
Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu khảo sát
Về hoạt động xử lý thông tin về thị trường và khách hàng nhập khẩu chè, kết quả
điều tra cho thấy các DNXK chè Việt Nam đã thực hiện có hiệu quả tương đối cao,
mang lại lợi nhuận đáng kể cho doanh nghiệp. Xử lý kết quả điều tra khảo sát về hoạt
động xử lý thông tin nghiên cứu thu được 179 ý kiến cho rằng các thông tin thị trường
và khách hàng nhập khẩu chè được các DNXK xử lý kịp thời và hiệu quả, điểm trung
bình đạt 3,982/5 điểm. Thực tế cho thấy, tại hầu hết các DNXK chè Việt Nam, thông
tin về thị trường và khách hàng nhập khẩu chè đều được lưu trữ trong hệ thống quản lý
cơ sở dữ liệu.
Đánh giá về thực trạng chia sẻ thông tin trong công tác nghiên cứu thị trường
xuất khẩu chè của các doanh nghiệp, kết quả điều tra thu được 107 ý kiến cho rằng các
 83

thông tin thị trường và khách hàng xuất khẩu được chia sẻ chính xác và phù hợp tới
các bộ phận có liên quan, điểm trung bình đạt 3,412/5 điểm. Hầu hết việc chia sẻ thông
tin giữa các nhân viên và lãnh đạo doanh nghiệp đảm bảo tính kịp thời về thông tin
khách hàng, phản hồi nhu cầu của khách hàng. Tuy nhiên, một số ý kiến cho rằng việc
chia sẻ thông tin tại các DNXK chè Việt Nam vẫn chưa đảm bảo được tính phù hợp
giữa các bộ phận chia sẻ và tiếp nhận, gây ảnh hưởng đến chất lượng thông tin được
chia sẻ. Nguyên nhân chủ yếu xuất phát từ tính chủ quan của bộ phận tiếp nhận và xử
lý thông tin khách hàng, gây ảnh hưởng đến giá trị thông tin thu thập, giảm hiệu quả
hoạt động nghiên cứu thị trường hoặc có thể gây hậu quả nghiêm trọng hơn. Mặt khác,
ở các DNNN, hệ thống phòng ban và quy trình báo cáo tương đối phức tạp nên việc
chia sẻ thông tin còn chậm, tốn nhiều thời gian do phải qua nhiều cấp bậc quản lý khác
nhau. Trong khi đó, với cơ cấu tố chức đơn giản và linh hoạt hơn, thông tin tại các
công ty TNHH và công ty cổ phần được chia sẻ nhanh chóng, thuận tiện, tạo điều kiện
để ban lãnh đạo kịp thời nắm bắt được các vấn đề phát sinh để có biện pháp xử lý phù
hợp. Đơn cử tại công ty TNHH Trà Thiên Thành, với quy mô khoảng 50 người và hệ
thống QTQHKH được xây dựng ở mức cơ bản, việc chia sẻ thông tin giữa các bộ
phận, phòng ban được tiến hành trên phần mềm QTQHKH nên rất nhanh chóng và
thuận tiện. Các thông tin được chia ra thành nhiều mức phân quyền khác nhau để mỗi
bộ phận có thể nhận được đúng dữ liệu mà mình cần. Ban giám đốc sẽ được truy cập
vào toàn bộ các thông tin để nắm bắt tình hình hoạt động chung của công ty. Nhờ thế,
các phòng ban phối hợp với nhau khá ăn ý, đảm bảo thực hiện tốt chức năng nhiệm vụ
của mình.
3.3.3. Thực trạng ứng dụng công nghệ thông tin trong hoạt động quản trị
quan hệ khách hàng
Đối với hầu hết các hoạt động của DNXK chè Việt Nam, yếu tố công nghệ thông
tin luôn giữ vai trò quan trọng và quyết định đến hiệu quả kinh doanh của đơn vị.
Chính vì vậy, việc lựa chọn ứng dụng công nghệ thông tin trong hệ thống QTQHKH
tại DNXK là thực sự cần thiết. Để đánh giá thực trạng nội dung QTQHKH tại các
DNXK chè Việt Nam, nghiên cứu tiến hành phân tích và đánh giá việc lựa chọn ứng
dụng công nghệ thông tin trong hệ thống QTQHKH dựa trên điều kiện thực tế về cơ sở
vật chất, nhân lực và hiệu quả ứng dụng. Kết quả xử lý điều tra khảo sát ý kiến đánh
giá thực trạng lựa chọn ứng dụng công nghệ thông tin trong hệ thống QTQHKH tại
các DNXK chè Việt Nam được thể hiện trong hình dưới đây.
 84

100% 6.64% 3.10%

90% 13.72%
80% 26.11%
30.53%
70% 25.22%
60%
50% 38.05% 25.66%
33.19%
40%
30%
20% 13.72% 24.78% 22.57%
10% 15.93%
7.96% 12.83%
0%
Phù hợp với yêu cầu và trình độ Đáp ứng tốt yêu cầu của doanh Công nghệ đảm bảo tính cạnh tranh
nhân viên nghiệp

Hoàn toàn không đồng ý Không đồng ý Bình thường Đồng ý Hoàn toàn đồng ý

Hình 3.4: Kết quả đánh giá thực trạng hoạt động lựa chọn ứng dụng công nghệ
thông tin trong hệ thống QTQHKH tại các DNXK chè Việt Nam
Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu khảo sát
Qua kết quả điều tra khảo sát, có thể cho thấy, việc lựa chọn ứng dụng công nghệ
thông tin trong hệ thống QTQHKH tại các DNXK chè Việt Nam chưa được đánh giá
cao. Hầu hết các ý kiến đánh giá thấp về mức độ phù hợp giữa công nghệ thông tin
ứng dụng trong QTQHKH với yêu cầu và trình độ nhân sự của doanh nghiệp, khả
năng đáp ứng yêu cầu công việc và tính cạnh tranh của công nghệ thông tin. Kết quả
điều tra về lựa chọn ứng dụng công nghệ thông tin tại các DNXK chè Việt Nam dựa
trên việc thu thập ý kiến đánh giá tốt về mức độ phù hợp của công nghệ thông tin đối
với yêu cầu và trình độ nhân sự của doanh nghiệp cho thấy chỉ có 84 ý kiến tham gia
khảo sát (điểm trung bình đạt 2,982/5 điểm). Hầu hết các ý kiến cho rằng việc ứng
dụng công nghệ thông tin vào QTQHKH tại các DNXK chè vẫn còn tồn tại nhiều hạn
chế, chưa phát huy được hiệu quả đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Trong đó, công tác ứng dụng CNTT trong hệ thống QTQHKH được tiến hành bài
bản và hiệu quả hơn ở các doanh nghiệp có quy mô lớn, kinh nghiệm hoạt động lâu
năm trên thị trường. Đó là vì các doanh nghiệp này có nguồn lực (cả nhân lực và vật
lực) tương đối dồi dào, đặc biệt nguồn nhân lực có chất lượng cao, nhiều năm kinh
nghiệm nên dễ dàng vận hành các ứng dụng CNTT hiện đại. Còn ở các doanh nghiệp
có quy mô nhỏ, nhất là các doanh nghiệp tư nhân mới thành lập trên thị trường, hầu
hết hệ thống QTQHKH ở các đơn vị này (nếu có) được xây dựng ở mức độ cơ bản
nhất. Hơn nữa, do hạn chế về kinh phí và nguồn nhân lực vận hành nên hệ thống này
không được cập nhật thường xuyên, các ứng dụng CNTT ít được ứng dụng ở những
điều kiện tốt nhất nên phần nào cũng ảnh hưởng đến chất lượng, hiệu quả của hệ thống
này.
 85

Kết quả phỏng vấn ý kiến một số lãnh đạo DNXK chè cho thấy, hiện nay, hầu hết
các doanh nghiệp thường sử dụng năm loại hình thông tin truyền thông cơ bản, gồm
phát triển kinh tế kỹ thuật, phát triển cộng đồng, nghiên cứu và phát triển, và phát triển
doanh nghiệp vừa và nhỏ. Trên cơ sở ứng dụng các loại hình truyền thông đó, doanh
nghiệp có thể nâng cao hiệu suất và năng suất công việc, giảm thiểu chi phí giao dịch
khách hàng. Ông Nguyễn Duy Chánh - Phó tổng giám đốc tổng công ty chè Việt Nam
cho biết, việc ứng dụng công nghệ thông tin trong QTQHKH tại đơn vị cũng như các
DNXK chè khác đã đạt được hiệu quả trong việc tăng cường các mối quan hệ giữa
khách hàng với các bộ phận trực tiếp có quan hệ với khách hàng của đơn vị (như bộ
phận marketing, quản lý đơn hàng, bán hàng và bộ phận chăm sóc khách hàng). Việc
ứng dụng công nghệ thông tin vào QTQHKH giúp quá trình tiếp nhận và xử lý thông
tin thu thập được từ khách hàng diễn ra nhanh chóng và thuận tiện hơn. Vì vậy, ứng
dụng công nghệ thông tin vào QTQHKH tại DNXK chè thực sự có vai trò thúc đẩy
quá trình xử lý thông tin, nâng cao hiệu quả công việc tại đơn vị.
Tuy nhiên, thực tế tại các DNXK chè Việt Nam việc ứng dụng công nghệ thông
tin chưa thật sự phổ biến. Kết quả phỏng vấn ông Hoàng Thanh Tùng– Giám đốc công
ty cổ phẩn chè Thiên Phú cho thấy, hầu hết ban lãnh đạo các DNXK chè chưa nhận
thức được lợi thế và vai trò quan trọng của hoạt động ứng dụng công nghệ thông tin
vào QTQHKH. Một lý do quan trọng nữa là doanh nghiệp chưa có đủ nguồn lực để
ứng dụng CNTT và vận hành hệ thống này theo hướng hiện đại hóa. Vì thế, ngay ở các
doanh nghiệp lớn, dù đã ứng dụng CNTT vào hệ thống của mình nhưng trình độ nguồn
nhân lực không đủ nên chỉ có thể sử dụng các chức năng cơ bản chứ chưa phát huy
được các tiện ích của ứng dụng mới. Do vậy, thực trạng các DNXK chè hiện nay chưa
đầu tư cải thiện và phát triển công nghệ thông tin đối với các nội dung QTQHKH vẫn
còn khá phổ biến.
Điều tra khảo sát về kết quả ứng dụng công nghệ thông tin trong QTQHKH tại
các DNXK chè đã chỉ ra thực tế chưa đáp ứng tốt nhu cầu của doanh nghiệp. Xử lý kết
quả thu thập ý kiến tham gia khảo sát nghiên cứu thu được 66 ý kiến cho rằng công
nghệ thông tin hiện ứng dụng trong QTQHKH tại DNXK chè có thể đáp ứng tốt yêu
cầu thực tế của đơn vị (điểm TB là 2,916/5 điểm) và 74 ý kiến cho rằng công nghệ
thông tin ứng dụng chưa đáp ứng được nhu cầu thực tế của doanh nghiệp. Kết quả trên
cho thấy thực tế ứng dụng công nghệ thông tin trong QTQHKH tại các DNXK chè
chưa đáp ứng được yêu cầu cũng như chưa phát huy được hiệu quả cho doanh nghiệp.
 86

Bảng 3.6: Kết quả khảo sát điều tra thực trạng lựa chọn ứng dụng công nghệ thông
tin trong hệ thống QTQHKH tại các DNXK
Câu hỏi Trung bình Độ lệch
(/ 5 điểm) chuẩn
Câu 16: Công nghệ thông tin ứng dụng trong QTQHKH
của doanh nghiệp phù hợp với yêu cầu và trình độ nhân 2,982 1,162
sự của doanh nghiệp.
Câu 17: Công nghệ thông tin hiện ứng dụng trong
2,916 0,974
QTQHKH đáp ứng tốt yêu cầu thực tế của doanh nghiệp.
Câu 18: Công nghệ thông tin hiện ứng dụng trong
QTQHKH không thua kém (về chất lượng và chức năng)
3,044 1,243
so với công nghệ của các đối thủ cạnh tranh với doanh
nghiệp (tại Việt Nam).
Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu khảo sát
Phỏng vấn ý kiến của ông Lê Văn Mạnh - Giám đốc công ty Công ty TNHH Trà
Minh Anh và một số lãnh đạo DNXK chè, tác giả nhận thấy bên cạnh một số DNXK
chè có thể phát huy hiệu quả ứng dụng công nghệ thông tin vào QTQHKH thì phần
lớn các DNXK chè vẫn chưa xác định được vai trò cũng như lợi ích của việc ứng dụng
công nghệ thông tin; vì vậy chưa đạt được kết quả mong muốn. Nguyên nhân chủ yếu
do hạn chế trong việc tiếp cận công nghệ thông tin của nhân viên và ban lãnh đạo
doanh nghiệp dẫn đến tình trạng một số doanh nghiệp có ứng dụng công nghệ thông
tin nhưng không phát huy hiệu quả cho đơn vị.
Kết quả khảo sát điều tra về tính cạnh tranh (chất lượng và chức năng) của công
nghệ thông tin hiện ứng dụng trong QTQHKH so với các đối thủ nước ngoài cho thấy
có 88 ý kiến cho rằng công nghệ thông tin hiện nay tại DNXK chè Việt Nam không
đáp ứng khả năng cạnh tranh. Thực tế cũng cho thấy, trong QTQHKH tại hầu hết các
doanh nghiệp mới chỉ ứng dụng một số công nghệ, kênh thông tin truyền thống, hệ
thống cơ sở dữ liệu đơn giản. Vì thế, công nghệ thông tin ứng dụng trong QTQHKH
về chất lượng và chức năng so với công nghệ thông tin của các đối thủ cạnh tranh vẫn
còn nhiều hạn chế.
Nhìn chung, ứng dụng công nghệ thông tin tại các DNXK chè Việt Nam mang lại
nhiều lợi ích đối với doanh nghiệp trong QTQHKH. Tuy nhiên, thực tế, việc ứng dụng
công nghệ thông tin vào QTQHKH tại các DNXK chè Việt Nam vẫn còn nhiều khó
khăn và hạn chế do điều kiện cơ sở vật chất, phụ thuộc nhiều vào mức độ quan tâm và
đầu tư của doanh nghiệp.
 87

3.2.4. Thực trạng cơ cấu tổ chức và nhân sự vận hành hệ thống quản trị quan
hệ khách hàng
Một trong những nội dung quan trọng và ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động
QTQHKH của các DNXK chè Việt Nam là xây dựng cơ cấu tổ chức và nhân sự vận
hành hệ thống QTQHKH. Kết quả nghiên cứu cho thấy, hiện nay, cơ cấu tổ chức của
hệ thống QTQHKH trong các DNXK chè Việt Nam đã góp phần tích cực vào việc duy
trì sự hoạt động của hệ thống QTQHKH trong các doanh nghiệp này thông qua việc
xác định cách thức phân chia, tập hợp và phối hợp các nhiệm vụ công việc trong quá
trình vận hành hệ thống QTQHKH.
Bên cạnh đó, cơ cấu tổ chức của hệ thống QTQHKH tại các doanh nghiệp này có
tính ổn định tương đối cao, từ đó giúp các DNXK chè Việt Nam quản trị các hoạt động
có liên quan một cách hệ thống, trật tự, nhịp nhàng. Tuy nhiên, tính linh hoạt của cơ
cấu tổ chức vẫn chưa được đánh giá cao. Nghiên cứu tập trung khảo sát điều tra ý kiến
đánh giá đối với thực trạng xây dựng đội ngũ nhân sự vận hành hệ thống QTQHKH tại
các DNXK chè Việt Nam. Kết quả điều tra khảo sát ý kiến đánh giá về khả năng đáp
ứng của đội ngũ nhân sự vận hành hệ thống QTQHKH cho thấy chỉ có 50 ý kiến cho
rằng thực tế nhân sự tại các DNXK chè có khả năng đáp ứng được yêu cầu công việc,
tuy nhiên chỉ đạt điểm trung bình là 2,965/5 điểm. Hầu hết các ý kiến chỉ ra rằng đội
ngũ nhân sự vận hành hệ thống QTQHKH phần lớn chỉ đáp ứng đủ về số lượng. Trong
khi đó, năng lực nhân sự đối với hiệu quả công tác QTQHKH vẫn còn nhiều hạn chế.
100% 2.65% 0.88%
6.64% 5.31%
90% 19.47% 23.45%
80% 33.19%
70% 41.59%

60%
50% 55.31% 49.12%
40% 38.93%
25.22%
30%
20%
21.68% 19.03%
16.81% 16.81%
10%
5.75% 4.87% 7.52% 5.75%
0%
Đảm bảo số lượng và chất Có nhận thức đầy đủ Đánh giá KH là trọng tâm Chuyên nghiệp, thân thiện
lượng
Hoàn toàn không đồng ý Không đồng ý Bình thường Đồng ý Hoàn toàn đồng ý

Hình 3.5: Kết quả đánh giá thực trạng xây dựng đội ngũ nhân sự vận hành hệ thống
QTQHKH tại các DNXK chè Việt Nam
Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu khảo sát
 88

Tìm hiểu thực trạng tại một số DNXK chè, tác giả nhận thấy đội ngũ nhân sự
trực tiếp thực hiện chiến lược cũng như gián tiếp chịu trách nhiệm về hoạt động
QTQHKH của doanh nghiệp phần lớn chưa đảm bảo yêu cầu về trình độ chuyên môn
chuyên ngành QTQHKH. Bên cạnh đó, trình độ ngoại ngữ cũng như kiến thức hiểu
biết về nguồn gốc cũng như sản phẩm chè xuất khẩu vẫn còn khá nhiều hạn chế vì vậy
ảnh hưởng trực tiếp đến việc phát triển cũng như quản trị các mối quan hệ với khách
hàng nước ngoài.
Theo ông Phạm Hữu Tân – Giám đốc Công ty TNHH Thương Mại & XNK Hải
Dương, để thực hiện tốt công tác QTQHKH tại các DNXK chè, đơn vị cần đảm bảo
nguồn nhân sự cả về số lượng và chất lượng. Các hoạt động QTQHKH có phát huy
được hiệu quả thực sự hay không phụ thuộc rất nhiều vào trình độ và năng lực của đội
ngũ vận hành này, vì vậy đơn vị cần đầu tư xây dựng đội ngũ nhân sự để đảm bảo sự
phát triển bền vững trong dài hạn. Trên cơ sở đó, đối với Công ty TNHH Thương Mại
& XNK Hải Dương, ngay từ đầu đội ngũ nhân sự vận hành hệ thống QTQHKH đều
trải qua quy trình tuyển dụng chặt chẽ, kết hợp với các khoá đào tạo, tập huấn ngắn
hạn nâng cao trình độ ngoại ngữ cũng như trang bị đầy đủ kiến thức về sản phẩm và
các dịch vụ liên quan của đơn vị. Ngoài ra, trong suốt quá trình công tác, công ty luôn
chú trọng đến công tác đào tạo nâng cao trình độ ngoại ngữ và chuyên môn nghiệp vụ
cho các cán bộ công nhân viên, đặc biệt là những người vận hành hệ thống QTQHKH,
tiếp xúc trực tiếp với khách hàng. Rất nhiều khóa đào tạo được tổ chức theo nhiều hình
thức khác nhau, từ ngắn hạn đến dài hạn, tập trung đến online, thậm chí doanh nghiệp
còn cử một số cán bộ có năng lực ra nước ngoài tham quan mô hình, nhà máy của một
số doanh nghiệp đối tác để học hỏi kinh nghiệm.
Kết quả tìm hiểu thực trạng xây dựng đội ngũ nhân sự vận hành hệ thống
QTQHKH tại các DNXK chè Việt Nam, nghiên cứu nhận thấy các doanh nghiệp bước
đầu đã thành lập các nhóm chuyên trách phụ trách các nội dung liên quan đến hoạt
động QTQHKH. Cụ thể, có một số nhóm tiêu biểu trong công tác QTQHKH có thể
nhìn rõ trong các doanh nghiệp xuất chè hiện nay gồm bộ phận phụ trách trực tiếp tiếp
xúc với khách hàng, bộ phận công nghệ thông tin điều hành hoạt động CRM, bộ phận
phụ trách marketing, bán hàng và các dịch vụ có liên quan của đơn vị. Ban lãnh đạo
các doanh nghiệp xác định, việc phân rõ nhân sự thành từng nhóm có thể phát huy lợi
thế về trình độ chuyên môn cũng như kỹ năng xử lý công việc của đội ngũ nhân sự
trong QTQHKH.
Tuy nhiên, kết quả đánh giá về tình hình nhân sự vận hành hệ thống QTQHKH
tại các doanh nghiệp cũng cho thấy thực tế hiện nay vai trò của đội ngũ nhân sự chưa
thực sự phát huy được hiệu quả đối với QTQHKH. Nguyên nhân là do QTQHKH đối
 89

với các DNXK chè Việt Nam vẫn còn khá mới mẻ. Đội ngũ lãnh đạo cấp cao cũng
như các cấp quản lý trung gian, nhân viên nhận thức về hoạt động QTQHKH dần được
nâng cao tuy nhiên, đội ngũ nhân sự vẫn chưa thực sự tập trung sự chú ý cũng như kỹ
năng học hỏi, giải quyết các mối QHKH của doanh nghiệp. Đặc biệt, ở các DNXK chè
ở vùng núi, chẳng hạn như công ty TNHH MTV Mường Hoa tại tỉnh Lào Cai, trình độ
đội ngũ nhân sự QTQHKH còn thiếu và yếu. Theo lãnh đạo của công ty này, số lượng
nhân viên thành thạo ngoại ngữ để giao tiếp với khách nước ngoài rất ít. Không những
thế, do phần lớn nhân viên làm việc trong hệ thống QTQHKH của doanh nghiệp là
người trẻ, mới ra trường nên kinh nghiệm chưa nhiều. Vì thế, để vận hành hệ thống
này có hiệu quả, doanh nghiệp luôn chú trọng đào tạo đội ngũ nhân viên của mình
thường xuyên.
Kết quả khảo sát điều tra cho thấy có 109 ý kiến cho rằng đội ngũ nhân sự vận
hành hệ thống QTQHKH của doanh nghiệp có nhận thức đầy đủ về QTQHKH, đạt
điểm trung bình là 3,235/5 điểm. Điều này có thể cho thấy QTQHKH tại các DNXK
chè đang dần được sự quan tâm, chú ý của ban lãnh đạo doanh nghiệp cũng như toàn
bộ nhân viên trong doanh nghiệp. Đây được xem là một trong những lợi thế để đưa
hoạt động QTQHKH ngày càng phát huy hiệu quả trong hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp.
Bảng 3.7: Kết quả khảo sát điều tra thực trạng xây dựng đội ngũ nhân sự vận hành
hệ thống QTQHKH tại các DNXK chè Việt Nam
Tiêu chí Trung bình Độ lệch
(/ 5 điểm) chuẩn
Câu 19: Đội ngũ nhân sự vận hành hệ thống QTQHKH của
doanh nghiệp có đủ số lượng và chất lượng (trình độ, ngoại
2,965 0,837
ngữ, kiến thức về sản phầm chè và các dịch vụ liên quan
…) để đáp ứng yêu cầu công việc.
Câu 20: Đội ngũ nhân sự vận hành hệ thống QTQHKH của
3,235 1,021
doanh nghiệp có nhận thức đầy đủ về QTQHKH.
Câu 21: Đội ngũ nhân sự vận hành hệ thống QTQHKH của
doanh nghiệp luôn xem khách hàng là trọng tâm cho mọi 2,912 0,870
hoạt động của doanh nghiệp.
Câu 22: Đội ngũ nhân sự vận hành hệ thống QTQHKH của
doanh nghiệp có phong cách chuyên nghiệp và thái độ thân 3,155 0,961
thiện với khách hàng.
Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu khảo sát
 90

Bên cạnh yêu cầu cần phải nâng cao nhận thức đầy đủ về QTQHKH cho ban lãnh
đạo, quản lý và nhân viên, đội ngũ nhân sự vận hành hệ thống QTQHKH của doanh
nghiệp cũng cần phải xác định khách hàng là trọng tâm cho mọi hoạt động của doanh
nghiệp. Kết quả điều tra khảo sát thực tế cho thấy chỉ có 55 cho rằng đội ngũ nhân sự
vận hành hệ thống QTQHKH luôn xem khách hàng là trọng tâm cho mọi hoạt động
của DNXK chè, điểm trung bình chỉ đạt 2,912/5 điểm. Kết quả này cho thấy nhận thức
của đội ngũ nhân sự vận hành hệ thống QTQHKH chưa xác định đúng vai trò của
khách hàng đối với doanh nghiệp. Vì vậy, hoạt động QTQHKH tại các DNXK chè khó
phát huy vai trò và khả năng đáp ứng được yêu cầu cũng như hiệu quả như mong đợi.
Trong công tác quản trị quan hệ của khách hàng đối với doanh nghiệp bất kỳ, đội
ngũ nhân sự thực sự giữ vai trò quan trọng, ảnh hưởng trực tiếp đến sự đánh giá và yếu
tố hài lòng của khách hàng. Vì vậy, nghiên cứu tiến hành điều tra khảo sát thực trạng
xây dựng đội ngũ nhân sự vận hành hệ thống QTQHKH dựa trên phong cách và thái
độ làm việc. Kết quả khảo sát điều tra cho thấy 87 ý kiến cho rằng đội ngũ nhân sự vận
hành hệ thống QTQHKH tại các DNXK chè có phong cách chuyên nghiệp và thái độ
thân thiện với khách hàng.
3.2.5. Thực trạng quy trình nội bộ quản trị quan hệ khách hàng
Quy trình nội bộ QTQHKH tại các DNXK chè Việt Nam cần phải được thiết lập
rõ ràng, minh bạch và chú trọng vào đo lường, đánh giá kết quả QTQHKH trong
doanh nghiệp. Quy trình nội bộ này thực sự cần thiết đối với mỗi DNXK chè Việt
Nam bởi các doanh nghiệp hoạt động trong ngành cần nhiều thời gian và chi phí hơn
để phát triển so với các ngành khác. Xuất phát từ yêu cầu hoàn thiện và phát triển hoạt
động QTQHKH, quy trình nội bộ QTQHKH giúp doanh nghiệp xác định được những
yếu tố lợi thế và hạn chế. Từ đó điều chỉnh kịp thời những mục tiêu cũng như chiến
lược QTQHKH phù hợp với đặc điểm của doanh nghiệp.
Kết quả nghiên cứu quy trình nội bộ QTQHKH tại các DNXK chè Việt Nam cho
thấy, hiện nay, hầu hết các doanh nghiệp đều xác định vai trò quan trọng của việc thiết
lập quy trình này một cách rõ ràng và minh bạch để đảm bảo hiệu quả doanh nghiệp.
Bên cạnh đó, lãnh đạo các doanh nghiệp cũng cho rằng cần có những thước đo phù
hợp để đo lường và đánh giá kết quả hoạt động QTQHKH đối với DNXK chè Việt
Nam. Tại phần lớn các DNXK chè Việt Nam, ban lãnh đạo doanh nghiệp gặp nhiều
khó khăn trong việc thiết lập quy trình nội bộ QTQHKH, cũng như việc đo lường,
đánh giá kết quả QTQHKH, trong đó mô hình thẻ điểm cân bằng Balanced Scorecard
được các DNXK chè lựa chọn sử dụng phổ biến nhất. Tình trạng này xảy ra ở hầu hết
các loại hình doanh nghiệp tham gia hoạt động XK chè bởi mỗi doanh nghiệp gặp
 91

những vấn đề, thách thức khác nhau. Ở các doanh nghiệp nhà nước và doanh nghiệp
FDI, do cấu trúc nội bộ doanh nghiệp tương đối cồng kềnh và phức tạp nên khó có thể
được thiết lập phù hợp với hoạt động QTQHKH. Trong khi đó, ở các doanh nghiệp tư
nhân, do chiến lược QTQHKH vẫn còn chưa được đầu tư đúng mức, sơ sài nên quy
trình nội bộ của doanh nghiệp chưa chú trọng vào đánh giá kết quả QTQHKH, chưa
phối hợp hiệu quả với hệ thống này dẫn đến tính khả thi khi vận hành công tác
QTQHKH chưa cao.
Theo ông Vũ Quốc Tuấn - Giám đốc công ty TNHH Nam Long cho biết hiện nay
công ty đang chú trọng đến thiết lập và thực thi quy trình nội bộ QTQHKH. Công ty
đặc biệt chú trọng đến việc áp dụng quy trình nội bộ để đo lường và đánh giá kết quả
QTQHKH những năm gần đây. Cụ thể, công ty áp dụng mô hình thẻ điểm cân bằng
Balanced Scorecard để đánh giá kết quả QTQHKH tại đơn vị. Theo đó, hoạt động
đánh giá kết quả tại doanh nghiệp được thực hiện theo hai phương diện bên trong và
bên ngoài. Đánh giá kết quả bên trong bao gồm đánh giá năng lực cung cấp sản phẩm
thông qua các hoạt động trực tiếp lên khách hàng như: hoạt động tiếp thị, hệ thống
dịch vụ, hệ thống bán hàng, hệ thống bảo hành…Trong các hoạt động đó, DNXK chè
Việt Nam thường tập trung đánh giá hoạt động tiếp thị của đơn vị. Hoạt động này được
đánh giá theo tiêu chí tỷ lệ khách hàng tham gia vào hoạt động tiếp thị của doanh
nghiệp, chỉ số RFM để đo lường và đánh giá tần suất và giá trị tiền tệ mà khách hàng
tương tác với doanh nghiệp. Theo ông Vũ Quốc Tuấn, lãnh đạo công ty dựa trên kết
quả chỉ số này để dự đoán được thời gian tiếp theo khách hàng sẽ mua sản phẩm và số
lượng bao nhiêu để có kế hoạch khai thác khách hàng và nhu cầu tiềm năng.
Ngoài ra, để áp dụng quy trình nội bộ trong việc đánh giá hoạt động bên trong
công tác QTQHKH, doanh nghiệp tiến hành theo dõi số lượng khách hàng mua hay
không mua sản phẩm của doanh nghiệp hoặc đã chuyển sang mua sản phẩm chè của
các đối thủ cạnh tranh khác. Đồng thời, doanh nghiệp cũng tiến hành đánh giá tỷ lệ
hoàn thành mục tiêu so với kế hoạch đã đề ra. Một số chỉ số doanh nghiệp thường sử
dụng để đánh giá gồm tổng giá trị hàng bán ra, số lượng khách hàng mới, số lượng sản
phẩm bán ra. Trên cơ sở kết quả thu được, doanh nghiệp sẽ đánh giá hoạt động
QTQHKH để kịp thời có điều chỉnh và biện pháp khắc phục.
Bên cạnh đó, theo ý kiến của ông Võ Thanh Phong (Công ty TNHH Sản Xuất Và
Thương Mại Phú Sơn), DNXK chè có thể sử dụng quy trình nội bộ QTQHKH để đánh
giá hoạt động QTQHKH thông qua đánh giá hệ thống dịch vụ của đơn vị qua số lượng
khách hàng yêu cầu dịch vụ, thời gian phải chờ đợi khi xử lý yêu cầu của khách hàng
và tính hiệu quả trong công tác xử lý thông tin và chăm sóc khách hàng.
 92

100%
90% 21.68% 23.45%
26.55%
80% 33.19%
70%
25.66%
60% 30.09% 31.42%
19.03%
50%
40% 26.11%
30% 23.45% 28.76%
30.53%
20%
20.35%
10% 19.91% 14.60% 19.03%
0% 6.19%
Quy trình nội bộ rõ ràng, Quy trình nội bộ phù hợp Quy trình nội bộ chú trọng Quy trình nội bộ chú trọng
minh bạch và khả thi với QTQHKH đo lường kết quả đánh giá kết quả QTQHKH
QTQHKH

Hoàn toàn không đồng ý Không đồng ý Bình thường Đồng ý Hoàn toàn đồng ý

Hình 3.6: Kết quả đánh giá thực trạng quy trình nội bộ QTQHKH tại các DNXK
chè Việt Nam
Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu khảo sát
Kết quả khảo sát điều tra thực trạng quy trình nội bộ QTQHKH của các DNXK
chè cho thấy ý kiến đánh giá đối với việc thiết lập quy trình nội bộ QTQHKH của
doanh nghiệp là khá tốt. Trong đó, có 128 ý kiến cho rằng quy trình nội bộ của doanh
nghiệp được thiết lập rõ ràng, minh bạch và khả thi, điểm trung bình đạt 3,633/5 điểm.
Kết quả trên cho thấy, việc thiết lập quy trình nội bộ QTQHKH được tiến hành khá
hiệu quả. Tuy nhiên, vẫn còn 45 ý kiến cho rằng các DNXK chè Việt Nam chưa thực
hiện tốt việc thiết lập quy trình nội bộ QTQHKH. Cụ thể, các ý kiến cho rằng DNXK
chè hiện nay chưa thực sự chú trọng đến đặc điểm khách hàng, các yếu tố nội tại
doanh nghiệp cũng như quy trình chung của doanh nghiệp khi thiết lập quy trình nội
bộ QTQHKH.
Kết quả khảo sát điều tra cũng cho thấy có 107 ý kiến đánh giá tốt về việc quy
trình nội bộ của doanh nghiệp được thiết lập phù hợp với hoạt động QTQHKH. Phần
lớn các ý kiến khảo sát cho rằng các DNXK chè Việt Nam đã quan tâm và cân nhắc
đến hoạt động QTQHKH khi thiết lập quy trình nội bộ nhằm đảm bảo hiệu quả của
quy trình. Tuy nhiên, tỷ lệ ý kiến cho rằng DNXK chè Việt Nam chưa thiết lập quy
trình nội bộ phù hợp với hoạt động QTQHKH vẫn còn khá cao, chiếm 60 ý kiến tham
gia khảo sát điều tra. Kết quả trên cho thấy các DNXK chè Việt Nam cần quan tâm và
đầu tư hơn nữa vào hoạt động thiết lập quy trình nội bộ QTQHKH, từ đó mới có thể
đo lường và đánh giá chính xác kết quả QTQHKH trong doanh nghiệp.
Kết quả phỏng vấn ông Vũ Quốc Tuấn - giám đốc công ty TNHH Nam Long cho
thấy hầu hết các doanh nghiệp đều đánh giá cao tầm quan trọng của việc thiết lập quy
 93

trình nội bộ QTQHKH. Các doanh nghiệp đã dần quan tâm đến việt thiết lập một quy
trình khả thi, rõ ràng và phù hợp với hoạt động QTQHKH, từ đó mới có thể phát huy
lợi thế và kịp thời nhìn nhận, khắc phục những hạn chế của doanh nghiệp. Tuy nhiên,
việc thiết lập quy trình này không hề đơn giản và đòi hỏi nhiều thời gian nghiên cứu,
thử nghiệm mới có thể hoạt động hiệu quả trong các doanh nghiệp.
Theo kết quả điều tra khảo sát, quy trình nội bộ của DNXK chè Việt Nam đã chú
trọng vào đo lường kết quả QTQHKH. Cụ thể, 124 ý kiến tham gia khảo sát cho rằng
các doanh nghiệp đã thực hiện tốt việc đo lường kết quả QTQHKH, điểm trung bình
đạt 3,637. Các hoạt động đo lường được dựa trên những tiêu chuẩn và tiêu chí phù
hợp, qua đó đưa ra các khuyến nghị, các kế hoạch hành động để điều chỉnh phù hợp và
nâng cao hiệu quả QTQHKH trong DNXK chè.
Bên cạnh đó, 118 doanh nghiệp tham gia khảo sát cho rằng quy trình nội bộ của
doanh nghiệp đã chú trọng vào đánh giá kết quả QTQHKH thông qua đánh giá bên
trong và bên ngoài. Điểm trung bình của tiêu chí này là 3,664. Trong đó, đánh giá bên
trong là việc đánh giá năng lực cung cấp sản phẩm thông qua các hoạt động trực tiếp
đến khách hàng tại thị trường nhập khẩu chè như: tiếp thị, hệ thống dịch vụ, hệ thống
bán hàng, hệ thống bảo hành,…; thông qua một số chỉ số như Tỷ lệ khách hàng tham
gia vào hoạt động tiếp thị của doanh nghiệp, Số lượng khách hàng mua/ không mua
sản phẩm của doanh nghiệp … Đối với đánh giá bên ngoài, các hoạt động DNXK chè
Việt Nam tiến hành đánh giá bao gồm việc phát phiếu khảo sát ý kiến đánh giá về mức
độ hài lòng và tin cậy của khách hàng đối với chất lượng sản phẩm chè xuất khẩu mà
doanh nghiệp cung cấp. Kết quả được thu thập, phân tích làm cơ sở đánh giá bên ngoài
về công tác QTQHKH của doanh nghiệp. Tuy nhiên, tỷ lệ ý kiến cho rằng doanh
nghiệp thực hiện chưa tốt công tác đánh giá kết quả QTQHKH thông qua quy trình nội
bộ vẫn còn cao. Phần lớn ý kiến này đến từ các doanh nghiệp TNHH, nhất là những
doanh nghiệp có quy mô nhỏ, thời gian hoạt động trên thị trường chưa lâu. Lý do được
đưa ra, theo công ty TNHH Nam Long, là do quy trình nội bộ của doanh nghiệp chưa
được thiết lập rõ ràng và minh bạch, chưa phù hợp với hệ thống QTQHKH. Bên cạnh
đó, quá trình tổng kết kết quả QTQHKH của doanh nghiệp chưa được tiến hành bài
bản thành một báo cáo cụ thể khiến lãnh đạo doanh nghiệp khó có thể đánh giá kết quả
QTQHKH chính xác, kịp thời đề ra các phương án giải quyết các vấn đề phát sinh. Vì
vậy, trong thời gian tới, các DNXK chè Việt Nam cần chú trọng hơn nữa đến việc
đánh giá kết quả QTQHKH thông qua quy trình nội bộ của doanh nghiệp.
 94

Bảng 3.8: Kết quả khảo sát điều tra thực trạng quy trình nội bộ QTQHKH của các
DNXK
Tiêu chí Trung bình Độ lệch
(/ 5 điểm) chuẩn
Câu 23: Quy trình nội bộ của doanh nghiệp được thiết lập
3,633 1,080
rõ ràng, minh bạch và khả thi.
Câu 24: Quy trình nội bộ của doanh nghiệp được thiết lập
3,363 1,204
phù hợp với hoạt động QTQHKH.
Câu 25: Quy trình nội bộ của doanh nghiệp chú trọng vào
3,637 0,998
đo lường kết quả QTQHKH.
Câu 26: Quy trình nội bộ của doanh nghiệp chú trọng vào
3,664 1,128
đánh giá kết quả QTQHKH
Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu khảo sát
3.2.6. Thực trạng kết quả quả vận hành hệ thống quản trị quan hệ khách hàng
theo các tiêu chí đánh giá
Nghiên cứu phân tích và đánh giá thực trạng các nội dung vận hành hệ thống
QTQHKH tại các DNXK chè Việt Nam là tiến hành nghiên cứu quy trình vận hàng
hướng đến nhiệm vụ quản lý khách hàng bắt đầu từ khâu thiết lập mối quan hệ, quá
trình thực hiện giao dịch và đến giai đoạn kết thúc mối quan hệ. Các nội dung vận
hành hệ thống QTQHKH tại các DNXK chè Việt Nam gồm thiết lập QHKH, duy trì
QHKH, và kết thúc QHKH.
3.2.6.1. Thực trạng hoạt động thiết lập quan hệ khách hàng
Thông qua các kênh thông tin khác nhau, DNXK chè tiến hành thiết lập QHKH
đã có giao dịch và tương tác với doanh nghiệp. Ông Lê Văn Mạnh – Giám đốc công ty
TNHH Trà Minh Anh cho biết hiện nay các doanh nghiệp nói chung và DNXK chè nói
riêng đều bắt đầu từ kênh tiếp thị truyền thống. Kênh này xem xét việc lựa chọn khách
hàng mục tiêu như là nhiệm vụ trọng tâm và phân loại toàn bộ nhóm khách hàng đã có
dựa trên các yếu tố khác nhau, sau đó chọn ra đối tượng khách hàng đích cho doanh
nghiệp. Đồng thời, dựa trên kế hoạch phát triển thị trường và sản phẩm, doanh nghiệp
có thể dễ dàng xác định khách hàng mục tiêu từ đó thiết lập các mối QHKH ban đầu.
Trên cơ sở thông tin ban đầu về khách hàng mục tiêu, hoạt động QTQHKH được
bắt đầu bằng việc xác lập khách hàng tiềm năng, quản trị thông tin khách hàng và các
mối quan hệ. Hầu hết các lãnh đạo DNXK chè Việt Nam cho rằng, hoạt động phân
loại khách hàng sau khi thiết lập được mối quan hệ với họ theo giá trị lợi nhuận của
công ty thì 70% lợi nhuận của doanh nghiệp đạt được từ 20% khách hàng loại A
 95

(khách hàng tiềm năng), 20% đến từ 70% khách hàng loại B và 10% số lượng khách
hàng còn lại không tạo ra lợi nhuận của doanh nghiệp. Vì vậy, hoạt động thiết lập
QHKH trong các DNXK chè ngày càng được ban lãnh đạo các doanh nghiệp quan tâm
thực hiện.
Theo kết quả nghiên cứu và kinh nghiệm kinh doanh trên thị trường chè, thông
thường các đơn hàng lớn nhất với giá trị cao nhất lại có xu hướng đến từ các nhóm
khách hàng tương đối nhỏ. Ông Hoàng Đăng Tiến - Phó tổng giám đốc Tổng công ty
chè Việt Nam cho biết các DNXK chè Việt Nam chưa đánh giá cao đối với thị trường
khách hàng nhỏ lẻ, do vậy chưa xác định được vai trò của việc thiết lập mối quan hệ
đối với thị trường khách hàng này. Có thể nói, khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp
nói chung và các DNXK chè nói riêng được nâng cao hay không là nhờ một phần lớn
ở các mối quan hệ đã được thiết lập với khách hàng. Vì vậy, hiện nay mặc dù hầu hết
các DNXK chè chưa đạt được kết quả cao từ việc thiết lập các mối quan hệ đối với hệ
thống khách hàng đa dạng của doanh nghiệp nhưng đã từng bước xây dựng mối quan
hệ bước đầu trên cơ sở hợp tác có lợi giữa khách hàng và đơn vị.
100%
10.18% 15.49%
90% 22.57%
80% 20.35%
70% 24.34%
26.11%
60%
28.76%
50%
33.19%
40% 24.78%
30%
27.88%
20%
21.24% 21.68%
10%
12.83%
0% 5.75% 4.87%
Xây dựng quan hệ khách hàng Nguồn lực thiết lập quan hệ Linh động các kênh giao tiếp
Hoàn toàn không đồng ý Không đồng ý Bình thường Đồng ý Hoàn toàn đồng ý

Hình 3.7: Kết quả đánh giá thực trạng hoạt động thiết lập QHKH của các DNXK
chè Việt Nam
Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu khảo sát
Đánh giá về nguồn lực thiết lập quan hệ của các DNXK chè cũng cho thấy chỉ có
90 ý kiến cho rằng doanh nghiệp có đầy đủ các nguồn lực cần thiết như nhân lực, trang
thiết bị và công nghệ để thiết lập quan hệ với các đối tượng khách hàng cũ của doanh
nghiệp, điểm trung bình đạt 3,226/5 điểm. Theo kết quả phỏng vấn ông Đặng Văn
Tuấn - Giám đốc công ty TNHH Chè Hoàng Minh cho biết hiện nay có ba nhóm yếu
tố cơ bản tác động trực tiếp đến các nguồn lực thiết lập QTQHKH hiện nay gồm vốn,
nhân lực kỹ thuật và thủ tục chuyển giao công nghệ. Trong đó, ông cho rằng vấn đề về
 96

vốn được xem là yếu tố cản trở chủ yếu đối với việc thiết lập QHKH. Bên cạnh đó, các
yếu tố liên quan đến thủ tục chuyển giao công nghệ ứng dụng trong sản xuất cũng như
trong QTQHKH tại các DNXK chè cũng được xem là một trong những yếu tố có ảnh
hưởng lớn đến hoạt động thiết lập QHKH tại các đơn vị. Yếu tố nhân lực gồm có trình
độ và kỹ năng ứng dụng công nghệ trong QTQHKH, ông Đặng Văn Tuấn cho rằng
nhân lực tại các DNXK chè mới chỉ đảm bảo cơ bản về nhu cầu sử dụng lao động, chủ
yếu do mức lương không cạnh tranh vì vậy nhân lực có trình độ và gắn kết lâu dài với
các đơn vị còn khá hạn chế. Vì vậy, DNXK chè chưa có khả năng phát triển tối đa lợi
thế sử dụng lao động chất lượng cao vào công tác QTQHKH tại đơn vị.
Bảng 3.9: Kết quả khảo sát điều tra thực trạng hoạt động thiết lập QHKH của các
DNXK
Tiêu chí đánh giá Trung bình Độ lệch
(/ 5 điểm) chuẩn
Câu 27: Doanh nghiệp dễ dàng xây dựng quan hệ với
2,872 1,180
khách hàng đã nhập khẩu sản phẩm chè của mình
Câu 28: Doanh nghiệp có đầy đủ các nguồn lực cần thiết
(nhân lực, trang thiết bị, công nghệ …) để thiết lập quan 3,226 1,122
hệ với các khách hàng
Câu 29: Doanh nghiệp sử dụng linh động và hiệu quả các
3,398 1,193
kênh giao tiếp để thiết lập quan hệ tốt với các khách hàng
Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu khảo sát
Đánh giá về tính linh động và sử dụng hiệu quả các kênh giao tiếp để thiết lập
quan hệ tốt với các khách hàng cũ, kết quả khảo sát điều tra cho thấy thực tế tại các
DNXK chè đã đạt được hiệu quả tương đối tốt hơn so với điều kiện xây dựng quan hệ
và các nguồn lực phát triển quan hệ. Cụ thể, có 110 ý kiến đánh giá cao sự linh động
và hiệu quả của các kênh giao tiếp thiết lập quan hệ giữa DNXK chè và khách hàng,
điểm trung bình đạt 3,398/5 điểm. Tuy nhiên, tìm hiểu đánh giá của một số lãnh đạo
DNXK chè, tác giả nhận thấy phần lớn các DNXK chè Việt Nam mới chỉ thông qua
một số kênh giao tiếp truyền thống để thiết lập quan hệ với khách hàng. Cụ thể, theo
kết quả phỏng vấn Giám đốc công ty TNHH Thương Mại & XNK Hải Dương, ông
Phạm Hữu Tân cho biết đa số các doanh nghiệp nói chung và DNXK chè nói riêng đều
bắt đầu từ kênh tiếp thị truyền thống để lựa chọn thị trường khách hàng mục tiêu. Từ
đó có cơ sở lập kế hoạch và phát triển các mối QHKH và doanh nghiệp. Đó là các
kênh như email, gọi điện, tham gia các hội chợ, triển lãm, chương trình xúc tiến
thương mại trong và ngoài nước để tìm kiếm, đánh giá và lựa chọn thị trường và khách
 97

hàng mục tiêu phù hợp với năng lực và định hướng hoạt động của doanh nghiệp. Bên
cạnh đó, trong thời đại mạng internet phát triển nhanh chóng như hiện nay, bên cạnh
các kênh tiếp thị truyền thống, nhiều doanh nghiệp, đặc biệt là doanh nghiệp TNHH,
cổ phần đã biết tận dụng các trang mạng xã hội để quảng bá hình ảnh, sản phẩm, tiếp
cận nhiều đối tượng khách hàng trên khắp thế giới để thu thập thông tin về thị trường,
thị hiếu và yêu cầu về sản phẩm của họ. Đây là cách thiết lập quan hệ khách hàng tuy
rẻ nhưng lại tương đối hiệu quả, phù hợp với nhiều loại hình doanh nghiệp khác nhau.
Từ những thực tế trên cho thấy các DNXK chè Việt Nam cần thiết lập mối quan
hệ với khách hàng ngay từ những bước đầu tiên, từ đó cần quan tâm mở rộng quá trình
tìm kiếm từ khách hàng cũ đến thị trường khách hàng tiềm năng cho đơn vị mình. Có
thể nói rằng nhiệm vụ chính trong quản trị mối QHKH là xác định đúng đối tượng
khách hàng và quản lý tốt các tình huống phát sinh trong quá trình xử lý liên quan và
ràng buộc giữa khách hàng và doanh nghiệp.
Đánh giá năng lực cạnh tranh của các DNXK chè tại Việt Nam, việc thiết lập
QHKH có thể là một yếu tố quan trọng. Vì vậy, các doanh nghiệp cần từng bước thiết
lập mối quan hệ bền vững với khách hàng trên cơ sở đảm bảo năng lực và điều kiện cơ
sở vật chất. Ngay từ bước đầu tiên thiết lập mối quan hệ với khách hàng doanh nghiệp
cần quản trị tốt các mối quan hệ, từng bước mở rộng quá trình khai thác, tìm kiếm
khách hàng tiềm năng đối với sản phẩm chè xuất khẩu của đơn vị.
3.2.6.2. Thực trạng hoạt động duy trì quan hệ khách hàng
Duy trì QHKH là nội dung vận hành quan trọng trong công tác QTQHKH tại các
DNXK chè Việt Nam. Theo Bà Dương Thị Vân Anh, Giám đốc công ty XNK Nam
Anh cho biết, mục tiêu duy trì QHKH là thiết lập hệ thống cơ sở dữ liệu liên quan đến
đặc điểm và các yêu cầu trong đáp ứng nhu cầu của khách hàng, từ đó thiết lập và duy
trì mối quan hệ sâu sắc với khách hàng và tối đa hóa giá trị có thể mang lại cho đơn vị.
Bên cạnh đó, bà Vân Anh cho rằng việc duy trì quan hệ với khách hàng là nhiệm vụ
rất quan trọng với DNXK chè sau khi đã xác định được thị trường và đối tượng khách
hàng tiềm năng.
Ông Nguyễn Duy Chánh - Phó tổng giám đốc Tổng công ty chè Việt Nam cho
rằng hiệu quả của các doanh nghiệp chè Việt Nam trong thời gian gần đây thông qua
việc tập trung vào quy trình và nguồn lực nội bộ cũng như tác động của việc thu hút và
hỗ trợ khách hàng đã được cải thiện và dần nâng cao. Ngoài ra, để tăng doanh thu và
lợi nhuận, các DNXK chè Việt Nam đã tập trung quan tâm rất nhiều vào duy trì
 98

QHKH sẵn có, qua đó tiếp tục nâng cao giá trị niềm tin của doanh nghiệp trên thị
trường xuất khẩu chè.
100% 4.87%
6.19% 7.08% 11.06% 11.50%
90%
19.47% 17.70% 17.26%
80%
30.09% 27.43%
70%
60% 25.66% 38.05%
50%
57.96% 29.65%
40% 33.63%

30% 34.07%
33.19%
20% 24.34%
21.24%
10% 13.27%
14.60%
3.98% 3.98% 7.08% 6.64%
0%
Duy trì quan hệ KH cũ Có đầy đủ nguồn lực Ưu tiên chăm sóc KH Triển khai chương Tương tác giữa DN và
trọng điểm trình đặc biệt KH
Hoàn toàn không đồng ý Không đồng ý Bình thường Đồng ý Hoàn toàn đồng ý

Hình 3.8: Kết quả đánh giá thực trạng hoạt động duy trì QHKH của các DNXK chè
Việt Nam
Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu khảo sát
Kết quả khảo sát điều tra thực trạng hoạt động duy trì QHKH của các DNXK chè
Việt Nam thu được có 58 ý kiến cho rằng doanh nghiệp có thể dễ dàng duy trì quan hệ
với các khách hàng cũ trọng điểm của đơn vị, điểm trung bình đạt 2,686/5 điểm. Kết
quả trên cho thấy mặc dù các DNXK chè Việt Nam đã xác định vai trò quan trọng của
duy trì QHKH, tuy nhiên vẫn chưa có biện pháp thực hiện cụ thể, khoa học để mang
lại hiệu quả rõ rệt cho doanh nghiệp. Vì vậy, các mối quan hệ giữa khách hàng cũ và
doanh nghiệp chưa được duy trì và phát triển lâu dài, tình trạng khách hàng từ bỏ
doanh nghiệp và đến với đối thủ cạnh tranh vẫn xảy ra thường xuyên, ảnh hưởng đến
kết quả QTQHKH cũng như quá trình kinh doanh của đơn vị.
Thực tế, tại các DNXK chè, thu hút khách hàng là bước đầu tiên để doanh nghiệp
có cơ sở tiếp tục duy trì mối quan hệ với khách hàng. Vì vậy, không ít DNXK chè hiện
nay trên cơ sở thông tin thu thập được đã xây dựng và tiến hành một số chiến dịch
quảng cáo, truyền thông để thu hút khách hàng mới. Theo kết quả nghiên cứu đánh giá
ý kiến ban lãnh đạo của một số DNXK chè Việt Nam cho thấy công tác duy trì mối
quan hệ với khách hàng cũ có thể mang lại hiệu quả kinh doanh, đồng thời có thể tiết
kiệm chi phí hơn so với việc khai thác khách hàng mới cho doanh nghiệp. Chính vì
vậy, hầu như các DNXK chè Việt Nam đều có thể đáp ứng các nguồn lực cần thiết để
duy trì quan hệ với các khách hàng cũ trọng điểm của đơn vị.
 99

Tổng hợp kết quả khảo sát điều tra về khả năng đáp ứng các nguồn lực cần thiết
của doanh nghiệp đối với hoạt động duy trì QHKH cũ tại các DNXK chè cho thấy có
56 ý kiến cho rằng doanh nghiệp có đầy đủ các nguồn lực cần thiết về nhân lực, trang
thiết bị, vốn và công nghệ để tiếp tục duy trì quan hệ với các khách hàng trọng điểm,
điểm trung bình 3,106/5 điểm. Kết quả trên cho thấy, khả năng đáp ứng nguồn lực về
việc duy trì QHKH cũ tại các DNXK chè cao hơn so với khả năng đáp ứng nguồn lực
về việc thiết lập mối quan hệ mới với khách hàng.
Kết quả phỏng vấn giám đốc công ty TNHH Trà Thiên Thành cho thấy, công ty
rất chú trọng đến hoạt động duy trì quan hệ với khách hàng cũ. Công ty đã đề ra những
chương trình cụ thể như thường xuyên liên hệ với khách hàng dưới nhiều hình thức
khác nhau (email, gọi điện, gặp mặt,…) để thăm dò nhu cầu đặt hàng và giới thiệu các
sản phẩm mới của mình. Vào những dịp quan trọng như ngày thành lập công ty khách
hàng, các dịp lễ, tết,…, Trà Thiên Thành đều có những món quà gửi tặng khách hàng.
Đặc biệt, công ty áp dụng chính sách giảm giá ưu đãi cho các đơn hàng tiếp theo để
khuyến khích khách hàng mua thêm sản phẩm. Nhờ thế, công ty có thể cải thiện mối
quan hệ với khách hàng của mình, biến họ trở thành khách hàng trung thành tiềm năng
của công ty.
Bảng 3.10: Kết quả khảo sát điều tra thực trạng hoạt động duy trì QHKH của các
DNXK
Tiêu chí đánh giá Trung bình Độ lệch
(/ 5 điểm) chuẩn
Câu 30: Doanh nghiệp dễ dàng duy trì quan hệ với các
2,686 1,129
khách hàng cũ trọng điểm của mình
Câu 31: Doanh nghiệp có đầy đủ các nguồn lực cần thiết
(nhân lực, trang thiết bị, công nghệ …) để duy trì quan hệ 3,106 0,863
với các khách hàng cũ trọng điểm.
Câu 32: Doanh nghiệp luôn ưu tiên chăm sóc tốt nhất (hỗ
trợ, giải quyết vấn đề, mẫu thuẫn …) đối với các khách 3,230 1,033
hàng truyền thống trọng điểm
Câu 33: Doanh nghiệp triển khai các chương trình đặc biệt
nhằm nâng cao mối quan hệ với các khách hàng truyền 3,119 1,119
thống trọng điểm
Câu 34: Doanh nghiệp và khách hàng truyền thống tương
2,805 0,965
tác qua lại dựa trên sự phụ thuộc và tin cậy lẫn nhau
Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu khảo sát
Theo ông Đặng Văn Tuấn, giám đốc Công ty TNHH Chè Hoàng Minh cho biết
yêu cầu về công nghệ ứng dụng trong duy trì QHKH của doanh nghiệp không cao, tuy
 100

nhiên lại đòi hỏi cao về năng lực, chất lượng nhân sự đơn vị, đặc biệt là kỹ năng giao
tiếp và xử lý các mối liên hệ với khách hàng. Vì vậy, sau khi đảm bảo cơ sở duy trì
quan hệ với khách hàng, tức là đảm bảo khả năng khách hàng sẵn sàng tiêu thụ sản
phẩm chè xuất khẩu của đơn vị trong một thời gian nhất định, các doanh nghiệp cần
chủ động hoàn thiện và nâng cao khả năng cung cấp sản phẩm để tạo thêm động lực
giao dịch và gia tăng các mối quan hệ với khách hàng.
Thực tế, tại các DNXK chè Việt Nam cho thấy các đơn vị luôn ưu tiên chăm sóc
và duy trì tốt các mối quan hệ đối với khách hàng trọng điểm. Cụ thể, các DNXK chè
sẵn sàng triển khai các chương trình đặc biệt nhằm nâng cao mối quan hệ với các
khách hàng truyền thống trọng điểm. Ông Đặng Văn Tuấn, giám đốc Công ty TNHH
Chè Hoàng Minh cho biết thông qua các thông tin thu thập được từ những lần giao
dịch của khách hàng, doanh nghiệp sẽ hiểu sâu sắc hơn về nhu cầu, thị hiếu của họ,
cũng như hiểu được những khó khăn và vướng mắc hay những điều khách hàng chưa
hài lòng về sản phẩm, dịch vụ để có hướng giải quyết thỏa đáng nhất. Vì vậy, các
DNXK chè luôn chú trọng thiết lập mối quan hệ bền vững và có giá trị với khách hàng
để vừa nâng cao lợi nhuận vừa nâng cao được sự tín nhiệm của đơn vị mình.
Kết quả điều tra thực tế cho thấy, có 88 ý kiến cho rằng các DNXK chè Việt
Nam sẵn sàng triển khai các chương trình đặc biệt như chương trình tri ân khách hàng,
bổ sung một số gói dịch vụ nâng cao đối với khách hàng truyền thống trọng điểm của
doanh nghiệp. Thực tế cũng cho thấy khi khách hàng cảm thấy các sản phẩm và dịch
vụ do các DNXK chè mang lại tốt hơn mức họ mong đợi, lập tức mức độ hài lòng
cũng như mức độ tín nhiệm của khách hàng sẽ được nâng cao. Do đó, nếu các DNXK
chè cung cấp chất lượng chè tốt, dịch vụ khách hàng nhanh chóng, thân thiện và tiện
lợi cùng với những chương trình đặc biệt với mục đích nâng cao mối quan hệ với
khách hàng có thể đạt được nhiều lợi thế cạnh tranh trên thị trường.
Điều tra khảo sát về sự tương tác qua lại dựa trên sự phụ thuộc và tin cậy lẫn
nhau giữa DNXK chè Việt Nam và khách hàng cho thấy thực tế sự tương tác thường
xuyên vẫn chưa được đảm bảo. Để duy trì mối quan hệ với khách hàng hiện có, cần có
sự kết nối cảm xúc giữa khách hàng, đặc biệt là nhóm khách hàng truyền thống trọng
điểm và DNXK chè. Hiện chỉ có 50 ý kiến cho rằng các DNXK chè đảm bảo khả năng
duy trì tương tác với khách hàng, điểm trung bình đạt 2,805/5 điểm. Kết quả trên cho
thấy thực tế các doanh nghiệp mới chỉ tập trung vào các nguồn lực và khả năng duy trì
quan hệ đến từ phía doanh nghiệp mà chưa xét đến vai trò của khách hàng trong việc
xây dựng mối quan hệ qua lại mang tính chất lâu dài giữa doanh nghiệp và khách
hàng.
 101

3.2.6.3. Thực trạng hoạt động kết thúc quan hệ khách hàng
Kết thúc QHKH là nội dung vận hành cuối cùng trong hệ thống QTQHKH của
DNXK chè Việt Nam. Kết thúc QHKH của các DNXK chè gồm nỗ lực hỗ trợ và có
các chương trình đặc biệt hỗ trợ khách hàng trước khi mối quan hệ với khách hàng
chính thức kết thúc, và nỗ lực để lại ấn tượng tốt cho khách hàng về doanh nghiệp.
Trong trường hợp khách hàng thay đổi nhu cầu, thị hiếu, thậm chí cả lĩnh vực ngành
nghề kinh doanh nên không có nhu cầu với sản phẩm của công ty. Những trường hợp
như vậy sẽ dẫn đến việc kết thúc mối quan hệ với khách hàng.
Kết quả khảo sát điều tra thực trạng kết thúc QHKH cho thấy, có 89 ý kiến tham
gia cho rằng DNXK chè Việt Nam đã nỗ lực hỗ trợ và có các chương trình đặc biệt hỗ
trợ khách hàng trước khi mối quan hệ với khách hàng chính thức kết thúc, điểm trung
bình đạt 3,288/5 điểm. Kết quả này cho thấy, hoạt động kết thúc QHKH đã kịp thời
đánh giá những trường hợp không hài lòng về sản phẩm, dịch vụ của đơn vị như giá
cao hơn so với các đối thủ cạnh tranh, chất lượng kém, không đủ sức cạnh tranh, dịch
vụ chăm sóc khách hàng không đạt yêu cầu, giao hàng không đúng hẹn. Từ đó, DNXK
chè Việt Nam thực hiện một số biện pháp, chương trình đặc biệt hỗ trợ khách hàng
trước khi mối quan hệ với khách hàng chính thức kết thúc.
Ông Hoàng Đăng Tiến - Phó tổng giám đốc Tổng công ty chè Việt Nam cho biết,
trên cơ sở kết quả hoạt động kết thúc QHKH, các DNXK chè Việt Nam luôn chú ý
khắc phục nhanh chóng những nhược điểm trong QTQHKH, đồng thời có nhiều chế
độ ưu đãi hơn để bù lại những điều không hài lòng mà khách hàng phải chịu. Một số
chế độ ưu đãi DNXK chè Việt Nam thường áp dụng gồm giảm giá, chiết khấu, quà
tặng, khuyến mãi, … nhằm khôi phục lại niềm tin và lòng trung thành của khách hàng.
100% 4.87%
15.49% 10.18%
80% 23.01% 18.58%
23.89%
60% 19.47%
34.51%
40% 37.61%
32.74%

20% 30.09%
19.91% 19.03%
0% 3.10% 7.52%
Nỗ lực hỗ trợ và chương trình đặc biệt Nỗ lực xây dựng ấn tượng tốt Để lại ấn tượng tốt khi kết thúc quan
hệ khách hàng
Hoàn toàn không đồng ý Không đồng ý Bình thường Đồng ý Hoàn toàn đồng ý

Hình 3.9: Kết quả đánh giá thực trạng hoạt động kết thúc QHKH của các DNXK
chè Việt Nam
Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu khảo sát
 102

Bên cạnh đó, mối QHKH có thể kết thúc do nhiều nguyên nhân, có thể xuất phát
do thay đổi nhu cầu của khách hàng, chính vì vậy dù không mong muốn, DNXK chè
phải chủ động xây dựng ấn tượng tốt đối với khách hàng trước khi kết thúc mối liên hệ
với khách hàng. Kết quả điều tra khảo sát đối với nội dung này, nghiên cứu thu được
63 ý kiến đánh giá rằng các DNXK chè Việt Nam đã thực hiện tốt trong việc nỗ lực để
lại ấn tượng tốt sau cùng về sự tân tâm, chu đáo của mình khi kết thúc quan hệ với một
khách hàng, điểm trung bình đạt 2,876/5 điểm. Kết quả trên cho thấy, thực tế các
DNXK chè Việt Nam chưa thực sự quan tâm cũng như thực hiện có hiệu quả đối với
việc xây dựng và duy trì ấn tượng tốt đối với các khách hàng kết thúc hợp tác với đơn
vị. Lý do của tình trạng này, theo ý kiến của Giám đốc công ty TNHH MTV Mường
Hoa, là vì khâu quản trị và chăm sóc khách hàng chưa được doanh nghiệp tiến hành
bài bản, chuyên nghiệp. Thông tin về đơn hàng và quá trình xuất khẩu đơn hàng trong
hệ thống QTQHKH chưa được cập nhật thường xuyên, kịp thời. Điều này dẫn đến tình
trạng chăm sóc khách hàng sau bán hàng, giải quyết những vướng mắc, vấn đề phát
sinh của khách hàng còn chậm, chưa nhiệt tình và thỏa đáng. Bên cạnh đó, thái độ của
một số nhân viên chăm sóc khách hàng chưa thân thiện và chuyên nghiệp nên chưa
khiến khách hàng hài lòng. Khách hàng kết thúc quan hệ với DNXK chè có thể ảnh
hưởng đến uy tín của đơn vị đối với khách hàng, cũng như khả năng tiếp tục hợp tác
trong trường hợp khách hàng tiếp tục có nhu cầu hợp tác với doanh nghiệp.
Bảng 3.11: Kết quả khảo sát điều tra thực trạng hoạt động kết thúc QHKH của các
DNXK
Tiêu chí đánh giá Trung bình Độ lệch
(/ 5 điểm) chuẩn
Câu 35: Doanh nghiệp nỗ lực hỗ trợ và có các chương
trình đặc biệt hỗ trợ khách hàng trước khi mối quan hệ 3,288 1,051
với khách hàng chính thức kết thúc.
Câu 36: Doanh nghiệp nỗ lực để lại ấn tượng tốt sau cùng
về sự tân tâm, chu đáo của mình khi kết thúc quan hệ với 2,876 1,008
một khách hàng
Câu 37: Các mối QHKH của doanh nghiệp, vì lý do
khách quan như nhu cầu, thị trường thay đổi, … thường
2,681 1,260
kết thúc để lai ấn tượng tốt cho khách hàng về doanh
nghiệp.
Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu khảo sát
Thực tế, các mối quan hệ hợp tác giữa khách hàng và doanh nghiệp thể hiện khả
năng của doanh nghiệp trong việc khai thác các cơ hội kinh doanh của đơn vị. Cụ thể,
trường hợp khách hàng không hài lòng với dịch vụ hay sản phẩm do doanh nghiệp
cung cấp, họ sẽ nói với người khác về những trải nghiệm tiêu cực này, dẫn đến làm lu
 103

mờ hình ảnh của doanh nghiệp và về lâu dài sẽ không có lợi cho sự phát triển của đơn
vị. Chính vì thế, khi quyết định kết thúc một mối quan hệ với khách hàng, các DNXK
chè cần để lại cho họ ấn tượng tốt sau cùng về sự tân tâm, chu đáo. Trong thời gian sắp
tới họ không còn là khách hàng nhưng họ cũng có thể trở thành một kênh giới thiệu
khách hàng mới hay quay trở lại làm khách hàng tiềm năng của doanh nghiệp trong
tương lai xa hơn.
Kết quả đánh giá các mối quan hệ của khách hàng cho thấy, có tới 117 ý kiến cho
rằng trường hợp vì lý do khách quan như nhu cầu, thị trường thay đổi, … các DNXK
chè thường kết thúc mối QHKH để lại ấn tượng chưa tốt cho khách hàng về doanh
nghiệp. Thực tế, kết quả trên cho thấy, các doanh nghiệp xuất khầu chè Việt Nam thực
hiện chưa tốt trong việc tạo ấn tượng tốt cho khách hàng, đặc biệt trong việc quyết
định kết thúc một mối quan hệ với khách hàng vì các lý do khách quan. Điều này ảnh
hưởng đến kết quả QTQHKH cũng như tình hình kinh doanh của DNXK chè Việt
Nam.
3.3. Đánh giá tác động của hệ thống quản trị quan hệ khách hàng đến kết quả
hoạt động của các doanh nghiệp xuất khẩu chè Việt Nam
3.3.1. Thiết kế và mẫu nghiên cứu
+ Thiết kế nghiên cứu:
Nghiên cứu định lượng được triển khai thông qua khảo sát điều tra cho 250
doanh nghiệp xuất khẩu chè của Việt Nam, doanh sách các doanh nghiệp này được thu
thập tại theo số liệu của Cục xúc tiến thương mại – Bộ Công thương. Như vậy, tổng số
phiếu phát đi là 250, kết quả thu về 230, trong đó có 04 phản hồi không hợp lệ. Cuối
cùng, tổng số phiếu hợp lệ phục vụ nghiên cứu là 226. Dữ liệu sau khi thu thập được
sẽ trải qua quá trình xử lý sau đó được tổng hợp, phân tích bằng Excel và SPSS để cho
ra kết quả cuối cùng. Ngoài ra, tác giả sử dụng các phép thống kê như phần trăm, trung
bình ... để phân tích dữ liệu khảo sát điều tra và nghiên cứu thực trạng triển khai hoạt
động QTQHKH trong các DNXK chè tại Việt Nam hiện nay.

+ Phương pháp lấy mẫu

Trong đề tài này, tác giả sử dụng đồng thời phương pháp lấy mẫu ấn định tỷ lệ
đại diện và phương pháp lấy mẫu ngẫu nhiên thuận tiện. Cụ thể, đối với phương pháp
lấy mẫu ngẫu nhiên thuận tiện, do đề cao sự thuận lợi và tính dễ tiếp cận nên các đơn
vị mẫu là các DNXK chè hiện đang hoạt động tại thị trường Việt Nam trong khoảng
thời gian từ 2015 đến 2020. Việc tập hợp các đơn vị mẫu không gặp nhiều khó khăn
do sự phát triển công nghệ thông tin với nhiều hình thức liên lạc nhanh chóng, tuy
 104

nhiên, tính xác thực của phương pháp này chưa cao. Để khắc phục nhược điểm này,
tác giả kết hợp với phương pháp lấy mẫu ấn định tỷ lệ đại diện. Theo đó, những
DNXK chè ở nhiều loại hình đơn vị kinh doanh khác nhau (DNNN, công ty cổ phần,
công ty TNHH tư nhân, công ty FDI,…) với quy mô khác nhau (từ siêu nhỏ dưới 10
lao động cho đến quy mô lớn từ 1000 lao động trở lên) và thời gian hoạt động từ dưới
3 năm đến trên 20 năm sẽ được lựa chọn để tạo sự đa dạng, khách quan cho quá trình
nghiên cứu.
Về kích thước mẫu, Green (2001) và Tabachnick và Fidell (2012, trang 123)
cho rằng kích thước mẫu cần đảm bảo tiêu chí mẫu tối thiểu = 50 + 8(k) hoặc mẫu tối
thiểu = 104 + k, với k là số biến độc lập trong mô hình hồi quy tuyến tính. Trong
nghiên cứu này, có 8 biến độc lập như đã trình bày ở chương 2; như vậy số mấu tối
thiểu cần thu thập là 50 +8*8 = 114 doanh nghiệp; hoặc mẫu tối thiểu bằng 104 + 8 =
112 doanh nghiệp. Thực tế, mẫu nghiên cứu cuối cùng sau khi khảo sát đạt 226 DNXK
chè Việt Nam, như vậy đáp ứng và đảm bảo yêu cầu mẫu tối thiểu cần có.
+ Các bước tiến hành khảo sát điều tra
Sau khi đã thống nhất nội dung bảng hỏi và chọn xong mẫu điều tra, tác giả tiến
hành khảo sát 250 DNXK chè tại Việt Nam bằng phương pháp gửi trực tiếp bảng hỏi
qua đường bưu điện (bản cứng) hoặc qua email (bản mềm) để tiết kiệm thời gian, lại
thuận tiện cho các doanh nghiệp. Trong thư gửi đến doanh nghiệp, tác giả trình bày sơ
qua về mục đích nghiên cứu, bày tỏ sự biết ơn doanh nghiệp đã dành thời gian tham
gia khảo sát và để lại thông tin liên lạc cụ thể để doanh nghiệp có thể liên hệ khi cần
thiết. Các doanh nghiệp sẽ có 07 ngày làm việc để hoàn thành bảng câu hỏi khảo sát,
sau đó gửi lại phiếu trả lời cho tác giả qua email hoặc đường bưu điện. Trong khi chờ
đợi các DN trả lời bảng hỏi, tác giả giải đáp thắc mắc do DN phản hồi (nếu có), hoặc
gọi điện đến một vài đơn vị để hỏi về quá trình trả lời và giải thích thêm thông tin nếu
cần thiết. Với các doanh nghiệp chưa thể trả lời theo đúng thời gian quy định, có thể
kéo dài thời hạn thêm 07 ngày làm việc, hoặc sẽ tiến hành phỏng vấn trực tiếp qua
điện thoại cùng với máy ghi âm để ghi lại thông tin trả lời.
Sau khi nhận được phiếu trả lời từ các doanh nghiệp, tác giả sẽ kiểm tra lại một
lượt tính phù hợp, đầy đủ của bảng hỏi. Nếu doanh nghiệp bỏ sót câu hỏi, tác giả có
thể gọi điện trực tiếp đến đơn vị đó để bổ sung câu trả lời. Với các phiếu trả lời chưa
hợp lệ (thiếu hoặc sai sót nhiều), tác giả có thể gửi lại một bảng hỏi khác kèm theo
hướng dẫn trả lời đầy đủ và tỉ mỉ hơn. Cuối cùng, khi thu thập đủ các phiếu trả lời đầy
đủ và hợp lệ, tác giả cần làm sạch dữ liệu, loại bỏ những phiếu trả lời sai hoặc thiếu
thông tin. Dữ liệu từ phiếu trả lời sẽ được tổng hợp, phân loại, tính tỷ lệ phần trăm
theo từng phương án trả lời, vẽ biểu đồ, và chạy mô hình hồi quy bằng cách sử dụng
 105

một số phần như SPSS, Excel. Số liệu cuối cùng nhờ thế được trình bày rõ ràng, khoa
học, giúp tác giả phân tích, đánh giá nhanh chóng và chính xác hơn.
+ Mẫu nghiên cứu:
Mẫu khảo sát điều tra được mô tả chi tiết trong biểu đồ dưới đây:
Năm thành lập Lĩnh vực Loại hình
> 20
Sản Khác
11 - năm < 3 DNN
xuất 7.52%
20 11.06 năm Xuất FDI N
năm % 13.72 khẩu và 17.70 20.80
13.27 % chè xuất % %
% 6 - 10 trực khẩu TNH
năm 3-5 chè… CTCP
tiếp H
26.55 năm 23.01
30.97
75.… %
% 35.40 %
%

Lao động Doanh thu Kinh nghiệm

< 10 > 20
300 - < 10 >
tỷ 10 - năm < 3
1.000 19.03 1000
9.29% 100 tỷ 11.50 năm
15.93 % tỷ 17.26 11 - % 14.16
% 500- 15.49 20 %
% 3-5
99 - .1000 % 100 - năm
10 - tỷ năm
299 500 tỷ 25.66 6 - 10
99 25.22 29.65
40.71 32.74 % năm
24.34 % %
% % 19.03
%
%

Hình 3.10: Mô tả mẫu khảo sát điều tra

Đa số các doanh nghiệp tham gia khảo sát có thời gian hoạt động từ 3 đến 5 năm
(chiếm tỷ trọng 35,398%). Đây là khoảng thời gian phù hợp để doanh nghiệp hoạt
động ổn định, bắt đầu giai đoạn phát triển, đầu tư thêm cho hoạt động XK của mình
bằng cách tích hợp hệ thống QTQHKH để mở rộng thị trường, tìm kiếm và thu hút
khách hàng mới. Các doanh nghiệp chủ yếu hoạt động trong lĩnh vực xuất khẩu chè
trực tiếp (75,664%) và là CTCP (30,973%). Công ty cổ phần là loại hình doanh nghiệp
phổ biến nhất ở Việt Nam, có sự quan tâm nhất định đến công tác QTQHKH để cải
thiện công tác chăm sóc khách hàng nhằm nâng cao sản lượng bán hàng và hiệu quả
hoạt động xuất khẩu của mình.
Về quy mô, số lượng lao động của các DNXK chè chủ yếu dao động từ 99 đến
299 người (40,708%). Đây là quy mô tương đối thích hợp để xây dựng, tích hợp và
vận hành hệ thống QTQHKH tại doanh nghiệp bởi không quá cồng kềnh phức tạp, mà
vẫn đủ các điều kiện tối thiểu về nhân lực và vật lực cho hệ thống này. Doanh thu bình
quân năm gần nhất đa phần dao động từ 100 đến 500 tỷ đồng. Kinh nghiệm hoạt động
 106

trong lĩnh vực xuất khẩu chè của các doanh nghiệp hiện chưa nhiều, chỉ có khoảng
11,504% doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực này có kinh nghiệm trên 20 năm.
3.3.2. Kiểm định thang đo
3.3.2.1. Phân tích nhân tố khám phá
Phân tích thành tố khám phá EFA là công cụ hữu ích để xác định phạm vi, mối
quan hệ giữa các biến quan sát với các nhân tố cơ sở. Phương pháp này cho phép đánh
giá hai loại giá trị của thang đo là giá trị hội tụ và giá trị phân biệt. Nó rút gọn một tập
k biến quan sát thành một tập F (trong đó F<k) có ý nghĩa hơn với số biến nhỏ hơn dựa
trên mối quan hệ tuyến tính của các nhân tố với biến quan sát. Nói cách khác, phân
tích nhân tố khám phá sẽ dựa vào mối tương quan giữa các biến để gom chúng thành
một nhóm nhằm khám phá, so sánh số lượng nhân tố trong mô hình nghiên cứu với dữ
liệu thực tế.
Cần phải thỏa mãn các điều kiện sau khi phân tích nhân tố khám phá: (1) hệ số
tải nhân số (factor loading) trên 0,5; (2) hệ số KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) trong
khoảng 0,5 đến 1. Trị số này được dùng để xem xét sự thích hợp trong phân tích nhân
tố và có giá trị càng lớn thì phân tích nhân tố càng thích hợp. (3) kiểm định Barlett có
ý nghĩa thống kê (Sig. <0,05). Đây là đại lượng để xem xét giả thuyết các biến không
có tương quan trong tổng thể. (4) phần trăm phương sai toàn bộ (percentage of
variance) phải trên 50%. Số liệu này thể hiện phần trăm biến thiên của biến quan sát,
cho biết phân tích nhân tố giải thích được bao nhiêu %.
 Đối với các biến độc lập
Trong nghiên cứu này, hệ số KMO đạt giá trị 0,815, giá trị Sig. là 0,000 < 0,05,
nên kiểm định KMO and Bartlett's Test đạt yêu cầu. Tám biến hình thành từ phân tích
thành tố khám phá EFA như kết quả ở bảng dưới, có tổng lũy kế giải thích đến
79,750% tổng lượng thông tin, cũng phù hợp với lý luận đã xây dựng, nên tất cả 8
thành tố hình thành tương ứng với 8 biến nghiên cứu đều thỏa mãn.
Bảng 3.12: Kết quả phân tích thành tố khám phá EFA đối với các biến độc lập
KMO and Bartlett's Test
Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. 0.815
Bartlett's Test of Sphericity Approx. Chi-Square 6065.098
df 465
Sig. 0.000
 107

Rotated Component Matrixa

Component
1 2 3 4 5 6 7 8
Q34 0.881
Q30 0.878
Q33 0.824
Q32 0.817
Q31 0.757
Q14 0.862
Q13 0.816
Q12 0.814
Q15 0.782
Q11 0.708
Q9 0.960
Q8 0.934
Q10 0.896
Q7 0.877
Q26 0.862
Q23 0.817
Q24 0.803
Q25 0.757
Q36 0.947
Q35 0.930
Q37 0.873
Q18 0.884
Q17 0.867
Q16 0.777
Q20 0.908
Q22 0.754
Q21 0.740
Q19 0.712
Q29 0.910
Q27 0.890
Q28 0.658
Extraction Method: Principal Component Analysis.
Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.
a. Rotation converged in 6 iterations.
Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu khảo sát
 108

 Đối với biến phục thuộc

Với phương pháp tiến hành tương tự như trên cho 4 biến quan sát của biến phụ
thuộc, kết quả phân tích thành tố chính được giá trị KMO = 0,765 (> 0,5) với mức ý
nghĩa Sig = 0,000 (<0,05), cho thấy phân tích EFA đạt yêu cầu. Giá trị Eigenralue =
2,810 > 1, thành tố chính duy nhất đạt phương sai lũy kế 70,244% (> 0,5), hay giải
thích đến 70,244% tổng số thông tin của 4 biến quan sát, nên phân tích thành tố đạt
yêu cầu.
Bảng 3.13: Kết quả phân tích thành tố khám phá EFA đối với biến phụ thuộc
KMO and Bartlett's Test
Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling
.765
Adequacy.
Bartlett's Test of Approx. Chi-Square 509.918
Sphericity df 6
Sig. .000
Total Variance Explained
Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared Loadings
% of Cumulative % of Cumulative
Component Total Variance % Total Variance %
1 2.810 70.244 70.244 2.810 70.244 70.244
2 .734 18.352 88.597
3 .281 7.033 95.630
4 .175 4.370 100.000
Extraction Method: Principal Component Analysis.
Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu khảo sát
3.3.1.2. Phân tích nhân tố khẳng định
Phân tích nhân tố khẳng định CFA là bước tiếp theo của EFA. Đây là kỹ thuật
thống kê nhằm mục đích đánh giá tính đơn hướng, mức độ tin cậy và độ giá trị của
thang đo. Để thực hiện điều này, cần tiến hành kiểm định Cronbach’s Alpha với ít nhất
2 biến đo lường. Nếu Cronbach’s Alpha ≥ 0,7 có nghĩa là thang đo được chấp nhận về
mặt tin cây.
Tuy nhiên, nếu hệ số này quá lớn, trên 0,95 có nghĩa là có nhiều biến trong thang
đo giống nhau (cùng đo lường một nội dung nào đó) gây ra hiện tượng trùng lặp trong
đo lường. Do đó, hệ số Cronbach’s Alpha có độ tin cậy tốt nhất khi nằm trong khoảng
từ 0,7 đến 0,9. Bên cạnh đó, kiểm định Bartlett’s Test với hệ số KMO cũng phải đạt
chuẩn như đã trình bày trên đây phần kiểm định EFA. Đồng thời, biến được hình thành
 109

phải là thành tố duy nhất có lượng thông tin được giải thích đạt > 50% tổng lượng
thông tin của các câu hỏi thành phần.
Bảng 3.14: Kiểm định đo lường các biến
Thông tin
Số Hệ số giải thích
Bartlett’s
STT Chỉ tiêu Mã câu Cronbach’s KMO của 1
Test
hỏi Alpha thành tố
được tạo
1. Xây dựng chiến lược
XDCL 4 0,938 0,834 p < 0,00 84,798 %
QTQHKH
2. Nghiên cứu thị trường
và khách hàng xuất NCTT 5 0,887 0,766 p < 0,00 69,442 %
khẩu chè
3. Ưng dụng công nghệ
thông tin trong CNTT 3 0,922 0,758 p < 0,00 87,358 %
QTQHKH
4. Phát triển đội ngũ nhân
sự vận hành hệ thống NSVH 4 0,795 0,704 p < 0,00 62,061 %
QTQHKH
5. Quy trình nội bộ QTNB 4 0,902 0,785 p < 0,00 77,729 %
6. Hoạt động thiết lập
TLQH 3 0,900 0,703 p < 0,00 83,369 %
QHKH
7. Hoạt động duy trì
DTQH 5 0,921 0,769 p < 0,00 76,499 %
QHKH
8. Hoạt động hoạt động
KTQH 3 0,909 0,714 p < 0,00 85,865 %
kết thúc QHKH
9. Kết quả hoạt động của
KQHĐ 4 0,858 0,765 p < 0,00 70,244 %
doanh nghiệp
Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu khảo sát
 110

Trong nghiên cứu này, kết quả CFA trọng số các biến quan sát đều đạt chuẩn cho
phép nêu trên. giá trị thấp nhất đạt 0,795 và có ý nghĩa thống kê các giá trị p đều bằng
0,000. Như vậy, có thể kết luận rằng các biến quan sát dùng để đo lường 20 thành
phần của hệ thống QTQHKH của các DNXK chè Việt Nam đạt được giá trị hội tụ.
Kết quả kiểm định độ tin cậy của 9 biến được tạo từ các câu hỏi thành phần cho
thấy hệ số Cronbach’s Alpha của tất cả các thang đo đều lớn hơn 0.7, đạt chuẩn yêu
cầu. Tương tự, kiểm định Bartlett’s Test của cả 9 biến cũng đều có ý nghĩa thống kê ở
ngưỡng tin cậy 99% với các hệ số KMO đều > 0,7; cũng đủ điều kiện để khẳng định
độ tin cậy của các biến được tạo thành. Kết quả này cũng khẳng định không phải bị
loại bỏ câu hỏi thành phần nào ở các biến. Mặt khác, thành tố duy nhất được tạo thành
từ phần tích CFA các biến đều giải thích > 50% tổng lượng thông tin. Vì vậy, thang đo
của các biến đều được chấp nhận và đạt độ tin cậy cao để đưa vào phân tích hồi quy.
3.3.2. Phân tích tương quan tuyến tính
Để đánh giá hiện tượng đa cộng tuyến, phân tích tương quan Pearson giữa các
biến độc lập được tiến hành. Kết quả thu được như bảng dưới:
Bảng 3.15: Phân tích tương quan tuyến tính giữa các biến độc lập
XDCL NCTT CNTT NSVH QTNB TLQH DTQH KTQH
XDCL 1 0,087 -0,004 -0,064 -0,020 0,013 0,105 0,067
** ** ** **
NCTT 1 0,394 -0,010 0,433 0,313 0,341 -0,064
** ** **
CNTT 1 0,008 0,496 0,477 0,391 -0,198**
NSVH 1 -0,118 -0,038 0,061 0,035
QTNB 1 0,413** 0,424** -0,107
TLQH 1 0,442** 0,034
DTQH 1 -0,083
KTQH 1
* p < 0,05 có ý nghĩa thống kê ở ngưỡng 95%
Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu khảo sát
Kết quả tương quan cho thấy các hệ số Pearson của các cặp biến đều < 0,7;
đồng nghĩa các biến độc lập không có quan hệ tuyến tính đáng kể, khẳng định sẽ
không có hiện tượng đa cộng tuyến trong mô hình hồi quy gồm các biến này.
3.3.3. Phân tích hồi quy và kiểm định các giả thuyết nghiên cứu
Nghiên cứu tiến hành phân tích hồi quy bội với biến phụ thuộc là hiệu quả hoạt
động QTQHKH của DNXK chè Việt Nam và 21 biến độc lập. Kết quả hồi quy được
trình bày trong bảng dưới đây:
 111

Bảng 3.16: Kết quả phân tích hồi quy

Hệ số hồi quy Giá trị Giá trị Đa cộng tuyến
B Sai số chuẩn t Sig. Tolerance VIF
(Hệ số) 0,000 0,032 0,000 1,000
XDCL 0,017 0,033 0,522 0,602 0,963 1,039
NCTT 0,099** 0,037 2,649 0,009 0,744 1,344
CNTT 0,198*** 0,041 4,807 0,000 0,605 1,652
NSVH 0,093** 0,033 2,843 0,005 0,957 1,045
QTNB 0,381*** 0,041 9,304 0,000 0,616 1,625
TLQH 0,237*** 0,040 5,980 0,000 0,656 1,524
DTQH 0,268*** 0,039 6,905 0,000 0,687 1,457
†
KTQH 0,058 0,033 1,739 0,083 0,928 1,077
†
R = 0,881; R Square = 0,776 có ý nghĩa thống kê ở mức 10%
Adjusted R Square = 0,768 * có ý nghĩa thống kê ở mức 5%
F = 94,079 Giá trị p = 0,000 ** có ý nghĩa thống kê ở mức 1%
*** có ý nghĩa thống kê ở mức 0,1%
Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu khảo sát
Dựa vào bảng trên ta thấy hệ số tương quan R = 0,881 cho thấy giữa các biến
phụ thuộc và biến độc lập có mối tương quan tuyến tính chặt chẽ, đủ điều kiện để chạy
hồi quy. Ngoài ra, chỉ số R Square (R bình phương) đạt 0,776, có nghĩa là mô hình hồi
quy tuyến tính này phù hợp với tập dữ liệu ở mức 77,6%. Hay nói cách khác, giá trị
77,6% biến thiên của biến phụ thuộc được giải thích bởi các biến độc lập. Bên cạnh R
bình phương, chỉ số R bình phương hiệu chỉnh cũng là một chỉ số quan trọng được sử
dụng để hạn chế những nhược điểm của R bình phương. Trong trường hợp muốn thêm
một tham số trong quá trình tính toán, R bình phương sẽ không còn tính chính xác. Vì
vậy, cần phải nghiên cứu R bình phương hiệu chỉnh để khắc phục nhược điểm của R
bình phương thông thường. Hệ số R bình phương hiệu chỉnh cho phép đo độ thích hợp
trong trường hợp thêm một tham số nữa, giúp giảm thiểu sự phức tạp của mô hình.
Trong nghiên cứu này, R bình phương hiệu chỉnh đạt giá trị 0,768. Điều này có nghĩa
là khi thêm một tham số nữa, 76,8% biến thiên của biến phụ thuộc được giải thích bởi
các biến độc lập. Giá trị này vẫn lớn hơn 50% nên mô hình vẫn được đánh giá là phù
hợp.
Khi kiểm định giả thuyết về độ phù hợp với tổng thể của mô hình, giá trị F =
94,079 với sig.= 0,000 > 0,05. Điều này chứng tỏ mô hình hồi quy được xây dựng phù
hợp với dữ liệu thu được từ đối tượng khảo sát. Kiểm định F có ý nghĩa thống kê ở
 112

ngưỡng 99% khẳng định mô hình tổng thể có ý nghĩa và được kiểm định. Phương trình
hồi quy được xác lập như sau:
KQHĐ = -1.99499E-17 + 0,017*XDCL + 0,099*NCTT + 0,198*CNTT +
0,093*NSVH + 0,381*QTNB + 0,237*TLQH + 0,268*DTQH + 0,058*KTQH
trong đó:
KQHĐ: Kết quả hoạt động của DNXK chè
XDCL: Xây dựng chiến lược QTQHKH
NCTT: Nghiên cứu thị trường xuất khẩu và khách hàng
CNTT: Ứng dụng CNTT QTQHKH
NSVH: Phát triển nhân sự vận hành
QTNB: Quy trình nội bộ
TLQH: Thiết lập QHKH
DTQH: Duy trì QHKH
KTQH: Kết thúc QHKH
Từ kết quả phân tích hồi quy trên đây, chuyên đề phân tích tác động của các hoạt
động tới kết quả QTQHKH của các DNXK chè Việt Nam cụ thể như sau:
Biến Xây dựng chiến lược QTQHKH không có tác động đến hiệu quả xuất khẩu
chè của doanh nghiệp Việt Nam ở ngưỡng thống kê 95% với giá trị B = 0,017; Sig. =
0,602. Giả thuyết 1 không được kiểm định đúng. Hoạt động xây dựng chiến lược
QTQHKH không ảnh hưởng đến kết quả QTQHKH của các DNXK chè Việt Nam.
Mặc dù xây dựng chiến lược QTQHKH là bước đầu tiên và cũng là quan trọng
nhất để có được hệ thống QTQHKH thành công nhưng thực tế cho thấy hoạt động này
không có tác động đến hiệu quả xuất khẩu chè của các DNXK chè Việt Nam hiện nay.
Nguyên nhân chủ yếu là do chiến lược QTQHKH tại các doanh nghiệp này chủ yếu
được xây dựng và áp dụng trong ngắn hạn, chưa xây dựng tầm nhìn chiến lược lâu dài.
Trong khi đó, kết quả QTQHKH (hiệu quả xuất khẩu chè) cần được đánh giá trong dài
hạn. Thêm vào đó, việc xây dựng chiến lược QTQHKH của các doanh nghiệp này hiện
nay chủ yếu được thực hiện dựa trên kết quả đánh giá đặc điểm của khách hàng mà
chưa đặt trong điều kiện và các mối liên hệ giữa khách hàng và đặc điểm của doanh
nghiệp. Hay nói cách khác, công tác xây dựng chiến lược QTQHKH tại các DNXK
chè vẫn còn thiếu tính liên kết, chưa được xây dựng dựa trên tầm nhìn, mục tiêu phát
triển dài hạn của doanh nghiệp. Một bộ phận không nhỏ các doanh nghiệp gặp nhiều
thách thức trong cụ thể hóa chiến lược QTQHKH thông qua quy trình thực hiện hay áp
dụng công nghệ trong quá trình thiết lập và vận hành. Vì vậy, việc xây dựng chiến
 113

lược QTQHKH tại các doanh nghiệp chưa phát huy được hiệu quả và không có tác
động đến hiệu quả xuất khẩu chè.
Biến Nghiên cứu thị trường xuất khẩu và khách hàng có tác động tích cực cùng
chiều đến hiệu quả xuất khẩu chè của doanh nghiệp Việt Nam ở ngưỡng thống kê 99%
với giá trị B = 0,099; Sig. = 0,009. Giả thuyết 2 được kiểm định đúng. Hoạt động
nghiên cứu thị trường và khách hàng càng được chú trọng thì hiệu quả xuất khẩu chè
của các DNXK chè Việt Nam càng cao. Kết quả này phù hợp với kết quả của các
nghiên cứu trước đó của Anderson và Kerr (2002), Milovic (2012), Alteren và
Tudoran (2016) …
Hoạt động nghiên cứu thị trường xuất khẩu và khách hàng bao gồm cả thị trường
xuất khẩu trong nước, thị trường nhập khẩu nói chung và sản phẩm chè nói riêng tại
các nước nhập khẩu. Hoạt động này được thực hiện tốt sẽ cho phép các DNXK chè
Việt Nam nắm bắt được các thông tin về chính trị - pháp luật, kinh tế, nhu cầu và thị
hiếu của người tiêu dùng đối với sản phẩm chè, đối thủ cạnh tranh, … Qua đó, các
doanh nghiệp này có thể xác định đúng khách hàng mục tiêu. Đồng thời, thông tin về
thị trường xuất khẩu và khách hàng càng chi tiết và được chia sẻ kịp thời đến các bộ
phận liên quan thì hiệu quả xuất khẩu chè của các doanh nghiệp này càng cao. Ngày
càng nhiều các DNXK chè ở Việt Nam hiện nay xác định được đúng đối tượng, đúng
thời điểm XK chè nhờ vào hệ thống QTQHKH, từ đó duy trì và phát triển tốt các mối
quan hệ với khách hàng. Thông qua nhiều kênh tiếp cận, phương tiện khác nhau, các
doanh nghiệp dễ dàng thu thập và phân tích thông tin về khách hàng và thị trường xuất
khẩu chè, đem lại lợi nhuận đáng kể cho doanh nghiệp. Nhờ thế, lựa chọn đúng khách
hàng và thị trường mục tiêu đã không còn là thách thức đối với các DNXK chè Việt
Nam, giúp doanh nghiệp tăng hiệu quả hoạt động XK của mình.
Biến Lựa chọn ứng dụng công nghệ thông tin trong QTQHKH có tác động tích
cực cùng chiều đến hiệu quả xuất khẩu chè của doanh nghiệp Việt Nam ở ngưỡng
thống kê 99% với giá trị B = 0,198; Sig. = 0,000. Giả thuyết 3 được kiểm định đúng.
Hoạt động lựa chọn ứng dụng công nghệ thông tin trong QTQHKH càng được đầu tư
thì kết quả QTQHKH của các DNXK chè Việt Nam càng cao. Kết quả này trùng với
các phát hiện của Herath và Silva (2011), Nunes và các cộng sự (2017) …
Trong bối cảnh phát triển công nghệ thông tin như hiện nay, hoạt động
QTQHKH của các doanh nghiệp nói chung và DNXK chè của Việt Nam nói riêng
luôn gắn với công nghệ thông tin như phần mềm QTQHKH, mạng internet, điện
thoại,… Công nghệ thông tin được ứng dụng hiệu quả và chính xác không những giúp
 114

doanh nghiệp tiết kiệm chi phí mà còn dễ dàng vận hành hệ thống QTQHKH, nắm bắt
được các vấn đề phát sinh liên quan đến khách hàng để giải quyết kịp thời, từ đó nâng
cao hiệu quả xuất khẩu của của các doanh nghiệp này. Tuy nhiên, do hạn chế về nguồn
nhân lực và vật lực nên mặc dù ý thức được vai trò và tầm quan trọng của ứng dụng
CNTT trong QTQHKH nhưng công tác này ở các DNXK chè Việt Nam vẫn gặp nhiều
khó khăn và hạn chế, chưa đáp ứng tốt nhu cầu của doanh nghiệp. Ngay cả ở những
DN có quy mô lớn cũng ới chỉ ứng dụng các công nghệ, kênh thông tin truyền thống
và hệ thống cơ sở dữ liệu đơn giản. Điều này khiến cho hệ thống QTQHKH của các
DNXK chè Việt Nam về chất lượng và chức năng khó có thể cạnh tranh với nhiều đối
thủ trên trường quốc tế.
Biến Tổ chức và phát triển đội ngũ nhân sự vận hành hệ thống QTQHKH có tác
động tích cực cùng chiều đến hiệu quả xuất khẩu chè của doanh nghiệp Việt Nam ở
ngưỡng thống kê 99% với giá trị B = 0,093; Sig. = 0,005. Giả thuyết 4 được kiểm định
đúng. Các DNXK chè Việt Nam càng chú trọng phát triển đội ngũ nhân sự vận hành
hệ thống QTQHKH thì kết quả QTQHKH của các doanh nghiệp này càng cao. Chen
và Popovich (2003) cũng chỉ ra mối quan hệ tương tự giữa phát triển đội ngũ nhân sự
vận hành hệ thống QTQHKH và kết quả QTQHKH.
Đội ngũ nhân sự vận hành hệ thống QTQHKH trong các DNXK chè Việt Nam
bao gồm ban lãnh đạo cấp cao, các trưởng phòng và các nhân viên, đặc biệt là những
nhân viên trực tiếp tiếp xúc với khách hàng. Đội ngũ nhân sự đảm bảo đủ về số lượng
và chất lượng giúp họ có thể nắm bắt được các thông tin khách hàng, tạo thiện cảm
cho khách hàng và vận hành tốt hệ thống QTQHKH, từ đó hoạt động QTQHKH và
hiệu quả xuất khẩu chè sẽ ngày càng hiệu quả hơn. Hiện nay, cơ cấu tổ chức
QTQHKH tại các DNXK chè Việt nam tương đối ổn định, nhưng đội ngũ nhân sự vận
hành hệ thống này phần lớn mới chỉ đáp ứng đủ về số lượng, còn chất lượng, trình độ
vẫn chưa đáp ứng được nhu cầu của doanh nghiệp và thị trường. Do đó, các danh
nghiệp cần chú trọng hơn nữa vào công tác tuyển dụng đầu vào và công tác đào tạo
cho nhân viên trong quá trình làm việc để vận hành tốt hệ thống QTQHKH, mang lại
lợi ích cho doanh nghiệp.
Biến Quy trình nội bộ có tác động tích cực cùng chiều đến hiệu quả xuất khẩu
chè của doanh nghiệp Việt Nam ở ngưỡng thống kê 99% với giá trị B = 0,381; Sig. =
0,000. Giả thuyết 5 được kiểm định đúng. Kết quả này cho thấy quy trình nội bộ càng
rõ ràng, minh bạch và khả thi thì kết quả QTQHKH của các DNXK chè Việt Nam
 115

càng cao. Kết quả này tương tự với những phát hiện nghiên cứu của Milovic (2012);
Tô Linh Hương (2017); Phùng Thị Trung (2016) …
Trên thực tế, quy trình nội bộ QTQHKH của các DNXK chè Việt Nam chú trọng
quản lý khách hàng từ khi họ mới bắt đầu thiết lập mối quan hệ với doanh nghiệp cho
đến khi cả hai bên chấm dứt mối quan hệ này. Kết quả nghiên cứu cho thấy nhiều
DNXK chè Việt nam đã thiết lập được quy trình nội bộ rõ ràng, khả thi cho phép các
doanh nghiệp đo lường và đánh giá kết quả QTQHKH một cách chính xác. Từ đó, các
DNXK chè Việt Nam có thể phát hiện ra các vấn đề phát sinh thông qua quy trình nội
bộ để kịp thời khắc phục và đảm bảo được kết quả QTQHKH cũng như hiệu quả xuất
khẩu của các doanh nghiệp. Nhưng bên cạnh đó vẫn có một bộ phận các doanh nghiệp,
nhất là doanh nghiệp tư nhân, quy mô nhỏ, mới hoạt động trên thị trường nên hạn chế
cả về nguồn lực vẫn kinh nghiệm, chưa thực hiện tốt việc thiết lập lập quy trình nội bộ
QTQHKH. Các doanh nghiệp này chưa tích hợp được các đặc điểm khách hàng với
yếu tố nội tại và quy trình chung của doanh nghiệp nên quy trình nội bộ QTQHKH
chưa phát huy được tính hiệu quả, nhất là công tác đo lường và đánh giá kết quả
QTQHKH trong doanh nghiệp.
Biến Thiết lập QHKH có tác động tích cực cùng chiều đến hiệu quả xuất khẩu
chè của doanh nghiệp Việt Nam ở ngưỡng thống kê 99% với giá trị B = 0,237; Sig. =
0,000. Giả thuyết 6 được kiểm định đúng. Các DNXK chè Việt Nam càng chú trọng
đến hoạt động thiết lập QHKH thì kết quả QTQHKH của các doanh nghiệp này càng
cao. Kết quả này trùng khớp với kết quả nghiên cứu của Shen (2008); Buttle (2009) …
Hiện nay, hoạt động thiết lập QHKH của các DNXK chè Việt Nam tạo cơ sở
bước đầu để hai bên hợp tác với nhau. Về cơ bản, kết quả nghiên cứu cho thấy các
DNXK chè tương đối dễ dàng xây dựng quan hệ với khách hàng nhập khẩu, cũng như
có đầy đủ các nguồn lực cần thiết để thiết lập quan hệ với các khách hàng cũ sẽ giúp
các doanh nghiệp. Tuy nhiên, tỷ lệ các doanh nghiệp triển khai hiệu quả hoạt động
thiết lập QHKH còn chưa cao, mới chỉ thông qua một số kênh giao tiếp truyền thống
như điện thoại, email chứ chưa tận dụng các kênh hiện đại như mạng xã hội để thiết
lập quan hệ với khách hàng. Kết quả là nhiều DNXK chè Việt Nam chưa linh động và
chủ động trong giao tiếp với khách hàng. Vì vậy, trong thời gian tới, các DNXK chè
Việt Nam cần chú trọng hơn nữa đến việc cải thiện hoạt động thiết lập QHKH để nâng
cao kết quả QTQHKH cũng như hiệu quả xuất khẩu chè trong thời gian tới.
Biến Duy trì QHKH có tác động tích cực cùng chiều đến hiệu quả xuất khẩu chè
của doanh nghiệp Việt Nam ở ngưỡng thống kê 99% với giá trị B = 0,268; Sig. =
 116

0,000. Giả thuyết 7 được kiểm định đúng. Hoạt động duy trì QHKH của các DNXK
chè Việt Nam càng hiệu quả thì kết quả QTQHKH của các doanh nghiệp này càng
cao. Edward và Sahadev (2011); Buttle (2009); Kotler và Armstrong (2011) cũng chỉ
ra kết quả tương tự trong các nghiên cứu của họ.
Trên thực tế, duy trì mối QHKH chính là tăng sự tương tác qua lại dựa trên sự
phụ thuộc và tin cậy lẫn nhau giữa doanh nghiệp và khách hàng tại thị trường nhập
khẩu chè. Doanh nghiệp luôn ưu tiên chăm sóc tốt khách hàng sẽ tạo sự tin cậy và uy
tín để mối quan hệ giữa hai bên có thể phát triển tốt đẹp, từ đó nâng cao hiệu quả xuất
khẩu chè. Kết quả khảo sát chỉ ra rằng hiện nay hoạt động duy trì QHKH tại các
DNXK chè Việt Nam được triển khai chưa tốt, chưa đề ra được phương pháp và chính
sách cụ thể đối với từng nhóm khách hàng, nhất là khách hàng trung thành và tiềm
năng của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp gặp khó khăn trong việc duy trì quan hệ với
các khách hàng cũ trọng điểm cũng như tương tác qua lại với khách hàng truyền thống
dựa trên sự phụ thuộc và tin cậy lẫn nhau do sự tương tác thường xuyên vẫn chưa được
đảm bảo. Vì vậy, trong thời gian tới, các DNXK chè Việt nam cần quan tâm đẩy mạnh
hoạt động này hơn nữa để nâng cao hiệu quả xuất khẩu chè cũng như QTQHKH.
Biến Kết thúc QHKH có tác động tích cực cùng chiều đến hiệu quả xuất khẩu chè
của doanh nghiệp Việt Nam nhưng chỉ ở ngưỡng thống kê 90% với giá trị B = 0,058;
Sig. = 0,083. Giả thuyết 8 chỉ được kiểm định đúng ở ngưỡng thống kê 90%. Kết quả
này chỉ ra rằng các DNXK chè Việt Nam càng chú trọng đến hoạt động kết thúc
QHKH thì kết quả QTQHKH của các doanh nghiệp này càng cao. Kết quả này tương
tự với các phát hiện nghiên cứu của Herath và Silva (2011); Sarmaniotis, Papaioannou
và Assimakopoulos (2010) …
Kết thúc mối quan hệ với khách hàng được chú trọng sẽ không làm ảnh hưởng
đến các QHKH khác trong hiện tại và tương lai. Vì vậy, kết thúc mối QHKH cần đảm
bảo doanh nghiệp đã nỗ lực hỗ trợ và có các chương trình đặc biệt hỗ trợ khách hàng
trước khi mối quan hệ với khách hàng chính thức kết thúc, qua đó để lại ấn tượng tốt
sau cùng với khách hàng và đảm bảo hiệu quả xuất khẩu chè. Nhìn chung, kết quả
nghiên cứu cho thấy, hiện nay, các DNXK chè Việt Nam chưa triển khai thực sự tốt
hoạt động kết thúc mối QHKH. Mặc dù các DNXK chè Việt Nam đã nỗ lực thực hiện
một số biện pháp, chương trình, ưu đãi đặc biệt hỗ trợ khách hàng khi mối quan hệ
giữa hai bên đang có dấu hiệu kết thúc nhưng do các chương trình này chưa tạo được
ấn tượng tốt với khách hàng. Vì vậy, trong thời gian tới, các doanh nghiệp này cần chú
 117

trọng hơn nữa để nâng cao hiệu quả xuất khẩu chè cũng như QTQHKH, tránh ảnh
hưởng đến kết quả QTQHKH cũng như thương hiệu, hình ảnh của doanh nghiệp.
3.3.4. Phân tích cấu trúc đa nhóm
Trong phần này, để làm rõ sự khác biệt trong hiệu quả hoạt động của các DNXK
chè, phân tích chuyên sâu ANOVA với các đặc điểm cơ bản của doanh nghiệp, gồm:
(1) tuổi, (2) vị trí trong chuỗi cung ứng, (3) loại hình doanh nghiệp; (4) quy mô lao
động; và (5) doanh thu trung bình năm của DNXK chè Việt Nam.
Kết quả phân tích từ phần mềm SPSS thu được như sau:
Bảng 3.17: Khác biệt trong hiệu quả theo một số đặc điểm của DNXK chè Việt Nam
Kiểm định Levene Kiểm định ANOVA
Đặc điểm Levene
Sig.
Statistic F Sig.
Tuổi doanh nghiệp 3,311 0,012 2,825 0,026
Vị trí trong chuỗi cung ứng 0,073 0,787 1,615 0,205
Loại hình doanh nghiệp 0,846 0,497 0,620 0,649
Quy mô lao động 4,059 0,008 0,786 0,503
Doanh thu bình quân năm 3,845 0,005 0,352 0,842
Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu khảo sát
Kết quả phân tích SPSS cho thấy, chỉ có sự khác biệt về hiệu quả hoạt động giữa
các nhóm DNXK có độ tuổi khác nhau (Levene = 3,311; Sig. = 0,012; F = 2,825; Sig.
= 0,026). Các yếu tố đặc điểm khác là vị trí trong chuỗi cung ứng, loại hình doanh
nghiệp, quy mô lao động, doanh thu bình quân năm không vai trò gì hay không có sự
khác biệt trong hiệu quả hoạt động của của DNXK khi mà các kiểm định ANOVA đều
không có ý nghĩa thông kê ở ngưỡng tin cậy 95%.
Để làm rõ hơn sự khác biệt về hiệu quả hoạt động giữa các DNXK ở các nhóm
tuổi khác nhay, kiểm định sâu Anova Post-Hoc được triển khai và thu thu được kết quả
như sau:
 118

Bảng 3.18: Khác biệt trong hiệu quả hoạt động giữa các DNXK chè ở các nhóm tuổi
khác nhau
Khoảng tin cậy
Khác biệt
(I) Q2 – Hiệu quả hoạt Độ lệch 95%
trung bình (I- Sig.
động chuẩn Giới hạn Giới
J)
dưới hạn trên
<3 3 - 5 năm 0,440* 0,208 0,036 0,030 0,851
năm 6 - 10 năm 0,036 0,218 0,868 -0,393 0,465
11 - 20 năm 0,571* 0,252 0,024 0,075 1,068
> 20 năm 0,145 0,265 0,585 -0,377 0,666
3-5 < 3 năm -0,440* 0,208 0,036 -0,851 -0,030
năm 6 - 10 năm -0,404* 0,168 0,017 -0,735 -0,073
11 - 20 năm 0,131 0,211 0,535 -0,284 0,546
> 20 năm -0,296 0,226 0,191 -0,740 0,149
6 - 10 < 3 năm -0,036 0,218 0,868 -0,465 0,393
năm 3 - 5 năm 0,404* 0,168 0,017 0,073 0,735
11 - 20 năm 0,535* 0,220 0,016 0,101 0,969
> 20 năm 0,108 0,234 0,644 -0,353 0,570
11 - 20 < 3 năm -0,571* 0,252 0,024 -1,068 -0,075
năm 3 - 5 năm -0,131 0,211 0,535 -0,546 0,284
6 - 10 năm -0,535* 0,220 0,016 -0,969 -0,101
> 20 năm -0,427 0,267 0,111 -0,952 0,099
> 20 < 3 năm -0,145 0,265 0,585 -0,666 0,377
năm 3 - 5 năm 0,296 0,226 0,191 -0,149 0,740
6 - 10 năm -0,108 0,234 0,644 -0,570 0,353
11 - 20 năm 0,427 0,267 0,111 -0,099 0,952
* có ý nghĩa thống kê ở mức 5%
Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu khảo sát
Cụ thể, kết quả kiểm định sâu Anova Post-Hoc ở bảng trên cho thấy có sự khác
biệt đáng kể về hiệu quả hoạt động giữa tất cả cặp nhóm DNXK chè có độ tuổi khác
nhau theo hướng tích cực càng nhiều tuổi càng có hiệu quả cao, gồm: cặp DNXK có
độ tuổi dưới 3 năm và 3 - 5 năm; dưới 3 năm và 11 - 20 năm; 3 - 5 năm và 6 - 10 năm;
6 - 10 năm và 11 - 20 năm. Đặc biệt các DNXK có tuổi đời trên 20 năm lại không cho
thấy sự khác biệt đáng kể về hiểu quả so với các doanh nghiệp khác; hay có thể hiểu
các doanh nghiệp lâu đời này có thể đang gặp khó khăn trong môi trường hiện tại hoặc
thể hiểu trước những biến động của của thị trường so với trước 20 năm về trước.
 119

3.4. Thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến hệ thống quản trị quan hệ khách hàng
của các doanh nghiệp xuất khẩu chè Việt Nam
3.4.1. Thực trạng các yếu tố môi trường bên ngoài
Nghiên cứu đã tiến hành điều tra khảo sát 226 doanh nghiệp sản xuất và/hoặc
xuất khẩu chè trực tiếp về 7 yếu tố bên ngoài doanh nghiệp có tác động đến hoạt động
quản trị khách hàng tại các DNXK chè tại Việt Nam. Kết quả thu được được tóm tắt
trong bảng sau:
Bảng 3.19: Kết quả khảo sát điều tra tầm quan trọng và thực trạng tác động của yếu
tố bên ngoài DNXK chè
Câu hỏi Tầm quan trọng Thực trạng hiện tại
Trung Độ Trung Độ
bình (/ 5 lệch bình (/ 5 lệch
điểm) chuẩn điểm) chuẩn
Câu 38: Yếu tố chính trị - chính sách,
4,226 0,729 4,004 1,073
pháp luật
Câu 39: Yếu tố kinh tế 4,035 0,788 4,226 0,645
Câu 40: Môi trường công nghệ 3,814 0,919 3,389 1,079
Câu 41: Hệ thống thông tin 4,013 0,986 3,580 1,209
Câu 42: Môi trường văn hóa - xã hội 3,704 1,027 3,920 0,963
Câu 43: Phản ứng tâm lý của khách
4,088 0,767 3,500 1,197
hàng
Câu 44: Chiến lược QTQHKH của
4,314 0,886 3,752 0,864
đối thủ cạnh tranh
Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu khảo sát
Thứ nhất, yếu tố chính trị - chính sách, pháp luật: nước ta được đánh giá có nền
chính trị ổn định. Đây là một lợi thế rất lớn để các DNXK chè yên tâm hoạt động trong
môi trường cạnh tranh bình đẳng và được khuyến khích để áp dụng các tiến bộ khoa
học công nghệ, các phần mềm quản trị khách hàng vào hoạt động kinh doanh của
mình. Số liệu điều tra khảo sát cho thấy có đến 186/226 doanh nghiệp, tương ứng với
82,301% khẳng định yếu tố này có tác động đáng kể đến hoạt động quan trị khách
hàng với số điểm tương ứng đạt 4,226/5 điểm.
Cụ thể, theo phỏng vấn với ông Hoàng Đăng Tiến - Phó tổng giám đốc Tổng
công ty Chè Việt Nam, nhà nước đang có nhiều chính sách hỗ trợ xuất khẩu hàng nông
sản, hỗ trợ kinh phí xúc tiến thương mại cho các doanh nghiệp XNK cũng như nhiều
chính sách đổi mới, khuyến khích công nghiệp hóa nông thôn nên các DNXK chè có
nhiều cơ hội mở rộng thị trường xuất khẩu và hội nhập.
Ngoài ra, phương hướng chính sách xã hội trong phát triển đất nước trong giai
đoạn hiện nay là chuyển dịch cơ cấu công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước, tích cực
 120

chủ động thâm nhập thị trường quốc tế. Theo ông Hoàng Đăng Tiến, nhà nước cũng đã
ban hành nhiều chính sách thiết thực như chính sách đầu tư và phát triển tập trung vào
lĩnh vực khoa học công nghệ, chính sách đào tạo, tổ chức các hội thảo, diễn đàn cho
các DNXK chè của Việt Nam học hỏi các doanh nghiệp cùng lĩnh vực trên thị trường
quốc tế. Những hoạt động này đã tạo nhiều điều kiện thuận lợi cho hoạt động kinh
doanh, đẩy mạnh xuất khẩu của doanh nghiệp, khuyến khích ứng dụng khoa học công
nghệ vào quản lý và các hoạt động sản xuất.
Đây chính là điều kiện thuận lợi và cơ hội để các DNXK chè tăng cường áp dụng các
tiến bộ khoa học công nghệ không chỉ vào hoạt động sản xuất mà còn hoạt động quản lý
mối QHKH để từng bước bắt kịp với trình độ quản lý của các DNXK chè trên thế giới. Các
doanh nghiệp sẽ có thêm cơ hội học hỏi thêm kiến thức, kinh nghiệm, mô hình tổ chức,
quản lý CRM từ những nước phát triển để đạt hiệu quả áp dụng vào doanh nghiệp mình.
100%
90% 24.34%
32.74% 27.88% 34.07%
80% 40.27% 40.27%
70% 53.98%
60% 28.76%
42.92%
50% 38.05% 29.65% 40.71%
40% 42.04%
30% 29.20% 29.20%
20% 22.57% 21.24%
29.20% 25.22% 11.06%
10% 17.70% 14.16%
10.18% 8.85% 5.75%
0%
Chính trị, pháp Kinh tế Công nghệ Hệ thống thông Văn hóa - xã Phản ứng tâm Chiến lược
luật tin hội lý KH QTQHKH của
đối thủ
Không tác động Bình thường Tác động Tác động mạnh

Hình 3.11: Kết quả đánh giá các yếu tố bên ngoài tác động đến QTQHKH trong
hoạt động xuất khẩu chè
Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu khảo sát
Thứ hai, yếu tố kinh tế: theo 160 doanh nghiệp tham gia khảo sát (tương ứng với
70,796%), đây là yếu tố có tác động tích cực cùng chiều đến hiệu quả hoạt động
QTQHKH của các DNXK chè, đạt số điểm trung bình 4,035. Con số thực tế thậm chí
còn cao hơn khi có đến 199 doanh nghiệp (tương ứng với 88,053%) cho rằng yếu tố
này đang tác động rất tốt đến hoạt động quản trị doanh nghiệp.
Cụ thể, theo số liệu từ Tổng cục Thống kê, GDP năm 2017 của Việt Nam tăng
6,81%, cao nhất từ năm 2011 trở lại đây, trong đó khu vực nông nghiệp tăng 2,07% so
với mức tăng 0,72% năm 2016 cho thấy sự phục hồi đáng kể trong nền kinh tế. Bên
cạnh đó, lạm phát năm 2017 chỉ dừng lại ở con số 3,53% càng khẳng định xu hướng
ổn định vững chắc của nền kinh tế. Một khi nền kinh tế đã phát triển ổn định và vững
chắc, theo ông Đặng Văn Tuấn (Công ty TNHH Chè Hoàng Minh), các doanh nghiệp
 121

chè sẽ có nhiều cơ hội tiếp cận được nguồn vốn để đầu tư, sản xuất; lạm phát có mức
tăng thấp tạo điều kiện để giá chè ổn định, nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị
trường. Từ đó, hoạt động CRM cũng sẽ được nhiều thuận lợi về nguồn vốn, nhân lực,
công nghệ,… để giữ vững và phát triển thị phần.
Thứ ba, môi trường công nghệ: trong bối cảnh Công nghiệp 4.0, Việt Nam nói
riêng và thế giới nói chung đang trong thời kỳ phát triển của công nghệ và các chiến
lược kinh doanh ngày nay chịu tác động lớn của công nghệ thông tin bởi đây là yếu tố
quan trọng giúp tăng tính cạnh tranh của các doanh nghiệp. Chính vì thế, môi trường
công nghệ là yếu tố được 152 doanh nghiệp khẳng định rằng có tác động đáng kể đến
hoạt động QTQHKH tại doanh nghiệp, đạt số điểm trung bình là 3,814/5. Kết quả điều
tra khảo sát cũng cho thấy thực trạng hiện tại 118 doanh nghiệp (chiếm 52,212%) cho
rằng môi trường công nghệ đang tác động rất tốt đến hoạt động QTQHKH.
Khẳng định thêm cho nhận định này, ông Lê Văn Mạnh (Công ty TNHH Trà
Minh Anh) cho biết, môi trường kinh doanh càng phát triển có nghĩa là nền tảng công
nghệ càng cao, càng tạo điều kiện thuận tiện để ứng dụng CRM tại các doanh nghiệp
nói chung và các DNXK chè nói riêng. Đặc biệt, sự phổ biến của công nghệ thông tin,
trong đó có các ứng dụng CRM giúp người sử dụng có thể tìm kiếm và quản trị mối
QHKH hiệu quả hơn, theo kịp những biến đổi trong điều kiện kinh doanh ngày nay để
phát triển thị phần trên thị trường quốc tế. Công nghệ QTQHKH giúp doanh nghiệp
khai thác được sức mạnh của cơ sở dữ liệu và những công nghệ tương tác khác (như
Internet) để thu thập, phân loại các dữ liệu liên quan đến khách hàng.
Thứ tư, hệ thống thông tin: kết quả điều tra khảo sát 226 doanh nghiệp cho thấy,
hệ thống thông tin là yếu tố có tác động tích cực cùng chiều đến hiệu quả hoạt động
QTQHKH của doanh nghiệp. Cụ thể, với số điểm trung bình đạt 4,013, có 69,912%
doanh nghiệp tham gia trả lời, tương ứng với 158 đơn vị đồng ý với nhận định trên. Về
thực trạng tác động của hệ thống thông tin đến CRM cũng đã được 56,637% doanh
nghiệp khẳng định yếu tố này có tác động tốt đến QTQHKH của doanh nghiệp.
Bàn thêm về vấn đề này, ông Phạm Hữu Tân (Công ty TNHH Thương Mại & XNK
Hải Dương) cho biết đối với các DNXK chè nói riêng và các doanh nghiệp nói chung, hệ
thống thông tin là yếu tố không thể thiếu để hoạt động CRM đạt kết quả cao. Hiện nay, hệ
thống thông tin của nước ta tương đối phát triển, theo kịp những tiến bộ của nền công
nghệ thông tin thế giới. Đây là yếu tố thuận lợi giúp hoạt động CRM trở nên dễ dàng và
hiệu quả hơn, khiến doanh nghiệp nhanh chóng nắm bắt được các thông tin liên quan đến
khách hàng và nhu cầu của họ, từ đó cung cấp những sản phẩm phù hợp nhất, đem đến sự
hài lòng cho khách hàng. Ngược lại, khách hàng cũng dễ dàng có được các thông tin liên
quan đến sản phẩm hay các chương trình khuyến mãi của doanh nghiệp.
 122

Thứ năm, môi trường văn hóa – xã hội: theo đánh giá của 128/226 doanh nghiệp,
môi trường văn hóa xã hội có tác động đến hoạt động QTQHKH của doanh nghiệp,
chiếm 56,637%. Yếu tố này hiện tại cũng đang tác động tương đối tốt đến hoạt động
CRM của doanh nghiệp khi có đến 150 doanh nghiệp (chiếm 66,372%) đồng ý với
nhận định này, đạt số điểm trung bình là 3,920/5.
Theo ý kiến chia sẻ của bà Dương Thị Thanh Vân (CTCP XNK Nam Anh), môi
trường văn hóa – xã hội trong nước và quốc tế ảnh hưởng lớn đến văn hóa nội bộ của
doanh nghiệp nên cũng tác động không nhỏ đến hoạt động QTQHKH. Những người
thực hiện hoạt động này cần khai thác tất cả các yếu tố liên quan đến môi trường văn
hóa – xã hội như: phong tục tập quán, lối sống, thói quen tiêu dùng, thị hiếu, đặc điểm
địa lý dân cư,…để có chiến lược quản trị khách hàng đúng đắn. Đó là vì yếu tố này tác
động trực tiếp đến văn hóa tiêu dùng cũng như thái độ đối với hàng hóa nói chung, cụ
thể ở đây là sản phẩm chè. Chính vì thế, các DNXK chè cần QTQHKH đối với từng
thị trường khác nhau, với quy mô, nội dung và chất lượng khác nhau để phù hợp với
các chuẩn mực, thói quen, lối sống,…của từng nhóm khách hàng.
Thứ sáu, phản ứng tâm lý của khách hàng: với số điểm trung bình đạt được là
4,088, yếu tố này được 169/226 doanh nghiệp (tương ứng với 74,779%) cho rằng đang
tác động đáng kể đến hoạt động QTQHKH tại doanh nghiệp. Xét thực trạng hiện tại,
phản ứng tâm lý của khách hàng, hay nói rõ hơn là sự biểu hiện những đánh giá của
khách hàng về mối quan hệ giữa họ và doanh nghiệp, được 44,248% đánh giá đang tác
động rất tốt đến hoạt động CRM. Chỉ có 46 doanh nghiệp (tương ứng với 26,549%)
cho rằng yếu tố này tác động xấu đến hoạt động CRM của doanh nghiệp và không
được áp dụng một cách hiệu quả tại các đơn vị này.
Theo đánh giá của bà Doãn Ngân Chi (Công ty TNHH Thế Hệ Mới Vĩnh Phúc),
một doanh nghiệp đã áp dụng thành công hoạt động QTQHKH vào hoạt động xuất
khẩu chè, phản ứng tâm lý của khách hàng, dù tốt hay xấu, là những thông tin khách
quan, trung thực, cung cấp cho doanh nghiệp những thông tin có giá trị về chất lượng
sản phẩm và dịch vụ. Đây chính là cách doanh nghiệp thể hiện sự quan tâm đến khách
hàng của mình và nếu giải quyết tốt, uy tín, sự tin tưởng và hình ảnh của doanh nghiệp
sẽ được khách hàng ghi nhận và tiếp tục hợp tác. Còn đối với những phản hồi tích cực
từ phía khách hàng, doanh nghiệp nói chung và các DNXK chè nói riêng coi đây là lời
động viên, động lực thúc đẩy họ hoạt động tốt hơn nữa. Hơn nữa, hoạt động QTQHKH
cũng có tác động ngược lại đến phản ứng tâm lý của khách hàng vì nó giúp các doanh
nghiệp tùy chỉnh các dịch vụ để phục vụ khách hàng tốt hơn, nâng cao độ tin cậy của
khách hàng đối với sản phẩm của doanh nghiệp.
 123

Thứ bảy, chiến lược QTQHKH của đối thủ cạnh tranh: đây là yếu tố đạt số điểm
trung bình cao nhất trong bảy yếu tố thuộc môi trường vĩ mô quốc tế và trong nước tác
động đến QTQHKH tại các DNXK chè Việt Nam với số điểm là 4,314/5 điểm. Kết
quả khảo sát 226 doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực này cũng cho thấy, có đến
188 doanh nghiệp cho rằng yếu tố này tác động mạnh, trong đó có đến 122 đơn vị
(chiếm 53,982%) cho rằng yếu tố này tác động rất mạnh đến hoạt động CRM.
Hiện nay, theo như chia sẻ của ông Hoàng Công Minh (CTCP nông sản thực
phẩm và bao bì Vĩnh Phúc), đối với mỗi doanh nghiệp, đối thủ cạnh tranh là một rào
cản lớn. Riêng đối với một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực xuất khẩu chè, đối
thủ cạnh tranh không chỉ là các DNXK chè trong nước mà còn có cả các doanh nghiệp
nước ngoài. Chính vì thế, tìm hiểu về chiến lược QTQHKH của đối thủ cạnh tranh là
điều vô cùng cần thiết, giúp doanh nghiệp có những chiến lược quản trị và kinh doanh
kịp thời để không thua kém đối thủ trên thương trường.
3.4.2. Thực trạng các yếu tố nội tại của doanh nghiệp
Bên cạnh các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô quốc tế và trong nước, nghiên cứu
cũng điều tra ý kiến 226 doanh nghiệp về tầm quan trọng và thực tại tác động của các
yếu tố nội tại của các DNXK chè. Kết quả điều tra khảo sát cho 6 yếu tố được tóm tắt
trong bảng dưới đây:
Bảng 3.20: Kết quả khảo sát điều tra tầm quan trọng và thực trạng tác động của yếu
tố nội tại của DNXK chè
Câu hỏi Tầm quan trọng Thực trạng hiện tại
Trung Độ Trung Độ
bình (/ 5 lệch bình (/ 5 lệch
điểm) chuẩn điểm) chuẩn
Câu 45: Thuộc tính sản phẩm của
4,221 0,991 3,327 0,625
doanh nghiệp
Câu 46: Khả năng tài chính của
3,965 0,942 3,442 0,777
doanh nghiệp
Câu 47: Năng lực quản trị khách
4,022 1,073 3,173 1,189
hàng của doanh nghiệp
Câu 48: Hành vi và thái độ của nhân
4,177 0,931 3,761 1,013
viên QHKH
Câu 49: Hiểu biết về khách hàng 4,372 0,727 3,628 1,039
Câu 50: Cơ sở kỹ thuật phục vụ hoạt
4,155 0,704 3,712 1,063
động QHKH
Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu khảo sát
 124

Thứ nhất, thuộc tính sản phẩm của doanh nghiệp: Thuộc tính sản phẩm của
doanh nghiệp là yếu tố tác động tích cực cùng chiều đến hiệu quả hoạt động QTQHKH
của doanh nghiệp. Kết quả khảo sát từ 226 DNXK chè cho thấy, với số điểm trung
bình đạt 4,221/5, là khá cao. Mặt khác, khi được hỏi về sự tác động trong thực trạng
hiện tại, với số điểm trung bình đạt được là 3,327/5, đa số các doanh nghiệp đều cho
rằng thuộc tính sản phẩm của doanh nghiệp tác động ở mức độ bình thường đến hoạt
động quản trị doanh nghiệp ở đơn vị.
Thực tế, chè là loại đồ uống có từ lâu đời và là thức uống truyền thống của nhiều
quốc gia như Trung Quốc, Nhật Bản, Ấn Độ,… Tuy nhiên, mỗi quốc gia lại có khẩu vị
và yêu cầu khác nhau đối với mặt hàng này. Do đó, các DNXK chè ở nước ta đang cố
gắng tạo ra sự khác biệt trong sản phẩm và cung cách phục vụ của mình để đáp ứng
những nhu cầu dù là khó tính nhất của khách hàng. Chẳng hạn, đối với Công ty TNHH
Chè Hoàng Minh do ông Đặng Văn Tuấn làm Giám đốc, ông Tuấn cho biết chè đen
OP và OPA (lá chè có màu nâu đen, màu nước đỏ nâu, vị mát dịu và hương thơm đậm
đà) là mặt hàng xuất khẩu chủ lực của đơn vị và được xuất khẩu đi nhiều nước như
Afghanistan, Bỉ, Canada, Trung Quốc,… Tiếp theo là chè xanh OP, OPX, chè xanh
vỡ,… (lá chè màu xanh đen, màu nước vàng xanh, có mùi thơm mạnh tự nhiên, vị đậm
dịu và hậu ngọt) được công ty xuất khẩu sang châu Á, với các thị trường chính như
Đài Loan, Pakistan, Nhật Bản,…
Hiểu được vấn đề này, ông Đặng Văn Tuấn cho biết đối với từng loại sản phẩm
chè xuất khẩu đến từng thị trường khác nhau đều có tác động tích cực, giúp cải thiện
hoạt động quan trị khách hàng. Cụ thể, công tác QTQHKH tại Công ty TNHH Chè
Hoàng Minh rất chú trọng đến đặc điểm của từng đối tượng thị trường/ khách hàng để
từng bước nâng cao chất lượng sản phẩm và cung cách phục vụ và tạo ra sự khác biệt
về mặt dịch vụ nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng ở các thị trường khác nhau. Mỗi
thị trường và mỗi sản phẩm sẽ có những chiến lược xâm nhập thị trường riêng biệt
được đúc kết từ quá trình nghiên cứu nhu cầu và thị hiếu của khách hàng để đánh trúng
vào tâm lý tiêu dùng của họ.
Thứ hai, khả năng tài chính của doanh nghiệp: Với số điểm trung bình thấp nhất
trong nhóm 6 yếu tố nội tại của DNXK chè tác động đến hoạt động QTQHKH, đạt
3,965/5 điểm. Về thực trạng hiện tại, kết quả điều tra khảo sát chỉ ra rằng có đến 145
doanh nghiệp (chiếm 64,159%) nhận xét khả năng tài chính của doanh nghiệp đang tác
động ở mức bình thường đến hoạt động CRM tại doanh nghiệp.
Theo chia sẻ của ông Hoàng Thanh Tùng (CTCP Chè Thiên Phú), đối với DNXK
chè, nguồn tài chính ổn định giúp doanh nghiệp thực hiện các hoạt động quản lý, giám
 125

sát hoạt động quan trị QHKH một cách hiệu quả. Cụ thể, công ty có khả năng cài đặt
phần mềm CRM hiện đại và tiên tiến nhất, với nhiều chức năng quản trị, chăm sóc
khách hàng thuận tiện, nhanh chóng. Không những thế, công ty cũng có riêng một
nhóm với nguồn nhân sự ổn định, có trình độ, được đào tạo để QTQHKH hiệu quả
nhất, giúp các phòng ban khác hoạt động trơn tru, đồng bộ với nhau.
Hay như chia sẻ của bà Đinh Thị Thức (CTCP Tân Phong), trong những năm gần
đây, công ty liên tục mở rộng thị trường và tìm kiếm nguồn khách hàng mới nên hoạt
động QTQHKH cần phải đầu tư rất nhiều. Nếu không có khả năng tài chính tốt, doanh
nghiệp khó có thể xây dựng và phát triển các mối quan hệ giao thương với khách hàng
nước ngoài. Đó là vì mỗi đối tượng khách hàng ở mỗi quốc gia khác nhau có những
nhu cầu nhất định đối với sản phẩm chè xuất khẩu nên rất cần hoạt động CRM để tìm
hiểu, phân tích thông tin và nhu cầu, thị hiếu của khách hàng, từ đó xây dựng kế hoạch
tiếp thị sản phẩm đến với khách hàng phù hợp nhất.
Thứ ba, năng lực quản trị khách hàng của doanh nghiệp: theo kết quả điều tra
khảo sát, tầm quan trọng của yếu tố này đạt số điểm trung bình là 4,022/5 là khá cao.
Khi được đánh giá cụ thể hơn về thực trạng hiện tại, yếu tố này đạt điểm trung bình là
3,173 trên thang điểm 5. Rõ ràng rằng năng lực quản trị khách hàng có tác động tích
cực cùng chiều đến hoạt động QTQHKH của doanh nghiệp, thể hiện trước hết ở năng
lực lãnh đạo của các nhà quản lý trong việc đưa ra chiến lược QTQHKH. Theo báo
cáo mới nhất của Bộ Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn, tình hình xuất khẩu chè
trong 5 tháng đầu năm 2018 giảm 12,3% về lượng và giảm 10,1% về giá trị so với
cùng kỳ năm 2017 do thị trường chè thế giới đã bão hòa.
Trong khi đó, theo nhận xét của ông Vũ Quốc Tuấn (Công ty TNHH Nam Long),
năng lực quản trị khách hàng của các DNXK chè nước ta còn nhiều hạn chế, chưa bắt
kịp được với nhu cầu và thị hiếu ngày càng cao của khách hàng, nhất là ở các thị
trường khó tính như châu Âu, Mỹ. Điều này thể hiện ở tầm nhìn chiến lược của đội
ngũ lãnh đạo chưa đủ xa để tiên liệu trước sự phát triển của thị trường, từ đó kịp thời
thay đổi chiến lược QTQHKH để thích nghi với xu hướng của thị trường. Ông Vũ
Quốc Tuấn cho biết thêm, đối với các doanh nghiệp và tập đoàn lớn, đã có nhiều năm
kinh nghiệm hoạt động trên thị trường cùng đội ngũ nhân sự cũng như nguồn tài chính
ổn định, họ dễ dàng vượt qua những khó khăn này. Nhưng đối với các doanh nghiệp
non trẻ hay đang có nhiều hạn chế về mặt tài chính, nhân sự, năng lực quản trị khách
hàng yếu kém sẽ kéo theo hoạt động CRM không hiệu quả. Từ đó ảnh hưởng đến các
mối quan hệ giao thương cũng như khả năng xâm nhập thị trường của sản phẩm chè
của doanh nghiệp.
 126

100%
90%
80% 35.84% 33.63%
55.31% 50.44% 50.00% 51.77%
70%
60%
50% 31.42%
9.29% 48.23%
40% 21.24%
18.58%
30% 33.63%
32.30%
20% 26.11%
19.03% 25.22%
10% 14.60% 18.14%
7.08% 6.64% 7.96% 3.54%
0%
Thuộc tính sản Khả năng tài chính Năng lực quản trị Hành vi và thái độ Hiểu biết về khách Cơ sở kỹ thuật
phẩm khách hàng của nhân viên hàng
Không tác động Bình thường Tác động Tác động mạnh

Hình 3.12: Kết quả đánh giá các yếu tố nội tại tác động đến QTQHKH trong hoạt
động xuất khẩu chè
Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu khảo sát
Thứ tư, hành vi và thái độ của nhân viên QHKH: với số điểm trung bình là
4,177, yếu tố này có tác động không nhỏ đến hoạt động CRM của doanh nghiệp. Về
thực trạng hiện tại, với số điểm trung bình đạt được là 3,761/5, có 135 doanh nghiệp
đưa ra nhận xét tích cực về yếu tố này khi cho rằng hành vì và thái độ của nhân viên
QHKH đang tác động tốt đến hoạt động CRM.
Theo chia sẻ của bà Dương Thị Thanh Vân (CTCP XNK Nam Anh), nhân viên
chính là người trực tiếp giao dịch và tiếp xúc với khách hàng, tiếp nhận và phản hồi lại
các thông tin cho khách hàng, là cầu nối giữa doanh nghiệp và khách hàng nên họ
đóng vai trò quan trọng trong hoạt động QTQHKH của doanh nghiệp nói chung và của
các DNXK chè nói riêng. Đối với các DNXK chè, hoạt động CRM có thành công hay
không phụ thuộc phần lớn vào trình độ ngoại ngữ và sự an hiểu văn hóa các thị trường
nhập khẩu chè của Việt Nam. Có trình độ và kiến thức trong lĩnh vực này, nhân viên
sẽ có hành vi đúng mực và thái độ tích cực đối với khách hàng, để lại cho họ ấn tượng
tốt khi giao tiếp.
Thứ năm, hiểu biết về khách hàng: đây là yếu tố đang đạt số điểm trung bình cao
nhất trong nhóm 6 yếu tố nội tại của các DNXK chè tác động đến hoạt động
QTQHKH với 4,372/5 điểm. Về thực trạng hiện tại, với số điểm trung bình đạt được là
3,628 trên thang điểm 5. Bàn thêm về vấn đề này, ông Phạm Hữu Tân (Công ty TNHH
Thương Mại & XNK Hải Dương) cho biết, để hoạt động CRM của DNXK chè đạt
hiệu quả cao nhất cần một số thông tin cơ bản như: nghề nghiệp, lối sống, thói quen
tiêu dùng hàng ngày, mục đích và cách thức sử dụng sản phẩm chè,… để có cách tư
vấn, giới thiệu những loại sản phẩm phù hợp nhất về chất lượng, giá cả,… Nhất là
 127

trong bối cảnh nhu cầu tiêu dùng chè thay đổi liên tục như hiện nay, đồng thời xuất
hiện thêm nhiều đối thủ cạnh tranh mới, nếu không có sự hiểu biết nhất định về khách
hàng và sử dụng sự hiểu biết đó trong hoạt động QTQHKH thì doanh nghiệp khó có
thể ứng phó với những thay đổi trong nhu cầu của họ để giữ chân những khách hàng
tiềm năng.
Thứ sáu, cơ sở kỹ thuật phục vụ hoạt động QHKH: đây cũng là một trong những
yếu tố quan trọng có tác động tích cực cùng chiều đến hoạt động QTQHKH khi không
có doanh nghiệp nào trong số 226 đơn vị tham gia khảo sát cho rằng yếu tố này không
tác động đến hoạt động CRM. Chia sẻ thêm các thông tin liên quan đến yếu tố này,
ông Nguyễn Duy Chánh - Phó tổng giám đốc Tổng công ty Chè Việt Nam cho biết, cơ
sở kỹ thuật là nền tảng để các DNXK chè thực hiện các hoạt động QTQHKH một cách
nhanh chóng, chính xác và hiệu quả. Trong thời đại công nghệ thông tin phát triển
nhanh và mạnh như hiện nay, các DNXK chè cơ nhiều cơ hội và điều kiện để áp dụng
công nghệ thông tin, các phần mềm CRM vào hoạt động QTQHKH của mình.
Về cơ bản, cơ sở kỹ thuật càng đồng bộ và hiện đại bao nhiêu thì hoạt động CRM
càng dễ sử dụng, tiện lợi, nhanh chóng bấy nhiêu. Hiện nay, trên thị trường, có rất
nhiều phần mềm QTQHKH được đưa vào sử dụng, trong đó có ba phần mềm uy tín
nhất là Phần mềm QTQHKH CJS, Phần mềm QTQHKH CrmViet và Phần mềm
QTQHKH GenCRM. Đây là các phần mềm có nhiều ứng dụng linh hoạt với nhiều tùy
biến khác nhau, đem đến khả năng làm việc nhanh chóng, giúp doanh nghiệp nâng cao
hiệu quả trong hoạt động kinh doanh.
Với những doanh nghiệp chưa có khả năng và điều kiện sử dụng các phần mềm
chuyên biệt phục vụ công tác QTQHKH, họ cũng có thể sử dụng internet, điện thoại,
máy tính để lữu trữ các thông tin dữ liệu về khách hàng. Trên cơ sở đó, doanh nghiệp
sẽ có phương thức chăm sóc khách hàng ở từng giai đoạn khác nhau như chào hàng,
gửi sản phẩm mẫu, đàm phán, ký kết hợp đồng, giao hàng và chăm sóc khách hàng sau
bán hàng.
3.5. Kết luận chung về thực trạng hệ thống quản trị quan hệ khách hàng của các
doanh nghiệp xuất khẩu chè Việt Nam
3.5.1. Những điểm đạt được
Trong những năm gần đây, các nội dung QTQHKH dần được các DNXK chè đa
dạng hóa các chiến lược, các hoạt động nghiên cứu thị trường và quan tâm đầu tư ứng
dụng công nghệ. Chính vì vậy, QTQHKH trong các DNXK chè đã khẳng định vai trò
quan trọng đối với hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp. QTQHKH trong
doanh nghiệp đã đạt được những kết quả quan trọng như sau:
 128

Thứ nhất, về thiết lập QHKH, trong suốt quá trình hoạt động kinh doanh, hầu hết
các DNXK chè Việt Nam đã từng bước tiếp cận và thu thập nguồn thông tin đáng tin
cậy về thị trường sản phẩm cũng như thị trường khách hàng tiêu thụ chè. Trên cơ sở
thông tin và dữ liệu thu thập được, các doanh nghiệp phát huy hiệu quả thông tin thu
thập được thông qua quá trình chia sẻ kịp thời đến các bộ phận có liên quan. Bên cạnh
đó, các thông tin liên quan đến khách hàng được cập nhật thường xuyên lên hệ thống
cơ sở dữ liệu, đồng thời có một số DNXK chè đã xây dựng riêng cho đơn vị những
quy định chi tiết về thu thập, phân tích và xử lý thông tin khách hàng. Vì vậy, việc cập
nhật hồ sơ khách hàng được thực hiện nhanh chóng, kịp thời và chính xác, hỗ trợ cho
công tác khai thác nhu cầu cũng như phục vụ khách hàng có chất lượng hơn.
Thứ hai, về hoạt động duy trì QHKH, doanh nghiệp đã xây dựng được các mối
quan hệ với khách hàng đã nhập khẩu sản phẩm chè của đơn vị. Đồng thời cố gắng
quan tâm đầu tư các nguồn lực nhằm đảm bảo việc xây dựng và duy trì các mối quan
hệ với khách hàng, đặc biệt là khách hàng truyền thống trọng điểm của doanh nghiệp.
Sau khi tiến hành nghiên cứu thị trường, hầu hết các doanh nghiệp xác định được thị
trường khách hàng mục tiêu và từ đó tổ chức tìm kiếm và lựa chọn khách hàng tiềm
năng. DNXK chè Việt Nam đã xây dựng nhiều mối quan hệ tốt đẹp với khách hàng
mới và tiếp cận quan tâm chăm sóc, xây dựng nền móng quan hệ lâu dài với khách
hàng thị trường xuất khẩu chè tiềm năng.
Thứ ba, về hoạt động kết thúc QHKH, các DNXK chè đã từng bước kiểm tra
định kỳ và có hệ thống các nghiệp vụ liên quan đến khách hàng. Hầu hết các DNXK
chè Việt Nam đã tiến hành định kỳ đánh giá năng lực cung cấp sản phẩm chè xuất
khẩu và dịch vụ chăm sóc khách hàng. Đồng thời, doanh nghiệp cũng đã tiến hành
đánh giá hệ thống QTQHKH định kỳ thông qua đánh giá các tiêu chí như số lượng yêu
cầu sản phẩm, thời gian chờ đợi của khách hàng cũng như tổng thời gian xử lý các yêu
cầu khách hàng và hiệu quả hoạt động phần mềm CRM trong tiếp nhận và xử lý thông
tin khách hàng. Các doanh nghiệp ngày càng chú trọng đến việc tạo ấn tượng sau cùng
cho khách hàng trước khi kết thúc quan hệ với khách hàng bất kể nguyên nhân khách
quan hay chủ quan.
Thứ tư, về đội ngũ nhân sự vận hành hệ thống QTQHKH, về cơ bản các doanh
nghiệp xuấ khẩu chè đã đảm bảo đáp ứng nguồn lực nhân sự cả về số lượng và chất
lượng như trình độ chuyên môn, ngoại ngữ, kỹ năng công nghệ và kiến thức về sản
phẩm và các dịch vụ liên quan, đáp ứng yêu cầu công việc. Ngoài ra, đội ngũ nhân sự
QHKH của doanh nghiệp được đào tạo và có nhận thức khá đầy đủ về QTQHKH, luôn
xem khách hàng là trọng tâm cho mọi hoạt động của doanh nghiệp.
 129

Thứ năm, về xây dựng chiến lược QTQHKH tại các DNXK chè Việt Nam, thực
tế cho thấy hoạt động xây dựng chiến lược QTQHKH đã được tiến hành thường xuyên
và hiệu quả. Một số doanh nghiệp đã xây dựng chiến lược QTQHKH cụ thể và rõ ràng
về tầm nhìn chiến lược, trải nghiệm khách hàng, quá trình tổ chức hợp tác và quy trình
thực hiện, thông tin khách hàng.
Thứ sáu, về lựa chọn ứng dụng công nghệ thông tin trong QTQHKH, về cơ bản
hầu hết các DNXK chè đã đáp ưng được yêu cầu về công nghệ thông tin đối với các
hoạt động quản trị. Hệ thống máy móc, thiết bị và phần mềm phù hợp với trình độ và
yêu cầu nhân sự của doanh nghiệp, đáp ứng tốt nhu cầu thực tế trong QTQHKH của
doanh nghiệp.
Nhìn chung, QTQHKH tại các DNXK chè Việt Nam mới trở thành một trong
những nội dung quản trị được quan tâm nhưng đã đạt được những kết quả quan trọng
đối với hoạt động của doanh nghiệp. Hệ thống QTQHKH từng bước được hoàn thiện
cả về nội dung công tác quản trị và quy trình vận hành QTQHKH tại các DNXK chè
Việt Nam.
3.5.2. Những hạn chế
Bên cạnh những kết quả đạt được, QTQHKH tại các DNXK chè Việt Nam vẫn
đang còn những hạn chế và tồn tại cần có biện pháp khắc phục kịp thời nhằm đáp ứng
vai trò quản trị đối với nhu cầu của doanh nghiệp, nâng cao uy tín của doanh nghiệp
đối với khách hàng trên thị trường xuất khẩu chè.
Thứ nhất, về hoạt động thiết lập QHKH, quá trình thu thập thông tin khách hàng
tại các DNXK chè còn thiếu tính chủ động, trong một số trường hợp chưa đảm bảo
tính kịp thời của thông tin vì vậy ảnh hưởng đến chất lượng thông tin cũng như quyết
định kinh doanh của doanh nghiệp. Hệ thống cơ sở dữ liệu của khách hàng được xây
dựng và cập nhật chưa kịp thời, một số thông tin chưa đảm bảo tính chính xác vì vậy
ảnh hưởng đến chất lượng cơ sở dữ liệu thu thập được. Quá trình thu thập thông tin
khách hàng chủ yếu được các DNXK chè tiến hành thủ công thông qua một số kênh
thông tin truyền thống. Bên cạnh đó, các thông tin thu thập bằng nhiều biện pháp khác
nhau được lưu trữ chưa khoa học, một số lưu dưới dạng hồ sơ bản cứng không cập
nhật vào hệ thống phần mềm và cơ sở dữ liệu máy tính dẫn đến truy xuất thông tin
không đầy đủ thiếu chính xác và không tập trung.
Thứ hai, về hoạt động duy trì QHKH, hoạt động phân loại QHKH tại một số
DNXK chè Việt Nam được tiến hành chưa sâu sát, các tiêu chí phân loại QHKH chưa
đa dạng và phù hợp với đặc điểm doanh nghiệp. Trong khi đó số lượng khách hàng
ngày càng tăng và nhu cầu của khách hàng đối với sản phẩm chè xuất khẩu của Việt
 130

Nam ngày càng đa dạng, vì vậy chưa khai thác hết khách hàng tiềm năng và thế mạnh
của đơn vị. Hầu hết các DNXK chè Việt Nam chưa xây dựng, bố trí bộ phận hay trung
tâm giải quyết ý kiến, kiến nghị cũng như khiếu nại của khách hàng. Do vậy, việc hỗ
trợ, tư vấn và giải quyết khiếu nại chưa đảm bảo thực hiện kịp thời. Bên cạnh đó, việc
giải quyết khiếu nại của khách hàng chưa thể hiện được tinh thần trách nhiệm trên cơ
sở hợp tác lâu dài, ảnh hưởng đến chất lượng các mối quan hệ với khách hàng.
Thứ ba, về hoạt động kết thúc QHKH, công tác kiểm tra, các DNXK chè Việt
Nam vẫn chưa thực sự nỗ lực để lại ấn tượng tốt sau cùng về sự tân tâm, chu đáo của
mình khi kết thúc quan hệ với một khách hàng. Bên cạnh đó, các mối QHKH của
doanh nghiệp, vì lý do khách quan như nhu cầu, thị trường thay đổi, … thường kết
thúc để lại ấn tượng chưa thực sự tốt cho khách hàng về doanh nghiệp. Trong thời gian
tới, các DNXK chè Việt Nam cần quan tâm hơn nữa đến hoạt động này.
Thứ tư, về xây dựng chiến lược QTQHKH, một số DNXK chè chưa cụ thể hóa
chiến lược QTQHKH, một số doanh nghiệp lựa chọn chiến lược quản trị không phù
hợp với chiến lược phát triển tổng thể của doanh nghiệp. Ngoài ra, chiến lược
QTQHKH tại các đơn vị chủ yếu được xây dựng và áp dụng trong ngắn hạn, chưa xây
dựng tầm nhìn chiến lược lâu dài. Vì vậy ảnh hưởng đến việc xác định thị trường
khách hàng mục tiêu và các chiến lược sản phẩm đối với chè xuất khẩu. Nghiên cứu
nhận thấy các doanh nghiệp xây dựng chiến lược QTQHKH thiếu tính liên kết giữa
các bộ phận trong doanh nghiệp, chưa xây dựng được quy trình và xác định trách
nhiệm cụ thể của các thành phần trong hệ thống QTQHKH. Đồng thời, việc ứng dụng
công nghệ đối trong chiến lược QTQHKH vẫn chưa được các DNXK đầu tư đúng
mức. Vì thế, xây dựng chiến lược QTQHKH tại các DNXK chè vẫn chưa được thực
hiện một cách cụ thể và rõ ràng.
Thứ năm, về chất lượng đội ngũ nhân sự và trang bị điều kiện công nghệ trong
công tác QTQHKH. Đặc điểm nguồn nhân lực hoạt động trong các DNXK chè chưa
được đào tạo nâng cao về kiến thức và kỹ năng quản trị quan hê khách hàng. Đội ngũ
cán bộ nhân viên có trình độ đại học và trên đại học ngày càng thưa thớt, một số doanh
nghiệp thậm chí trong có nhân sự có trình độ đại học hay trên đại học trong hệ thống
QTQHKH doanh nghiệp. Bên cạnh đó các DNXK chè Việt Nam chưa thường xuyên
tổ chức các chương trình đào tạo, nâng cao nhận thức của đội ngũ nhân sự về sản
phẩm chè xuất khẩu, kỹ năng QTQHKH.
3.5.3. Nguyên nhân của hạn chế
Những hạn chế trong công tác QTQHKH tại các DNXK chè Việt Nam tồn tại do
nhiều nguyên nhân khách quan và chủ quan. Nghiên cứu đã tiến hành phân tích và tìm
 131

hiểu một số nguyên nhân có ảnh hưởng trực tiếp và quan trọng đến hoạt động
QTQHKH tại các đơn vị xuất khẩu chè Việt Nam.
 Nguyên nhân khách quan
Thứ nhất, mặc dù nhà nước cũng đã ban hành nhiều chính sách thiết thực cho
các DNXK chè của Việt Nam học hỏi các doanh nghiệp cùng lĩnh vực trên thị trường
quốc tế; tuy nhiên, nhà nước chưa có các chính sách cụ thể liên quan đến hoạt động
xuất khẩu chè (mới chỉ có chính sách phát triển nông sản nói chung, chính sách xuất
khẩu lúa, cá da trơn chứ chưa có chính sách xuất khẩu chè), nhất là chính sách tiếp thị
cho mặt hàng này bởi thương hiệu chè Việt Nam còn mờ nhạt trên thế giới. Chính điều
này khiến hoạt động CRM của các DNXK chè Việt Nam gặp nhiều khó khăn trong
việc xây dựng mối quan hệ và tạo dựng lòng tin với khách hàng quốc tế.
Thứ hai, nền kinh tế Việt Nam và thế giới những năm qua ngày càng phát triển
và hội nhập nhưng cũng ẩn chứa nhiều bất ổn. Điều này gây ra không ít khó khăn cho
các doanh nghiệp nói chung và các DNXK chè của Việt Nam nói riêng. Vì vậy, hoạt
động QTQHKH của các doanh nghiệp này cũng phần nào bị ảnh hưởng.
Thứ ba, sự phát triển công nghệ thông tin nói chung và công nghệ thông tin phục
vụ QTQHKH tại Việt Nam vẫn còn nhiều hạn chế. Điều này khiến các DNXK chè
Việt Nam gặp khó khăn trong việc tiếp cận tiến bộ khoa học kỹ thuật vào sản xuất và
quản lý cũng như vận hành hệ thống QTQHKH. Đồng thời, điều này khiến các doanh
nghiệp có khả năng cạnh tranh kém hơn so với các doanh nghiệp có sử dụng các ứng
dụng QTQHKH.
Thứ tư, đối với mỗi doanh nghiệp nói chung cũng như các DNXK chè nói riêng,
đối thủ cạnh tranh là một rào cản lớn. Riêng đối với một doanh nghiệp hoạt động trong
lĩnh vực xuất khẩu chè, đối thủ cạnh tranh không chỉ là các DNXK chè trong nước mà
còn có cả các doanh nghiệp nước ngoài. Chính sự cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ
hiện tại và tiềm ẩn là một trong những nguyên nhân gây ra các hạn chế trong công tác
QTQHKH tại các doanh nghiệp này.
 Nguyên nhân chủ quan
Thứ nhất, hoạt động QTQHKH đối với các DNXK chè Việt Nam còn khá mới
mẻ, vì vậy việc vận hành công tác quản trị trong doanh nghiệp thiếu tính đồng bộ,
thống nhất đối với việc quản trị tổng thể doanh nghiệp. Cơ cấu tổ chức DNXK chè ổn
định lâu dài, mang nặng tính truyền thống vì vậy tổ chức QTQHKH sẽ có nhiều bất
cập, thiếu tính linh hoạt ảnh hưởng đến quy trình vận hành các hoạt động liên quan
đến thiết lập, duy trì và phát triển QHKH.
Thứ hai, hoạt động QTQHKH chủ yếu dựa vào nhân lực tham gia quản trị các
hoạt động. Con người giữ vai trò quan trọng trong việc theo dõi và ra một số quyết
 132

định liên quan đến quản trị các mối liên hệ vì vậy không tránh khỏi những tình huống
nhầm lẫn hay sai sót có thể xảy ra. Bên cạnh đó, do các DNXK chè phát triển chủ yếu
ở các vùng đồi núi gắn với vùng nguồn nguyên liệu chè, việc thu hút lao động có trình
độ cũng như các chính sách chi trả tiền lương chưa đáp ứng được kỳ vọng cho người
lao động. Vì thế, nhân lực hoạt động trong DNXK chè cũng như đội ngũ cán bộ trong
công tác QTQHKH chủ yếu có trình độ không cao, mức độ gắn kết lâu dài với doanh
nghiệp còn nhiều hạn chế.
Thứ ba, khả năng sử dụng thông tin sau khi thực hiện công tác thu thập cơ sở dữ
liệu và quản trị thông tin của doanh nghiệp còn ở mức độ rất thấp. Các thông tin có ý
nghĩa nhưng chưa được doanh nghiệp sử dụng hiệu quả gây lãng phí nguồn tài nguyên
thông tin doanh nghiệp đã tích luỹ được. Các thông tin liên quan đến nhu cầu của
khách hàng không được doanh nghiệp tận dụng để hình thành những dự báo cũng như
làm cơ sở phân tích nhu cầu thị trường, từ đó có kế hoạch nắm bắt cơ hội phát triển
hơn.
Thứ tư, các kênh tương tác giữa các DNXK chè và khách hàng chưa được khai
thác đồng bộ, do vậy việc thu thập thông tin và giải quyết công việc còn nhiều khó
khăn, dễ gây nhầm lẫn thông tin. Các chiến lược QTQHKH được phần lớn được xây
dựng dựa trên ý kiến chủ quan của lãnh đạo DNXK chè hiện nay, vì vậy chưa đảm bảo
tính chiến lược lâu dài và ổn định cho doanh nghiệp. Cùng với khả năng định hướng
của ban lãnh đạo đối với hoạt động QTQHKH còn nhiều hạn chế vì vậy ảnh hưởng
đến kết quả xây dựng và thực hiện chiến lược QTQHKH. Một số chiến lược quản trị
còn bị đánh giá là chưa đảm bảo được tính rõ ràng, cụ thể. Chính vì chiến lược quản trị
bị ảnh hưởng dẫn đến các hoạt động và vận hành QTQHKH cũng chịu tác động.
Thứ năm, nhận thức về QTQHKH của nhân viên các bộ phận và một bộ phận
quản lý trong DNXK chè Việt Nam còn thấp. Do vậy việc nhận thức về tầm quan
trọng của khách hàng và vai trò của mỗi cá nhân lao động đối với mục tiêu QTQHKH
chưa có kết quả, vì vậy chưa nhận được ý kiến đóng góp, tham gia của các nhân viên
trong doanh nghiệp. Bên cạnh đó, đội ngũ cán bộ nhân viên DNXK chè Việt Nam
chưa chủ động thay đổi cách nghĩ, tư duy và học hỏi các kỹ năng, kiến thức liên quan
đến QTQHKH. Chính vì vậy, nhân lực đã ảnh hưởng rất nhiều đến những kết quả thực
hiện của công tác QTQHKH.
Thứ sáu, chính các nhà quản lý, doanh nghiệp chưa thực sự nhận thức được vai
trò tổng thể, vị trí của mình trong toàn bộ hoạt động QTQHKH của doanh nghiệp. Vì
thế không định hướng được toàn bộ các chiến lược cũng như các chương trình thực
hiện trong công tác QTQHKH, gây ảnh hưởng lớn đến chất lượng quản trị doanh
nghiệp.
 133

Nhìn chung, đối với công tác QTQHKH tại các DNXK chè trong thời gian hiện
nay vẫn còn tồn tại nhiều hạn chế xuất phát từ nhiều nguyên nhân khác nhau. Trong đó
có ba nhóm nguyên nhân có ảnh hưởng trực tiếp và mạnh mẽ đến công tác QTQHKH
của doanh nghiệp, đó chính là vấn đề về vốn, nhân lực và công nghệ. Để hoàn thiện và
phát triển QTQHKH, các DNXK chè cần có biện pháp khắc phục kịp thời các hạn chế,
đồng thời tiếp tục tăng cường quan tâm, đầu tư phát triển cơ sở vật chất và nhân lực
phục vụ các hoạt động QTQHKH.
 134

CHƯƠNG 4: QUAN ĐIỂM VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ

THỐNG QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG CỦA CÁC DOANH
NGHIỆP XUẤT KHẨU CHÈ VIỆT NAM
4.1. Dự báo một số thay đổi trong môi trường kinh doanh xuất khẩu chè đến 2030
4.1.1. Dự báo một số thay đổi của thị trường chè thế giới
Theo báo cáo của Tổ chức Nông lương Liên hợp quốc (FAO) về Thực trạng
ngành chè toàn cầu và dự báo trung hạn đến năm 2024, năm 2015 thị trường chè toàn
cầu đạt giá trị 13,85 tỷ USD; năm 2017 đạt 15,21 tỷ USD. Tính bình quân 3 năm qua,
tăng trưởng thương mại chè đạt 4%/năm. Đến năm 2024, thị trường chè toàn cầu dự
kiến đạt giá trị 21,33 tỷ USD. Nghiên cứu từ Research and Markets cho thấy, thị
trường chè toàn cầu đạt 24,3 tỷ USD trong năm 2016, dự kiến sẽ đạt 37,5 tỷ USD vào
năm 2025, với tốc độ tăng trưởng 5%/năm trong giai đoạn từ 2017-2025.
Đơn vị: tỷ USD
40 37.5

30 24.3
21.33
20 15.21
13.85
10

0
2015 2016 2017 2024 2025

Hình 4.1: Dự báo quy mô thị trường ngành chè toàn cầu đến 2025
Nguồn: FAO
Mức tăng trưởng của ngành chè ngày càng cao do lối sống thay đổi và tăng nhận
thức của người tiêu dùng về việc uống chè có lợi cho sức khỏe. Chiến lược quảng cáo
liên tục của các nhà sản xuất, cùng nhận thức lợi ích sức khỏe từ việc tiêu thụ chè lan
rộng trên toàn thế giới, thu hút mọi người uống trà một cách thường xuyên hơn, giúp
tăng nhu cầu về các sản phẩm chè trên toàn thế giới”, một chuyên gia nhận định. Tuy
nhiên, nguồn cung chè trên thế giới hiện đang bị thiếu hụt do thời tiết khô nóng làm
giảm sản lượng tại các nước sản xuất, xuất khẩu lớn là Kenya và Ấn Độ. Thị trường
xuất khẩu chè lớn trên thế giới là Sri Lanka cũng ảnh hưởng bởi những đợt lũ lụt
nghiêm trọng gần đây và có thể làm gián đoạn hoạt động xuất khẩu chè của thị trường
này.
Theo dự báo của FAO, đến năm 2024, sản xuất chè đen toàn cầu được dự báo có
tốc độ tăng trưởng 3,7%/năm và đạt 4,29 triệu tấn, chủ yếu nhờ tăng sản xuất tại Ấn
Độ, Trung Quốc, Kenya và Sri Lanka. Tăng trưởng sản xuất tại Trung Quốc sẽ mạnh,
 135

vượt Kenya, nhà xuất khẩu chè đen lớn nhất thế giới, nhờ tăng trưởng mạnh nhu cầu
đối với các loại chè đen như Pu’er.Sản lượng chè xanh toàn cầu được dự đoán có tốc
độ tăng trưởng cao hơn, đạt 9,1%/năm lên 3,74 triệu tấn. Mở rộng sản xuất tại Trung
Quốc cũng là nguyên nhân chính. Sản lượng chè xanh tại nước này được dự báo tăng
gấp đôi, từ 1,38 triệu tấn năm 2014 lên 3,22 triệu tấn năm 2024. Nguyên nhân chính
được cho chủ yếu là do năng suất hơn là tăng diện tích, nhờ nước này tái canh bằng
các giống chè năng suất cao hơn và thực hành canh tác tốt hơn.
Đối với dự báo trung hạn, tiêu dùng chè cho các nước không sản xuất chè, nhập
khẩu ròng được sử dụng làm đại diện cho tiêu dùng, và đối với các nước sản xuất chè,
tiêu dùng thực tế nội địa được dùng làm tham chiếu. Dữ liệu tiêu dùng chè xanh không
toàn diện và do đó, khó đưa ra bất cứ dự đoán có ý nghĩa nào. Đến năm 2024, tiêu
dùng chè đen được dự đoán tăng trưởng trung bình 3,7%/năm lên 4,27 triệu tấn, chủ
yếu phản ánh tiêu dùng cao tại các nước sản xuất chè đã bù đắp suy giảm tiêu dùng tại
các nước nhập khẩu chè truyền thống. Tăng trưởng tiêu dùng mạnh nhất dự đoán diễn
ra tại Trung Quốc, với tốc độ tiêu dùng hơn 15%/năm trong hơn 10 năm tới, theo sau
là Malawi 10%/năm, 7%/năm tại Morocco và 6%/năm tại Kenya, Uganda và
Zimbabwe. Tốc độ tăng dao động từ 3 – 5%/năm tại các nước sản xuất chè khác như
Bangladesh (4.2%), Ấn Độ (3%), Sri Lanka (4.6%), Tanzania (3.3%) và Việt Nam
(4,8%). Các yếu tố chính góp phần tăng tiêu dùng chè tại các nước sản xuất là tăng
trưởng thu nhập đầu người và tăng nhận thức về lợi ích sức khỏe của tiêu dùng chè,
vốn là sang kiến của IGG về thúc đẩy nghiên cứu và xúc tiến những lợi ích sức khỏe
của tiêu dùng chè đen. Tăng mạnh tiêu dùng chè đen tại Trung Quốc chủ yếu là do sự
phổ biến của các loại chè bánh, như Pu’er, được thúc đẩy mạnh nhờ những lợi ích sức
khỏe của các loại chè này.
Xuất khẩu chè đen dự đoán đạt 1,7 triệu tấn năm 2024, với tốc độ tăng trưởng
được dự báo tương đương tại cả châu Phi và châu Á. Tuy nhiên, đến năm 2024, lượng
xuất khẩu chè của châu Á dự đoán đạt 837.991 tấn, so với 767.381 tấn từ châu Phi.
Các nước xuất khẩu chính được dự đoán duy trì mức xuất khẩu hiện tại, với Kenya là
nước xuất khẩu chè lớn nhất, theo sau là Sri Lanka, Ấn Độ, Trung Quốc, Việt Nam,
Indonesia, Malawi, Uganda và Tanzania. Xuất khẩu chè xanh toàn cầu dự đoán tăng
8,9%/năm và đạt 804.300 tấn đến năm 2024. Trung Quốc được dự đoán tiếp tục áp đảo
thị trường xuất khẩu, với lượng xuất khẩu đạt 481.508 tấn, theo sau là Việt Nam với
284.912 tấn, Indonesia 19.370 tấn và Nhật Bản 8.394 tấn.
Về diễn biến giá, chỉ số giá tổng hợp trung bình chè của FAO duy trì vững trong
thập kỷ qua đến năm 2014 khi giá giảm 5,3%, phần lớn do giảm giá chè CTC. Giá
 136

phục hồi vào năm 2015, phản ánh giá CTC tăng, bù đắp suy giảm giá chè orthodox do
nhập khẩu chè của Nga và Cận đông giảm. Về trung hạn, các dự đoán cho thấy cung –
cầu chè đen sẽ cân bằng vào năm 2024 ở mức giá 2,83 USD/kg. Diễn biến giá này tiếp
tục khuynh hướng tăng giá trong thập kỷ qua, từ mức trung bình năm 2005 là 1,64
USD.kg lên 2,65 USD/kg năm 2014, với mức giá cao nhất theo tháng đạt 3,18 USD/kg
và 3 USD/kg lần lượt diễn ra vào tháng 9/2009 và tháng 12/2012. Mặc dù các dự đoán
chỉ ra giá tăng về danh nghĩa nhưng giá chè thực tế lại giảm trung bình 1%/năm trong
thập kỷ tới. Diễn biến giá cho thấy cân bằng mong manh giữa cung – cầu và cần phải
duy trì cân bằng này để đạt tính bền vững. Ví dụ, giả định sản lượng tăng thêm 5% thì
tác động lên giá sẽ rất lớn: giảm gần 40% trong thập kỷ tới, đạt 1,78 USD/kg vào năm
2024.
Theo số liệu của FAO, Việt Nam là nước sản xuất chè lớn thứ 7 và xuất khẩu chè
lớn thứ 5 toàn cầu, với 124.000 ha diện tích trồng chè và hơn 500 cơ sở sản xuất, chế
biến, công suất đạt trên 500.000 tấn chè khô/năm. Trong quý 4/2017, dự báo nhu cầu
tiêu thụ chè toàn cầu ngày càng tăng, giúp cho xuất khẩu chè của Việt Nam trong thời
gian tới có nhiều triển vọng. Theo Bộ Công Thương, lũy kế 9 tháng năm 2017, lượng
chè xuất khẩu đạt 103 ngàn tấn, trị giá 164 triệu USD, tăng 12% về lượng và tăng
11,2% về trị giá so với lũy kế 9 tháng năm 2016. Ước tính trong tháng 9/2017 lượng
chè xuất khẩu đạt 12 ngàn tấn, trị giá 20 triệu USD, giảm 13,7% về lượng và giảm
13,1% về trị giá so với tháng trước đó, nhưng tăng 2,2% về lượng và tăng 1,2% về trị
giá so với cùng kỳ năm ngoái.
Khối lượng xuất khẩu chè năm 2017 đạt 140 nghìn tấn, kim ngạch 228 triệu
USD, tăng 6,8% về khối lượng và tăng 4,9% về kim ngạch so với năm 2016. Giá chè
xuất khẩu của Việt Nam vẫn đang ở mức thấp nhất trong 10 nước xuất khẩu chè của
thế giới do công tác kiểm soát quản lý chất lượng chưa chặt chẽ làm ảnh hưởng đến
chất lượng, thương hiệu và giá chè xuất khẩu. Giá chè xuất khẩu bình quân năm 2017
đạt 1.631 USD/tấn, giảm 1,7% so với năm 2016. Về thị trường xuất khẩu, top 3 thị
trường xuất khẩu chè lớn nhất của Việt Nam là: Pakistan, Đài Loan (Trung Quốc) và
Nga, trong 8 tháng đầu năm 2017, kim ngạch xuất khẩu chè tới 3 thị trường này chiếm
tới 51,5% tổng kim ngạch xuất khẩu chè của cả nước. Trong đó, Pakistan luôn dẫn đầu
thị trường về tiêu thụ chè của Việt Nam, chiếm 30,1% tổng kim ngạch xuất khẩu chè.
Mặc dù xuất khẩu chè của Việt Nam sang Pakistan luôn đạt kim ngạch cao, song
vẫn chỉ chiếm một phần nhỏ trên tổng lượng chè tiêu thụ tại thị trường này và chỉ
chiếm 2,2% trong tổng kim ngạch nhập khẩu chè của nước này. Trong năm 2017, sản
lượng chè xuất khẩu sang Pakistan giảm cả lượng và kim ngạch, lần lượt là 17,6% và
 137

12,5%, đạt 32 nghìn tấn với kim ngạch 68,7 triệu USD. Nguyên nhân khiến chè Việt
Nam thiếu sức cạnh tranh trên thị trường Pakistan được cho là do sản phẩm chè của
Việt Nam còn nghèo nàn về chủng loại (chủ yếu là chè đen, chè xanh và chè nguyên
liệu), chất lượng, mẫu mã còn chưa hấp dẫn. Bên cạnh đó, trong năm 2017, các thị
trường có kim ngạch xuất khẩu chè tăng mạnh là UAE (tăng 103,7%), Đài Loan tăng
53,9% và A-rập Xê-út tăng 21%. Mặc dù là nước xuất khẩu chè đứng thứ 7 trên thế
giới, nhưng đa phần chè Việt Nam vẫn chủ yếu xuất khẩu sang các thị trường dễ tính,
chưa có nhiều sản phẩm đạt tiêu chuẩn xuất khẩu vào thị trường có yêu cầu chất lượng
cao như EU, Mỹ... Chính vì vậy đến nay, lượng chè xuất khẩu của Việt Nam chỉ chiếm
tỷ trọng nhỏ so với sức tiêu thụ của thế giới.
Nhờ nguồn cầu tăng nhưng nguồn cung chè thiếu hụt, sản lượng và kim ngạch
xuất khẩu chè của Việt Nam sẽ được thúc đẩy, bởi nhu cầu tiêu thụ lớn trên thị trường
toàn cầu và nguồn cung hạn chế. Nguồn cung thiếu hụt sẽ là tác nhân chính thúc đẩy
giá chè xuất khẩu tăng mạnh, điều này sẽ mang lại lợi ích cho các doanh nghiệp Việt
Nam trong ngắn hạn. Thế nhưng, khối lượng chè xuất khẩu của Việt Nam chỉ chiếm tỷ
trọng nhỏ so với sức tiêu thụ của thế giới, song với nhu cầu tiêu thụ chè trên thế giới
ngày càng tăng, xuất khẩu chè của Việt Nam trong thời gian tới vẫn còn nhiều triển
vọng. Thuận lợi trong xuất khẩu chè là rất lớn song cũng có không ít khó khăn. Ngoài
việc chưa có sản phẩm chè chất lượng thâm nhập vào các thị trường có yêu cầu cao,
xuất khẩu chè Việt Nam còn phải đối mặt với nhiều thách thức về chi phí sản xuất,
công nghệ chế biến, tiêu chuẩn chất lượng, quảng bá, xây dựng thương hiệu. Cách
thức trồng, chế biến chè vẫn còn một số khâu chưa tuân thủ tiêu chuẩn nên rất khó
đảm bảo chất lượng.
Trong bối cảnh hội nhập kinh tế thế giới, bên cạnh thuận lợi về giảm thuế quan
thì các doanh nghiệp phải chịu sức ép về hàng rào kỹ thuật, nhất là vấn đề an toàn vệ
sinh thực phẩm. Để mặt hàng chè phát triển bền vững trong thời gian tới, các DNXK
cần thay đổi hình ảnh, tham gia sâu vào chuỗi giá trị. Nhà nước cần thúc đẩy các hộ
trồng chè trên cả nước tham gia vào chuỗi cung ứng chè bền vững và chất lượng, đẩy
mạnh mô hình sản xuất chè an toàn theo tiêu chuẩn VietGap, xây dựng thương hiệu,
đầu tư công nghệ nhằm sản xuất các mặt hàng đạt tiêu chuẩn bởi những quy định về
chất lượng, an toàn vệ sinh thực phẩm đối với mặt hàng chè xuất khẩu, nhất là tại một
số thị trường khó tính như Mỹ, EU...
4.1.2. Dự báo một số thay đổi về nhu cầu của khách hàng đối với sản phẩm chè
Trong thời gian tới, nhu cầu của khách hàng đối với sản phẩm chè sẽ có một số
thay đổi đáng kể, cụ thể như sau:
 138

Thứ nhất, nhu cầu của khách hàng đối với sản phẩm chè ngày càng cao và khắt
khe hơn. Với thị trường chè Châu Á, thị hiếu của người dân gần giống với thị hiếu của
người Việt Nam, tuy nhiên thị trường này sẽ đòi hỏi chất lượng cao hơn. Hiện nay, yêu
cầu và sở thích của khách hàng ngày càng khắt khe, họ không những đòi hỏi chè phải
có hương thơm, vị ngọt chát nhẹ, nước chè trong vắt, không lẫn tạp chất ... mà còn đòi
hỏi phải đảm bảo vệ sinh công nghiệp và an toàn thực phẩm. Vì vậy, việc đầu tư cho
công tác kiểm tra chất lượng là cần thiết để đảm bảo chất lượng hàng hoá và không để
lọt những sản phẩm kém chất lượng ra ngoài thị trường. Đồng thời, khâu chế biến sản
phẩm chè cần lưu ý cải tiến chất lượng hơn nữa.
Thứ hai, khách hàng sẽ mong muốn có các sản phẩm chè mới để thay đổi khẩu vị
và tạo sự mới lạ. Vì vậy, ngành chè phải được đổi mới với công nghệ hiện đại, chế
biến ra nhiều loại sản phẩm, nhiều mặt hàng chè mới có tiêu chuẩn chất lượng quốc tế,
có tỷ lệ thu hồi cao, giảm thứ phẩm. Đồng thời, cần nắm bắt nhu cầu thị trường, tổ
chức nghiên cứu để đầu tư sản xuất sản phẩm mới có nguyên liệu chủ yếu từ chè như:
nước chè đóng chai, kẹp chè, bánh chè để nâng cao GTGT của sản phẩm chè.
Chè có nhiều lợi ích cho sức khỏe; tuy nhiên, việc tiêu thụ quá nhiều chè có thể
mang đến một số tác dụng phụ, chẳng hạn như làm tăng nguy cơ ung thư phổi, ung thư
kết trực tràng và ung thư thực quản. Ngoài ra, chè có thể gây ra một số tác động như
huyết áp cao, chứng mất ngủ kinh niên, lo lắng và đau dạ dày. Vì vậy, trong thời gian
tới, nhu cầu tiêu dùng chè sẽ có sự thay đổi lớn, chuyển hướng từ những loại chè
truyền thống sang các loại chè có pha trộn với thức uống khác để làm giảm tác dụng
phụ của chè, hoặc những loại chè cao cấp ít có tác dụng gây hại cho sức khỏe hơn.
Khách hàng sẽ ưu tiên những hương vị chè mới như hương chanh, hương bạc hà,
hương chocolate, và các hương vị khác.
Thứ ba, khách hàng sẽ quan tâm và chú trọng hơn đến hình thức sản phẩm, việc
dán nhãn, đóng gói các sản phẩm chè. Vì vậy, khách hàng có nhu cầu mua các sản
phẩm chè có chất lượng tốt, được đóng gói đẹp. Chất lượng bao bì và kỹ thuật đóng
gói các sản phẩm chè phải đạt tiêu chuẩn bảo quản sản phẩm, hợp thị hiếu người tiêu
dùng với giá cả hợp lý để cạnh tranh mạnh mẽ trên thị trường thế giới. Các doanh
nghiệp cần đầu tư cho công nghệ đóng gói để xuất khẩu chè sử dụng các loại bao gói
thân thiện với môi trường và đẹp về mẫu mã.
Thứ tư, trong thời đại phát triển như hiện nay, khách hàng ngày càng ưu tiên các
sản phẩm chè có tính tiện lợi cao. Các sản phẩm chè có sẵn, được giao đến tận nhà sẽ
được ưa chuộng hơn. Các doanh nghiệp sẽ phải chú trọng hơn đến công tác giao nhận,
 139

thanh toán, thực hiện hợp đồng với khách hàng. Các DNXK chè luôn phải tạo và nâng
cao uy tín để khách hàng có lòng tin vào doanh nghiệp cũng như sản phẩm.
Thứ năm, tính vệ sinh an toàn thực phẩm đối với các sản phẩm chè sẽ được quan
tâm khắt khe hơn nữa. Khách hàng sẽ có nhu cầu tiêu thụ các sản phẩm chè có nguồn
gốc xuất xứ rõ ràng, có thương hiệu uy tín. Các DNXK chè cần chú trọng cải tạo, hợp
lý hóa nhà xưởng, nâng cấp máy móc thiết bị sản xuất chè đen, chè xanh và áp dụng
các công nghệ chế biến tiên tiến để duy trì ổn định và nâng cao chất lượng sản phẩm,
tiến tới sản phẩm sản xuất ra không có khuyết tật và đảm bảo các điều kiện vệ sinh an
toàn thực phẩm. Đồng thời, chè Việt Nam cần đẩy mạnh phát triển thương hiệu để đáp
ứng tốt nhu cầu khách hàng trong tương lai.
Thứ sáu, trong thời gian tới, một bộ phận khách hàng sẽ chuyển hướng nhu cầu
sang các sản phẩm chè cao cấp. Do các chiến lược quảng bá ráo riết của các nhà sản
xuất về tác dụng của các loại chè orthodox, cùng với ý thức về lợi ích sức khỏe của
người tiêu dùng, nhu cầu của khách hàng đối với các sản phẩm chè sẽ chuyển hướng
sang các loại chè cao cấp. Nhu cầu tiêu dùng chè sẽ thay đổi khi các loại chè giá cao
(được pha trộn và đóng gói) sẽ ngày càng được lòng người tiêu dùng tại các nước sản
xuất chè lớn, nơi các loại chè giá thấp vẫn duy trì vị thế chi phối thị trường. Nhờ sự
đổi mới về sản phẩm chè, nhiều quốc gia sẽ đạt được giá chè xuất khẩu tăng cao hơn
nhiều so với trước đây.
4.2. Định hướng phát triển và quan điểm hoàn thiện hệ thống quản trị quan hệ
khách hàng của các doanh nghiệp xuất khẩu chè Việt Nam đến 2030
4.2.1. Định hướng phát triển hệ thống quản trị quan hệ khách hàng của các
doanh nghiệp xuất khẩu chè Việt Nam đến 2030
Mục tiêu phát triển hệ thống QTQHKH của các DNXK chè Việt Nam đến 2030
là đảm bảo tính hiệu quả, tính linh hoạt và ngày càng hoàn thiện hệ thống QTQHKH
của các doanh nghiệp này. Trên cơ sở mục tiêu định hướng chung, một số định hướng
cụ thể phát triển hệ thống QTQHKH của các DNXK chè Việt Nam đến 2030 cụ thể
như sau:
Thứ nhất, việc xây dựng chiến lược QTQHKH của các DNXK chè Việt Nam
cần hướng tới thực hiện chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp nhằm tối đa hóa lợi
nhuận, doanh thu và sự hài lòng của khách hàng trên cơ sở lấy khách hàng làm trung
tâm. Điều này tác động tích cực đến tất cả các quy trình kinh doanh của DNXK chè, và
các hoạt động của các đơn vị, phòng ban chức năng. Bên cạnh đó, chiến lược
QTQHKH của các doanh nghiệp này cần phải được xây dựng phù hợp và liên kết với
chiến lược phát triển chung của các DNXK chè Việt Nam. Về cơ bản, chiến lược
 140

QTQHKH cần được xây dựng dựa trên cơ sở xác định được tầm nhìn QTQHKH của
doanh nghiệp và phải bao gồm các mục tiêu và cách thức để đạt được các mục tiêu đó.
Thứ hai, hoạt động nghiên cứu thị trường và khách hàng xuất khẩu của các
DNXK chè Việt Nam cần hướng đến xác định và lựa chọn chính xác đối tượng khách
hàng, từ đó cho phép các doanh nghiệp gia tăng khả năng mua hàng của khách hàng và
cắt giảm những chi phí marketing không đáng có vào các đối tượng khách hàng không
phù hợp. Khách hàng của các DNXK chè không phải là người tiêu dùng mà là khách
hàng trung gian nên nhu cầu và yêu cầu của họ mang tính chuyên biệt cao. Đặc biệt,
trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng lớn giữa các DNXK chè trong nước và thế giới,
yêu cầu về chất lượng sản phẩm (nguồn nguyên liệu, tính an toàn, các chứng chỉ quốc
tế về chất lượng sản phẩ và chất lượng nhà máy/ nông trường) là vô cùng quan trọng.
DNXK chè cần tập trung nghiên cứu thị trường về vấn đề này để bắt kịp xu hướng và
nhu cầu của các nhà nhập khẩu, từ đó cải thiện chất lượng sản phẩm, nâng cao năng
lực cạnh tranh của mình. Nhìn chung, việc tiếp cận và thu thập nguồn thông tin đáng
tin cậy và chính xác về thị trường và khách hàng nhập khẩu chè là rất cần thiết và phải
được chú trọng hơn nữa trong giai đoạn tới. Thêm vào đó, các DNXK chè Việt Nam
cần chú trọng chọn lọc các khách hàng mục tiêu trọng điểm để có thể tiếp cận khách
hàng mới và xây dựng quan hệ với khách hàng cũ thông qua hoạt động nghiên cứu thị
trường.
Thứ ba, để hoàn thiện hệ thống QTQHKH, công nghệ thông tin đóng vai trò
quan trọng để triển khai thành công các giải pháp QTQHKH tại các DNXK chè Việt
Nam. Hoạt động này cần hướng đến hoàn thiện hạ tầng công nghệ thông tin và chất
lượng dữ liệu phục vụ cho việc vận hành hệ thống QTQHKH. Các DNXK chè Việt
Nam cần chú trọng ứng dụng công nghệ thông tin trong QTQHKH đáp ứng tốt yêu cầu
thực tế của doanh nghiệp. Đồng thời, các DNXK chè Việt Nam cần chú trọng đầu tư
xây dựng kho dữ liệu và các hệ thống xử lý, tổng hợp, phân tích, khai phá dữ liệu về
khách hàng tại các thị trường nhập khẩu chè dựa trên nền tảng công nghệ và dữ liệu
hiện đại đảm bảo cung cấp đủ lượng thông tin, dữ liệu cần thiết.
Thứ tư, hệ thống QTQHKH của các DNXK chè Việt Nam cần hướng đến hoàn
thiện cơ cấu tổ chức và phát triển đội ngũ nhân sự vận hành hệ thống QTQHKH. Các
DNXK chè Việt Nam cần đẩy mạnh hoạt động đào tạo và phát triển nhằm đảm bảo đội
ngũ nhân sự vận hành hệ thống QTQHKH của doanh nghiệp có đủ số lượng và chất
lượng. Do khách hàng của các DNXK chè là khách hàng quốc tế, có tư duy, văn hóa
và kỳ vọng khác so với thị trường trong nước. do đó, nhân sự vận hành hệ thống
QTQHKH cần nâng cao trình độ ngoại ngữ, trau dồi kiến thức không chỉ về chuyên
 141

môn mà về văn hóa của các quốc gia nhập khẩu để nắm bắt được thị hiếu và nhu cầu
của khách hàng. Ngoài ra, các DNXK chè Việt Nam cần đẩy mạnh xây dựng văn hóa
doanh nghiệp, đề cao tính hợp tác, phối hợp làm việc của đội ngũ nhân viên. Bên cạnh
đó, các DNXK chè Việt Nam cần tích cực phổ biến chiến lược lấy khách hàng làm
trung tâm cho toàn thể nhân viên của doanh nghiệp.
Thứ năm, để hoàn thiện hệ thống QTQHKH, các DNXK chè Việt Nam cần phải
định hướng chú trọng đến việc cải thiện hoạt động thiết lập và triển khai quy trình nội
bộ QTQHKH. Các doanh nghiệp cần thông qua quy trình nội bộ này để xem xét những
hiệu quả đạt được sau khi triển khai QTQHKH trên các phương diện hiệu quả mà nó
đem lại. Các DNXK chè Việt Nam cần chú trọng hơn nữa đến việc thiết lập quy trình
nội bộ QTQHKH. Đồng thời, cần chú trọng đến các hoạt động đo lường và đánh giá
kết quả QTQHKH thông qua quy trình nội bộ QTQHKH.
Thứ sáu, các DNXK chè Việt Nam cần đặc biệt quan tâm và định hướng hoàn
thiện vận hành hệ thống QTQHKH thông qua chuẩn bị đầy đủ các nguồn lực cần thiết
để thiết lập quan hệ với các khách hàng mới. Đồng thời, các doanh nghiệp cần sử dụng
linh động và hiệu quả các kênh giao tiếp để thiết lập quan hệ tốt với các khách hàng
mới. Việc xây dựng chiến lược nhằm tìm kiếm, tạo dựng mối quan hệ với khách hàng
mới cũng cần được quan tâm. Thêm vào đó, các DNXK chè Việt Nam cần xác định rõ
các khách hàng cũ trọng điểm của mình để triển khai các hoạt động duy trì QHKH có
trọng tâm và hiệu quả.
4.2.2. Quan điểm hoàn thiện hệ thống quản trị quan hệ khách hàng của các
doanh nghiệp xuất khẩu chè Việt Nam đến 2030
Trên cơ sở định hướng phát triển hệ thống QTQHKH của các DNXK chè Việt
Nam đến năm 2030, việc hoàn thiện hệ thống QTQHKH của các doanh nghiệp này
dựa trên một số quan điểm chính như sau:
Thứ nhất, các DNXK chè Việt Nam cần đẩy mạnh hoàn thiện hoạt động nghiên
cứu thị trường. Các DNXK chè cần tìm kiếm các cách thức khai thác được triệt để các
thông tin bên ngoài của khách hàng. Thị trường xuất khẩu chè là một thị trường rộng
lớn, có nhiều phân khúc khách hàng nên việc tiến hành các hoạt động nghiên cứu thị
trường là rất cần thiết, việc này sẽ giúp cho các DNXK có thể phân đoạn khách hàng
sử dụng nhằm đưa tới các sản phẩm chè phù hợp, tăng độ thoả mãn của khách hàng, và
một lợi ích mang tính vĩ mô hơn là chỉ có thể xuất khẩu chè thô như hiện nay. Điều đó
thể hiện qua việc tổ chức theo dõi phân tích và dự báo theo mặt hàng, ngành hàng và
khu vực kinh tế hầu như chưa được thực hiện. Phân tích thái độ, hành vi, nghiên cứu
và dự đoán nhu cầu của khách hàng nói chung đối với sản phẩm chè và của khách
 142

hàng mục tiêu nói riêng. Cần lưu ý rằng khách hàng của các DNXK chè là những
doanh nghiệp trung gian nên khi tìm hiểu nhu cầu của họ cần đi sâu vào các nhu cầu
liên quan đến chất lượng sản phẩm, tiến độ giao hàng, giá cả, cũng như mẫu mã bao bì
của sản phẩm sao cho phù hợp với xu hướng hiện thị trường và kỳ vọng của khách
hàng.
Nghiên cứu khách hàng phải được thể hiện trên tầm chiến lược (xác định nhóm
khách hàng mục tiêu hiện tại và tương lai) cũng như những vấn đề cụ thể (dự đoán nhu
cầu, thái độ, hành vi của các khách hàng này đối với doanh nghiệp và các đối thủ cạnh
tranh) để cung ứng những sản phẩm dịch vụ phù hợp, hoàn hảo nhất thoả mãn nhu cầu
khách hàng. Ngoài ra, hệ thống thông tin nội bộ cần đáp ứng được yêu cầu thông qua
việc cải thiện chất lượng báo cáo, sự chia sẻ thông tin và phối hợp giữa các doanh
nghiệp.
Thứ hai, các DNXK chè Việt Nam cần nắm bắt được chiến lược QTQHKH của
đối thủ cạnh tranh. Đối thủ cạnh tranh là một rào cản lớn đối với doanh nghiệp trên
con đường tiến đến thành công. Họ cũng có cùng mục tiêu như doanh nghiệp, đó là tối
ưu hoá lợi nhuận và xây dựng, duy trì, phát triển mối quan hệ thân thiết với khách
hàng. Và trong cuộc cạnh tranh thu hút giữ chân khách hàng, doanh nghiệp cần tìm
hiểu về CRM của đối thủ. Bên cạnh đó, chè Việt Nam cần đẩy mạnh tạo dựng thương
hiệu, tạo được sự khác biệt với đối thủ: sự khác biệt là lý do giải thích tại sao khách
hàng chọn sử dụng chè này chứ không sử dụng chè nước khác. Ngoài ra, các doanh
nghiệp Việt Nam cần có phán đoán về bước đi tiếp theo trong chiến lược CRM của đối
thủ để có thể đi trước một bước. Và khi khách hàng đã hài lòng với sản phẩm của
doanh nghiệp, họ sẽ không muốn chuyển đổi sang nhà cung cấp khác.
Thứ ba, ngành chè xuất khẩu Việt Nam cần hình thành hệ thống phân phối trực
tiếp ở nước ngoài. Các DNXK chè nên có mối quan hệ tốt với khách hàng, thường
xuyên gặp gỡ với khách hàng để lắng nghe ý kiến của khách hàng và có những chiến
lược mới đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Điều này cho phép các doanh nghiệp duy
trì sự hiện diện của mình trên thị trường quốc tế, quan hệ thường xuyên với các tổ
chức, các doanh nghiệp để qua đó khuếch trương hoạt động của mình. Xây dựng hệ
thống phân phối trực tiếp ở nước ngoài cũng giúp các doanh nghiệp nắm bắt tốt hơn
nhu cầu và thị hiếu của khách hàng, có thể hỗ trợ các dịch vụ sau bán hàng bất cứ lúc
nào cho khách hàng. Nhờ thế, các DNXK chè sẽ tạo được niềm tin, ấn tượng tốt đối
với các nhà nhập khẩu trung gian – vốn là khách hàng chính của mình.
Thứ tư, chi phí dành cho hoạt động QTQHKH trong các DNXK chè Việt Nam
cần được đầu tư hơn nữa. Các hình thức quảng cáo cần phong phú, đa dạng hơn. Công
 143

tác tiếp thị cần có một đội ngũ tiếp thị chuyên môn. Các doanh nghiệp chè cần tiến
hành các hoạt động nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới và xây dựng các chính sách
nghiên cứu và phát triển thị trường. Đặc biệt, sản phẩm chè xuất khẩu cần có sự đa
dạng hóa để phù hợp với thị hiếu người tiêu dùng tại các thị trường khác nhau, cũng
như áp dụng chính sách giá cạnh tranh phù hợp với từng đối tượng thị trường. Điều
này sẽ giúp chè Việt Nam có được vị trí trên thị trường chè thế giới và hoạt động
QTQHKH mang lại hiệu quả cao hơn.
Thứ năm, đội ngũ nhân sự trong các DNXK chè Việt Nam, đặc biệt là đội ngũ
có chuyên môn trong hoạt động QTQHKH cần được phát triển cả về số lượng và chất
lượng. Đối tượng khách hàng của các DNXK chè đa phần là khách hàng quốc tế với
nhiều nhu cầu và đòi hỏi khác nhau, tùy theo văn hóa uống chè của nước họ. Do đó,
nhân sự không chỉ giỏi về ngoại ngữ, chuyên môn mà còn cần tìm hiểu sâu hơn về văn
hóa, tâm lý khách hàng để có thể xây dựng được mối quan hệ tốt đẹp với họ, duy trì
lượng khách hàng trung thành và tiềm năng cho công ty.
Chiến lược CRM là một chiến lược toàn diện, đòi hỏi nỗ lực của tất cả các thành
viên trong doanh nghiệp, đóng góp và xây dựng, và nhà quản lý là người đưa ra quyết
định cuối cùng. Bên cạnh đó, trình độ nhân viên trong các doanh nghiệp này cần phải
được cải thiện nhanh chóng. Việc áp dụng CRM trong xuất khẩu chè đang cần phải áp
dụng các công nghệ có kỹ thuật cao, đòi hỏi sự linh hoạt, nhanh nhạy xử lý các tình
huống phát sinh. Vì vậy, việc chiêu mộ được các nhân sự đáp ứng được yêu cầu đó là
điều mà các DNXK chè cần phải quan tâm hơn nữa. Chính phủ cần phát triển các
chính sách phát triển nguồn nhân lực cho công nghiệp chế biến và xuất khẩu chè bao
gồm những cơ chế chính sách thu hút, ưu đãi các lực lượng lao động làm việc trong
lĩnh vực chế biến và xuất khẩu chè như tổ chức đào tạo, liên kết giữa các cơ sở đào tạo
với các doanh nghiệp để đào tạo, đào tạo lại, gắn đào tạo với sử dụng lao động tại chỗ.
Thứ sáu, các doanh nghiệp cần chủ động và tích cực ứng dụng công nghệ trong
quy trình sản xuất, chế biến và vận chuyển chè để nâng cao chất lượng sản phẩm, đáp
ứng nhu cầu của khách hàng, từ đó hoàn thiện hệ thống QTQHKH. Hiện nay, chỉ một
số ít nhà máy mới xây dựng bằng thiết bị công nghệ của Ấn Độ là tương đối hoàn
chỉnh. Còn phần lớn là các nhà máy công nghệ Liên Xô (cũ) đến nay đã xuống cấp hay
nâng cấp chắp vá bằng các phụ tùng trong nước nên không đảm bảo tính đồng bộ của
dây chuyền sản xuất chè theo tiêu chuẩn. Một số đơn vị đã đầu tư bổ sung thêm máy
héo, máy vò, máy sấy để nâng công suất nhà máy nhưng khâu bảo quản chè búp tơi,
phòng lên men, phòng sàng chưa được nâng cấp tương xứng nên công suất các công
đoạn mất cân đối, chè bị ùn tắc cục bộ dẫn đến chè bị ôi ngay trước khi đưa vào máy
 144

héo hoặc chua thiu trong quá trình lên men. Bên cạnh đó, các doanh nghiệp chè xuất
khẩu cần thực hiện tốt các chính sách khuyến khích đầu tư cải tiến công nghệ, thiết bị
hiện đại để nâng cao chất lượng chè.
Thứ bảy, các DNXK chè Việt Nam cần quan tâm hơn nữa đến việc đánh giá kết
quả, đo lường hiệu quả định kỳ kết quả chiến lược QTQHKH nhằm xác định chiến
lược hiện tại có đáp ứng được mục tiêu đề ra và có thể duy trì bền vững trong dài hạn
không. Với bước đánh giá bên trong, các doanh nghiệp cần nắm được tỷ lệ khách hàng
tham gia vào hoạt động tiếp thị của doanh nghiệp, cần có kế hoạch dành cho đối tượng
khách hàng tiềm năng hay khả năng tiếp nhận và xử lý thông tin nhu cầu của khách
hàng. Đối với đánh giá bên ngoài, các doanh nghiệp chè Việt Nam cần xây dựng được
các kênh thông tin để đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng với sản phẩm.
4.3. Một số giải pháp hoàn thiện hệ thống quản trị quan hệ khách hàng của các
doanh nghiệp xuất khẩu chè Việt Nam
Trên cơ sở thực trạng QTQHKH tại các DNXK chè Việt Nam, nghiên cứu đề
xuất một số giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động QTQHKH cho các DNXK chè tại
Việt Nam trong thời gian tới. Có 06 nhóm giải pháp chính được đề xuất, gồm: (1) Các
giải pháp về chiến lược QTQHKH, (2) Các giải pháp về nghiên cứu thị trường và
khách hàng, (3) Các giải pháp về ứng dụng công nghệ thông tin, (4) Các giải pháp về
phát triển đội ngũ nhân sự, (5) Các giải pháp về quy trình nội bộ và (6) Các giải pháp
về vận hành hệ thống QTQHKH. Cụ thể như sau:
4.3.1. Nhóm giải pháp hoàn thiện chiến lược quản trị quan hệ khách hàng
Giải pháp về xây dựng chiến lược QTQHKH của các DNXK chè là các giải pháp
hướng tới thực hiện chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp nhằm tối đa hóa lợi
nhuận, doanh thu và sự hài lòng của khách hàng trên cơ sở mô hình kinh doanh lấy
khách hàng làm trung tâm. Nhóm giải pháp này có tác động đến tất cả các quy trình
kinh doanh của DNXK chè, và các hoạt động của các đơn vị, phòng ban chức năng.
Vì vậy, chiến lược QTQHKH cần phải được xây dựng phù hợp và liên kết với
chiến lược phát triển chung của các DNXK chè Việt Nam. Chiến lược này là bức tranh
tổng thể về hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, trong đó khách hàng là trung tâm
của mọi hoạt động kinh doanh. Về cơ bản, chiến lược QTQHKH được xây dựng dựa
trên cơ sở xác định được tầm nhìn QTQHKH của doanh nghiệp. Nhìn chung, chiến
lược QTQHKH bao gồm các mục tiêu và cách thức để đạt được các mục tiêu đó.
Chiến lược QTQHKH chính là phương hướng quan trọng của quá trình triển khai giải
pháp QTQHKH.
 145

Nhìn chung, chiến lược QTQHKH là nhân tố ảnh hưởng đáng kể nhất đến triển
khai thành công giải pháp QTQHKH tại các DNXK chè Việt Nam. Các giải pháp về
chiến lược QTQHKH đối với các DNXK chè Việt Nam bao gồm:
Thứ nhất, các DNXK chè Việt Nam cần xây dựng được chiến lược QTQHKH
thể hiện được triết lý lấy khách hàng làm trung tâm. Các doanh nghiệp cần xác định
được rõ những định hướng chiến lược lâu dài về khách hàng của doanh nghiệp và các
kỳ vọng hướng tới khách hàng. Việc xây dựng chiến lược QTQHKH tốt là nền tảng
quan trọng để các DNXK chè thống nhất được mục tiêu xuyên suốt của mình trong
toàn bộ giải pháp, tạo sự nhất quán trong lãnh đạo điều hành hoạt động của doanh
nghiệp, định hướng toàn bộ hệ thống, hướng mọi hoạt động của doanh nghiệp tới mục
tiêu lấy khách hàng làm trung tâm.
Xác định được chiến lược QTQHKH trên cơ sở chiến lược phát triển của doanh
nghiệp và chiến lược khách hàng, đồng thời vạch ra kế hoạch và các mục tiêu, hoạt
động cụ thể để đạt được. Trong đó, chiến lược phát triển của doanh nghiệp dựa trên
điều kiện nguồn lực của doanh nghiệp, nhu cầu của thị trường, tình hình phát triển
kinh tế xã hội trong nước và quốc tế. Còn chiến lược khách hàng cần tập trung vào đối
tượng khách chính của doanh nghiệp – là những doanh nghiệp trung gian nhập khẩu và
phân phối sản phẩm chè tại nước sở tại với những mong muốn và yêu cầu về hàng hóa
khác biệt so với người tiêu dùng. Do đó, chiến lược QTQHKH của các DNXK chè
phải đảm bảo đáp ứng được những mối quan tâm của nhóm khách hàng này. Bên cạnh
đó, cần lưu ý rằng nhu cầu và mong muốn của các nhà nhập khẩu tuy không thay đổi
nhanh chóng như người tiêu dùng nhưng cũng không phải là yếu tố ổn định. Vì thế,
doanh nghiệp cần linh hoạt và luôn tìm cách cải tiến sản phẩm, mẫu mã sản phẩm của
mình để không chỉ đáp ứng được những thay đổi về nhu cầu sản phẩm (nếu có) một
cách nhanh nhất mà còn có thể chủ động tiếp thị những sản phẩm mới cho đối tác, trở
thành người tiên phong trên thị trường trong một số dòng sản phẩm nhất định. Điều
này tạo cơ sở vững chắc để các DNXK chè Việt Nam triển khai thành công giải pháp
QTQHKH, nâng cao hiệu quả QHKH của doanh nghiệp hướng tới hiệu quả hoạt động
kinh doanh nói chung và hoạt động xuất khẩu chè nói riêng của doanh nghiệp.
Một số vấn đề mà các DNXK chè Việt Nam cần quan tâm khi xây dựng chiến
lược QTQHKH bao gồm:
 Đánh giá vị trí hiện tại của doanh nghiệp liên quan đến giá trị, lòng trung
thành và độ hài long của khách hàng với các sản phẩm chè xuất khẩu do doanh nghiệp
cung cấp;
 Định hướng phân đoạn khách hàng của doanh nghiệp;
 146

 Thiết lập các mục tiêu về khách hàng;

 Xác định các thước đo để giám sát việc thực hiện chiến lược QTQHKH (thước
đo về độ hài lòng, trung thành, và chi phí đáp ứng);
 Phác thảo chiến lược cho việc phân đoạn sản phẩm chè xuất khẩu, chính sách
giá, truyền thông và tương tác, kênh dịch vụ khách hàng và quản lý phân đoạn theo
yêu cầu khách hàng;
 Xác định rõ các yêu cầu về cơ sở hạ tầng để định hướng cho các chiến lược
hoạt động khác của doanh nghiệp.
Thứ hai, các DNXK chè Việt Nam cần xác định đầy đủ các mục tiêu cần đạt
được trong hoạt động xây dựng chiến lược QTQHKH. Dựa trên tầm nhìn và chiến
lược phát triển của doanh nghiệp, tầm nhìn giải pháp QTQHKH, các doanh nghiệp cần
xác định đầy đủ các mục tiêu của giải pháp QTQHKH. Tuy nhiên, hiện nay, nguồn lực
của các DNXK chè Việt Nam thường bị giới hạn nên các doanh nghiệp cần phải xác
định các mục tiêu ưu tiên cho từng giai đoạn cụ thể để đảm bảo các nguồn lực của
doanh nghiệp được phân bổ tối ưu, cho phép doanh nghiệp đạt được các mục tiêu
QTQHKH đề ra, đồng thời hướng tới mục tiêu chung của doanh nghiệp. Mục tiêu giải
pháp QTQHKH mà các DNXK chè Việt Nam cần hướng tới đó là mục tiêu về khách
hàng, thị trường và quản lý hiệu quả hoạt động QHKH tại các quốc gia nhập khẩu.
Trong đó, mục tiêu khách hàng được thể hiện qua việc thu hút và phát triển
khách hàng nhập khẩu mới, nâng cao sự hài lòng của khách hàng, duy trì và phát triển
bền vững mối quan hệ với khách hàng hiện hữu, gia tăng giá trị khách hàng, và gia
tăng sự trải nghiệm các sản phẩm chè xuất khẩu của doanh nghiệp. Do đối tượng
khách hàng chính của các DNXK chè là các đơn vị trung gian nhập khẩu nên để thu
hút khách hàng mới và duy trì mối quan hệ với khách hàng cũ, trong chiến lược
QTQHKH của mình, cần lấy khách hàng là trung tâm, hệ thống QTQHKH luôn đổi
mới, cập nhật trong việc thu thập thông tin, phân tích và đánh giá đặc điểm hành vi, thị
hiếu,… của khách hàng.
Về mục tiêu thị trường, các DNXK chè Việt Nam cần hướng các giải pháp
QTQHKH cho phép doanh nghiệp tìm kiếm các thị trường nhập khẩu mục tiêu, gia
tăng vị thế, sức cạnh tranh và thị phần trên thị trường quốc tế. Mục tiêu cụ thể các
DNXK chè Việt Nam cần hướng tới đó là phát triển thị trường nhập khẩu, gia tăng số
lượng và chất lượng sản phẩm chè xuất khẩu nhằm thỏa mãn tối đa nhu cầu của khách
hàng tại các thị trường quốc tế.
 147

Về mục tiêu quản lý hoạt động QHKH hiệu quả, giải pháp QTQHKH cần giúp
các DNXK chè Việt Nam đạt được mục tiêu quản trị thống nhất, đồng bộ được tất cả
các quy trình QHKH tại doanh nghiệp. Các mục tiêu cụ thể cần đạt được bao gồm:
 Quản lý tập trung, đồng bộ, thống nhất, cập nhật dữ liệu và quy trình QHKH;
 Cải thiện các quy trình QHKH theo hướng linh hoạt, đơn giản và liên thông
giữa các bộ phận, giữa lãnh đạo và nhân viên;
 Hệ thống các báo cáo tổng hợp, chi tiết tự động theo theo từng phân cấp sử
dụng;
 Đảm bảo an toàn thông tin khách hàng khi có biến động nhân sự;
 Đánh giá chính xác hiệu quả đội ngũ QHKH;
 Cung cấp các thông tin hữu ích hỗ trợ ra quyết định cho lãnh đạo và nhân viên
doanh nghiệp.
Thứ ba, các DNXK chè Việt Nam cần đẩy mạnh truyền thông chiến lược
QTQHKH trong nội bộ doanh nghiệp. Để quá trình triển khai giải pháp QTQHKH tại
các DNXK chè Việt Nam đạt được thành công như mong đợi, cần có sự thống nhất
chung từ lãnh đạo cấp cao đến nhân viên trong toàn doanh nghiệp. Vì vậy, các DNXK
chè Việt Nam cần xuất phát từ các nhu cầu của tất cả các bộ phận trong doanh nghiệp
về QTQHKH để từ đó thiết kế được nhu cầu tổng thể giải pháp QTQHKH của doanh
nghiệp, đảm bảo tối ưu các yêu cầu riêng lẻ nhưng vẫn thống nhất chung trong toàn
doanh nghiệp. Chiến lược giải pháp QTQHKH cần được truyền thông nội bộ trong
doanh nghiệp để đảm bảo tất cả các bộ phận trong doanh nghiệp từ nhân viên đến lãnh
đạo quản lý nhận thức được mục tiêu, ý nghĩa, tầm quan trọng và lợi ích của giải pháp,
từ đó tạo điều kiện thuận lợi cho triển khai thành công giải pháp.
Thứ tư, các DNXK chè Việt Nam cần chú trọng xây dựng được lộ trình triển
khai giải pháp QTQHKH hợp lý. Đặc biệt, các mục tiêu, các bước thực hiện phải rõ
ràng, minh bạch, có tính khả thi cao để giảm thiểu khó khăn, lúng túng trong việc cụ
thể hóa chiến lược này vào thực tế. Khi đã xây dựng được chiến lược QTQHKH, xác
định đầy đủ các mục tiêu của giải pháp, lựa chọn được nhà cung cấp và triển khai giải
pháp QTQHKH phù hợp, truyền thông nội bộ giải pháp QTQHKH thì bước quan trọng
tiếp theo các DNXK chè Việt Nam cần xây dựng được lộ trình triển khai hợp lý, phù
hợp với điều kiện doanh nghiệp và đặc điểm khách hàng của mình để đảm bảo quá
trình triển khai giải pháp được thành công, đạt được các mục tiêu QTQHKH đề ra.
Thứ năm, các DNXK chè Việt Nam cần xây dựng chiến lược QTQHKH phù hợp
với từng giai đoạn phát triển của mối quan hệ với khách hàng. Hay nói cách khác,
chiến lược QTQHKH phải được thiết lập dựa trên mối quan hệ giữa khách hàng và
 148

doanh nghiệp để có thể có chương trình, chính sách quản trị phù hợp và hiệu quả nhất.
Cụ thể, các doanh nghiệp cần nhận thức đúng đắn và rõ ràng các chiến lược QTQHKH
phù hợp nhằm thúc đẩy sự thành công của mối quan hệ ở từng giai đoạn cụ thể.
Giai đoạn tiền quan hệ thường bắt đầu với các lý do và động lực cho việc thiết
lập một mối quan hệ kinh doanh doanh mới. Trong giai đoạn này, mục tiêu kinh doanh
đóng vai trò chi phối và quyết định mục tiêu quan hệ. Vì vậy, chiến lược QTQHKH
trong giai đoạn này cần tập trung vào các hoạt động tương tác của doanh nghiệp nhằm
tìm hiểu và nắm bắt nhu cầu của khách hàng tại thị trường nhập khẩu chè, từ đó thuyết
phục khách hàng về uy tín và khả năng của doanh nghiệp, đồng thời giới thiệu cho
khách hàng các sản phẩm chè xuất khẩu phù hợp với nhu cầu của họ với chi phí hợp
lý.
Trong giai đoạn thăm dò, mục tiêu kinh doanh vẫn đóng vai trò quan trọng. Tuy
nhiên, trong giai đoạn này phát sinh them mục tiêu mới, đó là mục tiêu quan hệ. Chiến
lược QTQHKH trong giai đoạn này cần chú trọng hơn nữa vào các hoạt động tương
tác để tăng dần mức độ hiểu biết lẫn nhau và thu hẹp khoảng cách mối quan hệ giữa
hai bên. Đồng thời, chiến lược QTQHKH cũng cần chú trọng vào việc nâng cao chất
lượng dịch vụ khách hàng, xây dựng các chương trình marketing phù hợp với từng
nhóm khách hàng mục tiêu để thiết lập và từng bước củng cố mối quan hệ lâu dài và
bền vững với khách hàng tại các thị trường nhập khẩu chè của doanh nghiệp.
Tiếp đến là giai đoạn phát triển, trong giai đoạn này, DNXK chè và khách hàng
trở thành những đối tác có giá trị của nhau trong hoạt động kinh doanh. Vì vậy, chiến
lược QTQHKH trong giai đoạn này cần tập trung duy trì dịch vụ khách hàng có chất
lượng cao, tăng cường các hoạt động tương tác phi chính thức, đặc biệt là tạo lập các
mối quan hệ cá nhân nhằm tạo ra ràng buộc chặt chẽ cho mối quan hệ. Khi mối quan
hệ giữa các DNXK chè và khách hàng đã đạt đến sự ổn định, các chiến lược
QTQHKH cần được xây dựng trên cơ sở hướng tới một mối quan hệ dài hạn, bền vững
bằng cách xác lập các cam kết và sự tín nhiệm.
Thứ sáu, các DNXK chè Việt Nam cần thường xuyên xây dựng chiến lược
QTQHKH. Đồng thời, chiến lược QTQHKH của doanh nghiệp cần đặt trọng tâm vào
tương tác giữa doanh nghiệp và khách hàng một cách có hệ thống và hiệu quả, quản lý
các thông tin của khách hàng và các vấn đề khác nhằm phục vụ khách hàng tốt hơn.
Đặc biệt, vấn đề quản lý thông tin của khách hàng cần được chú trọng hết sức bởi đây
là vấn đề được rất nhiều khách hàng quan tâm và là một trong số những tiêu chí quan
trọng để các khách hàng lựa chọn nhà cung cấp chè xuất khẩu trong dài hạn.
 149

Thứ bảy, các DNXK chè Việt Nam cần xây dựng chiến lược QTQHKH trong dài
hạn, gắn với tầm nhìn, chiến lược phát triển chung của doanh nghiệp. Chiến lược
QTQHKH cần có sự liên kết chặt chẽ giữa các bộ phận, phòng ban trong doanh nghiệp
với những trách nhiệm, chức năng, và nhiệm vụ cụ thể của từng bộ phận, phòng ban.
Có như thế, doanh nghiệp mới có thể dễ dàng xác định thị trường, khách hàng mục
tiêu cũng như đề ra được chiến lược sản phẩm chè phù hợp với thị hiếu của khách
hàng và nhu cầu của thị trường.
4.3.2. Nhóm giải pháp về nghiên cứu thị trường và khách hàng xuất khẩu
Các DNXK chè Việt Nam cần triển khai một số giải pháp liên quan đến hoạt
động nghiên cứu thị trường và khách hàng cụ thể như sau:
Thứ nhất, các DNXK chè Việt Nam cần xác định và lựa chọn chính xác đối
tượng khách hàng. Việc xác định chính xác đối tượng khách hàng có ý nghĩa quan
trọng, cho phép các DNXK chè Việt Nam gia tăng khả năng mua hàng của khách hàng
và cắt giảm những chi phí marketing không đáng có vào các đối tượng khách hàng
không phù hợp. Để xác định chính xác đối tượng khách hàng, các DNXK chè Việt
Nam cần chú trọng thu thập một số thông tin cụ thể sau liên quan đến khách hàng:
 Dữ liệu chung về khách hàng như: Họ tên, tuổi tác, quốc tịch, địa chỉ, email,
số điện thoại...
 Dữ liệu về các giao dịch của khách hàng như: khối lượng hàng, giá bán, đơn
hàng gần nhất, …
 Dữ liệu về các ý kiến đóng góp hoặc những thắc mắc của khách hàng: Chất
lượng sản phẩm, giá cả phù hợp, thái độ phục vụ của nhân viên, kiến nghị đối với sản
phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp, trong thời gian tới khách hàng có kế hoạch sử
dụng sản phẩm gì khác của doanh nghiệp…
Thứ hai, các DNXK chè Việt Nam cần tiếp cận và thu thập nguồn thông tin đáng
tin cậy và chính xác về thị trường và khách hàng nhập khẩu chè. Sau khi khách hàng
ký kết hợp đồng, nhân viên của các DNXK chè liên lạc với khách hàng để trao đổi
những thông tin về sản phẩm chè xuất khẩu mà họ sẽ nhập khẩu. Qua những lần trao
đổi trực tiếp như vậy, các doanh nghiệp có thể biết thêm những thông tin hữu ích của
khách hàng. Kết thúc hợp đồng, bộ phận nghiên cứu thị trường của doanh nghiệp cần
tổng hợp lại dữ liệu về khách hàng và lưu trữ lại.
Đồng thời, doanh nghiệp cần thường xuyên triển khai theo dõi, đo lường mức độ
thỏa mãn của khách hàng về sản phẩm chè xuất khẩu và các dịch vụ khách hàng của
doanh nghiệp. Hoạt động này giúp các DNXK chè có thể dễ dàng phát hiện những
điểm chưa hợp lý trong QTQHKH, đặc biệt là tính chính xác và đáng tin cậy của
 150

nguồn thông tin thu thập được để có thể chỉnh sửa lại nhằm mang tính cập nhật cao.
Đặc biệt, nguồn thông tin về thị trường và khách hàng nhập khẩu chè cần được đội ngũ
nghiên cứu thị trường cập nhật thường xuyên và cần được xác nhận tính chính xác
thông qua giao tiếp trực tiếp với khách hàng hoặc qua điện thoại, E-mail …
Thứ ba, các DNXK chè Việt Nam cần chú trọng chọn lọc các khách hàng mục
tiêu trọng điểm để có thể tiếp cận khách hàng mới và xây dựng quan hệ với khách
hàng cũ thông qua hoạt động nghiên cứu thị trường. Cụ thể, các DNXK chè Việt Nam
cần đẩy mạnh phân tích và phân đoạn thị trường để lựa chọn các nhóm khách hàng
hoặc những khách hàng mục tiêu cho xây dựng quan hệ lâu dài. Việc phân tích thống
kê dữ liệu khách hàng giúp các doanh nghiệp đánh giá chính xác giá trị của từng khách
hàng trong quan hệ kinh doanh, nhờ đó hoạt động nghiên cứu thị trường của doanh
nghiệp đạt hiệu quả cao hơn, đáp ứng đúng nhu cầu của khách hàng tại các thị trường
nhập khẩu chè. Định kỳ, các doanh nghiệp cần tiến hành đánh giá khách hàng để chọn
lọc được các khách hàng mục tiêu trọng điểm để có các chiến lược QTQHKH phù
hợp. Hoạt động đánh giá khách hàng có thể dựa trên một số chỉ tiêu chính như sản
lượng tiêu thụ, doanh thu, lợi nhuận khách hàng mang lại, nhu cầu của khách hàng,
đánh giá của khách hàng về các sản phẩm chè xuất khẩu của doanh nghiệp …
Nhìn chung, việc chọn lọc các khách hàng mục tiêu trọng điểm là công việc quan
trọng, là cơ sở để các doanh nghiệp triển khai chiến lược CRM một cách hợp lý theo
nguyên tắc đáp ứng tối đa nhu cầu khách hàng. Việc chọn lọc các khách hàng mục tiêu
trọng điểm hiệu quả giúp các doanh nghiệp hiểu được mong muốn, đặc tính của khách
hàng, từ đó có các chính sách bán hàng, chăm sóc khách hàng đem lại kết quả cao và
tiết kiệm chi phí.
Đặc biệt, trong bối cảnh hội nhập kinh tế, số lượng khách hàng nhập khẩu chè
của các doanh nghiệp ngày càng gia tăng. Vì vậy, quy mô và tính chất của các đối
tượng khách hàng có nhiều thay đổi. Sự chênh lệch về mức thu nhập cũng như tâm lý
tiêu dùng của khách hàng giữa các nước phát triển và các nước đang phát triển là khá
lớn. Để đảm bảo tính hợp lý trong việc chọn lọc khách hàng mục tiêu trọng điểm, các
DNXK chè cần điều chỉnh quy định về các đối tượng khách hàng cho phù hợp hơn,
chú trọng đến yếu tố khu vực.
Thứ tư, các DNXK chè Việt Nam cần xử lý hiệu quả và kịp thời các thông tin thị
trường và khách hàng nhập khẩu chè của doanh nghiệp. Các thông tin liên quan đến thị
trường và khách hàng nhập khẩu chè của các doanh nghiệp cần được cập nhật đầy đủ
và chính xác, nhằm đảm bảo tính hiệu quả và kịp thời trong việc nghiên cứu thị
 151

trường. Đồng thời, các thông tin về thị trường và khách hàng nhập khẩu sau khi được
xử lý cần được bảo mật dữ liệu khách hàng một cách nghiêm ngặt.
Việc xử lý hiệu quả và kịp thời các thông tin thị trường và khách hàng nhập khẩu
chè cho phép các DNXK chè Việt Nam hiểu rõ hơn về khách hàng và những nhân tố
chính ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách hàng về sản phẩm, giá cả, hệ thống phân
phối ... Thông qua đó, các phòng ban trong doanh nghiệp có thể cùng tương tác, phối
hợp trong xác định được những chương trình marketing, QHKH nhằm tạo lòng trung
thành, đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng về sản phẩm chè xuất khẩu với chi phí
thấp nhất.
Thứ năm, các thông tin thị trường và khách hàng nhập khẩu chè của các DNXK
chè Việt Nam cần được chia sẻ hợp lý đến các bộ phận liên quan trong nội bộ doanh
nghiệp để phục vụ công tác nghiên cứu thị trường. Cụ thể, các doanh nghiệp cần chú
trọng phân tích và thống kê cơ sở dữ liệu khách hàng một cách hiệu quả nhằm theo dõi
nhu cầu của từng khách hàng cụ thể.
Cơ sở dữ liệu khách hàng của các DNXK chè Việt Nam cần được tổ chức lưu trữ
tập trung tại máy chủ cho tất cả các bộ phận liên quan trong nội bộ doanh nghiệp đều
có thể sử dụng theo phân cấp quản lý của mình. Việc xây dựng hệ thống thông tin về
khách hàng cần được quan tâm chú trọng hơn nhằm đảm bảo tất cả các bộ phận có liên
quan đều có thể tận dụng hiệu quả những lợi ích của hệ thống thông tin khách hàng
mang lại.
Thứ sáu, các DNXK chè Việt Nam cần chú trọng đào tạo và phát triển đội ngũ
nghiên cứu thị trường có kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm trong việc triển khai các
bước thực hiện nghiên cứu thị trường theo các tiêu chuẩn nghiên cứu thị trường quốc
tế. Đặc biệt, các doanh nghiệp cần xem xét đến việc hợp tác cùng với đội ngũ chuyên
gia tư vấn quốc tế về marketing và truyền thông để có thể phát triển hiệu quả các giải
pháp nghiên cứu thị trường đáp ứng nhu cầu khách hàng và góp phần quan trọng vào
việc nâng cao vị thế của doanh nghiệp trên thị trường quốc tế.
Hoạt động đào tạo và phát triển nhân sự tham gia vào nghiên cứu thị trường là
hoạt động cần thiết và quan trọng. Các DNXK chè Việt Nam cần có kế hoạch phù hợp
cho hoạt động đào tạo nghiệp vụ marketing. Công tác đào tạo cần chú trọng đào tạo kỹ
thuật, chuyên môn về marketing và những kiến thức cần thiết để đảm bảo nghiên cứu
thị trường hiệu quả. Bên cạnh đó, công tác đào tạo cần rèn luyện cho nhân sự khả năng
sử dụng thành thạo những phương tiện hỗ trợ như máy móc, thiết bị và những số liệu
thống kê định lượng.
 152

Thứ bảy, công tác nghiên cứu thị trường, đặc biệt là thị trường nước ngoài là
hoạt động khá tốn kém. Vì vậy, các DNXK chè Việt Nam cần chủ động triển khai các
hoạt động nghiên cứu tại thị trường nhập khẩu chè ở quy mô phù hợp với tiềm lực tài
chính của các doanh nghiệp. Để tiết kiệm chi phí, các doanh nghiệp có thể tự tiến hành
tổ chức nghiên cứu thị trường với việc thuê thêm các chuyên gia của các trung tâm
nghiên cứu thị trường. Việc ước tính chi phí cho hoạt động nghiên cứu thị trường cần
bao gồm chi phí cho đội ngũ nhân viên nghiên cứu trong một thời gian nhất định, chi
phí cho các dịch vụ tiếp xúc khách hàng, chi phí máy móc, văn phòng làm việc …
Đồng thời, việc ước tính chi phí cho hoạt động nghiên cứu thị trường còn phải
chú trong tính đến thời gian của cuộc nghiên cứu. Đặc biệt, các doanh nghiệp cần
lượng định những mục tiêu của hoạt động nghiên cứu thị trường để đề ra nguồn kinh
phí phù hợp, tránh tình trạng lãng phí và thu thập được những kết quả nghiên cứu
không cần thiết. Nhìn chung, xác định nguồn kinh phí hợp lý cho hoạt động nghiên
cứu thị trường cần phải xác định chi phí từ khâu đào tạo đội ngũ nhân viên nghiên cứu
đến các khoản chi phí nhỏ khác phát sinh trong suốt quá trình nghiên cứu thị trường.
Thứ tám, các DNXK chè Việt Nam cần ban hành những quy định cụ thể về việc
thu thập thông tin và phân loại thông tin liên quan đế khách hàng và thị trường nhằm
phục vụ hiệu quả công tác nghiên cứu thị trường. Để đảm bảo các thông tin cũng như
phản hồi của khách hàng mang tính hệ thống và xuyên suốt, các DNXK chè Việt Nam
cần xây dựng các chính sách đảm bảo phát triển một hệ thống lưu trữ thông tin khách
hàng một cách bài bản.
Về cơ bản, các chính sách liên quan đến quá trình lưu trữ thông tin khách hàng
của các DNXK chè cần được chia làm các hoạt động chính như: Lưu trữ thông tin của
khách hàng mới, cập nhật thông tin khách hàng trong quá trình giao dịch và thực hiện
hợp đồng, cập nhật và lưu trữ thông tin của khách hàng sau bán.
Thứ chín, trong quá trình nghiên cứu thị trường và khách hàng xuất khẩu,
DNXK chè cần xây dựng những chính sách riêng biệt dành cho nhóm khách hàng chủ
chốt là đối tác trung gian nhập khẩu hàng xuất khẩu sản phẩm của doanh nghiệp.
Những khách hàng này quan tâm đến chất lượng sản phẩm, tiến độ giao hàng, giá cả,
tính ổn định của nguồn cung, tiến độ và phương thức giao hàng, mẫu mã, bao bì, của
sản phẩm. Tùy từng nhóm đối tượng khách hàng (khách hàng cao cấp, khách hàng
trung thành, khách hàng tiềm năng, khách hàng khó tính, hay khách hàng mang lại giá
trị nhỏ) mà doanh nghiệp có những chính sách khác nhau, trong đó tập trung vào phân
khúc khách mang lại nhiều giá trị lợi nhuận của doanh nghiệp.
 153

Đối với hàng cao cấp, khách hàng trung thành và khách hàng tiềm năng, là những
khách hàng đem lại nhiều giá trị lợi nhuận cho doanh nghiệp, các công ty xuất khẩu
chè cần xây dựng chính sách tập trung vào chất lượng, giá cả, đảm bảo nguồn cung
cũng như tiến độ giao hàng cho đối tác. Trong đó, chính sách chất lượng sản phẩm
phải đảm bảo được nguồn nguyên liệu, hảm lượng thuốc bảo vệ thực vật không vượt
quá tiêu chuẩn cho phép. Chính sách giá cả sẽ được linh động tùy theo số lượng đơn
hàng và số lần mua hàng. Theo đó, số lượng càng lớn và số lần đặt hàng càng nhiều sẽ
có mức giá ưu đãi hơn.
Đối với nhóm khách hàng khó tính, tùy theo yêu cầu của khách hàng mà doanh
nghiệp điều chỉnh các chính sách bán hàng của mình cho phù hợp. Với khách hàng
chưa từng đặt hàng, cần có chính sách đảm bảo về chất lượng, nhất là các chứng chỉ
quốc tế về chất lượng nhà máy, nông trường sản xuất chè như chứng chỉ RA, GMP,
GAP, UT2,… để tạo được tiềm tin và uy tín. Ngoài ra, tiến độ và phương thức giao
hàng cũng cần đưa vào chính sách ưu đãi đi kèm với dịch vụ sau bán hàng để sẵn sàng
giải quyết các vấn đề phát sinh một cách kịp thời. Đối với khách hàng đã từng sử
dụng sản phẩm của doanh nghiệp, có thể áp dụng chính sách cải tiến mẫu mã, bao bì
để thu hút khách hàng, đặc biệt có thể thay đổi bao bì theo hướng thân thiện để phù
hợp với xu hướng phát triển bền vững ở nhiều quốc gia hiện nay
Đối với nhóm khách hàng mang lại giá trị nhỏ, chính sách hiệu quả nhất có thể
áp dụng là chính sách giá để thu hút họ. Khi đã xây dựng được niềm tin ở nhóm khách
hàng này, doanh nghiệp có thể áp dụng thêm các chính sách khác về chất lượng sản
phẩm, bao bì, tiến độ giao hàng để chuyển những khách hàng này lên nhóm khách
hàng tiềm năng trong tương lai.
4.3.3. Nhóm giải pháp về ứng dụng công nghệ thông tin trong quản trị quan
hệ khách hàng
Trong bối cảnh thị trường xuất khẩu chè như hiện nay, công nghệ thông tin đóng
vai trò quan trọng để triển khai thành công giải pháp QTQHKH tại các DNXK chè
Việt Nam, thể hiện ở hai nhân tố quan trọng là hạ tầng công nghệ thông tin và chất
lượng dữ liệu. Cụ thể, trong thời gian tới, các DNXK chè cần triển khai một số giải
pháp cụ thể như sau:
Thứ nhất, các DNXK chè Việt Nam cần chú trọng ứng dụng công nghệ thông tin
trong QTQHKH đáp ứng tốt yêu cầu thực tế của doanh nghiệp. Cụ thể, các doanh
nghiệp cần xây dựng một cơ sở dữ liệu khách hàng đảm bảo thu thập, quản lý, xử lý và
cung cấp các thông tin khách hàng toàn diện, đầy đủ, chính xác và mang tính cập nhật
cao.
 154

Cơ sở dữ liệu khách hàng cần đảm bảo cung cấp đầy đủ thông tin về các khách
hàng tại các thị trường nhập khẩu chè, từ thông tin về nhân khẩu học, tình hình tài
chính, hoạt động kinh doanh đến các thông tin về hành vi, nhu cầu của khách hàng,
quá trình giao dịch của khách hàng, ... Đồng thời, các dữ liệu phát sinh liên quan đến
khách hàng nhập khẩu chè đều phải được lưu trữ và xử lý trên một cơ sở dữ liệu
chung. Đặc biệt, các DNXK chè cần xây dựng các chế tài quản lý đủ mạnh để đảm bảo
tất cả các bộ phận trong doanh nghiệp thực hiện cung cấp các dữ liệu đầy đủ, chính
xác và cập nhật vào cơ sở dữ liệu chung của doanh nghiệp.
Về cơ bản, cơ sở dữ liệu toàn diện về khách hàng, thường xuyên được cập nhật,
đồng bộ và có chất lượng sẽ đảm bảo cho hệ thống QTQHKH của các DNXK chè Việt
Nam đưa ra được các thông tin đầu ra chất lượng, hỗ trợ hiệu quả cho hoạt động
QHKH của nhân viên và hỗ trợ quá trình ra quyết định cho đội ngũ quản lý của các
doanh nghiệp.
Vì vậy, các doanh nghiệp cần chú trọng xây dựng cơ sở dữ liệu khách hàng thông
qua việc tìm hiểu và quan sát kỹ hành vi và nhu cầu khách hàng thông qua các cơ hội
tiếp xúc với khách hàng. Việc có được dữ liệu đầy đủ về hành vi và nhu cầu của khách
hàng tại các thị trường nhập khẩu chè sẽ giúp các DNXK thực hiện cá biệt hóa các sản
phẩm chè xuất khẩu, cung cấp các sản phẩm và dịch vụ tốt nhất tới khách hàng, đồng
thời nâng cao sự trải nghiệm của khách hàng đối với các sản phẩm, dịch vụ của mình.
Thứ hai, công nghệ thông tin ứng dụng trong QTQHKH tại các DNXK chè Việt
Nam cần đảm bảo không thua kém về chất lượng và chức năng so với công nghệ của
các đối thủ cạnh tranh với doanh nghiệp tại Việt Nam. Để làm được điều này, các
DNXK chè Việt Nam cần đẩy mạnh tăng cường đầu tư xây dựng hạ tầng công nghệ
thông tin hiện đại trong toàn bộ các hoạt động nói chung và hoạt động QTQHKH nói
riêng.
Đặc biệt, các DNXK chè cần định hướng quy hoạch hạ tầng theo hướng triển
khai kiến trúc hướng dịch vụ, tăng cường đầu tư cho an toàn và bảo mật thông tin. Hạ
tầng công nghệ thông tin hiện đại đảm bảo cho mọi hoạt động của các doanh nghiệp
được vận hành thông suốt, an toàn và là cơ sở để triển khai thành công các giải pháp
ứng dụng công nghệ thông tin vào QTQHKH tại các doanh nghiệp.
Thứ ba, các DNXK chè Việt Nam cần chú trọng đầu tư xây dựng kho dữ liệu và
các hệ thống xử lý, tổng hợp, phân tích, khai phá dữ liệu về khách hàng tại các thị
trường nhập khẩu chè dựa trên nền tảng công nghệ và dữ liệu hiện đại đảm bảo cung
cấp đủ lượng thông tin, dữ liệu cần thiết phục vụ cho các mô hình phân tích, dự báo
 155

như: đánh giá hành vi khách hàng, các mô hình dự báo, cảnh báo rủi ro, hỗ trợ ra quyết
định kinh doanh ...
Nhìn chung, kho dữ liệu và các hệ thống xử lý, phân tích dữ liệu về khách hàng
tạo nền tảng công nghệ thông tin hiện đại, đồng bộ, nhất quán, tin cậy, dễ cải tiến và
mở rộng, có tính an toàn bảo mật cao, có khả năng tích hợp và kiến trúc tối ưu nhằm
đảm bảo thành công trong quá trình triển khai QTQHKH tại các doanh nghiệp trong
bối cảnh toàn cầu hóa như hiện nay.
Thứ tư, việc ứng dụng công nghệ thông tin trong QTQHKH của các DNXK chè
Việt Nam cần đảm bảo phù hợp với yêu cầu và trình độ nhân sự của doanh nghiệp.
Nhìn chung, một giải pháp công nghệ thông tin đơn giản và thân thiện với tất cả mọi
người, từ nhân viên đến khách hàng của doanh nghiệp, luôn hiệu quả hơn một giải
pháp công nghệ thông tin hiện đại cồng kềnh, tốn kém và kém thân thiện.
Vì vậy, các DNXK chè Việt Nam nên xây dựng hệ thống QTQHKH đúng đắn,
và áp dụng công nghệ thông tin trong QTQHKH phải hợp lý và phát huy tính hiệu quả
cao. Các dữ liệu khách hàng chính xác chỉ có được khi có một nền tảng công nghệ
thông tin đúng đắn. Công nghệ thông tin phải lấy khách hàng làm trọng tâm và phải
phù hợp với trình độ nhân sự tham gia vào quản trị khách hàng cũng như phù hợp với
chiến lược của doanh nghiệp trong dài hạn. Việc sử dụng quá nhiều phần mềm vào
hoạt động QTQHKH vừa tốn kém lại không mang lại hiệu quả cao cho doanh nghiệp.
Trong bối cảnh hiện nay, việc chạy đua với công nghệ thông tin không phải là
một giải pháp hay, vấn đề là DNXK chè phải xác định cho mình một giải pháp công
nghệ thông tin phù hợp với các yếu tố nội tại, đặc biệt là các yếu tố liên quan đến
QTQHKH. Các doanh nghiệp cần phát huy những lợi thế về công nghệ thông tin phù
hợp và nhân sự để xây dựng được những QHKH đúng đắn và quản trị các mối quan hệ
với khách hàng hiệu quả trong dài hạn.
Thứ năm, các DNXK chè Việt Nam cần tích cực hơn nữa trong việc ứng dụng
các gói phần mềm CRM trong QTQHKH để nâng cao hiệu quả của hoạt động này.
Việc lựa chọn một gói phần mềm CRM phù hợp quyết định rất lớn đến khả năng thành
công của một dự án CRM tại các doanh nghiệp nói chung và các DNXK nói riêng.
Điều này góp phần nâng cao khả năng cạnh tranh của các DNXK chè trên thị trường
quốc tế.
Do vậy, khi lựa chọn phần mềm CRM để triển khai, các DNXK chè cần hết sức
thận trọng, phải căn cứ vào ba tiêu chí chính để đưa ra quyết định chính xác nhằm tiết
kiệm chi phí và đảm bảo hiệu quả ứng dụng công nghệ. Ba tiêu chí cụ thể là: (i) nhu
cầu, mục tiêu, chiến lược của doanh nghiệp khi triển khai CRM, (ii) Khả năng tài
 156

chính của doanh nghiệp dành cho CRM, và (iii) Trình độ, kỹ năng của nhân viên tham
gia vào hoạt động QTQHKH của doanh nghiệp.
Thứ sáu, các doanh nghiệp cần đầu tư hơn nữa nguồn kinh phí vào việc ứng
dụng công nghệ thông tin trong QTQHKH. Trong điều kiện môi trường kinh doanh
quốc tế có nhiều thay đổi và sự hạn hẹp về nguồn lực tài chính của các doanh nghiệp
Việt Nam nói chung, việc đầu tư tài chính vào công nghệ thông tin QTQHKH được
xem là một giải pháp đột phá, mang lại lợi thế cạnh tranh lớn cho các DNXK chè Việt
Nam so với các đối thủ cạnh tranh trong nước và tại các quốc gia xuất khẩu chè trên
thế giới.
Nguồn kinh phí phục vụ cho việc đầu tư ứng dụng công nghệ thông tin trong
QTQHKH của các DNXK chè Việt Nam cần được huy động từ nhiều nguồn khác
nhau từ trong và ngoài doanh nghiệp để đảm bảo sự đầu tư lâu dài và mang kết quả
QTQHKH bền vững cho doanh nghiệp. Với sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường xuất
khẩu chè hiện nay, việc đầu tư kinh phí phù hợp cho hoạt động QTQHKH thể hiện sự
quan tâm và tầm nhìn dài hạn của các nhà quản lý trong việc xây dựng, duy trì và phát
triển bền vững các mối quan hệ với khách hàng nhập khẩu chè của các doanh nghiệp
này.
Thứ bảy, bên cạnh đầu tư kinh phí vào việc ứng dụng CNTT trong QTQHKH,
các DNXK chè cần chú trọng tuyển dụng, đào tạo đội ngũ nhân sự có đủ trình độ và
năng lực để sử dụng các ứng dụng công nghệ hiện đại trong vận hành hệ thống
QTQHKH. Quá trình tuyển dụng cần đưa ra những tiêu chuẩn phù hợp với yêu cầu của
doanh nghiệp, yêu cầu vận hành của hệ thống QTQHKH. Trong quá trình làm việc,
các nhân viên cần được thường xuyên trau dồi kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm của
mình, cập nhật các công nghệ mới ứng dụng trong hệ thống QTQHKH. Doanh nghiệp
cũng cần định kỳ tổ chức các khóa đào tạo với các hình thức và thời gian phù hợp liên
quan đến các phần mềm, ứng dụng CNTT để nhân viên có cơ hội học hỏi, tích lũy
thêm kinh nghiệm cho bản thân.
4.3.4. Nhóm giải pháp hoàn thiện tổ chức và phát triển đội ngũ nhân sự vận
hành hệ thống quản trị quan hệ khách hàng
Cơ cấu tổ chức và đội ngũ nhân sự được xem là yếu tố quan trọng hàng đầu trong
việc thực hiện hoạt động QTQHKH tại các DNXK chè Việt Nam. Để hoạt động chăm
sóc khách hàng thực sự hiệu quả, các doanh nghiệp cần chú trọng đến xây dựng cơ cấu
tổ chức phù hợp và phát triển đội ngũ nhân viên chăm sóc khách hàng, những người
trực tiếp tiếp xúc với khách hàng nhập khẩu chè. Các doanh nghiệp phải đảm bảo tính
ổn định và linh hoạt trong cơ cấu tổ chức hệ thống QTQHKH. Đồng thời, các doanh
 157

nghiệp cần tiến hành đào tạo, phổ biến kiến thức về tầm quan trọng và cách thức triển
khai, áp dụng hệ thống QTQHKH tới từng nhân viên. Ngoài ra, các nhà quản lý doanh
nghiệp cũng cần chú trọng khuyến khích nhân viên đề cao sự đổi mới và mở rộng quan
hệ đồng nghiệp. Với cách thức đào tạo như trên, thông tin nội bộ được chia sẻ rõ ràng,
đảm bảo việc thu thập và quản lý thông tin khách hàng được dễ dàng và chính xác
hơn.
Ngoài việc đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn và kỹ năng cho người lao
động, để đội ngũ nhân viên dành mọi sự quan tâm vào công việc, các DNXK chè cần
đảm bảo rằng đội ngũ nhân sự được tôn trọng và hoạt động CRM mang lại lợi ích cho
họ. Một số giải pháp quan trọng về hoàn thiện tổ chức và phát triển đội ngũ nhân sự
vận hành hệ thống QTQHKH cần được các DNXK chè Việt Nam triển khai cụ thể như
sau:
Thứ nhất, hệ thống QTQHKH trong các DNXK chè Việt Nam cần đảm bảo xác
định rõ các nhiệm vụ, mối quan hệ báo cáo và quyền lực nhằm duy trì sự hoạt động
hiệu quả của hệ thống QTQHKH. Cơ cấu tổ chức của các doanh nghiệp này cần xác
định rõ ràng và minh bạch cách thức phân chia, tập hợp và phối hợp các nhiệm vụ
công việc trong quá trình vận hành hệ thống QTQHKH, từ đó giúp các DNXK đạt
được mục tiêu đã đề ra trong tương lai.
Thứ hai, hệ thống QTQHKH trong các DNXK chè Việt Nam cần phải ổn định
và đủ linh hoạt để vận hành một cách hiệu quả trong bối cảnh hiện nay. Tính ổn định
cho phép các doanh nghiệp này thực thi các kế hoạch, chiến lược thành công và duy trì
hệ thống QTQHKH. Đồng thời, tính linh hoạt cho phép các doanh nghiệp phát triển
các giải pháp phát triển hệ thống QTQHKH trong tương lai, từ đó tạo điều kiện cho
các doanh nghiệp phân bổ nguồn lực thích hợp trong phát triển dài hạn.
Ngoài ra, cơ cấu tổ chức của hệ thống QTQHKH trong các DNXK chè Việt Nam
cần phải đảm bảo bố trí, sắp xếp và phối hợp hiệu quả các hoạt động QTQHKH của
nhân sự trong DNXK nhằm đạt mục tiêu chung, qua đó góp phần nâng cao hiệu quả sử
dụng các nguồn lực, góp phần tăng cường hoạt động chung của doanh nghiệp cũng
như hệ thống QTQHKH.
Thứ ba, các DNXK chè Việt Nam cần đẩy mạnh hoạt động đào tạo và phát triển
nhằm đảm bảo đội ngũ nhân sự vận hành hệ thống QTQHKH của doanh nghiệp có đủ
số lượng và chất lượng (trình độ, ngoại ngữ, kiến thức về sản phầm chè và các dịch vụ
liên quan …) để đáp ứng yêu cầu công việc. Các hoạt động đào tạo cần được các
doanh nghiệp triển khai thường xuyên và định kỳ để đảm bảo đội ngũ nhân sự vận
 158

hành hệ thống QTQHKH có cơ hội tiếp nhận các thông tin và kiến thức có tính cập
nhật cao liên quan đến công việc của họ.
Đặc biệt, các hoạt động đào tạo và phát triển nhân sự tham gia vào QTQHKH
cần chú trọng đảm bảo một số yêu cầu như sau:
 Cập nhật các kỹ năng và kiến thức mới cho nhân viên, bao gồm các kiến thức
về sản phầm chè và các dịch vụ liên quan, QTQHKH, chiến lược của doanh nghiệp ....;
 Huấn luyện cho nhân viên những phương pháp làm việc mới; đào tạo cho
nhân viên thích nghi với công nghệ mới về QTQHKH;
 Tạo thái độ làm việc đúng đắn, phát huy tính chủ động và tinh thần trách
nhiệm của nhân viên trong hoạt động QTQHKH;
 Hỗ trợ giải quyết các vấn đề về tổ chức (giải quyết các xung đột); xây dựng và
củng cố văn hóa doanh nghịêp phù hợp với các mục tiêu về QTQHKH;
 Thỏa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên QHKH;
 Giúp đội ngũ nhân sự thích ứng với sự thay đổi của môi trường kinh doanh
quốc tế, đặc biệt là thị trường xuất khẩu chè;
 Cung cấp các kỹ năng cần thiết như đàm phán, thương lượng, giải quyết vấn
đề … cho nhân viên tham gia vào hoạt động QTQHKH.
Thứ tư, đội ngũ nhân sự vận hành hệ thống QTQHKH của các DNXK chè cần có
nhận thức đầy đủ về QTQHKH. Để làm được điều này, các nhà quản lý doanh nghiệp
cần chú trọng nâng cao tư duy và sự nhận thức đúng đắn về vai trò và tầm quan trọng
của giải pháp QTQHKH trong mọi hoạt động của doanh nghiệp. Triển khai thành công
giải pháp CRM đòi hỏi sự tham gia của tất cả các bộ phận trong doanh nghiệp. Vì vậy,
việc nâng cao sự nhận thức của toàn thể các bộ phận nhân viên đến lãnh đạo doanh
nghiệp về vai trò quan trọng của QTQHKH.
Các DNXK chè Việt Nam cần có các chương trình truyền thông rộng rãi về giải
pháp QTQHKH nhằm phổ biến cho nhân viên chiến lược hướng khách hàng làm trung
tâm, ... để tạo điều kiện thuận lợi tối đa trong quá trình triển khai giải pháp. Đồng thời,
các DNXK chè cần chú trọng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có trình độ cao,
được đào tạo chuyên sâu về CRM để phát triển, triển khai, vận hành và nâng cấp giải
pháp CRM hiệu quả nhất.
Thứ năm, các DNXK chè Việt Nam cần đẩy mạnh xây dựng văn hóa doanh
nghiệp, đề cao tính hợp tác, phối hợp làm việc của đội ngũ nhân viên, đặc biệt là các
nhân viên vận hành hệ thống QTQHKH. Văn hóa doanh nghiệp cần phải phù hợp với
nguyên tắc quản trị hướng tới tính hiệu quả vì khách hàng của các doanh nghiệp. Các
DNXK chè Việt Nam cần hình thành các sổ tay văn hóa trong đó xây dựng các tiêu
 159

chuẩn về văn hóa của doanh nghiệp. Sổ tay văn hóa hướng tới giá trị cốt lõi của doanh
nghiệp và thường xuyên có các cập nhật.
Ngoài ra, các DNXK chè cần đa dạng các hoạt động văn hóa, đồng thời tổ chức
các hoạt động văn hóa có chiều sâu, bao gồm văn hóa làm gương của đội ngũ cán bộ
lãnh đạo, tăng sự kết nối hỗ trợ hiệu quả giữa các bộ phận, xây dựng văn hóa cảm ơn
đa chiều, thúc đẩy và lan tỏa niềm tin đối với những việc làm tốt, con người tốt trong
doanh nghiệp, … để tăng cường sự gắn kết giữa mỗi cá nhân với doanh nghiệp. Từ sự
gắn kết có hiệu quả giữa mỗi cá nhân với doanh nghiệp sẽ thúc đẩy nhận thức vì lợi
ích chung của doanh nghiệp và sự sẵn sàng trong mọi hoạt động, trong đó bao gồm cả
hoạt động QTQHKH.
Thứ sáu, các DNXK chè Việt Nam cần tích cực phổ biến chiến lược lấy khách
hàng làm trung tâm cho toàn thể nhân viên của doanh nghiệp. Từ đó, đội ngũ nhân sự
vận hành hệ thống QTQHKH của doanh nghiệp luôn xem khách hàng là trọng tâm cho
mọi hoạt động. Cụ thể, chiến lược phát triển lấy khách hàng làm trung tâm của các
DNXK chè Việt Nam hiện nay cần phải được thể hiện rõ trong các hoạt động của
doanh nghiệp.
Đây được xem là văn hóa định hướng đến khách hàng từ trong nhận thức và hành
động của nhân viên, từ đó giúp nhân viên nhận thức được tầm quan trọng của khách
hàng và QHKH. Điều này sẽ là nền tảng căn bản để có thể triển khai thành công hoạt
động QTQHKH, giúp hệ thống CRM hoạt động hiệu quả hơn. Mặt khác, việc xem
khách hàng làm trung tâm trong quá trình triển khai QTQHKH sẽ giúp cho quá trình
triển khai giải pháp này thuận lợi, nhanh chóng và hiệu quả hơn.
Thứ bảy, bên cạnh trình độ và các kỹ năng cần thiết, để QTQHKH hiệu quả hơn,
các DNXK chè Việt Nam cần quan tâm hơn nữa đến việc hình thành phong cách
chuyên nghiệp và thái độ thân thiện với khách hàng của đội ngũ nhân sự vận hành hệ
thống QTQHKH. Điều này tác động trực tiếp đến kết quả QTQHKH của các doanh
nghiệp. Phong cách làm việc và thái độ với khách hàng được hình thành và phát triển
trong khoảng thời gian tương đối dài. Vì vậy, các doanh nghiệp cần phải luôn chú
trọng và quan tâm đến hoạt động này.
Ngoài ra, trình độ ngoại ngữ của đội ngũ nhân viên vận hành hệ thống QTQHKH
có vai trò quan trọng, đặc biệt trong các hoạt động đàm phán, thương lượng, ký kết
hợp đồng và giải quyết các vấn đề phát sinh. Chính vì vậy, ngay từ khâu tuyển dụng,
các DNXK chè cần phải đặt tiêu chí ngoại ngữ lên hàng đầu để lựa chọn được các ứng
viên có trình độ ngoại ngữ đủ để thực hiện tốt các yêu cầu công việc liên quan. Ngoài
ra, trong quá trình làm việc, các nhà quản lý doanh nghiệp cần đưa ra các chương trình
 160

phát triển năng lực ngoại ngữ cho nhân viên, đặc biệt là đội ngũ nhân viên QHKH để
nâng cao kết quả QTQHKH.
Thứ tám, đội ngũ nhân viên vận hành hệ thống QTQHKH là những người trực
tiếp thực hiện các hoạt động QTQHKH, có tác động mạnh mẽ đến kết quả QTQHKH
tại các DNXK chè Việt Nam. Vì vậy, khi tiến hành triển khai hoạt động QTQHKH
(ngay cả khi lập kế hoạch), các nhà quản trị cần lấy ý kiến đề xuất của đội ngũ nhân
viên, đặc biệt là các nhân viên vận hành hệ thống QTQHKH.
Thông qua các đề xuất này, đội ngũ nhân viên được góp ý kiến của mình trong
việc xây dựng tổ chức và nâng cao chất lượng dịch vụ, đặc biệt là các hoạt động liên
quan đến QTQHKH. Khi nhân viên được đóng góp ý kiến của mình trong công tác xây
dựng tổ chức, họ sẽ nỗ lực hết mình vì sự phát triển của tổ chức. Đồng thời, họ nhận
thấy được vai trò quan trọng của mình trong chiến lược phát triển và QTQHKH của
doanh nghiệp. Từ đó, hoạt động này đóng góp tích cực vào việc nâng cao tinh thần
trách nhiệm và khả năng sáng tạo của đội ngũ nhân viên trong QTQHKH.
Thứ chín, các DNXK chè Việt Nam cần quan tâm hơn nữa đến chính sách đãi
ngộ khen thưởng nhân viên nói chung, đặc biệt là nhân viên vận hành hệ thống
QTQHKH. Về cơ bản, hoạt động CRM là một chức năng và nhiệm vụ quan trọng
trong doanh nghiệp, đặc biệt là các DNXK. Vì vậy, các doanh nghiệp cần xây dựng
một chính sách đãi ngộ đối với những cá nhân hoàn thành tốt công việc được giao.
Đồng thời, các chính sách đãi ngộ bao gồm đãi ngộ tài chính và phi tài chính. Cả
hai chính sách này cần được quan tâm nhằm nâng cao hiệu quả làm việc cá nhân, từ đó
thúc đẩy kết quả QTQHKH. Đối với các biện pháp đãi ngộ tài chính, các doanh nghiệp
cần thực hiện tốt các quy định của nhà nước về chế độ lương thưởng, phụ cấp, trợ cấp
người lao động.
Đối với các biện pháp đãi ngộ phi tài chính, các DNXK chè cần chú trọng hơn
nữa vào các hoạt động đào tạo, phát triển, các chương trình kết nối, giao lưu, quan tâm
đến đời sống tinh thần của đội ngũ nhân sự, đặc biệt là các nhân viên tham gia vào
QTQHKH. Các chiến lược, mục tiêu và kế hoạch QTQHKH cũng nên được xem xét
để lồng ghép vào các hoạt động đãi ngộ phi tài chính để nâng cao tính hiệu quả trong
việc triển khai các giải pháp QTQHKH.
4.3.5. Nhóm giải pháp hoàn thiện quy trình nội bộ quản trị quan hệ khách
hàng
Để đảm bảo hiệu quả lâu dài, các DNXK chè Việt Nam cần phải chú trọng cải
thiện hoạt động thiết lập và triển khai quy trình nội bộ QTQHKH. Cụ thể, các doanh
nghiệp cần thông qua quy trình nội bộ này để xem xét những hiệu quả đạt được sau khi
 161

triển khai QTQHKH trên các phương diện hiệu quả mà nó đem lại. Một số giải pháp
về quy trình nội bộ QTQHKH mà các DNXK chè Việt Nam cần nghiên cứu áp dụng
cụ thể như sau:
Thứ nhất, các DNXK chè Việt Nam cần chú trọng hơn nữa đến việc thiết lập
quy trình nội bộ QTQHKH. Quy trình này cần được thiết lập cẩn thận, trên cơ sở
nghiên cứu kỹ lưỡng đặc điểm hoạt động QTQHKH của doanh nghiệp, chú trọng đến
đặc điểm của từng nhóm khách hàng, các yếu tố nội tại và quy trình chung của doanh
nghiệp. Từ đó đảm bảo quy trình nội bộ của các doanh nghiệp được thiết lập rõ ràng,
minh bạch và khả thi. Đồng thời, quy trình nội bộ của các DNXK chè Việt Nam cũng
cần được thiết lập phù hợp với hoạt động QTQHKH để đảm bảo hiệu quả thực thi quy
trình này. Sau khi thiết lập quy trình này, doanh nghiệp cần phổ biến, hướng dẫn rộng
rãi cho toàn thể các cán bộ công nhân viên để từng phòng ban, bộ phận, cá nhân có thể
nắm rõ từng bước vận hành, báo cáo, đánh giá, chia sẻ thông tin,… Điều này giúp quy
trình hoạt động trơn tru, hiệu quả, ban giám đốc có thể kịp thời nắm bắt được tình hình
hoạt động cũng như vấn đề phát sinh để đề ra chiến lược phát triển, phương án giải
quyết thích hợp nhất.
Thứ hai, các DNXK chè Việt Nam cần chú trọng đến các hoạt động đo lường và
đánh giá kết quả QTQHKH thông qua quy trình nội bộ QTQHKH. Cụ thể, các doanh
nghiệp cần tiến hành định kỳ đo lường và đánh giá năng lực cung cấp sản phẩm chè
xuất khẩu như: hoạt động tiếp thị, hệ thống dịch vụ, hệ thống bán hàng, hệ thống bảo
hành, …. Các hoạt động này giúp các doanh nghiệp phục vụ khách hàng tốt hơn, từ đó
củng cố mối quan hệ với khách hàng, giúp duy trì mối quan hệ bền vững với khách
hàng.
Đặc biệt, thông qua việc đo lường và đánh giá năng lực cung cấp sản phẩm chè
xuất khẩu bằng quy trình nội bộ QTQHKH, các doanh nghiệp có thể nắm bắt một cách
chi tiết năng lực cung ứng của mình tới khách hàng, nhận ra được những hạn chế để từ
đó có biện pháp khắc phục kịp thời nhằm nâng cao kết quả QTQHKH.
Thứ ba, thông qua quy trình nội bộ QTQHKH, các doanh nghiệp cần tiến hành
định kỳ đo lường và đánh giá hệ thống dịch vụ qua một số chỉ tiêu như: số lượng yêu
cầu dịch vụ, thời gian chờ đợi của khách hàng, tổng thời gian xử lý các yêu cầu khách
hàng, hiệu quả của trang web, phần mềm CRM trong tiếp nhận và xử lý thông tin
khách hàng. Hoạt động đánh giá này mang lại nhiều lợi ích cho các DNXK chè Việt
Nam. Thông qua các tiêu chí đã đề cập ở trên, các doanh nghiệp có thể dễ dàng xác
định được mức độ đáp ứng của hệ thống dịch vụ, chẳng hạn như thời gian chờ đợi của
khách hàng, hiệu quả của trang web, hay phần mềm QTQHKH mà các doanh nghiệp
 162

đang áp dụng. Kết quả đánh giá cung cấp cái nhìn chi tiết và khách quan về hệ thống
dịch vụ phục vụ khách hàng nhập khẩu chè của các doanh nghiệp. Từ đó, doanh
nghiệp có thể nhanh chóng đưa ra các biện pháp cải thiện chất lượng hệ thống dịch vụ
để nâng cao sự hài lòng của khách hàng và duy trì tốt đẹp mối quan hệ với khách hàng
thông qua quy trình nội bộ QTQHKH.
Thứ tư, các DNXK chè Việt Nam cần tích cực tiến hành định kỳ đo lường và
đánh giá phản ứng của khách hàng (ý kiến, hài lòng, tin cậy) đối với chất lượng sản
phẩm và dịch vụ khách hàng của doanh nghiệp thông qua quy trình nội bộ. Nhìn
chung, hoạt động đo lường và đánh giá kết quả QTQHKH cho phép các doanh nghiệp
đảm bảo tính thường xuyên, liên tục và kiểm soát các mối QHKH một cách hiệu quả
hơn.
Về cơ bản, đây là hoạt động có vai trò quan trọng đối với các DNXK chè. Tuy
nhiên, hoạt động này tốn nhiều thời gian, chi phí hơn so với các doanh nghiệp hoạt
động đơn thuần do khách hàng của các DNXK chè ở nước ngoài. Đồng thời, để triển
khai thành công hoạt động này, các DNXK chè Việt Nam cũng phải đối mặt với nhiều
khó khăn khách quan và chủ quan khác nhau. Trong đó, khoảng cách địa lý, tiềm lực
tài chính, và chất lượng nguồn nhân lực tham gia đo lường và đánh giá phản ứng của
khách hàng là những khó khăn hàng đầu mà các DNXK chè cần quan tâm và chú trọng
đầu tư để đảm bảo hiệu quả đánh giá.
Đồng thời, việc đo lường và đánh giá phản ứng của khách hàng đối với chất
lượng sản phẩm và dịch vụ khách hàng của doanh nghiệp phải dựa trên những tiêu
chuẩn và tiêu chí phù hợp, qua đó đưa ra các khuyến nghị, các kế hoạch hành động để
điều chỉnh phù hợp và nâng cao kết quả QTQHKH trong DNXK chè Việt Nam.
Thứ năm, các DNXK chè Việt Nam cần chú trọng đo lường và đánh giá kết quả
hoạt động QTQHKH thông qua các ý kiến đánh giá của đội ngũ nhân sự tham gia vào
QTQHKH (thông qua quy trình nội bộ QTQHKH). Một hoạt động CRM hiệu quả nhất
không phải xuất phát từ phần mềm tốt, từ quy trình tiên tiến hiện đại mà phụ thuộc vào
sự tương thích giữa các yếu tố con người, quy trình và công nghệ. Nói cách khác chính
là việc nhân viên sử dụng phối hợp các công nghệ theo quy trình để tương tác với
khách hàng nhằm đạt hiệu quả tốt nhất.
Hệ thống QTQHKH hoạt động tốt khi có những tín hiệu phản hồi từ phía các
nhân viên hệ thống, nếu không có sự phản hồi, hệ thống dễ dàng rơi vào trạng thái trì
trệ kém năng động và thay đổi. Vì vậy, các DNXK chè cần chủ động phát huy sự phối
hợp của các bộ phận chức năng trong thực hiện QTQHKH. Qua đó, các nhà quản lý có
thể kích thích sự phản hồi từ các nhân viên hệ thống làm cho hệ thống QTQHKH được
 163

cải tiến ngày càng tốt hơn và hoạt động hiệu quả hơn thông qua quy trình nội bộ
QTQHKH.
Như vậy, công tác thiết lập quy trình nội bộ, đo lường và đánh giá hiệu quả hoạt
động QTQHKH cần được các DNXK chè Việt Nam quan tâm hơn nữa trong thời gian
tới. Thông qua quy trình này, các doanh nghiệp có những hoạt động điều chỉnh, cải
tiến để hệ thống CRM ngày càng thể hiện rõ hiệu quả và giúp các doanh nghiệp thấu
hiểu hơn về khách hàng và nhu cầu của họ, có chiến lược hợp lý nhằm thỏa mãn tốt
hơn và tốt nhất nhu cầu của họ. Nhờ vậy, các doanh nghiệp có thể duy trì lòng trung
thành của khách hàng, tăng doanh thu, tiết kiệm chi phí, mở rộng mạng lưới khách
hàng và nâng cao vị thế của doanh nghiệp trên thị trường xuất khẩu chè quốc tế.
4.3.6. Nhóm giải pháp hoàn thiện vận hành hệ thống quản trị quan hệ khách
hàng
Bên cạnh các giải pháp tạo tiền đề để triển khai QTQHKH (chiến lược, nhân sự,
công nghệ …), các DNXK chè Việt Nam cần đặc biệt quan tâm đến các giải pháp về
vận hành hệ thống QTQHKH cụ thể như sau:
 Các giải pháp về thiết lập QHKH
Một số giải pháp về thiết lập QHKH mà các DNXK chè Việt Nam cần xem xét
triển khai cụ thể như sau:
Thứ nhất, các DNXK chè Việt Nam cần chuẩn bị đầy đủ các nguồn lực cần thiết
(nhân lực, trang thiết bị, công nghệ …) để thiết lập quan hệ với các khách hàng mới.
Các nguồn lực này tạo tiền đề cơ bản để các doanh nghiệp có thể triển khai bước đầu
tiên trong quá trình QTQHKH, đó là thiết lập QHKH. Các nguồn lực cần được thiết
lập từ nhiều nguồn khác nhau cả từ bên trong và bên ngoài doanh nghiệp. Trong đó,
việc đầu tư các nguồn lực từ bên ngoài doanh nghiệp cần được xem xét một cách kỹ
lưỡng để tránh lãng phí và không thu được hiệu quả như mong đợi.
Hiện nay, các nguồn lực phục vụ cho hoạt động thiết lập QHKH gồm tài chính,
nhân lực, trang thiết bị, công nghệ, thông tin … Trong đó, nguồn lực nhân lực được
xem là cốt lõi để đảm bảo hiệu quả triển khai QTQHKH. Vì vậy, các DNXK chè Việt
Nam trong thời gian tới nên chú trọng đến nhóm nguồn lực này để có thể chủ động
trong mọi hoạt động.
Thứ hai, các DNXK chè Việt Nam cần sử dụng linh động và hiệu quả các kênh
giao tiếp để thiết lập quan hệ tốt với các khách hàng mới. Cụ thể, các doanh nghiệp
cần xem xét đến việc sử dụng kết hợp nhiều kênh giao tiếp khác nhau để đạt hiệu quả
cao nhất trong việc thiết lập QHKH. Các kênh giao tiếp với khách hàng gồm: điện
thoại, email, internet, webchat, SMS, gặp gỡ trực tiếp, thư tín … Nhất là trong thời đại
 164

công nghệ thông tin bùng nổ như hiện nay, bên cạnh các kênh giao tiếp truyền thống,
doanh nghiệp cần linh động và chủ động hơn nữa trong tận dụng các kênh giao tiếp
mới, hiện đại, chẳng hạn như các mạng truyền thông xã hội để tương tác, giao tiếp với
khách hàng. Các kênh này được đánh giá là hiệu quả, chi phí rẻ và có tính lan tỏa cao.
Thông qua các hoạt động tương tác hai chiều giữa doanh nghiệp và khách hàng,
các DNXK chè có thể dễ dàng bám sát thực tế nhu cầu theo từng nhóm khách hàng
nhập khẩu chè cũng như quản lý các mối quan hệ với khách hàng một cách chặt chẽ,
ngay cả khi khách hàng sử dụng nhiều kênh liên lạc khác nhau. Đồng thời, việc đa
dạng hóa các kênh giao tiếp với khách hàng giúp các doanh nghiệp trở thành đơn vị
năng động trong ứng dụng công nghệ để nâng cao kết quả QTQHKH.
Thứ ba, các doanh nghiệp cần xây dựng chiến lược nhằm tìm kiếm, tạo dựng
mối quan hệ với khách hàng mới. Ở giai đoạn này, các doanh nghiệp cần hình thành
những ấn tượng ban đầu, từ đó tác động đến các đánh giá và các quyết định của khách
hàng. Một số vấn đề then chốt mà các DNXK chè Việt Nam cần quan tâm trong phát
triển chiến lược thiết lập QHKH cụ thể gồm:
 Luôn đưa ra các cách thức khác nhau để tìm kiếm khách hàng mới;
 Làm cho khách hàng mới hiểu thêm về doanh nghiệp, về sản phẩm chè xuất
khẩu mà doanh nghiệp sẽ đem lại cho khách hàng và làm giảm những vấn đề không
mong muốn của khách hàng;
 Đơn giản hóa các giao dịch, các quy trình cung ứng sản phẩm chè xuất khẩu
tới khách hàng.
Thứ tư, các DNXK chè Việt Nam cần xác định rõ ràng mục tiêu của mình trong
giai đoạn này, từ đó tích cực tương tác với các khách hàng tiềm năng để thiết lập được
nhiều QHKH. Gia tăng tương tác giúp nâng cao sự hiểu biết lẫn nhau và thu hẹp
khoảng cách mối quan hệ. Đồng thời, cân xây dựng và cập nhật thường xuyên hệ
thống cơ sở dữ liệu của khách hàng để phân tích, đánh giá, xác định khách hàng mục
tiêu và kịp thời giải đáp, tháo gỡ những thắc mắc, khó khăn của khách hàng trong suốt
quá trình từ tìm hiểu sản phẩm, đặt hàng, cho đến quá trình sau bán hàng. Điều này
cũng cho phép các doanh nghiệp thiết kế các chương trình marketing phù hợp với từng
nhóm khách hàng mục tiêu cần được chú trọng nhằm thiết lập và từng bước củng cố
mối quan hệ với khách hàng.
 Các giải pháp về duy trì QHKH
Công tác duy trì và phát triển mối quan hệ với khách hàng cần phải được triển
khai một cách đồng bộ và đa dạng hơn, dưới nhiều hình thức khác nhau để đem lại
hiệu quả cao. Một số giải pháp đối với các DNXK chè cụ thể như sau:
 165

Thứ nhất, các DNXK chè Việt Nam cần xác định rõ các khách hàng cũ trọng
điểm của mình để triển khai các hoạt động duy trì QHKH có trọng tâm và hiệu quả.
Việc xác định các khách hàng trọng điểm giúp các doanh nghiệp có thể chú trọng
chăm sóc và đưa ra các chính sách bán hàng phù hợp nhằm duy trì QHKH lâu dài.
Muồn vậy, hoạt động phân loại QHKH phải được tiến hành cụ thể, tỉ mỉ với các tiêu
chí phân loại đa dạng, phù hợp với đặc điểm của sản phẩm và đặc thù của doanh
nghiệp. Đồng thời, trong các hoạt động triển khai nhằm duy trì QHKH, các doanh
nghiệp cần ưu tiên đối với nhóm khách hàng trọng điểm bởi đây là nhóm khách hàng
mang lại nhiều lợi ích lâu dài cho các doanh nghiệp.
Việc xác định khách hàng cũ trọng điểm có thể được thực hiện thông qua một số
tiêu chí nhất định, tùy vào mục tiêu và định hướng phát triển của từng doanh nghiệp.
Bên cạnh đó, hoạt động này cũng phụ thuộc nhiều vào đặc điểm thị trường của doanh
nghiệp cũng như môi trường kinh doanh quốc tế. Về cơ bản, một số tiêu chí được sử
dụng bao gồm: thời gian hợp tác, sản lượng chè nhập khẩu, lợi nhuận khách hàng
mang lại, sản phẩm chè nhập khẩu, tình hình tài chính và tiềm năng phát triển của
khách hàng … Các DNXK chè Việt Nam căn cứ vào điều kiện cụ thể và mục tiêu dài
hạn của doanh nghiệp mình để lựa chọn các tiêu chí phân loại cho phù hợp.
Thứ hai, các doanh nghiệp cần phát triển đầy đủ các nguồn lực cần thiết (nhân
lực, trang thiết bị, công nghệ …) để duy trì quan hệ với các khách hàng cũ trọng điểm.
Tương tự hoạt động thiết lập QHKH, để duy trì mối quan hệ với khách hàng trong dài
hạn, các DNXK chè cần trang bị đầy đủ các nguồn lực cần thiết để có thể triển khai
các chương trình, chính sách nhằm mục tiêu duy trì QHKH.
Đối với các nguồn lực như nhân lực, công nghệ, kỹ thuật …, các doanh nghiệp
cần liên tục cải thiện nhằm đảm bảo các nguồn lực này có thể đáp ứng những yêu cầu
ngày càng cao của hoạt động duy trì QHKH. Đặc biệt, nguồn nhân lực bên cạnh việc
trau dồi kiến thức, kỹ năng liên quan đến công việc, các doanh nghiệp cần chú trọng
hình thành và phát triển phóng cách làm việc và thái độ với khách hàng để đạt được
hiệu quả cao trong hoạt động QTQHKH nói chung và duy trì QHKH nói riêng.
Thứ ba, các doanh nghiệp cần chú trọng ưu tiên chăm sóc tốt nhất (hỗ trợ, giải
quyết vấn đề, mẫu thuẫn …) đối với các khách hàng truyền thống trọng điểm. Cụ thể,
khi khách hàng có những khiếu nại, thắc mắc về chất lượng sản phẩm chè xuất khẩu
của doanh nghiệp, nhân viên giao dịch cần khéo léo giải quyết. Sẽ rất quan trọng khi
nhân viên cho thấy sự năng động và linh hoạt nhất có thể trong việc giải quyết các vấn
đề phát sinh trong kinh doanh, đặc biệt đối với các khách hàng truyền thống trọng
điểm. Để làm được điều này, các DNXK chè Việt Nam cần nhanh chóng thành lập bộ
 166

phận/ trung tâm giải quyết kiến nghị, khiếu nại của khách hàng để hỗ trợ kịp thời, tạo
ấn tượng tốt với khách hàng, và thể hiện tinh thần trách nhiệm, mong muốn hợp tác lâu
dài với họ.
Nhìn chung, sau khi giao dịch với doanh nghiệp, khách hàng muốn cảm nhận
thấy một điều gì đó tốt đẹp hơn so với những gì họ có trước đây. Nếu các doanh
nghiệp có thể tạo ra được cảm giác đó điều này có nghĩa là họ đang đi đúng hướng trên
con đường đem lại cho khách hàng những gì họ thực sự mong muốn. Các DNXK chè
có thể xem xét đến việc thiết lập bộ phận giải quyết khiếu nại khách hàng. Việc
chuyên môn hóa này sẽ mang lại chất lượng chăm sóc khách hàng cao hơn. Những
nhân viên giải quyết khiếu nại khách hàng sẽ tiếp nhận khiếu nại của khách hàng qua
nhiều kênh khác nhau, từ đó giúp khách hàng nhận thấy sự thuận tiện tối đa trong dịch
vụ và làm tăng mức độ hài lòng của họ với doanh nghiệp.
Thứ tư, các DNXK chè Việt Nam cần tích cực triển khai các chương trình đặc
biệt nhằm nâng cao mối quan hệ với các khách hàng truyền thống trọng điểm. Trong
giai đoạn duy trì QHKH, sự hợp tác sâu hơn và toàn diện hơn được thúc đẩy. Doanh
nghiệp và khách hàng trở thành những đối tác có giá trị của nhau trong hoạt động kinh
doanh. Vì vậy, các DNXK chè cần phát triển mối quan hệ hợp tác chặt chẽ dựa trên sự
phụ thuộc và tin tưởng lẫn nhau.
Trong giai đoạn này, ngoài việc duy trì việc cung ứng sản phẩm chè xuất khẩu và
các dịch vụ khách hàng có chất lượng cao, các DNXK chè cần tăng cường triển khai
các chương trình đặc biệt như khuyến mãi, tri ân khách hàng truyền thống, các chương
trình ưu đãi giá, tặng quà khách hàng … Các chương trình này góp phần củng cố mối
quan hệ hợp tác giữa hai bên. Đặc biệt, trong điều kiện kinh doanh quốc tế, thông qua
các chương trình này, các DNXK chè Việt Nam có thể đạt được sự ổn định nhất định
trong kinh doanh, cho phép các doanh nghiệp hướng tới các mối quan hệ dài hạn và
bền vững bằng việc xác lập các cam kết và sự tín nhiệm.
 Các giải pháp về kết thúc QHKH
Việc kết thúc quan hệ giữa các DNXK chè và khách hàng xuất phát từ nhiều
nguyên nhân khách quan và chủ quan khác nhau. Tuy nhiên, dù là nguyên nhân gì, các
DNXK chè Việt Nam cần luôn chú trọng để lại ấn tượng tốt cho khách hàng về sản
phẩm, dịch vụ và hình ảnh doanh nghiệp. Điều này giúp các doanh nghiệp có thể dễ
dàng tìm kiếm được khách hàng mới và có thể phát triển bền vững trên thị trường quốc
tế với nhiều thay đổi và sự cạnh tranh khốc liệt như hiện nay. Một số giải pháp về kết
thúc QHKH cụ thể như sau:
 167

Thứ nhất, các DNXK chè Việt Nam cần nỗ lực hỗ trợ và có các chương trình
đặc biệt hỗ trợ khách hàng trước khi mối quan hệ với khách hàng chính thức kết thúc.
Các nỗ lực hỗ trợ khách hàng thể hiện thiện chí hợp tác của doanh nghiệp. Đồng thời,
hoạt động này cho thấy trách nhiệm của các DNXK chè trong hoạt động kinh doanh.
Nói cách khác, các nỗ lực hỗ trợ khách hàng của các DNXK chè Việt Nam có thể
tạo ra cơ hội cho sự phát triển và thay đổi tích cực trong quan hệ giữa doanh nghiệp và
khách hàng. Việc hỗ trợ khách hàng tốt trong một số trường hợp có thể trở thành chất
xúc tác củng cố cho sức mạnh của mối quan hệ.
Thứ hai, các doanh nghiệp cần nỗ lực để lại ấn tượng tốt sau cùng về sự tân tâm,
chu đáo của mình khi kết thúc quan hệ với một khách hàng. Điều này có thể giúp các
DNXK chè Việt Nam duy trì được uy tín thương hiệu và hình ảnh doanh nghiệp của
mình đối với khách hàng và tại thị trường mà DNXK chè.
Thứ ba, các mối QHKH của doanh nghiệp, vì lý do khách quan như nhu cầu, thị
trường thay đổi, … thường kết thúc để lại ấn tượng tốt cho khách hàng về doanh
nghiệp. Cụ thể, trong trường hợp mối quan hệ giữa hai bên kết thúc do nhu cầu khách
hàng thay đổi hoặc một nguyên nhân khách quan nào khác, khách hàng có thể giới
thiệu cho doanh nghiệp các khách hàng khác có nhu cầu nhập khẩu các sản phẩm chè
mà doanh nghiệp cung ứng. Vì vậy, việc nỗ lực để lại ấn tượng tốt sau khi kết thúc
mối quan hệ hợp tác là một giải pháp có thể mang lại nhiều lợi ích cho các DNXK chè
trong tương lai.
4.4. Một số kiến nghị
4.4.1. Kiến nghị với Nhà nước và các cơ quan hữu quan
Trên cơ sở kết quả phân tích và đánh giá thực trạng QTQHKH của các DNXK
chè Việt Nam, nghiên cứu đưa ra một số kiến nghị với Nhà nước và các cơ quan hữu
quan cụ thể như sau:
Thứ nhất, Nhà nước và các cơ quan hữu quan cần tạo môi trường chính trị -
chính sách, pháp luật ổn định để các DNXK chè có thể yên tâm sản xuất và phát trển
trong môi trường cạnh tranh bình đẳng và lành mạnh, đồng thời được tạo điều kiện để
tích cực chủ động hội nhập thị trường quốc tế. Bên cạnh đó, môi trường kinh tế, văn
hóa – xã hội trong nước và quốc tế cũng ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động
QTQHKH của các DNXK chè Việt Nam. Vì thế, nhà nước cần chú trọng điều hành
đất nước theo hướng phát triển ổn định, các chính sách pháp luật cần được xây dựng
và ban hành theo đúng lộ trình, tránh tạo sự thay đổi đột ngột cho các doanh nghiệp.
Bên cạnh đó, cần thiết lập mối quan hệ hữu hảo với nhiều quốc gia trên thế giới,
nhất là những nước có nhu cầu tiêu thụ chè cao để mở rộng thị trường, tăng thêm cơ
 168

hội xuất khẩu chè cho các doanh nghiệp trong nước. Ngoài ra, đối với các quốc gia có
nền xuất khẩu phát triển, đặc biệt là xuất khẩu chè, nhà nước cũng cần tích cực giao
lưu, tạo cơ hội để các lãnh đạo của các DNXK chè Việt Nam có cơ hội học hỏi, tìm
hiểu thêm về hệ thống QTQHKH của các quốc gia này. Từ những cơ hội đó, DNXK
chè Việt Nam có thể chọn lọc những đặc điểm, hệ thống, quy trình QTQHKH phù hợp
để áp dụng vào đơn vị mình.
Bên cạnh đó, Nhà nước cần có chính sách để các đơn vị chè địa phương, các
công ty XNK tổng hợp và một số công ty TNHH xuất khẩu chè tích cực tham gia vào
Hiệp Hội Xuất khẩu Chè Việt Nam nhằm đảm bảo sự thống nhất về thị trường và giá
cả xuất khẩu chè, tránh sự giảm giá hàng xuất khẩu để dành dật khách hàng nước
ngoài cũng như cạnh tranh mua hàng trong nước để xuất khẩu. Các hoạt động này góp
phần tạo điều kiện thuận lợi cho các DNXK chè Việt Nam triển khai các hoạt động
liên quan đến tiếp cận thị trường nhập khẩu, trong đó bao gồm cả QTQHKH.
Thứ hai, Nhà nước và các cơ quan hữu quan cần đẩy mạnh ban hành và triển
khai các chính sách về quản lý chất lượng các sản phẩm chè xuất khẩu nhằm tạo uy tín
cho các sản phẩm chè Việt Nam xuất khẩu và tạo thuận lợi cho các DNXK chè dễ
dàng tiếp cận và duy trì QHKH tại các nước nhập khẩu.
Cụ thể, Nhà nước cần phối hợp các cơ quan quản lý ngành như Các DNXK chè
Chè Việt Nam với các cơ quan chuyên môn như Công ty giám định hàng XNK - Bộ
thương mại để ngăn chặn tình trạng chè không đủ tiêu chuẩn vẫn được xuất khẩu.
Đồng thời, Nhà nước cần nâng cao tính minh bạch, hiệu quả trong hoạt động của các
cơ quan quản lý nhà nước về thương mại hàng nông sản; điều hành quản lý hoạt động
xuất khẩu một cách linh hoạt để vừa thực hiện đúng các cam kết với các tổ chức quốc
tế và các quốc gia mà Việt Nam đã ký, vừa bảo vệ được ngành sản xuất chè xuất khẩu
trong nước.
Hiện nay, việc quản lý chất lượng chè xuất khẩu chưa có tổ chức nào chịu trách
nhiệm trước Nhà nước, việc chứng nhận chất lượng chè xuất khẩu còn nhiều vấn đề
bất cập, sản phẩm chất lượng kém, rất xấu vẫn cứ đưa ra thị trường làm giảm uy tín
của chè Việt Nam. Để việc kiểm định chất lượng chè xuất khẩu hiệu quả hơn, Nhà
nước cần chú trọng tinh giản hóa hệ thống văn bản quy phạm pháp luật, tiêu chuẩn,
quy chuẩn kỹ thuật quốc gia về mặt hàng chè xuất khẩu. Hiện nay, tại Việt Nam, có tới
38 tiêu chuẩn quốc gia liên quan đến sản xuất, chế biến chè đang có hiệu lực và 5 quy
chuẩn kỹ thuật quốc gia về sản xuất, chế biến chè còn hiệu lực và bắt buộc áp dụng.
Thứ ba, hiện nay, nhà nước mới chỉ ban hành các chính sách phát triển nông sản
nói chung, mới chỉ có một số mặt hàng có chính sách phát triển riêng như lúa, cá da
 169

trơn, chứ chưa có chính sách phát triển hoạt động sản xuất, xuất khẩu chè. Đặc biệt,
các chính sách liên quan đến xúc tiến thương mại, xúc tiến cho mặt hàng chè Việt
Nam xuất khẩu còn khá mờ nhạt, chưa đạt được hiệu quả tương xứng với tiềm năng
của nước ta. Chính vì thế, Nhà nước cần quan tâm nhiều hơn nữa đến các chính sách
hỗ trợ và tạo động lực cho sản xuất và xuất khẩu sản phẩm chè, bao gồm:
 Phát triển thị trường và xúc tiến thương mại để thực hiện các mục tiêu quy
hoạch;
 Phát triển hệ thống cơ sở hạ tầng như thuỷ lợi, giao thông nông thôn, hệ thống
logistics nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho sản xuất, vận chuyển và tiêu thụ sản phẩm
chè xuất khẩu;
 Hỗ trợ nông dân thay đổi tập quán canh tác và nâng cao chất lượng sản phẩm,
giảm tổn thất sau thu hoạch, bảo quản và tiêu thụ sản phẩm chè xuất khẩu;
 Miễn thuế sử dụng đất đối với người trồng chè, kèm theo đó là các chính sách
có liên quan để bảo vệ giữ gìn ổn định đất trồng chè, tránh sự lấn át của các cây trồng
khác đối với cây chè, tạo vùng nguyên liệu phục vụ cho sản xuất;
 Đơn giản hóa các thủ tục hải quan.
Về cơ bản, các chính sách này hỗ trợ hoạt động xuất khẩu của các DNXK chè
Việt Nam, từ đó gián tiếp tác động tích cực đến hoạt động QTQHKH, giúp các doanh
nghiệp có thể đáp ứng nhu cầu khách hàng một cách nhanh chóng với giá cả hợp lý.
Thứ tư, Nhà nước và các cơ quan hữu quan cần tích cực thực hiện các chính sách
khuyến khích đầu tư cải tiến công nghệ, thiết bị hiện đại để nâng cao chất lượng
QTQHKH của các DNXK chè Việt Nam. Cụ thể, nhà nước cần xây dựng và ban hành
nhiều chính sách thiết thực như chính sách đầu tư và phát triển tập trung vào lĩnh vực
khoa học công nghệ, công nghệ thông tin,… để các DNXK chè có nhiều cơ hội và điều
kiện tiếp cận với hệ thống quản trị doanh nghiệp tiên tiến và hiện đại trên thế giới.
Không chỉ Việt Nam mà nhiều nước trên thế giới cũng đang trong thời kỳ phát triển
công nghệ nhằm tăng khả năng cạnh tranh của mình. Trong đó, công nghệ QTQHKH
giúp các DNXK chè khai thác được sức mạnh của cơ sở dữ liệu và Internet để thu
thập, phân loại, phân tích các thông tin liên quan đến khách hàng.
Do đó, Nhà nước cần triển khai các biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả Quỹ Đổi
mới công nghệ quốc gia nhằm khuyến khích các DNXK chè ứng dụng công nghệ hiện
đại vào moi hoạt động sản xuất kinh doanh, trong đó bao gồm cả hoạt động QTQHKH.
Việc ứng dụng công nghệ hiện đại cho phép các DNXK chè Việt Nam triển khai hiệu
quả hơn các nội dung liên quan đến QTQHKH.
 170

Bên cạnh đó, Nhà nước cũng cần tạo điều kiện thuận lợi để các doanh nghiệp chè
phát triển hệ thống công nghệ thông tin của mình, nâng cao năng lực và khả năng quản
trị các thông tin liên quan đến khách hàng, xác định được các khách hàng tiềm năng để
có chính sách chăm sóc khách hàng hiệu quả, đem lại lợi nhuận và uy tín cho doanh
nghiệp. Đặc biệt, cần có chính sách khuyến khích, hỗ trợ về công nghệ, phần mềm cho
các DNXK chè cho quy mô nhỏ. Đây là những doanh nghiệp gặp nhiều khó khăn và
hạn chế về nguồn nhân lực và vật lực trong quá trình tiếp cận và vận hành hệ thống
QTQHKH. Không chỉ có thế, do có số lượng khách hàng không đáng kể nên các
DNXK chè có quy mô nhỏ không có nhu cầ cao trong tiếp cận và sử dụng các phần
mềm CRM, dẫn đến tính cạnh tranh kém hơn các doanh nghiệp có quy mô lớn hơn. Vì
thế, cần hỗ trợ vốn, công nghệ, cử các chuyên gia trong lĩnh vực CRM đến các doanh
nghiệp nhỏ này để khuyến khích họ sử dụng các phần mềm QTQHKH, đem đến
phương tiện hiện đại, hiệu quả trong xây dựng và duy trì mối quan hệ với khách hàng,
từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh và tính hiệu quả tỏng quá trình hoạt động.
Thứ năm, Nhà nước và các cơ quan hữu quan cần chú trọng hơn nữa đến các
chính sách phát triển nguồn nhân lực phục vụ cho sản xuất và xuất khẩu chè cũng như
hoạt động QTQHKH của các DNXK chè. Các chính sách liên quan bao gồm những cơ
chế chính sách thu hút, ưu đãi các lực lượng lao động làm việc trong lĩnh vực nông
nghiệp như tổ chức đào tạo, liên kết giữa các cơ sở đào tạo với các doanh nghiệp để
đào tạo, đào tạo lại, gắn đào tạo với sử dụng lao động tại chỗ. Trước mắt là thực hiện
tốt Chương trình đào tạo nghề theo một số quyết định đã được ban hành như:
 Quyết định số 1956/2009/QĐ-TTg ngày 27/11/2009 của Thủ tướng Chính phủ
phê duyệt đề án Dạy nghệ cho lao động nông thôn đến năm 2020;
 Quyết định số 971/QĐ-TTg ngày 01/07/2015 về việc sửa đổi, bổ sung quyết
định số 1956/QĐ-TTg ngày 27 tháng 11 năm 2009 của Thủ tướng Chính phủ phê
duyệt đề án “đào tạo nghề cho lao động nông thôn đến năm 2020”;
 Quyết định số 775/QĐ-BNN-KTHT ngày 05/03/2018 về phê duyệt kế hoạch
đào tạo nghề nông nghiệp cho lao động nông thôn năm 2018.
Đồng thời, Nhà nước và các cơ quan hữu quan cần ban hành nhiều chính sách
tăng cường công tác đào tạo, nâng cao trình độ nhân lực ngành sản xuất chè, bao gồm
cán bộ quản lý, cán bộ làm công tác khuyến nông, chuyển giao tiến bộ kỹ thuật trong
sản xuất, chế biến chè. Bên cạnh đó, các chính sách tăng cường hợp tác với các cơ
quan nghiên cứu để ứng dụng các tiến bộ kỹ thuật trong các khâu sản xuất nguyên liệu,
chế biến, bảo quản sản phẩm chè cũng cần được quan tâm hơn nữa.
 171

Việc cải thiện các chính sách về đào tạo nguồn nhân lực cho phép các doanh
nghiệp sản xuất chè nâng cao chất lượng nhân sự tham gia vào xuất khẩu chè nói
chung và các hoạt động khác như QTQHKH nói riêng. Với vai trò là yếu tố nòng cốt
trong việc triển khai QTQHKH, chất lượng nhân sự cải thiện đóng góp mạnh mẽ vào
kết quả QTQHKH của các DNXK chè Việt Nam trong thời gian tới.
Thứ sáu, Nhà nước và các cơ quan hữu quan cần chú trọng hơn nữa đến các
chính sách hỗ trợ về tài chính, tín dụng phục vụ phát triển nông nghiệp, nông thôn.
Trong thời gian tới, Nhà nước cần đảm bảo việc tuân thủ đúng các chính sách đã được
ban hành như:
 Nghị định số 41/2010/NĐ-CP ngày 12/4/2010 của Chính phủ về chính sách tín
dụng phục vụ phát triển nông nghiệp, nông thôn;
 Nghị định 61/2011/NĐCP của Chính phủ về chính sách hỗ trợ doanh nghiệp
đầu tư vào nông nghiệp, nông thôn;
 Quyết định số 142/2009/QĐ-TTg ngày 31/12/2009 của Thủ tướng Chính phủ
về việc hỗ trợ nông dân phục hồi sản xuất, trong trường hợp thiên tai, dịch bệnh;
 Quyết định số 68/2013/QĐ-TTg ngày 14/11/2013 của Thủ tướng Chính phủ
Về chính sách hỗ trợ nhằm giảm tổn thất trong nông nghiệp;
 Nghị định số 55/2015/NĐ-CP ngày 09 tháng 6 năm 2015 của Chính phủ về
chính sách tín dụng phục vụ phát triển nông nghiệp, nông thôn;
 Nghị định số 116/2018/NĐ-CP ngày 07/09/2018 về sửa đổi, bổ sung một số
điều của Nghị định số 55/2015/NĐ-CP ngày 09 tháng 6 năm 2015 của Chính phủ về
chính sách tín dụng phục vụ phát triển nông nghiệp, nông thôn;
 Nghị định số 57/2018/NĐ-CP ngày 17/04/2018 về cơ chế, chính sách khuyến
khích doanh nghiệp đầu tư vào nông nghiệp, nông thôn.
Ngoài ra, thâm canh và nâng cao năng suất chè phục vụ xuất khẩu cũng cần được
đưa vào diện ưu tiên trong thực hiện chính sách huy động vốn từ các nguồn vốn hợp
pháp cùng với nguồn vốn hỗ trợ của Nhà nước cho việc thực hiện các dự án đầu tư
phát triển. Đặc biệt, Nhà nước cần ban hành các chính sách tạo sự bình đẳng trong tiếp
cận vốn giữa DNXK chè tư nhân và doanh nghiệp nhà nước. Việc tạo thuận lợi trong
tiếp cận vốn giúp các DNXK chè Việt Nam khắc phục được các khó khăn tài chính, từ
đó có thể đẩy mạnh đầu tư vào phát triển các yếu tố nền tảng phục vụ xuất khẩu như
nhân lực, công nghệ, sản phẩm …. Đối với hoạt động QTQHKH, việc cải thiện chính
sách tài chính của Nhà nước và các cơ quan hữu quan góp phần quan trọng vào việc
nâng cao hiệu quả của hoạt động này vì các DNXK chè có thể đầu tư nhiều hơn vào
việc sử dụng phần mềm CRM, đào tạo nhân sự CRM và các hoạt động liên quan khác.
 172

Thứ bảy, Nhà nước và các cơ quan hữu quan cần quan tâm hơn nữa đến các giải
pháp về thị trường xuất khẩu chè. Cụ thể, Nhà nước cần thường xuyên tổ chức các
hoạt động giao lưu giữa các DNXK chè trong nước với nhau cũng như giữa các đối tác
nhập khẩu chè trên thế giới thông qua các sự kiện như triển lãm, hội chợ, hội thảo,
chương trình xúc tiến/ quảng bá sản phẩm chè trong và ngoài nước. Những hoạt động
này không chỉ giúp các DNXK chè Việt Nam có cơ hội tìm kiếm thị trường và khách
hàng mới mà còn là nơi trao đổi những khó khăn, thành tựu trong quá trình hoạt động
và phát triển của mình, đặc biệt là những vấn đề liên quan đến QTQHKH. Trong đó,
những doanh nghiệp đi đầu trong lĩnh vực này có thể chia sẻ kinh nghiệm quản trị
khách hàng của mình với các doanh nghiệp khác như cách thức vận hành, đào tạo nhân
lực, cách thu thập và phân tích thông tin, cách duy trì mối quan hệ với khách hàng,
cũng như hiệu quả và lợi ích mà hệ thống quản trị khách hàng mang lại cho doanh
nghiệp. Nhờ thế, các doanh nghiệp khác, đặc biệt là các doanh nghiệp nhỏ chưa có
khả năng hoặc nhu cầu tiếp cận hệ thống này sẽ có thêm động lực và kiến thức để áp
dụng CRM vào trong hoạt động của mình.
Bên cạnh đó, Nhà nước cần hỗ trợ nâng cao năng lực thị trường cho người sản
xuất thông qua công tác khuyến nông, khuyến công, đặc biệt quan tâm đến việc cung
cấp những thông tin, kiến thức cơ bản về thị trường và nâng cao năng lực thị trường
cho các DNXK chè. Việc năm bắt đầy đủ các thông tin về thị trường tạo thuận lợi cho
việc tìm kiếm và đáp ứng nhu cầu khách hàng. Đặc biệt, các DNXK có thể linh hoạt
với những thay đổi của thị trường chè xuất khẩu cũng như nhu cầu khách hàng. Từ đó,
hoạt động QTQHKH của các doanh nghiệp này đạt hiệu quả cao hơn. Thêm vào đó,
các cơ quan đại diện thương mại của Việt Nam tại các nước hoặc các khu vực cần tăng
cường tổ chức các cuộc gặp gỡ, trao đổi giữa các doanh nghiệp đầu mối trực tiếp sản
xuất chè của nước ta đối với các đầu mối nhập khẩu hoặc các khách trực tiếp có nhu
cầu tiêu thụ. Điều này cho phép các doanh nghiệp hiểu rõ khách hàng và nhu cầu của
khách hàng tại các thị trường nhập khẩu chè, từ đó thúc đẩy hoạt động QTQHKH.
Đồng thời, Nhà nước nên tích cực tham gia vào các diễn đàn quốc tế và khu vực
để tăng cường liên kết và xúc tiến thương mại bằng nhiều hình thức khác nhau, từ các
khối liên kết khu vực, các hiệp hội xuất khẩu chuyên ngành đến hình thành các liên kết
tam giác, tứ giác, quan hệ tốt với các thị trường lớn để được hưởng các ưu đãi đặc biệt.
Hoạt động này cũng đóng góp quan trọng vào hiệu quả xuất khẩu và kết quả
QTQHKH của các DNXK chè trong nước.
 173

4.4.2. Kiến nghị với các hiệp hội

Đối với các hiệp hội, đặc biệt là Hiệp hội Chè Việt Nam và các hiệp hội chè tại
các tỉnh, thành phố, một số kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả xuất khẩu chè và
QTQHKH của các DNXK chè Việt Nam cụ thể như sau:
Thứ nhất, Hiệp hội Chè Việt Nam và các hiệp hội chè tại các tỉnh, thành phố cần
có kế hoạch khảo sát, tìm hiểu cụ thể nhu cầu của thị trường về sản phẩm chè xuất
khẩu. Đồng thời, các hiệp hội cần chủ động kết hợp với các đơn vị sản xuất để đề xuất
các dự án thiết thực, mang tính toàn diện, nhằm góp phần tạo ra sự thay đổi về chất
lượng, tạo GTGT đối với sản phẩm chè xuất khẩu và phải được chuyển giao có kết quả
vào sản xuất. Hoạt động này hỗ trợ đắc lực cho các DNXK chè Việt Nam trong việc
đáp ứng nhu cầu khách hàng thông qua việc hiểu rõ thị trường và đảm bảo được chất
lượng sản phẩm chè xuất khẩu. Nhờ đó, các doanh nghiệp có thể dễ dàng tiếp cận và
thiết lập QHKH với các khách hàng có nhu cầu tiêu thụ sản phẩm chè xuất khẩu của
Việt Nam.
Thứ hai, các hiệp hội cần tăng cường các hoạt động khuyến nông, khuyến công
đào tạo tập huấn nhằm nâng cao kỹ năng cho người làm chè, xây dựng các mô hình
trồng chè công nghệ cao, áp dụng cơ khí hóa trong thu hái, chế biến chè truyền thống
giá trị cao tại quy mô hộ… Đồng thời, các hiệp hội cần chủ động hỗ trợ và tạo điều
kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp trong việc đào tạo kiến thức và kỹ năng cho đội
ngũ nhân sự tham gia vào QTQHKH. Các hoạt động hỗ trợ bao gồm triển khai các lớp
đào tạo, tập huấn năng lực và kỹ năng cho đội ngũ nhân sự tham gia vào QTQHKH …
Với vai trò quan trọng của đội ngũ nhân sự trong hoạt động này, việc nâng cao trình độ
và kỹ năng công việc cho nhân viên QHKH tác động mạnh mẽ đến kết quả QTQHKH.
Nhân viên có thể hiểu rõ được tầm quan trọng của QTQHKH trong điều kiện kinh
doanh hiện nay. Đồng thời, họ có đủ khả năng để triển khai các hoạt động liên quan
cũng như sử dụng công nghệ hiện đại một cách thành thạo trong các hoạt động
QTQHKH hàng ngày.
Thứ ba, các hiệp hội cần đẩy mạnh công tác tuyên truyền, vận động người trồng
chè, các DNXK chè nâng cao nhận thức và thực hiện tốt các tiêu chuẩn, quy chuẩn kỹ
thuật đối với ngành chè. Đồng thời, các hiệp hội cần tăng cường công tác kiểm tra,
giám sát để nâng cao chất lượng sản phẩm chè xuất khẩu, đảm bảo an toàn vệ sinh
thực phẩm. Trên cơ sở này và căn cứ vào quy hoạch vùng nguyên liệu, các hiệp hội
chè kiến nghị các địa phương sắp xếp, tổ chức lại các cơ sở chế biến chè trên địa bàn
theo hướng thu gọn đầu mối, gắn chế biến với vùng nguyên liệu và quyền lợi của nông
dân.
 174

Cùng với việc phát triển chè theo quy hoạch, các hiệp hội cần đẩy mạnh tuyên
truyền việc áp dụng các tiêu chuẩn tiên tiến trong sản xuất; bố trí lại cơ cấu giống chè
xuất khẩu phù hợp với từng vùng và thị trường để nâng cao năng suất, chất lượng chè
xuất khẩu của các doanh nghiệp. Bên cạnh đó, các hiệp hội có thể xem xét đến việc
hình thành các vườn ươm giống chè tại các địa phương, thực hiện việc cải tạo, thay thế
giống mới đối với các vườn chè già cỗi, năng suất thấp. Thông qua các hoạt động này,
các DNXK chè có thể đảm bảo chất lượng sản phầm chè xuất khẩu, từ đó tạo uy tín và
ấn tượng tốt của khách hàng về doanh nghiệp. Đối với QTQHKH, điều này có vai trò
quan trọng, giúp các DNXK chè Việt Nam có thể duy trì bền vững QHKH và có thể
tiếp cận được các khách hàng tiềm năng khác nhờ sự giới thiệu của các khách hàng
truyền thống.
Thứ tư, các hiệp hồi cần tích cực hỗ trợ Nhà nước trong việc tổ chức lại sản xuất
theo hướng gắn kết chặt chẽ giữa người trồng chè với các doanh nghiệp chế biến và
tiêu thụ để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh cũng như hiệu quả xuất khẩu, hướng
đến sự phát triển ổn định. Đặc biệt, Hiệp hội chè Việt Nam phải làm nòng cốt, chủ
động làm việc với các Bộ, ngành và các địa phương trong việc triển khai các giải pháp
cụ thể nhằm tổ chức hình thức gắn sản xuất với chế biến chè, kết hợp với vận động xây
dựng nông thôn mới để triển khai một cách có hiệu quả. Điều này hỗ trợ các DNXK
chè xây dựng thương hiệu và uy tín trên thị trường quốc tế, hỗ trợ thiết thực vào hoạt
động QTQHKH.
Thứ năm, căn cứ vào nhu cầu của thị trường trong nước và thế giới, các hiệp hội
cần hỗ trợ Nhà nước và các doanh nghiệp chè cơ cấu lại và đa dạng hóa sản phẩm chè
xuất khẩu; tập trung đầu tư mới và cải tạo nâng cấp các nhà máy chế biến theo hướng
hiện đại, sản xuất các sản phẩm có GTGT cao. Đồng thời, các hiệp hội cần khuyến
khích các DNXK chè chú trọng phát triển các loại trà đặc sản truyền thống để tạo sự
khác biệt trong cung ứng sản phẩm chè xuất khẩu. Điều này giúp các doanh nghiệp tạo
được đặc trưng riêng về sản phẩm và có thể trở thành lợi thế cạnh tranh cho các
DNXK chè Việt Nam trong việc thu hút khách hàng sử dụng sản phẩm.
Thứ sáu, các hiệp hội cần tích cực hỗ trợ các DNXK chè trong việc ứng dụng
công nghệ hiện đại vào sản xuất chè xuất khẩu cũng như vào hoạt động QTQHKH. Về
cơ bản, các hoạt động này không chỉ nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm chè xuất
khẩu mà còn tạo ra những mặt hàng có uy tín, giá cả phù hợp và tăng khả năng cung
ứng của các DNXK chè trên thị trường thế giới. Đặc biệt, vấn đề cải tiến công nghệ
trong QTQHKH là vấn đề rất cần thiết đối với mỗi DNXK chè hiện nay. Vì vậy, các
hiệp hội cần chủ động hỗ trợ tư vấn công nghệ QTQHKH cho các DNXK chè Việt
Nam.
 175

KẾT LUẬN
Đề tài “QTQHKH của các DNXK chè Việt Nam” được thực hiện trong bối cảnh
thị trường xuất khẩu nói chung và xuất khẩu chè của Việt Nam đang trong giai đoạn
tăng trưởng mạnh. Trong khi đó, do ảnh hưởng của dịch COVID-19, nhiều doanh
nghiệp sản xuất và xuất khẩu chè đang đối mặt với nhiều khó khăn về giá, đơn hàng,
trong khi thương hiệu chè Việt Nam trên thị trường quốc tế vẫn chưa có được chỗ
đứng vững chắc. Trong bối cảnh thị trường xuất khẩu chè cạnh tranh ngày càng gay
gắt và có nhiều diễn biến khó lường, CRM có vai trò quan trọng đối với sự thành công
trong hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp nói chung và các DNXK nói riêng,
đóng vai trò quan trọng trong xây dựng và duy trì nguồn khách hàng tiềm năng lâu dài
cho doanh nghiệp. Vì thế, các DNXK chè trong nước cần phải tăng cường hiệu quả
của công tác CRM để mở rộng tệp khách hàng, nhất là khi cấu trúc của hệ thống này
trong các doanh nghiệp còn sơ sài, chỉ tập trung vào CRM nghiệp vụ và CRM cộng
tác.
Luận án này tập trung nghiên cứu hai vấn đề chính. Thứ nhất là các vấn đề lý
luận và thực tiễn về hệ thống CRM của DNXK. Trong đó nêu khái niệm, vai trò, các
yếu tố ảnh hưởng và phân tích sáu nội dung của hệ thống này. Luận án cũng thiết lập
mô hình, tám giả thuyết nghiên cứu và thang đo tác động của hệ thống CRM đến kết
quả hoạt động của các DNXK chè Việt Nam. Đồng thời, luận án nghiên cứu hệ thống
CRM của ba DNXK chè trên thế giới để rút ra những bài học kinh nghiệm cho các
DNXK chè trong nước.
Thứ hai là thực trạng CRM và tác động của hệ thống này đến kết quả hoạt động
của các DNXK chè Việt Nam. Với vấn đề này, luận án chỉ ra bảy đặc điểm hoạt động
kinh doanh của các DNXK chè Việt Nam. Đây là mặt hàng nông sản không thiết yếu,
thời gian lưu chuyển hàng hóa dài, qua nhiều khâu thủ tục, thanh toán bằng ngoại tệ và
có thể xuất khẩu theo năm hình thức khác nhau. Thông qua khảo sát 226 doanh nghiệp
sản xuất và/ hoặc xuất khẩu chè trực tiếp, luận án chỉ ra được bảy yếu tố bên ngoài có
tác động đến hoạt động CRM tại các DNXK chè Việt Nam, trong đó yếu tố chính trị -
chính sách, pháp luật; yếu tố kinh tế; và chiến lược CRM của đối thủ cạnh tranh là ba
yêu tố có tác động lớn nhất.
Luận án cũng chọn ra ba doanh nghiệp tiêu biểu kết hợp với điều tra khảo sát để
đánh giá thực trạng hệ thống CRM. Theo đó, hoạt động xây dựng chiến lược CRM tại
các DNXK chè Việt Nam đang được tiến hành thường xuyên, cụ thể và rõ ràng, tuy
nhiên các chiến lược chưa được thống nhất nên tính hiệu quả chưa cao. Hoạt động
nghiên cứu thị trường và khách hàng tại các DNXK chè Việt Nam đang diễn ra thuận
 176

lợi khi các doanh nghiệp thu thập và xử lý thông tin hiệu quả nên lựa chọn được khách
hàng trọng điểm. Bên cạnh đó, đội ngũ nhân sự vận hành hệ thống này ở các doanh
nghiệp còn thiếu và yếu. Bù lại, quy trình nội bộ CRM tại các doanh nghiệp này tương
đối rõ ràng, minh bạch và khả thi, phù hợp với điều kiện của từng doanh nghiệp nên
hoạt động CRM ngày một phát huy tính hiệu quả, đem lại nhiều lợi ích cho doanh
nghiệp. Tuy nhiên, hoạt động thiết lập QHKH của các DNXK chè Việt Nam chưa đạt
được kết quả cao như kỳ vọng, cộng với nguồn lực cho hoạt động này còn nhiều hạn
chế. Trong khi đó, các doanh nghiệp chủ yếu ưu tiên chăm sóc khách hàng trọng điểm
mà chưa quan tâm đúng mức đến duy trì quan hệ với khách hàng cũ, và chưa đẩy
mạnh tương tác giữa doanh nghiệp và khách hàng.
Để đánh giá tác động của hệ thống CRM đến kết quả hoạt động của các DNXK
chè Việt Nam, luận án tiến hành kiểm định thang đo, phân tích tương quan tuyến tính
giữa các biến độc lập, phân tích hồi quy và kiểm định các giả thuyết nghiên cứu. Kết
quả nghiên cứu cho thấy, ngoại trừ biến Xây dựng chiến lược QTQHKH không có tác
động đến hiệu quả xuất khẩu, các biến còn lại đều có tác động tích cực cùng chiều đến
hiệu quả xuất khẩu chè của doanh nghiệp Việt Nam.
Trên cơ sở đó, luận án chỉ ra những điểm thành công và hạn chế về thực trạng hệ
thống CRM của các DNXK chè Việt Nam. Nhìn chung, các doanh nghiệp đã đa dạng
hóa các chiến lược, các hoạt động nghiên cứu thị trường, đầu tư ứng dụng công nghệ
cho hoạt động CRM để thu thập các thông tin về khách hàng và thị trường. Các doanh
nghiệp cũng chủ động xây dựng và duy trì mối quan hệ với khách hàng và đầu tư bài
bản cho nguồn nhân lực để vận hành hệ thống này. Tuy nhiên, các tiêu chí phân loại
QHKH chưa đa dạng và phù hợp với đặc điểm doanh nghiệp, việc xây dựng và thực
hiện các chính sách ưu đãi cho các nhóm khách hàng chưa đồng bộ, và chất lượng đội
ngũ nhân sự và trang bị điều kiện công nghệ trong công tác QTQHKH còn chưa đáp
ứng được nhu cầu thực tế.
Từ đó, luận án nêu quan điểm và một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống
CRM của các CN XK chè Việt Nam. Các giải pháp được chia thành sáu nhóm dựa trên
các nội dung CRM trong các DNXK. Trong đó, cần lưu ý rằng khách hàng của các
DNXK chè Việt Nam là các nhà nhập khẩu trung gian nên yêu cầu và mong muốn
khác với khách hàng là người tiêu dùng. Do đó, các DNXK chè cần thường xuyên thu
thập thông tin, cập nhật tin tức thị trường để tìm hiểu, phân tích nhu cầu và thị thiếu
của khách hàng, từ đó phân loại thành các nhóm khách hàng khác nhau. Mỗi nhóm
khách hàng cần có phương thức quản trị riêng thông qua các chính sách cụ thể để xây
dựng và duy trì mối quan hệ tốt đẹp với khách hàng. Bên cạnh đó, DNXK chè cũng
 177

cần nâng cao chất lượng nguồn nhân lực về trình độ ngoại ngữ, kiến thức chuyên môn
và sự hiểu biết về văn hóa uống trà của các nước để chăm sóc khách hàng tốt nhất.
Đồng thời, cần thường xuyên cập nhật các ứng dụng CNTT về hệ thống CRM để đảm
bảo quá trình quản trị diễn ra thuận lợi và hiệu quả.
Luận án cũng đưa ra một số kiến nghị đối với nhà nước, các cơ quan hữu quan và
các hiệp hội. Nhà nước nên có chính sách phát triển cụ thể cho hoạt động sản xuất,
xuất khẩu chè, đảm bảo phát triển kinh tế - xã hội, pháp luật ổn định để tạo môi trường
thuận lợi cho các DNXK chè yên tâm hoạt động, hội nhập quốc tế. Cần chú trọng hơn
nữa đến các chính sách hỗ trợ về tài chính, nguồn nhân lực, khoa học công nghệ,
CNTT để các DNXK chè, đặc biệt các doanh nghiệp có quy mô nhỏ tiếp cận được với
hệ thống CRM. Đồng thời, cần mở rộng mối quan hệ hợp tác, giao lưu với nhiều quốc
gia, nhiều DNXK chè trên thế giới để các doanh nghiệp trong nước có cơ hội giao lưu
học hỏi hệ thống CRM của các nước bạn.
Do kiến thức và kinh nghiệm của tác giả về vấn đề nghiên cứu còn hạn chế nên
luận án không thể tránh khỏi một số hạn chế nhất định. Đó là một số phân tích và đánh
giá về CRM của các DNXK chè Việt Nam còn mang tính lý thuyết. Ngoài ra, một số
dữ liệu thống kê trong nghiên cứu này chưa được cập nhật đầy đủ, và một số nội dung
liên quan chưa được nghiên cứu sâu và chi tiết. Bên cạnh đó, luận án này chỉ phỏng
vấn được 12 nhà lãnh đạo thuộc 11 DNXK chè điển hình tại Việt Nam nên kết quả
phỏng vấn chưa mang tính đại diện cao. Các giải pháp nhằm cải thiện hệ thống CRM
nhìn chung vẫn mang tính khả thi thấp và đôi khi có thể chưa phù hợp với thực tế, nhất
là trong bối cảnh thị trường xuất khẩu chè có nhiều biến động như hiện nay.
Trong tương lai, có thể xem xét đến việc nghiên cứu riêng lẻ từng nội dung liên
quan đến xây dựng và vận hành hệ thống CRM trong các DNXK chè Việt Nam nhằm
làm rõ một cách chi tiết các vấn đề liên quan. Việc nghiên cứu thực trạng CRM tại một
số DNXK chè điển hình cũng nên được các nhà nghiên cứu quan tâm để có những
đóng góp cụ thể nhằm nâng cao kết quả QTQHKH. Đặc biệt, trong bối cảnh thị trường
xuất khẩu chè hiện nay, việc nghiên cứu CRM của các DNXK gắn với điều kiện thực
tế và bối cảnh cạnh tranh quốc tế sẽ góp phần nâng cao ý nghĩa thực tiễn cho các
nghiên cứu trong tương lai.
 TÀI LIỆU THAM KHẢO
2. Agarwal R. (2009), A comparative study of nationalized and private banks with
reference to customer relation management, School of management studies
Punjabi University, Patiala.
3. Alteren Gro, Tudoran Ana Alina (2016), “Enhancing export performance:
Betting on customer orientation, behavioral commitment, and communication”,
International Business Review, Volume 25, Issue 1, Part B, February 2016,
Pages 370-381.
4. Anderson K., Kerr C. (2002), Customer Relationship Management, McGraw-
Hill, New York.
5. Arantola H., (2002), Relationship drivers in provider-customer relationships,
Helsinki: Swedish school of Economics and Business Administration.
6. Beamish, Paul W, Ron Craig, Kerry McLellan, Lambros Karavis, Anthony
Goerzen, and Christopher Lane (1999), “The Relationship between
Organizational Structure and Export Performance”, Management International
Review, 39 (1), 37-54.
7. Boso, Nathaniel, John W. Cadogan, and Vicky M. Story (2012),
“Complementary Effect of Entrepreneurial and Market Orientations on Export
New Product Success Under Differing Levels of Competitive Intensity and
Financial Capital,” International Business Review, 21 (4), 667-81.
8. Bộ Công thương: www.moit.gov.vn
9. Bộ Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn: https://www.mard.gov.vn
10. Brewton James (2009), “Want to Maximize Your CRM Performance? Measure
It”, Organization, No. 60, p.8.
11. Buttle F. (2009), Customer relationship management: concepts and
technologies. 2nd ed. Great Britain: Elsevier Ltd.
12. Cadogan John W., Cui Charles C., Li Erik Kwok Yeung, Kuivalainen Olli,
Sundqvist Sanna (2009), “Export Market-Oriented Behavior and Export
performance: Quadratic and Moderating Effects Under Differing Degrees of
Market Dynamism and Internationalization,” Journal of International
Marketing, 17 (4), 71–89.
13. Cadogan John W., Cui Charles C., Li Erik Kwok Yeung, Siguaw Judy A.
(2002), “Export Market-Oriented Activities: Their Antecedents and
Performance Consequences,” Journal of International Business Studies, 33 (3),
615-26.
14. Cohen D., Gan C., Au Yong H.H., Choong E. (2006), Customer satisfaction: a
study of bank customer retention in New Zealand, Lincoln University,
Canterbury.
15. Chang Kaison (2015), World tea production and trade: Current and future
development, Food and Agriculture Organization of The United Nations.
16. Chaudhry Sneha, Negi Y. S. (2017), “Export competitiveness of tea industry:
an analysis of major tea producing countries introduction”, International
Refereed Research Journal, Vol.– VIII, Issue –3(4).
17. Chen Injazz J., Popovich Karen (2003), “Understanding customer relationship
management (CRM): People, process and technology”, Business Process
Management Journal, Volume: 9 Issue: 5. pp.672 – 688.
18. Denzin, Norman K., Lincoln, Yvonna S. (2005), The Sage Handbook of
Qualitative Research (3rd ed.), Thousand Oaks, CA: Sage.
19. Diriwächter, R., Valsiner, J. (2006), “Qualitative Developmental Research
Methods in Their Historical and Epistemological Contexts”, FQS Vol 7, No. 1,
Art. 8.
20. Đinh Văn Sơn (2016), Nghiên cứu xây dựng chuỗi cung ứng sản phẩm nông
lâm đặc sản xuất khẩu của các tỉnh khu vực Tây Bắc, Chương trình KH&NC
cấp Nhà nước phục vụ phát triển bền vững vùng Tây Bắc.
21. Đỗ Giang Nam (2015), Nghiên cứu mối quan hệ giữa ngân hàng và doanh
nghiệp phục vụ cho quản trị quan hệ khách hàng tại các ngân hàng thương mại
Việt Nam, Luận án Tiến sĩ, ĐH KTQD.
22. Francis June, Collins- Colleen Dodd (2000), “The Impact of Firms’ Export
Orientation on the Export Performance of High-Tech Small and Medium-Sized
Enterprises,” Journal of International Marketing, 8 (3), 84-103.
23. Fujitsu: www.fujitsu.com
24. Gavrila A., Babeanu D., Boldeanu D. (2009), “The Architecture of a CRM
system in the Context of Internet Technologies”. EIRP Proceedings. 2009, 4,
p.646-650.
25. Grönroos C. (2007), Service Management and Marketing, West Sussex: John
Wiley & Sons Inc.
26. Gulati, R. and Garino, J. (2000), “Get the right mix of bricks & clicks”,
Harvard Business Review, Vol. 78 No. 3, pp. 107-14.
27. Given, Lisa M. (2008), The Sage encyclopedia of qualitative research methods,
Los Angeles, Calif.: Sage Publications.
28. Hennig-Thurau, T., Gwinner, K.P. and Gremler, D.D. (2002), “Understanding
relationship marketing outcomes: An integration of relational benefits and
relationship quality”, Journal of service research, volume 4, no. 3, 230-247.
29. Herath H.M.U.N., Silva S. De (2011), “Strategies for Competitive Advantage in
Value Added Tea Marketing”, Tropical Agricultural Research, Vol. 22 (3): 251
– 262.
30. Hoekstra Janny C., Leeflang Peter S. H., Wittink Dick R. (1999), “The
Customer Concept: The Basis for a New Marketing Paradigm”, Journal of
Market Focused Management, No. 4, p.43–76.
31. Hultman Magnus, Katsikeas Constantine S., Robson Matthew J., Robson
Matthew J., Katsikeas Constantine S. (2009), “Export Product Strategy Fit and
Performance: An Empirical Investigation,”, Journal of International Marketing,
17(4), 1–23.
32. Jackson Barbar B. (1985), Winning and Keeping Industrial Customers: The
Dynamics of Customer Relationships, Lexington, MA: D.C. Heath.
33. Joshi Rakesh Mohan (2005), International Marketing, Oxford University Press,
New Delhi and New York.
34. Kaur Jasmine (2016), “Customer Relationship Management: A Study of CRM
Policies of Different Companies”, Global Journal of Finance and Management,
Volume 8, Number 2, pp. 153-159.
35. Kim Jonghyeok, Suh Euiho, Hwang Hyunseok (2003), “A model for evaluating
the effectiveness of CRM using the balanced scorecard”, Journal of Interactive
Marketing Vol. 17, No. 2, pp: 5-19.
36. Klasra Mushtaq Ahmed, Khawar Khalid Mahmood, Aasim Muhammed (2007),
“History of Tea Production and Marketing in Turkey”, International journal of
agriculture & biology, Vol. 9, No. 3.
37. Kotler P., Armstrong G. (2011), “Principles of Marketing”, 14th ed. New
Jersey: Prentice Hall
38. Kotler Philip, Armstrong Gary, Saunders John, Wong Veronica (2001),
Principles of Marketing: European Edition, Financial Times/ Prentice Hall; 3
edition.
39. Kotschi J., Muller-Samann K. (2004), The Role of Organic Agriculture in
Mitigating Climate Change, IFOAM.
40. Kumar V., Reinartz Werner (2012), Customer Relationship Management:
Concept, Strategy, and Tools, Springer; 2nd ed.
41. Leonidou Leonidas, Katsikeas Constantine (2003), “The Role of Foreign
Customer Influences in Building Relationships with US Exporting SMEs”,
Long Range Planning, Volume 36, Issue 3, June 2003, Pages 227-252.
42. Lê Kiên (2017), “Amazon là công ty cải tiến nhất hành tinh”, Brandsvietnam
ngày 17/04/2017.
43. Lê Quốc Anh (2012), “Lựa chọn giải pháp cho hệ thống CRM”, Tạp chí PC
World.
44. Luật Thương mại Việt Nam (2005
45. Manoj Edward, Sunil Sahadev (2011), “Role of switching costs in the service
quality, perceived value, customer satisfaction and customer retention linkage”,
Asia Pacific Journal of Marketing and Logistics, Vol. 23 Issue: 3, pp.327-345.
46. Marshall, Catherine, Rossman, Gretchen B. (1998), Designing Qualitative
Research, Thousand Oaks, CA: Sage.
47. Milovic B. (2012), “Application of customer relationship management (CRM)
in agriculture”, Polish journal of management studies, Vol.6, 151.
48. Mohan Munasinghe, Yvani Deraniyagala, Nisitha Dassanayake, Harshani
Karunarathna (2017), “Economic, social and environmental impacts and overall
sustainability of the tea sector in Sri Lanka”, Sustainable Production and
Consumption Volume 12, October 2017, Pages 155-169.
49. Morgan Neil A., Katsikeas Constantine S., Vorhies Douglas W. (2012), “Export
Marketing Strategy Implementation, Export Marketing Capabilities, and Export
Venture Performance,” Journal of the Academy of Marketing Science, 40 (2),
271-89.
50. Muthamia Agnes Kinya, Muturi Willy (2015), “Determinants of Earnings from
Tea Export in Kenya: 1980-2011”, Journal of World Economic Research, 4(1):
15-22.
51. Nunes Amanda Letícia Pit, Abi-Saab Otavio Jorge Grigoli, Ralisch Ricardo
(2017), “Customer relationship management in the agricultural machinery
market”, Ciência Rural, Santa Maria, v.47: 07.
52. Nguyễn Hoài Long (2014), Quản trị quan hệ khách hàng trong kinh doanh bảo
hiểm vật chất xe cơ giới tại các doanh nghiệp bảo hiểm phi nhân thọ Việt Nam,
Luận án Tiến sĩ, ĐH KTQD.
53. Nguyễn Hữu Khải (2005), Cây chè Việt Nam: năng lực cạnh tranh xuất khẩu và
phát triển, NXB Lao động – Xã hội, Hà Nội.
54. Nguyễn Quốc Thịnh (2016), “Xây dựng thương hiệu tập thể cho sản phẩm chè
xuất khẩu”, Tạp chí Khoa học Thương mại, Số 91.- Tr. 3 – 7.
55. Nguyễn Tiến Đông (2014), “Quản trị quan hệ khách hàng: Thực trạng và giải
pháp cho các ngân hàng thương mại Việt Nam”, Tạp chí Thị trường tài chính
tiền tệ, số 16 (409) tháng 8 năm 2014.
56. Nguyễn Thị Nhiễu (2007), Nghiên cứu thị trường Marketing trong xuất khẩu
chè của Việt Nam, Đề tài cấp Bộ.
57. Nguyễn Thị Sinh Chi (2013), Tiềm năng của chè Việt Nam trên thị trường quốc
tế, Luận án Tiến Sĩ, Trường Đại học Nông Lâm, Đại học Thái Nguyên.
58. Nguyễn Văn Sơn (2013), “Bàn về việc hoàn thiện chuỗi cung ứng gạo xuất
khẩu của Việt Nam”, Tham luận đọc tại Hội thảo và triển lãm quốc tế về “Hậu
cần vận tải hàng hải Việt Nam năm 2013” (Sea Freight Logistics Vietnam
2013), diễn ra tại Tp. Hồ Chí Minh trong hai ngày 28 & 29 tháng 11 năm 2013.
59. Nguyễn Văn Thủy (2017), Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến việc triển
khai thành công giải pháp quản trị quan hệ khách hàng điện tử tại các ngân
hàng thương mại Việt Nam, Luận án Tiến sĩ, ĐH KTQD.
60. Nguyễn Viết Khôi, Chu Hương Lan, Tô Linh Hương (2015), Nền công nghiệp
chè Việt Nam: Phân tích từ cách tiếp cận chuỗi giá trị (Vietnam Tea Industry:
An analysis from value chain approach), Tạp chí quốc tế về quản trị chuỗi cung
ứng và giá trị (IJMVSC) số 3 tháng 11 năm 2015.
61. Nguyễn Việt Khôi, Tô Hương Linh (2016), “Chuỗi giá trị toàn cầu ngành chè:
Kinh nghiệm thế giới và hàm ý cho Việt Nam”, Tạp chí Kinh tế & chính trị thế
giới, Số 1.- Tr. 19 – 32.
62. Oliveira João S. (2015), Export Marketing Adaptation and Export Performance,
Ph.D, Loughborough University Institutional Repository.
63. Oogarah-Hanuman, V., Pudaruth, S., Kumar, V. and Anandkumar, V. (2011),
“A study of customer perception of CRM initiatives in the Indian banking
sector”, Research journal of social science and management Volume:01,
Number:04.
64. Parasuraman A., Zeithaml Valarie A., Berry Leonard L. (1985), “A Conceptual
Model of Service Quality and Its Implications for Future Research”, Journal of
Marketing, Vol. 49, No. 4, pp. 41-50.
65. Parvatiyar Atul, Sheth Jagdish N. (2001), “Customer Relationship
Management: Emerging Practice, Process, and Discipline”, Journal of
Economic & Social Research, Vol. 3 Issue 2, p1. 34p.
66. Patterson MG. West, Lawtorm M.A., R. Nickell, S. (1997), Impact of people
management on business performance, Institute of Personnel and Development.
67. Payne A. (2008). Handbook of CRM: Achieving Excellence Through Customer
Management. Great Britain: Elsevier Ltd
68. Payne A., Frow P. (2005), “A strategic framework for customer relationship
management”. Journal of Marketing. 69, 167-176.
69. Peter Fdrucker (1954), The Practice of Management, New York Harper
Brothers.
70. Peters Thomas J. (1987), Thriving on chaos, Harper and Row
71. Phùng Thị Trung (2016), Nâng cao giá trị gia tăng cho mặt hàng chè xuất khẩu
của Việt Nam trong chuỗi giá trị chè toàn cầu, Luận án Tiến Sĩ, Viện khoa học
xã hội.
72. Reichheld F., Schefter P. (2000). “E-Loyalty: Your Secret Weapon on the
Web”. Harvard Business Review. 9 (7-8), 105-113.
73. Reinartz W., Kraff M., Hoyer WD. (2004), “The Customer Relationship
Management Process: Its Measurement and Impact on performance”, Journal of
Marketing Research, 41(3), 293-305.
74. Reinartz Werner, Kumar V. (2000), “On the Profitability of Long-Life
Customers in a Noncontractual Setting: An Empirical Investigation and
Implications for Marketing,” Journal of Marketing, 64 (October), 17–35.
75. Rouholamini M., Venkatesh S. (2011), “A study of customer relationship
management in iranian banking industry”, International journal of information
technology and knowledge management Volume 4, No. 2, pp. 723-729.
76. Rutto Reuben, Ondiek Alala (2014), “Impact of exchange rate volatility on
Kenya’s tea exports”, International Journal of Economics, Commerce and
Management, Vol. II, Issue 12, Dec 2014.
77. Ryals L., Payne A. (2001), “Customer relationship management in financial
services: towards information-enabled relationship marketing”, Journal of
Strategic Marketing, 9(1), 3-27.
78. Sarmaniotis Ch., Papaioannou E., Assimakopoulos C. (2010), Aspects of CRM
Systems Employed by Export Companies in Thessaloniki Area, Department of
Marketing, Alexander Technological Educational Institute of Thessaloniki,
Thessaloniki, Greece.
79. Savin-Baden, M., Major, C. (2013), Qualitative Research: The Essential Guide
to Theory and Practice, Luân Đôn: Routledge.
80. Shaw Robert (2000), Measuring and Valuing Customer Relationships, Business
Intelligence.
81. Shen X. M. (2008), “Customer identification in customer relationship
management”, Scitech information development & economy, 18 (36), 138-139.
82. Shoham Aviv (1998), “Export Performance: A Conceptualization and
Empirical Assessment,” Journal of International Marketing, 6 (3), 37–58.
83. Shrabanti Maity, Maumita Ghosh (2015), “India’s Tea Export in the Scenario
of Trade Openness: An Analysis of Trend and Structural Shift”, American-
Eurasian Journal of Scientific Research, 10 (1): 01-11, 2015.
84. Siddiqi Jawed, Akhgar Babak, Wise Tim (2011), A framework for the
implementation of a Customer Relationship Management strategy in retail
sector, Sheffield Hallam University (UK)
85. Sin Leo Y.M., Tse Alan C.B., Yim Frederick H.K., (2005) "CRM:
conceptualization and scale development", European Journal of Marketing,
Vol. 39 Issue: 11/12, pp.1264-1290.
86. Sukaatmadja, P. G., Rahyuda, H., & Dewi, A. K. (2017), “The Role of
customer relationship marketing in improving SMEs export performance in
Bali Province”. IOSR Journal of Business and Management, 19(3), 47-54.
87. Talukdar Udeshna, Hazarika C. (2017), “Production and Export of Value
Added tea in India and its Global Competitiveness”, Economic Affairs, Vol. 62,
No. 4, pp. 705-710.
88. Tô Linh Hương (2017), Chuỗi giá trị toàn cầu ngành chè và sự tham gia của
Việt Nam, Luận án Tiến Sĩ, ĐH KTQD.
89. Tổng cục Thống kê Việt Nam: www.gso.gov.vn
90. Tổng cục thống kê, Niên giám thống kê 2012 – 2016, NXB Thống kê.
91. Trần Quốc Nghi (2014), “Kinh nghiệm quản trị quan hệ khách hàng cho các
doanh nghiệp Việt Nam”, Tạp chí tài chính doanh nghiệp, tháng 1 năm 2014.
92. Trung tâm Thông tin Phát triển Nông nghiệp nông thôn: www.agro.gov.vn
93. Trương Đình Chiến (2012), Quản trị quan hệ khách hàng - khung lý thuyết và
điều kiện ứng dụng, NXB. Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội.
94. Urbanskiene Rūta, Žostautienė Daiva, Chreptavičienė Virginija (2008), “The
Model of Creation of Customer Relationship Management (CRM) System”,
Engineering Economics, Vol 58, No 3.
95. Viện nghiên cứu Chiến lược thương hiệu và cạnh tranh (2017), Doanh nghiệp
Xuất nhập khẩu Việt Nam 2017, Vietnam Business Monitor – Vibiz.
96. Vũ Ngọc Xuân (2013), “Triển khai quản trị quan hệ khách hàng - kinh nghiệm
quốc tế và bài học cho các doanh nghiệp ở Việt Nam”, Tạp chí Kinh tế & Phát
triển, số 193 tháng 7 năm 2013, tr. 37-45.
97. Wei Guoxue, Huang Jikun, Yang Jun (2012), “The impacts of food safety
standards on China's tea exports”, China Economic Review, Volume 23, Issue
2, Pages 253-264.
98. Wenger E. (2009), “Communities of Practice and Social Learning Systems”,
SAGE Publications: Organization. Vol. 7, No. 2, pp: 225-246.
99. Werner Reinartz, Manfred Krafft, Wayne D. Hoyer (2004), “The Customer
Relationship Management Process: Its Measurement and Impact on
Performance”. Journal of Marketing Research, Vol. 41, No. 3, pp. 293-305.
100. Winer R. (2001), “A framework for customer relationship management”,
California Management Review, Vol. 43, No. 4, pp: 89-105.
101. Nguyễn Thanh Bình (2011), Quản trị quan hệ khách hàng tại các doanh
nghiệp xuất nhập khẩu Việt Nam, Đề tài nghiên cứu khoa học cấp bộ, Trường
Đại học Ngoại thương.
102. Green S. B. (1991). “How many subjects does it take to do a regression
analysis?”, Multivariate Behavioral Research, 26, 499‐ 510.
103. Tabachnick B. G., Fidell L. S. (2012). Using multivariate statistics (6rd ed.).
Pearson.
 CÁC PHỤ LỤC
Phụ lục 1: Tổng quan cây chè Việt Nam
Lịch sử uống trà đã có từ 4000 năm, xuất phát từ cái nôi vùng gió mùa Đông
Nam Á đã lan rộng ra toàn cầu. Vì những giá trị nhiều mặt về vật chất và tinh thần
trong đời sống con người, trà được uống nhiều và phổ biến hàng ngày, xếp thứ nhì sau
nước với 50% dân số thế giới uống trà. Nhưng lịch sử phát triển của cây chè Việt Nam
như thế nào thì có lẽ nhiều người cũng chưa biết rõ. Sau đây chúng tôi xin giới thiệu
về lịch sử cây chè Việt để bạn đọc tham khảo.
Theo thư tịch cổ Việt Nam, cây chè đã có từ xa xưa dưới 2 dạng :cây chè vườn
hộ gia đình vùng châu thổ Sông Hồng và cây chè rừng ở miền núi phía bắc.
 Về nguồn gốc cây Chè Việt Nam
Lê Quý Đôn trong sách “Vân Đài loại ngữ” (1773) có ghi trong mục IX, Phẩm
vật như sau:
“... Cây chè đã có ở mấy ngọn núi Am Thiên, Am Giới và Am Các, huyện Ngọc
Sơn, tỉnh Thanh Hoá, mọc xanh um đầy rừng, thổ nhân hái lá chè đem về giã nát ra,
phơi trong râm, khi khô đem nấu nước uống, tính hơi hàn, uống vào mát tim phổi, giải
khát, ngủ ngon. Hoa và nhị chè càng tốt, có hương thơm tự nhiên...”
Năm 1882, các nhà thám hiểm Pháp đã khảo sát về sản xuất và buôn bán chè
giữa sông Đà và sông Mê Kông ở miền núi phía Bắc Việt Nam, từ Hà Nội ngược lên
cao nguyên Mộc Châu, qua Lai Châu; đến tận Ipang, vùng Xípxoongpảnnả (Vân
Nam), nơi có những cây chè đại cổ thụ.
“Hàng ngày những đoàn thồ lớn 100-200 con lừa, chất đầy muối và gạo khi đi
và nặng chĩu chè khi về. Ipang nổi tiếng về chất lượng chè đạt mức ngự trà cống nộp
.cho Hoàng đế Trung Hoa. Loại chè cao cấp này không bán ngoài thị trường..; và ai
cũng cố giấu lại một phần nhỏ, mặc dù có nguy cơ bị trừng trị nặng nề. Tôi đã trông
thấy một nắm chè loại này màu trắng ngà, bao gồm những cánh chè rất nhỏ và rất
xoăn. Vùng đất đai của Đèo Văn Trị ở Lai Châu, là hàng xóm láng giềng gần gũi của
Ipang, vùng Xíp xoongpảnnả”.
Sau những chuyến khảo sát rừng chè cổ ở tỉnh Hà Giang Việt Nam (1923), và
tây nam Trung Quốc (1926), các nhà khoa học Pháp và Hà Lan, đã viết “...những rừng
chè, bao giờ cũng mọc bên bờ các con sông lớn, như sông Dương Tử, sông Tsi Kiang
ở Trung Quốc, sông Hồng ở Vân Nam và Bắc Kỳ (Việt Nam), sông Mê Kông ở Vân
Nam, Thái Lan và Đông Dương, sông Salouen và Irrawađi ở Vân Nam và Mianma,
sông Bramapoutrơ ở Assam”.
 Năm 1976, Viện sĩ thông tấn Viện Hàn lâm khoa học Liên Xô, sau những nghiên
cứu về tiến hoá của cây chè, bằng phân tích chất catésin trong chè mọc hoang dại, ở
các vùng chè Tứ Xuyên, Vân Nam Trung Quốc, và các vùng chè cổ Việt Nam (Suối
Giàng, Nghĩa Lộ, Lạng Sơn, Nghệ An...), đã viết :
… Cây chè cổ Việt Nam, tổng hợp các catêchin đơn giản nhiều hơn cây chè Vân
Nam…. Từ đó có sơ đồ tiến hoá cây chè thế giới sau đây " Camellia → Chè Việt Nam
→ Chè Vân Nam lá to → Chè Trung Quốc → Chè Assam (ấn Độ)"
Tóm lại, đến nay các nhà khoa học thế giới đã xác nhận : Đại thể cây chè phát
nguyên từ một vùng sinh thái hình cái quạt, giữa các ngọn đồi Naga, Manipuri và
Lushai, dọc theo đường biên giới giữa Assam và Mianma ở phía Tây, ngang qua
Trung Quốc ở phía Đông, và theo hướng Nam chạy qua các ngọn đồi của Mianma và
Thái Lan vào Việt Nam, trục Tây Đông từ kinh độ 95o đến 120o Đông, trục Bắc Nam
từ vĩ đ 29o đến 11o Bắc.
 Sự phát triển của cây Chè Việt Nam
a/ Thời kỳ trước năm 1882
Từ xa xưa, người Việt Nam trồng chè dưới 2 loại hình:
- Chè vườn hộ gia đình uống lá chè tươi, tại vùng chè dồng bằng sông Hồng ở Hà
đông, chè đồi ở Nghệ An.
- Chè rừng vùng núi, uống chè mạn, lên men một nửa, như vùng Hà Giang, Bắc
Hà ...
b/ Thời kỳ 1882-1945
Ngoài 2 loại chè trên, xuất hiện mới 2 loại chè công nghiệp; chè đen công nghệ
truyền thống OTD, và chè xanh sao chảo Trung Quốc. Bắt đầu phát triển những đồn
điền chè lớn tư bản Pháp với thiết bị công nghệ hiện đại. Người dân Việt Nam, sản
xuất chè xanh tại hộ gia đình và tiểu doanh điền. Chè đen xuất khẩu sang thị trường
Tây Âu, chè xanh sang thị trường Bắc Phi là chủ yếu. Diện tích chè cả nước là 13305
ha, sản lượng 6.000 tấn chè khô/năm.
c/ Thời kỳ độc lập (1945- nay)
Sau 1954, Nhà nước xây dựng các Nông trường quốc doanh và Hợp tác xã nông
nghiệp trồng chè; chè đen OTD xuất khẩu sang Liên Xô - Đông Âu, và chè xanh xuất
khẩu sang Trung Quốc.
Đến hết năm 2019, tổng diện tích chè là chè diện tích đạt 123 nghìn ha, tương
đương năm 2018, sản lượng chè búp đạt 1.019,9 nghìn tấn, tăng 2,6%
 Các vùng Chè ở Việt Nam
Việt Nam nằm trong vùng gió mùa Đông Nam Á, cái nôi của cây chè.
 - Khí hậu đất đai rất thích hợp với sinh trưởng cây chè. Lượng nước mưa dồi
dào 1700-2000 mm/năm. nhiệt độ 21-22,6 0C, ẩm độ không khí 80-85 %. Đất đai
trồng chè gồm 2 loại phiến thạch sét và bazan màu mỡ.
- Chè trồng ở vĩ tuyến B 11.5-22.5 0;, chia thành 3 vùng: vùng thấp dưới 300
m, vùng giữa 300-600 m, vùng cao 600-trên 1000 m, nên chất lượng chè rất tốt.
- Giống chè bản địa gồm 2 giống Trung Du và Shan, làm được chè xanh và chè
đen; đặc biệt giống chè Shan miền núi có búp nhiều lông tuyết trắng, được thị trường
quốc tế rất ưa chuộng. Ngoài ra còn những giống chè tốt làm chè đen, chè xanh, chè ô
long, nhập nội của Trung Quốc, Đài Loan, Nhật Bản, ấn Độ và Srilanka, Inđônêxia.
Phụ lục 2: Câu hỏi phỏng vấn các nhà quản lý doanh nghiệp xuất khẩu chè Việt
Nam
1. Ông/ Bà vui lòng cho biết tình hình xuất khẩu chè Việt Nam và phát triển các
doanh nghiệp xuất khẩu chè tại Việt Nam trong những năm gần đây?
2. Theo Ông/ Bà, ngành chè xuất khẩu và hoạt động quản trị quan hệ khách hàng
của các doanh nghiệp xuất khẩu chè Việt Nam đối mặt với những vấn đề gì?
3. Thực trạng các nội dung quản trị quan hệ khách hàng tại các doanh nghiệp xuất
khẩu chè Việt Nam trong những năm gần đây như thế nào?
4. Cụ thể, việc xây dựng chiến lược quản trị quan hệ khách hàng tại các doanh
nghiệp xuất khẩu chè Việt Nam hiện nay như thế nào?
5. Hoạt động nghiên cứu thị trường tại các doanh nghiệp xuất khẩu chè Việt Nam
hiện nay như thế nào?
6. Việc ứng dụng công nghệ thông tin tại các doanh nghiệp xuất khẩu chè Việt
Nam hiện nay như thế nào?
7. Công tác xây dựng đội ngũ nhân sự vận hành quản trị quan hệ khách hàng tại
các doanh nghiệp xuất khẩu chè Việt Nam hiện nay như thế nào?
8. Quy trình nội bộ quản trị quan hệ khách hàng tại các doanh nghiệp xuất khẩu
chè Việt Nam hiện nay như thế nào?
9. Ông/ Bà vui lòng đánh giá thực trạng các nội dung vận hành hệ thống quản trị
quan hệ khách hàng tại các doanh nghiệp xuất khẩu chè Việt Nam trong những
năm gần đây?
10. Theo Ông/ Bà, các yếu tố nào ảnh hưởng đến quản trị quan hệ khách hàng tại
các doanh nghiệp xuất khẩu chè Việt Nam?
11. Theo Ông/ Bà, những kết quả đạt được trong hoạt động quản trị quan hệ khách
hàng tại các doanh nghiệp xuất khẩu chè Việt Nam là gì?
12. Những hạn chế trong hoạt động quản trị quan hệ khách hàng tại các doanh
nghiệp xuất khẩu chè Việt Nam là gì? Nguyên nhân của các hạn chế này?
13. Dự báo của Ông/ Bà về thị trường chè xuất khẩu thế giới và của Việt Nam trong
thời gian tới?
14. Theo Ông/ Bà, thách thức lớn nhất trong hoạt động quản trị quan hệ khách hàng
trong các doanh nghiệp xuất khẩu chè Việt Nam là gì?
15. Theo Ông/ Bà, các doanh nghiệp xuất khẩu chè Việt Nam nên làm gì để nâng
cao hiệu quả hoạt động quản trị quan hệ khách hàng?
Phụ lục 3: Các doanh nghiệp xuất khẩu chè Việt Nam tham gia phỏng vấn và kết
quả phỏng vấn thu được

TT Tên người đại diện Doanh nghiệp

1 - Ông Hoàng Đăng Tiến - PTGĐ Tổng công ty Chè Việt Nam
- Ông Nguyễn Duy Chánh - PTGĐ
2 Đinh Thị Thức CTCP Tân Phong
3 Hoàng Thanh Tùng CTCP Chè Thiên Phú
4 Vũ Quốc Tuấn Công ty TNHH Nam Long
5 Đặng Văn Tuấn Công ty TNHH Chè Hoàng Minh
6 Võ Thanh Phong Công ty TNHH Sản Xuất và Thương
Mại Phú Sơn
7 Dương Thị Thanh Vân CTCP XNK Nam Anh
8 Doãn Ngân Chi Công ty TNHH Thế Hệ Mới Vĩnh Phúc
9 Lê Văn Mạnh Công ty TNHH Trà Minh Anh
10 Phạm Hữu Tân Công ty TNHH Thương Mại & XNK
Hải Dương
11 Hoàng Công Minh CTCP nông sản thực phẩm và bao bì
Vĩnh Phúc

1. Công ty TNHH Sản Xuất và Thương Mại Phú Sơn

Công ty TNHH Sản Xuất và Thương Mại Phú Sơn là một trong 10 DNXK chè
điển hình tại Việt Nam. Cụ thể, theo Viện nghiên cứu Chiến lược thương hiệu và cạnh
tranh (2017), trong năm 2017, Công ty TNHH Sản Xuất Và Thương Mại Phú Sơn
đứng thứ 5 trong số 10 DNXK chè tiêu biểu với tỷ trọng khối lượng xuất khẩu đạt
1,26% và giá trị xuất khẩu là 503.529 triệu VNĐ.
Để đạt được thành tựu trên, Công ty TNHH Sản Xuất và Thương Mại Phú Sơn
luôn chú trọng đến xây dựng và duy trì mối QHKH. Đặc biệt, tương tác và duy trì mối
quan hệ với khách hàng quốc tế được xem là một lợi thế cạnh tranh của công ty. Chính
vì vậy, công ty không chỉ cung cấp đa dạng các sản phẩm chè xuất khẩu mà còn hướng
đến phục vụ khách hàng nước ngoài một cách tốt nhất, đem đến cho khách hàng những
trải nghiệm tốt nhất khi sử dụng sản phẩm chè của mình. Hiện nay, Công ty TNHH
Sản Xuất và Thương Mại Phú Sơn cung cấp tới khách hàng 04 loại sản phẩm chè xuất
khẩu chính, gồm: (1) Trà Oolong, (2) Trà xanh, (3) Trà đen Orthodox, và (4) Trà đen
CTC. Ban lãnh đạo công ty luôn xác định khách hàng là trọng tâm trong quá trình xuất
khẩu chè và QTQHKH. Các sản phẩm chè xuất khẩu của công ty luôn nhằm một mục
tiêu là đáp ứng một cách tốt nhất nhu cầu của khách hàng tại thị trường nhập khẩu.
Với sự phát triển của khoa học và công nghệ ngày nay, Công ty TNHH Sản Xuất
và Thương Mại Phú Sơn cũng đã tận dụng và ứng dụng khoa học công nghệ hỗ trợ đắc
lực trong các hoạt động tương tác với khách hàng tại thị trường nhập khẩu. Các kênh
tương tác với khách hàng của công ty khá đang dạng, gồm: giao dịch trực tiếp, qua
điện thoại, giao dịch trực tuyến qua internet, .... Dù với hình thức tương tác nào thì
mục đích vẫn là tăng cường mối quan hệ, giao thiệp giữa công ty với khách hàng, giúp
công ty nắm bắt kịp thời, hiểu biết nhu cầu và đáp ứng nhu cầu khách hàng một cách
kịp thời và tốt nhất.
Hoạt động tương tác giữa công ty và khách hàng tập trung vào 3 nội dung cơ bản,
gồm: quá trình trao đổi, quá trình phối hợp và quá trình tương thích. Trong hoạt động
trao đổi, công ty phân chia thành 3 loại: trao đổi kinh doanh, trao đổi thông tin và trao
đổi xã hội để từ đó nắm bắt được mong muốn và nhu cầu của các đối tượng khách
hang tại thị trường nhập khẩu. Bên cạnh đó, cường độ trao đổi cũng là một trong
những đặc điểm quan trọng để nhận biết những thay đổi trong mối quan hệ và mối
quan tâm của khách hàng với công ty và sản phẩm chè xuất khẩu (Trần Quốc Nghi,
2014).
Một số chỉ tiêu cụ thể như khối lượng nhập khẩu và giá trị nhập khẩu cũng được
công ty sử dụng để nhận biết và đánh giá chiều hướng phát triển mối QHKH. Ngoài
nội dung trao đổi kinh doanh, các nội dung trao đổi thông tin và trao đổi xã hội cũng
được công ty chú trọng để xác định chính xác nhu cầu của khách hàng về sản phẩm
chè xuất khẩu. Các nội dung trao đổi này nhằm nắm bắt kịp thời nhu cầu, mong muốn
của khách hàng, tăng cường thêm mối hiểu biết lẫn nhau và là chất xúc tác thúc đẩy
trao đổi kinh doanh, duy trì sự trung thành của khách hàng.
Đối với hoạt động quản trị nội bộ phối hợp hoạt động QHKH, hiện nay công ty
chỉ tập trung nhiều vào các quy trình, thủ tục phục vụ trực tiếp khách hàng mà thiếu sự
quan tâm đúng mực các quy định nội bộ, nhằm giúp tiến trình xử lý công việc liên
quan đến khách hàng nhanh chóng và hiệu quả hơn. Các vấn đề tồn tại phổ biến là
trong quá trình xử lý công việc nội bộ còn hiện tượng thiếu sự phối hợp, giải quyết kịp
thời công việc của đội ngũ nhân viên công ty. Do đó, dù các quy trình, thủ tục kinh
doanh trực tiếp với khách hàng được thực hiện tốt thì những hạn chế trong quy trình
xử lý nội bộ cũng ảnh hưởng không tốt đến chất lượng phục vụ khách hàng tổng thể
(Vũ Ngọc Xuân, 2013).
 Trong quá trình triển khai QTQHKH, công ty cũng chú ý nhiều hơn đến xây
dựng chất lượng phục vụ, cụ thể là chất lượng đội ngũ nhân lực. Trong những năm gần
đây, công ty đã chú trọng nhiều hơn đến môi trường làm việc hiệu quả, các chính sách
đãi ngộ phù hợp, chính sách phát triển nguồn nhân lực đúng đắn, và xây dựng nền tảng
văn hóa doanh nghiệp gắn kết, chia sẻ.
Bên cạnh đó, hoạt động QTQHKH của công ty cũng hướng đến đánh giá mức độ
tương thích giữa công ty và khách hàng tại thị trường nhập khẩu chè. Điều này nhằm
tạo ra chất lượng dịch vụ, sản phẩm ngày càng tốt hơn, duy trì lâu dài lượng khách
hàng trung thành với công ty. Với mức độ cạnh tranh ngày càng lớn trong lĩnh vực
xuất khẩu chè, công ty ngày càng trở nên linh động, thích nghi nhanh với môi trường,
tính tương thích cũng diễn ra thường xuyên hơn và mức độ tùy biến cao (Trần Quốc
Nghi, 2014).
Cụ thể, hệ thống QTQHKH của công ty được xây dựng dựa trên mô hình sau:
Thông tin
khách hàng

Đầu mối liên

Hợp đồng
hệ

Cơ hội bán
Giao dịch
hàng

Cấu trúc hệ thống CRM của Công ty Phú Sơn

Khi khách hàng có sự quan tâm đến sản phẩm chè của công ty, bộ phận
QTQHKH sẽ tiến hành thu thập thông tin khách hàng dựa trên thông tin họ để lại hoặc
lịch sử tìm kiếm sản phẩm trên website của công ty. Các thông tin này bao gồm: hồ sơ
khách hàng, địa chỉ, sản phẩm quan tâm. Từ đó, hệ thống dễ dàng phân loại, phân
nhóm khách hàng để ưu tiên phục vụ cho các khách hàng thân thiết, tiềm năng. Khi có
được thông tin khách hàng, công ty sẽ có được đầu mối liên hệ cụ thể hơn, như họ tên,
địa chỉ, email, số điện thoại, chức vụ, mức độ ưu tiên,… Sau khi có được đầu mối liên
hệ, bộ phận QTQHKH sẽ tiến hành giao dịch với khách nhằm giới thiệu sản phẩm,
thúc đẩy ra quyết định mua hàng. Tất cả thông tin giao dịch với khách, kế hoạch làm
việc, lịch hẹn, sự vụ,… sẽ được lưu lại toàn bộ trên hệ thống QTQHKH để các phòng
ban có liên quan theo dõi. Khi nắm bắt được cơ hội bán hàng, hệ thống QTQHKH sẽ
tự động đánh giá, phân loại cơ hội theo mức độ khả thi, từ đó dự tính doanh thu của
công ty. Cơ hội bán hàng thành hiện thực sẽ tạo ra hợp đồng mua bán giữa công ty và
khách hàng. Lúc này, hệ thống QTQHKH sẽ theo dõi tiến độ hợp đồng, giá trị và tình
trạng thanh toán, hạn thanh toán,… để báo cáo với ban lãnh đạo.
Trong từng giai đoạn quan hệ với khách hàng, công ty triển khai các kiểu tương
thích khác nhau. Trong giai đoạn tiền quan hệ và thăm dò, tương thích về sản phẩm,
dịch vụ thường phổ biến nhất. Trong khi đó, trong giai đoạn quan hệ ổn định, kiểu
tương thích cá nhân thường dễ nhận thấy nhất. Sự tương thích và trao đổi thông tin với
khách hàng mang lại sự phát triển mạnh mẽ cho mối quan hệ giữa công ty và khách
hàng, đóng góp tích cực vào hiệu quả xuất khẩu chè của công ty. Do đó, hoạt động
QTQHKH của công ty chú trọng đến mức độ, cường độ trao đổi thông tin lớn hơn, để
mối quan hệ với khách hàng càng ổn định và bền vững.
2. Công ty TNHH Nam Long
Công ty TNHH Nam Long là một trong những nhà sản xuất và xuất khẩu chè
điển hình tại Việt Nam, với 15 năm kinh nghiệm. Hiện nay, dây chuyền sản xuất được
nhập khẩu từ Ấn Độ nhằm cung cấp các sản phẩm chè xuất khẩu chất lượng cao nhất
tới khách hàng. Mặt hàng chè xuất khẩu của công ty chủ yếu phục vụ một số thị
trường như Ba Lan, Malaysia, Mỹ, Đức, Pakistan, Lebanon, Trung Quốc, Đài Loan, ...
Trong đó, theo Viện nghiên cứu Chiến lược thương hiệu và cạnh tranh (2017), thị
trường chính của công ty là Indonesia (81,19%), Trung Quốc (12,13%) và Nga
(2,73%).
Năm 2017, Công ty TNHH Nam Long đứng vị trí thứ 3 trong số 10 DNXK chè
điển hình tại Việt Nam. Cụ thể, trong năm 2017, tỷ trọng khối lượng chè xuất khẩu của
công ty là 1,34% với giá trị xuất khẩu chè là 401.988 triệu VNĐ (Viện nghiên cứu
Chiến lược thương hiệu và cạnh tranh, 2017).
Để nâng cao hiệu quả QTQHKH, công ty chú trọng cung cấp tới khách hàng 02
nhóm mặt hàng chủ lực gồm chè sấy khô và chè tươi. Trong những năm gần đây, Ban
lãnh đạo công ty đã dần nhận ra được tầm quan trọng của QTQHKH và sự cần thiết
phải triển khai hoạt động QTQHKH trên phạm vi toàn doanh nghiệp một cách thực sự
chuyên nghiệp và thống nhất. Nhờ vậy mà hiệu quả xuất khẩu chè của công ty trong
những năm gần đây có xu hướng gia tăng.
Các nhà lãnh đạo công ty định hướng chiến lược QTQHKH tập trung vào nâng
cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ để duy trì và thu hút khách hang tại accs thị
trường mà công ty xuất khẩu chè hiện nay. Trên cơ sở đó, công ty đã ứng dụng công
nghệ thông tin trong hoạt động quản trị quan hệ khách hang thông qua việc sử dụng
phần mềm quản lý riêng. Tuy nhiên, chức năng và tính năng của phần mềm quản lý
khách hàng hiện nay vẫn còn khá đơn giản và chưa thực sự hỗ trợ nhiều trong việc cải
thiện mối quan hệ với khách hang quốc tế. Cụ thể, phần mềm của công ty phục vụ
chức năng quản lý của doanh nghiệp hơn thay vì hỗ trợ tích cực cho hoạt động
QTQHKH (Trần Quốc Nghi, 2014).
Bên cạnh đó, hệ thống cơ sở dữ liệu khách hàng cũng được công ty chú trọng đầu
tư xây dựng và khai thác hiệu quả. Các dữ liệu về khách hàng được sử dụng hiệu quả
cho hoạt động QTQHKH. Tuy nhiên, với mức độ cập nhật thông tin còn hạn chế, các
ứng dụng thông tin còn đơn giản, các dữ liệu khách hang của công ty gần như không
có ý nghĩa đáng kể trong hoạt động QTQHKH.
Để duy trì mối QHKH, Công ty TNHH Nam Long cam kết với khách hàng về
chất lượng sản phẩm chè xuất khẩu của doanh nghiệp và chứng minh năng lực phục vụ
khách hàng trong quá trình thực hiện hợp đồng, để khách hàng thực sự yên tâm và tin
tưởng sử dụng sản phẩm. Đồng thời, trong quá trình thực hiện hợp đồng, công ty chú
trọng đến hoạt động chăm sóc khách hàng. Đối với các khách hàng lớn, công ty có
chính sách thăm hỏi, tặng quà nhân các dịp lễ, tết và chiết khấu. Nhờ vậy, lượng khách
hàng của công ty luôn ổn định, giúp bình ổn sản lượng chè xuất khẩu hàng năm và
theo quý. Cụ thể, sự thay đổi về sản lượng chè xuất khẩu theo quý không có nhiều biến
động, quý I (3,92%), quý II (22,04%), quý III (43,2), và quý IV (30,83%) (Viện
nghiên cứu Chiến lược thương hiệu và cạnh tranh, 2017).
Cụ thể, cấu trúc QTQHKH của công ty được xây dựng theo mô hình sau:

Thông tin
khách
hàng

Giao dịch
Báo cáo
khách
phân tích
hàng

CRM

Nhắc việc Giao việc

Chiến dịch
chăm sóc
KH và
Marketing

Cấu trúc hệ thống CRM của Công ty Chè Nam Long

 Hệ thống QTQHKH của công ty Nam Long hướng đến mục tiêu tìm kiếm khách
hàng mới, đánh giá các khách hàng đã và đang giao dịch với công ty, đánh giá nội bộ,
cải thiện dịch vụ chăm sóc khách hàng và lên chiến dịch chăm sóc khách hàng và
marketing cho sản phẩm của công ty. Hệ thống này của công ty đã tập hợp đầy đủ các
thông tin liên hệ, giao dịch, chăm sóc khách hàng, thống kê và phân loại khách hàng
một cách tuần tự và khoa học để từ đó xây dựng được chiến lược chăm sóc khách hàng
hiệu quả. Thông tin khách hàng sẽ bao gồm (1) tên doanh nghiệp, ngày thành lập,
thông tin liên lạc, người đại diện; (2) thông tin về vốn đầu tư, vốn chủ sở hữu; (3)
thông tin cổ đông, ban quản trị; (4) ngành nghề kinh doanh, phạm vi hoạt động; (5) các
chi nhánh phụ thuộc; (6) thông tin người liên hệ của doanh nghiệp (tên, số liên lạc,
email, địa chỉ, ngày sinh). Giao dịch khách hàng sẽ bao gồm: (1) phân nhóm khách
hàng theo địa bàn, khu vực, thị trường; (2) đánh giá tiềm năng khách hàng; (3) xây
dựng chính sách giá bán, chiết khấu theo từng nhóm đối tượng khách hàng. Sau đó, hệ
thống sẽ tiến hành giao việc cho các phòng ban/ cá nhân có liên quan để hỗ trợ khách
hàng một cách hiệu quả nhất. Thông tin giao việc sẽ được chia sẻ trong hệ thống và
các phòng ban có thể dễ dàng theo dõi tiến độ công việc. Từ đó, công ty sẽ xây dựng
được chiến dịch chăm sóc khách hàng và marketing cho sản phẩm của mình: thông tin
chiến dịch (tên, ngày bắt đầu/ kết thúc), kiểu chiến dịch (hội thảo, email, thăm
viếng,..), ngân sách dự kiến, doanh số dự kiến, chi phí thực tế,… Song song với đó, hệ
thống nhắc việc sẽ nhắc nhở bộ phận QTQHKH về số lượng khách hàng đang giao
dịch, ngừng giao dịch, khách hàng tiềm năng; công nợ phải thu của khách hàng, lịch
làm việc với khách hàng. Ngoài ra, hệ thoonggs QTQHKH của công ty Nam Long còn
có chức năng báo cáo và thống kê các thông tin chi tiết và khoa học như: báo cáo
doanh số, báo cáo quản lý khách hàng, số giao dịch trong tháng, mức độ hoàn thành
doanh số của các nhân viên,… để ban lãnh đạo theo dõi và có những điều chỉnh kịp
thời.
3. CTCP Chè Thiên Phú
CTCP Chè Thiên Phú được thành lập ngày 06 Tháng 04 năm 2012, tại thành phố
Việt Trì, tỉnh Phú Thọ. Với ngành nghề chính là trồng, chế biến và xuất khẩu các sản
phẩm chè xanh, hiện công ty có 3 nhà máy chế biến chè xanh tại ba vùng nguyên liệu
lớn và chất lượng cao của Việt Nam là Thái Nguyên, Phú Thọ và Sơn La.
Với 3 nhà máy, hiện nay, công ty sản xuất và xuất khẩu đạt sản lượng 2.000 tấn
chè xanh một năm với 06 sản phẩm chính, gồm: (1) Chè xanh Supe Pekoe, (2) Chè
xanh OP, (3) Chè xanh Proken, (4) Chè xanh PS, (5) Chè Xanh BPS, và (6) Chè Xanh
F. Chính sự đa dạng về các sản phẩm chè xuất khẩu tạo nên lợi thế rất lớn cho công ty
trong hoạt động QTQHKH.
Sản phẩm của công ty hiện đang được xuất khẩu đi nhiều nước trên thế giới như:
Đài Loan, Trung Quốc, Pakistan, Afganistan... Trong đó, thị trường chính của công ty
là Afghanistan (77%) và Pakistan (23%). Theo Viện nghiên cứu Chiến lược thương
hiệu và cạnh tranh (2017), CTCP Chè Thiên Phú đạt vị trí thứ 02 trong số 10 DNXK
chè điển hình tại Việt Nam với tỷ trọng khối lượng chè xuất khẩu là 1,43% và giá trị
chè xuất khẩu là 811.333 triệu VNĐ.
Trong những năm gần đây, Ban lãnh đạo CTCP Chè Thiên Phú luôn chú trọng
đến hoạt động QTQHKH. Cụ thể, công ty tập trung vào bảy vấn đề chính liên quan
đến QTQHKH, gồm: (1) xây dựng cơ sở dữ liệu khách hàng, (2) phân tích, thống kê
cơ sở dữ liệu khách hàng, (3) phân loại khách hàng và lựa chọn khách hàng mục tiêu,
(4) xây dựng mối quan hệ với khách hàng, (5) duy trì và phát triển mối quan hệ với
khách hàng, (6) giải quyết khiếu nại, thắc mắc của khách hàng, và (7) kiểm tra, đánh
giá hiệu quả QTQHKH (Vũ Ngọc Xuân, 2013).
Cấu trúc hệ thống QTQHKH của công ty CP Chè Thiên Phú tương đối đơn giản
nhưng khá hiệu quả. Khi khách hàng phát sinh nhu cầu mua sản phẩm chè của công ty,
họ sẽ tiến hành tìm kiếm sản phẩm trên website của công ty. Chính hành động này sẽ
giúp bộ phận QTQHKH của Thiên Phú nắm bắt được nhu cầu của khách hàng và đưa
ra chiến dịch tiếp thị sản phẩm phù hợp, đánh trúng thị hiếu và tâm lý của khách hàng.
Sau đó, bộ phận bán hàng sẽ giao dịch với khách hàng để gửi báo giá, chính sách
khuyến mãi (nếu có) để thúc đẩy khách hàng ra quyết định đặt hàng và mua hàng. Sau
khi đã hoàn thành quy trình này, bộ phận chăm sóc khách hàng sẽ hỗ trợ khách hàng
trong suốt thời gian sử dụng sản phẩm, bao gồm cách sử dụng sản phẩm, xử lý các
khiếu nại, đánh giá về sản phẩm cũng như các dịch vụ liên quan. Nhờ hệ thống
QTQHKH này mà công ty Chè Thiên Phú tổ chức dữ liệu tốt hơn, dễ dàng phân loại
khách hàng thành các nhóm khác nhau để thấu hiểu khách hàng, từ đó có phương pháp
tiếp cận và duy trì mối quan hệ với khách hàng hiệu quả nhất. Ngoài ra, hệ thống
QTQHKH trở thành công cụ truyền thông chuyên nghiệp, làm tăng hiệu quả hoạt động
marketing và bán hàng. Các phòng ban, thông qua hệ thống này, có thể chia sẻ thông
tin với nhau nhanh chóng và dễ dàng. Đồng thời, ban lãnh đạo có thể đánh giá hiệu
quả bán hàng của nahan viên thông qua các báo cáo tự động mà hệ thống lập ra cho
từng bộ phận, phòng ban.
Về xây dựng cơ sở dữ liệu khách hàng, công ty lưu trữ các thông tin cá nhân của
khách hàng ngay từ lần đầu giao dịch và luôn chú ý duy trì và cập nhật mới. Khi khách
hàng ký kết hợp đồng, nhân viên công ty liên lạc với khách hàng để trao đổi những
thông tin về sản phẩm, dịch vụ mà họ sẽ sử dụng. Qua những lần như vậy, công ty
cũng biết thêm những thông tin cá nhân của khách hàng. Về phân tích, thống kê cơ sở
dữ liệu khách hàng, cơ sở dữ liệu khách hàng của công ty hiện nay được tổ chức lưu
trữ tập trung. Bên cạnh đó, việc bảo mật dữ liệu khách hàng được tuân thủ nghiêm
ngặt.
Đối với việc phân loại khách hàng và lựa chọn khách hàng mục tiêu, để đảm bảo
tính hợp lý trong việc phân định các lớp khách hàng, công ty đang tiếp tục điều chỉnh
quy định về các đối tượng khách hàng cho phù hợp hơn, chú trọng đến yếu tố khu vực.
Để phân loại nhóm khách hàng, công ty sử dụng tiêu chí về mức doanh thu xuất khẩu
chè.
Về xây dựng mối quan hệ với khách hàng, sau khi đã tìm kiếm, lựa chọn và phân
tích đặc điểm của khách hàng tiềm năng, công ty tập trung đưa những thông tin của
mình đến với những khách hàng này thuận tiện nhất. Để tạo ra những quan hệ mới,
công ty thường liên lạc với những người nằm trong nhóm khách hàng tiềm năng mà
công ty đã lựa chọn, thông báo cho họ những lợi ích của sản phẩm chè xuất khẩu mà
doanh nghiệp đang cung cấp. Hình thức liên lạc khách hàng mới chủ yếu qua email.
Để duy trì và phát triển mối quan hệ với khách hàng, cùng với việc tìm kiếm
khách hàng mới, công ty rất chú trọng đến việc giữ chân khách hàng cũ thông qua thiết
lập được một cơ sở dữ liệu về khách hàng cho phép lưu trữ những thông tin cá nhân,
thông tin các giao dịch của khách hàng với công ty. Để duy trì mối quan hệ lâu dài với
khách hàng, công ty thường xuyên quan tâm và đầu tư vào hoạt động chăm sóc khách
hàng (Vũ Ngọc Xuân, 2013).
Về giải quyết khiếu nại, thắc mắc của khách hàng, công tác đều có sự xem xét và
xử lý nhanh chóng nhất trong khả năng có thể. Đối với hoạt động kiểm tra, đánh giá
hiệu quả QTQHKH, công việc kiểm tra, đánh giá thực hiện QTQHKH tại công ty ngày
càng được chú trọng. Nội dung kiểm tra và đánh giá QTQHKH thường bao gồm: hoạt
động phân tích thống kê cơ sở dữ liệu khách hàng; các nội dung duy trì và phát triển
QHKH; việc tiếp nhận, xử lý các khiếu nại góp ý của khách hàng …
Cùng với sự nỗ lực trách nhiệm của đội ngũ ban lãnh đạo công ty, công tác
QTQHKH đã đạt được nhiều thành tựu đáng kể. Tuy nhiên, hoạt động này vẫn tồn tại
một số hạn chế nhất định, đặc biệt công ty còn thụ động trong việc xây dựng cơ sở dữ
liệu khách hàng, dữ liệu khách hàng có sự phân tán, chưa được xử lý tập trung … Điều
này làm giảm hiệu quả QTQHKH của công ty.
Phụ lục 3: Bảng hỏi khảo sát điều tra
PHIẾU KHẢO SÁT
“Nghiên cứu quản trị quan hệ khách hàng của các doanh nghiệp xuất khẩu
chè Việt Nam”
Kính chào Quý vị!
Cuộc điều tra này được thực hiện nhằm mục đích đánh giá thực trạng hoạt động quản
trị quan hệ khách hàng của các doanh nghiệp xuất khẩu chè Việt Nam. Những câu hỏi quý vị
trả lời sẽ chỉ được sử dụng cho mục đích nghiên cứu, đánh giá năng hiệu quả hoạt động quản
trị quan hệ khách hàng của các doanh nghiệp xuất khẩu chè Việt Nam hiện nay.
Kính mong sự hỗ trợ của Quý vị thông qua việc điền hoàn thiện và xác thực các nội
dung câu hỏi khảo sát dưới đây.
Xin trân trọng cảm ơn!
Xin Quý vị vui lòng tích () vào hoặc điền vào chỗ thích hợp theo nhận định và đánh
giá của Quý vị đối với thực trạng hoạt động quản trị quan hệ khách hàng của các doanh
nghiệp xuất khẩu chè Việt Nam.
A. Thông tin chung
1. Tên doanh nghiệp: ……………………………………………………………………..
Địa chỉ ................................................................................. Tel………………………...
2. Năm thành lập:
 < 3 năm  3 - 5 năm  6 - 10 năm  11 - 20 năm  > 20 năm
3. Lĩnh vực, ngành nghề kinh doanh chủ yếu trong chuỗi cung ứng chè xuất khẩu:
 Doanh nghiệp sản xuất và xuất khẩu chè trực tiếp
 Doanh nghiệp xuất khẩu chè trực tiếp (có thể gồm cả các hoạt động thu mua, chế
biến, đóng gói, bảo quản ...)
 Khác: .............................................................................................
4. Loại hình đơn vị kinh doanh:
 DNNN (bao gồm cả doanh nghiệp do Nhà nước chiếm trên 50% vốn)
 Công ty cổ phần
 Cty TNHH tư nhân
 Cty FDI (liên doanh & 100% vốn nước ngoài)
 Khác: .....
5. Quy mô doanh nghiệp:
a) Về lao động:  Dưới 10 LĐ  10 - 99 LĐ  99 - 299 LĐ
 300 - 1.000 LĐ  Từ 1.000 LĐ trở lên
 b) Về doanh thu bình quân năm:
 Dưới 10 tỷ  10 - 100 tỷ  100 - 500 tỷ
 500 - 1000 tỷ  Trên 1000 tỷ
6. Kinh nghiệm hoạt động trong lĩnh vực xuất khẩu chè:
 < 3 năm  3 - 5 năm  6 - 10 năm  11 - 20 năm  > 20 năm
B. Đánh giá của ông/bà về thực trạng xây dựng và vận hành hệ thống quản trị quan hệ
khách hàng trong hoạt động xuất khẩu chè mà doanh nghiệp của ông/bà đang triển khai
thực hiện
 Đánh giá về thực trạng xây dựng hệ thống quản trị quan hệ khách hàng trong
hoạt động xuất khẩu chè
Xin ông/bà cho biết đánh giá của mình bằng cách khoanh tròn vào vị trí số điểm về các tiêu
chí sau (Đánh giá theo thang điểm từ 1 đến 5: từ 1 – Không đồng ý, đến 5- hoàn toàn đồng ý):
Thực trạng xây dựng chiến lược quản trị quan hệ khách hàng
7. Hoạt động này được doanh nghiệp tiến hành thường 1 2 3 4
xuyên và hiệu quả 5

8. Chiến lược quản trị quan hệ khách hàng của doanh

nghiệp được xây dựng cụ thể và rõ ràng (về tầm nhìn,
1 2 3 4
chiến lược, trải nghiệm khách hàng, tổ chức hợp tác, quy
5
trình thực hiện, thông tin về khách hàng, công nghệ và
thước đo đánh giá).
9. Chiến lược quản trị quan hệ khách hàng của doanh
nghiệp hoạt động phối kết hợp với các hoạt động chiến 1 2 3 4
lược khác như một thể đồng nhất trong chiến lược chung 5

của doanh nghiệp.

10. Chiến lược quản trị quan hệ khách hàng đặt trọng tâm
vào tương tác giữa doanh nghiệp và khách hàng một cách
1 2 3 4
có hệ thống và hiệu quả, quản lý các thông tin của khách
5
hàng và các vấn đề khác nhằm phục vụ khách hàng tốt
hơn.
Thực trạng nghiên cứu thị trường và khách hàng
11. Doanh nghiệp xác định và lựa chọn chính xác đối tượng
1 2 3 4
khách hàng cũng như thời điểm tiến hành hoạt động xuất
5
khẩu chè
12. Doanh nghiệp tiếp cận và thu thập được nguồn thông tin
1 2 3 4
đáng tin cậy và chính xác về thị trường và khách hàng
5
nhập khẩu chè
1 2 3 4
13. Hoạt động nghiên cứu thị trường cho phép doanh nghiệp
5
 lọc chọn các khách hàng mục tiêu trọng điểm (để tiếp cận
khách mới và xây dựng quan hệ khách cũ)
14. Các thông tin thị trường và khách hàng nhập khẩu chè 1 2 3 4
của doanh nghiệp được xử lý hiệu quả và kịp thời. 5

15. Các thông tin thị trường và khách hàng nhập khẩu chè
1 2 3 4
của doanh nghiệp được chia sẻ hợp lý đến các bộ phận
5
liên quan.
Thực trạng ứng dụng công nghệ thông tin trong hệ thống quản trị quan hệ khách hàng
16. Công nghệ thông tin ứng dụng trong quản trị quan hệ
1 2 3 4
khách hàng của doanh nghiệp phù hợp với yêu cầu và
5
trình độ nhân sự của doanh nghiệp.
17. Công nghệ thông tin hiện ứng dụng trong quản trị quan
1 2 3 4
hệ khách hàng đáp ứng tốt yêu cầu thực tế của doanh
5
nghiệp.
18. Công nghệ thông tin hiện ứng dụng trong quản trị quan
hệ khách hàng không thua kém (về chất lượng và chức 1 2 3 4
năng) so với công nghệ của các đối thủ cạnh tranh với 5
doanh nghiệp (tại Việt Nam).
Thực trạng tổ chức và xây dựng đội ngũ nhân sự vận hành hệ thống quản trị quan hệ khách
hàng
19. Đội ngũ nhân sự vận hành hệ thống quản trị quan hệ
1 2 3 4
khách hàng của doanh nghiệp có đủ số lượng và phân bổ
5
hợp lý ở các cấp từ quản lý đến chức năng.
20. Đội ngũ nhân sự vận hành hệ thống quản trị quan hệ
khách hàng trong doanh nghiệp các cấp từ quản lý đến 1 2 3 4
chức năng có trình độ quản lý và nhận thức đầy đủ về 5
quản trị quan hệ khách hàng.
21. Đội ngũ nhân sự vận hành hệ thống quản trị quan hệ
1 2 3 4
khách hàng của doanh nghiệp luôn xem khách hàng là
5
trọng tâm cho mọi hoạt động của doanh nghiệp.
22. Đội ngũ nhân sự vận hành hệ thống quản trị quan hệ
1 2 3 4
khách hàng của doanh nghiệp có phong cách chuyên
5
nghiệp và thái độ thân thiện với khách hàng.
Thực trạng quy trình nội bộ
23. Quy trình nội bộ của doanh nghiệp được thiết lập rõ ràng, 1 2 3 4
minh bạch và khả thi. 5

24. Quy trình nội bộ của doanh nghiệp được thiết lập phù 1 2 3 4
5
 hợp với hoạt động quản trị quan hệ khách hàng.
25. Quy trình nội bộ của doanh nghiệp chú trọng vào đo 1 2 3 4
lường kết quả quản trị quan hệ khách hàng. 5

26. Quy trình nội bộ của doanh nghiệp chú trọng vào đánh 1 2 3 4
giá kết quả quản trị quan hệ khách hàng 5

 Đánh về thực trạng vận hành hệ thống quản trị quan hệ khách hàng trong hoạt động
xuất khẩu chè
Xin ông/bà cho biết đánh giá của mình bằng cách khoanh tròn vào vị trí số điểm về các tiêu
chí sau (Đánh giá theo thang điểm từ 1 đến 5: từ 1 – Không đồng ý, đến 5- hoàn toàn đồng ý):
Thực trạng hoạt động thiết lập quan hệ khách hàng
27. Doanh nghiệp dễ dàng xây dựng quan hệ với khách hàng 1 2 3 4
đã nhập khẩu sản phẩm chè của mình 5

28. Doanh nghiệp có đầy đủ các nguồn lực cần thiết (nhân
1 2 3 4
lực, trang thiết bị, công nghệ …) để thiết lập quan hệ với
5
các khách hàng cũ
29. Doanh nghiệp sử dụng linh động và hiệu quả các kênh 1 2 3 4
giao tiếp để thiết lập quan hệ tốt với các khách hàng cũ 5

Thực trạng hoạt động duy trì quan hệ khách hàng

30. Doanh nghiệp dễ dàng duy trì quan hệ với các khách 1 2 3 4
hàng cũ trọng điểm của mình 5

31. Doanh nghiệp có đầy đủ các nguồn lực cần thiết (nhân
1 2 3 4
lực, trang thiết bị, công nghệ …) để duy trì quan hệ với
5
các khách hàng cũ trọng điểm
32. Doanh nghiệp luôn ưu tiên chăm sóc tốt nhất (hỗ trợ, giải
quyết vấn đề, mẫu thuẫn …) đối với các khách hàng
truyền thống trọng điểm
33. Doanh nghiệp triển khai các chương trình đặc biệt nhằm
1 2 3 4
nâng cao mối quan hệ với các khách hàng truyền thống
5
trọng điểm
34. Doanh nghiệp và khách hàng truyền thống tương tác qua 1 2 3 4
lại dựa trên sự phụ thuộc và tin cậy lẫn nhau 5

Thực trạng hoạt động kết thúc quan hệ khách hàng

35. Doanh nghiệp nỗ lực hỗ trợ và có các chương trình đặc
1 2 3 4
biệt hỗ trợ khách hàng trước khi mối quan hệ với khách
5
hàng chính thức kết thúc.
36. Doanh nghiệp nỗ lực để lại ấn tượng tốt sau cùng về sự 1 2 3 4
tân tâm, chu đáo của mình khi kết thúc quan hệ với một 5
 khách hàng
37. Các mối quan hệ khách hàng của doanh nghiệp, vì lý do
khách quan như nhu cầu, thị trường thay đổi, … thường 1 2 3 4
kết thúc để lại ấn tượng tốt cho khách hàng về doanh 5
nghiệp.
C. Đánh giá các yếu tố tác động đến quản trị quan hệ khách hàng trong hoạt động xuất
khẩu chè mà doanh nghiệp của ông/bà đang triển khai thực hiện
Xin ông/bà cho biết đánh giá của mình bằng cách khoanh tròn vào vị trí số điểm về các tiêu
chí sau (Đánh giá theo thang điểm từ 1 đến 5: từ 1 – Không tác động, đến 5- Tác động mạnh):
Yếu tố Mức độ tác động Thực trạng hiện tại
(từ 1 – Không tác động, đến (từ 1 – Rất xấu, đến 5-
5- Tác động mạnh) Rất tốt)
Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp xuất khẩu chè
38. Yếu tố chính trị - chính sách, pháp luật 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
39. Yếu tố kinh tế 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
40. Môi trường công nghệ 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
41. Hệ thống thông tin 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
42. Môi trường văn hóa - xã hội 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
43. Phản ứng tâm lý của khách hàng 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
44. Chiến lược quản trị quan hệ khách hàng
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
của đối thủ cạnh tranh
Các yếu tố nội tại của doanh nghiệp xuất khẩu chè
45. Thuộc tính sản phẩm của doanh nghiệp 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
46. Khả năng tài chính của doanh nghiệp 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
47. Năng lực quản trị khách hàng của
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
doanh nghiệp
48. Hành vi và thái độ của nhân viên quan
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
hệ khách hàng
49. Hiểu biết về khách hàng 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
50. Cơ sở kỹ thuật phục vụ hoạt động quan
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
hệ khách hàng
D. Đánh giá kết quả xuất khẩu chè của doanh nghiệp
Xin ông/bà cho biết đánh giá của mình bằng cách khoanh tròn vào vị trí số điểm về các tiêu
chí sau (Đánh giá theo thang điểm từ 1 đến 5: từ 1 – Không đồng ý, đến 5- hoàn toàn đồng ý):
51. Sản lượng và tốc độ tăng trưởng sản lượng xuất khẩu
1 2 3 4 5
chè của doanh nghiệp trong ba năm gần đây.
52. Doanh thu và tốc độ tăng trưởng doanh thu xuất khẩu
1 2 3 4 5
chè của doanh nghiệp trong ba năm gần đây.
53. Thị phần và tốc độ tăng trưởng thị phần chè xuất khẩu
1 2 3 4 5
của doanh nghiệp trong ba năm gần đây.
54. Lợi nhuận và tốc độ tăng trưởng lợi nhuận xuất khẩu
1 2 3 4 5
chè của doanh nghiệp trong ba năm gần đây.
Xin chân thành cảm ơn sự hợp tác của ông/bà !
Phụ lục 4: Miêu tả biến
Descriptive Statistics
N Minimum Maximum Mean Std. Deviation
Q2 226 1 5 2.73 1.19
Q3 226 1 2 1.76 0.43
Q4 226 1 5 2.60 1.21
Q5.1 226 1 4 2.54 0.98
Q5.2 226 1 5 3.20 1.17
Q6 226 1 5 2.91 1.26
Q7 226 1 5 3.41 0.88
Q8 226 1 5 3.67 1.12
Q9 226 1 5 2.96 0.93
Q10 226 1 5 3.39 0.96
Q11 226 2 5 3.73 0.87
Q12 226 1 5 3.50 0.94
Q13 226 2 5 3.81 0.81
Q14 226 2 5 3.98 0.78
Q15 226 1 5 3.35 0.88
Q16 226 1 5 2.98 1.16
Q17 226 1 5 2.92 0.97
Q18 226 1 5 3.04 1.24
Q19 226 1 5 2.96 0.84
Q20 226 1 5 3.23 1.02
Q21 226 1 5 2.91 0.87
Q22 226 1 5 3.15 0.96
Q23 226 2 5 3.63 1.08
Q24 226 1 5 3.36 1.20
Q25 226 2 5 3.64 1.00
Q26 226 2 5 3.66 1.13
Q27 226 1 5 2.87 1.18
Q28 226 1 5 3.23 1.12
Q29 226 1 5 3.40 1.19
Q30 226 1 5 2.69 1.13
Q31 226 1 5 3.11 0.86
Q32 226 1 5 3.23 1.03
Q33 226 1 5 3.12 1.12
Q34 226 1 5 2.81 0.96
Q35 226 1 5 3.29 1.05
Q36 226 1 5 2.88 1.01
Q37 226 1 5 2.68 1.26
Q38 226 3 5 4.23 0.73
Q38b 226 2 5 4.00 1.07
Q39 226 3 5 4.04 0.79
Q39b 226 3 5 4.23 0.64
Q40 226 2 5 3.81 0.92
Q40b 226 1 5 3.39 1.08
Q41 226 2 5 4.01 0.99
Q41b 226 1 5 3.58 1.21
Q42 226 2 5 3.70 1.03
Q42b 226 2 5 3.92 0.96
Q43 226 3 5 4.09 0.77
Q43b 226 2 5 3.50 1.20
Q44 226 2 5 4.31 0.89
Q44b 226 2 5 3.75 0.86
Q45 226 2 5 4.22 0.99
Q45b 226 2 5 3.33 0.62
Q46 226 2 5 3.96 0.94
Q46b 226 2 5 3.44 0.78
Q47 226 2 5 4.02 1.07
Q47b 226 1 5 3.17 1.19
Q48 226 2 5 4.18 0.93
Q48b 226 2 5 3.76 1.01
Q49 226 3 5 4.37 0.73
Q49b 226 2 5 3.63 1.04
Q50 226 3 5 4.15 0.70
Q50b 226 2 5 3.71 1.06
Q51 226 1 5 3.86 1.20
Q52 226 1 5 3.85 1.13
Q53 226 1 5 3.70 0.90
Q54 226 1 5 3.64 1.21
Valid N
226
(listwise)
 Q2
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid 1 31 13.7 13.7 13.7
2 80 35.4 35.4 49.1
3 60 26.5 26.5 75.7
4 30 13.3 13.3 88.9
5 25 11.1 11.1 100.0
Total 226 100.0 100.0
Q3
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid 1 55 24.3 24.3 24.3
2 171 75.7 75.7 100.0
Total 226 100.0 100.0
Q4
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid 1 47 20.8 20.8 20.8
2 70 31.0 31.0 51.8
3 52 23.0 23.0 74.8
4 40 17.7 17.7 92.5
5 17 7.5 7.5 100.0
Total 226 100.0 100.0
Q5.1
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid 1 43 19.0 19.0 19.0
2 55 24.3 24.3 43.4
3 92 40.7 40.7 84.1
4 36 15.9 15.9 100.0
Total 226 100.0 100.0
Q5.2
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid 1 21 9.3 9.3 9.3
2 39 17.3 17.3 26.5
3 74 32.7 32.7 59.3
4 57 25.2 25.2 84.5
5 35 15.5 15.5 100.0
Total 226 100.0 100.0
Q6
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid 1 32 14.2 14.2 14.2
2 67 29.6 29.6 43.8
3 43 19.0 19.0 62.8
4 58 25.7 25.7 88.5
5 26 11.5 11.5 100.0
Total 226 100.0 100.0
Q7
 Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid 1 7 3.1 3.1 3.1
2 22 9.7 9.7 12.8
3 85 37.6 37.6 50.4
4 96 42.5 42.5 92.9
5 16 7.1 7.1 100.0
Total 226 100.0 100.0
Q8
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid 1 6 2.7 2.7 2.7
2 35 15.5 15.5 18.1
3 48 21.2 21.2 39.4
4 75 33.2 33.2 72.6
5 62 27.4 27.4 100.0
Total 226 100.0 100.0
Q9
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid 1 8 3.5 3.5 3.5
2 66 29.2 29.2 32.7
3 92 40.7 40.7 73.5
4 48 21.2 21.2 94.7
5 12 5.3 5.3 100.0
Total 226 100.0 100.0
Q10
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid 1 5 2.2 2.2 2.2
2 35 15.5 15.5 17.7
3 80 35.4 35.4 53.1
4 79 35.0 35.0 88.1
5 27 11.9 11.9 100.0
Total 226 100.0 100.0
Q11
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid 2 21 9.3 9.3 9.3
3 60 26.5 26.5 35.8
4 103 45.6 45.6 81.4
5 42 18.6 18.6 100.0
Total 226 100.0 100.0
Q12
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid 1 6 2.7 2.7 2.7
2 26 11.5 11.5 14.2
3 70 31.0 31.0 45.1
4 96 42.5 42.5 87.6
5 28 12.4 12.4 100.0
 Total 226 100.0 100.0
Q13
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid 2 12 5.3 5.3 5.3
3 63 27.9 27.9 33.2
4 107 47.3 47.3 80.5
5 44 19.5 19.5 100.0
Total 226 100.0 100.0
Q14
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid 2 12 5.3 5.3 5.3
3 35 15.5 15.5 20.8
4 124 54.9 54.9 75.7
5 55 24.3 24.3 100.0
Total 226 100.0 100.0
Q15
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid 1 1 .4 .4 .4
2 32 14.2 14.2 14.6
3 86 38.1 38.1 52.7
4 87 38.5 38.5 91.2
5 20 8.8 8.8 100.0
Total 226 100.0 100.0
Q16
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid 1 36 15.9 15.9 15.9
2 31 13.7 13.7 29.6
3 75 33.2 33.2 62.8
4 69 30.5 30.5 93.4
5 15 6.6 6.6 100.0
Total 226 100.0 100.0
Q17
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid 1 18 8.0 8.0 8.0
2 56 24.8 24.8 32.7
3 86 38.1 38.1 70.8
4 59 26.1 26.1 96.9
5 7 3.1 3.1 100.0
Total 226 100.0 100.0
Q18
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid 1 29 12.8 12.8 12.8
2 51 22.6 22.6 35.4
3 58 25.7 25.7 61.1
4 57 25.2 25.2 86.3
 5 31 13.7 13.7 100.0
Total 226 100.0 100.0
Q19
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid 1 13 5.8 5.8 5.8
2 38 16.8 16.8 22.6
3 125 55.3 55.3 77.9
4 44 19.5 19.5 97.3
5 6 2.7 2.7 100.0
Total 226 100.0 100.0
Q20
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid 1 11 4.9 4.9 4.9
2 49 21.7 21.7 26.5
3 57 25.2 25.2 51.8
4 94 41.6 41.6 93.4
5 15 6.6 6.6 100.0
Total 226 100.0 100.0
Q21
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid 1 17 7.5 7.5 7.5
2 43 19.0 19.0 26.5
3 111 49.1 49.1 75.7
4 53 23.5 23.5 99.1
5 2 .9 .9 100.0
Total 226 100.0 100.0
Q22
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid 1 13 5.8 5.8 5.8
2 38 16.8 16.8 22.6
3 88 38.9 38.9 61.5
4 75 33.2 33.2 94.7
5 12 5.3 5.3 100.0
Total 226 100.0 100.0
Q23
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid 2 45 19.9 19.9 19.9
3 53 23.5 23.5 43.4
4 68 30.1 30.1 73.5
5 60 26.5 26.5 100.0
Total 226 100.0 100.0
Q24
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid 1 14 6.2 6.2 6.2
2 46 20.4 20.4 26.5
 3 59 26.1 26.1 52.7
4 58 25.7 25.7 78.3
5 49 21.7 21.7 100.0
Total 226 100.0 100.0
Q25
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid 2 33 14.6 14.6 14.6
3 69 30.5 30.5 45.1
4 71 31.4 31.4 76.5
5 53 23.5 23.5 100.0
Total 226 100.0 100.0
Q26
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid 2 43 19.0 19.0 19.0
3 65 28.8 28.8 47.8
4 43 19.0 19.0 66.8
5 75 33.2 33.2 100.0
Total 226 100.0 100.0
Q27
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid 1 29 12.8 12.8 12.8
2 63 27.9 27.9 40.7
3 65 28.8 28.8 69.5
4 46 20.4 20.4 89.8
5 23 10.2 10.2 100.0
Total 226 100.0 100.0
Q28
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid 1 13 5.8 5.8 5.8
2 48 21.2 21.2 27.0
3 75 33.2 33.2 60.2
4 55 24.3 24.3 84.5
5 35 15.5 15.5 100.0
Total 226 100.0 100.0
Q29
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid 1 11 4.9 4.9 4.9
2 49 21.7 21.7 26.5
3 56 24.8 24.8 51.3
4 59 26.1 26.1 77.4
5 51 22.6 22.6 100.0
Total 226 100.0 100.0
Q30
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid 1 33 14.6 14.6 14.6
 2 77 34.1 34.1 48.7
3 58 25.7 25.7 74.3
4 44 19.5 19.5 93.8
5 14 6.2 6.2 100.0
Total 226 100.0 100.0
Q31
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid 1 9 4.0 4.0 4.0
2 30 13.3 13.3 17.3
3 131 58.0 58.0 75.2
4 40 17.7 17.7 92.9
5 16 7.1 7.1 100.0
Total 226 100.0 100.0
Q32
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid 1 9 4.0 4.0 4.0
2 48 21.2 21.2 25.2
3 76 33.6 33.6 58.8
4 68 30.1 30.1 88.9
5 25 11.1 11.1 100.0
Total 226 100.0 100.0
Q33
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid 1 16 7.1 7.1 7.1
2 55 24.3 24.3 31.4
3 67 29.6 29.6 61.1
4 62 27.4 27.4 88.5
5 26 11.5 11.5 100.0
Total 226 100.0 100.0
Q34
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid 1 15 6.6 6.6 6.6
2 75 33.2 33.2 39.8
3 86 38.1 38.1 77.9
4 39 17.3 17.3 95.1
5 11 4.9 4.9 100.0
Total 226 100.0 100.0
Q35
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid 1 7 3.1 3.1 3.1
2 45 19.9 19.9 23.0
3 85 37.6 37.6 60.6
4 54 23.9 23.9 84.5
5 35 15.5 15.5 100.0
Total 226 100.0 100.0
 Q36
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid 1 17 7.5 7.5 7.5
2 68 30.1 30.1 37.6
3 78 34.5 34.5 72.1
4 52 23.0 23.0 95.1
5 11 4.9 4.9 100.0
Total 226 100.0 100.0
Q37
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid 1 43 19.0 19.0 19.0
2 74 32.7 32.7 51.8
3 44 19.5 19.5 71.2
4 42 18.6 18.6 89.8
5 23 10.2 10.2 100.0
Total 226 100.0 100.0
Q38
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid 3 40 17.7 17.7 17.7
4 95 42.0 42.0 59.7
5 91 40.3 40.3 100.0
Total 226 100.0 100.0
Q38b
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid 2 29 12.8 12.8 12.8
3 42 18.6 18.6 31.4
4 54 23.9 23.9 55.3
5 101 44.7 44.7 100.0
Total 226 100.0 100.0
Q39
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid 3 66 29.2 29.2 29.2
4 86 38.1 38.1 67.3
5 74 32.7 32.7 100.0
Total 226 100.0 100.0
Q39b
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid 3 27 11.9 11.9 11.9
4 121 53.5 53.5 65.5
5 78 34.5 34.5 100.0
Total 226 100.0 100.0
Q40
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid 2 23 10.2 10.2 10.2
3 51 22.6 22.6 32.7
 4 97 42.9 42.9 75.7
5 55 24.3 24.3 100.0
Total 226 100.0 100.0
Q40b
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid 1 14 6.2 6.2 6.2
2 32 14.2 14.2 20.4
3 62 27.4 27.4 47.8
4 88 38.9 38.9 86.7
5 30 13.3 13.3 100.0
Total 226 100.0 100.0
Q41
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid 2 20 8.8 8.8 8.8
3 48 21.2 21.2 30.1
4 67 29.6 29.6 59.7
5 91 40.3 40.3 100.0
Total 226 100.0 100.0
Q41b
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid 1 14 6.2 6.2 6.2
2 32 14.2 14.2 20.4
3 52 23.0 23.0 43.4
4 65 28.8 28.8 72.1
5 63 27.9 27.9 100.0
Total 226 100.0 100.0
Q42
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid 2 32 14.2 14.2 14.2
3 66 29.2 29.2 43.4
4 65 28.8 28.8 72.1
5 63 27.9 27.9 100.0
Total 226 100.0 100.0
Q42b
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid 2 19 8.4 8.4 8.4
3 57 25.2 25.2 33.6
4 73 32.3 32.3 65.9
5 77 34.1 34.1 100.0
Total 226 100.0 100.0
Q43
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid 3 57 25.2 25.2 25.2
4 92 40.7 40.7 65.9
5 77 34.1 34.1 100.0
 Total 226 100.0 100.0
Q43b
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid 2 60 26.5 26.5 26.5
3 66 29.2 29.2 55.8
4 27 11.9 11.9 67.7
5 73 32.3 32.3 100.0
Total 226 100.0 100.0
Q44
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid 2 13 5.8 5.8 5.8
3 25 11.1 11.1 16.8
4 66 29.2 29.2 46.0
5 122 54.0 54.0 100.0
Total 226 100.0 100.0
Q44b
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid 2 5 2.2 2.2 2.2
3 104 46.0 46.0 48.2
4 59 26.1 26.1 74.3
5 58 25.7 25.7 100.0
Total 226 100.0 100.0
Q45
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid 2 16 7.1 7.1 7.1
3 43 19.0 19.0 26.1
4 42 18.6 18.6 44.7
5 125 55.3 55.3 100.0
Total 226 100.0 100.0
Q45b
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid 2 3 1.3 1.3 1.3
3 162 71.7 71.7 73.0
4 45 19.9 19.9 92.9
5 16 7.1 7.1 100.0
Total 226 100.0 100.0
Q46
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid 2 15 6.6 6.6 6.6
3 59 26.1 26.1 32.7
4 71 31.4 31.4 64.2
5 81 35.8 35.8 100.0
Total 226 100.0 100.0
Q46b
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid 2 7 3.1 3.1 3.1
3 145 64.2 64.2 67.3
4 41 18.1 18.1 85.4
5 33 14.6 14.6 100.0
Total 226 100.0 100.0
Q47
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid 2 18 8.0 8.0 8.0
3 73 32.3 32.3 40.3
4 21 9.3 9.3 49.6
5 114 50.4 50.4 100.0
Total 226 100.0 100.0
Q47b
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid 1 12 5.3 5.3 5.3
2 66 29.2 29.2 34.5
3 60 26.5 26.5 61.1
4 47 20.8 20.8 81.9
5 41 18.1 18.1 100.0
Total 226 100.0 100.0
Q48
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid 2 8 3.5 3.5 3.5
3 57 25.2 25.2 28.8
4 48 21.2 21.2 50.0
5 113 50.0 50.0 100.0
Total 226 100.0 100.0
Q48b
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid 2 29 12.8 12.8 12.8
3 62 27.4 27.4 40.3
4 69 30.5 30.5 70.8
5 66 29.2 29.2 100.0
Total 226 100.0 100.0
Q49
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid 3 33 14.6 14.6 14.6
4 76 33.6 33.6 48.2
5 117 51.8 51.8 100.0
Total 226 100.0 100.0
Q49b
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid 2 44 19.5 19.5 19.5
3 47 20.8 20.8 40.3
4 84 37.2 37.2 77.4
 5 51 22.6 22.6 100.0
Total 226 100.0 100.0
Q50
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid 3 41 18.1 18.1 18.1
4 109 48.2 48.2 66.4
5 76 33.6 33.6 100.0
Total 226 100.0 100.0
Q50b
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid 2 41 18.1 18.1 18.1
3 46 20.4 20.4 38.5
4 76 33.6 33.6 72.1
5 63 27.9 27.9 100.0
Total 226 100.0 100.0
Q51
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid 1 12 5.3 5.3 5.3
2 25 11.1 11.1 16.4
3 33 14.6 14.6 31.0
4 68 30.1 30.1 61.1
5 88 38.9 38.9 100.0
Total 226 100.0 100.0
Q52
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid 1 6 2.7 2.7 2.7
2 29 12.8 12.8 15.5
3 41 18.1 18.1 33.6
4 67 29.6 29.6 63.3
5 83 36.7 36.7 100.0
Total 226 100.0 100.0
Q53
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid 1 5 2.2 2.2 2.2
2 12 5.3 5.3 7.5
3 70 31.0 31.0 38.5
4 98 43.4 43.4 81.9
5 41 18.1 18.1 100.0
Total 226 100.0 100.0
Q54
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid 1 11 4.9 4.9 4.9
2 35 15.5 15.5 20.4
3 49 21.7 21.7 42.0
4 60 26.5 26.5 68.6
5 71 31.4 31.4 100.0
Total 226 100.0 100.0
Phụ lục 5: Kết quả chi tiết phân tích thành tố khám phá EFA
KMO and Bartlett's Test
Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. .815
Bartlett's Test of Sphericity Approx. Chi-Square 6065.098
df 465
Sig. 0.000
Total Variance Explained
Extraction Sums of Squared Rotation Sums of Squared
Initial Eigenvalues Loadings Loadings
% of Cumulative % of Cumulative % of Cumulative
Component Total Variance % Total Variance % Total Variance %
1 8.441 27.229 27.229 8.441 27.229 27.229 4.047 13.054 13.054
2 3.591 11.584 38.814 3.591 11.584 38.814 3.655 11.790 24.844
3 2.856 9.214 48.028 2.856 9.214 48.028 3.431 11.068 35.912
4 2.606 8.405 56.433 2.606 8.405 56.433 3.254 10.497 46.409
5 2.490 8.032 64.465 2.490 8.032 64.465 2.677 8.636 55.045
6 1.909 6.157 70.622 1.909 6.157 70.622 2.641 8.519 63.564
7 1.610 5.193 75.815 1.610 5.193 75.815 2.540 8.193 71.757
8 1.220 3.936 79.750 1.220 3.936 79.750 2.478 7.994 79.750
9 .904 2.915 82.666
10 .603 1.944 84.610
11 .552 1.780 86.390
12 .521 1.681 88.071
13 .411 1.326 89.398
14 .385 1.241 90.638
15 .317 1.022 91.660
16 .299 .963 92.623
17 .286 .924 93.547
18 .263 .847 94.394
19 .245 .791 95.185
20 .195 .629 95.814
21 .193 .623 96.437
22 .168 .543 96.980
23 .153 .495 97.475
24 .149 .481 97.956
25 .135 .434 98.390
26 .111 .359 98.749
27 .105 .337 99.086
28 .086 .279 99.365
29 .077 .249 99.613
30 .070 .224 99.838
31 .050 .162 100.000
Extraction Method: Principal Component Analysis.
a
Rotated Component Matrix
Component
1 2 3 4 5 6 7 8
Q34 .881 .186 .060 .132 -.118 .024 .059 .086
Q30 .878 .110 .103 .138 .001 .198 .002 .161
Q33 .824 -.004 .098 .119 .061 .180 .009 .158
Q32 .817 .163 -.022 .121 -.094 -.025 .006 .051
Q31 .757 .191 .000 .219 .018 .197 .069 .142
Q14 .097 .862 .041 .095 -.004 .124 .074 .014
Q13 .139 .816 .085 .204 -.025 .080 -.063 .104
Q12 .150 .814 .000 .044 .033 .049 .047 -.033
Q15 .083 .782 .054 .160 -.024 .045 -.097 .115
Q11 .131 .708 -.004 .245 -.074 .288 .033 .138
Q9 .029 .059 .960 -.029 .026 .003 -.028 .052
Q8 .073 .067 .934 -.014 .040 -.007 -.091 .020
Q10 .038 .032 .896 -.072 .041 .033 -.048 .026
Q7 .051 .001 .877 .052 .004 -.055 .065 -.110
Q26 .062 .258 -.066 .862 -.028 .152 -.090 .023
Q23 .225 .171 -.003 .817 -.066 .178 -.052 .190
Q24 .201 .141 .025 .803 -.088 .167 -.098 -.004
Q25 .271 .177 -.045 .757 .042 .152 .030 .241
Q36 -.104 -.039 .044 .011 .947 -.041 .018 .026
Q35 -.033 -.051 .050 .029 .930 -.081 -.068 .024
Q37 .025 .031 .014 -.159 .873 -.125 .086 .047
Q18 .144 .176 -.052 .186 -.127 .884 .022 .109
Q17 .165 .139 -.006 .172 -.140 .867 .026 .170
Q16 .212 .221 .033 .319 -.036 .777 -.015 .240
Q20 -.015 .002 -.084 -.025 -.051 .032 .908 -.063
Q22 -.073 .002 .048 .045 -.027 .015 .754 -.048
Q21 .185 -.069 -.065 -.039 -.053 -.035 .740 .222
Q19 .065 .065 -.011 -.219 .229 .021 .712 -.177
Q29 .147 .024 .008 .078 .054 .146 -.041 .910
Q27 .210 .128 -.036 .129 .026 .149 -.067 .890
Q28 .333 .271 .024 .313 .053 .320 .063 .658
Extraction Method: Principal Component Analysis.
Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.
a. Rotation converged in 6 iterations.
Component Transformation Matrix
Component 1 2 3 4 5 6 7 8
1 .530 .461 .057 .473 -.095 .398 -.015 .334
2 .119 .075 .927 -.136 .274 -.135 -.086 -.023
3 .439 -.177 -.148 -.243 .434 -.067 .692 .150
4 -.233 .157 -.232 .175 .803 -.068 -.362 .238
5 -.359 .752 -.008 -.054 .051 -.024 .437 -.328
6 -.547 -.258 .224 .108 .015 .562 .329 .384
7 .000 -.300 .083 .758 .153 -.100 .210 -.502
8 -.169 .060 .059 .282 -.238 -.699 .196 .549
Extraction Method: Principal Component Analysis.
Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.
Phụ lục 6: Kết quả chi tiết phân tích thành tố khẳng định CFA
 Thực trạng xây dựng chiến lược quản trị quan hệ khách hàng
Reliability Statistics
Cronbach's N of
Alpha Items
.938 4
Item-Total Statistics
Scale Mean if Scale Variance Corrected Item- Cronbach's Alpha
Item Deleted if Item Deleted Total Correlation if Item Deleted
Q7 10.02 8.115 .783 .941
Q8 9.75 6.481 .892 .910
Q9 10.47 7.263 .933 .894
Q10 10.04 7.510 .827 .927
KMO and Bartlett's Test
Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling
.834
Adequacy.
Bartlett's Test of Sphericity Approx. Chi-Square 894.535
df 6
Sig. .000
Total Variance Explained
Extraction Sums of Squared
Initial Eigenvalues Loadings
% of Cumulative
Component Total Variance % Total Cumulative %
1 3.392 84.798 84.798 3.392 84.798
2 .331 8.277 93.075
3 .194 4.856 97.931
4 .083 2.069 100.000
Extraction Method: Principal Component Analysis.

 Thực trạng nghiên cứu thị trường xuất khẩu chè

Reliability Statistics
Cronbach's Alpha N of Items
.887 5
Item-Total Statistics
Scale Mean if Scale Variance Corrected Item- Cronbach's Alpha
Item Deleted if Item Deleted Total Correlation if Item Deleted
Q11 14.71 8.314 .692 .870
Q12 14.94 7.978 .689 .873
Q13 14.63 8.287 .774 .852
Q14 14.46 8.321 .799 .848
Q15 15.03 8.368 .695 .869
KMO and Bartlett's Test
Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. .766
Bartlett's Test of Sphericity Approx. Chi-Square 782.321
df 10
Sig. .000
 Total Variance Explained
Extraction Sums of Squared
Initial Eigenvalues Loadings
% of Cumulative % of Cumulative
Component Total Variance % Total Variance %
1 3.472 69.442 69.442 3.472 69.442 69.442
2 .768 15.366 84.808
3 .438 8.751 93.560
4 .183 3.652 97.211
5 .139 2.789 100.000
Extraction Method: Principal Component Analysis.

 Thực trạng ứng dụng công nghệ trong quản trị quan hệ khách hàng
Reliability Statistics
Cronbach's Alpha N of Items
.922 3
Item-Total Statistics
Scale Mean if Scale Variance Corrected Item- Cronbach's Alpha
Item Deleted if Item Deleted Total Correlation if Item Deleted
Q16 5.96 4.536 .827 .901
Q17 6.03 5.226 .855 .892
Q18 5.90 4.065 .873 .869
KMO and Bartlett's Test
Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. .758
Bartlett's Test of Sphericity Approx. Chi-Square 535.761
df 3
Sig. .000
Total Variance Explained
Extraction Sums of Squared
Initial Eigenvalues Loadings
% of Cumulative % of Cumulative
Component Total Variance % Total Variance %
1 2.621 87.358 87.358 2.621 87.358 87.358
2 .227 7.555 94.913
3 .153 5.087 100.000
Extraction Method: Principal Component Analysis.

 Thực trạng xây dựng đội ngũ nhân sự quan hệ khách hàng
Reliability Statistics
Cronbach's Alpha N of Items
.795 4
Item-Total Statistics
Scale Mean if Scale Variance Corrected Item- Cronbach's Alpha
Item Deleted if Item Deleted Total Correlation if Item Deleted
Q19 9.30 5.571 .556 .767
Q20 9.03 4.128 .796 .635
Q21 9.35 5.501 .543 .773
Q22 9.11 5.165 .546 .774
KMO and Bartlett's Test
Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. .704
Bartlett's Test of Sphericity Approx. Chi-Square 307.378
df 6
Sig. .000
Total Variance Explained
Extraction Sums of Squared
Initial Eigenvalues Loadings
% of Cumulative % of Cumulative
Component Total Variance % Total Variance %
1 2.482 62.061 62.061 2.482 62.061 62.061
2 .662 16.550 78.611
3 .600 15.011 93.622
4 .255 6.378 100.000
Extraction Method: Principal Component Analysis.

 Thực trạng đánh giá kết quả quản trị quan hệ khách hàng
Reliability Statistics
Cronbach's Alpha N of Items
.902 4
Item-Total Statistics
Scale Mean if Scale Variance Corrected Item- Cronbach's Alpha
Item Deleted if Item Deleted Total Correlation if Item Deleted
Q23 10.66 8.704 .823 .859
Q24 10.93 8.453 .744 .890
Q25 10.66 9.497 .751 .886
Q26 10.63 8.465 .819 .860
KMO and Bartlett's Test
Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. .785
Bartlett's Test of Sphericity Approx. Chi-Square 606.996
df 6
Sig. .000
Total Variance Explained
Extraction Sums of Squared
Initial Eigenvalues Loadings
% of Cumulative % of Cumulative
Component Total Variance % Total Variance %
1 3.109 77.729 77.729 3.109 77.729 77.729
2 .425 10.635 88.363
3 .300 7.506 95.869
4 .165 4.131 100.000
Extraction Method: Principal Component Analysis.

 Thực trạng hoạt động thiết lập quan hệ khách hàng

Reliability Statistics
Cronbach's Alpha N of Items
.900 3
Item-Total Statistics
Scale Mean if Scale Variance Corrected Item- Cronbach's Alpha
 Item Deleted if Item Deleted Total Correlation if Item Deleted
Q27 6.62 4.449 .873 .794
Q28 6.27 5.193 .730 .916
Q29 6.10 4.622 .808 .852
KMO and Bartlett's Test
Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. .703
Bartlett's Test of Sphericity Approx. Chi-Square 460.361
df 3
Sig. .000
Total Variance Explained
Extraction Sums of Squared
Initial Eigenvalues Loadings
% of Cumulative % of Cumulative
Component Total Variance % Total Variance %
1 2.501 83.369 83.369 2.501 83.369 83.369
2 .356 11.878 95.247
3 .143 4.753 100.000
Extraction Method: Principal Component Analysis.

 Thực trạng hoạt động duy trì quan hệ khách hàng

Reliability Statistics
Cronbach's Alpha N of Items
.921 5
Item-Total Statistics
Scale Mean if Scale Variance Corrected Item- Cronbach's Alpha
Item Deleted if Item Deleted Total Correlation if Item Deleted
Q30 12.26 11.785 .895 .881
Q31 11.84 14.330 .754 .912
Q32 11.72 13.475 .719 .918
Q33 11.83 12.552 .781 .907
Q34 12.14 13.118 .851 .892
KMO and Bartlett's Test
Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. .769
Bartlett's Test of Sphericity Approx. Chi-Square 1070.148
df 10
Sig. .000
Total Variance Explained
Extraction Sums of Squared
Initial Eigenvalues Loadings
% of Cumulative % of Cumulative
Component Total Variance % Total Variance %
1 3.825 76.499 76.499 3.825 76.499 76.499
2 .625 12.507 89.005
3 .340 6.805 95.810
4 .136 2.714 98.524
5 .074 1.476 100.000
Extraction Method: Principal Component Analysis.

 Thực trạng hoạt động hoạt động kết thúc quan hệ khách hàng
 Reliability Statistics
Cronbach's Alpha N of Items
.909 3
Item-Total Statistics
Scale Mean if Scale Variance Corrected Item- Cronbach's Alpha
Item Deleted if Item Deleted Total Correlation if Item Deleted
Q35 5.56 4.541 .839 .854
Q36 5.97 4.572 .885 .823
Q37 6.16 3.995 .759 .939
KMO and Bartlett's Test
Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. .714
Bartlett's Test of Sphericity Approx. Chi-Square 541.108
df 3
Sig. .000
Total Variance Explained
Extraction Sums of Squared
Initial Eigenvalues Loadings
% of Cumulative % of Cumulative
Component Total Variance % Total Variance %
1 2.576 85.865 85.865 2.576 85.865 85.865
2 .315 10.498 96.364
3 .109 3.636 100.000
Extraction Method: Principal Component Analysis.

 Thực trạng hiệu quả hoạt động quản trị khách hàng
Reliability Statistics
Cronbach's Alpha N of Items
.858 4
Item-Total Statistics
Scale Mean if Scale Variance Corrected Item- Cronbach's Alpha
Item Deleted if Item Deleted Total Correlation if Item Deleted
Q51 11.19 7.630 .750 .799
Q52 11.20 7.852 .774 .788
Q53 11.35 10.576 .453 .905
Q54 11.41 7.052 .860 .746
KMO and Bartlett's Test
Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. .765
Bartlett's Test of Sphericity Approx. Chi-Square 509.918
df 6
Sig. .000
Total Variance Explained
Extraction Sums of Squared
Initial Eigenvalues Loadings
% of Cumulative % of Cumulative
Component Total Variance % Total Variance %
1 2.810 70.244 70.244 2.810 70.244 70.244
2 .734 18.352 88.597
3 .281 7.033 95.630
4 .175 4.370 100.000
Extraction Method: Principal Component Analysis.
Phụ lục 7: Kết quả hồi quy
Model Summary

Model R R Square Adjusted R Square Std. Error of the Estimate

a
1 .881 .776 .768 .48171166
a. Predictors: (Constant), XDCL, NCTT, CNTT, NSVH, QTNB, TLQH, DTQH, KTQH
a
ANOVA
Sum of Mean
Model Squares df Square F Sig.
b
1 Regression 174.646 8 21.831 94.079 .000
Residual 50.354 217 .232
Total 225.000 225
a. Dependent Variable: KQHĐ
b. Predictors: (Constant), XDCL, NCTT, CNTT, NSVH, QTNB, TLQH, DTQH,
KTQH
a
Coefficients
Unstandardized Standardized Collinearity
Coefficients Coefficients Statistics
Model B Std. Error Beta t Sig. Tolerance VIF
1 (Constant) 0.000 0.032 0.000 1.000
XDCL 0.017 0.033 0.017 0.522 0.602 0.963 1.039
NCTT 0.099 0.037 0.099 2.649 0.009 0.744 1.344
CNTT 0.198 0.041 0.198 4.807 0.000 0.605 1.652
NSVH 0.093 0.033 0.093 2.843 0.005 0.957 1.045
QTNB 0.381 0.041 0.381 9.304 0.000 0.616 1.625
TLQH 0.237 0.040 0.237 5.980 0.000 0.656 1.524
DTQH 0.268 0.039 0.268 6.905 0.000 0.687 1.457
KTQH 0.058 0.033 0.058 1.739 0.083 0.928 1.077
a. Dependent Variable: Hieu qua XK che