BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN HỢP NHẤT QUỐC TẾ

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

LÊ KHÁNH LINH

Hà Nội - 2018
 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN HỢP NHẤT QUỐC TẾ

Ngành: Kinh Doanh

Chuyên ngành: Kinh doanh Thương mại
Mã số: 8340101

Họ và tên: Lê Khánh Linh

Người hướng dẫn Khoa học: TS. Bùi Liên Hà

Hà Nội - 2018
 i

LỜI CAM ĐOAN

Tôi đã đọc và hiểu về các hành vi vi phạm sự trung thực trong học thuật. Tôi
cam kết bằng danh dự cá nhân rằng nghiên cứu này do tôi tự thực hiện dưới sự
hướng dẫn của TS. Bùi Liên Hà và không vi phạm yêu cầu về sự trung thực trong
học thuật.

Hà Nội, ngày tháng năm 2018

Người thực hiện luận văn

Lê Khánh Linh
 ii

LỜI CẢM ƠN
Để có thể hoàn thành đề tài luận văn thạc sĩ một cách hoàn chỉnh, bên cạnh
sự nỗ lực cố gắng của bản thân còn có sự hướng dẫn nhiệt tình của quý Thầy Cô và
Ban lãnh đạo Công ty CP Hợp Nhất Quốc tế, cũng như sự động viên ủng hộ của gia
đình và bạn bè trong suốt thời gian học tập nghiên cứu và thực hiện luận văn thạc sĩ.

Tôi xin chân thành bày tỏ lòng biết ơn đến TS. Bùi Liên Hà, người đã hết
lòng giúp đỡ và tạo mọi điều kiện tốt nhất cho tôi hoàn thành luận văn này. Xin
chân thành bày tỏ lòng biết ơn đến toàn thể quý Thầy Cô trường Đại học Ngoại
Thương đã tận tình truyền đạt những kiến thức quý báu cũng như tạo mọi điều kiện
thuận lợi nhất cho tôi trong suốt quá trình học tập nghiên cứu và cho đến khi thực
hiện đề tài.

Ngoài ra, tôi xin gửi gửi cảm ơn sâu sắc đến Ban lãnh đạo Công ty CP Hợp
Nhất Quốc tế: Ông Bùi Đức Ngoãn – Chủ tịch HĐQT, Ông Phạm Văn Nam – Tổng
giám đốc, Ông Nguyễn Đức Thọ - Giám đốc dịch vụ Chuyển phát nhanh, đã hướng
dẫn tận tình các kiến thức về ngành chuyển phát nhanh, cũng như tạo điều kiện về
mặt sử dụng tài liệu, xin ý kiến đánh giá và sắp xếp công việc trong suốt quá trình
hoàn thiện luận văn.

Cuối cùng, tôi xin chân thành cảm ơn đến gia đình, các anh chị và các bạn
đồng nghiệp đã ủng hộ, hỗ trợ cho tôi rất nhiều trong suốt quá trình học tập, nghiên
cứu và thực hiện đề tài luận văn thạc sĩ một cách hoàn chỉnh.

Hà Nội, ngày tháng năm 2018

Người thực hiện luận văn

Lê Khánh Linh
 iii

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ...................................................................................................... i

LỜI CẢM ƠN ........................................................................................................... ii

DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH ẢNH .............................................................. vi

DANH MỤC TỪ NGỮ VIẾT TẮT ...................................................................... vii

TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU LUẬN VĂN ......................................... viii

MỞ ĐẦU ....................................................................................................................1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA

DOANH NGHIỆP .....................................................................................................7

1.1. Một số khái niệm .............................................................................................7

1.1.1. Khái niệm chiến lược ................................................................................ 7

1.1.2. Khái niệm chiến lược kinh doanh ............................................................ 7

1.2. Vai trò của chiến lược kinh doanh ................................................................ 9

1.3. Phân loại chiến lược kinh doanh ................................................................... 9

1.3.1. Căn cứ vào phạm vi của chiến lược: ........................................................ 9

1.3.2. Căn cứ vào hướng tiếp cận chiến lược: ................................................. 10

1.3.3. Căn cứ theo cấp làm chiến lược: ............................................................ 11

1.3.4. Căn cứ theo phạm vi hoạt động .............................................................. 12

1.3.5. Căn cứ theo cách thức cạnh tranh: ........................................................ 12

1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp ..... 13

1.4.1. Các yếu tố môi trường bên ngoài công ty ............................................... 13

1.4.2. Các yếu tố môi trường bên trong công ty ............................................... 16

1.4.3. Đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp ................................................................................................................. 18

1.5. Các công cụ đánh giá chiến lược ................................................................. 21

 iv

1.5.1. Ma trận SWOT ........................................................................................ 21

1.5.2. Ma trận SPACE ....................................................................................... 23

1.5.3. Ma trận năm áp lực cạnh tranh của Porter ........................................... 25

1.5.4. Ma trận chiến lược chính ....................................................................... 25

1.5.5. Ma trận QSPM ........................................................................................ 27

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHUYỂN

PHÁT NHANH QUỐC TẾ CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN HỢP NHẤT QUỐC
TẾ.............................................................................................................................. 30

2.1. Khái quát về Công ty Cổ phần Hợp Nhất Quốc Tế ................................... 30

2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển ............................................................ 30

2.1.2. Thông tin cơ bản về Công ty ................................................................... 31

2.1.3. Lĩnh vực kinh doanh ............................................................................... 31

2.1.4 Cơ cấu tổ chức .......................................................................................... 31

2.2 Thực trạng kết quả kinh doanh của Công ty Cổ phần Hợp Nhất giai đoạn
2013 – 2017 ........................................................................................................... 32

2.2.1 Tổng quan về hoạt động kinh doanh ....................................................... 32

2.2.2 Kết quả hoạt động kinh doanh của Ngành CPN Quốc tế - Công ty Cổ
phần Hợp Nhất giai đoạn 2013 - 2017 ............................................................. 34

2.3. Tác động của môi trường đến hoạt động kinh doanh của Công ty cổ
phần Hợp Nhất ..................................................................................................... 36

2.3.1. Phân tích môi trường bên ngoài Công ty ............................................... 36

2.3.2. Phân tích môi trường bên trong Công ty ............................................... 43

2.4. Thực trạng chiến lược kinh doanh chuyển phát nhanh quốc tế của Công
ty Cổ phần Hợp nhất ........................................................................................... 47

2.4.1 Các chiến lược HNC đang thực hiện ...................................................... 47

 v

2.4.2. Đánh giá chiến lược đã thực hiện của HNC ......................................... 53

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

DỊCH VỤ CHUYỂN PHÁT NHANH QUỐC TẾ CỦA CÔNG TY CỐ PHẦN
HỢP NHẤT QUỐC TẾ .......................................................................................... 57

3.1 Quan điểm xây dựng chiến lược .................................................................. 57

3.1.1 Định hướng của Đảng và nhà nước về phát triển ngành chuyển phát
nhanh: ................................................................................................................ 57

3.1.2 Phương hướng của Ngành CPN Quốc tế - Công ty Cổ phần Hợp Nhất57

3.2 Mục tiêu nhằm phát triển Công ty Hợp Nhất đến năm 2020 .................... 58

3.3 Hoàn thiện chiến lược cho công ty đến năm 2020 ..................................... 59

3.3.1 Phân tích SWOT ...................................................................................... 59

3.3.2 Phân tích QSPM ...................................................................................... 61

3.4 Các giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh đến năm 2020 .............. 68

3.4.1. Về quản trị và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực............................ 68

3.4.2. Về phát triển thị trường........................................................................... 70

3.4.3. Về giá cước và các chính sách về giá: .................................................... 72

3.4.4. Về quản lý và nâng cao chất lượng dịch vụ: .......................................... 72

3.5. Các kiến nghị nhằm thực hiện tốt các chiến lược ...................................... 75

3.5.1. Đối với ngành Hải Quan ........................................................................ 75

3.5.2. Đối với các cơ quan quản lý Nhà nước ................................................. 75

KẾT LUẬN .............................................................................................................. 77

TÀI LIỆU THAM KHẢO ...................................................................................... 78

 vi

DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH ẢNH

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1: Ma trận đánh giá các yếu bên ngoài (EFE) .............................................. 20
Bảng 1.2: Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) ................................................. 20
Bảng 1.3: Ma trận hình ảnh cạnh tranh ..................................................................... 21
Bảng 1.4: Ma trận SWOT ......................................................................................... 23
Bảng 1.5: Ma trận chiến lược chính .......................................................................... 26
Bảng 1.6: Ma trận QSPM cho các nhóm chiến lược................................................. 29
Bảng 2.1: Doanh thu của Ngành CPN Quốc Tế - HNC qua các năm....................... 35
Bảng 2.2: Mức tăng trưởng GDP cả nước và Hà Nội ............................................... 36
Bảng 2.3: Thu nhập bình quân đầu người cả nước và Hà Nội .................................. 36
Bảng 2.4: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của Công ty HNC (EFE) ............ 41
Bảng 2.5: Ma trận hình ảnh cạnh tranh của Công ty HNC ....................................... 42
Bảng 2.6: Đo lường chất lượng theo tiến trình công việc tại HNC .......................... 45
Bảng 2.7: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong của Công ty HNC (IFE) .............. 46
Bảng 2.8: Danh sách các trung tâm giao dịch theo vùng .......................................... 48
Bảng 3.1: Định hướng phấn đấu doanh thu hàng năm từ 2018 – 2020 ................... 58
Bảng 3.2: Bảng phân tích SWOT của Công ty HNC ................................................ 59
Bảng 3.3: Ma trận QSPM của HNC theo nhóm S/O ................................................ 61
Bảng 3.4: Ma trận QSPM của HNC theo nhóm S/T ................................................. 62
Bảng 3.5: Ma trận QSPM của HNC theo nhóm W/O ............................................... 64
Bảng 3.6: Ma trận QSPM của HNC theo nhóm W/T ............................................... 65

DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1: Ma trận SPACE .........................................................................................24
Hình 1.2: Ma trận năm áp lực cạnh tranh của Porter ................................................25
Hình 2.1: Mô hình tổ chức ban điều hành Tổng Công ty CP Hợp Nhất...................32
 vii

DANH MỤC TỪ NGỮ VIẾT TẮT

AFTA: Khu vực Mậu dịch Tự do ASEAN

APEC: Diễn đàn Hợp tác Kinh tế châu Á
CPN: Chuyển Phát Nhanh
HNC: Công ty CP Hợp Nhất Quốc Tế
QSMP: Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng của doanh nghiệp
SPACE: Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động của doanh nghiệp
SWOT: Ma trận phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ của doanh nghiệp
WTO: Tổ chức Thương mại Thế giới
 viii

TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU LUẬN VĂN

Được sự đồng ý của Người hướng dẫn TS. Bùi Liên Hà và Ban lãnh đạo
Công ty CP Hợp Nhất Quốc tế, tác giả đã thực hiện thành công đề tài luận văn
“Chiến lược kinh doanh của Công ty CP Hợp Nhât Quốc tế”. Một cách tóm tắt, luận
văn đã đạt được những kết quả sau:

Chương 1 luận văn đã đưa ra được các cơ sở lý luận tổng quát nhất về chiến
lược và chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Các lý thuyết chung đã được đưa
ra: các khái niệm, đặc điểm, phân loại, phân tích các yếu tố ảnh hưởng để đánh giá
chiến lược của một doanh nghiệp. Từ đó, tác giá có căn cứ khoa học để phân tích và
đánh giá chiến lược hiện tại của doanh nghiệp ở Chương 2. Thông qua những thành
tựu mà doanh nghiệp đã thành công trong việc thực hiện chiến lược kinh doanh, tác
giả chỉ ra không ít hạn chế cần khắc phục và hoàn thiện. Nội dung Chương 3 dành
cho tác giả đưa ra các giải pháp và kiến nghị giúp doanh nghiệp hoàn thiện hơn
chiến lược kinh doanh trong thời gian tới.

Nhận thấy, nghiên cứu này là cơ hội để tác giả thể hiện ra được quan điểm
của bản thân về thực trạng chung của ngành chuyển phát nhanh tại Việt Nam, cũng
như những kiến nghị, đề xuất đối với doanh nghiệp nói riêng và với ngành Bưu
Chính, Hải Quan Việt Nam nói chung. Qua đó, tác giả hy vọng đề tài nghiên cứu
này sẽ là một nguồn tham khảo cho các nhà nghiên cứu và các doanh nghiệp trong
ngành.
 1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Chiến lược kinh doanh đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại và
phát triển của mỗi doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh đúng đắn sẽ tạo một hướng
đi tốt cho doanh nghiệp và có thể coi đó như kim chỉ nam dẫn đường cho doanh
nghiệp đi đúng hướng. Trong thực tế, có rất nhiều nhà kinh doanh nhờ có chiến
lược kinh doanh đúng đắn mà đạt được nhiều thành công, vượt qua đối thủ cạnh
tranh và tạo vị thế cho mình trên thương trường. Đối với người quản lý và nhân
viên, hiểu được chiến lược kinh doanh mang lại rất nhiều lợi ích, bởi họ hiểu được
những gì mà doanh nghiệp mình đang thực hiện và sẽ hướng đến trong tương lai, để
từ đó tăng cường và nâng cao hơn nữa nội lực của doanh nghiệp.
Không chỉ có thế, chiến lược kinh doanh còn giúp doanh nghiệp tồn tại bền
vững hơn trong giai đoạn cạnh tranh khốc liệt của thị trường. Trong những năm gần
đây thị trường luôn biến động, nhu cầu của người tiêu dùng cũng luôn luôn thay
đổi. Vì vậy, doanh nghiệp sẽ khó ứng biến với những thay đổi của thị trường và kịp
thời tìm cho mình hướng đi đúng nếu không xây dựng cho riêng mình một chiến
lược kinh doanh dài hạn và đúng đắn.
Mặc khác, hiện nay Việt Nam đang tham gia vào nhiều sân chơi quốc tế như
WTO, AFTA, APEC, thì biên giới giữa các quốc gia chỉ mang hình thức địa lý, việc
lưu thông hàng hoá giữa các quốc gia sẽ trở nên thường xuyên hơn. Lúc này các
doanh nghiệp không những phải cạnh tranh với các doanh nghiệp trong nước mà
còn phải cạnh tranh với các doanh nghiệp của các nước khác đầu tư vào. Vì vậy
ngay từ bây giờ các doanh nghiệp cần phải định hướng phát triển cho mình sẵn sàng
cho việc hội nhập và phát triển với thế giới.
Chuyển phát đang là một dịch vụ phát triển khá nhanh, và là một trong
những thị phần hấp dẫn các nhà đầu tư trong và ngoài nước. Chính vì thế, sự cạnh
tranh trong ngành dần trở nên gay gắt, đòi hỏi các doanh nghiệp phải có chiến lược
riêng để đảm bảo cho sự tồn tại, phát triển bền vững của mình.
Công ty Cổ phần Hợp Nhất Quốc tế cũng là một trong những công ty có hoạt
động chính trong lĩnh vực chuyển phát quốc tế, doanh thu những năm gần đây của
 2

Công ty Hợp Nhất luôn có chiều hướng tăng, nhưng mức tăng và các giá trị đem lại
chưa đáp ứng được mục tiêu đặt ra. Chính vì thế việc nhìn nhận lại chiến lược kinh
doanh của công ty là điều quan trọng và cấp thiết, là yêu cầu thiết yếu để giúp công
ty giữ vững thị phần và mở rộng kinh doanh.
Xuất phát từ nhu cầu phát triển ngành chuyển phát quốc tế ở Việt Nam và
thực tiễn hoạt động kinh doanh tại Công ty Hợp Nhất trong những năm qua, tác giả
nhận thấy để giữ vững được thị phần trong nước, đủ năng lực cạnh tranh với các
Công ty kinh doanh dịch vụ chuyển phát quốc tế trong khu vực và thế giới đang
hoạt động ở thị trường Việt Nam trong thời kỳ mở cửa thì Công ty Hợp Nhất nên
xem xét, đánh giá lại chiến lược kinh doanh của mình; vì thế tác giả chọn đề tài:
“Chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Hợp Nhất Quốc tế” để làm đề tài
luận văn của mình.
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu
Đặng Công Tuân - Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ
Khoa học Kinh tế (2014): “Hoàn thiện chiến lược kinh doanh dịch vụ chuyển
phát nhanh của tổng công ty cổ phần bưu chính Viettel”: Với định hướng trở
thành công ty chuyển phát nhanh chiếm thị phần lớn nhất của Việt Nam của Viettel,
luận văn đi vào tìm hiểu tổng quan lý thuyết về chiến lược kinh doanh dịch vụ và
kinh doanh dịch vụ chuyển phát nhanh và Các yếu tố ảnh hưởng ñến việc xây dựng
chiến lược kinh doanh dịch vụ chuyển phát nhanh của doanh nghiệp. Trên cơ sở Sự
hình thành phát triển dịch vụ chuyển phát nhanh ở Việt Nam, thực tiễn việc xây
dựng chiến lược kinh doanh dịch vụ chuyển phát nhanh ở một số Công ty chuyển
phát nhanh trong nước. Luận văn rút ra kinh nghiệm trong việc xây dựng chiến và
thực hiện chiến lược kinh doanh dịch vụ chuyển phát nhanh cho Tổng công ty
Cổ phần bưu chính Viettel. Luận văn cũng đánh giá tình hình xây dựng chiến lược
kinh doanh của công ty hiện tại trên cơ sở những mặt được và còn hạn chế, luận văn
xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty đến năm 2022 với chiến lược xậy dựng
qua ma trận swot và thông qua ma trận QSPM.
Phan Minh Châu- Luận văn Thạc sỹ -Trường Đại Học Kinh Tế TP.HCM:
“Xây dựng chiến lược kinh doanh của tổng đại lý chuyển phát nhanh FedEx đến
 3

năm 2015”: Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là xây dựng các chiến lược kinh doanh
khả thi, đồng thời đề xuất các giải pháp nhằm mang lại hiệu quả cho công ty. Về
phương pháp nghiên cứu: tác giả sử dụng phương pháp thống kê mô tả, phương
pháp tổng hợp để nghiên cứu tình hình thực tế của doanh nghiệp, phương pháp
phân tích, thống kê, suy luận, trong tổng hợp số liệu. Dữ liệu thực hiện cho nghiên
cứu này được thu thập từ kết quả kinh doanh thực tế tại tổng đại lý chuyển phát
nhanh FedEx trong giai đoạn 2003-2008.
Trên cơ sở tổng quan lý luận về chiến lược kinh doanh, quy trình xây dựng
chiến lược kinh doanh, luận văn đi vào thực trạng tình hình xây dựng và thục hiện
chiến lược kinh doanh của tổng đại lý chuyển phát nhanh FedEx. Luận văn nghiên
cứu tình hình xây dựng và thục hiện chiến lược kinh doanh của tổng đại lý chuyển
phát nhanh FedEx trong giai đoạn 2003-2008 như: Chiến lược mở rộng thị trường,
chiến lược giá, chiến lược nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới, chiến lược chiêu
thị và quảng bá thương hiệu, chiến lược phát triển nguồn nhân lực.Kết quả nghiên
cứu đã tìm ra các điểm mạnh, điểm yếu và các yếu tố thuận lợi, bất lợi liên quan
đến tình hình xây dựng và thục hiện chiến lược kinh doanh của tổng đại lý chuyển
phát nhanh FedEx, từ đó đưa ra các chiến lược và giải pháp thực hiện phù hợp để
xây dựng chiến lược kinh doanh của tổng đại lý chuyển phát nhanh FedEx.
TS. Trần Thị Thập: “Chuyển đổi bưu chính để phát triển, các động lực
chuyển đổi bưu chính, cách xây dựng chiến lược chuyển đổi và kinh nghiệm một
số nước trên thế giới” (Bài viết của– Báo Tiếng nói của liên chi hội nhà báo
Thông tin và truyền thông (ICT Press) – thứ 3 ngày 3/1/2012. Bưu chính nhiều
nước hiện nay đang tiến hành các chuyển đổi để tăng trưởng và phát triển bền vững
do những thách thức mới như sự phổ biến của công cụ điện tử và các động lực khác
cũng diễn ra với cường lực ngày càng mạnh, chủ yếu theo các bình diện sau: Toàn
cầu hóa: toàn cầu hóa đã vượt qua thời kỳ được coi là một khẩu hiệu mà trở thành
mục tiêu trọng tâm của các ngành kinh doanh, gồm cả các dịch vụ bưu chính vì vậy
các nhà quản trị bưu chính sẽ không thể núp sau thị trường bưu chính nội địa khép
kín dưới sự bảo hộ độc quyền bưu chính của nhà nước, để bắt kịp với việc giảm các
rào cản thương mại, mở cửa thị trường và việc cải thiện mạnh mẽ cơ sở hạ tầng
 4

thông tin do đó sẽ phải tìm kiếm các cơ hội mới trên thị trường quốc tế. Giảm bớt
độc quyền bưu chính: Xu hướng giảm bớt độc quyền bưu chính bị ảnh hưởng bởi
nhiều yếu tố mà những yếu tố này lại tác động mạnh mẽ tới các nhà hoạch định
chính sách. Lĩnh vực tư nhân là lực lượng chi phối hoạt động vận chuyển và truyền
thông, họ thành lập các nhóm hoạt động và thông qua các yêu sách là cần thiết phải
có một sân chơi bình đẳng, giảm độc quyền bưu chính xuống mức tối thiểu.
Sự tăng trưởng kinh tế của các quốc gia: Kinh doanh bưu chính có mối liên
hệ chặt chẽ với tăng trưởng kinh tế quốc gia. Chuyển đổi bưu chính thành công
thường gắn kết với những chuyển đổi tích cực cho các khu vực khác của nền kinh tế
mà thu hút các nhà kinh doanh mới. Ngược lại, nếu nền kinh tế của đất nước mạnh
thì lưu lượng bưu chính sẽ tăng. Thị trường của người mua: Những người mua -
khách hàng bưu chính rất khắt khe và không bao giờ thỏa mãn với các tiêu chuẩn
hiện có của dịch vụ bưu chính. Họ muốn được cung cấp các dịch vụ bưu chính
nhanh hơn, đáng tin cậy hơn và theo các yêu cầu cá nhân của họ. Sự phát triển công
nghệ: Công nghệ sẽ tạo ra sự tăng trưởng của các dịch vụ bưu chính. Rất nhiều nhà
cung cấp dịch vụ đã chứng tỏ rằng họ có thể sử dụng công nghệ để tạo ra các dịch
vụ bưu chính mới nhằm cải thiện cơ sở hạ tầng, mạng lưới phân phối và cung cấp
các thông tin định vị bưu gửi cho khách hàng.
Ngô Thị Hồng Sâm (2012) “Tăng cường công tác quản lý nhằm nâng cao
chất lượng dịch vụ EMS tại trung tâm bưu chính liên tỉnh và quốc tế khu vực I”,
Học viện Bưu chính Viễn thông. Tác giả phân tích thực trạng quản lý chất lượng
dịch vụ EMS tại trung tâm bưu chính liên tỉnh và quốc tế khu vực I và đề ra những
giải pháp để tăng cường công tác quản lý chất lượng tại đơn vị. Tuy nhiên, giải
pháp tác giả đưa ra mới đi vào vấn đề hoàn thiện công tác quản lý chất lượng dịch
vụ EMS chưa có tính tới tương lai của đơn vị.
Ngô Thị Phương Anh (2013)- Học viện công nghệ Bưu chính viễn thông,
về “Nâng cao năng lực cạnh tranh trong cung cấp dịch vụ Bưu chính chuyển
phát của VNPOS”. Luận văn đã trình bày đầy đủ năng lực cạnh tranh, luận văn đã
chỉ ra các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh có tính thực tiễn cao, có khả thi và
phù hợp với cơ chế thị trường, hội nhập quốc tế.
 5

Nguyễn Thu Hiền (2014), “Đánh giá mức độ hài lòng chất lượng dịch vụ
Bưu chính Viễn thông An Giang”, Trường Đại học Cần Thơ. Luận văn chỉ ra
được những hạn chế khi sản phẩm của đơn vị đến tay khách hàng, đồng thời luận
văn đã nêu được những giải pháp để đáp ứng được sự hài lòng của khách hàng đó
là chất lượng, thời gian, nguồn nhân lực, sự tiện ích của dịch vụ khi cung cấp cho
khách hàng.
Một số đề tài, “Một số yếu tố cần chú ý về chất lượng dịch vụ Bưu chính
viễn thông” trong tạp chí BCVT4/2000 của Bùi Xuân Phong và Hà Văn Hội; “Quy
chế điều hành mạng lưới và quản lý chất 13 lượng dịch vụ Bưu chính” của Tổng
công ty Bưu chính Việt Nam, ban hành theo quyết định số 799/QĐ-DVBC ngày
01/12/2010 của Tổng Giám đốc Tổng công ty Bưu chính Việt Nam; Thông tư số
15/2011/TT-BTTTT ngày 28/06/2011 quy định về quản lý chất lượng dịch vụ bưu
chính tại website của Bộ thông tin và truyền thông; bài viết “Quản trị doanh nghiệp
Tổng công ty Bưu điện Việt Nam trong quá trình tái cấu trúc” của Bùi Xuân Phong
tại tạp chí khoa học ĐHQGHN kinh tế và kinh doanh tập 29 số 3 (2013) trang 18-
25.
Nhìn chung, những đề tài này chưa chỉ ra được mong muốn phát triển, nâng
cao dịch vụ thì nền tảng quan trọng nhất là việc quản lý các dịch vụ này phải được
đặt lên hàng đầu, bởi khi quản lý được các dịch vụ cốt lõi thì ta mới có thể nghĩ tới
việc phát triển và nâng cao. Như vậy chưa có bất kỳ một công trình nghiên cứu,
một đề tài khoa học nào đi sâu nghiên cứu vấn đề chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp chuyển phát nhanh tại Công ty cổ phần Hợp Nhất. Từ yêu cầu thực tế như
trên, luận văn đi sâu vào nghiên cứu chiến lược kinh doanh chuyển phát nhanh tại
Công ty cổ phần Hợp Nhất và đề ra những giải pháp để hoàn thiện chiếu lược của
Công ty.
3. Mục tiêu nghiên cứu
Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh dịch vụ
chuyển phát nhanh cho Công ty Cổ phần Hợp Nhất Quốc tế.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
4.1 Đối tượng nghiên cứu
 6

Chiến lược kinh doanh dịch vụ chuyển phát nhanh của Công ty Cổ phần
Hợp Nhất Quốc Tế
4.2 Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi về không gian: Ngành kinh doanh chuyển phát nhanh quốc tế -
Công ty cổ phần Hợp Nhất quốc tế
Phạm vi về thời gian: Giai đoạn năm 2013 - 2017
5. Phương pháp nghiên cứu
Đề tài sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau:
Phương pháp phân tích và tổng hợp, thống kê, so sánh, suy luận.
6. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, luận văn kết cấu
theo 3 chương.
Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
Chương 2: Phân tích thực trạng chiến lược kinh doanh dịch vụ chuyển phát
nhanh quốc tế của Công ty cổ phần Hợp Nhất Quốc tế.
Chương 3: Đề xuất giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh cho dịch vụ
chuyển phát nhanh quốc tế Công ty cổ phần Hợp Nhất.
 7

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

CỦA DOANH NGHIỆP
1.1. Một số khái niệm
1.1.1. Khái niệm chiến lược
“Chiến lược” là một từ có nguồn gốc từ quân sự, và được nhiều nhà nghiên
cứu định nghĩa khác nhau. Theo Alfred Chandler (1962): “Chiến lược bao gồm
những mục tiêu cơ bản dài hạn của một tổ chức, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc
tiến trình hành động, phân bổ nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”.
Sau đó là nghiên cứu của Quinn (1993) có quan điểm tổng quát hơn: “Chiến lược là
mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách và chuỗi
hành động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ”.
Một khái niệm khác hiện đại hơn của Michael E. Porter (1997) khi cho rằng
“Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”.
Theo đó, bản chất của chiến lược là xây dựng được lợi thế cạnh tranh để tạo ra sự
khác biệt so với đối thủ bằng việc tìm và thực hiện cái chưa được. Tư tưởng này khá
giống với khái niệm vào năm 2000 của Johnson và Scholes: “Chiến lược là định
hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ
chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để
đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan”.
Có thể thấy, qua thời gian thì quan điểm của cá nhà nghiên cứu về “chiến
lược” có sự khác nhau, các nghiên cứu mới hơn thì quan điểm có phần hiện đại hơn.
Có thể kết luận lại chiến lược là những định hướng, mục tiêu một cách bài bản cho
những bước đi của doanh nghiệp trong một khoảng thời gian, ở đó tổ chức phải tạo
ra được lợi thế cạnh tranh thông qua việc kết hợp các nguồn lực trong một môi
trường nhiều thử thách, nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của thị trường và đáp ứng
mong muốn của các tác nhân có liên quan đến tổ chức. Các định hướng này giúp
công ty định hình được con đường đi của mình, từng bước tích lũy các nguồn lực và
sử dụng một cách tập trung các nguồn lực đó một cách tối ưu.
1.1.2. Khái niệm chiến lược kinh doanh
Một số khái niệm Chiến lược kinh doanh của các nhà chuyên môn như sau:
 8

Theo M.Porter (1996): “chiến lược kinh doanh để đương đầu với cạnh tranh
, là sự kết hợp giữa các mục tiêu cần đạt tới và các phương tiện cần tìm để đạt tới
các mục tiêu”. Còn theo nghiên cứu của Fred R. David (2003), chiến lược kinh
doanh là tập hợp những quyết định và hành động kinh doanh hướng mục tiêu để các
nguồn lực của công ty đáp ứng được những cơ hội và thách thức từ bên ngoài.
Như vậy có thể hiểu chiến lược kinh doanh có những đặc điểm sau: Chiến
lược kinh doanh là các chiến lược tổng thể của doanh nghiệp, xác định các mục tiêu
và phương hướng kinh doanh trong khoảng thời gian từ 5 đến 10 năm, được quán
triệt một cách đầy đủ trong tất cả các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển bền vững, nhất quán. Cùng với
phương hướng, mục tiêu, Công ty cần lên kế hoạch hành động cụ thể để đạt được
mục tiêu đó.

Chiến lược kinh doanh chỉ phác thảo các phương hướng dài hạn, có tính định
hướng, còn trong thực hành kinh doanh phải thực hiện việc kết hợp giữa mục tiêu
chiến lược với mục tiêu tình thế, kết hợp giữa chiến lược và chiến thuật, giữa ngắn
hạn và dài hạn. Từ đó mới đảm bảo được hiệu quả kinh doanh và khắc phục được
các sai lệch do chiến lược gây ra.

Mọi quyết định quan trọng trong quá trình xây dựng, quyết định, tổ chức
thực hiện và kiểm tra, đánh giá, điều chỉnh chiến lược đều phải tập trung vào người
lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp. Điều này đảm bảo cho tính chuẩn xác của các
quyết định dài hạn, cho sự bí mật về thông tin.

Chiến lược kinh doanh luôn được xây dựng dựa trên cơ sở các lợi thế so
sánh. Điều này đòi hỏi trong quá trình xây dựng chiến lược, doanh nghiệp phải đánh
giá đúng thực trạng sản xuất kinh doanh của mình để tìm ra các điểm mạnh, điểm
yếu và thường xuyên soát xét lại các yếu tố nội tại khi thực thi chiến lược.

Chiến lược kinh doanh trước hết và chủ yếu được xây dựng cho các ngành
nghề kinh doanh, các lĩnh vực kinh doanh chuyên môn hoá, truyền thống thế mạnh
của doanh nghiệp. Điều này đặt doanh nghiệp vào thế phải xây dựng, phải lựa chọn
 9

và thực thi chiến lược cũng như tham gia kinh doanh trên những thương trường đã
có chuẩn bị và có thế mạnh

Theo đó thuật ngữ “Chiến lược kinh doanh” chính là phác thảo hình ảnh
tương lai của công ty và mang 3 ý nghĩa chính là:
• Xác định tầm nhìn, sứ mạng, các mục tiêu dài hạn và cơ bản của công ty.
• Tập hợp đưa ra các chương trình hành động tổng quát cho từng thời kỳ.
• Lựa chọn các phương án hành động, triển khai việc phân bổ các nguồn lực để
thực hiện mục tiêu đó.
1.2. Vai trò của chiến lược kinh doanh
Giúp các doanh nghiệp thấy rõ hướng đi của đơn vị trong tương lai, nhận
thức được những thời cơ, cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra, từ đó các nhà quản trị
đưa ra các quyết định đúng đắn phù hợp với môi trường đảm bảo cho hoạt động sản
xuất kinh doanh đạt hiệu quả cao nhất.

Giúp các doanh nghiệp đưa ra phương hướng phát triển tốt hơn thông qua
việc sử dụng phương pháp tiếp cận hệ thống, tạo cơ sở tăng sự liên kết và tăng sự
gắn bó của nhân viên quản trị trong việc thực hiện mục tiêu doanh nghiệp.

Góp phần thúc đẩy doanh số bán ra, tăng năng suất lao động và tăng hiệu quả
quản trị, tránh được rủi ro về tài chính, tăng khả năng phòng ngừa, ngăn chặn các
vấn đề khó khăn của doanh nghiệp.

1.3. Phân loại chiến lược kinh doanh

1.3.1. Căn cứ vào phạm vi của chiến lược:
- Chiến lược chung hay còn gọi là chiến lược kinh doanh tổng quát của
doanh nghiệp: thường đề cập những vấn đề quan trọng nhất, bao quát nhất và có ý
nghĩa lâu dài, quyết định vấn đề sống còn của doanh nghiệp. Chiến lược này liên
quan hướng phát triển chủ yếu về hình ảnh tương lai của doanh nghiệp
- Chiến lược bộ phận hay còn gọi là chiến lược kinh doanh từng đặc thù:
nhằm giải quyết từng vấn đề trong sản xuất, trong kinh doanh để thực hiện chiến
lược tổng quát, thông thường gồm có:
+ Chiến lược sản xuất
 10

+ Chiến lược tài chính

+ Chiến lược thị trường
+ Chiến lược marketing
+ Chiến lược sản phẩm
+ Chiến lược phân phối
+ Chiến lược khuyến mãi
+ Chiến lược cạnh tranh
+ Chiến lược tổ chức nhân sự
+ Chiến lược kinh doanh thị trường quốc tế…
1.3.2. Căn cứ vào hướng tiếp cận chiến lược:
- Nhóm chiến lược tăng trưởng tập trung: gồm có các chiến lược sau:
+ Thâm nhập thị trường: đẩy mạnh tiêu thụ cho các sản phẩm hiện có ở thị
trường hiện tại
+ Phát triển thị trường: đưa sản phẩm hiện có vào tiêu thụ ở khu vực địa lý
mới.
+ Phát triển sản phẩm: cải tiến các sản phẩm hiện có về chức năng, kiểu
dáng.
Đây là nhóm chiến lược tập trung vào việc cải thiện, thay đổi sản phẩm, dịch
vụ hoặc thị trường hiện có mà không thay đổi các yếu tố khác. Chiến lược này cho
phép các doanh nghiệp tập trung mọi nguồn lực để phát huy, đổi mới từ chính hoạt
động truyền thống và điểm mạnh của mình, đây là một lợi thế của các doanh nghiệp
theo đuổi chiến lược này.
- Nhóm chiến lược phát triển hội nhập:
+ Hội nhập dọc ngược chiều: là chiến lược liên quan đến việc tăng quyền sở
hữu hoặc sự kiểm soát đối với nhà cung cấp, chủ động đầu vào.
+ Hội nhập dọc thuận chiều: là chiến lược liên quan đến việc tăng quyền sở
hữu hoặc sự kiểm soát đối với hoạt động phân phối, chủ động đầu ra.
+ Hội nhập ngang: là chiến lược liên quan đến việc tăng quyền sở hữu hoặc
sự kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh.
Nhóm chiến lược này dựa trên cơ sở thiết lập và mở rộng mối quan hệ liên
kết với các nhà cung cấp, các nhà trung gian phân phối và tiêu thụ sản phẩm, hoặc
 11

đối thủ cạnh tranh. Ưu điểm lớn nhất của nhóm này là tiết kiệm được chi phí hoặc
chi phí mua, bán hàng. Tuy nhiên, vấn đề quản lý ở đây lại là khó khăn vì doanh
nghiệp có thêm chức năng mới, yêu cầu cơ cấu tổ chức quản lý phải hết sữ chặt chẽ
và có chuyên môn cao.
- Nhóm chiến lược phát triển đa dạng hóa:
+ Đa dạng hóa đồng tâm: là việc đầu tư và phát triển những sản phẩm, dịch
vụ mới hướng đến những khách hàng thị trường mới nhưng những sản phẩm mới
này có sự liên hệ mật thiết với công nghệ sản xuất và hệ thống Marketing hiện có
của doanh nghiệp.
+ Đa dạng hóa ngang: là việc đầu tư và phát triển những sản phẩm mới hoàn
toàn khác với những sản phẩm hiện có của doanh nghiệp, nhưng vẫn cùng lĩnh vực
kinh doanh và hệ thống phân phối Marketing hiện có.
+ Đa dạng hóa hỗn hợp: là việc đầu tư phát triển những sản phẩm hoàn toàn
mới cả về công nghệ sản xuất, lĩnh vực kinh doanh cũng như thị trường khách
hàng.
Điểm chú trọng ở nhóm này là sự đổi mới về công nghệ, sản phẩm, lĩnh vực
kinh doanh để tạo ra những cặp sản phẩm – thị trường mới cho doanh nghiệp.
Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược này sẽ hạn chế được những rủi ro kinh doanh
của việc mở rộng lĩnh vực, ngoài ra sẽ tang doanh thu, lợi nhuận từ những sản
phẩm, dịch vụ mới.
1.3.3. Căn cứ theo cấp làm chiến lược:
- Chiến lược cấp công ty: chiến lược này giúp định vị ngành nghề theo đuổi
và quy mô hoạt động các ngành ở mức tổng thể, nhằm định hướng hướng đi của
doanh nghiệp và phân bổ nguồn lực hợp lý.
- Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh - SBU (Strategic Business Unit): giúp
phát huy năng lực lõi, phát triển lợi thế cạnh tranh và xác định hướng cạnh tranh
cho từng ngành nghề, từ đó định vị sâu hình ảnh doanh nghiệp trên thị trường.
- Chiến lược cấp chức năng: là chiến lược liên quan đến hoạt động chuyên
biệt như sản xuất, tài chính, thu mua, R&D, nhân sự nhằm hỗ trợ cho chiến lược
SBU và chiến lược công ty.
 12

1.3.4. Căn cứ theo phạm vi hoạt động

- Chiến lược kinh doanh nội địa: là các chiến lược nhằm tập trung các
nguồn lực của doanh nghiệp để phát huy năng lực của doanh nghiệp, giúp doanh
nghiệp phát triển và chiến thắng các đối thủ cạnh tranh trên thị trường nội địa.
Doanh nghiệp chỉ hoạt động trong phạm vi thị trường quốc gia và các chiến lược
của doanh nghiệp được xây dựng trên cơ sở xem xét môi trường kinh doanh cùng
các yếu tố cạnh tranh trên thị trường nội địa.
- Chiến lược kinh doanh quốc tế: Nhằm giúp doanh nghiệp phát triển và mở
rộng phạm vi ra thị trường thế giới, điều này yêu cầu sự huy động và phân bổ các
nguồn lực cần thiết nhằm thích ứng cũng như ứng phó với những thách thức lớn
trên thị trường quốc tế.
1.3.5. Căn cứ theo cách thức cạnh tranh:
- Chiến lược chi phí thấp: theo chiến lược này, nhà quản trị sẽ phải tìm mọi
cách để sản xuất sản phẩm với chi phí thấp nhất, tuy nhiên chất lượng vẫn cần đạt
tiêu chuẩn để cạnh tranh với đối thủ và người mua vẫn chấp nhận chi tiền. Doanh
nghiệp sẽ cố gắng đạt được hiệu quả trong khâu sản xuất, marketing, và các lĩnh
vực hoạt động khác, sao cho cắt giảm tổng chi phí ở mức tối đa cho phép.
- Chiến lược khác biệt hóa: giúp doanh nghiệp tìm cách cung cấp những sản
phẩm độc đáo mang tính khác biệt, được đông đảo khách hàng đánh giá cao nhằm
tạo ra sự khác biệt giữa công ty với các đối thủ khác trong ngành. Sự khác biệt hóa
có thể thể hiện thông qua việc sản phẩm có chất lượng cao hơn hẳn, hay việc cung
cấp dịch vụ đặc biệt, đưa ra kiểu dáng mới mẻ, công nghệ đột phá hay những biểu
tượng thương hiệu mới lạ.
- Chiến lược tập trung (chiến lược trọng tâm): Khác với hai chiến lược trên
là hướng đến toàn bộ thị trường, chiến lược này lại nhằm vào lợi thế về chi phí (tập
trung dựa trên chi phí) hoặc lợi thế khác biệt hóa (tập trung dựa trên khác biệt hóa)
trên những phân đoạn thị trường hẹp. Doanh nghiệp sẽ lựa chọn một phân đoạn thị
trường hoặc một nhóm phân đoạn thị trường chứ không tham gia hoạt động trên
phạm vi cả thị trường rộng lớn. Mục tiêu của chiến lược tập trung là khai thác được
hết tiềm năng của một phân đoạn thị trường hẹp này.
 13

1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
1.4.1. Các yếu tố môi trường bên ngoài công ty
1.4.1.1. Môi trường vĩ mô
Môi trường vĩ mô là môi trường bao trùm lên hoạt động của tất cả các DN, có
ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến hoạt động của tất cả các DN. Môi trường này
được xác lập bởi các yếu tố vĩ mô như: các điều kiện kinh tế, chính trị - pháp luật,
văn hóa - xã hội, tự nhiên, nhân khẩu học, kỹ thuật – công nghệ.
Môi trường kinh tế: Chỉ bản chất, mức độ tăng trưởng và định hướng phát
triển của nền kinh tế, trong đó doanh nghiệp hoạt động. Phân tích môi trường kinh
tế có ý nghĩa rất quan trọng, bởi nó bao gồm những yếu tố ảnh hưởng đến sức mua
và kết cấu tiêu dùng. Mà chiến lược của mọi DN đều liên quan đến đầu ra, đến thị
trường. Thị trường cần đến sức mua lẫn con người. Vì vậy, các yếu tố kinh tế có
ảnh hưởng trực tiếp đến chiến lược của các DN đặc biệt quan trọng là các yếu tố
sau: Tốc độ tăng trưởng kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối đoái và tỷ lệ lạm phát.
Môi trường chính trị và hệ thống pháp luật: Doanh nghiệp là tế bào của nền
kinh tế. Mọi quyết định của doanh nghiệp đều chịu ảnh hưởng mạnh mẽ bởi các
yếu tố của môi trường chính trị. Môi trường chính trị bao gồm Nhà nước, pháp luật
và các hoạt động điều hành của Nhà nước. Hiểu một cách đầy đủ hơn thì môi
trường chính trị bao gồm: Hệ thống các quan điểm, đường lối chính sách của chính
phủ, hệ thống pháp luật hiện hành, các xu hướng chính trị ngoại giao của chính
phủ, và những diễn biến chính trị trong nước, trong khu vực và trên toàn thế giới.
Môi trường văn hóa - xã hội: Bao gồm những chuẩn mực và giá trị, mà những
chuẩn mực và giá trị này được chấp nhận và tôn trọng bởi một xã hội hoặc một nền
văn hóa cụ thể. Các yếu tố văn hóa, trong đó đặc biệt chú ý: hệ thống các giá trị
(chuẩn mực, đạo đức, quan niệm,…; Quan điểm về chất lượng cuộc sống, đạo đức,
lối sống, thẩm mỹ, nghề nghiệp; Phong tục, tập quán, truyền thống, …; Trình độ
nhận thức, học vấn chung của xã hội; Dân số,...
Môi trường tự nhiên: Vị trí địa lý, điều kiện tự nhiên, khí hậu, các loại tài
nguyên, khoáng sản và trữ lượng, nguồn năng lượng, tình hình khai thác và sử dụng
 14

các nguồn tài nguyên thiên nhiên, vấn đề môi trường và ô nhiễm môi trường, sự
quan tâm của chính phủ và cộng đồng đến môi trường, ....
Môi trường về nhân khẩu học: Tốc độ tăng dân số, quy mô dân số, phân bố
dân cư, cơ cấu dân số, thu nhập bình quân đầu người, việc chuyển dịch lao động sẽ
ảnh hưởng trực tiếp đến lực lượng lao động, sự gia tăng của các thị trường tiêu thụ
hàng hóa, dịch vụ,…; Điều này cũng sẽ tác động đến chiến lược của doanh nghiệp.
Môi trường công nghệ: Những lực lượng tạo nên các công nghệ mới, tạo nên
các sản phẩm mới và các cơ may thị trường. Những yếu cần quan tâm khi nghiên
cứu môi trường nghệ: Sự ra đời của những công nghệ mới; Tốc độ phát minh và
ứng dụng công nghệ mới; Những khuyến khích và tài trợ của chính phủ cho hoạt
động nghiên cứu và phát triển (R&D); Luật sở hữu trí tuệ, bảo vệ bản quyền, tác
quyền; Luật chuyển giao công nghệ, Áp lực và chi phí cho việc phát triển và
chuyển giao công nghệ mới,...
1.4.1.2. Môi trường vi mô
Môi trường vi mô là môi trường gắn trực tiếp với từng doanh nghiệp và phần
lớn các hoạt động và cạnh tranh của doanh nghiệp đều xảy ra trực tiếp với từng
doanh nghiệp, phần lớn các hoạt động và cạnh tranh của doanh nghiệp đều xảy ra
trực tiếp trong môi trường này.
Theo Michale E.Porter, giáo sư nổi tiếng về chiến lược kinh doanh của trường
kinh doanh Harvard, đưa ra mô hình 5 lực lượng cạnh tranh, giúp các nhà quản trị
chiến lược phân tích môi trường vi mô, nhận diện được những cơ hội, nguy cơ từ
môi trường này. Theo Porter năm lực lượng cạnh tranh đó là: (1) Nguy cơ nhập
ngành của các đối thủ cạnh tranh tiềm năng; (2) Sức mạnh đàm phán của nhà cung
cấp; (3) Sức mạnh đàm phán của người mua; (4) Đe dọa của các sản phẩm thay thế;
(5) Cường độ cạnh tranh giữa những doanh nghiệp hiện hữu trong ngành.
Nguy cơ nhập ngành của các đối thủ cạnh tranh tiềm năng (đối thủ tiềm ẩn):
Là những đối thủ cạnh tranh sẽ tham gia thị trường trong tương lai. Sự xuất hiện
của họ sẽ ảnh hưởng đến khả năng gia tăng thị phần, gia tăng lợi nhuận của doanh
nghiệp, từ đó sẽ ảnh hưởng đến chiến lược hoạt động của doanh nghiệp.
 15

Theo M. Porter, các lực lượng cạnh tranh càng mạnh, càng hạn chế khả năng
của các doanh nghiệp hiện tại trong việc tăng giá và thu được lợi nhuận cao hơn.
Khi các lực lượng cạnh tranh trong ngành càng mạnh có thể xem như một sự đe
dọa, bởi vì nó làm giảm lợi nhuận. Nhiệm vụ đặt ra cho các nhà quản trị là phải
nhận thức về những cơ hội và nguy cơ, mà sự thay đổi của năm lực lượng sẽ đem
lại, qua đó xây dựng các chiến lược thích ứng với các lực lượng cạnh tranh một
cách tốt nhất.
Nguy cơ nhập ngành của các đối thủ cạnh tranh tiềm năng: là những đối thủ
cạnh tranh có thể sẽ tham gia thị trường của ngành trong tương lai hình thành
những đối thủ cạnh tranh mới. Khi đối thủ cạnh tranh mới xuất hiện sẽ khai thác
những năng lực sản xuất mới, giành lấy thị phần, gia tăng áp lực cạnh tranh ngành
và làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp. Sự xuất hiện của các đối thủ cạnh tranh
mới sẽ ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, vì vậy phải phân
tích các đối thủ tiềm ẩn này, nhằm đánh giá những nguy cơ do họ gây ra cho doanh
nghiệp.
Nguy cơ xâm nhập vào một ngành phụ thuộc rất nhiều vào các rào cản xâm
nhập (các biện pháp hạn chế) thể hiện qua phản ứng của các đối thủ cạnh tranh hiện
hữu mà các đối thủ mới có thể dự đoán.
Theo Michale E.Porter có 6 nguồn rào cản xâm nhập chủ yếu là: Lợi thế kinh
tế theo quy mô, sự khác biệt của sản phẩm, các đòi hỏi về vốn, chi phí chuyển đổi,
khả năng tiếp cận với các kênh phân phối, những bất lợi về chi phí không liên quan
đến quy mô. Và một nguồn rào cản rất quan trọng, không thể không nhắc đến đó là
chính sách của Chính phủ.
Cạnh tranh trên thương trường không phải là diệt trừ đối thủ của mình mà
chính là mang lại cho khách hàng những giá trị gia tăng cao hơn, mới lạ hơn để
khách hàng chọn mình.
Sức mạnh thương lượng của người bán (Nhà cung cấp): Nhà cung cấp là
những cá nhân hoặc tổ chức cung cấp các nguồn lực cần thiết cho hoạt động của
DN như: Sản phẩm, dịch vụ, nguyên vật liệu, máy móc, thiết bị, nguồn tài chính,
 16

nguồn nhân lực,…Các nhà cung cấp có thể tạo ra các cơ hội hay nguy cơ cho doanh
nghiệp bằng cách tăng hoặc giảm giá bán hay chất lượng sản phẩm, dịch vụ.
Sức mạnh thương lượng của người mua (khách hàng): Khách hàng là đối
tượng phục vụ của doanh nghiệp và là nhân tố tạo nên thị trường. Khách hàng có
thể được xem như một đe dọa cạnh tranh khi họ ở vị thế yêu cầu giá thấp hơn hoặc
khi họ yêu cầu sản phẩm, dịch vụ tốt hơn.
Đe dọa của sản phẩm thay thế: Sự xuất hiện các sản phẩm thay thế có thể dẫn
tới nguy cơ làm giảm giá bán hoặc sụt giảm lợi nhuận của doanh nghiệp. Nhưng sản
phẩm thay thế thường là kết quả của việc cải tiến công nghệ mới. Các doanh nghiệp
muốn đạt lợi thế cạnh tranh phải dành nguồn lực phát triển hoặc áp dụng công nghệ
mới vào chiến lược phát triển kinh doanh của mình.
Mức độ cạnh tranh của các công ty hiện có trong ngành: Vì các doanh nghiệp
trong một ngành cùng lệ thuộc lẫn nhau, các hành động của một công ty thường
kéo theo các hành động đáp trả của các công ty khác. Cạnh tranh làm hạn chế khả
năng sinh lợi do việc giảm lợi nhuận biên trên doanh số. Vì thế, cường độ cạnh
tranh giữa các công ty trong ngành tạo ra đe dọa mạnh mẽ đối với khả năng sinh
lợi.
1.4.2. Các yếu tố môi trường bên trong công ty
Quản trị
Quản trị là những hoạt động cần thiết cho sự tồn tại và phát triển của một tổ
chức. Quản trị là một phương thức làm cho những hoạt động được hoàn thành với
hiệu quả cao, bằng cách thông qua những người khác. Phương thức này bao gồm
các chức năng hay hoạt động cơ bản mà nhà quản trị có thể sử dụng:
Hoạch định: Là các hoạt động nhằm định ra mục tiêu và các chiến lược để
thực hiện mục tiêu đã định.
Tổ chức: Là các hoạt động vạch ra một cấu trúc của tổ chức, xác định những
nhiệm vụ phải làm, ai sẽ làm nhiệm vụ đó, phạm vi những quyền hạn và trách
nhiệm của những cấp quản trị.
Điều khiển: Là công việc nhằm phối hợp những người trong tổ chức.
 17

Kiểm tra: Đo lường thực hiện của các hoạt động, so sánh với những hoạt động
đã được hoạch định từ trước.
Mục tiêu cuối cùng của quản trị là nhà quản trị phải thực thi việc ra quyết
định. Việc đề ra quyết định có ý nghĩa rất lớn, nó là khâu mấu chốt trong quá trình
quản trị. Một quyết định đúng sẽ tạo điều kiện phát triển và đạt hiệu quả cao, ngược
lại thì nó có thể dẫn tới những thiệt hại không thể lường trước được.
Nguồn lực
Nguồn lực của một doanh nghiệp bao gồm: nguồn nhân lực, nguồn vật chất
hữu hình, nguồn lực vô hình.

Nguồn nhân lực: Có vai trò rất quan trọng đối với sự thành công của doanh
nghiệp. Cho dù chiến lược có đúng đắn đến mấy, nó cũng không thể mang lại hiệu
quả nếu không có những con người làm việc hiệu quả. Doanh nghiệp phải chuẩn bị
nguồn nhân lực sao cho có thể đạt được các mục tiêu đề ra.
Nguồn lực vật chất: Bao gồm các yếu tố như: vốn sản xuất, nhà xưởng, máy
móc thiết bị, nguyên vật liệu, thông tin môi trường kinh doanh,…
Các nguồn lực vô hình: Bao gồm các yếu tố như: Tư tưởng chỉ đạo trong triết
lý kinh doanh, chiến lược và chính sách kinh doanh phù hợp với môi trường, uy tín
doanh nghiệp trong quá trình phát triển, uy tín và thị phần nhãn hiệu sản phẩm trên
thị trường, sự tín nhiệm và trung thành của khách hàng, ý tưởng sáng tạo của nhân
viên, văn hóa tổ chức bền vững.
Hoạt động sản xuất, tác nghiệp
Sản xuất, tác nghiệp bao gồm tất cả các hoạt động nhằm biến đổi đầu vào
thành đầu ra (hàng hóa hay dịch vụ). Quá trình quản trị sản xuất, tác nghiệp gồm
các quyết định: hàng tồn kho, lực lượng lao động, chất lượng sản phẩm.
Tài chính - kế toán
Điều kiện tài chính thường được xem là phương pháp đánh giá vị trí cạnh
tranh tốt nhất và là điều kiện thu hút nhất đối với các nhà đầu tư. Chức năng chính
của tài chính - kế toán gồm: quyết định đầu tư, quyết định tài trợ và quyết định về
tiền lãi cổ phần.
 18

Marketing
Marketing trong doanh nghiệp bao gồm các công việc cơ bản như phân tích
khả năng của thị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu, soạn thảo chương trình
marketing mix (gồm thành phần cơ bản: sản phẩm, giá, phân phối và chiêu thị) và
tiến hành các hoạt động marketing.
Nghiên cứu và phát triển
Nghiên cứu phát triển đóng vai trò quan trọng trong việc phát triển và ứng
dụng những công nghệ mới kịp thời để tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường như:
phát triển công nghệ mới nhằm phát triển sản phẩm mới trước đối thủ cạnh tranh,
nâng cao chất lượng sản phẩm, kiểm soát tốt giá thành hay cải tiến quy trình sản
xuất để giảm chi phí.
Hệ thống thông tin
Hệ thống thông tin là nguồn chiến lược quan trọng vì nó tiếp nhận dữ liệu
thô từ cả môi trường bên ngoài và bên trong của tổ chức, giúp theo dõi các thay đổi
của môi trường, nhận ra những mối đe dọa trong cạnh tranh và hỗ trợ cho việc thực
hiện, đánh giá và kiểm soát chiến lược.
Quản trị chất lượng
Chất lượng trong các doanh nghiệp bao gồm: chất lượng sản phẩm, chất
lượng công việc và chất lượng môi trường.
1.4.3. Đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp
1.4.3.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài
Để đánh giá các yếu tố bên ngoài bao gồm các cơ hội và các mối đe doạ có
ảnh hưởng đến ngành, cần phải thiết lập ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài
(EFE). Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài cho phép tóm tắt và đánh giá các
thông tin kinh tế, xã hội, văn hoá, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ, luật pháp,
công nghệ và cạnh tranh. Ma trận EFE giúp các nhà quản trị chiến lược đánh giá
dược mức độ phản ứng của doanh nghiệp đối với những cơ hội và nguy cơ đưa ra
những nhận định tạo thuận lợi hay khó khăn cho doanh nghiệp. Có 5 bước xây
dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE).
 19

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu ảnh hưởng đến
doanh nghiệp và ngành kinh doanh.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan
trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của từng yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh
hưởng của yếu tố đó đến doanh nghiệp. Thông thường các cơ hội có mức phân loại
tầm quan trọng cao hơn các nguy cơ, tuy nhiên, một số nguy cơ cũng có thể nhận
được mức phân loại cao nếu nó đặc biệt nghiêm trọng, ảnh hưởng lớn đến doanh
nghiệp. Mức phân loại trên cơ sở so sánh với các đối thủ cạnh tranh hoặc bằng
phương pháp chuyên gia, thảo luận nhóm, kết quả đạt được thông qua sự nhất trí
của nhóm. Mức độ quan trọng của một yếu tố được tính bằng cách lấy tổng số điểm
quan trọng mà các chuyên gia cho yếu tố đó chia cho tổng số điểm quan trọng của
tất cả các yếu tố có trong danh mục. Tổng số các mức phân loại được ấn định cho
các yếu tố này phải bằng 1,0.
Bước 3: Xác định hệ số phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố quyết định sự
thành công để cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng
với yếu tố này, trong đó 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là phản ứng khá tốt; 2 là phản ứng
trung bình và 1 là phản ứng yếu. Các hệ số này được xác định bằng phương pháp
chuyên gia dựa trên kết quả hoạt động (hiệu quả của chiến lược hiện tại). Như vậy,
sự phân loại mức độ quan trọng ở bước 2 dựa theo ngành, còn hệ số phân loại ở
bước 3 dựa trên thực trạng mức độ phản ứng của doanh nghiệp.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với hệ số của nó để xác định số
điểm về tầm quan trọng.
Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng của tất cả các yếu tố để xác
định tổng số điểm quan trọng của doanh nghiệp.
Tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một doanh nghiệp có thể đạt được là
4,0; trung bình là 2,5 và thấp nhất là 1,0. Tổng số điểm quan trọng là 4,0 cho thấy
rằng doanh nghiệp đang phản ứng rất tốt với các cơ hội và nguy cơ từ môi trường
bên ngoài. Nói cách khác, các chiến lược hiện tại của doanh nghiệp tận dụng hiệu
quả các cơ hội hiện có và tối thiểu hóa các ảnh hưởng tiêu cực có thể có của các
nguy cơ bên ngoài. Ngược lại, tổng số điểm là 1,0 cho thấy rằng doanh nghiệp đang
 20

phản ứng lại tác động của môi trường bên ngoài một cách rất yếu kém, những chiến
lược mà doanh nghiệp đề ra không tận dụng được các cơ hội hoặc né tránh được
các nguy cơ từ môi trường bên ngoài.
Bảng 1.1: Ma trận đánh giá các yếu bên ngoài (EFE)

Mức độ Phân Số điểm

Các yếu tố bên trong
quan trọng loại quan trọng

Liệt kê các cơ hội, nguy cơ chủ yếu bên

ngoài có ảnh hưởng đến doanh nghiệp

Tổng cộng 1,00

(Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, Chiến lược và chính sách kinh doanh, 2006)
1.4.3.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong
Tương tự các bước đánh giá các yếu tố bên ngoài, có thể lập bảng đánh giá các yếu
tố bên trong
Bảng 1.2: Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE)

Mức độ Phân Số điểm

Các yếu tố bên trong
quan trọng loại quan trọng

Liệt kê các điểm mạnh, điểm yếu chủ yếu

trong nội bộ của doanh nghiệp

Tổng cộng 1,00

(Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, Chiến lược và chính sách kinh doanh, 2006)
1.4.3.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh:
Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu
cùng những ưu và nhược điểm đặc biệt của họ. Ma trận này là sự mở rộng ma trận
đánh giá các yếu tố bên ngoài, vì nó bao gồm cả các yếu tố bên ngoài lẫn các yếu tố
bên trong có tầm quan trọng quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp. Ngoài
ra, trong ma trận hình ảnh cạnh tranh, các đối thủ cạnh tranh cũng sẽ được xem xét
và tính tổng số điểm quan trọng. Tổng số điểm được đánh giá của các doanh nghiệp
cạnh tranh được so sánh với doanh nghiệp đang nghiên cứu. Việc so sánh cung cấp
cho ta nhiều t hông tin chiến lược quan trọng. Có 5 bước xây dựng một ma trận
hình ảnh cạnh tranh.
 21

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có ảnh hưởng quan trọng đến khả năng
cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan
trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của từng yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh
hưởng của yếu tố đó đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành. Mức
độ quan trọng của một yếu tố được tính bằng cách lấy tổng số điểm quan trọng mà
các chuyên gia cho yếu tố đó chia cho tổng số điểm quan trọng của tất cả các yếu tố
có trong danh mục. Tổng số các mức phân loại được ấn định cho các yếu tố phải
bằng 1,0.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là
phản ứng khá tốt; 2 là phản ứng trung bình và 1 là phản ứng yếu.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với hệ số của nó để xác định số
điểm về tầm quan trọng.
Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng của tất cả các yếu tố để xác
định tổng số điểm quan trọng cho từng doanh nghiệp.
Bảng 1.3: Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Mức Đơn vị 1 Đơn vị 2
Các yếu tố độ Hệ số Điểm Hệ số Điểm
quan phân quan phân quan
trọng trọng trọng
loại loại

Liệt kê các yếu tố cạnh tranh chủ yếu

của doanh nghiệp với các đối thủ.

Tổng cộng 1,00

(Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, Chiến lược và chính sách kinh doanh, 2006)
1.5. Các công cụ đánh giá chiến lược
1.5.1. Ma trận SWOT
Ma trận SWOT là một công cụ kết hợp quan trọng giúp các nhà quản trị hình
thành 04 nhóm chiến lược sau:
Các chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO): Phát huy những điểm mạnh bên
trong của doanh nghiệp để tận dụng các cơ hội bên ngoài. Tất cả các nhà quản trị
 22

đều mong muốn tổ chức của họ ở vào vị trí mà những điểm mạnh bên trong có thể
được sử dụng để tận dụng những cơ hội của môi trường bên ngoài. Chiến lược này
hoàn toàn mang tính chủ động. Thông thường các doanh nghiệp sẽ theo đuổi chiến
lược WO, ST hoặc WT để tổ chức có thể chuyển dịch vào vị trí giúp họ có thể áp
dụng được các chiến lược SO. Khi một doanh nghiệp có những điểm yếu thì nó cần
phải khắc phục, dần biến chúng trở thành điểm mạnh. Khi một doanh nghiệp phải
đối đầu với những đe dọa nguy hiểm thì doanh nghiệp đó sẽ tìm cách né tránh
chúng, hoặc biến chúng thành những cơ hội có thể tận dụng.
Các chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO): Các chiến lược này nhằm khắc phục
những điểm yếu bên trong để tận dụng tốt nhất cơ hội bên ngoài.
Các chiến lược điểm mạnh – nguy cơ (ST): Sử dụng các điểm mạnh của doanh
nghiệp để né tránh hay giảm thiểu những thiệt hại do ảnh hưởng của các mối đe dọa
từ bên ngoài.
Các chiến lược điểm yếu – nguy cơ (WT): Là những chiến lược phòng thủ
nhằm khắc phục hay giảm thiểu những điểm yếu bên trong để né tránh những mối
đe dọa của môi trường bên ngoài.
Để xây dựng ma trận SWOT, ta phải trải qua 8 bước:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội chủ yếu từ môi trường bên ngoài của doanh nghiệp
(O1, O2,…).
Bước 2: Liệt kê các mối đe dọa chủ yếu từ môi trường bên ngoài của doanh
nghiệp (T1, T2,…).
Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong của doanh nghiệp (S1,
S2,…).
Bước 4: Liệt kê các điểm yếu chủ yếu bên trong của doanh nghiệp (W1,
W2,…).
Bước 5: Kết hợp những điểm mạnh bên trong với các cơ hội bên ngoài để hình
thành các chiến lược SO.
Bước 6: Kết hợp những điểm yếu bên trong với các cơ hội bên ngoài để hình
thành các chiến lược WO.
 23

Bước 7: Kết hợp những điểm mạnh bên trong với các mối đe dọa bên ngoài để
hình thành các chiến lược ST.
Bước 8: Kết hợp những điểm yếu bên trong với các mối đe dọa bên ngoài để
hình thành các chiến lược WT.
Ma trận SWOT chỉ là một trong những công cụ giúp đề ra các chiến lược khả
thi có thể lựa chọn, chứ không phải lựa chọn hay quyết định chiến lược nào là tốt
nhất. Do đó, không phải tất cả các chiến lược được phát triển trong ma trận SWOT
đều sẽ được doanh nghiệp lựa chọn để thực hiện.
Bảng 1.4: Ma trận SWOT
O: Những cơ hội chủ yếu T: Những nguy cơ chủ
SWOT Liệt kê những cơ hội chủ yếu
yếu Liệt kê các mối đe dọa chủ yếu
S: Những điểm mạnh Các chiến lược S-O Các chiến lược S-T
chủ yếu Sử dụng các điểm mạnh để Tận dụng những điểm mạnh để
Liệt kê những điểm tận dụng cơ hội né tránh các nguy cơ
mạnh
W: Những điểm yếu Các chiến lược W-O Các chiến lược W-T
chủ yếu Khắc phục những điểm yếu Khắc phục những điểm yếu để
Liệt kê những điểm để tận dụng các cơ hội vượt qua hay né tránh các nguy
yếu cơ
(Nguồn:Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, Chiến lược và chính sách kinh doanh, 2006)
1.5.2. Ma trận SPACE
Ma trận SPACE là ma trận xác định vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động;
ma trận SPACE cho thấy công ty nên lựa chọn chiến lược tấn công, thận trọng,
phòng thủ hay cạnh tranh.
 24

FS
+6
+5 Tấn công
Thận trọng +4
+3
+2
+1

CA -6 -5 -4 -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 +4 +5 +6 IS
-1
-2
-3
Phòng thủ -4 Cạnh tranh
-5
-6
ES

Hình 1.1: Ma trận SPACE

(Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam; Chiến lược và chính sách kinh doanh, 2006)

Các bước phát triển của ma trận SPACE:

Bước 1: Chọn một nhóm các biến số cho sức mạnh tài chính (FS), lợi thế cạnh
tranh (CA), sự ổn định của môi trường (ES) và sức mạnh của ngành (IS).
Bước 2: Ấn định giá trị bằng số từ: +1 (xấu nhất) tới +6 (tốt nhất) cho mỗi
biến số thuộc khía cạnh FS và IS. Ấn định giá trị bằng số từ: -1 (tốt nhất) tới -6
(xấu nhất) cho mỗi biến số khía cạnh ES và CA.
Bước 3: Tính số điểm trung bình cho FS, IS, ES, và CA bằng cách cộng các
giá trị đã ấn định cho những biến số của mỗi khía cạnh rồi chia chúng cho biến số
thuộc khía cạnh tương ứng.
Bước 4: Đánh dấu số điểm trung bình của FS, IS, ES và CA trên trục thích
hợp của ma trận SPACE.
 25

Bước 5: Cộng 2 số điểm của trục X và đánh dấu điểm kết quả trên X. Cộng 2
số điểm trên trục Y và đánh dấu kết quả trên Y. Đánh dấu giao điểm của 2 điểm
mới trên trục XY này.
Bước 6: Vẽ vectơ có hướng từ điểm gốc của ma trận SPACE qua giao điểm
mới. Vectơ này biểu thị loại chiến lược cho tổ chức: tấn công, cạnh tranh, phòng
thủ, hay thận trọng.
1.5.3. Ma trận năm áp lực cạnh tranh của Porter
Theo mô hình cạnh tranh của Porter DN luôn phải chịu năm áp lực cạnh tranh
từ các đổi thủ hiện tại trong ngành, áp lực cạnh tranh từ các đối thủ mới, áp lực từ
khách hàng, áp lực từ nhà cung cấp và áp lực từ sản phẩm hay dịch vụ thay thế như
hình 1.2 sau:

Hình 1.2: Ma trận năm áp lực cạnh tranh của Porter

(Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam; Chiến lược và chính sách kinh doanh, 2006)

1.5.4. Ma trận chiến lược chính

Ngoài ma trận SWOT, ma trận chiến lược chính cũng là một công cụ phổ biến
để hình thành các chiến lược có khả năng để lựa chọn. Tất cả các tổ chức đều có thể
nằm ở một trong bốn gốc vuông của ma trận chiến lược chính, Ma trận này đánh
giá vị thế của các doanh nghiệp dựa trên hai khía cạnh là vị trí cạnh tranh và sự
tăng trưởng trên thị trường. Các chiến lược thích hợp cho tổ chức được liệt kê theo
thứ tự hấp dẫn trong mỗi gốc vuông của ma trận.
 26

Bảng 1.5: Ma trận chiến lược chính

SỰ TĂNG TRƯỞNG NHANH CHỐNG CỦA THỊ

TRƯỜNG
Góc tư (II) Góc tư I
1. Phát triển thị trường 1. Phát triển thị trường
2. Thâm nhập thị trường 2. Thâm nhập thị trường
3. Phát triển sản phẩm 3. Phát triển sản phẩm
4. Kết hợp theo chiều ngang 4. Kết hợp theo về phía trước
5. Loại bớt 5. Kết hợp theo chiều ngang
6. Thanh lý 6. Đa dạng hóa tập trung
Vị trí Vị trí
Góc tư III Góc tư IV
cạnh cạnh
1. Giảm bớt chi tiêu 1. Đa dạng hóa tập trung
tranh canh
yếu 2. Đa dạng hóa tập trung 2. Đa dạng hóa theo chiều mạnh
3. Đa dạng hóa theo chiều ngang
ngang 3. Đa dạng hóa liên kết
4. Đa dạng hóa liên kết 4. Liên doanh
5. Loại bớt
6. Thanh lý
SỰ TĂNG TRƯỞNG CHẬM CHẠP CỦA THỊ TRƯỜNG
(Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam; Chiến lược và chính sách kinh doanh, 2006)

Qua bảng 1.5 cho ta thấy các công ty nằm góc tư I của ma trận chiến lược
chính có vị trí chiến lược rất tốt. Đối với Công ty, tiếp tục tập trung vào thị trường
hiện tại và sản phẩm là thích hợp nhất. Khi công ty nằm ở góc I có thừa nguồn lực
thì sự kết hợp về phía sau, phía trước và chiều ngang có thể là những chiến lược
hữu hiệu. Công ty này có khả năng tận dụng các cơ hội bên ngoài trong nhiều lĩnh
vực; họ có thể liều khi cần thiết.
Các Công ty thuộc góc tư II cần đánh giá cẩn thận phương pháp hiện tại của
chúng đối với thị trường. Mặc dù ngành đang tăng trưởng nhanh nhưng chúng
không thể cạnh tranh hiệu quả và chúng cần xác định phương pháp hiện thời của
doanh nghiệp không hiệu quả và công ty thay đổi thế nào để cải thiện tốt hoạt động
cạnh tranh của mình. Nếu doanh nghiệp không có khả năng đặc biệt hay lợi thế
 27

cạnh tranh thì sự kết hợp theo chiều ngang thường là chiến lược thay thế cho chiến
lược tập trung. Cuối cùng là chiến lược loại bớt hay thanh lý để cung cấp vốn mua
lại doanh nghiệp khác hay cổ phần.
Các Công ty thuộc góc tư III cạnh tranh trong các ngành có tăng trưởng chậm
và có vị trí cạnh tranh yếu. Những đơn vị này phải có sự thay đổi đáng kể và nhanh
chống để tránh những thất bại lớn và khả năng vỡ nợ. Điều đầu tiên cần quan tâm là
giảm vốn và giảm chi phí tốn kém, kế đến chuyển nguồn lực sang lĩnh vực khác.
Cuối cùng là đơn vị có thể loại bớt và thanh lý.
Các công ty thuộc góc tư IV có vị trí cạnh tranh mạnh nhưng lại thuộc ngành
có mức độ tăng tưởng thấp. Những công ty này, có đủ sức để đa dạng hóa vào các
lĩnh vực tăng trưởng hơn. Công ty có thể theo đuổi chiến lược đa dạng hóa tập
trung theo chiều ngang hay liên kết hoặc chiến lược kinh doanh.
1.5.5. Ma trận QSPM
Khi lựa chọn chiến lược, tổ chức phải xem xét đến nhiều yếu tố: khách quan
và chủ quan, nhưng cuối cùng chiến lược được lựa chọn phải đạt yêu cầu là thực
hiện được mục tiêu của tổ chức.

Sử dụng ma trận QSPM để đánh giá, cho điểm và lựa chọn các chiến lược có
thể thay thế, sắp xếp thứ tự ưu tiên cho các chiến lược được lựa chọn.
Ma trận QSPM là công cụ có thể sử dụng để đánh giá khách quan các chiến
lược có thể thay thế, trước tiên dựa trên các yếu tố thành công chủ yếu bên trong và
bên ngoài đã được xác định. Cũng như các công cụ phân tích việc hình thành chiến
lược khác, ma trận QSPM đòi hỏi sự phán đoán nhạy bén, chính xác bằng trực giác
của các chuyên gia.
6 bước để xây dựng ma trận QSPM:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội, mối đe dọa lớn bên ngoài và các điểm mạnh, điểm
yếu quan trọng bên trong doanh nghiệp. Các thông tin này được lấy trực tiếp từ ma
trận IFE và ma trận EFE. Ma trận QSPM nên bao gồm tối thiểu 10 yếu tố thành
công quan trọng bên ngoài và 10 yếu tố thành công quan trọng bên trong.
Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên
ngoài. Sự phân loại này cũng giống hệt như trong ma trận IFE và ma trận EFE.
 28

Bước 3: Xác định các chiến lược có thể thay thế mà doanh nghiệp nên xem xét
để thực hiện. Tập hợp các chiến lược cụ thể thành các nhóm riêng biệt, có thể có
nhiều nhóm khác nhau trong một doanh nghiệp.
Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược (AS), đó là giá trị bằng
số biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược trong nhóm các chiến lược
thay thế nào đó. Số điểm hấp dẫn được xác định bằng cách xem xét mỗi yếu tố
thành công quan trọng bên trong và bên ngoài, từng yếu tố một và đặt câu hỏi “yếu
tố này ảnh hưởng như thế nào đến sự lựa chọn các chiến lược đã được đánh giá?”.
Nếu câu trả lời là “có” thì các chiến lược nên được so sánh có liên quan đến yếu tố
quan trọng này. Xét về một yếu tố riêng biệt, số điểm hấp dẫn được phân cho mỗi
chiến lược để biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với chiến lược
khác. Chỉ có những chiến lược trong cùng một nhóm mới được so sánh với nhau.
Số điểm hấp dẫn được phân loại như sau: 1= không hấp dẫn, 2 = ít hấp dẫn, 3 = khá
hấp dẫn và 4 = rất hấp dẫn. Nếu câu trả lời cho câu hỏi trên là “không”, nghĩa là
yếu tố thành công quan trọng này không có sự ảnh hưởng đối với sự lựa chọn, thì
không chấm điểm hấp dẫn cho các nhóm chiến lược này.
Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS). Tổng số điểm hấp dẫn là kết quả
của việc nhân số điểm phân loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi
hàng. Tổng số điểm hấp dẫn càng cao thì chiến lược càng hấp dẫn.
Bước 6: Tính tổng cộng các số điểm hấp dẫn cho từng chiến lược. Đó là phép
cộng của tổng số điểm hấp dẫn trong cột chiến lược. Cộng tổng số điểm hấp dẫn
biểu thị chiến lược nào là hấp dẫn nhất trong mỗi nhóm chiến lược có khả năng lựa
chọn. Xét về tất cả các yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài thích
hợp có thể ảnh hưởng đến các quyết định chiến lược thì số điểm càng cao biểu thị
chiến lược càng hấp dẫn.
 29

Bảng 1.6: Ma trận QSPM cho các nhóm chiến lược

Chiến lược có thể lựa chọn

Hệ số phân Chiến lược 1 Chiến lược

Các yếu tố quan trọng
loại 2
AS TAS AS TAS

- Liệt kê các yếu tố bên

trong
- Liệt kê các yếu tố bên
ngoài
Tổng số điểm hấp dẫn
(Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam; Chiến lược và chính sách kinh doanh, 2006)
Sau đó xét chiến lược nào có tổng số điểm hấp dẫn (TAS) lớn nhất thì được
chọn làm chiến lược cho doanh nghiệp, các chiến lược còn lại sẽ là những chiến
lược có thể thay thế cho chiến lược được chọn theo thứ tự ưu tiên TAS lớn hơn.
Tóm lại, các công cụ hình thành chiến lược hiện đại được mô tả phần trên
thực chất sẽ làm tăng đáng kể chất lượng quyết định chiến lược, nhưng không nên
sử dụng chúng để điều khiển sự lựa chọn chiến lược mà chỉ là những công cụ giúp
chúng ta xác định một cách khoa học các chiến lược có thể thực hiện mục tiêu dài
hạn của tổ chức. Tất cả các kỹ thuật trong quy trình hình thành chiến lược đòi hỏi
sự kết hợp giữa khả năng trực giác và kết quả của quá trình phân tích.

TÓM TẮT CHƯƠNG I

Mục đích của chương này, tác giả đã đưa ra các cơ sở lý luận về chiến lược
kinh doanh và phân loại chiến lược kinh doanh, cùng với đó là các phương pháp để
đánh giá chiến lược kinh doanh về mặt lý thuyết của doanh nghiệp. Có thể nói, cơ
sở lý thuyết là vô cùng quan trọng để dựa trên đó các nhà quản trị xây dựng được
chiến lược kinh doanh cho riêng doanh nghiệp mình. Công ty Cổ phần Hợp Nhất
quốc tế cũng không nằm ngoài xu hướng trên, luôn nắm bắt được lý luận căn bản,
từ đó áp dụng vào công ty một cách có chọn lọc để định hướng cho mình chiến
lươc kinh doanh riêng. Tác giả sẽ tiếp tục phân tích chi tiết thực trạng thực hiện
chiến lược kinh doanh của Công ty CP Hợp Nhất quốc tế ở Chương II.
 30

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHUYỂN

PHÁT NHANH QUỐC TẾ CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN HỢP NHẤT
QUỐC TẾ
2.1. Khái quát về Công ty Cổ phần Hợp Nhất Quốc Tế
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển
Công ty Cổ phần Hợp Nhất quốc tế (HNC) ra đời từ 2007, với mô hình
Công ty tư nhân và chuyển sang hoạt động dưới hình thức Cổ phần, với sự góp vốn
của các cổ đông. Từ khi ra đời, với hệ thống vận hành đơn giản và mạng lưới tập
trung ở một số khu vực trung tâm, đến nay, sau gần 10 thành lập và phát triển, hệ
thống HNC đã xây dựng mạng lưới phủ rộng khắp 63/63 tỉnh, thành phố trong
nước, với hơn 10 trung tâm giao dịch tại Việt Nam và Quốc tế, số lượng nhân sự
đạt trên 400 nhân viên, phát triển mạng lưới Quốc tế, với lợi thế là các đường bay
chuyên tuyến đi các nước Châu Á với chất lượng cao, thời gian nhanh và chi phí
cạnh tranh. Đồng thời, HNC phát triển dịch vụ bán VPP trên mạng lưới chuyển
phát. Cùng với việc mở rộng mạng lưới dịch vụ, phát triển hệ thống trung tâm khai
thác (Hub) ở các thành phố lớn, công ty đã đưa ra các sản phẩm mới dịch vụ giá trị
gia tăng như: dịch vụ chuyển phát trong ngày, dịch vụ phát trước 9h30, dịch vụ bay
chuyên tuyến Quốc tế đi các nước Nhật Bản, Singapore, Malaysia, Hong Kong, Đài
Loan, Trung Quốc và dịch vụ phân phối các đầu báo nổi tiếng của Nhật tại Viêt
Nam. Từ 8/2007, Công ty Hợp Nhất quốc tế chính thức được thành lập, mở ra một
kỷ nguyên mới cho sự phát triển theo hệ thống và chuyên nghiệp

Các đối tác chiến lược:

- Năm 2007, thành lập HNC Quốc tế.
- Năm 2007: kí hợp tác chiến lược với OCS/ANA của Nhật Bản.
- Năm 2007: kí hợp tác chiến lược với City Link/ Malaysia.
- Năm 2013: kí hợp tác chiến lược với SF Express của Trung Quốc.
- Năm 2015: kí hợp tác chiến lược với Hanjin của Hàn Quốc.
Năng lực thông quan:
- HNC có giấy phép thông quan theo thông tư 100/2010/TT - BTC về chuyển
phát nhanh qua đường hàng không.
 31

- HNC có giấy phép thông quan theo thông tư 36/2011/TT - BTC quy định
thủ tục hải quan đối với hàng hóa xuất khẩu, nhập khẩu, quá cảnh gửi qua dịch vụ
chuyển phát nhanh đường bộ.
- HNC có điểm thông quan trực tiếp tại sân bay Nội Bài – Hà Nội và sân bay
Tân Sơn Nhất – Hồ Chí Minh.
Định hướng phát triển:
Mở rộng mạng lưới toàn quốc để thu gom hàng hóa đi quốc tế.
Mở chi nhánh ra nước ngoài: USA, EU, Hàn Quốc, Nhật Bản, Hongkong,
Singapore, Trung Quốc, Thái Lan, Đài Loan...
Cung cấp dịch vụ: chuyển phát nhanh hàng hóa, logistics, warehouse, e-
commerce, thông quan.
Xây dựng đội ngũ nhân sự làm việc chuyên nghiệp, có người nước ngoài làm
việc trực tiếp.
Tạo phúc lợi, chính sách hướng đến nâng cao đời sống người lao động.
2.1.2. Thông tin cơ bản về Công ty
• Tên công ty: CÔNG TY CỔ PHẦN HỢP NHẤT QUỐC TẾ
• Tên quốc tế: HNC INTERNATIONAL., JSC
• Địa chỉ: Tầng 2, Tòa nhà CT4, Vimeco 2, phố Nguyễn Chánh, Phường
Trung Hoà, Quận Cầu Giấy, Hà Nội
• Mã số thuế: 0305141894 (17/08/2007)
• Ngày hoạt động: 20/09/2007
• Giấy phép kinh doanh: 0305141894.
• Lĩnh vực: Chuyển phát.
2.1.3. Lĩnh vực kinh doanh
Thông qua thỏa thuận hợp tác với các tập đoàn chuyển phát nhanh quốc tế
như DHL, FedEx, TNT, UPS, OCS, City-Link…, HNC cung cấp dịch vụ chuyển
phát nhanh và vận tải hàng hóa trên toàn thế giới với hơn 10 trung tâm giao dịch tại
Viêt Nam và các nước như Nhật, Mỹ, Úc … kết nối gần 200 trung tâm gom và phát.
2.1.4 Cơ cấu tổ chức
Mô hình tổ chức của HNC bao gồm:
 32

Hội đồng quản trị, Ban giám đốc, Tổ trợ lý, các ban: Ban Tổ chức Hành
chính, Ban Tài chính Kế toán, Ban vận hành, Ban Kinh doanh thị trường, Ban Công
nghệ Thông tin.
Hệ thống các Trung tâm giao dịch: Các trung tâm giao dịch trải đều trên toàn
quốc và quốc tế, gồm các quốc gia: Mỹ, Nhật, Hàn Quốc, Úc.

Hình 2.1: Mô hình tổ chức ban điều hành Tổng Công ty CP Hợp Nhất
Nguồn: Quy chế hoạt động HNC, Ban Tổ chức – Hành Chính
2.2 Thực trạng kết quả kinh doanh của Công ty Cổ phần Hợp Nhất giai đoạn
2013 – 2017
2.2.1 Tổng quan về hoạt động kinh doanh
Ngoài VNPT là doanh nghiệp đầu tiên cung cấp dịch vụ bưu chính ở Việt
Nam, tham gia các hoạt động bưu chính hiện nay còn có thêm công ty cổ phần dịch
vụ bưu chính Viễn thông sài gòn (Saigon postel), Công ty Tín Thành, Công ty CP
Bưu chính Viettel. Kể từ khi các công ty này tham gia kinh doanh, thị trường dịch
vụ bưu chính đã có những chuyển biến nhất định. Thị trường dịch vụ chuyển phát
nhanh tuy mới hình thành và phát triển ở Việt Nam, nhưng có triển vọng tăng
 33

trưởng mạnh trong tương lai, HNC bắt đầu tham gia vào thị trường dịch vụ chuyển
phát nhanh từ năm 2001 với khởi đầu là chuyển phát nhanh nội địa. Sau đó chuyển
nhượng dịch vụ nội địa cho Vinlinks vào năm 2016 và sau này là Công ty Sagawa.
Hiện nay với lĩnh vực chuyển phát nhanh đường hàng không, HNC tập trung cung
cấp dịch vụ quốc tế. Mới đầu mức sản lượng đạt được và thị phần còn khiêm tốn,
do hạn chế về mạng lưới vận chuyển, cơ sở vật chất kỹ thuật, và còn thiếu kinh
nghiệm trong công tác quảng cáo, tìm kiếm thị trường….nhận thức được điều đó
HNC đã quyết định tổ chức lại hoạt động sản xuất kinh doanh dịch vụ chuyển phát
nhanh, ký kết với các đối tác nước ngoài, tăng cường công tác quảng cáo, tìm kiếm
thị trường, tuyển thêm nhân viên Marketing, do đó dịch vụ chuyển phát nhanh của
HNC ngày càng trở nên quen thuộc với khách hàng và chiếm vị trí không nhỏ trên
thị trường.
Mức độ phát triển dịch vụ chuyển phát nhanh chủ yếu tập trung ở các thành
phố lớn, 80% thị phần tập trung ở các thành phố lớn như Hà Nội, Hải Phòng, Đà
Nẵng và TP. Hồ Chí Minh. Dịch vụ chuyển phát nhanh trước đây chỉ được cung
cấp hạn chế ở những thành phố lớn, cho tới nay nhu cầu sử dụng dịch vụ chuyển
phát nhanh của khách hàng đã tăng lên, nhất là ở những khu vực có nhiều cơ quan,
doanh nghiệp, nhà máy, khu công nghiệp, các doanh nghiệp liên doanh, văn phòng
đại diện…
HNC chiếm 10% thị phần về sản lượng dịch vụ chuyển phát nhanh (cả trong
nước và quốc tế), VNPT chiếm 28% thị phần về sản lượng dịch vụ chuyển phát
nhanh quốc tế tại Việt Nam, thị phần chuyển phát nhanh quốc tế của DHL lớn nhất
tại Việt Nam, DHL luôn đảm bảo tốt nhất 4 chỉ tiêu: nhanh chóng, an toàn, chính
xác, hiệu quả, điểm yếu cơ bản của DHL là giá cước dịch vụ quá cao, giá cước bưu
gửi tới 500gr là 40 USD và tuỳ thuộc từng khu vực mà giá cước còn cao hơn, giá
cước này chỉ có thể chấp nhận bởi các công ty liên doanh, công ty có vốn đầu tư
nước ngoài, các công ty ngoại thương, công ty xuất nhập khẩu.
Trong những năm gần đây mặc dù kinh doanh trong môi trường cạnh tranh,
nhưng dịch vụ chuyển phát nhanh của HNC vẫn có những bước tăng trưởng khá, để
nâng cao khả năng cạnh tranh trong thời gian tới HNC phải không ngừng cải thiện,
 34

nâng cao chất lượng dịch vụ, mở rộng mạng lưới bưu cục để khai thác và chuyển
phát dịch vụ chuyển phát nhanh trên phạm vi toàn quốc.
Việc phân đoạn thị trường để nhận diện khách hàng có ý nghĩa rất quan
trọng, thị trường dịch vụ chuyển phát nhanh có rất nhiều khách hàng khác nhau:
khách hàng là cá nhân, khách hàng là doanh nghiệp, khách hàng là những cơ quan
nhà nước như trường học, bệnh viện, văn phòng công sở…đối với nhóm khách
hàng khác nhau thì lại có quy mô chủng loại và tần xuất sử dụng khác nhau.
Đối với các khách hàng là các cơ quan tổ chức, văn phòng, tổ chức trong
nước và nước ngoài chiếm 80% những khách hàng này sử dụng dịch vụ chuyển
phát nhanh với khối lượng lớn và thường xuyên và họ có nhu cầu phục vụ tại chỗ.
Nhóm khách hàng này tập trung tại các trung tâm trương mại, các khu công nghiệp,
các thành phố lớn, đối với những khách hàng này khi lựa chọn dịch vụ họ thường
chú ý đến chất lượng dịch vụ, thời gian nhanh chóng, chính xác, tiện lợi chứ không
quan tâm nhiều đến giá cước.
Đối với nhóm khách hàng là các cá nhân: những cá nhân có nhu cầu sử
dụng dịch vụ chuyển phát nhanh thường là những cá nhân tham gia sản xuất, kinh
doanh thương mại… chiếm 20% tổng số khách hàng của dịch vụ chuyển phát
nhanh, họ sử dụng dịch vụ này để trao đổi bưu phẩm làm ăn, giao lưu tình cảm hay
phục vụ tại nhà khi có nhu cầu. Nhóm khách hàng này thường sử dụng dịch vụ để
phục vụ cho việc làm ăn và giá cước dịch vụ được tính vào khoản chi phí kinh
doanh, do đó họ rất quan tâm đến giá cước dịch vụ.
2.2.2 Kết quả hoạt động kinh doanh của Ngành CPN Quốc tế - Công ty Cổ phần
Hợp Nhất giai đoạn 2013 - 2017
Qua hơn 10 năm kinh doanh, CPN Quốc tế vẫn luôn là lĩnh vực truyền thống
và đem lại doanh thu lớn nhất cho Công ty. Công ty luôn chú trọng công tác phát
triển thị trường, tìm kiếm khách hàng mới, mở rộng thị trường, nâng cao chất lượng
dịch vụ, mở rộng mạng lưới bưu cục… nhờ đó mà doanh thu của ngành luôn tăng
qua các năm, lợi nhuận năm sau luôn cao hơn năm trước. Điều này chứng tỏ đường
lối, chính sách, chiến lược kinh doanh của Công ty là đúng đắn.
 35

Bảng 2.1: Doanh thu của Ngành CPN Quốc Tế - HNC qua các năm
Đơn vị tính: đồng

Doanh thu Doanh thu

Năm Tổng Doanh Thu
khách hàng cũ khách hàng mới

2011 28,094,757,570 26,594,757,570 1,500,000,000

2012 33,400,788,737 29,760,592,993 3,640,195,743

2013 47,376,258,895 36,048,560,957 11,327,697,939

2014 81,230,439,593 64,135,228,032 17,095,211,561

2015 102,172,172,932 79,519,206,336 22,652,966,596

2016 124,700,000,000 107,100,000,000 17,600,000,000

2017 149,300,921,238 132,287,913,60 17,013,007,638

(Nguồn: Báo cáo kinh doanh các năm 2011 – 2017, Ban Tài chính – Kế toán)

Năm 2017, CPN Quốc tế đã hoàn thành kế hoạch doanh thu và vượt 9,3 tỷ
doanh thu. Doanh thu đã hoàn thành kế hoạch miền Bắc và miền Nam, riêng miền
Trung chưa hoàn thành kế hoạch. Doanh thu tăng trưởng mạnh ở nhóm khách hàng
cũ, tăng trưởng 23%. Nhưng tốc độ tăng trưởng chậm lại trong các năm gần đây do
việc phát triển khách hàng mới chưa tốt, chỉ mở 479 khách hàng năm 2017 so với
660 khách hàng năm 2016.
Chỉ số về khách hàng mới chưa hoàn thành theo đúng kế hoạch đặt ra và
giảm so với năm 2016 do nhân sự chưa tuyển dụng đủ định biên, hạn chế trong triển
khai khách hàng quốc tế, sao nhãng trong triển khai khách hàng mới trên các tuyến,
chủ yếu đánh khách hàng lô, khách hàng thường xuyên ít, dẫn tới tỷ lệ vào mạng lại
thấp, chưa quản lý chặt chẽ nhóm khách hàng này dẫn tới tỷ lệ bỏ dịch vụ sau một
vài tháng đầu sử dụng dịch vụ.
HNC đang dần chiếm lĩnh thị trường và trở thành một trong những công ty
chuyển phát nhanh tư nhân lớn nhất Việt Nam, điều này đang dần được khẳng định,
thương hiệu HNC ngày càng gần gũi với khách hàng trong nước và bạn bè quốc tế.
 36

2.3. Tác động của môi trường đến hoạt động kinh doanh của Công ty cổ phần
Hợp Nhất
2.3.1. Phân tích môi trường bên ngoài Công ty
2.3.1.1. Môi trường vĩ mô
Yếu tố kinh tế:
Bảng 2.2: Mức tăng trưởng GDP cả nước và Hà Nội
Năm 2012 2013 2014 2015 2016 2017

Cả nước (%) 5,24 5,42 5,99 6,68 6,21 6,81

Hà Nội (%) 8,1 8,25 8,8 9,24 8,2 8,5

(Nguồn: Report of GDP growth (annual %) – World Bank from 1985 – 2006; Báo
cáo tình hình kinh tế xã hội – Cục thống kê Hà Nội các năm 2012 - 2017)
Kinh tế Việt Nam trong những năm vừa qua có tốc độ phát triển rất đáng kể.
Tốc độ tăng trưởng GDP hằng năm đều tăng bình quân hơn 5% - 6% qua các năm.
Đặc biệt năm 2017 vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài vào Việt Nam tăng mức kỷ lục
hơn 64 tỷ USD, trong đó Hà Nội là một trong những đơn vị dẫn đầu trong cả nước
về thu hút nguồn vốn đầu tư FDI tại Việt Nam.
Bảng 2.3: Thu nhập bình quân đầu người cả nước và Hà Nội
Năm 2012 2013 2014 2015 2016 2017

Cả nước (USD) 1.723 1.871 2.012 2.065 2.171 2.385

Hà Nội (USD) 2.257 2.262 2.550 3.600 3.507 3.718

(Nguồn: Report of GDP GDP per capita – World Bank from 1960 – 2006; Báo cáo
tình hình kinh tế xã hội – Cục thống kê Hà Nội các năm 2012 - 2017)
Bên cạnh tốc độ tăng trưởng GDP hằng năm, thu nhập hằng năm của người
lao động cũng tăng theo qua các năm, chất lượng cuộc sống ngày càng được cải
thiện, nhu cầu tiêu dùng ngày càng cao hơn trước. Do đó, khách hàng ngày càng đòi
hỏi cao hơn về chất lượng dịch vụ. Nếu HNC không đáp ứng được những nhu cầu
mà khách hàng mong muốn, họ sẽ từ bỏ dịch vụ đang sử dụng để chuyển sang sử
 37

dụng dịch vụ của đối thủ cạnh tranh. Đây là áp lực rất lớn đối với HNC trong việc
giữ vững khách hàng, giữ vững thị trường.

Yếu tố chính trị – pháp luật:

Tình hình chính trị nước ta rất ổn định, Việt Nam là nước được coi là nước
có nền chính trị ổn định nhất trong khu vực. Việt Nam cũng đã tổ chức thành công
hội nghị APEC, là chủ tịch hội đồng Bảo An Liên Hiệp Quốc điều đó cho thấy vị
thế của Việt Nam trên chính trường quốc tế được xem trọng.

Đảng và nhà nước chủ trương đẩy mạnh hoàn thiện hệ thống pháp luật, tạo
điều kiện cho luật đi vào cuộc sống nhân dân. Từng bước xóa bỏ các ngành độc
quyền hiện nay, khuyến khích các thành phần kinh tế tham gia vào phát triển Bưu
chính trong môi trường cạnh tranh công bằng và minh bạch. Do vậy đây cũng là cơ
hội và cũng là nguy cơ cho ngành Bưu chính, do được nhà nước ưu đãi trong thời
gian dài nên khi mất thế độc quyền sẽ gặp nhiều khó khăn trong vấn đề cạnh tranh
giành khách hàng. Vì thế HNC cũng sẽ đối mặt khó khăn trong thời gian tới nếu
không có những chiến lược phù hợp.

Yếu tố văn hóa - xã hội:

Hà Nội là nơi có trình độ dân trí cao nhất nước, và là khu vực tập trung
nhiều tụ điểm vui chơi giải trí, khu văn hóa, trung tâm mua sắm, siêu thị, do đó nhu
cầu về trao đổi thông tin liên lạc, thư từ hàng hóa cao giữa Việt Nam và thế giới.
Đây cũng là cơ hội và cũng là thách thức cho HNC phát triển dịch vụ.

Yếu tố công nghệ và kỹ thuật:

Sự phát triển như vũ bão của công nghệ và kỹ thuật tiên tiến trên thế giới đã
tác động mạnh mẽ đến mọi lĩnh vực sản xuất kinh doanh và đặc biệt là ngành Bưu
chính, cụ thể là dịch vụ chuyển phát nhanh quốc tế thì yếu tố công nghệ và kỷ thuật
thì rất quan trọng. Đầu tư công nghệ và kỷ thuật như thế nào để gia tăng năng suất
lao động, nâng cao chất lượng dịch vu rút ngắn tối đa thời gian vận chuyển là điều
mà các doanh nghiệp chuyển phát nhanh đều quan tâm để thu hút khách hàng về
mình. HNC cũng đã đầu tư rất nhiều về thiết bị công nghệ trong thời gian qua nhằm
 38

rút ngắn thời gian giao phát so với đối thủ. Tuy nhiên, do sự tiến bộ của khoa học,
ngày càng có nhiều thiết bị mới ra đời có tính ưu việt hơn. Do đó đây là cơ hội và
cũng là thách thức đối với HNC.
2.3.1.2. Môi trường vi mô
Đối thủ cạnh tranh hiện tại:
Do nhu cầu chuyển phát nhanh tài liệu, hàng hóa trong giao dịch, giữa Việt
Nam và các nước trên thế giới không ngừng tăng lên, nhiều công ty và tập đoàn
chuyển phát nhanh quốc tế đã đến Việt Nam từ rất sớm để tìm kiếm đối tác hợp tác
cung cấp dịch vụ. Hiện có trên 20 công ty chuyển phát nhanh quốc tế với quy mô
và tiềm lực rất mạnh, với kinh nghiệm lâu năm và kỹ thuật công nghệ hiện đại tiên
tiến đang hoạt động trong ngành chuyển phát nhanh tại Việt Nam. Đối thủ cạnh
tranh của HNC là những công ty chuyển phát nhanh quốc tế trong ngành như: DHL,
TNT, UPS, HNC…
Công ty DHL World express:

DHL là một trong bốn công ty chuyển phát nhanh quốc tế bằng đường hàng
không lớn nhất thế giới hiện nay và là công ty có mặt đầu tiên tại Việt Nam vào
năm 1991. Là nhà tiên phong trong việc ứng dụng những công nghệ tiến tiến nhất,
DHL cũng đã đầu tư vào công nghệ thông tin, khuyến khích việc tăng cường ứng
dụng các kĩ thuật để đáp ứng nhu cầu của mỗi địa phương, với hoạt động mở rộng
đến 224 quốc gia, DHL có khả năng cung cấp dịch vụ chuyển phát nhanh đến các
doanh nghiệp quốc tế với chất lượng tuyệt hảo.

Hiện nay chiến lược kinh doanh của công ty này là mở nhiều trạm kinh
doanh tạo đầu mối giao nhận liên thông giữa nội ngoại thành và các tỉnh để thu gom
sản lượng đưa về trụ sở chính. Lực lượng tiếp thị hết sức nhạy bén, linh hoạt. Đầu
năm 2006 DHL liên doanh với VNPT trở thành công ty Liên doanh đầu tiên tại Việt
Nam về lĩnh vực chuyển phát nhanh quốc tế. Tháng 7/2006 DHL đưa máy bay vận
chuyển hàng hóa Boeing với trọng tải 22 tấn vào khai thác tại thị trường Việt Nam

Công ty UPS (United Parcel Service):

 39

UPS là công ty chuyển phát nhanh của Mỹ có tiếng trên thế giới. Hoạt động
tại Việt Nam từ 1994, UPS có tốc độ tăng trưởng nhanh cả hai chiều đi và đến. Hiện
tại Công ty UPS trực thuộc Công ty cổ phần CPN Bưu Điện.

Với chính sách giảm giá cước linh hoạt cho khách hàng quen thuộc 30% đến
40%, nhân viên tiếp thị tự quyết định linh hoạt tỉ lệ giảm cước cho khách hàng
nhưng phải khống chế trong khoảng 35% cho toàn doanh thu khu vực phụ trách.
Riêng khách hàng gửi trên 300kg/lần gửi cũng có thể giảm cước đến 35%.

Công ty TNT:

TNT là công ty chuyển phát nhanh trong nước và quốc tế cung cấp đầy đủ
dịch vụ chuyển phát nhanh tại Việt Nam. Năm 1990, ký kết hợp đồng đại lý với
Vietrans và đánh dấu sự có mặt của mình tại Việt Nam. Trụ sở chính của công ty
đặt tại Hà Nội, và các chi nhánh tại TP. HCM và các tỉnh. TNT trở thành công ty
kho vận và chuyển phát nhanh đầu tiên được nhận chứng chỉ ISO 9002.

Hiện nay TNT mạnh về chiến lược giá, có thể hạ giá tương đương giá dịch
vụ EMS quốc tế đối với một số khách hàng lớn. Mở rộng thị trường nội địa, xe
giao nhận TNT vào từng địa phương phục vụ không thông qua mạng lưới Bưu Điện
Tỉnh.

Thủ tục Hải quan tại chỗ, nhanh gọn, bộ phận tiếp thị có chính sách thông
thoáng, bán hàng có hoa hồng cho khách.

Qua phân tích các đối thủ cạnh tranh hiện tại và thị phần cung cấp dịch vụ, ta
dễ dàng nhận thấy đối thủ cạnh tranh chính hiện nay của dịch vụ chuyển phát nhanh
HNC là DHL. Tuy nhiên theo tôi, đơn vị không nên chủ quan với TNT vì hiện nay
TNT có chiến lược mở rộng mạng lưới khắp các tỉnh, thành và đã tiến hành chấp
nhận hàng gởi chuyển phát nhanh trong nước. Đây là đối thủ đáng gờm đối với
HNC trong tương lai không xa.
 40

Đối thủ mới tiềm ẩn:

Thị trường chuyển phát nhanh là thị trường hấp dẫn, do mức sinh lợi cao nên
số lượng đối thủ tiềm ẩn tham gia vào thị trường này rất khó đoán và chưa lộ diện.
Hiện nay, chia sẻ thị trường chuyển phát nhanh quốc tế còn có các công ty giao
nhận kho vận, các công ty tư nhân, các hãng hàng không, các công ty hiện tại đã có
thương hiệu, danh tiếng kinh nghiệm, uy tín, chất lượng cao trong ngành chuyển
phát nhanh.

Những khách hàng (người mua):

Trên thị trường chuyển phát nhanh hiện nay, tình hình cạnh tranh ngày càng
quyết liệt, khách hàng càng có nhiều sự lựa chọn, đòi hỏi chất lượng dịch vụ càng
cao, giá cước càng thấp đi kèm với dịch vụ hậu mãi tốt. Điều này khiến cho chi phí
của các đối thủ cạnh tranh tăng thêm và tạo nguy cơ cạnh tranh về giá cước. Tuy
nhiên, sự tín nhiệm của khách hàng cũng có thể là tài sản có giá trị nhất mà bất cứ
doanh nghiệp nào cũng cố gắng phải đạt được thông qua sự thỏa mãn tốt hơn nhu
cầu của khách hàng so với đối thủ.

Những nhà cung cấp:

Hiện nay, HNC chưa có máy bay riêng để vận chuyển hàng hóa nên phụ
thuộc nhiều vào các hãng hàng không. Vì vậy cũng ít nhiều bị ảnh hưởng đến thời
gian phát hàng tại nước đến. Bên cạnh đó nhà cung cấp mạng hiện nay là VNN trực
thuộc Bộ Thông tin truyền thông. Hạ tầng mạng là một phương tiện trọng yếu đảm
bảo sự trao đổi thông tin trong việc truyền số liệu để định vị gói hàng trên toàn cầu,
khi mạng bị trục trặc thì mọi việc lập tức bị ngừng trệ làm ảnh hưởng đến chất
lượng dịch vụ.

2.3.1.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài giúp cho nhà quản trị đánh giá được
những yếu tố chính bên ngoài tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp.
 41

Bảng 2.4: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của Công ty HNC (EFE)
Mức Số điểm
Phân
STT Các yếu tố bên ngoài quan quan
loại
trọng trọng

1 Nền kinh tế ổn định và phát triển 0.1 2 0.2

2 Vị trí địa lý thuận lợi 0.05 3 0.15

3 Thu nhập bình quân đầu người tăng qua các năm 0.05 3 0.15
Được sự quan tâm của nhà nước về ngành Bưu
4 0.05 3 0.15
chính
5 Cạnh tranh gay gắt của các đối thủ trong ngành 0.2 2 0.4

6 Sự phát triển Khoa học – Kỹ thuật trên thế giới 0.1 2 0.2

7 Nhu cầu sử dụng dịch vụ CPN ngày càng cao 0.15 4 0.6

Việc Việt Nam gia nhập vào tổ chức thương mại

8 0.05 2 0.1
thế giới WTO

9 Việc thực hiện thông quan điện tử 0.1 4 0.4

Thương hiệu mạnh được nhiều khách hàng biết

10 đến 0.15 4 0.6

Tổng cộng 1 2.95

(Nguồn: Tổng hợp của tác giả từ ý kiến đánh giá của Ban lãnh đạo Công ty Hợp Nhất)

Nhận xét:

Số điểm quan trọng tổng cộng là 2.95 cho thấy khả năng phản ứng của HNC
trước các mối đe dọa và cơ hội bên ngoài hiện ở mức trung bình. Các kế hoạch kinh
doanh hiện tại đã phần nào giúp công ty có phản ứng khá nhanh nhạy với nhiều cơ
hội do môi trường bên ngoài mang lại tuy nhiên vẫn cần cải thiện nhiều về đường
 42

hướng, chiến lược và nguồn lực để có những thích ứng tốt hơn với sự biến đổi của
môi trường.
2.3.1.4. Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Bảng 2.5: Ma trận hình ảnh cạnh tranh của Công ty HNC

Mức HNC DHL TNT

Các yếu tố thành độ

STT Điểm Điểm Điểm
công quan quan quan quan
Hạng Hạng Hạng
trọng trọng trọng trọng

1 Quản lý chất lượng 0.2 3 0.6 3 0.6 2 0.4

nghiệp vụ
Ưu thế vận chuyển
2 hàng hóa 0.15 3 0.45 4 0.6 2 0.3

3 Hoạt động Markerting 0.05 1 0.05 3 0.15 2 0.1

4 Uy tín thương hiệu 0.15 3 0.45 3 0.45 2 0.3

Thực hiện quy trình

5 thông 0.15 4 0.6 3 0.45 3 0.45
quan điện tử
6 Mạng lưới giao nhận 0.05 2 0.1 2 0.1 3 0.15

Chính sách khen

7 thưởng, 0.05 1 0.05 3 0.15 3 0.15
động viên
Nhân lực có trình độ,
8 trẻ năng động 0.1 2 0.2 2 0.2 3 0.3

9 Về giá 0.05 2 0.1 2 0.1 3 0.15

10 Về cơ sở vật chất 0.05 3 0.15 2 0.1 4 0.2

Tổng cộng 2.75 2.9 2.5

(Nguồn: Tổng hợp của tác giả từ ý kiến đánh giá của Ban lãnh đạo Công ty Hợp Nhất)
 43

Nhận xét:
Qua phân tích ma trận hình ảnh cạnh tranh cho ta thấy, đối thủ cạnh tranh
mạnh nhất của HNC hiện nay là DHL đạt 2.9 điểm, kế đến là TNT đạt 2.5 điểm. Do
đó, định hướng chiến lược phát triển của HNC trong thời gian tới là hoàn thiện và
khắc phục những mặt yếu hiện nay của mình, đồng thời duy trì những điểm mạnh
mà các đối thủ cạnh tranh còn yếu hơn so với HNC để nâng cao năng lực cạnh tranh
của mình trước các đối thủ.
2.3.2. Phân tích môi trường bên trong Công ty
2.3.2.1. Các yếu tố chủ yếu của môi trường bên trong công ty
Về nguồn nhân lực:
Tổng số CB - CNV hiện đang công tác tại HNC là hơn 400 người, trong đó tỉ
lệ Đại học và Sau đại học chiếm 49 % trong tổng số cán bộ, công nhân viên hiện có
tại đơn vị. Kế đến lực lượng lao động có độ tuổi từ 22 tuổi đến 40 tuổi chiếm 82,9
% và 40 đến 50 tuổi chiếm 17,1 %. Do cơ cấu lực lượng lao động trẻ có trình độ tại
đơn vị chiếm khá cao nên khả năng nắm bắt công việc và ứng dụng kỹ thuật công
nghệ vào sản xuất rất nhanh. Tuy nhiên, hiện nay cơ cấu tổ chức vẵn còn một số bất
cập như: Khối vận hành và khối kinh doanh tại đơn vị chưa tìm ra được tiếng nói
chung và thường xuyên xảy ra bất đồng trong công việc. Kế đến, việc sắp xếp và bố
trí nhân lực tại đơn vị chưa thật hợp lý, do CB – CNV chưa được bố trí công việc
đúng sở trường, sở đoản nên dẫn đến chán nãn, mất sức chiến đấu. Do đó đã làm
hạn chế đi khả năng phát triển của nhân viên, một số cán bộ quản lý cấp trung có
năng lực đã sang đầu quân cho các đối thủ cạnh tranh của công ty và các công ty
khác khi được mời gọi với môi trường làm việc tốt và nhiều cơ hội thăng tiến. Do
vậy, HNC cần hoàn thiện môi trường làm việc để hạn chế tình trạng trên.
Về hoạt động Marketing
Hoạt động Marketing tại đơn vị đã có những bước tiến rõ rệt trong việc
quảng bá thương hiệu HNC đến khách hàng, trong việc mở rộng mạng lưới dịch vụ
đến khắp các tỉnh thành trong cả nước thông qua các chương trình khuyến mãi,
 44

chiến dịch tuyên truyền dịch vụ như: qua các hoạt động tài trợ, quảng cáo, thực hiện
chăm lo cho người nghèo vùng sâu, vùng xa, xây dựng trường học cho các
em…v.v. Tuy nhiên cũng còn một số hạn chế như sau cần phải điều chỉnh:

Chưa chú trọng đổi mới, cải tiến và cập nhật thông tin, hoạt động trên
website cũng như truyền thông trên phương tiện phổ biến như facebook

Một vài kế hoạch khuyến mãi nhằm mở rộng thị trường chưa phù hợp với
điều kiện thực tế tại thị trường Việt Nam, các sản phẩm khuyến mãi không thực tế,
chưa thu hút được nhiều khách hàng tham gia.

Đội ngũ tiếp thị chưa được bồi dưỡng kiến thức chuyên sâu về Marketing chỉ
làm việc theo kinh nghiệm nên tính chuyên nghiệp chưa cao.

Về nghiên cứu và phát triển thị trường

HNC đã triển khai tìm kiếm và tuyển dụng nhân sự giao nhận trên khắp các
tỉnh, và ký kết hợp tác với hãng Sagawa đối với các địa điểm xa. Cho đến nay, hầu
hết các tỉnh thành phía bắc và nam đều có dịch vụ chuyển phát nhanh HNC. Qua
thời gian việc giao nhận và phát hàng tại hầu hết các tỉnh nhìn chung đều hoạt động
tốt.
Về quản lý chất lượng dịch vụ
Chất lượng là yếu tố đầu tiên quyết định sự tồn tại của doanh nghiệp. Đối với
dịch vụ chuyển phát nhanh quốc tế điều này còn quan trọng hơn vì đây là dịch vụ
đáp ứng nhu cầu khẩn cấp cho khách hàng, khách hàng chấp nhận bỏ ra khoản chi
phí lớn để thực hiện nhu cầu khẩn cấp của mình. Để đạt được thành công và phát
triển như hôm nay là nhờ HNC luôn chú trọng quan tâm đến chất lượng dịch vụ,
bảo đảm thời gian giao phát toàn trình của bưu phẩm và sẵn sàng hoàn lại cước phí
theo hợp đồng cho khách hàng nếu thời gian giao phát bị chậm so với kế hoạch.
HNC thực hiện việc đo lường chất lượng theo tiến trình công việc bao gồm 9 chỉ
tiêu như sau:
 45

Bảng 2.6: Đo lường chất lượng theo tiến trình công việc tại HNC
STT Các chỉ tiêu % yêu cầu

1 Tỉ lệ hàng hoàn tất thủ tục Hải quan trong ngày 50.55

2 Tỉ lệ hàng lưu kho quá 3 ngày 12.13

3 Tỉ lệ hàng lưu kho quá 1 ngày 20.96

4 Tỉ lệ phát hàng và tài liệu buổi sáng 70.60

5 Tỉ lệ hàng hóa và tài liệu không phát được 0.72

6 Tỉ lệ Fax chứng từ hàng xuất 100

7 % bao bì HNC được cung cấp cho khách ngay trong ngày 95

8 Tỉ lệ nhận hàng trong vòng 1 giờ 39.13

9 Tỉ lệ nhận hàng trước giờ đóng cửa 99.70

Nguồn: Quy chế hoạt động - Bộ phận vận hành HNC

Các chỉ tiêu đo lường chất lượng nghiệp vụ HNC được bộ phận vận hàng và
quản lý nghiệp vụ kiểm tra chặt chẽ hằng tuần, tháng và quý. Để từ đó có biện pháp
chấn chỉnh và khắc phục
Về chi phí hoạt động
Chi phí là yếu tố không kém phần quan trọng quyết định sự thành công của
doanh nghiệp, nếu doanh nghiệp có quy trình quản lý tốt, hợp lý hóa sản xuất, đầu
tư trang bị công nghệ hiện đại, có chế độ kiểm soát chi phí chặt chẽ sẽ góp phần
giảm chi phí, từ đó tăng lợi nhuận, tăng khả năng cạnh tranh trước đối thủ. Do đó
vấn đề kiểm soát chi phí hoạt động sản xuất kinh doanh được quan tâm hàng đầu,
HNC cũng không nằm ngoài trường hợp trên. Đơn vị đã vi tính hóa các dây chuyền
sản xuất, trang bị máy móc hiện đại trong quy trình nhằm giảm tối đa số lượng lao
động trực tiếp, gia tăng năng suất lao động nhằm giảm chi phí.
 46

2.3.2.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Phân tích ma trận các yếu tố bên trong IFE giúp nhà quản trị đánh giá được
những yếu tố bên trong của doanh nghiệp, qua đó có kế hoạch hoàn thiện và đề ra
kế hoạch, chiến lược cho phù hợp với tình hình cụ thể của doanh nghiệp.
Bảng 2.7: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong của Công ty HNC (IFE)
Mức Số điểm
Phân
STT Các yếu tố bên trong quan quan
trọng loại trọng

Chất lượng dịch vụ được quản lý theo tiêu

1 0.15 4 0.6
chuẩn ISO 9001

2 Trang thiết bị công nghệ hiện đại 0.15 3 0.45

3 Lợi thế về vận chuyển hàng hóa 0.1 3 0.3

Đội ngũ nhân viên trẻ, năng động có trình

4 0.1 3 0.3
độ

Hoạt động markerting còn yếu, chưa sâu

5 0.05 1 0.05
sát thị trường

Mạng lưới giao nhận rộng khắp các tỉnh,

6 0.1 2 0.2
thành

Chi phí hoạt động được kiểm soát chặt

7 0.1 2 0.2
chẽ
8 Thị phần dịch vụ tương đối cao 0.1 3 0.3

9 Cơ sở vật chất, khang trang 0.1 3 0.3

10 Chính sách động viên, khen thưởng 0.05 1 0.05

Tổng cộng 1 2.75

(Nguồn: Tổng hợp của tác giả từ ý kiến đánh giá của Ban lãnh đạo Công ty Hợp Nhất)
 47

Nhận xét:
Kết quả cho thấy tổng số điểm quan trọng tổng cộng là 2.75 cho thấy yếu tố
nội bộ của HNC ở mức khá, với mức điểm chất lượng dịch vụ là cao nhất, kế đến là
trang thiết bị. Tuy nhiên HNC cần quan tâm đến chính sách động viên, khen thưởng
và khuyến khích nhân viên làm việc bên cạnh đó tăng cường hoạt động công tác
Markerting trong thời gian tới.

2.4. Thực trạng chiến lược kinh doanh chuyển phát nhanh quốc tế của Công ty
Cổ phần Hợp nhất
2.4.1 Các chiến lược HNC đang thực hiện
2.4.1.1. Chiến lược tăng trưởng
Thâm nhập thị trường
Thành lập và phát triển từ năm 2007, cho đến nay HNC vẫn chú trọng tập
trung khai thác khách hàng chính tại Việt Nam. Ban đầu là các thành phố lớn như
Hà Nội, Hồ Chí Minh, sau dần khi làn sóng FDI mạnh mẽ phát triển ở Việt Nam,
HNC tiếp tục đánh sang các khu công nghiệp ở các tỉnh thành lân cận như Hải
Dương, Hưng Yên, Hải Phòng, Bắc Ninh, Đồng Nai, Bình Dương… Hiện nay đã có
22 tuyến miền Bắc và 19 tuyến miền Nam được HNC triển khai. Việc chia nhỏ
tuyến theo khu vực địa lý sẽ thuận lợi hơn trong việc quản lý sâu sát và khai thác
triệt để tiềm năng của từng vùng. Tính đến hết tháng 2/2018, số lượng khách hàng
thường xuyên, duy trì dịch vụ củ HNC là 921 khách, trong đó 481 khách miền Nam,
416 khách miền Nam và 24 khách miền Trung.
 48

Bảng 2.8: Danh sách các trung tâm giao dịch theo vùng
Các trung tâm giao dịch Số lượng khách hàng
Cả nước 921
Quốc tế miền Bắc 481
Cty Quốc tế Miền Bắc 3
TTGD Quốc tế Bắc Giang 21
TTGD Quốc Tế Bắc Hà Nội 53
TTGD Quốc Tế Bắc Ninh 35
TTGD Quốc Tế Đại An 16
TTGD Quốc Tế Đông Anh 26
TTGD Quốc Tế Đông Hà Nội 33
TTGD Quốc tế Hà Nam 14
TTGD Quốc Tế Hải Dương 11
TTGD Quốc tế Hải Phòng 24
TTGD Quốc tế Hòa Bình 9
TTGD Quốc Tế Hưng Yên 39
TTGD Quốc Tế Nam Định 21
TTGD Quốc Tế Ninh Bình 6
TTGD Quốc Tế Nội Bài 20
TTGD Quốc Tế Nomura 29
TTGD Quốc Tế Tây Hà Nội 65
TTGD Quốc tế Thái Bình 23
TTGD Quốc Tế Thái Nguyên 1
TTGD Quốc Tế Thanh Hóa 2
TTGD Quốc tế Việt Trì 17
TTGD Quốc tế Vĩnh Phúc 13
Quốc tế Miền Nam 416
Cty Quốc tế Miền Nam 6
TTGD Quốc Tế Bắc Sài Gòn 1 35
TTGD Quốc Tế Bắc Sài Gòn 2 42
 49

TTGD Quốc Tế Bến Tre 1

TTGD Quốc Tế Bình Dương 17
TTGD Quốc Tế Bình Dương 2 29
TTGD Quốc Tế Bình Phước 3
TTGD Quốc Tế Cần Thơ 1
TTGD Quốc Tế Đồng Nai 43
TTGD Quốc Tế Đông Sài Gòn 56
TTGD Quốc Tế Lâm Đồng 5
TTGD Quốc tế Long An 26
TTGD Quốc tế Mỹ Phước 6
TTGD Quốc tế Nam Sài Gòn 28
TTGD Quốc tế Nhơn Trạch 36
TTGD Quốc Tế Tây Ninh 24
TTGD Quốc tế Tây Sài Gòn 33
TTGD Quốc tế Tiền Giang 9
TTGD Quốc Tế Vũng Tàu 16
Quốc tế Miền Trung 24
TTGD Quốc Tế Bình Thuận 1
TTGD Quốc tế Đà Nẵng 6
TTGD Quốc Tế Hà Tĩnh 1
TTGD Quốc Tế Khánh Hòa 2
TTGD Quốc Tế Kontum 1
TTGD Quốc tế Nghệ An 2
TTGD Quốc tế Quảng Nam 3
TTGD Quốc tế Thừa Thiên Huế 7
TTGD Quốc tế Bình Định 1
(Nguồn: Báo cáo quản lý khách hàng tháng 2 – BP Quản lý khách hàng)
 50

Phát triển thị trường

Với định hướng triển khai mạnh mẽ mở rộng hơn thị trường khách hàng tại
Việt Nam, trong năm 2017 và 2018 công ty đã và đang xây dựng chiến lược để tiếp
cận và giới thiệu dịch vụ đến các khách hàng khu vực miền Trung như ở Huế, Đà
Nẵng, Quảng Nam, Khánh Hòa…. Đến nay đã có 9 trung tâm giao dịch ở khu vực
này, tuy nhiên lượng khách hàng thường xuyên còn ít, cùng với đó là khó khăn
trong việc tiếp cận khách hàng mới để giới thiệu dịch vụ.
Ngoài ra, Công ty Hợp Nhất đã có bước phát triển mạnh mẽ trong năm 2017
tại thị trường quốc tế, đó là mở ra các chi nhánh tại các nước Mỹ, Úc, Nhật, Trung
Quốc. Các chi nhánh này đang hoạt động hiệu quả trong lĩnh vực thương mại điện
tử và đang được Ban lãnh đạo Công ty định hướng phát triển thêm dịch vụ chuyển
phát nhanh đối với hàng hóa từ quốc tế về Việt Nam. Đây là một trong những chiến
lược táo bạo, đem lại những cơ hội lớn về doanh thu nhưng cũng không ít khó khăn
đối với nguồn lực ở nước ngoài còn hạn chế.
2.4.1.2. Chiến lược theo cấp làm chiến lược:
Chiến lược cấp công ty
Trong hơn 10 năm phát triển, Công ty CP Hợp Nhất Quốc tế đã có những sự
đổi mới trong chiến lược cấp công ty. Sơ khai phát triển với trọng tâm là ngành
chuyển phát nhanh quốc tế, với đối tác chính là trước đây OCS và Citylinks Nhật
Bản. Công ty định vị rõ đường lối phát triển trong ngành dịch vụ chuyển phát, mở
rộng hơn là cả trong nước và quốc tế. Từ đó đến nay, HNC đã có được những thành
quả nhất định trong việc triển khai chiến lược kinh doanh này.
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
Với chiến lược cấp công ty được vạch rõ, đến nay HNC đã triển khai được các
đơn vị kinh doanh rõ ràng, hoạt động với đặc thù và thị trường riêng để cùng đem
lại doanh thu cho doanh nghiệp. Các cấp đơn vị kinh doanh của công ty được mô tả
như sau:
 51

Công ty CP Hợp Nhất

Quốc Tế

Chuyển phát Vận tải hàng Vận tải đường Thương mại
nhanh - không – Air biển – điện tử -
Express cargo Forwarding Ecommerce

Trong đó, chuyển phát nhành – Express là dịch vụ nhận hàng tận nhà và giao
hàng tận nhà theo địa chỉ của người gửi và người nhận. Để phân biệt rõ ràng với
dịch vụ vận tài hàng không – Air cargo: nhận hàng tại sân bay bên gửi và giao hàng
tại sân bay của người nhận.
Nhận định được vị thế của mình, dịch vụ chuyển phát nhanh vẫn là ngành
truyền thống và có tính ổn định nhất cả về thị trường và khách hàng.
Chiến lược cấp chức năng
Một cách rõ ràng, HNC hiện đang có bộ máy khá ổn định phụ trách những
phòng ban chuyên trách để phát triển từng ngành dịch vụ trong công ty, điển hình là
dịch vụ Chuyển phát nhanh. Chịu trách nhiệm và quản lý cấp cao nhất là Giám đốc
ngành dịch vụ CPN, dưới đó là các đơn vị kinh doanh như sau:
- Phòng Telesale: Chịu trách nhiệm tìm kiếm, tư vấn khách hàng qua điện thoại,
hỗ trợ xử lý hàng hóa tại văn phòng trong suốt thời gian làm việc. Mỗi tuyến vùng
có ít nhất một telesale quản lý, chỉ gồm nhân sự nữ
- Phòng Direct sale: Chịu trách nhiệm tìm kiếm trực tiếp khách hàng tại từng
tuyến được giao theo khu vực địa lý. Các nhân viên này sẽ phải di chuyển trực
tiếp để gặp khách hàng, giới thiệu dịch vụ và thăm hỏi khách hàng thường xuyên.
Phòng ban này yêu cầu nhân sự nam và mỗi tuyến có ít nhất một direct sale chính.
- Phòng quản lý khách hàng: hoạt động độc lập với bộ phận kinh doanh với nhiệm
vụ đưa kế hoạch, giám sát, kiểm tra và báo cáo kết quả công việc của 2 bộ phận
trên. Tiếp xúc với khách hàng một cách gián tiếp để thẩm định chặt chẽ việc chăm
sóc khách hàng của nhân viên kinh doanh. Nhiệm vụ chính của phòng quản lý
 52

khách hàng là đảm bảo chỉ số khách hàng thường xuyên, duy trì sử dụng dịch vụ
của Công ty theo KPIs đã giao.
Với ba bộ phận chính đang triển khai để đưa HNC đến với khách hàng, Công
ty đang vận hành khá ổn định bộ máy nhân sự có kinh nghiệm và nhiệt huyết để
hoàn thành các chỉ số KPIs hàng tháng: duy trì khách hàng cũ và khai thác khách
hàng mới trên tuyến vùng mình quản lý.
Để đảm bảo chất lượng dịch vụ và uy tín của ngành chuyển phát nhanh,
không thể thiếu các bộ phận chức năng liên quan để hỗ trợ thực hiện chiến lược
của công ty. Cụ thể như:
- Phòng vận hành: thực hiện thu gom hàng, khai thác và đóng gói hàng, theo
sát lịch trình của hàng từ khi nhận đến khi phát thành công đến tay người nhận.
Bên cạnh đó, phát hiện kịp thời các sự cố dẫn đến nhỡ chuyến bay, hỏng, thất lạc
hàng hóa để báo cho khách hàng và các bộ phận liên quan.
- Phòng tài chính kế toán: đây là bộ phận quan trọng trong việc đảm bảo đủ,
đúng tiền cước phí khi báo cho khách hàng và đôn đốc thu nợ từ khách hàng. Bộ
phận tính cước và thu nợ được giao những chỉ số KPIs riêng để đảm nguồn tài
chính, tránh nợ khó đòi và thất thoát tài chính của doanh nghiệp.
- Phòng IT: là một trong những bộ phận được chú trọng đầu tư nhất tại HNC.
Công ty Hợp Nhất có hệ thống phần mềm quản lý riêng, có đội ngũ nhận sự lập
trình viên để luôn sáng tạo và cải tiến các ứng dụng công nghệ thông tin 4.0 vào
quản lý. Qua website của Công ty, khách hàng hoàn toàn kiểm tra được trạng thái
đơn hàng của mình đã được thực hiện ở bước nào. Ngoài ra, hiện nay HNC đã
triển khai thành công hệ thống đặt hàng online, in vận đơn điện tử giúp tiết kiệm
thời gian, công sức của khách hàng và nhân viên công ty.
2.4.1.3. Chiến lược cạnh tranh
Chiến lược trọng tâm
Công ty CP Hợp Nhât Quốc tế hiện nay đã có những sự thành công nhất định
trong việc định vị thương hiệu của mình trong mắt khách hàng. So với các đối thủ
cạnh tranh lớn như DHL, UPS, Fedex, TNT, thì HNC có thể mạnh đặc biệt ở các
tuyến châu Á, có lợi thế cạnh tranh rất lớn như:
 53

- Tuyến Nhật Bản: HNC khai thác được ba tuyến bay thẳng/ngày đến hai thành phố
lớn là Tokyo và Osaka, nhận hàng ngày thứ nhất, phát ngày thứ hai với các địa chỉ nhận
ở Tokyo, Osaka và phát ngày thứ 3 với các địa chỉ ngoại thành khác.
- Tuyến Hongkong: có chuyến bay thẳng hàng ngày và phát ngay ngày thứ hai.
Về cước phí, HNC đã ký thỏa thuận “Free for free” với OCS Hongkong, nghĩa là
với hàng hóa từ Việt Nam sang Hongkong sẽ được miễn phí phí phát hàng, chỉ tính
cước bay và các phí phát sinh tại Việt Nam. Từ đó, tuyến Hongkong là một trong
những tuyến mạnh vì giá rất cạnh tranh và chất lượng tốt.
- Tuyến Đài Loan, Hàn Quốc: có chuyến bay thẳng hàng ngày, đảm bảo thời
gian phát T+1 với các địa chỉ gần và T+2 với các địa xa hơn.
- Tuyến Trung Quốc (Quảng Đông, Quảng Châu): tương tự như với OCS
Hongkong, thỏa thuận ‘Free for Free” cũng được HNC triển khai thành công, từ đó
khai thác mạnh sản lượng hàng hóa vận chuyển sang Trung Quốc.
HNC vẫn duy trì lợi thế cạnh tranh các chuyên tuyến trên và tiếp tục đàm
phán, thỏa thuận tiến tới những lợi thế lớn hơn để mang đến cho khách hàng sự hài
lòng nhất.
2.4.2. Đánh giá chiến lược đã thực hiện của HNC
2.4.2.1 Các ưu điểm
Với sự phát triển nhanh và khá thành công trong thị trường riêng của mình,
HNC hiện là một trong những thương hiệu uy tín trong lĩnh vực chuyển phát, đặc
biệt các chuyên tuyến châu Á.
Về chiến lược tăng trưởng, Ban lãnh đạo công ty đã có tầm nhìn đúng đắn
khi xây dựng bộ máy quản lý chặt chẽ, khai thác được triệt để nguồn khách tiềm
năng tại các thành phố và khu công nghiệp lớn. Việc mở rộng thị trường, mở ra các
tuyến ở khắp các tỉnh, thành phố lớn góp phần đáng kể trong việc tăng trưởng
doanh thu ngành. Con số tăng đáng kể nhất là năm 2016 và 2017 với tỷ lệ khoảng
140%/năm. Mục tiêu năm 2018 sẽ tiếp tục triển khai mạnh mẽ dịch vụ ở khu vực
miền Trung, với nguồn lực và kế hoạch đã được chuẩn bị chu đáo, đây là sẽ là
nguồn doanh thu tiềm năng mới cho năm nay.
 54

Xét theo cấp thực hiện chiến lược, HNC đang hoạt động khá hiệu quả với bộ
máy đang được xây dựng. Với chiến lược được hoạch định rõ ràng từ cấp Công ty,
được triển khai riêng rẽ, độc lập bằng việc giao chỉ số và khu vực khách hàng mục
tiêu cho từng nhân viên kinh doanh, để từng nhân viên luôn có mục tiêu lao động
hàng tháng. Bên cạnh đó không quên giám sát và báo cáo, kiểm tra, đây là bước rất
quan trọng để đảm bảo chất lượng lao động của nhân viên cũng như hiệu quả triển
khai của chiến lược kinh doanh của Quản trị cấp cao.
Việc thâm nhập và mở rộng được một lượng thị trường đáng kể như vậy
không không nhắc đến việc HNC tuân thủ nghiêm ngặt tiêu chuẩn về chất lượng
dịch vụ và luôn luôn không ngừng cải tiến hệ thống, đào tạo nguồn lực có chất
lượng cao. Từ phòng ban tổ chức hành chính, vận hành, tài chính kế toán cũng như
IT, tất cả đều có những bộ quy chuẩn trong công việc, yêu cầu nhân viên đảm bảo
đúng chỉ số về chất lượng, thời gian mà nhân viên cam kết với công ty, cũng như
công ty cam kết với khách hàng.
HNC đã tuyển dụng, sàng lọc và đào tạo nhân sự có năng lực và chuyên môn
cao, cũng như truyền cảm hứng để duy trì nhiệt huyết với công việc. Nguồn nhân
lực mạnh mẽ và nhạy bén của các đơn vị thực hiện chiến lược cũng là ưu điểm lớn
củ doanh nghiệp.
Một ưu điểm lớn và rõ nét đó là ở chiến lược trọng tâm của Công ty. Có thể
thấy các nỗ lực trong suốt hơn 10 năm đã phần nào được đối tác và khách hàng ghi
nhận. Định vị mình ở một thị phần riêng là thị trường châu Á, Công ty Hợp Nhất đã
có lượng khách hàng truyền thống ổn định với lượng hàng nặng thường xuyên.
HNC không cạnh tranh trực tiếp với hai nhà cung cấp lớn ở châu Âu, châu Mỹ là
UPS và Fedex, hay ông lớn DHL, mà HNC đã khôn khéo hợp tác và trở thành đại lí
cấp 1 của các hãng trên, qua đó lấy được bảng giá tốt và cung cấp cho khách hàng
của mình.
 55

2.4.2.2 Các hạn chế

Mặc dù đạt được những thành công nhất định trong công tác phát triển thị
trường nhưng HNC mới chỉ làm tốt một phần công việc của một người bán hàng,
còn rất nhiều công việc khác đòi hỏi người làm công tác phát triển thị trường phải
thực hiện thì vẫn còn yếu như: chưa tập trung thu thập thông tin từ khách hàng,
nghiên cứu dự báo nhu cầu của khách hàng và thị trường còn mang tính hình thức
thiếu xác thực. Nguyên nhân chính của điểm trừ này là do HNC chưa đầu tư vào
nghiên cứu thị trường và cũng chưa có đủ nguồn nhân sự riêng chuyên trách dự báo
xu hướng của thị trường và đối thủ cạnh tranh. Mục tiêu phát triển thị trường miền
Trung tuy tiềm năng về mặt khách hàng, tuy nhiên còn không ít khó khăn. Văn
phòng HNC tại Đà Nẵng hiện nay đang được mở và bắt đầu hoạt động, nhưng
khoảng cách khá xa giữa các tỉnh thành miền Trung là một bất lợi trong việc lấy
hàng và kết nối kịp thời. Ngoài ra, việc tuyển dụng nhân sự tại khu vực này hiện
đang hạn chế. Trường hợp tuyển được ứng viên sẽ phải đưa ứng viên ra Hà Nội
hoặc TP Hồ Chí Minh để đào tạo, sau đó quay lại địa bàn miền Trung để làm việc.
Việc đó dẫn đến hai vấn đề, một là tốn kém chi phí đi lại, đào tạo cho nhân sự thử
việc; hai là quản lý nhân sự từ xa sẽ không thể sát sao và hỗ trợ xử lý vấn đề kịp
thờiMột hạn chế không nhỏ trong chất lượng của các cấp triển khai chiến lược kinh
doanh. Đó là tuy chiến lược cấp công ty đưa ra đúng đắn, nhưng khi triển khai
xuống cấp dưới thì không đảm bảo được chất lượng 100%. Kết quả là hàng năm đều
có một lượng khách hàng cũ bỏ dịch vụ hoặc khách chỉ dùng một lần và không vào
mạng lại nữa. Nguyên nhân dẫn đến từ các yếu tố sau: giá thành cao hơn các nhà
cung cấp khác, thiếu nhân sự và phương tiện vận chuyển ở những vùng ngoai trung
tâm, lỗi dịch vụ trong giao phát hàng dẫn đến trễ hàng, vỡ, hỏng, thất lạc hàng, hoặc
do bên thanh toán là bên chỉ định dịch vụ. Về nhân sự, HNC nhìn chung có bộ máy
nhân sự cốt cán đều là nhân viên làm lâu năm, có nhiều kinh nghiệm trong ngành.
Tuy nhiên tỷ lệ nhân sự ra vào vẫn ở mức cao do những nguyên nhân như: tuyển
dụng nhân sự không thực sự phù hợp với công việc; áp lực công việc cao, đòi hỏi
làm ngoai giờ mà không có thêm trợ cấp; áp lực từ cấp trên, không tạo động lực cho
nhân viên hoặc không được cân nhắc bổ nhiệm xứng đáng…
 56

HNC hiện đang chú trọng về chất lượng dịch vụ các chuyên tuyến châu Á,
nên hạn chế các tuyến châu Âu, châu Mỹ. Ngoài ra, chính sách về giá và thanh toán
còn gò bó, chưa có chiến lược cụ thể về ưu đãi giá cho từng đối tượng khách hàng,
cũng như chưa có nhiều hình thức khuyến mại theo mùa vụ để tăng sự thu hút khách
hàng cũ quay lại sử dụng.
Đối với các tuyến châu Âu, châu Mỹ kết nối qua bên thứ 3, thời gian cut-off
time sớm nên nhiều khách hàng không đáp ứng được và phải chuyển dịch vụ. Bảng
giá cước của các tuyến này cũng chưa cạnh tranh được do HNC không được quyền
tự quyết mà còn phụ thuộc vào giá được offer từ nhà cung cấp chính.
TÓM TẮT CHƯƠNG II
Chương II tác giả đã giới thiệu được sơ bộ về bộ máy và quy mô hoạt động
của Công ty CP Hợp Nhất quốc tế, ngoài ra tập trung chủ yếu phân tích chiến lược
kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp. Dựa trên những lý thuyết cơ bản được đưa ra
ở chương I, tác giả đã đánh giá về chiến lược thực tại, từ đó rút ra những ưu điểm và
hạn chế trong việc thực hiện chiến lược. Để phát huy những điểm mạnh, khắc phục
những hạn chế đã đưa ra, tác giả thực hiện chương III của luận văn để đề xuất
những ý kiến, quan điểm nhằm hoàn thiện hơn chiến lược kinh doanh của ngành
kinh doanh chuyển phát nhanh thuộc công ty HNC.
 57

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH

DOANH DỊCH VỤ CHUYỂN PHÁT NHANH QUỐC TẾ CỦA CÔNG
TY CỐ PHẦN HỢP NHẤT QUỐC TẾ
3.1 Quan điểm xây dựng chiến lược
Quan điểm xây dựng chiến lược từ nay đến năm 2020 được căn cứ vào:
3.1.1 Định hướng của Đảng và nhà nước về phát triển ngành chuyển phát
nhanh:
Căn cứ quyết định số 158/2001/QĐ -TTg và quyết định số 236/2005/ QĐ -
TTg được thủ tướng phê duyệt về chiến lược phát triển ngành Bưu chính Việt Nam
đến năm 2020 là:
Ngành Bưu chính phải là một ngành mũi nhọn, phát triển mạnh hơn nữa, cập
nhật thường xuyên công nghệ và kỹ thuật tiên tiến, hiện đại phát triển đi đôi với
quản lý và khai thác có hiệu quả nhằm phát triển kinh tế – xã hội và nâng cao dân
trí.
Phát huy mọi nguồn lực của đất nước, tạo điều kiện cho tất cả các thành phần
kinh tế tham gia phát triển Bưu chính trong môi trường cạnh tranh công bằng, minh
bạch. Phát triển nhanh, chiếm lĩnh và đứng vững ở thị trường trong nước, đồng thời
chủ động vươn ra thị trường quốc tế.
Phát triển Bưu chính theo hướng nâng cao chất lượng dịch vụ, kết hợp cung
cấp dịch vụ công ích với các dịch vụ thương mại, đa dạng hóa các loại hình dịch vụ
nhằm chuyển đổi Bưu Chính trở thành ngành hoạt động độc lập có hiệu quả.
Chủ động hội nhập vào kinh tế quốc tế, phát triển đi đôi với đảm bảo an
ninh, an toàn thông tin góp phần bảo vệ vững chắc tổ quốc Việt Nam Xã Hội Chủ
Nghĩa.
3.1.2 Phương hướng của Ngành CPN Quốc tế - Công ty Cổ phần Hợp Nhất
Mở rộng thị trường nhằm tăng thị phần dịch vụ chuyển phát nhanh quốc tế
thư từ và hàng hóa ở khu vực miền Trung: Huế, Đà Nẵng, Khánh Hòa ...đến các
tỉnh lân cận có khu công nghiệp và khu chế xuất do nhân viên HNC đảm nhận.
 58

Không ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ, đảm bảo thời gian giao nhận toàn
trình theo phương châm: nhanh chóng, chính xác, an toàn, tiện lợi và văn minh.
Đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực có chuyên môn lành nghề, có trình độ,
có phẩm chất tốt làm chủ công nghệ, kỹ thuật hiện đại trên thế giới.
Đạt hiệu quả cao trong sản xuất kinh doanh, hoàn thành tốt các chỉ tiêu
doanh thu.
3.2 Mục tiêu nhằm phát triển Công ty Hợp Nhất đến năm 2020
3.2.1 Mục tiêu dài hạn đến năm 2020
• Duy trì uy tín và thương hiệu chuyển phát nhanh HNC nổi tiếng trong ngành
công nghiệp chuyển phát nhanh quốc tế làm lợi thế để bộ phận kinh doanh tiếp cận
và chào bán dịch vụ đến với khách hàng.
• Nâng cao và phát triển rộng mạng lưới giao nhận, đổi mới trang thiết bị công
nghệ hiện đại trên thế giới nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng
trong việc định vị hàng hóa chiều đi và chiều đến một cách chính xác và nhanh
chóng.
• Đảm bảo thỏa mãn nhu cầu chuyển phát nhanh quốc tế về: cam kết về chất
lượng dịch vụ, thời gian giao phát đúng theo lịch trình, thông báo và cập nhật kịp
thời thông tin báo phát cho khách hàng.
3.2.2 Mục tiêu cụ thể
Căn cứ vào dự báo và chiến lược đầu tư phát triển thị trường, HNC đặt mục
tiêu cụ thể về sản lượng, doanh thu và lợi nhuận như sau:

Bảng 3.1: Định hướng phấn đấu doanh thu hàng năm từ 2018 – 2020

Sản lượng Doanh thu Chi phí Lợi nhuận

Năm chiều đi và
(Triệu đồng) (Triệu đồng) (Triệu đồng)
chiều đến (gói)
2018 600,000 180,000 153,000 27,000
2019 655,000 196,500 167,025 29,475
2020 720,000 216,000 183,600 32,400
 59

3.3 Hoàn thiện chiến lược cho công ty đến năm 2020
3.3.1 Phân tích SWOT
Qua quá trình phân tích môi trường bên trong và môi trường bên ngoài của
Công ty Hợp Nhất, ta có thể xây dựng ma trận SWOT của HNC như sau:
Bảng 3.2: Bảng phân tích SWOT của Công ty HNC
SWOT Các cơ hội ( O ): Đe dọa ( T ):
1. Nền kinh tế Việt Nam 1. Đối thủ cạnh tranh trong
đang trên đà phát triển. ngành ngày càng gay gắt.
2. Nhu cầu sử dụng dịch vụ 2. Pháp luật còn tồn tại bất
ngày càng cao. cập, chưa hoàn chỉnh
3. Gia nhập vào tổ chức 3. Chi phí tăng do thị
WTO, đây là điều kiện tốt để trường giá cả tăng cao,
dịch vụ chuyển
phát nhanh phát triển . dẫn đến lợi nhuận giảm.
4. Được sự quan tâm, ưu 4. Việc đầu tư của HNC còn
đãi của nhà nước đối với sự dè dặt.
phát triển ngành Bưu chính. 5. Nhu cầu về chất
5. Tình hình chính trị ổn lượng dịch vụ ngày càng cao
định, chính sách mở cửa kinh 6. Nhận thức của khách
tế ngày càng có hiệu quả. hàng về dịch vụ thấp
 60

Điểm mạnh ( S ): Kết hợp S/O: Kết hợp S/T:

1. Là công ty chuyển phát 1. S1,S2,S3,S4,S5, + O1, 1. S2,S3,S4 +
nhanh có mạng lưới rộng khắp O2,O3,O4: T3,T5:
trong và ngoài nước, có uy tín Chiến lược thâm nhập và Chiến lược khác biệt
và kinh nghiệm lâu năm trong phát triển thị trường. hóa sản phẩm dịch vụ.
ngành CPN 2. S2,S3,S4 + O2,O4: 2. S2,S4 + T1,T5:
2. Ưu thế về vận chuyển hàng Chiến lược đa dạng hóa Chiến lược duy trì và
hóa bằng phương tiện riêng. loại hình dịch vụ. nâng cao chất lượng dịch
3. Uy tín và thương hiệu HNC vụ
được sự tín nhiệm của khách
hàng.
4. Lợi thế tiêu chuẩn chất
lượng ISO 9001 tạo được sự
tin tưởng ở khách hàng.
5. Phong cách phục vụ chu
đáo, tận tình & linh động.

Điểm yếu ( W ): Kết hợp W/O: Kết hợp W/T:

1. Chính sách về giá chưa phù 1. W2 + O2,O4: Chiến 1. W1 + T1,T3:
hợp với tình hình hiện nay lược mở rộng mạng Chiến lược cạnh tranh về
2. Hoạt động Marketing còn yếu lưới giao nhận giá.
3. Bộ phận kế hoạch chưa chủ
động xây dựng kế hoạch kinh 2. W2,W3,W4 + O2 2. W2,W3,W4 + T1:
doanh qua nghiên cứu thực tế Chiến lược tăng cường, Chiến lược tái cấu trúc lại
thị trường quảng cáo và khuyến mãi. cơ cấu đào tạo nhân viên có
4. Chính sách động viên, khen tay nghề, chuyên môn cao
thưởng chưa phát huy tác dụng. để đối phó có hiệu quả với
đối thủ cạnh tranh.
Nguồn: Tổng hợp của tác giả
Dựa vào việc phân tích trên, Công ty HNC có thể xây dựng chiến lược
kinh doanh của mình căn cứ theo sự kết hợp giữa S/O, S/T, W/O, W/T.
 61

3.3.2 Phân tích QSPM

Bảng 3.3: Ma trận QSPM của HNC theo nhóm S/O

Chiến lược có thể Ghi

thay thế chú

Phân Đa dạng
Các yếu tố quan trọng
loại Phát triển hóa loại
thị trường hình
dịch vụ
AS TAS AS TAS
A. Các yếu tố bên trong
1. Chất lượng dịch vụ quản lý theo ISO 9001 4 4 16 3 12

2. Trang thiết bị công nghệ hiện đại 3 2 6 2 6

3. Lợi thế về vận chuyển hàng bằng máy bay riêng 3 3 9 3 9

4. Đội ngũ nhân viên trẻ, năng động có trình độ 3 3 9 3 9

5. Hoạt động Markerting yếu, chưa sâu sát thị trường 1 2 2 2 2

6. Mạng lưới giao nhận rộng khắp các tỉnh, thành 2 4 8 3 6

7. Chi phí hoạt động được kiểm soát chặt chẽ 2 4 8 4 8

8. Thị phần dịch vụ tương đối cao 3 4 12 4 12

9. Cơ sở vật chất, khang trang 3 3 9 4 12

10. Chính sách động viên 1 1 1 1 1

B. Các yếu tố bên ngoài

1. Nền kinh tế ổn định và phát triển 2 4 8 4 8

2. Vị trí địa lý thuận lợi 3 4 12 3 9

3.Thu nhập bình quân đầu người tăng qua các năm
3 3 9 3 9
4. Được sự quan tâm của nhà nước về phát triển ngành
Bưu chính 3 4 12 4 12
5. Cạnh tranh gay gắt của các đối thủ trong ngành
2 3 6 4 8
 62

Chiến lược có thể Ghi

thay thế chú

Phân Đa dạng
Các yếu tố quan trọng
loại Phát triển hóa loại
thị trường hình
dịch vụ
AS TAS AS TAS
6. Sự phát triển Khoa học – Kỹ thuật trên thế giới
2 3 6 3 6
7. Nhu cầu sử dụng dịch vụ CPN ngày càng cao
4 3 12 3 12
8. Việc Việt Nam gia nhập vào WTO
2 4 8 4 8

9. Việc thực hiện thông quan điện tử tại HNC 4 4 16 3 12

10. Thương hiệu mạnh được khách hàng khắp nơi trên
thế giới biết đến 4 3 12 3 12
Tổng cộng 181 173
(Nguồn: Tổng hợp của tác giả từ ý kiến đánh giá của Ban lãnh đạo Công ty Hợp Nhất)

Bảng 3.4: Ma trận QSPM của HNC theo nhóm S/T

Chiến lược có thể

thay thế
Phân khác duy trì Ghi
Các yếu tố quan trọng
loại biệt & nâng chú
hóa sản cao chất
phẩm lượng
AS TAS AS TAS
A. Các yếu tố bên trong
1. Chất lượng dịch vụ quản lý theo ISO 9001 4 3 12 4 16

2. Trang thiết bị công nghệ hiện đại 3 3 12 4 16

3. Lợi thế về vận chuyển hàng bằng máy bay riêng 3 4 12 3 9

4. Đội ngũ nhân viên trẻ, năng động có trình độ 3 2 6 2 6

5. Hoạt động Markerting yếu, chưa sâu sát thị trường 1 1 1 2 2

 63

Chiến lược có thể

thay thế
Phân khác duy trì Ghi
Các yếu tố quan trọng
loại biệt & nâng chú
hóa sản cao chất
phẩm lượng
AS TAS AS TAS
6. Mạng lưới giao nhận rộng khắp các tỉnh, thành 2 4 8 4 8

7. Chi phí hoạt động được kiểm sóat chặt chẽ 2 3 6 2 4

8. Thị phần dịch vụ tương đối cao 3 4 12 4 12

9. Cơ sở vật chất, khang trang 3 3 9 3 9

10. Chính sách động viên 1 1 1 1 1

B. Các yếu tố bên ngoài
1. Nền kinh tế ổn định và phát triển 2 4 8 4 8

2. Vị trí địa lý thuận lợi 3 3 9 2 6

3.Thu nhập bình quân đầu người tăng qua các năm
3 4 12 3 9
4. Được sự quan tâm của nhà nước về phát triển ngành
Bưu chính 3 4 12 4 12
5. Cạnh tranh gay gắt của các đối thủ trong ngành 2 3 6 4 8
6. Sự phát triển Khoa học – Kỹ thuật trên thế giới 2 3 6 3 6
7. Nhu cầu sử dụng dịch vụ CPN ngày càng cao 4 4 16 4 16
8. Việc Việt Nam gia nhập vào WTO 2 2 4 3 6
9. Việc thực hiện thông quan điện tử tại CÔNG TY
HNC 4 3 12 4 16
10. Thương hiệu mạnh được khách hàng khắp nơi biết
đến 4 3 12 3 12
Tổng cộng 176 182
(Nguồn: Tổng hợp của tác giả từ ý kiến đánh giá của Ban lãnh đạo Công ty Hợp Nhất)
 64

Bảng 3.5: Ma trận QSPM của HNC theo nhóm W/O

Chiến lược có
thể
thay thế
Mở T/
Phân rộng cường Ghi
Các yếu tố quan trọng
loại mạng quảng chú
lưới cáo và
giao tiếp thị
nhận
AS TAS AS TAS
A. Các yếu tố bên trong
1. Chất lượng dịch vụ quản lý theo ISO 9001 4 3 12 2 8

2. Trang thiết bị công nghệ hiện đại 3 3 9 3 9

3. Lợi thế về vận chuyển hàng bằng máy bay riêng 3 4 12 3 9

4. Đội ngũ nhân viên trẻ, năng động có trình độ 3 3 9 3 9

5. Hoạt động Markerting yếu, chưa sâu sát thị trường 1 2 2 4 4

6. Mạng lưới giao nhận rộng khắp các tỉnh, thành 2 4 8 3 6

7. Chi phí hoạt động được kiểm soát chặt chẽ 2 3 6 3 6

8. Thị phần dịch vụ tương đối cao 3 3 9 4 12

9. Cơ sở vật chất, khang trang 3 3 9 3 9

10. Chính sách động viên 1 1 1 1 1

B. Các yếu tố bên ngoài
1. Nền kinh tế ổn định và phát triển 2 4 8 4 8

2. Vị trí địa lý thuận lợi 3 4 12 3 9

3.Thu nhập bình quân đầu người tăng qua các năm
3 3 9 3 9
4. Được sự quan tâm của nhà nước về phát triển ngành
Bưu chính 3 4 12 3 9
5. Cạnh tranh gay gắt của các đối thủ trong ngành 2 3 6 4 8
 65

Chiến lược có
thể
thay thế
Mở T/
Phân rộng cường Ghi
Các yếu tố quan trọng
loại mạng quảng chú
lưới cáo và
giao tiếp thị
nhận
AS TAS AS TAS
6. Sự phát triển Khoa học – Kỹ thuật trên thế giới 2 2 4 2 4
7. Nhu cầu sử dụng dịch vụ CPN ngày càng cao 4 4 16 4 16
8. Việc Việt Nam gia nhập vào WTO 2 3 6 3 6
9. Việc thực hiện thông quan điện tử tại CÔNG TY
HNC 4 3 12 4 16
10. Thương hiệu mạnh được khách hàng khắp nơi biết
đến 4 3 12 3 12
Tổng cộng 174 170
(Nguồn: Tổng hợp của tác giả từ ý kiến đánh giá của Ban lãnh đạo Công ty Hợp Nhất)

Bảng 3.6: Ma trận QSPM của HNC theo nhóm W/T

Chiến lược có thể

Các yếu tố quan trọng Phân thay thế Ghi

loại Cạnh Tái cấu chú
tranh về trúc lại cơ
giá cấu
AS TAS AS TAS
A. Các yếu tố bên trong
1. Chất lượng dịch vụ quản lý theo ISO 9001 4 3 12 4 16

2. Trang thiết bị công nghệ hiện đại 3 2 6 2 6

3. Lợi thế về vận chuyển hàng bằng máy bay riêng 3 4 12 2 6

4. Đội ngũ nhân viên trẻ, năng động có trình độ 3 2 6 3 9

 66

Chiến lược có thể

Các yếu tố quan trọng Phân thay thế Ghi

loại Cạnh Tái cấu chú
tranh về trúc lại cơ
giá cấu
AS TAS AS TAS
5. Hoạt động Markerting yếu, chưa sát thị trường 1 2 2 3 6
6. Mạng lưới giao nhận rộng khắp các tỉnh, thành 2 3 6 2 4

7. Chi phí hoạt động được kiểm sóat chặt chẽ 2 3 6 2 4

8. Thị phần dịch vụ tương đối cao 3 3 9 3 9

9. Cơ sở vật chất, khang trang 3 2 6 3 9

10. Chính sách động viên 1 1 1 2 2

B. Các yếu tố bên ngoài
1. Nền kinh tế ổn định và phát triển 2 3 6 3 6

2. Vị trí địa lý thuận lợi 3 3 9 3 9

3.Thu nhập bình quân đầu người tăng qua các năm
3 3 9 3 9
4. Được sự quan tâm của nhà nước về phát triển ngành
Bưu
chính 3 4 12 3 9
5. Cạnh tranh gay gắt của các đối thủ trong ngành 2 3 6 4 8
6. Sự phát triển Khoa học – Kỹ thuật trên thế giới 2 3 6 2 4
7. Nhu cầu sử dụng dịch vụ CPN ngày càng cao 4 3 12 3 12
8. Việc Việt Nam gia nhập vào WTO 2 3 6 3 6
9. Việc thực hiện thông quan điện tử tại HNC 4 3 12 4 16
10. Thương hiệu mạnh được khách hàng biết đến 4 3 12 2 8
Tổng cộng 156 158
(Nguồn: Tổng hợp của tác giả từ ý kiến đánh giá của Ban lãnh đạo Công ty Hợp Nhất)

Như vậy, qua phân tích ma trận QSPM và căn cứ vào số điểm hấp dẫn của
các chiến lược ta có thể rút ra kết luận:
 67

Đối với nhóm chiến lược S/O: Các chiến lược được lựa chọn là:
Chiến lược phát triển thị trường có tổng số điểm hấp dẫn là: 181 điểm. Chiến
lược đa dạng hóa loại hình dịch vụ có tổng số điểm hấp dẫn là 173 điểm.

Do vậy ta chọn Chiến lược phát triển thị trường vì có số tổng điểm cao
hơn, kèm theo do lượng khách hàng hiện nay ở Hà Nội, TP. HCM và các tỉnh thành
lân cận hầu như đã ổn định. Việc phát triển thêm thị trường nhằm tìm kiếm khách
hàng mới tham gia sử dụng dịch vụ là yêu cầu cấp thiết hiện nay, các đối thủ cạnh
tranh như DHL và TNT đều đã tiến hành lập chi nhánh giao nhận ở các tỉnh để tìm
kiếm, phát triển thêm khách hàng. Vì vậy đơn vị cần gấp rút triển khai thực hiện,
nếu không thì trong thời gian tới HNC sẽ dần dần mất thị phần tiềm năng về tay đối
thủ cạnh tranh.
Đối với nhóm chiến lược S/T: Các chiến lược được lựa chọn là

• Chiến lược duy trì và Nâng cao chất lượng dịch vụ có tổng số điểm hấp
dẫn là: 182 điểm.
• Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm có tổng số điểm hấp dẫn là: 176
điểm.
Do vậy ta Chọn chiến lược duy trì và Nâng cao chất lượng dịch vụ vì có
tổng số điểm hấp dẫn hơn, bên cạnh đó do thu nhập của người dân ngày càng gia
tăng qua các năm nên nhu cầu sử dụng dịch vụ có chất lượng cao ngày càng trở nên
phổ biến, khách hàng sẵn sàng trả cước phí cao để có dịch vụ tốt nhất. Việc duy trì
và nâng cao chất lượng sẽ giúp HNC giữ vững uy tín thương hiệu HNC trong lòng
khách hàng, đó là lý do mà đơn vị cần lựa chọn chiến lược trên.
Đối với nhóm chiến lược W/O: Các chiến lược được lựa chọn là:

• Chiến lược mở rộng mạng lưới giao nhận có tổng số điểm hấp dẫn là:
174 điểm.

• Chiến lược tăng cường quảng cáo và tiếp thị có tổng số điểm hấp dẫn là:
170 điểm.
 68

Vì vậy ta chọn Chiến lược chiến lược mở rộng mạng lưới giao nhận vì có
tổng số điểm cao hơn, kèm theo qua thời gian tuyển dụng cộng tác viên giao nhận
hàng tại các tỉnh phía Nam như: Đồng Nai, Bình Dương, Tây Ninh, Vũng Tàu và
Củ Chi, các nhân sự giao nhận tại các tỉnh trên có thái độ làm việc chưa thật sự
nghiêm túc khi tiếp xúc với khách hàng dẫn đến nhiều khách hàng phàn nàn và từ
bỏ dịch vụ HNC chuyển sang sử dụng dịch vụ của đối thủ cạnh tranh. Do đó, việc
thực hiện chiến lược mở rộng mạng lưới giao nhận đến các tỉnh do nhân viên HNC
đảm nhận ngày càng trở nên cấp thiết hơn.
Đối với nhóm chiến lược W/T: Các chiến lược được lựa chọn là:

• Chiến lược tái cấu trúc lại cơ cấu có tổng số điểm hấp dẫn là: 158 điểm.

• Chiến lược cạnh tranh về giá có tổng số điểm hấp dẫn là: 156 điểm.

Do vậy ta chọn Chiến lược tái cấu trúc lại cơ cấu vì có tổng số điểm hấp
dẫn hơn. Bên cạnh đó khi thực hiện chiến lược này sẽ giúp đơn vị tinh gọn lại bộ
máy nhân sự, giảm được các chi phí không cần thiết. Đồng thời tạo cho CB – CNV
tại đơn vị phấn đấu, cống hiến và gắn bó lâu dài với đơn vị, giảm thiểu được tình
trạng chảy máu nguồn nhân lực sang các đối thủ cạnh tranh như trong thời gian
qua.
3.4 Các giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh đến năm 2020
Nhằm hoàn thiện tình hình sản xuất kinh doanh của dịch vụ CPN Quốc tế tại
HNC trong thời gian tới, nghiên cứu đề xuất một số giải pháp như sau:
3.4.1. Về quản trị và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
Để có một doanh nghiệp thành công trong thị trường cạnh tranh, trước tiên
cần có một đội ngũ nhân viên có năng lực và nhạy bén hơn so với đối thủ, trong đó
đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đúng hướng là yếu tố hữu hiệu nhất. Việc thực
hiện tốt các giải pháp về nguồn nhân lực sẽ tạo cho việc duy trì ổn định nguồn nhân
lực tại HNC, giải quyết được bài toán thiếu hụt và sự chuyển dịch lượng CB –
CNV có năng lực sang đầu quân cho đối thủ. Để triển khai tốt giải pháp này Công
ty HNC cần thực hiện tốt các công tác sau:
 69

Tuyển dụng:

Chất lượng đầu vào của nhân viên có ý nghĩa quyết định đến chất lượng
nguồn nhân lực của công ty. Do đó công tác tuyển dụng đóng vai trò rất quan
trọng. HNC cần xây dựng cơ chế tuyển dụng đúng đắn nhằm lựa chọn nhân viên
phù hợp, xây dựng hệ thống thang bảng lương và các chức danh cho phù hợp, kèm
theo bằng cấp và năng lực. Bên cạnh đó hội đồng tuyển dụng cũng đóng vai trò
quan trọng đối với chất lượng tuyển dụng. Để công tác tuyển dụng đạt được kết quả
tốt thì hội đồng tuyển dụng tại HNC phải là những nhà quản lý giỏi, có trình độ
chuyên môn cao và phải có phẩm chất trung thực vì sự phát triển của HNC
Đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực:

Những nhân viên được đào tạo bài bản là chìa khóa dẫn đến thành công cho
doanh nghiệp. Qua các nghiên cứu cho thấy phần lớn những nhân viên làm việc
hiệu quả, hoàn thành tốt công việc đều được đào tạo một cách thích hợp. Họ là
những người đóng góp quan trọng vào sự thành công của doanh nghiệp, đó là lý do
tại sao công tác đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực đang trở thành một trong những
nhiệm vụ trọng tâm hàng đầu ngày nay, đào tạo không chỉ trang bị cho nhân viên
những kỹ năng chuyên môn nghề nghiệp cần thiết mà còn là nghệ thuật động viên
nhân viên, gia tăng sự gắn bó của họ đối với doanh nghiệp. Vì thế HNC cần:
Ưu tiên đào tạo, bồi dưỡng lại cán bộ quản lý các cấp tại đơn vị. Do môi
trường kinh doanh thường xuyên thay đổi không ngừng nên việc cập nhật và bổ
sung thêm kiến thức và năng lực quản lý là tối cần thiết. Nếu cán bộ quản lý không
đảm bảo trình độ và năng lực thì rủi ro cho doanh nghiệp là rất lớn.
Các chương trình bồi dưỡng nghiệp vụ cho nhân viên giao nhận hàng hóa
xuất nhập khẩu phải cụ thể, rõ ràng và sát thực tế nhằm đảm bảo chất lượng dịch vụ
giao nhận được thực hiện tốt.
Thực hiện chương trình hỗ trợ học phí cho nhân viên học tập nâng cao trình
độ, đồng thời thường xuyên theo dõi và cử nhân viên kiểm hoá tham dự các lớp
nâng cao nghiệp vụ khai báo Hải quan do Cục Hải tổ chức nhằm nắm vững nghiệp
vụ và cập nhật các thay đổi về thủ tục Hải quan để hoàn thành tốt công việc
 70

Lựa chọn những cán bộ quản lý giỏi, có năng lực gửi đi đào tạo và giao cho
các vị trí quan trọng, tạo động lực phát triển bản thân và gắn bó lâu dài với công ty.

Phát triển nguồn nhân lực:

Cần xây dựng, ổn định đội ngũ nguồn nhân lực tại HNC có chính sách thu
hút người tài, tạo môi trường làm việc tốt để người lao động gắn bó, cống hiến dài
lâu vì sự phát triển của doanh nghiệp. Phát triển nguồn nhân lực mang tính chuyên
nghiệp, có đủ phẩm chất và năng lực thực hiện tốt công việc được giao. Xây dựng
đội ngũ nhân viên am hiểu và nắm vững hoạt động dịch vụ chuyển phát nhanh quốc
tế, nắm bắt thị trường tốt và linh hoạt trong giao tiếp, hiểu tâm lý và thuyết phục
khách hàng.

Xây dựng tốt môi trường làm việc:

Xây dựng tốt môi trường làm việc sẽ giúp doanh nghiệp duy trì và ổn định
được nguồn nhân lực tại đơn vị. Qua nghiên cứu số lượng cán bộ và công nhân
viên nghỉ việc ra vào khá thường xuyên trong thời gian qua tại HNC, lý do chính là
do môi trường làm việc, do vậy HNC cần thực hiện:

Tạo điều kiện và môi trường làm việc tốt cho nhân viên, giúp họ phát huy
khả năng, năng lực và gắn bó lâu dài với đơn vị

Làm tốt công tác bổ nhiệm và đề bạt cán bộ lãnh đạo, mạnh tay thuyên
chuyển và miễn nhiệm đối với một số lãnh đạo cấp phòng và đội do không có đủ
năng lực quản lý, nhằm tạo động lực cho nhân viên phấn đấu

Nhìn nhận và đánh giá đúng những cống hiến của nhân viên cho đơn vị, tạo
cho họ động lực để phấn đấu và cống hiến vì sự phát triển của HNC

3.4.2. Về phát triển thị trường

Nghiên cứu và phát triển là một phần không thể thiếu trong xây dựng chiến
lược tại đơn vị, để đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh trong thị trường cạnh tranh
gay gắt hiện nay, việc đẩy mạnh giải pháp về nghiên cứu và phát triển sẽ góp phần
nâng cao chất lượng phục vụ, tăng khả năng cạnh tranh, giữ vững uy tín và thương
 71

hiệu trong lòng khách hàng. Xuất phát từ phương châm “Đi là đến” HNC cần thực
hiện:

Tiếp tục và đẩy mạnh hoạt động nghiên cứu và phát triển thị trường, thành
lập bộ phận chuyên trách về nghiên cứu và phát triển thị trường dịch vụ đến các
tỉnh có nhu cầu cao về sử dụng dịch vụ, từ đó có chiến lược thích ứng, phục vụ đáp
ứng nhu cầu lượng khách hàng trên.

Nhanh chóng khảo sát và nghiên cứu phương án lựa chọn địa điểm thuê
mướn mặt bằng lập chi nhánh giao nhận hàng hóa đặt tại các Khu công nghiệp và
Khu chế xuất ở các tỉnh lân cận Hà Nội, TP Hồ Chí Minh, Đà Nẵng do nhân viên
HNC đảm nhận nhằm duy trì thương hiệu và tạo thuận lợi cho khách hàng khi đến
giao dịch và sử dụng dịch vụ.

Tổ chức hội nghị khách hàng thường xuyên mỗi năm một lần nhằm lấy ý
kiến phản hồi từ phía khách hàng về cung cách phục vụ, chất lượng dịch vụ, những
tiện ích khi khách sử dụng dịch phụ HNC so với các đối thủ cạnh tranh để từ đó có
kế hoạch điều chỉnh và hoàn thiện.

Với các khách hàng có nhu cầu phát nhanh đi các nước không thuộc chuyên
tuyến, Công ty cần tăng cường đàm phán, họp bàn với các nhà cung cấp thứ ba để
tìm ra phương án giúp gia tăng thời gian cut-off hằng ngày. Cùng với lợi thế sẵn có,
đây sẽ là cơ hội để HNC lấy lại được thị trường các khách hàng cũ đã mất do không
đáp ứng được về mặt thời gian, hơn thế nữa sẽ mạnh dạn hơn để chào bán với các
khách hàng mới.

Về đầu tư mở rộng sản xuất:

Theo số liệu của của nhóm nghiên cứu của tập đoàn ExpoExpress thực hiện
vào năm 2017, nhu cầu vận chuyển hàng hóa chuyển phát nhanh qua đường hàng
không sẽ phát triển mạnh khi Việt Nam gia nhập WTO. Do vậy, thực hiện tốt giải
pháp về đầu tư mở rộng sản xuất sẽ góp phần tạo điều kiện thuận lợi cho HNC
trong việc khai thác hàng hóa xuất và nhập tại TP. HCM và các tỉnh, đẩy nhanh tốc
độ thông quan Hải quan và nâng cao chất lượng. Do đó, để duy trì và phát triển mở
rộng thị trường Công ty HNC cần khẩn trương thực hiện:
 72

Đầu tư mua mới, bổ sung thêm từ 6 -10 xe chuyên dùng phục vụ cho việc
giao phát và nhận chuyển thư báo chuyển phát nhanh khu vực Hà Nội, TP. HCM và
các tỉnh, hướng đến chiến lược mở rộng mạng lưới giao nhận do nhân viên giao
nhận Công ty thực hiện.

Nhanh chóng triển khai lập chi nhánh và tổ chức tốt mạng lưới giao nhận tại
các tỉnh có nhiều tiềm năng như: Miền Bắc: Bắc Ninh, Hưng Yên, Hải Dương, Hải
Phòng, Miền Nam: Đồng Nai, Bình Dương, Tây Ninh, Miền Trung: Đà Nẵng,
Huế… Sau đó tổ chức khai thác và chuyển thẳng ra xuất tại sân bay nhằm rút ngắn
thời gian kiểm hoá và thu hút thêm khách hàng.

3.4.3. Về giá cước và các chính sách về giá:

Ban lãnh đạo thường xuyên họp và cập nhật những dự báo của khách hàng
cũng như xu hướng thị trường để đưa ra chiến lược về giá cho một phân khúc khách
hàng nhất định, từ đó giữ chân khách hàng truyền thống và cởi mở với khách hàng
mới.
Thu cước ở người nhận hoặc công ty thứ ba thanh toán là hình thức khá phổ
biến của dịch vụ HNC tại Việt Nam, chiếm trên 60% tổng doanh thu của Công ty
nhưng hiện nay khách hàng gặp khó khăn lớn trong việc phải có thư chỉ định của
chủ tài khoản thì HNC mới chấp nhận bưu gửi. Thiết nghĩ, cần mau chóng có quy
định mới, thông thoáng chấp nhận hình thức này nhằm tăng khả năng cạnh tranh,
đồng thời tăng tính tiện ích cho khách hàng khi sử dụng dịch vụ HNC.

Trường hợp khách hàng có nhu cầu gửi hàng với số lượng nhiều đi các nước
với khoản chi phí vận chuyển lớn. HNC có thể liên lạc với chủ tài khoản trong việc
thanh toán phí cho HNC để khách hàng cảm nhận được sự tiện ích, sự hỗ trợ từ
HNC, trong trường hợp này dĩ nhiên phải yêu cầu khách hàng làm giấy cam kết
đồng ý thanh toán nếu người nhận, hoặc công ty thứ ba không đồng ý thanh toán
sau khi hàng đã được vận chuyển đến nơi.

3.4.4. Về quản lý và nâng cao chất lượng dịch vụ:

Chất lượng dịch vụ là yếu tố hàng đầu quyết định sự thành bại của doanh
nghiệp, chất lượng là sự đáp ứng các đòi hỏi và yêu cầu của khách hàng khi sử
 73

dụng dịch vụ. Xã hội ngày càng phát triển thì nhu cầu sử dụng dịch vụ, hàng
hoá chất lượng cao sẽ càng trở nên phổ biến. Việc phục vụ hàng nghìn khách
hàng cũng gặp rất nhiều vấn đề trong dịch vụ, do đó muốn hoàn thiện hơn Công
ty HNC cần thực hiện một số biện pháp như sau:
3.4.4.1. Giải phóng nhanh hàng ở bộ phận hàng nhập:
Bộ phận phụ trách thông quan hàng hoá nhập khẩu phải làm tốt công tác
theo dõi Fax, Email và nhận chứng từ hàng hóa nhập khẩu từ các nước đến Việt
Nam nhằm đảm bảo hàng hóa nhập khẩu được thông quan và chuyển đến tay
người nhận trong thời gian sớm nhất.

Nhân viên dịch lọc hàng nhập các luồng Xanh, Vàng và Đỏ làm tốt công
tác thông tin mô tả hàng hóa và giá trị khai báo Hải quan chính xác và kịp thời,
trình lãnh đạo Hải Quan xét duyệt trước khi hàng về đến Công ty để thông quan
hàng hóa nhanh chóng.

Thông báo kịp thời cho người nhận các trường hợp hàng hóa nhập khẩu cần
phải có giấy phép chuyên ngành ngay trong buổi sáng khi hàng về đến Công ty để
khách hàng cung cấp và thông quan hàng hóa ngay trong ngày.

Theo quy định nhà nước, các loại văn hóa phẩm khi xuất và nhập khẩu
tại Việt Nam phải được kiểm tra nội dung bên trong, để việc kiểm tra được tiến
hành nhanh chóng. Công ty HNC cần trang bị các ổ đọc băng từ, đĩa, để nhân
viên Hải Quan có thể kiểm tra nội dung các vật phẩm văn hóa đơn giản, trừ các
trường hợp đặc biệt không thể kiểm tra được phải đi kiểm tra tại sở Văn hóa, thể
thao và du lịch.

Cập nhật thường xuyên các thay đổi về thủ tục Hải Quan và số điện thoại
nóng của lãnh đạo chi cục Hải Quan Bưu Điện lên bảng thông tin để khách hàng
dễ dàng cập nhật thông tin và trình báo với lãnh đạo chi cục Hải Quan Bưu Điện
các trường hợp nhũng nhiễu của nhân viên Hải Quan

3.4.4.2. Giải phóng nhanh hàng ở bộ phận hàng xuất:

Lên tờ khai tổng cho hàng hóa xuất khẩu nhanh chóng và chính xác, trình
cán bộ Hải Quan phụ trách hàng xuất xem xét và xét duyệt nhanh chóng.
 74

Nắm vững các mặt hàng được phép xuất khẩu, xuất khẩu có điều kiện,
không được phép xuất khẩu để tư vấn cho khách hàng đồng thời làm việc với bộ
phận Hải Quan để lưu thoát hàng xuất nhanh chóng.
Cập nhật bổ sung các thông tin, mô tả hàng hóa lên mạng HNC toàn cầu
để bộ phận HNC ở nước đến có đầy đủ thông tin để thông quan hàng.

Trường hợp hàng hóa bị giữ lại vì một lý do nào đó từ phía Hải Quan.
Nhân viên HNC phải tìm hiểu và báo lại cho khách hàng biết ngay khi nhận
được thông báo từ phía bộ phận Hải Quan để cùng phối hợp giải phóng hàng.
3.4.4.3. Làm đúng ngay từ đầu:
Nhân viên phải hiểu rõ quy trình khai thác hàng và các chỉ tiêu dịch vụ
HNC mà mình đang làm để xử lý kịp thời các mong đợi của khách hàng, tạo uy
tín cho khách hàng khi đến với dịch vụ
Kiểm tra thường xuyên đối với các bộ phận thường xuyên tiếp xúc với
khách hàng, ghi âm các cuộc gọi của khách và những cuộc trả lời của bộ phận
tổng đài trong việc tiếp nhận và xử lý thông tin khách hàng để từ đó có biện
pháp chấn chỉnh và bồi dưỡng phù hợp đối với nhân viên còn khiếm khuyết.
Lắp đặt Camera tại bộ phận kiểm hóa nhằm theo dõi nguyên nhân việc
thất thoát hàng hóa nhập khẩu. Đặc biệt tại khu vực thông quan hàng hóa nhạy
cảm nhằm phát hiện và có hướng xử lý kịp thời các nhân viên kiểm hóa thiếu
trong sạch.
3.4.4.5. Giải quyết khiếu nại, đền bù:
Công tác giải quyết khiếu nại là một trong những khâu quan trọng trong
việc duy trì mối quan hệ lâu dài giữa khách hàng với dịch vụ. Thông thường các
khiếu nại của khách hàng thường liên quan đến việc bể vỡ, hư hỏng, chậm trễ,
thất lạc, mất hàng hóa do ảnh hưởng từ những yếu tố khách quan và chủ quan
gây nên, do vậy Công ty cần có hướng giải quyết khôn khéo, ổn thỏa nhằm đảm
bảo không có trường hợp khiếu tụng nào nghiêm trọng hoặc dưới hình thức
thông tin đại chúng gây ảnh hưởng đến chất lượng và uy tín dịch vụ.
 75

3.5. Các kiến nghị nhằm thực hiện tốt các chiến lược
Để đề tài nghiên cứu trên được khả thi. Tôi xin đề xuất một số kiến nghị
đối với ngành Hải Quan và Công ty CP Hợp Nhất Quốc tế như sau:
3.5.1 Đối với ngành Hải Quan
Bổ sung thêm cán bộ hải quan để kiểm hóa và viết biên lai thuế nhập
khẩu…để đẩy nhanh tỷ lệ thông quan hàng hóa ngay trong ngày.
Cần xem xét lại quy định, thủ tục để miễn thuế cho những hàng hóa nhập
khẩu qua đường Bưu Điện dưới dạng hoàn gốc.
Xem xét lại trường hợp không cho chuyển đổi loại hình nhập khẩu hàng
hóa của doanh nghiệp, nếu thế sẽ gây khó khăn rất lớn cho dịch vụ chuyển phát
nhanh vì khi hàng về HNC phải nhanh chóng làm thủ tục Hải Quan để phát hàng
cho khách trong thời gian nhanh nhất, không thể thông báo cho khách biết hết
những bưu phẩm gửi đã về trong ngày để chọn đúng loại hình nhập khẩu của
doanh nghiệp.
Đề nghị Hải quan ghi đầy đủ chi tiết về thông tin khách hàng: Tên công
ty, địa chỉ, mã số thuế, tên hàng hóa trên biên lai thuế tạo thuận lợi cho khách
hàng khấu trừ thuế dễ dàng. Bên cạnh đó hoàn thiện hệ thống khai báo hải quan
trực tuyến, tránh bị lỗi hệ thống, phần mềm gây mất thời gian và chậm trễ việc
chuyển hàng.
3.5.2 Đối với các cơ quan quản lý Nhà nước
Quan tâm và đầu tư hơn cho các doanh nghiệp chuyển phát nhanh quốc tế tại
Việt Nam, tạo điều kiện cho các doanh nghiệp trong và ngoài nước có nhiều cơ hội
hợp tác để vừa giảm giá thành, vừa nâng cao dịch vụ.
Giảm thiểu việc tăng thuế, phí hằng năm, điều này đã gây không ít khó khăn
cho doanh nghiệp chuyển phát giữ chân được khách hàng trong môi trường cạnh
tranh ngày càng khốc liệt.
Ban hành thêm các thông tư, nghị định mới để giải tỏa thêm cho ngành dịch
vụ này, tạo điều kiện cho các doanh nghiệp chuyển phát có năng lực thông quan đều
có thể thông quan dễ dàng tại tất cả các cửa khẩu.
 76

TÓM TẮT CHƯƠNG III

Đây là chương cuối của luận văn, phần để tác giả thể hiện quan điểm cá
nhân của mình trong việc đóng góp cho chiến lược kinh doanh nói chung của
ngành chuyển phát nhanh. Dựa trên phương hướng, mục tiêu chung của toàn
công ty, tác giả đề xuất những cải tiến trong hoạt động quản lý nhân sự, phát
triển thị trường, về chính sách giá hay về quản lý chất lượng dịch vụ. Đây có thể
coi là những điểm then chốt trong việc thành bại của một chiến lược kinh doanh
trong ngành dịch vụ. Hiện HNC đang duy trì ổn định hoạt động kinh doanh,
nhưng vẫn cần nhiều hơn những sự bứt phá trong chiến lược để đánh dấu hình
ảnh của Công ty trong số đông khách hàng, từ đó chiếm lĩnh thị trường trong
thời gian tới.
 77

KẾT LUẬN
Với yêu cầu phát triển và tính cạnh tranh đa dạng của ngành công nghiệp
Chuyển Phát Nhanh quốc tế trên thị trường Việt Nam, dịch vụ Chuyển Phát
Nhanh HNC đã đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng trong việc đảm
bảo tính nhanh chóng, chính xác, an toàn, tiện lợi và văn minh đã chiếm một thị
phần đáng kể trên thị trường CPN quốc tế tại Việt Nam.
Chắc chắn một điều rằng, hoạt động kinh doanh dịch vụ Chuyển Phát
Nhanh trong thời gian tới sẽ có rất nhiều biến động do Việt Nam là thành viên
của tổ chức thương mại thế giới WTO. Các đối thủ cạnh tranh mạnh sẽ có
những biện pháp đối phó với tình hình mới cũng như sự đổi mới về chính sách
mở cửa của chính phủ đối với ngành Bưu chính, khuyến khích các thành phần
kinh tế tham gia vào cung cấp dịch vụ Bưu chính và cho phép các doanh nghiệp
có vốn đầu tư nước ngoài tham gia thị trường chuyển phát thư phù hợp với lộ
trình mở cửa thị trường Bưu chính. Vì vậy, Công ty HNC buộc phải có những
chiến lược cụ thể và hiệu quả để giữ vững ưu thế trên thương trường.
Do đó, ngay từ bây công ty HNC cần phải có sự đầu tư thích đáng vào cơ
sở vật chất, kỹ thuật đồng thời nâng cao trình độ đội ngũ lao động, không ngừng
cải tiến công nghệ, phát huy hiệu quả việc hoạch định chiến lược lâu dài và thực
hiện chiến lược marketing phù hợp, khắc phục những mặt hạn chế nhằm đáp
ứng tối đa nhu cầu khách hàng, để trở thành dịch vụ chuyển phát nhanh hàng
đầu tại Việt Nam, cung cấp cho khách hàng một dịch vu chuyển phát nhanh
hoàn hảo nhất có thể cạnh tranh được với những đối thủ mạnh hiện nay như
DHL, UPS, FEDEX, TNT.
Nghiên cứu đã được thực hiện với sự cố gắng rất cao, tuy nhiên do kiến
thức và thời gian có hạn do phải đảm bảo công tác chuyên môn tại đơn vị, nên
luận văn sẽ không tránh khỏi những thiếu sót. Vì vậy, rất mong nhận được ý
kiến đóng góp của quý thầy cô, lãnh đạo đơn vị và các bạn đồng nghiệp để luận
văn được hoàn chỉnh hơn và khả thi trong thực tế.
 78

TÀI LIỆU THAM KHẢO

---*---

I. Tiếng Anh

1. Chandler, A. D. (1962). Strategy and structure: Chapters in the history of

the industrial enterprise (MIT press)
2. David, F. R., Conceptos de administración estratégica. Pearson Educación,
2003
3. Fichera, E., Felnerova, D., Mischler, R., Viret, J. F., & Glueck, R. New
strategies to overcome the drawbacks of currently available flu vaccines.
In Pharmaceutical Biotechnology, 2009, (pp. 243-252). Springer, New York.
4. Johnson, G., Scholes, K., & Fréry, F. (2000). Stratégique (Vol. 8). Pearson
Education.
5. Porter, M. E. (1997). Competitive strategy. Measuring Business
Excellence, 1(2), 12-17.
6. Quinn, R. E., & Hart, S. L.(1993). Roles executives play: CEOs, behavioral
complexity, and firm performance. Human relations, 46(5), 543-574.
7. World Bank from 1985 – 2006, Report of GDP growth (annual %)),
Link:https://data.worldbank.org/indicator/NY.GDP.MKTP.KD.ZG?locations=
VN&name_desc=true, 28/3/2018
8. World Bank from 1960 – 2006, Report of GDP GDP per capita,
Link:https://data.worldbank.org/indicator/NY.GDP.PCAP.CD?locations=VN&
name_desc=true, 28/3/2018

II. Tiếng Việt

1. Bùi Xuân Phong và Hà Văn Hội, Một số yếu tố cần chú ý về chất lượng dịch

vụ Bưu chính viễn thông, tạp chí BCVT4/2000.

2. Bùi Xuân Phong, Quản trị doanh nghiệp Tổng công ty Bưu điện Việt Nam

trong quá trình tái cấu trúc tạp chí khoa học ĐHQGHN kinh tế và kinh
doanh tập 29 số 3 (2013) trang 18-25.
 79

3. Dương Ngọc Dũng, Chiến lược cạnh tranh treo lý thuyết của Michael E.

Porter.
4. PGS.TS Đào Duy Huân, Quản trị học trong toàn cầu hóa, NXB thống kê
năm 2006.
5. Đặng Công Tuân, Hoàn thiện chiến lược kinh doanh dịch vụ chuyển phát

nhanh của tổng công ty cổ phần bưu chính Viettel, Học viện Nông nghiệp
Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế (2014).
6. GS.TS Hồ Đức Hùng, Quản trị marketing, Trường Đại học kinh tế năm

2014.
7. PGS.TS Lê Thanh Hà, TS. Hoàng Lâm Tịnh, Ứng dụng lý thuyết hệ thống
trong quản trị doanh nghiệp, NXB trẻ 2015.
8. Ngô Thị Hồng Sâm, Tăng cường công tác quản lý nhằm nâng cao chất

lượng dịch vụ EMS tại trung tâm bưu chính liên tỉnh và quốc tế khu vực I,
Học viện Bưu chính Viễn thông, 2012
9. Ngô Thị Phương Anh, “Nâng cao năng lực cạnh tranh trong cung cấp dịch

vụ Bưu chính chuyển phát của VNPOS”, Học viện công nghệ Bưu chính
viễn thông, 2013.
10. Nguyễn Thu Hiền, Đánh giá mức độ hài lòng chất lượng dịch vụ Bưu chính
Viễn thông An Giang, Trường Đại học Cần Thơ, 2014.
11. Nguyễn Đình Thọ, Nghiên cứu cho luận văn tốt nghiệp ngành QTKD thực

trạng và giải pháp, NXB văn hóa – thông tin 2016.

12. PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam, Chiến lược và chính sách

kinh doanh, NXB Lao động – Xã hội năm 2015.

13. PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp, Quản trị học, NXB thống kê năm 2015

14. Phan Minh Châu, Xây dựng chiến lược kinh doanh của tổng đại lý chuyển

phát nhanh FedEx đến năm 2015, Luận văn Thạc sỹ, Trường Đại Học Kinh
Tế TP.HCM.
 80

15. TS. Trần Thị Thập, Chuyển đổi bưu chính để phát triển, các động lực

chuyển đổi bưu chính, cách xây dựng chiến lược chuyển đổi và kinh nghiệm
một số nước trên thế giới, Báo Tiếng nói của liên chi hội nhà báo Thông tin
và truyền thông (ICT Press) – thứ 3 ngày 3/1/2012.
16. Bảng tổng kết tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty HNC từ

năm 2013 - 2017

17. Bộ thông tin và truyền thông, Thông tư số 15/2011/TT-BTTTT ngày

28/06/2011 quy định về quản lý chất lượng dịch vụ bưu chính tại website.
18. Cục Thống kê Hà Nội, Báo cáo tình hình kinh tế xã hội các năm 2012 –
2017
19. Tổng công ty Bưu chính Việt Nam, Quy chế điều hành mạng lưới và quản lý

chất 13 lượng dịch vụ Bưu chính, ban hành theo quyết định số 799/QĐ-
DVBC ngày 01/12/2010 của Tổng Giám đốc Tổng công ty Bưu chính Việt
Nam.