TRƢỜNG ĐẠI HỌC CÔNG ĐOÀN

VŨ HẢI PHONG

PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ BÁN LẺ TẠI

NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN
VIỆT NAM THỊNH VƢỢNG –
CHI NHÁNH MỸ ĐÌNH

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

MÃ SỐ: 834 01 01

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGUYỄN ĐỨC TĨNH

HÀ NỘI, NĂM 2022

 LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan Luận văn của tôi với đề tài “Phát triển dịch vụ bán lẻ
tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Việt Nam Thịnh Vượng - Chi nhánh
Mỹ Đình” là công trình nghiên cứu độc lập do tác giả thực hiện dưới sự
hướng dẫn của TS. Nguyễn Đức Tĩnh. Luận văn chưa được công bố trong
bất cứ công trình nghiên cứu nào. Các số liệu, nội dung được trình bày trong
luận văn là trung thực, có nguồn gốc rõ ràng, hợp lệ và đảm bảo tuân thủ các
quy định về bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ.
Tôi xin chịu trách nhiệm về toàn bộ nội dung của luận văn thạc sĩ.
Tác giả luận văn

Vũ Hải Phong
 LỜI CẢM ƠN
Trong thời gian nghiên cứu và thực hiện luận văn này, tôi đã nhận được sự
giúp đỡ nhiệt tình từ các cơ quan, tổ chức và cá nhân. Nhân đây, tôi xin gửi lời cảm
ơn sâu sắc lòng biết ơn chân thành đến các tập thể, cá nhân đã tạo điều kiện và giúp
đỡ tôi trong suốt quá trình thực hiện đề tài.
Trước hết tôi xin trân trọng cảm ơn Ban giám hiệu Trường Đại học Công
đoàn, khoa Sau đại học của trường cùng tập thể các thầy cô giáo, những người đã
trang bị kiến thức cho tôi trong suốt quá trình học tập và nghiên cứu tại trường.
Với lòng biết ơn chân thành và sâu sắc nhất, tôi xin trân trọng cảm ơn TS.
Nguyễn Đức Tĩnh người đã trực tiếp hướng dẫn tôi trong suốt quá trình nghiên cứu
và hoàn thiện đề tài.
Do thời gian nghiên cứu và kiến thức còn hạn chế, luận văn được hoàn thiện
không thể tránh khỏi những sơ suất thiếu sót, tác giả rất mong nhận được những ý
kiến của các thầy cô giáo cùng các bạn.
Xin chân thành cảm ơn!
 MỤC LỤC
Lời cam đoan
Lời cảm ơn
Mục lục
Danh mục các chữ viết tắt
Danh mục bảng, biểu, sơ đồ
MỞ ĐẦU ...................................................................................................................... 1
1. Tính cấp thiết của đề tài ............................................................................................ 1
2. Tổng quan các nghiên cứu về đề tài .......................................................................... 2
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu ............................................................................ 5
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ............................................................................. 5
5. Phương pháp nghiên cứu........................................................................................... 6
6. Đóng góp của đề tài................................................................................................... 7
7. Kết cấu nội dung luận văn ......................................................................................... 7
Chƣơng 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ BÁN LẺ CỦA
NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI .................................................................................. 8
1.1. Khái quát về phát triển dịch vụ bán lẻ của ngân hàng thƣơng mại ................ 8
1.1.1. Các khái niệm có liên quan ................................................................................. 8
1.1.2. Đặc điểm dịch vụ bán lẻ của ngân hàng thương mại ........................................ 10
1.1.3. Phát triển dịch vụ bán lẻ của Ngân hàng thương mại ....................................... 11
1.2. Nội dung phát triển dịch vụ bán lẻ của ngân hàng thƣơng mại .................... 13
1.2.1. Nghiên cứu và phân tích thị trường về dịch vụ bán lẻ của ngân hàng thương
mại ............................................................................................................................... 13
1.2.2. Mở rộng số lượng dịch vụ, kênh phân phối, khách hàng và thị phần dịch vụ
bán lẻ của ngân hàng thương mại................................................................................ 13
1.2.3. Nâng cao chất lượng dịch vụ bán lẻ của ngân hàng thương mại ...................... 15
1.2.4. Cơ cấu dịch vụ bán lẻ của ngân hàng thương mại ............................................ 16
1.3. Các tiêu chí đánh giá phát triển dịch vụ bán lẻ của ngân hàng thƣơng
mại .............................................................................................................................. 16
1.3.1. Số lượng sản phẩm dịch vụ bán lẻ .................................................................... 16
1.3.2. Thị phần và số lượng khách hàng ..................................................................... 17
1.3.3. Mức độ gia tăng doanh số dịch vụ bán lẻ ......................................................... 18
1.3.4. Gia tăng mạng lưới kênh cung ứng dịch vụ bán lẻ ........................................... 18
1.3.5. Gia tăng về doanh thu, thu nhập dịch vụ bán lẻ ................................................ 19
1.4. Các yếu tố ảnh hƣởng đến phát triển dịch vụ bán lẻ tại ngân hàng thƣơng
mại .............................................................................................................................. 21
1.4.1. Các yếu tố bên trong ngân hàng ........................................................................ 21
1.4.2. Các yếu tố bên ngoài ngân hàng ....................................................................... 23
1.5. Kinh nghiệm phát triển dịch vụ bán lẻ của một số ngân hàng thƣơng mại
và bài học kinh nghiệm cho Ngân hàng Thƣơng mại Cổ phần Việt Nam Thịnh
Vƣợng - Chi nhánh Mỹ Đình ................................................................................... 27
1.5.1. Một số kinh nghiệm .......................................................................................... 27
1.5.2. Bài học rút ra cho Ngân hàng Thương mại Cổ phần Việt Nam Thịnh Vượng -
Chi nhánh Mỹ Đình ..................................................................................................... 30
Tiểu kết chƣơng 1 ...................................................................................................... 32
Chƣơng 2. THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ BÁN LẺ TẠI NGÂN ÀNG
THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN VIỆT NAM THỊNH VƢỢNG - CHI NHÁNH MỸ
ĐÌNH........................................................................................................................... 33
2.1. Khái quát về Ngân hàng Thƣơng mại Cổ phần Việt Nam Thịnh Vƣợng -
Chi nhánh Mỹ Đình .................................................................................................. 33
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của VPBank – Chi nhánh Mỹ Đình ........... 33
2.1.2. Cơ cấu tổ chức của VPBank – Chi nhánh Mỹ Đình ......................................... 35
2.1.3. Kết quả hoạt động kinh doanh của VPBank – Chi nhánh Mỹ Đình giai đoạn
2018-2020.................................................................................................................... 36
2.2. Thực trạng các yếu tố ảnh hƣởng đến phát triển dịch vụ bán lẻ của Ngân
hàng Thƣơng mại Cổ phần Việt Nam Thịnh Vƣợng- Chi nhánh Mỹ Đình ........ 41
2.2.1. Các yếu tố bên ngoài ......................................................................................... 41
2.2.2. Các yếu tố bên trong ......................................................................................... 44
2.3. Phân tích thực trạng phát triển dịch vụ bán lẻ tại Ngân hàng Thƣơng mại
Cổ phần Việt Nam Thịnh Vƣợng- Chi nhánh Mỹ Đình ........................................ 45
2.3.1. Thực trạng nghiên cứu và phân tích thị trường về các sản phẩm dịch vụ bán lẻ45
2.3.2. Mở rộng số lượng dịch vụ, khách hàng và thị phần .......................................... 49
2.3.3. Nâng cao chất lượng dịch vụ............................................................................. 62
2.3.4. Đánh giá và điều chỉnh cơ cấu dịch vụ bán lẻ tại Chi nhánh ............................ 67
2.4. Đánh giá thực trạng phát triển dịch vụ bán lẻ tại Ngân hàng Thƣơng mại
Cổ phần Việt Nam Thịnh Vƣợng - chi nhánh Mỹ Đình ........................................ 71
2.4.1. Kết quả đạt được ............................................................................................... 71
2.4.2. Những hạn chế và nguyên nhân ........................................................................ 73
Tiểu kết chƣơng 2 ...................................................................................................... 77
Chƣơng 3. GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG
THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN VIỆT NAM THỊNH VƢỢNG- CHI NHÁNH MỸ
ĐÌNH........................................................................................................................... 78
3.1. Mục tiêu và phƣơng hƣớng phát triển dịch vụ bán lẻ của Ngân hàng
Thƣơng mại Cổ phần Việt Nam Thịnh Vƣợng - Chi nhánh Mỹ Đình................. 78
3.1.1. Định hướng phát triển của Ngân hàng thương mại cổ phần Việt Nam Thịnh
Vượng - Chi nhánh Mỹ Đình ...................................................................................... 78
3.1.2. Mục tiêu phát triển dịch vụ bán lẻ của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Việt
Nam Thịnh Vượng - Chi nhánh Mỹ Đình ................................................................... 79
3.1.3. Phương hướng phát triển dịch vụ bán lẻ của Ngân hàng Thương mại Cổ phần
Việt Nam Thịnh Vượng - Chi nhánh Mỹ Đình ........................................................... 80
3.2. Giải pháp phát triển dịch vụ bán lẻ của Ngân hàng Thƣơng mại Cổ phần
Việt Nam Thịnh Vƣợng - Chi nhánh Mỹ Đình ...................................................... 81
3.2.1. Nâng cao chất lượng dịch vụ bán lẻ .................................................................. 81
3.2.2. Mở rộng quy mô dịch vụ bán lẻ ........................................................................ 83
3.2.3. Đẩy mạnh hoạt động Marketing, đặc biệt tăng cường quảng bá hình ảnh và
thương hiệu của Chi nhánh ......................................................................................... 85
3.2.4. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cung ứng dịch vụ bán lẻ ........................ 87
3.2.5. Hoàn thiện công tác kiểm soát rủi ro ................................................................ 90
Tiểu kết chƣơng 3 ...................................................................................................... 92
KẾT LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ ........................................................................... 93
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................. 96
 DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
Từ viết tắt Tiếng Việt
ACB Ngân hàng thương mại Á Châu
ATM Automatic Teller Machine
CNTT Công nghệ thông tin
DVBL Dịch vụ bán lẻ
L/C Letter of Credit
NH Ngân hàng
NHTM Ngân hàng thương mại
NHBL Ngân hàng bán lẻ
POS Point of Sales
SMS Short Message Services
TMCP Thương mại cổ phần
VPBank Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng
VPBank – Chi Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng Chi nhánh Mỹ
nhánh Mỹ Đình Đình
 DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 2.1: Tình hình huy động vốn tại VPBank – Chi nhánh Mỹ Đình giai đọan
2018-2020 .................................................................................................. 37
Bảng 2.2: Tình hình cho vay tại VPBank – Chi nhánh Mỹ Đình giai đoạn 2018 -
2020 ........................................................................................................... 39
Bảng 2.3. Tình hình kinh doanh của Chi nhánh giai đoạn 2018 - 2020 ..................... 40
Bảng 2.4. So sánh dịch vụ bán lẻ của VPBank – Chi nhánh Mỹ Đình so với các Chi
nhánh Ngân hàng Thương mại khác trên địa bàn quận Nam Từ Liêm
năm 2020 ................................................................................................... 46
Bảng 2.5. Sự gia tăng danh mục sản phẩm dịch vụ bán lẻ tại VPBank – Chi nhánh
Mỹ Đình giai đoạn 2018 – 2020 ................................................................ 49
Bảng 2.6. Danh mục sản phẩm dịch vụ bán lẻ của VPBank – Chi nhánh Mỹ Đình
đang cung ứng ............................................................................................ 50
Bảng 2.7: Số lượng khách hàng sử dụng dịch vụ bán lẻ tại VPBank – Chi nhánh Mỹ
Đình giai đoạn 2018-2020 ......................................................................... 55
Bảng 2.8. So sánh số lượng kênh phân phối truyền thống của VPBank - Chi nhánh
Mỹ Đình với các Chi nhánh Ngân hàng Thương mại khác trên địa bàn ... 57
Bảng 2.9. So sánh số lượng kênh phân phối hiện đại ATM/POS của VPBank - Chi
nhánh Mỹ Đình với các Chi nhánh Ngân hàng Thương mại khác trên địa
bàn.............................................................................................................. 58
Bảng 2.10: Cơ cấu lượt giao dịch theo các kênh cung ứng dịch vụ bán lẻ tại
VPBank – Chi nhánh Mỹ Đình giai đoạn 2018 – 2020 ............................. 59
Bảng 2.11. Doanh thu, thu nhập từ dịch vụ bán lẻ tại VPBank – Chi nhánh Mỹ
Đình giai đoạn 2018 – 2020 ...................................................................... 60
Bảng 2.12: So sánh mức độ phát triển dịch vụ bán lẻ của VPBank – Chi nhánh Mỹ
Đình với VPBank Đông Đô và SHB Mỹ Đình năm 2020......................... 61
Bảng 2.13. Tỷ lệ phiếu khảo sát được phát ra tại các phòng giao dịch trực thuộc
VPBank – Chi nhánh Mỹ Đình.................................................................. 62
Bảng 2.14. Kết quả khảo sát khách hàng về phương tiện hữu hình tại Chi nhánh ..... 62
Bảng 2.15. Kết quả khảo sát khách hàng về độ tin cậy............................................... 63
Bảng 2.16. Kết quả khảo sát khách hàng cá nhân về mức độ đáp ứng ....................... 64
Bảng 2.17. Kết quả khảo sát khách hàng cá nhân về sự đảm bảo............................... 64
Bảng 2.18. Kết quả khảo sát khách hàng cá nhân về sự cảm thông của dịch vụ ngân
hàng bán lẻ ................................................................................................. 65
Bảng 2.19. Kết quả khảo sát khách hàng cá nhân về sự hài lòng của khách hàng đối
với dịch vụ ngân hàng bán lẻ ..................................................................... 66
Bảng 2.20: Cơ cấu huy động vốn bán lẻ theo đối tượng khách hàng tại VPBank –
Chi nhánh Mỹ Đình giai đoạn 2018 – 2020 ................................................ 68
Bảng 2.21: Cơ cấu huy động vốn bán lẻ theo kỳ hạn tại VPBank - Chi nhánh Mỹ
Đình giai đoạn 2018 – 2020 ....................................................................... 69
Bảng 2.22: Cơ cấu tín dụng bán lẻ tại VPBank – Chi nhánh Mỹ Đình giai đoạn
2018 – 2020 ............................................................................................... 70

Biểu đồ 2.1. Cơ cấu huy động vốn theo loại hình huy động vốn tại VPBank – Chi
nhánh Mỹ Đình giai đọan 2018-2020 ........................................................ 38

Sơ đồ 2.1. Cơ cấu tổ chức của VPBank – Chi nhánh Mỹ Đình .................................. 35

 1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Dịch vụ ngân hàng bán lẻ là hoạt động cung ứng các sản phẩm dịch vụ nhằm
thỏa mãn các nhu cầu liên quan đến quá trình sử dụng tài chính của nhóm khách
hàng là cá nhân, hộ gia đình, các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Dịch vụ ngân hàng bán
lẻ đã được các ngân hàng thương mại Việt Nam xác định là xu hướng phát triển lâu
dài và bền vững. Phát triển dịch vụ bán lẻ mang lại lợi ích rất lớn đối với ngân hàng
thương mại, không chỉ tăng cường sự hiện diện và gia tăng thị phần của các ngân
hàng, mà nó còn giúp đa dạng hóa các loại hình sản phẩm dịch vụ, góp phần vào
việc tăng sức cạnh tranh của các ngân hàng. Ngoài ra, khi chuyển sang bán lẻ, các
ngân hàng thương mại sẽ có thị trường lớn hơn, tiềm năng phát triển tăng lên và có
khả năng phân tán rủi ro trong kinh doanh.
Không nằm ngoài xu hướng phát triển chung đó, những năm qua Ngân hàng
TMCP Việt Nam Thịnh Vượng (VPBank) đã quan tâm phát triển và luôn trong top
đầu những ngân hàng thương mại có dịch vụ bán lẻ tốt nhất Việt Nam. Với lợi thế
về mạng lưới giao dịch lên tới 227 điểm, cùng đội ngũ 27.000 cán bộ nhân viên giàu
kinh nghiệm đã tạo nền tảng tốt giúp dịch vụ bán lẻ tại VPBank phát triển. Ngân
hàng Thượng mại Cổ phần Việt Nam Thịnh Vượng – Chi nhánh Mỹ Đình (VPBank
– Chi nhánh Mỹ Đình) là một trong sáu Chi nhánh lớn nhất của VPBank tại TP. Hà
Nội. Nhận thức rõ được tầm quan trọng của dịch vụ bán lẻ, VPBank – Chi nhánh
Mỹ Đình ngoài việc cung cấp các sản phẩm truyền thống như huy động vốn và tín
dụng còn hoạch định rõ rằng việc phát triển dịch vụ bán lẻ chính là chiến lược kinh
doanh lâu dài của mình. Tuy nhiên, do hoạt động trong môi trường cạnh tranh mạnh
mẽ và năng lực tài chính của chi nhánh chưa thật sự vững mạnh nên quá trình phát
triển dịch vụ bán lẻ tại Chi nhánh vẫn còn một số hạn chế nhất định như tỷ lệ nợ xấu
còn cao và tổng doanh thu từ dịch vụ bán lẻ còn khiêm tốn.
Nhận thức được tầm quan trọng của dịch vụ bán lẻ với VPBank nói chung và
VPBank – Chi nhánh Mỹ Đình nói riêng, từ những kiến thức đã được học ở trường
kết hợp với kinh nghiệm thực tiễn tại Chi nhánh, học viên đã quyết định lựa chọn đề
tài: “Phát triển dịch vụ bán lẻ tại Ngân hàng Thượng mại Cổ phần Việt Nam
Thịnh Vượng – Chi nhánh Mỹ Đình” để nghiên cứu trong luận văn này.
 2

2. Tổng quan các nghiên cứu về đề tài

2.1. Tình hình nghiên cứu ở nước ngoài
Nhóm đề tài nghiên cứu về dịch vụ ngân hàng bán lẻ nhận được nhiều sự quan
tâm nghiên cứu trong nước và nước ngoài. Trong đó, liên quan đến các nghiên cứu
đánh giá thực trạng và dự báo sự phát triển của dịch vụ ngân hàng bán lẻ trong thời
gian gần đây, có một số nghiên cứu chính:
Nghiên cứu “Top 10 Retail Banking Trends and Predictions for 2018” của
Jim Marous, đã đưa ra mười xu hướng chủ đạo, sẽ dẫn dắt hoạt động ngân hàng bán
lẻ trên thế giới trong thời gian tới, bao gồm: (i) Loại bỏ các yếu tố cản trở việc tiếp
cận dịch vụ của khách hàng, (ii) Mở rộng việc sử dụng và phân tích dữ liệu chuyên
sâu, (iii) Cải thiện đa kênh phân phối, (iv) Tiếp cận với giao diện lập trình ứng dụng
(API) ngân hàng mở, (v) Xây dựng quan hệ đối tác với các tổ chức tài chính công
nghệ (fintech), (vi) Mở rộng thanh toán số hóa, (vii) Hướng dẫn thực hiện và giám
sát sự thay đổi, (viii) Khám phá công nghệ nâng cao, (ix) Cạnh tranh với các thách
thức mới và (x) Thử nghiệm công nghệ Blockchain.
Nghiên cứu “Top 10 Retail Banking Trends and Predictions for 2019” của
Jim Marous, đã đưa ra mười xu hướng hoạt động ngân hàng bán lẻ trên thế giới
trong thời gian tới, bao gồm: (i) Sử dụng Dữ liệu lớn, AI, Phân tích nâng cao; (ii)
Loại bỏ các yếu tố cản trở việc tiếp cận dịch vụ của khách hàng, (iii) Sử dụng các
API và Ngân hàng mở, (iv) Cải thiện phân phối đa kênh một cách thống nhất, (v)
Xây dựng quan hệ đối tác với các tổ chức tài chính công nghệ (fintech), (vi) Mở
rộng thanh toán số hóa, (vii) Đầu tư vào các sáng kiến đổi mới, (viii) Sự thách thức
của các ngân hàng mới, (ix) Khám phá các công nghệ tiên tiến (loT, Giọng nói), (x)
Tìm kiếm hoặc đào tạo các tài năng mới.
Nghiên cứu “Top Trends in Retail Banking: 2020” của Capgemini, đã đưa ra
10 xu hướng của dịch vụ ngân hàng bán lẻ trong thời gian tới đó là: (i) Chuẩn bị lực
lượng lao động trong kỷ nguyên số đã trở thành ưu tiên hàng đầu; (ii) Các ngân
hàng đang hợp tác với các công ty tài chính công nghệ (FinTechs) để khám phá
những chốt tài chính bán hàng hiệu quả; (iii) Các ngân hàng đang dần bắt đầu triển
khai việc cho vay tiêu dùng không bảo đảm thông qua các kênh số; (iv) Các giải
pháp blockchain đang được sử dụng để cải thiện quá trình nhận diện và xác thực
 3

khách hàng; (v) Các ngân hàng nắm bắt tư duy thiết kế; (vi) Các ngân hàng đang tận
dụng Al để tạo ra quá trình giao dịch liền mạch; (vii) Tăng cường hợp tác với các
RegTech; (viii) Tiếp tục tăng cường việc đổi mới công nghệ nhằm thúc đẩy các sáng
kiến về tuân thủ rủi ro của ngân hàng; (ix) Hệ sinh thái mở X trong tương lai sẽ là
một đòi hỏi bắt buộc các bên tham gia vào thị trường bán lẻ hợp tác với nhau; (x) Các
ngân hàng tạo ra hệ thống nhằm cung cấp trải nghiệm ưu việt cho khách hàng.
Nghiên cứu “Retail Banking 2020: Evolution or Revolution” của PWC. Trong
đó, nghiên cứu đưa ra 06 tác động của làn sóng toàn cầu: (i) Sự phát triển của nguồn
vốn, (ii) Công nghệ sẽ thay đổi mọi thứ; (iii) Các ưu tiên thay đổi nhân khẩu học và
cơ hội để phát triển; (iv) Thay đổi hành vi và xã hội, (v) Những yếu tố gây gián
đoạn cho tương lai và (vi) Cách mạng và sự gián đoạn – điều không hoàn hảo cho
sự thay đổi. Và Sáu ưu tiên đến năm 2020: (i) Phát triển mô hình kinh doanh lấy
khách hàng làm trung tâm, (ii) Tối ưu hóa phân phối, (iii) Đơn giản hóa mô hình
kinh doanh và vận hành, (iv) Đạt được lợi thế thông tin, (v) Kích hoạt đổi mới và
các khả năng cần thiết để thúc đẩy hoạt động, (vi) Chủ động quản lý rủi ro, quy định
và vốn.
Nghiên cứu “The Role of Retail Banking in the U.S. Banking Industry:
Risk, Return, and Industry Structure” của Timothy Clark, Astrid Dick, Beverly
Hirtle, Kevin J. Stiroh, and Robard Williams đã đưa ra khái niệm dịch vụ ngân
hàng bán lẻ, cách các ngân hàng tại Mỹ mô tả các dịch vụ ngân hàng bán lẻ; mô
tả sự thay đổi lớn lao trong hoạt động của dịch vụ ngân hàng bán lẻ và các khái
niệm về bán lẻ nói chung.
2.2. Tình hình nghiên cứu ở Việt Nam
Đối với nhóm đề tài nghiên cứu trong nước, có thể kể đến một số công trình
nghiên cứu tiêu biểu như sau:
- Nhóm giáo trình, sách: “Giáo trình Quản trị ngân hàng nhà nước thương
mại” của Nguyễn Văn Tiến (2016); “Tài chính quốc tế hiện đại” của Nguyễn Văn
Tiến (2017); “Cẩm nang quản trị rủi ro đáng tiếc trong kinh doanh thương mại
ngân hàng nhà nước” của Nguyễn Văn Tiến (2017); Ngoài ra, còn có các giáo trình
được giảng dạy về hoạt động kinh doanh của Ngân hàng thương mại, đi sâu phân
 4

tích các hoạt động cơ bản của Ngân hàng thương mại như: huy động vốn, cho vay,
các hoạt động phi tín dụng, quản trị rủi ro.
- Nhóm đề tài nghiên cứu khác
Luận án “Phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại NHTMCP Ngoại thương
Việt Nam trong điều kiện cạnh tranh tự do giữa các NHTM ở Việt Nam hiện nay”
của Nguyễn Thu Giang (2017), đã hướng tới mục tiêu nghiên cứu sâu sự phát triển
dịch vụ ngân hàng bán lẻ trong bối cảnh chịu sự tác động từ khủng hoảng kinh tế và
trong cuộc chiến khốc liệt giành thị phần giữa các NHTM. Những nghiên cứu này
cho thấy DVNHBL của các NHTM VN nói chung và của VCB nói riêng tồn tại và
phát triển như thế nào, thành công và hạn chế ra sao. Trên cơ sở nghiên cứu, phân
tích và chỉ ra được nguyên nhân của những hạn chế trong quá trình phát triển, tác
giả đã đề xuất một số giải pháp nhằm phát triển DVNHBL của VCB.
Luận án “Xây dựng lợi thế cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh
Vượng trên thị trường bán lẻ” của Phạm Thu Thủy (2017) đã đưa ra quan điểm về
xây dựng lợi thế cạnh tranh, cụ thể hóa quy trình xây dựng lợi thế cạnh tranh cho
NHTM. Đặc biệt, luận án đã ứng dụng khung lý thuyết về thẻ điểm cân bằng để xây
dựng hệ thống đánh giá lợi thế cạnh tranh dựa trên 04 tiêu chí, từ đó áp dụng vào
đánh giá thực trạng tại Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng để đề xuất các
giải pháp.
Luận án “Phát triển ngân hàng bán lẻ ở ngân hàng thương mại cổ phần Công
Thương Việt Nam trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế” của Đỗ Thanh Sơn
(2016) đã nghiên cứu khuôn khổ lý thuyết về phát triển NHBL trong điều kiện hội
nhập kinh tế quốc tế, và áp dụng vào thực tiễn hoạt động của hệ thống NHTMCP
Công Thương Việt Nam, đo lường chất lượng dịch vụ NHBL và tác động của nó
đến sự hài lòng của khách hàng sử dụng dịch vụ NHBL tại NHTMCP Công Thương
Việt Nam.
Theo nghiên cứu của tác giả, và từ tổng quan nghiên cứu các công trình khoa
học trong nước và nước ngoài, tác giả đưa ra một số nhận xét chung như sau:
- Nhóm đề tài nghiên cứu nước ngoài: Nhóm đề tài đã làm rõ vai trò và đóng
góp của dịch vụ NHBL; những yếu tố tác động và xu hướng phát triển dịch vụ
NHBL trong bối cảnh các ngân hàng ngày càng hội nhập sâu rộng kinh tế thế giới;
 5

nhưng chưa có khung lý thuyết toàn diện về phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ
trước làn sóng số hóa hoạt động ngân hàng.
- Nhóm đề tài nghiên cứu trong nước: Các đề tài này đã đưa ra được các khái
niệm về dịch vụ NHBL, các yếu tố ảnh hưởng và các tiêu chí để từ đó đánh giá thực
trạng phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ trong hệ thống ngân hàng Việt Nam.
Ngoài ra, một số đề tài đã nghiên cứu sự phát triển dịch vụ bán lẻ tại các NHTM
trong điều kiện cạnh tranh tự do và hội nhập kinh tế quốc tế. Tuy nhiên, chưa có
một nghiên cứu cụ thể nào đi sâu vào việc phân tích sự phát triển dịch vụ NHBL tại
một chi nhánh của VPBank nói chung và VPBank – Chi nhánh Mỹ Đình nói riêng,
đặc biệt trong bối cảnh các ngân hàng đang chuyển mình số hóa và những thách
thức hiện hữu của đại dịch Covid-19. Vì vậy, việc thực hiện nghiên cứu đề tài
“Phát triển dịch vụ bán lẻ tại Ngân hàng Thượng mại Cổ phần Việt Nam Thịnh
Vượng – Chi nhánh Mỹ Đình” của tác giả là cấp thiết và không bị trùng lặp với các
nghiên cứu trước đây.
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
3.1. Mục đích nghiên cứu
Mục đích nghiên cứu của đề tài là đề xuất các giải pháp nhằm phát triển dịch
vụ bán lẻ tại Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng – chi nhánh Mỹ Đình
3.2. Nhiệm vụ nghiên cứu
Để đạt được mục đích nghiên cứu trên luận văn cần thực hiện các nhiệm vụ cụ
thể sau:
- Thứ nhất, hệ thống hóa cơ sở lý luận về phát triển dịch vụ bán lẻ của Ngân
hàng thương mại.
- Thứ hai, phân tích thực trạng phát triển dịch vụ bán lẻ tại ngân hàng TMCP
Việt Nam Thịnh Vượng – chi nhánh Mỹ Đình trong thời gian gần đây.
- Thứ ba, đề xuất những giải pháp thiết thực nhằm phát triển dịch vụ bán lẻ tại
ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng.
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
4.1. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là dịch vụ bán lẻ tại Ngân hàng TMCP Việt
Nam Thịnh Vượng – chi nhánh Mỹ Đình
 6

4.2. Phạm vi nghiên cứu

Về không gian: Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng – chi nhánh Mỹ Đình
Về thời gian: Luận văn nghiên cứu phát triển dịch vụ bán lẻ tại Ngân hàng
TMCP Việt Nam Thịnh Vượng – chi nhánh Mỹ Đình trong ba năm từ năm 2018
đến năm 2020. Các giải pháp đề xuất được ứng dụng đến năm 2025.
Về nội dung: Luận văn tập trung nghiên cứu về phát triển dịch vụ bán lẻ tại
Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng – chi nhánh Mỹ Đình thông qua các nội
dung phát triển dịch vụ bán lẻ là: Nghiên cứu và phân tích thị trường; Mở rộng số
lượng dịch vụ, kênh phân phối; Nâng cao chất lượng dịch vụ bán lẻ và Cơ cấu dịch
vụ bán lẻ. Ngoài ra, 05 chỉ tiêu đánh giá cũng được tác giả vận dụng nhằm làm sáng
rõ hơn sự phát triển dịch vụ bán lẻ tại Chi nhánh trong giai đoạn 2018 – 2020.
5. Phƣơng pháp nghiên cứu
5.1. Phương pháp thu thập dữ liệu
- Đối với dữ liệu thứ cấp: Các dữ liệu được thu thập từ sách, báo, tài liệu, luận
văn, các ấn phẩm, tạp chí về tình hình phát triển của dịch vụ ngân hàng bán lẻ. Báo cáo
hoạt động kinh doanh của VPBank – Chi nhánh Mỹ Đình giai đoạn 2018 – 2020.
- Đối với dữ liệu sơ cấp: Đề tài tiến hành khảo sát ý kiến của 150 khách hàng
để đánh giá chất lượng dịch vụ NHBL tại VPBank – Chi nhánh Mỹ Đình, số phiếu
hợp lệ thu về là 135 phiếu. Mô hình đo lường chất lượng dịch vụ được vận dụng là
mô hình SERVQUAL của Parasuraman (1988) với năm tiêu chí cơ bản gồm:
Phương tiện hữu hình, Độ tin cậy, Mức độ đáp ứng, Sự đảm bảo và Sự cảm thông.
5.2. Phương pháp phân tích, xử lý dữ liệu
- Đối với dữ liệu thứ cấp
Phương pháp tổng hợp nhằm tổng hợp số liệu trong giai đoạn 2018 - 2020 tạo
cơ sở phân tích, đánh giá thực trạng phát triển dịch vụ bán lẻ tại VPBank – Chi
nhánh Mỹ Đình.
Phương pháp so sánh theo thời gian và không gian giữa các năm nhằm đánh
giá các tiêu chí phản ánh sự phát triển dịch vụ bán lẻ tại VPBank – Chi nhánh Mỹ
Đình trong giai đoạn 2018 - 2020.
Phương pháp phân tích chi tiết: phân tích chi tiết nhằm tìm hiểu xác định
nguyên nhân, yếu tố ảnh hưởng đến đối tượng nghiên cứu của đề tài.
 7

- Đối với dữ liệu sơ cấp

Phương pháp thống kê mô tả nhằm thống kê các số liệu thu thập được từ khảo
sát về các nội dung phản ánh chất lượng dịch vụ bán lẻ tại VPBank – Chi nhánh Mỹ
Đình. Số liệu được tập hợp và tính toán qua phần mềm Excel để có kết quả tính
toán. Từ đó, bổ sung vào đánh giá nội dung và mức độ phát triển của dịch vụ bán lẻ
tại VPBank – Chi nhánh Mỹ Đình trong giai đoạn 2018 - 2020.
6. Đóng góp của đề tài
- Về ý nghĩa khoa học: Đề tài đã hệ thống hóa và làm rõ thêm một số vấn đề
mang tính lý luận về dịch vụ bán lẻ và phát triển dịch vụ bán lẻ tại và có thể làm tài
liệu tham khảo trong nghiên cứu liên quan trong thời gian tới.
- Về ý nghĩa thực tiễn: Đề tài tiến hành phân tích, đánh giá một cách có hệ
thống thực trạng phát triển dịch vụ bán lẻ theo các tiêu chí được lựa chọn một cách
khách quan, khoa học tại một ngân hàng cụ thể là VPBank với các số liệu được tổng
hợp và phân tích có hệ thống trong khoảng thời gian 3 năm. Các kết luận rút ra từ
phân tích thực trạng sẽ có giá trị tham khảo tốt cho các nhà quản trị điều hành của
VPBank nói chung và VPBank – Chi nhánh Mỹ Đình nói riêng để đưa ra các quyết
định phù hợp nhằm phát triển dịch vụ bán lẻ tại Chi nhánh trong những năm tới.
7. Kết cấu nội dung luận văn
Ngoài mở đầu, kết luận, phụ lục, nội dung luận văn được kết cấu thành 3
chương như sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận về phát triển dịch vụ bán lẻ của ngân hàng thương mại.
Chương 2: Thực trạng phát triển dịch vụ bán lẻ tại ngân hàng Thương mại cổ
phần Việt Nam Thịnh Vượng – chi nhánh Mỹ Đình
Chương 3: Giải pháp phát triển dịch vụ bán lẻ tại ngân hàng Thương mại cổ
phần Việt Nam Thịnh Vượng – chi nhánh Mỹ Đình
 8

Chƣơng 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ BÁN LẺ
CỦA NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI
1.1. Khái quát về phát triển dịch vụ bán lẻ của ngân hàng thƣơng mại
1.1.1. Các khái niệm có liên quan
1.1.1.1. Ngân hàng thương mại
Ngân hàng thương mại đã hình thành tồn tại và phát triển hàng trăm năm gắn
liền với sự phát triển của nền kinh tế hàng hóa.
Theo Tô Kim Ngọc (2008): Ngân hàng thương mại là loại hình ngân hàng
hoạt động vì mục đích lợi nhuận thông qua việc kinh doanh các khoản vốn ngắn hạn
là chủ yếu.
Theo Luật các tổ chức tín dụng 2010 đã xác định: Tổ chức tín dụng là doanh
nghiệp thực hiện một, một số hoặc tất cả các hoạt động ngân hàng. Tổ chức tín dụng
bao gồm ngân hàng, tổ chức tín dụng phi ngân hàng, tổ chức tài chính vi mô và quỹ
tín dụng nhân dân. Ngân hàng là loại hình tổ chức tín dụng có thể được thực hiện tất
cả các hoạt động ngân hàng theo quy định của Luật này [11]. Theo tính chất và mục
tiêu hoạt động, các loại hình ngân hàng bao gồm ngân hàng thương mại, ngân hàng
chính sách, ngân hàng hợp tác xã. Ngân hàng thương mại là loại hình ngân hàng
được thực hiện tất cả các hoạt động ngân hàng và các hoạt động kinh doanh khác
theo quy định của Luật này nhằm mục tiêu lợi nhuận.
Như vậy, trong phạm vi nghiên cứu của đề tài, có thể hiểu: Ngân hàng thương
mại là loại hình ngân hàng hoạt động vì mục đích lợi nhuận thông qua việc kinh
doanh các khoản vốn ngắn hạn là chủ yếu.
1.1.1.2. Dịch vụ Ngân hàng thương mại
Hiện nay, tại mỗi quốc gia trên thế thới có nhiều cách hiểu khác nhau về dịch
vụ mà chưa có sự thống nhất trong định nghĩa.
Theo Hiệp định chung về thương mại GATS (1995) của Tổ chức Thương mại
Thế giới cũng không nêu khái niệm dịch vụ, mà thay vào đó là chia nền kinh tế
thành 12 ngành lớn. Trong các ngành lại liệt kê các hoạt động dịch vụ cụ thể. Dịch
vụ tài chính được xếp trong ngành thứ 7. Dịch vụ tài chính bao gồm dịch vụ bảo
hiểm và liên quan đến bảo hiểm, dịch vụ ngân hàng và dịch vụ tài chính khác.
 9

Theo Kotler, P. (2012) thì: Dịch vụ là một hành động và kết quả mà một bên
có thể cung cấp cho bên kia và chủ yếu là vô hình và không dẫn đến quyền sở hữu
cái gì đó. Sản phẩm của nó có thể có hay không gắn liền với sản phẩm vật chất. Bản
thân ngân hàng là một dạng doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ tiền tệ, thu phí của
khách hàng. Hoạt động ngân hàng không trực tiếp tạo ra sản phẩm cụ thể, nhưng
với việc đáp ứng các nhu cầu của dịch vụ tiền tệ, về vốn, về thanh toán... cho khách
hàng, ngân hàng đã gián tiếp tạo ra các sản phẩm dịch vụ cho nền kinh tế.
Theo David Cox (2001): hầu hết các hoạt động nghiệp vụ của NHTM đều gọi
là dịch vụ ngân hàng. Cụ thể hơn, các dịch vụ ngân hàng được hiểu là các nghiệp vụ
ngân hàng về vốn, tiền tệ, thanh toán... mà ngân hàng cung cấp cho khách hàng đáp
ứng nhu cầu kinh doanh, sinh hoạt cuộc sống, cất trữ tài sản... và ngân hàng thu
chênh lệch lãi suất, tỷ giá hay thu phí thông qua nghiệp vụ ấy [21].
Tại Việt Nam, cho đến nay cũng chưa có một khái niệm chuẩn xác về dịch vụ
ngân hàng thương mại. Luật Ngân hàng Nhà Nước Việt Nam số 46/2010/QH12
ngày 16/06/2010 cũng không nêu ra định nghĩa về dịch vụ ngân hàng mà chỉ đưa ra
định nghĩa về hoạt động ngân hàng tại khoản 1 điều 6, cụ thể như sau: Hoạt động
ngân hàng là việc kinh doanh, cung ứng thường xuyên một hoặc một số nghiệp vụ
sau đây: (a) Nhận tiền gửi; (b) Cấp tín dụng; (c) Cung ứng dịch vụ thanh toán qua
tài khoản [10].
Như vậy, trong phạm vi nghiên cứu của đề tài có thể hiểu: Dịch vụ ngân hàng
thương mại bao hàm toàn bộ các hoạt động mà ngân hàng thương mại cung ứng
cho khách hàng liên quan đến hoạt động tiền tệ, tín dụng, thanh toán… thông qua
các kênh phân phối khác nhau nhằm thỏa mãn mọi nhu cầu dịch vụ tài chính của
khách hàng mà pháp luật cho phép. Từ phân tích trên cho phép chúng ta cách nhìn,
cách hiểu về dịch vụ ngân hàng. Từ quan niệm hẹp, nay cần chuyển sang quan niệm
rộng, phù hợp với quan niệm chung về dịch vụ ngân hàng mà quốc tế đã thừa nhận.
Do vậy, cách tiếp cận của luận văn là quan niệm dịch vụ ngân hàng theo nghĩa rộng,
tức là dịch vụ ngân hàng bao gồm tất cả các dịch vụ ngân hàng cung cấp cho khách
hàng đều là dịch vụ ngân hàng.
1.1.1.3. Dịch vụ bán lẻ của ngân hàng thương mại
Tính đến thời điểm hiện tại chưa có định nghĩa chính xác về dịch vụ bán lẻ tại
Ngân hàng thương mại. Các quan điểm về dịch vụ bán lẻ tại ngân hàng thương mại
 10

dựa trên loại hình dịch vụ hoặc đối tượng khách hàng mà các sản phẩm hướng tới.
Theo cách hiểu phổ biến nhất, dịch vụ ngân hàng bán lẻ là dịch vụ cung cấp các sản
phẩm dịch vụ tài chính chủ yếu cho khách hàng là các cá nhân, các hộ gia đình và các
doanh nghiệp vừa và nhỏ. Bên cạnh đó, có một số nhà nghiên cứu nhấn mạnh vai trò
của công nghệ thông tin trong các sản phẩm ngân hàng cung cấp.
Theo các chuyên gia kinh tế của học viện nghiên cứu Châu Á cho rằng, ngân
hàng bán lẻ là dịch vụ cung cấp trực tiếp sản phẩm, dịch vụ ngân hàng tới từng cá
nhân riêng lẻ, các doanh nghiệp vừa và nhỏ thông qua mạng lưới chi nhánh truyền
thống hay thông qua các phương tiện điện tử viễn thông và công nghệ thông tin.
Khi sản phẩm dịch vụ không còn là một yếu tố quan trọng trong việc cạnh tranh
giữa ngân hàng và các tổ chức tài chính bởi sự nắm bắt và sao chép quá nhanh, thì các
yếu tố khác như chất lượng dịch vụ nhằm đưa đến một trải nghiệm tốt nhất cho khách
hàng thì có lẽ dịch vụ bán lẻ cũng nên được cập nhật theo một quan niệm như sau:
Dịch vụ bán lẻ của ngân hàng thương mại là các hoạt động kinh doanh dựa
trên nền tảng công nghệ mạnh mẽ của các ngân hàng thương mại…, để cung ứng
các sản phẩm dịch vụ tài chính và phi tài chính tới từng cá nhân riêng lẻ, hộ gia
đình …. nhằm đem đến một trải nghiệm tốt nhất và gia tăng tối đa các tiện ích cho
khách hàng.
1.1.2. Đặc điểm dịch vụ bán lẻ của ngân hàng thương mại
Dịch vụ ngân hàng bán lẻ có các đặc điểm chính như sau:
Giá trị và quy mô giao dịch thường là nhỏ lẻ: Hoạt động dịch vụ ngân hàng
bán lẻ phục vụ cho các nhu cầu giao dịch và thanh toán thường xuyên của người
dân như thanh toán tiền hàng, chuyển khoản, thanh toán hóa đơn. Vì vậy, giá trị các
giao dịch này phần lớn là nhỏ lẻ.
Mạng lưới phân phối rộng, sản phẩm đa dạng: Dịch vụ ngân hàng bán lẻ là
hoạt động kinh doanh có lợi thế theo quy mô, đơn giản và có độ rủi ro thấp. Với loại
hình kinh doanh này, quy mô càng lớn, số người sử dụng càng nhiều thì chi phí
càng thấp, và tiết kiệm chi phí cho ngân hàng cũng như có độ rủi ro thấp do được
phân tán song lại đem lại tổng doanh thu lớn cho ngân hàng.
Chi phí giao dịch thường khá cao: Giá trị và quy mô giao dịch thường nhỏ lẻ
nhưng việc phục vụ mỗi đối tượng khách hàng của ngân hàng bán lẻ, ngân hàng
 11

cũng phải tốn chi phí giống như khi phục vụ một khách hàng của ngân hàng bán
buôn nên chi phí bình quân trên mỗi giao dịch của ngân hàng bán lẻ thường lớn.
Dịch vụ bán lẻ tại NHTM luôn cải tiến cho phù hợp với nhu cầu đa dạng và
gia tăng của khách hàng với tiến bộ của công nghệ: Đối tượng của dịch vụ bán lẻ
tại NHTM chủ yếu là khách hàng cá nhân khác nhau về thu nhập, trình độ dân trí,
hiểu biết, tính cách, sở thích, độ tuổi, nghề nghiệp nên nhu cầu của khách hàng rất
đa dạng. Từ đó, dịch vụ bán lẻ tại NHTM cũng đa dạng và thay đổi liên tục để thỏa
mãn nhu cầu khách hàng.
Dịch vụ bán lẻ tại NHTM phát triển đòi hỏi hạ tầng kỹ thuật công nghệ hiện
đại: Do đặc trưng đối tượng khách hàng cá nhân nhạy cảm với chính sách
marketing nên họ dễ dàng thay đổi nhà cung cấp dịch vụ khi các sản phẩm cung cấp
không tạo sự khác biệt và có tính cạnh tranh cao. Đặc biệt, hiện nay với sự phát
triển không ngừng của công nghệ thông tin, và yêu cầu ngày càng đa dạng của khối
khách hàng này, gia tăng hàm lượng công nghệ là một trong những phương thức tạo
giá trị gia tăng và nâng cao sức cạnh tranh của các sản phẩm cung cấp. Do đó có thể
nhận thấy vai trò quan trọng của công nghệ thông tin trong dịch vụ bán lẻ tại
NHTM: Công nghệ thông tin là tiền đề quan trọng để lưu giữ và xử lý cơ sở dữ liệu
tập trung, cho phép các giao dịch trực tuyến được thục hiện; Công nghệ thông tin hỗ
trợ triển khai các sản phẩm dịch vụ NHBL tiên tiến như chuyển tiền tự động, huy
động vốn và cho vay dân cư với nhiều hình thức khác nhau.
Dịch vụ ngân hàng bán lẻ có lượng khách hàng lớn, đa dạng và độ rủi ro
thấp: Dịch vụ ngân hàng bán lẻ cung ứng tiện ích và sản phẩm đến tận tay người
tiêu dùng (tiêu dùng cho sản xuất và tiêu dùng cho sinh hoạt). Do đó, khách hàng sử
dụng ngân hàng bán lẻ đa dạng về đối tượng về hình thức phục vụ.
1.1.3. Phát triển dịch vụ bán lẻ của Ngân hàng thương mại
Theo Bách khoa toàn thư mở: Phát triển là một phạm trù của triết học, là quá
trình vận động tiến lên từ thấp đến cao, từ đơn giản đến phức tạp, từ kém hoàn thiện
đến hoàn thiện hơn của một sự vật. Quá trình vận động đó diễn ra vừa dần dần, vừa
nhảy vọt để đưa tới sự ra đời của cái mới thay thế cái cũ. Sự phát triển là kết quả
của quá trình thay đổi dần về lượng dẫn đến sự thay đổi về chất, quá trình diễn ra
 12

theo đường xoắn ốc và hết mỗi chu kỳ sự vật lặp lại dường như sự vật ban đầu
nhưng ở mức (cấp độ) cao hơn.. Ở đây, phát triển được xem là một quá trình vận
động đi lên.
Theo giáo trình Kinh tế chính trị Mác – Lê Nin, (2005) cho rằng phát triển là
nhằm mở rộng quy mô sản xuất nhưng không làm tăng năng suất lao động (phát
triển theo chiều rộng) và phát triển nhằm nâng cao năng suất lao động, chất lượng
(phát triển theo chiều sâu).
Đặc điểm của phát triển theo chiều rộng: (i) Lấy tăng trưởng về số lượng làm“

mục tiêu đầu tư, mà không làm thay đổi chất lượng sản phẩm, năng suất lao động
hay giá thành sản phẩm, (ii) Tốc độ tăng lao động lớn hơn tốc độ tăng vốn, (iii) Chi
phí lao động, chi phí nguyên liệu đầu vào có thể tăng nhưng không làm tăng năng
suất lao động, (iv)Thời gian chuẩn bị đầu tư ngắn, vốn đầu tư không quá lớn.
Đặc điểm phát triển theo chiều sâu: (i) Lấy hiệu quả kinh doanh, nâng cao
năng suất lao động làm động lực trực tiếp, làm mục tiêu của các hoạt động đầu tư,
(ii) Phát triển theo chiều sâu thường dẫn đến giảm chi phí sản xuất, tăng năng suất
lao động và nâng cao được hiệu quả sử dụng vốn, (iii)Tốc độ tăng lao động nhỏ hơn
tốc độ tăng vốn, (iv) Thời gian chuẩn bị đầu tư dài, (v) Phát triển theo chiều sâu và
đổi mới công nghệ có quan hệ mật thiết, hữu cơ, và luôn luôn đi liền với nhau. Phát
triển theo chiều sâu là yếu tố quyết định đổi mới công nghệ, tạo điều kiện và khả
năng cho đổi mới công nghệ. Đổi mới công nghệ là phương thức tiến hành hoạt
động phát triển theo chiều sâu có hiệu quả.
Từ những quan điểm như trên, trong phạm vi nghiên cứu của đề tài có thể
hiểu: Phát triển dịch vụ bán lẻ của ngân hàng thương mại là gia tăng qui mô,
số lượng, chất lượng cũng như cơ cấu của dịch vụ bán lẻ đã có, đồng thời phát
triển thêm và cân đối dịch vụ bán lẻ mới. Nói cách khác, phát triển dịch vụ
NHBL là sự gia tăng về quy mô, số lượng, cơ cấu các sản phẩm dịch vụ cung
cấp, mạng lưới hoạt động và các tiện ích của sản phẩm, bên cạnh đó nâng cao
chất lượng của từng loại hình dịch vụ bán lẻ nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu
của các chủ thể trong xã hội.
 13

1.2. Nội dung phát triển dịch vụ bán lẻ của ngân hàng thƣơng mại
1.2.1. Nghiên cứu và phân tích thị trường về dịch vụ bán lẻ của ngân hàng
thương mại
Theo Malhotra, S., & Zhu, P. (2009), đã chỉ ra: Thị trường mục tiêu hay
Target Market là phân khúc chứa một tỉ lệ lớn khách hàng tiềm năng, phù hợp với
sản phẩm dịch vụ và hướng đi riêng của Ngân hàng thương mại. Ngân hàng thương
mại sẽ phải tiến hành những chiến lược để thu hút và đáp ứng tối đa nhu cầu khách
hàng thuộc đoạn thị trường này để kích thích sử dụng dịch vụ, chuyển họ thành
những khách hàng trung thành và mang lại doanh thu cho Ngân hàng [24].
Thông qua nghiên cứu thị trường, các ngân hàng đưa ra các sản phẩm dịch vụ
bán lẻ đáp ứng nhu cầu của khách hàng trên thị trường mục tiêu. Từ đó, ngân hàng
phải phát triển và quản lý có hiệu quả danh mục sản phẩm dịch vụ bán lẻ. Theo
Sharma, A. (2009): Danh mục sản phẩm dịch vụ bán lẻ liên quan đến việc lựa chọn
các sản phẩm dịch vụ bán lẻ như: dịch vụ tín dụng; dịch vụ về thẻ; dịch vụ thanh
toán và dịch vụ khác (những dịch vụ bán chéo với các tổ chức tín dụng khác.), từ
các nhóm sản phẩm dịch vụ khác nhau và quyết định ngân hàng sẽ cung cấp ra thị
trường những sản phẩm dịch vụ bán lẻ gì? Cho đối tượng khách hàng nào? Ngân
hàng thường dựa vào tiềm năng của mình, nhu cầu của khách hàng và chu kỳ sống
của sản phẩm dịch vụ để quyết định giữ hay loại bỏ một sản phẩm dịch vụ nào đó ra
khỏi danh mục. Ngân hàng chỉ giữ lại trong danh mục sản phẩm những sản phẩm
dịch vụ bán lẻ phù hợp với nhu cầu khách hàng, có khả năng phát triển và đem lại
lợi nhuận cho ngân hàng [29].
1.2.2. Mở rộng số lượng dịch vụ, kênh phân phối, khách hàng và thị phần
dịch vụ bán lẻ của ngân hàng thương mại
1.2.2.1. Mở rộng số lượng dịch vụ
Mở rộng số lượng dịch vụ bán lẻ của NHTM là quá trình cải biến, phát triển
những sản phẩm dịch vụ hiện có, đồng thời tiếp nhận và vận dụng những sản phẩm,
công nghệ từ bên ngoài nhằm phát triển, sáng tạo nên những sản phẩm mới, phong
phú về số lượng sản phẩm. Việc cung cấp danh mục sản phẩm, dịch vụ bán lẻ đa
dạng, phong phú giúp phân tán rủi ro cho hoạt động của các NHTM. Ngoài ra, mở
rộng dịch vụ bán lẻ còn giúp các ngân hàng tăng năng lực cạnh tranh trên thị
 14

trường. Mỗi ngân hàng thương mại cần đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ bán lẻ theo
chiều sâu, tập trung vào sản phẩm, dịch vụ có hàm lượng công nghệ cao, có đặc
điểm nội trội so với thị trường để tạo sự khác biệt cho cạnh tranh, mang lại hiệu quả
cao nhất.
1.2.2.2. Phát triển kênh phân phối
Trong hoạt động ngân hàng bán lẻ, kênh phân phối có một vai trò hết sức quan
trọng trong việc đưa sản phẩm dịch vụ NH đến với KH. Mạng lưới chi nhánh, các
phòng giao dịch, điểm giao dịch là kênh cung ứng dịch vụ NH truyền thống của hầu
hết các NHTM. Cho đến nay công nghệ thông tin đã làm thay đổi một cách cơ bản
các quan điểm kinh doanh truyền thống. Ngân hàng muốn phát triển hệ thống kênh
phân phối sản phẩm dịch vụ bán lẻ của mình thì trước hết phải nắm rõ từng đặc
điểm của từng loại kênh. Do đó, căn cứ vào thời gian hình thành và trình độ kỹ
thuật công nghệ, người ta có thể phân chia hệ thống kênh phân phối của ngân hàng
thành hai loại là: kênh phân phối truyền thống và kênh phân phối hiện đại.
Kênh phân phối ngân hàng bán lẻ dựa trên nền tảng công nghệ cao thông qua
các phương tiện như máy tính, điện thoại của chính khách hàng, hay qua chính hệ
thống máy móc của ngân hàng (ATM, Pos, …). Các ngân hàng TMCP tập trung
phát triển các kênh phân phối hiện đại mới nhằm phân phối được nhiều sản phẩm
dịch vụ và chiếm lĩnh được thị phần lớn. Việc phát triển kênh phân phối yêu cầu
ngân hàng phải phát triển mạng lưới rộng khắp, luôn sẵn sàng cung ứng sản phẩm
cho khách hàng, chính vì thế hệ thống ngân hàng phải luôn luôn được nâng cấp
thường xuyên.
1.2.2.3. Gia tăng thị phần và số lượng khách hàng sử dụng dịch vụ bán lẻ của
ngân hàng thương mại
Đối với các ngân hàng thương mại, số lượng và thị phần quyết định quan trọng
quy mô và sức ảnh hưởng của ngân hàng đó. Lượng khách hàng sử dụng sản phẩm
dịch vụ bán lẻ càng đông, thị phần càng lớn thì chứng tỏ NHTM đã phát triển tốt
dịch vụ NHBL và ngược lại. Dịch vụ bán lẻ đang là mục tiêu phát triển trọng tâm
của các ngân hàng thương mại. Hiện nay, đặc biệt trong bối cảnh chuyển đổi số của
các Ngân hàng thì hầu hết các Ngân hàng tại Việt Nam đang chuyển dịch từ doanh
nghiệp sang cá nhân với những sản phẩm tiện ích nhiều hơn cho mảng bán lẻ, vì
 15

vậy, số lượng khách hàng, thị phần bán lẻ là yếu tố quan trọng đánh giá sự phát
triển của các ngân hàng, ngân hàng nào tăng trưởng số lượng khách hàng tốt, thị
phần tăng chứng tỏ hoạt động bán lẻ của ngân hàng đó hiệu quả.
1.2.3. Nâng cao chất lượng dịch vụ bán lẻ của ngân hàng thương mại
Chất lượng dịch vụ bán lẻ của ngân hàng thương mại phản ánh trình độ phát
triển của ngân hàng, phản ánh mức độ chuyên nghiệp và khả năng cung cấp các
dịch vụ bán lẻ của NHTM trong phạm vi kinh doanh. Chất lượng dịch vụ bán lẻ sẽ
tạo uy tín, danh tiếng và khả năng thu hút khách hàng mới và duy trì phát triển
khách hàng sẵn có, tạo và mở rộng thương hiệu cho ngân hàng không chỉ thị trường
trong nước mà còn thị trường quốc tế. Muốn vậy, NHTM cần chú trọng nâng cao
chất lượng phục vụ của hệ thống cung ứng dịch vụ bán lẻ, phòng ngừa và xử lý rủi
ro trong lĩnh vực thẻ, tín dụng, thanh toán… đồng thời nâng cao sự hài lòng và lòng
trung thành của khách hàng sử dụng dịch vụ bán lẻ của ngân hàng thương mại.
Theo Zeithaml & Bitner (2000): Chất lượng dịch vụ là nhân tố tác động nhiều
đến sự hài lòng và lòng trung thành của khách hàng. Nếu nhà cung cấp dịch vụ đem
đến cho khách hàng những sản phẩm có chất lượng thỏa mãn nhu cầu của họ thì nhà
cung ứng dịch vị đó đã bước đầu làm cho khách hàng hài lòng. Do đó, muốn nâng
cao sự hài lòng khách hàng, phải nâng cao chất lượng dịch vụ.
Theo Newman, K. (2001) đã chỉ ra: Để đo lường chất lượng dịch vụ bán lẻ của
ngân hàng bán lẻ, rất nhiều nghiên cứu đã sử dụng thang đo SERVQUAL của
Parasuraman (1991). Các thành phần của thang đo thường bao gồm:
1. Tin cậy (reliability): Sự tin cậy nói lên khả năng cung ứng dịch vụ chính
xác, đúng giờ và uy tín.
2. Đáp ứng (responsivencess): Sự đáp ứng là sự phản hồi từ phía các ngân
hàng đối với những gì mà khách hàng mong muốn.
3. Năng lực phục vụ (Competence): Yếu tố này là nói lên khả năng giao tiếp
và trình độ chuyên môn để thực hiện dịch vụ của các nhân viên ngân hàng.
4. Hiểu biết khách hàng (Understanding customer): Sự hiểu biết khách hàng
được thể hiện ở việc quan tâm, chăm sóc khách hàng, các nhân viên ngân hàng cần
phải biết nắm bắt nhu cầu của khách hàng trong từng giai đoạn, nhận diện được
khách hàng của mình.
 16

5. Phương tiện hữu hình (Tangibles): Phương tiện hữu hình chính là những
hình ảnh mang lại cho khách hàng sự thỏa mãn đối với dịch vụ, đó là trang phục của
nhân viên, cơ sở vật chất, trang thiết bị và máy móc,...[27]
1.2.4. Cơ cấu dịch vụ bán lẻ của ngân hàng thương mại
Cơ cấu sản phẩm dịch vụ bán lẻ được hiểu là kết cấu loại và tỷ trọng của các
sản phẩm dịch vụ bán lẻ mà ngân hàng cung cấp ra thị trường. Hoạt động quản lý cơ
cấu sản phẩm dịch vụ bán lẻ của ngân hàng nhằm đạt được mục tiêu phát triển dịch
vụ bán lẻ mà ngân hàng đã đề ra. Vì các dịch vụ bán lẻ có xu hướng tuân theo một
chu kỳ sản phẩm nhất định, nên ngân hàng có lợi khi duy trì một cơ cấu thích hợp
giữa các sản phẩm dịch vụ bán lẻ mới tung ra thị trường, các dịch vụ bán lẻ tăng
trưởng và dịch vụ thẻ đã bão hoà.
Đối với dịch vụ thanh toán và phát hành thẻ, cùng với sự phát triển của hệ
thống ngân hàng và công nghệ thông tin, ngày càng có nhiều phương thức/ phương
tiện thanh toán không dùng tiền mặt, trong đó thẻ thanh toán và thẻ tín dụng ngày
càng thể hiện nhiều ưu điểm vượt trội. Do vậy dịch vụ bán lẻ này ngày càng phát
triển. Trên cơ sở tăng trưởng các dịch vụ bán lẻ theo hướng đa dạng và ngày càng
phù hợp với nhu cầu của khách hàng, ngân hàng có thể phát triển dịch vụ rộng hơn,
tốt hơn.
1.3. Các tiêu chí đánh giá phát triển dịch vụ bán lẻ của ngân hàng
thƣơng mại
1.3.1. Số lượng sản phẩm dịch vụ bán lẻ
Theo Nguyễn Thu Giang (2017) và Phạm Thu Thủy (2017): Trong điều kiện
cạnh tranh ngày càng gay gắt, yếu tố quyết định cho sự thành bại của sản phẩm
chính là tính độc đáo của ý tưởng. Bằng việc tung ra một sản phẩm nổi bật lên so
với các đối thủ cạnh tranh, tính độc đáo có thể giúp việc thâm nhập của sản phẩm và
dịch vụ vào một thị trường hoàn toàn mới trở nên thuận lợi hơn [4]; [14].
- Chỉ tiêu phản ánh sản phẩm dịch vụ bán lẻ (giá trị tuyệt đối) tăng trưởng
trong năm:
Số lượng sản phẩm Số lượng sản phẩm
Số lượng sản phẩm dịch vụ
= dịch vụ bán lẻ năm - dịch vụ bán lẻ năm
bán lẻ tăng qua các năm
(t) (t-1)
 17

- Chỉ tiêu phản ánh về tốc độ tăng trưởng số lượng sản phẩm dịch vụ bán lẻ
qua các năm:
Tốc độ tăng trưởng số Số lượng sản phẩm dịch - Số lượng sản phẩm dịch
lượng sản phẩm dịch = vụ bán lẻ năm (t) vụ bán lẻ năm (t-1)

vụ bán lẻ qua các năm Số lượng sản phẩm dịch vụ bán lẻ năm (t-1)

Theo Phạm Thu Thủy (2017): Chỉ tiêu tốc độ tăng trưởng số lượng sản phẩm
dịch vụ bán lẻ qua các năm sẽ cho biết sự tăng trưởng về giá trị tương đối của số
lượng sản phẩm dịch vụ bán lẻ qua các năm [14].
1.3.2. Thị phần và số lượng khách hàng
Khách hàng sẽ chỉ sử dụng dịch vụ bán lẻ của ngân hàng nếu nó thực sự đem
lại lợi ích vượt trội cho họ hơn các ngân hàng khác vì đặc điểm khách hàng sử dụng
dịch vụ này có tính trung thành kém, sẵn sàng chuyển sang ngân hàng khác nếu thấy
không hài lòng. Do đó khi khách hàng sử dụng dịch vụ bán lẻ của ngân hàng tăng
lên chứng tỏ chất lượng dịch vụ của ngân hàng đã đáp ứng được nhu cầu của khách
hàng hơn những ngân hàng khác. Chính vì vậy, sự gia tăng số lượng khách hàng là
một trong những chỉ tiêu đo lường sự phát triển của dịch vụ bán lẻ của ngân hàng.
Trong nghiên cứu của Nguyễn Thị Hồng Yến (2015) hoặc Tô Khánh Toàn
(2014) đã sử dụng các chỉ tiêu chính phản ánh sự gia tăng số lượng khách hàng sử
dụng dịch vụ bán lẻ của NHTM như sau [17]; [18]:
- Chỉ tiêu phản ánh số lượng khách hàng (giá trị tuyệt đối) tăng trưởng trong năm:
Số lượng khách hàng Số lượng khách hàng - Số lượng khách hàng
tăng qua các năm = năm (t) năm (t-1)
- Chỉ tiêu phản ánh về tốc độ tăng trưởng qua các năm về số lượng các
khách hàng:
Tốc độ tăng trưởng Số lượng khách hàng -
Số lượng khách hàng năm (t-1)
số lượng khách hàng = năm (t)
Số lượng khách hàng cá nhân trong năm (t-1)
qua các năm
Chỉ tiêu này cho biết sự tăng trưởng về giá trị tương đối về số lượng khách
hàng qua các năm.
- Thị phần dịch vụ NHBL i của NHTM năm sau cao hơn năm trước chứng tỏ
dịch vụ bán lẻ của NHTM đang có sự phát triển về quy mô.
 18

Thị phần dịch vụ Quy mô dịch vụ NHBL i của ngân hàng

= x 100%
NHBL i Quy mô dịch vụ NHBL i của hệ thống
ngân hàng
Trong nền kinh tế cạnh tranh như hiện tại, các ngân hàng không ngừng nâng
cao vị thế, uy tín thương hiệu của mình để ngày càng thu hút, phát triển nhiều khách
hàng cá nhân hơn nữa nhằm phát triển quy mô và thị phần của mình so với các đối
thủ cạnh tranh khác.
1.3.3. Mức độ gia tăng doanh số dịch vụ bán lẻ
Doanh số là một trong những chỉ tiêu để đo lường kết quả hoạt động kinh
doanh. Với hoạt động NHBL cũng vậy. Khi doanh số tăng lên qua các năm chứng
tỏ giá trị của mỗi khoản giao dịch của cá nhân tăng lên hay là do số lượng các giao
dịch tăng theo hoặc là do cả hai yếu tố.
Doanh số bán lẻ = NVHĐ từ DVBL + Dư nợ bán lẻ + Doanh số TT + Doanh số
các dịch vụ khác.
Trong nghiên cứu của Tô Khánh Toàn (2014) đã chỉ ra rằng: Doanh số là chỉ
tiêu trực tiếp đánh giá sự phát triển của ngân hàng bản lẻ đối với một ngân hàng.
Doanh số càng lớn thể hiện sự phát triển càng lớn của một ngân hàng, nó là thước
đo cho sự phát triển về thị phần của ngân hàng trong toàn hệ thống [17].
Tốc độ tăng trưởng Doanh số dịch vụ bán lẻ - Doanh số dịch vụ bán lẻ năm
doanh số bán lẻ qua = năm (t) (t-1)
Doanh số dịch vụ bán lẻ năm (t-1)
các năm
1.3.4. Gia tăng mạng lưới kênh cung ứng dịch vụ bán lẻ
Trong các nghiên cứu của Phạm Thu Thủy (2017), của Lê Công (2013) hoặc Đào
Lê Kiều Oanh (2012) đều sử dụng cách đo lường chỉ tiêu này như sau [2]; [9]; [14]

Số lượng mạng lưới năm n - Số lượng mạng

Tốc độ tăng lưới năm n-1
= *100%
mạng lưới
Số lượng mạng lưới n-1

Trong đó: Số lượng mạng lưới năm n: được đo bằng tổng số lượng chi nhánh
và phòng giao dịch năm n của ngân hàng.
Hệ thống mạng lưới thể hiện qua số lượng các chi nhánh, phòng giao dịch, quỹ
tiết kiệm đang hoạt động cũng như hệ thống máy ATM và POS. Đây là phương thức
 19

tiếp cận và phục vụ nhu cầu giao dịch của khách hàng trực tiếp. Tuy nhiên, mạng lưới
truyền thống đang dần bộc lộ những hạn chế về mặt thời gian và không gian khi nhu
cầu sử dụng dịch vụ của các khách hàng đòi hỏi đáp ứng mọi lúc mọi nơi. Do đó, xu
hướng mở rộng thêm các kênh phân phối và mạng lưới với các thiết bị trên nền tảng
công nghệ cao đang rất cần thiết trong cuộc cạnh tranh, giành giật khách hàng giữa
các ngân hàng thương mại. 
1.3.5. Gia tăng về doanh thu, thu nhập dịch vụ bán lẻ
1.3.5.1. Tốc độ tăng trưởng doanh thu dịch vụ ngân hàng bán lẻ
Trong nghiên cứu của Nguyễn Thu Giang (2017) đã chỉ ra rằng: Chỉ tiêu phản
ánh sự tăng trưởng doanh thu dịch vụ NHBL được thể hiện qua hai chỉ tiêu chính
như sau :
- Chỉ tiêu phản ánh doanh thu dịch vụ NHBL (giá trị tuyệt đối) tăng trong năm [4]:
Doanh thu dịch vụ bán Doanh thu dịch vụ Doanh thu dịch vụ bản lẻ
= -
lẻ tăng qua các năm bản lẻ năm (t) năm (t-1)
- Chỉ tiêu phản ánh về tốc độ tăng trưởng qua các năm doanh thu dịch vụ
NHBL:
Tốc độ tăng trưởng Doanh thu dịch vụ Doanh thu dịch vụ bản
-
bản lẻ năm (t) lẻ năm (t-1)
doanh thu dịch vụ bán =
Doanh thu dịch vụ bán lẻ trong năm (t-1)
lẻ qua các năm
- Chỉ tiêu này cho biết sự tăng trưởng về giá trị tương đối về doanh thu dịch vụ NHBL.
Doanh thu là chỉ tiêu hết sức quan trọng để đánh giá sự phát triển dịch vụ NHBL.
Doanh thu hoạt động càng lớn tức là lượng khách hàng sử dụng dịch vụ ngày càng
tăng, thị phần bán lẻ ngày càng nhiều.
Tỷ trọng doanh thu từ DVBL trong tổng doanh thu của ngân hàng:

Tỷ trọng doanh thu từ dịch vụ Doanh thu dịch vụ bản lẻ

= * 100%
bán lẻ trong tổng doanh thu Tổng doanh thu

Chỉ tiêu này nói lên tỷ lệ phần trăm của doanh thu từ dịch vụ NHBL so với
tổng doanh thu của ngân hàng. Chỉ tiêu này càng lớn chứng tỏ dịch vụ bán lẻ đem
lại doanh thu lớn cho ngân hàng và ngược lại.
 20

1.3.5.2. Sự gia tăng thu nhập từ dịch vụ bán lẻ của ngân hàng thương mại
Trong nghiên cứu của Nguyễn Thu Giang (2017) đã đề cập đến cách tính thu
nhập dịch vụ bán lẻ của ngân hàng thương mại. Theo đó, công thức tính có dạng
như sau [4]:
Thu nhập dịch vụ bán lẻ = Phí phát hành và thanh toán + lãi suất cho vay + chênh
lệch mua bán ngoại tệ + các loại phí khác.
Thu nhập mà hoạt động dịch vụ bán lẻ đem lại cho ngân hàng chính là phí
phát hành và thanh toán thẻ, lãi suất từ hoạt động cho vay cá nhân, chênh lệch mua
bán ngoại tệ và một số loại phí khác. Điều này chỉ ra rằng dịch vụ bán lẻ của ngân
hàng ngày càng thu hút được nhiều khách hàng sử dụng, các tiện ích của sản phẩm
được gia tăng nên khối lượng giao dịch mới tăng lên.
1.3.5.3. Tốc độ tăng trưởng lợi nhuận từ dịch vụ bán lẻ
Hầu hết, trong nghiên cứu của Nguyễn Thu Giang (2017), Tô Khánh Toàn
(2014) hoặc Lê Công (2013) đều đồng ý với quan điểm: Tốc độ tăng trưởng lợi
nhuận là một chỉ tiêu cũng không kém phần quan trọng trong việc đánh giá sự phát
triển của dịch vụ ngân hàng bán lẻ của ngân hàng thương mại. Dịch vụ bản lẻ có
phát triển thì mới mang lại nhiều lợi nhuận cho một ngân hàng [2]; [4]; [18]. Chỉ
tiêu phản ánh sự tăng trưởng lợi nhuận từ dịch vụ bán lẻ được thể hiện qua hai chỉ
tiêu chính:
- Chỉ tiêu phản ánh lợi nhuận từ dịch vụ NHBL (giá trị tuyệt đối) tăng trong năm:
Lợi nhuận từ DV NHBL Lợi nhuận từ dịch vụ Lợi nhuận từ dịch vụ
= -
tăng qua các năm NHBL năm (t) NHBL năm (t-1)
- Chỉ tiêu phản ánh về tốc độ tăng trưởng qua các năm lợi nhuận từ dịch vụ NHBL:
Tốc độ tăng trước lợi Lợi nhuận từ DV Lợi nhuận từ dịch vụ
-
NHBL trong năm (t) NHBL trong năm (t-1)
nhuận từ dịch vụ bán lẻ =
Lợi nhuận từ dịch vụ NHBL trong năm (t-1)
tăng qua các năm
- Chỉ tiêu này cho biết sự tăng trưởng về giá trị tương đối của lợi nhuận từ
dịch vụ NHBL.
Tỷ trọng lợi nhuận từ DVBL trong tổng lợi nhuận của ngân hàng:
Lợi nhuận từ dịch vụ bán lẻ
Tỷ trọng lợi nhuận từ dịch vụ * 100%
=
bán lẻ trong tổng lợi nhuận Tổng lợi nhuận
 21

Chỉ tiêu này nói lên tỷ lệ phần trăm của lợi nhuận từ dịch vụ bán lẻ so với tổng
lợi nhuận của ngân hàng. Chỉ tiêu này càng lớn chứng tỏ dịch vụ bán lẻ đem lại lợi
nhuận cao cho ngân hàng và ngược lại.
1.4. Các yếu tố ảnh hƣởng đến phát triển dịch vụ bán lẻ tại ngân hàng
thƣơng mại
1.4.1. Các yếu tố bên trong ngân hàng
1.4.1.1. Năng lực quản trị điều hành và nguồn nhân lực
Theo Marous, J. (2013), sự phát triển của dịch vụ bán lẻ phải gắn liền với năng
lực quản trị điều hành của mỗi ngân hàng để đảm bảo hoạt động kinh doanh phát triển
ổn định, an toàn, bền vững và tự kiểm soát được. Muốn vậy các cán bộ quản trị, điều
hành ngân hàng không chỉ biết tuân thủ các quy định của pháp luật mà phải có kiến
thức chuyên môn về nghiệp vụ ngân hàng, phải biết phân tích đánh giá các rủi ro có
thể có của mỗi loại hình dịch vụ, xu hướng phát triển của mỗi loại nghiệp vụ… để có
các biện pháp dự phòng và bước đi thích hợp.
Đồng thời, ngân hàng phải có đội ngũ cán bộ có kiến thức chuyên môn sâu. Theo
Nguyễn Văn Tiến (2010): Yếu tố con người luôn được đánh giá là quan trọng nhất
của mọi thành công. Để tiếp cận được với những công nghệ mới đòi hỏi các ngân
hàng phải có cán bộ có kiến thức, hiểu biết về nghiệp vụ đáp ứng yêu cầu công việc.
Điều này đòi hỏi các ngân hàng phải có kế hoạch đào tạo cán bộ, chuẩn bị lực lượng
cán bộ có chuyên môn trước khi triển khai dịch vụ mới [16].
1.4.1.2. Yếu tố công nghệ
Trong nghiên cứu của Garvey, J., Sullivan, B., Alcocer, J., & Eldridge, A.
(2014) đã nhận định: Yếu tố công nghệ là một yếu tố hết sức quan trọng trong hoạt
động kinh doanh ngân hàng bán lẻ bởi để đưa các sản phẩm dịch vụ mới tiếp cận
được với một khối lượng khách hàng lớn tại các địa bàn khác nhau thì yếu tố công
nghệ là yếu tố không thể bỏ qua nhằm mang lại sự hài lòng nhấtcho khách hàng và
hiệu quả cao nhất ngân hàng.
Theo Nguyễn Thị Mùi (2006): Việc tăng cường đầu tư vào lĩnh vực công nghệ
thông tin nhằm giúp ngân hàng đa dạng hóa các sản phẩm dịch vụ bán lẻ, nâng cao
chất lượng dịch vụ. Việc ứng dụng công nghệ hiện đại vào hệ thống ngân hàng và
thanh toán đã đẩy nhanh quá trình thanh toán nhằm mang lại sự thuận tiện hơn cho
 22

khách hàng, đảm bảo chính xác hơn, giảm chi phí, thời gian lưu chuyển tiền tệ, khuyến
khích việc thanh toán điện tử và đây cũng là nền tảng cơ bản của việc phát triển hoạt
động kinh doanh ngân hàng bán lẻ [7].
Với sự tác động của yếu tố công nghệ thì thời gian để xây dựng, triển khai nhằm
đưa sản phẩm đến với khách hàng sẽ ngắn hơn, qua đó làm giảm giá thành dịch vụ,
điều này sẽ giúp nhiều người tiếp cận với các sản phẩm dịch vụ ngân hàng hơn, qua đó
thúc đẩy hoạt động kinh doanh ngân hàng bán lẻ phát triển.
1.4.1.3. Chính sách khách hàng
Chính sách khách hàng là chính sách mà các ngân hàng áp dụng để thể hiện
chiến lược marketing ở cấp độ khách hàng hoặc phân khúc khách hàng, dựa trên
những quyết định được đưa ra để phân bổ các nguồn lực hiện có của ngân hàng; mục
đích cuối cùng là để cung cấp dịch vụ nhằm thỏa mãn tối đa nhu cầu ngày càng cao
của khách hàng, từ đó đạt được mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận của ngân hàng. Theo
Nguyễn Văn Tiến (2010), việc thỏa mãn nhu cầu khách hàng, nâng cao sự nhận biết
của khách hàng và tạo dựng sự trung thành của khách hàng luôn là điều các ngân
hàng cần làm. Do vậy việc xây dựng chính sách khách hàng hợp lý, đủ sức cạnh
tranh là việc cần thiết để duy trì và phát triển mối quan hệ với khách hàng.
Trong nghiên cứu của Đào Lê Kiều Oanh (2012) đã chỉ ra: Chính sách khách
hàng giúp ngân hàng lựa chọn đúng đối tượng khách hàng mình phục vụ, tạo nên
một hệ thống khách hàng truyền thống, từ đó nâng cao vị thế cạnh tranh của ngân
hàng trên thị trường. Thông qua chính sách khách hàng, ngân hàng có thể đề ra
những biện pháp hoạt động để từ đó định hướng cho sự phát triển của mình. Đối với
khách hàng, chính sách khách hàng tạo cho họ sự an tâm, thuận tiện, chính xác, tiết
kiệm thời gian, từ đó tạo ra sự hài lòng cao nhất cho khách hàng. Hơn nữa, đã là
ngành dịch vụ thì việc phục vụ chăm sóc khách hàng có một vai trò rất quan trọng
trong thành công của mọi ngân hàng. Sản phẩm hoàn hảo không thôi chưa đủ mà
chất lượng phục vụ tốt sẽ giữ chân khách hàng giao dịch lâu dài với ngân hàng. Điều
này vô cùng có lợi cho ngân hàng vì việc giữ một khách hàng cũ tốn ít thời gian và
chi phí hơn so với tìm kiếm thêm khách hàng mới. Khách hàng càng trung thành thì
ngân hàng càng thu được nhiều lợi nhuận. Một khi đã yêu mến ngân hàng, khách
hàng sẽ giới thiệu dịch vụ ngân hàng với bạn bè, người thân và đã vô tình làm công
 23

tác quan hệ công chúng cho ngân hàng. Thậm chí họ còn giới thiệu thêm bạn bè đến
sử dụng dịch vụ tại ngân hàng [9].
Hơn nữa, các khách hàng đã giao dịch nhiều với ngân hàng sẽ quen thuộc với
mọi quy trình thủ tục và dịch vụ ngân hàng do đó nhân viên ngân hàng không phải
tốn nhiều thời gian giới thiệu và tư vấn lại về dịch vụ cho khách hàng nữa. Như vậy
ngân hàng đã tiết kiệm được một khoản chi phí hoạt động trong khi vẫn tiếp tục bán
thêm sản phẩm cho khách hàng.
1.4.2. Các yếu tố bên ngoài ngân hàng
1.4.2.1. Yếu tố thuộc về chính sách, thể chế
Theo Nguyễn Thị Mùi (2006) đã nhận định: Các chính sách điều hành kinh tế,
đặc biệt là các chính sách kinh tế vĩ mô của Chính phủ, của các cơ quan quản lý nhà
nước sẽ tác động một cách trực tiếp đến hoạt động kinh doanh ngân hàng nói chung
và hoạt động kinh doanh ngân hàng bán lẻ nói riêng. Trong các chính sách kinh tế vĩ
mô thì hai chính sách quan trọng nhất, tác động mạnh nhất đến hoạt động ngân hàng
đó là: chính sách tài chính và chính sách tiền tệ [7].
Trong nghiên cứu của Phạm Thu Thủy (2017) đã chỉ ra rằng: Khi nhà nước
sử dụng chính sách tài chính và tiền tệ thắt chặt nhằm điều tiết nền kinh tế vĩ mô
đang tăng trưởng nóng thì tín dụng nói chung sẽ bị thắt chặt và tín dụng bán lẻ
(nhất là những khoản vay tiêu dùng mang tính chất xa xỉ, không phục vụ cho hoạt
động sản xuất kinh doanh, không phục vụ cho các nhu cầu thiết yếu của cuộc
sống) có thể bị cắt giảm, điều đó sẽ hạn chế sự phát triển hoạt động kinh doanh
ngân hàng bán lẻ [14].
Khi nhà nước sử dụng chính sách tài chính và tiền tệ nới lỏng nhằm điều tiết
nền kinh tế vĩ mô đang suy thoái thì tín dụng nói chung sẽ được mở rộng và tất cả
các hoạt động tín dụng bán lẻ (cho vay cá nhân, hộ gia đình, doanh nghiệp nhỏ, cho
vay tiêu dùng) sẽ có cơ hội phát triển. Đồng thời, với những chính sách tiền tệ nới
lỏng sẽ kích thích người dân tiêu dùng, qua đó họ sẽ gia tăng sử dụng các sản phẩm
dịch vụ ngân hàng bán lẻ. Tất cả các điều này sẽ kích thích sự phát triển hoạt động
kinh doanh ngân hàng bán lẻ.
 24

1.4.2.2. Yếu tố kinh tế

Hoạt động kinh doanh ngân hàng nói chung cũng như hoạt động kinh doanh
ngân hàng bán lẻ nói riêng đều chịu ảnh hưởng của tình hình kinh tế toàn cầu và của
mỗi nước. Tùy theo tình hình phát triển của nền kinh tế mà hoạt động kinh doanh
ngân hàng bán lẻ có những chiều hướng phát triển khác nhau
Trong một nghiên cứu của Đỗ Thanh Sơn (2016), khi nền kinh tế phát triển,
điều đó cũng đồng nghĩa với một nền kinh tế lành mạnh, thể hiện ở các chỉ tiêu:
tăng trưởng GDP cao, không có thất nghiệp, chỉ số giá tiêu dùng thấp và ổn định
Khi đó mọi thành phần kinh tế đều phát triển, nhu cầu vốn của những doanh nghiệp
nhỏ, hộ gia đình sản xuất nhỏ cũng tăng trưởng và khả năng thanh toán của các thành
phần kinh tế này sẽ tương đối ổn định; Do vậy, hoạt động tín dụng bán lẻ cũng sẽ có
nhiều thuận lợi để tăng trưởng và phát triển. Đồng thời, khi nền kinh tế phát triển sẽ
có thêm nhiều thành phần kinh tế phần kinh tế phát triển, dư thừa của cải, họ sẽ tìm
cách cất trữ và nhân giá trị lên, lúc này hoạt động huy động vốn sẽ có cơ hội phát
triển. Như vậy, nền kinh tế phát triển sẽ thúc đẩy kinh doanh ngân hàng bán lẻ phát
triển [12].
Theo Phạm Thu Thủy (2017) đã chỉ ra rằng: Khi nền kinh tế tăng trưởng quá
nóng, tăng trưởng ở mức cao, bùng nổ nhu cầu tiêu dùng, xây dựng điều đó cũng làm
cho nhu cầu vay vốn của các cá nhân, hộ gia đình tăng cao thúc đẩy hoạt động tín
dụng bán lẻ tăng trưởng nóng. Đồng thời, khi một nền kinh tế tăng trưởng nóng, thì
các thành phần kinh tế sẽ ít có nhu cầu tích lũy từ đó làm giảm hiệu quả công tác huy
động vốn. Như vậy, với một nền kinh tế tăng trưởng quá nóng thì sẽ gây nên sự phát
triển không bền vững trong hoạt động kinh doanh ngân hàng bán lẻ [14].
Khi nền kinh tế suy giảm có thể xuất hiện tình trạng giảm phát, thất nghiệp gia
tăng, tăng trưởng GDP chậm lại ... người dân sẽ thận trọng hơn trong việc vay vốn
ngân hàng cho các nhu cầu đời sống và kinh doanh; Do đó, sẽ kìm hãm tín dụng bán
lẻ phát triển. Đồng thời, họ sẽ tăng tích lũy, tuy nhiên mức độ tích lũy sẽ không
nhiều, chỉ tập trung ở một số bộ phận thành phần giàu có; Do vậy hoạt động huy
động vốn không phát triển mạnh như giai đoạn ổn định kinh tế. Ngoài ra, nền kinh tế
khó khăn thì nhu cầu tiêu dùng người dân cũng giảm bớt, do đó họ cũng giảm bớt
 25

nhu cầu sử dụng các dịch vụ bán lẻ. Như vậy, khi nền kinh tế suy giảm thì hoạt động
kinh doanh ngân hàng bán lẻ sẽ suy giảm.
1.4.2.3. Yếu tố xã hội
Theo Phan Thị Thu Hà (2006) đã nhận định: Yếu tố xã hội là một trong những
yếu tố khá quan trọng tác động đến hoạt động kinh doanh ngân hàng nói chung và
hoạt động kinh doanh ngân hàng bán lẻ nói riêng. Trong các yếu tố xã hội thì các yếu
tố: quy mô dân số, phân bố dân số, trình độ dân trí, lực lượng lao động, thu nhập
bình quân đầu người là một trong các yếu tố chính ảnh hưởng đến hoạt động kinh
doanh này [5].
Một quốc gia có mức dân số cao thì sẽ có nhiều người tiêu dùng hơn so với một
quốc gia có mức dân số thấp và như vậy thì số người tiếp cận với các sản phẩm dịch
vụ bán lẻ sẽ nhiều hơn, qua đó cũng thúc đẩy hoạt động kinh doanh ngân hàng bán
lẻ phát triển. Một quốc gia có trình độ dân trí càng cao thì sẽ càng nhiều người tiếp
cận với các sản phẩm dịch vụ ngân hàng qua đó sẽ thúc đẩy hoạt động kinh doanh
ngân hàng bán lẻ phát triển. Ngược lại, quốc gia có trình độ dân trí thấp, thì việc tiếp
cận với các sản phẩm dịch vụ ngân hàng sẽ có những hạn chế nhất định, do đó hoạt
động kinh doanh ngân hàng bán lẻ cũng sẽ kém phát triển.
Theo Garvey, J., Sullivan, B., Alcocer, J., & Eldridge, A. (2014) đã chứng
minh rằng: Tại các quốc gia phát triển, với mức thu nhập bình quân đầu người cao,
thì việc tiếp cận và sử dụng các dịch vụ ngân hàng trở nên phổ biến, qua đó thúc đẩy
hoạt động kinh doanh ngân hàng bán lẻ phát triển. Ngược lại, tại các nước đang và
kém phát triển, với mức thu nhập bình quân đầu người thấp, thì việc người dân tiếp
cận với các sản phẩm dịch vụ ngân hàng sẽ hạn chế và như vậy sự phát triển hoạt
động kinh doanh ngân hàng bán lẻ cũng hạn chế.
1.4.2.4. Đối thủ cạnh tranh
Đối thủ cạnh tranh là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến chiến lược và sách
lược của ngân hàng để cạnh tranh thị phần khách hàng, phát triển các sản phẩm dịch
vụ mới khác biệt. Theo Đinh Xuân Hạng và Nghiêm Văn Bảy (2017) nhận định
rằng: Đối thủ cạnh tranh là một nguồn thông tin có giá trị được các nhà quản trị
ngân hàng sử dụng để hỗ trợ cho việc ra quyết định liên quan đến phát triển sản
phẩm. Những hành động của đối thủ cạnh tranh sẽ cho chúng ta biết họ nhận thức ra
 26

sao về xu hướng trên thị trường. Theo dõi sát sao các chiến lược sản phẩm của các
đối thủ cạnh tranh sẽ là cơ sở giúp cho ngân hàng đánh giá được sự thành công của
các sản phẩm hiện tại trên thị trường làm cơ sở để phát kiến các sản phẩm mới có
tính cạnh tranh cao. Một phần quan trọng của các ý tưởng về sản phẩm mới lại xuất
phát từ đối thủ cạnh tranh dưới hình thức sản phẩm bắt chước.
1.4.2.5. Xu hướng số hóa hoạt động ngân hàng
Nghiên cứu của Marous, J (2020) đã chỉ ra rằng: Cách mạng công nghiệp 4.0
ảnh hưởng mạnh mẽ đến tất cả các lĩnh vực, trong đó ngành ngân hàng chịu ảnh
hưởng sâu sắc. Những tác động to lớn khi ứng dụng công nghệ số trong lĩnh vực ngân
hàng không chỉ giúp ngân hàng giảm giảm thiểu chi phí giao dịch, vận chuyển, quản
lý, góp phần tiết kiệm về mặt tài chính cho các ngân hàng [26].
Trong một nghiên cứu gần đây của Nguyễn Thị Hiền và Phạm Thu Hương
(2019) đã nhận định rằng: Với một thị trường tiềm năng như Việt Nam; số hóa hoạt
động ngân hàng có thể coi là đích đến với nhiều cấp độ hướng tới ngân hàng số đích
thực. Dưới ảnh hưởng của làn sóng số hóa ngân hàng, thì để phát triển dịch vụ bán
lẻ các ngân hàng cần lưu ý đến các xu hướng công nghệ sau: (i) Ngân hàng mở
(Open banking) & API: kết nối tất cả các ngân hàng và fintech trong cùng 1 ứng
dụng phục vụ khách hàng,..; (ii) Dữ liệu lớn (Big data) & Trí tuệ nhân tạo (AI):
Chatbot, mô hình kinh doanh dựa trên thuật toán,…; (iii) Xuyên kênh (Omni –
channel): Tạo nên hành trình số hóa của khách hàng, tăng cường trải nghiệm,…;
(iv) Ứng dụng RPA trong quy trình tác nghiệp trong ngân hàng,…; (v) Tăng cường
khả năng xử lý dữ liệu lớn trong ngân hàng,…; (vi) Phát hiện gian lận/tội phạm tài
chính,v.v…
Ngân hàng nào số hóa các hoạt động ngân hàng nhanh, tăng cường được nhiều
điểm tương tác và đem lại nhiều tải nghiệm hơn cho khách hàng sẽ thu hút khách
hàng mạnh mẽ hơn. Và thông thường mảng hoạt động mà các ngân hàng lựa chọn
để triển khai số hóa hoạt động ngân hàng đó chính là dịch vụ bán lẻ bởi đây là mảng
dịch vụ mà số lượng khách hàng lớn, nhu cầu và lượng giao dịch phát sinh lớn phù
hợp với chiến lược số hóa của ngân hàng.
 27

1.5. Kinh nghiệm phát triển dịch vụ bán lẻ của một số ngân hàng thƣơng
mại và bài học kinh nghiệm cho Ngân hàng Thƣơng mại Cổ phần Việt Nam
Thịnh Vƣợng - Chi nhánh Mỹ Đình
1.5.1. Một số kinh nghiệm
1.5.1.1. Kinh nghiệm phát triển dịch vụ bán lẻ tại Ngân hàng TMCP Ngoại
Thương Việt Nam – Chi nhánh Chương Dương.
Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam – Chi nhánh Chương Dương
(Vietcombank – Chương Dương) là một trong ba Chi nhánh chủ lực của
Vietcombank trên địa bàn TP. Hà Nội. Do là Chi nhánh chủ lực nên Vietcombank –
Chương Dương luôn có đặc quyền khai thác những đầu mối về phát triển riêng dịch
vụ NHBL. Hiện nay, Vietcombank – Chương Dương hiện vẫn đang là chi nhánh
duy nhất được độc quyền khai thác các dự án của tập đoàn Vingroup – Khu đô thị
VinHome OcenPark, nhằm khai thác tập khách hàng sử dụng dịch vụ tín dụng khi
có nhu cầu mua nhà tại các dự án của Vingroup. Bộ phận khách hàng cá nhân của
chi nhánh được phân chia ra nhiều mảng chuyên biệt nhằm khai thác khách hàng
được tốt nhất:
- Nhóm khách hàng cao cấp: Đây là nhóm khách hàng vip tại Vietcombank –
Chương Dương, luôn được chăm sóc với một cơ chế đặc biệt riêng. Với nhóm
khách hàng này, Vietcombank – Chương Dươngchủ trương khai thác họ nhiều sản
phẩm cá nhân như thẻ tín dụng, huy động tiết kiệm, trái phiếu, bảo hiểm,… Đây
được coi là nhóm khách hàng đem lại cho chi nhánh lượng doanh thu về lợi nhuận
từ bán bảo hiểm và bán trái phiếu cao nhất.
- Nhóm khách hàng cá nhân thông thường: Nhóm khách hàng cá nhân thông
thường là bộ phận quan trọng và đông đảo nhất trong công tác bán những sản phẩm
dịch vụ NHBL của chi nhánh. Nhóm khách hàng này được giao cho nhiệm vụ hỗ
trợ và bán những sản phẩm chủ yếu liên quan đến tín dụng cá nhân và thu phí dịch
vụ cá nhân. Nhờ vào khả năng kinh doanh tốt mà phát triển tín dụng ba năm gần
đây của chi nhánh luôn đạt trong top 5 chi nhánh có khối lượng giải ngân tín dụng
lớn nhất hệ thống Vietcombank.
- Nhóm dịch vụ khác hàng (Tư vấn viên và giao dịch viên): Đây là nhóm
khách hàng luôn luôn có trách nhiệm giao tiếp với khách hàng thường xuyên nhất.
 28

Ba năm liên tiếp Vietcombank – Chương Dương liên tiếp đạt giải của hệ thống về
chi nhánh chăm sóc khách hàng tốt nhất hệ thống, đều nhờ vào lực lượng giao dịch
viên và tư vấn viên chất lượng của chi nhánh.
1.5.1.2. Kinh nghiệm phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ của Ngân hàng
Thương mại cổ phần Công Thương Việt Nam – chi nhánh Đống Đa
Nằm trong hệ thống Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam (Vietinbank),
Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam – chi nhánh Đống Đa (Vietinbank – Chi
nhánh Đống Đa) là một trong những đơn vị mạnh và liên tiếp có nhiều bước tiến
trong hoạt động kinh doanh, đặc biệt là trong lĩnh vực bán lẻ. Với mục tiêu phục vụ
cho sự phát triển trong lĩnh vực bán lẻ, Vietinbank – Chi nhánh Đống Đa đã đẩy
mạnh các hình thức huy động nguồn vốn nhàn rỗi trong dân. Để huy động có hiệu
quả nguồn vốn trong dân, Vietinbank – Chi nhánh Đống Đa đưa ra nhiều giải pháp
huy động vốn cụ thể, chi tiết đến các bộ, nhân viên; nâng cao trách nhiệm của mỗi
cán bộ nhân viên trong công tác huy động vốn tại địa phương; tham gia đề xuất các
giải pháp thực hiện khi có chương trình sản phẩm tiền gửi mới, chăm sóc khách
hàng, theo dõi thi đua hy động vốn của chi nhánh. Đồng thời có các chương trình
thúc đẩy cho cán bộ kinh doanh để tạo động lực cho cán bộ kinh doanh tham gia
bán hàng.
Bên cạnh việc huy động vốn, Vietinbank – Chi nhánh Đống Đa thực hiện kiểm
soát chặt chẽ tín dụng trong giới hạn, tăng cường công tác thu nợ, tận thu lãi treo,
đẩy mạnh hoạt động tín dụng bán lẻ, tiếp tục giảm dần dư nợ cho vay trung, dài hạn,
nâng cao tỷ trọng dư nợ có bảo đảm và dư nợ bán lẻ. Vietinbank – Chi nhánh Đống
Đa cũng đã thực hiện tốt chính sách lãi suất phù hợp với từng nhóm khách hàng
nhằm khuyến khích, tạo điều kiện cho các khách hàng trong quá trình kinh doanh.
Từ việc huy động vốn đạt cao giúp việc đầu tư cho vay của Chi nhánh được mở
rộng cho các đối tượng.
Vietinbank – Chi nhánh Đống Đa thường xuyên tổ chức tập huấn cho các cán
bộ kinh danh để nâng cao trình độ nghiệp vụ chuyên môn cũng như ý thức trách
nhiệm trong quá trình phục vụ khách hàng. Các thao tác trong hoạt động giao dịch
phải nhanh gọn chính xác nhưng cũng phải đảm bảo hiệu quả và an toàn.
 29

1.5.1.3. Kinh nghiệm của Chi nhánh Ngân Hàng Standard Chartered tại
Singapore
Hiện nay, tại Singapore có rất nhiều ngân hàng nước ngoài lớn hoạt động như
Citibank, Abm Amro, Bank of Tokyo… nhưng Chi nhánh ngân hàng Standard
Chartered được đánh giá là Chi nhánh ngân hàng nước ngoài dẫn đầu trong việc
cung ứng cho khách hàng một danh mục sản phẩm ngân hàng đa dạng, đầy đủ và
thuận tiện cho khách hàng. Từ năm 2001 đến nay, Chi nhánh ngân hàng Standard
Chartered được coi là ngân hàng có dịch vụ bán lẻ tốt nhất, nhiều năm được nhận
danh hiệu Ngân hàng bán lẻ của năm do tạp chí Asian Banking and Finance bình
chọn. Đạt được những kết quả trên là do Chi nhánh ngân hàng Standard Chartered
tại Singapore đã thực hiện các giải pháp sau:
- Cam kết cung cấp các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng có chất lượng tốt nhất và
tiên tiến nhất.
- Không ngừng nghiên cứu thị trường để đưa ra những sản phẩm phù hợp từng
đối tượng khách hàng là cá nhân và các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Những sáng kiến
quản lý tiền tệ đã cung cấp các dịch vụ giúp khách hàng quản lý tốt tài chính của họ.
- Áp dụng các công nghệ, thành lập mạng lưới kênh phân phối dịch vụ tự động
như: máy nhận tiền gửi, Internet banking, Phone banking, Home banking… để phục
vụ cho khách hàng. Việc sử dụng các kênh tự động đã mang lại hiệu quả và tiện ích
cho khách hàng. Theo thống kê đến nay có hơn 60% giao dịch của ngân hàng được
thực hiện qua các kênh tự động.
Kết hợp kinh nghiệm hoạt động tại nhiều nước trên thế giới với sự am hiểu thị
trường tài chính Singapore để đáp ứng các nhu cầu tài chính đa dạng của người tiêu
dùng Singapore.
1.5.1.4. Kinh nghiệm của Chi nhánh Ngân hàng KEB Hana Bank của Hàn
Quốc tại Nam Jakarta, Indonesia (KEB Hana Bank Mangkuluhur)
Ngân hàng Keb Hana thuộc tập đoàn Hana là tập đoàn tài chính số 1 Hàn
Quốc về quy mô mạng lưới toàn cầu (số nước có hiện diện và số chi nhánh) với
khoảng 183 chi nhánh tại 24 quốc gia, trong đó có thủ đô Jakarta, Indonesia. Những
năm qua, Chi nhánh đã triển khai một số giải pháp chính để phát triển hoạt động
ngân hàng bán lẻ tại thủ đô Jakarta, Indonesia như sau:
 30

+ KEB Hana Bank Mangkuluhur có định hướng tiếp tục đẩy mạnh các giải
pháp phát triển hoạt động ngân hàng bán lẻ, robo tư vấn dịch vụ, quỹ hưu trí, ứng
dụng mobile ngân hàng bảo hiểm, và ứng dụng tiếp thị, … tất cả với mục đích tạo ra
môi trường ngân hàng nhanh hơn và dễ sử dụng hơn cho khách hàng.
+ KEB Hana Bank Mangkuluhur thay đổi phương thức marketing từ phương
thức truyền thống, một chiều tập trung vào đóng góp về mặt doanh số của các khách
hàng active sang phương thức định nghĩa giá trị khách hàng từ nhiều phương diện,
theo đó, ngân hàng sẽ xem xét xem khách hàng có tham gia vào các giao dịch ngoại
hối hay sử dụng các sản phẩm dịch vụ dài hạn/các sản phẩm dịch vụ lõi của ngân
hàng không.
+ KEB Hana Bank Mangkuluhur có chính sách phân loại cán bộ ngân hàng
thành các nhóm Gold Private Banker (PB), VIP PB, VIP Advisor và N Superstar và
đưa vào sử dụng tư vấn viên rôbốt (robo advisors) giúp đưa dịch vụ ngân hàng đến
với nhiều khách hàng hơn.
+ KEB Hana Bank đã liên kết được nền khách hàng của các công ty thành
viên của tập đoàn thông qua việc thiết lập mạng lưới khách hàng chung của Hana
(Hana Members) từ năm 2015. Hana có những ưu đãi riêng dành cho thành viên của
hệ thống để khuyến khích khách hàng tham gia (ví dụ năm 2017 tập đoàn triển khai
sản phẩm cho vay Hana Member Loans là sản phẩm cho vay trực tuyến hoàn toàn
không cần gặp cán bộ của Hana).
1.5.2. Bài học rút ra cho Ngân hàng Thương mại Cổ phần Việt Nam Thịnh
Vượng - Chi nhánh Mỹ Đình
Qua kinh nghiệm trong việc phát triển dịch vụ bán lẻ tại một số Chi nhánh
ngân hàng thương mại trong nước và trên thế giới có thể rút ra được một số bài học
kinh nghiệm cho VPBank – Chi nhánh Mỹ Đình như sau:
- Thứ nhất: Coi trọng nguồn nhân lực chất lượng cao. Trong bất kỳ tổ chức
nào, hoạt động nào, con người đóng vai trò then chốt, là yếu tố quyết định đến sự
thành công. Điều nay cũng không phải là ngoại lệ đối với hoạt động kinh doanh
ngân hàng bán lẻ. Đối mặt với số lượng khách hàng lớn, đa dạng về thành phần, đòi
hỏi cán bộ làm nhiệm vụ quan hệ khách hàng phải là những cán bộ cực kỳ nhanh
nhạy để nắm bắt tâm lý khách hàng đồng thời cũng là người am hiểu về các sản
 31

phẩm để tư vấn cho khách hàng. Do vậy, thực hiện tốt công tác tuyển dụng, bố trí
công việc, xây dựng chế độ đối với cán bộ và đặc biệt là công tác đào tạo là điều
kiện căn bản để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Đây chính là những nội dung
quan trọng trong công tác quản trị nhân lực để góp phần đẩy mạnh hoạt động kinh
doanh ngân hàng bán lẻ tại các ngân hàng thương mại hiện nay.
- Thứ hai: Nghiên cứu và phát triển chính sách Marketing phù hợp. Muốn
phát triển được dịch vụ bán lẻ, đòi hỏi ngân hàng phải xây dựng được một chiến
lược Marketing phù hợp với đặc điểm hoạt động của ngân hàng mình nhằm gây
dựng hình ảnh và thương hiệu mạnh trên thị trường. Chiến lược Marketing có thể
được thực hiện định kỳ hoặc theo từng dòng sản phẩm, dịch vụ.
- Thứ ba: Mở rộng quy mô và nâng cao chất lượng kênh phân phối. Đối tượng
phục vụ của dịch vụ NHBL là đại bộ phận dân chúng vì vậy mạng lưới các kênh
phân phối đóng vai trò rất quan trọng trong việc mở rộng thị trường và gia tăng
doanh số của ngân hàng. Việc xây dựng mạng lưới rông khắp với các phương tiện,
kênh phân phối sản phẩm đa dạng, có địa điểm càng gần khu dân cư đông đúc sẽ
thu hút được sự quan tâm của khách hàng. Có những ngân hàng thành công trong
phát triển dịch vụ NHBL do phát triển mạng lưới rộng khắp như KEB Hana Bank
của Hàn Quốc. Tuy nhiên, việc xây dựng mạng lưới cũng cần phải có chiến lược cụ
thể và tính đến khả năng khai thác hiệu quả thị trường.
- Thứ tư: Đầu tư vào công nghệ cao. Đầu tư vào công nghệ nhằm hiện đại hóa
dịch vụ ngân hàng, tăng cường tiện ích và chất lượng sản phẩm dịch vụ, đồng thời
cũng giúp ngân hàng nâng cao năng lực quản lý rủi ro. Khi đời sống càng phát triển,
người ta không nhất thiết phải trực tiếp đến giao dịch tại ngân hàng mà chủ yếu sử
dụng các dịch vụ ngân hàng hiện đại qua máy ATM, điện thoại di động, qua
internet…
- Thứ năm: Quản trị rủi ro có hiệu quả. Đầu tư, xây dựng hệ thống kiểm soát
và quản trị rủi ro hoạt động tín dụng. Tách chức năng rõ ràng giữa bộ phận giao
dịch với khách hàng (front office) với bộ phận thẩm định lại, theo dõi khách hàng
(back office), thực hiện phê duyệt khoản vay trên cơ sở thu thập đầy đủ thông tin
khách hàng, đảm bảo tính khách quan trong việc ra quyết định. Thiết lập hệ thống
tính điểm tín dụng và lịch sử khách hàng trên phạm vi toàn ngành.
 32

Tiểu kết chƣơng 1

Chương 1 đã làm rõ cơ sở lý luận về phát triển dịch vụ bán lẻ của NHTM: Các
khái niệm về dịch vụ bán lẻ và phát triển dịch vụ bán lẻ. Trên cơ sở đó đánh giá vai
trò của dịch vụ này, phân tích các chỉ tiêu phản ánh sự phát triển dịch vụ bán lẻ và
xác định các yếu tố bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến sự phát triển của dịch vụ
bán lẻ của NHTM. Đặc biệt, chương 1 đã nghiên cứu phân tích kinh nghiệm của
một số ngân hàng thương mại trong nước và trên thế giới trong việc phát triển dịch
vụ bán lẻ và rút ra các bài học kinh nghiệm cho VPBank – Chi nhánh Mỹ Đình đó
là: Mở rộng mạng lưới và đa dạng hóa các kênh phân phối; Nâng cao chất lượng
nguồn nhân lực; Xây dựng chiến lược Marketing phù hợp; Đầu tư vào công nghệ
cao; Tập trung quản trị rủi ro.
 33

Chƣơng 2
THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG
THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN VIỆT NAM THỊNH VƢỢNG -
CHI NHÁNH MỸ ĐÌNH
2.1. Khái quát về Ngân hàng Thƣơng mại Cổ phần Việt Nam Thịnh
Vƣợng - Chi nhánh Mỹ Đình
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của VPBank – Chi nhánh Mỹ Đình
2.1.1.1. Ngân hàng Thương mại Cổ phần Việt Nam Thịnh Vượng
Tên Ngân hàng: Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng (VPBank) Trụ sở
chính: Số 89 phố Láng Hạ, quận Đống Đa, Hà Nội
Ngày thành lập: 12/08/1993
Ngành sản xuất kinh doanh chính: Hoạt động trung gian tiền tệ cụ thể như:
nhận tiền gửi không kỳ hạn, có kỳ hạn; phát hành chứng chỉ tiền gửi; cấp tín dụng
dưới các hình thức: cho vay, chiết khấu, bảo lãnh,…; mở tài khoản thanh toán cho
khách hàng.

Hình 2.1. Logo của VPBank

Nguồn: https://www.vpbank.com.vn/
Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng (VPBank) được thành lập ngày
12/8/1993. Trước đây, Ngân hàng có tên là Ngân hàng TMCP các Doanh nghiệp
Ngoài quốc doanh Việt Nam, đến năm 2010 đổi tên thành Ngân hàng TMCP Việt
Nam Thịnh Vượng (VPBank). Sau gần 25 năm hoạt động, VPBank đã phát triển
mạng lưới lên 220 điểm giao dịch với đội ngũ hơn 27 nghìn cán bộ nhân viên (trong
đó có hơn 11.000 cán bộ công tác trong lĩnh vực tín dụng).
Từ năm 1994 - 2006: Đây là thời gian phát triển của VPBank, nhiều chi nhánh
và phòng giao dịch của ngân hàng được mở trong thời gian này.VPBank chính thức
lựa chọn cổ đông chiến lược là 1 định chế tài chính nước ngoài - ngân hàng OCBC
của Singapore. Ngân hàng khai trương 02 công ty trực thuộc là Công ty Quản lý tài
sản VPBank (VPBank AMC) và công ty Chứng khoán VPBank (VPBS), mở 18 Chi
nhánh và Phòng giao dịch.
 34

Năm 2007 - 2011: VPBank chuyển sang mô hình bán lẻ hiện đại, ra mắt các
điểm giao dịch chuẩn đầu tiên theo mô hình này; đây cũng là năm lần đầu tiên
VPBank vốn điều lệ vượt 5.000 tỷ đồng và lợi nhuận trước thuế vượt 1.000 tỷ đồng.
Năm 2012 - 2017: VPBank xây dựng và công bố chiến lược phát triển của
VPBank giai đoạn 2012-2017 hướng tới mục tiêu trở thành 1 trong 3 ngân hàng
TMCP bán lẻ lớn nhất. Thời điểm này, VPBank cũng thành lập Khối Quản tị rủi ro
và củng cố khung quản trị rủi ro. VPBank đã thực hiện thành công niêm yết 1,33 tỷ
đồng cổ phiếu trên Sở giao dịch chứng khoán Hồ Chí Minh (HoSE).Tổng thu nhập
hoạt động hợp nhất của VPBank năm 2017 đạt 25.026 tỷ đồng, lợi nhuận trước thuế
đạt 8.130 tỷ đồng, là ngân hàng hoạt động hiệu quả nhất và dẫn đầu khối ngân hàng
TMCP tư nhân. Đồng thời VPBank cũng được Moody’s nâng mức xếp hạng tiền
gửi dài hạn và xếp hạng nhà phát hành lên B2 và triển vọng ổn định.
Năm 2018 – 2019: Được xếp hạng vào top 300 thương hiệu ngân hàng có giá
trị nhất thế giới (tăng từ 361 lên 680).VPBank đã phát hành thành công 300 triệu
USD trái phiếu quốc tế. Năm 2019, FE Credit cũng được Global Banking &
Finance bình chọn là Công ty tài chính tiêu dùng mang lại trải nghiệm khách hàng
xuất sắc nhất châu Á. Tính đến cuối năm 2019, Ngân hàng có 61 chi nhánh, 166
phòng giao dịch trên cả nước và 2 công ty con.
Năm 2020: VPBank đạt giải thường The Asian Banker 2020, đánh dấu bước
tiến quan trọng tiếp theo khi đưa VPBank sánh ngang với những TCTC hàng đầu
châu lục của Singapore, Trung Quốc, Philippnes… Ngoài ra, VPBank đã được The
Asian Banker vinh danh ở hạng mục Quản trị rủi ro thanh khoản tốt nhất (The
Achievement in Liquidity Risk Management).
2.1.1.2. Ngân hàng thương mại cổ phần Việt Nam Thịnh Vượng - Chi nhánh
Mỹ Đình
Ngày 12/12/2006, VPBank chính thức khai trương và đưa vào hoạt động Ngân
hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng chi nhánh Mỹ Đình (gọi tắt là VPBank – Chi
nhánh Mỹ Đình) trực thuộc VPBank. Sau 14 năm hoạt động và phát triển và đang
bước sang năm thứ 15, VPBank – Chi nhánh Mỹ Đình đã trở thành địa chỉ thu hút
các khách hàng có đồng tiền nhàn rỗi và những doanh nghiệp có nhu cầu vay vốn
 35

phát triển sản xuất kinh doanh. Trụ sở của chi nhánh đặt tại Tầng 1, tòa nhà CT1-1,
Khu đô thị Mễ Trì Hạ, Nam Từ Liêm, Hà Nội.
Hiện nay, VPBank – Chi nhánh Mỹ Đình có 62 nhân viên, bao gồm cả ban
quản lý, các nhân viên đều có trình độ đại học và trên đại học. VPBank – Chi nhánh
Mỹ Đình được thành lập để đáp ứng từ yêu cầu thực tiễn mở rộng mạng lưới dịch
vụ kinh doanh của mạng lưới ngân hàng VPBank. Với thực tế lúc bấy giờ, nguồn
nhân lực chưa dồi dào, cơ sở vật chất hạn chế, tuy nhiên, với nỗ lực chung của tập
thể chi nhánh, chỉ sau một thời gian ngắn hoạt động VPBank – Chi nhánh Mỹ Đình
đã bắt kịp cùng quỹ đạo kinh doanh hiệu quả của toàn hệ thống. Không những thế
với tài năng và lòng nhiệt huyết của toàn bộ cán bộ nhân viên ở đây đã nhanh chóng
giúp chi nhánh trở thành một trong những chi nhánh hiệu quả nhất ngay cả khi thị
trường tiền tệ hoạt động không ổn định. VPBank – Chi nhánh Mỹ Đình đã từng
bước xây dựng môi trường làm việc minh bạch, chuyên nghiệp, lấy khách hàng làm
trọng tâm. Bên cạnh đó, VPBank đã cải cách bộ máy hoạt động theo hướng tinh
gọn, phát huy năng lực của từng cá nhân, xây dựng tập thể vững mạnh.
2.1.2. Cơ cấu tổ chức của VPBank – Chi nhánh Mỹ Đình

Giám đốc

Phòng khách Phòng Khách Phòng Phòng

hàng cá nhân hàng doanh Vận Dịch vụ

nghiệp hành khách hàng

Sơ đồ 2.1. Cơ cấu tổ chức của VPBank – Chi nhánh Mỹ Đình

Nguồn: Phòng Vận hành - VPBank – Chi nhánh Mỹ Đình
Chức năng nhiệm vụ các phòng ban:
- Phòng khách hàng cá nhân: Là đơn vị được giao trọng trách kinh doanh
mảng khách hàng cá nhân và hộ kinh doanh. Phòng khách hàng cá nhân có nhiệm
vụ tìm kiếm, bán những sản phẩm của ngân hàng đến khách hàng cá nhân, hộ kinh
doanh. Ngoài ra họ còn phải liên kết hợp tác với những đầu mối khách hàng như:
Đại lý bán xe ô tô và Sàn kinh doanh bất động sản, nhằm tìm được nhiều khách
 36

hàng tiềm năng. Một số nghiệp vụ của phòng khách hàng cá nhân như thực hiện thẩm
định tín dụng; Quản lý nợ, quản lý rủi ro và cảnh báo sớm rủi ro; Quản lý chất lượng
dịch vụ; Tác nghiệp, hỗ trợ tín dụng và thực hiện công tác khác. Phòng cá nhân đang
là phòng mang lại tỷ trọng về doanh thu, lợi nhuận lên đến 60% toàn chi nhánh.
- Phòng khách hàng Doanh nghiệp: Là đơn vị được giao trọng trách trong
kinh doanh mảng khách hàng doanh nghiệp. Các nhân viên trong phòng có trách
nhiệm phát triển và tìm kiếm khách hàng doanh nghiệp tiềm năng trên thị trường, từ
đó khai thác những khách hàng này bằng những sản phẩm của ngân hàng như: Cho
vay, bảo lãnh dự thầu, làm thẻ tín dụng doanh nghiệp, thanh toán quốc tế.... nhằm
đem lại lợi nhuận cho chi nhánh.
- Phòng Vận hành: Là đơn vị hỗ trợ, quản lý hoạt động chung của toàn chi
nhánh Nhiệm vụ của họ là phụ trách công tác cung cấp các dịch vụ liên quan đến,
soạn hợp đồng, xuất báo cáo quản lý khách hàng, thực hiện hạch toán kế toán, quản
lý tài chính, chi tiêu nội bộ; Quản lý hệ thống máy tính và điện toán; Quản lý tài
sản, công cụ dụng cụ tại Chi nhánh theo quy định của VPBank. Quản lý và đánh giá
thi đua của nhân viên trong toàn chi nhánh.
- Phòng dịch vụ khách hàng: Cung cấp tất cả các sản phẩm, dịch vụ tín dụng
và phi tín dụng, bảo hiểm nhân thọ, cho tất cả các đối tượng khách hàng bao gồm cả
khách hàng doanh nghiệp và khách hàng các nhân. Phòng giao dịch chịu trách
nhiệm thực hiện các chỉ tiêu, kế hoạch được giao theo từng phân khúc khách hàng.
Ngoài ra phòng còn có nhiệm vụ kho quỹ trong công tác quản lý sử dụng tiền mặt,
tài sản quý, giấy tờ có giá, ấn chỉ quan trọng, hồ sơ tài sản bảo đảm… của Chi
nhánh tại nơi giao dịch, kho bảo quản và trên đường vận chuyển theo quy định của
VPBank trong từng thời kỳ.
2.1.3. Kết quả hoạt động kinh doanh của VPBank – Chi nhánh Mỹ Đình
giai đoạn 2018-2020
2.1.3.1. Tình hình huy động vốn
Trong những năm qua VPBank – Chi nhánh Mỹ Đình rất coi trọng công tác
huy động vốn, với mục tiêu xây dựng cơ cấu vốn hợp lý với chi phí huy động thấp
và sử dụng tối đa nguồn vốn huy động được, đồng thời nâng cao hiêu quả kinh
 37

doanh. Thực tế công tác huy động vốn tại VBank Mỹ Đình được thể hiện qua bảng
dưới đây:
Bảng 2.1: Tình hình huy động vốn tại VPBank – Chi nhánh Mỹ Đình
giai đọan 2018-2020
Đơn vị: tỷ đồng
Chênh lệch Chênh lệch
Năm Năm Năm
Chỉ tiêu 2019/2018 2020/2019
2018 2019 2020
Số tiền Tỷ lệ % Số tiền Tỷ lệ %
Tổng vốn huy động 260,98 300,18 378,66 39,20 15,02 78,49 26,15

Trong đó:

- TG không kỳ hạn 30,69 26,28 37,19 (4,41) (14,37) 10,91 41,51

- TG có kỳ hạn 218,7 261,71 325,56 43,01 19,67 63,85 24,40

- Phát hành GTCG 11,59 12,19 15,92 0,60 5,18 3,73 30,60

Nguồn: Các báo cáo của phòng tín dụng VPBank – Chi nhánh Mỹ Đình giai đoạn 2018
- 2020
Qua bảng số liệu trên ta thấy tổng nguồn vốn huy động của VPBank – Chi
nhánh Mỹ Đình tăng dần và ổn định qua các năm. Năm 2018, tổng nguồn vốn huy
động là 260,98 tỷ đồng. Trong đó nguồn vốn huy động được chủ yếu là tiền gửi có
kì hạn chiếm 83,80% trong tổng nguồn vốn huy động, tương ứng giá trị đạt 218,70
tỷ đồng. Tiền gửi không kì hạn là 26,28 tỷ đồng chiếm tỷ lệ 11,76% và còn lại là
tỷ lệ nhỏ huy động từ việc phát hành giấy tờ có giá. Nguồn vốn huy động được
tăng thêm 39,20 tỷ đồng tương ứng tỷ lệ tăng 15,02% vào năm 2019 nâng tổng
nguồn vốn huy động lên 300,18 tỷ đồng. Trong đó tiền gửi tiết kiệm có kì hạn
tăng mạnh cả về số lượng và tỷ trọng, tăng 43,01 tỷ đồng tướng ứng tỷ lệ tăng
19,67%, còn tiền gửi không kì hạn giảm 4,41 tỷ đồng so với năm 2018. Huy động
vốn từ phát hành giấy tờ có giá tăng từ 11,59 tỷ đồng lên 12,19 tỷ đồng, tăng 0,60
tỷ đồng so với năm 2018.
 38

Biểu đồ 2.1. Cơ cấu huy động vốn theo loại hình huy động vốn tại VPBank –
Chi nhánh Mỹ Đình giai đọan 2018-2020
Nguồn: Các báo cáo của phòng tín dụng VPBank – Chi nhánh Mỹ Đình giai đoạn 2018
- 2020
Giai đoạn này đánh dấu sự tăng trưởng trở lại của toàn bộ hệ thống ngân hàng.
Với những chính sách chiến lược cụ thể đã khiến cho nguồn huy động từ tiền gửi
tiết kiệm tăng lên. Tuy nhiên, nguồn vốn huy động chưa tăng đều trên tất cả các mặt
hoạt động của chi nhánh. Nguyên nhân trong giai đoạn này xu hướng của người dân
gửi tiết kiệm có kì hạn nhiều hơn vì so với tiết kiệm không kì hạn thì gửi tiết kiệm
có kì hạn đem lại lợi nhuận cao hơn cho khách hàng. Năm 2020, tổng nguồn vốn
huy động đạt 378,66 tỷ đồng, tăng 78,47 tỷ đồng tương ứng tỷ lệ tăng 26,15% so
với năm 2019. Như vậy, có thể thấy: quá trình huy động vốn của ngân hàng tiến
triển tốt đảm bảo doanh số của chi nhánh và cho toàn hệ thống được hoạt động một
cách hiệu quả, tính thanh khoản cao, cạnh tranh được với các Ngân hàng khác. Mức độ
tăng ổn định của vốn còn cho ta thấy uy tín của VPBank – Chi nhánh Mỹ Đình đang
ngày một tăng lên thu hút được nhiều các đối tượng khách hàng cá nhân cũng như các
tổ chức khác nhau, nâng cao vị thế cạnh tranh của VPBank – Chi nhánh Mỹ Đình.
2.1.3.2. Tình hình cho vay
Trên cơ sở nguồn vốn huy động ổn định và tăng trưởng qua các năm đã tạo
điều kiện thuận lợi cho hoạt động cho vay tại VPBank – Chi nhánh Mỹ Đình. Cụ
thể được thể hiện qua bảng dưới đây:
 39

Bảng 2.2: Tình hình cho vay tại VPBank – Chi nhánh Mỹ Đình
giai đoạn 2018 - 2020
Đơn vị: tỷ đồng
Chênh lệch Chênh lệch
Năm Năm Năm 2019/2018 2020/2019
Chỉ tiêu
2018 2019 2020 Số Tỷ lệ Tỷ lệ
Số tiền
tiền % %
Tổng dư nợ cho
255,76 291,17 371,09 35,41 13,85 79,92 27,45
vay
Dư nợ theo kì hạn
- Dư nợ ngắn hạn 19,67 14,83 19,26 (4,84) (24,59) 4,43 29,85
- Dư nợ trung hạn 92,93 97,94 69,28 5,00 5,38 (28,65) (29,26)
- Dư nợ dài hạn 143,15 178,40 282,55 35,25 24,62 104,15 58,38
Dư nợ theo loại
tiền gửi
- VND 201,66 245,94 331,54 44,28 21,96 85,60 34,80
- Ngoại tệ quy
54,09 45,23 39,55 (8,86) (16,38) (5,68) (12,56)
VND
Tỷ lệ nợ quá hạn/
4,6 5,09 5,56 0,49 10,65 0,47 9,23
Tổng dư nợ
Tỷ lệ nợ Nợ
1,2 1,85 2,99 0,65 54,17 1,14 61,62
xấu/ tổng dư nợ
Nguồn – Các báo cáo của phòng tín dụng VPBank – Chi nhánh Mỹ Đình năm 2018 –
2020
Qua bảng số liệu về tình hình cho vay ta thấy:
Nhìn chung, doanh số cho vay của Chi nhánh có xu hướng gia tăng qua các
năm. Năm 2019, chỉ tiêu Tổng dư nợ là 291,17 tỷ đồng, tăng so với năm trước là
35,41 tỷ đồng, tốc độ tăng là 13,85% so với năm 2018. Nguyên nhân của tình hình
nay là do trong năm VPBank – Chi nhánh Mỹ Đình đạt được kết quả cao trong công
tác huy động vốn với tốc độ tăng trưởng trong huy động vốn là 15%. Năm 2020
tổng doanh số cho vay là 371,09 tỷ đồng, tăng so với năm 2019 là 79,92 tỷ đồng,
tương ứng mức tăng về tỷ lệ là 27,45%.
 40

Về cơ cấu dư nợ: Trong cơ cấu dư nợ thì trong cả 3 năm dư nợ trung và dài

hạn đều chiếm tỷ trọng cao hơn dư nợ ngắn hạn, cụ thể: Dư nợ dài hạn năm 2019 là
178,40 tỷ đồng, tăng so với 2018 là 35,25 tỷ đồng tương ứng mức tăng về tỷ lệ là
24,62%. Dư nợ dài hạn năm 2020 so với năm 2019 tăng 104,15 tỷ đồng, tương ứng
mức tăng về tỷ lệ là 58,38%. Tổng dư nợ trung hạn và tỷ lệ dư nợ trung hạn giảm
trong khi đó dư nợ ngắn hạn tăng nhẹ. Mặt khác tỷ trọng cho vay bằng ngoại tệ quy
VNĐ là khá lớn chiếm khoảng 10% trong các năm. Số liệu này phần nào phản ánh
nhu cầu sử dụng ngoại tệ trên địa bàn là khá lớn để thanh toán các hợp đòng xuất
khẩu, cho cá nhân vay đi du học, du lịch….Hơn nữa đó là do ngân hàng đang đa
dạng hóa loại hình cho vay phục vụ tốt nhu cầu của khách hàng.
2.1.3.3. Kết quả kinh doanh
Bảng 2.3. Tình hình kinh doanh của Chi nhánh giai đoạn 2018 - 2020
Chênh lệch Chênh lệch
Năm Năm Năm 2019/2018 2020/2019
TT Chỉ tiêu
2018 2019 2020 Số Số
% %
tiền tiền
Doanh thu toàn Chi
1 32,48 36,96 40,75 4,48 13,80 3,80 10,27
nhánh
Chi phí toàn Chi
2 26,27 30,01 35,66 3,74 14,22 5,65 18,84
nhánh
Lợi nhuận trước thuế (26,7
3 6,21 6,95 5,09 0,74 12,01 (1,86)
toàn Chi nhánh 3)
Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh tại VPBank – Chi nhánh Mỹ Đình năm 2018 – 2020
Nhìn chung Doanh thu và Chi phí của Chi nhánh có xu hướng tăng dần trong
giai đoạn nghiên cứu 2018 – 2020, tuy nhiên, tốc độ tăng của Chi phí tăng nhanh
hơn so với tốc độ tăng của doanh thu, khiến lợi nhuận trước thuế của Chi nhánh có
xu hướng giảm trong năm 2020, bên cạnh đó, chi phí phát sinh công tác chống dịch
trong năm 2020 cũng khiến chi phí tăng nhanh. Cụ thể, năm 2019, chỉ tiêu lợi nhuận
trước thuế của chi nhánh đạt 36,96 tỷ đồng, tăng 4,48 tỷ đồng so với năm 2018,
tương ứng mức tăng tỷ lệ là 13,80%. Năm 2020, những ảnh hưởng của dịch bệnh đã
tác động mạnh tới các hoạt động kinh doanh Chi nhánh, chi phí tăng cao đến từ các
khoản phí trả lải và phi lãi như: chi phí quảng cáo, thuê mặt bằng đặt ATM … Lợi
 41

nhuận trước thuế chỉ đạt 5,09 tỷ đồng giảm 26,73%, tương ứng mức giảm là 1,86 tỷ
đồng so với năm 2019.
2.2. Thực trạng các yếu tố ảnh hƣởng đến phát triển dịch vụ bán lẻ của
Ngân hàng Thƣơng mại Cổ phần Việt Nam Thịnh Vƣợng- Chi nhánh Mỹ Đình
2.2.1. Các yếu tố bên ngoài
2.2.1.1. Môi trường kinh tế xã hội
Về mặt kinh tế: mặc dù nước ta đã được xếp vào các nước có thu nhập trung
bình trên thế giới nhưng lại có sự mất cân đối trong sự phân chia thu nhập giữa
những tầng lớp dân cư khá sâu sắc. Theo quy hoạch chung Thủ đô Hà Nội đến
2030, tầm nhìn 2050, quận Nam Từ Liêm là một trong những đô thị lõi, là trung
tâm hành chính, dịch vụ, thương mại của Thủ đô Hà Nội. Năm 2020, dịch Covid-19
đã ảnh hưởng tới kết quả phát triển kinh tế, sản xuất kinh doanh trên địa bàn. Quận
Nam Từ Liêm đã thực hiện mục tiêu kép vừa phòng, chống dịch vừa khôi phục phát
triển kinh tế. Tình hình kinh tế của quận vẫn duy trì được đà tăng trưởng, giá trị sản
xuất chung các ngành ước đạt 56.705 tỷ đồng, tăng 10,2% so với cùng kỳ, đạt
95,4% kế hoạch. Toàn quận có 34 hợp tác xã, 11.781 doanh nghiệp và 12.576 hộ
kinh doanh đang hoạt động. Đời sống người dân trên địa bàn được bảo đảm, thu
nhập bình quân đầu người tiếp tục tăng ước đạt 92 triệu đồng/người/năm. Đây là
điều kiện thuận lợi để VPBank – Chi nhánh Mỹ Đình phát triển mở rộng dịch vụ
bán lẻ đến cư dân trên địa bàn quận. Tuy nhiên, những khó khăn về kinh tế do Đại
dịch Covid-19 đã khiến cho việc huy động vốn của VPBank – Chi nhánh Mỹ Đình
gặp nhiều khó khăn.
Về mặt xã hội: Công tác giáo dục trên địa bàn Quận không ngừng được nâng
cao, tỷ lệ trường công lập đạt chuẩn quốc gia ước đạt 90,2%, tỷ lệ đối tượng (15 đến
18 tuổi) hoàn thành phổ cập giáo dục bậc THPT và tương đương ước đạt 99,8%....
Có thể nhận định, đây là một địa phương rất tiềm năng và hấp dẫn với tất cả các
ngân hàng trong nước và quốc tế khi phát triển dịch vụ bán lẻ. Vì vậy, để phát triển
dịch vụ bán lẻ đòi hỏi VPBank – Chi nhánh Mỹ Đình phải đầu tư xây dựng không
chỉ hình ảnh, uy tín thương hiệu mà phải luôn đảm bảo tốt chất lượng dịch vụ trong
hoạt động dịch vụ bán lẻ mà Chi nhánh cung ứng.
 42

2.2.1.2. Môi trường pháp lý

Chính phủ và Nhà nước Việt Nam đã ban hành nhiều văn bản pháp quy nhằm
quản lý hoạt động của các NHTM tại Việt nam.
Cụ thể, đối với dịch vụ thanh toán: việc ban hành những quy định về hoạt
động thanh toán qua các tổ chức tín dụng cung ứng dịch vụ thanh toán và việc chính
thức sử dụng chứng từ điện tử làm chứng từ hạch toán và thanh toán vốn đã tạo môi
trường pháp lý vĩ mô cho loại hình thanh toán điện tử. Thêm vào đó, Thống đốc
Ngân hàng Nhà nước còn ban hành thêm những quy chế về việc phát hành, sử dụng
và thanh toán thẻ ngân hàng và những quy định cụ thể về bảo quản và lưu trữ chứng
từ điện tử đã sử dụng để hạch toán và thanh toán vốn của những tổ chức cung ứng
dịch vụ thanh toán. Đặc biệt, Thông tư số 35 của Thủ tướng Chính phủ về việc trả
lương qua tài khoản đối với các đối tượng hưởng lương từ ngân sách nhà nước đã
mở ra cơ hội rất lớn về thị trường thẻ cho các ngân hàng.
Đối với nghiệp vụ huy động vốn và cho vay: các hoạt động này của NHTM
chịu sự quản lý chặt chẽ của môi trường pháp lý. Các Bộ Luật tác động trực tiếp đến
hoạt động này của VPBank – Chi nhánh Mỹ Đình như: Luật Các tổ chức tín dụng
năm 2010 và Luật sửa đổi, bổ sung một số điều của Luật Các tổ chức tín dụng năm
2017; Luật Ngân hàng Nhà nước 2010, Bộ luật Dân sự 2015, Luật Cạnh tranh và
các nghị định, thông tư hướng dẫn thi hành. Nhìn chung các văn bản pháp luật do
Nhà nước ban hành quy định về hoạt động huy động vốn hoặc cho vay của các
NHTM là tương đối đầy đủ và chặt chẽ, các nội dung được cụ thể hoá như: Các loại
tiền gửi mà NHTM được phép huy động hoặc cho vay; Quy định quyền và nghĩa vụ
của các bên trong quan hệ tiền gửi; Quy định trách nhiệm của NHTM khi huy động
vốn bằng nhận tiền gửi/ cho vay; Mặt khác, những Luật này quy định tỉ lệ huy động
vốn của ngân hàng so với vốn tự có, quy định về việc gửi và sử dụng tài khoản tiền
gửi... Ngoài ra, các NHTM nói chung và VPBank nói riêng không được tự ý nhận
tiền gửi hoặc cho vay bằng cách tăng giảm lãi suất, mà phải dựa vào lãi suất do
NHNN đưa ra và chỉ được xê dịch trong biên độ nhất định mà NHNN cho phép.
Việc NHNN áp dụng mức trần lãi suất tiền gửi như hiện nay phần nào đã tác động
đến sự phát triển dịch vụ bán lẻ nói chung và dịch vụ huy động vốn tiền gửi nói
riêng của Chi nhánh.
 43

2.2.1.3. Công nghệ ngân hàng

Tốc độ phát triển của công nghệ ngân hàng trên thế giới là rất nhanh chóng,
tạo điều kiện cho việc mở rộng các sản phẩm, dịch vụ. Để phát triển kinh doanh tiếp
cận nhanh chóng với thông lệ quốc tế, việc đầu tư và xây dựng nền tảng công nghệ
thông tin phục vụ quản trị điều hành và kinh doanh đang là một nhu cầu cấp thiết.
Đặc biệt là đang diễn ra xu hướng đầu tư mạnh cho nền tảng công nghệ để cung ứng
các dịch vụ chất lượng cao và tiện dụng cho khách hàng. Như phát triển các kênh
phân phối mới như: Điểm giao dịch tự động (Auto bank); Ngân hàng điện tử
(Internet banking, phone banking); Thiết bị thanh toán thẻ (POS) tại các trung tâm
thương mại, cửa hàng.
Bên cạnh đó, sự phát triển công nghệ đã làm thay đổi cách thức liên hệ giữa
NHTM với người tiêu dùng hoặc các công ty, thông qua đó giúp các NHTM có thể
phát triển thị trường ra nước ngoài một cách thuận lợi. Tuy nhiên, thực tiễn tại địa
bàn hoạt động của VPBank – Chi nhánh Mỹ Đình, các nền tảng này phụ thuộc khá
nhiều vào đơn vị Viễn Thông. Trong năm 2020, có đến 63 trường hợp báo lỗi trong
nghiệp vụ thanh toán thẻ/ ATM/ POS được ghi nhận, các nguyên nhân được xác
định đến chủ yếu từ cơ sở hạ tầng của các mạng viễn thông (mất kết nối, chậm, lag,
…). Những bất cập này phần nào đã kìm hãm sự phát triển của dịch vụ bán lẻ tại
VPBank – Chi nhánh Mỹ Đình.
2.2.1.4. Đối thủ cạnh tranh
Đối thủ cạnh tranh trực tiếp của VPBank – Chi nhánh Mỹ Đình hiện nay là
Chi nhánh các NHTM quốc doanh và nhóm Chi nhánh các NHTM cổ phần hoat
động trong địa ban Q. Nam Từ Liêm. Trong đó, đặc biệt có sự góp mặt của các Chi
nhánh lớn như: Vietcombank – Mỹ Đình, BIDV – Từ Liêm, Vietinbank – Nam
Thăng Long, Agribank – Từ Liêm/ Tây Đô, cùng nhiều Chi nhánh khác của
TechcomBank, SHB .... Hầu hết các Chi nhánh đều đầu tư và triển khai các dịch vụ
bán lẻ rất mạnh mẽ với nhiều khuyến mại đi cùng như chiết khấu đối với thẻ tín
dụng hoặc các ưu đãi dành cho khách hàng vay vốn hoặc gửi tiền với dịch vụ ưu
tiên (không phải xếp số; chọn số đẹp …). Có thể thấy, thị trường dịch vụ bán lẻ tại
Q. Nam Từ Liêm là rất sôi động, mức độ cạnh tranh cao, đòi hỏi Chi nhánh phải tốn
 44

nhiều chi phí cho hoạt động marketing, giới thiệu và triển khai dịch vụ bán lẻ của
mình đến với khách hàng.
2.2.2. Các yếu tố bên trong
2.2.2.1. Yếu tố con người
Những năm qua, VPBank – Chi nhánh Mỹ Đình rất chú trọng nâng cao chất
lượng nghiệp vụ, chuyên môn của cán bộ nhân viên tại Chi nhánh. Lãnh đạo Chi
nhánh luôn coi đây là một trong những yếu tố để tạo sự khác biệt trong cạnh tranh
so với những Chi nhánh NHTM khác trên địa bàn. Tính đến tháng 6/2021, VPBank
– Chi nhánh Mỹ Đình có 62 cán bộ công nhân viên, trong đó: 61,3% trình độ Đại
học, 38,7% trình độ Thạc sĩ; 100% cán bộ nhân viên đều có trình độ tin học cơ bản
trở lên; 48 người, tương ứng 77,5% cán bộ nhân viên tại Chi nhánh có ngoại ngữ
trình độ tốt (khả năng đọc và giao tiếp tốt). Đây là nền tảng tốt giúp Chi nhánh phát
triển dịch vụ bán lẻ tới không chỉ nhóm khách hàng trong nước, mà nhóm các đối
khách hàng (ngoại quốc, VIP..) đòi hỏi sự uyên thông trong nghiệp vụ với chất
lượng dịch vụ cao.
2.2.2.2. Yếu tố cơ sở vật chất - kỹ thuật
Bên cạnh yếu tố con người, Lãnh đạo Chi nhánh luôn coi trọng đầu tư cơ sở
vật chất - kỹ thuật nhằm tạo ra môi trường làm việc thoải mái, chuyên nghiệp cho
đội ngũ nhân viên và môi trường cung ứng dịch vụ thân thiện và có chất lượng cao
cho khách hàng. VPBank – Chi nhánh Mỹ Đình hiện nay có cơ sở vật chất đáp ứng
đẩy đủ các nghiệp vụ sau: Huy động vốn ngắn hạn, trung hạn và dài hạn trong dân
cư; Cho vay vốn ngắn hạn, trung hạn và dài hạn đối với dân; Chức năng trung gian
thanh toán thông qua nhiều hình thức thanh toán nhanh chóng và thuận tiện như:
séc, ủy nhiệm thu, ủy nhiệm chi, thẻ thanh toán, thanh toán điện tử,…;
Chi nhánh hiện có 3 PGD trực thuộc phân bổ trên địa bàn Q. Nam Từ Liêm
được xây dựng mới ngay từ khi thành lập (2006) kiên cố, rộng, nhưng hiện cả 3
PGD đều không có bãi để xe cho khách sử dụng oto (đều phải để lòng đường);
ngoài ra, Chi nhánh đang quản lý 6 máy ATM và 68 máy POS phân bổ tại các toà
nhà chung cư, siêu thị Go! (BigC cũ), cửa hàng trong nội khu của khu đô thị Mễ Trì
.... Tuy nhiên, thực trạng những năm qua cho thấy, hiện tượng lỗi trong quá trình tác
nghiệp của nhân viên vẫn còn xảy ra (12 sự cố năm 2020; 63 trường hợp lỗi đường
 45

truyền 2020); Nguyên nhân phần lớn được xác định là đến từ thao tác nghiệp vụ của
nhóm nhân viên mới vào làm việc tại các PGD và chất lượng đường truyền chưa tốt.
Những bất cập này, đã ảnh hưởng không tốt tới hình ảnh, chất lượng dịch vụ của
Chi nhánh trong hoạt động cung ứng dịch vụ bán lẻ trên địa bàn.
2.3. Phân tích thực trạng phát triển dịch vụ bán lẻ tại Ngân hàng Thƣơng
mại Cổ phần Việt Nam Thịnh Vƣợng- Chi nhánh Mỹ Đình
2.3.1. Thực trạng nghiên cứu và phân tích thị trường về các sản phẩm dịch
vụ bán lẻ
2.3.1.1. Nghiên cứu và phân tích sản phẩm dịch vụ bán lẻ
Nhằm phục vụ những nhu cầu của khách hàng cá nhân, chi nhánh luôn cố
gắng đưa đến tay khách hàng những sản phẩm tốt nhất. Hiện nay, VPBank – Chi
nhánh Mỹ Đình đang cung cấp đầy đỷ các sản phẩm, dịch vụ bán lẻ của VPBank
gồm sáu bộ sản phẩm đến khách hàng, cụ thể: Tài khoản thanh toán; Huy Động; Tín
dụng ; sản phẩm thẻ; Bảo hiểm; Tư vấn đầu tư trái phiếu và dịch vụ ngân hàng điện
tử. Tất cả các dịch vụ này được thiết kế nhằm đáp ứng toàn diện nhu cầu tài chính
cho mỗi khách hàng, giúp cho khách hàng đạt được các mục tiêu tài chính, gia tăng
lợi nhuận liên tục, bảo toàn vốn và tích lũy cho tương lai.
Hàng năm, nhằm nghiên cứu nhu cầu sử dụng các sản phẩm, dịch vụ bán lẻ
trên địa bàn kinh doanh, Chi nhánh thường tiến hành khảo sát (so sánh số lượng,
tiện ích, ưu đãi) các sản phẩm, dịch vụ bán lẻ của các Chi nhánh NHTM khác trên
địa bàn kết hợp với thu thập phản hồi đánh giá, lấy ý kiến của khách hàng về dịch
vụ bán lẻ của Chi nhánh thông qua những đóng góp ý kiến của khách hàng. Từ đó,
Chi nhánh sẽ định hướng cán bộ nhân viên tư vấn, giới thiệu tới khách hàng các sản
phẩm, dịch vụ bán lẻ phù hợp với xu hướng của khách hàng trên địa bàn khi đến
giao dịch tại các PGD của Chi nhánh.
 46

Bảng 2.4. So sánh dịch vụ bán lẻ của VPBank – Chi nhánh Mỹ Đình so với các
Chi nhánh Ngân hàng Thƣơng mại khác trên địa bàn quận Nam Từ Liêm
năm 2020
STT Nhóm dịch vụ chính
- 10 sản phẩm tiền gửi
- 17 sản phẩm tín dụng
- 28 Sản phẩm thẻ (20 sản phẩm thẻ tín dụng, 8 ghi nợ)
VPBank – Chi
- 11 sản phẩm Bảo hiểm
nhánh Mỹ Đình
- Ngân hàng điện tử (Ứng dụng VPBank NEO và Internet
Banking NEO, SMS Banking, ATM/POS…)
- Dịch vụ khác …
- 6 sản phẩm tiền gửi
- 9 sản phẩm tín dụng
- 31 Sản phẩm thẻ
Vietcombank –
- 7 sản phẩm Bảo hiểm (3 gói Bảo vệ, Đầu Tư, Tiết kiệm)
Mỹ Đình
- Ngân hàng điện tử (VCB Digital, Internet Banking, ATM/
POS, SMS, VCBPAY…)
- Dịch vụ khác …
- 4 sản phẩm tiền gửi
- 7 sản phẩm tín dụng
- 18 Sản phẩm thẻ
BIDV – Từ Liêm - 11 sản phẩm Bảo hiểm (2 gói Nhân thọ và phi Nhân thọ)
- Ngân hàng điện tử (BIDV Smart, Internet Banking, ATM/
POS, SMS, BIDV Pay+…)
- Dịch vụ khác …
- 6 sản phẩm tiền gửi
- 15 sản phẩm tín dụng
Vietinbank –
- 41 Sản phẩm thẻ
Nam Thăng
- 2 sản phẩm Bảo hiểm (2 gói Nhân thọ và phi Nhân thọ)
Long
- Ngân hàng điện tử (iPay, iPay Mobile, SMS, BankPlus…)
- Dịch vụ khác …
 47

STT Nhóm dịch vụ chính

- 8 sản phẩm tiền gửi
- 11 sản phẩm tín dụng
- 13 Sản phẩm thẻ
Agribank – Từ
- 10 sản phẩm Bảo hiểm
Liêm
- Ngân hàng điện tử (Bankplus, Agribank E-Mobile banking,
Internet banking, SMS banking)
- Dịch vụ khác …
- 15 sản phẩm tiền gửi
- 7 sản phẩm tín dụng
- 11 Sản phẩm thẻ
SHB – Thăng
- 9 sản phẩm Bảo hiểm
Long
- Ngân hàng điện tử (SHB ONLINE, SHB ONLINE, SHB
ONLINE)
- Dịch vụ khác …
Nguồn: Vietcombank – Mỹ Đình, BIDV – Từ Liêm, Vietinbank – Nam Thăng Long,
Agribank – Từ Liêm
So sánh với các đối thủ cạnh tranh trên địa bàn như Vietcombank – Mỹ Đình,
BIDV – Từ Liêm, Vietinbank – Nam Thăng Long, Agribank – Từ Liêm/ Tây Đô thì
số lượng sản phẩm dịch vụ bán lẻ do Chi nhánh cung cấp khá đang dạng và đủ sức
cạnh tranh với các sản phẩm dịch vụ của các Chi nhánh NHTM khác cung ứng.
Trong đó, các dịch vụ bán lẻ của VPBank – Chi nhánh Mỹ Đình như tiền gửi tiết
kiệm, gói tín dụng, bảo hiểm, ngân hàng điện tử được triển khai đồng bộ theo quy
định của VPBank với các chương trình ưu đãi, thống nhất trong cả hệ thống
VPBank.
Theo kết quả khảo sát khách hàng 135 phiếu khách hàng tại VPBank – Chi
nhánh Mỹ Đình, trên 80% khách hàng đều có nhu cầu đầy đủ với các dịch vụ tiền
gửi, tín dụng, sản phẩm thẻ, bảo hiểm và các nhu cầu liên quan tới thanh toán điện
tử mà VPBank cung ứng. Trong đó 82% số lượng phiếu đều chỉ ra những yêu cầu
đòi hỏi dịch vụ của Chi nhánh phải đáp ứng về thời gian cung ứng dịch vụ, đặc biệt
là rút tiền và chuyển tiền phải nhanh chóng, thuận tiện, chính xác.
 48

Tuy nhiên, hiện nay VPBank – Chi nhánh Mỹ Đình không tiến hành định kỳ
lấy ý kiến phản hồi của khách hàng thông qua khảo sát khách hàng mà chủ yếu chỉ
trao đổi trực tiếp và lắng nghe ý kiến của khách hàng về chất lượng dịch vụ bán lẻ
tại các PGD thuộc Chi nhánh. Đây là vấn đề cần cải thiện trong tương lai nhằm đáp
ứng tốt hơn nữa nhu cầu của khách hàng đối với dịch vụ bán lẻ tại Chi nhánh.
2.3.1.2. Hoạt động quảng bá, thu hút khách hàng sử dụng dịch vụ bán lẻ
Hoạt động này đã được Lãnh đạo Chi nhánh quan tâm tâm. Hàng năm, vào các
dịp đặc biệt như: Kỷ niệm ngày thành lập VPBank – Chi nhánh Mỹ Đình; Các ngày
lễ/ tết Âm lịch/ Dương lịch; Noel; Lễ tình nhân; Ngày giải phóng miền Nam… Chi
nhánh đã thực hiện các hoạt động tuyên truyền, quảng cáo thông qua cơ chế phối
hợp giữa Hội sở chính trong hoạt động marketing, áp dụng ưu đãi kèm theo các sản
phẩm huy động vốn, tín dụng, bảo hiểm …
Các hình thức hoạt động marketing của Chi nhánh chủ yếu được thực hiện
bằng các hình thức như: hệ thống băng rôn, tờ rơi, treo tại trụ sở giao dịch, các điểm
lắp đặt ATM, POS, các tụ điểm dân cư, nơi có nhiều người dân. Ngoài ra, Chi
nhánh cũng tích cực tham gia các hoạt động từ thiện, an sinh xã hội với mong muốn
đóng góp, hỗ trợ cho cộng đồng người dân gặp khó khăn trên địa bàn Q. Nam Từ
Liêm như: tặng quà người nghèo nhân dịp tết, đóng góp xây dụng các quỹ xã hội từ
thiện, tài trợ xây dựng nhà tình nghĩa…. Các hoạt động này đã góp phần để đưa
hình ảnh VPBank – Chi nhánh Mỹ Đình đến gần hơn với mọi tầng lớp dân cư.
Mặc dù hoạt động marketing tại VPBank – Chi nhánh Mỹ Đình đã được chú
trọng và nâng cao cả về số lượng và chất lượng qua các năm song hình ảnh của
VPBank – Chi nhánh Mỹ Đình vẫn còn khá mới mẻ và chưa gây được ấn tượng
mạnh đối với khách hàng trên địa bàn Q, Nam Từ Liêm. Theo kết quả khảo sát 135
phiếu khách hàng tại VPBank – Chi nhánh Mỹ Đình, trên 32% khách hàng đều cho
rằng hình ảnh, nội dung các chương trình marketing của Chi nhánh còn chưa bắt
mắt, vị trí đặt quảng cáo, băng rôn còn chưa nổi bật và chủ yếu họ biết đến Chi
nhánh thông qua thương hiệu của VPBank với các dịch vụ tài chính cá nhân
FeCredit khi cần thực hiện trả góp hoặc thanh toán tại các trung tâm điện máy trên
địa bàn Q. Nam Từ Liêm như Điện Máy Xanh, Medimart; Thế giới di động; Go! …
 49

2.3.2. Mở rộng số lượng dịch vụ, khách hàng và thị phần

2.3.2.1. Danh mục các sản phẩm dịch vụ bán lẻ tại Chi nhánh
Tăng trưởng số lượng dịch vụ bán lẻ tại Chi nhánh: Đa dạng hóa các sản
phẩm dịch vụ luôn được VPBank nói chung và VPBank – Chi nhánh Mỹ Đình nói
riêng xác định là mũi nhọn để phát triển dịch vụ NHBL tại Chi nhánh.
Bảng 2.5. Sự gia tăng danh mục sản phẩm dịch vụ bán lẻ tại VPBank –
Chi nhánh Mỹ Đình giai đoạn 2018 – 2020
Chênh lệch Chênh lệch
ST Năm Năm Năm 2019/2018 2020/2019
Nhóm dịch vụ chính
T 2018 2019 2020 Số Tỷ lệ Số Tỷ lệ
lƣợng % lƣợng %

1 Sản phẩm tiền gửi 8 8 10 - - 2 25,00

2 Sản phẩm tín dụng 11 13 17 2 18,18 4 30,77

3 Sản phẩm thẻ 22 26 28 4 18,18 2 7,69

4 Bảo hiểm 10 10 11 - - 1 10,00

5 Ngân hàng điện tử 4 4 4 - - - -

Nguồn: Phòng Dịch vụ khách hàng - VPBank – Chi nhánh Mỹ Đình

Tại VPBank – Chi nhánh Mỹ Đình việc phát triển các sản phẩm bán lẻ được
thực hiện theo hướng tập trung vào các sản phẩm có hàm lượng công nghệ cao, có
đặc điểm nổi trội, khác biệt với các sản phẩm trên thị trường nhằm tạo sự khác biệt
trong cạnh tranh. Trong giai đoạn 2018 - 2020, VPBank – Chi nhánh Mỹ Đình cùng
toàn hệ thống đã nỗ lực triển khai các dịch vụ bán lẻ mới, đáp ứng ngày càng tốt
hơn nhu cầu của khách hàng. Trong năm 2020, Chi nhánh đã triển khai đồng bộ các
dịch vụ bán lẻ theo hệ thống của VPBank, số lượng dịch vụ bán lẻ có xu hướng gia
tăng qua các năm. Trong đó, dịch vụ sản phẩm tiền gửi tăng 2 sản phẩm, sản phẩm
tín dụng tăng 4 sản phẩm, sản phẩm thẻ tăng 2 sản phẩm và Bảo hiểm tăng 1 sản
phẩm. Việc triển khai mới các sản phẩm, giúp VPBank nói chung và VPBank – Chi
nhánh Mỹ Đình nói riêng đáp ứng tốt hơn nhu cầu về các sản phẩm tới đa số nhóm
khách hàng, đặc biệt trong bối cảnh nền kinh tế trong nước và nước ngoài có nhiều
 50

biến động bất thường, cùng với đó là những thách thức tạo ra bởi Đại dịch Covid-19
đang ảnh hưởng tới mọi mặt của xã hội.
So sánh với các Chi nhánh Cùng cấp: Sự phát triển các sản phẩm dịch vụ
NHBL tại VPBank – Chi nhánh Mỹ Đình chủ yếu do sự phân bổ quyền hạn của
VPBank Hội sở chính, nên đối với các chi nhánh cùng cấp như VPBank Đông Đô
thì số lượng sản phẩm dịch vụ NHBL được phép cung cấp là ngang nhau. Tuy
nhiên, VPBank – Chi nhánh Mỹ Đình có sự phát triển đa dạng về dịch vụ NHBL
hơn, chẳng hạn với dịch vụ tín dụng, nếu như VPBank Đông Đô chỉ đang tập trung
cho vay mua, sửa chữa nhà và cho vay SXKD thì VPBank – Chi nhánh Mỹ Đình đã
phát triển đa dạng các sản phẩm dịch vụ tín dụng bán lẻ hơn như cho vay tiêu dùng,
cho vay mua ô tô,…
Về danh mục sản phẩm: Bảng dưới đây thống kê chi tiết các sản phẩm dịch
vụ bán lẻ được VPBank – Chi nhánh Mỹ Đình đang cung ứng đến tập khách hàng
của mình:
Bảng 2.6. Danh mục sản phẩm dịch vụ bán lẻ của
VPBank – Chi nhánh Mỹ Đình đang cung ứng

STT Dịch vụ chính Sản phẩm cụ thể

Tiền gửi có kỳ hạn Prime Savings

Tiết kiệm thường
Tiết kiệm Phát Lộc Thịnh Vượng
Tiết kiệm Bảo Toàn Thịnh Vượng
Sản phẩm tiền Tiết kiệm trả lãi trước
1
gửi Tiết kiệm lĩnh lãi định kỳ
Tiết kiệm gửi góp Easy Savings@Kids
Tiết kiệm Gửi góp Easy Savings
Tiết kiệm An Thịnh Vượng
Tiết kiệm bảo chứng thấu chi
 51

STT Dịch vụ chính Sản phẩm cụ thể

Vay Tiêu dùng Tín chấp cá nhân

Vay tín chấp ưu đãi Giáo viên
Vay lại khoản đã trả
Vay thấu chi dành cho Khách hàng đang là Cán bộ nhân
viên VPBank
Vay nhanh tín chấp bằng khoản vay thế chấp
Vay nhanh từ bất động sản gửi giữ tại VPBank
Vay cho cán bộ nhân viên của VPBank
Sản phẩm tín Vay tín chấp kinh doanh
2
dụng Vay tín chấp làm đẹp và chăm sóc sức khỏe Beauty Up
Vay tín chấp cho khách hàng hiện hữu của VPBank
Vay tín chấp KH trả lương VPBank
Cho vay hỗ trợ tài chính du học
Vay kinh doanh
Vay mua nhà đất, căn hộ
Vay mua xe ô tô trả góp
Vay tiêu dùng có tài sản đảm bảo
Vay sửa chữa nhà
Thẻ tín dụng:
Thẻ tín dụng VPBank Shopee Platinum
Thẻ tín dụng VPBank Super Shopee Platinum
Thẻ tín dụng VPBank Visa Signature Travel Miles
Thẻ Diamond World
3 Sản phẩm thẻ Thẻ Diamond World Lady
Thẻ tín dụng VPBank - California Centuryon Visa
Signature
Thẻ tín dụng VPBank California Fitness Visa Platinum
Thẻ tín dụng VPBank Visa Platinum Travel Miles
Thẻ tín dụng VPBank Platinum Cashback
 52

STT Dịch vụ chính Sản phẩm cụ thể

Thẻ tín dụng VPBank Platinum MasterCard

Thẻ tín dụng VietnamAirlines - VPBank Platinum
MasterCard
Thẻ tín dụng VPBank Visa Gold Travel Miles
Thẻ tín dụng VPBank StepUp Mastercard
Thẻ tín dụng VPBank Lady MasterCard
Thẻ tín dụng đồng thương hiệu MobiFone-VPBank
Titanium
Thẻ tín dụng VPBank Titanium Cashback
Thẻ tín dụng VPBank MC2 MasterCard
Thẻ tín dụng VPBank Number 1 MasterCard
Thẻ tín dụng đồng thương hiệu MobiFone-VPBank
Classic
Thẻ MobiFone-VPBank Platinum
Thẻ ghi nợ:
Thẻ ghi nợ Quốc tế VPBank Visa Prime Platinum
Thẻ ghi nợ nội địa AutoLink
Thẻ ghi nợ quốc tế VPBank Diamond
Thẻ ghi nợ quốc tế VPBank MC2 MasterCard
Thẻ ghi nợ quốc tế VPBank Cashback MasterCard
Thẻ ghi nợ quốc tế VPBank Platinum MasterCard
Thẻ ghi nợ quốc tế VPBank Visa Platinum Travel Miles
Thẻ ghi nợ quốc tế Vietnam Airlines - VPBank
Platinum Mastercard
Bảo Hiểm Sống Trọn Cân Bằng
Bảo hiểm Đầu tư Thịnh Vượng
Sản phẩm Bảo
4 Bảo hiểm VP Smart PLAN
hiểm
Sống Khỏe, Sống Thịnh Vượng
Bảo hiểm VP Plus Care
 53

STT Dịch vụ chính Sản phẩm cụ thể

Bảo hiểm bảo an chủ thẻ

Bảo hiểm dành cho thẻ tín dụng GIC liên kết với
VPBank
Bảo hiểm hỗ trợ nằm viện GIC liên kết với VPBank
Bảo hiểm rủi ro sức khỏe
Bảo hiểm tai nạn cá nhân GIC liên kết với VPBank
Bảo hiểm dành cho xe máy GIC liên kết với VPBank
Ngân hàng Ứng dụng VPBank NEO và Internet Banking NEO,
5
điện tử SMS Banking, ATM/POS…)
Dịch vụ khác
6
…
Nguồn: Phòng Dịch vụ khách hàng - VPBank – Chi nhánh Mỹ Đình
Sản phẩm tín dụng: Sản phẩm tín dụng cũng đa dạng đáp ứng được các nhu
cầu vay khác nhau của khách hàng từ vay ô tô, vay mua nhà đến vay du học cho
khách hàng cá nhân, cho vay tài trợ vốn lưu động, tài trợ dự án, cho vay mua tài sản
cố định đối với khách hàng doanh nghiệp. Lãi suất cho vay của VPBank – Chi nhánh
Mỹ Đình và có tính cạnh tranh cao tại địa bàn hoạt động so với các Chi nhánh NHTM
khác, nhưng quy trình thủ tục cho vay còn rườm rà, phức tạp gây trở ngại cho khách
hàng và làm giảm sức hút của sản phẩm tiền vay. Với 32% khách hàng được hỏi đều
đánh giá trong thời tới VPBank – Chi nhánh Mỹ Đình cần kiến nghị lên VPBank
nhằm rút ngắn quy trình thủ tục cho vay đặc biệt tại khâu thẩm định.
Sản phẩm tiền gửi: Trước hết, về sản phẩm tiền gửi của Chi nhánh đang cung
ứng là khá đa dạng về chủng loại, kỳ hạn cũng như hình thức tính lãi và tiện ích đi
kèm… đáp ứng được khá đầy dủ nhu cầu của khách hàng. Với sản phẩm tiền gửi
thanh toán, ngoài chức năng phục vụ nhu cẩu khách hàng thanh toán còn có thể cấp
tín dụng cho khách hàng qua hình thức thấu chi tài khoản, từ đó kích thích nhu cầu
tiêu dùng của khách hàng. Đối với sản phẩm tiền gửi tiết kiệm, ngân hàng có các
hình thức, kỳ hạn khác nhau như tiết kiệm phát lộc, tiết kiệm góp ngày…với mức
lãi suất hấp dẫn.Hiện nay, VPBank – Chi nhánh Mỹ Đình có 10 sản phẩm tiền gửi.
 54

Mỗi loại lại có những đặc điểm khác nhau từ đó tạo điều kiện để khách hàng tham
khảo lựa chọn phù hợp với điều kiện của mỗi khách hàng. Một số sản phẩm tiền gửi
được khách hàng phổ thông ưa thích: tiết kiệm tích luỹ bảo an, tiết kiệm trẻ em, tiết
kiệm linh hoạt, tiết kiệm dự thưởng vì kỳ hạn linh hoạt và lãi suất phù hợp. Tuy
nhiên, hiện nay, VPBank – Chi nhánh Mỹ Đình chưa triển khai các sản phẩm riêng
biệt dành cho các khách hàng VIP. Đây cũng là hạn chế lớn trong phát triển dịch vụ
bán lẻ tại Chi nhánh và cần có giải pháp cải thiện trong thời gian tới.
Ngoài hai sản phẩm truyền thống trên, ngân hàng còn cung cấp cho khách
hàng các dịch vụ khác như chuyển tiền trong và ngoài nước, mở L/C, bảo lãnh tạo
sự đa dạng phong phú cho các sản phẩm dịch vụ, thu hút thêm nhiều khách hàng.
Mặt khác, VPBank – Chi nhánh Mỹ Đình đã không ngừng kiến nghị lên
VpBank nhằm phát triển các sản phẩm dịch vụ mới với nhiều tính năng, tiện ích
nhằm đáp ứng tối đa nhu cầu, đòi hỏi của khách hàng. Ngoài sự đa dạng phong phú
của các sản phẩm truyền thống, VPBank còn nghiên cứu đưa ra các sản phẩm mới,
quan trọng cung cấp cho khách hàng, cụ thể:
Sản phẩm thanh toán: Triển khai các dịch vụ mới: Dịch vụ thanh toán vé máy
bay (Jetstar, AirMekong); dịch vụ thanh toán hóa đơn tích hợp SIBS; triển khai thí
điểm dịch vụ Thanh toán hóa đơn Offline; dịch vụ thanh toán tiền điện thoại. Các
sản phẩm thanh toán này giúp cho VPBank – Chi nhánh Mỹ Đình mở rộng khách
hàng thông qua việc trở thành đại lý thanh toán của các hãng bay, các nhà cung cấp
điện, nước, viễn thông... Tuy nhiên, trở ngại trong việc phát triển sản phẩm thanh
toán của Chi nhánh là hệ thống phần mềm phục vụ việc thanh toán còn chưa hoàn
thiện ở một số điểm như tốc độ giao dịch chậm, giao dịch hay gặp lỗi và thiếu hệ
thống báo cáo phục vụ công tác đối chiếu.
Dịch vụ thẻ: Đẩy mạnh phát triển thẻ ghi nợ nội địa, thẻ ghi nợ quốc tế VISA,
triển khai thành công dịch vụ thanh toán vé máy bay VietnamAirlines qua ATM,
triển khai thí điểm chấp nhận thanh toán thẻ quốc tế MasterCard trên ATM. Nhiều
sản phẩm dịch vụ thẻ mới đang trong quá trình kiểm thử dịch vụ nằm trong khuôn
khổ dự án MasterCard (thẻ ghi nợ quốc tế MasterCard Standard, tín dụng quốc tế
MasterCard Platinum, chấp nhận thanh toán thẻ MasterCard trên ATM/POS). Hoạt
động thẻ của VPBank – Chi nhánh Mỹ Đình hiện đang tồn tại một số bất cập như:
 55

do công tác phân bổ máy ATM từ VPBank chậm nên lượng máy ATM tại Chi
nhánh còn ít (hiện tại có 6 máy); máy ATM, POS hay xảy ra lỗi nuốt thẻ trừ tiền tài
khoản của khách hàng (khách hàng phải chờ tối đa 30 ngày để hoàn tiền; hệ thống
báo cáo phục vụ công tác đối chiếu và phân tích số liệu sơ sài.
Sản phẩm dịch vụ ngân hàng điện tử: Chi nhánh luôn giới thiệu tới khách
hàng trên địa bàn về các tiện ích nhóm sản phẩm ứng dụng công nghệ thông tin hiện
đại: dịch vụ tin nhắn tự động VPBank NEO và Internet Banking NEO, SMS
Banking với nhiều tiện ích gia tăng như dịch vụ thanh toán hóa đơn, dịch vụ gửi
tiền online,v.v… Ngoài ra, Chi nhánh cũng cung cấp cho khách hàng thân thiết số
điện thoại hotline của Chi nhánh nhằm hỗ trợ và giải quyết tốt hơn cho khách hàng
trong quá trình sử dụng dịch vụ. Bên cạnh đó còn có các sản phẩm khác như
Western Union chuyển tiền đi nước ngoài hoặc nhận tiền từ nước ngoài gửi về một
cách nhanh chóng.
2.3.2.2. Số lượng khách hàng
Với nền tảng khách hàng rất khiêm tốn khi mới thành lập năm 2006 nhưng
bằng sự quyết tâm nỗ lực của toàn thể cán bộ công nhân viên trong toàn Chi nhánh
số lượng khách hàng cá nhân đã phát triển một cách nhanh chóng qua các năm, cụ
thể như sau:
Bảng 2.7: Số lƣợng khách hàng sử dụng dịch vụ bán lẻ tại VPBank – Chi
nhánh Mỹ Đình giai đoạn 2018-2020
Đơn vị: Khách hàng
Chênh lệch Chênh lệch
Năm Năm Năm 2019/2018 2020/2019
Chỉ tiêu
2018 2019 2020 Số Số
% %
lƣợng lƣợng
Dịch vụ cho vay 744 1.111 1.257 367 49,33 146 13,14
Dịch vụ huy động vốn 1030 1.363 1.571 333 32,33 208 15,26
Dịch vụ thẻ 1861 2.272 3.142 411 22,08 870 38,29
Dịch vụ khác 287 304 314 17 5,92 10 3,29
Tổng cộng 3.922 5.050 6.284 1.128 28,76 1.234 24,44
Nguồn: Phòng Dịch vụ khách hàng - VPBank – Chi nhánh Mỹ Đình
 56

Qua bảng số liệu trên ta có thể thấy số lượng khách hàng sử dụng dịch vụ bán
lẻ tại Chi nhánh có xu hướng tăng qua các năm, đặt biệt trong 2 năm 2019, 2020.
Nguyên nhân tăng được xác định đến từ ảnh hưởng của dịch Covid -19, khiến nhu
cầu vay tiêu dùng tăng cao. Cụ thể, năm 2018, khách hàng mới là 744 khách hàng.
Tuy nhiên, trong năm 2019, đặc biệt giai đoạn cuối năm 2019, số lượng khách
hàng tăng 367 khách hàng, tương ứng mức tăng tỷ lệ là 49,33% so với năm 2018.
Sang năm 2020, nhu cầu vay vốn tiếp tục tăng, số lượng khách tăng 146 người, mức
tăng tỷ lệ đạt 13.14% so với năm 2019.
Đối với dịch vụ huy động vốn. Năm 2018 có 1030 khách hàng, nhưng sang
năm 2019 thì số lượng khách hàng tăng 333 khách, tương đương mức tăng tỷ lệ là
32,33%. Năm 2020 tăng so với năm 2019 là 15,26% tương đương số lượng khách
hàng là 208 khách hàng. Đây có thể coi là một kết quả đáng khen ngợi của Chi
nhánh, khi lãi suất tiền gửi được NHNN quy định ở mức khá thấp (~5%) so với các
kênh đầu tư tài chính khác.
Đối với khách hàng sử dụng dịch vụ thẻ tăng lên nhanh từ 1861 khách hàng
năm 2018 đã tăng lên 3.142 năm 2020. Số lượng khách hàng sử dụng dịch vụ thẻ
năm 2019 tăng so với năm 2018 là 411 khách hàng tương đương với sự tăng trưởng
là 22,08 %. Năm 2020 tăng trưởng so với năm 2019 là 38,29%. Có thể nói với sự
phát triển nhanh chóng của những tiện ích của dịch vụ thẻ thì việc tăng trưởng
nhanh chóng của dịch vụ thẻ là điều tất yếu.
2.3.2.3. Kênh phân phối dịch vụ bán lẻ
Để phục vụ cho việc triển khai mạng lưới bán lẻ đến mọi đối tượng khách
hàng có nhu cầu trên địa bàn Q. Nam Từ Liêm, VPBank - Chi nhánh Mỹ Đình đã tổ
chức mạng lưới kênh phân phối dịch vụ bán lẻ bài bản, khoa học và đáp ứng các
yêu cầu quản lý NHTM theo thông lệ và chuẩn mực hiện đại nhằm nâng cao năng
lực cạnh tranh, chất lượng phục vụ khách hàng, đáp ứng yêu cầu quản lý tập trung
và quản trị rủi ro. Kênh phân phối của VPBank - Chi nhánh Mỹ Đình khá đa dạng
theo cả hình thức truyền thống các kênh phân phối điện tử.
Kênh phân phối truyền thống: Đến cuối năm 2020, Chi nhánh quản lý 3 PGD
trực thuộc gồm: PGD Lê Đức Thọ, PGD Phạm Văn Đồng, PGD Trần Thái Tông.
Các điểm giao dịch mang nhiệm vụ khai thác độc lập các đầu mối kinh doanh tại
 57

khu vực đặt PGD, tìm khai thác khách hàng mới và chăm sóc nhóm khách hàng
trung thành của Chi nhánh. VPBank CN Mỹ Đình đang gấp rút chuẩn bị nguồn
nhân lực mới cũng với cơ sở vật chất để chuẩn bị cho sự mở rộng quy mô thêm 1
PGD tại Vinhomes Gardenia, Hàm Nghi. Điều này thể hiện sự nhanh nhạy của ban
lãnh đạo trong việc khai thác khách hàng mói tại các dự án của Vinhomes.
Bảng 2.8. So sánh số lƣợng kênh phân phối truyền thống của VPBank - Chi
nhánh Mỹ Đình với các Chi nhánh Ngân hàng Thƣơng mại khác trên địa bàn
Chênh lệch Chênh lệch
Năm Năm Năm 2019/2018 2020/2019
Chỉ tiêu
2018 2019 2020 Số Số
% %
lƣợng lƣợng
VPBank – Chi nhánh Mỹ Đình 3 3 3 - - - -
Vietcombank – Mỹ Đình 5 5 5 - - - -
BIDV – Từ Liêm 6 6 7 - - 1 16,67
Vietinbank – Nam Thăng Long 6 6 6 - - - -
Agribank – Từ Liêm 8 8 8 - - - -
SHB – Thăng Long 2 2 3 - - 1 50,00
Nguồn: Phòng Dịch vụ khách hàng - VPBank – Chi nhánh Mỹ Đình
Số liệu bảng trên cho thấy, mạng lưới cung ứng của VPBank - Chi nhánh Mỹ
Đình còn khá hạn chế so với các Chi nhánh NHTM mại thuộc nhóm Big4 là
Vietcombank – Mỹ Đình, BIDV – Từ Liêm, Vietinbank – Nam Thăng Long,
Agribank – Từ Liêm. Mặc dù Chi nhánh đã kiến nghị và được sự cho phép của
VPBank nhưng hiện nay PGD tại Vinhomes Gardenia, Hàm Nghi chưa chính thức đi
vào hoạt động (mới có hệ thống ATM được lắp đặt và phục vụ khách hàng từ tháng
4/2021). Đây là một hạn chế rất lớn cho sự phát triển dịch vụ bán lẻ của Chi nhánh.
Kênh phân phối hiện đại (Internet banking, mobile banking, ATM, …): tiếp
tục phát triển trên cơ sở nền công nghệ hiện đại, phù hợp và theo hướng trở thành
kênh phân phối chính đối với một số sản phẩm bán lẻ (thấu chi, tiêu dùng tín chấp,
thanh toán...). Năm 2019, VPBank Hoàn đã phát triển mở rộng thêm một kênh bán
hàng nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ. Việc VPBank CN Mỹ Đình được phát
triển phương thức giao dịch điện tử tự động đang giúp chi nhánh mở rộng thị phần,
 58

giảm tải áp lực khách hàng giao dịch tại quầy giao dịch của chi nhánh và kênh giúp
chi nhánh khai thác khoản phí và tiền gửi tiết kiệm từ nhóm khách hàng kinh doanh.
Bảng 2.9. So sánh số lƣợng kênh phân phối hiện đại ATM/POS của VPBank -
Chi nhánh Mỹ Đình với các Chi nhánh Ngân hàng Thƣơng mại khác
trên địa bàn
ATM POS Tỷ trọng Tỷ trọng
Chỉ tiêu
(máy) (máy) ATM (%) POS (%)
VPBank – Chi nhánh Mỹ Đình 6 68 6,98 10,99

Vietcombank – Mỹ Đình 12 155 13,95 25,04

BIDV – Từ Liêm 9 121 10,47 19,55

Vietinbank – Nam Thăng Long 15 165 17,44 26,66
Agribank – Từ Liêm 8 32 9,30 5,17

SHB – Thăng Long 4 12 4,65 1,94

Ngân hàng Khác 32 66 37,21 10,66

Tổng 86 619 100 100

Nguồn: Phòng Dịch vụ khách hàng - VPBank – Chi nhánh Mỹ Đình và NHNN Chi
nhánh Hà Nội
Xét riêng kênh ATM/ POS Chi nhánh đang chiếm tỷ trọng không quá thấp, số
lượng ATM lớn hơn so với SHB – Thăng Long, TPBank và một số NHTM tư nhân
khác như KienLong, AnBinh… Trong khi đó, số lượng POS được Chi nhánh quan
tâm phát triển bằng các hoạt động mở rộng đơn vị chấp nhận thẻ tại các trung tâm
thương mại, quầy thành toán của siêu thị lớn, Vinmart (Winmart). Thị phần POS
của Chi nhánh chiếm khoảng 10% tổng máy POS được kích hoạt trên địa bàn kinh
doanh. Điều này cũng phù hợp với định hướng của VPBank khi phát triển mạng
lưới thanh toán không dùng tiền mặt rộng khắp tạo nền tảng cho định hướng phát
triển của các đơn vị thành viên (đặc biệt FECredit).
 59

Bảng 2.10: Cơ cấu lƣợt giao dịch theo các kênh cung ứng dịch vụ bán lẻ tại
VPBank – Chi nhánh Mỹ Đình giai đoạn 2018 – 2020
Chênh lệch Chênh lệch
Năm Năm Năm 2019/2018 2020/2019
TT Dịch vụ
2018 2019 2020 Số Số
% %
lƣợng lƣợng
Giao dịch tại quầy
1 1.333 3.462 5.104 2.129 159,71 1.642 47,43
giao dịch
Giao dịch Internet-
2 banking và mobile 3.525 6.616 7.939 3.091 87,69 1.323 20,00
banking
Giao dịch qua máy
3 2.606 4.779 6.606 2.173 83,38 1.827 38,23
ATM

4 Giao dịch QRPay 1.159 2.730 4.444 1.571 135,55 1.714 62,78

Giao dịch giao dịch

5 1.077 1.885 2.435 808 75,02 550 29,18
qua máy POS

6 Giao dịch khác 564 708 444 144 25,53 (264) (37,29)

7 Tổng 10.264 20.180 26.972 9.916 96,61 6.792 33,66

Nguồn: Phòng Dịch vụ khách hàng - VPBank – Chi nhánh Mỹ Đình

Nhìn chung, số lượt giao dịch bán lẻ tại Chi nhánh có xu hướng tăng lên qua
các năm. Số lượng giao dịch các phân nhóm dịch vụ bán lẻ tại Chi nhánh có xu
hướng tăng theo xu hướng chung của số lượng khách hàng sử dụng dịch vụ bán lẻ
tại VPBank – Chi nhánh Mỹ Đình. Trong đó, tốc độ tăng trưởng gia tăng nhanh
trong năm 2019, mức tăng số lượt là 9.916 lượt giao dịch, tương ứng mức tăng tỷ lệ
là 96,61%. Giao dịch tại quầy giao dịch, Internet-banking và mobile banking và
Giao dịch qua máy ATM chiếm tỷ trọng đa số trong tổng lượt giao dịch tại Chi
nhánh. Nhu vậy, có thể thấy thói quen sử dụng dịch vụ bán lẻ của khách hàng tại
Chi nhánh đang có xu hướng chuyển dần sang các kênh phân phối hiện đại (ATM,
POS, Mobile Banking, InternetBanking).
 60

2.3.2.4. Doanh thu, thu nhập từ dịch vụ bán lẻ

Bảng 2.11. Doanh thu, thu nhập từ dịch vụ bán lẻ tại
VPBank – Chi nhánh Mỹ Đình giai đoạn 2018 – 2020
ĐVT: Tỷ đồng
Chênh lệch Chênh lệch
TT Năm Năm Năm 2019/2018 2020/2019
Chỉ tiêu
2018 2019 2020 Số Số
% %
lƣợng lƣợng
Doanh thu toàn Chi
1 32,48 36,96 40,75 4,48 13,80 3,80 10,27
nhánh
Doanh thu dịch vụ bán
2 18,67 25,91 29,27 7,24 38,78 3,36 12,97
lẻ
Lợi nhuận trước thuế
3 6,21 6,95 5,09 0,74 12,01 (1,86) (26,73)
toàn Chi nhánh
Lợi nhuận dịch vụ bán
4 3,24 4,76 3,52 1,51 46,67 (1,23) (25,89)
lẻ
Tỷ lệ doanh thu dịch vụ
5 bán lẻ/ tổng doanh thu 57,48 70,1 71,82 12,62 21,96 1,72 2,45
toàn chi nhánh
Tỷ lệ lợi nhuận dịch vụ
6 bán lẻ/ tổng doanh thu 52,25 68,42 69,21 16,17 30,95 0,79 1,15
toàn chi nhánh
Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh tại VPBank – Chi nhánh Mỹ Đình năm 2018 – 2020
Sự phát triển của dịch vụ bán lẻ tại VPBank – Chi nhánh Mỹ Đình được ghi
nhận khi doanh thu từ dịch vụ bán lẻ của Chi nhánh có xu hướng tăng dần qua các
năm. Lợi nhuận từ dịch vụ bán lẻ đang đóng góp không nhỏ vào tổng lợi nhuận toàn
VPBank CN Mỹ Đình trong giai đoạn từ 2018 đến 2020. Năm 2018, lợi nhuận từ
dịch vụ bán lẻ là 3,24 tỷ đồng (chiếm 52,25% ) tổng lợi nhuận của Chi nhánh, trong
đó các khoản lợi nhuận từ thu lãi vay, dịch vụ thẻ ATM/POS chiếm tỷ trong cao
trong tổng lợi nhuận. Năm 2019, lợi nhuận của từ dịch vụ bán của Chi nhánh là 4,76
tỷ đồng, chiếm 68,42% tổng lợi nhuận toàn chi nhánh, mức tăng đạt 1,51 tỷ đồng.
Năm 2020, lợi nhuận từ dịch vụ bán lẻ chiếm tỷ trọng lên 69,21% lợi nhuận toàn chi
nhánh (tương ứng 3,52 tỷ đồng). Nguyên nhân chính được xác định đến từ Dịch
bệnh Covid 19 đang là tác nhận nghiêm trọng khiến VPBank CN Mỹ Đình nói riêng
 61

và hệ thống ngân hàng nói chung suy giảm lợi nhuận. Việc cách ly xã hội trong thời
gian dài, đi kèm đó nhiều sản phẩm dịch vụ bị hạn chế khiến tình hình kinh doanh
nhiều khách hàng bị đình trệ không có khả năng trả nợ cho ngân hàng. Mặt khác,
những quy định về trần lãi vây của NHNN, khiến Chi nhánh khi giảm lãi suất cho
vay dành cho khách hàng mới và khách hàng cần vốn, cơ cấu gốc lãi cho nhóm
khách hàng vay vốn đang bị ảnh hưởng nghiêm trọng.
Từ kết quả trên có thể thấy, hoạt động dịch vụ ngân hàng bán lẻ là hoạt động
chính, hoạt động trọng tâm đem lại chủ yếu nguồn thu cho VPBank – VPBank CN
Mỹ Đình, xu hướng này là phù hợp với định hướng chung của VPBank và toàn bộ hệ
thống NHTM nói chung khi chuyển đổi từ ngân hàng bán buôn sang dịch vụ bán lẻ.
Bảng 2.12: So sánh mức độ phát triển dịch vụ bán lẻ của VPBank – Chi nhánh
Mỹ Đình với VPBank Đông Đô và SHB Mỹ Đình năm 2020
Đơn vị tính: %
VPBank – Chi VPBank – Chi Vietcombank -
Các chỉ tiêu
nhánh Mỹ Đình nhánh Đông Đô Mỹ Đình
Tốc độ tăng trưởng thu
68,42 55,2 79,2
nhập từ dịch vụ bán lẻ
Thị phần dịch vụ ngân
7,6 6,8 21,5
hàng bán lẻ
Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh tại 2018-2020 của VPBank – Chi nhánh Mỹ Đình,
VPBank Đông Đô, Vietcombank - Mỹ Đình
Trong 3 chi nhánh NHTM, có thể thấy, tốc độ phát triển dịch vụ NHBL của
Vietcombank - Mỹ Đình là cao nhất, sau đó đến VPBank – Chi nhánh Mỹ Đình và
cuối cùng là VPBank – Chi nhánh Đông Đô. Với vị thế là một trong 4 NHTM lớn
nhất toàn quốc Vietcombank cùng hệ thống kênh phân phối sản phẩm dịch vụ ngân
hàng bán lẻ rộng khắp là nền tảng quan trọng giúp Vietcombank - Mỹ Đình luôn là
đơn vị dẫn đầu trong phát triển dịch vụ bán lẻ trên địa bàn Q. Nam Từ Liêm. Như
vậy, nếu so sánh trong hệ thống VPBank thì kết quả phát triển dịch vụ NHBL của
chi nhánh là chấp nhận được. Tuy nhiên, nếu so sánh với đối thủ cạnh tranh thì
VPBank – Chi nhánh Mỹ Đình phát triển dịch vụ NHBL chậm hơn. Điều này được
lý giải chủ yếu do uy tín thương hiệu, mạng lưới cung ứng cũng như chất lượng
dịch vụ chỉ phần nào đáp ứng được các yêu cầu của khách hàng.
 62

2.3.3. Nâng cao chất lượng dịch vụ

2.3.3.1. Mẫu khảo sát
Nhằm đánh giá chất lượng dịch vụ bán lẻ tại Chi nhánh, học viên tiến hành
khảo sát lấy ý kiến đánh giá của khách hàng đang sử dụng dịch vụ bán lẻ tại Chi
nhánh. Số lượng phiếu khảo sát phát ra là 150 khách hàng.
Bảng 2.13. Tỷ lệ phiếu khảo sát đƣợc phát ra tại các phòng giao dịch trực
thuộc VPBank – Chi nhánh Mỹ Đình
TT Phòng giao dịch Số phiếu phát ra Tỷ lệ
1 PGD Lê Đức Thọ 55 36,67
2 PGD Phạm Văn Đồng 40 26,67
3 PGD Trần Thái Tông 55 36,67
Tổng số phiếu 150 100,00
Nguồn: Kết quả khảo sát
Số lượng phiếu hợp lệ thu về là 135 phiếu (tỷ lệ 90% tổng số phiếu phát ra).
Trong đó, các số phiếu phát ra tại các PGD Lê Đức Thọ và Trần Thái Tông chiếm
tỷ lệ đa số phiếu phát ra, tỷ lệ này tương đồng với số lượng khách hàng sử dụng
dịch vụ bán lẻ tại các PGD trực thuộc Chi nhánh.
2.3.3.2. Chất lượng dịch vụ bán lẻ tại Chi nhánh
- Phương tiện hữu hình của tác giả
Bảng 2.14. Kết quả khảo sát khách hàng về phƣơng tiện hữu hình
tại Chi nhánh
Thấp Cao Trung
STT Diễn giải Mức độ
nhất nhất bình
I Phƣơng tiện hữu hình
1 Trụ sở ngân hàng, vị trí điểm giao dịch 3 5 3,92 Hài lòng
2 Nội thất, cách bố trí quầy giao dịch 3 5 3,95 Hài lòng
Tiện nghi phục khách hàng (ATM, dịch
3 2 5 3,52 Hài lòng
vụ internet, nước uống, nhà vệ sinh...)
4 Trang phục nhân viên 3 5 3,97 Hài lòng
5 Các tờ rơi, băng rôn,…. 3 5 4,03 Hài lòng
Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả
 63

Qua khảo sát, khách hàng khá hài lòng đối với phương tiện hữu hình của
VPBank – Chi nhánh Mỹ Đình. Điều này cho thấy, Chi nhánh rất chú trọng đến xây
dựng các yếu tố hữu hình của mình và được khách hàng đánh giá cao. Trong đó,
yếu tố các tờ rơi, băng rôn,…. của Chi nhánh được khách hàng đánh giá cao nhất
với điểm bình quân là 4,03 và kế đến là trụ sở ngân hàng, vị trí điểm giao dịch với
điểm bình quân 3,92. Tuy nhiên, yếu tố tiện nghi phục vụ khách hàng khách hàng
đánh giá mức độ thấp hơn trong nhóm các yếu tố với mức điểm bình quân là 3,52
(nơi đậu xe ô tô, máy ATM còn thiếu…).
- Yếu tố độ tin cậy
Bảng 2.15. Kết quả khảo sát khách hàng về độ tin cậy
Thấp Cao Trung
STT Diễn giải Mức độ
nhất nhất bình
II Độ tin cậy
1 Mức độ an toàn, bảo mật thông tin 3 5 4,11 Hài lòng
2 Tiện ích của dịch vụ 3 5 4,21 Hài lòng
3 Độ chính xác của mỗi giao dịch 3 5 3,98 Hài lòng
Lãi suất (đối với khách hàng sử dụng
4 dịch vụ gửi tiền và dịch vụ tín dụng 2 5 3,55 Hài lòng
bán lẻ)
5 Phí giao dịch 2 5 3,52 Hài lòng
Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả
Nhìn chung, nhóm yếu tố độ tin cậy của VPBank – Chi nhánh Mỹ Đình được
khách hàng đánh giá không cao so với phương tiện hữu hình. Khách hàng hài lòng
với mức độ an toàn, bảo mật thông tin, tiện ích của dịch vụ; Độ chính xác của mỗi
giao dịch ở mức thấp hơn do trong thời gian qua một số lỗi liên quan tới tác nghiệp
của nhân viên giao dịch mới còn xảy ra. Bên cạnh đó, các tiêu chí về phí giao dịch
và lãi suất cũng không được khách hàng đánh giá cao. Hiện tại, VPBank – Chi
nhánh Mỹ Đình thu phí nhiều loại sản phẩm dịch vụ cao hơn các Chi nhánh ngân
hàng trên cùng địa bàn, điều này gây trở ngại cho khách hàng khi sử dụng các sản
phẩm dịch vụ của VPBank – Chi nhánh Mỹ Đình.
 64

- Mức độ đáp ứng

Bảng 2.16. Kết quả khảo sát khách hàng cá nhân về mức độ đáp ứng
Thấp Cao Trung
STT Diễn giải Mức độ
nhất nhất bình
III Mức độ đáp ứng
1 Thái độ nhiệt tình, thân thiện của nhân viên 3 5 4,11 Hài lòng
Giải quyết các thắc mắc, khiếu nại của
2 3 5 4,12 Hài lòng
khách hàng thỏa đáng
3 Nhiệt tình trợ giúp khách hàng về thủ tục 3 5 4,21 Hài lòng
4 Thủ tục giao dịch đơn giản 2 5 3,87 Hài lòng
5 Có nhiều loại hình sản phẩm, dịch vụ 3 5 3,97 Hài lòng
6 Thời gian thực hiện giao dịch 2 5 3,80 Hài lòng
7 Chương trình khuyến mãi 2 5 3,41 Hài lòng
Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả
Các yếu tố trong nhóm Mức độ đáp ứng của VPBank – Chi nhánh Mỹ Đình
được khách hàng đánh giá khá cao. Trong đó, khách hàng đánh giá cao đối với thái
độ nhiệt tình và giải quyết khiếu nại thắc mắc của nhân viên tại các PGD trực thuộc.
Cụ thể, yếu tố nhiệt tình trợ giúp khách hàng về thủ tục được đánh giá cao nhất, với
điểm số trung bình là 4,21. Kế đến là thái độ nhiệt tình, thân thiện của nhân viên.
Tuy nhiên, khách hàng không đánh giá cao sản phẩm dịch vụ, thời gian thực hiện
giao dịch và các chương trình khuyến mãi của VPBank – Chi nhánh Mỹ Đình. Yếu
tố chương trình khuyến mãi khách hàng đánh giá thấp nhất trong các yếu tố đánh
giá với điểm số trung bình chỉ đạt 3,41.
- Sự đảm bảo
Bảng 2.17. Kết quả khảo sát khách hàng cá nhân về sự đảm bảo
Thấp Cao Trung
STT Diễn giải Mức độ
nhất nhất bình
IV Sự đảm bảo
1 Mức độ chuyên nghiệp của nhân viên 2 5 3,85 Hài lòng
2 Tác phong làm việc của nhân viên tốt 3 5 4,02 Hài lòng
3 Nhân viên luôn tạo niềm tin cho khách hàng 3 5 4,22 Hài lòng
4 An toàn khi thực hiện giao dịch 3 5 4,18 Hài lòng
Ngân hàng thực hiện đầy đủ và đúng hẹn
5 2 5 3,98 Hài lòng
các cam kết với khách hàng
Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả
 65

Có thể thấy, khách hàng hài lòng với nhóm các tiêu chí thuộc về sự đảm bảo
của VPBank – Chi nhánh Mỹ Đình trong cung ứng dịch vụ bán lẻ. Trong đó, khách
hàng đánh giá rất cao yếu tố nhân viên luôn tạo niềm tin cho khách hàng kế đến là
an toàn khi thực hiện giao dịch, yếu tố tác phong làm việc của nhân viên tốt. Yếu tố
mức độ chuyên nghiệp của nhân viên và ngân hàng thực hiện đầy đủ và đúng hẹn
các cam kết khách hàng được khách hàng hài lòng tuy nhiên mức độ không cao.
Nguyên nhân do nhân viên VPBank – Chi nhánh Mỹ Đình tuy có tác phong làm
việc khá tốt nhưng do lực lượng phục vụ dịch vụ ngân hàng bán lẻ còn thiếu so với
nhu cầu thực tế nên công việc chưa đáp ứng thỏa mãn được yêu cầu của khách hàng
một cách tối đa.
- Sự cảm thông
Bảng 2.18. Kết quả khảo sát khách hàng cá nhân về sự cảm thông
của dịch vụ ngân hàng bán lẻ
Thấp Cao Trung
STT Diễn giải Mức độ
nhất nhất bình
V Sự cảm thông
1 Kỹ năng giao tiếp của nhân viên tốt 3 5 4.02 Hài lòng
Quan tâm đến mong muốn của
2 2 5 3,92 Hài lòng
khách hàng
Quan tâm đến những khó khăn của
3 2 5 3,93 Hài lòng
khách hàng
Nhân viên ngân hàng phục vụ
4 2 5 3,88 Hài lòng
khách hàng tận tình
Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả
Kết quả khảo sát cũng cho thấy khách hàng mức độ hài lòng nhóm yếu tố sự
cảm thông là thấp hơn so với sự hữu hình và sự đảm bảo trong các nhóm yếu tố
được đánh giá. Trong đó khách hàng hài lòng nhất với yếu tố kỹ năng giao tiếp của
nhân viên tốt với điểm số đánh giá trung bình là 4,02. Kế đến là yếu tố quan tâm
đến những khó khăn của khách hàng và quan tâm đến mong muốn của khách hàng
với điểm số đánh giá trung bình là 3,93. Yếu tố nhân viên ngân hàng phục vụ khách
 66

hàng tuy được đánh giá hài lòng nhưng điểm số không cao, điểm số đánh giá trung
bình là 3,88.
- Sự hài lòng chung của khách hàng về dịch vụ bán lẻ tại Chi nhánh
Bảng 2.19. Kết quả khảo sát khách hàng cá nhân về sự hài lòng
của khách hàng đối với dịch vụ ngân hàng bán lẻ
Thấp Cao Trung Mức
STT Diễn giải
nhất nhất bình độ
VI Hài lòng

Khách hàng hài lòng với dịch vụ

Hài
1 ngân hàng bán lẻ của VPBank – Chi 2 5 3,85
lòng
nhánh Mỹ Đình
Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả
Số liệu trên phản ánh mức độ hài lòng của khách hàng với dịch vụ ngân hàng
bán lẻ của VPBank – Chi nhánh Mỹ Đình ở mức độ chưa cao, chỉ đạt điểm số đánh
giá bình quân 3,85. Do đó, VPBank – Chi nhánh Mỹ Đình cần phải cải thiện nhiều
hơn nữa để có thể thu hút được khách hàng. Nhất là khắc phục các yếu tố mà khách
hàng đánh giá chưa cao.
2.3.3.3. Tăng tính tiện ích của sản phẩm dịch vụ
Một trong những công cụ cạnh tranh hiệu quả trong bối cảnh hội nhập kinh tế
của các NHTM chính là cạnh tranh về chất lượng sản phẩm dịch vụ mà ngân hàng
cung cấp. Nhận thức được điều đó VPBank nói chung và VPBank – Chi nhánh Mỹ
Đình nói riêng trong thời gian qua đã chú trọng đến sản phẩm dịch vụ cung cấp cho
khách hàng đặc biệt là sản phẩm bán lẻ, điều này được thể hiện:
Các sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ được xây dựng và hoàn thiện trên
nền tảng công nghệ hiện đại: công nghệ thông tin luôn được VPBank quan tâm,
không ngừng cung cấp các sản phẩm dịch vụ và tiện ích. Hiện nay,VPBank đang
sử dụng phần mềm Core Banking T24 của Temenos (Thụy Sỹ). Đây là phần
mềm ngân hàng đang được đánh giá cao nhất thế giới. Ngân hàng có các sản
phẩm thẻ áp dụng công nghệ thẻ chip theo tiêu chuẩn EMV là: VPBank
MasterCard Platium. Tiến tới trên nền tảng công nghệ CoreBanking, VPBank
tiếp tục phát triển các dịch vụ khác như Internetbanking, PhoneBanking…, phát
 67

triển thêm các kênh phân phối như ATM, POS… nhiều tài khoản tiện ích như trả
lương tự động, tài khoản thông minh…
Ngoài ra ngân hàng sử dụng hệ thống core banking: tính bảo mật thông tin cao
hơn, hạch toán sổ sách chứng từ kế toán thuận tiện, các giao dịch với khách hàng
được thực hiện nhanh chóng và an toàn hơn qua đó tăng chất lượng phục vụ.
2.3.3.4. Uy tín của ngân hàng
Uy tín của VPBank được khẳng định thông qua số lượng khách hàng tìm
đến sản phẩm dịch vụ ngân hàng ngày càng tăng. Bên cạnh đó trong những năm
gần đây VPBank cũng nhận được các giải thưởng càng khẳng định thêm uy tín
và thương hiệu của VP Bank trên thị trường. VPBank được trao nhiều giải
thưởng uy tín như 3 giải thưởng về tăng trưởng Outbound, tăng trưởng số lượng
điểm giao dịch và điểm kích hoạt giao dịch cao nhất của dịch vụ Western Union,
Ngân hàng tài trợ thương mại tốt nhất Việt Nam năm 2019; Sản phẩm ngân hàng
tốt nhất tốt nhất Việt Nam 2019; Ngân hàng bán lẻ sáng tạo nhất Việt Nam năm
2020; Ngân hàng thương mại tốt nhất Việt Nam năm 2020… Các giải thưởng
trên đã khẳng định chất lượng các hoạt động nghiệp vụ ngân hàng – tài chính,
những ưu thế vượt trội về chất lượng sản phẩm dịch vụ và vị thế vững chắc của
VPBank trong tâm trí khách hàng.
2.3.4. Đánh giá và điều chỉnh cơ cấu dịch vụ bán lẻ tại Chi nhánh
2.3.4.1. Cơ cấu huy động vốn bán lẻ tại Chi nhánh
VPBank – Chi nhánh Mỹ Đình nổi trội với tiền gửi thanh toán linh hoạt, lãi
suất thả nổi theo kỳ nhận lãi (1 tuần, 2 tuần, 3 tuần). Lãi suất khách hàng nhận sẽ
được điều chỉnh hàng kỳ và luôn đảm bảo cạnh tranh với lãi suất thị trường. Đây là
sản phẩm duy nhất khác biệt với sản phẩm tiền gửi truyền thống, dù chưa đủ để tạo
nên sự phong phú, đa dạng cho dòng tiền gửi thanh toán, thế nhưng VPBank – Chi
nhánh Mỹ Đình cũng đã góp phần cung cấp thêm một sự lựa chọn hấp dẫn cho các
khách hàng có nhu cầu gửi tiền kỳ hạn dài (trên 54 tuần) mà vẫn yên tâm với lãi
suất được điều chỉnh cạnh tranh trên thị trường.
 68

2.3.4.2. Cơ cấu nguồn vốn huy động bán lẻ theo đối tượng khách hàng
Bảng 2.20: Cơ cấu huy động vốn bán lẻ theo đối tƣợng khách hàng
tại VPBank – Chi nhánh Mỹ Đình giai đoạn 2018 – 2020
Đơn vị: tỷ đồng; %
Chênh lệch Chênh lệch
Năm Năm Năm 2019/2018 2020/2019
Chỉ tiêu
2018 2019 2020 Số Số
% %
lƣợng lƣợng
Tổng HĐV bán lẻ 176,11 213,69 273,58 37,58 21,34 59,89 28,03

HĐV từ dân cư 121,7 181,36 247,35 59,66 49,02 65,99 36,39

HĐV từ DN VVN 54,41 32,33 26,23 (22,08) (40,58) (6,10) (18,87)

HĐV từ dân cư/

69,10 84,87 90,41 15,77 22,81 5,54 6,53
HĐVBL (%)
HĐV từ DN
30,90 15,13 9,59 (15,77) (51,03) (5,54) (36,63)
VVN/HĐVBL
Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh của VPBank – Chi nhánh Mỹ Đình 2018 – 2020
Qua bảng trên ta thấy cơ cấu huy động vốn cho thấy tổng vốn huy động bán lẻ
từ dân cư luôn chiếm tỷ trọng cao trong tổng vốn huy động từ dịch vụ NHBL, năm
2018 là 69,10%, năm 2019 là 84,87% và năm 2020 là 90,41%. Tỷ trọng nguồn vốn
huy động bán lẻ phục từ dân cư tăng dần qua các năm do Chi nhánh phát triển dịch
vụ bán lẻ theo định hướng chung của VPBank, theo đó, Chi nhánh thực hiện chính
sách lãi suất cạnh tranh, Chi nhánh liên tục đưa ra các chương trình khuyến mại,
tiện ích tặng kèm đối với khách hàng gửi tiết kiếm và nâng cao chất lượng vụ khách
hàng. Tổng huy động vốn bán lẻ từ DNVVN trong giai đoạn này có xu hướng giảm
xuống do những dấu hiệu bất ổn của nền kinh tế.
 69

2.3.4.3. Cơ cấu huy động vốn bán lẻ theo kỳ hạn

Bảng 2.21: Cơ cấu huy động vốn bán lẻ theo kỳ hạn
tại VPBank - Chi nhánh Mỹ Đình giai đoạn 2018 – 2020
Đơn vị: tỷ đồng; %
Chênh lệch Chênh lệch
Năm Năm Năm 2019/2018 2020/2019
Chỉ tiêu
2018 2019 2020 Số Số
% %
lƣợng lƣợng
Tổng HĐV bán lẻ 176,11 213,69 273,58 37,59 21,34 59,89 28,03
Tiền gửi thanh toán 11,63 11,52 15,89 (0,11) (0,92) 4,37 37,89
Tiền gửi tiết kiệm 164,48 202,17 257,70 37,70 22,92 55,53 27,46
Tiết kiệm không kỳ
3,52 4,70 8,96 1,18 33,49 4,26 90,71
hạn
Tiết kiệm ngắn hạn 123,27 142,43 214,01 19,16 15,54 71,57 50,25
Tiết kiệm có kỳ hạn
49,31 57,21 127,03 7,90 16,02 69,82 122,06
>12 tháng
Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh của VPBank – Chi nhánh Mỹ Đình 2018 – 2020
Bảng trên cho thấy tiền gửi tiết kiệm chiếm tỷ trọng lớn nhất trong tổng nguồn
vốn huy động bán lẻ. Trong đó, tiền gửi tiết kiệm có kỳ hạn ngắn là bộ phận chiếm
tỷ trọng cao hơn các bộ phận còn lại. Năm 2019, với định hướng mở rộng huy động
vốn với nhiều chương trình ưu đãi, tiện ích đi kèm, các khoản tiền gửi tiết kiệm tăng
22,92% so với năm 2018. Tiền gửi thanh toán năm 2020 tăng 37,89%, tiền gửi tiết
kiệm năm 2020 tăng 27,46% so với năm 2019. Đặc biệt, năm 2020, tiền gửi có kỳ
hạn > 12 tháng tăng mạnh 122.06%, tương đương với tăng 69,82 tỷ đồng. Kết quả
này đến từ định hướng cải thiện cơ cấu nguồn vốn huy động của Lãnh Đạo Chi
nhánh, nhằm tránh phụ thuộc vào các khoản tiền gửi ngắn hạn, trong khi cho vay
trung, dài hạn là phần nhiều.
Tỷ trọng tiền gửi có kỳ hạn cao giúp ngân hàng có thể chủ động hơn trong kế
hoạch sử dụng tiền của mình. Tuy nhiên với tiền gửi tiết kiệm có kỳ hạn rút gốc linh
hoạt thì khách hàng có thể rút vốn trước hạn nhưng vẫn được hưởng lãi suất tương
ứng với thời gian thực gửi theo quy định đã biến tiền gửi có kỳ hạn thành tiền gửi
 70

không kỳ hạn. Đây là tất yếu khách quan đến từ mức độ cạnh tranh giữa các Chi
nhánh NHTM trên địa bàn kinh doanh của VPBank – Chi nhánh Mỹ Đình gia tăng.
Đây có thể đánh giá là bất lợi của Chi nhánh vì nếu nguồn vốn không kỳ hạn chiếm
tỷ trọng lớn thì tính lỏng của nguồn vốn huy động sẽ tăng cao. Số liệu trên cho thấy,
Chi nhánh luôn giữ cơ cấu nguồn vốn không kỳ hạn ở mức khoảng dưới 10%, tuy
vậy, Lãnh đạo Chi nhánh cần phải chú ý đến các chính sách huy động vốn kỳ hạn
ngắn trong tương lai của VPBank – Chi nhánh Mỹ Đình.
2.3.4.4. Cơ cấu tín dụng bán lẻ tại Chi nhánh
Dịch bệnh Covid-19 diễn biến xấu trong giai đoạn 2019 - 2020 đã làm tình
hình kinh doanh của nhóm khách hàng cá nhân riêng lẻ và hộ kinh doanh bị ảnh
hưởng nặng nề, dẫn đến thất thoát vốn đầu tư, nhu cầu vay vốn để bổ sung vốn tăng
cao. VPBank - CN Mỹ Đình dự đoán tín dụng bán lẻ sẽ là sản phẩm cho vay chiến
lược của chi nhánh trong năm 2020 và có thể kéo dài đến năm 2025.
Bảng 2.22: Cơ cấu tín dụng bán lẻ tại VPBank – Chi nhánh Mỹ Đình
giai đoạn 2018 – 2020
Đơn vị tính: Tỷ đồng; %
Chênh lệch Chênh lệch
Năm Năm Năm 2019/2018 2020/2019
Chỉ tiêu
2018 2019 2020 Số Tỷ lệ Tỷ lệ
Số tiền
tiền % %
Tín dụng bán lẻ 139,26 208,76 258,00 69,50 49,91 49,24 23,59
Dư nợ theo kỳ hạn gửi
- Dư nợ ngắn hạn 10,71 10,63 13,39 (0,07) (0,70) 2,76 25,92
- Dư nợ trung hạn 68,77 90,31 65,51 21,54 31,32 (24,80) (27,46)
- Dư nợ dài hạn 59,78 107,82 179,11 48,04 80,36 71,29 66,12
Dư nợ theo loại tiền gửi
- VND 109,81 176,33 230,51 66,53 60,58 54,18 30,72
- Ngoại tệ quy VND 29,45 32,43 27,50 2,97 10,10 (4,93) (15,21)
Tỷ lệ nợ quá hạn 5,02 5,81 5,85 0,79 15,74 0,04 0,69
Tỷ lệ nợ xấu 1,32 1,86 2,82 0,54 40,91 0,96 51,61
Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh của VPBank – Chi nhánh Mỹ Đình 2018 – 2020
Nhìn chung bảng số liệu cho thấy tín dụng bán lẻ tại Chi nhánh có xu hướng
tăng dần qua các năm cả về giá trị và tỷ trọng trong tổ dư nợ. Xét tới cơ cấu tín
 71

dụng bán lẻ: Phân chia theo kỳ hạn cho vay, các khoản cho vay tại Chi nhánh được
phân chia thành vay ngắn hạn, vay trung và dài hạn. Trong đó, cho vay trung và dài
hạn vẫn chiếm tỷ trọng lớn nhất tại Chi nhánh (~90% tổng dư nợ). Chi nhánh đang
có quan hệ khá tốt với các đối tác là các công ty bất sản lớn trên địa bàn nhằm gia
tăng tăng trưởng dư nợ tín dụng dành cho KHCN liên quan đến mua nhà ở. Một số
đối tác bất động sản lớn là đối tác chiến lược lâu năm của Chi nhánh như: Đất Xanh
miền Bắc, Vingroup, … Dư nợ ngắn hạn chỉ chiếm ~10% tổng dư nợ bán lẻ đến từ
những khoản vay để duy trì hoạt động kinh doanh của hộ kinh doanh trên địa bàn.
Các khoản vay chủ yếu bằng VNĐ để thuận tiện trong giải ngân đối với các dự án
nhà ở, vay vốn kinh doanh ngắn hạn.
Khác với đối tượng là các khách hàng doanh nghiệp lớn, khoản vay của đối
tượng bán lẻ thường nhỏ hơn, mức độ rủi ro được san sẻ hơn. Thời gian vừa qua,
với phương hướng khai thác tín dụng bán lẻ là hoạt động trọng tâm của hoạt động
tín dụng, VPBank – VPBank CN Mỹ Đình đã tiếp cận các doanh nghiệp vừa và
nhỏ, các doanh nghiệp siêu nhỏ và các đối tượng khách hàng là cá nhân có nhu cầu
vay vốn như các cán bộ nhân viên chức, các khách hàng có nhu cầu mua chung cư,
nhà ở, bất động sản hay ô tô, vay du học.
2.4. Đánh giá thực trạng phát triển dịch vụ bán lẻ tại Ngân hàng Thƣơng
mại Cổ phần Việt Nam Thịnh Vƣợng - chi nhánh Mỹ Đình
2.4.1. Kết quả đạt được
Qua những nghiên cứu về thực tiễn hoạt động dịch vụ bán bán lẻ tại VPBank –
Chi nhánh Mỹ Đình cho thấy những mặt đạt được về hoạt động cho phát triển dịch vụ
bán lẻ của Chi nhánh trong giai đoạn nghiên cứu 2018 - 2020 trên các mặt như sau:
Một là, các sản phẩm, dịch vụ bán lẻ được cung cấp đa dạng, không ngừng
hoàn thiện và đổi mới các sản phẩm, dịch vụ: Với đối tượng khách hàng là cá nhân,
hộ gia đình, doanh nghiệp siêu nhỏ, doanh nghiệp vừa và nhỏ, với số lượng lượt
khách sử dụng dịch vụ là khá lớn đã góp phần giúp Chi nhánh phát triển thêm các
dịch vụ khác như: Thanh toán tiền mua hàng qua thẻ, dịch vụ ngân hàng tại nhà,
internet banking...làm tăng thêm thu nhập cho Chi nhánh, góp phần quảng bá
thương hiệu của Chi nhánh. góp phần thực hiện phân tán rủi ro, từ đó giảm được áp
lực rủi ro trong hoạt động sử dụng vốn. Các sản phẩm dịch vụ bán lẻ của Chi nhánh
 72

triển khai khá đa dạng, cơ cấu khá phù hợp với tình hình nền kinh tế và xu hướng
của thị trường. Danh mục sản phẩm ngày càng hoàn thiện hơn.
- Dịch vụ huy động vốn: Dịch vụ có nhiều tiện ích mới nhằm khai thác tối đa
nhu cầu của khách hàng, đáp ứng sự lựa chọn đa dạng của khách hàng về sản phẩm
tiền gửi. Các sản phẩm mới thường có quà tặng khuyến mại hấp dẫn khách hàng. Ở
dịch vụ tiền gửi, các chương trình huy động tiết kiệm, chứng chỉ tiền gửi có thưởng
hoặc lãi suất linh hoạt (lãi suất bậc thang, lãi suất định kì) được thiết kế cho phép
khách hàng lựa chọn phù hợp với nhu cầu, tạo sự hấp dẫn đối với các sản phẩm
truyền thống. Cùng với các chương trình và biện pháp thu hút tiền gửi của nhóm
khách hàng cá nhân và doanh nghiệp vừa và nhỏ, chi nhánh đã huy động được
lượng vốn đáp ứng đủ cho các hoạt động tín dụng, làm tăng tính thanh khoản của
ngân hàng.
- Dịch vụ tín dụng bán lẻ: Xác định phát triển đảm bảo an toàn chất lượng tín
dụng, chi nhánh đã đánh giá, phân tích tình hình tài chính của khách hàng trước khi
thiết lập quan hệ tín dụng. Các sản phẩm tín dụng bán lẻ được triển khai ngày càng
đa dạng, hoàn thiện nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
- Dịch vụ khác ngày càng phát triển. Dịch vụ thẻ cũng được Chi nhánh ngày
càng quan tâm hơn, liên tục gia tăng thêm các tiện ích đáp ứng nhu cầu đa dạng của
khách hàng. Bên cạnh đó, chi nhánh cũng tiến hành trang bị thêm cơ sở vật chất như
máy ATM, máy POS tạo sự thuận lợi cho khách hàng. Chất lượng dịch vụ cũng
ngày càng hoàn thiện theo bốn tiêu chí: nhanh, chính xác, tiện ích, an toàn.
Ngoài ra, các dịch vụ Internet Banking, Phone Banking đạt đúng tiêu chuẩn
quốc tế, cho phép khách hàng không chỉ truy vấn số dư mà còn có thể chuyển khoản
nhanh chóng, thanh toán hóa đơn mua hàng thanh toán, thanh toán tiền vay, tự động
báo nợ…Các sản phẩm truyền thống cũng như hiện đại đều được chi nhánh chú
trọng phát triển mở rộng, đáp ứng mọi đối tượng khách hàng và đạt mức tăng
trưởng cao về doanh số và số phí thu được.
Hai là, kênh phân phối dịch vụ bán lẻ được mở rộng: Các kênh phân phối dịch
vụ NHBL đang dần được phát triển. Đối với kênh phân phối truyền thống, chi
nhánh đã chú trọng đến việc mở rộng và nâng cao chất lượng hoạt động các PGD
như về vị trí hoạt động, cơ sở vật chất của các điểm giao dịch hiện tại. Đồng thời
 73

chi nhánh cũng chú trọng thành lập nhiều đại lý, phòng giao dịch trên địa bàn thành
phố với chất lượng phục vụ ngày càng hoàn thiện nhằm mục đích ngày càng thu hút
và phục vụ khách hàng một cách tốt nhất.
Ba là, doanh thu từ dịch vụ bán lẻ tăng dần qua các năm. Hoạt động dịch vụ có
bước tăng trưởng, tỷ trọng doanh thu bán lẻ trong tổng doanh thu năm sau luôn cao
hơn năm trước. Tỷ trọng doanh thu bán lẻ trong tổng doanh thu tăng từ 57,48% năm
2018 lên 71,82% năm 2020. Phản ánh hoạt động bán lẻ của VPBank - Chi nhánh
Mỹ Đình ngày càng hiệu quả, mang lại doanh thu cao cho Chi nhánh.
Bốn là, Lợi nhuận từ tín dụng bán lẻ đóng góp lớn vào tổng lợi nhuận của chi
nhánh. Do những bất ổn của kinh tế trong nước dưới những tác động của dịch bệnh
khiến chi phí tăng cao, tuy nhiên, tín dụng bán lẻ luôn mang về lợi nhuận khả quan
cho Chi nhánh và chiếm tỷ trọng cao trong tổng lợi nhuận (69% năm 2020).
Năm là, Chất lượng sản phẩm dịch vụ tốt hơn. Chất lượng dịch vụ bán lẻ từng
bước được cải thiện và nâng cao. Số lượng khách hàng được hỏi hài lòng về chất
lượng dịch vụ tại Chi nhánh đạt tỷ lệ khá tốt. Trong môi trường cạnh tranh gay gắt
như hiện nay, rõ ràng thách thức nằm ở việc mang lại sự hài lòng cho khách hàng.
Đó không chỉ là vấn đề liên quan đến sản phẩm và giá cả mà chất lượng dịch vụ, sự
thuận tiện cũng như trách nhiệm của từng cá nhân trước khách hàng đã trở thành
những yếu tố quan trọng.
Sáu là, Uy tín cao, tính bảo mật ngân hàng được đảm bảo: Giai đoạn 2018 –
2020, chi nhánh đã không để xảy ra tình trạng lộ thông tin cá nhân khách hàng.
Ngoài ra, Chi nhánh cũng rất chú trọng đến tính bảo mật trong hoạt động ngân hàng
và luôn coi đây là yếu tố quyết định đến sự phát triển dịch vụ bán lẻ: Thường xuyên
bảo trì ATM/ POS, phân công nhân viên giám sát Camera an ninh tại trụ ATM/
POS của Chi nhánh quản lý… Ngoài ra, Chi nhánh cũng mở kênh hotline giúp
khách hàng có thể liên lạc với Chi nhánh một cách nhanh chóng, thuận tiện.
2.4.2. Những hạn chế và nguyên nhân
2.4.2.1. Những hạn chế
Mặc dù với sự nỗ lực trong công tác quản lý, điều hành và thực hiện của toàn bộ
cán bộ nhân viên tại VPBank – Chi nhánh Mỹ Đình, hoạt động phát triển dịch vụ bán
lẻ vẫn còn tồn tại một số hạn chế, gây ảnh hưởng tới quá trình phát triển dịch vụ:
 74

Một là, chưa có sự khác biệt về sản phẩm. Danh mục sản phẩm dịch vụ bán lẻ
tuy đang dạng nhưng không có nhiều khác biệt với các sản phẩm dịch vụ của các
Chi nhánh NHTM khác trên địa bàn. Các sản phẩm bán lẻ vẫn phụ thuộc nhiểu vào
kênh phân phối truyển thống là các điểm giao dịch.
Hai là, chi nhánh chưa có chiến lược marketing cụ thể, rõ ràng trong hoạt
động bán lẻ. Chi nhánh còn chưa chú trọng đến công tác marketing, chưa có bộ
phận chuyên sâu làm công tác này như bộ phận nghiên cứu thị trường, nghiên cứu
sản phẩm… Các hoạt động khuếch trương, quảng bá hình ảnh ngân hàng còn rất mờ
nhạt nên khách hàng chưa biết đến VPBank nhiều như các NHTM khác..
Ba là, lỗi giao dịch còn hiện hữu: Tình trạng ATM hết tiền, lỗi đường truyền
còn xảy ra, đặc biệt vào các dịp lễ lớn như tết dương lịch, âm lịch khi nhu cầu rút
tiền mặt của khách hàng tăng cao. Điều này một phần xuất phát từ vấn đề khách
quan như đã nói là việc nhu cầu tăng cao đột biến của khách hàng về tiền mặt,
nhưng cũng tồn tại vấn đề chủ quan xuất phát từ phía ngân hàng đó là khả năng
phục vụ, đáp ứng còn chưa cao. Số lượng các lỗi liên quan tới đường truyền còn
hiện hữu số lượng lỗi ghi nhận trong năm 2020 lên đến 63 trường hợp.
Bốn là, lỗi trong thao tác nghiệp vụ của nhóm nhân viên mới còn xảy ra.
Những năm qua, chất lượng phục vụ và phong cách phục vụ của nhân viên đã được
Chi nhánh rất quan tâm và coi đây là chỉ tiêu xét duyệt KPI hàng kỳ. Tuy nhiên, do
biến động về lao động nên buộc Chi nhánh phải tuyển mới, vì vậy, trong quá trình
tác nghiệp còn xảy ra lỗi do chưa quen nghiệp vụ. Đặc biệt trong thao tác liên quan
tới thẻ. Đây là một vấn đề rất cần sự quan tâm trong thời gian tới nhằm nâng cao
chất lượng dịch vụ bán lẻ tại Chi nhánh.
Năm là, mạng lưới kênh phân phối còn mỏng, chủ yêu tập trung tại các khu đô
thị. Phương thức giao dịch và cung cấp các dịch vụ truyền thống còn chiếm tỷ trong
cao so với các kênh hiện đại như Internet Banking, Phone Banking…
Sáu là, tỷ lệ nợ xấu và nợ quá hạn trong tín dụng bán lẻ có xu hướng gia tăng.
Mặc dù về quy mô tín dụng bán lẻ có xu hướng tăng lên nhưng chất lượng tín
dụng tại Chi nhánh có sự giảm sút. Nợ quá hạn và nợ xấu gia tăng về mặt số lượng.
Công tác thu hồi nợ chưa được sát sao, chặt chẽ cùng với đó tình hình dịch bệnh
Covid đang có chiều diễn biến khó lường kéo theo tình hình tài chính trong nước bị
 75

ảnh hưởng nghiêm trọng. Nhóm khách hàng sản xuất kinh doanh , hoặc làm trong
trong các tổ chức bị ảnh hưởng đều mất khả năng trả nợ.
Bảy là, thông qua khảo sát, có thể thấy mức độ hài lòng với chất lượng dịch vụ
NHBL của khách hàng còn chưa cao. Mức điểm chỉ đạt điểm số đánh giá bình quân
3,85/5 điểm.
2.4.2.2. Nguyên nhân
* Nguyên nhân chủ quan
Thứ nhất, chính sách chăm sóc khách hàng: VPBank - Chi nhánh Mỹ Đình
chủ yếu chỉ thực hiện chăm sóc tặng quà cho các khách hàng quan trọng vào những
dịp Lễ, Tết. Phân đoạn khách hàng thân thiết và phổ thông chưa được ngân hàng
chăm sóc tốt, việc khai thác từ nền khách hàng cũ của chi nhánh chưa được nhận
thức đúng về tầm quan trọng. Nhận thức trong phong cách giao dịch với khách hàng
của các cán bộ công nhân viên chi nhánh chưa đồng bộ.
Thứ hai, Hoạt động marketing thiếu chiều sâu, mang tính giới thiệu là chính,
chưa tạo được dấu ấn mạnh về những tiện ích và tính năng của sản phẩm, chưa tạo
được lực hút khách hàng đến với ngân hàng và sử dụng dịch vụ NHBL của VPBank
- Chi nhánh Mỹ Đình. Tiến độ triển khai nhiều chương trình marketing còn chậm.
Mặt khác, chiến lược phân loại khách hàng nhằm duy trì những khách hàng truyền
thống, trung thành và lôi kéo những khách hàng mới chưa được phân nhóm rõ ràng,
mang lại hiệu quả chưa cao.
Thứ ba, Chất lượng nguồn nhân lực tại Chi nhánh còn hạn chế. Trước yêu cầu
đẩy nhanh quá trình hiện đại hóa và phát triển các dịch vụ sản phẩm ngân hàng bán
lẻ, cho thấy nguồn lực của ngân hàng còn mỏng. Kinh nghiệm và chuyên môn còn
hạn chế nên quá trình tiếp cận công nghệ hiện đại của ngân hàng đến khách hàng
còn chưa được cao.
* Nguyên nhân khách quan
Thứ nhất, hoạt động nghiên cứu phát triển sản phẩm dịch vụ. Thời gian qua
VPBank đã có những quan tâm nhất định đến hoạt động nghiên cứu, phát triển dịch
vụ ngân hàng bán lẻ, tuy nhiên hoạt động này chưa mang lại kết quả như mong
muốn. Những sản phẩm bán lẻ đang có đã đa dạng hơn tuy nhiên vẫn mang nặng
tính truyền thống và tương đồng so với các ngân hàng khác. Bên cạnh đó, các sản
 76

phẩm bán lẻ cung cấp cho khách hàng cá nhân, doanh nghiệp vừa và nhỏ chủ yếu là
huy động vốn và cho vay. Thiếu sản phẩm bán lẻ mang tính chất hỗ trợ và phục vụ
tốt cho nhu cầu khách hàng Công tác điều tra thị trường, nghiên cứu nhu cầu khách
hàng còn xem nhẹ. Vậy nên, các dịch vụ mới đưa ra không tạo được sự khác biệt,
mới lạ.
Thứ hai, về đào tạo nguồn nhân lực: Công tác đào tạo cán bộ của VPBank về
quản lý quan hệ khách hàng bán lẻ, về kỹ năng bán hàng mới bước đầu nghiên cứu
triển khai nên chưa thực sự có hệ thống, đúng đối tượng và chưa cụ thể đến từng
sản phẩm dịch vụ bán lẻ. Mặt khác, VPBank cũng chưa có khóa học về thẩm định
khách hàng và thu hồi nợ quá hạn dành cho các cán bộ tín dụng. Các khóa học hiện
giờ chủ yếu chỉ tập trung vào giới thiệu sản phẩm, tiện ích sản phẩm mà chưa quan
tâm đến khâu thẩm định khách hàng và quản trị rủi ro. Mặt khác, những người đứng
dạy chủ yếu là cán bộ quản lý trong ngân hàng mà chưa quan tâm tới đội ngũ giảng
viên uy tín từ các trường Đại học, Học viện chuyên nghiệp có chuyên ngành đào tạo
tới nghiệp vụ ngân hàng.
Thứ ba, nguyên nhân khách quan từ phía người dân. Tâm lý thói quen tiêu
dùng sử dụng tiền mặt trong dân cư vẫn chiếm đại đa số và tồn tại từ lâu, nên chưa
thể rời bỏ ngay thói quen sử dụng tiền mặt để tiếp nhận những tiện ích của thanh
toán mới. Đại đa số bộ phận dân cư có tâm lý ngại và lo sợ rủi ro trong việc sử dụng
các dịch vụ ngân hàng điện tử và các kênh phân phối hiện đại.
 77

Tiểu kết chƣơng 2

Trong nội dung Chương 2, đề tài đã trình bày thực trạng hoạt động dịch vụ
bán lẻ của Chi nhánh. Đồng thời đánh giá kết quả đạt được, những hạn chế còn tồn
tại cũng như nêu rõ nguyên nhân khách quan và chủ quan. Một số tồn tại chủ yếu
trong phát triển dịch vụ NHBL tại VPBank - Chi nhánh Mỹ Đình bao gồm: sự khác
biệt về sản phẩm dịch vụ bán lẻ còn chưa cao; chưa có chiến lược marketing cụ thể;
tình trạng ATM hết tiền, lỗi đường truyền; lỗi trong thao tác nghiệp vụ; mạng lưới
kênh phân phối còn mỏng, tỷ lệ nợ xấu và nợ quá hạn trong tín dụng bán lẻ có xu
hướng gia tăng và Chất lượng dịch vụ NHBL của khách hàng còn chưa cao. Đây là
cơ sở nền tảng cho việc đưa ra những giải pháp phát triển dịch vụ bán lẻ tại VPBank
- Chi nhánh Mỹ Đình trong chương 3.
 78

Chƣơng 3
GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG THƢƠNG
MẠI CỔ PHẦN VIỆT NAM THỊNH VƢỢNG- CHI NHÁNH MỸ ĐÌNH

3.1. Mục tiêu và phƣơng hƣớng phát triển dịch vụ bán lẻ của Ngân hàng
Thƣơng mại Cổ phần Việt Nam Thịnh Vƣợng - Chi nhánh Mỹ Đình
3.1.1. Định hướng phát triển của Ngân hàng thương mại cổ phần Việt Nam
Thịnh Vượng - Chi nhánh Mỹ Đình
Mục tiêu trở thành chi nhánh có doanh thu từ hoạt động bán lẻ tốt nhất hệ
thống trên địa bàn TP. Hà Nội, VPBank CN Mỹ Đình định hướng phát triển các sản
phẩm ngân hàng bán lẻ là nhiệm vụ trọng tâm, xuyên suốt trong toàn bộ hoạt động
của chi nhánh tại thời điểm hiện tại cũng như trong thời gian tới. Muốn làm được
điều đó VPBank CN Mỹ Đình cần giữ vững thị phần khu vưc, phát triển sản phẩm
bán lẻ theo hướng thân thiện, tin cậy, dễ tiếp cận và hiện đại đối với khách hàng;
nâng cao tỷ trọng thu nhập từ hoạt động bán lẻ trong tổng thu nhập từ hoạt động
kinh doanh của chi nhánh. Triển khai các sản phẩm dễ sử dụng, nhiều tiện ích, đa
dạng phù hợp với từng phân khúc khách hàng, lấy sản phẩm huy động vốn, tín
dụng, thẻ và sản phẩm ngân hàng điện tử là mũi nhọn. Kết hợp với những nhiệm vụ
được giao thì Chi nhánh đã đề ra mục tiêu hoạt động đến 31/12/2022 là:
- Tổng nguồn vốn huy động đến 31/12/2022 đạt 492,26 tỷ đồng, tăng so với
31/12/2020 là 113,60 tỷ đồng, tốc độ tăng trưởng đạt 30%.
- Tổng dư nợ cho vay là 482,42 tỷ đồng, tăng so với năm 2020 là 111,33 tỷ
đồng, với tốc độ tăng trưởng 30%.
- Tỷ lệ nợ quá hạn trên tổng dư nợ dưới 2%.
- Doanh thu đảm bảo quỹ thu nhập, quỹ tiền lương theo chế độ và đảm bảo
mức dự phòng.
Để hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và đạt mục tiêu kế hoạch đặt ra thì
VPBank – Chi nhánh Mỹ Đình đã đưa ra các biện pháp cụ thể như sau:
Một là, căn cứ vào nhiệm vụ kế hoạch được giao thì VPBank – Chi nhánh Mỹ
Đình nên tổ chức giao nhiệm vụ cho từng cán bộ triển khai thực hiện, tránh để dồn
nhiệm vụ đến cuối năm.
 79

Hai là, về công tác nguồn vốn: Tập trung chỉ đạo thực hiện tốt công tác huy
động vốn, coi đây là nhiệm vụ xuyên suốt trong quá trình kinh doanh. Trong năm
nay tình hình lãi suất và lạm phát có nhiều biến động nên VPBank – Chi nhánh Mỹ
Đình cần linh động trong hoạt động này. Bằng các hoạt động cụ thể là tổ chức thông
tin tuyên truyền và quảng bá các sản phẩm dịch vụ của chi nhánh, làm công tác
chăm sóc khách hàng, đặc biệt là khách hàng có số dư tiền gửi lớn.
Ba là, về công tác cho vay, mở rộng đầu tư cho các thành phần kinh tế có tiềm
năng phát triển. Cụ thể giảm thấp dư nợ xây dựng cơ bản để tăng cho vay các khách
hàng là các doanh nghiệp và khách hàng cá nhân hoạt động trong lĩnh vực thương
mại và sản xuất. Thẩm định trặt trẽ hơn, quản lý khách hàng trước và trong khi cho
vay nhằm hạn chế rủi ro. Đồng thời thường xuyên rà soát và bám sát các món nợ
vay, nợ sắp đến hạn, lãi chưa thu và các món nợ quá hạn đảm bảo thu gốc và lãi tiền
vay, hạn chế nợ xấu phát sinh.
Bốn là, về công tác kiểm tra và tự kiểm tra:
- Coi trọng công tác kiểm tra, kiểm điểm.
- Công tác quản lý khách hàng đảm bảo đối chiếu gốc và lãi của 100% khách
hàng vay vốn để xác định chính xác chất lượng dư nợ và tài sản bảo đảm nợ vay.
Năm là, công tác điều hành: Triển khai thực hiện tốt quy chế làm việc của
VPBank đến 100% nhằm đảm bảo thực hiện đúng và đầy đủ.
3.1.2. Mục tiêu phát triển dịch vụ bán lẻ của Ngân hàng Thương mại Cổ
phần Việt Nam Thịnh Vượng - Chi nhánh Mỹ Đình
3.1.2.1. Nhóm mục tiêu về tốc độ tăng trưởng
Một là, Tăng trưởng huy động vốn dân cư bình quân đạt 28% giai đoạn 2022-
2025, phấn đấu đạt tỷ lệ 35% vào cuối năm 2025.
Hai là, Tăng trưởng dư nợ tín dụng bán lẻ bình quân 32% giai đoạn 2022-
2025, phấn đấu đạt tỷ lệ 37% vào cuối năm 2025.
Ba là, Tăng trưởng thu nhập ròng bán lẻ bình quân 28% giai đoạn 2022-2025,
phấn đấu đạt tỷ lệ 33% vào cuối năm 2025.
Bốn là, Tăng trưởng dịch vụ ròng bán lẻ bình quân 29% giai đoạn 2022-2025,
phấn đấu đạt tỷ lệ 34% vào cuối năm 2025.
 80

3.1.2.2. Nhóm mục tiêu về cơ cấu chất lượng

Một là, Tỷ trọng huy động vốn dân cư/tổng huy động vốn bình quân đạt 64%
vào giai đoạn 2022-2025 và phấn đấu đạt tỷ lệ 69% vào cuối năm 2025.
Hai là, Tỷ trọng dư nợ tín dụng bán lẻ/tổng dư nợ tín dụng đạt 39% vào giai
đoạn 2022-2025 và phấn đấu đạt tỷ lệ 44% vào cuối 2025.
Ba là, Tỷ trọng thu nhập ròng bán lẻ/tổng thu nhập ròng bán lẻ (trước dự
phòng rủi ro) đạt 44% vào giai đoạn 2022-2025 và phấn đấu đạt tỷ lệ 49% vào
cuối 2025.
Bốn là, Tỷ trọng thu nhập ròng từ dịch vụ bán lẻ/tổng thu nhập ròng từ dịch vụ
đạt 40% vào giai đoạn 2022-2025 và phấn đấu đạt tỷ lệ 50% vào cuối 2025.
3.1.3. Phương hướng phát triển dịch vụ bán lẻ của Ngân hàng Thương mại
Cổ phần Việt Nam Thịnh Vượng - Chi nhánh Mỹ Đình
Nhằm phấn đấu hoàn thành mục tiêu kế hoạch kinh doanh giai đoạn 2021 -
2025, định hướng phát triển một số mặt hoạt động chủ yếu của VPBank – Chi
nhánh Mỹ Đình như sau:
Về hoạt động huy động vốn: Chi nhánh xác định công tác huy động vốn là
trọng điểm, nhiệm vụ hàng đầu và xuyên suốt trong chỉ đạo điều hành hoạt động tại
chi nhánh, nhằm đảm bảo an toàn trong hoạt động của chi nhánh. Khai thác tối đa
tiền gửi các khách hàng hiện tại, tiếp tục tìm kiếm và tiếp cận các khách hàng tiền
gửi mới. Có chính sách đối với từng nhóm khách hàng, đặc biệt quan tâm tới những
khách hàng quan trọng đang có số dư tiền gửi lớn và quan hệ thường xuyên với chi
nhánh. Đẩy mạnh hoạt động huy động vốn khách hàng cá nhân nhằm tăng tính ổn
định, bền vững của nguồn vốn.
Về hoạt động tín dụng: Tuân thủ các chỉ đạo điều hành của VPBank, kiểm soát
chặt chẽ tăng trưởng tín dụng, đảm bảo định hướng phát triển tín dụng trong giai
đoạn 2021-2025 của VPBank; thực hiện nghiêm túc hệ số an toàn trong hoạt động tín
dụng, kiểm soát chặt chẽ chất lượng tín dụng, không để phát sinh nợ xấu.
Về doạt động dịch vụ khác: tiếp tục khai thác triệt để các sản phẩm dịch vụ
truyển thống, gắn liền với hoạt động tín dụng, đóng góp tỷ trọng lớn trong tổng thu
dịch vụ của Chi nhánh, bên cạnh đó đẩy mạnh nâng cao chất lượng các sản phẩm
 81

dịch vụ bán lẻ nhằm mục tiêu chiếm lĩnh thị trường ngân hàng bán lẻ đang rất tiềm
năng trên địa bàn.
Nâng cao tỷ trọng thu nhập từ hoạt động dịch vụ bán lẻ: đặc biệt là các dịch
vụ bán lẻ phi tín dụng, xem đây là sản phẩm chủ lực mà Chi nhánh hướng tới trong
trung và dài hạn.
Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực: Tiếp tục xây dựng đội ngũ cán bộ phục
vụ dịch vụ bán lẻ có phong cách làm việc chuyên nghiệp, theo đúng tiêu chuẩn chức
danh nghiệp vụ, mang phong cách văn hóa VPBank và yêu cầu thực tiễn đặt ra.
3.2. Giải pháp phát triển dịch vụ bán lẻ của Ngân hàng Thƣơng mại Cổ
phần Việt Nam Thịnh Vƣợng - Chi nhánh Mỹ Đình
3.2.1. Nâng cao chất lượng dịch vụ bán lẻ
Thứ nhất, Chi nhánh cần tăng cường công tác tư vấn và hỗ trợ khách hàng
Việc thực hiện tư vấn nhanh chóng, hiệu quả cho khách hàng trong suốt quá
trình giao dịch sẽ giúp khách hàng hiểu rõ hơn về các sản phẩm dịch vụ của
VPBank – Chi nhánh Mỹ Đình, góp phần làm cho danh mục sản phẩm dịch vụ của
VPBank – Chi nhánh Mỹ Đình có sức hấp dẫn hơn đối khách hàng và qua đó giúp
khách hàng tiếp tục giao dịch với Ngân hàng. Do vậy, trong thời gian tới, toàn bộ hệ
thống các PGD của Chi nhánh cần tập trung để triển khai dịch vụ tư vấn khách
hàng, hỗ trợ khách hàng, trong đó sự hiệu quả và tính chuyên nghiệp là điều kiện
tiên quyết.
Đồng thời đặt quầy thông tin hoặc phòng tư vấn dịch vụ Ngân hàng chuyên
nghiệp để khách hàng được tiếp cận thông, tư vấn về sản phẩm dịch vụ của VPBank
– Chi nhánh Mỹ Đình, bố trí nhân viên có kiến thức nghiệp vụ vững vàng, nhã nhặn
và nhiệt tình để đáp ứng kịp thời nhu cầu của khách hàng như: giới thiệu, tư vấn,
giải thích các bước/quy trình giao dịch, hướng dẫn khách hàng…
Ngoài ra, Chi nhánh nên xem xét đơn giản hóa thủ tục, bảo đảm phục vụ
nhanh nhất, có hiệu quả nhất. Để có thể làm được điều này, Chi nhánh cần kiến nghị
lên VPBank nhanh chóng cải tiến hình thức phục vụ của mình. Cụ thể như trong
mỗi loại hình dịch vụ, VPBank nên có những bản hướng dẫn, quy định cụ thể về
những thủ tục cần thiết công khai cho khách hàng để khách hàng chuẩn bị trước khi
sử dụng dịch vụ. VPBank có thể giảm tối thiểu các giấy tờ, có những bản in sẵn cho
 82

mỗi loại dịch vụ, khi khách hàng đến chỉ cần điền tên, ký và đối chiếu chứng minh
nhân dân.
Đẩy mạnh dịch vụ quản lý và chi trả tiền lương của cán bộ và nhân viên của
những doanh nghiệp, nhằm thông qua tài khoản lương có thể cung cấp các dịch vụ
tiện ích như dịch vụ thẻ, tiết kiệm, thanh toán hóa đơn…
Thứ hai, Chi nhánh cần làm tốt dịch vụ chăm sóc khách hàng
Chi nhánh nào làm dịch vụ chăm sóc khách hàng tốt sẽ có cơ hội chiếm lĩnh
thị trường nhiều hơn. Trong thời gian tới, Chi nhánh cần tiếp tục duy trì những kết
quả đạt được trong hoạt động chăm sóc khách hàng hiện có. Ngoài ra cải thiện thêm
một số vấn đề như sau:
- Trợ giúp khách hàng trong quá trình sử dụng dịch vụ
- Duy trì mối quan hệ với khách hàng: Gửi thư cảm ơn, thư chúc mừng, thăm
hỏi nhân dịp lễ, tết…
- Thực hiện các chương trình tri ân khách hàng.
Để khách hàng tiếp tục sử dụng dịch vụ bán lẻ của Chi nhánh, Chi nhánh cần
có bộ phận chăm sóc khách hàng chuyên nghiệp. Thông qua bộ phận chăm sóc
khách hàng, Chi nhánh sẽ tìm hiểu nhu cầu và mong muốn của khách hàng. Chính
từ những thông tin quý giá này mà Chi nhánh sẽ có chiến lược phù hợp để phát triển
dịch vụ bán lẻ của mình.
Thứ ba, Chi nhánh cần nâng cao năng lực phục vụ khách hàng
Qua kết quả khảo sát ý kiến của khách hàng cho thấy, năng lực phục vụ là
nhân tố có ảnh hưởng lớn đến chất lượng dịch vụ. Chính vì vậy, VPBANK Mỹ
Đình cần:
- Hiện đại hóa hơn nữa máy móc thiết bị để có thể xử lý công việc nhanh
chóng hơn, giảm bớt thời gian chờ đợi của khách hàng.
- Xây dựng quy trình xử lý nghiệp vụ nhất quán, thông suốt để rút ngắn thời
gian chờ đợi của khách hàng.
- Thiết lập thêm đường dây nóng di động thay vì cố định như hiện nay (vì máy
cố định cần nhân viên trực thường xuyên) để phục vụ khách hàng nhanh chóng và
mọi lúc mọi nơi.
 83

Thứ tư, chuyên môn hóa hoạt động kinh doanh thẻ
Mở rộng phạm vi kết nối hệ thống thanh toán của VPBank với các đơn vị chấp
nhận thẻ trên địa bàn Q. Nam Từ Liêm, đây là đối tác để khai thác tối đa năng lực
của hệ thống thanh toán hiện có, đồng thời tăng thu phí và nguồn vốn thanh toán
cho VPBank.
Phát triển mạnh mẽ các dịch vụ liên quan đến hoạt động thẻ và dịch vụ ngân
hàng điện tử. Tích cực đầu tư phát triển hệ thống các đơn vị chấp nhận thẻ, các
điểm thanh toán thẻ, thu phí cầu đường tự động nhằm tăng thu phí dịch vụ, chuyển
tiền và thanh toán không dùng tiền mặt của khách hàng trong toàn hệ thống
VPBank.
3.2.2. Mở rộng quy mô dịch vụ bán lẻ
Thực trạng hiện nay tại Chi nhánh đã chủ động phân tích sản phẩm dịch vụ
của các Chi nhánh NHTM khác trên địa bàn. Tuy nhiên, Chi nhánh lại chưa tiến
hành phân đoạn khách hàng mục tiêu và nghiên cứu nhu cầu của khách hàng đối với
dịch vụ bán lẻ định kì. Chính vì vậy, trong thời gian tới, Chi nhánh cần thực hiện
một số giải pháp như sau:
Thứ nhất, tăng cường bán chéo, bán trọn gói sản phẩm
Các sản phẩm tín dụng phải được đặt trong mối quan hệ chặt chẽ với các loại
sản phẩm dịch vụ khác nhằm hình thành nên phương thức cung cấp dịch vụ mới,
trọn gói theo hướng đa mục tiêu, sản phẩm và kích cầu, hỗ trợ bán hàng.
Dịch vụ thanh toán trong nước: Để nâng cao chất lượng dịch vụ, khả năng
cạnh tranh và phục vụ khách hàng tốt hơn, trong thời gian tới VPBank cần: Duy trì
và phát triển cơ sở khách hàng, đi đôi với hiện đại hoá công nghệ thanh toán để giữ
vững và mở rộng thị phần dịch vụ thanh toán. Cung cấp dịch vụ thanh toán trọn gói
theo yêu cầu của khách hàng và bảo đảm các dịch vụ của VPBank phải được đặt
trong mối quan hệ chặt chẽ với các dịch vụ huy động vốn, tín dụng và đầu tư.
Mở rộng và nâng cao chất lượng dịch vụ tài khoản, nhất là đối với các tài
khoản cá nhân (thanh toán, phát hành séc và thẻ thanh toán) gắn liền với đa dạng
hoá và nâng cao chất lượng dịch vụ thanh toán, sản phẩm ngân hàng bán lẻ.
+ Triển khai nâng cấp hệ thống mạng online và áp dụng hình thức giao dịch
một cửa ở tất cả phòng giao dịch. Các tài khoản và thông tin về khách hàng được
 84

quản lý tập trung tại trụ sở chính. Khách hàng mở tài khoản một nơi nhưng có thể
thực hiện giao dịch ở bất cứ nơi nào có sự hiện diện của ngân hàng.
Thứ hai, phân đoạn khách hàng mục tiêu
Chính sách ưu đãi phù hợp đối với từng nhóm khách hàng quan trọng là điều
không thể thiếu để giữ chân khách hàng. Việc phân đoạn khách hàng sẽ giúp Chi
nhánh tối đa hóa lợi nhuận và tạo được sự hài lòng cho khách hàng. Đây sẽ là cơ sở
áp dụng các chính sách khách hàng, tiếp thị thu hút khách hàng mục tiêu.
Chi nhánh cần chủ động xác định lại số lượng khách hàng quan trọng (khoảng
6 tháng một lần) dựa trên số dư tiền gửi và số dư nợ vay cộng quy đổi ra VND bình
quân 6 tháng gần nhất (các ngày cuối tháng). Chi nhánh có thể phân đoạn khách
hàng hiện có như sau:
Nhóm khách hàng quan trọng: Tổng số dư tiền gửi và dư nợ vay bình quân 6
tháng từ 1 tỷ VNĐ trở lên và không phát sinh nợ xấu. Đây là nhóm khách hàng có
thu nhập rất cao. Đây là những khách hàng mang lại doanh thu cao nhưng đồng thời
cũng yêu cầu cao đối với chất lượng dịch vụ và chính sách ưu đãi linh hoạt về
phương thức giao dịch, giá... Các giao dịch của khách hàng có thể thực hiện tại địa
điểm yêu cầu của khách hàng hoặc tại trụ sở chi nhánh.
Nhóm khách hàng thân thiết: Tổng số dư tiền gửi và dư nợ vay bình quân 6
tháng từ 300 triệu VND đến 1 tỷ VND và không phát sinh nợ xấu. Đây là nhóm
khách hàng có thu nhập khá hoặc tốt và có lịch sử giao dịch với đối với chi nhánh
lâu dài. Đối với khách hàng yêu cầu tiêu chuẩn đối với chất lượng sản phẩm, dịch
vụ, tư vấn và các hình thức khuyến mại hấp dẫn... Các giao dịch của khách hàng
thực hiện tại trụ sở chi nhánh.
Nhóm khách hàng phổ thông: Là nhóm khách hàng phổ thông, sử dụng các
sản phẩm dịch vụ chuẩn, các kênh phân phối điện tử… tại địa điểm giao dịch của
ngân hàng.
Trên cơ sở xây dựng phân khúc khách hàng theo các chỉ tiêu và đặc tính từng loại
khách hàng, xác định các nhóm khách hàng mục tiêu để có các chính sách phù hợp (sản
phẩm, phân phối, giá, PR…) phù hợp với từng nhóm đối tượng khách hàng.
- Để khai thác tối đa hiệu quả nền khách hàng thì ngân hàng cần phải đầu tư
vào hệ thống công nghệ thông tin để xây dựng hệ thống quản lý quan hệ khách hàng
 85

(CRM), xây dựng được hệ thống các phương pháp phân tích khách hàng trên cơ sở
có hệ thống chấm điểm khách hàng và hỗ trợ của công nghệ tin để khai thác tối đa
nhu cầu của khách hàng nhằm cung cấp sản phẩm một cách đầy đủ và phù hợp nhất
góp phần gia tăng giá trị khách hàng.
Đối với những khách hàng đang ở trong điều kiện xấp xỉ thuộc nhóm phân
đoạn khách hàng cao hơn, chi nhánh có thể linh hoạt trong việc áp dụng chính sách
khách hàng. Đối với các khách hàng phát sinh mới tại chi nhánh và chưa tới kỳ
phân đoạn tiếp theo, chi nhánh chủ động phân nhóm khách hàng và thực hiện các
chính sách khách hàng phù hợp.
Từ đó, Chi nhánh lựa chọn một số sản phẩm chiến lược, mũi nhọn có khả năng
mang lại hiệu quả tài chính cao, an toàn để tập trung phát triển như dịch vụ tiền gửi,
dịch vụ thẻ, e- banking, tín dụng tiêu dùng, tín dụng nhà ở, tín dụng cá nhân, hộ gia
đình sản xuất kinh doanh.
Thứ ba, phát triển mạnh các dịch vụ thanh toán không dùng tiền mặt
Đổi mới phương thức giao dịch từ tiếp xúc trực tiếp sang tiếp xúc từ xa thông
qua hệ thống giao dịch điện tử: Triển khai hệ thống internet banking, phone
banking, SMS banking...
Mở rộng chiến lược khách hàng đa chức năng: Rút tiền,gửi tiền và thanh toán;
phát triển các cơ sở chấp nhận thẻ thanh toán, điểm bán lẻ (POS). Tham gia hệ
thống chuyển mạch kết nối giữa các ngân hàng để tăng khả năng chấp nhận thanh
toán thẻ.
Đa dạng hoá các hình thức hoạt động ngân quỹ, thu - chi tiền mặt với thời gian
nhanh, tiện lợi cho khách hàng và bảo đảm an toàn. Gắn dịch vụ ngân quỹ với thanh
toán và dịch vụ ngân hàng điện tử. Thực hiện cơ chế giao dịch một cửa tại quầy
giao dịch đối với dịch vụ ngân quỹ.
3.2.3. Đẩy mạnh hoạt động Marketing, đặc biệt tăng cường quảng bá hình
ảnh và thương hiệu của Chi nhánh
Hoạt động Marketing tại Chi nhánh chưa được quan tâm đúng mức và cần đẩy
mạnh hơn nữa hoạt động này trong thời gian tới. Học viên đề xuất một số giải phá
như sau:
Mộtlà: Khai thác tốt dữ liệu thông tin khách mà chi nhánh có
 86

Các dữ liệu KHCN của ngân hàng thường có những thông tin rất chính xác và
chi tiết, từ thông tin địa chỉ, số điện thoại đến email…Tận dụng tối đa các thông tin
để tăng thêm các cách thức tiếp cận khách hàng cũ, bán sản phẩm chéo thông qua
các nghiệp vụ Telesales, SMS Brand, email marketing …Coi trọng công tác đánh
giá, đo lường sự hài lòng của khách hàng và khảo sát yêu cầu khách hàng. Thiết lập
từng mẫu phiếu điều tra cho từng sản phẩm dịch vụ riêng biệt để thấy được những
ưu điểm, nhược điểm của từng sản phẩm khi triển khai. Việc khảo sát phải trở thành
hành động thiết thực, là khâu quan trọng trong chính sách chăm sóc khách hàng, cần
chấm dứt tình trạng hình thức chiếu lệ.
Đẩy mạnh khâu chăm sóc sau bán hàng: Nhằm duy trì và phát triển mối quan
hệ lâu dài với khách hàng truyền thống, phát triển thị trường nhằm thu hút khách
hàng mới, khách hàng tiềm năng,… chi nhánh cần phân đoạn khách hàng, phát huy
hơn nữa sự chăm sóc khách hàng như viếng thăm, tặng hoa,quà nhân ngày lễ, chúc
mừng sinh nhật ... Đối với những khách hàng ngừng giao dịch hay chuyển sang
ngân hàng khác hoạt động cần tìm hiểu nguyên nhân để có biện pháp thích hợp
nhằm khôi phục lại và duy trì quan hệ tốt với khách hàng.
Hai là: Nghiên cứu và phát triển các hoạt động quảng cáo
Do đối tượng của dịch vụ bán lẻ là các khách hàng cá nhân, nên việc tăng
cường các hoạt động quảng cáo là rất quan trọng. Nó không chỉ tăng độ nhận biết
thương hiệu mà có giá trị rất lớn trong việc tạo niềm tin với khách hàng về sản
phẩm dịch vụ của thương hiệu đó. Trong thời gian tới cần triển khai hoạt động
quảng cáo tại từng phường của Q. Nam Từ Liêm. Một số đoạn đường Phạm Hùng,
Mễ Trì, Lê Đức Thọ (đoạn SVĐ Mỹ Đình) cần thuê và đặt quảng cáo với kích
thước lớn, nội dung phải tạo được sự chú ý đối với người dân.
Ba là: Tổ chức các sự kiện liên quan tới lĩnh vực tài chính ngân hàng cho sinh
viên theo học khối ngành liên quan.
Một sự kiện giới thiệu sản phẩm, dịch vụ, có kèm theo trò chơi, quà tặng…
luôn luôn tạo sự lôi cuốn với khách hàng hơn rất nhiều so với một tấm băng rôn hay
một tờ quảng cáo. Các sự kiện còn giúp cho ngân hàng tiếp cận được với tập khách
hàng tiềm năng (sinh viên, người mới đi làm), cũng như dễ dàng trong việc thu thập
dữ liệu, đánh giá sự hài lòng của khách hàng, lắng nghe những ý kiến của khách
 87

hàng. Khách hàng có xu hướng dễ dàng chấp nhận trả lời những câu hỏi của ngân
hàng dưới dạng bảng câu hỏi điều tra hơn những lúc khác.
Gia tăng sự góp mặt với các chương trình tình nguyện mang nụ cười đến các
bệnh nhân tại các bệnh viện. Tập trung, rà soát trên địa bàn xem có những địa điểm
nào có thể triển khai được các sự kiện giới thiệu sản phẩm. Với những sự kiện có kèm
theo phát hành sản phẩm, dịch vụ mới, nên nghiên cứu các chương trình giảm giá,
quà tăng, miễn phí mở dịch vụ …. Ngoài những sự kiện do chi nhánh tự tổ chức,
cũng cần lưu ý các sự kiện của địa phương hàng năm để cùng kết hợp tham gia.
Bốn là: Sử dụng công cụ mạng xã hội như Facebook, Twitter để tiếp cận
khách hàng
Trong thời đại bùng nổ về mạng xã hội hiện nay khi rất nhiều ngành hàng bán
lẻ coi mạng xã hội Facebook là công cụ quan trọng để phát triển ngành, thì ngành
ngân hàng lại có vẻ tiếp cận nó khá dè dặt. Rất nhiều ngân hàng còn cấm nhân viên
sử dụng Facebook trong giờ làm việc.
3.2.4. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cung ứng dịch vụ bán lẻ
Thực tế cho thấy hiện nay hầu hết cán bộ công tác tại VPBank – Chi nhánh
Mỹ Đình còn rất trẻ, trên 90% dưới 30 tuổi và có trình độ đại học và trên đại học và
được đào tạo tại các trường Đại học, Học viện uy tín trên địa bàn TP Hà Nội…
Hàng năm VPBank – Chi nhánh Mỹ Đình vẫn cử cán bộ đi học hay tham gia các
khóa tập huấn ngắn ngày do VPBank tổ chức nhằm nâng cao chất lượng nguồn
nhân lực. Trong thời gian tới để làm tốt hơn công tác này thì VPBank – Chi nhánh
Mỹ Đình cần làm thêm một số việc sau:
Thứ nhất, bố trí nhân sự hợp lý hơn
Một số lỗi tác nghiệp thường xuyên xảy ra sẽ ảnh hưởng đến hình ảnh của Chi
nhánh. Vì vậy, Chi nhánh cần bố trí nhân sự hợp lý hơn. Chi nhánh cần có sự phân
tách rõ ràng bộ phận tiếp xúc khách hàng thường xuyên để thực hiện các giao dịch
hằng ngày, điều chỉnh lại quầy của các giao dịch với các chuyên viên tư vấn khách
hàng, nhằm tránh gây nhầm lẫn cho khách hàng đến giao dịch, ngoài ra khu vực kho
quỹ cũng cần tách bạch hơn nữa để làm nhiệm vụ tốt hơn, tránh có sự nhầm lẫn
trong quá trình xuất nhập tiền và tài sản.
 88

- Thường xuyên thực hiện các nghiên cứu, điều tra nhằm đo lường mức độ hài
lòng của khách hàng đối với việc sử dụng dịch vụ của ngân hàng.
- Cần xây dựng chuẩn mực giao tiếp với khách hàng tạo sự chuyên nghiệp
trong giao dịch với khách hàng đồng thời nâng cao được nét văn hoá riêng của
VPBank tạo ấn tượng mạnh với khách hàng về một NHTM có uy tín, có đủ khả
năng đáp ứng một cách tốt nhất nhu cầu của họ.
- Tổ chức tập huấn công tác chăm sóc khách hàng cho cán bộ làm công tác
ngân hàng với phương châm giữ chân khách hàng cũ, thu hút khách hàng mới đến
với ngân hàng. Giáo dục cho nhân viên giao dịch ngân hàng luôn luôn biết cảm ơn
khách hàng vì sự lựa chọn và quan tâm của họ dành cho ngân hàng, điều này cũng
tạo một nét khác biệt so với các ngân hàng khác.
Thứ hai, nâng cao trình độ nguồn nhân lực
Yếu tố con người chính là một trong những yếu tố có tác động rất lớn đến chất
lượng dịch vụ. Chính vì vậy, Chi nhánh cần quan tâm đến việc tuyển dụng, đào tạo đội
ngũ cán bộ công nhân viên và không ngừng hoàn thiện khả năng phục vụ khách hàng:
- Nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, khuyến khích và tạo điều kiện cho
cán bộ tham gia các khóa đào tạo, tập huấn đồng thời cung cấp tài liệu cho cán bộ tự
nghiên cứu.
- Chú trọng công tác giáo dục chính trị tư tưởng cho cán bộ tín dụng để ngăn
ngừa rủi ro đạo đức.
- Có chính sách sử dụng cán bộ hợp lý, tổ chức phân công công việc phù hợp
với năng lực sở trường của từng người để nâng cao hiệu quả làm việc, đồng thời
từng bước tiêu chuẩn hóa cán bộ ngân hàng. Trang bị cho cán bộ tín dụng các kỹ
năng cơ bản sau:
+ Kỹ năng thu thập và xử lý thông tin có chọn lọc.
+ Kỹ năng phân tích, khả năng nhận định, đánh giá tình hình có căn cứ khoa
học để đưa ra các quyết định tốt nhất.
+ Kỹ năng đàm phán với khách hàng về các vấn đề có liên quan tới các điều
khoản có trong hợp đồng vay vốn bảo đảm cho hợp đồng vay vốn được tuân thủ”

nghiêm túc. Yêu cầu cán bộ tín dụng và các bộ thẩm định của ngân hàng phải là
người hiểu biết về nhiều lĩnh vực như: Kinh tế, kỹ thuật, khoa học, pháp luật …
 89

Thứ ba, cải tiến quy trình tuyển dụng:

Thiết kế quy trình tuyển dụng nhân viên mang tính công khai và hợp lý hơn
nhằm thực hiện phương châm tuyển dụng nguồn nhân lực có chất lượng cao cho
Chi nhánh, thu hút được những nhân viên giỏi, có năng lực tốt và phù hợp với nhu
cầu công việc, đặc biệt là trình độ ngoại ngữ để đáp ứng tốt yêu cầu hội nhập và
phát triển của Chi nhánh.
- Xây dựng các khóa đào tạo chuyên môn thường xuyên cho đội ngũ nhân
viên. Qua các khóa đào tạo này giúp nâng cao chuyên môn và nghiệp vụ ngân hàng,
hiểu biết về sản phẩm dịch vụ của ngân hàng, nhu cầu của khách hàng từ đó có thề
tư vấn, giải đáp các thắc mắc của khách hàng một cách tốt nhất trong quá trình họ
sử dụng dịch vụ.
- Thường xuyên tổ chức các lớp đào tạo, chương trình tập huấn về kỹ năng
tiếp thị, tư vấn khách hàng, kỹ năng chăm sóc khách hàng… nhằm nâng cao chất
lượng phục vụ khách hàng. Mục tiêu hướng tới xây dựng một đội ngũ cán bộ thành
thạo nghiệp vụ, phong cách phục vụ nhiệt tình, chuyên nghiệp, tạo ấn tượng tốt cho
khách hàng.
Thứ tư, nâng cao cơ chế lương thưởng cho nhân viên
Lương thưởng là yếu tố quan trọng nhằm giữ chân nhân viên giỏi và tạo động
lực làm việc cho nhân viên tại Chi nhánh. Khi có đội ngũ nhân viên trung thành sẽ
là nền tảng phát triển Chi nhánh nói chung và dịch vụ bán lẻ nói riêng. Do đặc thù
cơ chế lương thưởng được hoạch định sẵn từ trên hội sở cho mỗi nhân viên mà chi
nhánh ít nhiều bị ảnh hưởng do không có quyền tự quyết trong cơ chế lương
thưởng, vì thế đã xảy ra nhiều trường hợp nhân viên của VPBank – Chi nhánh Mỹ
Đình và nhiều chi nhánh chỉ gắn bó với ngân hàng chỉ một hai năm rồi lại có sự
chuyển dịch sang một đơn vị khác có cơ chế tốt hơn nhiều với sức lao động của họ.
Sự thiếu hụt nhân sự qua vài năm đã ảnh hưởng rất nhiều trong công cuộc phát
triển của chi nhánh. VPBank – Chi nhánh Mỹ Đình cần xây dựng một cơ chế lương
thưởng song song, nhằm thu hút và giữ chân nhân sự của chính mình. Chi nhánh
cần xây dựng nên nhiều cơ chế thưởng phạt nhằm khích lệ hơn những nhân viên
tiềm năng như: Chương trình thi đua thẻ tín dụng, chuyên viên giải ngân tốt nhất
hay bán bảo hiểm cao nhất,... Ngoài ra nhiều cơ chế mở nên được áp dụng như
 90

thưởng về du lịch hay bảo hiểm cho chính nhân viên cũng đang là một cơ chế nên
áp dụng nhằm giúp mỗi nhiên viên có tư tưởng thoải mái, tập trung tốt hơn cho
công việc.
3.2.5. Hoàn thiện công tác kiểm soát rủi ro
Tình trạng lỗi trong thao tác nghiệp vụ còn xảy ra, đặc biệt nhóm nhân viên
mới. Trong phạm nghiên cứu này, học viên đề xuất một số giải pháp như sau:
Thứ nhất: Tăng cường hoạt động quản trị rụi ro tác nghiệp
- Ngoài việc hỗ trợ đào đạo, hỗ trợ từ xa, cần tăng cường kiểm tra, giám sát từ
xa với các nhân viên của mình để phòng ngừa các lỗi tác nghiệp.
- Áp dụng các chế tài xử phạt nghiêm ngặt để tránh tình trạng cán bộ, nhân
viên vội vàng muốn tăng doanh số mà bỏ qua hoặc làm lơ quy trình quản trị rủi ro
tác nghiệp.
- Các lỗi tác nghiệp liên quan đến ngân hàng điện tử, ngân hàng cần có quy
trình kiểm tra các thiết bị điện tử nghiêm ngặt và định kỳ. Một khi lỗi đã xảy ra cần
phản ứng nhanh để tránh gây thiệt hại.
Hai là: Tăng cường hoạt động quản trị rủi ro tín dụng nhằm giảm tỷ nợ quá
hạn, nợ xấu
- Tăng cường và quy chuẩn hóa công tác thu hồi nợ: Theo dõi tuổi nợ và mọi
giai đoạn nợ không trả đúng hạn để có phương án xử lý kịp thời. Sắp xếp các thứ tự
ưu tiên xử lý với các khoản nợ, như các khoản nợ lớn, khả năng thu hồi cao.
- Ngoài việc sử dụng hệ thống phân tích và tổng hợp rủi ro, cần yêu cầu mỗi
cán bộ cũng phải có những tổng hợp, phân tích riêng, theo dõi riêng với khách hàng
mà cán bộ đó phụ trách, để kịp thời bổ sung giữ liệu đánh giá rủi ro cho chi nhánh.
- Rà soát, đánh giá tình hình nợ thường xuyên, định kỳ phân loại nợ để nắm
được thực trạng chất lượng dư nợ tín dụng.
- Xét duyệt hồ sơ tín dụng: Việc xét duyệt hồ sơ tín dụng tuy cần phải nhanh,
nhưng không được phép bỏ qua các quy trình quan trọng như thẩm định, đánh giá
mục đích sử dụng, nguồn trả nợ. Để làm việc này đòi hỏi cán bộ xét duyệt tín dụng
phải hết sức cẩn trọng và chi tiết trong điều tra xét duyệt. Hồ sơ xét duyệt cần được
chấm điểm tín dụng để đánh giá rủi ro trước khi cho vay.
 91

- Tăng cường công tác quản lý nợ bằng cách theo dõi khoản nợ và khách hàng
thường xuyên để lường trước nguy cơ rủi ro, để ứng phó kịp thời. Giám sát chặt chẽ
hơn với các khoản vay không tài khoản đảm bảo, do hậu quả khi phát sinh rủi ro của
khoản vay này là rất nặng nề.
 92

Tiểu kết chƣơng 3

Chương 3 đã nêu ra các mục tiêu phát triển cho VPBank – Chi nhánh Mỹ
Đình trong giai đoạn tới và đề xuất một số giải pháp để phát triển dịch vụ ngân hàng
bán lẻ tại VPBank – Chi nhánh Mỹ Đình, đó là: Giải pháp nhằm nâng cao chất
lượng dịch vụ bán lẻ; Giải pháp nhằm mở rộng quy mô dịch vụ bán lẻ; Giải pháp
nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cung ứng dịch vụ bán lẻ và nhóm giải
pháp về bố trí nhân sự, Nâng cao cơ chế lương thưởng cho nhân viên. Với mong
muốn thực hiện được các giải pháp trên nhằm phát triển dịch vụ bán lẻ tại VPBank
– Chi nhánh Mỹ Đình.
 93

KẾT LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ

1. Kết luận
Cũng giống như các ngân hàng khác, trong quá trình hoạt động của mình,
VPBank – Chi nhánh Mỹ Đình cũng đã có sự phát triển đang khích lệ. Hàng năm,
tình hình huy động, cho vay, phát hành thẻ…phát triển khá tốt. Không những thế,
VPBank – Chi nhánh Mỹ Đình đã thực hiện nhiều biện pháp để phát triển dịch vụ
bán lẻ và đã có một số kết quả khả quan. Nhưng so với tiềm năng và yêu cầu của
nền kinh tế xã hội thì chưa tương xứng, đòi hỏi tập thể cán bộ, nhân viên Ngân hàng
phải cố gắng nhiều hơn với những giải pháp tích cực.
Với đề tài được thực hiện, tác giả đã tập trung làm rõ những nội dung sau:
Thứ nhất, tác giả đã khái quát những nội dung cơ bản Ngân hàng thương mại,
dịch vụ bán lẻ của Ngân hàng thương mại và chất lượng dịch vụ bán lẻ của NHTM.
Trong đó, tác giả đã làm rõ khái niệm về dịch vụ bán lẻ, các dịch vụ bán lẻ trên thị
trường, các tiêu chí đánh giá và sự cần thiết phải nâng cao chất lượng dịch vụ bán lẻ
của NHTM.
Thứ hai, tác giả đã thực hiện việc phân tích thực trạng phát triển dịch vụ bán lẻ
tại VPBank – Chi nhánh Mỹ Đình, chỉ rõ những kết quả đạt được trong công tác
phát triển dịch vụ của Chi nhánh trong thời gian qua, như phát triển đáng kể khách
hàng bán lẻ, phát triển đa dạng hóa các loại hình dịch vụ, nâng cao mức lợi nhuận từ
hoạt động bán lẻ. Bên cạnh đó, tác giả cũng chỉ ra những hạn chế trong hoạt động
phát triển dịch vụ bán lẻ.
Thứ ba, từ kết quả nghiên cứu, tác giả đã phân tích và chỉ ra được, để phát
triển dịch vụ bán lẻ trong thời gian tới, ngân hàng cần chú trọng tới các yếu tố đó là
cơ sở hạ tầng, nguồn nhân lực, năng lực tài chính, chính sách khách hàng, sản phẩm
dịch vụ, hoạt động quảng cáo tiếp thị. Đây là những yếu tố có ảnh hưởng tới việc
phát triển dịch vụ bán lẻ tại Chi nhánh.
Từ những kết quả phân tích, tác giả đã xây dựng những giải pháp và kiến nghị
để có thể giúp cho lãnh đạo Chi nhánh có thể lựa chọn để thực hiện, nhằm mục tiêu
phát triển các dịch vụ bán lẻ tại Chi nhánh VPBank – Chi nhánh Mỹ Đình trong thời
gian tới. Mặc dù tác giả đã cố gắng hết sức để nội dung luận văn có tính lý luận và
thực tiễn cao nhưng do điều kiện và kiến thức còn hạn chế nên luận văn không tránh
 94

khỏi những thiếu sót. Tác giả mong nhận được những ý kiến đóng góp để đề tài
được hoàn thiện hơn.
2. Khuyến nghị
2.1. Đối với Ngân hàng Nhà nước
NHNN là ngân hàng của các ngân hàng, thực hiện chức năng quản lý Nhà
nước về hoạt động ngân hàng, điều hành và quản lý lưu thông tiền tệ-tín dụng ngân
hàng. Là cơ quan tham mưu cho chính phủ trong việc xây dựng các văn bản luật,
dưới luật về tài chính-ngân hàng quốc gia. Cụ thể:
Thứ nhất, NHNN cần tăng cường công tác thanh tra kiểm soát đối với các
Ngân hàng thương mại, xây dựng bộ máy thanh tra mạnh cả về số lượng lẫn chất
lượng. Đảm bảo thực hiện kiểm tra, kiểm soát hệ thống ngân hàng có hiệu quả và
hạn chế đến mức thấp nhất những rủi ro có thể sảy ra. Đồng thời nâng cao trình độ
quản trị tài chính ngân hàng cho các Ngân hàng thương mại thông qua việc tổ chức
các buổi hội thảo, khóa tập huấn, các thông tư hướng dẫn….
Thứ hai, nâng cao chất lượng công tác thông tin tín dụng. NHNN là cơ quan
quản lý nhà nước về lĩnh vực tiền tệ và đảm bảo an toàn trong hoạt động của hệ
thông tài chính ngân hàng. Do vậy NHNN phải nâng cao chất lượng và hiệu quả
hoạt động của trung tâm cung cấp thông tin và phòng ngừa rủi ro. Đảm bảo thông
tin tài chính tín dụng được thu thập đầy đủ, kịp thời, chính xác, cập nhật với tình
hình thực tế và kịp thời cung cấp cho các Ngân hàng thương mại phục vụ cho các
quyết định kinh doanh. Thực tế hiện nay việc làm này của NHNN chưa phát huy hết
hiệu quả. Do vậy trong thời gian tới NHNN cần phát huy hết tốt chức năng của
mình hơn nữa. Đồng thời NHNN cần có chính sách khuyến khích thành lập và phát
triển hoạt động của các trung tâm chuyên cung cấp thông tin tài chính nhằm củng cố
và hoàn thiện chất lượng thông tin tài chính quốc gia.
Thứ tư, hiện nay hệ thống ngân hàng Việt Nam chưa có một hệ thống các chỉ
số mang tính chuẩn mực,rõ ràng để có thể thống nhất đánh giá và so sánh chất
lượng tín dụng của các tổ chức tín dụng. Do vậy NHNN nên có sự nghiên cứu và
xây dựng một hệ thống các chỉ số phản ánh chất lượng tín dụng của các tổ chức tín
dụng như một công cụ để quản lý quan hệ giữa tăng trưởng tín dụng và chất lượng
tín dụng, đồng thời hướng dẫn các tổ chức tín dụng thực hiện; định kỳ hàng năm
 95

nên thhu thập thông tin để tính toán và thông báo các chỉ số trung bình của toàn
ngành về chất lượng tín dụng để các tổ chức tín dụng tham khảo và so sánh.
2.2. Đối với Ngân hàng Thương mại cổ phần Việt Nam Thịnh Vượng
Thứ nhất, Ngân hàng Thương mại cổ phần Việt Nam Thịnh Vượng cần thực
hiện tiêu chuẩn hóa đội ngũ cán bộ ngân hàng đáp ứng yêu cầu của chương trình
hiện đại hóa toàn Ngân hàng Thương mại cổ phần Việt Nam Thịnh Vượng. Đặc biệt
quan tâm và bồi dưỡng đội ngũ cán bộ quản lý, cán bộ giao dịch và cán bộ kinh
doanh vì đội ngũ này ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả kinh doanh của ngân hàng.
Thứ hai, Nghiên cứu và phát triển thêm nhiều sản phẩm mới và triển khai
trong toàn hệ thống. Thực hiện phát triển các chi nhánh trong toàn hệ thống theo
hướng ngân hàng đa năng nhằm đáp ứng yêu cầu của tình hình mới đồng thời nâng
cao tính cạnh tranh với các ngân hàng bạn.
Thứ ba, Quan tâm phát triển chiến lược Marketing trong toàn hệ thống nhằm
nâng cao uy tín cho ngân hàng, tạo ra hình ảnh và thương hiệu đẹp để lôi kéo và thu
hút khách hàng, đồng thời tăng cường sức cạnh tranh trên thị trường.
Thứ tư, Ngân hàng Thương mại cổ phần Việt Nam Thịnh Vượng thực hiện
phối hợp chặt chẽ với NHNN tổ chức hiệu quả chương trình thông tin tín dụng, mở
rộng và nâng cao chất lượng thông tin tín dụng giúp VPBank – Chi nhánh Mỹ Đình
phòng ngừa rủi ro một cách tốt nhất.
Thứ năm, Thường xuyên tổ chức các buổi hội thảo nghiên cứu trao đổi kinh
nghiệm công tác giữa các chi nhánh. Khuyến khích ý kiến đóng góp xây dựng của
cán bộ lãnh đạo và nhân viên các chi nhánh để có định hướng xây dựng các chiến
lược phát triển cho tương lai vì sự phát triển bền vững của Ngân hàng.
Thứ sáu, Ngân hàng Thương mại cổ phần Việt Nam Thịnh Vượng nên xem
xét kiến nghị là giảm bớt một số giáy tờ có nội dung trùng lặp trong các hồ sơ vay
vốn nhằm làm giảm thời gian thẩm định, giảm chi phí giấy tờ, chi phí quản lý và
lưu trữ thông tin.
 96

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tiếng Việt
1. Bộ Giáo dục và Đào tạo (2002), Các văn bản pháp luật về đào tạo sau đại học,
Nhà xuất bản Giáo dục, Hà Nội.
2. Lê Công (2013), Giải pháp phát triển dịch vụ bán lẻ tại NHTMCP Quân đội,
Luận án tiến sĩ, Học viện Tài chính, Hà Nội.
3. Hồ Diệu (2009), Giáo trình Tín dụng Ngân hàng, Nhà xuất bản Thống kê, Hà Nội.
4. Nguyễn Thu Giang (2017), Phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại NHTMCP
Ngoại thương Việt Nam trong điều kiện cạnh tranh tự do giữa các NHTM ở
Việt Nam hiện nay, Luận án tiến sỹ, Học viện Tài chính, Hà Nội.
5. Phan Thị Thu Hà (2006), Ngân hàng thương mại, NXB Đại Học Kinh Tế Quốc
Dân, Hà Nội.
6. Đinh Xuân Hạng, Nghiêm Văn Bảy (2014), Quản trị ngân hàng thương mại 1,
Nhà xuất bản Tài chính, Hà Nội.
7. Nguyễn Thị Mùi (2006), Quản trị Ngân hàng thương mại, NXB Tài chính, Hà Nội.
8. Ngân hàng thương mại cổ phần Việt Nam Thịnh Vượng (2018-2020), Báo cáo
kết quả hoạt động kinh doanh, Hà Nội.
9. Đào Lê Kiều Oanh (2012), Phát triển dịch vụ ngân hàng bán buôn và bán lẻ tại
ngân hàng Việt Nam Thịnh Vượng, Luận án tiến sĩ, Đại học ngân hàng thành
phố Hồ Chí Minh.
10. Quốc hội (2010), Luật số 46/2010/QH12 ngày 16 tháng 6 năm 2010 về Ngân
hàng Nhà nước Việt Nam.
11. Quốc hội nước cộng hoà xã hội chủ nghĩa Việt Nam (2010), Luật các tổ chức
tín dụng, Số 47/2010/QH12 ngày 16/06/2010(Quốc hội Việt Nam 2010, tr.3).
12. Đỗ Thanh Sơn (2016), Phát triển ngân hàng bán lẻ ở ngân hàng thương mại cổ
phần Công Thương Việt Nam trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế, Luận án
tiến sĩ, Đại học Ngân hàng thành phố Hồ Chí Minh.
13. Trần Thừa (1999), Kinh tế học vĩ mô, Nhà xuất bản Giáo dục, Hà Nội.
14. Phạm Thu Thủy (2017), Xây dựng lợi thế cạnh tranh của Ngân hàng TMCP
Việt Nam Thịnh Vượng trên thị trường bán lẻ,Luận án tiến sỹ, Học viện Ngân
hàng, Hà Nội.
 97

15. Nguyễn Văn Tiến (2009), Giáo trình Ngân hàng thương mại, Nhà xuất bản
Thống kê, Hà Nội.
16. Nguyễn Văn Tiến (2010),Quản trị rủi ro kinh doanh Ngân hàng, Nhà xuất bản
Thống kê, Hà Nội.
17. Tô Khánh Toàn (2014), Phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại ngân hàng
thương mại cổ phần Công Thương Việt Nam, Luận án tiến sĩ, Học viện Chính
trị Quốc gia Hồ Chí Minh, Hà Nội.
18. Nguyễn Thị Hồng Yến (2015), Phát triển dịch vụ ngân hàng tại Ngân hàng
TMCP Việt Nam Thịnh Vượng trên thị trường bán lẻ, Luận án tiến sỹ, Học viện
Ngân hàng, Hà Nội.
Tiếng Anh
19. Boulding K.E (1995). Economic Analysis, Hamish Hamilton, London
20. Capgemini (2020), Top Trends in Retail Banking.
21. David Cox, (2001), Nghiệp vụ ngân hàng hiện đại, Nhà xuất bản chính trị quốc
gia, Hà Nội
22. Grace B. et al (1988). A history of the world, NJ: Princeton University Press,
Princeton
23. Hansemark, O. C., & Albinsson, M. (2004). Customer satisfaction and
retention: the experiences of individual employees. Managing Service Quality:
An International Journal.
24. Malhotra, S., & Zhu, P. (2009). Distance factors and target market selection:
the moderating effect of market potential. International marketing review.
25. Marous, J.,Top 10 retail banking trends and predictions for 2018. Retrieved Jun,
3, 2019.
26. Marous, J.,Top 10 retail banking trends and predictions for 2019. Retrieved Jun,
3, 2020.
27. Newman, K. (2001). Interrogating SERVQUAL: a critical assessment of service
quality measurement in a high street retail bank. International journal of bank
marketing.
28. Pwc, Retail Banking (2020). Evolution or Revolution
 98

29. Sharma, A. (2009). Understanding retail managers’ role in the sales of

products and services. Journal of retailing, 85(2), 129-144.
30. Timothy Clark, Astrid Dick, Beverly Hirtle, Kevin J. Stiroh, and Robard
Williams, The Role of Retail Banking in the U.S. Banking Industry: Risk,
Return, and Industry Structure
31. Van Raaij, W. F. (2017). Banking system trust, bank trust, and bank loyalty.
International Journal of Bank Marketing.
Website
32. https://www.vpbank.com.vn/ve-chung-toi - Website Ngân hàng TMCP Việt
Nam Thịnh Vượng
33. http://www.sbv.gov.vn/ - Website Ngân hàng Nhà Nước Việt Nam
34. http://baodientu.chinhphu.vn/ - Website Chính phủ Việt Nam
 PHỤ LỤC 1
PHIẾU ĐIỀU TRA KHÁCH HÀNG
Xin chào Anh/Chị!
Hiện nay tôi đang thực hiện đề tài: Phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại
Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng - Chi nhánh Mỹ Đình. Sản phẩm dịch vụ
bán lẻ là những dịch vụ dành riêng cho khách hàng cá nhân như:Ttài khoản thanh
toán, thẻ ATM, tiết kiệm, cho vay tiêu dùng, cho vay mua nhà, cho vay sản xuất
kinh doanh,…
Tôi rất trân trọng sự cộng tác và cam đoan những thông tin của Quý khách
hàng sẽ chỉ được phục vụ cho công tác nghiên cứu.
Khi giao dịch với VPBank – Chi nhánh Mỹ Đình, Anh chị cho biết ý kiến của
mình về mức độ hài lòng đối với những tiêu chí sau:
PHẦN I. THÔNG TIN VỀ NGƢỜI THAM GIA KHẢO SÁT
Thông tin cá nhân: …………………...
Q1. Giới tính: …………...
Q2. Trình độ học vấn:
□ Trung cấp
□ Cao Đẳng/Đại học
□ Trên Đại học
PHẦN II. NỘI DUNG ĐÁNH GIÁ CHẤT LƢỢNG DỊCH VỤ BÁN LẺ
TẠI CHI NHÁNH
(Từ 1 đến 5 là đánh giá mức độ từ rất không hài lòng đến rất hài lòng)
STT Diễn giải 1 2 3 4 5
I Phƣơng tiện hữu hình □ □ □ □ □
1 Trụ sở ngân hàng, vị trí điểm giao dịch □ □ □ □ □
2 Nội thất, cách bố trí quầy giao dịch □ □ □ □ □
Tiện nghi phục khách hàng (ATM, dịch vụ internet, nước
3 □ □ □ □ □
uống, nhà vệ sinh...)
4 Trang phục nhân viên □ □ □ □ □
5 Các tờ rơi, băng rôn,…. □ □ □ □ □
II Độ tin cậy 1 2 3 4 5
6 Mức độ an toàn, bảo mật thông tin □ □ □ □ □
7 Tiện ích của dịch vụ □ □ □ □ □
8 Độ chính xác của mỗi giao dịch □ □ □ □ □
9 Lãi suất □ □ □ □ □
10 Phí giao dịch □ □ □ □ □
III Mức độ đáp ứng 1 2 3 4 5
11 Thái độ nhiệt tình, thân thiện của nhân viên □ □ □ □ □
12 Giải quyết các thắc mắc, khiếu nại của khách hàng thỏa đáng □ □ □ □ □
13 Nhiệt tình trợ giúp khách hàng về thủ tục □ □ □ □ □
14 Thủ tục giao dịch đơn giản □ □ □ □ □
15 Có nhiều loại hình sản phẩm, dịch vụ □ □ □ □ □
16 Thời gian thực hiện giao dịch □ □ □ □ □
17 Chương trình khuyến mãi □ □ □ □ □
IV Sự đảm bảo 1 2 3 4 5
18 Mức độ chuyên nghiệp của nhân viên □ □ □ □ □
19 Tác phong làm việc của nhân viên tốt □ □ □ □ □
20 Nhân viên luôn tạo niềm tin cho khách hàng □ □ □ □ □
21 An toàn khi thực hiện giao dịch □ □ □ □ □
Ngân hàng thực hiện đầy đủ và đúng hẹn các cam kết với
22 □ □ □ □ □
khách hàng
V Sự cảm thông 1 2 3 4 5
23 Kỹ năng giao tiếp của nhân viên tốt □ □ □ □ □
24 Quan tâm đến mong muốn của khách hàng □ □ □ □ □
25 Quan tâm đến những khó khăn của khách hàng □ □ □ □ □
26 Nhân viên ngân hàng phục vụ khách hàng tận tình □ □ □ □ □
VI Hài lòng 1 2 3 4 5
Khách hàng hài lòng với dịch vụ ngân hàng bán lẻ của
27 □ □ □ □ □
VPBank – Chi nhánh Mỹ Đình
Xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ của Anh/ Chị!
 PHỤ LỤC 2
KẾT QUẢ KHẢO SÁT
Thấp Cao Trung
STT Diễn giải Mức độ
nhất nhất bình
I Phƣơng tiện hữu hình
1 Trụ sở ngân hàng, vị trí điểm giao dịch 3 5 3,92 Hài lòng
2 Nội thất, cách bố trí quầy giao dịch 3 5 3,95 Hài lòng
Tiện nghi phục khách hàng (ATM, dịch
3 2 5 3,52 Hài lòng
vụ internet, nước uống, nhà vệ sinh...)
4 Trang phục nhân viên 3 5 3,97 Hài lòng
5 Các tờ rơi, băng rôn,…. 3 5 4,03 Hài lòng
II Độ tin cậy
1 Mức độ an toàn, bảo mật thông tin 3 5 4,11 Hài lòng
2 Tiện ích của dịch vụ 3 5 4,21 Hài lòng
3 Độ chính xác của mỗi giao dịch 3 5 3,98 Hài lòng
Lãi suất (đối với khách hàng sử dụng
4 dịch vụ gửi tiền và dịch vụ tín dụng bán 2 5 3,55 Hài lòng
lẻ)
5 Phí giao dịch 2 5 3,52 Hài lòng
III Mức độ đáp ứng
Thái độ nhiệt tình, thân thiện của nhân
1 3 5 4,11 Hài lòng
viên
Giải quyết các thắc mắc, khiếu nại của
2 3 5 4,12 Hài lòng
khách hàng thỏa đáng
3 Nhiệt tình trợ giúp khách hàng về thủ tục 3 5 4,21 Hài lòng
4 Thủ tục giao dịch đơn giản 2 5 3,87 Hài lòng
5 Có nhiều loại hình sản phẩm, dịch vụ 3 5 3,97 Hài lòng
6 Thời gian thực hiện giao dịch 2 5 3,8 Hài lòng
7 Chương trình khuyến mãi 2 5 3,41 Hài lòng
IV Sự đảm bảo
1 Mức độ chuyên nghiệp của nhân viên 2 5 3,85 Hài lòng
2 Tác phong làm việc của nhân viên tốt 3 5 4,02 Hài lòng
 Nhân viên luôn tạo niềm tin cho khách
3 3 5 4,22 Hài lòng
hàng
4 An toàn khi thực hiện giao dịch 3 5 4,18 Hài lòng
Ngân hàng thực hiện đầy đủ và đúng hẹn
5 2 5 3,98 Hài lòng
các cam kết với khách hàng
V Sự cảm thông
1 Kỹ năng giao tiếp của nhân viên tốt 3 5 4.02 Hài lòng
Quan tâm đến mong muốn của khách
2 2 5 3,92 Hài lòng
hàng
Quan tâm đến những khó khăn của khách
3 2 5 3,93 Hài lòng
hàng
Nhân viên ngân hàng phục vụ khách hàng
4 2 5 3,88 Hài lòng
tận tình
VI Hài lòng
Khách hàng hài lòng với dịch vụ ngân
1 hàng bán lẻ của VPBank – Chi nhánh Mỹ 2 5 3,85 Hài lòng
Đình