ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH

TRẦN DUY KHÁNH

GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH

CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN
SACOMBANK - CHI NHÁNH THÁI NGUYÊN

LUẬN VĂN THẠC SĨ THEO ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN LÝ KINH TẾ

THÁI NGUYÊN - 2017

 ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH

TRẦN DUY KHÁNH

GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH

CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN
SACOMBANK - CHI NHÁNH THÁI NGUYÊN

Chuyên ngành: QUẢN LÝ KINH TẾ

Mã số: 60.34.04.10

LUẬN VĂN THẠC SĨ THEO ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG

Người hướng dẫn khoa học: TS. Phạm Quốc Chính

THÁI NGUYÊN - 2017

 i

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn này là công trình nghiên cứu của riêng tôi,
chưa công bố tại bất kỳ nơi nào, mọi số liệu sử dụng trong luận văn này là
những thông tin xác thực.
Tôi xin chịu mọi trách nhiệm về lời cam đoan của mình.
Thái Nguyên, ngày 24 tháng 3 năm 2017
Tác giả luận văn

Trần Duy Khánh

 ii

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới TS. Phạm Quốc Chính, người
đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ tôi trong suốt quá trình học tập, nghiên cứu và
hoàn thành luận văn.
Tôi xin trân trọng cảm ơn các thầy giáo, cô giáo khoa Kinh tế, khoa
Sau Đại học - Trường Đại học Kinh tế & Quản trị Kinh doanh Thái Nguyên -
Đại học Thái Nguyên đã đóng góp nhiều ý kiến quý báu giúp đỡ tôi trong quá
trình nghiên cứu, hoàn thành luận văn.
Tôi xin chân thành cảm ơn tới Ban lãnh đạo, các bạn bè đồng nghiệp,
đã tạo điều kiện giúp đỡ tôi hoàn thành luận văn này.
Do bản thân còn nhiều hạn chế nên luận văn không tránh khỏi những
thiếu sót, tôi rất mong nhận được những ý kiến đóng góp của các thầy cô giáo
và các bạn.
Tôi xin chân thành cảm ơn!
Thái Nguyên, ngày 24 tháng 3 năm 2017
Tác giả luận văn

Trần Duy Khánh

 iii

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN .............................................................................................. i

LỜI CẢM ƠN ................................................................................................... ii
MỤC LỤC ........................................................................................................ iii
DANH MỤC NHỮNG TỪ VIẾT TẮT .......................................................... vii
DANH MỤC CÁC BẢNG............................................................................. viii
DANH MỤC BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ ..................................................................... ix
MỞ ĐẦU .......................................................................................................... 1
1. Tính cấp thiết của việc nghiên cứu đề tài ...................................................... 1
2. Mục tiêu nghiên cứu ...................................................................................... 2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ................................................................. 2
4. Những đóng góp của luận văn ...................................................................... 3
5. Kết cấu của luận văn ..................................................................................... 3
Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ NĂNG LỰC
CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI TRONG NỀN
KINH TẾ THỊ TRƯỜNG............................................................................... 4
1.1. Khái quát về năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại ................ 4
1.1.1. Khái niệm cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng và các loại hình
cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng .......................................................... 4
1.1.2. Đặc điểm cạnh tranh ngân hàng........................................................ 9
1.1.3. Tính tất yếu của việc nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân
hàng thương mại ....................................................................................... 16
1.1.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của NHTM ........ 16
1.1.5. Các tiêu thức đánh giá năng lực cạnh tranh của NHTM ................ 19
1.1.6. Các hành vi cạnh tranh không lành mạnh trong lĩnh vực NHTM .. 24
1.2. Kinh nghiệm về nâng cao năng lực cạnh tranh của các ngân hàng
thương mại ................................................................................................... 25
 iv

1.2.1. Kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh của các ngân hàng
thương mại trên thế giới............................................................................ 25
1.2.2. Kinh nghiệm nâng cao khả năng cạnh tranh của các
NHTMCP Việt Nam ................................................................................ 30
1.2.3. Bài học rút ra cho ngân hàng Sacombank - Chi nhánh Thái Nguyên ...... 32
Chương 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU............................................. 34
2.1. Câu hỏi nghiên cứu ............................................................................... 34
2.2. Phương pháp nghiên cứu ...................................................................... 34
2.2.1. Chọn điểm nghiên cứu .................................................................... 34
2.2.2. Thu thập số liệu............................................................................... 34
2.2.3. Phương pháp tổng hợp số liệu ........................................................ 34
2.2.4. Phương pháp phân tích thông tin .................................................... 35
2.3. Hệ thống các chỉ tiêu nghiên cứu .......................................................... 36
2.3.1. Uy tín, thương hiệu ......................................................................... 36
2.3.2. Năng lực quản trị điều hành ............................................................ 37
2.3.3. Năng lực công nghệ ........................................................................ 37
2.3.4. Năng lực cạnh tranh của sản phẩm, dịch vụ ................................... 38
2.3.5. Khả năng sinh lời và tỷ lệ nợ xấu ................................................... 39
2.3.6. Chất lượng nguồn nhân lực ............................................................. 40
2.3.7. Thị phần hoạt động ......................................................................... 41
2.3.8. Mạng lưới ........................................................................................ 42
Chương 3: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN SACOMBANK CHI
NHÁNH THÁI NGUYÊN ............................................................................ 43
3.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Ngân hàng TMCP Sacombank
và chi nhánh Sacombank Thái Nguyên ....................................................... 43
3.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của ngân hàng Sacombank ......... 43
 v

3.1.2. Quá trình hình thành và phát triển của chi nhánh ngân hàng
Sacombank Thái Nguyên .......................................................................... 44
3.1.3. Chức năng nhiệm vụ của chi nhánh ngân hàng Sacombank
Thái Nguyên ............................................................................................. 45
3.1.4. Cơ cấu tổ chức hoạt động, chức năng nhiệm vụ của các phòng
ban thuộc Sacombank - Chi nhánh Thái Nguyên ..................................... 46
3.2. Kết quả kinh doanh của Sacombank - chi nhánh Thái Nguyên từ
năm 2013 đến năm 2015 .............................................................................. 49
3.2.1. Về Huy động vốn ............................................................................ 49
3.2.2. Về Cho vay ..................................................................................... 50
3.2.3. Kết quả tài chính ............................................................................. 51
3.3. Phân tích SWOT của Sacombank - Chi nhánh Thái Nguyên ............... 54
3.3.1. Điểm mạnh ...................................................................................... 54
3.3.2. Điểm yếu ......................................................................................... 55
3.3.3. Cơ hội .............................................................................................. 57
3.3.4. Thách thức ...................................................................................... 57
3.4. Thực trạng năng lực cạnh tranh của chi nhánh ngân hàng Sacombank
Thái Nguyên ................................................................................................. 59
3.4.1. Uy tín, thương hiệu ......................................................................... 59
3.4.2. Năng lực quản trị điều hành ............................................................ 60
3.4.3. Năng lực công nghệ ........................................................................ 60
3.4.4. Năng lực cạnh tranh của sản phẩm, dịch vụ ................................... 62
3.4.5. Khả năng sinh lời và tỷ lệ nợ xấu ................................................... 66
3.4.6. Chất lượng nguồn nhân lực ............................................................. 67
3.4.7. Thị phần hoạt động ......................................................................... 68
3.4.8. Mạng lưới hoạt động ....................................................................... 70
3.5. Đánh giá chung về năng lực cạnh tranh của nhánh ngân hàng
Sacombank Thái Nguyên ............................................................................. 71
 vi

3.5.1. Những kết quả đạt được .................................................................. 71

3.5.2. Những tồn tại, hạn chế .................................................................... 71
3.5.3. Nguyên nhân của những tồn tại, hạn chế ........................................ 72
Chương 4: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH
TRANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP SACOMBANK - CHI NHÁNH
THÁI NGUYÊN ............................................................................................ 73
4.1. Định hướng phát triển của Sacombank - chi nhánh Thái Nguyên
trong thời gian tới ......................................................................................... 73
4.1.1. Xu hướng phát triển thị trường tài chính tại tỉnh Thái Nguyên
trong thời gian tới (đặc biệt lĩnh vực bán lẻ) ............................................ 73
4.1.2. Quan điểm phát triển Ngân hàng TMCP Sacombank - Chi
nhánh Thái Nguyên ................................................................................... 74
4.2. Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh Ngân hàng TMCP
Sacombank - Chi nhánh Thái Nguyên ......................................................... 78
4.2.1. Giải pháp năng lực tài chính ........................................................... 78
4.2.2. Giải pháp về nguồn nhân lực .......................................................... 81
4.2.3. Giải pháp về hoàn thiện chính sách Marketing, mở rộng thị
phần hoạt động .......................................................................................... 84
4.2.4. Giải pháp nâng cao năng lực công nghệ cho Sacombank .............. 85
4.3. Một số kiến nghị ................................................................................... 86
4.3.1. Kiến nghị với cơ quan nhà nước ..................................................... 86
4.3.2. Kiến nghị đối với ngân hàng nhà nước(NHNN)............................. 87
4.3.3. Kiến nghị với Ngân hàng TMCP Sacombank ................................ 88
4.3.4. Kiến nghị với Ngân hàng TMCP Sacombank - Chi nhánh
Thái Nguyên ............................................................................................. 88
KẾT LUẬN .................................................................................................... 89
TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................ 91
 vii

DANH MỤC NHỮNG TỪ VIẾT TẮT

NHNg : Ngân hàng nước ngoài

NHNN : Ngân hàng nhà nước
NHTM : Ngân hàng thương mại
SPDV : Sản phẩm dịch vụ
TMCP : Thương mại cổ phần
 viii

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 3.1: Kết quả kinh doanh của Sacombank Chi nhánh Thái Nguyên từ
2013-2015 ....................................................................................... 52
Bảng 3.2: Mức độ nhận biết thương hiệu của Ngân hàng .............................. 59
Bảng 3.3: Mô tả hiện trạng của các Ngân hàng .............................................. 61
Bảng 3.4: Tổng hợp các sản phẩm chủ lực của các NHTM tiêu biểu ............ 63
Bảng 3.5: Một số sản phẩm chủ đạo của Sacombank Thái Nguyên so với
các đối thủ cạnh tranh ..................................................................... 64
Bảng 3.6: Kết quả khảo sát chất lượng dịch vụ của Sacombank Thái Nguyên .... 65
Bảng 3.7: Các hệ số tài chính của các NHTM năm 2015 ............................... 66
Bảng 3.8: Cơ cấu lao động theo độ tuổi .......................................................... 67
Bảng 4.1: Cơ cấu nhân sự của Sacombank chi nhánh Thái Nguyên đến
năm 2020 ......................................................................................... 78
 ix

DANH MỤC BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ

BIỂU ĐỒ
Biểu đồ 3.1. Tăng trưởng huy động vốn của Sacombank Thái Nguyên từ
2011-2015 ....................................................................................... 49
Biểu đồ 3.2. Tăng trưởng dư nợ cho vay của Sacombank Thái Nguyên từ
2011-2015 ....................................................................................... 50
Biểu đồ 3.3. Thị phần hoạt động của Sacombank Thái Nguyên .................... 68

SƠ ĐỒ
Sơ đồ 3.1. Sơ Đồ hoạt động Ngân hàng Sài Gòn Thương tín - chi nhánh
Thái Nguyên.................................................................................... 46
 1

MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của việc nghiên cứu đề tài

Năng lực cạnh tranh là vấn đề quan trọng luôn được đặt lên vị trí hàng
đầu trong chiến lược phát triển của một ngân hàng vì nó phản ánh vị thế của
ngân hàng đó trong nền kinh tế với các ngân hàng khác. Trong hội nhập kinh
tế thì áp lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại (NHTM) càng lớn. Chính
vì vậy, các NHTM luôn phải chủ động nâng cao năng lực cạnh tranh của mình
để tồn tại, chiếm ưu thế hơn so với các đối thủ của mình và phát triển bền
vững. Ngày nay, xu hướng tự do hoá thị trường tài chính, tự do hoá thị trường
tiền tệ là hệ quả tất yếu của quá trình toàn cầu hoá. Xu hướng này mang lại
cho các quốc gia nhiều lợi ích, đồng thời cũng đặt ra nhiều khó khăn, thách
thức khác nhau. Hiện nay, Việt Nam đã hội nhập vào nền kinh tế thế giới, vị
thế của nền kinh tế Việt Nam nói chung và của hệ thống ngân hàng Việt Nam
nói riêng trên thương trường quốc tế cũng được nâng lên. Tuy nhiên, năng lực
cạnh tranh của các doanh nghiệp cũng như toàn bộ nền kinh tế còn thấp. Các
NHTM Việt Nam muốn tồn tại và phát triển, bắt kịp với nhịp độ hội nhập của
thế giới thì không có cách gì khác là phải tận dụng triệt để lợi thế và phát huy
được khả năng cạnh tranh của mình. Ngân hàng Sacombank là một trong
những ngân hàng thương mại cổ phần lớn nhất Việt Nam, thực hiện toàn bộ
hoạt động ngân hàng và các hoạt động khác có liên quan theo Luật các Tổ
chức tín dụng của Việt Nam trên phạm vi toàn quốc. Trong giai đoạn hiện
nay, ngân hàng TMCP Sacombak không chỉ cạnh tranh với các NHTM trong
nước mà còn với các ngân hàng nước ngoài; không chỉ cạnh tranh của cả hệ
thống trong toàn quốc mà còn trên từng địa bàn và ở các chi nhánh cụ thể.
Các chi nhánh ở các địa phương vừa thực hiện chiến lược cạnh tranh của ngân
hàng TMCP Sacombank; vừa phải tự nâng cao năng lực cạnh tranh để chiến
thắng trong cạnh tranh trên địa bàn, để góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh
 2

của cả hệ thống. Trên địa bàn tỉnh Thái Nguyên hiện nay có 1 chi nhánh của
ngân hàng TMCP Sacombank hoạt động và cạnh tranh với các NHTM khác
trên địa bàn. Trước thực tế này, tôi chọn đề tài: “Giải pháp nâng cao năng
lực cạnh tranh của Ngân hàng Thương mại cổ phần Sacombank - Chi
nhánh Thái Nguyên” làm luận văn thạc sĩ chuyên ngành Quản lý kinh tế.
2. Mục tiêu nghiên cứu
2.1. Mục tiêu chung
Phân tích và đánh giá năng lực cạnh tranh, đề xuất giải pháp cụ thể, phù
hợp, khả thi, nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng TMCP
Sacombank - Chi nhánh Thái Nguyên.
2.2. Mục tiêu cụ thể
- Hệ thống hóa và góp phần làm sáng tỏ thêm những vấn đề lý luận cơ
bản về năng lực cạnh tranh của NHTM nói chung và ngân hàng TMCP
Sacombank nói riêng.
- Phân tích và đánh giá năng lực cạnh tranh của ngân hàng TMCP
Sacombank - Chi nhánh Thái Nguyên.
- Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân
hàng TMCP Sacombank - Chi nhánh Thái Nguyên cả trong thời gian tới.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu là những vấn đề cơ bản về năng lực cạnh tranh
của ngân hàng TMCP Sacombank - Chi nhánh Thái Nguyên.
3.2. Phạm vi nghiên cứu
- Về nội dung: Nghiên cứu những tiêu chí cơ bản quan trọng nhất quyết
định tới năng lực cạnh tranh của ngân hàng TMCP Sacombank - Chi nhánh
Thái Nguyên.
- Về không gian: Hoạt động của ngân hàng TMCP Sacombank - Chi
nhánh Thái Nguyên.
- Về thời gian: Phân tích thực trạng từ năm 2011 đến năm 2015, đề xuất
giải pháp chủ yếu đến năm 2020.
 3

4. Những đóng góp của luận văn

- Làm rõ hơn khái niệm tổng quát về năng lực cạnh tranh của NHTM
và hệ thống các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của NHTM.
- Phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của ngân hàng TMCP
Sacombank - Chi nhánh Thái Nguyên, chỉ rõ những kết quả đạt được, hạn
chế, trở ngại và nguyên nhân chủ yếu.
- Đề xuất giải pháp thiết thực, khả thi nhằm nâng cao năng lực cạnh
tranh của ngân hàng TMCP Sacombank - Chi nhánh Thái Nguyên trong thời
gian tới.
5. Kết cấu của luận văn
Nội dung nghiên cứu ngoài phần Mở đầu, Kết luận, Danh mục tài liệu
tham khảo, luận văn được trình bày làm 04 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về năng lực cạnh tranh của
ngân hàng thương mại;
Chương 2: Phương pháp nghiên cứu;
Chương 3: Thực trạng năng lực cạnh tranh của ngân hàng TMCP
Sacombank - Chi nhánh Thái Nguyên;
Chương 4: Một số giải pháp nâng cao năng lực canh tranh ngân hàng
TMCP Sacombank - Chi nhánh Thái Nguyên.
 4

Chương 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN
VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
TRONG NỀN KINH TẾ THỊ TRƯỜNG

1.1. Khái quát về năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại
1.1.1. Khái niệm cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng và các loại hình
cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng
1.1.1.1. Khái niệm cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng
Cạnh tranh được hiểu bằng nhiều cách khác nhau. Từ“cạnh tranh” được
giải thích là sự cố gắng giành phần hơn, phần thắng về mình giữa những
người, những tổ chức hoạt động nhằm những lợi ích như nhau.(1)Trong tác
phẩm “Quốc phú luận” của Adam Smith, tác giả cho rằng cạnh tranh có thể
phối hợp kinh tế một cách nhịp nhàng, có lợi cho xã hội. Vì sự cạnh tranh
trong quá trình của cải quốc dân tăng lên chủ yếu diễn ra thông qua thị trường
và giá cả, do đó, cạnh tranh có quan hệ chặt chẽ với cơ chế thị trường. Theo
Smith, “Nếu tự do cạnh tranh, các cá nhân chèn ép nhau, thì cạnh tranh buộc
mỗi cá nhân phải cố gắng làm công việc của mình một cách chính xác”,
“Cạnh tranh và thi đua thường tạo ra sự cố gắng lớn nhất. Ngược lại, chỉ có
mục đích lớn lao nhưng lại không có động cơ thúc đẩy thực hiện mục đích ấy
thì rất ít có khả năng tạo ra được bất kỳ sự cố gắng lớn nào”.
Trong tác phẩm “Về nguồn gốc của các loài”, Charles Robert Darwin
đã đề ra tư tưởng “vật cánh thiên trạch, thích giả sinh tồn”, đó là sự mô tả hay
nhất về sự cạnh tranh trong giới sinh vật. Quả vậy, không có cạnh tranh thì
không có sự tiến bộ của sinh vật, toàn bộ giới sinh vật, trong đó gồm cả loài
người sẽ vì thiếu sức sống mà suy vong.
Trong lý luận cạnh tranh của mình, trọng điểm nghiên cứu của Các
Mác là cạnh tranh giữa những người sản xuất và liên quan tới sự cạnh tranh
 5

này là cạnh tranh giữa người sản xuất và người tiêu dùng. Những cuộc cạnh
tranh này diễn ra dưới ba góc độ: cạnh tranh giá thành thông qua nâng cao
năng suất lao động giữa các nhà tư bản nhằm thu được giá trị thặng dư siêu
ngạch; cạnh tranh chất lượng thông qua nâng cao giá trị sử dụng hàng hoá,
hoàn thiện chất lượng hàng hoá để thực hiện được giá trị hàng hoá; cạnh tranh
giữa các ngành thông qua việc gia tăng tính lưu động của tư bản nhằm chia
nhau giá trị thặng dư.
Ba góc độ cạnh tranh cơ bản này diễn ra xoay quanh sự quyết định giá
trị, sự thực hiện giá trị và sự phân phối giá trị thặng dư, chúng tạo nên nội
dung cơ bản trong lý luận cạnh tranh của Các Mác.
Cũng giống như mọi doanh nghiệp, NHTM cũng là một doanh nghiệp
và là một doanh nghiệp đặc biệt, vì thế NHTM cũng tồn tại vì mục đích cuối
cùng là lợi nhuận. Vì thế, các NHTM cũng tìm đủ mọi biện pháp để cung cấp
sản phẩm, dịch vụ có chất lượng cao với nhiều lợi ích cho khách hàng, với
mức giá và chi phí cạnh tranh nhất, bên cạnh sự đảm bảo về tính chính xác, độ
tin cậy và sự tiện lợi nhất nhằm thu hút khách hàng, mở rộng thị phần để đạt
được lợi nhuận cao nhất cho ngân hàng. Do vậy, cạnh tranh trong NHTM là
cũng là sự tranh đua, giành giật khách hàng dựa trên tất cả những khả năng
mà ngân hàng có được để đáp ứng nhu cầu của khách hàng về việc cung cấp
những sản phẩm dịch vụ có chất lượng cao, có sự đặc trưng riêng của mình so
với các NHTM khác trên thị trường, tạo ra lợi thế cạnh tranh, làm tăng lợi
nhuận ngân hàng, tạo được uy tín, thương hiệu và vị thế trên thương trường.
1.1.1.2. Khái niệm năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại
Theo Fafchamps, sức cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng doanh
nghiệp đó có thể sản xuất sản phẩm với chi phí biến đổi trung bình thấp hơn
giá của nó trên thị trường, có nghĩa là doanh nghiệp nào có khả năng sản xuất
ra những sản phẩm có chất lượng tương tự như sản phẩm của doanh nghiệp
khác nhưng có chi phí thấp hơn thì được coi là có năng lực cạnh tranh.
 6

Một quan niệm khác cho rằng: “Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
được hiểu là tích hợp các khả năng và nguồn nội lực để duy trì và phát triển
thị phần, lợi nhuận và định vị những ưu thế cạnh tranh của doanh nghiệp đó
trong mối quan hệ với đối thủ cạnh tranh trực tiếp và tiềm tàng trên một thị
trường mục tiêu xác định”.
Theo PGS, TS Nguyễn Thị Quy, “năng lực cạnh tranh của một doanh
nghiệp là khả năng doanh nghiệp đó tạo ra, duy trì và phát triển những lợi thế
nhằm duy trì và mở rộng thị phần; đạt được mức lợi nhuận cao hơn mức trung
bình của ngành và liên tục tăng đồng thời đảm bảo sẽ hoạt động an toàn và
lành mạnh, có khả năng chống đỡ và vượt qua những biến động bất lợi của
môi trường kinh doanh”.
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thể hiện qua hiệu quả kinh
doanh của doanh nghiệp, được đo thông qua lợi nhuận, thị phần của doanh
nghiệp, thể hiện qua chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Đồng thời năng
lực cạnh tranh của doanh nghiệp cũng thể hiện qua năng lực cạnh tranh của
các sản phẩm và dịch vụ mà doanh nghiệp kinh doanh.
Do vậy, năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại có thể định
nghĩa là khả năng tạo ra và sử dụng có hiệu quả các lợi thế so sánh để giành
thắng lợi trong quá trình cạnh tranh với các NHTM khác.
Một số nét cơ bản về khái niệm năng lực cạnh tranh của các NHTM:
- Các lợi thế so sánh (hiện có và được tạo ra) chỉ là những yếu tố tiềm
năng, điều quan trọng là các lợi thế này phải được sử dụng một cách hợp lý,
có hiệu quả, đồng thời phải được đầu tư nhằm duy trì và tăng cường thêm
năng lực một cách bền vững.
- Cạnh tranh là một hoạt động có chủ đích, do vậy, năng lực cạnh tranh
thường gắn liền với kết quả hoạt động cạnh tranh, tức mức độ đạt được các
mục tiêu cạnh tranh đã đặt ra (Phạm Minh Thư (2009)).
 7

1.1.1.3 Các loại hình cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng thương mại
Có nhiều tiêu thức được sử dụng làm căn cứ để phân loại cạnh tranh.
Trong đó phổ biến thường dựa vào chủ thể tham gia thị trường, mức độ, tính
chất cạnh tranh trên thị trường và phạm vi ngành.
Căn cứ các chủ thể tham gia trên thị trường cạnh tranh được chia
làm 3 loại:
- Cạnh tranh giữa ngân hàng và các định chế tài chính phi ngân hàng:
Định chế tài chính phi ngân hàng bao gồm các công ty tài chính và cho thuê
tài chính, quỹ đầu tư và công ty quản lý quỹ, công ty chứng khoán và bảo
hiểm,… là các tổ chức kinh doanh trong lĩnh vực tài chính - tiền tệ, được thực
hiện một số hoạt động ngân hàng như là nội dung kinh doanh thương xuyên,
nhưng không được nhận tiền gửi không kỳ hạn và làm dịch vụ thanh toán.
Như vậy sự cạnh tranh ở đây đơn thuần chỉ là cạnh tranh về hoạt động cho
vay, tuy nhiên các định chế tài chính phi ngân hàng không thể đủ sức cạnh
tranh vì phạm vi hoạt động đã giới hạn hơn ngân hàng rất nhiều.
- Cạnh tranh giữa các ngân hàng trong nước và các ngân hàng nước
ngoài: Thực tế từ khi mở cửa thị trường tài chính đến nay thì sự cạnh tranh
này mới phát sinh. Ban đầu, nhóm các ngân hàng nước ngoài thường lựa
chọn phục vụ cho các doanh nghiệp nước ngoài đầu tư vào Việt nam và tìm
kiếm thị trường bán lẻ nội địa nhiều hơn (cho vay tiêu dùng, cho vay
thẻ,…), thị phần thậm chí còn vượt hẳn so với các ngân hàng thương mại
trong nước. Quy trình thực hiện rất bài bản và chuyên nghiệp, hoạt động
kinh doanh hiệu quả và ít rủi ro hơn. Tuy nhiên, ngoài thị trường bán lẻ thì
ngân hàng nước ngoài không cạnh tranh được ở các hoạt động cho vay
khác cũng như huy động vốn và cung cấp các dịch vụ thanh toán cho các
doanh nghiệp trong nước.
- Cạnh tranh giữa các ngân hàng thuộc sở hữu nhà nước và các
NHTMCP: Đây là cuộc cạnh tranh chủ yếu trên thị trường với tính gay go và
 8

khốc liệt, có ý nghĩa sống còn đối với các ngân hàng nhằm chiếm lĩnh thị
phần, thu hút khách hàng và kết quả là sản phẩm dịch vụ gia tăng về chất
lượng, tiện ích hơn nhưng giá cả lại thấp hơn và có lợi cho khách hàng hơn.
Ngân hàng thuộc sở hữu nhà nước có lợi thế về vốn, thường được thành lập
trước các NHTMCP nên có quy mô hoạt động và mạng lưới rộng lớn, hệ
thống khách hàng nhiều và đa dạng. Tuy nhiên kể từ khi hệ thống NHTMCP
được thành lập mới và chuyển đổi từ ngân hàng nông thôn lên thì sự cạnh
tranh là rõ rệt.
Căn cứ vào hình thái và tính chất của cạnh tranh trên thị trường, cạnh
tranh được chia làm hai loại:
- Cạnh tranh hoàn hảo: Là loại hình cạnh tranh có vô số ngân hàng phục
vụ, khách hàng độc lập với nhau, sản phẩm dịch vụ đồng nhất, thông tin đầy
đủ và không có rào cản qui định. Trong thị trường cạnh tranh hoàn hảo, ngân
hàng thương mại là người chấp nhận giá tức là hoàn toàn không có sức mạnh
trên thị trường, mọi sản phẩm dịch vụ đều có thể bán hết ở mức giá hiện hành
trên thị trường. Vì vậy, ngân hàng không thể bán được sản phẩm dịch vụ ở
mức giá cao hơn vì các đối thủ của họ sẽ bán các sản phẩm dịch vụ cùng loại
ở mức giá trên thị trường cho người tiêu dùng.
- Cạnh tranh không hoàn hảo: Bao gồm cạnh tranh mang tính độc
quyền và độc quyền tập đoàn.
Cạnh tranh mang tính độc quyền là thị trường trong đó có nhiều ngân
hàng bán những sản phẩm dịch vụ tương tự (thay thế được cho nhau) nhưng
được phân biệt khác nhau. Các ngân hàng cạnh tranh với nhau bằng việc bán
sản phẩm dịch vụ khác nhau về nhãn hiệu, tiện ích, các điều kiện dịch vụ đi
kèm, chất lượng và danh tiếng; mỗi ngân hàng là người sản xuất duy nhất với
sản phẩm dịch vụ của mình; hình thức cạnh tranh chủ yếu là thông qua
thương hiệu và nhãn mác.
 9

Cạnh tranh mang tính độc quyền tập đoàn: Khi đó thị trường chỉ có vài
ngân hàng bán những sản phẩm đồng nhất (độc quyền tập đoàn thuần tuý) hoặc
phân biệt (độc quyền tập đoàn phân biệt). Đặc điểm của độc quyền tập đoàn là
chỉ có ít ngân hàng cạnh tranh trực tiếp, các ngân hàng phụ thuộc chặt chẽ, mỗi
ngân hàng khi ra quyết định phải cân nhắc cẩn thận xem hành động của mình
ảnh hưởng như thế nào tới đối thủ cạnh tranh và sẽ phải ứng xử như thế nào?
Căn cứ vào phạm vi ngành kinh tế có hai loại cạnh tranh:
- Cạnh tranh trong nội bộ ngành: Là cạnh tranh giữa các nhà doanh
nghiệp, giữa các NHTM trong cùng một ngành, cùng sản xuất, tiêu thụ một
loại hàng hoá hoặc dịch vụ nào đó, trong đó các chủ doanh nghiệp, chủ ngân
hàng tìm mọi cách để thôn tính lẫn nhau, giành giật khách hàng về phía mình,
chiếm lĩnh thị trường. Biện pháp cạnh tranh của hình thức này chủ yếu là cải
tiến kỹ thuật, nâng cao năng suất lao động, giảm chi phí sản xuất, giá trị cá
biệt (giá trị xã hội), thu lợi nhuận siêu ngạch. Kết quả cạnh tranh trong nội bộ
ngành là làm cho kỹ thuật phát triển, điều kiện sản xuất trong một ngành thay
đổi, giá trị hàng hoá được xác định lại, tỷ suất lợi nhuận giảm xuống và doanh
nghiệp nào chiến thắng sẽ mở rộng được phạm vi hoạt động, doanh nghiệp
thua sẽ mất thị phần, thu hẹp phạm vi hoạt động, thậm chí dẫn tới phá sản.
- Cạnh tranh giữa các ngành: Là sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp,
các NHTM trong ngành kinh tế khác nhau nhằm mục đích đầu tư có lợi hơn.
Biện pháp cạnh tranh của hình thức này là chuyển dịch vốn từ ngành ít lợi
nhuận sang ngành có nhiều lợi nhuận hơn. Cạnh tranh giữa các ngành sẽ đem
lại kết quả là các doanh nghiệp, các NHTM ở các ngành khác nhau với cùng
một số vốn bỏ ra chỉ thu được lợi nhuận như nhau, tức là hình thành tỷ suất
lợi nhuận bình quân cho tất cả các ngành.
1.1.2. Đặc điểm cạnh tranh ngân hàng
Đặc điểm chung của cạnh tranh ngân hàng trong lĩnh vực dịch vụ:
- Do sản phẩm dịch vụ có tính vô hình nên khó có thể cố định sức mạnh
cạnh tranh vào hình thái vật chất của sản phẩm. Người mua sản phẩm dịch vụ
thường không nhận biết được đặc tính của sản phẩm bằng cách đo lường các
 10

giá trị sử dụng của nó. Ngược lại, quá trình sản xuất dịch vụ cũng chính là quá
trình sử dụng dịch vụ nên người cung ứng dịch vụ không thể chờ sản xuất
xong mới đem sản phẩm đi quảng bá, mà phải quảng cáo trước khi sản xuất,
trong quá trình sản xuất và sau khi khách hàng đã sử dụng dịch vụ. Với sản
phẩm vô hình, người sản xuất phải đem cả quá trình sản xuất ra cạnh tranh,
hơn nữa quá trình sản xuất đó có sự tham gia của khách hàng nên khách hàng
cảm nhận được sự hợp lý hay không hợp lý của quá trình sản xuất. Ngoài ra
nhân viên bán hàng chính là nhân viên sản xuất dịch vụ nên thái độ của những
người này với khách hàng cũng ảnh hưởng đến cạnh tranh. Phương thức sản
xuất, môi trường sản xuất, phương tiện, công cụ sản xuất cũng tham gia trực
tiếp vào cạnh tranh.
- Sản phẩm dịch vụ có đặc tính vừa sản xuất, vừa sử dụng, người tiêu
dùng không có thời gian đo, đếm chất lượng, không có điều kiện sử dụng dịch
vụ một cách độc lập, hoàn toàn theo phong cách riêng của họ, mà phụ thuộc
sâu sắc vào môi trường, cảnh quan, không khí do người sản xuất tạo ra. Chính
vì vậy các yếu tố mang tính tâm lý, cảm nhận của khách hàng như thuận tiện,
thân thiện, tin cậy, thoải mái,…làm nên sức mạnh cạnh tranh của nhà cung
ứng dịch vụ.
Nói tóm lại, hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ, các ngân hàng thương
mại phải mang quy trình công nghệ, quy trình sản xuất cũng như các yếu tố
sản xuất tham gia cạnh tranh trên thị trường tiêu thụ sản phẩm.
Cạnh tranh ngân hàng có đặc điểm riêng:
- Ngân hàng là ngành kinh doanh có điều kiện (đáp ứng một số điều
kiện cao với số lượng cấp phép hạn chế) do tác động to lớn của nó đến nền
kinh tế, đặc biệt là tính hệ thống cao và tương tác có tính dây chuyền. Các
NHTM hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực đặc biệt, đó là kinh doanh tiền tệ.
Đây là một lĩnh vực hoạt động đòi hỏi sự quản lý chặt chẽ của cơ quan quản
lý (NHTW, Chính phủ…) thông qua Luật, quy định và các điều kiện ràng
buộc khác nhau. Bởi lẽ NHTM huy động tiền nhàn rỗi chủ yếu từ dân cư,
 11

thông qua hoạt động và chức năng của mình (chủ yếu là chức năng tạo tiền)
NHTM sẽ thực hiện cho vay, thanh toán… đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
Nếu không quản lý và kiểm tra giám sát chặt chẽ các hoạt động của NHTM sẽ
dẫn đến tình trạng “phá rào” dẫn đến đổ vỡ hoặc phá sản ngân hàng. Điều này
không chỉ hệ lụy với riêng từng ngân hàng mà còn cả hệ thống thậm chí kéo
theo hệ lụy đến cả nền kinh tế. Mặc dù các NHTM luôn cạnh tranh gay gắt
với nhau để mở rộng thị phần, tranh thủ khách hàng, nhưng trong tác nghiệp
chúng phải hợp tác với nhau để thực thi các chức năng có tính hệ thống như
thanh toán bù trừ, cung cấp thông tin khách hàng cho nhau để giảm thiểu rủi
ro khách hàng gian lận, ngăn chặn tác động dây chuyền làm sụp đổ hệ
thống,…Nói cách khác, ngân hàng thương mại cạnh tranh với nhau trong mối
quan hệ biện chứng của các bộ phận hợp thành hệ thống. NHTM nào cũng
phải bảo vệ tính ổn định, minh bạch và giảm thiểu rủi ro của cả hệ thống, nếu
không, sự sụp đổ của ngân hàng này sẽ kéo theo ngân hàng khác sụp đổ. Để
hỗ trợ cho nhau, đôi khi các ngân hàng thương mại phải cứu nguy cho nhau
chứ không phải tiêu diệt lẫn nhau.
- Sản phẩm có rất ít sự khác biệt: Hàng hóa mà ngân hàng thương mại
cung cấp cho khách hàng là quyền sử dụng tiền theo thời gian. Phạm vi của sự
khác biệt không nằm ở tiền mà ở quy trình, tiêu chuẩn, thái độ và phương
thức cung cấp, huy động tiền, ở khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng,
không về chất lượng, mà thuần túy về số lượng và độ dài thời gian sử dụng
tiền. Nói cách khác, cạnh tranh ngân hàng vừa dựa vào chất lượng sản phẩm
dịch vụ tiện ích, an toàn,…cung cấp cho khách hàng, dựa vào phương thức, số
lượng cung cấp nhiều hơn và thái độ phục vụ gần gũi, thân thiện, tin tưởng,
phong cách giao dịch chuyên nghiệp và thân thiện.
- Cạnh tranh giá cả trong hoạt động ngân hàng cũng khá hạn chế. Bởi
vì, lãi suất đầu vào và đầu ra của các ngân hàng dễ bị san phẳng, thậm chí còn
chịu sự điều tiết của chính phủ. Chính vì vậy, các ngân hàng thường cạnh
tranh về quy mô cung ứng và chi phí cung ứng hơn là giá bán hàng hóa, cạnh
 12

tranh dựa vào uy tín, thương hiệu hơn là sự khác biệt sản phẩm. - Cạnh tranh
của ngân hàng thương mại chịu sự ảnh hưởng nhạy cảm của thị trường tài
chính quốc tế. Cùng với quá trình mở cửa, hội nhập kinh tế quốc tế dòng vốn
luân chuyển giữa các quốc gia ngày càng mạnh mẽ, các ngân hàng thương
mại của bất kỳ quốc gia nào cũng phải liên kết với các ngân hàng thương mại
ngoài nước để thực hiện trọn vẹn các dịch vụ của mình. Khi liên kết ngân
hàng thương mại quốc gia phải tuân thủ các qui định và tiêu chuẩn quốc tế,
chịu sự tác động của biến động thị trường tài chính quốc tế. Mỗi sự biến động
về tỷ giá, lãi suất, điều kiện kinh tế cũng như chính sách tiền tệ của các trung
tâm kinh tế quốc tế đều ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của các ngân
hàng thương mại trong nước. Việc tuân thủ những chuẩn mực quốc tế buộc
các ngân hàng thương mại phải điều chỉnh hành vi cạnh tranh.
Ngoài ra cùng với xu hướng tự do hóa thương mại, để phục vụ cho yêu
cầu hội nhập kinh tế khu vực và toàn cầu, theo nguyên tắc hội nhập, các nước
buộc phải tự do hóa trong lĩnh vực tài chính, ngân hàng khiến cạnh tranh quốc
gia trở thành cạnh tranh quốc tế ngay trên sân nhà. Một trong những biểu hiện
tự do hóa tài chính đó là xóa bỏ rào cản phi kinh tế trong việc di chuyển vốn
từ quốc gia này sang quốc gia khác. Sự tự do di chuyển vốn như vậy làm cho
các ngân hàng thương mại ngày càng lệ thuộc hơn vào thị trường tài chính
quốc tế.
- Cạnh tranh ngân hàng dựa rất lớn vào yếu tố tâm lý như sự tín nhiệm,
kỳ vọng của người gửi tiền: Kinh doanh ngành ngân hàng có tính rủi ro rất
cao. Những yếu tố ngoài ngân hàng như khó khăn của khách hàng, thiên tai,
bất ổn trên thị trường, các yếu tố của bản thân ngân hàng như lòng tham lam,
quá mạo hiểm của nhân viên kinh doanh,…đều khiến ngân hàng đi đến chỗ
phá sản, làm mất tiền của người gửi. Do tình trạng thông tin bất đối xứng giữa
ngân hàng và khách hàng khiến khách hàng không thể kiểm soát được tình
hình kinh doanh của ngân hàng. Chính vì vậy, bất cứ tin đồn nào khiến người
gửi tiền mất lòng tin vào hệ thống ngân hàng nói chung, ngân hàng thương
 13

mại cụ thể nói riêng, họ liền ồ ạt rút tiền khỏi ngân hàng khiến ngân hàng gặp
khó khăn. Lợi dụng đặc tính này, giới lãnh đạo ngân hàng vô đạo đức có thể
cạnh tranh không lành mạnh bằng cách phao tin đồn,…
- Chủ thể cạnh tranh đa dạng: Trong điều kiện kinh tế thị trường hội
nhập ngày nay có nhiều chủ thể phi ngân hàng tham gia cạnh tranh trong kinh
doanh hoạt động ngân hàng. Các chủ thể phi ngân hàng bao gồm: công ty tài
chính, các quỹ tín dụng, các hình thái tiết kiệm như tiết kiệm bưu điện, điện
lực, dầu khí, hóa chất, xi măng,…các doanh nghiệp bảo hiểm, các doanh
nghiệp sản xuất (cung cấp tín dụng thương mại,…). Các định chế tài chính
phi ngân hàng, mặc dù không phải là ngân hàng, không được phép kinh doanh
toàn bộ hoạt động như một ngân hàng, nhưng được phép kinh doanh một hoặc
một số hoạt động mang tính ngân hàng. Các định chế này được thành lập trên
cơ sở khai thác lợi thế tiềm năng của họ thông qua quá trình hoạt động.
Những hoạt động ngân hàng có tính phụ thêm trên cơ sở bắt nguồn từ hoạt
động chính, hoặc được thành lập từ ban đầu do không đủ điều kiện để thành
lập ngân hàng mà chỉ được phép hoạt động một vài sản phẩm ngân hàng, chủ
thể này có thể sẽ là các ngân hàng tiềm năng trong tương lai khi đủ điều kiện.
Các chủ thể cạnh tranh với các ngân hàng thương mại trong điều kiện
hội nhập không chỉ là các ngân hàng thương mại, các định chế tài chính phi
ngân hàng trong nước mà còn cả các ngân hàng thương mại, các định chế tài
chính phi ngân hàng đến từ một hay nhiều quốc gia khác trên thế giới. Đối với
các nước đang phát triển, những đối thủ đến từ các quốc gia trên thế giới là
những ngân hàng, tập đoàn tài chính có tiềm lực tài chính mạnh, có nhiều năm
kinh nghiệm hoạt động ngân hàng trong một nền kinh tế thị trường, đe dọa
xâm chiếm thị phần của các ngân hàng thương mại trong nước. Mặt khác quá
trình hội nhập cũng hình thành nên các tổ chức tài chính khu vực quốc tế. Các
tổ chức này cũng có thể là những đối tác tham gia cạnh tranh với các ngân
hàng thương mại trong nước.
 14

Do đối tượng kinh doanh chủ yếu là các dịch vụ tài chính, liên quan đến
tiền tệ và hoạt động ngân hàng mang tính hệ thống, hơn nữa các hoạt động
ngân hàng có tính liên kết chặt chẽ cao dẫn đến sự cạnh tranh trong hoạt động
ngân hàng có một số đặc điểm khác biệt so với cạnh tranh trong các lĩnh vực
khác đó là:
- Cạnh tranh trong điều kiện chịu sự chi phối mạnh mẽ của các chính
sách tài chính tiền tệ của Nhà nước, chịu sự tác động không nhỏ của các biến
động kinh tế vĩ mô nhất là lạm phát, lãi suất, tăng trưởng kinh tế.
- Sự phá sản của một ngân hàng dẫn đến phản ứng lan truyền và tai họa
cho nền kinh tế thậm chí cả một khu vực (khủng hoảng tiền tệ ở các nước
Đông Nam Á năm 1997 và Mêhicô, Brazin; khủng hoảng và đổ vỡ của các
định chế tài chính tại Mỹ mang tên Lehman Brothers và Merrill Lynch, đã
cho thấy điều đó). Do vậy, cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng không phải là
cuộc chiến một mất một còn giữa các ngân hàng.
- Đặc điểm của sản phẩm ngân hàng, mà biểu hiện rõ nhất trong thanh
toán chẳng hạn, quá trình cung cấp sản phẩm không chỉ có do một ngân hàng
thực hiện mà phải thông qua ngân hàng khác, do vậy mặc dù cạnh tranh
nhưng các ngân hàng vẫn phải có sự liên kết, hợp tác với nhau để hoạt động
trong quá trình cung ứng sản phẩm.
- Sự lớn mạnh của đối thủ cạnh tranh trong hoạt động ngân hàng
nhưng không đồng nghĩa với nhất thiết triệt hạ đối thủ mà thậm chí sự lớn
mạnh của đối thủ lại là tạo điều kiện để cho ngân hàng phát triển. Ví dụ
như sự phát triển của các tổ chức bảo hiểm sẽ tạo nguồn tiền gửi quan
trọng cho các ngân hàng.
- Sự khác biệt nữa là về “nguyên liệu” của hoạt động kinh doanh của
ngân hàng đó là tiền. Đó là loại nguyên liệu có tính xã hội hóa và có tính nhạy
cảm rất cao, chỉ một biến động nhỏ của nó cũng có những ảnh hưởng vô cùng
to lớn đến hoạt động của toàn xã hội nói chung và hoạt động kinh doanh của
 15

các ngân hàng nói riêng. Ở các ngành kinh tế khác nếu cùng kinh doanh một
loạt sản phẩm như nhau, giá cả của sản phẩm thuộc doanh nghiệp đang được
xã hội thừa nhận ở một mức nào đó và đang được tiêu thụ nhanh. Nếu doanh
nghiệp khác muốn cạnh tranh bằng cách hạ thấp giá bán với doanh nghiệp đó,
thì việc hạ thấp này đương nhiên có ảnh hưởng đến mức tiêu thụ sản phẩm
của doanh nghiệp nhưng không phải ngay lập tức mà phải có một thời gian
nhất định để xã hội kiểm chứng, trước hết về mặt chất lượng sau đó mới là
quá trình xâm nhập dần đến thay thế sản phẩm của doanh nghiệp đã được xã
hội thừa nhận trước đó. Nhưng trong hoạt động ngân hàng thương mại chỉ cần
có sự thay đổi một chút về lãi suất là khách hàng có thể lập tức thay đổi quan
hệ giữa ngân hàng này chuyển qua ngân hàng khác.
- Nếu các ngành kinh tế khác nói chung tạo ra được một sản phẩm mà
xã hội thừa nhận, đương nhiên có một khoảng thời gian tương đối dài để khai
thác nó, tạo ra một khoản lợi nhuận cho mình. Tuy nhiên, nếu có một ngân
hàng thương mại nào đó tạo ra được một dịch vụ được xã hội ưa chuộng, thì
gần như ngay lập tức trong một khoảng thời gian rất ngắn các ngân hàng
khác có thể thực hiện dịch vụ đó, làm phân tán mức độ ưa chuộng của xã
hội với dịch vụ đó, đồng thời với quá trình đó là việc phân tán lợi nhuận
của ngân hàng. Sự cạnh tranh này khá phổ biến và xảy ra thường xuyên
giữa các ngân hàng thương mại do đặc điểm dịch vụ của ngân hàng rất dễ bị
bắt chước tạo nên.
- Ngân hàng kinh doanh trong môi trường kinh tế “đóng”. Nó bị hạn
chế nhiều so với các ngành kinh doanh khác. Nhiều ngân hàng phải nản lòng
trước các quy định chặt chẽ của khuôn khổ pháp luật. Nếu các ngành kinh
doanh khác được kinh doanh khá thoải mái bởi hành lang hoạt động tương đối
rộng, trong khi đó các hoạt động của ngân hàng bị giới hạn đến mức nếu ngân
hàng không khéo xoay sở thì sẽ khó thực hiện công việc kinh doanh của
mình. Trong không gian “hẹp” đó các ngân hàng cũng phải hoạt động, vươn
lên để tồn tại và phát triển thì sự cạnh tranh càng mang tính sống còn.
 16

1.1.3. Tính tất yếu của việc nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng
thương mại
Để tồn tại và phát triển trong môi trường kinh doanh ngày càng mở
rộng, sôi động, hội nhập kinh tế quốc tế các quốc gia, thì các ngân hàng
thương mại tất yếu phải không ngừng nâng cao năng lực cạnh tranh.
Kinh tế càng phát triển thì nhu cầu về tài chính càng trở nên đa dạng
hơn. Đây chính là động lực để ngày càng có nhiều ngân hàng được thành lập,
mở rộng chi nhánh, phát triển mạng lưới giao dịch, đa dạng háo sản phẩm
dịch vụ ngân hàng hiện đại và tiện ích, hiện đại hóa công nghệ...
Trong môi trượng cạnh tranh như vậy, các ngân hàng phải nỗ lực hết
mình để có thể tồn tại và phát triển, nếu không sẽ rơi vào tình trạng khó
khăn, thậm chí bị phá sản hoặc rút giấy phép kinh doanh. Không chỉ ở các
nền kinh tế mới nổi mà ngay tại Mỹ, những ngân hàng có năng lực cạnh
tranh kém cũng sẽ bị đào thải một cách tự nhiên. Năm 2009, 140 ngân hàng
Mỹ đóng cửa.
Nguyên nhân của những vụ sụp đổ này là cuộc khủng hoảng kinh tế
thế giới trong đó Mỹ là nước chịu ảnh hưởng lớn nhất do có sự hội nhập
sâu với nền kinh tế thế giới. Cũng có thể thấy rõ một điều Việt Nam đang
hội nhập quốc tế sâu rộng hơn nữa và chịu ảnh hưởng lớn từ những cuộc
khủng hoảng, vì vậy năng lực cạnh tranh trở thành ván đề sống còn với
ngân hàng thương mại.
1.1.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của NHTM
Các đặc điểm trong hoạt động kinh doanh của một NHTM thể hiện
năng lực cạnh tranh của NHTM đó, nhưng để phát huy năng lực cạnh tranh
này, NHTM còn chịu ảnh hưởng bởi những nhân tố từ bên ngoài. Đó là:
1.1.4.1. Môi trường kinh doanh
Môi trường kinh doanh của NHTM thể hiện ở các đặc điểm sau:
- Tình hình kinh tế trong và ngoài nước:
+ Nội lực của nền kinh tế của một quốc gia được thể hiện qua quy mô
và mức độ tăng trưởng của GPD, dự trữ ngoại hối…
 17

+ Độ ổn định của nền kinh tế vĩ mô thông qua các chỉ tiêu như chỉ số
lạm phát, lãi suất, tỷ giá hối đoái, cán cân thanh toán quốc tế…
+ Độ mở cửa của nền kinh tế thể hiện qua các rào cản, sự gia tăng
nguồn vốn đầu tư trực tiếp, sự gia tăng trong hoạt động xuất nhập khẩu..
+ Tiềm năng tài chính, hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp hoạt
động trên địa bàn trong nước cũng như xu thế chuyển hướng hoạt động của
các doanh nghiệp nước ngoài vào trong nước.
Các yếu tố này tác động đến khả năng tích lũy và đầu tư của người dân,
khả năng thu hút tiền gửi, cấp tín dụng và phát triển các sản phẩm của
NHTM, khả năng mở rộng hoặc thu hẹp mạng lưới hoạt động của các ngân
hàng…Từ đó làm giảm hay tăng nhu cầu mở rộng tín dụng, triển khai các
dịch vụ, mở rộng thị phần của NHTM. Để đạt được các mục tiêu trên, các
NHTM sẽ áp dụng các chiến lược khác nhau để nâng cao khả năng cạnh tranh
của mình.
Sự biến động của nền kinh tế thế giới sẽ tác động đến lưu lượng vốn
của nước ngoài vào Việt Nam thông qua các hình thức đầu tư trực tiếp và gián
tiếp. Ngoài ra, chúng ảnh hưởng đến tình hình hoạt động chung của các
NHTM, doanh nghiệp, tổ chức, cá nhân có tham gia quan hệ thanh toán, mua
bán với các doanh nghiệp trong nước cũng như các NHTM trong nước. Điều
này sẽ ảnh hưởng đến hoạt động của NHTM trong nước và ảnh hưởng đến
năng lực cạnh tranh của các NHTM trong nước.
- Hệ thống pháp luật, môi trường văn hóa, xã hội, chính trị:
Với đặc điểm đặc biệt trong hoạt động kinh doanh của NHTM chịu chi
phối và ảnh hưởng của rất nhiều hệ thống pháp luật khác nhau, luật dân sự,
luật xây dựng, luật đất đai, luật cạnh tranh, luật các tổ chức tín dụng…Bên
cạnh đó, NHTM còn chịu sự quản lý chặt chẽ từ NHNN và được xem là một
trung gian để NHNN thực hiện các chính sách tiền tệ của mình. Do vậy, sức
mạnh cạnh tranh của các NHTM phụ thuộc rất nhiều vào chính sách tiền tệ,
tài chính của chính phủ và NHNN.
 18

Ngoài những hệ thống và văn bản pháp luật trong nước, các NHTM còn
phải chịu những qui định, chuẩn mực chung của tổ chức thương mại thế giới
(WTO) trong việc quản trị hoạt động kinh doanh của mình.
Do vậy, bất kỳ sự thay đổi nào trong hệ thống pháp luật, chuẩn mực
quốc tế, cũng như chính sách tiền tệ của NHNN sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến
năng lực cạnh tranh của các NHTM.
1.1.4.2. Sự gia tăng nhu cầu sử dụng dịch vụ ngân hàng trong nền kinh tế
Với quá trình mở cửa nền kinh tế, tự do hóa và hội nhập thị trường tài
chính tiền tệ, sức cạnh tranh đối với ngành ngân hàng tất yếu sẽ ngày càng trở
nên gây gắt và quyết liệt. Hiện nay, cạnh tranh giữa các NHTM không chỉ
dừng ở các loại hình dịch vụ truyền thống (huy động và cho vay) mà còn cạnh
tranh ở thị trường sản phẩm dịch vụ mới. Phân tích những yếu tố dưới đây có
thể thấy được nhu cầu dịch vụ ngân hàng trong tương lai gần sẽ ngày càng
tăng cao:
- Sự biến đổi về cơ cấu dân cư, sự tăng dân số (đặc biệt là khu vực đô
thị), sự tăng lên của các khu công nghiệp, khu đô thị mới dẫn đến số doanh
nghiệp và cá nhân có nhu cầu sử dụng dịch vụ ngân hàng tăng lên rõ rệt.
- Thu nhập bình quân đầu người ở hầu hết các quốc gia đều được nâng
lên, qua đó các dịch vụ ngân hàng cũng sẽ có những bước phát triển tương ứng.
- Các hoạt động giao thương quốc tế ngày càng phát triển làm gia tăng
nhu cầu thanh toán quốc tế qua ngân hàng.
- Số lao động di cư giữa các quốc gia tăng lên nên nhu cầu chuyển tiền
cũng như thanh toán qua ngân hàng có chiều hướng tăng cao.
Ngoài ra, thị trường tài chính càng phát triển thì khách hàng càng có nhiều
sự lựa chọn. Các yêu cầu của khách hàng đối với dịch vụ ngân hàng sẽ ngày
càng cao hơn cả về chất lượng, giá cả, các tiện ích lẫn phong cách phục vụ. Đây
chính là áp lực buộc các NHTM phải đổi mới và hoàn thiện mình hơn nhằm đáp
ứng nhu cầu của khách hàng và nâng cao khả năng cạnh tranh của mình.
 19

1.1.4.3. Sự phát triển của thị trường tài chính và các ngành phụ trợ liên quan
với ngành ngân hàng
Thị trường tài chính trong nước phát triển mạnh là điều kiện để các
ngân hàng phát triển và gia tăng cung vào một ngành có lợi nhuận, từ đó dẫn
đến mức độ cạnh tranh cũng gia tăng.
Mặt khác, đặc điểm hoạt động của các loại hình định chế tài chính có
mối liên hệ rất chặt chẽ và có sự bổ trợ lẫn nhau, như ngành bảo hiểm và thị
trường chứng khoán với ngành ngân hàng. Sự phát triển của thị trường bảo
hiểm và thị trường chứng khoán, một mặt chia sẻ thị phần với ngân hàng,
nhưng mặt khác cũng hỗ trợ cho sự tăng trưởng của ngành ngân hàng thông
qua việc cắt giảm chi phí và tạo điều kiện cho các NHTM đa dạng hóa các
dịch vụ, tăng khả năng cạnh tranh nhờ tận dụng lợi thế theo phạm vi.
Ngoài ra, sự phát triển của ngành ngân hàng còn phụ thuộc rất nhiều
vào sự phát triển của khoa học kỹ thuật cũng như sự phát triển của các ngành,
lĩnh vực khác như tin học viễn thông, giáo dục đào tạo, kiểm toán. Đây là
những ngành phụ trợ mà sự phát triển của nó sẽ giúp ngân hàng nhanh chóng
đa dạng hóa các dịch vụ, tạo lập thương hiệu và uy tín, thu hút nguồn nhân
lực cũng như có những kế hoạch đầu tư hiệu quả trong một thị trường tài
chính vững mạnh.
1.1.5. Các tiêu thức đánh giá năng lực cạnh tranh của NHTM
1.1.5.1. Năng lực tài chính
Năng lực tài chính của NHTM được thể hiện qua các yếu tố sau:
- Vốn tự có: Về mặt lý thuyết, vốn điều lệ và vốn tự có đang đóng vai
trò rất quan trọng trong hoạt động ngân hàng. Vốn điều lệ cao sẽ giúp ngân
hàng tạo được uy tín trên thị trường và tạo lòng tin nơi công chúng. Vốn tự có
thấp đồng nghĩa với sức mạnh tài chính yếu và khả năng chống đỡ rủi ro của
ngân hàng thấp. Theo qui định của Ủy ban Bassel, vốn tự có của NHTM phải
đạt tối thiểu 8% trên tổng tài sản có rủi ro chuyển đổi của ngân hàng đó. Đó là
điều kiện đảm bảo an toàn cho hoạt động kinh doanh của ngân hàng.
 20

- Qui mô và khả năng huy động vốn: Khả năng huy động vốn là một
trong những tiêu chí đánh giá tình hình hoạt động kinh doanh của các ngân
hàng. Khả năng huy động vốn còn thể hiện tính hiệu quả, năng lực và uy tín
của ngân hàng đó trên thị trường. Khả năng huy động vốn tốt cũng có nghĩa là
ngân hàng đó sử dụng các sản phẩm dịch vụ, hay công cụ huy động vốn có
hiệu quả, thu hút được khách hàng.
- Khả năng thanh khoản: Theo chuẩn mực quốc tế, khả năng thanh toán
của ngân hàng thể hiện qua tỷ lệ giữa tài sản “có” có thể thanh toán ngay và
tài sản “Nợ” phải thanh toán ngay. Chỉ tiêu này đo lường khả năng ngân hàng
có thể đáp ứng được nhu cầu tiền mặt của người tiêu dùng. Khi nhu cầu về
tiền mặt của người gửi tiền bị giới hạn, thì uy tín của ngân hàng đó bị giảm
một cách đáng kể, kết quả là NHTM đó sẽ bị phá sản nếu để điều này xảy ra.
- Khả năng sinh lời: Khả năng sinh lời là thước đo đánh giá tình hình
kinh doanh của NHTM. Mức sinh lời được phân tích qua các thông số sau:
+ Tỷ lệ thu nhập trên vốn tự có- return on equity (ROE): thể hiện tỷ lệ
thu nhập của một đồng vốn chủ sở hữu
+ Tỷ lệ thu nhập sau thuế trên tổng tài sản (ROA - return on assets): thể
hiện khả năng sinh lời trên tổng tài sản- đánh giá công tác quản lý của ngân
hàng, cho thấy khả năng chuyển đổi tài sản của ngân hàng thành thu nhập ròng.
- Mức độ rủi ro: Mức độ rủi ro của ngân hàng thường được đo lường
bằng 2 chỉ tiêu cơ bản sau:
+ Hệ số an toàn vốn (CAR: capital adequacy ratio)
+ Chất lượng tín dụng (tỷ lệ nợ quá hạn).
Hệ số CAR chính là tỷ lệ giữa vốn chủ sở hữu trên tổng tài sản có rủi ro
chuyển đổi (theo Ủy ban giám sát tín dụng Basel). Theo chuẩn quốc tế thì
CAR tối thiểu phải đạt 8%. Tỷ lệ này càng cao cho thấy khả năng tài chính
của ngân hàng càng mạnh, càng tạo đựơc uy tín, sự tin cậy của khách hàng
với ngân hàng càng lớn.
 21

Chất lượng tín dụng thể hiện chủ yếu thông qua tỷ lệ nợ quá hạn/ tổng
nợ. Nếu tỷ lệ này chấp cho thấy chất lượng tín dụng của NHTM đó tốt, tình
hình tài chính của ngân hàng đó lành mạnh và ngược lại thì tình hình tài chính
của NHTM đó cần được quan tâm.
1.1.5.2. Tính đa dạng của sản phẩm dịch vụ
Với đặc tính riêng của ngành ngân hàng là các sản phẩm dịch vụ hầu
như không có sự khác biệt thì các NHTM phát huy khả năng cạnh tranh của
mình không chỉ bằng những sản phẩm cơ bản mà còn thể hiện ở tính độc đáo,
sự đa dạng của sản phẩm dịch vụ của mình. Một ngân hàng mà có thể tạo ra
sự khác biệt riêng cho từng loại sản phẩm của mình trên cơ sở những sản
phẩm truyền thống sẽ làm cho danh mục sản phẩm của mình trở nên đa dạng
hơn, điều này sẽ đáp ứng được hầu hết các nhu cầu khác nhau của khách hàng
khác nhau, từ đó dễ dàng chiếm lĩnh thị phần và làm tăng sức mạnh cạnh
tranh của ngân hàng. Ngoài ra, các NHTM còn sử dụng các sản phẩm dịch vụ
bổ trợ khác để thu hút khách hàng, tạo thu nhập cho ngân hàng như cung cấp
sao kê định kỳ, tư vấn tài chính….
1.1.5.3. Nguồn nhân lực
Trong một doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ như NHTM thì yếu tố con
người có vai trò quan trọng trong việc thể hiện chất lượng của dịch vụ. Đội
ngũ nhân viên của ngân hàng chính là người trực tiếp đem lại cho khách hàng
những cảm nhận về ngân hàng và sản phẩm dịch vụ của ngân hàng, đồng thời
tạo niềm tin của khách hàng đối với ngân hàng. Đó chính là những đòi hỏi
quan trọng đối với đội ngũ nhân viên ngân hàng, từ đó giúp ngân hàng chiếm
giữ thị phần cũng như tăng hiệu quả kinh doanh để nâng cao năng lực cạnh
tranh của mình.
Năng lực cạnh tranh về nguồn nhân lực của các NHTM phải được xem
xét trên cả hai khía cạnh số lượng và chất lượng lao động.
 22

* Về số lượng lao động: Để có thể mở rộng mạng lưới nhằm tăng thị
phần và phục vụ tốt khách hàng, các NHTM nhất định phải có lực lượng lao
động đủ về số lượng. Tuy nhiên cũng cần so sánh chỉ tiêu này trong mối
tương quan với hệ thống mạng lưới và hiệu quả kinh doanh để nhìn nhận năng
suất lao động của người lao động trong ngân hàng.
* Về chất lượng lao động: Chất lượng nguồn nhân lực trong ngân hàng
thể hiện qua các tiêu chí:
- Trình độ văn hóa của đội ngũ lao động: bao gồm trình độ học vấn và
các kỹ năng hỗ trợ như ngoại ngữ, tin học, khả năng giao tiếp, thuyết trình, ra
quyết định, giải quyết vấn đề, ... Tiêu chí này khá quan trọng vì nó là nền tảng
thể hiện khả năng của người lao động trong ngân hàng có thể học hỏi, nắm bắt
công việc để thực hiện tốt kỹ năng nghiệp vụ.
- Kỹ năng quản trị đối với nhà điều hành; trình độ chuyên môn nghiệp
vụ và kỹ năng thực hiện nghiệp vụ đối với nhân viên: đây là tiêu chí quan
trọng quyết định đến chất lượng dịch vụ mà ngân hàng cung cấp cho khách
hàng. NHTM cần một đội ngũ những nhà điều hành giỏi để giúp bộ máy vận
hành hiệu quả và một đội ngũ nhân viên với kỹ năng nghiệp vụ cao, có khả
năng tư vấn cho khách hàng để tạo được lòng tin với khách hàng và ấn tượng
tốt về ngân hàng. Đây là những yếu tố then chốt giúp ngân hàng cạnh tranh
giành khách hàng.
Như vậy, chất lượng nguồn nhân lực có vai trò quan trọng và quyết định
đối với năng lực cạnh tranh của một NHTM. Chất lượng nguồn nhân lực là kết
quả của sự cạnh tranh trong quá khứ đồng thời lại chính là năng năng lực cạnh
tranh của ngân hàng trong tương lai. Có một đội ngũ cán bộ thừa hành và nhân
viên giỏi, có khả năng sáng tạo và thực thi chiến lược sẽ giúp ngân hàng hoạt
động ổn định và bền vững. Có thể khẳng định nguồn nhân lực đủ về số lượng và
đầy về chất lượng là một biểu hiện năng lực cạnh tranh cao của NHTM.
1.1.5.4. Năng lực công nghệ
Trong lĩnh vực ngân hàng thì việc áp dụng công nghệ là một trong
những yếu tố tạo nên sức mạnh cạnh tranh của các NHTM. Để năng cao chất
 23

lượng sản phẩm dịch vụ nhằm đáp ứng mọi yêu cầu của khách hàng thì nhu
cầu công nghệ là vô cùng quan trọng. Công nghệ sẽ góp phần tạo nên những
chuyển biến mang tính độc đáo và tiện ích hơn, nó giúp các NHTM . Ngày
nay, các NHTM đang triển khai phát triển những sản phẩm ứng dụng công
nghệ cao, và sử dụng các sản phẩm dịch mang tính chất công nghệ làm thước
đo cho sự cạnh tranh, đặc biệt là trong lĩnh vực thanh toán và các sản phẩm
dịch vụ điện tử khác. Trong diễn đàn quốc tế “banking vietnam” khẳng định
việc sử dụng công nghệ thông tin là công cụ chính để khẳng định năng lực
cạnh tranh của các NHTM, sự phát triển các sản phẩm dịch vụ E-banking là
xu hướng thời thượng, công nghệ là yếu tố tạo nên sự khác biệt giữa các
NHTM trong kinh doanh.
1.1.5.5. Năng lực quản trị điều hành ngân hàng
Một yếu tố quan trọng quyết định đến sự thành bại trong hoạt động
kinh doanh của bất kỳ doanh nghiệp nào là vai trò của những người lãnh đạo
doanh nghiệp, những quyết định của họ có tầm ảnh hưởng đến toàn bộ hoạt
động của doanh nghiệp. Năng lực quản trị, kiểm soát và điều hành của nhà
lãnh đạo trong ngân hàng có vai trò rất quan trọng trong việc đảm bảo tính
hiệu quả, an toàn trong hoạt động ngân hàng. Tầm nhìn của nhà lãnh đạo là
yếu tố then chốt để ngân hàng có một chiến lược kinh doanh đúng đắn trong
dài hạn. Thông thường đánh giá năng lực quản trị, kiểm soát, điều hành của
một ngân hàng người ta xem xét đánh giá các chuẩn mực và các chiến lược
mà ngân hàng xây dựng cho hoạt động của mình. Hiệu quả hoạt động cao, có
sự tăng trưởng theo thời gian và khả năng vượt qua những bất trắc là bằng
chứng cho năng lực quản trị cao của ngân hàng.
Một số tiêu chí thể hiện năng lực quản trị của ngân hàng là:
- Chiến lược kinh doanh của ngân hàng: bao gồm chiến lược marketing
(xây dựng uy tín, thương hiệu), phân khúc thị trường, phát triển sản phẩm
dịch vụ, ..
- Cơ cấu tổ chức và khả năng áp dụng phương thức quản trị ngân hàng
hiệu quả.
- Sự tăng trưởng trong kết quả hoạt động kinh doanh của ngân hàng.
 24

1.1.5.6. Danh tiếng, uy tín và khả năng hợp tác

Hoạt động trong lĩnh vực ngân hàng luôn gắn liền với yếu tố uy tín của
NHTM đó, tâm lý của người tiêu dùng luôn là yếu tố quyết định đến sự sống
còn đến hoạt động của NHTM với hiệu ứng dây chuyền do tâm lý của người
tiêu dùng mang lại. Vì thế, danh tiếng và uy tín của NHTM là yếu tố nội lực
vô cùng to lớn, nó quyết định sự thành công hay thất bại cho ngân hàng đó
trên thương trường. Việc gia tăng thị phần, mở rộng mạng lưới hoạt động,
tăng thu nhập phụ thuộc rất nhiều vào uy tín của NHTM.
Tuy nhiên, uy tín của NHTM chỉ được tạo lập sau một khoảng thời gian
khá dài thông qua hình thức sở hữu, đội ngũ nhân viên, việc ứng dụng các sản
phẩm mang tính công nghệ cao, việc đáp ứng đầy đủ và thỏa đáng các nhu
cầu của người tiêu dùng. Vì vậy, để tạo được uy tín và danh tiếng trên thương
trường, các NHTM phải nỗ lực và luôn luôn cải biến sản phẩm dịch vụ để đáp
ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.
Ngày nay, ngoài danh tiếng và uy tín của mình, các NHTM còn phải
thể hiện được sự liên kết lẫn nhau trong hoạt động kinh doanh của mình, sự
kiện một NHTM hợp tác với một tổ chức tín dụng có uy tín và danh tiếng
khác trên thương trường, hoặc sự hợp tác chiến lược giữa các ngân hàng hay
tổ chức tài chính, tập đoàn kinh tế lớn nào cũng góp phần nâng cao sức mạnh
cạnh tranh của NHTM đó trên thương trường.
1.1.6. Các hành vi cạnh tranh không lành mạnh trong lĩnh vực NHTM
Một khi mà vấn đề cạnh tranh của các NHTM được xem là một trong
những vấn đề sống còn của các NHTM thì các NHTM sẽ tìm đủ mọi cách để
gia tăng năng lực cạnh tranh của mình, điều này tất yếu sẽ có không ít các
NHTM sử dụng các hành vi cạnh tranh không lành mạnh của mình. Dưới đây
là một số các định nghĩa mà theo điều 16 Luật các Tổ chức tín dụng định
nghĩa là cạnh tranh không lành mạnh là:
- Khuyến mãi bất hợp pháp;
- Cung cấp thông tin dễ gây hiểu nhầm (dưới bất kỳ hình thức nào) có
hại cho các TCTD và khách hàng khác;
 25

- Đầu cơ dẫn đến lũng đoạn tỷ giá ngoại tệ, vàng và thị trường tiền tệ và
các hành vi cạnh tranh bất hợp pháp khác.
Theo công văn số 339/NHNN-CSTT ngày 07/04/2004 của Ngân hàng
Nhà nước thì hành vi cạnh tranh không lành mạnh là:
- Lạm dụng việc tăng lãi suất để thu hút tiền gửi;
- Lạm dụng cơ chế lãi suất để cạnh tranh trong cho vay (chẳng hạn như
một số TCTD không tuân thủ các nguyên tắc và điều kiện cấp tín dụng để thu
hút khách hàng);
Hành vi cạnh tranh không lành mạnh là việc các NHTM sử dụng những
chương trình, cách thức khác nhau nhằm gây ra sự hiểu lầm, hoặc dễ gây ra
sự hiểu lầm của người tiêu dùng về việc sử dụng các sản phẩm, dịch vụ của
mình, hoặc bán những sản phẩm dịch vụ của mình dưới giá thành, mà có thể
gây thiệt hại đến các TCTD khác hoặc cho người tiêu dùng, hoặc cho nền
kinh tế.
1.2. Kinh nghiệm về nâng cao năng lực cạnh tranh của các ngân hàng
thương mại
1.2.1. Kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh của các ngân hàng
thương mại trên thế giới
Kinh nghiệm quốc tế cho thấy hệ thống tài chính - ngân hàng cạnh
tranh là những hệ thống hỗ trợ hiệu quả cho phát triển và tăng trưởng kinh tế.
Cạnh tranh sẽ làm cho hệ thống ngân hàng vững mạnh, hiệu quả và lành mạnh
hơn. Do vậy, các nước đang phát triển nói chung mong muốn hội nhập quốc
tế, phát triển và cải cách hệ thống ngân hàng nhằm nâng cao khả năng thu hút
và phân bổ nguồn lực, tạo thuận lợi cho các tổ chức kinh tế có thể tiếp cận các
dịch vụ ngân hàng có chất lượng cao hơn nhưng với chi phí thấp hơn.
* Các nước phát triển: Mở cửa hội nhập ngành ngân hàng diễn ra sau
khi các nước đã phát triển một hệ thống tài chính - ngân hàng ở mức độ nhất
định. Hội nhập quốc tế đối với các nước này là một lựa chọn chính sách nhằm
phân bổ các nguồn lực hiệu quả hơn và tăng cường khả năng tăng trưởng nền
kinh tế thông qua các hình thức khuyến khích cạnh tranh. Các nước phát triển
 26

tiến hành hội nhập quốc tế với các đặc điểm chung: các thị trường vốn tương
đối phát triển và thường được tự do hoá trước khi mở cửa hệ thống ngân
hàng. Các ngân hàng thương mại quốc doanh thường được tổng công ty hóa
trước khi tư nhân hoá. Đối với một số ngân hàng vẫn thuộc sở hữu nhà nước,
chính phủ đã thành lập một pháp nhân độc lập thay mặt chính phủ đóng vai
trò cổ đông. Quá trình tư nhân hoá các ngân hàng thuộc sở hữu nhà nước
không cần các đối tác chiến lược vì đa số các ngân hàng ở các nước đã có đủ
nội lực để hoạt động theo sở hữu tư nhân.
∗ Các nước Châu Á sau khủng hoảng tài chính: Ở các nước này, hội
nhập quốc tế nhìn chung cũng diễn ra gần đây, phần lớn là do yêu cầu cải
cách lại hệ thống ngân hàng đã bị tổn thương. Quá trình hội nhập quốc tế của
các nước này có một số đặc điểm chung: Các ngân hàng bị sụp đổ và yếu kém
được sáp nhập và một số bị quốc hữu hoá khi chính phủ phải đứng ra xử lý
các khoản nợ của ngân hàng. Các ngân hàng này được tư nhân hoá ngay khi
đã hồi phục thông qua việc cấp vốn bổ sung và bán danh mục nợ xấu. Các
ngân hàng nước ngoài được mời làm đối tác chiến lược để tiếp quản điều
hành các ngân hàng yếu kém. Đồng thời, chính phủ các nước này cũng mở
rộng phạm vi dịch vụ mà các ngân hàng nước ngoài được phép cung cấp và
thực hiện và cải cách mạnh mẽ trong lĩnh vực thanh tra, giám sát an toàn theo
hướng làm cho các ngân hàng trung ương độc lập hơn. Một số tách riêng vai
trò thanh tra, giám sát và chính sách tiền tệ bằng cách thành lập cơ quan thanh
tra riêng. Ngoài ra, các nước cũng tăng cường và áp dụng nghiêm túc các luật
điều chỉnh về quyền sở hữu của các ngân hàng.
∗ Các nước Đông Âu chuyển đổi: Các nước Đông Âu cũ nhìn chung
đều nhanh chóng hội nhập quốc tế hệ thống tài chính của mình. Tại một số
nước, quá trình hội nhập được thực hiện thông qua việc áp dụng một cách dập
khuôn toàn bộ hệ thống ngân hàng mới theo nền kinh tế thị trường thay thế
cho hệ thống ngân hàng một cấp trước đây. Ngoài ra, nhiều nước Đông Âu
 27

tăng cường các hoạt động hội nhập quốc tế trong lĩnh vực ngân hàng với kỳ
vọng sớm đáp ứng được các tiêu chuẩn để gia nhập EU. Các bước hội nhập
phổ biến nhất đối với các nước này là: Kiên quyết giảm sở hữu nhà nước
trong các ngân hàng; cho phép người nước ngoài mua cổ phần chi phối trong
các ngân hàng đã từng là ngân hàng thương mại quốc doanh. Các nhà đầu tư
nước ngoài chủ yếu quan tâm mua lại các ngân hàng hoạt động yếu kém và
không muốn thành lập ngân hàng mới vì khó cạnh tranh với các ngân hàng
trong nước. Các nước với các ngân hàng thương mại quốc doanh sớm được tư
nhân hoá đã thu hút được nhiều lợi ích bao gồm: Các luồng tiết kiệm trong
nước tăng lên, lòng tin của dân chúng vào hệ thống ngân hàng và chính phủ
tăng lên, các chương trình cải cách cơ cấu kinh tế hiệu quả hơn.
∗ Trung Quốc: Nghiên cứu kinh nghiệm cải cách hệ thống ngân hàng ở
Trung Quốc đặc biệt có ý nghĩa đối với Việt Nam vì môi trường kinh tế,
chính trị, văn hoá, xã hội của Trung Quốc rất tương đồng với Việt Nam. Đặc
biệt, hầu hết những vấn đề lớn mà hệ thống ngân hàng Trung Quốc đã và
đang gặp phải cũng là những vấn đề mà các ngân hàng Việt Nam đang phải
trải nghiệm. Chính vì vậy, quá trình cải cách hệ thống ngân hàng ở Trung
Quốc sẽ là những bài học thiết thực cho Việt Nam trong công cuộc cải cách
hệ thống ngân hàng hiện nay. Năm 1998, Bộ Tài chính đã phát hành 270 tỉ
RMB trái phiếu đặc biệt để tăng cường vốn cho những ngân hàng lớn để nâng
tỉ lệ an toàn vốn tối thiểu trung bình từ 4,4% lên 8% đúng theo Luật Ngân
hàng Thương mại.
Bức tranh về thị trường ngân hàng ở Trung Quốc: Các NHTM quốc
doanh chiếm khoảng 70% thị phần với mạng lưới rộng khắp. Tuy nhiên, vào
đầu những năm 1990 các ngân hàng này hoạt động không hiệu quả và tình
hình chỉ được cải thiện vào những năm 2000 do nền kinh tế tăng trưởng
mạnh. Ngân hàng bán lẻ, đặc biệt là tín dụng tiêu dùng cá nhân đang phát
triển mạnh ở Trung Quốc. Đây có vẻ là thế mạnh của các ngân hàng nội địa
 28

nhờ các mối quan hệ chặt chẽ và am hiểu tập quán địa phương hơn các đối tác
nước ngoài. Mặc dù vậy, các ngân hàng nước ngoài cũng đang rất cố gắng lấn
sân trong lĩnh vực này. Các ngân hàng nội địa mới chỉ dừng ở mức phát hành
thẻ ghi nợ là chủ yếu, nhưng loại thẻ này ít được khách hàng ưa chuộng và áp
dụng rộng rãi vì ít tiện ích và không kết nối được với nhau. Chính vì vậy, các
NHNNg nhắm vào thị trường thẻ tín dụng. Dịch vụ ngân hàng điện tử cũng là
mối lo ngại của các NHTM Trung Quốc vì các ngân hàng nước ngoài khắc
phục được các hạn chế về địa lý bằng cách mở rộng dịch vụ Internet banking.
Để tăng khả năng cạnh tranh, Trung Quốc tập trung vào cải cách hệ
thống tài chính, ngân hàng:
- Thành lập các công ty quản lý tài sản (AMCs) để xử lý nợ xấu của 4
NHTM lớn. Tổng số 1,4 nghìn tỉ RMB nợ khó đòi (NPLs) hay 9% trên tổng
dư nợ đã được chuyển sang cho AMCs. Các công ty này xử lý nợ xấu bằng
nhiều cách như là bán tài sản và chuyển nợ thành cổ phần.
- Cuối năm 1998 Trung Quốc đã đưa ra các tiêu chuẩn kế toán quốc tế
cho các ngân hàng, mặc dù hệ thống này chưa được áp dụng rộng rãi.
- Giữa năm 2000, Chính phủ đã chỉ đạo các ngân hàng không được cho
các công ty DNNN làm ăn thua lỗ vay nữa. Tuy nhiên, việc cải cách những
DNNN này và chương trình phát triển tín dụng của nhà nước là những điều
kiện tiên quyết để đem lại thành công cho việc cơ cấu lại ngành ngân hàng.
Một phần trong chương trình cải cách hệ thống ngân hàng là cải cách
lãi suất nhằm đưa các mức lãi suất về sát với cung cầu thị trường để tăng khả
năng cạnh tranh và nâng cao chất lượng tài sản của các ngân hàng. Một câu
hỏi được đặt ra là liệu việc gia nhập WTO có đem lại động lực để thay đổi thể
chế trong khu vực ngân hàng của nước này hay không? Hiện nay, Trung Quốc
là một trong những nền kinh tế tiền tệ hoá nhất trên thế giới. Cuối năm 2000
tín dụng ngân hàng bằng 117% GDP. Tuy nhiên, 4 NHTM quốc doanh lớn
của Trung Quốc chiếm tới trên 70% thị trường tiền gửi và tín dụng. Lãi suất
do Chính phủ quy định và các ngân hàng ít gặp rủi ro về giá. Chiến lược trung
 29

hạn của Trung Quốc là phát triển các thể chế tài chính lành mạnh không bị tổn
thương bởi làn sóng cạnh tranh nước ngoài và phát triển thị trường liên ngân
hàng tạo điều kiện cho tự do hoá lãi suất và quản lý rủi ro.
Sau khi gia nhập WTO, Trung Quốc có 5 năm để chuyển đổi và Chính
phủ Trung Quốc cam kết như sau: (1) Các ngân hàng nước ngoài được phép
thực hiện tất cả các hình thức giao dịch ngoại hối với khách hàng nước ngoài
ngay khi gia nhập; (2) Trong vòng một năm sau khi gia nhập WTO, các
NHNNg sẽ được phép thực hiện tất cả các hình thức giao dịch ngoại hối với
khách hàng Trung Quốc tại các thành phố được chỉ định. Danh sách những
thành phố này được Chính phủ Trung Quốc mở rộng thêm 4 thành phố mỗi
năm; (3) Trong vòng 2 năm sau khi gia nhập WTO, các NHNNg được phép
cho doanh nghiệp vay bằng bản tệ; (4) 5 năm sau khi gia nhập WTO, các
NHNNg được phép quan hệ với khách hàng cá nhân Trung Quốc; (5) NH
nước ngoài được phép thành lập liên doanh ngay khi gia nhập; (6) Trong vòng
5 năm sau khi gia nhập WTO, phía nước ngoài được phép sở hữu toàn phần
đối với các ngân hàng Trung Quốc.
Trung Quốc đã khuyến khích 4 NHTM lớn bán cổ phiếu trên thị trường
trong và ngoài nước, coi đây như một cách để tăng vốn và nâng cao năng lực
quản lý. Trước khi phát hành cổ phiếu lần đầu tiên ra công chúng, Trung
Quốc đã rút từ dự trữ ngoại hối và phát hành trái phiếu chính phủ để hỗ trợ
các ngân hàng này để tăng vốn và xử lý nợ xấu. Với những nỗ lực đó, tỉ lệ an
toàn vốn tối thiểu của các ngân hàng đã lên tới 10,26%, trên mức 8% theo tiêu
chuẩn quốc tế vào cuối năm 2005, tỉ lệ nợ xấu xuống còn 4,43% năm 2005,
gần tới mức 1-2% của các ngân hàng nước ngoài.
Kể từ khi gia nhập WTO, khu vực ngân hàng của Trung Quốc không dễ
bị thôn tính bởi các đối thủ nước ngoài bởi Chính phủ đã có những phản hồi
đúng hướng và có những bước đi thận trọng. NHNNg đã trở thành động lực
cho khu vực tài chính của Trung Quốc trong việc cải cách thể chế cơ cấu mà
không đem lại những cuộc khủng hoảng trầm trọng.
 30

1.2.2. Kinh nghiệm nâng cao khả năng cạnh tranh của các NHTMCP
Việt Nam
Với nỗ lực nâng cao khả năng cạnh tranh, các NHTMCP Việt Nam đã
có những bước đi hợp lý và giành được những thành công nhất định:
- Nâng cao năng lực tài chính: Hiện tại, vốn điều lệ của nhiều
NHTMCP đã đạt ngưỡng 10.000 tỷ đồng. Hệ số an toàn vốn của rất nhiều
ngân hàng đã vượt mức 8%.
Trong mùa Đại hội đồng cổ đông thường niên 2017, nhiều ngân hàng
đã trình cổ đông phê duyệt phương án tăng vốn điều lệ, mặc dù nhiều nhà
băng trước đó đã tăng vốn hàng nghìn tỷ đồng trong năm 2016.
Ngày 10/4/2017, hai ngân hàng ACB và VPBank tiến hành tổ chức Đại
hội đồng cổ đông thường niên 2017. HĐQT ACB trình cổ đông phê duyệt
tăng vốn điều lệ lên 11.259 tỷ đồng. Mức này tăng gần 20% trong năm 2017.
Tính đến hết năm 2016, vốn điều lệ của ACB đạt 9.377 tỷ đồng và thuộc
nhóm ngân hàng thương mại cổ phần tư nhân có vốn điều lệ dẫn đầu. Tại
VPBank, lãnh đạo ngân hàng này cũng trình cổ đông phương án tăng vốn điều
lệ lên hơn 14.000 tỷ đồng. Hiện tại, VPBank có vốn điều lệ là 10.765 tỷ đồng,
vốn tự có tương ứng khoảng 15.400 tỷ đồng. Hiện vốn điều lệ của nhà băng
này nằm trong top 10 ngân hàng thương mại cổ phần tư nhân dẫn đầu, và
tương đương với ACB. Tuy nhiên, nếu việc phát hành phát hành cổ phiếu
tăng vốn thành công, quy mô vốn của ngân hàng này sẽ tăng lên top 4, chỉ sau
Sacombank, MBBank và SCB (Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn).
Techcombank dự kiến cũng đặt mục tiêu tăng vốn điều lệ lên rất cao
trong năm nay. Cụ thể, Techcombank sẽ trình cổ đông thông qua phương án
tăng vốn điều lệ thêm 5.000 tỷ đồng, từ mức 8.878 tỷ đồng hiện nay lên gần
14.000 tỷ đồng.
 31

Các ngân hàng khác như Vietcombank, SCB, LienVietPostBank,

BacABank, OCB… đều có kế hoạch tăng mạnh vốn điều lệ trong năm nay.
Trước đó, vốn điều lệ tại hầu hết ngân hàng cũng đã tăng khá nhiều trong
năm 2016, khi NHNN có quyết định áp dụng thí điểm tiêu chuẩn Basel 2
tại 10 TCTD.
Việc tăng mạnh vốn điều lệ của các ngân hàng nhằm nâng cao năng lực
quản trị rủi ro trong hoạt động ngân hàng, nâng cao năng lực đầu tư phát triển
hệ thống, mở rộng mạng lưới chi nhánh và tăng cường đầu tư…
Bên cạnh đó, nguyên nhân chính các ngân hàng có kế hoạch tăng mạnh
vốn điều lệ trong năm 2017 là để đảm bảo tỷ lệ an toàn vốn (CAR) và các chỉ
tiêu trong hoạt động theo quy định của NHNN. Cụ thể, hiện tại tỷ lệ CAR
theo quy định của NHNN ở mức 8%. Trong báo cáo tổng quan thị trường tài
chính năm 2016 của Ủy ban giám sát tài chính quốc gia, CAR của toàn hệ
thống ước tính ở mức 11,3% (năm 2015 là 11,6%).
- Nợ xấu được cải thiện: Thời gian qua, NHNN và các cấp có thẩm
quyền đã ban hành nhiều quy định pháp lý trong việc xử lý nợ xấu của các tổ
chức tín dụng (TCTD). Cụ thể: Luật NHNN Việt Nam, Luật các TCTD 2010,
Đề án “Xử lý nợ xấu của hệ thống các tổ chức tín dụng” và Đề án “Thành lập
Công ty Quản lý tài sản của các TCTD Việt Nam (VAMC)”...
Nhờ những biện pháp quyết liệt, nợ xấu đã được kiềm chế, đưa tỷ lệ nợ
xấu đến cuối năm 2016 về mức 2,46% (giảm liên tục so với mức 4,08% của
năm 2012, 3,61% của năm 2013, 3,25% của năm 2014 và 2,55% vào cuối
năm 2015). Trong đó, tính đến 31/12/2016, nợ còn phải xử lý tại VAMC
khoảng 190.000 tỷ đồng; nợ tồn đọng tại khâu thi hành án tính đến 30/9/2016
là khoảng 58.998 tỷ đồng.
- Lợi nhuận vượt trội: Lợi nhuận của các NHTMCP những năm trở lại
đây liên tục tăng. Năm 2016 là năm khởi sắc của ngành ngân hàng.
 32

Vietcombank là ngân hàng có lãi ròng dẫn đầu trong hệ thống với 6,826 tỷ
đồng, tăng trưởng 28%. Áp sát ngay sau đó là VietinBank với 6,805 tỷ đồng,
tăng 19%. BIDV đã lùi xuống so với hai ngân hàng trên, với con số khoảng
6,159 tỷ đồng.
- Hiện đại hoá công nghệ, phát triển dịch vụ: Lượng tiền các ngân hàng đổ
vào cho hệ thống công nghệ tăng mạnh: Sacombank đầu tư khoảng 4 triệu USD
cho việc ứng dụng Core Banking; VIB Bank mất hàng triệu USD để hoàn thành
hệ thống ngân hàng đa năng SYMBOL; MB ứng dụng công nghệ T24, EAB
không tiếc tiền để đầu tư nghiên cứu những chiếc ATM thông minh.
Đó là những kết quả rất đáng khích lệ của các NHTMCP trong những
năm qua. Hy vọng, bằng những cố gắng của mình trong thời gian tới, các
NHTMCP Việt Nam sẽ gặt hái được nhiều thành công hơn nữa và đó sẽ là
điều để các NHTMNN tự nhìn lại mình.
1.2.3. Bài học rút ra cho ngân hàng Sacombank - Chi nhánh Thái Nguyên
Từ những kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh của các
NHTMCP trong nước và ngoài nước, có thể nhận thấy để nâng cao năng lực
cạnh tranh, Sacombank Thái Nguyên cần tập trung vào các chiến lược sau:
1. Chiến lược nguồn nhân lực:
Tăng cường tuyển dụng những nhân sự giỏi có năng lực đáp ứng yêu
cầu tuyển dụng của nội bộ. Phát hiện nhân sự giỏi nội bộ, đào tạo chuẩn bị
cho nhân sự kế thừa. Xây dựng các chính sách tuyển dụng, đào tạo và phát
triển nhằm ổn định nhân sự.
2. Chiến lược công nghệ Ngân hàng:
CNTT đóng vai trò rất lớn trong việc tăng trưởng kinh doanh. Theo
định hướng phát triển của một Ngân hàng hiện đại, Sacombank cần phải thực
thi chiến lược công nghệ mạnh nhằm tăng năng suất làm việc của nhân viên
tác nghiệp và đa dạng SPDV hiện đại nhờ các Ngân hàng quốc tế dựa trên nền
 33

tảng công nghệ tiên tiến qua việc liên tục hoàn thiện, bổ sung và nâng cấp hệ
thống T24.
3. Chiến lược tài chính:
Trong giai đoạn tới, Sacombank cần tiếp tục tập trung vào các mục tiêu
tăng năng lực tài chính. Đặt trọng tâm vào mục tiêu tăng trưởng vốn chủ sở
hữu. Tận dụng tối đa nguồn vốn thứ cấp để làm đòn bẩy cho sự tăng trưởng.
4. Chiến lược kênh phân phối:
Mục tiêu đến năm 2020, tăng thêm ít nhất 01 phòng giao dịch trên địa
bàn tỉnh Thái Nguyên.
5. Chiến lược sản phẩm, dịch vụ (SPDV):
Đảm bảo chất lượng SPDV Ngân hàng hàng đầu trong nước nhằm tối
đa hóa mức độ hài lòng của khách hàng; đồng thời tạo sự khác biệt trong
SPDV nhằm mang lại hiệu quả thiết thực cũng như nâng cao tính cạnh tranh
của Ngân hàng. Tăng dần tỷ trọng nguồn thu từ dịch vụ trong cơ cấu thu
nhập. Tỷ trọng tổng doanh thu từ dịch vụ/tổng thu nhập của Ngân hàng sẽ đạt
tỷ lệ bình quân 12-18%/năm cho giai đoạn 2011-2015 và bình quân 30%/năm
cho giai đoạn 2016-2020.
 34

Chương 2
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

2.1. Câu hỏi nghiên cứu

Để giải quyết được mục tiêu và đáp ứng nội dung nghiên cứu của đề tài
cần trả lời các câu hỏi sau:
- Thực trạng năng lực cạnh tranh của ngân hàng TMCP Sacombank -
Chi nhánh Thái Nguyên.
- Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của ngân hàng
TMCP Sacombank - Chi nhánh Thái Nguyên.
- Những giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng
TMCP Sacombank - Chi nhánh Thái Nguyên đến năm 2020.
2.2. Phương pháp nghiên cứu
2.2.1. Chọn điểm nghiên cứu
Luận văn tập trung nghiên cứu năng lực cạnh tranh và việc không
ngừng nâng cao năng lực cạnh tranh tại ngân hàng TMCP Sacombank - Chi
nhánh Thái Nguyên.
2.2.2. Thu thập số liệu
Số liệu đã công bố sử dụng trong Luận văn được thu thập từ:
- Báo cáo tài chính của Ngân hàng TMCP Sacombank - Chi nhánh
Thái Nguyên.
- Các Website: Ngân hàng TMCP Sacombank, Bộ Tài chính, Tạp chí
kinh tế.
2.2.3. Phương pháp tổng hợp số liệu
Toàn bộ số liệu thu thập được xử lý bởi chương trình Excel trên máy
tính. Đối với những thông tin là số liệu định lượng thì tiến hành tính toán các
chỉ tiêu cần thiết như số tuyệt đối, số tương đối, số trung bình và lập thành các
bảng biểu, đồ thị.
 35

2.2.3.1. Phân tổ thống kê

Những thông tin sơ cấp sau khi thu thập được sẽ được phân tổ theo các tiêu
chí như phân tổ theo nghiệp vụ ngân hàng,... Phương pháp phân tổ sẽ cho tác giả
sự nhìn nhận rõ ràng để có được những kết luận chính xác nhất đối với năng lực
cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Sacombank - Chi nhánh Thái Nguyên
2.2.3.2. Bảng thống kê
Các số liệu đã thu thập được sắp xếp khoa học trong bảng thống kê có thể
giúp so sánh, đối chiếu, phân tích theo nhiều phương pháp khác nhau nhằm đánh
giá bản chất hiện tượng nghiên cứu. Các loại bảng được sử dụng trong nghiên
cứu này bao gồm cả bảng giản đơn, bảng phân tổ và bảng kết hợp.
2.2.3.3. Đồ thị thống kê
Các loại đồ thị được sử dụng trong đề tài này là biểu đồ hình cột và
biểu đồ mạng nhện. Căn cứ vào nội dung phản ánh, hai loại đồ thị được sử
dụng đó là: đồ thị rời rạc và đồ thị hình cột...
2.2.4. Phương pháp phân tích thông tin
Trong Luận văn này, các phương pháp phân tích thống kê được sử
dụng bao gồm: phương pháp phân tích dãy số theo thời gian, phương pháp
so sánh,...
2.2.4.1. Phương pháp phân tích dãy số thời gian
Nghiên cứu này sử dụng các dãy số thời kỳ với khoảng cách giữa các
thời kỳ trong dãy số là 1 năm, 2 năm và 3 năm. Các chỉ tiêu phân tích biến
động về rủi ro bảo hiểm của từng nghiệp vụ ngân hàng theo thời gian.
2.2.4.2. Phương pháp so sánh
Thông qua số bình quân, tần suất, số tối đa, tối thiểu. Phương pháp
thống kê so sánh gồm cả so sánh số tuyệt đối và so sánh số tương đối để đánh
giá động thái phát triển của hiện tượng, sự vật theo thời gian và không gian.
Sau khi tính toán số liệu ta tiến hành so sánh theo thời gian, so sánh ý kiến
đánh giá của khách hàng về dịch vụ ngân hàng hiện đại giữa các ngân hàng
thương mại trên địa bàn với nhau từ đó đánh giá thực trạng dịch vụ ngân hàng
hiện tại của Sacombank Thái Nguyên.
 36

2.2.4.3. Phương pháp thống kê mô tả

Là phương pháp nghiên cứu các hiện tượng kinh tế - xã hội vào việc
mô tả sự biến động, cũng như xu hướng phát triển của hiện tượng kinh tế - xã
hội thông qua số liệu thu thập được. Phương pháp này được dùng để tính,
đánh giá các kết quả nghiên cứu từ các phiếu điều tra.
2.2.4.4. Phương pháp SWOT
SWOT là tập hợp viết tắt những chữ cái đầu tiên của các từ tiếng Anh:
Strengths (Điểm mạnh), Weaknesses (Điểm yếu), Opportunities (Cơ hội) và
Threats (Thách thức)- là một mô hình nổi tiếng trong việc phân tích.
Phân tích SWOT là việc phân tích các thế mạnh, điểm yếu, những cơ hội,
thách thức đối với một tổ chức hay cá nhân. Đây là một công cụ trong lập kế
hoạch chiến lược, so sánh đánh giá các phương án ... cho tổ chức hay cá nhân
Sử dụng mô hình phân tích SWOT để đánh thực trạng phát triển doanh
nghiệp nhỏ và vừa, phân tích điểm mạnh, điểm yếu, những cơ hội và thách
thức, từ đó đề xuất một số giải pháp để nâng cao và phát triển dịch vụ ngân
hàng hiện đại tại Sacombank Thái Nguyên.
Lý thuyết về mô hình SWOT như sau:
Điểm mạnh (Strengths - S) Điểm yếu (Weaknesses - W)
Cơ hội (Opportunities - O) Thách thức (Threats - T)

2.3. Hệ thống các chỉ tiêu nghiên cứu

2.3.1. Uy tín, thương hiệu
Thương hiệu là yếu tố đầu tiên và quan trọng nhất tạo nên khả năng
nhận biết , gợi nhớ, phân biệt và định hướng cho khách hàng tìm đến mua và
sử dụng sản phẩm của một doanh nghiệp. Thương hiệu giúp cho ngân hàng
thương mại khẳng định với khách hàng hoặc các bên liên quan về mức độ an
 37

toàn, tính thuận tiện, phong cách làm việc thoải mái, giá cả hợp lý khi giao
dịch với ngân hàng.
Để đánh giá thương hiệu của ngân hàng thương mại, người ta đánh giá
thông qua đánh giá của những người đã từng sử dụng dịch vụ, thông qua xếp
hạng của các cơ quan trong nước và tổ chức quốc tế, thông qua xếp hạng bình
chọn của các tổ chức tài chính, của các tạp chí trong nước và quốc tế.
2.3.2. Năng lực quản trị điều hành
Trong xu thế hội nhập toàn cầu, làm thế nào để tạo ra ưu thế cạnh tranh
để tồn tại và phát triển thì câu trả lời con người, nhất là con người có năng lực
quản lý là nhân tố vô cùng quan trọng. Người quản lý giỏi như chiếc đầu tàu
dắt con tàu đi đến đích của mình vừa an toàn, vừa nhanh chóng. Nhà quản lý
giỏi của ngân hàng thương mại là người xây dựng được chiến lược kinh
doanh đó một cách tốt nhất dựa trên cơ sở phát huy những nội lực cũng như
tận dụng được những ngoại lực từ bên ngoài.
Trình độ quản lý của nhà quản lý được đánh giá thông qua một số tiêu
chí chủ yếu:
- Trình độ chuyên môn
- Tính sáng tạo trong việc tìm ra giải pháp và các lựa chọn mới lạ
- Kỹ năng giao tiếp
- Khả năng cộng tác và tạo niềm tin đối với khách hàng
- Khả năng nhìn ra những tiềm năng từ những gì hiển nhiên
- Khả năng tập hợp mọi người trong thực hiện công việc
- Là tấm gương về khả năng lãnh đạo cho mọi người dõi theo
- Linh động trong những thay đổi cần thiết hoặc biết thích nghi với các
yêu cầu thay đổi.
2.3.3. Năng lực công nghệ
Trong nền kinh tế hiện nay, công nghệ được xác định là vấn đề sống
còn của mỗi ngân hàng thương mại. Ngân hàng thương mại không thể cung
 38

cấp được ngày càng nhiều loại sản phẩm với chất lượng tốt, giá cả phù hợp
khi không có những đầu tư thích hợp cho việc hiện đại hóa công nghệ.
Trình độ công nghệ quyết định đến chất lượng và tính đa dạng của dịch
vụ do ngân hàng thương mại cung cấp ở hiện tại cũng như trong tương lai.Mặt
khác, công nghệ hiện đại giúp cho quy trình thực hiện các dịch vụ ngân hàng
được nhanh chóng, thuận tiện, từ đó tăng khả năng thu hút khách hàng và
quyết định đến năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại.
Người ta có thể đánh giá trình độ công nghệ ngân hàng trên 2 góc độ:
- Quy trình sử lý các thao tác nghiệp vụ là đơn giản hay phức tạp
- Trình độ ứng dụng công nghệ thông tin
2.3.4. Năng lực cạnh tranh của sản phẩm, dịch vụ
Nền kinh tế ngày càng phát triển, những yêu cầu về sản phẩm dịch vụ
tài chính để đáp ứng sự phát triển đó ngày càng tăng. Ngân hàng thương mại
nào cung cấp được nhiều loại sản phẩm dịch vụ với chất lượng tốt, giá cả hợp
lý sẽ có cơ hội thu hút khách hàng và nâng cao khả năng cạnh tranh của mình.
2.3.4.1. Chất lượng sản phẩm, dịch vụ
Tổ chức Quốc tế về tiêu chuẩn hóa ISO, đã đưa ra định nghĩa: Chất
lượng là khả năng của tập hợp các đặc tính của một sản phẩm, một hệ thống
hay quá trình để đáp ứng các yêu cầu của khách hàng và các bên có liên quan.
Như vậy, để đánh giá chất lượng của một sản phẩm phải căn cứ vào
những đặc tính riêng của chúng để đánh giá. Đối với chất lượng dịch vụ tài
chính ngân hàng, có thể đánh giá thông qua:
- Tính tiện ích của sản phẩm mà ngân hàng thương mại cung cấp
- Thời gian cung cấp sản phẩm cùng loại so với ngân hàng khác
- Mức độ đơn giản hay phức tạp của quá trình cung ứng sản phẩm
- Độ chính xác của sản phẩm
Chất lượng dịch vụ tài chính là một trong những tiêu chí đánh giá năng
lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại. Nếu dịch vụ của một ngân hàng
 39

thương mại có chất lượng tốt thì ngân hàng thương mại đó hoàn toàn có lợi
thế trong cạnh tranh so với ngân hàng cung cấp dịch vụ cùng loại trong những
điều kiện như nhau. Thậm chí, nếu giá của dịch vụ thương mại có chất lượng
tốt cao hơn giá dịch vụ của ngân hàng khác ở một mức độ nhất định thì ngân
hàng thương mại đó vẫn có khả năng thu hút khách hàng hơn.
2.3.4.2. Giá cả dịch vụ
Khi sử dụng sản phẩm, người tiêu dùng luôn quan tâm đến giá của sản
phẩm. Giá của sản phẩm ngân hàng là lãi huy động, lãi cho vay và phí sử
dụng dịch vụ. Ngân hàng thương mại nào trả lãi huy động cao, thu lãi cho vay
và phí dịch vụ thấp sẽ có khả năng thu hút khách hàng.
Trong quá trình thực hiện mục tiêu cạnh tranh về giá, ngân hàng thương
mại lại gặp một vấn đề cần phải cân nhắc đó là làm sao để duy trì được mức
lợi nhuận cao bởi lẽ đạt được giá có sức cạnh tranh cao thì thu nhập của ngân
hàng sẽ giảm xuống. Vì vậy, để thực hiện được cả mục tiêu về giá và duy trì
lợi nhuận, các ngân hàng thương mại phải cố gắng tiết kiệm nguồn lực, tạo
dựng lòng tin và thực hiện các hoạt động marketing nhằm thu hút khách hàng.
2.3.4.3. Tính đa dạng của danh mục dịch vụ tài chính
Một ngân hàng thương mại có danh mục dịch vụ tài chính đa dạng sẽ
có khả năng đáp ứng được nhiều loại nhu cầu khách nhau của khách hàng, từ
đó làm tăng khả năng cạnh tranh của ngân hàng. Để đánh giá khả năng cạnh
tranh của ngân hàng thương mại người ta có thể sử dụng các tiêu thức sau:
- Số lượng danh mục sản phẩm dịch vụ do ngân hàng cung cấp
- Chủng loại trong mỗi danh mục sản phẩm dịch vụ
2.3.5. Khả năng sinh lời và tỷ lệ nợ xấu
- Khả năng sinh lời: Khả năng sinh lời là thước đo đánh giá tình hình
kinh doanh của NHTM. Mức sinh lời được phân tích qua các thông số sau:
Thu nhập sau Thuế
ROA = Tổng tài sản (tỷ lệ thu nhập trên tổng tài sản- return on assets)
 40

ROA: thể hiện khả năng sinh lời trên tổng tài sản- đánh giá công tác
quản lý của ngân hàng, cho thấy khả năng chuyển đổi tài sản của ngân hàng
thành thu nhập ròng.
- Mức độ rủi ro: Mức độ rủi ro của chi nhánh ngân hàng thường được
đo lường bằng chỉ tiêu Chất lượng tín dụng (tỷ lệ nợ quá hạn). Chất lượng tín
dụng thể hiện chủ yếu thông qua tỷ lệ nợ quá hạn/ tổng nợ. Nếu tỷ lệ này thấp
cho thấy chất lượng tín dụng của NHTM đó tốt, tình hình tài chính của ngân
hàng đó lành mạnh và ngược lại thì tình hình tài chính của NHTM đó cần
được quan tâm.
2.3.6. Chất lượng nguồn nhân lực
Nhân lực có vai trò quan trọng và quyết định đến sự tồn vong hay phát
triển của bất kỳ chủ thể nào. Một ngân hàng thương mại có đội ngũ nhân viên
giỏi sẽ có khả năng hoạch định chiến lược, thực thi chiến lược và thực hiện tốt
các thao tác nghiệp vụ trong quá trình cung ứng sản phẩm. Ngân hàng có
nguồn nhân lực có chất lượng cao là biểu hiện của ngân hàng có sức cạnh
tranh cao vì có khả năng thu hút khách hàng. Mặt khác, ngân hàng có sức
cạnh tranh cao sẽ có khả năng giữ chân và thu hút nguồn nhân lực có chất
lượng cao.
Để đánh giá nguồn nhân lực người ta thông qua các tiêu thức như:
- Tuổi đời bình quân: thể hiện sức trẻ, sức sáng tạo, tính linh hoạt của
ngân hàng.
- Trình độ nhân viên: thường được xem xét trên phương diện bằng cấp
như: Tiến sĩ, Thạc sĩ, Đại học, Cao đẳng, Trung cấp, Chưa qua đào tạo…
- Năng lực quản lý điều hành của bộ máy quản lý điều hành.
- Các tiêu thức khác như: trình độ kiến thức hỗ trợ (tin học, ngoại
ngữ…), kỹ năng giao tiếp, vóc dáng, thẩm mỹ, kỹ năng thao tác nghiệp vụ.
Tùy theo tính chất công việc mà ngân hàng đòi hỏi trình độ nhân viên ở
những mức độ khác nhau nhưng quan trọng là họ phải thực hiện tốt công việc
được giao, có khả năng nhận thức được chiến lược kinh doanh của ngân hàng
và có ý tưởng sáng tạo trong quá trình thực hiện nhiệm vụ.
 41

2.3.7. Thị phần hoạt động

Mặc dù thị phần là kết quả cạnh tranh trong quá khứ nhưng nó lại có tác
động đến khả năng cạnh tranh trong tương lai của ngân hàng thương mại. Thị
phần biểu hiện vị thế và sực mạnh cạnh tranh của ngân hàng. Thông qua thị
phần của ngân hàng thương mại, các nhà đầu tư, các khách hàng có thể đánh
giá được quy mô hoạt động của ngân hàng, đánh giá được chất lượng dịch vụ
và uy tín của ngân hàng để từ đó quyết định có đầu tư, giao dịch hay sử dụng
dịch vụ của ngân hàng hay không. Một ngân hàng thương mại được đánh giá
là có sức mạnh cạnh tranh cao khi nó có thị phần hoạt động lớn và đang được
mở rộng.
Người ta đánh giá thị phần hoạt động của ngân hàng thương mại thông
qua các chỉ tiêu sau:
2.3.7.1. Thị phần huy động vốn
Vốn tự có của ngân hàng thương mại chủ yếu được dùng để mua sắm
tài sản cố định, hiện đại hóa công nghệ. Do đó huy động vốn là nghiệp vụ
quan trọng và là tiền đề để thực hiện nghiệp vụ cấp tín dụng và các nghiệp vụ
khác của ngân hàng thương mại. Ngân hàng thương mại có thị phần huy động
vốn lớn đồng nghĩa với việc ngân hàng đó có uy tín trên thị trường và có cơ
sở để phát triển nghiệp vụ tín dụng và các nghiệp vụ khác của mình.
2.3.7.2. Thị phần tín dụng
Cấp tín dụng là nghiệp vụ cơ bản và rất quan trọng của ngân hàng
thương mại. Hiện nay đối với các ngân hàng thương mại Việt Nam, nghiệp vụ
này đem lại nguồn thu nhập chủ yếu cho các ngân hàng thương mại. Thị phần
tín dụng lớn hứa hẹn đem lại thu nhập cao cho doanh nghiệp, từ đó làm tăng
khả năng tích lũy và tăng năng lực cạnh tranh cho ngân hàng. Tuy nhiên
không phải lúc nào thị phần tín dụng lớn cũng được đánh giá tốt mà cần phải
xem xét đến độ an toàn của các khoản tín dụng này.
 42

2.3.8. Mạng lưới

Mạng lưới chi nhánh và phòng giao dịch là cánh tay nối dài của ngân
hàng thương mại, giúp sản phẩm của ngân hàng thương mại được bao trùm
khắp các địa bàn. Mạng lưới của ngân hàng thương mại càng rộng thì khả
năng tiếp cận và các đáp ứng được nhiều nhu cầu của khách hàng đối với dịch
vụ ngân hàng, từ đó làm tăng khả năng cạnh tranh giữa các ngân hàng.
Người ta có thể đánh giá mạng lưới của các ngân hàng qua các tiêu chí:
- Số lượng chi nhánh: phòng giao dịch, ngân hàng đại lý, điểm chấp
nhận thẻ
- Sự phân bố chi nhánh: phòng giao dịch, ngân hàng đại lý, điểm chấp
nhận thẻ.
 43

Chương 3
THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN SACOMBANK
CHI NHÁNH THÁI NGUYÊN

3.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Ngân hàng TMCP Sacombank
và chi nhánh Sacombank Thái Nguyên
3.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của ngân hàng Sacombank
Ngân hàng Thương mại Cổ phần Sài Gòn Thương tín Sacombank nằm
trong hệ thống các Ngân hàng Thương mại Việt Nam, chịu sự kiểm tra và
giám sát của Ngân hàng Nhà nước Việt Nam.
Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín, tên giao dịch là Sacombank,
được thành lập theo Giấy phép hoạt động số 0006/NH-GP ngày 05 tháng 12
năm 1991 của Ngân hàng Nhà nước Việt Nam. Chính thức đi vào hoạt động
ngày 21/12/1991, Sacombank, ra đời trong giai đoạn khó khăn của đất nước
với số vốn điều lệ ban đầu 3 tỷ đồng và hoạt động chủ yếu vùng ven TP.
HCM. Sacombank là một trong những Ngân hàng Thương mại Cổ phần đầu
tiên được thành lập tại Thành phố Hồ Chí Minh (TP.HCM) từ việc hợp nhất
04 tổ chức tín dụng là: Ngân hàng Phát triển Kinh tế Gò Vấp, HTX Tín dụng
Lữ Gia, HTX Tân Bình và HTX Thành Công. Theo đó, Ngân hàng TMCP Sài
Gòn Thương Tín là một trong những ngân hàng thương mại cổ phần đầu tiên
ở Việt Nam.
Với tốc độ mở rộng mạng lưới trong giai đoạn 2001 đến nay,
Sacombank đi trước một bước nhằm chiếm lĩnh thị trường, tăng thị phần và
đặt nền tảng phát triển thành tập đoàn tài chính đa chức năng. Cùng với mạng
lưới giao dịch, hệ thống trụ sở khang trang bề thế tại các vị trí trọng điểm tạo
ra ưu thế trong cạnh tranh và hội nhập, củng cố và vun đắp lòng tin đối với
khách hàng giao dịch.
 44

Hoạt động chính của Ngân hàng Sacombank là huy động vốn ngắn,
trung và dài hạn theo các hình thức tiền gửi tiết kiệm, tiền gửi thanh toán,
chứng chỉ tiền gửi; tiếp nhận vốn ủy thác đầu tư; nhận vốn từ các tổ chức tín
dụng trong và ngoài nước; cho vay ngắn, trung và dài hạn; chiết khấu thương
phiếu; công trái và các giấy tờ có giá; đầu tư vào các tổ chức kinh tế; làm dịch
vụ thanh toán giữa các khách hàng; kinh doanh ngoại tệ, vàng bạc; thanh toán
quốc tế; đầu tư chứng khoán; cung cấp các dịch vụ về đầu tư, các dịch vụ về
quản lý nợ và khai thác tài sản, cung cấp các dịch vụ ngân hàng khác.
3.1.2. Quá trình hình thành và phát triển của chi nhánh ngân hàng
Sacombank Thái Nguyên
Ngân hàng Thương Mại Cổ Phần Sài Gòn Thương Tín - Sacombank
Chi nhánh Thái Nguyên được thành lập trên cơ sở giấy chứng nhận đăng ký
hoạt động do Sở kế hoạch và Đầu tư thành phố Thái Nguyên cấp và chính
thức khai trương hoạt động ngày 21/2/2011, tại địa chỉ số 66 Hoàng Văn Thụ,
Phường Hoàng Văn Thụ, TP Thái Nguyên, tỉnh Thái Nguyên.
Sacombank Thái Nguyên đáp ứng nhanh chóng và hiệu quả nhất với
các sản phẩm dịch vụ đa dạng. Sau khi đưa chi nhánh Sacombank Thái
Nguyên đi vào hoạt động chính thức, Sacombank đã mở rộng phạm vi các sản
phẩm dịch vụ của mình và tiếp tục đẩy mạnh việc thu hút các nguồn tiền gửi
của dân cư, đặc biệt là các doanh nghiệp trên địa bàn. Song song theo đó là
việc mở rộng các hoạt động thanh toán quốc tế, chuyển tiền trong nước và
nước ngoài để phục vụ một cách tốt nhất cho việc phát triển các ngành nghề
kinh tế mũi nhọn: công nghiệp thép, công nghiệp xi măng, công nghiệp chế
biến nông lâm sản, công nghiệp công nghệ cao để từ đó phát triển các khu
công nghiệp, khu chế xuất nhằm kêu gọi đầu tư, phát triển các khu đô thị mới.
Chi nhánh Thái Nguyên hiện có 06 phòng nghiệp vụ và 01 phòng giao
dịch với 40 nhân viên, giám đốc chi nhánh là ông: Hoàng Minh Đức.
 45

3.1.3. Chức năng nhiệm vụ của chi nhánh ngân hàng Sacombank Thái Nguyên
3.1.3.1. Chức năng
Ngành nghề kinh doanh chủ yếu của Ngân hàng là huy động vốn và cho
vay. Ngân hàng có chức năng kinh doanh tiền tệ, tín dụng và dịch vụ nhằm
thúc đẩy sản xuất kinh doanh, dịch vụ của các thành phần kinh tế, các công ty
cổ phần, tư nhân, liên doanh với nước ngoài với các đặc trưng:
- Chi nhánh Thái Nguyên là một tổ chức có tư cách pháp nhân. Là chi
nhánh cấp 4 của Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương tín hoạt động theo pháp
lệnh của Ngân hàng Nhà nước.
- Chức năng chính của Ngân hàng Sacombank - Chi nhánh Thái
Nguyên là:

Huy động vốn: huy động vốn ngắn hạn, trung hạn, dài hạn của các
tổ chức kinh tế và tầng lớp dân cư dưới hình thức tiền gửi có kỳ hạn, không
kỳ hạn,chứng chỉ tiền gửi, phát hành giấy tờ có giá, tiếp nhận vốn đầu tư và
phát triển của các tổ chức trong nước,ngoài nước ,vay vốn của các tổ chức
tín dụng khác …

Hoạt động tín dụng: cho vay ngắn hạn, trung và dài hạn đối với các
tổ chức và cá nhân, chiết khấu thương phiếu, trái phiếu, giấy tờ có giá...

Hoạt động khác: Thực hiện dịch vụ thanh toán, kinh doanh ngoại tệ,
thanh toán quốc tế, đầu tư...
3.1.3.2. Nhiệm vụ
- Là cầu nối nền tài chính quốc gia và nền tài chính quốc tế.
- Là công cụ Nhà nước điều tiết vĩ mô nền kinh tế
- Là cầu nối giữa doanh nghiệp và thị trường.
- Là nơi cung cấp vốn cho nền kinh tế.
 46

3.1.4. Cơ cấu tổ chức hoạt động, chức năng nhiệm vụ của các phòng ban thuộc Sacombank - Chi nhánh Thái Nguyên
3.1.4.1. Mô hình cơ cấu tổ chức
GIÁM ĐỐC CHI
NHÁNH

PHÓ GIÁM ĐỐC

CHI NHÁNH

PHÒNG PHÒNG PHÒNG BỘ PHẬN KINH PHÒNG HỖ PHÒNG KẾ

GIAO DOANH CÁ DOANH TIỀN TỆ TRỢ KINH TOÁN – HÀNH
DỊCH NGHIỆP NHÂN DOANH CHÍNH

BỘ PHẬN BỘ PHẬN
GIAO DỊCH KẾ TOÁN

BỘ PHẬN BỘ PHẬN
QUẢN LÝ HÀNH CHÍNH
TÍN DỤNG
Sơ đồ 3.1. Sơ Đồ hoạt động Ngân hàng Sài Gòn Thương tín - chi nhánh Thái Nguyên
(Nguồn: Bộ phận hành chính của Sacombank - chi nhánh Thái Nguyên)
 47

3.1.4.2. Chức năng, nhiệm vụ chính của các phòng ban

a) Ban giám đốc (1 giám đốc chi nhánh và 1 phó giám đốc chi nhánh)
Giám đốc chi nhánh: Là người trực tiếp quản lý điều hành hoạt
động của Ngân hàng và chịu trách nhiệm chỉ đạo điều hành nhiệm vụ kinh
doanh nói chung và hoạt động cấp tín dụng nói riêng trong phạm vi được
ủy quyền. Được phép ủy quyền cho nhân viên thay mình kí kết, điều hành
hoạt động của Ngân hàng, thường là ủy quyền cho Phó giám đốc hoặc các
trưởng phòng.
Phó giám đốc chi nhánh: Là người trực tiếp điều hành giám sát các hoạt
động của các phòng trong Ngân hàng, thực hiện các nhiệm vụ huy động tiền gửi,
tiền vay và cung cấp các dịch vụ phù hợp theo cơ chế, quy định của Ngân hàng.
b) Bộ phận giao dịch
- Xử lý giao dịch
- Quản lý tín dụng
- Quản lý công tác và quỹ:
+ Công tác kế toán
+ Công tác kho quỹ
c) Phòng doanh nghiệp
- Quản lý thực hiện chi tiêu bán hàng theo các sản phẩm cụ thể
- Tiếp thị và quản lý khách hàng
- Tiếp thị sản phẩm dịch vụ thanh toán quốc tế
- Chăm sóc khách hàng doanh nghiệp
- Phân tích, thẩm định, đề xuất cấp tín dụng.
d) Phòng cá nhân
Chức năng, nhiệm vụ của phòng cá nhân tương tự như phòng doanh
nghiệp. Chỉ khác một bên là Cá nhân và một bên là tổ chức.
 48

e) Bộ phận kinh doanh tiền tệ

- Tiếp thị:
+ Quản lý, thực hiện chi tiêu bán hàng theo sản phẩm cụ thể
+ Tiếp thị và quản lý khách hàng
+ Chăm sóc khách hàng
- Thẩm định
+ Thẩm định các hồ sơ cấp tín dụng
+ Chức năng khác
f) Phòng hỗ trợ kinh doanh
- Xử lý giao dịch
- Tổ chức và thực hiện nghiệp vụ ngân quỹ như: Thu chi tiền mặt, tài
sản quý, giấy tờ có giá; kiểm đếm phân loại, đóng bó tiền theo quy định; Thực
hiện việc giao nhận vận chuyển tiền mặt, tài sản quý và giấy tờ có giá; Thực
hiện các nghiệp vụ khác liên quan đến giao dịch tại quầy theo quy định.
- Quản lý tín dụng, cụ thể như sau: hỗ trợ công tác tín dụng, kiểm soát
tín dụng và quản lý nợ.
g) Phòng kế toán - hành chính
- Quản lý công tác kế toán tại Chi nhánh.
- Quản lý nghiệp vụ an toàn kho quỹ, cụ thể: bảo quản tiền mặt, tài sản
quý, giấy tờ có giá; giám sát công tác giao nhận, thu chi tiền mặt, tài sản quý,
giấy tờ có giá nhằm đảm bảo an toàn kho quỹ; bốc xếp, vận chuyển tiền mặt,
giấy tờ có giá; thực hiện việc mở kho và đóng cửa kho quỹ; trực tiếp giữ và
quản lý chìa khóa kho tiền theo quy định.
- Quản lý công tác hành chính, gồm: Công tác hành chính; công tác
nhân sự; công tác IT.
 49

3.2. Kết quả kinh doanh của Sacombank - chi nhánh Thái Nguyên từ
năm 2013 đến năm 2015
3.2.1. Về Huy động vốn
ĐVT: Tỷ đồng

Biểu đồ 3.1. Tăng trưởng huy động vốn

của Sacombank Thái Nguyên từ 2011-2015
(Nguồn:Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh Sacombank Thái Nguyên
2011-2015)
Tính đến 31/12/2015, tổng nguồn vốn huy động quy đổi VND đạt
429,058 tỷ đồng, tăng 5% so với cuối năm 2014. Trong năm 2010,
Sacombank đã áp dụng nhiều chương trình khuyến mãi như: Lướt SH cùng
Sacombank, lướt Vespa cùng Sacombank, Sacombank - cơn lốc quà tặng kể
cả tiền mặt, tặng lãi suất… để thu hút được dòng tiền nhàn rỗi của người dân,
từ khu vực tổ chức kinh tế và dân cư. Trong năm 2015, nhờ bám sát diễn biến
thị trường và đề ra các giải pháp kịp thời linh hoạt theo đặc thù từng địa bàn,
Sacombank Thái Nguyên đã phát triển và ổn định nguồn vốn huy động từ
khách hàng. Với uy tín thương hiệu đối với các ngân hàng và định chế tài
 50

chính quốc tế được gầy dựng suốt thời gian qua, Sacombank Thái Nguyên đã
đa dạng hóa và tăng dần nguồn vốn huy động thông qua các nguồn vốn ủy
thác, nguồn vốn tái tài trợ thư tín dụng(LC) với kỳ hạn dài và lãi suất hợp lý,
giảm dần sự phụ thuộc vào thị trường trong nước.
3.2.2. Về Cho vay
ĐVT: Tỷ đồng

Biểu đồ 3.2. Tăng trưởng dư nợ cho vay của Sacombank Thái Nguyên
từ 2011-2015
(Nguồn: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh Sacombank Thái Nguyên
2011-2015)
Tính đến 31/12/2015, tổng dư nợ tín dụng quy đổi VND của
Sacombank Thái Nguyên đạt 330,535 tỷ đồng, tăng 14% so với cùng kỳ năm
2013. Sacombank Thái Nguyên cũng rất chú trọng công tác quản lý tín dụng,
 51

tuy nhiên, tỷ lệ nợ xấu năm 2015 vẫn ở mức 2,05%. So với các NHTM trong
tỉnh thì tỷ lệ nợ xấu của Sacombank đang ở mức khá cao, nhưng vẫn trong
giới hạn cho phép của Ngân hàng nhà nước (<3%).
Cũng tương tự như các NHTM khác, Sacombank Thái Nguyên chú
trọng phát triển vào mảng hoạt động truyền thống ngân hàng. Trong bối cảnh
biến động mạnh của tình hình kinh tế - xã hội, thị trường vốn và thị trường
tiền tệ trong nước, Sacombank Thái Nguyên đã không ngừng nâng cao năng
lực, sửa đổi và hoàn thiện hệ thống quy chế, quy trình nghiệp vụ cho vay
thích ứng với từng địa bàn và hoàn cảnh cho vay, đưa ra các sản phẩm và dịch
vụ cho vay hấp dẫn, linh hoạt; hoàn thiện chính sách tín dụng, các mô hình
đánh giá xếp hạng và các biện pháp kiểm soát tín dụng hiệu quả như: chọn lọc
dự án đầu tư, sàng lọc khách hàng, kiểm soát chất lượng tín dụng, tập trung
đầu tư vốn trên cơ sở an toàn. Nhờ đó, hoạt động tín dụng của Sacombank
Thái Nguyên đã đạt được sự tăng trưởng nhất định.
3.2.3. Kết quả tài chính
Để có thể xem xét đánh giá kết quả tài chính của Sacombank - Chi
nhánh Thái Nguyên trong thời gian qua trước hết ta đánh giá một số chỉ tiêu ở
bảng phân tích sau:
 52

Bảng 3.1: Kết quả kinh doanh của Sacombank Chi nhánh Thái Nguyên từ 2013-2015
ĐVT: Triệu đồng
Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015
Tỷ lệ % so với Tỷ lệ % so với
Chỉ tiêu Thực Tỷ lệ % so Thực Thực
Năm
tế với KH tế Kế hoạch Năm 2013 Tế Kế hoạch
2014
A.THU HOẠT ĐỘNG 14440 5% 17180 32% 119,0 19630 89% 114,3
1. Thu ròng từ lãi 11992 27% 14536 38% 121,2 16215 86% 111,6
2. Thu dịch vụ thuần 1787 90% 2353 84% 131,7 2976 99% 126,5
3. Thu thuần kinh doanh ngoại hối 661 31% 290 23% 43,9 440 126% 151,7
4. Thu thuần khác 1 1 100
B. CHI HOẠT ĐỘNG 8975 85% 9783 105% 109 9824 96% 100,4
1.Chi phi điều hành 8867 86% 9674 105% 109,1 9734 96% 100,6
-Chi phí nhân viên 5286 5847 110,6 6073 103,9
-Chi tài sản 2272 2437 107,3 2598 106,6
-Chi hoạt động và quản lý công vụ 1309 1389 106,1 1063 76,5
2.Chi nộp thuế, lệ phí 108 54 109 81 100,9 90 0% 82,3
C. Lợi nhuận trước dự phòng rủi ro 5466 85 7397 69% 135,3 9806,4 82% 132,6
D. Dự phòng rủi ro 77 5% 1013 45% 1315,6 1080,9 117% 106,7
E. Lợi nhuận trước thuế TNDN 5389 108% 6384 75% 118,5 8725,6 79% 136,7
G. LỢI NHUẬN SAU THUẾ TNDN 4041,8 4788 118,5 6544,2 136,7
(Nguồn: Tổng hợp từ BCTC của Sacombank - Chi nhánh Thái Nguyên từ 2013-2015)
 53

Bảng 3.1 cho ta thấy, lợi nhuận sau thuế của Sacombank Thái Nguyên
qua các năm 2013, 2014, 2015 có xu hướng tăng, cụ thể: năm 2014 tăng
18,5% so với năm 2013, năm 2015 tăng 36,7% so với năm 2014.
Xem xét các chỉ tiêu phản ánh doanh thu và chi phí ta thấy:
Khoản thu từ hoạt động: Năm 2013 chỉ đạt 25% kế hoạch đề ra, đến
năm 2014 thì doanh thu từ hoạt động đạt 32% so với kế hoạch, năm 2015 thu
hoạt động đạt 89% so với kế hoạch. Mặc dù chưa đạt kế hoạch đã được đề ra
từ đầu năm song doanh thu các năm 2014, 2015 vẫn tăng so với năm trước từ
14% đến 19%. Đây được xem là sự cố gắng để cải thiện doanh thu của Ngân
hàng trong năm qua.
Chi phí hoạt động: Năm 2013 chi phí hoạt động chỉ bằng 85% kế
hoạch; sang đến năm 2014 chi phí hoạt động chi vượt mức 5% so với kế
hoạch; đến năm 2015 chi hoạt động bằng 96% so với kế hoạch đề ra từ đầu
năm. Nhưng khi xét đến sự chênh lệch của chi phí hoạt động năm 2014 so với
năm 2013 và năm 2015 so với năm 2014 thì chi phí hoạt động lại tăng lên
tương đương với 9% và 0,4%, Chi phí hoạt động tăng lên do chi phí điều hành
tăng lên. Song mức tăng trên của chi phí hoạt động không đáng kể. Qua số
liệu trên ta thấy, Sacombak chi nhánh Thái Nguyên đã có nhiều biện pháp tích
cực trong việc giảm thiểu chi phí kinh doanh nhằm nâng cao lợi nhuận của
doanh nghiệp.
Tóm lại, năm 2013 đến năm 2015, nền kinh tế đã có dấu hiệu phục
hồi nhưng vẫn còn nhiều khó khăn. Trong khi nhiều doanh nghiệp rơi vào
tình trạng phá sản, mất khả năng chi trả, dư nợ xấu quá nhiều thì
Sacombank Thái Nguyên vẫn duy trì được mức lợi nhuận tăng đều qua các
năm. Điều đó chứng tỏ tình hình hoạt động kinh doanh của Ngân hàng vẫn
hiệu quả.

3.3. Phân tích SWOT của Sacombank - Chi nhánh Thái Nguyên
PHÂN TÍCH NỘI BỘ:
ĐIỂM MẠNH (S)
- Đội ngũ nhân viên trẻ, có
năng lực và nhiệt tình.
- SPDV đa dạng và phong
phú; Sacombank có mạng lưới
rộng khắp (hơn 400 điểm giao
dịch); thương hiệu mạnh trên
thị trường…
- Có khả năng đáp ứng trọn
gói các nhu cầu của khách hàng.
Cho vay tín chấp CBNV và
cho vay tiểu thương chợ mạnh
(sản phẩm đặc thù vì các ngân
hàng khác trên địa bàn chưa có
sản phẩm này)
PHÂN TÍCH BÊN NGOÀI:
CƠ HỘI (O)
1. Chính quyền địa phương
tạo điều kiện để thu hút và
hoạt động của các Ngân hàng
trên địa bàn.
2. Ngày càng có nhiều khu dân
cư, khu thương mại, buôn bán
được hình thành là những cơ
hội kinh doanh của Ngân hàng.
3. Địa bàn hoạt động rộng,
kinh tế địa phương đang phát
triển nhanh, cơ hội kinh doanh
và khai thác còn nhiều.
4. Người dân ngày càng biết
đến và sử dụng nhiều SPDV
của Ngân hàng.
3.3.1. Điểm mạnh
54
ĐIỂM YẾU (W)
- Việc cung cấp chất lượng dịch vụ chưa thật
sự đồng bộ, duy trì và ổn định.
- Chất lượng nhân sự cần phải quan tâm
nhiều hơn.
- Chưa phát huy tốt vai trò bán hàng của
CBQHKH và CVTV.
- Việc phối kết hợp giữa các Phòng còn chưa
thật sự gắn kết và hiệu quả.
- Cơ cấu cho vay và huy động tập trung vào
một số ít các khách hàng và ngành/nghề.
THÁCH THỨC (T)
1. Ngành Ngân hàng ngày nay ở VN đối
diện với áp lực cạnh tranh ngày càng cao từ
các TCTD và Cty tài chính. Từ các NH nội
địa có quy mô lớn, thương hiệu mạnh, đến
các NH nước ngoài có 100% vốn tại VN (thu
hút nguồn nhân lực có chất lượng, công nghệ
cao, chất lượng dịch vụ hoàn hảo…).
2. Sự thay đổi nhanh chóng của các chính
sách tiền tệ từ NHNN tác động lớn đến hoạt
động của ngành NH
3. Thảm họa từ môi trường tự nhiên. Khủng
bố, cướp, vỡ nợ tín dụng đen, tin đồn thất
thiệt… (bất khả kháng)
4. Nếu Chi nhánh “đứng yên” và/hoặc tăng
chậm thì có khả năng thị phần hiện hữu bị
các TCTD khác “xâm chiếm” và đồng thời
không thể khai thác tốt và mất đi thị trường
tiềm năng khác.
 55

Cùng với sự phát triển của nền kinh tế, hệ thống các tổ chức tín dụng ở
tỉnh Thái Nguyên có sự tăng trưởng về số lượng rất lớn. Đến cuối năm 2015,
có 21 ngân hàng đang hoạt động trên địa bàn tỉnh Thái nguyên bao gồm 7
NHNN, 13 NHTM cổ phần, 1 chi nhánh ngân hàng nước ngoài.
Với việc thực hiện tốt công tác tái cấu trúc hoạt động, đổi mới công tác
xây dựng và điều hành đã nâng cao năng lực tài chính, quản trị rủi ro, đổi mới
công nghệ, đưa nhiều tiện ích ngân hàng mới vào phục vụ khách hàng sẵn
sàng cho quá trình hội nhập. Trên nền tảng công nghệ hiện đại và được sự hỗ
trợ lớn từ các cổ đông chiến lược nước ngoài như IFC, cùng với đội ngũ nhân
viên trẻ, có năng lực và nhiệt tình, Sacombank đã từng bước cung ứng cho thị
trường những sản phẩm dịch vụ có chất lượng cao. Đặc biệt, Sacombank Thái
Nguyên đã tung ra sản phẩm cho vay tín chấp cán bộ nhân viên và cho vay
tiểu thương chợ mạnh, đây là sản phẩm đặc thù vì các ngân hàng khác trên địa
bàn chưa có sản phẩm này.
Trong những năm gần đây, tốc độ tăng trưởng tất cả các mảng hoạt
động của Sacombank đều được duy trì và phát triển ổn định.
3.3.2. Điểm yếu
Những năm qua hoạt động kinh doanh của Sacombank đã có những
bước phát triển rất tốt, tuy nhiên vẫn còn nhiều hạn chế cần phải được khắc
phục như sau:
Thứ nhất, Sacombank Thái Nguyên quá tập trung vào mảng tín dụng.
Với tình hình kinh tế diễn biến khó khăn trong thời gian vừa qua, mặc dù
Sacombank có tỷ lệ nợ xấu thấp nhưng nợ xấu vẫn có khả năng gia tăng. Thu
nhập của Sacombank phụ thuộc rất lớn vào mảng tín dụng, trong khi thu nhập
từ các mảng hoạt động khác tuy gia tăng nhưng vẫn còn khiêm tốn. Để trở
thành một ngân hàng bán lẻ hiện đại, Sacombank phải dần nâng tỷ trọng thu
nhập từ dịch vụ và giảm dần tỷ lệ tương ứng đối với các hoạt động tín dụng.
 56

Thứ hai, chất lượng nhân sự cần phải quan tâm nhiều hơn. Công tác đào
tạo chưa được chú trọng. Sacombank có đội ngũ nhân viên trẻ do đó nhiều
cán bộ nhân viên chưa có thâm niên trong ngành ngân hàng nhưng công tác
đào tạo của Sacombank chưa thật sự bài bản, nếu có chỉ là đáp ứng trong điều
kiện nhất thời. Hầu hết các nhân viên đều được đào tạo tại chỗ, thông qua
kinh nghiệm lâu năm của người đi trước, điều này làm cho cán bộ trẻ không
có lý thuyết cơ bản về nghiệp vụ, cũng như kiến thức chung về ngành.
Thứ ba, chưa phát huy tốt vai trò bán hàng của CBQHKH và CVTV.
Lực lượng cán bộ và nhân viên Sacombank có chất lượng tốt, được tuyển
chọn, có trình độ cao hơn so với mặt bằng chung, chế độ đãi ngộ và mặt bằng
lương đối với nhân viên khá tốt nhưng thực tế vẫn chưa thể sánh được so với
các NHNN và một số NHTM cổ phần khác đang nỗ lực tăng thị phần nên đã
xảy tình trạng chảy máu chất xám đối với nguồn nhân lực có chất lượng cao
tại Sacombank.
Thứ tư, Việc phối kết hợp giữa các phòng còn chưa gắn kết và hiệu quả.
Đồng thời, môi trường làm việc thiếu tính cạnh tranh, thu hút và khuyến khích
người lao động nên tâm lý chung của một số lao động có chất lượng cao chưa
thật sự tâm huyết với Sacombank.
Thứ năm, cơ cấu cho vay và huy động tập trung vào một số ít các khách
hàng và ngành/nghề. Mặc dù Sacombank đã có những cố gắng rất lớn trong
phát triển các dịch vụ mới như các dịch vụ ngân hàng hiện đại, đặc biệt là các
dịch vụ ngân hàng bán lẻ với những ứng dụng trong công nghệ tin học như
máy rút tiền tự động(ATM), Internet Banking, Home banking, Mobile
Banking, thanh toán online... nhưng lượng khách hàng sử dụng dịch vụ còn
rất khiêm tốn, chất lượng dịch vụ đã cải thiện đáng kể nhưng chưa phải là ở
mức tốt nhất, đáp ứng được toàn bộ nhu cầu của khách hàng. Năng lực tài
chính của Sacombank khá mạnh so với các NHTMCP khác nhưng so với
chuẩn mực quốc tế thì vẫn còn khá thấp. Vốn tự có của Sacombank khá lớn so
với trong nước nhưng còn khiêm tốn so với NHNN, vì vậy khả năng tài trợ
các dự án lớn trong nước còn rất hạn chế.
 57

3.3.3. Cơ hội
Chính quyền địa phương tạo điều kiện để thu hút và hoạt động của các
Ngân hàng trên địa bàn đã giúp cho các ngân hàng trong tỉnh nói chung và
Sacombank nói riêng có điều kiện phát triển các sản phẩm, dịch vụ mới.
Ngoài ra, việc tăng vốn của ngân hàng cũng dễ dàng thực hiện hơn.
Đồng thời, ngày càng có nhiều khu dân cư, khu thương mại, buôn bán
được hình thành là những cơ hội kinh doanh của Ngân hàng; địa bàn hoạt
động rộng gồm 2 thành phố, 1 thị xã và 6 huyện, kinh tế địa phương đang
phát triển nhanh, cơ hội kinh doanh và khai thác còn nhiều. Tầm nhận thức
của người dân đã dần dần được nâng cao, nhu cầu về chất lượng và việc sử
dụng các tiện ích của ngân hàng càng lớn, nên cơ hội phát triển các sản phẩm
mang tính công nghệ là có triển vọng.
3.3.4. Thách thức
Thứ nhất, áp lực cạnh tranh trong quá trình hội nhập: Hội nhập kinh tế
càng nhanh thì cạnh tranh ngày càng quyết liệt và gay gắt, xu hướng hội nhập
kinh tế quốc tế trong lĩnh vực ngân hàng là tất yếu nên cạnh tranh giữa các
ngân hàng trên thị trường tài chính ngày càng tăng. Cùng với tiến trình tái cấu
trúc hệ thống ngân hàng thương mại quốc doanh và tiến trình hội nhập quốc
tế, Sacombank phải chịu sự cạnh tranh ngày càng tăng từ phía các ngân hàng
quốc doanh về quy mô vốn, về hệ thống mạng lưới và cơ sở vật chất, sự hỗ trợ
của nhà nước..., về sự cạnh tranh từ phía các ngân hàng nước ngoài có những
lợi thế về vốn và công nghệ.
Thứ hai, với biến động lớn của nền kinh tế trong thời gian qua, nhu cầu
vốn cho nền kinh tế tăng giảm liên tục, do vậy để đáp ứng nhu cầu vốn các
NHTM đã liên tục thay đổi chính sách lãi suất, tăng cường huy động vốn
thông qua nhiều kênh, một số ngân hàng không có nhu cầu vốn tăng thêm
nhưng để giữ chân khách hàng rút vốn đã bắt buộc phải tăng lãi suất theo các
ngân hàng khác, dẫn đến sự cạnh tranh lãi suất giữa các ngân hàng. Sự cạnh
 58

tranh này xuất phát từ những nhu cầu thực nhưng cũng xuất phát từ những
nhu cầu không thực. Những bất lợi tiềm ẩn xuất hiện khi lãi suất ngân hàng có
xu hướng gia tăng trong thời gian qua. Đây là một thách thức, rủi ro tiềm ẩn
rất lớn cho nền kinh tế và các NHTM.
Thứ ba, trong bối cảnh suy thoái kinh tế diễn ra trên toàn cầu như hiện
nay, tình hình kinh tế thế giới trong những năm tới được dự báo là vẫn gặp
nhiều khó khăn. Thảm họa từ môi trường tự nhiên, khủng bố, cướp, vỡ nợ tín
dụng đen, tin đồn thất thiệt… (bất khả kháng). Việc này dẫn đến những ảnh
hưởng nghiêm trọng đối với những doanh nghiệp hoạt động chủ yếu là nhập
khẩu, và hệ quả là cũng ảnh hưởng lớn đến hoạt động của ngân hàng.
Thứ tư, Nếu Chi nhánh “đứng yên” và/hoặc tăng chậm thì có khả năng
thị phần hiện hữu bị các TCTD khác “xâm chiếm” và đồng thời không thể
khai thác tốt và mất đi thị trường tiềm năng khác. Hiện nay, các NHNNg ngày
càng hiểu rõ thị trường Việt Nam, môi trường pháp lý của Việt Nam, đồng
thời với đội ngũ lao động được chọn lọc và đào tạo bài bản, công nghệ ngân
hàng tiên tiến,… sẽ dần gia tăng thị phần hoạt động của các ngân hàng trong
nước, đây là một thách thức rất lớn đối với các ngân hàng trong nước nói
chung và Sacombank nói riêng. Về sản phẩm dịch vụ, so với các ngân hàng
trong nước thì các ngân hàng nước ngoài có các sản phẩm dịch vụ ngân hàng
đa dạng, thuận tiện với công nghệ hiện đại, trình độ quản lý tiên tiến, quy mô
hoạt động toàn cầu cũng như nguồn tài chính dồi dào của các ngân hàng nước
ngoài sẽ tạo nên những sức ép cạnh tranh rất lớn cho ngân hàng trong nước.
Sự cạnh tranh của các sản phẩm dịch vụ thay thế: Sự phát triển của thị trường
vốn, thị trường bảo hiểm và một số kênh huy động vốn mới như tiết kiệm bưu
điện... đang trở thành những nhân tố ảnh hưởng đến nhu cầu của các doanh
nghiệp và cá nhân về các sản phẩm dịch vụ ngân hàng.
 59

3.4. Thực trạng năng lực cạnh tranh của chi nhánh ngân hàng Sacombank
Thái Nguyên
3.4.1. Uy tín, thương hiệu
Theo báo cáo chiến lược phát triển chi nhánh Sacombank Thái Nguyên
giai đoạn 2014 - 2018, tầm nhìn 2020, khảo sát 300 khách hàng trong địa bàn
thành phố Thái Nguyên, Sacombank Thái Nguyên và một số Ngân hàng khác
được biết đến như sau:
Bảng 3.2. Mức độ nhận biết thương hiệu của Ngân hàng
Số lượng
STT Ngân hàng Tỉ lệ
(người)
1 Sacombank 274 91%
2 ACB 280 93%
3 MB 293 98%
4 SHB 255 85%
5 NCB 267 89%
6 Tecombank 282 94%
(Nguồn: Báo cáo chiến lược phát triển chi nhánh Sacombank Thái Nguyên
giai đoạn 2014 - 2018, tầm nhìn 2020)
Theo Hiệp hội Marketing Hoa Kỳ: “Thương hiệu là một cái tên, một từ
ngữ, một dấu hiệu, một biểu tượng, một hình vẽ hay tổng hợp tất cả các yếu tố
trên nhằm xác định một sản phẩm hay dịch vụ của 1 hay 1 nhóm người bán và
phân biệt các sản phẩm hay dịch vụ đó với đối thủ cạnh tranh. Thương hiệu là
tài sản vô hình, vô giá của doanh nghiệp”.
Thương hiệu làm cho khách hàng tin tưởng vào chất lượng, yên tâm và
tự hào khi sử dụng sản phẩm. Uy tín cao của nhãn hiệu sẽ đem lại lợi thế cạnh
tranh cho doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có điều kiện “phòng thủ”, chống
lại sự cạnh tranh quyết liệt về giá. Như vậy, một khi khách hàng đã nhận biết
được thương hiệu của Ngân hàng, họ sẽ hình thành nên một sự tin tưởng đối
với Ngân hàng và cao hơn nữa là lòng trung thành đối với Ngân hàng. Do đó,
Ngân hàng có uy tín thương hiệu mạnh sẽ có được mức độ nhận biết cao của
 60

khách hàng hay nói cách khác, mức độ nhận biết của khách hàng đối với
thương hiệu Ngân hàng cao chứng tỏ Ngân hàng có uy tín thương hiệu mạnh.
Sacombank luôn đầu tư rất nhiều vào hoạt động kinh doanh nhằm mang
lại lợi ích lớn nhất cho khách hàng. Không chỉ thế, Sacombank còn tổ chức
những hoạt động khác nhau như: “Sacombank chạy vì sức khoẻ cộng đồng”,
quỹ học bổng “Ươm mầm cho những ước mơ”, chương trình “Ghế đá nơi
công cộng”. Những hoạt động này mang tính nhân văn cao đẹp, không chỉ có
tác dụng quảng bá thương hiệu Sacombank mà còn góp phần làm cho hình
ảnh Sacombank trở nên gần gũi và thân thiết hơn với mọi tầng lớp dân cư
Thái Nguyên. Nhưng do mới đi vào hoạt động được hơn 6 năm nên qua khảo
sát thì mức độ nhận biết của khách hàng đối với thương hiệu Sacombank chưa
cao, chỉ chiếm tỷ lệ 91%. Sacombank Thái Nguyên cần có nhiều nỗ lực hơn
nữa trong việc quảng bá thương hiệu nhằm tạo dựng một hình ảnh uy tín và
bền vững trong lòng khách hàng.
3.4.2. Năng lực quản trị điều hành
Một trong những thế mạnh mà Sacombank Thái Nguyên có được
không thể không kể đến là năng lực lãnh đạo của giám đốc Hoàng Minh Đức.
Là một giám đốc với tuổi đời còn trẻ - sinh năm 1978 - đầy tài năng và rất có
uy tín trong ngành và các đối tác khác. Đặc biệt trong cách điều hành, anh
luôn khéo léo tạo áp lực cần thiết để giúp nhân viên luôn cố gắng trong công
việc mang lại hiệu quả cao nhất, anh luôn tạo cơ hội cho nhân viên của mình
được phát huy khả năng làm việc độc lập, sáng tạo. Đó là một trong những
cách điều hành, quản lý hiện đại mà không phải vị giám đốc nào cũng có.
Trái ngược với Sacombank thì Tecombank và ACB có giám đốc kinh
nghiệm lâu năm điều này cho thấy Sacombank có cái nhìn toàn diện về nguồn
nhân lực trẻ. Trọng dụng tài năng trẻ, coi trọng sự năng động, sáng tạo và
nhiệt huyết dành cho công việc.
3.4.3. Năng lực công nghệ
Khoa học công nghệ là phương tiện giúp Ngân hàng hiện đại hóa hoạt
động của mình. Trong thời gian qua, các Ngân hàng không ngừng đầu tư vào
 61

việc áp dụng hệ thống công nghệ mới vào hoạt động. Những năm gần đây, hệ
thống Ngân hàng lõi được các Ngân hàng sử dụng rộng rãi trong hoạt động
của mình. Tuy nhiên việc ứng dụng của các Ngân hàng không giống nhau.
Mỗi Ngân hàng áp dụng một phần mềm riêng phù hợp với hoạt động của mỗi
Ngân hàng.
Ta có thể thấy rõ việc áp dụng hệ thống Ngân hàng lõi của các Ngân
hàng trong bảng dưới đây:
Bảng 3.3: Mô tả hiện trạng của các Ngân hàng
Phục vụ
Ngân hàng Phần mềm sử dụng Mức độ áp dụng
trực tuyến

Sacombank Thái Nguyên T24 - R11 Toàn hệ thống Có

ACB Thái Nguyên TCBS Toàn hệ thống Có

Tecombank Thái Nguyên Teminos, xT24 - R10 Toàn hệ thống Có

(Nguồn: Website các ngân hàng)

Qua bảng tổng hợp ta có thể thấy hầu hết các Ngân hàng đều áp dụng
hệ thống Ngân hàng lõi vào hoạt động và mức độ áp dụng là trong toàn hệ
thống. Với khả năng phục vụ trực tuyến, các Ngân hàng có thể cung cấp
dịch vụ cho khách hàng rộng khắp, nâng cao hiệu quả hoạt động của Ngân
hàng. Có thể thấy, việc ứng dụng công nghệ đang diễn ra ở hầu hết các
Ngân hàng, việc áp dụng đó chỉ khác nhau ở chỗ phần mềm mà mỗi Ngân
hàng chọn sử dụng.
Trong thời gian qua, Sacombank đã quan tâm và đầu tư nhiều vào việc
áp dụng công nghệ mới vào hoạt động Ngân hàng. Sacombank là ngân hàng
TMCP đầu tiên tại Việt Nam đưa vào hoạt động Trung tâm dữ liệu hiện đại,
hệ thống ngân hàng lõi đang được áp dụng là T24, phiên bản R11 với nhiều
tính năng tiên tiến nhất hiện nay. Sacombank cũng đã đầu tư hệ thống phát
 62

hành, quản lý thẻ đạt tiêu chuẩn quốc tế, đồng thời nâng cấp hệ thống ngân
hàng điện tử mới với nhiều tiện ích tối ưu.
Hoạt động ngân hàng điện tử của Sacombank có nhiều bước đổi mới.
Năm 2013, Sacombank cho ra mắt phiên bản Ngân hàng điện tử hoàn toàn mới,
cung cấp đa kênh giao dịch trên nền tảng công nghệ hiện đại với nhiều chức
năng vượt trội dành cho khách hàng cá nhân và khách hàng doanh nghiệp.
Nhờ phát huy các tính năng đa dạng, dịch vụ tiện ích, Sacombank đã
nhận giải thưởng “Dịch vụ ngân hàng điện tử được yêu thích nhất tại Việt
Nam - My Ebank 2014” do báo VnExpress tổ chức.
Sacombank cũng nhận những giải thưởng uy tín trong lĩnh vực thẻ như
Top 3 Ngân hàng có doanh số thẻ Visa Debit mạnh nhất Việt Nam; 2 giải
thưởng “Đột phá trong lĩnh vực chấp nhận thẻ” do tổ chức Visa và
MasterCard trao tặng; Chứng nhận bảo mật PCI DSS (Payment Card Industry
Data Security Standard) do công ty Control Case đại diện của Hội đồng Tiêu
chuẩn bảo mật (Security Standards Council) trao tặng.
Sacombank Thái Nguyên hiện nay cũng đang áp dụng T24 - R11, phần
mềm đều giúp cho Ngân hàng hoạt động tốt trong công tác quản lý cũng như
giao dịch với khách hàng nhanh chóng và độ bảo mật cao. Bên cạnh đó, số
lượng máy ATM và POS được trang bị không ngừng tăng lên qua các năm đã
tạo điều kiện giảm tải các giao dịch tại các Ngân hàng, nâng cao chất lượng
phục vụ cho khách hàng cá nhân và phát triển dịch vụ Ngân hàng bán lẻ.
3.4.4. Năng lực cạnh tranh của sản phẩm, dịch vụ
Chất lượng sản phẩm dịch vụ là yếu tố làm nên thành công của Ngân
hàng. Sản phẩm mà Ngân hàng cung cấp không phải là sản phẩm hữu hình mà
là một loại hình dịch vụ thuộc lĩnh vực tài chính. Như vậy chất lượng ở đây
được đánh giá như là chất lượng dịch vụ mà Ngân hàng cung cấp.
3.4.4.1. Sản phẩm
Tính đa dạng của sản phẩm không đơn thuần chỉ là những sản phẩm
mới mà là những sản phẩm mới ra đời trên sự biến đổi của sản phẩm truyền
thống nhưng xét về bản chất cũng có thể là một. Có thể thấy sự đa dạng hóa
 63

trong sản phẩm, dịch vụ tại Sacombank Thái Nguyên so với một số Ngân
hàng trên địa bàn tỉnh Thái Nguyên qua các bảng sau:
Bảng 3.4: Tổng hợp các sản phẩm chủ lực của các NHTM tiêu biểu
ĐVT: Sản phẩm
Cho vay Tiền gửi
Sản Dịch
Thanh toán Chuyển
Chỉ tiêu Cá Doanh Tiết phẩm vụ
và Dịch vụ tiền/TTQT
nhân nghiệp kiệm thẻ khác
TK
AGRIBANK 8 5 6 3 3 5 5
VIETCOMBANK 5 5 3 9 5 5 13
ACB 21 13 8 15 6 12 20
SACOMBANK 24 12 11 9 5 11 21
TECHCOMBANK 14 17 15 5 4 9 11
NCB 15 16 11 8 7 12 09

(Nguồn: Website của các ngân hàng)

Theo bảng số liệu trên, Sacombank Thái Nguyên có đến trên 20 hình
thức cho vay khác nhau, còn sản phẩm huy động thì cũng có trên 11 hình thức
khác nhau. Sacombank có lợi thế cạnh tranh về sản phẩm, dịch vụ cụ thể: các
sản phẩm dịch vụ chuyên biệt, đặc thù dành riêng cho phụ nữ, các sản phẩm
dịch vụ hướng khách hàng có thu nhập cao: thẻ visa Platinum, Union Pay, sản
phẩm mới trong lĩnh vực tiền tệ: sản phẩm phái sinh, sản phẩm cơ cấu, sản
phẩm chứng khoán nợ.
Bên cạnh những sản phẩm truyền thống thì hầu hết các NHTMCP luôn
dẫn đầu về tính đột phát khi cho ra đời những dòng sản phẩm mới đáp ứng
ngày càng cao của người tiêu dùng, đặc biệt là dòng sản phẩm thẻ, dịch vụ tài
khoản, sản phẩm ngân hàng điện tử, sản phẩm phái sinh, sản phẩm liên quan
đến vàng….
 64

Bảng 3.5: Một số sản phẩm chủ đạo của Sacombank Thái Nguyên
so với các đối thủ cạnh tranh
Sản phẩm
Điểm mạnh sản phẩm Đối thủ cạnh tranh
chủ đạo
- Tín chấp; nhu cầu vốn cao, uy - Nhóm các NHTM quốc
tín thương hiệu cao doanh: có lợi thế về cơ chế lãi
- Sử dụng nhiều dịch vụ (chuyển suất tiền vay, thương hiệu lớn
Cho vay tiền, TTQT…) và có hệ thống mạng lưới lớn
ngành - Huy động được lượng tiền từ - Nhóm các NHTM CP có quy
Luyện kim chuyển doanh thu về tài khoản số mô tương đương: (MB, VIB,
lượng lớn Tech, ACB) mặc dù không có
sự khác biệt nhiều về cơ chế,
chính sách, SPDV…
- Tín chấp; nhu cầu vốn cao, uy - Nhóm các NHTM quốc
tín thương hiệu cao doanh: có lợi thế về cơ chế lãi
- Sử dụng nhiều dịch vụ (chuyển suất tiền vay, thương hiệu lớn
Đại lý,
tiền, TTQT…) và có hệ thống mạng lưới lớn
nhà phân phối
- Huy động được lượng tiền từ - Nhóm các NHTM CP có quy
VLXD,
chuyển doanh thu về tài khoản số mô tương đương: (MB, VIB,
TACN, HTD
lượng lớn Tech, ACB) mặc dù không có
sự khác biệt nhiều về cơ chế,
chính sách, SPDV…
- Tín chấp; thủ tục nhanh, đơn Hiện tại trên địa bàn chỉ có 3
giản có thể hoàn tất và giải ngân Ngân hàng cho vay SP này:
trong 1 buổi. Agribank, Đông Á, Ngân hàng
- Mức lãi suất thực rất cao vào BIDV với thương hiệu lớn và
Cho vay
khoảng 30%/năm. có hệ thống mạng lưới lớn
CBCNV
- 100% nợ gốc và lãi được thu
hộ qua Kho bạc, phòng Kế toán
của Nhà trường, Cơ quan,
Doanh nghiệp..
- Thủ tục nhanh, đơn giản có Hiện tại trên địa bàn chỉ có
thể hoàn tất và giải ngân trong 01 Ngân hàng cho vay SP
Cho vay
1 buổi. này: Ngân hàng Hàng Hải
góp chợ
- Mức lãi suất thực rất cao (Sacombank là ngân hàng
khoảng 30 - 40%/năm. tiên phong)
(Nguồn: Báo cáo chiến lược phát triển chi nhánh Sacombank Thái Nguyên
giai đoạn 2014 – 2018, tầm nhìn 2020)
 65

Hiện tại hầu hết các NHTMCP và NHTM quốc doanh đều đang nỗ lực
phát triển thị trường bán lẻ của mình, tất các NHTM mạnh đều định hướng
cho mình trở thành một một tập đoàn tài chính hàng đầu, ngân hàng bán lẻ
chuyên nghiệp…Vì thế trong thời gian qua, ngoài cuộc chạy đua về lãi suất để
đảm bảo tính thanh khoản, đẩy mạnh công tác marketing để giới thiệu sản
phẩm, đẩy mạnh đầu tư công nghệ…
3.4.1.2. Chất lượng dịch vụ
Bảng 3.6: Kết quả khảo sát chất lượng dịch vụ của Sacombank Thái Nguyên
Đơn vị tính: %

Chỉ tiêu Rất hài lòng Hài lòng Không hài lòng
Nhân viên hiểu rõ nhu cầu
86,32 13,68 0
của khách
Nhân viên quan tâm đến
88,64 11,02 0,21
lợi ích của khách
Nhân viên biết tạo mới
87,84 12,16 0
quan hệ thân thiện
Nhân viên luôn chú tâm
89,83 13,16 0
phục vụ
(Nguồn: Phòng hành chính kế toán)
Qua bảng so sánh ta có thể thấy khách hàng đánh giá khá tốt về năng
lực phục vụ của nhân viên Sacombank. Trong đó yếu tố nhân viên luôn chú
tâm phục vụ được đánh giá cao nhất với tỷ lệ rất hài lòng là 89.83%. Tuy
nhiên yếu tố nhân viên quan tâm đến lợi ích của khách chưa được đánh giá tốt
và vẫn còn một số ý kiến phản đối. Nhân viên Sacombank Thái Nguyên cần
chú tâm hơn nữa trong việc tìm hiểu và quan tâm đến lợi ích của khách hàng
để họ cảm thấy thật sự hài lòng khi đến giao dịch. Với Sacombank có riêng 1
bàn tư vấn cho khách hàng, mọi thắc mắc sẽ được giải đáp và nhân viên sẵn
sàng phục vụ nhu cầu của khách hàng. Bên cạnh đó điều kiện vật chất của
 66

Sacombank luôn đầy đủ và bắt mắt, mọi nhân viên đều đồng nhất trong trang
phục lẫn kiểu tóc tạo ra một phong cách làm việc chuyên nghiệp, đảm bảo
mang đến cho khách hàng không chỉ là những sản phẩm dịch vụ chất lượng
cao mà còn là cảm giác thoải mái khi đến giao dịch. Nhưng do còn hạn chế về
nhân viên tư vấn nhiều lúc khách hàng đến đông nên không thể tư vấn tỉ mỉ.
3.4.5. Khả năng sinh lời và tỷ lệ nợ xấu
Khả năng sinh lời và tỷ lệ nợ xấu là một trong những chỉ tiêu đánh giá
năng lực cạnh tranh của Sacombank Thái Nguyên với 2 đối thủ chính trong
năm qua:
Bảng 3.7: Các hệ số tài chính của các NHTM năm 2015
Ngân hàng
STB ACB NCB
Chỉ tiêu
Thu nhập sau thuế (tỷ đồng) 6,544 4,925 11,901
Tổng Tài sản (tỷ đồng) 435,783 378,66 971,35
ROA (lần) 1,50 1,30 1,23
Tỷ lệ nợ xấu (%) 2,05 1,5 2,19

(Nguồn: Báo cáo thường niên của các NHTM năm 2015)
Theo Bảng trên ta thấy Chỉ số ROA và tỷ lệ nợ xấu của Sacombank
Thái Nguyên so với 2 ngân hàng đối thủ ở mức trung bình. Nhờ các biện pháp
quản trị rủi ro chặt chẽ và hiệu quả nhằm kiểm soát nợ xấu hiện tại cũng như
ngăn ngừa nợ xấu mới, tỷ lệ nợ xấu tại thời điểm cuối năm 2015 là 2,05%. Tỷ
lệ nợ xấu vẫn ở trong mức cho phép của Ngân hàng nhà nước. Tuy nhiên,
Sacombank Thái Nguyên với thu nhập chủ yếu dựa vào cho vay mà chất
lượng tín dụng không cao thì còn có rất nhiều việc phải làm để củng cố vị trí
của mình trên thương trường cũng như gia tăng sức mạnh cạnh tranh với các
Ngân hàng trong nước nói chung và NHNNg tại Việt Nam nói riêng. Rủi ro
về tín dụng là rủi ro không thể tránh khỏi trong hoạt động kinh doanh, nó ảnh
 67

hưởng rất lớn đến khả năng thanh khoản của một ngân hàng. Việc nguồn thu
nhập của Sacombank Thái Nguyên còn phụ thuộc quá nhiều vào nguồn cho
vay sẽ làm sức mạnh cạnh tranh của Sacombank giảm.
3.4.6. Chất lượng nguồn nhân lực
Sacombank đặc biệt chú trọng tới công tác tuyển dụng, đào tạo nguồn
nhân lực đạt chất lượng cao, chuyên nghiệp, có trình độ cao và khả năng phục
vụ khách hàng tốt. Đến cuối năm 2015, Sacombank Thái Nguyên có 40 lao
động, trong đó tỷ lệ lao động nữ và lao động nam là ngang bằng nhau.
Về cơ cấu lao động theo độ tuổi của Sacombank Thái Nguyên được thể
hiện qua bảng dưới đây:
Bảng 3.8: Cơ cấu lao động theo độ tuổi
2013 2014 2015
Chỉ Số Tỷ Số Tỷ % so Số Tỷ % so
tiêu lượng trọng lượng trọng với lượng trọng với
(người) (%) (người) (%) 2013 (người) (%) 2014
Độ tuổi 40 100% 42 100% 105,0 45 100% 107,1
23-30 28 70,0 30 71,4 107,1 32 71,1 106,7
30-50 12 30,0 12 28,6 100,0 13 28,9 108,3
>50 0 0 0 0 0,0 0 0 0

(Nguồn: phòng hành chính kế toán)

Qua bảng 3.8 ta thấy: Đội ngũ nhân viên của Ngân hàng nằm trong độ
tuổi từ 23-30 tuổi chiếm 70% vào năm 2013 và tăng lên thành 71,4% vào năm
2014, vào năm 2015 giảm còn 71,1%, một đội ngũ nhân sự trẻ, năng động,
sáng tạo, giàu nhiệt huyết. Đối với nhóm tuổi từ 30-50 năm 2015 tăng 1 lao
động so với năm 2014. Lao động trong độ tuổi này chủ yếu là những người có
thâm niên và có kinh nghiệm. Phân tích cơ cấu lao động theo độ tuổi như trên
ta thấy được việc bố trí, sắp xếp lao động của Sacombank - Chi nhánh Thái
Nguyên là rất hợp lý bởi vì Chi nhánh biết kết hợp lao động trẻ năng động
sáng tạo với đội ngũ nhân viên có kinh nghiệm để bổ sung, trao đổi kỹ năng
 68

chuyên môn nghiệp vụ để hoàn thành tốt công việc trong lĩnh vực kinh doanh
của Ngân hàng. Đánh giá chung về cơ cấu lao động của Sacombank - Chi
nhánh Thái Nguyên là Ngân hàng có đội ngũ nhân sự trẻ, đầy tiềm năng. Đây
cũng là chiến lược phát triển nguồn nhân lực của Ngân hàng.
3.4.7. Thị phần hoạt động
Thị phần là biểu hiện của hiệu quả hoạt động và khả năng thu hút khách
hàng của Ngân hàng. Hoạt động chủ yếu của Ngân hàng là huy động vốn và
cho vay. Nhưng hiện nay chính sách của Sacombank là muốn tăng thu từ hoạt
động dịch vụ lên điều này có nghĩa là Sacombank sẽ chú trọng hơn nữa vào
khả năng cung ứng dịch vụ cho khách hàng..
Đến thời điểm 31/12/2015, trên địa bàn tỉnh Thái Nguyên có 14
NHTM cổ phần, 7 NHTM nhà nước, 1 chi nhánh ngân hàng nước ngoài.
Tổng dư nợ cho vay, huy động vốn của toàn ngành ngân hàng phần lớn
tập trung vào NHTM nhà nước, các NHTM cổ phần chỉ chiếm một phần
nhỏ, cụ thể như sau:

Biểu đồ 3.3. Thị phần hoạt động của Sacombank Thái Nguyên
(Nguồn: Báo cáo thường niên của các ngân hàng
trên địa bản tỉnh Thái Nguyên)
 69

Sacombank hoạt động dựa theo nguyên tắc “lợi nhuận là nhất thời, thị
phần là bền vững” vì vậy trong những năm qua Sacombank luôn chú trọng
vào công tác mở rộng thị trường, phát triển quy mô.
Thị phần huy động vốn
Tính đến 31/12/2015, thị phần Huy động vốn của Sacombank Thái
Nguyên đạt 5,4% tỷ trọng huy động vốn trong khối NHTMCP. Nhìn vào biểu
đồ ta thấy thị phần của Sacombank Thái Nguyên là thấp so với các ngân hàng
TMCP lớn như MB, Techcombank, NCB nhưng ở mức trung bình so với các
ngân hàng TMCP còn lại trong Khối... Thị phần huy động của Sacombank
Thái Nguyên vẫn tăng trưởng bền vững qua các năm. Điều này chứng tỏ khả
năng cạnh tranh về huy động vốn của Sacombank rất lớn và các sản phẩm tiết
kiệm cùng với các chương trình khuyến mại đặc biệt của Sacombank có hiệu
quả. Cụ thể: Trong năm 2015 Sacobank đã tổ chứa các chương khuyến mại
như: xuân đắc tài- tết phát lộc với nhiều phần quà hấp dẫn như: bộ ấm chén
bình trà đinh long, ipad.. và đặc biệt là khách hàng có cơ hội trúng thưởng
chuyến du lịch đi Mỹ 2 người với trị giá 200.000.000/ người và nhiều phần
quà hấp dẫn khác. Điều này đã mang lại niềm vui cho khách hàng và họ quan
niệm năm nay sẽ là năm may mắn, đã có rất nhiều khách hàng tới gửi tiết
kiệm và tham gia chương trình rút thăm trúng thưởng ai cũng có quà mang về.
Thị phần tín dụng:
Theo Biểu đồ 3.1 thì Sacombank Thái Nguyên đang rất nỗ lực trong
công tác tín dụng vừa đảm bảo được mức độ an toàn về cho vay nhưng cũng
không bỏ lỡ cơ hội tuy nhiên thị phần tín dụng của Sacombank Thái Nguyên
hiện nay là 5,26% thấp hơn rất nhiều so với các NHTMCP lớn như: MB
chiếm thị phần 24,21%, NH Quốc tế 12,06%... Trong khi đó, tỷ lệ nợ xấu của
Sacombank Thái Nguyên năm 2015 là 2,05% vẫn ở mức cao so với các
NHTMCP trong tỉnh.
 70

Chi nhánh cấp tín dụng cho đối tượng khách hàng chủ yếu là các doanh
nghiệp nhỏ và vừa, các hộ kinh doanh cá thể, cá nhân có thu nhập cao dưới
các hình thức cho vay bổ sung vốn lưu động kinh doanh, cho vay đầu tư mua
sắm tài sản cố định, cho vay tiêu dùng phục vụ đời sống, cho vay mua xe ô tô,
cho vay du học, cho vay góp chợ... Đối tượng vay vốn của Chi nhánh Thái
Nguyên tập trung chủ yếu vào 2 thành phần chính là Công ty Cổ phần và
Công ty Trách nhiệm hữu hạn chiếm khoảng 45% và thành phần kinh tế cá
thể, chiếm 55% tổng dư nợ cho vay trong năm. Tuy nhiên, Chi nhánh vẫn
chưa thâm nhập được vào khối doanh nghiệp nhà nước do là Ngân hàng xuất
hiện sau trên địa bàn. Trong thời gian tới, Chi nhánh cần tích cực đẩy mạnh
tầm ảnh hưởng đối với Doanh nghiệp Nhà nước. Ngoài công tác cấp phát tín
dụng, Chi nhánh quan tâm đến công tác tư vấn và bán chéo các sản phẩm
nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng và tăng thu dịch vụ. Chi nhánh thường
xuyên quan tâm đến các nhu cầu của khách hàng và tư vấn kịp thời những
thay đổi về chính sách tín dụng, lãi suất, tỷ giá nên được khách hàng đánh giá
cao. Toàn thành phố có trên 50 tổ chức tín dụng, Sacombank Thái Nguyên đạt
tỷ lệ trên là một sự nỗ lực rất lớn, đồng thời cũng thể một sự thành công trong
hoạt động của Sacombank Thái Nguyên trên thị trường khu vực.
3.4.8. Mạng lưới hoạt động
Mạng lưới hoạt động cũng được đánh giá là một tiêu chí phản ánh năng
lực cạnh tranh của Ngân hàng. Nếu xét về quy mô của kênh phân phối, một
Ngân hàng có mạng lưới hoạt động rộng khắp thì khả năng tiếp xúc với khách
hàng cao. Trong thời gian hoạt động, các Ngân hàng luôn cố gắng xây dựng
thêm những điểm giao dịch mới nhằm mở rộng mạng lưới hoạt động, tăng
khả năng tiếp xúc khách hàng.
Sacombank Thái Nguyên hiện nay chỉ có 01 phòng giao dịch, 02 cây
ATM đặt tại Thành phố Thái Nguyên và 01 cây ATM tại thị xã Phổ Yên nên
khả năng mở rộng mạng lướt hoạt động và tiếp xúc với khách hàng còn hạn
 71

chế. Hiện nay, Sacombank đang xin mở thêm 1 chi nhánh giao dịch tại thị xã
Phổ Yên. Đây là một thị trường có thể nói là rất tiềm năng với khu công
nghiệp SamSung có hàng nghìn công nhân và các công ty vệ tinh, đang nằm
trong dự án phát triển của thành phố tới năm 2020.
3.5. Đánh giá chung về năng lực cạnh tranh của nhánh ngân hàng
Sacombank Thái Nguyên
3.5.1. Những kết quả đạt được
Tuy hoạt động trong khu vực có sự tập trung của nhiều tổ chức tín dụng
với mức độ cạnh tranh khá cao nhưng Sacombank đã đạt được những kết quả
khá tốt so với các đối thủ cạnh tranh:
+ Nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn cao, giỏi kỹ năng và khả
năng phục vụ khách hàng tốt.
+ Sacombank Thái Nguyên có khả năng ứng dụng KHCN cao. Việc áp
dụng những công nghệ mới vào hoạt động giúp cho quy trình xử lý giao dịch
của Sacombank đạt tốc độ cao, nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng.
+ Có nhiều hoạt động quản lý khách hàng, mọi hoạt động của Ngân
hàng đều hướng đến khách hàng, tạo được mối quan hệ tốt với khách hàng.
+ Mức độ hài lòng của khách hàng đối với Sacombank Thái Nguyên
khá cao.
3.5.2. Những tồn tại, hạn chế
Sau hơn 6 năm hoạt động, tuy đã tổ chức những hoạt động mang tính
xã hội góp phần tạo dựng một hình ảnh tốt nhưng mức độ nhận biết của khách
hàng đối với thương hiệu Sacombank còn hạn chế.
- Mạng lưới hoạt động: mạng lưới hoạt động của Sacombank Thái
Nguyên còn nhỏ, chưa bao quát, nhiều khu vực chưa có phòng giao dịch. Do
đó, chưa tăng trưởng được thị phần.
- Chất lượng dịch vụ của Sacombank vẫn còn một số hạn chế về thời
gian đáp ứng nhu cầu khách hàng, đặc biệt là sản phẩm thẻ ATM. Tính năng
của thẻ ATM còn hạn chế và số máy ATM trong tỉnh còn ít. Đây là một hạn
chế so với đối thủ có thế mạnh.
 72

- Năng suất lao cộng còn thấp; Chất lượng nhân sự tại nhiều vị trí còn
hạn chế.
3.5.3. Nguyên nhân của những tồn tại, hạn chế
- Việc xin cấp phép mở thêm phòng giao dịch và điểm đặt cây ATM
còn gặp nhiều khó khăn.
- Đội ngũ nhân viên còn trẻ đôi khi vẫn thiếu kinh nghiệm, chưa tinh nhuệ.
- Do Chi nhánh chưa có bộ phận thẻ độc lập với trung tâm thẻ của toàn

hệ thống tại Hội sở nên việc mở thẻ cho khách hàng còn chậm.
 73

Chương 4
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
NGÂN HÀNG TMCP SACOMBANK - CHI NHÁNH THÁI NGUYÊN

4.1. Định hướng phát triển của Sacombank - chi nhánh Thái Nguyên
trong thời gian tới
4.1.1. Xu hướng phát triển thị trường tài chính tại tỉnh Thái Nguyên trong
thời gian tới (đặc biệt lĩnh vực bán lẻ)
Xác định Tỉnh Thái Nguyên và đặc biệt là các tỉnh miền núi phía Bắc là
địa bàn quan trọng và có tính chiến lược về mặt kinh tế, chính trị và văn hóa -
xã hội của cả nước, nên những năm qua Nhà nước đã có nhiều chính sách và
ban hành nhiều văn bản nhằm thúc đẩy kinh tế phát triển. Cụ thể là Nghị
quyết số 37/NQ-TW do Bộ Chính trị ban hành ngày 01/7/2004 về “Phương
hướng phát triển kinh tế - xã hội, bảo đảm an ninh quốc phòng vùng trung du
và miền núi phía Bắc”. Thực hiện theo tinh thần Nghị quyết, Chính phủ đã
giành một khối lượng vốn khá lớn tập trung vào vùng, thông qua các chương
trình mục tiêu quốc gia, các dự án quốc gia, các dự án sử dụng trái phiếu
Chính phủ, công trái giáo dục... Nhiều dự án quốc gia đã và đang triển khai
đầu tư tại đây - là tiền đề cho việc phát triển.
Ngoài ra, các tỉnh miền núi phía Bắc là địa bàn tập trung đồng bào các
dân tộc thiểu số nhiều nhất cả nước với gần 40 dân tộc khác nhau. Do đó, việc
nâng cao nhận thức về pháp luật, chính sách đối với các dân tộc thiểu số và
ghi nhận những thành tựu đóng góp của họ đối với sự phát triển của đất nước
cũng được Đảng và Nhà nước quan tâm đặc biệt, sao cho luôn đảm bảo dung
hòa và duy trì ổn định nền chính trị dân tộc trên địa bàn.
Thái Nguyên cũng coi hợp tác đầu tư là nhiệm vụ rất quan trọng để
thúc đẩy sự phát triển kinh tế - xã hội. Tỉnh đã và đang khẩn trương tạo môi
trường đầu tư thuận lợi, cải cách các thủ tục hành chính, xây dựng và ban
 74

hành các chính sách khuyến khích, ưu đãi đầu tư trên địa bàn tỉnh, giải quyết
nhanh chóng, kịp thời các thủ tục trong quá trình thực hiện dự án.
Giai đoạn 2014 - 2020, lĩnh vực tài chính - ngân hàng trên địa bàn tỉnh
Thái Nguyên được dự báo sẽ tăng lên cả về chất lượng và số lượng. Nhiều
NH TMCP sẽ thành lập Chi nhánh và các phòng giao dịch mới trên địa bàn.
Các Ngân hàng cũng sẽ nâng cao chất lượng hoạt động nhằm phù hợp với xu
thế phát triển chung của ngành và để đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Mức
độ cạnh tranh trên thị trường sẽ ngày càng quyết liệt. Điều này đòi hỏi
Sacombank Thái Nguyên cũng sẽ phải luôn nâng cao chất lượng dịch vụ, thực
hiện tốt công tác chăm sóc khách hàng, đổi mới và đa dạng các sản phẩm dịch
vụ, chủ đô ̣ng tiế p câ ̣n và kích thích các nhu cầ u của khách hàng, nghĩa là phải
biết tạo ra nhu cầu cho khách hàng chứ không chỉ đơn thuần bán sản phẩm
dịch vụ mình có.
4.1.2. Quan điểm phát triển Ngân hàng TMCP Sacombank - Chi nhánh
Thái Nguyên
Chiến lược phát triển Sacombank Thái Nguyên giai đoạn 2015 - 2020
tiếp tục kiên định với mục tiêu “Trở thành Ngân hàng bán lẻ hiện đại và đa
năng hàng đầu trên địa bàn tỉnh Thái Nguyên và thuộc nhóm 5 NHTM hàng
đầu tại địa bàn Thái Nguyên” (Cùng với các NHTM Nhà nước: Vietcombank,
BIDV, Vietinbank và Agribank) và theo định hướng hoạt động HIỆU QUẢ -
AN TOÀN - BỀN VỮNG.
Với tầm nhìn đó, để hoàn thành sứ mệnh chung của Sacombank là
“không ngừng phát triển nhằm cung ứng đến khách hàng những giải pháp tài
chính trọn gói, đa tiện ích, thiết thực với giá thành hợp lý để không ngừng tối
đa hóa giá trị gia tăng của khách hàng, cổ đông, mang lại giá trị về nghề
nghiệp và sự thịnh vượng cho nhân viên; đồng thời, đóng góp vào sự phát
triển chung của xã hội và cộng đồng” và sứ mệnh riêng có của Sacombank
Chi nhánh Thái Nguyên là thực hiện một cách tốt nhất vai trò trung gian tài
 75

chính trong thời kỳ mới thông qua sứ mệnh đưa những sản phẩm dịch vụ hiện
đại - đa tiện ích đến các vùng trung du miền núi phía Bắc (Thái Nguyên, Cao
Bằng, Bắc cạn, Tuyên Quang…), từ đó góp phần phát triển kinh tế tại các địa
phương có sự hiện diện của Sacombank, mục tiêu của Sacombank thời kỳ
2015 - 2020 đã xác lập.
4.1.2.1. Về huy động vốn
Chi nhánh phấn đấu để huy động nguồn vốn có lãi suất thấp chiếm từ
20% - 30% tổng số dư huy động, phấn đấu đến năm 2020, Huy động vốn
chiếm 3,5-5% thị phần. Ngoài ra Chi nhánh cố gắng tập trung khai thác các kỳ
hạn tiền gửi dài hạn nhằm bảo đảm tính ổn định về nguồn vốn ngân hàng.
- Đối với huy động dân cư: Tập trung huy động trên địa bàn Thành phố
Thái Nguyên và các vùng lân cận theo tiến độ mở rộng mạng lưới. Các sản
phẩm triển khai là tiết kiệm truyền thống, tiền gửi góp ngày, tiền gửi tương
lai, tiền gửi Phù Đổng, ...
- Đối với tiền gửi tổ chức: Tập trung vào các tổ chức KT-XH/đơn vị sự
nghiệp có nguồn tiền nhàn rỗi trong và/hoặc ngoài địa bàn như bệnh viện,
trường học, tổ chức hành chính sự nghiệp có thu, công ty bảo hiểm, sổ xố
kiến thiết, ban quản lý dự án, ban quản lý dự án đền chùa...
4.1.2.2. Về cho vay
Qua phân tích đánh giá nêu trên cho thấy nhu cầu vốn tín dụng trên địa
bàn rất lớn, do vậy Chi nhánh xác định một số loại hình cho vay chủ lực sau:
- Đối với cá nhân: Cho vay phân tán theo lãi suất chuyên nghiệp với
các đối tượng khách hàng chính là CBNV, các tiểu thương, khách hàng vay
tiêu dùng, sản xuất kinh doanh,... trên địa bàn thành phố và các huyện phụ cận
theo tiến độ mở rộng mạng lưới của Chi nhánh. Trong quá trình phát triển,
lưu ý quảng bá sản phẩm bán chéo như vàng, thẻ... và liên kết với các nhà
cung cấp sản phẩm/dịch vụ để gia tăng nhanh chóng lượng khách hàng;
 76

- Đối với doanh nghiệp: Tiếp cận và phát triển hệ khách hàng là nhà
phân phối hàng tiêu dùng, vật liệu cơ bản trên địa bàn Thành phố Thái
Nguyên. Đồng thời, Chi nhánh quan tâm phát triển hệ khách hàng tại các
KCN, cụm CN trên toàn tỉnh theo định hướng các ngành được ưu tiên phát
triển như sắt thép, cơ khí, giấy, sản xuất VLXD, điện tử, dệt may,... Quan
điểm bán hàng: Trọn gói sản phẩm mang lại hiệu quả tổng thể trên từng
khách hàng.
Phấn đấu đến năm 2020, Tỷ trọng Cho vay phân tán/Cho vay khách
hàng bình quân đạt 70% và chiếm 3-5% thị phần.
4.1.2.3. Về dịch vụ
Nguồn thu dịch vụ luôn an toàn và thể hiện đẳng cấp của Ngân hàng, vì
vậy Chi nhánh luôn chú trọng phát triển các hoạt động sau đây để mang lại
thu nhập cao:
Thanh toán quốc tế và kinh doanh ngoại tệ: Chi nhánh sẽ tập trung vào
các lĩnh vực xuất khẩu, nông sản, nhập khẩu nguyên liệu và MMTB ngành cơ
khí luyện kim, khai thác mỏ, lắp ráp ô tô, sản xuất bao bì, sản xuất VLXD...
để thu hút doanh số. Chi nhánh sẽ xây dựng hệ khách hàng xuất khẩu phù hợp
để bảo đảm thu hút và cân đối nguồn thu ngoại tệ.
Kinh doanh vàng miếng: Đây là sản phẩm bán chéo có tính quảng bá
thương hiệu cao và đối tượng khách hàng rộng nên phát triển sản phẩm này
sẽ cải thiện đáng kể cho nguồn thu dịch vụ ngoại hối của Chi nhánh. Đối
tượng khách hàng nhắm đến là các cửa hàng vàng và cách khách hàng cá
nhân nêu trên.
Chuyển tiền nhanh trong nước: tiếp cận với các khách hàng có quan hệ
thanh toán ngoài địa bàn, thuyết phục khách hàng thanh toán qua ngân hàng
góp phần nâng cao tỷ lệ thanh toán không dùng tiền mặt trên địa bàn và tăng
thu phí chuyển tiền.
 77

Thu - Chi hộ: Trên địa bàn Tỉnh có một số DN lớn, mạng lưới tiêu thụ
sản phẩm rộng như Cty Gang thép Thái Nguyên, Cty CP thép Thái Hưng, Cty
Cơ khí Phổ Yên, các DN xăng dầu... => đây là các đối tượng lý tưởng mà Chi
nhánh cần nhắm đến để triển khai dịch vụ này.
Bảo lãnh: Chi nhánh đẩy mạnh nguồn thu này thông qua triển khai các
chương trình liên kết các nhà phân phối, cho vay xe ô tô, bảo lãnh dự
thầu/thực hiện hợp đồng cho các nhà thầu, bảo lãnh thuế,...
Các sản phẩm dịch vụ ngân hàng điện tử: Quan tâm bán chéo các sản
phẩm internet banking đến tất cả các khách hàng khi họ sử dụng SPDV của
Ngân hàng. Chi nhánh sẽ nghiên cứu triển khai sản phẩm thu tiền điện nước,
dịch vụ viễn thông qua internet banking vào thời điểm phù hợp.
Phấn đấu đến năm 2020, Tỷ trọng Thu dịch vụ/Tổng thu nhập BQ đạt
40%, chiếm 4-7% thị phần.
4.1.2.4. Về thẻ và ATM
Đối tượng khách hàng hướng tới là các DN/tổ chức trả lương qua tài
khoản và thế hệ sinh viên tại các trường đại học trên địa bàn. Chi nhánh phấn
đấu mỗi năm phát triển khoảng 2.000 thẻ debit, 100 thẻ tín dụng và 200 thẻ
prepaid trong vòng 05 năm tới.
Máy ATM sẽ được đặt tại các vị trí đắc địa, tập trung chủ yếu tại Thành
phố Thái Nguyên và các huyện mà Chi nhánh mở PGD. Phấn đấu đến năm
2015 có tối thiểu 05 máy ATM trên địa bàn tỉnh (hiện tại 05 máy).
4.1.2.5. Mở rộng mạng lưới
Mặc dù Tỉnh Thái Nguyên có 02 Thành phố, 01 thị xã và 06 huyện
nhưng dân số tập trung chủ yếu ở Trung tâm thành phố Thái Nguyên, Khu
CN Gang thép, TP Sông Công và TX Phổ Yên, đây cũng là 03 địa bàn mà
kinh tế phát triển nhất. Vì vậy bắt đầu từ năm 2016 Chi nhánh sẽ tiến hành
mở rộng mạng lưới các PGD, bảo đảm đến 2020 Chi nhánh thành lập tối thiểu
03 PGD tọa lạc ưu tiên trên các địa bàn này.
 78

4.1.2.6. Về nhân sự
Bảng 4.1: Cơ cấu nhân sự của Sacombank chi nhánh Thái Nguyên
đến năm 2020
ĐVT: Người
Tầm nhìn
Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018
đến 2020
Chỉ tiêu
Số Tỷ Số Tỷ Số Tỷ Số Tỷ
lượng trọng lượng trọng lượng trọng lượng trọng
Tổng số
50 100 53 100 53 100 60 100
nhân viên
BGĐ và
3 6 3 5.66 3 5.7 3 5.0
CBQL
Phòng KD 20 40 22 41.51 22 41.5 26 43.3
Phòng
5 10 5 9.43 5 9.4 5 8.3
KSRR
Phòng
22 44 23 43.40 23 43.4 26 43.3
KT&Quỹ
Số PGD
1 1 1
trực thuộc

4.2. Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh Ngân hàng TMCP
Sacombank - Chi nhánh Thái Nguyên
Căn cứ vào định hướng phát triển cũng nâng cao năng lực cạnh tranh
của Sacombank đề ra, đề tài đề xuất một số giải pháp nhằm đạt được mục tiêu
của ngân hàng và giúp ngân hàng nâng cao năng lực cạnh tranh trong giai
đoạn từ nay đến năm 2020.
4.2.1. Giải pháp năng lực tài chính
4.2.1.1. Đảm bảo cơ cấu Huy động - Cho vay ổ n đi ̣nh và hiê ̣u quả
- Tâ ̣p trung vào công tác huy đô ̣ng vố n từ dân cư trong đó nhắ m tới
phân khúc khách hàng nhỏ lẻ và khách hàng có thu nhập trung bình khá, kế t
 79

hơ ̣p với tiế p câ ̣n những khách hàng lớn. Đồ ng thời, tìm kiếm và tranh thủ các
nguồ n vố n lớn từ các tổ chức để tăng nhanh thi ̣ phầ n và tranh thủ nguồ n vố n
laĩ suấ t thấ p. Khu vực phấ n đấ u duy trì ổ n đinh
̣ tỷ tro ̣ng nguồ n vố n Cá nhân -
Doanh nghiê ̣p theo tỷ lệ 75:25.
- Triển khai triệt để các sản phẩ m mới kế t hơ ̣p với các chương trình
khuyến mại để tăng tính hấ p dẫn của sản phẩ m, đă ̣c biêṭ là các sản phẩ m huy
động vốn trung dài hạn, có tính ổ n đinh
̣ cao. Song song với các sản phẩ m huy
đô ̣ng đơn thuầ n, công tác bán chéo các SPDV khác như ATM, IB/MB… cũng
cần tập trung phát triển hơn nữa để khuyế n khích khách hàng sử du ̣ng và nâng
cao số dư tiề n gửi.
- Duy trì ổn định cơ cấu cho vay Cá nhân - Doanh nghiêp̣ theo tỷ trọng
50:50 để đảm bảo phát triể n tiń du ̣ng ổ n đinh
̣ kế t hợp với tăng thu dịch vu ̣ và
kinh doanh ngoại hối. Theo đó, cho vay cá nhân hướng tới đố i tượng là khách
hàng nhỏ lẻ, phân tán; đa da ̣ng về ngành nghề với ha ̣t nhân triể n khai là các
phòng giao dịch. Đối với hê ̣ khách hàng doanh nghiêp,
̣ Khu vực sẽ tập trung
vào các đối tượng DNVVN, có sử dụng đa da ̣ng các SPDV để nâng cao hiêụ
quả sử du ̣ng vố n vay;
- Duy trì và từ ng bướ c nâng cao hơn nữ a tỷ tro ̣ng Huy đô ̣ng/Cho
vay theo đi nh
̣ hướ ng củ a Ngân hà ng để đả m bả o tăng trưở ng gắ n liền vớ i
tính ổ n định.
4.2.1.2. Quản lý/phân bổ chi phí hiệu quả
Việc sử dụng chi phí hoạt động của Sacombank hiện nay vẫn tồn tại
những điểm bất cập gây lãng phí vô ích trong tình hình hoạt động kinh doanh
gặp nhiều khó khăn như hiện nay, đây là nguyên nhân làm giảm lợi nhuận của
ngân hàng. Sacombank Thái Nguyên có thể thực hiện các giải pháp sau:
- Quản lý chi phí dựa trên cơ sở năng suất lao động và hiê ̣u quả sử du ̣ng
tài sản nhằ m đảm bảo tính công bằng và phát huy tính tự chủ của các phòng, bộ
phận. Theo đó, tố c đô ̣ tăng chi phí phải đảm bảo thấ p hơn tố c đô ̣ tăng lợi nhuâ ̣n.
 80

- Lập ra ban kiểm soát chi phí để kiểm soát chặt chẽ các khoản chi tiêu
để sử dụng một cách thật sự hiệu quả các chi phí hoạt động, từ việc thuê mặt
bằng để mở chi nhánh, phòng giao dịch đến việc mua sắm các trang thiết bị,
chi phí văn phòng, chi phí nhân sự, nâng cao ý thức tiết kiệm trong mỗi
nhân viên, khen thưởng cho phòng ban mang lại lợi nhuận cao với chi phí
thấp nhất...
- Cần phải tối đa hóa lợi nhuận trong chi phí từ hoạt động kinh doanh
như: bán chéo sản phẩm, huy động toàn thể cán bộ nhân viên là một người
bán hàng chuyên nghiệp, tiếp thị sản phẩm mọi lúc mọi nơi, ghi nhận thành
tích của mỗi nhân viên để khuyến khích tạo được phong trào bán sản phẩm,
dịch vụ đa dạng...
4.2.1.3. Xử lý nợ tồn đọng và ngăn chặn nợ xấu gia tăng
Công tác thu hồi nợ hiện nay đang là gánh nặng của ngân hàng. Do lạm
phát, nền kinh tế thế giới khủng hoảng đã ảnh hưởng sâu sắc đến kết quả hoạt
động kinh doanh của các khách hàng các cá nhân và doanh nghiệp. Vì vậy,
công tác thu hồi những khoản nợ đến hạn của khách hàng luôn là một thử
thách mang tính gay go nhất đối với Sacombank.
Bộ phận quản lý tín dụng phải là nơi kiểm soát chặt chẽ từng hồ sơ tín
dụng của khách hàng. Thời hạn của từng hồ sơ, từng hợp đồng riêng lẻ phải
được thống kê và tin học hóa để có thể báo cáo theo bất cứ thời điểm cụ thể
nào khi được yêu cầu. Căn cứ vào kết quả báo cáo, bộ phận tín dụng và bộ
phận quan hệ khách hàng cá nhân và doanh nghiệp phải thường xuyên liên lạc
khách hàng nhằm theo dõi tình hình hoạt động kinh doanh của họ để sớm có
biện pháp thu hồi các khoản nợ sắp đến hạn cũng như đúng lịch trả nợ.
Việc ngăn chặn nợ xấu gia tăng muốn thực hiện tốt, Sacombank Thái
Nguyên cần có quy trình kiểm tra giám sát các hồ sơ tín dụng ngay từ những
bước đầu tiên thật chặt chẽ để phát hiện và ngăn chặn những nguy cơ rủi ro
càng sớm càng tốt. Việc thực hiện các bước giám sát có thể được thực hiện
bởi các bộ phận hoạt động độc lập để mang tính khách quan và phòng chống
tiêu cực ngay từ nội bộ của ngân hàng.
 81

4.2.2. Giải pháp về nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực là nhân tố cơ bản hàng đầu quyết định sự thành công
hay thất bại của một doanh nghiệp. Và đối với lĩnh vực kinh doanh dịch vụ
như ngành ngân hàng thì yếu tố về nhân sự càng không thể thiếu, Sacombank
Thái Nguyên đã ý thức và đánh giá cao về vấn đề con người nên Sacombank
Thái Nguyên luôn có chính sách quan tâm thích đáng về nguồn nhân lực.
Hiện nay, với sự ra đời hàng loạt các ngân hàng TMCP và sự cho phép thành
lập các ngân hàng nước ngoài, vấn đề nhân sự trở nên cạnh tranh gay gắt hơn
bao giờ hết. Ngân hàng nào cũng ra sức thu hút người giỏi bằng các chính
sách hấp dẫn như trả lương cao, môi trường làm việc tốt, có chính sách thăng
tiến rõ ràng... Sacombank Thái Nguyên cần phải thực hiện các biện pháp sau:
 Xây dựng Kế hoạch phân loại, đào tạo, kèm cặp và phát triển nhân viên:
- Xác định, phân loại nhân viên: (Chăm chỉ làm việc, Ngôi sao, Cần
được chỉ dẫn tường tận, Kiểm soát chặt chẽ, Lười biếng)
- Lập kế hoạch đào tạo, kèm cặp và phát triển nhân viên.
- Việc phân loại nhân viên cụ thể nhằm xác định những nhân tố tích cực và
tiêu cực, có kế hoạch đào tạo, kèm cặp và phát triển nghề nghiệp hoặc loại trừ
những nhân tố tiêu cực để không ảnh hưởng đến Nhóm/Đơn vị hoạt động. Đồng
thời giúp rất nhiều trong công tác quản trị, tổ chức và điều hành Chi nhánh.
- Kế hoạch kèm cặp nhân sự:
Mục đích: tạo ra kết quả nhân sự tốt và công việc tốt, sự phát triển và
thăng tiến nghề nghiệp của cả 2. “Người lãnh đạo GIỎI, phải chỉ ra được
người thay mình làm tốt những công việc mình đề ra”
Luôn tuân thủ nguyên tắc:
Một nhân viên có nhiều kinh nghiệm/quản lý phải kèm cặp 1 nhân viên
có ít kinh nghiệm hơn, cấp trên phải kèm cặp cấp thấp hơn.
 82

Nhân sự kèm cặp lập kế hoạch kèm cặp cụ thể, có nội dung, có thời
gian, có lộ trình từng giai đoạn chia sẻ, và cam kết sự tiến bộ của nhân sự
được kèm cặp.
Nhân sự kèm cặp phải là những nhân sự có thái độ tốt, có trình độ
chuyên môn, có kinh nghiệm và có đạo đức nghề nghiệp.
- Kế hoạch đào tạo, tập huấn, chia sẻ:
* Thành lập Tổ tự đào tạo tại Chi nhánh:
- Lập chương trình đào tạo nội bộ tại Chi nhánh, đặc biệt là đào tạo đối
với đội ngũ bán hàng.
- Giảng viên là Ban Giám đốc, các trưởng phòng, mời các Phòng
nghiệp vụ Hội sở và Giảng viên bên ngoài.
- Sau mỗi lần đào tạo là có Bảng test mini về những kiến thức vừa chia
sẻ, nhằm đánh giá chất lượng giảng viên và học viên tham dự. Tóm tắt SPDV
cũ và mới, từng Phòng triển khai đến từng CBNV.
- Kế hoạch nhân sự kế cận và phát triển nghề nghiệp nhân viên:
Chủ động trước vấn đề biến động nhân sự tại Chi nhánh (nếu có xảy ra)
Giảm bớt sự phụ thuộc “duy nhất” vào CBQL, nhân viên -> có thể gây
ra tác động không tốt.
Giảm sự rủi ro từ tác nghiệp và quản lý. Đảm bảo nhân sự kế cận luôn
luôn sẵng sàng thay thế khi cần thiết.
Từ nội bộ Chi nhánh:
Xác định những vị trí cần thay đổi, cần thay thế và tiến hành hoán đổi
vị trí nội bộ (ngang cấp, cấp thấp hơn -> cấp cao hơn 1 bậc).
Rà soát lại những nhân sự có thái độ tốt, kiến thức, kỹ năng và kinh
nghiệm chuyên môn, có đạo đức nghề nghiệp, xây dựng các mối quan hệ tốt,
cầu tiến, ham học hỏi và hoàn thành các chỉ tiêu kinh doanh và/hoặc đạt các
kết quả thi test, phỏng vấn của Hội sở -> quy hoạch cán bộ quản lý kế cận và
phát triển nghề nghiệp cùng với phát triển quy mô CN và PT mạng lưới
và/hoặc thay thế.
 83

Nhân viên giỏi-> Phó phòng->Phó phòng phụ trách phòng/Trưởng phòng.
Từ bên ngoài Chi nhánh, trong/ngoài hệ thống: xác định, chọn lựa
những nhân sự thích hợp nhằm có những trao đổi, duy trì mối quan hệ và mời
gọi khi cần thiết.
Đưa vào danh sách:
Thay thế ưu tiên 1: ngay/hoặc khoảng 6T.
Thay thế ưu tiên 2: từ 6T -> trên 1 năm.
Các nhân sự kế cận sẽ có kế hoạch kèm cặp, đào tạo, tập huấn và luân
chuyển cụ thể.
Đồng thời từng nhân sự này sẽ lập Bảng kế hoạch thăng tiến nghề
nghiệp của chính mình, trong đó: quá trình làm việc, những điểm mạnh, điểm
yếu, những nội dung công việc cần làm, lộ trình hoàn tất, thời gian hoàn tất,
hỗ trợ, những vị trí mong muốn phát triển...
 Đánh giá kết quả thực hiện công việc:
Xây dựng Bảng đánh giá nhân sự hàng tháng, quý và Bảng theo dõi
đánh giá bổ sung chi tiết của Chi nhánh -> tổng hợp thông tin đánh giá ->
Bảng đánh giá chung kết quả công việc theo mục tiêu SMART như sau:
Cấp Nội dung Nội dung
Điểm số
độ diễn giải diễn giải
Hoàn thành xuất sắc công
5 5 -> = 4 Xuất sắc
Tiêu việc Kết
chí 4 Hoàn thành tốt công việc quả <= 4 -> = 3 Giỏi
đánh 3 Hoàn thành công việc đánh < = 3 -> = 2 Trung bình
giá Chưa hoàn thành công giá
2 < = 2 -> = 1 Yếu
việc dưới mức yêu cầu
Chưa thực hiện công việc
1
dưới xa mức yêu cầu
 84

4.2.3. Giải pháp về hoàn thiện chính sách Marketing, mở rộng thị phần
hoạt động
Với mục tiêu trở thành ngân hàng bán lẻ hiện đại và đa năng hàng đầu
trên địa bàn tỉnh Thái Nguyên, Sacombank không ngừng tạo ra sự khác biệt
với định hướng đa dạng hoá sản phẩm và hướng về khách hàng, theo đó tăng
dần tỷ trọng nguồn thu từ dịch vụ trong cơ cấu thu nhập. Danh mục sản
phẩm của Sacombank cần đa dạng và tập trung vào các phân đoạn khách hàng
mục tiêu bao gồm cá nhân và doanh nghiệp vừa và nhỏ. Vì vậy Sacombank
Thái Nguyên cần thực hiện một số giải pháp sau để hoàn thiện chính sách
Marketing và mở rộng thị phần hoạt động của mình:
- Xác đinh
̣ bán chéo đa dạng SPDV của Ngân hàng là mô ̣t trong những
thế ma ̣nh để tăng tính ca ̣nh tranh trên điạ bàn.
- Tâ ̣p trung chăm sóc để giữ vững hê ̣ khách hàng truyề n thố ng thông
qua viê ̣c cung cấ p những gói SPDV đa tiện ích, sử du ̣ng linh hoạt các công cụ
laĩ suấ t, phí, tỷ giá… từ đó, phát triển thêm khách hàng thông qua hê ̣ khách
hàng này. Đây là kênh quảng bá rấ t hiê ̣u quả mà tố n ít chi phí bởi hiêṇ nay
yế u tố tâm lý đám đông vẫn đang chi phố i rấ t lớn tới quyế t định của dân cư.
- Phát triển thêm hê ̣ khách hàng mới thông qua việc mở rô ̣ng thi ̣trường,
ngành nghề và các đối tươ ̣ng… Viê ̣c mở rộng thi ̣ trường thực hiêṇ theo các
chương triǹ h tâ ̣p trung kế t hơ ̣p với công tác quan tâm, chăm sóc để lôi kéo
khách hàng.
- Quan tâm tới hê ̣ khách hàng tiềm năng, đặc biệt là các đố i tươ ̣ng là
ho ̣c sinh, sinh viên các trường trung ho ̣c, cao đẳ ng và đa ̣i ho ̣c trên địa bàn tỉnh
(21 trường/địa bàn). Đây là thế hê ̣ khách hàng tiề m năng sử du ̣ng đa da ̣ng các
SPDVcủa Ngân hàng, nhấ t là các dịch vụ chất lươ ̣ng cao. Ngoài ra, Chi nhánh
sẽ đề xuất xây dựng các sản phẩ m đặc thù để hướng tới đối tươ ̣ng là công
nhân, người lao động ta ̣i các Khu công nghiê ̣p (Khu Gang Thép, Khu Sam
Sung, Khu Núi Pháo..) bởi đây là lực lươ ̣ng rấ t lớn nhưng nhu cầu và khả
năng tiế p câ ̣n với SPDV ngân hàng còn ha ̣n chế .
 85

- Đảm bảo ổn định cơ cấu khách hàng cá nhân và doanh nghiêp̣ nhằm

làm tăng tính ổn định của thi ̣phầ n (đặc biêṭ là thi ̣phầ n huy động) với phương

châm "Lấ y khách hàng cá nhân làm nề n tảng và khách hàng doanh nghiêp̣

làm cơ hô ̣i tăng tố c".

4.2.4. Giải pháp nâng cao năng lực công nghệ cho Sacombank
Để nâng cao năng lực cạnh tranh của bất cứ ngân hàng nào trong

giai đoạn hiện nay cũng như trong tương lai thì công nghệ thông tin là

một trong những vấn đề cốt lõi và càng ngày khẳng định vị trí quan trọng

của mình.

Việc nâng cấp công nghệ thông tin là cửa ngõ then chốt để Sacombank
có thể làm tốt các giải pháp khác giúp cho Sacombank phát huy năng lực cạnh

tranh. Nâng cấp và đầu tư cho công nghệ thông tin có thể giúp ích cho

Sacombank rất nhiều trong hoạt động quản trị kinh doanh.

Tiếp tục nghiên cứu áp dụng triển khai các tiện ích cao cấp của hệ

thống Teminos 24 trong công tác ứng dụng phát triển sản phẩm dịch vụ ngân

hàng phức tạp và quản trị hệ thống, cũng như đáp ứng được nhu cầu phát triển

hệ thống mạng lưới các chi nhánh và phòng giao dịch của Sacombank trong

những năm tới.

Phát huy tính năng bảo mật dữ liệu từ hệ thống công nghệ thông tin mà

ngân hàng đang sử dụng để bảo vệ dữ liệu khách hàng và hệ thống tài chính -

một vấn đề cấp thiết và tối quan trọng của hoạt động ngân hàng.

Hệ thống an ninh mạng là tiêu chí hàng đầu để đảm bảo ngân hàng có

hoạt động chuyên nghiệp và thực sự đáng tin cậy. Dữ liệu mạng phải được

cập nhật nhanh chóng và kịp thời để đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
 86

4.3. Một số kiến nghị

4.3.1. Kiến nghị với cơ quan nhà nước
Thứ nhất: Chính phủ phải thực hiện tốt vai trò quản lý và điều tiết nền
kinh tế, phù hợp với cơ chế thị trường trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế
để duy trì một nền kinh tế tăng trưởng và phát triển ổn định, bền vững từ đó
tạo điều kiện để các NHTM phát triển an toàn, hiệu quả. Đặc biệt phải kết hợp
một cách hài hòa và có hiệu quả giữa chính sách tiền tệ và chính sách tài khóa
để điều tiết vĩ mô, đảm bảo nền kinh tế phát triển bền vững. Chính sách tiền tệ
phải được điều hành thận trọng, linh hoạt phù hợp với biến động thị trường,
tăng cường vai trò chủ đạo của nghiệp vụ thị trường mở, định hướng và điều
tiết lãi suất, tỷ giá hối đoái nhằm ổn định giá trị đồng tiền, kiểm soát lạm phát,
góp phần ổn định kinh tế vĩ mô, tăng trưởng kinh tế.
Thứ hai: Nâng cao công tác phân tích và dự báo những diễn biến của
kinh tế trong nước và thế giới để phục vụ cho công việc điều hành chính sách
tiền tệ, ứng phó kịp thời với những biến động của nền kinh tế để có những đối
sách phù hợp tránh những tác động tiêu cực cho kinh tế trong nước. Đặc biệt
phải áp dụng các mô hình kinh tế hiện đại vào công tác dự báo các chỉ tiêu
kinh tế vĩ mô như lạm phát, lãi suất, tỷ giá và các chỉ tiêu khác.
Thứ ba: Hoàn thiện khung pháp lý và cải tiến cơ chế, thủ tục hành
chính tạo môi trường kinh doanh thông thoáng, thuận lợi đối với các NHTM.
Hoàn thiện hệ thống các văn bản quy phạm pháp luật liên quan đến hoạt động
ngân hàng theo chuẩn mực và thông lệ quốc tế đồng thời ban hành đầy đủ các
văn bản hướng dẫn đồng bộ thống nhất để các ngân hàng sớm có đầy đủ cơ sở
pháp lý cho hoạt động kinh doanh(như luật ngân hàng thương mại, luật các tổ
chức tín dụng, luật phá sản, luật cạnh tranh…). Xây dựng khung pháp lý cho
các mô hình tổ chức tín dụng mới, các tổ chức có hoạt động mang tính chất hỗ
trợ cho hoạt động của các tổ chức tín dụng như: Công ty xếp hạng tín dụng,
công ty môi giới tiền tệ,… nhằm phát triển hệ thống các tổ chức tín dụng.
 87

Thứ tư: Từng bước cải cách các thủ tục hành chính rườm rà, tiết giảm
tối đa thời gian và các khâu thủ tục hành chính có liên quan trong hoạt động
ngân hàng như các khâu thủ tục liên quan đến việc công chứng các hợp đồng
giao dịch, đăng ký giao dịch đảm bảo tài sản,…
Thứ năm, Chính phủ phải có những chính sách thiết thực để hỗ trợ các
NHTM hình thành và phát triển thành các tập đoàn. Tạo điều kiện tiếp cận các
nguồn tài trợ song phương và đa phương của Chính Phủ nước ngoài và các tổ
chức tài chính quốc tế để đầu tư hiện đại hóa công nghệ ngân hàng nhất là đối
với các ngân hàng nhỏ. Hỗ trợ xử lý nợ tồn đọng liên quan đến việc cho vay
các chương trình của Chính Phủ để lành mạnh hóa và tăng năng lực tài chính
của các ngân hàng.
4.3.2. Kiến nghị đối với ngân hàng nhà nước(NHNN)
Thứ nhất: NHNN cần chú trọng đến công tác thanh tra, giám sát hoạt
động của các TCTD nhằm đảm bảo các TCTD hoạt động được an toàn, lành
mạnh. NHNN cần cải tiến thủ tục xét duyệt, thẩm định nghiêm túc, chặt chẽ
các hồ sơ xin cấp phép mới các TCTD, tổng hợp phân tích tình hình hoạt
động của toàn bộ hệ thống ngân hàng, công bố kịp thời, đầy đủ và trung thực
thông tin tài chính của n khích gân hàng ra công chúng.
Thứ hai: Cần phải giảm tính độc quyền của ngành ngân hàng, mang lại
sự bình đẳng cho các NHTM ngoài quốc doanh, tạo sân chơi bình đẳng cho
các thành viên trong hệ thống, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động, phát triển
thị trường và nâng cao năng lực cạnh tranh của hệ thống ngân hàng Việt Nam
trong giai đoạn hội nhập quốc tế.
Thứ ba: NHNN nâng cao vai trò và năng lực quản lý điều hành nhà
nước về hoạt động tiền tệ - ngân hàng. Từng bước đổi mới cơ cấu tổ chức,
quy định lại chức năng nhiệm vụ của NHNN nhằm nâng cao hiệu quả điều
hành vĩ mô, nhất là trong việc thiết lập, điều hành chính sách tiền tệ quốc gia
và trong việc quản lý, giám sát hoạt động của các trung gian tài chính.
 88

4.3.3. Kiến nghị với Ngân hàng TMCP Sacombank

Thứ nhất, Thường xuyên tổ chức các lớp tập huấn cho các cán bộ
phòng nghiệp vụ kinh doanh để nâng cao trình độ chuyên môn, nắm bắt kịp
thời những thông tin mới nhằm hoàn thành tốt nghiệm vụ.
Thứ hai, Nên xử lý các văn bản, chế độ và kiến nghị của chi nhánh một
cách thỏa đáng, nhanh chóng và chính xác.
Thứ ba, Đầu tư trang thiết bị và công nghệ tiên tiến vào các chi nhánh
để đáp ứng nhu cầu cạnh tranh gay gắt hiện nay.
4.3.4. Kiến nghị với Ngân hàng TMCP Sacombank - Chi nhánh Thái Nguyên
- Thực hiện đồng bộ các giải pháp, ưu tiên tập trung cho giải pháp cụ thể
để nhanh chóng khắc phục những hạn chế, mở rộng mạng lưới hoạt động nhằm
nâng cao hơn nữa năng lực cạnh tranh của Chi nhánh trong thời gian tới.
- Cần nghiêm túc thực hiện việc xây dựng chiến lược kinh doanh; coi
trọng công tác lập dự báo xu hướng phát triển thị trường tài chính trên địa bàn
(bao gồm hệ khách hàng trọng tâm, hoạt động của các ngân hàng đối thủ… để
có kế hoạch kịp thời ứng phó với tình hình biến động của thị trường này. Trên
cơ sở đó xác định cơ cấu huy động vốn, cho vay hiệu quả, xác định nhu cầu
về lao động, về phương tiện, máy móc thiết bị; tăng cường đầu tư công nghệ,
máy móc hiện đại,...
- Cần xây dựng kế hoạch tuyển dụng, đào tạo đội ngũ cán bộ có trình
độ và năng lực đáp ứng yêu cầu phát triển của Chi nhánh trong thời gian tới;
đẩy nhanh quá trình tái cấu trúc tại Khu vực/Chi nhánh một cách triệt để theo
định hướng chung của Ngân hàng có xét đến yếu tố đặc thù của từng điạ bàn:
gọn nhẹ, nâng cao chất lượng quản lý kinh doanh của đội ngũ cán bộ, tăng
năng suất và hiệu quả làm việc của đội ngũ nhân viên để Sacombank chi
nhánh Thái Nguyên nâng cao sức rướn để thể hiện tính tiên phong và hiện
thực hóa hoài bão về một Ngân hàng “Hiện đại - Chuẩn mực - Bền vững” của
Sacombank nói chung và của Chi nhánh nói riêng trên con đường phát triển.
 89

KẾT LUẬN

Nâng cao năng lực cạnh tranh là vấn đề vô cùng quan trọng và cần thiết
đối với không chỉ hoạt động kinh trong ngân hàng,trước những áp lực cạnh
tranh hết sức gay gắt của các đối thủ, buộc các ngân hàng phải có biện pháp
tổng thể để nâng cao năng lực cạnh tranh cho ngân hàng của mình. Để đảm
bảo cho sự tồn tại và phát triển của các ngân hàng một cách bền vững với
phương châm: “AN TOÀN- HIỆU QUẢ”. Thì các ngân hàng phải thường
xuyên đánh giá lại các lợi thế cạnh tranh, các nguồn lực hiện tại , xem xét cơ
hội và thách thức trong tương lai.. để có thể xây dựng cho mình một chiến
lược phù hợp phát huy thế mạnh, khắc phục yếu kém từ đó nâng cao năng lực
cạnh tranh, giúp ngân hàng phù hợp với mục tiêu phát triển của mình.
Ngành ngân hàng nói chung và Sacombank nói riêng cũng nhận thức
được rằng thách thức trong quá trình hội nhập là rất lớn và ngày càng phức
tạp nhưng nếu đẩy nhanh quá trình này sẽ giúp ngân hàng tận dụng được cơ
hội để phát triển, qua đó nâng cao vị thế, sức cạnh tranh của hệ thống ngân
hàng. Do đó, nhiệm vụ phát triển kinh tế và hội nhập quốc tế trong những
năm tới là nặng nề. Do vậy, Sacombank cần phải nỗ lực hơn nữa để đẩy mạnh
thực hiện việc nâng cao năng lực cạnh tranh trong tiến trình hội nhập.
Với mục đích, mục tiêu nghiên cứu đã được xác định của đề tài là
làm rõ lý luận cạnh tranh, tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của
NHTM. Phân tích đánh giá làm rõ thực trạng năng lực cạnh tranh của
Sacombank - chi nhánh Thái Nguyên so với đối thủ là các NHTM có quy
mô hoạt động khá tương đồng với Sacombank. Trên cơ sở đó, đề tài đề
xuất các giải pháp, cơ chế chính sách để nâng cao cạnh tranh của
Sacombank trong quá trình hội nhập.
Tuy nhiên: “nâng cao năng lực cạnh tranh ” là một đề tài hết sức rộng
lớn và mang tầm vĩ mô, ảnh hưởng bởi các quy định pháp lý và hoạt động của
 90

nhà nước. Bên cạnh đó do sự hạn chế trong thời gian tìm hiểu, nghiên cứu
cũng như những kiến thức, hiểu biết, luận văn khó tránh khỏi những thiếu sót,
tác giả mong nhận được sự đóng góp ý kiến của các nhà khoa học, các Thầy
Cô giáo, các Nhà Quản lý kinh tế, các cán bộ Ngân hàng TMCP Sài Gòn
Thương tín, bạn bè, đồng nghiệp để vấn đề này được tiếp tục nghiên cứu,
hoàn thiện.
Tôi xin chân thành cảm ơn TS. Phạm Quốc Chính đã rất tận tình và có
những chỉ dẫn thiết thực, giúp đỡ tôi trong suốt quá trình hoàn thành bản luận
văn này. Tác giả cũng xin chân thành cảm ơn Khoa sau đại học Đại học kinh
tế và Quản trị kinh doanh Thái Nguyên, Ban lãnh đạo Ngân hàng TMCP Sài
Gòn Thương tín - Chi nhánh Thái Nguyên, bạn bè, đồng nghiệp và gia đình
đã động viên, giúp đỡ tôi hoàn thành luận văn này./.
 91

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Dương Ngọc Dũng (2005), Chiến lược cạnh tranh theo lý thuyết Michael
E .Porter, nhà xuất bản Tổng hợp, Tp. Hồ Chí Minh.
2. Michael E. Porter (2009), Chiến lược cạnh tranh, nhà xuất bản Trẻ,
Hà Nội.
3. Philip Kotler, “ Quản Trị Marketing” dịch giả Vũ Trọng Hùng, năm xuất
bản 2011, thuộc bản quyền NXB.
4. Quyết định số 260/QĐ-TTg về phê duyệt Quy hoạch tổng thể phát triển
kinh tế - xã hội tỉnh Thái Nguyên đến năm 2020 và tầm nhìn đến năm
2030, Thủ tướng chính phủ ban hành ngày 27/02/2015.
5. Sacombank Thái Nguyên, Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh 2013,
2014, 2015 của Sacombank Thái Nguyên
6. Tạp chí Ngân Hàng(2014, 2015)
7. Đỗ Thị Tố Uyên (2012), Đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân
hàng thương mại cổ phần ngoại thương Việt Nam, Luận án tiến sĩ kinh
tế, Đại học kinh tế quốc dân
8. Một số Website:
www.acb.com.vn: Ngân hàng Thương mại Cổ phần Á Châu
www.sacombank.com.vn: Ngân hàng Thương mại Cổ phần Sài Gòn
Thương tín
www.techcombank.com.vn: Ngân hàng Thương mại Cổ phần Kỹ Thương
Việt Nam
www.sbv.gov.vn: Ngân hàng Nhà nước Việt Nam
www.taichinhvietnam.com
www.e-sacombank.com.vn