ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

---------------------

LÊ THANH TRÌNH

QUẢN TRỊ NHÂN SỰ

THEO TIẾP CẬN KPIs TẠI NGÂN HÀNG
THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG ỨNG DỤNG

Hà Nội – 2019
 ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

LÊ THANH TRÌNH

QUẢN TRỊ NHÂN SỰ

THEO TIẾP CẬN KPIs TẠI NGÂN HÀNG
THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 60 34 01 02

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG ỨNG DỤNG

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGUYỄN THÙY DUNG

XÁC NHẬN CỦA XÁC NHẬN CỦA CHỦ TỊCH HĐ
CÁN BỘ HƢỚNG DẪN CHẤM LUẬN VĂN

TS. Nguyễn Thuỳ Dung PGS. TS. Trần Anh Tài

Hà Nội – 2019
 LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn này là kết quả nghiên cứu của riêng tôi, chƣa đƣợc
công bố trong bất cứ một công trình nghiên cứu nào. Việc sử dụng kết quả, trích
dẫn tài liệu của ngƣời khác đảm bảo theo đúng các quy định, liệt kê theo danh mục
tài liệu tham khảo của luận văn.

Tác giả luận văn

Lê Thanh Trình
 LỜI CẢM ƠN

Tôi xin chân thành gửi lời cảm ơn tới TS. Nguyễn Thuỳ Dung, giảng viên
trƣờng Viện Quản trị kinh doanh – Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội đã tận
tình hƣớng dẫn cho tôi thực hiện luận văn này.
Tôi xin chân thành gửi lời cảm ơn tới các thầy, cô giảng viên trƣờng Đại học
Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội đã tận tình hƣớng dẫn, giảng dạy trong suốt quá
trình tôi học tập, nghiên cứu tại trƣờng.
Tôi xin chân thành cảm ơn các thầy cô trong Đại học Kinh tế và Viện Quản trị
kinh doanh – Đại học Kinh tế, Đại học Quốc gia Hà Nội cùng tập thể cán bộ, nhân
viên Nhà xuất bản Đại học Quốc Gia Hà Nội đã tạo mọi điều kiện giúp tôi hoàn thiện
về mặt thủ tục và quy trình, thông tin, dữ liệu trong suốt quá trình làm luận văn.

Tôi xin trân trọng cảm ơn!

 MỤC LỤC

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT ...................................................................................... i

DANH MỤC BẢNG BIỂU ....................................................................................... ii
DANH MỤC HÌNH .................................................................................................. iii
PHẦN MỞ ĐẦU .........................................................................................................1
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN
VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ VÀ BỘ CHỈ SỐ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ LÀM VIỆC
THEO KPIs .................................................................................................................4
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu ..........................................................................4
1.2. Khái niệm và chức năng của quản trị nhân sự .....................................................6
1.2.1. Khái niệm.......................................................................................................6
1.2.2. Chức năng của quản trị nhân sự ...................................................................8
1.2.3. Những thách thức của quản trị nhân sự ........................................................8
1.3. Các phƣơng pháp đánh giá hiệu quả làm việc của ngƣời lao động trong doanh
nghiệp ........................................................................................................................10
1.3.1. Phương pháp đánh giá cho điểm.................................................................11
1.3.2. Phương pháp quản trị theo mục tiêu ...........................................................12
1.3.3. Phương pháp xếp hạng ................................................................................13
1.3.4. Phương pháp ghi chép các vụ việc quan trọng ...........................................13
1.3.5. Phương pháp đánh giá theo tiêu chuẩn công việc ......................................13
1.3.6. Phương pháp đánh giá hiệu quả làm việc theo KPIs (KPIs) ......................13
1.4. Chỉ số đánh giá hiệu quả làm việc theo KPIs ....................................................15
1.4.1. Khái niệm về KPIs .......................................................................................15
1.4.2. Đặc điểm của KPIs ......................................................................................16
1.4.3. Vai trò của KPIs trong quản trị nhân sự .....................................................17
1.5. Thẻ điểm cân bằng – BSC ..................................................................................19
1.5.1. Khái niệm thẻ điểm cân bằng – BSC ...........................................................19
1.5.2. Bốn phương diện BSC .................................................................................20
 1.5.3. Mối liên hệ giữa KPI và BSC ......................................................................21
1.6. Ứng dụng KPI và BSC vào quản trị nhân sự .....................................................23
1.6.1. Điều iện để ứng dụng thành công KPIs trong đánh giá nhân sự ..............23
1.6.2. Quy trình xây dựng KPIs .............................................................................25
KẾT LUẬN CHƢƠNG 1..........................................................................................27
CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP VÀ QUY TRÌNH NGHIÊN CỨU ........................28
2.1. Thiết kế quy trình nghiên cứu ............................................................................28
2.2. Phƣơng pháp thu thập dữ liệu ............................................................................28
2.2.1. Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp .........................................................29
2.2.2 Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp .........................................................30
2.2.3. Phương pháp tổng hợp và phân tích dữ liệu ...............................................30
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2..........................................................................................31
CHƢƠNG 3: THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ LÀM
VIỆC TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM .........32
3.1. Giới thiệu về Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam ......................32
3.1.1. Khái quát chung về Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam .....32
3.1.2. Tình hình hoạt động inh doanh năm 2017 .................................................35
3.1.3. Khái quát về nhân sự tại BIDV ...................................................................36
3.2. Thực trạng công tác đánh giá hiệu quả làm việc tại BIDV hiện nay .................42
3.2.1. Tổng quan về phương pháp đánh giá hiệu quả làm việc tại BIDV .............42
3.2.2. Tiêu chuẩn đánh giá ....................................................................................46
3.2.3. Đánh giá thực trạng công tác đánh giá hiệu quả làm việc tại BIDV ..........53
KẾT LUẬN CHƢƠNG 3..........................................................................................58
CHƢƠNG 4: ỨNG DỤNG PHƢƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ LÀM VIỆC
THEO KPIs VÀO CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI NGÂN HÀNG TMCP
ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM ................................................................59
4.1. Bối cảnh quốc tế và trong nƣớc .........................................................................59
4.1.1. Bối cảnh quốc tế ..........................................................................................59
4.1.2. Bối cảnh trong nước ....................................................................................59
4.2. Định hƣớng chiến lƣợc trong hoạt động của Ngân hàng Thƣơng mại cổ phần
đầu tƣ và Phát triển Việt Nam giai đoạn 2018-2022.................................................61
4.3. Xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả làm việc theo KPIs tại BIDV ................62
4.3.1. Những lợi ích và điều iện hiện tại của BIDV hi áp dụng KPIs vào đánh
giá hiệu quả làm việc .............................................................................................62
4.3.2. Đề xuất xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả làm việc theo KPIs ............64
4.3.3. Xây dựng nguyên tắc triển hai và phương pháp xác định KPIs ................72
4.4. Một số giải pháp nhằm bảo đảm thực hiện áp dụng hệ thống đánh giá hiệu quả
làm việc theo KPIs tại BIDV ....................................................................................73
4.4.1. Giải pháp tăng cường các điều iện để áp dụng hệ thống đánh giá ...........73
4.4.2. Giải pháp tuyên truyền về hệ thống đánh giá hiệu quả làm việc theo KPIs ....74
4.4.3. Giải pháp hoàn thiện hệ thống đánh giá .....................................................75
4.4.4. Xây dựng các chính sách nhằm sử dụng ết quả sau đánh giá tại BIDV ...79
KẾT LUẬN CHƢƠNG 4..........................................................................................81
KẾT LUẬN ...............................................................................................................82
TÀI LIỆU THAM KHẢO .........................................................................................84
 DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

STT Ký hiệu Nguyên nghĩa

1 BIDV Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam

2 CBNV Cán bộ nhân viên

3 CNH-HĐH Công nghiệp hóa hiện đại hóa

4 CNH-HĐH Công nghiệp hóa hiện đại hóa

5 ĐHĐCĐ Đại hội đồng cổ đông

6 GDĐH Giáo dục đại học

7 HĐQT Hội đồng quản trị

8 KPIs Key Performance Indicators

9 NHNN Ngân hàng Nhà nƣớc

10 NHTM Ngân hàng thƣơng mại

11 TMCP Thƣơng mại cổ phần

12 VPĐD Văn phòng đại diện

i
 DANH MỤC BẢNG BIỂU

STT Bảng Nội dung Trang

1 Bảng 3.1 Kết quả hoạt động kinh doanh năm 2017 35

2 Bảng 3.2 Tiêu chuẩn xếp loại hoàn thành nhiệm vụ 43

3 Bảng 3.3 Tỷ lệ xếp loại hoàn thành nhiệm vụ 44

4 Bảng 3.4 Bản đánh giá hoàn thành nhiệm vụ 46

5 Bảng 3.5 Chi tiết chỉ tiêu A1 của chuyên viên Phòng KHDN 47

6 Bảng 3.6 Chi tiết chỉ tiêu A3 của chuyên viên Phòng KHDN 49

7 Bảng 3.7 Đánh giá phát triển nghề nghiệp và sáng kiến cải tiến 50

Đánh giá tinh thần ý thức trách nhiệm (điểm trừ tối
8 Bảng 3.8 51
đa -10 điểm)

Thực hiện nội quy/quy định lao động (điểm trừ tối
9 Bảng 3.9 52
đa -5 điểm)

10 Bảng 3.10 Tổng hợp kết quả phỏng vấn 53

11 Bảng 4.1 Bản mô tả công việc 67

Bộ chỉ tiêu của ví trí chuyên viên trực tiếp quản lý

12 Bảng 4.2 70
KHDN

13 Bảng 4.3 Nguyên tắc xếp loại hoàn thành nhiệm vụ 74

14 Bảng 4.4 Tỷ lệ xếp loại hoàn thành nhiệm vụ 74

ii
 DANH MỤC HÌNH

STT Hình Nội dung Trang

1 Hình 1.1 Phân biệt KRI, PI, KPI 16

2 Hình 1.2 Mô hình BSC với 4 phƣơng diện 21

3 Hình 1.3 Mối liên hệ giữa BSC và KPI 22

4 Hình 2.1 Sơ đồ quy trình nghiên cứu 28

5 Hình 3.1 Cơ cấu tổ chức BIDV 37

6 Hình 3.2 Cấu tạo bộ máy quản lý của BIDV 39

7 Hình 3.3 Cơ cấu tổ chức Sở giao dịch và chi nhánh 41

8 Hình 3.4 Cơ cấu lao động 41

iii
 PHẦN MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài

Trong bất kỳ giai đoạn nào, sức mạnh mà mỗi quốc gia có đƣợc đều là từ sự
tổng hợp sức mạnh của nhiều con ngƣời trong quốc gia đó. Thực tế lịch sử đã chứng
minh vƣợt lên sự khắc nghiệt của thiên tai bằng sức mạnh của mình, con ngƣời
Nhật Bản đã làm đƣợc những gì, nhân dân Trung Quốc đã làm đƣợc những gì, từ
một quốc gia non trẻ ngƣời dân Mỹ đã làm đƣợc những gì. Đối với Việt Nam chúng
ta, trong các cuộc kháng chiến chống giặc ngoại xâm, quần chúng nhân dân đã tỏ rõ
đƣợc sức mạnh quyết định của mình. Ngày nay, khi đất nƣớc chuyển mình, sánh vai
với bạn bè quốc tế, khi các doanh nghiệp Việt Nam, thƣơng hiệu Việt Nam, hàng
hóa Việt Nam đang ngày càng đƣợc bạn bè yêu mến, thì một trong những yếu tố tạo
nên thành công đó chính là chất lƣợng nguồn nhân lực Việt Nam.
Trong các doanh nghiệp tại Việt Nam hiện nay, việc thu hút, duy trì và phát
triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là vô cùng quan trọng, bởi họ thấu hiểu
sâu sắc rằng, chỉ có con ngƣời, mới chính là nguồn lực mạnh mẽ nhất tạo nên sự
phát triển bền vững và lâu dài cho doanh nghiệp. Cũng từ đó mà nhu cầu quản trị
nguồn nhân lực sao cho đạt hiệu quả, mang lại lợi ích không chỉ cho doanh nghiệp
mà ngay cả bản thân ngƣời lao động, nhu cầu có những con số mang tính định
lƣợng phản ánh rõ chất lƣợng và hiệu quả quản trị nguồn nhân lực trở thành mối
quan tâm hàng đầu của các nhà quản trị doanh nghiệp.
Hiện nay, Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam (BIDV) thực
hiện công tác đánh giá công việc định kỳ của nhân viên bằng phƣơng pháp cho
điểm, kết hợp với xếp hạng đơn giản và phân phối bắt buộc. Hàng năm BIDV đánh
giá kết quả hiệu quả làm việc của ngƣời lao động theo định kỳ ba tháng một lần.
Công tác đánh giá hiệu quả làm việc ở BIDV chia làm ba bƣớc, là: lập và phê duyệt kế
hoạch đánh giá, triển khai đánh giá tại phòng, ban và tổng hợp xử lý thông tin đánh giá.
Thực tế triển khai, công tác đánh giá hiệu quả làm việc ở BIDV còn nhiều hạn chế, đó
là: Thứ nhất, khiến cho căn cứ tính điểm trong Phiếu đánh giá rất chung chung, cảm

1
tính, hông có chỉ tiêu so sánh rõ ràng. Thứ hai, hệ thống tiêu chí trong Phiếu đánh giá
rất bất cập, hông xác định được các tiêu chí trọng tâm và gắn ết nó với mục tiêu của
bộ phận, của toàn công ty. Mặt khác, hệ thống tiêu chí đánh giá của BIDV chƣa thể
hiện đƣợc hết tính chất và mức độ phức tạp khác nhau giữa các công việc. Hơn nữa,
việc phân phối bắt buộc tỷ lệ xếp loại cho các phòng, ban có thể gây bất mãn cho ngƣời
lao động.
Từ những phân tích trên đây cho thấy, công tác quản trị nhân sự và cụ thể
là công tác đánh giá hiệu quả làm việc của ngƣời lao động tuy cũng đã đƣợc định
lƣợng hóa qua các chỉ số nhƣng vẫn còn gặp nhiều khó khăn và chƣa cho thấy
đƣợc sự hiệu quả; các con số phản ánh các chỉ số còn phiến diện, chƣa thể hiện
hết đƣợc đóng góp trên mọi mặt của mỗi nhân viên. Vì vậy, tác giả đã nghiên
cứu đề tài “Quản trị nhân sự theo tiếp cận KPIs tại Ngân hàng Thƣơng mại Cổ
phần Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam”. Đề tài hƣớng tới vấn đề tìm hiểu về bộ
chỉ số đánh giá KPIs và ứng dụng trong quản trị nhân sự tại nơi tác giả đang
công tác.
2. Câu hỏi nghiên cứu:
- Thực trạng công tác đánh giá hiệu quả làm việc đang đƣợc thực hiện tại
Ngân hàng TMCP đầu tƣ và Phát triển Việt Nam nhƣ thế nào? Những điểm nào tích
cực và còn hạn chế?
- Giải pháp nào nhằm ứng dụng phƣơng pháp đánh giá hiệu quả làm việc theo
KPIs trong công tác quản trị nhân sự tại Ngân hàng TMCP đầu tƣ và Phát triển Việt
Nam ?
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
Mục đích nghiên cứu: Đề xuất ứng dụng phƣơng pháp đánh giá hiệu quả làm
việc của ngƣời lao động theo KPIs trong công tác quản trị nhân sự tại Ngân hàng
TMCP Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam.
Nhiệm vụ nghiên cứu:
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị nhân sự và cách thức đánh giá hiệu quả làm
việc theo KPIs.

2
 - Phân tích thực trạng công tác đánh giá hiệu quả làm việc tại Ngân hàng
TMCP Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam.
- Đề xuất ứng dụng phƣơng pháp đánh giá hiệu quả làm việc của ngƣời lao
động theo KPIs trong công tác quản trị nhân sự tại Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và
Phát triển Việt Nam.
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tƣợng nghiên cứu: Quản trị nhân sự là một nội dung rộng vì vậy luận
văn tập trung nghiên cứu về công tác đánh giá hiệu quả làm việc của ngƣời lao động
tại Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam.
Phạm vi nghiên cứu:
- Về không gian: Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam.
- Về thời gian: Giai đoạn 2015 -2018.
5. Đóng góp của đề tài
Luận văn đã tổng quan tình hình nghiên cứu những đề tài có liên quan
trong những năm gần đây. Tác giả đã phân tích, đánh giá thực trạng công tác đánh
giá hiệu quả làm việc của ngƣời lao động hiện nay từ đó đề xuất xây dựng và thúc
đẩy ứng dụng KPI vào công tác đánh giá hiệu quả làm việc. Kết quả nghiên cứu
đã cho thấy những việc mà BIDV cần hoàn thiện trong công tác quản trị nhân sự
nhằm tăng cƣờng hiệu quả hoạt động.
6. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục các tài liệu tham khảo và phụ lục,
Luận văn có kết cấu 4 chƣơng, cụ thể:
Chƣơng 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về quản trị nhân sự và
bộ chỉ số đánh giá hiệu quả làm việc theo KPIs
Chƣơng 2: Phƣơng pháp và quy trình nghiên cứu
Chƣơng 3: Thực trạng về công tác quản trị nguồn nhận lực tại Ngân hàng TMCP
Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam
Chƣơng 4: Ứng dụng phƣơng pháp đánh giá hiệu quả làm việc theo KPIs vào công
tác quản trị nhân sự tại BIDV

3
 CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ
LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ VÀ BỘ CHỈ SỐ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ
LÀM VIỆC THEO KPIs

1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu

Xuất phát từ yêu cầu của việc đo lƣờng các kết quả thực hiện trong doanh
nghiệp, phƣơng pháp KPIs đã đƣợc giới thiệu tại Mỹ từ những năm 80 của Thế kỉ
20, sau đó cùng với sự ra đời của Thẻ điểm cân bằng (Balance Score Card) của 2 tác
giả Robert S.Kaplan và David Norton, KPIs đƣợc sử dụng rất rộng rãi trên thế giới
nhƣ là 1 phƣơng thức hữu hiệu để quản trị hoạt động theo mục tiêu của tổ chức và
đo lƣờng hiệu suất công tác thông qua việc thiết lập đƣợc một hệ thống các thƣớc
đo hiệu suất. Vì thế, đã có rất nhiều công trình nghiên cứu về KPIs và ứng dụng của
công cụ này trong hoạt động của doanh nghiệp. Trên bình diện lý luận thì có thể
phân loại các công trình nghiên cứu theo ba nhóm sau đây:
Nhóm các công trình nghiên cứu tổng quan về KPIs theo hƣớng giúp cho các
nhà quản trị, các tổ chức và cá nhân hiểu rõ bản chất khái niệm về KPIs, các nhóm
chỉ tiêu KPIs, phƣơng pháp, các bƣớc ứng dụng chuẩn hệ thống KPIs cho hoạt động
của một mô hình tổ chức doanh nghiệp điển hình, phổ biến. Trong đó, tác giả David
Parmenter đƣợc biết đến trên toàn thế giới với cuốn sách “Key performance
indicartors, NXB Jonh Wily and Sons, Inc” và công trình đƣợc dịch ra tiếng Việt để
giới thiệu với các doanh nghiệp Việt Nam là “Các chỉ số đo lường hiệu suất- Xây
dựng và ứng dụng các chỉ số hiệu suất cốt yếu có sức thuyết phục, Nhà xuất bản
Tổng hợp thành phố Hồ Chí Minh”.
Nhóm các công trình đề cập đến việc giới thiệu và ứng dụng KPIs trong công
tác quản trị, lãnh đạo hoạt động công ty với việc đƣa ra các công tác lãnh đạo, quản
trị quan trọng của doanh nghiệp và các nhóm chỉ số KPIs đƣợc ứng dụng nhƣ cuốn
sách “Lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam, Nhà xuất bản Đại Học Quốc Gia” của
PGS.TS Lê Quân (2015); hay các ứng dụng thực tiễn của KPIs trong việc nâng cao
hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp cụ thể nhƣ công trình nghiên cứu “

4
Một số giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh tại công ty TNHH JABIL
Việt Nam đến năm 2017”.

Nhóm tác gi pNguy tác gi phá và John Man- Smart (2008) trong nghiên cp
nân “Các gi nghiên cp nâng cao hiệu quả hoạt động kinh dính cạnh tranh và năng
suất trong lĩnh vực sản xuất và dịch vụ”. Nghiên ciên cp nâng cd Nghiên ciên cp
nâng cao hiệu quả hoạt động kinh dính cạnh tranh và năng suất trong lĩnh vực sản
xuất và dịch vụng trình nghiên cứu “ công tác lãnh đạo, quản trị quan tđƣa ra
phƣơng pháp đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp thông qua việc thiết lập
hệ thống Chỉ số đánh giá hoạt động chính (KPIs - Key Performance Indicators) và
đề xuất đƣợc công nghệ quản lý giảm thiểu lãng phí, sai lỗi và nâng cao hiệu suất
của quá trình sản xuất và cung cấp dịch vụ phù hợp với điều kiện của các doanh
nghiệp Việt Nam.

Nhiều nghiên cứu ứng dụng KPIs trong hoạt động quản trị nhân sự và đánh giá
hiệu suất, nhƣ nghiên cứu “Ứng dụng KPIs trong đánh giá hiệu quả công việc ở Công ty
TNHH Thƣơng Mại Hà Việt” của tác giả Đỗ Hồng Yến (2014). Trong nghiên cứu này,
trên cơ sở hệ thống hoá những vấn đề về đánh giá hiệu quả công việc, KPIs và mối quan
hệ giữa chúng; tác giả thực hiện khảo sát hệ thống đánh giá hiệu quả công ty tại Công ty
TNHH Thƣơng Mại Hà Việt và đề xuất giải pháp ứng dụng KPIs vào đánh giá hiệu quả
công việc tại doanh nghiệp vừa và nhỏ. Ƣu điểm của luận văn này là tác giả có sử dụng
phƣơng pháp điều tra bằng bảng hỏi, sau đó xử lý dữ liệu sơ cấp bằng phần mềm SPSS để
chứng minh việc xây dựng, áp dụng bộ chỉ số đánh giá hiệu quả công việc theo KPIs là
phương pháp tối ưu nhất tại Công ty TNHH Thƣơng Mại Hà Việt.
Tác giả Trần Mạnh Cƣờng (2010) trong nghiên cứu về “Hệ thống KPI và ứng
dụng trong Công ty Cổ phần tài chính và phát triển doanh nghiệp FBS” cũng đã đề cập
đến những nền tảng cơ bản cho việc áp dụng hệ thống chỉ số KPI và quan điểm coi việc
áp dụng KPI là một dự án, qua đó chỉ rõ mô hình nghiên cứu áp dụng là mô hình 12
bƣớc của David Parmenter. Có thể thấy tác giả đã làm tốt phần lý thuyết trong nghiên
cứu của mình. Tuy nhiên, phần giải pháp lại có thể coi nhƣ là điểm hạn chế của đề tài.
Ở phần này, tác giả tập trung vào việc đƣa ra các điều kiện và công việc cần thiết phải

5
làm để áp dụng KPI nhƣng hệ thống điều kiện đƣợc tác giả đƣa ra rất chung chung,
mang nặng tính lý thuyết.
Nghiên cứu “Tìm hiểu chỉ số đánh giá hiệu quả KPI (KPI – Key Performance
Indicators) quản trị nguồn nhân lực và khả năng áp dụng tại các doanh nghiệp Việt
Nam” của tác giả Nguyễn Hoài An (2012) cho thấy khả năng áp dụng phƣơng pháp
này trong hoạt động nhân sự tại các doanh nghiệp Việt . Tuy nhiên, phạm vi nghiên
cứu còn khá vĩ mô, chung chung, thiên nhiều về nhận định chủ quan của tác giả, các số
liệu chứng minh cho các nhận định rất hạn chế.
Nhƣ vậy có thể thấy, các công trình nghiên cứu hiện tại khá đa dạng, phong
phú và có xu hƣớng đƣa ra các ứng dụng thực tiễn, cụ thể theo nhu cầu của từng
đơn vị. Nhƣ vậy có cơ sở để cho rằng tiếp cận quản trị nhân sự, đặc biệt trong công
tác đánh giá hiệu quả làm việc theo KPIs là một phƣơng pháp có nhiều ƣu thế, phù
hợp với các doanh nghiệp Việt Nam. Với những hạn chế trong công tác đánh giá
hiệu quả làm việc hiện nay tại BIDV nhƣ tiêu chí đánh giá chƣa thực sự đúng đắn,
không lƣợng hoá đƣợc khiến cho việc đánh giá chứa nhiều cảm tính dẫn đến thiếu
công bằng, gây bất công cho ngƣời đƣợc đánh giá nhƣng chƣa có nghiên cứu cụ thể
về BIDV thì việc nghiên cứu để ứng dụng KPIs là một nhu cầu cấp thiết giúp thực
hiện đƣợc mục tiêu phát triển, quản trị hoạt động kinh doanh của Ngân hàng TMCP
Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam – BIDV.
1.2. Khái niệm và chức năng của quản trị nhân sự
1.2.1. Khái niệm
1.2.1.1. Khái niệm về nguồn nhân lực
Khái niệm nguồn nhân lực đƣợc đề cập đến qua khá nhiều các công trình nghiên
cứu trên thế giới qua với các góc độ khác nhau. Theo Liên Hợp Quốc thì nguồn nhân
lực là lao động trình độ lành nghề, là kiến thức và năng lực của toàn bộ cuộc sống con
ngƣời hiện có thực tế hoặc tiềm năng để phát triển kinh tế - xã hội trong một cộng
đồng; Ngân hàng Thế giới thì định nghĩa rằng nguồn nhân lực là toàn bộ vốn con
ngƣời bao gồm thể lực, trí lực, kỹ năng nghề nghiệp… của mỗi cá nhân.

6
 Ở nƣớc ta, khái niệm nguồn nhân lực đƣợc sử dụng rộng rãi từ khi bắt đầu
công cuộc đổi mới. Điều này đƣợc thể hiện rõ trong các công trình nghiên cứu về
nguồn nhân lực. Theo giáo sƣ viện sỹ Phạm Minh Hạc, nguồn lực con ngƣời đƣợc
thể hiện thông qua số lƣợng dân cƣ, chất lƣợng con ngƣời (bao gồm thể lực, trí lực
và năng lực phẩm chất). Còn theo PGS.TS Phạm Văn Đức thì: “Nguồn lực con
ngƣời chỉ khả năng và phẩm chất của lực lƣợng lao động, đó không chỉ là số lƣợng
và khả năng chuyên môn mà còn cả trình độ văn hoá, thái độ đối với công việc và
mong muốn tự hoàn thiện của lực lƣợng lao động” (Trần Kim Dung, 2006)
Vậy có thể định nghĩa: Nguồn nhân lực là tổng thể số lượng và chất lượng
con người với tổng hoà các tiêu chí về trí lực, thể lực và những phẩm chất đạo đức -
tinh thần tạo nên năng lực mà bản thân con người và xã hội đã, đang và sẽ huy
động vào quá trình lao động sáng tạo vì sự phát triển và tiến bộ xã hội.
1.2.1.2. Khái niệm quản trị nhân sự
Có thể nói, nói đến quản trị nhân sự là nói đến công việc đặc thù và hết sức
khó khăn bởi vì nó mang nhiều điểm khác biệt so với việc quản trị các yếu tố vật
chất khác nhƣ tài nguyên, tiền tệ… Bởi nói đến nhân sự, nói đến con ngƣời là nói
tới sự đa dạng, muôn màu muôn vẻ về tính cách, sở thích, năng lực, nguyện vọng…
Xét trên bình diện ấy, có khái niệm cho rằng: Quản trị nhân sự là tất cả các hoạt
động, chính sách và các quyết định quản lý liên quan có ảnh hƣởng đến mối quan hệ
giữa doanh nghiệp và nhân viên của nó. Hay nhƣ Giáo sƣ ngƣời Mỹ Felix Migro
cho rằng: “ Quản trị nhân sự là nghệ thuật chọn lựa những nhân viên mới và sử
dụng những nhân viên cũ sao cho năng suất và chất lƣợng công việc của mọi ngƣời
đều đạt mức tối đa”. Tuy nhiên, ngày nay, cùng với sự phát triển không ngừng của
nền kinh tế thế giới, tri thức và hiểu biết của con ngƣời, khái niệm quản trị nhân sự
đựơc hiểu với những ý nghĩa bao quát hơn, có tầm nhìn chiến lƣợc hơn. Và theo đó,
với mỗi đặc điểm nền kinh tế của mỗi quốc gia, lại có những quan niệm khác nhau
về quản trị nhân sự. Đối với một nƣớc có nền kinh tế chuyển đổi, từng bƣớc đi lên
Công nghiệp hoá – Hiện đại hoá nhƣ nƣớc ta thì khái niệm quản trị nhân sự đƣợc
hiểu“là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động họach định, tuyển mộ, tuyển

7
chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo mọi điều iện thuận lợi cho tài nguyên
nhân sự thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và định hướng viễn
cảnh của tổ chức”.
Nhƣ vậy, quản trị nhân sự gắn liền với sự hoạt động của mọi tổ chức và là
một thành tố quan trọng của chức năng quản trị.
1.2.2. Chức năng của quản trị nhân sự
Các hoạt động liên quan đến quản trị nhân lực rất đa dạng và thay đổi trong
các tổ chức khác nhau. Tuy nhiên có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản
trị nhân lực theo ba nhóm chức năng chủ yếu sau đây:
 Nhóm chức năng thu hút nhân sự
Nhóm chhân lực thu hút đến quản trị nhân lực rất đa dạng và thay đổi trong các
tổ chức khác nhau. Tuy nhiên có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của thƣờng có các
hoạt động: Hoạch định nhân sh, phân tích công vihút đến quản trị nhân lực rất đa dạng
và thay đổi trong các tổ chức khánhân s cân s tích công .
 Nhóm chức năng đào tạo & phát triển
Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm
bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết
để hoàn thành tốt công việc đƣợc giao và tạo điều kiện cho nhân viên đƣợc phát
triển tối đa các năng lực cá nhân; thƣờng thực hiện các hoạt động nhƣ: hƣớng
nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành, cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật
công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ.
 Nhóm chức năng duy trì nhân sự
Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nhân
sự trong doanh nghiệp. Nhóm chức năng này gồm hai chức năng nhỏ hơn là kích
thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp
trong doanh nghiệp.
1.2.3. Những thách thức của quản trị nhân sự
Chúng ta đang bƣớc vào thế kỷ 21 với những thách thức lớn của quản trị nhân
sự. Trong thế kỷ trƣớc chức năng quản trị nhân sự thực chất tập trung vào các hoạt

8
động mang tính chất nhân sự. Sự thay đổi diễn ra do nhiều yếu tố tác động: sự tái
cấu trúc tổ chức ở các công ty, cạnh tranh toàn cầu, sự tăng trƣởng chậm, tính đa
dạng của lực lƣợng lao động, mong muốn của ngƣời lao động và vai trò của các tổ
chức trong việc thực hiện các mục đích của xã hội.
Tái cấu trúc tổ chức ở các công ty
Trong hai thập niên gần đây chứng kiến những biến đổi lớn trong hoạt động
tái cấu trúc công ty. Những nhà quản trị trong những thập niên trƣớc tạo lợi thế
cạnh tranh bằng cách tìm kiếm thị trƣờng mới hoặc lợi thế nhờ quy mô. Ngày nay,
sau những cuộc đại khủng hoảng kinh tế diễn ra, các nhà quản trị đã có sự thay đổi
cách thức, tái cấu trúc lại công ty và rõ nét nhất là quản trị nhân sự. Tái cấu trúc tác
động mạnh mẽ đến các cấp của tổ chức, từ cấp quản lý đến các nhân viên. Với ảnh
hƣởng nhƣ vậy với ngƣời lao động, quản trị nhân sự trở thành hoạt động then chốt
cho sự thành công của tổ chức.
Cạnh tranh toàn cầu
Xu hƣớng toàn cầu hóa từ cuối thế kỉ 20 và diễn ra mạnh mẽ trong vòng 2
thập niên trở lại đây tạo ra sự cạnh tranh giữa ngƣời lao động và ngƣời sử dụng lao
động. Xu thế đó tạo ra sự thách thức lớn đối với các nhà quản trị nhân sự, làm sao
để thu hút và giữ chân nhân tài khi mà các quốc gia đa quốc gia làm quá tốt việc đó.
Tính đa dạng của lực lƣợng lao động
Thách thức chủ yếu khác của quản trị nhân sự là sự thay đổi bản chất của nơi
làm việc. Quá trình đa dạng hóa nhân sự đang diễn ra đầy kịch tính. Nhiều ngƣời đã
từng có quan niệm rằng hầu hết các tổ chức sử dụng đƣờng cong kinh nghiệm nhƣ là
cách thức đa dạng hóa nguồn nhân lƣc. Tuy nhiên những cải tiến liên tục không làm
cho đƣờng cong kinh nghiệm trở thành phƣơng tiện quan trọng cho đa dạng hóa nhân
sự. Ngày nay nhiều công ty sử dụng biện pháp chuyển đổi công việc và thuyên chuyển
nơi làm việc nhƣ cách thức đào tạo và phát triển nhân sự. Sự dịch chuyển lên trên vị trí
cao hơn trong doanh nghiệp đòi hỏi nhân viên những kiến thức và kinh nghiệm trong
những vai trò khác nhau trong các đơn vị khác nhau trong tổ chức. Sự thách thức của
quản trị nhân sự ở chỗ với sự phát triển nhanh chóng của công nghệ, những ngƣời lớn

9
tuổi trong tổ chức có thể thể khó khăn trong việc cập nhật những kiến thức mới, rèn
luyện những kỹ năng mới.
Mong muốn của ngƣời lao động
Cùng với việc tăng trình độ dân trí và chuyên môn nghiệp vụ, các giá trị và
mong muốn của ngƣời lao động đã thay đổi. Tỷ lệ ngƣời có trình độ tốt nghiệp đại
học trong lực lƣợng lao động ngày càng tăng làm cho họ chiếm giữ nhiều vị trí khác
nhau trong tổ chức. Và do vậy ảnh hƣởng của ngƣời lao động lên quá trình kinh
doanh ngày càng tăng. Sự mong muốn của ngƣời lao động rằng cuộc cách mạng
thông tin cải thiện chất lƣợng cuộc sống. Xu hƣớng mong muốn có thời gian để
chăm sóc gia đình ngày càng phổ biến và ngày càng có nhiều ngƣời làm việc ở nhà
nhờ những cải tiến về truyền thông và kỹ thuật máy tính và điều đó tác động nhiều
đến những tiến triển về quản trị nhân sự.
Vai trò thực hiện các mục tiêu xã hội của các tổ chức
Trong những thập niên gần đây, các tổ chức có xu hƣớng trở thành bộ phận
xúc tiến cho việc đạt đƣợc những mục tiêu của xã hội. Các chính sách của chính
phủ có tác dụng đối với các tổ chức trong việc đảm bảo các yêu cầu về bình đẳng,
yêu cầu không phân biệt đối xử trong việc tuyển dụng, thù lao và đề bạt ngƣời lao
động cũng nhƣ trong thực hành quản trị nhân sự nói chung. Các chính sách nhà
nƣớc, đặt biệt là những quy định của bộ luật lao động ngày càng phát huy tác dụng
trong hoạt động quản trị nhân sự ở các tổ chức.
1.3. Các phƣơng pháp đánh giá hiệu quả làm việc của ngƣời lao động trong
doanh nghiệp
Hiện nay các nhà quản lý có rất nhiều phƣơng pháp đánh giá hiệu quả làm
việc từ cấp nhân viên cho tới cấp bộ phận hay thậm chí là cấp quản lý. Tuy nhiên,
việc lựa chọn phƣơng pháp đánh giá nào đòi hỏi cá nhà quản lý phải có sự cân nhắc
nhằm thực hiện tối đa hoá lợi ích của hệ thống đánh giá trên cơ sở nguồn lực sẵn có.
Mỗi phƣơng pháp đánh giá hiệu quả làm việc đều có những ƣu, nhƣợc điểm
khác nhau. Tuỳ vào từng trƣờng hợp, từng điều kiện mà doanh nghiệp lựa chọn
những phƣơng pháp khác nhau nhằm tối ƣu nguồn lực.

10
1.3.1. Phương pháp đánh giá cho điểm
Phƣơng pháp đánh giá cho điểm cho phép ngƣời sử dụng có nhiều lựa chọn
trong việc thiết kế mô hình đánh giá. Theo phƣơng pháp này ngƣời đánh giá xem
xét từng tiêu chí đánh giá và cho điểm hoặc xếp hạng dựa trên một thang đánh giá
đƣợc xây dựng từ trƣớc. Thông thƣờng thang đánh giá (thang điểm) gồm một số bậc
đƣợc xếp hạng từ thấp tới cao, từ “kém” cho tới “xuất sắc” hoặc một cách sắp xếp
tƣơng tự nào đó, tùy theo thực trạng hoạt động, làm việc của từng doanh nghiệp.
* Ƣu điểm
 Ƣu điểm lớn nhất của phƣơng pháp đánh giá cho điểm là phƣơng pháp này có
kết cấu rõ ràng. Việc tiêu chuẩn hoá cho phép kết quả xếp hạng dễ dàng đƣợc so sánh và
đối chiếu - thậm chí đối với toàn bộ nhân sự của doanh nghiệp.
 Theo phƣơng pháp này, mọi nhân viên và mọi bộ phận đều phải trải qua
quá trình đánh giá nhƣ nhau với các tiêu chí và thang điểm (tiêu chuẩn đánh giá) cơ
bản nhƣ nhau. Điều này tạo ra sự bình đẳng trong việc đánh giá nhân viên và một
thƣớc đo thành tích công việc chuẩn trong toàn bộ doanh nghiệp.
 Phƣơng pháp đánh giá cho điểm rất dễ hiểu và dễ sử dụng bởi vì khái
niệm cho điểm là rất rõ ràng: cả ngƣời đánh giá và ngƣời đƣợc đánh giá đều dễ
dàng thấy đƣợc logic đơn giản và hiệu quả của thang điểm đánh giá. Chính vì vậy
đây là phƣơng pháp phổ biến và đƣợc áp dụng rộng rãi.
*Nhƣợc điểm
 Vấn đề lựa chọn tiêu chí đánh giá. Liệu những đặc điểm đƣợc lựa chọn để
đánh giá (tiêu chí đánh giá) trong phƣơng pháp đánh giá cho điểm có liên quan một
cách rõ ràng tới công việc của toàn bộ nhân viên? Một điều không thể tránh khỏi là với
một hệ thống đánh giá thành tích công việc cố định và đã đƣợc tiêu chuẩn hoá là một
số đặc điểm sẽ có mối liên quan chặt chẽ tới một công việc nào đó hơn so với các công
việc khác. Có thể nói sự liên quan hay phù hợp của thang đánh giá nhạy cảm với các
điều kiện cụ thể của doanh nghiệp và do vậy, cần phải xem xét, cân nhắc kỹ tới loại
hình công việc và môi trƣờng làm việc khi xây dựng phƣơng pháp đánh giá này.
 Sai sót lựa chọn của ngƣời đánh giá. Sai sót lựa chọn là xu hƣớng của
ngƣời đánh giá khi đánh giá một ngƣời khác một cách chủ quan, và sau đó tìm bằng

11
chứng chứng minh cho đánh giá của mình (đồng thời bỏ qua hoặc hạ thấp những
bằng chứng phủ nhận hay mâu thuẫn những đánh giá mang tính chủ quan đó). Đây
là hiện tƣợng tâm lý phổ biến và bình thƣờng chi phối con ngƣời. Nói cách khác,
chúng ta chỉ thấy đƣợc ở ngƣời khác cái mà ta muốn thấy. Hiện tƣợng sai sót này ít
khi đƣợc thể hiện một cách rõ ràng. Vì thế, nó sẽ là một mối đe dọa đáng kể ảnh
hƣởng tới tính hiệu quả và độ tin cậy của hệ thống đánh giá thành tích.
1.3.2. Phương pháp quản trị theo mục tiêu
Phƣơng pháp đánh giá quản trị mục tiêu là phƣơng pháp hƣớng tới kết quả
vì theo phƣơng pháp này thành tích công việc của nhân viên và của các bộ phận
đƣợc xác định dựa trên mức độ đạt đƣợc của nhân viên đó, bộ phận đó so với mục
tiêu công việc đã đƣợc xác định từ trƣớc. Thông thƣờng, các mục tiêu này sẽ đƣợc
chính các cấp quản lý và cả nhân viên đảm nhiệm cùng xây dựng.
*Ƣu điểm
 Phƣơng pháp đánh giá quản trị mục tiêu khắc phục đƣợc một số vấn đề
phát sinh do giả định rằng những đặc điểm cần thiết để hoàn thành tốt công việc của
nhân viên có thể xác định và đo lƣờng rất đáng tin cậy. Thay vì phải giả định về
những đặc điểm của nhân viên, phƣơng pháp đánh giá quản trị mục tiêu lại tập trung
vào kết quả công việc thực tế.
 Cơ sở lý luận của phƣơng pháp đánh giá quản trị mục tiêu là có thể nhìn
nhận đƣợc kết quả công việc một cách trực tiếp trong khi đặc điểm của nhân viên
cũng nhƣ những vấn đề nội bộ trong bộ phận (có thể có hoặc có thể không ảnh
hƣởng tới thành tích công việc) chỉ có thể đƣợc suy đoán hoặc suy luận ra trong quá
trình đánh giá công việc mà thôi.
*Nhƣợc điểm
 Phƣơng pháp đánh giá quản trị mục tiêu giúp nhân viên có đƣợc cảm giác
hài lòng về tính tự chủ trong việc đánh giá và sự hoàn thành mục tiêu. Nhƣng mặt
khác, phƣơng pháp này có thể dẫn tới kỳ vọng không thực tế về một mục tiêu có thể
hoặc không thể hoàn thành một cách hợp lý.

12
  Một điểm mạnh của phƣơng pháp đánh giá quản trị mục tiêu là tính rõ
ràng của mục tiêu. Nhƣng đó cũng chính là yếu điểm của phƣơng pháp này. Hiển
nhiên các doanh nghiệp hiện đại cần hết sức linh hoạt trong kinh doanh để tồn tại.
Trong khi đó, những mục tiêu, tự bản thân nó lại tạo ra một cái gì đó cứng nhắc. Dĩ
nhiên, giải pháp ở đây là những mục tiêu này cần xây dựng sao cho có thể thay đổi
và mềm dẻo hơn. Nhƣng mục tiêu càng mềm dẻo bao nhiêu thì sẽ càng không rõ
ràng bấy nhiêu. Mục tiêu thay đổi sẽ làm nhân viên bối rối và mục tiêu mềm dẻo có
thể bị méo mó, sai lệch để ngụy trang hoặc bào chữa những yếu kém trong thành
tích công việc.
1.3.3. Phương pháp xếp hạng
Là phƣơng pháp mà theo đó ngƣời đƣợc đánh giá hoặc bộ phận đƣợc đánh
giá đƣợc xếp hạng theo thứ tự mỗi đặc tính hay yếu tố.
1.3.4. Phương pháp ghi chép các vụ việc quan trọng
Là phƣơng pháp mà các cấp quản lý sẽ ghi lại những vụ việc nào đó làm
rất tốt hoặc rất xấu của nhân viên hay bộ phận mình trực tiếp phụ trách. Vào cuối
giai đoạn đánh giá, ngƣời đánh giá sẽ sử dụng hồ sơ này kèm theo các dữ kiện
khác để đánh giá thành tích công việc của nhân viên hoặc bộ phận. Với phƣơng
pháp này, việc đánh giá bao quát toàn bộ giai đoạn chứ không tập trung vào một
thời điểm nào đó.
1.3.5. Phương pháp đánh giá theo tiêu chuẩn công việc
Là phƣơng pháp đối chiếu, so sánh việc hoàn thành công việc của mỗi nhân
viên và bộ phận theo tiêu chuẩn đã đề ra hoặc theo yêu cầu từ cấp quản trị. Ƣu điểm
của phƣơng pháp này là tính khách quan của nó. Tuy nhiên, để đạt đƣợc điều đó,
các tiêu chuẩn phải khách quan và nhân viên, bộ phận phải hiểu rõ các tiêu chuẩn
đó đƣợc thiết lập nhƣ thế nào. Khi thay đổi tiêu chuẩn, phải có giải thích lí do và lý
luận của việc thay đổi đó.
1.3.6. Phương pháp đánh giá hiệu quả làm việc theo KPIs (KPIs)
Chỉ số KPIs (Key Performance Indicators) là hệ thống các chỉ số đánh giá
hiệu suất công việc thông qua việc đo lƣờng các số liệu, chỉ tiêu định lƣợng đang

13
đƣợc áp dụng rộng rãi trên thế giới. Chỉ số này sẽ giúp ban lãnh đạo nắm bắt hoạt
động kinh doanh đang diễn ra tại doanh nghiệp, hiệu suất làm việc của từng bộ
phận, nhân viên.
*Ƣu điểm
 Nó có thể cho thấy thành quả hiện thời của một mục đích hoặc một mục tiêu
chiến lƣợc một cách rất nhanh;
 Các quyết định có thể đƣợc thực hiện nhanh hơn khi có những đo lƣờng nhận
thấy đƣợc và chính xác đi kèm theo;
 Có thể giúp khâu quản lý nhận biết thành quả của công ty hoặc phòng ban
hoặc tại một bộ phận nào đó;
 Một đội nhóm có thể làm việc chung với nhau theo những mục đích đo
lƣờng đƣợc;
 Đƣa ra các chỉ tiêu có thể đo lƣờng đƣợc nên việc đánh giá hiệu quả làm việc sẽ
cụ thể hơn và dễ thực hiện hơn mà ít có những kiến nghị, bất đồng, hoài nghi trong tổ
chức cũng nhƣ tạo động lực phấn đấu cho nhân viên, đặc biệt là các nhân viên giỏi.
*Nhƣợc điểm
 Nếu các chỉ số KPIs xây dựng không đạt đƣợc tiêu chí SMART thì nó không
chỉ gây ảnh hƣởng xấu cho hệ thống đánh giá hiệu quả làm việc (ĐGTHCV) mà còn
gây hậu quả xấu cho hệ thống quản trị của tổ chức nói chung;
 Nếu mục tiêu không đạt đƣợc tiêu chí Specific (cụ thể) thì ngƣời lao động
không biết mình phải làm gì và làm nhƣ thế nào để đạt đƣợc hiệu quả công việc nhƣ
mong muốn;
 Các chỉ số không đạt tiêu chí measuarable (đo lƣờng đƣợc), nhƣ vậy, không
còn ý nghĩa đo lƣờng kết quả thực hiện công việc;
 Các chỉ số KPIs không đạt đƣợc tiêu chí Achievable (có thể đạt đƣợc) và
Realistics (thực tế), nhƣ vậy, xây dựng mục tiêu quá xa vời so với thực tế, nhân viên
không thể đạt đƣợc mục tiêu dù đã cố gắng hết mình, điều này dẫn đến tâm lý thất
vọng, chán nản và không muốn làm việc;

14
  Các chỉ số KPIs không có hạn định cụ thể: ngƣời lao động không biết công
việc này phải làm trong thời gian bao lâu hay khi nào phải hoàn thành. Điều này gây
khó khăn rất lớn cho ngƣời lao động trong quá trình thực hiện công việc;
 Khi sử dụng các tiêu chí KPIs làm mục tiêu thì phải thay đổi theo mục tiêu
của tổ chức, nó không có hiệu quả cao nếu đƣợc sử dụng theo thời gian dài.
1.4. Chỉ số đánh giá hiệu quả làm việc theo KPIs
1.4.1. Khái niệm về KPIs
KPIs – Key Performance Indicators trong tiếng Anh đƣợc hiểu là các chỉ số
đo lƣờng hiệu suất cốt yếu đƣợc xây dựng nhằm đánh giá đƣợc hiệu quả, sự tăng
trƣởng của các hoạt động trong doanh nghiệp so với mục tiêu đã đề ra. Nó giúp
doanh nghiệp định hình và theo dõi quá trình hoạt động và tăng trƣởng so với mục
tiêu của doanh nghiệp.
Theo TS Lê Quân trong cuốn Lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam, KPI - Key
Performance Indicators là chỉ số trọng tâm đo lƣờng hiệu suất, hay cách gọi thông
thƣờng là chỉ số hoàn thành nhiệm vụ, phản ánh hoạt động của doanh nghiệp, các
bộ phận, của cá nhân trong từng giai đoạn, chu kỳ kinh doanh nhất định.
Theo David Parmenter – tác giả có biệt danh “Vua của KPI”, có 3 loại chỉ số
đo lƣờng hiệu suất . Đó là:
 KRI (Key Result Indicator) - Chỉ số kết quả cốt yếu:
Đây là chỉ số đo lƣờng kết quả đạt đƣợc từ nhiều hành động. KRI giúp xác
định mục tiêu có đúng hƣớng hay không, có đạt đƣợc không.Ví dụ: sản lƣợng,
doanh thu, thị phần,... Vì thế KRI thƣờng đƣợc Hội đồng quản trị quan tâm để phản
ánh kết quả sản xuất kinh doanh chung toàn công ty. Tuy nhiên, các chỉ số này
không cho tổ chức thấy đƣợc cần làm gì để cải thiện kết quả đạt đƣợc (David
Paramenter, 2009).
 PI (Peformance Indicator) – Chỉ số hiệu suất
PI hƣớng tới kết quả cần đạt đƣợc của từng hành động cụ thể, giúp đo lƣờng
các phƣơng diện hoạt động (đo lƣờng hiệu suất) của đơn vị chức năng hay vị trí

15
công việc. Ví dụ: số lần gọi điện thoại cho khách hàng, tỉ lệ nghỉ việc,… Vì thế PI
thƣờng đƣợc các quản lý cấp trung quan tâm và quyết định.
 KPI (Key Performance Indicator) – Chỉ số hiệu suất cốt yếu
KPI là các PI giúp đo lƣờng và kiểm soát những việc cần làm để tăng hiệu
suất làm việc một cách cao nhất. Theo David Paramenter, các chỉ số hiệu suất mang
bảy đặc điểm là (1) các chỉ số phi tài chính; (2) Đƣợc đánh giá thƣờng xuyên; (3)
Chịu tác động bởi ban điều hành và đội ngũ quản trị cấp cao; (4) Đòi hỏi nhân viên
phải hiểu chỉ số và có hành động điều chỉnh; (5) Gắn trách nhiệm cho từng cá nhân
và từng nhóm; (6) Có tác động đáng kể đến các phƣơng diện của thẻ điểm; (7) Có
thể tác động tích cực. Vì thế KPI phải là các chỉ số của cả hiện tại - tƣơng lai và
phải có ảnh hƣởng trực tiếp tích cực tới nhiều chỉ số PI khác. Do đó nó là chỉ số
quan trọng nhất mà Ban Lãnh đạo cấp cao quan tâm, quyết định.

Hình 1.1: Phân biệt KRI, PI, KPI

(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)
1.4.2. Đặc điểm của KPIs
 Một KPI thƣờng phải có các thành phần sau:
o Tên mục tiêu KPI?
o Tầm quan trọng (trọng số) của KPI?
o Chỉ tiêu thực hiện?
o Tần suất đo lƣờng KPI?
o Công cụ/cách thức chứng minh kết quả thực hiện?
o Nguời phụ trách thực thi KPI?
 Một KPI khả thi phải đảm bảo tiêu chí SMART:

16
 o Specific – cụ thể, rõ ràng: Các chỉ số khi xây dựng cần phải giải thích đƣợc
các khía cạnh: ý nghĩa, lý do lựa chọn và phƣơng pháp đo lƣờng. Chỉ số KPI càng
rõ ràng thì nhân viên sẽ dễ dàng biết mình phải làm gì và làm nhƣ thế nào để đạt
đƣợc hiệu quả công việc nhƣ mong muốn.
o Measurable – đo lƣờng đƣợc: Đối với các KPI không đo lƣờng đƣợc kết quả
thực hiện cộng việc thì việc đánh giá sẽ trở nên cảm tính và không khách quan.
o Achievable – có thể đạt đƣợc: Có rất nhiều chỉ số KPI đo lƣờng đƣợc nhƣng
lại không khả thi sẽ tạo nên tâm lý thất vọng, chán nản và không muốn làm việc khi
các nhân viên cảm thấy khó đạt đƣợc mục tiêu dù đã cố gắng hết mình.
o Realistics – thực tế: Đây là tiêu chí đo lƣờng cân bằng giữa khả năng thực
hiện so với nguồn lực của doanh nghiệp (thời gian, nhân sự, tiền bạc,…)
o Timebound – có thời hạn: Việc đƣa ra thời gian chính xác sẽ tạo ra động lực
thúc đẩy các nhân viên hoàn thành công việc một cách tốt nhất trong thời gian hạn
định, đồng thời giảm sức ì của toàn bộ hệ thống.
1.4.3. Vai trò của KPIs trong quản trị nhân sự
Từ việc đánh giá hiệu suất của nhân viên để theo dõi sự tiến bộ của công ty,
có nhiều lý do cho thấy tại sao chỉ số KPIs lại là một yếu tố quan trọng trong việc
hỗ trợ sự phát triển của doanh nghiệp. Theo tác giả Lê Quân (2015), có 5 vai trò của
KPIs gồm:
 Thứ nhất, KPIs dùng để đo lường mục tiêu
Mặc dù KPIs có thể dễ dàng bị nhầm lẫn là mục tiêu của công ty hoặc chính
là mục tiêu chính, nhƣng chúng chỉ là một phƣơng pháp đo lƣờng các mục tiêu và
chỉ tiêu. Ví dụ, nếu mục tiêu của công ty là thu đƣợc một số tiền nhất định từ việc
bán những mặt hàng đắt tiền mỗi tháng, thì KPIs của mỗi nhân viên là các công
việc/cách thức để có thể đạt đƣợc những mục tiêu này.
Một hệ thống KPIs trong trƣờng hợp này có thể chỉ ra rằng đội ngũ bán hàng
chỉ tạo ra 20% doanh số kỳ vọng mà công ty đã thiết lập nhƣ là một tiêu chuẩn. Với
vai trò là một ngƣời quản lý trong tình huống này, ngay lập tức phải giúp đội ngũ
bán hàng nhận thức rõ về tiến triển và lý do không đạt đƣợc doanh số mong muốn.

17
 Khi nhân viên có thể đƣợc đo lƣờng các mục tiêu công việc theo cách này,
nó mang lại cơ hội cho bản thân họ và công ty nhìn thấy đƣợc họ đang sai ở đâu và
sau đó đƣa ra quyết định có thể giúp nhân viên đạt đƣợc mục tiêu nhanh hơn.
Đây đƣợc cho là lý do quan trọng nhất tại sao KPIs nên đƣợc sử dụng và
cách sử dụng quan trọng nhất của một KPIs.
 Thứ hai, tạo ra môi trường học hỏi
Bằng cách có thể đo lƣờng các mục tiêu sử dụng KPIs có thể tạo ra một bầu
không khí học tập trong doanh nghiệp. Theo nghiên cứu của Root Cause, các dữ
liệu đƣợc tạo ra bằng cách đo lƣờng các chỉ số của KPIs có thể tạo ra nhiều cuộc hội
thoại quan trọng ở nơi làm việc.
Khi một nhân viên nhận thấy một điểm không thuận lợi trên KPIs, họ có cơ
hội để nói chuyện với các cá nhân hoặc nhóm cụ thể liên quan tới KPIs. Đây là một
cơ hội tuyệt vời để các nhà quản lý có thể giảng giải cho các nhân viên làm thế nào
để làm những việc khác nhau và thực hiện tốt hơn để đạt đƣợc mục tiêu đề ra.
Ngoài ra, nhà quản lý có thể phân tích xem các thiết lập KPIs có là một đo
lƣờng hiệu quả, và ngƣợc lại, sửa đổi cần thiết nếu các nhân viên cảm thấy rằng các
mục tiêu không thực tế để đáp ứng.
 Thứ ba, tiếp nhận các thông tin quan trọng
KPIs có thể cung cấp bức ảnh tổng quan trực tiếp về hiệu suất tổng thể của
doanh nghiệp. Khi doanh nghiệp đang kinh doanh ở trong một thị trƣờng cạnh tranh
cao, thông tin đó có thể đóng vai trò quan trọng trong nỗ lực của nhà quản trị nhằm
"đánh bại" đối thủ cạnh tranh hiện hữu.
Một vài công ty sử dụng KPIs nhƣ một công cụ để đo lƣờng một hoặc một số
tiêu chuẩn nhất định có thể không tác động trực tiếp đến hoạt động kinh doanh hoặc
lợi nhuận. Ví dụ, bảo vệ môi trƣờng có thể là một ƣu tiên cho doanh nghiệp và điều
này có thể là một cái gì đó giúp nâng cao uy tín của công ty trong thời buổi áp lực
chính trị ngày càng gia tăng. Để cho thấy rằng doanh nghiệp đang xem đây là vấn
đề nghiêm trọng, họ có thể công bố KPIs lên trên trang web của bạn, giống nhƣ các
công ty dƣợc phẩm toàn cầu đang làm, nhƣ Pfizer.

18
 Trên trang web chính thức của mình, Pfizer tuyên bố rằng họ cam kết tăng
cƣờng an toàn và bảo vệ môi trƣờng, cũng nhƣ là minh bạch thông qua các báo cáo.
Pfizer nói rằng nó sẽ thực hiện điều này bằng cách đo hiệu quả của nó, thiết lập các
mục tiêu tiến độ, và công khai tiết lộ những nỗ lực của mình.
Có thể thấy rằng việc giám sát các KPIs giúp cho Pfizer có đƣợc những
thông tin quan trọng giúp họ đánh giá sự tiến bộ nội bộ.
 Thứ tư, huyến hích tinh thần trách nhiệm
Nếu không sự tiết lộ từ số liệu thống kê quan trọng hiệu suất của KPIs, nhà quản
trị có thể gặp phải các nguy cơ từ việc ra quyết định không chính xác về các nhân viên
trong quá trình đánh giá. Nhà quản trị có thể giả định rằng một nhân viên hoạt động
kém vì anh ta/cô ấy có vấn đề đúng giờ hoặc cảm thấy có sự thiếu gắn bó với công ty,
nhƣng không có bằng chứng định lƣợng. Một KPIs có thể cho thấy rằng đánh giá của
nhà quản trị là không chính xác và cảm nhận "hiệu năng kém" có thể cho ra những kết
quả thống kê thuận lợi và mang lại kết quả tốt.
Ngƣợc lại, nhân viên hiệu năng kém khó có thể chối cãi trƣờng hợp của họ,
nếu thống kê KPIs của họ cho thấy không thuận lợi.
Về cơ bản, KPIs khuyến khích tinh thần trách nhiệm cho cả ngƣời lao động
(nếu họ không thực hiện) và ngƣời sử dụng lao động.
 Thứ năm, nâng cao nhuệ hí
Động lực làm việc của nhân viên và sự hài lòng công việc cực kỳ quan trọng
để nâng cao hiệu suất và văn hóa công ty. Việc đánh giá không thƣờng xuyên hàng
quý, nửa năm hoặc một năm một lần có thể dẫn đến sự khó khăn trong việc duy trì
động lực làm việc.
1.5. Thẻ điểm cân bằng – BSC
1.5.1. Khái niệm thẻ điểm cân bằng – BSC
Trƣớc năm 1992, hệ thống quản trị của hầu hết các công ty vẫn chủ yếu dựa
trên các chỉ số tài chính và ngân sách để đo lƣờng mức độ thành công. Một hệ thống
nhƣ vậy khiến các công ty có xu hƣớng tập trung vào ngắn hạn và các chỉ số tài
chính chỉ là kết quả cuối cùng phản ánh “sự đã rồi”. Vào năm 2010, từ những
nghiên cứu thực tiễn, R.Kaplan và D.Norton đã xây dựng nên công cụ Thẻ điểm cân

19
bằng nhằm giải quyết hiệu quả những hạn chế của các thƣớc đo tài chính (mang tính
ngắn hạn và phản ánh kết quả quá khứ) bằng việc bổ sung các thƣớc đo là động lực
phát triển doanh nghiệp trong tƣơng lai. Các mục tiêu và thƣớc đo trong thẻ điểm
cân bằng bắt nguồn từ tầm nhìn và chiến lƣợc của tổ chức.
Thẻ điểm cân bằng – BSC là một hệ thống công cụ quản lý (chứ không chỉ là
một hệ thống đo lƣờng) giúp cho các nhà quản lý có đƣợc bức tranh cân bằng về hiệu
quả hoạt động hiện tại cũng nhƣ các nhân tố là động lực tăng trƣởng cho tƣơng lai.
Nếu nhƣ trong giai đoạn đầu tiên, thẻ điểm cân bằng đƣợc R.Kaplan và
D.Norton sử dụng nhƣ một công cụ để thiết lập và đo lƣờng những mục tiêu dƣới 4
góc độ: Tài chính, Khách hàng, Quy trình, Đào tạo phát triển; thì trong các giai
đoạn tiếp theo, BSC thực sự trở thành công cụ quản trị chiến lƣợc của lãnh đạo
doanh nghiệp. BSC giúp các nhà lãnh đạo quản trị mối quan hệ nhân quả giữa chiến
lƣợc kinh doanh với những KPI của từng chu kì kinh doanh cụ thể.
Do giới hạn của đề tài đề cập đến việc quản trị nhân sự theo cách tiếp cận
KPI nên trong giới hạn của luận văn này, tác giả chỉ đề cập đến việc ứng dụng BSC
dƣới góc độ là một công cụ kết nối chiến lƣợc và KPI để thực hiện nhiệm vụ đó.
1.5.2. Bốn phương diện BSC
Với thẻ điểm cân bằng, các mục tiêu và thƣớc đo đánh giá hiệu quả của một
tổ chức từ bốn viễn cảnh/phƣơng diện: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và
học hỏi phát triển. Bốn viễn cảnh này của BSC gắn bó mật thiết với nhau theo
nguyên lý quan hệ nhân quả: một kết quả tài chính tốt và bền vững phụ thuộc vào sự
hài lòng của khách hàng, sự hài lòng của khách hàng phụ thuộc vào chất lƣợng và
việc thực thi các quy trình nội bộ và hiệu quả thực thi các quy trình nội bộ lại phụ
thuộc vào khả năng phát triển kiến thức, kỹ năng của nhân sự.
Vì thế, bốn phƣơng diện của BSC chủ yếu diễn giải và trả lời cho các câu hỏi sau:
- Phƣơng diện tài chính: các cổ đông kì vọng gì đối với kết quả thực hiện về
tài chính.
- Phƣơng diện khách hàng: để đạt đƣợc tầm nhìn, chúng ta cần tạo ra giá trị gì
để có đƣợc sự hài lòng từ khách hàng.

20
 - Phuơng diện quy trình nội bộ: để thỏa mãn cổ đông và khách hàng, các quy
trình nội bộ của chúng ta cần đƣợc tối ƣu nhƣ thế nào?
- Phƣơng diện học hỏi và phát triển: để hoàn thành mục tiêu, làm thế nào để
chúng ta duy trì khả năng thay đổi và phát triển.
Bốn phƣơng diện này cho phép tạo sự cân bằng đó là sự cân bằng giữa mục
tiêu ngắn hạn và dài hạn; giữa đánh giá bên ngoài liên quan đến cổ đông, khách
hàng và những đánh giá nội bộ liên quan đến quy trình xử lý, đối mới, đào tạo và
phát triển; giữa kết quả mong muốn đạt đƣợc và những kết quả thực tế; giữa những
đánh giá khách quan và chủ quan.
Hình bên dƣới cho ta cái nhìn trực quan về mô hình BSC với bốn phƣơng
diện của nó:

Hình 1.2: Mô hình BSC với 4 phƣơng diện

(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)
1.5.3. Mối liên hệ giữa KPI và BSC
BSC và KPI là công cụ quản trị không thể thiếu với lãnh đạo doanh nghiệp.
Bên cạnh đó, việc sử dụng KPI và BSC là không thể tách rời nhau:

21
 Các nhà quản trị doanh nghiệp sử dụng KPI để gắn kết quản trị chiến lƣợc và
quản trị tác nghiệp, giữa mục tiêu trung và dài hạn với mục tiêu ngắn hạn. Bên cạnh
đó, BSC và KPI giúp doanh nghiệp quản trị đƣợc các ƣu tiên, tăng cƣờng truyền
thông chiến lƣợc, cải thiện thành tích của doanh nghiệp…
BSC và KPI cùng nhau mô tả tầm nhìn của tổ chức trong tƣơng lai. Qua đó
giúp lãnh đạo chia sẻ và truyền thông tầm nhìn cũng nhƣ chiến lƣợc. BSC và KPI
cụ thể hóa chiến lƣợc kinh doanh và cho phép nhân viên đánh giá đƣợc mức độ
đóng góp vào quá trình thực hiện chiến lƣợc. Nếu không có BSC và KPI, đôi khi
nhân viên nghĩ thực hiện tốt công việc nhƣng chƣa hẳn đã đóng góp và thực hiện
chiến lƣợc doanh nghiệp.
Nếu nhƣ BSC giúp cho nhà quản trị xác định đƣợc mục tiêu hoạt động dựa
trên bốn yếu tố tạo nên sự cân bằng, bền vững thì KPI chính là các thƣớc đo hiệu
quả của các mục tiêu này. BSC và KPI chú trọng vào chuyển hóa những nỗ lực
thành kết quả. Nếu nhƣ có mục tiêu và phƣơng pháp đo lƣờng chính xác, khi đó
việc thực thi chiến lƣợc sẽ gặt hái đƣợc nhiều thành công hơn. Nếu không việc đầu
tƣ của doanh nghiệp ít mang lại kết quả nhƣ mong đợi.

BSC
• Sứ mệnh • KPI A
• Tầm nhìn • Tài chính • KPI B
• Mục tiêu • Khách hàng • KPI C
• Quy trình
• Đào tạo phát triển
CHIẾN LƢỢC KPI

Hình 1.3: Mối liên hệ giữa BSC và KPI

(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)

22
1.6. Ứng dụng KPI và BSC vào quản trị nhân sự
Hoạt động quản trị nguồn nhân lực bao gồm các hoạt động khác nhau và có
vai trò quan trọng ngang nhau. Bởi bất kì một giai đoạn một hoạt động nào trong
chuỗi chu trình quản trị nguồn nhân lực gặp phải vấn đề rắc rối, cũng có thể mang
đến những hậu quả cho doanh nghiệp. Vì vậy, có thể nói từng hoạt động quản trị
đều cần phải đƣợc theo dõi chặt chẽ, nghiêm túc đòi hỏi cần có những chỉ số đo
lƣờng riêng, thích hợp và hiệu quả.
Khi áp dụng KPIs, nhiều tổ chức cho rằng, cần phải có thật nhiều các chỉ số
đo lƣờng. Tuy nhiên, cái tên KPIs – Key Performance Indicators, đã cho thấy, KPIs
là những chỉ số đánh giá đóng vai trò quan trọng, là “chìa khóa” cho mọi vấn đề
trong quá trình quản trị. Cũng chính bởi vậy mà việc đánh giá nhân sự cũng có thể
đo lƣờng và đƣợc ứng dụng KPIs. Ứng dụng KPIs vào đánh giá nhân sự trong
doanh nghiệp là việc đƣa chỉ số KPIs vào trong công tác đánh giá nhân sự thực tế
tại một doanh nghiệp, tổ chức.
1.6.1. Điều kiện để ứng dụng thành công KPIs trong đánh giá nhân sự
 Cần sự quyết tâm cao
Việc ứng dụng KPIs trong doanh nghiệp đòi hỏi mỗi cá nhân trong tổ chức
đều phải chủ động, tích cực tham gia. Do đó, việc xây dựng KPIs cần đƣợc phổ
biến, quán triệt sâu rộng trong tập thể, đảm bảo sự đồng tâm, nhất trí từ cấp lãnh
đạo cao nhất đến từng nhân viên. Lãnh đạo, cán bộ quản lý phải tạo đƣợc khí thế,
động lực, giúp từng cá nhân nhận thức đúng về KPIs. Nếu nhân viên hiểu sai vai trò
KPIs, họ sẽ xem đó là công cụ để giám sát chứ không phải là công cụ giúp mình cải
tiến, theo dõi tiến độ công việc... Và khi triển khai, mỗi cá nhân luôn đặt lợi ích
doanh nghiệp lên trên lợi ích của bản thân.
Các doanh nghiệp cũng nên tạo ra mối liên kết cần thiết giữa hệ thống KPIs
với các cơ chế, chính sách nhƣ: Gắn kết quả đánh giá KPIs với hệ thống lƣơng,
thƣởng, đãi ngộ và thăng tiến, qua đó tạo động lực để mỗi cá nhân nỗ lực vƣơn lên,
cải thiện và nâng cao hiệu suất làm việc.
 Xác định rõ ràng các mục tiêu chiến lược và các nhân tố then chốt

23
 Để ứng dụng KPIs thành công, doanh nghiệp cần phải xác định rõ ràng các
mục tiêu chiến lƣợc, bởi vì việc xác định mục tiêu chiến lƣợc sẽ là căn cứ, định
hƣớng chỉ đạo cho các bƣớc tiếp theo trong việc hoạch định chiến lƣợc kinh doanh.
Mục tiêu chiến lƣợc đƣợc hiểu là những gì doanh nghiệp cần vƣơn tới, cần đạt đƣợc
trong một khoảng thời gian nhất định. Sau khi các mục tiêu chiến lƣợc đã rõ ràng
thì doanh nghiệp cần xác định đƣợc các nhân tố then chốt. Các nhân tố then chốt là
các nhân tố cốt lõi biểu hiện ra của chiến lƣợc kinh doanh. Khi các nhân tố then
chốt đƣợc hoàn thành thì chiến lƣợc kinh doanh cũng hoàn thành. Việc xác định các
yếu tố trên phải trong khoảng thời gian phù hợp, cụ thể khoảng thời gian phải đủ dài
để nhà quản trị có đủ cơ sở đánh giá, phải đủ ngắn kịp thích ứng với sự biến đổi của
công nghệ cũng nhƣ sự phát triển chung. Từ đó, KPIs đƣợc xây dựng trên cơ sở
quan trọng là mục tiêu chiến lƣợc và các nhân tốt then chốt phù hợp với tiềm năng
của doanh nghiệp, có thể tránh quá coi trọng KPIs mà dẫn đến xây dựng chỉ tiêu
KPIs cho tất cả các vị trí trong khi có những vị trí không cần đến KPIs. Điều này
dẫn đến cả lãnh đạo và nhân viên mất quá nhiều thời gian, công sức cho việc theo
dõi các chỉ tiêu đó.
 Xây dựng các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả, phân bổ trách nhiệm, nguồn lực
phù hợp
Trong một doanh nghiệp thì tất cả nguồn lực từ nhân lực, vật chất, tài sản và công
nghệ là hữu hạn, vì vậy cần phải phân bổ nguồn lực phù hợp với chức năng nhiệm vụ
của từng đơn vị và/hoặc cá nhân. Việc phân bổ nguồn lực phải đi kèm với trách nhiệm,
nhƣ vậy thì nguồn lực mới đƣợc có ý thức sử dụng hiệu quả, tránh lãng phí. Khi đã phân
bổ trách nhiệm, nguồn lực phù hợp thì cũng cần phải có các chỉ tiêu đánh giá tới từng
đơn vị, từng cá nhân định lƣợng đƣợc để xác định rõ hiệu quả sử dụng nguồn lực, đóng
góp vào mục tiêu chung. Việc xây dựng các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả rõ ràng, hợp lý
cũng sẽ tạo động lực thúc đẩy nguồn lực đƣợc sử dụng hiệu quả hơn.
 Truyền thông nội bộ để tất cả các thành viên thấu hiểu và áp dụng chủ
động, tự nguyện cho từng mục tiêu của mình.
Đối với mỗi doanh nghiệp, cán bộ nhân viên đƣợc coi là tài sản quý giá chỉ
sau khách hàng. Truyền thông có hai nhóm là truyền thông bên ngoài doanh nghiệp

24
và truyền thông nội bộ doanh nghiệp. Đối tƣợng của truyền thông bên ngoài doanh
nghiệp là khách hàng và ngày càng cho thấy vai trò quan trọng trong việc giữ và thu
hút khách hàng. Cũng tƣơng tự nhƣ vậy, đối tƣợng của truyền thông nội bộ doanh
nghiệp và toàn thể các cán bộ nhân viên của doanh nghiệp. Việc ứng dụng các chỉ
tiêu KPIs nhằm đánh giá hiệu quả làm việc là sự thay đổi quan trọng đối với mỗi
nhân viên. Vì vậy, cần thiết phải có truyền thông nội bộ để tất cả các thành viên đều
thấu hiểu đƣợc cách thức quản trị mục tiêu theo KPIs. Từ thay đổi cách thức quản
trị, các thành viên công ty từ Ban giám đốc, đến các trƣởng phòng, nhân viên đều
phải thay đổi tƣ duy, kỹ năng đến văn hóa doanh nghiệp. Khi tất cả nhân viên đã
thấu hiểu đƣợc ý nghĩa và tầm quan trọng của KPIs thì họ sẽ tự nguyện chủ động áp
dụng cho các mục tiêu của mình.
 Cơ sở hạ tầng thông tin
Thế mạnh của phƣơng pháp đánh giá theo KPIs là định lƣợng, từ đó có cơ sở
giám sát liên tục quá trình hoạt động trên con đƣờng tiến tới hoàn thành mục tiêu.
Tuy nhiên, để phát huy đƣợc thế mạnh này thì doanh nghiệp cần phải có một hệ
thống thông tin mạnh mẽ, chính xác và kịp thời. Nếu thiếu cơ sở hạ tầng thông tin
thì các đơn vị phải theo dõi số liệu thủ công dẫn đến mất thời gian, thiếu chính xác
và tiêu tốn nguồn lực vào những việc không để phục vụ cho mục tiêu chung. Từ đó
phƣơng pháp KPIs không thể hiện đƣợc vai trò làm cơ sở giám sát liên tục quá trình
thực hiện mục tiêu. Điều này khiến cho việc.
Vì vậy khi ứng dụng KPIs doanh nghiệp cần phải chuẩn bị đầy đủ cơ sở hạ
tầng thu thập thông tin, thực hiên tốt vai trò giám sát liên tục quá trình thực hiện và
đánh giá mục tiêu của các bộ phận, cá nhân.
1.6.2. Quy trình xây dựng KPIs
Bƣớc 1: Sự cam kết của Ban lãnh đạo
Ban lãnh đạo phải có chỉ đạo quyết tâm thực hiện dự án đánh giá hiệu quả
làm việc theo KPIs. Có nhƣ vậy, dù bƣớc đầu triển khai có những bất cập hay khó
khăn thì tất cả mọi ngƣời đồng lòng tháo gỡ.
Bƣớc 2: Thành lập nhóm dự án thực thi xây dựng KPIs

25
 Một nhóm chuyên trách đầu mối dự án KPIs đƣợc thành lập gồm những
ngƣời đƣợc đào tạo kỹ lƣỡng và chuyên tâm vào dự án.
Bƣớc 3: Xác định mục tiêu quan trọng nhất cho doanh nghiệp, bộ phận
Xác định đƣợc các mục tiêu quan trọng nhất của doanh nghiệp là nền tảng cơ
bản cho việc xác định các mục tiêu quan trọng nhất cho bộ phận. Khi đã xác định
đƣợc mục tiêu quan trọng nhất thì KPIs dù có là gì những phải hƣớng đến các mục
tiêu đó khiến cho các nguồn lực đƣợc thống nhất theo một hƣớng.
Bƣớc 4: Xây dựng chức năng nhiệm vụ của từng chức danh
Sau khi mỗi bộ phận đã xác định đƣợc mục tiêu quan trọng nhất thì bƣớc tiếp
theo là xây dựng bản mô tả công việc nhằm xác định chức năng nhiệm vụ của từng
chức danh áp vào từng cá nhân.
Bƣớc 5: Xây dựng bộ chỉ tiêu đánh giá theo KPIs và mức độ điểm của từng KPI
Bổ chỉ tiêu KPIs cho từng cá nhân đƣợc xây dựng phù hợp trên cơ sở là bản
mô tả công việc. Điều này đảm bảo cho rằng mỗi cán bộ chỉ cần phải hoàn thành
đúng chức năng nhiệm vụ của mình là sẽ đúng hƣớng của KPIs
Bƣớc 6: Theo dõi và báo cáo kết quả đánh giá
Việc theo dõi và báo cáo kết quả đánh giá liên tục hàng quý là rất quan trọng.
Nhờ vậy lãnh đạo bộ phận/cấp cao sẽ dự đoán đƣợc khả năng hoàn thành kế hoạch;
cá nhân nào tốt hoặc chƣa tốt và có giải pháp kịp thời.

26
 KẾT LUẬN CHƢƠNG 1
Chƣơng đầu tiên của luận văn, tác giả khái quát những vấn đề cơ bản của
đánh giá nhân sự (khái niệm, phƣơng pháp đánh giá nhân sự). Bên cạnh đó, tác giả
cũng giới thiệu về chỉ số đo lƣờng hiệu suất cốt yếu KPI (định nghĩa, đặc điểm,
phân loại) cũng nhƣ các điều kiện cần thiết để có thể ứng dụng bộ chỉ số đo lƣờng
hiệu suất – đánh giá nhân sự theo KPI vào các tổ chức, doanh nghiệp.
Đánh giá nhân sự là việc đánh giá mức độ hoàn thành công việc của ngƣời
lao động với các tiêu chuẩn đề ra, phƣơng pháp thực hiện công việc, năng lực và kỹ
năng của ngƣời lao động...Để đánh giá nhân sự có rất nhiều phƣơng pháp nhƣ
phƣơng pháp đánh giá theo thang đo đánh giá đồ họa, phƣơng pháp danh mục kiểm
tra.... Nhƣng việc áp dụng phƣơng pháp nào vào đánh giá nhân sự là điều không đơn
giản, đòi hỏi các nhà quản lý phải tìm phƣơng pháp nào phù hợp với điều kiện, hoàn
cảnh của tổ chức mình. Trong những năm gần đây, khi nền kinh tế mở rộng, hội nhập
nền tri thức mới thì nhiều học thuyết mới về phƣơng pháp đánh giá nhân sựđƣợc đƣa
vào, một trong số đó là các phƣơng pháp mới đó là chỉ số đánh giá KPIs.
Tiếp cận khái niệm Thẻ điểm cân bằng – BSC. Trong đó, tác giả nghiên cứu
BSC dƣới khía cạnh mô tả bốn phƣơng diện là tài chính, khách hàng, quy trình nội
bộ và học hỏi – tăng trƣởng tạo nên sự phát triển cân bằng, bền vững cho doanh
nghiệp, để từ đó phát triển các chỉ số KPI để đo lƣờng hoạt động của doanh nghiệp
phù hợp với mục tiêu chiến lƣợc và sự phát triển bền vững cho doanh nghiệp.
Từ cơ sở lý luận các vấn đề tổng quát trên để có thể nắm đƣợc khung kiến
thức căn bản cho việc ứng dụng KPI, tác giả tiến hành phân tích đánh giá thực trạng
công tác đánh giá hiệu quả làm việc của Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển
Việt Nam.

27
 CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP VÀ QUY TRÌNH NGHIÊN CỨU

2.1. Thiết kế quy trình nghiên cứu

Mục tiêu của nghiên cứu này là nhằm đề xuất các biện pháp ứng dụng và
đề xuất xây dựng KPIs vào công việc đánh giá hiệu quả làm việc của ngƣời lao
động tại BIDV. Do đó, tác giả đã thực hiện nghiên cứu đề tài theo trình tự các
bƣớc nhƣ sau:
Lƣu đồ quy trình:

• Xác định vấn đề cần nghiên cứu

1

• Nghiên cứu và thu thập dữ liệu

2

• Phân tích và đánh giá dữ liệu

3
• Đề xuất ứng dụng KPIs trong công tác đánh giá hiệu quả
4 làm việc của ngƣời lao động

• Nghiên cứu giải pháp ứng dụng

5

Hình 2.1: Sơ đồ quy trình nghiên cứu

(Nguồn: Quy trình nghiên cứu của tác giả)
Do đó các thông tin sơ cấp cần thu thập là:
- Thực trạng về công tác đánh giá hiệu quả làm việc hiện nay tại BIDV;
- Tìm hiểu ý kiến đánh giá của ngƣời lao động về cách thức đánh giá hiệu quả làm
việc này;
- Phân tích sự cần thiết phải ứng dụng KPIs trong công tác đánh giá hiệu quả làm
việc của ngƣời lao động tại BIDV.
Các thông tin thứ cấp cần thu thập là: các công trình nghiên cứu có liên quan đến đề
tài, các báo cáo nội bộ/báo cáo thƣờng niên/tài liệu nội bộ của BIDV.
2.2. Phƣơng pháp thu thập dữ liệu
Với mục tiêu nghiên cứu và các thông tin cần thu thập nêu trên, tác giả đã
thu thập dữ liệu theo các cách thức sau đây:

28
2.2.1. Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp

Phƣơng pháp thu thập dữ liệu sơ cấp thông qua phỏng vấn sâu. Đây là một
phƣơng pháp thu thập thông tin dựa trên cơ sở quá trình giao tiếp bằng lời nói có
tính đến mục đích đặt ra. Trong cuộc phỏng vấn, ngƣời phỏng vấn nêu những câu
hỏi theo một chƣơng trình đƣợc định sẵn. Bản chất của việc phỏng vấn trực tiếp là
tiến trình tiếp xúc giữa hai cá nhân, trong đó ngƣời phỏng vấn cố gắng thu thập
thông tin, phản ứng, quan điểm của ngƣời đƣợc chọn để phỏng vấn. Ngƣời đƣợc
phỏng vấn sẽ đƣợc hƣớng dẫn để hiểu rõ câu hỏi và trả lời đúng hƣớng nghiên cứu.

Trong quá trình nghe đối tƣợng trả lời, ngƣời phỏng vấn có thể chủ động đánh
giá vấn đề:

- Đối tƣợng có hiểu câu hỏi không?

- Đối tƣợng có phản ứng gì? Ý nghĩa của phản ứng đối với mỗi câu hỏi.

Trên cơ sở đó, tác giả xếp lại các phản ứng vào bảng câu hỏi dự kiến trƣớc và
ghi chép vào sổ tay để tổng kết sau đó.

Phỏng vấn sâu là hình thức phù hợp để thu thập dữ liệu về thực trạng đánh
giá hiệu quả làm việc, những đánh giá của ngƣời khảo sát về điểm đạt đƣợc, chƣa
đạt đƣợc, nguyên nhân của những hạn chế của phƣơng pháp đánh giá này so với
trƣớc đây. Các cuộc phỏng vấn đều diễn ra tại phòng làm việc của ngƣời tham gia
phỏng vấn. Thời gian phỏng vấn từ 45-60 phút. Đối tƣợng phỏng vấn là 9 ngƣời
gồm 2 Trƣởng phòng, 2 Phó Trƣởng phòng, 5 nhân viên. Tất cả nhân sự đƣợc
phỏng vấn đều có thâm niên công tác tại Ngân hàng từ 5 năm trở lên. Việc lựa
chọn cán bộ quản lý và các nhân viên có thâm niên sẽ giúp tác giả có đƣợc các câu
trả lời khái quát, khách quan, phản ánh rõ hơn thực trạng của phƣơng pháp đánh
giá hiệu quả làm việc hiện nay, từ đó có cơ sở để đƣa ra các giải pháp phù hợp về
vấn đề này.
Nội dung phỏng vấn xoay quanh 04 câu hỏi sau:
Câu hỏi 1: Theo anh/chị phƣơng pháp đánh giá hiệu quả làm việc hiện tại tại
BIDV có những ƣu điểm, hạn chế gì?

29
Câu hỏi 2: Theo anh/chị nguyên nhân nào dẫn đến hạn chế của phƣơng pháp đánh
giá hiệu quả làm việc hiện tại?
Câu hỏi 3: Anh/chị cảm nhận những nhận xét của lãnh đạo cấp trên đối với mình
có khách quan không?
Câu hỏi 4: Anh/chị thấy có khâu nào trong phƣơng pháp đánh giá hiệu quả làm
việc cần điều chỉnh?
Danh sách cán bộ tham gia phỏng vấn đƣợc trình bày tại phụ lục 1.
2.2.2 Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp
Tác giả đã tiến hành tổng quan các công trình nghiên cứu có liên quan đến đề
tài, các công trình nghiên cứu của các tác giả/ nhóm tác giả/ báo cáo nội bộ của
BIDV. Các tài liệu đó là: Đề tài nghiên cứu “Tìm hiểu chỉ số đánh giá hiệu quả KPIs
quản trị nhân sự và hả năng áp dụng tại các doanh nghiệp Việt Nam” của tác giả
Nguyễn Hoài An (2012); Đề tài nghiên cứu “Các chỉ số đo lường hiệu suất – KPIs”
của tác giả David Parmenter; Bài viết “Chỉ số KPIs: Những điều cần biết về KPIs”
(đăng trên website https://marketingai.admicro.vn ngày 19/04/2018); Báo cáo thƣờng
niên tổng kết hoạt động của Ngân hàng BIDV các năm 2015, 2016, 2017,…
2.2.3. Phương pháp tổng hợp và phân tích dữ liệu
- Phƣơng pháp xử lý số liệu: Tác giả đã dùng phần mềm Exel để phân tích các
số liệu thu thập đƣợc, từ đó giúp tác giả có cái nhìn toàn diện và sâu sắc về tình hình
đánh giá hiệu quả làm việc thực tế tại BIDV cũng nhƣ những điểm mạnh, điểm yếu
của phƣơng pháp đánh giá hiện tại.
- Bảng thống kê là hình thức biểu hiện các số liệu thống kê một cách có hệ
thống, logic nhằm mô tả cụ thể, rõ ràng các đặc trƣng về mặt lƣợng của các hiện
tƣợng nghiên cứu. Bảng thống kê đƣợc sử dụng trong nghiên cứu này nhằm giúp
cho việc phân tích thống kê đƣợc thuận lợi, rõ ràng. Các số liệu đã thu thập đƣợc
sắp xếp khoa học trong bảng thống kê có thể giúp so sánh, đối chiếu, phân tích theo
nhiều phƣơng pháp khác nhau nhằm đánh giá bản chất hiện tƣợng nghiên cứu.
- Sử dụng các phƣơng pháp phân tích tổng hợp, phân tích hệ thống, thống kê
nhằm chuyển dữ liệu thô thành những dạng thích hợp với việc nghiên cứu.

30
 KẾT LUẬN CHƢƠNG 2

Trình bày những vấn đề và phƣơng pháp nghiên cứu áp dụng trong quá trình
thực hiện đề tài. Trên cơ sở các mô hình lý thuyết đề cập ở chƣơng 1 kết hợp với quy
trình nghiên cứu, các phƣơng pháp thu thập số liệu và xử lý số liệu để thực hiện mục tiêu
nghiên cứu ở chƣơng 2, luận văn sẽ đi sâu vào phân tích thực trạng công tác đánh giá
hiệu quả làm việc của Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam.

31
CHƢƠNG 3: THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ LÀM
VIỆC TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM

3.1. Giới thiệu về Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam
3.1.1. Khái quát chung về Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam
- Tên đầy đủ hiện nay bằng tiếng Việt: Ngân hàng thƣơng mại cổ phần Đầu
tƣ và Phát triển Việt Nam.
- Tên đầy đủ hiện nay bằng tiếng Anh: Joint Stock Commercial Bank for
Invesment and Development of Vietnam.
- Tên giao dịch: BIDV
- Trụ sở chính: Tòa nhà BIDV, số 35 Hàng Vôi, Quận Hoàn Kiếm, Thành
phố Hà Nội, Việt Nam.
Ngân hàng Thƣơng mại cổ phần Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam tiền thân là
Ngân hàng Kiến thiết Việt Nam.
Ngân hàng Thƣơng mại cổ phần Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam là Ngân hàng
kinh doanh đa ngành, đa lĩnh vực về tài chính, tiền tệ, tín dụng, dịch vụ ngân hàng
và phi ngân hàng phù hớp với các quy định của pháp luật, trong đó bao gồm: Dịch
vụ ngân hàng (cung cấp đầy đủ, trọn gói các dịch vụ ngân hàng truyền thống và
hiện đại); Dịch vụ bảo hiểm (bảo hiểm, tái bảo hiểm, bao gồm ất cả các loại hình
nghiệp vụ bảo hiểm phi nhân thọ, và bảo hiểm nhân thọ); Chứng khoán (môi giới
chứng khoán, lƣu ký chứng khoán, tƣ vấn đầu tƣ doanh nghiệp, cá nhân, bảo lãnh
phát hành, quản lý danh mục đầu tƣ); đầu tƣ tài chính (đầu tƣ chứng khoán, cổ
phiếu, trái phiếu...); góp vốn thành lập doanh nghiệp để đầu tƣ các dự án.
Sau quá trình 60 năm hình thành và phát triển, Ngân hàng Thƣơng mại cổ
phần Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam đã góp phần không nhỏ trong công cuộc xây
dựng và bảo vệ Tổ quốc, phát triển kinh tế đất nƣớc qua từng thời kỳ lịch sử.
Ngân hàng Kiến thiết Việt Nam trực thuộc bộ tài chính (tiền thân của Ngân
hàng Thƣơng mại cổ phần Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam) đƣợc thành lập ngày
26/04/1957 theo Nghị định số 177-QĐ/TTg của Thủ tƣớng Chính phủ Việt Nam.

32
Đây chính là Ngân hàng đƣợc thành lập từ rất sớm (chỉ sau Ngân hàng Quốc gia
Việt Nam 5 năm) với nhiệm vụ ra đời chủ yếu là thanh toán khối lƣợng xây dựng cơ
bản hoàn thành trong phạm vi hẹp theo kế hoạch của Nhà nƣớc.
Ngày 24/06/1981, Hội đồng Chính phủ quyết định đổi tên Ngân hàng Kiến
thiết Việt Nam thành Ngân hàng Đầu tƣ và Xây dựng Việt Nam theo Nghị định số
259-CP và chuyển đổi Ngân hàng từ trực thuộc bộ tài chính sang trực thuộc Ngân
hàng nhà nƣớc Việt Nam.
Ngày 14/11/1990, Ngân hàng Đầu tƣ và Xây dựng Việt Nam đƣợc Chủ tịch
Hội đồng Bộ trƣởng chấp thuận đổi tên thành Ngân hàng Đầu tƣ và Phát triển Việt
Nam theo Quyết định số 401/CT, sau đó để thực hiện chủ trƣơng cơ cấu lại các
doanh nghiệp nhà nƣớc theo Quyết định số 90/TTg của Thủ tƣớng chính phủ ngày
07/03/1994, Ngân hàng Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam đƣợc chuyển sang hoạt động
theo mô hình Tổng công ty Nhà nƣớc với thời hạn hoạt động là 99 năm tính từ ngày
21/09/1996 theo Quyết định số 287/QĐ-NH5 của Thống đốc Ngân hàng nhà nƣớc
Việt Nam.
Ngày 08/03/2012, Ngân hàng Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam đã tổ chức thành
công Đại hội cổ đông lần thứ nhất và chính thức chuyển sang mô hình hoạt động Ngân
hàng thƣơng mại cổ phần tính từ ngày 01/05/2012 và đổi tên thành Ngân hàng Thƣơng
mại cổ phần Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam. Đây là bƣớc ngoặt đánh dấu mang tính
lịch sử đối với Ngân hàng Thƣơng mại cổ phần Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam.
Cùng với việc chuyển đổi hoạt động theo mô hình thƣơng mại cổ phần,
Ngân hàng Thƣơng mại cổ phần Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam đã xây dựng và
thực hiện Phƣơng án Tái cơ cấu giai đoạn 2012-2013 và định hƣớng đến năm
2015 gắn với mục tiêu tái cơ cấu các tổ chức tín dụng của Chính phủ. Bên cạnh
đó, Ngân hàng Thƣơng mại cổ phần Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam cũng đã ban
hành Nghị quyết về Chiến lƣợc phát triển đến năm 2020, đây đƣợc coi là những
chỉ tiêu định hƣớng có tính chất bƣớc đệm quan trọng cho việc thực hiện chiến
lƣợc phát triển đến năm 2020.
 Lĩnh vực hoạt động kinh doanh của BIDV

33
 BIDV hoạt động kinh doanh theo 4 lĩnh vực nhƣ sau:
- Ngân hàng: cung cấp đầy đủ các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng điện tử và
tiện ích.
- Bảo hiểm: Cung cấp các sản phẩm Bảo hiểm nhân thọ đƣợc thiết kế phù
hợp trong tổng thể các sản phẩm trọn gói của BIDV tới khách hàng.
- Chứng khoán: Cung cấp đa dạng các dịch vụ môi giới, đầu tƣ và tƣ vấn đầu tƣ
cùng khả năng phát triển nhanh chóng hệ thống các đại lý nhận lệnh trên toàn quốc.
- Đầu tƣ tài chính: góp vốn thành lập để đầu tƣ các dự án, trong đó nổi bật là vai
trò chủ trì điều phối các dự án trọng điểm của đất nƣớc nhƣ: Công ty CP cho thuê
Hàng không (VALC), Công ty phát triển đƣờng cao tốc (BEDC)…
 Mạng lƣới của BIDV
- Mạng lƣới ngân hàng: BIDV có khoảng 190 chi nhánh và trên 854 điểm
mạng lƣới, 1.300 ATM/POS tại 63 tỉnh/thành phố trên toàn quốc.
- Mạng lƣới phi ngân hàng: Gồm các Công ty chứng khoán đầu tƣ (BSC),
Công ty cho thuê tài chính, Công y bảo hiểm đầu tƣ (BIC) với 20 chi nhánh trong
cả nƣớc…
- Mạng lƣới của BIDV đƣợc hiện diện thƣơng mại tại nƣớc ngoài: Lào,
Campuchia, Myanmar, Nga, Séc…
- Các liên doanh với nƣớc ngoài: Ngân hàng liên doanh VID-Public (đối tác
Malaysia), Ngân hàng liên doanh Lào – Việt (với đối tác Lào), Ngân hàng liên
doanh Việt Nga – VRB (với dối tác Nga), Công ty liên doanh Tháp BIDV (đối tác
Singapore), Liên doanh quản lý đầu tƣ BIDV – Việt Nam Partners (đối tác Mỹ)…
 Công nghệ
- Ngân hàng Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam BIDV luôn thực hiện chủ trƣơng
đổi với và ứng dụng công nghệ phúc vụ đắc lực cho công tác quản trị điều hành và
phát triển dịch vụ ngân hàng tiên tiến.
- Liên tục từ năm 2007 đến nay, BIDV giữ vị trí hàng đầu Việt Nam về ICT
Index (chỉ số sẵn sàng cho phát triển và ứng dụng công nghệ thông tin) và nằm trong
TOP 10 CIO (lãnh đạo công nghệ thông tin) tiêu biểu của khu vực.

34
3.1.2. Tình hình hoạt động kinh doanh năm 2017
Đối với BIDV, năm 2017 là năm đánh dấu mốc 60 năm xây dựng và trƣởng
thành, là năm triển khai hoạt động với phƣơng châm “Kỷ cƣơng – Trách nhiệm –
Hiệu quả”, bằng sự nỗ lực bền bỉ không ngừng của các cấp, các đơn vị và khoảng
24.888 cán bộ trong toàn hệ thống, đến nay BIDV đã hoàn thành cơ bản, toàn diện
các chỉ tiêu KHKD, tạo tiền đề vững chắc cho việc triển khai nhiệm vụ kinh doanh
5 năm giai đoạn 2016-2020, quyền lợi của cổ đông và ngƣời lao động đƣợc đảm
bảo, đóng góp tích cực vào ngân sách nhà nƣớc, nền khách hàng đạt trên 9 triệu
khách hàng, uy tín thƣơng hiệu đƣợc khẳng định. Kết quả cụ thể nhƣ sau:
Bảng 3.1: Kết quả hoạt động kinh doanh năm 2017
(Đơn vị: Tỷ đồng)
TH 31/12/2017
KH % TT Đánh giá so
TT Chỉ tiêu Tuyệt
2017 so với với kế hoạch
đối
2016
1 Tổng tài sản 1.202.284 19,5%
2 Nguồn vốn huy động 1.124.961 19,7%
Trong đó: HĐV từ tổ
Vƣợt kế
- chức, dân cƣ (riêng ngân 16,5% 933.834 17,4%
hoạch
hàng)
3 Dƣ nợ tín dụng và đầu tƣ 1.154.154 21,4%
Trong đó: Dƣ nợ TCKT, Tăng trƣởng
- 18% 862.604 17%
cá nhân (riêng ngân hàng) theo mục tiêu
Tỷ lệ nợ xấu/Tổng DNTD Kiểm soát
4 <3% 1,44%
(riêng ngân hàng) theo mục tiêu
Vƣợt kế
5 Lợi nhuận trƣớc thuế 7.750 8.665 13%
hoạch
6 Tỷ lệ chi trả cổ tức >= 7% 7% Đạt kế hoạch
(Nguồn: Báo cáo thường niên năm 2017)

35
 Nguồn vốn huy động tăng trƣởng tốt, đáp ứng nhu cầu sử dụng vốn, cân đối
vốn an toàn – hiệu quả: Tổng nguồn vốn huy động đạt 1.124.961 tỷ đồng, tăng
19,7% so với đầu năm. Trong đó huy động vốn của tổ chức, dân cƣ đạt 933.834 tỷ
đồng (báo cáo tài chính riêng ngân hàng), tăng 17,4% so với năm 2016, đảm bảo
mục tiêu đã đƣợc ĐHĐCĐ giao, chiếm 12,8% thị phần toàn ngành.
Tín dụng tăng trƣởng theo đúng định hƣớng của NHNN, hỗ trợ phát triển
kinh tế đất nƣớc và phù hợp với sức hấp thụ vốn của nền kinh tế, cụ thể: Tổng dƣ
nợ tín dụng và đầu tƣ đạt 1.154.154 tỷ; trong đó dƣ nợ tín dụng TCKT, cá nhân đạt
862.604 tỷ đồng, chiếm 13,7% thị phần toàn ngành.
Tăng trƣởng tín dụng đi đôi với kiểm soát chất lƣợng tín dụng, đảm bảo kiểm
soát tốt rủi ro: Tỷ lệ nợ xấu/tổng dƣ nợ (riêng ngân hàng) là 1,44%, đảm bảo mục
tiêu ĐHĐCĐ đã thông qua (<3%).
Hiệu quả kinh doanh tăng trƣởng ổn định: Lợi nhuận trƣớc thuế hợp nhất đạt
8.665 tỷ đồng, tăng 13% so với năm 2016, vƣợt kế hoạch của ĐHĐCĐ đề ra, trích
DPRR đủ cho trái phiếu VAMC và phân loại nợ theo quy định. ROA, ROE lần lƣợt
đạt 0,63% và 15%. Hệ số CAR hợp nhất đạt 10,9%, hệ số CAR riêng lẻ đạt 9,01%,
đảm bảo chỉ tiêu an toàn thanh khoản, giới hạn đầu tƣ theo quy định của NHNN.
Hoàn thành chi trả cổ tức bằng tiền mặt 7%, theo đúng Nghị quyết ĐHĐCĐ.
3.1.3. Khái quát về nhân sự tại BIDV
3.1.3.1 Cơ cấu tổ chức
Tính đến thời điểm 31/12/2017, BIDV có mạng lƣới nhƣ sau:
 Khối ngân hàng: Hội sở chính và 190 chi nhánh (bao gồm 3 sở giao dich,
187 chi nhánh), 854 Phòng giao dich; Trƣờng đào tạo cán bộ; Trung tâm công nghệ
thông tin; các Văn phòng đại diện: VPĐD tại TP.HCM, VPĐD tại Đà Nẵng, VPĐD
tại nƣớc ngoài: Myanmar, Lào, Séc.
 Khối công ty con: 07 công ty bao gồm Công ty cho thuê tài chính TNHH
Một thành viên Ngân hàng Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam (BLC), Công ty Cổ phần
Chứng khoán Ngân hàng Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam (BSC), Tổng công ty CP Bảo
hiểm Ngân hàng Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam (BIC), Công ty Quản lý nợ và Khai

36
thác tài sản (BAMC), Công ty TNHH BIDV Quốc tế tại Hongkong (BIDVI), Công ty
liên doanh bảo hiểm Lào-Việt (LVI), Công ty cổ phần chứng khoán MHB (MHBS).
 Khối liên doanh: gồm 06 đơn vị liên doanh: Ngân hàng liên doanh VID
Public Bank (VPB), Ngân hàng liên doanh Việt-Nga (VRB), Công ty liên doanh
quản lý đầu tƣ BIDV-Việt Nam Partners (BVIM), Ngân hàng liên doanh Lào –Việt
(LVB), Công ty liên doanh tháp BIDV, Công ty liên doanh bảo hiểm BIDV Metlife.
 Khối các đơn vị liên kết: Công ty cổ phần cho thuê máy bay Việt Nam
(VALC).

Hình 3.1: Cơ cấu tổ chức BIDV

(Nguồn: www.bidv.com.vn)
3.1.3.2. Cơ cấu bộ máy quản lý
 Đại hội đồng cổ đông
Đại hội đồng cổ đông là cơ quan quyết định cao nhất của BIDV, bao gồm tất
cả các cổ đông có quyền biểu quyết, hoạt động thông qua các cuộc họp Đại hội
đồng cổ đồng thƣờng niên, Đại hội đồng cổ đông bất thƣờng và thông qua việc lấy
ý kiến bằng văn bản.

37
  Ban kiểm soát
Ban kiểm soát là cơ quan do Đại hội đồng cổ đông bầu ra, thay mặt các cổ
đông để kiểm soát, đánh giá một cách độc lập, khách quan và trung thực mọi hoạt
động kinh doanh, quản trị và điều hành BIDV, thực trạng tài chính BIDV và chịu
trách nhiệm trƣớc Đại hội đồng cổ đông trong thực hiện nhiệm vụ đƣợc giao, Ban
Kiểm soát BIDV gồm 03 thành viên.
 Hội đồng quản trị Tải bản FULL (104 trang): https://bit.ly/3fQM1u2
Dự phòng: fb.com/KhoTaiLieuAZ
Hội đồng quản trị là cơ quan quản trị BIDV, có toàn quyền nhân danh BIDV
để quyết định, thực hiện các quyền và nghia vụ của BIDV trừ những vấn đề thuộc
thẩm quyền của Đại hội đồng cổ đông. Hội đồng quản trị BIDV gồm 15 thành viên.
 Ban Tổng giám đốc
Ban Tổng giám đốc bao gồm Tổng giám đốc và các Phó Tổng giám đốc, do
Hội đồng quản trị BIDV bổ nhiệm.
Tổng giám đốc do Hội đồng quản trị bổ nhiệm một ngƣời trong số các thành
viên Hội đồng quản trị, chịu sự giám sát của Hội đồng quản trị và chịu trách nhiệm
trƣớc Hội đồng quản trị, trƣớc pháp luật về việc điều hành hoạt động hàng ngày của
BIDV và về việc thực hiện các quyền và nhiệm vụ đƣợc giao. Tổng giám đốc không
đƣợc đồng thời là Chủ tịch Hội đồng quản trị.

38
 Tải bản FULL (104 trang): https://bit.ly/3fQM1u2
Dự phòng: fb.com/KhoTaiLieuAZ

Hình 3.2: Cấu tạo bộ máy quản lý của BIDV

(Nguồn: www.bidv.com.vn)
 Các khối chức năng tại Hội sở chính
Trụ sở chính của BIDV đƣợc tổ chức theo 8 khối chức năng bao gồm:
- Khối Ngân hàng bán buôn: Chịu trách nhiệm duy trì và phát triển quan hệ
của ngân hàng với khách hàng là tổ chức. Cụ thể, khối này có trách nhiệm giới thiệu
sản phẩm tới các khách hàng là doanh nghiệp, tổ chức tín dụng, công ty bảo hiểm,

39
công ty chứng khoán, công ty quản lý quỹ…; đồng thời chịu trách nhiệm quản lý
khả năng sinh lời của các sản phẩm này.
- Khối Ngân hàng bán lẻ: Chịu trách nhiệm đối với hoạt động marketing, phát
triển và kinh doanh các sản phẩm đƣợc chuẩn hóa cho các khách hàng bán lẻ.
- Khối Kinh doanh vốn và tiền tệ: Chịu trách nhiệm thực hiện giao dịch kinh
doanh vốn và tiền tệ phục vụ yêu cầu quản lý của Hội đồng quản lý tài sản Nợ - Có
(ALCO) cho Sổ ngân hàng, tiếp thị và trực tiếp giao dịch các sản phẩm kinh doanh
vốn và tiền tệ với khách hàng và đơn vị kinh doanh trong nội bộ ngân hàng nhằm
mục tiêu sinh lời và đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
- Khối Quản lý rủi ro: Chịu trách nhiệm kiểm soát các hoạt động tín dụng và
các rủi ro khác mà ngân hàng có thể gặp phải. Khối này thực hiện kiểm tra các hoạt
động kinh doanh tiềm năng đƣợc các khối kinh doanh khác đề xuất.
- Khối Tác nghiệp: Chịu trách nhiệm về các khoản thanh toán và thu chi trực
tiếp, cụ thể: Thanh toán trong nƣớc, chuyển tiền quốc tế và chuyển điện SWIFT;
quản lý các khoản vay, dịch vụ khách hàng, dịch vụ kho quỹ và hoạt động tài trợ
thƣơng mại.
- Khối Tài chính kế toán: Phụ trách thông tin về tài chính kế toán của ngân
hàng và các công ty con, truyền tải thông tin quản lý về bộ phận kế toán Trụ sở
chính và kế toán chung; quản lý tài chính, đồng thời chịu trách nhiệm phân tích tài
chính và giám sát.
- Khối Đầu tƣ: Chịu trách nhiệm quản lý hoạt động đầu tƣ của toàn hệ thống.
- Khối Hỗ trợ: Thực hiện hỗ trợ các hoạt động kinh doanh nói chung và tổng
thể của ngân hàng.
 Cấu trúc các chi nhánh
Mô hình Sở Giao dịch và chi nhánh hỗn hợp có cơ cấu tổ chức nhƣ sau:

40
6755473