Chương 2

CHƯƠNG 2
HOẠCH ĐỊNH
NGUỒN NHÂN LỰC
CHAPTER 2
HUMAN RESOURCES
PLANNING
2
KHÁI NIỆM -
CONCEPT
 Công tác hoạch định được sử
dụng nhằm – planning for
purposes:
 Giảm tối đa các rủi ro – reducing
risks
 Giảm các sai lầm – decreasing
mistakes
 Giảm lãng phí – reducing wastes
3
KHÁI NIỆM -
CONCEPT
 Doanh nghiệp phải luôn luôn tuân theo
hoạch định? Does company always follow
plans?
 Không phải là những con số cứng nhắc –
they are not rigid numbers
 Là đường lối phát triển theo các mục tiêu
mong muốn – direction for the
development based on objectives
4
KHÁI NIỆM -
CONCEPT
 Doanh nghiệp cần tạo sự gắn kết giữa – need to
make commitment between:
 Chiến lược KD – business strategy
 Chiến lược QTNNL – HR strategy
 Chiến thuật thực hiện các cơ hội đến từ MT bên
ngoài - tactics
 Điểm đặc thù của DN – specific characteristics
 Năng lực khác biệt của DN – corporate
differentiated competence
5
KHÁI NIỆM -
CONCEPT
 Hoạch định NNL chỉ là dự báo

và tuyển đủ số lượng NV cần
thiết cho DN?
 Is HR planning for prediction
and recruitment with enough
quantity of staff?
6
KHÁI NIỆM -
CONCEPT
 HĐNNL là quá trình nghiên cứu, xác định
nhu cầu NNL, đưa ra các chính sách và thực
hiện các chương trình, hoạt động đảm bảo
cho DN có đủ NNL với các phẩm chất, kỹ
năng phù hợp để thực hiện công việc có
năng suất, chất lượng và hiệu quả cao.
 HR planning determines HR demand and
implementing activities for attaining staff
with appropriate skills and qualifications
QUÁ TRÌNH HOẠCH ĐỊNH
7 NGUỒN NHÂN LỰC –
PROCESS OF HR
PLANNING
 Việc hoạch định xác định và dự đoán những
vấn đề - determining and forecasting:
 Hiện tại DN đang ở đâu? Position of company
 DN muốn đạt được vị trí nào? Where to go?
 Bằng cách nào để đạt được vị trí đó? By which
means?
 Phương pháp thực hiện cụ thể là gì? Specific
methods?
8 NGUỒN NHÂN LỰC –
PROCESS OF HR

PLANNING
Các bước trong quá trình hoạch định NNL –
steps in HR planning:
 Phân tích MTKD, xác định mục tiêu và chiến lược
phát triển KD của DN – analyzing business
environment, determining goals and business
strategy
 Phân tích hiện trạng QTNNL trong DN, đề ra
CLNNL phù hợp với CLKD của DN – analyzing
HR situation and making appropriate HR strategy
9
NGUỒN NHÂN LỰC –
PROCESS OF HR PLANNING
 Dự báo khối lượng công việc (đối với các
mục tiêu, kế hoạch dài và trung hạn), xác
định khối lượng công việc và tiến hành phân
tích công việc (đối với mục tiêu, kế hoạch
ngắn hạn)
 Forecasting quantity of work (medium and
long-term goals), determining and analyzing
jobs (short-term goals)
10
PROCESS OF HR
PLANNING
 Dự báo nhu cầu NNL (mục tiêu, kế hoạch dài và
trung hạn), xác định nhu cầu NNL (mục tiêu, kế
hoạch ngắn hạn)
 Forecasting HR demand (medium and long-term
goals), determining HR demand (shor-term goals)
 Phân tích quan hệ cung cầu NNL, khả năng điều
chỉnh đề ra các chính sách, kế hoạch, chương
trình thực hiện – analyzing HR supply and demand
for making policies and programs
11
PROCESS OF HR
PLANNING
 Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương
trình QTNNL đã đề ra – implementing HR
policies, plans and programs
 Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện –
checking and assessing performance
MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC CỦA
12
DN
ANALYZING BUSINESS
ENVIRONMENT,
DETERMINING STRATEGIC
 Phân tích SWOT là cơ sở
GOALS cho việc xác định
mục tiêu, chiến lược cho DN – analyzing
SWOT for determining strategic goals
 Môi trường KD – business environment:
 Môi trường bên ngoài - external
 Môi trường bên trong - internal
PHÂN TÍCH MTKD, XÁC ĐỊNH
13
MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC CỦA DN
ANALYZING BUSINESS
ENVIRONMENT, DETERMINING
STRATEGIC GOALS
 Môi trường bên ngoài tác động đến O và T
cho DN – external environment impacts to O
and T
 Sự thay đổi của MT bên ngoài ảnh hưởng đến
– changes in external environment affect to:
 Kế hoạch KD – business plan
 Nhu cầu NNL – HR demand
14
ANALYZING BUSINESS
STRATEGIC GOALS
 VD: ảnh hưởng của những thay đổi về mức
lương tối thiểu, thuế thu nhập cá nhân…
e.g. the impact of changes in basic salary,
income tax, etc
 Ảnh hưởng của lạm phát đến đời sống
nhân viên, mức tăng lương, phụ cấp… the
impact of inflation to staff’s living, salary
increase, benefits, etc.
15
ANALYZING BUSINESS
STRATEGIC GOALS
 Môi trường bên trong ảnh hưởng như thế nào
đến việc xây dựng và thực hiện các chiến lược
KD của DN? How does internal environment
affect to business strategy?
 Ví dụ: tình trạng khan hiếm nhân lực chất
lượng cao trong ngành logistics trong thời gian
gần đây – e.g. the shortage of human resources
in logistics industry recently
16
ANALYZING BUSINESS
STRATEGIC GOALS
 Mục tiêu dài hạn thường được xác lập theo các
lĩnh vực – long-term objectives are built in fields:
 Mức lợi nhuận - profitability
 Năng suất - productivity
 Vị thế cạnh tranh – competitive position
 Vị trí dẫn đầu về công nghệ - technological
leading
17
ANALYZING BUSINESS
STRATEGIC GOALS
 Mục tiêu dài hạn trong QTNNL chú trọng đến
toàn bộ các chức năng của công tác QTNNL –
long-term objectives in HRM focus on all
functions of HRM
 Ví dụ: sau 5 năm nữa, đội ngũ NNL trong nước sẽ
hoàn toàn thay thế được các chuyên gia nước
ngoài trong quy trình sx sản phẩm của DN, … e.g.
after 5 years, domestic experts will replace foreign
ones in managing production process
18
ANALYZING BUSINESS
STRATEGIC GOALS
 Mục tiêu ngắn hạn được xây dựng trên cơ sở
của các mục tiêu dài hạn – short-term objectives
are built based on long-term ones
 Các đặc điểm của mục tiêu ngắn hạn trong
QTNNL – characteristics of short-term
objectives in HRM:
 Cụ thể - specific
 Linh hoạt - flexible
PHÂN TÍCH MTKD, XÁC ĐỊNH MỤC
TIÊU CHIẾN LƯỢC CỦA DN
19
ANALYZING BUSINESS
STRATEGIC
 Định lượng GOALS
được - measureable
 Có tính khả thi - feasible
 Nhất quán - consistent
 Hợp lý - rational
 Ví dụ: giảm tỷ lệ nghỉ việc trong năm xuống còn 5%,
giảm số lượng phàn nàn của khách hàng về cung cách
phục vụ của NV, tăng số lượng các khóa đào tạo đạt
chất lượng cao, … e.g. dereasing turnover per year to
5%, decreasing customers’ complaints, etc.
CHIẾN LƯỢC KD VÀ CHIẾN LƯỢC
20
QTNNL
BUSINESS STRATERY AND HR
STRATEGY
 Không có chiến lược NNL tốt hay tồi –
there is no good or bad HR strategy
 Sự thành công của chiến lược NNL phụ
thuộc vào hoàn cảnh mà nó được sử dụng –
the success of HR strategy depends on the
situation at hand
21
QTNNL
STRATEGY
 Ví dụ: khi DN theo chiến lược đổi mới, đa dạng
hóa sản phẩm, chiến lược NNL sẽ như thế nào?
E.g. how is HR strategy when company focus on
innovation and diversification strategies?
 Chiến lược NNL sẽ chú trọng đến việc kích
thích tính sáng tạo, đổi mới trong NV – HR
strategy focuses on stimulating creativity and
innovation in staff
22
QTNNL
STRATEGY
 Chiến lược này được thực hiện như thế nào? How
is the strategy executed?
 Chính sách tuyển dụng ưu tiên tuyển ứng viên
năng động, sáng tạo, nhiều kỹ năng, … recruitment
policy gives priority for creativeness and skills
 Công tác đào tạo: chú trọng huấn luyện nâng cao
khả năng tư duy, sáng tạo, kỹ năng làm việc nhóm,
giao tiếp, … training programs focus on enhancing
teamwork, communication, etc.
23
QTNNL
STRATEGY
 Các chính sách về lương,
thưởng có định hướng khuyến
khích cải tiến, sáng tạo, …
policies in salary, bonus focus
on creativeness, innovation, etc.
MỐI QUAN HỆ GIỮA CLKD VÀ
24
CLQTNNL
RELATION BETWEEN BUSINESS
STRATEGY AND HR STRATEGY
 5 mức độ phối hợp giữa CLKD và CLQTNNL
– 5 levels of co-ordination between business
strategy and HR strategy:
 Không có mối quan hệ nào ít phổ biến, có
thể thấy trong một số DN nhỏ - no relation
not popular, only in small firms
 CLNNL được xây dựng sao cho phù hợp và
nhằm đáp ứng CLKD của toàn DN – HR
strategy is made for business strategy
MỐI QUAN HỆ GIỮA CLKD VÀ
25
CLQTNNL
RELATION BETWEEN BUSINESS
STRATEGY AND HR STRATEGY
 Bắt đầu thể hiện mối quan hệ song phương giữa
CLKD và CLNNL – mutual relation between
business strategy and HR strategy
 CLKD và CLNNL tác động qua lại lẫn nhau –
business strategy and HR strategy have mutual
impact
 CLKD được xây dựng và phát triển dựa trên lợi thế
mà NNL trong DN có được – business strategy is
made and developed based on company’s advantage
CLQTNNL TƯƠNG ỨNG THEO
26
CLKD
HR STRATEGY CORRESPONDING
TO BUSINESS STRATEGY
 Các DN áp dụng chiến lược đổi mới –
companies applying innovation strategy:
 Thiết kế công việc cho phép NV phát triển
các kỹ năng có thể sử dụng cho nhiều vị trí,
công việc trong DN, thể hiện rõ mối quan hệ
giữa các nhóm làm việc – job design focuses
on stimulating staff to develop mutiskilling
and on enhancing relation between work
teams
27
CLKD
 Đánh giá thực hiện công việc theo xu hướng dài
hạn và kết quả làm việc của nhóm –performance
assessment focuses on long-term goals and
teams
 Mức lương cơ bản có chiều hướng thấp, nhưng
NV có cơ hội trở thành cổ đông, được tự do lựa
chọn về thưởng, phúc lợi, … tổng thu nhập
cao – basic salary is low but staff have
opportunity to become shareholders, therefore,
total total income is high
28
CLKD
 Chú trọng phát triển nghề nghiệp mang
tính lâu dài, dám chấp nhận rủi ro, đẩy
mạnh tinh thần hợp tác và mối quan hệ
giữa các cá nhân – job development is for
long-term goals; accepting risks; developing
co-ordination and relation between staff.
29
CLKD
 DN áp dụng chiến lược nâng cao chất lượng
– companies applying quality strategy :
 Mô tả công việc rõ ràng và cố định – clear and
consistent job description
 Đánh giá công việc chú trọng đến các tiêu
thức ngắn hạn và định hướng kết quả -
performance assessment focuses on short-
term criteria and result orientation
30
CLKD
 Tạo ra mức độ an toàn nghề nghiệp tương
đối cao cho NV – creating high job security
to staff
 Tổ chức các khóa đào tạo về kỹ năng nhằm
nâng cao chất lượng – organizing training
courses in skills for enhancing quality
31
CLKD
 DN áp dụng chiến lược hạ giá, giảm chi phí –
companies applying strategy in decreasing
price and costs:
 Mô tả công việc rõ ràng và cố định giúp NV hiểu
rõ công việc của mình – clear job description
helps staff understand their work
 Công việc chuyên môn hóa hẹp giúp NV giỏi
nghiệp vụ và làm việc có hiệu quả - narrow
specialization for effectiveness
32
CLKD
 Đánh giá thực hiện công việc
dựa vào mục tiêu ngắn hạn và
kết quả - performance
assessment focuses on short-
term goals and results
PHÂN TÍCH HIỆN TRẠNG QUẢN TRỊ
33 NNL
ANALYZING HRM SITUATION
 Mục đích: xác định điểm mạnh, điểm yếu, khó
khăn và thuận lợi của NNL trong DN
 Purpose: determining strengths, weaknesses,
difficulties and opportunities in HR
 Phân tích hiện trạng QTNNL được thực hiện
trong MT làm việc cụ thể: công việc, phong cách
lãnh đạo, văn hóa DN,… analyzing HRM
situation in specific working environment such
as jobs, leadership style, corporate culture, etc.
PHÂN TÍCH HIỆN TRẠNG QUẢN
34 TRỊ NNL
 Các thông tin cần thu thập – information to
be collected:
 Sự thỏa mãn của NV với công việc – job
satisfaction from staff
 MT văn hóa của DN – corporate culture
 Mức độ động viên, kích thích của DN đối với
NV trong công việc – corporate motivation to
staff
PHÂN TÍCH HIỆN TRẠNG QUẢN
35 TRỊ NNL
 Phong cách lãnh đạo trong DN – leadership style
 Tính rõ ràng của các mục tiêu trong DN –
clearness of corporate objectives
 Những vấn đề khó khăn và tồn tại trong DN –
difficulties and problems in company
 Cách thức giải quyết khó khăn, tồn tại và hoàn
thiện công tác QTNNL trong DN – ways to
improve HRM.
36
DỰ BÁO NHU CẦU NNL
FORECAST IN HR DEMAND
 Thường áp dụng cho các mục tiêu, kế hoạch

dài hạn – for long-term goals
 Nhu cầu NNL của DN phụ thuộc các yếu tố -
HR demand depends on factors:
 Khối lượng công việc phải thực hiện – job
quantity
 Trình độ trang bị kỹ thuật và khả năng thay
đổi về công nghệ kỹ thuật – technology
37
 Sự thay đổi cơ cấu tổ chức theo hướng nâng

cao năng suất lao động – corporate
organization to increase productivity
 Cơ cấu ngành nghề theo yêu cầu của công
việc – job arranging based on work demand
 Tỷ lệ nghỉ việc trong NV – turnover of staff
 Khả năng tài chính của DN trong việc thu hút
lao động lành nghề trên thị trường –
corporate finance ability in attracting labour
38
 Các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng thu hút

lao động của DN – factors affecting to the
attraction of labour:
 Chênh lệch cung cầu lao động trên thị trường
– differences between labour supply and
demand
 Mức độ phát triển kinh tế trong vùng / khu
vực – level of economic development of the
area
39
 Uy tín, thương hiệu của DN –

company’s prestige and brand
 Chính sách tuyển dụng của DN
– company’s recruitment policy
40
 Các phương pháp dự báo nhu cầu NNL –

methods of forecasting HR demand:
 Toán học – arithmetic method
 Phán đoán – prediction method
 Hầu hết các DN sử dụng kết hợp cả hai
phương pháp – most companies use both
methods.
41
 Các phương pháp phán đoán – prediction

methods:
 Sử dụng các chuyên gia giỏi để dự báo
tương lai – using experts to predict future
 Sử dụng trong các DN nhỏ, DN chưa có các
dữ liệu cơ sở hoặc chuyên môn về phương
pháp toán học – applying to small firms
where there is no basic data or experiences
in arithmetic methods
42
 Ưu tiên sử dụng khi MT có biến động lớn,

khi xu hướng quá khứ và các yếu tố liên quan
không thể được sử dụng để dự đoán một cách
chính xác về tương lai.
 Being used in priority when there are
significant changes in environment. In this
case, historical trend and related elements can
not be used to exact prediction about future
43
 Dự báo từ dưới lên – bottom-up forecast :

 Mỗi đơn vị, bộ phận ước tính nhu cầu NV
tương lai cho mình – each department
forecasts HR demand in future
 Nhà quản trị kết hợp các dữ liệu ước tính
trên để dự báo nhu cầu NNL cho cả DN – HR
manager combines data from department to
make HR forecast for whole company
44
 Nhà quản trị cần xem lại số liệu

dự báo của từng đơn vị trước
khi tổng hợp – HR manager
needs to investigate data from
departments before making HR
forecast for whole company
45
 Dự báo từ trên xuống – top-down forecast:

 Thực hiện bởi nhà quản trị và nhà điều hành cấp
cao của DN – implemented by senior manager
 Dự báo nhu cầu tương lai có khả năng nhất –
making feasible forecast for future
 Dự báo khác dựa trên phân tích chuỗi sự kiện ở
trường hợp tốt nhất và xấu nhất – other forecasts
based on analyzing factors in best and worst
circumstances
46
 Phương pháp chuyên gia – expert forecast:

 Dự báo trên cơ sở nhận định của các chuyên
gia nhưng không để họ gặp gỡ, thảo luận –
making forecast based judgement from experts
without meeting and discussing between them
 Các chuyên gia được yêu cầu chọn câu trả lời
trên bản câu hỏi và giải thích về sự lựa chọn đó
– experts are asked to give answers to given
questions and explain the answers
47
 Kết quả được tổng hợp và thông báo lại cho

họ - result is sent to experts after
summarizing
 Sau vài vòng, kết quả dự báo đạt được
tương đối khách quan và tin cậy – after
some rounds, result of forecast becomes
objective and reliable
48
 Các phương pháp toán học – arithmetic methods

 Phương pháp toán học đơn giản: chỉ sử dụng 1
nhân tố để dự báo nhu cầu – simple arithmetic
method: using one element to forecast
 Ví dụ: nhà hoạch định đánh giá nhu cầu NNL (số
lượng và chất lượng) trong vài năm dựa trên
phân tích KHKD, doanh thu dự báo, tình hình sx
kết hợp với các yếu tố năng suất, tỷ lệ nhân viên –
e.g. HR demand is forecasted based on analysis of
business strategy, etc.
49
 Năng suất: mỗi người lắp ráp 50 ghế sofa

mỗi năm, DN kỳ vọng bán được 10.000 ghế
trong năm tới, DN cần 10.000/50=200 công
nhân lắp ráp.
 Productivity: each worker assembles 50 sofa
per year, sales plan is to sell 10,000 sofa next
year, so company needs 10,000/50=200
workers
50
 Tỷ lệ nhân viên trực tiếp / lao động gián tiếp –
the ratio of direct and indirect labour
 Ví dụ: cần 1 giám sát / 25 công nhân lắp ráp
DN cần 8 giám sát viên cho 200 công nhân – e.g. 1
supervisor per 25 workers 8 supervisors per 200
workers
 Cứ 50 công nhân lắp ráp, cần 3 NV giao nhận
DN cần 12 NV giao nhận – 3 staff for shipping and
receiving per 50 workers 12 staff for shipping
and receiving
51
 Đường cong kinh nghiệm – experience curve:

tỷ lệ hiệu suất sẽ thay đổi với đường cong
kinh nghiệm – the rate of productivity will
change upon experience curve
 Chỉ số kinh nghiệm PI (Process Index) là tỷ lệ
% của mức độ hao phí thời gian sx ra SP hoặc
DV khi sản lượng tích lũy gấp đôi – PI is the
percentage of time used for making product
or service when productivity is double
52
 PI thường rơi vào khoảng giữa 80% và

90%, có nghĩa là thời gian lao động cho ca
2 giảm xuống còn 80-90% tổng thời gian sx
ở ca nhất.
 PI usually falls in frame of 80% and 90%,
that means time for second shift decreases
to 80-90% of total time for first shift
53
 Phương pháp toán học phức tạp –

complicated arithmetic methods:
 Trên thực tế, nhu cầu NNL bị ràng buộc bởi
nhiều biến số - in reality, HR demand
depends on many variable
 Các DN có bề dày lịch sử về hoạch định NNL
sử dụng PP hồi quy đa biến – companies
which have experiences in HR planning use
Multiple Regression Analysis
54
 PP này chỉ có thể áp dụng trong trường hợp

– this method is applied with conditions:
 Chuỗi dữ liệu quá khứ cho phép đạt được
phương trình hồi quy ổn định – historical
data is appropriate for a firm equation
 Có mối quan hệ chặt chẽ giữa các nhân tố và
cầu lao động – there is a firm relation
between factors and labour demand
55
 Không có sự thay đổi lớn về năng suất hoặc

sản phẩm – there is not significant change in
productivity or products.
 Các phương pháp khác: quy hoạch tuyến tính,
quy hoạch đa mục tiêu được thực hiện dựa trên
các ràng buộc: ngân sách về lương, tỷ lệ tối đa
hoặc tối thiểu cho từng loại công việc – other
methods such as linear programming, multiple
goal planning are implemented based on binds in
salary budget, labour rate for jobs
PHÂN TÍCH QUAN HỆ CUNG CẦU, KHẢ
NĂNG
56
ĐIỀU CHỈNH HỆ THỐNG QTNNL
ANALYZING SUPPLY AND DEMAND
RELATION AND ADJUSTMENT IN HRM
 So sánh dự báo nhu cầu NNL trong kế hoạch dài hạn
và NNL sẵn có – comparing forecast in HR demand in
long-term goal and available HR
 DN đưa ra kế hoạch để thích nghi với yêu cầu mới –
making plan for adapting to new demand
 Các dự báo được xem xét lại theo điều kiện và bối
cảnh cụ thể của DN – forecasts are considered based
on situation of company
PHÂN TÍCH QUAN HỆ CUNG CẦU, KHẢ
NĂNG
57 ĐIỀU CHỈNH HỆ THỐNG QTNNL
ANALYZING SUPPLY AND DEMAND
RELATION AND ADJUSTMENT IN HRM
 Đối với kế hoạch ngắn hạn, phân tích công việc
giúp xác định nhu cầu về số lượng NV với phẩm
chất, kỹ năng cần thiết – for short-term goals,
making job analysis for determining staff
quantity with specific qualification and skills
 Phân tích công việc là cơ sở cho việc bố trí lại cơ
cấu tổ chức, tinh giản biên chế hoặc tuyển thêm
NV mới – job analysis is the base for recruitment
or downsizing
58
THỰC HIỆN
IMPLEMENTATION
 Khi cầu vượt cung, các biện pháp thường
được DN áp dụng – methods to be applied
when demand is over supply:
 Đào tạo, tái đào tạo – training and retraining
 Đề bạt nội bộ - internal promotion
 Thực hiện chế độ làm thêm giờ - overtime
 Sử dụng lao động không thường xuyên –
part-time labour
59
THỰC HIỆN
IMPLEMENTATION
 Khi cung vượt cầu – when supply is over demand:

 Cho nghỉ việc – job severance
 Nghỉ tạm thời: đối với các DN hoạt động có tính
chất chu kỳ, thời vụ - temporary severance to
casual work
 Nghỉ vĩnh viễn – permanent severance
 Khi công việc giảm xuống và chưa có khả năng
khôi phục lại – job quantity decreases without
recovery
60
THỰC HIỆN
IMPLEMENTATION
 Nhân viên không có kỹ năng cần thiết để

tiếp tục thực hiện công việc khi áp dụng
công nghệ mới – staff have no skill for job
when applying new technology
 Nghỉ không ăn lương: NV nghỉ để giải
quyết các vấn đề cá nhân hoặc học thêm
– unpaid vacation: staff solve their own
matters or study
61
THỰC HIỆN
IMPLEMENTATION
 Cho thuê: đưa lao động của DN đi làm thuê

cho các tổ chức khác – to lease labour to
other companies
 Giảm bớt giờ làm hoặc làm chung việc:
tránh NV bị nghỉ việc – decreasing working
hours or working in integrated jobs to avoid
redundancy
62
THỰC HIỆN
IMPLEMENTATION
 Nghỉ hưu sớm: 2 cách – taking early

retirement with two ways
 Đề nghị NV nhận lương hưu thấp hơn mức
bình thường cho đến tuổi nghỉ hưu – staff
receive lower salary until they take retirement
 Mua số năm phục vụ còn lại của NV bằng số
tiền tương ứng với lương hưu – company
pays a sum of money to staff based on their
remaining working years
63
THỰC HIỆN
IMPLEMENTATION
 Không bổ sung nhân viên cho

các chức vụ trống
 No recruitment for vacancy
DỰ TOÁN NGÂN SÁCH CỦA PHÒNG
64 NHÂN SỰ
BUDGET FOR HR DEPARTMENT
 Các loại chi phí chủ yếu trong dự toán –
main costs in budget forecast:
 Chi phí tổ chức các hoạt động về NNL –
costs for activities in HR:
 Đào tạo, huấn luyện – workshop, training
 Tổ chức sự kiện – event organizing
 Phí tuyển dụng, dịch vụ việc làm, … costs for
recruitment
DỰ TOÁN NGÂN SÁCH CỦA PHÒNG
65 NHÂN SỰ
BUDGET FOR HR DEPARTMENT
 Thuê khoán lao động bên ngoài (tư vấn, …) -
renting outside labour (consulting, etc.)
 Công tác phí của CBNV phòng nhân sự theo
hoạch định – costs for business trips
 Tiếp khách, ngoại giao – costs for receiving
guests, diplomatic affairs
 Chi phí văn phòng – office costs
 Quỹ lương cho CBNV trong phòng – salary
budget
66
TINH GIẢN BIÊN CHẾ
CUTTING DOWN THE WORKFORCE
 Các nguyên nhân dẫn đến tinh giản biên chế

- reasons to downsizing:
 Cạnh tranh khốc liệt – fierce competition
 Suy thoái kinh tế - economic recession
 Trình độ trang bị kỹ thuật hiện đại – modern
technology
 … etc.
67
 Tinh giản biên chế không phải lúc nào cũng

mang lại lợi ích cho DN – downsizing does
not always bring benefits to company
 Có thể làm giảm đạo đức, hành vi của NV –
it might decrease staff’s ethics and behavior
 Thời gian làm việc ngoài giờ tăng lên –
overtime working increases
68
 Cho nghỉ lầm, phải mất chi phí tuyển lại –

costing for recruitment again in case of
mistake
 Để tránh sai lầm, tinh giản biên chế cần – to
avoid mistake, downsizing must:
 Đảm bảo rằng khi giảm chi phí nhân sự sẽ
không giảm sản lượng – ensuring HR costs
decrease without leading to productivity
decreasing
69
 Sử dụng các tiêu thức công bằng nhất trong

việc đánh giá NV để cho nghỉ việc – using clear
criteria in assessment to make decision in
downsizing
 Xem xét thận trọng thời gian thông báo thực
hiện tinh giản biên chế nhằm giảm bớt thiệt
hại cho quá trình thực hiện công việc trong
DN – considering the time for making
downsizing to minimize damages to
company’s business
70
 Quan tâm đến những người còn lại –

paying attention to the remaining staff
 Thực hiện chương trình trợ cấp, hướng
dẫn cho những NV thuộc diện giảm biên
chế - implementing severance pay and
giving instructions to staff to be downsized
KIỂM TRA, ĐÁNH GIÁ TÌNH HÌNH
71
THỰC HIỆN
CHECKING AND ASSESSING THE
IMPLEMENTATION
 Mục đích - purpose:
 Xác định các sai lệch giữa kế hoạch và thực
hiện – determining differences between
plan and reality
 Tìm ra nguyên nhân – finding reasons
 Đưa ra biện pháp hoàn thiện – giving
solutions

Chương 2

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Chương 2

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

CHƯƠNG 2

 Hoạch định NNL chỉ là dự báo

 Thường áp dụng cho các mục tiêu, kế hoạch

 Sự thay đổi cơ cấu tổ chức theo hướng nâng

 Các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng thu hút

 Uy tín, thương hiệu của DN –

 Các phương pháp dự báo nhu cầu NNL –

 Các phương pháp phán đoán – prediction

 Ưu tiên sử dụng khi MT có biến động lớn,

 Dự báo từ dưới lên – bottom-up forecast :

 Nhà quản trị cần xem lại số liệu

 Dự báo từ trên xuống – top-down forecast:

 Phương pháp chuyên gia – expert forecast:

 Kết quả được tổng hợp và thông báo lại cho

 Các phương pháp toán học – arithmetic methods

 Năng suất: mỗi người lắp ráp 50 ghế sofa

 Đường cong kinh nghiệm – experience curve:

 PI thường rơi vào khoảng giữa 80% và

 Phương pháp toán học phức tạp –

 PP này chỉ có thể áp dụng trong trường hợp

 Không có sự thay đổi lớn về năng suất hoặc

 Khi cung vượt cầu – when supply is over demand:

 Nhân viên không có kỹ năng cần thiết để

 Cho thuê: đưa lao động của DN đi làm thuê

 Nghỉ hưu sớm: 2 cách – taking early

 Không bổ sung nhân viên cho

 Các nguyên nhân dẫn đến tinh giản biên chế

 Tinh giản biên chế không phải lúc nào cũng

 Cho nghỉ lầm, phải mất chi phí tuyển lại –

 Sử dụng các tiêu thức công bằng nhất trong

 Quan tâm đến những người còn lại –

You might also like