01-Tổng-quan-QT chiến lược-đã-gộp

Chương 1
TỔNG QUAN CHIẾN LƯỢC &

QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
Nội dung
1. Chiến lược
2. Môi trường chiến lược
3. Quản trị chiến lược
4. Các giai đoạn quản trị chiến lược
5. Quy trình quản trị chiến lược
6. Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp
7. Vai trò và lợi ích của quản trị chiến lược
8. Hướng dẫn xây dựng chiến lược tốt
1
Mục tiêu
1. Hiểu khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược
2. Hiểu vai trò và tầm quan trọng của chiến lược & quản trị
chiến lược đối với doanh nghiệp.
3. Mô tả bối cảnh cạnh tranh toàn cầu.
4. Mô tả quy trình quản trị chiến lược
5. Thảo luận về vai trò chiến lược của các nhà quản lý ở các
cấp khác nhau trong tổ chức.
6. Cách thức phân biệt một chiến lược tốt.
 Hiểu mối liên hệ chặt chẽ giữa chiến lược và nhiệm vụ đạt
được lợi thế cạnh tranh bền vững.
 Thảo luận về bản chất của các hoạt động xây dựng, thực hiện
và đánh giá chiến lược.
 Thảo luận về cách một công ty có thể đạt được lợi thế cạnh
tranh bền vững.
Câu hỏi thảo luận
1. Chiến lược là gì?

2. Điều gì đang xảy ra trong môi trường chiến lược?
3. Tính linh hoạt chiến lược là gì và tại sao cần có nó?
2
Discussion Question 1
Chiến lược là gì?
“Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế

cạnh tranh bền vững để phòng thủ”
Michael E. Porter
3
“Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống
nhất, tính toàn diện, và tính phối hợp, được thiết
kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của
công ty sẽ được thực hiện”
William J. Glueck,
Business Policy and
Strategic Management
“Chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản
dài hạn của công ty, lựa chọn cách thức hoặc phương
hướng hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu
để thực hiện các mục tiêu đó”
Alfred Chandler,
Strategy and Structure
4
“Chiến lược là một dạng thức hoặc một kế hoạch
phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách
và các trình tự hành động thành một tổng thể
thống nhất”
James B. Quinn,
Strategies for Change
“Strategy means making clear-cut

choices about how to compete.”
“Chiến lược nghĩa là đưa ra những lựa

chọn rõ ràng về cách cạnh tranh”.
Jack Welch
Former CEO
General Electric
5
“Without a strategy the organization is
like a ship without a rudder.”
“Không có chiến lược, tổ chức giống

như một con tàu không có bánh lái”.
Joel Ross &

Michael Kami
“If your firm’s strategy can be applied to any

other firm, you don’t have a very good one.”
“Nếu chiến lược của công ty bạn có thể được

áp dụng cho bất kỳ công ty nào khác, thì bạn
không có chiến lược nào tốt”.
David J. Collis &

Michael G. Rukstad
6
Chiến lược là gì?
 Chiến lược là nhiệm vụ tạo ra, nắm bắt và duy trì

lợi thế cạnh tranh.
Làm thế nào xác định chiến lược?
Làm thế nào thu hút, thỏa Làm thế nào đáp ứng sự
mãn và giữ chân khách thay đổi của thị trường
hàng và nền kinh tế
Sự kết hợp
chặt chẽ giữa
các hành động
Làm thế nào để cạnh Làm thế nào quản lý
tranh với các đối thủ
và phương nguồn lực
pháp tiếp cận
về cách điều
hành công ty
Làm thế nào tận dụng cơ Làm thế nào để đạt được
hội tăng trưởng mục tiêu hoạt động
7
Tại sao phải thực thi chiến lược?
 Doanh nghiệp thực thi chiến lược:

 Cải thiện hiệu quả tài chính.
 Củng cố vị thế cạnh tranh.
 Để đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững so với các
đối thủ trên thị trường.
 Một chiến lược sáng tạo, khác biệt:
 Có thể giúp đạt được lợi nhuận tốt.
 Tạo áp lực cạnh tranh lớn cho đối thủ.
Discussion Question 2
Điều gì đang diễn ra trong môi trường

chiến lược?
8
Bối cảnh cạnh tranh toàn cầu
Động lực của chiến lược

hoạt động giữa các bên
tham chiến mang tính
toàn cầu và sáng tạo
Định vị chất lượng

giá cả, bí quyết mới,
động lực tiên phong
Môi trường siêu Bảo vệ hoặc xâm chiếm

cạnh tranh thị trường địa lý hoặc
sản phẩm đã thiết lập
Bản chất cơ bản của
cạnh tranh đang thay đổi
Hàng hóa, dịch vụ, con

người, kỹ năng và ý
tưởng di chuyển tự do
Sự phát triển của qua các biên giới địa lý
nền kinh tế toàn cầu
Sự lan tỏa của
những đổi mới kinh
tế trên khắp thế giới
Môi trường siêu

cạnh tranh Những điều chỉnh về
chính trị và văn hóa
9
Công nghệ nhanh

chóng thay đổi và
Sự phát triển của lan tỏa
nền kinh tế toàn cầu
Thay đổi công nghệ Kỷ nguyên

nhanh chóng thông tin
Môi trường siêu

cạnh tranh Hàm lượng tri
thức tăng
• Thị trường biến động và không ổn định do tốc độ

thay đổi nhanh chóng của thị trường
• Xóa mờ ranh giới thị trường
• Dòng vốn tài chính toàn cầu hóa
Tăng
• Cần sự linh hoạt, tốc độ, đổi mới và tích hợp trong
việc sử dụng công nghệ
• Sự phức tạp về chiến lược và hoạt động của cạnh
tranh quy mô toàn cầu
• Nâng cao tiêu chuẩn chất lượng sản phẩm
• Thời gian để thích ứng với sự thay đổi

Giảm
• Các nguồn lợi thế cạnh tranh truyền thống

• Tư duy quản lý truyền thống
10
Chiến lược và cạnh tranh
Xây dựng và
thực hiện chiến
lược tạo giá trị
vượt trội
Các cam kết và hành động để đạt

được hiệu suất và lợi nhuận trên mức
trung bình
Lợi thế
Doanh nghiệp Doanh nghiệp sẽ
cạnh
sẽ làm gì? không làm gì?
tranh
♦ Chiến lược là cạnh tranh một cách khác biệt với

các đối thủ
 Làm những gì họ không làm hoặc làm tốt hơn họ!
 Làm những gì họ không thể làm!
 Làm cho doanh nghiệp trở nên khác biệt và thu hút
khách hàng.
 Làm những gì để tạo ra lợi thế cạnh tranh.
11
 Tích hợp Trực giác và Phân tích

 Chiến lược dựa trên việc tích hợp trực giác và phân
tích trong quá trình ra quyết định
 Trực giác đặc biệt hữu ích để đưa ra quyết định trong
những tình huống không chắc chắn hoặc có ít tiền lệ
♦ Thích ứng với sự thay đổi: Tính linh hoạt chiến lược:
 Đối phó với sự không chắc chắn và rủi ro của môi
trường siêu cạnh tranh.
 Phải vượt qua sức ì của tổ chức.
 yêu cầu phát triển năng lực học hỏi liên tục và áp dụng
các bộ kỹ năng và năng lực mới và cập nhật để tạo lợi
thế cạnh tranh của công ty.
Quản trị chiến lược là gì?
12
Quản trị chiến lược
® Quản trị chiến lược: là nghệ thuật và khoa học

của việc xây dựng, thực hiện và đánh giá các
quyết định liên chức năng để một tổ chức đạt
được các mục tiêu của mình
® Quản trị chiến lược: một lĩnh vực quản trị tích
hợp trong đó kết hợp phân tích, xây dựng, thực
hiện và đánh giá chiến lược (AFIE) nhằm tìm
kiếm lợi thế cạnh tranh bền vững (SCA).
Các giai đoạn của quản trị chiến lược
Xây Thực Đánh

Phân tích hiện giá
dựng
môi chiến chiến
chiến
trường lược lược
lược
13
 Phân tích môi trường

 xác định các cơ hội và mối đe dọa bên ngoài,
 xác định điểm mạnh và điểm yếu bên trong,
 Xây dựng chiến lược

 phát triển tầm nhìn và sứ mệnh,
 thiết lập các mục tiêu dài hạn,
 tạo ra các chiến lược thay thế
 lựa chọn các chiến lược cụ thể để theo đuổi
 Quyết định những ngành kinh doanh mới sẽ tham gia,
 Ngành kinh doanh nào nên từ bỏ,
 Cách thức phân bổ tài nguyên,
 Quyết định mở rộng hoạt động hay đa dạng hóa,
 Quyết định tham gia thị trường quốc tế hay không,
 Quyết định hợp nhất hay thành lập một liên doanh,
 Làm thế nào để tránh một cuộc tiếp quản thù địch.
14
 Thực hiện chiến lược:

 công ty thiết lập các mục tiêu hàng năm,
 đưa ra các chính sách,
 động viên nhân viên
 phân bổ nguồn lực để thực hiện các chiến lược đã
xây dựng
 thường được gọi là giai đoạn hành động
 Đánh giá chiến lược:

 Đánh giá lại các yếu tố bên ngoài và bên trong là cơ
sở cho các chiến lược hiện tại,
 đo lường hiệu suất và thực hiện các hành động khắc
phục, điều chỉnh
15
Quy trình quản trị chiến lược
Chúng ta muốn Làm thế nào để

Chúng ta đang đạt được mục
đạt đến mục tiêu
ở đâu? tiêu đó?
gì?
• Tình trạng thị trường • Doanh số/ Lợi nhuận • Chiến lược cạnh tranh
• Áp lực cạnh tranh • Tăng trưởng • Thu hút khách hàng
• Vị thế doanh nghiệp • Thị phần • Quyết định thị trường
• Năng lực cạnh tranh • Thành công (Tiêu chí riêng) mục tiêu
• Chương trình hành động
theo mục tiêu
Qui trình quản trị chiến lược
Phân tích
môi trường
bên ngoài
Xây dựng
chiến lược Thực hiện Đánh giá
Chiến lược chiến lược chiến
Xác định Công ty
Tầm nhìn, lược
nhiệm vụ, Chiến lược Quản trị,
sứ mạng,
mục tiêu Đơn vị kinh Marketing, Tài Kiểm soát
nhiệm vụ
chiến lược doanh chính-Kế và đánh giá
chiến lược
Chiến lược toán, R&D, chiến lược
chức năng MIS
Phân tích
Môi trường
nội bộ
16
Cấp độ quản trị chiến lược
Cấp
công ty
Cấp đơn vị kinh

doanh
Cấp chức năng - tài chính, tiếp

thị, R&D, sản xuất, hệ thống
thông tin, nguồn nhân lực
Cấp vận hành — Nhà máy, bán hàng
Cấp độ quản trị chiến lược
Where to compete Công ty
How to compete Đơn vị kinh doanh 1 Đơn vị kinh doanh 2
Chức Chức Chức Chức

How to implement
năng 1 năng 2 năng 3 năng 4
17
Quản trị chiến lược cấp công ty
 Giám sát việc phát triển các chiến lược cho toàn
bộ tổ chức
 Xây dựng sự liên kết giữa những người liên
quan đến chiến lược phát triển của công ty và
các cổ đông
 Đảm bảo rằng các chiến lược kinh doanh mà
công ty theo đuổi phù hợp với việc tối đa hóa lợi
nhuận và tăng trưởng
Quản trị chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
 Giám đốc các đơn vị kinh doanh

 Đơn vị kinh doanh: Bộ phận cung cấp sản phẩm hoặc
dịch vụ cho một thị trường cụ thể
 Chuyển các tuyên bố về sứ mệnh thành các
chiến lược cụ thể cho các đơn vị kinh doanh
 Liên quan đến chiến lược cụ thể cho các đơn vị
kinh doanh
18
Quản trị chiến lược cấp chức năng
 Chịu trách nhiệm về các chức năng kinh doanh

cụ thể
 Xây dựng các chiến lược chức năng để hoàn
thành các mục tiêu chiến lược do giám đốc cấp
công ty và cấp đơn vị kinh doanh đề ra
 Cung cấp thông tin giúp hình thành các chiến
lược thực tế và khả thi
Các cấp quản trị chiến lược
 Chiến lược Công ty: Quyết định mục tiêu tổng quát dài
hạn, các chiến lược tổng thể  GIÁ TRỊ
 Chiến lược Đơn vị kinh doanh: Quyết định các mục
tiêu cụ thể hơn, phù hợp với các chiến lược cấp công ty
và có chức năng giúp hoàn thành các mục tiêu cấp công
ty  LỢI THẾ CẠNH TRANH
 Chiến lược bộ phận chức năng: Quyết định các mục
tiêu ngắn hạn, phù hợp với mục tiêu và chiến lược cấp
công ty và cấp đơn vị kinh doanh  HIỆU QUẢ
19
Lợi ích của quản trị chiến lược
 Lợi ích chính của quản trị chiến lược là giúp các
tổ chức hình thành các chiến lược tốt hơn thông
qua việc sử dụng cách tiếp cận có hệ thống,
logic và hợp lý hơn để lựa chọn chiến lược
 Thấy rõ mục tiêu và lộ trình đạt mục tiêu
 Đánh giá chính xác về nguồn lực và khả năng
 Thống nhất các quyết định chiến lược ở các cấp
 Thích ứng chủ động (proactive) đối với sự thay
đổi của môi trường kinh doanh
 Lợi ích tài chính:

 Cải thiện đáng kể về doanh số, lợi nhuận và năng
suất
 Ra quyết định sáng suốt hơn và dự đoán tốt hơn
kết quả ngắn hạn và dài hạn
20
 Lợi ích phi tài chính:

 Giúp xác định, ưu tiên và khai thác các cơ hội.
 Cung cấp một cái nhìn khách quan về các vấn đề
quản lý.
 Đại diện cho một khuôn khổ để cải thiện sự phối
hợp và kiểm soát các hoạt động.
 Giúp giảm thiểu tác động của các điều kiện bất lợi
và những thay đổi.
 Giúp ra các quyết định quan trọng hỗ trợ tốt hơn
cho các mục tiêu đã thiết lập.
 Lợi ích phi tài chính (tt):

 Phân bổ thời gian và nguồn lực hiệu quả hơn cho
các cơ hội đã xác định.
 Sử dụng ít nguồn lực hơn và dành ít thời gian
hơn để sửa chữa các quyết định sai lầm.
 Tạo ra một khuôn khổ cho giao tiếp nội bộ giữa
các nhân viên.
 Thông qua đối thoại và tham gia, các nhà
quản lý và nhân viên cam kết hỗ trợ tổ chức
21
Tại sao các công ty không xây dựng chiến lược
 không có kiến thức về quản trị chiến lược

 không hiểu hoặc không đánh giá cao lợi ích của
việc xây dựng chiến lược
 không có phần thưởng cho việc xây dựng chiến
lược
 không bị ràng buộc pháp lý
 quá bận rộn "chữa cháy" (giải quyết các cuộc
khủng hoảng nội bộ)
Tại sao các công ty không xây dựng chiến lược
 Xem việc lập kế hoạch là sự lãng phí thời gian,

vì không tạo ra sản phẩm/dịch vụ
 Lười biếng; chiến lược hiệu quả cần có thời gian
và công sức; thời gian là tiền bạc
 Bằng lòng với thành công hiện tại; không nhận
ra rằng thành công ngày hôm nay không có gì
đảm bảo cho ngày mai thành công;
 Tự tin quá mức
 Trải nghiệm tồi tệ với việc xây dựng chiến lược
được thực hiện trước đó/ở đâu đó
22
Cạm bẫy trong xây dựng chiến lược
 Sử dụng kế hoạch chiến lược để giành quyền kiểm

soát việc ra quyết định và các nguồn lực
 Xây dựng chiến lược chỉ để đáp ứng các yêu cầu
công nhận hoặc quy định
 Quá vội vàng chuyển từ phát triển sứ mệnh sang
xây dựng chiến lược
 Không thông báo kế hoạch chiến lược cho nhân viên
 Các nhà quản lý cấp cao đưa ra nhiều quyết định
cảm tính mâu thuẫn với kế hoạch chính thức
Cạm bẫy trong xây dựng chiến lược
 Các nhà quản lý không tích cực hỗ trợ quá trình

hoạch định chiến lược
 Không sử dụng kế hoạch chiến lược làm tiêu
chuẩn để đo lường hiệu suất
 Giao việc xây dựng chiến lược cho “người lập kế
hoạch” thay vì có sự tham gia của tất cả các nhà
quản lý
 Không để các nhân viên chủ chốt tham gia vào
tất cả các giai đoạn xây dựng chiến lược.
 Không tạo ra được một môi trường hợp tác hỗ
trợ thay đổi
23
Hướng dẫn xây dựng chiến lược tốt
1. Phải là một quy trình để thực hiện hơn là một

quy trình trên giấy.
2. Phải là một quá trình học tập cho tất cả các nhà
quản lý và nhân viên.
3. Phải là tài liệu được hỗ trợ bởi các con số hơn
là những con số được diễn dịch.
4. Phải đơn giản và không máy móc.
5. Nên thay đổi các nhiệm vụ, tư cách thành viên
trong nhóm, định dạng cuộc họp và thậm chí cả
lịch lập kế hoạch.
6. Phải thách thức các giả định nằm trong chiến

lược hiện tại của công ty.
7. Nên chuẩn bị cho tình huống xấu.
8. Nên cởi mở và hoan nghênh tinh thần tìm hiểu
và học hỏi.
9. Không nên là một cơ chế quan liêu.
10.Không nên trở thành lễ nghi, giáo điều, hoặc
dàn dựng.
11.Không nên quá trang trọng, hoặc cứng nhắc.
24
12.Không dùng từ ngữ phức tạp.

13.Không nên là một hệ thống kiểm soát chính
thức.
14.Không nên bỏ qua thông tin định tính.
15.Không nên được kiểm soát bởi “kỹ thuật viên”.
16.Không theo đuổi quá nhiều chiến lược cùng lúc.
17.Liên tục củng cố chính sách “đạo đức tốt là kinh
doanh tốt”
25
Chương 2
Phân tích
MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI
1
Mục tiêu
1. Vận dụng mô hình PESTEL phân tích môi trường vĩ mô

2. Vận dụng mô hình 5 tác lực phân tích môi trường tác
nghiệp
3. Xây dựng ma trận đặc tính cạnh tranh CPM
4. Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE
Nội dung
 Môi trường vĩ mô
 Chính trị – Pháp lý
 Kinh tế
 Xã hội
 Công nghệ
 Tự nhiên
 Quốc tế
 Môi trường tác nghiệp
 Ngành công nghiệp
 Mô hình Năm Tác Lực
 Ma trận phân tích đặc tính cạnh tranh CPM
 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE Matrix)
2
Tại sao cần phân tích môi trường bên ngoài?
 Các nhà quản lý có thể giảm thiểu các mối đe

dọa.
 Các nhà quản lý có thể tận dụng các cơ hội.
 Có được sự hiểu biết về các tác động tiềm ẩn.
 Hiểu nguồn gốc / mức liên quan của các yếu tố.
Môi trường của công ty

MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ
Chính trị (Polictical)
Kinh tế (Economic)
Văn hóa xã hội (Sociocultural)
Công nghệ (Techonological)
Sinh thái (Ecological)
Luật pháp (Legal)
MÔI TRƯỜNG TÁC NGHIỆP (5 Forces)
Các đối thủ cạnh tranh
Khách hàng
Nhà cung cấp
Các đối thủ tiềm ẩn
Sản phẩm thay thế
MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ
Sản xuất
Marketing
Nghiên cứu và phát triển
Tài chính
Nguồn nhân lực
Hệ thống thông tin
3
Môi trường vĩ mô: mô hình PESTEL
Mô hình PESTEL
 Các yếu tố môi trường chia thành sáu nhóm:

 Chính trị (Polictical)
 Kinh tế (Economic)
 Văn hóa xã hội (Sociocultural)
 Công nghệ (Techonological)
 Sinh thái (Ecological)
 Luật pháp (Legal)
 Những yếu tố này có thể tạo ra:
 Những cơ hội
 Các mối đe dọa
4
Các yếu tố Chính trị
(Polictical)
 Quy trình và hành động của các cơ quan chính phủ
 Các công ty có thể định hình yếu tố này thông qua:
 Vận động hành lang
 Quan hệ công chúng
 Đóng góp
 Kiện tụng
 Ví dụ: Tesla
 Có mô hình bán hàng theo đơn đặt hàng
 Cắt bỏ các đại lý
 Các đại lý đang vận động hành lang cho luật mới
Các yếu tố kinh tế

(Economic)
 Tốc độ tăng trưởng

 Lãi suất
 Giá tiêu dùng
 Tỷ giá hối đoái
 Chu kỳ kinh tế
 Tỉ lệ lạm phát
 Tỷ lệ thất nghiệp
5
Các yếu tố kinh tế
(Economic)
Ví dụ: Kinh tế tăng trưởng
 Tốc độ tăng trưởng tốt:
 Doanh nghiệp mở rộng, sinh lời nhiều hơn.
 Tỷ lệ có việc làm
 Tỷ lệ thất nghiệp thấp.
 Lãi suất
 Tín dụng rẻ vì lãi suất thấp.
 Giá tiêu dùng
 Giá cả tăng dẫn đến lạm phát.
 Tỷ giá hối đoái
 Đồng đô la có thể tăng giá.
Các yếu tố văn hóa xã hội

(Sociocutural)
 Văn hóa, chuẩn mực và giá trị của xã hội
 Quan điểm về mức sống
 Phong cách sống (life style)
 Xu hướng tiêu dùng
 Quan tâm sức khỏe
 Liên tục thay đổi
 Khác nhau giữa các nhóm
 Xu hướng nhân khẩu học
 Biểu thị các cơ hội và nguy cơ
 Các đặc điểm nhân khẩu: tuổi, giới tính, quy mô gia đình,
dân tộc, tôn giáo và tầng lớp xã hội
 Tỉ lệ tăng dân số
 Dịch chuyển dân số
6
Các yếu tố công nghệ
(Technological)
 Ứng dụng kiến thức
 tạo các quy trình mới
 tạo sản phẩm mới
 Những đổi mới trong quy trình công nghệ :
 Sản xuất tinh gọn, Six Sigma và công nghệ sinh học
 Những đổi mới trong công nghệ sản phẩm:
 Điện thoại thông minh, máy tính bảng và ô tô điện hiệu
suất cao như Tesla Model S
 Các thành tựu khoa học
 Xu hướng, tốc độ phát triển công nghệ
 Chuyển giao công nghệ
 Chính sách R&D
Các yếu tố sinh thái

(Ecological)
 Liên quan đến các vấn đề môi trường:
 Môi trường tự nhiên
 Sự nóng lên toàn cầu
 Tăng trưởng kinh tế bền vững
 Cung cấp các cơ hội kinh doanh
7
Các yếu tố pháp luật
(Legal)
 Kết quả chính thức của các quá trình chính trị:
 Luật pháp
 Nhiệm vụ
 Quy định
 Quyết định của tòa án
 Các quy định pháp luật ảnh hưởng đến nhiều ngành:
 Các hãng hàng không, viễn thông, năng lượng và vận tải
 Chính phủ có thể đạt được những kết quả mong
muốn:
 Để mua các phương tiện không phát thải, chính phủ Hoa
Kỳ cung cấp khoản tín dụng thuế liên bang $ 7.500
Môi trường ngành và chiến lược công ty:

mô hình 5 tác lực (Porter ‘s 5 Forces)
8
Môi trường ngành công nghiệp
 Ngành công nghiệp:

 Nhóm các công ty đang hoạt động
 Có các nhà cung cấp và người mua tương đối giống nhau
 Có xu hướng cung cấp các sản phẩm và dịch vụ tương tự
 Yếu tố quyết định mức sinh lợi của ngành:
 Nhu cầu và qui mô thị trường
 Mức độ cạnh tranh
 Triển vọng lợi nhuận tương lai
 Phân tích ngành:
 Xác định lợi nhuận tiềm năng của một ngành
 Cơ sở để định vị chiến lược của một công ty
Môi trường ngành công nghiệp
 Định vị chiến lược:

 Đặc trưng chiến lược của một công ty
 Dựa trên việc tạo ra giá trị và chi phí tương ứng
 Mục đích
 Tạo ra một khoảng chênh lệch lớn giữa
 Giá trị mà sản phẩm hoặc dịch vụ của công ty tạo ra, và
 Chi phí cần thiết để sản xuất nó
 EV = V - C
9
Mô hình Năm Tác Lực – Five Forces Model
(Micheal E. Porter)
Các công ty
mới gia nhập
Nguy cơ có các đối
thủ cạnh tranh mới
Các công
Quyền thương ty cùng Quyền thương
Nhà lượng của các lượng của
nhà cung cấp ngành khách hàng Khách
cung
hàng
cấp
Cạnh tranh giữa
các công ty cùng
ngành
Nguy cơ do các sản

phẩm và dịch vụ thay thế
Sản phẩm
thay thế
Các công ty mới gia nhập ngành
 Vì sao?
 Đa dạng hóa sản phẩm.
 Lợi thế nhờ qui mô.
 Tài chính – đầu tư.
 Công nghệ.
 Know-how.
 Chính sách của chính phủ.
10
 Ảnh hưởng?
 Nguy cơ có thêm đối thủ cạnh tranh tiềm năng
 Giảm lợi nhuận tiềm năng của ngành:
 Những đối thủ cạnh tranh giảm giá
 Những đối thủ cạnh tranh chi tiêu nhiều hơn để
làm hài lòng khách hàng hiện tại.
 Rào cản gia nhập ngành:
 Các khó khăn ngăn cản các công ty gia nhập ngành
 Một yếu tố dự đoán về tiềm năng lợi nhuận của ngành

 Rào cản gia nhập:
 Tính kinh tế theo quy mô,
 Các yêu cầu về vốn,
 Các chi phí chuyển đổi ngành kinh doanh,
 Các lợi thế chi phí tuyệt đối,
 Ảnh hưởng mạng lưới: khả năng tiếp cận các yếu tố
đầu vào, kênh phân phối
 Chính sách của chính phủ,
 Tính đặc trưng của nhãn hiệu hàng hóa,
 Sự hiểu biết về chu kỳ thị trường,
 Khả năng bị trả đũa,
 Các sản phẩm độc quyền.
11
Rào cản rút lui

Rào cản
Thấp Cao
Rào Lợi nhuận thấp, ổn Lợi nhuận thấp,

Thấp
cản định mạo hiểm
gia
nhập Lợi nhuận cao, ổn Lợi nhuận cao, mạo
Cao
định hiểm
Nhà cung cấp
 Nhà cung cấp  Tác lực cơ bản quyết định khả

năng cạnh tranh của công ty.
 Tạo ra áp lực giảm lợi nhuận tiềm năng của
ngành nếu:
 yêu cầu giá cao hơn cho các đầu vào do họ cung cấp
 giảm chất lượng sản phẩm đầu vào do họ cung cấp
12
Nhà cung cấp
 Quyền thương lượng (nâng giá, giảm chất lượng

hàng hóa) của nhà cung cấp:
 Nguồn cung cấp của ngành tập trung (hoặc hạn chế)
 Quy mô doanh số của ngành ít hấp dẫn.
 Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp cao
 Sản phẩm chuyên biệt.
 Không có (ít) sản phẩm thay thế
 Mức độ quan trọng của sản phẩm đầu vào.
 Khả năng kết hợp về phía trước của nhà cung cấp.
Khách hàng
 Khách hàng  Tác lực cơ bản quyết định khả

năng sinh lợi tiềm năng của ngành cũng như khả
năng tồn tại của công ty.
 Khách hàng khác nhau về nhu cầu mua hàng 
đòi hỏi khác nhau về mức độ chất lượng dịch vụ
và đặc điểm của sản phẩm, kênh phân phối, …
 khả năng thương lượng của khách hàng
 Tạo ra áp lực cho ngành do nhu cầu:
 Giá thấp hơn
 Chất lượng sản phẩm/ dịch vụ cao hơn
13
Khách hàng
 Quyền thương lượng của khách hàng:

 Ít người mua, mua hàng số lượng lớn.
 Nhiều nhà cung cấp.
 Nhiều sản phẩm thay thế.
 Chi phí chuyển đổi hàng thay thế thấp.
 Mức độ quan trọng của sản phẩm đối với khách hàng.
 Lượng thông tin của khách hàng.
 Khả năng kết hợp ngược về phía sau
 …
Sản phẩm thay thế
 Sản phẩm hoặc dịch vụ bên ngoài ngành đáp ứng sự cần
thiết của khách hàng hiện tại
 Sản phẩm thay thế (cùng “needs – cần”)  sản phẩm cạnh
tranh (cùng “demands – nhu cầu”).
 Ví dụ:
 Nước: Nước tăng lực – Café – Trà sữa
 Giao tiếp: Điện thoại – Zalo/Viber/Facebook
 Tạo nguy cơ:
 do cung cấp sự đánh đổi giá - chất lượng.
 chi phí chuyển sang sản phẩm thay thế của người mua thấp.
 Bùng nổ công nghệ Sản phẩm thay thế
14
Cạnh tranh của các công ty cùng ngành
 Mức độ mà các công ty trong cùng ngành tranh

giành thị phần và lợi nhuận
 4 tác lực khác gây sức ép lên sự cạnh tranh này
 Tác lực càng mạnh thì cường độ cạnh tranh càng cao.
 Cường độ được xác định bởi:
1. Cơ cấu cạnh tranh của ngành
2. Tốc độ tăng trưởng của ngành
3. Các cam kết chiến lược
4. Rào cản rút lui
1. Cơ cấu cạnh tranh của ngành:

 Đặc điểm:
 Số lượng, độ đa dạng và quy mô đối thủ cạnh tranh
 Cấp độ quyền định giá của các công ty
 Loại hàng hóa/dịch vụ (Thông dụng/chuyên biệt)
 Rào cản rút lui cao
 Thái độ cạnh tranh của các công ty
 4 cấu trúc cạnh tranh ngành:
 Cạnh tranh hoàn hảo
 Cạnh tranh độc quyền
 Độc quyền nhóm
 Độc quyền
15
1. Cơ cấu cạnh tranh của ngành:
2. Tốc độ tăng trưởng của ngành:

 Ảnh hưởng đến mức độ cạnh tranh giữa các đối thủ
 Trong thời kỳ tăng trưởng cao:
 Nhu cầu tiêu dùng tăng
 Cạnh tranh về giá giữa các công ty giảm
 Họ tập trung vào việc thu hút khách hàng mới
 Họ không tập trung vào việc lấy đi lợi nhuận từ nhau
 Trong thời kỳ tăng trưởng âm:
 Cạnh tranh rất khốc liệt
 Chỉ có thể đạt lợi ích tại mức chi phí của đối thủ khác
16
3. Cam kết chiến lược trong ngành:

 Xác nhận các hành động:
 Tốn kém
 Định hướng dài hạn
 Khó đảo ngược
 Ví dụ: ngành hàng không
 Mô hình trung tâm và điểm đến (Hub-spoke) yêu cầu
đầu tư đáng kể
4. Rào cản rút lui khỏi ngành:

 Những trở ngại quyết định mức độ khó khăn khi rời
khỏi một ngành kinh doanh của doanh nghiệp
17
Phân tích đối thủ cạnh tranh
 Mục tiêu tương lai

 Mục tiêu của công ty mẹ
 Mục tiêu của các đơn vị kinh doanh
 Phân tích danh mục kinh doanh
 Mối liên hệ giữa các mục tiêu và việc xác lập vị thế
chiến lược của đối thủ cạnh tranh
 Những chính sách then chốt trong từng lĩnh vực
chức năng
 Sự phối hợp giữa các bộ phận chức năng
 Những hoạt động đáng quan tâm của đối thủ
Phân tích đối thủ cạnh tranh
 Năng lực:
 Sản xuất
 Tiếp thị
 Nghiên cứu và phát triển - R&D
 Nguồn nhân lực
 Tài chính
 Hệ thống thông tin
 Công tác quản lý
 …
18
Phân tích cạnh tranh ngành công nghiệp
Phân tích ngành – Ma trận đặc tính cạnh

tranh – CPM (Competitive Profile Matrix)
 Ma trận đặc tính cạnh tranh (CPM):

 xác định các đối thủ cạnh tranh chính của công ty
 và các điểm mạnh và điểm yếu cụ thể liên quan đến
định vị chiến lược mẫu của công ty
 so sánh chúng bằng cách sử dụng các yếu tố thành
công quan trọng của ngành
 Các yếu tố thành công quan trọng của ngành
bao gồm các vấn đề bên trong và bên ngoài
19
Ma trận đặc tính cạnh tranh (CPM)
 Các yếu tố thành công quan trọng của ngành:
Thị phần Mạng lưới quan hệ Quyền lực hơn nhà cung cấp
Chất lượng sản phẩm Lực lượng lao động có kỹ năng cao Có các nhà cung cấp chính
Định hướng chiến lược rõ ràng Vị trí nhà máy Chuỗi cung ứng hiệu quả
Dịch vụ khách hàng Năng lực sản xuất Tích hợp chuỗi cung ứng
Lòng trung thành của khách hàng Tính năng của sản phẩm Giao hàng đúng giờ
Uy tín thương hiệu Khả năng cạnh tranh về giá Sự hiện diện trực tuyến mạnh mẽ
Quản lý phương tiện truyền thông
Sự hài lòng của khách hàng Cơ cấu chi phí thấp
xã hội hiệu quả
Tình hình tài chính Sự đa dạng về sản phẩm Công ty mẹ hỗ trợ
Dự trữ tiền mặt Sản phẩm bổ sung Trình độ và kinh nghiệm quản lý
Tỷ suất lợi nhuận Mức độ tích hợp sản phẩm Đổi mới sản phẩm và dịch vụ
Vòng quay hàng tồn kho Khuyến mãi sản phẩm thành công Văn hóa đổi mới
Độ gắn kết của nhân viên Khả năng tiếp thị vượt trội Sản xuất hiệu quả
Thu nhập/nhân viên Khả năng quảng cáo vượt trội Hệ thống sản xuất tinh gọn
Sự đổi mới/nhân viên Khả năng CNTT vượt trội Mạng lưới nhà cung cấp mạnh
Chi phí/nhân viên Quy mô ngân sách quảng cáo Mạng lưới phân phối mạnh
Chi tiêu cho R&D Hiệu quả của việc phân phối bán hàng Thiết kế sản phẩm
Danh mục bằng sáng chế mạnh Sự hài lòng của nhân viên Mức độ tích hợp dọc
Các chương trình trách nhiệm xã
Bằng sáng chế mới mỗi năm Lập kế hoạch và ngân sách hiệu quả
hội của doanh nghiệp hiệu quả
Doanh thu/sản phẩm mới Đa dạng các kênh phân phối Doanh số trên mỗi cửa hàng
Giới thiệu sản phẩm mới thành Kinh nghiệm và kỹ năng trong
Quyền lực hơn nhà phân phối
công thương mại điện tử

Công ty 1 Công ty 2
(2) Trọng
STT (1) Các yếu tố
số (3) Đánh giá (4) Điểm (3) Đánh giá (4) Điểm
1
2
(5) Tổng điểm  (4)  (4)
1. (1): Liệt kê các yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài.
2. (2): Đánh giá độ quan trọng của mỗi yếu tố từ 0,0 (không quan trọng) đến
1,0 (rất quan trọng).
3. (3): Đánh giá điểm mạnh và điểm yếu từ 1 đến 4, trong đó 4 = điểm mạnh
chính, 3 = điểm mạnh, 2 = điểm yếu và 1 = điểm yếu chính.
4. (4) = (2)*(3) tương ứng mỗi yếu tố.
 Lưu ý:
 Tổng trọng số là 1
 Công ty nhận được tổng điểm cao nhất tương đối mạnh hơn so với các
đối thủ cạnh tranh.
20
 Lợi ích:
 Các yếu tố giống nhau được sử dụng để so sánh các
công ty giúp việc so sánh chính xác hơn.
 Phân tích hiển thị thông tin trên ma trận, giúp dễ dàng
so sánh các công ty một cách trực quan.
 Kết quả của ma trận tạo điều kiện thuận lợi cho việc
ra quyết định.
 Các công ty có thể dễ dàng quyết định những lĩnh vực
nào họ nên củng cố, bảo vệ hoặc những chiến lược
mà họ nên theo đuổi.
21
CPM Android OS iOS Windows Phone
Các yếu tố thành công Trọng số Đánh giá Điểm Đánh giá Điểm Đánh giá Điểm
Thị phần
Số lượng ứng dụng trong cửa
hàng
Tần suất cập nhật
Thiết kế
Uy tín thương hiệu sản phẩm
Kênh phân phối
Tính năng sử dụng
Các tính năng tùy chỉnh
Năng lực tiếp thị
Uy tín thương hiệu công ty
Tính mở
Tích hợp đám mây
Tỷ lệ sự cố hệ điều hành
Tổng điểm 1
Tổng hợp đánh giá các yếu tố bên ngoài
22
Ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài - EFE
(External Factor Evaluation Matrix)
 Ma trận giúp tóm tắt và đánh giá mức độ ảnh

hưởng của các yếu tố bên ngoài (vĩ mô và tác
nghiệp) đến hoạt động của công ty.
 Phương pháp chuyên gia thường được sử dụng
để xây dựng ma trận.
 Thông tin từ thực hiện phân tích PESTEL, CPM
cho thấy những yếu tố nào có thể ảnh hưởng
đến công ty trong tương lai.
 Các yếu tố có thể là cơ hội hoặc nguy cơ.
Ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài (EFE)

STT (1) Các yếu tố (2) Trọng số (3) Đánh giá (4) Điểm
Cơ hội
1
2
Nguy cơ
3
Tổng điểm
1. (1): Liệt kê 20 yếu tố bên ngoài quan trọng gồm các cơ hội và nguy cơ ảnh
hưởng đến công ty và ngành hoạt động.
2. (2): Đánh giá độ quan trọng của mỗi yếu tố từ 0,0 (không quan trọng) đến
1,0 (rất quan trọng).
3. (3): Đánh giá mức độ đáp ứng hiệu quả của công ty đối với các yếu tố từ 1
đến 4, trong đó 4 = đáp ứng vượt trội, 3 = đáp ứng trên trung bình, 2 = đáp
ứng trung bình và 1 = đáp ứng kém.
23
 Tổng số điểm từ 1.0 – 1.99 là mức thấp

 Tổng số điểm từ 2.0 – 2.99 là mức trung bình
 Tổng số điểm từ 3.0 – 4 là mức mạnh
 Tổng điểm 2,5 là trung bình.
 Trong đánh giá bên ngoài, tổng điểm thấp cho
thấy các chiến lược của công ty không được
thiết kế tốt để đáp ứng các cơ hội và phòng thủ
trước các nguy cơ.
 Lợi ích:
 Dễ hiểu. Các yếu tố đầu vào có ý nghĩa rõ ràng đối
với tất cả mọi người trong hoặc ngoài công ty.
 Dễ sử dụng. Ma trận không yêu cầu chuyên môn sâu,
nhiều nhân sự hoặc nhiều thời gian để xây dựng, EFE
chỉ nêu bật các yếu tố chính đang ảnh hưởng đến một
công ty hoặc chiến lược của nó.
 Đa mục đích. Các công cụ này có thể được sử dụng
để xây dựng phân tích SWOT, ma trận IE, ma trận
GE-McKinsey hoặc để làm chuẩn so sánh.
24
 Hạn chế:
 Dễ dàng thay thế. EFE có thể được thay thế bằng
phân tích PEST, phân tích SWOT, CPM và một số
phân tích khác.
 Không trực tiếp giúp hình thành chiến lược. EFE
chỉ xác định và đánh giá các yếu tố nhưng không trực
tiếp giúp công ty trong việc xác định động thái chiến
lược tiếp theo hoặc chiến lược tốt nhất.
 Các yếu tố quá rộng. Một số yếu tố không đủ cụ thể
có thể bị nhầm lẫn với nhau. Một số điểm mạnh cũng
có thể là điểm yếu, ví dụ: danh tiếng thương hiệu, có
thể là danh tiếng thương hiệu mạnh và có giá trị hoặc
danh tiếng thương hiệu kém.
25
CHƯƠNG 3 PHÂN TÍCH MÔI
TRƯỜNG NỘI BỘ
QUY TRÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
1
NỘI DUNG
• Nguồn lực, năng lực và năng lực cốt lõi của công ty
• Đánh giá năng lực công ty
• Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE Matrix)
• Ma trận hình ảnh cạnh tranh
• Xác định các yếu tố chiến lược
NỘI DUNG
3.1 Nguồn lực, năng lực, năng lực cốt lõi và năng lực khác biệt
3.2 Resource-Based View (RBV) – Phân tích nguồn lực
• Hai giả định quan trọng
• Khung VRIO
3.3 Quan điểm về năng lực động

3.4 Phân tích chuỗi giá trị
3.5 Hàm ý đối với Nhà chiến lược
• Sử dụng phân tích SWOT để tạo thông tin chi tiết từ phân tích bên ngoài và bên
trong
2
NGUỒN LỰC, NĂNG LỰC & NĂNG LỰC CỐT LÕI
• Phân tích tổ chức/phân tích nội lực/phân tích môi trường
nội bộ: liên quan đến việc xác định và phát triển các nguồn lực
và năng lực của tổ chức
• Phân tích nguồn lực và năng lực:
• Lựa chọn chiến lược phù hợp với nguồn lực và năng lực công ty
• Đảm bảo nguồn lực của công ty được khai thác hiệu quả để tạo ra
kết quả tốt nhất cho công ty
• Xây dựng năng lực cạnh tranh cho công ty

• Nguồn lực: Bất kỳ tài sản nào (vô hình & hữu hình) mà công
ty có thể sử dụng
• Năng lực: Kỹ năng tổ chức và quản lý các hoạt động sử dụng
nguồn lực tạo ra kết quả
• Các hoạt động: Các quy trình kinh doanh chi tiết và riêng biệt
3
4–7

• Năng lực cốt lõi: một tập hợp các năng lực, điểm mạnh độc
đáo của công ty và là điều mà công ty làm rất tốt
• Năng lực khác biệt: năng lực cốt lõi vượt trội so với đối thủ
cạnh tranh
• Phân biệt được các sản phẩm và dịch vụ của công ty và của các
đối thủ
• Kết quả:
• Tạo ra giá trị cao hơn cho khách hàng hoặc
• Cung cấp các sản phẩm và dịch vụ với chi phí thấp hơn
• Xây dựng lợi thế cạnh tranh: liên quan đến việc tận dụng các
năng lực khác biệt.
8
4
• Ví dụ năng lực cốt lõi:
• IKEA: Ưu việt trong việc thiết kế nội thất gia đình hiện đại tiện dụng với chi
phí thấp
• Beats Electronics: Tiếp thị vượt trội
• Facebook: Các thuật toán ưu việt để cung cấp các quảng cáo trực tuyến
được mục tiêu hóa
• General Electric: Chuyên môn cao trong kỹ thuật công nghiệp, thiết kế và
thực hiện các quy trình quản lý hiệu quả, đồng thời phát triển và đào tạo
các nhà lãnh đạo
• Toyota, Honda và Nissan: sản xuất ở mức chi phí thấp, chất lượng cao,
chu kỳ thiết kế sản phẩm mới tung ra thị trường ngắn.
• Intel: là phát triển chip bán dẫn thế hệ mới cho máy tính cá nhân.

• Lợi thế cạnh tranh và Hiệu suất vượt trội của Doanh nghiệp
10
5
Tái đầu tư & nâng cấp

Nguồn lực
Củng cố
Năng lực Năng lực Lợi thế Hiệu suất

cốt lõi khác biệt cạnh tranh vượt trội
Tôi luyện
Năng lực
Tái đầu tư & nâng cấp
Lợi thế cạnh tranh và Hiệu suất vượt trội của Doanh nghiệp
LỢI THẾ CẠNH TRANH BỀN VỮNG
• Năng lực lợi thế cạnh tranh có dễ dàng bị bắt chước hay không?
• Năng lực lợi thế cạnh tranh có thể duy trì được bao lâu?
• Năng lực lợi thế cạnh tranh có thật sự vượt trội hay không?
• Năng lực lợi thế cạnh tranh có bị tác động bởi nhà cung cấp không?
12
6
THE RESOURCE-BASED VIEW
PHÂN TÍCH NGUỒN LỰC (RBV)

• Một mô hình đánh giá các nguồn lực (VRIO) là chìa khóa cho
việc tạo ra kết quả vượt trội của công ty
• Có giá trị (Valuable)
• Hiếm (Rare)
• Bắt chước tốn kém (Costly to Imitate)
• Được tổ chức để tạo ra giá trị (Organized to Capture Value)
• Nguồn lực:
• Hữu hình
• Vô hình
7
Nguồn lực
Hữu hình Vô hình
 Thấy được,  Vô hình,
 Có tính vật lý  Không có tính vật lý
• Nhân công • Văn hoá
• Tư bản • Tri thức
• Đất • Giá trị thương hiệu
• Các tòa nhà • Danh tiếng
• Sở hữu trí tuệ
• Nhà máy
• Bằng sáng chế
• Máy móc, trang thiết bị
• Kiểu dáng công nghiệp
• Hàng lưu kho • Bản quyền
• Nhãn hiệu
• Bí mật kinh doanh

 Giả định quan trọng:
1. Nguồn lực không đồng nhất: Mỗi công ty có một nhóm các
nguồn lực và năng lực khác nhau
2. Nguồn lực có tính bất động: Các nguồn lực của một công ty có
xu hướng “cố định” và không dễ dàng di chuyển từ công ty này
sang công ty khác
8
• Mô hình VRIO (Rothaermel, 2013)

• Mô hình VRIO (Rothaermel, 2013)
9
• Nguồn lực là có giá trị (Valuable) khi:
• Công ty có thể khai thác như một cơ hội.
• Công ty có thể sử dụng để đối phó với một nguy cơ.
• Công ty có thể sử dụng để tăng cường tạo ra giá trị kinh tế (V - C).
• Ví dụ:
• Beats Electronics: Thiết kế và tiếp thị tai nghe cao cấp
• Sản xuất = ~ $ 15
• Bán lẻ = $ 150 - $ 450
10
• Nguồn lực là hiếm (Rare) khi:
• Chỉ một hoặc rất ít công ty sở hữu nó
• Ví dụ:
• Vị thế sản phẩm
• Sự chứng thực rộng rãi của những người nổi tiếng

• Nguồn lực là khó bắt chước (Costly to Imitate) khi:
• Các công ty không có nguồn lực không thể phát triển hoặc mua
nguồn lực đó với giá hợp lý.
• Ví dụ:
• Tiến sĩ Dre dựa vào bản năng cơ bản để ra quyết định hơn là nghiên cứu thị
trường.
• Vốn xã hội của Tiến sĩ Dre và Jimmy Lovine có thể không thể bắt chước
được.
11
• Nguồn lực được tổ chức khai thác để tạo giá trị
(Organized to Capture Value) khi:
• Có một cơ cấu tổ chức hiệu quả.
• Có hệ thống điều phối.
• Ví dụ: Trung tâm Nghiên cứu Xerox Palo Alto:
• Đã phát triển ứng dụng xử lý văn bản, đồ họa giao diện người
dùng (GUI), Ethernet và cả máy tính cá nhân trước Microsoft.
• Những cải tiến này không phù hợp với tiêu điểm của Xerox.
• Ban lãnh đạo bận rộn theo đuổi những đổi mới trong lĩnh vực kinh
doanh máy photocopy…

• Văn hóa tổ chức:
• Ảnh hưởng đáng kể đến các quyết định kinh doanh và do đó phải
được đánh giá trong quá trình phân tích nội bộ.
• Nếu các chiến lược có thể tận dụng các điểm mạnh văn hóa, như
đạo đức làm việc mạnh mẽ hoặc niềm tin đạo đức cao, thì ban
lãnh đạo thường có thể thực hiện các thay đổi một cách nhanh
chóng và dễ dàng.
12
• Quản trị:
• Các chức năng của quản trị bao gồm: hoạch định, tổ chức, lãnh
đạo và kiểm soát.
• Các hoạt động này rất quan trọng để đánh giá trong hoạch định
chiến lược bởi vì một tổ chức nên liên tục tận dụng các điểm mạnh
và cải thiện các điểm yếu quản trị .

• Các câu hỏi phân tích nguồn lực Quản trị:
1. Công ty có sử dụng các khái niệm quản lý chiến lược không?
2. Công ty có đặt mục tiêu, đo lường và thông tin về các mục tiêu
tốt không?
3. Các nhà quản lý ở tất cả các cấp có lập kế hoạch hiệu quả
không?
4. Các nhà quản lý có giao quyền tốt không?
5. Cơ cấu của tổ chức có phù hợp không?
13
• Các câu hỏi phân tích nguồn lực Quản trị:
6. Bản mô tả công việc và đặc tính công việc có rõ ràng không?
7. Tinh thần của nhân viên có cao không?
8. Tỷ lệ nghỉ việc và nghỉ phép của nhân viên có thấp không?
9. Các cơ chế khen thưởng và kiểm soát của tổ chức có hiệu quả
không?

• Marketing: quá trình xác định, dự báo, tạo và đáp ứng nhu
cầu và mong muốn của khách hàng đối với các sản phẩm và
dịch vụ
• Phân tích khách hàng
• Bán sản phẩm/dịch vụ
• Lập kế hoạch sản phẩm/dịch vụ
• Định giá
• Phân phối sản phẩm/dịch vụ
• Nghiên cứu Marketing
• Phân tích cơ hội
14
• Các câu hỏi phân tích nguồn lực Marketing:
1. Phân khúc thị trường có hiệu quả không?
2. Công ty có được định vị tốt giữa các đối thủ cạnh tranh không?
3. Thị phần của công ty có đang tăng lên không?
4. Các kênh phân phối hiện tại có đáng tin cậy và hiệu quả về chi
phí không?
5. Công ty có tổ chức bán hàng hiệu quả không?
6. Công ty có tiến hành nghiên cứu thị trường không?

• Các câu hỏi phân tích nguồn lực Marketing:
7. Chất lượng sản phẩm và dịch vụ chăm sóc khách hàng có tốt
không?
8. Các sản phẩm và dịch vụ của công ty có được định giá phù hợp
không?
9. Doanh nghiệp có chiến lược xúc tiến, quảng cáo và quảng bá
hiệu quả không?
10. Tiếp thị, lập kế hoạch và lập ngân sách có hiệu quả không?
11. Các nhà quản lý tiếp thị của công ty có kinh nghiệm và đào tạo
đầy đủ không?
12. Sự hiện diện trên Internet của công ty có xuất sắc so với các đối
thủ không?
15
• Tài chính & kế toán: Các chức năng:
1. Quyết định đầu tư: sự phân bổ và tái phân bổ vốn và nguồn lực
cho các dự án, sản phẩm, tài sản và các bộ phận của công ty
2. Quyết định huy động vốn: xác định cấu trúc vốn và nguồn huy
động vốn tốt nhất cho công ty
3. Quyết định chia cổ tức:
• liên quan các vấn đề như tỷ lệ thu nhập trả cho cổ đông, tính ổn định
của cổ tức theo thời gian và việc mua lại hoặc phát hành cổ phiếu
• xác định tỷ lệ lợi nhuận giữ lại

• Tài chính & kế toán: Nhóm chỉ số quan trọng:
1. Nhóm chỉ số đánh giá khả năng thanh toán: Tỷ số khả năng thanh
toán hiện thời, Tỷ số khả năng thanh toán nhanh.
2. Nhóm chỉ số đánh giá khả năng cân đối vốn: Hệ số nợ (Tỷ số nợ trên
tổng tài sản), Tỷ số nợ phải trả trên vốn chủ sở hữu, Tỷ số nợ dài hạn
trên vốn chủ sở hữu, Tỷ số khả năng thanh toán lãi vay (TIE).
3. Nhóm chỉ số đánh giá hiệu quả hoạt động: Vòng quay hàng tồn kho,
Vòng quay tài sản cố định, Vòng quay tổng tài sản, Vòng quay khoản
phải thu, Kỳ thu tiền bình quân.
4. Nhóm chỉ số đánh giá khả năng sinh lợi: Biên lợi nhuận gộp, biên lợi
nhuận hoạt động, ROS, ROA, ROE, EPS, PE.
5. Nhóm chỉ số đánh giá tăng trưởng: Doanh thu, lợi nhuận ròng, EPS,
DPS
16
• Các câu hỏi phân tích chỉ số tài chính:
1. Mỗi chỉ số đã thay đổi như thế nào theo thời gian?
2. Mỗi chỉ số so với trung bình ngành thế nào?
3. Mỗi chỉ số so với các đối thủ cạnh tranh chính như thế nào?

• Các câu hỏi phân tích nguồn lực Tài chính & Kế toán:
1. Đâu là điểm mạnh và yếu về tài chính của doanh nghiệp được
chỉ ra trong các phân tích tỷ số tài chính?
2. Doanh nghiệp có thể huy động vốn ngắn hạn cần thiết không?
3. Doanh nghiệp có thể huy động vốn dài hạn cần thiết thông qua
nợ và / hoặc vốn chủ sở hữu không?
4. Doanh nghiệp có đủ vốn lưu động không?
5. Các thủ tục lập ngân sách vốn có hiệu quả không?
17
• Các câu hỏi phân tích nguồn lực Tài chính & Kế toán:
6. Các chính sách chi trả cổ tức có hợp lý không?
7. Công ty có quan hệ tốt với các nhà đầu tư và cổ đông của mình
không?
8. Các nhà quản lý tài chính của công ty có kinh nghiệm và được
đào tạo tốt không?
9. Tình hình nợ của công ty có tốt không?

• Sản xuất/Vận hành:
• bao gồm tất cả những hoạt động chuyển đổi đầu vào thành hàng
hóa và dịch vụ
• Quản lý sản xuất/vận hành giải quyết các yếu tố đầu vào, chuyển
đổi và đầu ra khác nhau giữa các ngành và thị trường.
18
• Các câu hỏi phân tích nguồn lực Sản xuất/Vận hành:
1. Nguồn cung cấp nguyên vật liệu, phụ tùng và cụm lắp ráp có
đáng tin cậy và hợp lý không?
2. Cơ sở vật chất, thiết bị, máy móc, văn phòng có tốt không?
3. Các chính sách và thủ tục kiểm soát hàng tồn kho có hiệu quả
không?
4. Các chính sách và thủ tục kiểm soát chất lượng có hiệu quả
không?
5. Cơ sở vật chất, nguồn lực và thị trường có được định vị chiến
lược không?
6. Doanh nghiệp có năng lực công nghệ không?

• Phân tích nguồn lực R&D:
• Các tổ chức đầu tư vào R&D vì họ tin rằng khoản đầu tư này sẽ
dẫn đến một sản phẩm hoặc dịch vụ cao cấp và sẽ mang lại cho
họ lợi thế cạnh tranh.
• Chi phí cho nghiên cứu và phát triển nhằm vào:
• việc phát triển sản phẩm mới trước khi đối thủ cạnh tranh làm,
• việc nâng cao chất lượng sản phẩm hoặc cải tiến quy trình sản xuất để
giảm chi phí.
• Các công ty theo đuổi chiến lược phát triển sản phẩm đặc biệt cần
phải có định hướng R&D mạnh mẽ.
19
• Các câu hỏi phân tích nguồn lực R&D:
1. Công ty có bộ phận R&D không? Có trang bị đầy đủ không?
2. Nếu sử dụng các công ty R&D bên ngoài, liệu chúng có hiệu quả
về chi phí không?
3. Nhân viên R & D của tổ chức có đủ năng lực không?
4. Các nguồn lực R&D có được phân bổ hiệu quả không?
5. Thông tin quản lý và hệ thống máy tính có đầy đủ không?
6. Giao tiếp giữa R&D và các bộ phận khác có hiệu quả không?
7. Các sản phẩm hiện tại có cạnh tranh về mặt công nghệ không?

• Phân tích nguồn lực Hệ thống thông tin quản lý:
• Mục đích của hệ thống thông tin quản lý là cải thiện hoạt động của
doanh nghiệp bằng cách nâng cao chất lượng của các quyết định
quản lý
• Do đó, một hệ thống thông tin hiệu quả thu thập, mã hóa, lưu trữ,
tổng hợp và trình bày thông tin theo cách có thể trả lời các câu hỏi
quan trọng về điều hành và chiến lược
20
• Các câu hỏi phân tích nguồn lực Hệ thống thông tin quản lý:
1. Tất cả các nhà quản lý trong doanh nghiệp có sử dụng hệ thống
thông tin để đưa ra quyết định không?
2. Có vị trí giám đốc thông tin hoặc giám đốc hệ thống thông tin
trong công ty không?
3. Dữ liệu trong hệ thống thông tin có được cập nhật thường xuyên
không?
4. Các nhà quản lý từ tất cả các bộ phận chức năng của công ty có
đóng góp dữ liệu đầu vào hệ thống thông tin không?
5. Có mật khẩu hiệu quả để chống xâm nhập vào hệ thống thông
tin của công ty không?

• Các câu hỏi phân tích nguồn lực Hệ thống thông tin quản lý:
6. Các nhà chiến lược của công ty có biết hệ thống thông tin của
các công ty đối thủ không?
7. Hệ thống thông tin có thân thiện với người dùng không?
8. Tất cả những người sử dụng hệ thống thông tin có hiểu được lợi
thế cạnh tranh mà thông tin có thể cung cấp cho các doanh
nghiệp không?
9. Các hội thảo đào tạo về máy tính có được cung cấp cho người
sử dụng hệ thống thông tin không?
10. Hệ thống thông tin của công ty có liên tục được cải thiện về nội
dung và tính thân thiện với người dùng không?
21
NĂNG LỰC ĐỘNG
• Năng lực động: “khả năng của công ty trong việc tích hợp,
xây dựng và cấu hình lại các năng lực bên trong và bên ngoài
để đáp ứng sự thay đổi nhanh chóng của môi trường” (David J.
Teece).
• Giúp ngăn ngừa năng lực cốt lõi bị cứng nhắc, ỳ hóa:
Năng lực cốt lõi trước đây đã trở thành gánh nặng khi môi
trường thay đổi
• Giả định cơ bản của khung năng lực động là các năng lực cốt
lõi nên được sử dụng để điều chỉnh vị thế cạnh tranh ngắn hạn
trong xây dựng lợi thế cạnh tranh dài hạn.
NĂNG LỰC ĐỘNG

• Năng lực động cần thiết để đáp ứng những thách thức mới.
• Các tổ chức và nhân viên cần có khả năng học hỏi nhanh và xây dựng
các tài sản chiến lược.
• Các tài sản chiến lược mới như năng lực, công nghệ và phản hồi của
khách hàng phải được tích hợp.
• Các tài sản chiến lược hiện có phải được chuyển đổi hoặc cơ cấu lại.
• Năng lực động về cơ bản là sự nhanh nhẹn của doanh nghiệp:
• (1) cảm nhận và định hình các cơ hội và mối đe dọa,
• (2) nắm bắt cơ hội và
• (3) duy trì năng lực cạnh tranh thông qua nâng cao, kết hợp, bảo vệ và,
khi cần thiết, cơ cấu lại tài sản vô hình và hữu hình.
22
PHÂN TÍCH CHUỖI GIÁ TRỊ

• Chuỗi giá trị:
• các hoạt động của công ty chuyển đổi đầu vào thành đầu ra giá trị cho
khách hàng.
• Quá trình chuyển đổi bao gồm các hoạt động chính và các hoạt động hỗ
trợ liên quan làm tăng giá trị cho sản phẩm.
• Mỗi hoạt động cộng thêm một giá trị gia tăng
• Các hoạt động chính gia tăng giá trị trực tiếp
• Các hoạt động hỗ trợ gia tăng giá trị gián tiếp
• Ví dụ: Beats Electronics:
• Tai nghe do Dr. Dre thiết kế
• Bao bì: trải nghiệm mở hộp cao cấp
• Trưng bày tuyệt vời trong các cửa hàng Apple
23
Cấu Trúc Hạ Tầng Của Công Ty: Quy trình, chính
sách, thủ tục, hệ thống thông tin…
Nguồn Nhân Lực
Các hoạt động
hỗ trợ
R&D
Lợi
nhuận
Kế toán & Tài chính
Chuỗi Vận Phân Tiếp thị Dịch

cung hành phối & Bán vụ
ứng hàng CSKH
Các hoạt động chính
Chuỗi giá trị của công ty xác định những hoạt động chính và những hoạt động hỗ trợ
47
có liên quan tạo ra giá trị cho khách hàng

• So sánh chuẩn (Benchmarking):
• công cụ phân tích
• xác định các hoạt động trong chuỗi giá trị của công ty có tính cạnh tranh
so với các đối thủ và có lợi cho việc chiến thắng trên thị trường
• đòi hỏi việc đo lường chi phí của các hoạt động trong chuỗi giá trị của
ngành để xác định “mức tốt nhất”
24
• Chuyển đổi các hoạt động của chuỗi giá trị thành Lợi thế
cạnh tranh bền vững:
Các hoạt động Một số năng Một số năng

Năng lực cốt lực khác biệt
trong chuỗi giá lực cốt lõi
lõi phát sinh tạo thành lợi
trị được xác phát triển
trong một số thế cạnh
định và đánh thành năng
hoạt động tranh bền
giá lực khác biệt
vững
MA TRẬN ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ NỘI BỘ - IFE

(INTERNAL FACTOR EVALUATION MATRIX)
25
MA TRẬN ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ NỘI BỘ
(INTERNAL FACTOR EVALUATION MATRIX --IFE MATRIX)
• Công cụ tóm tắt và đánh giá các yếu tố nội bộ để xác định điểm
mạnh và điểm yếu của công ty và mức độ quan trọng của mỗi yếu tố
làm cơ sở xây dựng chiến lược phù hợp
• Phương pháp chuyên gia thường được sử dụng để xây dựng ma
trận
• Thông tin các yếu tố từ thực hiện phân tích nguồn lực nội bộ.
• Các yếu tố có thể là điểm mạnh hoặc điểm yếu:
• Khi tìm kiếm điểm mạnh, hãy hỏi điều gì công ty làm tốt hơn hoặc có giá
trị hơn đối thủ cạnh tranh?
• Trong trường hợp có những điểm yếu, hãy hỏi công ty có thể cải thiện
lĩnh vực nào để ít nhất là bắt kịp đối thủ cạnh tranh?
51
MA TRẬN ĐÁNH GIÁ YẾU TỐ NỘI BỘ (IFE)

Ma trận đánh giá yếu tố nội bộ (IFE)
STT (1) Các yếu tố (2) Trọng số (3) Đánh giá (4) Điểm
Điểm mạnh
1
2
Điểm yếu
3
Tổng điểm
1. (1): Liệt kê 10-20 yếu tố nội bộ chính đã được xác định trong quá trình phân tích nguồn
lực nội bộ.
2. (2): Đánh giá độ quan trọng của mỗi yếu tố từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan
trọng). Tổng trọng số là 1
3. (3): Đánh giá điểm mạnh và điểm yếu của công ty theo các yếu tố từ 1 đến 4, trong đó 4
= rất mạnh, 3 = mạnh, 2 = yếu và 1 = rất yếu.
52
26
• Nếu tổng số điểm từ 1.0 – 1.99 là thấp
• Nếu tổng số điểm từ 2.0 – 2.99 là trung bình
• Nếu tổng số điểm từ 3.0 – 4 là mạnh
• Tổng điểm 2,5 là trung bình.
• Trong đánh giá nội bộ, tổng điểm thấp cho thấy công ty yếu kém so
với các đối thủ cạnh tranh.
53

• Lợi ích:
• Dễ hiểu. Các yếu tố đầu vào có ý nghĩa rõ ràng đối với tất cả mọi người
trong hoặc ngoài công ty.
• Dễ sử dụng. Ma trận không yêu cầu chuyên môn sâu, nhiều nhân sự hoặc
nhiều thời gian để xây dựng, IFE chỉ nêu bật các yếu tố chính đang ảnh
hưởng đến một công ty hoặc chiến lược của nó.
• Đa mục đích. Các công cụ này có thể được sử dụng để xây dựng phân
tích SWOT, ma trận IE, ma trận GE-McKinsey hoặc để làm chuẩn so
sánh.
54
27
• Hạn chế:
• Dễ dàng thay thế. IFE có thể được thay thế bằng phân tích SWOT, CPM
và một số phân tích khác.
• Không trực tiếp giúp hình thành chiến lược. IFE chỉ xác định và đánh giá
các yếu tố nhưng không trực tiếp giúp công ty trong việc xác định động
thái chiến lược tiếp theo hoặc chiến lược tốt nhất.
• Các yếu tố quá rộng. Một số yếu tố không đủ cụ thể có thể bị nhầm lẫn
với nhau. Một số điểm mạnh cũng có thể là điểm yếu, ví dụ: danh tiếng
thương hiệu, có thể là danh tiếng thương hiệu mạnh và có giá trị hoặc
danh tiếng thương hiệu kém.
55
MA TRẬN ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ NỘI BỘ

(INTERNAL FACTOR EVALUATION MATRIX --IFE MATRIX)
56
28
STT Các yếu tố chính Trọng số Đánh giá Điểm
Điểm mạnh
Thu nhập đa dạng (5 thương hiệu khác nhau thu về hơn 4 tỷ đô
1 0.1 4 0.4
la mỗi thương hiệu)
2 Danh tiếng thương hiệu trị giá 35 tỷ đô la 0.08 3 0.24
3 Danh mục bằng sáng chế mạnh (13.000 bằng sáng chế) 0.07 4 0.28
4 Quản lý nhân viên xuất sắc 0.02 3 0.06
5 Năng lực trong việc mua bán và sáp nhập 0.06 3 0.18
6 Các kênh phân phối rộng khắp 0.11 4 0.44
7 Hệ sinh thái sản phẩm mạnh 0.08 4 0.32
Điểm yếu
8 Mức nợ cao (3 tỷ USD) 0.1 1 0.1
9 Quá phụ thuộc vào doanh số bán hàng từ U.S. 0.13 2 0.26
10 Tỷ suất lợi nhuận ròng quá thấp 0.07 2 0.14
11 Cạnh tranh dựa trên giá cả 0.09 2 0.18
Văn hóa tổ chức cứng nhắc (quan liêu) cản trở việc giới thiệu
12 0.04 1 0.04
nhanh các sản phẩm mới
13 Công khai tiêu cực 0.05 2 0.1
Tổng cộng 1- 2.74
MA TRẬN IEF – VÍ DỤ
Các yếu tố Trọng số Đánh giá Điểm
Chất lượng sản phẩm 0.10 2 0.20
Uy tín nhãn hiệu/công ty 0.10 4 0.40

Năng lực sản xuất 0.10 1 0.10
Kỹ năng công nghệ 0.05 3 0.15
Khả năng hệ thống phân phối 0.05 4 0.20
Năng lực phát triển sản phẩm 0.05 4 0.20
Nguồn lực tài chính 0.10 3 0.30
Chi phí sản xuất 0.30 2 0.60
Khả năng phục vụ khách hàng 0.15 3 0.45
CỘNG 1.00 2.60
58
29
Chương 4
TẦM NHÌN &

SỨ MỆNH CHIẾN LƯỢC
1
Nội dung
1. Tầm nhìn và sứ mệnh chiến lược

2. Bản chất, vai trò của sứ mệnh chiến lược
3. Nội dung của tuyên bố sứ mệnh chiến lược
4. Tầm quan trọng của tuyên bố sứ mệnh chiến
lược rõ ràng
5. Các bên liên quan
6. Công ty và trách nhiệm xã hội
Mục tiêu
1. Mô tả bản chất và vai trò của tuyên bố về tầm nhìn và

sứ mệnh trong quản trị chiến lược.
2. Thảo luận tại sao quá trình phát triển một tuyên bố sứ
mệnh lại quan trọng.
3. Xác định các thành phần của tuyên bố sứ mệnh.
4. Thảo luận về lợi ích của tầm nhìn và sứ mệnh rõ ràng
đối với các hoạt động quản trị chiến lược.
5. Đánh giá các tuyên bố sứ mệnh của các tổ chức khác
nhau.
6. Viết những tuyên bố về tầm nhìn và sứ mệnh tốt
2
Tầm nhìn
 Tầm nhìn (Vision):

 Một tuyên bố về tầm nhìn phải trả lời câu hỏi cơ bản,
"Chúng ta muốn trở thành tổ chức như thế nào?“
 Gợi ra một định hướng cho tương lai, một khát vọng
mà công ty muốn đạt tới.
 Hướng mọi thành viên đến một điểm chung trong
tương lai.
 Tuyên bố tầm nhìn nên ngắn gọn, tốt nhất là một câu
và nên có càng nhiều nhà quản lý đóng góp ý kiến vào
việc phát triển tuyên bố càng tốt .
Tầm nhìn
 Phác hoạ tham vọng mạnh mẽ của công ty trong

kinh doanh
 Vẽ ra viễn cảnh tương lai và lộ trình đến đó
“Chúng ta sẽ đi đến đâu?”
 Hướng năng lực tiềm tàng của nhân viên theo một
mục tiêu chung
 Là đặc trưng nổi bật và cụ thể đối với mỗi tổ chức
 Khơi dậy những cảm xúc mạnh mẽ
 Thử thách, không dễ dàng, trăn trở.
6
3
Tầm nhìn
 Vingroup định hướng phát triển thành Tập đoàn Công nghệ -
Công nghiệp - Thương mại Dịch vụ hàng đầu khu vực
 Bảo Việt: “Giữ vững vị thế Tập đoàn Tài chính - Bảo hiểm hàng
đầu tại Việt Nam, nâng cao năng lực cạnh tranh quốc tế, tiềm
lực tài chính mạnh, tăng trưởng hiệu quả và bền vững”.
 Techcombank: “Chuyển đổi ngành tài chính, nâng tầm giá trị
sống; thúc đẩy mỗi người khai phá tiềm năng và bản lĩnh hành
động cho những điều vượt trội.”
 General Motors: “Trở thành công ty hàng đầu thế giới về các
sản phẩm vận tải và các dịch vụ liên quan.”
 Pepsico: Trách nhiệm của Pepsico là liên tục cải thiện tất cả
các khía cạnh của thế giới mà chúng tôi hoạt động.
 Samsonite: “Cung cấp các giải pháp sáng tạo cho thế giới du
lịch.”
7
Sứ mệnh
 Sứ mệnh (Mission):
 Tuyên bố về “lý do và ý nghĩa tồn tại” của một tổ chức.
 Trả lời câu hỏi quan trọng “Chúng tôi kinh doanh gì?”
 Cần thiết cho việc thiết lập các mục tiêu và xây dựng
chiến lược một cách hiệu quả
 Phân biệt đặc trưng của công ty với các công ty khác
cùng ngành
 Còn được gọi là tuyên bố tín điều, tuyên bố mục đích,
tuyên bố triết lý, tuyên bố niềm tin và tuyên bố nguyên
tắc kinh doanh
4
Tầm nhìn và sứ mệnh
 Tầm nhìn quan tâm đến vấn đề  Sứ mệnh tập trung vào những
lộ trình tương lai của công ty -- hoạt động kinh doanh hiện tại -
“Chúng ta đang đi đến đâu?” - “Chúng ta là ai và chúng ta
đang làm gì ?”
 Những sản phẩm và dịch
 Thị trường sẽ theo đuổi.
vụ đang cung cấp.
 Tập trung vào khách hàng
 Nhu cầu khách hàng đang
nào - sản phẩm – công
phục vụ.
nghệ gì trong tương lai.
 Khả năng kinh doanh và
 Mô hình công ty mà nhà
công nghệ.
quản trị đang cố gắng xây
dựng nên.
Quy trình xây dựng tầm nhìn & sứ mệnh
1. Chọn một số bài báo về những tuyên bố tầm

nhìn và sứ mệnh, yêu cầu tất cả nhà quản lý
đọc như là thông tin cơ bản.
2. Yêu cầu các nhà quản lý tự chuẩn bị một tuyên
bố về tầm nhìn và sứ mệnh cho tổ chức.
3. Hợp nhất các báo cáo này thành một tài liệu
duy nhất và phân phối các báo cáo sơ bộ cho
tất cả nhà quản lý
4. Quy trình phải tạo ra “mối liên kết cảm xúc” và
“ý thức về sứ mệnh” giữa tổ chức và nhân viên
của tổ chức 2-10
5
Tầm quan trọng của tuyên bố tầm nhìn &
sứ mệnh
1. Đảm bảo sự nhất trí về mục đích của tổ chức
2. Cung cấp cơ sở hoặc tiêu chuẩn để phân bổ
các nguồn lực của tổ chức
3. Thiết lập một động lực chung hoặc môi trường
tổ chức
4. Là tiêu điểm cho các thành viên đồng hành với
phương hướng và mục đích của tổ chức
5. Tạo điều kiện thuận lợi cho việc chuyển các
mục tiêu thành cấu trúc công việc
6. Để xác định rõ mục đích tổ chức
2-11
Đặc điểm của tuyên bố sứ mệnh
 Thứ nhất, một tuyên bố sứ mệnh tốt cho phép tạo ra và

xem xét các mục tiêu và chiến lược thay thế khả thi mà
không quá hạn chế sự sáng tạo của ban lãnh đạo.
 Thứ hai, tuyên bố sứ mệnh cần phải bao quát để dung
hòa sự khác biệt một cách hiệu quả giữa các bên và thu
hút các bên liên quan đa dạng của tổ chức
2-12
6
Đặc điểm của tuyên bố sứ mệnh
 Các bên liên quan (Stakeholders): là các cá nhân hay

tổ chức – có quyền lực nào đó để đòi hỏi hoặc yêu sách
công ty làm (hay không làm) theo ý muốn của họ.
Các bên liên quan bên ngoài Các bên liên quan bên trong
• Khách hàng • Cổ đông
• Nhà cung cấp • Hội đồng Quản trị
• Nhà phân phối • Các nhà quản lý
• Bên cho vay nợ • Nhân viên
• Chính phủ (và nước ngoài)
• Công đoàn
• Đối thủ cạnh tranh
• Công chúng 2-13
Lợi ích của tầm nhìn và sứ mệnh
1. Làm rõ mục đích tồn tại cho tất cả các nhà quản lý và
nhân viên.
2. Cung cấp cơ sở cho các hoạt động lập kế hoạch chiến
lược, bao gồm đánh giá nội bộ và bên ngoài, thiết lập mục
tiêu, xây dựng chiến lược, lựa chọn các chiến lược thay
thế, đưa ra các chính sách, thiết lập cơ cấu tổ chức, phân
bổ nguồn lực và đánh giá hiệu suất.
3. Xác định phương hướng phát triển.
4. Xác định mục tiêu chung cho tất cả các bên liên quan của
công ty.
5. Giải quyết các quan điểm khác nhau giữa các nhà quản lý.
14
7
Lợi ích của tầm nhìn và sứ mệnh
6. Thúc đẩy ý thức về kỳ vọng được chia sẻ giữa tất cả các

nhà quản lý và nhân viên.
7. Định hướng về giá trị và mục đích cho tất cả các bên liên
quan.
8. Định hướng một tổ chức có tổ chức, có động lực và đáng
được hợp tác.
9. Đạt được hiệu suất hoạt động cao hơn.
10. Đạt được sức mạnh tổng hợp giữa tất cả các nhà quản lý
và nhân viên
15
Tuyên bố sứ mệnh
 Tuyên bố sứ mệnh
 là một phát biểu có giá trị lâu dài
 cho thấy tầm nhìn dài hạn của một tổ chức liên quan
đến những gì mà họ muốn trong tương lai.
 Phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác
16
8
 Nên:
 xác định tổ chức là gì và mong muốn trở thành
 đủ giới hạn để loại trừ sự mạo hiểm và đủ rộng để cho
phép phát triển sáng tạo
 phân biệt được tổ chức với những tổ chức khác
 là khuôn khổ để đánh giá cả các hoạt động hiện tại và
tương lai
 được trình bày bằng các thuật ngữ đủ rõ ràng để được
hiểu rộng rãi trong toàn tổ chức
 phản ánh được sự mong đợi của khách hàng.
 xác định được nhu cầu của khách hàng và sản phẩm/ dịch
vụ cung cấp để đáp ứng những nhu cầu đó.
17
• Lý do tồn tại
Nhiệm vụ • Mục đích hoạt động của công ty
Mục tiêu • Mong muốn của công ty trong tương lai
• Tư tưởng chủ đạo, niềm tin, các ưu tiên

• Giá trị cốt lõi, năng lực khác biệt
Triết lý • Mối quan tâm hình ảnh công ty
• Mối quan tâm đối với nhân viên/xã hội
18
9
 Nội dung:
 Nhiệm vụ kinh doanh
1) Khách hàng
2) Sản phẩm/ dịch vụ
3) Thị trường
4) Công nghệ
 Mục tiêu kinh doanh
5) Tồn tại, phát triển và khả năng sinh lời
 Triết lý kinh doanh
6) Tư tưởng chủ đạo, niềm tin, các ưu tiên
7) Giá trị cốt lõi, năng lực khác biệt
8) Mối quan tâm hình ảnh công ty
9) Mối quan tâm đối với nhân viên/xã hội
19
 Các bộ phận hợp thành và câu hỏi tương ứng:

1) Khách hàng: Ai là khách hàng của công ty?
2) Sản phẩm/dịch vụ: Dịch vụ hay sản phẩm chính của
công ty là gì ?
3) Thị trường: Công ty cạnh tranh tại thị trường nào?
4) Công nghệ: Công nghệ có là mối quan tâm hàng đầu
của công ty hay không ?
5) Mục tiêu tồn tại, phát triển và khả năng sinh lợi:
Công ty có ràng buộc với các mục tiêu tài chính và
tăng trưởng không ?
20
10
6) Triết lý: Đâu là niềm tin cơ bản, giá trị, nguyện vọng và
các ưu tiên của công ty.
7) Tự đánh giá: Năng lực khác biệt hoặc lợi thế cạnh
tranh chủ yếu của công ty là gì?
8) Sự quan tâm đối với hình ảnh công ty: Công ty có
quan tâm đến hình ảnh trong cộng đồng không ?
9) Sự quan tâm đối với nhân viên: Nhân viên có là tài
sản của công ty không?
21
Đặc điểm của bản tuyên bố sứ mệnh
1. Phạm vi rộng; không bao gồm số tiền, con số, tỷ lệ phần trăm,
chỉ số tài chính hoặc mục tiêu
2. độ dài dưới 250 từ
3. truyền cảm hứng
4. xác định lợi ích của các sản phẩm của công ty
5. thể hiện công ty có trách nhiệm với xã hội
6. thể hiện công ty có trách nhiệm với môi trường
7. gồm 9 thành phần: (1) khách hàng, (2) sản phẩm/dịch vụ, (3)
thị trường, (4) công nghệ, (5) mối quan tâm đến sự tồn
tại/tăng trưởng/lợi nhuận, (6) triết lý, niềm tin, (7) năng lực
khác biệt/lợi thế cạnh tranh của công ty, (8) quan tâm đến hình
ảnh của công ty, (9) quan tâm đến nhân viên
8. hòa hợp, nhất trí
9. bền bỉ, kiên trì 22
11
Tuyên bố sứ mệnh – Phân tích
 Royal Caribbean
 Chúng tôi trung thành với Royal Caribbean và Celebrity và cố
gắng cải tiến liên tục trong mọi việc chúng tôi làm. Chúng tôi
luôn cung cấp dịch vụ với một lời chào thân thiện và một nụ
cười. Chúng tôi dự đoán nhu cầu của khách hàng và nỗ lực
hết sức để vượt quá sự mong đợi của khách hàng. Chúng tôi
sẽ giải quyết bất kỳ vấn đề nào mà chúng tôi lưu ý. Chúng tôi
cam kết các hành vi nhằm nâng cao danh tiếng công ty và tinh
thần của nhân viên. Chúng tôi cam kết hành động theo cách
thức đạo đức cao nhất và tôn trọng các quyền và phẩm giá
của người khác.
1. Phân tích tuyên bố sứ mệnh của Royal Caribbean theo các

bộ phận hợp thành?
23
Tuyên bố sứ mệnh – Phân tích
 Royal Caribbean:
 Chúng tôi trung thành với Royal Caribbean và Celebrity và cố
gắng cải tiến liên tục trong mọi việc chúng tôi làm. Chúng tôi
luôn cung cấp dịch vụ với một lời chào thân thiện và một nụ
cười (7). Chúng tôi dự đoán nhu cầu của khách hàng và nỗ
lực hết sức để vượt qua sự mong đợi của khách hàng. Chúng
tôi sẽ giải quyết bất kỳ vấn đề nào mà chúng tôi lưu ý. Chúng
tôi cam kết các hành vi nhằm nâng cao danh tiếng công ty và
tinh thần của nhân viên (9). Chúng tôi cam kết hành động theo
cách thức đạo đức cao nhất và tôn trọng các quyền và phẩm
giá của người khác (6).
 Nhận xét: Tuyên bố thiếu sáu thành phần: Khách hàng (1),
Sản phẩm / Dịch vụ (2), Thị trường (3), Công nghệ (4), Sự tồn
tại / Tăng trưởng / Lợi nhuận (5), và Hình ảnh Công chúng (8);
121 từ 24
12
Công ty và trách nhiệm xã hội
 Trách nhiệm xã hội và hiệu quả kinh tế

 Tầm quan trọng của mục tiêu trách nhiệm xã hội
XÃ HỘI
(Phúc lợi công cộng)
KHÁCH HÀNG CÔNG TY

(Thỏa mãn nhu cầu) (Lợi nhuận)
25
Nội dung của trách nhiệm xã hội
 Điều chỉnh các sai lệch ngay khi cần thiết

 Hợp tác với khách hàng để cùng giải quyết các vấn đề có
liên quan
 Có trách nhiệm thiết lập các tiêu chuẩn ngành nghề và tự
điều chỉnh theo đó
 Công khai thừa nhận các sai sót của mình
 Có trách nhiệm gắn liền với những chương trình xã hội phù
hợp
 Góp phần cải thiện môi trường môi sinh
 Theo dõi những biến đổi đang diễn ra trong xã hội
 Thiết lập và tuân thủ các điều lệ hoạt động của công ty.
 Có quan điểm cộng đồng trong các vấn đề xã hội
 Cố gắng tạo lợi nhuận trên cơ sở hiện hữu
 (Larry D. Alexander va William F. Mathews) 26
13
Các loại
chiến lược
Chương 5
Quy trình quản trị chất lượng
5-2
1
Mục tiêu
1. Thảo luận về giá trị việc thiết lập các mục tiêu dài hạn.
2. Xác định 16 loại chiến lược kinh doanh.
3. Xác định các loại chiến lược khác nhau mà các tổ chức
theo đuổi .
4. Thảo luận về các hướng dẫn cụ thể hóa các chiến lược
phù hợp nhất để theo đuổi.
5. Thảo luận về năm chiến lược chung của Porter.
6. Thảo luận các cấp độ chiến lược ở công ty lớn và nhỏ.
7. Lợi thế tiên phong.
5-3
Bản chất của mục tiêu dài hạn
 Mục tiêu:
 cung cấp chỉ dẫn
 hỗ trợ đánh giá
 thiết lập các ưu tiên
 giảm sự không chắc chắn
 giảm thiểu xung đột
 hỗ trợ việc phân bổ nguồn lực và thiết kế các
công việc
5-4
2
Thay đổi các thước đo hiệu suất
theo cấp độ tổ chức
5-5
Tiêu chuẩn của mục tiêu dài hạn
 Mục tiêu:
1. Định lượng
2. Đo lường được
3. Thực tế
4. Dễ hiểu
5. Thách thức
6. Phân cấp
7. Có thể đạt được
8. Đồng thuận giữa các phòng ban
5-6
3
Tính chất của mục tiêu
1. Tính nhất quán

2. Tính cụ thể
3. Tính khả thi
4. Tính linh hoạt
5-7
Các loại chiến lược
 Hầu hết các tổ chức đồng thời theo đuổi sự

kết hợp của hai hoặc nhiều chiến lược,
nhưng một chiến lược kết hợp có thể rủi ro
nếu đi quá xa.
 Không tổ chức nào có đủ khả năng để theo
đuổi tất cả các chiến lược có thể mang lại
lợi ích cho công ty.
 Các quyết định khó khăn phải được đưa ra
và các ưu tiên phải được thiết lập.
5-8
4
Các loại chiến lược
• 1. Tích hợp về phía trước (Forward)

TÍCH HỢP
• 2. Tích hợp về phía sau (Backward)
(INTEGRATION) • 3. Tích hợp chiều ngang (Horizontal Integration)
TĂNG TRƯỞNG TẬP • 4. Thâm nhập thị trường (Market Penetration)

TRUNG • 5. Phát triển thị trường (Market Development)
(CONCENTRATION) • 6. Phát triển sản phẩm (Product Development)
ĐA DẠNG HÓA • 7. Đa dạng hóa liên quan (Related Diversification)

(DIVERSIFICATION) • 8. Đa dạng hóa không liên quan (Unrelated Diversification)
PHÒNG THỦ • 9. Củng cố/Cắt giảm (Turnaround)

(RETRENCHMENT) • 10. Thanh lý (Divestiture)
• 11. Giải thể (Liquidation)
5-9
Các chiến lược thay thế được

xác định và sử dụng
Chiến lược VN Toàn cầu
1. Tích hợp về phía trước VinFast mua lại toàn bộ hệ thống Paypal hợp tác với Discover
phân phối và sản xuất ô tô của Cards triển khai dịch vụ
GM Việt Nam offline
2. Tích hợp phía sau Searefico đầu tư vào nhà máy sản Foxconn mua lại nhà máy sản
xuất panel Greenpan xuất xe điện của Lordstown
Motors
3. Tích hợp ngang hàng Vietcombank bán liên doanh bảo Lenovo mua lại IBM Thinkpad
hiểm VCLI cho FWD
4. Thâm nhập thị trường FPT thâm nhập thị trường dược Pepsi đẩy mạnh quảng cáo
phẩm qua chuỗi Long Châu Diet Pepsi
5. Phát triển thị trường Vinamilk phát triển thị trường Coca-Cola phát triển thị
“Sữa ông Thọ” 21 quốc gia trường “Coke” +200 quốc gia
6. Phát triển sản phẩm VinFast phát triển xe điện thông Google phát triển Google
minh tự lái VF31, 32, 33 Meet 5-10
5
7. Đa dạng hóa liên quan Viettel: viễn thông, truyền hình 3M: keo dán CN, Post-it
số
8. Đa dạng hóa không liên Thaco Trường Hải mua lại HAGL IKEA mở chuỗi Motel ở EU
quan Agrico
9. Củng cố/cắt giảm Coteccons, Searefico cắt giảm HP cắt giảm mảng máy tính
mảng xây dựng dân dụng & máy in
10. Thanh lý VinGroup bán lại mảng Toshiba bán lại mảng máy
Vincommerce & VinEco tính cá nhân cho Sharp
11. Giải thể Chứng khoán Kim Long, HAGL Yahoo bán lại cho Verizon kết
giải thể Cty thủy điện HAGL SG thúc 20 năm tồn tại
5-11
Các cấp chiến lược
Cấp công ty: CEO
Cấp bộ phận:
HD/EVP Cấp công ty: CEO
Cấp chức năng: Fin,

Mar, R&D, HR, P, IT Cấp chức năng: Fin,
Mar, R&D, HR, P, IT
Cấp hoạt động: PM,
Cấp hoạt động:
SM PM, SM
Công ty lớn SMEs

5-12
6
Chiến lược tích hợp
1. Tích hợp về phía trước

 Tìm kiếm quyền sở hữu hoặc tăng quyền kiểm
soát đối với các nhà phân phối hoặc nhà bán lẻ
sản phẩm của công ty
2. Tích hợp ngược về phía sau
 Tìm kiếm quyền sở hữu hoặc tăng cường kiểm
soát các nhà cung cấp của công ty
3. Tích hợp theo chiều ngang
 Tìm kiếm quyền sở hữu hoặc tăng cường kiểm
soát đối với các đối thủ cạnh tranh
5-13
Hướng dẫn tích hợp phía trước
 Khi các nhà phân phối hiện tại có giá bán

quá cao
 Khi khó tìm các nhà phân phối chất lượng
để tạo ra lợi thế cạnh tranh
 Khi công ty cạnh tranh trong một ngành
đang phát triển
 Khi các nhà phân phối hoặc nhà bán lẻ hiện
tại có tỷ suất lợi nhuận cao
5-14
7
Hướng dẫn tích hợp phía sau
 Khi các nhà cung cấp hiện tại có giá quá

cao hoặc không đáng tin cậy
 Khi số lượng nhà cung cấp ít và số lượng
đối thủ cạnh tranh lớn
 Khi lợi thế của giá cả ổn định là đặc biệt
quan trọng
 Khi một tổ chức cần nhanh chóng có được
một nguồn lực cần thiết
5-15
Hướng dẫn tích hợp ngang
 Khi tổ chức có thể đạt được các lợi thế độc

quyền trong một khu vực mà không bị kiểm
soát.
 Khi một tổ chức cạnh tranh trong một ngành
đang phát triển
 Khi quy mô kinh tế tăng lên mang lại lợi thế
cạnh tranh chính
 Khi đối thủ cạnh tranh chùn bước do thiếu
chuyên môn quản lý
5-16
8
Chiến lược tăng trưởng tập trung
4. Chiến lược thâm nhập thị trường

 tìm cách tăng thị phần cho các sản phẩm/dịch vụ
hiện tại tại các thị trường hiện tại thông qua các
nỗ lực tiếp thị mạnh hơn.
5. Phát triển thị trường
 giới thiệu các sản phẩm/dịch vụ hiện tại vào các
thị trường mới
6. Chiến lược phát triển sản phẩm
 tìm cách tăng doanh số bán hàng bằng cách cải
tiến các sản phẩm/dịch vụ hiện tại
5-17
Hướng dẫn thâm nhập thị trường
 Khi thị trường hiện tại chưa bão hòa với một
sản phẩm/dịch vụ cụ thể
 Khi tỷ lệ sử dụng của khách hàng hiện tại tăng
lên đáng kể
 Khi thị phần của các đối thủ cạnh tranh chính
ngày càng giảm trong khi tổng doanh thu toàn
ngành tăng
 Khi quy mô kinh tế tăng lên mang lại lợi thế
cạnh tranh chính
5-18
9
Hướng dẫn phát triển thị trường
 Khi có các kênh phân phối mới đáng tin cậy,

không đắt tiền và chất lượng tốt
 Khi một tổ chức rất thành công với những gì đã
làm
 Khi tồn tại các thị trường mới chưa được khai
thác hoặc chưa bão hòa
 Khi một tổ chức có năng lực sản xuất dư thừa
5-19
Hướng dẫn phát triển sản phẩm
 Khi tổ chức có các sản phẩm thành công đang

trong giai đoạn chín muồi của chu kỳ sản phẩm
 Khi tổ chức cạnh tranh trong một ngành đặc
trưng bởi sự phát triển công nghệ nhanh chóng
 Khi các đối thủ cạnh tranh lớn cung cấp các
sản phẩm chất lượng tốt hơn với giá tương
đương
tăng trưởng cao
5-20
10
Hướng dẫn lựa chọn chiến lược
tăng trưởng tập trung
Chiến lược Sản phẩm Thị trường
Thâm nhập thị trường Hiện tại Hiện tại
Phát triển thị trường Hiện tại Mới
Phát triển sản phẩm Mới/Cải tiến Hiện tại
Chiến lược đa dạng hóa
7. Đa dạng hóa 8. Đa dạng hóa

liên quan không liên quan
 chuỗi giá trị phù  chuỗi giá trị khác
hợp với các chiến nhau đến mức không
lược kinh doanh tồn tại các mối quan
chéo có giá trị hệ kinh doanh chéo
cạnh tranh có giá trị cạnh tranh
5-22
11
Phân tích chuỗi giá trị
Cấu trúc hạ tầng: Quy trình, chính sách, thủ tục, hệ
thống thông tin…
Các hoạt động Nguồn Nhân Lực

hỗ trợ
R&D Lợi
Kế toán & Tài chính nhuận
Dịch
Chuỗi cung Vận Phân Tiếp thị &
vụ
ứng hành phối Bán hàng
CSKH
Các hoạt động chính

Chuỗi giá trị của công ty xác định những hoạt động chính và những hoạt động
hỗ trợ có liên quan tạo ra giá trị cho khách hàng 23
Hợp lực của đa dạng hóa liên quan
 Chuyển giao kiến thức chuyên môn có giá trị

cạnh tranh, bí quyết công nghệ hoặc các
năng lực khác từ doanh nghiệp này sang
doanh nghiệp khác
 Kết hợp các hoạt động liên quan của các
doanh nghiệp riêng biệt thành một hoạt
động duy nhất để đạt được chi phí thấp hơn
 Khai thác việc sử dụng chung một tên
thương hiệu nổi tiếng
5-24
12
Hướng dẫn đa dạng hóa liên quan

không tăng trưởng hoặc tăng trưởng chậm
 Khi thêm các sản phẩm mới nhưng có liên
quan sẽ nâng cao đáng kể doanh số bán
các sản phẩm hiện tại
 Khi các sản phẩm mới, nhưng có liên quan,
có thể được cung cấp với giá cạnh tranh
 Khi tổ chức có một đội ngũ quản lý mạnh
5-25
Hướng dẫn đa dạng hóa không liên quan
 Khi doanh thu từ các sản phẩm hiện tại của tổ

chức sẽ tăng lên đáng kể bằng cách thêm các
sản phẩm mới, không liên quan
 Khi các kênh phân phối hiện tại của tổ chức có
thể được sử dụng để tiếp thị sản phẩm mới
cho khách hàng hiện tại
 Khi ngành kinh doanh hiện tại của tổ chức
đang giảm doanh thu và lợi nhuận hàng năm
5-26
13
Hướng dẫn đa dạng hóa không liên quan
 Khi tổ chức có cơ hội mua một doanh

nghiệp không liên quan, đó là một cơ hội
đầu tư hấp dẫn
 Khi các thị trường hiện có cho các sản
phẩm hiện tại của một tổ chức đã bão hòa
 Khi tổ chức có thể vi phạm luật chống độc
quyền do trước đây đã tập trung vào một
ngành duy nhất
5-27
Chiến lược phòng thủ
9. Cắt giảm
 xảy ra khi tổ chức tái cấu trúc thông qua việc
giảm chi phí và tài sản để đảo ngược tình
trạng doanh số và lợi nhuận giảm
 còn được gọi là chiến lược quay vòng hoặc
tái cấu trúc
 được thiết kế để củng cố năng lực đặc biệt
cơ bản của tổ chức
5-28
14
Hướng dẫn cắt giảm
 Khi tổ chức là một trong những đối thủ cạnh

tranh yếu hơn trong một ngành
 Khi tổ chức gặp khó khăn bởi sự kém hiệu
quả, khả năng sinh lời thấp và tinh thần của
nhân viên kém
 Khi tổ chức phát triển quá lớn nhanh chóng
đến mức cần tái cấu trúc
5-29
10.Thanh lý
 Bán một bộ phận hoặc một phần của tổ chức
 thường được sử dụng để huy động vốn cho
các vụ mua lại hoặc đầu tư chiến lược xa
hơn
5-30
15
Hướng dẫn thanh lý
 Khi một tổ chức đã theo đuổi chiến lược cắt

giảm và không đạt được các cải tiến cần thiết
 Khi một bộ phận cần nhiều nguồn lực hơn để
cạnh tranh hơn mức công ty có thể cung cấp
 Khi một bộ phận chịu trách nhiệm về hoạt động
kém hiệu quả chung của tổ chức
 Khi một bộ phận không phù hợp với phần còn
lại của một tổ chức
5-31
11.Giải thể
 bán tất cả tài sản của công ty, từng bộ phận,
vì giá trị hữu hình của chúng
 có thể là một chiến lược khó khăn về mặt
cảm xúc
5-32
16
Hướng dẫn giải thể
 Khi một tổ chức theo đuổi cả chiến lược cắt

giảm và chiến lược thanh lý, và cả hai đều
không thành công
 Khi giải pháp thay thế duy nhất của một tổ
chức là bị phá sản
 Khi các cổ đông của một tổ chức có thể
giảm thiểu thiệt hại của họ bằng cách bán
tài sản của tổ chức
5-33
Porter’s Five Generic Strategies
5-34
17
5 chiến lượng tổng thể của
Michael Porter
 Dẫn đầu về chi phí
 nhấn mạnh việc sản xuất các sản phẩm
được tiêu chuẩn hóa với chi phí trên một đơn
vị rất thấp cho những người tiêu dùng nhạy
cảm về giá
5-35

Michael Porter
 Type 1  Type 2
 chiến lược chi phí  chiến lược giá trị
thấp, cung cấp tốt nhất, cung cấp
sản phẩm hoặc sản phẩm hoặc
dịch vụ cho nhiều dịch vụ cho nhiều
đối tượng khách đối tượng khách
hàng với mức giá hàng với giá trị tốt
thấp nhất trên thị nhất hiện có trên
trường: Cùng thị trường: Cùng
chất lượng, mức mức giá, chất
giá tốt nhất lượng tốt nhất 5-36
18
Michael Porter
 Type 3: Khác biệt hóa
 chiến lược nhằm sản xuất các sản phẩm và
dịch vụ độc đáo nhất trong ngành và
hướng đến người tiêu dùng tương đối nhạy
cảm về giá cả
5-37

Michael Porter
 Type 4  Type 5
 chiến lược tập  chiến lược tập
trung chi phí thấp trung vào giá trị tốt
cung cấp sản nhất, cung cấp
phẩm hoặc dịch vụ sản phẩm hoặc
cho một nhóm dịch vụ cho một số
khách hàng thích ít khách hàng với
hợp với mức giá giá trị tốt nhất trên
thấp nhất trên thị thị trường
trường
5-38
19
1. Chi phí thấp Viettel Walmart
2. Giá trị tốt nhất K+ Dell
3. Khác biệt hóa Tân Hiệp Phát Apple
4. Tập trung vào chi phí Café Ông Bầu Grap
5. Tập trung vào giá trị Fit25 Toyota
5-39
Chiến lược dẫn đầu về chi phí
 Để áp dụng thành công chiến lược dẫn

đầu về chi phí, một công ty phải đảm bảo
rằng tổng chi phí trong toàn bộ chuỗi giá
trị tổng thể của mình thấp hơn tổng chi
phí của các đối thủ cạnh tranh
5-40
20
 Phương pháp:
1. Thực hiện các hoạt động trong chuỗi giá
trị hiệu quả hơn các đối thủ và kiểm
soát các yếu tố phát sinh chi phí của các
hoạt động trong chuỗi giá trị
2. Cải tiến chuỗi giá trị tổng thể của công ty
để loại trừ một số hoạt động phát sinh chi
phí cao
5-41
 Khi cạnh tranh về giá giữa những người bán

đặc biệt gay gắt
 Khi có ít cách để tạo sản phẩm khác biệt có giá
trị đối với người mua
 Khi hầu hết người mua sử dụng sản phẩm theo
những cách giống nhau
 Khi người mua trả chi phí thấp cho việc chuyển
đổi người bán này sang người bán khác
5-42
21
Chiến lược khác biệt hóa
 Chiến lược khác biệt hóa

 chỉ nên theo đuổi sau khi nghiên cứu kỹ nhu
cầu và sở thích của người mua
 để xác định tính khả thi của việc kết hợp một
hoặc nhiều tính năng khác biệt vào một sản
phẩm độc đáo mà khách hàng mong muốn
5-43
Khác biệt hóa
 Khi có nhiều cách để khác biệt hóa sản

phẩm
 Khi nhu cầu và mục đích sử dụng của
người mua đa dạng
 Khi có ít công ty đối thủ đang thực hiện
cách tiếp cận khác biệt hóa tương tự
 Khi tốc độ thay đổi công nghệ diễn ra
nhanh chóng
5-44
22
Chiến lược tập trung
 Chiến lược tập trung thành công phụ

thuộc vào một phân khúc thị trường có
quy mô đủ lớn, có tiềm năng tăng trưởng
tốt và không phải thị trường chính của
các đối thủ cạnh tranh lớn khác
 Hiệu quả nhất khi người tiêu dùng có sở
thích khác biệt
5-45
Hướng dẫn chiến lược tập trung
 Khi thị trường ngách mục tiêu lớn, có lợi nhuận

và đang phát triển
 Khi các công ty dẫn đầu ngành không coi thị
trường ngách là quan trọng đối với thành công
của họ
 Khi ngành có nhiều thị trường ngách và phân
khúc khác nhau
 Khi có một số ít các đối thủ khác đang cố gắng
chuyên môn hóa trong cùng một phân khúc
mục tiêu
5-46
23
Phương tiện để đạt được Chiến lược
 Hợp tác giữa các đối thủ cạnh tranh

 Liên doanh / Đối tác
 Sáp nhập / Mua lại
 Mua lại cổ phần
 Lợi thế tiên phong
 Thuê ngoài
5-47
Những lý do chính khiến nhiều vụ M&A

không thành công
1. Khó khăn hội nhập

2. Đánh giá mục tiêu không đầy đủ
3. Nợ lớn hoặc bất thường
4. Không có khả năng đạt được sức mạnh tổng hợp
5. Đa dạng hóa quá nhiều
6. Các nhà quản lý tập trung quá mức vào việc mua lại
7. Mua lại quá lớn
8. Khó hòa nhập các nền văn hóa tổ chức khác nhau
9. Tinh thần của nhân viên giảm sút do sa thải và chuyển
chỗ
5-48
24
Lợi ích tiềm năng của M&A
1. Cải thiện việc sử dụng năng lực

2. Sử dụng tốt hơn lực lượng bán hàng hiện có
3. Giảm nhân sự cấp quản lý
4. Để đạt được lợi thế theo quy mô
5. Để giải quyết các xu hướng bán hàng theo mùa vụ
6. Tiếp cận với các nhà cung cấp, nhà phân phối, khách hàng,
sản phẩm và nguồn vốn mới
7. Để đạt được công nghệ mới
8. Để giành thị phần
9. Gia nhập thị trường toàn cầu
10. Để có được quyền định giá
11. Giảm nghĩa vụ thuế
5-49
Lợi thế tiên phong

1. Được cam kết và đảm bảo tiếp cận đối với các nguồn
lực quý hiếm.
2. Có được kiến thức mới về các yếu tố và vấn đề thành
công quan trọng.
3. Giành thị phần và vị thế ở những khu vực tốt nhất.
4. Thiết lập và đảm bảo mối quan hệ lâu dài với khách
hàng, nhà cung cấp, nhà phân phối và các nhà đầu tư.
5. Đạt được sự trung thành và cam kết của khách hàng.
5-50
25
Phân tích và chọn
chiến lược
Chương 6
5-2
1
Mục tiêu
1. Mô tả khung 3 giai đoạn lựa chọn các chiến lược thay thế.
2. Phương pháp phát triển Ma trận SWOT, SPACE, BCG, IE,
Grand và QSPM.
3. Xác định các cân nhắc quan trọng về đạo đức, chính trị và
trách nhiệm xã hội trong phân tích và lựa chọn chiến lược.
4. Thảo luận về vai trò của trực giác trong phân tích và lựa
chọn chiến lược.
5. Thảo luận về vai trò của văn hóa tổ chức trong phân tích và
lựa chọn chiến lược.
6. Thảo luận về vai trò của hội đồng quản trị trong lựa chọn
các chiến lược thay thế.
Quá trình tạo và lựa chọn chiến lược
 Phải phát triển một tập hợp các chiến

lược thay thế hấp dẫn nhất có thể quản lý
được
 Các ưu điểm, nhược điểm, sự đánh đổi,
chi phí và lợi ích của các chiến lược này
cần được xác định
2
Quá trình tạo và lựa chọn chiến lược
 Việc xác định và đánh giá các chiến lược thay thế cần
có sự tham gia của các nhà quản lý và nhân viên,
những người trước đó đã xây dựng các tuyên bố về
tầm nhìn và sứ mệnh của tổ chức, thực hiện đánh giá
bên ngoài và đánh giá nội bộ.
 Các chiến lược thay thế được đề xuất cần được xem
xét và thảo luận trong nhiều cuộc họp.
 Các chiến lược đề xuất nên được liệt kê bằng văn bản.
 Khi tất cả các chiến lược khả thi được xác định, đưa ra
và hiểu rõ, các chiến lược đó nên được xếp hạng theo
thứ tự mức độ hấp dẫn.
Khung phân tích xây dựng chiến lược
Giai đoạn 1: Đầu vào
EFE CPM IFE
Giai đoạn 2: Đánh giá sự phù hợp
SWOT SPACE BCG IE GS
Giai đoạn 3: Quyết định
QSPM
3
Khung xây dựng chiến lược
 Giai đoạn 1: Đầu vào

 tóm tắt thông tin đầu vào cơ bản cần thiết để
xây dựng chiến lược
 bao gồm Ma trận EFE, IFE và Ma trận CPM
 Giai đoạn 2: Đánh giá sự phù hợp

 tập trung vào việc tạo ra các chiến lược thay
thế khả thi bằng cách sắp xếp các yếu tố chính
bên ngoài và bên trong
 các kỹ thuật bao gồm Ma trận Điểm mạnh-
Điểm yếu-Cơ hội-Nguy cơ (SWOT), Ma trận
Đánh giá Vị thế Chiến lược và Hành động
(SPACE), Ma trận Nhóm Tư vấn Boston
(BCG), Ma trận Bên trong-Bên ngoài (IE) và
Ma trận Chiến lược tổng thể (Grand Strategy)
4
 Giai đoạn 3: Quyết định

 liên quan đến Ma trận lập kế hoạch chiến
lược định lượng (QSPM)
 cho thấy sự hấp dẫn tương đối của các chiến
lược thay thế và từ đó cung cấp cơ sở khách
quan để lựa chọn các chiến lược cụ thể
Kết hợp các yếu tố chính bên ngoài và bên

trong để hình thành chiến lược thay thế
5
Ma trận SWOT
 SWOT
 dùng để đánh giá điểm mạnh (Strengths), điểm yếu
(Weaknesses) của công ty và phân tích những cơ hội
(Opportunities), nguy cơ (Threats) của môi trường
kinh doanh bên ngoài để có chiến lược phù hợp giữa
năng lực của công ty và tình hình thị trường.
 giúp phát triển 4 loại chiến lược:
• Chiến lược SO (điểm mạnh-cơ hội)
• Chiến lược WO (điểm yếu-cơ hội)
• Chiến lược ST (điểm mạnh-nguy cơ)
• Chiến lược WT (điểm yếu-nguy cơ)

Ma trận SWOT
SO WO ST WT
• sử dụng • cải thiện • sử dụng • chiến thuật

sức mạnh những điểm mạnh phòng thủ
nội tại điểm yếu của công hướng vào
của công bên trong ty để tránh việc khắc
ty khai bằng cách hoặc giảm phục điểm
tận dụng tác động yếu bên
thác các các cơ hội của các trong và
cơ hội bên ngoài nguy cơ tránh các
bên ngoài bên ngoài nguy cơ từ
bên ngoài
6
Ma trận SWOT
S: Liệt kê các điểm mạnh W: Liệt kê các điểm yếu
Môi trường
chính của Công ty: chính của Công ty:
bên trong
1. 1.
2. 2.
Môi trường
3. 3.
bên ngoài
O: Liệt kê những cơ hội SO: Các phương án chiến WO: Các phương án chiến
kinh doanh chính: lược phát huy điểm mạnh lược phát huy điểm mạnh
1. và khai thác cơ hội: và giảm /tránh nguy cơ:
2. 1. 1.
3. 2. 2.
3. 3.
T: Liệt kê những nguy cơ ST: Các phương án chiến WT: Các phương án chiến
chính: lược khắc phục điểm yếu lược khắc phục điểm yếu
1. bằng khai thác cơ hội: và giảm thiểu/ loại bỏ
2. 1. nguy cơ:
3. 2. 1.
3. 2.
3. 13
A SWOT Matrix for a Retail

Computer Store
7
A SWOT Matrix for a Retail
Computer Store

Ma trận SPACE
8
Ma trận SPACE
 Ma trận SPACE (Đánh giá Vị thế Chiến
lược và Hành động - Strategic Position
and Action Evaluation)
 4 khung một phần tư cho biết các chiến lược
tấn công, bảo vệ, phòng thủ hoặc cạnh tranh
có phù hợp nhất cho tổ chức không

Ma trận SPACE
 2 biến biểu thị sức mạnh bên trong: vị thế
tài chính (FP) và vị thế cạnh tranh (CP)
 2 biến biểu thị vị thế bên ngoài: vị thế ổn
định (SP) và vị thế trong ngành (IP)
 Các yếu tố quan trọng nhất quyết định đến
vị thế chiến lược tổng thể của tổ chức
9
Ma trận SPACE
Vị thế chiến lược nội bộ Vị thế chiến lược trên thị trường
Vị thế tài chính (FP) Vị thế ổn định (SP)
ROI Thay đổi công nghệ
Hệ số đòn bẩy Tỷ lệ lạm phát
Tính thanh khoản Sự thay đổi của nhu cầu
Vốn lưu động Phạm vi giá của các sản phẩm cạnh tranh
Dòng tiền Rào cản gia nhập thị trường
Vòng quay hàng tồn kho Áp lực cạnh tranh
EPS Dễ dàng rút lui khỏi thị trường
PE Rủi ro liên quan đến kinh doanh
Vị thế cạnh tranh (CP) Vị thế ngành (IP)
Thị phần Tiềm năng tăng trưởng
Chất lượng sản phẩm Tiềm năng lợi nhuận
Vòng đời sản phẩm Ổn định tài chính
Lòng trung thành của khách hàng Mức độ đòn bẩy
Mức sử dụng năng lực Mức sử dụng nguồn lực
Bí quyết công nghệ Dễ dàng gia nhập thị trường
Kiểm soát các NCC và nhà phân phối Năng suất, mức sử dụng năng lực

Ma trận SPACE
 Quy trình phát triển SPACE
 Ma trận SPACE được xây dựng bằng cách vẽ biểu
đồ các giá trị được tính toán cho các biến:
 vị thế cạnh tranh (CP) và vị thế ngành (IP) trên trục X
 vị thế ổn định (SP) và vị thế tài chính (FP) trên trục Y
 Ma trận SPACE được xây dựng sau 7 bước:
10
Ma trận SPACE
 Quy trình phát triển SPACE
1. Chọn một tập hợp các yếu tố để xác định vị thế tài
chính (FP), vị thế ổn định (SP), vị thế cạnh tranh
(CP) và vị thế trong ngành (IP)
2. Cho điểm số từ +1 (kém nhất) đến +7 (tốt nhất)
cho từng yếu tố của biến FP và IP. Cho điểm số từ
–1 (tốt nhất) đến –7 (kém nhất) cho từng yếu tố
của biến SP và CP

Ma trận SPACE
11
Ma trận SPACE
3. Tính điểm trung bình cho từng biến: FP, SP, CP và
IP và xác định trên trục tương ứng ma trận SPACE
4. Tính tổng điểm trung bình của 2 biến CP và IP
(trục X) => tọa độ x;
5. Tính tổng điểm trung bình của 2 biến FP và SP
(trục Y) => tọa độ y
6. Xác định điểm A(x, y) trên Ma trận SPACE
7. Vẽ một vectơ hướng từ điểm gốc của Ma trận
SPACE qua A(x, y)
 Vectơ này chỉ rõ loại chiến lược được đề xuất cho tổ
chức: tấn công, cạnh tranh, phòng thủ hoặc bảo vệ

Ma trận SPACE
 Ví dụ
Vị thế chiến lược nội bộ Vị thế chiến lược ngoài thị trường
Vị thế tài chính (FP) Điểm Vị thế ổn định (SP) Điểm
ROI +5 Thay đổi công nghệ -2
Hệ số đòn bẩy +4 Tỷ lệ lạm phát -1
Tính thanh khoản +6 Sự thay đổi của nhu cầu -2
Dòng tiền +5 Áp lực cạnh tranh -4
Trung bình +5 Trung bình -2.25
Tổng điểm (y) +2.75
Vị thế cạnh tranh (CP) Điểm Vị thế ngành (IP) Điểm
Thị phần -1 Tiềm năng tăng trưởng +6
Chất lượng sản phẩm -1 Tiềm năng lợi nhuận +4
Vòng đời sản phẩm -3 Ổn định tài chính +4
Bí quyết công nghệ -2 Dễ dàng gia nhập thị trường +5
Trung bình -1.75 +4.75
Tổng điểm (x) +3
12
Ma trận SPACE
FS
+5 - Tấn công
+2.75 - + A(+3, +2.75)
+ + +
CP - 1.75 +3 + 4.75 IP
-2.25 -
SP

Ma trận BCG
 BCG Matrix
 mô tả bằng đồ thị sự khác biệt giữa các đơn
vị kinh doanh chiến lược (SBU) về vị trí thị
phần tương đối và tốc độ tăng trưởng
 cho phép một doanh nghiệp đa ngành quản
lý danh mục SBU bằng cách đánh giá vị trí
thị phần tương đối và tốc độ tăng trưởng của
từng SBU so với tất cả các SBU khác trong
tổ chức
13
Ma trận BCG
 Ma trận BCG:
 Ma trận vuông cấp 2,
 Trung hoành biểu diễn thị phần tương đối,
 Trục tung biểu diễn tỉ lệ tăng trưởng của thị trường
 Mỗi vòng tròn trên ma trận là 1 SBU.
 Tâm vòng tròn là vị thế của SBU được xác định
bằng Thị phần tương đối và Tỉ lệ tăng trưởng
 Độ lớn của vòng tròn tương ứng với doanh thu.
27

Ma trận BCG
Thị phần tương đối
Cao Trung bình Thấp

25-50% 10-25% 0-10%
Cao 15-30%
(Stars) (Question Marks)
Tốc độ tăng trưởng
A C
B
TB 5-20%
(Cash Cows) (Dogs)
D E
Thấp 0-5%
14
Ma trận BCG
25-50% 10-25% 0-10%
Cao
15-30% (II) Stars (I) Question Marks
• Tăng trưởng cao

• Thị phần cao
• Lợi nhuận tiềm năng
• Tăng trưởng cao,
• Thị phần thấp
?
• Phát triển thành Sao hay cắt giảm
• Đầu tư để phát triển • Đầu tư để giữ thị phần
TB
5-20%
(III) Cash Cows (IV) Dogs
• Tăng trưởng thấp, • Tăng trưởng thấp,
• Thị phần cao • Thị phần thấp
Thấp • SBU thành công • Lợi nhuận tiềm năng thấp
0-5% • Thu lợi nhuận • Cân nhắc tiếp tục hay cắt giảm
29

Ma trận BCG
25-50% 10-25% 0-10%
(II) Stars (I) Question Marks
Cao
15-30% ?
Tích hợp trước, sau, ngang Thâm nhập thị trường

Thâm nhập thị trường Phát triển thị trường
Phát triển thị trường Phát triển sản phẩm
Phát triển sản phẩm Thanh lý
TB (IV) Dogs
5-20%
(III) Cash Cows
Phát triển sản phẩm Cắt giảm
Đa dạng hóa
Thanh lý
Cắt giảm
Thấp Thanh lý
Giải thể
0-5%
30
15
Ma trận BCG

Ma trận BCG
 Dấu chấm hỏi - Góc phần tư I
 Cần quyết định có nên củng cố SBU bằng
cách theo đuổi một chiến lược chuyên sâu
(thâm nhập thị trường, phát triển thị trường
hoặc phát triển sản phẩm) hay bán SBU
 Sao - Góc phần tư II
 đại diện cho các cơ hội dài hạn tốt nhất của
tổ chức để tăng trưởng và thu lợi nhuận
16
Ma trận BCG
 Bò vàng - Góc phần tư III
 tạo ra dòng tiền rất tốt
 nên được quản lý để duy trì vị thế vững chắc
càng lâu càng tốt
 Chó - Góc phần tư IV
 cạnh tranh trong một ngành tăng trưởng
chậm hoặc thị trường không tăng trưởng
 các SBU thường bị thanh lý, thoái vốn hoặc
cắt giảm quy mô

Ma trận BCG
 Lợi ích chính của Ma trận BCG là nó thu
hút sự chú ý đến dòng tiền, đặc điểm đầu
tư và nhu cầu của các bộ phận khác
nhau trong tổ chức
17
Ma trận IE (Internal – External Matrix)
 Ma trận IE đặt các SBU khác nhau của một doanh nghiệp vào
ma trận có 9 ô. IE được lập dựa trên 2 thông số:
 Tổng số điểm của ma trận IFE là tọa độ trên trục X
 Tổng số điểm của ma trận EFE là tọa độ trên trục Y
 Mỗi SBU phải thiết lập ma trận IFE và EFE để trên cơ sở
đó thiết lập ma trận IE của công ty
 Trục X thể hiện tổng số điểm của ma trận IFE, trục Y thể hiện
tổng số điểm của ma trận EFE :
 Nếu tổng số điểm từ 1.0 – 1.99 là yếu về nội bộ/so đối thủ
 Nếu tổng số điểm từ 2.0 – 2.99 là trung bình
 Nếu tổng số điểm từ 3.0 – 4.0 là mạnh
35
MÔ HÌNH LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC

MA TRẬN IE
MẠNH TB YẾU
3–4 3 2 – 2.99 2 1 – 1.99 1
4
I II III
MẠNH
3–4 Phát triển và Phát triển và Nắm giữ và
xây dựng xây dựng duy trì
3
IV V VI
EFE TB
2 – 2.99 Phát triển và Nắm giữ và Thu hoạch
xây dựng duy trì hoặc loại bỏ
2
VII VIII IX
THẤP
1 – 1.99 Nắm giữ và Thu hoạch Thu hoạch
duy trì hoặc loại bỏ hoặc loại bỏ
1
IFE
36
18
Ma trận IE
 3 chiến lược chính:
 Phát triển và xây dựng
• Tích hợp trước, sau, ngang
• Thâm nhập thị trường
• Phát triển thị trường
• Phát triển sản phẩm
 Giữ và duy trì
• Thâm nhập thị trường
• Phát triển sản phẩm
 Thu hoạch hoặc thoái vốn
• Cắt giảm
• Thanh lý

Ma trận IE
19
Ma trận IE

Ma trận chiến lược chính (Grand Strategy Matrix)
 Ma trận chiến lược chính (GS)

 dựa trên hai khía cạnh đánh giá: vị thế cạnh
tranh và tăng trưởng thị trường (ngành)
20
Ma trận chiến lược chính
Khắc phục
điểm yếu
+Củng cố +Tích hợp trước, sau

+Cắt giảm +Đa dạng hóa không liên quan
+Thanh lý
Huy động Huy động

nguồn lực nguồn lực
bên trong bên ngoài
công ty công ty
+Thâm nhập thị trường +Tích hợp theo chiều ngang
+Phát triển thị trường +Đa dạng hóa liên quan
+Phát triển sản phẩm
Khai thác
điểm mạnh 41

 Mô hình nhóm chiến lược chính
Thị trường tăng
trưởng nhanh
(II) (I)
1. Phát triển thị trường 1. Phát triển thị trường

2. Thâm nhập thị trường 2. Thâm nhập thị trường
3. Phát triển sản phẩm 3. Phát triển sản phẩm
4. Tích hợp ngang 4. Tích hợp trước, sau, ngang
5. Cắt giảm 5. Đa dạng hóa liên quan
6. Thanh lý
Vị thế cạnh tranh yếu Vị thế cạnh tranh mạnh
(III) (IV)
1. Đa dạng hóa liên quan 1. Đa dạng liên quan
2. Đa dạng hóa không liên quan 2. Đa dạng không liên quan
3. Cắt giảm 3. Tích hợp
4. Thanh lý
5. Giải thể
Thị trường tăng
trưởng chậm 42
21
 Góc phần tư (I)
 tiếp tục tập trung vào thị trường hiện tại (thâm nhập
thị trường và phát triển thị trường) và sản phẩm
(phát triển sản phẩm) là một chiến lược phù hợp
 Góc phần tư (II)
 không thể cạnh tranh hiệu quả
 cần xác định lý do tại sao cách tiếp cận hiện tại của
công ty không hiệu quả và cách tốt nhất có thể thay
đổi để cải thiện khả năng cạnh tranh

 Góc phần tư (III)
 phải nhanh chóng thực hiện một số thay đổi mạnh
mẽ để tránh sụt giảm hơn nữa và có thể bị thanh lý
 Trước tiên nên theo đuổi việc giảm chi phí và giảm
tài sản (cắt giảm)
 Góc phần tư (IV)
 có dòng tiền cao đặc trưng, nhu cầu tăng trưởng nội
bộ hạn chế và thường có thể theo đuổi đa dạng hóa
có liên quan hoặc không liên quan thành công
22
Ma trận QSPM (The Quantitative Strategic
Planning Matrix)
 Ma trận Hoạch định chiến lược định lượng (QSPM)
 chỉ ra những chiến lược thay thế nào là tốt nhất
một cách khách quan
 sử dụng đầu vào là các phân tích Giai đoạn 1
(EFE, IFE, CPM) và đối sánh kết quả với các
phân tích Giai đoạn 2 (SWOT, BCG, SPACE, Ma
trận chiến lược chính) để quyết định một cách
khách quan các chiến lược thay thế

Ma trận QSPM
23
Ma trận QSPM
 Quy trình phát triển:
1. Lập danh sách các cơ hội / nguy cơ bên ngoài
và điểm mạnh / điểm yếu bên trong của công ty
trong cột bên trái của QSPM
2. Gán trọng số cho từng yếu tố chính bên ngoài
và bên trong
3. Kiểm tra các ma trận Giai đoạn 2 (đối sánh) và
xác định các chiến lược thay thế mà tổ chức
nên xem xét thực hiện

Ma trận QSPM
4. Đánh giá điểm hấp dẫn (AS - Attractiveness
Score): Rất không hấp dẫn = 0, ít hấp dẫn = 1, hấp
dẫn = 2, khá hấp dẫn = 3, rất hấp dẫn = 4
5. Tính tổng điểm về mức độ hấp dẫn (TAS – Total
Attractiveness Score)
6. Tính Tổng Điểm hấp dẫn (STAS – Sum TAS) mỗi
phương án chiến lược
7. Lựa chọn phương án chiến lược có điểm cao nhất
24
A QSPM for a Retail
Computer Store
A QSPM for a Retail

Computer Store
25
Ma trận QSPM
 Ưu điểm
 Các chiến lược có thể được kiểm tra tuần tự
hoặc đồng thời
 Yêu cầu các nhà chiến lược tích hợp các yếu
tố bên ngoài và bên trong thích hợp vào quá
trình quyết định
 Có thể được điều chỉnh để sử dụng cho các
tổ chức phi lợi nhuận, doanh nghiệp lớn và
nhỏ

Ma trận QSPM
 Hạn chế
 Luôn luôn yêu cầu các phán đoán trực
giác và các giả định có thể ít thực tế
 Chỉ tốt khi đầu vào tốt, là các thông tin
tiên quyết và các phân tích phù hợp
26
Văn hóa, chính trị trong việc lựa chọn
chiến lược
 Các chiến lược yêu cầu ít thay đổi về văn hóa hơn
có thể hấp dẫn hơn vì những thay đổi sâu rộng có
thể mất nhiều thời gian và nỗ lực
 Việc điều động chính trị tiêu tốn thời gian quý báu,
phá hoại các mục tiêu của tổ chức, chuyển hướng
năng lượng của con người và dẫn đến việc mất đi
một số nhân viên có giá trị
 Thành kiến chính trị và sở thích cá nhân được
nhúng quá nhiều vào các quyết định lựa chọn
chiến lược
Văn hóa, chính trị trong việc lựa chọn

chiến lược
 Hệ thống cấp bậc lãnh đạo trong một tổ
chức, kết hợp với nguyện vọng nghề
nghiệp của những người khác nhau và
nhu cầu phân bổ nguồn lực khan hiếm,
dẫn đến việc hình thành các liên minh
những cá nhân nỗ lực vì lợi ích nhóm đầu
tiên và xếp lợi ích tổ chức thứ hai, thứ ba
hoặc thứ tư.
27
Chiến thuật tài trợ chiến lược
Đạt được sự cam kết của toàn thể nhân viên
Đạt được sự hài lòng với chiến lược chung
Chuyển từ các vấn đề cụ thể sang vấn đề chung
Tập trung vào các vấn đề và mối quan tâm dài hạn
Để các nhà quản lý cấp trung tham gia vào các quyết định
Vấn đề quản trị
 Hội đồng quản trị

 một nhóm các cá nhân được bầu bởi chủ sở
hữu công ty để giám sát, dẫn dắt và quan
tâm đến lợi ích của cổ đông
28
Nhiệm vụ và trách nhiệm của Hội đồng
quản trị
 Kiểm soát và giám sát quản lý
 Tuân thủ luật pháp
 Cân nhắc các bên liên quan / lợi ích
 Nâng cao quyền của cổ đông
Board of Director Duties and

Responsibilities
29
Nguyên tắc quản trị tốt
1. Không quá hai thành viên HĐQT là người

điều hành công ty hiện tại hoặc trước đây.
2. Các ủy ban kiểm toán, thù lao và nhân sự
chỉ có các thành viên độc lập.
3. Mỗi thành viên sở hữu cổ phần lớn trong
công ty, không bao gồm quyền chọn cổ
phiếu.
4. Mỗi giám đốc tham dự ít nhất 75% tất cả
các cuộc họp.
Nguyên tắc quản trị tốt
5. Hội đồng họp thường xuyên mà không có sự

hiện diện của ban giám đốc và tự đánh giá hoạt
động của mình hàng năm.
6. Giám đốc điều hành không đồng thời là chủ
tịch hội đồng quản trị.
7. Không có các chức danh kiêm nhiệm.
30
Thực hiện
chiến lược
Chương 7
1
Nội dung
1. Bản chất của thực thi chiến lược.

2. Tầm quan trọng của các mục tiêu và chính sách.
3. Cơ cấu tổ chức & thực hiện chiến lược.
4. Tiếp thị & thực hiện chiến lược.
5. Vấn đề tài chính & thực hiện chiến lược.
7. Nghiên cứu và phát triển (R&D) & thực hiện chiến lược.
8. Hệ thống thông tin quản lý (MIS) & thực hiện chiến lược.
Bản chất của thực thi chiến lược
 Xây dựng chiến lược là định vị nguồn lực

trước khi hành động.
 Thực hiện chiến lược là quản lý các
nguồn lực trong quá trình hành động.
 Xây dựng chiến lược tập trung vào tính
hiệu quả.
 Thực hiện chiến lược tập trung vào hiệu
quả.
2
Bản chất của thực thi chiến lược
 Xây dựng chiến lược chủ yếu là một quá

trình trí tuệ.
 Thực hiện chiến lược chủ yếu là một quá
trình hoạt động.
 Xây dựng chiến lược đòi hỏi kỹ năng
phân tích và trực giác tốt.
 Thực hiện chiến lược đòi hỏi động lực và
kỹ năng lãnh đạo đặc biệt.
Some Management Issues Central

to Strategy Implementation
3
Mục tiêu năm
 Mục tiêu năm:

1. cơ sở đại diện để phân bổ các nguồn lực
2. là một cơ chế chính để đánh giá các nhà quản
lý
3. là công cụ chính để giám sát tiến độ đạt được
các mục tiêu dài hạn
4. thiết lập các ưu tiên về tổ chức, bộ phận và
phòng ban
The Stamus Company’s

Hierarchy of Aims
4
Chính sách
 Chính sách
 các hướng dẫn cụ thể, phương pháp, thủ tục, quy
tắc, biểu mẫu và thông lệ quản trị được thiết lập để
hỗ trợ và khuyến khích công việc hướng tới các mục
tiêu đã lập
 các công cụ để thực hiện chiến lược
 thiết lập ranh giới, ràng buộc và giới hạn đối với các
loại hành động quản trị để khen thưởng và xử phạt
hành vi
 làm rõ những gì có thể và không thể được thực hiện
để theo đuổi các mục tiêu của tổ chức
A Hierarchy of Policies
5
Some Issues That May Require a
Management Policy
Phân bổ nguồn lực
 Phân bổ nguồn lực

 hoạt động quản lý chính cho phép thực hiện
chiến lược
 thường dựa trên các yếu tố chính trị hoặc cá
nhân
 Quản trị chiến lược cho phép các nguồn
lực được phân bổ theo các ưu tiên được
thiết lập bởi các mục tiêu hàng năm
6
Các loại nguồn lực
Tài chính
Vật chất
Con người
Công nghệ
Quản trị xung đột
 Xung đột
 bất đồng giữa hai hoặc nhiều bên về một
hoặc nhiều vấn đề
 Việc thiết lập các mục tiêu hàng năm có
thể dẫn đến xung đột vì các cá nhân có
kỳ vọng và nhận thức khác nhau, lịch
trình tạo ra áp lực, tính cách không phù
hợp và xảy ra hiểu lầm giữa quản lý
chuyên môn và quản lý nhân viên.
7
Quản trị xung đột
 Tránh né
 bỏ qua vấn đề với hy vọng rằng xung đột sẽ tự giải quyết
 tách riêng các cá nhân xung đột
 Phân tán
 giảm bớt sự khác biệt giữa các bên xung đột
 nhấn mạnh những điểm tương đồng và lợi ích chung
 Đối thoại
 trao đổi các thành viên của các bên xung đột để mỗi bên
có thể đánh giá cao quan điểm của bên kia
 tổ chức một cuộc họp mà tại đó các bên xung đột trình
bày quan điểm và làm việc thông qua những khác biệt
của họ
Some Management Trade-Off Decisions

Required in Strategy Implementation
8
Cơ cấu tổ chức và chiến lược
 Cấu trúc tổ chức phần lớn quyết định

cách thiết lập các mục tiêu và chính sách
 Cấu trúc tổ chức quy định cách phân bổ
tài nguyên
 Dấu hiệu cơ cấu kém hiệu quả:
9
 Cơ cấu tổ chức theo chức năng

 Cơ cấu tổ chức theo bộ phận
 Cơ cấu tổ chức theo đơn vị kinh doanh
 Cơ cấu tổ chức dạng ma trận

 Các chức danh lãnh đạo
10
 Tái cấu trúc

 liên quan đến việc giảm quy mô của công ty về số
lượng nhân viên, số bộ phận hoặc đơn vị và số
lượng cấp bậc trong cơ cấu tổ chức của công ty
 lợi ích chính từ việc tái cơ cấu là giảm chi phí
 Tái thiết kế
 cấu hình lại hoặc thiết kế lại công việc, nhiệm vụ và
quy trình nhằm mục đích cải thiện chi phí, chất
lượng, dịch vụ và tốc độ
 thường không ảnh hưởng đến cơ cấu hoặc sơ đồ tổ
chức, cũng không dẫn đến sa thải nhân viên
Quản trị sự thay đổi
 Chiến lược buộc thay đổi

 liên quan đến việc đưa ra các mệnh lệnh và
thực thi các mệnh lệnh đó
 Chiến lược giáo dục thay đổi
 trình bày thông tin để thuyết phục mọi người
về nhu cầu thay đổi
 Chiến lược thay đổi tư lợi
 một nỗ lực thuyết phục các cá nhân rằng sự
thay đổi là vì lợi ích cá nhân của họ
11
Chiến lược nguồn nhân lực
 7 vấn đề về nguồn nhân lực:

1. hiệu suất và thu nhập
2. cân bằng cuộc sống và công việc
3. phát triển nguồn nhân lực đa dạng
4. thận trọng khi tuyển dụng nhân viên của đối thủ
5. tạo ra một nền văn hóa hỗ trợ chiến lược
6. thận trọng trong việc theo dõi mạng xã hội của nhân viên
7. phát triển một chương trình chăm sóc sức khỏe công ty
1. Hiệu suất và thu nhập

 Các quyết định về tăng lương, thăng chức,
trả lương và thưởng xứng đáng cần hỗ trợ
các mục tiêu dài hạn và hàng năm của công
ty
 Sử dụng hệ thống chia sẻ lợi nhuận và tiền
thưởng
12
2. Cân bằng cuộc sống & công việc

 đại diện cho một lợi thế cạnh tranh cho những công
ty cung cấp những lợi ích như:
 hỗ trợ chăm sóc người cao tuổi
 lịch linh hoạt
 chia sẻ công việc
 lợi ích nhận con nuôi
 trại hè tại chỗ
 đường dây trợ giúp nhân viên
 chăm sóc thú cưng
 giới thiệu dịch vụ gia đình
3. Phát triển nguồn nhân lực đa dạng: 6 lợi ích

 có những hiểu biết, ý kiến và quan điểm khác nhau cần
được xem xét
 thể hiện một công ty cam kết không phân biệt đối xử
 phản ánh cơ sở khách hàng có thể giúp thu hút khách
hàng, xây dựng lòng trung thành của khách hàng và thiết
kế / cung cấp các sản phẩm / dịch vụ đáp ứng nhu cầu /
mong muốn của khách hàng.
 bảo vệ công ty trước các vụ kiện phân biệt đối xử.
 đại diện cho một lượng lớn bổ sung ứng viên đủ tiêu
chuẩn.
 củng cố trách nhiệm xã hội và vị trí đạo đức của công ty
13
3. Xây dựng văn hóa hỗ trợ chiến lược
1. Tuyên bố chính thức về triết lý tổ chức, điều lệ, tín ngưỡng, tài
liệu được sử dụng để tuyển dụng và lựa chọn, và xã hội hóa
2. Thiết kế không gian vật lý, mặt tiền, tòa nhà
3. Làm gương, giảng dạy và huấn luyện có chủ ý bởi các nhà lãnh
đạo
4. Hệ thống khen thưởng rõ ràng, tiêu chí thăng tiến
5. Câu chuyện, truyền thuyết, thần thoại và ngụ ngôn về những
người và sự kiện quan trọng
6. Những gì nhà lãnh đạo quan tâm, đo lường và kiểm soát
7. Phản ứng của nhà lãnh đạo đối với các sự cố nghiêm trọng và
khủng hoảng của tổ chức
8. Cách công ty được thiết kế và tổ chức
9. Hệ thống tổ chức và thủ tục
10. Các tiêu chí được sử dụng để tuyển dụng, lựa chọn, thăng
chức, thăng cấp, nghỉ hưu và
11. "Vạ tuyệt thông" của mọi người

3. Theo dõi mạng xã hội của nhân viên
 Những người ủng hộ các công ty giám sát các hoạt động
truyền thông xã hội của nhân viên nhấn mạnh rằng
1. (1) danh tiếng của một công ty trên thị trường có thể dễ
dàng bị hủy hoại bởi những nhân viên bất mãn trút giận
trên các trang mạng xã hội
2. (2) hồ sơ mạng xã hội có thể được trát đòi hầu tòa, như
email, và được sử dụng làm bằng chứng chống lại công
ty.
14
3. Chương trình chăm sóc sức khỏe

 Hầu hết các công ty đều có "Cà rốt", chẳng hạn như giảm
giá cho nhân viên phí bảo hiểm hoặc thậm chí thêm tiền
mặt,
 "Gậy", chẳng hạn như áp đặt phụ phí đối với phí bảo
hiểm cho những người không đạt được tiến bộ trong việc
khỏe mạnh.
Marketing chiến lược

1. Cách làm cho quảng cáo có tính tương tác
cao hơn để hiệu quả hơn
2. Cách tốt nhất tận dụng lợi thế của Facebook
và Twitter lưu trữ về công ty và ngành
3. Sử dụng các đại lý độc quyền hoặc nhiều
kênh phân phối
4. Sử dụng quảng cáo truyền hình so với
quảng cáo trực tuyến
15
Marketing chiến lược
5. Giới hạn thị phần với một khách hàng
6. Xác định trở thành công ty dẫn đầu về giá hoặc đi theo sau
7. Cung cấp bảo hành toàn diện hoặc giới hạn
8. Thưởng cho nhân viên bán hàng dựa trên mức lương trực
tiếp, hoa hồng trực tiếp hoặc lương / hoa hồng kết hợp
Social Media Marketing

 Các marketer phải thu hút khách hàng tham gia vào trang
web của công ty và thu hút các đề xuất về phát triển sản
phẩm, dịch vụ khách hàng và ý tưởng.
 Công ty nên thu hút khách hàng tương tác với công ty trên
các mạng xã hội:
Facebook
Google Plus
Twitter
LinkedIn
Instagram
Pinterest
Foursquare
16
Những nguyên lý mới của
Marketing
1. Đừng chỉ nói chuyện với người tiêu dùng — hãy làm việc với
họ trong suốt quá trình tiếp thị.
2. Cung cấp cho người tiêu dùng một lý do để tham gia.
3. Nghe — và tham gia — cuộc trò chuyện bên ngoài trang
web của công ty bạn.
4. Chống lại sự cám dỗ để bán, bán, bán. Thay vào đó thu hút,
hấp dẫn, thu hút.
5. Không kiểm soát các cuộc trò chuyện trực tuyến; để nó tự
nhiên
6. Tìm một “nhà công nghệ tiếp thị”, một người có ba bộ kỹ
năng xuất sắc (tiếp thị, công nghệ và tương tác xã hội).
7. Nhắn tin nhanh và trò chuyện
Phân khúc thị trường
 Phân khúc thị trường

chia thị trường thành các nhóm
khách hàng riêng biệt theo nhu
cầu và thói quen mua hàng
được sử dụng rộng rãi trong
việc thực hiện các chiến lược
17
 Các chiến lược như phát triển thị trường, phát
triển sản phẩm, thâm nhập thị trường và đa
dạng hóa đòi hỏi phải tăng doanh số bán hàng
thông qua các thị trường và sản phẩm mới.
 Phân khúc thị trường cho phép một công ty
hoạt động với nguồn lực hạn chế vì không bắt
buộc phải sản xuất hàng loạt, phân phối hàng
loạt và quảng cáo hàng loạt.

 Các quyết định phân khúc thị trường ảnh hưởng
trực tiếp đến các biến số của marketing mix (4P):
Product
Promotion Price
Place
18
Marketing mix
Product Price Place Promotion

Chất lượng Mức giá Kênh phân phối Quảng cáo
Các tính năng và Chiết khấu & Độ phủ kênh Bán hàng cá
tùy chọn hỗ trợ phân phối nhân
Phong cách Điều khoản Vị trí cửa hàng Xúc tiến bán
Tên thương hiệu thanh toán Phạm vi bán hàng
Bao bì hàng Quảng bá
Dòng sản phẩm Mức độ và địa
điểm tồn kho
Bảo hành
Đơn vị giao
Đẳng cấp dịch vụ
hàng
Các dịch vụ khác
Phân khúc theo tỷ lệ giữ chân
• Khách hàng này có nguy cơ cao

Tag # 1 hủy dịch vụ của công ty không?
• Khách hàng này có đáng để giữ

Tag # 2 chân không?
• Những chiến thuật giữ chân nào

Tag # 3 nên được sử dụng để giữ chân
khách hàng này?
19
Các cơ sở phân khúc khác
 Địa lý
 Vùng, quy mô quốc gia, quy mô thành phố, mật độ,
khí hậu
 Nhân khẩu học
 Tuổi, giới tính, quy mô gia đình, thu nhập, nghề
nghiệp, giáo dục, tôn giáo, chủng tộc, quốc tịch
 Tâm lý học
 Tầng lớp xã hội, nhân cách
 Hành vi
 Dịp sử dụng, lợi ích tìm kiếm, trạng thái người dùng,
tỷ lệ sử dụng, lòng trung thành, giai đoạn sẵn sàng,
thái độ đối với sản phẩm
Định vị sản phẩm
 Định vị sản phẩm

 đòi hỏi việc phát triển các sơ đồ đại
diện phản ánh cách sản phẩm hoặc
dịch vụ so sánh với các đối thủ cạnh
tranh trên các khía cạnh quan trọng
nhất để thành công trong ngành
 Còn được gọi là ánh xạ tri giác
20
Quy trình định vị sản phẩm
1. Lựa chọn các tiêu chí chính giúp phân biệt hiệu quả
các sản phẩm hoặc dịch vụ trong ngành.
2. Vẽ một bản đồ 2 chiều định vị sản phẩm với các tiêu
chí cụ thể trên mỗi trục.
3. Vẽ các sản phẩm hoặc dịch vụ của đối thủ cạnh tranh
chính trong ma trận kết quả bốn góc phần tư.
4. Xác định các khu vực trong bản đồ định vị nơi sản
phẩm hoặc dịch vụ của công ty có thể cạnh tranh tốt
nhất trong thị trường mục tiêu nhất định. Tìm kiếm các
khu vực trống (ngách).
5. Xây dựng kế hoạch tiếp thị để định vị các sản phẩm
hoặc dịch vụ của công ty một cách thích hợp.
Quy tắc sử dụng định vị sản phẩm như một công

cụ thực hiện chiến lược
Tìm vùng trống hoặc ngách trống.
Không phục vụ hai phân khúc với cùng

một chiến lược.
Đừng đặt mình ở giữa bản đồ.
21
 Một chiến lược định vị sản phẩm

hiệu quả đáp ứng hai tiêu chí:
1. phân biệt duy nhất công ty với đối
thủ cạnh tranh
2. Làm khách hàng mong đợi dịch vụ ít
hơn một chút so với mức mà công ty
có thể cung cấp
9-20
22
23
Tài chính – Kế toán
1. Huy động vốn bằng nợ ngắn hạn, nợ dài hạn, cổ phiếu ưu đãi
hoặc cổ phiếu phổ thông
2. Thuê, mua tài sản cố định
3. Xác định tỷ lệ chi trả cổ tức thích hợp
4. Sử dụng LIFO (Nhập sau, Xuất trước), FIFO (Nhập trước, Xuất
trước) hoặc phương pháp kế toán theo giá trị thị trường
5. Kéo dài thời gian của các khoản phải thu
6. Thiết lập tỷ lệ chiết khấu nhất định trên các tài khoản trong một
khoảng thời gian nhất định
7. Xác định lượng tiền mặt cần nắm giữ
Tài chính – Kế toán

 5 hoạt động tài chính-kế toán quan trọng:
1. Tạo nguồn vốn cần thiết để thực hiện các chiến lược.
2. Xây dựng báo cáo tài chính dự kiến để chỉ ra tác động
dự kiến của các chiến lược đã khuyến nghị.
3. Xác định giá trị của công ty (định giá công ty) khi nhận
được đề nghị.
4. Quyết định có nên chào bán cổ phiếu lần đầu ra công
chúng (IPO) hay không.
5. Quyết định có nên giữ tiền mặt kiếm được ở nước
ngoài hay không.
24
Nguồn vốn để triển khai chiến lược
Việc thực hiện chiến lược thành công

thường cần thêm vốn.
Bên cạnh lợi nhuận ròng từ hoạt động và
bán tài sản, hai nguồn vốn cơ bản của
một tổ chức là nợ và vốn chủ sở hữu.

Phân tích EPS/EBIT
 EPS = Earnings Per Share (Thu nhập ròng chia cho Số
lượng cổ phiếu đang lưu hành)
 EBIT = Earnings Before Interest and Taxes (LN hoạt động)
 EBT = Earnings Before Tax
 EAT = Earnings After Tax
1. Công ty có thể thu được vốn cần thiết thông qua cổ
phiếu hoặc nợ không?
2. Cổ phiếu phổ thông, nợ ngân hàng, trái phiếu công ty,
hoặc một số kết hợp sẽ tốt hơn để huy động vốn cần
thiết?
3. Giá trị EPS dự kiến của công ty sẽ như thế nào nếu
được đảm bảo về vốn và việc thực hiện các chiến lược?
25
26
Khi sử dụng phân tích EPS / EBIT, thời gian liên
quan đến biến động của giá cổ phiếu, lãi suất và
giá trái phiếu trở nên quan trọng
Trong thời điểm giá cổ phiếu giảm, nợ có thể là
giải pháp thay thế phù hợp nhất
Tuy nhiên, khi chi phí vốn (lãi suất) cao, các đợt
phát hành cổ phiếu trở nên hấp dẫn hơn
Báo cáo tài chính dự kiến
 Báo cáo tài chính dự kiến

 cho phép tổ chức kiểm tra các kết quả dự
kiến của các hành động và cách tiếp cận
khác nhau
 cho phép tổ chức tính toán các chỉ số tài
chính dự kiến theo các quyết định thực hiện
chiến lược khác nhau
27
Phân tích tài chính dự kiến
1. Chuẩn bị báo cáo thu nhập dự kiến trước bảng cân đối kế toán.
2. Sử dụng phương pháp tỷ lệ phần trăm doanh thu để dự báo giá
vốn hàng bán (COGS) và các khoản mục chi phí trong báo cáo
kết quả hoạt động kinh doanh.
3. Tính thu nhập ròng dự kiến.
4. Trừ thu nhập ròng bất kỳ khoản cổ tức nào được trả cho năm.
5. Dự báo các mục trong bảng cân đối kế toán, bắt đầu với lợi
nhuận giữ lại và sau đó dự báo vốn chủ sở hữu, nợ dài hạn, nợ
ngắn hạn, tổng nợ phải trả, tổng tài sản, tài sản cố định và tài
sản lưu động.
6. Sử dụng tài khoản tiền mặt làm gốc.
7. Liệt kê các bình luận (nhận xét) về các phân tích dự kiến.
Giá trị công ty
 Ba cách tiếp cận chính:

 Những gì công ty sở hữu
 Những gì công ty kiếm được
 Những gì công ty sẽ đem lại trên thị trường
28
Giá trị công ty
 Phương pháp:
1. Phương pháp giá trị ròng
 Tổng vốn chủ sở hữu (SE) - (Lợi thế thương mại
+ Tài sản vô hình)
2. Phương pháp thu nhập ròng
 Thu nhập ròng x 5
3. Phương pháp tỷ lệ thu nhập-giá PE
 (Giá cổ phiếu/EPS) x NI
4. Phương thức cổ phiếu đang lưu hành
 Số lượng Cổ phiếu Đang lưu hành x Giá cổ phiếu
Giá trị công ty
29
IPO, quản lý tiền mặt và trái phiếu công ty
 Ra công chúng bằng IPO?

 Giữ tiền mặt ở nước ngoài nếu kiếm được ở
nước ngoài?
 Phát hành trái phiếu doanh nghiệp nhằm
mục đích gì?
Nghiên cứu & Phát triển (R&D)
1. Nhấn mạnh các cải tiến sản phẩm hoặc quy trình.
2. Nhấn mạnh nghiên cứu cơ bản hoặc ứng dụng.
3. Trở thành những nhà lãnh đạo hoặc người đi theo
trong R&D.
4. Phát triển robot tự động hoặc quy trình thủ công.
5. Chi phí cho R&D cao, trung bình hoặc thấp .
6. Thực hiện R&D trong công ty hoặc ký hợp đồng
R&D với các công ty bên ngoài.
7. Sử dụng các nhà nghiên cứu của các đại học hoặc
các nhà nghiên cứu khu vực tư nhân.
30
Các phương pháp tiếp cận R&D
để thực hiện các chiến lược
 Là công ty đầu tiên đưa ra thị trường các
sản phẩm công nghệ mới.
 Hãy là người bắt chước sáng tạo các sản
phẩm thành công, nhờ đó giảm thiểu rủi ro
và chi phí khi khởi nghiệp.
 Trở thành nhà sản xuất chi phí thấp bằng
cách sản xuất hàng loạt các sản phẩm
tương tự nhưng ít tốn kém hơn các sản
phẩm được giới thiệu gần đây.
Hệ thống thông tin quản lý (MIS)
Một hệ thống thông tin quản lý hiệu quả

(MIS) có thể là yếu tố quan trọng nhất để
phân biệt các công ty thành công với các
công ty không thành công.
Quá trình quản lý chiến lược được hỗ trợ
rất nhiều trong các công ty có hệ thống
thông tin hiệu quả.
31
Điện toán di động
 Theo dõi nhân viên di động

 Ứng dụng di động cho khách hàng
32
Đánh giá và
kiểm soát
chiến lược
Chương 8
1
Mục tiêu
1. Thảo luận về quá trình đánh giá chiến lược, tiêu chí và
phương pháp.
2. Thảo luận về ba hoạt động cơ bản đánh giá chiến lược.
3. Xây dựng Bản đồ chiến lược
4. Phát triển Thẻ điểm cân bằng.
5. Giải thích vai trò của kiểm toán trong đánh giá chiến lược.
6. Xác định và thảo luận về ba thách thức của thế kỷ XXI trong
quản trị chiến lược.
Đánh giá chiến lược
 3 hoạt động cơ bản:

1. kiểm tra các nền tảng cơ bản của chiến lược
của công ty
2. so sánh kết quả dự kiến với kết quả thực tế
3. thực hiện các hành động khắc phục để đảm
bảo rằng hiệu suất phù hợp với kế hoạch
2
 Các tiêu chí:
Đánh giá Đánh giá

bên ngoài nội bộ
Sự phù Tính nhất

hợp quán
Lợi thế Tính khả

cạnh tranh thi
5
Đánh giá chiến lược – Bên ngoài
 Sự phù hợp:
 Các nhà chiến lược cần xem xét các xu hướng chính
và các xu hướng riêng lẻ trong việc đánh giá các
chiến lược.
 Một chiến lược phải thể hiện phản ứng thích ứng với
môi trường bên ngoài và những thay đổi quan trọng
xảy ra bên trong.
 Một khó khăn trong việc kết hợp các yếu tố chính
bên trong và bên ngoài trong xây dựng chiến lược là
hầu hết các xu hướng là kết quả của sự tương tác
giữa các xu hướng khác.
3
Đánh giá chiến lược – Bên ngoài
 Lợi thế cạnh tranh:
 Một chiến lược phải tạo ra/duy trì lợi thế cạnh tranh.
 Là sự vượt trội về: (1) nguồn lực, (2) kỹ năng, (3) vị thế.
 Định vị các nguồn lực giúp nâng cao hiệu quả tổng hợp
của tổ chức.
 Vị thế có vai trò quan trọng:
– vị thế tốt sẽ giúp phòng thủ được.
– vị thế tốt giúp tổ chức có được lợi thế từ các chính sách mà
các đối thủ không có nếu không cùng vị thế.
– Lợi thế về vị thế có xu hướng tự duy trì.
– Các tổ chức lớn: lợi thế về quy mô,
– SMEs: khai thác lợi thế sản phẩm hoặc thị trường.
 Các tổ chức nên đánh giá bản chất của các lợi thế vị thế
gắn với một chiến lược nhất định 7
Đánh giá chiến lược – Bên trong

 Tính nhất quán:
 Điều quan trọng là phải đạt được sự nhất quán khi thiết
lập các mục tiêu và chính sách.
 Xung đột và tranh cãi giữa các phòng ban có thể là dấu
hiệu của sự không nhất quán trong chiến lược.
 Ba hướng dẫn giúp xác định tính nhất quán:
1. Nếu các vấn đề về quản trị vẫn tiếp diễn dù đã thay đổi về nhân
sự và nếu chúng có xu hướng do vấn đề bất đồng thay vì do
con người, thì các chiến lược có thể không nhất quán.
2. Nếu thành công của bộ phận này có thể là thất bại đối với bộ
phận khác, thì các chiến lược có thể không nhất quán.
3. Nếu các vấn đề chính sách và bất đồng tiếp tục là ưu tiên hàng
đầu để giải quyết, thì các chiến lược có thể không nhất quán.
8
4
Đánh giá chiến lược – Bên trong
 Tính khả thi:

 Một chiến lược không sử dụng quá mức các nguồn
lực có sẵn và không tạo ra các vấn đề phụ không thể
giải quyết được.
 Bài kiểm tra lớn của chiến lược là tính khả thi: chiến
lược có thực hiện được trong phạm vi nguồn lực vật
chất, con người và tài chính của tổ chức không?
 Một hạn chế ít định lượng hơn, nhưng khắt khe hơn
trong lựa chọn chiến lược là năng lực cá nhân và tổ
chức => Cần kiểm tra tổ chức đã chứng minh có khả
năng, năng lực, kỹ năng và tài năng cần thiết để
thực hiện một chiến lược nhất định hay không.
9
 Khó khăn
1. Mức độ phức tạp của môi trường tăng
2. Việc dự đoán tương lai ngày càng khó
3. Số lượng biến ngày càng tăng
4. Tốc độ lỗi thời nhanh chóng của cả những kế hoạch
tốt nhất
5. Sự gia tăng số lượng các sự kiện trong nước và thế
giới ảnh hưởng đến tổ chức
6. Ít thời gian để hoàn thành lập kế hoạch với bất kỳ
mức độ chắc chắn nào
10
5
Quy trình đánh giá chiến lược
 Đặt câu hỏi về các kỳ vọng và giả định, xem xét

các mục tiêu và giá trị, kích thích sự sáng tạo trong
việc đưa ra các lựa chọn thay thế và xây dựng các
tiêu chí đánh giá
 Đánh giá các chiến lược một cách liên tục thay vì
định kỳ sẽ giúp thiết lập các tiêu chuẩn đối sánh
tiến trình và giám sát hiệu quả hơn
 Các chiến lược thành công kết hợp sự kiên nhẫn
với sự sẵn sàng nhanh chóng thực hiện các hành
động điều chỉnh khi cần thiết
11
 3 hoạt động đánh giá:
1. Đánh giá cơ sở của chiến lược
2. Đo lường kết quả hoạt động
3. Hoạt động điều chỉnh
12
6
Khung đánh giá chiến lược
13

I. Đánh giá cơ sở của chiến lược:
1. Đối thủ cạnh tranh đã phản ứng như thế nào với các chiến
lược của công ty?
2. Chiến lược của đối thủ cạnh tranh đã thay đổi như thế nào?
3. Điểm mạnh và điểm yếu của các đối thủ cạnh tranh chính có
thay đổi không?
4. Tại sao các đối thủ cạnh tranh lại thực hiện những thay đổi
chiến lược nhất định?
5. Tại sao một số chiến lược của đối thủ cạnh tranh lại thành
công hơn những chiến lược khác?
6. Mức độ hài lòng của các đối thủ cạnh tranh với vị thế thị
trường hiện tại và khả năng sinh lời của họ?
7. Các đối thủ cạnh tranh chính của công ty có thể bị đẩy đi bao
xa trước khi trả đũa?
8. Làm thế nào có thể hợp tác hiệu quả hơn với các đối thủ cạnh
tranh của công ty? 14
7
 Những câu hỏi định hướng đánh giá cơ sở chiến lược:
1. Điểm mạnh của công ty có còn là điểm mạnh không?
2. Công ty đã bổ sung những điểm mạnh nội tại khác chưa?
Nếu có, chúng là gì?
3. Những điểm yếu của công ty có còn là điểm yếu không?
4. Hiện tại công ty có những điểm yếu bên trong nào khác
không? Nếu có, chúng là gì?
5. Cơ hội của công ty có còn là cơ hội không?
6. Hiện tại có các cơ hội nào khác không? Nếu có, chúng là gì?
7. Các nguy cơ đối với công ty có còn không?
8. Hiện có các nguy cơ khác không? Nếu có, chúng là gì?
9. Công ty có dễ bị tiếp quản thù địch không?
15
II. Đo lường kết quả hoạt động

 Các nhà chiến lược sử dụng các tiêu chí định
lượng và thực hiện so sánh:
1. So sánh hiệu suất của công ty trong các khoảng
thời gian khác nhau
2. So sánh hiệu suất của công ty với các đối thủ cạnh
tranh
3. So sánh hiệu suất của công ty với mức trung bình
của ngành
16
8
 Những câu hỏi định hướng đo lường kết quả hoạt động:
1. Mức độ cân bằng đầu tư của công ty giữa các dự án rủi ro cao
và rủi ro thấp tốt như thế nào?
2. Mức độ cân bằng đầu tư giữa các dự án dài hạn và ngắn hạn
của công ty tốt như thế nào?
3. Mức độ cân bằng đầu tư của công ty giữa các thị trường phát
triển chậm và các thị trường phát triển nhanh tốt như thế nào?
4. Mức độ cân bằng đầu tư của công ty giữa các bộ phận khác
nhau tốt như thế nào?
5. Các chiến lược thay thế của công ty có trách nhiệm với xã hội
ở mức độ nào?
6. Mối quan hệ giữa các yếu tố chiến lược chính bên trong và bên
ngoài của công ty là gì?
7. Các đối thủ cạnh tranh lớn có khả năng phản ứng với các
chiến lược cụ thể như thế nào?
17

 Những khó khăn khi đo lường kết quả hoạt động:
 Hầu hết các tiêu chí định lượng đều hướng đến các mục
tiêu hàng năm hơn là các mục tiêu dài hạn
 Các phương pháp kế toán khác nhau có thể cung cấp các
kết quả khác nhau trên nhiều tiêu chí định lượng
 Các phán đoán trực giác luôn tham gia vào việc đưa ra các
tiêu chí định lượng
18
9
III. Hoạt động điều chỉnh chiến lược

1. Thay đổi cấu trúc công ty.
2. Thay thế một hoặc nhiều lãnh đạo chủ chốt.
3. Thoái vốn một bộ phận.
4. Thay đổi tầm nhìn hoặc sứ mệnh của công ty.
5. Sửa đổi mục tiêu.
6. Các chiến lược thay thế.
7. Đưa ra các chính sách mới.
8. Ban hành các biện pháp khuyến khích theo hiệu suất mới.
9. Huy động vốn bằng cổ phiếu hoặc nợ.
10. Tăng hoặc giảm nhân viên bán hàng, nhân viên hoặc nhà
quản lý.
11. Phân bổ các nguồn lực một cách khác.
12. Thuê ngoài (hoặc tái đầu tư) các chức năng kinh doanh.
19
Mô hình triển khai chiến lược
Sứ mệnh - Tại sao chúng ta tồn tại?
Tầm nhìn – Chúng ta muốn trở thành như thế nào?
Giá trị cốt lõi – Hệ giá trị của chúng ta là gì?
Mục tiêu chiến lược – Chúng ta cần đạt được gì?
Bản đồ chiến lược – Tổng thể hóa hệ thống chiến lược
Thẻ điểm cân bằng (BSC) – Thực thi & Kiểm soát
Giải pháp chiến lược – Chúng ta cần làm gì?
Giải pháp cá nhân – Tôi cần làm gì?
Tài chính Khách hàng Quy trình nội bộ Học tập & Phát triển
• Nhà đầu tư mong muốn • Khách hàng cần thỏa • Công ty cần làm gì để • Làm thế nào để hoàn
giá trị lợi nhuận tài mãn với giá trị gì? đem đến giá trị cho thiện năng lực và liên
chính gì? khách hàng? tục tạo ra giá trị?
20
10
Mô hình triển khai chiến lược
21
Bản đồ chiến lược
 Sơ đồ mô tả tổng thể chiến lược và cách công ty có thể

tạo ra giá trị bằng cách liên kết các mục tiêu chiến lược
trong mối quan hệ nhân quả.
 Dựa trên bốn khía cạnh của Thẻ điểm Cân bằng (BSC):
Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ và Học hỏi &
Phát triển.
 Liên kết với Thẻ điểm Cân bằng để theo dõi tiến trình
hướng tới các Mục tiêu chiến lược.
22
11
 Cách để quyết định mục tiêu nào là mục tiêu quan

trọng nhất
 Công cụ giúp công ty xác nhận các mục tiêu
 Công cụ giúp công ty xác nhận các biện pháp
 Công cụ giúp công ty quản lý chiến lược
 Khung liên kết tài sản vô hình với việc tạo ra giá trị.
23
Bản đồ chiến lược & BSC

 Tài sản vô hình tạo nên năng lực Học hỏi &
Phát triển
 Năng lực Học hỏi & Phát triển tác động đến khía
cạnh Quy trình nội bộ
 Quản lý hoạt động
• Sản xuất & cung cấp các sản phẩm & dịch vụ
 Quản lý khách hàng
• Nâng cao giá trị khách hàng
 Sự đổi mới
• Tạo sản phẩm và dịch vụ mới
 Quy định & Xã hội
• Cải thiện cộng đồng và môi trường
24
12
Bản đồ chiến lược & BSC
 Khía cạnh khách hàng

 Giá cả, chất lượng, tính khả dụng, lựa chọn, chức
năng, dịch vụ, quan hệ đối tác, thương hiệu
 Khía cạnh tài chính
 Chiến lược năng suất
• Cải thiện cơ cấu chi phí
• Tăng khả năng sử dụng tài sản
 Chiến lược tăng trưởng doanh thu
• Nâng cao giá trị khách hàng
• Mở rộng cơ hội doanh thu
25
Bản đồ chiến lược Kaplan/Norton

Productivity Strategy Growth Strategy
Financial Long-Term Shareholder
Perspective Value
Improve Cost Increase Asset Expand Revenue Enhance Customer

Structure Utilisation Opportunities Value
Customer Customer Value Proposition

Perspective
Price Quality Availability Selection Function Service Partnership Brand
Product / Service Attributes Relationship Image
Operations Management Customer Management Regulatory and Social

Internal Processes Processes
Innovative Processes
Processes
Perspective Supply Selection Opportunity Identification Environment
Production Acquisition R&D Portfolio Safety and Health
Distribution Retention Design / Develop Employment
Risk Management Growth Launch Community
Learning & Human Capital

Growth
Information Capital
Perspective
Organisational Capital
Culture Leadership Alignment Teamwork
13
Nâng cao giá trị cổ đông

Tài chính
Giá trị cổ đông
Chiến lược tăng trưởng doanh thu ROCE Chiến lược năng suất
Xây dựng Franchise Tăng giá trị khách hàng Cải thiện cấu trúc chi phí Cải thiện sử dụng tài sản
Nguồn doanh thu mới Lợi ích khách hàng Chi phí đơn vị Sử dụng tài sản
Dẫn đầu sản phẩm

Gắn kết khách hàng
Đề xuất giá trị khách hàng Vận hành tuyệt vời
Khách hàng Thuộc tính sản phẩm / dịch vụ Mối quan hệ Hình ảnh
Chức năng Mối quan hệ Thương
Dịch vụ hiệu
Giá Chất lượng Thời gian
"Tăng Giá trị "Đạt được "Trở thành Công

“Xây dựng
dân doanh
Quy trình Nhượng quyền khách hàng“
(Quy trình
Hoạt động
Xuất sắc“ nghiệp tốt” (Quy
thương mại“
nội bộ (Sự đổi mới quản lý (Quy trình trình Quy định
Khách hàng) Hoạt động) và môi trường)
Quy trình)
Một lực lượng lao động có động lực và sẵn sàng

Học hỏi &
Tăng trưởng Năng lực chiến lược Công nghệ chiến lược Hành động vì khí hậu
Nguồn: Kaplan & Norton, The Strategy Focused Organization

27

Mission: Managing with greatness and strength, improving everything daily
Vision: Leading with inspiration and courage, passionate about future possibility and change
Financial
Perspective
Sustained Shareholder Value
Productivity Strategy Revenue Growth Strategy
Improve Cost Increase Asset Enhance Expand Revenue

Structure Utilisation Customer Value Opportunities
Customer Customer Value

Perspective Proposition
Price Quality Availability Selection Function Service Partnership Brand
Production Service Attributes Relationship Image
Internal
Operations Management Customer Management Regulatory and Social
Perspective Processes Processes
Innovative Processes
Processes
Processes that produce and Processes that improve
Processes that enhance Processes that create new
deliver products and communities and the
customer value products and services
services environment
Learning &
Growth
Human Capital Information Capital Organisational Capital
+ +
Perspective
Skills Systems Skills / Training
Training Databases Knowledge
Knowledge Networks Teamwork
14
Financial
Perspective Increase Shareholder Value
Improve position in Defined

Increase Profitability
Markets Increase Revenue Streams
Customer Intimacy Technology Driven Operational Excellence

Customer Improve Advisor
Perspective Position Improve Flexible Improve Repeat
Solutions Business Rate
Increase
Added Value
Internal
Improve
Perspective Increase
Resourcing
Knowledge
Services
Base Usage
Improve Integrated
Strengthen 3rd Business Processes Improve Cost
Party Management
Improve
Relationships Solution
Processes
Capacity,
Learning & Enhance Relationship Improve Operational
Growth Skills Mgmt Skills
Improve Solution
Perspective Management
Improve Industry Enhance Career
Knowledge Planning
Nguồn: Paul R. Niven, Balanced Scorecard, step by step
30
15
Improve Returns
Broaden Improve
Revenue Mix
Financial
Increase Customer confidence Increase Customer Satisfaction

in our advice Customer Through Superior Execution
Develop Understand Cross-Sell Improve Minimize Provide Rapid

New Products Customer
Segments Products Governance Problems Response
Internal Process
Increase Employee
Productivity
Develop Strategic Provide Access Align Personal

Skills To Strategic Info Goals
Learning and Growth (Employees) 31

Customer Perspective
Availability of
Increase Improve Maintain Promote
Reduce Strengthen Safe,
Perception Service Competitive Economic
Crime Neighborhoods Convenient
of Safety Quality Tax Rates Opportunity
Transportation
Financial Accountability Perspective

Expand Maintain
Maximize Grow Tax
Non-City AAA
Benefit/Cost Base
Funding Rating
Internal Process Perspective

Promote Secure
Increase Community Streamline Increase Promote
Funding/ Improve
Positive Based Customer Infrastructure Business
Service Productivity
Contacts Problem Interactions Capacity Mix
Partners
Solving
Learning and Growth

Perspective
Enhance Achieve
Knowledge Close Positive
Management Skills Gap Employee
Capabilities Climate
32
The City of Charlotte Corporate-level Linkage Model
16
Bản đồ chiến lược PNJ, Giao & Huy, 2016 33
Thẻ điểm cân bằng BSC

(The Balanced Scorecard)
 Được phát triển bởi Robert Kaplan và David Norton, là
một công cụ quản trị, cung cấp cho các bên liên quan
một thước đo toàn diện về tiến độ thực hiện các mục
tiêu chiến lược của tổ chức.
 BSC cung cấp một khuôn khổ để lựa chọn nhiều thước
đo hiệu suất tập trung vào các khía cạnh quan trọng
của hoạt động kinh doanh (Kaplan và Norton 1992).
 Bản chất của BSC là sự liên kết rõ ràng giữa các biện
pháp thực hiện và các mục tiêu chiến lược (Kaplan và
Norton 1996).
34
17
 Mục đích:
1. Cân bằng giữa khía cạnh tài chính, khách hàng, quy
trình nội bộ và học hỏi & phát triển
2. Cân bằng giữa các thước đo tài chính và phi tài chính
3. Cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn và dài hạn
4. Cân bằng giữa các biện pháp cứng rắn, khách quan
và các biện pháp nhẹ nhàng hơn, chủ quan hơn
5. Cân bằng giữa các bên liên quan khác nhau
6. Cân bằng giữa các thước đo chiến lược và chẩn đoán
35
 Vai trò:
1. Làm rõ và cụ thể hóa tầm nhìn và sứ mệnh
2. Truyền đạt và kết nối những mục tiêu chiến lược
và các thước đo
3. Lập kế hoạch, đặt mục tiêu và liên kết các sáng
kiến chiến lược
4. Nâng cao sự phản hồi và việc học tập chiến lược
36
18
Thẻ điểm cân bằng
 Quy trình thực hiện:
1. Đánh giá tổng thể (Organizational Assessment)
2. Xây dựng chiến lược (Strategy Formulation)
3. Xác định mục tiêu và kết quả chiến lược (Strategic Objectives
& Results)
4. Xây dựng bản đồ chiến lược cấp công ty (Strategy Mapping)
5. Xây dựng chỉ tiêu đo lường (Performance Measures)
6. Xây dựng giải pháp chiến lược (Key Strategic Initiative – KSI)
7. Số hóa quản trị chiến lược (Automation)
8. Triển khai BSC và KSI (Cascading)
9. Đánh giá (Evaluation)
37

Tài chính
Để thỏa mãn cổ Mục Thước Chỉ tiêu Giải
đông, chỉ tiêu tài tiêu đo pháp
chính nào cần hoàn
thiện
Khách hàng Quy trình nội bộ

Tầm nhìn
Để đạt được tầm Mục Thước Chỉ Giải Để thỏa mãn cổ Mục Thước Chỉ tiêu Giải
nhìn, giá trị nào tiêu đo tiêu pháp & sứ mệnh đông và khách tiêu đo pháp
hàng, quy trình nào
cần đem đến
khách hàng
chiến lược cần triển khai
Học hỏi & Phát triển

Để đạt được tầm Mục Thước Chỉ tiêu Giải
nhìn, cần duy trình tiêu đo pháp
và hoàn thiện năng 38
lực nào
19
• Nhà đầu tư mong muốn giá trị lợi nhuận

Tài chính tài chính gì?
Khách hàng • Khách hàng cần thỏa mãn với giá trị gì?
• Công ty cần làm gì để đem đến giá trị

Quy trình nội bộ cho khách hàng?
Học hỏi & Phát • Làm thế nào để hoàn thiện năng lực
triển và tạo ra giá trị?
 Các khía cạnh này có thể thay đổi theo tính chất của tổ chức
39
( í ạ )
Chiến lược hành động
Chiến lược
Giải pháp Mục tiêu
Chỉ tiêu Thước đo

40
20
Các thước đo chính
Tài chính (5/10) Quy trình nội bộ

Lợi nhuận (1/10)
Tăng trưởng DT Năng suất
ROI
Kiểm soát chi phí
Giá cổ phiếu
Tầm nhìn
& Sứ mệnh
Khách hàng (3/10) Học hỏi & Phát triển

Thị phần (1/10)
Sự hài lòng của KH Sự hài lòng của NV
Dịch vụ khách hàng
41
Tài chính
Giai đoạn phát triển
• Tỷ lệ tăng trưởng doanh số
• Doanh số tại các thị trường mới
• Doanh số của khách hàng mới
• Doanh số từ các sản phẩm mới
• Đầu tư phát triển sản phẩm
• Đầu tư vào công nghệ thông tin
• Đầu tư vào kỹ năng của nhân viên
• Đầu tư vào các kênh phân phối mới
42
21
Tài chính
Giai đoạn trưởng thành
• ROE
• Giá trị kinh tế gia tăng (EVA)
• Lợi nhuận hoạt động / Lợi nhuận gộp
• Giá trị doanh nghiệp: Chiết khấu Dòng tiền
(DCF, FCFF)
• Tỷ lệ sử dụng tài sản
• Tỷ lệ giảm chi phí
• Chi phí so sánh với các đối thủ cạnh tranh
• Lợi nhuận từ khách hàng và dòng sản phẩm
43
Tài chính
Giai đoạn Thu hoạch
•Dòng tiền hiện tại

•Thời gian hoàn vốn
•Tỷ lệ chi tiêu
•Tỷ lệ thông lượng
•Lợi nhuận của dòng sản phẩm
•Khách hàng có dòng tiền âm
44
22
Khách hàng
Thước đo kết quả
Financial Objectives
Customer Outcomes
Market
Share Customer
Account Profitability
Share
Customer Customer
Acquisition Retention
Customer
Satisfaction
Internal Process Outcome Drivers
45
Khách hàng
Giá trị khác biệt
Customer Customer
Acquisition Retention
Customer
Satisfaction
Product/Service + +
Value = Image Relationship
Attributes
Uniqueness Functionality Quality Price Time Brand Equity Convenient Trusted Responsive
46
23
Quy trình nội bộ
Mô hình chuỗi giá trị
Post-Sale
Innovation Cycle Operations Cycle
Service Cycle
Create the Satisfy

Identify Identify Service Produce Deliver Service
Customer the Offering the the the Customer
Needs Market Services Services Customer Needs
Efficiency
Effectiveness
47
Học hỏi & phát triển

Objectives Capability Measures
• Satisfaction
Employee Skills • Retention
• Training
• Capabilities
• Real-time availability
Long Term Information
• Accuracy
Success Systems
• Pervasiveness
• Alignment of incentives with

Organizational key success factors
Processes • Improvement in key customer
and internal processes
48
24
Tài chính
Mục tiêu dài hạn

của cổ đông
Tăng trưởng
Năng suất
doanh thu
49
Khách hàng
Thuộc tính sản phẩm / dịch vụ Hình ảnh
Thương
Chất hiệu
Giá
lượng
Quan hệ
Tính
Độ bền
năng
Đối tác
50
25
Tài chính
Mục tiêu dài hạn

của cổ đông
Tăng
Năng
trưởng
suất
doanh thu
Mức độ đáp
ứng tốt sự hài
lòng của
Khách hàng khách hàng
quyết định khả
Thương
năng sinh lời.
Chất
Giá hiệu
lượng
Quan hệ
Tính
Độ bền
năng Đối tác
Làm thế nào để tổ chức tạo ra những kết quả mong muốn này? 51
Quản trị Quản trị Quản trị

Quản trị
khách đổi mới & quan hệ
vận hành
hàng sáng tạo xã hội
52
26
Tài chính
Mục tiêu dài hạn của cổ

đông
Năng suất
Tăng trưởng
doanh thu Hiệu lực và
hiệu quả của
Khách hàng các quy trình
nội bộ là yếu
Giá Chất
lượng
Thương
hiệu tố quyết định
Tính
Quan hệ
sự hài lòng
Độ bền Đối tác
năng
của khách
hàng và kết
quả tài chính.
Quản trị Quản trị đổi Quản trị

Quản trị
khách mới & sáng quan hệ
vận hành
hàng tạo xã hội
53
Học hỏi & Phát triển
Nguồn Nguồn
Nguồn
+ lực thông + lực tổ
nhân lực
tin chức
Đây là những tài sản vô hình:

- chúng không hiển thị trên bảng cân đối kế toán
- chúng là duy nhất cho mỗi tổ chức và thường là
chất xúc tác cho lợi thế cạnh tranh.
54
27
Tài chính
Mục tiêu dài hạn của cổ đông
Năng suất
Tăng trưởng doanh
thu Mô hình này trình
bày một cách tiếp
Khách hàng
Thuộc tính sản phẩm / dịch vụ

cận thẻ điểm cân
Hình ảnh
Giá Chất lượng Thương hiệu bằng.
Độ bền Tính năng
Quan hệ
Đối tác
Ba thành phần
dưới cùng có thể
được xem như các
Quản trị vận Quản trị khách Quản trị đổi mới Quản trị quan
biến dự báo - việc
hành hàng & sáng tạo hệ xã hội
đo lường chúng có
thể là dấu hiệu của
Học hỏi & Phát triển sự thành công về
Nguồn nhân Nguồn lực Nguồn lực tổ
tài chính.
+ +
lực thông tin chức
55

Discount Airline Example
• Work from the bottom up

• Success in each level enables the next level of performance
56
28
Trọng số các khía cạnh
Financial
Example of an “Ideal” Balanced Scorecard
22 %
Perspective # of Metrics Weight
Learning 22 22
% % Customer Financial 5 22 %
and
Growth Customer 5 22 %
Learning and Innovation 5 22 %
34 % Internal Processes 9 34 %
24 measures 100 %
Source: Norton, David. 2000. Beware: The Unbalanced Scorecard
Internal The brief article explained the need for balancing the number of measures in all four
perspectives, with greater emphasis on process measures, because the process
Processes perspective is the primary domain through which organizational strategy is
implemented.
57
Lợi ích BSC
 Chuyển chiến lược thành các chỉ số và mục tiêu hoạt

động dễ hiểu hơn;
 Liên kết các tổ chức xung quanh một chiến lược nhất
quán, duy nhất;
 Lập chiến lược là công việc hàng ngày của tất cả mọi
người, từ Giám đốc điều hành đến nhân viên cấp thấp;
 Làm cho việc cải tiến chiến lược trở thành một quá trình
liên tục; và
 Huy động sự thay đổi thông qua sự lãnh đạo mạnh mẽ,
hiệu quả.
 “Bản đồ Chiến lược” cho phép các tổ chức làm rõ chiến
lược của họ và hỗ trợ các tổ chức tạo ra khuôn khổ và
các biện pháp BSC của họ. 58
29
BSC
59
BSC & KPIs

Indicator Target Weight Description Value
Financial Perspective Description
KPI - 1
KPI - 2
KPI - 3
Financial Perspective Total Performance in group
Customer Perspective Description

KPI - 1
KPI - 2
KPI - 3
Customer Perspective Total Performance in group
Internal Processes Perspective Description

KPI - 1
KPI - 2
KPI - 3
Internal Processes Perspective Total Performance in group
Learning & Growth Perspective Description

KPI - 1
KPI - 2
KPI - 3
Organisational Capacity Perspective 60

Total Performance in group
30
Mô hình tích hợp với bảng đồ chiến lược
Vision
Mission
Strategic
Priority 1 Priority 2 Priority 3
Priorities
Strategic
Results
Business Objectives and Strategy Map Measures Targets Initiatives

Financial • •↑ •
Increase •↓
Increase
Profitability Reduce Costs
Revenue
Customer • •↑ •
Internal • • •
Processes
Organisational • • •
Capacity
Professionalism - Commitment - Initiative - Team Work - Winning Mentality

61
Mô hình tích hợp với bản đồ chiến lược
62
31
Đặc điểm của hệ thống đánh giá
chiến lược hiệu quả
 Hoạt động đánh giá chiến lược phải tiết kiệm
 quá nhiều thông tin cũng có thể tệ như quá ít thông tin
 quá nhiều kiểm soát có thể gây hại nhiều hơn lợi
 Các hoạt động phải có ý nghĩa
 phải liên quan cụ thể đến các mục tiêu của công ty
 Các hoạt động cần cung cấp thông tin kịp thời
 Các hoạt động nên được thiết kế để cung cấp một
bức tranh chân thực về những gì đang xảy ra
 Các hoạt động không nên chi phối các quyết định
 nên thúc đẩy sự hiểu biết lẫn nhau, sự tin tưởng và ý thức
chung
63
Kế hoạch dự phòng
 Nếu một đối thủ cạnh tranh lớn rút khỏi thị trường, công ty
nên thực hiện những hành động nào?
 Nếu mục tiêu bán hàng của công ty không đạt được, công ty
phải thực hiện những hành động nào để tránh bị lỗ?
 Nếu nhu cầu về sản phẩm mới của công ty tăng vượt kế
hoạch, thì công ty nên thực hiện những hành động nào để
đáp ứng nhu cầu đó?
 Nếu một số thảm họa nhất định xảy ra, công ty nên thực
hiện những hành động nào?
 Nếu một tiến bộ công nghệ mới làm cho sản phẩm mới của
công ty lỗi thời sớm hơn dự kiến, thì công ty nên thực hiện
những hành động nào?
64
32
Kế hoạch dự phòng hiệu quả
1. Xác định cả những sự kiện có lợi và bất lợi có thể làm
chệch hướng chiến lược.
2. Chỉ định các điểm kích hoạt.
3. Đánh giá tác động của từng sự kiện ngẫu nhiên.
4. Xây dựng các phương án dự phòng.
5. Đánh giá tác động ngược lại của từng phương án dự
phòng.
6. Xác định các tín hiệu cảnh báo sớm cho các sự kiện
tiềm ẩn chính.
7. Đối với các sự kiện tiềm ẩn với các tín hiệu cảnh báo
sớm đáng tin cậy, hãy phát triển các kế hoạch hành
động trước để tận dụng thời gian thực hiện sẵn có.
65
Kiểm toán
 Kiểm toán
 "Một quá trình có hệ thống nhằm thu thập và
đánh giá một cách khách quan bằng chứng
liên quan đến các hành động kinh tế được
xác nhận và các sự kiện để xác định mức độ
tương ứng giữa các xác nhận này và các tiêu
chí đã thiết lập, đồng thời truyền đạt kết quả
cho những người quan tâm"
66
33
Thách thức quản trị chiến lược ở
Thế kỷ 21
 Quyết định xem quá trình này là nghệ
thuật hay khoa học
 Quyết định các chiến lược nên công bố
với các bên liên quan không?
 Quyết định quy trình trong công ty nên từ
trên xuống hay từ dưới lên.
67
Chúc các em thành công!
68
34

01-Tổng-quan-QT chiến lược-đã-gộp

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

01-Tổng-quan-QT chiến lược-đã-gộp

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Chương 1

TỔNG QUAN CHIẾN LƯỢC &

Câu hỏi thảo luận

1. Chiến lược là gì?

Chiến lược là gì?

“Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế

“Strategy means making clear-cut

“Chiến lược nghĩa là đưa ra những lựa

“Không có chiến lược, tổ chức giống

Joel Ross &

“If your firm’s strategy can be applied to any

“Nếu chiến lược của công ty bạn có thể được

David J. Collis &

 Chiến lược là nhiệm vụ tạo ra, nắm bắt và duy trì

Làm thế nào xác định chiến lược?

 Doanh nghiệp thực thi chiến lược:

Điều gì đang diễn ra trong môi trường

Động lực của chiến lược

Định vị chất lượng

Môi trường siêu Bảo vệ hoặc xâm chiếm

Bối cảnh cạnh tranh toàn cầu

Hàng hóa, dịch vụ, con

Môi trường siêu

Công nghệ nhanh

Thay đổi công nghệ Kỷ nguyên

Môi trường siêu

Bối cảnh cạnh tranh toàn cầu

• Thị trường biến động và không ổn định do tốc độ

• Thời gian để thích ứng với sự thay đổi

• Các nguồn lợi thế cạnh tranh truyền thống

Các cam kết và hành động để đạt

Chiến lược và cạnh tranh

♦ Chiến lược là cạnh tranh một cách khác biệt với

 Tích hợp Trực giác và Phân tích

Quản trị chiến lược là gì?

® Quản trị chiến lược: là nghệ thuật và khoa học

Các giai đoạn của quản trị chiến lược

Xây Thực Đánh

 Phân tích môi trường

Các giai đoạn của quản trị chiến lược

 Xây dựng chiến lược

 Thực hiện chiến lược:

Các giai đoạn của quản trị chiến lược

 Đánh giá chiến lược:

Chúng ta muốn Làm thế nào để

Qui trình quản trị chiến lược

Cấp đơn vị kinh

Cấp chức năng - tài chính, tiếp

Cấp vận hành — Nhà máy, bán hàng

Cấp độ quản trị chiến lược

Where to compete Công ty

How to compete Đơn vị kinh doanh 1 Đơn vị kinh doanh 2

Chức Chức Chức Chức

Quản trị chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

 Giám đốc các đơn vị kinh doanh

 Chịu trách nhiệm về các chức năng kinh doanh

Các cấp quản trị chiến lược

Lợi ích của quản trị chiến lược

 Lợi ích tài chính:

 Lợi ích phi tài chính:

Lợi ích của quản trị chiến lược

 Lợi ích phi tài chính (tt):

 không có kiến thức về quản trị chiến lược

Tại sao các công ty không xây dựng chiến lược