Marketing Công Nghiệp

BỘ THÔNG TIN VÀ TRUYỀN THÔNG
HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƢU CHÍNH VIỄN THÔNG
ITTS. Ao Thu Hoài
BÀI GIẢNG
PT
MARKETING CÔNG NGHIỆP
Hà Nội, 2015
LỜI CẢM ƠN
“Tác giả xin bày tỏ sự cảm ơn chân thành đối với sự ủng hộ và hỗ trợ của Viện Kinh tế
Bƣu điện, Học Viện Công nghệ Bƣu chính Viễn thông trong suốt quá trình xuất bản tài liệu này
này”
ACKNOWLEDGEMENT
The author would like to express sincere thanks to the support and sponsor of Vietnam
Posts and Telecommunication Institute of Technology for the publications of this textbook.
© 2015 Ao Thu Hoai - Vietnam Posts and Telecommunication Institute of Technology

This book is distributed under the author right and copyright laws, which permits
IT
unrestricted use, distribution, and reproduction in any medium, provided the original work is
properly cited.
ISBN: xxx-xxx-xxx-xxx-x
PT
Mọi thắc mắc về bài giảng xin liên hệ với:

TS. Ao Thu Hoài
Viện Kinh tế Bƣu điện – Học viện Công nghệ Bƣu chính Viễn thông
Địa chỉ: Km 10, Nguyễn Trãi, Hà Đông, Hà nội
E-mail: hoaiat@ptit.edu.vn
Website: http://www.ptit.edu.vn
Tel: xxxxxxxxxxx
2
MỤC LỤC
MỤC LỤC ............................................................................................................................. 3
MỤC LỤC HÌNH MINH HỌA .............................................................................................. 9
MỤC LỤC BẢNG BIỂU...................................................................................................... 10
LỜI NÓI ĐẦU ..................................................................................................................... 12
CÁC TÍNH NĂNG SƢ PHẠM ............................................................................................. 14
TÀI LIỆU HỖ TRỢ GIẢNG DẠY ....................................................................................... 15
BẢNG THUẬT NGỮ VIẾT TẮT......................................................................................... 16
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ MARKETING CÔNG NGHIỆP ........................................ 17
GIỚI THIỆU CHƢƠNG .................................................................................................. 17
1.1. KHÁI QUÁT VỀ MARKETING CÔNG NGHIỆP .................................................... 18
1.1.1. Định nghĩa marketing công nghiệp ...................................................................... 18
1.1.2. Khách hàng công nghiệp ..................................................................................... 19
a. Các doanh nghiệp thƣơng mại ......................................................................................... 20
b. Các tổ chức chính phủ .................................................................................................... 21
IT
c. Những khách hàng tổ chức ............................................................................................. 22
1.1.3. Sự phân loại sản phẩm công nghiệp..................................................................... 22
a. Thiết bị nặng .................................................................................................................. 22
PT
b. Thiết bị nhẹ.................................................................................................................... 23
c. Vật dụng, dụng cụ .......................................................................................................... 23
d. Những phụ tùng ............................................................................................................. 23
e. Vật liệu thô .................................................................................................................... 24
g. Các vật liệu đã chế biến .................................................................................................. 24
h. Những dịch vụ kinh doanh.............................................................................................. 24
1.1.4. Quản trị marketing công nghiệp .......................................................................... 26
1.2. HỆ THỐNG MARKETING CÔNG NGHIỆP ............................................................ 27
1.2.1. Ngƣời tạo lập sản phẩm công nghiệp ................................................................... 28
1.2.2. Các nhà cung cấp nguyên liệu ............................................................................. 29
1.2.3. Những khách hàng của hàng hóa và dịch vụ công nghiệp ..................................... 29
1.2.4. Các thành phần kênh nối trong hệ thống marketing công nghiệp .......................... 29
a. Chi nhánh của nhà sản xuất ............................................................................................. 29
b. Nhà phân phối công nghiệp ............................................................................................ 30
c. Những ngƣời đại diện của nhà sản xuất ........................................................................... 30
d. Các lực lƣợng môi trƣờng .............................................................................................. 31
1.2.5. Các lực lƣợng hỗ trợ (Facilitating forces) ............................................................ 31
3
1.3. KHÁC BIỆT GIỮA MARKETING CÔNG NGHIỆP VÀ MARKETING TIÊU DÙNG
31
TÓM TẮT CHƢƠNG...................................................................................................... 34
CÂU HỎI ĐÁNH GIÁ..................................................................................................... 34
CÂU HỎI THẢO LUẬN ................................................................................................. 34
CHƢƠNG 2: THỊ TRƢỜNG VÀ HÀNH VI KHÁCH HÀNG CÔNG NGHIỆP .................... 36
2.1. HỆ THỐNG PHÂN LOẠI CÔNG NGHIỆP TIÊU CHUẨN ...................................... 37
2.1.1. Hệ thống SIC...................................................................................................... 37
2.1.2. Nguồn dữ liệu liên quan đến SIC......................................................................... 40
a. Dữ liệu từ chính phủ ....................................................................................................... 40
b. Các nguồn dữ liệu không thuộc chính phủ ....................................................................... 40
2.1.3. Giới hạn của hệ thống SIC .................................................................................. 40
2.1.4. Những lợi thế marketing của hệ thống SIC và dữ liệu liên quan ........................... 41
2.2. NHU CẦU VỀ HÀNG HÓA VÀ DỊCH VỤ CÔNG NGHIỆP ................................... 42
IT
2.2.1. Tổng cầu về hàng hóa và dịch vụ công nghiệp ..................................................... 42
2.2. 2. Nhu cầu liên quan đến đặc điểm của thị trƣờng ................................................... 42
2.2.3. Nhu cầu liên quan đến đặc điểm của sản phẩm .................................................... 43
2.2.4. Các đặc tính của nhu cầu phái sinh ...................................................................... 43
PT
2.2.5. Các đặc tính của nhu cầu phối hợp ...................................................................... 43
2.3. MUA CÔNG NGHIỆP .............................................................................................. 43
2.3.1. Tổng quan về mua công nghiệp........................................................................... 43
a. Khái niệm ...................................................................................................................... 43
b. Vai trò mua công nghiệp ................................................................................................ 44
c. Sự quan trọng của chuyên nghiệp mua trong marketing công nghiệp ............................... 44
2.3.2. Mô hình hành vi mua .......................................................................................... 47
a. Các mô hình ................................................................................................................... 47
b. Quá trình mua thuộc về tổ chức ...................................................................................... 50
2.3.3. Các ứng dụng marketing trong quá trình mua ...................................................... 52
2.3.4. Ảnh hƣởng mua .................................................................................................. 53
a. Những ảng hƣởng mua đa dạng....................................................................................... 53
b. Số lƣợng các ảnh hƣởng mua .......................................................................................... 54
c. Những ngƣời ảnh hƣởng mua cơ bản............................................................................... 54
2.3.5. Trung tâm mua ................................................................................................... 55
a. Cấu trúc của trung tâm mua ............................................................................................ 55
b. Những động cơ mua ....................................................................................................... 57
4
c. Tiêu chuẩn quyết định trong mua công nghiệp ................................................................ 59
TÓM TẮT CHƢƠNG...................................................................................................... 61

CÂU HỎI ĐÁNH GIÁ..................................................................................................... 61
CÂU HỎI THẢO LUẬN ................................................................................................. 61
CHƢƠNG 3: THU THẬP THÔNG TIN, PHÂN ĐOẠN THỊ TRƢỜNG VÀ HOẠCH ĐỊNH
CHIẾN LƢỢC TRONG MARKETING CÔNG NGHIỆP ..................................................... 63
3.1. THÔNG TIN MARKETING CÔNG NGHIỆP .......................................................... 64
3.1.1. PHÂN LOẠI THÔNG TIN MARKETING THEO GIỚI HẠN PHẠM VI ........... 64
a. THÔNG TIN MARKETING BÊN TRONG.................................................................... 64
b. THÔNG TIN MARKETING BÊN NGOÀI .................................................................... 64
3.1.2. HỆ THỐNG THÔNG TIN MARKETING .......................................................... 65
3.1.3. NGHIÊN CỨU MARKETING CÔNG NGHIỆP ................................................ 66
a. Tổng quan nghiên cứu marketing công nghiệp ................................................................. 66
b. Các tính chất đặc biệt của nghiên cứu.............................................................................. 67
c. Các lĩnh vực hoạt động nghiên cứu marketing công nghiệp lớn ........................................ 70
IT
d. Tình trạnh nghiên cứu marketing trong thị trƣờng công nghiệp ........................................ 72
e. Nhà nghiên cứu marketing công nghiệp ........................................................................... 74
f. QUÁ TRÌNH NGHIÊN CỨU MARKETING .................................................................. 75
PT
3.2. PHÂN ĐOẠN TRONG THỊ TRƢỜNG CÔNG NGHIỆP .......................................... 77

3.2.1. Khái niệm và vai trò ........................................................................................... 77
3.2.2. Tiêu chuẩn sử dụng để phân đoạn thị trƣờng công nghiệp .................................... 78
a. Những đặc tính địa lý ..................................................................................................... 80
b. Các đặc tính quá trình mua ............................................................................................. 82
c. Các đặc tính lợi ích ......................................................................................................... 82
d. Các cách tiếp cận để phân khúc thị trƣờng công nghiệp ................................................... 85
3.2.3. Quá trình ra quyết định phân đoạn....................................................................... 86
3.2.4. Tình trạng phân đoạn trong marketing công nghiệp ............................................. 87
3.3. HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC MARKETING CÔNG NGHIỆP ............................... 88
3.2.1. Khái niệm chiến lƣợc .......................................................................................... 88
3.3.2. Khái niệm hoạch định chiến lƣợc marketing ........................................................ 90
3.3.3. HOẠCH ĐỊNH MARKETING VÀ HÌNH THÀNH CHIẾN LƢỢC.................... 91
a. Phân tích tình huống marketing hiện tại ........................................................................... 92
b. Xác định thị trƣờng mục tiêu .......................................................................................... 93
c. Xác định mục tiêu marketing .......................................................................................... 94
d. Lựa chọn và thực thi markeitng mix phù hợp................................................................... 96
e. Kiểm soát chiến lƣợc Marketing ................................................................................... 101
5
3.3.4. KẾ HOẠCH MARKETING ............................................................................. 103
a. Nội dung của kế hoạch marketing ................................................................................. 103
b. Một số ví dụ về kế hoạch marketing công nghiệp .......................................................... 103
c. Kinh nghiệm viết một kế hoạch marketing tốt ................................................................ 104
3.3.5. Mô hình chiến lƣợc và hoạch định marketing công nghiệp ................................. 104
a. Những mô hình ma trận ................................................................................................ 105
b. Chƣơng trình PIMS ...................................................................................................... 109
TÓM TẮT CHƢƠNG.................................................................................................... 110

CÂU HỎI ÔN TẬP........................................................................................................ 110
CÂU HỎI THẢO LUẬN ............................................................................................... 110
CHƢƠNG 4: HOẠT ĐỘNG MARKETING HỖN HỢP TRONG THỊ TRƢỜNG CÔNG
NGHIỆP ............................................................................................................................ 113
GIỚI THIỆU CHƢƠNG ................................................................................................ 113
4.1. SẢN PHẨM TRONG MARKETING CÔNG NGHIỆP ........................................... 114
4.1.1. Chính sách sản phẩm công nghiệp ..................................................................... 114
4.1.2. Sự khác biệt giữa chính sách sản phẩm công nghiệp và tiêu dùng....................... 115
IT
4.1.3. Tầm quan trọng của hoạch định sản phẩm ......................................................... 116
4.1.4. Phát triển sản phẩm mới.................................................................................... 122
4.2. CHÍNH SÁCH GIÁ TRONG MARKETING CÔNG NGHIỆP ................................ 128
PT
4.2.1. Khái niệm định giá ........................................................................................... 128

4.2.2. Những yếu tố ảnh hƣởng đến các quyết định định giá công nghiệp ..................... 130
a. Giá trị đối với khách hàng ............................................................................................. 130
b. Sự cạnh tranh ............................................................................................................... 131
c. Những cân nhắc về chi phí ........................................................................................... 131
d. Các mục tiêu đánh giá của công ty ............................................................................... 132
e. Quản lý cấp cao của công ty......................................................................................... 132
g. Chính quyền các cấp ................................................................................................... 133
4.2.3. GIÁ THÔNG BÁO VÀ GIÁ THỰC THI TRONG THỊ TRƢỜNG ................... 133
a. Giảm giá trả nhanh ....................................................................................................... 133
b. Giảm giá thƣơng mại.................................................................................................... 133
c. Giảm giá chiết khấu số lƣợng ........................................................................................ 134
d. Giảm giá trả cuối kì ...................................................................................................... 134
e. Những cân nhắc về FOB............................................................................................... 134
4.2.4. Các hình thức định giá phổ biến trong thị trƣờng công nghiệp ............................ 134
a. Định giá bằng đấu thầu ................................................................................................. 134
b. Định giá bằng đàm phán trong thị trƣờng công nghiệp ................................................... 135
c. Định giá thuê mƣớn theo kỳ hạn trong thị trƣờng công nghiệp........................................ 136
6
4.3. KÊNH PHÂN PHỐI TRONG MARKETING CÔNG NGHIỆP ............................... 137
4.3.1. Chiến lƣợc kênh trong thị trƣờng công nghiệp ................................................... 137
a. Khái niệm .................................................................................................................... 137
b. Sự khác biệt giữa chiến lƣợc kênh tiêu dùng và kênh công nghiệp ................................. 137
c. Xác định chiến lƣợc kênh tiêu thụ công nghiệp .............................................................. 140
4.3.2. Phân tích các hệ thống kênh trong công nghiệp.................................................. 145
a. Kênh trực tiếp .............................................................................................................. 146
b. Nhà phân phối công nghiệp .......................................................................................... 147
c. Đại diện nhà sản xuất.................................................................................................... 155
d. Câu chuyện nghiên cứu ................................................................................................ 158
4.3.3. Chính sách phân phối vật lý trong marketing công nghiệp.................................. 159
a. Khái niệm phân phối vật lý ........................................................................................... 160
b. Những hoạt động phân phối vật lý ................................................................................ 160
c. Hệ thống phân phối vật lý trong marketing công nghiệp ................................................. 161
d. Quá trình phân phối vật lý trong marketing công nghiệp ................................................ 162
e. Tầm quan trọng của phân phối hợp lý trong chiến lƣợc marketing công nghiệp ............... 163
g. Quản lý phân phối vật lý............................................................................................... 164
IT
h. Hệ thống liên kết tổng thể của phân phối vật lí .............................................................. 166
i. Phân phối vật lý và mua vừa-đúng-lúc (just-in-time) ...................................................... 167
4.4. XÚC TIẾN THƢƠNG MẠI TRONG MARKETING CÔNG NGHIỆP .................... 168
4.4.1. Chính sách xúc tiến công nghiệp ....................................................................... 168
PT
a. Tổng quan.................................................................................................................... 168

b. Sự khác nhau giữa các chiến lƣợc Xúc tiến thƣơng mại công nghiệp và tiêu dùng. .......... 169
4.4.2. Bán hàng cá nhân trong thị trƣờng công nghiệp ................................................. 170
a. Những xu hƣớng trong bán hàng công nghiệp ................................................................ 171
b. Ngƣời bán hàng công nghiệp ........................................................................................ 171
c. Lựa chọn những ngƣời bán hàng công nghiệp ................................................................ 172
d. Quản lí thời gian và nhân viên bán hàng công nghiệp..................................................... 173
e. Thù lao cho những ngƣời bán hàng công nghiệp ............................................................ 174
g. Các chi phí bán hàng cá nhân........................................................................................ 176
h. Quản lý bán hàng trong thị trƣờng công nghiệp ............................................................. 178
4.4.3. Quảng cáo trong thị trƣờng công nghiệp ............................................................ 178
a. Khái niệm .................................................................................................................... 178
b. Những vai trò của quảng cáo trong marketing công nghiệp ............................................ 179
c. Tính hiệu quả của quảng cáo công nghiệp ..................................................................... 179
d. Những phƣơng tiện trong thị trƣờng công nghiệp .......................................................... 180
4.4.4. Xúc tiến bán trong thị trƣờng công nghiệp ......................................................... 183
a. Catalog ........................................................................................................................ 184
b. Triển lãm ..................................................................................................................... 184
7
c. Lựa chọn triển lãm thƣơng mại ..................................................................................... 185
d. Quảng cáo đại chúng và những mối quan hệ công cộng ................................................. 186
e. Tài liệu cho nhà buôn và nhà phân phối ......................................................................... 186
g. Quảng cáo sản phẩm đặc biệt ........................................................................................ 186
4.4.5. Chiến lƣợc xúc tiến thƣơng mại công nghiệp tổng thể ........................................ 187
TÓM TẮT CHƢƠNG.................................................................................................... 188
CÂU HỎI ĐÁNH GIÁ................................................................................................... 188
CÂU HỎI THẢO LUẬN ............................................................................................... 189
TÀI LIỆU THAM KHẢO .................................................................................................. 193
IT
PT
8
MỤC LỤC HÌNH MINH HỌA
Hình 1.1: Hệ thố ng marketing công nghiê ̣p ................................................................... 28
Hình 2.1 Tóm tắt các mô hình về hành vi mua công nghiệp ............................................ 48
Hình 2.2: Các trung tâm mua trong quá trình mua công nghiệp ..................................... 56
Hình 3.1: Mô hình hệ thống thông tin marketing công nghiệp ........................................ 66
Hình 3.2: Phân khúc thị trường sản xuất xe tải sử dụng các tính chất nhân khẩu ............. 81
Hình 3.3: Sơ đồ quá trình quyết định phân khúc thị trường công nghiệp ......................... 87
Hình 3.4: Quá trình hoạch định chiến lược marketing ................................................... 90
Hình 3.5: Quan hệ giữa hoạch định chiến lược và hoạch định marketing ........................ 91
Hình 3.6: Biểu đồ Gant .............................................................................................. 101
Hình 3.7. Quá trình hoạch định của Hooker Chemical Corporation ............................. 104
Hình 4.1: Dòng hoạch định sản phẩm một công ty công nghiệp .................................... 118
Hình 4.2: Cơ cấu của kênh tiêu thụ trong thị công nghiệp Hoa Kỳ ............................... 140
Hình 4.3: Hệ thống kênh Marketing được sử dụng bởi công nghiệp kiểm tra khí hậu .... 146
IT
Hình 4.4: Phân phối vật lý trong marketing công nghiệp ............................................. 161
Hình 4.5: Quá trình phân phối vật lý Marketing công nghiệp ....................................... 162
PT
9
MỤC LỤC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1: Mô tả khái quát thi ̣ trường công nghiê ̣p ......................................................... 19
Bảng 1.2: Những ví dụ về dịch vụ trong thị trường công nghiệp .................................... 25
Bảng 1.3: Những khác biệt lớn giữa marketing công nghiệp với marketing tiêu dùng ...... 32
Bảng 2.1 Hệ thống phân chia loại công nghiệp tiêu chuẩn (SIC) .................................... 38
Bảng 2.2: Những lợi thế marketing công nghiệp và các nguồn dữ liệu liên quan. ............ 41
Bảng 2.3: Các mô hình về hành vi mua công nghiệp được phân loại dựa theo lĩnh vực
nghiên cứu và chú trọng chính ..................................................................................... 49
Bảng 2.4: Khuôn khổ phân tích mạng mua cho các tình huống mua công nghiệp ............. 51
Bảng 2.5: Quá trình mua sử dụng bởi các khách hàng Chính Phủ .................................. 51
Bảng 2.5: Xếp hạng các yếu tố thúc đẩy ảnh hưởng mua ở nhiều phòng ban, về việc lựa
chọn nhà cung cấp một sản phẩm công nghiệp tiêu chuẩn. ............................................. 58
Bảng 3.1: Sự khác biệt giữa nghiên cứu marketing tiêu dùng và công nghiệp .................. 68
Bảng 3.2: Các hoạt động nghiên cứu Marketing tiến hành bởi các tổ chức Marketing tiêu
dùng và công nghiệp.................................................................................................... 70
IT
Bảng 3.3: Quảng cáo tìm một người phụ trách nghiên cứu Marketing công nghiệp ......... 74
Bảng 3.4: So sánh ba phương pháp khảo sát cơ bản trong nghiên cứu marketing công
nghiệp 76
PT
Bảng 3.5: Những cơ sở của phân khúc sử dụng trong thị trường công nghiệp ................. 79
Bảng 3.6: Phân khúc thị trường bộ phận và phụ tùng ô tô (SIC 3714) sử dụng đặc tinh SIC
thị trường 81
Bảng 3.7: Ma trận quyết định phân khúc cho ngành công nghiệp nguội bằng việc sử dụng
quá trình mua và các ảnh hưởng mua ........................................................................... 83
Bảng 3.8: Mô tả các phân khúc của thị trường ngành công nghiệp nguội ........................ 84
Bảng 3.9: Những tính chất và hấp dẫn của các phân khúc lợi ích sản phẩm lựa chọn ...... 85
Bảng 3.10 Ma trận chiến lược sản phẩm/Thị trường ...................................................... 92
Bảng 3.11: Những ví dụ về mục tiêu marketing trong thị trường công nghiệp .................. 95
Bảng 3.12: Các yếu tố chiến lược Marketing được sử dụng bởi các nhà sản xuất lớn và nhỏ
trong ngành công nghiệp máy tính nhỏ để bán tới OEM và thị trường người sử dụng ...... 97
Bảng 3.13: Các hoạt động phải được trình bày trong một kế hoạch marketing điển hình . 98
Bảng 3.14. Ma trận căn bản của nhà sản xuất máy nông nghiệp SIC 5322 .................... 106
Bảng 3.15: Ví dụ về một ma trận căn bản của nhà sản xuất ......................................... 107
Bảng 3.16. Những tình huống từ sự phân tích ma trận ................................................. 107
10
Bảng 4.1: So sánh những yếu tố của chiến lược sản phẩm trong thị trường tiêu dùng và
công nghiệp .............................................................................................................. 115
Bảng 4.2: Sàng lọc những sản phẩm công nghiệp mới ................................................. 120
Bảng 4.3: Giá thông báo ............................................................................................ 134
Bảng 4.4: So sánh các nhân tố chiến lược kênh tiêu thụ trong thị trường công nghiệp và thị
trường tiêu dùng ....................................................................................................... 139
Bảng 4.5: Bán hàng qua các kênh tiêu thụ công nghiệp của những sản phẩm công nghiệp
đã được lựa chọn ...................................................................................................... 150
Bảng 4.6: Sơ lược về nhà phân phối công nghiệp ........................................................ 151
Bảng 4.7: các nhà sản xuất xem xét các dạng khác nhau của nhà phân phối, như sự cung
cấp dịch vụ đa dạng như thế nào ................................................................................ 153
Bảng 4.8: Các đại lý mua nhìn nhận các dạng khác nhau của nhà phân phối theo sự cung
cấp các dịch vụ đa dạng ............................................................................................ 154
Bảng 4.9: So sánh những yếu tố chiến lược xúc tiến thương mại trong thị trường tiêu dùng
và công nghiệp .......................................................................................................... 169
Bảng 4.10: Các kế hoạch trả công bán hàng trong thị trường công nghiệp ................... 175
IT
Bảng 4.11: Chi phí cho một lần mời chào bán hàng công nghiệp.................................. 176
Bảng 4.12: Những phương tiện quảng cáo trong thị trường công nghiệp ...................... 180
Bảng 4.13: Những phương tiện xúc tiến thương mại trong thị trường công nghiệp ........ 183
PT
Bảng 4.14: Những phương tiện thích hợp nhất để hoàn thành những nhiệm vụ trong quá
trình xúc tiến thương mại công nghiệp ........................................................................ 187
11
LỜI NÓI ĐẦU
Tài liệu giảng dạy “Marketing công nghiệp” đƣợc biên soạn để phục vụ cho việc nghiên
cứu, học tập và giảng dạy của giảng viên, nghiên cứu viên và sinh viên các ngành kinh tế. Tài
liệu cung cấp các kiến thức cơ sở về marketing công nghiệp.
Tài liệu giảng dạy đƣợc biên soạn theo đề cƣơng học phần “Marketing công nghiệp” ở
bậc đại học của ngành marketing, đã đƣợc Hội đồng khoa học của Học viện Công nghệ Bƣu
chính Viễn thông thông qua.
Marketing công nghiệp (Industrial Marketing) đôi khi đƣợc gọi là marketing từ doanh
nghiệp đến doanh nghiệp (Business-to-Business Marketing) là lĩnh vực marketing chú trọng đến
những ngƣời sử dụng là các tổ chức mua hàng hoá và dịch vụ cần thiết cho hoạt động của doanh
nghiệp hay tổ chức của họ. Marketing công nghiệp không bao gồm marketing ngƣời tiêu dùng,
những ngƣời mua hàng hoá và dịch vụ cho tiêu dùng cá nhân của họ. Vì nhiều ngƣời đã coi
Marketing của hàng hoá và dịch vụ công nghiệp là máy móc và mơ hồ, lĩnh vực này của
marketing đã bị coi nhẹ. Hơn một nửa số ngƣời tốt nghiệp từ các trƣờng kinh doanh Mỹ, dự
định bắt đầu hoặc tiếp tục nghề nghiệp của họ tại các công ty công nghiệp, nơi mà tiếp cận và
buôn bán với các doanh nghiệp và các tổ chức phi lợi nhuận hơn là họ phải tiếp cận tới tùng
ngƣời tiêu dùng cơ bản. Những con số này biểu hiện rằng thị trƣờng công nghiệp đang cung cấp
việc làm cho những ngƣời tốt nghiệp về marketing; chƣa hết, gần hai phần trăm những ngƣời
IT
thực hiện đƣợc tuyển dụng ở các công ty công nghiệp đã từng học chút ít về marketing công
nghiệp tại các chƣơng trình học ở đại học.
Số lƣợng các khoá học đào tạo đại học về marketing công nghiệp tại các trƣờng chuyên
nghiệp và đại học ngày càng tăng. Một nghiên cứu của Mỹ năm 1973 cho thấy 28. 9% các
PT
trƣờng đã có các khoá học về marketing công nghiệp, trong khi đó theo một nghiên cứu khác
năm 1983, con số này đã lên đến 40% và hiện nay đã là một môn học bắt buộc trong các chuyên
ngành liên quan đến marketing. Ở Việt Nam, chƣơng trình đào tạo đại học chuyên nghiệp về
marketing của các trƣờng Đại học lớn đều có môn học này.
Trên thực tế, thị trƣờng công nghiệp hay thị trƣờng kinh doanh đang thách thức hay thay
đổi nhanh chóng. Trong số đặc biệt của tạp chí Marketing, dành cho marketing công nghiệp,
ông Tổng biên tập lƣu ý rằng: “Marketing công nghiệp, nhƣ chúng ta đã biết, đang thay đổi
nhanh chóng. Sự trì trệ gần đấy có thể đã tạo ra một điểm đột biến cho các quốc gia “ống khói”,
bởi vì nhiều nhà máy đã đóng cửa, và không bao giở ở lại, hoặc đã mở lại trên cơ sở mới yếu
kém hơn. Thêm nữa, sự quốc tế hoá kinh doanh và sự sụp đổ của những hàng rào trƣờng hợp
truyền thống đã tạo ra môi trƣờng kinh tế mới. Công nghệ thay đổi nhanh và sự xói mòn ngày
càng nhanh của lợi thế sản phẩm làm tăng thêm môi trƣờng cạnh tranh mới này”.
Tài liệu giảng dạy này đƣợc viết trƣớc hết là để cho việc sử dụng những khoá học về
marketing công nghiệp, và giả sử rằng độc giả đã có một hiểu biết chung về những nguyên tắc
marketing cơ bản. Những kiến thức cơ bản, đó là lý thuyết về kế hoạch marketing chiến lƣợc,
nhƣ là phân khúc thị trƣờng và hành vi của ngƣời mua, và những hoạt động marketing ở mức
chức năng, nhƣ định giá, hoạch định sản phẩm, xúc tiến và phân phối vật lý. Ý định của Tài liệu
giảng dạy này là sử dụng cơ sở của những nguyên tắc marketing, và từ đó xây dựng nên một sự
12
hiểu biết chung để làm sao vận dụng những nguyên tắc tƣơng tự cho lĩnh vực cụ thể của
marketing công nghiệp.
Dù vậy, marketing công nghiệp là một lĩnh vực nghiên cứu mới nên tài liệu khó có thể
tránh khỏi một số sai sót nhất định bất chấp những cố gắng của tác giả. Để tài liệu ngày càng
đƣợc hoàn thiện, đáp ứng nhu cầu tốt nhu cầu đào tạo, bồi dƣỡng, nâng cao trình độ của ngƣời
đọc, rất mong nhận đƣợc các ý kiến đóng góp quý báu của chúng ta đọc về nội dung và hình
thức của tài liệu.
Ngƣời biên soạn
Ao Thu Hoài
IT
PT
13
CÁC TÍNH NĂNG SƢ PHẠM
Ngƣời biên soạn đã tập hợp một số tính năng trong cuốn Marketing công nghiệp để tăng
cƣờng việc học tập. Dựa vào những kinh nghiệm giảng dạy đƣợc tích lũy qua năm tháng, tác giả
đã xác định thực hành tốt nhất trong giảng dạy đại học và phối hợp các mặt để giảng viên và
sinh viên có thể làm việc tốt nhất và từ đó hy vọng nhận đƣợc sự phản hồi tích cực từ sinh viên.
• Các khái niệm marketing công nghiệp: Trong mỗi chƣơng, tác giả cấu trúc tài liệu xung
quanh một số nguyên lý chung trong khuôn khổ của marketing, marketing công nghiệp và sau
đó nói về khách hàng, sản phẩm công nghiệp và các vấn đề quản trị. Kỹ thuật này bắc cầu từ
việc học tập lý thuyết trƣớc đó sang việc trình bày nó trong một khuôn khổ cho việc học dễ
dàng hơn. Thêm vào đó, cũng với những thay đổi về công nghệ, sinh viên sẽ hiểu đƣợc những ý
tƣởng mới dựa trên các khái niệm cơ bản.
• Mục tiêu học tập: Mỗi chƣơng bắt đầu với một danh sách các mục tiêu đó, sau khi
nghiên cứu các chƣơng, sinh viên sẽ có thể thực hiện đƣợc. Mục tiêu trong học tập đƣợc bắt
nguồn từ những hành vi trong tự nhiên.
• Thực tiễn tốt từ các công ty thực sự: những câu chuyện về các công ty bắt đầu mỗi
chƣơng giúp sinh viên tìm kiếm những nội dung thú vị trong tài liệu. Nhiều trƣờng hợp nghiên
cứu trong bản này cung cấp các ví dụ khẳng định tính đúng đắn của việc lựa chọn hƣớng đi
trong quá khứ thể hiện trong giá trị hiện thời.
IT
• Khung đồ họa trong mỗi chƣơng: Tác giả tạo ra mỗi một mô hình trực quan riêng về
marketing công nghiệp để hiển thị sao cho phù hợp với mỗi chƣơng khác nhau trong tất cả các
phần. Ngoài ra, mô hình tính năng bổ sung thêm sự hiểu biết trong một vài chƣơng.
PT
• Tóm lƣợc chƣơng: Mỗi chƣơng kết thúc với một bản tóm tắt nội dung của chƣơng đó.
Mặc dù tác giả cũng đã cố gắng hết sức tóm tắt chƣơng, nhƣng nó cũng không thể hiện đƣợc hết
cho sinh viên nội dung của toàn bộ chƣơng.
• Thuật ngữ chính: Các thuật ngữ này đƣợc in đậm hoặc chú thích từ gốc bằng tiếng
nƣớc ngoài để nhấn mạnh tầm quan trọng của chúng.
• Xem xét và câu hỏi thảo luận: Các câu hỏi ở cuối chƣơng nhằm vào cả hai mục đích là
học tập kiến thức và cấp cao hơn là ứng dụng, tổng hợp và đánh giá.
14
TÀI LIỆU HỖ TRỢ GIẢNG DẠY
Cuốn marketing công nghiệp này đƣợc soạn thảo lần thứ nhất sau nhiều năm nghiên cứu
và giảng dạy, có bổ sung những mục tiêu động. Không có một điều gì bị giới hạn trong cuốn
sách này. Để hỗ trợ phát triển các khóa học, tác giả xin giới thiệu những hỗ trợ giảng viên với
nhiều ấn phẩm bổ sung.
1. Ngân hàng đề kiểm tra: Một ngân hàng đề sẵn sàng dành cho các giảng viên sử dụng
cuốn bài giảng này. Các câu hỏi tập trung vào mục tiêu học tập của chƣơng và các tài liệu quan
trọng khác. Chúng bao gồm các đề mục ở tất cả các cấp từ những kiến thức cho tới các ứng
dụng và đánh giá.
3. Slides trình chiếu: Slide liên tục cập nhật, bổ sung để hỗ trợ cho bài giảng tƣơng ứng
với mỗi chƣơng. Trợ giúp này dành cho những ngƣời muốn giới thiệu và sử dụng bài giảng trên
giảng đƣờng.
4. Thƣ điện tử tới tác giả: Chúng tôi khuyến khích thƣ điện tử từ các giảng viên sử dụng
bài giảng này tới tác giả của nó. Gửi câu hỏi, đề xuất cho việc cải thiện các văn bản, và ý tƣởng
về giảng dạy trên lớp tới: hoaiat@ptit.edu.vn.
IT
PT
15
BẢNG THUẬT NGỮ VIẾT TẮT
Từ viết tắt Ý nghĩa
IT
PT
16
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ MARKETING CÔNG NGHIỆP
GIỚI THIỆU CHƢƠNG
NỘI DUNG CHƢƠNG 1 MỤC TIÊU BÀI HỌC

1.1. KHÁI QUÁT VỀ MARKETING CÔNG
NGHIỆP
1.1.1. Định nghĩa marketing công nghiệp - Ghi nhớ và hiểu các khái niệm về
1.1.2. Khách hàng công nghiệp marketing công nghiệp.
1.1.3. Sự phân loại sản phẩm công nghiệp - Phân tích đƣợc ai là khách hàng công
nghiệp
1.1.4. Quản trị marketing công nghiệp
- Phân tích đƣợc hệ thống marketing công
1.2. HỆ THỐNG MARKETING CÔNG nghiệp.
NGHIỆP - Phân biệt giữa marketing công nghiệp và
1.2.1. Ngƣời tạo lập sản phẩm công nghiệp tiêu dùng
1.2.2. Ngƣời cung cấp nguyên vật liệu - Tổng hợp và vận dụng đƣợc các kiến thức
cơ bản để tiếp tục nghiên cứu chuyên sâu ở
1.2.3. Khách hàng
các chƣơng tiếp theo
1.2.4. Các thành phần khác trong hệ thống
IT
1.2.5. Các lực lƣợng hỗ trợ
1.3. KHÁC BIỆT GIỮA MARKETING CÔNG
NGHIỆP VÀ MARKETING TIÊU DÙNG
PT
17
1.1. KHÁI QUÁT VỀ MARKETING CÔNG NGHIỆP
1.1.1. Định nghĩa marketing công nghiệp
Theo một định nghĩa chung, marketing công nghiệp hay kinh doanh bao gồ m nhƣ̃ng hoa ̣t
đô ̣ng marketing không hƣớng tới khách hàng là nhƣ̃ng ngƣời mua hàng hóa và dịch vụ cho sự
tiêu dùng của cá nhân ho ̣. Khách hàng công nghiệp nói chung là các tổ chức , có thể là tổ chức
công cô ̣ng hoă ̣c tƣ nhân. Ví dụ, các nhà máy, các xƣởng chế biến , các cửa hàng và những nhà
máy khác tƣơng tƣ̣ nhƣ vâ ̣y thuô ̣c sở hƣ̃u tƣ nhân hoặc nhà nƣớc, đƣơ ̣c coi là nhƣ̃ng khách hàng
công nghiê ̣p. Tƣơng tƣ̣, các hãng, ban ngành, Ủy ban Nhà nƣớc ở tất cả các cấp cũng là những
khách hàng công nghiệp . Hơn nƣ̃a , các tổ chức nhƣ bện h viê ̣n , nhà thờ , trƣờng ho ̣c, trƣờng
chuyên nghiê ̣p và đa ̣i ho ̣c cũng là da ̣ng khách hàng công nghiê ̣p . Marketing công nghiê ̣p áp
dụng cho tất cả các loại khách hàng thuộc những tổ chức đó, cho dù là tổ chƣ́c có hoa ̣t đô ̣ng nô ̣i
điạ hay quố c tế.
Không phải toàn bô ̣ marketing cho các tổ chƣ́c đƣơ ̣c go ̣i là marketing công nghiê ̣p .
Nhƣ̃ng nhà sản xuấ t hàng tiêu dùng không thƣ̣c hiê ̣n nhƣ̃ng hoa ̣t đô ̣ng marketing công nghiê ̣p ,
cho dù sản lƣơ ̣ng bán lớn và sản phẩ m qua nhiề u khâu trung gian trƣớc khi đế n tay ngƣời tiêu
dùng. Ví dụ, mô ̣t nhà sản xuấ t đổ đóng hô ̣p bán hàng cho mô ̣t nhà bán buôn, nhà bán buôn này
lại bán cho một siêu thị, đó không đƣơ ̣c coi là mô ̣t ví du ̣ về Marketing công nghiê ̣p, thâ ̣m chí dù
nhà bán buôn và nhà bán lẻ là hai tổ chức . Nhƣ̃ng nô ̣i dung này không phải là nhƣ̃ng hoa ̣t đô ̣ng
IT
công nghiê ̣p, chỉ đơn thuần là những hoạt động bán buôn và bán lẻ hàng tiêu dùng . Xin lƣu ý
rằ ng, marketing công nghiê ̣p bao gồ m nhƣ̃ng hoa ̣t đô ̣ng tiế n hành để bán hàng hóa và dich ̣ vu ̣
công nghiê ̣p cầ n thiế t cho sƣ̣ hoa ̣t đô ̣ng của mô ̣t doanh nghiê ̣p và tổ chƣ́c nào đó . Ví dụ, máy
đo ̣c mã (để biết giá hàng ) sƣ̉ du ̣ng trong siêu thi ̣, là mộ t hàng hóa công nghiê ̣p . Tuy nhiên, số
PT
hàng tồn kho của siêu thị, không thể coi là hàng hóa công nghiê ̣p.
Nhìn nhận từ xu hƣớng này , đinh ̣ nghiã tóm tắ t của Hiê ̣p hô ̣i Marketing Mỹ đủ linh hoa ̣t
để áp dụng trực tiếp cho nội dung marketing công nghiê ̣p . Marketing công nghiê ̣p hoă ̣c kinh
doanh làm cho quá trình đinh ̣ nghiã thích hơ ̣p với khách hàng thuô ̣c về mô ̣t tổ chƣ́c hơn là
ngƣời tiêu dùng cuố i cùng. Cái làm cơ sở cho định nghĩa marketing công nghiệp là sƣ̣ hiể u biế t
về khách hàng thuô ̣c về mô ̣t tổ chƣ́c, hơn là sản phẩ m hoă ̣c dich
̣ vu ̣ liên quan. Hàng hóa và dịch
vụ là những thứ thỏa mãn mong muốn , nhu cầ u , khát vọng, và sự trông đợi của những khách
hàng mà mục tiêu đã c họn lựa, thì công ty cung cấp đứng vững và thành công . Thƣ̣c tế này là
đúng đắ n cho thi ̣trƣờng công nghiê ̣p và tiêu dùng. Tuy nhiên, có một số khác biệt lớn về sự suy
xét đằng sau động cơ mua trên hai thị trƣờng , và những cấu trúc cơ bản của hai thi ̣trƣờng thì
khác nhau một cách sắc nét. Bài giảng này tập trung vào những sự khác biệt đó , và xem chúng
ảnh hƣởng nhƣ thế nào đối với sự phát triển chiến lƣợc marketing và quá trình ra quyết định.
Bảng 1.1 đƣa ra mô ̣t vài ví du ̣ mô tả sƣ̣ rô ̣ng lớn của marketing công nghiê ̣p, chỉ ra tại sao
loại marketing này đƣợc gọi là marketing kinh doanh hay marketing từ kinh doanh đến kinh
doanh.
18
Bảng 1.1: Mô tả khái quát thị trường công nghiệp
Ngƣời cung cấ p Sản phẩm hoặc dịch vụ có thể bán Khách hàng
Công ty máy sản Công cu ̣ máy móc dùng trong Cƣ̉a hàng bán máy móc , xƣởng chế
xuấ t công cu ̣ , máy nhƣ̃ng quá trình sản xuấ t. biế n, nhƣ̃ng nhà máy sản xuấ t.
móc
Công ty bảo hiể m Nhƣ̃ng kế hoa ̣ch hƣu trí , nhƣ̃ng Các tổ chức cung cấp cho những thứ
chƣơng trình bảo hiể m cho ngƣời đó.
làm thuê.
Công ty sản xuất Máy ủi đất san nền , dụng cụ là m Các đơn vị chính quyền địa phƣơng
thiế t bi ̣ủi đấ t tơi đấ t và trƣ̀ cỏ da ,̣i máy san nền. bảo quản đƣờng xá.
Công ty sản xuất Máy bay quân sự. Bô ̣ quố c phòng My.̃
máy bay
Công ty sản xuất Bàn làm việc , bàn học , ghế bành , Hê ̣ thố ng trƣờng ho ̣c , các trƣờng
IT
dụng cụ văn các ngăn đựng tài liệu. chuyên nghiê ̣p, và đại học.
phòng, trƣờng ho ̣c
Công ty dƣơ ̣c Dƣơ ̣c phẩ m cho mu ̣c đić h y tế. Bê ̣nh viê ̣n, trạm y tế, các văn phòng
PT
vâ ̣t lý.
Công ty quảng cáo Dịch vụ quảng cáo. Các tổ chức kinh doanh không có
khả năng tự quảng cáo.
Công ty dich
̣ vu ̣ Gác cổng, chỗ gác cổ ng , các thiết Doanh nghiê ̣p và các tổ chƣ́c khác
bảo vệ bị bảo vệ điện tử. cầ n đƣơ ̣c bảo vê.̣
Công ty dich ̣ vu ̣ Dịch vụ giặt. Bê ̣nh viê ̣n , khách sạn và các khách
giă ̣t thƣơng ma ̣i sạn có bãi để xe ô tô và các nhà nuôi
dƣỡng.
Nguồn : Robert W. Haas (1976)

1.1.2. Khách hàng công nghiệp
Trong định nghĩa về Marketing công nghiệp đƣợc trình bày ở trên, những khách hàng
công nghiệp là những tổ chức hơn là những ngƣời tiêu thụ hàng hóa và dịch vụ sự cho tiêu dùng
cá nhân.
Từ nay về sau, thuật ngữ những khách hàng tổ chức (organizational customers) sẽ đƣợc
dùng để miêu tả những khách hàng trong thị trƣờng công nghiệp. Những khách hàng tổ chức có
19
thể đƣợc phân loại thành ba nhóm đôi khi trùng lập nhau, nhƣ sau: (1) các xí nghiệp thƣơng mại
mua hàng hóa và dịch vụ, (2) các tổ chức chính phủ mua hàng hóa và dịch vụ, và (3) những
khách hàng là các Viện và Học viện trên thị trƣờng cần nhiều loại hàng hóa và dịch vụ. Sự phân
tích chi tiết hơn về mỗi loại đƣợc trình bày sau đây:
a. Các doanh nghiệp thƣơng mại
Các doanh nghiệp thƣơng mại (Commercial enterprises) bao gồm:
- Những nhà sản xuất thiết bị gốc (Original equipment manufactures):
Nhà sản xuất thiết bị gốc là khách hàng thƣơng mại – ngƣời đó mua sản phẩm và đôi khi
dịch vụ để kết hợp thành sản phẩm của nó, rồi sản xuất và bán trên thị trƣờng công nghiệp hay
tiêu dùng. Một công ty điện tử bán các linh kiện nhƣ là transitor cho một nhà sản xuất tivi, tổ
chức sản xuất tivi đƣợc coi là một khách hàng sản xuất thiết bị gốc.
Điểm quan trọng để nhận biết khách hàng này ở chỗ, sản phẩm của ngƣời làm thị trƣờng
công nghiệp (transitor) kết thúc ở trong sản phẩm của ngƣời tiêu dùng (máy thu hình). Sản
phẩm đƣợc mua trở thành một bộ phận cấu thành sản phẩm của ngƣời tiêu dùng cuối cùng. Nói
chung, khái niệm nhà sản xuất thiết bị gốc đề cập tới khách hàng của một nhà sản xuất những
sản phẩm công nghiệp. Nhƣng cũng có khi bao gồm cả dịch vụ. Ví dụ, ngƣời sản xuất công cụ
thử điện tử có thể ký kết hợp đồng cung cấp dịch vụ trên máy móc của khách hàng. Ngƣời
IT
khách hàng có thể coi dịch vụ này nhƣ một phần của sản phẩm đã mua, và vì vậy hợp đồng dịch
vụ đang đƣợc cung cấp cho một khách hàng của ngƣời sản xuất thiết bị gốc.
- Những khách hàng sử dụng (User customers):

PT
Loại khách hàng thứ hai của doanh nghiệp thƣơng mại đƣợc biết là ngƣời sử dụng. Trong
thị trƣờng công nghiệp, khái niệm này đề cập tới những xí nghiệp thƣơng mại mua hàng hóa
hoặc dịch vụ để sản xuất ra những hàng hóa hoặc dịch vụ khách, rồi lại bán ra trên thị trƣờng
công nghiệp hoặc tiêu dùng, hoặc cả hai thị trƣờng. Những ví dụ về khách hàng – ngƣời sử
dụng là những công ty sản xuất, mua máy tiện, máy khoan, máy cắt răng cƣa, máy đục lỗ và
xén, máy dập khuôn và những máy móc tƣơng tự khác để sử dụng trong quá trình sản xuất của
họ.
Những khách hàng – ngƣời sử dụng cũng mua sự cung cấp và dịch vụ, mà việc dùng
những thứ đó là cần thiết cho sản xuất những hàng hóa và dịch vụ của họ. Ví dụ, một nhà sản
xuất sẽ mua mỡ và dầu để bảo hành máy móc thiết bị hoạt động trong điều kiện tốt nhất. Dầu
mỡ là thiết bị cần thiết trong điều kiện bình thƣờng của bất kỳ doanh nghiệp sản xuất nào.
Tƣơng tự nhƣ vậy, nhà sản xuất cũng có thể thuê dịch vụ trông nom nhà máy, một điều cũng
cần thiết trong hoạt động bình thƣờng. Trái với những nhà sản xuất thiết bị gốc, khách hàng –
ngƣời sử dụng mua những sản phẩm không trở thành một bộ phận sản phẩm cuối cùng của
khách hàng công nghiệp. Khách hàng ngƣời sử dụng mua sản phẩm và dịch vụ, sử dụng nó một
cách trực tiếp hoặc gián tiếp để sản xuất ra những hàng hóa hoặc dịch vụ, rồi lại bán chúng cho
khách hàng.
- Những nhà phân phối công nghiệp:
20
Loại khách hàng thứ ba của doanh nghiệp thƣơng mại là nhà phân phối công nghiệp.
Đúng ra, những nhà phân phối không phải là những khách hàng trong thị trƣờng công nghiệp,
họ là những ngƣời trung gian mua sản phẩm từ những ngƣời sản xuất hoặc ngƣời phân phối, và
rồi bán lại chính những sản phẩm đó – thƣờng là vẫn ở dạng đã mua – cho những ngƣời phân
phối khác, những khách hàng sản xuất thiết bị gốc, hoặc cho những khách hàng ngƣời sử dụng.
Họ là ngƣời bán lại những sản phẩm công nghiệp, chứ không phải là ngƣời khách hàng cuối
cùng. Theo nghĩa rộng, những nhà phân phối công nghiệp giống nhƣ những nhà bán buôn công
nghiệp, và họ có thể tập trung rất đặc trƣng bởi những mặt hàng họ bán. Nhƣ đã chỉ ra, đối với
những khách hàng thì họ là ngƣời trung gian, nhƣng vì họ có quyền sở hữu với những sản phẩm
đã mua, nên nhiều ngƣời phụ trách marketing công nghiệp coi họ nhƣ những khách hàng.
Ví dụ về những ngƣời phân phối kiểu này là những nhà cung cấp ống nƣớc, trung tâm
dịch vụ về sắt thép, nhà cung cấp điện và tƣơng tự nhƣ vậy.
Điều quan trọng cần nhận thức là những khách hàng thuộc về hệ thống phân loại doanh
nghiệp thƣơng mại không nhất thiết là những nhà sản xuất thiết bị gốc, hay những ngƣời sử
dụng, hoặc những nhà phân phối. Để minh họa, lấy một nhà máy chế tạo công cụ, nó có thể là
một khách hàng sản xuất thiết bị gốc khi nó mua những bộ phận cấu thành từ những nhà cung
cấp; tuy nhiên, chính máy móc mà công ty mua dùng cho dây chuyền sản xuất cuối cùng, làm
cho công ty đƣợc coi là khách hàng ngƣời sử dụng đối với những ngƣời cung cấp máy móc đó.
Cùng một lúc, một nhà sản xuất có thể là ngƣời phân phối cho một nhà sản xuất khác, và phân
IT
phối những sản phẩm tƣơng thích với những sản phẩm mà nhà sản xuất khác kia có. Điều đó có
nghĩa là cùng một công ty, có thể là nhà sản xuất thiết bị gốc, ngƣời sử dụng, và nhà phân phối
cùng một lúc, nhƣng thƣờng là không cho cùng một nhà cung cấp.
PT
Điều đặc biệt quan trọng mong đợi ở ngƣời phụ trách marketing trong thị trƣờng công
nghiệp là họ biết đâu là khách hàng sản xuất thiết bị gốc, ngƣời sử dụng, hoặc nhà phân phối.
Nếu không phân biệt đúng, ngƣời phụ trách marketing công nghiệp khó có thể làm tốt công việc
của mình, bởi vì anh ta sẽ hoàn toàn không nhận ra những sự khác biệt trong động cơ mua – đặc
trƣng riêng của từng loại khách hàng. Một nhà sản xuất thiết bị gốc không mua hàng vì những
lý do giống nhƣ một ngƣời sử dụng mua, và tất nhiên họ thƣờng không mua cùng một sản
phẩm.
b. Các tổ chức chính phủ
Những khách hàng công nghiệp chính phủ (Governmental organizations) là từ những
vùng hoặc làng mạc nhỏ trong nƣớc, cho đến Bộ Quốc phòng – đôi khi đƣợc coi là sự tập trung
lớn nhất đơn thuần về sức mạnh kinh tế trên thế giới. Nhìn tổng thể, những khách hàng chính
phủ chia ra làm ba loại:
(1): Địa phƣơng; (các cơ quan Nhà nƣớc thuộc địa phƣơng)
(2): Nhà nƣớc; (cơ quan Nhà nƣớc cấp Tiểu bang)
(3): Liên bang.
Toàn bộ thị trƣờng chính phủ rất lớn và rộng, ƣớc khoảng 38% của tổng sản phẩm quốc
gia. Trong đó các đơn vị mua cấp liên bang chiểm 54% thị trƣờng này, các chính quyền địa
phƣơng 28%, và chính quyền tiểu ban 18%. Những sản phẩm đƣợc mua ở mức độ khác nhau
21
bởi các loại tổ chức chính quyền trên. Lấy ví dụ, chính phủ liên bang dùng một khoản tiền lớn
cho các hợp đồng quốc phòng, trong khi đó những chính quyền tiểu bang và địa phƣơng tiêu
dùng những khoản lớn về giáo dục và phúc lợi công cộng.
c. Những khách hàng tổ chức
Thị trƣờng loại này bao gồm tất cả những khách hàng không thuộc loại thƣơng mại hoặc
chính phủ (Institutional customers). Ví dụ nhƣ các trƣờng học, trƣờng chuyên nghiệp, đại học,
nhà thờ, bệnh viện, nhà an dƣỡng, nhà giữ gìn vệ sinh, nhà nghỉ, trạm y tế, các trƣờng thƣơng
mại, và các tổ chức phi lợi nhuận. Các khách hàng này – nhƣ nhìn từ các ví dụ trên – có thể
công cộng hoặc tƣ nhân. Một công ty có thể bán sản phẩm và hƣớng đến cả những trƣờng đại
học nhà nƣớc và tƣ nhân, các trƣờng học công cộng hoặc thuộc nhà thờ, các trƣờng chuyên
nghiệp tƣ nhân và chính phủ, và nhiều tổ chức nhƣ vậy. Từ quan điểm của ngƣời phụ trách
marketing công nghiệp, sự khách biệt không nhiều lắm ở chỗ viện đó là công cộng hay tƣ nhân,
mà quan trọng hơn là mỗi viện mua hàng hóa và dịch vụ theo cách nào. Lấy ví dụ, một trƣờng
đại học nhà nƣớc nhiều chi nhánh, với các chi nhánh có quyền tự chủ mua bán hàng riêng, có
thể đƣợc coi nhƣ bất kỳ một trƣờng đại học tƣ nhân nào, nhƣng một trƣờng đại học nhà nƣớc
nhiều chi nhánh, với chế độ mua tập trung cho tất cả chi nhánh, có thể đƣợc coi cách chính xác
hơn là một khách hàng chính phủ. Điểm cần nhớ là, các tổ chức không đƣợc phân chia một cách
rạch ròi, nhƣng là kết hợp giữa các tổ chức chính phủ và tƣ nhân, phải đƣợc xem xét trên cơ sở
từng trƣờng hợp căn cứ vào hàng vi mua và chính sách mua của họ.
IT
Mặc dù cả ba loại khách hàng – tổ chức không tƣơng tự nhau ở nhiều mặt, nói chung họ
đƣợc coi là cấu thành nên thị trƣờng công nghiệp, bởi vì tất cả đều mua hàng hóa hoặc dịch vụ
để sử dụng một cách trực tiếp hoặc gián tiếp trong việc cung cấp hàng hóa hoặc dịch vụ cho
PT
khách hàng của họ. Do vậy, họ khác với những khách hàng sau cùng ở chỗ họ mua hàng hóa và
dịch vụ chỉ để thỏa mãn trực tiếp hoặc gián tiếp nhu cầu của khách hàng.
1.1.3. Sự phân loại sản phẩm công nghiệp
Mặc dù có nhiều loại hàng hóa và dịch vụ đƣợc bán trong thị trƣờng công nghiệp, nói
chung chúng đƣợc chia làm 7 loại: (1) thiết bị nặng, (2) thiết bị nhẹ hoặc trang trí, (3) dụng cụ,
(4) các phụ tùng, (5) nguyên liệu thô, (6) nguyên liệu đã chế biến, và (7) dịch vụ kinh doanh.
Sau đây sẽ phân tích từng loại một. Mục đích của phân loại là để giúp xác định những sự biến
đổi trong mỗi chủng loại, chúng có thể ảnh hƣởng cuối cùng đến việc hoạch định marketing.
Khi đọc mỗi chủng loại hàng, cần chú ý rằng những động cơ mua khác nhau từ loại này đến loại
khác – điều đó có nghĩa là chiến lƣợc và chiến thuật marketing cũng sẽ thay đổi theo chủng loại
hàng.
a. Thiết bị nặng
Sự phân loại thiết bị nặng (Heavy equipment) với những sản phẩm công nghiệp bao gồm
những công cụ máy cắt kim loại (máy cắt, máy khoan, máy cắt răng cƣa, máy mài, và máy đánh
bóng), những máy móc dập khuôn, kim loại (máy đục lỗ và xén, dụng cụ nén thủy lực, cơ học,
máy rèn), máy ủi, cần cẩu, lò sƣởi đốt, hệ thống điều hành điện tử, xe tải, mainframe (hệ thống
máy tính lớn với nhiều đơn vị xử lý trung tâm *CPU*) và máy vi tính (microcomputers), ngƣời
máy công nghiệp, và các hàng hóa, tƣ liệu sản xuất khác (capital goods).
22
Những hàng hóa thiết bị năng cơ bản là hàng hóa để sản xuất, bởi vì những ngƣời mua
hàng nhƣ vậy thƣờng là những khách hàng ngƣời sử dụng. Tuy nhiên, đôi khi một nhà sản xuất
công cụ nhỏ có thể mua một vài chi tiết của thiết bị nặng, lắp vào một hàng trọn gói, và bán lại
nó cho khách hàng ngƣời sử dụng. Trong trƣờng hợp này, ngƣời mua công nghiệp đầu tiên thực
chất là một khách hàng sản xuất thiết bị gốc. Nói chung, thiết bị nặng có thể đƣợc những khách
hàng ngƣời sử dụng công nghiệp mua đứt, hoặc thuê theo hợp đồng. Ngƣời phụ trách marketing
cần nhận biết đƣợc là mỗi một cách tiếp cận có những giá trị marketing riêng khi mua thiết bị để
sản xuất. Doanh nghiệp mua coi nó nhƣ một tài sản và nó bị khấu hao vì mục đích tính thuế.
b. Thiết bị nhẹ
Sự phân chia thiết bị công nghiệp nhẹ (Light equipment) của sản phẩm công nghiệp bao
gồm những công cụ có thể di chuyển nhƣ khoan, kéo cắt kim loại, gỗ, đá, máy mài, đồ đánh
bóng, và dụng cụ làm đƣờng, dụng cụ đo đạc, máy đánh chữ và các phần mềm, máy tính và
những sản phẩm tƣơng tự khác. Mặc dù thị trƣờng cho thiết bị nhẹ thƣờng bao gồm các khách
hàng ngƣời sử dụng, giá trị thấp hơn đáng kể so với thiết bị nặng, và sản phẩm không phải chỉ
cho khách hàng ở phân xƣởng điện, nƣớc, cơ (physical plant) nhƣ là với thiết bị nặng. Thiết bị
nhẹ cũng có thể đƣợc mua đứt, hoặc thuê theo hợp đồng bởi khách hàng coi nó là một tài sản và
khấu hao vì mục đích tính thuế.
c. Vật dụng, dụng cụ
IT
Phân loại gồm sự cung cấp những sản phẩm công nghiệp, bao gồm mọi sản phẩm sử dụng
hoặc tiêu dùng bởi công ty mua trong vài khía cạnh hoạt động của nó (Supplies). Ví dụ nhƣ vệ
sinh khu vực nhà máy, những trang thiết bị văn phòng, và tƣơng tự nhƣ vậy. Đôi khi ngƣời ta
gọi đó là sản phẩm MRO (bảo quản (maintenance); sửa chữa (repair); điều hành (operating) và
PT
thay thế mới (overhaul)). Ví dụ nhƣ, những cung cấp về bảo quản có thể là sơn, lắp bóng đèn,
dọn dẹp vệ sinh khu vực, bồn hoa, dụng cụ lau cửa sổ, và những thứ khác tƣơng tự. Những thứ
để sửa chữa có thể bao gồm máy bóc vỏ hạt, đạp hạt, máy rửa, máy buộc dây, những công cụ
nhỏ và những sản phẩm tƣơng tự dùng để sửa chữa thiết bị. Vật dụng điều hành có thể là xăng
dầu và mỡ, giấy nhám, giấy đánh máy, mực, các kẹp giấy, đĩa mãy tính, và những thứ tƣơng tự.
Những sản phẩm này đƣợc khách hàng coi là những khoản phải chi phí và không tính
khấu hao. Những khách hàng công nghiệp của những vật dụng này thƣờng là nhừng khách hàng
ngƣời sử dụng.
d. Những phụ tùng
Việc phân chia thành những bộ phận cấu thành những sản phẩm bao gồm tất cả những sản
phẩm mua, kể cả sản phẩm cuối cùng của những khách hàng tổ chức. Những ví dụ loại này là
những thiết bị chuyển dòng điện, biến thế, động cơ, kéo cắt, dụng cụ đập vỏ và nhãn, ốc vít
(Component part).
Khi chúng đƣợc bán cho những khách hàng tổ chức, nhƣ là những ngƣời sản xuất, họ sử
dụng trong sản phẩm cuối cùng của họ, những bộ phận cấu thành đƣợc coi nhƣ những sản phẩm
của ngƣời sản xuất thiết bị gốc. Transitor – mạch đƣợc mua bởi nhà sản xuất tivi là ví dụ tốt.
Những sản phẩm nhƣ vậy cũng đƣợc bán cho những nhà phân phối công nghiệp, để bán lại cho
những nhà phân phối khác hoặc cho khách hàng sản xuất công cụ gốc. Ở những lần khác, bộ
phận cấu thành đƣợc bán cho những mục đích thay thế nhƣ những MRO (bảo quản, sửa chữa,
23
điều hành và thay thế mới). Minh họa điều này nhƣ sau, một nhà sản xuất có thể mua những mô
tơ thay thế cho những cái đã hỏng trong thiết bị sản xuất. Trong trƣờng hợp này ngƣời ta mua
mô tơ nhƣ một món hàng sửa chữa. Hơn nữa, những bộ phận cấu thành đôi khi đƣợc mua cho
những mục đích thay thế mà đôi khi đƣợc coi là sau khi mua (aftermarket), lấy ví dụ, công ty
điện Balodr (Balodr electric) hƣớng vào thị trƣờng bằng những mô tơ nhƣ là những sản xuất
của ngƣời sản xuất thiết bị gốc dành cho những nhà sản xuất cần mơ tơ điện, nhƣ những nhà
sản xuất máy rửa đĩa thƣơng mại. Tuy nhiên, balodr cũng có thể hƣớng tới các nhà hàng
(restaurant), khách sạn, hoặc nhà ăn quân đội, nơi dùng mô tơ để thay thế trong những máy
móc. Vậy, toàn bộ phần cấu thành thƣờng có một số các thị trƣờng khác nhau hoàn toàn.
e. Vật liệu thô
Sự phân chia thành những vật liệu thô từ các sản phẩm công nghiệp bao gồm tất cả các
sản phẩm tạo ra bởi nền công nghiệp (raw material). Và từ đó lại bán những sản phẩm đó cho
khách hàng của họ vƣới rất ít hoặc không lựa chọn. Ví dụ về loại này là than, sắt, bauxite, dầu
thô, cá và các loại động vật biển, gỗ xẻ, nông sản, đồng thiếc,.. vv. Những sản phẩm này đƣợc
coi nhƣ những sản phẩm ngƣời sử dụng hoặc nhà sản xuất thiết bị gốc.
g. Các vật liệu đã chế biến
Việc phân chia thành những vật liệu đã chế biến từ các sản phẩm công nghiệp (processed
materials), là tất cả các loại nguyên vật liệu chế biến không phải là các bộ phận cấu thành.
IT
Những sản phẩm tiêu biểu thuộc loại này nhƣu là thép cán, đồ hóa học, thủy tinh, than đốt, kim
loại dát mỏng, nhựa, các phôi sắt đã rèn nguội, da và nhiều sản phẩm tƣơng tƣ. Lấy ví dụ một
nhà sản xuất sắt thép mua than đốt có thể coi là một khách hàng ngƣời sử dụng. Một ví dụ có
thể minh họa cho trƣờng hợp thứ hai là những trung tâm dịch vụ sắt thép, họ mua nhiều loại
PT
sản phẩm sắt rồi chế biến theo những nhu cầu cụ thể của khách hàng.
h. Những dịch vụ kinh doanh
Không phải tất cả các công ty marketing công nghiệp đều liên quan với những sản phẩm
marketing cụ thể và rõ ràng. Có nhiều công ty dịch vụ cũng hoạt động trên thị trƣờng công
nghiệp và số các công ty này hằng năm. Những khách hàng – tổ chức sử dụng dịch vụ kinh
doanh vì ba nguyên nhân cơ bản sau:
Thứ nhất, các tổ chức dịch vụ thƣờng chào bán sản phâm chuyên sau mà các công ty rất
khó có thể tự làm lấy trog công ty mình (in- house). Lấy ví dụ, nhwuxng nhà sản xuất có thể ký
hợp đồng với các công ty dịch vụ để họ sửa chữa và bảo hành thiết bị sản xuất, bởi vì bản thân
họ thiếu khả năng về mặt này, hoặc họ không thể chứng tỏ đƣợc chi phí của việc thuê những
ngƣời vào hẳn công ty làm dịch vụ có hiệu quả.
Thứ hai, các tổ chức dịch vụ làm cho khách hàng theo kịp đƣợc những lĩnh vực thay đổi
nhanh chóng, nằm ngoài lĩnh vực chính của công ty. để minh họa, một nhà sản xuất có thể tận
dụng dịch vụ sửa chữa bởi vì công nghệ sửa chữa đang thay đổi rất nhanh, mà nhà sản xuất ca,r
thấy không thể theo đuổi kịp.
Thứ ba, sử dụng những tổ chúc dịch vụ cho phép một vài khách hàng linh động hơn vì các
chi phí cố định của họ sẽ thất hơn. Bảng 1.2 mô tả một số loại dịch vụ kinh doanh cơ bản
thƣờng tìm thấy ở thị trƣờng công nghiệp. chúng ta có thể nhận thấy rằng, các loại đó khác nhau
24
một cach đang kể về chi phí, sự đồng bộ, và sự phức tạp, chúng đƣợc tiếp cận có thể không
theo cách tƣơng tự nhau.
Các động cơ và thực tế mua có thể khác nhau nhiều phụ thuộc vào loại dịch vụ liên quan.
ví dụ nhƣ hợp đồng dịch vụ dọn vệ sinh có thể sẵn có và đơn giản, và quyết định đƣợc thực
hiện ở cấp tƣơng đối trong tổ chức mua. nhiều khi, những kết quả tốt đẹp của hợp đồng dịch vụ
loại này là do quá trình ký kết thƣơng lƣơng đơn giản. mặt khác, hợp đồng dịch vụ kỹ thuật có
thể rất phức tạp và đòi hỏi sự đàm phán nhiều. Ngƣời ra quyết định trong công ty khách hàng có
thể nắm vị trí cao trong sản xuất hoặc kỹ thuật. Mỗi ngƣời phụ trách marketing công nghiệp về
dịch vụ kinh doanh, phải xác định đƣợc những nhu cầu cụ thể nhƣ vậy khi làm marketing dịch
vụ của công ty.
Nói tóm lại, những ngƣời phụ trách marketing công nghiệp cần phải có nhận thức ra sự
phân chia này về những hàng hóa hoặc dịch vụ của họ (business services) - những thứ sẽ đƣợc
bán cho khách hàng, bởi vì những động cơ mua khác nhau tùy theo từng loại. các vật liệu đã
đƣợc chế biến đƣợc mua không giống nhƣ các thiết bị nhẹ haowjc dịch vụ bổ sung. Ngƣời mua
những bộ phận cấu thành cho mục dích thay thế sau khi mua không đƣợc thúc đẩy bằng động
cơ, mà những ngƣời mua các bộ phận cấu thành nhất trong thị trƣờng ngƣời sản xuất và thiết bị
gốc có. Các dịch vụ kinh doanh đƣợc mua khác với cách của sản phẩm, và một vài dịch vụ đƣợc
mua khác với những thứ khác. Một cách marketing khó có hiệu quả, nếu ngƣời phụ trách
marketing nhìn nhận sản phẩm bán nhƣ là thiết bị nhẹ trong khi đó khách hàng nhận thức nó là
IT
thiết bị nặng...v.v.
Bảng 1.2: Những ví dụ về dịch vụ trong thị trường công nghiệp
Phân loại dịch vụ chung Ví dụ về những dịch vụ

PT
Những dịch vụ lau chùi, bảo hành Những dịch vụ vệ sinh, lau cửa sổ, cung cấp
drap trải giƣờng, bàn, nhà giặt công cộng, dịch
vụ làm vƣờn, làm sạch thảm và thảm ghế.
Những dịch vụ bảo vệ, an ninh Những dịch vụ bảo vệ, gác cổng, bảo vệ ô tô,
dịch vụ dùng chó săn, hệ thống và dịch vụ an
ninh.
Những dịch vụ kế toán, kiểm toán, thuế giữ và Các dịch vụ kế toán, kiểm toán, thuế giữ và
vào sổ sách. vào sổ sách, cố vấn.
Các dịch vụ điều hành, sửa chữa Dịch vụ sửa chữa thiết bị, bảo hành và sửa
chữa máy tính, máy tự động, lắp đặt thiết bị và
đào tạo.
Dịch vụ tƣ vấn Tƣ vấn quản lý, dịch vụ marketing và nghiên

cứu thị trƣờng, tƣ vấn về kỹ thuật, dịch vụ
quản lý cung cấp thiết bị.
Những dịch vụ bảo hiểm Các dịch vụ tai nạn, hoả hoạn, tàu bè, ốm đau,
25
trách nhiệm. Các dịch vụ bồi thƣờng cho
ngƣời lao động, hƣu trí.
Các dịch vụ chăm sóc thuốc men, sức khoẻ Các dịch vụ bệnh viện, đảm bảo thuốc y tế, kế
hoạch chăm sóc răng, nuôi dƣỡng và chăm
sóc, chỉnh hình và hồi phục chức năng, thuốc
thang.
Các dịch vụ pháp lý Các dịch vụ luật, những vấn đề quan hệ lao
động, tài sản nhà cửa và thuế hợp pháp, lời
khuyên về những vấn đề hợp nhất, sự cần thiết
và sự bất đồng. Các dịch vụ làm bằng phát
minh, bản quyền và đăng ký nhãn hiệu, lời
khuyên về hợp đồng, khả năng sản xuất, và đề
tài bảo vệ khách hàng.
Nguồ n: Trích từ Văn phòng quản lý và ngân sách , Sổ tay phân loại công nghiê ̣p tiêu
chuẩn 1987 (Washington D. C, Văn phòng in ấ n chinh
́ phủ, 1987)
1.1.4. Quản trị marketing công nghiệp
IT
Định nghĩa sau đây là thích hợp cho việc mô tả chức năng của quản trị marketing trong thị
trƣờng công nghiệp: Quản trị marketing (Industrial marketing management) là sự phân tích,
hoạch đinh, sự thực hiện, và điều khiển những chương trình đã thiết kế để tạo ra, xây dựng, và
bảo toàn với những sự trao đổi có lợi cho cả hai bên, và những mối quan hệ với thị trường mục
tiêu (Target marketing) nhằm đạt được những mục tiêu của tổ chức5.
PT
Định nghĩa này ngụ ý xu hƣớng mang tính chất quản lý: một ngƣời nào đó trong tổ chức
marketing chịu trách nhiệm cho quá trình marketing đang diễn ra một cách hiệu quả và kinh tế.
Ngƣời đó tiêu biếu cho chuyên viên trƣởng marketing. Ngƣời này có thể là phó tổng giám đốc
về marketing (director of marketing). Trong bài giảng này sẽ sử dụng thuật ngữ giám đốc
marketing (marketing manager) thay cho cả hai tên gọi trên. Nhiệm vụ của ngƣời này là quản lý
và điểu khiển những thay đổi trên thị trƣờng, sao cho phù hợp với lợi ích song phƣơng của tổ
chức marketing và những khách hàng của nó.
Quản trị marketing đề cập đến việc quản lý những nhân viên dƣới quyền để hoàn thành
những chƣơng trình và hoạt động marketing cần thiết, nhằm đạt đƣợc những mục tiêu
marketing của tổ chức. Mặc dù sự tập trung chủ yếu của bài giảng này là ở cấp giám đốc
marketing, nhƣng cũng lƣu ý rằng, có nhiều hoạt động marketing đƣợc thực hiện bởi những
giám đốc các chức năng cụ thể trong ban marketing. Để minh họa, nhiều công ty marketing
công nghiệp tuyển dụng những giám đốc sản phẩm chịu trách nhiệm cho việc hoạch định sản
phẩm mới, nghiên cứu sản phẩm cho sản phẩm. Giám đốc quảng cáo, nếu đƣợc sử dụng sẽ phải
chịu trách nhiệm cho những quyết định ở mức công ty về quảng cáo sản phẩm. Các giám đốc
bán hàng sẽ tuyển dụng và đào tạo các nhân viên bán àng và quản lý lực lƣợng bán hàng ngoài
công ty. Tất cả các giám đốc chức năng báo cáo với ngƣời phụ trách marketing, và ngƣời này
cuối cùng sẽ phải chịu trách nhiệm soạn thảo ra một kế hoạch marketing.
26
Trong một nghiên cứu chi tiết về lĩnh vực trách nhiệm của những giám đốc marketing,
Công ty liên doanh Heidrick và Struggles tìm thấy rằng: không có một tập hợp đồng nhất về các
hoạt động thông thƣờng cho tất cả các công ty công nghiệp mà các giám đốc phải thực hiện.
Hơn thế nữa, các lĩnh vực trách nhiệm này sẽ thay đổi tùy theo quy mô của các công ty. Tuy
nhiên nghiên cứu này cũng đã cho thấy rằng có một số hoạt động tiêu biểu cho trách nhiệm của
những giám đốc marketing công nghiệp. Những hoạt động đó bao gồm lĩnh vực hoạch định
marketing, nghiên cứu thị trƣờng, xúc tiến bán hàng, quảng cáo sản phẩm mới, đào tạo bán
hàng, giới thiệu sản phẩm trên diện rộng, định giá. Tuy nhiên, không phải tất cả những giám
đốc marketing phải chịu những hoạt động trách nhiệm này. Một ví dụ cụ thể làm rõ điều đó:
định giá thƣờng đƣợc coi là hoạt động marketing, và mới chỉ 56,5% các giám đốc marketing
công nghiệp trong nghiên cứu của Heidrick và Struggles là trực tiếp điều khiển hoạt động này.
Nhƣ vậy, còn lại 43,5% các công ty đƣợc khảo sát coi việc định giá là trách nhiệm của những
giám đốc khác. Trong những trƣờng hợp này, giám đốc marketing có thể đã cung cấp các dữ
liệu đầu vào lấy từ thị trƣờng, nhƣng trách nhiệm sau chót cho việc định giá là của ngƣời khác
ngoài vòng marketing. Từ đây, thuật ngữ quản trị marketing bao gồm các cố gắng của những
ngƣời trong phòng và ngoài ban marketing.
Hơn nữa, trách nhiệm với các hoạt động marketing thƣờng diễn ra ở hai cấp trong tổ chức
kinh doanh hoặc tổ chức. Ở mức quản lý cao nhất, đó là trách nhiệm đối với sự phát triển và
thực hiện kế hoạch kinh doanh mang tính chiến lƣợc, và ở mức quản lý theo chức năng thì đó là
IT
sự phát triển và thực hiện kế hoạch marketing. Tác phẩm này tập trung vào cấp độ sau, hơn là
vào cấp độ trƣớc. Thuật ngữ Quản trị marketing đƣợc thừa nhận là do tổ chức kinh doanh lập
kế hoach các hoạt động marketing, thực hiện các hoạt động đã định trƣớc, và kiểm tra các kết
quả thu đƣợc, đánh giá kế hoạch và việc thực hiện kế hoạch đó.
PT
1.2. HỆ THỐNG MARKETING CÔNG NGHIỆP

Khách hàng , hàng hóa và dich ̣ vu ̣ công nghiê ̣p, hê ̣ thố ng marketing công nghiê ̣p có thể
đƣơ ̣c giải thić h bằ ng viê ̣c xem xét các bô ̣ phâ ̣n cấ u thành cơ bản của nó . Các bộ phận cấu thành
đó là : (1) ngƣời sản xuấ t ra hàng hóa và dich ̣ vu ̣ công ng hiê ̣p, (2) nhƣ̃ng ngƣời cung cấ p cho
nhƣ̃ng nhà sản xuấ t này, (3) nhƣ̃ng khách hàng của hàng hóa và dich ̣ vu ̣ công nghiê ̣p, (4) các cơ
cấ u kênh nố i nhƣ̃ng ngƣời sản xuấ t và khách hàng , và (5) các lực lƣợng về môi trƣờng và các
thiế t bi ̣ảnh hƣởng đế n nhƣ̃ng mố i quan hê ̣ giƣ̃a nhƣ̃ng ngƣời sản xuấ t , cung cấ p, khách hàng và
trung gian. Hình 1.1 minh ho ̣a hê ̣ thố ng marketing công nghiê ̣p bằ ng viê ̣c liên kế t các thành
phầ n cơ bản của nó . Mô ̣t sƣ̣ mô tả ngắ n g ọn về những vai trò của mỗi thành phần sẽ giúp ích
cho viê ̣c hiể u tố t hơn về hê ̣ thố ng cơ bản này.
27
IT
PT
Hình 1.1: Hệ thố ng marketing công nghiê ̣p

Nguồn: Robert W. Haas (1982)
1.2.1. Ngƣời tạo lập sản phẩm công nghiệp
Những hàng hóa và dịch vụ công nghiệp đƣợc tạo ra bởi những ngƣời tạo ra các hàng hóa
và dịch vụ công nghiệp (Producers of industrial goods and services) nhƣ (1) các phân xƣởng
sản xuất, nhƣ nhà sản xuất máy công cụ, (2) các nhà máy sản xuất công nghiệp nhƣ nhà máy
thép điện, nhà máy sản xuất nguyên liệu giấy và giấy, (3) các phân xƣởng chế biến nhƣ các nhà
chế biến thức ăn hoặc lọc xăng dầu, (4) các phân xƣởng lắp ráp nhƣ là những phân xƣởng lắp
28
ráp xe tải, (5) các cửa hàng bán máy móc, (6) các phân xƣởng chế tạo lắp ráp, nhƣ là những nhà
sản xuất điện tử mua những linh kiện rời và lắp thành sản phẩm cuối cùng, và (7) các tổ chức
dịch vụ chuyên sâu vào thị trƣờng công nghiệp. Những tổ chức nhƣ vậy sản xuất hàng hóa và
dịch vụ, đƣợc mua bởi những nhà sản xuất thiết bị gốc, ngƣời sử dụng, các tổ chức và các tổ
chức chính phủ. Lấy một ví dụ để làm sáng tỏ điều này. Một nhà sản xuất lốp xe (thiết bị gốc)
hƣớng sản phẩm của họ vào những nhà sản xuất ô tô lớn, những nhà sản xuất này lắp lốp vào ô
tô mới của họ. Một công ty gỗ xẻ hƣớng những sản phẩm lâm nghiệp của họ vào thị trƣờng
những nhà sản xuất giấy, ngƣời này lại sản xuất ra nhiều loại giấy tờ cho khách hàng sử dụng.
Một công ty cung cấp thiết bị và hƣớng vào bệnh viện chính phủ và tƣ nhân. Một nhà sản xuất
thiết bị vũ trụ hƣớng các thiết bị bay của họ vào tổ chức NASA. Cuối cùng, một tổ chức kế toán
nhắm những dịch vụ thanh toán của nó vào những doanh nghiệp nhỏ trên thị trƣờng công
nghiệp.
1.2.2. Các nhà cung cấp nguyên liệu
Các nhà sản xuất những hàng hóa và dịch vụ công nghiệp cần những nguyên liệu để sản
xuất, và thƣờng những nguyên vật liệu này đƣợc mua từ các tổ chức khác gọi là các nhà cung
cấp nguyên liệu (resource suppliers). Những nhà sản xuất mua thiết bị, các công cụ và các vật
liệu từ nhà sản xuất khác, từ công nghiệp mỏ, chuồng trại, ngƣ nghiệp, lâm nghiệp để hoạt động
và sản xuất ra hàng hóa và dịch vụ. Lấy ví dụ, một nhà sản xuất TV sẽ phụ thuộc vào những
nhà sản xuất linh kiện điện tử nhƣ bóng bán dẫn (Transistor), để cung cấp đều đặn những bộ
IT
phận tin cậy bảo đảm đúng thời hạn cho khách hàng.
1.2.3. Những khách hàng của hàng hóa và dịch vụ công nghiệp
Những khách hàng cơ bản cho hàng hóa và dịch vụ công nghiệp (customers of industrial
PT
goods and services) là các tổ chức thƣơng mại, các tổ chức và các tổ chức chính phủ. Những
khách hàng này bao gồm nhà sản xuất, nhà máy công nghiệp, các xƣởng chế biến, mỏ, lọc dầu,
lắp ráp, và các tổ chức tƣ nhân khác, mua hàng hóa và dịch vụ. Cũng bao gồm trong chủng loại
này là các đơn vị chính phủ ở tất cả các cấp, mua hàng hóa và dịch vụ, ví dụ nhƣ các chính phủ
vùng địa phƣơng mua máy ủi tuyết để dọn đƣờng vào mùa đông. Cuối cùng, các khách hàng
bao gồm những khách hàng thuộc các tổ chức, nhƣ là các trƣờng đại học tƣ nhân mua máy tính
cá nhân cho các tiết học máy tính của nó.
1.2.4. Các thành phần kênh nối trong hệ thống marketing công nghiệp
Dựa trên một nghiên cứu của Mỹ bao gồm 156 nhà sản xuất công nghiệp, có thể chia
thành 6 kiểu kênh phân phối chủ yếu trong thị trƣờng công nghiệp (channel components in the
Industrial marketing system) thể hiện qua hình 1.1. Những kênh này sẽ đƣợc phân tích sâu sau
này trong tài liệu, nhƣng sự mô tả ngắn gọn sau đây về các kênh nối, nói chung là cần thiết đem
lại sự hiểu biết về mối liên hệ giữa nhà sản xuất và khách hàng công nghiệp.
a. Chi nhánh của nhà sản xuất
Các chi nhánh của sản xuất phụ trách toàn bộ các hoạt động bên ngoài công ty của những
nhà sản xuất trên thị trƣờng công nghiệp, và những chi nhánh nhƣ vậy không phải là những
trung gian độc lập. Tuy nhiên, họ cung cấp các chức năng trung gian bởi ngƣời sản xuất có hai
loại hoạt động cơ bản. Thứ nhất là chi nhánh của nhà sản xuất, cũng gọi là chi nhánh (branch
house). Chi nhánh cơ bản là một nhà kho sở hữu và điều hành bởi nhà sản xuất và đƣợc đặt tại
29
các địa điểm chiến lƣợc để phục vụ khách hàng của tổ chức. Những chi nhánh gần với các kho
của công ty trên thị trƣờng ngƣời tiêu dùng.
Dạng thứ hai là văn phòng chi nhánh, cơ bản sở hữu và điều hành bởi một nhà sản xuất, là
một văn phòng bán hàng ngoài công ty. Trái với chi nhánh, những văn phòng chi nhánh thƣờng
không có kho riêng, nhƣng là những văn phòng sắp đặt một cách chiến lƣợc. Từ đó, hoạt động
bán hàng ngoài công ty hoạt động trong các khu vực tƣơng ứng của họ. Trong vài trƣờng hợp,
các chi nhánh và văn phòng chi nhánh có thể ở cùng một nhà trang bị bề ngoài nhƣ nhau. Trong
những trƣờng hợp khác, một nhà sản xuất có thể “chọn” sử dụng một văn phòng chi nhánh cho
những mục đích bán hàng và chở thẳng đến từ nhà máy.
Vì không thực hiện chức năng kho ngoài công ty và vì thế không cần chi nhánh. Chƣa
hết, trong những trƣờng hợp khác, một nhà sản xuất có thể chỉ sử dụng những chi nhánh để làm
kho sản phẩm ngoài công ty, và sử dụng những ngƣời đại diện của các nhà sản xuất thực hiện
chức năng bán hàng. Trong mọi trƣờng hợp, các chi nhánh của nhà sản xuất, nhƣ thấy trong
hình 1.1, xác định các trƣờng hợp mà những nhà sản xuất đang thực hiện những chức năng của
ngƣời trung gian cho một loại này hoặc loại kia, hoặc cả hai trên thị trƣờng công nghiệp.
b. Nhà phân phối công nghiệp
Nhà phân phối công nghiệp đã đƣợc mô tả một cách ngắn gọn. Nhƣ đã đƣợc chỉ ra và mô
tả trong hình 1.1, các nhà phân phối công nghiệp kỹ thuật là các ngƣời trung gian bán hàng hóa
IT
trên thị trƣờng công nghiệp. Họ thƣờng là ngƣời địa phƣơng, sở hữu và điều hành một cách độc
lập, và họ có tên gọi và sở hữu những hàng hóa qua tay họ. Họ dự trữ hàng hóa và thực hiện
chức năng kho dự trữ ngoài công ty cho nhà sản xuất. Những nhà phân phối công nghiệp sẽ
đƣợc phân tích sâu trong cuốn sách giáo khoa nay. Tất cả cần hiểu họ là các ngƣời trung gian,
PT
có tên gọi và dự trữ hàng ở thị trƣờng công nghiệp. Họ thực hiện một chức năng hoàn toàn
tƣơng tự, theo một khía cạnh, với nhà bán buôn trong thị trƣờng ngƣời tiêu dùng. Nhƣ đã mô
tả, các nhà phân phối công nghiệp có thể chuyên môn hóa cao hoặc đa dạng hóa rộng, ở những
hàng hóa thứ họ có thể bán trên tuyến sản phẩm của họ, và trên những khả năng bán và dịch vụ
của họ.
c. Những ngƣời đại diện của nhà sản xuất
Ngƣời đại diện của các nhà sản xuất, hay cũng đƣợc gọi là đại lý của các nhà sản xuất,
cũng là một ngƣời trung gian độc lập, nhƣng họ hòa toàn khác với nhà phân phối. Hoàn toàn
thông thƣờng trên thị trƣờng công nghiệp, các địa diện của nhà sản xuất là các đại diện lý bán
hàng trên các nguyên tắc sản xuất. Nhƣ thế, họ không có tên gọi đối với những hàng hóa liên
quan, và thƣờng họ thậm chí không nhìn thấy và tự tay sờ vào hàng hóa. Cơ bản, họ là ngƣời
bán hàng độc lập trên cơ sở hƣởng hoa hồng (commision) cho những nhà sản xuất, vì vậy loại
bớt nhu cầu những nhà sản xuất phải tuyển lực lƣợng bán hàng của công ty. Các đại diện của
những nhà sản xuất thƣờng đại diện cho một số nhà sản xuất, mà sản phẩm của họ bổ sung cho
nhau và không cạnh tranh nhau. Họ đƣợc trả hoa hồng và đƣợc gán cho những vùng lãnh thổ
bán hàng, nhƣ là lực lƣợng bán hàng ngoài công ty. Nhìn một cách đơn giản, họ có thể so sáng
với lực lƣợng bán hàng của công ty, trừ họ độc lập và thƣờng đại diện cho một vài chủ đại lý
sản xuất. Chức năng cơ bản của họ là bán hàng nhƣ là một ngƣời trung gian trong hệ thống
marketing công nghiệp, nhƣng trong những năm gần đây, có một xu hƣớng cần ngƣời đại diện
30
kho dự trữ (stocking representative). Ngƣời đại diện kho dự trữ cơ bản là ngƣời đại diện của nhà
sản xuất có một vài kho giữ hàng ngoài công ty, là một dạng kết hợp giữa nhà phân phối và
ngƣời đại diện của các nhà sản xuất. Trong công nghiệp, sự phân loại chung các trung gian có
thể gọi là ngƣời đại diện của các nhà sản xuất, tổ chức đại lý của các nhà sản xuất, hoặc đơn
giản là MR (Manufacturer‟s representative).
Trong cuốn sách này, khái niệm MR biểu hiện cho ngƣời trung gian này. Sau này, các đại
diện của nhà sản xuất sẽ đƣợc phân tích sâu vì sự cống hiến của họ cho marketing công nghiệp
hiệu quả.
Cộng thêm vào nhà phân phối công nghiệp và đại diện của các nhà sản xuất, các ngƣời
trung gian nhƣ là những ngƣời bán đấu giá vật cầm cố, đại lý bán hàng đôi khi cũng có. Nói
chung, những ngƣời trung gian này không phải là bộ phận có ảnh hƣởng trong hệ thống
marketing công nghiệp.
d. Các lực lƣợng môi trƣờng
Số lƣợng lớn các lực lƣợng môi trƣờng (environmental forces) ảnh hƣởng tới hành vi của
các bộ phận trong hệ thống marketing công nghiệp. Những yếu tố bên ngoài nhƣ là những sự
thay đổi về kinh tế (lạm phát, suy thoái, thiếu nguyên vật liệu), về công nghệ, những rào cản; về
sinh thái (các áp lực của chính phủ cho việc giữ sạch không khí và nƣớc), bầu không khí chính
trị đang thay đổi, sự cạnh tranh và các áp lực quốc tế, tất cả sẽ ảnh hƣởng đến các nhà sản xuất,
IT
cung cấp, khách hàng, và các bộ phận kênh trong thị trƣờng công nghiệp. Một ví dụ hay là biện
pháp các chuyên gia thuộc cơ quan quản lý của Nhà nƣớc tạo áp lực đối với các nhà sản xuất
phải giảm ô nhiễm môi trƣờng gây ra bởi quá trình sản xuất.
1.2.5. Các lực lƣợng hỗ trợ (Facilitating forces)
PT
Cộng thêm với các lực lƣợng môi trƣờng, hệ thống marketing còn bị ảnh hƣởng bởi các tổ
chức, chúng có thể không hỗ trợ trực tiếp liên quan tới hệ thống nhƣng dính dáng đến nhiều
khả năng. Lấy ví dụ, một số lƣợng các nhà sản xuất công nghiệp chở hàng hóa trên cùng một
tàu, và dự trữ hàng hóa trong các kho công cộng. Những ngƣời khác sử dụng các tổ chức quảng
cáo ngoài công ty, công ty nghiên cứu marketing và các công ty tƣ vấn trong việc soạn thảo ra
các bản nghiên cứu marketing của họ, các lực lƣợng này ảnh hƣởng đến các hành vi trong hệ
thống và vì vậy phải coi chúng là các bộ phận trong tổng thể hệ thống.
Vì thế chúng ta có hệ thống marketing công nghiệp. Ở một đầu là các nhà sản xuất của
hàng hóa và dịch vụ công nghiệp mua nguyên liệu từ các nhà cung cấp. Ở đầu kia là các khách
hàng công nghiệp thuộc loại sản xuất thiết bị gốc và ngƣời sử dụng thƣơng mại, các tổ chức
chính phủ và các tổ chức. Kết hợp hai đầu lại với nhau là các bộ phận kênh, thông qua đó các
công ty công nghiệp bán các hàng hóa và dịch vụ của họ. Cấu trúc này là cho các lực lƣợng môi
trƣờng và hỗ trợ, và toàn bộ trọn gói cấu thành nên hệ thống marketing công nghiệp, hệ thống
này đến lƣợt nó lại là một bộ phận của toàn bộ hệ thống kinh tế lớn hơn.
1.3. KHÁC BIỆT GIỮA MARKETING CÔNG NGHIỆP VÀ MARKETING TIÊU
DÙNG
Có một cách khác nữa để đạt đƣợc sự hiểu biết tốt hơn về marketing công nghiệp là so
sánh nó với marketing tiêu dùng (hay đúng hơn là marketing tiêu dùng - Consumer marketing).
31
Có những sự khác biệt lớn, mặc dù thậm chí những ngƣời thực hành marketing thƣờng không
hiểu chúng. Lấy ví dụ một giáo sƣ marketing nổi tiếng phát biểu “Marketing là marketing- có
những quan điểm và phƣơng pháp biến đổi rất ít theo tình huống riêng”. Lập luận này cho rằng
marketing là không đặc thù và cơ bản không tách biệt giữa thị trƣờng tiêu dùng và công nghiệp.
Phần lớn những ngƣời phụ trách marketing công nghiệp thực hành đều không nhất trí nội dung
này. Một giám đốc marketing cho một nhà máy sản xuất thiết bị vô tuyến dùng cáp (cable) minh
họa một khía cạnh của lập luận nói rằng:” Anh ta không thể sử dụng chiến lƣợc và cách làm của
marketing tiêu dùng vào các tình huống marketing công nghiệp. Marketing công nghiệp thực tế
là một dạng marketing khác hoàn toàn”. Quan điểm nền móng cơ bản của cuốn sách này là
marketing công nghiệp khác sâu sắc với marketing tiêu dùng, và những sự khác biệt đó sẽ đƣợc
nhấn mạnh trong suốt cuốn sách này. Bảng 1.3 liệt kê những sự khác biệt lớn của hai loại
marketing này.
Bảng 1.3: Những khác biệt lớn giữa marketing công nghiệp với marketing tiêu dùng
• Các khách hàng trên thị trƣờng ngƣời tiêu dùng mua hàng và dịch vụ cho tiêu dùng cá
nhân, trong khi khách hàng công nghiệp mua hàng hóa và dịch vụ để sản xuất ra hàng hóa và
dịch vụ khác.
• Các nhà marketing công nghiệp (industrial marketers) bán hàng cho các tổ chức, trong khi
IT
các nhà marketing ngƣời tiêu dùng (customer marketers) bán hàng cho cá nhân và ngƣời nội trợ.
• Nhu cầu cho khách hàng và dịch vụ tiêu dùng là trực tiếp, trong khi nhu cầu cho hàng hóa
và dịch vụ công nghiệp để chế tạo hàng hóa khác
PT
• Thị trƣờng công nghiệp liên quan đến những ảnh hƣởng mua đa dạng trong hầu hết sự
mua- hiếm khi một cá nhân quyết định mua, và sự mức thƣờng qua quyết định của hội đồng
(committee buying)
• Các khách hàng công nghiệp mua một cách chính thống với những chính
• Các khách hàng công nghiệp mua một cách chính thống với những chính sách về thủ tục
mua cụ thể, là những ngƣời mua chuyên nghiệp.
• Vai trò của những sự chuyên môn hóa là cực kỳ quan trọng trong marketing công nghiệp.
Các nhà cung cấp không đáp ứng tính chuyên môn hóa mong muốn của khách hàng sẽ không
đƣợc ngƣời mua để ý đến.
• Các hoạt động hỗ trợ sản phẩm nhƣ là dịch vụ, các dịch vụ lắp đặt, trợ giúp kỹ thuật, phụ
tùng, và tƣơng tự, là rất cần thiết trong thị trƣờng công nghiệp.
• Bán hàng cá nhân (personal selling) đƣợc chú trọng hơn nhiều trong marketing công
nghiệp so với trong marketing tiêu dùng. Có một sự sử dụng rộng rãi các lực lƣợng bán hàng
trực tiếp, và các trung gian thƣờng đƣợc tuyển chọn do năng lực bán hàng của họ.
32
• Phân phối vật chất là cực kỳ quan trọng trong thị trƣờng công nghiệp, những lần giao
hàng muộn, kho hết hàng, đặt hàng chậm, và tƣơng tự, có thể làm cho toàn bộ hoạt động kinh
doanh của khách hàng sụp đổ.
• Những hoạt động đặc trƣng vô cùng quan trọng trong marketing tiêu dùng nhƣ quảng cáo,
nghiên cứu marketing, thƣờng đóng vai trò trợ giúp nhỏ hơn trong marketing công nghiệp.
• Giá cả đóng một vai trò khác trong marketing công nghiệp so với marketing tiêu dùng.
Trong một vài trƣờng hợp, các khách hàng công nghiệp sẽ trả giá cao hơn để đảm bảo thời gian
giao hàng, chất lƣợng sản phẩm và dịch vụ, ngƣời mua và ngƣời bán sẽ thƣờng đàm phán về giá
cả. Trong những trƣờng hợp khác, giá cả sẽ quan trọng nhất nhƣ tình huống đấu thầu chẳng hạn.

Các sinh viên nghiên cứu marketing công nghiệp nên nhận thức rằng những sự khác biệt
nhƣ vậy đang tồn tại, và ảnh hƣởng đến việc ra quyết định về mặt chiến lƣợc và chiến thuật. Họ
nên quen thuộc với công việc sau hậu trƣờng thực hiện bởi các ngƣời bán hàng, các ngƣời làm
marketing khác về dịch vụ, thiết kế sản phẩm, đến những đòi hỏi cụ thể của khách hàng, đấu
thầu, cạnh tranh, quảng cáo thƣơng mại của từng phân khúc thị trƣờng. Sự thảo luận vừa rồi
không có ý nghĩa nói rằng marketing công nghiệp và marketing tiêu dùng là bắt nguồn từ hai
IT
tập quan điểm và nguyên tắc riêng. Chỉ đơn thuần là, những việc ứng dụng các quan điểm và
nguyên tắc đó là khác biệt rõ ràng ở hai thị trƣờng khác nhau, đủ để chứng minh rằng nghiên
cứu marketing công nghiệp là một lĩnh vực đƣợc nhấn mạnh riêng.
PT
Nói về bảng 1.3, chúng ta có thể nhìn thấy tồn tại một số sự khác biệt sâu sắc, rõ ràng, và
bảng này không phải bao gồm tất cả chúng. Có những khác biệt về những đặc tính thị trƣờng về
ngƣời mua, những thị trƣờng và phân khúc mục tiêu, nghiên cứu marketing, và những lĩnh vực
riêng của marketing hỗn hợp. Những sự khác biệt đƣợc nghiên cứu chi tiết hơn sau này trong
cuốn sách, nhƣng sự thảo luận ngắn về một vài sự khác biệt cơ bản có thể thích hợp ở đây. Lấy
ví dụ, quan điểm về nhu cầu có nguồn gốc cơ bản là tách biệt hai thị trƣờng. Ngƣời phụ trách
marketing công nghiệp không thể chỉ tập trung vào khách hàng công nghiệp, anh ta cũng phải
chú ý vào những thị trƣờng cho sản phẩm của khách hàng. Mặc dù công ty Boeing bán máy bay
của nó cho các tổ chức hàng không, nó cũng phải biết những xu hƣớng hiện tại và tƣơng lai
trong vận chuyển khách hàng không. Nhƣ vậy, là một nhà marketing công nghiệp, Boeing cũng
phải là một nhà marketing ngƣời tiêu dùng nữa. Tƣơng tự nhƣ vậy, các chiến dịch quảng cáo
đại chúng để đẩy sản phẩm qua các kênh phân phối cho ngƣời tiêu dùng hoặc là không hiệu
quả, cũng không hiêu quả trong thị trƣờng công nghiệp just-in-time (mua vào đúng thời điểm
cần thiết), bởi những khách hàng công nghiệp nhƣ là các nhà sản xuất đòi hỏi nhiều chiến lƣợc
và chiến thuật phân phối khác nhau để bán hàng cho ngƣời tiêu dùng. Các công ty bán hàng
cùng những sản phẩm cung ứng cho thị trƣờng ngƣời tiêu dùng và thị trƣờng công nghiệp
thƣờng thành lập hai bộ phận, để điều hành sự khác biệt giữa hai loại marketing.
33
TÓM TẮT CHƢƠNG
Trong chƣơng mở đầu này, chúng ta xem xét các khái niệm về marketing công nghiệp với
các trƣờng phái và học thuyết khác nhau; nắm đƣợc khái niệm, đặc điểm của một số mô hình
đã và đang phát triển; phân tích đƣợc những đặc trƣng khác biệt của marketing công nghiệp, từ
đó thấy đƣợc những khía cạnh quan trọng cần tiếp cận nghiên cứu.
Bài học đã cung cấp cái nhìn tổng quan về marketing công nghiệp, giúp ngƣời đọc có cơ
sở ban đầu để có thể nhận xét, đánh giá về khả năng ứng dụng và phát triển, đồng thời cũng là
cơ sở để nghiên cứu tốt hơn những chƣơng tiếp theo.
CÂU HỎI ĐÁNH GIÁ

1. Định nghĩa marketing công nghiệp.
2. Kể tên các loại khách hàng công nghiệp.
3. Phân loại sản phẩm công nghiệp.
4. Mô tả hệ thống marketing công nghiệp
5. Nêu các đặc trƣng khác biệt giữa marketing công nghiệp và marketing tiêu dùng?
CÂU HỎI THẢO LUẬN
IT
6. Thị trƣờng công nghiệp đặc trƣng bởi marketing trực tiếp với các tổ chức, trong khi thị
trƣờng ngƣời tiêu dùng đặc trƣng bởi các cố gắng hƣớng trực tiếp đến các cá nhân và ngƣời nội
trợ. Bạn có nghĩ rằng sự khác biệt này đủ để chứng minh việc nghiên cứu marketing công
PT
nghiệp tách rời khỏi các lĩnh vực khác của marketing? Giải thích tại sao trả lời nhƣ vậy.
7. Sử dụng Hình 1.1 nhƣ là một ví dụ minh họa về hệ thống marketing công nghiệp, hãy
phát triển một sơ đồ của bạn về hệ thống marketing ngƣời tiêu dùng, và chỉ ra những tƣơng
đồng và khác biệt giữa hai hệ thống này.
8. Thuật ngữ “marketing công nghiệp”, “marketing kinh doanh” và “marketing từ kinh
doanh đến kinh doanh” đôi khi đƣợc dùng thay thế cho nhau, để diễn giải rằng lĩnh vực
marketing hƣớng trực tiếp vào các tổ chức. Thuật ngữ nào trong số trên bạn nghĩ là thích hợp
nhất cho lĩnh vực này của marketing? Tại sao nó lại tốt hơn hai cái kia?
9. Hãy gải thích tại sao các tổ chức và Chính phủ đƣợc coi là những bộ phận của thị
trƣờng công nghiệp, mặc dù các mục đích và hoạt động vủa họ khác đáng kể với khách hàng
công nghiệp trong khu vực tƣ nhân.
10. “Marketing công nhiệp là marketing công nghiệp cho dù nó đƣợc tiến hành ở nội địa
Mỹ hay trên các thị trƣờng quốc tế”. Bạn đồng ý hay không đồng ý với lời phát biểu này?
11. Mặc dù có tiềm năng to lƣớn trong các thị trƣờng quốc tế cho các nhà marketing công
nghiệp Mỹ, có chứng cứ để kết luận rằng nhiều ngƣời đã không tận dụng đƣợc cơ hội tiềm
năng đó. Tại sao bạn nghĩ rằng tình hình này có thể đúng?
34
12. Các quyết định marketing công nghiệp đƣợc thực hiện ở nhiều cấp quản lý trong một
công ty. Các cấp đó là những cấp nào? Các kiểu quyết định nào có thể làm ra ở mỗi cấp? Chỉ ra
vài ví dụ.
13. Bạn nghĩ thế nào về việc marketing các dịch vụ công nghiệp khác với marketing các
hàng hóa công nghiệp? Hãy lấy một loại ví dụ cụ thể từ Bảng 1.2, và so sánh marketing của nó
với bất kỳ một loại nào trong 6 loại sản phẩm đã phân chia trong tác phẩm này.
IT
PT
35
CHƢƠNG 2: THỊ TRƢỜNG VÀ HÀNH VI KHÁCH HÀNG CÔNG
NGHIỆP
 NỘI DUNG CHƢƠNG 2 MỤC TIÊU BÀI HỌC
- Ghi nhớ và hiểu đƣợc kiến thức về thị

2.1. HỆ THỐNG PHÂN LOẠI CÔNG
NGHIỆP TIÊU CHUẨN trƣờng và hành vi khách hàng công nghiệp
2.1.1. Hệ thống SIC - Phân tích về thị trƣờng và hành vi khách
2.1.2. Nguồn dữ liệu liên quan đến SIC hàng công nghiệp
2.1.3. Giới hạn của hệ thống SIC - Tổng hợp và vận dụng đƣợc những mô
2.1.4. Những lợi thế marketing của hệ thống hình về hành vi mua công nghiệp vào hoạt
SIC và dữ liệu liên quan
động marketing.
2.2. NHU CẦU VỀ HÀNG HÓA VÀ DỊCH
VỤ CÔNG NGHIỆP - Tổng hợp và vận dụng các ứng dụng
2.2.1. Tổng cầu về hàng hóa và dịch vụ công marketing trong quá trình mua.
nghiệp
2.2. 2. Nhu cầu liên quan đến đặc điểm của thị
IT
trƣờng
2.2.3. Nhu cầu liên quan đến đặc điểm của sản
phẩm
2.2.4. Các đặc tính của nhu cầu phái sinh
PT
2.2.5. Các đặc tính của nhu cầu phối hợp

2.3. MUA CÔNG NGHIỆP
2.3.1. Mô hình hành vi mua
2.3.2. Các ứng dụng marketing trong quá trình
mua
2.3.3. Trung tâm mua
36
2.1. HỆ THỐNG PHÂN LOẠI CÔNG NGHIỆP TIÊU CHUẨN
Hệ thống phân loại công nghiệp tiêu chuẩn (The Standard Industrial Classification
System) là một công cụ hữu hiệu trong marketing công nghiệp, đƣợc gọi là SIC. Bởi vì
marketing công nghiệp liên quan đến khách hàng - tổ chức, hệ thống SIC đặc biệt hữu ích ở
chỗ nó phân chia những loại khách hàng này theo cấu trúc mã hóa bốn chữ số của chính phủ.
Hệ thống SIC là chuẩn mực chỉ ra chi tiết tất cả số thống kê kinh tế, phân chia theo ngành
công nghiệp đƣợc thiết lập ở mức liên bang. Sự phân chia loại này bao gồm toàn bộ lĩnh vực
các hoạt động kinh tế và xác định các ngành công nghiệp cùng với các thành phần cấu trúc của
nền kinh tế. chƣơng này sẽ giải thích hệ thống SIC và chỉ ra những điểm mạnh yếu của nó cho
các mục đích makerting công nghiệp. những nguồn bổ sung liên quan đến SIC cũng đƣợc xem
xét và việc sử dụng marketing cụ thể cũng nhƣ ứng dụng cho việc ra quyết định marketing công
nghiệp. Ở Việt Nam, hệ thống này gọi là VSIC.
2.1.1. Hệ thống SIC
Việc chuẩn hóa sự phân loại công nghiệp mà bắt nguồn từ Mỹ đƣợc xuất hiện từ những
năm 30 của chính phủ liên bang, nhằm cung cấp sự tổng hợp thống kê tầm vĩ mô các hoạt động
kinh tế tầm cỡ. Mục đích của việc tổng hợp này là cho phép các doanh nghiệp chính phủ thực
hiện chức năng của họ một cách hiệu quả hơn. Trách nhiệm xác định các mã số của SIC là của
IT
văn phòng chính sách thống kê - Một ban của Văn phòng quản lý và ngân sách.
SIC là một hệ thống chuẩn đƣợc đánh số nhằm phân loại các tổ chức đƣợc thành lập trong
nƣớc Mỹ, căn cứ vào hoạt đông kinh tế đƣợc thực hiện bởi các tổ chức đó. Các tổ chức này có
PT
thể là các doanh nghiệp tƣ nhân, các định chế, hoặc tổ chức chính phủ, chúng đƣợc phân loại
theo hoạt động kinh tế và đƣợc biên dịch trong cuốn Tra cứu phân loại công nghiệp tiêu chuẩn
(SIC Manual). Cuốn tra cứu này đƣợc xuất bản trong từng khoảng thời gian vừa đƣợc tái bản
năm 1987, thay thế cho cuốn tra cứu năm 1972 và bổ sung năm 1977. Lần tái bản SIC năm
1987 bao gồm những thay đổi về công nghiệp và sự kiện diễn ra trong nền kinh tế Mỹ, và cố
gắng cải thiện chi tiets, thâu tóm và các định nghĩa về công nghiệp. Lần tái bản này đã đƣa ra số
ngành công nghiệp nhiều hơn cho các loài dịch vụ, bán buôn và sản xuất. Hơn nữa, vài ngành
công nghiệp đƣợc bỏ đi và gộp vào với các công nghiệp khách và các công nghiệp mới đƣợc tạo
ra bởi sự phân chia nhỏ hơn hoặc cấu trúc lại các ngành công nghiệp đã tồn tại.
Thực chất của cuốn tra cứu SIC tƣơng đối dễ hiểu. Nền kinh tế Mỹ chia thành 11 ngành
(division) bao gồm cả một ngành cho tổ chức thành lập không thể phân loại. Trong mỗi ngành,
các nhóm công nghiệp lớn (major industry groups) đƣợc phân loại bằng hai con số. Bảng 2.1
minh họa cơ bản hệ thống SIC: 11 ngành và các nhóm công nghiệp lớn trong mỗi ngành.
Nhƣ chúng ta nhìn thấy các số SIC hai con số miêu tả các công nghiệp lớn hoặc cơ bản.
Trong mỗi nhóm công nghiệp SIC hai con số, các nhóm nhỏ hơn đƣợc xác định bởi con số thứ
ba, và các công nghiệp nhỏ hơn nữa đƣợc xác dịnh bởi con số thứ tƣ. Những con số bổ sung
này tạo nên phần cơ bản của hệ thống SIC bốn con số trong sách Tra cứu phân chuẩn công
nghiệp – với nhiều chữ số hơn, công nghiệp càng đƣợc phân thành chi tiết hơn. Cũng có thể bổ
xung thêm vào các số SIC bốn chữ số, các số SIC năm và bảy số đƣợc cung cấp bởi Thông tin
cơ bản về các ngành sản xuất (The census Manufactures) và các nguồn thông tin cơ bản tƣơng
37
tự về khai thác mỏ, xây dựng, và các dịch vụ chon lọc. Bảng 2.2 chỉ ra hệ thống SIC đƣợc phân
chia nhỏ đén bảy con số.
Bảng 2.1 Hệ thống phân chia loại công nghiệp tiêu chuẩn (SIC)
Ngành Các công nghiệp đƣợc phân loại
(division) (industries classified)
A Nông nghiệp, lâm nghiệp và thủy sản
Nhóm lớn 01. Sản xuất nông nghiệp – mùa màng
Nhóm lớn 02. Chăn nuôi
Nhóm lớn 07. Các dịch vụ công nghiệp
Nhóm lớn 08. Lâm nghiệp
Nhóm lớn 09. Đánh cá, săn bắn
B Mỏ
Nhóm lớn 10. Khai thác mỏ kim loại
Nhóm lớn 12. Khai thác mỏ than
Nhóm lớn 13. Lọc dầu và gas
Nhóm lớn 14. Khai thác và chế biến khoáng sản không phải kim loại trừ chất đốt.
C Xây dựng
Nhóm lớn 15. Xây dựng tòa nhà lớn – thầu công trình và xây dựng
Nhóm lớn 16. Xây dựng các công trình lớn hơn các toa nhà
Nhóm lớn 17. Thầu xây dựng buôn bán đặc biệt
D Sản xuất
IT
Nhóm lớn 20. Các sản phẩm thực phẩm và tƣơng tự
Nhóm lớn 21. Các sản phẩm thuốc lá
Nhóm lớn 22. Sản phẩm dệt
Nhóm lớn 23. Vải và các sản phẩm khác làm từ vật liệu sợi
Nhóm lớn 24. Gỗ xẻ và sản phẩm gỗ trừ đồ đạc
PT
Nhóm lớn 25. Đồ đạc và các thiết bị cố định trong nhà

Nhóm lớn 26. Giấy và các sản phẩm bổ xung
Nhóm lớn 27. In ấn, xuất bản và các công nghiệp phù trợ
Nhóm lớn 28. Hóa chất và sản phẩm bổ xung
Nhóm lớn 29. Lọc dầu và các ngành liên quan
Nhóm lớn 30. Cao su và các sản phẩm nhựa linh tinh
Nhóm lớn 31. Da và các sản phẩm da
Nhóm lớn 32. Đá, đất xét, thủy tinh và các sản phẩm cụ thể
Nhóm lớn 33. Các ngành luyện cán thép
Nhóm lớn 34. Các sản phẩm sắt thép đã chế tạo, trừ máy móc và thiết bị giao thông
Nhóm lớn 35. Máy móc công nghiệp thƣơng mại và thiết bị máy tính
Nhóm lớn 36. Thiết bị, bộ phận điện tử và điện, trừ thiết bị máy tính.
Nhóm lớn 37. Thiết bị giao thông
Nhóm lớn 38. Dụng cụ đo, phân tích và kiểm tra, hàng chụp ảnh, y tế, phóng to,
nhìn xa, đồng hồ đeo tay và treo tƣờng.
E Giao thông, viễn thông, dịch vụ điện gas, và vệ sinh
Nhóm lớn 40. Giao thông đƣờng sắt
Nhóm lớn 41. Vận tải trung chuyển địa phƣơng và trong đô thị và vận tải hành
khách cao tốc nối các thành phố
Nhóm lớn 42. Vận tải hàng hóa bằng ô tô
Nhóm lớn 43. Dịch vụ bƣu điện của Mỹ
Nhóm lớn 44. Vận tải đƣờng thủy
Nhóm lớn 45. Vận tải hàng không
Nhóm lớn 46. Đƣờng ống dẫn, trừ gás thiên nhiên
Nhóm lớn 47. Dịch vụ giao thông
38
Nhóm lớn 48. Viễn thông
Nhóm lớn 49. Dịch vụ điện, gas và vệ sinh
F Thƣơng nghiệp bán buôn
Nhóm lớn 50. Thƣơng nghiệp bán buôn – hàng hóa lâu bền.
Nhóm lớn 51. Thƣơng nghiệp bán buôn – hàng hóa không âu bền
G Thƣơng nghiệp bán lẻ
Nhóm lớn 52. Vật liệu xây dựng, phần cứng, vật liệu vƣờn và buôn bán nhà di động
Nhóm lớn 53. Cửa hàng buôn bán tổng hợp
Nhóm lớn 54. Cửa hàng thực phẩm
Nhóm lớn 55. Buôn bán tự động và các điểm dịch vụ xăng dầu
Nhóm lớn 56. Cửa hàng quần áo và phục tùng
Nhóm lớn 57. Cửa hàng đồ đạc, gia đình và nội thất
Nhóm lớn 58. Cửa hàng ăn uống
Nhóm lớn 59. Bán lẻ bách hóa
H Tài chính, bảo hiểm và bất đông sản
Nhóm lớn 60. Các tổ chức deposit (cầm cố)
Nhóm lớn 61. Các tổ chức tín dụng không cầm cố
Nhóm lớn 62. Các nhà giữ na ninh và bán đấu giá. Các nhà buôn, đổi tiền
Nhóm lớn 63. Dịch vụ bảo hiểm
Nhóm lớn 64. Đại lý môi giới bảo hiểm
Nhóm lớn 65. Bất động sản
Nhóm lớn 67. Văn phòng cầm cố và đầu tƣ khác
I Dịch vụ
IT
Nhóm lớn 70. Khách sạn, nhà ở trại và các nơi khác
Nhóm lớn 72. Các dịch vụ cá nhân
Nhóm lớn 73. Các dịch vụ kinh doanh
Nhóm lớn 75. Sửa chữa ô tô và dịch vụ bến đỗ
Nhóm lớn 78. Phim ảnh
PT
Nhóm lớn 79. Các dịch vụ giải trí

Nhóm lớn 80. Các dịch vụ sức khỏe
Nhóm lớn 81. Các dịch vụ pháp luật
Nhóm lớn 82. Các dịch vụ giáo dục
Nhóm lớn 83. Các dịch vụ xã hội
Nhóm lớn 84. Bảo tàng, phòng tranh, vƣờn bách thảo và bách thú
Nhóm lớn 86. Các tổ chức thành viên
Nhóm lớn 87. Dịch vụ kĩ thuật,kế toán, nghiên cứu quản lí và các thứ khá liên quan.
Nhóm lớn 88. Cửa hàng tƣ nhân
Nhóm lớn 89. Các dịch vụ linh tinh
J Quản trị công cộng
Nhóm lớn 91. Tổ chức điều hành và pháp luật của chính phủ trừ bộ phận tài chính
Nhóm lớn 92. Giữ gin sự công bằng và na toàn công cộng.
Nhóm lớn 93. Tài chính và thuế, chính sách tiền tệ
Nhóm lớn 94. Quản lí các chƣơng trình nhân sự
Nhóm lớn 95. Quản lí các chƣơng trình chất lƣợng môi trƣờng và nhà ở.
Nhóm lớn 96. Quản lí các chƣơng trình kinh tế
Nhóm lớn 97. An ninh quốc gia và ngoại giao
K Nhóm lớn 99. Các ngành không đƣợc phân loại kể trên
Nguồn: Trích dẫn từ văn phòng Quản lí và ngân sách, sách tra cứu phân chuẩn các
ngành công nghiệp (Washington, D.C, văn phòng in ấn của chính phủ Mỹ, 1987).
39
2.1.2. Nguồn dữ liệu liên quan đến SIC
Sách tra cứu SIC phân chia các ngành công nghiệp chỉ căn cứ vào các hoạt động kinh tế
của chúng, nó không cung cấp thông tin gì khác hơn là sự phân chia cơ bản. Để sử dụng có hiệu
quả hệ thống SIC. Ngƣời phụ trách marketing nên biết đâu là nguồn dữ liệu liên quan đến SIC
và loại thông tin nào từ mỗi nguồn đó. Nếu không biết điều đó thì hệ thống SIC bản thân nó có
rất ít giá trị, nhƣng với kiến thức đó, ngƣời ta có thể phân khúc các thị trƣờng, xác định đƣợc
khách hàng những yếu tố ảnh hƣởng đến việc mua, và tìm ra những sản lƣợng có thể bán và các
nhân tố tƣơng tự. Hệ thống SIC cho phép tân dụng đƣợc sức mạnh của thông tin mà nếu không
có nó thì rất khó có thể tân dụng đƣợc. Phần này sẽ đề cập đến một số nguồn dữ liệu liên quan
đến SIC mà ngƣời phụ trách marketing công nghiệp dễ dàng tìm thấy. Một số nguồn thuộc
chính phủ, một số nguồn khác ở các doanh nghiệp tƣ nhân. Nhiều ngƣời đƣợc tìm thấy ở các bộ
phận tra cứu của các trƣờng đại học hoặc thƣ viện công cộng. Ngƣời ta có thể mua các nguồn
dữ liệu khác từ tƣ nhân. Dƣới đây liệt kê một số nguồn dữ liệu cơ bản:
a. Dữ liệu từ chính phủ
Chính phủ thƣờng xuất bản một số lƣợng dữ liệu rất lớn dựa trên hệ thống SIC, những dữ
liệu này đƣợc áp dụng cho marketing công nghiệp. Ví dụ tiêu biểu là cuốn “ Những thông tin cơ
bản về các ngành sản xuất” đƣợc xuất bản năm năm một lần. Cung cấp dữ liệu cho những mã số
SIC tới bảy con số. Nguồn thông tin này cung cấp chi tiết những thông tin công nghiệp.
IT
b. Các nguồn dữ liệu không thuộc chính phủ
Những nguồn tƣ nhân cung cấp những thông tin hữu ích liên quan đến SIC, một số loại
đƣợc biết nhiều nhất là:
PT
- Khảo sát về sức mua công nghiệp và thƣơng mại

- Các chỉ dẫn công nghiệp
- Các công ty thu thập thông tin bằng thƣ từ
- Các dịch vụ cơ sở dữ liệu
2.1.3. Giới hạn của hệ thống SIC
Mặc dù là rất hữu hiệu, nhƣng hệ thống SIC không hoàn hảo khi nhìn nhận từ khía cạnh
quản trị marketing, nên nhớ rằng hệ thống này không đƣợc thiết kế hoàn toàn đầy đủ, nên
những khiếm khuyết có thể có trong hệ thống SIC bốn con số cơ bản. Hệ thống SIC hiện tại
không đề cập đến sự cần thiết của marketing, và cơ bản nó thuận tiện cho nghiên cứu nền công
nghiệp, thực hiện bởi các nhà kinh tế của chính phủ và tƣ nhân. Ngƣời phụ trách marketing nên
nhận thức rõ giới hạn lớn đƣợc chỉ ra dƣới đây:
Một trong những than phiền nhiều nhất tới cấu trúc mã hóa SIC của chính phủ đƣợc trình
bày trong cuốn tra cứu SIC. Nhiều chuyên gia marketing nghĩ rằng: Mã hóa bốn con số là quá
rộng và không cụ thể cho các mục đích của marketing.
Giới hạn tiếp theo là hệ thống SIC bốn con số đƣợc thiết kế bởi chính phủ đã bỏ qua một
vài ngành công nghiệp cơ bản. Ví dụ sách tra cứu SIC 1987 không bao gồm các hàng quảng cáo
trả lời trực tiếp, các văn phòng dịch vụ marketing từ xa (Telemarketing) và các nhà cung cấp
theo danh sách.
40
Một vấn đề nữa với cuốn tra cứu SIC là thời hạn tái bản. Nhƣ đã đề cập, chẳng hạn tra
cứu 1987 là thay thế cho tra cứu 1972 và những sửa đổi năm 1977, giữa năm 1977 và 1987 có
nhiều sự thay đổi diễn ra, và ngƣời ta đặt câu hỏi là: liệu SIC có phản ánh trung thực những sự
thay đổi cơ bản nền kinh tế quốc gia, nếu tốn 10 năm để tái bản lại thì vấn đề này tiếp tục tồn
tại. Thƣờng có một vài điểm không nhất quán giữa các nguồn chính phủ và tƣ nhân cho cùng
một mã SIC nhƣ nhau.
Một số khác biệt khác có thể có khi dữ liệu đƣợc tạo ra ở cấp địa phƣơng. Các ngƣời của
chính phủ đƣợc bảo vệ bởi luật bảo mật, mà các nguồn thông tin này có thể làm sáng tỏ hoạt
động của các công ty riêng biệt. Nếu một công ty lớn thống trị số liệu thống kê của khu vực, thì
ngƣời ta không liệt kê nó vào danh sách vì điều đó có thể làm lộ những hoạt động kinh doanh
của công ty. Vì thế những hóa đơn hoặc phiếu giao hàng của nó không đƣợc gộp vào, mà đƣợc
lƣu trữ ở các văn bản khác. Các nguồn tƣ nhân không đƣợc bảo vệ nhƣ cách trên. Vì thế những
báo cáo dữ liệu có thể chỉ ra những khác biệt cơ bản.
Mặc dù có những giới hạn trên, SIC vẫn là công cụ có giá trị trong marketing công
nghiệp. Mà phần lớn những ngƣời phụ trách marketing có thể tránh đƣợc những thiếu sót đó.
Mã hóa của phân chuẩn các ngành công nghiệp đã và sẽ tiếp tục là một công cụ chiến lƣợc cho
marketing từ kinh doanh đến kinh doanh có hiệu quả, cho dù có nhiều yếu kém và thiếu sót
trong cấu trúc mã hóa SIC bốn chữ số của chính phủ.
IT
2.1.4. Những lợi thế marketing của hệ thống SIC và dữ liệu liên quan
Trong phần mở đầu của chƣơng này, đã chứng tỏ rằng hệ thống SIC là công cụ hữ hiệu
cho ngƣời phụ trách marketing công nghiệp. Trong những chƣơng sau hệ thống SIC sẽ đƣợc đề
cập đến một cách nhất quán, bởi vì nó ảnh hƣởng tới nhiều mặt của việc ra quyết định
PT
marketing. Từ điểm này có ích nếu chúng ta xem xét những lợi thế của hệ thống cho marketing
công nghiệp.
Bảng 2.2 vạch ra một vài lợi thế chung của SIC và những thông tin liên qua cho những
mục đích của marketing, phần lớn các ngƣời phụ trách marketing công nghiệp hoàn toàn có thể
sử dụng hệ thống để thực hiện nhiệm vụ.
Bảng 2.2: Những lợi thế marketing công nghiệp và các nguồn dữ liệu liên quan.
1. Phát triển hệ thống thông tin marketing (MIS).
2. Xác định và phân khúc các thị trường mục tiêu.
3. Xác định thị trường và các tiềm năng bán.
4. Xác định và phân bổ khách hàng tiềm năng.
5. Kế hoạch hóa khu vực và hạn mức bán.
6. Thiết kế mẫu nghiên cứu marketing.
7. Xây dựng danh sách thư trực tiếp cho quảng cáo.
41
8. Xác định tên và vị trí của các ảnh hưởng mua.
9. Phát triển cách thức hướng dẫn lực lượng bán hàng ngoài công ty.
10. Xác đinh các đối thủ cạnh tranh.
11. Xác định và phân bổ các người trung gian tiềm năng.
12. Lựa chọn những ấn phẩm cho thương mại quảng cáo.
13. Làm các quyết đinh phân phối cụ thể như là kích cỡ kho và địa điểm.
14. Ước tính thị phần (Market share) và sự thâm nhập thị trường
15. Đánh giá hiệu quả của quảng cáo.

2.2. NHU CẦU VỀ HÀNG HÓA VÀ DỊCH VỤ CÔNG NGHIỆP
Marketing công nghiệp có hiệu quả cần đến sự hiểu biết thông suốt về các cơ chế nhu cầu
hoạt động trên thị trƣờng đó. Lƣợng hóa đƣợc nhu cầu đó là rất quan trọng vì nó liên quan tới cả
hoạch định chiến lƣợc và marketing. Những tính toán chính xác và thực tế nhu cầu đó là yêu
IT
cầu cơ bản cho công tác hoạch định. Việc lƣợng hóa nhu cầu là cơ sở để hoạch định, vì nó miêu
tả kích cỡ tiềm năng của thị trƣờng và những khó khăn để xâm nhập vào thị trƣờng đó, nó cũng
cần thiết cho viẹc tính toán thị phần thị trƣờng đã chiếm lĩnh (market share). Phần này sẽ xem
xét những đặc tính thị trƣờng công nghiệp mà ngƣời phụ trách marketing phải hiểu rõ.
PT
2.2.1. Tổng cầu về hàng hóa và dịch vụ công nghiệp

Tính toán tổng cầu cho các nhà sản xuất hàng hóa và dịch vụ công nghiệp của cả nƣớc là
tƣơng đối khó. Một tính toán cho thấy rằng hơn một nửa số hàng hóa đƣợc sản xuất bán ra trên
thị trƣờng công nghiệp, và phần lớn nguyên vật liệu đƣợc bán trực tiếp vào thị trƣờng này
không có nguồn độc lập nào, tuy vậy có thể cung cấp những dữ kiện nhƣ thế trên toàn bộ thị
trƣờng nội địa và quốc tế, về hàng hóa và dịch vụ công nghiệp nhƣ là những doanh nghiệp
thƣơng mại, các khách hàng chính phủ, các tổ chức. Dữ liệu trên thị trƣờng của các tổ chức đặc
biệt khó nắm bắt. Giám đốc marketing công nghiệp không cần phải biết toàn bộ nhu cầu (tổng
cầu) trong thị trƣờng công nghiệp, mà họ cần phải hiểu biết nhu cầu trong thị trƣờng đó về sản
phẩm của công ty. Tuy tính toán đƣợc kích cỡ của thị trƣờng công nghiệp có thể hữu ích, nhƣng
là sự quan tâm về khoa học nhiều hơn là thực tế.
2.2. 2. Nhu cầu liên quan đến đặc điểm của thị trƣờng
Có thể điểm xuất phát logic nhất tập trung vào các đặc điểm của nhu cầu liên quan trực
tiếp đến thị trƣờng công nghiệp. Một khi thị trƣờng đã xác định bởi SIC, lúc đó có thể xác định
nhiều yếu tố liên quan tới nhu cầu. Nhu cầu liên quan tới đặc điểm thị trƣờng có thể đƣợc nhìn
nhận bởi các khái niệm: sự phân phối về địa lý, kích cỡ và số lƣợng công ty hoặc tổ chức, mức
độ tập trung, đề cập tới tổng số các công ty trong một thị trƣờng và phần trăm mua bởi các
thành viên lớn hơn và mạnh hơn.
42
2.2.3. Nhu cầu liên quan đến đặc điểm của sản phẩm
Nhu cầu trong thị trƣờng công nghiệp cũng biến đổi tùy theo các loại hàng hóa hoặc dịch
vụ. Ví dụ nhƣ nhu cầu về các vật liệu đã chế biến có thể khác một cách đáng kể với nhu cầu về
thiết bị sản xuất, bởi vì chính các đặc tính của chúng. Trong việc lựa chọn những nhà cung cấp,
ngƣời mua vật liệu đã chế biến bị ảnh hƣởng mạnh bởi các nhân tố nhƣ quy cách, giá cả, việc
giao hàng. Vì thế giá cả và khả năng giao hàng là những nhân tố chủ đạo xác định nhu cầu của
những sản phẩm này. Mặt khác ngƣời mua thiết bị nặng hay thiết bị sản xuất có thể bị ảnh
hƣởng hơn bởi sự trợ giúp lắp đặt, đào tạo điều hành, chất lƣợng dịch vụ, và sự ràng buộc tài
chính nhƣ thuê có kỳ hạn (leasing). Trong việc chọn lựa sản phẩm của nhà sản xuất này hay nhà
sản xuất khác, những yếu tố này tạo sự xác định nhu cầu. Vì vậy, ngƣời phụ trách marketing
trong nhà máy sản xuất vật liệu đã chế biến, phải xem xét những yếu tố xác định nhu cầu khác
với đồng nghiệp ở Hãng sản xuất thiết bị nặng. Sau đó, việc xem xét này lại ảnh hƣởng đến
những yếu tố của marketing hỗn hợp trong những lĩnh vực nhƣ là: Sự phân phối dịch vụ,bán
hàng và xác định giá cả. Xác định giá có thể quan trọng hơn cho marketing các vật liệu đã chế
biến, trong khi sự trợ giúp kỹ thuật lại là quan trọng hơn
2.2.4. Các đặc tính của nhu cầu phái sinh
Nhu cầu phái sinh có thể là điểm quan trọng nhất cho ngƣời phụ trách marketing công
nghiệp cần phải hiểu rõ. Về cơ bản, đó là quan điểm đơn giản, mặc dù nhiều ngƣời hiểu nhầm
IT
khái niệm này. Khái niệm nhu cầu phái sinh (derived deman) có nghĩa là các khách hàng công
nghiệp, bao gồm cả khách hàng chính phủ và tổ chức, không mua hàng hóa và dịch vụ vì nhu
cầu và ƣớc muốn của riêng họ, mà để sản xuất ra hàng hóa hoặc dịch vụ khác cho khách hàng
của họ. Sử dụng từ phái sinh (derived) vì nhu cầu của khách hàng công nghiệp về hàng hóa
PT
hoặc dịch vụ xuất phát từ nhu cầu khách hàng của nó.
2.2.5. Các đặc tính của nhu cầu phối hợp
Nhu cầu phối hợp là một đặc tính khác của nhu cầu mà giám đốc marketing công nghiệp
cần phải hiểu. Nhu cầu phối hợp diễn ra khi nhu cầu về một sản phẩm phụ thuộc vào sản phẩm
đó đƣợc sử dụng liên quan đến một hoặc nhiều sản phẩm khác. Trong tình huống đó sản phẩm
này đƣợc dùng đồng thời. Nhu cầu phối hợp rất thông dụng ở thị trƣờng công nghiệp, đặc biệt là
với khách hàng sản xuất thiết bị (OEM). Một nhà sản xuất mua từ 200-300 bộ phận cấu thành
để lắp ráp ra một sản phẩm cuối cùng, anh ta đã có một nhu cầu phối hợp cho tất cả các bộ phận
này. Thiếu một bộ phận nào dù to dù nhỏ, không thể lắp ráp thành sản phẩm cuối cùng.
2.3. MUA CÔNG NGHIỆP
2.3.1. Tổng quan về mua công nghiệp
a. Khái niệm
Thông qua hệ thống SIC có thể thể tìm đƣợc các khách hàng công nghiệp tiềm năng với
thời gian và cố gắng ít nhất. Tuy vậy sự hiểu biết và hoạt động đơn độc đó không đủ điều kiện
để tiến hành marketing hiệu quả. Phần này sẽ tập trung vào các yếu tố cần thiết cho hiểu biết
hành vi mua công nghiệp (procurement)
Hành vi mua công nghiệp là: Sự tác động qua lại rõ ràng hoặc tiềm ẩn của việc ra quyết
định từng bƣớc, thông qua đó các trung tâm lợi nhuận chính thức hay không chính thức đƣợc
43
đại diện bởi các đại biểu có thẩm quyền: (1) xác định sự cần thiết về hàng hóa hoặc dịch vụ, (2)
tìm và xác định các nhà cung cấp tiềm năng, (3) đánh giá marketing hỗn hợp, sản phẩm, giá cả,
xúc tiến thƣơng mại và phân phối của các nhà cung cấp tiềm năng, (4) đàm phán và đi tới thỏa
thuận về các điều khoản mua, (5) hoàn thành việc mua, (6) đánh giá chất lƣợng mua hàng đối
với việc thực hiệ các mục tiêu của tổ chức.
Định nghĩa này chỉ rõ rằng, mua công nghiệp không chỉ đơn giản là hành động mà ai đó
tiến hành, mà đó là kết quả của sự tác động qua lại giữa những ngƣời mua, ngƣời sử dụng,
những ngƣời có ảnh hƣởng, ngƣời cung cấp và những ngƣời khác. Mua là một bƣớc thực hiện
của toàn bộ quá trình ra quyết định. Vì thế, hiếm khi nó là hành động đơn độc của chính nó.
Định nghĩa khái quát này có thể không đúng cho mọi công ty, mọi tình huống, nhƣng nó lại
cung cấp nền tảng để thảo luận nhiều mô hình đã đƣợc xây dựng, nhằm đạt tới sự hiểu biết về
hành vi mua công nghiệp.
Phần này nhấn mạnh vào quá trình mua tiêu biểu trong thị trƣờng công nghiệp. Chúng ta
cũng xem xét các đề tài ảnh hƣởng đến mua và động cơ mua.
b. Vai trò mua công nghiệp
“Ngƣời mua tiêu biểu là một ngƣời trung niên, không béo, mặt hằn nếp nhăn, thông minh,
lạnh lùng, thụ động, thờ ơ với con mắt nhƣ cá tuyết (codfish), lễ độ khi giao tiếp, nhƣng cũng
không có khả năng phản xạ, điềm tính và đƣợc cấu thành một cách vụng về đứng nhƣ phỗng
IT
với trái tim vô cảm và không duyên dáng chút nào; hoặc có tính hài hƣớc. May mắn thay họ
không có nữa, và tất cả bọn họ cuối cùng đã đi đến Thiên đáng”.
Đoạn văn trích dẫn vừa rồi có thể tóm tắt lại những cảm nghĩ của nhiều lực lƣợng bán
hàng công nghiệp ngoài công ty, cả các giám đốc marketing với ngƣời mua trong các doanh
PT
nghiệp khách hàng, mà họ phải tiếp xúc trong khi bán hàng hóa và dịch vụ. Những ngƣời mua
chuyên nghiệp là những ngƣời trong Hãng thị trƣờng mục tiêu, mà họ chịu trách nhiệm đầu tiên
của ngƣời mua chuyên nghiệp là giữ chi phí thấp cho đầu vào của công ty. Với vai trò này,
những ngƣời mua đƣợc coi là lãnh đạo của cá nhà marketing công nghiệp.
c. Sự quan trọng của chuyên nghiệp mua trong marketing công nghiệp
Chuyên nghiệp mua (the purchasing professional in industrial marketing) là quan trọng
đối với marketing công nghiệp vì những lý do sau đây:
- Ngƣời chuyên nghiệp mua có thể có quyền thực sự khi mua hàng hóa và dịch vụ và vì vậy
đƣợc coi là một ảnh hƣởng mua chủ chốt.
- Ngƣời mua chuyên nghiệp ngƣợc lại có thể không có quyền trực tiếp ra quyết định mua hoặc
không mua sản phẩm, nhƣng ngƣời này hẳn có quyền lựa chọn những nhà cung cấp ntổ chức
hàng cụ thể nào sẽ mua, khi một ngƣời nào đó đã ra quyết định mua hàng. Một nghiên cứ tiến
hành năm 1980 chỉ ra rằng, trung bình 56% tất cả yêu cầu mua hàng gửi đến phòng mua không
chỉ rõ tên ngƣời sản xuất. Trong những trƣờng hợp nhƣ vậy, ngƣời mua chuyên nghiệp hẳn
đƣợc coi nhƣ một ảnh hƣởng mua chủ chốt.
- Ngƣời mua chuyên nghiệp đôi khi đƣa ra những kién nghị liên quan đến thƣơng hiệu nào
(brands) sẽ đƣợc mua, hoặc những điều không đề cập đến trong cân nhắc quyết định mua.
44
Trong cả hai trƣờng hợp, ngƣời mua có thể ảnh hƣởng đến việc mua mặc dù ngƣời đó không có
quyền mua trực tiếp.
- Ngƣời mua chuyên nghiệp có thể là ngƣời ảnh hƣởng mua duy nhất có thể xác định đầu tiên,
trong những trƣờng hợp khách hàng công nghiệp đƣợc tiếp cận lần đầu. Vì vậy ngƣời này rất
quan trọng để bán đƣợc hàng cho công ty đó.
Ngƣời mua chuyên nghiệp thƣờng là ngƣời trong tổ chức khách hàng, có thể là ngƣời bán
hàng công nghiệp ngoài công ty hoặc là giám đốc marketing – họ thực chất ra quyết định qua
các Ban thu mua (Purchasing Departments) Những khách hàng - tổ chức thƣờng có các phòng
mua điều hành việc mua hàng hóa và dịch vụ. Những phòng này có thể thay đổi về độ lớn và
tính phức tạp. Trong các công ty nhỏ (ít hơn 20 nhân viên), việc mua thƣờng là trách nhiệm bán
thời gian (part-time-responsibility) tiến hành bởi một ngƣời nào đó, nhƣ ngƣời phụ trách văn
phòng, hoặc ngừoi chủ. Trong các tổ chức cỡ trung (20-100 nhân viên), thƣờng thấy các phòng
mau chính thức, nhƣng chúng có thể nhỏ, đôi khi chỉ có một hoặc hai ngƣời. Trong các công ty
lớn hơn (hơn 100 nhân viên), thƣờng có các phòng mua lớn với yêu cầu về chuyên môn hóa cao
khi mua hàng. Những sự khác biệt này quan trọng đối với nhà marketing công nghiệp. Trong
những tổ chức nhỏ, ngƣời mua thƣờng không phải là nhà chuyên môn, có nghĩa là chỉ cần đào
tạo về marketing chút ít. Trong các công ty cỡ trung, ngƣời mua chuyên môn hóa vào việc mua,
nhƣng kiến thức của họ có thể dàn trải ở nhiều loại sản phẩm. Trong các công ty cỡ lớn hơn,
những ngƣời mua chuyên môn hóa cao và có kiến thức cao. Làm việc với các đối tƣợng này cần
IT
một lƣợng kiến thức chuyên sâu tƣơng đƣơng.
Những tính chất của phòng mua của khách hàng hiện tại và triển vọng đôi khi đƣợc chính
những phòng đó cung cấp. Nhiều tổ chức đƣa cho các nahf cung cấp những hƣớng dẫn, bản
PT
thông báo sách hƣớng dẫn, và những tài liệu khác tƣơng tự để tăng kết quả cho việc mua của
ngừoi mua. Một ví dụ hay về công ty American Cyananmid, công ty xuất bản một cuốn sách
gọi là “Callling on Cyanamia”. Cuốn này đƣa cho những nhà cung cấp các thông tin nhƣ: (1)
công ty cần gì từ ngƣời bán hàng, (2) tổ chức mua lại Cyanamid và nó hoạt động nhƣ thế nào,
(3) việc mua các vật liệu, sự cung cấp, dịch vụ và tƣ liệu sản xuất đƣợc làm thế nào, (4) ai là
ngƣời trong công ty chịu trách nhiệm cho mỗi loại mua ở mức trƣởng ban, ban và các cấp dƣới.
Những nguồn thông tin vừa kể rất hữu hiệu. Những khu vực mua có quan tâm marketing đặc
biệt (Purchasing areas of particular marketing interests)
Bởi vì các chức năng mua trong Khách hàng – Tổ chức ảnh hƣởng trực tiếp đến các hoạt
động marketing công nghiệp, điều dóđáng để chúng ta xem xét một vài lĩnh vực quan tâm đặc
biệt đới với những ngƣời phụ trách marketing.
- Phân tích người bán (Vendor analysis)
Phân tích ngƣời bán thông thƣờng đƣợc thực hiện bởi các phòng mua, nhằm đánh giá hoạt
động của cá nhà cung cấp hiện tại và tiềm năng. Những ngƣời bán đƣợc xếp hạng dựa trên hoạt
động quá khúe về những mặt nhƣ chất lƣợng sản phẩm, khả năng sản xuất, sự giao hàng, những
sự thay đổi giá cả, các điều kiện đi kèm (backorder) và tồn kho, kỹ năng của ngƣời bán hàng và
những hoạt đông hỗ trợ nhƣ dịch vụ, trợ giúp kỹ thuật và các bộ phận thay thế.
Những ngƣời mua muốn đảm bảo rằng, ngƣời cung cấp của họ đáng tin cậy và luôn thực
hiện đúng cam kết. Máy tính cho phép những đại lý mua dựa nhiều hơn vào phân tích, ngƣời
45
bán và cùng một lúc họ phép chúng có kết quả chính xác hơn trong quá trình đó. Trích dẫn sau
đây minh họạ cho điểm này: “ngƣời phụ trách mua luôn biết chính xác anh ta đã mua gì từ bạn
năm ngoái và năm kia, anh ta đã phải trả bao nhiêu và bạn đã giao hàng nhƣ thế nào” (Nguồn:
Milt Ellenbogen, 1986). Phân tích ngƣời bán trở nên phức tạo đến mức mà các nhà marketing
công nghiệp không thể lờ nó đi trong chiến lƣợc marketing của họ. Kết quả của phân tích ngƣời
bán là ở chỗ các công ty công nghiệp đang sử dụng phân tích này để giảm bớt số lƣợng các nhà
cung cấp – ít ngừời bán hơn thƣờng có nghĩa là tiết kiệm tiền bạc.
- Phân tích giá trị (Value analysis)
Phân tích giá trị liên quan đến việc đánh giá các quy cách của sản phẩm bởi các bộ phận
sử dụng. Phân tích này xác định và loại trừ các yếu tố chi phí nhƣ các sản phẩm đƣợc mua gần
đây hoặc đƣợc sản xuất trong công ty. Loại phân tích này đƣợc tiến hành thƣờng xuyên bởi một
hội đồng các kỹ sƣ, kế toán, bộ phận mua, sản xuất và nhân sự về tài chính – những ngƣời làm
việc cùng nhau để đánh giá lại quy cách. Quá trình đang tiếp diễn trong nhiều tổ chức công
nghiệp, và nó ảnh hƣởng trực tiếp tới các tình huống mua lại trực tiếp và có thay đổi. Ví dụ, nếu
phân tích giá trị thay đổi những quy cách yêu cầu của phòng sử dụng, kết quả có thể cần đến
những nhà cung cấp mới. Lựa lƣợng bán hàng công nghiệp phải liên quan vào quá trình phân
tích giá trị và cung cấp thông tin dùng để thay đổi những uy cách có lợi cho họ. Áp lực kiên trì
giảm chi phí mua cũng tăng sự sử dụng và tính phức tạp của phân tích giá trị bởi các khách
hàng – tổ chức.
IT
- Chế tạo hoặc mua (Make-or-Buy)
Giám đốc marketing trong thị trƣờng công nghiệp thƣờng gặp trở ngại ở chỗ khách hàng
có khả năng sản xuất một sản phẩm cần thiết, thay vì mua cùng sản phẩm đó từ những nhà cung
PT
cấp bên ngoài. Quyết định này đƣợc gọi là quyết định mua hoặc sản xuất của khách hàng và nó
có thể diễn ra ở các pha khác nhau trong quá trình mua, công ty mua tính toán các chi phí sản
xuất sản phẩm ở công ty, và so sánh những chi phí đó với các chi phí mua nó, quá trình mua sẽ
chấm dứt.
Chi phí nhỏ hơn không phải là nguyên nhân duy nhất tại sao các tổ chức công nghiệp sản
xuất thay vì mua, mà có thể còn có nguyên nhân lớn hơn nữa. Các nguyên nhân khác bao gồm
việc tận dụng khả năng nhà máy còn dƣ, bảo đảm sự kiểm tra, bảo vệ những mặt hàng kinh
doanh và mở rộng cơ sở tính chi phí bên ngoài. Bất chấp những lý do này, một khảo sát của Tạp
chí mua tìm thấy rằng các ngƣời mua công nghiệp thích sử dụng các nhà cung cấp bên ngoài
hơn là tự sản xuất, bởi vì chi phí lao động trong nƣớc cao, sự không chắc chắn về các bộ phận
cấu thành cơ bản, các trở ngại về tồn kho, và vấn đề chất lƣợng sản phẩm.
- Mua vào các thời điểm cần thiết (Just-in-time purchasing)
Một hiện tƣờng mua khác có ứng dựng marketing to lớn là quan điểm mua “vào thời điểm
cần thiết”, thƣờng đƣợc gọi là JIT (Just-in-time). JIT đƣợc định nghĩa là hệ thống sản xuất mà
các bộ phận cần thiết để hoàn thành sản phẩm cuối cùng, đƣợc sản xuất hoặc xuất hiện ở bộ
phận lắp ráp vào chính xác thời điểm ngƣời cần chúng.
Vì cậy các yêu cầu tồn kho cho tổ chức mua đƣợc giảm bớt, và khi đó giảm chi phí cho tổ
chức khách hàng. Đối với hàng marketing công nghiệp, tuy vậy, hệ thống JIT là sự tăng chi phí,
bởi vì hiện nay nhà cung cấp tiến hành việc tồn kho. Các nhà marketing phải làm giảm khối
46
lƣợng giao hàng để đáp ứng nhu cầu của ngƣời mua. Khi đƣợc tuyển mộ bởi một tổ chức khách
hàng, quan điểm JIT yêu cầu nhà làm thị trƣờng công nghiệp, cung cấp các sản phẩm có chất
lƣợng dựa trên nền tảng tin tƣởng đƣợc về thời gian của khách hàng đó.
JIT không phải là một ý tƣởng mới, nó đã đƣợc phát triển bởi ngƣời Nhật từ những năm
50. Ở Mỹ nó đƣợc sử dụng từ năm 1980 khi ngành công nghiệp ô tô của Mỹ bắt đầu thực hiện
quan điểm này. Một khảo sát của tạp chí mua trên 400 công ty thấy rằng gần 65% hoặc đang sử
dụng JIT hoặc dự định sử dụng nó. Một nghiên cứu khác về thực hiện JIT ở Mỹ trên 131 công
ty tìm thấ 108 công ty sử dụng quan điểm này. Những tổ chức có từ 500 nhân viên trở lên, 90%
sử dụng JIT và 10% những tổ chức khác sử dụng nó. Những chỉ số chứng tỏ quan điểm náy sẽ
tiếp tục đƣợc phát triển trong thị trƣờng công nghiệp.
JIT có một vài nhánh marketing quan trọng, chúng sẽ đƣợc phát triển trong Chƣơng 4.
Tuy vậy, vài điểm nhất định dƣờng nhƣ rất rõ. Marketing tới các khách hàng JIT yêu cầu những
hệ thống phân phối cụ thể hiệu quả và kịp thời. Hơn nữa, quan điểm này ép quan hệ giữa ngƣời
mua và ngƣời bán gần gũi hơn. Trong thực tế, sử dụng JIT nên dẫn đến mối quan hệ tốt hơn trên
thị trƣờng, bởi vì nó đƣa đến các cơ hội cho các tổ chức marketing có thể thích ứng nhanh. Mặt
khác, JIT tạo ra một vái sự chậm trễ nếu có các tình huống mua lại trực tiếp. Hơn nữa, JIT yêu
cầu cơ cấu giá hiện tại phải đƣợc phân tích. Công ty marketing không thể tăng phí phân phối,
tồn kho và giá cả nhiều nhƣ là nó làm trƣớc đây với JIT
IT
2.3.2. Mô hình hành vi mua
a. Các mô hình
Nhiều mô hình đã đƣợc phát triển nhằm giải thích hành vi mua công nghiệp (Model of
industrial buying behavior). Những mô hình đó đƣợc chia làm ba loại:
PT
(1) Mô hình nhiệm vụ (Task models)

(2) Mô hình không nhiệm vụ (Nontask Models)
(3) Mô hình tổng hợp hoặc phối hợp (Complex or joint models)
Các mô hình nhiệm vụ nhằm để giải thích hành vi mua công nghiệp bằng việc tập trung
vào các biến số mà bản than chúng có thể ảnh hƣởng trực tiếp đến các quyết định mua. Các mô
hình không có nhiệm vụ giới thiệu các yếu tố con ngƣời ảnh hƣởng đến hành vi mua công
nghiệp có tổ chức. Ngƣời ta bổ sung các yếu tố phi kinh tế vào quá trình mua. Ví dụ, mô hình
tƣơng quan (tƣơng tác) Dyadic (Dyadic interaction model) tập trung xem xét sự tƣơng tác giữa
ngƣời mua và ngƣời bán của nhà cung cấp. Mô hình quá trình mơ hồ (diffusion process model)
nhìn nhận công ty mua, thích ứng nhanh qua các tình huống hoặc thiếu khả năng thích ứng của
nó khi mua những hàng hóa và dịch vụ mới. Mô hình này xác định một tổ chức trong quá trình
mơ hồ bằng việc xác định nó nhƣ là ngƣời sang tạo, ngƣời theo đuổi sớm, ngƣời theo số đông
hoặc là một dạng đứng sau lung tổ chức. Sau đó mô hình này cố gắng giải thích các hành vi
mua dựa trên đâu là tổ chức đặc biệt trong quá trình mơ hồ này. Các mô hình không nhiệm vụ
tập trung nhiều vào các yếu tố qua lại giữa con ngƣời. Nếu điểm của mô hình này là ở chỗ
chúng tập trung vào hiện tƣợng cụ thể để kết luận cho trƣờng hợp khác.
47
Hình 2.1 Tóm tắt các mô hình về hành vi mua công nghiệp
1. Mô hình giá tối thiểu

2. Mô hình tổng chi phí nhỏ nhất
Mô hình nhiệm vụ nh ngƣời mua hợp lý (Ration buyer model)
(Task Models) 4. Mô hình quản lý vật liệu
5. Mô hình mua song phƣơng (Reciprocal
Buying Model)
6. Mô hình lựa chọn có ràng buộc
1. Mô hình gia tăng nhận thức (Ego

enhancement Model)
IT
2. Mô hình rủi ro nhận thức
Mô hình không nhiệm 3. Mô hình tƣơng tác Dyadic (hai phía)
vụ (Nontask Models) (Dyadic Interaction model)
PT
4. Mô hình các mối quan hệ song phƣơng

5. Mô hình các ảnh hƣởng mua
6. Mô hình quá trình mơ hồ
1. Mô hình quá trình quyết định

2. Mô hình hoạt động cạnh tranh
Mô hình tổng (Competence Acitivity Compact model)
hợp hoặc phối hợp 3. Mô hình mạng mua (Buygrid Model)
4. Mô hình hành vi ngƣời mua công
nghiệp Sheth
(Sheth Industrial Buyer Behavior model)
5. Mô hình hành vi mua tổ chức Webster
và Wind (Webster and Wind
organizational buing behavior)
48
Các mô hình tổng hợp hoặc phối hợp nhằm xem xét một biến duy nhất hoặc một bộ phận
các biến số. Nói chung chúng kết hợp các mô hình nhiệm vụ và mô hình không nhiệm vụ để
hiểu biết hành vi mua thuộc về tổ chức tốt hơn. Lấy ví dụ mô hình mạng mua hàng đƣợc xây
dựng lên từ kết quả nghiên cứu của học viện KHOA HỌC MARKETING, xác định rằng quá
trình mua có thể đƣợc mô tả bằng mô hình gồm 8 bƣớc. Mô hình này liên kết 8 pha mua với ba
tình huống kiểu mua khác nhau – nhiệm vụ mới, mua lại đã điều chỉnh (modified rebuy) và mua
lại trực tiếp (straight rebuy). Bởi vì mô hình này là một trong những mô hình đƣợc biết và đƣợc
chấp nhận nhiều nhất, nó sẽ đƣợc phân tích kỹ hơn trong chƣơng này.
Những mô hình cơ bản về hành vi mua thuộc về tổ chức đƣợc chỉ ra, nhằm để minh họa
cho nghiên cứu đã đƣợc thực hiện trong lĩnh vực này. Nếu cần nhiều thông tin hơn nữa ngƣời ta
có thể tham khảo từ nhiều nguồn (2). Để hiểu đƣợc cách thức mà các tổ chức mua hàng hóa và
dịch vụ một cách đồng bộ, nhƣ chúng ta đã nhìn nhận ở trên, không một mô hình đơn lẻ nào có
thể mô tả một cách đầy đủ quá trình này. Bảng 2.3 sẽ xem xét các mô hình, và mô tả mỗi loại
phù hợp nhƣ thế nào với các nghiên cứu hiện nay dựa trên các trọng tâm chính trong một tổ
chức
Bảng 2.3: Các mô hình về hành vi mua công nghiệp được phân loại dựa theo lĩnh vực
nghiên cứu và chú trọng chính
Lĩnh vực Tập trung vào (focus is Các mô hình cụ thể phù hợp với lĩnh vực
IT
nghiên cứu on) nghiên cứu (specific models fitting into these
(Area of area of research)
research)
Các tƣơng Sự khác nhau cá nhân giữa Mô hình lựa chọn có ràng buộc
quan cá nhân các ngƣời mua công Mô hình gia tăng nhận thức
PT
nghiệp, và ảnh hƣởng của Mô hình rủi ro nhận thức

họ tới quá trỉnh ra quyết Mô hình tƣơng tác Dyadic
định Mô hình quá trình quyết định
Mô hình hành vi ngƣời mua công nghiệp Sheth
Mô hình hành vi mua tổ chức Webster và Wind
Các tƣơng Ảnh hƣởng của các đặc Mô hình các quan hệ song phƣơng
quan tổ chức trƣng tổ chức tới quá trình Mô hình các ảnh hƣởng mua
ra quyết định của ngƣời Mô hình hoạt động cạnh tranh
mua công nghiệp Mô hình quá trình quyết định
Mô hình hành vi mua tổ chức Webster và Wind
Các tƣơng Các loại tình huống qua cụ Mô hình quá trình quyết định
quan tình thể ảnh hƣởng đến quá Mô hình hành vi thuộc về tổ chức Webster và
huống trình quyết định của ngƣời Wind
mua công nghiệp
Các liên lạc Ảnh hƣởng của các nỗ lực Mô hình quá trình quyết định
Marketing quan hệ marketing đặc biệt Mô hình hành vi ngƣời mua công nghiệp Sheth
nhƣ thƣ trực tiếp, triển lãm
thƣơng mại và phát hành
ấn bản
Các quá trình Các quyết định mua dựa Mô hình giá tối thiểu
ra quyết định trên, hoặc là sự chọn lựa, Mô hình tổng chi phí nhỏ nhất
hoặc kết quả cuối cùng Mô hình ngƣời mua hợp lý
49
và/hoặc trên quá trình tuần Mô hình các ảnh hƣởng mua
tự, hoặc các bƣớc liên quan Mô hình quá trình ảo
đến các hàng hóa hoặc dịch Mô hình quá trình quyết định
vụ mua, gói trọn trong một Mô hình hành vi ngƣời mua công nghiệp Sheth
quyết định cho trƣớc, hoặc
những thay đổi năng động
trong quá trình
Các loại Các tổ chức lựa chọn nhƣ Mô hình quản lý vật liệu
quyết định thế nào và vì sao, liên quan Mô hình mua song phƣơng
đến chức năng mua,nếu Mô hình lựa chọn có ràng buộc
nhấn mạnh vào các loại Mô hình mạng mua
quyết định đƣợc thực hiện Mô hình quá trình quyết định
Đánh giá các Đánh giá nhiệm vụ mua Mô hình mạng mua
nhiệm vụ dựa trên định lƣợng và
mua định tính
b. Quá trình mua thuộc về tổ chức
Mặc dù không có một mô hình nào chỉ ra các tổ chức mua hàng hóa và dịch vụ nhƣ thế
nào, nhƣng một mô hình tƣơng đối chuẩn đã đƣợc sử dụng rộng rãi. Bảng 2.4 mô tả mô hình
mạng mua theo nghiên cứu Học viện khoa học marketing và các giai đoạn mua của mô hình
IT
đƣợc chỉ ra trong quá trình mua tiêu chuẩn. Tiếp sau những mô hình này, quá trình mua chuẩn
(The Organizational buying process) sẽ đƣợc chỉ ra. Lấy ví dụ, một phòng đang tìm kiếm và dự
đoán một vấn đề trong hoạt động của nó, mà họ tin rằng nó sẽ đƣợc giải quyết bằng việc mua
hàng hóa hoặc dịch vụ nhất định. Ngƣời trƣởng phòng sẽ vạch ra một mẫu viết, yêu cầu mô tả
PT
gấp những tiêu chuẩn cụ thể về hàng hóa hoặc dịch vụ mong muốn. Anh ta gởi bản yêu cầu đó
đến phòng mua của công ty (The Company „s purchasing department). Dựa trên đó, phòng mua
tìm kiếm các nguồn cung cấp bảo đảm. Khi các nguồn này đƣợc xác định và các bản dự án
đƣợc làm xong, phòng mua phân tích các nhân tố nhƣ giá cả, thời hạn giao hàng và dịch vụ. Các
giá cả đƣợc dự kiến sẽ so sánh với chi phí sản xuất sản phẩm đó trong công ty, đề xuất quyết
định sản xuất hoặc mua (make-or-buy decision). Nếu giá quá cao so với chi phí sản xuất hàng
hóa tại cộng ty, ngƣời ta sẽ không mua hàng đó ở ngoài nữa. Sau khi các bản dự án đƣợc phân
tích, ngƣời ta sẽ chọn một nhà hoặc nhiều nhà cung cấp. Đơn đặt hàng đƣợc làm và đƣợc gửi tới
phòng yêu cầu, phòng kế toán, tín dụng và các phòng liên quan,Sau khi sản phẩm đƣợc chở tới
và sử dụng, một bản báo cáo của yêu cầu xác định sản phẩm đã mua đáp ứng nhƣ thế nào các
nhu cầu cho phòng sử dụng nó. Mặc dù có nhiều biến số trong quá trình này, ví dụ trên đã chỉ ra
nói chung hàng hóa và dịch vụ công nghiệp đƣợc mua ra sao. Quá trình cơ bản này cũng đƣợc
sử dụng bởi các khách hàng tổ chức và phần lớn khách hàng chính phủ. Lấy ví dụ các bênh viện
mua hàng hóa và dịch vụ theo cùng cách thức, một khi ngƣời ta đã đạt đƣợc sự ủy quyền mua.
Phần lớn các hệ thống trƣờng học và chính phủ địa phƣơng sử dụng các biến số của quá trình
này. Bảng 2.5 mô tả quá trình mua đặc trƣng sử dụng bởi nhiều khách hàng nhà nƣớc và chính
phủ địa phƣơng.
50
Bảng 2.4: Khuôn khổ phân tích mạng mua cho các tình huống mua công nghiệp
Nhiệm vụ mới
Nhiệm vụ Mua lại có điều Mua lại trực
mới chỉnh tiếp
Dự đoán hoặc xác định vấn đề (nhu
cầu) và một giải pháp chung
Xác định các đặc điểm và số lƣợng các
hàng hóa cần thiết
Mô tả các đặc tính và số lƣợng hàng
hóa cần
Tìm kiếm và đánh giá chất lƣợng các
nguồn tiềm năng
Hoàn thành và phân tích các dự kiến
Đánh giá các dự kiến và chọn nhà cung
cấp
Chọn đƣờng dây đặt hàng
Thực hiện việc thông tin phản hồi và
đánh giá
Bảng 2.5: Quá trình mua sử dụng bởi các khách hàng Chính Phủ
IT
Quy trình Phòng mua Phòng sử dụng Nhà cung cấp
1 Nhận ngân quỹ
2 Xác định nhu cầu
3 Nộp bản yêu cầu
PT
4 Tóm tắt yêu cầu

5 Xác định phƣơng pháp
6 Chuẩn bị văn bản xin
ngân quỹ
7 Thông báo cho ngƣời cấp
ngân sách
8 Nhận văn bản mời cung cấp
9 Chuẩn bị trả lời
10 Gửi bản trả lời cho phòng mua
11 Tóm tắt văn bản trả lời
12 Phê chuẩn đơn đặt hàng
13 Nhận đơn đặt hàng/hợp đồng
14 Chuyển sản phẩm về
15 Nhận sản phẩm
16 Làm hóa đơn nhận tiền
17 Trả tiền nhà cung cấp
18 Nhận tiền
Nguồn: Caria S. Lallation, „‟Các cơ hội bán hàng trong các thị trường nhà nước và chính
phủ địa phương‟‟, Tạp chí bán hàng Doanh nghiệp số 17, Tháng Hai 1987
51
2.3.3. Các ứng dụng marketing trong quá trình mua
Tầm quan trọng thực tế của quá trình mua đối với ngƣời phụ trách marketing công nghiệp
là ở chỗ chỉ ra các khách hàng ra quyết định mua nhƣ thế nào và phải làm gì nếu sản phẩm hay
dịch vụ của công ty đƣợc cân nhắc nhƣng cuối cùng vẫn bán đƣợc cho họ. Có hai điều cân nhắc
quan trọng. Một là, ngƣời phụ trách cần nhận thấy rằng quá trình đó tồn tại với mỗi khách hàng,
tổ chức. Hai là, ngƣời phụ trách phải tham gia vào các nỗ lực marketing của công ty, vào quá
trình đó sớm nhất có thể nếu công ty đang đƣợc xem nhƣ là một nơi cung cấp các sản phẩm yêu
cầu. Nhƣ sẽ đƣợc phát triển trong suốt cuốn sách này. Ngƣời làm marketing sẽ có cơ hội tốt hơn
để tham gia vào quá trình, nếu lực lƣợng bán hàng của nó tham dự vào bƣớc đầu tiên của quá
trình so với việc bắt đầu tham gia vào quá trình chậm hơn nhƣ là ở bƣớc bốn hoặc bƣớc năm.
Hiểu điều này không khó khăn. Nếu ngƣời phụ trách marketing hoặc lực lƣợng bán hàng của
công ty hoặc cả hai có thể tham dự từng bƣớc một, họ có thể giải quyết đƣợc vấn đề của tổ chức
mua liên quan đến các đặc tính cụ thể, từ đó cơ bản để sản phẩm của họ bán đƣợc và đi đúng
hƣớng qua toàn bộ quá trình. Trừ khi các đối thủ cạnh tranh có thể bắt chƣớc những đặc tính cụ
thể đó, họ có thể bị mất khách hàng, tuy vậy tất nhiên họ có thể thuyết phục tổ chức mua thay
đổi những đặc tính cụ thể sau đó. Trong phần lớn các trƣờng hợp, cách hữu hiệu là tham dự sớm
trong quá trình, ở thời điểm khi các đặc tính cụ thể vừa mới đƣợc đƣa ra.
Có một cách khác mà các ngƣời phụ trách marketing nên nhìn nhận quá trình mua của các
khách hàng, là ở trong mối quan hệ với các loại mua đƣợc thực hiện. Để minh họa ta xem điều
IT
khác biệt nhau trong quá trình đó, nếu công ty mua một sản phẩm mới lần đầu tiên với việc
công ty mua sản phẩm nào đó nhiều lần.
Bảng 2.2 cung cấp một công cụ marketing đắc lực cho việc phân tích khía cạnh này của
PT
mua công nghiệp. Tám giai đoạn hoặc tám pha mua đƣợc xem xét, và mua đƣợc phân chia
thành ba loại cơ bản: (1) mua nhiệm vụ mới, khi tổ chức mua đang mua một sản phẩm mới lần
dầu tiên để thực hiện một nhiệm vụ mới, giải quyết một vấn đề mới, (2) mua lại trực tiếp, khi tổ
chức mua đơn giản chỉ mua những sản phẩm đó nhắc đi nhắc lại nhiều lần, và (3) mau lại có
thay đổi, khi vì một lý do này hay khác, tổ chức mua khác đi ở lần tứ hai hoặc lần ba hoặc thay
đổi mua lại trực tiếp, tìm kiếm giá cả thấp hơn, dịch vụ giao hàng tốt hơn, hoặc một vài yếu tố
nhƣ vậy. Các tình huống mua nhiệm vụ mới và mua lại trực tiếp dễ hiểu, nhƣng các tình huống
mua lại có sự thay đổi làm nhiều nhà phụ trách marketing lẫn lộn. Lấy một ví dụ.
Bắt đầu từ những năm 70 và mở rộng đến những năm 80, sự thiếu thốn vật liệu và tình
trạng tăng giá là hai vấn đề cấp thiết nhất đối với các nhà mua công nghiệp, theo nguồn của
Hiệp hội Quốc gia về Quản lý mua (The National Association of Purchasing Management).
Ảnh hƣởng đó đã đẩy các nhà mua công nghiệp chuyên nghiệp phải xem lại cái gì truyền thống
là các tình huống mua lại trực tiếp, tìm kiếm giá cả hợp lý và sự cung cấp đầy đủ. Mua lại có
sửa đổi thƣờng diễn ra khi những ngƣời mua phải đƣơng đầu với các vấn đề hoặc trở ngại mới,
và tìm kiếm các nguồn cung cấp khác để thích nghi. Ngƣời mua lúc này hay lúc khác tiến hành
những hoạt động khác, đẩy đến các tình huống mua lại có thay đổi bao gồm sự phát triển các
hợp đồng cung cấp dài hạn, việc sử dụng bán ngƣợc lại nhằm thuyết phục các nhà cung cấp
kinh doanh với ngƣời mua, sự sử dụng “bán ngƣợc” và “hai bên cùng có lợi về thời gian”, mở
rộng tồn kho, nuôi dƣỡng và gây thiện chí với lực lƣợng bán hàng của nhà cung cấp lựa chọn.
52
2.3.4. Ảnh hƣởng mua
a. Những ảng hƣởng mua đa dạng
Mặc dù ngƣời ta tìm thấy quá trình mua hàng trong thực tế mua của các công ty công
nghiệp và tổ chức khác, là tƣơng đối tiêu chuẩn,mỗi quá trình có thể khác biệt tùy thuộc vào con
ngƣời và vị trí liên quan. Hai tổ chức có thể trong cùng một ngành, cùng một SIC, và cần cùng
những thiết bị, và đôi khi mua cùng từ một nhà cung cấp. Chúng có thể khác nhau cả ở tính
cách và trách nhiệm. Hiểu đƣợc ai liên quan trong mỗi khách hàng là một sự cân nhắc sống còn
trong marketing công nghiệp. Thƣờng thƣờng nhiều cá nhân ảnh hƣởng đến một quyết định
“ngƣời phụ trách mua, kĩ sƣ trƣởng, kĩ sƣ nhà máy và nhân viên kiểm tra, đó chỉ là một số
ngƣời mà bạn có thể hi vọng gặp họ, nếu bạn đang bán những sản phẩm công nghiệp cao
giá,hoặc thậm chí cả sản phẩm với sản lƣợng lớn,chi phí nhỏ”. Vì vậy ngƣời phụ trách
marketing công nghiệp và lực lƣợng bán hàng bên ngoài công ty, phải tìm biết đƣợc ai trong
mỗi thị trƣờng mục tiêu có ảnh hƣởng quyết định mua. Một khi đã biết những ngƣời này, các
tiếp cận về marketing có thể hƣớng đặc biệt của họ qua bán hàng cá nhân, phân phối và quảng
cáo. Nếu không biết đƣợc các ngƣời đó, không thể liên lạc với họ đƣợc, mặc dù họ vẫn tiếp tục
ra quyết định và mua sản phẩm họ biết và ƣa thích hơn.
Tóm lại, marketing có hiệu quả cần đến kiến thức, về việc ai là nguời có ảnh hƣởng đến
việc mua sản phẩm trong mỗi tổ chức khách hàng. Những ngƣời hoặc vị trí đó đƣợc coi là
IT
những ảnh hƣởng mua.
Bởi vì mua hàng hóa và dịch vụ ảnh hƣởng sống còn đến từng chức năng của tổ chức,
và vì các phòng ban khác sử dụng hoặc bị ảnh hƣởng bởi sản phẩm đƣợc mua, các phòng ban sử
dụng có thể theo cách nào đó ảnh hƣởng đến hàng hóa đƣợc mua.
PT
Ví dụ nhƣ phòng mua có ảnh hƣởng trong những nhiệm vụ mua nhƣ tìm kiếm các nhà
cung cấp để đặt hàng. Các phòng ban kĩ thuật thiết kế, phát triển và nghiên cứu là những nơi có
ảnh hƣởng nhiều nhất, đặc biệt là khi những đặc tính cụ thể, yêu cầu của sản phẩm đƣợc xác
định. Tƣơng tự, bộ phận mua dƣờng nhƣ bắt đàu việc mua các bộ phận để có đƣợc lợi thế chênh
lệch giá, trong khi các phòng ban kĩ thuật, thiết kế và phát triển, kĩ thuật sản xuất thì dƣờng nhƣ
bắt đầu việc mua vì những thay đổi thiết kế trong các sản phẩm hiện hành.
Nhƣ trên đã chỉ ra,hiếm khi có một ngƣời ảnh hƣởng liên quan, phần lớn các tổ chức
marketing công nghiệp đƣơng đầu với các ảnh hƣởng mua đa dạng. Nói một cách khác, một vài
ngƣời trong tổ chức mua có quyền này hoặc chính thức hoặc không chính thức, ảnh hƣởng đến
quyết định đề ra. Một ví dụ hay về ảnh hƣởng mua là một ngƣời nào đó trong tổ chức
mua,không có quyền làm ra quyết định lợi thế cho sản phẩm liên quan, nhƣng có thể bỏ một lá
phiếu tiêu cực cho sản phẩm đó. Vì vậy, những ảnh hƣởng mua có thể là tích cực hoặc tiêu cực.
Những ảnh hƣởng mua đƣợc miêu tả qua các vai trò của chúng qua quá trình mua.
Những vai trò thƣờng gặp nhất nhƣ sau:
- Những người khởi xướng (inititators) là những người ảnh hưởng mua đầu tiên nhận ra
hoặc dự tính được vấn đề có thể giải quyết dược nếu mua một hàng hóa nào đó.
53
- Những người “ gác cổng” (gatekeepers) là người ảnh hưởng mua điều khiển thông tin và
/hoặc tiếp cận tới những người ra quyết định.
- Những người ảnh hưởng (influencers) la người có một vài đầu vào tích cực hoặc tiêu cực
cho việc lựa chọn sẽ mua cái gì.
- Người quyết định (deciders) là người thực chất nói “có” hoặc “ không” cho việc mua có -
cân nhắc kĩ
- Những người mua (purchasers) là người làm quá trình các công việc hành chính và đặt
hàng.
- Những người sử dụng (users) là người cuối cùng sử dụng hàng hóa hoặc dịch vụ
Những ảnh hƣởng mua cũng có cho cả khách hàng tổ chức và chính phủ. Chúng ảnh
hƣởng cùng bằng một cách, nhƣ là trong các tổ chức tƣ nhân,đến sản phẩm đƣợc mua.
b. Số lƣợng các ảnh hƣởng mua
Số lƣợng thực thế những ảnh hƣởng mua cho một sản phẩm hoặc dịch vụ nào đó khác
nhau giữa các tổ chức mua. Những sự khác nhau đó thƣờng gây ra bởi các nhân tố nhƣ quy mô
IT
của tổ chức mua, phạm vi sử dụng sản phẩm mua, giá trị mua, sự cạnh tranh kỹ thuật của phòng
công ty và mức độ kỹ thuật của hàng hóa hoặc dịch vụ. Lấy ví dụ, khi hàng hóa hoặc dịch vụ
đƣợc sử dụng bởi nhiều phòng ban khác nhau, số lƣợng ảnh hƣởng mua thƣờng tăng lên. Tƣơng
tự, món mua càng đắt, dƣờng nhƣ số lƣợng ngƣời ảnh hƣởng mua càng tăng. Mặt khác, khi sản
PT
phẩm càng phức tạp, càng ít ngƣời trong công ty có thể hiểu đƣợc và số lƣợng các ảnh hƣởng sẽ
giảm. Tuy vậy, có một vài quy tắc nhỏ và số lƣợng ngƣời ảnh hƣởng mua có thể từ một đến 20
ngƣời.
Một nghiên cứu về 908 số xuất bản của tạp chí Tin tức Thiết bị Công nghiệp, cho thấy
rằng trung bình có 5 ngƣời tham dự vào mỗi việc mua. Trong những công ty lớn hơn có khoảng
từ 500 nhân viên trở lên, trung bình có 6 ngƣời tham dự. Những ảnh hƣởng mua này đƣợc điều
tra, trong trƣờng hợp trung bình lấy sản phẩm từ bốn nhà cung cấp và ba nhà cung cấp trong số
đó đƣợc xem xét đến.
c. Những ngƣời ảnh hƣởng mua cơ bản
Để làm cho hiện tƣợng ảnh hƣởng mua đa dạng dễ hiểu hơn, ngƣời ta sử dụng khái niệm
“ảnh hƣởng mua cơ bản” (Key buying influences), điều này có nghĩa là không phải tất cả các
ảnh hƣởng mua khách hàng là nhƣ nhau ở quyền hạn. Một vài ngƣời có ảnh hƣởng nhiều hơn
ngƣời khác, mặc dù tất cả họ đều có ảnh hƣởng đến việc mua sản phẩm. Những ngƣời ảnh
hƣởng mua cơ bản là ngƣời, với một vài lý do, có thể làm cho các ngƣời ảnh hƣởng khác
chuyển theo cách suy nghĩ của họ, đôi khi bằng thiết kế cụ thể, và cũng đôi khi không nhận biết
đƣợc điều đó. Lấy ví dụ, có 10 ngƣời ảnh hƣơng mua tham dự vào việc mua một thiết bị, nhƣng
có thể hai hoặc ba ngƣời có thể ảnh hƣởng đến các ngƣời còn lại. Rõ ràng khả năng chọn ra
đƣợc các ngƣời ảnh hƣởng mua chủ yếu là một bộ phận cấu thành của marketing công nghiệp.
Thực tế chứng tỏ rằng nhiệm vụ này không dễ thực hiện.
54
Có một vài quy tắc đƣợc áp dụng để tìm ra các ngƣời có ảnh hƣởng mua cơ bản, nhƣng
kinh nghiệm và sự cần mẫn dƣờng nhƣ là một yếu tố lớn để xác định họ. Nói chung, đó là lực
lƣợng bán hàng bên ngoài công ty- những nguwoif săn lùng các thông tin loại này, nhƣng giám
đốc marketing có thể sử dụng những cố gắng trọng điểm, để xác định những ngƣời ảnh hƣởng
mua cơ bản qua nghiên cứu marketing. Xác định những ngƣời ảnh hƣởng mua cơ bản là một
công việc phức tạp, đòi hỏi sự quan tâm bền bỉ, bởi vì nhân sự ở tổ chức mua thay đổi việc, nghỉ
hƣu, đƣợc thăng chức. Khi những việc đó xảy ra, ngƣời ảnh hƣởng mua bị đảo lộn, và quyết
định mua thƣờng thay đổi. Vì vậy tìm hiểu các ngƣời ảnh hƣởng mua cơ bản là một công việc
liên tục, nếu ngƣời phụ trách muốn tiếp tục giữ khách
2.3.5. Trung tâm mua
a. Cấu trúc của trung tâm mua
Nhƣ đã chỉ định trong phần trƣớc, gắn với những ngƣời ảnh hƣởng mua đa dạng vào các
pha của quá trình mua là nhiệm vụ cơ bản của giám đốc marketing vì lực lƣợng bán hàng ngoài
công ty. Một số cách tiếp cận vào chức năng này là quan điểm trung tâm mua (buying center
concept).
Những ngƣời trong một tổ chức mua liên quan trực tiếp đến quá trình mua, dù là ngƣời sử
dụng, ngƣời ảnh hƣởng mua, ngƣời ra quyết định, hoặc ngƣời mua thực thụ là các thành viên
của “một trung tâm mua”. Một trung tâm mua là đơn vị không chính thức quyết định liên quan
IT
đến nhiều bộ phận, mà trong đó mục tiêu ban đầu là thu thập, xử lý thông tin liên qua đến việc
mua hàng.
Đại thể, không chỉ có một trung tâm mua tham dự vào việc mua hàng hóa và dịch vụ. Mà
có một số trung tâm nhƣ vậy liên quan đến các giai đoạn khác nhau trong quá trình mua và
PT
thành viên của các trung tâm này biến đổi đáng kể phụ thuộc vào các yêu cầu của mỗi giai đoạn.
Vì vậy, một ngƣời ảnh hƣởng nhƣ đại lý mua có thể là thành viên của trung tâm mua
thậm chí cho cùng một việc mua hàng. Hơn nữa, vai trò của đại lý có thể thay đổi ở mỗi trung
tâm mua. Anh ta có thể là “ngƣời gác cổng” (gatekeeper) trong một trung tâm và là ngƣời mua
trong một trung tâm khác.
Hình 2.2 Mô tả sơ đồ cấu trúc hành vi mua công nghiệp cho các nhà máy lọc ép giấy.
Phân tích từ sơ đồ cho thấy có 5 trung tâm mua tham dự vào toàn bộ quá trình mua. Mỗi trung
tâm thực hiện một chức năng khác nhau vì mỗi trung tâm liên quan vào một pha quyết định
khác nhau.
55
IT
PT
Hình 2.2: Các trung tâm mua trong quá trình mua công nghiệp
Nguồn: Arch G. Woodsjde và Daniel L.Sherrll, 1980
- Trung tâm mua A: Ngƣời phụ trách sản xuất, đại lý mua, ngƣời điều khiển máy, vận hành
máy.
- Trung tâm mua B: Ngƣời điều khiển máy, kiểm tra sản phẩm, đại lý mua.
- Trung tâm mua C: Ngƣời phụ trách sản xuất, đại lý mua, ngƣời điều khiển mua.
- Trung tâm mua D: Đại lý bán, ngƣời điều khiển máy, kiểm tra chất lƣợng.
- Trung tâm mua E: Đại lý mua, ngƣời điều khiển sản xuất
56
Ví dụ này chỉ ra tính hữu ích của quan niệm trung tâm mua. Nó cung cấp một công cụ để
liên kết ảnh hƣởng mua vào quá trình mua, và cho phép ngƣời phụ trách marketing và lực lƣợng
bán ngoài công ty thực hiện mục tiêu triển vọng.
b. Những động cơ mua
Nói chung để hiểu quá trình mua là không đủ nếu chỉ xem xét khách hàng công nghiệp và
những ngƣời ảnh hƣởng mua liên quan vào quá trình đó. Động cơ mua của những ngƣời ảnh
hƣởng mua đƣợc chỉ ra trong chiến lƣợc marketing.
Lấy ví dụ, giả sử rằng ngƣời ta hƣớng sản phẩm mũi khoan tới khách hàng ngƣời sử dụng
công nghiệp, để sử dụng trong dây chuyền sản xuất, ngƣời ta xác định đƣợc những ngƣời ảnh
hƣởng mua chủ yếu, đó là đại lý mua, ngƣời điều khiển phòng sử dụng, ngƣời điều hành sản
xuất, ngƣời kiểm tra mặc dù mỗi ngƣời đều quan tâm đến cùng một sản phẩm – Mũi khoan- Họ
có thể không tìm kiếm những các nhƣ nhau trong mũi khoan đó. Đại lý mua có thể ra quyết
định trong số những nhà cung cấp dựa trên giá cả và độ chắc chắn của việc giao hàng. Ngƣời
điều khiển có thể ra quyết định dự trên việc xem xét mũi khoan này đƣợc lắp ráp ra sao vào toàn
bộ quá trình sản xuất; Còn ngƣời kiểm tra có thể chọn dựa trên cơ sở hoàn vốn đầu tƣ, tiết kiệm
lao động hoặc các yếu tố về tài chính khác.
Mặc dầu cả bốn ngƣời là những ngƣời ảnh hƣởng mua cho cùng một sản phẩm động cơ
mua của họ là khác nhau, trừ khi ngƣời phụ trách marketing công nghiệp và lực lƣợng bán hàng
IT
ngoài công ty xác định sự khác nhau của chính họ, họ có thể không liên lạc tốt với các ngƣời
ảnh hƣởng mua. Nếu họ đang nói với đại lý mua về việc bớt hoạt động không phải là cơ sở cho
quyết định của đại lý, thông điệp marketing của họ có rất ích ảnh hƣởng. Tất nhiên ngƣờ phụ
trách marketing phải xác định đƣợc những động cơ mua của những ngƣời ảnh hƣởng mua chủ
PT
yếu, nếu ngƣời phụ trách đó muốn bán những sản phẩm của công ty.
Vì vậy, ngƣời phụ trách marketing công nghiệp phải phân tích những ngƣời ảnh hƣởng
mua, một khi đã xác định đƣợc họ trong thế giới kinh doanh thực thụ, quá trình này chiếm nhiều
thời gian nhƣng lực lƣợng bán hàng ngoài công ty sẽ đạt mức thành thục nhất. Qua việc gọi và
nói chuyện nhiều lần, mắt thấy tai nghe, họ tìm ra trong mỗi tổ chức khách hàng của mình ai là
ngƣời bị ảnh hƣởng cái gì, ai quan tâm đến điều gì và tƣơng tự nhƣ thế. Sau đó họ cố gắng tập
trung phát hiện ra cái gì đã thúc đẩy ảnh hƣởng mua hàng hóa và dịch vụ của công ty. Bảng 2.5
mô tả các nhân tố thúc đẩy các ảnh hƣởng mua ở nhiều phòng ban khác nhau, trong sự lựa chọn
những nhà cung cấp của họ.
Một nhân tố khác liên quan ở chỗ những ngƣời mua trong tổ chức khách hàng thƣờng
không hiểu, hoặc đánh giá không hết những động cơ của những ngƣời ảnh hƣởng mua ngang
hàng, để minh họa ta lấy một ví dụ: Nếu sản phẩm liên quan là cung cấp và bảo hành không đắt
lắm, nhƣ là dọn dẹp lau rửa, tra dầu mỡ, đại lý mua có thể bị thúc đẩy mjanh bởi giá cả, sự giao
hàng và tính sẵn sàng của sản phẩm. Nhƣng bộ phận bảo hành thì lại quan tâm nhiều hơn đến
nhãn hiệu nào dễ sử dụng hơn, để lại ít cặn dầu hơn, và ít cần phải lau rửa hơn. Ta thấy rằng cái
gì đƣợc gọi là quan trọng cho một ngƣời thì lại không quan trọng thậm chí là bị lờ đi bởi ngƣời
khác. Tất nhiên thực tế này đã làm cho nhiệm vụ xác định những động cơ liên quan trở nên
phức tạp.
57
Bảng 2.5: Xếp hạng các yếu tố thúc đẩy ảnh hưởng mua ở nhiều phòng ban, về việc lựa
chọn nhà cung cấp một sản phẩm công nghiệp tiêu chuẩn.
Phòng kế toán:
Chào bán giảm giá
Đáp ứng các tiêu chuẩn về chất lượng
Thật thà trong buôn bán
Trả lời nhanh chóng thư tín điện tử
Giá cạnh tranh được
Xử lý tốt sự thiếu hàng hóa
Cung cấp thông tin cần thiết khi được yêu cầu
Phòng kiểm tra sản xuất

Có thể giao hàng nhanh trong trường hợp khẩn cấp
Giao hàng khi có yêu cầu

IT
Đáp ứng yêu cầu về chất lượng
Sẵn sàng hợp tác trong trường hợp khó khăn không nhìn thấy trước
PT
Hữu hiệu trong trường hợp khẩn cấp
Phòng mua
Đáp ứng các yêu cầu về chất lượng
Hướng dẫn cụ thể khi có trục trặc
Thật thà trong kinh doanh
Cung cấp sản phẩm trong cả thời kỳ khan hiếm
Sẵn sàng hợp tác trong trường hợp khó khăn không nhìn thấy trước
Giao hàng đúng như cam kết
Cung cấp thông tin cần thiết khi yêu cầu
Hữu hiệu trong trường hợp khẩn cấp
Phòng kĩ thuật sản xuất:

Giao hàng đúng cam kết
58
Cung cấp sản phẩm cả trong thời kỳ khan hiếm
Đấp ứng yêu cầu chất lượng
Có thể cung cấp nhanh trong trường hợp khẩn cấp
Phòng kiểm tra chất lƣợng

Đáp ứng yêu cầu chất lượng
Cho phép hưởng tín dụng trong trường hợp có trục trặc trong sản xuất
Cung cấp cả trong thời kỳ khan hiếm
Phòng thiết kế công cụ

Có khả năng kĩ thật và kiến thức

IT
Xử sự tốt sự thiếu hàng hóa
Cho phép sử dụng tín dụng khi có trục trặc
Lập hóa đơn chính xác

PT
Cung cấp sản phẩm ngay cả trong thời kỳ khan hiếm
Trả lời tất cả thư điện tử, điện tín.
Nguồn: Staley D. Sibley, 1980

c. Tiêu chuẩn quyết định trong mua công nghiệp
Một cách tiếp cận để hiểu về động cơ ảnh hƣởng mua là nhìn vào tiêu chuẩn quyết định
đƣợc sử dụng (Decision criteria in industrial buying). Các quyết định mua công nghiệp thƣờng
phản ánh loại thông số:
- Thông số thực hiện: Sản phẩm hoặc dịch thực hiện nhiệm khó nhƣ thế nào?
- Thông số kinh tế: Chi phí liên quan với mua và sử dụng dịch vụ.
- Thông số hợp thành: Ngƣời cung cấp có đáp ứng đƣợc những yêu cầu của khách hàng không?
- Thông số thích nghi: Độ chắc chắn mà ảnh hƣởng mua có về việc ngƣời cung cấp sản xuất và
giao hàng đúng quy định.
- Thông số luật pháp: Những cân nhắc về luật pháp cần lƣu ý, khi mua hàng hóa hoặc dịch vụ.
59
Một nghiên cứu về đại lý mua công nghiệp cho thấy là mặc dù ngƣời mua nói là sử dụng
tất cả năm thông số, thông số kinh tế và thực hiện đƣợc sử dụng nhiều nhất, phụ thuộc vào tính
phức tạp và vận dụng của sản phẩm. Bởi vì sản phẩm trở nên kém tiêu chuẩn hóa, các yếu tố
kinh tế giảm dần tầm quan trọng, và thông số thực hiện trở nên quan trong hơn. Thông số thích
nghi đƣợc nhận thấy là quan trọng cho tất cả các loại sản phẩm, trong khi đó thông số hợp thành
nói chung là kém quan trọng hơn.
Ứng dụng những thông số này vào ví dụ về ngƣời ảnh hƣởng mua sẽ giúp chỉ ra các thông
số đƣợc xác định nhƣ thế nào, lấy ví dụ, các đại lý mua nói chung đƣợc miêu tả là liên quan đầu
tiên đến chất lƣợng sản phẩm, địch vụ, tiếng tăm của công ty bán về sản phẩm, tính hiệu quả về
chi phí. Xem nhƣ là một nhóm những động cơ của các đại lý mua có thể dựa trên các yếu tố
kinh tế, thích nghi và thực hiện trong trật tự đó. Nghiên cứu khác, lại chỉ ra các đại lý mau trong
các ngành công nghiệp khác nhau, đƣợc thúc đẩy bằng các nhân tố khác nhau. Một nghiên cứu
tiến hành nội bộ bởi tạp chí mua (Purchasing Magazin) trên 3000 bạn đọc chọn ngẫu nhiên, hỏi
về thông tin nào họ cần nhất trƣớc khi lựa chọn nhà cung cấp. Năm nhân tố đầu tiên của ngƣời
mua kim loại là (1) chất lƣợng sản phẩm, (2) giao hàng đúng hạn, (3) sự trách nhiệm và tính
mềm dẻo của nhà cung cấp, (4) sự sẵn sàng, (5) dịch vụ. Tuy nhiên ngƣời mua các văn phòng
phẩm và hệ thống chỉ ra (1) chất lƣợng sản phẩm, (2) sự thực hiện sản phẩm, (3) giao hàng đúng
hạn, (4) giá cả, (5) thông tin về bán hàng và dịch vụ.
Nhìn từ khía cạnh của thông số quyết định, nhận thấy ngƣời mua sắt thép đƣợc thúc đẩy
IT
nhiều bởi các nhân tố thích nghi. Mặt khác, ngƣời mua sản phẩm văn phòng dƣờng nhƣ đƣợc
thúc đẩy hơn bởi các nhân tố thực hiện.
Những động cơ của ảnh hƣởng mua khác có thể khác biệt. Các ký sƣ thiết kế có trách
PT
nhiệm cơ bản thiết kế ra sản phẩm mới. Họ quan tâm đến phƣơng pháp sản xuất sản phẩm, và
các bộ phận đƣợc lắp vào các máy mới thiết kế. Các ảnh hƣởng mua này có thể bị thúc đẩy bởi
các yêu tố thực hiện, thích nghi và kinh tế. Kỹ sƣ sản xuất, có trách nhiệm về toàn bộ kỹ thuật
sản xuất. Công việc của họ có thể là lắp đặt một lò nung nóng mới hiệu quả, hoặc hệ thống điều
hòa nhiệt độ, hoắc một khoang phun, và phân tích kết quả của thiết bị sản xuất mới đề đƣợc đề
xuất. Những ảnh hƣởng mua loại này có thể bị thúc đẩy mạnh bởi các nhân tố thực hiện và cấu
thành.
Có nhiều loại động cơ tồn tại trong một khách hàng ở thị trƣờng quốc tế. Lấy ví dụ, một
nghiên cứu trên ngƣời mua Nam Phi về dụng cụ thí nghiệm công nghệ cao tím thấy rằng, những
ngƣời mua này đƣợc thúc đẩy bởi các nhân tố theo trật tự sau đây: (1) dịch vụ kỹ thuật cung
cấp, (2) tính thực tế của sản phẩm, (3) hỗ trợ sau bán, (4) tiếng tăm của nhà cung cấp, (5) bảo
hành dễ hơn, (6) thao tác dễ dàng hơn, (7) giá cả, (8) tự tin vào ngƣời đại diện bán hàng, (9) độ
năng động của sản phẩm. Sự phân hạng này có vẻ là logic trong những khái niệm kỳ vọng của
ngƣời mua Mỹ, và nó chỉ ra rằng các động cơ quốc tế có thể hoàn toàn tƣơng tự những động cơ
tim thấy trong thị trƣờng của Mỹ. Tuy nhiên, vẫn có sự khác biệt và đó có thể là do văn hóa và
tính dân tộc liê quan. Ví dụ, các ảnh hƣởng mua ở nhiều nƣớc có thể đƣợc thúc đẩy bởi những
nhân tố, nhƣ mức độ cam kết mà một tổ chức Mỹ đang tiến hành khi có mặt thời kỳ dài ở nƣớc
liên quan. Các Hãng nƣớc ngoài sẽ miễn cƣỡng mua từ nhà cung cấp có thể không ở đó nữa
trong tƣơng lai. Tƣơng tự, những ngƣời ảnh hƣởng mua nƣớc ngoài muốn mua từ ngƣời họ biết
và tin tƣởng. Họ có thể tin rằng các marketing Mỹ đã hy vọng quá nhanh, và từ chối mau vì lý
60
do đó. Các ngƣời ảnh hƣởng mua khác có thể tin rằng nhà sản xuất Mỹ không muốn tìm khách
hàng cho sản phẩm của họ ở các thị trƣờng quốc thế đặc biệt, mà chỉ cố gắng bán những sản
phẩm ế ẩm hoặc thừa thãi đƣợc làm cho các khách hàng nội địa của Mỹ. Vẫn có những ngƣời
khác yêu cầu là các tổ chức của Mỹ phải có nội dung bổ sung địa phƣơng, nhƣ là licensing,
trƣớc khi họ tính tới nhà cung cấp Mỹ. Bởi vì những động cơ nhƣ vậy biến đổi nhiều từ nƣớc
này qua nƣớc khác, các công ty bán hàng cho các khách hàng quốc tế có nhiệm vụ phức tạp hơn
trong việc hiểu các động cơ ảnh hƣởng mua.
Những tên thông dụng nhất là đại lý mua, ngƣời phụ trách mua, trƣởng ban mua, phó
giám đốc phụ trách mua, ngƣời mua, ngƣời mua cao cấp, ngƣời phụ trách tìm vật liệu. Những
tên gọi này khác nhau giữa các Hãng, và công việc không nhƣ nhau ở vị trí và mức lƣơng.
Một ngƣời mua chuyên nghiệp mua trung bình dùng nửa thời gian vào các tình huống
mua thực sự, phần còn lại vào các hoạt động hành chính, và nhận đƣợc hơn 2000 yêu cầu mua
trung bình một tuần. Những ngƣời mua thƣờng mua các sản phẩm khác nhau bao gồm các bộ
phận, nhân sự cung cấp MRO (bảo quản, sửa chữa, điều hành hoặc thay thế mới), thiết bị văn
phòng, công cụ sản xuất, đóng gói, và vật liệu nhƣ kim loại và hóa chất.
Cộng thêm với việc chịu trách nhiệm gặp gỡ những ngƣời đại diện bán hàng, ngƣời mua
thƣờng tham dự vào các phân tích nghiên cứu khác bao gồm các nghiên cứu giảm chi phí, dự
đáon yêu cầu, các nghiên cứu Sản xuất hay Mua (Make-or-Buy studies), đánh giá nhà cung cấp,
IT
phân tích giá trị và tiêu chuẩn hóa. Các phân tích khác cũng có thể tiến hành bởi ngƣời mua
chuyên nghiệp trên các lĩnh vực nhƣ là nghiên cứu thiết bị sản xuất, phân tích trọn gói, tóm tắt
thiết kế, phƣơng pháp sản xuất. Những trách nhiệm này chỉ ra mức độ tham gia của ngừoi mua
chuyên nghiệp tiêu biểu của khách hàng – tổ chức.
PT
TÓM TẮT CHƢƠNG

Trong thƣơng mại, mỗi chủ thể giao dịch kinh doanh tƣơng tác với một chủ thể khác tạo
nên mối quan hệ n!, mỗi mối quan hệ song phƣơng này lại cho ra những mô hình thể hiện cách
thức thực hiện tƣơng tác và gọi chung là mô hình giao dịch thƣơng mại, chính vì vậy, có rất
nhiều mô hình giao dịch khác nhau tạ nên sự đa dạng và phức tạp.
Trong nội dung chƣơng ba này, tác giả chỉ chọn lọc một số mô hình phổ biến và đƣợc
quan tâm nhiều để đi sâu phân tích và giới thiệu cho ngƣời đọc hiểu đƣợc khái niệm tổng quan,
cách thức vận hành và những điều kiện căn bản để triển khai mô hình.
1. Hệ thống SIC là gì ?
2. Nhu cầu về hàng hóa và dịch vụ công nghiệp khác biệt thế nào với tiêu dùng ?
3. Mua công nghiệp là gì ?
4. Trong tình huống mua nhiệm vụ mới, phần lớn các giám đốc marketing đều đồng ý cần
phải tham gia sớm trong quá trình nếu muốn diễn ra marketing hiệu quả. Hãy giải thích câu này
61
có nghĩa gì và vạch ra những thuận lợi của sự tham gia từ sớm và không thuận nếu sự tham gia
muộn hơn.
5. Sử dụng mô hình mua (the Buygrid model) giải thích sự khác biệt về chiến thuật
Marketing giữa tình huống nhiệm vụ mới và tình huống mua lại trực tiếp.
6. Hãy giải thích các việc mua đa dạng ảnh hƣởng nhƣ thế nào tới chiến lƣợc và chiến
thuật Marketing tận dụng bởi một công ty Marketing công nghiệp. Mối quan hệ giữa những ảnh
hƣởng mua và marketing hỗn hợp?
7. Sử dụng việc mua thiết bị nhẹ cho mục đích sản xuất, hãy các định ảnh hƣởng cho thiết
bị đó trong khái niệm (a) những ngƣời bắt đầu (initiatons), (b) những ngƣời gác cổng
(gatekeepers), (c) những ngƣời ảnh hƣởng (influencers), (d) những ngƣời quyết định (deciders),
(e) những ngƣời mua (purchasers) và (f) ngƣời sử dụng (users). Ai là ngƣời ảnh hƣởng trong
công ty mua?
8. Sử dụng các ảnh hƣởng mua và xác định trong Câu hỏi 4, hãy chỉ ra mỗi ảnh hƣởng ở
đâu trong các pha mua của mô hình mạng mua trong (a) tình huống nhiệm vụ mói, (b) tình
huống mua lại trực tiếp, và (c) tình huống mua lại có thay đổi.
9. Sử dụng lại cùng những ảnh hƣởng mua xác định trong Câu hỏi 4, cố gắng xác định
loại nào sẽ đƣợc tìm kiếm khi mua thiết bị nhẹ. Các động cơ mua nào sẽ liên quan với mỗi ảnh
hƣởng mua?
IT
10. Giải thích tại sao đại lý mua trong tổ chức khách hàng tiềm năng nên luôn đƣợc coi là
một ảnh hƣởng mua chủ chốt cho tới khi đƣợc chứng minh.
11. Giả sử bạn là một ngƣời mua trong tình huống mua lại trực tiếp các bộ phận cấu
PT
thành, ai là ngƣời thông báo cho bạn là công ty của họ sắp chuyển sang bán hàng JIT? Sự thay
đổi này có nghĩa gì và cái gì liên quan đến bạn để duy trì mua lại trực tiếp?
12. Tình huống sản xuất bán - hoặc - mua trong marketing công nghiệp thực tế xác định
nhà cung cấp trong cạnh tranh trực tiếp với khách hàng. Giải thích nguyên nhân cho quan điểm
trình bày trên, và rồi giải thích các tiếp cận marketing có thể đƣợc sử dụng nếu một khách hàng
quyết định sản xuất sản phẩm hơn là mua chúng từ công ty của anh.
13. Hãy giải thích sự khác nhau giữa phân tích ngƣời bán và phân tích giá trị, và rồi chỉ ra
mỗi loại ảnh hƣởng ra sao đối với chiến lƣợc và chiến lƣợc marketing trong thị trƣờng công
nghiệp.
62
CHƢƠNG 3: THU THẬP THÔNG TIN, PHÂN ĐOẠN THỊ TRƢỜNG
VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC TRONG MARKETING CÔNG
NGHIỆP
3.1. THÔNG TIN MARKETING CÔNG

NGHIỆP - Ghi nhớ và hiểu đƣợc các vấn đề cơ bản
3.1.1. Phân loại thông tin marketing nhất của thu thập thông tin, phân đoạn và
hoạch định chiến lƣợc trong marketing công
3.1.2. Hệ thống thông tin marketing
nghiệp
3.1.3. Nghiên cứu marketing công nghiệp - Phân tích đƣợc tại sao cần phân đoạn thị
3.2. PHÂN ĐOẠN TRONG THỊ TRƢỜNG trƣờng công nghiệp.
CÔNG NGHIỆP
- Phân tích đƣợc các phƣơng pháp nghiên
IT
3.2.1. Khái niệm và vai trò cứu thị trƣờng khác nhau vào lĩnh vực công
3.2.2. Tiêu chuẩn sử dụng để phân đoạn thị nghiệp.
trƣờng công nghiệp - Tổng hợp và vận dụng đƣợc các phƣơng
PT
3.2.3. Quá trình ra quyết định phân đoạn pháp nghiên cứu thị trƣờng khác nhau vào
lĩnh vực công nghiệp.
3.2.4. Tình trạng phân đoạn trong marketing
công nghiệp - Xem xét, lựa chọn các tiêu chí để phân
3.3. HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC đoạn thị trƣờng công nghiệp.
MARKETING CÔNG NGHIỆP
- Hiểu đƣợc các vấn đề liên quan đến hoạch
3.2.1. Khái niệm chiến lƣợc định chiến lƣợc marketing công nghiệp
3.3.2. Hoạch định marketing chiến lƣợc
3.3.5. Phân tích tình huống marketing hiện tại
63
3.1. THÔNG TIN MARKETING CÔNG NGHIỆP
3.1.1. PHÂN LOẠI THÔNG TIN MARKETING THEO GIỚI HẠN PHẠM VI
Thông tin marketing (Marketing Intelligence) đề cập tới thông tin đƣợc sử dụng bởi giám
đốc marketing để tăng cƣờng vị trí cạnh tranh của công ty. Định nghĩa bao quát này có thể bao
gồm phần lớn mọi thông tin, có thể giúp nhà phụ trách marketing ra quyết định hiệu quả hơn
trong phân khúc thị trƣờng, xác lập chiến lƣợc marketing tổng thê và hoạch định kênh phân
phối và giá cả. Thông tin nhƣ vậy có thể biến đổi từ sự than phiền của nhà phân phối, đến dữ
liệu cung cấp bởi chính phòng kế toán của công ty liên quan tới các chi phí nguyên vật liệu đang
tăng. Vì thế, thông tin marketing có thể từ bên trong (thu từ trong tổ chức marketing), và từ bên
ngoài (thu từ tổ chức).
a. THÔNG TIN MARKETING BÊN TRONG
Thông tin marketing bên trong (Internal Marketing Intelligence) có thể là bất kỳ loại
thông tin hữu ích nào thu từ các nguồn công ty nhƣ (1) sản xuất, (2) kiểm tra sản xuất, (3) mua,
(4) kiểm tra chất lƣợng, (5) nghiên cứu và phát triển, (6) tín dụng, (7) kế toàn, (8) xử lý dữ liệu,
(9) nhân sự, (10) cung ứng và vận chuyển, (11) phòng pháp lý.
Ví dụ về thông tin marketing bên trong là các báo cáo của phong trào sản xuất về khả
năng sản xuất, phải đƣợc xem xét trong dụ đoán bán hàng, dữ liệu phân tích, chi phí cung cấp
IT
bởi phòng kế hoạch công ty, đánh giá tín dụng của các khách hàng tiềm năng kĩ thuật bởi phòng
kĩ thuật của tổ chức và dữ liệu tiền mặt (cashcow) cung cấp bởi văn phòng ngƣời kiểm tra. Tất
cả các dạng thông tin marketing đó ảnh hƣởng tới một số sản phẩm từ tuyến sản phẩm của công
ty để thỏa mãn nhu cầu thị trƣờng sẽ không có ý nghĩa, nếu công ty thiếu khả năng sản xuất, kỹ
thuật hoặc tài chính
PT
b. THÔNG TIN MARKETING BÊN NGOÀI

Thông tin marketing bên ngoài (External marketing intelligence) có thể là bất kỳ dạng
thông tin bổ ích nào thu lƣợm từ các nguồn bên ngoài công ty, nhƣ là (1) lực lƣợng bán hàng
ngoài công ty, (2) các đại diện của nhà sản xuất nếu có, (3) nhà phân phối nếu có, (4) các dự án
nghiên cứu marketing, (5) khách hàng, (6) phân tích các đối thủ cạnh tranh, (7) triển lãm thƣơng
mại, (8) các tạp chí thƣơng mại xuất bản, (9) các hiệp hội thƣơng mại, (10) các ấn phẩm của
chính phủ, (11) các nguồn tƣ nhân cung cấp dữ liệu marketing liên quan tới SIC và dữ liệu và
(12) các cố vấn bên ngoài thuê bởi công ty.
Ví dụ về marketing bên ngoài là các than phiền của khách hàng, ngƣời trung gian về sản
phẩm hay dịch vụ, bộ phận dịch vụ và tƣơng tự, báo cáo từ nhân sự bán hàng hoặc đại diện của
các nhà sản xuất liên quan đến sự ƣa thích của khách hàng hoặc thói quen mua của họ,thông tin
thu từ các ấn phẩm thƣơng mại,các hiệp hội thƣơng mại và các nguồn dữ liêu thiết yếu nhƣ
vậy,phân tích về các phản ứng cạnh tranh và bất kỳ dạng khảo sát nghiên cứu báo cáo chính
thức nào. Cho thêm một vài sản phẩm vào tuyến sản phẩm của công ty sẽ là sai lầm,nếu những
hành vi mua và sự ƣa thích của khách hàng, phản ứng cạnh tranh và nguồn tƣơng tự không
đƣợc xem xét đến.
Nhƣ đã rõ, các nguồn thông tin Marketing biến đổi theo loại thông tin tìm đƣợc. Nhiều
nguồn thông tin marketing đến đối với marketing công nghiệp, nhƣng không có giám đốc
64
marketing nào lại đơn giản bắt đầu thu thập thông tin từ tất cả các nguồn có thể theo nghĩa sớm
hay muộn, tất cả thông tin này sẽ đƣợc ứng dụng đƣợc cho Marketing. Sự thu thập thông tin
ngẫu nhiên này hiếm khi đóng góp cho việc ra quyết định hiệu quả hơn, bởi vì các mẫu thông
tin có thể không bao giờ ăn khớp đƣợc với nhau. Sự thu thập thông tin diễn ra một cách lựa
chọn và cân nhắc kỹ nếu muốn có lợi thế. Sự thu thập nên đƣợc lựa chọn bằng các khái niệm
của mục têu cụ thể trong kế hoạch marketing,và trong việc lụa chọn các nguồn thông tin có giá
trị nhất. Sau đó giám đốc marketing nên xây dựng một hệ thống thông tin marketing để đảm bảo
nguồn thông tin mong muốn.
3.1.2. HỆ THỐNG THÔNG TIN MARKETING
Hình dƣới đây minh họa khuôn khổ quan điểm chung của hệ thống thông tin marketing
(The marketing information system, gọi tắt là MIS) đƣợc áp dụng cho một công ty trong thị
trƣờngcông nghiệp. Lý lẽ đằng sau mô hình này đƣợc miêu tả nhƣ sau: Công tác thu thập thông
tin liên tục liên quan đến thị trƣờng từ một số nguồn nhƣ đƣợc chỉ ra trong hình vẽ. Một vài
thông tin lúc đầu là thô sơ, một vài thứ cấp,một vài là từ bên ngoài và một vài từ bên trong.
Phòng marketing sau đó phân loại thông tin này, sử dụng thông tin cần thiết ngay lúc đó và dự
trữ các dữ liệu khác đƣợc biết chúng có khả năng đƣợc vận dụng sau này. Thông tin này rồi
đƣợc đƣa vào kế hoạch marketing chính thúc của công ty, và trở thành một bộ phận gắn liền với
chiến lƣợc marketing chung của tổ chức. Cuối cùng, dữ liệu đƣợc thu thập và sử dụng nhƣ một
đầu vào cho sản phẩm bán ra giá cả phải thay đổi, các phƣơng pháp xúc tiến thƣơng mại đƣợc
IT
thực hiện và thay đổi về phân phối diễn ra, một khi đã ra quyết định quá trình lại bắt đầu xem
xét phản ứng của khách hàng tới cá quyết định đề ra và các phản ứng cạnh tranh tới các quyết
định đó. Bởi vì hệ thống thông tin marketing (MIS) không bao giờ kết thúc tìm kiếm dữ liệu từ
thị trƣờng, nó cung cấp cho giám đốc marketing dòng thông tin marketing liên tục đòi hỏi cho
PT
việc ra quyết định sáng suốt.

Ở dạng đơn giản nhất, MIS cung cấp dữ liệu thị trƣờng tin cậy trên cơ sở liên tục dữ liệu
có thể đƣợc đƣa vào việc ra quyết định marketing, dù có thể ngăn cản các quyết định đƣa đƣa
ra. Trên cơ sở tin đồn hoặc phỏng vấn. Nếu đƣợc sử dụng đúng đắn, MIS có thể giúp giám đốc
marketing ra quyết định hiệu quả trong chiến lƣợc marketing chung, và trong các chiến lƣợc cụ
thể tƣơng ứng. Logic về MIS rất khó đánh đổ, nếu thị trƣờng mục tiêu có khả năng, cuối cùng
hoặc từ chối một hàng hóa hoặc dịch vụ, một chiến dịch quảng cáo hoặc bất kì cái gì thì điều
cấp bách là những thái độ, ý thức và cảm tƣởng đƣợc đƣa ra. Ra quyết định marketing công
nghiệp mà ko tính đến các yếu tố của thị trƣờng công nghiệp dƣờng nhƣ nguy hiểm và ko logic,
khi xem xét các mức độ cạnh tranh mà các tổ chức công nghiệp Mỹ đang đối phó mà MIS cung
cấp thông tin về các vấn đề và sự ko thỏa mãn của khách hàng, những điều liên quan tới ngƣời
trung gian, các bƣớc cạnh tranh và tƣơng tự trƣớc khi xảy ra các tình huống khủng hoảng.
Sử dụng định nghĩa này, quan điểm khác đáng kể với cái thƣờng gọi là nghiên cứu
marketing, mặc dù nghiên cứu marketing chắc chắn phải đƣợc xem là một bộ phận của MIS.
MIS là một cố gắng nhằm thu nhập, phân tích và phân phối dữ liệu thị trƣờng một cách liên tục
đến những ngƣời sử dụng nó, trong khi đó nghiên cứu marketing thƣờng cố gắng thu thập dữ
liệu liên quan tới các vấn đề riêng lẻ, xảy ra ở từng giai đoạn đều đặn hoặc không đều đặn. Để
thu thập dữ liệu qua nghiên cứu marketing một cách liên tục sẽ phải chi phí lớn laovề thời gian,
tiền bạc và nhân lực, chƣa hết một cam kết chính xác để biết cái gì cần đề ra quyết định
65
marketing thông minh, trƣớc sự thay đổi liên tục thị trƣờng công nghiệp. Các tình huống ép
buộc nhu cầu đòi hỏi dữ liệu liên tục đã giúp tạo ra sự tin cậy ngày càng tăng vào MIS nhƣ một
nguồn dữ liệu thị trƣờng.
IT
PT

Hình 3.1: Mô hình hệ thống thông tin marketing công nghiệp
Một trong số các chức năng cơ bản của MIS là cung cấp đúng dữ liệu cho đúng ngƣời tại
đúng thời điểm nhất định. MIS đƣợc thiết lập đúng có thể cung cấp dữ liệu từ hệ thống trên cơ
sở đều hoặc không đều đặn. Các chuyên viên có thể thu số liệu từ MISS không đều đặn khi họ
phải ra quyết định. Hơn nữa, một MIS nói chung có thể cung cấp nhiều loại báo cáo và dữ liệu
khác nhau vào các thời hạn thông thƣờng và xác định trƣớc.
3.1.3. NGHIÊN CỨU MARKETING CÔNG NGHIỆP
a. Tổng quan nghiên cứu marketing công nghiệp
66
Nghiên cứu marketing (Industrial Marketing Research) đƣợc định nghĩa là “ quá trình thu
thập, ghi chép, và phân tích hệ thống các dữ liệu về vấn đề liên quan đến marketing hàng hóa và
dịch vụ”. Nếu định nghĩa đƣợc đem so sánh với định nghĩa về thông tin marketing, rõ ràng
chúng không phải nhƣ nhau. Nghiên cứu marketing chặt chẽ, sâu hơn và nói chung đƣợc coi
nhƣ một bộ phận của marketing tổng hợp. Nghiên cứu marketing thƣờng đƣợc phân chia thành
một hệ thống nhỏ hơn của hệ thống thông tin marketing. Hoạt động đầu tiên của nó đƣợc tổ
chức trên cơ sở dự án thích ứng với các vấn đề và cơ hội cụ thể. Hơn nữa, nghiên cứ marketing
đƣợc tiến hành để xây dựng cơ sở dữ liệu cho các vấn dề marketing riêg biệt, nhƣ vấn đề trong
các lĩnh vực sản phẩm, xúc tiến thƣơng mại, định giá hoặc kênh phân phối. Thông tin marketing
rộng hơn và có thể bao gồm nhiều vấn đề theo cách mô phỏng. Một nguyên tắc chung nghiên
cứu marketing nên đi kèm với một liên quan cụ thể, nhƣ là sự giới thiệu sản phẩm hiểu biết
hành vi của ngƣời mua, hoặc các thị trƣờng mới. Nhìn nhận từ khía cạnh đúng đắn, nghiên cứu
marketing chính thức nên đƣợc xem xét nhƣ là một đầu vào cho hệ thống thông tin marketing
địa phƣơng thiết kế để thu thập dữ liệu trên thị trƣờng nhƣ đƣợc minh họa trong hình 3.1.
Định nghĩa nghiên cứu marketing này áp dụng cho cả thị trƣờng tiêu dùng về công
nghiệp. Có thể cộng thêm từ “ công nghiệp” vào định nghĩa này, ở chỗ cần dƣa ra một định
nghĩa chấp nhận đƣợc về nghiên cứu marketing công nghiệp, Vì vậy, nghiên cứu marketing
công nghiệp là quá tình thu thập, ghi chép và phân tích có hệ thống các dữ lieuj về vấn đề liên
quan đến marketing các hàng hóa và dịch vụ công nghiệp. Nghiên cứu marketing sử dụng
IT
phƣơng pháp khoa học để tìm giải pháp cho vấn đề liên quan đến khách hàng – Tổ chức. Nói
cách khác, có nghĩa sử dụng các kỹ thuật nghiên cứu có mục tiêu để tthu thập dữ liệu và phân
tích thông tin thu đƣợc. Sự giải thích này ngụ ý rằng vẫn là nghiên cứu marketing cho đối tƣợng
là thị trƣờng tiêu dùng hay công nghiệp vẫn có nhiều điều tƣơng tự hơn khác biệt giữa hai loại
PT
này. Ngƣời ta lập luận rằng một ngƣời nghiên cứu marketing đƣợc đào tạo tốt, có khả năng có
thể chuyển từ một marketing tiêu dùng sang marketing công nghiệp, mặc dù ngƣời này có thể
sẽ chƣa phát huy đƣợc hiệu quả, cho tới khi anh ta thấm nhuần đƣợc với các khía cạnh riêng của
marketing công nghiệp hoặc các ngành liên quan. Có một và sự khác biệt giữa hai ngành, Tuy
nhien, cũng cần có thời gian và nỗ lực đáng kể để thichs nghi với khác bietj đó, Lấy ví dụ, một
nhà nghiên cứu marketing của tổ chức Procter và Ganmble (sản xuất nƣớc gội đầu, mĩ phẩm,
kem dƣỡng) có thể không chuyển sang tổ chức American Cyanamid, nếu không có kiến thức vầ
ngành hóa chất và hành vi tổ chức của các tổ chức nơi thị trƣờng của công ty American
Cyanamid.
b. Các tính chất đặc biệt của nghiên cứu
Mặc dù các mục tiêu cơ bản của nghiên cứu marketing là tƣơng tự cho thị trƣờng công
nghiệp và tiêu dùng, cùng một vài nguyên tắc cơ bản đƣợc áp dụng cho mỗi thị trƣờng, nhƣng
một vài tính chất có tính riêng biệt. Một số ngƣời tin rằng các tính chất đó làm cho nghiên cứu
marketing công nghiệp khác cơ bản và cần thiết hơn so với nghiên cứu tiến hành trên hàng và
dịch vụ tiêu dùng.
Nhu cầu dẫn xuất (Derived Demand): Phần lớn ngƣời nghiên cứu marketing tiêu dùng
liên quan chỉ có nhu cầu tiêu dùng trực tiếp về sản phấm hoặc dịch vụ sản xuất bởi công ty của
ngƣời nghiên cứu. Ngƣời nghiên cứu marketing công nghiệp liên quan đến cả dự tính nhu cầu
trực tiếp hoặc phái sinh. Vì vậy, một nhà nghiên cứu marketing công nghiệp phải có thể biết
đƣợc hai dạng nhu cầu khách hàng chính xác. Minh họa: nghiên cứu marketing ở công ty
67
Boeing nên xem xét cả nhu cầu trực tiếp từ các tổ chức hàng không về máy bay, và cả nhu cầu
từ ngƣời đi lại bằng đƣờng hàng không. Nếu việc đi lại bằng đƣờng hàng không dự tính sẽ
giảm, thực tế này sẽ ảnh hƣởng đến nhu cầu của tổ chức hàng không về một số loại máy bay cụ
thể. Nhìn thấy từ khía cạnh này, ngƣời nghiên cứu marketing công nghiệp thƣờng kết thúc việc
nghiên cứu cả ở khách hàng – tổ chức và khách hàng cuối cùng.
Hành vi mua thuộc về tổ chức (Oranizational buying behavior): Đối tƣợng nghiên
cứu của marketing công nghiệp liên quan tới các tổ chức kinh doanh, viện, Chính phủ. Để thực
hiện tốt công việc, ngƣời nghiên cứu phải biểu hiện đƣợc hành vi của các tổ chức liên quan trên
phƣơng diện những ngƣời ảnh hƣởng mua chính thức và không mua chính thức, quá trình mua,
ngƣời ảnh hƣởng mua chủ chốt, các cân nhắc ngân sách điều hành mua, các chính sách mua cấp
công ty, và tƣơng tự.
Bên cạnh đó là những tính chất sau:
- Những ngƣời ảnh hƣởng mua đa dạng (Multiple buying influences)
- Kiến thức kĩ thuật (technical knowledge)
- Những giới hạn về ngân sách (Budgetary Constraints)
- Về việc chọn mẫu (sampling)
- Các nguồn dữ liệu (Data sources)
Nhiều sự khác biệt nữa tồn tại, nhƣng 7 tính chất đặc biệt kể trên dƣờng nhƣ quan trọng
IT
nhất. bảng dƣới đây đƣa ra sự phân tích so sánh về một số khác biệt lớn giữa nghiên cứu
marketing tiêu dùng và công nghiệp.
Bảng 3.1: Sự khác biệt giữa nghiên cứu marketing tiêu dùng và công nghiệp
PT
Tiêu dùng Công nghiệp
Quy mô/số Lớn. phụ thuộc vào loại điều Nhỏ. Giới hạn trong dân cƣ, và thậm chí nhỏ
lƣợng ngƣời tra nhƣng thƣờng không có hơn, nếu trong một ngành công nghiệp hoặc
giới hạn. một phạm trù SIC
Tiếp cận với Tƣơng đối dễ, có thể phỏng Khó, thƣờng chỉ vào lúc giờ làm việc ở phân
ngƣời phỏng vấn tại nhà bằng điện thoại xƣởng, phòng làm việc hoặc trên đƣờng.
vấn hoặc thƣ ngƣời đƣa phỏng vấn thƣờng có nhiều việc
khác cần hơn.
Sự hợp tác với Trong những năm gần đây Liên quan nhiều, do chỉ có một số Hãng công
ngƣời phỏng trở nên khó khan hơn, có nghiệp đƣợc phỏng vấn. ngƣời mua và ngƣời
vấn hàng triệu khách hàng chƣa quyết định mua trong một tổ chức công nghiệp
bao giờ đƣợc phỏng vấn mua số lƣợng lớn sản phẩm từ văn phòng cung
cấp
Kích cỡ mẫu Đủ lớn để có độ tin cậy thống Thƣờng nhỏ hơn mẫu ngƣời tiêu dùng nhiều
68
kê
Các khái niệm Thƣờng tƣơng đối đơn giản, Khó khăn hơn. Ngƣời sử dụng và ngƣời ra
về ngƣời đƣợc họ nhận thức đƣợc mã hoặc quyết định mua không phải chiếm đa số
phỏng vấn loại, sử dụng loại hoặc mã trƣờng hợp. những ngƣời sử dụng có thể đánh
hàng. Ngƣời mua cuối cùng giá tốt nhất về sản phẩm và dịch vụ, nhƣng họ
cũng là ngƣời sử dụng phần không có một ảnh hƣởng nào lên quá trình ra
lớn sản phẩm tiêu dùng quyết định trong phần lớn trƣờng hợp.
Ngƣời đi Có thể dễ dàng đào tạo họ. họ Khó đƣợc những chuyên viên phỏng vấn. ít ra
phỏng vấn cũng là ngƣời tiêu dùng và cũng cần có kiến thức về loại sản phẩm hoặc
quen thuộc ở mức nào đó, với chủ đề đƣợc khảo sát.
lĩnh vực điều tra phần lớn
chủng loại hàng hóa
Các chi phí Các chỉ số chi phí chủ chốt là Tƣơng đối nhƣ là nghiên cứu ngƣời tiêu dùng,
nghiên cứu quy mô và dạng mẫu. tính đại các yêu tố quan trọng dẫn đến việc tăng đáng
diện thấp của mẫu, các tiêu kể chi phí trên một cuộc phỏng vấn là tính đại
chuẩn sang lọc địa lý hoặc diện, sự khó khan khi xác định đúng ngƣời cần
IT
hành vi có thể làm tăng chi phỏng vấn (đó là ngƣời ra quyết định mua) và
phí đáng kể bảo đảm sự hợp tác(thời gian và các cố gắng)
cho cuộc phỏng vấn.
PT
Nguồn: Martine (1979). Sử dụng cùng một lý thuyết kỹ năng cho nghiên cứu marketing của
người tiêu dùng công nghiệp, tin tức marketing 12 (12/1979)
Mặc dù với sự khác biệt nhƣ vậy, các kĩ năng yêu cầu để chuẩn bị một thiết kế nghiên cứu,
xây dựng bảng câu hỏi phỏng vấn, thiết lập các quy cách chế biến, hƣớng dẫn ngƣời đi phỏng
vấn và phân tích dữ liệu thu đƣợc là cơ bản cho bất kì dự án nghiên cứu marketing nào, dù đó là
nghiên cứu trong thị trƣờng ngƣời tiêu dùng hay công nghiệp. có nhiều khía cạnh tƣơng tự giữa
hai loại nghiên cứu nhƣ sau:
- Sự quản lý hành chánh chung, sự thực hiện thiết kế và phân tích nghiên cứu khảo sát
dƣờng nhƣ theo các quy tắc và thủ tục đơn giản
- Nghiên cứu xác định vấn đề và thông tin theo cách có giá trị và tin cậy.
- Các thủ tục xử lý số liệu và tƣơng tự
- Việc phân tích các số liệu yêu cầu cùng loại kĩ năng và kiến thức
- Nhà nghiên cứu marketing trong cả hai thị trƣờng là ngƣời giải quyết vấn đề và cố vấn
trong marketing.
- Các công cụ thƣơng mại của nhà nghiên cứu là sự áp dụng các kĩ thuật nghiên cứu giá trị
và tin cậy, để phát hiện ra thông tin hỗ trợ trong việc giải quyết vấn đề và giúp tạo ra một giải
pháp kinh doanh tốt hơn.
69
c. Các lĩnh vực hoạt động nghiên cứu marketing công nghiệp lớn
Hầu hết mọi lĩnh vực marketing đều có thể nghiên cứu đƣợc. Điều này đúng cho cả
marketing công nghiệp và marketing tiêu dùng, nhƣng có các dấu hiệu rằng nhà hoạt động thị
trƣờng công nghiệp không có sự chú ý cùng một cách với nhà hoạt động thị trƣờng, ngƣời tiêu
dùng. Bảng 3.2 minh họa một vài sự khác biệt mà hiệp hội marketing Mỹ trong “Khảo sát về
nghiên cứu marketing”. Khảo sát này đƣợc tiến hành 5 năm một lần và nó bao gồm các ngƣời
đƣợc phỏng vấn từ cả thị trƣờng công nghiệp và tiêu dùng.
Bảng 3.2: Các hoạt động nghiên cứu Marketing tiến hành bởi các tổ chức Marketing tiêu
dùng và công nghiệp
Phần trăm thực hiện mỗi hoạt động
Các công ty tiêu Các công ty công

Loại hoạt động nghiên cứu dùng (n=143) nghiệp (n=124)
Nghiên cứu quảng cáo
Nghiên cứu về động cơ 61 29

IT
Nghiên cứu về sao chép 78 55
Nghiên cứu về thông tin đại chúng 72 57

PT
Nghiên cứu về tính hiệu quả quảng cáo 86 67
Nghiên cứu về tính hiêu quả quảng cáo cạnh trạnh 73 54
Kinh tế kinh doanh và quảng cáo về công ty
Dự đoán ngắn hạn 97 98
Dự đoán dài hạn 96 94
Nghiên cứu về xu thế kinh doanh 90 99
Nghiên cứugiá cả 91 90
Nghiên cứuvị trí nhà máy và kho hàng 71 78
Nghiên cứumua các công ty nhỏ khác (acquisition) 81 89
70
Nghiên cứu xuất khẩu 69 82
Hệ thống thông tin quản lý 89 90
Nghiên cứu các hoạt động 71 78
Nhân viên nội bộ công ty 73 80
Nghiên cứu tính trách nhiệm công ty
Nghiên cứu “quyền bí” của khách hàng 21 12
Nghiên cứu ảnh hƣởng sinh thái 37 35
Nghiên cứu các cản trở về pháp lý cho quảng cáo 58 46
Giá trị xã hội và chính sách 47 29

IT
Nghiên cứu sản phẩm
Sự chấp nhận và tiềm năng của sản phẩm mới 89 73

PT
Nghiên cứu sản phẩm cạnh tranh 97 82
Thử nghiệm các nghiên cứu sản phẩm hiện hành 98 86
Nghiên cứu đóng gói 91 61
Nghiên cứu bán hàng và thị trƣờng
Tính tiềm năng thị trƣờng 99 99
Phan tích thị phần 99 98
Xác định các tính chất chất của thị trƣờng 99 99
Phân tích bán hàng 98 99
Thiết lập số lƣợng và khu vực bán 93 95
71
Nghiên cứu kênh phân phối 89 83
Thử nghiệm thống kê thị trƣơng 88 36
Các hoạt động khác gần dây chuyền 87 31
Phân tích tiền lƣơng bán hàng 83 73
Nghiên cứu xúc tiến về phàn thƣởng, vé thƣởng, mẫu 82 36

và tƣơng tự
Nguồn: Dikw Twedt, Khảo sát về nghiên cứu marketing 1983,1984

Cần chú ý rằng các nhà hoạt động thị trƣờng công nghiệp tập trung nhiều vào các hoạt
động nghiên cứu liên quan tới dự đoán ngắn và dài hạn, phân tích xu thế kinh doanh, tính tiềm
năng thị trƣờng, phân tích giá cả và phân tích bán hàng. Khải sát của Hiệp hội Marketing Mỹ
không cho thấy các hoạt động này đƣợc tiến hành sử dụng dữ liệu gốc hay thứ cấp, nhung nhiều
hoạt động đã đƣợc tiến hành dựa trên số liệu thứ cấp.
Mặt khác, có biểu hiện về việc sử dụng tƣơng đối thấp các hoạt động nghiên cứu ban đầu.
IT
Ví dụ, có sự sử dụng giới hạn các nghiên cứu quảng cáo, mặc dù thực tế hầu hết các tổ chức
marketing công nghiệp làm quảng cáo ở dạng này hay dạng khác. Với sự chấp nhận các nghiên
cứu tính hiệu quả của quảng cáo, chỉ có khoảng một nửa số ngƣời đƣợc phỏng vấn đánh giá các
lĩnh vực quảng cáo có tính sao chép, hệ thống thông tin công cộng và phân tích đối thủ cạnh
PT
tranh. Tƣơng tự, các nhà hoạt động thị trƣờng công nghiệp không liên quan nhiều đến các hoạt
động nghiên cứu trách nhiệm công ty, nhƣ là nghiên cứu “quyền đƣợc biết”, nghiên cứu ảnh
hƣởng sinh thái và các giá trị xã hội.
Xem xét nghiên cứu marketing công nghiệp từ khía cạnh của marketing hỗn hợp, một vài
quan sát đƣợc đƣa ra nhƣ sau. Mặc dù cuộc khảo sát chỉ ra rằng các nhà hoạt động thị trƣờng
công nghiệp ít nghiên cứu về quảng cáo và xúc tiến bán hàng, có bằng chứng là họ tiến hành
nghiên cứu có ý nghĩa về marketing hỗn hợp nhƣ sản phẩm, việc định giá, các kênh phân phối,
phân phối cụ thể và bán hàng. Nghiên cứu marketing công nghiệp dƣờng nhƣ tập trung vào các
lĩnh vực marketing cần thiết nhƣng kém nổi bật. Tóm lại, nghiên cứu marketing công nghiệp đề
cập tới các lĩnh vực cơ bản cần thiết cho kế hoạch chiến lƣợc hiệu quả: (1) sản phẩm/ hỗn hợp
marketing; (2) phân tích cạnh tranh; (3) các kênh phân phối và yếu tố mua.
d. Tình trạnh nghiên cứu marketing trong thị trƣờng công nghiệp
Xác định vị trí của các nghiên cứu marketing trong thị trƣờng công nghiệp là một nhiệm
vụ khó, bởi vì không có một nguồn tham khảo hoặc đƣợc chấp nhận chung nào. Có các biểu
hiện là nghiên cứu marketing bắt nguồn từ marketing ngƣời tiêu dùng, và dần dần đã tìm ra vị
trí của nó trong marketing công nghiệp. Tuy nhiên, ngay ở điểm này cũng chƣa đạt đƣợc sự
nhất trí. Ví dụ, một chuyên gia khẳng định rằng: Trong thập kỷ trƣớc, các kỹ thuật và con ngƣời
từ nghiên cứu marketing tiêu dùng đã đi vào các công ty đại công nghiệp, nơi mà nhân viên và
ngân sách sẵn sàng cho phân tích thị trƣờng, nghiên cứu các sản phẩm mới, thử nghiệm sao
72
chép, nghiên cứu nhóm tập trung, và các ứng dụng khác của nghiên cứu marketing thƣờng liên
hệ với nghiên cứu tiêu dùng.
Một chuyên gia khác cho rằng trong ba loại nghiên cứu ban đầu (khảo sát, quan sát và
thực nghiệm), chỉ có phƣơng pháp khảo sát đƣợc chấp nhận trong thị trƣờng công nghiệp.
Chuyên gia này tin rằng các phƣơng pháp quan sát, đặc biệt theo dây chuyền hoặc bằng cách
đếm, là không thể ứng dụng đƣợc rộng rãi, trong khi đó phƣơng pháp thực nghiệm thì quá tốn
kém và phức tạp, thƣờng không phù hợp với tình huống công nghiệp.
Việc thỏa hiệp các quan điểm trái ngƣợc nhau nhƣ vậy là khó khăn, và cũng khó tóm tắt
lại tình trạng hiện tại của nghiên cứu marketing trong marketing công nghiệp. Tuy vậy các
nghiên cứu vẫn tiếp tục ở chủ đề này. Một số kết luận có thể rút ra từ đó.
Một số lƣợng lớn các Công ty marketing công nghiệp có cả Ban nghiên cứu marketing
chính thức. Nghiên cứu đã nêu trên của Hiệp hội Marketing Mỹ (xem Bảng 2.7) thấy rằng: 78%
các công ty marketing công nghiệp khảo sát có Ban này, mặc dù 19% các công ty chỉ có một
nghƣời đƣợc giao nhiệm vụ này. Các công ty càng lớn thì dƣờng nhƣ càng có nhiều khả năng tổ
chức Ban này.
Ngân sách cho nghiên cứu marketing nhỏ hơn nhiều khi so sánh giữa các công ty
marketing công nghiệp với các tổ chức marketing tiêu dùng. Nghiên cứu của Hiệp Hội
Marketing Mỹ cho thấy ngân sách trung bình của tổ chức công nghiệp là 379.000 USD, so với
IT
1. 889.000 USD của tổ chức marketing tiêu dùng. Các công ty marketing công nghiệp chỉ tiêu ít
hớn 0,5% sản lƣợng bán và nghiên cứu marketing.
Các nhà nghiên cứu công nghiệp phụ thuộc vào dữ liệu thứ cấp trong nỗ lực nghiên cứu
của họ. Điều này có thể đúng do ngân sách nghiên cứu thấp, và sự sẵn có một hệ thống thông
PT
tin liên quan tới SIC tốt và chi phí thấp từ các nguồn tƣ nhân và chính phủ.
Dự liệu ban đầu (sơ cấp) trong nghiên cứu marketing công nghiệp chủ yếu đƣợc thu thập
bằng việc sử dụng các phƣơng pháp khảo sát và đƣợc sử dụng bổ sung cho dữ liệu thứ cấp
nhăm hiểu biết hành vi mua của khách hàng. Các nhà nghiên cứu marketing công nghiệp dƣờng
nhƣ chuyển sang thu thập dữ liệu ban đầu (gốc), khi họ thấy số liệu thứ cấp sẵn có không đầy
đủ hoặc khó kiếm. Các cuộc phỏng vấn trực tiếp và không có cấu trúc, không phân biệt, một số
lƣợng ngƣời đƣợc phỏng vấn có giới hạn tạo ra các tiếp cận khảo sát nổi bật nhất. Các cuộc
phỏng vấn nhƣ vậy thƣờng đƣợc tiến hành bởi những ngƣời đại diện công ty, và thậm chí không
đƣợc xem nhƣ nghiên cứu marketing bởi các công ty liên quan. Sự sử dụng các khảo sát bằng
điện thoại và thƣ cũng rất thông dụng. Một nghiên cứu trên 68 công ty marketing công nghiệp
cho thấy 75% sử dụng phỏng vấn trực tiếp, 74% sử dụng phỏng vấn qua điện thoại, và 69% sử
dụng khảo sát qua thƣ.
Các tổ chức nghiên cứu bên ngoài ít đƣợc sử dụng bởi các nhà hoạt động thị trƣờng công
nghiệp so với đồng nghiệp của họ trong hoạt động thị trƣờng tiêu dùng. Nghiên cứu của Hiệp
Hội marketing Mỹ tìm thấy 24% các công ty marketing công nghiệp sử dụng dịch vụ bên ngoài,
so sánh với 49% các tổ chức marketing tiêu dùng.
Các nhà nghiên cứu marketing công nghiệp dƣờng nhƣ đứng sau các nhà nghiên cứu
ngƣời tiêu dùng trong phân tích nghiên cứu. Điều này đặc biệt đúng khi đề cập tới việc sử dụng
các kỹ thuật phân tích nghiên cứu mới và phức tạp, nhƣ phân tích độ lệch, phân tích nhân tố,
73
phân tích cụm, hồi quy đa chiếu, phân tích phân biệt, và phân tích tiêu chuẩn. Nhiều kỹ thuật
này bắt nguồn từ các khoa học hành vi và chƣa đƣợc nhà nghiên cứu công nghiệp thấy tính hữu
ích của chúng. Sự thiếu vận dụng này do việc không nhận thức đƣợc một kỹ thuật đặc biệt, hoặc
không tin vào việc sử dụng nó nhƣ một công cụ marketing công nghiệp.
Các nhà nghiên cứu marketing công nghiệp cũng đi sau các nhà nghiên cứu marketing
tiêu dùng trong việc sử dụng các kỹ thuật đo lƣờng nhƣ các biệt nghĩa, các kỹ thuật dự
đoán tâm lý, đánh giá bằng ttổ chức Likert, hồi quy đa biến, đánh giá Thurstone, và kỹ thuật loại
Q. Lý do giải thích cho sự ít sử dụng này có thể tƣơng tự nhƣ đã đề cập trên cho kỹ thuật phân
tích: không nhận ra, không tin, hoặc cả hai.
Nghiên cứu marketing công nghiệp dƣờng nhƣ dễ chấp nhận nhƣ một bộ phận bình
thƣờng của quản trị marketing công nghiệp. Đồng thời, nghiên cứu marketing công nghiệp đƣợc
coi là đi sau đáng kể nghiên cứu marketing tiêu dùng theo quan điển kỹ thuật nghiên cứu,
nghiên cứu trong thị trƣờng công nghiệp dƣờng nhƣ kém tính chính thức nhiều so cới trong thị
trƣờng tiêu dùng.
e. Nhà nghiên cứu marketing công nghiệp
Nhà nghiên cứu marketing công nghiệp (Profile of industrial Marketing Researcher)
trung bình thƣờng đƣợc giáo dục tốt và có năng lực kỹ thuật. Các nghiên cứu chỉ ra trình độ
giáo dục trên trung bình trong lĩnh vực này: 77% có bằng từ đại học trở lên, 31% có bằng
IT
master và 17% có bằng tiến sĩ. Nhà nghiên cứu trung bình có kinh nghiệm tốt trong lĩnh vực
nghiên cứu và trong phần lớn các trƣờng hợp, công việc hiện tại không phải là duy nhất, điều đó
chứng tỏ ngƣời này còn làm việc ở đâu đó trong lĩnh vực marketing. Phần lớn các nỗ lực nghiên
cứu đƣợc tiến hành cho bộ phận bán hàng của công ty, đầu tiên trong lĩnh vực phân tích phân
PT
tích marketing hoặc cho ban phát triển sản phẩm. Tuy nhiên, nhà nghiên cứu bên ngoài, ngƣời
phụ trách nghiên cứu marketing báo cáo với giám đốc marketing và ngƣời này phải có thể liên
lạc với lực lƣợng bán hầng ngoài công ty, phân xƣởng, các kỹ sƣ sản xuất, công nhân sản xuất,
các đại lý mua và những ngƣời khác. Nhìn trong bảng 3.3, các công ty công nghiệp mong muốn
những ngƣời phụ trách nghiên cứu marketing của họ có kiến thức nghiên cứu kỹ thuật, với các
trách nhiệm công việc nặng nề trong các lĩnh vực sản phẩm và phân tích thị trƣờng.
Bảng 3.3: Quảng cáo tìm một người phụ trách nghiên cứu Marketing công nghiệp
TÌM KIẾM CHUYÊN VIÊN NGHIÊN CỨU MARKETING

Chúng tôi tìm một ngƣời để:
- Thành lập và lãnh đạo một ban nghiên cứu marketing
- Tìm các thị trƣờng mới cho sản phẩm hiện có
- Xác định các sản phẩm mới cho thị trƣờng hiện tại
Bằng đại học về kỹ thuật và bằng Master về kinh doanh, cộng với tối thiểu 6 đến 8 năm
công tác trên lĩnh vực công nghiệp và nghiên cứu thị trƣờng, sẽ là các cơ sở tốt cho các cá
nhân chúng tôi mong muốn. Anh (chị) phải có kinh nghiệm trong lĩnh vực cung cấp dụng cụ
máy móc và kiểm tra.
Đây là một cơ hội với thu nhập cao cho ngƣời đủ các điều kiện và đã từng làm ở vị trí
ngƣời phụ trách nghiên cứu marketing.
Chúng tôi là một công ty phát triển năng động ở Central Massachusetts. Hãy nộp đơn
trực tiếp, bao gồm cả sơ yếu lý lịch niêm phong tới Box Number C – 1267.
74
Quảng cáo tìm kiếm trên ngụ ý rằng nhà nghiên cứu marketing công nghiệp phải có các
điều kiện hoàn toàn khác với nhà nghiên cứu tiêu dùng. Nên nhớ rằng, nhà nghiên cứu
marketing báo cáo lên giám đốc marketing công nghiệp và lĩnh vực nghiên cứu thƣờng có
ngƣời phụ trách thì có thể thấy rằng nhà nghiên cứu marketing tốt, có khả năng kỹ thuật có thể
đóng góp giá trị vào quá trình ra quyết định. Mặt khác, một nhà nghiên cứu marketing công
nghiệp không có kiến thức nghiên cứu và kỹ thuật cần thiết, sẽ có thể làm hại tới giám đốc
marketimg bằng các số liệu không có giá trị hoặc không có tính đại diện.
f. QUÁ TRÌNH NGHIÊN CỨU MARKETING
Giám đốc marketing cần theo năm bƣớc cơ bản sau đây khi tiến hành các dự án nghiên
cứu marketing chung. Đối với ngƣời hoạt động thị trƣờng công nghiệp, các bƣớc này không
khác với các bƣớc sử dụng bởi nhà hoạt động thị trƣờng tiêu dùng, mặc dù các ứng dụng có thể
khác.
Xác định vấn đề nghiên cứu (Define the Research Problem): Bƣớc thứ nhất là xác
định vấn đề nào đang tồn tại có thể giải quyết bằng nghiên cứu. Những vấn đề nhƣ vậy có thể
liên quan tới các lĩnh vực marketing chiến lƣợc chung nhƣ: tiềm năng thị trƣờng, sự phát triển
của thị trƣờng, phân phối theo địa lí và các vấn đề khác. Tuy nhiên, vấn đề cũng có thể xuất
hiện từ các lĩnh vực chức năng hỗn hợp. Ví dụ, một giám đốc quảng cáo có thể không biết các
quảng cáo nhất định đƣợc nhận thức nhƣ thế nào bởi các khách hàng thị trƣờng mục tiêu.
IT
Không tính đến nguồn gốc, vấn đề phải đƣợc xác định trƣớc khi tiến hành bất cứ nghiên cứu
nào. Hơn nữa, cần phải xác định vấn đề cụ thể để nhà nghiên cứu hoàn toàn nhận biết đƣợc vấn
đề liên quan.
Xây dựng giả thuyết (Develop the Hypothesis): Giả thuyết là một dự đoán hoặc giả sử
PT
có lý về một vấn đề đƣợc xác định. Lấy ví dụ, một giám đốc phân phối tin rằng các khách hàng
lớn của thị trƣờng mục tiêu thích mua trực tiếp từ nhà sản xuất, trong khi đó những khách hàng
nhỏ hơn thích mua từ nhà phân phối. Các nhà nghiên cứu marketing thƣờng bao gồm nhiều giả
thuyết, và các kết luận của nghiên cứu lại đƣợc sử dụng để chấp nhận hoặc không chấp nhận
chúng.
Thu nhập số liệu (Collect the Data): Khi vấn đề đã xác định và giả thuyết đƣợc đƣa ra,
bƣớc tiếp sau là thu thập số liệu ban đầu hoặc thứ cấp. Các số liệu ban đầu đƣợc thu thập trực
tiếp từ những ngƣời đƣợc phỏng vấn, số liệu thứ cấp đƣợc biên soạn ở đâu đó nhƣng có ứng
dụng cho vấn đề. Trong thị trƣờng công nghiệp, số liệu ban đầu đƣợc thu thập bằng ba cách: (1)
Sử dụng khảo sát: phỏng vấn cá nhân, dùng điện thoại, thƣ từ. (2) Quan sát: ghi lại hành vi của
đối tƣợng bằng hành động quan sát. (3) Thực nghiệm: xây dựng một tình huống có thể kiểm
soát đƣợc trong đó, vấn đề sẽ đƣợc thử nghiệm và đánh giá. Tất cả ba loại thu thập số liệu có
thể đƣợc sử dụng trong nghiên cứu marketing công nghiệp, nhƣng các phƣơng pháp khảo sát
dƣờng nhƣ đƣợc sử dụng rộng rãi nhất. Bảng 3.4 chỉ ra các điểm mạnh và yếu của khảo sát
bằng phỏng vấn trực tiếp, điện thoại và thƣ.
Cộng với số liệu ban đầu, các nhà nghiên cứu marketing công nghiệp còn sử dụng nhiều
số liệu thứ cấp. Các số liệu này thƣờng dễ kiếm trong thị trƣờng công nghiệp do hệ thống SIC
và nguồn số liệu liên quan, cả công cộng lẫn tƣ nhân. Hơn nữa, các hiệp hội thƣơng mại, cơ sở
dữ liệu và các tổ chức nghiên cứu bên ngoài thƣờng cung cấp các số liệu thứ cấp bổ ích.
75
Bảng 3.4: So sánh ba phương pháp khảo sát cơ bản trong nghiên cứu marketing công
nghiệp
Các yếu tố Khảo sát phỏng vấn Khảo sát qua điện thoại Khảo sát
so sánh trực tiếp bằng thƣ
Chi phí Rất cao Trung bình Thấp
Sự hợp tác của Tốt nếu tiếp cận đƣợc Tốt nếu tiếp cận đƣợc Có thể tốt nếu câu
ngƣời đƣợc đúng ngƣời đúng ngƣời hỏi phỏng vấn
phỏng vấn đƣợc làm tốt
Mức độ dễ tiến Thƣờng khó tiếp cận Tƣơng đối dễ nếu câu hỏi Dễ nếu biết tên và
hành khảo sát với ngƣời ảnh hƣởng không dài vị trí của ngƣời
bận rộn phỏng vấn
Thời gian Cần tiêu rất ít thời gian Có thể bao quát đƣợc một Có thể tốn nhiều
để đạt đƣợc nhiều phản khối lƣợng lớn đối tƣợng thời gian do phải
hồi trong thời gian tƣơng đối đợi trả lời bằng thƣ
ngắn
Sự phức tạp của Có thể hỏi các câu hỏi Có thể hỏi các câu hỏi Khó hỏi các câu
thông tin thu phức tạp phức tạp vừa phải hỏi phức tạp
IT
đƣợc
Số lƣợng thông Có thể bị giới hạn do Có thể bị giới hạn do giá Phụ thuộc vào sự
tin thu đƣợc giá trị thời gian đối với trị thời gian đối với đối quan tâm và sẵn
đối tƣợng tƣợng sàng
PT
Thuận lợi lớn Thông tin sâu, chi tiết Có thể tiếp cận nhiều đối Chi phí thấp và
nhất tƣợng với chi phí nhỏ không có sự lệch
lạc khi phỏng vấn
Không thuận lợi Khó tiến hành phỏng Sự miễn cƣỡng của những Các vấn đề không
lớn nhất vấn trực tiếp với các ngƣời ảnh hƣởng mua tốn phản hồi bởi
ngƣời ảnh hƣởng mua nhiều thời gian trả lời điện những ngƣời
bận rộn thoại không trả lời
Diễn dịch các kết quả nghiên cứu (Interpret the Research Finding): Sau khi số liệu
đƣợc thu thập, chúng phải đƣợc thu thập và diễn dịch. Số liệu chủ yếu đƣợc sắp xếp theo bảng
theo các phân loại nhƣ cỡ công ty, địa hình, và tƣơng tự. Sauk hi có các bảng số sẽ tiến hành
phân tích để xác định các câu trả lời đƣợc phân phối thế nào và chungs biến động ra sao so với
“trung bình”. Sự diễn dịch các kết quả nghiên cứu là một trong những đóng góp đầu tiên của
nhà nghiên cứu marketing. Khả năng diễn dịch các kết quả chính xác là cực kỳ quan trọng và
thƣờng đến một kỹ thuật cao.
Báo cáo kết quả nghiên cứu (Report the Research Finding): Bƣớc cuối cùng trong quá
trình nghiên cứu là sự chuẩn bị một báo cáo bởi nhà nghiên cứu marketing, và nộp cho giám
đốc marketing hay nhà phụ trách chức năng liên quan. Ví dụ, nếu dự án nghiên cứu đƣợc tiến
76
hành để xác định các vấn đề liên quan sự chấp nhận một sản phẩm mới trong thị trƣờng, bảng
báo cáo nên đƣơc chuẩn bị cho giám đốc sản phẩm. Báo cáo cơ bản gồm bảng biểu, phân tích
và kiến nghị thực hiện bởi nhà nghiên cứu. Tầm quan trọng của việc xác định chính xác vấn đề
bây giờ có thể thấy rõ. Nếu vấn đề đƣợc xác định rõ ràng bởi giám đốc sản phẩm, nhà nghiên
cứu có thể chuẩn bị bản báo cáo trực tiếp liên quan tới các quan tâm của giám đốc. Trong phần
lớn trƣờng hợp, giám đốc không hoàn toàn quan tâm theo các kiến nghị của nhà nghiên cứu,
nhƣng ngƣời này nên xem chúng nhƣ là một đầu vào nữa cho quá trình ra quyết định. Các báo
cáo nghiên cứu thƣờng theo đuổi những kỹ thuật thống kê và đôi khi phù hợp với vấn đề kỹ
thuật hơn các điều kiện ngƣợc lại. Hơn nữa, họ tin rằng các nhà nghiên cứu dùng các phƣơng
pháp kỹ thuật vì coi trọng các nghiên cứu phức tạp và thử thách hơn.
3.2. PHÂN ĐOẠN TRONG THỊ TRƢỜNG CÔNG NGHIỆP
3.2.1. Khái niệm và vai trò
Nhà marketing, cả công nghiệp và tiêu dùng, từ lâu đã nhận thấy rằng thị trƣờng không chỉ
bao gồm những khách hàng hiện tại tƣơng lai với nhu cầu và mong muốn nhƣ nhau. Một công
ty marketing công nghiệp có thể bán hàng và dịch vụ của nó, cho hàng trăm nhà sản xuất khác
trong cùng một ngành công nghiệp. Tuy nhiên, những nhu cầu và mong muốn của những ngƣời
ảnh hƣởng mua trong tổ chức đó không nhất thiết nhƣ nhau. Hơn nữa, không một marketing
hỗn hợp nào cần thiết hấp dẫn tất cả các tổ chức trong thị trƣờng khi xem xét cân nhắc. Dƣờng
IT
nhƣ thị trƣờng bị hấp dẫn bởi các nhóm nhỏ hơn (subgroup) hay các phân khúc khác (segments)
khác nhau ở một vài cách thức, vì vậy marketing hỗn hợp riêng biệt đƣợc cần đến. Khả năng
phân khúc thị trƣờng là yếu tố chủ chốt cần xác định một chiến lƣợc marketing hỗn hợp riêng
biệt đƣợc cần đến. Khả năng phân khúc thị trƣờng là yếu tố chủ chốt xác định một chiến lƣợc
PT
marketing hiệu quả. Phần này cung cấp nền tảng cho phần về chiến lƣợc 3.3. Quan niệm phân
khúc thị trƣờng đƣợc xây dựng với sự nhấn mạnh về tính cần thiết cửa nó trong marketing công
nghiệp.
Phân khúc thị trƣờng đƣợc định nghĩa là “một nhóm các khách hàng hiện tại và tiềm
năng với một số đặc tính chung, liên quan việc giải thích và dự đoán phản ứng của họ đối với
những kích thích marketing của nhà cung cấp”. Ở dạng đơn giản nhất, khái niệm phân khúc thị
trƣờng là toàn bộ thị trƣờng không đồng nhất chia thành một số nhóm (khúc) nhỏ hơn đồng nhất
(homogeneuos subgroup or segments). Nói một cách chính xác, tính chất chúng nào nên đƣợc
sử dụng trong phân khúc là một đề tài tranh luận.
Phân khúc thị trƣờng là một quá trình chia toàn bộ thị trƣờng ra thành các khúc có thể
quản lí đƣợc. Câu hỏi làm thế nào để thực hiện tốt nhất quá trình này đã trở thành một đề tài lớn
về marketing công nghiệp lớn từ những năm gần đây. Có hai bộ phận cho quá trình phân khúc
thị trƣờng và chiến lƣợc phân khúc thị trƣờng. Hai bộ phận này khác nhau nhƣ sau. Phân tích
phân khúc thị trƣờng tìm tòi để xác định các khúc thích hợp nhất cho các nỗ lực Marketing
tƣơng lai. Phân tích này bao gồm việc xác định phân khúc nào. Mặt khác, chiến lƣợc phân khúc
thị trƣờng tìm kiếm để hƣớng các nỗ lực marketing vào các phân khúc đã xác định từ trƣớc trên
cơ sở sự cần thiết hoặc một vài tính chất khác. Trình tự logic là phân tích trƣớc khi xác định các
khúc trƣớc khi anh ta có thể hƣớng những nỗ lực marketing vào chúng.
77
Phân khúc thị trƣờng là công việc khó khăn và phức tạp trong thị trƣờng công nghiệp. Điều
đó là đúng, vậy tại sao còn chần chừ thực hiện? Nhận thức đƣợc sự cần thiết phân khúc trong
marketing công nghiệp là không mới mẻ gì. “ Thị trƣờng sản phẩm công nghiệp là không đồng
nhất lớn, phức tạp và thƣờng khó tiếp cận, bởi vì có quá nhiều sản phẩm và cũng vì sự đa dạng
của khách hàng”. Mệnh đề này cung cấp sự giải thích chung tại sao phân khúc là vô cùng quan
trọng trong marketing công nghiệp. Những khách hàng hiện tại vì tiềm năng trong một thị
trƣờng hiếm khi giống nhau trong khái niệm mua hàng hóa và dịch vụ công nghiệp. Trong một
thị trƣờng, có thể ở những khác biệt rõ ràng trong chính sách, quá trình và thủ tục mua. Hơn
nữa, những ảnh hƣởng mua và trung tâm mua khác nhau thƣờng đƣợc thấy, và các động cơ mua
thƣờng khác biệt từ tổ chức này đến tổ chức khác. Nhà phụ trách marketing công nghiệp có thể
xác định đƣợc những sự khác biệt này, và phân chia khách hàng hiện tại và tiềm năng thành cac
nhóm tƣơng tự, thì thƣờng có thể xây dựng nên các chiến lƣợc marketing có hiệu quả hơn để
phục vụ cho những sự khác biệt đó. Bởi vậy, phân khúc thƣờng cần thiết bởi vì nó dẫn tới
marketing có kết quả và hiệu quả hơn.
Cũng có những nguyên nhân khác để phải phân khúc trong thị trƣờng công nghiệp. Nhiều
công ty marketing công nghiệp trong các ngành cơ bản tìm thấy sự suy thoái ở các thị trƣờng
truyền thống về quy mô và tiềm năng. Cùng lúc đó, họ phải đƣơng đầu với sự cạnh tranh nƣớc
ngoài đang tăng cho những công ty nhƣ vậy, sự chuyển dòng phải hƣớng đến những sản phẩm
chuyên môn hóa đơn, và khi đó cần đến những thị trƣờng chuyên môn hóa đơn. Phân khúc chặt
IT
chẽ hơn các thị trƣờng hiện hành mới là cần thiết để tạo ra các vị trí thuận lợi trên thị trƣờng
(market niches). Xu hƣớng này sẽ đƣợc tiếp tục nhƣ hiện nay, vì vậy giá trị của phân khúc thậm
chí trở nên rõ ràng hơn nữa.
Nếu thực hiện trọn vẹn, phân khúc thị trƣờng là một đòn bẩy, có nghĩa là thông số sử dụng
PT
để phân khúc thị trƣờng phải liên quan đến những nhu cầu và mong muốn của ngƣời mua và
ảnh hƣởng mua. Phân khúc thƣờng làm cho khách hàng thỏa mãn hơn, và ngƣợc lại sẽ dẫn tới
mối quan hệ tốt và lâu dà hơn giữa ngƣời mua và ngƣời bán. Vì vậy, phân khúc cần thiết để
thực hiện quan điểm marketing hiệu quả hơn.
Cuối cùng, một nguyên nhân khác nữa cho sự quan trọng của phân khúc ngày càng tăng,
đƣợc nhấn mạnh nhiều bởi các nhà làm thị trƣờng Mỹ trên các thị trƣờng thế giới. Bởi vì ngày
càng có nhiều chiến lƣợc marketing công nghiệp Mỹ vào thị trƣờng quốc tế, họ thấy các nhân tố
khác biệt nhau giữa các nƣớc thị trƣờng mục tiêu, và phân khúc có thể là cách logic nhất để xác
định rõ những khác biệt ấy. Các lý do nhƣ vậy đã càng làm tăng tính quan trọng của phân khúc
thị trƣờng trong marketing công nghiệp, và chỉ rõ nó còn quan trọng hơn nữa trong tƣơng lai.
3.2.2. Tiêu chuẩn sử dụng để phân đoạn thị trƣờng công nghiệp
Trong phân khúc thị trƣờng công nghiệp, vấn đề đầu tiên đặt ra với ngƣời phụ trách
marketing là xác định những biến tốt nhất để sử dụng trong phân khúc. Nhƣ là trong các thị
trƣờng ngƣời tiêu dùng, nhiều tiêu chuẩn (Critera used to segment industrial markets) có thể
đƣợc sử dụng. Bảng 3.5 mô tả các tiêu chuẩn khác nhau, đƣợc sử dụng bởi các nhà làm thị
trƣờng công nghiệp để phân khúc thị trƣờng. Phân tích từ bảng này thấy rằng, các tiêu chuẩn
này đi từ đơn giản đến hoàn toàn phức tạp.
78
Phân khúc trên cơ sở các đặc tính địa lý tƣơng đối dễ thực hiện, trong khi đó phân khúc
dựa trên các mô quá trình mua và lợi ích có thể khá hơn nhiều. Các đặc tính đơn giản (địa lý và
nhân khẩu, đôi khi đƣợc gọi là đòn bẩy nhà cung cấp). Các phân khúc đƣợc xác định trên cơ sở
cái có thể đƣợc tìm và cái có thể tiếp cận tới nhà cung cấp. Các đặc tính phức tạp hơn (lợi ích và
nhu cầu mua đƣợc coi là đòn bẩy khách hàng), có nghĩa là phân khúc từ khách hàng trở lại tới
ngƣời bán nói chung.
Bảng 3.5: Những cơ sở của phân khúc sử dụng trong thị trường công nghiệp
Cơ sở phân khúc Những ví dụ về cơ sở của phân khúc
Những đặc tính địa lý Thị trƣờng nội địa/quốc tế
Quốc gia
Vùng trong quốc gia
Khu vực thống kê thuộc về thành phố lớn
Những đặc tính về nhân khẩu học Sự phân chia chuẩn các ngành công nghiệp (SIC)
Sự phân chia đầu vào – đầu ra
Quy mô công ty về mặt:
Số lượng nhân viên
Sản lượng bán
Mua hàng năm

IT
Quy mô đặt hàng trung bình
Giá trị gia tăng bởi sản xuất

PT
Các đặc tính mua thuộc về tổ chức Những chính sách mua
Thủ tục mua
Cơ cấu của trọng tâm mua
Những ảnh hƣởng mua liên quan
Quy mô đăt hàng trung bình
Tần suất mua
Các yêu cầu tồn kho của ngƣời mua
Các đặc tính cá nhân của ngƣời Tính cách
mua, ngƣời ảnh hƣởng mua Thái độ
Trí tƣởng tƣợng
Chấp nhận rủi ro
Phong cách ra quyết định
Phong cách nhận thức
Đặc tính của ngƣời cung cấp/mối Ngƣời sử dụng hiện tại, quá khứ
quan hệ của khách hàng là ngƣời Ngƣời không sử dụng
khác Ngƣời sử dụng nặng, trung bình, nhẹ
Nguồn sử dụng đa dạng
Mối quan hệ song phƣơng
Các lợi ích của sản phẩm
Những cố gắng sớm nhằm phân khúc thị trƣờng công nghiệp hầu hết chỉ tập trung vào sử
dụng tiêu chuẩn địa lý và nhân khẩu. Những đặc tính nhƣ vậy dễ sử dụng và số liệu dễ có, và
một vài tính đồng nhất đƣợc tạo ra. Vấn đề đã và đang tồn tại là sử dụng các tiêu chuẩn này
79
cung cấp ít thông tin về hành vi mua. Những cố gắng sau đó hợp nhất các thông số đòn bẩy
ngƣời cung cấp với việc sử dụng ngƣời mua, và thông số thuộc về tổ chức nhƣ là phân khúc
trên cơ sở quá trình mua và cá cảnh hƣởng mua liên quan vài quá trìnhđó8 . Bằng việc kết hợp
các đặc tính hành vi với các biến số nhân khẩu và địa lý, có thể mở rộng phân khúc để bao gồm
những động cơ mua trong quá trình gần đây, ngƣời ta chú trọng và phân khúc lợi ích xác định
những lợi ích lớn, mà những ngƣời mua công nghiệp và các ngƣời ảnh hƣởng mua tìm kiếm.
Lập luận kiến nghị rằng phân khúc lợi ích sẽ cung cấp có hiệu quả hơn đi sâu vào cấu trúc của
thị trƣờng và các cơ hội, để khẳng định lại vị trí và cho những lực lƣợng mới. Sự biến thiên này
đem đến phạm vi rộng của các tiêu chuẩn phân khúc dùng trong thị trƣờng công nghiệp. Sau
đây sẽ minh họa một vài đặc tính đƣợc sử dụng ra sao trong phân khúc thị trƣờng.
a. Những đặc tính địa lý
Phân khúc trên cơ sở các biến địa lý (Geographic characteristics) đang đƣợc sử dụng
rộng rãi trong thị trƣờng công nghiệp. Sử dụng vùng của một nƣớc nhƣ là địa điểm nhân khẩu
thông thƣờng. Tiêu chuẩn đòn bẩy ngƣời cung cấp giả sử từ tính đồng nhất theo vùng địa lý, nó
có thể không có tên gọi và không thể giải thích hoặc dự đoán hành vi ngƣời mua. Bởi hai công
ty khách hàng ở trong cùng một vùng không có nghĩa là chúng nhƣ nhau. Nhƣng phân khúc nhƣ
vậy là thông thƣờngcho mục đích chiến lƣợc, bởi vì nó liên quan đến các dự tính thị trƣờng và
tiềm năng bán, xác định các lãnh thổ và giá cả bán, và đến việc xác định địa điểm các nơi phân
phối.
IT
PT
80
IT
PT
Hình 3.2: Phân khúc thị trường sản xuất xe tải sử dụng các tính chất nhân khẩu
(Nguồn: Văn phòng in ấn chính phủ Mỹ, 1985)
Mặc dù chỉ phân khúc theo địa lý là hoàn toàn ở mức sơ cấp bởi các động cơ mua không
đƣợc xác định, không phải hoàn toàn không giá trị khi nó không đƣợc sử dụng nhƣ là tiêu chuẩn
duy nhất. Chọn một vài phân khúc nhất định và lờ đi các phân khúc khác có thể là một cách tốt
để tập trung các nguồn lực marketing phân khúc tƣơng đối dễ thực hiện, điều này giải thích vì
sao nó là phƣơng pháp thông dụng trong marketing công nghiệp.
Bảng 3.6: Phân khúc thị trường bộ phận và phụ tùng ô tô (SIC 3714) sử dụng đặc tinh SIC
thị trường
SIC # Phân loại ngành/sản phẩm % của tổ chức % của giá trị % của chi phí
chuyên chở vật liệu
3742 Động cơ và các bộ phận động cơ 16% 21% 23%
3743 Các bộ phận xây dựng lại 18% 3% 3%
3744 Bộ lọc 3% 3% 3%
81
3745 Bộ phận hệ thống hút 6% 5% 5%
3746 Bộ phận đào tạo lực 11% 27% 25%
3747 Khung 3% 2% 2%
3748 Bộ phận lắp ráp nhanh 6% 6% 6%
3749 Các bộ phận ô tô khác 37% 33% 30%
Nguồn: Ban thƣơng mại Mỹ, 1982 và Vă pong in ấn Chính phủ Mỹ, 1985
b. Các đặc tính quá trình mua
Một biến phân khúc là quá trình mua công nghiệp (buying process characteristics).
Những thị trƣờng mục tiêu với quá trình mua tƣơng tự nhau có thể đƣợc coi là một phân khúc
thị trƣờng. Phƣơng pháp phân khúc này là cách phân khúc phức tạp hơn các ví dụ địa lý và nhân
khẩu ở trên, nhƣng nếu thực hiện đúng, nó liên quan chặt chẽ hơn với hành vi mua.
Không có nhiều ví dụ về quá trình này trong kho tàng kiến thức marketing, nhƣng có cách
tiếp cận đã đƣợc dùng để phân khúc thị trƣờng công nghiệp, dựa trên sự tham gia về chức năng
trong các pha của quá trình quyết định mua. Trong ví dụ sau đây một quá trình phân khúc đƣợc
IT
sử dụng để (1) xác định những tổ chức tƣơng tự trong khai niệm của các thành viên liên quan,
(2) xác định những nhóm tổ chức biểu thị quá trình mua tƣơng tự nhau, (3) mô tả các khúc bằng
khai niệm mô hình liên quan các phạm trù quá trình mua của cá nhân, đƣợc xác định nhƣ ngƣời
tham dự trong các giai đoạn quyết định mua. Sử dụng ngành công nghiệp nguội, phỏng vấn các
PT
khách hàng tiềm năng, với kết quả là 5 ngƣời mua lớn đƣợc xác định và 7 ảnh hƣơng mua đƣợc
tách ra. Bảng 3.7 chỉ ra ma trận quyết định chỉ ra bốn phân khúc thị trƣờng đƣợc trình bày trong
Bảng 3.8. Bốn khúc này tƣơng ứng bao gồm 12%, 31%, 32% và 25% của toàn bộ thị trƣờng.
Các tổ chức ở phân khúc bốn dƣờng nhƣ nhỏ, thỏa mãn với các hệ thống hiện tại của nó, với
phần trung bình các nhà máy cần điều hòa nhiệt độ, và thấy hậu quả lớn nếu hệ thống kém tính
kinh tế hơn dự định. Hãng ở phân khúc hai cũng nhỏ những thỏa mãn với các hệ thống hiện tại
của họ và có hậu quả kinh tế nhỏ. Nhƣ đã thấy,dạng phân khúc này kết hợp các đặc tính nhân
khẩu, nhƣ quy mô công ty và số lƣợng phân xƣởng, với sự thỏa mãn của khách hoặc thực tế dự
đoán. Động cơ của ngƣời mua đƣợc hiểu tốt hơn ở đây, đóa là phân khúc hiệu quả dự định đạt
đƣợc với các phân khúc đƣa ra ở trên, có thể ảnh hƣởng các nỗ lực marketing khác nhau vào cá
phân khúc công nghiệp.
c. Các đặc tính lợi ích
Nhƣ đã chỉ ra, xu hƣớng cuối cùng trong marketing công nghiệp là phân khúc thị trƣờng
bằng việc sử dụng các lợi ích của sản phẩm (Benefits characteristics). Các tổ chức thị trƣờng
mục tiêu có cùng lợi ích trong một hàng hóa hoặc dịch vụ cụ thể, có thể đƣợc coi là trong cùng
một phân khúc. Tính đồng nhất đƣợc tạo ra bởi các lợi ích nhƣ nhau. Phân khúc lợi ích không
mới mẻ gì trong marketing ngƣời tiêu dùng, nhƣng đối với marketing công nghiệp thì mới xuất
hiện gần đây.
82
Lấy ví dụ, một nhà chế biến chất dính muốn bán các chất dính của họ tới thị trƣờng hóa
chuyên ngành12. Nghiên cứu đã vạch ra 6 biến cố sản phẩm ảnh hƣởng tới sự lựa chọn nhãn
hiệu của ngƣời mua: điểm làm mềm, tính dẻo, bền màu, màu ban đầu, và giá cả:
Bốn biến về nhà cung cấp cũng quan trọng là: chiều dài tuyến sản phẩm, hỗ trợ dịch vụ,
bao quát về địa lý và uy tín tin cậy. Phân tích chỉ ra 12 phân khúc thị trƣờng – là các nhóm A –
L trong Bảng 3.7. Công ty khi đó quyết định là chỉ có 7 trong 12 phân khúc là có thể làm việc
đƣợc. Trong 7 phân khúc đó, bốn phân khúc C, G, J, không đƣợc xem là hấp dẫn nhất. Từ đó
công ty quyết định hƣớng các nỗ lực marketing chỉ vào bốn phân khúc đó – chiếm 54% toàn bộ
thị trƣờng chất keo dính.
Các chiến lƣợc marketing theo đó khác biệt nhau trong bốn phân khúc mục tiêu. Trong
phân khúc G và J, công ty bán sản phẩm với danh tiếng trong giá cả. Không chỉ nhấn mạnh ở
giá thấp mà còn ở sản phẩm có kỹ thuật cải tiến và sự hỗ trợ sản phẩm. Ví dụ này chỉ ra giá trị
của phân khúc lợi ích. Khi thực hiện đúng, nó cho phép giám đốc marketing hiểu đƣợc sự khác
nhau liên quan đến hành vi ngƣời mua, để tập trung vào các lợi ích đƣợc coi là rất quan trọng
với ngƣời mua và ngƣời ảnh hƣởng mua.
Bảng 3.7: Ma trận quyết định phân khúc cho ngành công nghiệp nguội bằng việc sử dụng
quá trình mua và các ảnh hưởng mua
IT
Các pha quyết 1 2 3 4 5
định
Đánh Tìm kiếm
giá nhu các sự lựa
Ngƣời tham gia Phê Đánh giá Lựa chọn
cầu kích chọn chuẩn
PT
quyết định chuẩn thiết bị và thiết bị và

cỡ của bị danh
các yêu ngân sách đấu nhà sản sản xuất
cầu hệ sách thầu xuất
thống sát nút
Nhân Sản xuất và các kỹ % % % % %

sƣ bảo hành
sự
công Ngƣời phụ trách % % % % %

phân xƣởng hoặc
ty nhà máy
Ngƣời kiểm tra tài % % % % %

chính hoặc kế toán
Nhân sự của phòng % % % % %

mua
83
Quản lý cấp cao % % % % %
Nhân Hãng cơ khí % % % % %
sự
Các kiến trúc sƣ và % % % % %
bên thầu xây dựng
ngoài Những nhà sản xuất % % % % %

thiết bị
Tổng cột 100% 100% 100% 100% 100%
Nguồn : Jean – Marie và Gary L. Lilien, 1980
Bảng 3.8: Mô tả các phân khúc của thị trường ngành công nghiệp nguội
Phân khúc 1 Phân khúc 2 Phân khúc 3 Phân khúc 4

IT
Sự thỏa mãn với hệ thống A/C Trung bình Trung bình
Cao Thấp Thấp Cao

PT
Hệ quả nếu hệ thống A/C kém Trung bình Trung bình

kinh tế hơn dự định
Hệ quả nếu hệ thống A/C kém Trung bình Trung bình

tin tƣởng hơn dự định
Kích cỡ công ty Trung bình Lớn Lớn Nhỏ
Phần trăm khu vực phân Trung bình

xƣởng cần A/C
Lớn Nhỏ Lớn Trung bình
Số lƣợng phân xƣởng riêng Trung bình Trung bình

biệt
Lớn Nhỏ Lớn Nhỏ
Nguồn: Jean – Marie Choffray và Gary Lilien, 1980
84
Bảng 3.9: Những tính chất và hấp dẫn của các phân khúc lợi ích sản phẩm lựa chọn
Tính chất Nhóm
A B C D E F G H I J K L
Số lƣợng
nhãn hiệu 10 9 3 7 2 12 4 4 2 10 4 4
Điểm cơ
bản 91 109 96 151 92.5 122 90 97. 5 90 109 80 110
Tính dẻo 8 8 9 8 7 6 6 4 9 7 14 4
Bền màu 102 126 95 51 100 70 77 90 200 92 130 500

Màu ban
đầu 8 9 7. 5 11 8 8 7 3 1 8 9 5
Đƣờng
khâu 2 2 2 2 1 1 1 2 2 2 1 1
Giá cả 9. 8 9. 7 6. 6 8 7. 7 9. 1 9. 2 14. 3 9. 1 12.3 6. 5 14. 3

IT
Độ dài
tuyển sản
phẩm 16 20 10 18 2 10 30 17 7. 5 55 36 21
Mức bao
phủ thị
PT
trƣờng 2 2 2. 6 2 3 2 4 2 2.5 4 3 4
Uy tín 2 2 2 2 1 3 3 2 2 3 2 3
Tính hấp dẫn

Quy
mô(triệu
USD) 2.4 1. 6 4. 2 32 50 40 10. 1 0. 8 4. 2 10. 4 8. 1 7. 4
phát
triển(%
năm) 3 5 7 12 18 8 10 8 4 14 13 10
Sức mạnh
cạnh tranh W S M S M S S W W S M S
Khả năng
tích hợp M S S W W W S S M S S M
Ghi chú: S= Mạnh., M=Trung bình, W =yếu. Nguồn:Peter Doyle và John Samders, 1985
d. Các cách tiếp cận để phân khúc thị trƣờng công nghiệp
Phân khúc trong thị trƣờng công nghiệp có thể đƣợc xem xét tốt nhất bằng khái niệm quá
trình hai giai đoạn13. Trong giai đoạn thứ nhất, khách hàng đƣợc phân khúc bởi các tính chất địa
lý, nhân khẩu, hành vi mua thuộc về tổ chức, và các tính chất khác có thể quan sát đƣợc giai
85
đoạn này, quá trình phân khúc tầm vĩ mô (macro segmentation) – tức là phân khúc giữa các tổ
chức. Tính đồng nhất đƣợc tạo nên trên cơ sở các tính chất tƣơng đối cơ bản và dễ thu nhận nhƣ
vị trí địa lý hoặc số lƣợng nhân viên. Giai đoạn hai, phân khúc vi mô (microsegmentation), liên
quan vào phân khúc trong một tổ chức. Phân khúc vi mô cố gắng tìm ra sự tƣơng tự giữ các đơn
vị bằng xem xét các quá trình mua, các phong cách ra quyết định. giai đoạn hai sử dụng các tính
cách khó nắm bắt hơn, và thƣờng liên quan đến việc sử dụng những cố gắng nghiên cứu
marketing hiệu quả. Toàn bộ quá trình từ phân khúc vĩ mô và kết quả là hợp nhất hai giai đoạn
đó.
Một loại mới về quá trình phân khúc hai giai đoạn này đƣợc gọi là một tiếp cân “ẩn
14
náu” . Cách tiếp cận này xem xét năm tiêu chuẩn phân khúc chung trong một thứ tự cao dần :
(1) nhân khẩu, (2) các biến hoạt động (ví dụ : ngƣời sử dụng hoặc không sử dụng, điều hành,
khả năng tài chính và kỹ thuật), (3) các tiếp cận mua của khách hàng (ví dụ các chính scahs
mua, mua tập trung hoặc phân tán), (4) các yếu tố tình hƣớng (ví dụ ứng dụng của sản phẩm,
mứa khẩn cấp đặt hàngvà quy mô đặt hàng) và (5) các tính chất cả nhân (ví dụ : động cơ mua,
sự nhận thức cá nhân và các chiến lƣợc quản lý rủi ro). Sử dụng cách tiếp cận “ẩn náu”, ngƣời
phục trách trƣớc hết tập trung vào các tính chất chung và dễ quan sát hơn, rồi tiến đến các tính
chất cụ thể và khó hơn.
Một ví dụ có thể giúp nhìn rõ hơn loại phân đoạn này diễn ra nhƣ thế nào. Giả sử giám
đốc marketing chọn hƣớng những nỗ lực marketing vào các nhà sản xuất dụng cụ kỹ thuật, thí
IT
nghiệm và khoa học. Tuy nhiên, ngƣời phụ trách có thể chỉ quan tâm đến các Hãng ở ven đa ̣i
tây dƣơng và vùng trung tâm Đông Bắ c Mỹ , hơn nƣ̃a ngƣ̀oi phu ̣ trách có thể mong muố n tâ ̣p
trung vào các hañ g lớn,và vì vậy số lƣợng nhân viên là một biến phân khúc . Chỉ có các công ty
có hơn 100 nhân viên đƣơ ̣c quan tâm. Nhƣ̃ng công ty này còn có thể đƣơ ̣c phân khúc bởi chính
PT
sách mua của họ, nhƣ là mua ta ̣i điạ phƣơng phân tán và tình tra ̣ng hiê ̣n ta ̣i của khách hàng hay
không phải khách hàng.
Vì vậy phân khúc đã ở vào giai đoạn một và các khách hàng tƣơng tƣ̣ trong quan điể m
mã ngành, vị trí địa lí,quy mô và các tính chấ t mua cơ bản. Lúc này ngƣời phụ trách có thể vẫn
còn băn khoăn liệu phân khúc đã đủ chƣ để chia thị trƣờng thành các nhóm tƣơng tự . Bởi vì
phân khúc hành vi chƣa đƣơ ̣c thƣ̣c hiê ̣n, ngƣời phụ trách có thể bƣớc vào giai đoạn hai của quá
trình. Khách hàng hiện tại và tƣơng lai đƣợc phân khúc dựa trên các tính chất cá nhân trong quá
trình mua.
Trong mô ̣t số phân xƣởng , nhƣ̃ng ngƣ̀oi mua và ảnh hƣởng mua chủ chốt có thể đƣợc
phân thành loa ̣i bảo thủ và đáng nga ̣i. Trong các phân xƣởng khác ho ̣ cũng có thể rấ t sáng ta ̣o và
sẵn sàng chấ p nhâ ̣n rủi ro . Tính đồng nhất bây giờ đƣợc xác định bằng việc sử dụng các tính
chấ t phƣ́c ta ̣p hơn nhƣ là tiń h cách con ngƣ̀oi hoă ̣c sản phẩ m quyế t đinh ̣ . Hai giai đoa ̣n bây giờ
hơ ̣p nhấ t la ̣i ở chỗ phân khúc của cấ p các nhóm khách hàng hiê ̣n ta ̣i và tƣơng lai phản ƣ́ng
tƣơng đƣơng nhau đố i với nỗ lƣ̣c marketing của nhà phụ trách.
3.2.3. Quá trình ra quyết định phân đoạn
Hình 3.3 mô tả quá trình sƣ̉ du ̣ng trong khi tiế n hành các quyế t đinh ̣ phân khúc khác .
Nế u nhà phu ̣ trách sƣ̉ du ̣ng các tiế p câ ̣n hai giai đoa ̣n phân khúc vi ̃ mô và phân khúc vi mô, quá
trình này sẽ nhất quán từ đầu đến cuối. Cách tiếp cận này sẽ mang lái sự hợp nhất của các biến
86
phân khúc vi ̃ mô và phân kh úc vi mô ,ở chỗ cả hai loại biến đều có tính khả thi và quản lí hữu
hiê ̣u.
Hình 3.3: Sơ đồ quá trình quyết định phân khúc thị trường công nghiệp
1. Xác định loại phân khúc vĩ mô nào mong muốn – Biến

phân khúc vĩ mô nào nên sử dụng.
2. Chọn biến phân khúc vĩ mô mà có thể liên quan đến sự

khác nhau giữa các phân khúc vĩ mô.
3. Ƣớc lƣợng mối quan hệ giữa các loại phân khúc vĩ mô

và các biến phân khúc vĩ mô.
4. Đánh giá mỗi biến phân khúc vi mô hiệu quả ra sao khi
IT
phân biệt giữa các phân khúc vĩ mô.
PT
5. Xác định các phân khúc đƣợc xem xét nhiều nhất nhƣ là
các thị trƣờng mục tiêu.
6. Xác định một phân khúc hay các phân khúc cho hoạt
động Marketing.
Nguồn: Robert W. Haas và Thomas R. Wotruba, 1983

3.2.4. Tình trạng phân đoạn trong marketing công nghiệp
Mặc dù ngƣời ta nói chung thừa nhận phân khúc cũng thích hợp cho các nhà hoạt động
thị trƣờng công nghiệp nhƣ đối với nhà hoạt động thị trƣờng tiêu dùng, có chứng cớ để kết luận
là nhà hoạt động thị trƣờng tiêu dùng đã rất chậm nhận ra tính ƣu thế của quan điểm này. Trong
các trƣờng hợp phân khúc trong thị trƣờng công nghiệp, ngƣời ta chú ý chủ yếu vào việc sử
dụng các biến phân khúc vĩ mô. Những giám đốc marketing thực hành đã không hoàn toàn nhận
ra việc tận dụng các tiếp cận phân khúc vĩ mô. Một số nguyên nhân giải thích cho việc thiếu
sửdụng quan điểm marketing quan trọng này của các nhà hoạt động thị trƣờng công nghiệp nhƣ
sau:
87
Một nguyên nhân lớn là kiến thức marketing thiếu một cách đáng ngạc nhiện các ví dụ
thực hành về phân khúc, và xác định vị trí áp dụng cho các thị trƣờng công nghiệp. Một điều
nữa liên quan tới vấn đề này là, một vài mô hình tìm thấy trong kho tàng kiến thức này rất phức
tạp và khó thực hiện cho giám đốc marketing thực hành. Phần lớn các kỹ thuật phân khúc trong
kho tàng marketing đƣợc xây dựng cho các thị trƣờng ngƣời tiêu dùng, và chúng thƣờng không
thích hợp cho marketing công nghiệp.
Một nguyên nhân khác đƣợc chỉ ra là thị trƣờng công nghiệp đặc trƣng bởi các quá trình
mua phức tạp, và bởi các ảnh hƣởng mua và các trung tâm ảnh hƣởng lẫn nhau. Hơn nữa, nhiều
sản phẩm công nghiệp đƣợc sử dụng vì nhiều nguyên nhân khác nhau. Các yếu tố này góp phần
tạo ra một tình huống phức tạp để xác định biến phân khúc.
Các nguyên nhân kể trên có thể hoặc không đúng về kỹ thuật, nhƣng chừng nào còn nhiều
giám đốc marketing tin vào đó, họ sẽ tiếp tục đóng góp vai chấp nhận chậm trễ.
Tóm lại, mặc dù phân khúc thị trƣờng là cần thiết cho chiến lƣợc marketing có hiệu quả,
các giám đốc marketing công nghiệp có thể không nhận ra giá trị của quan điểm này cho tới khi
các kỹ thuật phân khúc thị trƣờng công nghiệp tốt hơn đƣợc xây dựng. Cái cần thiết để tang
cƣờng sử dụng phân khúc trong marketing công nghiệp, là một phƣơng pháp luận để nhận ra
tính phức tạp của quyết định mua thuộc về tổ chức phối hợp nó trọng thủ rục đo lƣờng, đƣa ra
tiêu chuẩn phân loại tổ chức mua. Đáng tiếc là một phƣơng pháp luận đƣợc chấp nhận phổ biến
IT
nhƣ vậy chƣa đƣợc xây dựng. Cho tới lúc đó, các nhà thực hành marketing công nghiệp vẫn tiếp
tục dựa vào các dạng đơn giản nhất của phân khúc vĩ mô đang sử dụng hiện nay.
3.3. HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC MARKETING CÔNG NGHIỆP
3.2.1. Khái niệm chiến lƣợc
PT
Kế hoạch hóa marketing và chiến lƣợc phát triển là một trong những nhiệm vụ chính
của ngƣời quản lý marketing công nghiệp. Sự xác định những thị trƣờng mục tiêu và sau đó
phát triển marketing – mix đối với những thị trƣờng đó là tất cả những gì liên quan đến quản lý
marketing. Sản phẩm phải đƣợc phát triển phù hợp với nhu cầu của những ảnh hƣởng mua ở thị
trƣờng mục tiêu. Chính những sản phẩm này phải đƣợc phân phối sao cho chúng đến đúng
những ngƣời cần và đúng lúc họ cần chúng. Tiếp đến những sản phẩm và dich vụ này phải đƣợc
xúc tiến có hiệu quả thông qua những ngƣời bán hàng, quảng cáo và xúc tiến bán hàng, sao cho
những khách hàng của thị trƣờng mục tiêu nhận thức đƣợc và tƣơng tự nhƣ đƣợc chào hàng.
Cuối cùng, giá cả phải đƣợc xác định sao cho ngƣời mua và ngƣời bán đều có thể chấp nhận
đƣợc. Liên kết tất cả những hoạt động đó cấu tạo nên lĩnh vực của hoạch định và chiến lƣợc
phát triển. Thị trƣờng đƣợc xác định và phân khúc, mục tiêu đã đƣợc xác lập, chiến lƣợc phát
triển và thực thi thông qua chƣơng trình hỗ hợp có tính chiến thuật, và kết quả đƣợc kiểm tra và
đánh giá.
Phần này xây dựng trên quan niệm về phân khúc thị trƣờng đã đƣợc đề cập ở trên, và
xác lập ra những thông số cho những vấn đề marketing – mix chi tiết hơn ở những chƣơng sau.
Tầm quan trọng đặc biệt đƣợc gán cho hoạch định marketing, và nó liên quan đến cả thị
tƣởng chiến lƣợc hay phối hợp hoạch định và hoạch định các chiến lƣợc hốn hợp và chiến thuật
nhƣ thế nào. Quá trình hoach định marketing đƣợc nghiên cứu kỹ và phát triển kế hoạch
marketing cũng đƣợc nghiên cứu. Thảo luận tập trung vào hoạch định marketing và các mô
88
hình chiến lƣợc, những cái gì liên quan đặc biệt đến marketing công nghiệp. Tầm quan trong
của chƣơng này là nó cung cấp cơ sở cho sự chỉ đạo và kiểm tra chiến lƣợc, và chiến thuật
marketing – mix mà nó phải đƣợc liên kết nhƣ thế nào đó nếu nhƣ marketing có hiệu quả đƣợc
tiến hành. Hoạch định marketing đúng đắn hoàn thiện sự liên kết cần thiết này.
Từ chiến lƣợc có nguồn gốc từ Hi Lạp, nguyên khai nó đƣợc dùng trong những cố gắng
quân sự. Xuất phát từ viễn cảnh kinh doanh hiện đại, chiến lƣợc đƣợc định nghĩa là “một lịch
trình có tổ chức của một nhóm các công việc và/hoặc một lĩnh vực chỉ hoạt động cần thiết để
đạt được mục tiêu” (A guide to marketing strategy report No. 23. NJ. 1974). Định nghĩa này
ngụ ý đã hành động – xác định mục tiêu và sau đó các hành động quyết định làm để đạt đƣợc
mục tiêu đó. Diễn tả cách khác, chiến lược là tổng hợp các cách tiếp cận để đạt được mục tiêu
đã được xác định trước trong những thị trường và phân khúc thị trường xác định. Theo sau
những chƣơng trình hành động là những chiến thuật để thực hiện chiến lƣợc và đạt đƣợc những
mục tiêu đó.
Ngƣời quản lý marketing công nghiệp ngày nay có thể đụng chạm tới việc hoach định ở
nhiều mức độ khác nhau trong một tổ chức. Hai loại hoạt động hoạch định chiến lƣợc thông
thƣờng tác động đến ngƣời quản lý marketing nhiều nhất là: hoạch định marketing chiến lƣợc
và hoạch định marketing. Mặc dù chúng có vẻ nghe nhƣ nhau, nhƣng thực chất chúng không
đồng nghĩa và cần phải làm sang tỏ để tránh nhầm lẫn và dùng sai. Hoạch định marketing chiến
đƣợc định nghĩa là quá trình quản lý để phát triển và gìn giữ một sự phù hợp chiến lƣợc giữa tổ
IT
chức và những cơ hội marketing của chính tổ chức đó. Dạng hoạch định này liên quan đến toàn
bộ tổ chức và nó là nhiệm vụ có tính điển hình của nhà quản trị cấp cao và thấp hơn một chút là
đối với những ngƣời quản lý marketing. Hoach định marketing chiến lƣợc đánh giá những thời
cơ của thị trƣờng và khả năng của công ty để phát triển tiếp cận chiến lƣợc tổng thế đến một vị
PT
trí trong thị trƣờng đó. Sản phẩm cuối cùng của hoach định marketing chiến lƣợc là hoạch định
marketing chiến lƣợc mà nó nỗ lực để xác định xem một công ty đƣợc xác định nhƣ thế nào,
nhiệm vụ cả nó là gì, những hoạt động cần nhấn mạnh nhƣ marketing, sản xuất nghiên cứu và
phát triển, các hoạt động chức năng khác và các quỹ đƣợc phân chia nhƣ thế nào
Hình 3.4 minh họa trong quá trình hoạch định marketing chiến lƣợc và trình bày hoach
định marketing chỉ là một nhân tố trong quá trình đó ra sao, nhƣ là hoạch định sản xuất, hoạch
định tài chính, hoạch định nhân lực và hoạch định logictics.
Một cách khác để hiểu về quan hệ này là xem xét các yếu tố cấu thành xác định tổng lợi
nhuận kinh doanh. Việc hoạch định chiến lƣợc xác định ba yế tố cấu thành sau: (1) Những nhân
tố chiến lƣợc nhƣ chất lƣợng sản phẩm tƣơng đối, phần thị trƣờng chiếm giữ tƣơng đối, đầu tƣ
chiều sâu. Sự tăng trƣởng của thị trƣờng đã giành đƣợc và mối liên kết dọc; (2) Hiệu quả hoạt
động nhƣ hệu quả của việc sử dụng nhan lực, hiệu quả của chiến lƣợc thị trƣờng và hiệ quả của
việc sử dụng tƣ bản lƣa dộng và (3) Những nhân tố nhất thời nhƣ chu trình kinh doanh, điề kiện
khí hậu, những vƣớng mắc với công đoàn, những vấn đề hoặc trục trặc ký thuật. Phân tích ba
cấu kiện trên cho thấy rằng marketing quan hệ chặt chẽ hơn với vài nhân tố khác và không liên
quan đến những nhân tố còn lại.
Ví dụ, ngƣời qản lý Marketing có thể có bổn phận trực tiếp đối với những thị trƣờng đã đƣợc
lựa chọn, có trách nhiệm một phần đối với chất lƣợng sản phẩm và chẳng có liên quan gì tới
việc sử dụng tƣ bản lƣu động. Nhìn nhận theo cách này, mối liên hệ giữa hoạch định marketing
89
chiến lƣợc và hoạch định marketing có thể đánh giá tốt hơn. Điều trƣớc đây liên quan đến tất cả
những chiến lƣợc về kế hoạch kinh doanh hoặc kế hoạch toàn thể. Sau là liên quan đến tới các
yếu tố Marketing – Mix.

Hình 3.4: Quá trình hoạch định chiến lược marketing
IT
3.3.2. Khái niệm hoạch định chiến lƣợc marketing
Hoạch định marketing là sự lựa chọn của một chiến lƣợc Marketing và những chiến thuật
để thực hiện đƣợc chúng nhằm đạt đƣợc một tập hợp những mục tiêu đã đƣợc xác định (Report
No 565. 1972). Hoạch định Marketing khác hoạch định marketing chiến lƣợc ở ba điểm: (1)
PT
Hoạch định marketing chiến lƣợc tập trung chỉ đạo dài hạn và mục tiêu. Trong khi đó hoạch
định Marketing thƣờng là những dự đoán tƣơng lai gần, thƣờng là một năm. (2) Hoạch định
Marketing thƣờng là trực tiếp liên quan đến trách nhiệm của ngƣời quản lý Marketing, trong khi
đó hoach định marketing chiến lƣợc là nhiệm vụ của ngƣời quản lý cấp trung ƣơng và (3)
Hoạch định Marketing hƣớng tới sự cụ thể hóa từng chi tiết của từng điểm trong ngân sách và là
sự tiếp cận có tính chiến thuật. Trái lại hoạch định tiếp thi chiến lƣợc lại chú trọng tới tính hợp
lý, không chi tiết nhƣ là đƣợc dùng trong hoạch định Marketing (Ron Paub; 7. 12.1981). Kế
hoạch marketing chiến lƣợc cung cấp cho ngƣời quản lý phƣơng hƣớng để hoạch định
Marketing. Thật vậy, nó đƣợc diễn tả rằng, các tổ chức công nghiệp cần chấp nhận Marketing
chiến lƣợc một cách viễn cảnh để liên kết phƣơng hƣớng chiến lƣợc của kế hoạch phối hợp với
sự tập trung chiến thuật của hoạch định Marketing (Marketing Science Institute Research
Briefs, 1982)
Hình 3.5 chỉ ra mối quan hệ chặt chẽ giữa các hoạch định marketing chiến lƣợc và hoạch
định Marketing. Liên kết các nhiệm vụ, mục đích và mục tiêu, sự tăng trƣởng của chiến lƣợc và
hoạch định danh mục kinh doanh ảnh hƣởng đến sự lựa chọn thị trƣờng mục tiêu và sự phát
triển chiến lƣợc Marketing theo sau. Mối quan hệ này rất quan trọng vì nó chỉ ra cho ngƣời
quản lý Marketing thấy chiến lƣợc để đạt đƣợc mục tiêu Marketing, phải đƣợc phối hợp với
những chiến lƣợc của hững nhà quản lý khác nhƣ quản lý sản xuất và ngƣời kiểm tra giám sát.
Hoạch định Marketing và sự trình bày chiến lƣợc không phải đặt trong chân không. Nó phải
đƣợc gắn chặt với các chiến lƣợc chức năng khác, nếu nhƣ muốn thành công có phối hợp khắp
90
nơi đƣợc thực hiện. Khi một tổ chức công nghiệp chấp nhận cách tiếp cận Marketing thị trƣờng
chiến lƣợc, thì ý tƣởng Marketing dàn trải ở ba cách: (1) Theo chiều ngang, liên kết đan chéo
với những thị trƣờng sản phẩm và các lĩnh vực chức năng; (2) Theo chiều dọc, bởi sự tính toán
mức độ kinh doanh và phối hợp kinh doanh và các phƣơng diện quyết định tài chính và (3) Một
cách năng động, bởi sự tập trung vào sự thích nghi chiến lƣợc với sự thay đổi của môi trƣờng.
Hình 3.5: Quan hệ giữa hoạch định chiến lược và hoạch định marketing
IT
3.3.3. HOẠCH ĐỊNH MARKETING VÀ HÌNH THÀNH CHIẾN LƢỢC
Hình thành chiến lƣợc Marketing thể hiện qua sự phát sự phát triển và hoàn thành những
PT
kế hoạch và chƣơng trình, đƣợc thiết kế để tạo ra sự cân xứng giữa những hàng hóa và dịch vụ
hỗn hợp của tổ chức, với những khách hàng thị trƣờng mục tiêu. Không có loại Marketing đơn
lẻ nào phù hợp với tất cả các tình huống Marketing. Mà thực sự có vô vàn phƣơng án cho ngƣời
quản lý để lựa chọn phƣơng án tốt nhất. Sự tối ƣu này có thể dễ dàng hiểu đƣợc qua trình bày
chiến lƣợc Marketing từ các thị trƣờng và sản phẩm tiềm năng.
Một tổ chức công nghiệp có sản phẩm hiện tại, mà đƣợc bán cho những khách hàng thị
trƣờng mục tiêu hiện đại. Ngƣời quản lý có thể chọn phát triển một chiến lƣợc tăng cƣờng bán
ra cho những khách hàng hiện tại, hoặc có thể đƣợc chỉ đạo bởi những ngƣời có trách nhiệm
trong hoạch định marketing chiến lƣợc, để tìm ra những thị trƣờng mới cho những hàng hóa và
dịch vụ hiện có, hoặc ngƣời ta tiến hành cả hai hƣớng.
Bảng 3.10 mô tả cơ sở tiếp cận có thể đƣợc sử dụng, mang tính cá nhân hoặc tập thể. Mỗi
một ô trong hình đƣợc đặt cho một tiếp cận chiến lƣợc khác nhau. Ở chiến lƣợc xâm nhập thị
trƣờng (Penetration Strategy). Ngƣời quản lý cố gắng tăng lƣợng bán những sản phẩm hiện có,
tới những khách hàng ở thị trƣờng hiện tại. Ở chiến lƣợc phát triển thị trƣờng, ngƣời quản lý tìm
cách thâm nhập thị trƣờng và khách hàng mới cho những hàng hóa và dịch vụ hiện có. Ở chiến
lƣợc phát triển sản phẩm sự tập trung cố gắng ở việc phát triển sản phẩm mới hoặc dịch vụ mới
cho những khách hàng ở thị trƣờng hiện tại. Ở chiến lƣợc đa dạng hóa, Marketing đƣợc nhấn
mạnh cả hai, sản phẩm mới và thị trƣờng mới. Một nhà quản lý Marketing với đặc tính cá nhân
có thể vận dụng mô phỏng vài hoặc tất cả các cách tiếp cận chiến lƣợc đó, và có thể thay đổi
một vài điểm theo từng tình huống.
91
Một ví dụ hữu ích, Reynolds Metals đã sử dụng chiến lƣợc thâm nhập thị trƣờng để tăng
lƣợng nhôm bán cho công nghiệp ô tô Mỹ. Cách tiếp cận chiến lƣợc là (1) Trƣng bày cho công
nghiệp ô tô về những ƣu thế kết cấu của thép hợp kim nhôm (2) Chỉ ra cho ngành công nghiệp ô
tô biết, nhôm đƣợc sử dụng nhƣ thế nào và (3) Nhấn mạnh cho ngành công nghiệp ô tô về chi
phí nhiên liệu đƣợc cải thiện, và hạ thấp chi phí vận chuyển đƣờng biển vì giảm trọng lƣợng xe.
Bảng 3.10 Ma trận chiến lược sản phẩm/Thị trường
Sản phẩm Sản phẩm sẵn có Sản phẩm mới
(Existing product) (New product)

Thị trƣờng
Thị trƣờng hiện Chiến lƣợc xâm nhập Chiến lƣợc phát triển
tại (Present markets) thị trƣờng sản phẩm
Thị trƣờng mới Chiến lƣợc phát triển Chiến lƣợc đa dạng hóa
(New market) thị trƣờng

IT
Nhƣ đã trình bày về khả năng thiết kế, sự thực hiện đầy đủ và kiểm tra chiến lƣợc
marketing thƣờng giải thích sự thành công hay thất bại của ngƣời quản lý Marketing. Thông
điệp này không ít thực tế hơn trong Marketing công nghiệp so với Marketing ngƣời tiêu dùng.
PT
Khi thiết kế ra chiến lƣợc marketing, ngƣời quản lý marketing công nghiệp cần phải đi từng
bƣớc sau đây để đạt đƣợc hiệu quả tối ƣu: (1) Phân tích tình huống của thị trƣờng hiện tại, (2)
Xác định thị trƣờng mục tiêu có thể đạt đƣợc trong chiến lƣợc, (3) Xác lập mục tiêu Marketing
để tiến tới trong chiến lƣợc, (4) Chọn và thực hiện thử Marketing – Mix sẽ cho phép đạt đƣợc
những mục tiêu đã xác lập ở thị trƣờng mục tiêu, (5) Kiểm tra chiến lƣợc để xác định xem chiến
lƣợc có thể đạt đƣợc những mục tiêu hấp dẫn hay không. Những cân nhắc trên đây là quan
trọng và nó là mệnh lệnh, mà bất kì nhà quản lý Marketing nào cũng phải hiểu đầy đủ những
điều chủ yếu trong từng bƣớc đi đó. Điều đó cũng sẽ đƣợc trình bày sau ở chƣơng này, những
cân nhắc đó trở thành một bộ phận cấu thành của kế hoạch Marketing chính thức của ngƣời
quản lý. Theo đó, mới bƣớc tiếp đƣợc vào chi tiết.
a. Phân tích tình huống marketing hiện tại
Bƣớc đầu tiên trong sự phát triển của chiến lƣợc Marketing thực sự có thể là sự phân tích
logic tình hình Marketing hiện tại (Analysis of Present Marketing Situation). Đó là điều thực sự
cần thiết để để quyết định, phƣơng hƣớng nào chỉ đạo một công ty cần thực hiện, khi mà không
biết tình hình Marketing hiện tại ra sao. Sự dịch chuyển từ chiến lƣợc xâm nhập thị trƣờng sang
bất kì chiến lƣợc thâm nhập nào khác là logic khi đủ hiểu biết để chỉ ra rằng sự chuyển dịch đó
là có lợi. Một cách điển hình, một phân tích điển hình bao gồm cả việc kiểm tra công ty đó
trong điều kiện môi trƣờng bên trong và bên ngoài.
92
Khi phân tích tình hình bên ngoài, ngƣời quản lý Marketing kiểm tra chặt chẽ địa điểm
của thị trƣờng và toàn bộ môi trƣờng Marketing mà trong đó công ty hoạt động. Sự biểu hiện
hành động của một ngành công nghiệp trong quá khứ có thể so sánh với sự tăng trƣởng và dao
động của toàn bộ nền kinh tế, để đo “ sức khỏe” của tổ chức công nghiệp. Lƣợng bán hàng và
thị phần trong quá khứ cần đƣợc xử lí. Những ngƣời cạnh tranh hiện tại và tiềm tàng, cả trong
nƣớc và ngoài nƣớc cũng cần đƣợc đánh giá, xác định và cả Marketing phân phối, sản xuất của
chúng cũng phải nghiên cứu kĩ. Nhƣng khách hàng hiện tại và tiềm năng, trong và ngoài nƣớc
cũng đƣợc tổng kết kĩ lƣỡng. Chính sách mua và thực tiễn cần đƣợc hiểu trong điều kiện của
những thị trƣờng tin là có thể thực hiện. Những thay đổi trong công nghệ cần đƣợc phân tích
xem chúng có thể ảnh hƣởng tới thị trƣờng. Những quy định pháp luật khác có ảnh hƣởng cũng
đƣợc xem xét đánh giá, và tác động mạnh của nó tới các phƣơng diện xã hội và chính trị.
Những ý định phân tích tình hình bên ngoài để biết càng nhiều càng tốt về môi trƣờng
Marketing trƣớc khi có quyết định đƣợc đƣa ra.
Phân tích bên trong là sự nhìn nhận ở bên trong công ty bởi chính nó, về những nhân tố có
thể ảnh hƣởng tới quyết định Marketing trong tƣơng lai. Những nhân tố này có thể vừa tích cực,
vừa tiêu cực. Để minh họa ngƣời quản lý cần đánh giá những sản phẩm/dịch vụ hiện tại của
công ty, và so sánh nó với những sản phẩm/dịch vụ đó của những đối thủ cạnh tranh có thể.
Tƣơng tự nhƣ vậy, cả hệ thống phân phối, khả năng bán và xúc tiến thƣơng mại, khả năng định
giá cũng phải đƣợc xác định và so sánh với các tổ chức cạnh tranh khác. Những đánh giá nhƣ
IT
vậy sẽ đƣa cho ngƣời quản lý cái nhìn nội tại vào khả năng cạnh tranh của marketing hỗn hợp.
Những mục tiêu hợp thành, những báo cáo về nhiệm vụ, các chính sách và những việc khác nhƣ
định hƣớng hoạch định marketing chiến lƣợc cũng đƣợc xem xét lại để xác định hoạt động nào
có thể đƣợc phép hay bị hạn chế. Sự phân tích thận trọng và khách quan vì thế cần đƣợc tạo ra
PT
bởi khả năng kĩ thuật và sản phẩm của công ty và các nguồn tài chính cũng nhƣ phong cách
quản lý. Thêm nữa, những vấn đề Marketing chủ yếu xuất hiện bởi công ty hiện tại hay trong
quá khứ cung phải đƣợc tổng kết và phân tích. Mục tiêu của phân tích tình huống nội tại là để
phát triển sự hiểu biết đúng đắn trƣớc khi đi đến vị trí chiến lƣợc.
b. Xác định thị trƣờng mục tiêu
Tiếp theo phân tích tình hình, thị trƣờng cần phải lựa chọn và phân khúc nếu cần thiết
(Identification of the target markets). Trƣớc hết về mặt thuật ngữ cần phải làm sáng tỏ. Từ thuật
ngữ thị trƣờng (Market) có nhiều nghĩa. Một thị trƣờng công nghiệp (An Industrial Market) là
một tập hợp của các tổ chức hiện tại hoặc tiềm năng mua hoặc sản xuất hàng hóa hoặc dịch vụ
một cách thƣờng xuyên cho sự sử dụng trực tiếp hoặc gián tiếp trong hoạt động của nó. Để một
thực thể nào đó thực sự là thị trƣờng yêu cầu bốn yếu tố: (1) những tổ chức phải cần đến hàng
hóa hoặc dịch vụ, (2) tổ chức phải có khả năng mua, (3) tổ chức phải có ý muốn mua và (4) nó
phải có đủ tƣ cách mua. Vì thế, nhiều nhóm tổ chức không nhất thiết tạo nên một thị trƣờng.
Ngƣời quản lý phải xác định trƣớc tiên thực thể nào đó là thị trƣờng thực sự hay không. Điều đó
tạo cách để phát triển một chiến lƣợc marketing hƣớng tới những khách hàng tổ chức, những
ngƣời cần, mong muốn và có khả năng mua những hàng hóa và dịch vụ nhất định. Ví dụ, ngƣời
quản lý có thể tìm ra nhiều cửa hàng máy móc ở dọc ngang nƣớc Mỹ dùng ngƣời máy công
nghiệp. Sự phân tích tiếp theo chỉ ra có phần thị trƣờng nhỏ hơn sẽ không có khả năng mua sản
phẩm đắt nhƣ vậy. Nhƣ vậy những thị trƣờng thực sự bƣớc đầu đƣợc xem xét và xác định.
93
Một cách điển hình, những thị trƣờng đó có cần đƣợc phân khúc tiếp theo, từ tất cả
khách hàng và những khía cạnh trong thị trƣờng, với những nhu cầu và mong muốn xác định.
Chƣơng ba đã phát triển quan niệm phân khúc thị trƣờng một cách chi tiết. Ngƣời quản lý
marketing tại thời điểm này xác định, phân khúc thị trƣờng nào trong những số những thị
trƣờng có tiềm lực lớn nhất cho những cố gắng Marketing của công ty. Việc sử dụng các
phƣơng án phân khúc thị trƣờng Marketing hoặc Micro, ngƣời quản lý Marketing lựa chọn phân
khúc thị trƣờng nào phù hợp với kế hoạc Marketing của mình. Chƣơng ba đã vạch ra nhiệm vụ
này, khách hàng thị trƣờng mục tiêu có thể đƣợc xác định bởi việc sử dụng hệ thống SIC.
Sau khi thị trƣờng mục tiêu đã đƣợc xác định và phân khúc cũng nhƣ khách hàng và tổ
chức đƣợc xác định, ngƣời quản lý Marketing cần phải đánh giá khách quan, những gì là cản trở
cần phải tính đến và những khó khăn gì cần phải vƣợt qua, để đến đƣợc với những khách hàng
này. Chỉ có chứng cứ về sự tồn tại của thị trƣờng mục tiêu là chƣa đủ. Ngƣời quản lý còn phải
nhận rõ những ngƣời cạnh tranh và vì thế sẽ phải kiểm tra những thị trƣờng này và những cách
thức thâm nhập vào thị trƣờng này không dễ dàng gì. Vì thế ngƣời quản lý phải có thể xác định
những khu vực khó khăn phỉa tính đến trong cố gắng thâm nhập vào chúng. Những khả năng
của công ty về việc vƣợt qua những khó khăn đó phải đƣợc đánh giá khách quan, nếu muốn sử
dụng Marketing một cách có hiệu quả. Điều này vô cùng quan trọng cho sự phân tích tình một
cách đúng đắn và có hiệu quả. Một cách lý tƣởng, những đánh giá này cần đƣợc nêu ra trƣớc
khi sản phẩm đƣợc sản xuất ra và cần phải thực hiện cho mỗi sản phẩm ở mỗi phân khúc thị
IT
trƣờng, Thêm nữa, những đánh giá này cần phải đƣợc nhìn nhận bới ngƣời quản lý Marketing
nhƣ là một tình huống “ Làm hay không” (“ go-no-go” situations).
Để minh họa, nếu nhƣ tiềm năng không đủ để trang trải chi phí đã tính đến, thị trƣờng
mục tiêu có thể không vào đƣợc và có lẽ những sản phẩm bị ứ đọng vì sự cân nhắc và do dự.
PT
Tƣơng tự, nếu tổ chức không có khả năng tài chính, quản lý, kỹ thuật để vƣợt qua những cạnh
tranh sẵn có và những cản trở của ngƣời mua, thì quyết định về thị trƣờng sản phẩm đó có thể bị
bãi bỏ. Nói cách khác, khi những đánh giá tiềm năng của thị trƣờng mục tiêu, những cản trở,
khó khăn và khả năng của công ty là thuyết phục, đó là tình huống “ Làm” (go- situation). Khi
một số hoặc tất cả những đánh giá đó không thuyết phục, nó có thể là tình huống “ không làm”
(No go- situation), và cơ hội marketing khác cần đƣợc tìm kiếm. Điểm chính của bƣớc này là
việc xác định thị trƣờng mục tiêu không chỉ có ý nghĩa là xác định thị trƣờng nào, ở đâu, mà
còn có nghĩa là xác định khả năng thâm nhập vào thị trƣờng mục tiêu đó của công ty.
c. Xác định mục tiêu marketing
Nếu nhƣ quyết định “ Làm” đƣợc đạt tới, thì ngƣời quản lý marketing phải đặt ngay
những mục tiêu thực tế, cụ thể để chiến lƣợc đƣợc thực hiện (Establishment of marketing
objectives). Bổ sung thêm vào những mục tiêu thực tế và cụ thể là tính vững chắc, phù hợp với
mục đích và mục tiêu của cả công ty và chúng phải có khả năng định lƣợng đƣợc, ngƣời quản lý
sẽ không bao giờ biết đƣợc chiến lƣợc đƣợc thực hiện có đúng ý định của mình hay không. Và
nếu sự hoàn thành đó cũng không đƣợc biết thì hoạt động điều chỉnh khó có thể thực hiện đƣợc.
Sự thực hiện marketing này liên quan đến việc xác định mục tiêu và phản ánh triết lý liên quan,
những mục tiêu về khả năng của thị trƣờng trong từng phân nhóm nhƣ minh họa ở bảng 3.10.
Mục đích hợp thành và những mục tiêu tạo ra hƣớng dẫn đạo kinh doanh toàn bộ kế
hoạch công ty. Bởi vì nhiều công tu là những tổ chức tổng hợp, không một tập mục tiêu nào có
94
thể đại diện cho toàn bộ cho công ty và tất cả các thành viên của nó. Vì thế, quản lý ở cấp cao
thƣờng trình bày những báo cáo về những nhiệm vụ của công ty và những mục đích đặc thù của
nó. Quản lý cao cấp tiếp theo sẽ yêu cầu nhiều phòng ban trong công ty, xác định những mục
tiêu đặc thù hơn trong sự bắt buộc phải phối hợp với những mục tiêu kinh doanh khác.
Một ví dụ tiêu biểu, lấy từ trong bảng liệt kê marketing, mục tiêu phối hợp của một tập
đoàn công nghiệp lớn là “thu nhập tối đa”, “ tiếp tục là những công dân phối hợp tốt” và “ từng
bƣớc dẫn đầu trong cạnh tranh thông qua sự hiểu biết rõ ràng nhu cầu của khách hàng và của thị
trƣờng”. Các mục tiêu cấu thành nói chung là một bảng và chúng liên quan đến nhiều chức năng
của công ty và không liên quan đến nhiều tới marketing. Mặt khác một số mục tiêu lại liên quan
đến các chức năng marketing, còn một số khác lại chẳng liên quan gì. Điều đó là quan trọng bởi
ngƣời quản lý biết những mục tiêu kinh doanh và mục tiêu chung của công ty tốt, đủ để khẳng
định rằng những mục tiêu Marketing là phù hợp với những định hƣớng phối hợp chung của
công ty.
Nhắc lại, giá trị của tƣ duy đúng đắn, khi hƣớng dẫn phân tích tình huống và sự đánh giá
thị trƣờng trở nên rõ rệt. Nếu ngƣời quản lý marketing không có những cố gắng khách quan để
xác định, công ty đang ở đâu hiện nay, thì ngƣời quản lý có thể khó định đƣợc những mục tiêu
thực tế cho tƣơng lai.
Bảng 3.11: Những ví dụ về mục tiêu marketing trong thị trường công nghiệp
IT
Loại mục tiêu Minh họạ
Lƣợng bán- theo sản Công ty muốn đạt tới $60. 000 doanh số bán ra sản phẩm A tại thị
PT
phẩm, khách hàng,thị trƣờng A trong năm tài chính 1990 hoặc 60. 000 đơn vị sản phẩm ở
trƣờng hoặc thời gian. thị trƣờng sản phẩm B trong năm 1990
Thị phần Công ty muốn đạt tới 30% thị trƣờng A với sản phẩm A trong năm tài
chính 1990
Tỷ lệ tăng trƣởng bán Công ty muốn đạt tới 10%tỷ lệ tăng trƣởng bán ra ở thị trƣờng A so
ra với năm trƣớc.
Thâm nhập thị trƣờng Công ty muốn đạt tới 20% của toàn bộ tiềm năng thị trƣờng A của
sản phẩm A trong năm tài chính 1990
Doanh lợi hoặc doanh Công ty khao khát đạt đƣợc 12% ROI sau khi trừ thuế đối với sản
số trên vốn đầu tƣ phẩm A tại thị trƣơng A trong chu kỳ sống của sản phẩm
(ROI)
Trách nhiệm xã hội Công ty muốn đƣợc xem xét nhƣ những công dân tốt
Đổi mới hình ảnh của Công ty muốn đƣợc xem nhƣ là những nhà cung cấp tin cậy của
những hàng hóa và sản phẩm. Công ty muốn đƣợc xem nhƣ những
95
công ty (image) mũi cắt phá của công nghệ mới trong ngành công nghiệp này.
d. Lựa chọn và thực thi markeitng mix phù hợp

Khi mục tiêu đã đƣợc xác lập, ngƣời quản lý marketing công nghiệp phải tìm ra
marketing - mix phù hợp để thực hiện đƣợc những mục tiêu đó (Selection and imptementation
of the appropriate marketing – mix). Hỗn hợp này là sự kết hợp: Sản phẩm, xúc tiến, kênh tiêu
thụ và giá cả đúng cho công ty tại thị trƣờng mục tiêu. Sự lựa chọn phối hợp hợp lý này có đƣợc
do việc thực hiện đúng ba bƣớc trƣớc đây, và ngƣời quản lý thông minh sẽ tạo ra cách sử dụng
tốt cho những thông tin marketing, những kinh nghiệm và những phán quyết cá nhân để lựa
chọn và thực thi marketing- mix này.
Sự lựa chọn marketing hỗn hợp này đƣợc hoàn thiện và đƣợc thể hiện của cái gọi là tiểu
chiến lƣợc (substrategics) về sản phẩm, xúc tiến thƣơng mại, kênh phân phối và đánh giá. Cận
chiến lƣợc sản phẩm chú ý đến những nhân tố nhƣ là bổ sung dây chuyền sản xuất, loại bỏ, thay
thế, và mở rộng cũng nhƣ các sản phẩm về dịch vụ và tƣ vấn kỹ thuật. Tiểu chiến lƣợc phân
phối liên quan đến việc diễn tả các kênh tiêu thụ, và các phƣơng pháp để dịch chuyển có hiệu
quả hơn sản phẩm cũng nhƣ danh tiếng đối với thị trƣờng mục tiêu. Tiểu chiến lƣợc xúc tiến
IT
thƣơng mại chú ý tới sự tổ hợp hợp lý của ngƣời bán, quảng cáo và xúc tiến thƣơng mại nhằm
đƣa những thông điệp hấp dẫn tới những khách hàng mục tiêu và những ảnh hƣởng mua. Tiểu
chiến lƣợc đánh giá sự lập ra biểu giá, hạ giá từ biểu giá, giảm giá khi mua số lƣợng lớn, buôn
bán chuyển nhƣợng, cạnh tranh phi giá (nonprice competition). Thêm nữa nghiên cứu tiểu chiến
PT
lƣợc còn đƣợc phát triển đến những phân khúc thị trƣờng mới chƣa khai phá, chắt lọc những
hiểu biết về đặc tính của tổ chức khách hàng, và hiểu kỹ hơn hành vi mua của tổ chức khách
hàng này. Vì vậy cả tiến trình hoạt động chiến thuật trong mỗi một tiểu chiến thuật đƣợc đƣa
vào bƣớc này để tạo ra chiến lƣợc thị trƣờng chung. Tiến trình này gồm những hoạt động chi
tiết đƣợc trình bày, trách nhiệm đánh giá những hoạt động này, rồi cả việc xác đinh khung thời
gian cho việc hoàn thành những nhiệm vụ nhƣ vậy. những hoạt động sau này vô cùng quan
trọng, nếu những tiểu chiến lƣợc này đƣợc hoàn thành tuần tự cho đến khi đạt đƣợc hiệu quả
của toàn bộ chiến lƣợc. Để minh họa, chiến lƣợc marketing đã đƣợc liên kết có thể không kết
quả nếu phát triển sản phẩm mới và quảng cáo không đƣợc kết hợp với nhau. Nhiệm vụ của
ngƣời quản lý marketing công nghiệp ở bƣớc này là quyết định xem những hoạt động nào phải
đƣợc trình bày ở lĩnh vực: sản phẩm, xúc tiến thƣơng mại. Kênh tiêu thụ và giá cả, và sau đó là
việc thực hiện những hoạt động này theo cách thức đƣợc phối hợp.
Các hoạt động đƣợc lựa chọn đê sử dụng trong marketing- mix thƣờng khác nhau đối với
những tổ chức khác nhau, ngay cả những hàng trong cùng một ngành công nghiệp. Bảng 3.11
soạn ra thông tin từ việc điều tra các ngành sản xuất trong ngành công nghiệp vi
tính(minicomputer), và cung cấp ví dụ tốt cho sự khác nhau hỗn hợp đó.
Những công ty đƣợc điều tra, phân loại bởi thị trƣờng mục tiêu(OEMS hoặc ngƣời sử
dụng) và kích cỡ(độ lớn). lƣu ý rằng, những nhân tố hỗn hợp khác nhau bởi thị trƣờng mục tiêu
và bởi độ lớn ở nhiều khoảng cách. Ví dụ, những tổ chức lớn bán hàng cho những khách hàng là
96
ngƣời sử dụng lớn thì nhấn mạnh tới khả năng tƣơng thích trong chiến lƣợc sản phẩm của nó,
còn những tổ chức nhỏ bán hàng cho những khách hàng ngƣời sử dụng nhỏ, lại nhấn mạnh tới
những sản phẩm đƣợc đặt hàng. Các kênh phân phối vì vậy cũng khác nhau: các công ty bán
hàng tới những khách hàng ngƣời sử dụng nhỏ, thì hƣờng tới việc sử dụng ngƣời phân phối, và
những ngƣời khác lại hƣờng vào việc bán trực tiếp. Việc định giá cũng khác nhau: những nhà
cung cấp lớn là những nhà cạnh tranh hƣớng nhiều vào việc định giá. Còn những ngƣời cung
cấp nhỏ lại tập trung chi phí cố định cộng với chi phí biên. Mặt khác, nhiều hoạt động hỗn hơp
marketing tƣơng tự nhau nhƣ sử dụng chiết khấu và xúc tiến thƣơng mại qua truyền thông đại
chúng. Tùy thuộc vào ngƣời tiến hành điều tra, những yếu tố hỗn hợp marketing đã khác nhau
nhiều trong những tiêu thức của thị trƣờng mục tiêu và phân khúc đƣợc tìm kiếm, hơn là trong
quy mô của những ngƣời cung cấp.
Tại lĩnh vực trình bày văn bản các chiến lƣợc, nhiều nhà quản lý marketing sử dụng các
dạng phân tích mạng nhƣ là PERT(Programmed Evalution Review Technique) hay CPA
(Critical Path Analysis) để liên kết các hoạt động chiến lƣợc theo thời gian và cơ sở của sự liên
tục các công việc của cả PERT và CPA có thể đƣợc sử dụng trong việc lập tiến trình các hoạt
động marketing trong tất cả các chiến lƣợc. với mỗi phƣơng pháp, tính liên tục của những hoạt
động yêu cầu đƣợc phát triển để tiến hành một chiến lƣợc thuyết phục. Thời gian đƣợc lập thành
biểu và tiếp đến thời hạn hoàn thành mỗi nhiệm vụ đƣợc đƣa vào. Hai phƣơng pháp này khác
nhau ở thời gian xác lập các hợp đồng. Khung thời gian đã đƣợc biết trong phƣơng pháp CPA
IT
và đƣợc xác lập trên cơ sở kinh nghiệm nghiên cứu rồi đƣợc tiếp tục. Thời gian hoạt động
không đƣợc biết trong PERT và có tính xác suất. Một cách điển hình PERT sử dụng ba cách
tính thời gian cho một chuỗi hoạt động: (1) tối ƣu. (2) có thể nhất (Most likely), (3) bi quan. Từ
kết luận đó công thức cho khung thời gian đƣợc chờ đợi là:
PT
(𝑡0 +4 𝑡𝑚 + 𝑡𝑝 )/ 6
Trong đó
𝑡0 : Thời gian lạc quan (optimistic)
𝑡𝑚 : Thời gian có thể nhất (most likely)
𝑡𝑝 : Thời gian bi quan (pessimistic)
Một ví dụ, tổng kết tóm tắt một chƣơng trình quảng cáo các khai trƣơng phải đƣợc phát
triển mong chiến lƣợc marketing. Trong tổng kết này, ngƣời quản lý marketing của công ty
chƣa hề làm một chƣơng trình nhƣ thế bao giờ, và xác nhận thời gian sớm nhất có thể hoàn
thành là hai tuần, muộn nhất là 6 tuần và có thể nhất là bốn tuần, áp dụng công thức trên, thời
gian hạn định có thể là:
(2 + 4(4) + 6) / 6 = bốn tuần
Bảng 3.12: Các yếu tố chiến lược Marketing được sử dụng bởi các nhà sản xuất lớn và nhỏ
trong ngành công nghiệp máy tính nhỏ để bán tới OEM và thị trường người sử dụng
Các yếu tố Các công ty bán tới OEMS Các công ty bán tới thị trƣờng ngƣời
sử dụng
97
Công ty lớn Công ty nhỏ Công ty lớn Công ty nhỏ
Thị trƣờng Nhiều truyền Số lƣợng hạn Nhiều ngƣời sử Số lƣợng hạn
mục tiêu thông tới các công chế các công ty dụng cuối cùng chế ngƣời sử
ty lớn lớn dụng nhỏ
Những Các nhà sản xuất Công ty sản xuất Công ty máy tính Những nhà sản
ngƣời cạnh cỡ lớn các máy thiết bị số (DEC) thƣơng mại Quốc xuất máy tính
tranh tính Mini tế (IBM) Mini nhỏ khác
Những chú Giá cả thực tế hợp Tính thực tế Tính tƣơng hợp Các sản phẩm
ý về sản lý với máy lớn, đƣợc đặt hàng
phẩm phầm mềm
Giá Giá bán trực tiếp Giá bán trực tiếp Giá bán trực tiếp Giá bán trực tiếp
Chiết khấu Chiết khấu Chiết khấu Chiết khấu

IT
Giá của những Chi phí cố định Giá cạnh tranh Chi phí cố định
ngƣời cạnh tranh cộng với biên gộp với giá phần cộng với chi phí
mềm biên
PT
Không định giá Không định giá Không định giá

gắn với giá phần gắn với giá phần gắn với giá phần
mềm mềm mềm
Phân phối Trực tiếp Trực tiếp Trực tiếp Trực tiếp
Cá nhân bán Dùng nhiều Dùng ít nhất Dùng nhiều Dùng ít nhất
hàng
Truyền Không Không Ít Không

thông đại
chúng
Nguồn: Industrial marketing Management 9 (10/1980) 329
Bảng 3.13: Các hoạt động phải được trình bày trong một kế hoạch marketing điển hình
Số các hoạt Mô tả các hoạt động Thời gian thực

động hiện (Tuần)
98
1-2 Giai đoạn đầu tiên đề nghị quản lý 2
2-3 Nghiên cứu và phát triển đánh giá kỹ thuật 6
2-4 Các lời khuyến nghị marketing 1
3-5 Phát triển các quy cách ban đầu 2
5-6 Xác định các phản ứng cạnh tranh 2
5-7 Xác định quảng cáo, bán và chi phí phân phối 2
6-9 Xác định nhu cầu của thị trƣờng 1
7-9 Định giá ban đầu 1
8-9 Phân tích lợi nhuận 3

IT
9-10 Đánh giá quản lý 1
10-11 Kiểm tra kỹ thuật (Engineering Tests) 6

PT
10-12 Thiết kế trọn gói bƣớc đầu 4
10-13 Lựa chọn nhãn hiệu, tên 2
11-15 Kiểm tra sự an toàn của sản phẩm 2
12-15 Kiểm tra thiết kế trọn gói 2
13-14 Chƣơng trình quảng cáo khai trƣơng 4
14-15 Phát triển kế hoạch bán 3
15-16 Đánh giá quản lý 1
16-17 Quyết định giới thiệu sản phẩm 3
17-18 Phát triển kế hoạch quảng cáo 4
99
17-19 Chọn ngƣời phụ trách bán hàng 3
17-20 Xác định mạng lƣới những ngƣời phân phối 4
17-21 Thu thập thiết bị sản xuất 10
18-22 Lựa chọn truyền thông quảng cáo 3
19-23 Tuyển và đào tạo lực lƣợng bán hàng 6
20-24 Đào tạo đội ngũ bán hàng của ngƣời phân phối 3
21-25 Thuê công nhân sản xuất 3
21-26 Lắp đặt các thiết bị sản xuất 3
22-29 Thực hiện quảng cáo thƣơng mại 3

IT
23-29 Ký kết lực lƣợng bán hàng theo lãnh thổ 2
24-29 Bán hàng cho những ngƣời phân phối 4

PT
25-27 Đào tạo công nhân sản xuất 2
26-27 Thu thập kê khai nguyên vật liệu 3
27-28 Tiến hành sản xuất đầu tiên 3
28-29 Giao hàng cho ngƣời phân phối 4
29-30 Giới thiệu sản phẩm mới trên thị trƣờng 4

Một khi những hoạt động đã đƣợc sắp đặt đúng liên tục hợp lý và khung thời gian đã
đƣợc xác định cho mỗi hành động, thì kết quả đƣợc đặt trong một mạng. Bảng 3.13 minh họa
những hoạt động có thể tìm thấy ở một kế hoạch Marketing điển hình hoặc một chiến lƣợc.
Những hoạt động này đƣợc sắp xếp theo một sự liên tục logic, và thời gian xác định đƣợc có
nguồn gốc. Hình 6. bốn chỉ ra những hoạt động nhƣ vậy đƣợc đồ họa trong một phân tích mạng.
Cũng nhƣ các con số đƣợc minh họa, nhiều tuyến hoạt động đƣợc liên hệ lại. Ngƣời quản lý
Marketing bây giờ cần vẽ ra những tuyến quan trọng (đƣờng găng) qua tất cả những hoạt động
đó, mà đƣợc xác định nhƣ là tuyến hoạt động tốn nhiều thời gian nhất để hoàn thành. Tất cả các
100
hoạt động khác đƣợc hoạch định xung quanh đƣờng găng này. Theo cách đó, ngƣời quản lý
Marketing có thể khẳng định rằng, tất cả các hoạt động trong chiến lƣợc hoặc kế hoạch xảy ra
có chung tuyến hay không. Khi tất cả các hành động chiến lƣợc đƣợc hoạch định quanh đƣờng
găng thì sự phối hợp của nhiều hoạt động khác nhau là hoàn toàn có khả năng. Đƣờng găng
phƣơng án có thể đƣợc xem ở hình 3.6 và sự xác định những hoạt động đặc biệt mà cần làm rõ
hơn có thể tìm thấy ở sự so sánh hình 3.6 và 3.5. Ví dụ này cho thấy tại sao công cụ nhƣ PERT
và CPA lại hữu dụng cho ngƣời quản lý marketing đến thế, khi mà việc tiến trình hóa những
hoạt động này cần thiết để thực hiện một chiến lƣợc Marketing hấp dẫn.
IT
PT
Hình 3.6: Biểu đồ Gant

e. Kiểm soát chiến lƣợc Marketing

Sau khi marketing hỗn hợp đƣợc lựa chọn và thực hiện, ngƣời quản lý Marketing phải lập
kế hoạch kiểm tra chiến lƣợc để xác định xem có đạt đƣợc mục tiêu hay không (Control of the
Marketing Strategy). Nếu có, ngƣời quản lý phải nỗ lực tìm ra tại sao, cái gì làm đúng và cần
phải áp dụng ở những nơi nào khác nữa. Tiếp theo sau đó, ngƣời quản lý cần tận dụng những
chuyển động đúng đắn đó và tiếp tục làm những gì phải làm. Nếu nhƣ chiến lƣợc không tiến tới
những mục tiêu đáng mong đợi, ngƣời quản lý phải xác định vì sao không đạt đƣợc. sự điều
chỉnh cho đúng cần đƣợc làm bằng việc xác định lại mục tiêu vì nó có thể không hiện thực hoặc
sửa lại nhiều phƣơng diện của chiến lƣợc Marketing có thể thiếu sót. Sự châm trễ trong sửa
chữa có thể làm thay đổi sản phẩm, thay thế chính sách định giá, thay đổi kênh tiêu thụ hoặc đổi
hƣớng các nỗ lực xúc tiến. Không để ý đến những cái gì cần phải đƣợc thay đổi, một chiến lƣợc
Marketing mà không có kiểm tra sẽ vô nghĩa với ngƣời quản lý Marketing
Bƣớc cuối cùng này có thể đƣợc hoàn thành liên quan sự phát triển phép đo và tiêu thức,
để đánh giá và kiểm tra sự trình bày cho mỗi khu vực của chiến lƣợc, và để xác định tính hiện
101
thực trong từng lĩnh vực. Tiêu thức hữu dụng gồm (1) xác định trƣớc những mục tiêu trong
chiến lƣợc (2) khuynh hƣớng lịch sử trong trình bày, (3) nghành công nghiệp hoạt động trung
bình, (4) sự cân nhắc về ngân sách, (5) hệ số công nghiệp, (6) sự phù hợp chính xác để xác định
trƣớc thời hạn hoàn thành từng công việc. Một khi tiêu thức đo đƣợc xác định, câu hỏi cần cân
nhắc cho từng lĩnh vực của chiến lƣợc là: Ai có trách nhiệm trong từng lĩnh vực chiến lƣợc?
Cách thức báo cáo những kiểm tra đột xuất đƣợc lập ra? cho kiểm tra toàn thể và đánh giá
chiến lƣợc Marketing? Các kế hoạch và tiểu chiến lƣợc đƣợc phối hợp hợp lý với nhau nhƣ thế
nào với từng lĩnh vực của marketing hỗn hợp? Cái kết quả của mỗi giai đoạn đƣợc dùng cho
chiến lƣợc Marketing ở gia đoạn tiếp sau nhƣ thế nào?
Điều thật dễ dàng khi mô tả những hành động Marketing nhƣ vậy về quan niệm hơn là
áp dụng nó trong thế giới thực tiễn của ngƣời quản lý Marketing Công nghiệp. Tuy nhiên,
những hành động này cần đƣợc chú ý tới bất kỳ ngƣời quản lý marketing nào, nếu những quyết
định đƣợc dùng cho sản phẩm xúc tiến thƣơng mại, kênh tiêu thụ và giá cả phải đƣợc duy trì.
Trích dẫn trên minh họa chiến lƣợc Marketing đƣợc dùng bởi ngƣời cung cấp miếng đệm cho
công nghiệp ô tô Hoa Kỳ. kế hoạch Marketing là công cụ cho phép ngƣời quản lý liên kết tất cả
các hoạt động Marketing tới trung tâm và theo dõi tất cả các hành động chiến lƣợc một khi nó
đƣợc liên kết với nhau.
Câu chuyện nghiên cứu: Chiến lƣợc Marketing của nhà cung cấp cho công nghiệp ô tô
IT
Detroit Gasket Company là một nhà cung cấp miếng đệm cho các nhà sản xuất ô tô
quốc gia. Với việc bố trí nhà xƣởng của nó ở New Port, Tennessee, Detroit Gasket cách Detroit
hơn 600 dặm với chủ yếu các khách hàng ở đó.
Công ty sản xuất trên 59 triệu miếng đệm trong một năm cho các khách hàng sản xuất ô
PT
tô của nó. Những ngƣời quản lý sản phẩm ở Detroit có trách nhiệm xác định quy cách phẩm
chất của miếng đệm. Dựa trên nhiều loại động cơ đƣợc sản xuất bởi các nhà sản xuất ô tô.
Những ngƣời quản lý này cần phải xác định số lƣợng hợp lý cho từng miếng đệm để sản xuất.
Thông tin về thị trƣờng của Detroit Gasket có từ nguồn (1) phản hồi của từng đại diện
bán hàng ở từng vùng, ở những ngƣời tiếp xúc với các khách hàng, (2) phân tích các khuynh
hƣớng công nghiệp ô tô và những phát triển về động cơ mới đƣợc sản xuất bởi các nhà sản xuất
ô tô.
Công ty sử dụng đại diện bán hàng ở Detroit, những ngƣời tiếp xúc với khách hành và
những ảnh hƣởng mua khác. Một khi việc bán hàng đƣợc thực hiện, những miếng đệm đƣợc
giao bằng xe lửa hoặc xe tải, trực tiếp đến nhà máy của khách hàng từ kho hàng để cung ứng
với số lƣợng đƣợc yêu cầu khi cần thiết.
Những hợp đồng bị đe dọa bởi cạnh tranh, Detroit Gasket định giá bằng với giá thành,
trên cơ sở xác định nhu cầu về một sản phẩm hoặc những sản phẩm có liên quan, và trên cơ sở
những hành đông mà quản trị công ty tin là đối thủ sẽ sử dụng. Mặc dù khoảng cách của nó với
Detroit là khá xa, nhƣng thông qua quy trình định giá, công ty có khả năng cung ứng miếng
đệm rẻ hơn so với nhà sản xuất ô tô tự sản xuất; và rẻ hơn những khách hàng có thể mua chúng
từ đối thủ cạnh tranh. (Nguồn: Marketing Decision Making concept and stradegy. Richard D.
Irwin 1980).
102
3.3.4. KẾ HOẠCH MARKETING
Một kế hoạch marketing là một dự đoán có hệ thống và là sự phân tích các thay đổi trong
tƣơng lai, đƣợc liên kết với phƣơng pháp luận cho việc thích ứng với những thay đổi nhƣ vậy.
Những phƣơng pháp này cho phép ngƣời quản lý marketing tận dụng đƣợc những thay đổi đó,
để tiếp cận mục tiêu và giành ƣu thế so với địch thủ cạnh tranh. Nhƣ vậy, kế hoạch marketing
đƣợc định hƣớng tƣơng lai và có thể liên hệ tức thì, trung hạn hoặc tƣơng lai lâu dài. Mỗi một
kế hoạch marketing hiện thực cần phải đƣợc xác định trong những điều kiện phối hợp với mục
tiêu chung và triết lý của công ty nhƣ là sự hy vọng giành lợi thế phân chia thị trƣờng, hỗn hợp
sản phẩm, lợi nhuận và doanh số thu về theo số vốn đầu tƣ, và những trách nhiệm luật pháp và
xã hội. Kế hoạch marketing chỉ là một phần của kế hoạch thị trƣờng kiêm chiến lƣợc của công
ty, nhƣ những phần khác là kế hoạch tài chính hoặc kế hoạch sản xuất.
Khi phát triển kế hoạch marketing, ngƣời quản lý thƣờng nhận đƣợc một hƣớng chỉ đạo
lớn từ kế hoạch marketing chiến lƣợc. Kế hoạch marketing cần đƣợc phối hợp với những khách
hàng tổ chức, để đạt tới sản phẩm hàng hóa dịch vụ có thể đƣa ra thị trƣờng đƣợc, giá cả có thể
mua đƣợc, quảng cáo và truyền thông dung đƣợc. Những nỗ lực bán hàng sẽ đƣợc trang trải và
những phƣơng pháp phân phối đƣợc dung đến. Kế hoạch cung cấp những chỉ dẫn cho chiến
thuật marketing hỗn hợp để hoàn thành chúng. Hơn nữa, kế hoạch marketing đƣợc viết thành
văn bản chính thức của chiến lƣợc marketing, nó đƣợc sáng tạo ra từ một loạt các tiểu kế hoạch
(subplans) chức năng, nhƣ kế hoạch sản phẩm, kế hoạch bán, kế hoạch quảng cáo, kế hoạch
IT
kênh tiêu thụ. Việc hoàn thành các kế hoạch này cho phép công ty thích ứng với những thay đổi
đã đƣợc dự đoán hoặc không, phù hợp những mục tiêu đã đƣợc xác định kỹ lƣỡng cho từng giai
đoạn cụ thể một năm, ba năm, thậm chí năm năm.
PT
a. Nội dung của kế hoạch marketing

Không một kế hoạch đơn lẻ nào đúng cho tất cả các tổ chức công nghiệp. Một kế hoạch
tốt nhất cho một công ty có thể là duy nhất, thậm chí trong những ngành công nghiệp của công
ty này. Những yếu tố tất nhiên là cơ sở cho bất kỳ một kế hoạch có hiệu quả nào. Một cách điển
hình, kế hoạch này động chạm xung quanh những nhân tố đƣợc thảo luận trong phần chiến lƣợc
(1) phân tích tình hình để xác định xem công ty đang đứng ở vị trí nào trong thị trƣờng, (2)
tƣờng trình những mục đích và mục tiêu cần đạt đƣợc (3) phát triển chiến lƣợc để đạt đƣợc mục
tiêu đó (4) xác định sự cần thiết áp dụng những chiến lƣợc đó và (5) kiểm tra và đánh giá quá
trình đo lƣờng, định lƣợng các hoạt động và những sửa chữa cần thiết. Trong một kế hoạch
đƣợc chuẩn bị tốt, những gì đƣợc học hỏi trong quá trình kiểm tra đánh giá sẽ trở thành một
phần của việc phân tích tình huống và cứ nhƣ vậy kế hoạch đƣợc tiếp tục.
b. Một số ví dụ về kế hoạch marketing công nghiệp
Hình 3.15 minh họa quá trình hoạch định marketing đã sử dụng bới Hooker Chemical
Corporation. Sự phân tích quá trình đó cho thấy Hooker sử dụng cùng một hình thức nhƣ đã mô
tả ở chƣơng này. Mô hình của công ty này về cơ bản có 6 bƣớc: (1) bƣớc tiền hoạch định, (2)
bƣớc phân tích tình huống và môi trƣờng, (3) bƣớc xác định mục tiêu, (4) bƣớc phát triển chiên
lƣợc, (5) bƣớc chƣơng trình hóa và tiến hình hóa và (6) bƣớc kiểm tra và đánh giá. Vai trò quan
trọng của việc xác định mục tiêu đạt đƣợc bởi kế hoạch này là to lớn, nó phối hợp giữa mục tiêu
và các chính sách cũng nhƣ môi trƣờng marketing. Cũng cần lƣu ý rằng, những yêu cầu trợ giúp
103
từ các chức năng của công ty ngoài marketing cũng đƣợc liên kết với kế hoạch ở trong 5 bƣớc
đã nêu. Hình 3.15 là một ví dụ tốt cho việc mội mô hình hoạch đinh marketing đƣợc mô ta nhƣ
thế nào trong chƣơng này phải đƣợc thích ứng với những đòi hỏi của một công ty marketing
công nghiệp.
c. Kinh nghiệm viết một kế hoạch marketing tốt
Nhƣ phần đầu của chƣơng đã nói, không có một kế hoạch riêng lẻ nào đúng cho tất cả các
công ty. Tuy vậy, kế hoạch marketing tốt nhất có đặc tính thông thƣớng dƣới đây:
- Kế hoạch phải cụ thể, những chi tiết của kế hoạch phải đƣợc mô tả đủ để thực hiện và
kiểm tra.
- Kế hoạch phải định lƣợng đƣợc, những kết quả của kế hoạch phải định lƣợng đƣợc,
những hiệu quả hoặc phi hiệu quả của nó.
- Kế hoạch này bao gồm khung thời gian chi tiết hoặc khoảng thời gian hoàn thành.
- Kế hoạch phải mềm dẻo đủ để thích ứng với những thay đổi không lƣờng đƣợc, một kế
hoạch quá cứng sẽ không hiện thực và vô giá trị, nếu không phụ thuộc vào sự thay đổi.
- Kế hoạch phải bao gồm cả khả năng tính toán đƣợc, nhiệm vụ và quyền hạn cho mỗi
một pha kế hoạch phải đƣợc thông báo rõ ràng, đối với từng ngƣời có trách nhiệm thực hiện.
IT
Một kế hoạch thô sơ, chung chung, không có thời hạn, có những lỗi điển hình, thì nhất
định sẽ thất bại. Khi phát triển một kế hoạch marketing chính thức, ngƣời quản lý cần phải
khẳng định kế hoạch của anh ta bao gồm những tính chất dự báo.
3.3.5. Mô hình chiến lƣợc và hoạch định marketing công nghiệp
PT
Bổ sung cho chiến lƣợc cơ bản và hình thức hoạch định vừa đƣợc phát triển, mô hình
chiến lƣợc và hoạch định marketing (Industrial marketing planning and strategy models) sau
đây đƣợc xem có khả năng áp dụng đặc biệt cho marketing công nghiệp (1) Mô hình hóa ma
trận (Matrix Modeling), (2) Chƣơng trình ảnh hƣởng về lợi nhuận của chiến lƣợc marketing. (3)
Ma trận tăng trƣởng phần chiếm lĩnh của nhóm tƣ vấn Boston của General Electric. Từ mỗi
phần tạo ra sự phân phối riêng cho nó để phát triển hoạch định và chiến lƣợc, một thảo luận cho
mỗi phần là có giá trị.
Hình 3.7. Quá trình hoạch định của Hooker Chemical Corporation
104
IT
PT
Nguồn: Research Study #81. Newyork. AMA 1967. 60

a. Những mô hình ma trận
Việc sử dụng những mô hình ma trận đã nâng hiệu quả cho nhiều nhà quản lý marketing
công nghiệp, trong việc thực hiện chiến lƣợc và kế hoạch marketing. Định nghĩa đơn giản, một
mô hình ma trận (Matrix Model) là một Bảng hình chữ nhật của các số toán học (Nine Basic
Finding of business stratery, Nov. 1997). Khi đc áp dụng cho marketing công nghiệp, dạng mô
hình này đƣợc sử dụng để xác lập một hệ thống hay một ma trận, để hiểu đƣợc mối quan hệ
giữa thị trƣờng cần đạt tới và những hàng hóa hoặc dịch vụ cần đƣa vào thị trƣờng. Bảng 3.14
minh họa một ma trận cơ bản, trong đó trục ngang là danh sách các khách hàng và/hoặc dịch vụ
cho nhà sản xuất máy nông nghiệp. Chú ý rằng các khách hàng và những ngƣời đƣợc mong đợi
đã đƣợc phân khúc theo số SIC. Trong điểm này ngƣời quản lý phải đƣa các dữ liệu hữu ích vào
từng ô của ma trận. Một tiếp cận để kiểm tra bán hàng công nghiệp, bán hàng công ty và thị
phần chiếm lĩnh của công ty theo thời gian. Bảng 3.14 chỉ ra dạng phân tích này trong ô mà ở
105
đó là máy kéo nông nghiệp và những nhà phân phối liên kết với nhau. Dữ liệu công nghiệp có
thể có đƣợc từ nhiều nguồn SIC, các hiệp hội thƣơng mại, các ấn phẩm thƣơng mại và các bản
báo cáo nghiên cứu và tƣơng tự. Dữ liệu công ty có đƣợc từ những ghi chép bán hàng quá khứ
và những dự báo bán hàng. Sự phân tích ô này chỉ ra cho ngƣời quản lý rằng trong SIC 5083 thị
trƣờng cho máy kéo nông nghiệp, bán hàng công ty và bán hàng công nghiệp đều tăng nhƣng
thị trƣờng chiếm lĩnh lại giảm. Vì thế công ty không giữ bƣớc đi đều đều với những cái khác
trong ngành công nghiệp, mà hành động marketing có thể yêu cầu. Dạng phân tích này đƣợc áp
dụng tới mọi ô của ma trận cơ sở và mỗi ô sẽ đƣợc phán xử hợp lý hay không hợp lý, với các
khuynh hƣớng bán hàng của công ty về ngành công nghiệp. Một ô hợp lý sẽ là một ô mà cả
khuynh hƣớng bán hàng và thị trƣờng chiếm giữ đều tăng. Một ô mà không hợp lý có thể là,
trong ô đó bán hàng công nghiệp tăng, mà bán hàng của tổ chức lại giảm và thị phần chiếm giữ
lại tụt xuống.
Một khi một trong những ô tự nó đƣợc phân tích và ra các phán quyết, những đánh giá
đó đều ghi vào ma trận cơ bản. Một ví dụ có thể giúp chỉ ra quá trình đó đƣợc làm thế nào.
Tổng kết rằng (1) chữ tăng lên (up) là phân tích ô hợp lý – bán hàng công nghiệp và bán hàng
của công ty tăng và thị phần chiếm lĩnh cũng tăng.
Và (2) chữ giảm xuống (down) chỉ ra sự phân tích không mong đợi. Bán hàng của công
ty không giữ đƣợc mức tăng với mức tăng bán hàng của ngành công nghiệp. Và phần chiếm
lĩnh thị trƣờng giảm xuống và (3) chữ NC chỉ ra không thay đổi hoặc phân tích chiến thuật, mà
IT
ở đó hoạt động của công ty xấp xỉ hoạt động của cả ngành công nghiệp. Và thị phần chiếm giữ
tƣơng đối không ổn. Tổng kết lại, những ô nhƣ vậy sẽ đƣợc trình bày ở bảng 3.15 sẽ đƣợc
hƣớng dẫ rằng các ô trong Ma trận cơ sở sẽ đƣợc đánh giá theo cách là đƣợc ƣu thích hay là
những tình huống chiến thuật, và tiếp theo những tìm kiếm đó đƣợc đƣa vào ma trận cơ sở với
PT
những kết quả đƣợc chỉ ra ở bảng 3.16

Bảng 3.14. Ma trận căn bản của nhà sản xuất máy nông nghiệp SIC 5322
(Basic Matrix of a Manufacturer of Farm Machinery SIC 5322)
Sản phẩm-
SIIC Những ngƣời phân
SIC 5252 Các nhà buôn

Nhà sản xuất máy móc
phối bán buôn máy –

Ngƣời trồng thuốc lá
thiết bị nông nghiệp

Ngƣời trồng lúa mì
Mix
Ngƣời trồng bông
Thị trƣờng khác

SIC 0019
SICO112
SICO113
SICO114
SIC 3522
Đồng cỏ
Máy kéo nông

nghiệp
Máy đóng kiện
Máy gặt dập
106
Máy thu hoạch
Máy xén
Nguồn: Theo Willam J. E. Criss và Robert M. Kaplan 1963.53

Bảng 3.15: Ví dụ về một ma trận căn bản của nhà sản xuất
SIC 5083 Những nhà phân phối bán buôn các máy thiết bị nông
nghiệp
Thị trƣờng Thị trƣờng Thị trƣờng Khuynh
năm qua hiện tại tiềm năng hƣớng
(198x) $ 198x $ 199x $
Máy kéo nông Bán ra của
nghiệp ngành công $ 35754000 50325000 62250000 Tăng
nghiệp
Bán ra của
$ 6274000 7369000 80040000 Tăng
công ty
Thị phần công
17. 5% 14. 6% 12,9% Giảm
ty nắm giữ
Nguồn: Theo Willam J. E. Criss và Robert M. Kaplan 1963.53
IT
Bảng 3.16. Những tình huống từ sự phân tích ma trận
Tình huống A: Khách hàng/ Triển vọng (Customer/ Prospect) Mix
Sản phẩm SIC 0112 SIC 0113 SIC 0114 SIC SIC 3522
PT
Mix Ngƣời trồng Ngƣời trồng Ngƣời trồng 0019 Sản xuất
bông ngũ cốc thuốc lá Đồng cỏ máy thiết bị
nông nghiệp
Máy kéo
Tăng Giảm Tăng Nhƣ cũ Tăng
nông nghiệp
Máy đóng
Tăng Nhƣ cũ Tăng Tăng Nhƣ cũ
kiện
Máy gặt đập Tăng Giảm Nhƣ cũ Tăng Tăng
Máy thu
Tăng Giảm Tăng Tăng Tăng
hoạch
Máy xén Tăng Giảm Tăng Tăng Nhƣ cũ
Tình huống B: Khách hàng/Triển vọng Mix
Sản phẩm Mix SIC 0112 SIC 0113 SIC 0114 SIC 0019 SIC 3522
Máy kéo Tăng Nhƣ cũ Tăng Tăng Tăng
Máy đóng kiện Tăng Giảm Giảm Nhƣ cũ Giảm
107
Máy gặt đập Tăng Tăng Tăng Nhƣ cũ Tăng
Máy thu hoạch Nhƣ cũ Tăng Tăng Tăng Nhƣ cũ
Máy xén Tăng Tăng Nhƣ cũ Tăng Tăng
Tình huống C: Khách hàng/ Triển vọng Mix
Sản phẩm Mix SIC 0112 SIC 0113 SIC 0114 SIC 0019 SIC 3522
Máy kéo Tăng Nhƣ cũ Giảm Tăng Tăng
Máy đóng kiện Tăng Giảm Nhƣ cũ Tăng Giảm
Máy gặt đập Tăng Tăng Tăng Tăng Tăng
Máy thu hoạch Nhƣ cũ Tăng Tăng Tăng Nhƣ cũ

IT
Máy xén Tăng Nhƣ cũ Tăng Tăng Tăng
PT
Ở tình huống A, nơi có vấn đề khách hàng nhất định, nhƣ trong phân tích ô, cho thấy bức
tranh không thích thú chỉ là đối với ngƣời trồng ngũ cốc. Còn phân tích 5 ô còn lại là hợp lý.
Vấn đề không ở chỗ sản phẩm đƣợc định hƣớng mà, vì marketing nghèo nàn ở cách bán lấy tiền
mặt của những ngƣời trồng ngũ cốc.
Tình huống B, hiện diện một bức tranh khác, ở đây vấn đề sản phẩm có tính hiển nhiên,
nhƣ khuynh hƣớng không mong đợi rõ rệt ở máy đống kiện, không nhƣ ở các sản phẩm khác.
Vấn đề vì vậy không thể đƣợc quy về bất kỳ sự phân loại khách hàng nào.
Một hiện tƣợng hoàn toàn khác với tình huống C, không phải là vấn đề xác định sản phẩm
hay khách hàng cụ thể, Máy đóng kiện giảm với những ngƣời trồng ngũ cốc, và máy kéo nông
nghiệp giảm cùng với những ngƣời trồng ngũ cốc, và máy kéo nông nghiệp giảm cùng với
những ngƣời trồng thuốc lá, trong khi đó tất cả các ô còn lại xuất hiện đều mong đợi trên cơ sở
của sự phân tích này.
Khi thực hiện các dạng phân tích này có nhiều điều không nói lên sự phối hợp gì sẽ xảy
ra, nhƣng vì thế câu hỏi là với phân tích nhƣ vậy, ngƣời quản lý marketing có biết nhiều hơn
nếu không có chúng? Ví dụ, hành động đúng đắn nào ngƣời quản lý dùng ở tình huống A làm
giảm đi vƣớng mắc với thị trƣờng những ngƣời trồng ngũ cốc? Những hành động nào đƣợc
dùng để sửa lại những khó khăn về sản phẩm đƣợc phát hiện ở tình huống B? Chiến lƣợc
marketing sẽ khác nhau tùy thuộc vào điều gì đƣợc khám phá từ sự phân tích ma trận đó. Đó là
giá trị thực của những ma trận nhƣ vậy. Nó không tự lôi ra vấn đề và tự giải quyết chúng. Nó
108
chỉ hƣớng dẫn cho ngƣời quản lý sự phân phối kế hoạch công nghiệp và sự trình bày chiến lƣợc
không giá trị, đặc biệt là ở những giai đoạn phân tích tình huống của quá trình hoạch định
marketing. Trong ba tình huống đƣợc minh họa ở Bảng 3.16, ngƣời quản lý có thể sử dụng
chiến lƣợc marketing khác để sửa chữa những sai hỏng trong từng tình huống, và vì thế chiến
lƣợc cơ sở dựa trên những gì liên quan với sự phấn khích ma trận này.
Mô hình hóa ma trận nhiều khi phù hợp với cả thị trƣờng quốc tế, trƣớc hết về những
dạng khác nhau của sản phẩm đƣợc sản xuất ra, và số lƣợng tƣơng đối nhỏ các phân khúc thị
trƣờng đƣợc tìm ra. Nhƣ đã trình bày, ngƣời quản lý marketing cần liên kết các dữ liệu từ nguồn
SIC và ma trận. Nó cung cấp những số liệu về ngành công nghiệp và có thể so sánh với số liệu
công ty. Dạng mô hình này vì thế rất linh hoạt và sẽ phù hợp với tất cả thị trƣờng có tổ chức.
Các xí nghiệp tƣ nhân, các tổ chức thƣơng mại, các tổ chức, các tổ chức chính phủ và các dạng
khách hàng quốc tế có thể sử dụng trong mô hình này. Thực chất mô hình này cho phép ngƣời
quản lý marketing so sánh hoạt động của công ty theo thời gian với những công ty khác trong
ngành công nghiệp. Làm nhƣ vậy cho cả hai: công ty và ngành công nghiệp đó đối với mỗi sản
phẩm trong từng thị trƣờng. Chu trình sống đó có thể đƣợc sử dụng cho những định hƣớng
chiến lƣợc.
Mô hình này đặc biệt hữu dụng khi khách hàng dễ dàng đƣợc xác định, và khi sản phẩm
có thể đƣợc tách ra khỏi phân tích chủ quan. Thêm nữa, mô hình này dễ đƣợc dùng khi có sẵn
nguồn dữ liệu công nghiệp, vì công ty marketing đã bán hàng tại những thị trƣờng đã sử dụng
IT
SIC và liên hệ với nguồn dữ liệu công nghiệp. Không phải tất cả các nhà quản lý marketing có
thể sử dụng cách tiếp cận mô hình hóa nhƣ vậy. Nếu bán sản phẩm không đƣợc biết bởi dạng
khách hàng, thông tin của công ty đƣợc yêu cầu cho phân tích có thể không có sẵn. Hơn nữa,
điều đó trong nhiều tình huống không chứa đựng những thông tin về bán hàng công nghiệp,
PT
những sản phẩm riêng tại các thị trƣờng riêng. Nhƣ thế, một tình huống có thể thực tế phần nào
với những thị trƣờng quốc tế, ở đó những thông tin bán hàng chính xác không thể tồn tại. Dù
sao, với sự hạn chế đó, những cố gắng mô hình hóa ma trận tạo cho ngƣời quản lý cách tiếp cận
logic và hiệ thống với sự phát triển chiến lƣợc. Muốn có nhiều thông tin hơn về mô hình hóa ma
trận, tìm xem một số bài tiêu biểu đƣợc dẫn chiếu (Nine basic Finding of business strategy”
Pimsletter 1. (Nov. 1997)
b. Chƣơng trình PIMS
PIMS là viết tắt của Profit Impact Of Marketing Strategies (Ảnh hƣởng về lợi nhuận của
các chiến lƣợc Marketing). Một cách cơ bản, PIMS là một nguồn thông tin dữ liệu có đƣợc nhờ
kinh nghiệm Marketing của những công ty là thành viên của nó. Những công ty thành viên cung
cấp đầu vào cho chƣơng trình dƣới dạng thông tin về sản phẩm hoặc các dây chuyền sản phẩm
của nó. Những dữ liệu đó đƣợc điều chỉnh sao cho thông tin của công ty chuyên biệt không bị lộ
ra, không đƣợc phân tích và kết luận. Máy tính sẽ xử lý những thông tin này và đƣa ra quyết
định chiến lƣợc Marketing tốt nhất đối với những công ty chuyên biệt, trên cơ sở những gì các
công ty khác đã làm tƣơng tự trong quá khứ. Khởi đầu tập trung hoạt động nhƣ một cách thức
đặc biệt và có khả năng đi trƣớc thời đại. Sự mở màn này ngụ ý rằng, các tình huống kinh doanh
có thể đƣợc học theo cách thức khoa học và thực tiến, và cách trình bày chiến lƣợc, có thể đƣợc
áp dụng khoa học. Về thực chất, PIMS thay cho công việc hƣớng dẫn và nghiên cứu trong việc
109
soạn thảo chiến lƣợc với những quyết định khách quan dựa trên những kinh nghiệm trong quá
khứ.
TÓM TẮT CHƢƠNG
Chƣơng ba tập trung vào những nội dung quan trọng khởi đầu cho một chiến lƣợc
marketing công nghiệp hoàn hảo bao gồm phát triển hệ thống thông tin, dữ liệu cho những hoạt
động phân tích môi trƣờng bên trong và bên ngoài doanh nghiệp, nhằm định hƣớng mục tiêu và
dự báo xu thế phát triển của thị trƣờng. Bên cạnh đó là định vị, phân đoạn để xác định chính xác
năng lực của doanh nghiệp trên thị trƣờng cũng nhƣ mục tiêu mong muốn của doanh nghiệp.
Cuối cùng là các kiến thức quan trọng về hoạch định chiến lƣợc marketing công nghiệp, mô
hình và ví dụ thành công.
CÂU HỎI ÔN TẬP
1. Quá trình phân khúc hai giai đoạn đƣợc thực hành trong marketing công nghiệp có ý
nghĩa gì. Tại sao hai giai đoạn đó cần thiết cho phân khúc hiệu quả.
2. Hãy giải thích các cách mà hệ thống SIC có thể dùng để phân khúc thị trƣờng công
nghiệp một cách hiệu quả hơn.
3. Khái niệm phân khúc và chiến lƣợc phân khúc có ý nghĩa gì? Chúng lien quan tới nhau
nhƣ thế nào?
IT
4. Mối quan hệ giữa phân khúc thị trƣờng và phát triển chiến lƣợc marketing là gì? Tại
sao phân khúc rất quan trọng đối với việc phát triển các chiến lƣợc marketing chung?
5. Anh chị thấy gì về quan hệ giữa hoạch định thị trƣờng chiến lƣợc và hoạch định
Marketing. Từ khía cạnh quản lý, sự khác nhau giữa hai loại hoạch định đó khác nhau nhƣ thế
PT
nào?
6. Tại sao mô hình ma trận đã trình bày ở chƣơng này, là hữu ích cho việc phát triển chiến
lƣợc Marketing cho những hàng hoá và dịch vụ công nghiệp.
7. PERT là gì và tại sao kỹ thuật PERT đƣợc dùng để khai triển và thực hiện hoạch định
Marketing công nghiệp? Những kỹ thuật nào khác nữa bổ sung cho PERT?
8. Những điểm khác nhau và giống nhau nào giữa ma trận tăng trƣởng BCG và mạng
hoạch định chiến lƣợc General Eletric. Anh chị tin vào cái nào để cung cấp công cụ hoá
Marketing cho ngƣời quản lý Marketing công nghiệp?
1. Ngƣời ta nói rằng phân khúc thị trƣờng nên chia thị trƣờng thành các nhóm khách hàng
đồng nhất mà xử sự nhƣ nhau. Tại sao bạn tin thị trƣờng công nghiệp sẽ đứng sau thị trƣờng
ngƣời tiêu dùng trong sự phát triển các phƣơng pháp phân khúc hiệu quả?
2. Dựa trên những điều mà bạn đã học từ các khóa marketing trƣớc đây, so sánh đối chiếu
phân khúc thị trƣờng trong thị trƣờng công nghiệp và thị trƣờng tiêu dùng.
3. Trong những năm gần đây xu hƣớng marketing công nghiệp là tiến tới phân khúc thị
trƣờng trên cơ sở những lợi ích sản phẩm. Hãy giải thích mệnh đề trên bao hàm ý nghĩa gì và tại
sao phân khúc này trở thành thông dụng?
110
4. Điểm khác nhau giữa phân khúc thị trƣờng dựa trên các biến địa lý, nhân khẩu và phát
triển hồ sơ khách hàng từ cùng địa lý và nhân khẩu?
5. Ngƣời ta thƣờng lập luận rằng phân khúc thị trƣờng là một quá trình. Hãy giải thích
quá trình này và chỉ ra nó có thể đƣợc áp dụng nhƣ thế nào trong thị trƣờng công nghiệp?
6. Tại sao ngƣời ta tin rằng kho tàng kiến thức marketing có rất ít khái niệm về phân khúc
thị trƣờng ra sao. Anh/ chị nghĩ ảnh hƣởng nào của thực tế này lên các thực hành phân khúc
đƣợc sử dụng trong thị trƣờng công nghiệp?
7. Giải thích mối quan hệ giữa phân khúc thị trƣờng và hoạch định Marketing? Mối quan
hệ nào tƣơng xứng với phân tích phân khúc thị trƣờng và chiến lƣợc phân khúc ra sao?
8. Một số nhà marketing công nghiệp có quan điểm là hoạch định Marketing là điều họ
làm trƣớc khi bắt đầu quyết định, và hành động họ tiến hành vì các quyết định cũng là nhƣ
nhau. Đánh giá của anh chị về quan điểm trên nhƣ thế nào?
9. Hãy giải thích: Một công ty Marketing công nghiệp cần phải áp dụng các chiến lƣợc về
sự thâm nhập thị trƣờng, phát triển thị trƣờng, phát triển sản phẩm, về chiến lƣợc đa dạng hoá
nhƣ thế nào trong cùng một thời gian. Nếu điều đó tồn tại, thì marketing hỗn hợp sẽ thay đổi
nhƣ thế nào cho bốn chiến lƣợc đó?
10. Lợi ích nào mà anh/chị tin là ngƣời quản lý Marketing thị trƣờng công nghiệp nhận
IT
đƣợc. Ai phải dành thời gian và nỗ lực để phát triển một kế hoạch Marketing có hiệu quả?
Những rủi ro nào mà ngƣời quản lý phải gảnh chịu khi phát triển một kế hoạch nhƣ vậy.
11. Giải thích mối quan hệ giữa kế hoạch Marketing và các chƣơng trình chiến thuật đƣợc
phát triển tại các khu vực về chức năng sản phẩm, phân phối, xúc tiến thƣơng mại và giá cả.
PT
Những gì mà ngƣời quản lý vƣớng mắc ở cả kế hoạch marketing và các chƣơng trình hỗn hợp
có tính chiến thuật?
12. Từ quan điểm của giám đốc marketing, tại sao thông tin marketing bên trong cũng
quan trọng nhƣ thông tin marketing bên ngoài? Tại sao cả hai cần đƣợc hợp nhất trƣớc khi xây
dựng chiến lƣợc marketing?
13. Tại sao bạn nghĩ rằng nghiên cứu marketing không đƣợc dùng nhiều bởi các giám đốc
marketing công nghiệp, nhƣ các marketing tiêu dùng? Bạn nghĩ cái gì cần thiết trƣớc khi nghiên
cứu marketing đƣợc phổ biến hơn trong marketing công nghiệp?
14. Điều gì là cần thiết để thực hiện một hệ thống thông tin marketing (MIS) có hiệu quả
trong thị trƣờng công nghiệp? Đầu vào nào là cần? Các nguồn lực cần cho các đầu vào đó?
15. Các nguyên nhân nào có thể giải thích cho việc chấp nhận MIS hơn là nghiên cứu
marketing trong thị trƣờng công nghiệp?
16. Tại sao bạn tin rằng các ngân sách nghiên cứu marketing trong thị trƣờng công nghiệp
nhỏ hơn nhiều so với trong thị trƣờng tiêu dùng? Các ứng dụng của thực tế này cho các nhà
nghiên cứu marketing công nghiệp?
17. Đôi khi ngƣời ta lập luận rằng các nhà hoạt động thị trƣờng công nghiệp ít thành công
hơn các nhà hoạt động thị trƣờng tiêu dùng, bởi vì các nhà hoạt động thị trƣờng công nghiệp
111
không tận dụng đƣợc hết lợi thế của nghiên cứu marketing. Vì vậy. những giám đốc marketing
công nghiệp thƣờng phải ra quyết định dựa trên rất ít thông tin. Bạn lập luận về điều này ra sao?
18. Đoạn trích sau đây đƣợc lấy từ kho tàng kiến thức marketing: “Thời điểm chúng ta để
Charlie – ngƣời đàn ông bán hàng già cỗi vào nhóm nghiên cứu thị trƣờng do ông ta không thể
gây hại nhiều ở đó, là thời điểm cuối cùng”. Điều này có nghĩa gì? Tại sao nó đúng hơn bao giờ
hết trong marketing công nghiệp?
19. Nhiều đóng góp vào nghiên cứu marketing đến từ các khoa học hành vi, xử thế và các
nhà hoạt động thị trƣờng tiêu dùng đã tận dụng đƣợc nhiều đóng góp đó. Bạn nghĩ làm thế nào
để các khoa học hành vi có thể đóng góp hơn cho sự hiệu quả của nghiên cứu marketing công
nghiệp?
20. Bạn hãy xác định xem tiêu chuẩn nào đóng vai trò quan trọng của nhà nghiên cứu
marketing trong thị trƣờng công nghiệp?
21. Ngƣời phụ trách nghiên cứu marketing đóng vai trò nhƣ thế nào cho sự hiệu quả của
chiến lƣợc và các chƣơng trình, chiến thuật marketing? Hãy đƣa ra một vài ví dụ cụ thể để minh
họa?
IT
PT
112
CHƢƠNG 4: HOẠT ĐỘNG MARKETING HỖN HỢP TRONG THỊ
TRƢỜNG CÔNG NGHIỆP
4.1. SẢN PHẨM TRONG MARKETING

CÔNG NGHIỆP - Ghi nhớ và hiểu đƣợc kiến thức cơ bản về
4.1.1. Chính sách sản phẩm công nghiệp sản phẩm công nghiệp.
- Ghi nhớ và hiểu đƣợc giá trong danh sách
4.1.2. Sự khác biệt giữa chính sách sản phẩm và giá thực trong thị trƣờng công nghiệp.
công nghiệp và tiêu dùng - Ghi nhớ và hiểu đƣợc quá trình phân phối
4.1.3. Tầm quan trọng của hoạch định sản vật lý trong marketing công nghiệp.
- Ghi nhớ và hiểu đƣợc bán hàng cá nhân,
phẩm
quảng cáo và xúc tiến bán hàng trong thị
4.1.4. Phát triển sản phẩm mới trƣờng công nghiệp
4.2. ĐỊNH GIÁ TRONG MARKETING - Phân tích đƣợc sự khác nhau giữa các
IT
chiến lƣợc sản phẩm công nghiệp và tiêu
CÔNG NGHIỆP
dùng.
4.2.1. Khái niệm định giá - Phân tích khái niệm về giá trong lĩnh vực
4.2.2. Định giá trong thị trƣờng công nghiệp công nghiệp.
- Phân tích đƣợc quá trình đấu thầu trong thị
PT
4.2.3. Những yếu tố ảnh hƣởng đến các quyết

trƣờng công nghiệp.
định định giá công nghiệp - Phân tích đƣợc phân phối vật lý là gì và
4.3. KÊNH PHÂN PHỐI TRONG ứng dụng nó trong marketing công nghiệp.
MARKETING CÔNG NGHIỆP - Phân tích đƣợc cách thức quản lý phân
phối vật lý.
4.3.1. Chính sách kênh công nghiệp
- Phân tích đƣợc sự khác nhau giữa các
4.3.2. Chính sách phân phối trong marketing chiến lƣợc xúc tiến công nghiệp và tiêu
công nghiệp dùng.
- Làm rõ tầm quan trọng của kế hoạch hóa
4.4. XÚC TIẾN THƢƠNG MẠI TRONG
sản phẩm.
MARKETING CÔNG NGHIỆP - Tổng hợp và vận dụng cùng với việc phân
4.4.1. Chính sách xúc tiến công nghiệp tích và lựa chọn đƣợc các phƣơng án
marketing hỗn hợp với các hoàn cảnh và
4.4.2. Các công cụ xúc tiến trong thị trƣờng
điều kiện môi trƣờng khác nhau.
công nghiệp
113
4.1. SẢN PHẨM TRONG MARKETING CÔNG NGHIỆP
Nhân tố quyết định của bất kì công ty nào khi thực hiện thành công họa động marketing
công nghiệp là sự phát triển liên tục sản phẩm, đáp ứng đƣợc nhu cầu của khách hàng và đạt
đƣợc những mục tiêu của công ty. Trong thị trƣờng công nghiệp, sản phẩm mới chiếm phần
quan trọng trong sản lƣợng bán và lợi nhuận. Trong năm 1986, lấy ví dụ, sản phẩm mới của tổ
chức sản xuất Mỹ chiếm 405 sản lƣợng bán, và 32% tổng lợi nhuận (năm 1981 con số là 33%
và 22%).
Những số liệu này biểu hiện sự quan trọng của chiến lƣợc chi phí trong marketing công
nghiệp. Hơn nữa, phƣơng pháp PIMS (ảnh hƣởng lợi nhuận các chiến lƣợc marketing) đã thảo
luận trong Chƣơng ba đã nhấn mạnh tới các lợi ích marketing của các sản phẩm chất lƣợng cao.
Chiến lƣợc sản phẩm là một yếu tố marketing quan trọng trong thị trƣờng công nghiệp và nó sẽ
tiếp tục còn quan trọng trong tƣơng lai.
4.1.1. Chính sách sản phẩm công nghiệp
Chiến lƣợc sản phẩm công nghiệp (Industrial product strategy) liên quan tới các vấn đề
nhƣ xác định các chính sách sản phẩm chủ yếu của công ty, thiết lập những mục tiêu sản phẩm
cụ thể phù hợp với các mục tiêu marketing đã xác định từ trƣớc, xác định những loại sản phẩm
IT
và/hoặc dịch vụ nào nên sản xuất, và thiết lập các tuyến sản phẩm. Một khi đã thực hiện các
quyết định đó, các chƣơng trình, chiến thuật đƣợc tiến hành để thực hiện chiến lƣợc đã xác định.
Những chƣơng trình này thƣờng bao gồm việc xác định những sản phẩm và/hoặc dịch vụ có thể
sản xuất, đƣa ra những quy cách cụ thể, thiết lập các tên gọi, nhãn hàng và mác hàng, xác định
bao bì, và xem xét các dịch vụ hỗ trợ sản phẩm cụ thể nhƣ bảo hành, trợ giúp kĩ thuật và dịch
PT
vụ sau bán hàng. Nhìn từ khía cạnh chung, chiến lƣợc sản phẩm đi từ những chính sách sản
phẩm lớn tới các chủng loại, mô hình và kích cỡ cụ thể đƣợc sản xuất, và những dịch vụ cụ thể
cần thực hiện.
Vì vậy, giám đốc marketing chịu trách nhiệm cho các lĩnh vực hoạch định chiến lƣợc sản
phẩm sau đây:
- Thiết lập những chính sách sản phẩm;
- Đưa ra những mục tiêu sản phẩm;
- Tìm kiếm các bổ sung sản phẩm mới;
- Xác định các quy cách sản phẩm;
- Giới thiệu sản phẩm mới;
- Sửa đổi các sản phẩm hiện hành;
- Bỏ đi những sản phẩm cũ kỹ;
- Bảo tồn tuyến sản phẩm chính xác;
- Đóng gói sản phẩm;
114
- Cung cấp sự trợ giúp cần thiết, làm dịch vụ trước và sau bán hàng và các hoạt động hỗ trợ
khác cần để thoả mãn nhu cầu của khách hàng công nghiệp.
Sau đó, lĩnh vực sản phẩm của marketing công nghiệp phải đƣợc nhìn nhận nhƣ là một yếu
tố cho trƣớc hoặc không kiểm soát đƣợc trong marketing hỗn hợp. Ngƣời phụ trách phải nhớ
rằng, địa điểm thị trƣờng là nguyên nhân căn bản cho sự tồn tại của bất kỳ hàng hóa hoặc dịch
vụ công nghiệp nào. Một khi hàng hóa hoặc dịch vụ không thoả mãn đƣợc một nhu cầu thị
trƣờng, sản lƣợng bán của nó giảm sút và khả năng thị trƣờng của nó có thể chấm dứt. Những
giám đốc marketing công nghiệp và giám đốc sản phẩm có xu hƣớng coi marketing công
nghiệp nhƣ là các hoạt động diễn ra trong phân phối, xúc tiến thƣơng mại và định giá sau khi
hàng hóa hoặc dịch vụ đã đƣợc phát triển. Cách suy nghĩ này là sai lầm và nó liên quan tới một
sản phẩm hơn là sự thâm nhập thị trƣờng. Ngƣời phụ trách này cần luôn nhớ rằng chiến lƣợc
sản phẩm sáng suốt phụ thuộc vào đầu tƣ thị trƣờng tốt, điều này cũng đúng cho ba chiến lƣợc
marketing khác về kênh, xúc tiến thƣơng mại và giá cả.
4.1.2. Sự khác biệt giữa chính sách sản phẩm công nghiệp và tiêu dùng
Định nghĩa chiến lƣợc sản phẩm cơ bản là nhƣ nhau cho cả thị trƣờng và tiêu dùng công
nghiệp, mặc dù thực tế có thể khác biệt đáng kể bởi vì những tính chất của sản phẩm và khách
hàng liên quan. Bảng 4.1 mô tả một vài sự khác biệt cơ bản có thể tìm thấy giữa những nhà sản
xuất hàng tiêu dùng và hàng công nghiệp.
IT
Bảng 4.1: So sánh những yếu tố của chiến lược sản phẩm trong thị trường tiêu dùng và công
nghiệp
Yếu tố Thị trƣờng tiêu dùng Thị trƣờng công nghiệp

PT
Sự quan trọng của Quan trọng nhƣng đôi khi bị che Rất quan trọng, đôi khi quan trọng
sản phẩm trong lấp bởi giá cả hoặc xúc tiến hơn bất kì yếu tố marketing nào
marketing thƣơng mại khác
Nhu cầu Sản phẩm thiết kế để thỏa mãn Sản phẩm phải xem xét nhu cầu dẫn
nhu cầu trực tiếp của khách hàng xuất và nhu cầu chung, cộng thêm
với nhu cầu trực tiếp
Quy cách cụ thể Chung chung thậm chí với các Sản phẩm thƣờng dùng đƣợc thiết
sản phẩm lớn kế theo quy cách hàng công nghiệp
Vòng đời sản phẩm Thƣờng ngắn do ý thích mốt và Thƣờng dài hơn, đặc biệt cho những
những mong muốn luôn thay đổi sản phẩm công nghiệp truyền thống,
của khách hàng nhƣng ngắn hơn cho các sản phẩm
công nghệ cao
Các hoạt động hỗ trợ Quan trọng trong một vài sản Thƣờng đƣợc coi trọng bởi nhiều
sản phẩm phẩm tiêu dùng lớn, nhƣng khách hàng công nghiệp, bao gồm
không tồn tại trong nhiều sản cả sự hỗ trợ trong các quy cách mua
phẩm khác
115
Đóng gói Cả cho mục đích bảo quản và Ban đầu là bảo quản đến việc đóng
xúc tiến thƣơng mại gói xúc tiến thƣơng mại tối thiểu
Các đặc tính hấp dẫn Thƣờng cần thiết cho sự thành Thƣờng không quan trọng đối với
bề ngoài nhƣ là màu công của sản phẩm phần lớn sản phẩm
sắc, hình dáng
Tỷ lệ thất bại của các Thƣờng cao, dự tính cao khoảng Thấp hơn, tỷ lệ 30-40% là thƣờng
sản phẩm mới 80% hoặc hơn
Sự quan trọng của Thƣờng là một nhân tố lớn trong Thƣờng không là yếu tố chỉ đạo
nghiên cứu sự phát triển của sản phẩm mới trong sự phát triển sản phẩm mới
marketing

4.1.3. Tầm quan trọng của hoạch định sản phẩm
Với một số ít ngoại lệ, hoạch định sản phẩm nói chung cơ bản cho sự thành công liên tục
trong thị trƣờng công nghiệp. Đề cập việc thảo luận về chiến lƣợc marketing trong Chƣơng 3,
bốn khả năng tồn tại: (1) chiến lƣợc thâm nhập thị trƣờng - tìm kiếm khách hàng trong các thị
IT
trƣờng hiện tại cho sản phẩm sẵn có; (2) chiến lƣợc phát triển sản phẩm mới cho các thị trƣờng
hiện tại; (3) chiến lƣợc phát triển thị trƣờng - tìm thêm các thị trƣờng mới cho sản phẩm hiện
có; (4) chiến lƣợc đa dạng hóa - phát triển những sản phẩm mới cho thị trƣờng mới. Những khả
năng liên quan trực tiếp tới chiến lƣợc sản phẩm cách này hay cách khác. Ví dụ, các sản phẩm
PT
mới có thể đƣợc phát triển trong một công ty qua các hoạt động nghiên cứu và phát triển, hoặc
những sản phẩm mới có thể thông qua việc sát nhập hoặc mua những công ty sản xuất khác.
Bằng việc xem xét bốn khả năng này, ta có thể thấy rằng hoạch định sản phẩm là một yếu
tố cơ bản trong quản trị marketing hiệu quả. Trừ khi giám đốc marketing luôn luôn có thể tạo ra
một dòng các sản phẩm về dịch vụ mới thành công, tiềm năng công ty của ngƣời ấy sẽ hạn chế.
Có rất ít các công ty marketing công nghiệp có thể tồn tại vĩnh viễn, bằng việc chỉ bán các sản
phẩm hiện tại cho các khách hàng hiện tại hoặc mới. Với sự bão hòa của thị trƣờng và tỷ lệ
tƣơng đối cao lạc hậu kỹ thuật của sản phẩm, để thành công chỉ với chiến lƣợc thâm nhập thị
trƣờng hoặc chiến lƣợc phát triển sản phẩm là điều không thể thực hiện đƣợc. Hơn nữa, việc
mua thêm nhà sản xuất nói chung không thể từ một nguồn đơn độc là các hàng hóa hoặc dịch vụ
mới. Các vấn đề đối nghịch, sự miễn cƣỡng của các công ty bị mua và những khác nhau về trí
tƣởng tƣợng của các công ty đƣợc sát nhập cản trở cách tiếp cận này. Vì vậy, hoạch định sản
phẩm rất quan trọng cho những thành công liên tục của phần lớn các công ty marketing công
nghiệp. Cần nhận thức đƣợc rằng, tuy sự phát triển sản phẩm mới đó thƣờng không hoàn toàn
nghĩa là những phát sinh mới mà chỉ là sự cải tiến những sản phẩm hiện tại. Vì thế phát minh và
việc mua thêm công ty dƣờng nhƣ không bao giờ trở thành những nguồn lực lớn sinh ra các sản
phẩm mới. Phần lƣớn sản phẩm công nghiệp đƣợc tạo ra qua quá trình tiến hóa và đáp ứng với
những nhu cầu và cơ hội ở thị trƣờng.
Mặc dù các vấn đề này dƣơng nhƣ có cùng một nghĩa, trong thị trƣờng công nghiệp thực
thụ chúng thƣờng bị bỏ qua, bởi vì những giám đốc marketing bị choán hết tâm trí họ với việc
116
marketing các sản phẩm hiện tại, và họ không đƣợc chuẩn bị để thay thế những sản phẩm đó khi
nhu cầu giảm sút hoặc sắp hết. Nói cách khác, họ thƣờng không nắm bắt đƣợc các bƣớc cạnh
tranh. Kết quả là, những giám đốc marketing thƣờng rơi và thế phòng thủ trong chiến lƣợc, mà
không một giám đốc marketing chủ động nào mong muốn.
Kế hoạch hóa sản phẩm là đặc biệt quan trọng trong marketing công nghiệp vì những lý
do sau:
Sự cạnh tranh tăng lên: Do sự cạnh tranh ngày càng tăng ở thị trƣờng nội địa và ngoài
nƣớc, ngày nay ngƣời mua công nghiệp đƣợc lựa chọn nhiều hơn khi mua hàng. Những vật liệu
mới, quá trình mới, công nghệ mới và nguồn cung cấp mới đặt thúc ép cho giám đốc marketing
công nghiệp liên quan tới chiến lƣợc sản phẩm. Phụ thuộc vào ngành công nghiệp, từ một phần
ba tới ba phần tƣ sản lƣợng đƣợc bán của phần lớn các tổ chức công nghiệp đƣợc tính đến, vì
những sản phẩm của họ không còn tồn tại 10 đến 15 năm trƣớc đây. Những thay đổi này đặt ra
trách nghiệm to lớn cho giám đốc marketing là những ngƣời chịu trách nhiệm hoạch định sản
phẩm để đảm bảo trạng thái bình thƣờng cho công ty. Bƣớc chuyển tới các thị trƣờng toàn cầu
bởi các nhà marketing công nghiệp đã marketing tăng thêm áp lực các giám đốc marketing công
nghiệp Mỹ. Các nhà sản xuất hàng hóa và dịch vụ công nghiệp Mỹ cạnh tranh với những nhà
sản xuất nƣớc ngoài trên cả thị trƣờng Mỹ và các thị trƣờng quốc tế.
Nhu cầu phái sinh: Nhu cầu phái sinh đẩy giám đốc marketing chú ý chặt chẽ tới sản
IT
phẩm. Trong một thế kỷ mà các nhu cầu và mong muốn của ngƣời tiêu dùng cuối cùng thay đổi
nhanh hơn bao giờ hết, tình hình này đã ảnh hƣởng tới nhu cầu về hàng hóa và dịch vụ công
nghiệp dùng để sản xuất hàng bán cho thị trƣờng ngƣời tiêu dùng. Giám đốc marketing công
nghiệp không thể tự hài lòng về đƣờng sản phẩm, cho dù các khách hàng công nghiệp dƣờng
PT
nhƣ hài lòng.

Sự phức tạp của việc mua công nghiệp: Nhƣ đã đề cập ở chƣơng 4, các ngƣời chuyên
nghiệp mua và ảnh hƣởng mua trở nên ngày càng tinh vi khi mua hàng. Chất lƣợng và chức
năng sản phẩm đƣợc phân tích chặt chẽ bởi các ngƣời chuyên nghiệp mua, với việc sử dụng
việc phân tích bán hàng, phân tích giá trị và các phƣơng pháp máy tính hiện đại.
Yêu cầu về tiết kiệm lao động: Nền công nghiệp Mỹ đã gặp khó khăn và hoàn toàn nhạy
cảm với việc khi chi phí lao động đang tăng. Khi mua hàng, các khách hàng công nghiệp tìm
kiếm sự tiết kiệm lao động trong các thiết bị và nguyên vật liệu. Chú trọng tới điểm này khi mua
hàng, các khách hàng sẽ chuyển sang sản phẩm của đối thủ cạnh tranh vì lý do tiết kiệm lao
động, mặc dù thậm chí họ đã hài lòng với các sản phẩm hiện tại. Nhu cầu tiết kiệm lao động của
các khách hàng công nghiệp đặt ra áp lực mạnh cho việc hoạch định sản phẩm, đặc biệt cho các
tổ chức bán hàng cho khách hàng – ngƣời sử dụng.
Các yêu cầu tiết kiệm năng lƣợng: Từ giữa những năm 70, các nƣớc công nghiệp phát
triển đã gặp phải các cuộc khủng hoảng năng lƣợng dƣới dạng năng lƣợng sẵn có và tăng giá
năng lƣợng. Các nhà sản xuất luôn tìm kiếm các sản phẩm mà tiêu dùng giảm năng lƣợng trong
quá trình hoạt động. Các ngiên cứu đã chứng tỏ rằng các ngƣời mua công nghiệp và ảnh hƣởng
mua, hoàn toàn quan tâm tới các yếu tố nhƣ là tính kinh tế của hoạt động và sự tiết kiệm trong
chi phí hoạt động. Việc hoạch định sản phẩm phải bao quát đƣợc những thay đổi mô hình mẫu
này, nếu nhà quản lý vẫn muốn tiếp tục bán sản phẩm cho những khách hàng loại này.
117
Các chi phí cho sự thất bại của sản phẩm công nghiệp: Một chi phí đáng kể liên quan
đến sự thất bại của sản phẩm công nghiệp. Một sản phẩm mới có nghĩa là một phân xƣởng mới,
thiết bị mới, nguyên vật liệu mới và lao động mới, tất cả những cái đó phải đƣợc tính tới nếu
sản phẩm mới thất bại.
Tỷ lệ thất bại của các sản phẩm công nghiệp: Các sản phẩm công nghiệp mới là rất
mạo hiểm và có thể thất bại. Một số nghiên cứu đã cho thấy rằng khoảng 30 đến 40% của các
sản phẩm công nghiệp mới đã chịu thất bại.
Cùng với tỷ lệ rủi ro này và các chi phí cao cho sự thất bại của sản phẩm công nghiệp đã
đƣa giám đốc marketing thấy cần thiết phải hoạch định sản phẩm cẩn thận và hiệu quả.
Các lý do đã đƣợc chỉ rõ ràng là tại sao hoạch định sản phẩm quan trọng đến nhƣ vậy
trong chiến lƣợc markeing công nghiệp. Nhận thức đƣợc tầm quan trọng chiến lƣợc của các sản
phẩm mới, các tổ chức công nghiệp đã đang nghiêm túc phát triển các chiến lƣợc sản phẩm
mới, nhƣ một mặt chủ chốt của kế hoạch tổng thể của họ.
Một mô hình cho những hàng hóa hoặc dịch vụ công nghiệp mới: Với tỷ lệ thất bại
của sản phẩm vào khoảng 30 đến 40%, công ty không thể đơn giản chỉ sản xuất và thực hiện tất
cả các gợi ý về hàng hóa hoặc dịch vụ nhận đƣợc. Cần áp dụng một quá trình sản phẩm mới tiêu
chuẩn, do đó các ý tƣởng về sản phẩm mới có thể đƣợc thực hiện một cách hệ thống và hiệu
quả. Thƣờng thì không thiếu các gợi ý đến từ các ngƣời bán hàng ngoài công ty, các kỹ sƣ, các
IT
giám đốc sản xuất, các nhà cung cấp, đại diện của các nhà sản xuất và những nhà phân phối, các
tổ chức mua và tầng lớp quản lý cấp cao.
Hình 4.1 mô tả một mô hình dùng bởi một công ty sản xuất hàng công nghiệp trong quá
trình hoạch định những sản phẩm mới của nó. Mô hình này rất tốt bởi vì nó chỉ ra một kết quả
PT
logic các hoạt động diễn ra giữa việc có một ý tƣởng sản phẩm mới và việc đƣa nó thực tế ra thị
trƣờng.
Hình 4.1: Dòng hoạch định sản phẩm một công ty công nghiệp
118
IT
PT
Nguồn: Ban Hội nghị, New York 1978

Sàng lọc những ý kiến về sản phẩm mới: Việc sàng lọc những đề án sản phẩm mới là
sự đánh giá quan trọng đầu tiên trong quá trình của sản phẩm mới. Sự sàng lọc liên quan đến
một mục tiêu và sự đánh giá có thứ tự về ý kiến các sản phẩm mới, bởi vì không có công ty nào
muốn ném đi những ý kiến tốt về sản phẩm cũng nhƣ muốn tiêu dùng thời gian, tiền bạc, cố
gắng vào những ý kiến sản phẩm không bao giờ đạt đến sự thành công trong thƣơng mại.
Việc tiếp cận tới sự sàng lọc bao gồm bốn yếu tố: (1) xây dựng một danh sách các tiêu
chuẩn (các yếu tố liên quan tới công ty xem xét đƣa ra một sản phẩm mới), (2) đánh giá mức độ
quan trọng của mỗi tiêu chuẩn, (3) xây dựng các mệnh đề mô tả sử dụng cho mỗi tiêu chẩn để
minh họa các tình huống tốt nhất đến xấu nhất, và (4) xác định trọng số cho từng tiêu chuẩn.
Mô hình 4.1 đƣa ra một số ví dụ về sự tiếp cận sàng lọc này. Dựa trên sự đánh giá và gắn
trọng số cho mỗi tiêu chuẩn bởi các nhà marketing, phân tích chỉ ra rằng ý kiến bốn sản phẩm
119
đƣợc xem là có triển vọng nhất, sau đó là các ý kiến 1, 5, 3 và 2. Không có một chuỗi duy nhất
các tiêu chuẩn đƣợc sử dụng rộng rãi để sàng lọc các ý kiến về sản phẩm mới trong thị trƣờng
công nghiệp.
Các nghiên cứu đã chỉ ra các kết quả khác nhau về cái mà các giám đốc marketing tin
rằng quan trọng trong quá trình sàng lọc đó. Lấy ví dụ, một nghiên cứu tìm thấy tính khả thi thị
trƣờng, tính bền vững, khả năng sản xuất và tiềm năng, là những tiêu chuẩn lớn cho việc sàng
lọc. Một nghiên cứu khác tìm thấy sự khả thi thị trƣờng, sự phù hợp giữa sản phẩm và công ty,
cơ hội thị trƣờng là các tiêu chuẩn cơ bản để sàng lọc. Một nghiên cứu gần đây hơn đã tìm thấy
bốn tiêu chuẩn chủ đạo: (1) tiền năng tài chính – suất sinh lợi dự kiến, phát triển bán nhanh,
phát triển thị trƣờng và thị phần dự kiến chiếm đƣợc cao; (2) cơ cấu công ty – sự tƣơng hợp
giữa ý kiến sản phẩm với kinh doanh, các nguồn lực, khả năng phù hợp của tổ chức và sự phù
hợp chung của sản phẩm trong thị trƣờng liên quan; (3) cơ cấu kĩ thuật – sự phù hợp ý tƣởng
với các nguồn lực kĩ thuật/ thiết kế, quá trình sản xuất đã biết và thiết bị sản xuất của tổ chức, và
(4) lợi thế sản phẩm khác biệt – ý kiến sản phẩm liệu có làm cho tổ chức thành ngƣời đầu tiên
trong thị trƣờng, liệu sản phẩm có những lợi thế rõ ràng hơn các đối thủ cạnh tranh, liệu ý kiến
có phát triển đƣợc một sản phẩm có chất lƣợng cao và vân vân.
Bảng 4.2: Sàng lọc những sản phẩm công nghiệp mới
Công ty cơ khí ABC xem xét năm ý kiến về sản phẩm mới và mong muốn sẽ xếp hạng các
IT
ý kiến này trong quá tình sàng lọc, Công ty sử dụng nhũng tiêu chuẩn sau đây và đánh giá
chúng theo cách sau:
Tiêu chuẩn Đánh giá mức quan trọng %

PT
Quy mô thị trƣờng và tiền năng phát triển 30
Nhất quán với các mục tiêu của công ty 20
Khả năng theo kịp các đối thủ cạnh tranh 10
Khả năng bán và phục vụ khách hàng 15
Khả năng chế tạo sản phẩm 15
Tổng 100
120
Công ty sử dụng hệ thống đánh giá sau cho các ý kiến sản phẩm mới:
5: xuất sắc, 4: tốt, 3: trung bình, 2: thƣờng, 1: kém
Đánh giá trên mỗi tiêu chuẩn nhƣ sau:
Số ý TIÊU CHUẨN
kiến sản
phẩm mới 1 2 3 4 5 Tổng
số điểm
1 5 4 5 3 4 21
2 2 2 3 2 1 10
3 4 3 4 3 3 17
4 5 5 5 4 5 24
IT
5 3 3 5 4 4 19

PT
Mặc dù các kết quả nghiên cứu khác nhau ở vài chỗ, tuy vậy vẫn có đƣợc sự nhất trí
tƣơng đối, và các tiêu chuẩn sau đây đang đƣợc sử dụng rộng rãi:
- Công ty và các mục tiêu marketing
- Thị trường và tiền năng bán hàng
- Các khả năng của công ty
- Sự cống hiến của sản phẩm
Sàng lọc là cần thiết nhƣng tiến hành khó khăn. Ở giai đoạn sàng lọc, có sẵn tƣơng đối ít
thông tin tin cậy về thị trƣờng dự kiến của sản phẩm mới, về chi phí là đầu tƣ liên quan. Tuy
vậy, nếu không sàng lọc thời gian và nỗ lực sẽ bị tiêu phí và các ý kiến không hoặc có rất ít cơ
hội thành công. Nếu không có sự sàng lọc thích hợp, chi phí quản lý sản phẩm sẽ tăng và hiệu
quả của sàng lọc sẽ giảm.
Xác định những quy cách sản phẩm: Hình 4.1 đã chỉ ra quyết định xây dựng quy cách
là một bƣớc quan trọng trong phát triển sản phẩm mới. Các quy cách có thể đƣợc định nghĩa là
sự trình bày chi tiết, chính xác các tính chất mong muốn ở sản phẩm. Ngƣời ta nên mô tả chúng
bằng một cách thức rõ ràng và chính xác nhất về kĩ thuật, để cho các bên liên quan biết đƣợc
chính xác cái gì là cần thiết. Các quy cách cho một sản phẩm công nghiệp mới có thể bao gồm
121
độ cao, chiều rộng, độ sâu, trọng lƣợng, màu sắc, độ sai số, nguồn điện hay nguồn năng lƣợng
khác, đóng góp, các ban cấu thành, các yêu cầu pháp lý và đặc tính vận hành.
Tầm quan trọng của quy cách trong marketing công nghiệp không thể không đƣợc coi
trọng, bởi vì nhiều ngƣời mua và ảnh hƣởng mua hàng trƣớc tiên trên cơ sở các quy cách. Nếu
những quy cách của nhà cung cấp không đáp ứng yêu cầu của ngƣời mua, sản phẩm thậm chí
không đƣợc xem xét đến.
Hình 4.1 đã mô tả mối liên kết chặt chẽ giữa các bộ phận marketing, cơ khí và sản xuất
trong khi xác định quy cách. Đầu vào thị trƣờng là cần thiết để sản phẩm mới đáp ứng các yêu
cầu của khách hàng, và cạnh tranh một cách thuận lợi trên thị trƣờng. Đầu kỹ thuật cũng cần
thiết để cho các loại yêu cầu đó đƣợc thỏa mãn. Nếu chỉ một mặt đƣợc nhấn mạnh thì sẽ dẫn tới
sản phẩm mới kém đƣợc thực hiện hoặc không có lợi nhuận.
4.1.4. Phát triển sản phẩm mới
Giới thiệu những sản phẩm mới: Sau khi ý tƣởng sản phẩm mới đã đƣợc thông qua tốt
đẹp, qua quá trình sàng lọc, hoạch định đã đƣa ra để tiến hành sản phẩm thƣơng mại trên thị
trƣờng, sự giới thiệu sản phẩm phải đƣợc chuẩn bị ngay. Thời kỳ này rất quan trọng cho sản
phẩm liên quan và sự giới thiệu không đƣợc phép diễn ra một cách ngẫu nhiên. Từ lâu ngƣời ta
đã nhận thấy rằng tung ra một sản phẩm là một trong những hành động quan trọng và mạo hiểm
nhất mà bất kỳ một tổ chức nào cũng có thể làm. Một học giả cho rằng có 5 tiền đề giới thiệu
IT
thành công các sản phẩm công nghiệp mới: (1) có các chỉ dẫn chiến lƣợc để xác định các ý
tƣởng sản phẩm mới, (2) biết tìm kiếm những ý tƣởng đó ở đâu, (3) sử dụng nghiên cứu
marketing và kiểm soát có hiệu quả, (4) có một quá trình chọn lựa chung, và (5) sử dụng các
chiến thuật đƣa sản phẩm ra thị trƣờng hiệu quả.
PT
Sau khi các bộ phận chiến lƣợc đã lựa chọn cho sản phẩm mới, tất cả các hoạt động yêu cầu
để giới thiệu sản phẩm và điều hành sự tiến bộ của nó thành công phải đƣợc phối hợp. đƣa ra
một sản phẩm công nghiệp mới là một quá trình phức tạp. Nhiều ngƣời với những trách nhiệm
phải phối hợp các hoạt động của họ, để đƣa sản phẩm ra thị trƣờng trong một khoảng thời gian
ngắn nhất có thể. Chƣơng 63 đã thảo luận về PERT và phân tích đƣờng Gant, và chỉ rõ những
ứng dụng cho hoạch định marketing tổng thể. Những kỹ thuật này có khả năng ứng dụng tƣơng
đƣơng trong phối hợp các hoạt động liên quan, khi giới thiệu những sản phẩm mới trong thị
Sự nghiệp thành công và thất bại của các sản phẩm công nghiệp: Nghiên cứu thành
công và thất bại là điều bắt buộc nếu muốn quản lý sản phẩm có hiệu quả. Có nhiều yếu tố phân
biệt những ngƣời thành công và những ngƣời thất bại về sản phẩm trong khi điều khiển tổ chức.
Sự phân tích là cần thiệt nếu giám đốc Marketing muốn học hỏi kinh nghiệp – nhấn mạnh đến
các yếu tố đƣợc tìm thấy có liên quan với sự thành công của sản phẩm, và để tránh những điều
đƣợc xác định là liên quan tới thất bại. Một số lƣợng các nghiên cứu đã đi sâu vào cả hai loại
yếu tố. Sẽ bổ ích nếu ta xem xét tới cá kết quả của nghiên cứu đó và hiểu đƣợc những ứng dụng
cho hoạch định sản phẩm.
Những yếu tố ảnh hƣởng tới sự thành công của sản phẩm mới: Một sản phẩm thành
công thƣờng đƣợc coi là sản phẩm đáp ứng đƣợc các mục tiêu quản lý. Tại sao một vài sản
phẩm đáp ứng đƣợc các mục tiêu còn những sản phẩm khác thì không?
122
Một nghiên cứu về 200 sản phẩm công nghiệ mới (cả thành công và thất bại) đƣa ra bởi
100 công ty đã vạch rõ ba yếu tố chủ đạo làm nên khác biệt ngƣời thành công với kẻ thất bại.
Ba yếu tố đó là: (1) tính hơn hẳn của các sản phẩm mới, (2) định hƣớng thị trƣờng mạnh và sự
thành thạo về marketing, và (3) những khả năng công nghệ và sản xuất hơn hẳn. Những đặc tính
này đƣợc tìm thấy trong những thành công về sản phẩm nhƣng không thấy ở những thất bại.
Một nghiên cứu khác về những sản phẩm mới bởi các công ty công nhƣ sau: (1) cơ cấu
sản phẩm mới với các kỹ năng marketing hiện tại của công ty, (2) cơ cấu sản phẩm mới với các
kỹ năng kỹ thuật và chế tạo hiện tại của công ty, (3) chất lƣợng sản phẩm cao, (4) sản phẩm đƣa
ra các lợi ích cho ngƣời sử dụng có ý nghĩa, (5) marketing có mục tiêu thích hợp và định giá, và
(6) sự hỗ trợ kênh phân phối tốt. Cơ cấu ở đay đề cập tới sự phù hợp giữa sản phẩm và khả năng
của công ty. Ví dụ, nếu một sản phẩm có thể bán đƣợc dễ dàng bởi lực lƣợng bán hàng hiện tại
của công ty, tỷ lệ thành công có thể cao hơn là thuê những ngƣời bán hàng mới và đào tạo họ để
bán sản phẩm. Tƣơng tự, nếu sản phẩm mới tƣơng hợp với các kỹ thuật hiện tại, sản phẩm sẽ có
cơ hội tốt để thành công, so với trƣờng hợp các kỹ năng phải đƣợc học.
Còn có một dự án nghiên cứu nữa đã tìm ra ba phƣơng diện cho sự thành công của sản
phẩm mới: (1) sự thực hiện tài chính, (2) ảnh hƣởng của thị trƣờng và (3) cửa sổ cho cơ hội.
Phƣơng diện tài chính bao gồm lợi nhuận và doanh thu tƣơng đối của sản phẩm, mức độ lợi
nhuận, thời kỳ hoàn vốn và sự đáp ứng đƣợc các mục tiêu doanh số và lợi nhuận. Ảnh hƣởng thị
trƣờng bao gồm sự ảnh hƣởng của sản phẩm trong cả thị trƣờng nƣớc ngoài và trong nƣớc theo
IT
phạm trù thị phần chiếm đƣợc. Cửa sổ cơ hội liên quan tới mức độ sản phẩm mới mở ra các cơ
hội theo các sản phẩm khác hoặc các khu vực thị trƣờng. Một vài bộ phận chủ đạo khác là các
nhu cầu của khách hàng đƣợc xác định trƣớc khi đƣa sản phẩm ra, sản phẩm đƣợc xem là tốt
hơn các sản phẩm cạnh tranh, sản phẩm chất lƣợng cao, phù hợp giữa sản phẩm với những khả
PT
năng kỹ thuật của công ty, thị trƣờng xác định rõ ràng, và khả năng của sản phẩm thực hiện
những nhiệm vụ đặc biệt cho khách hàng.
Nhìn vào cả ba nghiên cứu, dƣờng nhƣ có một nhân tố nhất định ảnh hƣởng tích cực đến
sự thành công của sản phẩm mới của công ty, thị trƣờng xác định rõ ràng, và khả năng của sản
phẩm thực hiện những nhiệm vụ đặc biệt cho khách hàng.
Có thể ngờ rằng, các sản phẩm chất lƣợng cao hình nhƣ thành công hơn so với sản phẩm
chất lƣợng thấp trong thị trƣờng công nghiệp. Nếu sản phẩm đƣợc khách hàng coi là hơn các
sản phẩm cạnh tranh trong thị trƣờng mục tiêu, sản phẩm đó sẽ dễ thành công hơn. Sản phẩm
đáp ứng tốt hơn các nhu cầu của khách hàng và đƣa ra nhữn glợi ích tìm thấy trong các sản
phẩm cạnh tranh, sẽ có cơ hội để thành công tốt hơn. Hơn nữa, càng phù hợp sản phẩm mới và
kinh nghiệm kỹ thuật và marketing của công ty, sản phẩm càng thành công hơn. Cuối cùng, sự
thành công của sản phẩm mới sẽ đƣợc tăng cƣờng khi nhân sự marketing hoàn bị và giỏi nghề
trực tiếp tung sản phẩm ra thị trƣờng. Các yếu tố này khẳng định thêm luận điểm PIMS (ảnh
hƣởng lợi nhuận của các chiến lƣợc marketing) rằng chất lƣợng sản phẩm cao là chìa khóa dẫn
đến sự thành công marketing. Các yếu tố cũng nhấn mạnh lại giá trị của hệ thống thông tin
marketing đúng đắn, cung cấp dữ liệu có giá trị và đáng tin cậy thích hợp với các nhu cầu sản
phẩm trong thị trƣờng.
Các yếu tố ảnh hƣởng đến sự thất bại của sản phẩm mới: Khái niệm thông dụng nhất
cho sự thất bại của sản phẩm là nó không thỏa mãn đƣợc các mục tiêu đặt ra. Nhƣ đã đề cập, tỷ
123
lệ thất bại của sản phẩm công nghiệp là từ 30 đến 40%. Tuy vậy, tỷ lệ thành công trên thất bại
của sản phẩm còn cao hơn hai lần so với sản phẩm trong thị trƣờng tiêu dùng. Nhƣng tỉ lệ đó
còn quá cao khi xem tới chi phí cho sự thất bại của một sản phẩm công nghiệp. một nghiên cứu
về 114 trƣờng hợp thất bại sản phẩm công nghiệp của CANADA đã tìm thấy bốn nguyên nhân
chung cho thất bại: (1) sản lƣợng thấp hơn hi vọng, (2)lợi nhuận biên thấp hơn mong đợi, (3)
các chi phí phát triển cao hơn dự tính, (4) đầu tƣ vƣợt quá mức định trƣớc. Trong bốn nguyên
nhân, sự thấy bại không đáp ứng đƣợc các mục tiêu sản lƣợng bán bị chỉ trích nhiều nhất, sau
đó không đáp ứng đƣợc các mục tiêu lợi nhuận, chi phí phát triển cao và đầu tƣ nhiều hơn dự
tính. Xem lại bốn nguyên nhân ở trên, nghiên cứu đi vào chi tiết các yếu tố đã đóng góp vào sự
thất bại sản phẩm nhiều nhất. Những yếu tố đó là: (1) cạnh tranh khốc liệt hơn dự toán, (2) quy
mô thị trƣờng nhỏ hơn dự toán, (3) giá sản phẩm quá cao, (4) sản phẩm có vấn đề về thiết kế
hoặc kỹ thuật, (5) các cố gắng marketing đi lệch hƣớng theo quan điểm các thị trƣờng mục tiêu
hoặc các ảnh hƣởng mua, (6) sản phẩm không có lợi thế cạnh tranh, (7) sản phẩm không đáp
ứng đƣợc những quy cách của khách hàng, và (8) các nỗ lực marketing không đầy đủ.
Nghiên cứu đề cập về các sản phẩm công nghiệp của Úc đã tìm thấy một vài lý do tƣơng
tự để giải thích cho sự thất bại của sản phẩm. Những yếu tố đó là: (1) thị trƣờng qua cạnh tranh,
(2) thông tin thị trƣờng về việc tung sản phẩm mới không đầy đủ, (3) sản phẩm không mới hoặc
khác biệt với thị trƣờng, (4) sản phẩm không đƣa ra lợi ích thực thụ với các sản phẩm cạnh
tranh, (5) nỗ lực bán hàng không đầy đủ, và (6) xúc tiến thƣơng mại và quảng cáo không đầy
IT
đủ.
Tóm tắt các nghiên cứu này chỉ rõ là các lý do lớn nhất của thất bại sản phẩm mới là các
lý do marketing, chứ không phải những lý do sản xuất hay kỹ thuật. Các nghiên cứu cũng chỉ ra
rằng ngƣời ta có thể phân tích sự thất bại của sản phẩm, phát hiện ra nguyên nhân và tiến hành
PT
hoạt động để tránh khỏi thất bại trong tƣơng lai.

Những ứng dụng hoạch định sản phẩm: Mục đích của việc phân tích những thành công
và thất bại sản phẩm mới là để xem cần rút ra điều gì trong quá trình hoạch định sản phẩm,
nhằm tăng cơ hội thành công và giảm rủi ro thất bại. xem lại Hình 4.1 nó đã dự đoán về quá
trình hoạch định sản phẩm. Ví dụ, sự thành công sản phẩm yêu cầu sự chú ý cẩn thận hơn tới
các bƣớc trong quá trình này và tham dự vào cả đầu vào marketing và kỹ thuật. Nếu một thủ tục
sàng lọc nên đƣợc xem xét cẩn thận về chuyên môn theo quan niệm các nhu cầu khách hàng,
quy mô thị trƣờng, hoạch định marketing, thử nghiệm và các quy cách. Qua sử dụng một quá
trình nhƣ vậy, giám đốc marketing có thể tập trung và các yếu tố đƣợc biết là có ảnh hƣởng tốt
tới việc giới thiệu sản phẩm mới.
Tƣơng tự quá trình có thể giúp loại bỏ những ý tƣởng sản phẩm mới cuối cùng sẽ thất bại
trƣớc khi chúng thực tế đƣợc đƣa ra thị trƣờng. Để minh họa giai đoạn điều tra nên đƣa ra các ý
tƣởng sản phẩm nơi mà quy mô thị trƣờng không đầy đủ hoặc các đối thủ cạnh tranh quá cứng
rắn. Một cách tƣơng tự, giữa những ngƣời marketing và kỹ thuật liên quan, phải xác định liệu
xem sản phẩm có lợi thế cạnh tranh hay không. Bằng việc kết hợp các nguyên nhân thành công
và thất bại với một qua trình hoạch định sản phẩm logic, các sản phẩm mới sẽ có cơ hội thành
công cao hơn trong thị trƣờng. Giả sử này phù hợp với các kiến nghị của một tổ chức cố vấn
của Mỹ nói về các công ty có kinh nghiệm thành công với sản phẩm mới (1) thực hiện cam kết
dài hạn với sự phát triển sản phảm mới, (2) thực hiện nỗ lực tập trung xây dựng chiến lƣợc sản
124
phẩm mới, (3) sử dụng kinh nghiệm của họ để tăng hiệu quả giới thiệu sản phẩm mới và (4)
thiết lập một môi trƣờng tổ chức có hiệu quả để đạt đƣợc sản phẩm mới và thiết lập các mục
tiêu chung của công ty.
Hỗ trợ sản phẩm: Trong marketing công nghiệp sản phẩm phải đƣợc xem hơn là một
món hàng cụ thể. Khi mua các khách hàng công nghiệp tin rằng họ đang mua không chỉ là một
món hàng cụ thể; họ cũng có những mong muốn về mức độ hỗ trợ sau khi mua mà sản phẩm
có. Hỗ trợ sản phẩm có thể giúp tối đa hóa sự thỏa mãn của khách hàng sau khi bán, bao gồm
lắp ráp và chỉ dẫn sử dụng, những lƣợc đồ phác thảo, những hợp đồng dịch vụ, các chƣơng trình
bảo hành, các bộ phận thay thế, sự trợ giúp kỹ thuật cung cấp bởi nhà marketing, đào tạo nhân
viên khách hàng, thiết bị ứng trƣớc để thay thế những sản phẩm hỏng khi sửa chữa, những đơn
vị sửa chữa di động, cung cấp thiết bị chuẩn đoán và địa điểm các trạm dịch vụ gần với khách
hàng.
Hỗ trợ sản phẩm áp dụng cho tất cả các loại sản phẩm công nghiệp; mặc dù phạm vi có
thể thay đổi đáng kể ở từng loại. Ví dụ khối lƣợng hỗ trợ sản phẩm cần cho một thiết bị nặng
công nghệ cao, có thể khác nhiều với hỗ trợ cần cho một món hàng tiêu dùng. Ngƣời mua một
sản phẩm tiêu chuẩn hóa nhƣ vậy có thể quan tâm tới sự dễ dàng và tốc độ thay thế những hàng
bị hỏng.
Hỗ trợ sản phẩm phải đƣợc xem là một lĩnh vực trách nhiệm của marketing, bởi vì nó ảnh
IT
hƣởng tới sự thỏa mãn của khách hàng với sản phẩm mà họ mua. Sự thỏa mãn này cần thiết để
tiếp tục kinh doanh và có uy tín. Nhà marketing cung cấp thiết bị ứng trƣớc cho khách hàng đã
giảm nhiều thời gian chờ đợi và có thể tiết kiệm cho khách hàng hàng ngàn đô. Sự hỗ trợ sản
phẩm nhƣ vậy có thể làm khác biệt hẳn với những sản phẩm cạnh tranh, trong tâm trí những
PT
ngƣời mua và ảnh hƣởng mua khác.

Quản lý sản phẩm thị trƣờng công nghiệp: Lĩnh vực quản lý sản phẩm phải đƣợc đặt
ra. Trong suốt cả chƣơng trình đã đặt ra cho giám đốc marketing nhƣ ngƣời ra quyết định trong
lĩnh vực sản phẩm đa dạng. Trong nhiều công ty marketing công nghiệp, những lĩnh vực
marketing của chiến lƣợc sản phẩm trực tiếp do giám đốc marketing đảm nhiệm. Trong các tổ
chức khác, các phƣơng án quản lý sản phẩm đa dạng đƣợc sử dụng để giới thiệu sự chuyên môn
hóa vào lĩnh vực sản phẩm của marketing hỗn hợp tổng thể. Những phƣơng án lựa chọn cho
quản lý sản phẩm chủ đạo là: (1) giám đốc sản phẩm, (2) các Ban sản phẩm mới, (3) những đội
dự án, và (4) các đội thử nghiệm.21Bởi vì mỗi loại trên có thể tìm thấy trong thị trƣờng công
nghiệp, sử dụng độc lập hoặc phối hợp với những loại khác, sau đây ta sẽ làm rõ và thảo luận về
mỗi loại.
Ngƣời phụ trách về sản phẩm: Những giám đốc sản phẩm đã đặt ra từ lâu trên thị
trƣờng công nghiệp, bở vì nhiều giám đốc marketing thấy rằng lĩnh vực sản phẩm rất quan trọng
và cũng phức tạp, cần có các nhàn chuyên môn để điều hành nó đầy đủ. Đã có lập luận rằng các
công ty không thực tế cạnh tranh trên thị trƣờng mà là các sản phẩm của họ. Nói chung, giám
đốc sản phẩm chịu trách nhiệm phối hợp trong nỗ lực marketing và bán hàng của công ty, cho
những sản phẩm đặc biệt hoặc các tuyến sản phẩm. ở trọng trách này, giám đốc sản phẩm báo
cáo lên giám đốc marketing, cũng nhƣ vật, giám đốc quảng cáo, giám đốc bán hàng, giám đốc
nghiên cứu marketing và các giám đốc khác về marketing báo cáo với giám đốc marketing.
Những trách nhiệm của giám đốc sản phẩm có thể bao gồm xây dựng và sàng lọc các ý tƣởng
125
sản phẩm, hoạch định sản phẩm mới, xây dựng kế hoạch marketing cho một hoặc nhiều sản
phẩm, làm việc với những giám đốc bán hàng và lực lƣợng bán hàng về chiến lƣợc bán, làm
việc với những giám đốc quảng cáo và những ngƣời làm quảng cáo về đóng gói ba bì, làm việc
với những giám đốc phân phối để tạo ra hệ thống phân phối có hiệu quả, định giá sản phẩm và
cung cấp dịch vụ cần thiết và trợ giúp kỹ thuật.
Nói tóm lại, giám đốc sản phẩm nắm lấy sản phẩm từ giai đoạn ý tƣởng tới giai đoạn hoạt
động trong nhà máy của khách hàng, hoàn thiện với dịch vụ, trợ giúp kỹ thuật và lấy thông tin
phản hồi về sự thực hiện “từ quan điểm đến sự thực hiện lợi nhuận trên thị trƣờng". Giám đốc
sản phẩm là một nhà tác nghiệp marketing, nhƣ là giám đốc quản cáo, giám đốc bán hàng, giám
đốc phân phối, giám đốc xúc tiến thƣơng mại và giám đốc nghiên cứu marketing. Một sự khác
nhau lớn, tuy nhiên ở chỗ, mỗi công ty có thể sử dụng lƣợng giám đốc sản phẩm khác nhau, phụ
thuộc vào cơ cấu tuyển sản phẩm của nó.
Mặc dù giám đốc sản phẩm thực hiện một khối lƣợng lớn trách nhiệm, anh ta nói chung
thiếu quyền lực tƣơng ứng. Anh ta có những trách nhiệm bình thƣờng cần cho những giám đốc
nhƣng thƣờng có ít hoặc không có quyền lực để thực hiện những trách nhiệm đó, cơ bản anh ta
là nhân viên chứ không phải ở vị trí trong đƣờng dây quyền lự𝑐. Tình huống này ngụ ý rằng
quyền lực nằm ở giám đốc marketing. Vì vậy, dù một tổ chức công nghiệp có sử dụng giám đốc
sản phẩm hay không, những nguyên tắc cơ bản về sản phẩm đã thảo luận trong chƣơng này
đƣợc áp dụng cho giám đốc marketing công nghiệp.
IT
Những giám đốc sản phẩm trong thị trƣờng công nghiệp thƣờng đƣợc coi tƣơng đƣơng
với những giám đốc nhãn hàng hóa trong thị trƣờng tiêu dùng. Thực chất, nhữnMặc dù có nhiều
sự tƣơng tự cơ bản, một nghiên cứu gần đây đã chỉ ra có một vài sự khác biệt sau đây giữa hai
PT
loại ngƣời này: (1) Ngƣời giám đốc sản xuất thƣờng nhiều tuổi hơn,nhiều kinh nghiệm hơn và
chịu trách nhiệm cho nhiều sản phẩm hơn là những giám đốc nhãn hiệu tiêu dùng; (2) Những
giám đốc sản phẩm phải đối mặt nhiều hơn với phân phối,bán hàng với khách hàng,nhƣng ít với
nghiên cứu marketing, quảng cáo và các tổ chức quảng cáo hơn; và (3) Những giám đốc ít liên
quan tới xúc tiến thƣơng mại và các quyết định nghiên cứu thị trƣờng hơn là những giám đốc
nhãn hiệu tiêu dùng,nhƣng họ lại liên quan nhiều hơn tới việc định giá và phân phối
Mức độ sử dụng giám đốc sản phẩm trong thị trƣờng công nghiệp có thể làm rõ từ những
kết quả nghiên cứu của Ban Hội Nghị: 85% những công ty khảo sát dã có giám đốc sản phẩm
chịu trách nhiệm cho những sản phẩm hiện hành,63% những giám đốc dó chịu trách nhiệm cho
những việc sửa đôi sản phẩm,và 43% đã trao trách nhieemk cho những giám đốc làm kế hoạch
những sản phẩm mới chủ đạo. Những kết quả của nghiên cứu đã chỉ rõ ra quan điểm giám đốc
sản phẩm là thông dụng trong marketing công nghiệp và các công ty marketing công nghiệp,sử
dụng cách tiếp cận này bao gồm: Union Carbide, Diamond Chain Company, Uniroyal và Jonhs
Manville
Những ban sản phẩm mới: Sử dụng phƣơng án ban sản phẩm mới,những quyết định sẽ
đƣợc đƣa ra bởi một ban mà các thành viên của nó từ các phòng ban khác trong công ty. Ví dụ,
một công ty có thể thành lập một ban sản phẩm với các thành viên từ các ban nhƣ là sản xuất,cơ
khí, mua, bán, nghiên cứu marketing và phát triển.Nói chung những ngƣời đó tham gia với
nhiệm vụ bình thƣờng của họ.Mịc đích cơ bản của các tiếp cận này là đảm bảo sự có mặt của
các lĩnh vực chức năng liên quan trong quyết định sản phẩm mới.
126
Mặc dù quan điểm đã rõ ràng, cách tiếp cận này thƣờng cói sự trở ngại khi thực hiện. Bởi
vì hoạt động này tạm thời, các thành viên thƣờng thiếu sự ràng buộc, trách nhiệm cũng thƣờng
không rõ ràng và các Ban chức năng đôi khi thƣờng cử những thành viên kém chất lƣợng tham
gia hội đồng. Ví dụ, Có thể ít sự khuyến khích cho trƣởng Ban cơ khí chỉ định những kỹ sƣ giỏi
nhất của anh ta vào sựu bổ nhiệm tạm thời nhƣ vậy,và các kỹ sƣ liên quan có thể miễn cƣỡng
phục vụ trong tình huống tạm thời đó, bởi vì nó có thể không phù hợp với các mục tiêu của cing
ngƣời trong nghề nghiệp.
Các Ban sản phẩm mới ít đƣợc sử dụng rộng rãi trong marketing công nghiệp hơn là
những giám đốc sản phẩm. Nghiên cứu của Ban Hội Nghị dã đề cập ở trên cho thấy 375 các tổ
chức công nghiệp khảo sát chƣa bao giờ sử dụng những Ban nhƣ vậy.Trong các tổ chức sử
dụng, chỉ có 255 cho mục đích ra quyết định.Chúng đƣợc sử dụng đầu tiên cho liên lạc vfa phối
hợp
Cần hiểu rằng quan điểm giám đốc sản phẩm và Ban sản phẩm mới có thể đƣợc sử dụng
gắn với nhau. Sử dụng một quan điểm không loại trừ sử dụng quan điểm kia. Thực chất,cả hai
đều đƣợc sử dụng rộng rãi; giám đốc sản xuất theo dõi những sản phẩm hiện tại và có thể phục
vụ trong một Ban xem xét sản phẩm mới trách nhiệm cơ bản của họ hoàn toàn tƣơng tự.
Những đội dự án: Đội dự án sản phẩm mới là một sự mở rộng của Ban sản phẩm mới.
Trác nhiệm về những sản phẩm mới đƣợc giao cho một đơn vị tách biệt, báo cáo lên quản lý
IT
cấp cao ở cùng cấp nhƣ các phòng Ban chức năng khác. Các nhà chuyên môn lại từ các Ban
khác đến với đội dự án và giám đốc dự án đƣợc chỉ ra. Nói chung, các thành viên đƣợc chỉ định
vào đội dự án trong thời gian dài hơn và thƣờng cho đến khi dự án hoàn thành. Những công vệc
của các thành viên của các Ban khác sẽ do ai đó đảm nhiệm khi họ phục vụ cho đội dự án. Thực
PT
chất, giám đốc dự án là một biến dạng của giá đốc sản phẩm. quan điểm đội dự án có gá trị ở
chỗ cho phép sự liên lạc và phối hợp của Ban sản phẩm mới, nhƣng tránh đƣợc bất lợi về trạng
thái tạm thời. Tuy nhiên quan điểm này cũng có những hạn chế. Nhân sự thực sự lành nghề có
thể không bị hấp dẫn đến với đội, và do tính tƣơng đối và ổn định của nó, tính khách quan đôi
khi không có. Hơn nữa, bằng việc đặt trách nhiệm của sản phẩm mới vào một đơn vị tách biệt
với các Ban truyền thống, có thể dẫn tới sự xa lánh của chính những Ban đó. Cũng nhƣ, quan
điểm sản phẩm mới, những hạn chế ở đây là do việc thực hiện nó hơn là do bản thân quan điểm.
Những đội dự án đang đƣợc sử dụng trong thị trƣờng công nghiệp. Nghiên cứu của Ủy
Ban Hội Nghị tìm thấy 65% các tổ chức đƣợc khảo sát thỉnh thoảng sử dụng chúng; mặc dù chỉ
16% sử dụng hàng ngày. Đội dự án tất nhiên có thể đƣợc sử dụng cùng với các dạng quản lý sản
phẩm khác.
Những đội thử nghiệm: Đội thử nghiệm là một cách tiếp cận mới hơn trong quản lý sản
phẩm và là một mở rộng của đội dự án. Nói chung, nó đƣợc sử dụng để xây dựng sản phẩm mới
hoặc một lĩnh vực buôn bán hoàn toàn khác với đƣờng dây buôn bán hiện tại của công ty. Nó có
cơ sở bền vững hơn đội dự án. Nếu nhƣ cuộc trải nghiệm chứng tỏ khả thi, các thành viên nhím
thử nghiệm trở thành những ngƣời quản lý của một khoa mới hoặc chi nhánh đƣợc tạo ra cho
thử nghiệm buôn bán mới. Những đội thử nghiệm nói chung có những đặc điểm sau:
1. Đội thử nghiệm đƣợc tổ chức tách biệt với phần còn lại của công ty.
127
2. Các thành viên của nó đƣợc tuyển mộ từ các Ban chức năng trong công ty.
3. Những đƣờng dây quyền lực hiện tại trong tổ chức không áp dụng cho đội thử nghiệm.
4. Ngƣời phụ trách đội thử nghiệm thƣờng báo cáo lên quản lý cấp cao và có thẩm quyền
ra những quyết định lớn.
5. Đội đƣợc tự do hoàn thành công việc. Những thuậ lợi chủ yếu của cách tiếp cận này là
các thành viên có chuyên môn cao, tính ổn định và quyển ra quyết định. Bất lợi lại nằm ở chỗ
các Ban khác có thể không thoải mái khi cung cấp những nhân sự tốt nhất của họ. Nghiên cứu
của Ủy Ban Hội Nghị tìm thấy 42% các tổ chức công nghiệp khảo sát sử dụng cách tiếp cận
này.
Những thảo luận trên đây đã minh họa cho tính phức tạp của việc quản lý sản phẩm trong
thị trƣờng công nghiệp. Đồng thời tầm quan trọng của lĩnh vực này của marketing cũng đƣợc
vạch ra: các công ty hiện nay đang chuẩn bj tổ chức và tổ chức lại, nếu cần, để quản lý sản
phẩm tốt hơn
4.2. CHÍNH SÁCH GIÁ TRONG MARKETING CÔNG NGHIỆP

Yếu tố marketing hỗn hợp quan trọng trong chiến lƣợc marketing công nghiệp là định
giá chỉ diễn ra sau khi các thị trƣờng mục tiêu đã đƣợc xác định, đã nắm đƣợc những ngƣời
mua hàng tiềm năng, và các chiến lƣợc cho sản phẩm và dịch vụ, phân phối và xúc tiến thƣơng
IT
mại đã đƣợc xây dựng. Định giá nên đƣợc xem xét khi ý tƣởng về hàng hóa hoặc dịch vụ
đang ở giai đoạn sang lọc.
Định giá là lĩnh vực vô cùng quan trọng cho những giam đốc marketing, nhƣ có thể thấy
trong trích đoạn sau đây :
PT
Đối với những doanh nghiệp trong thị trường hàng hóa công nghiệp, định giá là lập luận
duy nhất có thể chuyển dịch một việc kinh doanh tiềm năng thanh hiện thực. Hơn nữa định
giá ít bị ảnh hưởng bởi lý trí nhất trong tất cả các quyết định đưa ra trong linh vực chuyên sâu
này.
Ngƣời ta khẳng định trong định giá dùng cảm nhận nhiều hơn so với các linh vực khác
của marketing hỗn hợp. Dù có đúng hay không, lý lẽ này chỉ ra rằng định giá có thể không tập
trung vào sự chú ý nhƣ ở các lĩnh vực khác. Một lý do là trong thị trƣờng công nghiệp các nhận
tố nhƣ độ tin cậy của sản phẩm, chất lƣợng dịch vụ sau bán hàng, sự mềm dẻo với đặt hàng,
giao hàng đúng hạn và độ hoàn hảo của bán hàng, ảnh hƣởng tới những quyết định mua hơn là
những khác biệt về giá cả. Mệnh đề này là đúng nhƣng khi các yếu tố này là tƣơng tự giữa các
nhà cung cấp, giá cả có thể trở nên tối quan trọng.
4.2.1. Khái niệm định giá
Giá cả là một phạm trù đơn giản nhƣng diễn dịch nó ra thì không đơn giản. Một số doanh
nghiệp trong thị trƣờng công nghiệp định giá hàng hóa và dịch vụ, bằng cách lấy chi phí liên
qina đến sản xuất và phân phối hàng hóa và dịch vụ đó cộng với lợi nhuận dự kiến. Khi đó kết
quả này sẽ quá đơn giản để diễn tả giá cả. Từ quan điểm marketing, thiếu sót là giá cả đối với
khách hàng Không tính tới chi phí liên quan hoặc lời dự kiến, khách hàng sẽ mua hay không
128
mua dựa trên giá trị của hàng hóa hoặc dịch vụ đối với họ. định giá trên cơ sở “ cộng chi phí”
thiếu tính thực tế và nó không tính đƣợc những điều sau đây:
* Những điều kiện thị trƣờng.
* Khả năng sản xuất dƣ thừa.
* Những giá cạnh tranh.
* Những hàng hóa thay thế đang có và giá cả của chúng.
* Giai đoạn chu kỳ sống của sản phẩm.
* Tốc độ lớn mạnh của thị trƣờng.
* Liệu những giá cả khác có đang tăng, ổn định hay đang hạ.
* Phần thị trƣờng chiếm lĩnh.
* Khả năng mua của thị trƣờng.
* Những kỳ vọng của thị trƣờng về giá cả.
* Những phản ứng tiêu biểu của các đối thủ cạnh tranh về giá cả.
* Những thay đổi trong ngành công nghiệp.
Trong quá trình này, giá cả đƣợc định nghĩa là một khoản tiền gắn liền với hàng hóa hoặc
IT
dịch vụ (1) bù đắp đƣợc chi phí sản xuất và marketing, (2) mang lại lợi nhuận cho ngƣời bán và
đáp ứng đƣợc những mục tiêu định giá, (3) thỏa mãn về mặt giá trị cho ngƣời mua, và (4) cho
phép ngƣời bán cạnh tranh trên thị trƣờng. Định giá vì vậy là quá trình xác định một khoản tiền
chính xác.
PT
Vai trò của giá cả trong thị trƣờng công nghiệp cơ bản giống nhƣ vai trò của nó trong thị
trƣờng tiêu dùng, mặc dù có một vài khác biệt quan trọng. Ví dụ, nhiều ngƣời mua công nghiệp
coi giá cả kém quan trọng hơn khi cân nhắc mua, so với sƣ giao hàng đúng hẹn, chất lƣợng sản
phẩm cung cấp và trợ giúp kỹ thuật.
Một yếu tố khác ảnh hƣởng đến vai trò của giá cả đối với một số giám đốc marketign
công nghiệp là quá trình đấu thầu. Lĩnh vực này sẽ đƣợc đề cập chi tiết sau chƣơng này, nhƣng
một vài ghi chú đƣợc đƣa ra ở đây. Trong các tìh huống đấu thầu, bởi vì tất cả các nhà thầu phải
tuân thủ các quy cách sản phẩm, giá cả có thể là yếu tố quyết định trong cuộc bán hàng. Những
đơn đặt hàng triệu đô có thể bị vuột khỏi tay chỉ vì chênh lệch 50 đô la khi đấu thầu. Quá trình
đấu thầu tạo áp lực mạnh cho một số ngƣời phụ trách giá.
Một yếu tố bổ xung liên quan đến định giá sản phẩm công nghiệp là đàm phán. Nhiều sản
phẩm công nghiệp đƣợc bán với giá thỏa thuận giữa những ngƣời mua và ngƣời bán qua đàm
phán song phƣơng. Để mua hàng mong muốn mua một họ các sản phẩm của nhà sản xuất thiết
bị gốc, Anh ta sẽ liên hệ với nhà cung cấp thích hợp để thầu các linh kiện. Yêu cầu đề xuất đƣợc
gửi đến các nhà cung cấp. Những bản yêu cầu đấu thầu. Bản báo giá đƣợc đƣa trở lại với sự
thay đổi về giá đơn vị và giá tổng thể, Ngƣời mua có thể mặc cả với nhà cung cấp về giá. đàm
phán kiểu nhƣ vậy rất thông dụng trong marketing cong nghiệp, kể cả trong các tình huống đấu
thầu.
129
Nhu cầu phụ kiện cũng ảnh hƣởng tới vai trò của định giá trong marketing công nghiệp.
Ví dụ, nhà sản xuất một hàng hóa tiêu dùng nhƣ ô tô sẽ chỉ mua phụ tùng nhƣ là pin và lớp khi
có nhu cầu.Vì vậy khi sản lƣợng bán ô tô giảm sút, nhƣ đã xảy ra vào 1974 - 1975 và 1979 -
1980, nhu cầu về phụ tùng cũng giảm sút, cho dù giá cả có thể nào đi nữa.
Một nhân tố khác nữa liên quan đến định giá công nghiệp là giá thông báo và giá thực tế
trả có thể khác nhau. Nhiều giám đốc marketing công nghiệp bắt đầu với các giá trong bảng báo
giá đó. Giá đƣợc trả xác định từ bảng báo giá trừ đi các yếu tố nhƣ là giảm giá do trả nhanh,
giảm giá thƣơng mại, chiết khấu số lƣợng và những khác biệt về cƣớc phí địa lý.
4.2.2. Những yếu tố ảnh hƣởng đến các quyết định định giá công nghiệp
Có sáu yếu tố lớn sau đây ảnh hƣởng tới các quyết định định giá (Factors influencing
industrial pricing decisions) của giám đốc marketing công nghiệp.
a. Giá trị đối với khách hàng
Định giá công nghiệp liên quan đến giá trị của sản phẩm và nhận thức bởi khách hàng là
một sự cân nhắc lớn.
Những ngƣời mua và ảnh hƣởng mua sẽ không trả giá mà họ tin rằng vƣợt qua giá trị sản
phẩm. Giá trị khách hàng nhận thức vì vậy là đỉnh cao nhất trong chuỗi giá trị có thể cân nhắc.
Giá trị này có thể thay đổi với các khách hàng khác nhau của cùng một sản phẩm. Cố gắng đánh
IT
giá giá tị tuyệt đối với khách hàng, giám đốc marketing nên hiểu rằng giá trị này không chỉ cân
bằng với giá cả. Tƣ duy thông thƣờng gắn liền với định giá công nghiệp là tin rằng ngƣời mua
đơn thuần muốn giảm tối thiểu giá phải trả. Giá cao nhất một khách hàng sẽ trả đƣợc miêu tả
bằng lợi ích nhận thức trừ đi chi phí. Giá trị nhận thức của khách hàng đƣợc xác định bằng
PT
phƣơng trình sau đây:

Giá trị nhận thức = Những lợi ích nhận thức / giá cả
Trong đó:
Giá cả = Giá mua + Các chi phí mua + Chuyên chở + Lắp đặt + Đặt hàng + Rủi ro thất bại
Những lợi ích nhận thức = những lợi ích xác định bởi các tiêu thức vật lý, dịch vụ và trợ
giúp lĩ thuật.
Để xác định liệu giá cả có chấp nhận đƣợc hay không, ngƣời mua hoặc sẽ mua có thể nhìn
nhận giá trị theo các cách sau đây: (1) giá trị kinh tế hay chi phí, (2) giá trị trao đổi hay đàm
phán, (3) giá trị thẩm mỹ, và (4) giá trị tƣơng đối hay cạnh tranh. Những giá trị này thƣờng diễn
ra cùng một lúc trong đánh giá của ngƣời mua. Sau đây ta xem xét từng loại một.
Giá trị kinh tế hay chí phí: Giá trị kinh tế của một sản phẩm cụ thể đối với một ngƣời
mua nói chung dựa trên các nhân tố nhƣ (1) giá mua, (2) các chi phí bổ sung sau khi mua nhƣ
đào tạo lại nhân viên hoặc thay đổi lắp đặt và (3) khả năng tăng lợi nhuận của sản phẩm.
Giá trị trao đổi hoặc đàm phán: Giá trị trao đổi thông dụng trong Marketing công
nghiệp, diễn ra khi khách hàng nhận thức một giá trị nhất định trên sản phẩm, dựa trên vị thế
mạnh/yếu trong quá trình đàm phán.
Giá trị thẩm mỹ: Giá trị thẩm mỹ diễn ra khi một sản phẩm hoặc một nhà cung cấp đƣợc
cảm nhận hấp dẫn hơn những sản phẩm hoặc nhà cung cấp khác
130
Những ngƣời mua công nghiệp thƣờng xác định giá trị của một sản phẩm bằng cách so
sánh nó với các sản phẩm khác. Các nhân tố nhƣ là chất lƣợng, dịch vụ, sự trợ giúp kĩ thuật,dịch
vụ phân phối vật chất, bảo hành và trợ giúp bán,có thể ảnh hƣởng đến giá trị nhận thức của một
sản phẩm so với một sản phẩm khác. Những nhân tố này giải thích tại sao ngƣời mua đôi khi
sẵn sàng trả nhiều tiền hơn cho một sản phẩm so với sản phẩm một sản phẩm khác, cho dù
chúng nhƣ nhau về kĩ thuật.
b. Sự cạnh tranh
Trong các nhân tố ảnh hƣởng đến định giá, sự cạnh tranh có thể đƣợc chú ý nhiều nhất
bởi các tổ chức marketing công nghiệp. Một nghiên cứu cho thấy những ngƣời định giá tổ chức
hóa công nghiệp chú ý khía cạnh định giá cạnh tranh hơn tất cả các nhân tố khác. Định giá cạnh
tranh có thể đánh bại đối thủ đƣợc coi là yếu tố quan trọng nhất khi định giá. Một nghiên cứu về
định giá 67 tổ chức công nghiệp Canada cho thấy rằng, thậm chí khi giá cả đã đƣợc xác định
một cách có hệ thống, chúng lại đƣợc điều chỉnh để đối chọi đƣợc với giá của các đối thủ cạnh
tranh. Nếu giá cạnh tranh không thể đối trọi đƣợc, sản phẩm sẽ không bán đƣợc. Hành vi này
dƣờng nhƣ hoàn toàn thông thƣờng trong marketing công nghiệp vì một lí do này hay khác,
ngƣời quyết định chấp nhận giá xác định bởi cạnh tranh. Ngƣời ra quyết định định giá, sau đó
điều chỉnh giá đó bằng việc cố gắng đạt đƣợc một sự chênh lệch lợi nhuận mong muốn bằng
cách giảm chi phí trong phạm vi giá cả cạnh tranh. Qúa trình này có thể diễn ra bởi vì kho khăn
trong việc xác định giá trị đối với khách hàng và giả sử rằng giá cạnh tranh phản ánh nhu cầu.
IT
Cạnh tranh đóng một vai trò lớn khi giám đốc marketing dự tính tăng hoặc giảm giá.
Những đối thủ cạnh tranh rồi sẽ phản ứng lại theo những chuyển biến đó và kì vọng phản ánh
giá trị của quyết định. Ví dụ, nếu giám đốc tăng giá một sản phẩm và sự cạnh tranh không diễn
PT
ra, sản phẩm đó có thể bị loại khỏi thị trƣờng. Mặt khác, nếu giá giảm và các đối thủ cạnh tranh
cũng giảm theo, cuộc chiên tranh giá cả sẽ diễn ra. Các cuộc chiến tranh giá cả trong thị trƣờng
công nghiệp không mang lại lợi ích cho ai trong phần lớn các trƣờng họp. Bởi vì nhu cầu cho
nhiều tổ chức hóa và dịch vụ công nghiệp là không co giãn do nhu cầu có nguồn gốc cấp thiết,
phần thị trƣờng chiếm lĩnh sẽ không tang mà lợi nhuận giảm. Vì vậy, những mối đe dọa cạnh
tranh sẽ giữ ổn định giá cả trong nhiều thị trƣờng công nghiệp. Bời vì, không có công ty nào
giành đƣợc lợi nhuận từ sự thay đổi giá cả trong những tình huống nhƣ vậy, sự chú trọng đƣợc
chuyển sang giai đoạn cạnh tranh phi giá cả
c. Những cân nhắc về chi phí
Giá trị đối với khách tổ chức nói xác định giới hạn trên các giá mà giám đốc marketing có
thể đòi, và những cân nhắc về chi phí thì rất có ý nghĩa. Ngƣợc lại, có quá nhiều giám đốc sử
dụng độc nhất chi phí là cơ sở cho giá cả. Các chi phí cố định và biến phí sản xuất ra sản phẩm
đƣợc xác định, rồi chênh lệch lợi nhuận dự kiến đƣợc cộng vào dẫn tới giá bán cuôi cùng. Về cơ
bản, loại định giá này chỉ nhấn mạnh đến đƣờng cung của công ty và hầu nhƣ không nhấn mạnh
tới đƣờng cầu.
Một tính toán cho thấy một phần tƣ các tổ chức marketing công nghiệp Mỹ sử dụng cách
tiếp cận “cộng chi phí để định giá. Nghiên cứu cho thấy 52% các công ty marketing công
nghiệp Canada sử dụng hệ thống cộng chi phí và chi phí phải đƣợc gắn vào giá cuối cùng với
các yếu tố khác nhƣ nhu cầu và cạnh tranh
131
Phƣơng pháp thông dụng nhất để đạt đƣợc sự liên kết này là phân tích điểm hòa vốn. Nói
một cách đơn giản, phân tích điểm hòa vốn cho ngƣời phụ trách biết số lƣợng đơn vị sản phẩm
cần thiết bán với giá nào đó sẽ hòa vốn hoặc trang trải hết các chi phí, Phận tích điểm hòa vốn
cung cấp một công cụ hữu ích để đánh giá tính khả thị trƣờng tƣơng đối của các loại giá
“Đƣờng cong học hỏi “ hay “đƣờng cong kinh nghiệm” có thể áp dụng trong lĩnh vực chi phí
của định giá. Quan điểm nói lên rằng chi phí sản xuất sẽ giảm đi khi sản lƣợng đầu ra tăng lên,
không phải chủ yếu về kinh tế của quy mô mà là vì công nhân và máy móc “học hỏi” them
đƣợc sau một thời gian kinh nghiệm sản xuất hiệu quả hơn. Kết quả là giảm chi phí đơn vị biến
động. Một tính toán cho thấy mỗi lần kinh nghiệm tang gấp đôi, chi phí sẽ giảm từ 20-30%
d. Các mục tiêu đánh giá của công ty
Các quyết định về giá của giám đốc marketing phải phù hợp với những mục tiêu dịnh giá
của công ty, mà chúng lại có nguồn gốc từ các mục tiêu marketing tổng thể của công ty. Các
công ty Mỹ thƣờng sử dụng năm mục tiêu đánh giá sau đây cho các tổ chức marketing công
nghiệp, cũng nhƣ cho các tổ chức marketing tiêu dùng.
Định giá hoàn vốn mục tiêu: Định giá hoàn vốn mục tiêu có nghĩa với ngƣời phụ trách
coi định giá một sản phẩm nhƣ là một dự án đầu tƣ vốn. vốn đầu tƣ trong sản phẩm đƣợc xác
định, và vòng chu kỳ sống đƣợc dự đoán. Nghiên cứu sản lƣợng bán và lợi nhuận tƣơng ứng
của giá bán trong chu kỳ sống của sản phẩm để xác định giá nào đem lại sự hoàn vốn dự kiến
IT
trên khoản đầu tƣ.
Định giá để ổn định giá hoặc tạo lợi nhuận: Mục tiêu ổn định giá có nghĩa là giám đốc
marketing cố gắng giữ giá ổn định trên thị trƣờng và cạnh tranh với những cân nhắc phi giá cả.
Ổn định khoản lãi cơ bản là một sự tiếp cộng chi phí, trongđó ngƣời phụ trách cố gắng duy trì
PT
khoản lãi cố định cho dù có thay đổi về chi phí.

Định giá giữ thị phần: Với mục tiêu định giá phần thị trƣờng, giám đốc sử dụng giá để
tăng, duy trì hoặc thậm chí giảm phần thị trƣờng chiếm lĩnh.
Định giá cạnh tranh: Định giá cạnh tranh diễn ra khi một công ty mong muốn các định
giá để theo kịp hoặc đánh bại giá cả của đối thủ cạnh tranh.
Định giá liên quan đến sự khác biệt của sản phẩm: Một số công ty lấy mục tiêu định giá
của họ trên mong muốn làm khác biệt sản phẩm. các sản phẩm chất lƣợng cao vì
vaayjdduwowcj định giá theo cách đặc biệt, và các sản phẩm có thể không đƣợc khác biệt hóa
khi giá cả sát với giá của các đối thủ cạnh tranh.
e. Quản lý cấp cao của công ty
Quản lý cấp cao trong nhiều công ty công nghiệp có ảnh hƣởng lớn đến định giá sản
phẩm. mặc dù các quyết định giá thực thụ thƣờng đƣợc đƣa ra từ bộ phận bán hàng hoặc
marketing, những mức giá này thông thƣờng đƣợc xem lại bởi đội ngũ cấp cao của công ty.
Khảo sát trên 67 công ty công nghiệp của Canada cho thấy bộ phận bán hàng hoặc marketing
chịu trách nhiệm cho việc ra các quyết định hoặc marketing chịu trách nhiệm cho việc ra các
quyết định định giá trong 52% các tổ chức đó. Bộ phận tài chính thực hiện 26% và bộ phận sản
xuất thực hiện 19% quyết định. Tất cả 67 tổ chức khẳng định rằng các quyết định giá đƣợc ghi
nhớ bởi bộ phận quản lý cấp cao, và 84% các công ty trích dẫn một quyết định ghi nhớ nhƣ
132
vậy. Hơn nữa, 70% khẳng định các giá đã thiết lập cso thể chỉ bị thay đổi bởi những ngƣời đã
đề ra chúng ngay từ đầu. Mặc dù ví dụ này có quy mô khảo sát nhỏ, nói chung nó phản ánh
đƣợc tình hình trong nhiều tổ chức công nghiệp.
Giá cả rất quan trọng và dƣờng nhƣ mọi ngƣời đều liên quan; vì vậy, những ngƣời quản
lý cấp cao có xu hƣớng tham dự vào các quyết định định giá, trong khi họ có thể không bao giờ
ảnh hƣởng tới các quyết định marketing về kênh, xúc tiến thƣơng mại và tƣơng tự.
g. Chính quyền các cấp
Chính quyền ở tất cả các cấp, nhƣng đặc biệt là cấp quốc gia, cấp tỉnh có thể ảnh hƣởng
đáng kể tới việc định giá của các giám đốc marketing công nghiệp. Lĩnh vực này rất phức tạp
và không thể đề cập đầy đủ trong cuốn sách này. Tuy nhiên, ta cũng chỉ ra ở đây một vài cân
nhắc lớn. Về cơ bản, chính quyền có thể ảnh hƣởng việc đánh giá của công ty công nghiệp
theo những cách sau đây: (1) qua thuế, có thể trực tiếp hoặc gián tiếp ảnh hƣởng đến giá cả, (2)
qua pháp luật, (3) qua việc bán các vật liệu chiến lƣợc ở kho dự trữ nhƣ là đồng, nhôm, và
kẽm; (4) với vị trí một khách hàng (và thƣờng là một khách hàng lớn); (5) qua đe dọa giảm giá
hoặc cắt bớt lƣợng mua nếu giá nhà cung cấp tăng.
4.2.3. GIÁ THÔNG BÁO VÀ GIÁ THỰC THI TRONG THỊ TRƢỜNG
Các tổ chức marketing chuyên nghiệp thƣờng sử dụng quan điểm đánh giá trong danh
IT
sách và giá thị trƣờng khi định giá cho công ty; giá thực là con số thực tế trả bởi khách hàng. Sự
khác nhau giữa hai loại giá này nói chung đƣợc tạo ra bởi các loại giảm giá khác nhau. Sau đây
là một số loại giảm giá (List and net prices in the industrial market) thông dụng.
a. Giảm giá trả nhanh
PT
Giảm giá trả nhanh (cash discounts) đƣợc đƣa ra để khuyến khích khách hàng trả tiền
nhanh, và cho phép có tiền mặt nhanh hơn cho các tổ chức của giám đốc marketing. Ví dụ nhƣ
đều kiện giảm giá là 2/10; n/30, khi đó khách hàng đƣợc giảm giá 2% nếu trả trong vòng 10
ngày từ khi nhân đƣợc hoá đơn, và phải trả toàn bộ giá nếu sau 10 ngày (và trong vòng 30
ngày). Mặc dù những điều kiện giảm giá thƣờng đƣợc ghi trong hợp đồng, chúng nhiều khi bị
lãng quên. Nếu một khách hàng lớn đã đƣợc 2% giảm giá nhƣng tới 60 ngày vẫn không trả,
ngƣời bán có thể vẫn không nói gì. Mặt khác, một khách hàng mới có thể không có ƣu đãi nhƣ
vậy. Giảm giá trả nhanh đƣợc sử dụng rộng rãi trong thị trƣờng công nghiệp để : (1) thu khuyến
khích trả tiền ngay. (2) giảm rủi ro tín dụng và chi phí thu các khoản quá hạn, và (3) theo thông
lệ công nghiệp.
b. Giảm giá thƣơng mại
Giảm giá thƣơng mại (Trade discounts), đôi khi còn đƣợc gọi là giảm giá chức năng, dành
cho những loại khách hàng hoặc ngƣời trung gian khác nhau căn cứ vào việc thƣơng mại hoặc
chức năng họ thực hiện. Ví dụ, một nhà sản xuất thiết bị công nghiệp bán hàng qua những nhà
phân phối vào thị trƣờng thƣơng mại, và trực tiếp đến khách hàng của cac nhà sản xuất thiết bị
gốc và tới các tổ chức chính phủ. Ba loại nhà phân phối đƣợc sử dụng là : (1) nhà phân phối loại
A, thông qua hợp đồng mua thiết bị từ nhà sản xuất và đặt trong phòng trƣng bày nhƣ là dụng
cụ xúc tiến thƣơng mại; (2) nhà phân phối loại B, đƣợc uỷ quyền bán sản phẩm của nhà sản
xuất nhƣng không trƣng bày sản phẩm, và (3) những nhà phân phối ở nƣớc ngoài.
133
Sau đây là các khoản giảm giá thƣơng mại cho mỗi dạng khách hàng so với giá thông
báo:
Bảng 4.3: Giá thông báo
Loại A Loại B Nhà phân phối ở Nhà sản xuất thiết bị Các tổ chức chính
nƣớc ngoài gốc phủ
25% 25% + 5% 25%+5%+5% 25%+5%+5% 25%+5%+5%
c. Giảm giá chiết khấu số lƣợng

Giảm giá số lƣợng (Quantity discounts) dành cho những ngƣời mua một lƣợng hàng hoá
nhất định cho một đơn đặt hàng riêng lẻ hay mua trong khoảng thời gian một năm. Mục tiêu của
loại giảm giá này là khuyến khích khách hàng mua với số lƣợng lớn. Nói chung, khoản chiết
khấu nhƣ vậy sẽ tăng nếu số lƣợng mua tăng; ví dụ, không có giảm giá nếu mua dƣới 25 đơn vị,
2% nếu mau từ 26 đến 50 đơn vị, 4% nếu mua từ 51 đến 100 đơn vị,và vv…
d. Giảm giá trả cuối kì
IT
Giảm giá cuối kì (Rebates) là một dạng đặc biệt của giảm giá số lƣợng. Sự khác nhau cơ
bản của hai loại này là thời gian ngƣời mua thực tế nhận đƣợc phần giảm giá. Trong trƣờng hợp
giảm giá số lƣợng, phần giảm giá đƣợc tính từ ngay trong hoá đơn. Trong hệ thống giảm giá
PT
cuối kì, ngƣời mua nhận đƣợc phần giảm giá bằng tiền mặt ở cuối kì mua. Giảm giá cuối kì mua
khuyến khích khách hàng tập trung mua ở một nhà cung cấp. Ví dụ, nếu một khách hàng mua ít
hơn 10.000 đô la thiết bị một năm, sẽ không có giảm giá. Nếu mua từ 10.000 đến 25.000 đô la
thì nhận đƣợc hai % giả giá, nếu mua từ 25.000 đến 50.000 đô la thì nhận đƣợc bốn % giảm
giá,v.v….
e. Những cân nhắc về FOB
Những điểm FOB (Free on Board) có thể cũng ảnh hƣởng đến giá cả phải trả bởi khách
hàng công nghiệp. Ví dụ, một nhà sản xuất trở hàng hoá trên cơ sở FOB, khách hàng sẽ phải trả
giá gốc cộng với cƣớc phí. Vì vậy, khách hàng càng ở xa nhà máy, thì cƣớc phí càng lớn và giá
phải trả bao gồm cả cƣớc phí sẽ khác nhau giữa các khách hàng.
4.2.4. Các hình thức định giá phổ biến trong thị trƣờng công nghiệp
a. Định giá bằng đấu thầu
Nhiều hoạt động marketing công nghiệp đã đƣợc tiến hành qua hệ thống đấu thầu,còn gọi
là quá trình đấu thầu (Bidding in the Industrial Market). Trong quá trình này,công ty mong
muốn mua những sản phẩm nhất định,có thể gửi yêu cầu đề xuất – còn gọi là mời đấu thầu –
cho những công ty có khả năng sản xuất sản phẩm liên quan. Đôi khi những yêu cầu đề xuất
đƣợc gửi đến các sản phảm lựa chọn trong danh sách đấu thầu của ngƣời mua. Một số lần khác,
đấu thầu công khai sẽ đƣợc khuyến khích để bất kì nhà cung cấp nào cũng tự do đấu thầu.
Trong đấu thầu,giá cả đƣợc chú trọng.Yêu cầu đề xuất cung cấp tất cả những dữ liệu cần thiết
134
liên quan đến yêu cầu của ngƣời mua,bao gồm quy cách sản phẩm, các điều kiện thầu. Thầu có
thể cho một sản phẩm hoặc một đƣờng dây sản phẩm và có thể cho một lần sản phẩm, và có thể
cho một lần bán hoặc cho các hợp đồng trong một thời gian dài. Ngƣời mua sử dụng hệ thống
đấu thầu vì họ cảm thấy nó có thể giúp họ có giá hợp lý nhất khi mua hàng. Cùng với các điều
kiện yêu cầu đề xuất, nhà cung cấp phải đƣa ra bản đấu thầu cho ngƣời mua, chỉ rõ các giá cả
của họ. Bản đấu thầu rồi sẽ đƣợc phân tích bởi ngƣời mua và sẽ chọn trên cơ sở giá cả để đề
xuất trong hợp đồng bán.
Không phải luôn luôn ngƣời đấu thầu giá thấp nhất đƣợc hợp đồng, bởi vì một vài công ty
và nhiều khách hàng Chính phủ đánh giá hợp đồng trên cơ sở cái gọi là “ngƣời đấu thầu đáng
tin cậy nhất”. Phạm trù này cơ bản bao gồm đánh giá khả năng của ngƣời đấu thầu giao hàng
đúng hạn, khả năng sản xuất và thành tích quá khứ. Một nghiên cứu về 112 cuộc mua bán đấu
thầu công nghiệp với giá cả biến động từ 52 đến 775.000 đôla, cho thấy việc mua bởi ngƣời đấu
thầu giá thấp nhất chiếm 59%. Trong nghiên cứu này, hai lý do lớn đƣợc đƣa ra khi ngƣời thầu
giá thấp nhất không đƣợc mua là: (1) sản phẩm của nhà đấu thầu thấp không đáp ứng đƣợc các
tiêu chuẩn, (2) sản phẩm của nhà đấu thầu chất lƣợng thấp không phù hợp với các thiết bị hiện
tại của công ty mua. Trong các trƣờng hợp khác, ngƣời mua không lập tức mua với giá đấu thầu
của nhà đấu thầu thắng cuộc, mà đàm phán với họ để có một giá thực. Trong loại tình huống
này, quá trình đấu thầu đƣợc sử dụng để quyết định nên đàm phán với ai. Trong mọi trƣờng
hợp, bởi vì mọi thứ phải phù hợp với các yêu cầu đề xuất,giá cả có thể trở thành nhân tố quyết
IT
định.
b. Định giá bằng đàm phán trong thị trƣờng công nghiệp
Nhƣ phần trên đã chỉ ra, không phải tất cả mức giastrong thị trƣờng công nghieepjlaf kết
PT
quả của quá trình đấu thầu. Đám phán đƣợc định nghĩa là “ quá trình vạch ra thủ tục và chƣơng
trình bán đồng thời, để đạt đƣợc tới một thỏa thuận thỏa mãn cả hai bên”. Đàm phán trong thị
trƣờng công nghiệp nói chung diễn ra trong các tình huống phức tạp, mà cả ngƣời mua và ngƣời
bán đƣa ra các kiến nghị và phản kháng trƣớc khi một giá cả đƣợc nhất trí. Cộng thêm với giá
cả, các yếu tố khác thƣờng cũng liên quan bao gồm dịch vụ, trợ giúp kĩ thuật, sự giao hàng, đặc
tính sản phẩm và chất lƣợng.
Trong định giá qua đàm phán, ngƣời mua là đại diện của một trung tâm mua và phải cố
gắng thỏa mãn nhu cầu mua và kỳ vọng của trung tâm mua đó. Mặt khác ngƣời đại diện bán
điều hòa đƣợc nhu cầu và kỳ vọng của các cá nhân trong tổ chức bán. Những yêu cầu quan
trọng này thƣờng dẫn tới sự kém mềm dẻo trong hàng vi đàm phán và có thể gây cho đàm phán
vào tình trạng thắng – thua. Khi tình huống này xuất hiện, mối quan hệ không còn tốt đẹp nữa
bởi vì một bên cảm thấy bị bên kia chèn ép. Từ khía cạnh Marketing, sự đàm phán thông minh
sẽ không cho điều này diễn ra. Cả ngƣời mua và ngƣời bán nên tin rằng công ty của họ đã thu
đƣợc gì đó qua quá trình đàm phán, nếu tiếp tục duy trì mối quan hệ thân thiện.
Xác định bao nhiêu phần trăm bán hàng công nghiệp qua đàm phán và qua đấu thầu thì
không thể thực hiện đƣợc, nhƣng giám đốc Marketing phải sẵn sàng chuẩn bị một số chiến thuật
mặc cả khôn ngoan khi đàm phán giá. Nhiều ngƣời mua tận dụng một vài chiến thuật thú vị khi
đàm phán với những ngƣời bên ngoài và giám đốc Marketing. Ví dụ các thủ thuật sau đây đã
đƣợc kiến nghị cho ngƣời mua: (1) chỉ đàm phán ở nhà và sắp xếp trƣớc, (2) để cho nhà cung
cấp nói nhiều nhất, (3) đề cập rõ ràng về các sự kiện và con số, (4) không bị xúc động, (5) cho
135
phép ngƣời cung cấp phản ứng lại một cách vui vẻ tại từng điểm, (6) tránh quyết định vội vàng,
(7) thỏa mãn nhu cầu cảm xúc của ngƣời đang đàm phán với mình,
Một công ty công nghiệp mua hàng hóa và dịch vụ có động cơ lợi nhuận rõ ràng khi đào
tạo những nhân viên mua hàng có kĩ năng trong đàm phán. Những ngƣời mua sử dụng chiến
thuật đàm phán hiệu quả có thể có lợi thế hơn những ngƣời bán hàng, đặc biệt nếu những ngƣời
bán hàng không đƣợc chuẩn bị tốt khi đàm phán. Đối với những nhà marketing công nghiệp,
một sự hiểu biết về hàng vi đàm phán của ngƣời mua sẽ khuyến khích xây dựng các chiến lƣợc
bán hiệu quả. Giám đốc Marketing công nghiệp phải nhận thức đƣợc nhu cầu của quá trình đàm
phán về bán hàng cá nhân và đảm bảo chắc rằng những nguwoif bán hàng của công ty đƣợc đào
tạo trong lĩnh vực quan trọng này.
c. Định giá thuê mƣớn theo kỳ hạn trong thị trƣờng công nghiệp
Một lĩnh vực khác đang đƣợc đề cập ở đây là thuê mƣớn theo kỳ hạn (Leasing in the
Industrial Market) trong thị trƣờng công nghiệp. Thuê mƣớn theo kỳ hạn các thiết bị sản xuất
bởi công ty công nghiệp, thay thế cho việc mua chúng, là một xu hƣớng đƣợc chú ý đến nhiều
trong những năm gần đây. Theo Hiệp hội của các nhà phân phối công cụ Mỹ, thuê theo kỳ hạn
thiết bị trở nên một công cụ Marketing ngày càng quan trọng. Vì vậy mọi công ty công nghiệp
bán các sản phẩm loại cho ngƣời sử dụng nên cân nhắc khả năng cho thuê theo kỳ hạn so sánh
với khả năng bán. Lập luận đƣợc đƣa ra là bất kỳ sản phẩm hàng hóa nào bán đƣợc thì cũng cho
IT
thuê theo kỳ hạn đƣợc. Sau đây là các loại sản phẩm đã đƣợc cho thuê theo kỳ hạn đến khách
hàng công nghiệp: thiết bị cắt kim loại, cần cẩu, thiết bị khoan dầu, công cụ máy, máy dùng cho
nhà kho, thiết bị vận chuyển cargo, thiết bị ủi đất và máy bay. Đối với giám đốc marketing công
nghiệp trong bất kỳ công ty nào bán những sản phẩm nhƣ vậy, cho thuê theo kỳ hạn có thể là
PT
một lựa chọn. Cho thuê theo kỳ hạn cũng cho phép công ty thâm nhập thị trƣờng mà không thì
không thể có chỗ đứng cho sản phẩm của nó nếu phải bán sản phẩm ngay. Ví dụ, mua một thiết
bị văn phòng 100.000 đô la có thể không thể đƣợc vì lý do tài chính. Tuy vậy, ngƣời tạp chí có
thể thuê theo kỳ hạn với 29.280 đôla trả mỗi năm trong kỳ hạn là năm năm. Nói một cách đơn
giản, thuê theo kỳ hạn cho phép đạt đƣợc một thứ nào đó mong muốn và đƣợc trả trong một kỳ
hạn nào đó, vì vậy nó giúp mở rộng thị trƣờng. Tóm lại, thuê theo kỳ hạn mở rộng sản phẩm
của công ty và mở thêm cơ hội thu lợi nhuận.
Mặc dù có nhiều loại thuê theo kỳ hạn công nghiệp, thƣờng có hai loại cơ bản: (1) thuê
theo kỳ hạn tài chính, và (2) thuê theo kỳ hạn hoạt động hoặc dịch vụ. Thuê theo kỳ hạn tài
chính đơn thuần là cơ chế tài chính. Trong thời kỳ dài và trung hạn, sẽ bị trừ toàn bộ giá trị trên
khoảng thời gian thuê. Thuê theo kỳ hạn hoạt động hoặc dịch vụ thƣờng ngắn hạn, không trừ
hết giá trị và có thể bỏ giữa chừng. Mục đích của thuê theo kỳ hạn dịch vụ là cung cấp cho
khách hàng thiết bị chỉ cần trong khoảng thời gian ngắn. Nói chung, ngƣời cho thuê cung cấp
bảo dƣỡng, dịch vụ và các khoản cung cấp khác, đó là lý do gọi là thuê theo kỳ hạn dịch vụ. Bởi
vì thuê theo kỳ hạn cho phép sự mềm dẻo đáng kể, và các kế hoạch thuê theo kỳ hạn đƣợc xây
dựng theo các nhu cầu cụ thể của thị trƣờng liên quan, nên nhiều biến dạng từ hai loại thuê theo
kỳ hạn cơ bản trên thƣờng xảy ra.
136
4.3. KÊNH PHÂN PHỐI TRONG MARKETING CÔNG NGHIỆP
4.3.1. Chiến lƣợc kênh trong thị trƣờng công nghiệp
a. Khái niệm
Chiến lƣợc kênh công nghiệp (Industrial Channel Strategy) gồm việc xác định các mục
tiêu của kênh cụ thể, lựa chọn loại kênh nào sẽ đƣợc sử dụng, quyết định sử dụng ngƣời trung
gian hay không, xác định loại và số lƣợng ngƣời trung gian nếu đƣợc sử dụng. Nếu một khi
những quyết định trên đƣợc đƣa ra, các chƣơng trình chiến thuật sẽ đƣợc lập ra để tiến hành và
thực thi chiến lƣợc đã đƣợc xác định trƣớc. Những chƣơng trình nhƣ vậy có thể bao gồm việc
lựa chọn ngƣời trung gian cụ thể, phát triển một tiến trình và cam kết để làm việc với họ, xác
định các hoạt động phân phối vật chất để cung ứng hàng và dịch vụ tới ngƣời trung gian và
kiểm tra đánh giá hoạt động của chúng. Nếu các kênh trực tiếp đƣợc sử dụng, các công việc nhƣ
thế tạo nên khu vực trách nhiệm của quản lý bán hàng, mà nó đƣợc đề cập đến ở mục 4.4 cuả
chƣơng này.
Lĩnh vực chiến lƣợc của marketing công nghiệp đã trải qua thay đổi bão táp. Qua nhiều
năm, nó đƣợc nghiên cứu nhƣ một bộ phận tƣơng đối không đổi và ổn định của marketing và
những giám đốc marketing công nghiệp, thực sự đã thay đổi ngấm ngầm các kênh tiêu thụ
truyền thống. “Một khía cạnh của marketing bị quên lãng một thời gian dài.” (Philip-Kotler
“Distribution: Key to Strategy”. 1981.29) điều đó ra vẻ xuất hiện sự thay đổi. Chi phí bán hàng
IT
tăng lên, việc các lực lƣợng kinh tế đƣợc liên kết lại, chúng sẽ đẩy chi phí lƣu kho, chi phí vận
tải lên cao, làm cho phải chú ý đến sự cần thiết đánh giá thận trọng trong việc sắp xếp các kênh
marketing, (Industrial marketing management 12.1983.171). Việc sắp xếp và phân loại đó là
chính xác những gì xảy ra – các kênh cổ điển sẽ đƣợc đặt câu hỏi và bị thay thế. Cảm giác về sự
PT
căng thẳng do lãi suất cao và lạm phát, giới quản trị cấp cao yêu cầu cao về tính hiệu quả của
hoạt động. Phân phối là một lĩnh vực cần đƣợc cải tiến và có sự chú ý ngày càng cao. Thêm
nữa, các tổ chức marketing công nghiệp đang xem xét là các kênh tiêu thụ có thể tạo ra các lợi
thế khác biệt, đặc biệt đối với sản phẩm, giá cả và các nỗ lực xúc tiến thƣơng mại của đối thủ
cạnh tranh là tƣơng đƣơng nhau. Một trích dẫn dƣới đây tổng kết tầm quan trọng của chiến lƣợc
kênh trong các nỗ lực marketing công nghiệp: Trong hai thập niên, quản lý sản phẩm đã thống
trị chiến lược marketing. Điều đó không được khuyến khích là nó sẽ thay đổi – Những người
quản lý sản phẩm sử dụng việc hoạch định và các kỹ thuật phân tích sẽ tiếp tục thực hiện một
vai trò nguy hiểm. Dù sao dường như, quản lý kênh sẽ trở thành một quan niệm đặc biệt hơn
trong tương lai, nếu như vị trí quyền lực cả kênh tiếp tục tách rời khỏi nhà sản xuất (Peter R
Dicksm: “New techniques for understanding and managing the channel” Journal of Marketing
47. 1983.43)
b. Sự khác biệt giữa chiến lƣợc kênh tiêu dùng và kênh công nghiệp
Theo định nghĩa chiến lƣợc kênh cơ bản nhƣ sau bất kể đó là ở thị trƣờng công nghiệp
hay thị trƣờng tiêu dùng. Tuy thế, vẫn có những khác nhau căn bản giữa hai thị trƣờng ảnh
hƣởng tới việc ra quyết định. Một số khác nhau đó có thể thấy ở bảng 4.4.
Những kênh ở thị trƣờng công nghiệp điển hình ngắn hơn ở thị trƣờng tiêu dùng. Dựa
theo lƣợng tiền bán hàng công nghiệp, nó đƣợc xác định vào khoảng ¾ tổng số lƣợng hàng hóa
và dịch vụ công nghiệp đƣợc bán trực tiếp tới ngƣời tiêu dùng không thông qua ngƣời trung
137
gian. Khi sử dụng trung gian, các kênh này vẫn tƣơng đối ngắn. Hình 4.2 minh họa cơ cấu của
các kênh bỏ qua hai ngƣời trung gian (đại diện nhà sản xuất và nhà phân phối công nghiệp) là
một kênh dài ở thị trƣờng công nghiệp. Ở thị trƣờng tiêu dùng, một kênh có độ dài này có thể
đƣợc coi là ngắn.
Khi ngƣời trung gian đƣợc sử dụng ở thị trƣờng công nghiệp, họ khác với những ngƣời
trung gian ở thị trƣờng tiêu dùng. Hai dạng trung gian thống trị trong thị trƣờng công nghiệp là
đại diện nhà sản xuất (Manufacturer‟s representative) và nhà phân phối công nghiệp (Industrial
distributor). Trở lại Chƣơng một, marketing công nghiệp liên quan tới các hoạt động đƣợc tiến
hành để bán những hàng hóa và dịch vụ công nghiệp, cần thiết cho hoạt động của một doanh
nghiệp hay một tổ chức. Vì thế không có những ngƣời bán lẻ trong các kênh tiêu thụ công
nghiệp. Trong những trƣờng hợp nhà sản xuất ra những sản phẩm có thể thƣơng mại ở cả thị
trƣờng công nghiệp và thị trƣờng tiêu dùng nhƣ là những công cụ hiệu lực tức thì, các kênh cần
đƣợc xem xét nhƣ khác biệt nhau. Ví dụ, nếu nhƣ những công cụ nhƣ thế đƣợc bán ra qua Sears
and Roebuck tới tận hộ gia đình, thì một kênh tiêu dùng nhƣ vậy không đƣợc xem xét nhƣ là
một kênh công nghiệp. Nếu một công cụ nhƣ thế đƣợc bán qua những nhà phân phối tới những
ngƣời ký kết hợp đồng thì kênh đó lại đƣợc xem là công nghiệp.
Các giám đốc marketing công nghiệp thƣờng có ít sự lựa chọn trong các phƣơng án kênh
tiêu thụ, hơn là các đồng nghiệp của họ ở thị trƣờng tiêu dùng. Nhƣ hình 4.2, sáu kênh cơ bản
thông dụng nhất ở thị trƣờng nội địa. Cần chú ý rằng, những kênh tiêu thụ nhƣ thế là phƣơng án
IT
của ba sự lựa chọn – kênh trực tiếp, nhà phân phối công nghiệp và các đại diện của các nhà sản
xuất. Sự lựa chọn này không phải là những lựa chọn thực chất trong nhiều trƣờng hợp. Ví dụ,
đại diện nhà sản xuất, mà có nghĩa là một số nhà quản lí bị trói chặt bởi việc dùng một số đại
diện trên, phụ thuộc vào các chức năng mà họ phải thực hiện. Thông thƣờng ngƣời quản lý có ít
PT
sự lựa chọn, và nếu có, các kênh tiêu thụ. Nhƣng khách hàng chỉ có thể mua từ các kênh đã
chấp nhận truyền thống, hoặc trung gian tất yếu sẽ không đảm nhận các sản phẩm của ngƣời
quản lý.
Do tính mong đợi của khách hàng và tính toàn vẹn của các sản phẩm công nghiệp, nên có
sự nhấn mạnh tới việc bán hàng, dịch vụ và hỗ trợ kỹ thuật ở các kênh công nghiệp hơn là các
kênh tiêu dùng. Mặc dù thực chất, ngƣời trung gian trong thị trƣờng tiêu dùng thì bền vững,
nhƣng việc thực hiện các chức năng bán hàng và dịch vụ thƣờng không làm đƣợc nhƣ mức độ,
mà những nhà phân phối công nghiệp và đại diện các nhà sản xuất phải làm ở thị trƣờng công
nghiệp. Tại thị trƣờng công nghiệp, lực lƣợng bán hàng, dịch vụ trƣớc và sau khi bán, trợ giúp
kỹ thuật trong khi lắp đặt vận hành là những yêu cầu đầu tiên quyết cho một marketing hiệu
quả. Nhƣ sẽ trình bày sau này, những đại diện của các nhà sản xuất cơ bản là những ngƣời bán
hàng độc lập, bán theo nguyên tắc của nhà sản xuất, và những nhà phân phối lại thƣờng đƣợc
chọn theo khả năng phạm vi lực lƣợng bán hàng của họ.
Với giám đốc marketing công nghiệp, việc quản lý dịch vụ kho hàng là quan trọng, khác
với giám đốc marketing tiêu dùng, xuất phát từ những đòi hỏi trong sản xuất của những khách
hàng công nghiệp. Nếu một ngƣời bán lẻ hết thuốc đánh răng trên thị trƣờng, khách hàng của họ
bị bất tiện, nhƣng là điều kỳ lạ khi hàng thiếu nhƣ vậy sẽ không gây ra sự hoảng loạn lớn lao
nào. Nếu một nhà phân phối hoặc một chi nhánh mà không có nhà sản xuất thiết bị gốc (OEM
Original Equipment Manufacturer) để bán ở thị trƣờng công nghiệp, dù hết hàng trong kho cũng
138
có thể làm ngừng trệ dây chuyền sản xuất của khách hàng công nghiệp, với cách marketing đầy
thảm họa nhƣ vậy đầy ảnh hƣởng tới ngƣời cung cấp, vì những ngƣời mua sẽ không bao giờ tha
thứ việc giao hàng chậm những sản phẩm nhƣ vậy. Trong nhiều trƣờng hợp, tại thị trƣờng công
nghiệp, các tổ chức khách hàng không đƣa hàng một cách trực tiếp tới dây chuyền sản xuất để
tránh việc buôn bán lại lần thứ hai và lần thứ ba cùng một sản phẩm đó. Nếu trƣờng hợp đó xảy
ra, việc kiểm tra kho hàng và lƣu kho trở thành một phần của chiến lƣợc kênh của ngƣời quản
lý.
Việc thảo luận này ngụ ý rằng, có sự khác nhau lớn giữa marketing công nghiệp và tiêu
dùng trong lĩnh vực kênh tiêu thụ. Vì thế, một phân tích hoàn chỉnh chiến lƣợc kênh sẽ đƣợc đề
cập tới đây.
Bảng 4.4: So sánh các nhân tố chiến lược kênh tiêu thụ trong thị trường công nghiệp và thị
trường tiêu dùng
Nhân tố Thị trƣờng tiêu dùng Thị trƣờng công nghiệp
Tầm quan trọng Quan trọng vì nhiều khách hàng Cực kỳ quan trọng, vì hàng đã hết
của chiến lƣợc liên quan tới việc tiêu dùng hàng cần đặt hàng trở lại, hay trì hoãn
kênh trong bán lẻ, với chất lƣợng sản phẩm và gây ra các chậm trễ tốn tiền cho
Marketing hỗn hợp danh tiếng công ty khách hàng công nghiệp
IT
Kiểm tra kênh tiêu Các kênh đƣợc kiểm tra bởi các Thƣờng đƣợc kiểm tra bởi nhà sản
thụ (Channel nhà sản xuất hoặc các tổ chức bán xuất, mặc dù một số nhà phân phối
Control) lẻ đôi khi kiểm tra thêm
Độ dài kênh Thƣờng dài, qua nhiều cấp của các Thƣờng ngắn và trực tiếp nếu
PT
trung gian độc lập không dùng trung gian, ngay cả có

ngƣời trung gian.
Trung gian, môi Dùng các dạng nhƣ: bán thƣơng Có hai dạng thƣờng dùng nhất: nhà
giới mại lẻ, ngƣời giao hàng, môi giới phân phối công nghiệp và đại diện
đại lý… các nhà sản xuất.
Số lƣợng hàng hóa Phần lớn bán qua trung gian, Nhiều sản phẩm bán trực tiếp đặc
và dịch vụ bán khoảng 5% bán trực tiếp tới ngƣời biệt những đơn vị hàng hóa giá trị
hàng thông qua tiêu dùng cao, trên 75% đi trực tiếp
trung gian
Các đặc tính mua Chọn ngƣời bán lẻ theo cảm tính Lựa chọn trung gian ít theo cảm
hàng dựa trên sự danh tiếng tính, dựa trên sự hoạt động
Những yêu cầu tồn Thƣờng ở ngƣời bán buôn và bán Thƣờng ở ngƣời khách hàng và tập
kho của khách hàng lẻ trung ở các kênh tiêu thụ
Ngƣời bán hàng Có thể không quan trọng lắm nhƣ Rất quan trọng trong các kênh công
ngƣời bán lẻ tự phục vụ nghiệp
Các tài khoản tại Chỉ đối với ngƣời trung gian lớn Thông thƣờng với khách hàng lớn
ngân hàng và bán buôn hoặc bán lẻ và các trung gian
139
Hình 4.2: Cơ cấu của kênh tiêu thụ trong thị công nghiệp Hoa Kỳ
Phần trăm đơn vị

Kênh phân phối
IT
bán ra
Nhà sản xuất – Nhà phân phối – Khách hàng 48,7%
Nhà sản xuất – MR - Nhà phân phối – Khách hàng 16,8%

PT
Nhà sản xuất – Khách hàng 12,7%
Nhà sản xuất – Chi nhánh bán hàng – Khách hàng 9,6%
Nhà sản xuất – Chi nhánh bán hàng - Nhà phân phối – Khách hàng 8,6%
Nhà sản xuất – MR – Khách hàng 3,6%
Cộng 100%

c. Xác định chiến lƣợc kênh tiêu thụ công nghiệp
Nhƣ chúng ta vừa thấy, chiến lƣợc kênh (Formulating industrial channel strategy) là một
bộ phận của toàn bộ chiến lƣợc Marketing, và đƣơng nhiên là phải đƣợc trình bày trong văn bản
của kế hoạch Marketing công ty. Xây dựng các kênh công nghiệp đòi hỏi sự phân khúc thị
trƣờng chuyên biệt và một hiểu biết rành rọt về hàng hóa hoặc dịch vụ, cũng nhƣ các yêu cầu
của nó. Nếu nhƣ các phƣơng tiện đó không đƣợc hiểu rõ thì không thể xây dựng một kênh tiêu
thụ thực hiện và hiệu quả. Việc cố gắng để xây dựng một kênh tiêu thụ mà không biết ai đƣợc
yêu cầu điều đó là không hiểu gì về Marketing. Tƣơng tự việc cố tách từng cấu kiện của kênh
tiêu thụ, mà không hiểu gì về các yêu cầu của sản phẩm là một ngu ngốc không hơn không kém.
140
Vì thế, việc phát triển các phân khúc thị trƣờng của thị trƣờng tổng thể (macro) và thị trƣờng
nhỏ (micro), và xác định các quy cách của sản phẩm là hoàn toàn cần thiết để sắp xấp các phân
khúc thị trƣờng đó. Để hoàn thành việc đó, giám đốc Marketing cần phải một số hƣớng trong
quá trình xây dựng chiến lƣợc kênh tiêu thụ. Hình 4.3 chỉ ra quá trình liên kết mục tiêu của nhà
sản xuất lại ƣu tiên mua, đặc tính hàng hóa, các đặc tính của những ngƣời trung gian, và các đặc
tính cạnh tranh với cách tiếp cận kênh tiêu thụ hiệu quả.
Bƣớc 1: xác định mục tiêu kênh tiêu thụ. Khi phân khúc thị trƣờng đã đƣợc xác định và
đƣợc xác lập (located) và khi chiến lƣợc sản phẩm đã đƣợc trình bày, thì mục tiêu kênh cần phải
đƣợc xác định. Nhƣ đã đƣợc hoàn thiện với các mục tiêu chiến lƣợc sản phẩm ở Chƣơng này,
các mục tiêu kênh tiêu thụ cần bao hàm toàn bộ cấc mục tiêu phối hợp và marketing của công
ty. Một số mục tiêu điển hình đƣợc sử dụng bởi những giám đốc marketing trong việc xác lập
kênh tiêu thụ nhƣ sau:
Bƣớc 2: Tối ƣu hóa chi phí vận hành. Nếu các yếu tố khác không đổi, thì giám đốc
marketing cố gắng hạ thấp chi phí cho kênh tiêu thụ, khi chi phí thấp cho phép khả năng sinh lợi
lớn và giá hạ có thể cạnh tranh đƣợc trên thị trƣờng. Nhƣ sẽ đề cập chi tiết, chi phí kênh cao
nhất trong thị trƣờng công nghiệp là một kênh trực tiếp, ở đó lực lƣợng bán hàng công ty bán
trực tiếp cho khách hàng. Những năm gần đây, nhiều giám đốc marketing chuyển hƣớng sáng
các nhà phân phối và các MR, những ngƣời có thể đảm bảo các nỗ lực bán hàng mà đồng thời
hạ thấp chi phí phân phối, và đạt tới sựu vận hành chi phí thấp. Mục tiêu này quá thông thƣờng,
IT
mặc dù khi theo mục tiêu này, nhà quản lí thƣờng mất đi một số quyền kiểm soát kênh tiêu thụ
của họ.
Bƣớc 3: Kiểm soát. Điều thật thông thƣờng khi giám đốc marketing mong muốn kiểm
PT
soát cao đối với kênh tiêu thụ của họ. Điều mong muốn đó có thể xảy ra, vì ngƣời quản lí cảm
thấy các chính sách và chiến lƣợc của công ty là tốt nhất với sản phẩm của nó, và không muốn
các yếu tố cấu thành kênh tiêu thụ riêng biệt đó đƣợc quyết định một cách khác đi. Nói cách
khác nhà sản xuất muốn thực hiện việc kiểm soát chặt chẽ đối với kênh tiêu thụ của họ. Mục
tiêu này thƣờng đƣợc dẫn đầu ở các kênh trực tiếp mà ở đó rõ ràng chi phí vận hành cao nhƣng
dễ kiểm soát nhất. Nếu mục tiêu cơ bản của ngƣời quản lý đƣợc kiểm soát, anh ta phải sử dụng
hoặc là kênh trực tiếp, hoặc là với ngƣời trung gian có thể quản lý đƣợc. Nếu sự quản lý nhƣ
vậy không đƣợc duy trì, các cơ hội để đạt tới mục tiêu bị giảm xuống. Mặt khác, mục tiêu đó
phải đƣợc thực hiện mà đòi hỏi công ty có khả năng tài chính để ủng hộ. Có lẽ, phần lớn các
giám đốc marketing công nghiệp muốn kiểm soát kênh tiêu thụ của họ nhƣng gặp trở ngại về tài
chính.
Bƣớc 4: Nỗ lực bán hàng. Nhƣ đã đƣợc đề cập ở nhiều chỗ trong cuốn tài liệu này, lực
lƣợng bán hàng đóng vai trò quan trọng trong thị trƣờng công nhiệp, và nhiều giám đốc
marketing đánh giá cao về các nỗ lực bán hàng trong các mục tiêu của kênh tiêu thụ. Mục tiêu
này có nhiều ảnh hƣởng tới các kênh đƣợc thấy ở thị trƣờng công nghiệp. Một số công ty bán
hàng trực tiếp, bởi vì họ không có khả năng tìm ra ngƣời trung gian có đƣợc các khả năng theo
yêu cầu. Tình huống này thƣờng xảy ra với những sản phẩm có trình độ cao về kỹ thuật. Những
trƣờng hợp đó, kênh trực tiếp không đƣợc tùy ý lựa chọn mà cần thiết phải nhƣ vậy. Trong các
tình huống khác mà ngƣời trung gian đã sử dụng, các nhà phân phối và các MR đƣợc dùng
trong kênh tiêu thụ trên cơ sở khả năng bán hàng của họ đã đƣợc cải thiện.
141
Bƣớc 5: Dịch vụ và trợ giúp kỹ thuật. Dịch vụ và trợ giúp kỹ thuật và các hoạt động trợ
giúp sản phẩm khác là những nhân tố lớn trong marketing công nghiệp, và nó mở rộng cho các
kênh thuộc lĩnh vực phân phối. Ví dụ, ngƣời quản lý có thể sử dụng các kênh trực tiếp, và cung
cấp các điều kiện thuận lợi về dịch vụ vì không có khả năng tìm ra ngƣời trung gian có khả
năng, nhà phân phối công nghiệp đặc biệt, trên cơ sở khả năng này và các điều kiện ƣu đãi về
dịch vụ và các lực lƣợng bán hàng. Trong trƣờng hợp khác, một giám đốc marketing với mục
đính đó có thể bị ngăn cấm việc sử dụng MR trong kênh tiêu thụ, do cố ý trì hoãn việc cung cấp
các dịch vụ hoặc trợ giúp kỹ thuật.
Bƣớc 6: Thông tin phản hồi về thị trƣờng. Một số giám đốc marketing chờ đợi thông
tin phản hồi từ các kênh tiêu thụ của họ và tạo ra mục tiêu riêng cho kênh tiêu thụ. Khi một
công ty có một mục tiêu riêng nhƣ vậy, nó có thể dẫn tới các yếu tố cấu thành các kênh tiêu thụ
đƣợc lựa chọn trên cơ sở những ý định cung cấp những thông tin phản hồi nhƣ vậy. Ví dụ nhƣ,
có thể không hiện thực để mong đợi ở MR hoặc lực lƣợng bán hàng công ty đƣợc hƣởng trực
tiếp, trên cơ sở hoa hồng để tiết kiệm thời gian cho việc có đƣợc thông tin từ thị trƣờng.
Bƣớc 7: Danh tiếng của công ty. Danh tiếng của công ty thƣờng là rất quan trọng cho
giám đốc Marketing, và việc tạo ra và duy trì đƣợc danh tiếng đó thƣờng phản ảnh trong kênh
tiêu thụ. Dạng khách hàng gây ấn tƣợng cho nhà sản xuất và các sản phẩm của họ thông qua
những nhà sản xuất hay ngƣời trung gian. Vì thế các nhà sản xuất phải tìm những nhà phân phối
nào mà danh tiếng sẽ đƣợc lƣu giữ cùng với họ. Họ có thể chọn nhà phân phối và/hoặc các MR
IT
theo cơ sở đó. Thực tế, một kênh tiêu thụ trực tiếp có thể đƣợc sử dụng khi nhà sản xuất không
thể tìm đƣợc ngƣời trung gian có danh tiếng.
Các mục tiêu ƣu tiên này thƣờng thấy ở thị trƣờng công nghiệp. Nó có thể thay thế đƣợc ở
PT
nhiều trƣờng hợp. Ví dụ, một công ty muốn cố gắng đạt đƣợc mức độ kiểm soát cao ở thị
trƣờng, đạt đƣợc lƣợng bán ra cao, tạo ra danh tiếng của công ty và có chất lƣợng dịch vụ cao
trong cùng một thời gian ở các kênh tiêu thụ của nó. Trong trƣờng hợp này, giám đốc marketing
cố gắng phát triển khả năng của các kênh sao cho đạt đƣợc mục tiêu ấy. Thứ nhất, các mục tiêu
ấy dẫu sao phải đƣợc xác định phù hợp với những sản phẩm và thị trƣờng tiêu thụ sản phẩm ấy.
Xem lại trích dẫn về các kênh của Reliance Electric đƣợc xem xét khi công ty chuyển
sang một thị trƣờng mới quạt cho tài xế VAV của nó. Kênh tiêu thụ này có mục tiêu là xâm
nhập vào thị trƣờng tiêu mới và kiểm soát chất lƣợng của những nỗ lực bán hàng. Trích dẫn đó
đã chỉ rõ những chƣơng trình marketing đƣợc sử dụng để hoàn thành những mục tiêu ấy.
Việc xác định mục tiêu của kênh tiêu thụ một cách hiện thực là bắt buộc vì những mục
tiêu này cung cấp những chỉ báo cho quá trình lựa chọn còn lại của kênh tiêu thụ. Điều đó rất
quan trọng để thực hiện chúng khi xác định những mục tiêu nhƣ vậy, giám đốc marketing cần
xem xét kỹ lƣỡng khách hàng và những mục tiêu của ngƣời trung gian, khi họ xảy ra xung đột.
Ví dụ, nếu giám đốc marketing muốn một mức độ thông tin phản hồi cao từ các kênh tiêu thụ
đó. Thời gian và những nỗ lực phải đảm bảo, nó có thể không tồn tại cùng những mục tiêu của
các nhà phân phối hoặc MR. Tƣơng tự, một mục tiêu về mức độ kiểm soát cao có thể gây xung
đột với khách hàng, những ngƣời thích mua từ những ngƣời trung gian độc lập. Ở mọi mức độ,
bƣớc đầu tiên là phải xác định đƣợc sự kết hợp phù hợp của các mục tiêu, mà các kênh tiêu thụ
hợp lý có thể đạt tới đƣợc.
142
Bƣớc 8: Đánh giá sự lựa chọn kênh tiêu thụ. Khi những mục tiêu của các kênh tiêu thụ
đã đƣợc xác định, giám đốc marketing cần phải xem xét các phƣơng án lựa chọn các kênh tiêu
thụ. Điểm xuất phát logic để xem xét kênh trực tiếp hay kênh gián tiếp. Phần lớn các giám đốc
marketing thƣờng thích dùng kênh trực tiếp hơn vì họ dễ kiểm soát, nhƣng các kênh trực tiếp lại
đắt hơn rất nhiều. Vì thế, một số công ty thích sử dụng kênh trực tiếp hơn nhƣng không đủ khả
năng để làm việc đó, và vì vậy họ tập trung vào việc lựa chọn có thể đƣợc sử dụng trong cùng
một thời gian, nhƣng nhƣ thế một sự lựa chọn đòi hỏi cùng một dạng ra quyết định. Khi cân
nhắc các phƣơng án, giám đốc marketing bị ảnh hƣởng bởi các nhân tố nhƣ sau: Liệu khách
hàng ở thị trƣờng mục tiêu thích mua trực tiếp hay qua những dạng ngƣời trung gian khác nhau
không?
Liệu những ngƣời trung gian có bán những sản phẩm của công ty không? Liệu công ty có
đủ khả năng tài chính cho việc sử dụng các kênh trực tiếp hay không? Liệu lợi nhuận biên có đủ
cho các kênh trực tiếp hay không? Độ lớn của các kênh đặt hàng đã có là lớn, vừa hay nhỏ?
Những sản phẩm đƣợc bán có khả năng cạnh tranh ra sao? Những ngƣời trung gian có khả năng
cung cấp dịch vụ bán hàng? Liệu công ty có khả năng tác động tới những ngƣời trung gian độc
lập không? Khi nào họ đƣợc sử dụng? Khi trả lời các câu hỏi trên, quyết định mới có thể đƣa ra
để dùng kênh trực tiếp, gián tiếp hay là kết hợp các kênh.
Nếu quyết định đƣợc thông qua để bán hàng trực tiếp tới những khách hàng của thị trƣờng
mục tiêu, ngƣời quản lý tiếp theo phải xác định dạng kênh trực tiếp nào đạt tới mục tiêu mong
IT
muốn nhất. Cần phải sử dụng lực lƣợng bán hàng ngay tại chỗ hay lực lƣợng công ty, hay là kết
hợp? Cần phải lập ra tài khoản chính (Major accounts) hay tài khoản quốc gia (Nation
accounts)? Cần phải marketing từ xa và vai trò của catalogs ra sao? Nhƣ đã nói ở trên, các kênh
trực tiếp trong thị trƣờng công nghiệp là các kênh bán hàng hữu hiệu và quản lý khu vực này
PT
đƣợc đề cập ở Chƣơng này.

Nếu quyết định bánh hàng qua kênh gián tiếp, ngƣời quản lý phải xác định dạng nào là
phù hợp nhất. Để minh họa, liệu nhà phân phối, các MR hay cả hai đều đƣợc sử dụng trong
kênh này? Nếu nhà phân phối có uy tín tốt, thì dùng nhà phân phối chuyên ngành hay tổng hợp?
Những ngƣời trung gian nào có thể bán hàng và dịch vụ tốt nhất? Liệu nhà phân phối có thể bán
hàng tới nhiều thị trƣờng và các Đại diện của nhà sản xuất (MR) tới các ngƣời khác không?
Điều đó có thể đƣợc xem xét.
Tại sao các ngƣời trung gian đƣợc kiểm tra kĩ lƣợng nhƣ vậy ở chƣơng này. Trả lời những
câu hỏi đó, nhƣ việc hiểu rõ ngƣời trung gian nào có khả năng nhất trong tình huống sử dụng cả
kênh trực tiếp và gián tiếp linh hoạt và dễ thực hiện hơn, cả hai loại câu hỏi nêu trên đều đƣợc
đề cập tới. Việc sử dụng hỗn hợp các kênh tiêu thụ là thông dụng trên thị trƣờng công nghiệp,
và có thể dẫn chứng tới Hình 4.2. các linh kiện điện tử và thiết bị đƣợc marketing qua các điều
kiện lực lƣợng bán hàng công ty thuận lợi., cũng nhƣ qua các MR hoặc các nhà phân phối.
Tính đa dạng có ngụ ý rằng, không phải tất cả các nhà sản xuất trong công nghiệp đó sử dụng
những kênh nhƣ nhau, mà một số sử dụng những kênh khác để đạt tới các mục tiêu khác nhau.
Dù sao, trong tình huống đó, những nhiệm vụ của ngƣời quản lý là xác định lựa chọn nào là
hiện thực nhất, cũng nhƣ đạt tới mục tiêu mong đợi tốt nhất.
Bƣớc 9: Lựa chọn các kênh tiêu thụ phù hợp. Sau khi các mục tiêu kênh đƣợc xác
định và các phƣơng án lựa chọn đã đƣợc đánh giá, ngƣời quản lý đã sẵn sàng lựa chọn những
143
kênh phù hợp để dùng. Sự lựa chọn thông thƣờng dựa trên những nhân tố sau đây: Thực tiễn
mua hàng và thị hiếu trên thị trƣờng mục tiêu là gì? Những kênh tiêu thụ nào địch thủ cạnh
tranh đang dùng? Gía trị của một đơn đặt hàng trung bình là bao nhiêu. Những mặt mạnh yếu
của sản phẩm là gì? Chi phí cho việc sử dụng các kênh khác nhau là bao nhiêu? Tính tinh vi của
sản phẩm nhƣ thế nào? Trình độ dịch vụ và bán hàng mà thị trƣờng đòi hỏi nhƣ thế nào? Mức
độ bán hàng của các nỗ lực bán hàng có hiệu quả nhất ra sao? Khu vực kho hàng và lƣu kho ở
mức độ nào? Nếu nhƣ chỉ có những kênh trực tiếp đƣợc lựa chọn, việc thực hiện các kênh đó là
bổn phận của giám đốc marketing. Khi các kênh gián tiếp đƣợc dùng, thì việc quản lý kênh trở
nên phức tạp hơn. Chỉ có 6 kênh cơ bản thƣờng dùng ở thị trƣờng công nghiệp (xem Hình 4.2).
Sử dụng Hình 4.2 nhƣ là một dẫn chứng, chỉ có ba kênh hoàn toàn là gián tiếp: Những nhà phân
phối tới khách hàng, các MR tới khách hàng, và MR tới các nhà phân phối, rồi tới khách hàng.
Vì thế phải thấy rằng, lực lƣợng bán hàng công ty có thể đƣợc sử dụng để bán tới nhà phân
phối, những ngƣời bán hàng tới những khách hàng ở thị trƣờng mục tiêu, mà vì thế là một dạng
kênh gián tiếp. Từ những thay thế có thể, ngƣời quản lý lựa chọn các kênh đƣợc sử dụng.
Bƣớc 10 : Thiết lập các quan hệ kênh. Khi những kênh triển vọng đƣợc lựa chọn và
dạng của ngƣời trung gian đƣợc cụ thể hoá, ngƣời trung gian cụ thể cần phải đƣợc lựa chọn và
cần đƣợc tiếp cận để nhận hàng của công ty. Nếu những kênh trực tiếp đƣợc sử dụng thì bƣớc
nay bỏ qua. Một cá nhân trung gian nhƣ mong muốn là một điều khó khăn trong trƣờng hợp
nay, đặc biệt là khi có sản phẩm mới. Ngƣời ta thƣờng nghĩ rằng, nhà sản xuất, hầu nhƣ chỉ theo
IT
đuổi mục đích là nhà sản xuất mà thôi, họ là ngƣời ở phía trên đối với ngƣời trung gian, và
ngƣời trung gian chỉ chú ý sản phẩm của nhà sản xuất trong thị trƣờng công nghiệp, nhƣng
thƣờng có sự đổi lại. Những đại diện của nhà sản xuất và nhà phân phối có uy tín chất lƣợng
hẳn phải đi tìm kiếm, tiếp xúc và thuyết phục ngƣời trung gian để họ phân bổ sản phẩm của
PT
những nhà sản xuất đi.Thƣờng thì sự tìm kiếm nay liên quan chặt chẽ đến công việc bán hàng
mà những ngƣời trung gian đƣợc huấn luyện trình độ cao. Vì những nhà sản xuất khác cũng
muốn họ phân phối hàng của tổ chức sẽ sản xuất. Nhà quản lý thị trƣờng công nghiệp buộc phải
bán cho ngƣời trung gian khi ngƣời trung gian cũng làm cho tổ chức cạnh tranh công ty họ.
Thiết lập sự quản lý các kênh cơ bản trở thành một vấn đề pháp lý. Trong đó, trách nhiệm
và quyền hạn của nhà sản xuất và ngƣời trung gian đƣợc ghi rõ trong hợp đồng. Những hợp
đồng nay bao gồm những điểm cụ thể cho những ngƣời đại diện sản xuất và phân phối nhƣ sau:
Bƣớc 11 : Các nhà phân phối công nghiệp. Những thoả thuận giữa nhà sản xuất và nhà
phân phối công nghiệp gồm những nội dung sau: Khu vực bán hàng hay khu vực tiêu thụ phải
thoả thuận trƣớc, và các điểm FOB phải đƣợc thiết kế. Bất kỳ một giảm giá hay chiết khấu nào
nhƣ trả tiền mặt và giảm giá theo khối lƣợng phải đƣợc chỉ ra rõ ràng. Những khoản dự trữ do
hàng hoá bị trả lại và phần bảo hành cũng phải đƣợc xác định. Những dàn xếp về hợp tác quảng
cáo, và những trợ giúp xúc tiến thƣơng mại khác nên đƣợc hiểu cặn kẽ bởi cả hai bên, cũng cần
đƣa ra các mức tồn kho cần thiết cho nhà phân phối, và những thủ tục để giải đáp khách hàng và
điều hành lƣợng bán. Dịch vụ và sự trợ giúp kỹ thuật yêu cầu cho cả hai phía phải đƣợc xác
định. Cuối cùng, những thoả hiệp dàn xếp phải bao gồm cả những điều kiện cho sự chấm dứt
thoả hiệp của nhà phân phối, và những quyền lợi của cả hai bên sau khi kết thúc phải rõ ràng.
Bƣớc 12: Những đại diện của nhà sản xuất. Tƣơng tự, bất kỳ thỏa hiệp nào giữa nhà
sản xuất và đại diện sản xuất phải rõ ràng liên quan đến quyền hạn và trách nhiệm của cả hai
144
bên. Những bản hợp đồng ở đây liên quan tới mối quan hệ của tổ chức chính thức và chỉ ra
những quyền hạn trách nhiệm. Nói chung những yếu tố sau đây thƣờng liên quan. Khu vực bán
nào dành cho nhà sản xuất? Những tỷ lệ hoa hồng ra sao và khi nào trả? Đặt hàng, xác định số
lƣợng, báo giá và thu tiền đƣợc điều hành ra sao? Những hạn chế nào sẽ đƣợc đặt ra khi gặp
phải những sản phẩm cạnh tranh? Những trợ giúp bán hàng hoặc các hoạt động hỗ trợ khác
cung cấp bởi nhà sản xuất? v.v…
Bƣớc 13: Tiến hành trên những kênh đã đƣợc lựa chọn. Ở giai đoạn này, các kênh đã
đƣợc lựa chọn sẽ đi vào hoạt động. Khi liên quan tới tồn kho bên ngoài, hàng hóa đƣợc chở tới
ngƣời trung gian. Những trợ giúp xúc tiến thƣơng mại nhƣ những catalog, bảng giá, bảng quy
cách sản phẩm đƣợc gửi tới ngƣời bán hàng trung gian, Đào tạo bán hàng tiến hành bởi nhân sự
của nhà sản xuất bắt đầu với những ngƣời bán hàng trung gian. Việc quảng cáo của công ty nên
bao gồm những điều thích hợp cho từng loại trung gian, để khách hàng nhận đƣợc mối quan hệ.
Bƣớc 14: Kiểm tra và đánh giá những kênh đã chọn. Một khi các kênh đã đi vào hoạt
động, chúng phải đƣợc giám sát chặt chẽ cùng với các mục tiêu thiết kế cho kênh và mục tiêu
tổng thể của công ty. Sự giám sát này thƣờng đƣợc thiết lập qua Hệ thống thông tin Marketing
(MIS), và nó bao hàm việc đảm bảo tính hiệu quả và năng suất của kênh. Cho dù các kênh có
trực tiếp, gián tiếp hoặc kết hợp, điều cần thiết là chúng phải đƣợc giám sát về chi phí, sản
lƣợng bán, lợi nhuận, sự phối hợp và hòa hợp tổng thể giữa các bên liên quan. Chƣơng 14 sẽ đề
cập tới sự kiểm tra và đánh giá toàn bộ, và bao hàm các kênh phân phối cũng nhƣ là các lĩnh
IT
vực khác của marketing hỗn hợp.
4.3.2. Phân tích các hệ thống kênh trong công nghiệp
Tại thời điểm này có thể hữu dụng khi phân tích các hệ thống kênh thƣờng dùng ở thị
PT
trƣờng công nghiệp. Nhìn lại Hình 4.2 minh họa rằng, những hệ thống nhƣ thế có thể phân tích
theo tiêu thức các yếu tố cấu thành kênh của nó. Hình 4.2 chỉ ra các kênh có thể là: (1) trực tiếp
với khách hàng, (2) qua nhà phân phối công nghiệp tới khách hàng, (3) qua ngƣời đại diện nhà
sản xuất với khách hàng, hoặc (4) qua nhiều tổ hợp giữa ngƣời đại diện nhà sản xuất tới nhà
phân phối. Nhƣ vậy các kênh tiêu thụ có thể đƣợc hiểu bởi việc phân tích các yếu tố tƣơng tự
với các đại diện của từng hệ thống. Ví dụ để sử dụng nhà phân phối hoặc đại diện nhà sản xuất,
thì trƣớc hết cần hiểu mỗi dạng trung gian là gì và là lợi thế hoặc điểm yếu của từng loại đôií
với giám đốc marketing. Tƣơng tự, những phƣơng diện tích cực hoặc tiêu cực của kênh trực tiếp
có thể hiểu rõ đƣợc.
Sử dụng một lựa chọn kênh không có nghĩa là các cách lựa chọn khác không thể sử
dụng đƣợc. Để minh họa, các kênh trực tiếp, các nhà phân phối và các MR có thể sử dụng một
cách tƣơng tự, nếu nhƣ sự phối hợp đó cung cấp cách tiếp cận tốt hơn so với mỗi một kênh đơn
lẻ. Hình 4.3 minh họa điều đó rõ rang hơn, sử dụng công nghiệp kiểm tra thời tiết là một ví dụ.
Chú ý rằng số nhà sản xuất công nghiệp này bán tới một số khách hàng (ví dụ, các nhà thầu, các
kỹ sƣ tƣ vấn qua kênh trực tiếp. Mặt khác, dù sao cũng bán tới các dạng tƣơng tự của khách
hàng qua nhà phân phối hoặc qua các MR. (Manufaturer‟s Representatives).
Theo cách lựa chọn kênh tiêu thụ sẵn có, dƣới đây thứ tự là: các kênh trực tiếp, các nhà
phân phối công nghiệp, các đại diện của nhà sản xuất.
145
Hình 4.3: Hệ thống kênh Marketing được sử dụng bởi công nghiệp kiểm tra khí hậu
Nguồn: “The Changing Makets in the Heating-Cooling Industry” Birmingham.MI.1975.3

a. Kênh trực tiếp
Các kênh trực tiếp (the direct channel) rất thƣờng gặp trong thị trƣờng công nghiệp và
IT
nó chiếm tỷ lệ đáng kể của tổng lƣợng tiền hàng hóa đƣợc giao qua các kênh công nghiệp. Cụm
từ kênh trực tiếp có nghĩa là ở đó không có ngƣời trung gian tham gia vào, và đƣơng nhiên
không có một dạng kênh tiêu thụ trực tiếp đơn độc nào. Sự phân loại là cần thiết để hiểu mỗi
dạng tốt hơn mà thôi.
PT
Ngƣời bán hàng bên ngoài (Field Salespeople): Có lẽ đƣợc sử dụng rộng rãi nhất trong
kênh trực tiếp là sử dụng ngƣời bán hàng trực tiếp tới khách hàng, tiến hành bán hàng và sau đó
giao hàng trực tiếp tới khách hàng từ nhà máy hoặc từ các chi nhánh địa phƣơng hoặc từ kho.
Các văn phòng bán hàng ở địa phƣơng có thể không đƣợc sử dụng, nhƣng điểm chính là lĩnh
vực ngƣời bán hàng của công ty xác lập lên một kênh phân phối thực sự. Quản lý dạng kênh
này về cơ quản là quản lý bán hàng. Những ngƣời bán hàng phải đƣợc tuyển dụng, lựa chọn,
huấn luyện, quy định khu vực có trách nhiệm, đƣợc đánh giá, đề bạt, quy định thời hạn và luân
chuyển. Những việc nhƣ thế thƣờng là nhiệm vụ của ngƣời quản lý bán hàng và họ đã đƣợc đề
cập ở mục 4.4.2.
Những ngƣời bán hàng nội bộ (Inside salespeople): Một số công ty marketing công
nghiệp sử dụng những ngƣời bán hàng nội bộ hoặc qua điện thoại, mở rộng nhƣ một kênh tiêu
thụ. Một hội thảo về các tổ chức marketing công nghiệp đã cho thấy 25% đƣợc sử dụng ở kênh
này, (Rethinking the Company‟s Selling Board, 1986). Kênh này ít dùng một cách đơn lẻ,
nhƣng nó lại thông dụng trong việc hỗ trợ kênh trực tiếp. Ví dụ, những ngƣời bán hàng nội bộ
có thể đƣợc sử dụng trực tiếp tới khách hàng mua lại qua khả năng duy trì bán hàng. Kênh này
tƣơng tự ở nhiều điểm với các điểm bán hàng khu vực trừ việc tiếp xúc bởi telephone. Và tƣơng
tự việc quản lý bán hàng đƣợc trình bày ở mục 4.4.2.
Marketing từ xa (Telemarketing): Một kênh trực tiếp mới hơn đƣợc sử dụng ở thị
trƣờng công nghiệp là thông qua marketing từ xa, trực tiếp tới những khách hàng hiện tại hay
146
tiềm tang. Telemarketing có thể đƣợc xem nhƣ là sự mở rộng của bán hàng nội bộ theo cách
thức mới của công nghệ thông tin, nhƣ computer-controlled scripts, computer-to-computer
communication (văn bản kiểm soát bởi máy vi tính truyền thông qua vi tính) giữa ngƣời mua và
ngƣời bán. Theo nhƣ Hội thảo về Marketing công nghiệp nói tới ở trên thì 10% các tổ chức
công nghiệp sử dụng kênh này. Lĩnh vực này thông thƣờng cũng là trách nhiệm của ngƣời quản
lý bán hàng.
Các catalog (Catalogs): Có một số không nhiều các kênh công nghiệp trực tiếp ở đó
không có cá nhân nào tham gia.Kênh này điển hình tồn tại với những sản phẩm đã tƣơng đối
tiêu chuẩn hóa nhƣ MRO, các nguyên liệu đã chế biến, một số phụ kiện. Kênh này là một kênh
tƣơng đối đơn giản, qua đó khách hàng có thể đặt trực tiếp từ nhà sản xuất và sau đó hàng hóa
đƣợc giao. Khoảng 6% những báo cáo ở hội nghị nói trên nói là sử dụng kênh này. Không
ngƣời bán hàng nào, hoặc trung gian nào đƣợc sử dụng, khi bắt đầu kênh này không đƣợc sử
dụng rộng rãi trong thị trƣờng công nghiệp.
Khách hàng chính yếu hoặc kế toán quốc gia (National or Major accounts): Một
dạng khác của kênh trực tiếp thƣờng thấy ở marketing công nghiệp là chính hoặc quốc gia.
Dạng kênh trực tiếp này có thể ở Trụ Sở (House), Công ty (Corporate) hoặc là tài khoản chủ
yếu (Key account). Một cách điển hình liên quan tới các khách hàng quan trọng và rất lớn,
công ty thƣơng mại với những khách hàng này trực tiếp không dùng bất kì một trung gian nào.
Ví dụ, một nhà sản xuất có thể dùng một mạng các nhà phân phối công nghiệp để bán hàng tới
IT
các khách hàng công nghiệp ở khắp nƣớc Mỹ. Nó không cho phép những nhà phân phối này
bán hàng tới những cơ sở chính hoặc quốc gia. Những khách hàng này tiếp xúc trực tiếp với các
nhà sản xuất theo cách thức nhất định. Mặc dù khi công ty sử dụng ngƣời bán hàng khu vực,
những khách hàng nhất định có thể đƣợc duy trì nhƣ là những chính hoặc quốc gia. Những công
PT
ty sử dụng quan điểm này một cách điển hình sẽ duy trì sự tiếp xúc với những khách hàng nhƣ
vậy theo một trong ba cách. Một số dành cho cấp điều hành cao nhất với tài khoản đó, số khác
cho chuyên gia bán hàng tới đó và một số khác lập nên một Ban độc lập bán hàng phục vụ cho
các chính hoặc quốc gia của nó. Những lý do cho dạng kênh này là để kiểm tra tốt hơn, chú ý
nhiều hơn tới những khách hàng lớn này, bảo vệ, ngăn chặn, cạnh tranh trên cùng một tuyến,
nâng cao hiệu quả và giảm chi phí bán hàng. Mục 4.4.2 liên quan quốc gia đã tính tiềm năng
việc quản lý bán hàng.
Thảo luận này chỉ ra rằng, khái niệm kênh trực tiếp có nhiều nghĩa khác nhau. Vì thế sự
lựa chọn khác nhau là hiển nhiên để lập nên kênh trực tiếp. Giám đốc marketing cần phải cân
nhắc những lựa chọn này khi phát triển những kênh phù hợp. Thêm nữa, nhiều cách chọn này
có thể đƣợc dùng nhƣ nhau, để hoàn thành việc xác lập kênh trực tiếp.
b. Nhà phân phối công nghiệp
Một nhà phân phối công nghiệp (the industrial distributor) là ngƣời hoạt động quản lý độc
lập và khu vực mà việc mua hàng, lƣu kho và bán các công cụ sản xuất. Thiết bị điều hành và
các phụ kiện bảo dƣỡng đƣợc sử dụng ở bất kỳ dạng công nghiệp nào. Nhà phân phối công
nghiệp thƣờng là ngƣời bán buôn phục vụ và bán tới thị trƣờng công nghiệp chứ không phải là
cho thị trƣờng ngƣời tiêu dùng. Lƣợng bán hàng đƣợc thực hiện bởi nhà phân phối công nghiệp
tăng gấp ba lần từ 1970-1986. Lƣợng bán tăng một cách vững chắc ngay cả trong giai đoạn
khủng hoảng giữa những năm 70, lạm phát, khủng hoảng năng lƣợng, thiếu vật liệu, thời hạn
147
giao hàng phải trì hoãn hơn 68% và lãi suất tăng cao. Mặc dù các nhà phân phối rất tích cực
trong thị trƣờng công nghiệp, nhƣng họ vẫn bị tác động bởi nhiều sự kìm hãm. Có hai dạng
phân phối nhà công nghiệp cơ bản: các nhà chuyên môn và các nhà phân phối tổng hợp.
Nhà chuyên môn (the Specialist): Đây là những nhà phân phối chỉ chuyên một dòng sản
xuất (line) nhƣ: máy nâng, máy công cụ cắt gọt, máy đóng kiện, máy công cụ. Một nhà chuyên
môn đƣợc xác định nhƣ phân phối theo một loại hàng hóa, thƣờng chiếm giữ hơn 50% tổng
lƣợng bán ra của họ. (“ 81 sale are up, but profit skid” – Industrialbution 71 – 1982/7)
Nhà phân phối tổng hợp (The General line house): Tƣơng phản với nhà phân phối
chuyên môn, nhà phân phối tổng hợp thƣờng giống nhƣ một Supermarket công nghiệp, lƣu kho
lƣợng lớn nhiều loại hàng hóa và không một khu vực đặc biệt nào đƣợc chuyên môn hóa. Một
nhà phân phối tổng hợp đƣợc định nghĩa là một nhà phân phối mà không có một ngành sản
phẩm chính nào chiếm 50% tổng lƣợng bán ra.
Một điều tra hằng năm đƣợc thực hiện bởi Tạp chí phân phối công nghiệp, đã cho thấy
một khuynh hƣớng chuyên môn hóa ở Mỹ trong những năm gần đây. Khuynh hƣớng này rất
quan trọng đối với giám đốc marketing, vì nó có nghĩa là ngày càng nhiều nhà phân phối sẵn
sàng xem xét, cân nhắc tới những kênh của các nhà sản xuất các sản phẩm hoàn hảo về kỹ thuật.
Những nhà sản xuất tại các kênh nhƣ vậy trƣớc hết phải dùng các kênh trực tiếp để giữ mức độ
hoàn hảo về kỹ thuật đƣợc đặt ra bởi thị trƣờng. Một khuynh hƣớng tiếp diễn với việc chuyên
IT
môn hóa có thể thay đổi, từ việc dùng ngƣời bán hàng của công ty sang việc sử dụng nhà phân
phối và những ngƣời bán hàng của họ.
Thật khó xác định chính xác việc sử dụng nhà phân phối công nghiệp trong thị trƣờng
công nghiệp. Trong một số ngành công nghiệp nó đƣợc sử dụng rộng rãi, ngƣợc lại ở một số
PT
ngành khác nó lại đƣợc dùng rất hạn chế. Theo lƣợng tiền bán hàng, khoảng 15 đến 20% của
tổng lƣợng bán ra công nghiệp là qua các nhà phân phối công nghiệp. Trong số lƣợng bán, ¾
của lƣợng tổng bán ra công nghiệp là thông qua các nhà phân phối. Điều đó phải đƣợc nhìn
nhận theo doanh số đơn vị (unit sale). Một hạt dẻ hay một máy giặt cũng giống nhƣ một lò cao
– mỗi thứ là một doanh số đơn vị. Các nhà phân phối đƣợc nhà sản xuất sử dụng rộng rãi vì chi
phí tiêu thụ tƣơng đối thấp. Bảng 4.5 minh họa việc sử dụng nhà phân phối trong các ngành
công nghiệp đã đƣợc lựa chọn. Bảng đó chỉ ra một chuỗi từ 19% trong ngành hóa phẩm tới 70%
trong ngành cung ứng phục vụ nông nghiệp.
Các nhà phân phối công nghiệp len lỏi với tất cả các mức độ khác nhau của các lĩnh vực
hoạt động. Một số rất lớn lƣợng bán ra của họ đạt tới 100 triệu US$ mỗi năm và họ dự trữ
khoảng ba triệu US$. Số khác mang tính khu vực và nhỏ. Một số cỡ trung. Xét về số lƣợng thì
phần lớn các nhà phân phối lại rơi vào cỡ trung. Trên cơ sở dữ liệu từ tạp chí “Phân phối công
nghiệp”, nó có thể dựng lên của nhà phân phối cỡ trung, từ đó có thể hiểu tốt hơn về ngƣời
trung gian và đặc tính của nó. Bảng 4.5 chỉ ra các đặc tính quan trọng của nhà phân phối tổng
hợp và chuyên biệt, đƣợc phát hiện bởi điều tra hàng năm của tạp chí kể trên. Bảng đó cung cấp
sự tổng kết tốt về hình thức của các nhà phân phối tổng hợp và nhà phân phối chuyên biệt.
Đối với giám đốc marketing, việc quyết định dùng nhà phân phối đƣợc dựa vào việc đạt
đƣợc lợi ích thế nào thay vì dùng các chi nhánh, lực lƣợng bán hàng công ty. Nhà phân phối
đƣợc dùng có lợi nhiều mặt.
148
Thứ nhất, nhà phân phối cung cấp cho giám đốc marketing lực lƣợng bán hàng đã đƣợc tổ
chức. Nếu tổng kết một nhà phân phối có ba ngƣời bán hàng theo khu vực và mỗi ngƣời gọi 6
cú điện thoại một ngày, thì tƣơng đƣơng với 18 cú gọi bán hàng địa phƣơng.. Lũy tiến một
mạng 50 đến 100 hoặc 250 nhà phân phối đƣợc sử dụng sẽ tạo ảnh hƣởng đầy đủ. Việc sử dụng
nhà phân phối cho phép giám đốc marketing tính lƣợng tiền trên khả năng bán hàng của các nhà
phân phối.
Thứ hai, vì những nhà phân phối thƣờng đƣợc bố trí và hoạt động theo khu vực. Ngƣời
bán hàng của họ thƣờng biết ngƣời mua và những lực lƣợng ảnh hƣởng mua nhiều hơn những
bán hàng công ty, là những cá nhân bên ngoài đi vào cộng đồng. Hơn nữa, những nhà phân phối
thƣờng cung cấp dịch vụ và hàng hóa nhanh hơn vì tính địa phƣơng, khu vực của họ. Vì thế,
việc sử dụng nhà phân phối thƣờng cho giám đốc marketing có tính đại diện ở địa phƣơng trong
các kênh tiêu thụ.
Thứ ba, những nhà phân phối lƣu kho hàng hóa, giảm chi phí kho mà vẫn có thể duy trì
ổn định đƣợc theo khu vực của giám đốc marketing. Từ khi các nhà phân phối có điều kiện
thuận lợi kho hàng, việc sử dụng họ trong các kênh tiêu thụ giúp công ty không cần có các nhà
kho lớn, các thiết bị phục vụ và con ngƣời riêng. Giám đốc marketing công nghiệp mong muốn
một hệ thống kho hàng và duy trì lƣu kho, có thể tìm một nhà phân phối để có một yếu tố cấu
thành kênh tiêu thụ hữu dụng.
IT
Thứ tư, những nhà phân phối có thể giảm các công cụ tín dụng của các nhà sản xuất công
nghiệp. Bằng vai tròcủa mình, nhà phân phối mở rộng tín dụng tới khách hàng của họ. Vì thế
làm giảm việc cho giám đốc marketing khỏi những công cụ này. Thay vì mở rộng thêm tín dụng
tới nhiều khách hàng cuối cùng, công ty có thể chỉ phải cấp tín dụng tới một ít các nhà phân
PT
phối, những ngƣời phục vụ chính những khách hàng cuối cùng đó.
Thứ năm, một số nhà phân phối là những nguồn có thông tin phản hồi giá trị về thị trƣờng
địa phƣơng, vì có mỗi quan hệ chặt chẽ với khách hàng. Một mạng có nhà phân phối nhƣ vậy
có thể ích lợi trong hệ thống thông tin marketing. Khi mà những nhà phân phối đã đƣợc định
hƣớng kỹ thuật thì họ thƣờng là nguồn dữ liệu kỹ thuật tốt.
Cuối cùng, việc sử dụng các nhà phân phối thƣờng hạ thấp chi phí cuối cùng cho khách
hàng. Vì nhà phân phối mua vào nhiều, cung cấp dịch vụ kho hàng và dịch vụ giao hàng tới tận
nơi và nhân viên chuyên nghiệp nên chi phí sử dụng kênh nhƣ vậy một cách điển hình thấp hơn
so với sử dụng chi nhánh và lực lƣợng bán hàng công ty. Thêm nữa, chi phí thấp của nó đôi khi
có thể đến tận khách hàng bằng giá cả thấp. Một ví dụ tốt có thể đƣợc xem xét trong trƣờng
hợp của Công ty kim loại và cung ứng Ducomun (Ducomun Metals & Supply Company).
Ducomun đƣa ra rằng nó có thể tiết kiệm 37,7% cho khách hàng nếu họ mua nguyên liệu của
Ducomun, chứ không mua của nhà sản xuất. Trong trƣờng hợp này, khách hàng tiết kiệm vì chi
phí lƣu kho sở hữu đã đƣợc chuyển tới cho nhà phân phối, đó là Ducomun (We could save you
a few thousand bucks – Cleveland, Steel Server center Institute 1972).
Câu chuyện nghiên cứu: Ví dụ về một công ty marketing công nghiệp sử dụng ngƣời
phân phối trong kênh phân phối của nó
Bullard Abrasive Products sản xuất một loại sản phẩm công nghiệp bán qua những nhà
phân phối tới những thị trƣờng hàng công nghiệp, xây dựng, phần cứng và các thị trƣờng cho
149
thuê. Công ty muốn chiếm giữ phần thị trƣờng sản phẩm này lớn hơn, thông qua một chƣơng
trình liên quan đến những nhà phân phối để tạo ra một mức độ công nhận tích cự cho Bullard.
Thêm nữa, công ty muốn tăng tính đại diện của mình giữa những nhà phân phối mà hiện tại
chƣa kinh doanh mặt hàng của Bullard.
Tiếp cận của Bullard đã giúp cho các nhà phân phối xúc tiến thƣơng mại mạnh mẽ hơn.
Để ủng hộ những nhà phân phối của mình và tăng ảnh hƣởng của hoạt động, Bullard lập ra một
Catalog mẫu cho các sản phẩm, để giúp nắm bắt tốt hơn các sản phẩm đặc thù với ứng dụng cụ
thể. Công ty cũng thiết kế lại bao bì và các bảng thông tin cho nhà phân phối sử dụng, và nó
cung cấp các cách thực hiện rõ rệt từng điểm một có thể đƣợc đặt hàng bởi những nhà phân
phối. Thêm nữa, công ty đã tăng quảng cáo thƣơng mại tới khách hàng cuối cùng để kích thích
nhu cầu cho các nhà phân phối. Cuối cùng Bullard đã sử dụng lực lƣợng bán hàng công ty, làm
việc với nhà phân phối nhiều hơn là bán hàng tới khách hàng cuối cùng. Để kết luận, một phát
ngôn viên của công ty nói “Chúng tôi xem lực lƣợng bán hàng của chúng ta nhƣ những ngƣời
quản lý kế toán hoặc nhƣ những nhà quản lý chƣơng trình, ngƣợc với ngƣời đại diện bán hàng”
Chiến lƣợc kênh của Bullard đƣợc xây dựng trên thực tế là công ty sản xuất những sản
phẩm có chất lƣợng cao nhƣng lại có giá cả cạnh tranh. Nhƣng Bullard đã nhìn thấy nhu cầu
giúp đỡ cho những nhà phân phối của họ trong việc marketing có hiệu quả hơn những thị
trƣờng mục tiêu.
IT
Nguồn: Trích từ “Bullard Takes the offensive in Competitive Abrasive Market” Industrial
Distribution 77. 1987:52
Bảng 4.5: Bán hàng qua các kênh tiêu thụ công nghiệp của những sản phẩm công nghiệp
đã được lựa chọn
PT
Sản phẩm % Bán hàng chi % Bán qua nhà % Bán qua đại
nhánh phân phối diện nhà sản xuất
Thiết bị điện và máy điện 46,7 40,6 12,7
Thiết bị điện và phụ tùng 25,8 38,1 36,0
Máy và thiết bị công nghiệp 33,0 52,0 15,1
Cung ứng công nghiệp 46,0 45,6 8,4
Thiết bị chuyên môn và dụng cụ 23,4 69,4 7,2
Hóa chất và sản xuất 76,4 19,3 4,3
Dụng cụ nông nghiệp 22,6 72,1 5,2
Hàng đồ họa và vật dụng 53,1 39,6 7,4
150
Ván sàn, gỗ 24,9 69,3 5,8
Trung tâm dịch vụ kim loại 51,1 41,3 7,6
Than và khai khoáng 37,4 38,1 24,5
Thiết bị ống nƣớc và sƣởi ấm 20,2 64,5 15,3
Thiết bị văn phòng 65,8 29,7 4,5
Máy, thiết bị xây dựng và khai mỏ 27,9 69,8 2,3
Giấy công nghiệp 53,8 38,8 7,4
Nguồn: “41 Annual Survey of Distributor Operations” July 1987-33-48
Bảng 4.6: Sơ lược về nhà phân phối công nghiệp

IT
Các đặc tính (Characteristics) Nhà phân phối tổng hợp Ngƣời chuyên môn
(General line) (Specialist)

PT
Lƣợng bán hàng trung bình 4,8 triệu US$ 4,3 triệu US$
Bán hàng từ kho 68% 64%
Số lƣợng hóa đơn trong năm 10500 4900
Trị giá trung bình mỗi hóa đơn 457 US$ 878 US$
Số ngày trung bình khoản phải thu 42 43
Giá trị nhận đƣợc cuối năm 188.000 US$ 197.000 US$
Giá trị lƣu kho trung bình tháng 392.000 US$ 300.000 US$
Tổng số nhân viên 12,8 10,4
Số ngƣời bán bên ngoài 3 3
151
Số ngƣời bán hàng trong nội bộ 3 2
Diện tích (feet) của cửa hàng 9400 7300
% có một địa điểm kho – không chi nhánh 64% 66%
% có hai địa điểm kho – một chi nhánh 14% 14%
% có ba địa điểm kho – hai chi nhánh 10% 10%
% có 4-6 địa điểm kho – 3-5 chi nhánh 5% 4%
% có 7 địa điểm kho – 8 chi nhánh 4% 2%
Vi tính hóa hoạt động 77% 72%
Nguồn: “41 Annual Survey of Distributor Operations” July 1987-33-48

Việc sử dụng nhà phân phối công nghiệp cũng có những hạn chế của nó. Phần trƣớc đã
IT
nói tới nhiều lợi ích của việc sử dụng nhà phân phối, mà một kênh tiêu thụ không có những
ngƣời trung gian này xem ra là phi logic. Ngay cả đối với giám đốc marketing công nghiệp, việc
sử dụng nhà phân phối có thể gây ra nhiều gay cấn. Họ có thể không kiểm tra đƣợc, và trong
nhiều trƣờng hợp họ thực sự thống trị kênh tiêu thụ đó. Họ có thể không nắm đƣợc bán hàng kỹ
PT
thuật và những khả năng dịch vụ buôn bán các sản phẩm tinh xảo. Thƣờng họ buôn bán các sản
phẩm cạnh tranh, chứ không chú tẹong tới những sản phẩm của giám đốc marketing đang quan
tâm. Các tuyến sản phẩm của họ thậm chí có hiệu ứng ngƣợc với một số sản phẩm của các nhà
sản xuất. Giống nhƣ ngƣời trung gian ở thị trƣờng ngƣời tiêu dùng, những nhà phân phối tìm
kiếm doanh số và lợi nhuận biên, và họ không chấp nhận những sản phẩm mất thời gian cân
nhắc và giao hàng.
Thêm nữa, những vấn đề khác có thể nảy sinh khi sử dụng nhà phân phối. Nếu nhữnng
nhà sản xuất duy trì những khách hàng lớn có tài khoản chính hoặc quốc gia, những nhà phân
phối có khả năng tạo lãi nhƣ thế đối với nhà phân phối thì không có sẵn, mặc dù khách hàng đó
ở tại lãnh thổ của nhà phân phối. Nhƣ thế, các tài khoản quốc gia có thể là điểm xung đột giũa
nhà sản xuất và nhà phân phối. Một vấn đề khác là, nhiều nhà phân phối nhỏ bé và đƣợc quản lý
không tốt. Do đó, hệ thống phân phối có thể gồm cả các công ty hoạt động tốt, tạo ra một hệ
thống không nhịp nhàng. Nghiên cứu các nhà phân phối cho thấy rằng chỉ 22% là hoạt động tốt
hoặc khá so với những mục tiêu đƣợc đặt ra. Một vấn đề chính nữa là mức độ lƣu kho. Những
nhà sản xuất thƣờng muốn các nhà phân phối của họ phải có mức lƣu kho đủ lớn, để đáp ứng
nhu cầu của khach hàng cũng không để thiếu hàng đáp ứng đơn đặt hàng của khách. Khi mang
tên là nhà phân phối, họ thƣờng miễn cƣỡng lƣu kho quá mức vì thế thƣờng xảy ra xung đột ở
vấn đề này. Vẫn còn một vấn đề nữa là các nhà phân phối điển hình muốn có con đƣờng thứ
hai, tức là họ còn có các sản phẩm cạnh tranh khác. Trong tình huống đó công ty marketing có
thể mất các lƣợng bán các sản phẩm cạnh tranh và mất điều khiển ở thời điểm đó. Lại còn vấn
152
đề nữa đối với nhà phân phối là phải gắn chặt với sự tồn tại của công ty bán hàng theo lãnh thổ.
Ví dụ, một công ty Marketing có thể muốn có một nhà phân phối ở New Eangland, nhƣng
không thể tìm đƣợc bất kì một nhà phân phối nào sẵn sàng phục vụ cho khu vực đó. Một số thì
chỉ có thể đảm trách đƣợc một khu vực nhỏ ở New England. Cuối cùng, những nhà phân phối
tự quản lý một cách độc lập có thể bƣớng bình rất khó quản lý và kiểm soát họ. họ có thể từ
chối các chính sách và tiến trình của công ty Marketing, và họ có thể đơn giản ờ đi các hƣớng
dẫn đƣợc đƣa ra từ giám đốc marketing. Dù sao, những vấn đề nhƣ vậy không phải không vƣợt
qua đƣợc, nếu nhƣ ngƣời quản lý thiện chí làm việc với quan điểm của họ.
Bởi việc phân loại các nhà phân phối theo vùng, khu vực hoặc toàn quốc có thể thấy đƣợc
điểm mạnh và điểm yếu của từng loại. Bảng 4.7 và 4.8 chỉ ra nhà sản xuất và ngƣời mua nhìn
nhận mỗi loại nhƣ việc cung cấp một số đặc tính. Bảng 4.7 chỉ ra rằng, những nhà sản xuất đánh
giá nhà phân phối địa phƣơng thì thấp về thông tin phản hồi, nhƣng lại cao về việc thực hiện
tiến trình mua hàng của khach hàng, ngƣợc lại với nhà phân phối toàn quốc.
Việc nhìn nhận nhà phân phối theo cách này là hữu ich cho quản lý. Các bảng đó chỉ ra
rằng giám đốc Marketing cố gắng sử dụng nhà phân phối, xem không chỉ là những nhà chuyên
môn hay phân phối tổng hợp mà còn ở địa phƣơng, khu vực hay toàn quốc. Những mặt mạnh và
yếu của từng loại có thể sau đó phục vụ những quyết định về kênh tiêu thụ.
Nhà phân phối công nghiệp xuất hiện để vƣợt qua các thay đổi. Mặc dù thực tế phần lớn
IT
những nhà phân phối thì nhỏ, những doanh nghiệp độc lập, có xu hƣớng rõ rệt hƣớng tới việc
hình thành nhà phân phối lớn hơn và chuyên môn hóa hơn vì yêu cầu của thị trƣờng ngày càng
tinh tế và chuyên nghiệp hơn. Hơn nữa, nhiều sự lien kết hỗn hợp đã xảy ra, khi những nhà
phân phối lớn không nhận những đơn vị nhỏ hơn. Năm 1983, có 107 nhà phân phối lien kêt với
PT
nhau với giá trị đạt tới 365 triệu US$. Trong năm 1986 số lƣợng đó tăng tới 160 và đạt 1,7 tỉ
US$. Những dẫn chứng đó cho thấy khuynh hƣớng tiếp tục là những nhà phân phối tiềm lực bé
dẽ bị thôn tính bởi những nhà phân phối lớn hơn và thành công hơn. Một khuynh hƣớng khác là
các nhà sản xuất giảm số lƣợng nhà phân phối của họ, sao cho có thể kiểm soát đƣợc kênh tiêu
thụ và loại bỏ những trung gian bên ngoài một cách có hiệu quả hơn. Harnischseger Corp giảm
mạng lƣới của họ từ 250 xuống 20 nhà phân phối lớn vì họ đòi hỏi những nhà phân phối phải
lớn hơn. Chuyên nghiệp hơn và tài chính tốt hơn.
Khuynh hƣớng chung xuất hiện tăng việc sử dụng nhà phân phối công nghiệp. Vì chi phí
cho ngƣời bán hàng tăng nhanh, nhiều tổ chức công nghiệp quay lại sử dụng nhà phân phối nhƣ
cách để giảm chi phí lƣơng mà không ảnh hƣởng đến năng suất lao động. Để làm việc đó, nhiều
nhà marketing đƣợc trợ giúp nhiều bởi các nguồn tiêu thụ của họ. Trích dẫn 9-1 tiêu biểu cho
cách tiếp cận đƣợc sử dụng bởi nhiều công ty Marketing công nghiệp, với sự trợ giúp của nhà
phân phối trong kênh tiêu thụ của họ.
Bảng 4.7: các nhà sản xuất xem xét các dạng khác nhau của nhà phân phối, như sự cung
cấp dịch vụ đa dạng như thế nào
Dịch vụ đƣợc cung cấp (as Địa phƣơng Khu vực Toàn quốc
providing)
(local) (regional) (nation)
153
Dịch vụ marketing: Phản hồi, thông 2,78 1,63 1,48
tin thị trƣờng và dự báo
Hiểu biết về công nghiệp và ngƣời 2,32 1,86 1,82

bán
Thực hiện những khía cạnh kỹ thuật 1,93 1,63 2,44

các dự án của ngƣời khách hàng
Hiểu biết về nhà sản xuất của ngƣời 1,79 1,72 2,48
bán hàng
Xúc tiến bán hàng địa phƣơng 1,89 1,74 2,37
Thực hiện tiến trình mua của khách 1,50 1,88 2,62
hàng
Tính liêm chính cá nhân: tính khả thi 1,56 1,92 2,52
IT
của lời nói và lời hứ của nhà sản
xuất và khách hàng
Tần số tiếp xúc bán: độ sâu thâm 1,63 1,85 2,52

PT
nhập thị trƣờng
Ghi chú: 1,00 = điểm tốt nhất có thể. 3,00= xấu nhất
Nguồn: “Grading Distributor Competence” Industrial Distributor No 66
Bảng 4.8: Các đại lý mua nhìn nhận các dạng khác nhau của nhà phân phối theo sự cung
cấp các dịch vụ đa dạng
Dịch vụ cung cấp (as providing) Địa phƣơng Khu vực Toàn quốc
(local) (regional) (national)
Trợ giúp kỹ thuật: trƣớc, sau khi đặt 3,0 1,81 1,19
hàng
Hoàn thành các khía cạnh kỹ thuật của 2,46 1,85 1,69
dự án
Tính thực tế của lƣu kho 2,32 1,84 1,84
154
Hiểu biết về sản phẩm của ngƣời bán 2,24 1,82 1,94
hàng
Tính thực tế của việc giao hàng 2,00 1,94 2,06
Tần số gọi điện bán hàng 1,94 1,88 2,19
Thực tiễn tiến trình mua hàng của 1,69 1,81 2,50
khách hàng
Khả năng ngƣời bán hàng thúc đẩy 2,33 1,89 1,79
hoạt động của nhà máy và duy trì thông
tin đó
Tính sẵn sang của phụ tùng 2,32 1,82 1,79
Thực hiện giao hàng từng phần và đặt 2,21 1,74 2,05
hàng lại
IT
Tính thực tế của cam kết giao hàng 2,06 1,84 2,16
Ghi chú: 1,00 = điểm tốt nhất có thể. 3,00= xấu nhất
PT
Nguồn: “Grading Distributor Competence” Industrial Distributor No 66-1976/85

c. Đại diện nhà sản xuất
Một ngƣời trung gian khác thƣờng thấy ở thị trƣờng công nghiệp là đại diện của nhà sản
xuất, thông thƣờng gọi là REP hoặc đơn giản là MR (The manufacturers‟ representative). Trong
một số thị trƣờng, ngƣời trung gian này đƣợc biết tới nhƣ đại lý nhà sản xuất, đại diện kỹ thuật
(Engineering Rep.), thậm chí cả ngƣời môi giới, mặc dù sau này là không chính xác về mặt kỹ
thuật. Theo nhƣ Hiệp hội quốc gia về đại lý của nhà sản xuất, một đại lý nhà sản xuất hay đại
diện của nhà sản xuất là một ngƣời bán hàng tự lập (Self – employed Salesperson), mà họ đại
diện cho một hoặc nhiều nhà sản xuất trên cơ sở ăn hoa hồng. Những ngƣời độc lập nhƣ vậy đôi
khi có thể là một ngƣời, trong một hợp tác xã hay trong một liên hiệp. Tổ chức đó đôi khi đƣợc
gọi là đại lý của nhà sản xuất. Nhƣ đã sử dụng trong đoạn văn, từ Đại diện nhà sản xuất (MR)
chỉ rõ một cá nhân hoặc một tổ chức phụ thuộc vào dạng nào đƣợc đề cập tới. Một số MR hoạt
động là cá nhân sử dụng ngôi nhà của họ nhƣ một văn phòng, một số khác có thể nhiều ngƣời,
nhiều văn phòng hoạt động tuyển số lƣợng nhân viên lớn. Có sự khác nhau lớn trong kinh
doanh của MR. Mặc dù có MR nữ nhƣng phần lớn là đàn ông. Ngƣời MR không nhất thiết có
tên và thƣờng ngay cả sở hữu về hàng hóa cũng không cần có. Về cơ bản MR là một ngƣời bán
hàng độc lập trong lãnh thổ đã cam kết và MR đƣợc trả trên hoa hồng theo lƣợng bán ra. MR có
thể đại diện cho nhiều nhà sản xuất trên cùng một lãnh thổ, hoặc những khu vực liên quan chặt
chẽ mà sản phẩm của họ thƣờng là phụ trợ cho nhau nhiều hơn là cạnh tranh. Theo một tuyến
155
sản phẩm bổ sung cho nhau, MR có khả năng cung ứng một dây chuyền sản phẩm cho khách
hàng của họ, dƣới những điều kiện thông thƣờng. MR có thẩm quyền hạn chế với việc định giá
và các điều khoản bán. Nói đơn giản hơn, MR là ngƣời bán độc lập và đƣợc nhà sản xuất sử
dụng trong thị trƣờng công nghiệp, thay cho ngƣời bán hàng công ty. Chức năng cơ bản của
MR là bán những sản phẩm quy định tại thị trƣờng đã xác định.
Một MR trung bình có thể bắt đầu kinh doanh từ khi làm việc ở cƣơng vị ngƣời bán hàng
tại nhà sản xuất, ở nhà phân phối hay một MR khác. Dẫu rằng MR đã đi từ nhiều lĩnh vực lên,
nhƣ mua hàng, sản xuất hay kỹ thuật. Sau khi làm việc tại chỗ và xây dựng các tiếp xúc khách
hàng một thời gian và tin rằng những tiếp xúc đó đáng tin cậy, ngƣời MR rời bỏ chỗ làm đó và
bắt đầu kinh doanh bán hàng của chính mình, tiếp tục bán tới những khách hàng cũ đó. MR
thƣờng nghĩ họ là những phần tử ƣu tú nhất trong đội ngũ bán hàng công nghiệp, và thƣờng họ
là ngƣời nhƣ vậy. Những ngƣời ƣu tú xuất sắc tận dụng cơ hội đó để sống trực tiếp bằng tiền
hoa hồng của nhà sản xuất.
Nếu MR không bán đƣợc hàng họ không có chi phí sinh hoạt. Có số ít MR là những
ngƣời bán hàng nghèo – nếu nhƣ vậy không tồn tại đƣợc ở thị trƣờng công nghiệp.
Cần phải hiểu rằng một số MR lƣu trữ hàng hóa theo nguyên tắc của họ và giao hàng từ
nguồn đó. Những MR này đƣợc biết nhƣ là những đại diện kho hàng, và khoảng 1/3 các tổ chức
đại diện toàn quốc cung cấp một số dạng kho hàng. Đại diện kho hàng này là một dạng của
IT
ngƣời trung gian công nghiệp. Trong một số trƣờng hợp doanh nghiệp lấy một tên nào đó cho
hàng hóa đƣợc lƣu kho và là một tổ hợp giữa nhà phân phối và ngƣời đại diện. Trong những
trƣờng hợp khác, MR không mang tên nhƣng chỉ cung cấp địa điểm kho hàng cho các chức
năng chính nhƣ một MR thực thụ mà thôi.
PT
MR vì thế có thể còn thấy ở nhiều lĩnh vực của thị trƣờng tiêu dùng, nơi mà họ thƣờng
xuyên đƣợc kết lại một khối với ngƣời môi giới. Ảnh hƣởng marketing lớn nhất của họ dù sao
cũng đƣợc xem xét ở thị trƣờng công nghiệp.
Khó có thể xác định đƣợc bao nhiêu lƣợng bán hàng công nghiệp qua MRs, nhƣng một
vài con số đƣợc đƣa ra để có thể hình dung đƣợc. Dựa trên cơ sở đơn vị bán, một nghiên cứu
cho thấy khoảng 20% lƣợng bán công nghiệp là của đại diện các nhà sản xuất (MRs). Các MR
đƣợc xác định chiếm 12% tổng lƣợng bán ra của ngành công nghiệp điện tử. Cuộc hội thảo
nhắc tới ở trên đã cho thấy là: 37% các nhà hữu trách marketing công nghiệp đã sử dụng MR
trong các kênh tiêu thụ của họ. Đối chiếu với bảng 9-2, có thể xem việc sử dụng MR có nhiều
lợi thế bởi các dây chuyền sản phẩm. Ví dụ, MR chiếm 36% của việc bán linh kiện điện tử và
thiết bị nhƣng chỉ chiếm 2% của lƣợng bán các máy móc và thiết bị xây dựng và hầm mỏ.
Các MR có tất cả các dạng khác nhau theo độ lớn của hoạt động, lĩnh vực khống chế, độ
sâu và co dãn của các dây sản phẩm và một số các nguyên tắc đƣợc đại diện, tỷ lệ hoa hồng và
cũng nhƣ những khả năng bán hàng và kỹ thuật của nó. Thay vì sự khác nhau đó, một phác thảo
về MR trung bình có thể đƣợc giới thiệu để hiểu rõ hơn về ngƣời trung gian này. Điều đó có thể
thấy đƣợc ở bảng 4.9.
Khoản khấu trừ của MR (Compensation of manufacturers‟ representative) đƣợc tính nhƣ
sau:
156
Phƣơng pháp đầu tiên khấu trừ là trực tiếp từ tiền hoa hồng bán. Những tỷ lệ hoa hổng
khác nhau một cách đáng kể giữa các ngành công nghiệp. Ví dụ, tỷ lệ hoa hồng có thể là
khoảng 5% trong ngành xẻ gỗ tới trên 20% trong các cung ứng và dịch vụ y tế. Do có sự khác
nhau lớn nhƣ vậy, nên khó có thể tính toán đƣợc con số thu nhập trung bình của các nhà sản
xuất quốc gia (The manufacturers‟ agents national association) khoản kiếm đƣợc trung bình của
các MR chừng 56,000 US$ một năm, sau thuế. (1987 – Profile of manufacturer‟s Sales Agency
– April 1987. 14).
Một số các MR (chừng 20%) còn nhận đƣợc các phụ phí thêm hoặc là tiền hoa hồng, từ
các nguyên tắc hoạt động của họ khác với việc bán hàng. Những hoa hồng này thƣờng ở mức 2-
25% cho các dịch vụ nhƣ lƣu trữ hàng theo đơn hàng, lập hóa đơn, lƣu kho và vận chuyển giao
hàng số phụ tùng thay thế, lắp đặt thiết bị, đào tạo vận hành tại các tổ chức khách hàng, cung
cấp tƣ vân thiết kế kỹ thuật. Một số các nhà sản xuất chỉ cho các MR phí bổ sung thâm nhập
những sản phẩm mới, khai trƣơng các tài khoản mới và vƣợt hạn mức bán. Các MR đƣợc hoàn
trả ngày càng nhiều từ hai dạng dịch vụ: (1) tiền hoa hồng do bán hàng và (2) tiền hoa hồng
hoặc phí cho các dịch vụ bổ sung (“Directory of Manufacturer‟s Agents” 1983.XVI)
Với nhà phân phối công nghiệp, việc sử dụng MR trong kênh tiêu thụ phụ thuộc vào
những ngƣời trung gian có thể phục vụ gì cho ngƣời quản lý. Giám đốc Marketing thƣờng so
sánh MR và lực lƣợng bán hàng công ty trong quy định Marketing nhƣ vậy. Các MR có thể
đƣợc chọn do nhiều lý do.
IT
Thứ nhất, phần lớn MR có tiếp xúc đã đƣợc xác lập tại thị trƣờng và họ có thể ngay lập
tức hòa nhập sự tiếp xúc đó. Việc sử dụng lực lƣợng bán hàng công ty tại cùng một lãnh thổ có
thể đƣợc nhờ sự cố gắng phát triển ra những cuộc tiếp xúc chiếm thời gian đáng kể.
PT
Thứ hai, khi mà MR đại diện cho một số nhà sản xuất có sản phẩm tƣơng thích, họ có thể
thực hiện đƣợc cả môt dây chuyền sản phẩm rộng hơn là những ngƣời bán hàng công ty có thể
làm đƣợc. Thông thƣờng, những sản phẩm khác trong dây chuyền đó gắn liền với việc bán các
sản phẩm của những giám đốc Marketing. Trích dẫn 9-2 minh họa những tuyến sản phẩm đƣợc
thức hiện thông qua MR tỏng lĩnh vực ngành công nghiệp điện tử.
Thứ ba, việc sử dụng MR có thể có lợi hơn khi những sản phẩm có nhu cầu thời vụ. Một
khi các MR đƣợc hƣởng tiền hoa hồng, họ đƣợc trả theo việc họ bán ra hơn nữa. Vì họ là những
đai lý độc lập, những chi phí bán hàng cũng nhƣ những lợi nhuận biên.Việc đi lại tiền ăn nghỉ
và giải trí không đƣợc tính trong chí phí họ sử dụng. Vì vậy mà việc sử dụng Mr sẽ kinh tế hơn
việc sử dụng lực lƣợng bán hàng công ty.
Thứ tƣ, một số khu vực lãnh thổ không thể đảm bảo đƣợc chi phí cho những ngƣời bán
hang toàn thời gian (full time). Trong những trƣờng hợp đó, giám đốc marketing có thể muốn
sản phẩm của mình ở thị trƣờng, khi ấy phải sử dụng tới MR mà không cần chi phí cao cho lực
lƣợng bán hang.
Cuối cùng, các MR nhiều khi đại diện cho sự lựa chọn của ngƣời quản lý, khi một công ty
không đủ tài chính hoặc không đủ lực lƣợng bán hàng, các MR là một cách sử dụng nguồn ban
hàng có trình độ. Đối với những công ty nhƣ vậy, các MR có thể đáp ứng khả năng bán hàng và
kỹ thuật giá cả hợp lý. Khi những MR đƣợc đào tạo tốt và có khả năng kỹ thuật cao, họ có thể
cung cấp cho giám đốc marketing việc phụ trách bán hàng tuyệt vời.
157
Mặc dù có vai trò phân phối trong công ty marketing công nghiệp, vẫn có những hạn chế
lớn trong việc sử dụng MR trong các kênh tiêu thụ công nghiệp. Những giới hạn này giám đốc
marketing cần phải hiểu rõ. Các MR có thể khó kiểm soát đƣợc, và toàn bộ đƣờng tiêu thụ sản
phẩm thƣờng tạo ra những khó khăn cho giắm đốc marketing. Nếu một sản phẩm yêu cầu quan
tâm một cách đặc biệt, thì MR có thể không thích thú gì khi mất nhiều thời gian quan tâm nhƣ
vậy. Vì họ đƣợc nhận hoa hồng trực tiếp từ việc bán hàng, MR đôi khi gặp khó khăn khi thu
nhập thông tin phản hồi, cung cấp các dịch vụ cần thiết và thực hiện các chức năng khác với bán
hàng, gay ra việc giảm lợi nhuận của nó. Nói chung, MR thích tập trung vào những khách hàng
lớn và đơn hàng lớn. Vì thế, nếu một công ty công nghiệp có những hang hàng nhỏ trong thị
trƣờng mục tiêu của họ, không thế sử dụng đƣợc có MR đến với những khách hàng nhƣ vậy.
Thêm nữa, những khác biệt lớn tồn tại khi bán những cấu kiện kỹ thuật của MR. Họ phục tùng
nhân viên chính đáng về những mục tiêu của giám đốc marketing. Khi cam kết dung các MR
thay chỗ cho lực lƣợng bán hàng công ty vì chi phí bán hàng thấp, sẽ tạo ra sự căng thẳng nhất
định, nếu việc bán hàng không cân đối với chi phí tiết kiệm đƣợc. Nói đơn giản hơn, một MR
tốt có thể là sự lựa chọn tốt hơn lực lƣợng bán hàng công ty có cùng chất lƣợng, nhƣng một MR
yếu kếm thì không có giá trị gì cả. Cuối cùng, việc sử dụng MR trong các ngành tiêu thụ công
nghiệp tạo ra sự căng thẳng nhất định, nếu ngƣời mua và ngƣời ảnh hƣởng mua ở thị trƣờng
mục tiêu không muốn mua từ MR, nhƣng thích mua trực tiếp từ nhà sản xuất hơn.
Khi lựa chọn các MR những giám đốc marketing thƣờng dựa vào ba yếu tố. Thứ nhất và
IT
thƣờng là quan trọng nhất là khả năng bán hàng và khả năng kỹ thuật. Thứ hai là khả năng của
bản than MR điều hành hoạt động kinh doanh có y tín tốt, lợi nhuận cao và có lâu dài. Thứ ba là
tính trung thực, cởi mở, có lƣơng tâm, tinh thực tiễn của MR.
Tất nhiên những nhân tố đó chỉ áp dụng khi việc sử dụng MR đƣợc gắn liền với sự phối
PT
hợp, marketing tổng thể và có mục đích của kênh tiêu thụ vì thể phải tƣơng thích với các đặc
tính sản phẩm của công ty và hành vi mua của khách hàng. Trích dẫn 9-3 cung cấp một ví dụ về
một công ty công nghiệp ra quyết định sử dụng MR trong kênh phân phối của họ.
Nhƣ với các nhà phân phối công nghiệp, Hoa Ký đã có khuynh hƣớng sử dụng các MR
trong thị trƣờng công nghiệp. Đƣợc xác đình là khoảng 45.000 và 50.000 các nhà sản xuất Mỹ
sử dụng ngƣời trung gian này cùng với các nhà cung câp bên ngoài. Dự báo các MR có lẽ trở
nên lớn hơn và là công cự marketing quan trọng hơn trong tƣơng lai. (“ The Role of Rep
Hardware Age 221, 8/1984:193.201). Lý do phổ biến tƣơng tự nhƣ việc tăng sử dụng các nhà
phân phối. Yếu tố lớn là chi phí bán hàng tại khu vực tăng lên khi dùng lực lƣợng bán hàng
công ty. Từ khi có các MR chủ yếu thay cho lực lƣợng bán hàng công ty, ngƣời trung gian này
sẽ tăng phí phổ cập khi chi phí bán hàng tiếp tục tăng. Những kênh phân phối thay thế đang trở
thành vấn đề nóng bỏng giữa những nhà marketing công nghiệp, nhƣ những thay đổi trong môi
trƣờng bán hàng, tạo ra mây mù che phủ những triển vọng của các tổ chức bán hàng trực tiếp.
Vì thế, các cơ hội kênh MR thay thế các kênh trực tiếp là xa vời vì nhiều yếu tố. Không luôn có
thể tìm đƣợc MR có khả năng bán những sản phẩm nhất định tại những thị trƣờng nhất định, và
sự khó khăn trong việc kiểm soát MR có thể vƣợt qua. Dù giám đốc marketing tìm nhiều con
đƣờng khác hiệu quả hơn để bán những hàng hóa và dịch vụ, MR sẽ tiếp tục cung cấp nhiều sự
lựa chọn đa dạng tại các thị trƣờng công nghiệp.
d. Câu chuyện nghiên cứu
158
Ví dụ về một số quyết định của công ty công nghiệp khi sử dụng MR trong kênh tiêu thụ
của nó (Example of an industrial company‟s decision to use manufacturer‟s representative in its
channel of distribution)
Phòng cơ khí của công ty Reliance Electric đã phát triển một sản phẩm mới gọi là VAV
(Variable Air Volume) quạt cho lái xe. Công cụ chính của VAV là hạ tầng thấp tiêu thụ năng
lƣợng của hệ thống điều hòa nhiệt độ. Quạt VAV đƣợc thiết kế tính toán cho nhu cầu thị trƣờng
về sản phẩm độ tin cậy cao, tự điều chỉnh và giá cả hợp lý, vì điều đó mà quản trị Reliance tin là
sản phẩm sẽ thành công nếu việc bán hàng và phân phối tốt. Nhìn vể lực lƣợng bán hàng công
ty và những nhà phân phối hiện có. Giảm đốc của Reliance tin là những kênh hiện có của họ
không có hiệu lực để đạt đƣợc những thị trƣờng mục tiêu cho ngƣời lái xe VAV. Ngƣời bán
hàng của công ty trong những kênh không phù hợp với sản phẩm, và họ đã sử dụng những
chiến thuật bán hàng khác nhau và những hình thức bày bán sản phẩm khác nhau hơn là những
cái đƣợc yêu cầu. Dựa trên những lý do này, nhà quản trị đánh giá năng lực bán hàng của công
ty trong việc tiếp cận bán những sản phẩm mới. Sau đó giám đốc Reliance quyết định rằng,
mạng lƣới của những nhà đại diện các nhà sản xuất có thể bán sản phẩm mới chạy nhất. Quá
trình chọn lọc và xem xét đã đƣợc tiến hành, và những đại diện đƣợc lựa chọn trong vùng trung
tâm chính để đáp ứng đƣợc với sự tập trung các nhà thầu, những khách hàng lớn. Chƣơng trình
đào tạo hai phần bắt đầu, những ngƣời bán hàng của công ty sẽ đào tạo những đại diện mới
trong khu vực. Sau đó, nhóm đại diện này đƣợc đƣa tới những điểm trung tâm khoảng hai ngày
IT
để tăng cƣờng them cho khóa đào tạo. Thêm nữa sự bảo trì cung cấp cho những đại diện các
công cụ hỗ trợ bao gồm chƣơng trình về bày bán hàng bằng phƣơng pháp nghe nhìn tài liệu đày
đủ phần mềm Computer chuyên nghiệp Nhờ phát triển sản phẩm không ngừng phân phối thị
trƣờng thông qua mạng lƣới chọn lọc. Các đại diện độc lập trong khu vực và sự hỗ trợ các đại
PT
diện đó, với những công cụ hiện đại và chƣơng trình đào tạo. Reliance hy vọng rằng sẽ xâm
nhập thị trƣờng có hiệu quả.
Nguồn: Trích từ “Reliance Relies on Agent to Market Important New product”
Agency Sales Magazine 11 (Sep/1981):12
4.3.3. Chính sách phân phối vật lý trong marketing công nghiệp
Liên quan chặt chẽ tới lĩnh vực chiến lƣợc kênh trong marketing hỗn hợp là sự phân phối
vật lý. Không tính tới các kênh đƣợc lựa chọn, giám đốc marketing công nghiệp cũng phải quản
lý sự chuyển động vật lý của hàng hóa và dịch vụ thong qua các kênh marketing. Những kênh
đúng đắn có thể đã đƣợc lựa chọn để đạt tới mục những thị trƣờng mục tiêu định trƣớc, nhƣng
nếu hàng hóa và dịch vụ chuyển qua các kênh đó, không tới đƣợc khách hàng theo đúng thời
hạn hoặc số lƣợng mong muốn thì kết quả có thể dẫn tới thất bại về marketing. Sự phân phối vật
lý bao gồm sự vận chuyển hàng hóa, kho tàng, tính lƣợng hàng cần tồn kho, nhận các đơn đặt
hàng, chở hàng từ kho, đóng gói. Chƣơng trình này xem xét sự phân phối vật lý nhƣ một yếu tố
trong tổng thể marketing hỗn hợp. Sự phân phối vật lý trƣớc hết đƣợc xem là sự khác biệt với
một lĩnh vực rộng lớn hơn-hậu cần.Rồi các thành phần của phân phối vật lý sẽ đƣợc nghiên
cứu.Hệ thống phân phối vật lý đƣợc nhìn nhận tồn tại trong thị trƣờng công nghiệp và nó liên
quan đến các kênh phân phối vật lý. Sự quan trọng của việc quản lý phân phối vật lý đúng đắn
sẽ đƣợc nhấn mạnh. Cuối cùng, chƣơng này sẽ khai thác quan điểm “Just in time” (“vừa đúng
159
lúc”) đã đƣợc đề cập ở phần trên. Việc sử dụng quan điểm này trở thành thông dụng và những
ứng dụng của nó cho các quyết định phân phối vật lý sẽ đƣợc thảo luận.
a. Khái niệm phân phối vật lý
Phạm trù phân phối vật lý thƣờng đƣợc sử dụng trong marketing để đề cập tới những hoạt
động liên quan đến sự chuyển dịch vật lý của hàng hóa tới khách hàng của thị trƣờng mục tiêu.
Theo Ủy ban Quản lý hậu cần, phân phối vật lý đƣợc định nghĩa nhƣ sau:
“Là phạm trù sử dụng trong sản xuất và thƣơng mại để miêu tả một loạt các hoạt động,
liên quan đến sự chuyển dịch có hiệu quả các sản phẩm cuối đƣờng dây sản xuất tới khách
hàng, và trong một vài trƣờng hợp bao gồm cả sự dịch chuyển của nguyên vật liệu từ nguồn
cung cấp tới bắt đầu quá trình sản xuất. Những hoạt động này gồm chuyên chở, tồn kho,đóng
gói bảo vệ, quản trị tồn kho, lựa chọn nơi sản xuất và đặt kho, xử lý đơn đặt hàng, dự báo thị
trƣờng và dịch vụ cho khách hàng”
Định nghĩa này bao hàm cả sự chuyển dịch của hàng hóa tới nhà sản xuất và từ nhà sản
xuất tới thị trƣờng, khi đó quá trình này đƣợc gọi là hậu cần đúng hơn là phân phối vật lý. Trong
phần này, phạm trù phân phối vật lý chỉ liên quan đến sự dịch chuyển hàng hóa từ nhà sản xuất
đến khách hàng và thị trƣờng mục tiêu. Sự chuyển dịch vật lý hàng hóa tới đầu quá trình sản
xuất không phải là trách nhiệm của marketing phân phối vật lý, và vì vậy tập trung vào việc vận
chuyển các sản phẩm của công ty qua những kênh phân phối đã chọn.
IT
b. Những hoạt động phân phối vật lý
- Vận chuyển: Những hoạt động vận chuyển bao gồm lựa chọn hình thức vận chuyển nhƣ
bằng ô tô tải, tàu hỏa, hàng không, đƣờng thủy và đƣờng ống dẫn.
PT
- Kho tàng: Những hoạt động về kho tàng bao gồm xác định sử dụng kho ở ngoài công ty,
đặt kho ở đâu thì tốt nhất và quyết định kích cỡ các kho.
- Quản lý tồn kho bao gồm những hoạt động liên quan đến việc xác định cỡ hàng cần tồn
kho sẽ cung cấp cho khách hàng cái họ cần và khi họ muốn với những số lƣợng nhất định.
- Dịch chuyển hàng bao gồm những hoạt động liên quan đến sự chuyển dịch và dự trữ
hàng tồn kho trong các nhà kho, hoặc ở nơi khác trong hệ thống phân phối vật lý. Ở đây là
những đòn bẩy, băng tải, cần cẩu, xe tải và những dụng cụ khác dùng để vận chuyển dự trữ
hàng.
- Đóng gói bảo quảnbao gồm việc bảo quản sản phẩm trong khi cất trữ và chuyên chở.
Những hoạt động này bao gồm đóng thùng, đóng vào container, thiết kế bao bì, để đảm bảo
hàng hóa chuyển tới nơi không bị hƣ hỏng.
Xử lý đơn đặt hàng liên quan đến tất cả những hoạt động thu thập, kiểm tra và truyền
thông tin đi bán hàng. Thƣờng là hoạt động báo cáo đơn đặt hàng, kiểm tra khả năng tài chính,
xác định các loại giá, chuẩn bị hóa đơn, xác định lƣợng cần tồn kho cho đơn đặt hàng, và
chuyển hàng hóa đến.
Quản lý phân phối vật lý vì vậy liên quan tới sự liên kết cả sáu lĩnh vực kể trên vào một
chiến lƣợc phân phối hoàn hảo. Những mục tiêu đầu tiên của một chiến lƣợc tổng thể nhƣ vậy,
là để cung cấp cho khách hàng dịch vụ họ cần, và thực hiện một cách có hiệu quả nhất.
160
c. Hệ thống phân phối vật lý trong marketing công nghiệp
Phân phối vật lý tồn tại với cả thị trƣờng tiêu dùng và công nghiệp, nhƣng có những sự
khác biệt. Hơn nữa cũng có mối liên hệ giữa sản phẩm và các kênh phân phối đƣợc sử dụng.
Hình 4.4 mô tả hệ thống phân phối vật lý tồn tại trong hệ thống công nghiệp Mỹ, trong các
trƣờng hợp khách hàng là ngƣời kinh doanh tƣ nhân, thuộc tổ chức học viện hay thuộc tổ chức
Chính phủ. Sử dụng hình vẽ này nhƣ cơ sở để thảo luận, chúng ta có thể phân tích hệ thống
phân phối vật lý của marketing công nghiệp.
Ở mục 4.3 đã chỉ ra sáu kênh phân phối thông dụng nhất trong marketing công nghiệp
(xem Hình 4.2). Đối với giám đốc marketing, ứng dụng của phân phối vật lý thay đổi đáng kể
phụ thuộc vào những kênh đƣợc sử dụng. Lấy ví dụ, nếu một nhà marketing công nghiệp bán
trực tiếp tới một khách hàng, thì toàn bộ trách nhiêm phân phối vật lý nằm ở nhà marketing,
Những quyết định về vận chuyển, cỡ nhà kho và địa điểm, quản lý tồn kho, đóng gói, di chuyển
hàng và xử lý đơn đặt hàng đƣợc tổ chức marketing thực hiện toàn bộ. Những lĩnh vực quyết
định và trách nhiệm đó cũng tồn tại, kh những ngƣời bán hàng của công ty đƣợc tuyển mộ.
Chúng thƣờng cũng tồn tại khi những ngƣời đại diện của nhà sản xuất đƣợc sử dụng, mặc dù sử
dụng những ngƣời đại diện về dự trữ hàng có thể là một ngoại lệ. trong tất cả các tình huống,
giám đốc marketing công nghiệp phải thiết kế một hệ thống phân phối vật lý để cung cấp hàng
đúng hạn. Toàn bộ chi phí phân phối vật lý do công ty marketing chịu và công ty cũng điều
hành luôn. Vì vậy cuối cùng trách nhiệm thiết kế và thực hiện hệ thống phân phối vật lý nằm ở
IT
giám đốc marketing công nghiệp.
Khi những nhà phân phối công nghiệp đƣợc sử dụng, tuy nhiên, hệ thống phân phối vật lý
sẽ thay đổi. Không giống nhƣ ngƣời đại diện của các nhà sản xuất, nhà phân phối công nghiệp
PT
thƣờng là một bộ phận cấu thành của hệ thống phân phối vật lý. Vì vậy, mọi giám đốc
marketing công nghiệp dựa vào các nhà phân phối công nghiệp, nên nhận thức đƣợc những lợi
ích và vấn đề liên quan tới việc sử dụng họ. Ví dụ, bởi vì nhà phân phối cung cấp kho hàng và
giữ hàng tồn kho, chi phí cho công ty marketing có thể giảm đáng kể. Mặt khác, nếu nhà phân
phối từ chối trữ đủ hàng và không tạo ra đủ không gian kho, hoặc không tin tƣởng đƣợc về việc
giao hàng, chiến lƣợc phân phối vật lý sẽ bị sụp đổ. Mục này đã chỉ ra những điều này là mối
quan tâm lớn của những giám đốc marketing công nghiệp. Vì vậy, các nhà phân phối phải đƣợc
sàng lọc cẩn thận theo khả năng phân phối vật lý cũng nhƣ là khả năng bán hàng và marketing,
nếu muốn tìm đƣợc một hệ thống có hiệu quả.
Hình 4.4: Phân phối vật lý trong marketing công nghiệp
161
IT
d. Quá trình phân phối vật lý trong marketing công nghiệp
Hình 4.5 mô tả quá trình phân phối vật lý bắt đầu từ khi khách hàng đƣa đơn đặt hàng cho
tổ chức marketing. Đặt hàng có thể gửi trực tiếp bằng thƣ, qua ngƣời bán hàng của công ty,
PT
hoặc qua ngƣời trung gian nhƣ là các nhà phân phối công nghiệp hay những đại diện của các
nhà sản xuất.
Hình 4.5: Quá trình phân phối vật lý Marketing công nghiệp
162
Đơn đặt hàng mua đƣợc nhận và xử lý bởi công ty Marketing. Hệ thống thông tin tạo
điều kiện để thực hiện nhiệm vụ xử lý đơn đặt hàng, và thậm chí có thể xác định hàng cần tồn
kho cho đặt hàng. Sau khi xong bƣớc xử lý đơn đặt hàng, sẽ chuyển nó tới một ban thích hợp
để chở hàng đến khách hàng. Nếu không phải nhƣ vậy thì việc chở hàng đƣợc thực hiện từ nhà
kho bên ngoài.
e. Tầm quan trọng của phân phối hợp lý trong chiến lƣợc marketing công nghiệp
Phân phối vật lý quan trọng nhƣ thế nào trong chiến lƣợc marketing công nghiệp? Nó
quan trọng nhƣ là một yếu tô chiến lƣợc lớn hay chỉ nên coi là một hoạt động hỗ trợ? Câu trả lời
cho các câu hỏi này có thể dựa trên một số nhân tố ảnh hƣởng, hỗ trợ cho quan điểm phân phối
vật lý thật sự là một nhân tố quan trọng marketinh công nghiệp.
Chi phí cho công ty marketing: Phân phối vật lý là một chi phí phải đƣợc quản lý hiệu
quả để điều hành tốt hệ thống đang sử dụng. Những chi phí này rất có ý nghĩa khi so sánh với
các chi phí marketing khác. Một nghiên cứu của ban nghiên cứu McGraw-Hill, chỉ ra rằng tỷ lệ
phần trăm trung bình của sản lƣợng bán trong tất cả các hoạt động của marketing(thông
thƣờng) bởi các hang công nghiệp Mĩ là 8,9%. Dựa trên dữ liệu nhƣ vậy,có thể lập luận rằng
phân phối vật lý tạo ra một yếu tố đơn độc nhất trong marketing hỗn hợp. Nếu nhƣ vậy thì phân
phối vật lí là quan trọng trong chiến lƣợc marketing,bởi vì chi phí riêng cho nó đƣợc giám đốc
marketing chú ý đến nhiều. Có bằng chứng chứng minh cho điều này.Một nghiên cứu tiến hành
IT
năm 1986 cho thấy 44% các hang khảo sát đã giảm đƣợc chi phí phân phối vật lí tính bằng phần
trăm sản lƣợng bán so với năm trƣớc.Nhƣng 36% hãng trả lời không thay đổi đƣợc, và 20%
hãng thực tế đã tăng chi phí phân phối.
Tầm quan trọng đối với khách hàng: Một nghiên cứu về những nhà phụ trách mua
PT
công nghiệp chọn ngẫu nhiên từ các Hiệp hội Khu vực liên kết với Hiệp hội Quốc gia về quản
lý mua,cho thấy những ngƣời xếp phân phối vật lý vào hàng thứ hai chỉ sau chất lƣợng sản
phẩm khi lựa chọn nhà cung cấp. Dịch vụ phân phối vật lý đƣợc xếp cao hơn cả giá cả.Ngƣời
mua sẵn sàng trả hơn cho nhà cung cấp chắc chắn về thời hạn giao hàng.Và ngƣời mua có thể
chuyển sang nhà cung cấp khác nếu dịch vụ phân phối tồi. Giao hàng muộn hoặc chở hàng
không tốt là điều tối kỵ với ngƣời mua công nghiệp. Hơn nữa, chúng ta làm cho khách hàng
phải chi phí rất nhiều tiền.
Lợi thế cạnh tranh: Một hệ thống phân phối đáng tin cậy sẽ tạo ra một lợi thế cạnh tranh
quan trọng. Khả năng giao hàng đúng hạn trong khi các đối thủ cạnh tranh không thể làm đƣợc
là một lợi thế trong thị trƣờng công nghiệp. Thời hạn vòng quay đặt hàng là yếu tố đƣợc chỉ ra
nhiều nhất về dịch vụ phân phối vật lý. Thời gian vòng quay là thời gian trôi đi giữa lúc bắt đầu
đặt hàng và đến lúc khách hàng nhận đƣợc hàng trong điều kiện chấp nhận đƣợc. Khi hai nhà
cung cấp đƣợc coi là hàng hóa chất lƣợng,giá cả và nỗ lực bán nhƣ nhau, ngƣời nào có thời gian
vòng quay đặt hàng ngắn hơn sẽ có thể nhận đƣợc đơn đặt hàng.
Kết hợp các yếu tố khác của marketing hỗn hợp: Phân phối vật lý quan trọng vì nó còn
tác động lên các yếu tố marketing khác. Để minh họa ta xem một công ty đƣợc coi là sản xuất ra
sản phẩm chất lƣợng cao trong thị trƣờng mục tiêu, nhƣng không thể giao hàng một cách tin
cậy, thì lợi thế sản phẩm có thể bị lãng phí.Thất bại trong giao hàng còn phá vỡ đi uy tín của
163
công ty. Một ví dụ khác về giá cả. Nếu giao hàng tin cậy đƣợc đảm bảo,có thể đặt hàng giá cao
hơn cho dù chất lƣợng sản phẩm có tƣơng đƣơng đối với đối thủ cạnh tranh
g. Quản lý phân phối vật lý
Nhƣ đã nói ở trên, quản lý phân phối vật lý (Phisical Distribution Management) bao gồm
việc liên kết sáu lĩnh vực vào một chiến lƣợc phân phối hoàn thiện. Những quyêt định về vận tải
phải đƣợc liên hệ với quyết định về kho tàng, quản lý tồn kho và các lĩnh vực phân phối vật lý
khác, để đạt đƣợc những mục tiêu đã đề ra. Quản lý phân phối vật lý hiệu quả là sự cân bằng
giữa khả năng giao hàng và chi phí liên quan. Ở phần này đoạn đầu đã vạch ra rằng trong nhiều
tổ chức, phân phối vật lý đƣợc kết hợp với quản lý vật liệu để tạo thành công tác là hậu cần.
Những điều thảo luận sau đây chỉ đề cập tới khía cạnh phân phối vật lý.
Về mục tiêu: Các hoạt động phân phối vật lý đƣợc liên kết lại và tìm sự phối hợp đúng
đắn các hoạt động đó là một khó khăn. Trƣớc khi chúng ta đƣợc liên kết lại, cần có một hiểu
biết đúng đắn về các mục tiêu của phân phối vật lý. Có ba mục tiêu chung khi thiết kế và thực
hiện một hệ thống phân phối vật lý: (1) Cung cấp dịch vụ cho khách hàng, (2) Giảm tối thiểu
tổng chi phí cấu thành khi cung cấp dịch vụ cho khách hàng, và (3) nhận ra đƣợc lợi nhuận từ
việc thực hiện hai mục tiêu trên. Trong khoảng những mục tiêu tƣơng đối rộng này, những giám
đốc marketing công nghiệp đƣa ra những mục tiêu thực hiện cụ thể lớn. Ví dụ, Hãng sản xuất
điện tử Chicago có ba mục tiêu dịch vụ khách hàng cụ thể: (1) Giao hàng yêu cầu tới khách
IT
hàng trong vòng 10 ngày từ khi nhận đƣợc đơn giao hàng, (2) Giữ tỷ lệ phần trăm tình trạng hết
hàng trong kho nhỏ hơn 10%, và (3) Giao ít nhất 98% hàng trong điều kiện hoàn hảo.
Những mục tiêu về chi phí thƣờng đƣợc thiết lập theo quan điểm chi phí phân phối là tỉ lệ
phần trăm của sản lƣợng bán của. Một tổ chức marketing công nghiệp hiện nay tiêu dùng 10%
PT
sản lƣợng các hoạt động phân phối vật lý, có thể muốn giảm con số tới 9% vào năm sau mà
không thay đổi gì về dịch vụ cả. Có một sự chấp nhận rộng rãi rằng cung cấp dịch vụ khách
hàng là mục tiêu marketing chủ đạo của bất kỳ hệ thống phân phối vật lý nào. Nếu không thể
đạt tới khách hàng do những vấn đề của phân phối vật lý, thì những liên quan về chi phí và lợi
nhuận là vô nghĩa. Chƣa hết, xác định mục tiêu chỉ là khởi đầu. Giám đốc marketing sau đó
phải trả lời những câu hỏi liên quan tới những lĩnh vực phân phối vật lý chủ đạo
Về vận chuyển: Những quyết định ở vận chuyển đƣợc phân ra ở hai cấp. Đầu tiên ngƣời
phụ trách cần xác định loại hình vận chuyển nào nên sử dụng để chuyển hàng đến khách hàng
hoặc ngƣời trung gian. Ngay sau khi ra quyết định, một hoặc một nhóm tổ chức vận tải phải
đƣợc chọn. Vận chuyển là một yếu tố quan trọng trong các hệ thống phân phối vật lí, trong thị
trƣờng công nghiệp và các quyết định thƣờng có ảnh hƣởng rộng rãi.
Năm loại hình vận chuyển đƣợc sử dụng rộng rãi trong marketing công nghiệp. Hàng hóa
có thể trở bằng tàu hỏa, xe tải, hàng không, tàu biển và trong một số trƣờng hợp bằng đƣờng
ống dẫn. Thƣờng phối hợp các loại hình đƣợc sử dụng. Khi lựa chọn loại hình, giám đốc
marketing nói chung xem xét các nhân tố sau:
 Chi phí của mỗi loại hình.
 Tốc độ dịch vụ chuyển giao.
 Tính tin cậy của loại hình.
 Tính tiếp cận (về địa lý) của mỗi loại hình.
 Khả năng của loại hình bảo quản.
164
Khi loại hình vận chuyển đã đƣợc chọn, các tổ chức vận tải phải đƣợc lựa chọn. Qúa trình
tƣơng tự nhƣ chi phí, độ tin cậy, tính tiếp cận và khả năng cung cấp dịch vụ mong muốn của tổ
chức vận tải lại phải đƣợc xem xét. Hơn nữa, khách hàng thƣờng chỉ định cụ thể trong đơn đặt
hàng của họ các tổ chức vận tải họ muốn hoặc không muốn sử dụng.
Nhiều khách hàng thuộc về tổ chức có mối quan hệ với một số tổ chức vận tải cụ thể và
thích sử dụng họ.
Một điểm cần làm rõ ở đây. Những điều thảo luận ở trên liên quan đến các tổ chức vận tải
công cộng nhƣ là hàng không, đƣờng sắt và các công ty xe tải. Một số tổ chức marketing công
nghiệp có hệ thống vận tải của họ, nhƣ là đoàn xe tải, bởi vì trình độ hoạt động không chấp
nhận đƣợc của các tổ chức vận tải thông thƣờng, hoặc muốn kiểm soát chặt chẽ hơn bởi nhà sản
xuất. Hệ thống này là dạng vận chuyển chi phí cao và phần lớn các nàh marketing công nghiệp
không dùng cách này.
Về kho bãi: Các quyết định về kho tàng liên quan tới xác định các nhà kho hoặc các nhà
dự trữ bên ngoài, để cung cấp và phục vụ khách hàng hoặc ngƣời trung gian tốt nhất.Chức năng
cơ bản thực hiện bởi các nhà kho là nhận, giữ và chở hàng đến khách hàng, qua việc sử dụng
các nhà kho đƣợc đặt một cách chiến lƣợc, công ty marketing công nghiệp có thể cung cấp dịch
vụ chuyển giao tốt hơn cho khách hàng, thay vì nó đƣợc cung cấp trực tiếp từ nhà máy.
Có một phƣơng án lựa chọn cho giám đốc marketing công nghiệp trong lĩnh vực kho
IT
tàng. Một vài công ty có nhà kho riêng đôi khi gọi là những nhà chi nhánh. Phƣơng án chi phí
cao này đòi hỏi sự đầu tƣ đáng kể, nhƣng nó cho phép có đƣợc mức độ điều khiển cao đối với
các mức độ tồn kho và việc chở hàng. Một cách lựa chọn là sử dụng những nhà kho công cộng.
Những nhà kho công cộng là những doanh nghiệp riêng mà hoạt động của nó là tích trữ, nhận,
PT
và đôi khi là chở hàng trên cơ sở thuê riêng. Thay vì có riêng những nhà kho, công ty có thể
chọn thuê không gian trong những nhà kho công cộng. So sánh với các nhà kho tƣ nhân, nhà
kho công cộng không cần đầu tƣ cố định, mà mềm dẻo tùy theo nhu cầu biến động mà chỉ bao
gầm chi phí biến đổi. Trong những năm gần đây, có xu hƣớng sử dụng các nhà kho công cộng
trong các hang marketing công nghiệp, do tỉ lệ lợi tức và giá bất động sản cao.
Kho tàng liên hệ chặt chẽ với các kênh đƣợc sử dụng. Ví dụ, nếu giám đốc marketing sử
dụng những kênh trực tiếp, hoăc ngƣời đại diện nhà sản xuất, các hoạt động kho tàng đƣợc thực
hiện bởi nhà marketing. Nếu sử dụng các kênh phân phối, kho tàng sẽ đƣợc cung cấp bởi các
nhà cung cấp đó. Nếu các nhà kho đƣợc sử dụng để phục vụ cho những nhà phân phối, các nhà
sản xuất và các nhà phân phối đều liên quan đến các hoạt động kho tàng, nhƣng ở hai mức khác
nhau.
Về quản lí tồn kho: Để tránh tình trạng hết hàng và thiếu hàng, các mức hàng tồn kho
phải đầy đủ để cung cấp cho khách hàng và ngƣời trung gian. Ngƣợc lại, tồn kho không thể giữ
ở mức cao đơn giản để tránh chi phí tồn kho cao. Vì vậy nhà marketing phải liên quan đến các
mức tới hạn trên và dƣới. Mức trên thƣờng đƣợc đặt ra để đáp ứng đƣợc mức yêu cầu cho dịch
vụ khách hàng, trong khi đó mức dƣới dựa trên thời gian bao lâu thì hết một đợt tồn kho. Khi
đến mức dƣới, sẽ phải đặt hàng tồn kho mới.
Thời điểm đặt hàng tồn kho mới phụ thuộc vào các chi phí chứa hàng tồn kho, chi phí cất
trữ, ghi chép, vận chuyển, bảo hiểm, hƣ hỏng. lợi tức,… và chi phí sử lý đơn đặt hàng.
165
Khía cạnh khác của quản lí tồn kho liên quan tới khả năng biết các mức tồn kho ở bất cứ
thời điểm trong nhà kho và nơi sản xuất. Với thông tin này, hàng dự trữ có thể chuyển từ nơi
này đến nơi khác để tránh tình trạng hết và thieeusd hàng
Về xử lí đơn đặt hàng: Xử lí đơn đặt hàng đề cập tới những hoạt động liên quan đến thu
lƣợm, kiểm tra và chuyển dịch thông tin bán hàng. Một quá trình tiêu biểu đƣợc miêu tả sau
đây. Ngƣời bán hoặc khách hàng điền vào đơn đặt hàng, đơn đƣợc chuyển tới nơi có hàng đó
đang cất trữ. Nơi này có thể là một nhà kho chính hoặc một nhà kho ở bên ngoài. Kiểm tra khả
năng trả tiền của khách hàng, chuẩn bị hóa đơn vận chuyển. Đơn đặt hàng đƣợc thỏa mãn từ
lƣợng hàng đƣợc gaio đến.
Những hệ thống sử lí đơn hàng trong thị trƣờng công nghiệp hoặc là bằng thủ công, tự
động hoặc kết hợp.
Về vận chuyển hàng: Vận chuyển hàng bao gồm sự vận chuyển vật lý hàng tồn kho
trong các nàh kho hoặc ở đâu đó trong toàn bộ hệ thống phân phối vật lý. Bên cạnh những dụng
cụ để chuyển hàng cần cả những ngƣời để làm việc đó.
Quản lí phân phối vật lý liên quan dến những quyết định nên lựa chọn loại thiết bị nào có
hiệu quả nhất. Một hệ thống phân phối vật lý có hiệu quả nên nhắm vào việc giảm các chi phí
này, bằng việc lựa chọn đúng thiết bị và đào tạo nhân viên để đảm bảo điều hành đúng loại thiết
bị đó. Đối với những nhà thiết bị sử dụng các nhà phân phối, vận chuyển hàng là trách nhiệm
IT
của nhà phân phối và vì vậy không trực tiếp dƣới sự điều khiển của giám đốc marketing
Về đóng gói bảo quản: Hàng hóa vận chuyển và cất trữ phải đƣợc đóng gói theo cách để
bảo quản chúng. Đây là chức năng đóng gói bảo quản. Các sản phẩm qua hệ thống phân phối
vật lý phải đƣợc xem xét ở một số yếu tố nhƣ là thiết kế đóng gói.
PT
Hai loại hƣ hỏng thông dụng nhất: gây ra bởi các yếu tố vật lý và bởi các yếu tố môi
trƣờng. Hƣ hỏng vật lý thƣờng ngày gây ra do rung động, nén và chèn. Hƣ hỏng do môi trƣờng
thƣờng có do thời tiết, nhiệt độ, độ ẩm và các vấn đề từ bên ngoài nhƣ côn trùng và loại gặm
nhấm. Những đóng gói phải đƣợc làm để lƣờng đƣợc những nguyên nhân gây hƣ hỏng hay xảy
ra. Hơn nữa, còn có những cân nhắc về chi phí khách trong việc đóng gói. Mức độ tiêu chuẩn
hóa trong đóng gói càng cao thì càng giảm đƣợc chi phí trong thời gian dài về đóng gói,nhét
hàng,đặt hàng và dự trữ. Đóng gói đƣợc thiết kế tốt có thể dẫn tới giảm chi phí chi toàn bộ hệ
thống phân phối vật lý, mà đó là mục tiêu cơ bản.
h. Hệ thống liên kết tổng thể của phân phối vật lí
Phần lớn các tổ chức marketing công nghiệp không nhìn nhận sâu lĩnh vực của phân phối
vật lí rời rạc, mà là một hệ thống liên kết tổng thể của phân phối vật lý. Theo quan niệm chi phí,
lấy ví dụ, ngƣời ta tin rằng giảm tối thiểu chi phí của bất kì thành phần nào, nhƣ chi phí vận
chuyển hoặc đặt hàng kém quan trọng hơn là giảm tối thiểu chi phí. Với quan điểm nhìn nhận
phân phối vật lý là một mạng lƣới những hoạt động liên kết với nhau, mạng lƣới này đề cập tới
quan điểm tổng chi phí trong phân phối vật lý. Phƣơng trình sau đây nói lên sự liên kết này.
D= T +FW +VW +S
Trong đó:
D= Các chi phí phân phối tổng thể của hệ thống dự kiến.
166
T = Tổng cƣớc phí của hệ thống dự kiến
FW= Các chi phí cố định về nhà kho của hệ thống dự kiến.
VW= Các chi phí biến đổi về nhà kho của hệ thống dự kiến (bao gồm cả tồn kho)
S= Tổng chi phí bán hàng mất mát do giao hàng muộn trong hệ thống dự kiến.
Phƣơng trình này mặc dù đơn giản về quan niệm, đã đƣa ra cách tiếp cận cho vấn đề liên
kết bằng việc buộc giám đốc cân nhắc các chi phí cơ hội dƣới dạng phần sản phẩm bán thất
thoát, dƣới phần thêm vào các chi phí mất mát trong vận chuyển, kho tàng và tồn kho khách
hàng. Sử dụng phƣơng trình này, giám đốc marketing có thể cân nhắc các phƣơng án lựa chọn
sẵn có, và chọn hệ thống nào giảm tối thiểu tổng chi phí phân phối. Cũng bằng việc xem xét chi
phí thất thoát, giám đốc sẽ chọn hệ thống đáp ứng tốt nhất các nhu cầu của khách hàng với giá
nhỏ nhất.
i. Phân phối vật lý và mua vừa-đúng-lúc (just-in-time)
Quan điểm mua just-in-time (JIT) đƣợc thảo luận trong những phạm trù ảnh hƣởng của nó
tới chiến lƣợc marketing công nghiệp. JIT đƣợc định nghĩa là một hệ thống sản xuất trong đó
các bộ phận cần thiết, để hoàn thiện sản phẩm cuối cùng đƣợc sản xuất và xuất hiện ở nơi lắp
ráp khi chúng đƣợc cần tới. Phần này sẽ xem xét mua JIT và những ứng dụng của nó cho việc
quản lý phân phối vật lý. Việc mua JIT nhấn mạnh vào các nhà cung cấp để đƣa ra những sản
IT
phẩm chất lƣợng cao, không khuyết tật, trên cơ sở liên tục. Toàn bộ phải trong tình trạng an
toàn18. Vì vậy các hang marketing phân biệt với khách hàng JIT phải có một hệ thống phân
phối vật lý hiệu quả và hữu hiệu, để thực hiện giao hàng đúng hạn theo những nhu cầu cụ thể
của khách hàng. Quan điểm JIT ảnh hƣởng tới phân phối vật lý nhiều hơn mọi yếu tố khác của
PT
marketing hỗn hợp. JIT yêu cầu sự chú ý đặc biệt tới vận chuyển tới nhà kho bên ngoài, quản lý
nhà kho và xử lý đơn đặt hàng. Ta sẽ xem xét những ứng dụng của JIT trên từng phƣơng tiện.
Trong phạm trù vận chuyển, JIT thƣờng yêu cầu một số lƣợng nhiều hơn các dạng giao
hàng để đúng vào thời gian biểu sản xuất của khách hàng. Một nghiên cứu về 108 công ty sử
dụng mua JIT chứng tỏ rằng, 46% số công ti tin rằng bất lực của các nhà cung cấp trong giao
hàng theo các yêu cầu của họ vẫn là một vấn đề19. Khi khách hàng chuyển sang mua JIT, giám
đôc marketing có thể buộc phải đánh giá lại những phƣơng thức vận chuyển sử dụng và các
hang vận tải tƣ nhân. Một công ty truyền thống chở hàng bằng tàu hỏa, nay có thể sử dụng xe
tải đẻ giao hàng ở các thời điểm chỉ ra bởi khách hàng JIT.
Địa điểm, cỡ và loại nhà kho bên ngoài có thể cũng phải đánh giá lại. Với những khách
hàng JIT lớn, giám đốc phải đƣa các nhà kho gần họ hơn, do đó thời gian vận chuyển không còn
là vấn đề. Khi JIT bƣớc vào ngành sản xuất của nƣớc Mỹ nhƣ một hiện tƣợng, một số nhà cung
cấp lo xa đã dự đoán về nó và mua đất đai gần các khách hàng tiềm năng lớn để đặt nhà kho.
Đặt lại các nhà kho không nhất thiết cần cho việc giao hàng theo những yêu cầu của khách hàng
nếu có các khả năng vận tải hiệu quả, nhƣng JIT nói chung là liên quan tới việc đánh giá lại các
địa điểm hiện hành.
Trong lĩnh vực xử lý đơn đặt hàng có một vài sự thay đổi lớn diễn ra. Hệ thống đơn đặt
hàng của nhà marketing phải có khả năng liên kết các hàng tồn kho, và chuyên chở đến theo
những yêu cầu giao hàng của khách hàng. Nói chung, thông tin liên lạc liên tục giữa khách hàng
167
JIT và nhà cung cấp là rất cần thiết để ngƣời sau biết trƣớc các yêu cầu giao hàng của ngƣời
trƣớc.
Nhƣ đã chỉ ra, quan điểm JIT có những ứng dụng phân phối vật lý cho giám đốc
marketing công nghiệp. Hơn nữa xu hƣớng theo JIT vẫn đang tiếp diễn. Một khảo sát trên 400
khách hàng marketing công nghiệp cho thấy 65% hoặc đang sử dụng hoặc đang có kế hoạch sử
dụng quan điểm này Do just-in-time đang đƣợc tăng cƣờng sử dụng ở các thị trƣờng Mỹ, quản
lý phân phối vật lý sẽ trở nên quan trọng hơn đối với các nhà marketing công nghiệp.
4.4. XÚC TIẾN THƢƠNG MẠI TRONG MARKETING CÔNG NGHIỆP
4.4.1. Chính sách xúc tiến công nghiệp
a. Tổng quan
Giám đốc marketing công nghiệp cuối cùng chịu trách nhiệm xác định những thị trƣờng
mục tiêu, đƣa ra chiến lƣợc marketing tổng thể, các chiến thuật xác định sản phẩm để bán, và
thiết lập những hệ thống phân phối. Hơn nữa những sản phẩm đó phải đƣợc xúc tiến thƣơng
mại tới những ngƣời mua tiềm năng trong thị trƣờng mục tiêu. Lĩnh vực xúc tiến thƣơng mại
trong này quản trị marketing là một khía cạnh quan trọng. Trong thị trƣờng ngày nay sẽ chƣa
đủ để nếu chỉ sản xuất ra những sản phẩm chất lƣợng cao và trông đợi ở khách hàng. Những giá
trị của sản phẩm phải đƣợc thông tin tới ngƣời mua và ở các tổ chức khách hàng trên thị trƣờng
IT
hiện tại và tiềm năng. Vai trò của xúc tiến thƣơng mại trong chiến lƣợc marketing là liên lạc với
thị trƣờng để thúc đảy nhu cầu cho hàng hóa và dịch vụ công ty.
Các phƣơng pháp thông tin sử dụng thƣờng đƣợc coi tạo nên hỗn hợp xúc tiến thƣơng mại
(các thành phần của xúc tiến thƣơng mại). Ba thành phần lớn của hỗn hợp xúc tiến thƣơng mại
PT
nói chung đƣợc cân nhắc là (1) bán hàng cá nhân, (2) quảng cáo, và (3) xúc tiến thƣơng mại.
Bán hàng cá nhân là cụm từ mô tả sự tiếp xúc cá nhân trực tiếp với các khác hàng hiện tại và
tiềm năng với mục đích bán cho họ những hàng hóa và/hoặc dịch vụ họ cần. Quảng cáo, đôi khi
đƣợc đề cập nhƣ là bán hàng đại chúng hoặc phi cá nhân, là sự thông tin với khách hàng hiện tại
và tiềm năng thông qua các phƣơng tiện nhƣ vô tuyến, đài, bản in, thƣ trực tiếp và quảng cáo
ngoài đƣờng phố. Thành phần thứ ba, xúc tiến thƣơng mại, là một phạm trù hỗn hợp và đề cập
tới tất cả các cố gắng xúc tiến thƣơng mại khác với quảng cáo và bán hàng cá nhân. Phạm trù
này bao gồm: điểm mua hàng (PQP), mẫu hàng thƣởng, triển lãm thƣơng mại, catalog, cuộc thi,
tem thƣơng mại, giới thiệu đại chúng và các hình thức xúc tiến thƣơng mại khác.
Có thể an tâm khi nói rằng một hỗn hợp xúc tiến thƣơng mại tốt thƣờng bao gồm sự kết
hợp giữa bán hàng cá nhân, quảng cáo và xúc tiến thƣơng mại, những quy tắc này thì chắc chắn.
Một vài công ty đã thành công mà không dùng bán hàng cá nhân và những tổ chức khác thành
đạt mà không nhấn mạnh nhiều tới quảng cáo. Lại còn những công ty khác thành công không
cần tới mọi hoạt động xúc tiến thƣơng mại. Những giám đốc marketing có những ý kiến khác
biệt về hiệu quả của mỗi thành phần và những cân nhắc về thị trƣờng ảnh hƣởng tới việc sử
dụng mỗi loại. Các thành phần của một xúc tiến thƣơng mại không quan trọng chừng nào mix
tổng thể liên lạc có hiệu quả với ngƣời mua và ảnh hƣởng ngƣời mua, thuyết phục họ mua, và
cạnh tranh một cách thuận lợi trong thị trƣờng với những hỗn hợp xúc tiến thƣơng mại của các
đối thủ cạnh tranh. Đƣơng nhiên, các thành phần của hỗn hợp xúc tiến thƣơng mại bất kỳ của
công ty nào cũng nên đầy đủ và không cạnh tranh lẫn nhau. Các quyết định ảnh hƣởng đến việc
168
thiết lập và thực hiện hỗn hợp xúc tiến thƣơng mại này có thể gọi là chiến lƣợc xúc tiến thƣơng
mại. Cũng nhƣ các tiểu chiến lƣợc khác, để có hiệu quả, chiến lƣợc xúc tiến thƣơng mại phải
phù hợp với các mục tiêu và kế hoạch marketing của công ty. Đồng thời, phải liên kết với các
tiểu chiến lƣợc sản phẩm, kênh, và định giá. Điều này đúng cho cả tổ chức marketing công
nghiệp nội địa và quốc tế cho dù khách hàng của nó là tƣ nhân, thuộc về tổ chức, hay chính phủ.
Xúc tiến thƣơng mại công nghiệp liên quan tới những ngƣời phụ trách bán hàng, giám
đốc quảng cáo và đôi khi ngƣời phụ trách xúc tiến thƣơng mại, hị phụ trách ban của họ và báo
cáo cho giám đốc marketing ở lĩnh vực chuyên sâu tƣơng ứng. Giám đốc marketing phải liên
kết bán hàng cá nhân, quảng cáo và xúc tiến thƣơng mại vào một trọn gói xúc tiến thƣơng mại
và sau đó gắn chiến lƣợc marketing tổng thể với các quyết định sản phẩm, kênh và định giá.
Theo cách nhìn về sự phân chia này các nỗ lực xúc tiến thƣơng mại, sẽ không xây dựng một
mẫu chiến lƣợc Xúc tiến thƣơng mại công nghiệp tổng thể nào cả. Thay vào đó, các mẫu đƣợc
xây dựng riêng rẽ chi bán hàng, quảng cáo và xúc tiến thƣơng mại. Phần này sẽ đề cập tới lĩnh
vực bán hàng cá nhân trong thị trƣờng công nghiệp. Mục 4.4.3 và 4.4.4 đi vào những lĩnh vực
quảng cáo và xúc tiến thƣơng mại.
b. Sự khác nhau giữa các chiến lƣợc Xúc tiến thƣơng mại công nghiệp và tiêu dùng.
Những ứng dụng thực tế cửa Marketing Công nghiệp và tiêu dùng khác biệt nhau sâu sắc
ở lĩnh vực xúc tiến thƣơng mại, mặc dù những nhiệm vụ cơ bản có thể nhƣ nhau. Đầu tiên sẽ rất
IT
bổ ích nếu ta hiểu đƣợc những nhiệm vụ liên quan trong xúc tiến thƣơng mại ở thị trƣờng công
nghiệp. Theo ban nghiên cứu của Mc – Graw Hill, có sáu bƣớc cơ bản sau đây: (1) thực hiên
tiếp xúc, (2) gợi sự quan tâm, (3) tạo ra sự yêu thích, (4) đƣa ra dự thảo, (5) kết thúc đơn đặt
hàng và (6) duy trì khách hàng.
PT
Bảng 4.9: So sánh những yếu tố chiến lược xúc tiến thương mại trong thị trường tiêu dùng
và công nghiệp
Yếu tố Thị trƣờng tiêu dùng Thị trƣờng công nghiệp
Tầm quan trọng của chiến Rất quan trọng: nhiệm vụ xúc Rất quan trọng: nhiệm vụ liên
lƣợc xúc tiến thƣơng mại tiến thƣơng mại liên lạc với một lạc với các ngƣời mua chuyên
trong marketing hỗn hợp số lƣợng lớn ngƣời tiêu dùng và nghiệp và tiềm năng, nhấn
hộ gia đình, nhấn mạnh vào mạnh nhiều tới bán hàng cá
quảng cáo và xúc tiến thƣơng nhân
mại
Phƣơng tiện quảng cáo Phƣơng tiện chủ đạo là tivi, báo Phƣơng tiện chủ đạo là tạp chí
chí, tạp chí và quảng cáo ngoài thƣơng mại, gửi thƣ trực tiếp
đƣờng và các danh bạ công nghiệp
Phƣơng tiện xúc tiến Phƣơng tiện chủ đạo là cuộc thi, Phƣơng tiện chủ đạo là
thƣơng mại sách giới thiệu, trình diễn, thử catolog, triển lãm thƣơng mại
mẫu và quảng cáo chuyên sâu và quảng cáo chuyên sâu
169
Quảng cáo và dạng xúc tiến Nhắm vào khách hàng cuối Nhắm vào ngƣời mua chuyên
thƣơng mại cùng: các nhấn mạnh về sự nghiệp và tiềm năng, các dạng
động viên hơn là lý lẽ đƣợc nhấn mạnh về lý lẽ hơn à
động viên
Hỗn hợp xúc tiến thƣơng Một cân nhắc lớn với sản phẩm Một cân nhắc nhỏ với phần
mại tiêu dùng là bán qua các cửa lớn sản phẩm công nghiệp
hàng phân phối tự phục vụ nhƣng có thể bổ ích với một
vài sản phẩm sau khi bấm vào
Những ngân sách xúc tiến Lớn, nhấn mạnh nhiều tới quảng Lớn, với việc nhấn mạnh bán
thƣơng mại cáo và xúc tiến thƣơng mại, hàng, ngân sách quảng cáo
ngân sách quảng cáo thƣờng thƣờng nhỏ hơn 1-2% của sản
vƣợt quá 5% của sản lƣợng bán lƣợng bán
Các nỗ lực bán hàng Phần lớn nỗ lực bán hàng đƣợc Phần lớn nỗ lực bán hàng
thực hiện bởi nhân viên bán đƣợc thực hiện bởi nhân viên
hàng của các nhà buôn và nhà bán hàng của nhà sản xuất,
bán lẻ, mặc dù nhân viên bán mặc dù các nhà phân phối và
IT
hàng của nhà sản xuất cần tới ngƣời đại diện của nhà sản
ngƣời trung gian xuất cũng bán tới khách hàng
Ghi nhận sáu nhiệm vụ đó và xem bảng 4.9. Những sự khác nhau lớn có thể quan sát
PT
đƣợc giữa sự quan trọng tƣơng đối của các thành phần hỗn hợp xúc tiến thƣơng mại, đƣợc nhìn
nhận bởi các chuyên viên marketing tiêu dùng và công nghiệp.
4.4.2. Bán hàng cá nhân trong thị trƣờng công nghiệp
Trong đa số trƣờng hợp, bán hàng các nhân (personal selling in the industrial market) là
thành phần quan trọng trong các chiến lƣợc marketing của giám đốc marketing công nghiệp.
Thực tế này phát sinh từ số lƣợng các kênh trực tiếp trong thị trƣờng công nghiệp. Nhƣ đã thảo
luận trong Mục 4.3, khoảng ba phần tƣ các hàng hóa công nghiệp, dựa trên sản lƣợng tính
chung bằng tiền đƣợc bán mà không cần tới ngƣời trung gian độc lập. Số liệu này lại ngụ ý về
việc sử dụng các nhân viên bán hàng của công ty. Cũng đã chỉ ra rằng thậm chí ngƣời đại diện
của nhà sản xuất và nhà phân phối đƣợc chọn vì những khả năng bán hàng của họ. Bảng 4.9
nhấn mạnh tới tầm quan trọng to lớn mà giám đốc marketing công nghiệp đặt ra với bán hàng
cá nhân.
Bán hàng các nhân quan trọng đối với marketing hàng hóa và dịch vụ công nghiệp, bởi vì
các đại diện trong thị trƣờng công nghiệp hầu hết nhƣ đã chỉ ra trong các cuốn sách giáo khoa
marketing kinh điển thì lý tƣởng để ấp dụng hình thức xúc tiến thƣơng mại này. Ví dụ, có tƣơng
đối ít khách hàng và họ đƣợc xác định cụ thể. Sản phẩm thƣờng phức tạp, đắt và bán đƣợc
lƣợng tiền lớn thƣờng xuyên. Ngƣời mua hiện tại và tiềm năng yêu cầu trả lời ngay câu hỏi
phức tạp về kỹ thuật trƣớc khi họ mua, dịch vụ trƣớc và sau bán hàng và trợ giúp kỹ thuật cũng
là những đòi hỏi thƣờng xuyên. Kết luận lại là trong thị trƣờng công nghiệp cần nhấn mạnh đến
170
bán hàng cá nhân. Nếu đề tài bán hàng cá nhân đƣợc thảo luận đầy đủ, cần có một sự phân chia
giũa chức năng bán hàng cá nhân đƣợc thực hiện bởi nhân viên bán hàng ngoài công ty và quản
lý chức năng này do giám đốc đảm nhiệm.
a. Những xu hƣớng trong bán hàng công nghiệp
Trong những năm gần đây có một vài xu hƣớng diễn ra trong bán hàng công nghiệp. Một
vài xu hƣớng liên quan đến chi phí cao của bán hàng bên ngoài; các xu hƣớng khác do những
tiến bộ vƣợt bậc về công nghệ đƣợc áp dụng trong bán hàng công nghiệp. Còn có những nhân tố
khác do thay đổi trong thị trƣờng và sự thiếu hụt những ngƣời bán hàng bên ngoài có chất
lƣợng. Sau đây là một vài xu hƣớng lớn:
Tăng cường sử dụng đội ngũ bán hàng
Tăng cường sử dụng phụ nữ bán hàng bên ngoài
Mở rộng vai trò của bán hàng bên trong
Xuất hiện marketing từ xa (telemarketing)
Tăng cường sử dụng máy tính trong bán hàng bên ngoài
Tăng cường chuyên môn hóa lực lượng bán hàng bên ngoài
IT
b. Ngƣời bán hàng công nghiệp
Ngƣời bán hàng công nghiệp nói chung đƣợc định nghĩa là ngƣời có xu hƣớng về kỹ thuật
mà trách nhiệm đầu tiên là bán hàng hóa và dịch vụ tới ngƣời mua hiện tại tiềm năng trong công
PT
nghiệp, các tổ chức Chính phủ và các tổ chức tƣ. Ngƣời bán hàng công nghiệp đƣợc phân chia
thành các nhóm nhƣ sau:
(a) Kỹ sư bán hàng: Là ngƣời bán hàng công nghiệp thƣờng có một cấp lĩnh vực kỹ thuật
nào đó. Các sản phẩm thƣờng có độ phức tạp kỹ thuật đòi hỏi sự tinh xảo về kỹ thuật bán hàng.
(b)Người bán hàng chuyên viên: Là ngƣời có bằng cấp cao về kỹ thuật nhƣng khác loại
với kỹ sƣ bán hàng. Ngƣời bán hàng chuyên viên là một phạm trù không đƣợc chặt chẽ lắm để
mô tả ngƣời bán hàng hóa và dịch vụ cho các chuyên viên. Nói chung họ bán chƣơng trình phần
mềm máy tinh, dịch vụ tƣ vấn, chƣơng trình bảo hiểm và quảng cáo cho các chuyên viên nhƣ
trƣởng ban mua, giám đốc nhân sự, sản xuất, xử lý dữ liệu, quảng cáo, v.v… Những sản phẩm
bán bởi ngƣời bán hàng này thƣờng không sử dụng để sản xuất ra hàng hóa và dịch vụ, nhƣng
cần cho hoạt động của công ty khách hàng.
(c) Người bán hàng cung cấp: Là ngƣời bán những sản phẩm tƣơng đối tiêu chuẩn hóa
nhƣ phụ tùng, nguyên vật liệu,vật liệu đã chế biến cho nhà sản xuất hoặc phân phối. Họ đƣợc
đào tạo về kỹ thuật nhƣng không nhất thiết phải là kỹ sƣ, mặc dù họ phải có kiến thức về máy
móc va quá trình sản xuất.
(d) Người bán hàng bên trong: Ba loại ngƣời bàn hàng vừa đề cập là những ngƣời bán
hàng bên ngoài. Ngƣời bán hàng bên trong cơ bản là ngƣời bán hàng bằng điện thoại, mặc dù đã
có trƣờng hợp bán hàng bằng việc nối các trung tâm máy tính giữa nhà cung cấp và khách hàng.
171
Trƣờng hợp sau đƣợc gọi là một bộ phận của marketing từ xa (telemarketing) sẽ đƣợc đề cập
sau.
(e)Người đại lý chào hàng và bán hàng: Ngƣời làm việc với khách hàng và trung gian
trong một khả năng tƣ vấn. Đôi khi gọi là ngƣời đại diện nhà máy. Ngƣời này liên quan nhiều
hơn tới bán hàng gián tiếp nhƣ là ngƣời giúp khách hàng về kỹ thuật, giúp nhà phân phối quản
lý tồn kho, đào tạo nhân viên khách hàng sử dụng máy móc thiết bị và chức năng tƣơng tự.
Ngƣời đại diện nhà máy cũng cần có kiên thức kỹ thuật cần thiết để liên lạc với ngƣời mua, ảnh
hƣởng mua và phân phối kiến thức.
Mặc dù không có cái gọi là “Ngƣời bán hàng công nghiệp điển hình”, nhƣng sơ lƣợc về
họ có thể phác thảo, bởi vì vài tổ chức đã tiến hành nghiên cứu sâu về lĩnh vực này. Những
nguồn thông tin tốt nhất về ngƣời bán hàng công nghiệp bên trong là từ: (1) Ban nghiên cứu
của McGraw-Hill, (2) Công ty Dartnell, và (3) Tạp chí Quản trị bán hàng & Marketing. Dựa
trên các nguồn đó, những đặc tính sau đây đƣợc xác định:
Người bán hàng công nghiệp làm việc 8 giờ 49 phút mỗi ngày và 240 ngày một năm
Trong một ngày làm việc (8 giờ 49 phút) anh ta dùng hai giờ 12 phút vào bán hàng trực
tiếp (25%); 25% vào đi lại và chờ đợi; 22% vào báo cáo, viết lách và họp hành; 17% bán
hàng bằng điện thoại; 8% vào trả lời điện thoại và 3% vào tất cả các hoạt động khác3. Tuy
IT
nhiên tùy thuộc vào mỗi ngành công nghiệp mà các con số trên thay đổi.
Sử dụng các phương pháp bán hàng trực tiếp bằng điện thoại, anh ta mời chào bán 179
lần cho khách hàng quen, và 216 lần cho khách hàng tiềm năng, trong tổng số 395 công
PT
ty liên hệ trong năm
Anh ta thực hiện 5,3 lần mời chào bán hàng cá nhân một ngày, dùng 25 phút với mỗi
người. Hơn nữa anh ta gọi trung bình 8,7 cuộc điện thoại mỗi ngày cho khách hàng hiện
tại và tiềm năng.
Trong 240 ngày làm việc mỗi năm, anh ta có thể tiếp xúc cá nhân với 1272 khách hàng và
gặp gỡ 2088 khách hàng bằng điện thoại.
Anh ta gặp mỗi người mua tiềm năng 2,8 lần một năm, có nghiaxanh ta dung 70 phút một
năm với mỗi người.
Khoảng 20% người bán hàng công nghệp rời công việc của họ sau hơn một năm. Trong
đó 38% bỏ việc, 27% kết thúc hợp đồng, 6% về hưu và 29% còn lại lý do khác.
Người bán hàng công nghiệp được trả công theo ba phương pháp sau: (1) lương cố định,
(2) lương cộng hoa hồng, (3) lương cộng tiền thưởng.
c. Lựa chọn những ngƣời bán hàng công nghiệp
172
Nhƣ đã chỉ ra,công việc bán hàng cần tới những nhà chuyên nghiệp có khả năng kỹ thuật
và bán hàng, cộng với tính chất cá nhân quan trọng khác. Tìm đƣợc những ngƣời nhƣ vậy thật
là khó. Sự lựa chọn kém sẽ làm tăng việc họ bỏ đi và do đó chi phí bán hàng cá nhân tăng thêm.
Một vấn đề lớn trong lựa chọn những ngƣời bán hàng công nghiệp là xây dựng tiêu chuẩn
phù hợp. Một nghiên cứu về các chuyên viên bán hàng cấp cao thấy rằng họ cảm nhận những
đặc tính sau đây là quan trọng cho một ngƣời bán hàng: (1) nhạy cảm, (2) biết tổ chức, (3) có
tham vọng, (4) có khả năng thuyết phục cao, (5) có kinh nghiệm bán hàng,(6)có kỹ năng làm
điệu bộ cử chỉ, (7) có sự giới thiệu tốt từ công việc cũ, (8) sẵn sang làm theo chỉ dẫn và (9) khả
năng xã hội.
Một yếu tố khác khi lựa chọn thì liên quan đến những ngƣời bán hàng bên trong. Những
đặc tính tiêu biểu cho loại này: (1) đặc tính cá nhân: có thái độ tốt, thiện chí và kỹ năng giao
tiếp, có cách thức và giọng nói qua điện thoại dễ chịu; (2) trình độ kỹ thuật: có khả năng mang
kiến thức kỹ thuật để giải quyết vấn đề cho khách hàng; (3) xu hƣớng dịch vụ khách hàng: khả
năng sẵn sang bán hàng ngay cả khi gặp sự kháng cự của khách hàng; và (5) hiệu quả: có thói
quen làm việc tốt và khả năng tự quản lý, có cách tiếp cận có tổ chức để thực hiện nhiệm vụ.
Có rất nhiều mẫu thuẫn giữa những ngƣời phụ trách bán hàng về việc chọn cách tiếp cận
nào đó tốt nhất, và sự không chắc chắn trong suy nghĩ của họ đôi khi làm cho nhân viên bán
hàng bỏ việc nhiều hơn. Hiện nay có xu hƣớng tuyển nhân viên có kỹ năng bán hàng và đào tạo
IT
họ về kỹ thuật sau. Logic ở đây là những kỹ năng kỹ thuật có thể học đƣợc, nhƣng khả năng bán
hàng là bẩm sinh. Một vài ngƣời trong lĩnh vực này tin rằng những đặc tính nhất định bao gồm
“ một tính cách cá nhân bán hàng”, sự lựa chọn nhân viên bán hàng nên tập trung trƣớc tiên vào
những đặc tính đó bởi vì chúng rất ít có đƣợc khi làm việc. Nói một cách đơn giản, cảm giác
PT
đƣợc thuê vì muốn bán hàng, sự ra đi sẽ đƣợc hạn chế.

d. Quản lí thời gian và nhân viên bán hàng công nghiệp
Nhƣ đã đề cập, Ban nghiên cứu McGraw – Hill đã tìm thấy một ngƣời bán hàng công
nghiệp trung bình chỉ dùng 25% vào đi lại và chờ đợi. Một nghiên cứu đƣợc tiến hành bởi Câu
lạc bộ Chuyên viên bán hàng New York, cho thấy chỉ có 20% thời gian ngƣời bán hàng dùng
cho khách hàng. Một nghiên cứu khác chứng tỏ 65% các cuộc chào bán hàng Nhắm vào không
đúng ngƣời. Những dữ liệu này chứng tỏ các nhân viên bán hàng không quản lý thời gian có
hiệu quả. Thƣờng thƣờng họ không có khả năng để làm hoặc họ không quan tâm.
Ngƣời phụ trách bán hàng không quản lý hiệu quả những nhân viên bán hàng bên ngoài
của họ. Họ cho phép nhân viên tiêu dùng quá nhiều thời gian vào việc đi lại và chờ đợi và
không còn đủ thời gian để bán nữa. Điều chủ chốt là phải nhấn mạnh cho những ngƣời bán
hàng sự cần thiết quản lý thời gian, và nhà quản lý chỉ cho họ việc quản lý đƣợc thực hiện ra
sao. Đây không phải là những nhiệm vụ đơn giản bời vì những ngƣời bán hàng công nghiệp,
cũng nhƣ phần lớn những ngừoi bán hàng là một nhóm độc lập và không còn dễ dàng điều
khiển họ
Một các tiếp cận đã đƣợc ngƣời phụ trách sử dụng với một vài thành công là nhấn mạnh
cho nhân viên bán hàng thời gian có giá trị nhƣ thế nào với họ. Nghiên cứu McGraw – Hill đã
dự tính một ngƣời bán hàng công nghiệp trung bình làm việc 240 ngày mỗi năm với tổng số 2.
117 giờ. Nếu chỉ 25% thời gian dùng vào bán hàng, ngừoi này chỉ có 529 giờ bán thực tế mỗi
173
năm. Nếu ngƣời này mong muốn một năm thu nhập là 36. 000 đô la, thời gian bán hàng là 66,
16 đô la mỗi giờ cho ngƣời đó. Chờ đợi ở văn phòng một giờ hoặc lái xe đi loanh quanh một
giờ sẽ làm ngƣời đó mất đi 66. 16 đô la. Lập luận này có ảnh hƣởng vào ngừoi bán hàng bên
ngoài và có thể làm họ quản lý thời gian tốt hơn. Để sử dụng kỹ thuật này, ngƣời phụ trách bán
hàng nên sử dụng những con số của McGraw – Hill, bƣớc này rất dễ thực hiện.
Một cách tiếp cận nữa cho ngƣời phụ trách bán hàng, là chỉ dẫ cho ngƣời bán hàng bên
ngoài những cách thức quản lý thời gian của họ tốt hơn qua các Seminar bán hàng, chƣơng trình
đào tạo và các chức năng tƣơng tự khác.
Còn một cách tiếp cận nữa là sử dụng máy tính điện tử để giúp cho ngƣời bán hàng sử
dụng thời gian bên ngoài hiệu quả hơn. Ví dụ trong hệ thống máy tính sử dụng bởi công ty Hóa
chất PennWalt ở Philadelphia, ngƣời bán hàng vào dữ liệu của mình, xem số lần mời chào thực
hiện trong ba tháng vừa qua, thời gian trung bình mỗi lần mời chào, số lần mời chào hi vọng
trong ba tháng tới, sản lƣợng bán dự kiến và nhân tố điều chỉnh bán hàng, dựa trên ảnh hƣởng
của mỗi khoản mục do sản phẩm đƣợc mua hoặc hoa hồng. Với những dữ liệu nhƣ vậy, máy
tính thực hiện chƣơng trình tƣơng thích với những đƣờng phản ứng bán, qua những sản lƣợng
bán dự kiến của các tần suất mời chào khác nhau. Rồi in ra các chính sách mời chào tối ƣu thiết
kế tối đa hóa sản lƣợng bán, lợi nhuận hoặc hoa hồng. Cách tiếp cận này cho phép ngƣời bán
hàng cống hiến vào việc quản lý thời gian, và đồng thời buộc ngƣời bán hàng dành thời gian
cần thiết để tính toán dữ liệu cho chính mình
IT
e. Thù lao cho những ngƣời bán hàng công nghiệp
Những phƣơng pháp trả công cho ngƣời bán hàng công nghiệp đƣợc sử dụng có thể
khuyến khích nỗ lực bán hàng. Giám đốc marketing và ngƣời phụ trách bán hàng phải xây dựng
PT
một chƣơng trình thù lao khuyến khích loại nỗ lực bán hàng, phù hợp với chiến lƣợc và mục
tiêu marketing tổng thể. Công việc này khó khăn hơn ta tƣởng.
Khi phát triền một chƣơng trình thù lao bán hàng bên ngoài logic, ngƣời ta phải xem xét
một số lƣợng các nhân tố. Một chƣơng trình hiệu quả bù đắp đƣợc cho ngƣời bán hàng tất cả
những hoạt động yêu cầu. Nếu ngƣời bán hàng đƣợc yêu cầu cung cấp trở lại hoặc mời chào
dịch vụ sau bán hàng, một chƣơng trình hoa hồng cố định sẽ không bù đắp đƣợc cho họ, mọi
chƣơng trình trả công thực hiện tốt phải thu hút đƣợc những nhân sự bán hàng mới cũng nhƣ
giữ đƣợc những nhân viên bán hàng năng suất cao. Hơn nữa, nó nên khuyến khích cả sự
khuyến khích và vận động viên đƣợc khách hàng phục vụ lợi ích của khách hàng. Ví dụ lƣơng
cố định đƣợc sử dụng hiệu quả với các kỹ sƣ bán hàng – ngƣời coi hoa hồng không phải
phƣơng án tốt. Trong các trƣờng hợp nhƣ vậy, lƣơng cố định thực tế tạo ra sự khuyến khích cả
bán hàng và phục vụ nhu cầu khách hàng. Một chƣơng trình trả công phải linh động đủ để thích
ứng với những điều kiện môi trƣờng thay đổi và khả năng chi trả của công ty. Cuối cùng, các
kế hoạch thù lao phải phân biệt giữa những sản phẩm và thị trƣờng lợi nhuận cao và thấp. Một
kế hoạch khen thƣởng nhân viên bán hàng nhƣ nhau không tính đến lợi nhuận không phải là
một thiết kế tốt.
Bảng 4.10 mô tả các dạng chƣơng trình thù lao tìm thấy trong cả thị trƣờng tiêu dùng và
công nghiệp. Một kế hoạch lƣơng cố định có nghĩa là ngƣời bán hàng đƣợc trả một khoản lƣơng
cố định không tính đến sản lƣợng bán thực hiện. Một phác thảo hoa hồng có nghĩa là ngƣời bán
174
hàng đƣợc trả hoa hồng dựa trên sản lƣợng bán thực hiện, nhƣng vẫn có thể vẫn giữ đƣợc mức
hoa hồng đó cho thời gian sau. Kế hoạch lƣơng cộng hoa hồng có nghĩa là ngƣời bán hàng đƣợc
trả kết hợp lƣơng và hoa hồng dựa trên doanh số bán hàng. Kế hoạch lƣơng cộng tiền thƣởng cá
nhân có nghĩa ngƣời bán hàng nhận lƣơng và tiền thƣởng, cho cả năm hoặc nửa năm căn cứ
vào hoạt động bán hàng của anh ta. Một kế hoạch lƣơng cộng tiền thƣởng nhóm diễn ra khi
phần thƣởng không dựa trên hoạt động cá nhân mà trên hoạt động của cả nhóm trong đó ngƣời
bán hàng là một thành viên. Cuối cùng, kế hoạch lƣơng cộng hoa hồng cộng tiền thƣởng kết
hợp ba phƣơng pháp trả thù lao trên lại với nhau.
Bảng 4.10: Các kế hoạch trả công bán hàng trong thị trường công nghiệp
Phầ n trăm công ty sƣ̉ du ̣ng mỗi loa ̣i kế hoạch
Nhƣ̃ng sản phẩ m tiêu Nhƣ̃ng sản phẩ m Ngành thƣơng

Loại kế hoạch
dùng công nghiê ̣p mại/công nghiê ̣p khác
Lƣơng cố đinh

̣ 12, 4 14, 2 27, 4
Bảo đảm hoa hồng 5, 1 6, 5 8, 4

IT
Lƣơng cô ̣ng hoa hồ ng 21, 2 32, 5 25, 9
Lƣơng công tiề n

46, 0 33, 4 25, 9
thƣởng cá nhân
PT
Lƣơng cô ̣ng tiề n

4, 4 2, 0 1, 5
thƣởng theo nhóm
Lƣơng cô ̣ng hoa hồ ng

10, 9 11, 4 10, 9
cô ̣ng tiề n thƣởng
Tổ ng số 100, 0 100, 0 100, 0
Nguồ n: báo cáo nhân sự bán hàng , 1984/1985, xuấ t bản, lầ n thứ 29: Dịch vụ thù lao
thực sự, Chi nhanh của Công ty Wyatt, Forlee, NJ07024
Với nhiề u loa ̣i ngƣời bán hàng công nghiê ̣p , không có chỉ áp du ̣ng chung mô ̣t kế hoa ̣ch
nào. Gầ n đây, viê ̣c sƣ̉ du ̣ng lƣơng cố dinh ̣ đã giảm đi và viê ̣c sƣ̉ du ̣ng lƣơng cô ̣ng hoa hồ ng
cô ̣ng tiề n thƣởng đang tăng lên. Hơn nƣ̃a, có xu hƣớng sử dụng phần khuyến khích nhiều hơn
lƣơng trong phố i hơ ̣p khuyế n khích lƣơng ở các kế hoa ̣ch thù lao.
Mô ̣t công ty không bắ t buô ̣c sƣ̉ du ̣ng mô ̣t loa ̣i thù lao . Loại này có thể dùng cho ngƣời
bán hàng học việc, loại khác cho những ngƣời bán hàng bên ngoài có kinh nghiệm, và loại nữa
cho ngƣời bán hàng bên trong.
175
Có một ít nguyên tắc nghiêm ngặt là những kế h oạch thù lao phải tính đƣợc những điều
kiê ̣n thi ̣trƣờng, mục tiêu củ công ty và lợi ích của ngƣời bán hàng . Ngƣời phu ̣ tráh phải có lƣ̣a
chọn khả thi và có ý nghĩa tốt nhất nếu muốn xây dựng một chƣơng trình logic.
g. Các chi phí bán hàng cá nhân
Một sự hiểu biết đúng đắn về các chi phí bán hàng cá nhân rất bổ ích cho việc xây dựng
hỗn hợp xúc tiến thƣơng mại, bởi vì có những chi phí của các biến khác của hỗn hợp marketing
và ngƣời phụ trách phải liên kết tất cả theo quan niệm chi phí và hiệu quả. Ví dụ chi phí cho
việc liên hệ khách hàng tiềm năng qua một lần mời chaò bán hàng cá nhân, phải đƣợc so sánh
với chi phí thực hiện nhiệm vụ này bằng quảng cáo qua tập chí thƣơng mại, qua gửi thƣ trực
tiếp hay qua triển lãm thuơng mại. Sau đây ta sẽ xem xét một vài thành phần lớn của chi phí bán
hàng cá nhân.
Chi phí cho một lần mời chào bán hàng công nghiệp: Một thành phần quan trọng là
chi phí cho một lần chào mời bán hàng đối với một công ty. Mặc dù có nhiều nguồn mời chào
về chi phí bán hàng, ta sẽ sử dụng nguồn của ban nghiên cứu McGraw- Hill bởi vì nó khảo sát
những ngƣời bán hàng công nghiệp. Bảng 4.11 minh họa những thay đổi trong chi phí cho một
lần mời chào bán hàng công nghiệp trung bình giữa năm 1952 và 1987.
Bảng 4.11: Chi phí cho một lần mời chào bán hàng công nghiệp
IT
Chi phí cho một lần mời chào bán hàng công nghiệp cho một
Năm
công ty trung bình
1952 $16.64
PT
1955 17, 29
1958 23, 33
1961 30, 35
1963 31, 31
1965 35, 55
1967 42, 92
1969 49, 30
1971 57, 71
1973 66, 88
176
1975 71, 27
1977 96, 79
1979 137, 02
1981 178, 00
1983 205, 40
1985 229, 70
1987 251, 63
Nguồn: In lại theo sự cho phép của Ban nghiên cứu McGraw – Hill
Mc Graw – Hill định nghĩa sự cho phép một lần mời chào bán hàng là “mỗi lần ngƣời bán
hàng gặp gỡ một hoặc một ngƣời mua hiện tại hoặc tiềm năng”, trong khi chi phí bán hàng trực
tiếp đƣợc định nghĩa là “lƣơng, hoa hồng, tiền thƣởng, chi phí đi lại và giải trí” 7
IT
Con số trong Bảng 4.11 minh họa cho chi phí của một kênh trực tiếp những ngƣời bán
hàng công ty tăng nhanh – tăng 160% giữa 1977 và 1987. Qua nhiều năm, những chi phí lời
chào bán hàng công nghiệp tăng gần hai lần so với chỉ số giá hàng tiêu dùng, chứng tỏ vấn đề
PT
không chỉ do lạm phát đơn thuần. Bán hàng cá nhân trong thị trƣờng công nghiệp rất tốn kém
và ngày càng tăng thêm. Vì vậy một sự đánh giá cẩn trọng trong việc phân phối trực tiếp cần
đƣợc đặt ra. Vẫn những chi phí đang tăng này đã ảnh hƣởng tới nhiều tổ chức công nghiệp, làm
họ phải chuyển sang sử dụng ngƣời đại diện nhà sản xuất và phân phối công nghiệp khi có thể.
Sự điều chỉnh này giúp cho phát triển nhanh trong bán hàng đã đƣợc minh họa ở phần trƣớc.
Chi phí tuyển mộ và đào tạo một nhân viên bán hàng công nghiệp: Dự tính tổng chi
phí tuyển mộ và đào tạo cho một nhân viên bán hàng công nghiệp xê dịch từ dƣới 1000$ đến
trên 50.000$. Một khảo sát 1985 bởi tạp chí Quản trị bán hàng và Marketing, tìm thấy chi phí
trung bình đào tạo cho một nhân viên bán sản phẩm công nghiệp là 22.500$ bao gồm tiền
lƣơng, tài liệu giới thiệu, đi lại và ăn ở trong thời kì đào tạo, chuyên gia hƣớng dẫn, Seminar
và các khóa học bên ngoài, và thời gian quản lí tiêu dùng với nhân viên bán hàng. Con số trung
bình này, có nghĩa là ở một vài công ty công nghiệp, chi phí đào tạo còn lớn hơn nhiều. Một ví
dụ với những ngƣời bán thuốc. Một nghiên cứu năm 1986 của Ban nghiên cứu McGraw-Hill
cho thấy chi phí trung bình cho tuyển mộ, lựa chọn đào tạo và hƣớng dẫn một nhân viên bán
thuốc cho tới khi thành thạo là 50.200$. Con số này đã tăng 23% từ cuộc nghiên cứ năm 1984
với chi phí trung bình là 40.823$. Trong những công ty đƣợc khảo sát, chi phí sẽ dịch từ dƣới
20.000$ cho tới hơn 100.000$, điều đó dƣờng nhƣ tƣơng đối tiêu biểu trong thị trƣờng công
nghiệp Những con số này nói lên một điều : rất tốn kém khi trong tìm kiếm, lựa chọn, thuê và
đào tạo những ngƣời bán hàng công nghiệp. Tạp chí Quản trị bán hàng& Marketing dự tính
rằng chi phí này tăng thêm 5% mỗi năm.
177
Khi thay thế nhân viên bán hàng công nghiệp, doanh nghiệp bị gia tăng nhiều chi phí. Do
cộng thêm với chi phí tuyển mộ và đào tạo nhân viên bán hàng, ngƣời phụ trách bán hàng công
nghiệp phải chịu thêm sự ra đi của những nhân viên đó khi vừa đào tạo xong.
Công ty Dartnell nghiên cứu 6102 nhân viên bán hàng đã rời bỏ công vệc của họ. Tỷ lệ ra
đi chung 19, 9% nhƣng con số này thay đổi trong mỗi ngành. Ví dụ, 12% trong vật liệu xây
dựng, 13, 1% trong hóa học, 23, 4% trong nghành máy móc. Những nghiên cứ tƣơng tự tiến
hành bởi Ban nghiên cứu McGraw- Hill cho thấy tỷ lệ ra đi của lực lƣợng bán hàng công nghiệp
trung bình là 9, 4%. Xê dịch từ 5% với những ngƣời bán thiết bị giao thông tới 22, 6% với
những ngƣời bá dịch vụ kinh doanh.
Giảm tỷ lệ ra đi là một trách nhiệm quản lý mà những ngƣời phụ trách bán hàng cần phải
chú ý nhiều, để lựa chọn nhân viên bán hàng hiệu quả hơn
h. Quản lý bán hàng trong thị trƣờng công nghiệp
Việc sử dụng những ngƣời bán hàng trong hỗn hợp xúc tiến thƣơng mại yêu cầu việc
quản lý họ. Trong thị trƣờng công nghiệp, chức năng này thuộc về quản trị bán hàng để quản lý
lực lƣợng bên ngoài.
Ngƣời thực hiện trong lĩnh vực này là ngƣời phụ trách bán hàng dƣới quyền giám đốc
marketing. Là một lĩnh vực rất phức tạp, quản trị bán hàng liên quan đến nhiều nhiệm vụ. Ví
IT
dụ, ngƣời phụ trách bán hàng thƣờng chịu trách nhiệm xây dựng một kế hoạch bán hàng phù
hợp với kế hoạch marketing tổng thể. Trong kế hoạch này, các mục tiêu, dự báo và ngân sách
bản phải đƣợc xác định. Ngƣời phụ trách bán hàng cũng chịu trách nhiệm tổ chức lực lƣợng bán
hàng, bao gồm xác định lãnh thổ và hạn mức (quota) cho những đại diện bán hàng bên ngoài,
cùng với xây dựng hệ thống hộ trợ bán hàng cần thiết nhƣ bán hàng bên trong. Hơn nữa, quản
PT
trị bán hàng bao gồm việc mô tả công việc bằng văn bản, phân tích công việc cho những ngƣời
bán hàng bên ngoài cũng nhƣ tuyển mộ, thuê đào tạo, đánh giá nhân viên bán hàng. Ngƣời phụ
trách bán hàng nói chung cũng tham dự việc xây dựng kế hoạch tiền lƣơng, thúc đẩy và giao
việc cho những ngƣời bán hàng, và chỉ định ngƣời phụ trách bán hàng khu vực hoặc quận nếu
cần thiết.Sau đây ta sẽ nghiên cứu một vài nhiệm vụ tiêu biểu của quản trị bán hàng trong thị
4.4.3. Quảng cáo trong thị trƣờng công nghiệp
a. Khái niệm
Quảng cáo cơ bản là quá trình thông tin, nhƣ mọi quá trình thông tin khác, nhằm đạt tới
và ảnh hƣởng tới con ngƣời với thông điệp nào đó. Loại ảnh hƣởng có thể vào cảm xúc hoặc
vào tri thức. Từ nội dung này, mục tiêu chung của quảng cáo là để tạo sự thay đổi trong thị
trƣờng mục tiêu, sự thay đổi về nhận biết, kiến thức, thái độ hoặc về bất kỳ cái gì đó. Loại
thay đổi mong muốn này theo chiều hƣớng tốt nhƣng quảng cáo cũng là để bảo toàn mức độ
nhận biết về kiến thức. Theo nghĩa này, mục tiêu của quảng cáo để ngăn chặn sự thay đổi theo
chiều hƣớng xấu.
Quảng cáo đặc trƣng bởi sự cuốn hút đông đảo quần chúng của nó. Đây là mặt khác với
hình ảnh thông tin của bán hàng cá nhân mà mục đích nhắm vào từng cá nhân. Vì vậy, cả hai
thành phần xúc tiến thƣơng mại này không nên cạnh tranh lẫn nhau mà nên thực hiện đồng thời.
178
Dựa trên chi phí liên lạc với một khách hàng hoặc một khách hàng tiềm năng, quảng cáo rẻ hơn
bán hàng cá nhân nhiều, vì vậy nó có thể thực hiện những công việc nhất định có hiệu quả hơn
những ngƣời bán hàng công ty thực hiện. Mặt khác, nhƣ đã chỉ ra, marketing công nghiệp
thƣờng xuyên đòi hỏi sự tiếp xúc cá nhân nếu muốn bán đƣợc hết hàng. Những ngƣời mua công
nghiệp hiếm khi mua hàng hóa và dịch vụ đầu tiên chỉ với quảng cáo. Vì vậy, quảng cáo có thể
thực hiện một số nhiệm vụ xúc tiến thƣơng mại tốt hơn ngƣời bán hàng có thể làm, trong khi
ngƣời đó bán hàng có thể thực hiện tốt hơn quảng cáo ở một số nhiệm vụ khác. Tình huống này
tự nhiên dẫn tới một sự pha trộn giữa hai thành phần này, mặc dù một số giám đốc marketing
công nghiệp có thể không nhận thức đƣợc điều này. Ví dụ, ngƣời ta thông thƣờng vẫn thấy
những ngƣời phụ trách bán hàng và những ngƣời phụ trách quảng cáo cãi nhau về ngân sách,
nhiệm vụ và tình trạng thiệt hại của toàn công ty.
Nhiệm vụ của giảm đốc marketing là phối hợp hai thành phần bán hàng cá nhân và quảng
cáo, để có kết quả cao nhất từ mỗi thành phần. Điều đó đƣợc nhấn mạnh qua đoạn phân tích
sau:
Một xu hƣớng mới của các nhà marketing công nghiệp là thắng trò chơi với việc sử dụng
quảng cáo để đƣa ngƣời bán hàng vào công việc liên lạc nhiều nhất…Điều bí mật của sự liên
lạc có hiệu quả và lợi nhuận này nhằm sử dụng nhiều quá trình liên lạc thực hiện công việc
nhiều nhất có thể, và để sử dụng liên lạc cá nhân chi phí cao khi cần. Kết quả làm giảm chi phí
liên lạc cho mỗi sản phẩm bán đƣợc.
IT
b. Những vai trò của quảng cáo trong marketing công nghiệp
Vai trò của quảng cáo trong marketing công nghiê ̣p khác với vai trò của quảng cáo trong
thị trƣờng tiêu dùng. Nhƣ̃ng giám đố c marketing tiêu dùng thƣờng có thể sƣ̉ du ̣ng riêng quảng
PT
cáo để mang sự nhận biết đến cho khách hàng tiềm năng và bán hàng cho họ . Trong phầ n lớn
các trƣờng hợp, quảng cáo công nghiệp không thể làm nhƣ vậy. Tính phức tạp của sản phẩm và
nhƣ̃ng đòi hỏi của khách hàng yêu cầ u sƣ̣ tiế p xúc cá nhân , làm thay đổi vai trò của quảng cáo
trong thi ̣trƣờng công nghiê ̣p. Sau đây là mô ̣t vài vai trò lớn của quảng cáo trong thi ̣trƣờng công
nghiê ̣p.
(i) Tạo ra bầu không khí thuận lời cho bán hàng cá nhân
(ii) Đế n đƣơ ̣c cả nhƣ̃ng ngƣời mua tiề m năng khó tiń h
(iii) Đế n đƣơ ̣c cả nhƣ̃ng ngƣời mua tiề m năng chƣa quen biế t
(iv) Tạo ra những kênh dẫn cho lực lƣợng bán hàng
(v) Cung cấp thông tin liên lạc bán hàng bên ngoài
(vi) Tạo ra nhu cầu có nguồn gốc
(vii) Tạo ra hình tƣợng tốt về công ty
(viii) Cung cấ p mô ̣t cơ cấ u chiêu thi ̣hiê ̣u quả nhấ t
c. Tính hiệu quả của quảng cáo công nghiệp
Công ty Arthur D.Little đã khám phá về tiń h hiê ̣u quả của quảng cáo công nghiê ̣p trên
1000 nghiên cƣ́u khác nhau. Mô ̣t vài nghiên cƣ́u nổ i tiế ng khác đƣa la ̣i kế t quả nhƣ sau:
179
Những quảng cáo của hãng sắ t thép Mỹ Harnischfeger cho thấ y rằ ng quảng cáo công
nghiê ̣p có thể đạt được những người mua tiềm năng một cách hiê ̣u quả mà bán hàng
thông thường không làm được.
Những nghiên cứu được tiế n hành bởi John Morirll khám phá rằ ng quảng cáo công
nghiê ̣p, bằ ng cách cung cấ p những nỗ lực bán hàng cá nhân, đã làm giảm chi phí bán
hàng.
Một nghiên cứu được tiế n hành bởi ta ̣p chí Tân Dược Hiê ̣n Đa ̣i cho thấ y, quảng cáo công
nghiê ̣p đã cải thiê ̣n sự quen thuộc và nhận thức về sản phẩ m và cuố i cùng làm tăng
lượng bán.
Một nghiên cứu của Allis Chalmers thấ y rằ ng giảm quảng cáo dẫn tới giảm sự nhận biế t
tên và sản phẩ m trong thi ̣ trường công nghiê ̣p
Một nghiên cứu của tạp chí thi ̣ trường sắ t thép Mỹ thấ y rằ ng, quảng cáo một sản phẩm
cụ thể sẽ tăng phần người mua tiềm năng cân nhắc về nhãn hiệu sản phẩm.
Nhƣ̃ng nghiên cƣ́u này cũng chỉ ra rằ ng quảng cáo là mô ̣t công cu ̣ marketing hƣ̃u hiê ̣u
IT
trong thi ̣trƣờng công nghiê ̣p nế u đƣợc sử dụng đúng
d. Những phƣơng tiện trong thị trƣờng công nghiệp
Phần lớn các loại phƣơng tiện quảng cáo đã đƣợc sử dụng bởi các nhà quảng cáo công
PT
nghiệp, nhƣng ba loại sau đƣợc sử dụng rộng rãi nhất: (1) quảng cáo trên các xuất bản kinh
doanh chuyên ngành hoặc thƣơng mại, (2) thƣ gửi trực tiếp, và (3) danh bạ công nghiệp. Bảng
4.12 mô tả về những phƣơng tiện sử dụng trong thị trƣờng công nghiệp, dựa trên một nghiên
cứu về 1011 thành viên của Hiệp hội quảng cáo kinh doanh chuyên nghiệp.
Bảng 4.12: Những phương tiện quảng cáo trong thị trường công nghiệp
Phƣơng tiện quảng cáo Phần trăm sử Phần trăm trong Phần trăm trong
dụng loại phƣơng tổng số ngân sách chi phí phƣơng
tiện này xúc tiến thƣơng tiện quảng cáo
mại
Những ấn bản tạp chí thƣơng mại 89% 35% 62, 5%
Thƣ trực tiếp 73% 8% 14, 3%
Những danh bạ công nghiệp 42% 2% 3, 5%
Các tạp chí kinh doanh chung 18% 3% 5, 4%
180
Các tạp chí chung 12% 2% 3, 5%
Báo chí 9% 1% 1, 8%
Vô tuyến 5% 1% 1, 8%
Ngoài đƣờng 3% 5% 5%
Tất cả các loại khác 16% 3% 5, 4%
Tổng số 56% 100, 0%
Nguồn: Edison, NJ: Hiệp Hội Quảng Cáo Kinh Doanh/Chuyên Nghiệp, 1980.10
Những con số phần trăm trong Bảng chỉ tính cho quảng cáo đơn thuần, không bao gồm
chi phí cho triển lãm thƣơng mại và phân phối và những quan hệ công chúng. Các dạng xúc tiến
thƣơng mại này sẽ đƣợc đề cập sau. Những dạng quảng cáo, đài và tivi không đƣợc sử dụng
rộng rãi trong thị trƣờng công nghiệp, mặc dù chúng có thể là những phƣơng tiện thích hợp
nhất để tạo ra nhu cầu cơ bản. Vì vậy, cụm phƣơng tiện quảng cáo chủ yếu gồm ba loại sẽ đƣợc
IT
đề cập sau đây.
Quảng cáo thông điệp: Quảng cáo thông điệp đƣợc gọi là quảng cáo ở (1) những tạp chí
phổ biến nhƣ Newsweek (Tuần tin tức), Time, và U.S. News & World Report (Báo cáo tin tức
Mỹ và Thế giới), (2) những ấn bản kinh doanh phổ biến nhƣ Fortune, Business Week và Wall
PT
Steet Journal, và (3) những tạp chí thƣơng mại nhƣ Purchasing Magazine (Tạp chí mua),
Chemical Week (Tuần hóa học), Industrial Distribution (Phân phối công nghiệp). Quảng cáo có
thể từ những quảng cáo thông điệp rộng về công ty với đối tƣợng đọc là những nhà kinh doanh,
cho đến quảng cáo sản phẩm kỹ thuật cao trong các tạp chí thƣơng mại chuyên ngành dành cho
những nhà chuyên môn trình độ cao.
Từ tầm nhìn của một giám đốc marketing công nghiệp, giá trị của những tạp chí thƣơng
mại, kinh doanh chung hay tạp chí chung phụ thuộc vào khả năng đạt đƣợc những ngƣời mua
tiềm năng mong đợi.Trong lĩnh vực này giám đốc có thể cần đến những dịch vụ cung cấp dữ
liệu về nhiều tạp chí xuất bản xem nhƣ thông tin và sự phân loại bởi các con số SIC bốn chữ số,
và bởi tên bài và chức năng của độc giả. Có thể dịch vụ tốt nhất ở đây là Đánh giá chuẩn Bench
marketing và phần xuất bản kinh doanh của dịch vụ dữ liệu (BPS), nó cuung cấp thông tin trên
hơn 4000 tạp chí. Hơn nữa những ấn bản thƣờng cung cấp thông tin theo tiêu thức nhƣ chỉ số
SIC, cỡ nhà máy, địa điểm, và phần trăm ngƣời đặt với tên và chức vụ. Nhiều tạp chí đƣa ra
theo yêu cầu dữ liệu về mối quan hệ bạn đọc quảng cáo, sự ƣa thích của độc giả, so sánh với
những tạp chí cạnh tranh và thông tin chi phí. Mọi giám đốc Marketing công nghiệp hoặc giám
đốc thập những dữ liệu nhƣ vậy trƣớc khi khách hàng đặt quảng cáo trên các phƣơng tiện thông
điệp.
Một nghiên cứu tiến hành bởi công ty xuất bản Cahrers trên bảy thị trƣờng khác nhau
cung cấp thông tin về việc xác định số lƣợng tạp chí đƣợc dùng. Sử dụng tạp chí hàng đầu trong
181
lĩnh vực đạt 83% khách hàng ở thị trƣơng mục tiêu. Sử dụng hai tạp chí hai tạp chí hàng đầu đạt
tới 88%, và ba tạp chí hàng đầu đạt tới 91%. Với bốn tạp chí hàng đầu con só lên đến 93%. Giả
sử rằng chi phí quảng cáo dùng cho mỗi tạp chí là nhƣ nhau, ngƣời quảng cáo thấy rằng quảng
cáo trên năm tạp chí tăng đƣợc 10% số khách hàng, nhƣng với chi phí gấp năm lần. Con số này
nói lên rằng quảng cáo quảng cáo trên tất cả tạp chí thƣơng mại thích hợp cho những ngƣời mua
tiềm năng nhất định không có hiệu quả về chi phí. Ngƣời phụ trách phải cân nhắc về sự xâm
nhập số khách hàng, nhƣng với chi phí gấp năm lần. Con số này nói lên rằng quảng cáo quảng
cáo trên tất cả tạp chí thƣơng mại thích hợp cho những ngƣời mua tiềm năng nhất định không
có hiệu quả về chi phí. Ngƣời phụ trách phải cân nhắc về sự xâm nhập thị trƣờng so với chi phí
phát sinh, để chọn đƣợc số tạp chí thƣơng mại tối ƣu cho mỗi dạng ngƣời mua tiềm năng.
Quảng cáo trên tạp chí thƣơng mại là dạng chiêu marketing chi phí tƣơng đối thaapsso với
những dạng khác. Ghi nhớ rằng chi phí sẽ cao khoảng mƣời lần cùng một quảng cáo đó trên
một tạp chí kinh doanh tổng hợp so với tạp chí thƣơng mại.
Quảng cáo trên tạp chí thƣơng mại cũng có giá trị với những ngƣời mua công nghiệp hiện
tại và tiềm năng. Những đại lý mua, kỹ sƣ phân xƣởng, ngƣời điều hành sản xuất và những
ngƣời khác tìm tạp chí thƣơng mại để lấy thông tin và sự trợ giúp. Một nghiên cứu tìm thấy
quảng cáo trên tạp chí thƣơng mại là nguồn độc lập sử dụng bởi phần lớn những ngƣời mua
tiềm năng để tìm thông tin về sản phẩm và nhà cung cấp mới. Vì vậy những quãng cáo trên tạp
chí thƣơng mại có thể đạt tới những ngƣời mua tiềm năng mà các nhân viên bán hàng bên ngoài
IT
công ty không tiếp cận đƣợc.
Công ty xuất bản Cahners đã thực hiện một nghiên cứu sâu vào những đặc tính của độc
giả của những tạp chí thƣơng mại công nghiệp. Nghiên cứu cho thấy những độc giả này là
PT
những ngƣời quan trọng trong thị trƣờng công nghiệp – họ có kinh nghiệm làm việc đáng kể,
có trách nhiệm điều hành và đƣợc đào tạo tốt, trả lƣơng cao. Họ đọc tạp chí thƣơng mại thƣờng
xuyên và đọc rất kỹ. Những thông tin này giúp giải thích tại sao những tạp chí thƣơng mại là
phƣơng tiên hàng đầu trong quảng cáo công nghiệp.
Quảng cáo qua thƣ trực tiếp: Thƣ trực tiếp đƣợc định nghĩa là mọi dạng thƣ in gửi trực
tiếp với những cá nhân đƣợc chọn lựa bởi sự phân phối có kiểm soát. Có ba loại thƣ trực tiếp cơ
bản: (1) Quảng cáo thƣ trực tiếp cơ bản cũng giống nhƣ các loại quảng cáo khác nhƣng phƣơng
tiện là thƣ trực tiếp – bản quảng cáo có thể giống nhƣ bản dùng trong quảng cáo theo dòng; (2)
chiêu marketing bằng thƣ trực tiếp cố gắng làm cho đối tƣợng phản ứng lại theo cách nào đó,
nhƣ kênh dẫn cho những ngƣời bán hàng hoặc làm đối tƣợng đánh giá chính nhân viên bán
hàng bằng việc đƣa thêm thông tin; (3) và bán hàng qua thƣ trực tiếp qua đó ngƣời gửi thực chất
cố gắng bán qua thƣ mà không cần bán hàng cá nhân. Loại thứ ba này không thông dụng trong
thị trƣờng công nghiệp nhƣ hai loại đầu, nhƣng nó có thể sử dụng hiệu quả với những khách
hàng nhất định đã biết về ngƣời quảng cáo. Ở đây, chúng ta sẽ không nhấn mạnh đến mọi sự
khác biệt giữa ba loại này, chúng đƣợc coi nhƣ quảng cáo qua thƣ trực tiếp.
Các công ty công nghiệp đã sử dụng thƣ trực tiếp để gửi quyển giới thiệu, catalogue, thƣ,
bản in, tài liệu, danh sách đánh giá và thậm chí cả mẫu hàng. Một nghiên cứu của công ty xuất
bản Cahners đã đi sâu vào cách thức thƣ trực tiếp đƣợc sử dụng bởi các công ty công nghiệp.
Cahners đã tính rằng 90% các chƣơng trình thƣ trực tiếp trong thị trƣờng công nghiệp đƣợc thiết
182
kế để tạo ra hành động theo cách đó. Thƣ bán hàng, catalogue và gửi sản phẩm mới chiếm 58%
tất cả các chƣơng trình. Nghiên cứu này minh họa cho tính mềm dẻo của phƣơng tiên này.
Thƣ trực tiếp có thể gửi đến khách hàng tiềm năng với tên và chức vụ rõ ràng, và thông
tin đƣợc đảm bảo giữ bí mật. Thƣ trực tiếp cũng có thể xác định đƣợc thời gian đúng hơn các
phƣơng tiện khác, bởi vì nó không bị ràng buộc vào ngày xuất bản tạp chí, và ngày giao thƣ có
thể xác định đƣợc. Theo một nghĩa nữa, với thƣ trực tiếp cạnh tranh sẽ ít đi – không có những
quảng cáo cạnh tranh cũng nhƣ bài báo làm gián đoạn ngƣời đọc.
Quảng cáo qua danh bạ công nghiệp: Quan điểm về quảng cáo trong danh bạ công
nghiệp dƣờng nhƣ không nhất quán đối với giám đốc quảng cáo. Về cơ bản, một danh bạ công
nghiệp liệt kê các nguồn cung cấp cho nhiều loại sản phẩm trong công nghiệp. Nếu một tổ chức
mua hoặc một kĩ sƣ phân xƣởng muốn mua một sản phẩm nhất định, anh ta sẽ dùng danh bạ để
tìm ra ai có thể cung cấp sản phẩm đó. Vì vậy, tất cả những nhà cung cấp thích hợp nói chung
sẽ đƣợc nhận ra dù họ có quảng cáo trong tấm danh bạ đó hay không.
Bên cạnh những thuận lợi của quảng cáo qua danh bạ công nghiệp nhƣ đƣợc lƣu giữ lâu
hơn, và thƣờng là bổ sung tốt cho các catalog của công ty (tạp chí sẽ chỉ ra trong chƣơng này),
những bất lợi có thể chỉ ra là quảng cáo rất đắt và có thể bị trùng lặp vì công ty đã đƣợc liệt kê ở
đó rồi. Bởi vì danh bạ cũng bị gián đoạn, đây cũng là một bất lợi.
4.4.4. Xúc tiến bán trong thị trƣờng công nghiệp
IT
Bảng 4.13 miêu tả những phƣơng tiện xúc tiến thƣơng mại sử dụng trong thị trƣờng công
nghiệp dựa trên nghiêm cứu đã đề cập của Hiệp hội quảng cáo kinh doanh/ chuyên nghiệp. Sau
đây tạp chí sẽ thảo luận về một số phƣơng tiện quan trọng nhất.
Bảng 4.13: Những phương tiện xúc tiến thương mại trong thị trường công nghiệp
PT
Phần trăm sử Phần trăm trong

Phần trăm tổng
dụng loại tổng số chi phí
Phƣơng tiện số ngân sách xúc
phƣơng tiện phƣơng tiện xúc
tiến thƣơng mại
này tiến thƣơng mại
Triển lãm thƣơng mại 82% 12% 27, 9%
Catalog 65% 16% 37, 2%
Quảng cáo đại chúng 60% 5% 11, 6%
Phim đèn chiếu và phim nhựa 40% 2% 4, 7%
Quảng cáo sản phẩm đặc biệt 31% 1% 2, 3%
Nhƣng trợ giúp cho nhà buôn/ nhà phân 30% 3% 7, 0%

phối
Tổ chức bên trong Doanh nghiệp

22% 1% 2, 3%
183
Tổ chức bên ngoài Doanh nghiệp 21% 1% 2, 3%
Băng video 32% 2% 4, 7%
Tổng số
43% 100, 0%
Nguồn: Edison, NJ: Hiệp hội quảng cáo doanh nghiệp/ chuyên nghiệp, 1988:10
a. Catalog
Nhƣ đã chỉ ra trong bảng 4.13, các tổ chức marketing công nghiệp đã chi nhiều vào
catalog (37, 2% ngân sách chi tiêu) hơn các phƣơng tiện khác. Ngƣời ta dự tính các Hãng công
nghiệp Mỹ đã chi hơn 25 triệu đô la hằng năm vào catalog. Catalog là phƣơng tiện thông tin vô
cùng quan trọng cho doanh nghiệp trong thị trƣờng công nghiệp. Không có catalog, khách hàng
có thể không tìm thấy sản phẩm của công ty. Với catalog chất lƣợng kém, khách hàng có thể
chọn sản phẩm từ đối thủ cạnh tranh.
Nói một cách tổng quát, một catalog là “thông tin đƣợc in ấn dễ hiểu về một sản phẩm
đƣợc thiết kế để trình diễn và/hoặc tham khảo”. Những ngƣời mua và sẽ mua dùng catalog
trong nhà máy của họ, và khi xuất hiện những cơ hội mua, họ sử dụng catalog để so sánh quy
cách hàng hóa, giá cả, điều kiện bán để sàng lọc những nhà cung cấp tiềm năng. Đôi khi
IT
catalog đƣợc coi nhƣ là “ngƣời bán hàng trầm lặng”, nó bổ sung cho mời chào bán hàng.
Phân phối các catalog là một vấn đề cho giám đốc marketing công nghiệp. Catalog là
phƣơng tiện xúc tiến thƣơng mại giá tƣơng đối cao và chi phí của chúng sẽ tăng nhanh nếu phân
phối không hiệu quả. Có bốn phƣơng pháp phân phối chung có thể sử dụng đồng thời hoặc
PT
riêng rẽ tùy thuộc những mục tiêu marketing tổng thể và xúc tiến thƣơng mại: (1) catalog đƣợc
gửi đến những ngƣời mua tiềm năng; (2) quảng cáo thông điệp và thƣ trực tiếp có thể đƣợc sử
dụng để gởi catalog đến những khách hàng tiềm năng – phƣơng pháp này thƣờng đạt đƣợc cả
những ngƣời mua tiềm năng chƣa quen biết và có thể dễ sử dụng cùng với phân phối thƣ; (3)
những ngƣời bán hàng phân phối catalog cho những ngƣời mua tiềm năng; và (4) catalog đƣợc
phân phối trƣớc đó là một tuyển tập nhiều catalog của những nhà sản xuất. Nói chung, sự kết
hợp bốn phƣơng pháp này sẽ tạo cách phân phối hiệu quả nhất.
Những thay đổi đang diễn ra về vai trò của catalog trong xúc tiến thƣơng mại công
nghiệp. Do chi phí bán hàng cá nhân cao, một vài công ty đã sử dụng catalog để thay thế những
đại diện bán hàng của họ. Xu hƣớng này đã chủ yếu diễn ra với những sản phẩm sản lƣợng tính
bằng tiền thấp, tƣơng đối đơn giản và thuộc loại đã lỗi thời. Trong một số trƣờng hợp, catalog
đã làm giảm nhiều chi phí xúc tiến thƣơng mại và không làm giảm năng suất bán hàng. Một
thay đổi nữa đáng quan tâm liên quan đễn những catalog đƣợc máy tính hóa. Catalog của nhà
marketing có thể đƣợc phân phối bởi sự liên kết qua điện thoại, trên màn hình ống tia cathode
và qua máy tính có thể đặt hàng đƣợc. Phƣơng pháp này cho phép tiếp cận liên tục với thông
tin, giá cả, thông tin giao hàng vì làm giảm nhẹ việc đặt hàng, điều này rất thuận lợi cho ngƣời
mua và ngƣời bán.
b. Triển lãm
184
Nhƣ bảng 4.13 triển lãm thƣơng mại là dạng Xúc tiến thƣơng mại công nghiệp thông
dụng đây là phƣơng pháp xa xƣa nhất có từ thời trung cổ khi những ngƣời thợ thủ công triển
lãm những đồ vật của họ tại hội trợ. Chúng có tính chất khác hẳn các dạng Xúc tiến thƣơng mại
công nghiệp khác vì chúng tạo sự tập trung khách hàng lại và mang họ đến cho công ty đây là
điều mà các cách khác không làm đƣợc.
Những triển lãm thƣơng mại là một ngành kinh doanh lớn cả trong phạm vi nội địa và
quốc tế. Ngƣời ta dự tính rằng các ngành kinh doanh của Mỹ đã phải bỏ ra hơn 9 tỷ đô la mỗi
năm vào phƣơng diện này. Những cuộc hội chợ nhƣ vậy có thể quy mô cấp quốc gia hoặc khu
vực nhƣng cơ bản chúng thực hiện cùng chức năng marketing.
Giá trị của xúc tiến thƣơng mại qua triển lãm thƣơng mại : Honeywel đã sử dụng triển
lãm thƣơng mại với các mục tiêu sau đây (1) Đáp ứng khách hàng tiềm năng (2) Tích luỹ một
danh sách thƣ (3) Giới thiệu sản phẩm mới (4) Khám phá ứng dụng mới cho sản phẩm hiện
hành (5)Trình diễn những thiết bị không tháo rời đƣợc (6) Thuê thêm nhân sự (7) Thiết lập
những đại diện và ngƣơì bán hàng mới. Trong khi mục tiêu triển lãm thƣơng mại của công ty
hoá chất Philip S Hunt là (1) Dạy cho những ngƣời bán hàng những kĩ thuật triển lãm thƣơng
mại đặc biệt (2) Tăng cƣơng kĩ năng bán ủa triển lãm thƣơng mại (3) Dạy những ngƣời bán
hàng tiếp cận với những thị trƣờng mục tiêu chuyên sâu ở hội chợ (4) Dạy ngƣời thƣơng mại
các ký thuật bám sát (5) Tăng cƣờng động cơ (6) Thuê thêm nhân sự (7) Thiết lập ngƣời đại
diện và nhà buôn mới (8) Phối hợp tất cả các hoạt động trƣớc trong và sau mua hội chợ Những
IT
ví dụ này chứng tỏ tính mềm dẻo của phƣơng tiện này.Dƣờng nhƣ không có một loại hình Xúc
tiến thƣơng mại công nghiệp nào có thể thực hiên đƣợc những mục tiêu nhƣ vậy một cáh hiệu
quả và kinh tế nhƣ triển lãm thƣơng mại.
PT
Có một cách khách để nhìn nhận giá trị của triển lãm thƣơng mại là so sánh số khách
hàng mới đến từ triển lãm với số khách hàng thu đƣợc từ dạng xúc tiến thƣơng mại khác.
Westinghouse nghiên cứu trong 7000 khách hàng mỗi năm, 50% đến từ quảng cáo đại chúng,
35% dến từ quảng cáo, và 15 % từ triển lãm thƣơng mại.Những sản lƣợng bán thức tế chuyển
đooir từ những khách hàng này. Trong 3500 khách hàng từ quảng cáo đại chúng, 10% thực thụ
bán đƣợc. Trong 2450 khách hàng đến từ quảng cáo, 50% chuyển thành cơ hội thực tế.còn 1050
khách hàng đến từ triển lãm thƣơng mại, 80% khả năng trở thành hiện thực.Những con số này
cho thấy mặc dù triển lãm thƣơng mại đƣa đến một số khách hàng ít nhất, nhƣng đó là những
khách hàng tốt nhất theo quan điểm chuyển hoá thành hiện thực bán hàng, điều này có thể coi là
một cuộc thử nghiệm thực sự cho tính hiệu quả của một phƣơng tiện xúc tiến thƣơng mại.
c. Lựa chọn triển lãm thƣơng mại
Có nhiều cuộc triển lãm, thậm chí trong những ngành công nghiệp cụ thể và tham dự tất
cả sẽ rất tốn kém và lãng phí. Vì vậy giám đốc phải xác định một vài phƣơng thức chọn lựa
những cuộc triển lãm để tham dự.
Điều then chốt của sự lựa chọn phải dựa trên những yếu tố làm cho cuộc triển lãm thƣơng
mại hữu ích. Khảo sát triển lãm – một tổ chức chuyên sâu đánh giá triển lãm thƣơng mại công
nghiệp – đã xác định những chỉ số sau đây là thích hợp nhất để đánh giá một cuộc triển lãm
thƣơng mại.
Những kế hoạch mua: phần trăm khán giả ở cuộc triển lãm định mua sản phẩm.
185
Những người mua tiềm năng: phần trăm khách ở cuộc triển lãm có quyết định cuối cùng
hoặc có thể xác định, kiến nghị mua loại sản phẩm của người triển lãm.
Sự quan tâm của khan giả: phần trăm khách ở triển lãm dừng lại hỏi chuyện về một mẫu
hàng nào đó.
Thời gian – lượng thời gian mà một người khách trung bình dừng ở triển lãm.
Mật độ đi lại - con số khách hàng trung bình trên 100 feet vuông ở không gian triển lãm.
Theo khảo sát triển lãm, mật độ 4, 0 được coi là lý tưởng.
Khoảng cách đi lại – phần trăm người tham dự phải đi hơn 200 dặm để đến triển lãm.
Người tham gia một hội chợ - phần trăm người tham dự chỉ đến một cuộc triển lãm trong
một năm
d. Quảng cáo đại chúng và những mối quan hệ công cộng

Nhƣ bảng 4.13 chỉ ra, quảng cáo đại chúng và những quan hệ công chúng chiếm một
phần mƣời ngân sách xúc tiến thƣơng mại công nghiệp. Quảng cáo đại chúng đƣợc định nghĩa
là “sự khuyến khích về nhu cầu cho một sản phẩm, dịch vụ, hoặc một đơn vị kinh doanh, bằng
IT
việc đƣa ra những tin tức có ý nghĩa về thƣơng mạivề nó trong một phƣơng tiện dƣợc xuất bản,
hoặc lấy các giới thiệu có lợi về nó trên đài, tivi hoặc sân khấu, mà ngƣời thuê quảng cáo
không phải trả tiền. Nếu đƣợc sử dụng đúng đắn, quảng cáo đại chúng có thể bổ sung tốt nhất
cho quảng cáo- nó đƣợc dùng để giúp xây dựng một hình tƣợng có lợi về công ty, từ đó sẽ
PT
đóng góp gián tiếp vào sản lƣợng bán của công ty.
Học viện Quan hệ công chúng đƣợc định nghĩa những mối quan hệ công chúng là “sự cố
gắng thận trọng, có kế hoạch và mục tiêu, để thiết lập và duy trì sự hiểu biết song phƣơng giữa
một tổ chức và chúng”. Những mối quan hệ công chúng rộng hơn về quy mô so với quảng cáo
đại chúng, nó không chỉ nhắm vào khách hàng hiện tại và tiềm năng, mà còn vào những ngƣời
nắm giữ cổ phiến, nhân viên, các tổ chức chính phủ, những cử tri và các nhóm khác.
Trong nhiều công ty công nghiệp, quảng cáo đại chúng và những quan hệ công chúng
đƣợc hòa trộn với nhau và đƣợc coi nhƣ nhau, mặcdù có sự khác biệt về kỹ thuật. Loại hình
xúc tiến thƣơng mại này đƣợc sử dụg để giúp tạo bầu không khí thuận lợi cho những ngƣời bán
hàng công ty.
e. Tài liệu cho nhà buôn và nhà phân phối
Gần 7% ngân sách Xúc tiến thƣơng mại công nghiệp dành cho các tài liệu của nhà buôn
và nhà phân phối, mà những nhà sản xuất cung cấp cho ngƣời trung gian giúp họ xúc tiến
thƣơng mại hiệu quả trong thị trƣờng địa phƣơng. Loại tài liệu này nhƣ các tuần báo về kỹ
thuật, catalogue bán hàng của các nhà buôn, những quảng cáo sản phẩm đặc biệt nhƣ lịch, quà
kinh doanh, bảng báo giá và những món quà tặng tƣơng tự.
g. Quảng cáo sản phẩm đặc biệt
186
Quảng cáo sản phẩm đặc biệt đƣợc định nghĩa là “phƣơng tiện quảng cáo và xúc tiến
thƣơng mại để tận dụng những lợi ích chuyển đƣợc tên gọi, địa chỉ và thông điệp quảng cáo
đến thính giả mục tiêu” Những quảng cáo sản phẩm đặc biệt tiêu biểu là lịch, quà kinh doanh
và những vật đặc biệt khác nhƣ bút bi, bật lửa, bảng ghi chú, sách vở và những sản phẩm lý
thú khác. Ủng hộ cho phƣơng tiện này là nó xây dựng uy tín và cuối cùng góp phần làm khách
hàng tiềm năng hiểu tốt về ngƣời quảng cáo. Những lời chỉ trích nói rằng các hình thức đặc biệt
này bổ ích trong giai đoạn quyết định mua ban đầu, nhƣng khó tin đƣợc tính hiệu quả của chúng
trong việc tạo ra những sản lƣợng bán mới. “không một ai sẽ mua 50.000 đô la thiết bị chỉ vì ai
đó đƣa cho họ một chuỗi thông điệp”. Mặc dù vậy, quảng cáo sản phẩm đặc biệt vẫn đƣợc sử
dụng rộng rãi nhƣ một phƣơng tiện xúc tiến thƣơng mại bán hàng công nghiệp, và phần lớn
ngƣời sử dụng liên kết nó với những dạng xúc tiến thƣơng mại khác.
4.4.5. Chiến lƣợc xúc tiến thƣơng mại công nghiệp tổng thể
Cuối cùng, nhiệm vụ của giám đóc marketing công nghiệp là liên kết bán hàng cá nhân,
quảng cáo và xúc tiến thƣơng mại để cho tổng thể cơ cấu xúc tiến liên kết có hiệu quả với ngƣời
mua hiện tại và tiềm năng trong thị trƣờng mục tiêu, Một phƣơng pháp thực hiệnmục tiêu này
là xem xét những phƣơng tiện xúc tiến thƣơng mại khác nhau liên quan đến những nhiệm vụ
trong quá trình xúc tiến thƣơng mại công nghiệp. Bảng 4.14 minh họa cho cách làm này. Những
nhiệm vụ xúc tiến thƣơng mại cụ thể đƣợc xác định, và giám đốc cố gắng thực hiện những
nhiệm vụ đó qua kết hợp tối ƣu các phƣơng tiện. Theo cách này, tính hiệu quả của xúc tiến
IT
thƣơng mại sẽ đƣợc tăng cƣờng và chi phí toàn bộ cho xúc tiến thƣơng mại sẽ giảm đi. Khi
những nhiệm vụ đƣợc hoàn thành, giám đốc marketing đã thành công trong việc thiết lập chiến
lƣợc xúc tiến thƣơng mại.
PT
Bảng 4.14: Những phương tiện thích hợp nhất để hoàn thành những nhiệm vụ trong quá
trình xúc tiến thương mại công nghiệp
Những nhiệm vụ trong Để thực hiện nhiệm vụ này, sử dụng những phƣơng tiện
quá trình xúc tiến thƣơng
mại công nghiệp Khách hàng mới Khách hàng hiện tại
Thực hiện cuộc xúc tiến Những xuất bản thƣơng mại, Ngƣời bán hàng bên trong,
thƣơng mại xuất bản chung, Marketing từ xa, catalog,
thƣ trực tiếp, quảng cáo sản
triển lãm, thƣơng mại, thƣ trực phẩm đặc biệt
tiếp, danh bạ công nghiệp
Gợi sự quan tâm Những ấn bản thƣơng mại, Ngƣời bán hàng bên trong,
triển lãm, thƣơng mại, thƣ trực Marketing từ xa, catalog,
tiếp, danh bạ công nghiệp thƣ trực tiếp, quảng cáo sản
phẩm đặc biệt
Tạo ra sự ƣa thích Những ngƣời bán bên ngoài, Ngƣời bán hàng bên ngoài,
triển lãm, thƣơng mại, thƣ trực Marketing từ xa, catalog,
187
tiếp, danh bạ công nghiệp thƣ trực tiếp,
Lập những kiến nghị cụ thể Ngƣời bán hàng bên ngoài Ngƣời bán hàng bên ngoài
và bên trong
Duy trì khách hàng Ngƣời bán hàng bên ngoài và Ngƣời bán hàng bên ngoài
bên trong, thƣ trực tiếp, quảng và bêntrong, thƣ trực tiếp,
cáo sản phẩm đặc biệt quảng cáo sản phẩm đặc biệt
Nguồn: Ban nghiên cứu McGraw - Bill
TÓM TẮT CHƢƠNG

Chƣơng này đã tập trung vào các vấn đề quan trọng nhất của marketing hỗ hợp trong
công nghiệp. Nội dung của chƣơng hầu nhƣ không nhắc lại những kiến thức marketing hỗ hợp
căn bản mà đi luôn vào các đặc thù, các khía cạnh quan trọng mà marketing công nghiệp phải
lƣu tâm và thực hiện.
IT
1. Hãy giải thích những hoạt động hỗ trợ sản phẩm trong thị trường công nghiệp có
nghĩa gì, rồi lập luận về tầm quan trọng của chúng trong chiến lược sản phẩm công
nghiệp.
PT
2. Xem xét định giá nhƣ là một yếu tố của marketing hỗn hợp công nghiệp, định giá đóng vai
trò gì?
3. Xem xét phân phối vật lý từ khía cạnh chi phí, tại sao không phải luôn luôn có kết quả
Marketing tốt, nếu lựa chọn hình thức vận chuyển có thể đạt tới các khách hàng của thị
trường mục tiêu với chi phí nhỏ nhất?
4. Khác nhau giữa phân phối vật lý và hậu cần là gì? Tại sao phân phối vật lý được coi là
một lĩnh vực trách nhiệm của marketing còn hậu cần thì không?
5. Nhìn vào mối quan hệ giữa các kênh phân phối vật lý, hãy giải thích các quyết định lựa
chọn kênh phân phối vật lý. Hãy giải thích các quyết dịnh lựa chọn ảnh hưởng thế nào tới
các quyết định trong phân phối vật lý.
6. Xem xét các hoạt động lớn tạo thành phân phối vật lý, xử lý đơn đặt hàng có thể là
họat động ít quan trọng nhất. Chưa hết, giám đốc Marketing có thể sử dụng xử lý đơn đặt
hàng để làm công ty của anh ta khác với các đối thủ cạnh tranh. Anh (chị) có thể giải
thích tình huống này có thể đạt hiệu quả như thế nào ?
188
7. Hãy giải thích quan điểm tổng chi phí trong phân phối vật lý có nghĩa gì. Tại sao quan
điểm này quan trọng với các nhà marketing công nghiệp? Nó đưa đến cho cả nhà
marketing và khách hàng cái gì?
8. Trong thị trường công nghiệp, các hoạt động quảng cáo và xúc tiến thương mại thường
được coi là “những hoạt động hỗ trợ “ giải thích điều này có ý nghĩa gì và liên hệ tại sao
các hoạt động quảng cáo và xúc tiến thương mại lại đóng một vai trò như vậy ?
9. Nhiều giám đốc marketing tin rằng các hoạt động quảng cáo và xúc tiến thương mại
nếu được thiết kế và thực hiện đúng có thể làm giảm tổng chi phí và tăng năng suất bán
hàng hãy giải hích những điều này diễn ra như thế nào ?
10. Quảng cáo qua thư trực tiếp thường được gọi là phương thức quảng cáo linh động
nhất trong thị trường công nghiệp.Mệnh đề này có ý nghĩa gì ?hãy đư ra một số ví dụ cho
tính mềm dẻo của phương tiện này ?

11. Nhìn vào chiến lƣợc sản phẩm theo những quan điểm về xác định các quy các, hãy giải
IT
thích quan điểm về các ảnh hƣởng mua đa dạng, làm phức tạp hóa nhiệm vụ xác lập quy
cách sản phẩm nhƣ thế nào.
12. Lại nghĩ quan điểm về quy cách sản phẩm, hãy giải thích nhân sự sản xuất, cơ khí,
nhiên cứu và phát triển, mua hàng của công ty ảnh hưởng thế nào tới nhiệm vụ
PT
marketing xác định quy cách sản phẩm.
13. Để thành công với những sản phẩm mới, tổ chức tư vấn quản lý Booz, Allen và
Hamilton rằng các công ty nên:
Thực hiện cam kết dài hạn với sự phát triển sản phẩm mới
Cố gắng tập trung phát triển chiến lược sản phẩm mới
Sử dụng kinh nghiệm để tăng tính hiệu quả của sản phẩm mới
Thiết lập một môi trường có tổ chức hữu ích cho sự phát triển sản phẩm mới.
Hãy giải thích bốn điểm này có nghĩa gì và liên hệ tại sao cả bốn điểm đều cần thiết nếu
muốn cải thiện việc quản lý sản phẩm.
14. Không may là một vài nhà marketing công nghiệp nhìn nhận lĩnh vực sản phẩm của
marketing hỗn hợp là một cái cho trước, hơn là một biến có thể điều khiển được. Cái gì là
sai về việc coi thành phần sản phẩm là bất biến? Sẽ thu được nếu coi nó là một biến có
thể điều khiển được ít nhất ở mức độ nào đó?
189
15. Hãy giải thích quá trình hoạch định sản phẩm mới như được xây dựng trong chương
này có thể
Giúp ta có cơ hội thành công trong sản phẩm mới sau này
Giúp giảm các khả năng thất bại như thế nào?
16. Làm sao một quá trình sàng lọc sản phẩm tốt làm tăng lợi nhuận tổng thể của tuyến
sản phẩm của một công ty? Để cho một quá trình sàng lọc như vậy có hiệu quả, những ai
nên tham dự vào quá trình đó?
17. Hãy giải thích một công ty marketing có thể sử dụng giám đốc sản phẩm, Ban sản
phẩm mới, các đội dự án cùng một lúc như thế nào khi quản lý tuyến sản phẩm chung
của công ty?
18. Nhìn vào những phần còn lại của marketing hỗn hợp, hãy giải thích một công việc
được thực hiện tốt trong lĩnh vực chiến lược sản phẩm, tạo điều kiện thành công như thế
nào trong các lĩnh vực phân phối, xúc tiến thương mại và định giá. Ngược lại, sẽ có
những ảnh hưởng gì lên phần còn lại của marketing hỗn hợp nếu chiến lược sản phẩm
IT
không được xây dựng tốt?
19. Tại sao bạn nghĩ rằng một người mua công nghiệp sẽ sẵn sàng trả giá cao hơn cho
những sản phẩm phụ tùng chất lượng cao? Tại sao bạn nghĩ rằng anh ta sẽ sẵn sàng trả
PT
giá cao hơn để dảm bảo giao hàng đúng hạn?
20. Người giám đốc của công ty Amalgamated Fastener định giá sản phẩm của anh ta
bằng cách lấy chi phí cố định và biến động để sản xuất và marketing sản phẩm, cộng với
lợi nhuận dự kiến 20%. Anh nhìn thấy cái gì là điểm mạnh và điểm yếu của sự tiếp cận
định giá này?
21. Định giá công nghiệp hiện đại nhấn mạnh nhiều đến nhu cầu kết hợp giá cả đối với
khách hàng vào phương thức định giá. Mệnh đề này có nghĩa là gì và tại sao đó là một
công việc khó khăn cho người giám đốc marketing công nghiệp?
22. Giảm giá số lượng thông dụng trong thị trường công nghiệp. Nó có thể được tính tích
lũy hoặc không tích lũy. Hãy giải thích lý do tại sao sử dụng giảm giá. Số lượng và liên hệ
các tình huống trong đó giảm giá tích lũy có lợi hơn cho người giám đốc marketing hơn là
giảm giá không tích lũy.
23. Nhiều người giám đốc marketing không nhận thức đc rằng hệ thống giảm giá phải
được quản lý tốt mới có hiệu quả. Tình huống này đặc biệt đúng cho giảm giá trả nhanh.
Giả sử người giám đốc marketing bán trên cơ sở 2/10; n/30 và sản lượng bán hàng năm là
190
5 triệu đô la. Nếu 30% khách hàng lấy 2% giảm giá rồi không trả trong vòng 10 ngày. Chi
phí hằng năm cho tổ chức marketing là bao nhiêu?
24. Trong thị trường công nghiệp, giá cả hoặc do đấu thầu hoặc do đàm phán. Hãy giải
thích sự khác nhau giữu hai loại và đưa ra nguyên nhân vì sao sử dụng loại này mà
không sử dụng loại kia. Khi nào thì đấu thầu có lợi nhất? Khi nào thì định giá qua đàm
phám có lợi nhất?
25. Tại sao người giám đốc marketing công nghiệp xem cho thuê có kỳ hạn là một phương
án thay thế cho việc bán ngay sản phẩm của công ty? Cái gì là ứng dụng marketing liên
quan đêna quyết định cho thuê có kỳ hạn sản phẩm đến khách hàng đối lại với việc bán
sản phẩm cũng cho khách hàng đó?
26. Tại sao người giám đốc marketing công nghiệp không nên đợi để xác định giá sau khi
anh ta đã ra quyết định trên tất cả các lĩnh vực của marketing như là chiến lược sản
phẩm, kênh và xúc tiến thương mại?
27. Các nghiên cứu chỉ ra rằng những người mua công nghiệp, khi lựa chọn nhà cung
IT
cấp đã coi dịch vụ phân phối vật lý quan trọng hơn giá cả. Hãy giải thích điều này có ý
nghĩa gì và vì sao lại như vậy ?
28. Mua just-in-time đã trở nên thông dụng trong thị trƣờng công nghiệp Mỹ vì một số nguyên
PT
nhân. Những nguyên nhân đó là gì? Sự thông dụng của nó có nghĩa gì theo quan niệm quản
lý phân phối vật lý, nếu một khách hàng hiện tại chuyển sang mua just- in- time?
29. Phân phối vật lý đƣợc gọi là “mặt bị lãng quên” của marketing câu này có nghĩa gì? Tại sao
anh (chị)nghĩ nó đúng hoặc không đúng cho marketing công nghiệp?
30. Anh (chị) nghĩ cái gì là những điểm yếu khi một công ty marketing công nghiệp sử dụng
cách tiếp cận đặt nhà kho hƣớng vào sản xuất? Làm sao những điểm yếu này đƣợc đặt ra
trong hỗn hợp phân phối vật lý?
31. Giả sử anh (chị) là giám đôc marketing của một công ty muốn khác với các đối thủ cạnh
tranh bằng việc sử dụng lĩnh vực phân phối vật lý nhƣ là điểm mấu chốt. Anh(chị) kiến nghị
phải làm gì để tạo ra một lợi thế khác biệt?
32. Do chi phí cho ngƣời bán hàng cao , nhiề u ngƣời phu ̣ trách bán hàng công nghiê ̣p thƣởng
cân nhắ c thay thế nhƣ̃ng ngƣời bán hàng đa ̣i diê ̣n của nhà sản xuấ t , do đó sẽ ha ̣ thấ p chi ̣phí
bán hàng. Tại sao cách tiếp cần này không phải luôn là một ý tƣởng tốt?
33. Hãy giải thích những ảnh hƣởng của một kế hoạch thù lao có hiệu quả và không có hiệu
quả, về sƣ̣ ra đi của nhƣ̃ng ngƣời bán hàng công nghiê ̣p . Mô ̣t kế hoa ̣ch thù lao tố t có thể
giảm đi tỷ lệ ra đi nhƣ thế nào và mô ̣t kế hoa ̣ch sai lầ m làm cho tăng tỉ lê ̣ ra đi ra sao?
34. Nhƣ̃ng chi phí bán hàng cá nhân cao đã đẩ y các ngƣời phu ̣ trách bán hàng và marketing
công nghiê ̣p tìm kiế m cách quản lý nhƣ̃ng chi phí đó , mà không làm gi ảm năng suất bán
hàng. Anh (chị) có thể giải thích làm sao cả bán hàng nội bộ và marketing từ xa có thể đƣợc
sƣ̉ du ̣ng để thƣơ ̣c hiê ̣n điề u đo?́
191
35. Sƣ̣ lƣ̣ cho ̣n của nhƣ̃ng ngƣời bán hàng công nghiê ̣p có năng suấ t là mô ̣t nhiê ̣m vụ khó. Chƣ
hế t, sƣ̣ lƣ̣a cho ̣n tồ i sẽ đƣa đế n năng suấ t thấ p và sƣ̣ ra đi nhiề u . Anh (chị) kiế n nghi ̣nhƣ̃ng
tiêu thƣ́c nào có thể sƣ̉ du ̣ng để lƣ̣a cho ̣n kỹ sƣ bán hàng cho các sản phẩ m công nghê ̣ cao
trong ngành điê ̣n tƣ̉?
36. Anh (chị) kiế n nghi ̣nhƣ̃ng tiêu thƣ́c nào không thể sƣ̉ du ̣ng , để lựa chọn ngƣời bán hàng
cung cấ p công nghiê ̣p cho các phu ̣ tùng sƣ̉ du ̣ng trong quá trình sản xuấ t của nhƣ̃ng nhà
máy lắp ráp ô tô?
37. Tại sao sự mô tả và phân tích công viê ̣c khác nhau cho ngƣời bán hàng bên ngoài công y và
ngƣ̀oi bán hàng bên trong công ty đó , thâ ̣m chí khi liên quan đế n cũng nhƣ̃ng sản phẩ m và
thị trƣờng mục tiêu ?
38. Mô ̣t vài giám đố c marketing tin rằ ng quản lý thời gian là nhiệm vụ của ngƣời bán hàng công
nghiê ̣p và không phải là trách nhiê ̣m của ngƣời phu ̣ trách bán hàng . Cái gì là sai trong quan
niê ̣m của ngƣời giám đố c marketing này?
Giám đốc marketing công nghiệp, một nghiệp vụ xúc tiến thương mại lớn là liên kết bán
hàng cá nhân, quảng cáo và xúc tiến thương mại vào một cơ cấu toàn thể, để có thể liên
lạc hiệu quả với khách hàng mục tiêu . hãy giải thích vì sao có thể thực hiện được sự liên
kết này bằng việc đưa ra ví dụ. Hãy minh hoạ một cơ cấu pha trộn ba yếu tố bán hàng cá
nhân, quảng cáo và xúc tiến thương mại ?
Hãy giải thích tại sao những người mua tiềm năng đa dạng làm phức tạp công việc của
IT
giám đốc quảng cáo công nghiệp trong cả việc chọn phương tiện và phát triển sự sao chép
quảng cáo.
Trong thị trường công nghiệp tạo ra khách hàng mối thường được coi là một đóng góp
PT
marketing lớn của quảng cáo và xúc tiến thương mại. Để có giá trị tuy nhiên khách hàng
mối phải được sàng lọc kỹ trước khi chuyển chúng qua những người bán hàng. Hãy giải
thích làm thế nào để cả phương tiện quảng cáo và chiêu thi sử dụng trên thị trường công
nghiệp có thể sàng lọc như thế nào để có thể tạo ra khách hàng mối?
Bạn cho biết điều gì khác nhau giữa lời chào bán công nghiệp và một mời chào quảng
cáo công nghiệp ? tại sao chúng nói chung là không được sử dụng thay thế lẫn nhau ?
Bạn có cho rằng điều gì là khác giữa lời mời chào bán công nghiệp và một cuộc tiếp xúc
mặt với một người mua tiềm năng ở một triển lãm thương mại ? tại sao chúng nói chung
là không được sử dụng thay thế lẫn nhau ?
Catalog là một phương tiện xúc tiến thương mại thông dụng trong thị trường công nghiệp
và đôi khi được gọi là “người bán hàng thầm lặng “.Một catalog được chuẩn bị tốt có thể
giúp giảm chi phí bán hàng và đồng thời tăng năng suất bán như thế nào
192
TÀI LIỆU THAM KHẢO
[1] James D. Hlavacek. “Các trƣờng kinh doanh cần kiến thức về marketing công nghiệp
hơn nữa”, Các tin tức marketing 13(4/4/1980).
[2] See Stephen W. Mc Daniel và Rich and T. Hise, “ Hoàn cảnh marketing: Một thế kỷ
của thay đổi” Fall 1984):2-8
[3] David T. Wilson, “Lời nhà biên tập”, Tạp chí Marketing 48 (Fall 1984):5
[4] Hiệp hội Marketing Mỹ (AMA Thông qua định nghĩa Marketing mới, Tin tức
Marketing ba Collegiate Edition (4/1985): 1
[5] Philip Kotler, Quản trị Marketing: Phân tích, hoạch định và quản trị (Prentice-Hall,
1980): 22
[6] Tiểu sử của một chuyên viên trƣởng Marketing (New york: Heidrick và Struggles,
1976): 5
[7] Quan sát dƣ xlieeuj bán hàng cho các thị trƣờng Chính phủ: Địa phƣơng, Nhà nƣớc và
Liên bang (Cleveland: Tin tức sản phẩm hcinsh phủ, 1988): 2
[8] Bán hàng cho Chính phủ địa phƣơng. Phần 2: Chính phủ ddiacj phƣơng và tập trung sức
mua (Pitt-sfield, MA: Thành phố vào khu vực Mỹ, 1978): 4
[9] Carlos R. Vest, “Vì toàn bộ các hoạt động Liên bang mở rộng ra, nên chính phủ nhƣ là
một thị trƣờng công nghiệp”, Tin tức Marketing 13 (4/4/1980): 17
IT
[10] John M. Rathmell, Marketing trong lĩnh vực dịch vụ, (Cambridge, MA: Xuất bản
Winthrop, 1974): 5
[11] J. Diane L. Kastiel, “Tại sao Johnny không thể tiếp cận thị trƣờng đƣợc?” Marketing
kinh doanh 71 (11/1986): 102
PT
[12] J. Bary Mason và Arthur Allaway “Những khả năng nhìn nhận và thích nghĩ của công
ngiệp và trƣờng địa học Marketing công nghiệp”, Tạp chí giáo dục Marketing (Mùa
xuân 1986): 2
[13] Ferd W. Winter, “ Phân khúc thị trƣờng” “Cách tiếp cận chiến thuật”, Tạp chí chân trời
kinh doanh 37 (tháng 2, 1984), 57
[14] Yoram Wind và Richard N Cardozo, “ phân khúc thị trƣờng công nghiệp”, Quản trị
marketing công nghiệp ba (1974): 153
[15] Cornelis A. de Khuyver và David B Whitlark, “ phân khúc lợi ích cho sản phẩm công
nghiệp”, Quản trị marketing công nghiệp (1986): 273
[16] Donal E. Sommers, “Nghiên cứu marketing công nghiệp giúp phát triển các chiến lƣợc
sản phẩm/thị trƣờng”, Quản trị marketing công nghiệp 12(1983).
[17] Hiệp hội Marketing Mỹ, Định nghĩa Marketing, Từ điển thuật ngữ Marketing 1960.
[18] William E. Cox. Jr., Nghiên cứu marketing 1979, 3.
[19] Benjamin D. Sackmary, “9 hƣớng dẫn để nghiên cứu marketing công nghiệp hiệu quả”,
Tin tức marketing 15(1/1984): 3
[20] Rohit Deshpande và Gerald Zaltman, “Một số các nhân tố ảnh hƣởng việc sử dụng
thông tin marketing trong các tổ chức tiêu dùng và công nghiệp”, Tạp chí Ngiên cứu
marketing 24 (2/1987): 115
193
[21] “Các số liệu mua của chính phủ đƣợc bán lại bởi các nhà nghiên cứu tƣ nhân”, tin tức
marketing 19 (4/1985): 11
[22] Dik W. Twedt, khảo sát 1983 về nghiên cứu marketing (Chicago: Hiệp hội Marketing
Mỹ, 1983), 28
[23] Barnett A. Greenberg, Jac L. Goldstrucken và Danny N. Bellgen, "Các nghiên cứu nào
đƣợc sử dụng bởi các nhà nghiên cứu marketing trong kinh doanh”, Tạp chí Marketing
41 (1977) 64
[24] William S. Penn, Jr, “Xác định vấn đề trong nghiên cứu marketing công nghiệp”,
Quản trị marketing công nghiệp 7 (1979): 402
[25] “Nhà nghiên cứu Marketing là ai? Liệu có cơ hội cho anh ta trở thành chủ tịch công
ty?” Kiến thức về marketing bốn (3/1970): 4
[26] William M. Pride và O. C. Ferrell, Các quan điểm và quyết định marketing cơ bản,
xuất bản lần thứ 4, (Boston, 1985), 116
[27] Bruce J. Walker, Wayne Kirchmann và Jeffrey S. Conant, “Một phƣơng pháp tăng hồi
đáp bằng thƣ cho các khảo sát công nghiệp”, Quản trị Marketing công nghiệp 16
(1987): 305
[28] Joseph H. Rabin, “Các chuyên viên hàng đầu đánh giá thấp nghiên cứu marketing, vai
trò của ngƣời hoạt động thị trƣờng trong hoạch định chiến lƣợc”, Tin tức marketing 12
(10/1981): 3
IT
[29] Irwin Gross, “Tại sao tất cả các ngành công nghiệp cần nghiên cứu?”, Marketing kinh
doanh 72 (4/1987): 114
[30] Richard E. Plank và L. Fernahcles, “không phải Xúc tiến thƣơng mại công nghiệp nhiều
hơn có nghĩa là xúc tiến thƣơng mại tiêu dùng nhiều hơn”, Tin Tức Marketing 18
PT
(Tháng Tƣ 1984): 10
[31] Trwin W. Tyson, những lời phát biểu trƣớc hội nghị Quảng cáo công nghiệp Ohio
Valley lần thứ 14, Tháng Năm 1972.
[32] Tóm tắt báo cáo mới về tính hiệu quả của Quảng cáo (New York: Diễn đàn kinh doanh
Mỹ, 1975).
[33] Báo cáo nghiên cứu Quảng cáo Cahners, Số 441.1 (Boston: Công ty xuất bản Cahners,
1978).
[34] Quảng cáo cho công ty Hóa chất khi họ làm trên tin tức hóa học và cơ khí (Northfield,
IL: Tin tức Hóa học và Cơ khí, 1978).
[35] Trong cuốn sách này.
[36] Janet Taleski, “Làm catalog sản phẩm của bạn sử dụng dễ dàng”, Quản trị bán hàng và
Marketing 133 (Tháng Chín 1984): 85.
[37] Xay dựng và phân phối quyển Catalog sắp tới của bạn nhƣ thế nào (New York: Công ty
xuất bản Thomas, 1970):3.
[38] Robert J. Francisco, “Đối mặt với thiết kế triển lãm”, Marketing kinh doanh 73 (Tháng
Ba 1988): 82.
[39] Josseph A. Belliffi và Delilah J.Lipps, “Hƣớng dẫn cho triển lãm thƣơng mại hieuj
quả”, Quản trị Marketing Công Nghiệp 13 (1984).
[40] Triển lãm thƣơng mại”, Tạp chí bán hàng của Hãng 11 (Tháng Mƣời 1981): 4.
194
[41] “Các Ban Honeywell cắt giảm những cuộc triển lãm quốc gia”, Marketing Công
Nghiệp 52 (Tháng Tám 1967): 52-55.
[42] Công ty háo chất Hunt thay đổi phƣơng thức triển lãm thƣơng mại”, Quản trị bán hàng
và Marketing 133 (Tháng hai 1984): 8.
[43] “Cái gì diễn ra với mối khách của triển lãm thƣơng mại”, Quản trị bán hàng 99 (Tháng
Bảy 1967): 85 - 89.
[44] Jonathan Cox, Ian K.Sequeira, và Lori L.Block, “Chất lƣợng khán giả vẫn cao”,
Marketing Kinh Doanh 72 (Tháng Năm 1987): 108-114.
[45] Hội đồng về định nghĩa, soạn thảo, Định nghĩa Marketing, Từ điển thuật ngữ
marketing (chicago: hiệp hội marketing Mỹ, 1960).
[46] Lawence Fisher, Marketing Công Nghiệp (Princeton NJ, 1970), 197.
[47] “Hiệp hội quảng cáo sản phẩm - đặc biệt một chƣơng trình quan trọng”, Linagee 22
(Mùa Xuân 1970): 24.
[48] Richard G. Ebel, “Quảng cáo sản phẩm đặc biệt: 9 ½ cách sử dụng công cụ marketing
công nghiệp hữu hiệu”, Marketing Công Nghiệp 67 (Tháng Hai 1982): 80.
[49] Daniel B.Cartledge, “Triển lãm thƣơng mại”, Impact (Mùa Thu 1987): 53.
[50] “Hôij thảo mùa thu 1986: Kế hoạch hóa sản phẩm mới”, Thị trƣờng. Theo ISBM
Review (Mùa xuân 1987): 1
IT
[51] “Mƣời một điều hƣớng dẫn cho việc giới thiệu thành công sản phẩm công nghiệp mới
bởi nhà marketing”. Tin tức marketing 16 (29 tháng tƣ 1983): 8
[52] “Hiểu biết ngƣời mua”, Quản lý bán hàng 105 (22, tháng bảy 1974): 4
[53] Jonh R.Rockwell và Mare O.Particelli,
PT
[54] “Chiến lƣợc sản phẩm mới”, Marketing công nghiệp 67 (Tháng Năm 1982). 49-60; và
Robert G.Cooper, “Ảnh hƣởng của những chiến lực mới” Quản lí markrting công
nghiệp 12 (1983): 246
[55] Từ cuốn sách này
[56] Jonh H.Cooper và William A.Staples, “Phân tich tiểu sử của sản phẩm: Một công cụ
bán hàng công nghiệp”, Quản lý marketing công nghiệp 9 (1980): 208
[57] J.T.O‟Meara, Jr., “Lựa chọn những sản phẩm có khả năng lợi nhuận”, Harvard
Business Review 39 (Tháng một- Tháng hai 1961): 83-89
[58] Robert G.Cooper, “Mô hình lựa chọn dự án sản phẩm mới theo kinh nghiệm”, Những
thủ tục IEEE về quan lý cơ khí, EM (1981): 54-61
[59] Cooper và de Brentani: 154
[60] Robert G.Cooper và Ulrike de Brentani; “Tiêu thức chọn sản phẩm công nghiệp mới”,
Quản lý marketing công nghiệp (1984): 149
[61] Jonh I.CooperH và William A.Staples, Xem ghi chú 6, trang 209
[62] 13. Hƣớng dẫn cho marketing những sản phẩm công nghiệp mới (New York: Công ty
xuất bản Thomas, 1984), 2
[63] 14. Robert G.Cooper, “Những phạm vi của sự thành công và thất bại sản phẩm công
nghiệp mới”, Tạp chí Marketing 45 (Mùa hè 1979): 93
195
[64] 16. Peter L.Link, “Chìa khóa cho sự thành công và Thất bại của sản phẩm mơi”, Quản
lý marketing công nghiệp 16 (1987): 111
[65] 17. Cooper và Kleinschmidt: 216
[66] 18. Robert G.Cooper, “Tại sao sản phẩm công nghiệp mới thất bại”, Quản lý marketing
công nghiệp bốn (1975): 273
[67] 21.21. David S.Hopkins, Những phƣơng án lựa chọn trong tổ chức sản phẩm mới
(NewYork: Ban Hội nghị 1974): 50-53
[68] 22. William J.Constandse, “Tại sao quản lý sản phẩm mới thất bại”, Marketing công
nghiệp 55 (Tháng 6/1971): 16
[69] 23. Rance Crain, “Tiểu sử của ngƣời quản lý sản phẩm: ngƣời trung tâm”, Marketing
công nghiệp 55 (Tháng Sáu 1970): 51
[70] 24. J.Patrick Kelley và Richard T.Hise, “Những nhà quản lý sản phảm công nghiệp và
tiêu dùng thì khác nhau”, Quản lý marketing công nghiệp 8 (1979): 331
[71] 25. Hopkine: 51
[72] 26. “Ngƣời quản lý sản phẩm đã thất bại? Hay là sựu bắt chƣớc điên rồ?” Quản lý bán
hàng 08 (1, Tháng một 1967): 27-66
[73] 27. Hopkins: 53
[74] 28. Xem ghi chú 24
IT
[75] 29. Hopkins: 52
[76] Định nghĩa đƣợc sử dụng bởi Hội đồng Quản lý Hậu cần Chicago, II.
[77] Donald J. Bowersox Quản lý hậu cần (New York: Macmilan, 1974), 1.
[78] Thomas C. Kinnear và Kenneth L. Bernha, các nguyên tắc Marketing (Glenview, IL:
PT
Scott, Foresman, 1983), 415.

[79] Phòng thí nghiệm thực hiện quảng cáo, báo cáo số 8015.6 (New York : Ban nghiên cứu
MC Graw- Hill, 1985)
[80] “Chi phí phân phối lên…và xuống”, Marketing kinh doanh 71(tháng 9, 1986):54
[81] Xem William D. Perrecult, Jr., và Frecleric A.Rus, ”Dịch vụ phân phối vật lý trong các
quyết định mua công nghiệp”. Tạp chí Marketing 40(tháng tƣ 1986):3-10
[82] Janes D.Hlavacek và Tommy J. Mccuistion, “Những nhà phân phối công nghiệp- khi
nào, ai và nhƣ thế nào?”. Harvard Business Review 61(Tháng một- hai 1983):97
[83] Richard H. Ballou, Hậu cần kinh doanh cơ bản (Englewood Cliffs, NJ: Prentice- Hall,
1978), 310
[84] Richard E. TrueMan, giới thiệu về các phƣơng pháp định lƣợng cho việc ra quyết định
(New York : Holt, Rinehart & Winston, 1974), 404- 405
[85] Philip Kotler, quản trị Marketing: Phân tích, hoạch định quản trị(Englewood Cliffs, NJ:
Parentice- Hall, 1980) 453-454
[86] Larry C. Giwnipero và Edward F. Keiiser, “Mua JIT trong môi trƣờng phi sản xuất:
Một điển hình minh họa”, Tạp trí mua và Quàn lý vật liệu 23 (Mùa Đông 1987):19
[87] “Just – in- time: Quan điểm từ công ty”, Phân phối công nghiệp 75(tháng năm 1986):83
[88] Albert F.Celley, William H. Clegg, Arthur W. Smith và Mark A. Vonderembse, “thực
hiện JIT ở Mỹ”. Tạp chí mua và quản lý vật liệu 22(Mùa đông 1986):14
196
[89] Kate Bertmand “Chỉ thị just- in - time”, Marketing kinh doanh 71(tháng 11 1986):48
[90] Toán học bán hàng (New York: Markgraw – Hil, 1973), 17
[91] Phòng thí nghiệm báo cáo hoạt động quảng cáo số 7023.2 (New Yorks: Ban nghiên cứu
MarkGraw – Hill, 1986)
[92] Phòng thí nghiệm, báo cáo hoạt động quảng cáo số 8C51 (New Yorks: Nghiên cứu
McGraw – Hill, 1980).
[93] “Chí phí trung bình đào tạo bán cho một nhân viên bán hàng” Tạp chí Quản trị bán hàng
và Marketing 132 (20 tháng hai 1984):72
[94] Cuốn sách này
[95] Robert C Patchen, “Cái gì thúc đẩy Ngƣời bán hàng”, Tạp chí Phân phối công nghiệp
64 (Tháng Sáu 1974):62.
[96] Phòng thí nghiệm báo cáo hoạt động quảng cáo số 8014.7 (New Yorks: Ban nghiên cứu
McGraw – Hill. 1986).
[97] “Những chi phí bán hàng sẽ tăng ra sao”, Tạp chí Quản trị bán hàng và marketing 132
(Tháng Hai 1984):41.
[98] “Những tỉ lệ rút lui ở mỗi ngành công nghiệp”, Tạp chí Quản trị bán hàng và marketing
132 (Tháng Hai 1984).41
[99] Phòng thí nghiệm báo cáo hoạt động quảng cáo số 8054.1 (New York: Ban nghiên cứu
IT
McGraw – Hill. 1985)
[100] Stan Moss, “Các chuyên viên bán hàng tìm kiếm gì ở những ngƣời bán hàng mới”, Tạp
chí Quản trị bán hàng và Marketing 121 (Tháng BA 1978): 47.
[101] Những ý kiến ủng hộ và phản đối trong bán hàng chuyên nghiệp”, Tạp chí Phân phối
PT
công nghiệp 74 (Tháng Hai 1984):53.

[102] Jesse E. Nirenberg, “Mƣời tiêu chuẩn nào làm nên một ngƣời bán hàng xuất sắc” Tạp
chí Marketing công nghiệp 49 (Tháng Năm 1964): 84.
[103] William Tobun, “Làm sao đƣợc nhiều thời gian hơn để bán vào năm 1983”, Tạp chí
bán hàng 13 (tháng Một 1983): 20
[104] Xem ghi chú 17.
[105] “Đặt nhiều lợi nhuận hơn vào thời gian của Ngƣời bán hàng”, Tạp chí quản trị bán hàng
105 (Tháng 11, 1970): 19.
197
198
PT
IT

Marketing Công Nghiệp - 2015

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Marketing Công Nghiệp - 2015

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

BỘ THÔNG TIN VÀ TRUYỀN THÔNG

HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƢU CHÍNH VIỄN THÔNG

ITTS. Ao Thu Hoài

© 2015 Ao Thu Hoai - Vietnam Posts and Telecommunication Institute of Technology

Mọi thắc mắc về bài giảng xin liên hệ với:

TÓM TẮT CHƢƠNG...................................................................................................... 61

3.2. PHÂN ĐOẠN TRONG THỊ TRƢỜNG CÔNG NGHIỆP .......................................... 77

TÓM TẮT CHƢƠNG.................................................................................................... 110

4.2.1. Khái niệm định giá ........................................................................................... 128

a. Tổng quan.................................................................................................................... 168

Từ viết tắt Ý nghĩa

GIỚI THIỆU CHƢƠNG

NỘI DUNG CHƢƠNG 1 MỤC TIÊU BÀI HỌC

Nguồn : Robert W. Haas (1976)

- Những khách hàng sử dụng (User customers):

Phân loại dịch vụ chung Ví dụ về những dịch vụ

Dịch vụ tƣ vấn Tƣ vấn quản lý, dịch vụ marketing và nghiên

1.2. HỆ THỐNG MARKETING CÔNG NGHIỆP

Hình 1.1: Hệ thố ng marketing công nghiê ̣p

Nguồn: Robert W. Haas (1982)

CÂU HỎI ĐÁNH GIÁ

 NỘI DUNG CHƢƠNG 2 MỤC TIÊU BÀI HỌC

- Ghi nhớ và hiểu đƣợc kiến thức về thị

2.2.5. Các đặc tính của nhu cầu phối hợp

Nhóm lớn 25. Đồ đạc và các thiết bị cố định trong nhà

Nhóm lớn 79. Các dịch vụ giải trí

- Khảo sát về sức mua công nghiệp và thƣơng mại

1. Phát triển hệ thống thông tin marketing (MIS).

2. Xác định và phân khúc các thị trường mục tiêu.

3. Xác định thị trường và các tiềm năng bán.

4. Xác định và phân bổ khách hàng tiềm năng.

5. Kế hoạch hóa khu vực và hạn mức bán.

6. Thiết kế mẫu nghiên cứu marketing.

10. Xác đinh các đối thủ cạnh tranh.

15. Đánh giá hiệu quả của quảng cáo.

Nguồn: Robert W. Haas (1982)

2.2.1. Tổng cầu về hàng hóa và dịch vụ công nghiệp

(1) Mô hình nhiệm vụ (Task models)

1. Mô hình giá tối thiểu

1. Mô hình gia tăng nhận thức (Ego

4. Mô hình các mối quan hệ song phƣơng

1. Mô hình quá trình quyết định

nghiệp, và ảnh hƣởng của Mô hình rủi ro nhận thức

4 Tóm tắt yêu cầu

Đáp ứng các tiêu chuẩn về chất lượng

Thật thà trong buôn bán

Trả lời nhanh chóng thư tín điện tử

Giá cạnh tranh được

Xử lý tốt sự thiếu hàng hóa

Phòng kiểm tra sản xuất

Giao hàng khi có yêu cầu

Hữu hiệu trong trường hợp khẩn cấp

Hướng dẫn cụ thể khi có trục trặc

Thật thà trong kinh doanh

Cung cấp sản phẩm trong cả thời kỳ khan hiếm

Giao hàng đúng như cam kết

Cung cấp thông tin cần thiết khi yêu cầu

Hữu hiệu trong trường hợp khẩn cấp

Phòng kĩ thuật sản xuất:

Cung cấp sản phẩm cả trong thời kỳ khan hiếm

Đấp ứng yêu cầu chất lượng

Có thể cung cấp nhanh trong trường hợp khẩn cấp

Phòng kiểm tra chất lƣợng