TRƯỜNG ĐẠI HỌC CẦN THƠ

KHOA KINH TẾ


BÀI BÁO CÁO

QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

CÔNG TY CỔ PHẦN LƯƠNG THỰC THỰC PHẨM
COLUSA – MILIKET

Nhóm thực hiện: 03

Giảng viên
Lê Trung Ngọc Phát

Tháng 12 năm 2020

 MỤC LỤC
CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY ............................................................... 1
1.1 Lý do chọn công ty ............................................................................................ 1
1.2 Giới thiệu công ty cổ phần lương thực thực phẩm Colusa - Miliket ................. 1
1.2.1 Lịch sử hình thành ....................................................................................... 1
1.2.2 Phát triển và thành tựu................................................................................. 1
1.2.3 Tầm nhìn sứ mệnh giá trị cốt lỗi và mục tiêu.............................................. 2
1.2.4 Sản phẩm ..................................................................................................... 2
CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH CƠ HỘI VÀ RỦI RO KINH DOANH ............................ 3
2.1 Phân tích môi trường vĩ mô ............................................................................... 3
2.2 Phân tích môi trường vi mô ............................................................................... 4
2.2.1 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh ........................................................................ 4
2.2.2 Ma trận các yếu tố ngoại vi và ma trân hình ảnh cạnh tranh ...................... 5
CHƯƠNG 3 PHÂN TÍCH NĂNG LỰC KINH DOANH ......................................... 7
3.1 Môi trường nội bộ của công ty .......................................................................... 7
3.1.1 Nguồn nhân lực ........................................................................................... 7
3.1.2 Nguồn lực vật chất....................................................................................... 8
3.1.3 Cơ cấu vốn ................................................................................................... 8
3.2 Ma trận các yếu tố nội bộ .................................................................................. 9
3.3 Mô hình kinh doanh Canvas .............................................................................. 9
CHƯƠNG 4 CHIẾN LƯỢC KINH DOANH........................................................... 10
4.1 Ma trận SWOT................................................................................................. 10
4.2 Ma trận QSPM ................................................................................................. 13
CHƯƠNG 5 THỰC THI VÀ TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC................................... 14
5.1 Thiết lập mục tiêu ngắn hạn............................................................................. 14
5.2 Xây dựng các chính sách và kế hoạch hành động ........................................... 14
5.2.1 Chính sách và kế hoạch về marketing ....................................................... 14
5.2.2 Chính sách và kế hoạch về tài chính ......................................................... 16
5.2.3 Chính sách và kế hoạch về R&D .............................................................. 17
5.2.4 Chính sách và kế hoạch về nhân sự ........................................................... 17
5.2.5 Chính sách và kế hoạch về sản xuất .......................................................... 18
5.3 Phân phối nguồn lực ........................................................................................ 19
PHỤ LỤC .................................................................................................................. 20
 CHƯƠNG 1
TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY
1.1 Lý do chọn công ty
Công ty cổ phần lương thực thực phẩm Colusa - Miliket là một thương hiệu rất
quen thuộc với người tiêu dùng, là sản phẩm được tin dùng và sử dụng rất lâu từ khi
mì ăn liền trở thành một thực phẩm quen thuộc với mọi người. Từ những năm 90 thì
mì ăn liền mì ăn liền của công ty cổ phần lương thực thực phẩm Colusa - Miliket
chiếm thị phần rất cao, tới 90% trên thị trường. Nhưng hiện nay, đã xuất hiệu rất nhiều
đối thủ cạnh tranh với sự đầu tư cho sản phẩm về bao bì, quảng cáo đã khiến cho thị
phần mì Miliket tụt thị phần còn rất nhỏ. Chính vì thể mà nhóm chọn công ty Colusa
Miliket để phân tích và đánh giá những điểm mạnh đã giúp công ty có thể duy trì thị
phần của mình đến ngày nay và phân tích thị trường, đối thủ cạnh tranh để từ đó đưa
ra các chiến lược phục hồi thương hiệu, tăng khả năng cạnh tranh cho công ty.
1.2 Giới thiệu công ty cổ phần lương thực thực phẩm Colusa - Miliket
1.2.1 Lịch sử hình thành
Công ty được thành lập vào năm 1975 dưới tên Công ty thực phẩm Sài Gòn,
về sau đổi tên thành xí nghiệp lương thực thực phẩm Colusa. Vào năm 1983 xí nghiệp
lương thực thực phẩm Miliket được thành lập.
Từ năm 2004, tổng công ty lương thực miền Nam quyết định hợp nhất 2 công
ty này và được Bộ Nông Nghiệp & Phát Triển Nông Thôn quyết định cổ phần hóa vào
năm 2006.
 Sau sự hợp nhất đó thì thì Công ty Cổ phần lương thực thực phẩm Colusa - Miliket
đã được thành lập và có mặt trên thị trường đến ngày nay.
1.2.2 Phát triển và thành tựu
- Công ty đã nghiên cứu và phát triển hơn 60 loại mặt hàng thực phẩm.
- Làm việc và đảm bảo an toàn theo tiêu chuẩn ISO 9001-2000.
- Hơn 200 nhà phần phối khắp cả nước với hệ thống đại lý ở cả 3 miền Bắc, Trung,
Nam và xuất khẩu nhiều mặt hàng ra nước ngoài như Pháp, Úc, Mỹ, Đức, Nga, Ba
Lan, Cộng hòa Czech, Lào, Campuchia,…
- Nhận nhiều huy chương vàng trong các kì hội chợ và được bình chọn hàng Việt Nam
chất lượng cao, 2006 - 2007 liên tục đứng trong nhóm 100 thương hiệu.

1
1.2.3 Tầm nhìn sứ mệnh giá trị cốt lỗi và mục tiêu
Tầm nhìn
Trở thành doanh nghiệp sản xuất mì ăn liền có chất lượng, đảm bảo an toàn vệ
sinh thực phẩm.
Sứ mệnh
Với sản phẩm là mì ăn liền sứ mệnh của doanh nghiệp là đem đến cho người
tiêu dùng những bữa ăn ngon, tiện lợi với cam kết chất lượng và vệ sinh an toàn thực
phẩm.
Giá trị cốt lỗi
- Nắm giữ và được khách hàng nhận biết
- Mì ăn liền giá rẻ, bình dân và phù hợp với đa dạng mục đích sử dụng
- Loại mì truyền thống, gợi nhớ về những ký ức thời bao cấp
- Mì với bao gói giấy kraft thân thiện với môi trường
Mục tiêu
- Nằm trong top đầu thị trường về chất lượng sản phẩm
- Đạt mức tăng trưởng ổn định so với tốc độ tăng trưởng ngành
- Giành được 6% thị phần trong vòng 5 năm tới
1.2.4 Sản phẩm
Hình 1.1: Sản phẩm của công ty Colusa - Miliket

2
 CHƯƠNG 2
PHÂN TÍCH CƠ HỘI VÀ RỦI RO KINH DOANH
2.1 Phân tích môi trường vĩ mô
Môi trường vĩ mô được phân tích theo PESTN gồm:
Chính trị, pháp luật
Luật An toàn thực phẩm số 55/2010/QH12 quy định về quyền, nghĩa vụ của tổ
chức, cá nhân trong bảo đảm an toàn thực phẩm; điều kiện bảo đảm an toàn đối với
thực phẩm, sản xuất, kinh doanh thực phẩm và nhập khẩu  Sản phẩm của công ty
luôn đảm bảo chất lượng, có chứng nhận hàng Việt Nam chất lượng cao và tiêu chuẩn
ISO 9001:2000 do tổ chức BVQI (Tên gọi hiện nay la BVC) của Anh Quốc chứng
nhận về quản lý chất lượng và ứng dụng hệ thống quản lý tích hợp ATVSTP ISO
22000:2018 và HACCP trong vận hành hiệu quả doanh nghiệp, đảm bảo chất lượng
sản phẩm. Công ty cũng áp dụng hệ thống quản lý môi trường theo Tiêu chuẩn ISO
14001:2015 và hệ thống quản lý năng lượng theo tiêu chuẩn ISO 50001:2018 để sản
phẩm luôn đạt chuẩn tốt nhất phục vụ người tiêu dùng  Luôn đảm bảo an toàn thực
phẩm tạo niềm tin cho người tiêu dùng.
Nghị định 100/2019/NĐ-CP tăng mức xử phạt tối đa và thời hạn tước giấy phép
lái xe đối với các hành vi vi phạm quy định về nồng độ cồn. Đặc biệt, điểm mới nhất
của Nghị định 100/2019/NĐ-CP là ở chỗ, Nghị định bổ sung quy định xử phạt đối với
các vi phạm của người điều khiển giao thông sử dụng rượu, bia, để thống nhất với
Luật Phòng, chống tác hại của rượu bia 2019 có hiệu lực từ ngày 01/01/2020  Do
sự ban hành của quy định này đã tác động đến hoạt động kinh doanh của các hàng
quán, cửa hàng kinh doanh dịch vụ ăn uống,…Làm giảm lượng sản phẩm mì Miliket
tiêu thụ tại các cửa hàng đó.
Kinh tế
Hiệp định thương mại tự do giữa Việt Nam và Liên minh châu Âu (EVFTA)
 Thuận lợi cho các mặt hàng xuất khẩu sang thị trường châu Âu.
Lãi suất được điều chỉnh giảm trong thời gian vừa qua và theo chiều hướng sẽ
không tăng trong thời gian tới  Kích thích tiêu dùng, hồi phục nên kinh tế trong tình
trạng dịch bệnh hiện nay.
Văn hóa – Xã hội

3
 Tốc độ dân số Việt Nam tăng nhanh với dân số hiện tại hơn 97 triệu dân 
Nhu cầu tiêu thụ các mặt hàng lương thực, thực phẩm tăng nhanh
Nhận thức của con người ngày càng cao, coi trọng về an toàn thực phẩm, các
loại sản phẩm ít gây hại cho sức khỏe  Sản phẩm của công ty luôn đạt chất lượng
trong an toàn vệ sinh thực phẩm
Công nghệ
Công nghệ với dây chuyền sản xuất Nhật Bản với năng xuất 800.000 sản phẩm
mì Miliket được sản xuất mỗi ngày  Đáp ứng được nhu cầu của thị trường.
Tự nhiên
Công ty chú trọng trong vấn đề xử lý nước thải (dầu chiên) trong và sau quy
trình sản xuất theo quy định của luật môi trường  Không gây hại tới môi trường
2.2 Phân tích môi trường vi mô
2.2.1 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh
Để phân tích môi trường vi mô, nhóm thực hiện phân tích mô hình 5 áp lực
cạnh tranh như sau:
Đối thủ cạnh tranh
Việt Nam là một trong những nước hàng đầu thế giới về tiêu thụ mì gói, với
quy mô thị trường hơn 24.000 tỷ đồng và đây cũng là thị trường có sự cạnh tranh gay
gắt với sự tham gia của hơn 50 công ty cung cấp sản phẩm, trong đó công ty đang dẫn
đầu thị trường về doanh số cũng như thị phần là Vina Acecook tiếp theo có thể kể đến
như Masan, Asia Foods,…
 So với đối thủ cạnh tranh lớn nhất là Vina Acecook với thị phần hơn 40% thì công
ty Colusa – Miliket có thị phần còn khá khiêm tốn là hơn 3%.
Sản phẩm thay thế
Thị trường thực phẩm đóng gói của Việt Nam rất đa dạng và phong phú với
nhiều sản phẩm đa dạng và nhiều chủng loại khác nhau. Trong đó có thể kể đến các
sản phẩm có thể thay thế cho mặt hàng mì gói như: phở đóng gói (phở Đệ Nhất, phở
Vifon,…), hủ tiếu đóng gói (hủ tiếu Nhịp Sống, hủ tiếu Gấu Đỏ, hủ tiếu Như Ý,…),
ngoài ra còn nhiều sản phẩm thay thế khác như miến, bún gạo và cháo đóng gói.

4
 Với sự cạnh tranh về sản phẩm thay thế rất đa dạng nhiều chủng loại, công ty
Colusa – Miliket cũng đã cho ra mắt những sản phẩm khác như hủ tiếu, phở, cháo,
ngoài sản phẩm chủ lực của công ty là sản xuất mì.
Đối thủ tiềm ẩn
Là một ngành hấp dẫn đối với thị trường Việt Nam bởi lượng tiêu thụ lớn luôn
nằm trong top 10 của thế giới, nên ngành sản xuất mì ăn liền của Việt nam luôn có sự
gia nhập ngành của những công ty mới.
Nhà cung ứng
Công ty lương thực thực phẩm Colusa – Miliket có 3 nhà cung ứng chủ yếu,
đó là các công ty với các nguyên liệu như sau:
- Bột mì VF2 từ công ty cổ phần Trung Nam
- Bột mì Chùm Nho Vinabomi từ công ty cổ phần bột mì Bình An
- Bột mì từ công ty bột mì Bình Đông
 Với 3 nhà cung ứng trên đã hạn chế được cho công ty tình trạng độc quyền trong
nguồn cung ứng, đảm bảo mức giá luôn đúng cam kết và không gây ảnh hưởng đến
quá trình sản xuất. Tuy nhiên công ty vẫn chưa chủ động được trong tự sản xuất
nguyên liệu đầu vào vì thế vẫn còn hạn chế trong việc chủ động nguồn nguyên liệu và
giá nguyên liệu đầu vào.
Khách hàng
Phân khúc khách hàng chủ yếu trong nước là phân khúc giá rẻ, bình dân phù
hợp với nhiều mục đích và đối tượng sử dụng. Bên cạnh sản phẩm truyền thống chủ
lực ở phân khúc giá rẻ, công ty ngày càng đa dạng hóa các loại sản phẩm đặc biệt các
sản mới cao cấp như: Mì tô trộn hương vị Hải Sản Cao Cấp, mì chay Rong Biển Cao
Cấp, mì Kim Chi hương vị Hàn Quốc cao cấp, mì Bò Cay hương vị Hàn Quốc cao
cấp…để hướng tới phân khúc tầm trung và cao hơn.
Tính tới năm 2020 các sản phẩm Colusa-Miliket đã có mặt khắp thị trường
trong nước và xuất khẩu tới khoảng 30 nước trên thế giới như: Hàn Quốc, Nhật Bản,
Mỹ, Đức, Pháp, Canada, Úc, Singapore, Campuchia, Myanmar…
 Với truyền thống sản xuất lâu dài công ty Colusa – Miliket đã phát triển với mạng
lưới khách hàng cả trong nước và xuất khẩu.
2.2.2 Ma trận các yếu tố ngoại vi và ma trân hình ảnh cạnh tranh

5
Ma trận các yếu tố ngoại vi - EFE
Thực hiện ma trận các yếu tố ngoại vi - EFE (Phụ lục. I) để tóm tắt và đánh giá
những cơ hội và rủi ro chủ yếu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến công ty.
Từ kết quả phân tích ma trận EFE của công ty cổ phần lương thực phẩm Colusa
– Miliket cho thấy: Yếu tố đối thủ cạnh tranh có mức độ quan trọng cao nhất là 0,2
điều này có ý nghĩa đây là yếu tố có tác động nhiều nhất đến hoạt động của công ty.
Ngoài ra trọng số của các yếu tố nằm ở mức 2 và 3 cho thấy doanh nghiệp đã có sự
quan tâm và ứng phó với các yếu tố từ bên ngoài tác động đến công ty mặc dù chưa
đạt hiệu quả cao nhất (mức 4). Tổng số điểm 2,5 cho thấy công ty Colusa – Mikiket
nhìn chung có mức phản ứng trung bình với các yếu tố bên ngoài.
Ma trận hình ảnh cạnh tranh - CPM
Ma trận CPM được thực hiện để đánh giá so sánh công ty với các đối thủ cạnh
tranh dựa trên các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành.
Cụ thể ma trận được thực hiện với 5 công ty: Vina Acecook, Uni-President, Gấu đỏ,
Vifon và công ty Colusa – Miliket (Phụ lục. II).
Qua phân tích ma trận CPM cho thấy công ty Vina Acecook là công ty có tổng
điểm cao nhất và là đối thủ cạnh tranh mạnh nhất qua đó thấy được các chiến lược của
công ty này ứng phó có hiệu quả nhất đối với nhân tố thuộc môi trường vĩ mô và vi
mô. Mặc khác công ty Colusa – Miliket có tổng điểm là 2,59 đứng thứ 3 trong tổng
số 5 công ty, cho thấy công ty có năng lực cạnh tranh nằm ở mức trung bình so với 4
công ty còn lại. Do đó cần đề ra những chiến lược hiệu quả hơn để tăng khả năng tận
dụng những cơ hội và ứng phó với những rủi ro từ môi trường bên ngoài đối với công
ty.

6
 GIÁM ĐỐC

PGĐ KINH
3.1.1 Nguồn nhân lực

DOANH
3.1 Môi trường nội bộ của công ty

PHÒNG
PHÒNG PHÒNG PHÒNG PHÒNG
PHÒNG PHÒNG KỸ

7
QUẢN TỔ TÀI CÔNG THUẬT
KINH LÝ SẢN CHỨC CHÍNH NGHỆ THỊ VÀ ĐẦU
CHƯƠNG 3

DOANH XUẤT HÀNH KẾ PTSP TRƯỜNG TƯ XÂY

CHÍNH TOÁN MỚI DỰNG

Hình 3.1 Sơ đồ tổ chức nhân sự

PHÂN TÍCH NĂNG LỰC KINH DOANH

Phân xưởng sản xuất TỔ TỔ TỔ TỔ TỔ

CÔNG MÔI
BẢO VỆ NGHỆ KCS PTSP
TRƯỜNG

Phân xưởng Phân xưởng Phân xưởng

mì nêm phở
3.1.2 Nguồn lực vật chất
Công ty Cổ phần lương thực thực phẩm Colusa - Miliket được đặt ở quận Thủ
Đức, thành phố Hồ Chí Minh với diện tích mặt bằng là 19.897 m2, trong đó nhà xưởng
chiếm diện tích 9.025 m2 và khu vực văn phòng là 1.000 m2, 1 nhà kho bảo quản hàng
xuất khẩu là chủ yếu
Tại nhà máy hiện nay có 3 dây chuyền thiết bị sản xuất mì ăn liền, trong đó có
1 dây mới đầu tư theo công nghệ tiên tiến nhất củng hãng Fuji, Nhật và 2 dây còn lại
được các kĩ sư Việt Nam thiết kế, lắp đặt. Hai trong ba dây chuyền hoạt động luân
phiên với năng suất 800.000 gói/ngày và có hệ thống làm mát.
3.1.3 Cơ cấu vốn
Vốn điều lệ của công ty là 48.000.000.000 đồng (2018). Nguồn vốn được hiểu
là những nguồn tạo ra sự tăng thêm tổng tài sản của doanh nghiệp. Nhìn trên tổng thể,
nguồn vốn của doanh nghiệp được hình thành từ hai nguồn: vốn chủ sở hữu và nợ
phải trả.
Bảng 3.1: Nguồn vốn của công ty Colusa – Miliket từ 2017 - 2019

2017 2018 2019

Nợ phải trả 90,401 90,408 103,700
Nợ ngắn hạn 90,401 90,408 103,700
Nợ dài hạn

Vốn chủ sở hữu 131,117 136,444 140,612

Vốn đầu tư của chủ sở hữu 48,000 48,000 48,000
Thặng dư vốn cổ phần

Lợi nhuận sau thuế chưa phân phối 25,083 25,856 24,861
Lợi ích của cổ đông thiểu số

Tổng cộng nguồn vốn 221,518 226,852 244,311

Phân tích cơ cấu nguồn vốn năm 2019

(1) Hệ số nợ
Hệ số nợ = Tổng nợ / Tổng nguồn vốn = 0,424
Hệ số nợ phản ánh nợ phải trả chiếm 42,4% trong tổng nguồn vốn của CTCP Lương
thực Thực phẩm Colusa - Miliket
(2) Hệ số vốn chủ sở hữu

8
Hệ số vốn chủ sở hữu = Nguồn vốn chủ sở hữu / Tổng nguồn vốn = 0,576
Hệ số vốn chủ sở hữu phản ánh vốn chủ sở hữu chiếm 57,6% trong tổng nguồn vốn
của công ty.
(3) Hệ số nợ trên vốn chủ sở hữu
Hệ số nợ trên vốn chủ sở hữu = Tổng nợ / Nguồn vốn chủ sở hữu = 0,737
Hệ số nợ trên vốn chủ sở hữu cho thấy tổng nợ bằng 73,7% vốn chủ sở hữu của công
ty.
3.2 Ma trận các yếu tố nội bộ
Phân tích ma trận các yếu tố nội bộ - IFE (Phụ lục. III) nhằm tóm tắt và đánh
giá những điểm mạnh và điểm yếu cơ bản của công ty và đánh giá chung năng lực nội
tại hiện có của công ty Colusa - Miliket.
Qua phân tích ma trân IFE, yếu tố nhận diện thương hiệu có tầm quan trọng là
0,2 và trọng số là 4 cao nhất trong các yếu tố qua đó thể hiện đây là điểm mạnh có tác
động mạnh nhất đối với hoạt động của công ty. Ngoài ra tổng điểm sau khi đánh giá
ma trận IFE là 2,59 cho thấy công ty chưa tận dụng hết toàn bộ điểm mạnh của mình
mà chỉ mới sử dụng ở mức độ trung bình cũng như chưa khắc phụ tốt toàn bộ những
điểm yếu trong nội bộ công ty
3.3 Mô hình kinh doanh Canvas
Phân tích mô hình kinh doanh Canvas (Phụ lục. IV) nhằm phân loại các quy
trình và hoạt động nội bộ doanh nghiệp thành các nhóm nhân tố đại diện cho các thành
phần trụ cột trong quá trình tạo hình sản phẩm. Trong đó 9 trụ cột trong mô hình kinh
doanh Canvas đại diện cho 4 mặt chính của một doanh nghiệp: khách hàng, giá trị, cơ
sở vật chất và khả năng tài chính.

9
 CHƯƠNG 4
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
4.1 Ma trận SWOT
Dựa vào các yếu tố đã phân tích và các ma trận đã hình thành (EFE, CPM, IFE)
từ đó xây dựng ma trận SWOT hình thành bốn nhóm chiến lược sau: chiến lược điểm
mạnh – cơ hội (SO), chiến lược điểm yếu - cơ hội (WO), chiến lược điểm mạnh –
nguy cơ (ST), chiến lược điểm yếu - nguy cơ (WT).
Qua đó phân tích tổng hợp ma trận SWOT đã đề ra 4 chiến lược có thể thực
hiện để phát triển hoạt động kinh doanh, gồm có: chiến lược phát triển sản phẩm,
chiến lược thâm nhập thị trường, chiến lược ổn định, chiến lược hội nhập theo chiều
dọc ngược chiều.
Phân tích và đánh giá các chiến lược xác định được thông qua ma trận SWOT.
*Chiến lược phát triển sản phẩm:
Gia tăng dân số là một cơ hội lớn cho thị trường mì ăn liền phát triển vì đã mở
ra một thị trường tiêu thụ lớn hơn. Cùng với đó là mức sống của con người ngày càng
cao, họ càng đòi hỏi hơn về mặt hình thức sản phẩm, về những vấn đề sức khỏe. Để
tận dụng những cơ hội này và dựa trên những lợi thế của công ty với sản phẩm đạt
chất lượng giữ vững thương hiệu trên thị trường nhiều năm, tự tin là sản phẩm mì ăn
liền an toàn thực phẩm được sản xuất theo công nghệ đạt chuẩn của Nhật Bản. Từ đó
qua quá trình nghiên cứu mở rộng thị trường thì công ty đã đưa ra các chiến lược về
phát triển sản phẩm để có thể đáp ứng nhu cầu người tiêu dùng như sau:
- Đầu tư cho hình thức sản phẩm về bao bì, đóng gói.
- Nghiên cứu những sản phẩm mới như mì không chiên để đảm bảo sức khỏe cho
người tiêu dùng.
*Chiến lược thâm nhập thị trường:
Mì Miliket đã từng có một thị phần rất lí tưởng trong lĩnh vực mì ăn liền vì có
thể nói đây là một trong những thương hiệu mì rất lâu đời và quen thuộc với người
tiêu dùng. Tuy nhiên do sự thiếu đầu tư vào hình thức sản phẩm cũng như tiếp thị,
công ty chưa nắm bắt được những thị hiếu khách hàng hiện đại dẫn đến đã bị tụt lại ở
phía sau so với các đối thủ cạnh tranh mặc dù thị trường mì ăn liền đang là một thị
trường rất tiềm năng. Thế nên để khắc phục điểm yếu này thì công ty nên tận dụng cơ
hội về qui mô thị trường đang được mở rộng và tiến hành thâm nhập, mở rộng thị

10
trường tiêu thụ bằng những biện phẩm đẩy mạnh đầu tư về sản xuất cũng như
Marketing như sau:
- Đầu tư mở rộng nhà máy sản xuất để sản xuất với số lượng nhiều hơn đồng thời tạo
lợi thế cạnh tranh khi thâm nhập thị trường nhờ vào lợi thế qui mô.
- Tăng cường quảng cáo, tiếp thị sản phẩm đến người tiêu dùng.
- Chú trọng vào việc xây dựng chương trình khuyến mãi, chính sách chiết khấu cho
các nhà phân phối.
*Chiến lược ổn định:
Trên thị trường hiện nay, có rất nhiều đối thủ cạnh tranh với công ty rất gay
gắt trong đó các thương hiệu chiếm thị phần lớn như Hảo Hảo, Omachi,Kokomi,
…đang ngày càng khẳng định vị thế của mình trên thị trường. Các đối thủ này với qui
mô lớn, đầu tư cho hình thức sản phẩm, chiến lược quảng cáo thu hút và là sự lựa
chọn hàng đầu của người tiêu dùng. Điều đó đã gây ra sức ép, khó khăn cho mì Miliket,
vậy nên để giảm bớt những áp lực cạnh tranh đó, để giữ vững một phần thị phần công
ty cần có những chiến lược ổn định như:
- Duy trì các kênh phân phối, bán lẻ và các đối tác xuất nước ngoài.
- Chú trọng vào việc xây dựng chương trình khuyến mãi, chính sách chiết khấu cho
các nhà phân phối để duy trì thị phần đang có.
- Tổ chức kiểm tra, giám sát thường xuyên để sản xuất đảm bảo đủ sản phẩm cung
cấp cho thị trường.
- Tận dụng phụ phẩm, hạn chế tồn kho nguyên vật liệu
*Chiến lược hội nhập theo chiều dọc ngược chiều:
Để bắt kịp những cải tiến công nghệ của hiện đại, để không bị đào thải khỏi
thị trường công ty cần có những chiến lược để cạnh tranh với các đối thủ rất mạnh.
Một trong những lợi thế cạnh tranh của sản phẩm mì Miliket đó chính là giá và
thương hiệu quen thuộc. Để giữ vững ưu thế đó công ty sẽ chủ động ở nguyên liệu
đầu vào, nhầm giúp giảm giá thành sản phẩm hay có thể tạo thêm nguồn doanh thu
cho công ty về việc sản xuất bột mì. Khi chủ động được nguồn nguyên liệu đầu vào
công ty sẽ không bị lệ thuộc bởi nhà cung ứng nữa và có thể đáp ứng đủ những
nguyên liệu cần cho sản xuất để thâm nhập thị trường, tăng thêm sức cạnh tranh cho
công ty.
- Công ty sẽ tiến hành thu mua lại nhà máy sản xuất bột mì trong khu vực để chủ
động nguồn nguyên liệu đầu vào, hạ giá thành sản phẩm. Vì tình hình tài chính của
công ty không được mạnh nên chỉ có thể tiến hành thu mua lại nhà máy trong khu

11
vực để giảm chi phí vận chuyển và lưu kho đồng thời gần các cảng để việc nhập
hàng được thuận tiện.
Bảng 4.1: Ma trận SWOT công ty Colusa - Miliket

-O1: Gia tăng dân số. -T1: Cạnh tranh gay gắt,
-O2: Cải tiến công nghệ. sản phẩm thay thế.

-O3: Vấn đề an toàn thực phẩm -T2: Nghị định 100.

-T3: Quy định xử phạt
nồng độ cồn.
-T4: Xử lí chất thải sản
xuất

-S1: Sản phẩm công ty -O1,O3 + S2,S3 : phát triển và -T1 + S2, S5 : Chiến lược
đạt chất lượng. thâm nhập thị trường. thâm nhập.
-S2: Hệ thống máy -O2 + S4, S3 :Chiến lược hội -T4 + S3 : Chiến lược ổn
móc đạt chuẩn.
SO ST
nhập theo chiều dọc ngược định bằng việc vượt qua
-S : Nguồn nhân lực chiều: chủ động sản xuất bột áp lực về xử lí chất thải
3

có trình cao, mì để sản xuất các sản phẩm bằng hệ thống máy móc
độ
chuyên môn hóa. của công ty. đạt chuẩn.

-S4: Khả năng nhận

diện thương hiệu tốt vì
là thương hiệu lâu đời.

-W1: Chưa đầu tư -O2 + W1 : Chiến lược phát -T1 + W1, W2, W3, W4 :
nhiều về hình thức sản triển sản phẩm : cải tiến bao Chiến lược phát triển: cải
phẩm. bì, đóng gói. thiện hoạt động tiếp thị, hệ

cao.
2 1

trường. WO
-W : Thị phần không -O +W : thâm nhập thị thống quản lí để giảm áp
2
WT
lực cạnh tranh.

-W3: Hoạt động tiếp -O1 + W3 : chiến lược thâm

thị, marketing còn hạn nhập: cải tiến hoạt động tiếp
chế. thị.
-W4: Hệ thống quản lý
chưa tốt.

12
4.2 Ma trận QSPM
Dựa vào việc xây dựng ma trận QSPM (Phụ lục V) là công cụ hữu hiệu cho
phép có thể đánh giá một cách khách quan các chiến lược có thể lựa chọn. Từ đó qua
phân tích ma trận QSPM cho thấy chiến lược thâm nhập thị trường là chiến lược tối
ưu nhất cho công ty. Bởi vì chiến lược thâm nhập thị trường chúng ta có thể tận dụng
rất tốt những cơ hội từ môi trường bên ngoài như dân số gia tăng cũng như cải tiến
công nghệ, đồng thời phát huy tối đa những tiềm lực, điểm mạnh của sản phẩm. Có
thể nói các chiến lược khác của công ty được đề ra như chú trọng vào bao bì sản phẩm,
chủ động nguồn nguyên liệu, ổn định sản xuất hay đẩy mạnh tiếp thị đều là những
chiến lược đặt ra nhầm mở rộng hay thâm nhập thị trường. Từ đó giúp ta nhận thấy
chiến lược thâm nhập thị trường là chiến lược cần thiết và cần tìm các giải pháp triển
khai trước nhất.

13
 CHƯƠNG 5
THỰC THI VÀ TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC
5.1 Thiết lập mục tiêu ngắn hạn
- Tăng tổng lượng sản phẩm bán ra thêm 20% tổng sản lượng hiện tại.
- Doanh thu tăng trưởng 15%/năm.
- Giảm 1/3 chi phí sản xuất trong năm.
- Tăng lợi nhuận thu được 10%/năm.
5.2 Xây dựng các chính sách và kế hoạch hành động
5.2.1 Chính sách và kế hoạch về marketing
Điểm bất lợi của mì Miliket so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường là do
việc chưa đầu tư nhiều vào các chương trình quảng bá sản phẩm. Vì thế muốn nâng
cao khả năng cạnh tranh và tăng thị phần thì công ty cần đầu tư hơn vào Marketing và
dự trù chi phí cho đầu tư này chiếm khoảng 15% tổng chi phí. Chi phí này bao gồm:
đầu tư cho việc thiết kế lại bao bì, đóng gói sản phẩm, hoạt động tiếp thị, khuyến mãi,
chương trình quảng cáo và hoạt động bán hàng.
* Kế hoạch 1: Tăng cường quảng cáo sản phẩm đến tay người tiêu dùng.
Thực trạng: hiện nay các hãng mì lớn trên thị trường như Hảo Hảo, Omachi,
Kokomi,… rất tập trung vào việc quảng cáo trên truyền hình với tần suất dày đặc, các
chương trình quảng cáo được đầu tư rất kỹ càng về mặt hình ảnh cũng như nội dung
để thu hút người xem từ đó tạo thói quen tiêu dùng. Thế nhưng lại rất khó bắt gặp
được đoạn quảng cáo về mì gói Miliket, đó chính là một bất lợi cho công ty.
Giải pháp đề ra:
- Về quảng cáo: cần nghiên cứu thị trường để tìm hiểu về nhu cầu của người tiêu dùng,
từ đó xây dựng đoạn video quảng cáo có thể đáp ứng được thị hiếu, nhu cầu của khách
hàng dựa trên những lợi thế của mì Miliket. Theo như nhu cầu tiêu dùng của thị trường
hiện nay thì khách hàng có xu hướng chọn mua những sản phẩm mì không chiên
không gây hại cho sức khỏe và khi ăn vào thì không gây nóng thế nên cần xây dựng
quảng cáo nhấn mạnh những vấn đề này để tạo ấn tượng tốt cho khách hàng.
- Kênh phát sóng và tuần suất: Các kênh phát sóng với lượt xem nhiều hiện nay có thể
kể đến THVL, HTV. Đây là các kênh thu hút rất nhiều đối tượng khách hàng mục tiêu
của công ty hướng đến. Dự kiến khung giờ phát sóng là vào khoảng 19 giờ hàng ngày

14
trước khi chiếu phim truyền hình trên kênh THVL với thời lượng phát sóng là 15 giây
và chi phí là 24.000.000 vì đây là khung giờ mà các khách hàng mục tiêu theo dõi
truyền hình nhiều nhất. Còn đối với kênh truyền hình HTV sẽ chọn khung giờ phát
sóng là khoảng 21 giờ các ngày cuối tuần với chi phí 9.000.000 cho thời lượng 5 giây.
Lí do chọn khung thời gian quảng cáo này là vì các kênh truyền hình HTV thu hút
khan giả bởi các chương trình giải trí cuối tuần và khoảng thời gian 21 giờ là giờ nghỉ
giữa chương trình, rất phù hợp thực hiện chương trình quảng cáo truyền tải hình ảnh
sản phẩm đến khách hàng mục tiêu.
- Bên cạnh kênh truyền thông phổ biến là truyền hình thì ngày nay một phương tiện
truyền thông thu hút nhiều người hơn nữa đó là mạng xã hội. Chúng ta sẽ đẩy mạnh
hình ảnh sản phẩm cũng như các đoạn quảng cáo ngắn 5 giây trên Youtube, Facebook,
Tiktok,…
* Kế hoạch 2: Thiết kế bao bì, đóng gói sản phẩm thu hút hơn.
Thực trạng: có thể nói thương hiệu mì Miliket đã xuất hiện trên thị trường mì
từ rất sớm nên hình ảnh thương hiệu ( 2 con tôm) đã rất quen thuộc với người tiêu
dùng, tuy nhiên thì với thiết kế đơn giản, màu sắc nhẹ nhàng đã không thu hút được
khách hàng khi được trưng bày trên kệ cùng với sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh
khác.
Giải pháp đề ra:
- Tiếp tục sử dụng đóng gói bằng giấy để đảm bảo thân thiện với môi trường, tạo ấn
tượng tốt cho khách hàng gợi nhớ về quá khứ.
- Truyền tải thông điệp ngắn gọn, ấn tượng trên bao bì để khách hàng nhớ tới: “Ăn
không lo nóng”
- Giữ hình ảnh thương hiệu 2 con tôm ở góc phải và trung tâm sẽ để hình vị đầu bếp
cầm trên tay tô mì thật hấp dẫn với vẻ mặt rất vui.
- Chú trọng vào việc mở bao bì sản phẩm, tạo hướng dẫn điểm để xé.
- Màu sắc nên sử dụng các màu bắt mắt hơn như: đỏ, vàng,.. hay phối hợp.
- Thiết kế sản phẩm vừa tay, dễ cầm.
* Kế hoạch 3: Tiếp thị.
Thực trạng: hiện tại thì mì Miliket chưa quan tâm đến hoạt động tiếp thị trực
tiếp để người tiêu dùng biết đến nhiều hơn.
Giải pháp đề ra:

15
- Tổ chức sampling, chương trình dùng thử mỳ ở các hệ thống siêu thị, cửa hàng tiện
lợi như: Lotte, Big C, Vincom, Vinmart,…vào các buổi tối cuối tuần. Vì đây là nơi
tập trung đông người qua lại và vào các buổi tối cuối tuần lượng khách hàng đi mua
sắm sẽ đặc biệt đông hơn rất thuận lợi cho việc tiếp thị và tư vấn trực tiếp khách hàng.
- Tìm kiếm mở rộng thị trường thông qua việc đến các cửa hàng ăn uống chào hàng,
mời dùng thử sản phẩm và hướng dẫn các công thức chế biến món ăn từ mì để tăng
sản lượng tiêu thụ.
* Kế hoạch 4: Chiến lược bán hàng và khuyến mãi:
Thực trạng: Mì Miliket thiếu các chương trình khuyến mãi để có thể thu hút
khách hàng, bên cạnh đó thì việc trưng bày sản phẩm trong các siêu thị, cửa hàng cũng
chưa được chú trọng nhiều vì thế bị các đối thủ cạnh tranh lấn áp hơn.
Giải pháp đề ra:
- Thường xuyên kiểm tra việc trưng bày sản phẩm ở siêu thị, cửa hàng tiện lợi, các
bảng quảng cáo sản phẩm ở các quán ăn đảm bảo bắt mắt, thu hút khách hàng.
- Tạo điểm nhấn về giá, dựa vào lợi thế cạnh tranh về giá các cửa hàng, siêu thị cần
chú trọng vào bảng giá phải thật khác biệt, to và màu sắc rực rỡ để thu hút sự chú ý
của khách hàng về giá.
- Kiểm tra doanh số bán hàng thường xuyên để nắm bắt tình hình kinh doanh để kịp
thời tìm giải pháp.
- Cân nhắc lại mức chiết khấu cho các cửa hàng phân phối để các cửa hàng đầu tư cho
việc trưng bày sản phẩm hơn và chú trọng vào doanh thu bán hàng hơn.
- Tổ chức các chương trình khuyến mãi vào các dịp lễ, Tết, mừng ngày thành lập: mua
10 gói tặng 1 gói, mua 1 thùng mì tặng kèm tô, chén, dĩa,…
5.2.2 Chính sách và kế hoạch về tài chính
Chính sách kinh doanh phụ thuộc vào nguồn tài chính của công ty vì thế cần
đảm bảo nguồn tài chính vững mạnh cho công ty.
- Chính sách quản lý thanh toán:
Giảm giá, chiết khấu thanh toán hợp lý với những khách hàng mua với số lượng lớn
và thanh toán đúng hạn.
Các khoản phải thu cần thu dứt điểm hoàn toàn chậm nhất trong thời gian 6 tháng.

16
Khi thời hạn thanh toán đã hết mà khách hàng vẫn chưa thanh toán cho công ty cần
có những biện pháp nhắc nhỡ, thôi thúc và biện pháp cuối cùng là nhờ tới pháp luật.
- Chính sách bán chịu và trả chậm:
Thực hiện bán chịu hoặc trả chậm khi công ty cần tăng doanh thu hoặc để giảm lượng
hàng tồn kho.
Xây dựng các điều kiện bán chịu và trả chậm như: chỉ chấp nhận trả chậm với tổng
giá trị tối đa là 50% trong thời gian 6 tháng với các đại lý và khách hàng có thời gian
hợp tác với công ty trên 10 năm với mức lãi suất thị trường tính tại thời điểm đó.
- Khi giá trị hợp đồng lớn hơn 1 tỷ VNĐ thì phải thanh toán bằng L/C.
- Giữ cơ cấu vốn với tỷ số nợ không vượt 45%. Đảm bảo cơ cấu giữa vốn và nợ và
công ty.
- Tăng cường vòng quay vốn của công ty.
5.2.3 Chính sách và kế hoạch về R&D
Trong nền kinh tế thị trường sôi động hiện nay yêu cầu công ty muốn cạnh
tranh và trụ vững trên thị trường thì cần có những sản phẩm tốt với giá cả cạnh tranh.
Vì thế để mang lại hiệu quả cao trong sản xuất và kinh doanh công ty cần đầu tư vào
nghiên cứu và phát triển và chi phí giành cho đầu tư này chiếm khoảng 8% trên tổng
chi phí. Các kế hoạch nghiên cứu phát triển có thể kể đến của công ty là.
- Đầu tư nghiên cứu phát triển sản phẩm mới cụ thể là sản phẩm mì không chiên, mì
tô, mì ly trong thời gian tới.
- Nghiên cứu ứng dụng những công nghệ mới vào quy trình sản xuất của công ty, nâng
cao năng suất lao động và hiệu quả sản xuất.
- Nghiên cứu và đưa vào áp dụng dây chuyền sản xuất tiên tiến có quy mô và sản
lượng sản xuất nhanh hơn để đáp ứng nhu cầu của thị trường.
- Nghiên cứu nắm bắt những nhu cầu đặt biệt của khách hàng từ đó khai thác các nhu
cầu còn bị bỏ lở.
- Tiếp tục phát huy và phát triển công nghệ xử lý chất thải để đảm bảo vệ sinh môi
trường.
5.2.4 Chính sách và kế hoạch về nhân sự
Nguồn lực về nhân sự là yếu tố quan trọng quyết định đến hiệu quả sản xuất và
kinh doanh của công ty. Với sự phát triển ngày càng cao của công nghệ cần có một

17
chính sách đào đạo đội ngũ hợp lý. Ngoài ra công ty cũng cần đảm bảo một lực lượng
lao động lành nghề tạo hiệu quả trong sản xuất vì thế chi phí dành cho đầu tư này
khoảng 30% trên tổng chi phí.
- Cần tuyển chọn những lao động lành nghề có ý thức học hỏi sáng tạo, khuyến khích
người lao động nâng cao tay nghề trao đổi kinh nghiệm.
- Đánh giá người lao động theo các tiêu chuẩn của công ty đã đề ra hàng tháng, hàng
quý, năm, trên cơ sở đó người lao động sẽ được hưởng một mức phúc lợi tương ứng
nếu thực hiện công việc một cách có hiệu quả.
- Đào tạo nâng cấp một bộ phận nguồn nhân lực hiện tại để đáp ứng các nhu cầu mới
về nghiên cứu phát triển sản phẩm của công ty.
- Nâng cao trình độ của đội ngũ quản lý đặc biệt là quản lý bán hàng và marketing,…
5.2.5 Chính sách và kế hoạch về sản xuất
Theo báo cáo tổng kết hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2019 của công ty cổ
phần Lương thực Thực phẩm Colusa - Miliket cho thấy, năm 2019 tổng các sản lượng
mì gói mà công ty này đưa ra thị trường là hơn 17.000 tấn, với tổng doanh thu hơn
600 tỷ VNĐ. Không công bố đơn vị gói, nhưng với sản lượng như trên nếu tính khối
lượng một gói mì trung bình là 70 gr thì Miliket đã bán được ít nhất 242 triệu gói.
Hiện nay để có mức giá thấp cạnh tranh trên thị trường một trong những chiến
lược của Miliket là tối thiểu hóa chi phí. Các kế hoạch có thể thực hiện để tối thiểu
hóa chi phí như:
- Cải tiến quy trình sản xuất. Chia quá trình sản xuất thành từng bước nhỏ  kiểm tra
 cải tiến từng quy trình nhỏ khi phát hiện trì trệ trong khâu sản xuất (khắc phục từ
bước nhỏ) từ đó nâng cao hiệu suất của dây chuyền sản xuất đạt ít nhất 95% hiệu suất
hoạt động.
- Tận dụng các sản phẩm phụ  cải tiến sản phẩm tiết kiệm nguyên liệu đầu vào một
cách hiệu quả tránh lãng phí nguyên liệu.
- Đầu tư mở rộng nhà máy sản xuất, xây dựng thêm dây chuyền sản xuất để mở rộng
quy mô sản xuất lên gấp 1/3 so với quy mô hiện tại  giúp giảm chi phí dựa trên lợi
thế quy mô, đồng thời tăng sản lượng để mở rộng thị trường.
Số lượng sản phẩm dự định sản xuất trong thời gian tới là hơn 320 triệu gói với
chi phí sản xuất khoảng 40% trên tổng chi phí công ty bỏ ra. Và sản lượng sản xuất
sẽ tiếp tục tăng 20% mỗi năm. Các sản phẩm được sản xuất ngoài sản phẩm mì với

18
giá thấp chủ lực của công ty, công ty còn đẩy mạnh sản xuất những sản phẩm cao cấp
hơn phục vụ cho phân khúc tầm trung, cao hơn và xuất khẩu.
Ngoài ra để tạo bước tiến mới trong sản xuất trong thời gian tới công ty lập kế
hoach thu mua nhà máy sản xuất bột mì để chủ động nguyên liệu đầu vào, giảm giá
thành sản phẩm và có thêm nguồn thu mới từ hoạt động kinh doanh này.
5.3 Phân phối nguồn lực
Các nguồn lực của công ty lương thực thực phẩm Colusa – Miliket có thể kể
đến là: nguồn lực về tài chính (tổng nguồn vốn của công ty năm 2019 là hơn 244 tỷ
VNĐ), nguồn nhân lực, kỹ thuật và công nghệ. Các nguồn lực này sẽ dược phân phối
theo thứ tự ưu tiên để thực hiện các mục tiêu ngắn hạn đã đề ra.
Các chi phí công ty cần chuẩn bị trong thời gian tới có thể kể đến như: chi phí
cho hoạt động marketing 15%, chi phí cho hoạt động R&D 8%, chi phí nguồn nhân
lực 30%, chi phí cho sản xuất 40% và 7% các chi phí khác.
Với các nguồn lực sẵn có của công ty cần ưu tiên cho hoạt động sản xuất và
marketing để đẩy mạnh doanh số bán ra hiện tại của công ty. Hoàn thiện quy trình sản
xuất và có kế hoạch marketing cụ thể sẽ giúp công ty có đủ năng lực cung cấp sản
phẩm và đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm. Còn lại là chi phí dàng cho nghiên cứu và phát
triển để tạo lợi thế cho sự phát triển lâu dài và tăng sức cạnh tranh của công ty trên thị
trường hiện nay.

19
 PHỤ LỤC
I. MA TRẬN CÁC YẾU TỐ NGOẠI VI - EFE

Ký Tầm
Các yếu tố ngoại vi Trọng số Tổng điểm
hiệu quan trọng

T1 Chính sách nhà nước 2 0,13 0,26

O1 Thay đổi công nghệ 3 0,15 0,45

T2 Ô nhiễm môi trường 3 0,07 0,21

O2 Gia tăng dân số 3 0,05 0,15

O3 Ký hiệp định EVFTA 2 0,02 0,04

T3 Nguyên vật liêu 3 0,13 0,34

T4 Đối thủ cạnh tranh 2 0,2 0,4

T5 Sản phẩm thay thế 2 0,15 0,3

T6 Đối thủ tiềm ẩn 3 0,05 0,15

O4 Thị hiếu khách hàng 3 0,05 0,15

Tổng điểm 1,00 2,50

20
II. MA TRẬN HÌNH ẢNH CẠNH TRANH – CPM

Vina- Uni- Colusa- Gấu đỏ

Vifon
Mức Acecook President Miliket
Các độ Điểm Điểm Điểm Điểm Điểm
yếu tố quan Điểm có Điểm có Điểm có Điểm có Điểm có
trọng số trọng số trọng số trọng số trọng số trọng
số số số số số
Thị phần
0.10 4 0.40 3 0.30 3 0.30 2 0.20 2 0.20
Giá cả 0.11 3 0.33 3 0.33 3 0.33 3 0.33 3 0.33
Bao bì
sản 0.09 3 0.27 3 0.27 2 0.18 3 0.27 3 0.27
phẩm
Quảng
0.12 3 0.36 3 0.36 2 0.24 3 0.36 1 0.12
cáo
Chất
lượng
0.10 4 0.40 3 0.30 3 0.30 3 0.30 3 0.3
sản
phẩm
Khả
năng
0.11 3 0.33 3 0.33 3 0.33 2 0.22 2 0.22
phân
phối
Sự ổn
định tài 0.04 4 0.16 4 0.16 3 0.12 2 0.08 2 0.08
chính
Khuyến
0.08 3 0.24 3 0.24 2 0.16 3 0.24 2 0.16
mãi
Hiểu
biết của
khách
0.13 3 0.39 2 0.26 3 0.39 2 0.26 2 0.26
hàng về
sản
phẩm
Sự tin
tưởng
0.12 4 0.48 2 0.24 2 0.24 2 0.24 2 0.24
vào sản
phẩm
Tổng 3.36 2.79 2.59 2.5 2.18

21
III.MA TRẬN CÁC YẾU TỐ NỘI BỘ - IFE

Tầm
Ký
Các yếu tố nội bộ Trọng số quan Tổng điểm
hiệu
trọng

S1 Sản phẩm công ty đạt chất lượng 3 0,1 0,3

S2 Hệ thống máy móc đạt chuẩn 3 0,15 0,45

Nhân lực trình độ cao, chuyên

S3 3 0,17 0,51
môn hóa

Khả năng nhận diện thương hiệu

S4 4 0,2 0,8
tốt

Chưa đầu tư nhiều về hình thức

W1 1 0,1 0,1
sản phẩm

W2 Thị phần không cao 2 0,1 0,2

W3 Khả năng tiếp thị còn hạn chế 1 0,13 0,13

W4 Hệ thống quản lý chưa tốt 2 0,05 0,1

Tổng cộng điểm 1,00 2,59

22
 IV. MÔ HÌNH CANVAS

Đối tác chính Hoạt động chính Tuyên bố giá trị Quan hệ khách Phân khúc
- Các địa điểm, - Phát triển công - Cải thiện chất hàng khách hàng
hàng quán, nghệ lượng sản phẩm - Các mối quan hệ: - Tạo ra giá trị
điểm ăn - Xây dựng hệ để đáp ứng như liên kết chặt chẽ cho tất cả mọi
uống,…. thống sản xuất, cầu khách hàng với các nhà hàng, đối tượng.
phân phối đồng bộ - Cung cấp nhiều quán lẩu từ lớn
- Lấy nguồn - Khách hàng
mặt hàng cho đến bé
lực phân phối quan trọng:
phần khúc tầm - Thu hút, mở rộng
sản phẩm người có thu
trung và thấp và giữ chân khách nhập trung bình
- Luôn là mặc hàng với tầm giá và thấp
hàng được cân thấp từ 2000đ-
nhắc sử dụng 3000đ - Hình mẫu
khách hàng:
Nguồn lực chính Kênh phân phối: công nhân, nông
- Thương hiệu có - Tiếp cận khách dân lao động,...
sức ảnh hưởng hàng thông qua: - Phân khúc theo
- Dây chuyền sản Hội chợ hàng Việt thị trường rộng
xuất được cải tiến Nam chất lượng lớn và đa dạng
cao, Hàng Việt về
nông thôn, trực
tiếp đưa sản phẩm
thông qua chợ đầu
mối, chợ bán lẻ và
đại lý. Tổ chức đại
lý của Miliket
rộng khắp toàn

Cấu trúc chi phí Luồng doanh thu

- Lương thanh toán cho nhân viên - Doanh thu chủ yếu từ phân phối tại các đại
- Nguyên vật liệu đầu vào lý, nhà hàng, quán lẩu, thị trường bán lẻ, và
xuất khẩu.
- Chi phí vận hành

23
V. Ma trận QSPM của công ty Colusa - Miliket

Mức Thâm nhập Phát triển

Ổn định
Hội nhập
Các yếu tố quan TT sản phẩm ngược chiều
trọng AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS

S:-Sản phẩm
0,14 4 0,56 3 0,42 1 0,14 1 0,14
đạt chất lượng.

-Máy móc đạt

0,1 3 0,3 4 0,4 2 0,2 3 0,3
chuẩn.

-Nhận diện
thương hiệu 0,06 3 0,18 1 0,06 1 0,06 1 0,06
tốt.

-Nhân lực có
trình độ, 0,08 2 0,16 2 0,16 1 0,08 4 0,32
chuyên môn.

W:-Chưa đầu
tư vào hình 0,08 3 0,24 4 0,32 2 0,16 1 0,08
thức sản phẩm.

-Thị phần
0,1 4 0,4 2 0,2 1 0,1 1 0,1
không cao.

-Tiếp thị chưa

0,06 3 0,18 1 0,06 1 0,06 1 0,06
tốt.

O:-Gia tăng
0,06 4 0,24 3 0,18 1 0,06 1 0,06
dân số.

-Cải tiến công

0,07 3 0,21 3 0,21 1 0,07 3 0,21
nghệ.

-Vấn đề an toàn
0,08 3 0,24 3 0,24 1 0,08 1 0,08
thực phẩm.

24
T: -Cạnh tranh
gay găt, nhiều
0,09 3 0,27 1 0,09 3 0,27 1 0,09
sản phẩm thay
thế.

-Xử lí chất thải

0,08 1 0,08 1 0,08 2 0,16 1 0,08
sản xuất.

Tổng 1,00 3,06 2,42 1,44 1,48

25
Bảng đánh giá mức độ đóng góp của các thành viên (Nhóm 3)

Mức độ đóng
Tên MSSV Ghi chú Chữ ký
góp
Nhóm
Nguyễn Hồng Nhung B1810309 100%
trưởng
Trần Minh Nhựt B1801645 95%
Sơn Hoàng Nhi B1801640 95%
Trần Thanh Tâm B1801660 95%
Hồ Hoàng Khang B1801608 90%
Hồ Ngọc Kim Ngân B1508895 100%

26