BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG

---------o0o---------

LUẬN VĂN THẠC SĨ

HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG CHUỖI CUNG ỨNG

TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TECOMEN

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

ĐOÀN MINH ĐỨC

Hà Nội – 2017
 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG
-------o0o-------

LUẬN VĂN THẠC SĨ

HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG CHUỖI CUNG ỨNG

TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TECOMEN

Ngành: Kinh doanh

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số:60340102

Họ và tên: Đoàn Minh Đức

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS. Nguyễn Văn Minh

Hà Nội – 2017
 i

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu khoa học độc lập của riêng tôi. Các
số liệu sử dụng phân tích trong luận án có nguồn gốc rõ ràng, đã công bố theo đúng
quy định. Các kết quả nghiên cứu trong luận án do tôi tự tìm hiểu, phân tích một
cách trung thực, khách quan và phù hợp với thực tiễn của Việt Nam. Các kết quả
này chưa từng được công bố trong bất kỳ nghiên cứu nào khác.

Hà Nội, ngày 3 tháng 5 năm 2017

Người viết

Ký Tên
 ii

LỜI CẢM ƠN

Trong quá trình theo học chương trình đào tạo cao học với chuyên ngành
Quản trị kinh doanh tại trường Đại học Ngoại Thương, tôi đã nhận được sự giúp đỡ
nhiệt tình của các thầy, cô giáo của Khoa Sau Đại Học cũng như của Trường. Với sự
giúp đỡ tận tình của PGS.TS Nguyễn Văn Minh và các thầy, cô giáo trong Trường,
đến nay Luận văn tốt nghiệp chương trình cao học của tôi đã được hoàn thành.

Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới PGS.TS Nguyễn Văn Minh đã dành
nhiều thời gian, công sức hướng dẫn, giúp đỡ tôi hoàn thành luận văn tốt nghiệp.
Chân thành cảm ơn các thầy, cô giáo của Khoa Sau Đại Học, các chuyên gia, các
đồng nghiệp và bạn bè đã tạo điều kiện ủng hộ, giúp đỡ tôi trong quá trình học tập,
nghiên cứu và hoàn thành luận văn.

Tuy đã có cố gắng, nhưng do vốn kiến thức của tôi còn hạn chể nên không
tránh khỏi những thiếu sót, khiếm khuyết trong quá trình nghiên cứu và hoàn thành
đề tài luận văn tốt nghiệp, rất mong nhận được những ý kiến chỉ bảo của các thầy
cô, các chuyên gia trong lĩnh vực nghiên cứu này.

Xin trân trọng cảm ơn !

 MỤC LỤC

Hà Nội – 2017...........................................................................................................2
LỜI CAM ĐOAN.....................................................................................................i
LỜI CẢM ƠN..........................................................................................................ii
MỤC LỤC................................................................................................................. i
DANH MỤC CHỮ CÁI VIẾT TẮT......................................................................iv
LỜI MỞ ĐẦU..........................................................................................................1
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ CHUỖI CUNG ỨNG VÀ HOẠT ĐỘNG CỦA
CHUỖI CUNG ỨNG............................................................................................7
1.1Khái niệm chuỗi cung ứng và quản trị chuỗi cung ứng...................................7
1.1.1 Chuỗi cung ứng.........................................................................................7
1.1.2 Quản trị chuỗi cung ứng...........................................................................8
1.2Thành phần và cấu trúc của một chuỗi cung ứng trong doanh nghiệp..........9
1.2.1 Thành phần cơ bản của chuỗi cung ứng...................................................9
1.2.2 Cấu trúc của chuỗi cung ứng..................................................................13
1.3Mục tiêu và vai trò của chuỗi cung ứng..........................................................16
1.3.1 Mục tiêu của chuỗi cung ứng..................................................................16
1.3.2 Vai trò của chuỗi cung ứng đối với doanh nghiệp và nền kinh tế............17
1.4Nội dung hoạt động của chuỗi cung ứng trong doanh nghiệp.......................19
1.4.1 Hoạt động hoạch định.............................................................................20
1.4.2 Hoạt động thu mua..................................................................................22
1.4.3 Hoạt động sản xuất.................................................................................24
1.4.4 Hoạt động phân phối..............................................................................26
1.5Các tiêu chuẩn đo lường hiệu quả thực hiện chuỗi cung ứng.......................27
1.5.1 Tiêu chuẩn “Giao hàng”.........................................................................27
1.5.2 Tiêu chuẩn “Chất lượng”.......................................................................27
1.5.3 Tiêu chuẩn “Thời gian”..........................................................................28
CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG CHUỖI CUNG ỨNG TẠI CÔNG
TY CÔNG TY CỔ PHẦN TECOMEN..............................................................30

2.1 Tổng quan về công ty cổ phần Tecomen............................................................................30

 2.1.1 Giới thiệu chung về công ty.....................................................................30
2.1.2 Sứ mệnh - Tầm nhìn - Giá trị cốt lõi.......................................................31
2.1.3 Chiến lược phát triển của Tập đoàn Tecomen.........................................31
2.1.4 Cơ cấu tổ chức........................................................................................32
2.1.5 Kết quả họat động sản xuất kinh doanh của công ty...............................32

2.2 Thực trạng hoạt động chuỗi cung ứng tại công ty cổ phần Tecomen.................................33
2.2.1 Hoạt động hoạch định.............................................................................33
2.2.2 Hoạt động thu mua..................................................................................38
2.2.3 Hoạt động sản xuất.................................................................................46
2.2.4 Hoạt động phân phối..............................................................................52

2.3 Phân tích các tiêu chuẩn đo lường hiệu quả thực hiện chuỗi cung ứng............................63
2.3.1 Tiêu chuẩn “Giao hàng”.........................................................................63
2.3.2 Tiêu chuẩn “Chất lượng”.......................................................................65
2.3.3 Tiêu chuẩn “Thời gian”..........................................................................66

2.4 Đánh giá chung về hoạt động chuỗi cung ứng tại Tecomen...............................................67
2.4.1 Những ưu điểm........................................................................................67
2.4.2 Những nhược điểm..................................................................................70
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG CHUỖI CUNG ỨNG
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TECOMEN VIỆT NAM.......................................73

3.1 Những định hướng phát triển của công ty trong thời gian tới..........................................73
3.1.1 Những cơ hội và thách thức....................................................................73
3.1.2 Những định hướng phát triển của công ty trong thời gian tới.................74

3.2 Nhóm giải pháp hoàn thiện hoạt động hoạch định tại công ty cổ phần Tecomen..............77
3.2.1 Hoàn thiện quy trình lập kế hoạch tồn kho dự trữ an toàn......................77
3.2.2 Hoàn thiện quy trình lập kế hoạch sản xuất............................................78
3.2.3 Hoàn thiện quy trình theo dõi đơn hàng.................................................79

3.3 Nhóm giải pháp hoàn thiện hoạt động thu mua tại công ty cổ phần Tecomen..................80
3.3.1 Giải pháp nâng cao năng lực nhân viên, quản lý chuỗi cung ứng..........80
3.3.2 Đa dạng hóa nguồn cung cấp nội địa và xây dựng mối quan hệ liên minh
với nhà cung cấp..............................................................................................82
3.3.3 Nâng cao năng lực của nhà cung cấp hiện tại........................................84
 3.4 Nhóm giải pháp hoàn thiện hoạt động sản xuất tại công ty cổ phần Tecomen..................85
3.4.1 Hoàn thiện tồn tại trong hoạt động sản xuất...........................................85
3.4.2 Áp dụng công nghệ thông tin vào quản lý doanh nghiệp.........................86
3.4.3 Đẩy mạnh thiết kế sản phẩm mới và nâng cao danh mục sản phẩm.......89

3.5 Nhóm giải pháp hoàn thiện hoạt động phân phối tại công ty cổ phần Tecomen...............90
3.5.1 Hoàn thiện quy trình nghiên cứu thị trường............................................90
3.5.2 Hoàn thiện hoạt động giao hàng.............................................................92
3.5.3 Hoàn thiện cơ chế quản lý đại lý.............................................................93
KẾT LUẬN............................................................................................................96
TÀI LIỆU THAM KHẢO.....................................................................................98
PHỤ LỤC............................................................................................................... 99
 DANH MỤC CHỮ CÁI VIẾT TẮT
EOQ (Economic Order Quantity)
ERP (Enterprise Resources Planning)
FIFO (First In Fist Out)
QC (Quality Control)
RFID (Radio Frequency Identification)
SC (Supply Chain)
SCM (Supply Chain Management)
TQM (Total Quality Management)
Mô hình lượng đặt hàng kinh tế cơ bản
Hệ thống hoạch định nguồn lực doanh
nghiệptrước, xuất trước
Nhập
Phòng quản lý chất lượng
Công nghệ nhận dạng bằng tần số radio
Chuỗi cung ứng
Quản trị chuỗi cung ứng
Quản trị chất lượng toàn diện
 DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1: Bảng kết quả kinh doanh qua các năm...............................................33
Bảng 2.2: Kết quả khảo sát nhân tố kế hoạch.....................................................38
Bảng 2.3: Sản lượng dự kiến một số mặt hàng phục vụ mục đích marketing
2017....................................................................................................................... 39
Bảng 2.4: Kết quả khảo sát nhân tố cung ứng nguyên vật liệu..........................46
Bảng 2.5: Tiêu chuẩn kiểm tra sản phẩm lõi, vải bao xưởng lõi công ty cổ phần
Tecomen...............................................................................................................49
Bảng 2.6: Kết quả khảo sát nhân tố sản xuất......................................................51
Bảng 2.7: Kết quả khảo sát nhân tố giao hàng....................................................55
Bảng 2.8: Thống kê kết quả giao hàng của nhà cung cấp từ 2014 – 2017.........64
Bảng 2.9: Tổng hợp tình trạng giao hàng trong năm 2016 của Karofi..............65
Bảng 3.1 Các vấn đề và các giải pháp hoàn thiện hoạt động chuỗi cung ứng
công ty cổ phần Tecomen....................................................................................76

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 1.1: Hình các thành phần cơ bản của chuỗi cung ứng.................................9
Hình 1.2: Mô hình chuỗi cung ứng đơn giản.......................................................13
Hình 1.3: Mô hình chuỗi cung ứng điển hình......................................................16
Hình 1.4: Bốn yếu tố chính của hoạt động chuỗi cung ứng................................20
Hình 2.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần Tecomen..........................32
Hình 2.2: Quy trình kiểm tra sản phẩm đầu vào công ty cổ phần Tecomen.....44
Hình 2.3: Quy trình Lập kế hoạch sản xuất phân xưởng Nhựa, Lõi, Inox.......48
Hình 2.4: Quy trình giao hàng..............................................................................53
Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu thị trường theo 6 bước....................................90

DANH MỤC PHƯƠNG TRÌNH

Phương trình 2.1: Số ngày tồn kho công ty cổ phần Tecomen...........................67

Phương trình 2.2: Chu kỳ kinh doanh công ty cổ phần Tecomen......................67
 TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU LUẬN VĂN

Hoạt động chuỗi cung ứng sẽ ngày càng đóng vai trò quan trọng trong hoạt
động của doanh nghiệp. Những doanh nghiệp lớn đã tiên phong sử dụng chuỗi
cung ứng của mình để tạo ra những lợi thế nhất định. Tuy nhiên nhiều người
vẫn chưa hiểu hết và hiểu đúng về quản trị chuỗi cung ứng, để có thể áp dụng
được vào thực tế.

Chương 1 luận văn đã trình bày tất cả nội dung lý thuyết có liên quan sẽ
được áp dụng làm cơ sở lý thuyết. Các nội dung chính trong chương này bao
gồm: trình bày các khái niệm về chuỗi cung ứng, quản trị chuỗi cung ứng, mô
hình hoạt động chuỗi cung ứng, tác dụng, vai trò của chuỗi cung ứng, các hoạt
động của chuỗi cung ứng, các tiêu chuẩn đo lường hiệu quả thực hiện chuỗi
cung ứng, các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động của chuỗi cung ứng. Những nội
dung trên sẽ được vận dụng để từng bước phân tích hoạt động chuỗi cung ứng
của công ty cổ phần Tecomen từ đó rút ra ưu điểm và hạn chế về tình hình hoạt
động chuỗi cung ứng hiện tại. Đồng thời những kiến thức cơ bản này cũng làm
nền tảng để dựa vào đó đưa ra giải pháp hoàn thiện hoạt động chuỗi cung ứng
của công ty.

Chương 2 trình bày tất cả thực trạng nội dung hoạt động chuỗi cung ứng
của công ty cổ phần Tecomen và những ưu điểm, hạn chế của hoạt động chuỗi
cung ứng này. Các hoạt động của chuỗi cung ứng của công ty nói chung đã
chứng tỏ hiệu quả của nó đối với các hoạt động sản xuất kinh doanh của công
ty. Tuy nhiên, chuỗi cung ứng của công ty cũng còn nhiều hạn chế nhất định cần
phải hoàn thiện. Thị trường máy lọc nước ngày càng cạnh tranh quyết liệt với
nhiều đối thủ có năng lực cạnh tranh mạnh, để nâng cao hiệu quả hoạt động sản
xuất kinh doanh của công ty, đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của khách hàng,
công ty cần có định hướng và phối hợp toàn diện giữa các bộ phận có liên quan
trong chuỗi cung ứng.

Vận dụng kiến thức về chuỗi cung ứng trong chương 1 và tình hình thực tế
cũng như điểm mạnh và yếu của chuỗi cung ứng của công ty cổ phần Tecomen
trong chương 2, tác giả đã từng bước đưa ra giải pháp hoàn thiện hoạt động
chuỗi cung ứng của công ty. Các giải pháp thực hiện được đưa ra dựa trên phân
tích thực trạng hiện tại nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động chuỗi cung ứng tại
công ty. Các giải pháp phải được thực hiện đồng bộ, đúng đối tượng và các dự
báo phải được thường xuyên theo dõi. Hoàn thiện hoạt động chuỗi cung ứng
hiện nay là một việc làm khó khăn đòi hỏi sự quyết tâm của ban giam đốc và
toàn thể người lao động trong công ty. Với những giải pháp, kiến nghị, đề xuất
này hi vọng được công ty xem xét, áp dụng nhằm xây dựng một hệ thống quản
lý chuỗi cung ứng tốt hơn, hiệu quả hơn, tiết giảm chi phí và mang lại lợi ích
hơn cho các khách hàng của công ty.
 1

LỜI MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài

Hiện nay, một số mặt hàng mang thương hiệu Việt Nam được các doanh nghiệp
sản xuất, nhập khẩu nguyên liệu, phụ kiện từ rất nhiều nơi trên thế giới: Đài Loan,
Mỹ, Trung Quốc, Hàn Quốc,... Quá trình này là sự phối hợp của rất nhiều khâu, từ
nhà cung cấp nguyên phụ liệu, sản xuất, các đơn vị vận chuyển đến các trung tâm
phân phối, các cửa hiệu bán sỉ, bán lẻ diễn ra rất phức tạp. Vì thế cần có sự phối hợp
các hoạt động để quá trình tiến hành suôn sẻ, vừa tiết kiệm chi phí tối đa vừa đem
lại nhiều lợi ích nhất cho các bên liên quan. Để làm được việc này, chỉ một cá nhân
hay bộ phận nào đó trong tổ chức là không đủ, mà nó đòi hỏi mọi thành viên, mọi
bộ phận trong tổ chức phải nỗ lực tham gia và hoàn thành tốt phần việc của mình
hướng tới mục tiêu duy nhất là phục vụ tốt nhu cầu của khách hàng.

Khái niệm chuỗi cung ứng đã được hình thành và phát triển mạnh ở Việt Nam
trong nhiều năm vừa qua. Chuỗi cung ứng liên kết các bên liên quan từ nhà cung
cấp, đơn vị vận tải, doanh nghiệp, khách hàng thành một khối thống nhất. Tấc độ
thay đổi và sự tiến triển của thị trường đã khiến các công ty cần hiểu rõ về chuỗi
cung ứng mà họ tham gia và hiểu được vai trò của họ. Công ty nào biết cách xây
dựng và tham gia vào những chuỗi cung ứng mạnh sẽ có lợi thế cạnh tranh bền
vững trong thị trường của họ.

Tập đoàn TECOMEN (Tecomen Group) – Tiền thân là Công ty trách nhiệm hữu
hạn Khoa học Ứng dụng VPS, được thành lập từ năm 2006, chuyên sản xuất, kinh
doanh và phân phối các thiết bị máy lọc nước, các thiết bị gia dụng, chăm sóc sức
khỏe. Cho đến nay công ty vẫn chưa có nghiên cứu nào về chuỗi cung ứng, hoạt
động chuỗi cung ứng chủ yếu dựa trên kinh nghiệm của Ban lãnh đạo. Chính vì lẽ
đó, cùng với sự thành công, cũng có lúc công ty đã gặp nhiều khó khăn khi giá
nguyên vật liệu lên cao, tình trạng thiếu nguyên liệu cho sản xuất vào mùa cao
điểm, giải quyết tình trạng hàng tồn kho,….Điều này thực sự là nổi trăn trở của ban
lãnh đạo công ty cũng như chính tác giả. Đó cũng chính là lý do tác giả nghiên cứu
đề tài:‘‘ Hoàn thiện hoạt động chuỗi cung ứng tại công ty cổ phần Tecomen” nhằm
 2

tìm ra những bất cập trong chuỗi cung ứng tại công ty từ đó đề xuất các giải pháp
khắc phục.

2. Tổng quan tình hình nghiên cứu

Chuỗi cung ứng có vai trò rất quan trọng trong các doanh nghiệp. Quản trị chuỗi
cung ứng gắn liền với hầu như tất cả các hoạt động của các doanh nghiệp từ việc
hoạch định và quản lý quá trình tìm nguồn hàng, thu mua, sản xuất thành phẩm từ
nguyên liệu thô, linh kiện, phụ tựng…đến việc phối hợp với các đối tác, nhà cung
ứng, các kênh trung gian, nhà cung cấp dịch vụ khách hàng. Chuỗi cung ứng ra đời
giúp các doanh nghiệp có thể sử dụng tận dụng các nguồn lực một cách tối ưu.
Chính vì thế mà giá trị sản phẩm hàng hoá đã được gia tăng (phần giá trị thời gian,
giá trị địa điểm), hàng hóa không còn được tiêu thụ chính tại nơi sản xuất ra nó, mà
còn được tiêu thụ ở xa và khác nơi sản xuất, đồng thời với các kết hợp chặt chẽ từ
khâu nguyên liệu đầu vào đến khâu tiêu thụ sản phẩm đã giảm thiểu chi phí sản xuất
kinh doanh, tạo ra lợi thế cạnh tranh lớn cho các doanh nghiệp, đặc biệt là trong môi
trường cạnh tranh khốc liệt. Vì vậy chuỗi cung ứng được coi như mạch máu của các
doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường hiện nay. Ở Việt Nam đã có nhiều tác giả
thực hiện công trình nghiên cứu về hoạt động chuỗi cung ứng theo nhiều góc độ
khác nhau. Những công trình này đã đóng góp tích cực trong việc xây dựng các nền
tảng lý luận về chuỗi cung ứng và các giải pháp nâng cao hoạt động chuỗi cung ứng
trong doanh nghiệp. Tuy nhiên, hoạt động chuỗi cung ứng có phạm vi nghiên cứu
rộng và liên quan đến nhiều hoạt động khác nhau. Vì vậy, các công trình nghiên cứu
trước đây chưa bao quát hết các vấn đề về hoạt động chuỗi cung ứng hoặc chưa mổ
xẻ vấn đề ở những khía cạnh cần thiết khác. Nhìn chung trong phạm vi tài liệu mà
tác giả tiếp cận được cho đến nay thì vấn đề hoạt động chuỗi cung ứng cũng được
đề cập nhiều trên các tạp chí hay các bài nghiên cứu khoa học. Điền hình như luận
án tiến sĩ kinh tế đề tài: “Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến sự hợp tác trong
chuối cung ứng đồ gỗ, trường hợp nghiên cứu: Vùng đông nam bộ” của tác giả
Huỳnh Thị Thu Sương (2012). Luận án đã hệ thống hóa những vấn đề lý luận chung
về chuỗi cung ứng và quản trị chuỗi cung ứng, các nhân tố ảnh hưởng đến sự hợp
tác chuỗi cung ứng, chuỗi cung ứng đồ gỗ trên thế giới và tại Việt Nam. Tác giả đã
 3

đi sâu vào nghiên cứu sự hợp tác trong chuỗi cung ứng đồ gỗ. Kết quả đã đưa ra
được một mô hình hợp tác trong chuỗi cung ứng đồ gỗ Việt Nam bị chi phối bởi 6
nhân tố, gồm: nhân tố văn hóa và nhân tố chiến lược bên cạnh các nhân tố như tín
nhiệm, quyền lực, tần suất, thuần thục đã được các công trình nghiên cứu trước đó
công bố, tất cả các nhân tố trên có tác động nhất định đến sự hợp tác trong chuỗi
cung ứng đồ gỗ.

Hà Đăng Khôi (2014) Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh, đề tài “Hoàn thiện
hoạt động chuỗi cung ứng của Công ty cổ phần thương mại Nguyễn Kim”, đề tài đã
phân tích những ưu điểm, khuyến điểm của nội dung hoạt động chuỗi cung ứng -7-
Nguyễn Kim từ đó đề xuất các nhóm giải pháp hoàn thiện hoạt động chuỗi cung
ứng của Công ty cổ phần thương mại Nguyễn Kim. Tuy nhiên, đề tài chưa phân tích
sâu vào đối tượng là tác nhân nguồn nguyên liệu tạo nên sản phẩm để đưa vào hệ
thống của công ty để phân phối đến khách hàng.

Hoàng Hiền Minh Hiếu (2014) Luận văn thạc sĩ kinh tế, đề tài “Một số giải pháp
hoàn thiện hoạt động chuỗi cung ứng tại nhà máy đường An Khê thuộc Công ty cổ
phần đường Quảng Ngãi” đề tài đã phân tích thực trạng chuỗi cung ứng tại Nhà
máy mía đường An Khê từ đó đề ra một số giải pháp hoàn thiện hoạt động chuỗi
cung ứng tại nhà máy đường An Khê thuộc Công ty cổ phần đường Quảng Ngãi.
Tuy nhiên, đề tài chỉ giới hạn trong nghiên cứu dòng sản phẩm cuối cùng được tiêu
thụ trong nước mà chưa đưa ra giải pháp để phát triển thị trường ngoài nước, đây là
tác nhân góp phần cải thiện mối quan hệ giữa các tác nhân trong chuỗi cung ứng
nhiều hơn nữa nhằm giảm chi phí trong toàn hệ thống chuỗi để tăng khả năng cạnh
tranh về giá góp phần tăng lợi nhuận cho các tác nhân trong chuỗi cung ứng.

Bên cạnh những nghiên cứu được tiến hành tại Việt Nam, trên thế giới có nhiều
đề tài nghiên cứu sự hoạt động trong chuỗi cung ứng tại các tập đoàn lớn trên phạm
vi toàn cầu hiện nay có các tác giả gồm: công trình nghiên cứu của Barrat và
Oliveria (2001) với mô hình chuỗi của Hewlett-Packard, công trình nghiên cứu của
Callioni và Billington (2001) với mô hình chuỗi của IBM, công trình nghiên cứu
của Dell và Fredman (1999) với mô hình chuỗi cung ứng của Dell và công trình
nghiên cứu của Paks (1999) với mô hình chuỗi cung ứng hiệu của Procter &
 4

Gamble. Tất cả các công trình nghiên cứu của các tác giả tại các tập đoàn trên đều
cho thấy rằng lợi ích rất lớn của các hoạt động trong chuỗi cung ứng và cách thức tổ
chức hoạt động của tập đoàn rất chặt chẽ, gắn bó với các đối tác bởi vì các tập đoàn
trên đã nhìn nhận được lợi ích chuỗi cũng như của hợp tác trong chuỗi cung ứng sẽ
mang lại cho doanh nghiệp của họ. Việc nghiên cứu hoạt động chuỗi cung ứng của
các tác giả này đóng góp rất lớn cho nghiên cứu hoạt động chuỗi cung ứng doanh
nghiệp Việt Nam trong thực tiễn. Tuy nhiên những nghiên cứu này có những điểm
chưa phù hợp khi áp dụng vào các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam.

Xem xét một cách tổng quát, hoạt động chuỗi cung ứng đã có nhiều tác giả
nghiên cứu nghiêm túc trong các công trình nghiên cứu khoa học. Tuy nhiên do thời
gian ngắn, phạm vi đề tài rộng nên các tác giả chưa đề cập một cách hệ thống về các
nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động chuỗi cung ứng từ đó đưa ra các giải pháp nhằm
hoàn thiện hoạt động chuỗi. Với đề tài này em sẽ tập trung nghiên cứu bổ sung cả
về lý luận lẫn thực tiễn góp phần hoàn thiện, nâng cao hiệu quả hoạt động chuỗi
cung ứng trong thời gian tới.

3. Mục đích nghiên cứu

Mục đích của đề tài là nghiên cứu đề xuất một số giải pháp để nhằm hoàn thiện
hoạt động chuỗi cung ứng, tăng giá trị cho toàn chuỗi của công ty cổ phần Tecomen
trong giai đoạn 2014-2017.

4. Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là hoạt động chuỗi cung ứng tại công ty cổ phần
Tecomen.

5. Phạm vi nghiên cứu

Về nội dung: Ngoài nghiên cứu các vấn đề chung về chuỗi cung ứng, đề tài tập
trung phân tích và đánh giá thực trạng chuỗi cung ứng của công ty cổ phần Tecomen,
đề ra các giải pháp hoàn thiện chuỗi cung ứng của công ty trong thời gian tới. Về phạm
vi nghiên cứu, tác giả đi sâu vào các hoạt động chuỗi cung ứng bên trong doanh nghiệp
Tecomen, các vấn đề đang tồn tại và biện pháp khắc phục hoàn thiện.
 5

Về thời gian: Đề tài giới hạn nghiên cứu hoạt động chuỗi cung ứng của công ty
cổ phần Tecomen trong giai đoạn 2014-2017.

6. Nhiệm vụ nghiên cứu

Để đạt được mục đích trên, luận văn sẽ thảo luận các nhiệm vụ:

- Nghiên cứu lý luận chuỗi cung ứng

- Tìm hiểu thực trạng hoạt động chuỗi cung ứng tại công ty cổ phần Tecomen
giai đoạn 2014-2017

- Đề xuất giải pháp hoàn thiện hoạt động chuỗi cung ứng.

7. Phương pháp nghiên cứu

Đối với việc nghiên cứu lý luận chuỗi cung ứng, người viết khảo sát thực tế hoạt
động chuỗi cung ứng tại công ty cổ phần Tecomen, người viết sử dụng phương pháp
mô tả (mô tả hoạt động hiện tại của công ty), phương pháp phân tích, tổng hợp, đối
chiếu, so sánh với các thông tin và số liệu tổng hợp từ nhiều nguồn khác nhau tại
công ty (phân tích tình hình hoạt động của công ty từ đó rút ra điểm mạnh và điểm
yếu của vấn đề cung ứng hiện tại của công ty) và phương pháp chuyên gia (phỏng
vấn trực tiếp ban lãnh đạo, cán bộ quản lý và nhân viên có liên quan đến chuỗi
cung ứng và hoạt động chuỗi cung ứng )

Đối với việc đề xuất giải pháp hoàn thiện chuỗi cung ứng, tác giả sử dụng
phương pháp phân tích, tổng hợp để đưa ra các giải pháp.

8. Những kết quả chính của luận văn

Tổng kết được các lý luận về chuỗi cung ứng: thành phần, cấu trúc, mục tiêu, vai
trò, các hoạt động của chuỗi cung ứng cũng như xu hướng chuỗi cung ứng trong
tương lai

Đề xuất các phương pháp, bộ tiêu chí đánh giá hiệu quả hoạt động của chuỗi
cung ứng: Tiêu chuẩn về “chất lượng”, tiêu chuẩn về “giao hàng”, tiêu chuẩn về
“thời gian”, tiêu chuẩn về “chi phí”
 6

Khảo sát đánh giá hoạt động chuỗi cung ứng tại công ty cổ phần Tecomen: hoạt
động hoạch định, hoạt động sản xuất, hoạt động thu mua, hoạt động phân phối.

Đề xuất ra các giải pháp hoàn thiện hoạt động chuỗi cung ứng: nhóm giải pháp
hoàn thiện hoạt động tuyển dụng, nâng cao năng lực nhân viên, quản lý chuỗi cung
ứng, nhóm giải pháp về hoàn thiện quá trình thu mua nguyên liệu, nhóm giải pháp
hoàn thiện hiệu suất quy trình nọi bộ và nhóm giải pháp đổi mới phát triển.

Đây là đề tài đầu tiên nghiên cứu về hoạt động chuỗi cung ứng của công ty cổ
phần Tecomen Viet Nam. Với cách tiếp cận hệ thống các lý luận về chuỗi cung ứng,
cùng với những đánh giá tổng thể và phân tích toàn diện về tình hình hoạt động
cũng như các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động chuỗi cung ứng của công ty, làm cơ
sở để đưa ra những giải pháp thích hợp.

9. Bố cục của đề tài

Luận văn có 98 trang,11 bảng, 9 hình, ngoài lời mở đầu, phần kết luận, danh
mục tài liệu tham khảo và phụ lục luận văn có những nội dung chính sau:

Chương 1: Tổng quan về chuỗi cung ứng và hoạt động của chuỗi cung ứng

Chương 2: Thực trạng hoạt động chuỗi cung ứng tại công ty Công ty cổ phần
Tecomen.

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện hoạt động chuỗi cung ứng tại công ty cổ phần
Tecomen.
 7

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ CHUỖI CUNG ỨNG VÀ HOẠT ĐỘNG CỦA

CHUỖI CUNG ỨNG

1.1 Khái niệm chuỗi cung ứng và quản trị chuỗi cung ứng

1.1.1 Chuỗi cung ứng

Thuật ngữ “chuỗi cung ứng” và “quản lý chuỗi cung ứng” xuất hiện cuối
những năm 80 và trở nên phổ biến trong những năm 90. Trước đó, các công ty sử
dụng thuật ngữ như ‘hậu cần” (logistics) và “quản lý các hoạt động” (operations
management). Nhiều công trình nghiên cứu đã đưa ra những định nghĩa về chuỗi
cung ứng và quản trị chuỗi cung ứng. Trong khuôn khổ luận văn, tác giả trích lược
một số định nghĩa để bổ sung cơ sở lý thuyết cho nghiên cứu, bao gồm:

“Chuỗi cung ứng là sự liên kết với các công ty nhằm đưa sản phẩm hay dịch
vụ vào thị trường” – “Fundaments of Logistics Management” (Lambert, Stock &
Elleam 1998, tr.14).

“Chuỗi cung ứng là một mạng lưới các lựa chọn sản xuất và phân phối
nhằm thực hiện các chức năng thu mua nguyên liệu, chuyển đổi nguyên liệu thành
bán thành phẩm và thành phẩm, và phân phối chúng cho khách hàng” –
(Ganesham, Ran & Harrison, 1995, tr.34).

Chuỗi cung ứng bao gồm tất cả những vấn đề liên quan trực tiếp hay gián
tiếp nhằm thoả mãn nhu cầu của khách hàng. Chuỗi cung ứng không chỉ bao gồm
nhà sản xuất, nhà cung cấp mà còn liên quan đến nhà vận chuyển, nhà kho, nhà
bán lẻ, và khách hàng (Nguyễn Kim Anh 2006, tr. 6).

Nhìn chung, các khái nhiệm trên đều quan niệm rằng chuỗi cung ứng là sự liên
kết các công ty ở các giai đoạn từ cung ứng nguyên vật liệu đầu vào cho đến chế
biến và cung cấp sản phẩm tới người tiêu dung. Chuỗi cung ứng không chỉ bao gồm
nhà sản xuất và nhà cung cấp, mà còn công ty vận tải, nhà kho, nhà bán lẻ và khách
hàng của nó. Tuy có đôi chút khác nhau về các định nghĩa, các khái niệm đều khá
thống nhất về nội dung và những nét đặc trưng của chuỗi cung ứng:
 8

- Chuỗi cung ứng phản ánh sự dịch chuyển nguyên vật liệu, sản phẩm xuyên
suốt quá trình từ nhà cung cấp ban đầu đến khách hàng cuối cùng

- Chuỗi cung ứng bao gồm các thành viên trực tiếp như các nhà cung cấp, nhà
sản xuất, nhà phân phối, khách hàng và các thành viên gián tiếp cung cấp các dịch
vụ hỗ trợ như doanh nghiệp vận tải, các nhà môi giới, các nhà tư vấn.

- Khách hàng là thành tố quyết định cấu trúc của chuỗi cung ứng bởi lẽ mục đích
then chốt của bất kỳ chuỗi cung ứng nào là nhằm thỏa mãn nhu cầu khách hàng
trong tiến trình tạo ra lợi nhuận cho doanh nghiệp. Các hoạt động của chuỗi cung
ứng bắt đầu với đơn đặt hàng và kết thúc khi khách hàng thanh toán đơn đặt hàng
của họ.

1.1.2 Quản trị chuỗi cung ứng

Trên cơ sở khái niệm chuỗi cung ứng, có rất nhiều cách định nghĩa khác
nhau về quản trị chuỗi cung ứng:

Quản trị chuỗi cung ứng là một hệ thống, sự hợp tác mang tính chiến lược
của các chức năng kinh doanh truyền thống và các sách lược kết hợp trong các
chức năng kinh doanh trong phạm vi một doanh nghiệp cụ thể, xuyên suốt hoạt
động kinh doanh trong phạm vi chuỗi cung ứng nhằm cải thiện việc hiện mang
tính dài hạn của các doanh nghiệp nói riêng và của toàn bộ chuỗi cung ứng
(Mentzer và cộng sự 2001, tr.8).

Quản trị chuỗi cung ứng là sự phối hợi các công cụ từ lập kế hoạch và điều
khiển các bước trong mạng lưới từ thu mua nguyên vật liệu, chuyển hóa thành sản
phẩm và vận chuyển sản phẩm và dịch vụ tới khách hàng (Joe D. Wisner, Keah-
Choon Tan, G. Keong Leong 2009, tr. 8).

Nội dung chính của các định nghĩa này là ý tưởng phối hợp hoặc tích hợp hàng
hóa và các hoạt động dịch vụ liên quan vào các thành phần của chuỗi cung ứng để
cải thiện hiệu quả hoạt động, chất lượng và dịch vụ khách hàng. Chính vì vậy, để
quản trị chuỗi cung ứng thành công, các công ty phải cùng làm việc với nhau, chia
sẻ thông tin như dự báo nhu cầu, kế hoạch sản xuất, những thay đổi năng lực,
chiến lược marketing mới, việc phát triển sản phẩm và dịch vụ mới, công nghệ
 9

mới, kế hoạch mua hàng, ngày giao hàng và tất cả những thông tin khác ảnh
hưởng đến hoạt động mua hàng, sản xuất, kế hoạch phân phối.

1.2 Thành phần và cấu trúc của một chuỗi cung ứng trong doanh nghiệp

1.2.1 Thành phần cơ bản của chuỗi cung ứng

Mục đích then chốt của bất kỳ chuỗi cung ứng nào là nhằm thỏa mãn nhu
cầu khách hàng, trong tiến trình tạo ra lợi nhuận cho chính doanh nghiệp. Các
hoạt động chuỗi cung ứng bắt đầu với đơn đặt hàng của khách hàng và kết thúc
khi khách hàng thanh toán đơn đặt hàng của họ. Thuật ngữ chuỗi cung ứng gợi
nên hình ảnh sản phẩm hoặc cung cấp dịch chuyển từ nhà cung cấp đến nhà sản
xuất rồi đến nhà phân phối và đến nhà bán lẻ đến khách hàng dọc theo chuỗi cung
ứng.

Hình 1.1: Hình các thành phần cơ bản của chuỗi cung ứng

Nguồn: Nguyễn Công Bình, 2008, tr. 36

Điều quan trọng là chúng ta phải mường tượng dòng thông tin, sản phẩm
và tài chính dọc cả hai hướng của chuỗi này. Trong thực tế, nhà sản xuất có thể
nhận nguyên liệu từ vài nhà cung cấp và sau đó cung ứng đến nhà phân phối. Vì
 10

vậy, đa số các chuỗi cung ứng thực sự là các mạng lưới. Đây chính là lý do mà
người ta thường xem chuỗi cung cấp như là mạng lưới hậu cần. Có 5 lĩnh vực mà
các công ty có thể quyết định nhằm xác định năng lực của chuỗi cung ứng: sản
xuất, tồn kho, địa điểm, vận tải và thông tin. Các lĩnh vực này là tác nhân thúc đẩy
hiệu quả chuỗi cung ứng của công ty. Mỗi thành phần này thực hiện những chức
năng khác nhau nhưng có mối liên hệ chặt chẽ.

1.2.1.1 Tồn kho

Hàng tồn kho bao gồm nguyên vật liệu, bán thành phẩm, thành phẩm do nhà
sản xuất, nhà phân phối và người bán lẻ tồn trữ dàn trải trong suốt chuỗi cung ứng.
Kiểm soát tồn kho hiệu quả sẽ giúp giảm chi phí, gia tăng sự hiệu quả trong việc sử
dụng vốn. Các nhà quản lý phải quyết định phải tồn trữ ở đâu nhằm cân đối giữa
tính đáp ứng và tính hiệu quả. Tồn trữ số lượng hàng tồn kho lớn cho phép công ty
đáp ứng nhanh chóng những biến động về nhu cầu khách hàng. Có nhiều mô hình
để kiểm soát tồn kho như mô hình lượng đặt hàng kinh tế cơ bản (EOQ), mô hình
lượng đặt hàng theo sản xuất (POQ), mô hình lượng đặt hàng để lại (BOQ), mô
hình khấu từ theo số lượng (QD)…Việc xuất hiện và tồn trữ hàng tồn kho tạo ra một
chi phí đáng kể và để đạt hiệu quả cao thì phí tồn kho nên thấp nhất có thể được.

1.2.1.2 Sản xuất

Sản xuất là quá trình biến đổi những yếu tố đầu vào thành đầu ra. Mục đích
của quá trình chuyển hoá này là tạo giá trị gia tăng để cung cấp cho khách hàng.
Đầu vào của quá trình chuyển đổi bao gồm nguồn nhân lực, vốn, kĩ thuật, nguyên
vật liệu, đất, năng lượng, thông tin. Trước khi tiến hành sản xuất kinh doanh, các
doanh nghiệp cần phân tích đặc điểm sản phẩm và khả năng sản xuất của doanh
nghiệp. Nó phụ thuộc vào yếu tố chủ quan (Vốn, hiểu biết chuyên môn,…), khách
quan (tình hình và xu hướng kinh tế nội địa và thế giới, nhu cầu của khác hàng
tương lai, đối thủ cạnh tranh của mình,..)

Quyết định lựa chọn quá trình sản xuất không chỉ căn cứ vào nhu cầu sản
phẩm mà còn căn cứ vào khả năng sản xuất của chính doanh nghiệp. Tiêu chuẩn
quan trọng nhất để đánh giá là chi phí sản xuất trên một đơn vị sản phẩm cho chất
 11

lượng tương tự nhau. Nếu khả năng của doanh nghiệp có thể tự sản xuất được và chi
phí tự sản xuất nhỏ hơn so với gia công ngoài với cùng loại sản phẩm có chất lượng
như nhau thì doanh nghiệp nên tiến hành sản xuất. Ngược lại so với chi phí cao hơn
thì doanh nghiệp sẽ thuê gia công ngoài. Đây là một xu hướng mới được rất nhiều
doanh nghiệp trên thế giới áp dụng để dựa vào lợi thế sản xuất theo quy mô để giảm
giá thành các chi tiết sản phẩm.

Không phải tất cả các chi tiết của một sản phẩm đều được sản xuất. Một vài
chi tiết có thể được đặt mua từ các nhà cung cấp. Quyết định liên quan đến chi tiết
nào sẽ được mua và chi tiết nào được sản xuất được gọi là quyết định lựa chọn quá
trình sản xuất.

1.2.1.3 Địa điểm

Địa điểm liên quan đến vị trí, hoạt động được thực hiện ở các bộ phận của
chuỗi cung ứng. Sự lựa chọn ở đây chính là tính đáp ứng nhanh và tính hiệu quả.
Các quyết định sẽ tập trung vào hoạt động ở một số khu vực để đạt được hiệu quả
và tính kinh tế nhờ quy mô. Các quyết định sẽ giảm tập trung vào các hoạt động ở
các khu vực gần khách hàng và nhà cung cấp để hoạt động đáp ứng kịp thời hơn.
Quyết định về địa điểm được xem như là một quyết định chiến lược vì ảnh hưởng
lớn đến tài chính trong kế hoạch dài hạn. Khi quyết định về địa điểm, nhà quản lý
cần xem xét hàng loạt các yếu tố liên quan đến như chi phí phòng ban, lao động, kỹ
năng cần có trong sản xuất, điều kiện cơ sở hạ tầng, thuế. . . và gần với nhà cung
cấp hay người tiêu dùng. Mục tiêu của việc chon địa điểm là phải đạt được hiệu quả
cao nhất trong việc tiếp cận các nguồn lực sản xuất và các kênh phân phối sản
phẩm. Để đạt được doanh nghiệp cần cân nhắc các quyết định sau:

- Địa điểm nguồn cung: Doanh nghiệp xác định được vị trí nguồn cung cả về
nguyên vật liệu và nhân lực từ đó xác định nguồn cung dài hạn hợp lý nhất.

- Địa điểm sản xuất và lưu kho: Doanh nghiệp xác định quy mô sản xuất từ
đó định vị sản xuất và lưu kho hiệu quả nhất.

- Định vị phân phối: Doanh nghiệp xác định thị trường mục tiêu, quyết định
con đường từ sản phẩm đến khách hàng.
 12

1.2.1.4 Vận tải

Vận tải liên quan đến việc di chuyển từ nguyên vật liệu, bán thành phẩm và
thành phẩm trong chuỗi cung ứng. Việc cân đối giữa tính đáp ứng nhanh và tính
hiệu quả thể hiện qua việc lựa chọn phương thức vận tải. Phương thức vận tải nhanh
nhất là máy bay vì đáp ứng nhanh nhất nhưng cũng tốn chi phí nhiều nhất. Phương
thức vận tải chậm hơn như tàu thủy, xe lửa thì rất có hiệu quả về chi phí nhưng đáp
ứng không kịp thời. Vận tải là một yếu tố quan trọng và thường là chi phí biến đổi
lớn nhất trong chuỗi cung ứng. Mục tiêu của vận tải là phải đảm bảo được sự an
toàn, đúng thời điểm và chi phí hợp lý.

Nhà quản lý cần thiết kế lộ trình và mạng lưới phân phối sản phẩm đến thị
trường với các địa điểm khác nhau và phương thức vận tải khác nhau trong chuỗi
cung ứng. Lộ trình là một đường dẫn mà sản phẩm sẽ di chuyển qua. Mạng lưới
phân phối là sự phối hợp của các lộ trình và các phương tiện kết nối các lộ trình đó.

1.2.1.5 Thông tin

Thông tin là một vấn đề quan trọng để ra quyết định đối với 4 tác nhân thúc
đẩy của chuỗi cung ứng. Nói một cách cụ thể, hệ thống thông tin giúp các nhà quản
trị doanh nghiệp nắm vững thông tin về biến động của nhu cầu, thị trường và nguồn
cung ứng, từ đó chủ động lên kế hoạch mua hàng, giao hàng, dự trữ, mua dịch vụ
vận tải… một cách hợp lý, vừa thỏa mãn yêu cầu của khách hàng lại vừa có mức chi
phí thấp nhất. Thông tin là sự kết nối giữa tất cả các hoạt động trong một chuỗi
cung ứng. Trong phạm vi này, sự kết nối là mạnh (ví dụ như dữ liệu chính xác, kịp
thời và đầy đủ) thì các công ty trong chuỗi cung ứng sẽ có thể quyết định tốt đối với
các hoạt động của riêng họ. Điều này giúp cho việc cực đại hóa lợi nhuận của toàn
bộ chuỗi cung ứng. Phối hợp các hoạt động hằng ngày – liên quan đến chức năng
của 4 tác nhân thúc đẩy khác của chuỗi cung ứng: sản xuất, tồn kho, địa điểm và
vận tải. Các công ty trong chuỗi cung ứng sử dụng các dữ liệu sẵn có về cung - cầu
sản phẩm để quyết định lịch trình sản xuất hàng tuần, mức tồn kho, lộ trình vận
chuyển và địa điểm tồn trữ, dự báo và lập kế hoạch – để dự báo và đáp ứng các nhu
cầu trong tương lai. Thông tin dự báo được sử dụng để bố trí lịch trình sản xuất
 13

hàng tháng, hàng quý, hàng ngày. Thông tin dự báo cũng được sử dụng cho việc ra
quyết định chiến lược có nên lập các phòng ban mới, thâm nhập thị trường mới, rút
lui khỏi thị trường đang tồn tại....Trong phạm vi của một công ty, cân đối giữa tính
kịp thời và tính hiệu quả liên quan đến việc đo lường lợi ích mà thông tin đem lại
cũng như chi phí có được thông tin đó. Thông tin chính xác giúp dự báo tốt hơn và
hoạt động cung ứng hiệu quả. Tuy nhiên, chi phí xây dựng và thiết lập hệ thống để
phân phối thông tin có thể là rất cao.

Trong phạm vi tổng thể chuỗi cung ứng, các công ty quyết định tính kịp thời
và tính hiệu quả chính là quyết định bao nhiêu thông tin chia sẻ cho các công ty
khác và bao nhiêu thông tin được giữ lại cho công ty mình. Các công ty chia sẻ
thông tin càng nhiều về sản phẩm, nhu cầu khách hàng, dự báo thị trường, lịch trình
sản xuất. ...thì mỗi công ty càng đáp ứng kịp thời hơn. Nhưng việc công khai này lại
liên quan đến việc tiếc lộ thông tin công ty có thể sử dụng chống lại các đối thủ
cạnh trạnh. Chi phí tiềm ẩn này cộng thêm tính cạnh tranh tăng cao có thể gây thiệt
hại đến lợi nhuận của công ty.

1.2.2 Cấu trúc của chuỗi cung ứng

1.2.2.1 Chuỗi cung ứng đơn giản

Cấu trúc chuỗi cung ứng tồn tại ở nhiều mức độ khác nhau tùy thuộc vào số
lượng và loại hình các doanh nghiệp tham gia vào chuỗi cung ứng. Với hình thức
đơn giản nhất, một chuỗi cung ứng bao gồm công ty, các nhà cung cấp và khách
hàng của công ty đó. Đây là tập hợp những đối tượng tham gia cơ bản để tạo ra một
chuỗi cung ứng cơ bản. Các mối liên kết trong chuỗi cung ứng chỉ dừng lại ở mức
độ 2 bên. Những công ty có quy mô nhỏ sẽ có mô hình quản lý chuỗi cung ứng này.

Doanh nghiệp
Nhà cung cấp sản xuất Khách hàng

Hình 1.2: Mô hình chuỗi cung ứng đơn giản

Nguồn: Nguyễn Kim Anh 2006, tr. 24

Nhà cung cấp: Đây là những cá nhân hoặc tổ chức chịu trách nhiệm cung
 14

cấp nguyên vật liệu đầu vào hoặc các dịch vụ cần thiết cho các doanh nghiệp sản
xuất trong suốt quá trình sản xuất, kinh doanh.

Doanh nghiệp sản xuất: Đây là các tổ chức sử dụng nguồn nguyên liệu đầu
vào hoặc bán thành phẩm của các nhà cung cấp, kết hợp với nguồn nhân lực và
công nghệ của mình để sản xuất ra thành phẩm cung ứng cho người tiêu dung.
Thành phẩm ở đây có thể là sản phẩm hữu hình hoặc dịch vụ.

Khách hàng: Khách hàng hay người tiêu dùng là bất kỳ cá nhân, tổ chức
nào mua và sử dụng sản phẩm. Khách hàng là tổ chức có thể mua một sản phẩm để
kết hợp với sản phẩm khác rồi bán chúng cho khách hàng khác là người sử dùng sản
phẩm sau/ mua sản phẩm về tiêu dùng.

1.2.2.2 Chuỗi cung ứng mở rộng

Ngoài những thành phần cơ bản của chuỗi cung ứng đơn giản, chuỗi cung
ứng mở rộng sẽ có thêm các thành phần như nhà cung cấp của nhà cung cấp, khách
hàng của khách hàng, công ty cung cấp dịch vụ cho chuỗi cung ứng như logistics,
tài chính, tiếp thị và công nghệ thông tin. Họ là những thành tố đóng vai trò kết nối
các doanh nghiệp sản xuất và khách hàng cuối cùng. Sự xuất hiện của các nhân tố
này giúp cho mỗi đối tượng tham gia vào chuỗi có sự chuyên môn hóa hơn vào các
chức năng cụ thể, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động cả mạng lưới.

Nhà phân phối: Nhà phân phối là những công ty tồn trữ hàng với số lượng
lớn từ nhà sản xuất và phân phối sản phẩm đến khách hàng. Nhà phân phối cũng
được xem là nhà bán sỉ. Nhà phân phối bán sản phẩm cho những nhà kinh doanh
khác với số lượng lớn hơn so với khách hàng mua lẻ. Do sự biến động nhu cầu về
sản phẩm, nhà phân phối tồn trữ hàng hóa, thực hiện bán hàng và phục vụ khách
hàng. Một nhà phân phối điển hình là một tổ chức sở hữu nhiều sản phẩm tồn kho
mua từ nhà sản xuất và bán lại cho người tiêu dùng. Ngoài khuyến mãi sản phẩm và
bán hàng, có những chức năng khác mà nhà phân phối phải thực hiện là quản lý tồn
kho, vận hành cửa hàng, vận chuyển sản phẩm cũng như chăm sóc khách hàng. Nhà
phân phối cũng là một tổ chức chỉ đại diện bán hàng giữa nhà sản xuất và khách
hàng, không bao giờ sở hữu sản phẩm đó. Loại nhà phân phối này thực hiện chức
 15

năng chính yếu là khuyến mãi và bán sản phẩm. Với cả hai trường hợp này, nhà
phân phối là đại lý nắm bắt liên tục nhu cầu của khách hàng, làm cho khách hàng
mua sản phẩm từ các công ty sản xuất.

Nhà bán lẻ: Khách hàng hay người tiêu dùng là bất kỳ cá nhân, tổ chức nào
mua và sử dụng sản phẩm. Khách hàng là tổ chức có thể mua một sản phẩm để kết
hợp với sản phẩm khác rồi bán chúng cho khách hàng khác là người sử dụng sản
phẩm sau/ mua sản phẩm về tiêu dùng.

Nhà cung cấp dịch vụ: Đó là những tổ chức cung cấp dịch vụ cho nhà sản
xuất, nhà phân phối, nhà bán lẻ và khách hàng. Nhà cung cấp dịch vụ có những
chuyên môn và kỹ năng đặc biệt ở một hoạt động riêng biệt trong chuỗi cung ứng.
Chính vì thế, họ có thể thực hiện những dịch vụ này hiệu quả hơn và với mức giá tốt
hơn so với chính các nhà sản xuất, nhà phân phối, nhà bán lẻ hay người tiêu dùng
làm điều này. Trong bất kỳ chuỗi cung ứng nào, nhà cung cấp phổ biến nhất là cung
cấp dịch vụ vận tải và dịch vụ nhà kho. Đây là các công ty xe tải và công ty kho
hàng và thường được biết đến là nhà cung cấp hậu cần. Nhà cung cấp dịch vụ tài
chính cung cấp các dịch vụ như cho vay, phân tích tính dụng và thu các khoản nợ
đáo hạn. Đó chính là ngân hàng, công ty định giá tín dụng và công ty thu nợ. Một số
nhà cung cấp thực hiện nghiên cứu thị trường, quảng cáo, thiết kế sản phẩm, dịch vụ
kỹ thuật, dịch vụ pháp lý và tư vấn quản lý.

1.2.2.3 Chuỗi cung ứng điển hình

Trong mô hình chuỗi cung ứng điển hình, nguyên vật liệu được mua ở một
hoặc nhiều nhà cung cấp, các bộ phận được sản xuất ở một hoặc nhiều nhà máy, sau
đó được chuyển đến công ty sản xuất. Sản phẩm được phân phối đến nhà bán sỉ, qua
nhà bán lẻ đến tay người tiêu dùng. Các mối quan hệ này được liên kết với nhau
thành một mạng lưới. Dòng sản phẩm, dịch vụ và thông tin lượt chuyển liên tục
trong cả chuỗi. Sự xuất hiện của các nhân tố này giúp cho mỗi đối tượng tham gia
vào chuỗi cung ứng tập trung chuyên môn hóa hơn vào các chức năng cụ thể, góp
phần nâng cao hiệu quả hoạt động của cả mạng lưới.
 16

Hình 1.3: Mô hình chuỗi cung ứng điển hình

Nguồn: Joe D. Wisner, Keah-Choon Tan, G. Keong Leong 2009, tr. 6

1.3 Mục tiêu và vai trò của chuỗi cung ứng

1.3.1 Mục tiêu của chuỗi cung ứng

1.3.1.1 Ở cấp cao

Các nhà lãnh đạo yêu cầu bộ phận cung ứng phải đạt được mục tiêu “5
đúng”: Đúng chất lượng, Đúng nhà cung cấp, Đúng số lượng, Đúng thời điểm,
Đúng giá. Nếu làm được điều này, doanh nghiệp sẽ thỏa mãn được nhu cầu khách
hàng và gia tăng lợi nhuận.
1.3.1.2 Ở bộ phận chiến lược quản trị cung ứng

Người ta đặt ra 8 mục tiêu với quản trị cung ứng: Đảm bảo cho hoạt động
của công ty được liên tục, ổn định, Mua được hàng với giá cạnh tranh, Mua hàng
một cách khôn ngoan, Dự trữ ở mức tối ưu, Phát triển những nguồn cung cấp hữu
hiệu và đáng tin cậy, Giữ vững mối quan hệ tốt đẹp với các nhà cung ứng hiện có,
Tăng cường hợp tác với các phòng ban khác trong công ty, Thực hiện mua hàng
một cách có hiệu quả.

1.3.1.3 Đối với toàn doanh nghiệp

Với các công ty, chuỗi cung ứng có vai trò rất to lớn, bởi nó giải quyết vấn
đề đầu vào của doanh nghiệp một cách hiệu quả. Nhờ có thể thay đổi các nguồn
 17

nguyên vật liệu, hàng hóa, dịch vụ mà chuỗi cung ứng có thể giúp tiết kiệm chi
phí, tăng khả năng cạnh tranh cho doanh nghiệp, là nhân tố có ảnh hưởng quyết
định đến hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp.
Quản lý chuỗi cung ứng hiệu quả đòi hỏi cải thiện đồng thời cả mức độ dịch
vụ khách hàng và mức hiệu quả của sự điều hành nội bộ ở các công ty trong chuỗi
cung ứng. Dịch vụ khách hàng ở mức căn bản nhất nghĩa là tỉ lệ hoàn thành đơn
hàng với mức độ cao thích hợp; tỉ lệ giao hàng đúng giờ cao; tỉ lệ khách hàng trả
lại sản phẩm thấp với bất kỳ lý do nào. Tính hiệu quả nội bộ của các công ty trong
chuỗi cung ứng đồng nghĩa với các tổ chức này đạt tỉ lệ hoàn vốn đầu tư đối với
hàng tồn kho và các tài sản khác là cao; tìm ra nhiều giải pháp để giảm thấp hơn
chi phí vận hành và chi phí bán hàng.
1.3.2 Vai trò của chuỗi cung ứng đối với doanh nghiệp và nền kinh tế

1.3.2.1 Vai trò của chuỗi cung ứng đối với nền kinh tế
Chuỗi cung ứng là bước phát triển tiếp theo của logistics, vì thế ngoài những
đóng góp cho nền kinh tế như các hoạt động logistic thông thường khác như:
- Hỗ trợ các luồng giao dịch trong nền kinh tế.
- Tăng cường hiệu quả hoạt động của nền kinh tế nói chung.
- Tạo ra những giá trị tăng thêm cho sản phẩm và người tiêu dùng, nhờ những
lợi ích mà logistics có thể tạo ra như rút ngắn thời gian đặt hàng, đảm bảo an toàn
cho hàng hoá trong quá trình vận chuyển…
- Tăng cường khả năng hội nhập của nền kinh tế .
Tuy nhiên khác với hoạt động logistics chú ý nhiều đến các hoạt động vận
chuyển, kho vận…, chuỗi cung ứng chú trọng tới việc hợp lý hoá các hoạt động
trong nội bộ doanh nghiệp với triết lý “hợp lý hoá và hợp tác cùng có lợi”, trong
đó mọi hoạt động của doanh nghiệp luôn được xem xét và điều chỉnh sao cho hợp
lý và hiệu quả nhất, bên cạnh sự hợp tác chặt chẽ với các đối tác kinh doanh.
Thông qua các hoạt động trong nội bộ doanh nghiệp, ngoài những lợi ích mà nó
mang lại cho doanh nghiệp, chuỗi cung ứng cũng có những đóng góp nhất định đối
với nền kinh tế như:
- Giúp cho nền kinh tế sử dụng hiệu quả hơn các nguồn lực sẵn có của mình.
 18

- Góp phần hình thành một văn hoá hợp tác toàn diện trong kinh doanh.
- Góp phần nâng cao dịch vụ khách hàng;ø đưa người tiêu dùng nói chung
thành trung tâm của các hoạt động sản xuất kinh doanh…
Tóm lại, xét dưới góc độ nền kinh tế, chuỗi cung ứng mang đến một môi
trường kinh doanh lành mạnh, với triết lý “win-win” – hai bên cùng có lợi, sử dụng
hiệu quả tối đa các nguồn lực trong xã hội cả về con người, nguồn lực tự nhiên…
do vậy hiệu quả của nền kinh tế nhìn chung cũng được nâng lên. Trong tất cả quá
trình đó, người tiêu dùng luôn được đặt ở vị trí trung tâm do vây người tiêu dùng là
người được hưởng lợi nhiều nhất, hướng kinh doanh vào mục tiêu phục vụ con
người và vì con người.
1.3.2.2 Vai trò của chuỗi cung ứng đối với doanh nghiệp
Chuỗi cung ứng có ý nghĩa vô cùng to lớn trong họat động của doanh
nghiệp, bởi nó xuyên suốt hầu như mọi hoạt động của doanh nghiệp, từ việc mua
nguyên vật liệu nào?, từ ai?, sản xuất như thế nào? sản xuất ở đâu?, phân phối ra
sao?...Tối ưu hoá từng quá trình này sẽ giúp doanh nghiệp giảm chi phí và nâng
cao khả năng cạnh tranh cho doanh nghiệp, một yêu cầu sống còn đối với mọi
doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh.
Việc giảm chi phí ở đây có thể từ nhiều nguồn: thứ nhất doanh nghiệp có lợi
thế quy mô khi chỉ hợp tác với một hoặc một số nhà cung ứng; thứ hai: doanh
nghiệp không phải mất thời gian thay đổi nhà cung ứng khi người cung ứng hiện
thời không có khả năng đáp ứng nhu cầu; giảm các chi phí giao dịch, chi phí phát
triển sản phẩm... Trong hệ thống chuỗi cung ứng, hệ thống thông tin liên kết trong
toàn chuỗi là một yêu cầu bắt buộc, thông qua đó các thông tin về hàng hoá, thị
trường... thường xuyên được cập nhật đến từng điểm của chuỗi, nhờ đó giúp giảm
được thời gian và chi phí trong truyền tải thông tin. Đồng thời nó cũng giúp
doanh nghệp xác định được xu hướng tiêu dùng, dự báo được nhu cầu trong
tương lai, từ đó có thể giảm lượng hàng hoá, vật tư tồn kho, nâng cao khả năng
cung ứng của doanh nghiệp. Nhờ chuỗi cung ứng, doanh nghiệp có thể tăng
cường quản lý cung thông qua việc sử dụng công xuất, tồn kho dự trữ từ các nhà
cung ứng khác, đồng thời quản lý cầu thông qua việc sử dụng các chính sách
 19

thương mại như chiết khấu ngắn hạn, khuyến mại…Dự báo nhu cầu được thực
hiện dựa trên các số liệu bán hàng; các chương trình, hoạt động marketing; xu
hướng tiêu dùng và các điều kiện kinh tế liên quan….
Ngày nay, với sự phát triển của công nghệ thông tin, công tác dự báo đã
được số hoá nhằm đơn giản hoá công tác dự báo, đồng thời tăng độ chính xác của
các số liệu dự báo. Dự báo là tiền đề giúp doanh nghiệp lập các kế hoạch về sản
xuất, bán hàng, tài chính, nhân sự...,tạo điều kiện cho nghiệp luôn chủ động đối
phó với các tình huống có thể xảy ra.
1.4 Nội dung hoạt động của chuỗi cung ứng trong doanh nghiệp

Ở trên ta đã nhận thấy việc thực hiện chuỗi cung ứng có năm yếu tố dẫn dắt.
Quá trình hoạt động của chuỗi cung ứng phản ánh quá trình doanh nghiệp giải quyết
năm thành phần cơ bản của chuỗi cung ứng: vị trí, sản xuất, lưu kho, vận chuyển và
thông tin. Đây là các thành phần cấu thành nên chuỗi cung ứng, là những thông số
thiết kế nhằm xác định mô hình và năng lực của một chuỗi cung ứng bất kỳ. Trong
bối cảnh do những quyết định chính sách này tạo ra, một chuỗi cung ứng phát huy
tác dụng của mình bằng cách thực hiện các hoạt động thường xuyên, liên tục.
Những hoạt động thiết yếu này chính là “khung xương sống” của chuỗi cung ứng.
Để hiểu rõ những hoạt động này và chúng liên quan đến nhau như thế nào, chúng ta
có thể sử dụng nghiên cứu về các hoạt động của chuỗi cung ứng hoặc mô hình
SCOR, Mô hình này được Hội đồng cung ứng (Supply chain Council Inc., 1150
Freeport Road, Pittsburgh, PA 1538, www.supply-chain.org) phát triển. Theo mô
hình này, có 4 yếu tố được xác định như sau: lập kế hoạch, tìm nguồn cung ứng, sản
xuất, phân phối
 20

Hình 1.4: Bốn yếu tố chính của hoạt động chuỗi cung ứng

Nguồn: www.supply-chain.org

Theo đó, thành phần định vị được giải quyết trong giai đoạn hoạch định, giai
đoạn thu mua nguyên liệu và giai đoạn phân phối. Thành phần vận tải được giải
quyết trong giai đoạn thu mua nguyên liệu và giai đoạn phân phối. Thành phần sản
xuất được giải quyết trong giai đoạn sản xuất. Thành phần lưu kho được giải quyết
trong giai đoạn thu mua nguyên vật liệu và giai đoạn phân phối. Thành phần thông
tin được giải quyết trong cả 4 giai đoạn

1.4.1 Hoạt động hoạch định

1.4.1.1 Hoạch định nhu cầu

Hoạch định nhu cầu là quy trình xác định, tổng hợp và lựa chọn tất cả các
nguồn tạo ra nhu cầu cho một chuỗi cung ứng sản phẩm hoặc dịch vụ ở mức độ,
phạm vi và thời gian hợp lý. Hoạch định nhu cầu nhằm dự báo những sản phẩm nào
mà khách hàng sẽ cần, cần bao nhiêu cho các loại sản phẩm đó, và khi nào thì khách
hàng sẽ cần những sản phẩm này. Hoạch định nhu cầu là chức năng để nhận biết tất
cả nhu cầu về hàng hóa và dịch vụ của thị trường. Nó bao gồm những hoạt động
liên quan đến dự báo, nhập đơn hàng, lời hứa đơn hàng và xác định nhu cầu cho nhà
 21

kho…Việc xác định không chính xác nhu cầu thực của thị trường sẽ dẫn đến những
tổn thất to lớn cho công ty. Mục tiêu của hoạch định nhu cầu nhằm để triển khai kế
hoạch hợp lý nhất, về nhu cầu tương lai. Hoạch định nhu cầu đồng thời cập nhật kế
hoạch cho nhu cầu tương lai, khi thay đổi này được chấp nhận và để tránh những
thay đổi không quan trọng với hoạch định sản xuất và lên lịch sản xuất, thông qua
việc quản lý đúng đắn những nhóm nhu cầu khác nhau. Chức năng của hoạch định
nhu cầu gồm việc xác định được nhu cầu của khách hàng trong tương lai, bằng cách
dùng các phương pháp dự báo nhu cầu của khách hàng (bao gồm cả những xu
hướng, thay đổi…) hoặc xử lý những thông tin do khách hàng cung cấp để đưa ra
nhu cầu. Hoạch định nhu cầu cần có hệ thống quản lý đơn hàng tới để quản lý chặt
chẽ nhu cầu hiện tại của khách hàng (đơn hàng đến, đơn hàng chờ…) và phản hồi
thông tin với khách hàng về ngày giao hàng.

Những yêu cầu cơ bản của một hệ thống hoạch định nhu cầu:

- Tính tiên đoán: duy trì sự cân bằng giữa cung cấp và nhu cầu. Điều này đòi
hỏi khả năng biết trước lượng đơn hàng tới.

- Tính thông tin: cố gắng thu thập thông tin từ những cuộc viếng thăm khách
hàng, kinh nghiệm của những nhà quản lý để từ đó có thể tiên đoán mức độ
và thời gian của những đơn hàng tương lai.

- Sự ảnh hưởng: người xây dựng lịch sản xuất (master scheduler) sử dụng ảnh
hưởng của mình với bộ phận marketing và kinh doanh để đưa ra những điều
chỉnh về nhu cầu của khách hàng khi cần thiết nhằm tận dụng tốt hơn tài sản
cố định và nguồn nhân lực.

- Sự ưu tiên và phân bổ: mục tiêu của quản lý nhu cầu là để thỏa mãn tất cả
nhu cầu khách hàng. Tuy nhiên trong trường hợp không có đủ sản phẩm như
yêu cầu, chẳng hạn trong trường hợp vật tư và nguồn lực cần thiết để sản
xuất sản phẩm thiếu. Lúc này cần phải đưa ra quyết định nên sản xuất đơn
hàng nào trước, đơn hàng nào phải chờ.

1.4.1.2 Hoạch định tồn kho

Yếu tố tồn kho sẽ quyết định doanh thu và lợi nhuận của công ty. Nếu tồn
 22

kho ít tức là sản phẩm của bạn được sản xuất ra bao nhiêu sẽ tiêu thụ hết bấy nhiêu,
từ đó chứng tỏ hiệu quả sản xuất của công ty ở mức cao và lợi nhuận đạt mức tối đa.
Trong chuỗi cung ứng ở những công ty khác nhau, quản lý tồn kho là sử dụng tập
hợp các kỹ thuật để quản lý mức tồn kho. Mục tiêu là giảm chi phí tồn kho càng
nhiều càng tốt nhưng vẫn đáp ứng được mức phục vụ theo yêu cầu của khách hàng.

1.4.1.3 Hoạch định sản xuất

Hoạch định sản xuất là quy trình xây dựng những kế hoạch và lịch trình tối
ưu hóa và chi tiết sử dụng nguồn lực, nguyên liệu, các ràng buộc để hoàn thành
đúng thời hạn đã định. Hoạch định sản xuất gồm có 2 thành phần điều độ sản xuất
và hoạch định nguyên vật liệu

1.4.2 Hoạt động thu mua

Quá trình thu mua sẽ từ khâu đặt hàng, xác nhận giao hàng, giao hàng, thanh
toán cho nhà cung cấp. Ngoài ra cũng tổ chức cũng tìm kiếm, đánh giá nhà cung
cấp, duy trì và xây dựng mối quan hệ với nhà cung cấp. Công tác này thực hiện
thường xuyên sẽ giúp cho doanh nghiệp có được nguồn hàng có chất lượng ổn định,
phù hợp với yêu cầu trong sản xuất, tiết giảm được chi phí. Doanh nghiệp cũng cần
phải thực hiện các công tác quản trị nội bộ liên quan như quản lý tồn kho, mạng
lưới thông tin với nhà cung cấp, hoạt động xuất nhập khẩu, vận tải. Chức năng thu
mua có thể được chia thành 5 hoạt động chính sau:mua hàng, quản lý mức tiêu
dung, lựa chọn nhà cung cấp, thương lượng hợp đồng, quản lý hợp đồng.

1.4.2.1 Mua hàng

Mua hàng là những hoạt động thường ngày liên quan đến việc phát hành
những đơn hàng cần mua để cung cấp cho bộ phận sản xuất sản phẩm. Có hai loại
sản phẩm mà công ty có thể mua:

- Nguyên vật liệu trực tiếp cần thiết để sản xuất sản phẩm bán cho khách hàng;

- Những dịch vụ MRO (bảo trì, sữa chữa, và vận hành) cần thiết cho công ty tiêu
thụ trong hoạt động thường ngày.

Cách thức mua hàng của hai loại sản phẩm này giống nhau rất nhiều. Khi thực
 23

hiện quyết định mua hàng thì bộ phận cung ứng phát đơn hàng, liên hệ các nhà cung
cấp và cuối cùng là đặt hàng. Có nhiều hoạt động tương tác trong quá trình mua
hàng giữa công ty và nhà cung cấp: danh mục sản phẩm, số lượng đơn đặt hàng, giá
cả, phương thức vận chuyển, ngày giao hàng, địa chỉ giao hàng và các điều khoản
thanh toán. Một thách thức lớn nhất cho hoạt động mua hàng là mức độ sai số của
dữ liệu khi thực hiện các hoạt động tương tác trên. Tuy nhiên, những hoạt động này
có thể dự báo và xác định các thủ tục theo sau khá dễ dàng.

1.4.2.2 Quản lý mức tiêu dùng

Thu mua có hiệu quả bắt đầu với việc biết được toàn công ty hay từng đơn vị
kinh doanh sẽ mua những loại sản phẩm nào và với số lượng bao nhiêu. Điều này
đồng nghĩa với việc tìm hiểu số danh mục sản phẩm được mua, từ nhà cung cấp nào
và với giá cả bao nhiêu. Mức tiêu dùng dự tính của các sản phẩm khác nhau ở nhiều
vị trí khác nhau trong công ty nên được đặt ra và sau đó định kỳ so sánh với mức
tiêu dùng thực tế. Nếu mức tiêu dùng trên mức dự báo ban đầu thì cần hiệu chỉnh
cho phù hợp; hay tham chiếu lại mức dự báo không chính xác để xác định lại. Nếu
mức tiêu dùng dưới mức dự báo ban đầu thì đây là cơ hội để khai thác nhiều hơn,
hay đơn giản là tham chiếu lại mức dự báo không chính xác để xác định lại mức dự
báo ban đầu.

1.4.2.3 Lựa chọn nhà cung cấp

Lựa chọn nhà cung cấp là một hoạt động diễn ra liên tục để xác định những
khả năng cung ứng cần thiết để thực hiện kế hoạch và vận hành mô hình kinh doanh
của công ty. Đây là hoạt động có tầm quan trọng đặc biệt liên quan đến lựa chọn của
năng lực nhà cung cấp: mức phục vụ, thời gian giao hàng đúng thời gian, hoạt động
hỗ trợ kỹ thuật. Để có được những đề xuất với nhà cung cấp về khả năng cung cấp
các sản phẩm/dịch vụ cần thiết, công ty phải hiểu rõ tình hình mua hàng hiện tại và
đánh giá được những gì công ty cần hỗ trợ cho hoạt động sản xuất kinh doanh. Một
nguyên tắc chung là công ty luôn phải thu hẹp dần số lượng nhà cung cấp để lựa
chọn đối tác kinh doanh phù hợp. Đây chính là đòn bẩy quyết định quyền lực của
người mua với nhà cung cấp để có được một mức giá tốt nhất khi mua sản phẩm số
 24

lượng lớn.

1.4.2.4 Thương lượng hợp đồng

Thương lượng hợp đồng với nhà cung cấp dựa trên một danh sách đã được
lựa chọn ngày càng phổ biến trong kinh doanh. Thương lượng hợp đồng có thể giải
quyết các vấn đề như danh mục sản phẩm, giá cả, mức phục vụ. . . Dạng thương
lượng đơn giản là hợp đồng mua sản phẩm gián tiếp từ nhà cung cấp dựa vào mức
giá thấp nhất. Dạng thương lượng phức tạp là hợp đồng mua nguyên vật liệu trực
tiếp nhằm đáp ứng nhu cầu về chất lượng tốt, mức phục vụ cao và các kỹ thuật hỗ
trợ cần thiết. Các dạng thương lượng song phương mua những sản phẩm trực tiếp
như sản phẩm thiết bị văn phòng, sản phẩm lau chùi, bảo trì máy móc thiết bị. ... trở
nên phức tạp hơn do tất cả bị cắt giảm trong kế hoạch tổng hợp của công ty nhằm
tăng hiệu quả trong mua hàng và quản lý tồn kho. Các nhà cung cấp sản phẩm trực
tiếp hay gián tiếp đều cần phải thiết lập ra cho mình những năng lực chung. Để
công tác mua hàng hiệu quả, nhà cung cấp phải thiết lập khả năng kết nối dữ liệu
điện tử cho mục đích nhận đơn hàng, gửi thông báo vận chuyển, gửi hóa đơn báo
giá và nhận thanh toán. Quản lý tồn kho hiệu quả yêu cầu mức tồn kho phải cắt
giảm. Như vậy, nhà cung cấp cần vận chuyển nhiều lần hơn, các đơn hàng phải
được hoàn thành chính xác và nghiêm túc hơn. Tất cả các yêu cầu trên đòi hỏi phải
có thương lượng về sản phẩm và giá cả bao gồm các yêu cầu dịch vụ giá trị gia
tăng. Mục tiêu thương lượng phải cụ thể và có những điều khoản ràng buộc về chi
phí nếu như mục tiêu không đáp ứng yêu cầu.

1.4.3 Hoạt động sản xuất

Sau khi đã nhận được vật liệu từ nhà cung cấp, doanh nghiệp sẽ tiến hành sản
xuất ra sản phẩm để đáp ứng yêu cầu kho khách hàng. Có thể lựa cho các phương
án để sản xuất như sản xuất theo đơn hàng (make to order), sản xuất để dự trữ
(make to stock) và lắp ráp theo đơn hàng (engineer to order). Nhiều vấn đề cần
được quan tâm trong suốt quá trình sản xuất là kiểm định vật liệu, năng lực sản
xuất, kế hoạch sản xuất, kiểm định sản phẩm, tồn kho trên chuyền, đóng gói…Để
tiết giảm chi phí càng nhiều doanh nghiệp sử dụng các đối tác bên ngoài vào hoạt
 25

động gia công. Tuy nhiêu điều này sẽ làm tăng công việc trong quản lý chuỗi cung
ứng. Đặc biệt là yêu cầu đảm bảo chất lượng sản phẩm theo tiêu chuẩn đã được đề
ra.

1.4.3.1 Thiết kế sản phẩm trong sản xuất

Nếu như dự báo cầu sản phẩm là khâu quyết định sẽ sản xuất hoặc cung cấp
dịch vụ gì, thì những kết quả của nó sẽ là cơ sở quan trọng trong thiết kế sản
phẩm/dịch vụ và lựa chọn quá trình sản xuất. Dựa vào những thông tin thu được từ
dự báo, doanh nghiệp sẽ tiến hành lựa chọn, thiết kế sản phẩm/dịch vụ nhằm bảo
đảm cung cấp đúng những gì thị trường cần và phù hợp với khả năng sản xuất của
mình. Công việc thiết kế sản phẩm/dịch vụ và quá trình với sự tham gia phối hợp
của nhiều cán bộ quản trị, chuyên viên ở nhiều lĩnh vực khác nhau. Nó được tiến
hành qua hàng loạt các bước theo một trình tự nhất định. Sản phẩm của thiết kế sản
phẩm là những bản vẽ kỹ thuật, thuyết minh về cấu tạo, thành phần và những đặc
tính kinh tế - kỹ thuật của sản phẩm. Mỗi loại sản phẩm/dịch vụ đòi hỏi phương
pháp và quá trình công nghệ sản xuất tương ứng. Vì vậy, những đòi hỏi về sản
phẩm/dịch vụ sẽ là căn cứ quan trọng cho thiết kế và lựa chọn quá trình sản xuất.
Việc thiết kế và lựa chọn các yếu tố cần thiết để sản xuất ra sản phẩm dựa trên tính
năng yêu cầu và công nghệ sẵn có. Một bản thiết kế sản phẩm tốt khi có sự kết hợp
của 3 khía cạnh: thiết kế, cung ứng và sản xuất. Điều này mang lại hiệu quả cao
trong hỗ trợ sản xuất sản phẩm và hoạt động chuỗi cung ứng. Giúp đưa sản phẩm ra
thị trường nhanh chóng hơn và cạnh tranh hiệu quả về mặt chi phí.

1.4.3.2 Điều độ sản xuất

Điều độ sản xuất là phân bổ công suất có sẵn (thiết bị, lao động, nhà máy)
cho việc sản xuất sản phẩm cần thiết. Mục tiêu là sử dụng công suất sẵn có hiệu quả
và mang lại lợi ích cao nhất. Thực hiện một kế hoạch điều độ sản xuất là một quá
trình tìm sự cân bằng giữa nhiều mục tiêu đối kháng nhau:

- Mức sử dụng cao: Điều này có nghĩa là vận hành sản xuất trong dài hạn,
sản xuất tập trung và có nhiều trung tâm phân phối. Ý tuởng này xuất phát từ học
thuyết kinh tế vì qui mô và thu được nhiều ích lợi từ học thuyết này.
 26

- Mức tồn kho thấp: Điều này nghĩa là vận hành sản xuất trong ngắn hạn, giao
các nguyên vật liệu thô đúng lúc -JIT (Just In Time). Ý tưởng này cực tiểu hóa tài
sản và dòng tiền mặt bị ứ đọng trong hàng tồn kho.

- Mức phục vụ khách hàng cao: Thông thường yêu cầu mức tồn kho cao hay vận
hành sản xuất trong ngắn hạn. Mục tiêu nhằm cung cấp sản phẩm cho khách hàng
nhanh chóng và không để hết hàng tồn kho cho bất cứ sản phẩm nào.

Khi một sản phẩm đơn lẻ được sản xuất ở một nhà máy được chỉ định, điều độ
sản xuất có nghĩa là tổ chức vận hành tại mức yêu cầu càng hiệu quả càng tốt nhằm
đáp ứng nhu cầu sản phẩm. Khi có nhiều sản phẩm khác nhau được sản xuất trên
một dây chuyền hay nhà máy sản xuất đơn thì điều độ sản xuất càng phức tạp hơn.
Mỗi sản phẩm sẽ được sản xuất trong một vài thời đoạn sau đó sẽ chuyển sang sản
xuất sản phẩm kế tiếp. Bước đầu tiên trong kế hoạch điều độ sản xuất đa sản phẩm
là xác định qui mô của đơn hàng cần sản xuất. Điều này cũng giống như tính EOQ
trong quá trình kiểm soát hàng tồn kho. Tính toán qui mô của đơn hàng bao gồm
quá trình cân đối giữa chi phí sản xuất sản phẩm và chi phí vận chuyển sản phẩm
tồn kho. Nếu hoạt động sản xuất thường xuyên, thực hiện theo những lô nhỏ thì chi
phí sản xuất sẽ cao và mức tồn kho thấp. Nếu chi phí sản xuất thấp do hoạt động sản
xuất dài thì mức tồn kho sẽ cao và chi phí vận chuyển sản phẩm tồn kho sẽ gia
tăng.

1.4.4 Hoạt động phân phối

Quy trình phân phối là một khâu rất quan trọng trong quản lý chuỗi cung
ứng, nó quyết định đến sự thành công hay thất bại của chuỗi cung ứng đó. Các vấn
đề cần quan tâm trong quá trình này là:

1.4.4.1 Quản lý đơn hàng trong phân phối

Trong chuỗi cung ứng, quản lý đơn hàng là quá trình duyệt thông tin của
khách hàng từ nhà bán lẻ đến nhà phân phối nhằm mục đích phục vụ cho nhà cung
cấp và nhà sản xuất. Quá trình này cũng đồng thời duyệt thông tin về ngày giao
hàng, sản phẩm thay thế và những đơn hàng thực hiện trước đó của khách hàng.
Quá trình này dựa vào điện thọai và các chứng từ có liên quan như đơn hàng, đơn
 27

hàng thay đổi, bảng báo giá, hóa đơn bán hàng...Công ty phác thảo ra đơn hàng và
liên hệ với nhà cung cấp để thực hiện đơn hàng này. Nhà cung cấp hoặc sẽ thực
hiện đơn hàng ngay bằng hàng tồn kho của mình, hoặc sẽ tìm kiếm nguồn thay thế
từ nhà cung cấp khác. Nếu nhà cung cấp thực hiện đơn hàng này ngay bằng hàng
tồn kho, nhà cung cấp này sẽ lấy đơn hàng của khách mua hàng điền vào phiếu xuất
hàng, phiếu đóng gói và hóa đơn báo giá. Nếu sản phẩm là nguồn thay thế từ những
nhà cung cấp khác, thì nhà cung cấp này sẽ lấy đơn hàng của khách mua hàng đầu
tiên đưa vào đơn hàng của nhà cung cấp thay thế. Nhà cung cấp đó hoặc sẽ thực
hiện đơn hàng này ngay bằng hàng tồn kho, hoặc sẽ sử dụng một nguồn thay thế
nữa từ những nhà cung cấp khác. Sau đó, đơn hàng nhà cung cấp nhận được sẽ
được đưa lại vào các chứng từ như phiếu xuất hàng, phiếu đóng gói, phiếu lấy hàng
và hóa đơn báo giá. Quá trình này được lặp lại nhiều lần trong suốt chuỗi cung ứng.

1.5 Các tiêu chuẩn đo lường hiệu quả thực hiện chuỗi cung ứng

Đo lường hiệu quả chuỗi cung ứng là công việc rất cần thiết nhằm hướng đến việc
cải tiến và đặt mục tiêu cho việc cải tiến chuỗi cung ứng. Có 4 tiêu chuẩn đánh giá hiệu
quả thực hiện chuỗi cung ứng đó là: giao hàng, chất lượng, thời gian và chi phí.

1.5.1 Tiêu chuẩn “Giao hàng”

Tiêu chuẩn này đề cập đến giao hàng đúng hạn được biểu hiện bằng tỷ lệ phần
trăm của các đơn hàng được giao đầy đủ về số lượng và đúng ngày khách hàng yêu
cầu trong tổng số đơn hàng. Chú ý rằng các đơn hàng không được tính là giao hàng
đúng hạn khi chỉ có một phần đơn hàng được thực hiện và khi khách hàng không có
hàng đúng thời gian yêu cầu. Đây là một tiêu thức rất chặt chẽ, khắt khe và khó
nhưng nó đo lường hiệu quả thực hiện trong việc giao toàn bộ đơn hàng cho khách
hàng khi họ yêu cầu.

1.5.2 Tiêu chuẩn “Chất lượng”

Chất lượng được đánh giá ở mức độ hài lòng của khách hàng hay là sự thỏa mãn
của khách hàng về sản phẩm. Đầu tiên chất lượng có thể được đo lường thông qua
những điều mà khách hàng mong đợi. Để đo lường được sự thỏa mãn của khách
hàng mong đợi về sản phẩm ta thiết kế bảng câu hỏi trong đó biến độc lập từ sự hài
 28

lòng của khách hàng. Ví dụ: một công ty hỏi khách hàng của mình: chúng tôi đã đáp
ứng nhu cầu của quý khách tốt đến mức nào? Những câu trả lời được đánh giá bằng
thang đo Likert 5 điểm: (5) vô cùng hài lòng, (4) rất hài lòng, (3) hài lòng, (2) chưa
hài lòng lắm, (1) thất vọng. Nếu các câu trả lời (4), (5) điểm chiếm tỷ lệ cao trong
tổng các câu trả lời, như thế cho thấy công ty đã đáp ứng hơn mong đợi của khách
hàng. Một cách khác, để đo lường sự hài lòng của khách hàng là hỏi khách hàng về
một hay nhiều câu hỏi dưới đây:

- Quý khách hài lòng như thế nào về tất cả các sản phẩm quý khách đã sử
dụng?

- Quý khách đã giới thiệu bạn bè mua hàng của chúng tôi như thế nào?

- Quý khách còn có thể mua lại sản phẩm của chúng tôi lần nữa khi cần?

Những câu hỏi này có thể đánh giá được bằng thang đo 5 điểm và điểm trung
bình hoặc tỷ lệ phần trăm của các câu trả lời sẽ được tính toán. Một tiêu chuẩn đánh
giá liên quan mật thiết với chất lượng là lòng trung thành của khách hàng, tiêu
chuẩn này có thể đo lường bằng tỷ lệ phần trăm khách hàng vẫn mua hàng sau khi
đã mua ít nhất một lần. Ví dụ: số lượng khách hàng sử dụng sản phẩm dầu gội đầu
Clear trong tháng 11/2009 là 1.000 khách hàng, sang tháng 12/2009 số lượng khách
hàng sử dụng lại là 800 khách hàng, như vậy ta có thể đo lường được lòng trung
thành của khách hàng cho sản phẩm dầu gội đầu Clear là 80%, thông thường người
ta đánh giá chỉ tiêu trên theo yếu tố thời gian và độ bền của sản phẩm hay nhu cầu
sử dụng lại của hàng hóa dịch vụ. Lòng trung thành của khách hàng là điều mà các
công ty cần quan tâm để đạt được, bởi vì tìm kiếm khách hàng mới thì tốn kém hơn
nhiều so với việc giữ khách hàng hiện tại. Mặt khác, các công ty cần so sánh lòng
trung thành và mức độ hài lòng của khách hàng của mình so với các đối thủ cạnh
tranh khác, từ đó họ xem xét cải tiến chuỗi cung ứng của công ty một cách liên tục.

1.5.3 Tiêu chuẩn “Thời gian”

Tổng thời gian bổ sung hàng có thể tính một cách trực tiếp từ mức độ tồn kho.
Nếu chúng ta có một mức sử dụng cố định lượng hàng tồn kho này thì thời gian tồn
kho bằng mức độ tồn kho chia mức sử dụng. Ví dụ: nếu mức tồn kho là 10 triệu
 29

đồng và chúng ta bán lượng hàng tương đương 100.000 đồng một ngày, chúng ta có
100 ngày tồn kho. Nói cách khác, một sản phẩm sẽ nằm trong kho trung bình
khoảng 100 ngày từ ngày nhập kho cho đến ngày xuất kho. Thời gian tồn kho sẽ
được tính cho mỗi mắt xích trong chuỗi cung ứng (nhà cung cấp, nhà sản xuất,
người bán sỉ, bán lẻ) và cộng hết lại để có thời gian bổ sung hàng lại.
 30

CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG CHUỖI CUNG ỨNG TẠI CÔNG
TY CÔNG TY CỔ PHẦN TECOMEN

2.1 Tổng quan về công ty cổ phần Tecomen

2.1.1 Giới thiệu chung về công ty

Tecomen là Tập đoàn hàng đầu về sản phẩm máy lọc nước gia đình, cây
nước nóng lạnh, máy lọc không khí, thiết bị lọc nước biển, thiết bị lọc nước công
nghiệp và các thiết bị điện gia dụng cao cấp như quạt mát, quạt sưởi, ấm siêu tốc,
máy sấy quần áo, nồi chiên không khí ...Tập đoàn TECOMEN (Tecomen Group) –
Tiền thân là Công ty trách nhiệm hữu hạn Khoa học Ứng dụng VPS, được thành lập
từ năm 2006, chuyên sản xuất, kinh doanh và phân phối các thiết bị máy lọc nước,
các thiết bị gia dụng, chăm sóc sức khỏe .... Trải qua những năm tháng xây dựng và
phát triển, TECOMEN đã trở thành một trong những đơn vị hàng đầu ở Việt Nam
trong lĩnh vực được người tiêu dùng biết đến qua các thương hiệu nổi tiếng: Máy
lọc nước Karofi, Thiết bị gia dụng Korihome .... Dưới đây la một số thông tin khai
quát về công ty cổ phần Tecomen:

- Tên doanh nghiệp: Công ty cổ phần tecomen

- Tên giao dịch: Tecomen.,jsc

- Tên viết tắt: Tecomen group

- Địa chỉ trụ sở giao dịch: Tầng 6 tòa nhà Linh An, Ngõ 15, Đường Ngọc
Hồi, Quận Hoàng Mai, Hà Nội, Việt Nam

- Địa chỉ nhà xưởng: Khu công nghiệp Trưng Trắc, Văn Lâm, Hưng Yên

- Điện thoại số: 0436288697

- Website: tecomen.com

- Số Fax: (84-61). 3892223

Mã số thuế: 0102027642 do sở kế hoạch và đầu tư Hà Nội cấp ngày

08/09/2006. Công ty có rất nhiều các sản phẩm về máy lọc nước và linh kiện máy
lọc nước: máy lọc nước gia đình, máy lọc nước văn phòng, máy lọc nước công
 31

ngiệp, hệ thống lọc nước sinh hoạt, các loại cây nước nóng lạnh,…Điều này mang
đến cho Khách hàng sự lựa chọn phong phú, đa dạng từ những sản phẩm phổ biến
đến những sản phẩm theo đơn đặt hàng riêng (OEM) với các dịch vụ, chính sách
bán hàng hết sức linh hoạt. Hiện nay, Tập đoàn đã đầu tư mạnh cho hoạt động
nghiên cứu & phát triển sản phẩm (Trung tâm R&D) và nhà máy sản xuất với quy
mô lớn với những trang thiết bị, máy móc hiện đại và đang trong quá trình tiếp tục
đầu tư mở rộng quy mô sản xuất. Mạng lưới phân phối của tập đoàn bao gồm các
công ty con, chi nhánh, đại lý rộng khắp trên cả nước và đang mở rộng ra thị
trường quốc tế, chiếm thị phần lớn và trở thành một thương hiệu có tiếng được
nhiều người biết đến. Đội ngũ nhân lực của tập đoàn ngày càng được nâng cao cả
về quy mô lẫn trình độ, năng lực và chuyên môn nghiệp vụ. Tính đến thời điểm
hiện nay, tập đoàn có trên 1400 cán bộ công nhân viên có năng lực chuyên môn
cao, có kinh nghiệm làm việc ở nhiều tổ chức uy tín và chuyên nghiệp trong đó
không ít các cán bộ công nhân viên ở vị trí quan trọng từng làm việc ở những tập
đoàn đa quốc gia. Đặt ra mục tiêu tới năm 2020, Tecomen trở thành tập đoàn hàng
đầu về sản xuất, phân phối nội địa và xuất khẩu các mặt hàng về máy lọc nước,
hàng gia dụng, thiết bị điện tử, công nghệ ...

2.1.2 Sứ mệnh - Tầm nhìn - Giá trị cốt lõi

Tạo ra những giá trị khác biệt đóng góp cho cuộc sống hạnh phúc hơn của
mọi người trên hành tinh xanh tươi đẹp. Tầm nhìn 2040 là một trong 10 tập đoàn
hàng đầu thế giới trong lĩnh vực môi trường và điện gia dụng. Giá trị cốt lõi : Uy
tín, tôn trọng con người , sáng tạo, ý chí dẫn đầu, kiên định, trách nhiệm xã hội

2.1.3 Chiến lược phát triển của Tập đoàn Tecomen

Với Sứ mệnh: “ Tạo ra những giá trị khác biệt đóng góp cho cuộc sống hạnh
phúc hơn của mọi người trên hành tinh xanh tươi đẹp”. Mục tiêu hàng đầu của
Tecomen là đáp ứng nhu cầu khách hàng về chất lượng ngày càng tăng, và sự ổn
định lâu dài. Từ đó đảm bảo cho đối tác có thể kinh doanh dài hạn, gia tăng giá trị
thương hiệu và tạo ra lợi nhuận bền vững. Mô hình kinh doanh tập trung vào những
dòng sản phẩm cốt lõi thuộc lĩnh vực môi trường mở ra cơ hội để Tecomen liên tục
 32

cho ra đời các sản phẩm có giá thành phù hợp nhưng vẫn đảm bảo tính phong phú
về thiết kế, kiểu dáng cũng như các tính năng đi kèm. Đặc biệt là có đủ nguồn lực
trong việc nghiên cứu và phát triển ra các công nghệ dẫn dắt xu hướng thị trường.

2.1.4 Cơ cấu tổ chức

Hình 2.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần Tecomen

Nguồn: Phòng hành chính công ty cổ phần Tecomen

Cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần Tecomen khá chặt chẽ. Cơ cấu của công
ty đã bao gồm đầy đủ các phòng ban và được phân định rõ trách nhiệm từng phòng
ban, không có sự trùng lặp trách nhiệm giữa các phòng.

2.1.5 Kết quả họat động sản xuất kinh doanh của công ty

Hiện nay sản phẩm của công ty đã được tiêu thụ trên phạm vi cả nước, chất
lượng sản phẩm và thương hiệu Karofi của Tecomen đã được khẳng định trên thị
trường. Nhiều mặt hàng được người tiêu dùng tín nhiệm và là những mặt hàng đứng
đầu dòng sản phẩm như máy lọc nước thông minh iRO 2.0, 7 cấp, 8 cấp, 9 cấp, Máy
lọc nước Bán công nghiệp 30l/h, hệ thống máy lọc nước công suất 1500l/h, cây
nước nóng lạnh … Doanh thu của công ty tăng đều qua các năm và khá ổn định,
bảng dưới đây cho chúng ta số liệu về doanh thu của công ty từ năm 2014-2016:
 33

Bảng 2.1: Bảng kết quả kinh doanh qua các năm

Đơn vị tính: Tỷ đồng

Chỉ tiêu 2014 2015 2016

6 8
Doanh thu tiêu thụ
19.31 714.07 25.46
Tỷ lệ % tăng trưởng 14.90% 15.30% 15.60%
Nguồn: Phòng kế toán công ty cổ phần Tecomen

2.2 Thực trạng hoạt động chuỗi cung ứng tại công ty cổ phần Tecomen

2.2.1 Hoạt động hoạch định

2.2.1.1 Dự báo và lập kế hoạch kinh doanh

Trong công tác lập kế hoạch sản xuất công ty đã đề ra hệ thống các mục
tiêu, chỉ tiêu cụ thể: mục tiêu kế hoạch về giá trị sản xuất, mục tiêu doanh thu, mục
tiêu sản lượng, mục tiêu lợi nhuận…Căn cứ vào đó cán bộ công nhân viên nỗ lực
phấn đấu để đạt được đích đến đã đề ra. Nó còn là động lực cho sự phát triển
chung của công ty. Kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp là các công
việc dự kiến sẽ thực hiện trong thời gian tiếp theo gồm các chỉ tiêu kinh tế như giá
trị sản lượng , doanh thu, sản phẩm sản xuất chủ yếu, tổng vốn đầu tư thực hiện, số
người đang làm việc, lợi nhuận…Ở công ty cổ phần Tecomen việc lập kế hoạch
được tiến hành theo từng giai đoạn (ngắn hạn , trung hạn, dài hạn ) và phù hợp với
từng loại hình sản xuất của công ty. Hiện nay, việc lập kế hoạch sản xuất kinh
doanh của công ty được chia làm hai loại chủ yếu sau:

- Kế hoạch ngắn hạn : kế hoạch tháng ,quý , nửa năm.

- Kế hoạch trung hạn: Kế hoạch cho từng năm tài chính “kế hoạch hằng
năm”.

Để định hướng chiến lược phát triển lâu dài công ty còn có kế hoạch dài hạn,
kế hoạch chiến lược kéo dài trong thời gian từ 5 đến 10 năm.

Các căn cứ lập kế hoạch của công ty

 34

Căn cứ vào kết quả nghiên cứu và dự báo thị trường: Nghiên cứu thị
trường là khâu quan trọng đầu tiên làm cơ sở cho việc lập kế hoạch sản xuất kinh
doanh hàng năm của công ty trong điều kiện nền kinh tế thị trường mở cửa và hội
nhập kinh tế quốc tế như hiện nay. Thông qua việc nghiên cứu thị trường công ty sẽ
nắm được những thông tin về giá cả, tình hình cung cầu, sự phát triển của ngành
công nghiệp trong tương quan chung từ đó đề ra những phương án chiến lược và lập
kế hoạch kinh doanh cho công ty. Hằng năm công ty thường tiến hành nghiên cứu
thị trường trước để làm căn cứ cho việc lập kế hoạch sản xuất kinh doanh trong
năm. Cụ thể là hằng năm công ty đều phải xem xét tác động của cả yếu tố chủ quan
và khách quan như dự báo tình hình phát triển kinh tế của Việt Nam, thị trường
hàng gia dụng và máy lọc nước trong năm tiếp theo, đối thủ cạnh trạnh trên thị
trường,…

Căn cứ vào năng lực hiện có của công ty: Khi tiến hành lập kế hoạch một
căn cứ không kém phần quan trọng đó là căn cứ vào năng lực hiện có của công ty
để từ đó biết được hiện nay công ty đang đứng ở đâu? năng lực sản xuất kinh doanh
là bao nhiêu? công nghệ như thế nào? Để trả lời được các câu hỏi đó , công ty phải
xem xét đánh giá năng lực chủ yếu về các mặt sau: Năng lực về số lượng máy móc
thiết bị, công nghệ, lao động, năng lực sản xuất của công ty …

Căn cứ vào kết quả đánh giá tình hình thực hiện kế hoạch năm trước:
Khi lập kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm ngoài việc căn cứ vào nhiệm vụ,
mục tiêu của kế hoạch năm, chỉ tiêu kế hoạch do công ty giao, năng lực hiện có của
công ty, kết quả nghiên cứu và dự báo thị trường thì công ty còn căn cứ vào tình
hình đánh giá kế hoạch thực hiện năm trước, tức là xem xét khả năng thực hiện kế
hoạch là bao nhiêu, đạt được những kết quả gì và còn tồn tại những gì…để từ đó đề
ra kế hoạch cho năm tới. Trong công ty thường xây dựng kế hoạch tháng, quý và
sau mỗi một tháng hay một quý công ty thường tổng kết đánh giá tình hình thực
hiện kế hoạch đặt ra để làm cơ sở cho việc đề ra kế hoạch cho tháng và dài hơn cho
kế hoạch năm tiếp theo.

2.2.1.2 Hoạch định tồn kho:

 35

Xác định mức đặt hàng và thời điểm đặt hàng đối với nguyên vật liệu hàng
hóa: Sau khi dự báo nhu cầu tiêu thụ, công ty sẽ xây dựng định mức tồn kho tối đa
và tối thiểu. Căn cứ vào định mức này, công ty sẽ xác định được mức đặt hàng và
thời điểm đặt hàng để đảm bảo tồn kho không vượt định mức quy định. Căn cứ vào
dự toán tiêu thụ hàng quý được lập, phòng kế hoạch vật tư, sẽ tiến hành đặt hàng dự
trữ để đáp ứng nhu cầu tiêu thụ trong quý. Để đặt hàng dự trữ, đảm bảo thông suốt
cho hoạt động, sản xuất của mình, công ty có quy định về thời điểm tiến hàng đặt
hàng như sau: Đối với hàng trong nước, vận chuyển, thủ tục dễ dàng nên thời gian
đặt hàng ngắn. Do vậy, công ty quy định khi lượng tồn kho vào cuối quý này còn
khoảng 15-20% nhu cầu tiêu thụ theo kế hoạch của quý tiếp theo thì sẽ tiến hành đặt
hàng hoặc sản xuất. Đối với hàng nhập khẩu - thời gian đặt hàng dài, thường công
ty quy định tỉ lệ này là 20-25%. Tuy nhiên, bên cạnh đó, để tránh trường hợp tồn
kho vượt mức cần thiết hoặc không đáp ứng nhu cầu, công ty sử dụng định mức để
quản lý hàng tối đa. Mức tối đa mà công ty cho phép là không quá 30% nhu cầu tiêu
thụ trong quý nhằm đảm bảo hàng hoá ổn định trong việc kinh doanh cũng như
không bị ứ đọng vốn. Từ đó, công ty xây dựng định mức tồn kho hàng hóa cho từng
quý. Thường những vật liệu sẽ được duy trì tồn trữ một lượng ổn định trong kho để
đáp ứng đơn hàng, trừ trường hợp nghỉ lễ, hoặc đơn hàng biến động thất thường.
Trong các tháng cao điểm mùa hè từ tháng 4 cho đến tháng 10, sản lượng tiêu thụ
các mặt hàng máy lọc nước, cây nước nóng lạnh và các linh kiện máy lọc nước:
Van, vói, bình áp, thân van điện từ, các cốc lọc, quả lọc gấp 2-3 lần các tháng khác
trong năm. Vì vậy tồn kho trong những tháng này được đặt ở mức nhiều hơn so với
các tháng khác. Trong những năm gần đây, công ty đã chuyển đươc nhiều mã vật
liệu sang đặt nhà cung cấp nội địa nên công ty cũng giảm được một lượng lưu trữ
tồn kho.

Lượng hàng tồn kho cuối quý I được xác định dựa vào báo cáo tồn kho quý
I/2017 của phòng kế toán tài chính. Vào định kỳ, công ty tiến hành họp giữa bộ
phận bán hàng - sản xuất - bộ phận kho hàng - kế toán, căn cứ vào lượng tồn kho
còn tồn cuối quý, nhu cầu tiêu thụ trong quý tiếp theo và định mức tồn kho trong
quý để xác định mức đặt hàng hợp lý tránh tồn trứ quá nhiều hàng gây ứ đọng vốn
 36

hoặc hàng không đủ để đáp ứng nhu cầu. Các công tác lưu trữ hàng tồn kho gồm
bảo quản hàng tồn kho và bố trí, sắp đặt hàng hóa.

Hàng hóa trong kho được sắp xếp theo chủng loại được phân riêng thành
từng loại hàng thành phẩm: Máy lọc nước gia đình, máy lọc nước công nghiệp, máy
lọc nước công nghiệp, cây nước nóng lạnh. Các sản phẩm linh kiện được đặt riêng
từng loại: Bình áp, van điện từ, bơm, vòi, lõi lọc,..Hàng nguyên vật liệu hạt nhựa,
thùng carton,.. được bảo quản nơi khô ráo, thoáng mát tránh tình trạng nguyên vật
liệu bị ẩm mốc. Hàng hóa tại kho được bố trí một cách hợp lý nhằm mục đích dễ
lấy, dễ kiểm tra. Để phục vụ cho hoạt động tồn trữ, bảo quản hàng hóa, công ty đã
đầu tư trang thiết bị hoàn chỉnh cho kho bãi. Các kệ hàng được bố trí thẳng hàng và
hợp lý để nhân viên quản lý FIFO. Tại đầu mỗi kệ hàng, công ty cho bố trí bảng lớn
ghi đầy đủ thông tin bao gồm tên mã sản phẩm, ngày nhập hàng... Điều này giúp dễ
dàng kiểm tra thông tin hàng hóa, tránh sai sót. Bên cạnh đó, kho cũng được trang
bị thêm máy in phục vụ công tác in tem dán, máy vi tính xử lý số liệu nhập xuất trên
hệ thống, máy scan ghi lại dữ liệu.

2.2.1.3 Hoạch định sản xuất

Sau khi tiếp nhận yêu cầu của khách hàng về đơn hàng, phòng kế hoạch sẽ
lên phương án để đáp ứng đơn hàng:

- Trường hợp tồn kho đủ để giao cho khách hàng, hàng sẽ được xuất kho và
giao cho khách hàng.
- Trường hợp phải sản xuất để đáp ứng yêu cầu của khách hàng, phòng kế
hoạch sẽ lên phương án, hoạch định sản xuất.

Trường hợp có sự thay đổi trong quá trình đáp ứng, các bộ phận kinh doanh
và kế hoạch trong công ty phải trao đổi, thống nhất với khách hàng và thực hiện
việc điều chỉnh kịp thời các yêu cầu trên đơn hàng. Kế hoạch sản xuất tại
Tecomen được xây dựng 6 nội dung sau đây:

Thứ nhất, xác định khối lượng sản xuất cho mỗi sản phẩm: sản phẩm được
mô tả từ góc độ sản xuất, gồm các chi tiết hợp thành, vật liệu cấu thành, đặc tính
 37

kỹ thuật của sản phẩm. Số lượng bao nhiêu để đáp ứng kế họach marketing và tồn
kho của doanh nghiệp.

Thứ hai, xác định phương pháp sản xuất: doanh nghiệp sẽ sản xuất sản
phẩm như thế nào, quy trình, công nghệ để sản xuất sản phẩm, chi tiết hoặc công
đoạn nào tự sản xuất/gia công bên ngoài.…

Thứ ba, xác định các yếu tố sản xuất: Cần sử dụng những loại máy móc
thiết bị nào, công suất bao nhiêu, lấy thiết bị từ nguồn nào (có sẵn, mua mới,…)
cần nhà xưởng rộng bao nhiêu, bố trí như thế nào, kế hoạch khấu hao nhà xưởng,
thiết bị,… Kế hoạch máy móc thiết bị và nhà xưởng cần được trình bày riêng vì
phần này sẽ ảnh hưởng tới quyết định về các nguồn lực khác. Máy móc thiết bị và
nhà xưởng thường có giá trị đầu tư lớn vì vậy kế hoạch máy móc thiết bị và nhà
xưởng rất quan trọng để lập kế hoạch tài chính sau này.

Thứ tư, xác định việc cung ứng nguyên vật liệu, bán thành phẩm và các
nguồn lực khác: Nhu cầu sử dụng và tồn kho nguyên vật liệu, chất lượng và số
lượng như thế nào, nguyên vật liệu thay thế là gì, ai là nhà cung cấp, phương thức
cung cấp, số lượng mua tối ưu, mức độ rủi ro. Các yêu cầu đối với nguồn nhân
lực gồm có số lượng lao động, trình độ tay nghề, kế hoạch đáp ứng (tuyển dụng, đào
tạo,…), ưu thế cạnh tranh: xác định xem yếu tố cạnh tranh nào là quan trọng và là
một yếu tố định tính để ra các quyết định lựa chọn các phương án sản xuất, đầu tư
máy móc thiết bị, bao gồm: chất lượng, giá thành, quy mô, công nghệ, kinh
nghiệm, khả năng đáp ứng nhanh,…

Hiện nay nhà máy Tecomen đang có tổng cộng 24 máy ép nhựa đủ để
phục vụ cho việc sản xuất. Các máy ép nhựa chủ yếu mua từ nhà sản xuất woojin,
ngoài ra còn một số dòng máy đến từ Hatian, LS. Thương hiệu wojjin có tiếng trên
thị trường ép nhựa vì công ty này chuyên sản xuất và xuất khẩu máy phun ép nhựa
kỹ thuật với các loại máy chạy hệ thống thủy lực có thêm hệ thống servo siêu tiết
kiệm điện, máy chạy hoàn toàn bằng điện với độ chính xác cao, máy tạo phôi chai
PET…. Tất cả các loại máy đều được sản xuất tại Hàn quốc với các bộ phận chính
của máy được nhập khẩu từ Đức, Nhật, Ý. Công suất ép các máy nhựa tại
 38

Tecomen cũng rất đa dạng, dàn máy từ 200-350T, dàn máy từ 450T, máy 850 T,..
Phục vụ các mục đích ép sản phẩm nhựa khác nhau trong cây lọc nước.

2.2.1.4 Kết quả khảo sát đánh giá thực trạng chuỗi cung ứng của công ty cổ phần
Tecomen về hoạt động hoạch định

Kết quả khảo sát từ sự đánh giá của khách hàng và các bộ phận trong công
ty cổ phần Tecomen đối với hoạt động chuỗi cung ứng tại công ty cổ phần
Tecomen sau khi được tổng hợp và xử lý bằng Excel. Có 2 biến khảo sát đó là kết
quả của việc thực hiện kế hoạch gia hàng cho khách hàng và thời gian tính từ lúc
đặt hàng cho đến thời gian giao hàng cho khách hàng. Tác giả đã khảo sát và cho
kết quả như sau:
Bảng 2.2: Kết quả khảo sát nhân tố kế hoạch

Tỷ lệ (%)

Biến khảo sát Rất Kém Trung Tốt Rất tốt TC

kém bình
Thực hiện tốt kế hoạch giao hàng
6.9 46.6 46.5 100
hàng năm cho khách hàng
Thời gian đặt hàng đến giao hàng
8.6 55.2 36.2 100
ngắn
(Nguồn: Kết quả xử lý số liệu của tác giả)
Nhận xét: nhân tố kế hoạch được khách hàng đánh giá phần lớn là trung
bình và kém. Điều này cho thấy công tác dự báo của công ty chưa tốt, việc lập
kế hoạch sản xuất chưa sát với thị trường và tình hình thực tế tại công ty.

2.2.2 Hoạt động thu mua

Hoạt động thu mua tại công ty bao gồm nhiều bước: xác định nhu cầu, tìm
kiếm nhà cung cấp, lựa chọn nhà cung cấp, phát hành đơn hàng và theo dõi tiến độ
giao hàng, đánh giá chất lượng, thanh toán cho nhà cung cấp.

Hiện tại các thành phần linh kiện trong máy lọc nước được công ty Cổ phần
Tecomen đang mua gồm khoảng 2029 sản phẩm. Các sản phẩm linh kiện công ty cổ
 39

phần Tecomen chính trong máy lọc nước bao gồm: Vòi, van, bình áp, lõi lọc RO,
thân van điện từ, bút TDS, máy nóng lạnh,.. hầu hết được nhập khẩu nước ngoài.
Các sản phẩm khác trong cây lọc nước đang được mua trong nước và công ty đang
dần chủ động tự sản xuất các mặt hàng kính, tủ inox, cốc lọc, lõi lọc,...

2.2.2.1 Xác định nhu cầu

Sau khi bộ phận kế hoạch xác định, lập đề xuất mua vật tư, hàng hóa hàng
tuần, hàng quý sẽ trình Tổng Giám đốc hoặc người được ủy quyền xem xét và phê
duyệt. Tại công ty cổ phần Tecomen có 2 loại nguyên vật liệu: Các nguyên vật liệu,
linh kiện và các hàng hóa phục vụ nhu cầu sản xuất – kinh doanh của công ty, có
nhu cầu sử dụng thường xuyên và các nguyên liệu, phụ kiện phát sinh theo thực tế
hoạt động của các đơn vị

Bảng 2.3: Sản lượng dự kiến một số mặt hàng phục vụ mục đích marketing
2017

Nguồn: Phòng kế hoạch công ty cổ phần Tecomen

2.2.2.2 Tìm kiếm và lựa chọn nhà cung cấp

Nhân viên phụ trách mua hàng có trách nhiệm kiểm tra thông tin về nhu cầu
vật tư, hàng hóa và tiến hành tìm kiếm, lựa chọn nhà cung cấp phù hợp trình lên
lãnh đạo ban mua hàng xem xét trước khi trình Tổng Giám đốc hoặc người được ủy
quyền phê duyệt. Nhân viên phụ trách mua hàng kiểm tra danh sách các nhà cung
cấp đã được mua trước đây để tìm kiếm các nhà cung cấp có khả năng cung ứng các
vật tư, hàng hóa. Nhân viên phụ trách mua hàng tiến hành cập nhật lại báo giá (đối
với hàng hóa thường xuyên biến động giá như hạt nhựa, inox…), cân đối với chất
lượng, lịch sử giao hàng của từng nhà cung cấp, số lượng đề nghị mua hàng để so
 40

sánh và đề xuất lựa chọn một nhà cung cấp tối ưu cho từng đề nghị mua hàng cụ
thể. Bản so sánh này có tối thiểu các chỉ tiêu sau: Giá, thời gian giao hàng, chất
lượng (mẫu thử đạt hay không), điều khoản thanh toán,...Một số mặt hàng yêu cầu
phải giao làm nhiều đợt trong một tuần, hay giá của hàng hóa phụ thuộc nhiều vào
chi phí vận chuyển thì việc lựa chọn nhà cung cấp có khoảng cách gần với nhà máy
sản xuất sẽ giúp công ty giảm lượng tồn kho và giá nguyên vật liệu. Bên cạnh đó,
việc lựa chọn các nhà cung cấp gần nhà máy sản xuất sẽ làm co sản phẩm khi xuất
xưởng ít mắc lỗi hơn với sự tương tác lẫn nhau thường xuyên qua nhiều chuyến
giao hàng cho phép thông tin phản hồi nhanh và có cơ hội để sửa các lỗi kỹ thuật.
Việc lựa chọn và tìm kiếm của công ty chủ yếu là tìm qua mạng Internet. Ngoài việc
check qua mạng tìm kiếm, Tecomen còn có các kênh thông tin khác để tìm kiếm sản
phẩm hay nhà cung cấp như :

- Tìm bằng nguồn giới thiệu của các nhà cung cấp đang giao dịch.

- Tìm qua các hội chợ , triển lãm quốc tế, tạp chí, catalogue

- Tìm kiếm NCC bằng cách khảo sát trực tiếp tại thị trường, qua các KCN nơi
công ty đóng.

- Qua bạn bè giới thiệu

- Qua các dữ liệu của cơ quan sở tại như qua kênh Tham Tán Thương Mại VN
đặt tại các nước, qua dữ liệu hải quan

Hiện tại công ty đã có được một hệ thống những nhà cung cấp truyền
thống. Công ty có hơn 200 nhà cung cấp bao gồm cả nội địa và nước ngoài.
Nhiều nhà cung đã làm việc với công ty từ khi mới thành lập, luôn tạo điều
kiện xây dựng mối quan hệ gắn bó, hợp tác hai bên cùng phát triển. Bên cạnh
đó Tecomen cũng không ngừng tìm kiếm các nhà cung cấp mới để thỏa mãn yêu
cầu ngày càng cao của khách hàng. Hiện tại, công ty chưa có một tiêu chuẩn cụ
thể để sàng lọc nhà cung cấp, mà vẫn chủ yếu đánh giá dựa vào chất lượng sản
phẩm mẫu. Nhân viên phụ trách công việc thu mua ít hiểu biết về kỹ thuật nên
chưa phát huy nhiều vai trò, trách nhiệm trong công việc. Nhiệm vụ đánh giá đặc
tính của nguyên vật liệu chuyển giao cho phòng quản lý chất lượng đảm nhiệm.
 41

Chính vì vậy, quá trình tìm kiếm nguyên vật liệu mới hoặc tìm nguồn vật liệu khác
mất khá nhiều thời gian. Nhân viên thu mua vẫn còn thiếu những kỹ năng về phân
tính báo giá, đánh giá các thành phần trong báo giá, đàm phán với nhà cung cấp
giảm giá theo từng phần. Đa số những kỹ năng thu thập được là do quá trình làm
việc, chưa được đào tạo bài bản theo chương trình.

2.2.2.3 Hợp đồng/đặt hàng:

Các sản phẩm trước khi triển khai mua đều phải ký hợp đồng nguyên tắc và tiến
hành ký đơn đặt hàng cho từng đơn riêng lẻ và là một phần không thể thiếu được
của hợp đồng nguyên tắc. Đối với các sản phẩm sắt thép, inox, hạt nhựa, nguyên vật
liệu biến động giá theo giá thị trường thì công ty sẽ ký ký thành từng hợp đồng
riêng rẽ, với những sản phẩm ký hợp đồng riêng rẽ thì không cần ký đơn đặt hàng.
Đối với các mặt hàng khuôn cối cần phải có bản vẽ, và ký từng hợp đồng riêng rẽ
với các nhà cung cấp. Song song với việc ký hợp đồng nguyên tắc, các nhà cung
cấp phải ký “Biên bản chống tham nhũng”. Biên bản này nhằm mục đích hạn chế
việc gian lận giữa nhà cung cấp và nhân viên mua hàng. Đối với các sản phẩm nhập
khẩu: Công ty bắt buộc phải ký hợp đồng ngoại thương để đảm bảo đủ chứng từ
làm thủ tục hải quan sau này. Các đơn đặt hàng vẫn được tiến hành song song. Sau
đó đơn hàng sẽ được scan ký, đóng dấu gửi cho các nhà cung cấp. Trong việc ký kết
hợp đồng và đơn hàng, các điều khoản được chú ý nhiều nhất là giá cả, điều kiện
thanh toán, điều kiện giao hàng, chất lượng hàng hóa.

2.2.2.4 Theo dõi và kiểm soát đơn hàng

Để theo dõi quá trình giao hàng của nhà cung cấp, nhân viên thu mua theo dõi qua
bảng dữ liệu Excel thống kê đơn hàng. Kế hoạch hàng về trong tuần tiếp theo sẽ được
người phụ trách ban Mua hàng gửi cho Lãnh đạo công ty và các đơn vị liên quan vào
thứ 7 tuần trước đó bằng email để các đơn vị có kế hoạch cho phù hợp, cụ thể:

- Bộ phận kho: Sắp xếp kho bãi, chuẩn bị nhân sự, công cụ bốc dỡ, vận
chuyển hàng hóa;
- Ban QC: Chuẩn bị nhân sự, tài liệu kiểm tra chất lượng hàng hóa. Nếu hàng
hóa có sự thay đổi về tiêu chuẩn kỹ thuật hay quy cách đóng gói đã được phê
duyệt bằng email, ban mua hàng có trách nhiệm thông báo cho ban QC biết
 42

bằng email trước thời điểm hàng về (có thể có sự thay đổi với từng lô hàng
riêng biệt và chấp nhận nhận hàng với từng lô hàng riêng biệt).
- Ban Kế toán: Chuẩn bị thu thập đầy đủ thông tin về giá cả phục vụ việc nhập
kho, thanh toán.
- Ban Kế hoạch: Tính toán kế hoạch mua nguyên vật liệu và linh phụ kiện tiếp
theo và kế hoạch bán hàng cho phù hợp.
- Khối Kinh doanh: Chủ động trong việc bán hàng

Nếu nhà cung cấp chưa giao hàng, nhân viên thu mua sẽ gọi điện thoại trực
tiếp, hoặc gửi email đến để kiểm tra lại thông tin, đôn đốc tiến độ, xác nhận lại
kế hoạch.

Năng lực của nhà cung cấp: Khi có vấn đề trở ngại xảy ra với nhà cung
cấp, với chất lượng nguyên vật liệu, giá cả… công ty vẫn phải đặt hàng tại các nhà
cung cấp này, không thể thay đổi ngay sang nhà cung cấp khác và chấp nhận rủi ro
về mình. Sở dĩ có điều này do: Một số nguyên vật liệu được cung cấp bởi một nhà
cung cấp có đăng ký bản quyền thiết kế, hoặc công nghệ độc quyền, không thể lấy
mẫu của nhà cung cấp này chuyển sang cho nhà cung cấp khác sản xuất. Ngay từ
giai đoạn phát triển mẫu mã ban đầu chỉ lựa chọn được một nhà cung cấp, nếu thay
đổi ngay sẽ phải mất thời gian đi tìm nhà cung cấp mới có thể cung cấp chất lượng
nguyên vật liệu đó. Thời gian phát triển nguyên vật liệu mất hàng tháng mà sự cố
thường phát sinh trong giai đoạn sản xuất hàng loạt cho nên nếu thay đổi nhà cung
cấp sẽ không bảo đảm tiến độ sản xuất và thời gian giao hàng. Một số nhà cung cấp
có mối quan hệ lâu năm với công ty tuy nhiên chất lượng sản phẩm không đáp ứng
được yêu cầu. Sản phẩm vẫn thường phát sinh lỗi do máy móc, dây chuyền sản xuất
không ổn định. Tuy nhiên, giá chào bán của các nhà cung cấp này thường chào thấp
hơn các công ty khác nên vẫn được ưu tiên chọn lựa.

Chất lượng nguyên vật liệu: Nhiều nhà cung cấp hiện tại kiểm soát chất lượng
sản phẩm chưa được tốt. Trong giai đoạn phát triển mẫu mã ban đầu có thể rất tốt
do mẫu được sản xuất số lượng nhỏ nên nhà cung cấp có thể kiểm soát được chất
lượng nhưng khi vào trong sản xuất hàng loạt thì không được tốt như ban đầu do
không kiểm soát được chất lượng. Cũng vậy những nhà cung cấp mới thông
thường chất lượng của nguyên vật liệu trong sản xuất hàng loạt chưa ổn định.
 43

Thông tin về chất lượng hàng loạt do phòng quản lý chất lượng kiểm soát, còn bộ
phận Thu Mua thì không theo dõi cho nên vẫn tiếp tục phát triển mẫu mã ở những
chủ hàng mới này nếu thấy giá và điều kiện thanh toán hợp lý. Việc tìm kiếm, đánh
giá nguồn cung cấp không tốt tất yếu dẫn đến chất lượng hàng hóa không đạt yêu
cầu. Cần phải đáp ứng kế hoạch sản xuất đã sắp xếp và ngày giao hàng đã xác
nhận với khách hàng trong khi chỉ phát triển nguyên vật liệu tại một nguồn cung
cấp trong khi nguyên vật liệu này lại không đạt chất lượng hoặc dịch vụ của nhà
cung cấp không tốt. Bộ phận quản lý chất lượng không còn lựa chọn nào khác là
vẫn phải theo dõi chặt chẽ nhà cung cấp này để bảo đảm tiến độ sản xuất và đôi khi
phải chấp nhận đặc biệt đối với nhà sản xuất đó.

Quản lý giao hàng chưa chặt chẽ: Đơn hàng phát hành với chi tiết rất cụ thể
về ngày giao hàng, số lượng giao hàng. Sau đó được gửi cho nhà cung cấp theo
thời gian cụ thể trong tháng. Nhà cung cấp kiểm tra đơn hàng và gửi lại thông tin
điều chỉnh về lịch giao hàng. Tuy nhiên, thông tin về ngày giao hàng không được
đồng bộ dẫn đến mỗi khi nhân viên kế hoạch cần thông tin về nguyên vật liệu phải
đi hỏi nhân viên thu mua. Một số nhà cung cấp khi nhận đơn hàng, ký xác nhận
giao hàng theo đúng lịch. Nhưng đến ngày giao hàng họ không đáp ứng đủ số
lượng hoặc tự ý điều chỉnh ngày giao mà không có thông báo. Nhân viên thu mua
theo dõi nhà cung cấp không chặt chẽ nên ngày giao hàng của nguyên vật liệu bị
trễ hơn những gì nhà cung cấp đã cam kết gây ảnh hưởng tới tiến độ sản xuất. Khi
xảy ra thiếu vật liệu trên dây chuyền, nhân viên thu mua mới nhận được thông báo
thiếu và phải hối thúc nhà cung cấp giao hàng gấp. Khi nhà cung cấp giao hàng trễ,
dẫn đến một số quy trình kiểm tra không thực hiện theo quy định. Ví dụ như không
kiểm tra trước nguyên vật liệu mà cho xuất hàng trực tiếp ra xưởng để sản xuất.
Quá trình kiểm tra tiến hành song song với việc sản xuất trên dây chuyền Hiện tại
công ty có thực hiện việc đánh giá tiến độ giao hàng của nhà cung cấp, nhưng quá
trình thực hiện còn chưa chặt chẽ. Thường sau một khoảng thời thì kết quả đánh
giá mới được hoàn thành. Kết quả này không được gửi cho nhà cung cấp, nên
không có yêu cầu nhà cung cấp khắc phục. Nhân viên thu mua chỉ tập trung vào
giải quyết các sự cố giao hàng trước mắt, khi gặp vấn đề cụ thể.
 44

2.2.2.5 Kiểm tra hàng hóa mua về

Kiểm tra chất lượng hàng hóa: Ban kiểm tra chất lượng hàng hóa đầu vào
có trách nhiệm phân công nhân sự lấy mẫu kiểm tra chất lượng hàng hóa, bao gồm
cả quy cách đóng gói. Quá trình kiểm tra, IQC phải tuân thủ đầy đủ các quy định đã
được phê duyệt về phương pháp lấy mẫu, cỡ mẫu, phương pháp kiểm tra... và có kết
luận về tình trạng chất lượng của lô hàng xem hàng đạt chất lượng hay không đạt
chất lượng.

Hình 2.2: Quy trình kiểm tra sản phẩm đầu vào công ty cổ phần Tecomen

Nguồn: Phòng kiểm tra chất lượng đầu vào Tecomen

Nếu hàng đạt chất lượng ký xác nhận, chuyển cho bộ phận kho để bộ phận
kho tiến hành kiểm tra số lượng hàng hóa. Nếu hàng không đạt chất lượng và cần
trả lại hàng ngay. Tại thời điểm giao hàng, tại thời điểm phát hiện lỗi, QC thông báo
tới ban mua hàng để ban mua hàng nắm được thông tin sơ bộ trước khi trả hàng/
khiếu nại cho nhà cung cấp. Ban mua hàng làm việc lại với nhà cung cấp, yêu cầu
nhà cung cấp giải trình nguyên nhân, biện pháp giải quyết vấn đề hàng không phù
hợp, cách khắc phục cho những lô hàng tới, yêu cầu nhà cung cấp đổi hàng hoặc bồi
thường nếu có. Tất cả các nguyên vật liệu về kho đều phải qua giám định chất lượng
nhưng một số loại nguyên vật liệu Tecomen chưa có tiêu chuẩn riêng cho mình về
chất lượng nguyên vật liệu, chỉ dựa vào tiêu chuẩn của khách hàng hoặc nhà cung
cấp, kiểm tra một số tiêu chuẩn tối thiểu. Một số loại vật liệu không có máy móc để
 45

đo được theo yêu cầu nên chấp nhận kế quả đo đạt của nhà cung cấp. Do đó nguyên
vật liệu chỉ được kiểm tra một số chỉ tiêu đơn giản, một số chỉ tiêu cần phải dùng
thiết bị chuyên ngành thì phải chuyển đến các phòng thí nghiệm để kiểm tra. Trong
khi đó nguyên vật liệu rất nhiều, chi phí kiểm nghiệm cao cho nên thông thường
dựa trên kinh nghiệm của người kiểm, nếu cảm thấy không an toàn về kết quả thì
chuyển mẫu nguyên vật liệu đó tới phòng thí nghiệm.

Kiểm tra số lượng hàng hóa: Bộ phận kho có trách nhiệm kiểm tra số lượng
hàng hóa thực tế so với số lượng đặt hàng. Đối với hàng nhập khẩu: bộ phận kho có
trách nhiệm kiểm tra số con’t, số chì đối chiếu thực tế nếu có sự sai khác thì thông
báo ngay cho ban mua hàng để cùng xử lý. Nếu hàng hóa nhập khẩu không còn
nguyên đai, nguyên kiện, con’t bị móp mép, ngập nước ảnh hưởng đến chất lượng
hàng hóa và bị trên diện rộng, bộ phận kho thông báo ngay lập tức cho ban mua
hàng và giữ nguyên hiện trường để bên vận chuyển và hoặc bảo hiểm đến xác minh
nguyên nhân, bồi thường theo luật. Bộ phận kho có trách nhiệm thực hiện thủ tục
nhập kho và xuất kho vật tư, hàng hóa cho các đơn vị. Số liệu nhập kho là số lượng
hàng hóa thực tế về và đạt yêu cầu chất lượng.

2.2.2.6 Kết quả khảo sát đánh giá thực trạng chuỗi cung ứng của công ty cổ phần
Tecomen về hoạt động thu mua

Hoạt động thu mua được khảo sát dựa trên dữ liệu của phòng quản lý chất
lượng đầu vào về tình hình chất lượng nguyên vật liệu và dữ liệu của bộ phận kho
về tiến độ giao hàng, ngoài ra còn dữ liệu về đánh giá nhà cung cấp của phòng
cung ứng. Có 4 biến khảo sát cho kết quả sau:
 46

Bảng 2.4: Kết quả khảo sát nhân tố cung ứng nguyên vật liệu

Tỷ lệ (%)

Biến khảo sát Rất Kém Trung Tốt Rất tốt TC

kém bình
Chất lượng nguyên liệu đạt yêu 77.6 22.4 100
cầu sở vật chất cung ứng nguyên 8.6
Cơ 65.5 25.9 100
vật liệu tốt
Nguyên vật liệu được giao đúng
giờ và bộ phận giao nhận làm
17.2 65.5 17.3 100
việc tốt
Các nhà cung cấp là các công ty
có uy tín, năng lực tài chính, cơ
75.9 24.1 100
sở vật chất và kỹ thuật bảo quản
tốt
(Nguồn: Kết quả xử lý số liệu của tác giả)
Nhận xét: Nhìn chung nhân tố cung ứng nguyên vật liệu như chất lượng
nguyên liệu, bảo quản nguyên vật liệu, năng lực nhà cung cấp được khách hàng
đánh giá ở mức trung bình và kém. Đặc biệt, ở khía cạnh năng lực của nhà cung
ứng, thời gian giao hàng và chất lượng nguyên vật liệu đầu vào đánh giá kém nên
công ty phải xem xét lại việc này.
2.2.3 Hoạt động sản xuất Tải bản FULL (116 trang): https://bit.ly/3fQM1u2
Dự phòng: fb.com/KhoTaiLieuAZ
2.2.3.1 Kế hoạch sản xuất

Bộ phận sản xuất sẽ nhận kế hoạch sản xuất hàng tháng từ phòng kế hoạch.
Ngày 25 hàng tháng phòng kế hoạch chuyển kế hoạch sản xuất của tháng kế tiếp
cho bộ phận sản xuất. Phòng sản xuất căn cứ theo lệnh sản xuất để sắp xếp công
nhân, máy móc hoàn thành đúng yêu cầu. Nhân viên phòng sản xuất sẽ làm phiếu
yêu cầu để xuất nguyên vật liệu từ kho vật liệu ra dây chuyền. Số lượng xuất ra dây
chuyển sẽ được cân đối phù hợp với lệnh sản xuất. Điều này giúp đảm bảo không có
tồn kho nhiều trên dây chuyền sản xuất.
 47

Quản đốc hoặc người chịu trách nhiệm về kế hoạch sản xuất của xưởng có
trách nhiệm kiểm tra nội dung bảng kế hoạch, kiểm tra khả năng thực tế của khuôn
với máy, thiết bị, đánh giá sự phù hợp căn cứ theo kế hoạch sản xuất và giao hàng,
căn cứ theo năng xuất sản xuất trên từng đầu máy đối với từng mã sản phẩm. Quản
đốc người chịu trách nhiệm về kế hoạch sản xuất của xưởng

Nhận nguyên vật liệu – Trộn liệu: Nhóm trưởng có trách nhiệm phân công và
giám sát công việc trong nhóm, kiểm tra phiếu yêu cầu phối trộn để xem có sự ưu
tiên đối với mã sản phẩm nào, kiểm tra số lượng tồn thực tế trên dây truyền tại các
đầu máy để cân đối việc ưu tiên lần lượt theo nhu cầu từng máy. Sau đó nhóm
trưởng thực hiện trộn theo hướng dẫn công việc, trộn các mẻ nguyên vật liệu, ghi
Tải bản FULL (116 trang): https://bit.ly/3fQM1u2
lại tỷ lệ để theo dõi kiểm tra. Dự phòng: fb.com/KhoTaiLieuAZ

2.2.3.2 Thực hiện sản xuất:

Dựa theo kế hoạch sản xuất đã ký nhận, các bộ phận trong xưởng được phân
công và có trách nhiệm lập kế hoạch và thực hiện công việc chuyên môn của mình
nhằm đáp ứng đúng tiến độ theo kế hoạch. Khi đó, bộ phận kỹ thuật khuôn chuẩn bị
khuôn mẫu theo kế hoạch, bộ phận phối trộn chuyển bị nguyên vật liệu theo yêu
cầu. Các ca sản xuất sắp xếp bố chí nhân lực và chuẩn sẵn sàng cho sản xuất, Sản
xuất mẫu theo quy trình sản xuất, kiểm tra đánh giá chất lượng trước khi sản xuất
hàng loạt, đồng thời lưu chép thông tin về sản phẩm theo bảng theo dõi sản xuất sản
phẩm. Dưới đây là quy trình lập kế hoạch sản xuất phân xưởng nhựa, lõi, inox của
công ty cổ phần Tecomen:
 48

Hi

Hình 2.3: Quy trình Lập kế hoạch sản xuất phân xưởng Nhựa, Lõi, Inox

Nguồn: Phòng sản xuất công ty cổ phần Tecomen

2.2.3.3 Kiểm tra

Việc kiểm tra sản xuất được thực hiện bằng cách lấy mẫu thử trước khi xác
nhận sản xuất. QC của ca kết hợp cùng với trưởng ca kiểm tra tiêu chuẩn chất lượng
sản phẩm sản xuất mẫu (theo hướng dẫn kiểm tra tiêu chuẩn kiểm tra chất lượng).
Trong trường hợp sản phẩm không đạt tiêu chuẩn trưởng ca yêu cầu sản xuất thử lại
để đánh giá. Trưởng ca có trách nhiệm điều chỉnh dữ liệu thiết bị để sản xuất sản
phẩm đạt đến tiêu chuẩn cho phép. Trường hợp chất lượng sản phẩm đạt Ok thì ký
mẫu xác nhận, tiến hành sản xuất hàng loạt. QC của ca thường xuyên kiểm tra đánh
giá chất lượng sản phẩm trên dây truyền sản xuất. Sảm phẩm sản xuất ra được đóng
gói có ghi nhãn theo tiêu chuẩn đã quy định và phải xếp riêng theo tiêu chuẩn đã
phân loại. Sau mỗi ca sản xuất sản phẩm phải được chuyển vào vị trí quy định để
chờ xuất xưởng.

5127703