BỘ GIÁO DỤC & ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - TÀI CHÍNH TP. HCM

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

HOẠT ĐỘNG THUÊ NGOÀI TRONG VẬN TẢI ĐƯỜNG BỘ NỘI ĐỊA
VÀ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC ĐÁP ỨNG NHU CẦU
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN KHO VẬN JUPITER VIỆT NAM

SVTH: TRẦN NGUYỄN THANH TUẤN

MSSV: 1154031011

GVHD: TS. GV. NGUYỄN VĂN PHƯỚC

Thành phố Hồ Chí Minh

Tháng 06 năm 2015

 BỘ GIÁO DỤC & ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - TÀI CHÍNH TP. HCM
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

HOẠT ĐỘNG THUÊ NGOÀI TRONG VẬN TẢI ĐƯỜNG BỘ

NỘI ĐỊA VÀ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC
ĐÁP ỨNG NHU CẦU TẠI CÔNG TY
CỔ PHẦN KHO VẬN JUPITER VIỆT NAM

TRẦN NGUYỄN THANH TUẤN

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh quốc tế

GVHD: TS. GV. NGUYỄN VĂN PHƯỚC

CVHDTT: NGUYỄN THANH HIỆP

Thành phố Hồ Chí Minh

Tháng 06 năm 2015

 LỜI CẢM ƠN

Cá nhân tôi sẽ không thể hoàn thành bài báo cáo này nếu không nhận được sự giúp đỡ
tận tình và quý báu của rất nhiều người. Tôi xin được trân trọng bày tỏ lòng biết ơn
của tôi về sự giúp đỡ đó.

Lời đầu tiên, tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành nhất đến Ban lãnh đạo trường Đại học
Kinh tế - Tài chính Tp. HCM, Khoa Quản trị kinh doanh, các giảng viên và
các Phòng/Ban liên quan của trường Đại học Kinh tế - Tài chính Tp. HCM đã tạo
điều kiện giúp đỡ tôi trong suốt quá trình học tập, nghiên cứu và hoàn thành bài báo
cáo.

Tôi xin trân trọng bày tỏ sự biết ơn sâu sắc đến TS. GV. Nguyễn Văn Phước,
Trường Đại học Kinh tế - Tài chính Tp. HCM, người thầy đã tận tình hướng dẫn,
động viên khích lệ, dành nhiều thời gian và công sức hướng dẫn tôi trong suốt quá trình
thực hiện báo cáo.

Tôi xin chân thành cảm ơn Ban Giám đốc Công ty Cổ phần Kho vận Jupiter Việt Nam
(Jupiter Logistics) đã đạo điều kiện cho tôi có cơ hội thực tập, làm việc tại Công ty và
sự cảm ơn sâu sắc đến các anh, chị chuyên viên phòng Logistics đã trực tiếp huấn luyện,
hướng dẫn, cung cấp tài liệu cũng như những tình cảm nồng hậu để động viên, giúp đỡ
tôi hoàn thành thời gian thực tập và bài báo cáo này.

Một lần nữa, kính chúc quý thầy và toàn thể anh chị trong công ty lời chúc sức khỏe,
thành công và thịnh vượng.

Trân trọng cảm ơn!

i
 NHẬN XÉT CỦA ĐƠN VỊ THỰC TẬP
https://prezi.com/zhn6ju6i5gwj/thue-ngoai/ .....................................................................

..........................................................................................................................................

..........................................................................................................................................

..........................................................................................................................................

..........................................................................................................................................

..........................................................................................................................................

..........................................................................................................................................

..........................................................................................................................................

..........................................................................................................................................

..........................................................................................................................................

..........................................................................................................................................

..........................................................................................................................................

..........................................................................................................................................

..........................................................................................................................................

..........................................................................................................................................

..........................................................................................................................................

..........................................................................................................................................

..........................................................................................................................................

..........................................................................................................................................

..........................................................................................................................................

..........................................................................................................................................

..........................................................................................................................................

..........................................................................................................................................

ii
 NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN
..........................................................................................................................................

..........................................................................................................................................

..........................................................................................................................................

..........................................................................................................................................

..........................................................................................................................................

..........................................................................................................................................

..........................................................................................................................................

..........................................................................................................................................

..........................................................................................................................................

..........................................................................................................................................

..........................................................................................................................................

..........................................................................................................................................

..........................................................................................................................................

..........................................................................................................................................

..........................................................................................................................................

..........................................................................................................................................

..........................................................................................................................................

..........................................................................................................................................

..........................................................................................................................................

Tp. Hồ Chí Minh, ngày …. tháng …. năm 2015

iii
 MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN ................................................................................................................ i

NHẬN XÉT CỦA ĐƠN VỊ THỰC TẬP .................................................................... ii

NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN .....................................................iii

MỤC LỤC .................................................................................................................... iv

DANH MỤC HÌNH ..................................................................................................... vi

DANH MỤC BẢNG ................................................................................................... vii

DANH MỤC BIỂU ..................................................................................................... vii

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT ....................................................................................viii

LỜI MỞ ĐẦU ............................................................................................................... 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC THUÊ NGOÀI

(OUTSOURCING) ....................................................................................................... 4

1.1 Cơ sở lý luận: .................................................................................................... 4

1.1.1 Khái niệm về logistics: ............................................................................... 4

1.1.2 Phân loại logistics: ................................................................................... 11

1.1.3 Mục tiêu và tầm quan trọng của logistics: ............................................... 13

1.1.4 Tầm quan trọng của logistics: .................................................................. 14

1.1.5 Các yếu tố tác động và ảnh hưởng đến logistics: ..................................... 15

1.2 Tổng quan về thuê ngoài logistics (Outsourcing logistics)............................. 17

1.2.1 Định nghĩa và đặc điểm của Outsourcing: ............................................... 17

1.2.2 Phân loại outsourcing: .............................................................................. 20

1.2.3 Lợi ích - nguy cơ khi sử dụng outsourcing logistics nói chung và dịch vụ
outsourcing vận tải nội địa nói riêng: ................................................................... 24

1.2.4 Phân tích ma trận cơ hội – nguy cơ và điểm mạnh – điểm yếu (ma trận
SWOT): ................................................................................................................ 28

iv
 1.2.5 Biện pháp giảm thiểu rủi ro và khắc phục những hạn chế khi sử dụng các
dịch vụ outsourcing nói chung và dịch vụ outsourcing vận tải nội địa nói riêng: 29

CHƯƠNG 2: GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ DOANH NGHIỆP, TÌNH HÌNH

KINH DOANH VÀ THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC THUÊ NGOÀI TRONG VẬN
TẢI ĐƯỜNG BỘ NĂM 2013-2014 TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN KHO VẬN
JUPITER VIỆT NAM. ............................................................................................... 34

2.1 Tổng quan về doanh nghiệp ............................................................................ 34

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Cổ phần Kho vận Jupiter
Việt Nam: ............................................................................................................. 34

2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ:........................................................................... 36

2.2 Tình hình kinh doanh và thực trạng của chiến lược thuê ngoài của Công ty Cổ
phần Kho vận Jupiter Việt Nam trong 2 năm gần đây (2013 – 2014) ..................... 40

2.2.1 Tình hình kinh doanh: .............................................................................. 40

2.2.2 Mảng dịch vụ logistics của Công ty Cổ phần Kho vận Jupiter Việt Nam:
41

2.2.3 Thực trạng đội xe vận tải và chiến lược thuê ngoài vận tải đường bộ tại
Công ty Cổ phần Kho vận Jupiter Việt Nam trong năm 2014: ............................ 43

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ CỦA CHIẾN LƯỢC
THUÊ NGOÀI TRONG VẬN TẢI ĐƯỜNG BỘ VÀ CẢI THIỆN KHẢ NĂNG
ĐÁP ỨNG NHU CẦU TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN KHO VẬN JUPITER VIỆT
NAM: ........................................................................................................................... 52

3.1 Cơ sở đề xuất: ................................................................................................. 52

3.2 Đề xuất quy trình lựa chọn chiến lược outsourcing: ....................................... 53

3.3 Giải pháp đề xuất: ........................................................................................... 56

3.3.1 Giải pháp về chiến lược: .......................................................................... 56

3.3.2 Các giải pháp khác: .................................................................................. 57

KẾT LUẬN ................................................................................................................. 58

v
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO .................................................................. 59

PHỤ LỤC .................................................................................................................... 60

BẢNG TỔNG HỢP CÂU HỎI VÀ KẾT QUẢ PHỎNG VẤN

ÔNG LƯƠNG DIỆP TÙNG – TRƯỜNG PHÒNG LOGISTICS,
CÔNG TY CỔ PHẦN KHO VẬN JUPITER VIỆT NAM VỀ VIỆC ĐÁNH GIÁ
CÁC HOẠT ĐỘNG CUNG CẤP DỊCH VỤ CỦA DOANH NGHIỆP ................. 60

DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1 Những hoạt động tạo ra sản phẩm ................................................................... 6

Hình 1.2 Vai trò của logistics ......................................................................................... 6

Hình 1.3 Các vấn đề thường gặp phải khi outsourcing các hoạt động logistics........... 28

Hình 1.4 Mô hình lựa chọn - đánh giá hoạt động outsourcing ..................................... 32

Hình 3.1 Sơ đồ định vị chiến lược outsourcing ............................................................ 56

vi
 DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1Quy mô theo doanh thu của hoạt động 3PL toàn cầu phân theo châu lục ..... 22

Bảng 1.2 Mức độ sử dụng và cung cấp outsourcing trong các lĩnh vực ...................... 23

Bảng 1.3 Mức độ sử dụng outsourcing cho các hoạt động logistics ............................ 24

Bảng 2.1 Các chỉ số tài chính của Công ty năm 2013 - 2014 ...................................... 41

Bảng 2.2 Tỷ trọng doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ ....................................... 43

Bảng 2.3 GVHB, doanh thu và lợi nhuận từ việc cung cấp các dịch vụ logistics trong
năm 2014 ...................................................................................................................... 49

Bảng 3.1 Kết quả phân tích tầm quan trọng của các hoạt động ................................... 54

Bảng 3.2 Kết quả phân tích năng lực của các hoạt động .............................................. 55

DANH MỤC BIỂU

Biểu 1.1 Các bước để triển khai một SLA ................................................................... 33

Biểu 2.1 Doanh thu của Công ty năm 2011 - 2014 ...................................................... 40

Biểu 2.2 Doanh thu/ Chi phí của đội xe vận tải trong năm 2014 (ĐVT: triệu đồng) ... 45

Biểu 2.3 Doanh thu/ Chi phí từ hoạt động vận tải nội địa được outsourcing (ĐVT: triệu
đồng) ............................................................................................................................. 47

Biểu 2.4 Cơ cấu doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ trong năm 2014 ................ 48

Biểu 2.5 Cơ cấu lợi nhuận thuần từ bán hàng và cung cấp các dịch vụ logistics năm
2014 .............................................................................................................................. 50

vii
 DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
TT Từ viết tắt Nghĩa tiếng Anh Nghĩa tiếng Việt

1 1PL First Party Logistics Logistics bên thứ nhất

2 2PL Second Party Logistics Logistics bên thứ hai

3 3PL Third Party Logistics Logistics bên thứ ba

4 4PL Fourth Party Logistics Logistics bên thứ tư

5 5PL Fifth Party Logistics Logistics bên thứ năm

6 WB World Bank Ngân hàng Thế giới

7 DV Dịch vụ

8 DN Doanh nghiệp

9 GDP Gross Domestic Product Tổng sản phẩm quốc nội

10 WTO World Trade Organization Tổ chức Thương mại Thế giới

11 USD United State Dollar Đô-la Mỹ

12 VND Viet Nam Dong Việt Nam Đồng

13 Outsourcing Thuê ngoài

14 KCN Khu công nghiệp

15 CT CP Công ty Cổ phần

16 JSC Join Stock Company Công ty Cổ phần

17 SLA Service Level Agreement Bản hợp đồng dịch vụ

18 ROA Return on Asset Chỉ số lợi nhuận ròng trên tài sản

viii
19 CNTT Công nghệ thông tin

20 IT Internet Technology Công nghệ thông tin

21 UAE United Arab Emirates Các tiểu vương quốc Ả Rập

thống nhất

22 DT Doanh thu

23 CP Chi phí

ix
 LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài:

Kể từ ngày 11/01/2007 – thời điểm Việt Nam chính thức gia nhập tổ chức
Thương mại thế giới (WTO) nền kinh tế Việt Nam đã có nhiều khởi sắc, với
mức tăng trưởng GDP năm 2013 là 5,42% đạt 171,4 (tỷ USD). Trong đó đặc biệt là
những bước tiến vững chắc trong lĩnh vực ngoại thương, theo thống kê sơ bộ của
Tổng cục Hải quan Việt Nam trong năm 2013, tổng mức lưu chuyển hàng hóa xuất nhập
khẩu của Việt Nam đạt 264.07 (tỷ USD) – tăng 15,7% so với năm 2012 tương đương
với mức tăng 137,2% so với năm 2007. Từ những tín hiệu khả quan từ thị trường cùng
với việc dự báo tốt đà tăng của nhu cầu mà một số doanh nghiệp của Việt Nam không
những sản xuất kịp thời đáp ứng được nhu cầu của thị trường trong nước mà còn
đón đầu được các cơ hội tại thị trường nước ngoài, sử dụng có hiệu quả hoạt động chuỗi
cung ứng (Logistics) đã tạo ra sức bật cho sự phát triển của các doanh nghiệp.

Logistics được xem là chìa khóa quan trọng giúp các doanh nghiệp nâng cao
hiệu quả hoạt động, tối ưu hóa nguồn nhân lực và giảm thiểu tối đa các chi phí. Logistics
hiện đảm nhiệm vai trò liên kết tất cả các hoạt động của doanh nghiệp từ dự báo
nhu cầu, tìm nguồn cung ứng, thu mua nguyên vật liệu, quản lý hậu cần, lưu kho,
phân phối và vận tải. Trong đó vận tải đóng một vai trò quan trọng, một trong những
yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến sự lưu thông hàng hóa trong toàn bộ chuỗi cung ứng.
Hoạt vận tải nói chung và vận tải đường bộ nói riêng không chỉ tác động đến hoạt động
của những doanh nghiệp sản xuất mà còn ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ của
các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ Logistics. Từ kết quả thống kê của Tổng cục
Thống kê Việt Nam (Sơ bộ năm 2014), trong năm 2014, chỉ tính riêng với ngành
vận tải đường bộ, tổng lượng hàng hóa vận chuyển ước tính đạt 817 triệu tấn, tăng 7,3%
so với năm 2012 và 102,5 % so với năm 2007. Ta có thể nhận thấy rằng, với lượng
hàng hóa vận chuyển gia tăng đáng kể hàng năm tương ứng với nhu cầu to lớn về
vận tải hàng hóa đường bộ đã và đang đặt các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ Logistics
tại Việt Nam trước sự lựa chọn giữa chiến lược thuê ngoài (Outsourcing) mảng vận tải
đường bộ hay đầu tư xây dựng, nâng cấp đội vận tải của riêng mình để đáp ứng nhu cầu
ngày càng tăng.

1
 Công ty CP Kho vận Jupiter Việt Nam (Jupiter Logistics Vietnam JSC) -
một trong những đơn vị đã có nhiều năm kinh nghiệm trong lĩnh vực Logistics tại
Việt Nam, cũng đã và đang tiếp tục sử dụng chiến lược thuê ngoài trong vận tải
hàng hóa đường bộ. Trong suốt quá trình thực tập tại Công ty CP Kho vận Jupiter
Việt Nam với kiến thức và lý thuyết được học và sự hướng dẫn của
TS - GV. Nguyễn Văn Phước, tôi đã nghiên cứu và quyết định lựa chọn đề tài báo cáo
mang tên: “Hoạt động thuê ngoài trong vận tải đường bộ nội địa và giải pháp nhằm
nâng cao năng lực đáp ứng nhu cầu tại Công ty Cổ phần Kho vận Jupiter Việt Nam”.

2. Mục tiêu nghiên cứu:

Khóa luận có những mục tiêu nghiên cứu sau đây:

- Nghiên cứu mô hình lý thuyết để từ đó xác định yếu tố chính của việc đáp ứng
nhu cầu trong lĩnh vực logistics và công cụ đo lường tính hiệu quả của chiến lược
thuê ngoài (Outsourcing Strategy) mà cụ thể là thuê ngoài trong vận tải.

- Đánh giá chất lượng dịch vụ và năng lực đáp ứng nhu cầu hiện tại của Công ty
Cổ phần Kho vận Jupiter Việt Nam.

- Đánh giá hiệu quả của chiến lược thuê ngoài trong vận tải đường bộ mà
Công ty Cổ phần Kho vận Jupiter Việt Nam đang thực hiện.

- Đề xuất giải pháp nhằm nâng cao chất lượng của chiến lược thuê ngoài vận tải
đường bộ nội địa từ đó cải thiện năng lực đáp ứng nhu cầu của dịch vụ logistics
tại Công ty Cổ phần Kho vận Jupiter Việt Nam.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

Đối tượng nghiên cứu của bài khóa luận là hoạt động thuê ngoài (outsourcing)
trong vận tải đường bộ nội địa và năng lực đáp ứng nhu cầu của Công ty Cổ phần
Kho vận Jupiter Việt Nam.

Phạm vi nghiên cứu:

- Khóa luận được thực hiện tại Phòng Logistics thuộc Công ty CP Kho vận
Jupiter Việt Nam.

2
 - Dữ liệu sử dụng trong khóa luận bao gồm cả dữ liệu sơ cấp và thứ cấp từ năm
2012 - 2014

4. Phương pháp nghiên cứu:

Khóa luận sử dụng đồng thời một số phương pháp nghiên cứu:

- Phương pháp nghiên cứu định tính được thực hiện dựa vào việc thu thập số liệu
thực tế của doanh nghiệp trong hoạt động vận tải, đặc biệt là trong hoạt động
outsourcing vận tải đường bộ nội địa, cùng với việc phân tích thống kê các
kết quả nghiên cứu của các cơ quan, tổ chức, hiệp hội để có thể đưa ra đánh giá
sự tác động của chi phí đến tình hình kinh doanh của Công ty từ đó có thể
thấy được mức độ, khả năng đáp ứng của Công ty.

- Phương pháp phỏng vấn chuyên gia: Tác giả trực tiếp phỏng vấn các thủ trưởng
đơn vị về một số thông tin liên quan.

5. Kết cấu của đề tài:

Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo phần nội dung của
báo cáo thực tập gồm ba chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược thuê ngoài (Outsourcing).

Chương 2: Giới thiệu tổng quan về doanh nghiệp, tình hình kinh doanh và thực
trạng chiến lược thuê ngoài trong vận tải đường bộ năm 2013-2014 tại Công ty Cổ phần
Kho vận Jupiter Việt Nam.

Chương 3: Giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả của chiến lược thuê ngoài
trong vận tải đường bộ và cải thiện khả năng đáp ứng nhu cầu tại Công ty Cổ phần Kho
vận Jupiter Việt Nam.

3
 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC THUÊ NGOÀI
(OUTSOURCING)
1.1 Cơ sở lý luận:
1.1.1 Khái niệm về logistics:

1.1.1.1 Khái niệm:

Trong thế giới hiện đại ngày nay, hoạt động cung ứng – sản xuất sản phẩm,
dịch vụ diễn ra liên tục mọi nơi, mọi lúc, từ người cung ứng đầu tiên đến người tiêu
dùng cuối cùng. Từ các nhà sản xuất, họ xây dựng nhà máy, thu thập nguyên liệu thô
từ các nhà cung cấp, trải qua nhiều công đoạn - quá trình và kết thúc bằng việc chuyển
những sản phẩm hoàn thiện đến tay khách hàng. Từ các cửa hàng bán lẻ với nguồn hàng
được cung cấp từ các nhà bán buôn. Hay từ những kênh truyền hình, các nhà sản xuất
bản tin thu thập các báo cáo, tin tức từ khắp nơi trên thế giới sau đó chuyển chúng đến
người xem. Mỗi người chúng ta, sống trong một phố rộng với hàng chục triệu dân song
hàng ngày chúng ta vẫn cần tiêu thụ thực phẩm và rau xanh được nuôi trồng tại những
vùng lân cận. Ngay cả khi người mua chỉ đặt mua một quyển sách từ những trang
bán hàng trực tuyến thì không lâu sau đó, một nhân viên giao hàng có thể giao
quyển sách đó đến cho họ. Ta có thể nhận thấy rằng, ngay khi hoạt động mua, bán, thuê,
mượn diễn ra, một người nào đó sẽ có trách nhiệm đảm bảo rằng tất cả mọi thứ sẽ được
chuyển đến đúng nơi và đúng thời điểm và đây chính là nhiệm vụ của logistics. Logistics
là chức năng chịu trách nhiệm cho sự vận chuyển và lưu giữ nguyên liệu, hàng hóa
trong chu trình di chuyển giữa nhà cung cấp và khách hàng (Donald Waters, 2003).

Một ví dụ để ta có thể thấy được sự ảnh hưởng rất lớn của logistics đến thế giới
hiện nay, với thang đo là một quốc gia, tổng sản phẩm quốc nội (GDP) của Mỹ đạt
xấp xỉ 16,8 nghìn tỷ USD (2013), với dân số đạt xấp xỉ 316 triệu người (World Bank,
2013) vậy mỗi người dân Mỹ tạo ra và tiêu dùng một lượng hàng hóa và dịch vụ khoảng
53.000 USD mỗi năm. Với một trong những hãng sản xuất máy bay lớn nhất thế giới
hiện nay – Airbus, chỉ tính trong năm 2014, hãng này đã sản xuất và bàn giao cho các
khách hàng của mình 629 chiếc máy bay các loại với giá trị xấp xỉ 86,6 tỷ USD (Airbus,
2014) với mỗi chiếc máy bay, Airbus sẽ sản xuất hoặc đặt hàng sản xuất các chi tiết
riêng biệt tại khắp nơi trên thế giới như cánh và bộ phận đáp sẽ được sản xuất tại Anh,

4
đuôi và cửa được sản xuất tại Tây Ban Nha, phần thân ở Đức, phần đuôi tại Pháp
sau đó tất cả được tập hợp lại để lắp ráp tại nhà máy ở Toulouse, Pháp hoặc Hamburg,
Đức và cuối cùng sau các quy trình kiểm nghiệm, các phi cơ này sẽ được giao đến
tận tay khách hàng ở khắp các lục địa. Dù ở góc độ của các nhà sản xuất hay dưới
góc độ là một quốc gia, logistics luôn đóng vai trò quan trọng. Thu mua nguyên vật liệu
từ nhà cung ứng và chuyển sản phẩm đến khách hàng, có hàng triệu người trên thế giới
liên quan đến chu trình tưởng chừng đơn giản nhưng lại tiêu tốn đến hàng tỷ USD
mỗi năm với chỉ một mục đích duy nhất – giữ cho mọi thứ trong quá trình sản xuất
được lưu thông.

Với mỗi nhà sản xuất, hoạt động vận hành chính là trung tâm, nơi tạo ra và
chuyển giao sản phẩm đến cho khách hàng. Hàng ngày, người tiêu dùng tạo ra nhu cầu
về sản phẩm và dịch vụ đa dạng, nhà sản xuất nắm bắt những nhu cầu này, qua quá trình
vận hành, nhà sản xuất sẽ chuyển những nguồn đầu vào, những tài nguyên của mình
thành các sản phẩm đầu ra, những sản phẩm này sẽ được chuyển đến khách hàng nhằm
thỏa mãn nhu cầu của họ. Và logistics sẽ thực hiện vai trò của mình, di chuyển nguyên
liệu, hàng hóa trong quy trình này. Trong đó, nguồn đầu vào có thể là nguyên liệu thô,
linh kiện, trang thiết bị, thông tin, tiền hay con người. Quá trình vận hành bao gồm
sản xuất, phục vụ, vận chuyển, bán hàng, huấn luyện, … và nguồn đầu ra có thể là
những sản phẩm hữu hình hoặc có thể là những sản phẩm vô hình như những dịch vụ
tài chính, bảo hiểm hay bảo hành …(Hình 1.1)

5
Hình 1.1 Những hoạt động tạo ra sản phẩm

Nguồn: Donald Waters (2003)

Phần lớn các quá trình vận hành để tạo ra sản phẩm trong một tổ chức thường được
phân chia ra làm nhiều giai đoạn do các bộ phận khác nhau phụ trách ví dụ như để
tạo ra sản phẩm là một căn nhà thì công ty xây dựng cần có phòng thiết kế,
phòng thu mua nguyên vật liệu, phòng xây dựng thô, phòng kỹ thuật, phòng giám sát,
phòng bán hàng, … và logistics cũng đảm nhiệm vai trò thu thập nguyên liệu từ đơn vị
cung cấp nội bộ và chuyển giao cho những đơn vị tiêu thụ nội bộ (khách hàng nội bộ)
(Hình 1.2) (Donald Waters, 2003)

Hình 1.2 Vai trò của logistics

Nguồn: Donal Waters (2003)

6
 Ta có khái niệm cơ bản về Logistics như sau:

Logistics là công cụ chịu trách nhiệm đảm bảo dòng chảy của nguyên liệu từ
nhà cung cấp đến một tổ chức, qua quá trình vận hành sản xuất trong tổ chức và kết
thúc bằng việc chuyển sản phẩm đến tay người tiêu dùng (Donald Waters, 2013).

Tuy nhiên trên thế giới, logistics vẫn chưa có một định nghĩa cụ thể và thống nhất
về logistics, tùy theo góc độ nghiên cứu mà ta có thể có một số định nghĩa về logistics
khác như sau:

− Theo Hội đồng Quản trị Logistics – CLM (1991) cho rằng logistics là quá trình
lập kế hoạch, thực hiện và kiểm soát một cách hiệu quả về mặt chi phí dòng
lưu chuyển và phần dự trữ nguyên vật liệu, bán thành phẩm và thành phẩm, cùng
những thông tin liên quan từ điểm khởi đầu của quá trình sản xuất đến điểm
tiêu thụ cuối cùng nhằm mục đích thỏa mãn các yêu cầu của khách hàng.
− Theo quan điểm “5 đúng”: “Logistics là quá trình cung cấp đúng sản phẩm đến
đúng vị trí, vào đúng thời điểm với điều kiện và chi phí phù hợp cho khách hàng
tiêu dùng sản phẩm” (Douglas M.Lambert và cộng sự, 1998, trang 11).
− Theo Liên Hiệp Quốc – khóa đào tạo quốc tế về vận tải đa phương thức và
quản lý Logistics, Đại học Ngoại Thương, tháng 10/2002 xem “logistics là
hoạt động quản lý quá trình lưu chuyển nguyên vật liệu qua các khâu lưu kho,
sản xuất ra sản phẩm cho tới tay người tiêu dùng theo yêu cầu của khách hàng”.
− Logistics là quá trình quản trị chiến lược thu mua, di chuyển và dự trữ nguyên
liệu, bán thành phẩm, thành phẩm và dòng thông tin tương ứng trong một
công ty và qua các kênh phân phối của công ty để tối đa hóa lợi nhuận hiện tại
và tương lai thông qua việc hoàn tất các đơn đặt hàng với chi phí thấp nhất
(Christopher. M, 1998).

Cùng với sự phát triển của logistics các khái niệm mới sẽ xuất hiện và hoàn thiện hơn,
tuy nhiên trong bài viết này tác giả sử dụng định nghĩa cơ bản về logistics là một
công cụ để đảm bảo quá trình lưu chuyển của nguyên liệu từ nhà cung cấp đến nhà
sản xuất, trải qua quá trình sản xuất, lưu trữ và kết thức bằng việc chuyển giao sản phẩm
từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng. Với định nghĩa này ta có thể thấy được vai trò
cơ bản của logistics là nhằm đảm bảo thông suốt không chỉ trong quá trình thu mua,
7
tiếp nhận và bảo quản nguyên liệu đầu vào mà còn đảm bảo việc khách hàng nhận
được đúng thứ mình muốn và đúng thời gian mong đợi.

1.1.1.2 Lịch sử hình thành của logistics:

Theo cuốn “Logistics and Supply Chain Management” của tác giả
Christopher. M (1998), thì từ logistics có nguồn gốc từ tiếng Hy Lạp, logistikos,
nghĩa là giỏi tính toán. Từ này bắt nguồn từ nhu cầu của các đội quân cần được
cung ứng vũ khí, lương thực, phương tiện vận chuyển … trong quá trình chiến đấu.
Trong quân đội Hy Lạp và La Mã cổ xưa, các tướng lĩnh với chức danh Logistikas
là những người chịu trách nhiệm các vấn đề về cung ứng cho quân đội.

Từ logistics xuất hiện như một thuật ngữ đầu tiên trong lĩnh vực quân sự bởi
một tác giả chuyên viết về lịch sử quân sự người Pháp, Baron Henri Jomini vào khoảng
năm 1838 (Gattorna, J, 1983). Theo đó logistics được coi là một phần của khoa học
quân sự, cùng với chiến lược và chiến thuật. Logistics đóng vai trò tạo lập, quản lý và
điều khiển các nguồn lực nhằm hỗ trợ cho chiến lược và chiến thuật. Trong hai
cuộc chiến tranh thế giới khốc liệt nổ ra vào khoảng đầu thế kỷ 20, các quốc gia
tham chiến đã ứng dụng rộng rãi logistics để di chuyển binh sĩ và số lượng lớn thiết bị
quân sự và vũ khí để đảm bảo hậu cần cho các lực lượng tham chiến. Ngay từ thời điểm
đấy, hoạt động logistics đã được đánh giá là một trong những yếu tố quan trọng nhất,
có khả năng thay đổi cục diện chiến trường.

Sau khi chiến tranh thế giới lần thứ II kết thúc (1945) cũng đánh dấu sự
chuyển đổi sự ứng dụng của thuật ngữ logistics từ lĩnh vực quân sự sang nhiều lĩnh vực
khác trong đó có lĩnh vực kinh tế và kinh doanh. Trong lĩnh vực kinh tế, kinh doanh,
logistics cũng trải quá quá trình phát triển gồm nhiều giai đoạn để thay đổi, bổ sung,
tiến triển để ngày càng hoàn thiện như ngày nay.

1.1.1.3 Quá trình phát triển của logistics:

Quá trình phát triển của logistics trên thế giới trong lĩnh vực kinh tế, kinh
doanh được chia thành các giai đoạn khác nhau:

Trước những năm 1970, các hoạt động logistics là các chức năng đơn lẻ (vận tải,
kho bãi …) được lặp đi lặp lại nhiều lần trong một kênh mà từ đó nguyên liệu thô

8
được chế biến thành sản phẩm hoàn chỉnh. Những năm 1960, các hoạt động logistics
liên quan đến dòng vận động của các yếu tố giữa các phân xưởng/ các bộ phận
trong nội bộ một cơ sở (được gọi tên là facility logistics hay logistics cơ sở sản xuất).
Trong thời kỳ này, logistics là một khâu trong quá trong toàn bộ quá trình sàn xuất
kinh doanh để đảm báo đúng, đủ nguyên vật liệu/ hàng hóa cho sản xuất/ kinh doanh
(Christopher, M, 1998).

Sau năm 1970, logistics công ty (Corporate logistics) liên quan đến dòng vận
động của nguyên vật liệu, hàng hóa và thông tin trong toàn bộ quá trình sản xuất.
Trong giai đoạn này, các công ty thường coi logistics là một quá trình gắn liền với
quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp (Christopher, M, 1998).

Vào những năm 1990, logistics trên thế giới đã phát triển lên một mức cao hơn
– logistics chuỗi cung ứng (Supply Chain Logistics) bao gồm tất cả các phần tử và
các hoạt động liên quan đến dòng dịch chuyển của hàng hóa từ giai đoạn nguyên liệu
thô đến người sử dụng cuối cùng và các dòng thông tin liên quan đến nó. Trong đó
logistics là một bộ phận của chuỗi cung ứng, mỗi chuỗi cung ứng đó là sự tương tác
giữa dòng sản phẩm/ hàng hóa, dòng thông tin và dòng tài nguyên hữu hình/ vô hình
(Ballou, R. H, 2004).

Trong giai đoạn hiện nay, với xu hướng toàn cầu hóa, logistics thế giới cũng có
những xu hướng phát triển sau:

- Logistics toàn cầu: là sự vận động của hàng hóa, thông tin và tiền tệ giữa
các quốc gia. Xu hướng logistics toàn cầu liên kết các nhà cung ứng và các
khách hàng trên toàn thế giới, với sự phát triển của thông tin liên lạc và vận tải,
rào cản về khoảng cách đã trở nên không còn là một vấn để nghiêm trọng.
Bên cạnh đó, với lợi thế kinh tế theo quy mô và điều kiện để tiếp cận các
nguồn đầu vào giá rẻ là những nguyên nhân chính cho sự bùng nổ của logistics
toàn cầu trong thời gian gần đây. Về phạm vị, logistics toàn cầu phức tạp hơn
rất nhiều so với logistics trong nội bộ mỗi quốc gia do sự phức tạp và khác biệt
trong hệ thống luật pháp, rào cản thương mại và văn hóa ngoài ra sự khó khăn
của logistics toàn cầu còn đến từ sự cạnh tranh mãnh liệt của các công ty
trên toàn thế giới và chính sách tiền tệ của từng quốc gia (Đinh Lê Hải Hà, 2012)
9
 - Trong thế kỷ 21, theo một số nhà nghiên cứu logistics sẽ phát triển theo
xu hướng thương mại điện tử (e-logistics). Trong kỷ nguyên mà các công nghệ
số phát triển vượt bậc, các khái niệm về thương mại điện tử lần lượt ra đời
(e-commerce, e-bussiness) đã phá vỡ tất các các rào cản về không gian và
thời gian thì xu thế phát triển logistics thương mại điện tử là tất yếu. Người ta đã
biết đến những hệ thống thông tin hiện đại như Electronic data interchange (EDI)
– hệ thống cho phép máy tính điều khiển đế truyền dữ liệu như lượng tồn kho
trực tiếp đến máy chủ của nhà cung ứng, khi lượng hàng tồn kho đến giới hạn
dưới thì hệ thống sẽ tự động gửi yêu cầu giao hàng cho nhà cung ứng. Công nghệ
này cho phép các công ty sẽ không mất nhiều thời gian để giao dịch, ít xảy ra
sai sót, tiết kiệm chi phí hay ít nhất là tiết kiệm giấy cho những thủ tục đã
không còn cần thiết. Với yêu cầu về thời gian, chí phí và địa điểm, nhiều kênh
phân phối truyền thống đã dần trở thành gánh nặng cho các doanh nghiệp, vì thế
e-logistics vẫn đang và sẽ trở thành xu thế mạnh mẽ hơn trong tương lai.

Quá trình phát triển logistics tại Việt Nam: Theo quá trình phát triển của nên
kinh tế đất nước tư khi chuyển đổi cơ chế quản lý kinh tế sang cơ chế thị trường, ta có
thể phân chia sự phát triển của kinh tế Việt Nam thành 3 giai đoạn:

Giai đoạn 1986 – 2000: khởi đầu của sự chuyển đổi cơ chế quản lý kinh tế sang
cơ chế thị trường, cho phép các doanh nghiệp thuộc mọi thành phần kinh tế tham gia
vào kinh doanh các dịch vụ như vận tải, giao nhận, kho bãi, trong khi trước đây chủ yếu
là các doanh nghiệp Nhà nước hoạt động và được sự bảo hộ từ Chính phủ. Đây được
coi là thời kỳ mở đầu của ngành logistics tại Việt Nam. Tuy nhiên trong thời gian này,
các công ty có vốn đầu tư nước ngoài vẫn chưa chính thức hoạt động tại Việt Nam.

Giai đoạn 2000 – 2005: đây là giai đoạn mà hoạt động giao nhận, vận tải –
một trong những khâu quan trọng của lĩnh vực logistics phát triển mạnh mẽ ở Việt Nam.
Tuy nhiên, lĩnh vực logisctics trong thời gian này vẫn còn khá mới mẻ với các
doanh nghiệp Việt Nam. Trong khi đó, cùng với việc nới lỏng chính sách kinh tế,
cho phép các doanh nghiệp nước ngoài có thể đầu tư trực tiếp, đây cũng là giai đoạn mà
các tập đoàn lớn trong lĩnh vực logistics của nước ngoài thiết lập hệ thống kinh doanh
tại Việt Nam.

10
 Giai đoạn 2006 đến nay: cùng với sự ra đời của Luật Thương mại 2005 với
các điều khoản quy định về dịch vụ logistics và kinh doanh dịch vụ logistics (đây là
lần đầu tiên thuật ngữ “logistics” xuất hiện trong một văn bản pháp luật của Việt Nam)
đây là thời gian bùng nổ của ngành logistics với sự ra đời của các doanh nghiệp thuộc
thành phần kinh tế tư nhân với khoảng 80% số doanh nghiệp trong lĩnh vực này
trong năm 2006 (Đinh Lê Hải Hà, 2012).

1.1.2 Phân loại logistics:

1.1.2.1 Phân loại theo chủ thể tiến hành hoạt động logistics:

Logistics bên thứ nhất (First Party Logistics – 1PL) là hoạt động logistics do
người chủ sở hữu hàng hóa/ sản phẩm tự tổ chức và thực hiện để đáp ứng nhu cầu
của bản thân doanh nghiệp. Theo hình thức 1PL, chủ thể phải tự đầu tư vào kho bãi,
phương tiện vận tải, hệ thống thông tin quản lý và nhân lực để quản lý và vận hành
hệ thống. Logistics 1PL sẽ làm giảm hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp do
doanh nghiệp phải phân tán nguồn lực của mình cho những yếu tố không phải là yếu tố
cạnh tranh và mang lại lợi nhuận nhiều nhất.

Logistics bên thứ hai (Second Party Logistics – 2PL) là người cung cấp
dịch vụ logistics (không phải chủ hàng) tiến hành, nhưng chỉ cung cấp các dịch vụ
đơn lẻ trong chuỗi các hoạt động logistics (lưu kho, vận tải, thủ tục hải quan, thanh toán
...) để đáp ứng nhu cầu của chủ hàng. Loại hình này bao gồm: các công ty hãng tàu biển,
hãng hàng không, công ty cho thuê kho bãi, công ty vận tải hay các công ty cung cấp
dịch vụ khai thuê Hải quan, các trung gian thanh toán,…

Logistics bên thứ ba (Third Party Logistic – 3PL) là hoạt động logistics do
người cung cấp dịch vụ logistics tổ chức thực hiện, đã tích hợp các dịch vụ trong
toàn bộ chuỗi và tiến hành quản lý các dịch vụ này cho từng bộ phận chức năng trong
toàn bộ chuỗi. Ví dụ như, các công ty 3PL có thể thay mặt khách hàng làm các thủ tục
cần thiết để xuất khẩu hàng hóa (bao gồm hoạt động khai báo hải quan, kiểm hóa và
các thủ tục thông quan), vận chuyển nội địa hay thực hiện các thủ tục cần thiết với
các hãng vận chuyển quốc tế (hãng tàu hoặc hãng hàng không, …). Do dó, 3PL

11
bao gồm nhiều dịch vụ như kết hợp vận chuyển, tồn trữ hàng hóa, xử lý thông tin … và
tích hợp các hoạt động này vào chuỗi cung ứng của khách hàng.

Logistics bên thứ tư (Fourth Party Logistics – 4PL) là các hoạt động logistics
do nhà cung cấp dịch vụ logistics thực hiện, các hoạt động này không chỉ tích hợp nhiều
dịch vụ đơn lẻ mà còn được gắn với các dịch vụ của những nhà cung cấp khác. 4PL
chịu trách nhiệm hợp nhất, quản lý dòng lưu chuyển, cung cấp các giải pháp
chuỗi logistics. 4PL thường hướng đến quản trị cả chuỗi hoạt động, nhận hàng từ
nhà sản xuất, lưu trữ, vận chuyển, xuất – nhập khẩu và đưa hàng đến nơi tiêu thụ
cuối cùng.

Logistics bên thứ năm (Fifth Party Logistics – 5PL) là các hoạt động logistics
gắn với sự phát triển của thương mai điện tử, trong đó nhà cung cấp dịch vụ logistics
ứng dụng công nghệ thông tin để không chỉ khai thác các dịch vụ truyền thống mà còn
phục vụ cho thị trường logistics trực tuyến thông qua internet và các công cụ số khác.

1.1.2.2 Theo tính chất hoạt động:

Hoạt động mua (Procurement or Purchasing) là các hoạt động liên quan đến
việc tạo ra các sản phẩm từ các nhà cung cấp bên ngoài. Hoạt động mua có trách nhiệm
tìm kiếm nhà cung ứng thích hợp, đàm phán các điều khoản và điều kiện, tổ chức việc
giao nhận và sắp xếp các phương án bảo hiểm cũng như thanh toán để đảm bảo
dòng nguyên liệu đầu vào sẽ được chuyển đến doanh nghiệp đúng và đủ.

Hoạt động hỗ trợ sản xuất (Manufacturing support) là các hoạt động
liên quan đến quản trị dòng dự trữ một cách có hiệu quả giữa các giai đoạn của quá trình
sản xuất, các hoạt động bao gồm: hoạt động tiếp nhận, hoạt động bảo quản và lưu trữ,
quản trị và thiết lập chính sách hàng tồn kho, xử lý nguyên liệu (chuyển nguyên liệu
từ bộ phận này sang bộ phận khách hoặc chuyển từ kho đến nơi cần thiết)

Hoạt động phân phối ra thị trường (Market Distribution) liên quan đến
hoạt động chuyển sản phẩm đến khách hàng và các dịch vụ khách hàng. Bao gồm
quá trình quản trị kênh phân phối, thu hồi và xử lý các phần không còn sử dụng.

12
 1.1.2.3 Theo tính chất hướng vận động của dòng vật chất:

Logistics đầu vào (Inbound logistics) bao gồm các hoạt động hỗ trợ dòng
tài nguyên đầu vào (nguyên liệu, vốn, thông tin …) từ nguồn cung cấp trực tiếp cho tới
các tổ chức một cách tối ưu cả về chi phí và thời gian.

Logistics đầu ra (Outbound logistics) bao gồm các hoạt động liên quan đến
việc hỗ trợ dòn sản phẩm đầu ra tới khách hàng nhằm đảm báo tối ưu hóa chi phí và
thời gian nhằm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng và tối đa hóa lợi ích của các tổ chức.

Logistics ngược (Reverse logistics) là quá trình thu hồi các sản phẩm, hàng hóa
hư hỏng, kém chất lượng và các phụ phẩm/ phế phẩm của quá trình sản xuất để xử lý
hoặc tái chế

Ngoài các tiêu thức phân loại nói trên, người ta có thể phân chia dịch vụ logistics
dựa vào giác độ tiếp cận hay phạm vi tiếp cận của nền kinh tế (vi mô, trung mô, vĩ mô),
theo lĩnh vực hoạt động, theo tính chuyên môn hóa của các công ty logistics.

1.1.3 Mục tiêu và tầm quan trọng của logistics:

1.1.3.1 Mục tiêu của logistics:

Ta đã biết rằng logistics có trách nhiệm bảo đảm dòng vật chất bao gồm
tài nguyên đầu vào và sản phẩm đầu ra cho toàn bộ chuỗi cung ứng. Vậy mục tiêu của
logistics chính là:

- Thu thập tài nguyên đầu vào cho doanh nghiệp, bảo đảm đủ đáp ứng năng lực
sản xuất của các bộ phận trong doanh nghiệp và chịu trách nhiệm cho hoạt động
phân phối sản phẩm đầu ra càng hiệu quả càng tốt.

- Đóng góp vào sự hiệu quả cho toàn bộ chuỗi cung ứng. Với hiệu quả xuất phát
từ chi phí thấp/ chi phí có thể chấp nhận, giao hàng nhanh, ít lãng phí tài nguyên
đầu vào, năng suất sản xuất cao, lượng tồn kho thấp, ít hao mòn thất thoát và
tăng cao khả năng đáp ứng …

Tuy nhiên mục tiêu của logistics không chỉ dừng lại tại đây mà còn ảnh hưởng
đến lợi ích của doanh nghiệp.

13
 Mỗi doanh nghiệp hình thành đều có mục tiêu và nhiệm vụ tối đa hóa lợi nhuận
của cổ đông. Để có thể tối đa hóa lợi ích, doanh nghiệp không chỉ cần có nguồn vốn
dồi dào hay phương tiện hiện đại, doanh nghiệp cần sản phẩm tốt với chi phí cạnh tranh
và trên hết là sự hài lòng của khách hàng đối với các sản phẩm. Tuy nhiên, sự hài lòng
của khách hàng phụ thuộc vào một chuỗi các yếu tố khác nhau như chất lượng sản phẩm,
mức độ dễ dàng để tìm mua sản phẩm, thời gian để nhận được sản phẩm, giá cả của
sản phẩm, hình thức giao hàng hay việc sản phẩm có bị hư hại trong quá trình giao hàng
hay không. Phần lớn trong các yếu tố kể trên đều phụ thuộc vào lĩnh vực logistics của
doanh nghiệp.

Vậy nên mục tiêu cuối cùng của logistics chính là sự hài lòng tuyệt đối của
khách hàng đối với doanh nghiệp với chất lượng hàng hóa, dịch vụ tốt, giá thành
hợp lý, kênh phân phối rộng và thời gian đáp ứng ngắn.

1.1.4 Tầm quan trọng của logistics:

1.1.4.1 Ở góc độ vĩ mô: logistics có vai trò:

Logistics phát triển góp phần mở rộng thị trường, kích thích thương mại quốc tế,
nâng cao mức thụ hưởng của người tiêu dùng đồng thời logistics cũng góp phần
chuyển dịch cơ cấu kinh tế.

Các dịch vụ logistics có tác dụng tiết kiệm và giảm chi phí trong quá trình
phân phối và lưu thông hàng hóa.

Góp phần giảm thiểu thời gian, chi phí, hoàn thiện và tiêu chuẩn hóa chứng từ
trong thương mại quốc tế.

Dịch vụ logistics góp phần nâng cao hiệu quả quản lý và tăng cường năng lực
cạnh tranh quốc gia.

1.1.4.2 Ở góc độ của doanh nghiệp: logistics có vai trò như sau:

Logistics góp phần nâng cao trình độ kỹ thuật trong sản xuất, sử dụng hợp lý và
tiết kiệm các nguồn lực, giảm thiểu chi phí trong quá trình sản xuất, tăng khả năng
cạnh tranh của doanh nghiệp.

14
 Logistics có vai trò quan trọng trong việc bảo đảm yếu tố đúng thời gian,
đúng địa điểm, nhờ đó đảm bảo cho quá trình sản xuất kinh doanh diễn ra theo nhịp độ
đã định, góp phần nâng cao chất lượng và hạ giá thành sản phẩm, sử dụng hiệu quả
vốn kinh doanh của công ty.

1.1.5 Các yếu tố tác động và ảnh hưởng đến logistics:

1.1.5.1 Các nhân tố thuộc môi trường kinh tế vĩ mô:

Các nhân tố thuộc môi trường kinh tế vĩ mô không những chỉ ảnh hưởng đến
hoạt động của các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ logistics mà còn ảnh hưởng lớn đến
sự phát triển của ngành logistics. Bao gồm các yếu tố ảnh hưởng đến nhu cầu sử dụng
dịch vụ logistics và các yếu tố liên quan đến việc huy động và sử dụng các nguồn lực
của các doanh nghiệp cung ứng dịch vụ logistics.

Các yếu tố bao gồm: Tiềm năng của nền kinh tế, tài nguyên thiên nhiên,
con người, vị trí địa lý; Tốc độ tăng trường của cả nền kinh tế hay từng ngành; Các
thay đổi về cấu trúc của nền kinh tế và các hoạt động ngoại thương; Tỷ giá hối đoái,
lãi suất, hệ thống thuế… Các nhân tố này ảnh hưởng đến định hướng kinh doanh và
cách thức kinh doanh của các doanh nghiệp cung cấp và doanh nghiệp sử dụng dịch vụ
logistics.

Ngoài ra, các nhân tố thuộc môi trường kinh tế vĩ mô còn ảnh hưởng đến
điều kiện lẫn cơ hội kinh doanh của doanh nghiệp, cũng như tạo nên sự khác biệt trong
chi phí, thời gian đáp ứng và năng lực canh tranh.

1.1.5.2 Sự toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế thế giới:

Toàn cầu hóa là xu thế tất yếu của thời đại ngày nay, sự toàn cầu hóa dẫn đến
sự giảm bớt các rào cản thương mại, thúc đấy sự mở rộng của các khối mậu dịch tự do
như European Union (EU) hay North American Free Trade Area (NAFTA). Xu hướng
nãy dẫn đến việc giao thương, thương mại giữa các quốc gia và các khu vực trên
thế giới diễn ra mạnh mẽ hơn và đương nhiên sẽ làm tăng nhu cầu về các hoạt động
vận tải, kho bãi và các dịch vụ phụ trợ khác … nói cách khác, sự toàn cầu hóa sẽ
thúc đẩy sự tăng trường của logistics lên một tầm cao mới, như tác giả đã đề cập ở
phần đầu, đó chính là xu thế logistics toàn cầu.

15
 Ngoài ra, với một thị trường rộng lớn, sự dịch chuyển của hàng hóa trên thế giới
có liên quan đến rất nhiều các yếu tố và điều này làm phát sinh khó khăn để đảm bảo
an toàn, chất lượng của sản phẩm với chi phí hợp lý, đặc biệt ở các quốc gia mà dịch vụ
logistics và cơ sở hạ tầng còn kém phát triển. Bên cạnh đó, môi trường quốc tế với
chính sách, luật pháp và các quy định có phần khác biết, các đối tác, đối thủ cạnh tranh
đến từ mọi châu lục, chính điều này cũng vừa là cơ hội mà cũng là đe dọa cho sự
phát triển cho hệ thống logistics của một quốc gia nói chung và các doanh nghiệp
hoạt động trong lĩnh vực này nói riêng.

Các yếu tố liên quan đến nguồn nhân lực và nguồn tài chính toàn cầu cũng
ảnh hưởng sâu sắc đến sự phát triển logistics.

1.1.5.3 Những xu thế hiện đại trong lĩnh vực logistics:

Sự phát triển của khoa học công nghệ và thông tin liên lạc đã góp phần làm
tăng năng lực, tốc độ và sự kết nối của các dòng thông tin trong chuỗi cung ứng và
trong các hoạt động logistics. Nhiều ứng dụng khoa học công nghệ được sử dụng
rộng rãi trong lĩnh vực logistics như hệ thống quản lý kho hàng
(Warehouse management system – WMS), hệ thống trao đổi dữ liệu điện tử
(electronic data interchange – EDI) hay như hệ thống mã vạch và quản lý đơn hàng...

Việc ứng dụng khoa học công nghệ tiên tiến vào lĩnh vực logistics đã góp phần
thúc đẩy sự phát triển và hiện đại hóa của kết cấu hạ tầng, trang thiết bị, phương tiện
vận tải, … giúp giảm chi phí và nâng cao hiệu quả của các hoạt động logistics.

Outsourcing: Ngày càng có nhiều doanh nghiệp nhận ra rằng họ có thể

hưởng lợi ích từ việc thuê một công ty chuyên môn hóa về logistics bên ngoài để
đảm nhiệm một phần hoặc toàn bộ mảng logistics của doanh nghiệp. Việc sử dụng
một bên thứ ba để đảm bảo việc lưu chuyển tài nguyên/ hàng hóa có thể giúp bản thân
các doanh nghiệp tập trung vào những hoạt động chủ đạo của mình.

Theo kết quả một cuộc khảo sát về logistics năm 2008, có 92% các công ty
được mời tham gia khảo sát phản hồi rằng họ có sử dụng thuê ngoài logistics
(Công ty Supply Chain Management Việt Nam, “Báo cáo khảo sát nhu cầu thuê ngoài
dịch vụ logistics ở Việt Nam”, 2008).

16
 Từ những gì nêu ở trên ta có thể thấy được rằng, tuy lĩnh vực logistics ở
Việt Nam còn non trẻ nhưng ngành công nghiệp này đang trong quá trình tích hợp và
tự nâng cao để hoàn thiện theo xu hướng của logistics hiện đại trên thế giới nhằm
đáp ứng nhu cầu ngày một cao của khách hàng. Bên cạnh đó cũng phải kể đến việc các
doanh nghiệp Việt Nam đã ý thức được tầm ảnh hưởng của logistics trong hoạt động
sản xuất kinh doanh của mình. Với xu hướng thuê ngoài logistics (hay còn gọi là
outsourcing logistics) hiện nay của thế giới, các doanh nghiệp Việt Nam cũng đã và
đang áp dụng để tối ưu hóa nguồn lực sản xuất kinh doanh của mình.
Trong phần tiếp theo, tác giả bài viết sẽ đề cập đến khái niệm và các nội dung liên quan
về thuê ngoài logistics (Outsourcing logistics).

1.2 Tổng quan về thuê ngoài logistics (Outsourcing logistics)

1.2.1 Định nghĩa và đặc điểm của Outsourcing:

1.2.1.1 Định nghĩa:

Mặc dù sự ra đời của lĩnh vực outsourcing (thuê ngoài) cách đây khá lâu và
bắt nguồn từ nhu cầu tiết kiệm chi phí, gia tăng lợi thế cạnh tranh của các doanh nghiệp
trong thế kỷ 20. Nhưng cho đến nay vẫn có nhiều khái niệm để mô tả về thuật ngữ
outsourcing vì vậy trong bài viết tác giả xin phép giữ nguyên bản tiếng Anh cho
thuật ngữ này để đảm bảo tính chính xác của nội dung.

Trong cuốn “Supply Chain Perspectives and Issues: A Litterature Review” của
nhóm tác giả Albert Park, Gaurav Nayyar và Patrick Low đưa ra định nghĩa rằng:
“Outsourcing xảy ra khi doanh nghiệp quyết định mua sản phẩm hoặc dịch vụ từ
nhà cung cấp bên ngoài, trái ngược với việc trực tiếp đảm nhiệm vai trò tạo ra những
sản phẩm hoặc dịch vụ này của doanh nghiệp và đây là một quyết định của
doanh nghiệp. Sourcing mô tả về nguồn gốc xuất xứ của sản phẩm hay dịch vụ từ nguồn
bên ngoài của công ty. Nhà cung cấp có thể ở trong cùng một quốc gia hay một nơi
bất kỳ nào đó trên thế giới. Tuy nhiên yếu tố chủ chốt của outsourcing vẫn nằm ở việc
hoạt động này đã từng là hoạt động do doanh nghiệp trực tiếp thực hiện trước đây còn
bây giờ là do một doanh nghiệp bên ngoài thực hiện”.

17
 Còn theo cuốn “Strategic outsourcing: A structured approach to outsourcing
decisions and initiative” (Greaver, M. F, 1999) thì định nghĩa rằng “Oursourcing là
hoạt động chuyển giao một số các hoạt động và quyết định định kỳ của doanh nghiệp
cho các nhà cung cấp bên ngoài như đã được quy định trong hợp đồng”.

Một số sự nhận định sai lầm dẫn đến việc hiểu outsourcing liên quan đến
các thỏa thuận hợp tác trong dịch vụ công nghệ hay các hợp đồng quản lý dịch vụ.
Về mặt bản chất oursourcing là một giao dịch khi doanh nghiệp đưa ra quyết định mua
sản phẩm, dịch vụ từ công ty khác một cách định kỳ trong khi đó vẫn chịu trách nhiệm
cơ bản về các hoạt động, dịch vụ, sản phẩm này.

1.2.1.2 Lịch sử hình thành của và các giai đoạn phát triển của outsourcing:

Trên thế giới xảy ra nhiều tranh cãi về thời điểm và nơi mà thuật ngữ Outsourcing
bắt đầu hình thành. Nhưng văn bản đầu tiên mà thuật ngữ này xuất hiện lại thuộc về
lĩnh vực công nghệ thông tin (CNTT). Văn bản này là bản hợp đồng giữa tập đoàn
General Electric, Athur Anderson và Univac trong năm 1954 (H. S. Kehal & Varinder
P. Singh, 2006).

Giai đoạn sơ khai của outsourcing

Ở giai đoạn đầu tiên, outsourcing được thể hiện dưới hình thức thỏa thuận
hợp đồng để xác định sự mua những yếu tố cạnh tranh thứ yếu (những yếu tố không
ảnh hưởng hoặc ảnh hưởng rất ít tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp). Động lực
chủ yếu cho outsourcing trong giai đoạn này là việc cắt giảm chi phí, giảm tải và
tiết chế bộ máy quản lý cồng kềnh của các doanh nghiệp từ đó các doanh nghiệp có thể
linh hoạt hơn và chú trọng đầu tư vào các yếu tố cạnh tranh cốt lõi.

Các hoạt động thường được các doanh nghiệp thuê ngoài trong giai đoạn sơ khai
này là những chức năng, dịch vụ hỗ trợ hoạt động như dịch vụ bảo vệ, dịch vụ vệ sinh,
căn-tin, bảo trì thiết bị...

Giai đoạn phát triển (từ đầu những năm 90 của thế kỷ 20)

Khi các doanh nghiệp nhận ra và bắt đầu tập trung hơn vào các biện pháp
cắt giảm chi phí, họ áp dụng outsource nhiều hơn vào các hoạt động cần thiết để
vận hành công ty nhưng không liên quan đến hoạt động cốt lõi trong kinh doanh của
18
họ. Do đó họ bắt đầu thuê những nhà cung cấp bên ngoài cho các dịch vụ kế toán,
tuyển dụng và quản lý nhân sự, hệ thống thông tin, xử lý và phân tích thông tin
thị trường hoặc kể cả bộ phận nghiên cứu và phát triển …

Ví dụ trong ngành công nghiệp chế tạo ô tô, sự gia tăng và thay đổi nhanh của
thị hiếu khách hàng, vòng đời sản phẩm ngắn và khả năng áp dụng khoa học công nghệ
đã tạo áp lực cho các hãng sản xuất phải cắt giảm chi phí, tăng chất lượng sản phẩm và
rút ngắn thời gian phát triển sản phẩm của mình (Fine, 1998) Và để thực hiện toàn bộ
chiến lược sản phẩm mới của mình một cách nhanh chóng hơn, các công ty như Toyota
và Chrysler đã outsource hoạt động phát triển sản phẩm mới của mình hoặc ít nhất là
một phần trong hoạt động này (Dutton, 1992; Quinn & Hilmer, 1994).

Giai đoạn hợp tác chiến lược (giai đoạn hiện nay)

Với những giai đoạn trước đây, sẽ không có một doanh nghiệp nào thuê ngoài
những hoạt động mang giá trị cốt lõi, mang lại lợi thế cạnh tranh hay tạo ra sự khác biệt
cho doanh nghiệp đó. Ngày nay, các doanh nghiệp quan tâm hơn đến việc hợp tác
phát triển để đi đến một kết quả tối ưu nhất thay vì quá chú trọng đến quyền sở hữu như
trước đây. Các doanh nghiệp ngày nay có thể outsource hoạt động dịch vụ khách hàng
– một trong những hoạt động đặc biệt quan trọng của mỗi doanh nghiệp chỉ nhằm
mục đích phục vụ nhu cầu của khách hàng hiệu quả và nhanh chóng nhất. Ví dụ như
hãng sản xuất điện thoại Nokia của Phần Lan, Nokia đã outsource mảng dịch vụ
khách hàng (bao gồm dịch vụ bảo hành, sửa chữa và dịch vụ hậu mãi) như Nokia Care
mà ta vẫn thấy ở Việt Nam.

Với việc phát triền bùng nổ của hoạt động outsourcing trên toàn cầu mà ta có thể
nhận thấy được trong những năm gần đây. Theo một kết quả thống kê, thế giới
năm 2003 đã chi trả khoảng 405 tỷ USD cho các dịch vụ thuê ngoài hỗ trợ quá trình
kinh doanh (Business Process Outsourcing – BPO) (H. S. Kehal & Varinder P. Singh,
2006).

19
 1.2.1.3 Đặc điểm của outsourcing:

Trước khi ra quyết định chuyển giao hoạt động hay mua sản phẩm, dịch vụ do
một nhà cung cấp bên ngoài cung cấp thì các hoạt động, sản phẩm, dịch vụ này đã từng
được công ty đảm nhiệm bởi chính doanh nghiệp trước đây.

Khi thuê ngoài, quyền kiểm soát các hoạt động này thuộc về các nhà cung cấp
bên ngoài.

Quan hệ thuê ngoài là một ranh giới của sự bất cân xứng giữa quy mô và
quyền lực (bất cân xứng khi các doanh nghiệp lớn thuê các công ty nhỏ hơn, các nhà
cung cấp chuyên biệt nhỏ hơn để đảm trách các hoạt động này).

Các hoạt động thuê ngoài phải là các hoạt động không chính yếu của
doanh nghiệp. Với các hoạt động chính yếu là các hoạt động được cho là làm tăng cao
và củng cố khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp (McIvor, 2000).

1.2.2 Phân loại outsourcing:

Insore Outsourcing (Thuê ngoài nội địa) – Doanh nghiệp mua, sử dụng
dịch vụ, sản phẩm của các nhà cung ứng nội địa.
Theo ranh giới
địa lý Offsore Outsourcing (Thuê ngoài ngoại biên) – Doanh nghiệp mua,
sử dụng dịch vụ, sản phẩm do các nhà cung ứng bên ngoài quốc gia
mà doanh nghiệp/ chi nhánh doanh nghiệp đang hoạt động cung cấp.

BPO – Business Process Outsourcing (Thuê ngoài hoạt động sản xuất
kinh doanh), bao gồm các hoạt động: tài chính-kế toán, mua hàng và
cung ứng, quản trị quan hệ khách hàng, nhân sự và an ninh ...
Theo nội dung
KPO – Knowledge Process Outsourcing (thuê ngoài hoạt động
Outsourcing
nghiên cứu thiết kế).

ITO – Information Technology Outsourcing (Thuê ngoài dịch vụ

công nghệ thông tin),

20
 Application Development and Maintenance (Phát triển ứng dụng và
bảo trì).

Call center & Customer Service (Dịch vụ tổng đài và chăm sóc
khách hàng).

QA – Quality Assurance and Testing (Dịch vụ bảo hành và kiểm tra).

R&D – Research & Development (Dịch vụ nghiên cứu và phát triển).

Supply Chain and Logistics (Dịch vụ cung ứng và kho vận) bao gồm:
vận tải nội địa, dịch vụ giao nhận, kho bãi, hải quan và vận tải quốc tế
…

Out-tasking: là loại hình mà nhà cung cấp sử dụng tài nguyên của mình
(thiết bị, lao động) để thực hiện đúng những gì mà khách hàng đã
xác định và yêu cầu. Loại hình này phổ biến trong lĩnh vực công nghệ
thông tin.

Insourcing: quan hệ cung ứng chính thức giữa hai đơn vị trong cùng
một tổ chức.

Backsourcing: là loại hình thu hồi những hoạt động đã được thuê ngoài
Theo hình thức
trước đây về thực hiện tại doanh nghiệp.
hợp tác

Co – sourcing: loại hình thỏa thuận thuê ngoài dựa trên sự hợp tác giữa
các đối tác.

Strategic outsourcing (Thuê ngoài chiến lược): là loại hình thuê ngoài
có sự cân nhắc trong bối cảnh chiến lược của doanh nghiệp (Quinn &
Hilmer, 1994). Loại hình này có thể từ chối một thỏa thuận thuần túy
trong việc cắt giảm chi phí. Các doanh nghiệp lựa chọn loại hình này
vì họ lo ngại sự quá phụ thuộc vào các nhà cung cấp và mất đi

21
 khả năng phản ứng trước sự thay đổi của môi trường kinh doanh khi
sử dụng các loại hình thuê ngoài thông thường.

Từ bảng thống kê về quy mô của dịch vụ outsourcing của thế giới năm 2012 – 2013
(Hình 1.3) ta có thể thấy rằng, dịch vụ outsourcing ngày nay đã rất phát triển
không những cả về chủng loại mà còn về quy mô, với doanh thu của dịch vụ outsourcing
trên toàn thế giới là khoảng 703,8 tỷ USD năm 2013 tương ứng với mức tăng 2,7 %
so với năm 2012. Không những vậy, dựa vào dữ liệu này ta còn thấy được sự
tăng trưởng mạnh mẽ của dịch vụ outsourcing tại khu vực châu Á – Thái Bình Dương
– một minh chứng cụ thể cho thấy khu vực này đang là vùng đất đầy hứa hẹn cho sự
phát triển của lĩnh vực outsourcing.

Bảng 1.1Quy mô theo doanh thu của hoạt động 3PL toàn cầu phân theo châu lục

Khu vực Doanh thu Doanh thu Tỷ lệ thay đổi Tỷ lệ Tỷ lệ

3PL toàn cầu 3PL toàn cầu từ năm 2012 thay đổi thay đổi
năm 2012 năm 2013 đến 2013 từ năm từ 2010

(Tỷ USD) (Tỷ USD) 2011 đến đến

2012 2011

Bắc Mỹ 171,2 176,2 +2,9% +6,7% +7,2%

Châu Âu 158 158,1 +0,01% -2,6% -2,8%

Châu Á – 242,7 255,,6 +5,3% +23,6% +21,2%

Thái Bình
Dương

Nam Mỹ 43,6 44,9 +3,0% +12,4% +43,6%

Khu vực khác 69,6 69,0 -0,01% +6,4% +54,0%

Tổng cộng 685,1 703,8 +2,7% +9,9% +13,7%

Nguồn: Báo cáo 3PL hàng năm lần thứ 19, 2015

22
 Theo kết quả thống kê về những dịch vụ cụ thể được thuê ngoài (Hình 1.4),

Bảng 1.2 Mức độ sử dụng và cung cấp outsourcing trong các lĩnh vực

Người dùng 3PL Nhà cung cấp 3PL

Khu vực (%) (%)

2013 2014 2015 2013 2014 2015

Quản trị vận tải (thực hiện) 72 75 73 84 81 86

Quản trị kho/ Trung tâm phân phối 64 74 65 78 71 76

Trao đổi dữ liệu điện tử 68 78 65 79 76 80

Quản trị vận tải (chiến lược) 67 69 64 80 77 79

Đặt hàng, gửi hàng, lưu kho, … 60 76 63 75 78 76

Bar Coding 50 50 47 60 53 55

Nguồn: Báo cáo 3PL hàng năm lần thứ 19, 2015.

ta có thể nhận thấy rằng các dịch vụ trong lĩnh vực logistics được các doanh nghiệp sử
dụng phổ biến nhất như dịch vụ quản trị vận chuyển (vận tải) với 73% các doanh nghiệp
được khảo sát hiện đang sử dụng, kế tiếp là dịch vụ quản trị hệ thống phân phối (65%),
lên kế hoạch vận chuyển hay các dịch vụ khác về quản trị hàng tồn kho (64%) …
Trong đó, thuê ngoài dịch vụ vận tải nội địa là dịch vụ được nhiều doanh nghiệp sử
dụng nhất với (80%) (Hình 1.5).

23
Bảng 1.3 Mức độ sử dụng outsourcing cho các hoạt động logistics

Các dịch vụ thuê Tỷ lệ người dùng Các dịch vụ thuê Tỷ lệ người dùng
ngoài logistics (%) ngoài logistics (%)

Vận tải nội địa 80 Logistics nghịch 36

Vận tải quốc tế 70 Trả hộ giao nhận 33

Kho bãi 67 Dán nhãn, đóng 30

thùng

Dịch vụ hải quan 53 Cross-docking 30

Giao nhận vận tải 51 Dịch vụ quản lý 18

khác

Nguồn: Báo cáo 3PL hàng năm lần thứ 19, 2015

1.2.3 Lợi ích - nguy cơ khi sử dụng outsourcing logistics nói chung và dịch vụ
outsourcing vận tải nội địa nói riêng:

1.2.3.1 Lợi ích:

Trong kinh doanh hiện đại, outsourcing cho phép doanh nghiệp sử dụng
những dịch vụ hỗ trợ việc kinh doanh một cách linh hoạt, với các yếu tố chủ đạo là:
đảm bảo khả năng phản ứng linh hoạt trước sự thay đổi của môi trường kinh doanh, chi
phí hợp lý với chất lượng luôn được đảm bảo và khả năng phát triển. Tuy nhiên vẫn
có thể kể đến một số lợi ích nổi bật của outsourcing khác như:

- Chuyên môn hóa trong công việc: mỗi doanh nghiệp đều có thế mạnh,
đều có những yếu tố cạnh tranh chủ chốt trong lĩnh vực mà doanh nghiệp
đang hoạt động. Tuy nhiên, trong hoạt động điều hành và quản lý sản xuất,
kinh doanh, có nhiều hoạt động thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau ảnh hưởng
đến hiệu quả hoạt động mà doanh nghiệp buộc phải tham gia dù không phải
sở trường của họ. Vận tải nội địa cũng như vậy, việc điều hành mảng vận tải
đòi hỏi doanh nghiệp phải có kinh nghiệm, kiến thức chuyên môn trong việc

24
quản lý tài xế và vận hành đội xe một cách chuyên nghiệp để đạt hiệu quả
cao nhất. Vì vậy, outsourcing có thể giúp các doanh nghiệp tập trung vào
chuyên môn, tâp trung vào việc thực hiện những yếu tố cạnh tranh cốt lõi
của mình nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh bằng cách sử dụng các nguồn lực
bên ngoài.

- Tái cơ cấu vốn và hoạch định ngân sách: Đối với những hoạt động không
phải thế mạnh của doanh nghiệp như vận tải nội địa, sẽ ít hiệu quả và tốn kém
nếu doanh nghiệp trực tiếp đầu tư vào phương tiện vận tải, hệ thống quản lý,
phương tiện bảo trì xe và vận hành những hoạt động này. Việc thuê những
công ty bên ngoài với nguồn lực có sẵn và chuyên môn cao hơn về vận tải giúp
hỗ trợ vận hành không những có thể giúp doanh nghiệp đạt hiệu quả cao hơn mà
còn có thể giúp doanh nghiệp tiết kiệm được chi phí đầu tư, quản lý. Ngoài ra,
do không phải trực tiếp đầu tư ban đầu, doanh nghiệp có thêm một khoản
ngân sách dư thừa có thể dùng đầu tư trực tiếp vào những thế mạnh mang ý nghĩa
cạnh tranh cao hơn. Điều này là tăng khả năng và hiệu suất kinh doanh của
doanh nghiệp. Bên cạnh đó, outsourcing cũng giúp cho doanh nghiệp giảm thiểu
rủi ro tài chính khi môi trường kinh doanh có nhiều biến động (giá nhiên liệu,
thuế vận hành, chi phí cầu đường …). Việc thuê dịch vụ vận tải nội địa từ
nhà cung cấp bên ngoài sẽ trở thành chi phí cố định của doanh nghiệp, khi này
doanh nghiệp đã chuyển rủi ro về tài chính sang cho các công ty nhận outsource.

- Cơ hội tiếp cận các công nghệ hiện đại trong kinh doanh: Doanh nghiệp
luôn có nhu cầu cải tiến công nghệ và áp dụng những yếu tố khoa học hiện đại
và quá trình điều hành, sản xuất, kinh doanh để nâng cao khả năng đáp ứng và
hiệu quả kinh doanh. Như hệ thống thông tin liên lạc tiên tiến, hệ thống quản lý
phương tiện, hệ thống định vị và giám sát hành trình… Tuy nhiên hầu hết các
công nghệ hiện đại ngày nay đều đòi hỏi đầu tư ban đầu khá lớn và vòng đời
công nghệ ngắn với ví dụ đặc biệt trong lĩnh vực công nghệ thông tin mà
không phải doanh nghiệp nào cũng có thể có điều kiện tiếp cận. Vì vậy,
outsourcing là giải pháp giúp doanh nghiệp tiếp cận những công nghệ tiên tiến,
nguồn lực hiện đại do các nhà cung cấp mang lại.

25
 - Góp phần cũng cố và gia tăng giá trị cho cổ đông: Outsourcing là giải pháp
giúp doanh nghiệp tiếp cận nguồn lực dồi dào, trình độ chuyên môn cao từ
các nhà cung cấp bên ngoài. Với chi phí đầu tư ban đầu là thấp nhất bên cạnh đó
doanh nghiệp cũng tiết kiệm được chi phí duy trì hay đào tạo đối với
nguồn nhân lực mà vẫn đạt hiệu suất làm việc cao. Việc doanh nghiệp có thể
tập trung vào các hoạt động cốt lõi, các hoạt động mang lại giá trị cao nhất và
có tính cạnh tranh mạnh mẽ nhất giúp doanh nghiệp đạt được kết quả kinh doanh
khả quan hơn. Tóm lại, outsourcing là giải pháp giúp doanh nghiệp hạn chế
đầu tư ban đầu, chi phí thấp và tăng kết quả kinh doanh, điều này góp phần
gia tăng giá trị mà doanh nghiệp mang lại cho các cổ đông.

1.2.3.2 Những nguy cơ có thể xảy đến:

Bên cạnh những lợi ích mà outsourcing mạng lại cho mỗi doanh nghiệp, vẫn còn
đó những nguy cơ có thể xảy ra khi sử dụng dịch vụ này mà mỗi doanh nghiệp cần
cân nhắc cẩn thận khi quyết định sử dụng. Dưới đây là một số nguy cơ có thể gặp phải
khi doanh nghiệp sử dụng outsourcing.

- Phụ thuộc vào nhà cung cấp và bị động trong tình huống xảy ra: Vấn đề
này thường xảy ra khi doanh nghiệp chỉ outsource hoạt động của mình cho
duy nhất một nhà cung cấp bên ngoài và đánh giá thấp việc kiểm soát rủi ro.
Trong trường hợp nhà cung cấp mất khả năng điều hành hay cung cấp dịch vụ,
doanh nghiệp cũng không tránh khỏi bị thiệt hại do nguồn cung cấp về dịch vụ,
sản phẩm bị ngưng trệ. Rủi ro này có thể xảy đến bất cứ lúc nào và hầu như
không có dấu hiệu báo trước.Doanh nghiệp sẽ mất rất nhiều thời gian và chi phí
phát sinh để khắc phục do không có phương án dự phòng cần thiết. Ví dụ như
khi doanh nghiệp thuê ngoài vận tải nội địa, trường hợp nhà cung cấp mất
khả năng khai thác đội xe, gần như tất cả các hoạt động của doanh nghiệp từ
giao nhận hàng hóa, vận chuyển nội bộ hay phân phối sản phẩm đều bị
ngưng trệ. Không những vậy, việc gián đoạn trong cung ứng dịch vụ, sản phẩm
sẽ ảnh hưởng dây chuyền đến việc cung ứng dịch vụ, sản phẩm của doanh nghiệp
đến khách hàng, rủi ro mất đi sự thỏa mãn của khách hàng sẽ không dễ dàng
bù đắp và khắc phục.

26
- Tính bảo mật thông tin bị suy giảm: Vấn đề về tính bảo mật thông tin
thường gặp trong lĩnh vực CNTT, với việc các doanh nghiệp luôn phải cân nhắc
xem các nhà cung cấp dịch vụ cho họ, những công ty nhận outsource từ họ có
thể đảm bảo tính bảo mật của dự án hay không. Vì đa số các doanh nghiệp
sử dụng dịch vụ thuê ngoài trong lĩnh vực CNTT đều có hệ thống bảo mật
thông tin ở mức rất cao do mức đầu tư vào hoạt động này là rất lớn tuy nhiên các
công ty nhận outsource lại nhỏ bé và có tính bảo mật ở mức thấp hơn. Tuy nhiên,
với các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực khác, cụ thể là
doanh nghiệp khi sử dụng thuê ngoài vận tải nội địa, bảo mật thông tin cũng là
vấn đề đáng lo ngại, doanh nghiệp có nguy cơ mất thông tin về khách hàng hoặc
thông tin chi tiết về đơn giá dành cho khách hàng của mình hoặc khi
doanh nghiệp sử dụng thuê ngoài kế toán, doanh nghiệp cũng có nguy cơ bị
xâm phạm thông tin và tình hình kinh doanh nội bộ.

- Gặp vấn đề trong việc chuyển giao hoạt động cần outsource với nhà cung
cấp hay chi phí không giảm như mong đợi: Trong các hoạt động outsource,
việc chuyển giao hoạt động từ các bộ phận của doanh nghiệp cho những
nhà cung cấp bên ngoài có thể gặp trở ngại do những thay đổi trong phương thức
và quy trình hoạt động, vấn đề này thường gây mất ổn định trong các dịch vụ
được cung cấp. Trong trường hợp các nhà cung cấp chậm đáp ứng được các
yêu cầu của doanh nghiệp trong quá trình hoạt động cũng gây ra cho
doanh nghiệp sử dụng dịch vụ outsource những khó khăn và thiệt hại nhất định.

Ngoài ra, khi sử dụng dịch vụ outsource doanh nghiệp cũng trao toàn quyền kiểm
soát hoạt động và các vấn đề phát sinh liên quan cho nhà cung cấp xử lý,
điều này dẫn đến tình trạng doanh nghiệp không phát hiện ra các vấn đề về chi
phí phát sinh, họ không hiểu được khoản chi phí gia tăng nào là thực sự cần thiết
và chính đáng cho hoạt động. Vì vậy vấn đề này có thể dẫn đến việc doanh nghiệp
không tiết kiệm được như những gì đã kỳ vọng hoặc chất lượng dịch vụ có thể
giảm sút.

27
 Theo kết quả một cuộc khảo sát cho các doanh nghiệp đang sử dụng dịch vụ
thuê ngoài cho hoạt động logistics về vấn đề gặp phải khi sử dụng dịch vụ này
(Hình 1.6), kết quả được nhà nghiên cứu tổng hợp và thống kê lại như sau:
Hình 1.3 Các vấn đề thường gặp phải khi outsourcing các hoạt động logistics

Nguồn: SCM, 2008

Ngoài những vấn đề phát sinh chính có thể xãy ra như đã nêu ở trên, việc
outsource có thể gặp một số vấn đề về chính sách, văn hóa, dịch vụ không có sự cải tiến
hay việc tạo ra đối thủ cạnh tranh … Các vấn đề này luôn đòi hỏi các doanh nghiệp
cân nhắc kỹ lưỡng, lựa chọn và kiểm soát trước và trong khi sử dụng dịch vụ từ các nhà
cung cấp thứ ba.

1.2.4 Phân tích ma trận cơ hội – nguy cơ và điểm mạnh – điểm yếu (ma trận
SWOT):

Đây là cách là phương pháp tiếp cận truyền thống, với ý tưởng cơ bản của cách
tiếp cận này là tìm cách kết hợp được năng lực của tổ chức với cơ hội từ môi trường
bên ngoài trong điều kiện cạnh tranh. Phương pháp tiếp cận này công ty có được cái
nhìn toàn cảnh về tình hình hiện tại của mình, những cơ hội và thách thức mà công ty
đang đối mặt để từ đó công ty có thể tận dụng được điểm mạnh và cơ hội mà vẫn đồng
thời đưa ra các giải pháp thích hợp nhằm hạn chế được những điểm yếu và rủi ro.

28
 Các yếu tố cơ bản trong ma trận SWOT bao gồm 4 yếu tố chính: cơ hội, nguy
cơ, điểm mạnh và điểm yếu.

* Cơ hội: Bao gồm những điều kiện trong môi trường hoạt động ảnh hưởng có lợi cho
công ty, những xu hướng chính luôn tạo ra các cơ hội cho công ty. Ngoài ra việc đánh
giá lại những thị trường công ty chưa theo đuổi, những thay đổi trong môi trường cạnh
tranh và pháp lý, sự thay đổi về công nghệ và mối quan hệ với nhà cung cấp cũng như
khách hàng đều tạo ra những cơ hội cho công ty.

* Nguy cơ: Gồm những điều kiện trong môi trường hoạt động ảnh hưởng không có lợi
cho công ty. Sự gia nhập thị trường của các đối thủ cạnh tranh, sự giảm sút trong tăng
trưởng của thị trường, sự tăng quyền lực đàm phán của nhà cung cấp hay khách hàng
đều có thể là những nguy cơ đối với công ty.

* Điểm mạnh: Bao gồm nguồn lực hoặc năng lực sẵn có của công ty để tạo ra lợi thế so
với các đối thủ cạnh tranh trong việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng.

* Điểm yếu: Gồm những hạn chế hoặc những thiếu hụt về năng lực, nguồn lực của công
ty trong mối quan hệ với các đối thủ cạnh tranh. Từ đó tạo ra những bất lợi cho công ty
trong việc đáp ứng nhu cầu khách hàng.

1.2.5 Biện pháp giảm thiểu rủi ro và khắc phục những hạn chế khi sử dụng các
dịch vụ outsourcing nói chung và dịch vụ outsourcing vận tải nội địa nói riêng:

Xây dựng mô hình đánh giá outsourcing (Hình 1.7) Để thực hiện một chiến lược
outsourcing hiệu quả, tránh các rủi ro trong quá trình hoạt động, doanh nghiệp cần xác
định chính xác hoạt động có thể outsourcing được hay không, nếu được doanh nghiệp
sẽ quản lý và đo lường mức độ hiệu quả như thế nào (Whilst Busi & McIvor, 2006).

Bước 1 – Phân tích tầm quan trọng của các hoạt động – bước này nhằm
xác định mức độ quan trọng cho các hoạt động trong việc đáp ứng nhu cầu của
khách hàng. Những hoạt động đặc biệt quan trọng là những hoạt động tạo nên
lợi thế cho doanh nghiệp mà các đối thủ cạnh tranh gặp khó khăn hoặc tốn kém
để sao chép, những hoạt động tạo nên sự khác biệt của doanh nghiệp với
các đối thủ cạnh tranh. Ngoài ra doanh nghiệp phải hiểu rõ tính ổn định của
những hoạt động này. Một hoạt động đặc biệt quan trọng và có ảnh hưởng đến

29
khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp thì cần phải được duy trì và phát triển
bằng chính nguồn lực của doanh nghiệp.

Bước 2 – Phân tích khả năng của các hoạt động – mục đích của bước này
nhằm đánh giá xem doanh nghiệp có thể đạt được mức thành tựu như thế nào khi
thực hiện các hoạt động quan trọng với nguồn lực của mình, so sánh và phát hiện
sự khác biệt khi sử dụng nguồn lực nội bộ và nguồn lực bên ngoài. Trong bước
này, doanh nghiệp phải đánh giá khả năng bên trong trong sự tương quan giữa
những nhà cung cấp và đối thủ của họ. Để phân tích khả năng của các hoạt động,
doanh nghiệp dựa trên những phân tích chi phí và những yếu tố liên quan như
chất lượng, mức độ linh hoạt của sản phẩm, dịch vụ.

Bước 3 – Lựa chọn chiến lược outsourcing – dựa vào những kết quả phân tích
từ bước 1 và bước 2, doanh nghiệp có thể lựa chọn có sử dụng các dịch vụ
outsourcing hay tiếp tục thực hiện một hoạt động cụ thể nào bằng nguồn lực của
mình và khi sử dụng outsourcing thì sẽ dùng hình thức nào cho phù hợp với tình
hình doanh nghiệp nhằm mục đích cải thiện khả năng cạnh tranh và khả năng
của mỗi hoạt động.

Bước 4 – Thực hiện và quản lý những thỏa thuận thuê ngoài – trong bước
này, doanh nghiệp sử dụng các dịch vụ thuê ngoài nói chung và thuê ngoài
vận tải đường bộ nội địa nói riêng phải cân nhắc đến việc thực hiện chiến lược
outsourcing của mình và cách thức để quản lý các mối quan hệ thuê ngoài, bao
gồm:

- Đàm phán và ký kết các hợp đồng thuê ngoài (Thỏa thuận về mức độ dịch
vụ - Service Level Agreement (SLA) (Hình 1.8), chuyển giao nhân lực và
tài sản, thỏa thuận về chi phí và kỳ trả, trách nhiệm nợ và điều khoản hủy bỏ
hợp đồng …) - SLA được dùng để xác định những dịch vụ được cung cấp và
yêu cầu cần đạt được trong hoạt động thuê ngoài giữa doanh nghiệp và
nhà cung ứng nhưng lại không mang tính chất pháp lý như hợp đồng thương mại
(Sturm, Morris, & Jander, 2000, trang 56-57).

30
- Quản lý mối quan hệ thuê ngoài (giám sát và xử lý các vấn đề phát sinh trong
quá trình hoạt động nhằm đưa kết quả hoạt động đúng như mục đích của chiến
lược đã đặt ra bằng phương pháp báo cáo từ chuyên viên phụ trách của doanh
nghiệp).

- Đánh giá các mối quan hệ thuê ngoài (đánh giá kết quả các hoạt động được
thuê ngoài bằng các phương pháp như khảo sát sự hài lòng của khách hàng, bảng
điểm).

31
Hình 1.4 Mô hình lựa chọn - đánh giá hoạt động outsourcing

Nguồn: McIvor, 2009

32
 Biểu 1.1 Các bước để triển khai một SLA

Xác định hoạt động cần outsource

Xác định những mục tiêu của hoạt động cần outsource và
chuẩn bị cho đàm phán

Chọn nhà cung cấp

Đàm phán các điều khoản trong thỏa thuận

Thực hiện thỏa thuận. Trong quá trình chuyển giao các
hoạt động có thể bị gián đoạn

Giám sát hoạt động được thực hiện bởi nhà cung cấp

Từng bước sửa đổi thỏa thuận như là một sự thay đổi
cần thiết trong kinh doanh

Tái ký hoặc hủy bỏ bỏ thỏa thuận với nhà cung cấp

Nguồn: H.S. Kehal & Varinder P. Singh, 2006

Việc giảm thiểu rủi ro trong khi sử dụng các dịch vụ của các nhà cung cấp
bên ngoài để đạt được mức hiệu quả hoạt động cao nhất luôn là mối quan tâm hàng đầu
của mỗi doanh nghiệp. Và để tạo ra mức an toàn cho các hoạt động được nhà cung cấp
bên ngoài đảm trách, tránh những sự cố xảy đến trong quá trình thuê ngoài,
doanh nghiệp cần chú trọng đến việc xây dựng chiến lược thuê ngoài cho riêng mình.

33
 CHƯƠNG 2: GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ DOANH NGHIỆP, TÌNH HÌNH
KINH DOANH VÀ THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC THUÊ NGOÀI TRONG
VẬN TẢI ĐƯỜNG BỘ NĂM 2013-2014
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN KHO VẬN JUPITER VIỆT NAM.
2.1 Tổng quan về doanh nghiệp
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Cổ phần Kho vận Jupiter
Việt Nam:

2.1.1.1 Thông tin sơ lược:

− Tên công ty: Công ty Cổ phần Kho vận Jupiter Việt Nam
− Tên quốc tế: Jupiter Logistics Viet Nam Joint Stock Company
− Tên giao dịch: Công ty Cổ phần Kho vận Jupiter Việt Nam
− Logo

− Trụ sở: 112 Hồng hà, Phường 2, Quận Tân bình, Tp.Hồ Chí Minh
− Fax: (84 8) 3948 7338
− Điện thoại: (84 8) 3948 7337
− Website: Jupiterlogistics.com.vn
− Mã số thuế: 0306 355377
− Người đại diện theo pháp luật: Ông Yutaka Kawasaki (Tổng Giám đốc).

2.1.1.2 Quá trình hình thành và phát triển:

Công ty Cổ phần Kho vận Jupiter Việt Nam (“Công ty”) là công ty cổ phần
được thành lập theo Giấy chứng nhận đầu tư số 411032000056. Trong những tháng đầu
mới thành lập công ty gặp nhiều khó khăn, trỏ ngại trong quá trình kinh doanh do
còn non trẻ chưa có nhiều kinh nghiệp trong lĩnh vực giao nhận, cơ sở vật chất phục vụ
cho công việc chưa được trang bị đầy đủ, đội ngũ nhận viên trẻ chưa có nhiều
kinh nghiệm về thực tế chuyên môn, nghiệp vụ. Khả năng giao tiếp về ngoại ngữ còn

34
hạn chế. Vì vậy công ty chưa có nhiều khách hàng tuy nhiên toàn thể cán bộ công nhân
viên đã cùng nhau vượt qua giai đoạn khó khăn ban đầu.

Ngày 01/01/2009 là ngày Công ty chính thức đi vào hoạt động, trải qua 7 năm
trong lĩnh vực giao nhận công ty có một chỗ đứng vững chắc trên thị trường giao nhận
xuất nhập khẩu, đặc biệt là lĩnh vực kinh doanh xuất nhập khẩu và công ty đã thiết lập
được mối quan hệ làm ăn bền vững, lâu dài với nhiều khách hàng trong và ngoài nước,
đây cũng chính là nên tảng, là động lực cho công ty vươn mình phát triển trong
tương lai.

Với sự phấn đấu không ngừng của Ban lãnh đạo, nhân viên không ngừng
trau dồi kinh nghiệm nghiệp vụ, tìm kiếm nhiều khách hàng mới để mở rộng thị trường,
công ty tiếp tục đà phát triển và đạt nhiều thành công, ngày càng lớn mạnh trong
lĩnh vực giao nhận và cho thuê kho bãi. Ngoài trụ sở chính được đặt tại thành phố
Hồ Chí Minh, Công ty còn thành lập những chi nhánh như sau:

− Chi nhánh Hà Nội: Phòng 603A, tòa nhà Thăng Long Ford, 105 Láng Hạ,
quận Đống Đa, thành phố Hà Nội.
− Chi nhánh Đà Nẵng: 225, Nguyễn Tri Phương, quận Thanh Khê, thành phố
Đà Nẵng.
− Chi nhánh Hải Phòng: Km12, Quốc lộ 5, xã Tân Tiến, huyện An Dương,
thành phố Hải Phòng.
− Chi nhánh Hải Dương: Lô B7, KCN Phúc Điền, huyện Cẩm Giang,
tỉnh Hải Dương. Chi nhánh này được thành lập để thực hiện hoạt động
kinh doanh của hợp đồng hợp tác kinh doanh giữa 3 bên (“BCC1”).
− Chi nhánh Mê Linh – Hà Nội: Lô 43C1, KCN Quang Minh, thị trấn
Chi Đông, huyện Mê Linh, thành phố Hà Nội. Chi nhánh này được
thành lập để thực hiện hoạt động kinh doanh của hợp đồng hợp tác
kinh doanh giữa 2 bên (“BCC2”).

Vốn chủ sở hữu (theo giấy chứng nhận đầu tư được điều chỉnh lần thứ 05 số
411032000056 ngày 15/10/2012): Vốn điều lệ của Công ty là 11.200.000.000 VNĐ
(tương đương 700.000 USD) và được chia thành 1.120.000 cổ phiếu thường với
mệnh giá 10.000 VNĐ/ cổ phiếu.
35
 Ngày 29/04/2014, theo nghị quyết của Đại hội đồng cổ đông đã thông qua việc
tăng vốn điều lệ của Công ty từ 11.200.000.000 VNĐ lên 19.828.000.000 VNĐ
(tăng 8.628.000.000 VNĐ) tương ứng với mức tăng số cổ phiếu của Công ty
từ 1.120.000 cổ phiếu lên 1.982.800 cổ phiếu với mệnh giá 10.000 VNĐ/ cổ phiếu
trích từ lợi nhuận sau thuế của Công ty năm 2013.

2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ:

2.1.2.1 Chức năng:

Là trung gian xuất nhập khẩu: Công ty nhận ủy quyền và thay mặt khách hàng
thực hiện các nghĩa vụ đối với các cơ quan hữu quan cũng như thực hiện tất cả các
thủ tục cần thiết để thông quan hàng hóa, chi hộ chi phí phát sinh trong quá trình
giao nhận các lô hàng.

Cho thuê kho bãi: Với các kho ở KCN Sóng Thần (tỉnh Bình Dương) và tại
chi nhánh Hà Nội, với hệ thống quản lý, giám sát hiện đại, Công ty còn cung cấp
dịch vụ kho bãi cho một số công ty đối tác có nhu cầu.

Chức năng vận tải nôi địa: Với phượng tiện vận tải có sẵn và sử dụng chiến lược
outsourcing, Công ty cũng đảm nhiệm vai trò cung cấp dịch vụ vận tải hàng hóa.

2.1.2.2 Nhiệm vụ:

Với các Nhà đầu tư:

- Công ty Cổ phần Kho vận Jupiter Việt Nam có trách nhiện và nghĩa vụ phải
kinh doanh đúng với ngành nghề đã đăng ký kinh doanh.

- Không ngừng trao dồi kỹ năng nghiệp vụ cũng như bồi dưỡng nâng cao
trình độ văn hóa cho đội ngũ nhân viên.

- Tạo uy tín trong kinh doanh, luôn mở rộng tìm kiếm nhiều khách hàng mới và
ngày càng mở rộng thêm các loại hình dịch vụ như vận chuyển đa
phương thức… để tăng lợi ích cho các Nhà đầu tư.

- Luôn luôn cải tiến và ứng dụng các tiến bộ của khoa học kỹ thuật vào
công việc để không ngừng nâng cao hiệu quả cao trong công việc tạo tiền đề
cạnh tranh thu hút tìm kiếm khách hàng mới.

36
Với khách hàng:

- Công ty Cổ phần Kho vận Jupiter Việt Nam luôn nghiên cứu các tình huống
có thể xảy ra để có thể chủ động tìm kiếm cách giải quyết tối ưu và hiệu quả nhất
để giải quyết các tình huống phát sinh đáp ứng yêu cầu về thời gian và chi phí
cho khách hàng.

- Bên cạnh đó, Công ty luôn giữ vững cam kết với khách hàng về dịch vụ
nhanh nhất, an toàn nhất với giá trị khách hàng có được là tốt nhất và luôn là
ưu tiên hàng đầu của Công ty. Với năm giá trị cốt lõi: “Chính xác – Trung thực
– Tuân thủ - Chất lượng – Tốc độ” như triết lý kinh doanh của toàn bộ Tập đoàn.
Thái độ và phong cách phục vụ khách hàng luôn cởi mở, nhiệt tình và thân thiện,
sẵn sàng giải đáp mọi thắc mắc của khách hàng, nhân viên giữ tinh thần làm việc
luôn sẵn sàng để hoàn thành các công việc được giao. Công ty chắc chắn sẽ
đáp ứng yêu cầu của khách hàng trong mọi điều kiện.

- Với đội ngũ nhân sự được đào tạo, có kinh nghiệm và với tinh thần “Có thể
làm” Công ty luôn đáp ứng được các tiêu chuẩn cao nhất của ngành bên
cạnh đó, Công ty không chỉ phục vụ những khách hàng trong nước mà còn
hướng đến những khách hàng quốc tế (Nhật Bản, Australia, AUE, …).

Với nhân viên:

- Chăm nom và ngày càng nâng cao đời sống vật chất, tinh thần cho cán bộ
công nhân viên thông qua các đại hội thể dục thể thao do công đoàn tổ chức.
Tổ chức đi chơi cho chiến sỹ thi đua, phụ nữ trong ngày 8/3, tặng quà cho
con em nhân viên trong công ty ngày 1/6, karaoke giữa phòng ban và chi nhánh
trong công ty.

- Tạo môi trường làm việc tốt để cán bộ công nhân viên hăng say làm việc,
khuyến khích nhân viên để họ phát huy năng lực của các cá nhân, nhóm.
Chú trọng xây dựng văn hóa công ty và biện pháp an toàn lao động.

37
 2.1.2.3 Nhiệm vụ của các phòng ban:

- Giám đốc: là người sáng lập, quản lý và điều hành các công việc của Công ty. Giám
đốc là người có quyền lực cao nhất và là người đại diện hợp pháp của Công ty trước
pháp luật.

- Phòng Kinh doanh & Tiếp thị: chịu trách nhiệm nghiên cứu thị trường, tìm kiếm, tiếp
thị và chào giá cung cấp dịch vụ của Công ty cho khách hàng. Phòng còn có nhiệm vụ
quảng bá hình ảnh cũng như chất lượng dịch vụ của Công ty nhằm mở rộng thị trường
và tìm kiếm khách hàng.

- Phòng Dịch vụ khách hàng: chịu trách nhiệm trả lời và hỗ trợ khách hàng trong quá
trình xử lý hàng hóa. Nhận, gửi cũng như tư vấn thực hiện các giấy tờ, thủ tục liên quan
đến các lô hàng.

- Phòng Logistics: đảm nhận các nhiệm vụ liên quan đến hoạt động logistics của Công
ty.

+ Xử lý chứng từ liên quan đến quá trình xuất nhập khẩu hàng hóa.

+ Thực hiện các thủ tục cần thiết để thông quan hàng hóa.

+ Kiểm tra, giám sát và điều hành hoạt động của đội xe vận tải.

+ Quản trị kho.

- Phòng Kế toán: có trách nhiệm giám sát các hoạt động tài chính và nguồn vốn của
Công ty, đảm bảo tính hợp pháp và hợp lệ của hóa đơn chứng từ, thanh toán các khoản
phải chi cho lương, thưởng, bảo hiểm và thuế. Ngoài ra, Phòng Kế toán còn đảm nhận
nhiệm vụ tham mưu cho Giám đốc về các chiến lược tài chính trong ngắn và dài hạn.

- Phòng Hành chính – Nhân sự: đảm nhận vai trò:

+ Dự báo nhu cầu nhân sự và triển khai các kế hoạch tuyển dụng nhân sự mới.

+ Lập và đảm bảo các bên liên quan thực hiện Hợp đồng Lao động.

+ Tổ chức các hoạt động sinh hoạt, tri ân, dã ngoại cho toàn thể nhân viên.

+ Nghiên cứu và để xuất thực hiện các phương pháp nhằm nâng cao năng suất
lao động, tính hiệu quả trong quản lý, tổ chức và sản xuất của Công ty.

38
 2.1.2.4 Sơ đồ cơ cấu tổ chức Công ty Cổ phần Kho vận Jupiter Việt Nam:

Yutaka Kawasaki
(Tổng Giám đốc)

Phòng Kinh doanh và

Phòng Dịch vụ Phòng Hành chính -
Tiếp thị Phòng Logistics Phòng Kế toán
khách hàng Nhân sự
Lương Diệp Tùng Lương Diệp Tùng Lê Thị Hà
Lương Diệp Tùng Bùi Thị Hồng Yến
(Trưởng phòng) (Trưởng phòng) (Kế toán trưởng)
(Trưởng phòng) (Trường phòng)

39
 2.2 Tình hình kinh doanh và thực trạng của chiến lược thuê ngoài của Công ty
Cổ phần Kho vận Jupiter Việt Nam trong 2 năm gần đây (2013 – 2014)
2.2.1 Tình hình kinh doanh:

Trong những năm vừa qua, nền kinh tế thế giới trải qua nhiều biến động, đặc biệt
cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới đã tác động mạnh mẽ đến tất cả các lĩnh vực của
nền kinh tế trong nước. Bên cạnh đó, việc phát triển bùng nổ của lĩnh vực logistics
đã làm cho môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt, các công ty hoạt động trong
lĩnh vực logistics càng ngày càng gặp nhiều khó khăn trong việc tìm kiếm khách hàng
và đảm bảo mức độ tăng trưởng bền vững. Tuy nhiên nhờ sự cố gắng của ban lãnh đạo,
cán bộ công nhân viên mà công ty đạt được kết quả nhất định.

Doanh thu của Công ty có xu hướng tăng qua các năm (2011 – 2014) (Biểu 2.1),
với năm 2012 doanh thu của Công ty đạt xấp xỉ 11,5 tỷ đồng, tăng xấp xỉ 28,5% so với
năm 2011 (doanh thu đạt gần 9 tỷ đồng). Trong năm 2013, với việc có được nhiều
hợp đồng quan trọng với các đối tác, doanh thu của toàn công ty đạt khoảng 18,8 tỷ
đồng tương ứng với mức tăng trưởng ấn tượng, bằng 63,34% so với năm 2012.
Năm 2014, doanh thu của công ty vẫn tiếp tục tăng (đạt xấp xỉ 19,2 tỷ đồng) tuy nhiên
tốc độ tăng trưởng đã giảm xuống rất nhiều (tăng 2,31% so với năm 2013).

Biểu 2.1 Doanh thu của Công ty năm 2011 - 2014

DOANH THU
25,000,000,000

20,000,000,000

15,000,000,000

10,000,000,000

5,000,000,000

-
2011 2012 2013 2014
Doanh thu 8,936,253,784 11,468,794,52 18,732,850,96 19,165,034,90
Nguồn: Phòng Kế toán, Jupiter Logistics VN

40
 Tình hình kinh doanh của Công ty trong 2 năm 2013 – 2014 được đánh giá tốt
không chỉ dừng lại ở mức tăng trưởng khá ấn tượng của doanh thu mà còn xuất phát
từ giá trị thực tế Công ty mang lại cho những Nhà đâu tư. Cụ thể là, lợi nhuận
trước thuế năm 2014 đạt xấp xỉ 7 tỷ đồng tương ứng với mức tăng 62% so với năm 2013
(lợi nhuận trước thuế đạt khoảng 4,15 tỷ đồng) (Bảng 2.1).

Bảng 2.1 Các chỉ số tài chính của Công ty năm 2013 - 2014

Năm 2013 2014

Lợi nhuận trước thuế 4.142.211.626 6.690.413.635

Tổng tài sản 21.535.291.563 32.136.074.518

ROA 19,23% 20,82%

Nguồn: Phòng Kế toán, Jupiter Logistics VN

Bên cạnh đó, như đã giới thiệu ở phần đầu, sau năm 2013, Đại hội đồng Cổ đông
đã quyết định tăng vốn điều lệ để mở rộng hoạt động của Công ty, điều này làm cho
tổng tài sản của Công ty tăng từ 21,5 tỷ đồng năm 2013 lên mức xấp xỉ 32,2 tỷ đồng
năm 2014. Tuy tổng tài sản gia tăng nhưng với mức tăng đáng kể của lợi nhuận
trước thuế, chỉ số ROA – chỉ số đánh giá mức độ hiệu quả trong sử dụng nguồn lực của
Công ty ghi nhận xu hướng tăng trong giai đoạn 2013 – 2014, với năm 2013, chỉ số
ROA ở mức 19,23% và năm 2014 là 20,82% (Bảng 2.1), điều này cho thấy khả năng
thích nghi và sử dụng tốt nguồn lực của Công ty trong giai đoạn khó khăn.

2.2.2 Mảng dịch vụ logistics của Công ty Cổ phần Kho vận Jupiter Việt Nam:

2.2.2.1 Mảng dịch vụ logistics:

Do Phòng Logistics trực tiếp đảm nhận, cung cấp cho khách hàng giải pháp
về các hoạt động logistics, từ khâu nhập khẩu – thông quan nguyên vật liệu và máy móc
sản xuất, lưu kho, vận tải nội địa, vận tải quốc tế, giao nhận và làm thủ tục xuất khẩu
thành phẩm. Bao gồm các dịch vụ:

41
 Dịch vụ vận tải nội địa: do công ty cung cấp chủ yếu là dịch vụ vận tải
đường bộ. Đội xe vận tải của Công ty bao gồm hai chiếc xe thùng lạnh trọng tải
mỗi chiếc 19 (ton), chuyên cung cấp dịch vụ tải đường bộ cho các đối tác xuất khẩu
nông sản (hoa tươi và cây giống hoa tươi), nhập khẩu hạt giống hoa và phân bón,
tuyến đường Đà Lạt – Sân bay Tân Sơn Nhất.

Công ty sử dụng outsourcing từ các công ty vận tải cho các tuyến đường ngắn
với điều kiện bảo quản hàng hóa bình thường và từ các công ty vận tải xe đầu kéo.

Với dịch vụ kho bãi: Như đã giới thiệu trong phần đầu, Công ty cung cấp
dịch vụ kho bãi và quản lý hàng hóa lưu kho với kho tại KCN Sóng Thần (Bình Dương)
và kho tại Hà Nội. Diện tích mặt bằng bến bãi và nhà kho được Công ty thuê từ nhà
cung cấp bên ngoài.

Với dịch vụ vận tải quốc tế: Công ty không có nguồn lực để trực tiếp đảm nhận
việc vận chuyển hàng hóa quốc tế (bằng đường biển và đường hàng không). Tất cả
các dịch vụ được công ty cung cấp cho khách hàng đều được công ty outsourcing cho
các hãng tàu biển hoặc hãng hàng không quốc tế.

2.2.2.2 Cơ cấu doanh thu trong mảng dịch vụ logistics:

Từ cơ cấu doanh thu của dịch vụ logistics có thể thấy được, xu hướng tăng của
tỷ trọng doanh thu đến từ dịch vụ vận tải nội địa và cho thuê kho bãi đều chiếm xấp xỉ
35% trong doanh thu của mãng logistics nằm 2014 (Hình 2.1).

42
Bảng 2.2 Tỷ trọng doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ

Nguồn: Phòng Logistics, Jupiter Logistics VN

Trong đó phần doanh thu của hoạt động vận tải nội địa có phần cao hơn. Xu hướng tăng
trong các hoạt động này cũng phù hợp với xu hướng thay đổi trong các hoạt động
logistics của các công ty cung cấp trên toàn thế giới (Dr. C. John Langley, 2015).

Với tính quan trọng của hoạt động vận tải đường bộ nội địa trong chuỗi các
dịch vụ logistics đang được cung cấp, đặc biệt là sự ảnh hưởng của hoạt động này đến
khả năng cạnh tranh của nên kinh tế nói chung và các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ
logistics nói riêng, trong bài viết này tác giả sẽ tập trung nghiên cứu về hoạt động
outsourcing trong vận tải đường bộ nội địa tại Công ty Cổ phần Kho vận Jupiter
Việt Nam.

2.2.3 Thực trạng đội xe vận tải và chiến lược thuê ngoài vận tải đường bộ tại
Công ty Cổ phần Kho vận Jupiter Việt Nam trong năm 2014:

Như đã giới thiệu ở phần trên, trong hoạt động vận tải đường bộ nội địa,
Công ty vừa sử dụng dịch vụ outsourcing từ các nhà cung cấp vận tải bên ngoài
(bao gồm các loại xe có trọng tải dưới 10 ton và xe đầu kéo) vừa duy trì đội xe tải
thùng lạnh tải trọng lớn để phục vụ các khách hàng xuất – nhập khẩu nông sản
(hoa, cây giống, hạt giống hoa và phân bón).

43
 2.2.3.1 Thực trạng đội xe vận tải của Công ty:

Đội xe vận tải gồm 2 chiếc được mua từ năm 2011 với tổng mức đầu tư hơn
5 tỷ đồng. Xe được trang bị hệ thống làm lạnh, thùng kín, trọng tải chuyên chở
mỗi chiếc khoảng 19 ton. Đội xe cung cấp dịch vụ vận tải – là một phần trong toàn bộ
quy trình dịch vụ logistics mà Công ty cung cấp cho hai khách hàng chiến lược của
Công ty tại Đà Lạt – Lâm Đồng. Thời hạn khấu hao theo quy định là 10 năm.

Đội xe này sẽ luân phiên hoặc cùng nhau nhận những lô hàng xuất khẩu (chủ yếu
là hoa và cây giống), sau đó chuyên chở về sân bay Tân Sơn Nhất để xuất khẩu
theo đường hàng không. Mỗi tuần mỗi khách hàng sẽ xuất khẩu một lô hàng vào
cuối tuần, số lượng và khối lượng hàng hóa chỉ được báo trước vào đầu tuần.
Thêm vào đó, cước vận tải được tính dựa trên tổng trọng lượng hàng hóa của lô hàng.
Vào những thời gian cao điểm, mỗi khách hàng có thể xuất khẩu hàng ngày với khối
lượng lớn. Đây cũng chính là nhân tố gây khó khăn trong quá trình điều hành đội xe.

Đội xe vận tải là khoản đầu tư được xem là bắt buộc đối với Công ty, do yêu cầu
về mức độ bảo quản hàng hóa cả về chất và lượng là rất cao, ngoài ra, quỹ thời gian
từ khi hàng hóa được xếp lên xe đến khi dỡ hàng tại cảng hàng không Tân Sơn Nhất là
rất hạn hẹp vì vậy Công ty không lựa chọn chiến lược outsourcing thường xuyên mà
chỉ áp dụng đối với thời gian cao điểm hoặc khi đội xe gặp sự cố cần sửa chữa, điều này
cũng gây nên áp lực lớn trong cơ cấu doanh thu – chi phí của đội xe.

44
 2.2.3.2 Chi tiết doanh thu – chi phí đội xe trong năm 2014 (chưa bao gồm chi
phí khấu hao)

Biểu 2.2 Doanh thu/ Chi phí của đội xe vận tải trong năm 2014 (ĐVT: triệu đồng)

DOANH THU/ CHI PHÍ CỦA ĐỘI XE VẬN TẢI

300.00

250.00

200.00

150.00

100.00

50.00

(50.00)

Jan-14 Feb-14 Mar-14 Apr-14 May-14 Jun-14 Jul-14 Aug-14 Sep-14 Oct-14 Nov-14 Dec-14
Doanh thu 232.04 217.35 239.99 253.25 235.46 134.14 205.61 203.81 240.19 221.38 226.52 224.43
Chi phí 210.93 219.82 206.04 229.63 249.43 166.01 225.01 231.45 272.11 205.41 227.14 228.21
Cán cân DT-CP 21.12 (2.47) 33.95 23.62 (13.97) (31.86) (19.41) (27.63) (31.92) 15.97 (0.62) (3.78)
Doanh thu Chi phí Cán cân DT-CP

Nguồn: Phòng Logistics, Jupiter Logistics VN

Dựa vào biểu đồ về doanh thu – chi phí của đội xe trong năm 2014 (Biều 2.2)
ta có thể nhận thấy rằng, với tổng mức đầu tư ban đầu và chi phí khấu hao hàng năm là
lớn nhưng nhìn chung lợi nhuận cả năm của đội xe là không tương xứng, kết quả
kinh doanh cả năm của đội xe lỗ xấp xỉ 37 triệu đồng (chưa tính chi phí khấu hao).

Một số lý do khiến tình hình kinh doanh của đội xe không khả quan là:

- Với cách tính cước vận tải dựa trên trọng lượng hàng hóa vận chuyển, dịch vụ
vận tải do Công ty tự cung cấp chỉ có mức lợi nhuận khả quan ở những
tháng đầu năm (là những tháng xuất khẩu cao điểm của khách hàng, với những
lô hàng xuất khẩu có tần suất cao và có khối lượng lớn), trong khi có kết quả lỗ
giai đoạn giữa năm (do là khoảng thời gian thấp điểm, khách hàng xuất khẩu
hàng hóa ít cả về tần suất và số lượng) làm cho các xe luôn vận chuyển
trong tình trạng không đủ trọng tải để đạt điểm hòa vốn.

45
 - Trong những thời điểm khách hàng có nhu cầu cao trong việc xuất khẩu
hàng hóa như dịp đón năm mới của các nước châu Á, đội xe của Công ty
không đủ năng lực để đáp ứng khối lượng hàng lớn trong một thời gian ngắn.
Sử dụng outsourcing là giải pháp duy nhất công ty có thể lựa chọn để đáp ứng
triệt để nhu cầu của khách hàng. Tuy nhiên, việc sử dụng outsourcing như
một giải pháp tình thế và trong các thời điểm nhu cầu vận tải của toàn thị trường
tăng cao khiến Công ty mất đi lợi thế đàm phán giá với nhà cung cấp, điều này
dẫn đến việc Công ty luôn phải trả phí rất cao cho những lần sử dụng outsourcing
như vậy. Đây cũng là một phần nguyên nhân không những khiến lợi nhuận của
hoạt động vận tải giám sút mà còn tạo ra nguy cơ không thể đáp ứng nhu cầu
khách hàng đặt ra.

- Bên cạnh đó, với việc các xe di chuyển từ sân bay Tân Sơn Nhất đến
Đà Lạt – Lâm Đồng để nhận lô hàng xuất khẩu nhưng không chở theo hàng hóa,
đồng nghĩa với việc Công ty không có doanh thu ở chiều đi nhưng vẫn phải trả
các chi phí liên quan cũng là một trong những nguyên nhân tác động tiêu cực
đến kết quả kinh doanh.

2.2.3.3 Thực trạng chiến lược thuê ngoài vận tải đường bộ nội địa của Công ty
trong năm 2014:

Như đã trình bày trong phần giới thiệu, Công ty sử dụng dịch vụ outsourcing
vận tải nội địa hoàn toàn cho những tuyến đường đến các tỉnh xung quanh thành phố
Hồ Chí Minh và các thành phố Công ty đặt chi nhánh (như Bình Dương, Long An,
Tiền Giang …), vận chuyển container trong khắp cả nước và các hoạt động vận tải
trong kho (xe nâng, xe trung chuyển hàng hóa).

46
Biểu 2.3 Doanh thu/ Chi phí từ hoạt động vận tải nội địa được outsourcing
(ĐVT: triệu đồng)

Nguồn: Phòng Logistics, Jupiter Logistics VN

Từ biểu đồ cơ cấu DT – CP trên ta thấy được rằng, tuy hoạt động vận tải
đường bộ nội địa không phải do Công ty cung cấp trực tiếp cho các khách hàng nhưng
vẫn mang lại một nguồn thu đáng kể cho Công ty. Tổng lợi nhuận từ hoạt động này đạt
hơn 835 triệu đồng chỉ tính riêng trong năm 2014. So với kết quả kinh doanh của đội
xe vận tải do Công ty sở hữu trong năm qua, việc sử dụng dịch vụ outsourcing cho hoạt
động vận tải có kết quả khả quan hơn rất nhiều (-37 triệu đồng so với +835 triệu đồng).
Có nhiều lý do cho sự khác biệt trong tình hình kinh doanh của hoạt động vận tải do đội
xe đảm nhiệm và hoạt động vận tải sử dụng outsourcing mà ta có thể kể đến như:

- Chi phí bảo trì, xăng dầu và cầu đường có xu hướng tăng cao trong năm qua
làm tăng chi phí điều hành đội xe trong khi đó chi phí sử dụng dịch vụ đã được
nêu rõ và giữ ổn định trong hợp đồng thương mại được ký kết trước đó với
nhà cung cấp nên chi phí outsourcing của Công ty không chịu quá nhiều
ảnh hưởng trong suốt năm qua.

47
 - Việc nhà cung cấp dịch vụ vận tải chuyên nghiệp có lợi thế kinh tế theo
quy mô làm giảm giá thành vận tải cũng là một nguyên nhần khiến kết quả
kinh doanh của những hoạt động vận tải được outsourcing khả quan hơn so với
những hoạt động do đội xe đảm nhận.

Biểu 2.4 Cơ cấu doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ trong năm 2014

CƠ CẤU DOANH THU BÁN HÀNG

VÀ CUNG CẤP DỊCH VỤ
Dịch vụ khác
14%
Vận tải
Cước hàng 14%
Vận tải thuê
không ngoài
16% 21%
Thuê kho
35%

Vận tải Vận tải thuê ngoài Thuê kho Cước hàng không Dịch vụ khác

Nguồn: Phòng Logistics, Jupiter Logistics VN

Với doanh thu của những hoạt động vận tải được outsourcing trong năm 2014
đạt xấp xỉ 4,12 tỷ đồng, đóng góp 21% trong tổng doanh thu đến từ hoạt động bán hàng
và cung cấp dịch vụ của Công ty (Biểu 2.4) càng cho thấy nguồn thu từ các hoạt động
vận tải đường bộ nội địa được outsourcing là một phần quan trọng trong cơ cấu
doanh thu và sự ảnh hưởng của việc sử dụng chiến lược outsourcing đến tình hình
kinh doanh chung của toàn Công ty.

Bên cạnh những đóng góp lớn vào tình hình kinh doanh của Công ty nói chung,
việc sử dụng outsoursing tại Công ty Cố phần Kho vận Jupiter Việt Nam vẫn tồn tại
những nguy cơ gây ảnh hưởng xấu đến hình ảnh của Công ty đối với khách hàng mà có
thể kể đến là:

48
 - Công ty không có chuyên viên giám sát hoạt động vận chuyển, tình trạng xe và
thái độ phục vụ của lái xe khi tiếp xúc trực tiếp với khách hàng. Khi có
tình huống phát sinh cần giải quyết, các nhân viên liên quan mất khá nhiều
thời gian liên lạc với bô phận điều vận của nhà cung cấp để nắm bắt được
tình trạng xe và hàng hóa, gây ảnh hưởng đến tiến độ của chuỗi các hoạt động,
ảnh hưởng không tốt đến chất lượng hàng hóa, tốn kém chi phí hay nghiêm trọng
hơn là ảnh hưởng đến mức độ hài lòng của khách hàng khi xảy ra tình trạng
hư hỏng hàng hóa hay hàng hóa đến đích không đúng thời gian mong muốn.

- Công ty cũng chưa có quy trình lựa chọn chiến lược outsourcing, nhà cung cấp
và các tiêu chuẩn đánh giá dịch vụ định kỳ một cách rõ ràng, cụ thể. Điều này
ảnh hưởng đến quá trình ra quyết định về mặt chiến lược và đánh giá mức độ
hiệu quả của chiến lược được chọn cũng như nhà cung cấp dịch vụ.

Tuy hoạt động vận tải đóng góp đáng kể vào doanh thu của toàn Công ty
(chiếm 35% tổng doanh thu từ hoạt động bán hàng và cung cấp dịch vụ) (Bảng 2.1)
nhưng lợi nhuận thuần mang lại vẫn chưa xứng đáng với mức độ quan trọng của
hoạt động vận tải đường bộ. Một phần nguyên nhân đến từ việc hoạt động
không hiệu quả của đội xe Công ty đang sở hữu (lợi nhuận xấp xỉ - 37 triệu đồng trong
năm 2014) (Hình 2.2 – 2.3), một phần khác từ việc chi phí outsourcing còn khá cao làm
tăng giá vốn hàng bán và là nguyên nhân trực tiếp làm giảm lợi nhuận của Công ty.
Ngoài ra trong năm qua, các sự cố nghiêm trọng cũng xảy ra với hàng hóa trên
đường vận chuyển cũng khiến Công ty mất nhiều chi phí để đền bù, khắc phục.

Bảng 2.3 GVHB, doanh thu và lợi nhuận từ việc cung cấp các dịch vụ logistics
trong năm 2014

Nguồn: Phòng Logistics, Jupiter Logistics VN

49
Biểu 2.5 Cơ cấu lợi nhuận thuần từ bán hàng và cung cấp các dịch vụ logistics năm
2014

Nguồn: Phòng Logistics, Jupiter Logistics VN

Bên cạnh đó, Công ty cũng đã lập ra được ma trận SWOT để phân tích điểm
mạnh, điểm yếu của Công ty cho các hoạt động logistics mà đặc biệt là trong mảng
vận tải đường bộ nội địa, cũng như những cơ hội – thách thức đến từ môi trường
kinh doanh hiện nay:

50
 Những điểm mạnh (S – Strength) Những điểm yếu (W – Weakness)

- Năng lực về công nghệ thông tin trong - Chưa có nhân viên chuyên trách kiểm
việc điều hành đội xe vận tải. soát chất lượng hoạt động của đội xe.

- Chất lượng dịch vụ luôn được đảm bảo - Chưa đầu tư đội xe vận tải đường bộ với
đồng nhất. các cự li ngắn.

- Thương hiệu tốt (đặc biệt tại khu vực - Chưa có sân bãi để đậu xe.
Châu Á – Thái Bình Dương), mạng lưới - Hoạt động kinh doanh, marketing và
hoạt động trải dài từ Bắc vào Nam điều hành hệ thống vận tải còn hạn chế.
- Môi trường làm việc ổn định - Thiếu sự liên kết chặt chẽ với các nhà
- Đội ngũ nhân viên lái xe giàu kinh cung cấp bên ngoài.
nghiệm. - Quyền lực đàm phán về giá cả cung cấp
dịch vụ của các nhà cung cấp dịch vụ vận
tải và khách hàng cao.

Cơ hội (O – Opportunities) Nguy cơ (T – Threats)

- Môi trường cạnh tranh trong vận tải - Đối thủ cạnh tranh ngày càng mở rộng
đường bộ nội địa ngày càng tăng làm tăng và gia tăng hoạt động.
quyền lực đàm phán của công ty. - Đối thủ đã sở hữu các cơ sở vật chất và
- Các khách hàng, đối tác sử dụng dịch vụ phương tiện vận tải có mức tối ưu hóa
vận tải của công ty hầu hết đều có kế nguyên liệu sử dụng cao hơn.
hoạch phát triển kinh doan trong thời gian - Giá thành nhiên liệu đầu vào bất ổn.
tới.
- Năng lực đáp ứng chưa cao.

Nguồn: Phòng Logistics của Công ty

Thông qua bài viết này, dựa trên những số liệu, tài liệu thu thập được và đặc biệt
là những đánh giá về mô hình SWOT của Công ty, tác giá đề xuất một số giải pháp
nhằm cái thiện năng lực hoạt động của đội xe, giảm chi phí và giảm thiểu rủi ro khi
cung cấp và sử dụng outsourcing cho các hoạt động logistics nói chung và hoạt động
vận tải đường bộ nội địa nói riêng.
51
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ CỦA CHIẾN LƯỢC
THUÊ NGOÀI TRONG VẬN TẢI ĐƯỜNG BỘ VÀ CẢI THIỆN
KHẢ NĂNG ĐÁP ỨNG NHU CẦU TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN KHO VẬN JUPITER VIỆT NAM:
3.1 Cơ sở đề xuất:
Qua thực trạng hoạt động của Công ty Cổ phần Kho vận Jupiter Việt Nam
nói chung và tình hình hoạt động vận tải đường bộ nội địa cũng như chiến lược
outsourcing Công ty đang lựa chọn cho hoạt động này nói riêng ta thấy rằng vẫn còn
những hạn chế về mặt chiến lược như:

- Chi phí hoạt động cao.

- Lãng phí nguồn lực sẵn có.

- Hoạt động kiểm soát, điều hành còn hạn chế.

Trong khi đó, với môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt, đòi hỏi của khách
hàng trong việc thỏa mãn nhu cầu ngày càng lớn. Thêm vào đó, với năng lực hạn chế
cùng việc ngày càng nhiều các công ty hoạt động trong lĩnh vực logistics được đầu tư
về cơ sở vật chất, phương tiện vận tải hiện đại giúp hạ giá thành cung cấp sản phẩm đã
gây nên một sức ép không hề nhỏ cho Công ty trong việc cải thiện năng lực đáp ứng
nhu cầu của mình.

Thông qua quá trình nghiên cứu và làm việc tại Công ty, tác giả đã đề xuất mô
hình chọn lựa chiến lược outsourcing từ giai đoạn đánh giá hoạt động đến giai đoạn lựa
chọn chiến lược outsourcing dựa trên mô hình đánh giá outsourcing
của McIvor (2009) và Saunders (2007). Giải pháp này không chỉ giúp Công ty có thể:
- Tối thiểu hóa chi phi hoạt động của mình bằng cách tập trung đầu tư, phát triển
vào các thế mạnh của mình.

- Nâng cao, tiến đến tối đa hóa hiệu suất sử dụng nguồn lực sẵn có của Công ty.

- Nâng cao khả năng điều hành và kiểm soát chất lượng dịch vụ được cung cấp.
nhằm nâng cao hiệu quả không chỉ hoạt động vận tải đường bộ nội địa được Công ty
outsourcing mà còn cho những hoạt động do đội xe của Công ty.

52
 3.2 Đề xuất quy trình lựa chọn chiến lược outsourcing:
Hoạt động cần đánh giá: Hoạt động vận tải đường bộ nội địa.

Như đã trình bày, hoạt động vận tải đường bộ nội địa của Công ty bao gồm 2
hoạt động:

- Vận tải đường bộ nội địa tuyến đường dài (tuyến Đà Lạt – Sân bay
Tân Sơn Nhất) (1).

- Vận tải đường bộ nội địa các tuyến đường ngắn đến các tỉnh xung quanh nơi
Công ty có trụ sở (2).

Tác giả đánh giá hai hoạt động này một cách riêng biệt vì mức độ quan trọng và
nguồn lực của Công ty cho hai hoạt động này là khác nhau. Để có thể đánh giá
được mức độ của các hoạt động trên thang đo, tác giả sử dụng phương pháp phỏng vấn
chuyên gia (người chịu trách nhiệm cho các hoạt động này tại doanh nghiệp) và
phương pháp nghiên cứu tài liệu.

Bước 1: Quá trình phân tích tầm quan trọng của các hoạt động:

Thang đo: Trong bài viết này, để có thể đánh giá và thấy được một cách
chính xác nhất về mức độ quan trọng của từng hoạt động, tác giá sử dụng thang đo
4 mức độ (Rất quan trọng – Quan trọng – Ít quan trọng – Không quan trọng)
tương ứng với 2 mức độ (Ảnh hưởng lớn – Không ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh
của doanh nghiệp) trong mô hình đo lường outsourcing.

Như đã trình bày trong phần giới thiệu, Công ty Cổ phần Kho vận Jupiter
Việt Nam được thành lập với chức năng chính là trung gian xuất nhập khẩu, tư vấn
về các hoạt động logistics mà đặc biệt là hoạt động xuất nhập khẩu đây là những mảng
được Công ty tập trung đầu tư về nhân lực và vật lực mạnh nhất. Theo kết quả
phỏng vấn Trưởng phòng Logistics của Công ty, ông đánh giá rằng mảng hoạt động
kho vận nói chung và hoạt động vận tải đường bộ nói riêng chỉ là những hoạt động
hỗ trợ cho các chức năng chính của Công ty và có thể xem là ít quan trọng cho
hoạt động của Công ty. Bên cạnh đó, hoạt động vận tải đường bộ nội địa được xem
là ít quan trọng cho hoạt động của các công ty cung cấp dịch vụ logistics cũng trở thành

53
xu hướng toàn cầu, khi có đến 80% các công ty được khảo sát sử dụng outsourcing
hoạt động này.

Tuy nhiên, đối với hoạt động vận tải bộ đường dài của Công ty, hoạt động này
nhằm đáp ứng nhu cầu của những khách hàng được xác định là chiến lược của Công ty
với khả năng phát triển cao. Bên cạnh đó là tính phức tạp trong điều kiện vận chuyển
và lưu kho hàng hóa của các khách hàng này nên theo ý kiến lãnh đạo Công ty,
riêng mảng hoạt động vận tải bộ đường dài được xếp vào mức quan trọng, có ảnh hưởng
đến hoạt động của Công ty.

Kết quả phân tích khả năng ảnh hưởng thu được như sau (Bảng 3.2)

Bảng 3.1 Kết quả phân tích tầm quan trọng của các hoạt động

Rất quan trọng Quan trọng Ít quan trọng Không quan trọng

Ảnh hưởng lớn đến khả năng cạnh Không ảnh hưởng đến khả năng cạnh
tranh tranh

Hoạt động vận tải Hoạt động vận tải

bộ nội địa tuyến bộ nội địa tuyến
đường dài (1) đường ngắn (2)

Nguồn: Phụ lục

Bước 2: Phân tích năng lực của doanh nghiệp cho các hoạt động:

Thang đo: Với việc đánh giá năng lực của doanh nghiệp (năng lực tự đáp ứng
nhu cầu về phương tiện vận tải, hệ thống quản lý và nhân lực) trong hoạt động
vận tải bộ nội địa tác giả sử dụng thang đo 4 mức độ về năng lực (Rất có năng lực –
Có năng lực – Ít có năng lực – Không có năng lực) tương ứng với thang đo 2 mức độ
của mô hình đánh giá outsourcing (Năng lực thấp – Năng lực cao).

Đối với hoạt động vận tải bộ nội địa tuyến đường dài, Công ty đã đầu tư đội xe
vận tải chuyên dụng cùng đội ngũ nhân viên lái xe giàu kinh nghiệm, tuy nhiên
theo như kết quả phỏng vấn Trưởng phòng Logistics của Công ty, ông đánh giá rằng
Công ty chỉ mới ở mức có năng lực trong hoạt động vận tải bộ tuyến đường dài do

54
số lượng xe chưa nhiều, Công ty không có bến bãi, nhà xưởng để phục vụ đậu xe và
các hoạt động bảo trì. Đối với hoạt động vận tải bộ nội địa tuyến đường ngắn, Công ty
hoàn toàn không có năng lực trong hoạt động này.

Kết quả phân tích năng lực thu được như sau (Bảng 3.2)

Bảng 3.2 Kết quả phân tích năng lực của các hoạt động

Rất có năng lực Có năng lực Ít có năng lực Không có năng lực

Năng lực cao Năng lực thấp

Hoạt động vận tải Hoạt động vận tải bộ

bộ nội địa tuyến nội địa tuyến đường
đường dài (1) ngắn (2)

Nguồn: Phụ lục

Bước 3: Lựa chọn chiến lược.

Với (1) là lý hiệu thay thế cho hoạt động vận tải bộ nội địa tuyến đường dài;
(2) là ký hiệu thay thế cho hoạt động vận tải bộ nội địa tuyến đường ngắn, ta được
kết quả như sau (Hình 3.1).

Hoạt động vận tải bộ nội địa tuyến đường dài nằm ở ô Q1 (hoạt động có
ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp và doanh nghiệp có năng lực
thấp), với đặc điểm này, chiến lược thực hiện có thể là việc đầu tư để tổ chức tự
thực hiện hoạt động hay outsourcing.

Hoạt động vận tải bộ nội địa tuyến đường ngắn được định vị nằm ở ô Q3
(hoạt động không có ảnh hưởng lớn đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp và
doanh nghiệp có năng lực thấp cho hoạt động). Với đặc điểm vừa nêu, Công ty sử dụng
chiến lược outsourcing hoàn toàn hoạt động này cho các doanh nghiệp vận tải.

55
Hình 3.1 Sơ đồ định vị chiến lược outsourcing

Bước 4: Thực hiện chiến lược:

Đối với hoạt động vận tải đường bộ nội địa: Thông qua mô hình đánh giá
outsourcing (Hình 3.1), Công ty có thể sử dụng chiến lược thuê ngoài hay tự đầu tư
nâng cấp phương tiện, công trình liên quan để tiếp tục tổ chức thực hiện hoạt đồng này.
Tuy nhiên, việc tiếp tục đầu tư cho hoạt động vận tải bộ tuyến đường dài là khó khăn
đối với Công ty. Tuy trong những tháng cao điểm, đội xe không đủ năng lực đáp ứng
nhưng trong các tháng thấp điểm, việc lãng phí năng lực của đội xe là một trong những
nguyên nhân làm chi phí tăng cao.

3.3 Giải pháp đề xuất:

3.3.1 Giải pháp về chiến lược:

Dựa vào mô hình đánh giá oursourcing và các bước phân tích hoạt động, tác giả
đề xuất Công ty nên lựa chọn chiến lược Outsourcing với hình thức Co – sourcing cho
hoạt động vận tải bộ nội địa tuyến đường dài. Như đã nêu trong phần lý luận, hình thức
outsourcing này, Công ty sẽ tìm kiếm đối tác đang vận chuyển cùng chủng loại hàng và
năng lực tương đồng hợp tác với họ trong việc bù đắp hoặc chia sẻ tải trọng (ghép tải

56
trong những đợt hàng với số lượng ít, các xe vận chuyển dư thừa tải hay hỗ trợ
vận chuyển, cho thuê tải khi hàng hóa gia tăng đột biến). Với hình thức này,
doanh nghiệp sẽ loại bỏ được một phần sự lãng phí nguồn lực trong giai đoạn thấp điểm
và thiếu hụt nguồn lực để đáp ứng trong những tháng cao điểm với chi phí và ngoài ra
doanh nghiệp vẫn có thể kiểm soát chặt chẽ quy trình vận hành của hoạt động, ra các
quyết định liên quan và xử lý tình huống kịp thời làm giảm rủi ro so với chiến lược
outsourcing hoàn toàn.

Đối với hoạt động vận tải bộ nội địa tuyến đường ngắn: qua mô hình đánh giá và
lựa chọn chiến lược, Công ty nên tiếp tục outsourcing cho hoạt động này. Tác giả đồng
tình với quan điểm của Lãnh đạo Công ty rằng, đầu tư nguồn lực mua sắm phương tiện,
thiết bị để hạn chế rủi ro về chất lượng dịch vụ là không cần thiết và có thể ảnh hưởng
không tốt đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong thời điểm hiện tại. Với hoạt
động vận tải đường bộ nội địa tuyến đường ngắn, Công ty sẽ thực hiện chức năng
quản lý, điều hành hơn là trực tiếp tham gia thực hiện hoạt động.

3.3.2 Các giải pháp khác:

Để khắc phục một số vấn đề khác trong việc outsourcing, Công ty

có thể áp dụng một số giải pháp như sau:

- Xây dựng bản thỏa thuận về mức độ của dịch vụ vận tải với nhà cung cấp nhằm
quy định rõ ràng những tiêu chí (như chất lượng xe, tình trạnh hàng hóa, thời
gian, thái độ phục vụ hay bảo mật thông tin) và mức độ dịch vụ mà nhà cung cấp
cần phải đáp ứng.

- Tuyển dụng chuyên viên chuyên trách với nhiệm vụ đánh giá, theo dõi
hoạt động và thường xuyên báo cáo về chất lượng dịch vụ cho các hoạt động
được outsourcing nhằm hạn chế rủi ro do việc buông lỏng quản lý dịch vụ được
cung cấp gây ra.

57
 KẾT LUẬN
Trong hoạt động cung cấp dịch vụ của các doanh nghiệp logistics nói chung và
Công ty Cổ phần Kho vận Jupiter Việt Nam nói riêng, outsourcing vận tải đường bộ nội
địa đóng vai trò quan trọng đối với hoạt động kinh doanh, không chỉ ảnh hưởng đến
chất lượng dịch vụ được cung cấp cho khách hàng mà còn ảnh hưởng không nhỏ đến
kết quả kinh doanh và khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp. Tuy nhiên,
outsourcing các hoạt động logistics mà cụ thể là outsourcing hoạt động vận tải bộ nội
địa tại Công ty Cố phần Kho vận Jupiter Việt Nam còn có những hạn chế và chưa phát
huy hết vai trò trong việc cung cấp các dịch vụ logistics. Vì vậy, phát triển mô hình
kiểm soát và đánh giá chuẩn nhằm phát huy tối đa hiệu quả và loại bỏ các vấn đề của
hoạt động outsourcing vận tải bộ nội địa là vấn đề cấp bách đặt ra với Công ty Cổ phần
Kho vận Jupiter Việt Nam cũng như các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực logistics

Với mục tiêu đưa ra giải pháp nhằm phát triển khả năng và giảm thiểu rủi ro của
hoạt động outsourcing, bài viết đã tập trung giải quyết những vấn đề sau:

Bài viết đã hệ thống hóa và làm rõ cơ sở lý luận cơ bản về logistics và outsourcing

logistics tại các doanh nghiệp hiện nay như: khái niệm và bản chất của logistics, các nội
dung và các nhân tố cơ bản ảnh hưởng đến phát triển logistics, khái niệm và đặc điểm
của outsourcing, các loại hình outsourcing và xu hướng outsourcing logistics hiện nay.

Bài viết đã phân tích tình hình kinh doanh và đánh giá thực trạng của các hoạt
động logistics và outsourcing vận tải đường bộ nội địa của Công ty Cổ phần Kho vận
Jupiter Việt Nam giai đoạn 2012 – 2014 mà đặc biệt là trong năm 2014 ở các khía cạnh:
tương quan giữa doanh thu – chi phí của các hoạt động logistics do Công ty cung cấp,
thực trạng và ảnh hưởng của hoạt động outsourcing vận tải đường bộ nội địa đến tình
hình kinh doanh của Công ty. Các phân tích và đánh giá này cho thấy, mặc dù tình hình
kinh doanh là tương đối khả quan trong năm 2014, tuy nhiên hoạt động vận tải đường
bộ nội địa do doanh nghiệp đảm nhận lại ghi nhận kết quả kinh doanh lỗ cả năm trong
khi mảng hoạt động vận tải bộ nội địa được doanh nghiệp outsourcing vẫn còn tồn đọng
những hạn chế và xảy ra rủi ro trong quá trình vận hành.

Bài viết cũng đã đưa ra giải pháp nhằm giải quyết, hạn chế những vấn đề về
outsourcing vận tải bộ nội địa còn tồn đọng tại Công ty CP Kho vận Jupiter Việt Nam.
58
 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Airbus. (2014). Airbus Summary Results 1989 - 2014.

2. Ballou, R. H. (2004). Business Logistics/ Supply chain management.

3. Christopher, M. (1998). Logistics and Supply Chain Management. New York:

McGraw-Hill.

4. Công ty Supply Chain Insight. (2008). Đánh giá tính hiệu quả sử dụng dịch vụ
logistics và xu hướng tương lại tại Việt Nam.

5. Gattorna, J. (1983). Handbook of Physical Distribution Management, England.

6. Đinh Lê Hải Hà. (2012). Phát triển Logistics ở Việt Nam hiện nay. Hà Nội: Viện
Nghiên cứu Thương mại.

7. Kehal, H. S., & Varinder, P. S. (2006). Outsourcing and Offshoring in the 21

century.

8. Langley, J. C. (2015, 05). Được truy lục từ Third-Party Logistics Study:

http://www.3plstudy.com/

9. McIvor, & Busi. (2006). The top 10 most urgent outsourcing areas, strategic
outsourcing: An International Journal, Vol.1.

10. Quốc hội nước CHXHCN Việt Nam (2005). Luật Thương mại. Nhà xuất bản
Chính trị quốc gia.

11. Quinn, J.B & Hilmer. F.G. (1994). Strategic outsourcing. Sloan Management
Review.

12. Tổng cục Hải quan Việt Nam. (2013). Niên giám thống kê hải quan về hàng hóa
xuất nhập khẩu Việt Nam năm 2013 (Bản tóm tắt).

13. Tổng cục Thống kê Việt Nam. (2014). Niên giám thống kê tóm tắt 2014.

14. Waters, D. (2003). Logistics - An Introduction to Supply Chain Management.

London: Palgrave MacMillan.

15. World Bank. (2013). Viet Nam Development Indicator. Đươ ̣c truy lu ̣c từ
http://www.worldbank.org/

59
 PHỤ LỤC

BẢNG TỔNG HỢP CÂU HỎI VÀ KẾT QUẢ PHỎNG VẤN

ÔNG LƯƠNG DIỆP TÙNG – TRƯỜNG PHÒNG LOGISTICS,
CÔNG TY CỔ PHẦN KHO VẬN JUPITER VIỆT NAM
VỀ VIỆC ĐÁNH GIÁ CÁC HOẠT ĐỘNG CUNG CẤP DỊCH VỤ
CỦA DOANH NGHIỆP

Kính chào ông,

Tôi là sinh viên Trường ĐH Kinh tế - Tài chính TP.HCM. Tôi đang nghiên cứu
đề tài về outsourcing hoạt động vận tải đường bộ nội địa tải Công ty Cổ phần Kho vận
Jupiter Việt Nam. Rất mong anh dành chút ít thời gian để trả lời các câu hỏi phỏng vấn
sẽ được nêu sau đây. Kết quả phỏng vấn chỉ phục vụ cho việc viết khóa luận,
không phục vụ cho mục đích nào khác. Xin chân thành cám ơn!

Câu hỏi chung:

1. Thưa ông, Công ty Cổ phần Kho vận Jupiter Logistics Việt Nam hiện nay
đang đảm nhiệm thực hiện những hoạt động kinh doanh nào?
Công ty Cổ phần Kho vận Jupiter Logistics Việt Nam hiện đang đảm nhận
vai trò như một đơn vị tư vấn về chuỗi hoạt động logistics cho các doanh nghiệp,
thay mặt khách hàng thực hiện các hoạt động xuất nhập khẩu hàng hóa, khai thuê
Hải quan, cho thuê kho bãi và cung cấp dịch vụ quản lý hàng lưu kho, vận tải
đường bộ nội địa, vận tải quốc tế.
2. Trong những hoạt động kinh doanh ông vừa nêu, hoạt động nào được
Ban Giám đốc Công ty xem là hoạt động cốt lõi trong thời gian hiện tại?
Ban Giám đốc đánh giá hoạt động tư vấn và cung cấp giải pháp về chuỗi
hoạt động logistics cho các doanh nghiệp và thay mặt khách hàng thực hiện
các hoạt động xuất nhập khẩu hàng hóa là hoạt động cốt lõi.
3. Ông có thể nói thêm về đường lối phát triển trong thời gian tới của Công ty?
Trong thời gian tới, Công ty sẽ tập trung nâng cao khả năng, trình độ cho
nhân viên – chuyên viên, tăng đầu tư về mặt nhân sự và hệ thống quản lý thay vì

60
 đầu tư vào các tài sản cố định. Chúng tôi cho rằng, hoạt động cốt lõi trong
thời gian tới sẽ chuyển dịch từ thực hiện các hoạt đồng xuất nhập khẩu, vận tải,
lưu kho sang hoạt động quản lý chuỗi các hoạt động logistics, cụ thể là chúng ta
cung cấp hệ thống và phương thức quản lý cho khách hàng, vai trò trực tiếp
thực hiện các hoạt động sẽ được chúng ta outsourcing ra cho các nhà cung cấp
bên ngoài.
4. Ông đánh giá thế nào về các hoạt động đã và đang được outsourcing mà đặc biệt
là hoạt động vận tải đường bộ nội địa của Công ty?
Tôi cho rằng các hoạt động được outsourcing hiện nay của chúng ta vẫn
hoạt động tương đối tốt, đáp ứng được nhu cầu của khách hàng với mức độ
tăng trưởng qua mỗi năm. Tuy nhiên, việc kiểm soát và đánh giá hoạt động
outsourcing của chúng ta còn có nhiều hạn chế, vẫn còn xảy ra những sự cố
đáng tiếc trong quá trình vận hành khiến Công ty thất thoát về tải sản và uy tín
với khách hàng.

Với những câu hỏi dưới đây, ông vui lòng lựa chọn một mức độ ông cho là mô tả
chính xác nhất về tình hình Công ty hiện tại và vui lòng giải thích về mức độ mà ông
đã lựa chọn.

1. Mức độ quan trọng của hoạt động vận tải đường bộ nội địa các tuyến đường ngắn
đối với khả năng cạnh tranh của Công ty.

Rất quan trọng Quan trọng Ít quan trọng Không quan trọng

Lý do: Tôi cho rằng hoạt động vận tải đường bộ nội địa các tuyến đường ngắn
không ảnh hưởng quá nhiều đến khả năng cạnh tranh của Công ty, bạn biết đấy,
Công ty của chúng ta không phải là một doanh nghiệp vận tải, chúng ta không hề
cạnh tranh trong mảng vận tải đường bộ nội địa này và biệt là ở các thành phố lớn như
Tp. HCM, chúng ta luôn có thể tìm kiếm một nhà cung cấp dịch vụ vận tải đường bộ
với giá rất cạnh tranh – mức giá thấp mà chúng ta khó có thể đạt được. Tuy nhiên

61
hoạt động vận tải cũng đóng góp một phần trong chuỗi các hoạt động logistics
mà chúng ta cung cấp cho khách hàng

2. Năng lực của Công ty cho hoạt động vận tải đường bộ các tuyến đường ngắn

Rất có năng lực Có năng lực Ít có năng lực Không có năng lực

Lý do: Bạn hoàn toàn có thể nắm bắt được qua thực tế của Công ty, chúng ta
không đầu tư và cũng không có phương tiện vận tải, con người cho hoạt động vận tải
đường bộ nội địa tuyến ngắn.

3. Mức độ quan trọng của hoạt động đường bộ nội địa tuyến đường dài (Đà Lạt –
Sân bay Tân Sơn Nhất) đối với khả năng cạnh tranh của Công ty:

Rất quan trọng Quan trọng Ít quan trọng Không quan trọng

Lý do: Như bạn đã biết trong quá trình làm việc, Công ty chúng ta có hai
khách hàng chiến lược tại Đà Lạt, chuyên xuất khẩu hoa và cây giống đi các nước trên
thế giới. Những khách hàng này được Ban Giám đốc thẩm định và cho rằng họ có
tiềm lực phát triển và lượng hàng hóa di chuyển sẽ gia tăng trong những năm sắp tới.
Tuy nhiên với các điều kiện vận chuyển, lưu trữ và mức độ kết nối với các hoạt động
logistics của chúng ta khi hàng hóa xuống đến sân bay Tân Sơn Nhất là rất khắt khe
vì vậy Công ty chúng ta đầu tư nhân lực và vật lực để phục vụ các khách hàng này.
Mặt khác, với lợi thế đã đầu tư về nguồn lực, Ban Giám đốc cũng có kế hoạch tìm kiếm
thêm các khách hàng tương tư. Vì vậy theo tôi đánh giá, hoạt động vận tải đường bộ
nội địa tuyến đường dài có tầm ảnh hưởng quan trọng đến khả năng cạnh tranh của
Công ty.

62
 4. Ông đánh giá như thế nào về năng lực của Công ty trong hoạt động vận tải
đường bộ tuyến đường dài?

Rất có năng lực Có năng lực Ít có năng lực Không có năng lực

Lý do: Tôi chỉ đánh giá Công ty ở mức có năng lực trong hoạt động này, vì
chúng ta mới chỉ có đội xe vận tải gồm 2 chiếc. Chúng ta chưa có bến bãi để bảo quản
và bảo trì xe. So với tương quan các doanh nghiệp khác, đặc biệt là với các doanh nghiệp
nước ngoài, tôi cho rằng chúng ta chỉ mới dừng ở mức có năng lực trong hoạt động này.

Xin cảm ơn ông!

https://prezi.com/zhn6ju6i5gwj/thue-ngoai/

63