BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÀ RỊA – VŨNG TÀU

PHẠM BÁ BẢO

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY

TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN NHÀ MÁY ĐÓNG TÀU
BIỂN HYUNDAI-VINASHIN

LUẬN VĂN THẠC SĨ

BÀ RỊA-VŨNG TÀU, NĂM 2021

 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÀ RỊA – VŨNG TÀU
-------------------------------

PHẠM BÁ BẢO

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY

TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN NHÀ MÁY ĐÓNG TÀU
BIỂN HYUNDAI-VINASHIN

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh

Mã số nghành: 8340101.

Mã số học viên: 18110110.

CÁN BỘ HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. Lâm Thị Hoàng Linh

BÀ RỊA-VŨNG TÀU, Năm 2021

 i

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu,
kết quả nêu trong Luận văn là trung thực và chƣa từng đƣợc ai công bố trong
bất kỳ công trình nào khác. Tôi xin cam đoan rằng mọi thông tin trích dẫn
trong Luận văn đã đƣợc chỉ rõ nguồn gốc.

Học viên thực hiện Luận văn

Phạm Bá Bảo
 ii

LỜI CÁM ƠN

Để hoàn thành đƣợc đề tài này, xin gửi lời cám ơn đến tất cả quý Thầy
Cô thuộc Viện Sau đại học, Trƣờng Đại học Bà Rịa - Vũng Tàu (BVU), đặc
biệt là cán bộ hƣớng dẫn khoa học - TS. Lâm Thị Hoàng Linh đã luôn theo
sát, nhiệt tình và tạo mọi điều kiện giúp đỡ, hƣớng dẫn tôi trong quá trình
thực hiện đề tài.

Đồng thời tôi xin gửi lời cám ơn đến quý cơ quan, các đồng nghiệp tại
Công ty trách nhiệm hữu hạn Nhà máy đóng tàu biển Hyundai-Vinashin đã
nhiệt tình giúp đỡ tôi trong quá trình thu thập số liệu, thông tin; đã quan tâm,
giúp đỡ, chia sẻ động viên để tôi hoàn thành khóa học.

Xin gửi lời cám ơn đến tất cả các quý Thầy Cô, cũng nhƣ các bạn học
viên lớp MBA19K10.
 iii

MỤC LỤC

CHƢƠNG 1. TỔNG QUAN ......................................................................... 1

1.1. Lý do chọn đề tài luận văn ..................................................................... 1

1.2. Mục tiêu nghiên cứu............................................................................... 3

1.3. Câu hỏi nghiên cứu ................................................................................ 3

1.4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu của luận văn .................................... 4

1.5. Phƣơng pháp luận và phƣơng pháp nghiên cứu của luận văn ............... 4

1.6. Ý nghĩa của luận văn .............................................................................. 7

1.7. Kết cấu của luận văn .............................................................................. 8

CHƢƠNG 2. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC .. 9

2.1. Khái niệm nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực ......................... 9

2.2. Một số yếu tố tác động đến hiệu quả quản trị nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp .......................................................................................................... 11

2.2.1. Phân tích công việc ........................................................................... 11

2.2.2. Đào tạo và phát triển ......................................................................... 14

2.2.3 Chế độ đãi ngộ ................................................................................... 16

2.2.4. Đánh giá hiệu quả thực hiện công việc ............................................. 17

2.3. Nghiên cứu kinh nghiệm của một số doanh nghiệp lớn về quản trị nguồn
nhân lực ....................................................................................................... 18

2.4. Tổng quan tình hình nghiên cứu .......................................................... 21

CHƢƠNG 3. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN

LỰC TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN NHÀ MÁY ĐÓNG TÀU
BIỂN HYUNDAI-VINASHIN ................................................................... 24
 iv

3.1. Tổng quan về Công ty trách nhiệm hữu hạn Nhà máy đóng tàu biển
Hyundai-Vinashin ....................................................................................... 24

3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển .................................................... 24

a. Tổng quan về ngành đóng tàu biển của Việt Nam .................................. 24

b. Công ty trách nhiệm hữu hạn Nhà máy đóng tàu biển Hyundai-Vinashin
..................................................................................................................... 27

3.1.2. Về cơ cấu tổ chức phòng ban ............................................................ 31

3.2. Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty trách nhiệm hữu
hạn Nhà máy đóng tàu biển Hyundai-Vinashin .......................................... 34

3.2.1. Về công tác phân tích công việc ....................................................... 34

3.2.2. Về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty .......... 36

3.2.3. Về công tác đãi ngộ, thu hút nguồn nhân lực tại công ty ................. 40

3.2.4. Về hiệu quả sử dụng nhân lực của công ty ....................................... 43

CHƢƠNG 4. GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN NHÀ MÁY
ĐÓNG TÀU BIỂN HYUNDAI-VINASHIN ............................................. 46

4.1. Chính sách/chiến lƣợc phát triển của quản trị nguồn nhân lực tại Công ty
trách nhiệm hữu hạn Nhà máy đóng tàu biển Hyundai-Vinashin............... 46

4.2. Một số giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại Công ty
trách nhiệm hữu hạn Nhà máy đóng tàu biển Hyundai-Vinashin............... 47

4.2.1. Nâng cao chất lƣợng phân tích công việc ......................................... 47

4.2.2. Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty49

4.2.3. Thu hút, hoàn thiện chế độ đãi ngộ nguồn nhân lực ......................... 51

3.2.4. Nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại Công ty .................. 53

CHƢƠNG 5. KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ .............................................. 56

 v

5.1. Kết luận ................................................................................................ 56

5.2. Một số hàm ý quản trị .......................................................................... 56

5.3. Kiến nghị .............................................................................................. 57

5.4. Hạn chế và hƣớng nghiên cứu tiếp theo............................................... 57

5.4.1. Hạn chế.............................................................................................. 57

5.4.2. Hƣớng nghiên cứu tiếp theo .............................................................. 58

TÀI LIỆU THAM KHẢO ........................................................................... 59

PHỤ LỤC 1. BẢNG CÂU HỎI PHỎNG VẤN SÂU ................................ 61

PHỤ LỤC 2. KỊCH BẢN THẢO LUẬN NHÓM ...................................... 63

 vi

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 3.1. Cơ cấu nhân lực của Công ty .......................................................... 31

Bảng 3.2. Thống kê lƣơng theo từng năm của Công ty .................................. 40
 vii

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 3.1. Quang cảnh Công ty TNHH Huyndai-Vinashin ............................. 27

Hình 3.2. Sơ đồ mô tả chính sách kinh doanh năm 2020 ............................... 30

Hình 3.3. Quang cảnh lớp đào tạo tại Công ty ................................................ 38

Hình 3.4. Về việc thực hiện chế độ nghỉ ốm, thai sản, nghỉ dƣỡng sức của
Công ty ............................................................................................................ 43
 1

CHƢƠNG 1. TỔNG QUAN

1.1. Lý do chọn đề tài luận văn

Quản trị nguồn nhân lực có vai trò to lớn đối với hoạt động sản xuất kinh
doanh của một doanh nghiệp, vì mang yếu tố quyết định đến kết quả hoạt
động kinh doanh. Trong bối cảnh hiện nay, quản trị nguồn nhân lực ngày càng
quan trọng bởi sự cạnh tranh diễn ra ngày càng gay gắt và nguồn nhân lực là
yếu tố chiến lƣợc tạo lên lợi thế cạnh tranh cho các doanh nghiệp. Công tác
quản trị nhân lực trong doanh nghiệp tốt thì sẽ tạo ra đƣợc một đội ngũ lao
động nhiệt tình, hăng hái, gắn bó lâu dài với doanh nghiệp. công ty sử dụng
nguồn lực và khả năng của nó sẽ tạo ra một lợi thế cạnh tranh và mang lại giá
trị vƣợt trội. Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp không tự xuất hiện mà có
đƣợc dựa trên rất nhiều vào cách quản trị nguồn nhân lực.

Việt Nam là một trong 10 quốc gia có chỉ số cao nhất về độ dài của bờ
biển ở ba hƣớng Đông, Nam và Tây Nam. Với những đặc điểm đó, chúng ta
vẫn luôn đƣợc xác định là nƣớc có vị trí thuận lợi trong việc phát triển ngành
đóng tàu. Trải qua gần 50 năm phát triển và trƣởng thành, Công nghiệp tàu
thủy Việt Nam đã thực sự trở thành một ngành công nghiệp trọng điểm quốc
gia với một hệ thống các nhà máy đóng tàu lớn nhỏ từ Bắc vào Nam, các nhà
máy liên doanh với nƣớc ngoài. Cùng với đội ngũ cán bộ công nhân viên hết
sức đông đảo trở thành một nguồn nhân lực và trang bị kỹ thuật quan trọng,
thiết yếu của quốc gia. Cùng với đó, dƣới góc độ địa lý, Việt Nam có rất
nhiều điều kiện thuận lợi để phát triển ngành công nghiệp đóng tàu khi chúng
ta có bờ biển dài cùng với vùng đặc quyền kinh tế trên biển Đông rộng hơn 1
triệu km2.

Không chỉ có các điều kiện tự nhiên mà các chính sách của Đảng và Nhà
nƣớc cũng hỗ trợ cho ngành này phát triển. Trong “Chiến lƣợc phát triển bền
 2

vững kinh tế biển Việt Nam đến năm 2030 tầm nhìn đến năm 2045”, Việt
Nam đã xác định kinh tế biển là động lực để lôi kéo, thúc đẩy các vùng kinh
tế khác phát triển. Từ đó tạo sự chuyển biến cơ bản và toàn diện cơ cấu kinh
tế biển theo hƣớng công nghiệp hóa, hiện đại hóa. Bƣớc đi quan trọng để thực
hiện Chiến lƣợc biển là phát triển công nghiệp đóng mới và sửa chữa tàu biển.
Không chỉ vậy, hiện nay, nhu cầu vận chuyển bằng đƣờng biển cũng tăng cao,
nên ngành công nghiệp đóng tàu sẽ có nhiều cơ hội về thị trƣờng.

Với thời đại kỹ thuật số mọi thứ thay đổi trong công nghệ đóng mới và
sửa chữa, ngay cả việc cung ứng vật tƣ cho sản xuất... thì nguồn nhân lực
đóng tàu biển bây giờ không những phải đáp ứng đƣợc về trình độ mà còn
phải cập nhật cả kiến thức. Thực tế cho thấy nguồn nhân lực đang là vấn đề
lớn nếu một thời gian dài không có sản phẩm để thi công thì nhiều trƣờng hợp
nghỉ việc, chuyển việc hoặc ra nƣớc ngoài. Do đó, phải chuẩn bị đƣợc nguồn
nhân lực thật tốt, sẵn sàng thích ứng đƣợc với tiến độ do chủ hàng yêu cầu.

Năm 1996 công ty bắt đầu thành lập và đi vào hoạt động, công ty
Huyndai Vinashin là công ty liên doanh với công ty công nghiệp tàu thủy và
tập đoàn hyundai công nghiệp nặng han quốc. Trải qua 24 năm hình thành và
phát triển, với mục đính hƣớng tới tầm nhìn và định hƣớng công ty trở thành
nhà máy đóng tàu lớn số 1 tại việt nam. Tháng 01/2020 công ty Hyundai
Vinashin chính thức đổi tên thành công ty Hyundai Việt nam. Công ty có
khoảng 5,000 công nhân viên ngƣời Việt Nam và gần 80 chuyên gia kỹ thuật
viên ngƣời Hàn Quốc cùng nhau làm việc. Từ 2008, công ty bắt đầu chuyển
từ sửa chữa hoán cải sang đóng mới, tính đến thời điểm hiện tại công ty đã
bàn giao đƣợc 119 con tàu, đạt doanh thu khoảng 4 tỷ USD. Và hàng năm
đóng góp cho ngân sách nhà nƣớc khoảng 5 triệu USD/năm. Công ty có
những thuận lợi cơ bản trong quản trị nguồn nhân lực nhƣ: Có thâm niên,
kinh nghiệm đóng tàu lâu năm; có sự hỗ trợ của nhiều chuyên gia nƣớc ngoài,
 3

đặc biệt là chuyên gia Hàn Quốc; đội ngũ công nhân viên đoàn kết, vƣợt khó;
trình độ đồng đều ở các bộ phận… Tuy nhiên, quản trị nguồn nhân lực tại
công ty Huyndai Vinashin cũng gặp phải những khó khăn nhƣ nhân sự ngành
đóng tàu khá hạn chế; quản trị nguồn nhân lực ngành đóng tàu có nhiều điểm
đặc thù về vị trí, trình độ…

Công tác quản trị nguồn nhân lực luôn là vấn đề khiến các doanh nghiệp
đau đầu và luôn tìm cách hoàn thiện để không những sử dụng và phát triển
nguồn lực đặc biệt này mà còn làm tăng sự hài lòng của ngƣời lao động trong
doanh nghiệ. Chính vì vậy, “Quản trị nguồn nhân lực tại Công ty trách
nhiệm hữu hạn Nhà máy đóng tàu biển Hyundai-Vinashin” đƣợc chọn là
đề tài nghiên cứu luận văn.

1.2. Mục tiêu nghiên cứu

- Tóm tắt lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực.

- Phân tích & đánh giá thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty
trách nhiệm hữu hạn Nhà máy đóng tàu biển Hyundai-Vinashin.
- Đề xuất các giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại
Công ty trách nhiệm hữu hạn Nhà máy đóng tàu biển Hyundai-
Vinashin.

1.3. Câu hỏi nghiên cứu

- Quản trị nguồn nhân lực là gì?

- Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty trách nhiệm hữu hạn
Nhà máy đóng tàu biển Hyundai-Vinashin nhƣ thế nào?

- Giải pháp nào để nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại Công ty
trách nhiệm hữu hạn Nhà máy đóng tàu biển Hyundai-Vinashin?
 4

1.4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu của luận văn

1.4.1. Đối tượng nghiên cứu

Vấn đề quản trị nguồn nhân lực tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Nhà
máy đóng tàu biển Hyundai-Vinashin.

1.4.2. Phạm vi nghiên cứu

- Phạm vi về nội dung: phân tích công việc, đào tạo và phát triển, chế độ
đãi ngộ & hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại Công ty trách nhiệm hữu hạn
Nhà máy đóng tàu biển Hyundai-Vinashin.

- Phạm vi về thời gian: từ năm 2018 đến 2020.

- Phạm vi về không gian: Công ty trách nhiệm hữu hạn Nhà máy đóng
tàu biển Hyundai-Vinashin.

1.5. Phƣơng pháp luận và phƣơng pháp nghiên cứu của luận văn

1.5.1. Phương pháp phân tích, tổng hợp, đánh giá và nghiên cứu tài
liệu

Đây là nhóm phƣơng pháp đƣợc tác giả vận dụng trong hầu hết các nội
dung của luận văn nhằm mục đích làm sáng tỏ các vấn đề. Trong đó:

Phƣơng pháp đánh giá: đƣợc sử dụng chủ yếu trong chƣơng 2, 3, 4 nhằm
mục đích đánh giá thuận lợi, khó khăn trong quản trị nguồn nhân lực tại Công
ty trách nhiệm hữu hạn Nhà máy đóng tàu biển Hyundai-Vinashin.

Phƣơng pháp nghiên cứu tài liệu: đƣợc sử dụng trong toàn bộ nội dung
của đề tài nhằm khai thác, nghiên cứu nguồn tài liệu có liên quan đến quản trị
nguồn nhân lực tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Nhà máy đóng tàu biển
Hyundai-Vinashin.
 5

1.5.2. Phương pháp phỏng vấn sâu

Phỏng vấn chuyên sâu là một kỹ thuật định tính liên quan đến việc thực
hiện những phỏng vấn cá nhân với một số lƣợng nhỏ các ứng viên nhằm thăm
dò quan điểm, cách nhìn của họ về một ý tƣởng, chƣơng trình, hay một tình
huống nào đó.

Các câu hỏi nghiên cứu sẽ đƣợc thao tác hóa thành các câu hỏi theo dạng
thu thập thông tin. Nhằm mục đích khai thác sâu hơn những thông tin dựa trên
quan điểm, hoàn cảnh khác nhau của mỗi khách thể nghiên cứu, luận văn sử
dụng phƣơng pháp định tính thông qua công cụ phỏng vấn sâu để tìm hiểu các
thông tin liên quan, cần thiết cho đề tài từ đó phân tích và đánh giá hiệu quả
đến quản trị nguồn nhân lực tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Nhà máy đóng
tàu biển Hyundai-Vinashin.

Các tiêu chí phỏng vấn sâu:

Dựa trên mục tiêu cụ thể và sau đó là các câu hỏi nghiên cứu, các tiêu
chí đƣợc sử dụng trong phỏng vấn sâu nhƣ sau:

Các thông tin quá trình làm việc bao gồm: Thâm niên làm việc; vị trí làm
việc; chức vụ.

Thực trạng các nội dung quản trị nguồn nhân lực tại Công ty trách nhiệm
hữu hạn Nhà máy đóng tàu biển Hyundai-Vinashin; ƣu điểm và nhƣợc điểm
của dung quản trị nguồn nhân lực tại Công ty; những cải tiến cần thiết.

Những nội dung đánh giá bao gồm: phân tích công việc, đào tạo và phát
triển, chế độ đãi ngộ & hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại Công ty trách
nhiệm hữu hạn Nhà máy đóng tàu biển Hyundai-Vinashin.

Tần suất đánh giá

Cách thức triển khai đánh giá

 6

Tiêu chuẩn chọn mẫu:

Một số tiêu chí mà đề tài đƣa ra cho nhóm mẫu khảo sát nhƣ sau: (1) Là
nhân viên nam/nữ; (2) Bộ phận phòng ban khác nhau; (3) Có/không có chức
vụ trong công ty; (4) Thâm niên lâu/mới làm việc…

Dung lƣợng mẫu: 15-20 đơn vị mẫu.

Kỹ thuật chọn mẫu: Trong đề tài này, tác giả sử dụng phƣơng pháp
chọn mẫu chỉ tiêu kết hợp với mẫu tăng nhanh. Dựa trên danh sách lao động
của công ty, tác giả đã tiến hành liên hệ để bố trí lịch phỏng vấn. Bên cạnh đó
thì tác giả cũng cố gắng hài hòa về giới tính và số năm công tác của nhân
viên.

Nhƣ vậy, đề tài vận dụng kết hợp các lý thuyết vào từng khía cạnh của
các vấn đề nghiên cứu. Trên cơ sở những lý thuyết này, đề tài khắc họa đƣợc
tƣơng đối đầy đủ bức tranh tổng thể về hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại
Công ty trách nhiệm hữu hạn Nhà máy đóng tàu biển Hyundai-Vinashin.

1.5.3. Phương pháp thảo luận nhóm

Phƣơng pháp thảo luận nhóm (phƣơng pháp phỏng vấn nhóm) đƣợc
xem đƣợc xem là một trong những phƣơng pháp quan trọng trong nghiên cứu
khoa học. Cùng với kết quả từ phƣơng pháp phỏng vấn sâu, thảo luận cho
phép ngƣời tham gia thể hiện ý kiến của họ và thảo luận một cách tích cực để
đƣa ra ý kiến thống nhất cho vấn đề đặt ra. Nếu nhƣ phƣơng pháp phỏng vấn
sâu là để thu thập thông tin/ý kiến đánh giá từ cá nhân thì thảo luận nhóm có
thể thu đƣợc kết quả mang tính đa chiều dƣới nhiều góc độ của tập thể/nhóm.

Vận dụng đặc tính của phƣơng pháp thảo luận nhóm ở trên cùng với kết
quả phỏng vấn sâu, tác giả tiến hành tổ chức buổi thảo luận nhóm lấy ý kiến
chuyên gia cho vấn đề nghiên cứu. Các bƣớc thực hiện nhƣ sau:
 7

Lập danh sách chuyên gia: số lƣợng chuyên gia từ khoảng 6-8 ngƣời
và việc chọn chuyên gia cũng giống nhƣ ở phƣơng pháp phỏng vấn sâu.

Khâu chuẩn bị:

Lập kế hoạch về thời gian và địa điểm;

Chuẩn bị công cụ hƣớng dẫn thảo luận;

Hậu cần và các thiết bị phục vụ cho buổi thảo luận nhóm: phòng họp,
giấy bút ghi chép, giấy khổ lớn để ghi kết quả thảo luận, bút màu và các thẻ
màu để minh họa các ý kiến/kết quả thảo luận, máy ghi âm và ghi hình/chụp
ảnh (nếu cần thiết)…

Tiến trình thực hiện thảo luận nhóm:

Bƣớc 1. Giới thiệu mục đích và nội dung buổi làm việc, giới thiệu các
thành viên tham dự.

Bƣớc 2. Thảo luận: Thời gian tối ƣu cho buổi thảo luận nhóm (phƣơng
pháp phỏng vấn nhóm) là khoảng 60 phút – 180 phút. Nội dung tùy thuộc vào
vấn đề nghiên cứu đề cập tới. Hình thức thảo luận có thể là dƣới dạng các câu
hỏi để các thành viên tham gia thảo luận.

Bƣớc 3: Kết thúc phần thảo luận bằng cách ngƣời điều hành tóm tắt lại
những ý kiến của ngƣời tham gia.

1.6. Ý nghĩa của luận văn

Về lý luận

Tác giả đã hệ thống hóa lý luận về quản trị nguồn nhân lực. Xác định
bản chất của các quan điểm lý luận. Trên cơ sở đó xác lập đƣợc khung lý luận
cơ bản về quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp.

Về thực tiễn
 8

Thông qua nghiên cứu, thu thập số liệu sơ cấp và thứ cấp, luận văn sẽ
đƣa ra bức tranh tổng thể quản trị nguồn nhân lực, chỉ ra những ƣu điểm,
nhƣợc điểm; đánh giá và nguyên nhân gây ra những nhƣợc điểm đó. Đồng
thời phản ánh về hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại Công ty trách nhiệm
hữu hạn Nhà máy đóng tàu biển Hyundai-Vinashin.

1.7. Kết cấu của luận văn

Với mục đích và đối tƣợng, phạm vi, phƣơng pháp nghiên cứu đã đƣợc
xác định, luận văn này dự kiến đƣợc thiết kế thành 5 chƣơng, đi từ lý thuyết
đến thực tiễn, cụ thể nhƣ sau:

Chƣơng 1. Tổng quan

Chƣơng 2. Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực

Chƣơng 3. Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty trách
nhiệm hữu hạn Nhà máy đóng tàu biển Hyundai-Vinashin

Chƣơng 4. Giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại Công
ty trách nhiệm hữu hạn Nhà máy đóng tàu biển Hyundai-Vinashin

Chƣơng 5. Kết luận và kiến nghị

 9

CHƢƠNG 2. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

2.1. Khái niệm nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực

Hiện nay, có nhiều quan điểm khác nhau về nguồn nhân lực. Theo Liên
Hợp quốc (2000) thì “Nguồn nhân lực là tất cả những kiến thức, kỹ năng,
kinh nghiệm, năng lực và tính sáng tạo của con ngƣời có quan hệ tới sự phát
triển của mỗi cá nhân và của đất nƣớc”. Theo nghiên cứu của Nick Moore
(1987): “Nguồn nhân lực cần đƣợc hiểu là số dân và chất lƣợng con ngƣời,
bao gồm cả thể chất và tinh thần, sức khỏe và trí tuệ, năng lực, phẩm chất và
đạo đức của ngƣời lao động”. Theo giáo trình “Nguồn nhân lực” của Nhà xuất
bản Lao động xã hội (2008): “Nguồn nhân lực bao gồm toàn bộ dân cƣ có khả
năng lao động, không phân biệt ngƣời đó đang đƣợc phân bố vào ngành nghề,
lĩnh vực, khu vực nào và có thể coi đây là nguồn nhân lực xã hội”.

Hiểu một cách chung nhất thì nguồn nhân lực là toàn bộ lực lƣợng lao
động xã hội của một quốc gia, trong đó kết tinh truyền thống và kinh nghiệm
lao động sáng tạo của một dân tộc trong lịch sử, đƣợc vận dụng để sản xuất ra
của cải vật chất và tinh thần phục vụ cho nhu cầu hiện tại và tƣơng lai của đất
nƣớc.

Chất lƣợng nguồn nhân lực đƣợc thể hiện ở một số khía cạnh nhƣ:

- Thể lực nguồn nhân lực: Một trong những tiêu chí nói lên chất lƣợng
nguồn nhân lực là tình trạng thể lực của ngƣời lao động, bao gồm các yếu tố
nhƣ chiều cao, cân nặng, sức khỏe. Các yếu tố này phụ thuộc chặt chẽ vào các
điều kiện nhƣ: Mức sống, thu nhập, nghỉ ngơi, chăm sóc y tế và các dịch vụ
khác.

- Trình độ học vấn của nguồn nhân lực: Chỉ tiêu quan trọng nhất để đánh
giá chất lƣợng nguồn nhân lực là trình độ học vấn của ngƣời lao động. Trình
 10

độ học vấn là nền tảng cho việc tiếp thu các kiến thức khoa học kỹ thuật, đào
tạo và tái đào tạo nghề nghiệp.

- Trình độ chuyên môn nghiệp vụ của ngƣời lao động: Là trình độ hiểu
biết, khả năng vận dụng, áp dụng khoa học kĩ thuật tiến bộ về một số chuyên
môn nào đó và hoạt động sản xuất kinh doanh của tổ chức nhằm nâng cao
hiệu quả hoạt động cho tổ chức đó. Trình độ chuyên môn nghiệp vụ của ngƣời
lao động đƣợc thể hiện thông qua cơ cấu lao động đƣợc đào tạo ở các cấp bậc
khác nhau.

Đối với quản trị nguồn nhân lực, có những cách tiếp cận nhƣ sau: Tác
giả Trần Kim Dung (2006) đƣa ra nhận định: Quản trị nguồn nhân lực nghiên
cứu con ngƣời ở tầm vi mô tại các tổ chức hƣớng đến các mục tiêu cơ bản
nhƣ:

- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và
nâng cao tính hiệu quả của tổ chức.

- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân
viên đƣợc phát huy tối đa các năng lực cá nhân, kích thích, động viên, nâng
cao tinh thần trách nhiệm, sự trung thành, tận tâm với công việc.

Quản trị nguồn nhân lực là việc khai thác, sử dụng nguồn nhân lực của
một công ty, tổ chức một cách hợp lý, hiệu quả. Hay theo giáo sƣ Felix Migro
(1998): “Quản trị nguồn nhân lực là một nghệ thuật chọn lựa nhân viên mới
và sử dụng các nhân viên cũ sao cho năng suất và chất lƣợng công việc của
mỗi ngƣời đều đạt mức tối đa có thể”. Theo PGS.TS. Nguyễn Hữu Thân
(2010), quản trị nguồn nhân lực là phối hợp một cách tổng thể các hoạt động
hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo mọi
điều kiện thuận lợi cho nguồn nhân lực thông qua tổ chức, nhằm đạt mục tiêu
chiến lƣợc và định hƣớng viễn cảnh của tổ chức. Đối tƣợng của quản trị nhân
 11

lực là ngƣời lao động với tƣ cách là những cá nhân cán bộ, công nhân viên
trong tổ chức và các vấn đề có liên quan đến họ nhƣ công việc và các quyền
lợi, nghĩa vụ của họ trong tổ chức.

Quản trị nguồn nhân lực là một trong những chức năng quan trọng và cơ
bản của công tác quản trị, bởi con ngƣời là bộ phận nòng cốt, là nguồn lực
quan trọng nhất và cũng chính là trung tâm của sự phát triển của một công ty,
doanh nghiệp. Chính vì vậy, việc thu hút, đào tạo, tuyển dụng, đánh giá, sắp
xếp những có năng lực, phẩm chất phù hợp với vị trí, đồng thời giám sát, lãnh
đạo, đảm bảo phù hợp với luật lao động và việc làm… chính là nhiệm vụ
hàng đầu của những nhà quản trị.

2.2. Một số yếu tố tác động đến hiệu quả quản trị nguồn nhân lực
trong doanh nghiệp

2.2.1. Phân tích công việc

Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm
xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiêm, quyền hạn khi thực
hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực
hiện tốt công việc.

Phân tích công việc cung cấp các thông tin về những yêu cầu, đặc điểm
của công việc, nhƣ các hành động nào cần đƣợc tiến hành thực hiện, thực hiện
nhƣ thế nào và tại sao; các loại máy máy móc trang bị, dụng cụ nào cần thiết
khi thực hiện công việc, các mối quan hệ với cấp trên và với đồng nghiệp
trong thực hiện công việc. Không biết phân tích công việc, nhà quản trị sẽ
không thể tạo ra sự phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận cơ cấu trong doanh
nghiệp, không thể đánh giá chính xác yêu cầu của các công việc, do đó không
thể tuyển dụng đúng nhân viên cho công việc, không thể đánh giá đúng năng
lực thực hiện công việc của nhân viên và do đó, không thể trả lƣơng, kích
 12

thích họ kịp thời, chính xác. Ðặc biệt, phân tích công việc là công cụ rất hữu
hiệu giúp các tổ chức, doanh nghiệp mới thành lập hoặc đang cần có sự cải tổ
hoặc thay đổi về cơ cấu tổ chức, tinh giản biên chế nhằm nâng cao hiệu quả
sản xuất kinh doanh.

Kết quả của phân tích công việc là bảng tiêu chuẩn công việc và bảng
mô tả công việc. Kết quả phân tích công việc có thể đƣợc sử dụng để: Xác
định các nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc. Bảo đảm
thành công hơn trong việc sắp xếp, thuyên chuyển và thăng thƣởng cho nhân
viên. Loại bỏ những bất bình đẳng về mức lƣơng qua việc xác định rõ nhiệm
vụ và trách nhiệm của công việc. Xây dựng mối tƣơng quan của công việc đó
với công việc khác. Tạo cơ sở để cấp quản trị và nhân viên hiểu nhau nhiều
hơn. Xây dựng hệ thống đánh giá công việc, xếp hạng công việc làm cơ sở
cho việc xác định hệ thống tiền lƣơng và mức thù lao cần thiết cho mỗi công
việc. Giảm bớt số ngƣời cần phải thay thế do thiếu hiểu biết về công việc
hoặc trình độ của họ.

Có nhiều phƣơng pháp phân tích công việc khác nhau, tuy nhiên tại
Công ty chú trọng thực hiện một số phƣơng pháp cụ thể nhƣ:

- Phƣơng pháp làm bản câu hỏi: gửi các câu hỏi đến các đối tƣợng có
liên quan đến việc tìm hiểu các thông tin cho việc phân tích công việc. Các
đối tƣợng mà Công ty thƣờng đề nghị họ cung cấp thông tin bao gồm: Ngƣời
đảm nhận công việc; Ngƣời giám sát công việc; Chuyên gia phân tích công
việc; Một nhóm những ngƣời với cùng một chức danh công việc.

Tất nhiên không nhất thiết là tất cả các nhân viên đều phải điền vào bản
câu hỏi. Ngƣời ta có thể chọn một cách ngẫu nhiên cho từng chức danh công
việc. Điều đó giúp chúng ta giảm bớt khối lƣợng thông tin cần xử lý mà vẫn
bảo đảm độ chính xác cho phép. Tất nhiên ta có thể phải xác nhận sự đúng
 13

đắn của các câu trả lời trong giai đoạn quan sát của nghiên cứu này. Trong
bản câu hỏi ngoài những chi tiết cơ bản nhƣ tên tuổi, phòng ban, chức vụ …
ngƣời chịu trách nhiệm mô tả cần phải mô tả toàn bộ nhiệm vụ, mục đích
công việc , khối lƣợng công việc hoặc số sản phẩm …

Cấu trúc câu hỏi gồm: ngoài các câu hỏi về chức năng, nhiệm vụ chính,
trong bảng câu hòi cần thiết phải có những câu hỏi về các nhiệm vụ phụ nhân
viên phải thực hiện thêm tại nơi làm việc. Các câu hỏi xoay quay vấn đề trọng
tâm đƣợc tập trung trả lời và thƣờng kết quả ngắn gọn.

- Phƣơng pháp phỏng vấn:

Phỏng vấn là một cuộc đối thoại có chủ đích. Trong báo chí, đây là một
dạng bài viết theo dạng phóng viên hỏi và nhân vật đƣợc phỏng vấn trả lời.
Phỏng vấn thƣờng đƣợc dùng trong hai trƣờng hợp: thể hiện chân dung nhân
vật hoặc cung cấp thông tin về lĩnh vực mà ngƣời đƣợc phỏng vấn là chuyên
gia hoặc có trách nhiệm trả lời.

Trong quản trị nguồn nhân lực, phƣơng pháp phỏng vấn có thể thực hiện
với từng cá nhân hoặc nhóm nhân viên thực hiện một công việc trong công ty
nhằm thu thập thông tin để đánh giá công việc. Công ty sử dụng phƣơng pháp
phỏng vấn để tiến hành đặt các câu hỏi, tìm ra đáp án để lập thành các bản mô
tả công việc chính xác nhất.

Phƣơng pháp này có ƣu điểm là: cho phép phát hiện thông tin và các mối
quan hệ quan trọng trong công việc; xây dựng tiêu chuẩn, xác định công việc;
làm rõ yêu cầu về chức năng công việc.

Tuy vậy, nhƣợc điểm của phƣơng pháp này là: Ngƣời đƣợc phỏng vấn
có thể cung cấp thông tin sai lệch hoặc không mong muốn trả lời đầy đủ; tốn
thời gian hơn vì phải làm việc với từng cá nhân, nhóm đối tƣợng.
 14

Công ty tiến hành phỏng vấn cần chú ý đến: nghiên cứu công việc, thiết
kế câu hỏi hợp lý, kiểm tra tính chính xác thông tin của ngƣời đƣợc phỏng
vấn, đặt câu hỏi và gợi ý trả lời để tìm ra đáp án mong muốn…

- Phƣơng pháp quan sát:

Phƣơng pháp này đƣợc áp dụng chủ yếu đối với các công việc làm việc
bằng chân tay. Ngƣời phân tích sẽ quan sát toàn bộ quá trình làm việc của
công nhân. Trên cơ sở các tài liệu ghi chép đƣợc từ nơi làm việc tổng hợp lại
để hình thành bản mô tả công việc.

Hạn chế của phƣơng pháp này: Rất tốn thời gian và công sức. Không sử
dụng đƣợc cho những công việc trí óc.

2.2.2. Đào tạo và phát triển

Đào tạo và phát triển là một nội dung quan trọng trong quản trị nguồn
nhân lực. Theo đó, đào tạo đƣợc hiểu là áp dụng những phƣơng pháp và cách
thức khác nhau để nâng cao chất lƣợng nhân viên. Nội dung hƣớng đến đào
tạo là học tập kiến thức, kỹ năng, nghiệp vụ, kỹ thuật…

Đào tạo có vai trò: giúp cho ngƣời lao động nâng cao trình độ, chuyên
môn, hiểu rõ đƣợc công việc mình đang làm, nhiệm vụ và trách nhiệm của
mình với công việc, giúp nâng cao năng suất, hiệu quả thực hiện công việc;
giúp cho ngƣời lao động tiếp thu nhiều kiến thức, kinh nghiệm mới, có cách
nhìn, tƣ duy mới trong công việc, tạo cơ sở cho họ phát huy hết năng lực, tính
sáng tạo trong công việc. Đào tạo nguồn nhân lực thƣờng xuyên giúp cho đội
ngũ lao động trong doanh nghiệp có chất lƣợng cao, chuyên nghiệp, có thể
thích ứng với nhiều vị trí khác nhau, đảm bảo đáp ứng nhu cầu doanh nghiệp
cả trong ngắn và dài hạn để doanh nghiệp hoạt động thuận lợi.
 15

Thông qua hoạt động đào tạo, doanh nghiệp có thể đáp ứng những nhu
cầu, nguyện vọng của ngƣời lao động, giúp cho ngƣời lao động có cơ hội
thăng tiến, phát triển nghề nghiệp, ngƣời lao động sẽ gắn bó hơn với doanh
nghiệp. Đào tạo ngƣời lao động thích ứng với từng giai đoạn, thời kì nhất
định, tạo điều kiện cập nhất đƣợc những tiến bộ kĩ thuật, tiến bộ khoa học
công nghệ, quản lý mới vào doanh nghiệp. Thông qua hoạt động đào tạo,
nâng cao ý thức trách nhiệm trong việc chấp hành nề nếp, kỉ cƣơng trách
nhiệm trong thực hiện công việc, giảm chi phí thời gian và kinh phí trong hoạt
động giám sát thực hiện công việc, nâng cao khả năng tự giám sát.

Phƣơng pháp đào tạo gồm: Đào tạo tại chỗ: Là phƣơng pháp đào tạo do
ngƣời có kinh nghiệm, thâm niên làm việc tại chính doanh nghiệp chỉ dẫn cho
nhân viên mới. Phƣơng thức đào tạo chủ yếu là ngƣời giảng giao tiếp trực tiếp
với học viên, giảng viên trình bày một vấn đề cụ thể trong lớp học hay kiểm
tra các bài tập để đánh giá trình độ, sự hiểu bài của học viên.

Đào tạo dựa trên sự hỗ trợ của ngƣời tƣ vấn: Ngƣời tƣ vấn có thể làm
việc trong hoặc ngoài tổ chức nhƣng rất am hiểu và nắm đƣợc những yêu cầu
cần thiết của vị trí làm việc. Ngƣời tƣ vấn sẽ kịp thời đƣa ra những chỉ dẫn

Bố trí luân chuyển công việc: Là phƣơng pháp đƣợc một số doanh
nghiệp sử dụng đối với một số vị trí, giúp nhân viên có thể nâng cao khả năng
thích ứng cũng nhƣ mở rộng khả năng.

Tham dự các lớp huấn luyện nâng cao tay nghề, nâng cao trình độ, kỹ
năng gắn với công việc…

Tại Công ty thƣờng tập trung các phƣơng pháp đào tạo nhƣ: Đào tạo nhờ
đội ngũ chuyên gia nƣớc ngoài; thuê ngƣời có kinh nghiệm về đào tạo cho
nhân viên; luân chuyển nhân viên đến các bộ phận khác nhau; đào tạo thông
qua việc nâng cao tay nghề gắn với công việc tại nhà máy.
 16

- Định hƣớng đào tạo, bồi dƣỡng, nâng cao chất lƣợng và phát triển nhân
lực: Phát triển là tập trung nâng cao hơn nữa chất lƣợng của nguồn nhân lực.
Chƣơng trình đào tạo thƣờng ấn định và hƣớng đến các mục tiêu ngắn hạn
hơn chƣơng trình phát triển nhân sự. Sau khi tuyển dụng đƣợc nhân sự vào
làm việc tại doanh nghiệp, đào tạo là giải đoạn tiếp theo cần chú trọng. Đào
tạo, bồi dƣỡng nâng cao chất lƣợng nhân lực là hoạt động bảo đảm nhân viên
có các kỹ năng, trình độ cần thiết hoàn thành tốt nhiệm vụ đƣợc giao hoặc có
thể phát triển hơn nữa năng lực cá nhân. Các doanh nghiệp thiết lập chƣơng
trình đào tạo, bồi dƣỡng có thể giúp nhân viên làm quen với doanh nghiệp khi
mới bƣớc vào làm việc. Đối với nhân viên đã làm việc thì đào tạo, bồi dƣỡng
là cơ sở để nâng cao trình độ của họ, gia tăng năng suất lao động của doanh
nghiệp.

2.2.3 Chế độ đãi ngộ

Chế độ đãi ngộ hay còn đƣợc gọi đầy đủ là chế độ đãi ngộ trong doanh
nghiệp hay chế độ đãi ngộ nhân viên chính là hành trình mà doanh nghiệp
chăm lo cho ngƣời lao động về đời sống vật chất lẫn tinh thần, cam kết cho
ngƣời lao động có tinh thần làm việc tốt, giúp họ hoàn thiện đƣợc vai trò mà
công ty giao phó, từ đấy mà ngƣời lao động cùng với doanh nghiệp có thể
hoàn thiện đƣợc mục tiêu chung của doanh nghiệp. Chế độ đãi ngộ có vai trò
nhƣ:

Đối với ngƣời lao động: Đãi ngộ nhân sự tạo điều kiện để họ nâng cao
đời sống vật chất và tinh thần, từ đấy tạo động lực, kích thích ngƣời lao động
làm việc với hiệu quả cao nhất.

Đối với doanh nghiệp: Đãi ngộ nhân sự là điều kiện đủ để nâng cao chất
lƣợng và hiệu quả công việc kinh doanh của tổ chức. Đãi ngộ nhân viên góp
phần duy trì nguồn nhân lực ổn định và chất lƣợng cho công ty. Đãi ngộ nhân
 17

viên giúp tăng cao thành quả các chức năng quản trị nhân sự khác trong doanh
nghiệp

Đối với xã hội: Đãi ngộ nhân viên trong doanh nghiệp giúp giữ đƣợc
nguồn nhân sự ổn định và chất lƣợng cho xã hội.

- Cơ cấu tiền lƣơng, các yếu tố động viên của tiền lƣơng: Lƣơng thƣởng
là vấn đề cần quan tâm hàng đầu khi đi làm nhƣng đó chẳng phải là vấn đề
duy nhất. Ngoài phúc lợi, các chế độ đãi ngộ, phúc lợi cũng cực kì quan trọng
để nhân viên cảm thấy vui vẻ với công việc và gắn bó với cơ quan. Một vài
ngƣời dù mức lƣơng không nhƣ mong muốn tuy nhiên họ vẫn chọn công việc
đấy bởi vì chế độ đãi ngộ tốt.

- Đãi ngộ phải trên cơ sở đánh giá thành tích công tác. Trong công tác
đánh giá cần đổi mới theo hƣớng tập trung vào đánh giá tình hình thực hiện
công việc (quá trình, kết quả, hiệu quả thực hiện công việc) một cách xuyên
suốt, liên tục, đa chiều. Cần đẩy mạnh cải cách chính sách tiền lƣơng và thu
nhập của đội ngũ nhân viên; xây dựng cơ cấu lƣơng 3P (P1 - Position: theo vị
trí chức danh; P2 - Person: theo khung năng lực; P3 - Performance: theo hiệu
quả thực hiện công việc). Bên cạnh đó, cần có nhiều hình thức đãi ngộ phi vật
chất thông qua việc tạo điều kiện, môi trƣờng làm việc thú vị, thúc đẩy sự chủ
động, sáng tạo trong công việc và mở rộng cơ hội thăng tiến.

2.2.4. Đánh giá hiệu quả thực hiện công việc

Đánh giá hiệu quả thực hiện công việc là một hệ thống chính thức duyệt
xét và đánh giá sự hoàn thành công việc của một cá nhân theo định kỳ. Mục
đích của đánh giá hiệu quả thực hiện công việc nhằm:

Đối với doanh nghiệp: giúp doanh nghiệp có đƣợc các thông tin dữ liệu
về năng lực thực hiện công việc và các khả năng tiềm ẩn của nhân viên. Trên
cơ sở đó, doanh nghiệp giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm trong
 18

quá trình làm việc, giúp họ phát triển một cách toàn diện nhằm nâng cao năng
suất lao động; có căn cứ để hoạch định nguồn tài nguyên nhân sự; xây dựng
kế hoạch đào tạo, bồi dƣỡng và phát triển nhân sự; điều chỉnh các hoạt động
quản trị nhân sự cho phù hợp.

Đối với nhân viên: Giúp họ biết đƣợc khả năng hoàn thành công việc và
những sai lầm đã mắc phải trong quá trình làm việc, trên cơ sở đó tự hoàn
thiện mình để có đƣợc cơ hội phát triển và thăng tiến.

Trình tự đánh giá: Xác định các yêu cầu cơ bản của đánh giá: thông
thƣờng các tiêu chí đánh giá có thể suy ra từ bản mô tả công việc bao gồm:
tiêu chuẩn về hành vi và tiêu chuẩn về kết quả thực hiện công việc. Lựa chọn
phƣơng pháp đánh giá thích hợp: một phƣơng pháp đánh giá thích hợp phải:
phù hợp với quan điểm và tính cách của nhà quản trị, với văn hóa doanh
nghiệp, với tính chất công việc và đặc điểm của nhân viên; khai thác đƣợc
chính xác và đầy đủ thành tích của đối tƣợng đánh giá.

Các phƣơng pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc: phƣơng pháp
mức thang điểm, phƣơng pháp xếp hạng, phƣơng pháp ghi chép các vụ việc
quan trọng, phƣơng pháp đánh giá bằng văn bản tƣờng thuật, phƣơng pháp
theo tiêu chuẩn công việc, phƣơng pháp thang điểm đánh giá căn cứ vào hành
vi, phƣơng pháp quản trị bằng mục tiêu.

2.3. Nghiên cứu kinh nghiệm của một số doanh nghiệp lớn về quản
trị nguồn nhân lực

- Kinh nghiệm của Vingroup:

Mặc dù Vingroup không có nhiều liên quan đến ngành đóng tàu biển
song triết lý quản trị nhân lực của tập đoàn này có nhiều điểm có thể học hỏi.
Ví dụ nhƣ:
 19

Đặc biệt chú trọng đến công tác phát triển nguồn nhân lực thông qua việc
triển khai hiệu quả chính sách đào tạo, nâng cao hiểu biết, trình độ nghiệp vụ
cho CBNV. Đào tạo không chỉ với mục đích nâng cao trình độ cho CBNV, để
mỗi thành viên đều trở thành một đại diện xứng đáng của Vingroup trong bất
cứ hoàn cảnh nào mà thông qua hệ thống đào tạo, Vingroup sẽ góp phần vào
việc nâng cao chất lƣợng nhân sự của các doanh nghiệp Việt Nam nói chung.

Công ty trách nhiệm hữu hạn Nhà máy đóng tàu biển Hyundai-Vinashin
có thể áp dụng một số kinh nghiệm nhƣ: Luôn tạo một môi trƣờng làm việc
chuyên nghiệp, hiện đại, phát huy tối đa quyền đƣợc làm việc, cống hiến, phát
triển; triển khai hiệu quả chính sách đào tạo, nâng cao hiểu biết, trình độ
nghiệp vụ cho CBNV.

- Kinh nghiệm của Vinamilk:

Xuất phát từ nhu cầu về nguồn nhân lực có kiến thức chuyên môn cao,
làm chủ đƣợc các công nghệ tiên tiến trên thế giới về ngành sữa, Vinamilk đã
kiên trì đầu tƣ đào tạo, phát triển để xây dựng lực lƣợng các chuyên gia trẻ
trong nhiều lĩnh vực quan trọng nhƣ: Công nghệ chế biến sữa và các sản
phẩm từ sữa, Kiểm định thú y- Dịch tễ, Tự động hoá dây chuyền công nghệ
và sản xuất... Đó chính là xuất phát điểm của chƣơng trình “Học bổng du học
tại Nga toàn phần dành cho các sinh viên xuất sắc” đã đƣợc Vinamilk tâm
huyết thực hiện từ năm 2002.

Ngoài các hoạt động đào tạo, các Quản trị viên tập sự (Management
Trainee – MT) cũng là một chƣơng trình khá phổ biến đƣợc nhiều doanh
nghiệp lựa chọn để phát triển đội ngũ quản lý. Điểm cốt lõi của chƣơng trình
này là sàng lọc đƣợc “chất” hơn là lấy “lƣợng”, làm sao để tuyển chọn đƣợc
ứng viên xuất sắc nhất, đảm đƣơng vị trí quản lý và am hiểu về công ty.
 20

“Mở cửa” để sinh viên tìm hiểu về công ty cũng là một trong nhiều cách
giúp doanh nghiệp tiếp cận và truyền cảm hứng cho thế hệ trẻ. Các chƣơng
trình này còn giúp truyền tải đến ngƣời trẻ về văn hóa doanh nghiệp - một yếu
tố quan trọng để thu hút các nhân sự tài năng của thế hệ Y.

Công ty trách nhiệm hữu hạn Nhà máy đóng tàu biển Hyundai-Vinashin
có thể áp dụng một số kinh nghiệm nhƣ: “Mở cửa” để sinh viên tìm hiểu về
công ty cũng là một trong nhiều cách giúp doanh nghiệp tiếp cận và truyền
cảm hứng cho thế hệ trẻ; phát triển đội ngũ quản lý.

- Kinh nghiệm của FPT:

Tại FPT, các lãnh đạo cấp cao nhất trực tiếp định hƣớng cho hoạt động
đào tạo và phát triển của toàn Tập đoàn. Chủ tịch FPT Trƣơng Gia Bình là
ngƣời sáng tạo ra môn FPT Way và thành lập lập Học viện Lãnh đạo FPT.

FPT đã tạo ra lớp lớp “sƣ phụ” là các cán bộ lãnh đạo đi trƣớc, truyền
thụ kinh nghiệm làm việc, kinh nghiệm sống cho hàng ngàn “đệ tử” đi sau.
Mỗi “đệ tử”sau đó trở thành chuyên gia trong lĩnh vực của mình và sẽ trở
thành “sƣ phụ” với trách nhiệm dẫn dắt ít nhất là 3 đệ tử trẻ kế cận. Cách thức
đào tạo này đã khuyến khích việc học và tự đào tạo không những của các đệ
tử mà còn cả sƣ phụ.

Thƣờng xuyên tổ chức đào tạo cập nhật những xu hƣớng công nghệ mới,
đào tạo thi chứng chỉ của những hãng công nghệ hàng đầu để đội ngũ công
nghệ nâng cao trình độ và khả năng sáng tạo.

Đào tạo, bồi dƣỡng kỹ năng chuyên môn Định kỳ hàng năm, nhân viên
đƣợc đào tạo nâng cao về kiến thức chuyên môn, kỹ năng nghiệp vụ để đáp
ứng nhu cầu công việc.
 21

Công ty trách nhiệm hữu hạn Nhà máy đóng tàu biển Hyundai-Vinashin
có thể áp dụng một số kinh nghiệm nhƣ: Thƣờng xuyên tổ chức đào tạo cập
nhật những xu hƣớng công nghệ mới; đào tạo nâng cao về kiến thức chuyên
môn, kỹ năng nghiệp vụ hàng năm để đáp ứng nhu cầu công việc.

- Kinh nghiệm của Vietnam Airline:

VNA là hãng hàng không quốc gia, là ngƣời đi đầu trong ngành hàng
không, đây là thuận lợi nhƣng cũng có không ít khó khăn và áp lực khi giữ
trách nhiệm phát triển ngành. Để bảo vệ hãng thì việc đẩy mạnh phối hợp với
các bộ ngành, các nơi, mở ra thật nhiều trƣờng đào tạo để xã hội có nguồn
nhân lực dồi dào là rất cần thiết. Khi xã hội có nhiều nhân lực đủ mạnh thì
ngành hàng không sẽ phát triển lên một tầm cao mới, đặc biệt là trong khi
nguồn nhân lực còn hạn chế nhƣ hiện nay.

Đơn vị này luôn cố gắng đào tạo ngƣời tài và có tâm cống hiến nhƣng
vẫn luôn tạo điều kiện nếu họ muốn phát triển bản thân ở môi trƣờng mới. Tại
VNA, nhân viên có thể chƣa đƣợc đãi ngộ tốt nhất nhƣng họ vẫn gắn bó lâu
dài vì tìm thấy những trải nghiệm thú vị.

Công ty trách nhiệm hữu hạn Nhà máy đóng tàu biển Hyundai-Vinashin
có thể áp dụng một số kinh nghiệm nhƣ: đẩy mạnh phối hợp với các đơn vị để
mở khóa đào tạo, bồi dƣỡng; xây dựng mức đãi ngộ xứng đáng cho nhân viên.

2.4. Tổng quan tình hình nghiên cứu

Hiện nay, quản trị nguồn nhân lực là lĩnh vực nghiên cứu đƣợc rất nhiều
học giả chú trọng, ở Việt Nam có thể kể đến:

- Quản trị nguồn nhân lực của tác giả John Ivancevich, NXB. Tổng hợp
Thành phố Hồ Chí Minh. Cuốn sách nhấn mạnh đến yếu tố con ngƣời trong
các môi trƣờng làm việc và mối quan tâm của nó là, làm sao cho nhân sự
 22

trong công ty đều cảm thấy hạnh phúc và sung túc. Ấn bản này tập trung vào
các giám đốc và các lãnh đạo chịu trách nhiệm tối ƣu hóa hoạt động và hành
động đúng đạo đức; các lao động (bao gồm các kỹ sƣ, thƣ ký, lập trình viên
máy tính, nhà thiết kế, thợ máy, nhà hóa học, giáo viên, y tá…) thực thi công
việc; và các chuyên gia nhân sự tƣ vấn, giúp đỡ và hỗ trợ các giám đốc và
những ngƣời lao động không thuộc cấp quản lý trong công việc của họ.

- Nghệ thuật quản lý nhân sự của tác giả Lê Tiến Thành, NXB. Thanh
Hóa. Là ngƣời lãnh đạo, muốn quản lý thành công và hiệu quả, phải có niềm
tin kiên định và phƣơng pháp rõ ràng trong nguyên tắc quản lý. Chỉ có nắm
bắt đƣợc vấn đề cốt lõi của việc quản lý, biết phát hiện tài năng và cách dùng
ngƣời, bồi dƣỡng tính tự giác và tính độc lập cho nhân viên, dẫn dắt họ tích
cực, trƣởng thành, tạo điều kiện để họ phát triển sở trƣờng thì mới phát huy
hết hiệu quả trong công việc. Cuốn sách trình bày dễ hiểu những điểm quan
yếu nhất trong phƣơng pháp quản lý nhân sự: biết cách ra lệnh, chọn giải
pháp, chỉ đạo, giải quyết trở ngại, đề xuất thƣởng phạt, khích lệ nhân viên…
kèm theo những ví dụ cụ thể thƣờng xảy ra hằng ngày trong thực tế. Vận
dụng tinh tế, đúng lúc những phƣơng pháp này, xem nhƣ bạn đã nắm đƣợc bí
quyết quản lý, sẽ dễ dàng tạo nên sự thành công cho cá nhân lẫn doanh
nghiệp.

- Phương pháp quản lý nhân sự trong công ty của Edward Peppitt, NXB.
Hải Phòng. Không một ông chủ nào tìm kiếm một sự giữ lại toàn bộ. Hầu hết
các trƣờng hợp, điều này là một vấn đề nghiêm trọng nhƣ thay đổi toàn bộ.
Chính sự khéo léo mới cho phép một mức độ quản lý đƣợc về thay đổi nhân
viên để đƣa một luồng máu mới vào tổ chức trong lúc đó lại phải nổ lực để
duy trì các lao động chủ chốt, những ngƣời tạo ra một sự khác biết và đƣa lại
hiệu quả theo yêu cầu của bạn.
 23

Cuốn sách này giúp bạn nhận định đƣợc các lao động chủ chốt của bạn,
và đặt ra các chiến lƣợc sẽ cải thiện lớn lao cơ hội để giữ họ lại trong tổ chức
của bạn.

- Quản trị nguồn nhân lực của PGS.TS. Trần Kim Dung, NXB. Tổng
hợp Thành phố Hồ Chí Minh. Cuốn sách là công trình nghiên cứu tƣơng đối
phổ quát vấn đề lý luận của quản trị nguồn nhân lực. Đây là tài liệu có giá trị
tham khảo quan trọng khi thực hiện đề tài luận văn.

Ngoài ra, đã có những luận văn nghiên cứu về quản trị nguồn nhân lực
tại các cơ quan, doanh nghiệp, địa phƣơng. Tuy nhiên, hiện chƣa có công
trình nào nghiên cứu chuyên sâu về “Ảnh hưởng của thực tiễn quản trị
nguồn nhân lực tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Nhà máy đóng tàu biển
Hyundai-Vinashin”.

TÓM TẮT CHƢƠNG 2:

Trong chƣơng 2, tác giả đã xây dựng khung phân tích cho chủ đề
nghiên cứu thông qua việc diễn giải các khái niệm về Quản trị nguồn nhân lực
và các phƣơng pháp quản trị nguồn nhân lực. Tác giả đồng thời giới thiệu một
số yếu tố tác động đến công tác quản trị nguồn nhân lực tại loại hình tổ chức
là doanh nghiệp, bao gồm các yếu tố: Phân tích công việc; Đào tạo và phát
triển; Chế độ đãi ngộ; và Hiệu quả sử dụng nhân lực.
 24

CHƢƠNG 3. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN

LỰC TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN NHÀ MÁY ĐÓNG
TÀU BIỂN HYUNDAI-VINASHIN

3.1. Tổng quan về Công ty trách nhiệm hữu hạn Nhà máy đóng tàu
biển Hyundai-Vinashin

3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển

a. Tổng quan về ngành đóng tàu biển của Việt Nam

Từ những năm 1950 đến đầu thế kỷ 21, Nhật Bản và Hàn Quốc là hai
nƣớc đứng đầu trong phát triển công nghiệp đóng tàu biển, nhƣng năm 2010,
Trung Quốc đã vƣợt Hàn Quốc để vƣơn lên vị trí đầu bảng.

Tuy nhiên, trong bối cảnh kinh tế toàn cầu đang có nguy cơ giảm tốc,
ngành đóng tàu thế giới đang đối mặt với tình hình không mấy khả quan, với
sự cạnh tranh khốc liệt trong lúc lợi nhuận giảm sút, và các doanh nghiệp
Trung Quốc không phải là ngoại lệ. Chính vì vậy, Hiệp hội ngành đóng tàu
Trung Quốc cho rằng lĩnh vực đóng tàu nƣớc này cần nỗ lực hơn nữa để nâng
cao khả năng cạnh tranh và sinh lời. Các công ty đóng tàu Trung Quốc nên
nắm bắt cơ hội từ xu hƣớng mở cửa hơn nữa của ngành này, tăng cƣờng đầu
tƣ cho hoạt động nghiên cứu và phát triển để đạt đƣợc những đột phá về mặt
công nghệ, cũng nhƣ dốc sức vào việc phát triển các loại tàu chở khí tự nhiên
hóa lỏng.

Trong Chiến lƣợc Biển Việt Nam đến năm 2020, công nghiệp đóng tàu
là một trong hai trụ cột quan trọng nhất của ngành kinh tế hàng hải, lĩnh vực
đƣợc kỳ vọng sẽ đứng thứ hai về đóng góp cho ngân sách nhà nƣớc, sau dầu
khí và vƣơn lên đứng thứ nhất sau năm 2020. Trên bình diện quốc tế, năm
2004 đƣợc coi là năm đỉnh cao của vận tải biển thế giới. Trong gần 3 thập kỷ
qua, chƣa bao giờ, doanh thu, lợi nhuận của các hãng vận tải lại cao đến thế.
 25

Theo thống kê của Tạp chí “American Shipper”, lợi nhuận kinh doanh của 18
hãng tàu lớn nhất thế giới đạt 12,1 tỷ USD, gấp 2 lần năm 2003 và gấp 7 lần
năm 2002. Để tối đa hóa lợi nhuận, các chủ tàu lớn trên thế giới đua nhau
đóng thêm tàu mới với quy mô cỡ tàu, năng lực chuyên chở ngày càng tăng.
Trong bối cảnh đang có một sự chuyển dịch quốc tế ngành đóng tàu từ các
nƣớc phát triển sang các nƣớc đang phát triển, dù chỉ có duy nhất lợi thế nhân
công rẻ, ngành đóng tàu Việt Nam vẫn đƣợc hƣởng lợi.

Điểm nhấn có ý nghĩa quyết định tới sự phát triển của cả ngành này là
Đề án Điều chỉnh phát triển Tổng công ty Công nghiệp Tàu thủy Việt Nam
giai đoạn 2005 – 2010 và định hƣớng đến năm 2015 đƣợc Thủ tƣớng Chính
phủ thông qua tại Quyết định số 1106/QĐ-TTg ngày 18/10/2005. Lần đầu
tiên, ngành công nghiệp đóng tàu đƣợc xác định là lĩnh vực kinh tế trọng điểm
với mục tiêu đƣa Việt Nam trở thành quốc gia đóng tàu mạnh trong khu vực
và thế giới.

Vị thế “quả đấm thép” của ngành công nghiệp đóng tàu tiếp tục đƣợc
tái khẳng định tại Nghị quyết số 09-NQ/TW ngày 09/2/2007 của Hội nghị
Trung ƣơng 4 (Khóa X) về Chiến lƣợc Biển Việt Nam đến năm 2020. Theo
đó, ngành kinh tế hàng hải đƣợc ƣu tiên thứ hai trong thứ tự phát triển kinh tế
biển, chỉ đứng sau khai thác, chế biến dầu khí; đứng trƣớc khai thác và chế
biến hải sản; du lịch biển và kinh tế hải đảo; xây dựng các khu kinh tế, các
khu công nghiệp tập trung và khu chế xuất ven biển gắn với phát triển các khu
đô thị ven biển.

Tại Thông báo số 188-TB/TW ngày 7/10/2008 của Ban Bí thƣ, ngành
kinh tế hàng hải cũng đƣợc yêu cầu tập trung đầu tƣ xây dựng nhanh một số
cảng biển hiện đại, đồng thời phát triển đồng bộ kết cấu hạ tầng sau cảng, xây
dựng các nhà máy đóng tàu và sửa chữa tàu biển, phát triển nhanh, mạnh đội
tàu biển Việt Nam theo quy hoạch đã đƣợc phê duyệt.
 26

“Lịch sử hàng hải thế giới ghi nhận không một quốc gia nào có thể phát
triển một đội thƣơng thuyền mạnh bằng việc đi mua, thuê tàu. Chính vì vậy,
ngành đóng tàu cần phải đi tiên phong trong phát triển kinh tế biển”, ông
Trịnh Xƣơng, nguyên Viện trƣởng Viện Khoa học tàu thủy Việt Nam khẳng
định.

Có thể nói thế giới hàng hải, bao gồm các tập đoàn các quốc gia hàng
hải trên thế giới đã và đang quan tâm tới Việt Nam vì hai lý do. Trƣớc hết vì
Việt Nam là thị trƣờng tiêu thụ thiết bị hàng hải và tàu thuyền lớn. Thứ hai,
Việt Nam cũng là một quốc gia sản xuất và đóng tàu, cũng có một bề dày lịch
sử và lực lƣợng lao động dồi dào, giá nhân công tƣơng đối thấp và đó cũng là
lực lƣợng lao động ham học. Tuy còn có nhiều vấn đề cần cố gắng rèn luyện
nhƣng đó là lực lƣợng lao động trẻ và đáng kể nên thế giới rất quan tâm lĩnh
vực đóng tàu của Việt Nam.

Bản chất của công nghiệp đóng tàu là một ngành công nghiệp lắp ráp
tổng thành. Thế giới đã phân công rồi, ví dụ nhƣ nhắc đến thiết bị hàng hải,
thiết bị điện tử... đã có những thƣơng hiệu trên thế giới. Bên cạnh đó, các
quốc gia hàng hải đầu tƣ vào công nghiệp đóng tàu, để nền công nghiệp này
lôi kéo công nghiệp phụ trợ lên. Việt Nam trong quá khứ đã mơ tƣởng thấy
điều đó, nhƣng đây là một bài toán phải cân nhắc. Cách đây 10 năm, Nhà
nƣớc đầu tƣ để Vinashin đóng tàu lớn từ 57- 100 nghìn tấn, cho Vinashin lập
nhà máy phụ trợ nhƣ nhà máy sơn, nhà máy thiết bị điện..., sự hình thành đó
không xuất phát từ yêu cầu của thị trƣờng. Ý tƣởng kéo công nghiệp phụ trợ
là rất cần thiết, muốn nhƣ thế phải hình thành khu hợp tác, phải phát triển khu
vực tƣ nhân, chứ không thể vì ý chí của Nhà nƣớc. Để phát triển ngành công
nghiệp đóng tàu, cần nỗ lực để thực hiện thành công Kế hoạch hành động
phát triển ngành công nghiệp đóng tàu thực hiện Chiến lƣợc công nghiệp hóa
của Việt Nam trong khuôn khổ hợp tác Việt Nam – Nhật Bản hƣớng đến năm
 27

2020, tầm nhìn 2030. Chúng tôi cũng cho rằng, Việt Nam cần cải cách mạnh
mẽ và tạo cơ chế phù hợp để khuyến khích các thành phần kinh tế tham gia
vào đầu tƣ, phát triển ngành công nghiệp đóng tàu và ngành công nghiệp phụ
trợ chế tạo vật liệu, máy và trang thiết bị sử dụng cho ngành đóng tàu. Bên
cạnh đó, cần tạo điều kiện và cơ chế cho các tổ chức, cá nhân thúc đẩy nghiên
cứu – phát triển trong lĩnh vực đóng tàu, tập trung vào các loại tàu chuyên
dùng, công dụng đặc biệt mà Việt Nam có thế mạnh. Ngoài ra, cần tăng
cƣờng hợp tác quốc tế trong lĩnh vực hàng hải và công nghiệp tàu thủy để chủ
động học hỏi kinh nghiệm, chuyển giao công nghệ mới.
b. Công ty trách nhiệm hữu hạn Nhà máy đóng tàu biển Hyundai-
Vinashin

Hình 3.1. Quang cảnh Công ty TNHH Huyndai-Vinashin

[Nguồn: Công ty TNHH Huyndai-Vinashin]

 28

Năm 1996 công ty bắt đầu thành lập và đi vào hoạt động, công ty
Huyndai Vinashin là công ty liên doanh với công ty công nghiệp tàu thủy và
tập đoàn hyundai công nghiệp nặng hàn quốc. Trải qua 24 năm hình thành và
phát triển, với mục đính hƣớng tới tầm nhìn và định hƣớng công ty trở thành
nhà máy đóng tàu lớn số 1 tại việt nam. Tháng 01/2020 công ty Hyundai
Vinashin chính thức đổi tên thành công ty Hyundai Việt nam.

Công ty có khoảng 5,000 công nhân viên ngƣời Việt Nam và gần 80
chuyên gia kỹ thuật viên ngƣời Hàn Quốc cùng nhau làm việc. Từ 2008, công
ty bắt đầu chuyển từ sửa chữa hoán cải sang đóng mới, tính đến thời điểm
hiện tại công ty đã bàn giao đƣợc 119 con tàu, đạt doanh thu khoảng 4 tỷ
USD. Và hàng năm đóng góp cho ngân sách nhà nƣớc khoãng 5 triệu
USD/năm.

Công ty có tổng diện tích khoãng 294 hecta, trong đó các khu nhà xƣởng
chiếm khoãng 123 hecta. Diện tích mặt biển là 171 hecta. Công ty có 3 cơ sở
chính thứ nhất là ụ khô , thứ 2 là cầu cảng và thứ 3 cẩu để phục vụ cho nhu
cầu sản xuất

- Ụ Khô: (nhà máy có 2 ụ khô)

- Cầu cảng: có tổng chiều dài là 1,350m

- Cẩu: có tổng 10 cẩu để hỗ trợ trong công việc.

Giai đoạn đầu tiên là giai đoạn chế tạo các block và lắp ráp các thiết bị
lên block. ( ở giai đoạn này ta sẽ tiến hành sử lí làm sạch bề mặt thép sau đó
sẽ đem đi cắt rồi ráp lại thành các khối block , sau khi hình thành các khối
block sẽ tiến hành lắp các thiết bị nhƣ ống, van lên block.). Và sau đó sẽ
chuyển qua giai đoạn thứ 2 là làm việc việc dƣới ụ khô (các block sẽ đƣợc thả
xuống ụ khô và nối , hàn lại để tạo thành hình con tàu, sau khi hoàn thành
hình con tàu thì đến thời gian đã định và đủ tiêu chuẩn nổi dock thì tàu bắt
đầu nổi dock và chuyển qua giai đoạn cuối cùng là làm việc ngoài cầu cảng.
 29

Tàu đƣợc kéo ra cầu cảng và đƣợc neo ở đấy để tiếp tục hoàn thiện các công
việc còn lại, sau khi hoàn tất sẽ tiến hành cho tàu đi thử biển, nhằm để kiểm
tra sự vận hành máy móc cũng nhƣ trang thiết bị của tàu ngoài biển. Sau đó
giai đoạn cuối cùng là bàn giao tàu cho chủ tàu).

Khu xử lí tấm thép.

- Thép đƣợc nhập từ nƣớc ngoài trở về sẽ đƣợc đặt ở đây để tiến hành xử
lí bề mặt thép. Năm 2019 thì công ty đã nhập thép từ hàn quốc khoẵng 57%,
NB 32%, TQ 11%. Nhƣng năm nay công ty đã nhập chủ yếu từ hàn quốc là
84% và NB là 16%. Năng lực xử lí là 300 tấn / ngày. Với tốc độ băng chuyển
6m/phút.

Khu lắp ráp và cắt thép tắm.

- Diện tích khu này khoảng 20.000m. ở đây đƣợc bố trí 2 cẩu để hổ trợ là
cẩu 5 tấn và cẩu 30 tấn.

- Năng lực lắp ráp thép tấm 6 tấm/ ngày.

- Còn năng lực cắt thép khoãng 412 tấm/ ngày. Bên trong đƣợc bố trí 14
máy cắt thép tự động ( mỗi máy cắt thép có khả năng cắt khoảng 17 tấm/
ngày. Và còn đƣợc bố trí các máy dập 300,700,1500 tấm. Và các máy hàn tự
động và bán tự động với chất lƣợng đƣờng hàn đáp ứng yêu cầu của chủ tàu.

Khu này gồm có 2 xƣởng, xƣởng asembley 1, và 2. Tổng diện tích

khoảng 900m, đƣợc bố trí 2 cẩu là cẩu 5 tấn 20 tấn. Năng lực sử lí 1 ngày
khoãng 3,5 tấn/ ngày.

Tổng diện tích là 30.000m2.

Ở đây gồm có 3 nhà xƣởng. 2 xƣởng này dùng để chế tạo các block
cong. Còn xƣởng kia chế tạo các block phẳng. Tỉ lệ chế tạo block cong và
phăng là 60/40. Đƣợc bố trí 2 cẩu để hổ trọ là cẩu 20 tấn là cẩu 120 tấn. Năng
lực xử lí khoảng 7 block đơn trên 1 ngày.
 30

Hình 3.2. Sơ đồ mô tả chính sách kinh doanh năm 2020

[Nguồn: Công ty TNHH Huyndai-Vinashin]

 31

3.1.2. Về cơ cấu tổ chức phòng ban

Bảng 3.1. Cơ cấu nhân lực của Công ty

PHÕNG BAN PHÂN BỔ NHÂN LỰC LÀM VIỆC TỔNG

CỘNG
ĐẠI CAO TRUNG THPT THCS
HỌC ĐẲNG CẤP

Kế toán 20 1 21

Kinh doanh 9 2 11

Điện 21 1 40 40 30 132

Thiết kế 36 8 44

Nhân sự 39 2 9 38 59 147

Vỏ lắp ráp 26 5 44 136 206 417

Vỏ chế tạo 19 8 81 210 300 618

Công nghệ thông tin 14 12 4 30

Bảo trì và hỗ trợ 18 40 87 94 239

Vật tƣ 27 8 8 18 15 76

Thiết bị rời 29 2 48 84 117 280

Kế hoạch sản xuất 23 4 5 18 31 81

 32

Sơn 17 3 18 63 120 221

Tiền lắp ráp 21 4 38 86 183 332

Quản lý chất lƣợng 50 7 11 14 6 88

Quản lý an toàn và 6 2 14 17 16 55
sức khỏe

Thử biển và vận 15 10 28 22 21 93

hành

Công đoàn 7 1 8

Tổng cộng 390 84 388 835 1.199 2.896

[Nguồn: Công ty TNHH Huyndai-Vinashin]

Một tổ chức muốn tồn tại và phát triển thì mỗi con ngƣời không thể hành
động riêng lẻ mà cần phối hợp những lỗ lực cá nhân để hƣớng tới những mục
tiêu chung. Quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần cũng nhƣ đảm bảo
cuộc sống an toàn cho xã hội ngày càng đƣợc thực hiện trên quy mô lớn với
tính phức tạp ngày càng cao đòi hỏi phải có sự phân công hợp tác của những
con ngƣời trong tổ chức. Trong sản xuất kinh doanh cũng vậy, mỗi doanh
nghiệp đều thực hiện những mục tiêu nhất định, mà để thực hiện đƣợc các
mục tiêu đó đòi hỏi phải có lực lƣợng điều hành toàn bộ quá trình sản xuất.
Đó chính là lực lƣợng lao động quản lý trong doanh nghiệp và hình thành lên
bộ máy quản lý. Để đảm bảo sự thống nhất trong điều hành sản xuất kinh
doanh thì mỗi doanh nghiệp ít nhất phải có một thủ trƣởng trực tiếp chỉ đạo
lực lƣợng quản lý để thực hiện các nhiệm vụ: bố trí, sắp xếp nhân viên quản
 33

cho phù hợp với từng nhiệm vụ cụ thể nhằm đảm bảo sự phối hợp nhịp nhàng
giữa các thành viên trong tổ chức, nhằm khai thác khả năng chuyên môn sáng
tạo của mỗi thành viên trong việc thực hiện các mục tiêu để thực hiện các
mục tiêu đề ra nhƣ tăng năng suất lao động, hạ giá thành.... Nhƣ vậy, Trong
mỗi doanh nghiệp nếu không có cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý thì không có
một lực lƣợng nào có thể tiến hành nhiệm vụ quản lý, và không có quá trình
sản xuất nào đƣợc thực hiện nếu không có cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý.

Trong Công ty trách nhiệm hữu hạn Nhà máy đóng tàu biển Hyundai-
Vinashin có rất nhiều chức năng quản lý đảm bảo cho quá trình quản lý đƣợc
thực hiện trọn vẹn và không bỏ sót. Để đảm nhiệm hết các chức năng quản lý
đó cần có sự phân công lao động quản lý, thực hiện chuyên môn hoá. Bộ máy
quản lý doanh nghiệp tập hợp những ngƣời có trình độ cao trong doanh
nghiệp. Việc sử dụng hợp lý các kế hoạch lao động của các cán bộ và nhân
viên quản lý, sự phân chia công việc cho nhân viên quản lý phù hợp và có
trình độ thực sự sẽ góp phần hoàn thành nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp.

Căn cứ bảng trên ta thấy, Công ty trách nhiệm hữu hạn Nhà máy đóng
tàu biển Hyundai-Vinashin có 18 phòng, ban, tổng nhân sự là 2.896 ngƣời.
Trong đó, khoảng ½ ngƣời lao động của công ty là lao động chân tay, với
trình độ bằng Trung học cơ sở. Số lƣợng lao động có trình độ đại học là 390
ngƣời.

Nhƣ bất cứ một doanh nghiệp nào, mục tiêu hoạt động lớn nhất của
Công ty cũng là lợi nhuận. Do vậy hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lí ở
Công ty là rất cần thiết, nhất là trong nền kinh tế thị trƣờng cạnh tranh gay gắt
nhƣ hiện nay. Mặt khác sản phẩm của Công ty đòi hỏi phải có tính cạnh tranh
cao trên thị trƣờng cả về chất lƣợng, mẫu mã sản phẩm và tiến độ giao hàng.
Và để đạt đƣợc điều đó thì cơ cấu tổ chức bộ máy quản lí có vai trò rất quan
 34

trọng. Nó là điều kiện đủ quyết định sự thành công của Công ty trên thƣơng
trƣờng.

Cán bộ quản lí của Công ty có trình độ và năng lực rất cao, mà công tác
quản lí là một trong những nhân tố quyết định sự phát triển của hệ thống. Do
vậy để tận dụng tốt nguồn lực sẵn có và để họ làm tốt công việc của mình thì
đòi hỏi phải có một bộ máy quản lí ổn định và thích hợp. Do vậy hoàn thiện
bộ máy quản lí ở Công ty là nhân tố quan trong thực hiện có hiệu quả sản xuất
kinh doanh và không ngừng nâng cao năng suất lao động của Công ty. Mặt
khác đối với một Công ty còn khá non trẻ (thành lập từ năm 1996) đi vào hoạt
động thì việc hình thành và hoàn thiện bộ máy quản lí là việc làm rất cần thiết
và bƣớc đầu quyết định sự hình thành và phát triển cả Công ty trên thƣơng
trƣờng.

3.2. Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty trách
nhiệm hữu hạn Nhà máy đóng tàu biển Hyundai-Vinashin

3.2.1. Về công tác phân tích công việc

Tại Huyndai-Vinashin, việc phân tích làm rõ thực trạng về nhu cầu lao
động của doanh nghiệp và mức độ sử đụng các nghiệp vụ chuyên môn cần
thiết. Nó có ý nghĩa rất lớn cho ta hiểu hơn về nguồn nhân lực hiện tại của
doanh nghiệp và thông qua đó làm cơ sở cho sự dự báo cả về nhu cầu cũng
nhƣ về nguồn cung cấp nhân lực trong tƣơng lai.

Giai đoạn 2015-2020, Công ty đã tiến hành phân tích công việc dựa trên
các trình tự chủ yếu sau:

Thứ nhất, thu thập đầy đủ các thông tin sau đây:

+ Số lƣợng và chất lƣợng lao động của toàn doanh nghiệp cũng nhƣ ở
từng bộ phận phòng ban, tổ sản xuất
 35

+ Số lƣợng nam, nữ và bậc thợ bình quân trong toàn doanh nghiệp cũng
nhƣ ở từng bộ phận của doanh nghiệp.

+ Tháp tuổi và thâm niên công tác của lực lƣợng lao động…

+ Đƣa ra quyết định tăng hoặc giảm nguồn nhân lực

Thứ hai, lựa chọn đối tƣợng thu thập thông tin. Công ty lựa chọn các
nhóm đối tƣợng sau:

+ Cán bộ nam quản lý: 5

+ Cán bộ nữ quản lý: 5

+ Nhân viên nam tại 5 bộ phận khác nhau: 5

+ Nhân viên nữ tại 5 bộ phận khác nhau: 5

Tổng số Nam: 10

Tổng số Nữ: 10

TỔNG: 20

Thứ ba, phƣơng pháp thu thập thông tin:

+ Phƣơng pháp phỏng vấn

+ Phƣơng pháp thảo luận nhóm

Thứ tƣ, tiến hành phỏng vấn

Dựa trên bảng phỏng vấn sâu, ngƣời đƣợc hỏi sẽ trả lời câu hỏi. Theo đó,
nghiên cứu chỉ ra rằng, 80% ngƣời đƣợc hỏi đánh giá Công ty hiện đang hoạt
động đúng hƣớng. Trong đó 72% đánh giá bảng mô tả công việc đã tƣơng đối
sát với thực tế. Tuy nhiên, cũng có một số ý kiến chỉ ra rằng, ở một số bộ
phận trong hệ thống, việc phân tích công việc và giao nhiệm vụ còn chƣa phù
hợp, dẫn đến chồng chéo chức năng.
 36

Tiến hành phỏng vấn sâu còn thu thập đƣợc những khuyến nghị của cán
bộ, nhân viên Công ty, trong đó tập trung vào các thông tin yêu cầu nhƣ: Cải
thiện chế độ, chính sách, môi trƣờng làm việc; tạo điều kiện về môi trƣờng
học tập và đào tạo; áp dụng khoa học công nghệ kỹ thuật máy móc để thay thế
lao động chân tay…

Thứ năm, khảo sát thông tin thảo luận nhóm

Nhóm nghiên cứu lựa chọn nhóm thảo luận gồm từ 4 – 5 ngƣời, cân đối
vị trí và giới tính cũng nhƣ trình độ chuyên môn. 14 câu hỏi thảo luận nhóm
trực tiếp đề cập đến vấn đề quản trị nguồn nhân lực của Công ty. Kết quả khát
sát thu lại đƣợc những thông tin nhƣ sau: Về cơ bản, 90% ý kiến thảo luận
đồng ý với việc Công ty có môi trƣờng làm việc hiệu quả, giữ chân nhân viên;
80% cho rằng chế độ chính sách cơ bản đáp ứng nhu cầu nhân viên; 95% ý
kiến đồng ý về việc trình độ lao động ở mức đáp ứng.

Rất nhiều thông tin thông qua thảo luận nhóm, nhóm nghiên cứu đã xây
dựng và lấy đó làm căn cứ để xây dựng các giải pháp.

3.2.2. Về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty

Hiệu quả của hoạt động sản xuất - kinh doanh của Công ty trách nhiệm
hữu hạn Nhà máy đóng tàu biển Hyundai-Vinashin phụ thuộc vào nhiều yếu
tố, một trong những yếu tố quyết định là chất lƣợng nguồn nhân lực. Nguồn
nhân lực bao gồm cả lao động quản lý và lao động hoạt động trực tiếp và gián
tiếp trong quá trình sản xuất - kinh doanh của doanh nghiệp. Nếu đƣợc đào
tạo cơ bản về kiến thức, giáo dục thƣờng xuyên về đạo đức, kỹ năng nghề
nghiệp cho ngƣời lao động, việc nâng cao năng suất, chất lƣợng, hiệu quả lao
động sẽ đƣợc duy trì và phát triển. Thông qua đào tạo, bồi dƣỡng, ngƣời lao
động hiểu đƣợc bản chất công việc, thành thạo các kỹ năng nghiệp vụ, làm
 37

việc có trách nhiệm, gắn bó với doanh nghiệp và dĩ nhiên hiệu suất lao động
tăng, thu nhập của công nhân ổn định, doanh nghiệp phát triển bền vững.

Thời gian qua, Công ty trách nhiệm hữu hạn Nhà máy đóng tàu biển
Hyundai-Vinashin đã có chính sách rõ ràng về đào tạo nhƣ sau:

– Quan tâm đến kinh phí dành cho đào tạo, có biện pháp làm tăng kinh
phí của doanh nghiệp dành cho đào tạo; có chính sách hợp lý đối với những
ngƣời tham gia đào tạo.

– Luôn có chƣơng trình đào tạo, bồi dƣỡng chuyên môn để nâng cao
nghiệp vụ cho cán bộ quản lý, nâng cao kỹ năng nghề nghiệp cho công nhân.

– Quy định cụ thể và chặt chẽ nhu cầu đào tạo, phải căn cứ vào chiến
lƣợc sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, phù hợp với từng vị trí công việc
và đảm bảo không làm gián đoạn sản xuất.

– Lập kế hoạch đào tạo và dự kiến kinh phí đào tạo.

– Đa dạng hoá các loại hình đào tạo.

– Xây dựng hệ thống đánh giá kết quả đào tạo một cách chi tiết; có biện
pháp đo lƣờng kết quả đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cả về số lƣợng và
chất lƣợng.
 38

Hình 3.3. Quang cảnh lớp đào tạo tại Công ty

[Nguồn: Công ty TNHH Huyndai-Vinashin]

Theo số liệu tổng hợp từ năm 2010 – 2020, trung bình mỗi năm, Công
ty thực hiện các khóa đào tạo sau:

- Khóa đào tạo cơ bản:

Mục đích, ý nghĩa: Khóa đào tạo cơ bản thƣờng đƣợc mở vào những
đợt tuyển dụng nhân viên. Nhân viên ứng tuyển và đƣợc tuyển dụng mặc dù
đã có những kiến thức chuyên môn cần thiết nhƣng cần phải trang bị thêm
kiến thức cơ bản về Công ty để hiểu rõ sự ra đời, mối quan hệ giữa các phòng
ban, văn hóa tổ chức.
 39

Thời gian: Ví dụ trong năm 2018, các khóa đào tạo cơ bản đƣợc tổ
chức trong vòng 7 ngày. Mỗi ngày nhân viên mới sẽ đƣợc trang bị những kiến
thức khác nhau. Ngày cuối cùng của khóa đào tạo, Công ty yêu cầu nhân viên
viết bài thu hoạch.

- Khóa đào tạo chuyên sâu:

Mục đích, ý nghĩa: Không giống nhƣ khóa đào tạo cơ bản, khóa đào tạo
chuyên sâu đƣợc thực hiện có sự chọn lọc và phức tạp nhất định. Đối tƣợng
đƣợc lựa chọn đào tạo chuyên sâu thƣờng là những nhân viên tại bộ phận đặc
thù của công ty. Chẳng hạn nhƣ trong giai đoạn 2015-2020, mỗi năm Công ty
tổ chức 3 khóa đào tạo chuyên sâu do ngƣời đứng lớp là chuyên gia về đóng
tàu biển mời về từ Hàn Quốc. Mỗi khóa gồm 20 nhân viên của các tổ, bộ phận
về sản xuất, lắp ráp tàu của Công ty.

Thời gian tổ chức khóa học chuyên sâu tùy thuộc vào từng thời điểm và
vị trí công việc. Thông thƣờng khóa đào tạo chuyên sâu kéo dài từ 1 – 3
tháng. Cuối mỗi khoa học, giảng viên sẽ tiến hành kiểm tra thông qua công
việc thực tế.

Có thể nhận thấy rằng, trong giai đoạn vừa qua, hiệu quả của các khóa
đào tạo tại Công ty rất rõ nét. Theo đó, đào tạo đƣợc tổ chức tiết kiệm, hiệu
quả, cần thiết và kịp thời. Học viên tham gia khóa đào tạo đã kịp thời trang bị
những kiến thức và kinh nghiệm cần thiết. Trong đó, đào tạo giúp cho ngƣời
lao động hoàn thành nhiệm vụ, Công ty cũng từ đó nâng cao hiệu quả sản
xuất, kinh doanh.
 40

3.2.3. Về công tác đãi ngộ, thu hút nguồn nhân lực tại công ty

Bảng 3.2. Thống kê lƣơng theo từng năm của Công ty

NĂM LƢƠNG NĂM LƢƠNG TRUNG

TRUNG BÌNH BÌNH

2008 3.503.912đ 2014 6.993.722đ

2009 3.638.044đ 2015 7.917.241đ

2010 4.360.779đ 2016 8.990.683đ

2011 5.199.038đ 2017 9.975.271đ

2012 6.184.645đ 2018 11.032.602đ

2013 6.042.732đ 2019 13.947.468đ

[Nguồn: Công ty TNHH Huyndai-Vinashin]

Căn cứ bảng số liệu trên cho thấy, lƣơng của công nhân viên của Công ty
trong những năm vừa qua có sự tăng đều, năm 2013 đã tăng gấp 4 lần so với
năm 2008.

- Việc tính toán lƣơng cho ngƣời lao động dựa vào thời gian làm việc
trên thẻ chấm công, đƣợc đối chiếu với bảng chấm công khi cần thiết.

- Việc tính toán lƣơng dựa trên nguyên tắc chính xác về số liệu, đảm bảo
thời gian trả lƣơng cho ngƣời lao động đúng theo quy định.

- Ngƣời lao động đƣợc nhận phiếu lƣơng chi tiết hàng tháng, đƣợc quyền
đối chiếu với bảng lƣơng tổng do Trƣởng bộ phận trực tiếp giữ (bản copy).
 41

- Tiền lƣơng trả cho ngƣời lao động. Mỗi tháng một lần, vào ngày 05 đến
ngày 10 của tháng. Đối với lƣơng sản phẩm, đƣợc trả làm hai lần (mỗi lần trả
sau khi kết toán số lƣợng vào ngày 15, ngày 30 của tháng, lƣơng sản phẩm
đƣợc trả chấm nhất không quá 7 ngày sau ngày kết toán.

Về chế độ xét nâng lƣơng: Mỗi năm, lãnh đạo Công ty xét nâng lƣơng
cho CNV một lần vào tháng thứ 04 của năm.

Niên hạn và đối tƣợng đƣợc trong diện xét nâng lƣơng: Cán bộ CNV đã
có đủ niên hạn một năm hƣởng ở một mức lƣơng (kể từ ngày xếp lƣơng lần
kế với ngày xét lên lƣơng mới ) với điều kiện hoàn thành tốt nhiệm vụ đƣợc
giao và không vi phạm Nội qui lao động, không bị xử lý kỷ luật từ hình thức
khiển trách bằng vănm bản trở lên. Nếu có vi phạm thì không đƣợc vào diện
xét. Năm sau mới đƣợc xét nâng lƣơng, với điều kiện không tái phạm kỷ luật
lao động.

Việc nâng lƣơng đột xuất thực hiện đối với CNV làm việc tốt, xuất sắc
nhiệm vụ đƣợc giao, do Trƣởng bộ phận đề xuất.

Thủ tục xét nâng lƣơng: Đến, ký xét duyệt nâng lƣơng. Phòng HCNS ra
soát và tổng hợp danh sách Cán bộ CNV đã đủ niên hạn nâng lƣơng. Gởi
danh sách xuống các đơn vị, để tham khảo ý kiến của Lãnh đạo cơ sở. Sau đó,
phòng HCNS lập biểu, trình Ban lãnh đạo Công ty để xét duyệt. Khi đƣợc
duyệt, phòng HCNS thảo Quyết định trình Giám đốc ký chính thức, và mời
CNV có tên đƣợc nâng lƣơng để trao Quyết định. Đối với CNV chƣa đuợc xét
nâng lƣơng thì giải thích để CNV yên tâm.

Mức nâng của mỗi bậc lƣơng từ 10 % - 20 % mức lƣơng hiện tại tuỳ
theo kết quả kinh doanh của công ty trong năm.

Trợ cấp điện thoại: cấp cho CNV thƣờng xuyên công tác ngoài để phục
vụ cho công việc.
 42

Tiền trợ cấp nghỉ việc: Mỗi năm làm việc đƣợc trợ cấp 50% tiền tháng
lƣơng theo tiền lƣơng cơ bản tháng gần nhất.

Tiền trợ cấp nghỉ chờ việc:

Trƣờng hợp phải ngừng chờ việc không do lỗi của ngƣời lao động, Giám
đốc Công Ty sẽ trợ cấp cho ngƣời Lao Động bằng 100 % mức lƣơng quy định
.

Nếu do lỗi của ngƣời lao động thì lúc đó ngƣời lao động không đƣợc trả
lƣơng

Những ngày nghỉ đƣợc hƣởng nguyên lƣơng:

- Nghỉ lễ.

- Bản thân kết hôn: nghỉ 03 ngày .

- Con kết hôn: nghỉ 01 ngày .

- Cha, mẹ chết (kể cả bên chồng, vợ), vợ hoặc chồng , con chết đƣợc
nghỉ 03 ngày.

- Nghỉ phép. Ngƣời lao động thôi việc có đơn xin nghỉ phép mà chƣa
nghỉ phép năm hoặc chƣa đƣợc nghỉ hết số ngày phép năm thì sẽ đƣợc thanh
toán tiền những ngày chƣa nghỉ này. Ngƣời lao động đang trong thời gian thử
việc hoặc chƣa ký HĐLĐ thì chƣa đƣợc hƣởng các chế độ của nhà nƣớc quy
định

Các phúc lợi khác:

- Bản thân ngƣời lao động kết hôn đƣợc mừng 200.000 đồng

- Cha mẹ hai bên, con, chồng, vợ chết đƣợc viếng 200.000 đồng

- Thiên tai, hỏa hoạn đƣợc trợ cấp: 300.000 đồng

 43

- Trợ cấp khó khăn (tùy hoàn cảnh từng ngƣời) Ban Giám Đốc trợ cấp từ
200.000 đến 500.000 đồng / ngƣời .

Hình 3.4. Về việc thực hiện chế độ nghỉ ốm, thai sản, nghỉ dƣỡng sức của
Công ty

[Nguồn: Công ty TNHH Huyndai-Vinashin]

3.2.4. Về hiệu quả sử dụng nhân lực của công ty

Công ty trách nhiệm hữu hạn Nhà máy đóng tàu biển Hyundai-Vinashin
đã có chính sách sử dụng nhân lực hiệu quả nhƣ sau:

– Sắp xếp lại đội ngũ cán bộ quản lý:

+ Tăng cƣờng tuyển dụng lao động mới có trình độ chuyên môn cao.
 44

+ Tạo điều kiện thuận lợi để cán bộ công nhân viên của doanh nghiệp
đƣợc tham gia đào tạo, bồi dƣỡng chuyên môn, nâng cao nghiệp vụ kỹ
thuật….

– Đối với công nhân sản xuất không chỉ tăng về số lƣợng mà chất lƣợng
cũng phải đƣợc tăng lên, đây là yếu tố quan trọng nhất.

– Bố trí lao động làm công tác đúng chuyên ngành đào tạo, phát huy hết
năng lực làm việc của công nhân và cán bộ lãnh đạo, kết hợp với các đơn vị,
bộ phận để làm tốt hơn nữa việc sử dụng sắp xếp, bố trí lao động đảm bảo kết
quả công việc cao nhất.

– Có các chính sách ƣu đãi, đặc biệt là về chính sách tiền lƣơng để thu
hút những lao động có trình độ, chuyên môn kỹ thuật và kinh nghiệm vào làm
việc tại doanh nghiệp.

– Xây dựng bộ máy thống nhất, ổn định.

Nhờ việc thực hiện các hoạt động trên, hiệu quả thực hiện công việc và
kinh doanh của Công ty trong 5 năm qua có lũy kế tăng trƣởng từ 5% trở lên.
Đặc biệt, tỉ lệ lao động xin nghỉ việc giảm theo từng năm. Qua đó, giúp công
ty hình thành nên đội ngũ nhân viên có thâm niên làm việc và kinh nghiệm
đóng tàu biển.

Bên cạnh đó, hiệu quả công việc của Công ty còn thể hiện ở việc nâng
cao kỹ thuật đóng tàu biển. Hàng năm, Công ty luôn nhận thêm ít nhất lũy kế
10% tổng số đơn đặt hàng gia công tàu biển mới, qua đó góp phần bảo đảm
quá trình phát triển và cạnh tranh với các doanh nghiệp cùng ngành.

Hiệu quả công việc của Công ty đƣợc bảo đảm góp phần giúp cho hệ
thống các phòng ban và nhân sự đƣợc vận hành hợp lý. Theo kết quả phỏng
vấn sâu và thảo luận nhóm, đa phần các ý kiến đều đánh giá công tác quản trị
nguồn nhân lực có hiệu quả. 90% ngƣời đƣợc hỏi là những nhân viên tại các
 45

bộ phận đều cho rằng Công ty là môi trƣờng làm việc lý tƣởng, có thể cống
hiến với mức đãi ngộ tăng lên theo hàng năm.

TÓM TẮT CHƢƠNG 3:

Trong chƣơng 3, tác giả đã giới thiệu tổng quan về Công ty TNHH Nhà
máy đóng tàu biển Huyndai-Vinashin bao gồm quá trình hình thành và phát
triển cũng nhƣ cơ cấu tổ chức phòng ban của công ty. Tác giả đồng thời mô tả
thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty Huyndai-Vinashin
xoay quanh 4 yếu tố tác động là: Phân tích công việc; Đào tạo và phát triển;
Chế độ đãi ngộ; và Hiệu quả sử dụng nhân lực của công ty.
 46

CHƢƠNG 4. GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN NHÀ MÁY
ĐÓNG TÀU BIỂN HYUNDAI-VINASHIN
4.1. Chính sách/chiến lƣợc phát triển của quản trị nguồn nhân lực
tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Nhà máy đóng tàu biển Hyundai-
Vinashin

Cuộc Cách mạng công nghiệp 4.0 đang tạo ra sự thay đổi nhanh chóng
trong cách quản lý, điều hành cũng nhƣ quá trình phát triển của doanh nghiệp.
Mặt trái của Cách mạng Công nghiệp 4.0 là có thể phá vỡ thị trƣờng lao động.
Khi tự động hóa đang dần thay thế lao động chân tay trong nền kinh tế, robot
thay thế con ngƣời trong nhiều lĩnh vực, hàng triệu lao động trên thế giới có
thể rơi vào cảnh thất nghiệp. Điều này cũng là một trong những yếu tố tác
động trực tiếp đến xu hƣớng quản trị nguồn nhân lực trong kỷ nguyên số hiện
nay.
i) Xây dựng tổ chức của tƣơng lai: Tốc độ của sự thay đổi và áp lực liên
tiếp trong thời đại 4.0 khiến các chuyên viên nhân sự nhận ra rằng, việc xây
dựng tổ chức của tƣơng lai là một thách thức. Do vậy, cần phải thiết kế lại
một tổ chức mới nhằm tích cực xây dựng các mạng lƣới và hệ sinh thái thuộc
tổ chức, trong đó, sự nhạy bén đóng vai trò trung tâm trong tổ chức của tƣơng
lai.
(ii) Sự nghiệp và học tập luôn song hành cùng nhau: Xu hƣớng này thúc
đẩy các Công ty hƣớng tới những trải nghiệm học tập xuyên suốt, cho phép
nhân viên xây dựng các kỹ năng nhanh chóng, dễ dàng và phù hợp với khả
năng riêng của họ. Khảo sát cho thấy, sự nghiệp và học tập tăng lên vị trí thứ
2 về mức độ quan trọng với 83% các chuyên viên nhận định “quan trọng hoặc
rất quan trọng”.
 47

(iii) Thu hút nhân tài – Tập trung vào kinh nghiệm của ứng viên: Thu hút
nhân tài hiện đã trở thành thử thách quan trọng xếp thứ 3 mà các Công ty phải
đối mặt. Tuy nhiên, quy trình tuyển dụng ứng viên của các Công ty hiện nay
đã thuận tiện và chất lƣợng hơn, thông qua mạng xã hội, số liệu phân tích và
các phần mềm quản trị, Công ty tích hợp khả năng nhận thức để tìm kiếm
nhân sự theo một cách mới; từ đó, quyết định ngƣời sẽ phù hợp với công việc,
đội nhóm và công ty.
(iv) Chú trọng trải nghiệm của nhân viên đối với công ty: Văn hóa Công
ty và sự gắn kết là các yếu tố tạo nên trải nghiệm của nhân viên ở công ty.
Trong kỷ nguyên mới, các Công ty đang chú trọng nâng cao trải nghiệm của
nhân viên, ngay từ lúc tiếp xúc lần đầu giữa ứng viên và nhà tuyển dụng, cho
đến những hoạt động nội bộ, chính sách phúc lợi, thậm chí áp dụng chỉ số đo
lƣờng sự hài lòng của khách hàng cho nhân viên của mình.
(v) Quản lý hiệu quả làm việc: Hiện nay, nhiều công ty đang giảm sự tập
trung vào việc thẩm định, thay vào đó là chú trọng đào tạo và lắng nghe phản
hồi, triển khai những khuôn mẫu làm việc mới trên quy mô lớn hơn. Hƣớng
tiếp cận mới trong quản trị hiệu suất làm việc của Công ty đã góp phần gia
tăng hiệu suất làm việc và thay đổi văn hóa đoàn thể.

4.2. Một số giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại
Công ty trách nhiệm hữu hạn Nhà máy đóng tàu biển Hyundai-Vinashin
4.2.1. Nâng cao chất lượng phân tích công việc

Trong quá trình triển khai thực hiện nghiên cứu và khảo sát, tác giả nhận
thấy để nâng cao chất lƣợng phân tích công việc tại Công ty trách nhiệm hữu
hạn Nhà máy đóng tàu biển Hyundai-Vinashin, Công ty cần chú trọng những
giải pháp nhƣ sau:
- Tập trung xây dựng mẫu thống nhất: Công ty vừa qua đã lựa chọn 20
mẫu cùng với 2 phƣơng pháp là phỏng vấn sâu và thảo luận nhóm. Cơ bản kết
 48

quả đạt đƣợc là tích cực, tuy vậy thời gian tới mẫu khảo sát phải đƣợc thống
nhất và chuẩn hóa hơn. Bộ phận, phòng đảm nhận nhiệm vụ hành chính nhân
sự của Công ty cần xây dựng mẫu chung cho văn bản phân tích công việc
trong Công ty, điều này tạo điều kiện dễ dàng cho việc quản lý tài liệu và so
sánh văn bản phân tích công việc giữa các công việc; có thể thiết kế gộp ba
văn bản phân tích công việc: bản mô tả công việc, bản tiêu chuẩn đối với
ngƣời thực hiện công việc và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc, vào chung
một văn bản có tên là “Bản mô tả công việc”.
- Chú trọng việc huấn luyện cán bộ làm công tác nhân sự, thu thập thông
in. Thực tế qua nghiên cứu vừa qua cho thấy, tại Hyundai-Vinashin, cán bộ
thực hiện thu thập và đánh giá thông tin vẫn còn chƣa thực sự chuyên nghiệp,
đôi lúc còn lúng túng. Để khắc phục hạn chế này, cán bộ phân tích công việc
và các cán bộ tham gia công tác phân tích công việc cần phải đƣợc tập huấn
trƣớc về phƣơng pháp thu thập, áp dụng phƣơng pháp đã chọn để thu thập các
thông tin liên quan đến công việc. Trƣớc khi tiến hành thu thập, cán bộ phân
tích công việc giải thích rõ vai trò, mục đích của công tác phân tích công việc
và việc thu thập thông tin với ngƣời lao động, để nhận đƣợc sự ủng hộ, hợp
tác cung cấp thông tin từ cán bộ nhân viên Công ty. Cán bộ phân tích cần
hƣớng dẫn họ cách thức cung cấp thông tin, gợi ý cán bộ nhân viên trả lời câu
hỏi (nếu cần thiết).
- Phân tích công việc là một trong những công tác quản lý nhân sự do đó
trách nhiệm chính thuộc về phòng Hành chính Nhân sự. Phân tích công việc
là một công tác phức tạp, liên quan tới mọi công việc, mọi ngƣời lao động và
tất cả các phòng, ban trong Hyundai-Vinashin. Công tác này chỉ thực hiện
đƣợc và thực hiện tốt khi có sự phối hợp, cùng tham gia của các phòng, ban
khác trong Công ty, nhƣng vai trò chính phải thuộc về phòng Hành chính
Nhân sự.
 49

- Phải xác định rõ trình tự tiến hành phân tích công việc: Trình tự tiến
hành phân tích công việc ở các đợt khác nhau sẽ khác nhau, Công ty phải xác
định ở mỗi đợt thì phân tích công việc có trình tự thực hiện cụ thể. Định kỳ
phải kiểm tra, rà soát lại tất cả các công việc trong Công ty để kiểm tra sự phù
hợp của các văn bản phân tích công việc với công việc thực tế.
- Chú trọng lƣu giữ hồ sơ tài liệu liên quan đến phân tích công việc. Thời
gian qua, Hyundai-Vinashin đã chú trọng việc phân tích công việc, nhƣng
theo khảo sát cho thấy, công tác lƣu trữ hồ sơ, tài liệu để phục vụ cho tƣơng
lai còn hạn chế, đơn giản, chƣa hiện đại hóa. Bên cạnh đó, Công ty có thể cử
cán bộ nhân sự hành chính đi học, đào tạo tại các cơ sở chuyên sâu về quản trị
nguồn nhân lực để tham khảo và vận dụng mô hình hay.

4.2.2. Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại
Công ty

Một mục tiêu đào tạo tốt cho phép việc đánh giá, chấm điểm công bằng,
việc xác định chƣơng trình đào tạo phù hợp giữa nội dung và mục tiêu sao
cho hiệu quả, khuyến khích ngƣời lao động tự đánh giá vì họ biết họ phải đạt
những gì, đồng thời xua tan những mong đợi không thực tế của ngƣời lao
động, để họ cảm giác đƣợc thực trạng hiện tại, mong muốn đào tạo tốt hơn.
Thông qua việc khảo sát thực trạng, tác giả nhận thấy đào tạo cơ bản và
đào tạo chuyên sâu tại Hyundai-Vinashin đƣợc thực hiện tƣơng đối hiệu quả.
Để bảo đảm và phát huy hiệu quả đào tạo hơn nữa, thời gian tới Công ty cần
chú trọng:
- Xác định mục tiêu đào tạo tại Hyundai-Vinashin theo phƣơng châm
“hiệu quả, thiết thực, rõ ràng, tiết kiệm, có thể đánh giá, đo lƣờng đƣợc”.
- Công ty trƣớc khi thực hiện khóa đào tạo cơ bản và đào tạo chuyên sâu
cần lựa chọn chính xác hơn đối tƣợng đào tạo dựa trên cơ sở:
+ Phù hợp nhu cầu, kế hoạch của khóa đào tạo.
 50

+ Nhu cầu đào tạo và động cơ chính trong nguyện vọng đƣợc đào tạo của
ngƣời lao động.
+ Tác dụng của việc đào tạo với ngƣời lao động: với khóa đào tạo này có
tác dụng gì với công việc hay các mặt khác nhƣ thái độ, tinh thần với ngƣời
lao động không.
+ Khả năng nghề nghiệp từng ngƣời: khả năng học tập và sự sử dụng có
hiệu quả ở mức độ nào của ngƣời lao động trong và sau khóa đào tạo.
- Việc lựa chọn giáo viên cần hƣớng đến lựa chọn những ngƣời phù hợp
nhất với kế hoạch đào tạo. Có thể lựa chọn những ngƣời trong biên chế của
Công ty trách nhiệm hữu hạn Nhà máy đóng tàu biển Hyundai-Vinashin làm
công tác kiêm nhiệm giảng dạy luôn hoặc thuê giáo viên bên ngoài nhƣ giảng
viên của các trƣờng đại học, các trung tâm đào tạo,… Việc lựa chọn giáo viên
trong hay ngoài Công ty phải phụ thuộc vào từng chƣơng trình, nội dung đào
tạo cho phù hợp. Với giáo viên là ngƣời trong Công ty trách nhiệm hữu hạn
Nhà máy đóng tàu biển Hyundai-Vinashin thì am hiểu thực tế tình hình công
ty cụ thể, sát sao, tiết kiệm chi phí. Tuy nhiên kinh nghiệm giảng dạy cũng
nhƣ việc cập nhật thông tin, kiến thức mới không đƣợc tốt, thƣờng xuyên.
Với giáo viên thuê ngoài thì hệ thống kiến thức hoặc kinh nghiệm giảng
dạy, trình độ sƣ phạm tốt hơn, tuy nhiên lại không am hiểu rõ tình hình công
ty, đối tƣợng giảng dạy, tốn kém thêm thời gian và chi phí. Trên thực tế, tùy
tình hình Công ty trách nhiệm hữu hạn Nhà máy đóng tàu biển Hyundai-
Vinashin có thể kết hợp cả giáo viên thuê ngoài với cán bộ có kinh nghiệm
trong công ty để tạo cho ngƣời học nắm đƣợc cả kiến thức mới, áp dụng tốt
trong điều kiện thực tại công ty. Chính vì vậy, giáo viên lựa chọn phải cẩn
thận, có chƣơng trình giảng dạy cụ thể, phải đƣợc tập huấn để nắm rõ mục
tiêu của từng khóa đào tạo.
- Tích cực tuyên truyền và nâng cao nhận thức cho cán bộ, nhân viên
Hyundai-Vinashin về vai trò, tầm quan trọng của công tác đào tạo. Bất kể
 51

khóa học là ngắn hạn hay dài hạn, cơ bản hay chuyên sâu thì cán bộ, nhân
viên phải thực sự chú tâm và đề cao, nỗ lực đạt kết quả tốt nhất. Ngoài ra, cơ
sở đào tạo tại Công ty cũng cần đƣợc cải thiện, chú trọng hiện đại hóa phòng
học và các thiết bị hỗ trợ nhƣ màn chiếu rõ nét hơn, phòng học đƣợc thiết kế
theo dạng hội trƣờng để bảo đảm không khí thoáng mát, âm thanh, ánh sáng
phù hợp với môi trƣờng sƣ phạm; đối với những khóa đào tạo mang tính
chuyên sâu, gắn với việc sản xuất, kinh doanh thì Công ty nên bố trí tăng
thêm dung lƣợng thực hành của ngƣời học tại nhà xƣởng đóng tàu.
- Phát triển và đổi mới nội dung đào tạo tại Hyundai-Vinashin, trong đó
chú trọng rút ngắn lý thuyết, tăng cƣờng thực hành; đổi mới đào tạo trên cơ sở
lấy ngƣời học làm trung tâm, hƣớng đến hiệu quả thực tế của Công ty, góp
phần đem lại năng suất cao hơn trong sản xuất tàu biển.

4.2.3. Thu hút, hoàn thiện chế độ đãi ngộ nguồn nhân lực

- Nâng cao nhận thức về vị trí, vai trò, tầm quan trọng của nhân tài cũng
nhƣ sự cần thiết thực hiện chính sách thu hút, trọng dụng nhân tài để đáp ứng
yêu cầu của sự nghiệp đổi mới. Điều này đòi hỏi Công ty trách nhiệm hữu hạn
Nhà máy đóng tàu biển Hyundai-Vinashin cần tiếp tục đẩy mạnh thu hút,
chăm lo đào tạo, bồi dƣỡng và trọng dụng nhân tài. Đẩy mạnh tuyên truyền
tạo sự đồng thuận về những giá trị và chuẩn mực lành mạnh, trong đó có
những chuẩn mực nhân tài để xã hội tôn vinh và phấn đấu, tránh hiện tƣợng
ganh tị, đố kị ngƣời tài.
- Chính sách thu hút và trọng dụng nhân tài cần đƣợc thực hiện đồng bộ
với các chính sách về kinh tế, văn hóa của Công ty trách nhiệm hữu hạn Nhà
máy đóng tàu biển Hyundai-Vinashin... Trong đó, phải xem giáo dục, đào tạo
là nền tảng, gốc rễ. Nhân tài đƣợc hình thành và phát triển từ nhiều nguồn
khác nhau nhƣng về cơ bản là đào tạo trong hệ thống giáo dục. Đó là nơi hình
thành và phát triển đội ngũ nhân lực khoa học và công nghệ, nhất là các
 52

chuyên gia, nhà quản lý, đội ngũ giảng viên chuyên nghiệp, các kỹ sƣ đầu
ngành, công nhân có tay nghề cao, có đủ năng lực nghiên cứu hoặc làm chủ
công nghệ đƣợc chuyển giao; có khả năng quản lý, đề xuất và tổ chức thực
hiện những giải pháp nhằm giải quyết hiệu quả những vấn đề cơ bản trong
quá trình phát triển của mỗi vùng, miền và cả nƣớc.
- Trong công tác đánh giá cần đổi mới theo hƣớng tập trung vào đánh giá
tình hình thực hiện công việc (quá trình, kết quả, hiệu quả thực hiện công
việc) một cách xuyên suốt, liên tục, đa chiều. Về đãi ngộ, cần đẩy mạnh cải
cách chính sách tiền lƣơng và thu nhập của đội ngũ nhân viên; xây dựng cơ
cấu lƣơng 3P (P1 - Position: theo vị trí chức danh; P2 - Person: theo khung
năng lực; P3 - Performance: theo hiệu quả thực hiện công việc). Bên cạnh đó,
cần có nhiều hình thức đãi ngộ phi vật chất thông qua việc tạo điều kiện, môi
trƣờng làm việc thú vị, thúc đẩy sự chủ động, sáng tạo trong công việc và mở
rộng cơ hội thăng tiến.
- Đội ngũ nhân tài là lực lƣợng tinh hoa, đóng vai trò trung tâm trong xây
dựng và tổ chức thực hiện chính sách, phát triển Công ty trách nhiệm hữu hạn
Nhà máy đóng tàu biển Hyundai-Vinashin. Vì vậy, thu hút và trọng dụng
nhân tài là vấn đề đặc biệt quan trọng. Điều đó hỏi hỏi tầm nhìn, sự quyết liệt
trong chỉ đạo của lãnh đạo Công ty trách nhiệm hữu hạn Nhà máy đóng tàu
biển Hyundai-Vinashin.
- Tạo môi trƣờng làm việc tốt tại Công ty hơn nữa thông qua các nội
dung sau: Thấu hiểu mong muốn của nhân viên, nên dành những khoảng thời
gian để tìm hiểu nhu cầu của nhân viên. Chế độ phúc lợi không chỉ là chế độ
xứng đáng họ nhận đƣợc, mà còn thể hiện sự quan tâm của Hyundai-Vinashin
tới nhân viên.
Cân nhắc chế độ làm việc linh hoạt: Các công ty có chế độ làm việc linh
hoạt chắc chắn sẽ giúp nhân viên nâng cao hiệu suất công việc hơn.
 53

Cam kết chế độ phúc lợi nhất quán và lâu dài: chế độ phúc lợi phải cho
thấy sự công bằng và cam kết lâu dài chứ không phải “mồi nhử” để thu hút
ứng viên.
- Hyundai-Vinashin cần tiếp tục xây dựng môi trƣờng và văn hóa làm
việc tích cực, chuyên nghiệp. Một công ty có văn hóa tích cực và tốt đẹp sẽ
giúp nhân viên hứng thú làm việc và tăng hiệu suất công việc. Văn hóa doanh
nghiệp cũng giúp thu hút nhân tài, đây cũng là nhiệm vụ quan trọng của bộ
phận nhân sự để xây dựng chiến lƣợc phát triển công ty. Cần chú trọng 2 giải
pháp:
Truyền thông nội bộ: dựa vào kênh truyền thông của công ty là cách hiệu
quả nhất. Nhân viên có thể góp ý về văn hóa công ty từ đó giúp công ty có thể
xây dựng đƣợc văn hóa doanh nghiệp tốt đẹp hơn.
Hạn chế giám sát sát sao nhân viên: nhân viên của bạn sẽ không thấy
thoải mái khi bị theo dõi quá khắt khe. Hãy để họ thoải mái cống hiến, miễn
sao không vi phạm và đi quá giới hạn văn hóa công ty.

3.2.4. Nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại Công ty

Hiện nay, chất lƣợng đội ngũ nhà quản trị tại các doanh nghiệp Việt
Nam còn ít kinh nghiệm trong vấn đề kinh doanh với quốc tế. Vì vậy, việc
nâng cao chất lƣợng đội ngũ các nhà quản trị là vô cùng cấp thiết.
Công ty trách nhiệm hữu hạn Nhà máy đóng tàu biển Hyundai-Vinashin
cần tổ chức các cuộc hội thảo nhằm tuyên truyền về vấn đề này tới các nhà
quản trị, giúp họ nhận thức đƣợc tầm quan trọng của trình độ học vấn, ngoại
ngữ, kinh nghiệm quản trị đồng thời khuyến khích họ học tập.
Năng lực quản lý của các nhà quản trị doanh nghiệp Việt Nam hiện nay
còn yếu, chủ yếu chỉ có hiểu biết trong công tác chuyên môn, nghiệp vụ mà
không có nhiều kinh nghiệm về quản lý. Vì vậy, Công ty trách nhiệm hữu hạn
 54

Nhà máy đóng tàu biển Hyundai-Vinashin cần phải xây dựng các khóa đào
tạo nhà quản lý và kêu gọi, khuyến khích các nhà quản trị tham gia.
Xây dựng các chính sách bảo hiểm cho ngƣời lao động, các doanh
nghiệp thƣờng khó mang lại đƣợc sự đảm bảo cho ngƣời lao động nên ngƣời
lao động làm việc tại các doanh nghiệp này thƣờng rất lo lắng bởi nguy cơ
phá sản của doanh nghiệp. Vì thế, Công ty trách nhiệm hữu hạn Nhà máy
đóng tàu biển Hyundai-Vinashin cần có những biện pháp nhằm củng cố và
phát triển chính sách bảo hiểm việc làm, bảo hiểm xã hội cho ngƣời lao động.
Các biện pháp cụ thể bao gồm:
– Tăng số lƣợng lao động tham gia bảo hiểm xã hội bắt buộc, gồm lao
động động trong các doanh nghiệp, trong các cơ sở kinh doanh, ngƣời làm
công ăn lƣơng ở mọi thành phần kinh tế theo quy định của Bộ luật Lao động;
– Nghiên cứu ban hành chính sách bảo hiểm xã hội tự nguyện;
Cần hoàn thiện công tác phân tích và hoạch định nguồn nhân lực. Để tiến
hành hoạch định nguồn nhân lực một cách hợp lý thì trƣớc tiên các doanh
nghiệp cần phải nhìn nhận một cách đúng đắn về thực trạng hoạt động của
nhân viên một cách khách quan và cụ thể.
Công ty trách nhiệm hữu hạn Nhà máy đóng tàu biển Hyundai-Vinashin
cần phải tiến hành điều tra về khối lƣợng công việc cho nhân viên cũng nhƣ
khả năng hoàn thành nhiệm vụ của họ bằng việc xây dựng các bảng đánh giá,
hay các phiếu chấm điểm thƣờng xuyên. Hình thức này nên áp dụng hàng
tháng, nhân viên sẽ tự chấm điểm của mình, đồng thời cán bộ quản lý không
thiên vị.
Một doanh nghiệp muốn hoạt động tốt thì doanh nghiệp đó cần phải có
một nguồn nhân lực chất lƣợng tốt, phù hợp với yêu cầu thực tế của doanh
nghiệp. Để có thể nắm bắt đƣợc điều đó, thì doanh nghiệp nhất thiết phải tiến
hành hoạch định nhu cầu về nguồn nhân lực.
 55

Phòng nhân sự cần làm tốt công tác quản lý hồ sơ nhân viên để đảm bảo
phân công công tác cho phù hợp với khả năng của nhân viên tránh hiện tƣợng
bố trí việc trái ngành nghề không đúng với chuyên môn gây ảnh ảnh hƣởng
đến hiệu quả làm việc. Đây là một nguyên tắc rất quan trọng trong quản trị
nhân sự.
TÓM TẮT CHƢƠNG 4:
Trong chƣơng 4, tác giả đã phân tích xu hƣớng phát triển của công tác
quản trị nguồn nhân lực trong thời kỳ Cách mạng Công nghiệp lần thứ tƣ 4.0
nói chung và tại Công ty TNHH Nhà máy đóng tàu biển Huyndai-Vinashin
nói riêng. Tác giả đồng thời căn cứ vào thực trạng công tác này tại công ty đã
mô tả trong chƣơng 2 để đƣa ra một số giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị
nguồn nhân lực tại công ty Huyndai-Vinashin về: Phân tích công việc; Đào
tạo và phát triển; Chế độ đãi ngộ; và Hiệu quả sử dụng nhân lực của công ty.
 56

CHƢƠNG 5. KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ

5.1. Kết luận

Hiện nay, Công ty trách nhiệm hữu hạn Nhà máy đóng tàu biển
Hyundai-Vinashin có 18 phòng, ban. Trong đó, khoảng ½ ngƣời lao động của
công ty là lao động chân tay, với trình độ trung học phổ thông cơ sở. Số lƣợng
lao động có trình độ đại học là 390 ngƣời. Nhƣ bất cứ một doanh nghiệp nào,
mục tiêu hoạt động lớn nhất của Công ty cũng là lợi nhuận. Do vậy hoàn thiện
cơ cấu tổ chức bộ máy quản lí ở Công ty là rất cần thiết, nhất là trong nền
kinh tế thị trƣờng cạnh tranh gay gắt nhƣ hiện nay. Mặt khác sản phẩm của
Công ty đòi hỏi phải có tính cạnh tranh cao trên thị trƣờng cả về chất lƣợng,
mẫu mã sản phẩm và tiến độ giao hàng. Và để đạt đƣợc điều đó thì cơ cấu tổ
chức bộ máy quản lí có vai trò rất quan trọng. Nó là điều kiện đủ quyết định
sự thành công của Công ty trên thƣơng trƣờng.
Trong thời gian qua, Công ty trách nhiệm hữu hạn Nhà máy đóng tàu
biển Hyundai-Vinashin đã chủ động thực hiện công tác quản trị nguồn nhân
lực. Tuy vậy, bên cạnh những kết quả đạt đƣợc, quản trị nguồn nhân lực ở
Công ty vẫn còn một số khó khăn, hạn chế, ảnh hƣởng đến hiệu quả thực hiện
mục tiêu chung.

5.2. Một số hàm ý quản trị

Kết quả nghiên cứu của đề tài là công cụ quản lý công việc hiệu quả,
toàn diện và giúp cho Hyundai-Vinashin phát triển bền vững:
Là cơ sở để đánh giá kết quả công việc cán bộ nhân viên tại Hyundai-
Vinashin; Trả thƣởng theo kết quả công việc cho cán bộ nhân viên, bảo đảm
Công ty hoạt động theo đúng định hƣớng đề ra.
Tạo động lực làm việc nhằm gia tăng năng suất lao động, tăng thu nhập
cho ngƣời lao động một cách công bằng, phát triển nguồn nhân lực đóng tàu
biển bền vững. Tạo động lực hợp lý để cán bộ nhân viên an tâm cống hiến và
 57

làm việc lâu dài, nhất là ngƣời tài. Tạo môi trƣờng làm việc khách quan, thân
thiện và đoàn kết của ngƣời lao động;
Thông qua hệ thống thiết lập đo lƣờng hiệu quả công việc, mỗi vị trí
công việc của cán bộ, nhân viên biết đƣợc mình đã làm đƣợc gì? và chƣa làm
đƣợc gì? so với mục tiêu ban đầu đã cam kết, để hoàn thiện chính mình, góp
phần hoàn thiện và phát triển Công ty.
Đo lƣờng một cách định lƣợng, không định tính cho ra kết quản trị
nguồn nhân lực so với mục tiêu ban đầu đã cam kết ở kỳ điều tra (hàng năm),
đồng thời kết quả xếp loại kết quả công việc cụ thể theo cấp độ, không cần
phải họp bình xét mang yếu tố định tính chủ quan.

5.3. Kiến nghị

Thời gian tới Công ty cần tập trung 3 khâu đột phá:
- Nâng cao chất lƣợng nhân viên, đặc biệt là nhân viên chủ chốt; thu
hút nhân tài về làm việc.
- Đổi mới, cải thiện hơn nữa cơ chế đãi ngộ tƣơng xứng với công sức
lao động.
- Mở rộng vị thế, khẳng định thƣơng hiệu, qua đó phối hợp với các
doanh nghiệp đầu ngành về đóng tàu biển trong nâng cao chất lƣợng nhân sự,
chuyển giao kỹ thuật, công nghệ.

5.4. Hạn chế và hƣớng nghiên cứu tiếp theo

5.4.1. Hạn chế

Trong quá trình thực hiện và hoàn thành luận văn, không tránh khỏi
những sai sót có thể xảy ra, do hạn chế về nguồn lực và thời gian nên việc
khảo sát chọn mẫu và tiến hành nghiên cứu chƣa đƣợc rộng rãi và đa dạng. Số
liệu nghiên cứu còn tƣơng đối hạn chế, chƣa mang tính bao quát chung nhất
Công ty. Kết quả nghiên cứu bƣớc đầu đem lại góc nhìn về quản trị nguồn
 58

nhân lực tại Huyndai-Vinashin, để thực sự đột phá trong nội dung này cần
phải đầu tƣ nghiên cứu hơn nữa.

5.4.2. Hƣớng nghiên cứu tiếp theo

Hƣớng nghiên cứu tiếp theo có thể sẽ thực hiện khảo sát với số lƣợng
mẫu nhiều hơn trên các đối tƣợng khảo sát, mở rộng đối tƣợng khảo sát cho
các phòng, ban khác. Kết quả nghiên cứu phải phản ánh chính xác và đầy đủ
hơn hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại Huyndai-Vinashin.
 59

TÀI LIỆU THAM KHẢO

TÀI LIỆU TIẾNG VIỆT

1. Báo cáo của Công ty trách nhiệm hữu hạn Nhà máy đóng tàu biển
Hyundai-Vinashin các năm.
2. Bộ Giao thông vận tải (2011), Quyết định số 1741/QĐ-BGTVT ngày
03/8/2011 phê duyệt Quy hoạch chi tiết nhóm cảng biển Đồng bằng sông
Cửu Long (Nhóm VI) đến năm 2020 và định hướng đến năm 2030, Hà Nội.
3. Chính phủ (2020), Chiến lược Phát triển bền vững kinh tế biển Việt Nam
đến năm 2030, tầm nhìn đến năm 2045, Hà Nội.
4. Thủ tƣớng Chính phủ (2008), Quyết định số 13/2008/QĐ-TTg phê duyệt
Quy hoạch tổng thể phát triển GTVT đường thủy nội địa Việt Nam đến
2020, Hà Nội.
5. Thủ tƣớng Chính phủ (2015), Quyết định số 1327/QĐ-TTg phê duyệt Quy
hoạch phát triển GTVT đường bộ Việt Nam đến 2020, định hướng đến
2030, Hà Nội.
6. Thủ tƣớng Chính phủ (2015), Quyết định số 1436/QĐ-TTg phê duyệt Quy
hoạch phát triển GTVT đường sắt Việt Nam và GTVT đến 2020, định
hướng đến 2030, Hà Nội.
7. Lê Tiến Thành (2002), Nghệ thuật quản lý nhân sự, NXB. Thanh Hóa.
8. PGS.TS. Trần Kim Dung (2006), Quản trị nguồn nhân lực, NXB. Tổng
hợp Thành phố Hồ Chí Minh.
9. Nhân tố con người trong quá trình xây dựng và phát triển kinh tế, Tạp chí
Tài chính kỳ II, số tháng 7/2016
10.Nguyễn Sinh Cúc, Nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực, Tạp chí
Lý luận chính trị số 2-2014.
 60

11.Anh Minh - Bảo Duy (2017), Ngành công nghiệp đóng tàu và những kỳ
vọng, https://vietstock.vn/2010/08/bai-1-nganh-cong-nghiep-dong-tau-va-
nhung-ky-vong-735-161778.htm
12.Thu Hiền (2019), Thế giới rất quan tâm lĩnh vực đóng tàu của Việt Nam,
https://haiquanonline.com.vn/the-gioi-rat-quan-tam-linh-vuc-dong-tau-
cua-viet-nam-16503.html

TÀI LIỆU TIẾNG ANH

13.John Ivancevich (2010), Quản trị nguồn nhân lực, NXB. Tổng hợp Thành
phố Hồ Chí Minh.
14.Edward Peppitt (2012), Phương pháp quản lý nhân sự trong công ty,
NXB. Hải Phòng.
15.Nhóm tác giả Business Edge (2006), Đánh giá hiệu quả làm việc, NXB
Trẻ.
16.Anna Johnson, Performance Appraisals: the 5 biggest mistake managers
make and How to avoid them, trên businessknowhow.
 61

PHỤ LỤC 1. BẢNG CÂU HỎI PHỎNG VẤN SÂU

Kính chào Anh/Chị!

Hiện tại Công ty đang tiến hành hoạt động khảo sát, điều tra và thu thập
thông tin có liên quan đến tổ chức và hoạt động của doanh nghiệp. Bảng câu
hỏi phỏng vấn dƣới đây đƣợc thiết kế dựa trên dạng hỏi – đáp, ngƣời hỏi sẽ
đặt ra những câu hỏi. Anh/chị vui lòng trả lời theo những câu hỏi đó và gắn
với thực tiễn công việc. Kết quả khảo sát sẽ là căn cứ để nâng cao hiệu quả
của Công ty, cải thiện năng suất lao động tại vị trí làm việc của chính anh/chị.
1. Câu hỏi phỏng vấn

 Thực trạng hoạt động hiện nay của Công ty

- Anh/chị có nhận xét gì về hiệu quả hoạt động của Công ty?
- Ƣu điểm, nhƣợc điểm của hệ thống phòng, ban vận hành công ty?
- Theo anh/chị thì hệ thống này cần có những cải tiến gì để phù hợp
hơn?
 Đề xuất các nội dung nâng cao hiệu quả hoạt động của Công ty
- Anh/chị hãy cho biết hoạt động phân tích và bảng mô tả công việc
hiện nay của Công ty có hợp lý không?
- Theo anh/chị, các khóa đào tạo hiện nay của Công ty có hiệu quả
không?
- Anh/chị có hài lòng về chế độ, chính sách của Công ty?
- Anh/chị hãy liệt kê những nhu cầu và mong muốn Công ty đáp ứng?
- Vai trò của cán bộ quản lý các phòng của Công ty?
- Vai trò của nhân viên các bộ phận đối với hiệu quả của Công ty?
- Đề xuất các giải pháp phát triển nguồn nhân lực của Công ty?

2. Kết thúc phỏng vấn:

- Anh/chị có muốn bổ sung thêm thông tin gì không?

 62

- Chúng tôi sẽ phân tích những thông tin mà anh/chị cung cấp và sẽ
tóm tắt một bản sơ lƣợc về kết quả nghiên cứu dựa trên ý kiến đóng
góp của anh/chị.

Trân trọng cảm ơn anh/chị!

 63

PHỤ LỤC 2. KỊCH BẢN THẢO LUẬN NHÓM

Xin chào quý Anh/chị!

Chúng tôi đang thực hiện nghiên cứu và đánh giá về hiệu quả quản trị
nguồn nhân lực tại công ty. Hy vọng anh/chị sẽ hỗ trợ và cung cấp cho chúng
tôi các thông tin hữu ích. Dựa trên quá trình thảo luận và lựa chọn đáp án của
anh/chị, chúng tôi sẽ tiến hành phân tích, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động
của Công ty.

Anh/chị vui lòng đọc kĩ câu hỏi, thảo luận và thống nhất bằng cách đánh
dấu X vào phƣơng án lựa chọn. Mẫu câu hỏi chỉ lựa chọn 1 phƣơng án duy
nhất.

NHÓM THẢO LUẬN GỒM CÁC THÀNH VIÊN

Họ và tên Đơn vị Mã nhân viên Vị trí công tác

CÂU HỎI

ĐỀ XUẤT
STT TIÊU CHÍ Không Ý kiến
Đồng ý
đồng ý khác

1 Bảng mô tả công việc của công ty rất hiệu

quả

2 Mỗi phòng ban chƣa đủ nhân sự để làm

việc

3 Lƣơng thƣởng của nhân viên đáp ứng đủ

 64

ĐỀ XUẤT
STT TIÊU CHÍ Không Ý kiến
Đồng ý
đồng ý khác
điều kiện sống

4 Một năm Công ty cử tham dự đầy đủ các

khóa đào tạo

5 Điều kiện làm việc tốt, giúp phát triển trình

độ chuyên môn

6 Cân đối số lƣợng nam – nữ của Công ty là

hợp lý

7 Vấn đề chất lƣợng nhân viên làm nhiệm vụ

gia công chƣa đồng đều

8 Trình độ cán bộ quản lý các phòng ban

trong Công ty đáp ứng công việc

10 Chuyên gia Hàn Quốc đã nhiệt tình hỗ trợ

công việc

11 Vẫn tồn tại một số chồng chéo về nhiệm vụ

ở một số vị trí

12 Thời gian làm việc về cơ bản đã đƣợc thiết

kế khoa học

13 Môi trƣờng làm việc tại Công ty khá thoải

mái

14 Công ty là nơi làm việc khá lý tƣởng, giữ

chân đƣợc nhân viên

Trân trọng cảm ơn Anh/chị!