(123doc) - Hoan-Thien-Quy-Trinh-Quan-Ly-Ton-Kho-Va-Ung-Dung-Lean-Trong-Danh-Gia-Hieu-Qua-Quan-Ly-Ton-Kho-Tai-Cong-Ty-Scavi-Hue

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS.
Phan Thanh Hoàn
LỜI CẢM ƠN
Khóa luận tốt nghiệp được hoàn thành tại công ty Scavi Huế, để có được
thành quả này ngoài sự nỗ lực của bản thân là sự hổ trợ, giúp đở của các cơ quan, tổ
chức và cá nhân. Cho phép tác giả bày tỏ tình cảm chân thành và sự biết ơn sâu sắc
đến các cá nhân và cơ quan đã luôn bên cạnh quan tâm và tạo điều kiện giúp đở
trong suốt quá trình học tập và nghiên cứu vừa qua.
Trước tiên tác giả xin chân thành cảm ơn đến quý thầy cô Khoa Quản trị
Ế
Kinh doanh - Trường Đại học Kinh tế - Đại học Huế đã tạo kiều kiện đào tạo trong
U
suốt 4 năm học vừa qua. Chân thành cảm ơn các quý thầy cô với tinh thần và nhiệt
́H
huyết ngành nhà giáo cao quý giúp tác giả xây dựng hành trang kiến thức làm nền
tảng để thực hiện khóa luận này.
TÊ
Tác giả xin chân thành cảm ơn Ts. Phan Thanh Hoàn, người thầy đã luôn bên
cạnh quan tâm và định hướng trong suốt quá trình hình thành và hoàn thiện đề tài.
H
Xin chân thành cảm ơn ban lãnh đạo công ty Scavi Huế đã tạo điều kiện để
IN
tác giả có thể thực tập. Chân thành cảm ơn anh Nguyễn Như Ngọc Trai – Phụ trách
K
kho đã luôn tận tình chia sẽ và tạo điều kiện tiếp cận môi trường doanh nghiệp. Cảm
ơn quý anh chị trong bộ phận kế toán kho – phòng thống kê và các anh chị nhân
̣C
viên trong kho đã luôn tranh thủ thời gian giúp đở để tác giả hiểu biết sâu sắc hơn
O
những kiến thức, kinh nghiệm thực tiễn.

̣I H
Cuối cùng xin cảm ơn sự quan tâm của gia đình, bạn bè đã luôn bên cạnh hổ
A
trợ và động viên. Cảm ơn Trần Thị Minh Trang đã tạo động lực cho sự cố gắng
Đ
hoàn thiện khóa luận này.

Trong quá trình thực hiện mặc dù đã có nhiều cố gắng nhưng do trình độ lý
luận cũng như kinh nghiệm còn hạn chế nên không tránh khỏi những thiếu sót nhất
định. Kính mong quý thầy cô và Lãnh đạo phía Công ty Scavi Huế thông cảm và
chỉ bảo để tác giả hoàn thiện hơn.
Xin chân thành cảm ơn!
Huế, tháng 5 năm 2017
Trương Minh Tuyn
SVTH: Trương Minh Tuyn - K47B Thương Mại i

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Phan Thanh Hoàn
MỤC LỤC
Trang
PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ............................................................................................1
1. Tính cấp thiết của đề tài......................................................................................1
2. Mục tiêu nghiên cứu ...........................................................................................2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ......................................................................3
4. Phương pháp nghiên cứu ....................................................................................3
5. Kết cấu khóa luận ...............................................................................................4
Ế
PHẦN II. NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU..........................................5
U
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU ..................................5
́H
1.1 Cơ sở lý luận của vấn đề nghiên cứu. ...............................................................5
TÊ
1.1.1 Một số vấn đề về kiểm soát tồn kho ..........................................................5
1.1.2 Lean trong tối thiểu hóa tồn kho và kiểm soát lãng phí ..........................16
H
1.2 Cơ sở thực tiễn của vấn đề nghiên cứu ...........................................................19
IN
1.2.1 Tổng quan về sự phát triển của ngành dệt may .......................................19
1.2.2 Tổng quan về ngành may mặc nội y........................................................22
K
1.3 Bình luận tài liệu liên quan .............................................................................25

̣C
1.4 Tổng hợp lý luận và định hướng phân tích cho chương 2 ..............................26
O
CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ QUY TRÌNH QUẢN LÝ TỒN KHO VÀ ỨNG

̣I H
DỤNG LEAN TRONG ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ QUẢN LÝ TỒN KHO TẠI
CÔNG TY SCAVI HUẾ .........................................................................................29
A
2.1 Tổng quan về công ty Scavi Huế ....................................................................29

Đ
2.1.1 Giới thiệu về công ty Scavi Huế..............................................................29

2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển của công ty Scavi Huế......................30
2.1.3 Cơ cấu tổ chức nhà máy ..........................................................................35
2.1.4 Tình hình lao động...................................................................................38
2.1.5 Kết quả hoạt động kinh doanh.................................................................41
2.1.6 Giới thiệu về bộ phận kho Scavi Huế......................................................44
2.2 Phân tích kiểm soát tồn kho của công ty Scavi Huế.......................................46
SVTH: Trương Minh Tuyn - K47B Thương Mại ii

2.2.1 Khách hàng của công ty Scavi Huế .........................................................46

2.2.2 Quy trình hàng hóa ra vào kho ................................................................46
2.2.3 Thực trạng kho.........................................................................................59
2.2.4 Thực trạng quàn lý hàng hóa trong kho...................................................63
2.2.5 Đánh giá mức độ lãng phí tồn kho theo lý thuyết “Lean”.......................65
2.2.6 Định lượng mức độ lãng phí thông qua phân tích chi phí tồn kho..........68
2.2.7 Đánh giá các chỉ số hàng tồn kho............................................................70
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN HỆ THỐNG QUẢN LÝ
Ế
TỒN KHO CỦA CÔNG TY SCAVI HUẾ ...........................................................73
U
3.1. Định hướng phát triển của Công ty Scavi Huế ..............................................73
́H
3.2 Giải pháp nâng cao hiệu quả quản lý tồn kho.................................................74
PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ .............................................................78
TÊ
1. Kết luận.............................................................................................................78
2. Kiến nghị...........................................................................................................78
H
3. Hạn chế của đề tài .............................................................................................79
IN
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO...............................................................78

K
̣C
O
̣I H
A
Đ
SVTH: Trương Minh Tuyn - K47B Thương Mại iii

DANH MỤC KÝ HIỆU VÀ VIẾT TẮT
1. NVLC Nguyên vật liệu chính

2. XDCB Xây dựng cơ bản
3. VOER Thư viện Học liệu mở Việt Nam
4. SICAV Quỷ đầu tư mở (cách gọi của các nước châu Âu)
5. JIT Just in time
6. NPL Nguyên phụ liệu
Ế
7. WIP Work in progress – đang trong tiến độ thực hiện
U
8. CAGR Compounded Annual Growth rate – tốc độ tăng trưởng hằng
́H
năm kép
9. SXCN
10. BBGĐ
Sản xuất công nghiệp
Biên bản giám định
TÊ
H
11. TNHH Trách nhiện hữu hạn
IN
12. NH TMCP Ngân hàng hương mại cổ phần

13. PTK Phụ trách kho
K
14. P.PTK Phó phụ trách kho

̣C
15. PKL Parking list

O
16. THPT Trung học phổ thông

̣I H
17. SXKD Sản xuất kinh doanh

18. HĐKD Hoạt động kinh doanh
A
19. TNDN Thu nhập doanh nghiệp

Đ
SVTH: Trương Minh Tuyn - K47B Thương Mại iv

DANH MỤC BẢNG

Trang
Bảng 1.1: Danh sách đánh giá lãng phí tồn kho........................................................18
Bảng 1.2: Mục tiêu ngành Dệt may đến 2030...........................................................21
Bảng 2.1 Tình hình lao động Scavi Huế giai đoạn 2014-2016 .................................38
Bảng 2.2: Tình hình hoạt động kinh doanh Scavi Huế giai đoạn 2014-2016 .............43
Bảng 2.3: Đánh giá mức lãng phí tồn kho lãng phí tồn kho .....................................65
Ế
Bảng 2.4: Giá trị tồn kho NPL của các năm tại thời điểm cuối năm 2016 ...............68
U
Bảng 2.5: Giá trị tồn kho tại thời điểm 31 tháng 12 năm 2016 ................................70
́H
TÊ
H
IN
K
̣C
O
̣I H
A
Đ
SVTH: Trương Minh Tuyn - K47B Thương Mại v

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ, HÌNH ẢNH

Trang
Sơ đồ:
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức Tập đoàn Corele international ..........................................31
Sơ đồ 2.2: Sơ đồ tổ chức nhà máy Scavi Huế ...........................................................35
Sơ đồ 2.3: Sơ đồ tổ chức kho ....................................................................................44
Sơ đồ 2.4: Sơ đồ nhập kho nguyên phụ liệu trực tiếp từ chủ hàng ...........................52
Ế
Sơ đồ 2.5: Sơ đồ nhập kho NPL từ Biên Hòa đã giám định .....................................53
U
Sơ đồ 2.6: Quy trình xuất nguyên phụ liệu trực tiếp.................................................54
́H
Biểu đồ:
TÊ
Biểu đồ 1.1: Đồ thị mối quan hệ giữa chi phí tồn kho và chi phí đặt hàng ..............15
Biểu đồ 1.2: Giá trị xuất khẩu và phần trăm tăng trưởng ngành Dệt may Việt Nam
H
trong giai đoạn 2005 - 2016 ................................................................19
IN
Biểu đồ 1.3: Kim ngạch xuất khẩu dệt may theo ngành năm 2013 ..........................23
K
Biểu đồ 1.4: Giá trị gia tăng đóng góp vào sản phẩm ngành Dệt may .....................23
̣C
Biểu đồ 2.1: Cơ cấu lao động theo giới tính của công ty Scavi Huế giai đoạn 2014-
O
2016 .....................................................................................................39
̣I H
Biểu đồ 2.2: Cơ cấu lao động công ty Scavi Huế theo trình độ năm 2014-2016......40
Biểu đồ 2.3: Kết quả hoạt động kinh doanh của Scavi Huế năm 2014-2016 ...........42
A
Đ
Biểu đồ 2.4: Lao động tăng ca theo tuần trong 3 tháng đầu năm 2017 ....................62
Hình ảnh:
Hình 2.1: Logo của Công ty Scavi ............................................................................30
SVTH: Trương Minh Tuyn - K47B Thương Mại vi

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ
1. Tính cấp thiết của đề tài

Ngành dệt may Việt Nam trong nhiều năm qua luôn tiên phong là ngành xuất
khẩu chủ lực của Việt Nam. Ngành dệt may dần hoàn thiện trong trang bị các công
nghệ mới và đã hiện đại hóa đến 90%; đội ngũ lao động được đào tạo và nâng cao
tay nghề chiếm tỉ trọng ngày càng lớn; chính sách ưu đãi của Nhà nước trong
khuyến khích phát triển ngành dệt may đã có những thành quả đáng khích lệ; các
Ế
sản phẩm xuất khẩu được các thị trường khó tính như Hoa Kỳ, Nhật Bản và EU
U
nhấp nhận. Ngành dệt may đã tạo ra giá trị cho hàng hóa và đảm bảo nhu cầu tiêu
́H
dùng trong nước và xuất khẩu.
TÊ
Bên cạnh đó, Việt Nam đang ngày càng phát triển và hội nhập sâu rộng theo
xu hướng toàn cầu hóa. Việt Nam tích cực tham gia các tổ chức quốc tế như
H
ASEAN, WTO, APEC… Hiệp định thương mại tự do – FTA, đặc biệt vào đầu năm
IN
2016 Việt Nam đã ký Hiệp định Đối tác xuyên Thái Bình Dương – TPP và có hiệu
lực vào năm 2018 mở ra con đường phát triển hội nhập nhanh chóng với nền kinh tế
K
quốc tế. Đây là cơ hội lớn để ngành dệt may Việt Nam có thể tiếp tục phát triển và
̣C
vươn xa hơn. Chính sách mở cửa tạo điều kiện cho các doanh nghiệp nước ngoài
O
đầu tư vào Việt Nam. Nhờ đó tạo ra những đóng góp đáng kể trong nền kinh tế Việt
̣I H
Nam nói chung cũng như ngành Dệt may nói riêng và tạo công ăn việc làm cho
người dân.
A
Dệt may Thừa Thiên Huế cũng đã và đang khẳng định tầm quan trọng của
Đ
mình và phấn đấu trở thành Trung tâm dệt may miền Trung và cả nước. Công ty
Scavi Huế thuộc Tập đoàn Scavi (Pháp) là một nhân tố quan trọng của ngành dệt
may trên địa bàn tỉnh. Năm 2016, Scavi Huế có 3 nhà máy may giải quyết việc làm
cho hơn 5000 lao động, có chính sách phát triển giáo dục, nâng cao đời sống vật
chất, tinh thần cho nhân viên và con em nhân viên trong công ty. Với quy mô lớn và
chính sách thúc đẩy phát triển bền vững, vấn đề quản lý và vận hành sản xuất cần
được tính toán nhịp nhàng, phù hợp với năng lực sản xuất hiện tại, phù hợp với các
chiến lược phát triển là vô cùng quan trọng.
SVTH: Trương Minh Tuyn - K47B Thương Mại 1

Để xây dựng sự hiệu quả và nhịp nhàng trong quá trình kinh doanh, cần có
vai trò to lớn của quản trị chuỗi cung ứng. Theo đó, 90% các CEO trên thế giới đều
đặt việc quản trị chuỗi cung ứng lên hàng đầu khi cạnh tranh trên thị trường ngày
càng tăng và giá cả ngày càng siết chặc. Chuỗi cung ứng hiệu quả tăng lợi nhuận
của doanh nghiệp cao hơn, tăng giá trị của công ty cao hơn các đối thủ cạnh tranh
khác. Các nghiên cứu chỉ ra rằng quản trị chuỗi cung hiệu quả có thể giúp chi phí
cho chuỗi cung ứng giảm từ 25-50%, tăng độ chính xác trong dự báo sản xuất, tăng
Ế
lợi nhuận sau thuế lên đến 20%... Bên cạnh đó, xu hướng toàn cầu hóa tạo sự mở
U
rộng chuỗi cung ứng toàn cầu, chuỗi cung ứng ngày càng được các doanh nghiệp
́H
chú trọng hơn. Mỗi một công ty đều có thể thấy được tầm quan trọng của chuỗi
cung ứng đối với thành công của một công ty. Thêm vào đó, mô hình quản trị chuỗi
TÊ
cung ứng là một vấn đề rộng lớn có tầm bao quát cho cả công ty, gồm nhiều thành
phần quan trọng để tạo nên tính chặt chẽ của một “Chuỗi cung ứng hiệu quả”. Tuy
H
nhiên, với đặc điểm ngành dệt may nói chung và Công ty Scavi Huế nói riêng thì
IN
các vấn đề đều có tính quan trọng khác nhau. Vì giới hạn của đề tài về thời gian và
K
quy mô, cũng như những hiểu biết về thực trạng hiện nay của công ty. Tác giả xin
tập trung đến vấn đề chính quan trọng là quản lý tồn kho.
̣C
O
Thông thường tồn kho chiếm 40% - 50% vốn của doanh nghiệp, do đó khi
̣I H
tồn kho hiệu quả sẽ tạo điều kiện lưu thông nguồn vốn, tiết kiệm các chi phí
quản lý…Các con số thống kê khoa học chỉ ra rằng, chi phí tồn kho chiếm 30%
A
giá trị của hàng hóa. Hơn thế nữa với thực trạng kho của công ty thường xuyên
Đ
quá tải khiến chi phí và phí phát sinh tăng cao, tạo sự vướng ngại trong sản xuất.
Hiện nay, các lý thuyết sản xuất ngày càng được phát triển, trong đó lý thuyết
“Lean” đang được áp dụng khá rộng rãi tại các nhà máy sản xuất. Trên cơ sở lý
thuyết và thực tiễn đó cùng mong muốn đưa ra giải pháp hoàn thiện hơn công tác
quản lý tồn kho và giảm các lãng phí của công ty, tác giả quyết định chọn đề tài:
“Hoàn thiện quy trình quản lý tồn kho và ứng dụng Lean trong đánh giá
hiệu quả quản lý tồn kho tại Công ty Scavi Huế”.
2. Mục tiêu nghiên cứu

2.1. Mục tiêu chung

Tìm hiểu mô hình quản quản lý tồn kho tại Công ty Scavi Huế để làm rõ hai
vấn đề: quy trình quản lý tồn kho và ứng dụng Lean trong đánh giá hiệu quả công
tác quản lý tồn kho để nắm được thực tế từ đó đưa ra những giải pháp nhằm hoàn
thiện công tác quản lý tồn kho tại công ty Scavi Huế.
2.2. Mục tiêu cụ thể
Hệ thống hóa lý luận và thực tiễn về quản lý tồn kho và sản xuất theo “lean”
Đánh giá quy trình quản lý tồn kho và thực trạng hiệu quả hoạt động của
Ế
quản lý tồn kho tại Công ty Scavi Huế.
U
Trên cơ sở phân tích đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện quy trình quản lý tồn
́H
kho tại Công ty Scavi Huế.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu TÊ
Đối tượng nghiên cứu: Quản lý tồn kho tại Công ty Scavi Huế.
H
Khách thể nghiên cứu: Nhân viên phòng thống kê, nhân viên kho theo dõi
IN
trực tiếp với hàng hóa tại Công ty Scavi Huế.

K
3.2. Phạm vi nghiên cứu

- Phạm vi nội dung: Nghiên cứu các vấn đề liên quan đến quản lý tồn kho và
̣C
ứng dụng lý thuyết sản xuất tinh gọn “Lean” để đánh giá công tác quản lý tồn kho
O
tại Công ty Scavi Huế.

̣I H
- Phạm vi không gian: Nghiên cứu thực hiện tại Công ty Scavi Huế, Khu
Công nghiệp Phong Điền, Thị trấn Phong Điền, Huyện Phong Điền, Tỉnh Thừa
A
Thiên Huế.
Đ
- Phạm vi thời gian:

+ Số liệu thứ cấp được thu thập từ năm 2014 – 2016
+ Thời gian tiến hành nghiên cứu từ tháng 16/2/2017 – 26/4/2017.
4. Phương pháp nghiên cứu
4.1. Phương pháp nghiên cứu tài liệu thứ cấp
Đánh giá lại các nghiên cứu trước đó có liên quan đến nội dung đề tài, đồng
thời phân tích các tài liệu thứ cấp nhằm định hướng nghiên cứu và xây dựng cơ sở

lý luận của đề tài.

Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp:
 Thu thập thông tin từ công ty về tình hình hoạt động kinh doanh trong ba
năm từ 2014 – 2016 và các số liệu thống kê liên quan đến tồn kho và các
số liệu khác phục vụ cho phân tích báo cáo.
 Thu thập các tài liệu từ thư viện trường Đại học Kinh tế Huế.
 Thu thập thông tin từ Website của công ty.
 Các tài liệu được đăng báo, tạp chí, các luận văn liên quan.
Ế
4.2. Phương pháp nghiên cứu tài liệu sơ cấp
U
Bài nghiên cứu tiến hành trên phương pháp phân tích định tính và được tiến
́H
hành theo 2 phương pháp sau:
TÊ
Phỏng vấn chuyên gia: Tham khảo ý kiến của các nhân viên làm việc trong
kho: nhân viên cấp phát, kế toán kho, nhân viên vật tư… và trưởng kho.
H
Quan sát thực nghiệm: Quan sát quá trình quản lý tồn kho, tình hình thay đổi
IN
của hàng hóa ra vào kho, các trở ngại và các vấn đề chưa được hiệu quả, từ đó có
những ghi chép chi tiết để làm rõ đối tượng nghiên cứu.
K
5. Kết cấu khóa luận

̣C
Chương 1: Tổng quan về vấn đề nghiên cứu

O
Chương 2: Đánh giá quy trình quản lý tồn kho và ứng dụng Lean trong đánh
̣I H
giá hiệu quả quản lý tồn kho tại Công ty Scavi Huế
Chương 3: Giải pháp nhằm hoàn thiện quy trình kiểm soát tồn kho và hệ
A
thống hổ trợ ra quyết định của công ty Scavi Huế.

Đ

PHẦN II NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
1.1 Cơ sở lý luận của vấn đề nghiên cứu.

1.1.1 Một số vấn đề về kiểm soát tồn kho
1.1.1.1 Khái niệm và phân loại hàng tồn kho
Hàng tồn kho nói chung đề cập đến các nguồn lực trong kho. Nó còn được
gọi là nguồn lực nhàn rỗi của doanh nghiệp. Các hàng tồn kho đại diện cho hàng tồn
trữ để bán hoặc chúng đang ở trong quá trình sản xuất hoặc đang ở dưới dạng vật
Ế
U
liệu chưa sử dụng. (S.Anil Kumar & N.Suresh, 2008).
́H
Hàng tồn kho là những tài sản: được giữ để bán trong kỳ sản xuất, kinh
doanh bình thường; đang trong quá trình sản xuất, kinh doanh dở dang; nguyên liệu,
TÊ
vật liệu, công cụ, dụng cụ để sử dụng trong quá trình sản xuất, kinh doanh hoặc
cung cấp dịch vụ. Hàng tồn kho bao gồm:
H
IN
- Hàng hóa mua để bán: hàng hóa tôn kho, hàng mua đang đi trên đường,
hàng gửi đi bán, hàng hóa gửi đi gia công chế biến;
K
- Thành phẩm tồn kho và thành phẩm chở đi bán;

̣C
- Sản phẩm dở dang: Sản phẩm chưa hoàn thành và sản phẩm hoàn thành
O
chưa nhập kho thành phẩm;

̣I H
- Nguyên liệu, vật liệu, công cụ, dụng cụ tồn kho, gửi đi gia công chế biến
A
và đã mua đang đi đường;

Đ
- Chi phí dịch vụ dở dang. (Chuẩn mực số 02, Hàng tồn kho,
149/2001/QĐ-BTC Bộ Tài Chính)
Theo Larousse, hàng tồn kho có hai ý nghĩa chủ yếu sau:
Thứ nhất, hàng tồn kho là toàn bộ hàng hóa có mặt trên thị trường hoặc trong
cửa hàng.
Thứ hai, hàng tồn kho là tập hợp tất cả hàng hóa, nguyên phụ liệu ban đầu, sản
phẩm trung gian, hay sản phẩm cuối cùng … thuộc quyền sở hữu của cùng một xí

nghiệp.
Nếu chúng ta thu hẹp trong một xí nghiệp, thì định nghĩa thứ nhất có liên
quan đặc biệt đến các xí nghiệp có chức năng phân phối sản phẩm (siêu thị, các xí
nghiệp bán hàng qua điện thoại hoặc thư tín...). Các xí nghiệp này cũng có các vấn
đề quản trị như những xí nghiệp khác, nhưng chúng có tầm quan trọng hơn:
- Quan hệ đối với người cung ứng hàng hóa: Xác định phương thức mua
hàng, kỳ hạn sản xuất và giao hàng, thương lượng giảm giá (theo số lượng).
Ế
- Chính sách bán hàng: siêu thị được bán giảm giá một số phần trăm trong
U
năm, quãng cáo catalogue, cam kết kỳ hạn giao hàng (trong vòng 48 giờ), phương
́H
thức hậu mãi (dịch vụ sau khi bán).
TÊ
- Vấn đề phân phối: bố trí các kho trung chuyển, chọn phương tiện chuyên
chở và phân phối (dịch vụ bưu điện, chuyên chở bằng đường sắt hay đường bộ….)
xác định chu trình giao hàng (hằng ngày, hằng tuần hay mỗi khi có đơn hàng).
H
IN
Định nghĩa thứ hai có liên quan đến các xí nghiệp sản xuất hay chế biến.
Trong cuốn ‘Materials Management” (P. Vrat, 2014) cũng viết. Trong các xí nghiệp
K
này, có 4 loại hàng tồn kho:

̣C
- Hàng tồn kho đầu nguồn, là giao diện giữa người cung ứng và xí nghiệp,
O
gồm nguyên vật liệu, thành phần cung cấp cho dây chuyền sản xuất.
̣I H
- Hàng tồn kho sản phẩm trung gian (tồn kho đêm hay đang dang dở): tồn
A
kho các sản phẩm đang trong quá trình sản xuất giữa các máy hoặc phân xưởng.
Đ
- Hàng tồn kho cuối nguồn: thành phẩm sẵn sàng chuyển đi, đến với khách
hàng hay người đặt hàng.
- Hàng tồn kho của những chi tiết hay phụ tùng thay thế của các máy móc,
các dụng cụ hay vật liệu dùng để bảo trì…
Xét về khía cạnh về tài chính, hàng tồn kho được được xem là một loại tài
sản lưu động. Là loại tài sản ngắn hạn và thường xuyên luân chuyển trong quá trình
sản xuất - kinh doanh.

Trên lập trường của nhà quản trị tài chính muốn giữ mức tồn kho thấp và sản
xuất mềm dẻo để doanh nghiệp có thể đáp ứng nhu cầu nhưng sẽ hạ thấp mức đầu
tư vào tồn kho. Với cách nhìn nhận như vậy các nỗ lực đầu tư sẽ hướng vào mộ hệ
thống sản xuất linh hoạt, điều chỉnh sản xuất nhanh, thiết lập quan hệ tốt với nhà
cung ứng để có thể đặt hàng sản xuất và mua sắm thật nhanh với quy mô nhỏ. Các
nhà quản trị sản xuất lại muốn có thời gian vận hành sản xuất dài để sử dụng hiệu
quản máy móc thiết bị, lao động. Họ tin rằng hiệu quản sản xuất, đặt hàng quy mô
Ế
lớn có thể bù đắp những lãng phí mà tồn kho cao gây ra. Điều này dẫn đến tồn kho
U
cao. Mặc dù cùng mục tiêu giảm thấp chi phí tổn liên quan đến tồn kho, song cách
́H
nhìn nhận về vấn đề có thể theo những chiều hướng khác nhau. Rõ ràng, trong
TÊ
những điều kiện nhất định lượng tồn kho hợp lý cần xem xét một cách toàn diện
(Tài nguyên Giáo dục Mở Việt Nam VOER).
H
1.1.1.2 Đặc điểm của các loại hàng tồn kho
IN
Hàng tồn kho đầu nguồn: Nguyên vật liệu là một trong những yếu tố không
thể thiếu trong quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Nói đến hoạt động
K
quản lý tồn kho của doanh nghiệp sản xuất thì nguyên vật liệu được nhắc đến đầu
̣C
tiên. Quản lý tốt khâu mua, dự trữ và sử dụng nguyên vật liệu là điều kiện cần thiết
O
để đảm bảo chất lượng sản phẩm, tiết kiệm chi phí, giá thành, tăng lợi nhuận cho
̣I H
doanh nghiệp.
Nguyên vật liệu dòng trong doanh nghiệp

A
Đ
Nguyên vật liệu sử dụng trong doanh nghiệp bao gồm rất nhiều loại, mỗi loại
có vai trò công dụng khác nhau. Với điều kiện nền kinh tế thị trường, các doanh
nghiệp phân loại nguyên vật liệu tốt thì mới tổ chức tốt việc hạch toán và quản lý
nguyên vật liệu.
Trong thực tế của công tác quản lý và hạch toán ở các doanh nghiệp, đặc
trưng dùng để phân loại nguyên vật liệu thông dụng nhất là theo vai trò và tác dụng
của nguyên vật liệu trong quá trình sản xuất – kinh doanh. Theo đặc trưng này,

nguyên vật liệu thường phân ra làm các loại sau:
Nguyên liệu và vật liệu chính (NVLC):Là nguyên liệu, vật liệu mà sau quá
trình gia công chế biến sẽ cấu thành hình thái vật chất của sản phẩm. Nguyên liệu ở
đây chính là các đối tượng lao động chưa qua chế biến công nghiệp
Vật liệu phụ: Là những vật liệu có tác dụng phụ trong quá trình sản xuất –
kinh doanh, được sử dụng kết hợp với NVLC để hoàn thiện và nâng cao tính năng,
chất lượng của sản phẩm hoặc được sử dụng để đảm bảo cho công cụ lao động hoạt
động bình thường, hoặc dùng để phục vụ cho nhu cầu kỹ thuật, nhu cầu quản lý;
Ế
Nhiên liệu: Là những thứ dùng để tạo nhiệt năng như than đá, củi, xăng,
U
́H
dầu… Nhiên liệu trong các doanh nghiệp thực chất là một loại vật liệu phụ, tuy
nhiên nó được tách ra thành một loại riêng vì việc sản xuất và tiêu dùng nhiên liệu
TÊ
chiếm một tỉ trọng lớn và đóng vai trò quan trọng trong nền kinh tế quốc dân, nhiên
liệu cũng có yêu cầu và kỹ thuật quản lý hoàn toàn khác với các loại vật liệu phụ
H
thông thường;
IN
Hàng tồn kho sản phẩm trung gian: Bán thành phẩm
K
Bán thành phẩm hay còn gọi là chi phí sản xuất kinh doanh dở dang là một
̣C
loại hàng tồn kho dù ít dù nhiều cũng luôn tồn tại ở các doanh nghiệp. Bán thành
O
phẩm là những sản phẩm mới kết thúc quy trình công nghệ sản xuất (trừ công đoạn
̣I H
cuối cùng) được nhập kho hay chuyển giao để tiếp tục chế biến hoặc có thể bán ra
ngoài. Tồn kho bán thành phẩm thường có thể phân thành ba loại hình: bán thành
A
phẩm vận chuyển, bán thành phẩm quay vòng, bán thành phẩm an toàn, được lần
Đ
lượt thiết lập bởi các mục đích khác nhau, đồng thời chịu ảnh hưởng của các nguyên
nhân khác nhau.
Khi tồn kho bán thành phẩm được giảm thiểu sẽ có thể đem đến nhiều kết quả
như:
Sản lượng tồn kho bán thành phẩm có hai hiệu ứng quan trọng đối với việc
rút ngắn chu kỳ sản xuất – vừa giảm tử số của định luật Litte, vừa tăng mẫu số, vừa
giảm chi phí lại vừa rút ngắn chu kỳ sản xuất như một mũi tên bắn trúng hai đích;

Việc giảm sản lượng bán thành phẩm còn rút ngắn chu kỳ sản xuất, khiến
cho biên độ dao động của thời gian hoàn thành gia công linh kiện sớm sẽ được rút
ngắn, từ đó lượng tồn kho dự phòng cần thiết lập sẽ được giảm đi.
Hàng tồn kho cuối nguồn: Thành phẩm
Thành phẩm là sản phẩm đã được chế tạo xong ở giai đoạn chế biến cuối
cùng của quy trình công nghệ trong doanh nghiệp, được kiểm nghiệm đủ tiêu chuẩn
kỹ thuật quy định và nhập kho. Thành phẩm được sản xuất ra với chất lượng tốt,
phù hợp với yêu cầu của thị trường đã trở thành yêu cầu quyết định sự sống còn của
Ế
doanh nghiệp. Việc duy trì, ổn định và không ngừng phát triển sản xuất của doanh
U
nghiệp chỉ có thể thực hiện được khi chất lượng sản phẩm sản xuất ra ngày càng tốt
́H
hơn, đáp ứng được yêu cầu của thị trường.
TÊ
Nhiệm vụ đặt ra với các nhà quản lý doanh nghiệp là kiểm soát được tình
hình nhập, xuất kho thành phẩm, các nghiệp vụ khác liên quan đến việc tiêu thụ
H
thành phẩm vì chỉ có như vậy mới xác định chính xác kết quả sản xuất – kinh doanh
IN
của doanh nghiệp.

K
Hàng tồn kho phụ tùng thay thế

̣C
Phụ tùng thay thế: Là loại vật tư được sử dụng cho hoạt động sửa chữa, bảo
O
dưỡng tài sản cố định;

̣I H
Thiết bị và vật liệu XDCB: Là các loại thiết bị, vật liệu phục vụ cho hoạt
động xây lắp, xây dựng cơ bản;
A
Vật liệu khác: Là các loại vật liệu đặc chủng của từng doanh nghiệp hoặc
Đ
phế liệu thu hồi. (Đặt điểm các loại hàng tồn kho, Đại học Duy Tân)
1.1.1.3 Khái niệm của kiểm soát tồn kho

Trong cuốn “Best Practice in Inventory Management” (Tony Wild, 1997)
viết: Sự thành công của một doanh nghiệp phụ thuộc vào khả năng cung cấp dịch vụ
cho khách hàng hoặc người sử dụng và có khả năng về tài chính. Đối với một số tổ
chức cung cấp hàng hóa cho khách hàng, hoạt động chính là có sản phẩm phù hợp
có sẵn ở một mức giá chấp nhận được trong khoảng thời gian hợp lý. Nhiều bộ phận

liên quan đến việc thiết lập tình huống này. Ban đầu là tiếp thị và các bộ phận thiết
kế. Sau đó là thu mua và trong một số trường hợp liên quan đến sản xuất. Đối với
các mặt hàng đã có sẵn là cung cấp liên tục cho khách hàng.
Kiểm soát hàng tồn kho “Inventory control” là hoạt động tổ chức sẵn có các
mặt hàng cho khách hàng. Nó điều phối việc mua bán, sản xuất và phân phối chức
năng để đáp ứng nhu cầu tiếp thị. Vai trò này bao gồm việc cung cấp các mặt hàng
kinh doanh hiện tại, sản phẩm mới, hàng tiêu dùng, phụ tùng thay thế, đồ lỗi thời và
tất cả các vật dụng khác. Kiểm soát hàng tồn kho cho phép một công ty hổ trợ dịch
Ế
vụ khách hàng, hậu cần hoặc các hoạt động sản xuất trong tình huống mua hoặc sản
U
xuất các mặt hàng không thể đáp ứng nhu cầu. Giảm thiểu sự hài lòng có thể phát
́H
sinh do tốc độ mua bán hoặc sản xuất kéo dài, hoặc vì số lương hiện tại không đủ để
đáp ứng.
TÊ
Kiểm soát kho “Stock control” tồn tại ở ngã tư các hoạt động của công ty.
H
Các hoạt động phụ thuộc vào mức độ chính xác của tổ chức tồn kho. Nhưng định
IN
nghĩa “mức độ chính xác” khác nhau tùy thuộc vào hoạt động nào đang tồn kho.
Kiểm soát kho chắc chắn là một sự cân bằng giữa các yêu cầu xung đột của một
K
công ty và đó là lý do chính cho sự quản lý hàng tồn kho nhàm giải quyết xung đột
̣C
tạo lợi ích tốt nhất cho doanh nghiệp.

O
Tóm lại, Theo Tony Wild Quản lý tồn kho là hoạt động tổ chức sẵn có hàng
̣I H
hóa cho sản xuất và cung cấp cho thị trường. Phối hợp với các hoạt động khác nhằm
tạo sự cân bằng và đem lại lợi ích tốt nhất cho doanh nghiệp.
A
Đ
Trong cuốn “Working Capital Management” (Manika Garg, 2015) định

nghĩa quản lý hàng tồn kho là quản lý các nguồn lực vật tư và những thứ có liên
quan. Quản lý hàng tồn kho xem xét việc mua cái gì, mua như thế nào, mua bao
nhiêu, mua ở đâu, tại cửa hàng nào và khi nào sẽ được đưa vào sử dụng… Định
nghĩa này tương đồng với tác giả S.Anil Kumar & N.Suresh.
Với một cách tổng quá nhất có thể định nghĩa quản lý hàng tồn kho là hoạt
động kiểm soát sự luôn chuyển hàng tồn kho thông qua chuỗi giá trị, từ việc xử lý

trong sản xuất đến phân phôi.
1.1.1.4 Mục tiêu của quản lý tồn kho

Theo P Naraya & Jaya Subramanian trong cuốn “Inventory Management-
principles and Practices” mục tiêu của quản lý tồn kho phải đảm bảo chắc chắn các
mục tiêu để chắc chắn tính liên tục của các chức năng sau: Mục tiêu chiên lược của
công ty; kế hoạch bán hàng và kế hoạch hoạt động; dự báo bán hàng và quản lý nhu
cầu; kế hoạch sản xuất; kế hoạch nhu cầu nguyên vật liệu.
Tác giả Tony Wild trong cuốn “Best practice in inventory management” đã
Ế
nêu lên một cách rõ ràng và dễ phân tích hơn. Tony Wild đề cập như sau:
U
́H
Quản lý hàng tồn kho phải đóng góp vào phúc lợi của toàn bộ tổ chức. Các
hoạt động nhằm mục đích đóng góp vào lợi ích bằng cách phục vụ thị trường và
TÊ
nhu cầu tài chính của công ty. Mục tiêu không phải là làm cho tất cả các mặt hàng
có sẵn ở tất cả các thời gian vì có thể dẫn tới bất lợi cho tài chính mà là đáp ứng nhu
H
cầu ở mức chi phí tối thiểu.
IN
Mục tiêu lơi nhuận trong dài hạn phải được chuyển sang hoạt động và mục
K
tiêu tài chính có thể áp dụng cho hoạt động hằng ngày. Mục đích trong chức năng
̣C
quản lý hàng tồn kho là tối ưu hóa việc hổ trợ kinh doanh là tối ưu hóa ba mục tiêu:
O
Dịch vụ khách hàng; chi phí hàng tồn kho; chi phí vận hành.
̣I H
Chính sách tối đa lợi nhuận không phải để tối ưu hóa một trong các yếu tố
này với chi phí cho các yếu tố khác. Người quản lý tồn kho phải đưa ra được quyết
A
định có giá trị. Nếu lợi nhuận thấp và lỗ thì công ty trong ngắn hạn có thể ngưng
Đ
hoạt động. Nếu khách hàng không hài lóng về dịch vụ thì họ sẽ từ bỏ và công ty sẽ
ngưng kinh doanh trong dài hạn. Do đó, quản lý hàng tồn kho cần có một sự đánh
giá tốt để thực hiện các mục tiêu:
Mục tiêu đầu tiên, dịch vụ khách hàng, có thể được xem xét bằng nhiều cách
tùy thuộc loại nhu cầu. Sẽ giao hàng đúng thời gian so với ngày yêu cầu của khách
hàng.
Mục tiêu thứ hai, chi phí hàng tồn kho, yêu cầu phải có tối thiểu tiền mặt gắn

liền trong kho. Mục tiêu này cần được xem xét kỹ lưỡng vì có lượng lớn hàng tồn
kho trong một vài tháng là điều không tốt. Trong thực tế, tác động làm giảm lượng
tồn kho có nghĩa là tham dự vào các chi phí lớn: Các mặt hàng giá trị rất thấp không
phải là vấn đề đáng kể. Lượng tồn kho thấp cũng có thể xem xét dưới gốc độ về
không gian hoặc nguồn lực quan trọng khác. Trường hợp mặt hàng có kích thước
lớn và không gian lưu trữ bị hạn chế thì kích thước các mặt hàng cũng được xem
xét chính.
Mục tiêu thứ ba, tránh các chi phí vận hành đã trở thành vấn đề lớn. Vì mục
Ế
tiêu này được đặt vào trọng tâm của quản lý kho. Chi phí hoạt động chính là sự vận
U
hành của kho, kiểm soát tồn kho, mua hàng và các dịch vụ liên quan. Sự phát triển
́H
củ hậu cần (logicstics) liên kết chi phí phân phối với tồn kho, bổ sung thêm một chi
phí vận chuyển mới để phân tích.
TÊ
Tối ưu hóa ba mục tiêu này là trọng tâm của kiểm soát tồn kho. Sự cân bằng
càng lớn thì lợi nhuận càng cao.
H
IN
1.1.1.5 Bàn về phi phí liên quan đến tồn kho

P Narayan & Jaya Subramanian, hàng tồn kho là chi phí « Inventory is a
K
cost ». Điều này có nghĩa là một số chi phí liên quan đến việc giữ hàng tồn kho.
̣C
Bên cạnh chi phí của nguyên vật liệu, nó còn là hai loại chi phí cơ bản lên quan đến
O
hàng tồn kho. Đó là:

̣I H
Chi phí tồn kho (Inventory carrying costs)
Chi phí mua hàng (Inventory acquisition costs).

A
Đ
Chi phí tồn kho: bao gồm tất cả các chi phí liên quan đến việc giữ hàng tồn
kho. Khi hàng tồn trong kho, thì thực ra chúng ta đang cất trữ tiền của công ty, thu
hút một mức lãi suất rất lớn. Nó bao gồm 5 yếu tố chi phí chính. Đó là:
Chi phí cơ hội (Opportunity cost): Khi công ty tiêu tốn một khoản tiền
nhất định và mua một lượng vật tư nhất định và giữ chúng thì nó giống như hàng
tồn kho, như thế chúng ta sẽ có ít tiền hơn để chi tiêu cho các mục đích khác. Nếu
số tiền này được đầu tư vào sản xuất hoặc trong các hoạt động chứng khoán bên
ngoài, nó sẽ mang lại những khoản tiền cho công ty. Một sự ước lượng tối thiểu chi

phí này được tính nếu đầu tư vào SICAV hoặc mua công trái. Sự đầu tư này không
có rủi ro và lợi tức khoảng 4% - 6%. Một nhà tài chính tốt có thể dùng đầu tư với
lợi tức cao hơn. Luồn thu nhập này mà công ty bỏ qua sự ngăn chặn dòng tiền này
gọi là chi phí cơ hội liên quan đến vốn đầu tư tồn kho. Nó được định nghĩa là một
loại chi phí.
Chi phí bảo hiểm (Insurance costs): Hầu hết các công ty mua bảo hiểm
hàng tồn kho của họ với lửa hoặc bất kỳ thức khác làm hư hại. Thêm nhiều hàng tồn
thì cần thêm chi phí cho tiền bảo hiểm.
Ế
Thuế tài sản (Property taxes): Như chúng ta đã biết, hàng tồn kho là một
U
loại tài sản. Thu thuế trên một tài sản, do đó thuế tài sản tính trên mỗi đơn vị tồn
́H
kho. Nhiều hàng tồn kho, nhiều giá trị tài sản, nhiều thuế tài sản.
TÊ
Chi phí lưu trữ (Storage costs): Nhiều hàng tồn kho, nhiều chi phí lưu trữ
vật tư. Nhiều không gian cần thiết để lưu trữ vật tư, đòi hỏi thêu nhiều hơn, nhiều tiền
H
cho mua lại đất đai, nhiều tiền hơn để xây dựng nhà kho, kệ hàng, vải bạt che đậy,
IN
các hạng mục bảo vệ khác, kiểm soát dịch hại,… Ngoài ra, nhà kho lưu trữ hàng tồn
được khấu hao tỷ lệ phần trăm mỗi năm, kết thúc thời gian sử dụng. Có thể nói, chi
K
phí của không gian kho là tiền/m3/năm. Chi phí này là tính theo khái niệm hàng tồn
̣C
kho chiếm không gian. Bên cạnh các chi phí này có các chi phí phát sinh như điện,
O
nước, bảo trì, tiền lương nhân viên, dịch vụ bảo vệ... là tất cả các phần của chi phí lưu
̣I H
trữ.
A
Chi phí lỗi thời (Obsolescence cost): Trong nhiều hàng tồn kho, luôn có
Đ
một lượng tiền nhất định đó là hư hỏng, bị trộm cắp, bốc hơi, hết hạn sử dụng, lỗi
thời. Bất kể sự siêng năng của người giữ hàng nào có thể bảo vệ chống lại sự cố, và
một lường tiền nhất định luôn chi ra. Với các sản phẩm mới thường xuyên giới
thiệu trong thị trường, cũng lỗi thời rất nhanh. Sự lỗi thời có thể xảy ra do ngưng
đọng dòng sản phẩm, thay đổi thiết kế, thay đổi máy móc, thay đổi thiết bị của phụ
tùng khi máy bị bỏ. Hậu quả là có càng nhiều hàng tồ kho thì mất càng nhiều.
Trong thời đại ngày nay, chi phí tồn kho chiếm khoảng 30% của giá trị hàng
tồn kho với 5 yếu tố góp vào như sau:

Chi phí cơ hội: 15-20%
Chi phí bảo hiểm: 2-4%
Thuế tài sản: 1-3%
Chi phí lưu trữ: 1-3%
Chi phí lỗi thời: 5-10%.
Nó cho thấy rằng lượng đặt hàng lớn tại một thời điểm, cao hơn mức trung
bình tồn kho trong khoảng thời gian đặt hàng. Chi phí vận chuyển hàng tồn kho
Ế
thay đổi trực tiếp với quy mô của hàng tòn kho. Tồn càng lớn thì lượng chi phí này
U
càng cao. Nếu một công ty sản xuất không quan tâm đến vấn đê tồn kho và không
́H
có các hoạch định hiệu quả thì chi phí này có thể tăng lên trên 40% chi phí của hàng
tồn kho.
TÊ
Chi phí mua hàng hay chi phí đặt hàng (Acquisition costs or Ordering
H
costs): là chi phí liên quan đế việc mua sắm nguyên vật liệu tạo nên hàng tôn kho.
IN
Nó bao gồm chi phí phát sinh, vận hành, xử lý một đơn đặt hàng, cùng các giấy tờ
liên quan. Nó là tổng chi phí thực hiện các hoạt động khác nhau trong chu kỳ mua
K
hàng. Mức độ khác nhau cho các sản phẩm khác nhau, có thể nhiều hơn cho các sản
̣C
phẩm nhập khẩu và ít hơn cho các sản phẩm hạng mục C (trong phân tích ABC)…
O
Chi phí này bao gồm:

̣I H
- Chi phí tiền lương và chi phí hoạt động của các đơn vị mua sắm và cung
cấp, kiểm soát sản xuất, tiếp cận, kiểm tra, lưu trữ và tài chính tham gia
A
vào quá trình mua sắm.

Đ
- Chi phí của vật tư văn phòng phẩm, bản vẽ kỹ thuật, phong bì, mẫu sử
dụng trong các phòng ban như mua và cung ứng, kiểm soát sản xuất, tiếp
nhận, kiểm tra, lưu trữ và tài chính tham gia vào quá trình mua sắm.
- Chi phí dịch của của máy tính, fax, điện thoại, bưu phí, chuyển phát
nhanh, quảng cáo, đi lại, đàm phán…
- Chi phí phát triển

- Thuê và khấu hao không gian sử dung các văn phòng
- Chi phí tiếp nhận và thanh tra, chi phí thực hiện thanh toán.
Chi phí mua hàng không liên quan trực tiếp đến quy mô hàng tồn kho; nó là
một hàm số của hóa đơn hàng được giao hoặc nhận trong một khoảng thời gian.
Mối liên hệ giữa chi phí mua hàng và chi phí tồn kho có thể biểu thị bằng đồ
thị bên dưới
Ế
U
́H
TÊ
H
IN
K
Biểu đồ 1.1: Đồ thị mối quan hệ giữa chi phí tồn kho và chi phí đặt hàng
̣C
O
Nguồn: Inventory Management, P Naraya & Jaya Subramanian

̣I H
Tại điểm O, nơi mà các đường cong của chi phí tồn kho và chi phí mua hàng
giao nhau, chi phí là tối ưu. Do đó, mức tồn kho sẽ là thấp nhất. Các điểm ngoài cao
A
hơn hoặc thấp hơn làm chi phí vận chuyển tăng rất cao hoặc chi phí mua hàng tăng
Đ
rất cao.
Ngoài các chi phí trên còn có một số chi phí sau:
Chi phí khấu hao (Understocking costs): Chi phí này do không tiến hành
kiểm kê hoặc kiểm kê ít hơn yêu cầu. Bao gồm sự mất mát doanh thu do sản xuất
giảm khi không có sẵn nguyên liệu. Đây là một khoảng chi phí.
Chi phí quá tải (Overstocking cost): Chi phí quá tải khác chi phí dự trữ
hàng tồn kho. Trong tình huống mà công ty đầu tư một lượng lớn vào hàng tồn kho

mà không tìm thấy nhu cầu hoặc trở nên quá mức hoặc vô ích, sau đó phải chịu một
mức chi phí hàng tồn kho do quá tải. Chi phí tồn được cho là phát sinh khi mục cuối
cùng được mua nhưng không được sử dụng, nó sẽ trở thành chi phí quá tải. Chi phí
quá tải là tổng chi phí các mặt hàng, chi phí đặt hàng và chi phí tồn kho cho đến
thời điểm hiện tại.
1.1.2 Lean trong tối thiểu hóa tồn kho và kiểm soát lãng phí
1.1.2.1 Khái niệm
Ế
Lean Manufacturing thường được biết đơn giản là “Lean” là cách sản xuất
U
hàng hóa tối ưu thông qua việc loại bỏ hao phí và thực hiện luồng. Một cách khác
́H
người ta định nghĩa lean là sản xuất tinh gọn. Ngày nay Lean Manufacturung là
TÊ
phương pháp quản lý phổ biến xuất phát từ Công ty TOYOTA.
Nguyên thủy của Lean có 7 loại lãng phí:

H
- Lãng phí sản xuất dư thừa: Sản xuất dư thừa có nghĩa là tạo ra cái gì đó
IN
mà không cần thiết, hay vào lúc chưa cần thiết với số lượng không cần thiết, hay
K
dùng loại vật liệu quá mức chất lượng nhưng hoàn toàn không cần thiết đối với
̣C
khách hàng. Điều này xảy ra khi chế tạo sản phẩm mà sản phẩm này không có được
O
đơn hàng.
̣I H
- Lãng phí tồn kho: Lãng phí do tồn trữ lượng nguyên vật liệu, hàng hóa lớn
trong kho.
A
- Lãng phí vận chuyển: Vận chuyển không đem lại giá trị gia tăng cho sản
Đ
phẩm và dịch vụ. Thậm chí còn gây ra phiền toái như: hư hỏng, mất mát hoặc kéo
dài thời gian cung cấp sản phẩm dịch vụ, gây thêm khuyết tật và tiêu tốn nhân lực.
- Lãng phí khuyết tật: Xảy ra do sự sai sót vô tình hay cố ý, điều đó làm
giảm cấp của sản phẩm, loại bỏ hoặc sửa chữa khuyết tật, khiếu nại của khách
hàng…
- Lãng phí quá trình: là các hoạt động dư thừa, quá trình sản xuất tạo ra
không nhằm tạo ra giá trị gia tăng hoặc lãng phí do gia công không thích hợp.

- Lãng phí thao tác: giống như lãng phí quá trình, nhưng ở đây nói đến các
thao tác của công nhân như đi tới lui, khom lên xuống, chuyển dời sản phẩm qua
lại, với lấy vật tư… Các hoạt động này không cần thiết và không tạo ra giá trị tăng
thêm
- Lãng phí chờ đợi: nói đến sự chờ đợi con người và máy móc. Máy móc
chạy không tải vì chờ con người, con người chờ nguyên vật liệu hoặc chờ máy.
1.1.2.2 Loại bỏ lãng phí tồn kho

Theo Lean, lưu trữ hiện trạng như một triệu chứng của một căn bệnh nhà
Ế
máy (Symptom of a sick factory). Do vậy, một trong những cách tốt nhất để bắt
U
đầu tìm kiếm sự lãng phí là nhìn vào các điểm cầm giữ sản phẩm, những nơi mà
́H
tồn kho có khuynh hướng tăng lên từng ngày. Sau tồn kho "ẩn náu" nhiều
nguyên nhân của triệu chứng.
TÊ
Giải quyết lãng phí tồn kho cũng như là việc xử lý một tản băng trôi, những
H
vấn đề nỗi (dễ thấy) rất ít, khi chúng ta xử lý nó các vấn đề khác lại hiện ra để tiếp
IN
tục khắc phục nó.

K
Theo web hanhgia.com nguyên nhân tồn kho là do:

̣C
- Nhà quản lý không cho rằng đây là lãng phí và chấp nhận sự tồn kho như là
O
điều bình thường hoặc như là “điều không muốn nhưng đành phải chấp nhận“ -
̣I H
Bố trí thiết bị không hợp lý.
Thời gian chuyển đổi thiết bị, cỡ gá (cỡ Tu-pi, cỡ khoan, …) kéo dài .
A
Đ
Chờ đợi sản xuất hay do sản xuất hàng loạt, gộp lô hàng lớn quá mức.
Làm nghẽn dòng chảy sản phẩm, thắt cổ chai, mất cân bằng (judoka).
Sản xuất trước khi có yêu cầu của bộ phận sau (dù trước thời gian ngắn
hay dài).
Phụ tùng, nguyên liệu, vật liệu, ngũ kim, … bị khuyết tật đành phải chờ.
Công đoạn sản xuất trước quá nhanh so với công đoạn sau.
Sản xuất theo hệ thống đẩy (Push production).

“Tồn kho chỉ che đậy vấn đề, nó không có bao giờ giải quyết khó khăn của
vấn đề. Chỉ khi nào mọi người hiểu điều này thì mới có sự cam kết để phân tích
nguyên nhân “tồn kho” và loại bỏ chúng.”
1.1.2.3 Định lượng lãng phí tồn kho

Danh sách kiểm tra lưu trữ tồn kho được đưa ra tên cơ sở tham khảo những
chỉ tiêu đánh giá trên trang Hanhgia.com và được bổ sung yếu tố trên cơ sở các lý
thuyết về Lean và JIT
Bảng 1.1: Danh sách đánh giá lãng phí tồn kho
Ế
U
Mô tả lãng phí tồn trữ Không Có Điểm Nguyên nhân và kế
́H
hoạch cải tiến
Có nhiều sản phẩm lưu trữ
trên kệ và dưới sàn nhà máy
Không gian để chứa hàng tồn
TÊ
H
kho rất nhiều
IN
Lưu giữ số lượng lớn làm

nghẽn lối đi
K
Sự tích lũy lưu trữ tồn kho

̣C
trong từng hoạt động riêng lẻ

O
Sự tích lũy lưu trữ tồn kho số

̣I H
lượng lớn giữa các công nhân

Sự tích lũy tồn kho số lượng
A
lớn giữa các quá trình rời rạc

Đ
Bằng quan sát trực quan

không thể xác định số lượng
lưu trữ tồn kho trong quá
trình
Nhân viên kiểm soát được tất
cả lượng hàng trong kho
Nhân viên mất nhiều thời
gian cho việc tìm hàng

Có sự vận chuyển không tạo

giá trị khách hàng giữa các
kho của các nhà máy
Có lượng lớn hàng từ các
năm trước vẫn chưa xử lý
Có sự hỏng hóc do lưu trữ
tồn kho (bóc xếp, điều kiện
môi trường)
Độ lớn của sự lãng phí được ghi vào cột “Điểm”
Ế
U
Điểm 0 – Không tìm thấy lãng phí
́H
Điểm 1 – Có rất ít lãng phí
Điểm 2 – Có vài lãng phí
Điểm 3 – Rất nhiều lãng phí

TÊ
H
1.2 Cơ sở thực tiễn của vấn đề nghiên cứu
IN
1.2.1 Tổng quan về sự phát triển của ngành dệt may

K
ĐVT: triệu USD

̣C
Giá trị xuất khẩu Dệt may Việt Nam

O
2005-2016
̣I H
30 35%
32%
25 22,81 23,84 30%
20,95
25% 17,93 25%
20 23% 23%
A
14 15,12 20%
15 19%
17% 11,2 17%
9,1 9,1 15%
Đ
10 7,8
4,8 5,9 10%
8% 9%
5 5% 5%
0 0% 0%
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
Giá trị xuất khẩu Phần trăm tăng trưởng %
Biểu đồ 1.2: Giá trị xuất khẩu và phần trăm tăng trưởng ngành Dệt may Việt
Nam trong giai đoạn 2005 - 2016
(Nguồn: Tổng hợp số liệu Tổng cục Hải quan Việt Nam)

Theo báo cáo Tập đoàn dệt may Việt Nam tháng 1/2017. Kim ngạch xuất
khẩu toàn ngành dệt may (bao gồm: dệt may; xơ, sợi; nguyên phụ liệu dệt may da
giày; vải mành, vãi kỹ thuật) năm 2016 ước đạt 28,3 tỷ USD, chỉ tăng 5% so với năm
2015. Trong đó, kim ngạch xuất khẩu đi Mỹ đạt 11,8 tỷ USD, tăng 5,8%; đi EU đạt
3,7 tỷ USD, tăng 6,3%; đi Nhật Bản đạt 3,1 tỷ USD, tăng 5,4%, đi Hàn Quốc đạt 2,6
tỷ USD, tăng 5,1%. Mặc dù kim ngạch xuất khẩu dệt may Việt Nam chỉ tăng trưởng
một con số trong năm 2016, nhưng xét trong tổng thể toàn cầu cũng như các biến
động kinh tế, chính trị lớn tại các thị trường chính thì đây là một nỗ lực đáng ghi
nhận.
Ế
U
Tuy gặp nhiều khó khăn, song trong năm 2016, Tập đoàn Dệt may Việt Nam
́H
đã nỗ lực phấn đấu và hoàn thành tốt nhiệm vụ, kế hoạch đặt ra như: Kết quả sản
xuất kinh doanh hợp cộng năm 2016 toàn Tập đoàn (chỉ bao gồm các đơn vị Tập
TÊ
đoàn có vốn), giá trị sản xuất công nghiệp (theo giá thực tế) ước đạt 38.353 tỷ đồng,
tăng 5% so với năm 2015. Kim ngạch xuất khẩu (tính đủ) ước đạt 2.511 triệu USD
H
(tăng 5% so với năm 2015). Kim ngạch nhập khẩu (tính đủ) ước đạt 1.135 triệu
IN
USD (tăng 5% so với năm 2015). Doanh thu hợp cộng toàn Tập đoàn ước đạt
K
41.337 tỷ đồng (tăng 5% so với năm 2015). Lợi nhuận trước thuế hợp cộng toàn
Tập đoàn (không bao gồm đơn vị phụ thuộc) ước đạt 1.430 tỷ đồng (tăng 9% so với
̣C
năm 2015). Trong năm 2016, Tập đoàn Dệt may Việt Nam đã tạo việc ổn định cho
O
82.607 người, thu nhập bình quân ước đạt 6,7 triệu đồng/người/tháng, tăng 8% so
̣I H
với năm 2015.

A
Bên cạnh đó, trong năm 2016, toàn Tập đoàn đã triển khai thực hiện 41 dự
Đ
án đầu tư bao gồm: 9 dự án Sợi, 9 dự án Dệt nhuộm, 17 dự án May, 6 dự án nâng

cấp, sửa chữa, thay thế máy móc thiết bị với tổng mức đầu tư là 5.523,7 tỷ đồng.
Ngoài ra, trong năm 2016, Công ty mẹ - Tập đoàn Dệt may Việt Nam làm chủ đầu
tư đã triển khai thực hiện 8 dự án, tính đến thời điểm hiện tại đã có 7 dự án đi vào
sản xuất.
Theo đánh giá của ông Phạm Tiến Trường, trong năm 2017, kinh tế toàn cầu
sẽ hồi phục, có thể đạt tăng trưởng 2 – 3%. Điều này dựa trên cơ sở các chính sách

tài chính của Mỹ nhằm kích cầu, tái thiết nền kinh tế do Tổng thống mới đưa ra.
Tuy nhiên, GDP của Anh được dự báo tăng trưởng âm 2% do tác động của
Brexit. Vì vậy, ngành Dệt may Việt Nam vẫn chịu ảnh hưởng của thách thức hiện
tại, cụ thể: Ngành Dệt May sẽ chưa nhận được sự hỗ trợ cần thiết từ các chính sách
thuế do các Hiệp định EVFTA, TPP đều chưa có hiệu lực trong năm 2017. Tình
hình cạnh tranh xuất khẩu ngày càng gay gắt: các quốc gia cạnh tranh xuất khẩu sẽ
tiếp tục thu hút đơn hàng nhờ các chính sách hỗ trợ về thuế, tỷ giá; Tổng thống Mỹ
mới đắc cử với những chính sách mới sẽ tiềm ẩn nhiều rủi ro cho ngành dệt may thế
Ế
giới nói chung và trong nước nói riêng.
U
Vì vậy, trong năm 2017, Tập đoàn Dệt May Việt Nam tiếp tục đề ra các chỉ
́H
tiêu, kế hoạch phấn đấu như: Giá trị SXCN toàn Tập đoàn tăng 14% so với năm
TÊ
2016; kim ngạch xuất khẩu tăng 11%, kim ngạch nhập khẩu tăng 9% và doanh thu
hợp cộng toàn Tập đoàn tăng 12%, lợi nhuận trước thuế tăng 6%, lao động bình
H
quân toàn tập đoàn tăng 3% và thu nhập bình quân toàn tập đoàn tăng 4% so với
IN
năm 2016. (Trích báo laodongxahoi.net)
Bảng 1.2: Mục tiêu ngành Dệt may đến 2030.

K
̣C
Chỉ tiêu ĐVT Năm Năm Năm

O
2015 2020 2030

̣I H
1. Kim ngạch XK Tỷ USD 23-24 36-38 64-67

Tỷ lệ XK so với cả % 15-16 13-14 10-12
A
nước
Đ
2. Sử dụng lao động 1000 người 2,5 3,3 4,4

3. Sản phẩm chủ yếu
Bông xơ 1000 tấn 8 15 30
Xơ, Sợi tổng hợp 1000 tấn 400 700 1,5
Sợi (kéo từ sơ cắt 1000 tấn 900 1,3 2,2
ngăn)
Vải các loại Triệu m2 1,5 2 4,5

Sản phẩm may Triệu sản phẩm 4 6 9

4. Tỷ lệ nội địa hóa % 55 65 70
(Nguồn: Tổng cục Hải quan Việt Nam)
Với những cơ hội mới hiện nay, Việt Nam có đầy triển vọng để đạt được mục
tiêu sắp tới. Hướng đến quy hoạch năm 2030 đưa ngành Dệt may Việt Nam trở thành
ngành công nghiệp mũi nhọn, đáp ứng xuất khẩu và thị trường nội địa. Theo đó, mục
tiêu 2020 hướng đến may xuất khẩu với mục tiêu kim nghạch xuất khẩu đạt 36-38 tỷ
USD.
Ế
1.2.2 Tổng quan về ngành may mặc nội y
U
1.2.2.1 Sự phát triển của ngành nội y
́H
May mặc nội y ở Mỹ những năm đầu 1970 chỉ được xem là một sản phẩm
TÊ
mặc bên trong chỉ cần bền à chưa có khái niệm đồ lót đẹp. Năm 1977 của hàng đồ
lót đầu tiên của Raymond đã mở đầu cho sự phát triển của khái niệm đồ lót đẹp.
H
Ngày nay đây là một thương hiệu đồ lót số một thế giới có tên là Victoria’s Secret.
IN
Ngành hàng nội y Việt Nam cũng chỉ mới được chú trọng phát triển trong
K
những năm 1990. Các thương hiệu lớn vào Việt Nam và các thương hiệu Việt Nam
ra đời để phục vụ cho thị trường này.
̣C
O
Trong những năm gần đây, đồ nội y Trung Quốc kém chất lượng và chứa các
̣I H
chất động hại đến sức khỏe người tiêu dùng ngày càng tăng, điều này càng làm tăng
lên nhu cầu về đồ nội y chất lượng, đảm bảo sức khỏe.
A
Đ

Ế
U
́H
TÊ
Biểu đồ 1.3: Kim ngạch xuất khẩu dệt may theo ngành năm 2013
H
(Nguồn: Tổng hợp từ báo cáo của FPT Securites)
IN
Từ phân tích số liệu báo cáo có thể thấy ngành hàng Đồ lót Việt Nam hiện
K
đang phát triển với kim ngạch xuất khẩu năm 2013 là 664 triệu USD, chiếm khoảng
4% kim ngạch xuất khẩu cả nước và tăng 14,63% so với năm 2012.
̣C
O
1.2.2.2 Đặc trưng của ngành may mặc và nội y

̣I H
Giá trị gia tăng đóng góp vào sản phẩm

A
Đ
Biểu đồ 1.4: Giá trị gia tăng đóng góp vào sản phẩm ngành Dệt may

(Nguồn: FPTS tổng hợp)
Sản xuất nguyên phụ liệu: Đây là mắt xích quan trọng để hổ trợ phát triển
ngành may mặc thâm dụng đất đai và vốn. Đối với ngành may mặt giá trị nguyên
phụ liệu chiếm từ 60-70% và quyết định đến chất lượng sản phẩm. Nguyên liệu
ngành dệt may thường được chia thành hai phần: Nguyên liệu chính và phụ liệu.
Trong đó, nguyên liệu chính là các loại vải. Phụ liệu là cấc vật liệu tạo thẩm
mỹ cho sản phẩm gồm chỉ may và vật liệu dựng. Vật liệu dựng như: Khóa kéo, cúc,
dây thun, …
Ế
U
Thiết kế: Tỷ suất lợi nhuận cao và thâm dụng tri thức lớn. Các nước đi trước
́H
trong ngành dệt may, sau khi dịch chuyển hoạt động sản xuất sang các nước đi sau
thường tập trung và khâu nghiên cứu va thiết kế sản phẩm mới. Cạnh tranh thương
TÊ
hiệu đang rất khốc liệt trên thị trường dệt may thế giới, các thương hiệu cạnh tranh
bằng các mẫu thiết kế đẹp, sáng tạo.
H
May: Tỷ suất lợi nhuận thấp và thâm dụng lao động. May là khâu các quốc
IN
gia mới gia nhập ngành thường chon đầu tiên vì không đòi hỏi đầu tư cao về công
K
nghệ và rất thâm dụng lao động. Các quốc gia có ngành dệt may phát triển lâu dài
̣C
thường không còn tha gia vào khâu này mà chuyển các đơn hàng gia công cho các
O
quốc gia mới gia nhập ngành có lao động giá rẻ và sản xuất nguyên phụ liệu đầu
̣I H
vào chưa phát triển như Bangladesh, Việt Nam và Pakistan.
Xuất khẩu: Đây là khâu thâm dụng tri thức, gồm các công ty may mặc có
A
thương hiệu, các văn phòng mua hàng, các công ty thương mại các nước. Một trong
Đ
những đặc trưng đáng lưu ý nhất của chuỗi dệt may do người mua quyết định là sự
tạo ra các nhà buôn lớn không thực hiện bất cứ việc sản xuất nào. Các công ty này
đóng vai trò trung gian kết hợp chuỗi cung ứng các nhà sản xuất may mặc, các nhà
thầu phụ với các nhà bán lẻ toàn cầu. Các nhà buôn, các nhà cung cấp là các trung
gian đóng vai trò then chốt và nắm giữ phần lớn trong chuỗi may mặc toàn cầu dù
họ không hề sở hữu nhà máy sản xuất nào.
Thương mại hóa: bao gồm mạng lưới marketing và phân phối sản phẩm, là

khâu thâm dụng tri thức. Các nhà bán lẻ nổi tiếng trên thế giới nắm vững khâu này
và thu về khoảng lợi nhuận lớn hằng năm. Cấc nhà phân phối thường là các nhà
thiết kế vì họ nắm rõ nhất nhu cầu và điều kiện thỏa mãn thị hiếu khách hàng. Đây
là mắc xích có xuất sinh lợi cao nhất, do các công ty lớn nắm giữ và họ thường tạo
ra các rào cản gia nhập. Các công ty này thường không trực tiếp sản xuất ra sản
phẩm, chỉ thực hiện hoạt động phân phối đến người tiêu dùng cuối cùng nhưng họ
đống vai trò quan trọng trong việc định hướng và tác động đến chuỗi dệt may thế
giới vì nắm rõ nhu cầu của những người tiêu dùng, cung cấp xu hướng thời trang
cho nhà thiết kế sản phẩm và nắm giữ hệ thống bán hàng, kênh phân phối trên toàn
Ế
U
cầu. (Nguồn tham thảo: báo cáo ngành Dệt may của FPT Securities, 2013)
́H
Đặt điểm về may mặc ngành nội y: đây là ngành hàng có khá nhiều loại
nguyên phụ liệu để sản xuất như: vải chính, vải lót, ren trang trí, dây đai, mút áo,
TÊ
chỉ các loại… ngoài ra phụ liệu đóng gói cũng rất đa dạng như móc, hóc, bì, nhãn,
giấy lót, thùng chứa …
H
1.3 Bình luận tài liệu liên quan
IN
Tác giả Mai Thị Ngọc Muội với đề tài “Một số giải pháp hoàn thiện công tác
K
quản trị tồn kho nguyên vật liệu tại Công ty TNHH Watabe Wedding Việt Nam”, 2011.
Trong đề tài, tác giả đã nêu được một số kỹ thuật để quản lý như kỹ thuật phân tích
̣C
ABC, EOQ. Đề tài đã nêu lên các số lượng phân tích khá cụ thể, trực quan. Tuy nhiên,
O
thiếu sót lớn của đề tài là chưa đánh giá được thực trạng tồn kho của doanh nghiệp. Khi
̣I H
chưa đánh giá thực trạng tồn kho, tính thực dụng của đề tài chưa được đề cao.
A
Tác giả Giang Bảo Trân với đề tài “Hoàn thiện công tác quản trị hàng tồn
Đ
kho tại công ty TNHH Compass II”, 2015. Tác giả tập trung vào phân tích số liệu
theo mô hình EOQ và POQ. Tuy nhiên, lý luận còn khá thiếu sót, chưa có cơ sở
trích dẫn đầy đủ và các tài liệu tham khảo còn rất hạn chế. Tác giả chưa phân tích
nêu bậc được thực trạng tồn kho của công ty qua các con số khoa học nền tảng.
Bài phân tích của công ty TNHH Tư vấn quản lý Hạnh Gia đăng trên trang
Hanhgia.com có tựa đề “Đo lường mức độ tinh gọn cho doanh nghiệp chế biến gỗ
bằng công cụ LAT” – công tác xác định mức độ “Lean”. Bài phân tích ứng dụng

trên nền cơ sở lý luận của hai giáo sư - tiến sĩ Fatma Pakdil & Karen Moustafa
Leonard. Phân tích đã nêu lên được mức độ tinh gọn qua các yếu tố, trong đó đề cập
đến độ tinh gọn trong vấn đề tồn kho - một cơ sở tham khảo cho đề tài của bản thân
tác giả. Hơn thế nữa, trên web hanhgia.com cũng đã nêu các yếu tố đánh giá mức
độ lãng phí tồn kho, đây cũng là cơ sở để bổ sung cho đề tài của tác giả.
Sách tham khảo “Best practice in inventory management” của tác giả Tony
Wild. Tác giả đã chỉ ra được tầm quan trọng của vấn đề tồn kho, bên cạnh đó, đi sâu
phân tích các lý luận, kỹ thuật để bạn đọc hiểu rõ hơn về quản lý tồn kho. Tuy nhiên
Ế
sách chỉ là tài liệu tham khảo tổng quan cho loại hình doanh nghiệp mua hàng để
U
bán hoặc doanh nghiệp sản xuất các mặt hàng cố định trong thời gian dài. Chưa đề
́H
cập đến lượng hàng hóa đa dạng theo từng đợt. Tài liệu này có những nét khá tương
TÊ
đồng và phù hợp với hai tác giả P Narayan & Jaya Subramanian trong cuốn
“Inventory Management – principles and practices”. Hai tựa đề sách này là tài liệu
H
tham khảo quan trọng để đánh giá tồn kho.
IN
1.4 Tổng hợp lý luận và định hướng phân tích cho chương 2
Dựa vào lý luận và thực tiễn đã được nêu ở phần trên, tác giả xin tổng hợp và
K
có những định hướng phân tích đề tài như sau:

̣C
Thứ nhất, quản lý tồn kho là một vấn đề đặc biệt quan trọng. Công tác quản
O
lý tồn kho hiệu quả mang lại lợi nhuận cao hơn và đó là một lợi thế cạnh tranh trước
̣I H
các đối thủ trong ngành (dựa trên cơ sở phân tích của Tony Wild). Hơn thế, nhiều
doanh nghiệp hiện nay, và bản thân công ty mà tác giả đang tham gia nghiên cứu
A
cũng đang có xu hướng phát triển, tăng lợi nhuận bằng cách tăng doanh thu thông
Đ
qua việc tăng lượng sản xuất. Điều này là một điều sai lầm, theo tư tưởng của các
chuyên gia tư vấn “sản xuất theo Lean” cũng như trong dẫn chứng của P Narayan &
Jaya Subramanian trong cuốn “Inventory Management – principles and practices”:
khi chúng ta giảm 5% chi phí tồn kho thì lợi nhuận của công ty tăng lên, giá trị tăng
lên này bằng với việc công ty tăng lượng sản xuất lên khoảng 9%. Đây là một con
số đáng kinh ngạc. Hơn thế, các đơn vị kinh doanh sản xuất, giá trị hàng tồn kho
thường chiếm đến 40-50% giá trị tổng tài sản. Điều này có nghĩa, nếu không quản

lý tốt tồn kho thì hàng tồn sẽ chiếm vốn của công ty và chúng ta có rất ít tiền mặt
cho các hoạt động khác và có ít tiến mặt để đầu tư. Đặt biệt với loại hàng may mặc,
sản phẩm rất dễ lỗi thời và không thể tăng giá khi tồn kho. Hàng hóa có hạn sử
dụng và có thể bị hư hỏng, nếu để tồn lâu dài sẽ làm mất giá trị. Theo các phân tích,
chi phí lưu trữ hàng tồn kho thường chiếm 30% giá trị của hàng hóa, vật tư.
Hãy ước tính, nếu bạn giữ hàng trong kho trên ba năm, thì bạn sẽ phải chịu
chi phí gần như bằng giá trị hàng hóa mua vào. Nếu tính thêm chi phí về lỗi thời,
hỏng hóc thì giá trị của hàng hóa chỉ còn chưa đến 50%, và chúng ta sẽ có thể nhận
Ế
lại một khoảng lỗ lớn khi tồn hàng.
U
Theo lý luận mà tác giả đã nêu ở phần trên, ngoài chi phí mua hàng và chi
́H
phí tồn kho còn có loại chi phí quá tải do lượng tồn kho quá lớn vượt mức kiểm
TÊ
soát. Loại chi phí này có mức ảnh hưởng cực lớn khi nó bao gồm chi phí tồn kho và
đặt hàng, làm quá tải hệ thống, sai hỏng trong kiểm soát và vận hành nhà máy, điều
H
đó kéo theo hàng loạt các loại chi phí khác nhau.
IN
Thứ hai, trong biểu đồ chuỗi giá trị đóng góp trong ngành may mặc, có thể
K
thấy bản thân công ty chủ yếu nằm trong khâu may. Điều đó có nghĩa là, chúng ta
đang ở trong khâu thâm dụng lao động và tạo ra lợi nhuận thấp nhất trong các khâu
̣C
của chuỗi giá trị. Điều đó cho chúng ta thấy rằng muốn đảm bảo lợi nhuận là một
O
vấn đề không dễ dàng. Chúng ta cần quan tâm hơn đến vấn đề lãng phí trong sản
̣I H
xuất và coi trọng hơn vấn đề này. Xem chống lãng phí là nhiệm vụ trung tâm để
đảm bảo lợi nhuận chứ không phải tăng lên về số lượng đơn hàng trong sản xuất.
A
Đ
Thứ ba, về công tác nghiên cứu trong chương tiếp theo. Ngoài việc khái quát
về công ty tác giả sẽ trình bày các vấn đề chính như sau:
- Tổng quan về đặc điểm hàng hóa và kho hàng của công ty
- Quy trình hàng hóa ra vào kho
- Công tác quản lý kho hàng
- Đánh giá độ lãng phí và mức độ tinh gọn trong tồn kho dựa trên hệ thống
các câu hỏi mà tác giả đã nêu ra ở phần lý luận

Những yếu tố sẽ được đánh gia thông qua các câu hỏi và số liệu thu thập tại
các nhân viên bộ phận công ty
Ế
U
́H
TÊ
H
IN
K
̣C
O
̣I H
A
Đ

CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ QUY TRÌNH QUẢN LÝ TỒN KHO VÀ

ỨNG DỤNG LEAN TRONG ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ QUẢN LÝ
TỒN KHO TẠI CÔNG TY SCAVI HUẾ
2.1 Tổng quan về công ty Scavi Huế

2.1.1 Giới thiệu về công ty Scavi Huế
Các thông tin cơ bản:
Tên doanh nghiệp: Công ty Scavi Huế
Ế
Tên giao dịch: Scavi Hue Company
U
Mã số thuế: 3300382362
́H
Nơi đăng ký quản lý: Cục thuế Tỉnh Thừa Thiên Huế
TÊ
Địa chỉ: Khu công nghiệp Phong Điền, Thị trấn Phong Điền, Huyện Phong
Điền, Tỉnh Thừa Thiên Huế
H
Điện Thoại: 2343751751
IN
Fax: 2343751761
K
Đại diện pháp luật: Trần Thị Mộc Lan

̣C
Địa chỉ người ĐDPL: 649/36/16 Điện Biên Phủ - Phường 25 – Quận Bình
O
Thạnh – TP Hồ Chí Minh

̣I H
Giám đốc: Trần Văn Mỹ

A
Ngày cấp giấy phép: 22/11/2005

Đ
Ngày bắt đầu hoạt động 01/11/2006
NNKD chính: Sản xuất hàng may sẵn
TK ngân hàng: Mã số thuế: 3300382362
Tên giao dịch: SCAVI HUE COMPANY
Số tài khoản: 0161000437721
Tên ngân hàng: NH TMCP Ngoại Thương VN CN Huế.

Logo:
Hình 2.1: Logo của Công ty Scavi
2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển của công ty Scavi Huế
Công ty Scavi Huế là công ty con của Tập đoàn Corele Internetional Pháp,
một trong top đầu của châu Âu trong nghành kỹ nghệ trang phục nội y
Trụ sở chính: số 4, đường Pierre Brossolette 95270 Asnieres sur Oise-Pháp.
Ế
U
Được thành lập từ đầu năm 1988, tập đoàn Corele International Pháp hiện tại
́H
đã gồm 11000 thành viên của một số quốc tịch Pháp/ Việt /Anh / Mỹ / Trung quốc/
Philipin / Lào làm việc tại Pháp-Châu Âu – Hoa Kỳ và Việt Nam-Châu Á, cùng
TÊ
nhau xây dựng tập đoàn nhằm mục đích xây dựng vị trí tham khảo trong ngành
công nghiệp nội y toàn cầu năm 2022.
H
- Tăng trưởng bình quân của nhóm là 25% trong suốt lịch sử phát triển.
IN
- Tốc độ tăng trưởng ngàng càng gia tăng.

K
Vị trí then chốt của Việt Nam hiện nay: Scavi-100% công ty con của Corele
̣C
International tại Việt Nam:

O
- Cấp giấy phép đầu tư trực tiếp nước ngoài đầu tiên-FDI đầu tiên cấp năm 1988
̣I H
- Nhóm lớn nhất trong Outsoursing (gia công) nội y ngành công nghiệp dịch
A
vụ toàn cầu.
Đ
- Tập đoàn có vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài lớn nhất trong lĩnh vực thời
trang/ dệt may. Nằm trong top 500 doanh nghiệp lớn nhất tại Việt Nam.
Thương hiệu của Corele International:
- Thương hiệu pháp sang trọng trên thị trường Nhật bản trong suốt 60 năm.
- Công ty Corele V. – công ty con của Corele International – đứng đầu thị
trường Việt Nam năm 2017 với 3 thương hiệu: Corele V., Marguerite, Malefix.
Tổ chức tập đoàn Corele international:

Ế
U
́H
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức Tập đoàn Corele international
TÊ (Nguồn: Thông tin website Scavi)
Tập đoàn Corele International có 2 mãng lớn:

H
- Công ty Corele V. thực hiện kinh doanh sản phẩm của Corele với 3
IN
thương hiệu là Corele V., Marguerite, Malefix.

K
- Tập đoàn Scavi chuyên sản xuất gia công cho các thương hiệu nội y lớn.
̣C
Gồm Scavi Châu Âu là trung tâm quản lý nhóm Scavi, gồm 30 chuyên gia,
O
chịu trách nhiệm thiết kế, mô hình hóa và dịch vụ thương mại cao cấp cho
̣I H
nhóm Scavi. Nhóm Scavi Châu Á gồm 5 nhà máy, là nơi sản xuất hàng hóa.
Nhóm Scavi Việt Nam

A
Tiên phong trong việc xây dựng chuỗi cung ứng quốc tế tại Việt Nam, sử
Đ
dụng 60% nguyên liệu có nguồn gốc từ Việt Nam – đặt mục tiêu đạt 100% năm
2020.
Tiên phong trong trách nhiệm xã hội:
- Giáo dục mẫu giáo cho con các thành viên của tập đoàn theo phương pháp
Montessori tiên tiến.
- Nhà ở xã hội ưu tiên người thu nhập thấp: miễn phí chổ ở cho người lao

động, nhà ở cho thuê-sở hữu thực tế sau vài năm thanh toán tiền thuê.
Giá trị của nhóm Scavi
Tự do
- Tiên phong, độc lập, tiên phong quyến rũ = không có khuôn mẫu = một
cách khéo léo:
+ Giấy phép đầu tư nước ngoài đầu tiên tại Việt Nam năm 1988, khi
nền kinh tế Việt Nam mở cửa, với vốn đầu tư ban đầu 20000USD từ công ty
Ế
mẹ -Corele International.
U
+ Nhóm của Pháp tập hợp thành viên đông nhất Việt Nam – 11000
́H
người. Top 10 trong ngành công nghiệp gia công đồ nội y toàn cầu
2003 TÊ
+ Công ty nước ngoài đầu tiên đầu tư vào ngành đồ nội y Lào năm
H
+ Công ty đầu tiên trong ngành đồ nội y toàn cầu đầu tư vào Huế năm
IN
2005. Hiện nay Scavi huế có 6000 thành viên, 100% hội đồng quản trị nguồn
gốc Huế
K
+ Trong suốt 29 năm kể từ ngày thành lập, công ty luôn tập trung vào
̣C
dịch vụ gia công đồ nội y thay vì theo đuổi xu hướng đầu tư ngăn hạn.
O
Trách nhiệm
̣I H
Trách nhiệm (= Chia sẻ) đối với các thành viên (trong Scavi, không có chủ
A
lao động - nhân viên: tất cả là thành viên, ngay cả ban quản lý, trên cùng một
Đ
thuyền):
+ Chính sách huy động vốn duy nhất của nó:
+ Các thành viên chủ chốt của Scavi = Các đồng nghiệp = Các đồng
tác giả = chuyển miễn phí một số lượng đáng kể cho các thành viên xứng
đáng bao gồm các thành viên công nhân tại Việt Nam.
+ Các giá trị cốt lõi = đòi hỏi tự đòi hỏi cao = đòi hỏi cao; Tương ứng
với các giá trị cốt lõi là việc thực hiện sự tự nguyện của mỗi thành viên

thông qua các mục tiêu đã đạt được, dẫn đến sự chia sẻ thực sự.
Dựa vào đó, một kế hoạch minh bạch để chuyển giao có tổ chức và có hệ
thống các cơ quan quản lý của Tập đoàn được thành lập.
Trách nhiệm (= Chia sẻ) đối với các đối tác bao gồm khách hàng (khách hàng -
thương hiệu - nhà bán lẻ - người tiêu dùng cuối) và nhà cung cấp (nguyên liệu - sản
xuất).
+ Phương châm sáng tạo: "Tri-win" = không chỉ thắng-thắng mà

thắng (khách hàng) - giành chiến thắng (Scavi) -win (nhà cung cấp);
Ế
U
+ Phương châm này đặt nền móng cho việc khuyến khích các đối tác
́H
cũng như các thành viên trong nội bộ tham gia tích cực và kiên trì kiên trì để
đạt được thành công chung sẽ chia sẻ.
TÊ
Trách nhiệm (= Chia sẻ) đối với cộng đồng:
H
+ Kết nối dài hạn và ổn định với hệ thống đào tạo tại các khu vực mà
IN
Scavi, chủ yếu ở Việt Nam, cho mọi chức năng trong Nhóm:
K
+ Từ giáo dục mẫu giáo đến đại học / dạy nghề cả về học vấn và học
tập liên tục suốt đời trong Tập đoàn, nơi tập luyện thể dục thể thao là trọng
̣C
tâm của.
O
̣I H
+ Đào tạo liên tục suốt đời = đào tạo nghề về hệ thống tổ chức của
Tập đoàn bao gồm Đào tạo Truyền thông Anh ngữ (ECT) + đào tạo liên
A
tục về các giá trị doanh nghiệp được thể hiện bằng Chính sách Huy động
Đ
của một Thành viên.
=> Tập đoàn là một môi trường đào tạo độc quyền được hệ sinh thái
công nhận.
Trách nhiệm đối với môi trường:
+ Tái sử dụng tối đa.
+ Sạch và xanh ở cả khu vực chuyên nghiệp và khu dân cư.

+ Kiểm toán Môi trường tại các nhà cung cấp nguyên liệu.
+ Tôn trọng về sinh thái: Giấy chứng nhận Oeko-tex trong tất cả các
nhà cung cấp nguyên liệu.
Sự đa dạng của hai giá trị chính trên: Tự do và Trách nhiệm được kết
nối thông qua giá trị phối hợp chính: "Break the walls".
+ "Tách các bức tường" trong tâm trí của mình: dẫn đến sự tự do, độc
Ế
lập, sáng tạo, tư duy đột phá.
U
+ "Tách các bức tường" giữa chính mình và người khác - cộng đồng:
́H
tiếp cận gần gũi với người khác và sự khác biệt của họ, để cải tiến của họ,
TÊ
xem xét cộng đồng nơi chúng tôi sống nhà riêng và chăm sóc nó.
+ Thái độ và hành vi trên được tạo ra từ sự toàn tâm toàn ý.

H
Thị trường: Scavi nhận sản xuất cho các nhãn hiệu thời trang lớn ở
IN
nhiều khu vực khác nhau. Tập trung phần lớn phục vụ thị trường châu Âu
K
trong đó cung cấp 60% cho thị trường Châu Âu, 30% thị trường Bắc Mỹ và
10% thị trường Châu Á.
̣C
O
Thành lập và phát triển của Scavi Huế

̣I H
Tháng 11 năm 2006, Công ty Scavi Huế bắt đầu hoạt động với quy mô 35
chuyền may giải quyết việc làm cho 1500 lao động. Đến 2015, Scavi Huế trở thành
A
doanh nghiệp tiêu biểu tạo công ăn việc làm ổn định cho nhiều lao động địa
Đ
phương, đóng góp lớn vào sự phát triển kinh tế - xã hội của tỉnh.
Công ty luôn đạt tốc độ tăng trưởng trên 20%, năm 2015 doanh thu đạt 60
triệu USD tăng 24% so với năm 2014. Giải quyết việc làm cho hơn 4200 lao động
trên địa bàn tỉnh.
Với sự phát triển không ngừng, năm 2016 công ty Scavi Huế cho khánh
thành nhà may thứ 3 với diện tích 35000 m2 với mức đầu tư 5 triệu USD, với quy
mô 40 chuyền may, đáp ứng việc làm cho hơn 1600 lao động. Với tổng lao động

hơn 5000 người năm 2017, doanh số công ty luôn tăng trưởng mức cao và ổn định.
Với sự tăng doanh thu và lợi nhuận, đóng góp cho ngân sách địa phương của
Scavi Huế liên tục tăng. Năm 2015 đóng góp ngân sách địa phương 21 tỷ đồng,
năm 2016 đóng góp ngân sách địa phương 27 tỷ đồng.
Không những thế, công ty cũng tiên phong trong việc chia sẻ lợi ích cho
thành viên. Cụ thể xây dựng chung cư cho lao động thu nhập thấp giảo quyết chổ ở
cho 400 lao động, trong thời gian tới, công ty có kế hoạch xây dựng chung cư đáp
ứng cho khoảng 2200 lao động. Bên cạnh đó là chính sách giáo dục tiểu học tiên
Ế
tiến cho con em cán bộ làm việc tại nhà máy với nền giáo dục tiên tiến và đầy đủ cơ
U
sở vật chất. Theo kế hoạch đã và đang triển khai công tác tuyển giáo viên và đăng
́H
ký học.
Phương thức sản xuất TÊ

Scavi Việt Nam cũng như Scavi Huế hoạt động kinh doanh vừa Soursing lẫn
H
Outsoursing và tập trung hướng đến phương thức Outsoursing. Nghĩa là công ty
IN
vừa sản xuất cho nhãn hiệu của công ty (Corele V.) để phân phối trực tiếp đến
K
người tiêu dùng, vừa thực hiện gia công cho các nhãn hiệu khác (hơn 30 nhãn hiệu
̣C
nội y hàng đầu thế thế giới). Hình thức gia công (outsoursing) của Scavi khác biệt
O
với đa phần các công ty Việt Nam. Scavi thực hiện việc gia công trọn gói từ nhận
̣I H
thiết kế theo yêu cầu khách hàng, tìm kiếm nguồn cung ứng nguyên phụ liệu, sản
xuất và vận chuyển sản phẩm cuối cúng đến kho của khách hàng. Trong khi các
A
công ty gia công Việt Nam thường nhận NPL từ khách hàng và gia công.
Đ
Một cách tổng quát, Công ty Scavi luôn nâng cao giá trị, hướng đến giá trị
dịch vụ cao về: thiết kế, phát triển vật liệu; làm mẫu; dịch vụ giảm chu kỳ sống sản
phẩm, logicstic…
2.1.3 Cơ cấu tổ chức nhà máy

Ế
U
́H
TÊ
H
IN
K
̣C
O
̣I H
A
Đ
Sơ đồ 2.2: Sơ đồ tổ chức nhà máy Scavi Huế

Tổ chức của Nhà máy Scavi có nhiều bộ phận chuyên biệt, mỗi bộ phận có
một chức năng riêng và có sự liên kết chặt chẽ với nhau. Tổng thể Công ty Scavi
Huế chia làm 2 nhóm lớn và một bột phận kiểm soát chất lượng dưới sự kiểm soát
của giám đốc.
Nhóm thứ nhất – nhóm văn phòng: là các nhóm làm việc trên giấy tờ. Chịu
trách nhiệm chính trong hoạch định tổ chức sản xuất và phát triển. Đây là bộ phận
đầu tàu cho sự vận hành hoạt động của nhà máy. Bao gồm:
- Phòng hành chính nhân sự: Chịu trách nhiệm thu hút, duy trì và ổn định
Ế
nguồn nhân lực; lập kế hoạch tiền lương, thưởng và phúc lợi; phối hợp
U
với bộ phận kế toán thực hiện công tác lương thưởng cho nhân viên.
́H
- Phòng tài chính kế toán: Là bộ phận điều hành quản lý tài chính, là nguồn
TÊ
thông tin cho sự vần hành và đến với đối tác để có cơ sở nhận xét đánh
giá một cách đầy đủ.
H
- Phòng xuất nhập khẩu: Thực hiện tìm kiếm nhà vận chuyển với giá cả
IN
hợp lý, lập báo cáo thanh toán hải quan và chịu trách nhiệm về chứng từ
xuất nhập khẩu.
K
- Bộ phận thương mại: chịu trách nhiệm làm việc với khách hàng, theo dõi
̣C
đơn hàng của khách hàng để đảm bảo đúng tiến độ và mẫu mã. Tìm kiếm
O
các đối tác cung cấp nguyên phụ liệu cho sản xuất. Là bộ phận gắn kết
̣I H
giữa công ty và các đối tác.

A
- Phòng IT: Là bộ phận tham mưu về các vấn đề công nghệ. Chịu trách
Đ
nhiệm về bảo mật của hệ thống, khắc phục các lỗi, sự cố về công nghệ
thông tin.
Nhóm thư hai – nhóm tham gia vào công tác sản xuất: Gồm bộ phận chuẩn
bị sản xuất và bộ phận sản xuất.
- Phòng kế hoạch: Đây là một bộ phận quan trọng để đảm bảo sản xuất kịp
tiến độ cho đơn hàng. Tham gia lập kế hoạch sản xuất, lập kế hoạch cho
các bộ phận khác của công ty.

- Giám định: Là bộ phận đảm bảo chất lượng của nguyên phụ liệu nhập
vào kho và đảm bảo chất lượng nguyên phụ liệu đưa ra sản xuất.
- Bộ phận Kỹ thuật: Chịu trách nhiệm về nguyên cứu kỹ thuật, bảo trì và
lập dự án kỹ thuật. thiết kế kỹ thuật đảm bảo tiết kiệm vật liệu
- Bộ phận may mẫu: Chịu trách nhiệm may mẫu sản phẩm nhằm đảm bảo
mẫu cho khách hàng và xây dựng kỹ thuật.
- Bộ phận kho: Chịu trách nhiệm về quản lý nguyên phụ liệu và thành
phẩm. Đảm bảo về quá trình xuất nhập chính xác và kịp thời đúng tiếng
Ế
độ. Đồng thời lập các báo cáo về tình hình tồn kho của tài sản.
U
- Xưởng cắt: Chịu trách nhiệm về xã vãi và cắt vãi theo mẫu bằng các máy
́H
cắt.
-
TÊ
Bộ phận may: gồm hệ thống các chuyền may. Thực hiện may theo đúng
mẫu yêu cầu. Đảm bảo đúng quy trình và thao tác.
H
- Bộ phận đóng gói: Đóng gói sản phẩm theo đúng yêu cầu của khách
IN
hàng. Về các phụ kiện đóng gói, nhãn mác, và đúng quy định về dán keo,
gắn thẻ của bao bì.
K
Bộ phận Kiểm soát chất lượng sản phẩm KCS: Đây là bộ phận xuyên suốt
̣C
đảm đảm chất lượng có mặt trong các khâu. Là bộ phận cực kỳ quan trọng để
O
hoàn thiện hơn công tác sản xuất của nhà máy. Nhiệm vụ:
̣I H
- Kiểm soát chất lượng nhập – xuất và lưu trữ trong kho theo quy trình
A
- Tìm nguyên nhân, đưa ra biện pháp xử lý, kiểm tra lại kết quả của việc xử
Đ
lý. Đánh giá chất lượng của các khâu từ việc kiểm tra nguyên phụ liệu
đầu vào, chất lượng bán thành phẩm mỗi khâu, chất lượng của thành
phẩm, và chất lượng đảm bảo của đóng gói.
- Đánh giá và phân loại hàng hóa theo chất lượng: Sản phẩm loại 1, loại 2,
phế phẩm.
- Theo dõi và ghi chép các số liệu của từng lô hàng.
Ngoài ra còn có các bộ phận khác như:

- Bộ phận bảo vệ: Chịu trách nhiệm giám sát các khu vực hàng hóa, giám
sát các khu vực hạn chế, cấm người không có thẩm quyền vào và bảo vệ
an toàn an ninh cho nhà máy.
- Bộ phận điện, bảo trì: Chịu trách nhiệm về các nguồn kỹ thuật điện, chịu
trách nhiệm bảo trì bảo dưỡng các thiết bị nhà máy, các công trình đảm
bảo chống rỉ rét và hỏng hóc.
- Bộ phận lao công: Chịu trách nhiệm đảm bảo cho vệ sinh nhà máy, thu
gom tập kết các phế liệu như bao bì, vải vụ và các đồ loại khác.
Ế
2.1.4 Tình hình lao động
U
Bảng 2.1 Tình hình lao động Scavi Huế giai đoạn 2014-2016
́H
Đơn vị tính: người
Tiêu chí
phân
Năm 2014 Năm 2015
TÊ
Năm 2016
So sánh
2015/2014 2016/2015
H
chia SL % SL % SL % +/- % +/- %
IN
1. Phân theo tính chất công việc

Gián
K
302 9,29 393 9,29 461 9,3 91 30,1 68 17,3

tiếp
̣C
Trực
2948 90,71 3836 90,71 4496 90,7 888 30,1 660 17,2
O
tiếp
2. Phân theo trình độ lao động
̣I H
Đại học 106 3,26 112 2,65 143 2,84 6 5,66 31 27,68
Cao
A
41 1,26 38 0,9 44 0,9 -3 -7,32 6 15,79

đẳng
Đ
Trung
16 0,49 20 0,47 22 0,46 4 25 2 10
cấp
THPT 3087 95 4059 95,98 4748 95,8 972 31,49 689 16,98
3. Phân chia theo giới tính
Nam 662 20,09 850 20,1 997 20,1 197 28,4 147 17,3
Nữ 2597 79,91 3379 79,9 3960 79,9 782 30,1 581 17,2
Tổng số
3250 100 4229 100 4957 100 979 30,1 728 17,21
lao động

Nguồn: Phòng nhân sự
Lao động của công ty liên tục tăng từ năm 2014 đến 2016 với số lượng lớn.
Cụ thể, năm 2015 tổng số lao động là 4229 lao động tăng 30,1% so với năm 2014;
năm 2016 số lao động là 4957 tăng 17,2%. Điều này cho thấy trong giai đoạn
2014-2016 công ty liên tục mở rộng sản xuất để đáp ứng các đơn hàng.
Cơ cấu lao động theo giới tính:
Đơn vị tính: lao động
Ế
U
́H
TÊ
H
IN
K
̣C
Biểu đồ 2.1: Cơ cấu lao động theo giới tính của công ty Scavi Huế giai đoạn
O
2014-2016
̣I H
Do đặc thù ngành may mặc phù hợp với lao động nữ nên tỷ lệ lao động nữa
A
luôn chiếm khoảng 80%. Cụ thể năm 2014 có 2597 lao động nữ chiếm 79.91%,
Đ
năm 2015 có 3379 lao động nữa chiếm 79,9% năm 2016 có 3960 lao động nữa
chiếm 79,9%. Có thể thấy cơ cấu lao động theo giới tính luôn được giữ mức ổn định
trong khoảng 80%. Lượng lao động nữ phần lớn tập trung vào bộ phận may là chủ
yếu. Còn lao động nam chiếm tầm 30% tập trung vào các bộ phận như kho, xưởng
cắt, kỹ thuật, bảo vệ, cơ điện…
Cơ cấu lao động theo tính chất công việc:
Lao động trực tiếp là lao động tham gia trực tiếp vào quá trình tạo ra sản

phẩm gồm bộ phận chuẩn bị sản xuất như kho, kỹ thuật, xưởng cắt và bộ phẩn sản
xuất may và đóng gói.
Lao động gián tiếp gồm các bộ phận chủ chốt của công ty và các bộ phận hổ trợ
các bộ phận khác của công ty như phòng kinh doanh, phòng nhân sự, kế toán, bảo vệ…
Qua số liệu trên cho thấy, lao động trực tiếp luôn chiếm tỷ lệ cao tầm 90.7%
qua các năm. Điều này đúng với khâu đoạn sản xuất, vì đây là khâu mà có độ thâm
dụng lao động rất lớn. Cụ thể:
- Năm 2014, lao động trực tiếp 2948 lao động chiếm 90,71% , năm 2015 là
Ế
3836 lao động chiếm 90,71% và năm 2016 là 4496 lao động chiếm 90,7%. Lao
U
động gián tiếp qua các năm từ 2014 – 2016 cũng liên tục tăng từ 302 năm 2014 lên
́H
461 năm 2016 tăng 50%.
TÊ
- Lượng lao động trực tiếp và gián tiếp luôn giữ ở tỉ lệ 90,7%, qua các năm
lượng lao động trực tiếp và gián tiếp đề tăng.
H
Cơ cấu theo trình độ:
IN
Đơn vị tính: lao động

K
̣C
O
̣I H
A
Đ
Biểu đồ 2.2: Cơ cấu lao động công ty Scavi Huế theo trình độ năm 2014-2016
Cơ cấu lao động theo theo học vấn chiếm tỉ trọng cao ở bậc THPT luôn

chiếm 95%. Lao động cao đẳng và trung cấp rất thấp trong 2 năm 2015 và 2016
chiếm chưa đến 1%. Điều này có thể được lý giải như sau:
Thứ nhất, Lao động của Scavi có trên 90% lao động trực tiếp. Trong khi lao
động trực tiếp thường là công nhân và là nhóm lao động phổ thông không cần bằng
cấp, trong lao động gián tiếp cũng có các bộ phận như bảo vệ cũng thuộc vào lao
động phổ thông. Còn lại các vị trí văn phòng hay trưởng các bộ phận cần đến lao
động cao.
Thứ hai, lao động gián tiếp của Scavi luôn được đòi hỏi kiến thức và kỹ năm
Ế
cao, nên luôn hướng đến lao động có trình độ đại học hơn là cao đẳng và trung cấp.
U
́H
Tuy nhiên, thực tế lao động ở các xí nghiệp nói chung, các công việc lao
động phổ thông thì các bằng cấp đại học hay cao đẳng không thể xin việc. Công ty
TÊ
không trả lương đại học cho một vị trí lao động phổ thông.
2.1.5 Kết quả hoạt động kinh doanh

H
Từ bảng kết quả kinh doanh của Công ty Scavi Huế có thể thấy công ty luôn
IN
đảm bảo sự tăng trưởng bền vững. với mức tăng trưởng trên 20%. Cụ thể, năm 2015
K
doanh thu đạt 58,8 triệu USD tăng 10,95 triệu đô tương đương 22,89% so với năm
2014, năm 2016 doanh số đạt 72,5 triệu USD tăng 23,3% so với năm 2015. Mặc
̣C
khác, với sự chuyển đổi tập trung phát triển tại Thừa Thiên Huế, doanh thu Scavi
O
Huế năm 2016 chiếu 60% doanh thu của Scavi Việt Nam.
̣I H
Cùng với doanh thu tăng thì chi phí cũng tăng, năm 2015 chi phí SXKD
A
tăng 10,4 triệu USD, cao hơn 23,2% so với năm 2014, năm 2016 chi phí SXKD
Đ
tăng11,5 triệu USD cao hơn 20,7% so với năm 2015. Qua đó có thể thấy, phần trăm
tăng lên về chi phí năm 2016 nhỏ hơn phần trăm tăng về doanh thu cho nên lợi
nhuận năm 2016 có sự tăng mạnh so với năm 2015. Cụ thể, năm 2016 lợi nhuận sau
thuế là 5,388 triệu USD tăng 2,05 triệu USD đạt mức tăng lợi nhuận 61%. Trong
khi lợi nhuận năm 2015 tăng 445 nghìn USD tăng 15% so với năm 2014.
Trên cơ sở đó có thể thấy, hoạt động kinh doanh của công ty có sự tăng
trưởng ổn định hơn mang lại lợi nhuận cao hơn.

Có được kết quả này, là nhờ chiến lược thay đổi cơ cấu nhà cung ứng của Scavi.
Tăng sản phẩm cung ứng từ nội địa lên 60% và hướng đến đạt 100% năm 2020.
(ĐVT: USD)
Ế
U
́H
TÊ
H
IN
K
Biểu đồ 2.3: Kết quả hoạt động kinh doanh của Scavi Huế năm 2014-2016
̣C
Từ biểu đồ kết quả kinh doanh cho thấy, công ty giữ mức tăng trưởng đều
O
đạt trên 20%. Quy mô sản xuất ngày càng được mở rộng, tuy nhiên tăng trưởng về
̣I H
lợi nhuận chưa được ổn định.
Với sự tập trung thay đổi về nguồn cung ứng NPL cho sản xuất, hướng về
A
NPL mua từ nội địa sẽ phần nào giảm được giá thành đặt biệt là chi phí mua hàng,
Đ
các chi phí về vận chuyển. Đây là chính sách mà nhằm đem lại sự tiết kiệm lớn
trong vấn đề chi phí, hứa hẹn sẽ giúp ổn định tăng trưởng hơn về lợi nhuận khi giảm
được các chi phí đầu vào.

Bảng 2.2: Tình hình hoạt động kinh doanh Scavi Huế giai đoạn 2014-2016
(ĐVT: USD)
Ế
U
So sánh
́H
Chỉ tiêu Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016 2015/2014 2016/2015
TÊ
+/- % +/- %
I. Tổng doanh thu 47.855.053,48 58.809.171,57 72.542.218,15 10.954.118,09 22,89 13.733.046,58 23,35
H
II. Tổng chi phí SXKD 44.898.729,98 55.337.464,96 66.824.197,96 10.438.734,97 23,25 11.486.733,01 20,76
IN
III. Tổng lợi nhuận 3.146.360,50 3.624.034,61 5.866.341,19 477.674,12 15,18 2.242.306,57 61,87
K
1. Lợi nhuận thuần từ HĐKD 2.956.323,50 3.471.706,61 5.718.020,19 515.383,12 17,43 2.246.313,57 64,70
2. Lợi nhuận khác 190.037,00̣C 152.328,00 148.321,00 -37.709,00 -19,84 -4.007,00 -2,63
O
̣I H
IV. Chi phí thuế TNDN 258.442,05 290.357,65 478.065,46 31.915,60 12,35 187.707,80 64,65
V. Lợi nhuận sau thuế TNDN 2.887.918,45 3.333.676,96 5.388.275,73 445.758,51 15,44 2.054.598,77 61,63
A
Đ
(Nguồn: Phòng tài chính

Khóa luận tốt nghiệp
2.1.6 Giới thiệu về bộ phận kho Scavi Huế
PTK. Nguyễn Như Ngọc Trai
P.PTK Nhóm kế toán kho
Ế
Nhóm Nhóm Nhóm Nhóm
U
Nhập kho NPL may PL đóng gói Thành phẩm
́H
NPL
Sơ đồ 2.3: Sơ đồ tổ chức kho
TÊ (Nguồn: Phòng thống kế kho)
H
Kho là nơi lưu giữ nguyên phụ liệu, thành phẩm phục vụ cho sản xuất và
IN
xuất hàng.
K
Bộ phận kho gồm 1 Phụ trách kho quản lý 2 mảng về kế toán kho và mảng
làm việc trực tiếp với hàng hóa thực tế.
̣C
O
Phụ trách kho có nhiệm vụ: Đánh giá hiện trạng kho, đề xuất việc sắp xếp hệ
̣I H
thống kho; Giám sát công việc liên quan đến xuất nhập tồn để đảm bảo số liệu
chính xác, tổ chức quy hoạch sắp xếp lại hệ thống kho bãi hợp lý để đảm bảo tiến
A
độ xuất nhập hàng; theo dõi kiểm soát tình hình vật tư trong kho làm các báo cáo
Đ
định kỳ; Giám sát các công tác kiểm kê vật tư, nguyên phụ liệu, thành phẩm theo
định kỳ hoặc đột xuất; Đảm bảo công tác phòng cháy chữa cháy và chống thát thoát,
hư hỏng trong kho; bố trí sắp xếp công việc cho nhân viên cấp dưới, đảm bảo thực
hiện 5S cho kho; phối hợp bộ phận khác để giải quyết các sự cố về sản xuất, chất
lượng vật tư…
Bộ phận kế toán kho: Ghi nhận số liệu vào hệ thống, làm báo cáo xác nhận
xuất nhập tồn định kỳ. Bộ phận kế toán kho gồm:
SVTH: Trương Minh Tuyn - K47B Thương Mại

Kế toán trưởng: Làm các báo cáo thống thê, tương tác số liệu hệ thống với
kho Trung ương (kho Biên Hòa), chịu trách nhiệm lập hệ thống kho và phân công
nhiệm vụ cho các thành viên.
Nhóm nhập kho: nhập số liệu vào hệ thống, gồm các số liệu NPL nhập từ
chủ hàng bao gồm giá của các hàng hóa đó, lập phiếu nhập kho và lưu giữ chứng từ.
Nhóm xuất kho: nhận phiếu lĩnh vật tư, phiếu bổ sung vật tư, phiếu chuyển
Ế
kho, phiếu may mẫu rồi lập phiếu xuất kho, xuất số liệu trên hệ thống. Đồng thời
U
phối hợp với nhân viên cấp phát lập các biên bản kiểm kê hàng hóa định kỳ gửi đến
́H
kế toán phó tổng hợp.
TÊ
Nhóm xuất gia công: lập chứng từ, phiếu xuất kho để xuất hàng đi gia công
tại các nhà máy khác.
H
Nhóm thủ tục xuất hàng: lập chứng từ gồm lệnh điều động, phiếu xuất kho
IN
kiêm vận chuyển nội bộ, biên bản giao nhận hàng hóa, kết hợp với các bộ phận
khác trong kho để giao nhận hành hóa cho phương tiện vận chuyển với đầy đủ các
K
chứng từ cần thiết.

̣C
Nhóm xác nhận chứng từ: Xác nhận các chứng từ xuất để gửi đến các đơn vị
O
nhận hàng, xác nhận các sự cố nhập kho để gửi đến bộ phận thương mại, xuất nhận
̣I H
khẩu.
A
Bộ phận làm việc trực tiếp với hàng hóa chịu trách nhiệm trong xuất nhập
Đ
hàng, kiểm tra theo dõi hàng hóa trong kho. Bao gồm:
Nhóm nhập kho: chịu trách nhiệm nhập hàng từ người vận chuyển theo đúng
số liệu trên Parking list, báo cáo sự cố về hàng nhập kho cho bộ phận kế toán kho.
Nhóm thành phẩm: Trách nhiệm nhập kho thành phẩm từ bộ phận may của
nhà máy, theo dõi số lượng và xuất thành phẩm cho khách hàng.
Nhóm nguyên phụ liệu may: cấp phát nguyên phụ liệu cho phân xưởng cắt
và chuyền may để đảm bảo sản xuất, thực hiện kiểm kê hàng hóa định kỳ, theo dõi

thẻ kho, đóng hàng để chuyển đi theo yêu cầu của kế toán kho.
Nhóm phụ liệu đóng gói: cấp phát phụ liệu đóng gói cho bộ phận đóng gói,
thực hiện hiện kiểm kê hàng hóa định kỳ, theo dõi thẻ kho, đóng hàng để chuyển đi
theo yêu cầu của kế toán kho.
2.2 Phân tích kiểm soát tồn kho của công ty Scavi Huế
2.2.1 Khách hàng của công ty Scavi Huế
Scavi nhận gia công cho hơn 30 nhãn hiệu lớn hàng đầu thế giới từ Châu Âu,
Bắc Mỹ và Châu Á. Riêng Scavi Huế nhận gia công cho hơn 20 khách hàng, trong
Ế
những năm gần đây luôn nhận được đơn hàng liên tục từ các khách hàng lớn như
U
Hanes, Arena, Puma, Triumph, Dobotex, Petit, Imizia… các doanh nghiệp này công
́H
ty nhận gia công trọn gói, từ khâu tìm kiếm nguyên phụ liệu, thiết kế mẫu theo yêu
TÊ
cầu khách hàng và nhận chuyển hàng đến kho của khách hàng. Một khách hàng lớn
là Decathlon, đây là khách hàng với chất lượng cao, vải do công ty này mua và
H
Scavi Huế giành một kho riêng cho khách hàng này, và có một bộ phận may riêng
IN
biệt. Ở Scavi Huế có văn phòng độc lập của Decathlon theo dõi tiến độ và có bộ
phận kế toán tách riêng cho đơn vị này.
K
Có thể nói, Scavi nói chung và Scavi Huế nói riêng đã tạo được sự tin cậy từ
̣C
phía khách hàng. Các công ty hàng đầu về nhãn hiệu nội y nhận Scavi làm đơn vị
O
gia công lớn trong thời gian dài. Để tạo niềm tin, Scavi Huế thường xuyên tổ chức
̣I H
các đợt thăm quan đánh giá nhà máy cho các đối tác. Luôn đảm bảo cố gắp đáp ứng
yêu cầu của đối tác và được đánh giá đảm bảo trong công tác sản xuất và lưu kho.
A
Đ
2.2.2 Quy trình hàng hóa ra vào kho

Quy trình hàng nhập kho từ chủ hàng
Quy trình:
(1) Phòng thương mại thông tin nhập hàng đến bộ phận kho về số khối và loại
hàng hóa
(2) Thủ kho nắm số lượng và lập kế hoạch nhập hàng cho bộ phận nhập kho
(3) Hàng hóa từ chủ hàng sẽ chuyển về khu vực nhập kho. Bộ phận nhập kho sẽ

nhận invoice (hóa đơn) và parking list và nhập hàng theo số lượng và trọng
lượng của kiện ghi trên Parking list. Quá trình nhập hàng dưới sự giám sát số
lượng của nhân viên bảo vệ. Nếu thiếu số kiện, sai trọng lượng hoặc có hiện
tượng bất thường thì phải làm biên bản xác nhận có chữ ký các bên liên quan
(đơn vị vận chuyển, bảo vệ và kho) sau đó thông tin đến bộ phận xuất nhập
khẩu nhóm IT2 bằng file scan để giải quyết trở ngại.
(4) Thực hiện kiểm thô: bốc tách các kiện lớn có nhiều kiện nhỏ bên trong hoặc
kiện hàng có nhiều vỏ bọc. Kiểm tra đối chiếu số lượng bên trong với
Ế
parking list về số lượng, chủng loại, màu sắc. Ghi số invoice và ngày nhập
U
lên từng kiện hàng.
́H
(5) Khi nhập hàng xuống kho vực chờ kiểm thì nhân viên giám định sẽ lấy mẫu
TÊ
hoặc kiểm tất cả đi giám định về chất lượng, số lượng của hàng và lập biên
bản giám định. Nếu không đạt chất lượng và số lượng thì báo với chủ hàng
H
và bộ phận thương mại để xử lý.
IN
(6) Tổ chức nhận lại nguyên phụ liệu sau khi nhận được thông tin đã giám định
K
xong. Chậm nhất 2h sau khi nhận được thông tin đã giám định xong.
̣C
(7) Sau khi nhập hàng xuống khu vực chờ kiểm thì trưởng nhóm nhập kho sẽ
O
mang chứng từ invoice và parking list đã kí xác nhận vào kế toán kho.
̣I H
(8) Kế toán kho sẽ nhập số liệu vào hệ thống ISCALA đồng thời lập phiếu nhập
kho và lưa trữ chứng từ chậm nhất là 8h làm việc kể từ thời điểm nhập kho.
A
Chú ý:
Đ
- Đối với nguyên liệu sau khi giám định phải có tem giám định. Nếu không
đạt phải có tem đỏ REJECT trên mỗi kiện hàng.
- Nguyên phụ liệu không đạt phải được bố trí ở khu vực riêng có khóa và
có tổ chức quản lý theo quy trình kiểm soát NPL và sản phẩm không phù
hợp
- Nguyên phụ liệu chỉ được phép cấp cho sản xuất chỉ khi đã có biên bản

giám định. Nếu trông trường hợp khẩn cấp chưa có BBGĐ, phải có sự
xác nhận từ bộ phận giám định trên chứng từ xuất kho.
Các bước của quy trình được mô tả ở sơ đồ 2.4.
Quy trình nhập kho hàng hóa về từ Scavi Biên Hòa (đã giám định tại
Biên Hòa)
Quy trình:
(1) Phòng thương mại thông tin nhập hàng đến bộ phận kho về số khối và
Ế
loại hàng hóa
U
(2) Thủ kho nắm số lượng và lập kế hoạch nhập hàng cho bộ phận nhập kho
́H
Hàng hóa từ Biên Hòa sẽ chuyển về kho vực nhập kho. Bộ phận nhập kho
TÊ
sẽ nhận biên bản giao nhận hàng hóa, phiếu chuyển kho và parking list
rồi nhập hàng theo số lượng và trọng lượng của kiện ghi trên Parking list.
H
Quá trình nhập hàng dưới sự giám sát số lượng của nhân viên bảo vệ.
IN
Nếu thiếu số kiện, sai trọng lượng hoặc có hiện tượng bất thường thì phải
làm biên bản xác nhận có chử ký các bên liên quan (đơn vị vận chuyển,
K
bảo vệ và kho) sau đó thông tin đến bộ phận xuất nhập khẩu nhóm IT2
̣C
bằng file scan để giải quyết trở ngại.

O
(3) Sau khi nhập hàng xuống thì trưởng nhóm nhập kho sẽ mang chứng từ đã
̣I H
kí xác nhận vào kế toán kho.

A
(4) Kế toán kho sẽ nhập số liệu vào hệ thống ISCALA đồng thời lập phiếu
Đ
nhập kho và lưa trữ chứng từ.
Trong trường hợp chưa giám định tại biên hòa thì chứng từ cần Parking list
(của kho) có ghi số invoice, phiếu chuyển kho, biên bản giao nhận hàng hóa,
invoice và parking list của chủ hàng. Các quy trình thực hiện như nhập kho
NPL trực tiếp từ chủ hàng.
Quy trình được mô tả ở sơ đồ 2.5.
Phỏng vấn chuyên gia (Anh Đoàn Hồng Quân – Trưởng nhóm nhập kho

NPL) về vấn đề nhập kho:
- Hỏi: Anh có thể cho biết khối lượng NPL nhập kho tại Scavi Huế trong
một ngày?
- Trả lời: Lượng nhập kho tùy vào ngày, tùy đợt hàng về. Có ngày nhập chỉ
một xe chở hàng nhỏ tầm 30 khối, có ngày nhập kho đến 3 container lên
đến 150 khối NPL.
Ế
- Hỏi: Lượng hàng nhập về lên đến 150 khối thì có đảm bảo được công
U
tác cân, bóc tách kiểm sơ bộ, ghi ngày xuất nhập trên các kiện hàng
́H
không?
-
TÊ
Trả lời: Những ngày như vậy thường phải tăng ca, vì lưu công sẽ phải
tốn thêm chi phí. Với lượng hàng lớn như những giai đoạn đầu năm thì
H
anh chỉ đảm bảo kiểm đúng số lượng trên PKL, ghi ngày nhập xuất
IN
trên các kiện. Việc bốc tách kiện lớn và cân lại thường cũng không
được tiến hành.
K
- Hỏi: Với lượng hàng về nhiều như vậy thì anh đã phân lô sẵn để các bộ
̣C
phận kiểm định và cấp phát nhận hàng không.

O
- Trả lời: Hàng về theo đợt, mà mỗi đợt lại có hàng chục loại hàng. Mà em
̣I H
có biết là công ty mình bộ phận kiểm định hay nhân viên cấp phát phụ
A
trách cho các loại hàng, khách hàng riêng. Nên anh chỉ nhập hàng vào
Đ
khu vực chờ kiểm. Các bộ phận kia có hỏi thì anh chỉ thông báo hàng đã
nhập hoặc chưa. Còn họ sẽ tự tìm, và họ có thông báo hàng về, họ có thể
đến để xem hàng khi nó nhập kho.
- Hỏi: Công tác nhập hàng có gặp các trục trặc phát sinh gì không?
- Trả lời: Công tác nhập cũng gặp các trục trặc. Ví dụ: Khi không tìm thấy
hàng ở khu vực chờ kiểm thì anh cũng phải chịu trách nhiệm trong việc
tìm kiếm hàng đó, khi hàng về nhưng cân lên lại thiếu lô kiện trong PKL

thì phải báo cho PTK...
Phỏng vấn chuyên gia (Anh Hồ Quốc Bảo – nhân viên cấp phát nguyên liệu):
- Hỏi: Anh có thể cho biết là khi tiếng hàng nhận hàng từ khu vực nhập có
trục trặc gì không?
- Trả lời: Với lượng hàng như đầu năm này thì có khá nhiều vấn đề. Em
đến phòng thống kê được tháng rồi thì cũng thấy. Việc tìm không ra hàng
vẫn xảy ra thường xuyên, đặc biệt với lượng hàng về nhiều trong những
Ế
tháng đầu năm như thế này.
U
- Hỏi: Có phải do khi nhập kho mà chúng ta không có thời gian để xem
́H
hàng, không có vị trí cố định để nhân viên cấp phát biết và hàng về nhiều
-
nên chồng lên nhau?
TÊ
Trả lời: Đúng vậy. Nhưng còn vấn đề khác là do công tác kiểm định với
H
lượng công việc nhiều nên hàng nhập về để khu vực chờ khá lâu. Do đó,
IN
hàng về lại chồng chất lên nhau, không kiểm soát hết.
- Hỏi: Như vậy khi không tìm ra hàng thì chúng ta báo cáo sự cố cho anh
K
Trai (PTK). Nếu hàng gấp cho sản xuất thì phải làm sao?
̣C
- Trả lời: Khi không tìm thấy hàng phải báo ngay, cho dù hàng nhập kho
O
hay hàng ở trong kho. Nếu thông tin hàng gấp thì thường sẽ điều thêm
̣I H
người để tìm hàng. Sau mấy ngày mà vẫn không có hàng thì chúng ta
A
phải làm biên bản sự việc, báo cáo mất hàng và nêu rõ nguyên nhân. Sau
Đ
đó, Phụ trách kho sẽ báo cáo với kho Trung ương (Kho Biên Hòa) gửi
hàng về.
Nhận xét quy trình nhập kho NPL:
Ưu điểm:
- Quy trình có các công đoạn với yêu cầu đảm bảo giao nhận chính xác
- Có nhiều nhân viên với sự phân công cụ thể
- Có các khu vực để hàng cho các giai đoạn.

- Có kế hoạch cụ thể và nhân viên được thông báo thông tin kịp thời từ
phòng kế hoạch
- Có bộ phận bảo vệ cùng tham gia giám sát quy trình. Và có sự xác nhập
từ nhiều phía: người vận chuyển, bộ phận kho và bộ phận bảo vệ.
Nhược điểm:
- Nhập hàng số lượng không ổn định, khi quá tải, khi lại không có hàng.
Ế
- Chưa thực hiện đầy đủ các yêu cầu nhập kho như cân đếm và bóc tách
U
kiểm tra thô hàng hóa
́H
- Chưa có kế hoạch về nhập vị trí NPL khu vực chờ, công tác giám định
-
vượt quá thời gian quy định
TÊ
Chưa có biện pháp kiểm soát hàng tốt ở khu vực hàng chờ, thông tin của
H
đơn vị nhập hàng và các đơn vị nhận trách nhiệm theo dõi hàng vẫn chưa
IN
chính xác và kịp thời.

K
̣C
O
̣I H
A
Đ

Sơ đồ 2.4: Sơ đồ nhập kho nguyên phụ liệu trực tiếp từ chủ hàng
Bộ phận kinh Chủ hàng Bộ phận nhập Nhận viên bảo Bộ phận kiểm tra Thủ kho Kế toán kho
Ế
doanh kho vệ chất lượng
U
(Giám định)
́H
TÊ
Lập kế Đối chiếu
hoạch nhập kế hoạch
NVL
H
Kiểm tra số Nhận
Giao hàng Nhập kho, Kiểm tra Nắm kế
chứng từ đã
IN
kiểm tra lượng chất lượng hoạch và
xác nhận
số lượng só lượng
K
và khối Lập phiếu
lượng
Trả hàng Chuyển ̣C nhập kho
O
chứng từ
̣I H
cho KTK Ghi nhận

Đạt Nhập kho số liệu vào
A
yêu hệ thống
cầu
Đ
Hóa đơn Biên bản giám Phiếu nhập kho

Parking list định
(Nguồn: Bộ phân thống kê kho)

Sơ đồ 2.5: Sơ đồ nhập kho NPL từ Biên Hòa đã giám định
Bộ phận kinh Scavi Biên Hòa Bộ phận nhập Nhận viên bảo Bộ phận kiểm Thủ kho Kế toán kho
Ế
doanh kho vệ tra chất lượng
U
(Giám định)
́H
TÊ
Lập kế Đối chiếu
hoạch nhập kế hoạch
H
NVL
Kiểm tra số Nắm kế Nhận
Giao hàng Nhập kho,
IN
lượng hoạch và chứng từ đã
kiểm tra
só lượng được xác
K
số lượng
nhận
và khối Lập phiếu
̣C
lượng nhập kho
O
Chuyển
̣I H
Ghi nhận
chứng từ
số liệu vào
cho KTK
A
hệ thống
Đ
BBGN Phiếu nhập kho
Parking list

Quy trình xuất kho nguyên phụ liệu sản xuất tại nhà máy
Ế
U
́H
TÊ
Sơ đồ 2.6: Quy trình xuất nguyên phụ liệu trực tiếp
H
(1) Phòng kế hoạch gửi phiếu lĩnh vật tư hoặc phiếu bổ sung vật tư, phiếu
IN
may mẫu đến nhân viên vật tư.
(2) Nhân viên vật tư nhận phiếu và đến phòng kế toán kho để yêu cầu xuất
K
phiếu xuất kho

̣C
(3) Phòng kế toán kho sẽ xuất phiếu xuất kho theo hàng hóa số lượng trên
O
phiếu hoặc xuất theo lượng tồn hiện tại nếu vật tư không đủ.
̣I H
(4) Nhân viên vật tư mang phiếu xuất kho kèm phiếu lĩnh vật tư đến nhân
A
viên cấp phát và yêu cầu nhận nguyên phụ liệu như phiếu xuất kho
Đ
(5) Khi nhân viên cấp phát xuất đủ số lượng ở khu vực chờ. Nhân viên vật tư
kiểm đếm đủ số lượng và ký nhận vào phiếu xuất kho và mang NPL đến
bộ phận sản xuất
Phỏng vấn Phan Quang Triển - nhân viên cấp phát phụ liệu đóng gói:
- Hỏi: Khi cấp phát với lượng phụ liệu đóng gói số lượng lớn như sticker,
hóc, nhãn thường thì đến hàng trăm cái thì sao đản bảo được thời gian?
- Trả lời: Những kiện (thùng, bao) đều có số lượng, nếu mà cấp gần với số

lượng này thì chúng ta sẽ trừ ra. Còn với số lượng lẻ thì chúng ta sẽ sử
dụng cân đếm số lượng.
- Hỏi: chúng ta làm như vậy với mọi loại hàng cấp phát sao?
- Trả lời: Không hẳn vậy. Đối với các kiện nguyên mà không có sự chênh
lệch nhiều với số lượng xuất kho thì thường cấp nguyên kiện và ghi vào
cấp thiếu, thừa để cấp tiếp vào đợt tiếp theo.
- Hỏi: Số liệu đó chúng ta ghi vào thẻ kho và bộ phận kế toán kho có ghi
Ế
nhận không?
U
- Trả lời: Đây là số liệu thống nhất giữa nhân viên cấp phát với nhân viên
́H
vật tư, còn hệ thống kế toán kho không liên quan.
-
TÊ
Hỏi: Kho phụ liệu đóng gói hàng chất cao và kín lối đi thế này thì công
tác di chuyển sẽ rất vất vả. Thế có khi nào bị thấy lạc không?
H
- Trả lời: Có, khi cấp phát thì chúng ta để các loại hàng hóa cạnh nhau, đôi
IN
khi chất nhầm lẫn qua loại khác thì tìm rất vất vả.
K
Phỏng vấn Anh Hoàng Phước Thuận – nhân viên cấp phát nguyên liệu may:
̣C
- Hỏi: quá trình cấp phát có kiểm soát được lượng hàng mình nắm không?
O
- Trả lời: Còn tùy thuộc. Như anh đã làm việc lâu năm nên các hàng hóa
̣I H
anh đều nắm rõ. Còn có những nhân viên mới vào đảm nhiệm công việc
mà người khác nghỉ việc không bàn giao thì không thể kiểm soát hết
A
được. Như anh Toản, thường xuyên phải tìm hàng do hàng của người
Đ
khác cấp mà họ bỏ việc.
- Hỏi: Tại sao hàng hóa cứ bỏ dưới sàn và lối đi?
- Trả lời: Hàng hóa không có chổ chứa, mà dù có chổ chứa thì do không có
lối đi để chuyển hàng lên shelf được.
Phỏng vấn anh Lê Nhật Anh – kế toán kho xuất kho nguyên liệu may:

- Hỏi: Công tác xuất kho có nhiều phiếu khác nhau và có đảm bảo thời
gian để hoàn thành công việc không?
- Trả lời: Có ngày nhiều ngày ít, những đợt xuất kho nhiều thì phải tăng ca
để đánh phiếu
- Hỏi: Nếu NPL gấp cho bộ phận sản xuất thì làm cách nào?
- Trả lời: Khi mà không đủ thời gian xuất hàng, hàng gấp cần ngay thì sẽ
đến nhân viên cấp phát tạm ứng vật tư để kịp tiến độ sản xuất. Sau đó
Ế
nhận phiếu xuất kho sau.
U
- Hỏi: Có khi nào phiếu xuất kho vượt quá số lượng của hệ thống?
́H
- Trả lời: Có. Thường các phiếu đó do hàng chưa nhập hệ thống. Hoặc có
TÊ
trường hợp hàng không cấp do các yêu cầu khác. Khi xuất kho thì sẽ ghi
chú vào đó.
H
Quy trình xuất kho thành phẩm cho khách hàng, nguyên phụ liệu cho
IN
công ty khác và gia công

K
(1) Phòng kinh doanh lập kế hoạch xuất hàng gửi đến kế toán kho;
̣C
(2) Kế toán kho lập chứng từ gồm: lệnh điều động, phiếu xuất kho kiêm vận
O
chuyển nội bộ, biên bản giao nhận kèm parking list.
̣I H
(3) Phiếu xuất kho được chuyển cho nhân viên cấp phát và soạn hàng theo số
lượng yêu cầu
A
(4) Hàng hóa kèm chứng từ giao nhận với người vận chuyển để gửi đến nơi
Đ
yêu cầu.
Phỏng vấn chị Văn Thị Yến Nhi – nhân viên làm thủ tục xuất kho ra khỏi
công ty:
- Hỏi: Thủ tục xuất NPL, gia công gồm các loại giấy tờ. Giấy tờ đó gồm
những gì?
- Trả lời: Xuất kho cần có các loại giấy tờ sau: Lệnh điều động, phiếu xuất

kho kiểm vận chuyển nội bộ, biên bản giao nhận, PKL, phiếu xuất kho,
giấy yêu cầu xuất kho. Trong đó, biên bản giao nhận, PKL và phiếu xuất
kho, lệnh điều động dùng loại giấy 3 liên. Liên trắng sẽ lưu hồ sơ công ty,
liên đỏ chuyển cho khách hàng, liên xanh các bộ phận liên quan của công
ty giữ lại hoặc cũng có thể bỏ đi.
- Hỏi: sau khi xuất kho thì còn làm thủ tục gì nữa không?
- Trả lời: Sau khi xuất kho, cần phải Scane giấy tờ gồm bill (nếu có), biên
bản giao nhận, PKL để gửi đến đơn vị nhận hàng trong ngày hôm sau.
Ế
U
Nhận xét các quy trình xuất kho:
́H
Ưu điểm:
-
TÊ
Có quy trình và các quy định rõ ràng, có các loại giấy tờ để lưu hồ sơ tiện
cho việc giải quyết các sự cố.
H
- Các bộ phận được phân tách rạch ròi nhiệm vụ và trách nhiệm. Đồng thời
IN
có sự kết hợp, phối hợi đảm bảo việc thực hiện đúng và đủ.
- Nhân viên có các giải pháp giúp việc cấp phát được nhanh hơn và có các
K
công cụ hổ trợ chính xác.

̣C
Nhược điểm:
O
̣I H
- Không kiểm soát hết tất cả lượng hàng trong kho
- Nhân viên làm việc không được chính xác, hàng hóa bị thất lạc và gây ra
A
nhiều thiệt hại. Về chi phí chô việc tìm hàng và chi phí cho mất hàng.
Đ
- Hệ thống kho không đủ không gian để chứa hàng hiện tại. Để ở sản và lối
đi, để chồng lấn lên nhau làm lẫn lộn và không tìm ra hàng hóa.
- Còn lượng lớn hàng tồn trong các năm trước 2014 (hàng hóa ngoài sản
xuất) chưa được giải quyết.
- Các nhân viên khác nhau chịu trách nhiệm khác nhau về hàng. Việc nghỉ
việc không bàn giao làm thất thoát hàng hóa do không tìm được hàng.

Quy trình kiểm kê hàng hóa
(1) Kế toán kho xuất biên bản kiểm tổng hợp hàng hóa cần kiểm kê (theo
khách hàng và loại hàng) và định mức giá trị mục tiêu. Các số liệu này là
số liệu thực tồn trên hệ thống ISCALA.
(2) Biên bản kiểm kê được chuyển cho nhân viên cấp phát kiểm tra theo số
lượng của biên bản tổng hợp. Nhân viên cấp phát sẽ lập biên bản kiểm kê
chi tiết.
(3) Sau đó đối chiếu số liệu thực tồn và số liệu hệ thống và lập biên bản tổng
Ế
hợp kiểm kê. Nếu không có sai khác thì kế toán kho giữ số liệu hệ thống và
U
chỉ cập nhật thêm vị trí. Nếu có sai khác thì nhân viên cấp phát phải làm
́H
biên bản giải trình về sự sai khác đó. Và yêu cầu có sự phê duyệt của giám
đốc nhà máy.
TÊ
(4) Khi đã đủ sự phê duyệt thì số liệu sai khác này sẽ cập nhật vào hệ thống
H
ISCALA.
IN
Phỏng vấn anh Lê Nhật Anh về kiểm kê hàng:

K
- Hỏi: Thông thường kiểm kê hàng của mỗi người mất bao nhiêu thời gian?
̣C
- Trả lời: Chỉ mất tầm hai giờ. Tuy nhiên, đó là với những nhân viên ghi
O
thẻ kho thường xuyên và đều đặn. Họ chỉ cần nhìn thẻ kho và biết được
hàng tồn hiện tại của mình theo dõi. Nhưng em cũng thấy, anh Hùng đã
̣I H
được yêu cầu kiểm kê nhưng cả tuần vẫn chưa xong.

A
- Hỏi: Việc kiểm kê bao nhiêu lâu một lần?

Đ
- Trả lời: Chúng ta kiểm kê thường xuyên, định kỳ theo từng tháng. Hoặc
kiểm kê khi có yêu cầu kiểm kê từ bộ phận thương mại hoặc bộ phận kho
Trung ương Biên Hòa.
Nhận xét về quy trình kiểm kê hàng hóa:
Ưu điểm:
- Công tác được diễn ra thường xuyên và đánh giá được sự chính xác của
hàng hóa và cập nhật vào hệ thống.

- Có hổ trợ của hệ thống thẻ kho giúp đảm bảo cho việc kiểm kê nhanh
chống
Nhược điểm:
- Công tác kiểm kê cần có sự làm việc cần cù chính xác của nhân viên
trong cấp phát mới nhanh được.
- Khối lượng hàng lớn và nhiều hàng tồn với số lượng ít làm kiểm kê khó
khăn
Ế
- Xảy ra nhiều thất thoát do lượng kiểm ke thiếu đối với hệ thống.
U
2.2.3 Thực trạng kho
́H
2.2.3.1 Các kho hàng
TÊ
Scavi châu Á bao gồm 5 nhà máy trong đó 4 nhà mày tại Việt Nam và một
nhà máy tại Lào. Trong đó, Scavi Huế là nhà máy số 03 thuộc doanh số Scavi Biên
H
Hòa 01. Do đó, các số liệu giữa hai nhà máy này khá nhập nhằng. Giữa Scavi Biên
IN
Hòa và Scavi Huế có sự liên kết hệ thống chặt chẽ, và có sự chuyển hàng liên tục
qua lại giữa hai nhà máy này.
K
Scavi Huế có 3 nhà kho lớn: Nhà Kho 01 gồm kho nguyên phụ liệu may, kho
̣C
hoàn thành và kho hỏng; Kho 02 là nhà kho phụ liệu đóng gói; kho 3 là kho thành
O
phẩm và kho khách hàng (Khách hàng Decathlon).

̣I H
2.2.3.2 Sức chứa và và thực trạng lượng hàng hóa

A
Lượng hàng trong kho thay đổi liên tục. Xuất nhập hàng ra vào kho diễn ra
Đ
hằng ngày. Nhập kho mỗi ngày từ 1 đến 3 container thể tích khoảng 65 khối hàng.
Lượng hàng trong kho cũng thay đổi theo thời gian trong năm. Đặc biệt
trong những tháng đầu năm hàng nhập kho vượt vượt sức chứa của các kho. Thực
trạng hàng hóa chất đầy trên các shelf, các khu vực chờ kiểm và ở trên các đường
luồng di chuyển. Công ty phải tận dụng các khu vực trống ở nhà máy có thể chất
hàng để lưu tạm, phải thuê thêm kho. Hàng hóa phải lưu container và phải trả phí
lưu xe.

Trong những tháng 3 và tháng 4 năm 2017, khi các công việc và nhân sự tạm
thời có sự ổn định sau đợt nghỉ tết Nguyên đán 2017 thì đã có những công tác sắp
xếp hàng vào vị trí. Cho gửi hàng hóa gửi kho chủ hàng để lưu tạm, thuê thêm
container trống để lưu nhằm giảm thiểu tối đa lượng hàng hóa ở trên các đường
luồn di chuyển.
Kho 1: Kho nguyên phụ liệu may gồm 12 shelf hàng thể tích chứa hàng khoảng
1000 m3. Khu vực chờ kiểm khoảng 100m2 và khu vực nhập hàng khoảng 200m2.
Kho hoàn thành diện tích khoảng 350m2 gồm 15 đường luồn chưa hàng diện tích
Ế
khoảng 200m2. Kho hỏng diện tích khá nhỏ khoảng 150m2 là nơi chứa các nguyên
U
phụ liệu không đạt chất lượng và thành phẩm không đạt chất lượng.
́H
Trong tháng 2 và 3, kho nguyên phụ liệu may có lượng hàng nhập kho liên
TÊ
tục khiến hàng hóa không đủ chổ chất phải để dưới các luồn di chuyển khiến đi lại
và cấp hàng kho khăn, lối đi bị chắn nên các vị trí còn chỗ trống trên shelf không
H
đưa hàng hóa vào được. Trong tháng 4, hàng hóa được chuyển gửi kho của chủ
IN
hàng và thuê thêm kho và container trống để chứa hàng nên lượng hàng trên luồn đã
giảm, tuy nhiên hiện tại vẫn còn tình trạng hàng chưa có chổ vào shelf và phải để
K
lên trên luồn di chuyển.

̣C
Kho hoàn thành cũng trong tình trạng như trên, tháng 2 và tháng 3 lượng
O
nguyên phụ liệu chiến vị trí trong kho này, hàng hóa chất chắn lối đi và gây nhiều
̣I H
trở ngại. Công tác của tháng tư đã giúp sắp xếp trong kho trở nên ổn định hơn
A
Kho 2: Kho thành phẩm diện tích 400m2 là nơi chứa thành phẩm chuẩn bị
Đ
xuất kho chuyển khách hàng. Kho khách hàng diện tích 500m2, kho này chứa NPL
may của khách hàng Decathlon.
Kho 3: Kho nguyên phụ liệu đóng gói diện tích khoảng 1000m2 với nhiều
luồng chứa hàng. Diện tích xếp hàng khoảng 600m2.
Tróng tháng 2 và 3, nguyên phụ liệu đóng gói trở nên quá tải trầm trọng.
Lượng hàng chất đầy các hành lang và đường luồn di chuyển, dẫn đến không có lối
đi để kéo hàng, đi lại trong kho trở nên khó khăn. Hàng hóa chất lộn xộn và nhập

nhằng với nhau. Có thể nói trong thời điểm đó chỉ có các nhân viên cấp phát mới
biết hàng của họ cấp nằm ở đâu có một số cũng không thể nắm chính xác và thất lạc
hàng hóa. Đây cũng là lý do khiến xảy ra nhiều trở ngại cấp hàng do nhân viên bỏ
việc hoặc hàng hóa chất lẫn không kiểm soát và mất hàng. Tháng 4, lượng hàng
cũng khá ổn định và sắp xếp ổn hơn.
Ngoài ra, còn một lượng hàng khá lớn nằm ở các khâu như may, cắt, giám
định và lượng lớn hàng chuyển đi gia công.
2.2.3.3 Thực trạng lao động trong kho
Ế
Nhiều người không quan niệm rằng nhân viên trong kho là một yếu tố quan
U
trọng trong kiểm soát tồn kho và thường bỏ qua yếu tố này khi phân tích. Tuy
́H
nhiên, nhìn một cách thực tế, nhân viên kho là một yếu tố có ảnh hưởng rất lớn đến
hiệu quả hoạt động kho hàng.
TÊ
Lao động trong kho biến động khá lớn vào đầu năm âm lịch. Lượng lao động
H
nghỉ việc làm mất ổn định trong bốc xếp, kiểm soát cũng như công tác cấp phát.
IN
Nhân viên theo sát hàng hóa và nắm bắt hàng hóa thực tế nhất là nhân viên cấp
K
phát. Với lượng hàng hóa lớn thì mỗi nhân viên theo dõi hàng theo khách hàng, loại
hàng và chịu trách nhiệm độc lập về kiểm soát các loại hàng đó. Một số trường hợp
̣C
nghỉ việc không bàn giao là nguyên nhân chính dẫn đến thất thoát hàng hóa do
O
không có sự kiểm soát, nhân viên khác không nắm được lượng hàng hoặc phải mất
̣I H
rất nhiều thời gian cho công tác tìm hàng và xử lý trở ngại làm gián đoạn hoạt động
của chuyền.
A
Đ
Chính vì thế, quản lý tồn kho cần quan tâm đến quản lý nhân viên. Đặc
biệt với những nhân viên có kinh nghiệm và nắm bắt lượng hàng trong kho. Nắm
bắt được tình hình hiện tại, áp lực công việc cũng như là những khó khăn trở
ngại trong quá trình làm việc. Theo các thông tin một lý do khiến nhân viên bỏ
việc là do trong quá trình hàng hóa nhập vào không kiểm soát được khiến thất
lạc, tạo áp lực lớn cho nhân viên.
Số liệu về tăng ca trong tháng 1, 2, 3 và 4 có thể cho thấy tình hình công việc

lớn của kho trong những tháng đầu năm:
Có thể thấy sau tết nguyên đán thì lượng tăng ca tăng mạnh, đặc biệt trong
tháng 2 mỗi tuần đều tăng ca đến 60 công, có tuần lên đến 147 công. Theo như tình
hình hàng hóa và lao động có thể thấy lý do là lượng hàng về lớn và lao động nghỉ
việc làm cho lượng công việc quá tải.
Điều này cũng lý giải công tác quản lý tôn kho gặp nhiều khó khăn trong giai
đoạn đầu năm. Xảy ra nhiều trở ngại và thất thoát hàng hóa. Chính vì vậy cần quan
tâm đảm bảo sự liên tục và chính xác của số liệu.
Ế
U
ĐVT: Người
́H
TÊ
H
IN
K
̣C
O
̣I H
Nguồn: Số liệu phòng Kế toán kho

A
Biểu đồ 2.4: Lao động tăng ca theo tuần trong 3 tháng đầu năm 2017
Đ
Việc tăng ca liên tục ảnh hưởng đến sức khỏe người lao động. Hiện nay,
công ty đã thắt chặt hơn vấn đề tăng ca. Trong một tháng, lao động chỉ tăng ca tối
đa 7 ngày.
2.2.3.4 Thực trạng vận chuyển hàng hóa giữa các kho hàng
Theo tình hình xuất hàng hóa trong 3 tháng trở lại đây, bình quân mỗi ngày
có trên 10 lệnh điều động xuất hàng trong đó có 60-70% là xuất nguyên phụ liệu.
Hàng hóa nguyên phụ liệu xuất nhập liên tục giữa các nhà máy mà theo Lean đây là

một loại lãng phí vì bản thân việc vận chuyển không tạo ra giá trị gia tăng cho
khách hàng.
2.2.4 Thực trạng quàn lý hàng hóa trong kho

Lập danh mục hàng hóa
Hàng hóa nhập về kho theo số invoice, PO, khách hàng, loại hàng, màu
sắc… và được cập nhật vào hệ thống kế toán với các thông tin trên kem theo vị trí
của hàng đó ở trong kho. Chúng được được phân thành nguyên liệu may, phụ liệu
may và phụ liệu đóng gói và đưa về các kho, khu vực tương ứng.
Ế
U
Định vị kho bãi và hệ thống số lô hàng
́H
Kho nguyên phụ liệu may: được lắp gồm 12 shelf 4 tầng, và có 24 ô một
shelf. 12 shelf được đánh số từ 1 đến 12, các tầng đánh ký hiệu A B C D và các ô
TÊ
được đánh số 1 đến 24. Từ quy định đánh số shelf như trên ta có các vị trí. Ví dụ:
2A4 nghĩa là shelf 2 tầng 1 ô số 4.
H
Các vị trí shelf cũng được quy định lưu theo khách hàng, loại hàng. Như vậy,
IN
với hệ thống số lô hàng thì hàng hóa nhập vào kho sẽ được cập nhật vị trí thích hợp
K
được lưu vào hệ thống kế toán.

̣C
Các shelf cũng được gắng kèm các bảng thẻ kho. Bảng thẻ kho gồm các vị trí
O
để bỏ thẻ kho theo các ô, các thẻo kho sẽ được cập nhật liên tục số liệu nhập – xuất
̣I H
– tồn. Do đó, với một bảng thẻ kho được tiến hành ghi chép nghiêm túc có thể phản
ánh đúng thực tế hàng trong kho.
A
Trên đó có gắn các thẻ để nhận biết NPL mới nhập về hay đã nhập về lâu.
Đ
Thẻ vàng: thể hiện NPL nhập về trong vòng dưới 2 tuần, thẻ xanh thể hiện NPL
nhập về 2 đến 4 tuần. Thẻ đỏ thể hiện NPL nhập về trên 4 tuần.
Phỏng vấn anh Hồ Quốc Bảo – nhân viên cấp phát:
- Hỏi: Các shelf có quy định vị trí theo khách hàng nhưng tại sao thực tế lại
bị lẫn lộn vậy?
- Trả lời: Các loại hàng nhập về theo các đợt khách nhau, nên đơi khi hàng
này về nhiều quá phải bỏ sang vị trí của người khác để tạm. Khi vị trí

trống sẽ chuyển về lại
- Hỏi: Em được biết là mỗi nhân viên được quy định vị trí chưa hàng theo
loại hàng của mình. Vậy khi mà hàng chất các vị trí khác lâu ngày có bị
lãng quên không? Hay nhân viên nghỉ việc không bàn giao thì có bị thất
lạc.
- Trả lời: cũng có nhiều trường hợp, nhưng với lượng hàng nhiều như thế
này, việc chuyển đi chuyển lại sẽ mất thời gian và không có thời gian để
cấp hàng.
Ế
U
- Hỏi: Em thấy trên các shelf vẫn còn hàng tồn từ các năm kiểm kê từ
2014, có nghĩa nó trước 2014. Tại sao vẫn còn ở trên shelf?
́H
- Trả lời: Đó là các hàng sản xuất mà dư tồn, không sản xuất cho đơn hàng
TÊ
đó nữa. Nó cũng không có kế hoạch sản xuất nên để vậy.
H
Kho phụ liệu đóng gói: Chứa phụ liệu đóng gói cho tất cả hàng hóa mà công
IN
ty sản xuất. Gồm nhiều đường luồng chứa hàng.
Phỏng vấn anh Phan Quang Triển – nhân viên cấp phát:
K
- Hỏi: Hàng hóa chồng chất và chất tràng ra cả lối đi thế này thì sao đám bảo
̣C
tìm được hàng?

O
- Trả lời: Mỗi nhân viên thì họ nắm hàng mà họ cấp, họ sẽ nhớ vị trí của
̣I H
hàng họ. Phụ liệu về nhiều nên có vị trí cứ để vào, nên nó nằm ở nhiều nơi khác
A
nhau, đôi khi bị lẫn sang hàng khác và đôi khi lại phải vất vả để tìm hàng.
Đ
Phỏng vấn anh Nguyễn Như Ngọc Trai – phụ trách kho:
- Hỏi: Lượng hàng trong kho phụ liệu đóng gói bị chống chất, tại sao chúng
ta không lắp đặt các shelf để có thêm thể tích chưa?
- Trả lời: Kho 3 khá là thấp, do đó nếu lắp các shelf thì không nhiều lắm.
Trong khi quy định khoảng cách shelf đến hệ thống chữa cháy là 1 mét, chi phí lại
khá lớn nên không thể thi công?
- Hỏi: Tại sao lượng hàng tồn từ các năm 2015 về trước vẫn còn tồn mà

không có xử lý?
- Trả lời: Lượng hàng tồn này nếu bán thanh lý thì giá chỉ 20%, nên không
thể bán được và chúng cũng chưa có kế hoạch sản xuất. Đồng thời, công tác thanh
lý trải qua nhiều khâu nên rất khó khăn. Hiện tại anh đang đề xuất việc rút ngắn quy
trình thanh lý.
Nhận xét: Quản lý tồn kho tại công ty vẫn chưa được hiệu quả, có thể cụ thể
qua các yếu tố sau:
Ế
Thứ nhất, có nguyên tắc sắp xếp nhưng thực tế chưa thực hiện đúng nguyên
U
tắc trên. Dẫn đến hàng hóa sắp xếp sai vị trí và khó kiểm soát.
́H
Thứ hai, sự quản lý tồn kho phụ thuộc phấn lớn ở nhân viên kho. Đó là
TÊ
nguyên nhân cho hiện trạng nhân viên nắm giữ lượng hàng hóa mình phụ trách. Nếu
có sự cố thì bản thân nhân viên mới có thể xử lý dễ dàng nhất.
H
Thứ ba, hệ thống hạ tầng kho chưa đảm bảo để định vị hàng trong kho. Chưa
IN
đủ không gian để chứa cũng như vị trí để kiểm tra
Thứ tư, hệ thống thẻ kho vẫn chưa được nhân viên thực hiện đầy đủ. Ghi
K
chép xuất – nhập – tồn không đảm bảo. Bên cạnh đó, phần lớn các thẻ màu đỏ là
̣C
chủ yếu cho thấy lượng hàng tồn kho vượt quá thời gian quy định. Mà thực tế công
O
ty vẫn chưa đưa ra giải pháp để giải quyết vấn đề này.

̣I H
Thứ năm, chưa có chính sách cụ thể cho việc xử lý hàng tồn hiệu quả. Nhà
A
quản trị cho tồn kho là hiển nhiên và mặc nhiên không xử lý nhanh chống vì không
Đ
có giải pháp tốt.
2.2.5 Đánh giá mức độ lãng phí tồn kho theo lý thuyết “Lean”
Dựa trên những tiêu chí đánh giá lãng phí tồn kho. Tác giả tiến hành phỏng
vấn nhóm chuyên gia gồm phụ trách kho và kế toán kho. Qua đánh giá của các
chuyên gia trong phụ trách bộ phận kho tại công ty Scavi Huế cho ra các số liệu
sau.
Bảng 2.3: Đánh giá mức lãng phí tồn kho lãng phí tồn kho

STT Mô tả lãng phí tồn trữ Không Có Điểm Nguyên nhân và

kế hoạch cải tiến
1 Có nhiều sản phẩm lưu trữ X 2 (1)
trên kệ và dưới sàn nhà máy
2 Không gian để chứa hàng tồn X 3 (2)
kho rất nhiều
3 Lưu giữ số lượng lớn làm X 2 (3)
nghẽn lối đi
Ế
4 Sự tích lũy lưu trữ tồn kho X 2 (4)
U
trong từng hoạt động riêng lẻ
́H
5 Sự tích lũy lưu trữ tồn kho số X 3 (5)
6
lượng lớn giữa các công nhân
Sự tích lũy tồn kho số lượng TÊ X 2 (6)
H
lớn giữa các quá trình rời rạc
IN
7 Bằng quan sát trực quan X 3 (7)

không thể xác định số lượng
K
lưu trữ tồn kho trong quá

̣C
trình
O
8 Nhân viên kiểm soát được tất X 2 (8)

̣I H
cả lượng hàng trong kho

9 Nhân viên mất nhiều thời gian X 3 (9)
A
cho việc tìm hàng

Đ
10 Có sự vận chuyển không tạo X 2 (10)

giá trị khách hàng giữa các
kho của các nhà máy
11 Có lượng lớn hàng từ các năm X 2 (11)
trước vẫn chưa xử lý
12 Có sự hỏng hóc do lưu trữ tồn X 1 (12)
kho (bóc xếp, điều kiện môi

trường)
0 12 2.25
Độ lớn của sự lãng phí được ghi vào cột “Điểm”
Điểm 0 – Không tìm thấy lãng phí
Điểm 1 – Có rất ít lãng phí
Điểm 2 – Có vài lãng phí
Điểm 3 – Rất nhiều lãng phí
Ế
Trên tất cả 12 tiêu chí đánh giá về lãng phí tồn kho đều có sự xuất hiện lãng
U
phí. Trung bình của điểm lãng phí là 2.25 nằm trong khoảng có vài lãng phí đến rất
́H
nhiều lãng phí. Từ đó có thể kết luận rằng, tồn kho tại nhà máy Scavi Huế đang có
TÊ
sự lãng phí lớn. Đặt biệt ở chỉ tiêu 1 và 2 có thể nhận định rằng lãng phí xuất phát
chủ yếu từ lượng hàng trong kho vượt mức chứa dẫn đến nhiều trở ngại trong các
H
công tác quản lý. Cần có sự phù hợp hơn về mức định lượng nhập kho và lưu trữ
IN
này.
K
Trên cơ sở tìm hiểu thực nghiệm, trực tiếp quan sát hoạt động tồn kho trong
suốt thời gian thực hiện nghiên cứu. Tác giả xin phân tích nguyên nhân và biện
̣C
pháp khắc phục các lãng phí trên như sau:

O
(1) Nguyên nhân do lượng NPL nhập kho lớn và thành phẩm chưa được xuất
̣I H
kho. Từ đó tạo ra lượng lớn hàng không đủ không gian lưu trữ phải sắp
A
xếp dưới sàn. Công nhân không đủ thời gian để sắp xếp đưa hàng hóa lên
Đ
shelf. Biện pháp tạm thời là thuê thêm không gian kho. Lâu dài cần cải
tiến bằng bố trí nhân công sắp xếp vào vị trí và có lượng định mức NPL
đảm bảo sức chứa của kho.
(2) Nguyên nhân do có quá nhiều hàng trong kho. Có sực định lượng mức
đặt hàng phù hợp với năng lực kho. Định hình lại chiến lược phát triển.
Tăng lợi nhuận bằng giảm lãng phí thay vì tăng lượng doanh thu.
(3) Nguyên nhân do hàng hóa để trên sàn nhà kho, các khu vực chờ, các

luồng di chuyển làm ách tắc. Biện pháp tạm thời là thuê thêm không gian
lưu trữ. Lâu dài cần định mức tồn kho hợp lý và xử lý lượng hàng tồn
chiếm diện tích kho.
(4) (5) (6) Mỗi hoạt động đều có lượng tồn kho lớn do tăng công suất làm
thắt nút chai dẫn đến ứa động số lượng lớn tại các bộ phận, nhân công.
(7) Nguyên nhân do lượng hàng lớn, diện tích kho bãi rộng hàng hóa đa mẫu
mã dẫn đến khó kiểm soát. Giảm lượng hàng tồn và bố trí kho bãi hợp lý
Ế
(8) Hàng hóa nhiều không kiểm soát hết, Nhân viên bỏ việc dẫn đến không
U
kiểm soát và thất lạc làm thất thoát hàng. Thực hiện đúng quy trình trong
́H
kho, bố trí thêm nhân viên để giảm áp lực công việc, có chính sách hợp lý
cho người lao động
TÊ
(9) Nguyên nhân do các trở ngại mất hàng và không kiểm soát hết lượng
hàng trong kho, qua trình cấp phát không ghi đầy đủ, nhập và nhận hàng
H
không có phân vị trí trước dẫn đến thất lạc, mất nhiều thời giam để tìm
IN
hàng cho việc cấp phát.

K
(10) Hàng chuyển qua lại giữa nhiều nhà máy do thiếu, thừa và tồn hoặc
̣C
hàng chuyển gia công, Cần định lượng chính xác hơn, sản xuất tại các
O
nhà máy trính chuyển NPL vòng giữa nhiều nhà máy khác nhau.
̣I H
(11) Nguyên nhân do công tác thanh lý phải qua nhiều công đoạn. Do đó,
cần có sự rút ngắn quy trình.
A
Đ
(12) Nguyên nhân do sắp xếp không gọn gàng làm nghiên đổ, không được
che chắn làm giảm chất lượng của hàng hóa, hàng tồn lâu ngày làm chất
lượng giảm. Có công tác sắp xếp cần được kiểm tra thường xuyên, có
thời gian quy định cho hàng hóa cần xử lý gấp trong kho.
2.2.6 Định lượng mức độ lãng phí thông qua phân tích chi phí tồn kho
Chi phí tồn kho = (Tổng giá trị hàng tồn kho) (chi phí tồn kho tính theo tỷ lệ %)
Bảng 2.4: Giá trị tồn kho NPL của các năm tại thời điểm cuối năm 2016

(ĐVT: USD)
Năm nhập
2016 2015 2014 trở về trước
kho
Giá trị 3.344.695,156 1.565.173 395.803,1
(Nguồn: Phòng kế toán kho)
Bình quân chi phí tồn kho một năm là 30% giá trị NPL trong đó:
- Chi phí cơ hội: 15-20%
Ế
- Chi phí bảo hiểm: 2-4%
U
- Thuế tài sản: 1-3%
́H
- Chi phí lưu trữ: 1-3%
- Chi phí lỗi thời: 5-10%. TÊ

H
Với lượng tồn kho tại thì điểm cuối 2016, giả sử rằng chúng chịu trung bình
IN
chi phí tồn kho mỗi năm là 30% giá trị NPL. Từ đó ta có thể ước tính lượng chi phí
tồn kho sau:
K
Chi phí tồn kho NPL nhập 2016:

̣C
=3.344.695,156 30% = 1.003.409 USD

O
̣I H
Chi phí tồn kho NPL nhập 2015:
= chi phí tồn kho năm 2015 + chi phí tồn kho 2016
A
=1.565.173 30%+1.565.173 30%=939.103,8 USD

Đ
Chi phí tồn kho NPL từ năm 2014 về trước:
= chi phí tồn kho năm 2015 + chi phí tồn kho 2016 + chi phí tồn kho năm
2014 trở về trước.
Tuy nhiên, thực tế các NPL tồn kho từ 2014 chỉ có thể thanh lý và bán nó với
giá bằng 20% giá nhập. Do vậy, chúng ta giả sử chúng chịu chi phí lỗi thời trong 3
năm bằng 80% giá trị NPL. Mỗi năm chịu chi phí tồn kho không bao gồm chi phí

cơ hội là 20%. Vậy ta có thể tính chi phí tồn kho như sau:
= 3 (395.803,1 20%) + 395.803,1 80% = 237.481,86 + 316.642,48=554.124,34 USD
Vậy tổng chi phí tồn kho đối với lượng tồn kho trên có giá trị khoảng:
1.003.409 + 939.103,8 + 554.124,34 = 2.496.637,14 USD
Nhận xét: Trong khi lượng giá trị tồn kho NPL hiện tại là 5.305.671,78 USD
thì chi phí tồn kho ước tính là 2.496.637,14 USD. Trong đó, giá trị hàng tồn kho
năm 2014 về trước chỉ chiếm 7% nhưng nó lại có chi phí lên tới 22,2% tổng chi phí
Ế
tồn kho này. Điều này nguyên nhân do chi phí lỗi thời rất lớn. Và chi phí tồn kho
U
ước tính này bằng 140% so với giá trị nhập kho của nó. Giá trị nhập kho NPL từ
́H
2015 còn tồn chiếm 29,5% có chi phí tồn kho ước tính bằng 37,6% tổng chi phí tồn
TÊ
kho. Giá trị tồn kho nhập từ 2016 là 63,5% có chi phí tồn kho ước tính khoảng 40%
tổng chi phí tồn kho.
H
Từ đó cho thấy, giữ hàng tồn kho càng lâu thì chi phí tồn kho càng cao.
IN
Đặt biệt khi lượng chi phí lỗi thời là quá lớn, thì có thể dẫn đến tổn thất chi phí
rất lớn khi chi phí tồn kho có thể cao hơn giá trị nhập kho của NPL. Với giá trị
K
chi phí tồn kho ước tính trên, có thể cho thấy việc giữ hàng tồn kho là một lãng
̣C
phí lớn cần được xem xét và xử lý.

O
2.2.7 Đánh giá các chỉ số hàng tồn kho

̣I H
Bảng 2.5: Giá trị tồn kho tại thời điểm 31 tháng 12 năm 2016
A
(ĐVT: USD)
Đ
Tên Giá trị tồn

Thành phẩm 987.101,6279
Nguyên phụ liệu 5.305.671,25
Nguyên liệu may (vải) 2.507.961,78
Phụ liệu may 2.312.815,08
Phụ liệu đóng gói 484.894,40
Bán thành phẩm, NPL trong quá trình sản 4.812.120,436

xuất, gửi gia công. (WIP)

Tổng tồn kho 2016 11.104.893,31
(Nguồn: Phòng kế toán kho)
. . ,
Tồn kho NPL/Tổng tồn kho = = 0,478
. . ,
. . ,
Tồn kho WIP/Tổng tồn kho = = 0,433
. . ,
Ế
U
. ,
Tồn kho thành phẩm/Tổng tồn kho = = 0,089
. . ,
́H
. . , . . ,
(Tồn kho NPL + WIP)/Tổng tồn kho = = 0,9111
TÊ
Các chỉ số tồn kho cho thấy tồn kho chủ yếu là tồn kho NPL và WIP chiếm
. . ,
H
91% tổng tồn kho. Trong đó, tồn kho NPL chiếm 47,8% và tồn kho WIP chiếm
IN
43,3%. Điều này nói lên rằng công ty đang tập trung vào sản xuất và hiện đang có
nhiều đơn hàng. Lượng thành phẩm chiếm 8,9% là con số nhỏ. Điều này phù hợp
K
khi công ty sản xuất cho các đơn hàng của khách và chuyển chúng cho khách hàng
̣C
nhanh chống để có thể xoay đồng vốn, tránh được động vốn trong tồn kho thành
O
phẩm.
̣I H
Tuy nhiên, trong lượng NPL tồn kho lại có đến khoảng 37% là NPL tồn và
không có kế hoạch sản xuất. Nếu vấn đề này được giải quyết thì thực tế hàng tồn
A
kho NPL sản xuất là không quá lớn và có thể phù hợp cho sản xuất và dễ dàng quản
Đ
lý kho hơn.
á ị ồ . . ,
Tỷ lệ hàng tồn kho so với doanh thu = = = 0,153
ổ . . ,
Hệ số này càng thấp thì hiệu quả càng cao, theo sự phấn tích chung thì tỷ lệ
này hiệu quả nhất là 6%. Do đó, nhìn chung hoạt động của công ty có hiệu quả với
tỷ lệ hàng tồn kho/doanh thu là 15,3%.

Tuy nhiên, thực tế hàng tồn kho vẫn chưa giải quyết được vấn đề NPL tồn
lâu năm. Làm hiệu quả quản lý kho thực tế vẫn trong tình trạng quá tải kho. Gây
nhiều lãng phí phát sinh.
Ế
U
́H
TÊ
H
IN
K
̣C
O
̣I H
A
Đ

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN HỆ THỐNG

QUẢN LÝ TỒN KHO CỦA CÔNG TY SCAVI HUẾ
3.1. Định hướng phát triển của Công ty Scavi Huế

Chiến lược phát triển bền vững của Tập đoàn đưa nhóm Scavi trở thành
một công ty mũi nhọn trong gia công trọn gói, Công ty Scavi Huế sẽ sớm trở thành
trục công nghiệp cao cấp, then chốt của Tập đoàn. Vì thế Scavi Huế không ngừng
mở rộng và gia tăng giá trị của mình.
Ế
- Scavi Huế sẽ không ngừng mở rộng và nâng cao số thành viên trong
U
tập toàn.
́H
- Hòa với mục tiêu chung của Tập đoàn Scavi, nhà máy Scavi Huế hiện
TÊ
đang được mở rộng tưng ngày theo quy mô, với kế hoạch cũng cố xây
dựng Trung tâm Quản lý & Công nghiệp liên hoàn của miền Trung, phục
H
vụ chủ yếu cho thị trường Châu Âu, Bắc Mỹ và Nhật Bản.
IN
- Scavi Huế đang nối kết với một số công ty cung cấp NPL hàng đầu tại
K
Châu Á để thúc đẩy những công ty này đầu tư tại Huế, tham dự vào sự
hình thành một cụm công nghiệp liên hoàn cao. Thực hiện tốt mục tiêu
̣C
O
này, đã có các đối tác của Scavi đầu tư xây dựng nhà máy tại khu công
̣I H
nghiệp Phong Điền. Và Hơn thế, Scavi Huế hường đến mục tiêu nguồn
cung cấp NPL 100% từ trong nước.
A
- Với chính sách phát triển mạnh mẽ nhằm đạt đến vị thế hàng đầu thế giới
Đ
trong ngành nghề vào năm 2017. Hiện tại, tập đoàn đang đầu tư tăng
cường kỹ nghệ tại Scavi Huế.
- Mở rộng và hướng đến chiếm lĩnh thị trường Châu Âu, Châu Á và Bắc
Mỹ.
Để hỗ trợ cho những định hướng mang tính quyết định đó, công ty cần xây
dựng những định hướng mang tính vi mô:
- Luôn thực hiện tốt các đơn hàng cho khách hàng, thực hiện tốt nhiệm vụ

được giao, giảm tỷ lệ lỗi hỏng trong các đơn hàng.
- Thực hiện quản lý hiệu quả giảm lãng phí trong sản xuất, từ đó nâng cao lợi
nhuận từ các chi phí giảm thay vì việc chạy theo lợi nhuận bằng việc không
ngừng tăng về doanh thu trong khi cơ sở vật chất không đủ để đảm bảo đáp
ứng.
- Hoàn thiện chính sách chia sẻ lợi ích cho thành viên của tập đoàn với:
Chính sách nhà ở cho người lao động thu nhập thấp, chính sách giáo dục
tiểu học chất lượng cao cho con em cán bộ làm việc tại Scavi
Ế
U
- Mối quan tâm đối với hình ảnh cộng đồng: chia sẻ trách nhiệm trong các
́H
công tác bảo vệ môi trường, chấp hành nghiêm chỉnh mọi yêu cầu về bảo
vệ môi trường khu công nghiệp. Hằng năm trích một khoản tiền lớn để
TÊ
trao học bổng cho học sinh, sinh viên trên địa bàn tỉnh.
Để đạt được những mục tiêu lớn của tập đoàn giao phó, Scavi Huế phải luôn
H
nỗ lực hết mình. Luôn không ngừng hoàn thiện hệ thống sản xuất cũng như đội ngũ
IN
lao động lành nghề.

K
3.2 Giải pháp nâng cao hiệu quả quản lý tồn kho
̣C
Qua các đánh giá Lean có thể thấy rằng còn nhiều lãng phí trong kho mà
O
công ty cần phải khắc phụ. Cụ thể cần tiến hành:

̣I H
Thứ nhất, có sự phối hợp chặt chẽ của các bộ phận để xem xét tồn kho một
cách toàn diện hơn.
A
Đ
- Cần có sự phối hợp cụ thể nhất từ bộ phận kho với bộ phận thương mại:
Bộ phận thương mại cân đối lượng hàng nhập kho phù hợp và xem xét
cách chính sách nhập kho và tình hình tồn kho từ bộ phận kho. Từ đó
đảm bảo lượng nhập phù hợp với sức chứa và kế hoạch nhập để bộ phận
kho dễ dàng sắp xếp được vị trí lưu trữ NPL. Bên cạnh đó bộ phận kho
cần rà soát lại lượng NPL tồn ngoài sản xuất để thông tin đến bộ phận
thương mại để có kế hoạch sản xuất hoặc thanh lý thích hợp. Tránh tình
trạng để tồn kho lâu năm làm tăng các chi phí tồn kho và chiếm dụng

vốn.
- Cần có sự phối hợp giữa kho với bộ phận kế hoạch: kế hoạch phải nắm
được tình hình công suất hoạt động và năng lược của kho để đảm bảo
được lượng NPL xuất nhập hiệu quả. Tránh tình trạng lẫn lộn các phiếu
lĩnh vật tư là khó khăn trong công tác xuất phiếu xuất kho.
- Cần có sự phối hợp giữa kho và bộ phận giám định: Cần có thông tin
Ế
nhanh chóng giữa hai bộ phận này để bảo đảm các quy trình nhanh và kịp
U
thời. Kho cần thông báo bộ phận giám định về thông tin và vị trí lô hàng
́H
giám định nhanh chóng cho bộ phận giám định, đồng thời bộ phận giám
định cần thông tin nhanh chóng đến kho khi lô hàng đã hoàn thành giám
định để nhập kho. TÊ
- Ngoài ra cần phối hợp giữa kho và các bộ phận khác như xưởng cắt, bảo
H
vệ để quy trình được đảm bảo và nhanh chóng.
IN
Thứ hai, xem xét xử lý các vấn đề còn tồn đọng gây lãng phí. Cụ thể có thể
K
tiến hành như sau:

̣C
- Giảm lượng hàng tồn kho: NPL nhập về kho trên 3 tháng chiếm đa số và
O
chưa đưa vào sản xuất, nguyên phụ liệu tồn lâu năm nằm ngoải sản xuất
̣I H
vẫn còn chiếm diện tích lớn.

A
- Cần có sự phân lô khi hàng nhập về, vào thẻ kho ngay khi xuất và rà soát
Đ
thường xuyên NPL, thành phẩm mà mỗi nhân viên kiểm soát
- Lượng hàng tồn động tại các bộ phận là lớn. NPL nằm ở khâu giám định,
xưởng cắt, trên các chuyền giữa các nhân viên. Lượng này chiếm 43%
tổng tồn kho. Điều này là nguyên nhân dẫn đến tình trạng “thắt cổ chai”
làm tắt chậm quá trình sản xuất
- Tình hình lao động cần chỉnh đốn, lao động làm việc không đảm bảo sự tỉ
mỉ, thường xuyên xảy ra tình trạng mất hàng. Đồng thời, phía công ty

phải chú trọng đến vấn đề người lao động, tránh tình trạng bỏ việc không
bàn giao gây thất thoát.
- Hệ thống kho bãi tuy rộng lớn nhưng chưa đảm bảo với lượng NPL nhập
kho. Cần xem xét lại chính sách nhập kho phù hợp. Không để tình trạng
NPL nhập kho không có vị trí phải để trên các đường luồn.
- Tránh tình trạng thuê thêm công trống và nhà kho. Bởi đây là chi phí gia
tăng không mang lại giá trị, mặc khác không gian chứa này thuê thêm để
chưa các NPL tồn không sản xuất. Thì đây có thể nói là sự thất thoát lớn.
Ế
Chi phí thuê có thể vượt giá thành của các NPL này khi xử lý.
U
́H
- Cần cải thiện trình trạng vận chuyển NPL qua lại giữa các kho hàng.
Đây là loại vận chuyển không mai lại giá trị cho khác hàng và nó thuộc
vào lãng phí.
TÊ
Thứ ba, cần đẩy nhanh quá trình chuyển đổi nguồn cung ứng NPL. Bởi vì đây
H
là giải pháp hiệu quả để giảm chi phí mua hàng, bên cạnh đó cũng tạo được thời gian
IN
cung cấp NPL nhanh chóng hơn, giảm thời gian đặt hàng và vận chuyển NPL. Từ đó
K
tránh tình trạng NPL nhập kho sớm hơn dự kiến sản xuất làm tăng tồn vốn và tăng
chi phí tồn kho.
̣C
Thứ tư, cần thực hiện quy trình 5S cho kho một cách cụ thể, chuyên biệt và
O
đảm bảo hơn. Qua đó, tác giả đề xuất xây dựng 5S với các bước như sau:
̣I H
- Sàng lọc: Sàn lọc những NPL ngoài sản xuất và NPL hỏng, lỗi thời và
A
cần một vị trí riêng cho lưu trữ lượng tồn kho này. Cần có sàng lọc định
Đ
kỳ tháng và xử lý 50% lượng tồn trữ này để đảm bảo lượng tồn trữ luôn
thấp ở mức chấp nhận được.
- Sắp xếp: Mọi vị trí đề phải có số lô, NPL thành phẩm nhập kho phải có vị
trí vào hệ thống, tránh tình trạng phụ thuộc vào nhân viên quá nhiều.
Đồng thời, hàng hóa phải được sắp xếp gọn gàn, vị trí tem nhãn dễ quan
sát.
- Sạch sẽ: không để các bụi bẩn báo trên NPL, vệ sinh kho thường xuyên

và định kỳ. Đặc biệt ở các vị trí tầng 4 của shelf.
- Săn sóc: Chú ý duy trì vệ sinh và sắp xếp trong kho. Để phát huy tinh
thần cần có phong trào thi đua và có tổ 5S riêng cho kho.
- Sẵn sàng: Thực hiện 4S trên như một thói quen của các nhân viên kho.
Tuy nhiên, điều quan trọng nhất trong quản lý tồn kho hiện tại là sự nhận
thức về các lãng phí tồn kho đang xảy ra và những lợi nhuận mà tồn kho hiệu quả
có thể mang lại. Đặt lãng phí là mục tiêu chung của tập thể sẽ mang lại nhiều giá trị.
Đồng thời, qua đó cũng nhìn nhận về cách tăng lợi nhuận của các nhà quản trị. Đó
Ế
là đừng nên chỉ tập trung vào tăng lợi nhuận qua doanh thu, có một cách tăng lợi
U
nhuận tốt hơn đó là giảm lãng phí.
́H
TÊ
H
IN
K
̣C
O
̣I H
A
Đ

PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
1. Kết luận
Thực tập là một bài học thực tiễn sâu sắc nhất cho sinh viên như một cầu nối
giữa lý luận và thực tiễn. Trong thời gian thực tập tại Công ty Scavi Huế, tác giả đã
tìm hiểu và học hỏi được nhiều kiến thức mới mẻ bổ ích, lý thú về hoạt động của
một doanh nghiệp và quản lý hàng tồn kho nói riêng. Qua đợt thực tập này, tác giả
đã nhận thức rõ được tầm quang trọng và tính thực tế của những kiến thức đã được
Ế
học trong bốn năm tại trường đại học khi ứng dụng vào thực tiễn. Đồng thời cũng
U
giúp tác giả hiểu thêm rằng, muốn trở thành một quản lý tốt thì kiến thức không
́H
chưa đủ mà phải nắm bắt được thực tiễn vấn đề, phân tích vấn đề trên nền tảng lý
luận. Có như vậy vấn đề mới thực sự được giải quyết đúng đắn và lý luận được ứng
TÊ
dụng trọn vẹn hơn. Giai đoạn thực tập đã kết thúc với kết quả cụ thể là khóa luận tốt
nghiệp với đề tài "Hoàn thiện quy trình quản lý tồn kho và ứng dụng lean để đánh
H
giá hiệu quả quản lý tồn kho tại Công ty Scavi Huế". Công ty Scavi Huế là một
IN
công ty tốt nhất trên địa bàn tỉnh mà em có thể thực hiện đề tài và mở rộng kiến
K
thức bởi quy mô, tổ chức và định hướng phát triển của nó. Tác giả thấy rằng quản lý
hàng tồn kho là một trong những hoạt động quản lý khá rộng và phức tạp, đòi hỏi
̣C
các nhà quản lý doanh nghiệp phải vận dụng sáng tạo các phương pháp, mô hình
O
trong thực tiễn cũng như phải lập được hệ thống cơ cấu quản lý hiệu quả. Đặt biệt
̣I H
lại càng phức tạp hơn với mô hình sản xuất đa khách hàng với nhiều loại nguyên
phụ liệu khác biệt.
A
Đ
2. Kiến nghị
Trên thực tế công ty luôn tìm kiếm các giải pháp hoàn thiện hơn công tác
quản lý tồn kho. Mặc dù vậy, vấn đề nhân sự công ty cần phải chú trọng hơn. Thực
trạng nhân viên nghỉ việc đã gây ra khá nhiều thất thoát về thời gian và vật chất của
kho, và ảnh hưởng đến hoạt động của công ty. Cần đảm bảo đội ngũ nhân lực trung
thành, vì với hình thức quản lý kho đa dạng NPL thì cần một thâm niên để nắm rõ
nhất hàng hóa. Cần đánh giá lý do nhân viên nghỉ việc để hoàn thiện hơn vấn đề
này.

Bên cạnh đó, chính sách chuyển nguồn cung ứng nội địa là phù hợp. Bởi lẻ,
với các đơn hàng NPL nhập khẩu thì chi phí vận chuyển là lớn, cần phải mua với
lượng sản phẩm có chiết khấu giá và đảng bảo lượng hàng để chuyển theo
container. Từ đó dẫn đến chi phí tăng cao và lượng NPL vượt nhiều so với đơn
hàng từ khách hàng. Dẫn đến hàng tồn không có kế hoạch sản xuất.
Công ty cần có nhận thức lại về vấn đề lãng phí tồn kho. Tồn kho ở đây gồm:
lượng tồn kho ngoài sản xuất vẫn chưa được xử lý làm chiếm nguồn vốn, tồn chi
Ế
phí lưu trữ…; lượng tồn kho đáp ứng nhu cầu sản xuất cần có định mức đặt hàng
U
hiệu quả. Tránh tình trạng kho quá tải gây ra các tổn thất như mất hàng và tắc nghẽn
́H
hoạt động, ảnh hưởng đến tâm lý người lao động
TÊ
Bên cạnh đó cần chú trọng trong công tác kiểm kê. Quy định quy trình kiểm
kê và thời gian kiểm kê, đảm bảo công tác thẻ kho vào đúng và nhanh chóng. Chỉnh
H
đốn lại hoạt động kho vào nề nếp thực hiện đúng quy trình. Tránh tình trạng quy
IN
trình, quy tắc lập ra trên lý thuyết, giấy tờ vô tác dụng.
3. Hạn chế của đề tài

K
Đề tài nghiên cứu về công tác quản lý tồn kho sau đó đưa ra những ý kiến
̣C
khá chủ quan của cá nhân nhằm mục đích hoàn thiện công tác quản lý tồn kho
O
tại Công ty Scavi Huế. Tuy nhiên đề tài chỉ dừng lại ở phạm vi nghiên cứu các
̣I H
thực trạng tại kho, chưa có sự mở rộng nghiên cứu các bộ phận liên quan như
phòng thương mại, phòng kế hoạc để cụ thể hóa hơn vấn đề tìm kiếm nguồn
A
NPL, và chính sách mua NPL của công ty.

Đ
Hơn nữa, đề tài thực hiện tại một công ty với 5000 thành viên với nhiều bộ
phận chuyên biệt. Nên đề tài chưa có được cái nhìn tổng quan và sự đánh giá tổng
quát sâu sắc để làm kiến thức bổ trợ cho nội dung của đề tài.
Lý luận còn hạn chế nên các vấn đề được nêu ra còn mang tính chủ quan và
logic không thực sự trọn vẹn.
Trong quá trình nghiên cứu đề tài do sự hiểu biết còn hạn chế nên khóa luận
không thể tránh khỏi những thiếu sót. Tác giả rất mong nhận được ý kiến đóng góp

của các thầy cô giáo để đề tài được hoàn thiện hơn.
Ế
U
́H
TÊ
H
IN
K
̣C
O
̣I H
A
Đ

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
Đề tài lấy tài liệu “Best practice in inventory management (1997), Tony
Wild” và “Inventory Management – principles and practices, P Narayan & Jaya
Subramanian” làm tài liệu tham khảo chính. Ngoài ra còn có các tài liệu tham
khảo khác:
Tài liệu nước ngoài:
1. Dieter Bartmann & Martin J. Beckmann (1992). “Inventory Control”.

Springer – Verlag Berlin Heidelberg
Ế
U
2. Gary Gray, Patrick J. Cusatis, and J. Randall Woolridge (2004).
́H
“Streetsmart Guide to Valuing a Stock”. The McGraw-Hill Companies
TÊ
3. Michael Sincere (2014). “Understanding stocks”. The McGraw-Hill
Companies
H
4. P. Vrat. (2014) “Materials Management”. Springer Texts in Business
IN
and Economics
K
5. S. Anil Kumar & N. Suresh (2008). “Production and Operations

management”. Now Age International (p) Ltd Publishers
̣C
O
Tài liệu trong nước:

̣I H
6. Sản xuất tinh gọn Lean và việc ứng dụng vào doanh nghiệp Việt Nam
7. FPT securities (2014). Báo cáo ngành Dệt may Việt Nam.
A
8. TS. Trương Đoàn Thể (2004). Giáo trình “Quản trị sản xuất và tác
Đ
nghiệp”. Nhà xuất bản Lao động – Xã hội
9. Bao Viet Scurities (2014). Báo cáo cập nhật ngành dệt may
10. VietinBank Scurities (2014). Ngành dệt may Việt Nam
11. Mai Thị Ngọc Muội (2011). Luận văn: “Một số giải pháp hoàn thiện
công tác quản trị tồn kho nguyên vật liệu tại Công ty TNHH Watabe Wedding Việt
Nam”.
12. Giang Bảo Trân (2015). Luận văn: “Hoàn thiện công tác quản trị hàng

tồn kho tại công ty TNHH Compass II”.
Văn bản ban hành:
13. Quyết định số 3218/QĐ - BCT của Bộ Công Thương về quy hoạch và
phát triển ngành công nghiệp Dệt may Việt Nam đến 2020
14. Chuẩn mực số 02, Hàng tồn kho, 149/2001/QĐ-BTC Bộ Tài Chính
Các website:
15. Website www.scavi.com.vn của Cồng ty Scavi
Ế
16. Website http://hanhgia.com của Công ty TNHH tư vấn quản lý Hạnh
U
Gia. Chuỗi bài viết về loại bỏ lãng phí của các chuyên gia tư vấn.
́H
17. Website http://gso.gov.vn/ của Tổng cục thống kê Việt Nam
TÊ
18. Website http://customs.gov.vn/ của Tổng cục hải quan Việt Nam
19. Báo lao động xa hội http://laodongxahoi.net/

H
IN
K
̣C
O
̣I H
A
Đ

(123doc) - Hoan-Thien-Quy-Trinh-Quan-Ly-Ton-Kho-Va-Ung-Dung-Lean-Trong-Danh-Gia-Hieu-Qua-Quan-Ly-Ton-Kho-Tai-Cong-Ty-Scavi-Hue

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

(123doc) - Hoan-Thien-Quy-Trinh-Quan-Ly-Ton-Kho-Va-Ung-Dung-Lean-Trong-Danh-Gia-Hieu-Qua-Quan-Ly-Ton-Kho-Tai-Cong-Ty-Scavi-Hue

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS.

Phan Thanh Hoàn

những kiến thức, kinh nghiệm thực tiễn.

hoàn thiện khóa luận này.

SVTH: Trương Minh Tuyn - K47B Thương Mại i

1.3 Bình luận tài liệu liên quan .............................................................................25

CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ QUY TRÌNH QUẢN LÝ TỒN KHO VÀ ỨNG

2.1 Tổng quan về công ty Scavi Huế ....................................................................29

2.1.1 Giới thiệu về công ty Scavi Huế..............................................................29

SVTH: Trương Minh Tuyn - K47B Thương Mại ii

2.2.1 Khách hàng của công ty Scavi Huế .........................................................46

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO...............................................................78

SVTH: Trương Minh Tuyn - K47B Thương Mại iii

DANH MỤC KÝ HIỆU VÀ VIẾT TẮT

1. NVLC Nguyên vật liệu chính

12. NH TMCP Ngân hàng hương mại cổ phần

14. P.PTK Phó phụ trách kho

15. PKL Parking list

16. THPT Trung học phổ thông

17. SXKD Sản xuất kinh doanh

19. TNDN Thu nhập doanh nghiệp

SVTH: Trương Minh Tuyn - K47B Thương Mại iv

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.2: Mục tiêu ngành Dệt may đến 2030...........................................................21

SVTH: Trương Minh Tuyn - K47B Thương Mại v

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ, HÌNH ẢNH

Sơ đồ 2.2: Sơ đồ tổ chức nhà máy Scavi Huế ...........................................................35

Sơ đồ 2.3: Sơ đồ tổ chức kho ....................................................................................44

Hình 2.1: Logo của Công ty Scavi ............................................................................30

SVTH: Trương Minh Tuyn - K47B Thương Mại vi

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ

1. Tính cấp thiết của đề tài

SVTH: Trương Minh Tuyn - K47B Thương Mại 1

SVTH: Trương Minh Tuyn - K47B Thương Mại 2

2.1. Mục tiêu chung

trực tiếp với hàng hóa tại Công ty Scavi Huế.

3.2. Phạm vi nghiên cứu

tại Công ty Scavi Huế.

- Phạm vi thời gian:

SVTH: Trương Minh Tuyn - K47B Thương Mại 3

lý luận của đề tài.

5. Kết cấu khóa luận

Chương 1: Tổng quan về vấn đề nghiên cứu

thống hổ trợ ra quyết định của công ty Scavi Huế.

SVTH: Trương Minh Tuyn - K47B Thương Mại 4

PHẦN II NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

1.1 Cơ sở lý luận của vấn đề nghiên cứu.

- Thành phẩm tồn kho và thành phẩm chở đi bán;

chưa nhập kho thành phẩm;

và đã mua đang đi đường;

SVTH: Trương Minh Tuyn - K47B Thương Mại 5

này, có 4 loại hàng tồn kho:

SVTH: Trương Minh Tuyn - K47B Thương Mại 6

Nguyên vật liệu dòng trong doanh nghiệp

SVTH: Trương Minh Tuyn - K47B Thương Mại 7

nguyên vật liệu thường phân ra làm các loại sau:

SVTH: Trương Minh Tuyn - K47B Thương Mại 8

Hàng tồn kho cuối nguồn: Thành phẩm

của doanh nghiệp.

Hàng tồn kho phụ tùng thay thế

dưỡng tài sản cố định;

1.1.1.3 Khái niệm của kiểm soát tồn kho

SVTH: Trương Minh Tuyn - K47B Thương Mại 9