Tailieuxanh 000000272101 8994

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

---------------------------------------
ĐỖ BÁ THẮNG
ĐỖ BÁ THẮNG
ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA

QUẢN TRỊ KINH DOANH
CÔNG TY BẢO HIỂM NHÂN THỌ DAI-ICHI VIỆT NAM

GIAI ĐOẠN TỪ 2012 ĐẾN 2020
LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT

KHÓA CH2010B
Hà Nội –2013
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
---------------------------------------
ĐỖ BÁ THẮNG
ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA

GIAI ĐOẠN TỪ 2012 ĐẾN 2020
Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH
LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

TS. NGUYỄN VĂN BẢO
Hà Nội –2013
-1-
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU ..........................................................................3
LỜI MỞ ĐẦU ................................................................................................... 4
CHƯƠNG I: LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ............ 6
1.1 Chiến lược và quản trị chiến lược kinh doanh .................................................6
1.1.1 Chiến lược kinh doanh .............................................................................6
1.1.2 Quản trị chiến lược kinh doanh ...............................................................10
1.1.3 Quá trình quản trị chiến lược kinh doanh ...............................................10
1.1.4 Yêu cầu khi xây dựng chiến lược kinh doanh ........................................11
1.2 Xác định nhiệm vụ và hệ thống mục tiêu chiến lược .................................... 12
1.2.1 Nhiệm vụ chiến lược ..............................................................................12
1.2.2 Hệ thống mục tiêu chiến lược .................................................................13
1.2.3 Nguyên tắc khi xác định mục tiêu ..........................................................13
1.3 Nội dung cơ bản của chiến lược kinh doanh .................................................13
1.3.1 Các chiến lược kinh doanh tổng quát .....................................................13
1.3.2 Các chiến lược kinh doanh bộ phận (chức năng) ................................... 18
1.4 Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp .....................................21
1.4.1 Phân tích môi trường vĩ mô ....................................................................21
1.4.2 Phân tích môi trường ngành (môi trường tác nghiệp) ............................ 24
1.4.3 Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp ............................................27
1.4.4 Phân tích môi trường quốc tế của doanh nghiệp .................................... 29
1.4 Phân tích SWOT và các kết hợp chiến lược ..................................................30
TÓM TẮT CHƯƠNG I .......................................................................................32
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC NHÂN TỐ CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY
BẢO HIỂM NHÂN THỌ DAI-ICHI VIỆT NAM ............................................. 33
2.1 Giới thiệu khái quát về Dai-Ichi Việt Nam.................................................... 33
2.1.1 Sự ra đời của Dai-Ichi Việt Nam. ...........................................................33
2.1.2 Chức năng nhiệm vụ của Dai-Ichi Việt Nam .........................................35
2.1.3 Các lĩnh vực kinh doanh bảo hiểm .........................................................35
2.2 Thực trạng kinh doanh Công ty Bảo Hiểm Nhân Thọ Dai-Ichi Việt Nam.... 38
2.2.1 Sự ra đời của Dai-Ichi Việt Nam ............................................................38
2.2.2 Chức năng của Dai-Ichi Việt Nam .........................................................39
2.2.3 Các loại hình bảo hiểm nhân thọ của Dai-Ichi Việt Nam ......................39
2.2.4 Bộ máy tổ chức của Dai-Ichi Việt Nam ................................................. 40
2.2.5 Kết quả hoạt động kinh doanh của Dai-Ichi Việt Nam 2008-2011 ........44
2.3 Phân tích môi trường kinh doanh của công ty. ..............................................46
2.3.1 Môi trường vĩ mô ....................................................................................46
2.3.2 Môi trường tác nghiệp ............................................................................51
2.3.3 Môi trường nội bộ doanh nghiệp ............................................................59
2.4 Tổng hợp kết quả phân tích môi trường và hình thành ma trận ....................70
2.4.1 Ma trận SWOT .......................................................................................70
2.4.2 Nhận định chiến lược của các đối thủ lớn nhằm nghiên cứu đưa ra chiến
lược khả thi cho Dai-Ichi Việt Nam .................................................................72
TÓM TẮT CHƯƠNG 2 ......................................................................................74
CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY
BẢO HIỂM NHÂN THỌ DAI-ICHI VIỆT NAM .............................................. 75
3.1 Cơ sở xây dựng chiến lược ............................................................................ 75
Đỗ Bá Thắng - Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh

-2-
3.1.1 Mục tiêu dài hạn của Công ty................................................................. 76

3.1.2 Mục tiêu trước mắt của Công ty............................................................. 77
3.2 Các chiến lược kinh doanh tổng quát ............................................................ 77
3.2.1 Chiến lược tập trung ổn định ..................................................................78
3.1.2 Chiến lược phát triển hội nhập ...............................................................80
3.1.3 Chiến lược tăng trưởng bằng liên doanh liên kết ................................... 82
3.3 Các chiến lược kinh doanh bộ phận chức năng ............................................. 82
3.3.1 Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và cơ cấu tổ chức........................ 82
3.3.2 Đẩy mạnh họat động marketing ............................................................. 89
3.3.3 Nâng cao năng lực quản trị tài chính và đầu tư tài chính .......................98
3.3.4 Nâng cao hiệu quả hệ thống thông tin quản lý, cơ sở vật chất kỹ thuật
........................................................................................................................104
3.3.5 Sử dụng các nguồn lực bên ngoài và các chương trình điều chỉnh chiến
lược ................................................................................................................106
3.4 Dự báo kết quả thực hiện chiến lược ...........................................................106
KẾT LUẬN ........................................................................................................... 110
Tài liệu tham khảo. ............................................................................................111
PHIẾU KHẢO SÁT HÀI LÒNG KHÁCH HÀNG ......................................112
TÓM TẮT LUẬN VĂN....................................................................................... 112

-3-
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Trang
Bảng 2.1: Sơ đồ bộ máy Dai-Ichi Việt Nam 40
Bảng 2.2: Kết quả hoạt động kinh doanh Dai-Ichi Việt Nam 2008-2011 44
Bảng 2.3: Tốc độ phát triển doanh thu Dai-Ichi Việt Nam 2007-2011 44
Biểu đồ 2.1: Doanh thu của Dai-Ichi Việt Nam từ năm 2007-2011 45
Bảng 2.4: Kết quả kinh doanh bảo hiểm (lãi,lỗ) 2007-2011 45
Biểu đồ 2.2: Kết quả kinh doanh của Dai-Ichi Việt Nam 2007-2011 46
Bảng 2.5: Doanh thu và thị phần của Dai-Ichi Việt Nam 2007-2011 52
Bảng 2.6: Doanh thu và thị phần của Dai-Ichi Việt Nam so với đối thủ 52
cạnh tranh năm 2008-2010
Bảng 2.7: Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh 58
Bảng 2.8: Bảng tổng hợp thời cơ và thách thức đối với Công ty Bảo Hiểm 58
Nhân Thọ Dai-Ichi Việt Nam
Bảng 2.9: Cơ cấu lao động của Dai-Ichi Việt Nam 60
Bẳng 2.10: Các chỉ tiêu và hệ số tài chính chủ yếu 62
Bảng 2.11: Bảng tổng hợp điểm mạnh và điểm yếu đối với Công ty Bảo 68
Hiểm Nhân Thọ Dai-Ichi Việt Nam
Bảng 2.12: Ma trận SWOT 70
Bảng 2.13: Nhận định chiến lược của các đối thủ lớn 72
Sơ đồ 3.1: Chuỗi giá trị của M.Porter 83
Bảng 3.1: Tiêu chuẩn nhân viên cao cấp và quản lý đến năm 2020 81
Bảng 3.2: Mục tiêu cơ cấu chất lượng nhân viên của công ty đến năm 86
2020
Bảng 3.3: Dự báo kết quả kinh doanh đến năm 2020 107
Bảng 3.4: Kế hoạch lợi nhuận đến năm 2020 108
Bảng 3.5: Chỉ số hoạt động của đại lý 108
Bảng 3.6: Tỉ lệ duy trì đại lý 108
Bảng 3.7: Tỉ lệ thu phí không dùng tiền mặt 109

-4-
LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài:
Luật kinh doanh bảo hiểm có hiệu lực từ ngày 01/04/2001 đã đi vào đời sống
kinh tế - xã hội, tạo môi trường kinh doanh bình đẳng, an toàn cho các doanh
nghiệp bảo hiểm thuộc mọi thành phần kinh tế tham gia, giúp phần thúc đẩy nhanh
sự phát triển của thị trường bảo hiểm Việt Nam.
Thị trường bảo hiểm Việt Nam thật sự sôi động hơn khi có sự xuất hiện của các
doanh nghiệp bảo hiểm 100% vốn nước ngoài, với những ưu thế về kinh nghiệm và
nguồn lực tài chính của công ty đa quốc gia, đó thật sự đặt ra nhiều thách thức lớn
cho các doanh nghiệp bảo hiểm Việt Nam vốn còn non trẻ về kinh nghiệm hoạt
động, khả năng tài chính, hạn chế về cơ chế quản lý.
Thách thức này ngày càng một lớn hơn khi tiến trình khu vực hóa và toàn cầu
hóa nền kinh tế đang diễn ra ngày càng nhanh chóng, khi Việt Nam tham gia ký kết
các hiệp định hợp tác kinh tế với các nước trong khu vực, trên thế giới và các tổ
chức kinh tế quốc tế. Theo đó, thị trường bảo hiểm Việt Nam sẽ hoàn toàn mở cửa
và để có thể tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay
và trong thời gian tới, các doanh nghiệp bảo hiểm tại Việt Nam phải luôn đổi mới
toàn diện trong hoạt động kinh doanh của mình.
Công ty Bảo Hiểm Nhân Thọ Dai-Ichi Việt Nam là công ty kinh doanh lĩnh vực
bảo hiểm nhân thọ. Để hoạt động kinh doanh bảo hiểm nhân thọ của Dai-Ichi Việt
Nam mang lại hiệu quả cao trong môi trường cạnh tranh gay gắt với các đối thủ lớn
mạnh về mọi mặt, đòi hỏi Công ty phải xác định được mục tiêu, chiến lược kinh
doanh trong từng giai đoạn. Và đó chính là tính cấp thiết của đề tài “Đề xuất chiến
lược kinh doanh của Công ty Bảo Hiểm Nhân Thọ Dai-Ichi Việt Nam giai đoạn
từ năm 2012 đến năm 2020”. vì vậy, để tiếp tục đứng vững trên thị trường và thích
ứng được với những biến đổi không ngừng diễn ra trong môi trường kinh doanh đòi
hỏi Công ty phải xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh phù hợp nhằm
cạnh tranh với công ty bảo hiểm Việt Nam và các công ty bảo hiểm nước ngoài
khác giàu kinh nghiệm trong kinh doanh cùng loại hình bảo hiểm nhân thọ trên
cùng thị trường.
2. mục đích nghiên cứu:
Vận dụng những lý luận và phương pháp luận xây dựng chiến lược kinh doanh
của doanh nghiệp vào việc nghiên cứu đưa ra các luận cứ và định hướng xây dựng
chiến lược kinh doanh tại Công ty Bảo Hiểm Nhân Thọ Dai-Ichi Việt Nam.

-5-
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

- Đối tượng nghiên cứu: Đề tài đi sâu phân tích, đánh giá và đưa ra định hướng
xây dựng chiến lược kinh doanh tại Công ty Bảo Hiểm Nhân Thọ Dai-Ichi Việt
Nam dựa trên những lý luận chung về xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp.
- Phạm vi nghiên cứu: Đề tài tập trung lấy số liệu ở Công ty Bảo Hiểm Nhân
Thọ Dai-Ichi Việt Nam.
4. Phương pháp nghiên cứu:
Đề tài nghiên cứu dựa vào phương pháp luận duy vật biện chứng để nghiên cứu
quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Ngoài ra còn sử dụng các
phương pháp như: thống kê, phân tích, mô hình hóa, dự báo để phân tích đánh giá
và đưa ra các định hướng chiến lược phát triển ở Công ty.
5. Những đóng góp của luận văn:
- Hệ thống hóa những vấn đề lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh của các
doanh nghiệp.
- Phân tích sự biến động của môi trường kinh doanh hiện nay và những tác
động của nó đến tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Bảo Hiểm
Nhân Thọ Dai-Ichi Việt Nam.
- Xác lập những luận cứ và định hướng cho việc xây dựng chiến lược sản xuất
kinh doanh tại Công ty Bảo Hiểm Nhân Thọ Dai-Ichi Việt Nam
6. Kết cấu của luận văn: Nội dung chính của luận văn gồm 3 chương:
Chương I: Lý luận chung về chiến lược kinh doanh
Chương II: Phân tích thực trạng và môi trường kinh doanh của Công ty Bảo
Hiểm Nhân Thọ Dai-Ichi Việt Nam.
Chương III: Đề xuất các giải pháp chiến lược kinh doanh cho Công ty Bảo
Hiểm Nhân Thọ Dai-Ichi Việt Nam.
Tôi xin chân thành cảm ơn thầy giáo, TS.Nguyễn Văn Bảo đó tạo cơ hội cho Tôi
được nghiên cứu và tận tình hướng dẫn, giúp đỡ Tôi hoàn thành bài luận văn này.

-6-
CHƯƠNG I: LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1 Chiến lược và quản trị chiến lược kinh doanh
1.1.1 Chiến lược kinh doanh
1.1.1.1 khái niệm về chiến lược kinh doanh
Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ nghệ thuật quân sự. Trong quân sự cũng
có rất nhiều quan niệm về chiến lược.
Clausewitz cho rằng: “Chiến lược là nghệ thuật chỉ chiến đấu ở vị trí ưu thế”.
Trong một xuất bản cũ của từ điển Larouse coi: “Chiến lược là nghệ thuật chỉ
huy các phương tiện để chiến thắng”. Có thể nói, trong lĩnh vực quân sự, thuật ngữ
chiến lược đó được coi như một nghệ thuật chỉ huy nhằm giành thắng lợi của một
cuộc chiến.
Napoleon đã nói: “Nghệ thuật của chiến tranh là một nghệ thuật đơn giản,
nhưng tất cả phải chấp hành”. Điều đó cho thấy trong quân sự là vô cùng cần thiết,
là điều kiện không thể thiếu để giành thắng lợi.
Ngày nay thuật ngữ chiến lược đó được sử dụng khá phổ biến trong đời sống
kinh tế xã hội, ở cả phạm vi vĩ mô cũng như vi mô.
Có khá nhiều cách tiếp cận khác nhau về khái niệm này.
Theo Michael Porter, giáo sư trường đại học Harvard: “Chiến lược kinh doanh
là nghệ thuật tạo lập các lợi thế cạnh tranh”. Như vậy chiến lược kinh doanh là một
trong những phương tiện để cạnh tranh giữa các doanh nghiệp nó là biện pháp để
doanh nghiệp đạt được mục tiêu đề ra bằng cách tạo lập xây dựng các lợi thế cạnh
tranh hay chính là tạo lập xây dựng các điểm mạnh, các cơ hội, nguy cơ, thách thức
… từ đó đưa ra các giải pháp phù hợp nhằm chiến thắng trong kinh doanh.
Theo nhóm cố vấn của công ty tư vấn Boston Consulting Group (BCG) đưa ra:
“Chiến lược kinh doanh là việc phân bổ các nguồn lực sẵn có với mục đích làm thay
đổi thế cân bằng nguồn lực sẵn có của doanh nghiệp và chuyển thế cạnh tranh về
phía mình”. Tức là doanh nghiệp từ việc phân tích các nguồn lực của mình, phân
tích các bộ phận doanh nghiệp rồi phân bổ các nguồn lực sao cho tối ưu nhất từ đó
đưa ra mục tiêu, các biện pháp để đạt được mục tiêu với hiệu quả cao nhất tạo thế
mạnh để cạnh tranh.
Alain Charles Martinet, tác giả cuốn sách “Chiến lược”, người đó nhận giải
thưởng lớn của Havard Expansion năm 1983 lại quan niệm: “Chiến lược là nghệ
thuật mà doanh nghiệp dùng để chống lại cạnh tranh và giành thắng lợi”. Như vậy

-7-
chiến lược là nhằm phác họa những quỹ đạo tiến triển vững trắc và lâu dài, xung
quanh quỹ đạo đó có thể sắp đạt những quyết định và những hành động chính xác
của doanh nghiệp.
Như vậy, thông qua các quan niệm về chiến lược nêu trên chúng ta có thể coi:
“Chiến lược là định hướng kinh doanh nhằm đạt được mục tiêu đó đề ra của doanh
nghiệp”. Chiến lược kinh doanh được nhìn nhận như một Nguyên tắc, một tôn chỉ
trong kinh doanh. Chính vì vậy doanh nghiệp muốn thành công trong kinh doanh,
điều kiện tiên quyết phải có chiến lược kinh doanh hay tổ chức thực hiện chiến lược
tốt.
1.1.1.2 Đặc trưng của chiến lược kinh doanh:
Tuy còn có nhiều quan niệm và cách tiếp cận khác nhau về phạm trù chiến lược
song các đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh được quan niệm tương đối
thống nhất. các đặc trưng cơ bản đó là:
+ Chiến lược kinh doanh có tính định hướng trong một thời gian dài nó đưa ra
mục tiêu, phương hướng kinh doanh cho từng ngành nghề sản phẩm cụ thể đồng
thời xác định rõ các nhiệm vụ cơ bản, những giải pháp và từng bước đạt được mục
tiêu đề ra.
+ Chiến lược kinh doanh có tính linh hoạt, mềm dẻo. vì chiến lược kinh doanh
được xây dựng trên cơ sở dự báo thị trường tương lai mà thị trường thị luôn biến
động. Để cho chiến lược phù hợp đúng đắn giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu đề
ra thị chiến lược phải linh động, mềm dẻo trước sự biến động của thị trường.
+ Chiến lược kinh doanh được xây dựng theo thời gian dài (5 hoặc 10 năm) do
vậy chiến lược kinh doanh mang tính lộ trình và khi có chiến lược dài hạn thị sẽ
thường được cụ thể hóa bằng những chiến lược ngắn hạn hơn đó còn gọi là kế
hoạch.
+ Chiến lược kinh doanh là một quá trình liên tục từ khâu xây dựng đến khâu
thực hiện, kiểm tra giám sát.
+ Chiến lược kinh doanh luôn mang tư tưởng tiến công giành thắng lợi trong
cạnh tranh. Chiến lược kinh doanh được hình thành và thực hiện trên cơ sở phát
hiện và tận dụng các cơ hội kinh doanh, các lợi thế so sánh của doanh nghiệp nhằm
đạt được hiệu quả kinh doanh cao.
+ Mọi quyết định chiến lược quan trọng trong quá trình xây dựng, tổ chức
thực hiện, đánh giá và điều chỉnh chiến lược đều được tập trung vào nhóm quản trị

-8-
viên cấp cao để đảm bảo tính chuẩn xác của các quyết định dài hạn, sự bí mật thông
tin trong cạnh tranh.
Như vậy từ những khái niệm và đặc trưng trên chúng ta có thể hiểu một cách
đơn giản cụ thể là: “Chiến lược kinh doanh là một quá trình xác định các mục tiêu
tổng thể phát triển doanh nghiệp và sử dụng tổng hợp các yếu tố kĩ thuật, tổ chức
kinh tế và kinh doanh để chiến thắng trong cạnh tranh và đạt được mục tiêu đề ra”.
1.1.1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh
- Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nhận rõ mục đích, hướng đi của
mình trong từng thời kỳ, là kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp. Nó
giúp doanh nghiệp có thể chủ động hơn thay vì bị động trong việc vạch rõ tương lai
của mình.
- Chiến lược kinh doanh được đưa ra sẽ làm cho mọi thành viên của doanh
nghiệp thấu hiểu được những việc phải làm và cam kết thực hiện nó. Điều đó có thể
tạo sự ủng hộ và phát huy năng lực sẵn có của nhân viên nhân viên trong doanh
nghiệp, làm rõ trách nhiệm của từng cá nhân.
- Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp khai thác những ưu thế cạnh
tranh trên thương trường để tạo nên lợi thế cạnh tranhh, qua đó giúp cho các thành
viên trong doanh nghiệp có thái độ tích cực với những sự thay đổi từ môi trường
bên ngoài.
- Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp sử dụng có hiệu quả tài sản hữu
hình và vô hình. Chẳng hạn, trong chiến lược kinh doanh đặt ra cho doanh nghiệp
phải có đồng phục, logo của công ty, các hoạt động văn hóa, văn nghệ, thể dục thể
thao … những điều đó sẽ tạo ra sức mạnh của Công ty và đó chính là tài sản vô hình
- Chiến lược kinh doanh là cơ sở, căn cứ để lựa chọn phương án kinh doanh,
phương án đầu tư, đổi mới công nghệ, mở rộng thị trường …
Như vậy, doanh nghiệp muốn tồn tại được trên thị trường, muốn ứng phó
được những thay đổi thường xuyên diễn ra trên thị trường, muốn giành thắng lợi
trong cuộc cạnh tranh khốc liệt thị phải có chiến lược kinh doanh phù hợp. Điều đó
một lần nữa khẳng định: Chiến lược kinh doanh là bánh lái để doanh nghiệp ra khơi
thành công, là cơn gió thổi cho diều bay cao mãi. Chiến lược kinh doanh đúng
hướng là yếu tố không thể thiếu đối với sự tồn tại của doanh nghiệp trong cơ chế thị
trường.

-9-
1.1.2 Quản trị chiến lược kinh doanh

1.1.2.1 khái niệm về quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược có thể định nghĩa như là một nghệ thuật và khoa học thiết
lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép một
tổ chức đạt được các mục tiêu đề ra. Quản trị chiến lược tập trung vào việc hợp nhất
việc quản trị, tiếp thị, tài chính kế toán, sản xuất, nghiên cứu phát triển và các hệ
thống thông tin các lĩnh vực kinh doanh để đạt được thành công của tổ chức.
Quản trị chiến lược doanh nghiệp còn là tổng hợp các hoạt động hoạch định, tổ
chức thực hiện và kiểm tra, điều chỉnh chiến lược kinh doanh diễn ra lặp đi lặp lại
theo hoặc không theo chu kỳ thời gian nhằm đảm bảo rằng doanh nghiệp luôn tận
dụng được mọi cơ hội, thời cơ cũng như hạn chế hoặc xoá bỏ được các đe doạ, cạm
bẫy trên đường thực hiện các mục tiêu của mình.
Quản trị chiến lược gồm có ba giai đoạn: thiết lập chiến lược, thực hiện chiến
lược và đánh giá chiến lược. Giai đoạn thiết lập chiến lược gồm việc phát triển
nhiệm vụ kinh doanh, xác định các cơ hội, nguy cơ đến với tổ chức từ bên ngoài,
chỉ rõ các điểm mạnh, điểm yếu bên trong, thiết lập các mục tiêu dài hạn, tạo ra các
chiến lược thay thế và chọn ra các chiến lược đặc thù để theo đuổi.
1.1.2.2 Vai trò của quản trị chiến lược kinh doanh
Trong điều kiện môi trường kinh doanh luôn biến động như hiện nay, thường
tạo ra những cơ hội và nguy cơ bất ngờ, quá trình quản trị chiến lược giúp chúng ta
nhận biết được cơ hội và nguy cơ trong tương lai, các doanh nghiệp xác định rõ
hướng đi, vượt qua những thử thách trong thương trường, vươn tới tương lai bằng
nỗ lực của chính mình. Việc nhận thức kết quả mong muốn và mục đích trong
tương lai giúp cho nhà quản trị cũng như nhân viên nắm vững được việc gì cần làm
để đạt được thành công. Như vậy sẽ khuyến khích cả hai nhóm đối tượng nói trên
đạt được những thành tích ngắn hạn, nhằm cải thiện tốt hơn phúc lợi lâu dài của
doanh nghiệp.
Quá trình quản trị chiến lược giúp cho doanh nghiệp gắn kết được kế hoạch
đề ra và môi trường bên ngoài, sự biến động càng lớn doanh nghiệp càng phải cố
gắng chủ động. Để có thể tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp phải xây dựng cho
mình hệ thống quản trị chiến lược có tính thích ứng, thay đổi cùng với sự biến động
của thị trường. Do vậy quản trị chiến lược đi theo hướng hành động hướng tới
tương lai, không chấp nhận việc đi theo thị trường, mà nó có tác động thay đổi môi
trường kinh doanh.

-10-
Nhờ việc vận dụng quá trình quản trị chiến lược đó đem lại cho công ty
thành công hơn, do đoán được xu hướng vận động của thị trường, doanh nghiệp sẽ
gắn liền các quyết định đề ra với điều kiện môi trường liên quan. Thành quả thu
được là những con số về doanh thu, lợi nhuận và mức độ gia tăng cổ phiếu trên thị
trường… Do sự biến động và tính phức tạp trong môi trường ngày càng tăng, các
doanh nghiệp cần phải cố gắng chiếm được vị thế chủ động, tăng thêm khả năng
ngăn chặn những nguy cơ của tổ chức, tối thiểu hóa rủi ro.
Tóm lại, quản trị chiến lược là một sản phẩm của khoa học quản lý hiện đại
dựa trên cơ sở thực tiễn, đúc kết kinh nghiệm của rất nhiều công ty. Tuy vậy mức
độ thành công của mỗi doanh nghiệp lại phụ thuộc vào năng lực triển khai, thực
hiện, kiểm soát của hệ thống bên trong và được xem như là nghệ thuật trong quản
trị kinh doanh.
1.1.3 Quá trình quản trị chiến lược kinh doanh
Trong quá trình quản trị chiến lược, người quản trị thực hiện một loạt các
hoạt động như sau:
1.1.3.1 phân tích tình hình
Trước khi quyết định về định hướng hay phản ứng chiến lược phù hợp cần
phải phân tích tình hình hiện tại. phân tích tình hình đòi hỏi phải xem xét bối cảnh
của tổ chức, các khía cạnh môi trường bên ngoài và bên trong của tổ chức:
- Bản thân các yếu tố nội bộ bên trong của doanh nghiệp: mạnh hay yếu.
- Các yếu tố môi trường ngoài doanh nghiệp: cơ hội hay nguy cơ đối với doanh
nghiệp.
- Mong muốn của lãnh đạo: giá trị doanh nghiệp, uy tín và ưu thế cạnh tranh.
1.1.3.2 Xây dựng chiến lược
Xây dựng chiến lược bao gồm việc thiết kế và lựa chọn những chiến lược phù
hợp cho tổ chức. Để thực hiện việc này cần phải xem xét từ nhiều cấp tổ chức khác
nhau và đề ra các kiểu chiến lược:
- Chiến lược Công ty: quan tâm đến những vấn đề lớn và dài hạn như: hoạt động
như thế nào, tham gia vào lĩnh vực kinh doanh nào, làm gì trong lĩnh vực kinh
doanh ấy. Bất kỳ sự thay đổi nào trong cơ cấu các ngành kinh doanh của tổ chức
đều có thể làm thay đổi chiến lược Công ty
- Chiến lược chức năng: Là những quyết định và hành động hướng mục tiêu được
xây dựng ngắn hạn của các bộ phận chức năng khác nhau trong một tổ chức như:

-11-
bộ phận sản xuất (chế tạo), tiếp thị, nghiên cứu và phát triển, nhân sự, tài chính
kế toán, công nghệ thông tin…
- Chiến lược cạnh tranh: Những chiến lược cạnh tranh nghiên cứu những lợi thế
cạnh tranh mà tổ chức đang hoặc muốn có, đồng thời xem xét đến việc tổ chức
đó tiến hành cạnh tranh như thế nào trong một lĩnh vực kinh doanh hay ngành cụ
thể.
1.1.3.3 Thực hiện chiến lược
Hình thành hoặc xây dựng chiến lược là chưa đủ đối với các nhân viên của tổ
chức mà cần phải thực hiện chiến lược. Thực hiện chiến lược là quá trình đưa
những chiến lược khác nhau của tổ chức vào thực thi. Các biện pháp thực hiện
những cấp khác nhau của chiến lược được gắn chặt với việc xây dựng chiến lược.
1.1.3.4 Đánh giá chiến lược
Giai đoạn cuối của quản lý chiến lược là đánh giá chiến lược. Tất cả chiến
lược tùy thuộc vào thay đổi tương lai vì các yếu tố bên trong và bên ngoài thay đổi
đều đặn. Ba hoạt động chính yếu của giai đoạn này là: (1) Xem xét lại các yếu tố là
cơ sở cho các chiến lược hiện tại, (2) Đo lường các thành tích và (3) Thực hiện các
hoạt động điều chỉnh. Giai đoạn đánh giá chiến lược là cần thiết vì thành công hiện
tại không đảm bảo cho thành công tương lai. Sự thành công luôn tạo ra các vấn đề
mới khác, các tổ chức có tư tưởng thỏa mãn phải trả giá cho sự tàn lụi.
1.1.4 Yêu cầu khi xây dựng chiến lược kinh doanh
Trong xây dựng chiến lược kinh doanh cần phải chú ý các điểm sau:
- Chiến lược kinh doanh phải gắn với thị trường:
+ Các doanh nghiệp xây dựng chiến lược kinh doanh trên cơ sở điều tra, nghiên
cứu nhu cầu thị trường và khai thác tối đa các thời cơ, các thuận lợi, các nguồn
lực để sản xuất ra các sản phẩm với số lượng, chất lượng, chủng loại và thời hạn
thích hợp. Có thể coi “chiến lược phải thể hiện tính làm chủ thị trường của
doanh nghiệp” là phương châm, là nguyên tắc quản trị chiến lược của doanh
nghiệp.
+ Việc xây dựng chiến lược kinh doanh phải làm tăng được thế mạnh của doanh
nghiệp, giành ưu thế cạnh tranh trên thị trường
+ Chiến lược phải thể hiện tính linh hoạt cao và vì thế xây dựng chiến lược chỉ
đề cập những vấn đề khái quát, không cụ thể.

-12-
- Khi xây dựng chiến lược kinh doanh phải tính đến vùng an toàn trong kinh
doanh, hạn chế rủi ro đến mức tối thiểu.
- Trong chiến lược kinh doanh cần xác định mục tiêu then chốt, vùng kinh doanh
chiến lược và những điều kiện cơ bản để đạt được mục tiêu đó.
- Chiến lược kinh doanh phải thể hiện sự kết hợp hài hòa giữa hai loại chiến lược:
chiến lược kinh doanh chung bao gồm những vấn đề tổng quát bao trùm, có tính
chất quyết định nhất và chiến lược kinh doanh bộ phận bao gồm những vấn đề
mang tính chất bộ phận như chiến lược sản phẩm, chiến lược giá cả, chiến lược
tiếp thị, chiến lược khuyếch trương.
- Chiến lược kinh doanh không phải là bản thuyết trình chung chung mà phải thể
hiện bằng những mục tiêu cụ thể, có tính khả thi với mục đích đạt hiệu quả tối
đa trong sản xuất kinh doanh.
Một vấn đề hết sức quan trọng là nếu doanh nghiệp chỉ xây dựng chiến lược thì
chưa đủ vì dù cho chiến lược xây dựng có xây dựng hoàn hảo đến đâu nếu không
triển khai tốt, không biến nó thành các chương trình, chính sách kinh doanh phù
hợp với từng giai đoạn phát triển cũng sẽ trở thành vô ích, hoàn toàn không có giá
trị làm tăng hiệu quả kinh doanh mà vẫn phải chịu chi phí kinh doanh cho công tác
này.
1.2 Xác định nhiệm vụ và Hệ thống mục tiêu chiến lược:
1.2.1 Nhiệm vụ chiến lược
Đó là một tuyên bố cố định có tính chất lâu dài về mục đích của doanh nghiệp,
nó phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác. Các tuyên bố này có thể là
Nguyên tắc kinh doanh, mục đích, triết lý kinh doanh từ đó xác định các lĩnh vực
kinh doanh sản phẩm dịch vụ, nhu cầu thị trường.
Nội dung của nhiệm vụ chiến lược chỉ ra những vấn đề tổng quát, từ đó xác định
phạm vi hoạt động của doanh nghiệp trong lĩnh vực sản phẩm và thị trường. Khi đề
ra nhiệm vụ chiến lược cần chú ý đến những yếu tố: lịch sử hình thành, mong muốn
của ban lãnh đạo, các điều kiện môi trường kinh doanh, nguồn lực hiện có và các
khả năng sở trường của doanh nghiệp. Nhiệm vụ chiến lược giúp lãnh đạo xác định
mục tiêu dễ dàng hơn, cụ thể hơn, nó xác định mức độ ưu tiên của doanh nghiệp
nhằm đánh giá tiềm năng của từng đơn vị kinh doanh và vạch ra hướng đi tương lai

-13-
1.2.2 Hệ thống mục tiêu chiến lược

+ Mục tiêu chiến lược: là để chỉ đích cụ thể mà doanh nghiệp muốn đạt được, được
suy ra trực tiếp từ chức năng nhiệm vụ nhưng cụ thể và rõ ràng hơn, được lượng
hóa thành những con số: mức tăng trưởng, mức lợi nhuận, doanh số, thị phần…
Thường có hai loại mục tiêu: ngắn hạn và dài hạn.
+ Mục tiêu dài hạn: là toàn bộ kết quả mong muốn cuối cùng mà doanh nghiệp
muốn đạt được trong khoảng thời gian dài hơn một năm, với các nội dung cụ thể:
mức lợi nhận, năng suất, vị thế cạnh tranh, phát triển việc làm, quan hệ cộng đồng,
vị trí công nghệ, trách nhiệm xã hội.
+ Mục tiêu ngắn hạn: là các kết quả cụ thể doanh nghiệp kỳ vọng đạt được trong
một chu kỳ, được lượng hóa thành con số.
1.2.3 Nguyên tắc khi xác định mục tiêu
- Phải rõ ràng trong từng giai đoạn phát triển của doanh nghiệp;
- Có tính liên kết, tương hỗ lẫn nhau, mục tiêu này không cản trở mục tiêu khác;
- Phải xác định được mục tiêu ưu tiên, thể hiện thứ bậc của mục tiêu, nhiệm vụ đề
ra đối với doanh nghiệp trong từng giai đoạn.
1.3 Nội dung cơ bản của chiến lược kinh doanh
Có thể phân chia các loại chiến lược kinh doanh thành hai loại: Chiến lược
tổng quát và Chiến lược bộ phận. Chiến lược tổng quát là các chiến lược thực hiện ở
cấp doanh nghiệp, nhằm xây dựng lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp trên cơ sở
thỏa mãn các yêu cầu của nhà lãnh đạo cao cấp nhất của doanh nghiệp. Chiến lược
bộ phận là chiến lược được thực hiện ở cấp các phòng ban chức năng của doanh
nghiệp nhằm thực hiện được mục tiêu của chiến lược tổng quát.
1.3.1 Các chiến lược kinh doanh tổng quát
1.3.1.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung
a, Chiến lược xâm nhập thị trường
Là tìm cách tăng trưởng trong thị trường hiện tại với các sản phẩm hiện đang
sản xuất có thể được thực hiện theo các hướng sau:
- Tăng sức mua sản phẩm: biểu thị mối liên hệ giữa những tần suất mua và khối
lượng hàng mua mỗi lượt. vì vậy để tăng sức mua hàng có thể thuyết phục khách
hàng sử dụng sản phẩm một cách thường xuyên hơn hoặc sử dụng mỗi lần với số
lượng nhiều hơn.

-14-
- Lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh: bằng chiến lược Marketing với các
chính sách về sản phẩm, giá, nơi tiêu thụ và khuyến mãi, dịch vụ sau bán hàng…
- Mua lại, sát nhập đối thủ cạnh tranh: Nếu các cơ hội tăng thị phần khác không
hấp dẫn thì hãng có thể xem xét mua đứt hoặc tìm cách sát nhập với một trong các
đối thủ cạnh tranh trực tiếp của mình.
- Tăng quy mô của tổng thể thị trường bằng cách làm cho những người từ trước
đến nay không tiêu dùng sản phẩm mà hãng đang kinh doanh (thị trường không tiêu
dùng tương đối) bắt đầu tìm đến những sản phẩm đó bằng các biện pháp marketing,
biện pháp kích cầu…
b, Chiến lược phát triển thị trường
Việc tìm kiếm các thị trường mới để tiêu thụ các sản phẩm mà hãng đang sản
xuất là rất quan trọng nhằm mở rộng khả năng tiêu thụ hàng hóa, sản phẩm:
- Tìm thị trường trên các thị trường mới, bao gồm việc tìm nhà phân phối mới, mở
rộng lực lượng bán hàng hoặc mở thêm mạng lưới tiêu thụ mới; hoặc hội nhập
ngang với một hãng đang cần thị trường đích khác.
- Tìm các thị trường mục tiêu mới: tìm kiếm các nhóm đối tượng khách hàng mục
tiêu hoàn toàn mới trong thị trường hiện tại. Ngoài ra, thực hiện phát triển các kênh
tiêu thụ mới hoặc sử dụng phương tiện quảng cáo mới.
- Tìm ra các giá trị sử dụng mới của sản phẩm: sản phẩm có nhiều công dụng mà
hãng có thể khai thác. Mỗi công dụng mới của sản phẩm có thể tạo ra một thị
trường hoàn toàn mới, trong trường hợp này chiến lược thị trường tạo ra chu kỳ
sống mới của sản phẩm.
c, Chiến lược phát triển sản phẩm
Chiến lược phát triển sản phẩm bao gồm phát triển các loại sản phẩm mới để
tiêu thụ trên thị trường hiện tại hoặc bán cho khách hàng hiện tại. Chiến lược này có
thể nhằm vào các sản phẩm riêng biệt hoặc toàn bộ mặt hàng của doanh nghiệp.
- Phát triển sản phẩm riêng biệt:
+ Cải tiến tính năng của sản phẩm bằng cách hoán cải bổ sung thêm hoặc bố trí
lại các tính năng, nội dung của sản phẩm cũ.
+ Cải tiến về chất lượng làm tăng độ tin cậy, tốc độ, độ bền, khẩu vị hoặc các
tính năng khác của sản phẩm
+ Cải tiến kiểu dáng, mẫu mã, kích cỡ: cải tiến hình thức thẩm mỹ bằng cách
thay đổi màu sắc, thiết kế bao bì, kết cấu sản phẩm.
- Phát triển cơ cấu ngành hàng:

-15-
Phương án chủ yếu là bổ sung thêm các mặt hàng mới hoặc cải tiến các sản
phẩm hiện tại đang sản xuất theo ba cách phát triển như sau:
+ Nối dài cơ cấu mặt hàng hướng xuống phía dưới, khi cơ cấu ngành hàng của
doanh nghiệp đang ở đỉnh điểm của thị trường cần xem xét tới việc tăng thêm
các mặt hàng nhất định để lấp kín khoảng trống ở phía dưới đó là tạo ra những
sản phẩm có tính năng tác dụng kém hơn, bán với giá rẻ hơn để phục vụ khúc
dưới của thị trường.
+ Kéo dán lên trên: là bổ sung các loại sản phẩm phục vụ cho phần trên của thị
trường, đưa ra những sản phẩm tinh xảo hơn.
+ Kéo dãn hai chiều: khi doanh nghiệp đang chiếm vị trí khúc giữa của thị
trường thị có thể kéo dãn theo hai hướng bằng cách đưa ra những sản phẩm
mới phục vụ cho cả phần trên cũng như phần dưới của thị trường.
+ Lấp kín cơ cấu mặt hàng: tức là tăng thêm số danh mục mặt hàng trong cơ cấu
hiện tại.
+ Hiện đại hóa cơ cấu mặt hàng: khi chiều dài cơ cấu mặt hàng còn chấp nhận
được nhưng cần thiết phải có các điều chỉnh nhằm đổi mới kiểu dáng hoặc đưa
vào các ứng dụng công nghệ mới.
1.3.1.2 Chiến lược tăng trưởng hội nhập
Chiến lược tăng trưởng hội nhập phù hợp với mục tiêu và các chiến lược dài
hạn mà các doanh nghiệp đang thực hiện, cho phép củng cố vị thế, phát huy đầy đủ
khả năng sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Để thực hiện chiến lược này các
doanh nghiệp có thể liên kết, liên doanh với các nhà cung cấp yếu tố đầu vào hoặc
đảm nhận tiêu thụ sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp nhằm tạo thế chủ động cho
hoạt động sản xuất kinh doanh. Sự liên doanh, liên kết sẽ tạo ra một thế mạnh và có
thể tạo ra một hướng kinh doanh các sản phẩm, dịch vụ mới. Chiến lược tăng
trưởng hội nhập gồm:
a, Liên kết hội nhập dọc ngược chiều
Hội nhập dọc ngược chiều là các doanh nghiệp tìm sự tăng trưởng bằng cách nắm
quyền hoặc tăng cường sự kiểm soát đối với đầu vào (vật tư, thiết bị, tiền vốn,
nguồn nhân lực) để hoàn toàn chủ động về số lượng, chất lượng và thời gian cho
sản xuất kinh doanh.
b, Liên kết hội nhập thuận chiều
Đây là chiến lược nắm quyền hay tăng việc kiểm soát đối với đầu ra cho sản
phẩm của doanh nghiệp thông qua hệ thống phân phối. Khi các nhà tiêu thụ gây sức

-16-
ép đối với các doanh nghiệp làm tiêu thụ chậm. Để giải quyết vấn đề này doanh
nghiệp phải liên kết để bảo đảm chắc chắn cho việc tiêu thụ các sản phẩm của mình.
Khi thực hiện phương án chiến lược này, doanh nghiệp có thể lập các cửa hàng
giới thiệu, tiêu thụ sản phẩm; hay liên kết với các cơ sở tiêu thụ.
c, Liên kết hội nhập chiều ngang
Đây là chiến lược nhằm tìm kiếm quyền sở hữu và kiểm soát đối với các đối thủ
cạnh tranh về sản xuất cung cấp sản phẩm, dịch vụ. Thông thường mỗi loại sản
phẩm có thể có nhiều doanh nghiệp cùng sản xuất và cung ứng trên cùng một thị
trường dẫn đến sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong việc tiêu thụ sản phẩm,
khó khăn trong sản xuất cũng như tiêu thụ các sản phẩm. Để khắc phục tình trạng
này các doanh nghiệp phải thực hiện chiến lược liên kết hội nhập theo chiều ngang
bằng cách thôn tính những đối thủ yếu; liên kết, thỏa hiệp với một số đối thủ mạnh
nhằm chiếm lĩnh quyền kiểm soát thị trường, khống chế các đối thủ còn lại.
1.3.1.3 Chiến lược đa dạng hóa
Đây là chiến lược thực hiện sản xuất kinh doanh nhiều chủng loại sản phẩm dịch
vụ trên các thị trường khác nhau để tăng doanh thu, tăng lợi nhuận và tăng trưởng
hoạt động sản xuất kinh doanh đảm bảo tăng vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
a, Đa dạng hóa đồng tâm
Chiến lược này nhằm đưa vào sản xuất những sản phẩm mới nhưng có liên quan
với sản phẩm hiện có, tạo thêm sản phẩm mới, tiết kiệm vật tư, thiết bị; tận dụng
được nguồn lao động, tạo ra thị trường mới, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.
Chìa khóa để thực hiện đa dạng hóa đồng tâm là tranh thủ các lợi thế của doanh
nghiệp như thiết bị máy móc, nguồn nhân lực, kinh nghiệm tiếp thị sản phẩm của
doanh nghiệp.
b, Đa dạng hóa chiều ngang
Phương án này đưa vào sản xuất cung cấp các sản phẩm dịch vụ mới về mặt công
nghệ không liên quan gì đến sản phẩm dịch vụ hiện đang sản xuất. Việc hình thành
chiến lược này là khi sản phẩm dịch vụ của công ty đến thời điểm bão hòa, làm
giảm doanh thu, lợi nhuận, buộc doanh nghiệp phải đưa ra thị trường sản phẩm dịch
vụ mới để tạo khúc thị trường mới, tăng quy mô thị trường hiện có.
c, Đa dạng hóa kiểu hỗn hợp
Phương án này đưa vào sản xuất cung cấp những sản phẩm dịch vụ mới không
liên hệ gì với nhau. Nghĩa là hướng vào thị trường mới các sản phẩm dịch vụ mới

-17-
mà về mặt công nghệ không liên quan gì đến các sản phẩm dịch vụ hiện doanh
nghiệp đang sản xuất cung cấp.
Khi thực hiện chiến lược đa dạng hóa hỗn hợp doanh nghiệp phải có đủ nguồn
lực, năng lực thực hiện. Đồng thời thực hiện chiến lược đa dạng hóa hỗn hợp đòi
hỏi đầu tư lớn cho nên suy giảm lợi nhuận trước mắt, vì vậy cần dự báo chính xác
nếu không sẽ bị động trong sản xuất kinh doanh.
1.3.1.4 Chiến lược liên doanh liên kết
Chiến lược này là các doanh nghiệp liên doanh, liên kết với nhau nhằm mục tiêu
khai thác một cơ hội nào đó trong sản xuất kinh doanh.
Nguyên nhân hình thành chiến lược liên doanh liên kết là xuất phát từ sự phân
công lao động và chuyên môn hóa. Do đó một doanh nghiệp không thể sản xuất một
sản phẩm dịch vụ hoàn chỉnh, có chất lượng, mà phải phụ thuộc lẫn nhau.
Ngoài ra kinh tế thị trường phát triển làm cho các quy luật hoạt động mạnh hơn,
cạnh tranh gay gắt hơn, vì thế các doanh nghiệp phải liên kết với nhau để giải quyết
một số vấn đề đặt ra trong sản xuất kinh doanh. Việc liên kết còn tạo điều kiện phân
công lao động quốc tế, giải quyết các vấn đề đặt ra trên thị trường thế giới, thị
trường mỗi nước, thị trường khu vực. Đây cũng là sự phù hợp quy luật tích tụ và tập
trung vốn để mở rộng sản xuất kinh doanh.
1.3.1.5 Chiến lược suy giảm
Khi ngành không còn có cơ hội tăng trưởng dài hạn, khi nền kinh tế không ổn
định, hoặc khi doanh nghiệp tìm thấy những cơ hội khác hấp dẫn hơn sản xuất kinh
doanh hiện tại thị cần có chiến lược suy giảm phù hợp.
a, Chiến lược cắt giảm chi phí
Đây là biện pháp tạm thời hướng vào việc giảm bớt các chi phí không mang
lại hiệu quả. Thông thường là giảm chi phí cho các hoạt động và tăng năng suất lao
động. Các biện pháp cụ thể tùy thuộc vào tình hình thực tế thường bao gồm việc
giảm thuê mướn, cho nhân viên nghỉ việc.
b, Chiến lược thu lại vốn đầu tư
Quá trình này diễn ra trong trường hợp khi doanh nghiệp nhượng bán hoặc
đóng cửa một trong các cơ sở của mình nhằm thay đổi cơ bản nội dung hoạt động.
Chiến lược này được áp dụng với những cơ sở không có triển vọng phù hợp với
chiến lược chung của doanh nghiệp. Kết quả của việc thu hồi vốn đầu tư dẫn đến
việc phân bố lại các nguồn lực để tập trung vào những bộ phận có tiềm năng hoặc
tạo ra các cơ hội kinh doanh mới.

-18-
c, Chiến lược giải thể

Đây là chiến lược cuối cùng để giảm thiểu thiệt hại khi doanh nghiệp không
còn khả năng cạnh tranh trên thương trường; chiến lược này được thực hiện khi áp
dụng tất cả các chiến lược suy giảm khác mà không cứu nguy được doanh nghiệp.
1.3.1.6 Chiến lược hỗn hợp
Nhiều chiến lược được thực hiện hỗn hợp để tăng trưởng hoạt động sản xuất
kinh doanh. Việc hình thành chiến lược này là do hoạt động sản xuất kinh doanh
trong nền kinh tế thị trường, các doanh nghiệp thường không thể có những chiến
lược một cách ổn định và lâu dài, chiến lược nào cũng có ưu nhược điểm, chính vì
vậy buộc các doanh nghiệp phải thực hiện chiến lược hỗn hợp. Thực tế cho thấy,
doanh nghiệp nào thực hiện chiến lược hỗn hợp sẽ năng động hơn, cơ hội kinh
doanh tốt hơn, rủi ro ít hơn.
1.3.2 Các chiến lược kinh doanh bộ phận (chức năng)
1.3.2.1 Chiến lược sản xuất sản phẩm
a, Chiến lược sản phẩm dịch vụ
Chiến lược sản phẩm dịch vụ là đưa ra những sản phẩm nhằm thỏa mãn nhu
cầu của thị trường và thị hiếu của khách hàng trong từng thời kỳ. Chiến lược sản
phẩm dịch vụ là xương sống của chiến lược kinh doanh. Trình độ sản xuất kinh
doanh càng cao, cạnh tranh thị trường càng gay gắt thị vai trò của chiến lược sản
phẩm càng trở nên quan trọng. Không có chiến lược sản phẩm thì không có chiến
lược giá cả, chiến lược phân phối, chiến lược giao tiếp và khuyếch trương. Nếu
chiến lược sản phẩm sai lầm, sẽ dẫn đến sai lầm của một loạt các hoạt động
marketing khác.
Chiến lược sản phẩm bảo đảm cho sản xuất cung cấp các sản phẩm đúng,
gắn bó chặt chẽ giữa các khâu của quá trình tái sản xuất mở rộng nhằm thực hiện
các mục tiêu tổng quát. các loại chiến lược sản phẩm dịch vụ như sau:
+ Chiến lược thiết lập chủng loại: là tiếp tục bảo đảm giữ vị trí chiếm lĩnh thị
trường bằng việc bảo vệ uy tín mà doanh nghiệp đó đạt được về kỹ thuật và khách
hàng tín nhiệm.
+ Chiến lược hạn chế chủng loại: là chiến lược đơn giản hóa cơ cấu chủng loại, tập
trung phát triển một số ít sản phẩm có triển vọng được lựa chọn.
+ Chiến lược thay đổi chủng loại: là chiến lược tiếp tục thay đổi thể thức thỏa mãn
yêu cầu nhằm nâng cao số lượng khách hàng. Việc thay đổi có thể thực hiện bằng

-19-
cách thay đổi hình dáng, kích thước, màu sắc… sản phẩm để tăng sự hấp dẫn với
khách hàng.
+ Chiến lược hoàn thiện sản phẩm: là chiến lược cải tiến các thông số chất lượng
của sản phẩm dịch vụ. Sản phẩm dịch vụ được hoàn thiện theo mong muốn của
khách hàng và được khách hàng chấp nhận.
+ Chiến lược đổi mới chủng loại: là chiến lược phát triển sản phẩm dịch vụ mới
củng cố thị trường hiện tại, xâm nhập vào thị trường mới.
b, Chiến lược thị trường:
Chiến lược thị trường là xác định nơi sản xuất, cung cấp, nơi sử dụng các sản
phẩm dịch vụ của doanh nghiệp trong hiện tại và tương lai. Trong cơ chế thị trường
doanh nghiệp lấy nhu cầu của khách hàng làm đối tượng kinh doanh. Không có thị
trường thì các doanh nghiệp không có điều kiện tồn tại để phát triển.
Xác định thị trường sai tức là xác định sai đối tượng phục vụ thì mọi nỗ lực
trong sản xuất, tổ chức tiêu thụ đều trở nên vô nghĩa bởi vì hàng hóa dịch vụ đó
không bán được. Điều này cũng đồng nghĩa với việc doanh nghiệp sẽ không có khả
năng tăng trưởng và phát triển.
Mục tiêu của chiến lược thị trường là nghiên cứu tìm hiểu những đòi hỏi của
thị trường về đặc điểm cơ, lý, hóa; công dụng, nhãn hiệu và số lượng sản phẩm dịch
vụ; nghiên cứu phương thức phân phối sao cho thuận tiện nhất để khai thác tối đa
khả năng của thị trường.
c, Chiến lược giá cả
Chiến lược giá là định giá cho từng loại sản phẩm dịch vụ ứng với từng thị
trường, từng thời kỳ để tiêu thụ nhiều sản phẩm một cách hiệu quả nhất. Nó là một
yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến mức tiêu thụ sản phẩm hàng hóa dịch vụ, vì giá là
một trong những tiêu chuẩn quan trọng mà khách hàng cân nhắc trước khi quyết
định sử dụng một sản phẩm, dịch vụ hàng hóa. Giá cả là một yếu tố cạnh tranh quan
trọng trong cơ chế thị trường. Chiến lược giá có ảnh hưởng trực tiếp đến doanh thu
và lợi nhuận của doanh nghiệp. Thiết lập chiến lược giá cả đúng đắn giúp doanh
nghiệp giữ vững, mở rộng thị trường, cạnh tranh thắng lợi, đảm bảo hiệu quả sản
xuất kinh doanh. Chiến lược giá bao gồm những nội dung sau:
+ Chiến lược ổn định giá: là chiến lược duy trì mức giá hiện tại, được áp dụng
trong điều kiện giá bán đó đáp ứng được mục tiêu về tối đa hóa lợi nhuận, tối đa
hóa doanh thu.
+ Chiến lược tăng giá: là chiến lược đưa giá lên cao hơn các mức giá hiện tại, được
áp dụng khi sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp được ưa chuộng, khách hàng đó

-20-
quá ngưỡng mộ chất lượng, kiểu dáng về loại sản phẩm, dịch vụ đang cung cấp. Khi
áp dụng chiến lược này phải chú ý quan sát sự phản ứng của khách hàng và đối thủ
cạnh tranh, nếu không sẽ thất bại.
+ Chiến lược giảm giá: Là chiến lược hạ thấp các mức giá hiện tại. Chiến lược này
áp dụng khi xuất hiện dấu hiệu giảm cầu hoặc có sự xuất hiện những nguy cơ từ
phía đối thủ cạnh tranh; cũng có thể áp dụng chiến lược này ở thời kỳ suy giảm
trong chu kỳ sống của sản phẩm, bắt đầu xâm nhập thị trường mới hoặc thực hiện
một chương trình marketing.
+ Chiến lược giá phân biệt: là việc sử dụng những mức giá bán khác nhau cho các
đối tượng khách hàng khác nhau, căn cứ vào khối lượng mua, thời điểm mua, nhằm
phục vụ nhu cầu mang tính chuyên biệt. mục đích của chiến lược giá phân biệt
nhằm khai thác triệt để độ co dãn của cầu so với giá sao cho tăng khối lượng tiêu
thụ, tăng thị phần, tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp.
1.3.2.2 Chiến lược tài chính
Gồm các định hướng về quy mô và nguồn hình thành vốn cho đầu tư, về huy
động và sử dụng có hiệu quả các nguồn vốn hiện có để thực hiện mục tiêu đề ra.
Chiến lược tài chính bao gồm các nội dung: Lựa chọn kênh huy động vốn, lựa chọn
phương thức huy động vốn, mục tiêu doanh thu, mục tiêu lợi nhuận.
1.3.2.3 Chiến lược nguồn nhân lực và cơ cấu tổ chức
Nhằm xác định quy mô, cơ cấu và yêu cầu chất lượng lao động ứng với
chiến lược sản xuất kinh doanh đó xác định. Chất lượng nguồn nhân lực ảnh hưởng
lớn đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Nếu nhân lực yếu
kém, không được đào tạo thì hạn chế trong việc tiếp nhận chuyển giao công nghệ,
kỹ thuật mới, hạn chế năng suất, chất lượng và hiệu quả sản xuất.
Vấn đề tổ chức nguồn nhân lực giữ vai trò rất quan trọng, nó phụ thuộc vào
trình độ nhận thức và quản lý của đội ngũ lãnh đạo cấp cao của doanh nghiệp, quyết
định đến việc làm sao để thực hiện được các chiến lược kinh doanh một cách hiệu
quả nhất. các nhà quản lý cần được luôn luôn bồi dưỡng, nâng cao kiến thức quản lý
kinh doanh trong cơ chế thị trường, nâng cao năng lực điều hành doanh nghiệp đảm
bảo sự phát triển bền vững.
1.3.2.4 Chiến lược Marketing
Chức năng Marketing của một tổ chức đóng vai trò quan trọng trong việc theo
đuổi lợi thế cạnh tranh bền vững. Marketing được định nghĩa là một quá trình đánh
giá và đáp ứng các nhu cầu và mong muốn của cá nhân hoặc của nhóm người bằng
cách tạo ra, cung cấp và trao đổi các sản phẩm có giá trị. Hai yếu tố quan trọng nhất
trong Marketing là khách hàng và đối thủ cạnh tranh. Chiến lược Marketing của

-21-
một tổ chức đều nhằm vào việc quản lý có hiệu quả hai nhóm này. các chiến lược
Marketing chính bao gồm thị trường phân đoạn hoặc thị trường mục tiêu, dị biệt
hóa, xác định vị trí và các quyết định chiến lược Marketing phối hợp.
1.4 Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp
Mục đích của việc phân tích môi trường kinh doanh là để xác định các cơ hội
và nguy cơ đối với doanh nghiệp, bao gồm môi trường vĩ mô và vi mô. Đó là quá
trình xem xét các nhân tố môi trường khác nhau và xác định mức độ ảnh hưởng của
cơ hội hoặc nguy cơ đối với doanh nghiệp. Phán đoán môi trường (diagnostic) dựa
trên cơ sở những phân tích, nhận định về môi trường để từ đó tận dụng cơ hội hoặc
làm chủ được những nguy cơ ảnh hưởng đến doanh nghiệp. Việc phân tích môi
trường bao gồm: phân tích môi trường vĩ mô và phân tích môi trường vi mô (hay
còn gọi là môi trường ngành).
Môi trường Quốc tế và khu vực
Môi trường vĩ mô:

1. Các yếu tố kinh tế
1. Các yếu tố chính trị, pháp luật.
2. Các yếu tố xã hội
3. Các yếu tố tự nhiên
4. Các yếu tố công nghệ
- Môi trường vĩ mô gồm các
yếu tố bên ngoài có ảnh Môi trường tác nghiệp (ngành)
hưởng đến doanh nghiệp. 1. Các đối thủ cạnh tranh
- Môi trường tác nghiệp bao 1. Khách hàng
gồm các yếu tố bên ngoài 2. Người cung cấp
doanh nghiệp, định hướng 3. Các đối thủ tiềm ẩn
sự cạnh tranh trong ngành 4. Hàng hóa thay thế
đó.
- Môi trường nội bộ bao Môi trường nội bộ doanh nghiệp
gồm các nguồn lực nội bộ 1. Nguồn nhân lực
của doanh nghiệp 3. Nghiên cứu và phát triển
4. Sản xuất
5. Tài chính, kế toán
6. Marketing
7. Lề thói tổ chức
Sơ đồ 1.1: MÔ PHỎNG MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP

-22-
1.4.1 phân tích môi trường vĩ mô

1.4.1.1 Môi trường kinh tế
Thực trạng nền kinh tế và xu hướng tương lai là ảnh hưởng đến thành công
và chiến lược của doanh nghiệp, các nhân tố chủ yếu là: tốc độ tăng trưởng của nền
kinh tế, lãi suất, lạm phát, thất nghiệp, tỷ giá hối đoái. các biến động của những yếu
tố này đều ảnh hưởng đến doanh nghiệp.
- Tốc độ tăng trưởng kinh tế: Kinh tế phát triển với tốc độ cao phản ánh tốc độ
phát triển của thị trường do đó sẽ giúp phần làm giảm áp lực cạnh tranh. Sức mua
của tổng thể thị trường cao tạo điều kiện cho phát triển kinh doanh của doanh
nghiệp.
- Lãi suất: lãi suất là một trong những yếu tố thuộc chính sách tiền tệ. Lãi suất cao
hay thấp đều ảnh hưởng trực tiếp tới kinh doanh và nhu cầu thị trường. Lãi suất tiền
gửi cao sẽ khuyến khích dân cư và doanh nghiệp gửi tiền dẫn tới khả năng thanh
toán của thị trường bị co lại sức mua giảm sút là nguy cơ đối với doanh nghiệp.
- Tỷ giá hối đoái: Tỷ giá hối đoái có ảnh hưởng lớn tới những doanh nghiệp kinh
doanh trong lĩnh vực có liên quan đến hoạt động xuất nhập khẩu.
- Tỷ lệ lạm phát tăng lên thị việc kiểm soát giá cả, tiền công lao động cũng không
làm chủ được, mối đe dọa với doanh nghiệp cũng tăng thêm.
1.4.1.2 Môi trường công nghệ
Nhân tố công nghệ có ảnh hưởng lớn đối với chiến lược kinh doanh của các
doanh nghiệp cũng như các ngành công nghiệp. Thời điểm hiện nay là thời điểm
công nghiệp phát triển nên việc phán đoán xu hướng công nghiệp là vấn đề hết sức
quan trọng đối với sự phát triển của doanh nghiệp. Sự thay đổi về công nghệ ảnh
hưởng lớn đến những chu kỳ sống của sản phẩm và dịch vụ.
Những chiều hướng, biến cố trong công nghệ có thể là cơ hội cho những
doanh nghiệp có khả năng huy động vốn dầu tư, nhưng cũng có thể là mối đe dọa
cho những doanh nghiệp bị gắn chặt vào công nghệ cũ.
Trong sự phát triển của xã hội, chắc chắn là rất cần phải chuyển sang công
nghệ mới. Tuy nhiên không phải vì thế mà bỗng nhiên các doanh nghiệp đang sử
dụng công nghệ cũ bị thua lỗ. Một là những công nghệ cũ vẫn có người mua trong
thời gian dài, một phần vì các doanh nghiệp tiếp tục cải tiến những công nghệ đó.
Hai là khó mà tiên đoán sự ra đời của công nghệ mới, bởi vì việc nghiên cứu công
nghệ mới là rất tốn kém và không hoàn chỉnh; hơn nữa nó thường bắt đầu từ những

-23-
thị trường phụ. Vả lại công nghệ mới có chiều hướng tạo ra thị trường mới chứ
không xâm lấn thị trường hiện tại.
Do vậy, doanh nghiệp cần phải có những nhận định đúng đắn về công nghệ,
nhằm tạo ra những cơ hội cho doanh nghiệp trong việc phát triển sản phẩm, dịch vụ.
1.4.1.3 Môi trường văn hóa - xã hội
Đối với quản trị chiến lược, yếu tố văn hóa, xã hội là nhạy cảm, hay thay đổi
nhất. Lối sống của dân cư tự thay đổi nhanh chóng theo xu hướng du nhập những
lối sống mới, dẫn đến thái độ tiêu dùng thay đổi. Trình độ dân trí cao hơn, do vậy
nhu cầu đòi hỏi ngày càng cao của người tiêu dùng về chất lượng, phong phú về
chủng loại sản phẩm sẽ cao hơn. Đây là một thách thức với các nhà sản xuất.
Mỗi doanh nghiệp kinh doanh đều hoạt động trong môi trường văn hóa – xã
hội nhất định. Doanh nghiệp và môi trường văn hóa – xã hội đều có mối liên hệ chặt
chẽ, có sự tác động qua lại lẫn nhau. Xã hội cung cấp những nguồn lực mà doanh
nghiệp cần, tiêu thụ những sản phẩm dịch vụ mà doanh nghiệp sản xuất ra. Môi
trường văn hóa – xã hội có thể ảnh hưởng đến các quyết định mang tính chiến lược
như: lựa chọn lĩnh vực và mặt hàng, lựa chọn nhãn hiệu, màu sắc, kiểu dáng, thay
đổi kênh phân phối.
Quan niệm về giá trị cuộc sống và giá trị tiêu dùng: quan niệm về giá trị cuộc
sống sẽ làm nảy sinh quan niệm về giá trị tiêu dùng và ảnh hưởng tới quyết định
mua sắm hàng hóa này và từ chối hay giảm việc mua sắm hàng hóa khác làm xuất
hiện cơ hội hay đe dọa đối với doanh nghiệp.
1.4.1.4 Môi trường tự nhiên
Môi trường tự nhiên bao gồm các yếu tố địa lý, khí hậu, môi trường sinh
thái. Đe dọa từ những sự thay đổi của khí hậu làm ảnh hưởng lớn đối với các doanh
nghiệp. Do vậy việc dự đoán trước những yếu tố thay đổi của khí hậu thời tiết làm
cho doanh nghiệp chủ động hơn trong việc đưa ra những quyết định về sản phẩm
của mình.
Môi trường tự nhiên xấu đi đang là thách thức đối với hầu hết các doanh
nghiệp kinh doanh ở các lĩnh vực khác nhau; đó là nguồn cung cấp nguyên liệu,
năng lượng cạn kiệt, mức độ ô nhiễm gia tăng, thời tiết diễn biến phức tạp, lũ lụt
hạn hán gây ra những tổn thất lớn. Những điều đó làm cho chi phí kinh doanh tăng
lên do phải tốn thêm chi phí, trang bị thêm các thiết bị xử lý chất thải, đóng thuế
nhiều hơn do yêu cầu bảo vệ môi trường

-24-
1.4.1.5 Môi trường, chính phủ, pháp luật, chính trị

Các nhân tố luật pháp, chính trị ảnh hưởng đến chiến lược phát triển của
doanh nghiệp theo những hướng khác nhau. Chúng có thể là cơ hội đối với doanh
nghiệp này những lại là nguy cơ đối với doanh nghiệp khác. Chính sách mở rộng
khuyến khích nhiều thành phần kinh tế tham gia vào hoạt động kinh doanh sản xuất
là nguy cơ đối với các doanh nghiệp nhà nước nhưng lại là cơ hội đối với các nhà
sản xuất kinh doanh tư nhân được tham gia thị trường.
Có thể nhận thấy sự ảnh hưởng của các chính sách của chính phủ đối với sản
xuất kinh doanh nhu thế nào. Ví dụ như chính sách thuế: thuế cao sẽ bất lợi cho
kinh doanh, thuế thấp sẽ khuyến khích kinh doanh. Trong điều kiện của Việt Nam
các doanh nghiệp ngoài việc quan tâm tới thuế suất còn quan tâm tới tính ổn định
của thuế suất. Thuế suất không ổn định dễ gây khó khăn cho các dự kiến chiến lược
kinh doanh dài hạn của doanh nghiệp. Sự ổn định về chính trị, hoàn chỉnh về hệ
thống luật pháp luôn là sự quan tâm lớn của các nhà sản xuất kinh doanh.
1.4.2 Phân tích môi trường ngành (môi trường tác nghiệp)
Môi trường tác nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến các
quyết định của doanh nghiệp trong một ngành. Một ngành sản xuất bao gồm nhiều
doanh nghiệp đưa ra những sản phẩm, dịch vụ như nhau hoặc có thể thay thế được
cho nhau; vấn đề là phải phân tích, phán đoán các thế lực cạnh tranh trong môi
trường ngành để xác định cơ hội và đe dọa đối với doanh nghiệp của mình. Sau Đây
là một mô hình rất phổ biến của Michael Porter với 5 lực lượng cạnh tranh:
Các đối thủ mới tiềm ẩn
Các đối thủ cạnh

Nhà cung cấp tranh trong ngành Khách hàng
Sản phẩm, dịch vụ thay thế
Sơ đồ 1.2 – MÔ HÌNH 5 LỰC LƯỢNG CỦA M.PORTER

-25-
1.4.2.1 Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại

Lực lượng thứ nhất trong mô hình của M.Porter là quy mô cạnh tranh trong
số các doanh nghiệp có cơ hội tăng giá bán và kiếm được nhiều lợi nhuận hơn.
Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành sản xuất thường tập trung vào những
nội dung chủ yếu sau:
- Tính chất cạnh tranh: giữa các sản phẩm thay thế cho nhau để cùng thỏa mãn
một mong muốn, tức là cạnh tranh về mức độ ưu tiên khi mua sắm giữa các sản
phẩm có công dụng khác nhau đặt trong mối quan hệ với thu nhập; cạnh tranh trong
cùng loại sản phẩm; cạnh tranh giữa các nhãn hiệu.
- Áp lực cạnh tranh trong một ngành: Cơ cấu ngành cạnh tranh đó là số lượng và
tầm cỡ các công ty cạnh tranh trong cùng ngành kinh doanh. Nếu các doanh nghiệp
là nhỏ lẻ, không có doanh nghiệp thống lĩnh thì cơ cấu cạnh tranh sẽ phân tán. Nếu
nhu cầu thị trường lớn thì áp lực cạnh tranh sẽ giảm, ngược lại nếu nhu cầu thị
trường nhỏ thì cạnh tranh trở nên gay gắt.
- Hàng rào lối ra khỏi ngành: Khi các điều kiện kinh doanh trong ngành xấu đi,
kinh doanh khó khăn buộc các doanh nghiệp phải tính đến chuyện rút khỏi ngành;
Chi phí khi rút khỏi ngành làm cho các doanh nghiệp bị tổn thất và mệt mỏi, thậm
chí bị phá sản bao gồm:
+ Chi phí đầu tư: nhà xưởng, thiết bị, công nghệ…
+ Chi phí trực tiếp chuẩn bị đầu tư, các thủ tục hành chính…
+ Chi phí xã hội: đào tạo công nhân, sa thải công nhân…
1.4.2.2 Phân tích các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các doanh nghiệp có khả năng nhập ngành
trong tương lai, đe dọa cho các doanh nghiệp hiện tại đang sản xuất. các doanh
nghiệp hiện tại thường cố gắng ngăn cản các đối thủ tiềm ẩn muốn tham gia nhập
ngành, vì thị trường cạnh tranh sẽ khốc liệt hơn, thị trường và lợi nhuận sẽ bị chia
sẻ, thậm chí vị trí của doanh nghiệp có thể thay đổi. Mức độ lợi nhuận của các đối
thủ tiềm ẩn phụ thuộc chủ yếu vào chi phí gia nhập ngành cao hay thấp (rào chắn
công nghiệp), bao gồm:
- Vốn đầu tư ban đầu cao thị khả năng gia nhập ngành của các đối thủ mới sẽ ít
hơn. Khi bắt đầu tham gia một ngành kinh doanh, nhà đầu tư phải bỏ một lượng tiền
nhất định để mua sắm các yếu tố đầu vào như máy móc thiết bị, Nguyên vật liệu…
để tạo ra những sản phẩm đầu ra. Như vậy nếu đầu tư ban đầu càng lớn thì sự mạo

-26-
hiểm rủi ro càng lớn, các nhà kinh doanh muốn nhập ngành phải cân nhắc nhiều
hơn khi ra quyết định đầu tư.
- Lợi thế về giá thành: Khi doanh nghiệp nắm giữ công nghệ cao cho phép sản
xuất cung ứng những sản phẩm có giá thành hạ sẽ có lợi thế trong cạnh tranh. Muốn
giữ được lợi thế này, doanh nghiệp phải luôn dẫn đầu về công nghệ, phải chú trọng
công tác quản trị kinh doanh, để giảm chi phí, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh
doanh.
- Lợi thế về nhãn hiệu sản phẩm, hàng hóa, dịch vụ: Khi khách hàng đó quen với
nhãn hiệu sản phẩm thường dùng hiện tại, chi phí cho việc xây dựng một nhãn hiệu
hàng hóa mới thường phải mất nhiều thời gian và tốn kém chi phí.
- Lợi thế do quy mô sản xuất: Khi quy mô sản xuất lớn thì chi phí cố định trung
bình cho một đơn vị sản phẩm giảm xuống, doanh nghiệp có quy mô lớn thì có lợi
thế cạnh tranh so với các đối thủ mới càng nhiều.
- Rào cản về mặt pháp lý: là những quy định của Nhà nước về các điều kiện được
tham gia kinh doanh như điều kiện về vốn, về trang thiết bị, về trình độ lực lượng
lao động, các quy định càng khắt khe sẽ cản trở các doanh nghiệp ra nhập ngành và
ngược lại.
1.4.2.3 Áp lực của nhà cung cấp
Các nhà cung ứng có khả năng là một áp lực đe dọa đối với ngành sản xuất
khi họ tăng giá bán, hạn chế số lượng, chất lượng không đảm bảo. Doanh nghiệp
cần chú ý tới những tác động tiêu cực từ phía nhà cung cấp. Tuy nhiên nhà cung cấp
chỉ có thể gây sức ép được đối với doanh nghiệp trong trường hợp sau:
- Có ít nhà cung cấp cho ngành sản xuất.
- Có ít sản phẩm dịch vụ thay thế.
- Có ưu thế chuyên biệt hóa về sản phẩm và dịch vụ.
- Có khả năng hội nhập dọc thuận chiều, khép kín sản phẩm.
1.4.2.4 Áp lực của khách hàng
Khách hàng là danh từ chung để chỉ những người hay tổ chức sử dụng sản
phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp. Có thể chia khách hàng thành năm đối tượng
sau: người tiêu dùng cuối cùng; các nhà phân phối trung gian: đại lý, bán sỉ; các nhà
mua công nghiệp.
Khách hàng là đối tượng chính tham gia vào quá trình tiêu thụ sản phẩm,
nhận biết đối tượng khách hàng và tác động lên khách hàng để có cơ sở xác định thị

-27-
trường sản phẩm, dịch vụ và cơ cấu đầu tư cần thiết. Nhu cầu của khách hàng là yếu
tố cơ bản nhất được các nhà sản xuất kinh doanh quan tâm để quyết định được nên
hay không nên duy trì lợi thế cạnh tranh lâu dài đối với sản phẩm đó. Khả năng gây
sức ép của khách hàng càng cao nguy cơ bất lợi đối với doanh nghiệp càng lớn.
Khách hàng thường gây sức ép đối với doanh nghiệp trong những trường hợp sau:
- Họ là khách hàng mua với quy mô lớn.
- Có nhiều nhà cung cấp cùng một loại sản phẩm, có nhiều lựa chọn.
- Có khả năng hội nhập ngược để sở hữu toàn bộ hay một phần việc sản xuất ra
sản phẩm.
Khi khách hàng có ưu thế hơn người bán, tất yếu phải giảm giá và tăng chất
lượng sản phẩm, dịch vụ, có nghĩa là lợi nhuận sẽ giảm.
1.4.2.5 Các sản phẩm thay thế
Sản phẩm thay thế không cạnh tranh gay gắt nhưng nó có thể ảnh hưởng đến
khả năng sinh lợi của thị trường là mối đe dọa cho doanh nghiệp. Cần đặc biệt quan
tâm đến những sản phẩm thay thế có khả năng dễ cải tiến, chuyển đổi do những tiến
bộ về công nghệ mang lại.
Phần lớn sản phẩm thay thế mới là kết quả của cuộc bùng nổ về công nghệ.
Muốn đạt được thành công trong công việc kinh doanh của mình các doanh nghiệp
cần phải dành các nguồn lực cần thiết để phát triển công nghệ mới vào chiến lược
phát triển.
1.4.3 Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp
Môi trường nội bộ doanh nghiệp là tất cả những gì thuộc về bản thân doanh
nghiệp, liên quan trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp để
nhận biết được những điểm mạnh cũng như điểm yếu của doanh nghiệp đó tạo cơ
sở cho việc hoạch định chiến lược và thực thi chiến lược kinh doanh. Đối tượng
được xem xét đến là những nhân tố chính xảy ra ở bên trong của doanh nghiệp,
trong tầm kiểm soát của doanh nghiệp. Những nhân tố chính đó là: nguồn nhân lực,
tài chính, kế toán, marketing, hệ thống thông tin, hệ thống tổ chức …
1.4.3.1 Yếu tố nguồn nhân lực và tổ chức
Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công của
doanh nghiệp. Con người cung cấp dữ liệu đầu vào để hoạch định mục tiêu, phân
tích bối cảnh môi trường, lựa chọn thực hiện và kiểm tra các chiến lược của doanh

-28-
nghiệp. Chỉ có những con người làm việc có hiệu quả mới tạo nên hiệu quả cho
doanh nghiệp, yếu tố của nguồn nhân lực bao gồm:
- Bộ máy lãnh đạo, trình độ chuyên môn và kinh nghiệm lãnh đạo.
- Cơ cấu tổ chức và quản lý phù hợp.
- Trình độ tay nghề, tư cách đạo đức của nhân viên công nhân viên, các chính
sách nhân viên linh hoạt và hiệu quả.
Công tác tổ chức có ý nghĩa hết sức quan trọng, nó có tác động tích cực hoặc
cản trở đối với việc thực hiện các chương trình hoạt động sản xuất kinh doanh của
một doanh nghiệp. Yếu tố tổ chức liên quan đến trình độ năng lực và kinh nghiệm
của nhân viên lãnh đạo các cấp, làm cho doanh nghiệp trở nên năng động, thích ứng
với sự biến đổi của thị trường. Việc xây dựng được một nền nếp tổ chức hợp lý, linh
hoạt và có khả năng khuyến khích các nhân viên hoạt động với năng suất cao nhất,
có sự gắn bó với doanh nghiệp, xây dựng được văn hóa doanh nghiệp lành mạnh…
1.4.3.2 Yếu tố nghiên cứu phát triển (R&D)
Công tác nghiên cứu phát triển của doanh nghiệp có thể giúp doanh nghiệp
giữ vững vị trí dẫn đầu trong ngành hoặc ngược lại. Yếu tố về nghiên cứu phát triển
sản xuất bao gồm: Kinh nghiệm, năng lực khoa học, khả năng thu nhận, ứng dụng
những thành tựu khoa học kỹ thuật và sản xuất để đáp ứng nhu cầu đòi hỏi ngày
càng cao của thị trường.
Bộ phận nghiên cứu phát triển phải thường xuyên theo dõi các điều kiện môi
trường kinh doanh, các thông tin về đổi mới công nghệ, quản lý… giúp hệ thống
được cập nhật, bổ sung những luồng thông tin mới nhất nhằm có chiến lược đổi mới
kịp thời về công nghệ.
1.4.3.3 Yếu tố tài chính kế toán
Chức năng của bộ phận tài chính kế toán bao gồm các việc phân tích, lập kế
hoạch và kiểm tra thực hiện các công tác tài chính chung của công ty, lập các báo
cáo tài chính và phản ảnh tình hình tài chính chung của công ty một cách kịp thời.
Bộ phận tài chính kế toán có liên quan tác động trực tiếp tới tất cả các lĩnh vực hoạt
động khác, có trách nhiệm chính liên quan đến nguồn lực về tài chính, khả năng huy
động vốn ngắn hạn, dài hạn cho các chương trình đầu tư phát triển của công ty,
kiểm soát chế độ chi tiêu tài chính, chi phí vốn, khả năng kiểm soát giá thành, lập
kế hoạch giá thành, chi phí tài chính và lợi nhuận.

-29-
1.4.3.4 Yếu tố sản xuất, kỹ thuật

Hoạt động sản xuất gắn liền với việc tạo ra sản phẩm, nó ảnh hưởng đến sự
thành công của doanh nghiệp, nó bao gồm các vấn đề liên quan đến kỹ thuật sản
xuất, công nghệ sản xuất, năng suất, khả năng kiểm soát chi phí sản xuất, hàng tồn
kho, cung ứng nguyên vật liệu… các yếu tố sản xuất, kỹ thuật cho thấy khả năng
đáp ứng được nhu cầu về chất lượng và số lượng theo yêu cầu của thị trường, việc
kiểm soát được chi phí sản xuất rất quan trọng, nó liên quan đến chính sách giá cả
của hàng hóa sản phẩm.
1.4.3.5 Các yếu tố Marketing, tiêu thụ sản phẩm
Bộ phận marketing của doanh nghiệp có ý nghĩa rất quan trọng trong việc tổ
chức tiêu thụ hàng hóa, nó nghiên cứu những nhu cầu của thị trường để đề ra những
chính sách về sản phẩm, giá cả, kênh phân phối, cải tiến sản phẩm mới đưa ra thị
trường, cung cấp hàng theo quy mô lớn, thu thập thông tin thị trường nhằm đưa ra
chính sách phù hợp cho doanh nghiệp…
Nghiên cứu chính sách tiêu thụ và chiến lược marketing người ta thường chú
ý tới những khía cạnh sau:
- Đa dạng hóa sản phẩm, cơ cấu sản phẩm, chất lượng, chu kỳ sống của sản
phẩm…
- Tổ chức hoạt động của kênh phân phối, khả năng cung ứng với quy mô lớn.
- Chính sách giá cả, giao tiếp khuyếch trương, xúc tiến bán hàng, nhãn mác sản
phẩm.
- Dịch vụ sau bán hàng, chăm sóc khách hàng…
1.4.4 Phân tích môi trường quốc tế của doanh nghiệp
Ngày nay, xu hướng toàn cầu hóa ảnh hưởng đến sản xuất kinh doanh của
các doanh nghiệp trong nước, nhất là đối với những ngành liên quan đến xuất nhập
khẩu. Sự thay đổi của môi trường quốc tế thường phức tạp hơn, tính cạnh tranh cao
hơn, đòi hỏi các doanh nghiệp phải nhận biết, phân tích được để từ đó tạo ra những
cơ hội cho mình hoặc giảm thiểu những rủi ro do việc toàn cầu hóa, khu vực hóa
mang lại.
Việc Việt Nam gia nhập ASIAN và WTO tạo ra nhiều cơ hội cho các sản
phẩm có lợi thế cạnh tranh, nhưng bên cạnh đó là những thách thức đối với các
doanh nghiệp. Việt Nam có thể mở rộng thị trường xuất khẩu ra nhiều nước, nhưng

-30-
những thách thức trong cạnh tranh sẽ lớn hơn rất nhiều. Tự do hóa thương mại cũng
là một đe dọa với các nhà sản xuất kinh doanh của Việt Nam.
Các doanh nghiệp không giao dịch trực tiếp với nước ngoài vẫn cần phải tính
khả năng ảnh hưởng của môi trường quốc tế vì nó ảnh hưởng gián tiếp đến doanh
nghiệp thông qua môi trường vĩ mô và vi mô.
- Ảnh hưởng tới môi trường kinh tế: mỗi sự biến động của nền kinh tế thế giới đều
có ảnh hưởng nhất định tới nền kinh tế của các quốc gia ở những mức độ khác
nhau. Sự phát triển kinh tế của quốc gia này ảnh hưởng tới sự phát triển của quốc
gia khác và có liên quan đến nền kinh tế thế giới.
- Ảnh hưởng tới môi trường chính trị pháp luật: Trên cơ sở mối quan hệ ngoại
giao giữa các chính phủ sẽ hình thành quan hệ giao lưu buôn bán trên thị trường
quốc tế. Bất kỳ sự thay đổi nào trong mối quan hệ ngoại giao đều có thể dẫn tới sự
điều chỉnh trong chính sách kinh tế đối ngoại và sự điều chỉnh đó có tác động trực
tiếp hoặc gián tiếp tới doanh nghiệp.
- Ảnh hưởng tới môi trường công nghệ: Tiến bộ khoa học công nghệ thế giới tạo
ra công cụ lao động mới hay sản phẩm mới đều tác động tới môi trường công nghệ
trong nước.
- Các yếu tố xã hội, tự nhiên ở nước ngoài đều có thể ảnh hưởng tới doanh nghiệp
cho dù doanh nghiệp không trực tiếp hoạt động trên thị trường quốc tế, chẳng hạn
khi khai thác dầu mỏ khó khăn, giá dầu trên thế giới tăng lên làm cho chi phí kinh
doanh trong nước tăng theo. Khách hàng nước ngoài luôn là bộ phận khách hàng
tiềm ẩn đầy tiềm năng mà khi có cơ hội tăng trưởng thị doanh nghiệp phải tính đến.
doanh nghiệp cũng cần phải coi nhà cung ứng nước ngoài là bạn hàng tiềm ẩn, nhất
là khi có lợi về giá. Bất kỳ doanh nghiệp nước ngoài nào đều có thể tung ra các sản
phẩm thay thế; do vậy cần theo dõi bước phát triển sản phẩm và khả năng chiến
lược của các công ty nước ngoài hoạt động cùng lĩnh vực.
1.4.5 Phân tích SWOT và các kết hợp chiến lược
Mục đích của phân tích Ma trận SWOT (Strengths, Weaknesses,
Opportunities, Threats) với mục đích là để phân tích phối hợp các mặt mạnh, yếu
của doanh nghiệp với các cơ hội và nguy cơ nhằm phối hợp một cách hợp lý giữa
các yếu tố để đánh giá và xác định, lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp doanh
nghiệp. Để xây dựng ma trận SWOT, trước tiên phải liệt kê tất cả các điểm mạnh,
yếu, cơ hội và nguy cơ theo thứ tự ưu tiên vào các ô tương ứng. Sau đó, so sánh một

-31-
cách có hệ thống từng cặp tương ứng với các yếu tố để tạo ra thành những cặp
logic.
Việc phân tích các Ma trận SWOT nhằm thu được nhiều kiểu phối hợp và
qua đó hình thành các phương án chiến lược.
SWOT Cơ hội: (0): 01, 02… Đe dọa (T): T1, T2…
Điểm mạnh (S) S/O: Chiến lược tận dụng cơ S/T: chiến lược sử dụng
S1, S2… hội bằng cách sử dụng điểm điểm mạnh để vượt qua đe
mạnh dọa
Điểm yếu (W) W/O: Chiến lược tận dụng cơ W/T: Giảm thiểu các điểm
W1, W2 hội để khắc phục điểm yếu yếu tránh khỏi đe dọa
Sơ đồ 1.7: MA TRẬN SWOT
Kết quả của việc phân tích môi trường dựa trên các phương pháp phân tích
vốn đầu tư (Portfolio) trên đây là để tổng hợp tốt nhất các yếu tố ảnh hưởng đến
doanh nghiệp và từ đó xác định các chiến lược kinh doanh phù hợp. Biểu thị kết quả
của các phân tích môi trường trên dưới dạng biểu đồ như sau: trục hoành biểu hiện
sức mạnh cạnh tranh của doanh nghiệp, trục tung biểu thị tiềm năng tăng trưởng thị
trường của ngành kinh doanh.
Từ biểu đồ vị thế cạnh tranh này, doanh nghiệp có thể xác định khả năng
thành công của các phương án chiến lược được lựa chọn.
Mức tăng trưởng thị trường cao
Cần có chiến lược thay đổi cách Các chiến lược nhằm vào việc
kinh doanh và củng cố sức mạnh giữ vững doanh nghiệp ở lại
Vị thế cạnh tranh

Vị thế cạnh tranh
của doanh nghiệp ngành

mạnh
yếu
Chiến lược giảm bớt sự tham gia Xem xét chiến lược chuyển
của doanh nghiệp trong ngành doanh nghiệp sang ngành khác
Mức tăng trưởng thị trường thấp
Sơ đồ 1.8: Cơ sở lựa chọn chiến lược kinh doanh

-32-
TÓM TẮT CHƯƠNG I

Phần cơ sở lý luận của đề tài được trình bày dựa trên cơ sở tham khảo các tài
liệu nghiên cứu về phân tích chiến lược kinh doanh, định hướng chiến lược phát
triển doanh nghiệp ….
Việc lắm vững lý luận chung nêu trên có tác dụng quan trọng đối với việc phân
tích, đánh giá thực trạng tình hình hoạt động kinh doanh của Doanh nghiệp nói
chung và Dai-Ichi Việt Nam nói riêng. Những lý luận chung này sẽ giúp phần giúp
ta đưa ra các giải pháp chiến lược cho Công ty Bảo Hiểm Nhân Thọ Dai-Ichi Việt
Nam.
Trước những dự báo diễn biến phức tạp của thị trường bảo hiểm nhân thọ Việt
Nam hiện nay, trong quá trình hội nhập vào nền kinh tế toàn cầu đặt Dai-Ichi Việt
Nam trước muôn vàn khó khăn và thử thách để chiến thắng trong cạnh tranh. vì vậy
việc phân tích và nắm vững khái niệm cạnh tranh, vai trò cạnh tranh, phân loại cạnh
tranh và các công cụ sử dụng trong cạnh tranh. phân tích và hoạch định được chiến
lược phát triển của doanh nghiệp nói chung, từ đó giúp chúng ta phân tích được các
mặt mạnh, yếu, cơ hội, nguy cơ của kinh doanh Bảo hiểm nhân thọ của Dai-Ichi
Việt Nam để giúp Dai-Ichi Việt Nam tiếp tục duy trì vị trí của mình trên thị trường,
nâng cao khả năng cạnh tranh và đứng vững trên thị trường Bảo hiểm nhân thọ Việt
Nam.
Sau đây Luận văn đi sâu phân tích thực trạng cụ thể của Dai-Ichi Việt Nam
được nghiên cứu dựa trên chiến lược kinh doanh của Công ty Bảo hiểm Dai-Ichi
Việt Nam, chiến lược kinh doanh bảo hiểm trên toàn thị trường của Bộ Tài chính đã
được Chính phủ phê duyệt, Luật kinh doanh bảo hiểm…
Y Z

-33-
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC NHÂN TỐ CHIẾN LƯỢC CỦA

2.1 Giới thiệu khái quát về Dai-Ichi Việt Nam.
2.1.1 Sự ra đời của Dai-Ichi Việt Nam.
* Lịch sử hình thành và phát triển của Dai-Ichi Nhật Bản
Dai-Ichi Life được thành lập vào năm 1902 với phương châm hoạt động
“Khách hàng là trên hết”. Là công ty bảo hiểm nhân thọ tương hỗ đầu tiên tại Nhật
Bản.
Hiện nay, Dai-Ichi là công bảo hiểm nhân thọ lớn thứ nhì Nhật Bản và là một
trong những công ty bảo hiểm nhân thọ hàng đầu thế giới, với tổng tài sản là 345 tỷ
đô la Mỹ và doanh thu phí bảo hiểm năm lên đến 39.5 tỷ đô la Mỹ (trong năm tài
chính kết thúc vào ngày 31/03/2010). Ngày 01/04 /2010 Công ty Dai-Ichi Life đã
chính thức niêm yết trên thị trường chứng khoán Tokyo với giá trị thị trường lên
đến 15 tỷ USD và là công ty có giá trị lớn nhất trong lĩnh vực tài chính trên thị
trường này.
Tại Nhật Bản, Dai-Ichi Life cung cấp một danh mục sản phẩm đa dạng, bao
gồm bảo hiểm nhân thọ, quỹ hưu trí và quản lý tài sản cho hơn 8.5 triệu khách hàng.
Với gần 110 năm kinh nghiệm trong ngành bảo hiểm nhân thọ và tiềm lực tài
chính vững mạnh, Dai-Ichi Life có sự hiểu biết sâu rộng về sản phẩm, hiệu quả
trong quản lý tài chính và những năm lực hoạt động phù hợp với phương châm
“Khách hàng là trên hết”. Những ưu thế vượt trội này sẽ là đòn bẩy để Dai-Ichi Life
tiếp tục phát triển và cung cấp những sản phẩm và dịch vụ tốt nhất cho khách hàng.
Sứ mạng của Dai-Ichi Life:
Phù hợp với phương châm hoạt động “Khách hàng là trên hết”, Dai-Ichi Life
có 3 sứ mạng:
- Đạt được niềm tin từ cộng đồng và đóng góp vào sự phát triển của cộng đồng
thông qua hoạt động kinh doanh bảo hiểm nhân thọ.;
- Mang lại sự hài lòng cao nhất cho khách hàng thông qua việc cung cấp
những sản phẩm và dịch vụ với chất lượng tốt nhất.
- Xây dựng một môi trường làm việc mà ở đó các thành viên trong công ty có
điều kiện phát huy mọi khả năng và thể hiện sự độc đáo của riêng mình.

-34-
* Lịch sử hình thành và phát triển của Dai-Ichi Việt Nam:

Dai-Ichi Life Việt Nam công ty bảo hiểm nhân thọ 100% vốn nước ngoài của
Nhật Bản đầu tiên tại Việt Nam.
Dai-Ichi Life thành lập văn phòng đại diện tại Việt Nam từ năm 2005
Ngày 18 tháng 01 năm 2007, công ty bảo hiểm nhân thọ Dai-Ichi Life Việt
Nam được thành lập từ sự chẩn y của Bộ Tài chính về việc chuyển nhượng Bảo
Minh – CMG.
Mục tiêu của Dai-Ichi Life Việt Nam là trở thành công ty bảo hiểm nhân thọ
tốt nhất ở cả phương diện phục vụ khách hàng và đóng góp cho xã hội.
Ngay sau khi hoàn tất giao dịch chuyển nhượng, Công ty Dai-Ichi Life Việt
Nam đã tăng vốn đầu tư từ 12,2 triệu đô lên 25 triệu đô la Mỹ, và chỉ sau 1 năm
chính thức hoạt động tại Việt Nam, Dai-ichi Life Việt Nam đã được Bộ Tài Chính
cho phép tăng vốn đầu tư từ 25 triệu đô la Mỹ lên 72 triệu đô la Mỹ (tương đương
1.141 tỷ VNĐ) và trở thành công ty bảo hiểm nhân thọ nước ngoài có vốn điều lệ
đã góp lớn nhất tại Việt Nam (theo số liệu công bố của Bộ Tài chính năm 2010). Sự
hỗ trợ mạnh mẽ của công ty mẹ từ Nhật Bản đảm bảo cho Dai-ichi Life Việt Nam
sự vững mạnh về tài chính và năng lực cung cấp những sản phẩm và dịch vụ tốt
nhất mang tiêu chuẩn chất lượng hàng đầu Nhật Bản cho khách hàng.
• THÔNG TIN HOẠT ĐỘNG
Tổng số khách hàng 700.000
Tổng số Nhân viên và Tư vấn tài chính 18.000
Số lượng văn phòng 80
Tổng doanh thu phí bảo hiểm năm 2011 1.166 tỷ VND
Tổng thu nhập từ hoạt động tài chính 383,4 tỷ VND
Lợi nhuận sau thuế 89,61 tỷ VND
(số liệu 31/12/2011)
Là công ty duy nhất trên thị trường kinh doanh có lãi chỉ sau 2 năm hoạt động,
Dai-ichi Life Việt Nam đã đạt tỷ lệ tăng trưởng bình quan hàng năm hơn 25%. Sau
5 năm, tổng doanh thu phí bảo hiểm của Công ty đạt gần 4.000 tỷ đồng, tổng tài sản

-35-
do công ty quản lý và đầu tư vượt hơn 3.000 tỷ đồng. Công ty cũng đã thể hiện cam
kết với khách hàng với tổng số tiền chi trả quyền lợi bảo hiểm gần 70 tỷ đồng và
tổng số tiền chi trả quyền lợi đáo hạn hơn 583 tỷ đồng.
2.1.2 Chức năng nhiệm vụ của Dai-Ichi Việt Nam

Trước nhu cầu cần thiết phải đổi mới nhằm đáp ứng yêu cầu của một nền kinh
tế đang chuyển sang cơ chế thị trường, ngày 18/12/1993 Chính phủ đó ban hành
Nghị định 100/CP quy định về hoạt động kinh doanh bảo hiểm tại Việt Nam, đó tạo
hành lang pháp lý cho việc mở rộng và phát triển ngành bảo hiểm ở Việt Nam, đồng
thời đánh dấu một bước chuyển biến mới trên thị trường bảo hiểm. Hoạt động kinh
doanh bảo hiểm từ đây chấm dứt sự độc quyền Nhà nước và bắt đầu có sự tham gia
của các thành phần kinh tế khác nhau. với quy định này, thế độc quyền nhà nước
của Bảo Việt bị phá vỡ, các tổ chức bảo hiểm theo nhiều hình thức pháp lý khác
nhau thuộc nhiều thành phần kinh tế có thể tham gia thực hiện kinh doanh các
nghiệp vụ bảo hiểm ở Việt Nam.
Hàng loạt công ty bảo hiểm trong và ngoài nước được thành lập với nhiều
thành phần kinh tế khác nhau: 100% vốn nước ngoài; liên doanh; cổ phần như: Bảo
Minh, Bảo Long, Prudential, AIA, Chinpon-Manulife, Bảo Minh-CMG, PIJICO,
Bảo hiểm bưu điện ra đời và tháng 3/2005 Bộ tài chính cho phép thành lập bảo
hiểm Prévoir thuộc một công ty bảo hiểm nhân thọ Pháp kinh doanh bảo hiểm nhân
thọ qua kênh dịch vụ tiết kiệm bưu điện đó làm cho thị trường bảo hiểm Việt Nam
thật sự sôi động hơn và mức độ cạnh tranh ngày càng gay gắt hơn, nhất là trong lĩnh
vực bảo hiểm nhân thọ.
Chức năng nhiệm vụ của Dai-Ichi Việt Nam là kinh doanh các loại hình bảo
hiểm theo quy định của Pháp luật, ký kết các hợp đồng bảo hiểm, tái bảo hiểm với
khách hàng trong, ngoài nước và hoạt động kinh doanh đầu tư tài chính: Mua trái
phiếu, cổ phiếu, giúp vốn liên doanh và kinh doanh bất động sản theo quy định của
Pháp luật. Làm đại lý giám định cho các tổ chức bảo hiểm trong và ngoài nước.
2.1.3 Các lĩnh vực kinh doanh bảo hiểm
2.1.3.1 Khái niệm về bảo hiểm:
Theo các nhà bảo hiểm, một định nghĩa đầy đủ và thích hợp cho bảo hiểm phải
bao gồm việc hình thành một quỹ tiền tệ (quỹ bảo hiểm), sự hoán chuyển rủi ro, và

-36-
thêm nữa là phải bao gồm cả sự kết hợp số đụng các đơn vị đối tượng riêng lẻ và
độc lập, chịu cùng một rủi ro như nhau tạo thành một nhóm tương tác.
Theo Luật kinh doanh bảo hiểm (Hiệu lực ngày 01/04/2001), thị bảo hiểm
được định nghĩa thông qua hợp đồng bảo hiểm như sau: “ Bảo hiểm là sự thoả
thuận giữa bên mua bảo hiểm và doanh nghiệp bảo hiểm, theo đó bên mua bảo
hiểm phải đóng phí, doanh nghiệp bảo hiểm phải trả tiền bảo hiểm cho người thụ
hưởng hoặc bồi thường cho người được bảo hiểm khi xảy ra sự kiện bảo hiểm”
(Mục 1 Điều 12 Luật Kinh doanh bảo hiểm )
2.1.3.2 Vai trò của bảo hiểm:

- Cung cấp sự an toàn tài chính:
Công ty bảo hiểm cung cấp sản phẩm và dịch vụ bảo hiểm nhằm giúp con
người và tổ chức quản lý các tổn thất về tài chính mà họ phải đối mặt. Cụ thể:
+ Đối với cá nhân: các sản phẩm và dịch vụ bảo hiểm cung cấp một nguồn
tài chính cho bản thân cá nhân và gia đình họ khi chẳng may họ bị tai nạn, bệnh tật
hoặc chết. Bảo hiểm đảm bảo bù đắp thiệt hại cho bản thân và gia đình, tránh những
nguy cơ, tổn thất do cá nhân và gia đình gây ra. Ngoài ra, bảo hiểm còn tham gia
bảo vệ tài sản cho cá nhân và gia đình, cung cấp một nguồn tài chính để bù đắp cho
những thiệt hại, tổn thất liên quan đến tài sản của họ.
+ Đối với tổ chức: Bảo hiểm cung cấp sản phẩm bảo hiểm cho những cá nhân
đóng vai trò quan trọng đến sự thành công của tổ chức. Trường hợp những người
này qua đời, công ty bảo hiểm thanh toán quyền lợi cho tổ chức được bảo hiểm.
Qua đó, cung cấp một nguồn tài chính đảm bảo cho tổ chức khắc phục những tổn
thất do mất những người chủ chốt như có nguồn tài chính để tìm kiếm, đào tạo
những người thay thế. Ngoài ra, bảo hiểm còn cung cấp nguồn tài chính cho tổ chức
để bù đắp vào những rủi ro, tổn thất xảy ra đối với tài sản của tổ chức.
Như vậy, bảo hiểm thông qua những sản phẩm và dịch vụ của mình, đó cung
cấp một sự an toàn tài chính cho cả cá nhân và tổ chức kinh tế – xã hội.
- Ổn định kinh tế - xã hội:
Rủi ro tổn thất phát sinh làm thiệt hại đến của cải vật chất do con người tạo ra
và chính cả bản thân con người, làm gián đoạn quá trình sinh hoạt của dân cư,

-37-
ngưng trệ hoạt động sản xuất của nền kinh tế. Nói chung, nó làm gián đoạn và giảm
hiệu quả của quá trình tái sản xuất xã hội.
Quỹ dự trữ bảo hiểm được tạo lập trước, khắc phục hậu quả nói trên, bằng
cách bù đắp các tổn thất phát sinh nhằm tái lập và đảm bảo tính thường xuyên liên
tục của xã hội.
Như vậy, trên phạm vi rộng toàn bộ nền kinh tế xã hội, bảo hiểm đóng vai trò
như một công cụ an toàn và dự phòng đảm bảo khả năng hoạt động lâu dài và bền
vững của mọi chủ thể dân cư và nền kinh tế. với vai trò đó, bảo hiểm khi thâm nhập
sâu rộng vào mọi lĩnh vực đời sống kinh tế xã hội, đó phát huy tác dụng vốn có của
mình: nâng cao ý thức đề phòng và hạn chế tổn thất cho mọi thành viên trong xã
hội, giúp phần ổn định kinh tế - xã hội.
- Trung gian tài chính:
Công ty bảo hiểm là một trong những định chế tài chính quan trọng đối với
nền kinh tế. Thông qua các sản phẩm bảo hiểm cung cấp cho công chúng, nó huy
động nguồn vốn nhàn rỗi từ công chúng, tạo lập các quỹ bảo hiểm để thực hiện các
cam kết với khách hàng nhưng tạm thời nhàn rỗi như quỹ dự phòng nghiệp vụ, dự
phòng chia lãi...và từ các quỹ này đầu tư trở lại nền kinh tế dưới dạng các tài sản tài
chính như cổ phiếu, trái phiếu, bất động sản, giúp vốn, liên doanh liên kết và cho
các tổ chức hoặc cá nhân vay... do vậy, các công ty bảo hiểm đó trở thành những
nhà đầu tư lớn, quan trọng cho các hoạt động kinh tế của nền kinh tế quốc dân.
Sản phẩm bảo hiểm là một loại dịch vụ đặc biệt, một cam kết đảm bảo cho sự
an toàn. Hơn nữa, nó là một loại hàng hóa trên thị trường tài chính. Doanh nghiệp
bảo hiểm là một đơn vị cung cấp một loại sản phẩm dịch vụ cho xã hội, tham gia
vào quá trình phân phối như là một đơn vị ở khâu cơ sở trong hệ thống tài chính
quốc gia.
Bảo hiểm, không chỉ đóng vai trò của một công cụ an toàn về tài chính mà nó
còn có vai trò của một trung gian tài chính, nắm giữ phần quan trọng trong các
doanh nghiệp khác.
2.1.3.3 Phân loại bảo hiểm
Các sản phẩm bảo hiểm mà doanh nghiệp bảo hiểm cung cấp ra thị trường có
thể được phân loại theo nhiều cách khác nhau tùy theo mục đích của các nhà lập
pháp và công ty bảo hiểm. Tuy nhiên, theo quy định của Luật kinh doanh bảo hiểm

-38-
của Việt Nam và trong phạm vi nghiên cứu của luận văn thị bảo hiểm được phân
thành 2 loại sau:
- Bảo hiểm Nhân thọ:
Bảo hiểm nhân thọ là loại hình bảo hiểm, qua đó công ty bảo hiểm cam kết sẽ
trả một số tiền thoả thuận khi có sự kiện bảo hiểm xảy ra liên quan đến sinh mạng
và sức khoẻ của con người.
Bảo hiểm nhân thọ sẽ đáp ứng một số nhu cầu nhất định của khách hàng.
Chẳng hạn hợp đồng bảo hiểm Niên kim Nhân thọ lập ra khoản tiền nhận được
hàng năm sau một độ tuổi nhất định mà khách hàng đó chọn; hoặc một hợp đồng
bảo hiểm nhân thọ vừa mang tính bảo hiểm vừa mang tính tiết kiệm sẽ trích lập một
khoản tiền cho khách hàng khi hợp đồng đáo hạn hoặc người được bảo hiểm bị
thương tật theo quy định của điều khoản hợp đồng…
- Bảo hiểm Phi Nhân thọ
Đây là các loại nghiệp vụ bảo hiểm thương mại khác không thuộc bảo hiểm
nhân thọ, gồm:
+ Bảo hiểm trách nhiệm dân sự của chủ xe cơ giới đối với người thứ ba
+ Bảo hiểm hàng hóa xuất nhập khẩu vận chuyển bằng đường biển.
+ Bảo hiểm hàng không.
+ Bảo hiểm xây dựng & lắp đặt
+ Bảo hiểm hoả hoạn.
Đặc điểm cơ bản của bảo hiểm phi nhân thọ là nhằm bồi thường cho những
tổn thất xảy ra trong phạm vi bảo hiểm. Khi sự kiện bảo hiểm không xảy ra, doanh
nghiệp bảo hiểm không phải hoàn phí lại cho bên mua bảo hiểm.
Các lĩnh vực kinh doanh của Dai-Ichi Việt Nam là kinh doanh bảo hiểm nhân
thọ và đầu tư tài chính. Trong đó một phần không nhỏ giúp phần tăng trưởng doanh
thu cho Dai-Ichi Việt Nam đó là hoạt động kinh doanh bảo hiểm nhân thọ.
2.2 Thực trạng kinh doanh của Công ty Bảo Hiểm Nhân Thọ Dai-Ichi Việt Nam
2.2.1 Sự ra đời của Dai-Ichi Việt Nam
Là công ty bảo hiểm nhân thọ nước ngoài có vốn điều lệ đã góp lớn nhất tại
Việt Nam (1.141 tỷ đồng), với tiền lực tài chính vững mạng và định hướng đầu tư
đúng đắn, kết hợp với sự nỗ lực không ngừng của tập thể nhân viên và tư vấn tài
chính, Dai-ichi Life Việt Nam đã vững vàng vượt qua những khó khăn, thử thách
chung của thị trường bảo hiểm nhân thọ bằng kết quả kinh doanh ấn tượng: Doanh

-39-
thu năm 2011 tăng 17,19%; doanh thu phí bảo hiểm mới tăng 23,22% đánh dấu cột
mốc kỷ lục trong 5 năm phát triển; tổng thu nhập từ hoạt động đầu tư trong năm
2011 tăng 29,22% và biên khả năng thanh toán đạt 3,61 lần theo quy định; lợi
nhuận sau thuế đạt 89,61 tỷ đồng.
Hiện nay, mạng lưới phục vụ khách hàng của Dai-ichi Life Việt Nam đã phát
triển hơn 80 Văn phòng Đại diện, Trung tâm Dịch vụ Khách hàng, Tổng Đại lý bảo
hiểm nhân thọ tại các tỉnh thành, phục vụ hơn 700.000 khách hàng trên toàn quốc.
Bên cạnh hoạt động kinh doanh hiệu quả, việc đóng góp thiết thực và tích cực
nhằm cải thiện chất lượng cuộc sống cho cộng đồng địa phương đã được công ty
chú trọng, thể hiện cam kết gắn bó dài lâu với đất nước và con người Việt Nam.
Trong 4 năm liên tiếp (2008-2011), Dai-ichi Life Việt Nam đã vinh dự được trao
tặng giải thường Rồng Vàng, Cúp Tin và Dùng 2009, giải thưởng của Bộ Tài Chính
trao tặng 2009 và 2010, giải thưởng Golden FDI 2009 trao tặng cho doanh nghiệp
Hoạt động vì cộng đồng, giải thưởng Sao Khuê 2009… nhằm ghi nhận và tôn vinh
những nỗ lực đóng góp xuất sắc của Dai-ichi Life Việt Nam trong thời gian qua
Kinh qua những thử thách để phát triển trong giai đoạn đổi mới, Dai-Ichi Việt
Nam tiếp tục tự khẳng định mình trong nền kinh tế thị trường theo định hướng
XHCN. Quá trình phát triển và lớn mạnh đó thực sự giúp phần quan trọng vào sự
phát triển của thị trường bảo hiểm và thị trường tài chính Việt Nam. Chủ động trong
cạnh tranh và hội nhập về kinh doanh bảo hiểm trong khu vực và thế giới, Dai-ichi
Life Việt Nam đó và đang sẵn sàng hành trang để hướng tới tương lai.
2.2.2 Chức năng của Dai-Ichi Life Việt Nam
- Kinh doanh các nghiệp vụ bảo hiểm nhân thọ, tái bảo hiểm nhân thọ, bảo
hiểm sức khoẻ, bảo hiểm tai nạn con người bổ trợ cho bảo hiểm nhân thọ.
- Kinh doanh hoạt động đầu tư tài chính.
- Các hoạt động kinh doanh bảo hiểm theo quy định của Pháp luật.
2.2.3 Các loại hình bảo hiểm nhân thọ của Dai-Ichi Việt Nam
- Bảo hiểm truyền thống:
• Bảo hiểm An Sinh Giáo Dục,
• Bảo hiểm An – Lộc Tích luỹ Gia tăng,
• Bảo hiểm trả tiền định kỳ An Phúc Hưng Thịnh.
- Bảo hiểm liên kết chung:

-40-
• Bảo hiểm An Tâm Hưng Thịnh

• Bảo hiểm An Tâm Sức Khoẻ.
- Các sản phẩm bảo hiểm bổ trợ khác.
2.2.4 Bộ máy tổ chức của Dai-Ichi Việt Nam
Là một công ty kinh doanh Bảo hiểm Nhân thọ với phương châm vì người
Việt Nam và do người Việt Nam quản lý. Mô hình bộ máy quản lý hiện nay của
Dai-Ichi Việt Nam được tổ chức phù hợp với đặc điểm quản lý kinh doanh bảo
hiểm nhân thọ nhằm khai thác hiệu quả cơ sở và nhân lực hiện có.
Bộ máy quản lý của Dai-Ichi Việt Nam được xây dựng trên Nguyên tắc quan
hệ trực tuyến từ Tổng giám đốc đến các phòng ban chức năng trụ sở chính, các công
ty thành viên tại các Tỉnh, Thành phố trong cả nước và được mô phỏng theo bảng:
Bảng 2.1 Sơ đồ tổ chức của Dai-Ichi Việt Nam
BAN
GIÁM ĐỐC
(HỘI ĐỒNG THÀNH VIÊN)
80 VĂN P. P. P. P. P. P. TRUNG
PHÒNG NHÂN PHÁT TÀI MAR PHÁT QUẢN TÂM
THÀNH SỰ & TRIỂN CHÍNH KE TRIỂN LÝ THÔNG
VIÊN ĐÀO SẢN - KẾ TING ĐẠI LÝ NGHIỆP TIN
TẠO PHẨM TOÁN VỤ
CÁC PHÒNG
KHU VỰC
CÁC
BAN,
NHÓM
TỔ
*Ban Giám đốc: Gồm có Tổng Giám đốc và 3 Phó Tổng Giám đốc, thực hiện
nhiệm vụ: xác lập, phê duyệt các chính sách và mục tiêu của Dai-Ichi Việt Nam,
phân phối các nguồn lực cần thiết, đại diện cho Dai-Ichi Việt Nam trong hoạt động
kinh doanh. Các Phó Tổng Giám đốc giúp việc cho Tổng Giám đốc trong từng lĩnh
vực cụ thể.

-41-
*Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban như sau:

- Chức năng của Phòng phát triển sản phẩm:
+ Thiết kế và hoàn thiện các sản phẩm bảo hiểm nhân thọ: Xây dựng và hoàn
chỉnh Điều khoản, Biểu phí của các sản phẩm. Thiết kế mẫu hợp đồng và các loại
ấn chỉ cho các loại sản phẩm. Theo dõi triển khai, giải quyết các vướng mắc và đề
xuất các phương án hoàn thiện sản phẩm.
+ Chịu trách nhiệm về các vấn đề kỹ thuật của sản phẩm Bảo hiểm nhân thọ
như: lựa chọn các giả định sản phẩm và tính toán phí bảo hiểm; phương án tính quỹ
dự phòng nghiệp vụ; phương án chia lãi; tính pháp lý của điều khoản; tiêu chuẩn
đánh giá rủi ro; phân tích, đánh giá kết quả của hoạt động kinh doanh bảo hiểm
nhân thọ.
- Chức năng của Phòng tài chính – kế toán:
+ Tham mưu cho Lãnh đạo Dai-Ichi Việt Nam trong việc: Ban hành các văn
bản hướng dẫn thực hiện các chế độ quản lý tài chính của Nhà nước và của Công ty.
Ban hành chế độ quản lý tài chính trong nội bộ của Dai-Ichi Việt Nam. các quy định
về phân cấp nội bộ.
+ Nghiên cứu để trình lãnh đạo ban hành các chỉ tiêu kế hoạch, hệ thống báo
biểu kế hoạch, phương pháp lập kế hoạch, hệ thống các định mức thu chi tài chính.
+ Hướng dẫn các đơn vị thành viên xây dựng các loại kế hoạch: Kế hoạch thu
chi tài chính. Kế hoạch mua sắm, trang bị tài sản cố định và đầu tư xây dựng cơ
bản. Kế hoạch lao động tiền lương.
+ Xây dựng kế hoạch dài hạn và hàng năm chung cho toàn Dai-Ichi Việt
Nam: Kế hoạch hoạt động kinh doanh. Kế hoạch thu chi tài chính. Kế hoạch đầu tư
vốn nhàn rỗi. Kế hoạch mua sắm, trang bị tài sản cố định và đầu tư xây dựng cơ
bản. Kế hoạch sử dụng các quỹ dự trữ tập trung. Kế hoạch lao động tiền lương.
+ Xây dựng Chiến lược đầu tư; các kế hoạch dài hạn, trung hạn và ngắn hạn
về lĩnh vực đầu tư của Dai-Ichi Việt Nam; các chế độ, thể lệ, quy định, chỉ tiêu kinh
tế và hiệu quả về hoạt động đầu tư vốn của Dai-Ichi Việt Nam.
- Chức năng nhiệm vụ của Phòng Marketing:
+ Nghiên cứu xây dựng chiến lược, kế hoạch, các quy định của Dai-Ichi Việt
Nam về hoạt động marketing.

-42-
+ Tổ chức công tác thu thập, lưu trữ và phân tích về hoạt động marketing toàn
hệ thống Dai-Ichi Việt Nam. Phối hợp với các phòng liên quan xử lý các thông tin
có liên quan đến lĩnh vực marketing.
+ Nghiên cứu và đưa ra các giải pháp marketing bảo hiểm nhân thọ trong
từng thời kỳ thích ứng với thị trường và định hướng phát triển chung của Dai-Ichi
Việt Nam. Thực hiện công tác nghiên cứu và phát triển thị trường; Quảng cáo;
quan hệ công chúng; Hỗ trợ khách hàng và hỗ trợ đại lý.
- Chức năng của Phòng Phát triển đại lý:
+ Nghiên cứu, tìm hiểu thị trường và xây dựng các định hướng chiến lược
phát triển hệ thống các kênh phân phối sản phẩm bảo hiểm nhân thọ.
+ Nghiên cứu và hướng dẫn các Văn phòng thành viên tổ chức, xây dựng,
phát triển và quản lý các kênh phân phối sản phẩm bảo hiểm nhân thọ.
+ Xây dựng kế hoạch tuyển dụng đại lý trên cơ sở kế hoạch kinh doanh toàn
Dai-Ichi Việt Nam.
+ Nghiên cứu, xây dựng và tổ chức thực hiện các chương trình thi đua đại
lý. Định hướng đào tạo, tuyển dụng đại lý, ban hành các chính sách phát triển đại lý.
- Chức năng của Phòng Quản lý nghiệp vụ Bảo hiểm nhân thọ:
+ Tổ chức hướng dẫn và chỉ đạo các Văn phòng bảo hiểm nhân thọ thành viên
thực hiện các nghiệp vụ bảo hiểm nhân thọ theo đúng các qui định hiện hành.
+ Kiểm tra việc thực hiện qui tắc, biểu phí, các hướng dẫn nghiệp vụ bảo hiểm
nhân thọ hiện hành tại các Văn phòng bảo hiểm nhân thọ thành viên.
+ Thông qua thực tế hoạt động của các Văn phòng bảo hiểm nhân thọ thành
viên để sửa đổi, bổ sung hoàn thiện sản phẩm cũ, đề xuất phát triển sản phẩm mới
nhằm đáp ứng kịp thời nhu cầu của khách hàng.
- Chức năng của Phòng Nhân sự và đào tạo:
+ Ban hành những quy định, hướng dẫn về công tác tổ chức nhằm cụ thể hóa
các chính sách, chế độ quy định của Nhà nước phù hợp với đặc điểm của Dai-Ichi
Việt Nam trong từng thời kỳ.
+ Nghiên cứu và đề xuất các phương án về cơ cấu tổ chức của Dai-Ichi Việt
Nam, cơ cấu tổ chức bộ máy của các đơn vị thành viên.
+ Xây dựng các quy chế về tuyển dụng, đào tạo, bổ nhiệm, bổ nhiệm lại,
miễn nhiệm, luân chuyển nhân viên, quy hoạch tạo nguồn nhân viên.

-43-
+ Xây dựng quy hoạch nhân viên phục vụ cho sự phát triển trước mắt và lâu
dài của Dai-Ichi Việt Nam. Công tác đào tạo và bồi dưỡng nhân viên. Lập kế hoạch
đào tạo dài hạn, ngắn hạn, kế hoạch bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn
nghiệp vụ, trình độ quản lý cho nhân viên.
-Chức năng của Trung tâm thông tin:
+ Đảm bảo công tác thông tin của toàn hệ thống theo các yêu cầu: nhanh
chóng, kịp thời, chính xác, đảm bảo bí mật, an toàn, độ tin cậy cao.
+ Chủ động tích hợp các nguồn lực trong và ngoài hệ thống Dai-Ichi Việt
Nam để xây dựng, điều chỉnh, duy trì và phát triển hệ thống thông tin Dai-Ichi Việt
Nam theo chiến lược và mô hình đó được Lãnh đạo Dai-Ichi Việt Nam phê chuẩn.
+ Xây dựng kế hoạch hàng năm và kế hoạch dài hạn phát triển các nguồn lực
thông tin của Dai-Ichi Việt Nam phù hợp với sự phát triển của công tác kinh doanh
và sự phát triển công tác thông tin. Xây dựng chiến lược; phát triển nguồn lực; quản
lý, sử dụng, khai thác các nguồn lực thông tin hiện có để giúp phần thực hiện mục
tiêu, chiến lược của Dai-Ichi Việt Nam.
+ Tổ chức và trực tiếp quản lý toàn bộ nguồn lực, tài nguyên công nghệ thông
tin của hệ thống thông tin Dai-Ichi Việt Nam bao gồm: Tài nguyên vật lý: máy móc,
thiết bị, dữ liệu, phần mềm, cơ sở vật chất. Tài nguyên nhân lực công nghệ thông tin
theo phân cấp của Lãnh đạo Dai-Ichi Việt Nam.
- Các Văn phòng thành viên: Được phân cấp trực tiếp chấp nhận bảo hiểm,
giám định rủi ro, xét bồi thường và chi trả quyền lợi bảo hiểm. Thông tin cho khách
hàng về khả năng cung cấp sản phẩm và phản hồi của khách hàng về Trụ sở chính
để điều chỉnh chế độ và phát triển sản phẩm mới cho phù hợp với tình hình thị
trường. Tổ chức thực hiện nhiệm vụ theo kế hoạch được giao. Quản lý, Xây dựng
và đào tạo hệ thống đội ngũ đại lý triển trai kế hoạch của Công ty và Ban Giám đốc.
+ Các phòng khu vực: Trong các văn phòng thành viên dưới sự chỉ đạo của
giám đốc văn phòng, đội ngũ đại lý được xây dựng dựa trên các khu vực độc lập,
cùng làm việc trên định hướng của toàn Công ty, nhưng được sự dẫn dắt của các
trưởng Phòng, khu vực đó nhằm hỗ trợ, tham mưu, cho giám đốc Văn phòng thành
viên cũng như định hướng, thúc đẩy kinh doanh, phát động phong trao thi đua trong
các Ban, Tổ, Nhóm thuộc quyền quản lý, hỗ trợ dẫn dắt của mình.
+ Các Ban, Tổ, Nhóm: Lại làm các công việc như trên nhưng với mức độ
quản lý số lượng đại lý, và quy mô nhỏ gọn hơn và cuối cùng là đại lý bảo hiểm
nhân thọ độc lập.

-44-
2.2.5 Kết quả hoạt động kinh doanh của Dai-Ichi Việt Nam 2008-2011
Bảng 2.2: Kết quả hoạt động kinh doanh Dai-Ichi Việt Nam
Năm 2008 - 2011
Đơn vị Tính:tỷ đồng VN
Chỉ tiêu 2008 2009 2010 2011
I. TỔNG DOANH THU 783 974 1288 1539
1. Thu phí bảo hiểm gốc 584 743 991 1154
2. Doanh thu hoạt động tài chính 198 229 297 383
3. Thu nhập khác 0,254 1,378 0,621 1,814
II. TỔNG CHI PHÍ (743) (942) (1248) (1420)
1. Chi từ hoạt động kinh doanh bảo hiểm -545 -688 -913 -1004
2. Chi phí hoạt động tài chính -20 -27 -39 -77
3. Chi phí bán hàng và chi phí quản lý -173 -225 -294 -336
4. Chi phí khác 5 1,9 1,7 1,9
III. LỢI NHUẬN TRƯỚC THUẾ THU
NHẬP DOANH NGHIỆP VÀ DỰ
PHÒNG ĐẢM BẢO CÂN ĐỐI 39 31 39 119
IV. DỰ PHÒNG ĐẢM BẢO CÂN ĐỐI -0,402 -0,312 -0,396 -1,192
V. THUẾ THU NHẬP DOANH
NGHIỆP -28
VI. LỢI NHUẬN SAU THUẾ 39 31 39 89
(nguồn số liệu Dai-Ichi Việt Nam )
Bảng 2.3:Tốc độ phát triển doanh thu của Dai-Ichi Việt Nam từ 2007 đến 2011
Năm kinh Doanh thu Tăng doanh thu

Tăng trưởng (%)
doanh (tỷ đồng) ( tỷ đồng)
2007 551
2008 783 232 42.11%
2009 974 191 24.39%
2010 1.288 314 32.24%
2011 1.539 251 19.49%
( Nguồn số liệu công khai tài chính sau quyết toán của Dai-Ichi hàng năm)
*Phân tích tình hình kinh doanh của Dai-Ichi Việt Nam:

-45-
Biểu đồ 2.1: Phát triển doanh thu của Dai-Ichi Việt Nam từ năm 2008-2011
2000
1539
1500 1288
974
1000 783 Doanh thu
551
500
0
2007 2008 2009 2010 2011
Nhận thấy doanh thu của Dai-Ichi Việt Nam có sự phát triển đều chứng tỏ
định hướng phát triển của công ty đã mang lại những kết quả có sự tăng trưởng bền
vững. Mặc dù khi đối thủ cạnh tranh bắt đầu tham gia mạnh mẽ trên thị trường thị
sự tăng trưởng doanh thu của Dai-Ichi Việt Nam vẫn đảm bảo năm sau cao hơn năm
trước nhưng tỷ lệ tăng trưởng đó có chiều hướng giảm sút đáng kể.
Nhận định chung, với sự gia nhập vào thị trường của một số công ty mới trong
lĩnh vực bảo hiểm nhân thọ, nếu trong thời gian tới Dai-Ichi Việt Nam không có
biện pháp mạnh mẽ để nâng cao khả năng cạnh tranh của mình, thì doanh thu không
thể giữ được sự tăng trưởng, mà chỉ dậm chân tại chỗ hoặc có chiều hướng giảm.
Qua bảng xác định kết quả lãi lỗ của Dai-Ichi Việt Nam trong 6 năm gần Đây
cho thấy Dai-Ichi Việt Nam đó cố gắng tìm mọi biện pháp thúc đẩy doanh thu tăng
trưởng và hiệu quả để giảm lỗ kỹ thuật là bắt đầu đến điểm hoà vốn và có lãi vào
năm 2008 như sau:
Bảng 2.4:Kết quả kinh doanh bảo hiểm nhân thọ của Dai-Ichi Việt Nam 2007-2011
Lãi(+)/ lỗ (-)
Năm kinh doanh ( triệu đồng) Ghi chú
2007 -19.188 Tiếp tục giảm lỗ kỹ thuật
2008 +39.801 Tăng trưởng lợi nhuận

-46-
Biểu đồ 2.2: Kết quả kinh doanh của Dai-Ichi Việt Nam 2007-2011
100,000 89,609
80,000
60,000
39,801 39,212
40,000 30,921
20,000
0
-20,000 2007 2008 2009 2010 2011
-19,188
-40,000
Sự tăng trưởng của thị trường bảo hiểm đó đóng giúp tích cực vào việc duy trì
tốc độ tăng trưởng cao của nền kinh tế, tạo lập môi trường kinh doanh thuận lợi hơn
cho các tổ chức kinh tế, thu hút nhiều nguồn vốn đầu tư cho phát triển đất nước và
cải thiện một phần cuộc sống của các tầng lớp dân cư.
2.3 Phân tích môi trường kinh doanh của công ty.
Như chúng ta đó biết, môi trường kinh doanh có ảnh hưởng lớn đến chiến
lược kinh doanh của công ty, môi trường càng biến động thị chiến lược kinh doanh
càng phải linh hoạt mang tính khái quát cao để dễ điều chỉnh, thích ứng. Sau đây
chúng ta xem xét các yếu tố của môi trường có ảnh hưởng đến sự phát triển của
công ty.
2.3.1 Môi trường vĩ mô
2.3.1.1 Môi trường kinh tế
Trong những năm qua nền kinh tế Việt Nam duy trì mức độ tăng trưởng cao,
tăng trưởng của nền kinh tế làm sức mua của thị trường tăng lên hàng năm, cụ thể
qua các năm như:
Năm Mức độ tăng trưởng Năm Mức độ tăng trưởng
2007 8,48 % 2010 6,78 %
2008 6,23 % 2011 5,89 %
2009 5,32% 2012 Dự kiến là 5,2%
Sự ổn định về các mặt kinh tế - xã hội trong giai đoạn 2007 – 2009 là yếu tố
quan trọng giúp nền kinh tế Việt Nam đạt được những thành tựu phát triển trong
thời gian qua. Tăng trưởng kinh tế trong 3 năm 2007-2009 tuy có giảm sút do ảnh

-47-
hưởng của cuộc khủng hoảng kinh tế, tài chính, ngân hàng toàn cầu, nhưng vẫn duy
trì được chuỗi tăng trưởng kinh tế ở mức cao liên tục của giai đoạn trước. Ba năm
2007, 2008, 2009 nền kinh tế đạt được tốc độ tăng trưởng lần lượt là 8,46%, 6,18%
và 5,20%. Mức tăng trưởng này được các tổ chức quốc tế đánh giá là ở mức cao, là
thành tựu hết sức to lớn nếu xét trong điều kiện khó khăn của kinh tế thế giới thời
gian qua. Tăng trưởng kinh tế được duy trì, nhờ đó thu nhập bình quân đầu người đã
được cải thiện đáng kể. Ba năm sau khi gia nhập WTO, GDP bình quân đầu người
đạt tương ứng là 835USD, 1.034USD và 1.109USD
Bước sang năm 2011, đà phục hồi của nền kinh tế trong năm 2010 bị gián
đoạn. Tăng trưởng GDP của năm 2011 là 5,89%, thấp hơn mức 6,78% của năm
2010 và thấp hơn nhiều mức tiềm năng 7,3% (Viện CL&CSTC) của nền kinh tế
cũng như mức tăng trưởng 7,9% của các nước đang phát triển ở châu Á trong năm
2011. Tăng trưởng giảm sút chủ yếu do giảm sút của khu vực công nghiệp & xây
dựng và dịch vụ, nhất là các ngành chịu ảnh hưởng của chính sách thắt chặt tín
dụng: tài chính – tín dụng, xây dựng, kinh doanh tài sản & dịch vụ tư vấn…
Thuật ngữ N-11 do Ngân hàng đầu tư Goldman Sachs và chuyên gia kinh tế
Jim O'Neill đặt tên, ám chỉ 11 thị trường mới nổi tiếp theo ra đời như một cách để
giúp các nhà đầu tư quan tâm chú ý hơn đến các nền kinh tế đang phát triển khác
ngoài các quốc gia BRIC. N-11 bao gồm Bangladesh, Ai Cập, Mexico, Indonesia,
Iran, Nigeria, Pakistan, Philippines, Thổ Nhĩ Kỳ, Hàn Quốc và Việt Nam.
Đối với một đất nước bị chiến tranh tàn phá nghiêm trọng và rất ít được biết
đến về những thành tựu kinh tế trong những năm trước đây, Việt Nam đang nổi lên,
với tốc độ phát triển nhanh hơn so với bất kỳ nền kinh tế nào ở châu Á, ngoại trừ
Trung Quốc.
Tốc độ tăng trưởng trung bình hàng năm đã lên đến 5,3%. Và tiềm năng tăng
trưởng vẫn đang tiếp tục, thậm chí trong các cuộc khủng hoảng tài chính ở châu Á
trong những năm 1990 và gần đây là suy thoái kinh tế toàn cầu, Việt Nam vẫn duy
trì được một nền kinh tế ổn định, với tốc độ tăng trưởng đáng kinh ngạc (trung bình
7% từ năm 2005-2010), nhanh hơn đáng kể so với nhiều nền kinh tế châu Á khác.
Và Quỹ tiền tệ Quốc tế (IMF) đã dự báo Việt Nam tiếp tục đạt nhịp độ tăng trưởng
6% năm 2013. Đây cũng là yếu tổ để thúc đẩy ngành bảo hiểm trong nước.

-48-
2.3.1.2 Môi trường công nghệ

Đối với ngành Tài chính - Bảo hiểm, kinh doanh sản phẩm vô hinh. vì vậy về
cơ bản các công nghệ hiện đang sử dụng không như các công ty thuộc lĩnh vực sản
xuất. Tuy nhiên việc đổi mới công nghệ, dự lớn hay nhỏ, đều có ảnh hưởng đến quá
trình kinh doanh của mỗi công ty. Môi trường công nghệ ngành bảo hiểm chủ yếu là
Công nghệ tin học, quản lý, phục vụ khách hàng.
Hiện nay, ngày càng có nhiều công ty nước ngoài với bề dày kinh nghiệm
tham gia vào thị trường Bảo hiểm, điều thuận lợi đó đem đến nhiều công nghệ hiện
đại. Sự xuất hiện của các công ty với công nghệ mới đó nghiên cứu nhiều loại hình
sản phẩm bảo hiểm đa dạng, mức phí cạnh tranh hơn nữa.
Mặt khác, mô hình quản lý với các chỉ tiêu quản lý được thực hiện theo tiêu
chuẩn quốc tế. Chương trình quản lý mới (on-line) được áp dụng...
2.3.1.3 Môi trường văn hóa, xã hội.

Trong bối cảnh kinh tế xã hội có nhiều chuyển biến tích cực, Việt Nam chính
thức trở thành thành viên thứ 250 của Tổ chức thương mại thế giới mở ra một thời
kỳ mới với nhiều thời cơ vận hội cũng như thách thức cho sự ngiệp phát triển đất
nước nói chung và phát triển của ngành bảo hiểm nói riêng, thị trường bảo hiểm
Việt Nam cũng đạt tốc độ tăng trưởng cao. Năm 2006, tổng doanh thu ngành bảo
hiểm đạt khoảng 14.860 tỷ đồng, tăng 9,5 % so với năm 2005. Trong đó doanh thu
phí bảo hiểm nhân thọ đạt khoảng 8.500 tỷ đồng. Và cũng năm 2006, nhiều doanh
nghiệp tiếp tục thực hiện cổ phần hóa, củng cố tổ chức bộ máy nhằm nâng cao năng
lực quản trị, điều hành, tham gia niêm yết trên thị trường chứng khoán…Trong bối
cảnh toàn cầu hóa diễn ra rất nhanh, hội nhập kinh tế quốc tế trong lĩnh vực bảo
hiểm được Chính phủ Việt Nam xác định là con đường tất yếu. Sự kiện này đem
đến cho Việt Nam nhiều cơ hội và thách thức mới, đòi hỏi các doanh nghiệp bảo
hiểm trong nước nâng cao năng lực tài chính, năng lực cạnh tranh, áp dụng các tiêu
chuẩn thông lệ quốc tế trong quản trị kinh doanh và phát triển sản phẩm để đứng
vững và phát triển trên thị trường.
Mặt khác, trong10 năm qua (2001 - 2010), quy mô đào tạo nghề đã tăng 3,08
lần, trung cấp chuyên nghiệp tăng 2,69 lần; quy mô giáo dục đại học tăng 2,35 lần.
Năm 2010, số sinh viên cao đẳng và đại học trên một vạn dân đạt 227; tỷ lệ lao
động đã qua đào tạo đạt 40%, bước đầu đáp ứng được nhu cầu của thị trường lao

-49-
động. Đội ngũ nhà giáo và cán bộ quản lý giáo dục tăng nhanh về số lượng, nâng
dần về chất lượng, từng bước khắc phục một phần bất hợp lý về cơ cấu, đáp ứng
yêu cầu phổ cập giáo dục và phát triển các cấp học và trình độ đào tạo. Chính vì
vậy, việc phát triển các sản phẩm bảo hiểm nhân thọ liên quan đến giáo dục sẽ rất
cần được chú trọng vì nhu cầu được giáo dục, được đào tạo của người dân ngày
càng cao.
Quy mô dân số ngày càng tăng cũng đồng nghĩa với quy mô khách hàng có
nhu cầu mua bảo hiểm nhân thọ được mở rộng. Sự phát triển của xã hội sẽ là tín
hiệu tốt cho thị trường bảo hiểm trong thời gian tới, các yếu tố xã hội mang tính
thúc đẩy cho thị trường ngày càng phát triển và bền vững.
2.3.1.4 Môi trường tự nhiên

Đối với ngành bảo hiểm thị các yếu tố về tự nhiên có ảnh hưởng ít. Môi
trường tự nhiên chủ yếu ảnh hưởng tới các ngành sản xuất. Trong lĩnh vực bảo hiểm
nhân thọ các biến cố như thiên tai, tai nạn giao thông (dự báo vẫn ở mức cao trong
thời gian tới)… xảy ra thường xuyên nên sự quan tâm của người dân và doanh
nghiệp đến dịch vụ bảo hiểm ngày càng cao.
2.3.1.5 Môi trường chính trị, pháp luật.

Mặc dù trên thế giới hiện nay đang chứa đựng nhiều bất ổn, các cuộc xung đột
vũ trang và xung đột sắc tộc đang xảy ra liên miên nhưng ở Việt Nam nhờ đường
lối lãnh đạo của Đảng với chính sách đại đoàn kết dân tộc cộng với những chính
sách đối nội và đối ngoại mềm dẻo đó tạo nên một đất nước Việt Nam hoà bình và
ổn định, là điểm đến an toàn đối với các nhà đầu tư trên thế giới.
Nhà nước đó ban hành Luật DNNN và Luật doanh nghiệp điều này đó tạo
hành lang pháp lý cho hoạt động của các loại hình doanh nghiệp theo đường lối
nhiều thành phần kinh tế cùng hoạt động theo cơ chế cạnh tranh lành mạnh.
Bên cạnh đó, Luật kinh doanh bảo hiểm có hiệu lực từ ngày 01/04/2001 đã đi
vào đời sống kinh tế-xã hội, tạo môi trường kinh doanh bình đẳng, an toàn cho các
doanh nghiệp bảo hiểm thuộc mọi thành phần kinh tế tham gia, giúp phần thúc đẩy
sự phát triển nhanh thị trường bảo hiểm Việt Nam. Luật kinh doanh bảo hiểm ra đời
tạo hành lang pháp lý cho các doanh nghiệp bảo hiểm, đó tạo sự hình thành thị
trường bảo hiểm, xoá bỏ cơ chế độc quyền Nhà nước, cho phép thành lập thêm các
doanh nghiệp bảo hiểm thuộc các thành phần kinh tế, mở cửa cho các công ty bảo

-50-
hiểm nhân thọ nước ngoài, liên doanh với nước ngoài vào hoạt động. Cuộc cạnh
tranh về kinh doanh bảo hiểm đó thực sự bắt đầu.
Số lượng doanh nghiệp bảo hiểm tăng lên tạo ra môi trường cạnh tranh trong
lĩnh vực bảo hiểm, buộc các doanh nghiệp bảo hiểm phải cố gắng vươn lên thúc đẩy
thị trường bảo hiểm phát triển.
Ngoài ra nhà nước có những chính sách tạo điều kiện thuận lợi hơn cho hoạt
động kinh doanh bảo hiểm nhân thọ, cụ thể:
Hệ thống pháp luật điều chỉnh hoạt động kinh doanh bảo hiểm ngày càng hoàn
thiện. Đây cũng là đòi hỏi tất yếu của sự phát triển trong lĩnh vực bảo hiểm nhân thọ
và tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế. Về hội nhập và mở của thị trường bảo hiểm
Việt Nam trong năm qua, đáng chú ý nhất là việc Việt Nam đó gia nhập WTO và
tham gia IAIS ( Hiệp hội các nhà quản lý bảo hiểm quốc tế). Bộ Tài chính đó từng
bước mở cửa thị trường bảo hiểm cho các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài;
đồng thời khuyến khích các doanh nghiệp bảo hiểm trong nước nâng cao năng lực
tài chính, kinh doanh, công tác quản trị, điều hành, mở rộng phạm vi địa bàn hoạt
động; khuyến khích thế mạnh của mọi thành phần kinh tế trong phát triển thị trường
bảo hiểm; đồng thời đảm bảo sự kết hợp hài hoà giữa yêu cầu hội nhập và yêu cầu
phát triển từng bước thị trường bảo hiểm, duy trì thị trường ổn định và phù hợp với
năng lực quản lý Nhà nước về kinh doanh bảo hiểm. Dưới đây là 2 nội dung chính
trong các cam kết hội nhập BTA và WTO:
+ Cam kết trong hiệp định thương mại Việt Nam - Hoa Kỳ: Từ ngày
10/12/2007, các công ty bảo hiểm Mỹ được phép thành lập liên doanh với cả đối tác
Việt Nam với số vốn giúp của phía Mỹ không quá 50% và được phép kinh doanh
bảo hiểm bắt buộc. Từ ngày 10/12/2006, các công ty bảo hiểm Mỹ được phép thành
lập công ty bảo hiểm 100% vốn đầu tư của Mỹ tại Việt Nam và từ ngày 10/12/2007
các công ty này được phép được phép kinh doanh bảo hiểm bắt buộc.
+ Cam kết gia nhập WTO của Việt nam, và cơ bản đến đầu năm 2008, thị
trường bảo hiểm Việt Nam sẽ được mở của toàn phần, ngoại trừ việc chi nhánh phi
nhân thọ của các công ty Bảo hiểm nước ngoài sẽ chỉ được thành lập 5 năm sau khi
Việt nam chính thức gia nhập WTO. Việc mở cửa này ảnh hưởng lớn tới hoạt động
tài chính và kinh doanh bảo hiểm nhân thọ của các công ty bảo hiểm trên thị trường
nói chung và Dai-Ichi Việt Nam nói riêng.

-51-
Chính sách thuế: Nhà nước đó có chính sách cho phép doanh nghiệp hạch toán
vào chi phí đối với phí bảo hiểm của các loại hình bảo hiểm mang tính rủi ro tham
gia cho người lao động. Bên cạnh đó, đó có chính sách thuế thu nhập khá ưu ái và
dễ thực hiện đối với đội ngũ đại lý bảo hiểm nhân thọ.
2.3.2 Môi trường tác nghiệp

2.3.2.1 Áp lực của đối thủ cạnh tranh của Dai-Ichi Việt Nam:
phân tích môi trường vi mô thấy rằng hiện tại thị trường bảo hiểm nhân thọ
Việt Nam có sự góp mặt của 11 doanh nghiệp bảo hiểm nhân thọ. Bảo Việt là doanh
nghiệp 100 % Nhà Nước duy nhất trên thị trường(đó cổ phần hóa vào tháng 6 năm
2007). với số vốn điều lệ 1.500 tỷ đồng đứng đầu thị trường bảo hiểm nhân thọ về
khả năng tài chính. Tiếp theo là 11 đối thủ cạnh tranh là các công ty nước ngoài:
(1) Công ty Bảo Việt nhân thọ thành lập năm 1996 là công ty bảo hiểm nhân
thọ 100% thuộc nhà nước Việt Nam. Ngày 04/12/2003 Bộ Tài Chính đã quyết số
3668 thành lập Bảo hiểm nhân thọ Việt Nam (Bảo Việt Nhân thọ) là đơn vị hạch
toán độc lập trực thuộc công ty Tài chính Bảo hiểm, đi vào hoạt động chính thức từ
01/01/2004.
(2) Công ty Bảo hiểm nhân thọ Prudential thành lập năm 1999 là công ty bảo
hiểm nhân thọ 100% vốn nước ngoài (Anh).
(3) Công ty TNHH Manulife thành lập năm 1999 là công ty bảo hiểm nhân
thọ 100% vốn nước ngoài (Canađa).
(4) AIA- Công ty TNHH bảo hiểm Quốc tế Mỹ: Thành lập năm 2000 là công
ty bảo hiểm nhân thọ 100% vốn nước ngoài.
(5) Dai-ichi, trước Đây là Bảo Minh – CMG:Thành lập năm 1999 là công ty
bảo hiểm nhân thọ liên doanh giữa Công ty bảo hiểm Thành phố Hồ Chí Minh với
công ty bảo hiểm nước ngoài (CMG-ÚC). Đến cuối năm 2006 đã chuyển nhượng
cho công ty Dai-ichi của Nhật Bản.
(6) Ace-life, Công ty TNHH bảo hiểm nhân thọ Ace (Hoa kỳ): Thành lập
năm 2005 là công ty bảo hiểm nhân thọ 100% vốn nước ngoài.
(7) Prévoir, Công ty TNHH bảo hiểm nhân thọ Prévoir (Pháp): Thành lập năm
2005 là công ty bảo hiểm nhân thọ 100% vốn nước ngoài.

-52-
(9) Cathay Life, Công ty TNHH Cathay Life Việt Nam: Thành lập năm 2007
là công ty bảo hiểm nhân thọ 100% vốn nước ngoài.
(10) Great Eatstern, Công ty TNHH bảo hiểm nhân thọ Great Eastern: Thành
lập năm 2008 là công ty bảo hiểm nhân thọ 100% vốn nước ngoài.
(11) Korea Life, Công ty BHNT Hàn Quốc (Việt Nam): Thành lập năm 2008 là
công ty bảo hiểm nhân thọ 100% vốn nước ngoài.
Bảng 2.5: Doanh thu và thị phần của Dai-Ichi Việt Nam từ năm 2008-2011
Năm Doanh thu toàn thị Tăng Doanh thu Dai- Thị phần
trường (tỷ đồng) trưởng Ichi Việt Nam
2008 10.334 7,6% 585 5,66%
2009 11.146 7,8% 743 6,67%
2010 13.792 16,5% 991 7,19%
2011 16.025 16,2% 1.154 7,20%
* Thị phần Bảo hiểm nhân thọ 2008:
5.66% 3.37%
6.14% Prudential
10.37% 41.32% Bảo Việt
Manulife
AIA
Dai-Ichi
33.14%
*Thị phần Bảo hiểm nhân thọ 2009:
Prudential
6.67% 3.78%
7.05% Bảo Việt
39.02%
10.21% Manulife
AIA
Dai-Ichi
33.27%
Còn lại

-53-
Prudential
7.19% 6.76%
7.33% Bảo Việt
38.96%
Manulife
10.59% AIA
Dai-Ichi
29.17%
Còn lại
Prudential
7.20% 8.54%
Bảo Việt
7.49% 37.50%
Manulife
11.10% AIA
Dai-Ichi
28.17%
Còn lại
Thị phần kinh doanh bảo hiểm nhân thọ của Dai-Ichi Việt Nam tăng đáng kể
qua các năm thể hiện năng lực cạnh tranh cao. Thị phần phí bảo hiểm so sánh với
một số đối thủ cạnh tranh mạnh được tổng hợp qua bảng 2.6 sau.
Thị phần Thị phần Thị phần Thị phần Thị phần Thị phần
Năm
Prudential Bảo Việt Manulife AIA Dai-Ichi Còn lại
2008 41.32% 33.14% 10.37% 6.14% 5,66% 3.37%
2009 39.02% 33.27% 10.21% 7.05% 6,67% 3.78%
2010 38.96% 29.17% 10.59% 7.33% 7,19% 6.76%
2011 37.50% 28.51% 11.10% 7.49% 7,20% 8.54%
Thị phần của Bảo Việt tính từ các năm trước đến năm 2004 vẫn giữ vị trí hàng
đầu, đến năm 2005 thị phần có sự thay đổi. Cty Bảo hiểm Prudential vượt lên đứng
vị trí đẫn đầu và Bảo Việt xếp vị trí thứ 2. Và từ đó đến nay Công ty bảo hiểm
Prudential luôn giữ vị trí dẫn đầu.
Doanh thu tiếp tục tăng trưởng nhưng thị phần ngày một thu hẹp do bị chia sẻ
cho các đối thủ mới nhập ngành và các đối thủ cũ đó đứng vững trên thị trường. các
đối thủ nào cũng muốn nhắm tới vị trí dẫn đầu trên thị trường Việt Nam.
Sự giúp mặt của các đối thủ trên đó đem lại cho Dai-Ichi Việt Nam các cơ hội
và nguy cơ thách thức sau:

-54-
a/ Cơ hội:
- Khai thông thị trường: gia tăng sự hiểu biết của người dân về bảo hiểm
nhân thọ và tạo nhu cầu mới về bảo hiểm thông qua hoạt động tuyên truyền, quảng
cáo rầm rộ mà các công ty bảo hiểm nhân thọ cùng thực hiện.
- Khách hàng có điều kiện so sánh và nhận diện sản phẩm nào phù hợp với
nhu cầu, sản phẩm của công ty nào có lợi, nhiều ưu điểm. Qua đó các công ty bảo
hiểm nhân thọ xác định được và tăng cường nhấn mạnh lợi thế cạnh tranh của
mình.
- Học tập được công nghệ tiếp thị tiên tiến, phương pháp tổ chức quản lý,
nhất là quản lý đại lý của các công ty nước ngoài có bề dày kinh nghiệm.
b/ Nguy cơ:
- Các đối thủ cạnh tranh này đều từ các công ty tài chính bảo hiểm đó tồn tại
hàng chục, hàng trăm năm, có khả năng tài chính lớn, giàu kinh nghiệm cả về tổ
chức hoạt động khai thác, quản lý rủi ro và bồi thường, có uy tín trên thị trường bảo
hiểm và tái bảo hiểm trên thế giới, đội ngũ nhân viên quản lý giỏi được đào tạo
chuyên nghiệp.
- Sản phẩm có phí bảo hiểm cao hơn của Dai-Ichi Việt Nam, nhưng có tên
thương mại hấp dẫn hơn và công nghệ tiếp thị hiện đại hơn Dai-Ichi Việt Nam.
- Các công ty đối thủ đều có tham vọng trở thành đơn vị dẫn đầu trên thị
trường dựa trên những lợi thế xuất phát từ sự hùng mạnh của công ty “mẹ”.
- Hệ thống phân phối sản phẩm chủ yếu thông qua đại lý ở các thành phố lớn,
trung tâm thương mại. Trả hoa hồng cho đại lý dồn vào năm đầu tạo thu nhập rất
cao để tăng áp lực cạnh tranh đối với Dai-Ichi Việt Nam.
- Sức ép từ tuyên truyền, quảng cáo và hỗ trợ bán hàng của đối thủ cao hơn
rất nhiều so với chi phí của Dai-Ichi Việt Nam nhằm làm lu mờ hình ảnh của Dai-
Ichi Việt Nam và “lấy bớt đi” của Dai-Ichi Việt Nam lượng khách hàng tiềm năng.
- Hệ thống thông tin quản lý về cơ bản là hoàn chỉnh vì được chuyển giao và
cung cấp từ công ty “mẹ”.
Hiện tại đối thủ của Dai-Ichi Việt Nam chưa tăng thêm nhiều trong lĩnh vực
kinh doanh bảo hiểm nhân thọ nhưng các đối thủ cũng đó củng cố được thế đứng và
có bước phát triển mạnh, thị phần có đổi ngôi. các doanh nghiệp bảo hiểm tự chứng

-55-
minh, tự khẳng định mình trên thương trường. Cạnh tranh toàn diện, các công ty cũ
đó đủ thời gian để phát triển tổ chức, mở rộng phạm vi hoạt động tiến đến hoà vốn,
các doanh nghiệp bảo hiểm Mỹ đủ thời hạn theo lộ trình Việt Mỹ
Dự đoán đến năm 2015, các đối thủ cũ thiết lập được chỗ đứng, sẽ tiếp tục
củng cố và phát triển, các đối thủ mới xuất hiện nhiều. Đặc biệt là tại các địa bàn có
tiềm năng lớn như Hà nội và Thành phố Hồ Chí Minh sẽ là nơi xuất phát, trung tâm,
cơ sở, của các đối thủ trong nước và quốc tế. Đây là thách thức lớn nhất cho Dai-
Ichi Việt Nam. các đối thủ có nhiều lợi thế hơn hẳn ta về kinh nghiệm, nguồn lực tài
chính, đặc biệt là nguồn nhân lực, công nghệ, tiếp thị chuyên nghiệp và hiện đại.
2.3.2.2 Áp lực của đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn đối với Dai-Ichi Việt Nam là các doanh nghiệp
có khả năng nhập ngành trong tương lai. Hiện nay có một số công ty đang có ý gia
nhập vào thị trường Việt nam như:Ping an life, Samsung life, Sumitomo life... thậm
chí cả các tổ chức tài chính, ngân hàng, bưu điện cũng kinh doanh bảo hiểm nhân
thọ. Điều đó đe dọa cho Dai-Ichi Việt Nam về thị trường ngày càng bị chia sẻ, thậm
chí vị trí của Dai-Ichi Việt Nam có thể thay đổi do các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
có:
- Vốn lớn.
- Lợi thế về giá thành: công nghệ hiện đại và kinh nghiệm sẽ tạo ra sản phẩm với
giá thành thấp hơn.
- Lợi thế về nhãn hiệu sản phẩm, tên thương mại của sản phẩm.
2.3.2.3 Áp lực của khách hàng
- Khách hàng: Khách hàng là đối tượng mà doanh nghiệp phục vụ và là yếu
tố quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Bởi vì khách hàng tạo
nên thị trường. Có khách hàng doanh nghiệp mới bán được sản phẩm của mình.
Muốn giữ vững, phát triển thị phần, muốn đảm bảo sự tồn tại và có lợi nhuận cao
đòi hỏi công ty phải duy trì việc thu hút được càng nhiều khách hàng tham gia Bảo
hiểm nhân thọ với công ty.
Đặc điểm của bảo hiểm nhân thọ là lượng khách hàng đông nên công ty bảo
hiểm không phải chịu sức ép từ một vài khách hàng. Tuy nhiên, vì đây là ngành
dịch vụ, kinh doanh một loại sản phẩm vô hình, khách hàng không thể cầm tay nhìn
ngắm được sản phẩm, khó có thể biết được sản phẩm tốt như thế nào nên sự đánh

-56-
giá của khách hàng chỉ ở những mặt có thể thấy và đánh giá được như: Danh tiếng
của công ty bảo hiểm, cung cách phục vụ khách hàng, ấn chỉ đẹp, khuyến mãi lớn...
Ngoài khách hàng nội bộ, khách hàng của doanh nghiệp Dai-Ichi Việt Nam
bao gồm hai loại chính:
+ Khách hàng là người tiêu dùng:
Người trực tiếp tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp hay chính là người tham
gia bảo hiểm nhân thọ. Khách hàng ngày càng đòi hỏi cao về chất lượng dịch vụ.
Cùng với sự phát triển của nền kinh tế - xã hội, mức thu nhập và mức sống cũng
đang ngày một tăng lên, kéo theo nhận thức của khách hàng về bảo hiểm ngày càng
đầy đủ và sâu sắc hơn. vì thế thay vào việc thụ động chấp nhận những điều khoản
bảo hiểm mà công ty bảo hiểm đưa ra trước kia, thì khách hàng ngày nay đặt ra
những yêu cầu cao hơn và khắt khe hơn cho các công ty bảo hiểm trước khi họ đi
đến lựa chọn nhà bảo hiểm cho mình. Điều này có thể thấy rõ qua những yêu cầu
về mở rộng phạm vi bảo hiểm, gia tăng quyền lợi, gia tăng các tiện ích khi tham gia
bảo hiểm, đơn giản hóa các thủ tục và rút ngắn thời gian giải quyết quyền lợi khi
xảy ra sự kiện bảo hiểm và đặc biệt yêu cầu nhà bảo hiểm phải giảm giá đến mức
tối thiểu.
Khi thị trường bảo hiểm phát triển, tất yếu gian lận và trục lợi bảo hiểm sẽ có
cơ hội gia tăng, song nguy hiểm hơn là tình trạng gian lận, trục lợi bảo hiểm hiện
nay đang có chiều hướng khôn khéo và tinh vi hơn. Có thể nói, gian lận bảo hiểm
đang xuất hiện và tồn tại trong hầu hết các khâu ở tất cả các nghiệp vụ bảo hiểm,
nhưng phổ biến hơn cả là bảo hiểm nhân thọ.
+ Khách hàng là Đại lý Bảo hiểm nhân thọ:
Nếu coi người tiêu dùng là “thượng đế” thứ 1 của doanh nghiệp bảo hiểm
nhân thọ, thì đại lý hay tư vấn viên chính là “thượng đế” thứ 2 của doanh nghiệp
bảo hiểm nhân thọ. Chính vì vậy muốn tồn tại và phát triển được trong cạnh tranh
thị phải coi trọng công tác tuyển dụng, đào tạo và giữ chân đại lý bảo hiểm nhân
thọ. Đây chính là bí quyết đạt tới sự thành công cho doanh nghiệp bảo hiểm nhân
thọ.
Ngày nay, đã qua giai đoạn cảm tính thăm dò khi tham gia bảo hiểm nhân thọ,
sự hiểu biết trong công chúng được nâng lên. Bảo hiểm nhân thọ đang từng bước
trở thành nhu cầu không thể thiếu đảm bảo cuộc sống của người dân. Nghề đại lý đó

-57-
có sự phân hóa và đòi hỏi cao về chất. Tuổi nghề và khả năng thành công của đại lý
đó giảm dần. Thói quen tiêu dùng thông minh của khách hàng tăng.
Đến năm 2012, sự am hiểu của dân cư về bảo hiểm nhân thọ đã khá cao.
Khách hàng ngày càng tự giác khi tham gia bảo hiểm nhân thọ. Nhu cầu của khách
hàng cũng ngày càng đa dạng hơn, không chỉ gói gọn trong dịch vụ bảo hiểm mà
còn có thể mở rộng ra nhiều lĩnh vực khác, các sản phẩm đầu tư dài hạn tăng. Trình
độ đại lý đòi hỏi tính chuyên nghiệp cao.
Đối tượng khách hàng cũng được mở rộng không ngừng. Tuyển dụng đào tạo
đại lý đòi hỏi cao và khó khăn hơn. Vai trò của doanh nghiệp nhà nước đó không
còn ưu thế tuyệt đối trong khách hàng. Lượng khách hàng là tổ chức sẽ tăng mạnh
và đa dạng hơn so với khách hàng cá nhân hiện nay.
2.3.2.4 Áp lực từ sản phẩm thay thế

Thị trường bảo hiểm nhân thọ sẽ nóng lên bởi sự giúp mặt dịch vụ tiết kiệm
có bảo hiểm của các ngân hàng, điển hình là cuối năm 2004 và đầu năm 2005 ngân
hàng Ngoại thương Việt Nam (VCB), ngân hàng thương mại cổ phần kỹ thương
Việt nam (TCB) kinh doanh cả bảo hiểm nhân thọ. Và giờ đây đa phần các công
các ngân hàng đó đầu tư vốn vào một số doanh nghiệp bảo hiểm trong nước, ký kết
thoả ước với một số công ty bảo hiểm để tiến hành bán chéo các sản phẩm bảo
hiểm nhân thọ và thu phí bảo hiểm qua mạng lưới giao dịch của mình. Đây là hình
thức huy động vốn của ngân hàng cạnh tranh với Bảo hiểm nhân thọ, tương lai loại
dịch vụ này sẽ chiếm lĩnh thị trường và cạnh tranh mạnh mẽ với Dai-Ichi Việt
Nam.
Cạnh tranh giữa các công ty bảo hiểm nhân thọ và các ngân hàng, tổ chức tài
chính và bưu điện ngày càng gay gắt, đồng thời cũng có sự thâm nhập và hợp tác
giữa các doanh nghiệp bảo hiểm nhân thọ và ngân hàng, bưu điện. Trong giai đoạn
đầu của thị trường bảo hiểm nhân thọ Việt Nam, bằng việc đưa ra các sản phẩm
mang tính tiết kiệm trong khi lãi suất ngân hàng ở mức không cao và lạm phát ở
mức thấp, các doanh nghiệp bảo hiểm nhân thọ có ưu thế cạnh tranh cao hơn các
ngân hàng. Tuy nhiên, trong thời gian qua ưu thế cạnh tranh đó đổi chiều và được
trợ giúp bởi lãi suất cao, lạm phát cao cùng các hình thức tiết kiệm như tiết kiệm
gửi giúp, tiết kiệm dự thưởng và loại hình tiền gửi có bảo hiểm tai nạn 24/24h huy
động vốn linh hoạt, phong phú và các chính sách khuyễn mãi hấp dẫn.

-58-
2.3.2.5 Tổng hợp kết quả phân tích môi trường bên ngoài công ty:
Để thấy rõ được sự tác động của từng yếu tố của môi trường kinh doanh đến
quá trình sản xuất kinh doanh của Công ty có thể áp dụng phương pháp tính điểm
cho từng yếu tố để lượng hóa sự tác động đó. Phương pháp tính điểm được dựa trên
ý kiến của các chuyên gia, nhân viên trong ngành. Hình thức cơ bản của bảng tổng
hợp môi trường kinh doanh được trình bày trong bảng sau:
Bảng 2.7: Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh

1 2 3 4 5
Các yếu Mức độ quan Mức độ quan
Tính chất
tố môi trọng của yếu tố trọng của yếu tố Điểm số
tác động
trường đối với ngành đối với công ty
Liệt kê Phân loại mức độ Phân loại mức độ Mô tả tính Nhân trị số ở cột 2
các yếu quan trọng của tác động của yếu chất tác (mức độ quan
tố môi yếu tố đối với tố đối với Công ty: động trọng) với cột 3
trường ngành: Nhiều: 3 Tốt: + (mức độ tác động)
kinh Cao: 3 và đặt dấu (+)
doanh Trung bình: 2 Xấu: - hoặc (-) vào kết
Trung bình: 2 Ít: 1 quả thu được
Thấp: 1
Từ ý kiến đánh giá của các chuyên viên ở Công ty, ban lãnh đạo và nhân viên
công nhân viên của Công ty ta có bảng tổng hợp những thời cơ và thách thức đối
với Công ty.
Bảng 2.8: Tổng hợp những thời cơ và thách thức đối với
Công ty Bảo Hiểm Nhân Thọ Dai-Ichi Việt Nam
Mức độ Mức độ
Tính
quan trọng quan trọng
chất Điểm
Các yếu tố môi trường bên ngoài của yếu tố của yếu tố
TT tác số
đối với đối với công
động
ngành ty
Thời cơ
Tốc độ tăng trưởng GDP của Việt
Nam giữ ở mức cao và ổn định
trong những năm tới. Môi trường 2,7 2,4 + + 6,48
1
chính trị ổn định, môi trưởng xã hội
an toàn đối với các nhà đầu tư
Khai thông thị trường, gia tăng sự
hiểu biết của người dân về bảo 2,7 2,4 + + 6,48
2
hiểm, tạo nhu cầu mới về bảo hiểm.

-59-
Thị trường có quy mô phát triển,

Nhiều công ty nước ngoài tham gia
vào thị trường. Khách hàng có điều 2,6 2,3 + + 5,98
3
kiện so sánh, nhận diện sản phẩm
phù hợp với nhu cầu.
Học tập công nghệ tiếp thị tiên tiến,
phương pháp tổ chức quản lý của
2,5 2,0 + + 5,00
4 các công ty nước ngoài có bề dày
kinh nghiệm.
Hệ thồng pháp luật ngày càng hoàn
2,6 2,2 + + 5,72
5 thiện
Nguồn lao động dồi dào, kỹ thuật cao.
2,1 1,9 + + 3,99
6
Thách thức
Các đối thủ cạnh tranh mạnh đều là
các doanh nghiệp nước ngoài, có
2,7 2,8 - - 6,48
1 khả năng tài chính lớn và giàu kinh
nghiệm => thị phần giảm
Biến động về kinh tế: lạm phát, dịch
2,4 2,4 - - 5,76
2 bệnh…
Các sản phẩm thay thế từ các tổ
chức tài chính khác như ngân hàng, 2,6 2,3 - - 5,98
3
bưu điện…ra đời
Chế độ chính sách bị động, luôn
2,1 2,1 - - 4,41
4 thay đổi.
Nhu cầu của dân cư ngày càng đòi
2,3 2,2 - - 5,06
5 hỏi cao.
BHYT tự nguyện đang được triển
2,0 1,9 - - 3,8
6 khai rộng rãi.
Tổng cộng + 1,08
Qua bảng tổng hợp kết quả phân tích môi trường kinh doanh của công ty ta
thấy thuận lợi rằng thời cơ nhiều hơn thách thức (+1.08) mà doanh nghiệp thấy rõ
đó là khai thông thị trường, nâng cao sự hiểu biết của người dân về bảo hiểm và quy
mô thị trường phát triển. Tuy nhiên, doanh nghiệp cũng cần đặc biệt quan tâm đến
những khó khăn trong thời gian tới đó là đối thủ cạnh tranh và các sản phẩm thay
thế. Điều này đòi hỏi ban lãnh đạo công ty phải có những bước đi táo bạo để đối
phó với các đối thủ cạnh tranh và có giải pháp tối ưu cho việc kinh doanh.
2.3.3 Môi trường nội bộ doanh nghiệp

2.3.3.1 Nguồn nhân lực
Nhìn chung cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Dai-Ichi Việt Nam đó đáp ứng
yêu cầu hoạt động kinh doanh Bảo hiểm nhân thọ trước mắt, bộ máy này hoạt động

-60-
rất hiệu quả. với cơ cấu gọn nhẹ gồm 6 phòng, 1 trung tâm tin học được xác lập
đúng chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của mình đó giúp cho Dai-Ichi Việt Nam giữ
được vị trí cao trên thị trường bảo hiểm nhân thọ Việt Nam.
Cách tổ chức quản lý như trên đó tạo điều kiện quản lý chặt chẽ tới từng công
ty thành viên mang lại hiệu quả cao cho hoạt động kinh doanh. các phòng ban chức
năng của Trụ sở chính vừa quản lý, thiết kế sản phẩm và giúp cho Ban Giám đốc
điều hành hoạt động kinh doanh chung.
Bảng 2.9: Cơ cấu lao động của Dai-Ichi Việt Nam
Tính đến năm 2010
Phân loại lao động
Số người Tỷ lệ %
1. Phân loại theo trình độ 2.072
- Đại học và trên đại học 1.361 65.70%
- Cao đẳng 501 24.20%
- THPT và Khác 210 10.10%
2. Phân loại theo hợp đồng lao động 2.072
- Dưới 1 năm: 263 12.70%
+ Hợp đồng thời vụ 90
+ Hợp đồng học nghề 142
+ Hợp đồng khác 31
- Từ 1 năm trở lên 1.658 80.00%
- Lãnh đạo 151 7.30%
3.Phân loại theo nguồn trả thu nhập 2.072
- Hưởng lương theo chất lượng CV 1.811 87.40%
- Hưởng lương cố định. 145 7.00%
- Trả từ nguồn lương khác. 116 5.60%
*Nhận xét về cơ cấu tổ chức bộ máy của Dai-Ichi Việt Nam:

Với định biên lao động của Dai-Ichi Việt Nam hợp lý trình độ đại học và trên
đại học chiếm 65,70% (Văn phòng của Trụ sở Chính là 95% ) Đây là một tỷ lệ lý
tưởng đối với ngành kinh doanh dịch vụ tài chính tiền tệ như hiện nay.
Tuy nhiên, theo đà phát triển của thị trường bảo hiểm nhân thọ và sự hiểu biết
của người dân tăng cao. Nguy cơ trục lợi về bảo hiểm ngày một gia tăng. Để ngăn
ngừa được các hiện tượng tiêu cực và giúp Dai-Ichi Việt Nam quản lý được hoạt
động kinh doanh của mình thị trong thời gian tới Dai-Ichi Việt Nam phải:
Thành lập phòng đầu tư vốn tách ra khái chức năng của phòng Tài chính, để
tăng cường và quản lý hiệu quả đầu tư của Dai-Ichi Việt Nam.

-61-
Thành lập một phòng Pháp chế, phòng Thanh tra kiểm tra nội bộ để giải quyết
các đơn thư khiếu nại tố cáo và tăng cường khả năng giám sát của Trụ Sở Chính đối
với các Văn phòng thành viên. Giám sát và khống chế hiện tượng trục lợi bảo hiểm.
Thành lập phòng hợp tác quốc tế để đón nhận hội nhập và kinh doanh tái bảo
hiểm và nhận tái bảo hiểm nhân thọ với các công ty bảo hiểm đối thủ kể cả trong và
ngoài nước.
Về chính sách nhân viên: Công tác đào tạo, huấn luyện, bồi dưỡng được đặc
biệt chú trọng. Tuy nhiên, cũng còn nhiều bất cập, nhất là chính sách phát triển
nguồn nhân lực chưa mang tính chiến lược, chưa được đầu tư chuyên sâu, dài hạn.
Chính sách đói ngộ, thu nhập còn chưa tương xứng so với từng mặt bằng trên địa
bàn cũng đó hạn chế việc thu hút và giữ nhân tài nhất là các thành phố lớn.
*Điểm yếu trong nguồn nhân lực của Dai-Ichi Việt Nam là:
- Đội ngũ nhân viên chưa được đào tạo chính quy về Bảo hiểm nhân thọ trừ số
ít chuyên viên cấp cao được đào tạo ngắn hạn trong và ngoài nước chủ yếu là về
quản lý. Chính vì vậy giúp phần làm cho quá trình thực hiện công việc thiếu sự
nghiên cứu sáng tạo, bỏ qua các kết quả nghiên cứu từ lý thuyết có thể áp dụng
trong thực tế.
- Dai-Ichi Việt Nam chưa có một chiến lược và chính sách lâu dài về thu nạp
nhân tài, thu hút từ sinh viên giỏi, chuyên gia giỏi, đầu tư đào tạo nhân lực. Việc
tuyển dụng hiện nay hầu như chỉ nhằm đáp ứng nhu cầu thiếu nhân sự trước mắt, do
vậy chất lượng tuyển dụng không cao, không theo kịp và đúng tầm với yêu cầu của
công việc nhất là khâu quản lý đại lý.
- Thiếu chuyên gia đầu ngành, nhân viên giỏi có trình độ cao về chuyên môn:
Tin học, đánh giá rủi ro, đầu tư, định phí…đội ngũ quản trị viên cấp trung gian giúp
việc và tham mưu cho giám đốc tại các công ty thành viên; đặc biệt việc thiếu
những nhân viên có trình độ trong khâu quản lý kinh doanh trực tiếp phần nào hạn
chế tính hiệu quả, tốc độ phát triển của hoạt động.
2.3.3.2 Nghiên cứu và phát triển
Cho đến nay, bất kể một ngành nào cũng đòi hỏi luôn có sự đổi mới, năng
động từ công tác quản lý đến tác nghiệp cụ thể. Có thể nói - Thiết kế sản phẩm của
các Công ty bảo hiểm nhân thọ gần giống nhau. Khuynh hướng chung sẽ cạnh tranh
gay gắt về cung cấp dịch vụ và lấy sản phẩm bổ trợ làm công cụ phát triển và thể

-62-
hiện cái khác biệt của mình. Công ty nào đáp ứng thỏa mãn nhu cầu của khách hàng
càng nhanh càng thu hút, dịch vụ hỗ trợ khách hàng càng nhiều thị càng hấp dẫn.
Dai-Ichi Việt Nam là đơn vị chuyên cung cấp sản phẩm đến khách hàng. Để
đáp ứng nhu cầu thị trường đặc thù và nâng cao năng lực cạnh tranh, chiến lược sản
phẩm có thể định hướng như sau: Sản phẩm được thiết kế phát hành từ Trụ sở chính
Dai-Ichi Việt Nam, các Văn phòng bảo hiểm nhân thọ thành viên đóng giúp ý kiến
và tiêu thụ sản phẩm. Qua hơn 5 năm triển khai, các sản phẩm bảo hiểm nhân thọ
của Dai-Ichi Việt Nam đó có nhiều bước cải tiến, và ngày càng hoàn thiện, đáp ứng
được nhu cầu, phù hợp với khả năng thu nhập của mọi đối tượng.
Nhìn chung yếu tố nghiên cứu phát triển là không thể thiếu được đối với một
doanh nghiệp muốn phát triển trong thời điểm hiện nay. với sự hiểu biết vốn có của
mình, Công ty cần lưu ý đến công tác tự nghiên cứu và phát triển, để tìm cho mình
hướng đi riêng không bị phụ thuộc và giảm thiểu đối thủ cạnh tranh.
2.3.3.3 Tài chính kế toán.
Quá trình phân tích tài chính cho ta thấy trước hết đó là các số liệu đánh giá
về cơ hội tài chính và các nguy cơ về tài chính. Ngoài ra việc phân tích tài chính
còn cho chúng ta thấy được tiềm lực về mặt tài chính đối với doanh nghiệp. Sau đây
là bảng đánh giá khái quát các chỉ tiêu và hệ số tài chính chủ yếu:
Bảng 2.10: các chỉ tiêu và hệ số tài chính chủ yếu
Năm Năm Năm
Chỉ tiêu ĐVT
2009 2010 2011
1. Cơ cấu TS và cơ cấu NV %
1.1 Cơ cấu TS %
- TSCĐ/ΣTS % 3 2 2
- TSLĐ/ΣTS % 41 48 33
1.2 Cơ cấu NV %
- Nợ phải trả/ΣNV % 46 67 67
- NV chủ sở hữu/ΣNV % 36 33 33
2. Khả năng thanh toán
2.1 Khả năng thanh toán nhanh Lần 10,68 6,35 5,14
2.2 Khả năng thanh toán hiện hành Lần 1,57 1,48 1,49
3. Tỷ suất sinh lời %

-63-
3.1 TSLN/dthu % 1 1 3
3.2 TSLN/Σ TS (ROA) % 4 4 8
3.3 TSLN sau thuế/NV chủ sở hữu (ROE) %3 4 8
Qua các số liệu trên ta nhận thấy về khả năng thanh toán các khoản nợ
trong những năm gần Đây của Công ty năm sau giảm hơn năm trước do ngày càng
có nhiều hợp đồng đáo hạn sau 5-10 năm. Do vậy Công ty cần tiếp tục sử dụng các
khoản thu được từ các khoản phải thu (hợp đồng đang có hiệu lực) và khai thác hợp
đồng mới để thanh toán những những hợp đồng đáo hạn làm cho tình hình tài chính
của Công ty không bị thay đổi và các khoản đang đầu tư dài hạn không bị ảnh
hưởng.
Nếu xem xét về tỷ suất sinh lời thị trong những năm gần đây có chiều hướng
tăng. Điều này cho thấy công ty đó có một mức thành công nhất định.
- Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu: tỷ xuất này qua các năm của Công ty là tốt,
thể hiện mức độ tạo lợi nhuận trực tiếp từ bán hàng, trong kinh doanh của Công ty
luôn có lãi, đảm bảo kinh doanh không ngừng phát triển.
- Suất sinh lời trên tổng tài sản (ROA) năm 2009; 2010; 2011 là 4; 4; 8. Như
vậy là cao, thể hiện việc sử dụng tài sản của doanh nghiệp có hiệu quả, hợp lý.
- Suất sinh lời của vốn chủ sở hữu (ROE) năm 2009; 2010; 2011 là 3; 4; 8. Hệ
số này thể hiện trong kinh doanh của Công ty có hiệu quả.
Nếu xem xét về tỷ suất sinh lời trong những năm gần Đây có chiều hướng
tăng. Điều này cho thấy Công ty đó có hướng đi đúng, thông qua các chỉ số tài
chính tăng trưởng rõ rệt.
Như vậy nếu xem xét về nguồn lực tài chính của Công ty ta thấy thế mạnh nổi
bật đó là tình hình tài chính lành mạnh, khả năng thanh toán tương đối tốt, tỷ suất
sinh lời ngày càng tăng.
Cũng như việc nghiên cứu và phát triển sản phẩm. Công tác đầu tư tài chính
hiện nay tập trung tại văn phòng Công ty. Dai-Ichi Việt Nam nhờ phát huy thế
mạnh tập trung vốn đầu tư và đa dạng hình thức, đầu tư, danh mục đầu tư, tạo thế và
lực cạnh tranh tốt, bảo toàn và phát triển vốn, hạn chế tối đa rủi ro, bảo đảm những
cam kết cũng như giảm phí cho khách hàng và tăng dịch vụ bổ trợ trong sản phẩm
của Dai-Ichi Việt Nam.

-64-
2.3.3.4 Sản phẩm
Sau một thời gian tung ra các sản phẩm bảo hiểm nhân thọ cơ bản, để đáp ứng
nhu cầu cao dần của người dân và tìm cho mình những mảng thị trường còn để ngỏ
hoặc mức độ cạnh tranh với các đối thủ chưa đến độ khốc liệt, hầu hết các Công ty
đều liên tục đưa ra sản phẩm mới.
Nhận xét về các sản phẩm bảo hiểm nhân thọ của Dai-Ichi Việt Nam và các
Công ty đối thủ đều đang trong quá trình hoàn thiện. các sản phẩm chính về bảo
hiểm nhân thọ hầu như đó đầy đủ, nhưng các sản phẩm bảo hiểm y tế, chăm sóc sức
khoẻ, liên kết đầu tư, hưu trí, các sản phẩm bảo hiểm nhân thọ mang tính tiết kiệm
bán theo nhóm đều chưa được phát triển mạnh. Đặc biệt hiện nay Dai-Ichi Việt
Nam chưa tận dụng được ưu thế là độc quyền triển khai bảo hiểm liên kết Quyền
Ưu tiên Tuyển sinh Du học tại Hoa Kỳ như RMIT, tại một trong ba trường thuộc hệ
thống Đại học Quốc tế Laureate: trường Đại học Kendall tại bang Illinois, trường
Đại học Kiến trúc và Thiết kế NewSchool tại bang California, trường Đại học Nghệ
thuật và Thiết kế Santa Fe tại bang New Mexico. Đây là chương trình liên kết giữa
bảo hiểm nhân thọ và tuyển sinh du học độc đáo tại Việt Nam được phối hợp triển
khai bởi Dai-ichi Life Việt Nam và Hệ thống Đại học Quốc tế Laureate. (chưa triển
khai mạnh sản phẩm này) và tận dụng quan hệ mạnh với các chính quyền địa
phương, các cơ quan ban ngành dễ triển khai Bảo hiểm nhân thọ nhóm (thị trường
chưa có sản phẩm bảo hiểm mang tính tiết kiệm bán theo nhóm). Thời gian qua
Dai-Ichi Việt Nam mới chú trọng đầu tư vào cải tiến, hoàn thiện các sản phẩm cũ,
chưa tập trung phát triển mạnh về các loại hình bảo hiểm y tế và chăm sóc sức khoẻ
cá nhân.
2.3.3.5 Marketing
Năm 2006, thực sự là một năm đầy nỗ lực của các Công ty trong việc cạnh
tranh về các hoạt động khuyếch trương:
+ Hoạt động quảng cáo: các công ty tăng cường các hoạt động quảng cáo
trên các phương tiện thông tin đại chúng như: Bảo Việt đó quảng cáo trên truyền
hình; Công ty bảo hiểm nhân thọ Prudential thuê và treo biển quảng cáo tại hầu hết
các nhà cao tầng, vị trí đẹp, mới khai trương, đặt nhiều pano tại các trung tâm dân
cư, nút giao thông, trung tâm mua sắm…trong khi vẫn duy trì tần xuất quảng cáo

-65-
cao trên truyền hình và báo chí; Công ty AIA, Công ty Manulife quảng cáo nhiều
hơn trên báo chí, truyền hình, panô.
Cùng Dai-Ichi Việt Nam hầu hết các công ty mở trang Web cung cấp các
thông tin liên quan đến các hoạt động của Công ty và các loại hình sản phẩm hiện
đang triển khai. Một số công ty sử dụng thủ thuật cùng một thông tin nhưng đăng đi
đăng lại ở nhiều báo dưới nhiều tít khác nhau để gây sự chú ý. Có thể thấy nội dung
và hình ảnh của các ấn phẩm quảng cáo của các đối thủ khá ấn tượng, mang tính
giáo dục và tính Việt hóa cao. các Công ty nhân thọ nước ngoài đều tập trung chi
cho hoạt động này nhiều hơn và hiệu quả hơn so với Dai-Ichi Việt Nam do tính
chuyên nghiệp trong hoạt động quảng cáo của họ.
Tần suất xuất hiện trên các phương tiện thông tin đại chúng của các đối thủ,
đặc biệt là Prudential, Manulife cao hơn nhiều so với Dai-Ichi Việt Nam.
Kinh phí chi các hoạt động phương tiện truyền thông đại chúng không kể chi
phí thiết kế, sản xuất của các Công ty đối thủ theo thống kê số liệu năm 2011 là lớn
hơn Dai-Ichi Việt Nam rất nhiều. Năm 2011, Công ty bảo hiểm Quốc tế Mỹ (AIA)
dẫn đầu với chi phí quảng cáo 700.000 USD. Công ty Prudential, vốn luôn ở vị trí
tiên phong về chi phí quảng cáo, tụt xuống thứ hai với mức 600.000 USD. Kế đó là
Manulife-150.000 USD, Bảo Việt 100.000 USD. Chi phí quảng cáo của Dai-Ichi
Life không đáng kể, chỉ xấp xỉ 4.000 USD.
Một số công ty bảo hiểm nhân thọ đẩy mạnh quảng bỏ nhằm giành vị trí hàng
đầu trong lòng người tiêu dùng, trong khi nhiều công ty bảo hiểm nhân thọ khác từ
Châu Âu, Đông Á đang xúc tiến thủ tục hoạt động ở Việt Nam. Thị trường bảo
hiểm nhân thọ Việt Nam đang tăng nhiệt.
Năm 2011, các công ty bảo hiểm nhân thọ đó chi gần 2,6 triệu USD cho quảng
cáo trên báo chí và truyền hình. các công ty bảo hiểm hàng đầu, thông qua quảng
cáo, muốn cải thiện và khắc sâu hình ảnh công ty họ trong đầu người tiêu dùng. Đó
là một trong những phương thức hiệu quả để tăng doanh thu phí bảo hiểm, nhưng
không phải là duy nhất.
Các băng quảng cáo trên truyền hình của đối thủ thường ấn tượng hơn, sâu sắc
hơn của Dai-Ichi Việt Nam, hiện Dai-Ichi Việt Nam quảng cáo thiên về kiểu cung
cấp thông tin. các quảng cáo trên báo, tạp chí, niên giám của các đối thủ thường
cũng thể hiện sự đầu tư mạnh hơn với việc quảng cáo thường xuyên và diện tích lớn

-66-
hơn (Các Công ty khác đều quảng cáo trên cả trang và thay đổi mẫu thiết kế thường
xuyên).
+ Hoạt động quan hệ cộng đồng (PR): Song song với hoạt động quảng cáo
thị các công ty cũng liên tục thực hiện công tác quan hệ cộng đồng nhằm củng cố và
xây dựng hình ảnh, uy tín của Công ty mình trong tiềm thức của khách hàng thông
qua các hoạt động: tài trợ các sự kiện văn hóa - xã hội, ủng hộ các chương trình từ
thiện, cứu trợ đồng bào lũ lụt, hiến máu nhân đạo... Một số công ty đặc biệt chú
trọng tác động vào đối tượng trẻ em để gây được cảm tình đối với các tầng lớp
trong xã hội. Có thể nói, các hoạt động quan hệ cộng đồng ngày càng chiếm một vị
trí quan trọng trong sách lược cạnh tranh các công ty nhằm tranh thủ cảm tình của
công chúng và thể hiện trách nhiệm xã hội của mình đối với sự phát triển nói chung
của cộng đồng và xã hội. Chi phí cho các hoạt động này của các Công ty cũng lớn
tuyệt đối so với Dai-Ichi Việt Nam.
Nói chung về các hoạt động quan hệ cộng đồng, Dai-Ichi Việt Nam vẫn thể
hiện nhiều bất cập. Hiện nay công tác này chưa được đầu tư về chi phí và chiến
lược. Tức là, vẫn còn thực hiện theo sự mời gọi của các công ty PR, quảng cáo và
đa phần vào các dịp lễ tết, kỷ niệm của quốc gia, những đợt ủng hộ đồng bào bão lụt
và với kinh phí khiêm tốn nên chưa gây được tiếng vang, chưa có một chiến lược,
kế hoạch tổng thể.
+ Hoạt động xúc tiến bán hàng: Một số hoạt động xúc tiến khai thác chủ yếu
mà các đối thủ cạnh tranh thường sử dụng là:
Mời khách hàng tiềm năng đi du lịch hoặc đi tham quan giới thiệu trụ sở làm việc
để từ đó thể hiện tiềm lực kinh tế của mình, gây dựng lòng tin với khách hàng.
Tổ chức các buổi giới thiệu sản phẩm bảo hiểm nhân thọ
Gửi thư giới thiệu về công ty, về sản phẩm tới các khách hàng.
Tham gia các hội trợ, triển lãm nhằm giới thiệu sản phẩm...
Về hoạt động xúc tiến bán hàng của Dai-Ichi Việt Nam gần đây mới tổ chức
hội nghị khách hàng, cung cấp chương trình mẫu về thuyết trình về Bảo hiểm nhân
thọ trước tập thể khách hàng tiềm năng. Việc tổ chức các hội nghị khách hàng, triển
lãm phần nào cũng giúp phần làm nâng cao uy tín của Dai-Ichi Việt Nam.
+ Hoạt động dịch vụ khách hàng: các Công ty cạnh tranh mạnh về dịch vụ
chăm sóc khách hàng đặc biệt là dịch vụ sau bán hàng; Công ty BHNT Prudential

-67-
bắt đầu triển khai dịch vụ thu phí tận nhà, phát thư tận nhà ở nội thành các thành
phố mà Công ty BHNT Prudential có văn phòng giao dịch, đường dây nóng
(10h/ngày,7 ngày/tuần), chương trình công ty Bảo hiểm nhân thọ Prudential ưu đãi,
tư vấn du học, xây dựng hệ thống lưu trữ điện tử để giúp cho việc quản lý dễ hơn,
đẩy nhanh tốc độ phục vụ khách hàng và đảm bảo tốt hơn việc lưu giữ tài liệu, triển
khai chương trình đào tạo Pru-University; Chương trình trợ giúp chăm sóc khách
hàng của Bảo Việt với thẻ ưu đói, tặng quà khuyến mại; Chương trình hội viên câu
lạc bộ AIA với thẻ AIA Plus; chương trình AWD - quản lý hồ sơ của Manulife,
tương tự với hệ thống lưu trữ điện tử của Prudential.
Hiện nay về số lượng dịch vụ cung cấp cho khách hàng, có thể nói Dai-Ichi
Việt Nam không thua kém các đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên, chất lượng dịch vụ
khách hàng lại là vấn đề cần quan tâm. Bên cạnh các Công ty thành viên, đại lý đã
chú trọng và cố gắng làm tốt công tác chăm sóc khách hàng, thì một số Công ty
thành viên khác chưa làm tốt công tác này, nên chưa gây được ấn tượng tốt với
khách hàng nói chung. Dai-Ichi Việt Nam cần chú ý hơn đến công tác chăm sóc
khách hàng mới thống nhất hình ảnh của Dai-Ichi Việt Nam trong lòng khách hàng
và dần lấy được thế cạnh tranh với Công ty đối thủ.
Nói chung, ngoài “3P”: sản phẩm; kênh phân phối; hoạt động khuyếch trương
đang bị cạnh tranh mạnh như đã nêu trên, chỉ còn phí bảo hiểm của Dai-Ichi Việt
Nam có ưu điểm vượt trội, các sản phẩm bảo hiểm nhân thọ của Dai-Ichi Việt Nam
được khách hàng đánh giá cao về độ phù hợp với khả năng tài chính của mọi tầng
lớp nhân dân do không hạn chế về số tiền bảo hiểm và mức phí đóng hàng tháng, có
mức phí cạnh tranh nhất mặc dự lãi suất đầu tư dự kiến (lãi kỹ thuật) của Dai-Ichi
Việt Nam đưa ra là thận trọng nhất, kể cả các hợp đồng ngắn hạn. Ngoài ra, Dai-
Ichi Việt Nam còn cung cấp các lựa chọn khác như phí đóng 1 lần, cung cấp ưu đãi
như chiết khấu phí nộp trước, không giới hạn số phí tối thiểu nộp hàng kỳ…
2.3.3.6 Yếu tố công nghệ và tổ chức cung cấp dịch vụ
* Công nghệ: Đến nay, Dai-Ichi Việt Nam đó trang bị một hệ thống mạng
máy tính diện rộng, bao gồm 80 văn phòng thành viên, tại 56 Tỉnh để phục vụ
truyền số liệu. Nhưng chỉ mới có các Trụ Sở Chính các Công ty được nối kết bằng
cáp quang băng thông rộng, còn lại các văn phòng khu vực Quận, Huyện phải sử
dụng dịch vụ điện thoại của Bưu điện để kết nối truyền số liệu. Hiện có Cơ sở dữ
liệu nghiệp vụ công nghệ mới, đáp ứng được nhu cầu về quản lý dữ liệu khách hàng

-68-
và phục vụ công tác quản lý hồ sơ bảo hiểm. Việc ứng dụng công nghệ thông tin
cho phép quản lý dữ liệu lớn của khách hàng trong thời gian dài và xử lý các giao
dịch với khách hàng nhanh hơn.
Tuy nhiên, phần mềm ứng dụng còn nhiều bất cập do trình độ nhân viên tin
học tại các văn phòng tổng đại lý chưa đáp ứng được yêu cầu xử lý dữ liệu khi gặp
lỗi xảy ra, dẫn đến việc xử lý dữ liệu không chính xác, dễ gây mất lòng tin khách
hàng và uy tín Công ty. Việc ứng dụng đang dừng ở mức độ xử lý giao dịch cục bộ,
quản lý thông tin cục bộ, chưa đáp ứng được nhu cầu hỗ trợ ra các quyết định trong
kinh doanh, và các nhu cầu về thông tin nóng của khách hàng và hướng tới phục vụ
online 24/24 trên phạm vi toàn quốc.
* Tổ chức cung cấp dich vụ: Dựa trên cơ sở các Nguyên tắc:
- Hiệu quả, không phụ thuộc vào khu vực địa lý.
- Tập trung và thống nhất quản lý (đánh giá rủi ro, giải quyết quyền lợi, quản
lý tài khoản tập trung...), phân cấp theo trụ sở khu vực chi nhánh/ văn phòng.
- Tổ chức theo kênh phân phối (kênh đại lý, kênh qua ngân hàng...)
2.3.3.7. Tổng hợp kết quả phân tích môi trường nội bộ công ty:
Phương pháp tổng hợp kết quả phân tích môi trường nội bộ Công ty tương tự
như tổng hợp kết quả phân tích môi trường kinh doanh. Từ ý kiến đánh giá của các
chuyên viên, ban lãnh đạo và nhân viên công nhân viên của Công ty (xem phụ lục)
ta có bảng tổng hợp sau:
Bảng 2.11: Tổng hợp những điểm mạnh và điểm yếu của Công ty Bảo
Hiểm Nhân Thọ Dai-Ichi Việt Nam
Mức độ Mức độ quan Tính
Các yếu tố môi trường nội bộ quan trọng của yếu chất
Điểm số
TT công ty trọng của tố đối với tác
yếu tố công ty động
Điểm mạnh
Công ty đã xây dựng cho mình
một thương hiệu tốt trên thị
trường, có hình ảnh tốt trong tâm 2,6 2,6 + + 6,76
1
trí các khách hàng của công ty, có
uy tín.
Là doanh nghiệp có mức Phí của
sản phẩm thấp hơn so với công ty 2,7 2,8 + + 7,56
2
nước ngoài khác
Có mối quan hệ chặt chẽ với các
1,9 2 + + 3,8
3 cơ quan ban ngành cả nước.

-69-
Hiểu biết văn hóa, phong tục, tập

2,6 2,6 + + 6,76
4 quán người Việt.
Có đội ngũ nhân viên quản lý,
2,2 2,2 + + 4,84
5 chuyên nghiệp, có kinh nghiệm.
Điểm yếu
Chưa có chiến lược kinh doanh rõ
2,6 2,4 - - 6,24
1 ràng.
Công tác Marketing còn chưa
được xem trọng đúng mức như
2,5 2,5 - - 6,25
2 vai trò quan trọng của nó trong
môi trường kinh doanh hiện hay
Các chỉ tiêu quản lý chưa theo
2,1 2,2 - - 4,62
3 chuẩn mực quốc tế.
Nhận thức của nhân viên nhân
viên của công ty về kinh doanh
trong cơ chế thị trường còn chưa 2,4 2,3 - - 5,52
4
đạt theo yêu cầu, chịu ảnh hưởng
của doanh nghiệp nhà nước.
Trình độ công nghệ chưa cao,
2,7 2,7 - - 7,29
5 nhân sự chưa đồng đều.
Tổng cộng - 0,2
Ta nhận thấy bên cạnh những thế mạnh của công ty như uy tín, nhãn hiệu sản
phẩm, các mối quan hệ, nguồn nhân lực công ty còn một số những mặt hạn chế như
tiềm lực tài chính hạn hẹp, công tác marketing chưa xem trọng, trình độ công nghệ
chưa cao và đặc biệt khả năng cạnh tranh các sản phẩm mới còn yếu. Những điểm
yếu này đòi hỏi sự nỗ lực rất lớn của mọi thành viên trong công ty phải vượt lên
chính mình để thích ứng với sự biến động của môi trường kinh doanh.
Qua việc phân tích, đánh giá những kết quả sản xuất kinh doanh trong thời
gian qua của Công ty Bảo Hiểm Nhân Thọ Dai-Ichi Việt Nam, cụ thể là kết quả
điều tra bằng - 0,2 tức là yếu tố bên trong đang yếu. Mặt khác, chúng ta thấy sự biến
động của môi trường kinh doanh đó tác động rất lớn đến hoạt động kinh doanh của
Công ty. Sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành ngày càng trở nên quyết
liệt khi nền kinh tế Việt Nam gia nhập nền kinh tế toàn cầu. Để đảm bảo tồn tại và
phát triển, các doanh nghiệp Việt Nam trong đó có Công ty phải có tầm nhìn rộng
lớn hơn để chủ động đối phú với những khó khăn thách thức do môi trường kinh
doanh đem đến, tận dụng những cơ hội và thời cơ, khắc phục những điểm yếu, phát
huy những thế mạnh của mình với mục tiêu không ngừng nâng cao năng lực cạnh
tranh trên cả thị trường trong nước và quốc tế. Để thực hiện được điều đó Công ty
cần phải quan tâm đến vấn đề xây dựng chiến lược kinh doanh vì nó đóng vai trò

-70-
định hướng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty trong dài hạn, là cơ sở vững
chắc cho việc triển khai các hoạt động tác nghiệp.
2.4 Tổng hợp kết quả phân tích môi trường và hình thành ma trận
Tổng hợp toàn bộ các yếu tố môi trường kinh doanh và yếu tổ nội lực của
Công ty, đánh giá các mức độ ảnh hưởng đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của
công ty. Để có thể nhận định và hình thành chiến lược kinh doanh của công ty,
chúng ta sử dụng phương pháp đánh giá tổng hợp qua việc phân tích cơ hội, nguy
cơ, điểm mạnh điểm yếu và phân tích SWOT như sau:
2.4.1 Ma trận SWOT
O - Cơ hội T- Thách thức
S 1. Kinh tế ngày càng phát

triển khá, dân cư đời sống cao,
tỉ lệ tiết kiệm tăng.
1. Cạnh tranh cao với các đối thủ
trực tiếp và tiềm ẩn đặc biệt sau
khi Việt Nam đó là thành viên
W
2. Nhận thức của người dân về của WTO => thị phần ngày càng
BHNT cao. Nhu cầu Bảo giảm.
hiểm tăng. 2. Biến động bất lợi của nền kinh
3. Thị trường có quy mô và tế như: lạm phát, dịch bệnh.
O
phát triển. 3. Sự ra đời và phát triển liên tục
4. Khoa học công nghệ phát của các dịch vụ tài chính mới có
triển (đặc biệt là IT). khả năng thay thế BHNT.
5. Hệ thống pháp luật ngày 4. Chế độ, chính sách bị động,
T càng hoàn thiện.

6. Nguồn lao động dồi dào kỹ
thuật cao.
thiếu ổn định và nhất quán. Môi
trường đầu tư hạn chế do bị chi
phối bởi các quy định của Bộ
Tài chính.
5.Nhu cầu của dân cư về dịch vụ
tài chính ngày càng phức tạp, đòi
hỏi chất lượng dịch vụ cao.
6.Bảo hiểm y tế tự nguyện đang
được triển khai rộng rãi.

-71-
S- Điểm mạnh Phối hợp S/O: Tận Phối hợp S/T : Dùng sức
1. Dai-Ichi Việt Nam là công ty dụng điểm mạnh để đón cơ mạnh để vượt qua thử thách.
BHNT có hệ thống tổ chức phủ kín hội. Chiến lược Phát triển hội Chiến lược Liên doanh liên kết
cả nước. Có chỗ đứng trên thị nhập *S1,2,3,4,5 + T1,2,3,5,6
trường Việt Nam. Có thể khai thác * S1,2,3 + O1,2,3,4,6 - Phát huy tối đa lợi thế để nâng
sức mạnh chung của công ty Dai- - Tăng cường phát triển Đại lý cao năng lực cạnh tranh chiếm
Ichi Việt Nam để bán chéo sản và mở rộng mạng lưới theo lĩnh thị trường (Chiến lược phát
phẩm (qua ngân hàng) hướng chất lượng (Chiến lược triển thị trường).
2. Dai-Ichi Việt Nam là Doanh xâm nhập thị trường). * S1 +T1,3,5
nghiệp 100 % vốn Nhật Bản có * S4 + O1,2,3 - Khả năng liên doanh liên kết để
thương hiệu về sản phẩm bền, tốt,
- Phát triển các sản phẩm đa chống lại đối thủ cạnh tranh mới
rẻ,... cũng như đặc điểm Châu Á
dạng và linh hoạt có sắc thái và tiềm ẩn. (Chiến lược liên
tương đồng..
riêng (Chiến lược phát triển doanh liên kết)
3. Xây dựng mối quan hệ chặt chẽ sản phẩm).
với các cơ quan ban ngành trên cả
* S5 + O6
nước.
- Hợp tác nghiên cứu, đào tạo
4. Hiểu biết văn hóa Việt, phong
và sử dụng các chuyên gia
tục tập quán người Việt.
Việt Nam quản lý (Chiến lược
5. Có đội ngũ nhân viên chuyên kết hợp về phía trước).
nghiệp, có kinh nghiệm.
W- Điểm yếu Phối hợp W/O: Tận Phối hợp W/T :Giảm
1. Chưa có nhiều thời gian kiểm dụng cơ hội để khắc phục thiểu điểm yếu để tránh đe dọa.
chứng hiệu quả của chiến lược điểm yếu. Tập trung ổn định * W1,3,4 +T1,2,5:
kinh doanh rõ ràng. nội bộ. Hoàn thiện nội bộ để
- Hợp tác với tổ chức và thuê
phát triển. Chiến lược Tập
2. Chịu ảnh hưởng của mô hình chuyên gia nước ngoài tư vấn
chung ổn định.
doanh nghiệp cũ (Bảo Minh- quản lý, đào tạo, phát triển nhân
CMG), Bộ máy tổ chức mang nặng * O1,2 + W1,2,5 sự.
tính chất thủ tục kém linh hoạt. - Đời sống cao, nhận thức của * W2,5 + T1,2,4,5
3. Chính sách Marketing chưa cao người dân về BH cao, nhu cầu
- Thay đổi, thích nghi với môi
bảo hiểm lớn.
4.Nhân sự còn thiếu, trình độ chưa trường kinh doanh luôn biến
đồng đều (yếu). TVV kém, chưa * O1,2,3 +W3,4 động.
chuyên nghiệp. - Chú trọng công tác - nâng cao chất lượng giữ khách
5. Các chỉ tiêu quản lý chưa theo Marketing (chiến lược xâm hàng, giữ vị thế (chiến lược xâm
các chuẩn mực quốc tế. nhập thị trường ). nhập thị trường ).
6. Các kênh phân phối chưa * O 3,4,5 + W 1,2,3,4
chuyên nghiệp và hoạt động chưa - Đổi mới mạnh mẽ. nâng cao
hiệu quả chất lượng lao động, chiến
lược mời gọi, chính sách đãi
ngộ tốt cho các quản lý giỏi

-72-
2.4.2 Nhận định chiến lược của các đối thủ lớn nhằm nghiên cứu đưa ra chiến lược khả thi cho Dai-Ichi Việt Nam ở chương 3
Chiến lược Prudential Baoviet Manulife AIA Dai- Ichi Việt Nam
Chiến lược
tăng trưởng - Khách hàng mục tiêu - Khách hàng mục tiêu theo
tập trung - Thấp→trung bình và - Khách hàng mục tiêu theo thu nhập từ thu nhập từ thấp →trung
1. Xâm nhập - Khách hàng mục tiêu theo mạng lưới phân phối sẵn theo thu nhập từ trung cao→thấp. Đối tượng bình và dựa vào hệ thống
thị trường thu nhập từ cao→thấp. Người có (nhưng không đa dạng, bình→thấp khách hàng chuộng phân phối mạng
có thu nhập cao. Cái mà các chưa mạnh) - Hoa kiều ngoại (thích Mỹ)
DN trước không có và khách - Số tiền bảo hiểm lớn
hàng hiểu biết. Đẩy mạnh hoạt - Hiệu quả ngay - Đẩy mạnh hoạt động - Lợi ích đầu tư là chính
động quảng cáo quảng cáo. - Tăng sản phẩm
2. Phát triển - Tăng sức bán bằng việc đẩy - Phát huy và mở rộng - Bền vững, tăng sản - Thực hiện phương - Tăng số lần mua của khách
thị trường mạnh marketing mở rộng và mạng phân phối đã có phẩm phù hợp với tâm chậm “chậm mà chắc”; hàng phát triển mạng
đa dạng mạng phân phối (Đại lý bảo toàn vốn (quyền mua lại của đối thủ: Đại
lý, ngân hàng...) lựa chọn bệnh) lý "dụ" Đại lý và khách
- Tăng sản phẩm; thay đổi, hàng của đối thủ.
3. Phát triển - Tăng sản phẩm hỗ trợ, mở điều chỉnh sản phẩm - Tăng sản phẩm bổ trợ,
sản phẩm rộng mạng phân phối - đa dạng nhưng không có sản phẩm tính cá biệt sản phẩm - Tăng sản phẩm, tăng - Tăng sản phẩm bổ trợ
hình thức phân phối bổ trợ hỗ trợ bán hàng.
Chiến lược
hội nhập - Phát triển mạnh, chiếm ngôi - Tạo và giữ thế độc tôn - Chú trọng phát triển
1. Sáp nhập thế và ổn định dần (Hàng đầu Việt Nam) - Xáp nhập, mua lại bền vững -Không cần vị thế, chú trọng
Chinfon - xác định vị thế bền đầu tư và phát triển bền
- Khống chế nguồn cung cấp; - Thành lập công ty tổng - Công bố có lãi sau 3 vững về sau. Liên kết, vững
2. thôn Tính liên kết nhiều, đa dạng dự hợp đa ngành. năm hoạt động phân phối qua ngân - Hướng đến mua lại (thôn
chưa phát huy tác tác dụng - Khoanh vùng, khu hàng. tính tổ chức)
(ngân hàng) nhưng gây tiếng - Liên doanh nhưng thiếu vực; xác định khách - Hợp tác với các công
vang. liên kết, chưa phát huy thế hàng mục tiêu là người ty Mỹ trong marketing,
3. Liên doanh - Liên kết thương hiệu cùng mạnh liên doanh (VIA, Hoa (thất bại) liên kết thương hiệu - Liên doanh nhưng không
phân phối (ngân hàng) ACB...) - Liên kết các hiệp hội liên kết

-73-
Chiến lược đa
dạng hóa hoạt
động (giảm
thiểu rủi ro
kinh doanh)
1. Đồng tâm - Khai thác triệt để thế mạnh, - Phát huy và khai thác hết - Tránh rủi ro, tăng hiệu - Thận trọng tránh rủi - Đa ngành nặng về đầu tư
kinh nghiệm, tài chính, công thế mạnh:NT-PNT và Đầu quả ro do quá tải.
nghệ tư tài chính. Ưu thế vượt
trội - Đa dạng sản phẩm gắn với
2. Ngang - Sản xuất sản phẩm, nắm chắc - Tăng sản phẩm mới, - Nắm chắc khách phi nhân thọ
khách hàng, đa dạng đầu tư - Thiết kế sản phẩm tăng phục vụ tốt hàng, phục vụ tốt
sức bán kèm phục vụ, gắn - Cũng cố tổ chức, tạo lòng
3. Hỗn hợp - Tạo uy tín, tranh thủ chính với BHPNT - Tạo lòng tin từ khách - Tạo lòng tin vững tin
quyền. Tài trợ các hoạt động hàng, chuyên doanh bảo chắc
từ thiện. - Phát huy tổng lực, nhưng hiểm
quá tải về năng lực quản
lý, chất lượng

-74-
TÓM TẮT CHƯƠNG 2
Nội dung chương 2 tập trung vào việc phân tích tình hình, hiện trạng hoạt
động kinh doanh của Công ty Bảo Hiểm Nhân Thọ Dai-Ichi Việt Nam. Nhìn chung,
hoạt động của Công ty khá ổn định trong những năm qua, các chỉ tiêu doanh thu, lợi
nhuận, thu nhập của nhân viên và các yếu tố kinh tế, xã hội đạt mức tăng trưởng
bình quân khoảng 10%/năm.
Việc phân tích các yếu tố môi trường, các cơ hội và nguy cơ, phân tích điểm
mạnh, điểm yếu với nhiều mô hình chiến lược, trên cơ sở đó tổng hợp ma trận phân
tích SWOT cho ta hình ảnh rõ nột hơn của các loại hình chiến lược kinh doanh áp
dụng đối với Công ty Bảo Hiểm Nhân Thọ Dai-Ichi Việt Nam.
Tóm lại, nội dung của chương 2 chủ yếu đánh giá tình hình hoạt động kinh
doanh của Công ty Bảo Hiểm Nhân Thọ Dai-Ichi Việt nam và phân tích tổng hợp
toàn bộ các yếu tố môi trường, các yếu tổ nội bộ doanh nghiệp, nhận định chiến
lược của các đối thủ lớn để từ đó rút ra các định hướng căn bản cho việc xây dựng
chiến lược kinh doanh của Công ty sẽ được đề cập chi tiết trong chương 3.

-75-
CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC CHO

CÔNG TY BẢO HIỂM NHÂN THỌ DAI-ICHI LIFE VIỆT NAM
3.1 Cơ sở xây dựng chiến lược
Việc xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty phải dựa trên hệ thống mục tiêu
của Công ty bao gồm cả mục tiêu dài hạn và mục tiêu trước mắt và nó phụ thuộc
vào những yếu tố cơ bản sau Đây:
- Phù hợp với các chính sách, chủ trương chủ đạo của Đảng và nhà nước. với định
hướng của Bộ Tài Chính trình Chính phủ về “Chiến lược phát triển thị trường
bảo hiểm Việt Nam giai đoạn 2011 - 2020” Theo đó, mục tiêu tổng quát của
chiến lược là: Phát triển thị trường bảo hiểm phù hợp với định hướng phát triển
nền kinh tế - xã hội và tài chính quốc gia trong từng thời kỳ; bảo đảm thực hiện
các cam kết quốc tế mà Việt Nam là thành viên. Tăng cường tính an toàn, bền
vững và hiệu quả của thị trường và khả năng đáp ứng nhu cầu bảo hiểm đa dạng
của các tổ chức, cá nhân; góp phần ổn định nền kinh tế và bảo đảm an sinh xã
hội. Tiếp cận các chuẩn mực, thông lệ quốc tế về kinh doanh bảo hiểm và từng
bước thu hẹp khoảng cách phát triển với các quốc gia trong khu vực.
- Phù hợp với sự phát triển của thị trường và xu hướng phát triển chung của
ngành.
- Dựa vào nguồn lực về vật chất và phi vật chất sẵn có của Công ty để trên cơ sở
đó xây dựng chiến lược cụ thể cho từng đơn vị trùc thuộc Công ty.
- Phù hợp với chủ định của ban lãnh đạo Công ty trong việc điều hành công tác
kinh doanh và phát triển doanh nghiệp. Căn cứ vào chiến lược phát triển và mục
tiêu của Dai-Ichi Việt Nam đến năm 2020: “Phát triển thành một công ty Tài
chính tổng hợp vững mạnh” gồm các lĩnh vực: bảo hiểm nhân thọ, đầu tư và
các dịch vụ tài chính khác. Trong đó đối với nghiệp vụ bảo hiểm nhân thọ là
“phát triển mạnh và coi bảo hiểm nhân thọ là giải pháp điều chỉnh cơ cấu và
phát triển toàn diện của Dai-Ichi Việt Nam”.
Các cơ sở để xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty bao gồm:

-76-
3.1.1 Mục tiêu dài hạn của Công ty
Mục tiêu dài hạn được xác định cho thời gian là 3 - 5 năm và định hướng cho 10
năm. mục đích của Hội đồng quản trị và ban lãnh đạo Công ty là tăng trưởng ổn
định những ngành nghề hiện tại của Công ty để làm cơ sở vững chắc phát triển
những dự án chiến lược theo hướng đa dạng hóa; tất cả không ngoài hoàn tất 5 mục
tiêu lớn hơn trong thời gian tới:
1. Tích cực đầu tư vào hệ thống công nghệ thông tin tiên tiến, cải thiện
quy trình hoạt động và nâng cao dịch vụ khách hàng
2. Phát triển và giới thiệu các sản phẩm mới phù hợp với nhu cầu tài
chính thay đổi trong từng giai đoạn khác nhau của khách hàng trong cuộc sống.
3. Đào tạo và phát triển đội ngũ nhân viên và tư vấn tài chính chuyên
nghiệp, tận tâm.
4. Chú trọng tăng trưởng có chất lượng, phấn đấu đạt 15% thị phần về
doanh thu bảo hiểm.
5. Xây dựng thương hiệu Dai-Ichi Life Việt Nam là thương hiệu của
cam kết “gắn bó dài lâu” thông qua việc liên tục cải thiện dịch vụ và sản phẩm,
nhằm mang lại sự hài lòng cao nhất cho khách hàng, tích cực góp phần vào sự
phát triển của ngành bảo hiểm nhân thọ và của đất nước Việt Nam.
Đạt được 5 mục tiêu của hoạt động kinh doanh này thực chất không phải chỉ
là ý muốn của Ban lãnh đạo Công ty, mà thực tế, còn là mong muốn của toàn thể
các nhân viên của Công ty, mặc dù có thể có những khác biệt về mức độ mong
muốn giữa hai phía. Tuy nhiên, do Công ty hoạt động trong một môi trường luôn
biến chuyển: những nhu cầu khách hàng, bầu không khí xã hội xung quanh Công ty,
thứ bậc và năng lực của các đối thủ cạnh tranh… tất cả đều năng động; do đó lĩnh
vực kinh doanh, chiến lược kinh doanh của Công ty cũng phải thay đổi theo thời
gian. Công ty đưa ra những mục tiêu dài hạn sau đây”
- Đến năm 2020, Dai-Ichi Việt Nam phấn đấu trở thành và duy trì vị trí là doanh
nghiệp bảo hiểm nhân thọ hàng đầu Việt Nam với doanh thu phí và thị phần hàng
đầu tại thị trường Việt Nam, có trình độ công nghệ hiện đại, có thể cạnh tranh với
các hãng bảo hiểm nhân thọ nước ngoài, có sản phẩm dịch vụ đa dạng, chất lượng
tốt và gần gũi với người Việt theo đúng phương châm “Khách hàng là trên hết”
- Trở thành 1 tổ chức giữ vững, đề cao được uy tín và danh tiếng, chiếm được lòng
tin của khách hàng, các đối tác, các thành viên thuộc Dai-Ichi Việt Nam.

-77-
- Liên tục phát triển ổn định, hiệu quả và bền vững.

- Nâng cao trình độ quản lý và chất lượng phục vụ khách hàng trong bất kỳ lĩnh vực
kinh doanh nào, từ việc nghiên cứu phát triển các sản phẩm, dịch vụ tới việc tư vấn
cho khách hàng các giải pháp tối ưu hoặc xây dựng các mối quan hệ hợp tác chặt
chẽ, cùng phát triển với khách hàng và các đối tác trong nước và khu vực.
- Trong điều kiện Việt Nam gia nhập WTO, Bảo hiểm nhân thọ Dai-Ichi Việt Nam
phải đứng đầu về doanh thu phí bảo hiểm, có sản phẩm dịch vụ đa dạng theo những
chuẩn mực quốc tế, có uy tín là một doanh nghiệp có chất lượng dịch vụ và hiệu
quả kinh doanh hàng đầu thị trường bảo hiểm Việt Nam.
3.1.2 Mục tiêu trước mắt của Công ty
- Các văn phòng, tổng đại lý của Công ty hoạt động liên tục không bị gián đoạn,
đáp ứng sự thay đổi về điều kiện kinh doanh.
- Tiếp tục thực hiện theo phương châm kinh doanh “Hiệu quả, tăng trưởng và phát
triển bền vững” phấn đấu đảm bảo thị phần ít nhất khoảng 20% vào năm 2020.
- Đạt mức tăng trưởng doanh thu phí bảo hiểm gốc 3%-7%/năm, trong đó doanh
thu khai thác mới tăng bình quân 7%/năm.
- Doanh thu phí bảo hiểm năm 2015 đạt 3.479 tỷ đồng và năm 2020 đạt 4.033 tỷ
đồng.
- Lợi nhuận trước thuế năm 2015 đạt 326 tỷ đồng, đến năm 2020 đạt 501 tỷ đồng.
- Tỷ suất lợi nhuận/vốn điều lệ trên 21%/năm
- Số lượng đại lý năm 2020 lên đến 35.000 đại lý.
- Tăng hiệu quả các hoạt động trong bộ máy của Công ty bao gồm: tổ chức,
Marketing, tài chính kế toán, chăm sóc khách hàng, tuyển dụng nhiều đại lý.
- Tăng hiệu quả công tác cung cấp thông tin, tổng hợp và báo cáo thông qua việc
khai thác tối đa mạng vi tính nội bộ.
3.2 các chiến lược kinh doanh tổng quát
Trong Chương 2 đó phân tích các yếu tố hình thành chiến lược kinh doanh
của Công ty thông qua ma trận SWOT, sau đây là chiến lược kinh doanh cụ thể:

-78-
3.2.1 Chiến lược tập trung ổn định
Để phát huy lợi thế thành tựu đó đạt được và hạn chế những tồn tại yếu kém
do chưa có kinh nghiệm. Định hướng này nhằm cố gắng khai thác cơ hội nhưng
đồng thời phải hướng vào điều chỉnh, củng cố là chính.
Một là: Củng cố hoàn thiện bộ máy tổ chức:
Để có “Ngôi nhà Dai-Ichi Việt Nam ” vào năm 2020 phải là “toà nhà” có kết
cấu bền vững và có đủ các công năng được phát huy như mục tiêu mong ước, bộ
máy tổ chức của Dai-Ichi Việt Nam phải thật sự hoàn hảo, hoạt động hiệu quả và
thực hiện chức năng đảm đương được vai trò: kinh doanh bảo hiểm nhân thọ, tái
bảo hiểm nhân thọ và đầu tư tài chính.
Văn phòng Trụ sở chính Dai-Ichi Việt Nam ngoài các bộ phận tiêu biểu còn
cần phải có được các bộ phận chiến lược nghiên cứu và phát triển sản phẩm, mở
rộng kênh phân phối thị trường, đào tạo đại lý chuyên nghiệp hơn phục vụ yêu cầu
phát triển kinh doanh.
* Năm 2012: Đây là giai đoạn chuyển đổi mạnh về tổ chức, Dai-Ichi Việt Nam
đang xây dựng lại đội ngũ, đi đôi với áp dụng tiêu chuẩn ISO theo Công ty, phát
triển hệ thống thông tin quản lý, nghiệp vụ sắp xếp các phòng khu vực lại thành
Trung tâm phục vụ ở các khu vực trọng điểm phân công. Tiếp tục thực hiện mô
hình đại lý chuyên thu và chuyên khai. Vẫn duy trì tổng đại lý, hình thành và phát
triển mô hình đại lý có tổ chức.
Tiến tới thành lập Phòng nghiên cứu tìm kiếm dự án đầu tư tách ra từ phòng
tài chính kế toán, Bộ phận nghiên cứu sản phẩm mới tách ra từ phòng phát triển sản
phẩm, Bộ phận đào tạo đại lý tách ra từ phòng quản lý đại lý, bộ phận phát triển thị
trường tách ra từ phòng Marketing và mở rộng mô hình các phòng trên tới tới tận
từng Công ty thành viên trên cơ sở sắp xếp hợp lý các Phòng Chấp nhận Bảo hiểm,
Dịch vụ Khách hàng và Phòng Phát triển Đại lý để có điều kiện thâm nhập vào thực
tế để có chính sách thích hợp đáp ứng yêu cầu quản lý kinh doanh.
Tập trung củng cố các Tổ, Phòng, Ban kinh doanh, chấn chỉnh và sắp xếp lại
trên cơ sở Quy chế thăng tiến đại lý của Dai-Ichi Việt Nam theo hướng chuyên
nghiệp hơn và thật sự là tổ chức kinh doanh gắn quyền lợi của Đại lý với việc tìm
kiếm và chăm sóc khách hàng.

-79-
* Từ năm 2012 đến năm 2020:
Nâng cao năng lực và vai trò của các phòng chức năng Văn phòng Công ty
đi vào hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng, các Bộ phận Đầu tư, Nghiên cứu sản
phẩm sẽ có công trình nghiên cứu ra đời, có các đề xuất về dự án đầu tư, các sản
phẩm bổ trợ như bảo hiểm tai nạn, dịch vụ y tế. Bộ phận Nghiên cứu thị trường phát
huy tốt hoạt động hỗ trợ bán hàng và chăm sóc khách hàng.
Phát triển thêm các Trung tâm Phục vụ Khách hàng ở các khu đô thị mới. Hệ
thống Tổ, Phòng, Ban Đại lý hoạt động theo Quy chế mới năng động và chủ động
hơn bằng các chính sách khuyến khích, đào tạo.
Hai là: Củng cố phát triển kênh phân phối:
Trong chiến lược củng cố ổn định và nâng cao chiến lược cạnh tranh của Dai-
Ichi Việt Nam thị giải pháp củng cố phát triển kênh phân phối cực kỳ quan trọng.
Hệ thống phân phối đến năm 2011 vẫn còn trực tiếp qua TVV là chủ yếu và
cực kỳ quan trọng liên quan đến chất lượng phục vụ và uy tín hình ảnh của Dai-Ichi
Việt Nam.
* Năm 2012:
Xây dựng củng cố hệ thống đại lý theo mô hình thăng tiến, sắp xếp các Tổ,
Phòng, Ban Tư vấn chuyên nghiệp.
Củng cố, tinh giảm hệ thống chuyên thu theo hướng chuyên nghiệp tập trung
và khu vực. Quản lý hợp đồng theo Nhóm - Tổ, khuyến khích đại lý chuyên nghiệp,
kiên quyết loại bỏ những đại lý yếu kém.
Nâng cao vai trò các Trưởng Tổ, Phòng, Ban Tư vấn thật sự là đơn vị kinh
doanh. các cấp quản lý thật sự được hưởng lợi và chịu rủi trong đào tạo và phát
triển đại lý.
Xây dựng hệ thống tiêu chuẩn chất lượng của đội ngũ tư vấn, có chính sách
duy trì và phát huy đại lý giỏi, tinh nhuệ hiện có. Đầu tư thích đáng cho công tác
đào tạo ban đầu, đào tạo nâng cao. Duy trì đại lý ở mức 18.000 người và tăng đến
35.000 người nhưng có chất lượng.
Phát triển Đại lý bán chuyên nghiệp, đại lý giới thiệu môi giới và các kênh
phân phối khác qua ngân hàng, qua các tổ chức tín dụng. Bước đầu làm quen và
từng bước vận động khách hàng làm quen với hình thức này. Trước mắt liên kết với

-80-
các ngân hàng Sài Gòn Thương tín Sacom Bank, Eximbank, Vietcombank và các tổ
chức tín dụng khác.
* Từ năm 2012 đến năm 2020:
Đưa việc tuyển dụng đại lý trở thành chuyên nghiệp là trách nhiệm của các
bộ phận chuyên môn. Ngoài việc để đảm bảo tuyển dụng những đại lý có chất
lượng phù hợp với yêu cầu của giai đoạn mới, mà trọng tâm là đội ngũ đại lý
chuyên sâu cho cung cấp sản phẩm nhóm, tăng số lượng người chuyên khai thác sản
phẩm nhóm và đại lý chuyên nghiệp.
3.2.2 Chiến lược phát triển hội nhập
* Sản phẩm:
Thiết kế sản phẩm của các Công ty bảo hiểm nhân thọ gần giống nhau.
Khuynh hướng chung sẽ cạnh tranh gay gắt về cung cấp dịch vụ và lấy sản phẩm bổ
trợ làm công cụ phát triển và thể hiện cái khác biệt của mình. Công ty nào đáp ứng
thỏa mãn nhu cầu của khách hàng càng nhanh càng thu hút, dịch vụ hỗ trợ khách
hàng càng nhiều thị càng hấp dẫn.
Dai-Ichi Việt Nam là đơn vị chuyên cung cấp sản phẩm đến khách hàng. các
sản phẩm được thiết kế từ Dai-Ichi Việt Nam nên Công ty thành viên chỉ nghiên
cứu thị trường để cung cấp thông tin, nhu cầu của người tiêu dùng cho Phòng Phát
triển sản phẩm của Dai-Ichi Việt Nam là chính. Song để đáp ứng nhu cầu thị trường
đặc thù và nâng cao năng lực cạnh tranh, chiến lược sản phẩm có thể định hướng
như sau:
- Nghiên cứu cung cấp sản phẩm bảo hiểm tai nạn con người, tập trung vào
bảo hiểm nhóm, sản phẩm bổ trợ cho sản phẩm chính như: Bổ sung bồi thường tai
nạn, bổ sung bệnh nghề nghiệp v.v.v phù hợp với mọi địa bàn tỉnh, thành phố nơi có
công nghiệp chiếm tỷ trọng lớn.
- Nghiên cứu cung cấp sản phẩm y tế đáp ứng nhu cầu dịch vụ y tế cao của
mọi tầng lớp dân cư.
* Khách hàng, công nghệ.
Sự phát triển mạnh mẽ của công nghệ thông tin và viễn thông sẽ gây ra một
sự biến đổi lớn trong thói quen tiêu dùng của khách hàng. Khách hàng đòi hỏi được
cung cấp thông tin và cung cấp dịch vụ qua các phương tiện truyền thông hiện đại.

-81-
Do vậy, phải đa dạng hóa việc cung cấp các dịch vụ, như hỗ trợ thông tin khách
hàng 24/24, giải quyết quyền lợi, thanh toán qua ngân hàng, qua thẻ,... Đẩy nhanh
việc ứng dụng công nghệ thông tin để qui trình hóa các nghiệp vụ, giảm bớt sự cồng
kềnh trong tổ chức bộ máy công ty.
Để đáp ứng yêu cầu phát triển hoạt động kinh doanh trong tình hình mới,
bám sát định hướng chung của Công ty, quan tâm hàng đầu trong đầu tư trang thiết
bị và hoàn thiện chương trình công nghệ thông tin, ổn định hệ thống dữ liệu nghiệp
vụ, trọng tâm là:
* Năm 2008-2011 đã làm được:
+ Phát triển hạ tầng cơ sở mạng dựa trên các công nghệ viễn thông tiên tiến.
+ Tập hợp nguồn nhân lực công nghệ thông tin trong toàn ngành.
+ Kiến tạo một hệ thống thông tin hợp nhất.
+ Phát triển ứng dụng phần mềm trên hệ thống đó.
* Từ năm 2012 đến năm 2020: Tiếp tục phát triển các ứng dụng tin học
hướng về phục vụ khách hàng trên cơ sở nền tảng của hệ thống dữ liệu nghiệp vụ.
Cụ thể như sau:
+ Xây dựng và phát triển Trung tâm Thông tin khách hàng: Ứng dụng công
nghệ thông tin kết hợp với viễn thông, phục vụ khách hàng tra cứu thông tin trong
bất kỳ thời điểm nào bằng các phương tiện hiện đại như mạng internet, điện thoại,
các sản phẩm thông tin không dây,...
+ Tạo ra các dịch vụ cộng thêm để tăng tính hấp dẫn khách hàng cho các sản
phẩm bảo hiểm nhân thọ, như dịch vụ thanh toán phí bảo hiểm, giải quyết quyền lợi
bảo hiểm qua ngân hàng, qua thẻ, các bưu cục trên địa bàn khách hàng ...
+ Xoá bỏ ranh giới địa lý giữa các Văn phòng Khu vực trên toàn địa bàn, các
Trung tâm phục vụ khách hàng sẽ được nối kết với Văn phòng trung tâm bằng hệ
thống mạng máy tính băng thông rộng, giải quyết bài toán “xử lý phân tán nhưng
quản lý tập trung”. Văn phòng Công ty là địa điểm tập trung các nguồn dữ liệu, các
Trung tâm phục vụ khách hàng là những cánh tay vươn dài của Văn phòng Công ty.
+ Dựa trên nền tảng của hệ thống dữ liệu nghiệp vụ, phát triển các ứng dụng
tin học. Tự động hóa các khâu tổng hợp dữ liệu, thu thập dữ liệu, phục vụ kịp thời
cho lãnh đạo ra các quyết định quản lý, hướng đến áp dụng hình thức thương mại

-82-
điện tử là một kênh phân phối sản phẩm, thu thập thông tin khách hàng tồn tại song
hành với các kênh phân phối truyền thống.
3.2.3 Chiến lược tăng trưởng bằng liên doanh liên kết
Hướng tới năm 2020, doanh thu phí bảo hiểm nhân thọ 15% được thông qua
kênh phân phối gián tiếp. Phát triển các hình thức phân phối qua điện thoại,
internet, thư…kết hợp các dịch vụ của các văn phòng tổng đại lý thuộc công ty
Dai-Ichi Việt Nam (Bảo hiểm, ngân hàng, công ty quản lý quỹ đầu tư, công ty cho
thuê tài chính.v.v) trên cơ sở dữ liệu chung.
Tổ chức thí điểm “siêu thị” dịch vụ tài chính – bảo hiểm tại những trụ sở lớn
của Dai-Ichi Việt Nam ở một số thành phố lớn, nơi khách hàng chú thể được phục
vụ các sản phẩm – dịch vụ: bảo hiểm, ngân hàng, chứng khóan..v.v. theo Nguyên
tắc ‘một cửa’ (của nhiều công ty thành viên khác nhau trong công ty Dai-Ichi Việt
Nam theo phương thức online và một phần mềm tin học thống nhất đa chức năng).
Xây dựng các mối quan hệ hợp tác với các tổ chức tài chính ngoài Dai-Ichi
Việt Nam khác trong khai thác như ngân hàng (bancassurance), phục vụ tối đa nhu
cầu của khách hàng.
3.3 Các chiến lược kinh doanh bộ phận chức năng
Xây dựng chiến lược kinh doanh bộ phận chức năng cũng là công việc đề ra
giải pháp để thực thi các chiến lược kinh doanh tổng quát của Công ty. Chiến lược
này được tập trung chủ yếu vào những nội dung nâng cao hiệu quả của công tác
quản trị ở các khâu: cơ cấu tổ chức và nguồn nhân lực, marketing, sản xuất, nghiên
cứu phát triển, tài chính, thông tin quản lý.
3.3.1 Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và cơ cấu tổ chức:
Trong một doanh nghiệp, vai trò của nguồn nhân lực và vấn đề tổ chức nhân
sự là hết sức quan trọng đối với khả năng thực hiện thành công các chiến lược mà
công ty đề ra. Liên quan đến phát triển nguồn nhân lực có thể phân cấp như sau: đội
ngũ lãnh đạo cấp cao (Ban Giám đốc), đội ngũ phụ trách chuyên môn (nhân viên
các phòng ban) và đội ngũ thừa hành (tư vấn viên, thu ngân viên).
Nhìn vào chuỗi giá trị của Michael Porter, có thể nhận thấy được vai trò của
quản trị nhân sự đối với sự thành công của chiến lược: hoạt động quản trị của lãnh

-83-
đạo cấp cao tác động lên các bộ phận nhân sự tham gia vào tất cả các họat động tác
nghiệp tạo ra giá trị gia tăng cho doanh nghiệp.
Mỗi hoạt động trong chuỗi giá trị là một tiềm năng để cạnh tranh với các đối
thủ khác, do vậy việc xây dựng một hệ thống quản trị tốt trước tiên phải chú ý đến
yếu tố con người, bắt đầu tư đội ngũ lãnh đạo cấp cao đến đội ngũ chuyên môn và
đội quân thừa hành.
Hoạt động LÃNH ĐẠO DOANH NGHIỆP
chức năng QUẢN Lí NHÂN SỰ
tạo ra giá NGHIÊN CỨU PHÁT TRIỂN
Trị gia tăng TÀI CHÍNH KẾ TOÁN, KIỂM TRA QUẢN LÝ
HẬU CẦN ĐỐI

KIỂM TRA,
NGỌAI
HÀNG
XUẤT
DỊCH
MUA
SẮM
BÁN
SẢN
VỤ
ĐẦU VÀO ĐẦU RA
Sơ đồ 3.1: Chuỗi giá trị của M. Porter
3.3.1.1 Nâng cao tình độ chuyên môn nghiệp vụ
* Đội ngũ lãnh đạo cấp cao:
Đội ngũ lãnh đạo cấp cao của doanh nghiệp ảnh hưởng lớn đến các quyết
định chiến lược và khả năng tổ chức thực hiện chiến lược. tư tưởng của đội ngũ lãnh
đạo cấp cao cũng phải quán triệt, người lãnh đạo phải đổi mới tư duy, tự mình hoàn
thiện, nâng cao năng lực quản lý. Về mặt tổng thể, Phòng Nhân sự cần xây dựng và
hoàn thiện quy trình bổ nhiệm, sử dụng, bãi miễn nhiệm cán bộ, phân cấp và xác
định rõ ràng trách nhiệm và quyền lợi của từng chức danh chủ chốt trong các lĩnh
vực công tác.
Đội ngũ lãnh đạo cấp cao cần có một chính sách rõ rệt về sự phân ranh giới
giữa các loại công việc, phải xác định chính sách căn bản liên quan đến những hoạt
động của Công ty và của từng đơn vị thành viên, có tầm nhìn trung dài hạn nhất
định về lĩnh vực kinh doanh nhằm đạt được một thế thuận lợi trong cạnh tranh, đảm
bảo sự phát triển bền vững của doanh nghiệp, và tăng trưởng trong điều kiện nguồn
lực hữu hạn của Công ty vào thời điểm hiện tại cũng như tương lai. Ngược lại, nếu
đội ngũ lãnh đạo cấp cao của doanh nghiệp không đề ra được chính sách căn bản, rõ
rệt mà để các biến cố diễn ra tự phát, đa dạng hóa một cách ngẫu nhiên thì kết cuộc
sẽ là lãng phí tài nguyên nhân lực và vốn của doanh nghiệp.

-84-
* Đội ngũ nghiệp vụ chuyên môn:
Đây là đội ngũ tiên phong trong việc thực hiện các nghiệp vụ tác nghiệp để
thực hiện chiến lược, bao gồm lãnh đạo và nhân viên các phòng ban chuyên môn
của Công ty. Để nâng cao chất lượng của đội ngũ này, cơ chế tuyển dụng của Công
ty phải đưa ra những tiêu chí cụ thể để có thể tuyển dụng được những nhân viên có
trình độ chuyên môn nghiệp vụ cao, phù hợp với nhiệm vụ chuyên môn của từng bộ
phận chức năng. Đối với những nhân viên hiện đang làm việc tại Công ty, nhằm đáp
ứng được nhu cầu liên tục đổi mới và tổ chức đào tạo lại để nâng cao nghiệp vụ phù
hợp với nhu cầu công việc.
Công ty cần có chính sách khuyến khích đội ngũ chuyên môn có ý thức nâng
cao trình độ nghiệp vụ trong lĩnh vực mình phụ trách và có sự liên hệ với các phòng
ban khác để tạo được một không khí cạnh tranh lành mạnh, thi đua cùng hoàn thành
các chỉ tiêu bộ phận và có sự phối hợp chặt chẽ trong việc thực hiện các chiến lược
chức năng. Văn hóa doanh nghiệp chủ yếu xuất phát từ chính đội ngũ nhân viên các
phòng ban nghiệp vụ.
* Đội ngũ nhân viên, tư vấn viên, thu ngân viên (TVV,TNV):
Trình độ chuyên môn nghiệp vụ của đội ngũ TVV/TNV thể hiện sự lành
nghề trong công việc mà họ được phân công đảm nhiệm nhằm nâng cao năng suất,
hiệu quả sản xuất, chất lượng sản phẩm. Sự lành nghề của TVV/TNV thể hiện ở khả
năng thuyết phục khách hàng, khai thác hợp đồng.
Đối với những TVV/TNV làm việc lâu năm, tâm huyết với nghề, kinh
nghiệm và mối quan hệ được thể hiện khá rõ, còn với đội ngũ TVV/TNV trẻ thị khả
năng tiếp cận khách hàng còn hạn chế vì vậy sự kết hợp giữa hai lực lượng này rất
quan trọng.
Các buổi học tập rút kinh nghiệm và phổ biến những kiến thức, trao đổi kinh
nghiệm tại chỗ cần được tổ chức thường xuyên vì đây là hình thức tốt nhất để nâng
cao trình độ cho TVV/TNV mới và nó tạo điều kiện cho các TVV/TNV lành nghề
phổ biến kinh nghiệm cho những TVV/TNV mới và tạo được sự gắn kết giữa họ
với nhau. Qua đó Công ty Dai-Ichi Việt Nam cần:
Đánh giá hiệu quả bộ máy hiện tại, xác định qui mô tổ chức bộ máy cấp văn
phòng bảo hiểm nhân thọ thành viên (hoặc Công ty bảo hiểm nhân thọ khu vực).

-85-
Việc xác định qui mô các Văn phòng bảo hiểm nhân thọ thành viên có thể sẽ
không theo địa giới hành chính cấp tỉnh, thành phố trực thuộc Trung ương như
hiện nay mà căn cứ vào qui mô và tiềm năng phát triển kinh doanh trên địa bàn
hoặc trong khu vực.
Dưới Công ty thành viên là các Trung tâm (hoặc phòng) phục vụ khách
hàng. Trung tâm phục vụ khách hàng không có tư cách pháp nhân và con dấu
riêng, chỉ là đầu mối quản lý trung gian, tiếp nhận thông tin, giải quyết quyền lợi
khách hàng, hỗ trợ khách hành, đại lý trên địa bàn.
Việc tổ chức lại theo hướng trên sẽ khắc phục được nhược điểm của mô hình
tổ chức hiện nay, giảm chi phí quản lý về bộ máy, có cơ sở để nâng cao hiệu quả
kinh doanh.
Xây dựng các quy chế quản lý nhân viên như: qui chế tuyển dụng, qui chế
đào tạo, quy chế bổ nhiệm, qui chế lương, phân cấp quản lý nhân viên hợp lý theo
hướng thu hút và trụng dụng nhân tài.
Phân tích đánh giá công việc, đánh giá nhân viên; sắp xếp lại đội ngũ nhân
viên nhân viên phù hợp với mô hình tổ chức bộ máy; xác định nhu cầu đội ngũ
nhân viên nhân viên phù hợp với nhiệm vụ kinh doanh.
Nâng cao chất lượng tuyển dụng nhân viên, có cơ chế hợp lý để khuyến
khích thu hút nguồn nhân lực giỏi, có kinh nghiệm.
Xây dựng và tổ chức kế hoạch đào tạo cụ thể trên cơ sở qui hoạch, yêu cầu
công việc, trình độ năng lực nhân viên. Chú trọng đào tạo kỹ năng nghề nghiệp và
tin học. Đánh giá hiệu quả sau đào tạo thông qua hiệu quả công việc, bố trí nhân
viên.
Xây dựng lại chính sách thù lao, thăng tiến, đánh giá theo hướng phù hợp và
phục vụ tích cực cho mục tiêu kinh doanh, từng bước nâng cao chính sách tiền
lương kích thích sự phát huy, cống hiến của nhân viên.
Tạo điều kiện cho nhân viên nhân viên phát huy tối đa năng lực cá nhân, phát
huy sáng kiến, phát huy quyền dân chủ trong doanh nghiệp.
Thực hiện và giải quyết đúng, đủ chế độ và quyền lợi cho nhân viên nhân
viên theo qui định của pháp luật và của Dai-Ichi Việt Nam, nhanh chóng ứng dụng
phần mềm trong quản lý nguồn nhân lực.

-86-
Bảng 3.1:Tiêu chuẩn nhân viên cao cấp và quản lý của Công ty đến năm 2020
TT Tiêu chuẩn Nhân viên cao Quản lý trung

cấp gian
1 Tuồi, sức khoẻ 35 – 45; tốt 28-45; tốt
2 Đào tạo chuyên môn ngành Đại học Đại học
3 Đào tạo trình độ quản lý KD Đại học,Thạc sỹ Đại học
4 Thâm niên ngành (kinh nghiệm) > 5 năm > 4 năm
5 Năng lực Qlý, tổ chức, điều phối ++ ++
Khả năng quyết đoán, bản lĩnh, ++ +
6
Có tầm nhìn chiến lược
7 Khả năng giao tiếp, nhạy cảm + +
8 Có tinh thần trách nhiệm ++ ++
9 Trình độ ngoại ngữ, tin học C C
10 Hiểu biết về văn bản, pháp luật ++ +
Bảng 3.2: Mục tiêu cơ cấu chất lượng nhân viên của Công ty đến năm 2020
TT Trình độ Năm 2010 Năm 2020

1 Trên Đại Học 5% 20%
2 Đại học, cao đẳng 93% 80%
3 Sơ cấp, trung cấp 2% 0%
3.3.1.2 Tăng chất lượng đời sống làm việc
Tạo cho người lao động một đời sống làm việc chất lượng cao là một trong
những mục tiêu của hoạt động doanh nghiệp. Đạt được điều này, tức là cố gắng đảm
bảo rằng cuộc sống hàng ngày của mọi người tại nơi làm việc là dễ chịu và thú vị,
những mối quan hệ đồng nghiệp là thân ái, mọi người có thể phát triển tri thức và
tinh thần thông qua công việc… phải là một mục tiêu có giá trị theo đúng lẽ phải
của Công ty vì thực tế thị tất cả mọi người trong Công ty đều trải qua hơn phân nửa
thời gian tại nơi làm việc của mình.
Tuỳ theo vị trí công việc, các nhân viên, nhân viên của Công ty được trang bị
các đồ dùng thiết bị phục vụ cho công việc của mình, điện thoại, máy vi Tính, đồng
phục,... Bên cạnh đó cần đảm bảo thời gian làm việc, nghỉ ngơi hợp lý và có chính
sách đãi ngộ đối với những người làm việc ngoài giờ…
Tạo điều kiện và môi trường làm việc tốt là nhằm khuyến khích người lao
động phấn đấu hết mình vì sự nghiệp chung của Công ty.
3.3.1.3 Chính sách tiền lương:

-87-
Chính sách tiền lương là động lực chính để khuyến khích người lao động
trong việc tham gia tích cực sự thành công của Công ty, khuyến khích những lao
động sáng tạo, nâng cao hiệu quả kinh doanh. Hiện nay, tại Công ty lương được cơ
cấu thành 2 phần: theo hệ số lương cơ bản và lương chất lượng công việc đối với
lao động gián tiếp (CB/CNV) và theo tỉ lệ hoa hồng theo sản phẩm đối với các lao
động trực tiếp (TVV/TNV). Ngoài ra, Công ty có quy định chế độ khen thưởng hợp
lý và cụ thể (thưởng sáng kiến, thưởng doanh thu) để khuyến khích tinh thần lao
động sáng tạo và trách nhiệm của người lao động. Thời hạn trả lương có quy định rõ
trong quy chế lương của công ty. Trả lương đúng ngày, không trì hoãn cũng tạo tinh
thần phấn khởi vào ngày nhận lương, đó cũng là một trong những yếu tố khuyến
khích người lao động trong công việc. Hoàn thiện quy chế chi trả lương cho viên
chức gắn với kết quả công việc hoàn thành. Bảo đảm thu nhập ngang bằng với mức
thu nhập trên địa bàn kinh doanh.
Mỗi năm, hội đồng lương có họp và đề ra phương án lương trong năm sao
cho phù hợp. Phương án lương đang xét duyệt để áp dụng trong năm 2010 cho bộ
phận lao động gián tiếp như sau:
Lương=(Lcb x Hcb) + (Lkd x Hi)
Trong đó:
Lcb: là mức lương cơ bản của nhà nước đang áp dụng
Hcb: là hệ số lương CBCNV đang hưởng tại công ty
Lkd: là mức lương tự tính toán dựa vào tình hình kinh doanh của năm trước
Hi: là hệ số chất lượng công việc tính cho bậc, do hội đồng lương quy định
Việc trả lương được gắn với các chế độ phúc lợi, khen thưởng kịp thời và các
quyền lợi khác thông qua Công đoàn.
3.3.1.4 Kế hoạch tuyển dụng và đào tạo
Tại Công ty và các đơn vị thành viên phòng tổ chức nhân viên có trách nhiệm
xem xét và lập kế hoạch tuyển dụng bổ sung lao động kịp thời khi cần thiết, phân
định các loại công việc khác nhau để ký hợp đồng ngắn hạn hoặc dài hạn nhằm đáp
ứng kịp thời nhu cầu lao động từng thời điểm và tránh dôi dư lao động khi không có
việc.

-88-
- Chính sách đào tạo: Chú trọng nâng cao chất lượng đội ngũ viên chức thông
qua việc đào tạo, đào tạo chuyên sâu, tổ chức huấn luyện, bồi dưỡng nghiệp vụ
chuyên môn, kỹ năng về công nghệ,... mang tính chuyên nghiệp cao nhằm đáp ứng
tốt hơn nhu cầu ngày càng tăng của khách hàng, tạo thế và lực mới.
Tăng cường đào tạo viên chức về phương thức giao tiếp, ứng xử, cung cách
phục vụ làm vừa lòng khách hàng về chất lượng, sự đa dạng, tiện lợi và thời gian
nhằm nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng làm cơ sở nâng cao năng lực cạnh
tranh trong xu thế hội nhập thông qua việc cung cấp các dịch vụ tốt nhất.
- Tổ chức kênh đào tạo: Liên kết các Trường Đại học, Học viện để mở các
khóa tập huấn, hội thảo chuyên đề theo định hướng các nhu cầu công việc trong
từng giai đoạn. Động viên hình thức tự đào tạo bằng nhiều biện pháp như thi đua
khen thưởng, hỗ trợ học phí,... Cử nhân viên trong diện quy hoạch đi học nâng cao
trình độ, kỹ năng để tạo nguồn lực kế nhiệm.
Đặc biệt, đội ngũ TVV/TNV luôn luôn cần bổ sung. Do kênh phân phối của
công ty chủ yến qua TVV/TNV. Do vậy việc tuyển dụng TVV/TNV luôn luôn được
đề cập hàng đầu.
* Tuyển dụng: Tăng cường quy hoạch nhân viên và đào tạo nhân viên trong
quy hoạch. Mạnh dạn thu hút và tuyển dụng nhân viên từ thị trường sức lao động
vào các vị trí quản lý. Thuê chuyên gia nước ngoài để tận dụng chất xám trong quản
lý và trong việc phát triển sản phẩm mới.
*Đào tạo: Lên kế hoạch, nội dung đào tạo cụ thể về hình thức, nguồn lực đào
tạo. Đào tạo dạy nghề, đào tạo nâng cao, đào tạo lại…nhằm mục đích bồi dưỡng
nhân viên quản lý, đào tạo nhân viên mới…Đào tạo nâng cao: khuyến khích tất cả
các nhân viên công nhân viên học tập nâng cao trình độ bằng nhiều hình thức khác
nhau. Chú trọng cử các nhân viên trẻ đó được thử thách đi học tập nâng cao, dài
hạn trong và ngoài nước, áp dụng chính sách mới như đào tạo cam kết bảo lãnh
bằng tiền khi cử đi đào tạo nước ngoài, hoặc đào tạo từ xa theo chương trình đạt
tiêu chuẩn quốc tế.
Dành ra kinh phí đào tạo bình quân từ 5 tỷ đồng/ năm để phục vụ cho công tác
đào tạo. Trọng tâm phải chú ý đào tạo các chuyên gia như: chuyên gia tính phí bảo
hiểm (Actuary), tin học, tài chính, chứng khóan, quản lý quỹ đầu tư, chuyên gia
nghiệp vụ hàng đầu…

-89-
*Sử dụng và đãi ngộ nhân viên: Có chính sách sử dụng nhân viên một cách hợp
lý, đúng người, đúng việc; Tạo mọi điều kiện thuận lợi cho nhân viên đó qua đào
tạo phát huy được khả năng của mình cho công việc được giao. Cần phải xây dựng
các chế độ đãi ngộ nhân viên để giữ nhân viên giỏi, có chuyên môn cao, tránh tình
trạng chảy máu chất xám.
3.3.1.5 Hoàn thiện tổ chức, chính sách quản lý, phân công lao động hợp lý
Vấn đề xây dựng tổ chức hợp lý theo yêu cầu công việc là rất quan trọng trong
quản trị nhân sự. Tùy theo từng thời điểm và theo yêu cầu phát triển của doanh
nghiệp, cần phải bố trí cơ cấu tổ chức phù hợp để đáp ứng việc thực hiện thành
công các chiến lược đề ra.
Vấn đề về chính sách quản lýý :

- Xây dựng và thực hiện nghiêm chỉnh các tiêu chuẩn, quy trình quản lý, đánh giá
giám sát.
- Xây dựng cơ chế hợp tác, giám sát chéo giữa các bộ phận (ở tất cả các cấp)
- Xây dựng giá trị doanh nghiệp “Đổi mới - Chuyên nghiệp - Hướng tới sự
hoàn thiện - Tinh thần tập thể”
Vấn đề phân công lao động cũng là một điểm quan trọng. Mỗi cá nhân đều có
ưu điểm và nhược điểm, có điều thích và không thích, như lý thuyết về lợi thế so
sánh đó chỉ ra, việc làm cho các cá nhân và bộ phận chuyên chú vào các lĩnh vực
mạnh nhất của họ sẽ tạo ra những kết quả tốt hơn cho Công ty. Do vậy, sự phân
công lao động hợp lý giúp tăng năng suất lao động, tăng hiệu suất hoạt động của
trang thiết bị, tiết kiệm thời gian và công sức, bổ sung kinh nghiệm, thúc đẩy sự tìm
tòi và phát minh sáng kiến, xúc tiến sự đồng nhất sản phẩm…
Nhìn chung, cùng với việc đổi mới mô hình quản lý Công ty Bảo Hiểm Nhân
Thọ Dai-Ichi Hà Nội cũng như các đơn vị thành viên, Công ty và các đơn vị thành
viên cần phân bổ nguồn lực hợp lý, phân công chức năng nhiệm vụ và quyền hạn rõ
ràng cho từng bộ phận nghiệp vụ nhằm mục đích nâng cao sự chuyên môn hóa của
các bộ phận nghiệp vụ và nâng cao hiệu quả kinh doanh của Công ty.
3.3.2 Đẩy mạnh hoạt động marketing
Để thực hiện tốt các chiến lược chiến lược Công ty phải xây dựng chiến lược
marketing phù hợp, bao gồm các mặt sau đây:

-90-
3.3.2.1 Chiến lược sản phẩm
Dai-Ichi Việt Nam nên có định hướng sớm đưa ra loại hình Bảo hiểm nhân thọ
nhóm có tính tiết kiệm. Việc đưa ra loại hình này sẽ hấp dẫn các doanh nghiệp, các
cơ quan hơn nhiều so với triển khai Bảo hiểm nhân thọ cá nhân hiện nay. Sản phẩm
này cũng giúp ta quản lý tốt hơn, giảm chi phí quản lý và cũng là lợi thế của Dai-
Ichi Việt Nam khi triển khai loại bảo hiểm này tại các tỉnh. Doanh thu sẽ tăng
trưởng ước 30% do bán sản phẩm nhóm thay vì khai thác các sản phẩm cá nhân như
hiện nay( tăng trưởng dự kiến 14%).
Ngoài ra, chúng ta cũng nên sớm nghiên cứu, đưa ra thử nghiệm các loại hình
bảo hiểm chăm sóc sức khoẻ, triển khai các loại hình bảo hiểm y tế và chăm sóc sức
khoẻ. các sản phẩm mới đưa ra chúng ta cần tính đủ các chi phí về hoa hồng, về
khuyếch trương, chăm sóc khách hàng để có thể tiến hành các hoạt động cần thiết
mà không bị quá bó buộc về tài chính.
Nhìn chung xây dựng chiến lược sản phẩm là tập trung nghiên cứu và sản xuất
nhằm đem lại hiệu quả cao nhất. Để xây dựng chiến lược này cần dựa trên hai yếu
tố là:
- Nhu cầu, tâm lý của khách hàng về bảo hiểm.

- Chi phí thay đổi sản phẩm mới thấp, dễ dàng thực hiện.
Với những từng loại sản phẩm đó được định vị, Công ty lại phải tập trung nguồn lực
để tạo nột khác biệt cho sản phẩm, bằng cách phối hợp những giải pháp sau đây:
- Nghiên cứu để tạo sự khác biệt với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh.
- Làm cho khách hàng nhận thức đầy đủ về ưu thế của sản phẩm của Công ty
- Theo đuổi những chiến dịch chăm sóc khách hàng để tác động đến hành vi mua
hàng thực tế của khách hàng
Có hệ thống hiệu quả về việc tuyển dụng, huấn luyện, khen thưởng lực lượng
vận động cho sự phát triển của những sản phẩm đó thiết kế tạo nét đặc thù, bao
gồm những kỹ sư thiết kế, đội ngũ quản lý sản xuất và tiếp thị xuất sắc…
Mở rộng theo hướng đáp ứng các nhu cầu đa dạng về bảo hiểm tai nạn, sức
khoẻ, y tế bằng các sản phẩm bổ trợ. Tạo ra sản phẩm phục vụ đối tượng khách
hàng riêng, khách hàng có nhu cầu và vai trò đặc biệt: Gồm phụ nữ, trẻ em, cá nhân

-91-
có nhu cầu chăm sóc sức khoẻ và phòng tránh các bệnh hiểm nghèo, bảo hiểm
nhóm, nhu cầu phục vụ trọn gói bằng các sản phẩm kết hợp.
Tiếp tục chú trọng phát triển các loại hình sản phẩm tiết kiệm, thiết kế các sản
phẩm nhóm loại này, đẩy mạnh quá trình đa dạng hóa sản phẩm. Cá nhân hóa sản
phẩm và dịch vụ bảo hiểm: Bổ sung các điều khoản riêng, tăng tính hấp dẫn của
sản phẩm, tạo cơ chế kết hợp các quyền lợi bảo hiểm linh hoạt đáp ứng mọi yêu
cầu của khách hàng.
Tung ra thị trường các loại sản phẩm bảo hiểm hỗn hợp với thời hạn dài hơn,
bảo hiểm hỗn hợp nhóm, bảo hiểm có số tiền bảo hiểm tăng dần để hạn chế tâm lý
lo sợ lạm phát, bắt đầu thử nghiệm sản phẩm có tính đầu tư.
Tiêu chuẩn hóa sản phẩm phù hợp với tập quán quốc tế: Nội dung, hình thức,
đơn bảo hiểm và ấn chỉ sẽ được chú trọng sửa đổi với phương châm tôn trọng
khách hàng.
Chiếm lĩnh và giữ vị trí đứng đầu trong triển khai sản phẩm bảo hiểm nhóm.
Nên thiết kế và tính toán lại phí các sản phẩm bảo hiểm mới hoàn thiện hơn theo
hướng thu hẹp phạm vi rủi ro trong sản phẩm chính để giảm phí và tăng hiệu quả
đầu tư cho khách hàng, thu hút được số đụng khách hàng có tiền nhàn rỗi tham gia
bảo hiểm như hình thức đầu tư gửi tiền tiết kiệm. Đồng thời nên mở rộng phạm vi
rủi ro được bảo hiểm tập chung vào các Điều khoản riêng cho đối tượng khách hàng
có nhu cầu được bảo hiểm cao hơn là mục đích đầu tư.
Thiết kế sản phẩm bổ trợ mang tính tiết kiệm và đầu tư thuần tuý.
Việc thiết kế sản phẩm bổ trợ mang tính tiết kiệm và đầu tư thuần tuý vừa
giúp Dai-Ichi Việt Nam cung cấp thêm dịch vụ cho khách hàng, đáp ứng nhu cầu
đầu tư của khách hàng Dai-Ichi Việt Nam, vừa tạo thêm một kênh huy động vốn
cho hoạt động đầu tư vốn của Dai-Ichi Việt Nam với chi phí rất thấp do:
- Sản phẩm bổ trợ này được bán cho khách hàng khi họ đó tham gia sản
phẩm chính của Dai-Ichi Việt Nam.
- Do định kỳ đóng phí của sản phẩm bổ trợ này trùng với định kỳ đóng phí
của sản phẩm bảo hiểm chính của Dai-Ichi Việt Nam, nên Dai-Ichi Việt Nam không
phải tốn chi phí cho công tác thu phí định kỳ của sản phẩm bổ trợ.

-92-
Bên cạnh đó, khi có sản phẩm bổ trợ mang tính tiết kiệm và đầu tư thuần tuý
làm tăng thêm tính hấp dẫn của sản phẩm Dai-Ichi Việt Nam đối với khách hàng,
khách hàng sẽ gắn bó lâu dài hơn với Dai-Ichi Việt Nam, hoạt động kinh doanh của
Dai-Ichi Việt Nam sẽ mang lại hiệu quả cao hơn.
3.3.2.2 Phát triển mạng lưới tiêu thụ
Hiện nay đầu ra của Công ty được thực hiện qua những kênh phân phối sau Đây:
- Bán hàng trực tiếp thông qua TVV/TNV của các công ty thành viên. Hiện nay
Đây là hình thức bán hàng chính, chiếm 99% trong tổng số doanh thu của Công
ty.
- Bán hàng gián tiếp qua các ngân hàng thương mại, bằng việc ký kết các thoả
thuận giữa Công ty và ngân hàng để hai bên cùng có lợi.
Nhìn chung các trung tâm phân phối của Công ty hiện quá ít không đủ lực để
thực hiện chức năng phân phối cho các thị trường. Trước tình hình trên, Công ty
nên có chiến lược mở rộng kênh phân phối của mình như sau:
Chú trọng củng cố phát triển thị trường trọng điểm bằng chính sách phân biệt về:
chất lượng dịch vụ, đại lý, phương tiện, nhân lực (tập trung vào các thành phố lớn).
Định hướng vào đối tượng khách hàng có thu nhập trung bình khá, có thu nhập ổn
định, có khả năng tích luỹ và tham gia bảo hiểm với thời hạn dài, đáp ứng nhu cầu
cao của đối tượng khách hàng có thu nhập cao.
*Về phát triển đại lý (Kênh phân phối):
Đào tạo và phát triển tư vấn viên bảo hiểm nhân thọ:
- Chuyên môn hóa đại lý chuyên khai thác, quản lý đại lý chuyên thu ở mức cho
phép, phát triển đại lý bán chuyên nghiệp, đại lý tổ chức.
- Tăng cường vai trò quản lý đại lý (trưởng nhóm, trưởng ban) bằng các chính
sách đào tạo, khuyến khích vật chất thoả đáng. Tăng cường vai trò quản lý đại lý
của các công ty thành viên. Cần có cơ chế thăng tiến cho đại lý trên cơ sở phát triển
được đại lý mới và doanh thu phí bảo hiểm đầu tiên. Tăng cường hỗ trợ đại lý trong
việc khai thông thị trường, thuyết phục bảo hiểm nhóm. Cần đầu tư tăng vốn và đầu
tư chi phí để mua sự tin tưởng của khách hàng, khuyến khích đại lý khai thác.

-93-
- Chuyển từ tư tưởng xây dựng đội ngũ đại lý sang xây dựng đội ngũ tư vấn viên,
phát triển lực lượng tư vấn viên chuyên nghiệp đụng về số lượng và có năng suất
lao động cao, được đào tạo bài bản, đạo đức nghề nghiệp.
- Mô hình tư vấn viên phải khuyến khích quá trình thăng tiến của họ theo một
trong hai hướng: tư vấn viên quản lý hoặc tư vấn viên chuyên nghiệp.
- Chuyển từ xây dựng đại lý chuyên thu sang xây dựng đội ngũ nhân viên dịch vụ
khách hàng có định biên chặt chẽ.
* Về đào tạo tư vấn viên: Tập trung vào đào tạo để nâng cao tính chuyên nghiệp,
coi đây là giải pháp trọng tâm để nâng cao chiến lược tư vấn viên. Phấn đấu thực
hiện đào tạo thường xuyên cho tư vấn viên; tập trung đào tạo các loại kỹ năng cho
tư vấn viên, nâng cao lòng tự hào về Dai-Ichi Việt Nam; Triển khai đào tạo cho các
cấp quản lý tư vấn viên bằng các chương trình theo tiêu chuẩn quốc tế qua phối hợp
với các tổ chức quốc tế.
Phát huy vai trò của trưởng nhóm, trưởng ban trong đào tạo, phát triển tư vấn
viên, coi khả năng đào tạo là một tiêu chuẩn thăng tiến. Tổ chức các điểm đào tạo
tập trung phục vụ nhu cầu đào tạo nâng cao, đào tạo chuyên sâu về kỹ năng bán
hàng, đào tạo về quản lý tư vấn viên.
Chuẩn hóa danh mục các chương trình đào tạo hỗ trợ cho tư vấn viên theo
quá trình phát triển của tư vấn viên. Liên kết các tổ chức đào tạo trong nước và
nước ngoài để phục vụ công tác đào tạo cho tư vấn viên bằng cách mời chuyên gia,
tư vấn viên có kinh nghiệm, chuyên viên cao cấp đó nghỉ hưu... Cải tiến các công
cụ đào tạo để tăng cường khả năng khai thác, tích luỹ, phổ biến kiến thức cho tư
vấn viên thông qua các bài viết trên tạp chí ngành bảo hiểm, thông tin về Bảo hiểm
nhân thọ …
* Về đa dạng hóa kênh phân phối:
Hướng tới năm 2010, doanh thu phí bảo hiểm nhân thọ 15% được thông qua
kênh phân phối môi giới và đại lý bán chuyên. Mở rộng hình thức bán chuyên giới
thiệu khách hàng. Phát triển các hình thức phân phối trực tiếp qua điện thoại,
internet, thư…kết hợp các dịch vụ tài chính khác trong khai thác, phục vụ tối đa
nhu cầu của khách hàng.
3.3.2.3 Đẩy mạnh công tác quảng bá thương hiệu

-94-
- Quảng cáo thương hiệu Dai-Ichi Việt Nam theo Nguyên tắc “ một hình ảnh,
một ngôn ngữ, một màu sắc” thực hiện các vật phẩm quảng cáo, các đồ dùng thông
dụng, đẹp, chất lượng tương đối để tạo điều kiện cho đại lý mua sử dụng và tặng
khách hàng. Hình ảnh quảng cáo vừa phải tạo cảm giác thẩm mỹ, và phù hợp trong
sử dụng.
- Đẩy mạnh hoạt động PR, chú trọng tuyên truyền bằng thông cáo báo chí để
chủ động đưa tin trên các phương tiện thông tin đại chúng.
- Tổ chức các cuộc hội thảo với đại lý, và khách hàng lớn để tìm hiểu nhu
cầu thị trường, nâng cao chất lượng phục vụ và thỏa mãn dịch vụ cho mọi khách
hàng. Tham gia những hoạt động xã hội, từ thiện như tặng học bổng, giúp đỡ người
nghèo, hỗ trợ trường học,... Qua đó, đánh bóng hình ảnh, thương hiệu Dai-Ichi Việt
Nam đến với công chúng.
- Tổ chức quảng cáo trên truyền hình và báo chí theo từng thời kỳ, tần suất
hợp lý, để thâm nhập vào tiềm thức công chúng, gây dùng sự tin cậy thương hiệu
Dai-Ichi Việt Nam, nâng cao uy tín, vị thế của Dai-Ichi Việt Nam, nhất là trên địa
bàn Tp. Hồ Chí Minh và Hà Nội - nơi người dân có tâm lý chuộng ngoại, tiếp cận
nhiều thông tin và dễ bị ảnh hưởng bởi quảng cáo, tác động đến việc thu hút nguồn
nhân lực có trình độ và năng lực để phát triển lực lượng đại lý.
- Tổ chức khuyến mãi vào những thời điểm thích hợp, ít nhất mỗi năm một
đợt để tăng sức bán, bảo đảm tốc độ tăng trưởng. Dự kiến nguồn kinh phí phục vụ
cho các hoạt động này chiếm 1%/doanh thu và giảm dần vào 2020 chiếm
0,5%/doanh thu.
Thực hiện chương trình dài hạn để đạt mục tiêu và phải nhờ đến một tổ chức
chuyên nghiệp.
* Một số giải pháp để nâng cao hiệu quả hoạt động bán hàng:
Hiện Dai-Ichi Việt Nam đang ở giai đoạn chuyển đổi và bước đầu cố gắng đưa ra
các thay đổi về phong cách, hình ảnh. vì vậy cần mạnh dạn thử nghiệm các khả
năng cũng như sử dụng các đối tác. Theo kinh nghiệm của các Công ty nước ngoài
cho thấy nên định kỳ thay đổi các công ty quảng cáo để có được các ý tưởng mới.
Nên xác định một ngân sách marketing chung từ đầu năm và tình hình thực hiện
trong năm để chủ động thực hiện các công việc trong phạm vi kế hoạch đó đề ra.

-95-
*Về quảng cáo và tuyên truyền:
Thuê các Công ty quảng cáo chuyên nghiệp để họ làm các công việc sự vụ hàng
kỳ, để dành thời gian làm các công việc có mức cấp thiết hoặc tầm quan trọng
cao hơn, cần trực tiếp tham gia. Tăng thêm việc quảng cáo trên các panô tại các
trục đường quốc lộ, các báo chí. Tất cả các quảng cáo tại địa phương đều phải
theo mẫu thiết kế chung mang hình ảnh đặc trưng của Dai-Ichi Việt Nam. Đầu
tư tài trợ cho các chương trình lớn, có tiếng vang, xứng với tầm của Dai-Ichi
Việt Nam.
Thống nhất về hình ảnh của Dai-Ichi Việt Nam. Tên gọi và hình ảnh về Dai-Ichi
Việt Nam được thể hiện thống nhất đối với khách hàng trong các ấn phẩm, công
văn giao dịch, các hình ảnh truyên truyền, quảng cáo.
Chuyên nghiệp các hoạt động quảng cáo trong Dai-Ichi Việt Nam, đặc biệt đầu
tư mạnh vào quảng cáo truyền hình. Tuyển dụng thêm nhân viên chuyên nghiệp
và tăng cường sử dụng/thuê dịch vụ chuyên nghiệp bên ngoài để nâng cao tính
chuyên nghiệp, tăng hiệu quả.
Đa dạng hóa các hoạt động PR: tổ chức các chương trình PR quy mô lớn, dài
hạn, tiếng vang sâu rộng kết hợp nhiều mục tiêu. Phối hợp toàn diện giữa các
mảng hoạt động liên quan trong trụ sở chính như: Marketing, Phát triển sản
phẩm, Quản lý nghiệp vụ, Phát triển đại lý để tận dụng tất cả các sự kiện trên
thành cơ hội truyền thông cho Dai-Ichi Việt Nam.
Thống nhất về hình ảnh và thương hiệu Dai-Ichi Việt Nam, Dai-Ichi Việt Nam
đối với khách hàng. Đảm bảo duy trì hình ảnh thương hiệu trên thị trường, có
đầu tư tập trung ở các khu vực thị trường trọng điểm và các chương trình quan
trọng để gây ấn tượng. Về thể hiện thương hiệu Dai-Ichi Việt Nam cần đảm
bảo:
Về mầu sắc, về biển hiệu Công ty, về pano tại các vị trí công cộng sẽ theo
quy định thống nhất chung của Dai-Ichi Việt Nam.
Về phong cách quảng cáo: Sử dụng hình ảnh thể hiện sự an nhàn, thảnh
thơi, hạnh phúc, sung túc, hy vọng vào tương lai tươi sáng làm chủ đề cho
quảng cáo.

-96-
Về phương châm phục vụ khách hàng: Thống nhất phương châm phục vụ
khách hàng của Dai-Ichi Việt Nam là "DAI-ICHI VIỆT NAM – Vì lợi ích
người Việt" để nêu cao tinh thần tương thân tương ái, bảo vệ lợi ích cho
người dân Việt Nam, tăng sức cạnh tranh với các Công ty bảo hiểm nước
ngoài hiện nay và trong tương lai. Phương châm này phải thể hiện trên tất
cả các ấn phẩm phát tới khách hàng.
Thống nhất các hình ảnh quảng cáo: các hình ảnh trọng tâm của quảng cáo
trên báo, ti vi, panô, trên ấn chỉ được thiết kế đồng nhất để tạo nên ấn
tượng duy nhất tới khách hàng. Không để tình trạng cùng một sản phẩm mà
trên báo, tờ rơi, quảng cáo truyền hình mỗi nơi một hình ảnh.
Tiêu chuẩn hóa bộ phận dịch vụ khách hàng (cả về trang trí).
Quan hệ cộng đồng qua đại lý: đại lý là hình ảnh của Công ty. với lực
lượng đại lý đông đảo, Đây là lực lượng quan trọng nhất để thực hiện chính
sách quảng cáo và quan hệ cộng đồng.
Chuyên môn hóa việc viết bài đăng báo ở Trụ sở chính vì hoạt động này rất có
hiệu quả so với quảng cáo hình ảnh trên báo.
Cung cấp thông tin thường xuyên lên trang web, tạo các chương trình khuyến
mại, phát động các cuộc thi để khách hàng quan tâm tới trang web của Dai-Ichi
Việt Nam, có đầu mối trả lời khách hàng hỏi qua email.
Tạo dùng văn hóa doanh nghiệp qua việc cung cấp các dịch vụ khách hàng văn
minh, lịch sự tại Trụ sở công ty và các phòng phục vụ khách hàng khu vực
(phong cách phục vụ, đồng phục, bài trí nơi tiếp khách hàng, các hoạt động xúc
tiến bán hàng...)
*Về nghiên cứu thị trường:
Đầu tư vào một chương trình nghiên cứu thị trường nào có tầm cỡ hoặc với
mục đích hoạch định chiến lược. Trong thời gian tới, cần xây dựng mạng lưới thu
thập thông tin tại các địa phương, chương trình nghiên cứu về hành vi khách hàng
và tìm hiểu đối tượng nào là khách hàng tiềm năng của từng loại hình sản phẩm của
Dai-Ichi Việt Nam để có hướng tiếp cận và phát triển kinh doanh bảo hiểm.
3.3.2.4 Dịch vụ chăm sóc khách hàng

-97-
Xác định nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng là chiến lược cạnh tranh cơ
bản và dài hạn. Xây dựng chương trình khách hàng thường xuyên, củng cố quan
hệ với khách hàng truyền thống, giữ vững thị phần.
Quan tâm sâu sát các dịch vụ khách hàng cạnh tranh để có giải pháp đối phó
thích hợp khi các đối thủ này tìm cách dành lại thị trường từ tay Dai-Ichi Việt
Nam.
Tập trung củng cố nâng cao năng lực cạnh tranh: đào tạo, chăm sóc khách hàng,
đánh giá hiệu quả kinh doanh.
Nâng cao chất lượng và kiểm soát tốt các dịch vụ chăm sóc khách hàng, hỗ trợ
tích cực để khách hàng duy trì và tái tục hợp đồng. Tiếp tục hoàn thiện các dịch
vụ chăm sóc được cung cấp đến tận khách hàng, tập trung hoàn thiện để tạo sự
khác biệt lớn với Công ty bảo hiểm khác.
Nắm sự chủ động và tiên phong trong việc áp dụng các công nghệ tiến bộ, hiện
đại để phục vụ khách hàng. áp dụng các phương thức giao dịch điện tử cho
khách hàng: giao dịch mua bảo hiểm, giao dịch thay đổi các điều kiện hợp đồng
qua email, nộp phí bảo hiểm qua thẻ ATM, qua điện thoại di động.
Quy chuẩn hoạt động phục vụ khách hàng tại các trung tâm Dịch vụ chăm sóc
khách hàng tại các Công ty:
Thiết lập đường dây nóng tư vấn, giải đáp cho khách hàng. Thành lập các
trung tâm dịch vụ khách hàng chuyên nghiệp với công nghệ tiên tiến (call
center) trước hết tại các thị trường trọng điểm có cơ sở khách hàng lớn.
Thống nhất các quy định về giao tiếp với khách hàng trực tiếp và gián tiếp
qua điện thoại, email, thống nhất cách trình bày ấn chỉ, hợp đồng, thư từ giao
dịch với khách hàng
Quy định các tiêu chí đánh giá chất lượng phục vụ khách hàng của các bộ
phận trực tiếp và gián tiếp liên quan đến phục vụ khách hàng; thống nhất trang
phục cho nhân viên phục vụ khách hàng.
Hoàn thiện cơ sở dữ liệu khách hàng, khai thác và tận dụng tốt nguồn cơ sở dữ
liệu này để phân loại khách hàng và có chính sách chăm sóc phù hợp.

-98-
Hướng dẫn các Công ty khai thác và quản lý hồ sơ khách hàng phục vụ cho
công tác chăm sóc khách hàng
Xây dựng các chương trình chăm sóc khách hàng lâu dài để các Công ty, văn
phòng thực hiện.
Tận dụng và mở rộng hợp tác với các tổ chức tài chính tín dụng, quỹ đầu tư để
cung cấp các dịch vụ chăm sóc khách hàng kết hợp với các dịch vụ tài chính
hiện đại, đa dụng, khai thác bảo hiểm chéo.
Liên doanh, mua lại hoặc thành lập mới một số phòng khám y tế tại một số địa
bàn phục vụ công tác chẩn đoán, đánh giá rủi ro và cung cấp các dịch vụ chăm
sóc sức khoẻ khách hàng.
Bổ sung thêm các dịch vụ hỗ trợ gia tăng biến sản phẩm bảo hiểm trở thành sản
phẩm đa quyền lợi, khách hàng sử dụng sản phẩm hài lòng và duy trì hợp đồng
không vì mục đích bảo hiểm.
Nâng cao nhận thức và tính tự giác đầu tư chăm sóc khách hàng, thực hiện việc
không trợ giá cho đại lý.
Đào tạo, bồi dưỡng các kỹ năng chăm sóc khách hàng có tính chuyên nghiệp
cho các chuyên viên dịch vụ khách hàng và các tư vấn viên.
Tăng cường hỗ trợ, trang bị cho đại lý các điều kiện, phương tiện để thúc đẩy
chăm sóc khách hàng.
3.3.3 Nâng cao năng lực Quản trị tài chính và Đầu tư tài chính
3.3.3.1 Quản trị tài chính
- Tăng cường năng lực tài chính, nâng cao khả năng thanh toán nhằm nâng cao năng
lực tài chính, kinh doanh, năng lực cạnh tranh trên thị trường trong nước và quốc tế
cũng như bảo đảm cam kết với người tham gia bảo hiểm.
- Nâng cao công tác quản lý nợ, tổ chức rà soát, đánh giá các khoản nợ, công tác tổ
chức thu nợ,...: Chấn chỉnh việc chấp hành quy chế tài chính về quản lý số dư:
Kiểm tra đôn đốc thường xuyên việc thanh quyết toán ấn chỉ của đại lý.
Công tác quản trị tài chính của Công ty tập trung vào khả năng huy động vốn
lưu động và sử dụng vốn hiệu quả, tránh lãng phí. Kế hoạch huy động vốn phải phù
hợp với chương trình sản xuất và chương trình đầu tư, không bị động về vốn.

-99-
Phòng Tài chính Kế toán của Công ty phải phối hợp với phòng kế toán của
các đơn vị thành viên để lập các kế hoạch tài chính theo tháng, quý, năm và rà soát
thường xuyên việc thực hiện các kế hoạch đó để có cơ sở huy động vốn một cách
kịp thời. các kế hoạch tài chính phải luôn tính đến những khả năng dự phòng và
thay đổi thích ứng với nhu cầu.
Hệ thống kế toán và tài chính của Công ty và các công ty thành viên luôn
đánh giá các chỉ tiêu tài chính trong từng giai đoạn nhằm xác định kết quả kinh
doanh để điều chỉnh kịp thời các nguồn tài chính cho từng chương trình, dự án.
Bên cạnh việc quản trị tài chính, để nâng cao năng lực cạnh tranh của Công
ty và các đơn vị thành viên, bộ phận tài chính kế toán cũng tham gia vào việc quản
lý chi phí, cố gắng giảm thiểu các chi phí. Mặt khác, sự tinh xảo hóa về quản lý tài
chính có thể giúp các công ty đề nghị với khách hàng nhiều điều kiện thanh toán
hấp dẫn hơn, giúp phần mang lại hiệu quả cao hơn.
3.3.3.2 Đầu tư tài chính
Cùng với hoạt động bảo hiểm, kinh doanh của Dai-Ichi Việt Nam sẽ hướng
mạnh vào phát triển các dịch vụ tổ chức đa dạng trước hết là hình thành và phát
triển các quỹ đầu tư và công ty quản lý quỹ, đáp ứng không chỉ nhu cầu đầu tư của
chính mình, mà còn đáp ứng nhu cầu đầu tư của dân cư và các doanh nghiệp khác.
Trong tương lai cũng không có gì cản trở để Dai-Ichi Việt Nam hình thành những
dịch vụ tài chính mới như cho thuê tài chính, thẻ thanh toán và dịch vụ ngân
hàng…
Định hướng:
Đảm bảo tính an toàn và tính thanh khoản cao cho nguồn vốn đầu tư nhân
thọ để thực hiện nghĩa vụ thanh toán trách nhiệm bảo hiểm đối với khách hàng tham
gia bảo hiểm.
Đạt lãi suất đầu tư trung bình của nguồn vốn đầu tư từ quỹ dự phòng phí 7 -
7.5%/ năm tới năm 2020. Phấn đấu để tỷ lệ tăng doanh thu đầu tư luôn cao hơn tỷ lệ
tăng nguồn vốn đầu tư hàng năm.
Giải pháp:
Chuyên nghiệp hóa hoạt động đầu tư, các khoản đầu tư được thực hiện qua các
đơn vị đầu tư chuyên nghiệp thông qua hình thức các hợp đồng kinh tế: Đầu tư qua

-100-
Công ty; Công ty chứng khóan; các tổ chức đầu tư khác như ngân hàng, quỹ tín
dụng …
Dai-Ichi Việt Nam chịu trách nhiệm nghiên cứu và xây dựng kế hoạch dùng
tiền của mình, từ đó đặt hàng cho các tổ chức đầu tư chuyên nghiệp thực hiện và
quản lý đầu tư, đảm bảo các yêu cầu về tính an toàn, thanh khoản và hiệu quả của
nguồn vốn đầu tư Dai-Ichi Việt Nam.
Để nâng cao hiệu quả hoạt đầu tư tài chính cần phải làm các việc sau:
-Xây dựng định hướng chiến lược đầu tư phù hợp với nguồn vốn đầu tư
Đối với nguồn vốn đầu tư hình thành từ các quỹ của hoạt động kinh doanh bảo
hiểm nhân thọ, Đây là nguồn vốn đầu tư dài hạn có thời gian đáo hạn xác định theo
những đặc điểm của sản phẩm bảo hiểm nhân thọ. Dai-Ichi Việt Nam phải ưu tiên
đầu tư vào các loại hình đầu tư dài hạn có thu nhập ổn định và chắc chắn; Có thời
gian đáo hạn trùng khớp với thời gian đáo hạn của hợp đồng bảo hiểm nhân thọ; lãi
suất và lãi suất tích lũy của các khoản mục đầu tư phải lớn hơn lãi suất kỹ thuật mà
Dai-Ichi Việt Nam đó thiết kế để tính giá và dự phòng kỹ thuật.
- Xây dựng và quản lý dòng tiền vào và dòng tiền ra của hoạt động đầu tư chi tiết
theo đặc điểm của dòng tiền vào và ra của từng hợp đồng bảo hiểm có hiệu lực.
Nếu không xây dựng được kế hoạch dòng tiền của từng hợp đồng bảo hiểm,
doanh nghiệp bảo hiểm không thể chủ động xây dựng một danh mục đầu tư hợp lý
để sử dụng tối ưu dòng tiền vào từ phí thu được và thực hiện đúng các cam kết về
thời hạn thanh toán và mức lãi suất tính cho khách hàng. Như vậy, sẽ phát sinh
trường hợp: khi doanh nghiệp bảo hiểm quá đặt nặng vào khả năng thanh toán tức là
nắm giữ một lượng tiền tồn quỹ, một khoản tiền gửi hay một khoản đầu tư ngắn hạn
có tính thanh khoản cao thị lợi nhuận mang lại sẽ rất thấp và ngược lại nếu doanh
nghiệp bảo hiểm tập trung vào đầu tư dài hạn để mang lại lợi nhuận đầu tư cao mà
không nắm được dòng tiền ra đối với khách hàng sẽ phải đối mặt với rủi ro mất khả
năng thanh toán.
Như vậy, việc thực hiện xây dựng kế hoạch dòng tiền cho hoạt động đầu tư gắn
kết chặt chẽ với dòng tiền của từng hợp đồng bảo hiểm sẽ giúp doanh nghiệp bảo
hiểm chủ động xây dựng danh mục đầu tư tối ưu, đáp ứng đầy đủ các yêu cầu về
hiệu quả đầu tư và các cam kết với khách hàng.

-101-
Để thực hiện được việc xây dựng kế hoạch quản lý dòng tiền cho hoạt động
đầu tư gắn kết với dòng tiền của từng hợp đồng bảo hiểm có hiệu lực, Dai-Ichi Việt
Nam phải thực hiện các bước sau:
- Dựa vào thời hạn bảo hiểm, định kỳ nộp phí, loại sản phẩm và giá tính toán
lại dòng tiền của các hợp đồng bảo hiểm đang còn hiệu lực. Trên cở sở kết quả tính
toán, tiến hành “phân công” các dòng tiền vào các khoản mục đầu tư trong danh
mục đầu tư hiện tại, đảm bảo dòng tiền và thu nhập của các khoản đầu tư phải tương
ứng và đáp ứng đầy đủ các yêu cầu của dòng tiền và lãi suất kỹ thuật của các hợp
đồng bảo hiểm.
- Ngay từ đầu mỗi năm tài chính, Trung tâm đầu tư Dai-Ichi Việt Nam phải dự
kiến được các dòng tiền phát sinh từ doanh thu phí thu được từ những hợp đồng
khai thác mới và phí định kỳ phát sinh từ những hợp đồng đang hiệu lực theo kế
hoạch doanh thu hàng năm được Công ty phê duyệt. Trên cơ sở đó, xây dựng danh
mục đầu tư kế hoạch của năm có những đặc điểm về dòng tiền và mức thu nhập phù
hợp với đặc điểm dòng tiền của những hợp đồng bảo hiểm trên. Để tính được dòng
tiền kế hoạch phát sinh mới, cần phải nắm thật kỹ các nguyên lý tính phí, hiểu đặc
điểm của từng loại sản phẩm và hiểu được cơ sở tổ chức dữ liệu của một hợp đồng
bảo hiểm.
Khi thực hiện được việc xây dựng và quản lý dòng tiền ra vào của từng hợp
đồng bảo hiểm theo đặc điểm của từng loại hình sản phẩm và thời điểm hiệu lực của
nó tương ứng với dòng tiền ra vào của hoạt động đầu tư. Dai-Ichi Việt Nam đảm
bảo chủ động sử dụng có hiệu quả các quỹ dự phòng nghiệp vụ của từng hợp đồng
bảo hiểm, đảm bảo khả năng thanh toán và lãi suất cam kết với khách hàng. Từ đó,
nâng cao hiệu quả hoạt động đầu tư tài chính của Dai-Ichi Việt Nam.
- Xây dựng một mức lãi suất kỹ thuật phù hợp cho sản phẩm bảo hiểm nhân thọ
trong dài hạn.
Hợp đồng bảo hiểm nhân thọ là hợp đồng dài hạn, ngắn nhất là 5 năm. Trong
khi đó, điều kiện kinh tế - xã hội luôn biến động, lãi suất thị trường không ngừng
thay đổi theo những biến động của nền kinh tế trong và ngoài nước. Việc xây dựng
một mức lãi suất kỹ thuật rất quan trọng đối với doanh nghiệp bảo hiểm. Nếu tỷ
suất lợi nhuận bình quân của toàn bộ nền kinh tế thấp hơn lãi suất kỹ thuật được
thiết kế trong hợp đồng bảo hiểm trong một thời gian dài, doanh nghiệp bảo hiểm sẽ
không thực hiện đúng cam kết với khách hàng và bị thua lỗ. Ngược lại khi mức lãi

-102-
suất thị trường tăng quá cao, lãi suất kỹ thuật đó thiết kế trong sản phẩm không còn
hấp dẫn đối với khách hàng, dẫn đến mất lợi thế cạnh tranh trên thị trường.
Do đó, khi xây dựng mức lãi suất kỹ thuật cần phải dự báo được những biến
động của về kinh tế - chính trị - xã hội trong nước, khu vực và thế giới. Đồng thời
phải xây dựng biên độ biến động về lãi suất an toàn cho trường hợp phát triển tốt
nhất và xấu nhất của nền kinh tế trong nước, khu vực và thế giới.
Có hai phương pháp để tính toán lãi suất kỹ thuật là:
(1) Ấn định lãi suất kỹ thuật bằng tỷ suất lợi nhuận bình quân của danh mục đầu tư
hiện tại.
(2) Ấn định lãi suất kỹ thuật theo lãi suất tín dụng Nhà nước.
Trong điều kiện môi trường đầu tư Việt Nam, phương pháp xác định lãi suất kỹ
thuật thứ hai phù hợp hơn, vì lãi suất này không quá thấp. Dai-Ichi Việt Nam có thể
lựa chọn phương pháp xác định lãi suất kỹ thuật này để định giá và lựa chọn đầu tư
vào những tài sản ít rủi ro và thu nhập phù hợp như trái phiếu chính phủ…
-Xây dựng và mở rộng kênh tìm kiếm những cơ hội đầu tư tốt
Khi thị trường tài chính dần được mở cửa theo lộ trình đó cam kết trong các hiệp
định hợp tác thương mại trong khu vực và quốc tế, sự cạnh tranh cả trong lĩnh vực
huy động vốn và đầu tư vốn diễn ra ngày càng gay gắt, đặc biệt đối với là các cơ hội
đầu tư mang lại tỷ suất sinh lợi lớn và độ an toàn cao.
Để đảm bảo sử dụng tối ưu dòng tiền vào từ doanh thu phí của các hợp đồng bảo
hiểm, doanh nghiệp bảo hiểm nhất là bảo hiểm nhân thọ phải tìm kiếm và tận dụng
được nhiều cơ hội đầu tư tốt. Để có được nhiều cơ hội đầu tư tốt, Dai-Ichi Việt Nam
phải xây dựng kênh tìm kiếm các cơ hội đầu tư trên cơ sở tận dụng các mạng lưới
phân phối sản phẩm của mình: gồm 80 Văn phòng đại diện, Trung tâm Dịch vụ
khách hàng và Văn phòng Tổng Đại lý BHNT trên toàn quốc, hơn 18.000 nhân viên
và tư vấn viên bảo hiểm. Sử dụng hệ thống này, Dai-Ichi Việt Nam vừa giảm thiểu
các chi phí cho hoạt động đầu tư, tiếp cận được nhiều cơ hội đầu tư tốt và vừa kết
hợp với yếu tố kết hợp khai thác bảo hiểm tại các địa phương. Bên cạnh đó, việc
thực hiện triển khai dự án đầu tư tại các địa phương vừa giúp Dai-Ichi Việt Nam
xây dựng được hình ảnh, thương hiệu của mình tại các địa phương trong cả nước,
qua đó nâng cao vị thế cạnh tranh trên thị trường bảo hiểm.

-103-
- Thực hiện phân cấp thực hiện đầu tư ở những công ty đóng trên địa bàn có
nhiều cơ hội đầu tư và đội ngũ nhân viên có năng lực.
Trên những địa bàn trọng điểm, trung tâm kinh tế lớn của cả nước, khu vực
và quốc tế, có rất nhiều cơ hội đầu tư tốt. Do đây là những địa bàn trọng điểm, nên
là trung tâm, đầu não của mọi ban ngành. Khi thực hiện dự án đầu tư tại những địa
bàn trọng điểm này, thông qua các phương tiện truyền thông đại chúng, hình ảnh
của Dai-Ichi Việt Nam sẽ được đưa đến hầu hết mọi tầng lớp nhân dân. Dai-Ichi
Việt Nam vừa đầu tư có hiệu quả nguồn vốn đầu tư vừa kết hợp được công tác
tuyên truyền quảng cáo, xây dựng hình ảnh vừa kết hợp được với công tác khai thác
bảo hiểm.
- Tích cực tham gia đầu tư vốn vào thị trường trái phiếu
với những đặc điểm ưu việt của trái phiếu, nhất là đối với trái phiếu chính phủ,
trái phiếu đô thị và trái phiếu của các ngân hàng thương mại Nhà nước, rất phù hợp
với những đặc tính kỹ thuật của sản phẩm bảo hiểm nhân thọ.
Để đảm bảo thực hiện đúng các cam kết với khách hàng và đảm bảo lợi nhuận
hoạt động, Dai-Ichi Việt Nam nên cơ cấu lại danh mục đầu tư, sử dụng tối đa nguồn
vốn đầu tư từ quỹ dự phòng nghiệp vụ bảo hiểm nhân thọ theo tỷ trọng quy định
của Nhà nước vào trái phiếu trên cơ sở điều tiết tỷ trọng vốn đầu tư từ khoản mục
tiền gửi ngân hàng mà trong một thời gian dài chiếm một tỷ trọng quá lớn trong
danh mục đầu tư.
- Xây dựng nhiều mức lãi suất cho vay theo hợp đồng bảo hiểm nhân thọ
Mục đích của việc cho vay theo hợp đồng bảo hiểm nhân thọ hay vay theo
giá trị giải ước là nhằm cung cấp thêm dịch vụ cho khách hàng và giúp khách hàng
vượt qua những khó khăn tài chính để tiếp tục đóng phí và duy trì hiệu lực hợp
đồng, vì chi phí khai thác một hợp đồng mới lớn hơn rất nhiều lần so với chi phí
duy trì hợp đồng cũ. Lãi xuất hiện nay đang áp dụng chung một tỷ lệ thống nhất cho
mọi khách hàng. Tuy nhiên trong thực tế, có rất nhiều khách hàng thực hiện vay
theo hợp đồng và trong một thời gian ngắn lại hủy bỏ hợp đồng. Như vậy, Công ty
không đạt được mục đích đề ra của nghiệp vụ cho vay theo hợp đồng này, không
đảm bảo tính hiệu quả trong kinh doanh bảo hiểm nhân thọ.
Để tạo điều kiện cho khách hàng tiếp tục duy trì hợp đồng nhằm nâng cao
hiệu quả kinh doanh và vừa đảm bảo thực hiện mục tiêu sử dụng hiệu quả vốn đầu

-104-
tư, Dai-Ichi Việt Nam nên xây dựng nhiều mức lãi suất áp dụng cho vay đối với
nghiệp vụ này:
+ Một mức lãi suất thấp: áp dụng cho khách hàng vay theo hợp đồng bảo
hiểm nhân thọ, sau đó thanh toán khoản vay và tiếp tục duy trì hợp đồng.
+ Mức lãi suất cao: áp dụng cho những khách hàng vay theo hợp đồng bảo
hiểm nhân thọ và sau đó huỷ bỏ hợp đồng.
Việc áp dụng hai mức lãi xuất cho vay theo nghiệp vụ này sẽ tạo thuận lợi
cho khách hàng duy trì hợp đồng và nâng cao hiệu quả đầu tư vốn cho Dai-Ichi Việt
Nam.
3.3.4 Nâng cao hiệu quả hệ thống thông tin quản lý, cơ sở vật chất kỹ thuật
Định hướng:
Đầu tư mạnh mẽ cho công nghệ thông tin, coi đây là giải pháp đột phá để nâng
cao trình độ và sức cạnh tranh của Công ty. Việc đầu tư quy mô lớn một phần là để
khắc phục tình trạng đầu tư chưa đủ thời kỳ trước. Trong đó bao gồm đầu tư cả
phần cứng và phần mềm.
- Đẩy mạnh ứng dụng công nghệ tin học, coi tin học là biện pháp then chốt trong
nâng cao trình độ quản lý và dịch vụ khách hàng.
- Xây dựng cơ sở giữ liệu tập trung và có khả năng tích hợp toàn hệ thống Dai-
Ichi Việt Nam.
- Kết hợp tốt với Công ty trong việc phối hợp các phát triển chung: truyền thông,
hệ thống hỗ trợ quyết định.
Việc xây dựng các trụ sở làm việc của các công ty thành viên, đơn vị phụ
thuộc, phòng phục vụ khách hàng sẽ được coi trọng, kết hợp tự xây dựng hoặc đi
thuê tuỳ theo cân nhắc lợi ích và hiệu quả kinh doanh. Trong 8 năm 2012-2020, sẽ
xây dựng 30 trụ sở các văn phòng phụ thuộc tại các địa bàn, hoàn thành cơ bản hệ
thống trang thiết bị cho các trụ sở trên. ở các thành phố lớn sẽ xây dựng 1 số trụ sở
dùng chung cho nhiều văn phòng Tổng đại lý của Công ty.
Trang bị các thiết bị văn phòng đảm bảo mức độ hiện đại, phù hợp với yêu
cầu của hoạt động kinh doanh và khả năng tài chính.
Giải pháp:
- Xây dựng cơ sở hạ tầng truyền thông bằng Leased line từ Trụ sở chính tới các công
ty thành viên trực thuộc.

-105-
- Xây dựng và phát triển hệ thống tác nghiệp trên ngôn ngữ bậc cao.
- Tạo lập cơ sở hệ thống hỗ trợ quyết định.
- Nâng cấp Website Dai-Ichi Việt Nam theo hướng thương mại điện tử.
- Dai-Ichi Việt Nam sẽ phát triển hệ thống thông tin trên Nguyên tắc: tự lực, tận dụng
nguồn lực bên ngoài, thiết kế hệ thống mở và tập trung, hệ thống phát triển nâng
cấp dần, xây dựng hệ thống chuẩn; hoàn thiện hệ thống phần mềm thống nhất trên
cơ sở ngôn ngữ bậc cao, xây dựng cơ sở giữ liệu phục vụ cho công tác quản lý giữ
liệu an toàn và lâu dài đồng thời phục vụ được khách hàng trên cơ sở giữ liệu đó.
- Xây dựng các chương trình quản lý khách hàng và quản lý nội bộ.
- Hoàn thiện các mạng WAN, mạng LAN, phấn đấu Online vào thời gian sớm nhất.
Đầu tư máy chủ và thiết bị lưu trữ, bảo mật hiện đại, có trung tâm dữ liệu dự phòng;
phần mềm nền và phần mềm ứng dụng trên ngôn ngữ bậc cao tạo ra mạng WAN
thống nhất theo nguyên tắc quản lý tập trung và online trên nền thành tựu viễn
thông hiện đại. Xây dựng và đưa vào hoạt động 1-2 Call Center trong vòng 2 năm
tới
- Nâng cấp và mở rộng chương trình phần mềm cho các sản phẩm mới, yêu cầu quản
lý mới, triển khai đồng bộ giữ liệu tập chung; triển khai giải pháp về thông tin cho
việc quản lý tập trung tại các công ty thành viên; phát triển phần mềm kế toán trên
ngôn ngữ Oracle.
- Đầu tư phát triển hệ thống truyền thông để thực hiện mục tiêu kết nối toàn bộ hệ
thống Dai-Ichi Việt Nam; nghiên cứu phát triển kho giữ liệu (DATA WARE
HOURSE ) của hệ thống Dai-Ichi Việt Nam để tập trung cơ sở giữ liệu; Tại hai thị
trường lớn Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh sẽ thực hiện thí điểm kết nối mạng
trùc tuyến ( online ) giữa các văn phòng khu vực và trụ sở công ty.
- Việc xây dựng các trụ sở làm việc của các Văn phòng đại diện, Trung tâm Dịch vụ
Khách hàng & Văn phòng Tổng đại lý bảo hiểm nhân thọ trên toàn quốc sẽ được
coi trọng, kết hợp tự xây dựng hoặc đi thuê tuỳ theo cân nhắc lợi ích và hiệu quả
kinh doanh. Trong 5 năm 2012-2018, sẽ xây dựng 30 trụ sở các công ty phụ thuộc
tại các địa bàn, hoàn thành cơ bản hệ thống trang thiết bị cho các trụ sở trên. ở các
thành phố lớn sẽ xây dựng 1 số trụ sở dùng chung cho nhiều văn phòng con của
Công ty.
Trang bị các thiết bị văn phòng đảm bảo mức độ hiện đại, phù hợp với yêu
cầu của hoạt động kinh doanh và khả năng tài chính.

-106-
3.3.5 Sử dụng các nguồn lực bên ngoài và các chương trình điều chỉnh chiến lược
Về sử dụng các nguồn lực bên ngoài: xác định việc sử dụng nguồn lực bên
ngoài là giải pháp có tính đột phá nhằm khắc phục những hạn chế, bất cập của Dai-
Ichi Việt Nam (chẳng hạn, trong phát triển sản phẩm, đại lý, quản lý, marketing…),
chủ động hội nhập kinh tế quốc tế. Sử dụng dịch vụ tư vấn bên ngoài một cách hiệu
quả và bài bản. Tăng cường sử dụng sự hỗ trợ của nhà đầu tư chiến lược; tăng
cường liên doanh, liên kết, hợp tác quốc tế với các đối tác trên mọi phương diện nếu
xét thấy cần thiết.
Về các chương trình điều chỉnh chiến lược: các giải pháp thực hiện chiến
lược được tính toán trên cơ sở phân bổ nguồn lực hợp lý giữa các mục tiêu và định
hướng phát triển lâu dài của Công ty. Để thực hiện chiến lược hiệu quả, Công ty
cũng tính đến các hoạt động điều chỉnh chiến lược tại từng thời điểm một cách hợp
lý và hiệu quả nhất. các hoạt động điều chỉnh được thực hiện từ đội ngũ lãnh đạo
cao cấp nhất của Công ty nhằm xem xét lại hiệu quả của việc thực hiện chiến lược
trong từng giai đọan phù hợp với các yếu tố nội bộ Công ty, của các văn phòng trực
thuộc hoặc những vấn đề phát sinh từ môi trường bên ngoài.
Các hoạt động điều chỉnh chiến lược được triển khai dựa trên cơ sở rà soát các
hoạt động và tìm kiếm sự hợp tác thực hiện của các đơn vị thành viên, các bộ phận
nghiệp vụ và từng cá nhân trong Công ty.
3.4 Dự báo kết quả thực hiện chiến lược
Chiến lược kinh doanh của Công ty Bảo Hiểm Nhân Thọ Dai-Ichi Việt Nam
được lập để thực hiện những mục tiêu phát triển Công ty trên cơ sở hợp lý hóa các
nguồn lực sẵn có. Phương pháp sử dụng để dự báo kết quả chiến lược là Phương
pháp liên hệ xu hướng trên cơ sở các số liệu trong quá khứ và quy luật phát triển
của các yếu tố để dự báo kết quả thực hiện chiến lược nhằm đánh giá khả năng
thành công của chiến lược.
Tham khảo ý kiến của các chuyên gia trong ngành bảo hiểm, chính sách, định
hướng phát triển thị trường bảo hiểm của Bộ Tài chính và các chuyên viên của Hiệp
hội Bảo hiểm Việt Nam, một số quan điểm được tóm lược như sau:
- Đến năm 2020 dự báo nền kinh tế Việt Nam tiếp tục tăng trưởng duy trì ở mức cao
so với khu vực, GDP bình quân hàng năm theo thời kỳ 2010 – 2019 là 6,51%, trong

-107-
đó, tốc độ 5 năm đầu tiên là 67,9%/năm và 5 năm tiếp theo là 6,51%/năm. Cơ cấu
ngành trong GDP: khu vực nông nghiệp khoảng 15-16%, công nghiệp và xây dựng
43-44%, dịch vụ 40-41%.
- Môi trường đầu tư tiếp tục được cải thiện và phát triển mạnh: đặc biệt là sự phát
triển mạnh mẽ của thị trường chứng khóan sẽ tạo ra nhiều cơ hội tốt đối với việc
nâng cao hiệu quả đầu tư của các doanh nghiệp bảo hiểm.
- Nhận thức của công chúng về vai trò, lợi ích và phương thức tham gia bảo hiểm
được nâng cao, Đây là yếu tố có tác dộng rất lớn đến việc phát triển ngành bảo hiểm
cũng như các đòi hỏi ngày càng tăng về chất lượng dịch vụ và đa dạng phong phú
về sản phẩm bảo hiểm.
- Hội nhập kinh tế tài chính nói chung và lĩnh vực bảo hiểm nói riêng đang diễn ra cả
về chiều rộng lẫn chiều sâu, nhất là việc Việt Nam đó gia nhập WTO, mở ra các cơ
hội tiếp cận thị trường mới, sản phẩm mới và công nghệ mới về bảo hiểm.
- Doanh nghiệp bảo hiểm sẽ phải hoạt động theo Nguyên tắc thị trường và minh bạch
hơn. các DNBH phải thực hiện cơ cấu lại, phân chia lại thị trường theo hướng cân
bằng hơn, thị trường các doanh nghiệp trong nước có thể bị giảm.
- Người tham gia bảo hiểm sẽ có cơ hội sử dụng các sản phẩm bảo hiểm phụ hợp với
mức giá cạnh tranh và chất lượng phục vụ tốt hơn
Dự báo kết quả chỉ tiêu kinh doanh:

Bảng 3.3: các chỉ tiêu cơ bản đến năm 2020 của Dai-Ichi Việt Nam
Năm Tăng trưởng Năm Tăng trưởng
Chỉ tiêu 2011 bình quân 2020 so với năm
năm 2011
1/Doanh thu phí bảo hiểm 1.166 17,19% 4.033 30%
(Tỷ đồng).
- Doanh thu phí định kỳ. 668 2% 2.980 19%
- Doanh thu phí đầu tiên. 498 23.22% 1.053 78%
2/Hợp đồng hiệu lực( triệu HĐ) 1.800 13% 3.000 67%
- Hợp đồng bảo hiểm/dân số 2,5% 14% 4,2% 68%
3/Chỉ tiêu tuyển dụng đại lý 26.500 3.6% 35.000 32%
- Đại lý bán chuyên(người) 2.000 5.6% 3.000 50%
- Đại lý tổ chức (người) 1.500 3.7% 2.000 33%
- Đại lý chuyên nghiệp (người) 15.000 3.4% 30.000 30%
4/ Doanh thu tài chính (tỉ đồng) 1.001 28% 3.500 250%
5/ Số lượng CBCNV ( người) 2.072 15% 3.500 75%
6/Thu nhập bình quân(triệu đồng) 3.5 4% 5 43%

-108-
Tiếp tục thực hiện theo phương châm kinh doanh “Hiệu quả, tăng trưởng và phát
triển bền vững”, phấn đấu đảm bảo thị phần ít nhất khoảng 15% vào năm 2020, mục
tiêu của Dai-Ichi Life Việt Nam được xây dựng trên cơ sở phù hợp với mục tiêu
của cả công ty và Dai-Ichi Life Việt Nam nỗ lực đảm bảo đặt mục tiêu tăng trưởng
như sau:
Bảng 3.4: Kế hoạch lợi nhuận đến 2020
Đơn vị Tính: tỉ đồng
Năm 2011 Kế hoạch Kế hoạch
năm 2015 năm 2020
I. THU 1.539 2.048 2.725
II. CHI 1.420 1.781 2.371
III. TRÍCH LẬP DỰ PHÒNG 1,1 1,9 3,2
IV. LỢI NHUẬN 89 198 263
* Chỉ tiêu phát triển mạng lưới kênh phân phối
- Nâng số lượng đại lý năm 2020 lên đến 35.000 đại lý.
- Đảm bảo chỉ số hoạt động của đại lý năm 2020 là không dưới 50%.
Bảng 3.5: Chỉ số hoạt động đại lý
Năm 2010 2015 2020
Chỉ số hoạt động 30% 40% 50%
- Tỷ lệ duy trì đại lý năm thứ nhất là 50%, các năm sau là 60%. Do những năm tới
cần tiến hành rà soát, loại bỏ các đại lý yếu kém nên tỷ lệ duy trì đại lý có xu hướng
giảm trong các năm tiếp theo.
Bảng 3.6: Duy trì đại lý
Năm 2011 2015 2020

Năm thứ nhất 70% 50% 50%
Các năm sau 65% 60% 60%
- Tỷ lệ nộp phí qua chuyển khoản từ 40% trở lên.
Bảng 3.7: mục tiêu thu phí không dùng tiền mặt
Năm 2011 2015 2020
Tỷ lệ nộp phí định kỳ
5% 20% 40%
không dùng tiền mặt

-109-
- Phát triển các kênh phân phối mới: như bán bảo hiểm qua ngân hàng, qua thư
trực tiếp và các kênh khác nhằm thực hiện đa dạng hóa các kênh phân phối. Phấn
đấu đến năm 2020, doanh thu khai thác mới từ các kênh này chiếm 8-12% tổng
doanh thu hợp đồng mới.
Tóm lại:
Dự báo kết quả thực hiện chiến lược kinh doanh của Công ty như sau:
- Đảm bảo mục tiêu phát triển của Công ty.
- Nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong cơ chế thị trường
- Ổn định và tăng trưởng về doanh thu và lợi nhuận cho Công ty
- Tăng thu nhập cho nhân viên công nhân viên và doanh nghiệp
- Xây dựng cơ sở nguồn lực con người và tài chính để tiếp tục thúc đẩy các
hoạt động sản xuất kinh doanh mới
- Đạt được các chỉ tiêu về xã hội: công ăn việc làm, tăng thu nhập ngân sách,
đảm bảo môi trường sống lành mạnh, hài hòa giữa lợi ích kinh tế và lợi ích
xã hội
- Tạo ra được hình ảnh mới về doanh nghiệp.

-110-
KẾT LUẬN
Trong chiến lược phát triển thị trường bảo hiểm Việt Nam từ năm 2011
đến 2020 đó được Thủ tướng chính phủ phê duyệt, Công ty Dai-Ichi Life Việt
Nam là một trong những công ty hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh bảo hiểm,
thực hiện vai trò chủ đạo trong lĩnh vực kinh doanh dịnh vụ mang lại sự thúc đẩy
và phát triển cho nền kinh tế.
Cùng với tiến trình hội nhập nền kinh tế diễn ra nhanh chóng, thị trường
bảo hiểm ngày càng cạnh tranh gay gắt và khốc liệt hơn. Hoạt động kinh doanh
bảo hiểm của Dai-Ichi Việt Nam ngày càng khó khăn hơn khi có sự xuất hiện của
nhiều công ty bảo hiểm đa quốc gia lớn mạnh về tiềm lực tài chính và năng lực
quản lý.
Trước những thách thức lớn đó, Dai-Ichi Việt Nam cần phải nhanh chóng
thực hiện các giải pháp đồng bộ nhằm cải tiến hoạt động kinh doanh của mình để
đủ sức cạnh tranh với nhiều đối thủ, phát triển lành mạnh thị trường bảo hiểm
Việt Nam. Trong các giải pháp chiến lược, thì việc thực hiện các giải pháp để nâng
cao hiệu quả các hoạt động Marketing, phát triển nguồn nhân lực, được coi là
những giải pháp cơ bản và mang tính quyết định nhất.
Nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của Dai-Ichi Việt Nam trong thời kỳ
mới, giải pháp tăng vốn chủ sở hữu cho công ty thành viên hạch toán độc lập đã
được định sẵn và bao gồm cả giải pháp tăng vốn điều lệ đã góp đồng thời đẩy
mạnh phát triển hệ thống Văn phòng Tổng đại lý.
Thật vậy! với sự khao khát chiến thắng, buộc doanh nghiệp phải tìm cách
đưa ra những giải pháp mới và hiệu quả hơn cho những vấn đề trong kinh doanh.
Những doanh nghiệp giỏi là những doanh nghiệp dựa trên những cơ hội để vượt
lên thách thức và điểm mạnh để khắc phục điểm yếu phát triển.
Chắc chắn trong 10 năm tới đối với Dai-Ichi Việt Nam cũng sẽ là thời kỳ
phát triển trong hội nhập kinh tế quốc tế có nhiều khác biệt với 40 năm qua,
nhưng thương hiệu công ty đầu tư tài chính bảo hiểm của Dai-Ichi Việt Nam sẽ
vẫn là một thương hiệu mạnh của ngành dịch vụ tài chính Việt Nam.
Một lần nữa, Tôi xin chân thành cảm ơn thầy giáo TS Nguyễn Văn Bảo đã
tận tình giúp đỡ Tôi hoàn thành luận văn này. Do điều kiện còn hạn chế về thời
gian, tài liệu và năng lực, luận văn chắc chắn còn nhiều điểm thiếu sút nhất định.
Rất mong sự đóng giúp của Quý Thầy Cô và các bạn quan tâm để luận văn được
hoàn thiện hơn.

-111-
Y Z
TÀI LIỆU THAM KHẢO.
[1] Báo cáo tình hình thực hiện kế hoạch năm 2006 và nhiệm vụ kế hoạch năm
2007 của Công ty Bảo Hiểm Nhân Thọ Dai-Ichi Việt Nam.
[2] Điều lệ tổ chức và hoạt động của Công ty năm 2000.
[3] Nguyễn Thành Độ, Ngụ Kim Thanh (1999), Chiến lược và chính sách kinh
doanh, Giáo trình đào tạo sau đại học..
[4] Nguyễn Hữu Lam (1998), Quản trị chiến lược phát triển vị thế cạnh tranh,
NXB Giáo dục.
[5] Luật thương mại (1997), Nhà xuất bản chính trị quốc gia.
[6] Nguyễn Văn Nghiến (2005), Chiến lược doanh nghiệp, Giáo trình đào tạo
sau đại học.
[7] Nguyễn Tấn Phước; Chiến lược và chính sách kinh doanh; Nhà xuất bản
thống kê; năm 1996.
[8] Đỗ Văn Phức (2005), Khoa học quản lý hoạt động kinh doanh, NXB Khoa
học và kỹ thuật.
[9] Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Bảo Hiểm Nhân Thọ
Dai-Ichi Việt Nam năm 2008-2011
[10] Lờ Văn Tâm (2000), Giáo trình quản trị chiến lược, NXB Thống kê.
[11] Phan Thị Ngọc Thuận (2006), Chiến lược kinh doanh và kế hoạch hóa nội
bộ doanh nghiệp, NXB Khoa học và kỹ thuật.
[12] Tổng cục thống kê (1999), Tư liệu kinh tế xã hội 61 tỉnh và thành phố; NXB
Thống kê.
[13] Dự thảo Chiến lược phát triển Kinh tế - Xã hội 2011 - 2020.
[14] Charrles W.L.Hill và Gareth R.Jones (1995), Quản trị chiến lược; Nhà
xuất bản Houghton Miflin Company.
[15] Fred R.David (2000), Khái luận về quản trị chiến lược; Nhà xuất bản thống
kê.
[16] Garr D.Smith, Danny Putti (1996), Chiến lược và sách lược kinh doanh
Nhà xuất bản chính trị quốc gia.
[17] Philip Kotler (1997), Quản trị Marketing , Nhà xuất bản thống kê.
[19] Thời báo kinh tế, thời báo tài chính và các đặc san chuyên ngành Tài
chính.
[20] các văn bản của Công ty Bảo hiểm Dai-Ichi Việt Nam, các thông tư hướng
dẫn của Bộ Tài chính, các Luật và Nghị định của Chính phủ có liên quan đến
phạm vi bài viết này.

-112-
KHẢO SÁT HÀI LÒNG KHÁCH HÀNG
Kính thưa Quý khách,

Nhằm nâng cao và hoàn thiện hơn nữa chất lượng phục vụ khách hàng, Quý khách vui
lòng dành thời gian trả lời ĐẦY ĐỦ nội dung 20 câu hỏi được nêu trong bảng khảo sát
dưới đây, ở mức độ chính xác cao nhất có thể. Thời gian thực hiện khoảng 15 phút.
Ý kiến đóng góp của Quý Khách có ý nghĩa quan trọng để giúp Công ty BHNT Dai-ichi
Việt Nam (Dai-ichi Life Việt Nam) cải thiện chất lượng sản phẩm và dịch vụ trong thời
gian sắp tới.
Xin chân thành cảm ơn.
1. Tôi luôn tin tưởng vào kiến thức nghiệp vụ và đạo đức nghề nghiệp của nhân viên
và tư vấn tài chính của Dai-ichi Life Việt Nam
1 2 3 4 5 6 7
hoàn toàn không đồng ý hoàn toàn đồng ý
2. Dai-ichi Life Việt Nam cung cấp các sản phẩm và dịch vụ đáp ứng nhu cầu tài
chính của cá nhân và người thân của tôi
1 2 3 4 5 6 7
3. Các đề nghị / ý kiến khác của tôi về sản phẩm dịch vụ của Dai-ichi Life Việt Nam
4.Tôi hài lòng với thái độ và tinh thần phục vụ của nhân viên tư vấn tài chính của
Dai-ichi Life Việt Nam
1 2 3 4 5 6 7
5. Các đề nghị / ý kiến khác của tôi về tinh thần phục vụ của nhân viên tư vấn tài
chính của Dai-ichi Life Việt Nam

-113-
6. Tôi hài lòng với thái độ và tinh thần phục vụ của nhân viên Tổng đài dịch vụ khách
hàng của Dai-ichi Life Việt Nam
1 2 3 4 5 6 7
7. Các đề nghị / ý kiến khác của tôi về tinh thần phục vụ của nhân viên Tổng đài dịch
vụ khách hàng của Dai-ichi Life Việt Nam
8. Tôi hài lòng với thái độ và tinh thần phục vụ của nhân viên dịch vụ khách hàng của
1 2 3 4 5 6 7
9. Các đề nghị / ý kiến khác của tôi về tinh thần phục vụ của nhân viên dịch vụ khách
hàng của Dai-ichi Life Việt Nam
10. Tôi hài lòng với thái độ và tinh thần phục vụ của nhân viên thu phí của Dai-ichi
Life Việt Nam
1 2 3 4 5 6 7
11. Các đề nghị / ý kiến khác của tôi về tinh thần phục vụ của nhân viên thu phí của
12. Giao dịch tại Dai-ichi Life Việt Nam rất an toàn,thuận tiện và nhanh chóng
1 2 3 4 5 6 7

-114-
13. Hình thức đóng phí bảo hiểm mà tôi thấy thuận tiện nhất
Nhân viên thu phí tại nhà

Đóng phí trực tiếp tại quầy giao dịch dịch vụ khách hàng
Đóng phí tại quầy giao dịch tại bưu cục, ngân hàng
Đóng phí qua các kênh ATM, e banking
14. Dai-ichi Life Việt Nam luôn luôn quan tâm và phản hồi nhanh chóng những thắc
mắc của khách hàng.
1 2 3 4 5 6 7
Hoàn toàn không đồng ý hoàn toàn đồng ý
15. Lần tới, tôi sẽ tiếp tục tham gia và sử dụng các sản phẩm dịch vụ của Dai-ichi Life
Việt Nam
1 2 3 4 5 6 7
Hoàn toàn không đồng ý hoàn toàn đồng ý
16. Để tiếp tục tham gia hợp đồng bảo hiểm nhân thọ với Dai-ichi Việt Nam trong
tương lai, tôi quan tâm đến các sản phẩm dịch vụ đáp ứng các nhu cầu sau:
Sức khỏe
Giáo dục
Tích lũy
Hưu trí
Bảo vệ rủi ro tai nạn
17. Tôi sẽ giới thiệu Dai-ichi Life Việt Nam cho những người khác
1 2 3 4 5 6 7

-115-
THÔNG TIN CHUNG

Họ & tên Khách hàng:
Số hợp đồng bảo hiểm:
Tên đại lý bảo hiểm phục vụ:
18. Xin vui lòng cho biết mức độ thường xuyên anh (chị) giao dịch với Dai-ichi Life
Việt Nam
Hàng tháng
1 lần / 3 tháng
1 lần / 6 tháng
1 lần / năm
19. Xin vui lòng cho biết tình trạng nghề nghiệp hiện tại của anh (chị)
Làm việc bán thời gian

Làm việc toàn thời gian
Nghề tự do
Hưu trí
20. Xin vui lòng cho biết mức thu nhập bình quân/tháng của anh (chị)
Dưới 5 triệu đồng

Từ 5 triệu đến dưới 10 triệu đồng
Trên 20 triệu đồng

-116-
TÓM TẮT LUẬN VĂN

Đề tài: Đề xuất chiến lược kinh doanh của Công ty Bảo Hiểm Nhân Thọ
Dai-Ichi Việt Nam từ năm 2012 đến năm 2020.
Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh.
Học viên: Đỗ Bá Thắng.
Giáo viên hướng dẫn: TS. Nguyễn Văn Bảo.
Cơ sở đào tạo: Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội.
1. Tính cần thiết:
Thị trường bảo hiểm Việt Nam thật sự sụi động hơn khi có sự xuất hiện của
hơn 11 doanh nghiệp bảo hiểm 100% vốn nước ngoài . Điều đó đó đặt ra nhiều
thách thức lớn cho các doanh nghiệp bảo hiểm trên thị trường Việt Nam vốn
còn non trẻ về kinh nghiệm và kiến thức về bảo hiểm.
Thách thức này ngày càng một lớn hơn khi tiến trình khu vực hóa và toàn
cầu hóa nền kinh tế đang diễn ra ngày càng nhanh chóng. Theo đó, thị trường
bảo hiểm Việt Nam sẽ hoàn toàn mở cửa và để có thể tồn tại và phát triển
Công ty Bảo Hiểm Nhân Thọ Dai-Ichi Việt Nam phải có chiến lược kinh doanh
rõ ràng, chiến lược đó là kim chỉ nam cho mọi hoạt động trong doanh nghiệp.
2. Nội dung được giải quyết:
Luận văn được kết cấu làm 3 chương. Nội dung của cả 3 chương đều xoay
quanh việc phân tích và hình thành chiến lược kinh doanh của Công ty Bảo
Hiểm Nhân Thọ Dai-Ichi Việt Nam. Từ cơ sở lý luận đến phân tích thực trạng
môi trường kinh doanh của Công ty để đưa ra các giải pháp chiến lược kinh
doanh cho Công ty.
Chương I: Lý luận chung về chiến lược kinh doanh. Phần cơ sở lý luận của
đề tài được trình bày dựa trên cơ sở tham khảo các tài liệu nghiên cứu về phân
tích chiến lược kinh doanh, định hướng chiến lược phát triển doanh nghiệp ….
Chương II: phân tích thực trạng và môi trường kinh doanh của Công ty Bảo
Hiểm Nhân Thọ Dai-Ichi Việt Nam. Chương 2 chủ yếu đánh giá tình hình hoạt
động kinh doanh của Công ty Bảo Hiểm Nhân Thọ Dai-Ichi Việt Nam và phân
tích tổng hợp toàn bộ các yếu tố môi trường, các yếu tố nội bộ doanh nghiệp,
nhận định chiến lược của các đối thủ lớn từ đó rút ra các định hướng việc xây
dựng chiến lược kinh doanh của Công ty sẽ đề cập chi tiết trong chương 3.
Chương III: Đề xuất các giải pháp kinh doanh chiến lược cho giai đoạn 2012-
2020 nhằm đem lại thành công cho Công ty Bảo Hiểm Nhân Thọ Dai-Ichi Việt
Nam.

Tailieuxanh 000000272101 8994

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Tailieuxanh 000000272101 8994

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA

CÔNG TY BẢO HIỂM NHÂN THỌ DAI-ICHI VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT

ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

Đỗ Bá Thắng - Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh

3.1.1 Mục tiêu dài hạn của Công ty................................................................. 76

Đỗ Bá Thắng - Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 2.7: Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh 58

Bảng 2.9: Cơ cấu lao động của Dai-Ichi Việt Nam 60

Bẳng 2.10: Các chỉ tiêu và hệ số tài chính chủ yếu 62

Bảng 2.12: Ma trận SWOT 70

Sơ đồ 3.1: Chuỗi giá trị của M.Porter 83

Đỗ Bá Thắng - Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh

Đỗ Bá Thắng - Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

Đỗ Bá Thắng - Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh

CHƯƠNG I: LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

Đỗ Bá Thắng - Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh

Đỗ Bá Thắng - Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh

Đỗ Bá Thắng - Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh

1.1.2 Quản trị chiến lược kinh doanh

Đỗ Bá Thắng - Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh

Đỗ Bá Thắng - Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh

Đỗ Bá Thắng - Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh

Đỗ Bá Thắng - Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh

1.2.2 Hệ thống mục tiêu chiến lược

Đỗ Bá Thắng - Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh

Đỗ Bá Thắng - Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh

Đỗ Bá Thắng - Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh

Đỗ Bá Thắng - Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh

Đỗ Bá Thắng - Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh

c, Chiến lược giải thể

Đỗ Bá Thắng - Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh

Đỗ Bá Thắng - Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh

Đỗ Bá Thắng - Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh

Môi trường vĩ mô:

Sơ đồ 1.1: MÔ PHỎNG MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP

Đỗ Bá Thắng - Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh

1.4.1 phân tích môi trường vĩ mô

Đỗ Bá Thắng - Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh

Đỗ Bá Thắng - Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh

1.4.1.5 Môi trường, chính phủ, pháp luật, chính trị

Các đối thủ cạnh

Sản phẩm, dịch vụ thay thế

Sơ đồ 1.2 – MÔ HÌNH 5 LỰC LƯỢNG CỦA M.PORTER

Đỗ Bá Thắng - Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh

1.4.2.1 Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại

Đỗ Bá Thắng - Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh

Đỗ Bá Thắng - Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh

Đỗ Bá Thắng - Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh

Đỗ Bá Thắng - Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh

1.4.3.4 Yếu tố sản xuất, kỹ thuật

Đỗ Bá Thắng - Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh

Đỗ Bá Thắng - Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh

Vị thế cạnh tranh

của doanh nghiệp ngành

Mức tăng trưởng thị trường thấp