TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH - MARKETING

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

TIỂU LUẬN MÔN HỌC: QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

Lớp học phần: 2221101006501
Giảng viên giảng dạy: TS. Cảnh Chí Hoàng

ĐỀ TÀI: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

CHO NGÂN HÀNG ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN
CHI NHÁNH BẮC SÀI GÒN (BIDV)
GIAI ĐOẠN 2012-2020

Sinh viên thực hiện:

STT TÊN MSSV ĐIỂM
1 Đặng Ngọc Thảo Quỳnh 2021003674

TP. Hồ Chí Minh tháng 08 năm 2022

1
MỤC LỤC

MỞ ĐẦU....................................................................................................................... 6
1. Lý do chọn đề tài......................................................................................................6
2. Mục tiêu nghiên cứu................................................................................................6
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu...........................................................................6
4. Phương pháp nghiên cứu........................................................................................6
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC.....................7
1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh...................................................................7
1.2. Hoạch định chiến lược..........................................................................................7
1.2.1. Định nghĩa về hoạch định chiến lược............................................................7
1.2.2. Ý nghĩa của hoạch định chiến lược...............................................................8
1.2.3. Các cấp quản lý chiến lược............................................................................8
1.3 Phân loại chiến lược kinh doanh:.........................................................................8
1.3.1 Chiến lược cấp công ty:...................................................................................8
1.3.2 Chiến lược cấp kinh doanh:..........................................................................10
1.3.3 Chiến lược cấp chức năng:............................................................................10
1.4 Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh....................................................11
1.4.1 Sơ đồ quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh:...................................11
1.4.2 Xác định sứ mạng và mục tiêu kinh doanh, tầm nhìn................................12
1.4.3 Phân tích môi trường bên ngoài:..................................................................12
1.4.4 Phân tích môi trường bên trong của doanh nghiệp:...................................16
1.4.5 Các công cụ hoạch định chiến lược:.............................................................18
1.4.6 Lựa chọn các chiến lược kinh doanh:..........................................................24
1.4.7 Đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh:............................24
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CHI NHÁNH
NGÂN HÀNG ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN BẮC SÀI GÒN.................................25
2.1 Giới thiệu về chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Bắc Sài Gòn...........25
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển:............................................................25

2
 2.1.2 Sản phẩm, dịch vụ:........................................................................................25
2.1.3 Mạng lưới phân phối:....................................................................................26
2.1.4 Chức năng và nhiệm vụ:...............................................................................26
2.1.5 Cơ cấu tổ chức:..............................................................................................26
2.1.6 Đánh giá kết quả kinh doanh........................................................................28
2.2. Phân tích môi trường bên ngoài của BIDV BSG..............................................31
2.2.1 Môi trường vĩ mô:..........................................................................................31
2.2.2 Môi trường vi mô...........................................................................................34
2.2.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE):............................................37
2.2.4 Đánh giá cơ hội, nguy cơ:..............................................................................37
2.3 Phân tích môi trường bên trong của BIDV Bắc Sài Gòn..................................39
2.3.1 Hoạt động Marketing....................................................................................39
2.3.2 Quản trị nguồn nhân lực:..............................................................................40
2.3.3 Hoạt động quản trị:.......................................................................................41
2.3.4 Tài chính – Kế toán:......................................................................................42
2.3.5 Nghiên cứu, phát triển (R&D):.....................................................................42
2.3.6 Văn hóa doanh nghiệp:.................................................................................42
2.4. Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu..........................................................................42
2.4.1 Điểm mạnh (S-Strengths):............................................................................42
2.4.2 Điểm yếu (W-Weaknesses):..........................................................................43
2.5. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE):..................................................43
CHƯƠNG 3: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA BIDV CHI
NHÁNH BẮC SÀI GÒN GIAI ĐOẠN 2012 – 2020................................................45
3.1. Hoạt động của BIDV BSG giai đoạn 2012 - 2020.............................................45
3.1.1 Kế hoạch kinh doanh:...................................................................................45
3.1.2 Về mạng lưới hoạt động:...............................................................................45
3.1.3 Về môi trường kinh doanh:...........................................................................45
3.2. Tầm nhìn kinh doanh của BIDV Bắc Sài Gòn đến năm 2020:........................46
3.3. Sứ mạng kinh doanh của BIDV Bắc Sài Gòn đến năm 2020:..........................46

3
 3.4. Mục tiêu kinh doanh của BIDV BSG đến năm 2020:.......................................46
3.5 Xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh để thực hiện mục tiêu:.............46
3.5.1 Xây dựng chiến lược qua ma trận kết hợp SWOT:....................................46
3.5.2 Lựa chọn chiến lược khả thi:........................................................................48
3.6 Một số giải pháp nhằm thực hiện chiến lược kinh doanh của BIDV Bắc Sài
Gòn.............................................................................................................................. 50
3.6.1 Một số giải pháp cho chiến lược xâm nhập thị trường:..............................50
3.6.2 Một số giải pháp cho chiến lược dẫn đầu thị trường với chi phí thấp:......50
3.6.3. Một số giải pháp cho chiến lược Marketing...............................................52
3.6.4. Một số giải pháp cho chiến lược phát triển nguồn nhân lực.....................56
3.7 Các giải pháp hỗ trợ thực hiện chiến lược kinh doanh của BIDV Bắc Sài gòn
..................................................................................................................................... 58
3.7.1 Giải pháp về công nghệ:................................................................................58
3.7.2 Xây dựng văn hóa tổ chức:...........................................................................59
TÀI LIỆU THAM KHẢO.........................................................................................60

4
 MỤC LỤC HÌNH
Hình 1.1: Sơ đồ quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh…………………….11
Hình 1.2: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael E.Porter……………….....14
Hình 1.3: Ma trận BCG……………………………………………………………20
Hình 1.4 Ma trận GE……………………………………………………………….22
Hình 1.5 Ma trận IE………………………………………………………………..23
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của BIDV Bắc Sài Gòn………………………………….27

MỤC LỤC BẢNG

Bảng 2.1: Các chỉ tiêu đánh giá kết quả kinh doanh…………………………….28
Bảng 2.2: Các chỉ tiêu đánh giá cơ cấu huy động vốn…………………………...29
Bảng 2.3: Các chỉ tiêu đánh giá cơ cấu Tín dụng………………………………...30
Bảng 2.4: Tốc độ tăng trưởng GDP……………………………………………….31
Bảng 2.5: Tốc độ lạm phát…………………………………………………………32
Bảng 2.6: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)………………………...37
Bảng 2.7: Ma trận đánh giá nội bộ (IFE)…………………………………………44
Bảng 3.1: Các chiến lược chính……………………………………………………49

5
 MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Từ sau khi Việt Nam gia nhập WTO, các doanh nghiệp phải đối mặt với việc cạnh
tranh khốc liệt. Để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp cần phải có đường lối kinh
doanh đúng đắn và phù hợp. Các ngân hàng thương mại Việt Nam cũng như vậy, cần
phải hoạch định chiến lược kinh doanh phù hợp với đặc điểm cụ thể của từng ngân hàng
nhằm tồn tại, phát triển và nâng cao nâng lực cạnh tranh là nhu cầu cấp thiết đối với mỗi
ngân hàng trong giai đoạn hiện nay. Đề tài: “Hoạch định chiến lược cho chi nhánh Ngân
hàng Đầu tư và Phát triển Bắc Sài Gòn giai đoạn 2012- 2020” nhằm mục đích đạt được
những yêu cầu nói trên.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Định hướng phát triển cho Ngân Hàng Đầu Tư và Phát Triển Bắc Sài Gòn đến năm
2020 là mục tiêu nghiên cứu của tiểu luận, thể hiện qua mục tiêu cụ thể sau:
- Hệ thống hóa lý thuyết về hoạch định chiến lược cho doanh nghiệp.
- Phân tích môi trường kinh doanh của BIDV BSG.
- Đề xuất chiến lược và giải pháp kinh doanh giai đoạn 2012- 2020 cho BIDV chinh
nhánh Bắc Sài Gòn.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
a) Đối tượng nghiên cứu:
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là chiến lược kinh doanh đến năm 2020 của Ngân
Hàng Đầu Tư và Phát Triển Việt Nam - chi nhánh Bắc Sài Gòn.
b) Phạm vi nghiên cứu:
Phạm vi nghiên cứu của đề tài là thị trường trong nước, đặc biệt là khu vực phía bắc
của thành phố Hồ Chí Minh bao gồm các quận: Tân Bình, quận 3, Gò Vấp, Hóc Môn,
quận 12, Củ Chi.
4. Phương pháp nghiên cứu
Để hệ thống các lý thuyết về chiến lược, tiểu luận sử dụng các phương pháp tổng
hợp, hệ thống, biện luận, nội suy. Để phân tích môi trường kinh doanh của BIDV chi
nhánh Bắc Sài Gòn, sử dụng các phương pháp 2 thống kê mô tả, dự báo theo xu thế,
phương pháp chuyên gia, ngoại suy, nội suy, thu thập số liệu sơ cấp.

6
 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh
Chiến lược là một từ có nguồn gốc từ lĩnh vực quân sự, đó là phương cách để chiến
thắng trong một cuộc chiến tranh. Có nhiều định nghĩa khác nhau nhưng có thể hiểu
chiến lược là chương trình hành động, kế hoạch hành động được thiết kế để đạt được
một mục tiêu cụ thể, là tổ hợp các mục tiêu dài hạn và các biện pháp, các cách thức, con
đường đạt đến các mục tiêu đó. Ngày nay, thuật ngữ chiến lược trong lĩnh vực kinh
doanh được các chuyên gia kinh tế đưa ra như sau:
- Nhà chiến lược cạnh tranh Mỹ - Michael Porter: “Chiến lược kinh doanh là nghệ
thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh”
- K.Ohmae: “Mục đích của chiến lược kinh doanh là mang lại điều thuận lợi nhất cho
một phía, đánh giá đúng thời điểm tấn công hay rút lui, xác định ranh giới của sự thỏa
hiệp”.
Chiến lược kinh doanh nhằm đảm bảo sự thành công của doanh nghiệp. Không có đối
thủ cạnh tranh thì không cần chiến lược, mục đích của chiến lược là đảm bảo thắng lợi
trước đối thủ cạnh tranh.
1.2. Hoạch định chiến lược
1.2.1. Định nghĩa về hoạch định chiến lược
Hoạch định chiến lược kinh doanh: là một quá trình tư duy của nhà quản trị nhằm
tạo lập chiến lược dựa trên các phân tích cơ bản:
- Hình thành chiến lược dựa trên cạnh tranh nội bộ thì không phải là hoạch định
chiến lược kinh doanh.
- Phân tích và định hướng chiến lược phải có tính chất lâu dài.
- Hoạch định chiến lược kinh doanh tiến hành toàn bộ công ty hoặc ít ra cũng là
những bộ phận quan trọng nhất.
- Năng lực và trách nhiệm của hoạch định chiến lược thuộc về những nhà quản lý
cao nhất của công ty.
- Hoạch định chiến lược là đảm bảo sự thực hiện lâu dài những mục đích và mục
tiêu trọng yếu của doanh nghiệp.

7
 1.2.2. Ý nghĩa của hoạch định chiến lược
Nhận thấy rõ mục đích hướng đi làm cơ sở cho mọi kế hoạch hành động cụ thể.
Nhận biết được các cơ hội và nguy cơ trong tương lai, thích nghi, giảm thiểu sự tác động
xấu từ môi trường, tận dụng những cơ hội của môi trường khi nó xuất hiện.
Tạo ra thế chủ động tác động đến các môi trường, thậm chí thay đổi luật chơi trên
thương trường, tránh tình trạng thụ động.
Phân phối một cách có hiệu quả về thời gian, nguồn lực cho các lĩnh vực hoạt động
khác nhau.
Khuyến khích doanh nghiệp hướng về tương lai, phát huy sự năng động sáng tạo,
ngăn chặn những tư tưởng ngại thay đổi, làm rõ trách nhiệm cá nhân, tăng cường tính tập
thể. Tăng vị thế cạnh tranh, cải thiện các chỉ tiêu về doanh số, nâng cao đời sống cán bộ
công nhân viên, đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển bền vững trong môi trường cạnh
tranh.
1.2.3. Các cấp quản lý chiến lược
Quản lý chiến lược có thể tiến hành ở các cấp khác nhau trong một tổ chức:
1. Chiến lược cấp công ty xác định nghành kinh doanh mà hãng đang hoặc sẽ phải
tiến hành, mỗi ngành cần tiến hành như thế nào và nó có quan hệ với xã hội như thế nào?
2. Chiến lược cấp cơ sở kinh doanh xác định từng cơ sở có thể hoàn thành chức năng
nhiệm vụ của mình như thế nào trong lĩnh vực của mình
3. Chiến lược cấp bộ phận chức năng tập trung hỗ trơ cho chiến lược cấp công ty và
chiến lược cấp cơ sở kinh doanh
1.3 Phân loại chiến lược kinh doanh:
Có nhiều cách phân loại chiến lược kinh doanh, tùy theo phạm vi hay nội dung. Tuy vậy,
luận văn chọn cách phân loại theo phạm vi: một chiến lược kinh doanh thường được xác
định dưới ba cấp độ: chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp kinh doanh (SBU), chiến
lược cấp chức năng:
1.3.1 Chiến lược cấp công ty:
Xác định và vạch rõ các mục đích, các mục tiêu và các hoạt động kinh doanh của
công ty, tạo ra các chính sách và các kế hoạch cơ bản để đạt các mục tiêu của công
ty.Trong thực tế có rất nhiều chiến lược kinh doanh cấp công ty, tùy theo quan điểm,
thực trạng của doanh nghiệp mà áp dụng những chiến lược phù hợp.
a) Các chiến lược kinh doanh theo quan điểm của Fred R.David (2006): Theo quan
điểm này thì có 14 loại chiến lược đặc thù và được chia làm 4 nhóm chiến lược như sau:

8
 - Nhóm chiến lược kết hợp theo chiều dọc:
Chiến lược kết hợp về phía trước: Tăng quyền sở hữu hoặc kiểm soát đối với các
nhà phân phối bán lẻ.
Chiến lược kết hợp về phía sau: Tìm kiếm quyền sở hữu hoặc quyền kiểm soát
đối với các nhà cung cấp của công ty.
Chiến lược theo chiều ngang: Tìm ra quyền sở hữu hay sự kiểm soát đối với các
đối thủ cạnh tranh
- Nhóm chiến lược chuyên sâu:
Chiến lược thâm nhập thị trường: Tìm kiếm thị phần tăng lên cho sản phẩm, dịch
vụ hiện tại trong các thị trường hiện có qua nỗ lực tiếp thị.
Chiến lược phát triển thị trường: Đưa sản phẩm, dịch vụ hiện có vào các khu vực
mới.
Chiến lược phát triển sản phẩm: Tăng doanh số bằng cải tiến, đổi mới sản phẩm,
dịch vụ hiện có.
- Nhóm chiến lược mở rộng hoạt động trong thực tiễn:
Chiến lược đa dạng hóa hoạt động đồng tâm: Thêm vào các sản phẩm hoặc dịch
vụ mới nhưng có liên hệ với nhau.
Chiến lược đa dạng hóa hoạt động kiểu kết khối (hỗn hợp): Thêm vào các sản
phẩm hoặc dịch vụ mới không có liên hệ với nhau.
Chiến lược đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang: là thêm vào các sản phẩm
hoặc dịch vụ liên hệ theo khách hàng hiện có.
- Nhóm chiến lược khác trong thực tiễn:
Chiến lược liên doanh: Hai hay nhiều hơn các công ty đỡ đầu hình thành một
công ty độc lập vì những mục đích hợp tác.
Chiến lược thu hẹp hoạt động: củng cố lại thông qua cắt giảm chi phí và tài sản
có để cứu giãn doanh thu và lợi nhuận đang sụt giảm.
Chiến lược cắt bỏ hoạt động: Bán đi một chi nhánh hoặc một phần công ty.
Chiến lược thanh lý: Bán đi tất cả các tài sản của công ty với giá trị thực.
Chiến lược tổng hợp: Theo đuổi hai hay nhiều chiến lược cùng lúc.

9
 b) Các chiến lược cạnh tranh theo quan điểm của Michael E.Porter: Theo Michael
E.Porter đã đưa ra các chiến lược cạnh tranh cơ bản trong tác phẩm “Chiến lược cạnh
tranh”:
- Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp: Chiến lược này tạo ra thế cạnh tranh bằng hai
cách:
Định giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh trong ngành, nhằm thu hút những
khách hàng mục tiêu nhạy cảm với giá cả để gia tăng tổng số lợi nhuận. Chiến lược này
phù hợp với đơn vị kinh doanh có quy mô lớn, có khả năng giảm chi phí trong các quá
trình hoạt động.
Kiềm chế không cắt giảm giá hoàn toàn, bằng lòng với thị phần hiện tại và sử
dụng công cụ chi phí thấp hơn để có mức lợi nhuận biên tế cao hơn trên mỗi đơn vị sản
phẩm bán ra
- Chiến lược khác biệt hóa: Đơn vị kinh doanh sẽ tập trung tạo ra các chủng loại
sản phẩm và các chương trình marketing khác biệt rõ rệt so với đối thủ cạnh tranh để có
thể vươn tới dẫn đầu ngành. Từ đó ấn định giá cao hơn các sản phẩm thông thường khác,
gia tăng doanh số nhờ thu hút khách hàng thích nhãn hiệu có đặc trưng nổi bật như: mùi
vị độc nhất, khả năng dự trữ sẵn sàng phân phối cho khách hàng ở bất cứ nơi nào, ứng
dụng khoa học trong thiết kế và điều hành việc thực hiện, dịch vụ tối ưu, chất lượng cao,
uy tín và dễ phân biệt.
- Chiến lược tập trung vào trọng điểm: Theo chiến lược này các đơn vị kinh doanh
tập trung sự chú ý vào phân khúc hẹp trên toàn bộ thị trường. Các phân khúc này có thể
được xác định theo khu vực địa lý, sản phẩm, đối tượng khách hàng. Những phân khúc
hấp dẫn được lựa chọn là nơi không có đối thủ cạnh tranh hay đối thủ chưa đáp ứng tốt
nhu cầu và mong muốn của khách hàng.
1.3.2 Chiến lược cấp kinh doanh:
Các chiến lược cấp kinh doanh nhằm xác định việc lựa chọn sản phẩm hoặc dạng cụ
thể của thị trường cho hoạt động kinh doanh riêng trong nội bộ công ty, xác định cách
thức mỗi đơn vị kinh doanh sẽ cố gắng hoàn thành mục tiêu của nó để góp phần vào việc
hoàn thành mục tiêu chung của công ty. Theo Michael E.Porter, có ba chiến lược cạnh
tranh tổng quát: Chiến lược chi phí thấp, chiến lược khác biệt hóa sản phẩm và chiến
lược tập trung vào một phân khúc thị trường nhất định.
1.3.3 Chiến lược cấp chức năng:
Chiến lược cấp chức năng hay còn gọi là chiến lược hoạt động là chiến lược của các
bộ phận chức năng (Marketing, Logistics, nghiên cứu và phát triển, tài chính, nguồn
nhân lực, dịch vụ khách hàng). Các chiến lược này giúp hoàn thiện, nâng cao hiệu quả

10
 hoạt động trong phạm vi công ty, giúp các chiến lược kinh doanh, chiến lược cấp công ty
thực hiện một cách hữu hiệu.
1.4 Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh
1.4.1 Sơ đồ quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh:

Xác định sứ mạng,

mục tiêu, tầm nhìn

Phân tích môi trường Phân tích môi trường

bên ngoài bên trong

Xây dựng các phương

án chiến lược

Lựa chọn chiến lược

Đề xuất các
giải pháp triển khai

Hình 1.1: Sơ đồ quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh
(Nguồn: Fred R.David, Khái luận về Quản trị chiến lược)

11
 1.4.2 Xác định sứ mạng và mục tiêu kinh doanh, tầm nhìn
1.4.2.1 Xác định sứ mạng kinh doanh: Theo Peter Drucker cho rằng: “Bản sứ
mạng kinh doanh là một bản tuyên bố “lý do tồn tại” của một tổ chức. Nó trả lời câu hỏi
trung tâm: công việc kinh doanh của chúng ta là gì?. Bản báo cáo nhiệm vụ kinh doanh
rõ ràng là điều hết sức cần thiết để thiết lập các mục tiêu và soạn thảo các chiến lược một
cách có hiệu quả”. Nội dung cơ bản của bản sứ mạng nên có 9 bộ phận hợp thành: khách
hàng, sản phẩm hoặc dịch vụ, thị trường, công nghệ, sự quan tâm đời sống và khả năng
sinh lợi, triết lý, tự đánh giá về mình, mối quan tâm với hình ảnh công cộng, mối quan
tâm với nhân viên.
1.4.2.2 Xác định mục tiêu kinh doanh: Mục tiêu là chỉ định những đối tượng riêng
biệt hay những kết quả kinh doanh mà doanh nghiệp muốn đạt tới. Sau khi đã đề ra bản
sứ mạng làm định hướng kinh doanh thì doanh nghiệp phải tiến hành hoạch định các
mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn. Mục tiêu được đề ra cho mọi cấp quản trị của
doanh nghiệp làm định hướng cho các nhà soạn thảo quyết định. Mọi mục tiêu đề ra cần
phải cụ thể, linh hoạt, định lượng được, có tính khả thi, nhất quán và hợp lý.
1.4.2.3 Tầm nhìn: Tầm nhìn thể hiện các mong muốn, khát vọng cao nhất, khái
quát nhất mà tổ chức muốn đạt được. Cũng có thể coi tầm nhìn là bản đồ đường của
công ty, trong đó thể hiện đích đến tương lai và con đường mà tổ chức sẽ đi để đến được
điểm đích đã định. Nói cách khác, tầm nhìn là vẽ lên bức tranh của đích đến cùng những
lí do, cách thức để đi đến đó. Xác định và tuyên bố tầm nhìn có vai trò đặc biệt quan
trọng, bởi nó tập trung kỳ vọng của mọi người trong tổ chức và động viên mọi nỗ lực của
tổ chức để đạt các mục đích, sự nghiệp và lý tưởng cao cả.
1.4.3 Phân tích môi trường bên ngoài:
Môi trường bên ngoài của một tổ chức là những yếu tố, lực lượng, thể chế nằm bên
ngoài doanh nghiệp mà nhà quản trị không kiểm soát được nhưng chúng lại ảnh hưởng
đến hoạt động và kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Môi trường bên ngoài bao gồm:
môi trường vĩ mô và môi trường vi mô

12
 1.4.3.1 Môi trường vĩ mô:
Môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến tất cả các ngành kinh doanh, vì vậy doanh nghiệp
cần quan tâm đến các yếu tố như: Môi trường kinh tế; chính trị và pháp luật; tự nhiên; xã
hội; công nghệ.

a) Môi trường kinh tế: Sự tác động của các yếu tố này có ảnh hưởng rất lớn đến
doanh nghiệp. Những tác động của môi trường kinh tế bao giờ cũng đem lại những cơ
hội và đe dọa cho mỗi doanh nghiệp. Những yếu tố kinh tế ảnh hưởng chủ yếu đến chiến
lược như: xu hướng tổng sản phẩm quốc nội (GDP), tình hình đầu tư trong và ngoài
nước, hoạt động xuất nhập khẩu, lãi suất, lạm phát.

b) Môi trường pháp luật, chính trị: Bao gồm tất cả các hệ thống chính trị, quan
điểm, đường lối chính sách của Đảng và Nhà Nước, các tình hình diễn biến trong và
ngoài nước. Những nhân tố này có ảnh hưởng đến sự phát triển của doanh nghiệp.

c) Môi trường xã hội: Bao gồm những yếu tố liên quan đến chất lượng cuộc sống
về văn hóa, tinh thần, vật chất, giáo dục và đào tạo, dân số và cơ cấu dân số, thu nhập
bình quân, cơ cấu tổng phương tiện thanh toán. Doanh nghiệp cần chú ý những yếu tố
này khi hoạch định chiến lược kinh doanh vì nó có ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh
của doanh nghiệp.

d) Môi trường tự nhiên: Doanh nghiệp cần phải nắm rõ tác động của môi trường tự
nhiên đến hoạt động kinh doanh để phát triển kinh doanh ổn định như: vị trí địa lý, khí
hậu.

e) Môi trường công nghệ: Ứng dụng khoa học công nghệ rất quan trọng đối với
doanh nghiệp, nó mang lại những cơ hội cũng như những nguy cơ trong quá trình quản
lý doanh nghiệp, tạo ra sự khác biệt với đối thủ, nâng cao năng lực cạnh tranh, giảm
thiểu được rủi ro kinh doanh và rủi ro hệ thống.

1.4.3.2 Môi trường vi mô:

Phân tích môi trường vi mô chính là việc xem xét các yếu tố có tính chất và mức độ
cạnh tranh trong ngành của doanh nghiệp. Theo Michael E.Porter đưa ra mô hình 5 áp
lực tạo thành bối cảnh cạnh tranh trong ngành:

13
 Hình 1.2: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael E.Porter
(Nguồn: Michael E.Porter (1996), Chiến lược cạnh tranh, NXB Khoa học – Kỹ thuật)

a) Đối thủ cạnh tranh tiềm năng: Đối thủ cạnh tranh tiềm năng bao gồm các công ty
mới tham gia vào ngành, nó sẽ làm giảm thị phần và lợi nhuận của doanh nghiệp, do đó
doanh nghiệp cần phát hiện sớm và có rào cản để bảo vệ vị trí và phát triển như: đa dạng
hóa sản phẩm, hoặc muốn gia nhập ngành đòi hỏi phải có chi phí đầu tư ban đầu lớn.

b) Người mua: Khách hàng là người mua sản phẩm của doanh nghiệp, do đó họ
luôn luôn đòi hỏi doanh nghiệp phải cung cấp những sản phẩm có chất lượng tốt nhất,
giá rẻ nhất và đi kèm dịch vụ hoàn hảo nhất, điều này sẽ làm tăng chi phí hoạt động của
doanh nghiệp và có nguy cơ cạnh tranh về giá.

c) Nhà cung cấp: Nhà cung cấp là người cung cấp các yếu tố đầu vào của doanh
nghiệp, nhà cung cấp có thể khẳng định quyền lực của họ bằng cách tăng giá hoặc giảm
giá nguyên liệu, chất lượng sản phẩm dịch vụ. Để tránh được áp lực từ nhà cung cấp
doanh nghiệp cần xây dựng mối quan hệ với nhà cung cấp trên cơ sở đôi bên cùng có lợi,
hoặc dự trữ được các nguồn cung cấp đa dạng khác nhau.

d) Đối thủ cạnh tranh hiện tại: Trong một ngành kinh doanh luôn luôn tồn tại nhiều
doanh nghiệp cùng kinh doanh một sản phẩm, do đó áp lực cạnh tranh từ những doanh
nghiệp cùng ngành là điều kiện tất yếu của mỗi doanh nghiệp. Để tồn tại và phát triển
được thì doanh nghiệp phải tạo cho mình được lợi thế cạnh tranh so với các doanh
nghiệp khác.

14
 e) Sản phẩm thay thế: Sản phẩm thay thế là sản phẩm của những đối thủ cạnh tranh
trong cùng ngành hoặc các ngành kinh doanh có cùng chức năng đáp ứng nhu cầu tiêu
dùng giống nhau của khách hàng. Doanh nghiệp cần tính toán kỹ về giá cả và dự báo các
sản phẩm thay thế trong ngắn hạn và dài hạn để hạn chế sức ép từ những nguy cơ này.
Việc phân tích các yếu tố bên ngoài mang tính chất định tính, trực giác. Trong hoạch
định chiến lược, các nhà nghiên cứu đã đưa ra 2 công cụ cho phép doanh nghiệp chấm
điểm và lượng hóa các ảnh hưởng của môi trường bên ngoài tới các hoạt động của doanh
nghiệp: đó là ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) và ma trận hình ảnh cạnh
tranh.

1.4.3.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE: External Factor Evaluation):
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) cho phép tóm tắt và đánh giá các
thông tin kinh tế, nhân khẩu, địa lý, chính trị, luật pháp, công nghệ. Theo Fred R.David
thì ma trận EFE được thiết lập tuần tự theo 5 bước:

- Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định trong ngành nghề mà
doanh nghiệp đang kinh doanh, bao gồm cả cơ hội và thách thức.

- Bước 2: Đánh giá mức độ quan trọng của từng yếu tố theo thang điểm từ 0,0 đến
1,0 (mức độ quan trọng tăng dần) với tổng số điểm của các yếu tố bằng 1. Mức quan
trọng này dựa vào ngành kinh doanh mà doanh nghiệp đang hoạt động.

- Bước 3: Chấm điểm từ 1 đến 4 cho từng yếu tố với số điểm thể hiện mức độ phản
ứng của doanh nghiệp với yếu tố đó. Điểm 4 là phản ứng tốt, điểm 3 là phản ứng trên
trung bình, điểm 2 là phản ứng trung bình và điểm 1 là phản ứng ít.

- Bước 4: Xác định tổng số điểm cho mỗi yếu tố (bằng tích số ở bước 2 và 3).

- Bước 5: Xác định tổng số điểm về tầm quan trọng của doanh nghiệp bằng tổng số
điểm có được ở bước 4. Tổng số điểm cao nhất là 4,0 và thấp nhất là 1,0. Trung bình là
2,5 điểm. Điểm càng cao cho thấy doanh nghiệp phản ứng tốt với các yếu tố bên ngoài.

1.4.3.4 Ma trận hình ảnh cạnh tranh:

Ma trận hình ảnh cạnh tranh là công cụ để so sánh doanh nghiệp với các đối thủ
cạnh tranh chủ yếu dựa trên các yếu tố ảnh hưởng đến các khả năng cạnh tranh của các
doanh nghiệp trong ngành, qua đó giúp nhà quản trị chiến lược nhận diện những điểm
mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp cùng những điểm mạnh, điểm yếu của các đối thủ
cạnh tranh, từ đó xác định lợi thế cạnh tranh và các điểm yếu mà doanh nghiệp cần khắc
phục để nâng cao hiệu quả kinh doanh và tồn tại, phát triển.

15
 Để xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh cần thực hiện 5 bước sau:

- Bước 1: lập danh mục khoảng 10 yếu tố có ảnh hưởng quan trọng đến khả năng
cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành.

- Bước 2: phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan
trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của mỗi yếu
tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó đến khả năng cạnh tranh của các
doanh nghiệp trong ngành, tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0.

- Bước 3: xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố tùy
thuộc vào khả năng của doanh nghiệp đối với yếu tố, trong đó 4 là tốt, 3 là trên trung
bình, 2 là trung bình và 1 là yếu.

- Bước 4: nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định số
điểm của các yếu tố. - Bước 5: cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số
điểm của ma trận. So sánh tổng số điểm của doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh chủ
yếu trong ngành để đánh giá khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.

1.4.4 Phân tích môi trường bên trong của doanh nghiệp:
Phân tích môi trường bên trong của doanh nghiệp là giúp doanh nghiệp xác định được
điểm yếu, điểm mạnh của mình so với đối thủ cạnh tranh. Từ đó, các nhà quản trị sẽ có
những chiến lược để khai thác tối đa điểm mạnh, và hạn chế mức thấp nhất điểm yếu.
Theo quan điểm của Fred R.David (2006) thì phân tích môi trường bên trong doanh
nghiệp bao gồm các yếu tố: Nguồn nhân lực, tài chính kế toán, Marketing, Nghiên cứu
và phát triển, hoạt động quản trị, hệ thống công nghệ thông tin, văn hóa doanh nghiệp.
Theo quan điểm của Michael E.Porter phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp là
phân tích chuỗi giá trị của doanh nghiệp

1.4.4.1 Nguồn nhân lực: Trong môi trường kinh doanh cạnh tranh, nguồn nhân lực
của doanh nghiệp có một vai trò rất quan trọng trong quá trình thực hiện chiến lược và
quyết định đến thành công hay thất bại của doanh nghiệp; nếu doanh nghiệp không có
nguồn nhân lực chất lượng cao, có đủ năng lực thì dù có chiến lược tốt cũng khó giúp
doanh nghiệp thành công; các yếu tố quyết định quản trị nguồn nhân lực là: Tuyển dụng,
luân chuyển, huấn luyện, đãi ngộ, đánh giá, đào tạo, khen thưởng, động viên.

16
 1.4.4.2 Tài chính – Kế toán: Phân tích tình hình tài chính giúp doanh nghiệp xác
định được những điểm mạnh, điểm yếu, từ đó hình thành nên các chiến lược có hiệu quả;
các chỉ tiêu tài chính để phân tích như: cơ cấu tín dụng, cơ cấu tài sản, cơ cấu nguồn vốn,
tỷ suất lợi nhuận, hoạt động dịch vụ, kinh doanh ngoại tệ.
1.4.4.3 Hoạt động quản trị: Tập trung vào phân tích 4 chức năng: Hoạch định, tổ
chức, lãnh đạo, kiểm soát.
1.4.4.4 Hoạt động nghiên cứu và phát triển sản phẩm (R&D): Hoạt động nghiên
cứu và phát triển sản phẩm nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến quy trình sản
xuất/dịch vụ giúp doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh so với đối thủ trên thị trường.
1.4.4.5 Phát triển công nghệ: Công nghệ đóng vai trò quan trọng trong hoạt động
kinh doanh của doanh nghiệp, nó cung cấp cơ sở cho tất cả các quyết định của nhà quản
trị doanh nghiệp, là nền tảng của tổ chức; thông tin bên trong và bên ngoài giúp cho nhà
quản trị nắm được diễn biến thay đổi của môi trường xung quanh, giúp nhận ra mối đe
dọa trong cạnh tranh và hỗ trợ thực hiện, đánh giá và kiểm soát chất lượng.
1.4.4.6 Hoạt động Marketing: Nghiên cứu Marketing nhằm nhận diện cơ hội thị
trường, lựa chọn và định vị thị trường mục tiêu, đồng thời phân tích khách hàng và yếu
tố liên quan để hình thành chiến lược Marketing. Nội dung cơ bản của Marketing là:
nghiên cứu và phân tích sản phẩm, giá cả, phân phối, quảng cáo - chiêu thị.
1.4.4.7 Văn hóa doanh nghiệp: Văn hóa doanh nghiệp có thể được xem như một
phức hợp của những giá trị, những niềm tin, những giả định và những biểu tượng mà
những điều này xác định cách thức doanh nghiệp tiến hành các hoạt động kinh doanh.
Văn hóa doanh nghiệp có vị trí và vai trò rất quan trọng trong sự phát triển của mỗi
doanh nghiệp, bởi bất kỳ một doanh nghiệp nào nếu thiếu đi yếu tố văn hóa thì doanh
nghiệp đó khó có thể đứng vững và tồn tại được. Trong khuynh hướng xã hội ngày nay
thì các nguồn lực của một doanh nghiệp là con người mà văn hóa doanh nghiệp là cái
liên kết và nhân lên nhiều lần các giá trị của từng nguồn lực riêng lẻ. Do vậy, có thể nói
văn hóa doanh nghiệp là tài sản vô hình của doanh nghiệp.

17
 1.4.4.8 Ma trận đánh giá yếu tố bên trong (IFE - Internal Factor Evaluation):
Ma trận IFE là công cụ được sử dụng để tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và
yếu của các bộ phận kinh doanh chức năng; nó cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá
mối quan hệ giữa các bộ phận; Việc thiết lập ma trận IFE cũng theo 5 bước:

- Bước 1: Liệt kê các yếu tố thành công then chốt như đã được xác định trong qui
trình kiểm soát nội bộ; sử dụng từ 10 đến 20 yếu tố bên trong, bao gồm những điểm
mạnh và điểm yếu.

- Bước 2: Đánh giá mức độ quan trọng của từng yếu tố theo thang điểm từ 0,0 đến
1,0 (mức độ quan trọng tăng dần) với tổng số điểm các yếu tố bằng 1. Mức độ quan
trọng này dựa vào tầm quan trọng của các yếu tố đó đối với doanh nghiệp, không phân
biệt yếu tố này đang là điểm mạnh hay là điểm yếu của doanh nghiệp.

- Bước 3: Chấm điểm từ 1,0 đến 4,0 cho từng yếu tố với số điểm thể hiện đặc điểm
nội bộ của doanh nghiệp. Điểm 1,0 là điểm yếu lớn nhất, điểm 2,0 là điểm yếu nhỏ nhất,
điểm 3,0 là điểm mạnh nhỏ nhất, điểm 4,0 là điểm mạnh lớn nhất.

- Bước 4: Xác định tổng số điểm quan trọng cho mỗi yếu tố (bằng tích số của các
điểm số có ở bước 2 và bước 3).

- Bước 5: Xác định tổng số điểm về tầm quan trọng của doanh nghiệp (bằng tổng
các điểm có ở bước 4). Tổng số điểm cao nhất là 4,0 và thấp nhất là 1,0. Trung bình là
2,50. Số điểm quan trọng thấp hơn 2,5 cho thấy doanh nghiệp yếu về nội bộ, điểm cao
hơn 2,50 cho thấy doanh nghiệp mạnh về nội bộ.

1.4.5 Các công cụ hoạch định chiến lược:

Đây là giai đoạn sắp xếp, kết hợp các yếu tố môi trường bên ngoài, các yếu tố bên
trong doanh nghiệp để đưa ra các chiến lược khả thi. Giai đoạn này có rất nhiều công cụ
để xác định chiến lược kinh doanh như: ma trận SPACE, BCG, GE, IE, ma trận chiến
lược chính, SWOT

1.4.5.1 Ma trận SPACE:

Ma trận SPACE nêu lên 4 yếu tố quyết định đối với vị trí chiến lược kinh doanh
của doanh nghiệp, bao gồm 2 yếu tố bên trong: sức mạnh tài chính (FS), lợi thế cạnh
tranh (CA); 2 yếu tố bên ngoài là sự ổn định của môi trường (ES) và sức mạnh của
ngành (IS). Ma trận SPACE được xây dựng qua những bước:

- Chọn một nhóm các biến số đại diện cho FS, CA, ES và IS.

18
 - Ấn định các giá trị từ 1 (xấu nhất) đến 6 (tốt nhất) cho FS và IS, từ -1 (tốt nhất)
đến -6 (xấu nhất) cho ES và CA. Tính số điểm trung bình cho FS, IS, ES và CA. Đánh
dấu số điểm trung bình cho mỗi khía cạnh.

- Cộng 2 điểm trên trục hoành và đánh dấu kết quả, cộng 2 điểm trên trục tung và
đánh dấu kết quả. Đánh dấu tọa độ của điểm mới này. Vẽ vectơ có hướng từ điểm gốc
đến điểm mới này

1.4.5.2 Ma trận chiến lược chính:

Ma trận này bao gồm 4 góc vuông và dựa trên 2 yếu tố: trục nằm ngang thể hiện vị
trí cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường (mạnh hay yếu) và trục thẳng đứng thể
hiện sự tăng trưởng của thị trường (nhanh hay chậm). Các chiến lược thích hợp được liệt
kê trong từng góc vuông dưới đây:

- Các bộ phận nằm ở phần I có thể áp dụng chiến lược tập trung hay kết hợp.

- Các bộ phận nằm ở phần II có mức tăng trưởng mạnh nhưng cạnh tranh chưa hiệu
quả. Chiến lược tập trung là phù hợp, nếu không có lợi thế cạnh tranh thì chiến lược loại
bớt hay thanh lý cần xem xét. Cuối cùng là chiến lược loại bỏ.

- Các bộ phận nằm ở phần III có mức tăng trưởng chậm và vị trí cạnh tranh yếu.
Chiến lược giảm vốn, chi phí, chuyển vốn sang lĩnh vực khác, thanh lý là phù hợp.

- Các bộ phận nằm ở phần IV có vị trí cạnh tranh nhưng lại có mức tăng trưởng
thấp. Chiến lược áp dụng là: đa dạng hóa tập trung theo chiều ngang hay liên kết, liên
doanh.

1.4.5.3 Ma trận BCG (Boston Consulting Group):

Ma trận BCG nhằm xác định những yêu cầu về vốn đầu tư (dòng tiền) và những
nơi có thể tạo ra nguồn đầu tư ở các SBU.

19
 Hình 1.3: Ma trận BCG
(Nguồn: Fred R.David, Khái luận về Quản trị chiến lược)

Phương pháp này có 3 bước:

- Phân chia doanh nghiệp thành các SBU và đánh giá triển vọng của chúng.

- Sắp xếp các SBU vào ma trận BCG. Trong ma trận BCG, trục ngang thể hiện thị
phần tương đối, trục dọc là tốc độ tăng trưởng ngành, 2 trục này sẽ chia thành 4 ô: Stars,
Question marks, Dogs, Cash cow. Mỗi SBU được biểu thị bởi hình tròn, kích thước tỉ lệ
với doanh thu/lợi nhuận của doanh nghiệp.

- Xác định chiến lược cho các SBU.

Question marks: các bộ phận nằm ở phần I có thị phần thấp nhưng mức tăng
trưởng cao. Chiến lược tập trung hay bán chúng là phù hợp.

Stars: các bộ phận nằm ở phần II có thị phần lớn và mức tăng trưởng cao. Chiến
lược tập trung và chiến lược kết hợp đều phù hợp.

Cash cow: các bộ phận nằm ở phần III có thị phần tương đối cao nhưng tăng
trưởng thấp. Chiến lược phát triển sản phẩm hay đa dạng hóa tập trung phù hợp cho
Cash cow vững mạnh, ngược lại thì chiến lược giảm chi tiêu, loại bỏ là thích hợp.

20
 Dogs: các bộ phận nằm ở phần IV có thị phần và mức tăng trưởng thấp. Chiến
lược cắt giảm chi phí là phù hợp.

1.4.5.4 Ma trận GE (General Electric):

Ma trận GE gồm 2 chiều: chiều dọc thể hiện tính hấp dẫn, chiều ngang là vị trí
cạnh tranh của SBU, chia thành 9 ô: Ô 1, 2, 3 – được coi là khu vực I (thúc đẩy tăng
trưởng): các doanh nghiệp nên ưu tiên đầu tư cho khu vực này. Ô 4, 5, 6 thuộc khu vực S
(lựa chọn) – có vị thế cạnh tranh tốt thì sức hấp dẫn kém, ngược lại: cần thận trọng khi
lựa chọn quyết định đầu tư cho các SBU khu vực này. Ô 7, 8, 9 – khu vực H (kéo dài
hoặc từ bỏ hoạt động) là không hấp dẫn và vị thế cạnh tranh yếu: Chiến lược phù hợp là
thu hẹp hoặc loại bỏ. Để xây dựng ma trận GE có 4 bước thực hiện:

- Bước 1: Xây dựng ma trận tính hấp dẫn của ngành kinh doanh: chọn khoảng 10
yếu tố hấp dẫn từ phân tích môi trường bên ngoài; xác định trọng số từ 0 (không quan
trọng) đến 1 (rất quan trọng); đánh giá tính hấp dẫn từ 1 (không hấp dẫn) đến 5 (rất hấp
dẫn); nhân trọng số với điểm hấp dẫn của tất cả các yếu tố. Giá trị lớn nhất là 5, nhỏ nhất
là 1, mức trung bình là 3.

- Bước 2: Xây dựng ma trận vị thế cạnh tranh của SBU: xác định 10 yếu tố cạnh
tranh từ môi trường bên trong; xác định trọng số; đánh giá vị thế cạnh tranh từ 1 (rất yếu)
đến 5 rất mạnh; tính tổng số điểm.

- Bước 3: Xác định vị trí của các SBU.

- Bước 4: Căn cứ vào vị trí của các SBU trên ma trận GE xác định phương án chiến
lược phù hợp cho từng SBU.

21
 Hình 1.4 Ma trận GE
(Nguồn: Fred R.David, Khái luận về Quản trị chiến lược)

1.4.5.5 Ma trận IE (Internal External Matrix):

Ma trận IE được xây dựng dựa trên 2 khía cạnh chủ yếu: tổng số điểm quan trọng
của ma trận IFE trên trục ngang và tổng số điểm quan trọng của ma trận EFE trên trục
dọc chia thành 3 phần lớn:

Thứ nhất: các bộ phận nằm trong ô I, II, IV – gọi là “phát triển và xây dựng”.
Chiến lược phù hợp là: chiến lược tập trung hay kết hợp.

Thứ hai: các bộ phận nằm trong ô III, V, VII có thể được quản trị tốt – gọi là “nắm
giữ và duy trì”. Chiến lược thâm nhập thị trường và phát triển sản phẩm là phù hợp.

Thứ ba: các bộ phận nằm trong ô VI, VIII, XI gọi là “thu hoạch hay loại bớt”.

22
 Hình 1.5 Ma trận IE
(Nguồn: Fred R.David, Khái luận về Quản trị chiến lược)

1.4.5.6 Ma trận SWOT:

Ma trận SWOT (Strengths – Weaknesses – Opportunities – Threats) là công cụ kết
hợp các điểm mạnh (S), điểm yếu (W), cơ hội (O) và nguy cơ (T) để hình thành 4 loại
chiến lược:

- Chiến lược điểm mạnh – cơ hội (S - O): Sử dụng những điểm mạnh trong nội bộ
doanh nghiệp để khai thác các cơ hội của môi trường bên ngoài.

- Chiến lược điểm yếu – cơ hội (W - O): Tận dụng những cơ hội bên ngoài để cải
thiện những điểm yếu bên trong. Những điểm yếu này ngăn cản doanh nghiệp khai thác
các cơ hội, doanh nghiệp khắc phục các điểm yếu càng nhanh càng tốt.

- Chiến lược điểm mạnh – nguy cơ (S - T): Sử dụng những điểm mạnh của doanh
nghiệp để tránh hay giảm các mối đe dọa từ môi trường bên ngoài.

- Chiến lược điểm yếu – nguy cơ (W - T): Đây là những chiến lược phòng thủ
nhằm làm giảm những điểm yếu bên trong và những mối đe dọa bên ngoài

23
 1.4.6 Lựa chọn các chiến lược kinh doanh:
Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM - Quantiative Strategic
Planning Matrix) sử dụng thông tin có được từ các ma trận: ma trận EFE, ma trận IFE và
ma trận SWOT, từ đó cho phép lựa chọn được chiến lược tối ưu. Để xây dựng ma trận
QSPM cần thực hiện qua 6 bước:

- Bước 1: Liệt kê các yếu tố điểm mạnh (S), điểm yếu (W), cơ hội (O), nguy cơ (T)
được lấy từ ma trận EFE, IFE.

- Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố phù hợp với ma trận EFE, IFE.

- Bước 3: Nghiên cứu ma trận SWOT và xác định các chiến lược có thể thay thế cần
xem xét để thực hiện. Ghi lại các chiến lược lên hàng đầu của ma trận.

- Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn (AS) theo từng yếu tố; điểm được đánh giá từ 1
đến 4; 1 là không hấp dẫn, 2 hấp dẫn một ít, 3 khá hấp dẫn, 4 rất hấp dẫn.

- Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS) theo từng hàng bằng cách nhân số điểm
phân loại ở bước 2 với số điểm AS ở bước 4.

- Bước 6: Tính tổng cộng điểm hấp dẫn ở từng chiến lược: chiến lược hấp dẫn nhất là
chiến lược có tổng cộng số điểm ở bước 6 là cao nhất.

1.4.7 Đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh:
Trên cơ sở các chiến lược được lựa chọn, doanh nghiệp cần đưa ra các giải pháp thực
hiện cụ thể trong từng giai đoạn. Trong các giải pháp cần có những kế hoạch cụ thể và
những chương trình hành động. Ngoài các giải pháp chính thì cần có các giải pháp hỗ trợ
khác để giúp thực hiện thành công các chiến lược đặt ra.

24
 CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CHI NHÁNH
NGÂN HÀNG ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN BẮC SÀI GÒN
2.1 Giới thiệu về chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Bắc Sài Gòn
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển:
Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam thành lập ngày 26/04/1957 với tên gọi là
Ngân hàng Kiến Thiết Việt Nam. Từ năm 1981 – 1989 mang tên là Ngân hàng Đầu tư và
Xây dựng Việt Nam. Từ năm 1990 đến nay mang tên Ngân hàng Đầu tư và Phát triển
Việt Nam. Ngân hàng Đầu tư và Phát triển chi nhánh Bắc Sài Gòn (BIDV BSG) được
hình thành và phát triển trên nền tảng là chi nhánh cấp 2 của Chi nhánh Ngân hàng Đầu
tư và Phát triển Thành phố Hồ Chí Minh – chi nhánh cấp 1 hạng đặc biệt của Ngân hàng
Đầu tư và Phát Triển Việt Nam theo giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số
4116000564 ngày 31/11/2005.

Tại thời điểm thành lập năm 2005, BIDV BSG có tổng tài sản hơn 500 tỷ với 50 cán
bộ nhân viên, trụ sở đóng tại 354A Cộng Hòa, Phường 13, Quận Tân Bình, TP.HCM;
một phòng giao dịch ở 15 - 17 Cộng Hòa, Quận Tân Bình, TP.HCM, một phòng giao
dịch ở 547 Trường Chinh, Phường 14, Quận Tân Bình, TP.HCM. Đến cuối năm 2011
BIDV BSG có qui mô lớn hơn rất nhiều lần. Đến nay chi nhánh này có địa điểm mới ở
Tòa nhà 290 Nam Kỳ Khởi Nghĩa, phường 8, quận 3, Tp.HCM, và 6 phòng giao dịch.

Tầm nhìn: Trở thành đối tác tin câyhjtrên thị trường cho thuê tài chính Việt Nam,
được mọi người biết đến và tìm đến bất cứ khi nào cần đến dịch vụ cho thuê tài chính.

Sứ mệnh

 Phục vụ nhu cầu thuê của khách hàng với mức độ tin tưởng và hài lòng tối đa

 Tối đa hóa và hài hòa lợi ích của tất cả các bên liên quan

 Đóng góp vào sự phát triển của thị trường cho thuê Việt Nam thông qua việc chia
sẻ kiến thức, kinh nghiệm và sáng tạo

Giá trị cốt lõi: Chính trực – trách nhiệm – sáng tạo - hợp tác

2.1.2 Sản phẩm, dịch vụ:

BIDV chi nhánh Bắc Sài Gòn đang nỗ lực đa dạng hóa sản phẩm, dịch vụ tài chính,
không chỉ dừng lại ở các nghiệp vụ truyền thống là nhận tiền gửi và cho vay mà còn
cung cấp ra thị trường nhiều sản phẩm dịch vụ ngân hàng hiện đại. Các sản phẩm dịch
vụ gồm:

25
 2.1.2.1 Huy động vốn: Bao gồm nhận tiền gửi, phát hành chứng chỉ tiền gửi, trái
phiếu, kỳ phiếu và các giấy tờ có giá khác, vay vốn của BIDV Trung ương và các hình
thức huy động vốn khác theo quy định của ngân hàng nhà nước.
2.1.2.2 Hoạt động tín dụng: Bao gồm cấp tín dụng dưới hình thức cho vay, chiết
khấu, cầm cố các giấy tờ có giá, bảo lãnh ngân hàng, các hình thức cho vay khác theo
quy định ngân hàng nhà nước.
2.1.2.3 Dịch vụ thanh toán và ngân quỹ: Bao gồm mở tài khoản, cung ứng các
phương tiện thanh toán trong và ngoài nước, thực hiện dịch vụ thu hộ, chi hộ,
Internetbanking, BSMS, POS, thẻ ATM, Visa, Western Union…
2.1.2.4 Các hoạt động khác: − Cung ứng dịch vụ bảo hiểm − Tư vấn tài chính, −
Kinh doanh ngoại hối − Đại lý nhận lệnh chứng khoán.
2.1.3 Mạng lưới phân phối:
Hội sở chính của BIDV BSG đặt tại 290 Nam Kỳ Khởi Nghĩa, phường 8, quận 3,
thành phố Hồ Chí Minh, và 6 phòng giao dịch lần lượt là: Tân Bình, Cộng Hòa, Tân Phú,
Củ Chi, Lê Thị Riêng, Gò Vấp. Đây là các vệ tinh quay xung quanh chi nhánh. Ngoài ra,
BIDV BSG còn có 19 máy thanh toán tự động (ATM) đặt ở các địa điểm giao dịch thuận
tiện cho khách hàng và liên kết Banknet với các ngân hàng khác ngoài hệ thống, 10 máy
thanh toán chấp nhận thẻ (POS).

2.1.4 Chức năng và nhiệm vụ:

Được BIDV Trung ương giao nhiệm vụ kinh doanh đa ngành, đa lĩnh vực về tài
chính, tín dụng, tiền tệ dịch vụ ngân hàng phù hợp với quy định của pháp luật, không
ngừng nâng cao lợi nhuận của ngân hàng, góp phần thực hiện chính sách tiền tệ quốc
gia, phục vụ phát triển kinh tế đất nước và an sinh xã hội

2.1.5 Cơ cấu tổ chức:

BIDV chi nhánh Bắc Sài Gòn được tổ chức theo mô hình các phòng ban chức năng
phân chia theo hướng chuyên môn hóa nghiệp vụ: phòng quan hệ khách hàng cá nhân,
phòng quan hệ khách hàng doanh nghiệp, phòng dịch vụ khách hàng cá nhân, phòng
dịch vụ khách hàng doanh nghiệp, phòng tổ chức hành chính; phòng quản trị tín dụng,
phòng quản lý rủi ro, phòng tiền tệ kho quỹ và 6 phòng giao dịch. Cơ cấu tổ chức này có
ưu điểm là nhân viên và cán bộ lãnh đạo đầu tư sâu vào chuyên môn cũng như tính năng
của sản phẩm dịch vụ, từ đó nâng cao trình độ quản lý và phục vụ khách hàng tuy nhiên
có hạn chế là một nghiệp vụ phải qua nhiều phòng nên thời gian giải quyết chậm.

26
 Phòng tài chính – kế toán

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của BIDV Bắc Sài Gòn

Phòng tổ chức – hành
chính

Các phòng giao dịch

Phòng dịch vụ khách hàng

cá nhân

Phòng dịch vụ khách hàng

Phó giám đốc 1 doanh nghiệp

Phòng quan hệ khách hàng

cá nhân

Phòng quản trị tín dụng

Giám đốc

Phòng quản lý và dịch vụ

Phó giám đốc 2 kho quỹ

Phòng quản lý rủi ro

Mang tín dụng doanh

nghiệp ở phòng giao dịch

Phòng quan hệ khách hàng

doanh nghiệp
Phó giám đốc 3
Phòng kế hoạch – tổng hợp

Tổ điện toán

27
 2.1.6 Đánh giá kết quả kinh doanh
2.1.6.1 Các chỉ tiêu kinh doanh chính:
Đơn vị tính: tỷ đồng

Tỷ lệ tăng giảm %
ST Năm Năm Năm Năm Năm
Chỉ tiêu 2008/ 2009/ 2010/ 2011/
T 2007 2008 2009 2010 2011
2007 2008 2009 2010

Tổng tài
1 1555 3423 6745 7579 8100 120 97 12 7
sản

Huy
2 1066 3357 6282 5752 6887 215 87 -9 16
động vốn

3 Dư nợ 1489 2691 6136 7281 8031 81 128 19 10

Lợi
4 15 70 106 89 54 159 187 -16 -53
nhuận

(Nguồn: Báo cáo tài chính của BIDV Bắc Sài Gòn)

Bảng 2.1: Các chỉ tiêu đánh giá kết quả kinh doanh

Tổng tài sản năm 2010 là 7.579 tỷ, tăng 834 tỷ đồng (tương đương 12%) so với năm
2009; năm 2011 tổng tài sản là: 8.100 tỷ tăng 7% so với năm 2010 (so với năm 2007
tăng 6.545 tỷ đồng, tương đương 420%). Cơ cấu tài sản có chuyển biến theo hướng tích
cực: là tài sản sinh lợi tăng mạnh từ năm 2007 đến 2009; năm 2010 có tăng nhưng tốc độ
tăng chậm hơn các năm trước và năm 2011 giảm dần. Nguyên nhân là trong điều kiện
mới thành lập cuối năm 2005 Chi nhánh đã mạnh dạn đẩy mạnh hoạt động tín dụng với
mức tăng trưởng cao, đặc biệt thuận lợi nhất vào năm 2008 và năm 2009, góp phần làm
tăng trưởng đột biến chênh lệch thu chi, nâng cao chất lượng và hiệu quả hoạt động kinh
doanh của chi nhánh; sang năm 2010 với chính sách thắt chặc tiền tệ, kiểm soát tín dụng
của ngân hàng nhà nước với mức tăng trưởng của từng đơn vị không vượt quá 20% tổng
dư nợ nên tốc độ tăng trưởng tổng tài sản của chi nhánh chậm lại, và giảm dần. Với
nguyên nhân trên chỉ tiêu lợi nhuận của chi nhánh cũng bị giảm: năm 2010 chỉ đạt 89 tỷ
đồng so năm 2009 giảm 17 tỷ (giảm 16%), năm 2011 đạt 54 tỷ (giảm 53%).

28
 2.1.6.2 Huy động vốn:
Đơn vị tính: tỷ đồng

Nă Tỷ lệ tăng giảm %
Năm Năm
STT Chỉ tiêu m
2009 2011 2010/1009 2011/2010
2010

1 Huy động vôn theo đối tượng 6282 5752 6887 -8 16

Định chế tài chính 366 117 10 -68 91

Khách hàng doanh nghiệp 5114 4466 5171 -13 16

Khách hàng cá nhân 802 1169 1706 46 46

2 Huy động vốn theo kỳ hạn 6282 5752 6887 -9 16

Không kỳ hạn 689 592 795 -16 25

Dười 12 tháng 5567 5138 6083 -8 15

Trên 12 tháng 26 22 9 -18 -144

(Nguồn: Báo cáo tài chính của BIDV Bắc Sài Gòn)

Bảng 2.2: Các chỉ tiêu đánh giá cơ cấu huy động vốn

Huy động vốn năm 2010 là 5.752 tỷ đồng, giảm 530 tỷ đồng (tương đương 8%) so với
năm 2009; năm 2011 huy động vốn đạt 6.887 tỷ đồng, tăng 16% so với năm 2010 (so với
năm 2007 tăng 5.821 tỷ đồng, tương đương 546%), trong đó: năm 2010: Tiền gửi tổ
chức kinh tế 4.466 tỷ đồng, giảm 648 tỷ đồng so với năm 2009. Tiền gửi dân cư là 1.169
tỷ đồng tăng 366 tỷ đồng, tiền gửi của Định chế tài chính là 117 tỷ đồng, giảm 249 tỷ
đồng. Sang năm 2011 tiền gửi khách hàng tổ chức kinh tế đạt 5.171 tỷ đồng (tăng 16%
so với năm 2010) và tiền gửi dân cư đạt 1.706 tỷ đồng (tăng 46% so với năm 2010).

Cơ cấu tiền gửi tổ chức kinh tế và cá nhân năm 2011 là 70:30. Huy động vốn của chi
nhánh tăng trưởng nhanh qua các năm 2008 và 2009, nhưng không ổn định vì phụ thuộc
chủ yếu vào 3 khách hàng lớn với số dư chiếm 71% số dư huy động vốn toàn chi nhánh.
Trong năm 2010: huy động vốn không tăng trưởng mà bị sụt giảm so với năm 2009, năm
2011 nguồn huy động tăng mạnh tiền gửi dân cư (tăng 46%). Cơ cấu huy động vốn theo
kỳ hạn mất cân đối: tỷ trọng tiền gửi ngắn hạn quá cao, tỷ trọng tiền gửi trung dài hạn
thấp không tăng trưởng mà còn sụt giảm so với năm 2009. Nhìn chung, kết quả huy động

29
vốn không đạt như mong muốn của chi nhánh, Tuy nhiên so với các chi nhánh khác
trong hệ thống: đây là kết quả rất cao so với các chi nhánh trong hệ thống BIDV vì trong
thời gian biến động lãi suất, áp lực của lạm phát cao, sự biến động của thị trường tiền tệ
như hiện nay, việc giữ vững nguồn huy động vốn là một nhiệm vụ rất khó khăn.

2.1.6.3 Tín dụng:

Đơn vị tính: tỷ đồng

Năm Năm Năm Tỷ lệ tăng giảm %

STT Chỉ tiêu
2009 2010 2011 2010/2009 2011/2010

1 Dư nợ tín dụng cuối kỳ 6136 7281 8031 19 10

2 Tỷ lệ nợ xấu(%) 0,47 0,57 0,8 21 40

3 Dư nợ xấu 28,8 41,41 64,43 44 56

4 Dư nợ theo đối tượng 6136 7281 8031 19 10

- Khách hàng doanh nghiệp 5702 6833 7561 20 11

- Khách hàng cá nhân 434 448 470 3 5

(Nguồn: Báo cáo tài chính của BIDV Bắc Sài Gòn)

Bảng 2.3: Các chỉ tiêu đánh giá cơ cấu Tín dụng

Dư nợ tín dụng năm 2010 đạt 7.281 tỷ đồng, tăng 1.145 tỷ đồng (tương đương 19%) so
với năm 2009; năm 2011 đạt 8.031 tỷ đồng, tăng 10% so với năm 2010. Cơ cấu tín dụng:
tập trung chủ yếu vào 10 khách hàng lớn (với dư nợ trên 100 tỷ đồng) chiếm 4.816 tỷ
đồng (tương đương 66%), dư nợ bất động sản chiếm tỷ trọng lớn trong tổng dư nợ. Về
chất lượng tín dụng: đã phát sinh các khoản nợ xấu, tuy nhiên chiếm tỷ trọng rất thấp là
0,57% trên tổng dư nợ trong năm 2010, năm 2011 là 0,8%. Nhìn chung, năm 2011 chi
nhánh đã giảm tốc độ tăng trưởng tín dụng để cơ cấu lại hoạt động, tuy nhiên hoạt động
tín dụng phát triển vẫn chưa gắn với việc phát triển dịch vụ và tiền gửi.

30
2.2. Phân tích môi trường bên ngoài của BIDV BSG
2.2.1 Môi trường vĩ mô:
2.2.1.1 Môi trường kinh tế
a) Tốc độ tăng trưởng kinh tế (GDP):

Tốc độ tăng trưởng kinh tế (GDP) bình quân giai đoạn 5 năm 2006 - 2010 đạt 7%

Năm 2010 đạt 6,7% tăng 1,4% so với năm 2009, tuy nhiên trong năm 2011 tốc độ
GDP giảm còn 5,89%.

Đơn vị tính: %

Năm 2007 2008 2009 2010 2011

Tốc độ tăng GDP 8,5 6,3 5,3 6,7 5,89

(Nguồn: Tổng cục thống kê)

Bảng 2.4: Tốc độ tăng trưởng GDP

Nhận xét: Tốc độ tăng trưởng kinh tế của Việt Nam có xu hướng tăng từ năm 2009 và
2010, mặc dù trong hoàn cảnh thế giới đang lâm vào khủng hoảng tài chính và suy thoái
kinh tế, năm 2011 tốc độ GDP giảm nhưng không đáng kể. Nhìn chung, tốc độ tăng
trưởng GDP của thị trường Việt Nam đang ổn định tạo điều kiện thuận lợi cho các hoạt
động ngân hàng trong nước

b) Lãi suất và xu hướng của lãi suất trong nền kinh tế:

Những yếu tố này ảnh hưởng trực tiếp đến xu thế tiết kiệm, tiêu dùng và đầu tư
của cá nhân và doanh nghiệp. Lãi suất của ngân hàng nhà nước có mối quan hệ chặt chẽ
với lãi suất huy động vốn và cho vay của các ngân hàng thương mại. Từ tháng 11/2010
do diễn biến phức tạp của kinh tế trong và ngoài nước, lạm phát tăng cao, lãi suất cơ bản
của ngân hàng nhà nước lên 9%, dẫn đến lãi suất huy động nội tệ của ngân hàng thương
mại lên 14%/năm – là mức lãi suất cao nhất trong khu vực.

Lãi suất có xu hướng tăng sẽ làm hạn chế các doanh nghiệp vay vốn ngân hàng, tuy
nhiên lại khuyến khích người dân gửi tiền vào ngân hàng nhiều hơn. Nghĩa là khi lãi suất
tăng hay giảm điều có mặt tích cực và tiêu cực đến hoạt động ngân hàng. Nhìn chung xu
hướng lãi suất hiện nay vẫn chưa ổn định, mặc dù ngân hàng nhà nước thực hiện nhiều
biện pháp điều hành, nhưng lãi suất trên thị trường luôn cao hơn các tổ chức tín dụng.

c) Xu hướng của tỷ giá hối đoái:

31
 Sự thay đổi tỷ giá hối đoái có thể ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động xuất nhập
khẩu và cả nền kinh tế. Ngân hàng nhà nước sử dụng công cụ điều hành tỷ giá là biên độ
giao động tỷ giá và tỷ giá giao dịch liên ngân hàng. Trong năm 2010 ngân hàng nhà
nước thực hiện 2 lần điều chỉnh tỷ giá liên ngân hàng. Ngày 11/2/2011 là lần điều chỉnh
mạnh nhất từ trước đến nay, tăng 9,3%, tăng từ 18.932 lên 20.693 VND/USD.

Nhận xét: Ngân hàng nhà nước đã quyết tâm điều chỉnh tỷ giá hối đoái để ổn định
thị trường ngoại tệ, hạn chế hoạt động mua bán ngoại trái phép. Tuy nhiên, nguy cơ
không ổn định của tỷ giá hối đoái do thị trường vẫn thường xuyên diễn ra.

d) Mức độ lạm phát:

Lạm phát cao hay thấp có ảnh hưởng đến tốc độ đầu tư vào nền kinh tế. Khi lạm
phát cao sẽ không khuyến khích tiết kiệm và tạo ra những rủi ro lớn cho đầu tư của
doanh nghiệp. Trái lại, thiểu phát cũng làm cho nền kinh tế bị đình trệ.

Đơn vị tính: %

Năm 2007 2008 2009 2010 2011

Tốc độ lạm phát 12,6 19,87 6,52 11,75 18,58

(Nguồn: Tổng cục thống kê)

Bảng 2.5: Tốc độ lạm phát

Nhận xét: Chỉ số lạm phát qua các năm không ổn định và có xu hướng tăng dần.
Điều này gây bất lợi cho hoạt động ngân hàng vì ngân hàng sẽ gặp khó khăn trong công
tác huy động vốn và gặp nhiều rủi ro trong cho vay.

Qua phân tích môi trường kinh tế cho thấy BIDV chi nahnh Bắc Sài Gòn đang đối
mặt với những cơ hội và thách thức như sau:

- Cơ hội: Tốc độ tăng trưởng kinh tế ổn định, hoạt động xuất nhập khẩu tăng.

- Thách thức: Lạm phát cao làm giảm tiết kiệm, xu hướng lãi suất và tỷ giá hối đoái
không ổn định

32
 2.2.1.2 Môi trường văn hóa - xã hội
a) Quy mô dân số và cơ cấu dân số:

Theo Tổng cục thống kê: Dân số trung bình cả nước năm 2010 khoảng 86,93 triệu
người, tăng 1,05% so với năm 2009. Trong tổng dân số cả nước năm 2010, dân số khu
vực thành thị là 26,01 triệu người, chiếm 29,9% tổng dân số, tăng 2,04% so với năm
trước; dân số khu vực nông thôn là 60,92 triệu người, chiếm 70,1%, tăng 0,63%. Cơ cấu
dân số có sự thay đổi theo hướng gia tăng dân thành thị do tốc độ đô thị hóa những năm
gần đây rất nhanh.

Cơ cấu dân thành thị tăng đều qua các năm, nếu như trong năm 2005 dân thành thị
chỉ chiếm 26,90% tổng số dân cả nước, đến năm 2009 tăng lên 29,6% và dự báo dân số
vào năm 2020 khoảng 90.000 nghìn người, trong đó tỷ lệ dân thành thị chiếm khoảng
35% - 50%.

Nhận xét: Quy mô dân số và cơ cấu dân số có ảnh hưởng không nhỏ đến tiềm năng
nhu cầu sử dụng dịch vụ ngân hàng, chính vì thế khi quy mô dân số tăng và cơ cấu dân
số dịch chuyển theo hướng gia tăng dân thành thị sẽ làm cho nhu cầu sử dụng dịch vụ
ngân hàng cũng tăng theo.

b) Thu nhập của người dân:

Theo Tổng cục thống kê, trong 5 năm 2006 - 2010, tổng thu nhập trong nước bình
quân đầu người tăng 1,6 lần tương đương 438 USD. Tính theo Việt Nam đồng, GDP
bình quân đầu người năm 2010 đạt gần 22,8 triệu đồng, tăng gần 2 lần so với năm 2006.
Chỉ số tiêu dùng (CPI) bình quân năm 2010 tăng 9,19% so với bình quân năm 2009.

Nhận xét: Thu nhập bình quân đầu người của Việt Nam tăng lên, mức sống tăng
nên người dân có tích lũy sẽ xuất hiện nhu cầu đầu tư các khoản thu nhập của mình để
sinh lời, cũng như nhu cầu vay để tiêu dùng, tất cả phải tìm đến thị trường dịch vụ tài
chính từ tư vấn đến kênh đầu tư, quản lý danh mục đầu tư, đầu tư hộ, môi giới, quản lý
ngân quỹ, bảo hiểm. Từ đó nhu cầu về các dịch vụ tài chính ngân hàng sẽ tăng mạnh.

d) Giáo dục và đào tạo:

Hiệp hội ngân hàng và trung tâm đào tạo ngân hàng cũng thường xuyên mở các
khóa huấn luyện nhằm giúp cho các nhân viên của các ngân hàng thương mại cập nhật
kiến thức thường xuyên. Ngành giáo dục và đào tạo cũng phát triển mạnh, bên cạnh hệ
thống các trường công lập, hệ thống các trường dân lập ngày càng nhiều, hiện ở các
trường hầu như đều có các ngành đào tạo nguồn nhân lực cho ngân hàng

33
 2.2.1.3 Môi trường tự nhiên
a) Vị trí địa lý: BIDV chi nhánh Bắc Sài Gòn đóng trụ sở ở Quận 3 là khu trung
tâm kinh tế của thành phố có nhiều doanh nghiệp lớn, tập đoàn kinh tế và giáp quận Tân
Bình – khu vực kinh tế đầy tiềm năng: đứng đầu thành phố về giá trị sản xuất công
nghiệp, và tiểu thủ công nghiệp về cơ sở sản xuất.

b) Khí hậu: Chi nhánh nằm trong khu vực có điều kiện khí hậu ôn hòa quanh năm,
không xảy ra các thiên tai như: lũ lụt, bão, động đất.

Nhận xét: Môi trường tự nhiên vẫn tồn tại những thách thức như: nạn kẹt xe, ngập
nước…gây khó khăn trong việc vận chuyển tiền và di chuyển của khách hàng.

2.2.1.4 Môi trường công nghệ:

Công nghệ thông tin (CNTT) tại Việt Nam đang phát triển với tốc độ nhanh; các
ứng dụng CNTT vào hoạt động kinh doanh trở nên phổ biến. Hệ thống ngân hàng Việt
Nam trong những năm gần đây rất tích cực đầu tư vào công nghệ như: hệ thống chuyển
tiền điện tử liên ngân hàng cho phép thanh toán tiền cho người nhận trong vài giây, hệ
thống ATM cho phép phục vụ tự động 24/24, hệ thống thanh toán điện tử toàn cầu…Có
thể nói trình độ công nghệ của ngân hàng thuộc nhóm cao cấp và hiện đại nhất của nền
kinh tế.

Hiện nay các thao tác, nghiệp vụ được xử lý trên máy vi tính, việc xử lý trên mạng
đã được thực hiện ở hầu hết các ngân hàng, nhiều nghiệp vụ được xử lý trực tuyến có
tính hiện đại hóa. Ứng dụng thông tin trong quản lý của ngân hàng nhà nước cũng đã
thực hiện ngày càng phát triển như việc các ngân hàng thương mại gửi báo cáo hàng
ngày, tháng, năm cho ngân hàng nhà nước bằng việc truyền dữ liệu thay cho báo cáo
bằng văn bản, hệ thống thanh toán điện tử liên ngân hàng do ngân hàng nhà nước chủ trì
hiện nay các ngân hàng đã tham gia đầy đủ.

Nhận xét: Công nghệ của hệ thống ngân hàng hiện nay rất hiện đại, tuy nhiên vẫn
còn một số tồn tại như: cán bộ IT còn thiếu, hệ thống mạng dễ bị xâm nhập.

2.2.2 Môi trường vi mô

2.2.2.1 Đối thủ cạnh tranh:
Theo thống kê của ngân hàng nhà nước, tổng số ngân hàng hiện nay trên lãnh thổ
Việt Nam là 62 ngân hàng trong đó: 40 ngân hàng thương mại, 2 ngân hàng chính sách.
Đối với ngân hàng có yếu tố nước ngoài hiện nay gồm 20 chi nhánh ngân hàng nước
ngoài, 14 ngân hàng 100% vốn nước ngoài dưới hình thức trách nhiệm hữu hạn 1 thành
viên và 6 ngân hàng liên doanh thành lập tại Việt Nam. Qua đó cho thấy sức cạnh tranh
34
trong lĩnh vực ngân hàng ngày càng quyết liệt, đối thủ cạnh tranh của BIDV Bắc Sài
Gòn ngày càng đa dạng hơn. Trong phạm vi luận văn này, chọn đối thủ cạnh tranh để so
sánh là Vietcombank, Vietinbank, Agribank. Nhìn chung cả 3 đối thủ đều có chiến lược
giống nhau là: Trở thành một tập đoàn tài chính đa ngành, đa sở hữu, hoạt động đa lĩnh
vực, thực hiện tái cơ cấu hoạt động kinh doanh theo hướng ngân hàng hiện đại, rà soát,
chọn lọc nền khách hàng, thực hiện cổ phần hóa. Hoàn thiện mô hình tổ chức theo hướng
khách hàng, đặc biệt là khách hàng bán lẻ (khách hàng cá nhân và các doanh nghiệp vừa
và nhỏ). Tiếp tục thực hiện vai trò là công cụ quản lý điều hành tiền tệ của Nhà Nước.
Bên cạnh chiến lược chung đó, từng đối thủ có chiến lược kinh doanh riêng

2.2.2.2 Khách hàng:

Khách hàng là một phần quan trọng quyết định sự thành công của ngân hàng, vì
vậy khách hàng vừa là người sử dụng sản phẩm dịch vụ của ngân hàng cũng vừa là
người cung cấp tiền gửi, ngoại tệ cho ngân hàng. Khách hàng hiện tại có nhiều lựa chọn
ngân hàng phục vụ mình, bởi các ngân hàng thương mại có cách tiếp thị sản phẩm, và
phục vụ gần tương tự nhau. Qua 5 năm hoạt động BIDV Bắc Sài Gòn đã tạo được một
nền khách mục tiêu và cơ cấu như sau:

- Khách hàng mục tiêu: Đối với khách hàng cá nhân - chi nhánh xác định đó là
những người có nguồn tiền nhàn rỗi, có nguồn thu nhập ổn định đóng trên địa bàn quận
3, Gò vấp, Tân Bình, Phú Nhuận, Tân Phú, quận 12, huyện Củ Chi. Đối với khách hàng
doanh nghiệp: khách hàng mục tiêu là các doanh nghiệp vừa và nhỏ, doanh nghiệp có
hoạt động xuất nhập khẩu, ngoài ra BIDV Bắc Sài Gòn còn quan hệ với tổng công ty lớn
như PVGas, tập đoàn Dầu Khí, tập đoàn Satra.

- Cơ cấu khách hàng: Về huy động vốn: tập trung vào 3 khách hàng lớn chiếm 71%
tổng số huy động vốn của chi nhánh. Về tín dụng: Dư nợ cho vay tập trung chủ yếu vào
10 khách hàng lớn (với dư nợ trên 100 tỷ đồng) chiếm 66% tổng dư nợ.

Nhận xét: Nền khách hàng của BIDV chi nhánh Bắc Sài Gòn hiện nay là điểm
mạnh của chi nhánh vì những khách hàng lớn này giúp cho ngân hàng tăng trưởng nhanh
về quy mô, hiệu quả kinh doanh. Tuy nhiên, trong cơ cấu khách hàng này chứa đựng
nhiều bất ổn do chi nhánh phụ thuộc vào một số ít khách hàng lớn. Điều này có nhiều rủi
ro ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh khi có những khách hàng này thay đổi quan hệ
với chi nhánh.

2.2.2.3 Nhà cung cấp:

Trong hoạt động ngân hàng, nhà cung cấp là những khách hàng, những nhà cung
cấp nguồn nguyên vật liệu, người lao động:

35
 - Nguồn nguyên vật liệu, thiết bị của ngân hàng chủ yếu là máy vi tính, phần mềm
về hoạt động ngân hàng, giấy in, poster quảng cáo, vật liệu văn phòng phẩm…nên ngân
hàng sẽ không phải chịu áp lực từ phía các nhà cung cấp này bởi các sản phẩm này có rất
nhiều nhà cung cấp trong và ngoài nước luôn chào bán với giá và chất lượng dịch vụ
cạnh tranh.

- Hiện nay các ngân hàng đang chịu áp lực về nguồn lao động, đặc biệt là lao động
có chất lượng: do ngân hàng mới được thành lập rất nhiều trong khi đó việc đào tạo
nguồn nhân lực lại không đáp ứng kịp thời. BIDV chi nhánh Bắc Sài Gòn là ngân hàng
thương mại quốc dân mới thực hiện cổ phần cuối năm 2011 nên chế độ tiền lương,
thưởng vẫn còn thấp hơn các ngân hàng cổ phần như: VCB, Vietinbank nên khó giữ
người giỏi, người tài.

2.2.2.4 Đối thủ tiềm ẩn:

Một số ngân hàng nước ngoài quy mô hoạt động nhỏ nhưng đang có kế hoạch tăng
vốn bằng cách mở rộng quy mô hoạt động tại Việt Nam, liên doanh, mua cổ phần của
ngân hàng khác: đây sẽ là những đối thủ lớn với bề dầy kinh nghiệm hơn trong quá trình
kinh doanh tiền tệ, tiên tiến hơn về công nghệ và có lực lượng lao động với trình độ
chuyên môn cao, lương của các ngân hàng này trả rất cao. Các đối thủ mới khác: là
những tổ chức tài chính phi ngân hàng như các công ty tài chính, các quỹ đầu tư, các
công ty chứng khoán có chức năng huy động vốn và cấp tín dụng. Do đó những thách
thức cạnh tranh ngày càng lớn đối với hoạt động ngành ngân hàng nói chung và BIDV
chi nhánh Bắc Sài Gòn nói riêng.

2.2.2.5 Sản phẩm thay thế:

Sức ép của sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngân hàng do bị
chia sẻ thị phần, làm cho ngân hàng tụt lại với các thị trường nhỏ bé. Ngành bảo hiểm
đưa ra nhiều sản phẩm cạnh tranh như bảo hiểm nhân thọ, an sinh…phí đóng bảo hiểm
hàng tháng trong nhiều năm, người được bảo hiểm có thể rút lại tiền đã đóng và được
hưởng lãi suất trên số tiền mình đã đóng. Hình thức này giống như sản phẩm tiết kiệm
của ngân hàng, nếu ngân hàng không có chiến lược thì rất dễ bị ngành bảo hiểm chiếm
mất thị phần của mình vì khách hàng vừa được bảo hiểm vừa được hưởng lãi suất trên
tiền gửi trong thời gian họ tham gia bảo hiểm.

Ngoài ra, doanh nghiệp có thể phát hành cổ phiếu để huy động vốn cho hoạt động
kinh doanh của mình làm hạn chế hoạt động tín dụng của ngân hàng. Trên thị trường tự
do hiện nay cũng có các sản phẩm, dịch vụ giống ngân hàng như nhận tiền gửi, cho vay,
chuyển tiền với thủ tục đơn giản, tiện lợi chiếm một thị phần không nhỏ của ngân hàng.

36
 2.2.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE):
Số
Mức độ
Phân điểm
STT Các yếu tố bên ngoài quan
loại quan
trọng
trọng

1 Tốc độ tăng trưởng GDP ổn định 0,11 3 0,33

2 Điều kiện tự đổi mới 0,13 3 0,39

3 Như cầu sản phẩm dịch vụ ngân hàng tăng 0,11 3 0,33

4 Sự phát triển của khoa học công nghệ 0,08 4 0,32

5 Môi trường chính trị ổn đinh 0,08 3 0,24

6 Kim ngạch xuất nhập khẩu 0,13 3 0,39

Lạm, phát tặng, xu hướng lãi suất tỷ giá hối

7 0,11 2 0,22
đoái không ổn định

8 Hành lang pháp lý ngân hàng chưa đầy đủ 0,10 2 0,20

9 Hệ thông ngân hàng quá nhiều 0,06 2 0,12

10 Các sản phẩm thay thế 0,09 2 0,18

Tổng 1,00 2,72

Bảng 2.6: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Nhận xét: Qua bảng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) cho thấy: Tổng số
điểm quan trọng của BIDV BSG là 2,72 cao hơn mức trung bình 2,50; chứng tỏ BIDV
BSG đang phản ứng tốt với các thay đổi của môi trường bên ngoài, có nghĩa là chi nhánh
đang tận dụng tốt những cơ hội đang có và tối thiểu hóa những nguy cơ, thách thức bên
ngoài. Tuy nhiên, chi nhánh chỉ phản ứng ở mức trên trung bình, vì vậy chi nhánh cần
phải có những chiến lược để tận dụng tốt hơn những cơ hội bên ngoài, và hạn chế những
nguy cơ hiện có.

2.2.4 Đánh giá cơ hội, nguy cơ:

Từ các yếu tố môi trường bên ngoài như trên cho thấy BIDV chi nhánh Bắc Sài Gòn
đang đứng trước những cơ hội và nguy cơ như sau:

37
 2.2.4.1 Cơ hội (O - Opportunities):
a) Tốc độ tăng trưởng GDP tăng ổn định: làm nảy sinh nhu cầu đầu tư, tăng nhu
cầu hoạt động ngân hàng qua các hoạt động tài trợ cho doanh nghiệp.

b) Kim ngạch xuất nhập khẩu tăng: Các hoạt động này kéo theo tăng nhu cầu dịch
vụ thanh toán quốc tế, kinh doanh ngoại tệ, thu phí dịch vụ của ngân hàng.

c) Điều kiện tự đổi mới: Do mở cửa thị trường dịch vụ tài chính sẽ tạo cơ hội cho
các ngân hàng trong nước học hỏi về kỹ thuật, quản lý...để tự đổi mới mình.

d) Nhu cầu về sản phẩm, dịch vụ ngân hàng ngày càng tăng: Dân số ngày càng
tăng, cơ cấu dân số dịch chuyển sang dân thành thị, thu nhập của người dân ngày càng
cao, thói quen sử dụng tiền mặt có xu hướng giảm, hoạt động xuất nhập khẩu tăng nên
nhu cầu sử dụng dịch vụ ngân hàng cũng tăng theo.

e) Sự phát triển của khoa học công nghệ: Sự phát triển này làm cho sản phẩm ngân
hàng ngày càng đa dạng, tiện ích hơn, có thể cung cấp dịch vụ trọn gói cho khách hàng,
làm tăng nguồn thu cho ngân hàng, giảm được các chi phí hoạt động.

f) Tình hình chính trị ổn định, chính sách kêu gọi đầu tư: Điều này làm cho các
công ty nước ngoài đầu tư vào Việt Nam ngày càng nhiều, tạo ra nhiều nhu cầu dịch vụ
ngân hàng.

2.2.4.2 Nguy cơ (T - Threats):

a) Hành lang pháp lý về ngân hàng chưa đầy đủ: mở cửa thị trường tài chính cho
các ngân hàng nước ngoài gia nhập có nhiều vấn đề, như hành lang pháp lý về hoạt động
ngân hàng chưa đầy đủ, dễ xảy ra kiện tụng.

b) Hệ thống ngân hàng quá nhiều: Ngân hàng trong nước và nước ngoài đua nhau
thành lập tạo ra sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt về thị phần, nhân lực, gây xáo trộn thị
trường kinh doanh của ngân hàng.

c) Các sản phẩm thay thế như: Bảo hiểm, chứng khoán, vàng…sẽ tạo ra nhiều sản
phẩm thay thế làm giảm thị phần của ngân hàng.

d) Lạm phát tăng, xu hướng lãi suất, tỷ giá hối đoái không ổn định.

38
2.3 Phân tích môi trường bên trong của BIDV Bắc Sài Gòn
2.3.1 Hoạt động Marketing
2.3.1.1 Hoạt động phân phối:
Theo quy định của hệ thống BIDV thì BIDV Bắc Sài Gòn thực hiện chính sách
phân phối theo vùng trú đóng: bao gồm trụ sở đóng ở quận 3 và 6 phòng giao dịch (Quận
Tân Bình, Tân Phú, Gò Vấp, Củ Chi). Bên cạnh đó còn có 19 máy ATM và liên kết
thanh toán qua mạng Banknet.vn với nhiều ngân hàng khác.

Trong giai đoạn 2005 – 2010 do chi nhánh mới thành lập nên tập trung cho mục
tiêu tăng trưởng nhanh nên chính sách tập trung chủ yếu vào những tập đoàn, doanh
nghiệp lớn.

Định hướng giai đoạn 2012 – 2020 chi nhánh sẽ tập trung chủ yếu vào tăng trưởng
bền vững nên nền khách hàng sẽ là các doanh nghiệp vừa và nhỏ, doanh nghiệp có hoạt
động xuất nhập khẩu, khách hàng cá nhân có tiền nhàn rỗi lớn.

2.3.1.2 Hoạt động quảng cáo, tiếp thị:

Hoạt động quảng cáo, tiếp thị của BIDV Bắc Sài Gòn được triển khai theo chương
trình của BIDV Trung ương, tất cả các hình thức quảng cáo đều do hội sở làm đầu mối
thiết kế và triển khai. Theo cách làm này thì có ưu điểm là mang tính thống nhất, tiết
giảm được chi phí. Tuy nhiên, hạn chế của nó là triển khai chậm, không linh hoạt để đáp
ứng nhu cầu của khách hàng; Ngoài các chương trình của Trung ương, Chi nhánh còn
thực hiện riêng một số chương trình quảng cáo tiếp thị. Nhìn chung hiệu quả chưa cao:
nền khách hàng tăng chậm, thu dịch vụ chưa tương xứng với qui mô. Nguyên nhân: chi
nhánh chưa có bộ phận chuyên trách về quảng cáo tiếp thị, cán bộ không có được đào tạo
bài bản về lĩnh vực markerting, hiện chỉ giao cho những cán bộ trẻ kiêm nhiệm nhiều
việc.

Nhận xét: Hoạt động quảng cáo tiếp thị của chi nhánh còn yếu, chưa đáp ứng được
nhu cầu hoạt động của một ngân hàng hiện đại trong giai đoạn 2012 – 2020.

2.3.1.3 Sản phẩm, dịch vụ:

Các sản phẩm, dịch vụ bán lẻ của chi nhánh có thể cạnh tranh được với các đối thủ
về tiện ích cũng như công nghệ như: BSMS, InternetBanking, thẻ visa, ATM.

Sản phẩm cho vay bán lẻ chưa phong phú, tập trung chủ yếu vào cho vay hỗ trợ
nhu cầu nhà ở, các sản phẩm bán lẻ khác như cho vay kinh doanh cá thể, cho vay du học,
cho vay mua xe ôtô và cho vay người đi lao động nước ngoài chưa phát triển mạnh.

39
Trong thời gian qua chi nhánh tập trung vào cho vay khách hàng lớn, vay trung dài hạn
lĩnh vực bất động sản, xây lắp, nhập khẩu.

Sản phẩm tiền gửi: BIDV thực hiện triển khai nhiều sản phẩm tiền gửi hấp dẫn
như: gửi tiền trúng xe hơi giá trị lớn, các sản phẩm ưu tiên cho phụ nữ, lãi suất linh hoạt
cho các doanh nghiệp có số dư biến động thường xuyên, tặng vé đi du lịch nước ngoài.

Nhận xét: Các sản phẩm, dịch vụ của chi nhánh hiện có thể cạnh trạnh với các đối
thủ trên thị trường, tuy nhiên còn một tồn tại là: thủ tục hồ sơ còn phức tạp, thời gian giải
quyết chậm, sản phẩm thẻ quốc tế còn yếu so với VCB.

2.3.2 Quản trị nguồn nhân lực:

2.3.2.1 Nhân sự:
Tổng số cán bộ BIDV Bắc Sài Gòn tính đến 31/12/2011 là 140 người, trong đó: 42
nam (30%), 98 nữ (70%).

Cơ cấu theo trình độ: Thạc sĩ có 9 người, đang học sau đại học 10 người, đại học
111 người, trình độ khác 10 người. Nguồn nhân lực của BIDV BSG có thể phân tích từ 3
cấp độ: cán bộ quản lý cấp cao, cán bộ quản lý cấp cơ sở, nhân viên:

- Cán bộ quản lý cấp cao: Ban giám đốc bao gồm: 1 Giám đốc và 3 phó Giám đốc
có trình độ thạc sĩ kinh tế và nhiều năm kinh nghiệm trong ngành ngân hàng và hoạt
động tài chính.

- Cán bộ quản lý cấp cơ sở: đây là đội ngũ các trưởng và phó phòng nghiệp vụ,
phòng giao dịch có khả năng đảm trách công việc chuyên môn.

- Nhân viên: Đây là đội ngũ trẻ tuổi, năng động, nhiệt huyết, có trình độ nghiệp vụ
và thái độ phục vụ tận tâm với khách hàng

2.3.2.2 Chính sách nhân sự:

a) Chính sách luân chuyển cán bộ nhân viên của BIDV BSG theo từng chức danh
và thời gian làm việc: điều này có mặt tích cực là tự đào tạo cho mọi người nghiệp vụ
mới, làm quen với môi trường cạnh tranh mới, tránh được những mặt tiêu cực như lợi
dụng quyền hạn…tuy nhiên nó cũng có những tồn tại lớn, đó là: khi thay đổi cán bộ
nhân viên, đặc biệt là bộ phận quan hệ khách hàng sẽ mất nhiều thời gian để người mới
làm quen công việc và chăm sóc khách hàng; đặc biệt đối với những chức danh trưởng
phòng Tổ chức hành chính, phòng Kế toán – tài chính, Kế hoạch Tổng hợp sẽ ảnh hưởng
lớn đến chiến lược kinh doanh của ngân hàng.

40
 b) Tuyển dụng: BIDV BSG sử dụng hình thức tuyển dụng truyền thống là tổ chức
thi viết và phỏng hình thức này chú trọng về mặt lý thuyết, dễ bỏ qua các kỹ năng làm
việc nhóm, khả năng ứng xử, khả năng giải quyết tình huống…vì vậy thường những sinh
viên mới ra trường thường có kết quả thi viết cao hơn những ứng viên có kinh nghiệm
thực tế, từ đó có thể không tuyển được những người có kinh nghiệm, người giỏi.

Theo quy trình tuyển dụng chi nhánh chỉ tuyển dụng nhân sự theo định biên, định
mức của BIDV Trung ương: điều này làm cho chi nhánh bị động trong kinh doanh và ẩn
chứa nhiều rủi ro – trong khi khối lượng công việc ngày càng nhiều, qui mô tăng mà
nhân sự thì không đáp ứng số lượng kịp thời.

Việc tuyển dụng theo quen biết, cấp trên gửi xuống…đang tồn tại và có ảnh hưởng
xấu đến tâm lý của cán bộ, nhân viên

c) Chính sách thu nhập, động viên BIDV là ngân hàng thương mại Nhà Nước mới
thực hiện cổ phần hóa nên xếp lương thưởng, cấp bậc mới được điều chỉnh, tuy nhiên
các chính sách này đều bị động không theo kịp biến động giá cả trên thị trường, kém
cạnh tranh so với các đối thủ cạnh tranh; chính vì vậy BIDV BSG khó thu hút và giữ
chân người tài.

Công tác thi đua khen thưởng được thực hiện đánh giá hàng quý, 6 tháng, năm, tuy
nhiên các tiêu chí thi đua chưa thống nhất (hiện nay có 4 bậc xếp loại: B1- không hoàn
thành, A3 - hoàn thành, A2 - hoàn thành tốt, A1 - hoàn thành xuất sắc), nên có sự so bì
giữa các phòng giao dịch trực tiếp với khách hàng với các phòng nội bộ chỉ có chức năng
hỗ trợ, nguyên nhân là: các phòng kinh doanh bị giao chỉ tiêu kinh doanh cao khó hoàn
thành, còn các phòng nội bộ không bị giao kế hoạch kinh doanh nên cứ hoàn thành tốt
hơn – chính điều này đã làm cho khối kinh doanh mất động lực thi đua, làm ảnh hưởng
đến năng suất lao động.

2.3.3 Hoạt động quản trị:

Trong 5 năm qua, toàn thể Ban lãnh đạo và nhân viên của BIDV BSG đã đạt được kết
quả cao. So với các chi nhánh trên địa bàn, chi nhánh đứng hàng thứ 1 đến 3 trong 8 chi
nhánh trên địa bàn, sau chi nhánh TP.HCM, Sở giao dịch 2 và xếp thứ 1 đến thứ 5 trong
103 đơn vị trong toàn hệ thống. Đây là chỉ tiêu quan trọng cho thấy quy mô hoạt động
của chi nhánh và khẳng định được vị thế trên địa bàn và trong hệ thống.

Nhận xét: Năng lực quản trị của chi nhánh rất tốt - Chi nhánh đã hoạch định chiến
lược phù hợp; tổ chức đội ngũ cán bộ và nhân viên từ nhiều chi nhánh về rất đoàn kết,
tận tâm; lãnh đạo và kiểm soát chặt chẽ nên đã đạt được kết quả như trên.

41
 2.3.4 Tài chính – Kế toán:
Năng lực tài chính được coi là yếu tố quyết định sự thành công trong hoạt động kinh
doanh của ngân hàng. Qua hơn 5 năm hoạt động kinh doanh năng lực tài chính của
BIDV BSG ngày càng lớn mạnh: Tổng tài sản của BIDV BSG liên tục tăng qua các năm
với tốc độ tăng trưởng khá cao, điều này cho ta thấy quy mô hoạt động kinh doanh của
chi nhánh ngày càng tăng. Tổng tài sản từ thời điểm thành lập tháng 12/2005 khoảng 500
tỷ và đến nay, sau hơn 5 năm hoạt động đến năm 2011 đạt 8.100 tỷ đồng; dư nợ là 8.031
tỷ đồng - chỉ tiêu này quyết định chênh lệch thu chi và qui mô hoạt động của chi nhánh.

Nhận xét: Năng lực tài chính của chi nhánh được đánh giá là mạnh trong ngành, và có
tốc độ tăng trưởng rất cao so với các chi nhánh trên địa bàn Tp.HCM và cả nước.

2.3.5 Nghiên cứu, phát triển (R&D):

Hiện nay, BIDV BSG có 9 thạc sĩ, và 10 người đang chuẩn bị bảo vệ thạc sĩ, vì vậy
chi nhánh đã chú trọng công tác nghiên cứu khoa học và phát triển sản phẩm, tuy nhiên
việc áp dụng đề tài khoa học vào thực tiễn còn hạn chế, chưa phát huy hết sức mạnh của
đội ngũ trí thức này. Hàng năm BIDV BSG có tổ chức cuộc thi làm đề tài nghiên cứu
khoa học về cải tiến quy trình, sản phẩm…và chi nhánh có chi phí hỗ trợ kinh phí nghiên
cứu nhưng chưa đủ kích thích được nhiều người tham gia, hiện nay số lượng tham gia
chỉ mang tính hình thức để xét loại thi đua cuối năm, chưa đáp ứng nhu cầu hoạt động
thực tế của ngân hàng.

2.3.6 Văn hóa doanh nghiệp:

Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam đã xây dựng Bộ quy chuẩn đạo đức nghề
nghiệp và Bộ quy tắc ứng xử nhằm đào tạo và giáo dục nhân viên về đạo đức, tác phong,
thái độ phục vụ khách hàng. Công đoàn còn tổ chức các cuộc thi “Văn hóa BIDV”.

2.4. Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu

2.4.1 Điểm mạnh (S-Strengths):
a) Thương hiệu: BIDV Bắc Sài Gòn là một chi nhánh của BIDV với thương hiệu đã
được khẳng định trong nước và ngày càng mở rộng ra thị trường quốc tế.

b) Năng lực quản lý: Ban giám đốc có trình độ thạc sĩ kinh tế, cán bộ lãnh đạo là
người có trình độ đại học trở lên, có nhiều kinh nghiệm và quan hệ rộng trong và ngoài
ngành ngân hàng.

c) Đội ngũ nhân viên trẻ: trình độ đại học trở lên, có thái độ phục vụ tận tâm, cống
hiến trong công tác.

42
 d) Công nghệ hiện đại: BIDV đang sử dụng phần mềm Siverlake giúp thanh toán
trong hệ thống rất nhanh chóng và tính bảo mật cao.

e) Chất lượng các sản phẩm, dịch vụ: BIDV Bắc Sài Gòn luôn nâng cao tính cạnh
tranh bằng cách cải tiến chất lượng sản phẩm, dịch vụ

2.4.2 Điểm yếu (W-Weaknesses):

a) Cơ sở vật chất, văn phòng làm việc, đường truyền ATM chưa đáp ứng nhu cầu giao
dịch của khách hàng.

b) Công tác tuyển dụng và luân chuyển cán bộ, nhân viên còn bất cập vì thường xuyên
luân chuyển vị trí công tác, tạo cảm giác không an tâm làm việc cho nhân viên.

c) Hoạt động Marketing còn yếu, đầu tư chưa đúng mức về chi phí và chính sách khen
hưởng cho những người có thành tích nổi bậc, quảng cáo chưa có hiệu quả cao.

d) Mạng lưới phân phối: chưa đáp ứng nhu cầu phát triển hiện tại

e) Thủ tục, hồ sơ phức tạp: các hồ sơ vay, hồ sơ mở tài khoản, thẻ tín dụng đòi hỏi
nhiều giấy tờ và ghi nhiều khoản mục gây mất nhiều thời gian của khách hàng.

Từ những phân tích các yếu tố bên trong của BIDV Bắc Sài Gòn, cho thấy được
những điểm mạnh, điểm yếu.

2.5. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE):

Qua phân tích chuỗi giá trị và phân tích ma trận đánh giá nội bộ (IFE) cho thấy năng
lực cốt lõi của BIDV BSG: là đội ngũ nhân viên có thái độ phục vụ tận tâm với khách
hàng, cán bộ quản lý có năng lực quản lý điều hành tốt đã tạo được tốc độ tăng trưởng
tín dụng, nguồn vốn huy động cao trong các năm qua, các sản phẩm dịch vụ thường
xuyên được cải tiến.

Qua đó, để BIDV BSG tạo ra sự khác biệt và thực hiện thành công các mục tiêu đề ra
trong giai đoạn 2012 – 2020 thì các chiến lược của BIDV BSG phải khai thác hết hiệu
quả những năng lực cốt lõi đó. Bên cạnh đó, Chi nhánh cần nâng cao chất lượng các hoạt
động mà khách hàng chưa đánh giá cao, đó là: cơ sở vật chất, marketing, mạng lưới phân
phối, chính sách cho vay, máy thanh toán tự động, máy ATM.

43
 Mức độ Số điểm
STT Các yếu tố bên trong quan Phân loại quan
trọng trọng

1 Chất lượng sản phẩm, dịch vụ 0,11 3 0,33

2 Cơ sở vật chất 0,11 2 0,22

3 Năng lực quản lý điều hành 0,13 3 0,39

4 Thái độ phục vụ của nhân viên 0,10 3 0,30

5 Thương hiệu 0,08 4 0,32

6 Công nghệ hiên đại 0,08 4 0,32

7 Sử dụng và tuyển dụng nhân lực 0,09 2 0,18

8 Thủ tục, thời gian giải quyết hồ sơ 0,09 2 0,18

9 Hoạt động marketing 0,10 2 0,20

10 Mạng lưới phân phối 0,11 2 0,22

Tổng 1,00 2,66

Bảng 2.7: Ma trận đánh giá nội bộ (IFE)

Nhận xét: Qua ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) cho thấy tổng số điểm qua
trọng của BIDV BSG là 2,66 cao hơn điểm trung bình 2,50; Điều này chứng tỏ hiện nay
BIDV Bắc Sài Gòn đang hoạt động ở mức trên trung bình trong việc huy động nguồn nội
lực của mình. Chi nhánh phát huy những điểm mạnh để tận dụng những cơ hội bên ngoài
và khắc phục những điểm yếu. Tuy nhiên cần phát huy hơn nữa những điểm mạnh.

44
 CHƯƠNG 3: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA
BIDV CHI NHÁNH BẮC SÀI GÒN GIAI ĐOẠN 2012 – 2020
3.1. Hoạt động của BIDV BSG giai đoạn 2012 - 2020
3.1.1 Kế hoạch kinh doanh:
Giai đoạn 2012 - 2020 BIDV Trung ương giao kế hoạch kinh doanh cho các chi
nhánh theo nguyên tắc: huy động vốn bao nhiêu thì cho vay bấy nhiêu, nếu cho vay vượt
hơn huy động vốn thì chi nhánh sẽ mua vốn bắt buộc với lãi suất rất cao và BIDV Trung
ương phạt, buộc chi nhánh ngưng hoạt động cho vay để thu hồi nợ. Bên cạnh đó, ngân
hàng nhà nước quy định bắt buộc tốc độ tăng trưởng tín dụng của ngân hàng năm 2012
chỉ tăng trưởng tín dụng từ 15-18%. Từ những yếu tố ảnh hưởng nêu trên, BIDV Bắc Sài
Gòn lập kế hoạch kinh doanh trong giai đoạn 2012 – 2020 xoay quanh khả năng huy
động vốn của chi nhánh.

3.1.1.1 Huy động vốn:

Năm 2012 BIDV Trung ương giao cho chi nhánh chỉ tiêu huy động vốn là: 7.700 tỷ
đồng tức là mức tăng so với năm 2010 khoảng 800 tỷ đồng (tốc độ tăng trưởng năm
2012 so với năm 2011 là: (7.700 - 6.887)/6.887 = 12%, tương đương tốc độ tăng trưởng
giai đoạn 2006 – 2010)

3.1.1.2 Dư nợ (tín dụng):

Chỉ tiêu dư nợ (cho vay) năm 2011 là 8.031 tỷ đồng, trong kế hoạch tăng trưởng tín
dụng đến năm 2020, bắt buộc chi nhánh phải cân đối chỉ tiêu dư nợ theo chỉ tiêu huy
động vốn, nghĩa là huy động bao nhiêu thì được cho vay bằng hoặc thấp hơn mức huy
động vốn, bên cạnh đó năm 2012 chi nhánh sẽ thực hiện tái cơ cấu tín dụng nên chỉ tiêu
tín dụng sẽ giảm số lượng và nâng cao chất lượng.

3.1.2 Về mạng lưới hoạt động:

Giai đoạn 2012 – 2015: chi nhánh sẽ tách phòng giao dịch Tân Bình để nâng cấp lên
cấp 1. Ngoài ra, còn thành lập thêm 1 phòng giao dịch ở quận 12. Giai đoạn này Chi
nhánh sẽ nâng cấp phòng Gò Vấp lên cấp 1. Chính vì vậy, hiện nay chi nhánh cần chuẩn
bị lực lượng nhân sự để thay thế.

3.1.3 Về môi trường kinh doanh:

Hệ thống ngân hàng đang gặp khó khăn thanh khoản, mặt bằng lãi suất cao, trong khi
đó huy động vốn gặp nhiều khó khăn. Quá trình cơ cấu lại ngành ngân hàng: xác lập lại
những ngân hàng có năng lực cạnh tranh, có tiềm lực thực sự. Trong khi đó, các khách

45
hàng là doanh nghiệp cũng như cá nhân đang gặp khó khăn về thanh khoản, đầu ra gặp
nhiều gặp nhiều cạnh tranh và chi phí lên cao.

3.2. Tầm nhìn kinh doanh của BIDV Bắc Sài Gòn đến năm 2020:
BIDV BSG sẽ trở thành tập đoàn tài chính ngân hàng hiện đại, hiệu quả hàng đầu
trong nước và quốc tế.

3.3. Sứ mạng kinh doanh của BIDV Bắc Sài Gòn đến năm 2020:
Thực hiện nhiệm vụ là một trong những chi nhánh hỗn hợp mạnh (vừa bán buôn vừa
bán lẻ) trên địa bàn TP.HCM – vùng kinh tế động lực phía nam.

3.4. Mục tiêu kinh doanh của BIDV BSG đến năm 2020:
Ngày 29/12/2011 BIDV đã thực hiện IPO nên giai đoạn 2012 – 2020 là giai đoạn
Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam chuyển sang mô hình tập đoàn tài chính ngân
hàng mạnh trong khu vực, có chiến lược phát triển hàng đầu về hoạt động dịch vụ tài
chính ngân hàng. Đưa các hoạt động này trở thành động lực cơ bản của tập đoàn, trong
đó BIDV Bắc Sài Gòn phải hoạt động với mục tiêu cung cấp các dịch vụ ngân hàng trọn
gói với công nghệ và quy trình hiện đại; có chính sách khách hàng linh hoạt, mềm dẻo;
hệ thống phân phối rộng khắp địa bàn quận 3, quận Tân Bình, Tân Phú, Gò Vấp, Củ Chi,
Phú Nhuận; các sản phẩm dịch vụ đa dạng, hiện đại và có chất lượng cao. Chi nhánh
phấn đấu đứng trong nhóm 3 đơn vị dẫn đầu toàn hệ thống BIDV.

3.5 Xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh để thực hiện mục tiêu:
Để thực hiện được các mục tiêu đã đưa ra, luận văn sử dụng ma trận SWOT để phân tích
các chiến lược BIDV BSG cần lựa chọn.

3.5.1 Xây dựng chiến lược qua ma trận kết hợp SWOT:
CƠ HỘI (O)

1. Tốc độ tăng trưởng GDP ổn định

2. Kim ngạch xuất nhập khẩu

3. Sự phát triển khoa học công nghệ

4. Mở cửa thị trường tài chính

5. Nhu cầu sản phẩm, dịch vụ ngân hàng tăng

6. Môi trường chính trị ổn định

46
NGUY CƠ (T):

1. Hành lang pháp lý về ngân hàng chưa đầy đủ

2. Sản phẩm thay thế

3. Hệ thống ngân hàng quá nhiều

4. Lạm phát tăng, xu hướng lãi suất, tỷ giá hối đoái không ổn định

ĐIỂM MẠNH (S)

1. Năng lực quản lý

2. Cán bộ, nhân viên có trình độ, tận tâm, nhiệt tình

3. Thương hiệu

4. Chất lượng sản phẩm dịch vụ tốt

5. Công nghệ hiện đại

ĐIỂM YẾU (W)

1. Cơ sở vật chất

2. Tuyển dụng, luân chuyển nhân sự

3. Hoạt động Marketing

4. Mạng lưới phân phối

5. Thủ tục, hồ sơ phức tạp

* Kết hợp S - O

1. S (1, 2, 3, 4, 5) + O (3, 4) - Đa dạng hóa sản phẩm nhờ vào công nghệ phát triển

=> Chiến lược phát triển sản phẩm mới

2. S (1, 2, 3) + O (2, 5) - Phát triển thêm kênh giao dịch

=> Chiến lược phát triển thị trường

47
 3. S (2, 3, 4, 5) + O (1, 5, 6) Bằng thái độ phục vụ và uy tín thương hiệu, tập trung
vào nền khách hàng bán lẻ

=> Chiến lược xâm nhập thị trường

* Kết hợp S - T

1. S (1, 3, 4, 5) + T (2, 3, 4) - Dựa vào đội ngũ nhân viên, uy tín thương hiệu, để
huy động tiền gửi với lãi suất thấp, lãi suất cho vay và phí dịch vụ thấp

=> Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp

2. S (2, 5) + T (1, 2, 3) - Bằng công nghệ hiện đại và đội ngũ cán bộ nhân viên tạo
ra các sản phẩm, dịch vụ có tính cạnh tranh cao

=> Chiến lược cạnh tranh bằng cách khác biệt hóa sản phẩm

* Kết hợp W - O

1. W (2, 4) + O (1, 2, 4, 5) - Khắc những điểm yếu về quản trị nguồn nhân lực để
tận dụng những cơ hội hiện có

=> Chiến lược phát triển nguồn nhân lực

2. W (3, 4, 5) + O (1, 2, 3, 5, 6) - Sử dụng Marketing để thu hút doanh nghiệp vừa,

nhỏ, cá nhân tốt

=> Chiến lược hội nhập về phía trước

* Kết hợp W - T

1. W (3, 4) + T (1, 2, 3, 4) - Đẩy mạnh hoạt động quảng cáo, khuyến mãi để cạnh
tranh với ngân hàng trong và ngoài nước

=> Chiến lược tăng cường Marketing

3.5.2 Lựa chọn chiến lược khả thi:

Dựa trên cơ sở đánh giá, phân tích các yếu tố điểm mạnh, yếu, cơ hội và thách thức
cũng như các phương pháp kết hợp thì ta thấy được thứ tự ưu tiên các chiến lược có thể
áp dụng cho BIDV Bắc Sài Gòn như sau:

48
 STT Tên chiến lược Nội dung chủ yếu

- Cơ cấu lại nền khách hàng: lựa chọn các doanh nghiệp
lớn hoạt động hiệu quả, phát triển doanh nghiệp vừa và
1 Xâm nhập thị trường nhỏ, khách hàng cá nhân có tiềm năng.
- Hỗ trợ tối đa các phòng giao dịch để tăng cường hoạt
động bán hàng

- Sử dụng nguồn vốn lớn cho vay để khách hàng vay

cam kết chuyển doanh số về chi nhánh, huy động nguồn
vốn rẻ của các tổng công ty, tập đoàn.
Dẫn đầu thị trường
2
với chi phí thấp - Sử dụng uy tín thương hiệu: an toàn hiệu quả để huy
động nguồn tiền gửi trong dân cư.

- Cắt giảm các khoản chi phí không cần thiết

- Thành lập tổ phụ trách công tác Marketing

3 Marketing - Tăng thêm mức chi phí cho hoạt động, có chính sách
khen thưởng theo hiệu quả công việc.

- Chấn chỉnh lại công tác luân chuyển cán bộ.

Phát triển nguồn
4 - Cải tiến công tác tuyển dụng, đào tạo.
nhân lực
- Hoàn thiện các tiêu chí thi đua khen thưởng.

Bảng 3.1: Các chiến lược chính

Bốn chiến lược được lựa chọn này không phải là các chiến lược độc lập, tách rời mà
ngược lại đó là một hệ thống các chiến lược chức năng có quan hệ tác động qua lại chặt
chẽ với nhau, việc thực hiện đồng bộ và hiệu quả bốn chiến lược này sẽ giúp BIDV Bắc
Sài Gòn khắc phục được những tồn tại nội bộ, cũng như những nguy cơ, thách thức từ
môi trường bên ngoài để từ đó tạo ra nền tảng và sức bậc cho sự phát triển của ngân hàng
trong hiện tại và tương lai.

49
3.6 Một số giải pháp nhằm thực hiện chiến lược kinh doanh của BIDV Bắc Sài Gòn
3.6.1 Một số giải pháp cho chiến lược xâm nhập thị trường:
Cơ cấu lại nền khách hàng: lựa chọn các doanh nghiệp lớn hoạt động hiệu quả để tiếp
tục quan hệ, loại bỏ những khách hàng có nợ xấu, nợ chú ý, không có tiềm năng; phát
triển mới những doanh nghiệp vừa và nhỏ có hoạt động kinh doanh ổn định đặc biệt là
doanh nghiệp có hoạt động xuất khẩu, doanh nghiệp có nhu cầu vay vốn lưu động ngắn
hạn; bên cạnh đó, BIDV BSG sử dụng uy tín thương hiệu và thái độ phục vụ của đội ngũ
nhân viên trẻ năng động, tận tâm để tận dụng cơ hội như kim ngạch xuất nhập khẩu cao,
tốc độ tăng trưởng GDP ổn định để phát triển nền khách hàng cá nhân với phân khúc là
khách hàng đại chúng, khách hàng giàu có, khách hàng tiềm năng.

Hiện nay, các khách hàng lớn và các doanh nghiệp vừa và nhỏ của chi nhánh như: tập
đoàn Satra, Dầu khí, công ty sữa 3A, Công ty dược phẩm Vimedimex chỉ mới có quan
hệ tiền gửi, tiền vay chưa sử dụng dịch vụ thanh toán, thẻ ATM, Visa...nên chi nhánh
cần thành lập ngay bộ phận chăm sóc và tiếp thị các sản phẩm dịch vụ cho các khách
hàng hiện có để tăng nguồn thu phí dịch vụ.

Hỗ trợ tối đa các phòng giao dịch để tăng cường hoạt động quảng cáo và bán hàng:
các phòng giao dịch hiện đang trú đóng ở những vị trí thuận lợi để phát triển khách hàng
mới, tuy nhiên hiện nay do qui mô nhân sự ít (chỉ có trung bình khoảng 8 người), phòng
giao dịch nhỏ, chi phí hoạt động không đủ trang trải và phụ thuộc chi nhánh nên hiệu
quả hoạt động chưa cao. Chi nhánh cần thực hiện:

− Mở rộng qui mô hoạt động của phòng giao dịch về nhân sự (từ 10 người trở lên tùy
theo địa bàn và hiệu quả kinh doanh) và diện tích giao dịch để tạo ra bề thế thuận tiện
thuận tiện cho khách hàng nhận diện và tin tưởng.

− Khoán chi phí hoạt động theo hiệu quả kinh doanh cho các phòng để chủ động chăm
sóc và phát triển khách hàng.

− Trang bị phương tiện giao dịch cho các phòng như: xe hơi, laptop, máy chiếu…để
thuận tiện đi tiếp thị và giao dịch với khách hàng.

3.6.2 Một số giải pháp cho chiến lược dẫn đầu thị trường với chi phí thấp:
BIDV là ngân hàng thương mại lớn của Nhà Nước với lợi thế là: Tổng tài sản, nguồn
vốn lớn, thực hiện các dự án lớn của đất nước…Bên cạnh đó, BIDV là công cụ điều
hành thị trường tài chính tiền tệ của ngân hàng Nhà Nước như hiện nay: BIDV Bắc Sài
Gòn luôn thực hiện chiến lược dẫn đầu chi phí thấp, cụ thể như: lãi suất huy động tiền
gửi của khách hàng (đầu vào) áp dụng ở chi nhánh thường thấp hơn các ngân hàng

50
thương mại cổ phần từ 1-3% /năm, có thời điểm lên đến 4%/năm; điều này dẫn đến lãi
suất cho vay (đầu ra) cũng thấp hơn so với các ngân hàng khác với mức tương ứng như
trên; trong quá trình thực hiện chiến lược này chi nhánh gặp một thực trạng mâu thuẫn
như sau:

− Các khách hàng có số dư tiền gửi, đặc biệt là khách hàng cá nhân - chỉ có quan hệ
tiền gửi hoặc chỉ sử dụng dịch vụ của chi nhánh có xu hướng giảm do rút tiền đi qua
ngân hàng khác vì lãi suất huy động ở chi nhánh thấp hơn các đối thủ cạnh tranh, điều
này dẫn tới số dư huy động của chi nhánh giảm – thiếu nguồn vốn để cho vay.

− Trong khi đó khách hàng gửi tiền giảm thì khách hàng vay vốn lại tăng lên, lí do là
lãi suất cho vay thấp, nguồn vốn cả hệ thống BIDV lớn nên dễ dàng tài trợ cho các dự án
lớn, vừa và nhỏ. Trước thực trạng đó chi nhánh cần có những giải pháp cụ thể để thực
hiện chiến lược dẫn đầu chi phí thấp của mình, cụ thể chia khách hàng thành 2 khối:

a) Giải pháp đối với khối khách hàng có quan hệ vừa vay và gửi tiền:

Khối khách hàng này bao gồm cả khách hàng cá nhân, doanh nghiệp vừa có quan
hệ tín dụng vừa có tiền gửi hoặc có dòng tiền về: chi nhánh bắt buộc khách hàng cam kết
trong hợp đồng vay vốn về việc sử dụng dịch vụ ngân hàng và chuyển doanh thu về chi
nhánh vừa trả nợ, vừa gửi lại (để trong tài khoản thanh toán càng lâu càng tốt – vì lãi
suất tiền gửi được hưởng thấp, khoảng 3%/năm tùy theo thời điểm) hoặc gửi có kỳ hạn;
cử cán bộ theo dõi dòng tiền của khách hàng, và thường xuyên nhắc nhở, nếu khách
hàng không thực hiện đúng cam kết thì ngừng cho vay, tiến hành thu nợ. Định kỳ sơ kết
6 tháng, cuối năm chi nhánh lựa chọn những khách hàng có đóng góp lớn cho chi nhánh
để tri ân, giao lưu, chia sẽ những cơ hội và thách thức với doanh nghiệp.

b) Đối với khối khách hàng chỉ có quan hệ gửi tiền và sử dụng dịch vụ:

Hiện nay, trong hệ thống BIDV đã thực hiện cơ chế mua bán vốn nội bộ giữa chi
nhánh và hội sở, hạch toán lãi lỗ độc lập; chính vì vậy BIDV Bắc Sài Gòn tự cân đối chi
phí để định giá các sản phẩm dịch vụ bằng cách dựa vào giá mua bán với BIDV Trung
ương quy định (giá mua vốn của BIDV Trung ương thường cao hơn lãi suất huy động
của chi nhánh 2-3%/năm) và tham khảo các đối thủ trên địa bàn trong từng thời điểm. Để
duy trì nền khách hàng truyền thống và phát triển khách hàng mới thuộc khối khách hàng
này, chi nhánh cần thực hiện một số giải pháp sau:

− BIDV Bắc Sài Gòn sử dụng điểm mạnh về đội ngũ quản lý, đội ngũ nhân viên trẻ
nhiệt tình, tận tâm và uy tín thương hiệu lớn (Ngân hàng của Nhà Nước – không bị phá
sản) để thuyết phục khách hàng tín nhiệm; Phân công cán bộ trực tiếp chăm sóc và tư

51
vấn tài chính cho khối khách hàng này, cụ thể như: theo dõi và thông báo trước cho
khách hàng những khoản tiền gửi đến hạn, tư vấn sản phẩm mới có lợi cho khách hàng,
giao nhận tiền từ 500 triệu đồng trở lên thì phải có xe đến nhà.

− Chi nhánh có thể tự cân đối chi phí nhưng nằm trong biên độ giao động cho phép
của BIDV trong các trường hợp giữ lại những khách hàng truyền thống hoặc lôi kéo
những khách hàng có số dư lớn từ nơi khác bằng các biện pháp như: chi hoa hồng, cho
vay ủy thác, tặng vé du lịch đi nước ngoài, phiếu mua hàng.

− Phát huy lợi thế là một ngân hàng thương mại lớn, chuyên thực hiện các dự án
lớn để mở thêm các kênh đầu tư: tư vấn mua bán bất động sản nhà đất, chứng khoán, huy
động vàng…là những lĩnh vực mà nhiều người tham gia và dự trữ. Ngoài các giải pháp
trên, chi nhánh cần thực hiện cắt giảm các khoản chi phí thật sự không cần thiết để tạo
nguồn chi cho các hoạt động kinh doanh như: tiền điện sinh hoạt (giờ nghỉ trưa hay đi về
phải tắt máy vi tính, đèn, máy lạnh), chi phí hội họp, cải tiến qui trình lưu trữ để hạn chế
in chứng từ: tiết kiệm giấy in, mực in, thanh lý các công cụ, tài sản cũ, tăng cường công
tác bảo trì, bảo hành để máy móc chậm bị hao mòn, giảm được chi phí đầu tư mới.

3.6.3. Một số giải pháp cho chiến lược Marketing

3.6.3.1 Chính sách chiêu thị:
Thị trường tài chính mở cửa, các ngân hàng nước ngoài có cơ hội xâm nhập vào thị
trường trong nước, sản phẩm thay thế ngày càng nhiều, hệ thống ngân hàng cũng nhiều;
BIDV BSG cần phát triển hoạt động chiêu thị để nâng cao năng lực cạnh tranh như sau:

a) Chi nhánh thành lập tổ chăm sóc khách hàng: Giao nhiệm vụ cho 1 phó giám
đốc làm tổ trưởng, trong tổ có 1 cán bộ chuyên trách phải có chuyên môn, nghiệp vụ
nghiên cứu thị trường, sản phẩm, quảng cáo tiếp thị, chăm sóc khách hàng. Nhiệm vụ là:

− Xây dựng chính sách chăm sóc khách hàng (đặc biệt là khách hàng VIP), liên
kết với các đơn vị cung ứng hàng hóa, dịch vụ tốt, uy tín để khách hàng của chi nhánh
được sử dụng dịch vụ/hàng hóa có ưu đãi so với các đối thủ.

− Nghiên cứu về đối thủ cạnh tranh dựa trên cơ sở so sánh sản phẩm, lãi suất,
các hoạt động quảng cáo, mạng lưới…một cách thường xuyên. Đó là những ngân hàng
như: Vietcombank, Vietinbank, Agribank trên cùng địa bàn thông qua đó có thể xác định
lĩnh vực cạnh tranh thuận lợi và bất lợi đối với BIDV Bắc Sài Gòn. Trên cơ sở kết quả
nghiên cứu, chủ động xây dựng, thực hiện chiến lược kinh doanh cạnh tranh với các đối
thủ, cụ thể: Chi nhánh cần chủ động nắm bắt thị trường tại địa bàn (hoạt động xuất nhập
khẩu, đầu tư nước ngoài, kiều hối) để phát triển dịch vụ tương ứng cạnh tranh với VCB,

52
kiểm soát chặt chẽ hoạt động tín dụng, hạn chế nợ xấu để nâng cao năng lực tài chính so
với Vietinbank; Phát triển mạng lưới các chi nhánh, phòng giao dịch đi đôi với việc đảm
bảo chất lượng hoạt động để cạnh tranh với Agribank.

− Nghiên cứu khách hàng: muốn thu hút được khách hàng, giữ được khách hàng
thì phải làm cho khách hàng hài lòng, thỏa mãn nhu cầu của mình, làm sao để giá trị
dành cho khách hàng cao hơn các đối thủ cạnh tranh. Như vậy cần nghiên cứu sự hài
lòng và những cảm nhận của khách hàng về sản phẩm, dịch vụ bằng cách: trao đổi trực
tiếp hoặc gián tiếp bằng cách gửi phiếu thăm dò ý kiến đến khách hàng để xây dựng
chính sách khách hàng hợp lý.

b) Tăng cường quảng bá thông tin, hình ảnh đến công chúng bằng các tờ rơi, báo
chí theo định kỳ hàng quý để giới thiệu tính năng từng dịch vụ, sản phẩm một cách ngắn
gọn dễ hiểu nhằm giúp khách hàng cập nhật, nhất quán về các sản phẩm dịch vụ mà ngân
hàng đang cung cấp, từ đó khách hàng có thể nắm được cách thức sử dụng, lợi ích các
sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng.

c) Giao nhiệm vụ cho tất cả cán bộ nhân viên trong chi nhánh có trách nhiệm
tiếp thị khách hàng và cả người thân trong gia đình sử dụng các dịch vụ của Ngân hàng,
bởi vì các nhân viên là người hiểu tính chất, đặc điểm của sản phẩm dịch vụ của ngân
hàng mình và cũng là người trực tiếp giao dịch với khách hàng nên có thể thành công
trong việc truyền đạt, hướng dẫn, thuyết phục khách hàng hơn bất cứ hình thức quảng
cáo nào khác. d) Các phòng kinh doanh định kỳ hàng quý khảo sát đánh giá khách hàng
tiềm năng ở địa bàn trú đóng để xây dựng kế hoạch tiếp thị, thực hiện báo cáo công tác
tiếp thị khách hàng 1 tuần/lần.

3.6.3.2 Chính sách giá:

BIDV Bắc Sài Gòn thực hiện chính sách giá theo chiến lược dẫn đầu thị trường chi
phí thấp. Cụ thể: chính sách lãi suất phù hợp, linh hoạt với mục tiêu tạo mặt bằng lãi suất
ổn định, cạnh tranh trong hệ thống và các đối thủ cạnh tranh, tránh gia tăng chi phí huy
động.

3.6.3.3 Chính sách phân phối:

Định hướng phát triển của hệ thống BIDV Bắc Sài Gòn là trở thành ngân hàng hỗn
hợp, trong đó chú trọng bán lẻ nên việc mở rộng mạng lưới là cấp bách. Nhưng việc mở
rộng mạng lưới phải phù hợp với quy mô, tương thích với khả năng tài chính, kinh
doanh, nguồn nhân lực và quy mô hoạt động đặc biệt là chú ý đến đối thủ Agribank,
Vietinbank:

53
 - Thành lập mới phòng giao dịch ở quận 12 theo đề án đã được BIDV phê duyệt.
Đồng thời củng cố và nâng cấp các 1 đến 2 phòng giao dịch hiện có lên thành chi nhánh
cấp 1 vào năm 2015, đến 2020 chi nhánh sẽ thành lập 1 đến 2 chi nhánh mới, từng bước
bổ sung chức năng nhiệm vụ và phân quyền hợp lý hơn cho các phòng giao dịch nhằm
đẩy mạnh công tác huy động vốn và phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ thông qua mạng
lưới các điểm giao dịch.

- Phát triển các điểm giao dịch ngân hàng tự động tại các trung tâm thương mại, các
khu dân cư và khu đô thị mới trên địa bàn trú đóng và vùng lân cận trong xu thế thị
trường thẻ đang bị thu hẹp nhanh chóng. Đưa thêm nhiều kênh phát hành thẻ, nghiên cứu
triển khai hình thức hợp tác với các trung tâm thương mại, siêu thị... để phát hành thẻ
cho người dân trên cơ sở chia phí giữa hai bên.

- Tập trung phát triển mới khối khách hàng là doanh nghiệp vừa và nhỏ, cá nhân
tiềm năng tại các vùng trú đóng như: quận 3, Tân Bình, Tân Phú, Gò Vấp. Đặc biệt
khách hàng có hoạt động xuất khẩu.

3.6.3.4 Chính sách sản phẩm

a) Huy động vốn:

Cơ cấu lại nguồn vốn, tạo nền vốn ổn định (hiện nay huy động vốn của chi nhánh
phụ thuộc chủ yếu tập trung vào 3 khách hàng lớn, chiếm 71% số dư huy động, điều này
cho thấy sự phát triển không bền vững): Xác định đối tượng khách hàng mục tiêu hướng
tới là khách hàng dân cư có thu nhập ổn định, có tiền nhàn rỗi và các doanh nghiệp vừa
và nhỏ, một số các định chế tài chính có nguồn tiền nhàn rỗi (trong thời gian chờ cơ hội
đầu tư, không đặt mục tiêu chính kinh doanh lãi suất, như công ty bảo hiểm xã hội, công
ty tái bảo hiểm, một số quỹ đầu tư của Vina Capital) từ đó có những chương trình để thu
hút nguồn vốn các khách hàng này.

Nghiên cứu, triển khai nhiều chương trình huy động vốn kết hợp các hình thức
khuyến mãi, dịch vụ hấp dẫn thu hút nhiều đối tượng khách hàng như: gửi tiết kiệm
trúng xe hơi, nhà, vàng...để đánh vào sự ham muốn cao và thực tế của khách hàng. Đồng
thời tổ chức hợp tác với các hiệp hội, tổ chức đầu mối để kết hợp giới thiệu các sản
phẩm ngân hàng.

Tổ chức nghiên cứu tìm hiểu nhu cầu tâm lý của từng nhóm khách hàng để có
chính sách ứng xử thích hợp. Thực hiện phân tích đánh giá hiệu quả của nhóm khách
hàng, khách hàng VIP để áp dụng chính sách ưu đãi, chăm sóc khách hàng thường
xuyên, tăng cường sự trung thành của khách hàng đối với chi nhánh.

54
 Gắn việc phát triển hoạt động tín dụng với công tác huy động vốn bằng cách tập
trung kiểm soát việc thực hiện các cam kết của khách hàng về duy trì tiền gửi, chuyển
doanh thu về tài khoản mở tại Chi nhánh.

b) Tín dụng:

Cơ cấu lại dư nợ, bởi vì hiện nay dư nợ của chi nhánh chủ yếu tập trung vào
khoảng 10 khách có số dư trên 100 tỷ đồng bằng cách: Tập trung phát triển khách hàng
cá nhân có thu nhập trung bình khá trở lên, khách hàng là doanh nghiệp vừa và nhỏ có
hoạt động sản xuất kinh doanh ổn định, hiệu quả, đẩy mạnh cho vay tài trợ xuất nhập
khẩu. Xây dựng chính sách phát triển tín dụng bán lẻ, ngoài phát triển tín dụng hỗ trợ
nhà ở còn tập trung phát triển loại hình cho vay hộ kinh doanh cá thể, cho vay mua xe…
để cải thiện cơ cấu tín dụng bán lẻ. Kiểm soát chặt cơ cấu tín dụng theo hướng tăng tỷ
trọng ngắn hạn, giảm tỷ trọng trung dài hạn.

Tiếp tục tập trung điều hành chặt chẽ công tác tín dụng. Thực hiện tốt công tác lập
kế hoạch giải ngân thu nợ để kiểm soát tốt việc tăng trưởng tín dụng, rà soát việc thực
hiện phân loại nợ và xếp hạng khách hàng để đánh giá đúng thực chất của các khoản
vay. Từng bước giảm dần dư nợ đối với các khách hàng có chất lượng tín dụng không
tốt, tăng cường kiểm tra, giám sát các khoản vay, đặc biệt các khoản vay dự án trung dài
hạn, hạn chế không để phát sinh nợ xấu, nợ quá hạn.

c) Dịch vụ:

Tập trung tiếp thị các doanh nghiệp vừa và nhỏ và các doanh nghiệp xuất khẩu để
đẩy mạnh hoạt động thanh toán, dịch vụ ngoại tệ nhằm tăng nguồn thu từ các dịch vụ
truyền thống. Tìm hiểu thông tin các doanh nghiệp trên địa bàn trú đóng và tiếp thị với
các đơn vị. Tập trung cung cấp cho khách hàng tổ chức các gói dịch vụ trọn gói: gói dịch
vụ tài trợ thương mại, gói dịch vụ quản lý tài khoản, thanh toán trong nước, ngoài nước,
quản lý tiền mặt, thanh toán lương - các dịch vụ thẻ cho người lao động.

Tăng cường công tác quảng cáo, quảng bá, tiếp thị các sản phẩm dịch vụ mới, dịch
vụ bán lẻ. Tổ chức một số hội thảo giới thiệu sản phẩm dịch vụ cho một số nhóm đối
tượng khách hàng.

Nâng cao chất lượng phục vụ, định kỳ rà soát mức phí dịch vụ so với các đối thủ
trên địa bàn từ đó đẩy mạnh sức cạnh tranh với các ngân hàng thương mại trên địa bàn.
Gắn hoạt động phát triển tín dụng vào hoạt động dịch vụ, rà soát và yêu cầu toàn bộ
khách hàng đang vay vốn tại chi nhánh phải sử dụng toàn diện các sản phẩm dịch vụ của
BIDV Bắc Sài Gòn. Đào tạo đội ngũ nhân viên, đội ngũ bán hàng năng động và chuyên

55
nghiệp, nâng cao phong cách giao dịch và thái độ phục vụ khách hàng các cán bộ giao
dịch và quan hệ khách hàng. Hoàn thiện mô hình hoạt động của đại lý chứng khoán, phát
triển khách hàng, mở rộng thị trường hoạt động, gắn với phát triển sản phẩm dịch vụ
mới.

3.6.4. Một số giải pháp cho chiến lược phát triển nguồn nhân lực
3.6.4.1 Vấn đề luân chuyển cán bộ:
- Chi nhánh nên xây dựng kế hoạch luân chuyển nhân sự hợp lý, tránh luân chuyển
theo ý kiến chủ quan, thiếu khoa học để đảm bảo chăm sóc cho khách hàng tốt hơn, hiệu
quả hơn. Cụ thể: tại các phòng giao dịch hay phòng trực tiếp làm việc với khách hàng có
nhân sự ít nên hạn chế luân chuyển nhân sự của phòng, mỗi lần luân chuyển tối đa 20%
tổng số nhân sự của phòng.

- Việc luân chuyển Trưởng phòng Tổ Chức – Hành Chính, phòng Kế toán tài
chính, Kế hoạch tổng hợp cần phải có kế hoạch đào tạo người kế thừa (phải có đủ trình
độ quản trị nhân sự, tài chính, kế hoạch) mới thực hiện luân chuyển, đặc biệt hạn chế
luân trưởng phòng Tổ chức hành chính.

3.6.4.2 Quy trình tuyển dụng:

BIDV BSG cần đổi mới cách thức tuyển dụng theo phương châm: kết hợp kiểm tra
lý thuyết kết hợp với kiểm tra kinh nghiệm, ngoại hình bằng cách xây dựng và thông báo
bảng mô tả công việc cho từng vị trí tuyển dụng và đưa ra các môn thi tuyển thích hợp,
ví dụ: đối với nhân viên giao dịch, bên cạnh hình thức thi viết, phần phỏng vấn nên bổ
sung thêm phần thi khả năng xử lý tình huống. Công khai thông tin tuyển dụng, hình
thức thi, nội dung thi mà các ứng viên phải thực hiện qua báo chí, internet.

Chi nhánh nên tạm ứng định biên nhân sự khi cần, và trình BIDV Trung ương cơ
chế để tự tuyển dụng đáp ứng nhu cầu nhân sự tạm thời.

Không tuyển dụng theo quen biết, áp đặt mà thiếu trình độ, phẩm chất bằng cách:
xây dựng quy tắc nội bộ để hội đồng tuyển dụng toàn quyền quyết định, không để cho
Giám đốc hay một người nào quyết định tuyển dụng.

Ngoài ra, Chi nhánh nên xây dựng mối quan hệ với các trường đại học có uy tín để
tuyển sinh viên giỏi, có chính sách tiếp nhận đối với sinh viên thực tập trước kỳ thi tốt
nghiệp, các sinh viên có điểm học kỳ cao (điểm trung bình 8 trở lên) để ký hợp đồng thử
việc và trả lương trong thời kỳ thực tập.

56
 3.6.4.3 Đào tạo:
Để thực hiện các chiến lược phát triển nguồn nhân lực đến năm 2020 thì cần phải
xây dựng nguồn nhân lực gồm những con người có trình độ nghiệp vụ cao, hiểu biết
tổng thể về các dịch vụ của ngân hàng, phong cách phục vụ khách hàng nhiệt tình, kỹ
năng giao tiếp ứng xử tốt. Muốn vậy BIDV Bắc Sài Gòn cần thực hiện:

- Xây dựng bảng mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc hàng năm ở từng vị trí
công tác (hiện nay có thực hiện nhưng không thường xuyên, không có bộ phận kiểm tra)
căn cứ vào đó để khảo sát và phân loại lực lượng lao động hiện nay theo 2 nhóm: nhóm
đủ tiêu chuẩn, nhóm chưa đủ tiêu chuẩn. Từ đó đưa ra kế hoạch đào tạo lại cho nhóm
chưa đủ tiêu chuẩn và quy định rõ thời gian tự hoàn thiện các kỹ năng làm việc.

- Xây dựng kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực, chú trọng công tác đào tạo theo chiều
sâu: tập trung cho đội ngũ lãnh đạo phòng nâng cao quan hệ khách hàng, tạo nhiều cơ
hội gặp gỡ, giao lưu khách hàng để tăng cường tiếp thị và lựa chọn để đào tạo lực lượng
này trở thành chuyên viên cao cấp, lãnh đạo chi nhánh nếu có thành lập chi nhánh mới.

- Thường xuyên mở các lớp nghiệp vụ ngắn hạn cho các nhân viên về các qui trình,
sản phẩm, dịch vụ hiện có, khả năng giao tiếp…định kỳ 6 tháng chi nhánh nên mở các
cuộc sát hạch, kiểm tra ở từng bộ phận khác nhau trong chi nhánh để đánh giá lại trình
độ năng lực nhân viên hiện có của mình; Sau đó gửi kết quả đánh giá điểm mạnh, điểm
yếu đến từng nhân viên để họ biết mà hoàn thiện điểm yếu của mình. Đồng thời phát
hiện ra những nhân viên giỏi để quy hoạch nguồn cán bộ quản lý, tránh bị động khi mở
thêm phòng giao dịch, chi nhánh.

3.6.4.4 Chính sách thu nhập, động viên:

Cải thiện thu nhập của cán bộ, nhân viên thông qua việc góp vốn đầu tư các dự án
hiệu quả như: mua cổ phiếu, chứng khoán, bất động sản, những dự án nào lớn thì Công
Đoàn đại diện đầu tư; Tận dụng tối đa các định mức chi phí cho phép như: chi phí công
cụ, tài sản, xăng dầu, chi phí tiếp khách…để trang bị điện thoại, máy vi tính cho các lãnh
đạo; trích tối đa quỹ phúc lợi cho cán bộ và nhân viên như: đi du lịch trong và ngoài
nước, tập huấn ở nước ngoài thông qua các chương trình tài trợ của khách hàng, ngân
hàng đối tác ở nước ngoài. Trích quỹ khen thưởng, phần thưởng riêng của Ban Giám
Đốc thưởng thêm cho những người giỏi mà không có khung khen thưởng.

Hội đồng thi đua - khen thưởng nên thống nhất các tiêu chí thi đua trên cơ sở: ưu
tiên cho khối kinh doanh – ngoài các khoản lương thưởng theo qui định thì các nhân viên
kinh doanh phải được hưởng theo năng suất, hiệu quả kinh doanh; còn các phòng hỗ trợ
thì phòng nào có tham gia đạt được các chỉ tiêu kinh doanh thì được hưởng theo hiệu quả

57
kinh doanh, phòng nào chỉ hỗ trợ theo nhiệm vụ phân công thì chỉ hưởng theo đúng qui
định của chế độ.

Chú trọng công tác quy hoạch và bổ nhiệm, kết nạp Đảng kịp thời để làm động lực
phát huy hết khả năng của từng nhân viên, góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh cho
BIDV Bắc Sài Gòn. Lãnh đạo phòng cần phải nắm được trình độ và năng lực của từng
nhân viên để có sự phân công lao động hợp lý giữa các bộ phận; Thường xuyên kiểm tra
đánh giá hoạt động của từng bộ phận từ đó có thể bố trí lại hoặc luân chuyển nhân viên
đến vị trí thích hợp hơn, tạo điều kiện cho nhân viên phát huy tinh thần sáng tạo và tự
chịu trách nhiệm về quyết định của mình.

3.7 Các giải pháp hỗ trợ thực hiện chiến lược kinh doanh của BIDV Bắc Sài gòn
3.7.1 Giải pháp về công nghệ:
Năm 2010 BIDV đã xây dựng hoàn thành chiến lược phát triển công nghê thông tin
đến năm 2020, theo đó BIDV tập trung nhân lực để thực hiện dự án: nâng cao tính bảo
mật, an toàn hệ thống, tăng tính dự phòng, đào tạo nâng cao trình độ quản lý, khai thác
ứng dụng của ngân hàng hiện đại; phát triển sản phẩm dịch vụ và các kênh phân phối của
ngân hàng. BIDV Bắc Sài Gòn cũng phải thực hiện các nhiệm vụ trên.

Ngoài ra, Chi nhánh cần giải quyết một số tồn tại như: phần hệ thống (phần mềm,
phần cứng) và phần nhân sự công nghệ thông tin.

3.7.1.1 Phần hệ thống

a) Phần mềm: Chương trình Silverlake áp dụng từ năm 2003 đến nay đã mang lại
nhiều lợi ích cho ngân hàng và khách hàng. Tuy nhiên BIDV BSG cần đảm bảo tính bảo
mật vì hiện nay tính an toàn của phòng máy và đường truyền của chi nhánh thấp, dễ bị
xâm nhập. Do vậy hệ thống cần đảm bảo tính bảo mật cao hơn về đường truyền dữ liệu,
chú trọng thực hiện các giải pháp an ninh mạng triệt để hơn như: phòng máy phải có
camera theo dõi 24/24 giờ.

b) Phần cứng: Việc mua sắm máy vi tính mới, các thiết bị khác phải trình BIDV
TW phê duyệt mới được trang bị: điều này làm ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả làm việc,
và hình ảnh của chi nhánh. Để khắc phục tồn tại này chi nhánh nên chủ động từ chi phí
đến kế hoạch trang bị máy móc hàng năm, có thể tạm ứng BIDV mua trước, hoặc trích
các quỹ của chi nhánh để trang bị ngay máy mới. Bên cạnh đó cần kiến nghị BIDV TW
cho chi nhánh tự trang bị máy móc theo nhu cầu vì đây để chậm trễ sẽ ảnh hưởng rất lớn
đến giao dịch khách hàng và uy tín của hệ thống BIDV.

58
 3.7.1.2 Nhân sự công nghệ thông tin:
- Về số lượng: hiện nay chi nhánh có 3 các bộ công nghệ không đáp ứng kịp thời
cho hoạt của chi nhánh: BIDV BSG cần tuyển thêm khoảng 2 người. Về chất lượng:
chưa có định kỳ kiểm tra, sát hạch, cũng như chưa có cơ chế cho nghỉ việc. Vì vậy, để
nâng cao hiệu quả của các cán bộ này chi nhánh nên có cơ chế sát hạch định kỳ 6 tháng,
năm.

- Chi nhánh thường xuyên tạo điều kiện cho nhân viên điện toán theo học các khóa
học cần thiết cho công việc cũng như điều kiện tiếp cận công nghệ thông tin lĩnh vực tài
chính ngân hàng; có chế độ lương thưởng đặc biệt như: trích các quỹ khen thưởng của
Ban Giám đốc, các nguồn nghiên cứu khoa học, thường xuyên cho đi nước ngoài tập
huấn, du lịch, nghỉ mát.

3.7.2 Xây dựng văn hóa tổ chức:

Hệ thống BIDV đã nhận thức được tầm quan trọng của Văn hóa doanh nghiệp trong
hoạt động kinh doanh nên đã xây dựng 2 bộ qui chuẩn về đạo đức nghề nghiệp và bộ quy
tắc ứng xử. Tuy nhiên chỉ mới ở giai đoạn đầu đi vào thực hiện theo quy chuẩn, vì vậy
BIDV BSG cần phải thành lập tổ triển khai văn hóa doanh nghiệp để đi vào từng phòng,
ban, tổ, vào từng hoạt động của cán bộ nhân viên. Định kỳ 6 tháng tổ chức thi trong chi
nhánh và có cơ chế thưởng phạt rõ ràng. Nội dung của tổ triển khai như sau:

- Hướng dẫn mọi người lấy khách hàng làm trung tâm trong mọi hoạt động của BIDV
BSG, mọi người hoạt động chuyên nghiệp, xử lý công việc nhanh chóng, có hiệu quả để
đáp ứng tốt nhất từng nhu cầu của khách hàng. Đảm bảo tính thống nhất về văn hóa làm
việc của BIDV ở từng cấp và toàn chi nhánh.

- Từng bước tạo lập văn hóa ngân hàng thân thiện, phong cách làm việc năng động, có
sự phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận với nhau, tạo ra môi trường làm việc thân
thiện, mọi nhân viên đều phát huy hết khả năng của mình.

Trên cơ sở phân tích, đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài và các yếu tố môi
trường bên trong của BIDV Bắc Sài Gòn, tôi đã hoạch định được một số chiến lược phát
triển giai đoạn 2012 - 2020. Các chiến lược được xây dựng nhằm khắc phục những điểm
yếu, phát huy thế mạnh nhằm tận dụng cơ hội, tránh những mối đe dọa từ môi trường
kinh doanh. Để thực hiện được các chiến lược, tiểu luận cũng đã đưa một số giải pháp
chính và các giải pháp hỗ trợ để thực hiện. Tuy nhiên để chiến lược thành công phải đòi
hỏi sự cố gắng của toàn thể cán bộ và nhân viên chi nhánh, ngoài ra nhờ sự hỗ trợ của
Chính phủ, ngân hàng nhà nước, hiệp hội ngân hàng và BIDV Trung ương.

59
 TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Báo cáo tài chính các năm của BIDV chi nhánh Bắc Sài Gòn

2.  Trang thông tin Ngân hàng thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam
BIDV

3. Fred R. David. Khái luận về quản trị chiến lược,NXB thống kê (2003)

4. Michael E.Porter (1996), Chiến lược cạnh tranh, NXB Khoa học – Kỹ thuật

5. Báo cáo của tổng cục thống kê (2007-2011)

60