MỤC LỤC

A. PHẦN MỞ ĐẦU 1
1. Lý do chọn đề tài 1
2. Mục tiêu nghiên cứu 2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2
5. Vấn đề nghiên cứu 2
6. Phương pháp nghiên cứu3
7. Kết cấu đề tài 3
B. PHẦN NỘI DUNG 4
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUY TRÌNH TUYỂN DỤNG NHÂN
LỰC 4
1.1. Một số khái niệm cơ bản 4
1.1.1. Nhân lực..............................................................................................4
1.1.2. Tuyển mộ nhân lực..............................................................................4
1.1.3. Tuyển chọn nhân lực...........................................................................4
1.2. Vai trò của công tác tuyển dụng nhân lực 6
1.2.1. Đối với doanh nghiệp..........................................................................6
1.2.2. Đối với người lao động.......................................................................6
1.2.3. Đối với xã hội......................................................................................7
1.3. Nguyên tắc tuyển dụng 7
Doanh nghiệp có thể tuyển dụng nhân sự từ hai nguồn cơ bản đó là: Lực
lượng bên trong và bên ngoài tổ chức...........................................................8
1.4. Quy trình tuyển dụng 8
1.4.1. Quá trình tuyển mộ nhân lực...............................................................8
1.4.2. Quá trình tuyển chọn nhân lực..........................................................16
1.5. Các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả quy trình tuyển dụng 21
1.5.1. Nhân tố bên trong của doanh nghiệp.................................................21
1.5.2. Nhân tố bên ngoài của doanh nghiệp................................................23
CHƯƠNG 2. QUY TRÌNH TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI TỔNG
CÔNG TY MAY HƯNG YÊN 25
 2.1. Tổng quan về Tổng công ty May Hưng Yên 25
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển Tổng công ty May Hưng Yên....25
2.1.2. Cơ cấu tổ chức bộ máy và chức năng các bộ phận............................26
2.1.3. Đặc điểm về hoạt động sản xuất kinh doanh.....................................28
2.1.4. Đặc điểm về nguồn nhân lực của Tổng công ty................................28
2.2. Thực trạng quy trình tuyển dụng nhân sự tại Tổng công ty May
Hưng Yên 30
2.2.1. Nguyên tắc tuyển dụng tại Tổng công ty..........................................30
2.2.2.Thực trạng quy trình tuyển dụng tại Tổng công ty may Hưng Yên...30
2.2.3. Đánh giá hiệu quả của quy trình tuyển dụng tại Tổng công ty may
Hưng yên.....................................................................................................39
2.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả của quy trình tuyển dụng tại
Tổng công ty 43
2.3.1. Các yếu tố thuộc về bên ngoài công ty..............................................43
2.3.2. Các yếu tố thuộc về bên trong Tổng công ty may Hưng Yên...........44
2.4. Đánh giá chung về quy trình tuyển dụng nhân lực tại Tổng công ty
may Hưng Yên 45
2.4.1. Những mặt tích cực...........................................................................45
2.4.2. Những mặt tiêu cực...........................................................................47
2.4.3. Nguyên nhân......................................................................................48
CHƯƠNG 3.GIẢI PHÁP VÀ KHUYẾN NGHỊ NÂNG CAO HIỆU QUẢ
CỦA CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY
MAY HƯNG YÊN 49
3.1. Phương hướng kinh doanh và phát triển nhân lực của Tổng công ty
may Hưng Yên trong thời gian tới 49
3.1.1. Phương hướng phát triển của công ty trong thời gian tới..................49
3.1.2. Phương hướng, mục tiêu tuyển dụng nguồn nhân lực của công ty...49
3.2. Giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả quy trình tuyển dụng nhân lực tại
Tổng công ty may Hưng Yên. 50
 3.2.1. Xây dựng kế hoạch nhân sự linh hoạt, khoa học cụ thể cho từng giai
đoạn, từng thời kỳ biến công tác tuyển dụng từ thế bị động sang thế chủ
động.............................................................................................................51
3.2.2. Nâng cao trình độ chuyên môn, phát triển toàn diện vai trò của cán bộ
làm công tác tuyển dụng nói riêng, công tác quản trị nhân sự nói chung.......52
3.2.3. Đa dạng nguồn tuyển mộ và phương pháp tuyển mộ........................52
3.2.4 Xây dựng chính sách nhân sự khoa học hiệu quả..............................53
3.2.5. Tăng cường công tác chỉ đạo từ giám đốc Công ty và sự phối hợp
hoạt động giữa các bộ phận phòng ban chức năng trong Công ty..............53
3.3. Một số khuyến nghị nâng cao hiệu quả quy trình tuyển dụng tại Tổng
công ty may Hưng yên 53
3.3.1. Khuyến nghị đối với Nhà nước.........................................................53
3.3.2. Khuyến nghị đối với công ty.............................................................54
C. KẾT LUẬN 55
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 56
 DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU
Sơ đồ 1.1. Quá trình tuyển mộ nhân lực trong tổ chức.........................................8
Sơ đồ 1. 2. Quá trình tuyển chọn nhân lực trong tổ chức..16Sơ đồ 2.1. Cơ cấu tổ
chức bộ máy Tổng công ty may Hưng Yên.....26Bảng 2.1: Số liệu lao động theo
giới tính của Tổng công ty May Hưng Yên giai đoạn 2013-
2015………………………………………………………………...28
Bảng 2.2: Số liệu lao động theo trình độ chuyên môn giai đoạn 2013-2015......29
Bảng 2.3: Kết quả quá trình tuyển mộ giai đoạn 2013-2015..............................33
Bảng 2.4: Kết quả tuyển dụng nhân lực của Tổng công ty giai đoạn 2013-2015...38
Bảng 2.5: Tỷ lệ sàng lọc hồ sơ ứng viên năm 2013 – 2015................................40
Bảng 2.6: Chi phí tuyển dụng của Công ty năm 2013-2015...............................41
Bảng 2.7: So sánh kết quả tuyển dụng và nhu cầu tuyển dụng năm 2013-2015.41
Bảng 2.8: So sánh các chỉ tiêu kinh tế giai đoạn 2013-2015......42Bảng 3.1:
Mục tiêu tuyển dụng của Tổng công ty may Hưng Yên giai đoạn 2016-
2018………………………………………………………………………50
 A. PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Trong bối cảnh đổi mới nền kinh tế và xu thế hội nhập kinh tế quốc tế
nhất là khi Việt Nam đã là thành viên chính thức của Tổ chức thương mại thế
giới, các doanh nghiệp Việt Nam đang đứng trước các cơ hội phát triển và
những thách thức mới. Điều đó đỏi hỏi các doanh nghiệp Việt Nam nếu không
muốn bị đào thải phải không ngừng làm mới và hoàn thiện mình. Nhiều doanh
nghiệp nhờ có sự thích ứng với tình hình mới đã nâng cao được hiệu quả trong
hoạt động kinh doanh cũng như củng cố vị thế, nâng cao uy tín của mình, đứng
vững và phát triển trên thị trường đầy cạnh tranh. Nhưng bên cạnh đó, cũng có
không ít những doanh nghiệp còn thụ động, phản ứng chậm chạp với những biến
động của nền kinh tế, không phát huy được những thế mạnh, khắc phục những
điểm yếu của mình để kết cục là bị đào thải trong quy luật vốn khắc nghiệt của
nền kinh tế thị trường.
Có nhiều yếu tố tạo nên sự thành công của doanh nghiệp, nguồn lực là một
trong những yếu tố đó: Nguồn lực tài chính, nguồn lực nhân sự… Nguồn lực
nào cũng quan trọng và cùng hỗ trợ cho nhau tạo nên sự thành công của doanh
nghiệp ấy. Một doanh nghiệp cho dù có nguồn tài chính phong phú lớn mạnh
cũng trở nên vô nghĩa khi thiếu đi yếu tố con người. Con người sẽ biến những
máy móc thiết bị hiện đại phát huy có hiệu quả hoạt động của nó trong việc tạo
ra sản phẩm. Nói đến con người trong một tổ chức không phải là một con người
chung chung mà là nói tới số lượng và chất lượng hay chính là năng lực phẩm
chất, công suất, hiệu quả làm việc của người lao động. Tất cả các hoạt động
trong một doanh nghiệp đều có sự tham gia trực tiếp hay gián tiếp của con
người, nếu doanh nghiệp tạo lập sử dụng tốt nguồn lực này thì đó là một lợi thế
rất lớn so với các doanh nghiệp khác trên thị trường.
Tuy nhiên, không phải doanh nghiệp nào cũng biết tìm kiếm, sử dụng và
khai thác nguồn lực này có hiệu quả, nhất là đối với các doanh nghiệp Việt
Nam. Vì vậy, để nâng cao hiệu quả trong quá trình hoạt động kinh doanh cũng
như chất lượng quản trị nhân sự thì công tác tuyển dụng nhân sự phải được đặt

1
lên hàng đầu.
Là một công ty uy tín trong lĩnh vực may mặc, Tổng công ty may Hưng
Yên cũng đã chú trọng đến công tác tuyển dụng nhân lực nhằm thu hút, lựa chọn
được người có trình độ cao, đáp ứng được yêu cầu công việc,từ đó góp phần làm
cho hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty hiệu quả hơn. Tuy nhiên, trên
thực tế quy trình tuyển dụng nhân lực tại Công ty vẫn chưa thực sự hiệu quả và
gặp khá nhiều khó khăn.
Xuất phát từ những kiến thức đã được học tại nhà trường về công tác
tuyển dụng nhân lực và tầm quan trọng của nó, trong thời gian thực tập tại Tổng
công ty may Hưng Yên, tôi đã quyết định chọn nghiên cứu đề tài: “ Quy trình
tuyển dụng nhân lực ở Tổng công ty may Hưng Yên. Thực trạng và giải pháp
” để có thể hiểu biết thêm về công tác tuyển dụng nhân sự và đóng góp ý kiến
của mình để phần nào đó nâng cao chất lượng tuyển dụng cho Tổng công ty may
Hưng Yên.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Trên cơ sở nghiên cứu những lý luận cơ bản và thực trạng của quy trình
tuyển dụng nhân sự của Tổng công ty may Hưng Yên, phát hiện ra những ưu
điểm và những mặt còn tồn tại từ đó đề xuất một số biện pháp nhằm nâng cao
hơn nữa chất lượng công tác tuyển dụng nhân sự, giúp cho doanh nghiệp có
được đội ngũ lao động chất lượng cao hơn.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Nghiên cứu quy trình tuyển dụng nhân sự tại
Tổng công ty may Hưng Yên.
- Phạm vi nghiên cứu:
+ Về không gian: Giới hạn nghiên cứu tại phòng nhân sự của Tổng công
ty may Hưng Yên
+ Về thời gian: Nghiên cứu quy trình tuyển dụng nhân lực tại Tổng công
ty may Hưng Yên trong thời gian 2013-2015.
5. Vấn đề nghiên cứu
Đề tài tập trung nghiên cứu những vấn đề sau:

2
 Một, Cơ sở lý luận của quy trình tuyển dụng nhân lực.
Hai, khảo sát, phân tích và đánh giá đúng thực trạng quy trình tuyển dụng
nhân lực tại Tổng công ty may Hưng Yên.
Ba, các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả quy trình tuyển dụng nhân lực
tại Tổng công ty may Hưng Yên
6. Phương pháp nghiên cứu
Dựa theo khả năng của bản thân và đơn vị thực tập, trong quá trình thực
hiện đề tài tôi chủ yếu sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau:
Một, Phương pháp quan sát: Trong quá trình thực tập tại công ty, tôi
thường xuyên quan sát cách thức thực hiện công việc của bộ phận nhân lực
trong công tác tuyển dụng. Từ đó, tôi có thể hiểu rõ hơn thực trạng công tác
tuyển dụng nhân lực tại công ty.
Hai, Phương pháp phân tích tài liệu: Sau khi thu thập được các tài liệu
liên quan đến công tác tuyển dụng của công ty tôi tiến hành phân tích, đánh giá
các thông tin từ đó tìm ra cái đúng-sai,cái ưu điểm và nhược điểm trong công tác
tuyển dụng tại công ty.
Ba, Phương pháp so sánh: Trên cơ sở lý thuyết mà tôi đã được học ở nhà
trường cùng với quá trình khảo sát thực tế tại Tổng công ty may Hưng Yên tôi
tiến hành so sánh để thấy điểm khác biệt và giải thích tại sao lại khác nhau. Vận
dụng phương pháp này giúp tôi có cái nhìn khách quan hơn về công tác tuyển
dụng tại các doanh nghiệp.
7. Kết cấu đề tài
Ngoài lời mở đầu và phần kết luận, đề tài nghiên cứu gồm ba chương:
Chương 1. Cơ sở lý luận về quy trình tuyển dụng nhân lực
Chương 2. Thực trạng quy trình tuyển dụng nhân lực tại Tổng công ty
may Hưng Yên
Chương 3. Giải pháp và khuyến nghị nâng cao hiệu quả quy trình tuyển
dụng nhân lực tại Tổng công ty may Hưng Yên.

3
 B. PHẦN NỘI DUNG
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUY TRÌNH TUYỂN DỤNG
NHÂN LỰC
1.1. Một số khái niệm cơ bản
1.1.1. Nhân lực
‘‘ Nhân lực là nguồn lực trong mỗi con người nó bao gồm cả thể lực và
trí lực. Nó thể hiện ra bên ngoài bởi khả năng làm việc. Nó bao gồm cả sức
khỏe, trí lực, tâm lý, lòng đam mê ’’[1;8]
1.1.2. Tuyển mộ nhân lực
‘‘Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực
lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức. Mọi tổ chức
phải có đầy đủ khả năng để thu hút đủ số lượng và chất lượng lao động để nhằm
đạt được các mục tiêu của mình’’[3;93].
Tuyển mộ nhân lực là một khâu quan trọng trong quy trình tuyển dụng
nhân lực. Quá trình tuyển mộ sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của quá trình
tuyển chọn. Trong thực tế sẽ có người lao động có trình độ cao nhưng họ không
được tuyển chọn vì họ không được biết các thông tin tuyển mộ, hoặc không có
cơ hội nộp đơn xin việc. Chất lượng của quá trình lựa chọn sẽ không đạt được
những yêu cầu mong muốn hay hiệu quả thấp nếu số lượng nộp đơn xin việc
bằng hoặc ít hơn số nhu cầu cần tuyển chọn. Công tác tuyển mộ có ảnh hưởng
lớn đến chất lượng nguồn nhân lực trong tổ chức. Tuyển mộ không chỉ ảnh
hưởng tới việc tuyển chọn, mà còn ảnh hưởng tới các chức năng khác của quản
trị nguồn nhân lực như : đánh giá thực hiện công việc, thù lao lao động, đào tạo
và phát triển nguồn nhân lực, các mối quan hệ lao động. Mục tiêu của tuyển mộ
là đảm bảo đủ và đúng số ứng viên cần cho tuyển chọn.
1.1.3. Tuyển chọn nhân lực
Tuyển chọn nhân lực là “ quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía
cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những người
phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá
trình tuyển mộ. Cơ sở của tuyển chọn là các yêu cầu của công việc đã được đề ra

4
theo bản mô tả công việc và bản yêu cầu đối với người thực hiện công
việc”[3;105]
Quá trình tuyển chọn là khâu quan trọng nhằm giúp cho các nhà quản trị
nhân lực đưa ra các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất. Quyết định
tuyển chọn có ý nghĩa rất quan trọng đối với chiến lược kinh doanh và đối với
các tổ chức, bởi vì quá trình tuyển chọn tốt sẽ giúp cho các tổ chức có được
những con người có kỹ năng phù hợp với sự phát triển của tổ chức trong tương
lai. Tuyển chọn tốt cũng sẽ giúp cho tổ chức giảm được các chi phí do phải
tuyển chọn lại, đào tạo lại cũng như tránh được các thiệt hại rủi ro trong quá
trình thực hiện các công việc. Để tuyển chọn đạt được kết quả cao thì cần phải
có các bước tuyển chọn phù hợp, các phương pháp thu thập thông tin chính xác
và đánh giá các thông tin một cách khoa học. Mục tiêu của tuyển chọn là tuyển
đúng, tuyển đủ được người lao động có kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm phù
hợp với yêu cầu của chức danh công việc cần tuyển, có khả năng hòa nhập
nhanh với công việc và thực hiện tốt nhiệm vụ được giao.
1.1.4. Tuyển dụng nhân lực
‘‘Tuyển dụng nhân lực chính là một quá trình tìm kiếm và lựa chọn nhân
lực để thỏa mãn nhu cầu sử dụng của tổ chức và bổ sung lực lượng lao động cần
thiết để thực hiện các mục tiêu của tổ chức ’’[2;74]
Một quan điểm khác cho rằng ‘‘Tuyển dụng nhân lực là quá trình thu hút
các cá nhân trong và ngoài tổ chức có đủ tiêu chuẩn thích hợp tham gia dự tuyển
để lựa chọn ra những ứng viên đầy đủ điều kiện đáp ứng được yêu cầu của tổ
chức. Sau đố định hướng, hướng dẫn nhân viên mới hòa nhập với mội trường
của tổ chức’’ [4;168]
Từ những phân tích trên cho thấy : Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm,thu
hút ứng cử viên từ những nguồn khác nhau đến tham gia dự tuyển vào các vị trí
còn trống trong tổ chức và lựa chọn trong số họ những người đáp ứng tốt yêu
cầu công việc đặt ra. Tổ chức xuất hiện nhu cầu cần tuyển dụng nhân lực khi
mới thành lập, biến động nhân sự hoạt động, chuyển giao khoa học – công
nghệ…

5
 1.2. Vai trò của công tác tuyển dụng nhân lực
Công tác tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp có một ý nghĩa cực kỳ to
lớn, có tính chất quyết định đến sự thành bại của mỗi doanh nghiệp. Tuyển dụng
nhân sự có tác động trực tiếp đến doanh nghiệp, đến người lao động và xa hơn
còn tác động đến sự phát triển kinh tế- xã hội của đất nước.
1.2.1. Đối với doanh nghiệp
Thứ nhất, tuyển dụng nhân lực có hiệu quả sẽ cung cấp cho doanh nghiệp
một đội ngũ lao động lành nghề,sáng tạo, bổ sung nguồn nhân lực phù hợp với
yêu cầu công việc. Từ đó, nó góp phần làm tăng năng suất lao động, tăng khả
năng cạnh tranh trên thị trường cho doanh nghiệp.
Thứ hai, công tác tuyển dụng góp phần vào quá trình thay máu của tổ
chức, ảnh hưởng lớn đến mục tiêu, văn hóa,chính sách của tổ chức.
Thứ ba, tuyển dụng nhân lực tốt giúp tổ chức ổn định và phát triển bền
vững.
Thứ tư, làm tốt công tác tuyển dụng nhân lực góp phần giảm gánh nặng
chi phí kinh doanh và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực khác như tài chính, cơ
sở vật chất…
Thứ năm, tuyển dụng nhân lực còn ảnh hưởng đến các hoạt động khác của
công tác quản trị nhân lực như: Bố trí sắp xếp nhân lực, thù lao lao động, quan
hệ lao động…
Như vậy, tuyển dụng nhân lực có tầm quan trọng rất lớn đối với doanh
nghiệp, nó quyết định đến sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Có thể
nói, đây chính là quá trình “ đãi cát tìm vàng” của doanh nghiệp.
1.2.2. Đối với người lao động
Thứ nhất, quá trình tuyển dụng nhân lực được tiến hành một cách khoa
học và hiệu quả sẽ là cơ hội giúp người lao động lựa chọn được công việc phù
hợp với năng lực và nguyện vọng của bản thân.
Thứ hai, quá trình tuyển dụng cũng tào điều kiện cho người lao động hiểu
sâu sắc hơn về ngành nghề, chuyên môn được đào tạo để từ đó có những định
hướng tự đào tạo phù hợp.

6
 Thứ ba, tuyển dụng nhân sự giúp cho người lao động trong doanh nghiệp
hiểu rõ hơn về triết lí, quan điểm của nhà quản trị, từ đó sẽ định hướng họ theo
những hướng đó.
1.2.3. Đối với xã hội
Thứ nhất, tuyển dụng nhân sự góp phần tạo ra sự ổn định về kinh tế xã
hội, giúp cân bằng cung - cầu nhân lực.
Thứ hai, tuyển dụng nhân lực góp phần vào quá trình điều tiết nguồn nhân
lực trong các ngành nghề kinh tế khác nhau, các địa phương khác nhau.
Thứ ba, tuyển dụng nhân lực còn góp phần làm giảm tình trạng thất
nghiệp, nâng cao đời sống nhân dân, giảm tệ nạn xã hội.
1.3. Nguyên tắc tuyển dụng
Nguyên tắc tuyển dụng là những yêu cầu cơ bản, có tính chất bắt buộc đối
với nhà tuyển dụng khi tiến hành tuyển dụng nhân lực,bao gồm các nguyên tắc
sau:
Một, tuyển dụng nhân lực theo yêu cầu thực tiễn. Tuyển dụng phải xuất
phát và bắt nguồn từ nhu cầu bổ sung thêm nhân lực vào các vị trí còn trống sau
khi đã thực hiện các biện pháp bù đắp nhưng vẫn không đáp ứng được yêu cầu.
Hai, tuyển dụng khách quan, dân chủ, công bằng. Việc đánh giá các ứng
cử viên phải dựa trên các tiêu chí thống nhất ngay từ ban đầu. Nhà tuyển dụng
phải đưa ra các ý kiến khách quan, không đưa các các yếu tố chủ quan của cá
nhân,đồng nghiệp vào quá trình đánh giá ứng viên.
Ba, công tác tuyển dụng diễn ra công khai, minh bạch. Các thông tin về
tuyển dụng như số lượng, yêu cầu, vị trí tuyển dụng phải rõ ràng và phải công
khai. Mọi người đều có quyền tiếp cận thông tin như nhau, đều được tạo điều
kiện làm việc, cơ hội thăng tiến như nhau.
Bốn, quá trình tuyển dụng phải phù hợp.Tuyển dụng phải phù hợp với
mục tiêu, tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị mà tổ chức theo đuổi; phù hợp với khả năng
tài chính của tổ chức trong tuyển mộ, tuyển chọn và sử dụng ứng viên. Ngoài ra,
tuyển dụng nhân lực cũng phải phù hợp với các yếu tố như văn hóa, chính sách
nhân lực…

7
 Năm, cán bộ tuyển dụng cần phải linh hoạt trong quá trình tuyển dụng
nhân lực. Việc xác định nguồn,kênh tuyển dụng không nên cứng nhắc, sử dụng
chi phí và phương pháp đánh giá ứng viên linh hoạt.
Doanh nghiệp có thể tuyển dụng nhân sự từ hai nguồn cơ bản đó là: Lực
lượng bên trong và bên ngoài tổ chức.
1.4. Quy trình tuyển dụng
Muốn làm tốt công tác tuyển dụng nhân sự thì trước hết phải có một quy
trình tuyển dụng khoa học và hợp lý. Quy trình tuyển dụng nhân lực bao gồm
hai nội dung chính là tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực.
1.4.1. Quá trình tuyển mộ nhân lực
Mục đích chủ yếu của giai đoạn tuyển mộ là nhằm thu hút được nhiều
người lao động đến tham gia dự tuyển vào vị trí công việc cần tuyển dụng của tổ
chức. Quy trình tuyển mộ được tiến hành như sau:

Xây dựng chiến lược tuyển

mộ

Tìm kiếm người xin việc

Đánh giá, tìm giải pháp thay

thế

Sơ đồ 1.1. Quá trình tuyển mộ nhân lực trong tổ chức

1.4.1.1. Xây dựng chiến lược tuyển mộ
Việc xây dựng chiến lược tuyển mộ đóng vai trò rất quan trọng vì khâu
này có ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng của toàn bộ quá trình tuyển dụng. Các
"Bản mô tả công việc" và "Bản xác định yêu cầu của công việc đối với người
thực hiện" có vai trò rất quan trọng trong quá trình tuyển mộ. Phòng nhân sự
phải lấy "Bản mô tả công việc" và "Bản yêu cầu công việc với người thực hiện"
làm căn cứ để quảng cáo, thông báo tuyển mộ, để xác định các kỹ năng, kỹ xảo
cần thiết mà người xin việc cần phải có nếu như họ muốn làm việc tại các vị trí

8
cần tuyển mộ. "Bản xác định yêu cầu của công việc đối với ngườ i thực hiện"
giúp cho những người xin việc quyết định xem họ có nên nộp đơn hay không.
Nội dung của chiến lược tuyển mộ bao gồm:
a)Lập kế hoạch tuyển mộ
Việc lập kế hoạch tuyển mộ bao gồm việc xác định xem cần phải tuyển mộ
bao nhiêu người cho từng vị trí cần tuyển dụng. Số lượng ứng viên thu hút được
trong quá trình tuyển mộ phải đảm bảo nhiều hơn số người cần tuyển. Việc xác
định số lượng cần tuyển mộ là bao nhiêu phải dựa trên tỷ lệ sàng lọc. Trong kế
hoạch tuyển mộ chúng ta phải xác định được chính xác và hợp lý tỷ lệ này. Tỷ lệ
sàng lọc có ảnh hưởng tới chi phí tài chính, tâm lý của người dự tuyển và kỳ
vọng của người xin việc. Khi xác định tỷ lệ sàng lọc ta cần căn cứ vào một số
yếu tố như:
 Căn cứ vào thị trường lao động (cung – cầu lao động);
 Căn cứ vào chất lượng nguồn lao động;
 Căn cứ vào mức độ phức tạp của công việc;
 Căn cứ vào tâm lý chọn nghề của tập thể người lao động;
 Căn cứ kinh nghiệm của tổ chức trong công tác tuyển mộ nhân lực.
Khi lập kế hoạch tuyển mộ cần phải chú ý đến cơ hội có việc làm công
bằng cho người lao động, không nên có các biểu hiện thiên vị, định kiến…Khi
đã xác định được số lượng người cần tuyển dụng cụ thể thì vấn đề còn lại là xác
định nguồn tuyển mộ, thời gian và phương pháp tuyển mộ.
b)Xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ
Doanh nghiệp có thể tuyển dụng nhân sự từ hai nguồn cơ bản đó là nguồn
bên trong và bên ngoài tổ chức. Để tuyển mộ được đầy đủ về số lượng và chất
lượng người lao động vào vị trí còn thiếu, tổ chức cần cân nhắc lựa chọn nguồn
tuyển mộ hợp lý cho từng vị trí công việc và đi kèm theo đó là phương pháp
tuyển phù hợp.
- Nguồn, phương pháp tuyển dụng bên ngoài tổ chức
+ Đối tượng
Bao gồm những người trong độ tuổi lao động và từ bên ngoài thị trường lao

9
động. Doanh nghiệp thu hút lao động tham gia tuyển dụng từ nguồn bên ngoài
cần quan tâm đến các yếu tố như thị trường sức lao động, công việc cần tuyển
người, vị thế của doanh nghiệp, chính sách nhân sự của doanh nghiệp và của
chính quyền địa phương nơi doanh nghiệp hoạt động kinh doanh, khả năng tài
chính của doanh nghiệp.
+ Ưu điểm
Nguồn tuyển dụng bên ngoài tổ chức có những ưu điểm sau:
Thứ nhất, nguồn lao động này rất phong phú về cả số lượng lẫn chất lượng
do đó giúp doanh nghiệp có nhiều cơ hội tìm kiếm được lao động có trình độ
cao đáp ứng yêu cầu công việc
Thứ hai, lao động tuyển từ bên ngoài tổ chức sẽ tạo ra phương pháp làm
việc mới, làm thay đổi cách làm cũ, lối mòn cũ, thúc đẩy doanh nghiệp đổi mới
và phát triển.
Thứ ba, người sử dụng lao động dễ dàng huấn luyện từ đầu các nguyên tắc
và nội quy cho những người mới.
Thứ tư, được thay đổi môi trường làm việc giúp cho người lao động có sinh
khí mới cho động cơ làm việc. vì vậy họ làm việc hăng say, sáng tạo và tận tâm
với công việc, đó cũng là để họ tự thể hiện bản thân với đồng nghiệp trong môi
trường làm việc mới.
+ Hạn chế: Ngoài những ưu điểm nêu trên, nguồn tuyển dụng bên ngoài
còn có những nhược điểm sau:
Một là,Tổ chức tuyển mộ từ nguồn bên ngoài cho các vị trí lãnh đạo trong
tổ chức dẫn đến động lực phấn đấu của nhân viên trong tổ chức sẽ bị suy giảm
và có nhiều vấn đề phức tạp sẽ nảy sinh khi thực hiện các mục tiêu đạt ra.
Hai là, môi trường làm việc mới gây không ít khó khăn cho người lao
động và người sử dụng lao động như chưa hiểu biết hoàn cảnh khả năng chuyên
sâu, thậm chí tính cách, cách ứng xử vì vậy có thể cản trở sự giao tiếp khó khăn
trong việc thực hiện hài hòa mục tiêu của người lao động và của tổ chức.
Ba là, tổ chức phải mất nhiều chi phí cho tuyển dụng cả về thời gian, công
sức và tiền của.Tuyển lao động từ nguồn bên ngoài làm cho tổ chức phải bỏ ra

10
chi phí cao hơn và thời gian nhiều hơn cho việc tìm kiếm, tuyển chọn và hội
nhập nhân viên. Đồng thời, tổ chức không tận dụng và không khai thác được
nguồn lực có sẵn của mình. Do vậy việc giải quyết tuyển dụng nguồn nào phụ
thuộc vào quy mô, đặc điểm sản xuất kinh doanh và nhiều yếu tố khác của
doanh nghiệp sao cho phù hợp và mang lại hiệu quả kinh tế cao.
+ Phương pháp
Đối với nguồn tuyển bên ngoài, tổ chức có thể áp dụng một số phương
pháp tuyển dụng sau:
Một là, thu hút thông qua sự giới thiệu của các cán bộ công nhân viên
trong tổ chức với các mối quan hệ bên ngoài của họ.
Hai là, niêm yết tại các khu công nghiệp, bảng tin ở nơi công cộng: Hình
thức này chủ yếu áp dụng hiệu quả đối với việc tuyển dụng lao động phổ thông.
Ba là, thu hút thông qua việc đăng quảng cáo trên các phương tiện thông
tin đại chúng: Hình thức này được áp dụng khi số lượng tuyển dụng lớn và trong
thời gian ngắn. Đây cũng là cách mà các doanh nghiệp áp dụng để đồng thời
quảng cáo cho đơn vị mình. Khi áp dụng hình thức này, tổ chức cần lưu ý tới
các vấn đề như: lựa chọn kênh quảng cáo, thời điểm, tần suất quảng cáo, nội
dung và hình thức quảng cáo cho phù hợp.
Bốn là, thu hút các ứng viên thông qua các hội chợ việc làm. Đây là một
phương pháp mới đang được nhiều doanh nghiệp áp dụng. Phương pháp này cho
phép các ứng viên và nhiều nhà tuyển dụng tiếp xúc trực tiếp với nhau không
thông qua môi giới, mở rộng khả năng lựa chọn và quy mô cũng lớn hơn, có
những căn cứ xác đáng hơn đề đi tới những quyết định đúng đắn từ cả hai phía.
Năm là, liên hệ trực tiếp với các cơ sở đào tạo như các trường đại học cao
đẳng, trung học dạy nghề để tìm những ứng viên. Hình thức này thường được áp
dụng khi tổ chức cần tuyển đội ngũ nhân lực trẻ được đào tạo bài bản nhưng
không cần kinh nghiệm.
Sáu là, tiếp nhận sinh viên thực tập: Trong quá trình nhận sinh viên vào
thực tập thì doanh nghiệp có thể giao việc cho họ. Nếu sinh viên đó có khả năng
làm việc tốt thì doanh nghiệp có thể tuyển dụng vào làm việc tại công ty. Như

11
vậy, doanh nghiệp vừa tiết kiệm được thời gian tìm kiếm mà lại có thời gian để
tìm hiểu năng lực của họ.
Ngoài ra, đối với các vị trí nhân lực mang tính thời vụ, công việc đơn giản
và muốn tiết kiệm chi phí thì doanh nghiệp có thể áp dụng hình thức phát tờ rơi
để tuyển mộ được nhiều người lao động.
- Nguồn và phương pháp tuyển dụng bên trong doanh nghiệp
+ Đối tượng
Bao gồm những người lao động đã và đang làm việc trong tổ chức
+ Ưu điểm
Hình thức tuyển dụng nhân viên từ nội bộ doanh nghiệp thường được ưu tiên
hàng đầu do các ưu điểm sau so với tuyển các ứng ở bên ngoài doanh nghiệp:
Thứ nhất: Nó cho phép doanh nghiệp sử dụng hiệu quả hơn nhân sự hiện
có. Cùng với thời gian và sự phát triển của doanh nghiệp, trong quá trình lao
động nhân viên có thể thay đổi về nhân sự, nhờ vậy sẽ khai thác tốt hơn về năng
lực đó. Bên cạnh đó còn có bộ phận nhân sự dư thừa, vì vậy cần bố trí, sử dụng
họ vào những công việc phù hợp hơn.
Thứ hai: tuyển trực tiếp nhân viên đang làm việc tại doanh nghiệp sẽ tạo cơ
hội thăng tiến cho mọi người. khi làm việc trong doanh nghiệp mọi người đều
mong có cơ hội thăng tiến. Được thăng tiến nhân viên cảm thấy những thành
tích của mình được các nhà quản trị biết đến và đánh giá đúng mức. Bản thân họ
có điều kiện thể hiện trình độ và tài năng ở cương vị công tác mới, môi trường
và cuộc sống được cải thiện. Vì vậy nếu doanh nghiệp tạo ra cơ hội thăng tiến
cho mọi người sẽ làm cho họ nhiệt tình và yên tâm làm việc lâu dài cho doanh
nghiệp.
Thứ ba: Đây không phải là tuyển nhân viên mới mà là tuyển nhân viên hiện
hành, những người đã quen thuộc, thông hiểu cơ cấu và những mối quan hệ
trong doanh nghiệp, thích ứng với môi trường làm việc, có khả năng hội nhập
nhanh chóng, nhân viên của doanh nghiệp đã được thử thách về lòng trung
thành, thái đọ làm việc, tinh thần trách nhiệm trong công việc. Nhân viên của
doanh nghiệp cũng sẽ dể dàng, thuận lợi hơn trong thực hiện công việc vì họ

12
hiểu được mục tiêu của doanh nghiệp, mau chóng thích nghi với điều kiện làm
việc mới và biết tìm giải pháp mau chóng đạt được mục tiêu đó.
Thứ tư: chi phí tuyển dụng thấp.
+ Nhược điểm
Một là, hạn chế về số lượng cũng như chất lượng ứng viên.
Hai là, gây ra xáo trộn trong tuyển dụng, vị trí đang ổn định có thể trở nên
thiếu người do nhân sự chuyển sang công việc khác và lại cần phải tuyển dụng
tiếp tục. Hơn nữa nó có thể gây ra hiện tượng mất đoàn kết nội bộ do các nhân
viên cạnh tranh với nhau để vào được vị trí mới, ảnh hưởng đến bầu không khí
của doanh nghiệp.
Ba là, việc tuyển nhân viên trong doanh nghiệp có thể gây ra hiện tượng xơ
cứng do các nhân viên này đã quen với công việc ở cương vị cũ, hạn chế khả
năng sáng tạo. Họ dễ rập khuôn và làm theo cách cũ, không dấy lên dược bầu
không khí thi đua mới trong doanh nghiệp.
Bốn là, trong doanh nghiệp dễ hình thành các nhóm “ứng viên không thành
công” họ là những người ứng cử vào một chức vụ nào đó còn trống nhưng
không được tuyển chọn từ đó có tâm lý bất hợp tác, mất đoàn kết, dễ chia bè
phái ảnh hưởng tới chất lượng công việc của doanh nghiệp.
+ Phương pháp
Một là, Phương pháp thu hút thông qua bảng thông báo tuyển mộ, đây là
bản thông báo về các vị trí công việc cần tuyển người.
Hai là, Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân
viên trong tổ chức. Qua kênh thông tin này chúng ta có thể phát hiện được
những người có năng lực phù hợp với yêu cầu của công việc, một cách cụ thể và
nhanh.
Ba là, Phương pháp thu hút căn cứ vào các thông tin trong: "Danh mục các
kỹ năng", mà các tổ chức thường lập về từng cá nhân người lao động, lưu trữ
trong phần mềm nhân sự của các công ty. Trong bảng này thường bao gồm các
thông tin như: các kỹ năng hiện có, trình độ giáo dục và đào tạo, quá trình làm
việc đã trải qua, kinh nghiệm nghề nghiệp và các yếu tố liên quan khác đến

13
phẩm chất cá nhân người lao động cần tuyển dụng.
c, Xác định thời gian và địa điểm tuyển mộ
Trước hết tổ chức cần phải lựa chọn các vùng tuyển, vì đây là một trong
những yếu tố quyết định thành công của quá trình tuyển dụng. Đối với vị trí cần
tuyển là lao động phổ thông thì nên tập trung tại các vùng nông thôn, nếu cần
tuyển lao động chất lượng cao, có trình độ chuyên môn thì nên tập trung tuyển
tại vùng đô thị, gần các trường đại học, trung cấp…
Khi đã các định được vùng tuyển mộ, tiếp theo nhà quản trị cần lập kế
hoạch về thời gian tuyển dụng căn cứ vào mục tiêu của tổ chức đã xây dựng
tương ứng
1.4.1.2. Tìm kiếm người xin việc
Sau khi xây dựng chiến lược và kế hoạch tuyển mộ, hoạt động tìm kiếm
người xin việc được tiến hành. Quá trình tìm kiếm các ứng viên rất quan trọng,
nó được quyết định bởi các phương pháp thu hút người lao động xin việc. Để
thu hút được nhiều ứng viên có chất lượng thì tổ chức nên chú ý tạo dựng hình
ảnh uy tín, tốt đẹp của mình, đưa ra những kích thích người tìm việc như mức
lương, phúc lợi…
Ngoài ra, tổ chức cần lựa chọn cán bộ tuyển dụng bởi năng lực, phẩm
chất của cán bộ tuyển dụng ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả của công tác tuyển
dụng. Những nhân viên này là người đại diện cho tổ chức tiếp xúc với những
người tìm việc. Vì vậy, cán bộ tuyển dụng nhân lực phải là người có phẩm chất
đạo đức tốt, công bằng, am hiểu chuyên môn, nghệ thuật giao tiếp tốt…
1.4.1.3. Đánh giá, tìm giải pháp thay thế tuyển mộ
a, Đánh giá hiệu quả quá trình tuyển mộ
Sau quá trình tuyển mộ, tổ chức cần đánh giá lại hoạt động này nhằm hoàn
thiện công tác này hơn. Nhà tuyển dụng cần xem xét, đánh giá theo một số tiêu
chí sau:
- Tỷ lệ sàng lọc đã phù hợp với kế hoạch đề ra trước đó không? Tỷ lệ này
không nên quá cao hoặc quá thấp.
- Tổng chi phí tuyển mộ đã hợp lý chưa?

14
 - Đánh giá hiệu quả của các chương trình quảng cáo tuyển mộ
- Các thông tin thu thập được đã đảm bảo đủ mức tin cậy cho việc xét tuyển
chưa?
- Các tiêu chuẩn dùng để loại bỏ người xin việc đã hợp lý chưa, đã bao quát
hêt được các trường hợp loại bỏ chưa?
- Các thủ tục để thu thập và lưu trữ thông tin về ứng viên có gây phiền toái
không? Có quá phức tạp không? Có cần thiết hay không?
b, Tìm giải pháp thay thế tuyển mộ
Để thực hiện được chương trình tuyển dụng đòi hỏi chi phí tương đối lớn
và tốn nhiều công sức vì vậy một tổ chức chỉ thực hiện tuyển dụng mới trong
những điều kiện thực sự cần thiết. Tổ chức có thể xem xét lựa chọn một số giải
pháp thay thế tuyển mộ sau:
- Hợp đồng thầu lại: Trong điều kiện hiện nay một số tổ chức vì khó khăn
về lao động không thể tuyển mộ được thì có thể cho một số tổ chức khác thực
hiện công viêc dưới dạng hợp đồng thuê lại. Tuy nhiên giải pháp này muốn thực
hiện có hiệu quả thì phải phân tích kỹ lưỡng các mặt như chất lượng công việc
chi phí và lợi ích các bên.
- Làm thêm giờ: Trong quá trình sản xuất kinh doanh tổ chức sẽ gặp phải
các khó khăn khi thực hiện các hợp đồng. Một trong các khó khăn đó là thời
gian, lao động đáp ứng cho việc thực hiện hợp đồng. Những lúc như thế tổ chức
không thể tuyển mộ lao động được ngay thì có một giải pháp thường xuyên
được các tổ chức lựa chọn đó là làm thêm giờ. Phương pháp này cho phép tiết
kiệm được chi phí tuyển thêm người và tăng năng suất lao động mà không cần
tăng thêm lao động.
- Nhờ giúp tạm thời: Thuê nhân công tạm thời cũng là một biện pháp được
nhiều tổ chức lựa chọn trong giai đoạn biến thiên theo mùa vụ. Phương pháp này
giúp tổ chức giảm chi phí cho phúc lợi, chi phí đào tạo nhân viên mới song hầu
như lao động thuê mướn không trung thành với tổ chức
- Thuê lao động từ công ty cho thuê: Phương pháp này cũng được nhiều tổ
chức sử dụng, lao động được thuê thường có trách nhiệm, tính kỷ luật và trình

15
độ chuyên môn cao.
1.4.2. Quá trình tuyển chọn nhân lực
Nếu xem tuyển mộ nhân lực là điều kiện cần để đạt được mục tiêu của quá
trình tuyển dụng thì tuyển chọn là điều kiện đủ để đạt được mục tiêu đó. Tiến
trình tuyển chọn nhân lực là một quy trình bao gồm nhiều bước, mỗi bước được
xem như một hàng rào chắn sàng lọc loại bỏ những ứng viên không đủ tiêu
chuẩn. Số lượng các bước trong quá trình tuyển chọn nhân lực không phải là cố
định, mà nó phụ thuộc vào mức độ phức tạp và tính chất của vị trí công việc cần
tuyển. Tiến trình tuyển chọn nhân lực thường bao gồm chín bước sau:

Tiếp đón Phỏng

Sàng lọc Thi trắc
ban đầu, vấn Khám
qua đơn nghiệm
phỏng tuyển sức khỏe
xin việc nhân sự
vấn sơ bộ chọn

Ra quyết
Tham Thẩm tra Phỏng vấn
định
quan công lại các NQL trực
tuyển
việc thông tin tiếp
dụng

Sơ đồ 1. 2. Quá trình tuyển chọn nhân lực trong tổ chức

 Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ

 Sàng lọc qua đơn xin việc
 Các trắc nhiệm nhân sự trong tuyển chọn
 Phỏng vấn tuyển chọn
 Khám sức khỏe, đánh giá thể lực các ứng viên
 Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp
 Thẩm tra các thông tin thu thập được trong quá trình tuyển chọn
 Tham quan công việc
 Ra quyết định tuyển dụng

16
 1.4.2.1. Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ
Đây là bước đầu tiên các ứng viên tiếp xúc chính thức với tổ chức, do đó các
tiếp viên cần phải tế nhị, tránh gây cho ứng viên căng thẳng, lo lắng và có ấn
tượng xấu về tổ chức.
Phỏng vấn sơ bộ là để loại bớt những ứng viên không đạt yêu cầu. Trong
quá trình phỏng vấn, nếu phát hiện ra ứng viên không phù hợp với công việc cần
loại bỏ luôn, tuy nhiên để ra được các quyết định này thì các tiêu chuẩn cần xây
dựng kỹ lưỡng. Thực hiện tốt bước này, khoong những xây dựng được thiện ý
cho tổ chức mà còn tối đa hóa hiệu quả cho công tác tuyển dụng.
1.4.2.2. Sàng lọc qua đơn xin việc
Các ứng viên khi tham gia vào quá trình tuyển dụng đều phải nộp hồ sơ xin
việc cho tổ chức. Trong hồ sơ bao gồm: Đơn xin việc, lý lịch có dán ảnh, các
văn bằng, chứng chỉ và giấy chứng nhận cần thiết khác. Đơn xin việc là một
trong những căn cứ quan trọng trong quá trình tuyển chọn. Đơn xin việc là cơ sở
cho các phương pháp tuyển dụng khác như phương pháp phỏng vấn, đơn xin
việc cung cấp tên nơi đã từng làm việc, các hồ sơ nhân sự khác.
Thông qua nội dung của mẫu đơn xin việc, các nhà tuyển chọn sẽ có chứng
cớ của mình để tuyển chọn tiếp các bước sau hay chấm dứt quá trình tuyển chọn.
1.4.2.3. Các trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn
Trắc nghiệm nhân sự giúp cho cán bộ tuyển chọn nắm được sở thích, tâm lý,
tố chất, khả năng và kỹ năng của các ứng viên. Áp dụng hình thức trắc nghiệm
nhằm chọn được các ứng viên xuất sắc nhất. Các bài trắc nghiệm, sát hạch
thường được sử dụng để đánh giá ứng viên về các kiến thức cơ bản, khả năng
thực hành. Khi dùng phương pháp trắc nhiệm để tuyển chọn, tổ chức cần lựa
chọn phương pháp phù hợp mới dự đoán được thành tích thực hiện công việc
của các ứng viên. Trong trắc nghiệm nhân sự thường có nhiều loại trắc nghiệm,
nhiều cách phân loại khác nhau.Thông thường người ta chia trắc nghiệm nhân
sự thành các loại sau:
- Trắc nghiệm thành tích: Trắc nghiệm về thành tích là đánh giá xem các cá
nhân nắm vững nghề nghiệp, hiểu biết nghề đến mức nào, thành tích của họ đạt

17
cao hay thấp như thời gian hoàn thành công việc, điểm bài thi, bài kiểm tra.
- Trắc nghiệm về năng khiếu và khả năng: Trắc nghiệm năng khiếu và khả
năng được dùng chủ yếu để chỉ ra xem cá nhân nào đã học tốt trong đào tạo, sẽ
thực hiện tốt công việc trong tương lai, tiếp thu tốt các kiến thức mới.
- Trắc nghiệm về tính cách và sở thích: Đây là loại trắc nghiệm nhằm phát
hiện ra các đặc điểm tâm lý cá nhân người lao động như các loại khí chất, những
ước mơ, nguyện vọng của các ứng viên, những ước muốn, đề nghị.
- Trắc nghiệm về tính trung thực: Tính trung thực là rất cần thiết cho việc sử
dụng lao động và trong tất cả các công việc của công tác nhân sự. Những trắc
nghiệm này thường gồm những câu hỏi đề cập đến nhiều khía cạnh như việc
chấp hành kỷ luật lao động khi không có sự giám sát của các nhà quản trị, thái
độ của cá nhân đối với vấn đề ăn cắp tiền bạc, sự không thật thà trong công
việc...Tất cả các trắc nghiệm này giúp ta dự đoán được các hành vi không trung
thực trong tương lai của người dự tuyển.
- Trắc nghiệm y học: Trong một số trường hợp đặc biệt để đánh giá các
phẩm chất sinh lý của các ứng viên chúng ta có thể dùng các trắc nghiệm y học
để phát hiện các bệnh xã hội như HIV… Hiện nay các trắc nghiệm này thường
sử dụng phân tích các mẫu nước tiểu, phân tích các mẫu máu…
Khi thực hiện trắc nghiệm nhân sự, cán bộ tuyển chọn cần lưu ý tránh hiện
tượng áp đặt quá cao, tránh vi phạm quyền riêng tư của các ứng viên và các lỗi
sai trong dự đoán.
1.4.2.4. Phỏng vấn tuyển chọn
Phỏng vấn tuyển chọn là quá trình giao tiếp bằng lời (thông qua các câu hỏi
và câu trả lời) giữa những người tuyển chọn và người xin việc, đây là một trong
những phương pháp thu thập thông tin cho việc ra quyết định tuyển chọn.
Phương pháp phỏng vấn trong tuyển chọn giúp chúng ta khắc phục được những
nhược điểm mà quá trình nghiên cứu đơn xin việc không nắm được, hoặc các
loại văn bằng chứng chỉ không nêu hết được.
Tùy điều kiện của từng tổ chức và phong cách của nhà tuyển dụng có thể áp
dụng một số loại phỏng vấn sau:

18
 - Phỏng vấn theo mẫu: Là hình thức phỏng vấn mà các câu hỏi được thiết kế
sẵn từ trước, các ứng viên sẽ trả lời các câu hỏi này. Hình thức phỏng vấn này dễ
thực hiện, dễ so sánh giữa các ứng viên và có độ tin cậy cao hơn hình thức
phỏng vấn tự do song mang tính cứng nhắc, thiếu linh hoạt.
- Phỏng vấn theo tình huống: Là quá trình người hỏi yêu cầu các ứng viên
phải trả lởi về ứng xử hay cách thực hiện, xử lý các công việc theo các tình
huống giả định hoặc các tình huống có thật trong thực tế, mà những người
phỏng vấn đặt ra.
- Phỏng vấn theo mục tiêu: Phỏng vấn theo loại này là cuộc phỏng vấn dựa
vào công việc cụ thể mà yêu cầu các ứng viên phải trả lời theo những mục tiêu
xác định từ trước. Các câu hỏi cũng dựa vào sự phân tích công việc một cách kỹ
lưỡng để xác định các mục tiêu cho các vị trí việc làm. Phương pháp phỏng vấn
theo mục tiêu là phương pháp cho ta độ tin cậy cao và đúng đắn nhất.
- Phỏng vấn không có hướng dẫn: Là cuộc phỏng vấn mà người đi phỏng
vấn không chuẩn bị trước nội dung các câu hỏi, mà để cho các ứng viên trao đổi
một cách thoải mái xung quanh công việc, người hỏi chỉ có định hướng cho
cuộc thảo luận.
- Phỏng vấn căng thẳng: Phỏng vấn căng thẳng là hình thức phỏng vấn mà
trong đó người phỏng vấn đưa ra các câu hỏi có tính chất nặng nề, mang nhiều
nét của sự cật vấn, hoặc cường độ hỏi dồn dập, cách phỏng vấn này mong tìm
kiếm ở các ứng viên lòng vị tha, sự ứng xử công việc trong thời gian eo hẹp. Nó
giúp doanh nghiệp tìm ra được những người để bố trí vào những việc làm căng
thẳng như công việc bán hàng vào các dịp lễ tết, thanh quyết toán cuối quý hay
cuối năm.
- Phỏng vấn theo nhóm: Phỏng vấn theo nhóm là hình thức phỏng vấn mà
một người hỏi cùng lúc đối với nhiều người. Loại phỏng vấn này giúp doanh
nghiệp có thể thu thập được nhiều thông tin hay tránh được các thông tin trùng
lặp mà các ứng viên đều có, mà không cần hỏi riêng từng người một.
- Phỏng vấn hội đồng: Phỏng vấn hội đồng là hình thức phỏng vấn của
nhiều người đối với một ứng viên. Loại phỏng vấn này thích hợp trong trường

19
hợp bố trí các ứng viên vào vị trí quan trọng mà cần phải có sự tán đồng của
nhiều người. Nó tránh được tính chủ quan khi chỉ có một người phỏng vấn và nó
tạo ra tính linh hoạt và khả năng phản ứng đồng thời của các ứng viên.
Kết thúc cuộc phỏng vấn, nhà tuyển dụng cần có những đánh giá ngay
theo tiêu chí nhất định để tìm ra những ứng viên xuất sắc.
1.4.2.5. Khám sức khoẻ và đánh giá thể lực của các ứng viên
Để đảm bảo cho các ứng viên có sức làm việc lâu dài trong các tổ chức và
tránh những đòi hỏi không chính đáng của người được tuyển về đảm bảo sức
khoẻ thì bước quan trọng tiếp theo là phải tiến hành khám sức khoẻ và đánh giá
thể lực của các ứng viên. Bước này do chuyên gia y tế đảm nhận, phòng nhân sự
cần cung cấp các tiêu chuẩn về thể lực cho các vị trí việc làm để các chuyên gia
y tế dựa vào đó lựa chọn ứng viên phù hợp với yêu cầu.
1.4.2.6.Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp
Bước này nhằm thống nhất hóa giữa quyết định của cán bộ tuyển dụng và
cán bộ quản lý trực tiếp, tránh tình trạng ứng viên không phù hợp với yêu cầu
của người lãnh đạo trong tương lai của mình.
1.4.2.7. Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn
Để xác định độ tin cậy của các thông tin thu được qua các bước tuyển
chọn ta phải thực hiện bước thẩm tra lại xem mức độ chính xác của các thông
tin. Có nhiều cách để thẩm tra các thông tin như trao đổi với các tổ chức cũ mà
người lao động đã làm việc, đã khai trong đơn xin việc, hoặc là nơi đã cấp các
văn bằng chứng chỉ… Các thông tin thẩm tra lại là những căn cứ chính xác để
các nhà tuyển dụng ra quyết định cuối cùng.
1.4.2.8. Tham quan công việc
Bước này nhằm giúp ứng viên biết trước được môi trường làm việc trong
tương lai của mình. Cán bộ tuyển dụng cần tạo điều kiện cho ứng viên tham
quan hoặc nghe giảng về công việc sau này họ làm. Điều này giúp cho họ biết
được khá chi tiết về công việc như mức độ phức tạp của công việc, điều kiện
làm việc…Từ đó tránh tình trạng nhân viên mới bỏ việc vì thực tế làm việc
không như họ tưởng tượng trong quá trình tìm kiếm, xin việc làm.

20
 1.5.2.9. Ra quyết định tuyển chọn (tuyển dụng)
Tổ chức tiến hành làm thủ tục cho nhân viên mới, đồng thời tiến hành các
hoạt động đào tạo và định hướng cho họ.
Ngoài ra, khi kết thúc quá trình tuyển dụng nhà tuyển dụng phải tiến
hành đánh giá lại hiệu quả quá trình tuyển chọn thông qua một số tiêu chí sau:
- Tiêu thức tuyển chọn đã đúng chưa?
- Phương pháp tuyển chọn đã đúng đắn chưa?
- Quy trình tuyển chọn đã hợp lý chưa?
- Xác định tỷ lệ tuyển chọn
- Kết quả đánh giá nhân viên mới trong quá trình thử việc
1.5. Các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả quy trình tuyển dụng
Quá trình tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp có rất nhiều nhân tố tác
động đến. Nếu tác động tích cực sẽ giúp cho quá trình tuyển dụng diễn ra theo ý
muốn của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp lựa chọn được những ứng viên tốt,
hội tụ đầy đủ những phẩm chất, kỹ năng nghiệp vụ cần thiết cho công việc cần
tuyển. Ngược lại những tác động tiêu cực của mội trường làm trở ngại cho quy
trình tuyển dụng, doanh nghiệp không tuyển được những ứng viên đáp ứng được
điều kiện của công việc, điều này sẽ ảnh hưởng không nhỏ đến hiệu quả sử dụng
lao động và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Do vậy, doanh nghiệp cần
lưu ý đến sự tác động của các yếu tố môi trường tới công tác tuyển dụng để có
kết quả tuyển dụng tốt nhất.
1.5.1. Nhân tố bên trong của doanh nghiệp
Có nhiều nhân tố bên trong có thể ảnh hưởng đến kết quả thu hút, tuyển
chọn ứng viên cho công việc của công ty. Bao gồm các nhân tố sau:
- Mục tiêu phát triển của doanh nghiệp: Trong thực tế khi tiến hành mọi
hoạt động của doanh nghiệp nói chung và đối với công tác tuyển dụng nói riêng
thì nhà quản trị đều phải căn cứ vào mục tiêu phát triển, chiến lược của doanh
nghiệp, mỗi doanh nghiệp đều có một sứ mạng, một mục tiêu riêng và tất cả các
hoạt động đều được tiến hành để theo đuổi mục tiêu đó. Để theo đuổi mục tiêu
và chiến lược đó các bộ phận lại căn cứ vào đó để bố trí công việc, bố trí nhân

21
sự sao cho phù hợp. Do vậy công tác tuyển dụng nhân sự cũng phụ thuộc vào
từng bộ phận, từng loại mục tiêu mà đưa ra kế hoạch và thực hiện kế hoạch
tuyển dụng cho đúng.
- Hình ảnh, uy tín của doanh nghiệp: Người lao động luôn muốn được làm
việc ở một công ty có cơ hội thăng tiến, ít bị đe dọa bị mất việc, có khả năng
phát triển tài năng của mình. Đây là điều kiện tốt để một công ty có thể thu hút
được nhiều ứng viên giỏi. Nếu một công ty có uy tín về chất lượng sản phẩm thì
cũng có nghĩa là công ty đang sở hữu nhiều ứng viên giỏi và có khả năng thu hút
nhiều ứng viên có trình độ và năng lực. Hình ảnh và uy tín của công ty được các
ứng viên đánh giá bao gồm cả lợi thế theo giá trị hữu hình và giá trị vô hình. Vì
vậy, các doanh nghiệp cần chú ý nâng cao cả hai mặt này để có sức hút mạnh
đối với các ứng viên.
- Khả năng tài chính của doanh nghiệp: Đây là một nhân tố rất quan trọng
khi đưa ra quyết định tuyển dụng vì nó ảnh hưởng trực tiếp đến chi phí trả lương
cho cán bộ công nhân viên của doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp trả lương cao
và có nhiều hình thức đãi ngộ nhân viên thì sẽ thu hút được nhiều ứng viên, kích
thích lao động làm việc hăng say, nhiệt tình, tích cực sáng tạo… như vậy sẽ
mang lại lợi ích cho doanh nghiệp cao hơn. Nguồn chi phí tuyển dụng sẽ quyết
định đến chiến lược tuyển dụng của công ty như các chi phí quảng cáo, thi
tuyển… Một công ty có tiềm lực tài chính mạnh có thể sử dụng nhiều hình thức
chiêu mộ để thu hút ứng viên hơn cũng như đầu tư cho thực hiện quá trình tuyển
dụng một cách thích hợp.
- Năng lực của bộ máy đảm nhận công tác tuyển dụng:
Về năng lực của chuyên viên tuyển dụng: Quy trình tuyển dụng có hợp lý
song người thực hiện lại không có đầy đủ chuyên môn, trình độ mà thực hiện
một cách máy móc thì sẽ không có hiệu quả và ngược lại, nếu đội ngũ chuyên
viên tuyển dụng trình độ chuyên môn cao, có kinh nghiệm và năng lực thì công
tác tuyển dụng sẽ có chất lượng tốt hơn.
Về sự phối hợp của các cấp quản lý trong tổ chức: Khi các cấp quản lý
trong tổ chức đều tham gia phối hợp thực hiện hoặc trực tiếp lập kế hoạch tuyển

22
dụng theo một quy trình chuẩn thì luôn tác động tích cực tới hiệu quả của công
tác tuyển dụng.
Năng lực của cán bộ đảm nhận công tác tuyển dụng cũng được đánh giá
qua thái độ của họ đối với ứng viên. Một nhà quản trị có thái độ coi trọng người
tài, tìm nhiều biện pháp để thu hút nhân tài thì sẽ tìm được nhân viên có tài. Còn
những nhà quản trị chỉ tuyển những nhân viên có năng lực kém hơn mình thì
công ty sẽ hoạt động ì ạch, kém hiệu quả. Nhà quản trị phải thấy được vai trò
của công tác tuyển dụng nhân lực trong một tổ chức, từ đó có thái độ đúng đắn
trong tuyển dụng lao động, tránh hiện tượng thiên vị, làm việc theo cảm tính cá
nhân. Nhà quản trị cũng cần tạo bầu không khí thoải mái, cởi mở để ứng viên có
cơ hội bộc lộ hết năng lực của mình.
- Quan hệ lao động trong tổ chức: Quan hệ lao động hài hòa, lành mạnh
thì việc khai thác, tuyển mộ bên trong tổ chức sẽ tiến hành thuận lợi hơn. Dễ
dàng thu hút ứng viên từ các nguồn bên ngoài tổ chức do phần lớn người lao
động muốn làm việc trong mội trường có quan hệ lao động tốt, không có mâu
thuẫn giữa chủ và thợ.
1.5.2. Nhân tố bên ngoài của doanh nghiệp
- Yếu tố kinh tế - chính trị: Khi một quốc gia có tình hình kinh tế chính trị
ổn định thì nền kinh tế đó sẽ có điều kiện phát triển bền vững, thu nhập của
người dân lao động được cải thiện, do vậy đời sống của nhân dân ngày càng
được nâng cao cả về vật chất lẫn tinh thần. Đây là điều kiện cho doanh nghiệp
hoàn thiện công tác của mình và mở rộng quy mô. Điều này đòi hỏi doanh
nghiệp phải tuyển dụng thêm lao động mới.
- Yếu tố văn hóa – xã hội: Văn hóa xã hội có ảnh hưởng rất lớn đến hoạt
động quản trị nhân sự cũng như công tác tuyển dụng nhân sự của doanh nghiệp.
Nếu yếu tố này phát triển nó sẽ giúp phẩm chất và ý thức con người được nâng
cao, từ đó sẽ nâng cao được chất lượng của các ứng viên tham gia vào quá trình
tuyển dụng.
- Hệ thống pháp luật và các chính sách quy định của nhà nước về công tác
tuyển dụng: Các chính sách và pháp luật hiện hành của nhà nước cũng ảnh

23
hưởng tới công tác tuyển dụng. Mỗi doanh nghiệp có các phương pháp tuyển
dụng khác nhau, nhưng áp dụng phương pháp nào thì cũng phải chấp hành các
quy định của luật lao động. Đồng thời, doanh nghiệp cũng phải tuân thủ, chấp
hành các quy định về đối tượng chính sách, đối tượng ưu tiên trong công tác
tuyển dụng.
- Môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp: Cạnh tranh là một yếu tố ảnh
hưởng tới việc tiến hành tuyển dụng và chất lượng công tác tuyển dụng. Khi môi
trường cạnh tranh gây gắt thì các doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh cao sẽ
thu hút được nhiều lao động trên thị trường và ngược lại các doanh nghiệp có
sức cạnh tranh kém thì sẽ gặp khó khăn trong công tác tuyển dụng nhân tài. Do
đó, cạnh tranh buộc các doanh nghiệp phải đa dạng hóa các hình thức và phương
pháp tuyển dụng.
- Quan hệ cung cầu trên thị trường lao động: Quan hệ cung cầu lao động
có ảnh hưởng lớn đến doanh nghiệp và công tác tuyển dụng, nếu trên thị trường
lao động đang dư thừa lạo lao động mà doanh nghiệp cần tức là cung lớn hơn
cầu, điều này sẽ có lợi cho công tác tuyển dụng. Doanh nghiệp sẽ tuyển dụng
được lao động có trình độ cao và khá dễ dàng. Thông thường, tỷ lệ lao động thất
nghiệp càng cao thì nguồn cung ứng cử viên còn nhiều và công ty càng dễ thu
hút và tuyển chọn lao động.
- Trình độ khoa học – kỹ thuật: Chúng ta đang sống trong thời đại bùng nổ
công nghệ. Để đủ sức cạnh tranh trên thị trường các công ty phải cải tiến kỹ
thuật, cải tiến trang thiết bị. sự thay đổi này cũng ảnh hưởng đến công tác tuyển
dụng nhận sự của tổ chức, đòi hỏi phải có thêm nhiều nhân viên mới có khả
năng và tuyển dụng những người này không phải là dễ dàng.

24
 CHƯƠNG 2. QUY TRÌNH TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI TỔNG
CÔNG TY MAY HƯNG YÊN
2.1. Tổng quan về Tổng công ty May Hưng Yên
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển Tổng công ty May Hưng
Yên
Tổng công ty May Hưng yên ( Hugaco)  được thành lập từ năm 1966,
tiiền thân là Xí nghiệp nghiệp May Xuất khẩu Hải Hưng, trực thuộc
TOCONTAP – Bộ Ngoại Thương. Năm 2004 công ty được cổ phần hóa và hoạt
động theo mô hình công ty cổ phần. Từ ngày 01/01/2005, công ty chuyển đổi
thành Công ty CP May Hưng Yên. Ngày 17/05/2011, công ty đổi tên thành
Tổng Công ty May Hưng Yên – CTCP. Trong suốt 50 năm xây dựng và trưởng
thành, Tổng công ty May Hưng Yên luôn nỗ lực kinh doanh nhằm góp phần vào
sự phát triển của ngành dệt may Việt Nam nói chung. Trong 10 năm trở lại đây,
hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty chuyển đổi mạnh mẽ mọi mặt, phát
triển vượt bậc cả về lượng và chất. Quy mô sản xuất của Công ty ngày một lớn ,
thị trường xuất khẩu ngày càng mở rộng và thu hút được nhiều lao động, giải
quyết việc làm cho nhân dân địa phương. Hiện nay, tổng số cán bộ, công nhân
làm việc tại công ty đã lên đến 2500 người và hơn 10000 công nhân tại các công
ty thành viên.Với hơn 3000 máy móc và thiết bị công nghệ hiện đại Công ty đã
sản xuất và xuất khẩu nhiều chủng loại quần áo có chất lượng cao như Áo sơ mi,
Jacket, quần âu, áo vét nữ, Váy, Pijamas...sang thị trường lớn như Châu Mỹ,
EU, Úc, Nhật bản, Hàn Quốc... Công ty May Hưng Yên đã thực hiện theo các
tiêu chuẩn về hệ thống quản lý và đã được cấp chứng chỉ ISO 9001-2008, ISO
14001:2004, OHSA, SA 8000:2001 cùng tiêu chuẩn Hàng Việt Nam chất lượng
cao. Đội ngũ công nhân đa tay nghề, chuyên nghiệp đáp ứng yêu cầu sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp. Năm 2015 thu nhập bình quân đầu người trên
7.000.000đ/người. Kim ngạch xuất khẩu đạt 16.5 triệu USD.

25
 2.1.2. Cơ cấu tổ chức bộ máy và chức năng các bộ phận
2.1.2.1. Cơ cấu tổ chức

Sơ đồ 2.1. Cơ cấu tổ chức bộ máy Tổng công ty may Hưng Yên

Chủ tịch Tổng Giám

HĐQT đốc

Phó Tổng Phó Tổng

Giám đốc giám đốc

Giám đốc Giám đốc

điều hành điều hành

Phòng Phòng Phòng Phòng Phòng Xí Xí

KH- Kỹ Kế TCHC QLCL nghiệp nghiệp
XNK Thuật toán may 1 may 2

( Nguồn: Phòng Tổ chức-Hành chính)

Tổng công ty May Hưng Yên được tổ chức và hoạt động theo Luật  doanh
nghiệp các Luật khác có liên quan và Điều lệ Công ty được Đại hội cổ đông nhất
trí thông qua. Cơ cấu bộ máy của công ty khá đồng bộ và hoàn chỉnh. Mô hình
tổ chức bộ máy quản lý của công ty được xây dựng theo cơ cấu trực tuyến chức
năng. Đó là sự điều hành có kế hoạch, các mối quan hệ qua lại giữa chủ thể quản
lý với từng đối tượng quản lý nhằm phát huy thế mạnh tổng hợp của công ty
nhưng không tách rời những nguyên tắc, chính sách và quy định của Nhà nước.
2.1.2.2. Chức năng của các bộ phận
Hội đồng quản trị: Là cơ quan quản lý công ty, có toàn quyền nhân danh
công ty để quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục đích, quyền lợi của công ty.
Ban Tổng giám đốc: Tổng Giám đốc quyết định tất cả các vấn đề liên
quan đến hoạt động hàng ngành của công ty và chịu trách nhiệm trước HĐQT về

26
việc thực hiện các quyền và nghĩa vụ được giao.
Giúp việc cho Tổng giám đốc là 02 Phó Tổng Giám đốc và 02 Giám đốc.
Phó Tổng Giám đốc và Giám đốc chịu trách nhiệm trước Tổng giám đốc về
phần việc được phân công, chủ động giải quyết những công việc đã được Tổng
Giám đốc ủy quyền và phân công theo đúng chế độ chính sách của Nhà nước và
Điều lệ của công ty.
Các phòng ban nghiệp vụ: Các phòng ban nghiệp vụ có chức năng tham
mưu và giúp việc cho Ban Tổng giám đốc và Giám đốc, trực tiếp điều hành theo
chức năng chuyên môn và chỉ đạo của Ban Tổng giám đốc và Giám đốc. Công
ty hiện có 05 phòng nghiệp vụ với chức năng được quy định như sau:
Phòng kế hoạch xuất nhập khẩu: Thực hiện các nghiệp vụ liên quan đến
hoạt động kinh doanh, xuất nhập khẩu của Công ty như: chuẩn bị nguồn cung
ứng xuất khẩu, tiêu thụ hàng nhập khẩu, các khâu giám định, kiểm dịch, hải
quan, giao nhận, bảo hiểm, khiếu nại đòi bồi thường,... và đối ngoại như: tìm
kiếm giao dịch giữa những người bán và người mua, giải quyết tranh chấp khiếu
nại với khách hàng có liên quan đến các hoạt động kinh doanh của Công ty. Chủ
động giao dịch, đàm phán trong và ngoài nước, ký các thư từ, đơn chào hàng,
trao đổi thông tin với khách hàng trong nước và nước ngoài trong quá trình giao
dịch khi đi đến ký kết hợp đồng kinh doanh của Công ty.
Phòng kỹ thuật: Tham mưu cho Ban Giám đốc về công tác quản lý và giám
sát về kỹ thuật, chất lượng trang thiết bị máy móc trong công ty.
Phòng Kế toán: Lập kế hoạch sử dụng và quản lý nguồn tài chính của công
ty, tổ chức công tác hạch toán kế toán theo đúng chế độ kế toán thống kê và chế
độ quản lý tài chính Nhà nước.
Phòng Tổ chức-Hành chính: Thực hiện các công tác của quản trị nhân
sự,xây dựng phương án kiện toàn bộ máy tổ chức trong công ty, quản lý tình
hình nhân sự toàn công ty và chăm lo đời sống cho toàn bộ công nhân viên theo
quy định của Nhà nước và của công ty.
Phòng Quản lý chất lượng: Thực hiện kiểm tra, giám sát quá trình sản xuất,
chất lượng sản phẩm.

27
 Xí nghiệp sản xuất: là đơn vị trực tiếp thực hiện công tác sản xuất sản phẩm
theo chỉ tiêu kế hoạch công ty giao cho.
2.1.3. Đặc điểm về hoạt động sản xuất kinh doanh
2.1.3.1. Ngành kinh doanh và thị trường
Ngành sản xuất kinh doanh chính: Sản xuất sản phẩm dệt may các loại;
xuất nhập khẩu trực tiếp, kinh doanh nguyên phụ liệu hàng may mặc, đầu tư
kinh doanh bất động sản.
Sản phẩm chính: Các sản phẩm may mặc.
Thị trường chính: Xuất khẩu tới Mỹ, EU, Nhật Bản.
2.1.3.2. Năng lực sản xuất
- Năng suất /năm : 7.000.000 sản phẩm
- Tổng số chuyền may : 33 chuyền
- Các sản phẩm chính và năng suất theo loại sản phẩm /tháng : 
+ Áo Jacket: trên 150,000 sản phẩm
 + Quần: 350,000 sản phẩm
+ Áo sơ mi: 300,000 sản phẩm
+ Hàng ép sim 30,000 sản phẩm
+ Áo Vest nữ: 45,000 sản phẩm
2.1.4. Đặc điểm về nguồn nhân lực của Tổng công ty
2.1.4.1 Cơ cấu tình hình lao động theo giới
Bảng 2.1: Số liệu lao động theo giới tính của Tổng công ty May Hưng Yên giai đoạn 2013-2015
Năm Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015

Số lượng Tỷ lệ % Số Tỷ lệ Số Tỷ lệ
Tiêu
lượng % lượng %
chí
Nam 490 20.4 485 20.5 500 20.7
Nữ 1910 79.6 1885 79.5 1920 79.3
Tổng số 2400 100 2370 100 2420 100
(Nguồn: Phòng Tổ chức-Hành chính )
Qua bảng số liệu trên ta thấy số lượng lao động của công ty qua 3 năm đều

28
tăng lên: Tổng số lao động của năm 2015 là 2420 người, tăng 20 người so với
năm 2013. Trong đó số lượng lao động nữ chiếm đa số, năm 2015 số lao động
nữ là 1920 người, chiếm 79.3%. Đặc điểm này là do công ty kinh doanh sản
phẩm đặc thù đòi hỏi lực lượng lao động nữ là chủ yếu, điều này tạo điều kiện
cho công tác quản lý của công ty trở nên dễ dàng, ít ảnh hưởng đến quá trình sản
xuất của công ty. Trong 03 năm qua, tổng số lượng lao động tăng lên chứng tỏ
công ty tuyển dụng lao động khá nhiều. Sở dĩ số lượng lao động tăng lên bởi công
ty nhận được sự tin cậy của các đối tác làm ăn do đó đơn đặt hàng nhiều hơn. Vì
thế càng cho ta thấy vai trò của công tác tuyển dụng đang được nâng lên.
2.1.4.2 Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn
Bảng 2.2: Số liệu lao động theo trình độ chuyên môn giai đoạn 2013-2015
Năm Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015
Số Tỷ lệ Số Tỷ lệ Số Tỷ lệ
Tiêu chí lượng % lượng % lượng %
Đại Học, trên Đại học 345 14.7 352 14.9 360 14.9
Cao Đẳng, Trung cấp 148 6.2 150 6.3 155 6.4
Phổ Thông 1907 79.1 1868 78.8 1905 78.7
Tổng số 2400 100 2370 100 2420 100
(Nguồn: Phòng Tổ chức-Hành chính)
Qua bảng trên có thể nhận thấy số lượng lao động có trình độ trung cấp, cao
đẳng và đại học của công ty thấp so với số lao động phổ thông. Số lao động có
trình độ đại học tăng nhẹ, năm 2015 là 360 người, tăng thêm 15 người so với
năm 2013, tỷ lệ này vẫn ổn định qua các năm, chiếm gần 15%. Số lượng lao
động trình độ cao đẳng, trung cấp năm 2015 là 155 người, tăng 07 người so với
năm 2013. Số lao động phổ thông luôn chiếm tỷ trọng cao trong cơ cấu lao động
của Công ty, chiếm 78.7% năm 2015. Điều này cũng dễ dàng giải thích là do
đặc thù sản phẩm, lĩnh vực sản xuất kinh doanh của Công ty, đồng thời, kết quả
kinh doanh tăng qua các năm thì việc tăng lao động là điều hiển nhiên của sự mở
rộng sản xuất của Công ty.
2.2. Thực trạng quy trình tuyển dụng nhân sự tại Tổng công ty May
Hưng Yên
29
 2.2.1. Nguyên tắc tuyển dụng tại Tổng công ty
Công tác tuyển dụng nhân lực tại Tổng công ty May Hưng Yên được tiến
hành dựa trên 04 nguyên tắc sau:
Một, tuyển dụng phải gắn chặt với nhu cầu về nguồn nhân lực phù hợp
với chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, chỉ tiến hành tuyển dụng
trong những trường hợp cần thiết.
Hai, tuyển dụng khách quan, công bằng, đảm bảo cơ hội như nhau cho tất
cả các ứng viên.Tuyển được những người có kỷ luật, trung thực, gắn bó với
công việc với Công ty.
Ba, tuyển dụng phải phù hợp với mục tiêu, tầm nhìn, sứ mệnh mà công ty
theo đuổi.
2.2.2.Thực trạng quy trình tuyển dụng tại Tổng công ty may Hưng Yên
Để có nguồn nhân lực phù hợp với yêu cầu đòi hỏi đối với hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp đạt được những mục tiêu, chiến
lược kinh doanh thì điều đó trước tiên phụ thuộc vào công tác tuyển dụng. Cũng
như bất kỳ một công ty nào, Tổng công ty May Hưng Yên đặc biệt chú trọng
đến công tác này.
2.2.2.1. Thực trạng quá trình tuyển mộ nhân lực tại Tổng công ty
a, Nguồn và phương pháp tuyển mộ
Tổng công ty may Hưng Yên tuyển nhân lực từ hai nguồn bên trong và
bên ngoài doanh nghiệp. Phương pháp tuyển mộ đối với nguồn lao động bên
trong công ty chủ yếu là niêm yết tại bảng tin và thông qua sự giới thiệu của cán
bộ nhân viên. Đối với nguồn lao động từ bên ngoài, công ty sử dụng các phương
pháp tuyển mộ như dán niêm yết tại khu công nghiệp, thông qua sự giới thiệu
của cán bộ, nhân viên, cử nhân viên tuyển mộ đến trung tâm dạy nghề, trung
tâm giới thiệu việc làm…
b, Quá trình tuyển mộ
Tiến trình tuyển mộ nhân lực tại Tổng công ty May Hưng Yên như sau:
Bước 1: Xây dựng chiến lược tuyển mộ
Tuyển mộ là một trong những khâu quan trọng của quá trình tuyển dụng.

30
Phòng tổ chức hành chính là cơ quan tham mưu cho các cấp lãnh đạo trong công
ty về việc hoạch định các chính sách tuyển mộ như : Xác định như cầu tuyển
mộ, xác định địa chỉ tuyển mộ, kinh phí tuyển mộ, các mục tiêu tuyển mộ cụ
thể. Phòng tổ chức hành chính chịu hầu hết các hoạt động tuyển mộ của Công
ty, khuyến nghị các chính sách lên các cấp lãnh đạo và quản lý các cấp về xây
dựng chiến lược và các quy trình quảng cáo tìm người xin việc, thu thập các
thông tin từ người xin việc, lựa chọn và sàng lọc các thông tin này, để đưa ra
được những người có đủ các phẩm chất đáp ứng được các yêu cầu do công việc
đòi hỏi, để có khả năng được lựa chọn. Phòng tổ chức hành chính cũng chịu
trách nhiệm việc đánh giá quá trình tuyển mộ, nghiên cứu để đưa ra được những
quy trình tuyển mộ có hiệu quả nhất. Do đó phòng tổ chức hành chính cần đưa
ra chiến lược tuyển mộ rõ ràng, cụ thể.
Chiến lược tuyển mộ của Công ty bao gồm các nội dung sau :
- Lập kế hoạch tuyển mộ :
+ Nhu cầu tuyển mộ: Phòng tổ chức hành chính cần phải căn cứ vào khối
lượng công việc để dự đoán Công ty cần tuyển mộ bao nhiêu người, để phù hợp
với khối lượng công việc đó. Số lượng người được tuyển vào phải tương đối
chính xác để đáp ứng tốt nhu cầu công việc, không gây ra sự thừa hoặc thiếu lao
động trong Công ty. Công việc này là căn cứ cho việc đánh giá hiệu quả tuyển
mộ sau này.
+ Bộ phận thực hiện công tác tuyển mộ: Công ty sẽ giao cho phòng Tổ
chức hành chính thực hiện công việc này.
+ Kinh phí cho tuyển mộ dự tính là bao nhiêu.
- Xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ
Căn cứ vào vị trí, tính chất công việc cần tuyển, cán bộ tuyển dụng sẽ lựa
chọn nguồn và phương pháp tuyển mộ phù hợp. Đối với vị trí tuyển là công
nhân sản xuất,công ty chủ yếu tuyển từ thị trường lao động bên ngoài. Phương
pháp tuyển mộ áp dụng đối với vị trí này là dán niêm yết thông báo tuyển dụng
tại khu công nghiệp và tuyển thông qua giới thiệu của cán bộ nhân viên trong
công ty.

31
 Đối với vị trí tuyển là nhân viên văn phòng, cán bộ quản lý: Công ty
thường áp dụng cả hai nguồn tuyển bên trong và bên ngoài doanh nghiệp.
Phương pháp tuyển mộ áp dụng đối với vị trí này là thông báo tại bảng tin nội
bộ, thông qua sự giới thiệu của cán bộ, nhân viên trong công ty và trung tâm dạy
nghề…
- Xác định nơi tuyển mộ và thời gian tuyển mộ.
Đối với các vị trí quan trọng tại văn phòng Công ty do tính chất công việc
ở đây phức tạp đòi hỏi nhân viên phải có kỹ năng, kỹ xảo nên cần các loại lao
động có trình độ cao. Vậy thị trường của các loại lao động này chủ yếu tập trung
vào khu đô thị, đây là nơi tập trung hầu hết các loại lao động có chất lượng cao
của tất cả các ngành nghề như kỹ thuật, kinh tế quản lý...các trường đại học, cao
đẳng trên toàn quốc. Còn đối với các vị trí cần tuyển là công nhân sản xuất chỉ
cần tuyển mộ lao động phổ thông. Do đó, số lượng lao động tại các xí nghiệp
may chủ yếu là lao động phổ thông và quê quán tại Hưng yên và các tỉnh lân cận
như Hải Dương, Bắc Ninh…
Thời gian tuyển mộ là cách khoảng một tháng trước khi tiến hành tuyển
chọn.
Bước 2: Tìm kiếm người xin việc
Sau khi kế hoạch tuyển dụng đã được duyệt, Phòng Tổ chức Hành chính
tiến hành thông báo tuyển dụng đến các ứng viên qua báo, đài, các trung tâm
giới thiệu việc làm, các trường đào tạo hoặc niêm yết thông báo...theo kế hoạch
đã đề ra với các yêu cầu cụ thể như :
 Các hồ sơ xin việc gồm: Sơ yếu lý lịch, đơn xin việc, phiếu khám sức
khỏe, bản sao có công chứng chứng minh thư, hộ khẩu, các bằng cấp (tùy
theo từng công việc), ảnh, địa chỉ liên lạc bằng điện thoại (nếu có).
 Mức lương khởi điểm
 Địa điểm làm việc
 Địa điểm và thời gian tiếp nhận hồ sơ.
c, Kết quả quá trình tuyển mộ nhân lực
Bảng 2.3: Kết quả quá trình tuyển mộ giai đoạn 2013-2015

32
 (Đơn vị: Hồ sơ)

Năm Nhu cầu tuyển dụng Số lượng hồ sơ xin việc

Nguồn Nguồn Kế hoạch Thực hiện
nội bộ bên ngoài Nguồn Nguồn Nguồn Nguồn
nội bộ bên ngoài nội bộ bên ngoài
2013 05 35 35 80 30 70

2014 10 50 38 125 40 128

2015 06 34 30 90 35 100

(Nguồn: Phòng Tổ chức-Hành chính)

Nhìn vào kết quả của quá trình tuyển mộ tại Tổng công ty may Hưng Yên
trong giai đoạn 2013- 2015 ta thấy nhu cầu tuyển dụng của Công ty có xu hướng
giảm. Sở dĩ số lượng lao động cần tuyển giảm là do công ty đã ổn định sản
xuất,số lao động bỏ việc ít. Năm 2014 số lượng lao động cần tuyển là 60 người,
năm 2015 giảm còn 40 người. Công ty tuyển mộ từ hai nguồn là nguồn nội bộ
và bên ngoài. Số lượng lao động được tuyển từ bên ngoài luôn cao hơn nguồn
tuyển mộ từ nội bộ công ty. Năm 2015, số lao động cần tuyển bên ngoài là 34
người, gấp 5.7 lần số lao động tuyển từ nguồn nội bộ. Trong đó, nguồn tuyển nội
bộ chủ yếu là thuyên chuyển, đề bạt cán bộ và nhân viên trong Công ty sang vị
trí khác cao hơn. Công ty tuyển lao động bên ngoài phần lớn cho các vị trí như
công nhân may, công nhân kỹ thuật, vận chuyển… Đồng thời, số lượng hồ sơ dự
tuyển vào các vị trí của Công ty ngày càng nhiều, tỷ lệ sàng lọc ngày càng tăng.
Điều đó thể hiện các vị trí tuyển dụng của Công ty ngày càng thu hút ứng viên
nộp hồ sơ hơn và quá trình tuyển mộ tại Tổng công ty may Hưng Yên thực hiện
hiệu quả hơn.
2.2.2.2.Thực trạng của quá trình tuyển chọn nhân lực tại Tổng công ty
may Hưng Yên
Quy trình tuyển chọn nhân lực của mỗi công ty là hoàn toàn khác nhau phụ
thuộc vào đặc điểm sản xuất kinh doanh của công ty đó, và mỗi vị trí tuyển dụng
của một công ty lại có một quy trình tuyển dụng khác nhau phụ thuộc vào tính

33
chất, đặc thù công việc. Hiện nay, Tổng công ty may Hưng Yên đang áp dụng
02 quá trình tuyển chọn đối với 02 nhóm đối tượng tuyển dụng khác nhau trong
công ty.
a, Đối với vị trí tuyển công nhân làm việc trực tiếp tại các xí nghiệp
Với các vị trí tuyển là công nhân làm việc trực tiếp tại các xí nghiệp như
công nhân may, công nhân kỹ thuật, công nhân vận chuyển…thì quy trình tuyển
chọn sẽ bao gồm 04 bước như sau:
Bước 1: Tiếp nhận và sàng lọc hồ sơ
Sau khi việc thông báo tuyển dụng được đăng tải, công ty tiến hành tiếp nhận
hồ sơ. Việc tiếp nhận hồ sơ được tiến hành thông qua hai hình thức đó là: nộp hồ
sơ trực tiếp hoặc thông qua đường bưu điện, do nhân viên phòng Tổ chức-Hành
chính đảm nhiệm. Khi đã có đủ hồ sơ cần thiết, phòng Tổ chức-Hành chính tiến
hành nghiên cứu, phân loại và lựa chọn sơ bộ hồ sơ. Hồ sơ của ứng viên tối
thiểu phải đầy đủ theo yêu cầu, quy định của công ty và phải đáp ứng được tiêu
chuẩn tuyển dụng về độ tuổi, kinh nghiệm… dựa theo thông báo tuyển dụng.
Bước 2: Phỏng vấn và kiếm tra sức khỏe
Khi có đủ hồ sơ của các ứng viên, phòng Tổ chức-Hành chính sẽ tiến hành
gọi thông báo hẹn lịch phỏng vấn cho ứng viên. Thời gian gọi chậm nhất 3 ngày
trước khi phỏng vấn, trong quá trình gọi thông báo lịch phỏng vấn, Công ty sẽ
thông báo chi tiết cho ứng viên về địa điểm, thời gian buổi phỏng vấn. Người
phỏng vấn là đại diện phòng Tổ chức-Hành chính chuyên trách công tác tuyển
dụng và người đại diện đơn vị cần tuyển. Nội dung của những câu hỏi phỏng
vấn xoay quanh việc kiểm chứng các thông tin cá nhân, tìm hiểu về thông tin
khác của bản thân mà chưa đề cập đến trong hồ sơ, kinh nghiệm làm việc, các
thông tin về công việc cũ và mong muốn công việc mới.
Sau khi phỏng vấn, ứng viên được mời đến phòng khám sức khỏe để kiểm
tra sức khỏe tổng thể tại Tổng công ty may Hưng Yên. Công ty mời đại diện cán
bộ Cơ quan Y tế có thẩm quyền tại địa phương đến để khám sức khỏe trực tiếp
cho ứng viên.
Sau khi phỏng vấn và kiểm tra sức khỏe, hội đồng phỏng vấn sẽ họp và ra

34
quyết định các ứng viên được chọn thử việc. Việc phỏng vấn và kiểm tra sức
khỏe của Công ty được thực hiện khá bài bản và cụ thể, không khí phỏng vấn
thoải mái, cởi mở giúp ứng viên có cơ hội phát huy hết tố chất cũng như năng
lực của bản thân mình.
Bước 3: Thử việc
Dựa vào kết quả cuộc phỏng vấn và kiểm tra sức khỏe, phòng Tổ chức-Hành
chính sẽ mời các ứng viên đạt yêu cầu nhận việc thông qua điện thoại. Nhân
viên phòng Tổ chức-Hành chính sẽ tiến hành ký hợp đồng thử việc với ứng viên
và đưa ra chương trình thử việc mà nhân viên mới phải thực hiện, diễn ra từ 1
đến 2 tháng tùy theo công việc và được nhận mức lương thử việc của công ty.
Sau khi hết thời gian thử việc, phòng Tổ chức-Hành chính sẽ tiến hành đánh giá
thử việc. Phòng Tổ chức-Hành chính gửi mẫu “ Đánh giá nhân viên sau thời
gian thử việc” tới bộ phận liên quan để đánh giá và đưa ra đề xuất có tiếp nhận
người lao động vào làm việc chính thức hay không. Kết quả đánh giá sẽ được
gửi về phòng Tổ chức-Hành chính. Nếu kết quả đánh giá là không đạt yêu cầu
thì phòng Tổ chức-Hành chính sẽ thông báo chấm dứt hợp động thử việc với
người lao động. Các tiêu chí đánh giá nhân viên thử việc đó là: tinh thần, thái
độ, trách nhiệm đối với công việc, kết quả hoàn thành nhiệm vụ được giao, ý
thức tổ chức kỷ luật… Nếu đạt, Công ty sẽ thực hiện ký hợp đồng lao động với
ứng viên đó.
Bước 4: Ra quyết định tuyển dụng
Ứng viên sau khi thử việc và được trưởng bộ phận, phòng ban phụ trách đánh
giá đạt yêu cầu, phòng Tổ chức-Hành chính sẽ ra quyết định cho nhân viên mới
nhận việc chính thức. Nhân viên mới sẽ được ký kết hợp đồng lao động và
hưởng đầy đủ các chính sách, chế độ phúc lợi theo quy định của Công ty. Hợp
đồng lao động sẽ được ký theo thời hạn 1 năm. Sau 1 năm đánh giá tiếp, nếu đạt
tiêu chuẩn công ty sẽ tái ký hợp đồng lần 2. Sau 2 năm người lao động được
đánh giá tốt thì công ty sẽ ký hợp đồng không xác định thời hạn theo đúng quy
định của Bộ Luật lao động.
b,Đối với vị trí cần tuyển là cán bộ làm việc tại văn phòng

35
 Đối với các vị trí cần tuyển là cán bộ nhân viên văn phòng như nhân viên
Hành chính nhân sự, Nhân viên Kế toán…thì quá trình tuyển chọn sẽ bao gồm
05 bước như sau:
Bước 1: Tiếp nhận và sàng lọc hồ sơ
Bước 2: Phỏng vấn sơ bộ và kiểm tra sức khỏe
Bước 3: Phỏng vấn chuyên môn
Bước 4: Thử việc
Bước 5: Quyết định tuyển chọn và ký hợp đồng
So với vị trí cần tuyển là công nhân làm việc trực tiếp tại các xí nghiệp, đối
với vị trí tuyển dụng này quá trình tuyển chọn sẽ có thêm một bước là “ Phỏng
vấn chuyên môn”, các bước còn lại được tiến hành khá giống nhau. Cụ thể:
Bước 1: Tiếp nhận và sàng lọc hồ sơ
Được tiến hành giống như đối với vị trí tuyển là công nhân, nhưng do tính
chất công việc phức tạp nên yêu cầu bằng cấp chuyên môn, kinh nghiệm làm
việc khắt khe hơn.
Bước 2: Phỏng vấn sơ bộ và kiểm tra sức khỏe
Được tiến hành giống như vị trí ứng tuyển là công nhân.
Bước 3: Phỏng vấn chuyên môn
Khi có đủ các ứng viên cần thiết để tiến hành phỏng vấn, phòng Tổ chức-
Hành chính sẽ tiến hành thành lập hội đồng phỏng vấn. Hội đồng phỏng vấn bao
gồm: Đại diện lãnh đạo công ty làm Chủ tịch Hội đồng, Trưởng phòng Tổ chức-
Hành chính là ủy viên thường trực, người quản lý trực tiếp, những cán bộ trong
công ty có kiến thức thực tiễn về các nghiệp vụ thuộc các chức danh cần tuyển
tham dự phỏng vấn. Hội đồng phỏng vấn đều là những người có kinh nghiệm
làm việc lâu năm, có kiến thức chuyên môn sâu sắc do vậy sẽ có những cái nhìn
khái quát nhất, chính xác nhất về các ứng viên.
Mục tiêu của buổi phỏng vấn: Nhằm đánh giá chính xác về năng lực và các
kỹ năng của ứng viên nhằm mục đích tuyển chọn được những ứng viên đáp ứng
tốt nhất yêu cầu đặt ra.
Cách thức thực hiện: Trong quá trình phỏng vấn, Hội đồng phỏng vấn sẽ

36
phỏng vấn từng ứng viên một, hội đồng sẽ đưa ra các câu hỏi chuyên môn, tình
huống công việc, các tình huống kinh doanh cụ thể để cho ứng viên xử lý từng
tình huống đó. Không khí phỏng vấn thoải mái, cởi mở, Hội đồng phỏng vấn tạo
điều kiện cho các ứng viên bày tỏ hiểu biết, khả năng kiến thức, sự nhạy bén của
mình. Ví dụ: Để tuyển nhân viên phòng Tổ chức lao động làm việc tại văn
phòng Công ty, người lãnh đạo trực tiếp phỏng vấn là Trưởng phòng Tổ chức
lao động. Trong quá trình phỏng vấn, người phỏng vấn có thể đưa ra các tình
huống về lĩnh vực chuyên môn như: Trong công ty đang xuất hiện hiện tượng
chia nhóm, bè, phái, nhóm này nói xấu nhóm kia gây mất đoàn kết trong doanh
nghiệp và môi trường làm việc căng thẳng. Là một cán bộ phòng Tổ chức lao
động thì bạn sẽ có những việc làm cụ thể như thế nào để hạn chế tình trạng trên?
Hay nhà tuyển dụng còn có thể hỏi ứng viên về chế độ bảo hiểm hiện nay cho
người lao động, cách thức soạn thảo văn bản… Nhờ việc đưa ra những tình
huống, câu hỏi gắn liền với thực tiễn mà Hội đồng phòng vấn có thể đánh giá
một cách khách quan nhất năng lực thực sự của mỗi ứng viên.
Ngược lại, trong vòng phỏng vấn này, ứng viên có thể hỏi ngược nhà tuyển
dụng, ứng viên có thể đưa ra các câu hỏi thắc mắc xoay quanh công việc, công
ty yêu cầu hội đồng phỏng vấn trả lời.
Sau phỏng vấn, những ứng viên nào có năng lực nhất sẽ được lựa chọn, đảm
bảo khách quan, công bằng đối với mỗi ứng viên dựa trên các tiêu chí đã được
xây dựng. Ngay sau khi được hội đồng tuyển chọn ra quyết định tuyển chọn,
phòng Tổ chức-Hành chính sẽ lập quyết định thử việc cho nhân viên mới và
trình Tổng giám đốc ký duyệt.
Bước 4: Thử việc
Được tiến hành giống như vị trí tuyển dụng là công nhân.
Bước 5: Ra quyết định tuyển dụng
Được tiến hành giống như vị trí ứng tuyển là công nhân.
2.2.2.3. Kết quả tuyển dụng nhân lực tại Tổng công ty may Hưng Yên
Mỗi năm, Tổng công ty may Hưng Yên có nhu cầu tuyển dụng nhân lực
khác nhau phụ thuộc vào chiến lược kinh doanh và số lượng nhân sự biến động

37
hàng năm. Nhu cầu tuyển dụng và tiêu chí tuyển dụng mỗi năm là khác nhau
nên số lượng nhân sự được tuyển dụng cũng khác nhau.
Số liệu thống kê kết quả công tác tuyển dụng nhân lực được thể hiện cụ thể
qua bảng sau:
Bảng 2.4: Kết quả tuyển dụng nhân lực của Tổng công ty
giai đoạn 2013-2015
(Đơn vị: Người)
Chỉ tiêu Năm
2013 2014 2015
Số Tỷ lệ Số Tỷ lệ Số Tỷ lệ
lượng % lượng % lượng %
1.Tổng số lao động công ty 2400 100 2370 100 2420 100
2.Nhu cầu lao động cần 30 100 60 100 40 100
tuyển
3. Tổng số lao động tuyển 26 100 58 100 40 100
dụng
3.1.Theo tính chất công việc
- Trực tiếp 19 73.1 45 77.6 32 80
-Gián tiếp 07 26.9 13 22.4 08 20
3.2. Theo giới tính
- Nam 08 31.8 10 17.2 05 12.5
- Nữ 18 69.2 48 82.8 35 87.5
3.3. Theo trình độ chuyên
môn
- Đại học, trên Đại học 05 19.2 10 17.2 06 15
-Cao đẳng, trung cấp 02 7.7 03 5.2 02 5
- Lao động phổ thông 19 73.1 45 77.6 32 80
3.4. Theo nguồn
- Nguồn nội bộ 05 19.9 10 17.2 06 15
- Nguồn bên ngoài 21 80.1 48 82.8 34 85

(Nguồn: Phòng Tổ chức-Hành chính)

38
 Qua bảng trên ta có nhận xét:

Thứ nhất là theo tính chất lao động: Năm 2013, công ty đã tuyển thêm 26
người, trong đó có 07 nhân viên làm việc ở các phòng ban, lao động gián tiếp
chiếm 26.9% tổng số lao động được tuyển, như vậy số lao động trực tiếp chiếm
tỷ trọng 73.1%. Đến năm 2015, Công ty đã tuyển thêm 40 người, trong đó có 32
lao động trực tiếp và 08 lao động gián tiếp, số lao động trực tiếp tăng 09 người
so với năm 2013.
Thứ hai là theo giới tính:Trong thời gian qua số lao động nữ được tuyển
luôn chiếm tỷ trọng nhiều hơn số lao động nam. Năm 2013 tuyển 26 người thì
trong đó có 19 lao động nữ, năm 2015 trong số 40 người được tuyển thì có 32
lao động nữ, tăng 13 người.
Thứ ba là theo trình độ chuyên môn: Do đặc thù ngành nghề kinh doanh
nên số lao động được tuyển trong giai đoạn 2013-2015 chủ yếu là lao động phổ
thông, lao động có trình độ đại học, cao đẳng chiếm tỷ lệ thấp.
Thứ tư là theo nguồn: Theo số liệu trên có thể nhận thấy nguồn lao động
của Công ty tuyển dụng chủ yếu là nguồn bên ngoài. Nguồn bên trong chiếm tỷ
trọng rất ít. Điều này chứng tỏ công tác tuyển dụng nhân lực của công ty rất
công khai minh bạch. Mọi người, mọi đối tượng đều có thể tham gia tuyển dụng
vào công ty. Năm 2013, nguồn tuyển nội bộ chiếm 19.9% nhưng đến năm 2015
giảm còn 15%
Qua kết quả tổng hợp trên cho thấy trình độ lao động được tuyển mới của
công ty không ngừng được gia tăng, tỷ trọng lao động nữ lớn hơn lao động nam,
tỷ trọng lao động trực tiếp lớn hơn lao động gián tiếp. Điều này là phù hợp với
tình hình kinh doanh của Công ty trong điều kiện hiện nay.
2.2.3. Đánh giá hiệu quả của quy trình tuyển dụng tại Tổng công ty
may Hưng yên
2.2.3.1. Tỷ lệ sàng lọc
Tỷ lệ sàng lọc ứng viên là một trong những tiêu chí quan trọng để đánh
giá hiệu quả công tác tuyển dụng. Tỷ lệ sàng lọc được tính toán thông qua số
lượng ứng viên đạt yêu cầu trên tổng số hồ sơ thu được. Qua đó, Công ty còn

39
thống kê được số lượng ứng viên ứng tuyển thông qua nguồn tuyển dụng, kênh
tuyển dụng nào.
Bảng 2.5: Tỷ lệ sàng lọc hồ sơ ứng viên năm 2013 – 2015
(Đơn vị: Hồ sơ)
Chỉ tiêu Năm
2013 2014 2015
Số Tỷ lệ Số Tỷ lệ Số Tỷ lệ
lượng % lượng % lượng %
1.Tổng số hồ sơ thu về 100 100 168 100 135 100
1.1.Hồ sơ thu từ nguồn nội 30 30 40 23.8 35 25.9
bộ
1.2.Hồ sơ thu từ nguồn bên 70 70 128 76.2 100 74.1
ngoài
2. Tổng số hồ sơ được sàng 70 100 110 100 90 100
lọc
2.1.Hồ sơ thu từ nguồn nội 15 21.4 35 31.8 20 14.8
bộ
2.2.Hồ sơ thu từ nguồn bên 65 78.6 90 68.2 70 85.2
ngoài
3. Tổng số hồ sơ được 30 100 60 100 40 100
tuyển
3.1.Hồ sơ thu từ nguồn nội 05 16.7 10 16.7 06 15
bộ
3.2.Hồ sơ thu từ nguồn bên 25 83.3 50 83.3 34 85
ngoài

(Nguồn: Phòng Tổ chức-Hành chín)

Nhận xét: Qua bảng tỷ lệ sàng lọc hồ sơ ứng viên cho thấy số lượng hồ sơ
ứng tuyển từ nguồn bên ngoài chiếm số lượng lớn, tỷ lệ cao chứng tỏ sức hút
của Tổng công ty may Hưng Yên đối với thị trường lao động là khá lớn. Số
lượng ứng tuyển nguồn bên trong chủ yếu là sự luân chuyển, bổ nhiệm, thăng
chức cho các cán bộ đang làm việc trong công ty. Năm 2013 tổng số hồ sơ ứng
tuyển là 100, trong đó số hồ sơ được sàng lọc là 70 người, chiếm 70%, năm
2015 tổng số hồ sơ ứng tuyển là 135, trong đó số hồ sơ được sàng lọc là 90
người chiếm 66.7%. Như vậy có thể nhận thấy, tỷ lệ số lượng hồ sơ được sàng
lọc so với số lượng hồ sơ nộp vào ngày càng ít đi, tiêu chí sàng lọc và chất

40
lượng sàng lọc ứng viên của công ty có xu hướng tăng dần. Số hồ sơ được tuyển
dụng so với tổng số hồ sơ thu về năm 2013 là 30%, đến năm 2015 giảm xuống
còn 29.6%, khẳng định tỷ lệ chọi giữa các ứng viên tăng lên qua mỗi năm, tiêu
chí tuyển dụng và mức độ đáp ứng vào các vị trí công việc tại công ty ngay càng
được cải thiện.
2.2.3.2. Chi phí bình quân cho một người mới được tuyển dụng
Chi phí cho tuyển dụng của Tổng công ty may Hưng Yên hầu như là chi
phí môi giới tại trung tâm giới thiệu việc làm, chi phí cho cán bộ tuyển dụng…
Bảng 2.6: Chi phí tuyển dụng của Công ty năm 2013-2015
Chỉ tiêu Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015
Chi phí( triệu VNĐ) 25 55 35
Tỷ lệ % 100 160 140
Số lao động được tuyển(người) 30 60 40
Chi phí/1 lao động (triệu/người) 0.833 0.916 0.875
(Nguồn: Phòng Tổ chức-Hành chính)
Qua bảng trên cho ta thấy chi phí tuyển dụng của Tổng công ty may Hưng
yên khá thấp, năm 2015 là 35 triệu đồng, bình quân 0.875 triệu/ người, tăng 40%
so với năm 2013. Chi phí tuyển dụng chỉ tập trung vào chi phí tuyển mộ thông
qua môi giới từ trung tâm giới thiệu việc làm và chi phí này thay đổi theo nhu
cầu tuyển dụng nhân lực của mỗi năm. Điều này chứng tỏ, nguồn kinh phí cho
tuyển dụng được công ty sử dụng rất tiết kiệm.
2.2.3.3. So sánh kết quả tuyển dụng và nhu cầu tuyển dụng
Bảng 2.7: So sánh kết quả tuyển dụng và nhu cầu tuyển dụng
năm 2013-2015
Chỉ tiêu Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015
Nhu cầu tuyển dụng( người) 30 60 40
Số ứng viên được tuyển(người) 26 58 40
Tỷ lệ % 86.7 96.7 100
(Nguồn: Phòng Tổ chức-Hành chính)
Trong 3 năm qua, Công ty luôn đảm tỷ lệ tuyển dụng đạt trên 86% so với
kế hoạch đề ra. Kết quả tuyển dụng của những năm gần đây khá cao, phần nào
đáp ứng được nhu cầu tuyển dụng của Công ty. Cụ thể: năm 2012 tỷ lệ đáp ứng
kế hoạch chỉ đạt mức 86.7% nhưng đến năm 2015 tỷ lệ đáp ứng yêu cầu tăng
41
lên 13.3 %. Điều này khẳng định công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty hai
năm gần đây đạt hiệu quả cao hơn những năm trước.
2.2.3.5. Hiệu quả kinh tế mang lại nhờ công tác tuyển dụng nhân lực
Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố.
Trong đó, Công tác tuyển dụng cũng là một yếu tố quan trọng góp phần vào kết
quả đó. Công tác tuyển dụng tại Tổng công ty may Hưng yên được thực hiện
khá bài bản, đem lại hiệu quả sử dụng, hiệu quả kinh tế cao.
Bảng 2.8: So sánh các chỉ tiêu kinh tế giai đoạn 2013-2015
Năm
Chỉ tiêu ĐVT
Năm 2013 So sánh 2014/2013 So sánh 2015/2013

Số lượng Số lượng Tỷ lệ Số lượng Tỷ lệ %

%

Doanh thu USD 10,500,000 11,685,540 111.3 12,244,120 116.6

SX
Doanh thu Tr. đồng 318,523 330,452 103.7 345,769 108.6
(không VAT)

Nộp ngân Tr. Đồng 14,500 15,500 106.9 18,722 129.1

sách

Đầu tư Tr. Đồng 40,000 45,000 112.5 62,310 155.8

Tổng số lao Người 2400 2370 98.75 2420 100.8

động

Tiền lương Tr. 6 6.5 108.3 7 116.7

bình quân đ/người

(Nguồn: Phòng Kế toán)

Nhận xét: Qua bảng số liệu trên ta thấy, tổng số lao động năm 2015 cao
hơn năm 2013, đồng thời tổng doanh thu tăng 16.6 % kéo theo đó tiền lương
bình quân của mỗi lao động tăng 16.7%. Đây là một tín hiệu tốt cho thấy Tổng
công ty may Hưng Yên đang ngày càng phát triển, đời sống của người lao động
ngày càng tăng lên. Có được thành quả đó không thể không nhắc đến lợi ích của
công tác tuyển dụng, công tác tuyển dụng hiệu quả làm tăng chất lượng lao

42
động, góp phần tăng sản lượng điện sản xuất hàng năm.
2.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả của quy trình tuyển dụng tại Tổng
công ty
2.3.1. Các yếu tố thuộc về bên ngoài công ty
2.3.1.1. Thị trường lao động tại nước ta hiện nay
Có thể nói thị trường lao động ở nước ta đang khởi sắc, ấm lên sau một
thời gian bị ảnh hưởng bởi cơn dư chấn khủng hoảng tài chính toàn cầu. Để lấy
lại nhịp độ sản xuất kinh doanh và mở rộng các dự án đầu tư, nhu cầu tuyển lao
động tăng đều ở các lĩnh vực, vị trí, ngành nghề.
Điều đáng lưu ý Hugaco là công ty may, lực lượng lao động chủ yếu mà
công ty cần là lao động phổ thông đặc biệt lao động nữ. Thực tế hiện nay, lực
lượng lao động phổ thông ở nước ta khá dồi dào, đây là một lợi thế giúp công
tác tuyển dụng nhân lực của công ty thuận lợi hơn.
2.3.1.2. Sự cạnh tranh của các công ty cùng ngành khác
Tuy Tổng công ty May Hưng Yên là một trong những công ty uy tín trong
ngành may ở nước ta đặc biệt là tại tỉnh Hưng Yên song không có nghĩa là công
ty không cần phải chú ý đến việc thu hút nhân tài. Không những thế, công ty
cũng phải cạnh tranh với các doanh nghiệp cùng ngành khác nếu công ty không
có một chính sách giữ chân nhân viên giỏi thì rất dễ mất đi người tài trong tình
hình cạnh tranh khốc liệt này. Hiện nay, nhiều công ty ngành may mặc mới
được thành lập như Công ty cổ phần may Kim Động, Công ty cổ phần Phú
Khang…nên việc tuyển mộ của công ty gặp nhiều khó khăn hơn.
2.3.1.3. Các chính sách của Nhà nước đối với ngành
Theo Quyết định số 36/2008/QĐ-TTg ngày 10 tháng 03 năm 2008 của
Thủ tướng Chính phủ phê duyệt Chiến lược phát triển ngành Công nghiệp Dệt
may Việt Nam đến năm 2015, định hướng đến năm 2020 với mục tiêu: “Phát
triển ngành Dệt may trở thành một trong những ngành công nghiệp trọng điểm,
mũi nhọn về xuất khẩu; thỏa mãn ngày càng cao nhu cầu tiêu dùng trong nước;
tạo nhiều việc làm cho xã hội; nâng cao khả năng cạnh tranh, hội nhập vững
chắc kinh tế khu vực và thế giới; đảm bảo cho các doanh nghiệp Dệt may phát

43
triển bền vững, hiệu quả trên cơ sở công nghệ hiện đại, hệ thống quản lý chất
lượng, quản lý lao động, quản lý môi trường theo tiêu chuẩn quốc tế”. Nhà nước
rất quan tâm và chú ý phát triển đến ngành Dệt may, dự kiến năm 2015 số lao
động ngành là 2.750.000 người. Với mục tiêu phát triển như vậy đã tạo thuận lợi
rất lớn cho công ty mở rộng sản xuất kinh doanh, từ đó nhu cầu tuyển dụng lao
động cũng tăng.
2.3.2. Các yếu tố thuộc về bên trong Tổng công ty may Hưng Yên
2.3.2.1. Uy tín và vị thế của Tổng công ty
Được hình thành tiền thân là Xí nghiệp may Hải Hưng nên công ty cổ
phần may Hưng Yên có được một vị trí cũng như uy tín rất lớn không chỉ đối
với các nhóm khách hàng mà còn có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với ngành
Dệt may trên toàn quốc. Bằng sự cố gắng, nỗ lực của tập thể cán bộ, công nhân,
Công ty đã được Nhà nước tặng thưởng nhiều Huân chương, Bằng khen, Cup
như: Huân chương Lao động hạng nhất và hạng nhì, Huân chương Độc lập hạng
ba, Cup vàng hội nhập Kinh tế Quốc tế, Bằng khen của Bộ trưởng Bộ Công
thương,… Không chỉ vậy, các sản phẩm của công ty luôn được sản xuất theo
công nghệ tiên tiến trên các dây chuyền và hệ thống kiểm soát chất lượng hiện
đại đạt tiêu chuẩn ISO 9001:2008, OHSA, ISO 14001: 2004, SA 8000:2001. Tất
cả các điều đó đã chứng tỏ được Pharbaco đã và đang sở hữu nhiều lao động
giỏi và có khả năng thu hút các ứng viên tuyển dụng có trình độ chuyên môn
cao.
2.3.2.2. Quan hệ lao động trong Tổng công ty
Bộ phận nhân sự của công ty đặc biệt coi trọng xây dựng mối quan hệ lao
động hài hoà trong doanh nghiệp, mà mục tiêu số một là nâng cao đời sống mọi
mặt cho cán bộ, công nhân viên. Vai trò của Công đoàn, đoàn thanh niên phát
huy hiệu quả, các hoạt động xã hội, văn hoá, văn nghệ, thể thao thường xuyên
được tổ chức. Từ đó, người lao động yên tâm, gắn bó, tích cực đóng góp xây
dựng đơn vị, coi Công ty như mái nhà thứ hai.
2.3.2.3. Các chính sách tiền lương, tạo động lực cho người lao động
Chính sách tiền lương của công ty được sử dụng để quản lý tiền công và

44
tiền lương theo cách mà sẽ duy trì được vị thế cạnh tranh, đủ để thu hút và giữ
lại những người có năng lực cao, khích lệ và khen thưởng những thành tích cao
của nhân viên. Phương châm trả lương theo năng lực đảm bảo rằng mức lương
của nhân viên phản ánh được năng lực của họ so với những người khác cùng cấp
bậc. Nhằm tạo động lực cho người lao động, công ty còn có các chính sách về
nhân sự khá tốt như đảm bảo an toàn và vệ sinh cũng như các chính sách đãi ngộ
khác cho người lao động. Thu nhập bình quân 7 triệu đồng/người/tháng (2015),
đây là mức thu nhập tương đối cao so với các công ty cùng ngành. Chính sách
tiền lương có nhiều ưu đãi cho người lao động nhằm giữ chân được người lao
động, đồng thời đây cũng là một lợi thế để công ty cạnh tranh trong tuyển dụng
với các doanh nghiệp cùng ngành khác.
2.3.2.4. Sự phối hợp với các cấp quản lý công ty trong tuyển dụng
Khi công ty có nhu cầu tuyển dụng lãnh đạo công ty đưa ra quyết định
tuyển dụng sẽ yêu cầu lập kế hoạch tuyển dụng và được giao về phòng tổ chức
hành chính đặc quyền là trưởng phòng tổ chức. Tại đây các phương pháp tuyển
dụng được trưởng phòng quyết định và thực hiện .Trong suốt quá trình tuyển
dụng thì các cấp lãnh đạo cấp cao quan tâm đến các khâu tuyển dụng hơn cả còn
về khâu tuyển mộ hầu như là giao toàn quyền cho trưởng phòng nhân sự quyết
định.
2.4. Đánh giá chung về quy trình tuyển dụng nhân lực tại Tổng công ty
may Hưng Yên
2.4.1. Những mặt tích cực
Quy trình tuyển dụng nhân lực của Tổng công ty may Hưng Yên trong
thời gian qua đã đạt được kết quả như sau:
Kế hoạch tuyển dụng dựa trên kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty,
số lượng biến động nhân sự mỗi năm, thông qua các đơn vị cần tuyển lao động
đã xác định nhanh chóng các tiêu chuẩn đối với ứng cử viên nên có quyết định
nhanh chóng trong việc tuyển dụng, đảm bảo hoạt động sản xuất kinh doanh
được thông suốt.
Quá trình tuyển mộ đã phân chia rõ ràng về quyền hạn và trách nhiệm cụ

45
thể của mỗi cá nhân và đơn vị trong việc hoạch định nhu cầu tuyển mộ, tuyển
chọn.
Nguồn tuyển mộ đa dạng (cả nội bộ và bên ngoài), ưu tiên cho người thân
của cán bộ công nhân viên trong công ty. Vì vậy, nhân viên mới dễ dàng hòa
nhập với môi trường làm việc mới, phương pháp và kinh nghiệm làm việc nhanh
chóng học hỏi được từ người thân. Sự đảm bảo của người thân giúp công ty có
niềm tin vào nhân viên.
Quy trình tuyển chọn của Công ty rất bài bản cụ thể và khoa học, quy
trình chi tiết cho từng đối tượng ứng tuyển giúp cho quá trình thực hiện dễ dàng.
Nhờ quá trình tuyển mộ, tuyển chọn tốt mà thời gian qua, Công ty luôn đảm bảo
86-100% số lượng nhân viên đáp ứng yêu cầu công việc.
Công tác sàng lọc hồ sơ đã thực hiện khá tốt là do việc đưa ra bản tiêu
chuẩn đánh giá hồ sơ dự tuyển với các tiêu chí cụ thể như: trình độ, kinh
nghiệm, quá trình làm việc…
Hệ thống câu hỏi phỏng vấn sơ bộ đã khái quát được các thông tin mà
công ty muốn khai thác từ ứng viên như sở thích, mục tiêu và động lực phấn đấu
trong công việc, các khả năng của bản thân.
Khâu kiểm tra sức khỏe được Công ty thực hiện khá nghiêm túc và cẩn
thận, đảm bảo các ứng viên có đầy đủ sức khỏe để cống hiến cho Công ty.
Việc thông báo kết quả tuyển chọn được đăng tải công khai trên bảng
thông báo của công ty nhờ vậy tránh khỏi những nghi ngờ trong quá trình tuyển
chọn, đảm bảo tính công bằng giữa các ứng viên tham gia xin việc, tăng uy tín,
hình ảnh cho Công ty.
Hiệu quả tuyển dụng: Hàng năm Công ty luôn thực hiện khá tốt mục tiêu
tuyển dụng đặt ra thông qua số lượng và chất lượng của đội ngũ nhân viên mới
tuyển dụng. Hòa nhập nhanh với công việc và phù hợp với văn hóa của Công ty.
Có được sự thành công đó là do các cấp lãnh đạo trong công ty đã có sự quan
tâm nhất định đến công tác tuyển dụng nhân lực. Cơ cấu tổ chức quản lý bộ máy
ngày càng hoàn thiện, góp phần vào việc đưa ra những quy định đúng đắn về
quy chế tuyển dụng, đào tạo, quy định rõ trách nhiệm, quyền hạn của từng bộ

46
phận trong Công ty, cũng như quyền hạn và trách nhiệm của người lao động.
Công ty đã tạo dựng cho mình một hình ảnh và uy tín tốt đối với khách hàng,
đối với các cơ quan Nhà nước, vì thế mà Công ty đã có nhiều thuận lợi trong
việc tìm kiếm và thu hút lao động. Chất lượng tuyển chọn nhân lực của Công ty
khá cao, phù hợp với yêu cầu công việc. Số lao động được tuyển là lao động phổ
thông chiếm tỷ lệ cao 80% tổng số lao động được tuyển dụng, chủ yếu là nữ
giới. Tất cả những yếu tố này là hoàn toàn phù hợp với tính chất công việc và
đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty.
2.4.2. Những mặt tiêu cực
Bên cạnh những mặt tích cực, quy trình tuyển dụng nhân lực của Công ty
vẫn còn một số hạn chế:
Phương pháp tuyển mộ với nguồn lao động bên ngoài chưa được công ty
khai thác hết, ngoài việc chỉ tuyển dụng thông qua môi giới trung tâm giới thiệu
việc làm, trung tâm dạy nghề hay qua các cán bộ công nhân viên trong công ty
thì công ty cũng nên quan tâm tới các phương pháp như đăng tải trên phương
tiện thông tin đại chúng như các wedside việc làm, wedside của công ty…Việc
áp dụng phương pháp tuyển dụng qua sự giới thiệu của nhân viên trong công ty
sẽ dẫn đến tình trạng đánh giá các ứng cử viên không được khách quan và công
bằng vì nó bị chi phối vào mối quan hệ quen biết với người trong công ty.
Hoạt động sàng lọc hồ sơ tuy có tiêu chuẩn nhưng chỉ dừng lại ở việc xem
xét hồ sơ mà chưa thực hiện việc xác định độ chính xác của hồ sơ nên có thể bỏ
qua những người có khả năng làm việc tốt nhưng hồ sơ lại không ấn tượng bằng
các ứng viên khác.
Công ty chỉ nhận Hồ sơ công chứng dấu đỏ bằng hình thức nộp trực tiếp
tại Công ty hoặc gửi qua đường bưu điện, điều này khiến ứng viên mất nhiều
thời gian hơn trong công tác chuẩn bị hồ sơ và gửi hồ sơ.
Quá trình phỏng vấn thường chú trọng các câu hỏi và bài kiểm tra tới kỹ
năng nghề nghiệp mà ít chú trọng tới tư duy, trí thông minh và sự nhạy bén của
ứng viên. Từ những hạn chế trên, công ty cần có những biện pháp cụ thể để
hoàn thiện công tác tuyển dụng.

47
 Kết thúc quá trình tuyển dụng, thời gian dành cho việc đánh giá lại quá
trình tuyển dụng của công ty rất ít. Quá trình đánh giá diễn ra chủ yếu mang tính
hình thức nên chưa tìm ra được những ưu điểm và hạn chế thực sự mà công ty
đang gặp phải. Vì vậy, có những nhược điểm còn lặp lại trong nhiều quá trình
tuyển dụng.
2.4.3. Nguyên nhân
Thực tế, quy trình tuyển dụng tại Tổng công ty may Hưng Yên còn một số
nhược điểm như vậy là do một số nguyên nhân:
Thứ nhất, hoạt động chuẩn bị cho tuyển dụng còn nhiều thiếu sót. Hoạch
định nhân lực là một công tác rất quan trọng nhưng chưa được quan tâm đúng
mức, việc hoạch định chỉ thực hiện sơ sài. Quá trình phân tích công việc chỉ
dừng lại ở việc liệt kê danh mục các nhiệm vụ và công việc cần phải làm cho
một chức danh, chưa phục vụ nhiều cho tiến trình tuyển chọn nhân sự. Bản mô
tả công việc chưa được xây dựng hoàn thiện, chưa phục vụ cho công tác tuyển
dụng.
Thứ hai, cán bộ thực hiện công tác tuyển dụng chưa có nhiều kinh
nghiệm. Tuy họ là những lao động được đào tạo bài bản nhưng kinh nghiệm
thực tế của họ lại ít nên đó cũng là một trong những nguyên nhân làm hạn chế
cho quá trình tuyển dụng nhân lực của công ty.

CHƯƠNG 3.GIẢI PHÁP VÀ KHUYẾN NGHỊ NÂNG CAO HIỆU QUẢ

CỦA CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY
MAY HƯNG YÊN
3.1. Phương hướng kinh doanh và phát triển nhân lực của Tổng công

48
ty may Hưng Yên trong thời gian tới
3.1.1. Phương hướng phát triển của công ty trong thời gian tới
Phát huy truyền thống vẻ vang 50 năm qua, tập thể cán bộ công nhân viên
thế hệ ngày nay quyết tâm nỗ lực phấn đấu lập nhiều thành tích hơn nữa, tiếp tục
xây dựng Tổng công ty may Hưng yên không ngừng phát triển toàn diện và phát
triển bền vững. Để thực hiện mục tiêu đó, toàn thể cán bộ, công nhân viên,
người lao động của Công ty đã xác định rõ hướng đi và xây dựng chiến lược
phát triển trong giai đoạn tiếp theo:
- Ổn định thị trường cũ, phát triển thị trường mới tiềm năng.
- Đầu tư xây dựng thương hiệu để tăng giá trị từ gia công thuần tuý, từng
bước chuyển sang hình thức kinh doanh FOB, ODM, OBM
- Chuẩn bị tốt các điều kiện để đầu tư đổi mới công nghệ, mở rộng phát
triển sản xuất, đặc biệt đối với các Công ty mới được mua lại, hợp nhất.
- Duy trì thường xuyên liên tục công tác đào tạo phát triển nguồn nhân
lực.
- Tăng năng suất lao động, giảm giờ làm thêm, không làm chủ nhật
- Ổn định thu nhập và tăng cường chăm lo đời sống người lao động.
- Tăng cường công tác rèn luyện tác phong công nghiệp, giáo dục ý thức
trách nhiệm công dân cho cán bộ, công nhân viên trong toàn tổng công ty.
3.1.2. Phương hướng, mục tiêu tuyển dụng nguồn nhân lực của
công ty
Những năm gần đây, Công ty Cổ phần Nhiệt điện Phả Lại luôn luôn đặt
công tác tuyển dụng nhân lực lên hàng đầu vì khi lựa chọn nhân viên tốt tức là
đã xây dựng được một đội ngũ nhân viên hùng hậu cho công ty.

49
Bảng 3.1: Mục tiêu tuyển dụng của Tổng công ty may Hưng Yên giai đoạn
2016-2018
Năm Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018
Số Tỷ lệ Số Tỷ lệ Số Tỷ lệ
Tiêu chí lượng % lượng % lượng %
Đại Học, trên Đại học 15 45.5 10 16.7 15 22.1
Cao Đẳng, Trung cấp 08 24.2 05 8.3 03 4.4
Phổ Thông 30 30.3 45 75 50 73.5
Tổng số 33 100 60 100 68 100
(Nguồn: Phòng Tổ chức-Hành chính)
a) về quy mô, cơ cấu lao động
Dự tính trong 2 năm tới, Công ty mở rộng quy mô sản xuất, tăng năng
suất lao động nên cần nâng tổng số lượng lao động có thể đáp ứng khối lượng
công việc. Theo như bảng số liệu trên, Công ty cần tuyển thêm 33 người trong
năm 2016. So sánh về mặt số lượng thì quy mô tuyển dụng nhân lực năm 2016
tăng hơn so với năm 2016. Năm 2016, các vị trí cần tuyển chủ yếu là: Công
nhân sản xuất…
b) về chất lượng nguồn tuyển dụng lao động
Nhằm giảm chi phí đào tạo lại và thời gian hòa nhập, công ty sẽ ưu tiên
tuyển dụng những người có kinh nghiệm may cho vị trí có nhu cầu nhân sự.
Ngoài ra, công ty cũng đề ra yêu cầu về độ tuổi đối với lao động tuyển mới. Mục
tiêu của công ty là dần trẻ hóa đội ngũ lao động để khai thác thế mạnh của nhóm
lao động này như sự năng động, sáng tạo, nhiệt tình, ham hiểu biết,…Trong thời
gian tới để thực hiện mục tiêu này, công ty yêu cầu tuổi đời của ứng cử viên
phải nhỏ hơn 30 tuổi.
3.2. Giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả quy trình tuyển dụng nhân lực
tại Tổng công ty may Hưng Yên.
Trong thời gian qua, Công ty đã xây dựng và tiến hành quy trình tuyển
dụng khá hiệu quả, đáp ứng kịp thời nhu cầu về nhân lực để thực hiện tốt hoạt
động sản xuất kinh doanh, phù hợp với tình hình thực tế của Công ty. Mặc dù

50
kết quả công tác tuyển dụng của Công ty hoàn toàn đáng ghi nhận và thực hiện
tương đối hiệu quả góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty
trong thời gian qua song quy trình tuyển dụng của Công ty vẫn còn nhiều hạn
chế cần phải khắc phục. Để nâng cao hơn nữa hiệu quả của công tác tuyển dụng
tại Tổng công ty may Hưng yên, dưới đây tôi xin đề xuất một số giải pháp nhằm
hoàn thiện quy trình tuyển dụng tại Công ty.
3.2.1. Xây dựng kế hoạch nhân sự linh hoạt, khoa học cụ thể cho từng
giai đoạn, từng thời kỳ biến công tác tuyển dụng từ thế bị động sang thế chủ
động.
Hoạch định nhu cầu nhân sự là quá trình là xác định một cách có hiệu quả
những yêu cầu về số lượng, chất lượng lao động theo cơ cấu ngành nghề đáp
ứng nhu cầu của các tổ chức trong doanh nghiệp ở mỗi thời kỳ kinh doanh.
Kế hoạch nhân sự phải dựa căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng
năm của Công ty. Kế hoạch nhân sự cũng phải căn cứ vào dự báo về tình hình
tăng trưởng phát triển của ngành sản xuất qua từng thời kỳ và vào dự báo biến
động nhân sự trong nội bộ doanh nghiệp, trên thị trường lao động nói chung.
Việc xác định được đúng căn cứ lập kế hoạch sẽ giúp cho kế hoạch mà Công ty
lập khoa học và hiệu quả hơn đồng thời linh hoạt đáp ứng được sự thay đổi
trong tuyển dụng nhân sự.
Kế hoạch nhân sự đảm bảo trên các căn cứ và thực hiện theo quy trình giúp
Công ty có được một kế hoạch nhân sự khoa học, linh hoạt. Khi đó Công ty
không phải ở thế bị động vì chỉ khi có nhu cầu nhân sự mới có kế hoạch tuyển
dụng mà chuyển sang thế chủ động. Từ nghiên cứu tình hình biến động thị
trường, hoạt động sản xuất kinh doanh cùng các căn cứ kế hoạch từ đó kế hoạch
nhân sự được đưa ra có yếu tố dự phòng biến động bên ngoài giúp Công ty chủ
động trong công tác tuyển dụng. Công tác tuyển dụng không những ở thế chủ
động, tăng hiệu quả tuyển dụng mà còn giúp Công ty giảm thiểu chi phí tuyển
dụng, như vậy hiệu quả hoạt động của Công ty được nâng cao và chi phí hoạt
động của Công ty được hạn chế một cách tốt nhất.

51
 3.2.2. Nâng cao trình độ chuyên môn, phát triển toàn diện vai trò của
cán bộ làm công tác tuyển dụng nói riêng, công tác quản trị nhân sự nói
chung.
Chất lượng nguồn nhân lực và hiệu quả công tác tuyển dụng phụ thuộc rất
lớn vào trình độ chuyên môn của cán bộ làm công tác tuyển dụng cũng như trình
độ, chuyên môn nghiệp vụ của cán bộ quản trị nhân sự. Khi cán bộ quản trị có
trình độ chuyên môn kịp thời nắm bắt được nhu cầu nhân sự từ đó có kế hoạch
tuyển dụng cụ thể cho từng thời kỳ. Năng lực của cán bộ chuyên môn tốt vừa
tiết kiệm thời gian và chi phí cho công tác tuyển dụng, công tác quản trị nhân sự
vừa góp phần tạo ra hiệu quả sản xuất kinh doanh cao.
Một đội ngũ cán bộ tuyển dụng làm việc hiệu quả, đội ngũ cán bộ phòng
nhân sự phải hiểu rõ được tầm quan trọng của công việc lập kế hoạch tuyển
dụng trong hoạt động quản trị nhân sự, thành thạo trong công việc lập kế hoạch
và vận dụng nó một cách linh hoạt.
Là người đại diện cho Công ty quản lý về mặt nhân sự, cán bộ quản trị nhân
sự phải là người hiểu rõ và nắm bắt được định hướng phát triển của Công ty qua
các thời kỳ đồng thời cũng là người đại diện cho người lao động nói lên nhu cầu
cá nhân như nhu cầu được thăng tiến, được đào tạo và phát triển, nhu cầu về an
toàn lao động, thù lao lao động và quan hệ, môi trường lao động. Người cán bộ
nhân sự phải hiểu được đặc điểm của cá nhân trong Công ty mình, năng động và
sáng tạo trong công việc. Sự phát triển toàn diện của đội ngũ cán bộ quản lý
nhân sự, tính chuyên nghiệp của đội ngũ này sẽ là hình ảnh của Công ty với
chính những người lao động bên trong và bên ngoài doanh nghiệp.
3.2.3. Đa dạng nguồn tuyển mộ và phương pháp tuyển mộ
Nguồn tuyển dụng bên trong và bên ngoài đều có những điểm mạnh và
điểm hạn chế riêng, thực tế áp dụng không thể thiên vào nguồn tuyển dụng nhân
sự nào mà phải căn cứ vào tính chất đặc điểm của công việc lúc bấy giờ để có
xác nhận nguồn lao động cụ thể là nguồn nào hay kết hợp cả hai nguồn này khi
tuyển dụng. Khi xác định được nguồn tuyển dụng có thể đáp ứng công việc đề ra
từ đó có lựa chọn phương pháp tuyển dụng thích hợp.
52
 Công ty nên mở rộng nguồn tuyển dụng, phương pháp tuyển dụng như
quảng cáo trên các wedside việc làm, trên wedside công ty hay liên hệ trực tiếp
với uỷ ban nhân dân các xã, phương trong địa bàn trong việc tìm kiếm và thu hút
lao động. Ngoài ra, Công ty cũng có thể thuê mướn lao động của các doanh
nghiệp kinh doanh khác khi Công ty có nhu cầu trong ngắn hạn với điều kiện
trong thời gian đó các doanh nghiệp khác có thể cho công ty thuê lao động
3.2.4 Xây dựng chính sách nhân sự khoa học hiệu quả
Nâng cao thu nhập cho người lao động đồng thời đưa ra chế độ tiền lương,
tiền công, tiền thưởng phù hợp với công sức mà người lao động bỏ ra đồng thời
kích thích họ làm việc nâng cao năng suất lao động, gắn bó lâu dài với Công ty.
Đồng thời các yếu tố này cũng là nhân tố thu hút nhân lực từ bên ngoài về với
Công ty xin việc nỗ lực làm việc cho Công ty.
3.2.5. Tăng cường công tác chỉ đạo từ giám đốc Công ty và sự phối hợp
hoạt động giữa các bộ phận phòng ban chức năng trong Công ty
Sự chỉ đạo, đôn đốc của Giám đốc Công ty giúp cho mọi hoạt động đi đúng
hướng và tạo sự kích thích đối với các hoạt động đó. Công tác tuyển dụng cũng
không nằm ngoài các hoạt động đó, khi công tác chỉ đạo của Giám đốc và lãnh
đạo Công ty được tăng cường nó sẽ kéo theo quy trình tuyển dụng được hoàn
thiện hơn và có hiệu quả hơn.
Hoạt động quản trị nhân sự là một trong các hoạt động của Công ty và công
tác tuyển dụng là một trong số các nội dung của hoạt động quản trị nhân sự. Vì
vậy, có sự liên kết, gắn bó chặt chẽ giữa các hoạt động với nhau, giữa các công
tác với nhau, chúng tạo điều kiện cho nhau cùng phát triển. Sự phối hợp hoạt
động giữa bộ phận nhân sự với các bộ phận phòng ban chức năng khác trong
Công ty cũng là một giải pháp hữu hiệu giúp công ty hoàn thiện và nâng cao
hiệu quả quy trình tuyển dụng nhân sự của mình.
3.3. Một số khuyến nghị nâng cao hiệu quả quy trình tuyển dụng tại
Tổng công ty may Hưng yên
3.3.1. Khuyến nghị đối với Nhà nước
Các trường đại học, cao đẳng trường dạy nghề là nơi cung cấp các lao

53
động có chuyên môn nghiệp vụ cho doanh nghiệp, vì thế Nhà nước cần quan
tâm hơn nữa trong vấn đề giáo dục và đào tạo. Hiện nay học sinh, sinh viên học
lý thuyết nhiều mà thiếu thực tế, thực hành. Mong rằng nhà trường và các cơ
quan của Nhà nước có liên quan tạo điều kiện cho học sinh, sinh viên đi nhiều
vào thực tế đời sống, thực tế kinh doanh. Có như thế mới hoàn thiện cả về lý
thuyết và thực hành công việc, người lao động mới không còn quá bỡ ngỡ và
tiếp thu công việc dễ dàng hơn.
Để giúp cho các doanh nghiệp có thể tìm được các nguồn lao động phù hợp
từ các trung tâm giới thiệu việc làm, các cơ quan Nhà nước nên xem xét lại độ
tin cậy, chính sách của các công ty giới thiệu việc làm. Hiện nay, các trung tâm
này rất nhiều, có nhiều trung tâm đáng tin cậy song lại có trung tâm ma lừa
người lao động và doanh nghiệp. Vậy nên, các cơ quan Nhà nước cần tìm hiểu
và kiểm soát các trung tâm này trong quá trình cấp giấy phép và trong quá
trình hoạt động của các trung tâm này.
Ngoài ra, Nhà nước nên hoàn thiện hơn luật lao động, chính sách về lương
bổng và thuế thu nhập điểm đảm bảo công bằng và hiệu quả, tránh để tình trạng giá
cả thì tăng nhanh và lương thì không theo kịp. Điều đó sẽ ảnh hưởng đến đời sống
người lao động nhất là các lao động làm việc trong doanh nghiệp Nhà nước.
3.3.2. Khuyến nghị đối với công ty
Những năm gần đây, có rất nhiều Công ty ngành Dệt may ở miền Bắc được
đưa vào sử dụng và mở rộng quy mô sản xuất như Công ty cổ phần may Kim
Động, Công ty cổ phần Phú Khang…Như vậy, ngày càng có nhiều đối thủ cạnh
tranh xuất hiện trên thị trường nên công ty phải nhạy bén với thời cuộc để có
thể nắm bắt được cơ hội đến với mình.
Trước hết, Công ty cần hoàn thiện các chính sách đãi ngộ, chính sách lương
thưởng, bảo hiểm…để thu hút được lao động có trình độ và tay nghề cao. Hoàn
thiện chính sách này cũng góp phần hoàn thiện quy trình tuyển dụng nhân lực
của Công ty.
Không ngừng trang bị và nâng cao kiến thức chuyên môn cho đội ngũ Cán
bộ làm công tác tuyển dụng.

54
 C. KẾT LUẬN
Tuyển dụng nhân lực là một hoạt động quan trọng trong hoạt động quản
trị nhânlực, đặc biệt là khi nguồn nhân lực có tính chất quyết định đến sự phát
triển của một doanh nghiệp. Tuyển dụng nhân lực là một trong những khâu cơ
bản của Quản trị nhân lực, nhằm cung cấp đầu vào cho quá trình này. Có thể
khẳng định, Quản trị nhân lực là yếu tố quan trọng hàng đầu giúp cho doanh
nghiệp có thể tồn tại và phát triển trên thương trường cạnh tranh đầy khốc liệt.
Vì vậy, để quản trị nhân lực phát huy hiệu quả vai trò của mình cần có sự gắn
kết giữa các mắt xích, các hoạt động với nhau. Do vậy,trong quá trình tuyển
dụng nếu như không có những chính sách, tiêu chí rõ ràng sẽ ảnh hưởng rất lớn
đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Trong đề tài nghiên cứu này tôi đã đi sâu tìm hiểu về “Quy trình tuyển
dụng nhân lực ở Tổng công ty may Hưng Yên. Thực trạng và giải pháp” để
thấy rõ hơn về tầm quan trọng của quy trình tuyển dụng trong một doanh nghiệp
nói chung và Tổng công ty may Hưng Yên nói riêng, qua đó phân tích thực
trạng và đề xuất một số giải pháp hoàn thiện quy tuyển dụng tại Công ty.
Sau quá trình tìm hiểu, nghiên cứu kết hợp với kiến thức đã được tích
lũy trên ghế nhà trường, cùng với sự hướng dẫn tận tình của Ths.Đỗ Thị Hải Hà
tôi đã hoàn thành bài báo cáo thực tập của mình. Dù đã cố gắng rất nhiều, song
báo cáo thực tập của tôi không tránh những thiếu sót, kính mong nhận được sự
đóng góp của Thầy, Cô và các bạn.
Tôi xin chân thành cảm ơn!

55
 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
1.PGS. TS. Trần Xuân Cầu - PGS. TS. Mai Quốc Chánh (đồng chủ biên)
(2008), Giáo trình Kinh tế nguồn nhân lực, Nxb Đại học Kinh tế quốc dân, Hà
Nội.
2. Vũ Thị Thùy Dương - Hoàng Văn Hải (2005), Giáo trình Quản trị
nhân lực, Nxb Thống Kê, Hà Nội.
3. Ths. Nguyễn Vân Điềm - PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân ( đồng chủ biên)
(2007), Giáo trình Quản trị nhân lực, Nxb Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội.
4. Phạm Đức Thành (2006), Giáo trình Quản trị nhân lực, Nxb Thống kê,
Hà Nội .
5. Tổng công ty may Hưng Yên (2013), Báo cáo tổng kết tình hình sử
dụng nhân lực của công ty.
6. Tổng công ty may Hưng Yên (2013), Báo cáo tổng kết nhiệm vụ sản
xuất kinh doanh năm 2013 và phương hướng, nhiệm vụ năm 2014.
7. Tổng công ty may Hưng Yên (2014), Báo cáo tổng kết nhiệm vụ sản
xuất kinh doanh năm 2014 và phương hướng, nhiệm vụ của Tổng công ty năm
2015.
8. Tổng công ty may Hưng Yên (2015), Quy chế tuyển dụng lao động của
Tổng công ty may Hưng Yên.
9. Tổng công ty may Hưng Yên (2015), Báo cáo tổng kết tình hình sử
dụng nhân lực của công ty.
10. Tổng công ty may Hưng Yên (2015), Báo cáo tổng kết hoạt động sản
xuất kinh doanh năm 2015 và phương hướng, nhiệm vụ của Tổng công ty năm
2016.
11. Tổng công ty may Hưng Yên (2016), Kế hoạch tuyển dụng nhân lực
giai đoạn 2016-2018.

56