Đãi Ngộ Nhân Sự Tại Công Ty TNHH Thương Mại Dược Phẩm Trang Ly - Luận Văn ThS. Kinh Doanh Và Quản Lý

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

---------------------
ĐỖ HỒNG PHONG
ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY TNHH THƢƠNG MẠI

DƢỢC PHẨM TRANG LY
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH
Hà Nội – 2015
ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------
ĐỖ HỒNG PHONG
ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY TNHH THƢƠNG MẠI

DƢỢC PHẨM TRANG LY
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 01 02
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS. TS. BÙI HỮU ĐỨC
XÁC NHẬN CỦA XÁC NHẬN CỦA CHỦ TỊCH HĐ

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN CHẤM LUẬN VĂN
Hà Nội – 2015
CAM KẾT
Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố
trong bất kỳ công trình nào trước đây.
Tác giả luận văn

LỜI CẢM ƠN
Em xin chân thành cảm ơn PGS.TS. Bùi Hữu Đức đã tận tình hướng dẫn, góp ý và
đưa ra định hướng nghiên cứu cho em trong suốt quá trình thực hiện luâ ̣n văn này .
Em cũng xin gửi lời cảm ơn chân thành tới Ban Giám đốc Công ty TNHH Thương
mại Dược phẩm Trang Ly và toàn thể cán bô ̣ nhân v iên trong Công ty đã giúp đỡ ,
phối hợp và tạo mọi điều kiện thuận lợi để tôi có được những thông tin cần thiết
trong quá triǹ h nghiên cứu.
Em xin chân thành cảm ơn!

TÓM TẮT
Luâ ̣n văn ng hiên cứu về đãi ngộ nhân sự tại công ty TNHH Thương mại Dược
phẩm Trang Ly trong thời gian từ năm 2012 đến năm 2014, phạm vi nghiên cứu
đươ ̣c giới ha ̣n là đãi ngộ nhân sự tại Công ty.
Trong nghiên cứu định tiń h, luâ ̣n văn sử du ̣ng phương pháp phỏng vấn. Theo đó tác
giả tiến hành phỏng vấn chuyên sâu sâu với một số đại diện ban lãnh đạo và một số
công nhân viên của Công ty theo những nội dung đã chuẩn bị sẵn để tìm ra câu trả
lời về thực tra ̣ng đãi ngộ nhân sự tại Công ty . Kế t quả nghiên cứu cho thấy về cơ
bản đãi ngộ nhân sự tại công ty TNHH Thương mại dược phẩm Trang Ly đã phát
huy hiệu quả, khích lệ được người lao động làm việc hăng say, nhiệt tình.
Trong phương pháp thu thập số liệu, luâ ̣n văn sử du ̣ng phương pháp kh ảo sát với
công cu ̣ là bảng câu hỏi đươ ̣c thực hiê ̣n với đại diện ban lãnh đạo và một số công
nhân viên của Công ty. Kế t quả nghiên cứu này cho thấ y hầ u hế t các nhân viên đề u
đánh giá về đãi ngộ nhân sự tại công ty đạt mức Khá.
Sau khi nghiên cứu, tác giả đã đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện đãi ngộ
nhân sự tại công ty TNHH Thương mại Dược phẩm Trang Ly để phù hợp với định
hướng chiế n lươ ̣c phát triể n nguồ n nhân lực nói riêng và định hướng chiến lược sản
xuất kinh doanh nói chung của Công ty trong tương lai.
DANH SÁCH CÁC TỪ VIẾT TẮT
STT Ký hiệu Nguyên nghĩa
1 AFTA Khu vực mậu dịch tự do các nước Đông Nam Á
2 ASEAN Các nước khu vực Đông Nam Á
3 BHXH Bảo hiểm xã hội
4 BHYT Bảo hiểm y tế
5 BLĐ-TB-XH Bộ Lao động-Thương binh-Xã hội
6 HCM Hồ Chí Minh
7 HS Hệ số
8 PGS.TS Phó giáo sư.Tiến sĩ
9 Th.S Thạc sĩ
10 TNHH Trách nhiệm hữu hạn
11 TP.HCM Thành phố Hồ Chí Minh
12 Tr.đ Triệu đồng
13 SXKD Sản xuất kinh doanh
14 WTO Tổ chức Thương mại thế giới

DANH SÁCH BẢNG
STT Bảng Nội dung Trang
1 Bảng 2.1 Bảng thống kê số lao động và số người lấy mẫu 38
Bảng báo cáo kết quả kinh doanh, chỉ tiêu tài
2 Bảng 3.1 49
chính trong ba năm gần đây
Bản cơ cấu và tình hình nhân sự của công ty
3 Bảng 3.2 51
TNHH Thương mại Dược phẩm Trang Ly
4 Bảng 3.3 Bảng hiệu quả sử dụng lao động của Công ty 53
Bảng lương tháng 9 năm 2012 của phòng Tổ

5 Bảng 3.4 57
chức-Hành chính
6 Bảng 3.5 Bảng lương tháng 9 năm 2012 của nhóm 2 59

DANH SÁCH SƠ ĐỒ
STT Sơ đồ Nội dung Trang
Sơ đồ quá trình quản trị nhân sự trong doanh

1 Sơ đồ 1.1 nghiệp 11
Sơ đồ những kết cục của sự không hài lòng với

2 Sơ đồ 1.2 17
tiền lương
Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty TNHH Thương
3 Sơ đồ 3.1 43
mại Dược phẩm Trang Ly
MỤC LỤC
MỞ ĐẦU…………………………………………………………………………...1
1. Tính cấp thiết của đề tài………………………………………………...………..1
2. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu……………………………………………….2
3. Dự kiến đóng góp của luận văn…………………………………………………2
4. Câu hỏi nghiên cứu…………………………………………………………...…2
5. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu………………………………….………..….2
5.1. Mục đích nghiên cứu…………….................................................................2
5.2. Nhiệm vụ nghiên cứu……………..................................................................3
6. Kết cấu của luận văn……………………………………………………………..3
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÃI
NGỘ NHÂN SỰ CỦ A DOANH NGHIỆP……………...………………………...4
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu và Các khái niệm cơ bản…………….....…4
1.1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu………………………………………..…4
1.1.2. Các khái niệm cơ bản…………………………………………..…………7
1.1.2.1. Khái niệm về nhân sự……………………………………………………7
1.1.2.2. Khái niệm về Quản trị nhân sự…………………………………..…….9
1.1.2.3. Khái niệm về đãi ngộ nhân sự…………………………..………….…11
1.2. Vai trò của đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiệp……………………………12
1.2.1. Đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp………………………..12
1.2.2. Đối với việc thoả mãn nhu cầu của người lao động…………………..…13
1.2.3. Đối với việc duy trì và phát triển nguồn nhân lực cho xã hội…………...15
1.3. Các hình thức và quy trình đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiê ̣p………….15
1.3.1. Các hình thức đãi ngộ nhân sự cơ bản trong doanh nghiệp……….….....15
1.3.1.1. Đãi ngộ tài chính………..…………………………………………..….15
1.3.1.2. Đãi ngộ phi tài chính…………………………………………………..20
1.3.2. Quy triǹ h đãi ngộ nhân sự của doanh nghiê ̣p………………………… ...24
1.3.2.1. Xây chế độ đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiệp…………………..24
1.3.2.2. Triể n khai đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiệp...........................26
1.3.2.3. Đánh giá và điề u chỉnh đãi ngộ nhân sự trong doanh
nghiệp………………………………………………………………………………………..32
1.4. các nhân tố ảnh hưởng đến đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiệp………...32
1.4.1.Môi trường của công ty…………………………………………………..32
1.4.2. Môi trường xã hội …………………………….…………………………33
1.4.3. Bản thân người lao động………………………………………………....34
CHƢƠNG 2 : PHƢƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CƢ́U……………..35
2.1. Phương pháp nghiên cứu ………………………….………………………...35
2.2. Phương pháp thu thập và xử lý số liệu…………………..…..………………37
2.3. Tính xác thực và độ tin cậy của dữ liệu…………………………………..….38
CHƢƠNG 3: PHÂN TÍ CH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG ĐÃI NGỘ
NHÂN SỰ CỦA CÔNG TY TNHH THƢƠNG MẠI DƢỢC PHẨM TRANG
LY…………………………………………………………….................................40
3.1. Giới thiê ̣u khái quát về Công ty……………………………………………....40
3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển………………………………….........40
3.1.2. Chức năng và nhiệm vụ của Công ty…………………...………………..40
3.1.2.1. Chức năng của Công ty…………………………………….………….40
3.1.2.2. Nhiệm vụ của Công ty………………………………………….………40
3.1.3. Cơ cấu tổ chức của Công ty…………………………...............................42
3.1.4. Môi trường kinh doanh của Công ty………………………………..........45
3.1.4.1. Môi trường bên ngoài………………………………………………….45
3.1.4.2. Môi trường bên trong…………………………………………….……46
3.1.5. Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty…………………………….....47
3.1.6. khái quát tình hình nhân sự của Công ty TNHH Thương mại Dược phẩm
Trang Ly……………………………………………………………………..……..50
3.2. Thực trạng đãi ngộ nhân sự tại công ty TNHH Thương mại Dược phẩm
Trang Ly………………………………………………….………………………..51
3.2.1. Đãi ngộ tài chính……………………………………………………..51
3.2.1.1. Đãi ngộ thông qua tiền lương………………………………………...51
3.2.1.2. Đãi ngộ thông qua tiền thưởng………………................................59
3.2.1.3. Đãi ngộ thông qua tài chính gián tiếp……………………………….61
3.2.2. Đãi ngộ phi tài chính…………………………........................................63
3.2.2.1. Đãi ngộ thông qua công việc………………………………………………..64
3.2.2.2. Đãi ngộ thông qua môi trường làm việc……………………….……67
3.2.3. Quy triǹ h đaĩ ngô ̣ nhân sự tại Công ty TNHH Thương ma ̣i Dươ ̣c phẩ m
Trang Ly………………….…………………………...............................................69
3.2.3.1. Xây dựng chế độ đãi ngộ nhân sự tại Công ty…………………….69
3.2.3.2. Triể n khai đãi ngộ nhân sự trong Công ty………………………….69
3.2.3.3. Đánh giá và điề u chỉnh đãi ngộ nhân sự của Công ty ……………70
3.3. Thực trạng các nhân tố ảnh hưởng đế n đãi ngộ nhân sự của Công ty…….71
3.3.1.Môi trường của công ty…………………………………………………71
3.3.2. Môi trường xã hội …………………………………………………......73
3.3.3. Bản thân người lao động………………………………………...……..74
3.4. Đánh giá chung về đãi ngộ nhân sự tại Công ty …………………………...75
3.4.1. Ưu điể m………………………………………………………….…….75
3.4.2. Hạn chế và nguyên nhân……………………………………………… .76
3.4.2.1. Hạn chế…………………………………………………………………76
3.4.2.2. Nguyên nhân……………………………………………………….……77
CHƢƠNG 4. GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHI ̣ HOÀN THIỆN ĐÃI NGỘ NHÂN
SỰ TẠI CÔNG TY TNHH THƢƠNG MẠI DƢỢC PHẨM TRANG LY……79
4.1. Phương hướng hoạt động của Công ty………………………….............…...79
4.1.1. Phương hướng chung……………………………………………………79
4.1.2. Kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty trong năm 2015…………....79
4.2. Quan điểm hoàn thiện đãi ngộ nhân sự của Ban lãnh đạo công ty………...81
4.3. Giải pháp hoàn thiện đãi ngộ nhân sự tại công ty TNHH Thương mại Dược
phẩm Trang Ly……………………………………………………….....................82
4.3.1. Giải pháp hoàn thiện đãi ngộ tài chính…………………...……………...82
4.3.1.1. Giải pháp về tiền lương……………………………………………..…82
4.3.1.2. Giải pháp về tiền thưởng………………………………………..…….86
4.3.1.3. Các giải pháp liên quan đến đãi ngộ tài chính gián tiếp……….…87
4.3.2. Giải pháp hoàn đãi ngộ phi tài chính………………................................88
4.3.2.1. Giải pháp thông qua công việc……………………………….………88
4.3.2.2. Giải pháp thông qua môi trường làm việc…………………..………90
4.3.2.3. giải pháp nâng cao năng lực của người lao động………………….92
4.3.3. Giải pháp hoàn thiện quy trình đãi ngô ̣ nhân sự…………………………95
4.3.3.1. Hoàn thiện xây dựng chế độ đãi ngộ nhân sự………………………….95
4.3.3.2. Hoàn thiện việc triển khai quy trình đãi ngộ nhân sự………………….97
4.3.3.3. Hoàn thiện việc đánh giá và điều chỉnh đãi ngộ nhân sự ……………..97
4.4. Kiế n nghi……………………………………………………………….......…98
̣
KẾT LUẬN……………………………………………………………………….99
DANH MỤC TÀ I LIỆU THAM KHẢO…………………………………..…...101
MỞ ĐẦU
1.Tính cấp thiết của đề tài
Hiện nay, Việt Nam đang trên con đường hội nhập kinh tế quốc tế, điều này
đặt ra cho nước ta nhiều cơ hội phát triển, nhưng cũng không ít những thách thức
phải vượt qua. Đặc biệt đối với các doanh nghiệp, những thách thức ấy đòi hỏi các
doanh nghiệp phải phát huy được tối đa các nguồn lực của mình. Cùng với vốn, cơ
sở vật chất, khoa học kỹ thuật…thì nguồn nhân lực được coi là nguồn lực quan
trọng nhất, quý giá nhất của mọi doanh nghiệp bởi vì chỉ có con người mới có thể
vận hành bộ máy doanh nghiệp, mới có thể biến doanh nghiệp trở thành một cơ thể
sống. Và mọi nguồn lực khác sẽ trở nên vô dụng nếu như không có bàn tay và trí
tuệ của con người tác động vào. Đặc biệt quan trọng hơn nữa là mọi thành bại của
tổ chức do nguồn nhân lực quyết định.
Tuy nhiên, muốn khích lệ và tạo được lòng trung thành của đội ngũ lao động,
doanh nghiệp cần phải có chính sách đãi ngộ nhân sự phù hợp để giữ chân được
nhân tài và khai thác tối đa sự sáng tạo của nhân viên, qua đó nâng cao hiệu quả sản
xuất kinh doanh cho doanh nghiệp. Để có được nguồn nhân lực ổn định, vững
mạnh cả về số lượng và chất lượng cùng với sự trung thành của người lao động thì
doanh nghiệp phải luôn coi trọng và thực hiện tốt đãi ngộ nhân sự.
Bên cạnh đó, thực tế đãi ngộ nhân sự tại công ty TNHH Thương mại Dược
phẩm Trang Ly cho thấy còn nhiều bất cập và chưa thực sự phù hợp với tình hình
hiện nay. Đãi ngộ nhân sự tại công ty TNHH Thương mại Dược hẩm Trang ly còn
nhiều hạn chế, chưa phát huy hết vai trò trong việc khai thác tối đa khả năng làm
việc của người lao động. Đặc biêt, Công ty chưa có chính sách cụ thể để thu hút và
giữ chân người tài làm việc lâu dài cho công ty. Do đó, hiện tượng một số lao động
có kinh nghiệm và tay nghề cao đã xin nghỉ việc do không hài lòng với các chế độ
nhận được khi làm việc cho Công ty.
Xuất phát từ những nhận thức của bản thân về vai trò và ý nghĩa của đãi ngộ
nhân sự, em đã chọn đề tài “Đãi ngộ nhân sự tại công ty TNHH Thương mại
Dược phẩm Trang Ly” cho luận văn tốt nghiệp của mình.
1
2. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Đãi ngộ nhân sự tại công ty TNHH Thương mại Dược
phẩm Trang Ly.
- Phạm vi nghiên cứu:
+ Không gian: tại công ty TNHH Thương mại Dược phẩm Trang Ly
+ Thời gian: Nghiên đãi ngộ nhân sự tại công ty TNHH Thương mại Dược
phẩm Trang Ly trong khoảng thời gian từ năm 2012 đến năm 2014.
3. Đóng góp của luận văn
- Tổng kết một cách có hệ thống cơ sở lý luận về đãi ngộ nhân sự tại doanh
nghiệp, trong đó đã đi sâu vào hệ thống hóa cơ sở lý luận về các hình thức đãi ngộ
nhân sự nhằm tạo động lực thúc đẩy người lao động làm việc hăng hái, hiệu quả.
- Đi sâu vào luận giải và vận dụng lý luận vào thực tiễn thực hiện đãi ngộ
nhân sự trong những năm qua của Công ty TNHH Thương mại Dược phẩm Trang
Ly, đánh giá thực trạng, từ đó chỉ ra các tồn tại cũng như nguyên nhân của các tồn
tại trong đãi ngộ nhân sự tại công ty TNHH Thương mại Dược phẩm Trang Ly.
- Đề xuất hệ thống các giải pháp nhằm cải thiện và phát huy hơn nữa hiệu
quả của đãi ngộ nhân sự tại công ty TNHH Thương mại Dược phẩm Trang Ly, nhất
là trong bối cảnh mà sự cạnh tranh trong nền kinh tế ngày khốc liệt hơn.
4. Câu hỏi nghiên cứu
Câu hỏi nghiên cứu đặt ra cần được giải quyết trong luận văn là: Đãi ngộ
nhân sự có tác động như thế nào đến kết quả hoạt động kinh doanh và quá trình
phát triển của doanh nghiệp? Thực tra ̣ng đaĩ ngô ̣ nhân sự hiê ̣n nay của côn g ty
TNHH Thương mại Dược phẩm Trang Ly như thế nào ? Và các giải pháp nào thực
hiê ̣n để hoàn thiê ̣n và nâng cao hiệu quả đaĩ ngô ̣ nhân sự hiện tại của công ty ?
5. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
5.1. Mục đích nghiên cứu
Đề xuất và kiến nghị các giải pháp hoàn thiện đãi ngộ nhân sự của Công ty
TNHH Thương mại Dược phẩm Trang Ly, qua đó góp phần tạo động lực làm việc,
giữ gìn và phát triển đội ngũ nhân lực của Công ty qua đó thúc đẩy tăng năng xuất
2
lao động cũng như hiệu quả và chất lượng làm việc của đội ngũ lao động trong
Công ty.
5.2. Nhiệm vụ nghiên cứu
Nghiên cứu, hệ thống hóa các vấn đề lý luận về nhân sự và đãi ngộ nhân sự
trong doanh nghiệp nói chung và tại Công ty TNHH Thương mại Dược phẩm Trang
Ly nói riêng.
Phân tích, đánh giá đúng thực trạng đãi ngộ nhân sự tại công ty TNHH
Thương mại Dược phẩm Trang Ly, trên cơ sở đó nghiên cứu đề xuất một số giải
pháp mang tính hệ thống và khả thi nhằm hoàn thiện đãi ngộ nhân sự để có thể duy
trì được đội ngũ lao động có chất lượng cao trong thời gian tới.
6. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài tiệu tham khảo, Luận văn
được kết cấu thành 4 chương:
Chương 1: Tổng quan nghiên cứu và cơ sở lý luận về đãi ngộ nhân sự của
doanh nghiệp.
Chương 2: Phương pháp và thiết kế nghiên cứu
Chương 3: Phân tić h và đánh giá t hực trạng đãi ngộ nhân sự tại công ty
TNHH Thương mại Dược phẩm Trang Ly.
Chương 4: Giải pháp và kiến nghị hoàn thiện đãi ngộ nhân sự của công ty
3
CHƢƠNG 1. TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ
ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ CỦA DOANH NGHIỆP
1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu và các khái niệm cơ bản
1.1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu
Trong bối cảnh đổi mới nền kinh tế và xu thế hội nhập kinh tế quốc tế nhất là
khi Việt Nam đã là thành viên chính thức của Tổ chức thương mại thế giới WTO,
thì môi trường cạnh tranh ngày càng quyết liệt, các doanh nghiệp Việt Nam nói
chung và công ty TNHH Thương mại Dược phẩm Trang Ly nói riêng nhất thiết
phải có một đội ngũ công nhân viên có năng lực, luôn duy trì sự ổn định, cống hiến
hết sức mình cho công việc, và tạo nên sức mạnh thành công của doanh nghiệp và
để khai thác tối đa nguồn nhân lực thì các doanh nghiệp phải thực sự quan tâm và
chú trọng đến công tác quản trị nhân sự, đặc biệt là phải thực hiện tốt đãi ngộ nhân
sự. Để thu hút, duy trì được đội ngũ lao động có trình độ, chất lượng phù hợp với
mục tiêu, tính chất công việc, đồng thời hạn chế được sự biến động về mặt nhân sự,
các doanh nghiệp cần phải xây dựng được cho mình chế độ đãi ngộ nhân sự phù
hợp. Trên thực tế, nhiều doanh nghiệp hiện nay gặp rất nhiều khó khăn trong xây
dựng và thực hiện đãi ngộ nhân sự. Mặc dù mỗi doanh nghiệp đã chú trọng và nỗ
lực để tự xây dựng cho mình chế độ đãi ngộ nhân sự nhằm phát huy tối đa các
nguồn lực hiện có, tuy nhiên vẫn còn tồn tại nhiều bất cập cần khắc phục.
 Về mặt lý luận, điển hình có một số ấn phẩm nghiên cứu có giá trị về đãi ngộ
nhân sự:
- Cuốn sách “Bí quyết tuyển dụng và đãi ngộ người tài” của tác giả Brian
Tracy. Cuốn sách cung cấp 21 ý tưởng hay nhất được trình bày trong quyển sách
như: các bí quyết, kinh nghiệm và yếu tố giữ chân những nhân viên tài năng; cách
tuyển dụng hiệu quả để thu hút nhân tài; hướng giải quyết những khó khăn liên
quan đến vấn đề nhân lực trong một tổ chức; xây dựng chương trình đào tạo và
phát triên kỹ năng cho nhân viên… ngoài ra còn cung cấp những nguyên tắc quan
trọng trong việc chiêu mộ và giữ chân nhân viên mà những nhà quản lý hàng đầu
trong các tập đoàn trên thế giới vẫn thường áp dụng.
4
- Cuốn sách “Nhân sự - Chìa khóa thành công” của tác giả Matsushita
Konosuke do Trần Quang Tuệ dịch sang tiếng Việt. Cuốn sách đề cập đến vai trò
quan trọng của Nhân sự, thuật dùng người và cách đối xử tài tình của một số doanh
nghiệp nổi tiếng trên thế giới.
- Cuốn sách “Quản trị nhân sự tổng thể” của tác giả Martin Hilb. Cuốn sách
đề cập đến việc chủ yếu đến xây dựng chiến lược nhân sự gọn nhẹ, tối ưu cho mọi
tình thế quản trị nhân sự.
- Cuốn sách “ Tuyển dụng và đãi ngộ người tài” nằm trong “Bộ cẩm nang kinh
doanh Harvard” của nhiều tác giả, Nhà xuất bản tổng hợp HCM do Bích Nga dịch
sang tiếng Việt. Quyển sách này đã trình bày: các bí quyết, kinh nghiệm và yếu tố
giữ chân những nhân viên tài năng, xây dựng chương trình đào tạo và phát triên kỹ
năng cho nhân viên…
- Cuốn sách “Quản trị nhân lực” Nhà xuất bản Lao động – Xã hội của PGS.TS
Nguyễn Ngọc Quân và Th.S Nguyễn Vân Điềm. Giáo trình cung cấp các kiến thức
cơ bản và có hệ thống về quản trị nhân sự trong tổ chức ( Chính phủ, các tổ chức
kinh doanh, các tổ chức về giáo dục, các tổ chức bảo vệ sức khỏe, các tổ chức phụ
vụ vui chơi, giải trí và các tổ chức xã hội khác) từ khi lao động bước đầu làm việc
đến khi ra khỏi quá trình lao động tương ứng với ba giai đoạn: Hình thành nguồn
nhân lực, Duy trì ( Sử dụng) nguồn nhân lực và Phát triển nguồn nhân lực trong tổ
chức. Cuốn sách “Quản trị nguồn nhân lực” Nhà xuất bản Tổng hợp TP.HCM của
tác giả PGS.TS.Trần Kim Dung. Cuốn sách cung cấp những vấ n đề lý thuyế t và
kinh nghiê ̣m thực tiễn trong quản tri ̣nguồ n nhân l ực giúp cho người đọc có cái
nhìn tổng hợp về những vấn đề cơ bản của quản trị nguồn nhân lực .
- Trong luận văn “Tạo động lực cho người lao động tại công ty Cổ phần May
Núi Thành-Quảng Nam”, tác giả Trịnh Văn Nguyên đã khẳng định rằng việc thực
hiện tốt đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiệp có vai trò và ý nghĩa quan trọng trong
việc cải thiện năng suất lao động. Qua nghiên cứu thực tế, tác giả Trịnh Văn
Nguyên đã chỉ ra rằng khi doanh nghiệp quan tâm sâu sắc đến đãi ngộ nhân sự thì
hiệu quả của công tác quản trị nhân sự sẽ rất thành công.
5
- Cũng trong luận văn “ Giải pháp tạo động lực cho người lao động tại công ty
TNHH Thương mại Một thành viên Điện lực Đà Nẵng, tác giả Trần Phương Hạnh
đã nghiên cứu từ thực tế để đưa ra những giải pháp thiết thực nhằm nâng cao hiệu
quả đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiệp. Trong luận văn, tác giả khẳng định việc
điều chỉnh để đưa ra những chế độ đãi ngộ phải phù hợp với tình hình thực tế của
mỗi doanh nghiệp. Tác giả cũng khẳng định mỗi doanh nghiệp phải luôn nỗ lực tìm
mọi cách để đưa ra các giải pháp hoàn thiện và nâng cao hiệu quả của việc tạo động
lực cho người lao động trong doanh nghiệp.
Những cuốn sách này không chỉ cung cấp những lý luận chung để đánh giá
tình hình sử dụng, đãi ngộ nguồn nhân sự của doanh nghiệp nói chung, Công ty
TNHH Thương mại Dược phẩm Trang Ly nói riêng; bên cạnh đó còn bổ sung cho
nhau để làm hoàn thiện hơn lý luận về đánh giá đãi ngộ nhân sự.
 Về mặt thực tiễn: Đã có một số công trình nghiên cứu về lĩnh vực đãi ngộ
nhân sự như:
- Cuốn sách : Nghệ thuật quản lý nhân sự từ cái nhìn của Konosuke
Matsushita của người sáng lập công ty Matsushita Electric Industrials Co., Ltd.,
Konosuke Matsushita. Qua cuốn sách này Konosuke Matsushita muốn truyền lại
kinh nghiệm của mình cho những thế hệ đi sau.
- Bí quyết chiêu mộ nhân tài của Google của Michael B. Junge - nhà tuyển
dụng hàng đầu cho Google về quản lý tài năng và chiêu mộ nhân tài. Bằng vốn kinh
nghiệm khi làm việc với nhiều công ty hàng đầu, ông đã chia sẻ một số thủ thuật
tuyển dụng phù hợp cho các doanh nghiệp nhỏ muốn thuê được những nhân tài giỏi
và sáng giá nhất.
- Hội thảo “Giải pháp Công nghệ thông tin phục vụ công tác Tuyển dụng, Đào
tạo và Quản trị nhân tài” của FPT IS. Hội thảo cung cấp giải pháp thiết thực và hợp
lý để giải quyết các vướng mắc thường gặp trong quá trình sử dụng, đào tạo và quản
lý, giữ chân nhân tài trong bối cảnh thị trường nhân lực ở Việt Nam hiện nay.
Những tài liệu trên là cơ sở lý luận quan trọng để tác giả tham khảo và không
trùng lặp với đề tài nghiên cứu cảu tác giả.
6
1.1.2 Các khái niệm cơ bản
1.1.2.1. Khái niệm về nhân sự
Nhân sự hay còn go ̣i là nhân lực là một trong những yếu tố quan tro ̣ng quyết
định sự thành công hay không thành công trong phát triển kinh tế - xã hội của mỗi
quốc gia. Chính vì vậy tất cả các quốc gia trên thế giới đều quan tâm đến việc phát
triển nguồn nhân lực của mình.
Trước đây phương thức quản trị nhân viên với các đặc trưng coi nhân viên là
lực lượng thực hành, phụ thuộc, cần khai thác tối đa sức lao động của họ với chi phí
tối thiểu . Đến thập niên 80 của thế kỷ XX, khi mà có sự thay đổi căn bản về
phương thức quản lý, sử dụng con người trong kinh tế lao động thì thuật ngữ nguồn
nhân lực xuất hiện. Và từ những năm 80 đến nay với phương thức mới, quản lý
nguồn nhân lực với tính chất mềm dẻo hơn , linh hoạt hơn , tạo điều kiện tốt hơn để
người lao động có thể phát huy ở mức cao nhất các khả năng tiềm tàng, vốn có của
họ thông qua sự tích lũy tự nhiên trong qúa trình lao động phát triển . Có thể nói sự
xuất hiện của thuật ngữ “nguồn nhân lực” là một trong những biểu hiện cụ thể cho
sự thắng thế của phương thức quản lý mới đối với phương thức quản lý cũ trong
việc sử dụng nguồn lực con người.
Có khá nhiều những định nghĩa khác nhau về “ nhân lực” chẳng hạn như:
- Nhân lực là nguồn lực con người của những tổ chức ( với quy mô, loại
hình, chức năng khác nhau) có khả năng và tiềm năng tham gia vào quá trình phát
triển của tổ chức cùng với sự phát triển kinh tế - xã hội của quốc gia, khu vực, thế
giới. Cách hiểu này về nguồn nhân lực xuất phát từ quan niệm coi nguồn nhân lực
là nguồn lực với các yếu tố vật chất , tinh thần, tạo nên năng lực , sức mạnh phục vụ
cho sự phát triển nói chung của các tổ chức.
- Trong báo cáo của Liên hợp quốc đánh giá về những tác động của toàn
cầu hóa đối với nguồn nhân lực đã đưa ra định nghiã nhân lực là trình độ lành nghề ,
kiến thức và năng lực thực có cùng với những năng lực tồn tại dưới dạng tiềm năng
của con người. Quan niệm về nhân lực theo hướng tiếp cận này có phần thiên về
chất lượng nhân lực. Trong quan niệm này, điểm đươc đánh giá cao là coi tiềm
năng của con người cũng là năng lực khả quan để từ đó có những cơ chế thích hợp
7
trong quản lý, sử dụng . Quan niệm về nhân lực như vậy cũng đã cho ta thấy được
phần nào sự tán đồng của Liên hợp quốc đối với phương thức quản lý mới.
- Nhân lực là tổng thể các yếu tố bên trong và các yếu tố bên ngoài của mỗi
cá nhân bảo đảm nguồn sáng tạo cùng các nội dung khác cho sự thành công, đạt
được mục tiêu của tổ chức.
Tuy có những định nghĩa khác nhau tùy theo giác độ tiếp nhận nghiên cứu
những điểm chung mà ta có thể dễ dàng nhận thấy qua các định nghĩa trên về nhân
lực là:
- Số lượng nhân lực. Nói đến nguồn nhân lực của bất kì một tổ chức, một
địa phương hay quốc gia nào đó thì câu hỏi đầu tiên đặt ra là: có bao nhiêu người và
sẽ có thêm bao nhiêu nữa trong tương lai. Đó là những câu hỏi để xác định số lượng
nguồn nhân lực. Sự phát triển về số lượng nguồn nhân lực dựa trên hai nhóm yếu tố
bên trong (ví dụ: nhu cầu công việc đòi hỏi phải tăng số lượng lao động) và những
yếu tố bên ngoài của tổ chức như sự gia tăng về dận số hay lực lượng lao động do di
dân.
- Chất lượng nhân lực: Chất lượng nhân lực là yếu tố tổng hợp của nhiều
yếu tố bộ phận như trí tuệ, sự hiểu biết, trình độ, đạo đức, kĩ năng, sức khỏe,..v.v...
của người lao động. Trong các yếu tố trên thì trí lực và thể lực là hai yếu tố quan
trọng trong việc xem xét đánh giá chất lượng nuồn nhân lực.
- Cơ cấu nhân lực. Cơ cấu nhân lực là yếu tố không thể thiếu khi xem xét
đánh giá về nguồn nhân lực. Chẳng hạn như cơ cấu nhân lực lao động trong khu vực
kinh tế tư nhân của các nước trên thế giới phổ biến là 5 - 3 - 1 cụ thể là năm công
nhân kỹ thuật, ba trung cấp nghề và một kỹ sư, đối với nước ta cơ cấu này có phần
ngược tức là số người có trình độ đại học, trên đại học nhiều hơn số công nhân kỹ
thuật. Hay cơ cấu nhân lực vê giới tính trong khu vực công của nước ta cúng đã có
những biểu hiện của sự mất cân đối.
Tóm lại, nhân sự được hiểu là toàn bộ trình độ chuyên môn mà con người
tích lũy được, có khả năng đem lại thu nhập trong tương lai ( Beng, Fischer &
Dornhusch, 1995). Nhân lực theo giáo sư Phạm Minh Hạc ( 2001), là tổng thể các
8
tiềm năng lao động của một nước hay một điạ phương sẵn sàng tham gia một công
việc lao động nào đó.
Khi nói đến nhân lực, người ta bàn đến trình độ, cơ cấu và sự đáp ứng với
yêu cầu của thị trường lao động. Chất lượng nhân lực phản ánh trình độ, kiến thức,
kỹ năng và thái độ của người lao động. Sự phân loại nhân lực theo ngành nghề ,
lĩnh vực hoạt động (công nghiệp, nông nghiệp, dịch vụ) đang rất phổ biến ở nước ta
hiện nay, nhưng khi chuyển sang nền kinh tế tri thức, phân loại lao động theo tiếp
cận với công việc nghề nghiệp của người lao động sẽ phù hợp hơn. Lực lượng lao
động được chia ra lao động thông tin và lao động phi thông tin. Lao động thông tin
lai được chia ra hai loại: lao động trí thức và lao động dữ liệu. Lao động dữ liệu
(thư ký, kỹ thuật viên...) làm việc chủ yếu với thông tin được mã hóa, trong khi lao
động trí thức phải đương đầu với việc sản sinh ra ý tưởng hay chuẩn bị cho việc mã
hóa thông tin. Lao động quản lý nằm giữa hai loại hình này. Lao động phi thông tin
được chia ra lao động sản xuất hàng hóa và lao động cung cấp dịch vụ. Lao động
phi thông tin dễ dàng được mã hóa và thay thế bằng kỹ thuật, công nghệ. Như vậy
có thể phân loa ̣i lực lượng lao động ra năm loại: lao động tri thức, lao động quản lý ,
lao động dữ liệu, lao động cung cấp lực lượng và lao động sản xuất hàng hóa. Mỗi
loại lao động này có những đóng góp khác nhau vào việc tạo ra sản phẩm . Nồng độ
tri thức, trí tuệ cao hay thấp trong sản phẩm lao động phụ thuộc chủ yếu vào đóng
góp của lực lượng lao động trí thức, quản lý và phần nào của lao động dữ liệu. Ở
nước ta, tỷ lệ lao động phi thông tin còn rất cao trong cơ cấu lực lượng lao động, do
đó hàng hóa có tỷ lệ trí tuệ thấp. Muốn tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường
quốc tế, cần tăng nhanh tỷ lệ trí tuệ trong hàng hóa trong thời gian tới.
1.1.2.2. Khái niệm về quản trị nhân sự
Một trong những mối quan tâm hàng đầu hiện nay của mỗi doanh nghiệp
chính là vấn đề về nguồn nhân lực, vì khi mà nguồn nhân lực phát huy đươc hết khả
năng của nó thì nó sẽ đem lại cho doanh nghiệp rất nhiều lợi ích to lớn. Bất kỳ một
nhà quản trị nào cũng muốn mình có những nhân viên giỏi giúp ích cho công việc
kinh doanh của mình.
9
Giáo sư Tiến sĩ Robert Reich dự báo trong tương lai gần đây các công ty sẽ
không còn quốc tịch mà chỉ còn tên riêng của công ty bởi các công ty sẽ trở thành
mạng nhện bao phủ toàn cầu. Và ông cho rằng: “Tài nguyên duy nhất thực sự còn
có tính cách quốc gia là nhân công, năng lực trí tuệ và óc sáng tạo của họ. Đó là
những gì sẽ quyết định sự thịnh vượng tương lai”.
Như vậy, rõ ràng đối với mọi doanh nghiệp, nhân lực luôn đóng vai trò là
nhân tố quan trọng, quyết định sự thịnh vượng của doanh nghiệp. Hiểu được tầm
quan trọng này, các nhà quản trị thực sự cần phải biết các phương cách tác động vào
đội ngũ nhân lực của mình để đạt hiệu quả cao nhât. Muốn vậy, điều đầu tiên, điều
cốt lõi mà các nhà quản trị cần tìm hiểu là: quản trị nhân lực là gì? Nó gồm những
nội dung như thế nào?
Bàn về quản trị nhân sự, các chuyên gia đã đưa ra nhiều khái niệm khác nhau.
Giáo sư Phạm Vũ Luận cho rằng: “Quản trị nhân sự là những hoạt động quản
trị liên quan đến việc tạo ra, duy trì, phát triển và sử dụng có hiệu quả yếu tố con
người, đảm bảo cho việc hoàn thành mục tiêu chung của doanh nghiệp một cách tốt
nhất”.
Đồng thời, trong cuốn quản trị nhân sự, tác giả Nguyễn Hữu Thân cũng đưa
ra một khái niệm về quản trị nhân sự: “Quản trị nhân sự là việc hoạch định, tuyển
mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên và tạo mọi điều kiện thuần
lợi cho tài nguyên nhân sự thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức”.
Còn giáo sư người Mỹ Dinock cho rằng: “Quản sự nhân sự bao gồm toàn bộ
những biện pháp va thủ tục áp dụng cho nhân viên của một tổ chức và giải quyết tất
cả những trường hợp xảy ra có liên quan đến một loại công việc nào đó”.
Tóm lại, chúng ta có thể hiểu cách chung nhất khái nịêm về quản trị nhân sự
như sau: Quản trị nhân sự cũng bao hàm những nội dung cơ bản của một quá trình
quản trị đó là: Hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, và kiểm soát nhưng điểm khác biệt
căn bản của nó so với các hoạt động quản trị khác nằm ở chỗ đối tượng tác động
của nó chính là bản thân con người.
Do đó, chúng ta có thể khái quát quá trình quản trị nhân sự theo sơ đồ 1.1
dưới đây:
10
Hoạch định nhân Tìm nguồn Tuyển chọn
sự
Hội nhập nhân Tổ chức lao động Đãi ngộ nhân sự

viên mới khoa học
Chuẩn bị các nhà

Huấn luyện đào Đánh giá thành quản lí cho tương
tạo tích lai
Thăng tiến
thuyên chuyển,
cho thôi việc
Sơ đồ1.1: Quá trình quản trị nhân sự trong doanh nghiệp

Hiểu được khái niệm về quản lý nhân sự, các nhà quản trị cũng cần nhận
thấy tầm quan trọng của công tác quản trị nhân sự. Có nhận thấy được điều này, các
nhà quản trị mới có thể có sự quan tâm đầu tư thích đáng, từ đó tạo cho minh một
thế mạnh về cạnh tranh.
1.1.2.3. Khái niệm về đãi ngộ nhân sự
Đãi ngộ nhân sự là một trong những nội dung rất quan trọng của công tác
Quản trị nhân sự bởi nó ảnh hưởng đến nhân lực làm việc của người lao động. Sự
thành công của doanh nghiệp Nhật Bản đã chứng minh rằng họ ý thức rất đúng và
đầy đủ về công tác này. Như ông Akio Morita-người đồng sáng lập ra tập đoàn
SONY nổi tiếng đã viết: “...đảm bảo công ăn việc làm thường xuyên và nâng cao
mức sống của công nhân viên được đặt lên hàng đầu hoặc ít ra cũng ở sát hàng
đầu”. Chính vì vậy, các nhà quản trị cần phải nhận thức đầy đủ phạm trù đãi ngộ
nhân sự trước khi triển khai nó trên thực tế.
11
Đãi ngộ nhân sự là một quá trình liên quan đến suốt cả quá trình làm việc của
người lao động và ngay cả khi đã thôi làm việc.
Đãi ngộ nhân sự là quá trình chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của
người lao động để người lao động có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và qua
đó góp phần hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp.
Như vậy đãi ngộ nhân sự là một quá trình gồm hai hoạt động có liên quan
chặt chẽ đến thoả mãn hai nhóm nhu cầu cơ bản của người lao động: chăm lo cho
đời sống vật chất và chăm lo cho đời sống tinh thần. Hai hoạt động này được giới
hạn trong khuôn khổ cụ thể, đó là mục tiêu của doanh nghiệp.
Đãi ngộ nhân sự là quá trình, mà trong đó những quan hệ nhân sự cơ bản
nhất của doanh nghiệp: Quan hệ giữa người sử dụng lao động và người lao động,
quan hệ giữa nhà quản trị và nhân viên dưới quyền.
Mọi nhà quản trị đều có trách nhiện về đãi ngộ nhân sự trong phạm vi chức
trách được giao. Trước hết, các nhà quản trị phải là những người hoạch định chính
sách đãi ngộ, sau đó là tổ chức thược hiện và quan trọng hơn, gương mẫu trong
hành động chấp hành chính sách đãi ngộ đã hoạch định. Trách nhiệm săn sóc thực
sự đến đời sống tinh thần và vật chất của người lao động là một trong năm nhiệm vụ
của cán bộ quản lý xí nghiệp mà Hồ Chí Minh đã vạch ra.
Đãi ngộ nhân sự liên quan chặt chẽ với các nội dung khác của quản trị nhân
sự như: tuyển dụng, bố trí và sử dụng, đào tạo và phát triển. Đãi ngộ tốt là cơ sở
quan trọng để thúc đẩy các khâu còn lại của quản trị nhân sự trong doanh nghiệp.
1.2. Vai trò của đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiệp
Đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiệp thương mại trước hết có liên quan trực
tiếp đến người lao động và chính doanh nghiệp, tuy nhiên, nó còn mang một ý nghĩa
rộng lớn hơn, liên quan đến nguồn lực con người của quốc gia.
Ta cần xem xét vai trò đãi ngộ nhân sự theo cả ba góc độ sau:
1.2.1. Đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp
Đãi ngộ nhân sự là điều kiện đủ để nâng cao chất lượng và hiệu quả hoạt
động kinh doanh của doanh nghiệp. Trong bất kỳ doanh nghiệp nào, người lao động
có trình độ chuyên môn, tay nghề cao không có nghĩa là họ sẽ làm việc tốt, gắn bó
12
với công việc, không có nghĩa là hoạt động của doanh nghiệp chắc chắn sẽ tốt, vì
những vấn đề này còn phụ thuộc và việc người lao động có muốn làm việc hay
không ? suy nghĩ và hành động thế nào trong khi tiến hành công việc?.... nghĩa là
phụ thuộc vào nhu cầu và động cơ thúc đẩy cá nhân của họ. Để phát huy mọi năng
lực và tiềm năng của mỗi cá nhân thì việc đãi ngộ nhân sự kể cả vật chất và tinh
thần là cách giải quyết tốt nhất để khai thác động cơ cá nhân và góp phần tạo nên
sức mạnh tổng hợp của cả doanh nghiệp.
Đãi ngộ nhân sự góp phần duy trì nguồn nhân lực ổn định của doanh nghiệp
vì nó cung cấp điều kiện vật chất và qúa trình tái sản xuất đơn và mở rộng “sức lao
động”. Con người nói chung và người lao động nói riêng được hiện hữu bởi hai yếu
tố, đó là thể lực(hay dạng vật chất) và trí lực (hay trí tuệ) cũng như tinh thần của họ.
Các yếu tố này có thể bị “hao mòn” trong quá trình làm việc, sự mệt mỏi cả thể chất
lẫn tinh thần của cá nhân sẽ làm giảm sức mạnh nguồn nhân lực của doanh nghiệp,
vì vậy chúng cần phải được bù đắp thông qua các hình thức đãi ngộ khác nhau.
Ngoài ra, đãi ngộ nhân sự còn làm cho người lao động gắn bó với doanh nghiệp,
không đi tìm công việc ở chỗ khác.
Đãi ngộ nhân sự góp phần mang lại tác dụng tích cực đối với các hoạt động
quản trị nhân sự khác trong doanh nghiệp. Trong công tác quả trị nhân sự, đãi ngộ
nhân sự là một hoạt động luôn đi cùng với hoạt động khác như tuyển dụng, sử dụng
nhân sự .... Nó hỗ trợ cho các hoạt động trên đạt kết quả và hiêu quả cao. Các chính
sách đãi ngộ nhân sự như chính sách tièn lượng, tiền thưởng, phúc lợi ...., các biện
pháp đãi ngộ tinh thần thông qua công việc và môi trường làm việc sẽ tạo điều kiện
thu hút nhân viên và nâng cao khả năng tuyển chọn nhân viên có chất lượng cao cho
doanh nghiệp, đồng thời tăng cường khả năng phát triển nhân sự thông qua việc tạo
động lực cho mọi thành viên, nhất là các nhà quản trị trong doanh nghiệp. Mặt khác,
việc đãi ngộ nhân sự đúng đắn chuẩn mực, công bằng, hợp lý của quá trình đánh giá
nhân sự ngược lại ...
Đãi ngộ nhân sự góp phần tiết kiệm chi phí cho doanh nghiệp. Nếu xem xét
trên phương diện hiệu quả, đãi ngộ nhân sự là hoạt động gắn liền với vấn đề chi phí
của doanh nghiệp thông qua việc trang trải các khoản tiền công lao động, đầu tư các
13
hoạt động để đáp ứng nhu cầu vật chất và tinh thần cho người lao động ...sẽ tác
động đến yếu tố chi phí lao động và hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp.
Đãi ngộ nhân sự còn nhằm tạo lập môi trường văn hoá-nhân văn trong doanh
nghiệp, thể hiện rõ ràng triết lý quản trị và kinh doanh, và do vậy, giúp cho tinh thần
doanh nghiệp được củng cố và phát triển.
1.2.2. Đối với việc thoả mãn nhu cầu của ngƣời lao động
Đãi ngộ nhân sự tạo động lực kích thích người lao động làm việc. Người lao
động luôn làm việc với động cơ thúc đẩy nhằm thoả mãn nhu cầu vật chất và tinh
thần của họ. Hơn thế nữa, nhu cầu của con người nói chung và lao động nói riêng
luôn biến động và không ngừng thoả mãn nhu cầu. Trong quá trình làm việc, người
lao động được thừa hưởng những thành quả thông qua việc đãi ngộ nhân sự, được
thoả mãn nhu cầu, điều đó thúc đẩy họ làm việc có năng xuất, chất lượng và hiệu
quả hơn.
Đãi ngộ nhân sự tạo điều kiện để người lao động không ngừng nâng cao đời
sống vật chất, giúp họ hoà đồng với đời sống xã hội ngày càng văn minh hiện đại.
Về mặt chất các hình thức đãi ngộ tài chính như tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi,
trợ cấp ... sẽ giúp người lao động nuôi sống bản thân và gia đình họ. Hơn thế nữa,
trong một chừng mực nhất định, tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi, trợ cấp ... làm
tăng quyền tự hào của người lao động khi có thu nhập cao, là bằng chứng rõ ràng
thể hiện giá trị, địa vị, uy tín của họ đối với giá đình, đồng nghiẹp, người thân...
Đãi ngộ mang lại niềm tin cho người lao động đối với doanh nghiệp, công
việc và những người xung quanh, đó là “sức mạnh tinh thần” để họ làm việc tôt
hơn, cống hiến nhiều hơn và trung thành với doanh nghiệp hơn ...Với cac h8ình
thức đãi ngộ phi tài chính thông qua công việc và môi trường làm việc, người lao
động sẽ có được niềm vui và say mê trong công việc là tự nguyện, tự giác và nhiệt
tình, phát huy được tính chủ động, sáng tạo ....Điều này là vô cùng quan trọng đối
với người lao động vì ngoài tiền bạc và đại vị, con người cầm có những giá trị khác
khác để theo đuổi, việc kiếm tiền chỉ là một trong những động cơ thúc đẩy con
người làm việc.
14
1.2.3. Đối với việc duy trì và phát triển nguồn nhân lực cho xã hội
Đãi ngộ nhân sự góp phần quan trọng vào việc duy trì và phát triển nguồn
nhân lực cho xã hội, giúp cho xã hội và nền kinh tế có được lực lượng lao động
hùng hậu, đáp ứng nhu cầu về “sức lao động” cho phát triển kinh tế - xã hội của đất
nước, theo quan điểm và mục tiêu “dân giàu, nước mạnh”. Thông qua đãi ngộ,
người lao động sẽ có điều kiện chăm lo gia đình, nuôi dạy, chăm sóc con cái ngày
càng tốt hơn, tạo ra những thế hệ nhân lực được đào tạo căn bản hơn.
Đãi ngộ nhân sự cũng tạo điều kiện thuận lơi và góp phần trực tiếp vào việc
thực hiện chiến lược phát triển con người của quốc gia. Vì đãi ngộ nhân sự trong
các doanh nghiệp luôn là biện pháp lâu dài mang tính chiến lược cho mỗi doanh
nghiệp - một tế bào của nền kinh tế cũng như của đất nước. Điều này đã được thực
hiện công trình nghiên cứu gần đây vê nguyên nhân làm nên sự phát triển của một
quốc gia nghèo tài ngyuên thiên nhiên. Người sáng lập ra tập đoàn HUYNDAI của
Hàn Quốc đã đi đến kết luận: “Tài nguyên nhân tự nhiên của đât nước thì có hạn,
nhưng sức sáng tạo và nỗ lực của con ngươi là vô hạn”. Phát triển kinh tế dựa vào
tài nguyên thì tài nguyên cạn kệt, phát triển cũng dừng lại. Còn nếu phát triển giành
được qua nổ lực bản thân và công việc thì sẽ vững vàng mãi mãi mà không bị suy
tàn”.
1.3. Các hình thức và quy trình đãi ngộ nhân sự của doanh nghiệp.
1.3.1. Các hình thức đãi ngộ nhân sự cơ bản của doanh nghiêp̣
Đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiệp được thực hiện qua hai hình thức cơ bản
là đãi ngộ tài chính và đãi ngộ phi tài chính.
1.3.1.1. Đãi ngộ tài chính
Đãi ngộ tài chính trong doanh nghiệp là hình thức đãi ngộ thực hiện bằng các
công cụ tài chính, bao gồm nhiều loại khác nhau: tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp,
phúc lợi, cổ phần...
a/ Tiền lương
Tiền lương là một công cụ đãi ngộ tài chính quan trọng nhất. Lương là số
tiền mà doanh nghiệp trả cho người lao động tương ứng với số lượng và chất lượng
lao động mà đã hao phí trong quá trình thực hiện những công việc được giao. Tiền
15
lương cơ bản được xác định trên cơ sở tính đủ các nhu cầu cơ bản về độ phức tạp và
mức tiêu hao sức lao động trong những điều kiện lao động trung bình của từng
ngành nghề, công việc. Tiền lương giúp người lao động có phương tiện thoả mãn
tất cả các nhu cầu sinh hoạt của bản thân cũng như gia đình của họ, do vậy tiền
lương trở thành một động lực lớn nhất trong việc thúc đẩy người lao động hoàn
thành các trức trách được giao. Con người khi làm việc luôn muốn nhận được một
mức lương nào đó tương xứng với năng lực cầu bản thân. Khi mới dược tuyển
dụng, họ có thể chấp nhận mức lương thấp mà không có ý kiến gì vì để có thể được
tuyển dụng và có việc làm. Tuy vậy các nhà quản trị cần biết rằng, nếu người lao
động chưa đật được mức lương mong muốn thì khó có thể phát huy tối đa năng lực
của mình. Chính vì vậy, cần trả lương đầy đủ cho người lao động bằng cách tăng
lương khi thấy xứng đáng chứ không cần phải đợi người lao động có những dấu
hiệu đòi hỏi. Nếu mong muốn được trả lương cao hơn của người công nhân không
được thoả mãn, thì họ có thể có những phản ứng tiêu cực gây bất lợi cho doanh
nghiệp (xem sơ đồ 1.2 dưới đây). Để tiền lương có thể trở thành công cụ đãi ngộ
hữu hiệu, các doanh nghiệp cần tìm cách gắn tiền lương với thành tích công tác của
nhân sự .Trong thực tiễn hiện nay các doanh nghiệp thường áp dụng một hoặc hai
hình thức trả lương theo thời gian và theo sản phẩm.
16
kết quả
làm việc
giảm
Lãn công
Mong được trả

lương cao hơn Kêu ca Vắng mặt
phàn nàn không lý do
Không hài lòng Đi tìm việc có

với tiền lương lương cao hơn
Thu
Biến đông mìn
nhân sự h
lại
Kém hào hứng Không hài Thể

trong công việc lòng với lực
công việc yếu
Vắng mặt Trí

không lý do lực
yếu
Sơ đồ 1.2: Những kết cục của sự không hài lòng đối với tiền lƣơng
Hình thức trả lƣơng theo thời gian.
Tiền lương theo thời gian và tiền lương thanh toán cho người lao động căn
cứ và thời gian làm việc và trình độ chuyên môn của họ. Nhược điểm chính của
hình thức trả lương này là không gắn giữa chất lượng và số lượng lao động mà
người lao động đã tiêu hao trong quá trình thực hiện công việc. Điều này thể hiện
khi trả lương người sử dụng lao động không quan tâm nhiều lắm đến kết quả của
người lao động tạo ra. Chính vì thế hình thức trả lường này không kích thích người
lao động thi đua sáng tạo để có thể đạt được kết quả cao hơn, tốt hơn.
17
Hiện nay trong các doanh nghiệp người sử dụng hình thức trả lương theo thời
gian cho những công việc chưa hoặc không thể xây dựng được định mức lao động,
nhữg công việc mà khối lượng hoàn thành không xác định được, những công việc
cần thiết phải trả lương theo thời gian để nhằm đảm bảo chất lượng sản phẩm...
Hình thức trả lƣơng theo sản phẩm
Trả lương theo sản phẩm là hình thức trả lương căn cứ vào chất lượng sản
phẩm mà người lao động tạo ra và đơn giá tiền lương theo sản phẩm để trả lương
cho người lao động. Trả lương theo sản phẩm có nhiều ưu điểm sau:
- Làm cho người lao động vì có lợi ích vật chất mà quan tâm đến số lượng và
chất lượng sản phẩm, tiết kiệm thời gian cho từng công việc.
- Khuyến khích mọi người học tập bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn,
hợp lý hoá quy trình làm viêc, tích cực sáng tạo để có thể tạo ra nhiều sản phẩm hơn
với mong muốn được nhận nhiều tiền lượng hơn.
-Tạo ra một sự công bằng trong công việc đánh giá thành tích và đãi ngộ
người lao động.
Trong các doanh nghiệp hiện nay, hình thức trả lương theo sản phẩm đã
được đa dạng hoá thành nhiều hình thức cụ thể khác nhau như: Trả lương sản phẩm
trực tiếp không hạn chế, trả lương sản phẩm gián tiếp, trả lương khoán sản phẩm,
trả lương sản phẩm có thưởng và khoán có thưởng. Trong các doanh nghiệp thương
mại thực hiện việc trả lương theo doanh thu, khoán doanh thu, khoán thu nhập...
b/ Tiền thưởng
Đây là những khoản tiền mà doanh nghiệp trả cho ngươì lao động do họ có
những thành tích và đóng góp vượt lêm mức độ mà chức trách quy định. tiền
thưởng cùng với tiền lương tạo nêm khoản thu nhập bằng tiền chủ yếu của người
lao động. Vì vậy tiền thưởng cũng góp phần giúp người lao động có thể thoả mãn
các nhu cầu vật chất và tinh thần của bản thân và gia đình ở mức độ cao hơn. Từ đó
có thể thấy, tiền thưởng là một công cụ khuyến khích vật chất có hiệu quả nhất đối
vời lao động, nhất là những người còn tiềm ẩn nhiều năng lực làm việc. Tiền
thưởng có nhiều loại, bao gồm:
- Thưởng năng xuất, chất lượng tốt;
18
- Thưởng do tiết kiệm vật tư, nguyên liệu;
- Thưởng do sáng kiến, cải tiến kỹ thuật;
- Thưởng theo kết quả hoạt động kinh doanh;
- Thưởng do hoàn thành tiến độ sớm do so với quy định;
Tiền thưởng có thể được trả theo định kỳ hoặc đột xuất.
c/ Cổ phần
Cổ phần là công cụ đãi ngộ nhằm làm cho người lao động gắn bó lâu dài với
doanh nghiệp cũng như nâng cao tinh thần trách nhiện của họ đối với doanh nghiệp.
Các doanh nghiệp thường sử dụng công cụ này dưới dạng ưu tiên mau cổ phần và
chia cổ phần cho người lao động.
d/ Phụ cấp
Phụ cấp là một khoản tiền được trả thên cho người lao động do họ đảm nhận
thêm trách nhiệm hoặc làm thêm trong cac điều kiện không bình thường. Phụ cấp có
tác dụng tạo ra sự công bằng về đãi ngộ thực tế. Doanh nghiệp có thể có các loại
phụ cấp như:
- Phụ cấp trách nhiệm công việc
- Phụ cấp độc hại, nguy hiểm
- Phụ cấp khu vực
- Phụ cấp thu hút
- Phụ cấp lưu động
e/ Trợ Cấp
Trợ cấp được thực hiện nhằm giúp nhân sự khác phục được những khó khăn
phát sinh do hoàn cảnh cụ thể. Vì vậy, nếu có nhu cầu trợ cấp thì doanh nghiệp mới
chi trả. Trợ cấp có nhiều loại khác nhau như: bảo hiểm, trợ cấp y tế, trợ cấp giáo
dục, trợ cấp lại, trợ cấp ở nhà, trợ cấp đắt đỏ, trợ cấp xa nhà ...
f/ Phúc lợi
Phúc lợi được cung cấp cho người lao động để họ có thêm điều kiện nâng
cao chất lượng cuộc sống và sinh hoạt của gia đình. Phúc lời theo quy định của
pháp luật và phúc lợi do các doanh nghiệp tự nguyện áp dụng.
19
Phúc lợi quy định theo Pháp luật do Nhà nước quy định nhằm đảm bảo
quyền lợi cho người lao động ở mức độ tối thiểu do họ vào ở thế yếu hơn so với
người sử dụng lao động. Tuỳ theo đặc điểm của mỗi quốc gia mà những phúc lợi
này được quy định trong luật hay các văn bản dưới luật. Ở Việt Nam nhưng quy
định này được thể hiện thông qua các điều khoản (điều 68 -81; 140 -152) trong Bộ
lụât Lao Động (có hiệu lực từ ngày 01 - 01 -1995).
Phúc lợi tự nguyên được các doanh nghiệp áp dụng nhằm kích thích nhâm
viên gắn bó với doanh nghiệp cũng như thu hút những người có tài năng về làm
việc. Phúc lợi tự nguyện phụ thuộc vào khả năng chính của doanh nghiệp, nó bao
gồm :
- Bảo hiểm y tế
- Chương trình bảo vệ sức khoẻ
- Bảo hiểm nhân tho theo nhóm
- Các loại hình dịch vụ như: xe đưa đón đi làm, phong tập thể dục, thể thao,
bãi đỗ xe, đảm bảo chăm sóc trẻ em...
Phúc lợi lợi có tác dụng hậu thuẫn, phát huy công năng, kích thích tiềm năng,
có ảnh hưởng trực tiếp tới pjân phối lợi nhuận của doanh nghiệp. Do đó, khi thực
hiện đãi ngộ bằng phúc lợi, các nhà quản trị yêu cầu chú ý đến vấn đề sau: cần căn
cứ vào khả năng tài chính của doanh nghiệp để định ra phúc lợi ;không chạy theo
doanh nghiệp khác.
Trong thực tế ở các doanh nghiệp hiện nay những khoản đãi ngộ tài chính do
luật pháp quy định như nghỉ phép, nghỉ lễ hay nghỉ ốm mà vẫn được trả lương. Các
khoản đãi ngộ khác như ăn trưa, trợ cấp khó khăn, quà tết, nhà ở ... thì tuỳ thuộc
chính sách và khả năng tài chính của từng doanh nghiệp. Đãi ngộ tài chính có vai
trò rất quan trọng đối với việc động viên khuyến khích người lao động làm việc
nhiệt tình, say mê, sáng tạo và quan trọng hơn, gắn bó lâu dài với doanh nghiệp.
1.3.1.2. Đãi ngộ phi tài chính
Người lao động trong doanh nghiệp không phải chỉ có động lực duy nhất làm
việc là kiếm tiền mà còn có những nhu cầu không thể thoả mãn bằng vật chất nói
chung mà tiền bạc nói riêng, nói cách khác là họ còn có các giá trị khác để theo
20
đuổi. Chính vì vậy để tạo ra và khai thác đầy đủ động cơ thúc đẩy cá nhân làm việc
thì cần có những đãi ngộ phi tài chính kết hợp với đãi ngộ tài chính để tạo ra sự
đồng bộ trong công tác đãi ngộ của doanh nghiệp.
Đãi ngộ phi tài chính thực chất là quá trình chăm lo cuộc sống tinh thần của
ngươig lao động thông qua các công cụ không phải tiền bạc. Những nhu cầu đời
sống tinh thần của người lao động rất đa dạng và ngày càng đòi hỏi được nâng cao,
như: niềm vui trong công việc, sự hứng thú, say mê làm việc, được đối sử công
bằng, được kính trọng, được giao tiếp với mọi người, với đồng nghiệp...
Trong doanh nghiệp thương mại, đãi ngộ phi tài chính được thực hiện thông
qua hai hình thức: Đãi ngộ thông qua công việc và đãi ngộ thông qua môi trường
làm việc.
a/ Đãi ngộ thông qua công việc
Đối với người lao động trong doanh nghiệp, công việc được hiểu là những
hoạt động cần thiết mà họ được tổ chức giao cho mà họ có nghĩa vụ phải hoàn thành
đó là nhiệm vụ và trách nhiệm của người lao động. Công việc mà người lao động
phải thực hiện có ý nghĩa rất quan trọng vì nó gắn liền với mục đích và động cơ làm
việc của họ. Tính chất, đặc điểm, nội dung và tiêu chuẩn của công việc ... là những
yếu tố ảnh hưởng mạnh mẽ đến kết quả thực hệ công việc của người lao động. Nếu
người lao động phân công thực hiện việc quan trọng, phù hợp với trình độ chuyên
môn, tay nghề, phẩm chất cái nhân và sở thích cuả họ sẽ làm cho họ có được những
hứng thú trong công việc, có trách nhiệm đối với kết quả công việc. Mặt khác, nếu
họ được giao cho những công việc quan trọng hơn, đòi hỏi trình độ chuyên môn cao
hợn, đòi hỏi nhiều kinh nghiệm hơn, lương thưởng cao hơn... So với công việc họ
đang làm, hay một công việc mà hàm chứa nhiều cơ hội tăng tiến sẽ làm cho người
lao động cảm thấy hài lòng và thoả mãn, các nhu cầu cơ bản không những được đáp
ứng tốt hơn mà các nhu cầu cấp cao (nhu cầu được thể hiện, được kính trọng...)
cũng được thoả mãn đầy đủ. Khi đó người lao động sẽ cảm thấy gắn bó và có trách
nhiệm hơn trong thực hiên công việc. Nói cách khác, họ sẽ làm việc tự nguyện,
nhiệt tình và mang lại năng xuất, chất lượng, hiệu quả công việc cao hơn.
21
Theo quan điểm của người lao động, một công việc có tác dụng đãi ngộ đối
với họ phải đảm bảo các yêu cầu sau:
- Mang lại thu nhập (lương, thưởng, trợ cấp...) xứng đáng với công sức mà
họ bỏ ra để thực hiện.
- Có một vị trí và vai trò nhất định trong hệ thống công việc của doanh
nghiệp.
- Phù hợp với trình độ chuyên môn, tay nghề và kinh nghiệm của người lao
động.
- Có cơ hội để họ tăng tiến.
- Không nhàn chán, chúng lập gây ức chế về mặt tâm lý, kích thích lòng say
mê sáng tạo.
- Không làm ảnh hưởng đến sức khoẻ, đảm bảo an toàn tính mạng trong khi
thực hiện công việc.
- Kết quả công việc phải được xem xét đánh giá các theo tiêu chuẩn rõ ràng,
mang tính thực tiễn.
Tuy nhiên trên thực tế doanh nghiệp không có thể mang lại cho tất cả mọi
thành viên công việc mà họ ưa thích, song trên quan điểm nâng cao chất lượng đãi
ngộ nhân sự, kết hợp với công việc tổ chức lao động khoa học, bố trí sức lao động
hợp lý, doanh nghiệp có thể đáp ứng những nhu cầu cơ bản về công việc cho người
lao động một cách tối ưu nhất. Chính vì vậy, các nhà quản trị cần áp dụng các biện
pháp sáng tạo nhằm tạo động lực cho người lao động, chẳng hạn như làm phong
phú công việc.
b/ Đãi ngộ thông qua môi trường làm việc
Đãi ngộ thông qua môi trường làm việc được thực hiện dưới các hình thức như:
- Tạo dựng không khí làm việc:
- Quy định và tạo dựng các quan hệ ứng xử giữa các thành viên trong nhóm
làm việc:
- Đảm bảo điều kiện vệ sinh và an toàn lao động;
- Tổ chức các phong trào văn hoá, văn nghệ, thể dục thể thao;
- Hỗ trợ các hoạt động đoàn thể;
22
- Quy định thời gian và giờ giấc làm việc linh hoạt;
- Tạo cơ hội để phát triển nghề nghiệp.
-…..
Bằng cách áp dụng các hình thức đãi ngộ nói trên các thành viên trong doanh
nghiệp thông cảm, hiểu biết và chấp nhận lẫn nhau, đoàn kết, thương yêu, giúp đỡ
lẫn nhau sẽ góp phần quan trọng tạo ra tinh thần làm việc tự giác, thoải mái cho
người lao động, giúp họ sẵn sàng mang hết khả năng và công sức để làm việc và
cống hiến.
Ngoài ra các hình thức nói trên, thái độ ứng xử của nhà quản trị đối với nhân
viên thuộc cấp là một trong những nội dung quan trọng của đãi ngộ phi tài chính và
có tác động rất mạnh đến tinh thần làm việc của nhân viên và tập thể lao động.
Cách hành xử của các nhà quản trị trong các tình huống nhạy cảm như: hiếu, hỷ
hoặc thái độ đối với người tốt, lập thành tích, người sai lầm, có hành vi tiêu cực…
luôn được người lao động để tâm chú ý và có sự “liên hệ” rất nhanh. Cũng cần
phải nhấn mạnh đến sự quan tâm của nhà quản trị đối với đời sống tinh thần của
người lao động như một hình thức đãi ngộ phi tài chính : biểu dương, khen ngợi,
thăng chức, quan tâm thông cảm, phê bình giúp đỡ. Một lời khen đúng lúc, một
món quà nhỏ hay đơn thuần chỉ là một lời chúc mừng nhân dịp sinh nhật, lễ tết,
một sự chia buồn thông cảm khi nhân viên gặp khó khăn… sẽ được nhân viên đón
nhận như là sự trả công thực sự.
Để tạo ra môi trường làm việc tích cực, có tác dụng đãi ngộ nhân sự như
trên, doanh nghiệp nói chung và nhà quản trị nói riêng p hải thực sự quan tâm đến
người lao động, phải coi họ và gia đình họ như là một bộ phận không thể tách rời
của doanh nghiệp, lo lắng đến đời sống vật chất tinh thần của họ, gắn kết các thành
viên trong nhóm làm việc thành một khối thống nhất, tôn trọng lợi ích cá nhân và
lấy mục tiêu chung làm đường hướng và đích phấn đấu cho họ. “Phải cho họ điều
kiện sinh sống đầy đủ mà làm việc tuỳ theo hoàn cảnh mà giúp họ giải quyết vấn
đề gia đình. Những điều đó rất quan hệ với tinh thần của cán bộ…”. Muốn vậy,
phải xây dựng và triển khai thực hiện các chính sách đãi ngộ nhân sự hợp lý trên cơ
23
sở tôn trọng luật pháp và thông lệ xã hội, coi trọng tình cảm, đạo lý, truyền thống
và văn hoá nhân văn nghệ
1.3.2. Quy trin
̀ h đãi ngộ nhân sự của doanh nghiêp̣
1.3.2.1 . Xây dựng chế độ đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiệp
a/ Các nguyên tắc xây dựng chế độ đãi ngộ
Để xây dựng chế độ đãi ngộ nhân sự phù hợp, các nhà quản trị cần tuân thủ
một số nguyên tắc cơ bản sau đây.
Nguyên tắc tập trung dân chủ. Nguyên tắc tập trung dân chủ một mặt đòi hỏi
các nhà quản trị khi xây dựng hệ thống các chế độ đãi ngộ nhân sự phải phát huy
tinh thần tham gia đóng góp của tập thể người lao động và các đối tượng có liên
quan khác. Luật pháp Việt Nam quy định về sự tham gia của công đoàn và ký kết
thoả ước lao động tập thể chính là góp phần pháp điển hoá nguyên tắc quan trọng
này. Mặc khác, việc xây dựng chính sách đãi ngộ nhân sự phải mang tính tập trung,
thống nhất trong toàn bộ doanh nghiệp, do giới quản trị cao cấp quyết định dựa trên
việc đảm bảo thực hiện mục tiêu chung.
Nguyên tắc khoa học – thực hiện: Nguyên tắc này thể hiện đòi hỏi quá trình
xây dựng chế độ đãi ngộ nhân sự phải dựa trên cơ sở vận dụng các kiến thức khoa
học và các quy luật khách quan. Bên cạnh đó cần chú ý tính thực tiễn, khả thi nhằm
tạo thuận lợi cho việc áp dụng đãi ngộ.
Nguyên tắc hài hoà. Tính cân đối hài hoà phải được tuân thủ khi xây dựng
chế độ đãi ngộ nhân sự, nếu không nó sẽ phá vỡ nền tảng hệ thống của tổ chức. Sự
hài hoà còn phải thể hiện việc xây dựng chế độ đãi ngộ cho các đối tượng có quyền
lợi liên quan đến nhau.
Cả ba nguyên tắc nói trên cần phải được thực hiện một cách đồng bộ, vì
chúng có mối liên quan chặt chẽ, quy định và bổ sung lẫn nhau.
b/ Các căn cứ xây dựng chế độ đãi ngộ
Chế độ đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiệp thương mại cần được xây dựng
dựa trên một số căn cứ chính sau:
Những quy định của Nhà nước: Chế độ đãi ngộ nhân sự trước hết phải đáp
ứng các quy định của Nhà nước về đảm bảo quyền lợi cho người lao động. Thông
24
thường quốc gia nào cũng có những quy định về mặt pháp lý để bảo vệ người lao
động – những đối tượng được coi là yếu hơn trong tương quan với người sử dụng
lao động, những quy định nay thể hiện dưới dạng quy định về mức lương tối thiểu,
các chế độ bảo hiểm xã hội, các ngày nghỉ trong năm và các quyền lợi khác. Ở Việt
Nam , Bộ Luật lao động (ban hành năm 1994) và sửa đổi năm 2002) đã có quy định
khác chi tiết về quyền lợi mà người lao động trong các doanh nghiệp được hưởng.
Chiến lược phát triển của doanh nghiệp: Chiến lược phát triển của doanh
nghiệp là mục tiêu mà mọi chính sách trong đó có chính sách về chế độ đãi ngộ
nhân sự hướng tới, vì vậy các nhà quản trị cần nắm vững mục tiêu và các giải pháp
liên quan đến nhân sự của chiến lược phát triển doanh nghiệp trong thời kỳ để đưa
ra các chính sách phù hợp. Các chế độ đãi ngộ nhân sự phải gắn với mục tiêu chiến
lược và khuyến khích đội ngũ lao động thực hiện chúng. Muốn vậy, hệ thống đãi
ngộ tài chính và phi tài chính phải tạo nên động lực mạnh mẽ và khuyến khích mọi
thành viên làm việc tích cực để được hưởng sự đãi ngộ tốt nhất và qua đó góp phần
thực hiện các mục tiêu đầy thách thức của chiến lược.
Văn hoá doanh nghiệp: Văn hoá doanh nghiệp là nền tảng tinh thần của mọi
doanh nghiệp và chi phố nhận thức, hành vi của mọi thành viên trong doanh nghiệp.
Chính vì vậy, đãi ngộ nhân sự của doanh nghiệp phải được xây dựng sao cho phù
hợp văn hoá vốn của doanh nghiệp vừa thúc đẩy các yếu tố mới tích cực nhằm góp
phần phát huy truyền thống văn hoá nhưng phải thúc đẩy sự phát triển của chính
văn hoá doanh nghiệp. Cần chú ý đặc biệt văn hoá khi đưa ra các đãi ngộ phi tài
chính, bởi nó liên quan trực tiếp đến đời sống tinh thần của người lao động.
Hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp: Đãi ngộ nhân sự phải gắn chặt với
hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp, bởi đãi ngộ thành công là hướng người lao
động đến việc nâng cao hiệu quả công việc của bản thân và người lao động thấy
rằng, nếu hiệu quả kinh doanh càng cao doanh nghiệp càng có điều kiện thực thi
đầy đủ các chế độ đãi ngộ đối với họ.
Thị trường lao động: Đãi ngộ nhân sự của doanh nghiệp phải gắn với đặc
điểm của thị trường lao động cụ thể. Nếu không chú ýđến đặc điểm của thị trường
lao động, doanh nghiệp khó có thể duy trì lâu dài đội ngũ lao động có tay nghề cũng
25
như có thể giặp những phản ứng không mong muốn từ xã hội và các doanh nghiệp
trong ngành.
1.3.2.2. Triển khai đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiê ̣p
a/ Xây dựng hệ thống đánh giá thành tích công tác của người lao động
Để góp phần thực hiện đãi ngộ nhân sự một cách chính xác đối với từng
người lao động, doanh nghiệp cần thiết và thực hiện hệ thống đánh giá chính thức
kết quả làm việc của một cá nhân. Hệ thống này được thiết lập cơ sở các tiêu
chuẩn đánh giá công việc, các loại thông tin về kết quả thực hiện công việc.
* Các tiêu chuẩn đánh giá thành tích công tác.
Tiêu chuẩn trong đánh giá thành tích là những yêu cầu cụ thể đã định trước
về mức độ kết quả thực hiện công việc có hiệu quả. Trong các hệ thống đánh giá thì
tiêu chuẩn được coi là những tiêu chí xác định sự thành công trong một hoạt động.
Việc xác định tiêu chuẩn được thực hiện trên cơ sở kết quả của quá trình phân tích
công việc. Mục đích của đánh giá thành tích công tác ở đây được giới hạn trong
việc đãi ngộ, vì vậy cần chú ý một số nội dung như: Kết quả hoàn thành công việc
được giao; Những đóng góp ngoài trách nhiệm được giao; Các năng lực nổi trội.
* Các thông tin cần cho đánh giá thành tích công tác.
Để có được các loại thông tin cơ bản phục vụ đánh giá thành tích, công tác
của cấp dưới, các nhà quản trị nhân sự cần phải xác định nguồn thông tin: lựa chọn
phương pháp thu nhập thông tin.
Các nguồn thông tin: Có năm nguồn thông tin có thể tham khảo đó là: cấp
trên trực tiếp, những đồng nghiệp, cá nhân nhân sự được đánh giá, người dưới
quyền của nhân sự được đánh giá, các cá nhân bên ngoài môi trường công tác.
Trong đó, người quyết định và chịu trách nhiệm về đánh giá chính là cấp trên trực
tiếp của nhân sự được đánh giá.
Các phương pháp thu thập thông tin cho đánh giá:
Phương pháp mức thang điểm
Theo phương pháp này, đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân sự
được thông qua một bảng điểm, trong đó liệt kê những chủ yếu đối với nhân sự khi
thực hiện công việc như, chất lượng, hành vi, tác phong, triển vọng, phát triển….
26
Phương pháp xếp hạng
Phương pháp xếp hạng có thể dùng cách so sánh cặp, theo đó từng cặp nhân
viên lần lượt được đem so sánh về những yêu cầu cầu chính,người đuợc đánh giá tốt
hơn hẳn sẽ có số điểm cao hơn.
Phương pháp ghi chép – lưu trữ.
Phương pháp ghi chép – lưu trữ là phương pháp trong đó, người lãnh đạo ghi
lại những vụ việc quan trọng, những vụ việc tích cực, tiêu cực trong qúa trìnhg công
tác của nhân viên. Theo dõi, kiểm tra việc sửa chữa sai sót của nhân viên, giúp họ
tránh những sai lầm trong qúa trình thực hiện công việc.
Phương pháp quan sát hành vi.
Phương pháp này căn cứ vào hai yếu tố: số lần quan sát và tần số nhắc lại
của các hành vi. Người lãnh đoạ sẽ đánh giá được tình hình thực hiện công việc của
nhân viên bằng cách quan sát hành vi thực hiện công việc của nhân viên…
Phương pháp này khắc phục được nhiều nhược điểm của mốt số phương
pháp khác, tuy nhiên nó chủ yếu hướng về hoạt động hơn là kết quả và phụ thuộc
nhiều vào trình độ của người đánh giá.
Phương pháp quản trị theo mục tiêu (MBO)
Theo phương pháp này, trọng tâm của việc đánh giá chuyển từ các đức tính
sang đặc tính cá nhân thông qua sự hoàn thành công việc, vai trò trọng tài của nhà
quản trị thể hiện trong việc cố vấn, tư vấn, vai trò của nhân viên từ bàng quan, thụ
động sang tham gia tích cực, chủ động.
* Tổ chức đánh giá.
Việc thực hiện đánh giá thành tích công tác của nhân viên được tổ chức
thống nhất và thường xuyên theo những thủ tục và quy tắc chính thức. Tuy vậy, để
phục vụ cho các chính sách đãi ngộ nhân sự khác nhau, doanh nghiệp sẽ có các lịch
tiến độ đánh giá khá đa dạng. Đối với công tác trả lương, sẽ tổ chức chấm công
hàng ngày, đối với trả lương có thể đánh giá mỗi năm một lần….
27
b/ Thiết lập các quy định, quy tắc, thủ tục hỗ trợ thực hiện đãi ngộ nhân
sự.
* Đối với tiền lương.
Đối với doanh nghiệp nhà nước, công tác trả lương được thực hiện theo
Thông tư số 07/2005/TT – BLĐTBXH ngày 05/01/2005. Các doanh nghiệp thuộc
các thành phần kinh tế khác có thể tham khảo Thông tư đó để áp dụng.
Các nhà quản trị cần phải đưa ra một số quy định liên quan đến tra lương
như: Hướng dẫn tính bảng lương và thủ tục trả lương.
- Hướng dẫn tính bảng lương
Doanh nghiệp quy định mẫu bảng lương và quy định cách tính từng nội
dung cụ thể trong bảng lương đó. Những quy định này được công bố cho cả người
lao động lẫn các bộ phận quản lý. Liên quan đến lương của một cá nhân có thể đến
37 cột trong một bảng lương.
- Các thủ tục liên quan đến trả lương cho người lao động
Thủ tục lập bảng chấm công và xác nhận
Bảng chấm công phải có dấu xác nhận của phòng nhân sự, có ký xác nhận
ngày làm việc của người lao động về ngày làm việc, thời gian làm thêm, làm đêm
và thời gian nghỉ.
Bảng chấp công phải được sắp xếp theo thứ tự nhất định theo bảng lương và
ổn định trong các tháng để thuận lợi trong việc làm và kiểm tra lương.
Bảng chấm công phải điền đầy đủ thông tin cá nhân của người lao động
Báo cáo thay đổi nhân sự.
Mục đích để tổng hợp và kiểm tra tất cả những trường hợp thay đổi nhân sự
có liên quan đến việc làm lương các kỳ trong tháng.
Thực tế doanh nghiệp xây dựng Báo cáo thay dổi nhân sự được làm hai lần
trong tháng. Lần một báo cáo số người thay đổi từ ngày 01 đến hết ngày 15 của
tháng, lần hai báo cáo thay đổi từ ngày 16 đến ngày 31 của tháng. Báo cáo thay đổi
nhân sự bao gồm: báo cáo người nghỉ ốm, nghỉ đẻ, người thôi việc, người mới
tuyển dụng, người kết thúc tập sự, người chuyển vị trí công tác….
Báo cáo nghỉ chế độ Bảo hiểm xã hội
28
Báo cáo này được xây dựng có tác dụng kiểm tra chéo với bảng chấm công
về ngày nghỉ hưởng BHXH của người lao động.
Báo cáo bù trừ lương.
Dự trên thông tin về thay đổi nhân sự có liên quan đến lương của các bộ
phận lập danh sách những trường hợp bù trừ lương và các trường hợp sai chế độ của
tháng trước. Nhân viên phụ trách lương phòng Nhân sự có trách nhiệm kiểm tra,
đối chiếu những trường hợp bù trừ lương và ký duyệt trưởng phòng. Các trường
hợp trên sẽ được thông báo cho các phòng chức năng trước khi nhập vào bảng
lương.
Bảng kiểm tra lương.
Sau khi trả lương kỳ 3, phòng nhân sự cung cấp bảng Kiểm tra lương gồm
các dữ liệu liên quan đến tiền lương trong tháng của người lao động. Nhân viên phụ
trách tiền lương tại phòng thông báo cho từng người lao động để kiểm tra, đối
chiếu và tổng hợp các trường hợp có vướng mắc chuyển về phòng Nhân sự. Người
lao động kiêm tra lại số tiền lương thực tế của mình trong tháng.
Các báo cáo khác.
Các chứng từ thực tế của các phòng và tổng hợp của phòng quản lý
Trách nhiệm của các bộ phận chức năng:
Phòng nhân sự tổ chức thực hiện, chi trả các chế độ quyền lợi cho người lao
động và kết hợp với phòng kế toán để chi trả tiền cho người lao động nhanh chóng,
thuận tiện.
Phòng kế toán: Thực hiện chi trả theo đề nghị của Phòng phụ trách nhân sự
đã được Ban giám đốc phê chuẩn.
Các phòng chức năng khác kết hợp với phòng nhân sự trong việc thực thi
nhiệm vụ trên.
Thời điểm trả lương cho người lao động
Việc xác định thời điểm trả lương rất quan trọng vì nó ảnh hưởng đến khả
năng chi trả các nhu cầu sinh hoạt của người lao động. Thực tế các doanh nghiệp có
những quy định khác nhau về thời điểm trả lương . Chẳng hạn có doanh nghiệp trả
29
lương hai lần trong mô ̣t tháng vào ngày 1 và 15 hàng tháng nhưng doanh nghiệp
khác lại quy định ngày 20 của tháng này và ngày 05 của tháng sau…
Cách thức trả lương.
Người lao động có thể nhận trực tiếp tại phòng kế toán hoặc thông qua tài
khoản cá nhân ở ngân hàng.
* Hƣớng dẫn thực hiện chế độ quyền lợi khác của ngƣời lao động
Ngoài tiền lương được coi là thu nhập chính của người lao động để giàng
buộc trách nhiệm của người lao động với công việc và doanh nghiệp, các quyền lợi
khác cũng cần được cụ thể hoá bằng các quy định và thủ tục. Các quy định và thủ
tục ban hành bao gồm:
- Nghỉ phép,
- Quy định lễ, tết, ngày thành lập doanh nghiệp
- Nghỉ hiếu, hỉ.
- Tham quan nghỉ mát
- Hưởng kinh doanh
- Khám sức khoẻ định kỳ hàng năm
- Chế độ làm việc
- Chế độ đối với các vị trí đặc biệt
- Bảo hiểm rủi ro và tai nạn lao động
- Thủ tục thăng chức
- Quy định điều chuyển công việc và hỗ trợ
- Thủ tục thôi việc
Để đảm bảo quyền lợi chính đáng của người lao động cũng như tự chủ của tổ
chức cần phải có những quy định rõ trách nhiệm của các bộ phận có liên qua,
Ngoài ra còn phải có thủ tục trong việc xử lý các mâu thuẫn và khiếu nại
phát sinh từ người lao động đối với doanh nghiệp và các nhà quản trị. Thông
thường các doanh nghiệp ban hành thủ tục trong đó người lao động phải đưa ra yêu
cầu thông qua công đoàn của người lao động để đại diện trong việc giải quyết.
Điều doanh nghiệp còn ban hành quy tắc ứng xử giữa nhà quản trị với nhân
viên thuộc cấp. Bởi vì, thái độ ứng xử của nhà quản trị đối với nhân viên thuộc cấp
30
là một trong những nội dung quan trọng của đãi ngộ phi tài chính và có tác động rất
mạnh đến tinh thần làm việc của nhân viên và tập thể lao động. Các doanh nghiệp
cần phải ban hành bộ quy tắc ứng xử này để tránh những hậu quả đáng tiếc phát
sinh do việc các nhà quản trị có thể có những hành vi sai lầm khi xử lý quan hệ với
nhân viên.
Người sáng lập ra tập đoàn HUYNDAI ông Chung Ju Yung đã đưa ra quy
tắc ứng xử nội bộ, bao gồm các nội dung sau:
- Các nhà quản trị phải luôn giữ thái độ bình đẳng và tôn trọng nhau, tôn
trọng người lao động , đối xử với họ một cách nhân ái, và có thái độ ôn hoà với họ.
- Trước khi trở thành người lao động, nhớ rằng con người mang trong người
tình cảm quan niệm về sự bình đẳng và tính cách như nhau, không nên phân biệt
người này với người khác.
- Hãy nhận thức rằng con người ai cũng có nhu cầu phát triển và thể hiện
mình, cho nên phải khích lệ tinh thần làm việc hơn và bắt họ làm theo mệnh lệnh
một chiều để họ có thể tự do phấn đấu hết sức mình.
- Thông qua những cuộc đối thoại trung thực, quan tâm đến đời sống của
người lao động, nhân sự phục tùng và cảm kích tấm lòng của họ.
- Trong quá trình làm việc, nhà quản trị nhất định công việc với ý thức rằng
mình phải tự thi hành công việc của mình, phải nhận thức được là bản thân của
người lao động cũng đang làm những công việc có giá trị.
- Phải hiểu rằng chính sách xử chế của nhà quản trị trong quan hệ lao động
là điều quyết định đến không khí làm việc, phải tự cố gắng để phát triển bản thân
mình
Nhà quản trị phải từ bỏ ý thức quyền lực và thay thế bằng đối thoại một
cách bình đẳng và thiết phục, cần có lòng kiên trì và hành động một cách gương
mẫu.
Một số doanh nghiệp Việt Nam cũng đã ban hành nhưng quy tắc tương tự, dựa
trên đặc thù văn hoá dân tộc cũng như những triết lý cơ bản của mỗi doanh nghiệp
đã được hình thành trong lịch sử và được chấp nhận của các thành viên.
31
1.3.2.3. Đánh giá và điều chỉnh đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiê ̣p
a/ Đánh giá đãi ngộ nhân sự
Đánh giá đaĩ ngô ̣ nhân sự trong doanh nghiê ̣p là viê ̣c các nhà quản tri ̣nhìn
nhâ ̣n la ̣i quá trình thực hiê ̣n đãi ngộ trong quá khứ từ viê ̣c xây dựng đế n viê ̣c thực
hiê ̣n đãi ngộ trong quá khứ . Sau mô ̣t thời gian thực hiê ̣n doanh nghiê ̣p cầ n xem xét ,
đánh giá lại việc đaĩ ngô ̣ nhân sự hiê ̣n ta ̣i để đánh giá xem nó có còn phù hợp hay
không? Đãi ngộ nhân sự hiện tại có phù hợp với văn hoá và xu hướng phát triển của
doanh nghiê ̣p hay nó cản trở đế n sự phát triể n của doanh nghiê ̣p .
Viê ̣c đánh giá này cầ n nhìn nhâ ̣n mô ̣t cách khách quan mới có thể đ ưa ra nhâ ̣n
đinh
̣ chiń h xác . Việc đánh giá này rất quan trọng bởi nó giúp các nhà quản trị kiểm
tra đươ ̣c tính hiê ̣u quả của đãi ngộ hiê ̣n ta ̣i, thấ y đươ ̣c những bấ t câ ̣p hiê ̣n ta ̣i để từ
đó đưa ra những biê ̣n pháp điề u chin
̉ h , khắ c phu ̣c cho phù hơ ̣p với mu ̣c tiêu chung
của doanh nghiệp.
b/ Điề u chỉnh đãi ngộ nhân sự
Sau khi đán h giá về đaĩ ngô ̣ hiê ̣n ta ̣i của doanh nghiê ̣p , các nhà quản trị tiến
hành xem xét đến các mục tiêu của doanh nghiệp nhằm thấy được những sai lệch
hay những ha ̣n chế của chế độ đãi ngộ. Sau khi phát hiê ̣n những ha ̣n chế đó , các nhà
quản trị tiến hành điều chỉnh đãi ngộ bằ ng cách sửa đổ i , thay thế những điể m bấ t
câ ̣p và đưa ra những chế độ, chính sách phù hợp với chiến lược cũng như mục tiêu
chung của doanh nghiê ̣p.
Viê ̣c điề u chỉnh này cầ n đươ ̣c tiế n hành ngay khi phát hiê ̣n những ha ̣n chế của
đãi ngộ hiê ̣n ta ̣i. Điề u chin̉ h đãi ngộ là quan trọng và cần thiết bởi nó ảnh hưởng
trực tiế p đế n quyề n lơ ̣i của người lao đô ̣ng qua đó ảnh hưởng đế n hiê ̣u quả và năng
suấ t lao đô ̣ng. Nế u không tiế n hành điề u chỉnh kip̣ thời , nó sẽ ảnh hưởng xấu đến
văn hoá cũng như sự phát triể n của doanh nghiê ̣p
1.4. Các nhân tố ảnh hƣởng đến đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiệp
1.4.1. Môi trƣờng của công ty
Đãi ngộ nhân sự của mỗi công ty bị ảnh hưởng bởi chính các chính sách,
quy định và đặc điểm của môi trường sản xuất kinh doanh của công ty đó.
32
- Môi trường văn hóa của một công ty sẽ ảnh hưởng đến việc tuyển chọn
nhân viên, thái độ cấp trên đối với cấp dưới và ảnh hưởng đến đãi ngộ.
Chúng ta thấy rằng có những công ty trả lương cao để thu hút nhân tài, họ
quan niệm như thế là năng suất cao và chi phí giảm. Nhưng lại có những công ty trả
lương ở mức thịnh hành, họ lại cho rằng như vậy vẫn duy trì được thế cạnh tranh do
giá sản phẩm, dịch vụ không tăng. Và bên cạnh đó lại có những công ty áp dụng
chính sách lương thấp do tình hình tài chính khó khăn. Họ không thể tăng lương vì
sản phẩm khó có thể cạnh tranh trên thị trường. Hay chúng ta có thể nhìn thái độ
của các nhà quản trị đối với nhân viên của các công ty, nếu như các nhà quản trị coi
nhân viên là yếu tố quyết định đến sự phát triển và đi tới thành công của doanh
nghiệp họ thì đãi ngộ của họ sẽ khác hẳn với đãi ngộ của những nhà quản trị có tư
tưởng cũ kỹ.
- Cơ cấu tổ chức của một công ty: các cấp quản trị của công ty cũng ảnh
hưởng đến đãi ngộ của công ty đó. Các cấp cao sẽ ít đi sát vào nhân viên hơn và các
nhà quản trị trực tiếp sẽ thường đi sát vào nhân viên hơn, từ đó dưa ra các phương
thức đãi ngộ hợp lý hơn.
- Tình hình tài chính của công ty cũng ảnh hưởng đến đãi ngộ của công ty
đó. Một công ty có tình hình sản xuất kinh doanh tốt sẽ có điều kiện để thực hiện
nhiều chế độ đãi ngộ cho nhân viên của mình như lương thưởng, tổ chức đi du lịch,
nghỉ mát cho nhân viên,... và ngược lại, tình hình tài chính, sản xuất kinh doanh của
một công ty kém thì việc thực hiện đãi ngộ trên có nhiều hạn chế.
1.4.2. Môi trƣờng xã hội
- Chế độ đãi ngộ của các doanh nghiệp trên thị trường:
Trong xã hội hiện tại, mỗi ngành nghề, mỗi doanh nghiệp có các đãi ngộ
khác nhau. Các doanh nghiệp cần phải nghiên cứu, xem xét để đưa ra mức đãi ngộ
phù hợp tương xứng với đóng góp của nhân viên, phù hợp với xã hội và tình hình
sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp mình.
- Chi phí sinh hoạt: Đãi ngộ của một doanh nghiệp phải phù hợp với chi phí
sinh hoạt. Đó là quy luật chung của nền kinh tế. Khi giá cả tăng thì lương thực sự
33
giảm xuống và khi đo doanh nghiệp phải có chế độ lương thưởng phù hợp cho nhân
viên của mình.
- Nền kinh tế: Tình trạng nền kinh tế tăng trưởng hay suy thoái sẽ ảnh
hưởng đến đãi ngộ. Ngoài ra các yếu tố như: tình hình nguồn lao động, thất nghiệp ,
chính phủ, công đoàn.
- Luật pháp: hệ thống luật pháp không phân biệt đối xử nam nữ, không phân
biệt chủng tộc cũng có ảnh hưởng đến đãi ngộ trong doanh nghiệp.
1.4.3. Bản thân ngƣời lao động
- Khi đãi ngộ nhân viên không tương xứng hoặc việc trả lương không công
bằng sẽ khiến người lao động nản lòng, không hết lòng với công việc và với công
ty. Dó đó đãi ngộ của công ty cần phải thay đổi.
Ngoài ra các yếu tố khác như: kinh nghiệm hay năng lực làm việc của người
lao động cũng ảnh hưởng đến đãi ngộ của công ty .
34
CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU
Phương pháp nghiên cứu có vai trò, ý nghĩa quan trọng quyết định đến kết quả
và thành công của luận văn. Do đó, tác giả mong muốn đi sâu vào trình bày phương
pháp nghiên cứu và phương pháp thu thập số liệu trong chương này.
2.1. Phƣơng pháp nghiên cứu.
Để đánh giá về chất lượng đãi ngộ nhân sự tác giả phát phiếu điều tra trên cơ sở
xây dựng bộ câu hỏi phù hợp với đặc điểm của từng bộ phận công nhân viên, xem
xét tổng hợp các ý kiến nhận xét đánh giá của công nhân viên về các lĩnh vực liên
quan đến chế độ đãi ngộ cũng như môi trường làm việc ảnh hưởng đến sự thuận lợi
và khó khăn trong công việc từ đó xác định các vấn đề cần tháo gỡ, nhất là tìm ra
sự chênh lệch trong nhận thức, quan điểm và việc thực đãi ngộ nhân sự tại công ty.
Như vậy nghiên cứu được thực hiện thông qua phương pháp định tính. Tác giả
sử dụng phương pháp phân tích, so sánh, tổng hợp (phân tích mô tả) để rút ra các
kết luận, đánh giá có tính định tính về công tác đãi ngộ nhân sự hiện tại của công ty
* Thiết kế câu hỏi nghiên cứu: Tải bản FULL (118 trang): https://bit.ly/3Ay4ymO
Dự phòng: fb.com/TaiHo123doc.net
Tác giả đưa ra 2 bảng câu hỏi như sau:
+ Một bảng câu hỏi phỏng vấn đối với cấp lãnh đạo: Để tìm hiểu về ý kiến,
nhận định của bản thân lãnh đạo - những tác nhân trực tiếp xây dựng và thực hiện
đãi ngộ nhân sự.
+ Một bảng câu hỏi phỏng vấn đối với công nhân viên: Để tìm hiểu về suy
nghĩ, đánh giá hay thái độ của đội ngũ công nhân viên đối với các chế độ đãi ngộ tại
công ty mình .
Khi thiết kế câu hỏi tác giả chú trọng bám sát những biểu hiện của năng lực
lãnh đạo thông qua tạo động lực, động viên khích lệ nhân viên và khả năng gây ảnh
hưởng tới nhân viên.
- Yếu tố 1: Đặc điểm của cấp lãnh đạo (về đặc điểm cá nhân: phẩm chất, năng
lực; về kỹ năng lãnh đạo; trách nhiệm…).
35
- Yếu tố 2: Đặc điểm của nhân viên (về đặc điểm cá nhân: phẩm chất, năng lực;
ý thức, nhu cầu…).
- Yếu tố 3: Mối quan hệ lãnh đạo- nhân viên: có tôn trọng, có yên tâm tin tưởng
với các quyết định của lãnh đạo không, có ủng hộ các quyết định của lãnh đạo
không, lãnh đạo có quan tâm đến công việc, đời sống của nhân viên không…
- Yếu tố 4: Đặc điểm công việc (cấu trúc, tính chất, áp lực công việc, vị thế
quyền lực... ).
- Yếu tố 5: Hành vi tổ chức (khen thưởng, động viên, phạt,…).
Trên cơ sở đó, tác giả thiết kế các câu hỏi dành cho cấp lãnh đạo/nhân viên một
cách sát thực và chính xác nhất.
* Điều tra năng lực động viên khuyến khích:
- Có thường xuyên đưa ra những biện pháp khích lệ.
- Có kết hợp các phương pháp động viên, khuyến khích.
- Nhận thức, quan điểm về động viên khuyến khích trực tiếp, gián tiếp; động
viên khuyến khích vật chất, tinh thần; động viên khuyến khích chính thống, phi
Tải bản FULL (118 trang): https://bit.ly/3Ay4ymO
chính thống. Dự phòng: fb.com/TaiHo123doc.net
- Có thường xuyên sử dụng biện pháp khen thưởng hơn là các hình phạt. Có
thực sự công bằng trong xét thưởng.
- Có phân công công việc phù hợp, giao việc đúng năng lực của nhân viên. Có
thực sự quan tâm đánh giá nhân viên hàng tháng.
- Có khả năng khai thác yếu tố tâm lý.
- Thường xuyên quan tâm đến nhu cầu của công nhân viên, chia sẻ cảm nhận
và nắm bắt nhu cầu cá nhân.
- Đã được đào tạo qua các trường lớp…
- Nhân viên có cảm hứng làm việc và muốn thể hiện năng lực, có tự nguyện,
nhiệt huyết, sáng tạo.
- Mức độ tin tưởng và ủng hộ của nhân viên. Mức độ tán thưởng và hoan
nghênh các ý kiến đối với đồng nghiệp cùng cấp…
36
2.2. Phƣơng pháp thu thập và xử lý số liệu
Tác giả sử dụng hai phương pháp điều tra số liệu:
1. Điều tra khảo sát thông qua phiếu điều tra (có bảng mẫu ở phụ lục 1, 2).
2. Phỏng vấn trực tiếp, phỏng vấn sâu các đối tượng cần được phỏng vấn.
Đối tượng khảo sát, phát phiếu câu hỏi, phỏng vấn: Ban giám đốc, các
Trưởng/phó phòng, công nhân viên của công ty TNHH Thương mại Dược phẩm
Trang Ly. Tuy nhiên, do số lượng các nhà quản lý và cán bộ công nhân viên tương
đối lớn, nằm rải rác ở các bộ phận phòng ban Tại Trụ sở, chi nhánh và tại cơ sở sản
xuất, trong đó có một số lượng cán bộ, công nhân viên mới (30 người) được tuyển
dụng dưới 2 tháng đang trong thời gian học việc nên tác giả đã khoanh vùng số
lượng người được phát phiếu điều tra, lấy mẫu theo bảng 2.1 dưới đây.
Bảng 2.1: Thống kê số lao động và số ngƣời lấy mẫu
Số ngƣời lấy mẫu
Tổng số
Tổng số Số ngƣời
Đối tƣợng lao động tại Số ngƣời phát
phiếu thu phỏng vấn
thời điểm lấy phiếu điều tra
về sâu
mẫu
Nhà quản lý 38 32 30 6
Công nhân 159 126 80 8
viên
Nguồn: tác giả phân tích.
Phiếu điều tra với các câu hỏi cụ thể trong Phụ lục đã được sử dụng để thu
thập những thông tin cần thiết. Để tăng tỷ lệ hồi đáp, tác giả sử dụng phương pháp
phát phiếu điều tra trực tiếp và thu trực tiếp. Do số lượng cán bộ công nhân viên
tương đối lớn trong đơn vị nên tác giả thực hiện điều tra chọn mẫu trên cơ sở có
chọn lọc, khoanh vùng đối tượng phát phiếu với mong muốn tăng tỷ lệ hồi đáp và
chất lượng hồi đáp. Tổng số phiếu phát ra là 32 phiếu đối với nhà quản lý, thu hồi
về 30 phiếu, đạt tỷ lệ 94%. Tổng số phiếu phát ra đối với nhân viên là 126 phiếu,
thu hồi về 80 phiếu, đạt tỷ lệ 64%. Tác giả cũng thực hiện phỏng vấn chuyên sâu để
37
kiểm chứng lại và tìm ra những ý kiến đánh giá thực trạng và đưa ra các giải pháp.
Các kết quả tổng hợp, phân tích dữ liệu được trình bày rõ tại chương 3 .
2.3. Tính xác thực và độ tin cậy của dữ liệu
Nghiên cứu của tác giả được xây dựng dựa trên mức độ đảm bảo cao về tính
xác thực và độ tin cậy của thông tin. Kết quả nghiên cứu được thực hiện dựa vào
các dẫn chứng như sau:
- Thứ nhất, mô hình nghiên cứu đã được phân tích dựa trên các lý thuyết đã được
chứng minh trên thực tế và đã được công nhận trong các nghiên cứu trước đó. Ví dụ
như lý thuyết về Quản trị nhân sự được sử dụng trong đề tài được lấy từ tài liệu
nghiên cứu của các tác giả như: Lê Anh Cường, Nguyễn Thị Lệ Huyền, Nguyễn Thị
Mai viết trong giáo trình Phương pháp và kỹ năng quản lý nhân sự được xuất bản
tại Nhà xuất bản lao động xã hội, Hà nội; Tác giả Đỗ Văn Phức viết trong giáo trình
Quản lý nhân lực của doanh nghiệp được xuất bản tại nhà xuất bản Khoa học và kỹ
thuật, Hà Nội và một số tài liệu khác... Ngoài ra, các nghiên cứu trước đó cũng chỉ
ra mối quan hệ giữa các biến được thiết lập trong mô hình lý thuyết của các tác giả
này.
- Thứ hai, phương pháp nghiên cứu đã được xây dựng phù hợp với câu hỏi nghiên
cứu và mục đích nghiên cứu của tác giả, cụ thể việc lựa chọn phương pháp định tính
đã cho phép tác giả tiếp xúc và phỏng vấn thăm dò trực tiếp với người lao động thay
vì gửi bảng hỏi để họ lựa chọn phương án, từ đó tác giả đã thu thập được nhiều
thông tin và hiểu sâu hơn các quan điểm của người được hỏi.
- Nội dung phỏng vấ n được đưa ra dựa trên các nghiên cứu trước đó cũng như đánh
giá của các chuyên gia, thầy giáo hướng dẫn cũng như một nhóm nhỏ người được
hỏi, vấn đề này được tính đến để điều chỉnh và thay đổi câu hỏi phù hợp hơn với
mục tiêu nghiên cứu.
- Đối tượng mời phỏng vấ n là những người đã được lựa chọn có dụng ý với những
người sẵn sàng trả lời câu hỏi , hiểu thực trạng về công viê ̣c , chế đô ̣ chin
́ h s ách của
Công ty.
6756460
38

Đãi Ngộ Nhân Sự Tại Công Ty TNHH Thương Mại Dược Phẩm Trang Ly - Luận Văn ThS. Kinh Doanh Và Quản Lý

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Đãi Ngộ Nhân Sự Tại Công Ty TNHH Thương Mại Dược Phẩm Trang Ly - Luận Văn ThS. Kinh Doanh Và Quản Lý

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY TNHH THƢƠNG MẠI

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY TNHH THƢƠNG MẠI

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

XÁC NHẬN CỦA XÁC NHẬN CỦA CHỦ TỊCH HĐ

Tác giả luận văn

Em xin chân thành cảm ơn!

STT Ký hiệu Nguyên nghĩa

1 AFTA Khu vực mậu dịch tự do các nước Đông Nam Á

2 ASEAN Các nước khu vực Đông Nam Á

3 BHXH Bảo hiểm xã hội

4 BHYT Bảo hiểm y tế

5 BLĐ-TB-XH Bộ Lao động-Thương binh-Xã hội

6 HCM Hồ Chí Minh

8 PGS.TS Phó giáo sư.Tiến sĩ

10 TNHH Trách nhiệm hữu hạn

11 TP.HCM Thành phố Hồ Chí Minh

12 Tr.đ Triệu đồng

13 SXKD Sản xuất kinh doanh

14 WTO Tổ chức Thương mại thế giới

STT Bảng Nội dung Trang

1 Bảng 2.1 Bảng thống kê số lao động và số người lấy mẫu 38

Bảng lương tháng 9 năm 2012 của phòng Tổ

6 Bảng 3.5 Bảng lương tháng 9 năm 2012 của nhóm 2 59

STT Sơ đồ Nội dung Trang

Sơ đồ quá trình quản trị nhân sự trong doanh

Sơ đồ những kết cục của sự không hài lòng với

Hội nhập nhân Tổ chức lao động Đãi ngộ nhân sự

Chuẩn bị các nhà

Sơ đồ1.1: Quá trình quản trị nhân sự trong doanh nghiệp

Mong được trả

Không hài lòng Đi tìm việc có

Kém hào hứng Không hài Thể

Vắng mặt Trí

You might also like