TRƢỜNG ĐẠI HỌC CẦN THƠ

KHOA KINH TẾ & QUẢN TRỊ KINH DOANH

LÊ THANH TIỀN

PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH QUẢN TRỊ

NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY DU
LỊCH VIETRAVEL CHI NHÁNH CẦN THƠ

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

Ngành Quản trị dịch vụ du lịch và lữ hành
Mã số ngành: 52340103

12/2014
 TRƢỜNG ĐẠI HỌC CẦN THƠ
KHOA KINH TẾ & QUẢN TRỊ KINH DOANH

LÊ THANH TIỀN
MSSV: 4115540

PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH QUẢN TRỊ

NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY DU
LỊCH VIETRAVEL CHI NHÁNH CẦN THƠ

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

NGÀNH QUẢN TRỊ DỊCH VỤ DU LỊCH VÀ LỮ HÀNH
Mã số ngành: 52340103

CÁN BỘ HƢỚNG DẪN

NGUYỄN THỊ TÖ TRINH

12/2014
 LỜI CẢM TẠ

Lời đầu tiên em xin cảm ơn toàn thể quý Thầy, Cô đã truyền đạt những
kiến thức vô cùng quý báu cho em từ những kiến thức cơ bản nhất đến những
kiến thức chuyên ngành trong thời gian em đƣợc đào tạo tại trƣờng để em có
thể áp dụng vào cuộc sống và trƣớc mắt là em có thể hoàn thành tốt luận văn
tốt nghiệp của mình.
Tiếp theo em xin gửi lời cảm ơn đến 2 Cô cố vấn của em là Cô Võ Hồng
Phƣợng và Cô Nguyễn Thị Tú Trinh, em cảm ơn 2 Cô đã luôn bên cạnh giúp
đỡ em trong quá trình học tập tại trƣờng.
Và để có thể hoàn thành đƣợc tốt luận văn này một phần cũng nhờ sự hỗ
trợ từ Giáo viên hƣớng dẫn của em - Cô Nguyễn Thị Tú Trinh đã tận tình
hƣớng dẫn trong suốt quá trình em làm luận văn này cũng nhƣ ủng hộ về mặt
tinh thần để em có đủ tự tin và hoàn thành tốt luận văn của mình.
Cuối cùng em xin cảm ơn đến tất cả các Anh/Chị trong Công ty Du lịch
Vietravel Chi nhánh Cần Thơ đã tạo điều kiện và giúp đỡ em trong thời gian
thực tập tại Chi nhánh.
Vì kiến thức của em có hạn nên trong luận văn có thể vẫn còn sai sót và
những điểm chƣa tốt, em mong quý Thầy, Cô thông cảm và có những nhận xét
chân thành nhất để em có thể hoàn thành tốt hơn.
Em xin chân thành cảm ơn!
Cần Thơ, ngày ….. tháng ….. năm 2014
Ngƣời thực hiện

Lê Thanh Tiền

i
 TRANG CAM KẾT

Tôi xin cam kết luận văn này đƣợc hoàn thành dựa trên các kết quả
nghiên cứu của tôi và các kết quả nghiên cứu này chƣa đƣợc dùng cho bất cứ
luận văn cùng cấp nào khác.
Cần Thơ, ngày ….. tháng ….. năm 2014
Ngƣời thực hiện

Lê Thanh Tiền

ii
 MỤC LỤC

Trang

Chƣơng 1: GIỚI THIỆU ................................................................................ 1

1.1 Đặt vấn đề nghiên cứu ............................................................................. 1
1.2 Mục tiêu nghiên cứu ................................................................................ 2
1.2.1 Mục tiêu chung ..................................................................................... 2
1.2.2 Mục tiêu cụ thể ..................................................................................... 2
1.3 Câu hỏi nghiên cứu .................................................................................. 2
1.4 Phạm vi nghiên cứu ................................................................................. 3
1.4.1 Không gian ............................................................................................ 3
1.4.2 Thời gian ............................................................................................... 3
1.4.3 Đối tƣợng nghiên cứu ........................................................................... 3
1.5 Cấu trúc luận văn ..................................................................................... 3
Chƣơng 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ......... 4
2.1 Cơ sở lý luận ............................................................................................ 4
2.1.1 Khái niệm du lịch .................................................................................. 4
2.1.2 Nguồn nhân lực trong du lịch ............................................................... 4
2.1.3 Khái quát về quản trị nguồn nhân lực ................................................... 7
2.2 Phƣơng pháp nghiên cứu ....................................................................... 19
2.2.1 Phƣơng pháp thu thập số liệu.............................................................. 19
2.2.2 Phƣơng pháp phân tích số liệu ............................................................ 19
Chƣơng 3: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY DU LỊCH VIETRAVEL
CHI NHÁNH CẦN THƠ ............................................................................ 22
3.1 Lịch sử hình thành và phát triển ............................................................ 22
3.2 Cơ cấu tổ chức ....................................................................................... 23
3.3 Sản phẩm và dịch vụ .............................................................................. 25
3.4 Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của Chi nhánh .............................. 25
3.4.1 Chức năng ........................................................................................... 25
3.4.2 Nhiệm vụ............................................................................................. 25
3.4.3 Quyền hạn ........................................................................................... 25
3.5 Chức năng của các phòng, ban .............................................................. 25
3.5.1 Ban lãnh đạo ....................................................................................... 25

iii
3.5.2 Phòng Nhân chính (Nhân sự - Hành chính)........................................ 26
3.5.3 Phòng Kế toán ..................................................................................... 26
3.5.4 Phòng Điều hành ................................................................................. 26
3.5.5 Phòng Kinh doanh khác đoàn (GIT – Group Inclusive Tour) ............ 26
3.5.6 Phòng Kinh doanh khách lẻ (FIT- Free Independent Travelers) ........ 27
3.6 Tổng quan tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty du lịch
Vietravel Chi nhánh Cần Thơ từ năm 2011 đến 6 tháng đầu năm 2014 ..... 27
Chƣơng 4: PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY DU LỊCH VIETRAVEL CHI NHÁNH
CẦN THƠ .................................................................................................... 36
4.1 Phân tích đặc điểm nguồn nhân lực của Công ty du lịch Vietravel
Chi nhánh Cần Thơ từ năm 2011 đến tháng 6/2014 .................................... 36
4.1.1 Số lƣợng lao động trong Chi nhánh .................................................... 36
4.1.2 Cơ cấu lao động theo trình độ ............................................................. 37
4.1.3 Cơ cấu lao động theo giới tính ............................................................ 39
4.1.4 Thâm niên của nhân viên trong Chi nhánh ......................................... 40
4.2 Phân tích tình hình quản trị nguồn nhân lực tại Công ty du lịch
Vietravel Chi nhánh Cần Thơ từ năm 2011 đến 6 tháng năm 2014 ............ 41
4.2.1 Tình hình thực hiện chức năng thu hút nguồn nhân lực ..................... 41
4.2.2 Tình hình thực hiện chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực ................................................................................................................ 47
4.2.3 Tình hình thực hiện chức năng duy trì nguồn nhân lực ...................... 48
4.2.4 Hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại Chi nhánh ................................ 53
Chƣơng 5: MỘT SỐ GIẢI PHÁP GÓP PHẦN NÂNG CAO
HIỆU QUẢ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY DU LỊCH VIETRAVEL CHI NHÁNH CẦN THƠ ................. 60
5.1 Đánh giá tình hình quản trị nguồn nhân lực tại Công ty du lịch
Vietravel Chi nhánh Cần Thơ ...................................................................... 60
5.1.1 Công tác thu hút nguồn nhân lực ........................................................ 60
5.1.2 Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực .................................. 61
5.1.3 Công tác duy trì nguồn nhân lực ......................................................... 62
5.2 Một số giải pháp giúp nâng cao hiệu quả công tác quản trị
nguồn nhân lực tại Công ty du lịch Vietravel Chi nhánh Cần Thơ ............. 62
5.2.1 Giải pháp thu hút nguồn nhân lực ....................................................... 63
5.2.2 Giải pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ................................. 64
5.2.3 Giải pháp duy trì nguồn nhân lực ....................................................... 67

iv
Chƣơng 6: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ................................................... 70
6.1 Kết luận .................................................................................................. 70
6.2 Kiến nghị................................................................................................ 71
6.2.1 Kiến nghị với Công ty Du lịch Vietravel ............................................ 71
6.2.2 Đối với các cơ sở đào tạo nhân lực ..................................................... 71
6.2.3 Đối với Sở Văn hóa, Thể thao và Du lịch Tp. Cần Thơ ..................... 71
TÀI LIỆU THAM KHẢO ........................................................................... 72

v
 DANH SÁCH BẢNG
Trang
Bảng 2: Một số chỉ số KPI đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực
thƣờng đƣợc các doanh nghiệp áp dụng ...................................................... 18
Bảng 3.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty du lịch Vietravel
Chi nhánh Cần Thơ từ 2011 đến 6 tháng đầu năm 2014 ............................. 28
Bảng 3.2: Cơ cấu lƣợt khách phân theo phạm vi lãnh thổ của Công ty
du lịch Vietravel Chi nhánh Cần Thơ từ năm 2011 đến tháng 6 năm
2014 ............................................................................................................. 33
Bảng 4.1: Số lƣợng lao động trong Công ty du lịch Vietravel Chi
nhánh Cần Thơ từ năm 2011 đến 6 tháng đầu năm 2014 ............................ 36
Bảng 4.2: Trình độ của nhân viên tại Công ty du lịch Vietravel Chi
nhánh Cần Thơ từ năm 2011 đến 6 tháng đầu năm 2014 ........................ 38
Bảng 4.3: Cơ cấu nhân sự phân theo giới tính tại Vietravel Chi nhánh
Cần Thơ từ năm 2011 đến 6 tháng đầu năm 2014 ....................................... 39
Bảng 4.4: Thâm niên của nhân viên tại Công ty du lịch Vietravel Chi
nhánh Cần Thơ năm 2014 ............................................................................ 40
Bảng 4.5: Tƣơng quan giữa số lƣợng lao động và doanh thu của
Vietravel Chi nhánh Cần Thơ từ năm 2011 đến 6 tháng đầu năm
2014 ............................................................................................................. 44
Bảng 4.6: Tiêu chuẩn đánh giá nhân viên tại Vietravel Cần Thơ ................ 49
Bảng 4.7: Tỷ lệ lƣơng nhân viên trích ra để đóng các phúc lợi xã hội ........ 52
Bảng 4.8: Hiệu quả sử dụng lao động theo doanh thu tại Vietravel Cần
Thơ từ năm 2011 đến tháng 6 đầu năm 2014 .............................................. 54
Bảng 4.9: Hiệu quả sử dụng lao động theo lợi nhuận tại Vietravel Cần
Thơ từ năm 2011 đến 6 tháng đầu năm 2014 .............................................. 54
Bảng 4.10: So sánh mức thu nhập bình quân của nhân viên trong Chi
nhánh với mức thu nhập bình quân ngành từ 2011 đến 6/2014 .................. 56
Bảng 4.11: Tỷ lệ chi phí lƣơng của Vietravel Cần Thơ từ 2011-2013 ........ 57
Bảng 4.12: Tổng số hồ sơ xin việc và đợt tuyển dụng của Vietravel
Cần Thơ từ năm 2011 đến 6 tháng đầu năm 2014 ....................................... 57
Bảng 5: Các hình thức đào tạo nhân viên trong doanh nghiệp .................... 66

vi
 DANH SÁCH HÌNH
Trang

Hình 2.1 Quá trình thực hiện hoạch định nguồn nhân lực ........................... 10
Hình 2.2 Quá trình thực hiện phân tích công việc ....................................... 11
Hình 2.3 Quá trình tuyển dụng nhân lực ..................................................... 12
Hình 2.4 Trình tự xây dựng các chƣơng trình đào tạo và phát triển............ 14
Hình 2.5 Trình tự đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên ...... 14
Hình 3.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức Công ty Du lịch Vietravel Chi nhánh
Cần Thơ ....................................................................................................... 24
Hình 3.2 Cơ cấu khách phân theo phạm vi lãnh thổ .................................... 35
Hình 4.1 Bảng mô tả công việc trong Công ty du lịch Vietravel
Chi nhánh Cần Thơ ...................................................................................... 43
Hình 4.2 Quy trình tuyển dụng tại Vietravel Cần Thơ ................................ 45

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

TP : Thành phố
ĐBSCL : Đồng bằng sông Cửu Long
TNHH MTV : Trách nhiệm hữu hạn một thành viên
VND : Việt Nam đồng

vii
 CHƢƠNG 1
GIỚI THIỆU
1.1 ĐẶT VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
Một doanh nghiệp nếu muốn tồn tại trong môi trƣờng kinh doanh cạnh
tranh quyết liệt nhƣ hiện nay thì bắt buộc phải hội đủ bốn nguồn lực chính là:
nhân lực; tài chính; công nghệ, bí quyết sản xuất; máy móc thiết bị. Trong đó
thì nhân lực tức nguồn lực con ngƣời đƣợc xem là quan trọng nhất bởi lẽ một
đội ngũ nhân lực mạnh luôn là một lợi thế tạo nên sự khác biệt mà không một
công ty nào có thể phủ nhận. Thực tế cũng cho thấy hiện nay các công ty
không ngần ngại bỏ ra những khoản lƣơng bổng cao hơn để “bắt” những
ngƣời giỏi của nhau hoặc “săn” ngƣời giỏi cho công ty mình.
Nƣớc ta đi lên từ một nƣớc nông nghiệp rồi sau này dần phát triển công
nghiệp, dịch vụ có thể nói trong bất cứ lĩnh vực nào, bất kỳ ngành nghề nào thì
nguồn lực con ngƣời đều rất quan trọng đặc biệt khi trong nền kinh tế hiện nay
ngành dịch vụ luôn chiếm tỷ trọng cao hơn hẳn (theo Tổng Cục Thống Kê năm
2013 cơ cấu nhóm ngành nông, lâm, thủy sản chiếm 18,38%, công nghiệp và
xây dựng chiếm 38,31% và dịch vụ chiếm 43,31%) và đây cũng là ngành mà
cần nhiều nhất nguồn lực con ngƣời. Trong nhóm ngành dịch vụ nổi bật lên đó
là ngành du lịch, thời gian gần đây du lịch nƣớc ta đã phát triển nhanh chóng,
lƣợng khách quốc tế đều tăng qua các năm và trong “Chiến lƣợc phát triển du
lịch Việt Nam đến năm 2020, tầm nhìn đến năm 2030” nƣớc ta cũng đã đề ra
mục tiêu đến năm 2020, du lịch cơ bản trở thành ngành kinh tế mũi nhọn, có
tính chuyên nghiệp, có hệ thống cơ sở vật chất, kỹ thuật tương đối đồng bộ,
hiện đại; sản phẩm du lịch có chất lượng cao, đa dạng, có thương hiệu, mang
đậm bản sắc văn hóa dân tộc, cạnh tranh được với các nước trong khu vực và
thế giới. Phấn đấu đến năm 2030, Việt Nam trở thành quốc gia có ngành du
lịch phát triển. Để thực hiện được mục tiêu này, một trong những yếu tố có vai
trò quyết định đó chính là nguồn nhân lực du lịch. Nguồn nhân lực đƣợc xem
là tài sản của các doanh nghiệp du lịch, những năm gần đây nguồn nhân lực
tuy tăng về số lƣợng nhƣng nhìn chung thì vẫn còn thiếu và yếu. Thiếu ở đây
đó là không đủ nhân lực đƣợc đào tạo chuyên ngành, còn yếu là trình độ và kỹ
năng chƣa cao, chƣa đáp ứng đƣợc nhu cầu của công việc. Hiện nay thì các cơ
sở đào tạo cũng đã dốc sức vào việc đào tạo nhân lực phục vụ du lịch nhƣng
tình hình chung là số lƣợng cũng nhƣ chất lƣợng vẫn không đáp ứng đƣợc nhu
cầu của doanh nghiệp, hầu hết sau khi tuyển đƣợc nhân viên các doanh nghiệp
đều phải đào tạo lại vừa tốn thời gian vừa tốn chi phí nhƣng đó là điều mà các
doanh nghiệp buộc phải làm để trang bị cho mình đội ngũ nhân viên chuyên

1
nghiệp nhất. Và để làm đƣợc nhƣ vậy thì vai trò của nhà quản trị nguồn nhân
lực trong doanh nghiệp lại vô cùng quan trọng họ là ngƣời trực tiếp tuyển
dụng, quản lý và đào tạo nhân viên nên họ có trách nhiệm tuyển đúng ngƣời
cho đúng việc, hiểu đƣợc công việc và tâm lý của nhân viên,... quản lý đã là
việc rất khó khăn thì quản lý con ngƣời lại càng khó khăn hơn.
Để biết với vị thế là một trong số những doanh nghiệp lữ hành uy tín và
luôn nằm trong top dẫn đầu tại thị trƣờng du lịch Tp. Cần Thơ – Công ty du
lịch Vietravel Chi nhánh Cần Thơ thời gian qua đã thực hiện công tác quản trị
nhƣ thế nào để có đƣợc vị thế nhƣ hôm nay nên đề tài “Phân tích tình hình
quản trị nguồn nhân lực tại Công ty du lịch Vietravel Chi nhánh Cần Thơ”
đƣợc thực hiện với mong muốn nghiên cứu về thực trạng quản trị nguồn nhân
lực tại Chi nhánh trong thời gian qua. Hiện tại thì Chi nhánh đang gặp phải
khó khăn gì trong quá trình quản trị nguồn nhân lực để từ đó đề xuất các giải
pháp giúp Chi nhánh có thể quản lý hiệu quả hơn nguồn nhân lực góp phần
vào sự phát triển của Chi nhánh trong thời gian tới.
1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
1.2.1 Mục tiêu chung
Nghiên cứu tình hình quản trị nguồn nhân lực tại Công ty du lịch
Vietravel Chi nhánh Cần Thơ từ đó đề xuất giải pháp để góp phần nâng cao
hiệu quả quản trị nguồn nhân lực trong Chi nhánh.
1.2.2 Mục tiêu cụ thể
- Phân tích tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty du lịch Vietravel
Chi nhánh Cần Thơ giai đoạn 2011 – 6/2014.
- Phân tích tình hình quản trị nguồn nhân tại lực tại Chi nhánh từ năm
2011 đến 6 tháng đầu năm 2014.
- Đề xuất một số giải pháp để nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực
trong Chi nhánh.
1.3 CÂU HỎI NGHIÊN CỨU
- Tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty trong giai đoạn 2011 –
6/2014 đạt kết quả ra sao?
- Đặc điểm nguồn nhân lực của Chi nhánh trong thời gian qua nhƣ thế
nào và có thay đổi gì không?
- Hoạt động quản trị nguồn nhân lực của Chi nhánh đƣợc tổ chức và thực
hiện nhƣ thế nào?

2
 - Những giải pháp nào đƣợc xem là hiệu quả để góp phần hoàn thiện
công tác quản trị nguồn nhân lực cho Chi nhánh?
1.4 PHẠM VI NGHIÊN CỨU
1.4.1 Không gian
Số liệu đƣợc sử dụng trong đề tài đƣợc cung cấp bởi phòng Nhân chính
Công ty du lịch Vietravel Chi nhánh Cần Thơ.
1.4.2 Thời gian
Thông tin trong đề tài này lấy số liệu từ năm 2011 đến tháng 6 năm 2014
và thời gian thực hiện đề tài từ 08/2014 đến 12/2014.
1.4.3 Đối tƣợng nghiên cứu
Đề tài tập trung phân tích tình hình quản trị nguồn nhân lực tại Công ty
du lịch Vietravel Chi nhánh Cần Thơ.
1.5 CẤU TRÖC LUẬN VĂN
Luận văn bao gồm 6 chƣơng:
Chƣơng 1: Giới thiệu
Chƣơng 2: Cơ sở lý luận và Phƣơng pháp nghiên cứu
Chƣơng 3: Tổng quan về Công ty du lịch Vietravel Chi nhánh Cần Thơ
Chƣơng 4: Phân tích tình hình quản trị nguồn nhân lực tại Công ty du
lịch Vietravel Chi nhánh Cần Thơ
Chƣơng 5: Một số giải pháp góp phần nâng cao hiệu quả công tác quản
trị nguồn nhân lực tại Công ty du lịch Vietravel Chi nhánh Cần Thơ
Chƣơng 6: Kết luận và Kiến nghị

3
 CHƢƠNG 2
CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
2.1 CƠ SỞ LÝ LUẬN
2.1.1 Khái niệm du lịch
Ngày nay thì du lịch không còn là hoạt động mới mẻ với mọi ngƣời nữa
và thuật ngữ này đƣợc lặp đi lặp lại rất nhiều tuy nhiên ở mỗi quốc gia lại có
cách nhìn nhận khác nhau về khái niệm du lịch.
Theo I.I.Pirojnic: “Du lịch là một dạng hoạt động của dân cư trong thời
gian rãnh rỗi liên quan tới sự di chuyển và lưu trú tạm thời bên ngoài nơi cư
trú thường xuyên của mình nhằm mục đích nghỉ ngơi, giải trí, chữa bệnh, phát
triển thể chất và tinh thần, nâng cao trình độ nhận thức – văn hóa hoặc thể
thao kèm theo việc tiêu thụ những giá trị về tự nhiên, kinh tế và văn hóa” (Dẫn
theo Đào Ngọc Cảnh, 2011).
Theo định nghĩa của Hội nghị Quốc tế về thống kê du lịch ở Otawa,
Canada (1991): “Du lịch là hoạt động của con người đi tới một nơi ngoài môi
trường thường xuyên (nơi ở thường xuyên của mình), trong một khoảng thời
gian ít hơn khoảng thời gian đã được các tổ chức du lịch quy định trước, mục
đích của chuyến đi không phải là để tiến hành các hoạt động kiếm tiền trong
phạm vi vùng tới thăm”(Dẫn theo Nguyễn Văn Đính và Trần Thị Minh Hòa,
2006).
Theo Luật Du lịch Việt Nam (2005): “Du lịch là các hoạt động có liên
quan đến chuyến đi của con người ngoài nơi cư trú thường xuyên của mình
nhằm đáp ứng nhu cầu tham quan, tìm hiểu, giải trí, nghỉ dưỡng trong một
khoảng thời gian nhất định.”
Tuy có nhiều định nghĩa khác nhau về du lịch nhƣng nhìn chung thì có
thể hiểu theo ba ý chính:
- Là hoạt động đi ra ngoài nơi cƣ trú thƣờng xuyên.
- Mục đích vui chơi, giải trí, nghỉ dƣỡng,... trong khoảng thời gian nhất
định.
- Không nhằm mục đích kiếm tiền tại nơi đến.
2.1.2 Nguồn nhân lực trong du lịch
2.1.2.1 Khái niệm nguồn nhân lực
Trƣớc hết để hiểu nguồn nhân lực trong du lịch là gì ta cần tìm hiểu xem
thế nào là nguồn nhân lực.

4
 Theo Begg, Fischer & Dornbusch (1995) thì nguồn nhân lực đƣợc hiểu là
toàn bộ trình độ chuyên môn mà con ngƣời tích luỹ đƣợc, có khả năng đem lại
thu nhập trong tƣơng lai. (Dẫn theo Phạm Thành Nghị, 2004)
Nguồn nhân lực theo Phạm Minh Hạc (2001), là tổng thể các tiềm năng
lao động của một nƣớc hay một địa phƣơng sẵn sàng tham gia một công việc
lao động nào đó. (Dẫn theo Phạm Thành Nghị, 2004)
Nguồn nhân lực của một tổ chức đƣợc hình thành trên cơ sở của các cá
nhân có vai trò khác nhau và đƣợc liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất
định. Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp do chính
bản chất của con ngƣời. Nhân viên có các năng lực, đặc điểm cá nhân khác
nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng hình thành các nhóm hội, các tổ
chức công đoàn để bảo vệ quyền lợi của họ, có thể đánh giá và đặt câu hỏi đối
với hoạt động của các quản trị gia, hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc
vào chính bản thân họ hoặc sự tác động của môi trƣờng xung quanh. (Trần
Kim Dung, 2005)
Theo Nguyễn Ngọc Quân (2007) thì nguồn nhân lực đƣợc hiểu là nguồn
lực của mỗi con ngƣời mà nguồn lực này gồm có thể lực và trí lực. Thể lực chỉ
sức khỏe của thân thể, nó phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng sức khỏe của từng
con ngƣời, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc và nghỉ ngơi,
chế độ y tế. Thể lực con ngƣời còn tùy thuộc vào tuổi tác, thời gian công tác,
giới tính,... Trí lực chỉ sức suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài
năng cũng nhƣ quan điểm, lòng tin, nhân cách,... của từng con ngƣời.
Bằng cách này hay cách khác, thì mỗi tác giả có nhận định riêng của họ
về nguồn nhân lực nhƣng nhìn chung thì nguồn nhân lực bao gồm cả giá trị
vật chất và tinh thần của con ngƣời, khả năng lao động và thụ hƣởng những
thành quả lao động do chính họ tạo ra và nguồn nhân lực trở thành một trong
những yếu tố quan trọng góp phần vào sự phát triển kinh tế của một quốc gia.
2.1.2.2 Nguồn nhân lực trong du lịch
a) Khái niệm
“Nguồn nhân lực ngành Du lịch là lực lượng lao động tham gia vào quá
trình phát triển du lịch, bao gồm lao động trực tiếp và lao động gián tiếp. Lao
động trực tiếp là những người làm việc trong hệ thống cơ quan quản lý nhà
nước về du lịch, các đơn vị sự nghiệp du lịch và các đơn vị kinh doanh du lịch;
lao động gián tiếp là những lao động làm việc trong các ngành, các quá trình
liên quan đến hoạt động du lịch như trong văn hoá, hải quan, giao thông,

5
thương mại, dịch vụ công cộng môi trường, bưu chính viễn thông, cộng đồng
dân cư…” (Trần Sơn Hải, 2009)
b) Đặc điểm
Theo Đào Ngọc Cảnh (2011) thì nguồn nhân lực trong du lịch có các đặc
điểm sau:
- Nguồn nhân lực trong du lịch chủ yếu hoạt động trong lĩnh vực phi vật
chất, còn gọi là lĩnh vực dịch vụ. Đối tƣợng phục vụ là con ngƣời (khách du
lịch) vì thế đòi hỏi đội ngũ nhân lực du lịch không chỉ cần có kỹ năng nghề
nghiệp mà biết cách ứng xử trong văn hóa giao tiếp.
- Cơ cấu nguồn nhân lực trong du lịch đa dạng và có tính chuyên môn
hóa cao. Hoạt động du lịch rất đa dạng nên nguồn nhân lực trong du lịch làm
việc trong nhiều lĩnh vực khác nhau với tính chuyên môn nghiệp vụ khác
nhau.
- Thời gian lao động của nguồn nhân lực trong du lịch phụ thuộc vào nhu
cầu tiêu dùng của khách.
- Cƣờng độ làm việc thƣờng không cao, nhƣng phải chịu áp lực tâm lí lớn
và môi trƣờng làm việc phức tạp bởi lẽ đối tƣợng phục vụ của nhân lực trong
du lịch là khách hàng mà mỗi khách hàng thì lại có những nhu cầu khác nhau
nên việc làm sao để hài lòng tất cả khách hàng là điều rất khó.
c) Phân loại
Căn cứ vào mối liên hệ với đối tƣợng lao động (khách du lịch), lao động
du lịch đƣợc chia thành hai nhóm: lao động trực tiếp và lao động gián tiếp.
(Trần Sơn Hải, 2009)
- Lao động trực tiếp bao gồm những công việc trực tiếp phục vụ khách du
lịch nhƣ trong khách sạn, nhà hàng, lữ hành, các cửa hàng bán lẻ phục vụ
khách du lịch, cơ quan quản lý du lịch,…
- Lao động gián tiếp bao gồm những công việc cung ứng, hỗ trợ cho các
hoạt động trực tiếp phục vụ khách du lịch nhƣ: cung ứng thực phẩm cho khách
sạn nhà hàng, cung ứng hàng hoá cho các cửa hàng bán lẻ phục vụ khách du
lịch, các dịch vụ của Chính phủ hỗ trợ phát triển du lịch, đào tạo nhân lực du
lịch, xây dựng khách sạn, sản xuất máy bay, các trang thiết bị phục vụ khách
du lịch,…

6
 2.1.3 Khái quát về quản trị nguồn nhân lực
2.1.3.1 Khái niệm, vai trò và ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực
a) Khái niệm
Theo Vũ Thùy Dƣơng và Hoàng Văn Hải (2005) cho rằng: “Quản trị
nhân lực là tổng hợp những hoạt động của quản trị liên quan đến việc tạo ra,
duy trì, phát triển và sử dụng có hiệu quả yếu tố con người trong tổ chức
nhằm đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệp”. Từ khái niệm này có thể
thấy chức năng cơ bản của một nhà quản trị nhân lực là thực hiện việc hoạch
định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm soát nguồn lực con ngƣời trong doanh nghiệp
ngoài ra trong mỗi doanh nghiệp thì sẽ có nhiều bộ phận khác nhau, có ngƣời
đứng đầu của mỗi bộ phận nên công tác quản trị nhân lực không còn là công
việc riêng của ngƣời lãnh đạo công ty hay của trƣởng phòng nhân sự nữa mà
là của ngƣời đứng đầu các bộ phận đó và để thực hiện đƣợc việc quản trị
nguồn nhân lực đòi hỏi các nhà quản trị phải hết sức nhạy bén và khéo léo vì
đây là nguồn lực con ngƣời vốn rất đa dạng và dễ thay đổi trong từng hoàn
cảnh khác nhau.
Trong một nền kinh tế chuyển đổi nhƣ của Việt Nam, nơi trình độ công
nghệ, kỹ thuật còn ở mức độ thấp, kinh tế chƣa ổn định và nhà nƣớc chủ
trƣơng “quá trình phát triển phải thực hiện bằng con ngƣời”, thì quản trị
nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và các hoạt động chức
năng về thu hút, đào tạo, phát triển và duy trì con người của một tổ chức
nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên.(Trần Kim Dung,
2005)
Theo Nguyễn Ngọc Quân (2007) thì “Quản trị nguồn nhân lực vẫn là tất
cả các hoạt động của một tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng,
đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu
công việc của doanh nghiệp cả về mặt số lượng và chất lượng”. Quản trị
nguồn nhân lực là bộ phận cấu thành và không thể thiếu của quản trị kinh
doanh. Nó nhằm củng cố và duy trì đầy đủ số lƣợng và chất lƣợng lao động
cần thiết cho doanh nghiệp để thực hiện đƣợc mục tiêu đặt ra. Quản trị nhân
lực giúp tìm kiếm và phát triển những hình thức, những phƣơng pháp tốt nhất
để ngƣời lao động có thể đóng góp nhiều sức lực cho công việc đạt đƣợc các
mục tiêu của doanh nghiệp, đồng thời cũng tạo cơ hội để phát triển không
ngừng chính bản thân của ngƣời lao động.

7
 b) Vai trò
Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt đƣợc mục
đích, kết quả thông qua ngƣời khác. Thực tế cho thấy một lãnh đạo giỏi cần
phải giành nhiều thời gian nghiên cứu giải quyết các vấn đề nhân sự hơn các
vấn đề khác. Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị học
đƣợc cách giao dịch với ngƣời khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết cách
nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác,
biết lôi kéo nhân viên say mê với công việc, tránh đƣợc các sai lầm trong
tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ
chức và mục tiêu của cá nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức và dần dần có
thể đƣa chiến lƣợc con ngƣời trở thành một bộ phận hữu cơ trong chiến lƣợc
kinh doanh của doanh nghiệp. (Trần Kim Dung, 2005)
Theo Vũ Thùy Dƣơng và Hoàng Văn Hải (2005) thì cho rằng: con ngƣời
là chủ thể của mọi hoạt động của doanh nghiệp, vì vậy việc phát huy đƣợc yếu
tố con ngƣời hay không sẽ quyết định đến kết quả hoạt động của doanh
nghiệp. Xuất phát từ tầm quan trọng của con ngƣời đối với các hoạt động kinh
doanh mà nhà quản trị nhân lực có những vai trò đặc biệt. Những vai trò đó
đƣợc thể hiện cụ thể nhƣ sau:
- Thứ nhất, quản trị nguồn nhân lực góp phần phát huy năng lực làm việc
của con ngƣời ở mức độ triệt để và hiệu quả.
- Thứ hai, quản trị nguồn nhân lực có vai trò quyết định trong việc thành
công hay thất bại của doanh nghiệp.
- Thứ ba, quản trị nguồn nhân lực là hoạt động nền tảng để trên cơ sở đó,
triển khai các hoạt động quản trị khác: mọi quản trị, suy đều là quản trị con
ngƣời.
c) Ý nghĩa
Theo Trần Kim Dung (2005), ý nghĩa của việc quản trị nguồn nhân lực
thể hiện ở hai phƣơng diện:
- Về mặt kinh tế, quản trị nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp khai
thác các khả năng tiềm tàng nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh
của doanh nghiệp về nguồn nhân lực.
- Về mặt xã hội, quản trị nguồn nhân lực thể hiện quan điểm rất nhân bản
về quyền lợi con ngƣời lao động, đề cao vị thế và giá trị của ngƣời lao động,
chú trọng giải quyết hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp và
ngƣời lao động, góp phần làm giảm bớt mâu thuẫn tƣ bản – lao động trong các
doanh nghiệp.

8
 2.1.3.2 Chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực
Theo Trần Kim Dung (2005), hầu nhƣ tất cả các tổ chức đều phải thực
hiện các hoạt động cơ bản nhƣ: xác định nhu cầu nhân viên, lập kế hoạch
tuyển dụng, bố trí nhân viên, đào tạo, khen thƣởng kỷ luật nhân viên, trả
công,... Tuy nhiên có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn
nhân lực theo ba nhóm chức năng chủ yếu sau đây:
a) Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực.
Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo đủ số lƣợng nhân viên
với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp. Để có thể tuyển
đƣợc đúng ngƣời cho đúng việc, trƣớc hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế
hoạch sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh
nghiệp nhằm xác định đƣợc những công việc nào cần tuyển thêm ngƣời.
b) Nhóm chức năng đào tạo và phát triển
Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên,
đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề
cần thiết để hoàn thành tốt công việc đƣợc giao và tạo điều kiện cho nhân viên
đƣợc phát triển tối đa các năng lực cá nhân.
c) Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả
nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Nhóm chức năng này bao gồm hai chức
năng nhỏ hơn là kích thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối
quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp.
Chức năng kích thích, động viên liên quan đến các chính sách và các hoạt
động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc
hăng say, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lƣợng cao.
Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn
thiện môi trƣờng làm việc và các mối quan hệ trong công việc nhƣ: ký kết hợp
đồng lao động, giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, giao tế nhân viên, cải
thiện môi trƣờng làm việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động.
2.1.3.3 Nội dung của quản trị nguồn nhân lực
a) Hoạch định nguồn nhân lực
Hoạch định giúp cho doanh nghiệp thấy rõ đƣợc phƣơng hƣớng, cách
thức quản trị nguồn nhân lực của mình, bảo đảm cho doanh nghiệp có đƣợc
đúng ngƣời cho đúng việc, vào đúng thời điểm cần thiết và linh hoạt đối phó
với những thay đổi trên thị trƣờng.

9
 Từ đó ta có khái niệm hoạch định nguồn nhân lực: “Hoạch định nguồn
nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra
các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động bảo đảm cho doanh
nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực
hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao.”(Trần Kim Dung,
2005)
Dự
Dự
báo/
báo/
Xác
Phân
định
tích
Phân tích nhu cầu
công
nhân Thực hiện:
môi việc Phân - Thu hút
trƣờng, lực Kiểm
tích - Đào tạo tra,
xác định cung
Chính
và phát
mục tiêu sách, kế đánh
cầu, triển
và chiến hoạch/ giá tình
khả - Trả công
lƣợc cho Chƣơng hình
Phân tích năng và kích thực
doanh trình
hiện trạng điều thích hiện
nghiệp quản trị chỉnh - Quan hệ
nguồn lao động
nhân lực

Hình 2.1 Quá trình thực hiện hoạch định nguồn nhân lực
b) Phân tích công việc
Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác
định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện
công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện
tốt công việc.
Khi phân tích công việc cần xây dựng hai tài liệu cơ bản là bảng mô tả
công việc và bảng tiêu chuẩn công việc:
- Bảng mô tả công việc là văn bản liệt kê các chức năng, nhiệm vụ, các
mối quan hệ trong công việc, các điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra, giám
sát và tiêu chuẩn cần đạt đƣợc khi thực hiện công việc. Bảng mô tả công việc
giúp nhân viên hiểu đƣợc nội dung, yêu cầu của công việc và hiểu đƣợc quyền
hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc.
- Bảng tiêu chuẩn công việc là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng lực
cá nhân nhƣ trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn
đề, các kỹ năng khác và các đặc điểm cá nhân thích hợp nhất cho công việc.

10
Bảng tiêu chuẩn công việc giúp chúng ta hiểu đƣợc doanh nghiệp cần loại
nhân viên nhƣ thế nào để thực hiện công việc tốt nhất.
Theo Desler, quá trình thực hiện phân tích công việc gồm sáu bƣớc: (Dẫn
theo Trần Kim Dung, 2005)

1. Xác định mục đích của phân tích công việc

2. Thu thập các thông tin cơ bản sẵn có

3. Chọn lựa phần việc đặc trƣng, điểm then chốt để phân tích
công việc

4. Thu thập thông tin phân tích công việc (bằng phỏng vấn, bảng
câu hỏi, quan sát)

5. Kiểm tra lại độ chính xác của thông tin

6. Xây dựng Bảng mô tả công việc và Bảng tiêu chuẩn công việc

Hình 2.2 Quá trình thực hiện phân tích công việc
c) Công tác tuyển dụng
Theo Nguyễn Ngọc Quân (2007) thì tuyển dụng là quá trình tìm kiếm,
thu hút, động viên, khuyến khích những cá nhân có đủ các tiêu chuẩn thích
hợp ở cả bên trong và bên ngoài doanh nghiệp tham gia dự tuyển vào các chức
danh cần ngƣời trong doanh nghiệp.
Trong một doanh nghiệp, công tác tuyển dụng nhân lực thành công tức là
tìm ra đƣợc những ngƣời thực sự phù hợp với công việc có một ý nghĩa rất to
lớn:
- Về phía doang nghiệp: doanh nghiệp có đƣợc một nguồn nhân lực xứng
đáng hoàn thành tốt mọi công việc đƣợc giao, đóng góp tích cực vào sự tồn tại
và phát triển của doanh nghiệp.
- Về phía ngƣời lao động: bản thân những ngƣời đƣợc tuyển vào làm các
công việc phù hợp với năng lực sở trƣờng của mình sẽ hứng thú, an tâm với
công việc và nhanh chóng thực hiện các yêu cầu đề ra.

11
 Trong quá trình tuyển dụng ngƣời lao động nhà quản trị cần phải xem xét
cẩn thận, tuân thủ một số yêu cầu để tránh ảnh hƣởng không tốt đến kết quả
kinh doanh của doanh nghiệp. Một số yêu cầu khi tuyển dụng nhân lực:
- Dựa trên cơ sở kế hoạch kinh doanh và nhu cầu về nhân lực thông qua
kế hoạch sức lao động.
- Tuyển chọn những ngƣời có trình độ chuyên môn cần thiết và thích hợp
để có thể làm công việc đạt năng suất lao động cao, hiệu suất công tác tốt.
- Tuyển đƣợc những ngƣời có kỹ thuật, có đạo đức, trung thực biết gắn
bó với công việc, doanh nghiệp.
- Tuyển đƣợc những ngƣời có sức khỏe có khả năng làm việc lâu dài
trong doanh nghiệp với nhiệm vụ đƣợc giao.
Quá trình tuyển dụng nhân lực đƣợc thực hiện theo các bƣớc sau:
1
Chuẩn bị tuyển dụng
2
Thông báo tuyển dụng
3 Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ
4 Phỏng vấn sơ bộ
5 Kiểm tra, trắc nghiệm

6 Phỏng vấn lần hai

7 Xác minh, điều tra

8 Khám sức khỏe

9 Ra quyết định tuyển dụng

10 Bố trí công việc

Hình 2.3 Quá trình tuyển dụng nhân lực

d) Đào tạo và phát triển

Đào tạo và phát triển nhân lực là các hoạt động để duy trì và nâng cao
chất lƣợng nguồn nhân lực của doanh nghiệp, là điều kiện quyết định để các
doanh nghiệp có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trƣờng cạnh tranh. Do
đó trong các doanh nghiệp, công tác đào tạo và phát triển cần phải đƣợc thực
hiện một cách có tổ chức và kế hoạch.

12
 Đào tạo, phát triển nguồn nhân lực đƣợc các doanh nghiệp thực hiện
nhằm mục đích:
- Trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công việc đƣợc tốt hơn trƣớc sự thay
đổi liên tục của nền kinh tế thị trƣờng và nắm bắt kịp thời những xu hƣớng
mới, sự tiến bộ khoa học kỹ thuật để không bị động khi nhận một việc mới.
- Giúp các nhà quản trị giải quyết các mâu thuẫn, bất đồng giữa các cá
nhân trong doanh nghiệp và giữa công đoàn với các nhà quản trị.
- Giúp cho nhân viên mới nhanh chóng thích ứng đƣợc với môi trƣờng
làm việc mới trong doanh nghiệp.
- Trang bị cho nhân viên đầy đủ các kiến thức và kỹ năng cần thiết cho
cơ hội thăng tiến hay thay thế một chức vụ nào đó trong doanh nghiệp.
Tuy cùng một mục đích nhƣng lại có nhiều quan điểm về sự tƣơng đồng
hay khác nhau giữa đào tạo và phát triển. Nhƣng theo Trần Kim Dung trích
dẫn quan điểm của Cenzo và Robbins thì điểm tƣơng đồng giữa đào tạo và
phát triển là chúng đều có các phƣơng pháp tƣơng tự, đƣợc sử dụng nhằm tác
động lên quá trình học tập để nâng cao các kiến thức, kỹ năng thực hành; còn
điểm khác nhau giữa chúng là đào tạo chú trọng vào công việc hiện tại của cá
nhân, giúp các cá nhân có ngay các kỹ năng cần thiết để làm tốt công việc hiện
tại còn phát triển chú trọng vào các công việc tƣơng lai của tổ chức, giúp nhân
viên chuẩn bị sẵn các kỹ năng mới cần thiết cho yêu cầu của công việc mới.
Một số phƣơng phƣơng pháp đào tạo mà các doanh nghiệp thƣờng áp
dụng:
- Đào tạo tại nơi làm việc nhƣ kèm cặp, hƣớng dẫn tại chỗ hoặc luân
phiên thay đổi công việc.
- Đào tạo ngoài nơi làm việc nhƣ phƣơng pháp nghiên cứu tình huống,
trò chơi quản trị, phƣơng pháp hội thảo, chƣơng trình liên hệ với các trƣờng
đại học, phƣơng pháp nhập vai hay phƣơng pháp huấn luyện theo mô hình
mẫu.

13
 Trình tự xây dựng các chƣơng trình đào tạo và phát triển:

1 • Xác định nhu cầu đào tạo

2 • Xác định mục tiêu đào tạo

3 • Lựa chọn đối tƣợng đào tạo

4 • Xây dựng chƣơng trình đào tạo và lựa chọn phƣơng pháp đào tạo

5 • Dự tính chi phí đào tạo

6 • Lựa chọn và đào tạo giáo viên

7 • Đánh giá chƣơng trình và đánh giá kết quả đào tạo

Hình 2.4 Trình tự xây dựng các chƣơng trình đào tạo và phát triển
e) Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên
Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên giúp cho doanh
nghiệp kiểm tra lại chất lƣợng các hoạt động quản trị nguồn nhân lực khác nhƣ
tuyển chọn, định hƣớng và hƣớng dẫn công việc, đào tạo, trả công, ... Bên
cạnh đó đánh giá kết quả công việc đƣợc xem là cơ hội giúp những nhân viên
đƣợc đánh giá tốt khẳng định vị trí của mình trong doanh nghiệp và có cơ hội
thăng tiến nhƣng mặt khác lại có ảnh hƣởng không tốt đến các nhân viên
không đƣợc đánh giá tốt nhƣ họ sẽ có tâm trạng lo lắng với vị trí công việc
hiện tại đang làm và có thể sẽ không tin tƣởng vào việc đánh giá của cấp trên.
Thông thƣờng các doanh nghiệp áp dụng cách đánh giá riêng của mình
tuy nhiên phần lớn các doanh nghiệp thực hiện việc đánh giá theo trình tự sau:
Xác định các tiêu chí cơ bản cần đánh giá

Lựa chọn phƣơng pháp đánh giá thích hợp

Xác định ngƣời đánh giá và huấn luyện kỹ năng đánh giá thực hiện công việc

Thông báo cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá

Thực hiện đánh giá

Thông báo cho nhân viên về kết quả đánh giá

Xác định mục tiêu và kết quả mới cho nhân viên

Hình 2.5 Trình tự đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên

14
 Một số phƣơng pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc:
1/ Phƣơng pháp xếp hạng luân phiên
2/ Phƣơng pháp so sánh cặp
3/ Phƣơng pháp bảng điểm
4/ Phƣơng pháp lƣu giữ
5/ Phƣơng pháp quan sát hành vi
6/ Phƣơng pháp quản trị theo mục tiêu
7/ Phƣơng pháp định lƣợng (Đây là phƣơng pháp phát triển tiếp theo,
cụ thể hơn phƣơng pháp bảng điểm).
f) Chế độ lương, thưởng, phúc lợi xã hội
 Tiền lƣơng
Theo Nguyễn Ngọc Quân (2007) thì tiền lƣơng là số tiền trả cho lao động
một cách cố định và thƣờng xuyên theo một đơn vị thời gian (tuần, tháng,
năm).
Tiền lƣơng là yếu tố cơ bản để quyết định thu nhập tăng hay giảm của
ngƣời lao động, quyết định mức sống vật chất của ngƣời lao động làm công ăn
lƣơng trong doanh nghiệp. Vì vậy việc trả lƣơng một cách công bằng chính
xác, đảm bảo quyền lợi cho ngƣời lao động tạo thành một đòn bẩy kinh tế
quan trọng để kích thích các nhân tố tích cực trong mỗi con ngƣời, phát huy
tài năng, sáng kiến, tinh thần trách nhiệm và nhiệt tình của ngƣời lao động tạo
thành động lực quan trọng của sự phát triển kinh tế.
Cách tính lƣơng theo quy định của Nhà nƣớc:
Mức lƣơng thực hiện = Mức lƣơng cơ sở x Hệ số lƣơng hiện hƣởng
Hình thức trả lƣơng:
- Trả lƣơng theo thời gian làm việc: giờ, ngày, tuần, tháng, năm.
- Trả lƣơng theo nhân viên: mỗi khi nhân viên có thêm các chứng chỉ học
vấn, hoặc có các bằng chứng đã nâng cao trình độ lành nghề cần thiết cho
công việc, họ đều đƣợc tăng lƣơng.
- Trả lƣơng theo kết quả thực hiện công việc: nhân viên đƣợc trả lƣơng
căn cứ vào kết quả thực hiện công việc của họ. Có nhiều hình thức trả lƣơng
theo kết quả thực hiện công việc nhƣ trả lƣơng theo sản phẩm, theo sản phẩm
lũy kế, khoán tiền lƣơng theo nhóm,...

15
  Tiền thƣởng
Tiền thƣởng thực chất là khoản tiền bổ sung cho tiền lƣơng nhằm quán
triệt hơn nguyên tắc phân phối theo lao động và nâng cao hiệu quả trong sản
xuất kinh doanh của các doanh nghiệp.
Tiền thƣởng là một trong những biện pháp khuyến khích vật chất đối với
ngƣời lao động trong quá trình làm việc. Qua đó nâng cao năng suất lao động,
nâng cao chất lƣợng sản phẩm, rút ngắn thời gian làm việc.
Thƣởng có rất nhiều loại. Trong thực tế các doanh nghiệp có thể áp dụng
một số hoặc tất cả các loại thƣởng sau đây:
- Thƣởng tăng năng suất, chất lƣợng.
- Thƣởng tiết kiệm các loại vật tƣ, nguyên liệu.
- Thƣởng sáng kiến mới, cải tiến kỹ thuật, phƣơng pháp làm việc mới.
- Thƣởng theo kết quả hoạt động kinh doanh chung của doanh nghiệp.
- Thƣởng tìm nơi cung ứng, tiêu thụ, ký kết hợp đồng mới.
- Thƣởng đảm bảo ngày công khi số ngày làm việc vƣợt mức quy định.
- Thƣởng về lòng trung thành, tận tâm với doanh nghiệp khi ngƣời lao
động có thời gian phục vụ trong doanh nghiệp vƣợt quá một giới hạn thời gian
nhất định có thể là 25 hoặc 30 năm hoặc khi ngƣời lao động có những hoạt
động rõ ràng đã làm tăng uy tín của doanh nghiệp.
 Phúc lợi
Phúc lợi là một phần thù lao, đƣợc trả gián tiếp ngoài tiền lƣơng và tiền
thƣởng dƣới dạng các hỗ trợ về cuộc sống cho ngƣời lao động.
Ý nghĩa của việc cung cấp các loại phúc lợi:
- Đảm bảo cuộc sống cho ngƣời lao động nhƣ hỗ trợ tiền mua xe, nhà,
tiền khám chữa bệnh,...
- Tăng uy tín của doanh nghiệp trên thƣơng trƣờng.
- Góp phần nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của ngƣời lao động sẽ
thúc đẩy và nâng cao năng suất lao động.
- Giảm bớt gánh nặng của xã hội trong việc chăm lo cho ngƣời lao động
nhƣ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm tai nạn lao động.
Các loại phúc lợi trong doanh nghiệp:
- Bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y tế

16
 - Hƣu trí
- Nghỉ phép
- Nghỉ lễ
- Ăn trƣa do doanh nghiệp đài thọ
- Trợ cấp của doanh nghiệp cho các nhân viên đông con hoặc có hoàn
cảnh khó khăn
- Quà tặng của doanh nghiệp cho nhân viên vào các dịp sinh nhật, cƣới
hỏi, mừng thọ cha mẹ nhân viên,...
2.1.3.4 Đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực vốn đƣợc xem là một tài sản lớn của doanh nghiệp cũng
có thể trở thành một gánh nặng nếu tài sản ấy không đƣợc quản trị hiệu quả.
Việc quản trị có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là bài toán khiến
các nhà quản trị luôn đau đầu buộc họ phải giải quyết. Để biết đƣợc công việc
của các nhà quản trị đang thực hiện có thật sự mang lại hiệu quả hay không
nên chỉ số KPI đƣợc xây dựng để giúp các nhà quản trị đánh giá đƣợc kết quả
quản trị nguồn nhân lực của mình.
KPI theo tiếng anh là Key Performance Indicator có nghĩa là chỉ số đánh
giá thực hiện công việc hay chỉ số đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực
hay nhóm KPI nguồn nhân lực là những chỉ số đƣợc xây dựng nhằm đánh giá
đƣợc hiệu quả, sự phát triển của các hoạt động thuộc chức năng quản trị nguồn
nhân lực trong doanh nghiệp so với mục tiêu đã đề ra. Nó giúp nhà quản trị có
cái nhìn cụ thể hơn về chủ thể quan trọng trong doanh nghiệp, đó là ngƣời lao
động, là đội ngũ công nhân viên và những vấn đề liên quan chặt chẽ tới nguồn
nhân lực nhằm đồng thời vừa giúp nhà quản trị chọn đúng ngƣời cho đúng
việc và đạt đƣợc mục tiêu của mình khi sử dụng lao động, vừa giúp ngƣời lao
động có thể an tâm làm việc, cống hiến trong công việc.

17
Bảng 2: Một số chỉ số KPI đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực thƣờng
đƣợc các doanh nghiệp áp dụng
Chỉ số KPI Công thức

Mức thu nhập trung bình Tổng thu nhập / tổng nhân viên
KPI Mức thu nhập giờ công
về Thu nhập trung bình / số giờ làm việc
trung bình
chế
Mức thu nhập theo chức Tổng thu thập / tổng nhân viên có chức
độ
danh danh đó
lƣơng
Tỷ lệ chi phí lƣơng Tổng chi phí lƣơng / doanh số

Hiệu quả truyền thông Tổng số hồ sơ xin việc / đợt tuyển dụng
Số ứng viên đạt yêu cầu/tổng số ứng
Tỷ lệ ứng viên đạt yêu cầu viên
KPI Hiệu suất quảng cáo tuyển
Tổng chi phí / tổng số hồ sơ xin việc
về dụng
tuyển Là thời gian trung bình kể từ khi yêu
dụng Thời gian để tuyển nhân cầu tuyển dụng đƣợc chấp nhận đến khi
nhận đƣợc nhân sự. Ví dụ: 21 ngày.
(Chỉ số chi phí trung bình/hồ sơ) –
Chỉ số hiệu quả các nguồn
(Tổng số tiền kênh quảng cáo/tổng số
tuyển dụng hồ sơ xin việc nhận đƣợc từ kênh đó)
Tỷ lệ báo cáo an toàn lao Đo lƣờng bằng số tai nạn lao động
động trong tháng của mỗi bộ phận sản xuất
Tổng thời gian mất mác của tất cả các
Tỷ lệ thời gian mất mác
KPI chức danh liên quan đến một tai nạn
về an do thời gian lao động lao động
toàn
lao Tỷ lệ chi phí mất mác do Số sản phẩm bị mất x đơn giá + chi phí
động an toàn lao động xử lý an toàn lao động

Thời gian huấn luyện an

toàn lao động
Tổng số giờ huấn luyện trong một đơn
Giờ huấn luyện trung bình
vị/ chức danh
Tổng chi phí/ tổng nhân viên trong
KPI Chi phí huấn luyện doanh nghiệp
về Số nhân viên đƣợc đào tạo/Tổng số
đào Tỷ lệ nhân viên đƣợc đào nhân viên cần đào tạo áp dụng cho
tạo tạo cùng một chức danh và lĩnh vực đào
tạo nào đó
Tỷ lệ nhân viên áp dụng sau đào tạo/
Hiệu quả đào tạo tổng số nhân viên đƣợc đào tạo

18
2.2 PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
2.2.1 Phƣơng pháp thu thập số liệu
Đề tài chủ yếu sử dụng số liệu thứ cấp đƣợc phòng Nhân Chính của Chi
nhánh cung cấp ngoài ra đề tài cũng sử dụng số liệu trên website của Tổng
Cục Du Lịch Việt Nam, Tổng Cục Thống Kê, trang web chính thức của Công
ty du lịch Vietravel và một số trang web đáng tin cậy.
2.2.2 Phƣơng pháp phân tích số liệu
Để giải quyết những mục tiêu đã đặt ra nên trong đề tài có sử dụng một
số phƣơng pháp sau:
2.2.2.1 Phương pháp so sánh
Sử dụng phƣơng pháp so sánh trong phân tích là đối chiếu các chỉ tiêu,
các hiện tƣợng kinh tế đã đƣợc lƣợng hóa có cùng một nội dung, một tính chất
tƣơng tự để xác định xu hƣớng và mức độ biến động của các chỉ tiêu đó. Nó
cho phép chúng ta tổng hợp đƣợc những nét riêng của các hiện tƣợng kinh tế
đƣa ra so sánh, trên cơ sở đó đánh giá đƣợc các mặt phát triển hay mặt kém
phát triển, hiệu quả hay kém hiệu quả để tìm ra các giải pháp nhằm quản lý tối
ƣu trong mỗi trƣờng hợp cụ thể. Vì vậy, để tiến hành so sánh cần phải thực
hiện những vấn đề cơ bản sau:
 Lựa chọn chỉ tiêu so sánh
Tiêu chuẩn so sánh là chỉ tiêu đƣợc lựa chọn để làm căn cứ so sánh, đƣợc
gọi là kỳ gốc so sánh. Tùy theo mục đích nghiên cứu mà lựa chọn kỳ gốc so
sánh cho thích hợp. Các gốc so sánh có thể là:
- Tài liệu của năm trƣớc (kỳ trƣớc hay kế hoạch) nhằm đánh giá xu
hƣớng phát triển của các chỉ tiêu.
- Các mục tiêu đã dự kiến (kế hoạch, dự định, định mức) nhằm đánh giá
tình hình thực hiện so với kế hoạch, dự đoán và định mức.
- Các chỉ tiêu trung bình của ngành, của khu vực kinh doanh, nhu cầu
hoặc đơn đặt hàng của khách hàng,... nhằm khẳng định vị trí của doanh nghiệp
và khả năng đáp ứng nhu cầu.
Các chỉ tiêu của kỳ đƣợc chọn để so sánh với kỳ gốc đƣợc gọi là chỉ tiêu
kỳ thực hiện và là kết quả kinh doanh đã đạt đƣợc.
 Điều kiện so sánh
Để thực hiện phƣơng pháp này có ý nghĩa thì điều kiện tiên quyết là các
chỉ tiêu đƣợc sử dụng trong so sánh phải đồng nhất. Trong thực tế, chúng ta

19
cần quan tâm cả về thời gian và không gian của các chỉ tiêu và điều kiện có
thể so sánh đƣợc giữa các chỉ tiêu kinh tế.
Về thời gian: là các chỉ tiêu đƣợc tính trong cùng một khoảng thời gian
hạch toán và phải thống nhất trên 3 mặt sau:
- Phải phản ánh cùng một nội dung kinh tế.
- Các chỉ tiêu phải cùng sử dụng một phƣơng pháp tính toán.
- Phải cùng một đơn vị đo lƣờng.
Khi so sánh về mặt không gian: yêu cầu các chỉ tiêu đƣa ra phân tích cần
phải đƣợc quy đổi về cùng quy mô và điều kiện kinh doanh tƣơng tự nhƣ
nhau.
 Kỹ thuật so sánh
So sánh bằng số tuyệt đối
- Số tuyệt đối: là số biểu hiện qui mô, khối lƣợng của một chỉ tiêu kinh tế
nào đó ta thƣờng gọi là trị số của chỉ tiêu kinh tế. Nó là cơ sở để tính toán các
loại số liệu khác.
- So sánh số tyệt đối: là so sánh giữa trị số của chỉ tiêu kinh tế kỳ phân
tích so với kỳ gốc. Kết quả so sánh biểu hiện biến động khối lƣợng, quy mô
của các hiện tƣợng kinh tế.
Tăng hay giảm số tuyệt đối = Chỉ tiêu kỳ thực hiện – Chỉ tiêu kỳ gốc
So sánh bằng số tương đối
Trong phƣơng pháp so sánh này có nhiều loại số tƣơng đối và trong đề
tài này áp dụng đến phƣơng pháp so sánh số tƣơng đối động thái và số tƣơng
đối kết cấu.
- Số tƣơng đối động thái là chỉ tiêu phản ánh biến động theo thời gian về
mức độ của chỉ tiêu kinh tế - xã hội. Số tƣơng đối này tính đƣợc bằng cách so
sánh hai mức độ của chỉ tiêu đƣợc nghiên cứu ở hai thời gian khác nhau. Mức
độ của thời kỳ đƣợc tiến hành nghiên cứu thƣờng gọi là mức độ của kỳ báo
cáo, còn mức độ của một thời kỳ nào đó đƣợc dùng làm cơ sở so sánh thƣờng
gọi là mức độ kỳ gốc.
Trong hai mức độ đó, mức độ tử số (yI) là mức độ cần nghiên cứu (hay
còn gọi là mức độ kỳ báo cáo), mức độ ở mẫu số (y0) là mức độ kỳ gốc (hay
mức độ dùng làm cơ sở so sánh).

20
 + Nếu y0 cố định qua các kỳ nghiên cứu ta có kỳ gốc cố định: dùng để so
sánh một chỉ tiêu nào đó ở hai thời kỳ tƣơng đối xa nhau. Thông thƣờng ngƣời
ta chọn năm gốc là năm đầu tiên của dãy số.
+ Nếu y0 thay đổi theo kỳ nghiên cứu ta có kỳ gốc liên hoàn: dùng để nói
lên sự biến động của hiện tƣợng liên tiếp nhau qua các kỳ nghiên cứu.
Chỉ tiêu kỳ phân tích (yI)
Số tương đối động thái = x 100
Chỉ tiêu kỳ gốc (y0)
- Số tƣơng đối kết cấu là chỉ tiêu phản ánh tỷ trọng của mỗi bộ phận
chiếm trong tổng thể, tính đƣợc bằng cách đem so sánh mức độ tuyệt đối của
từng bộ phận với mức độ tuyệt đối của toàn bộ tổng thể. Số tƣơng đối kết cấu
thƣờng đƣợc biểu hiện bằng số phần trăm.
Số tuyệt đối từng bộ phận
Số tương đối kết cấu = x 100
Số tuyệt đối của tổng thể
2.2.2.2 Phương pháp thống kê mô tả
Thống kê mô tả là các phƣơng pháp có liên quan đến việc thu thập số
liệu, tóm tắt, trình bày, tính toán và mô tả các đặc trƣng khác nhau để phản
ánh một cách tổng quát đối tƣợng nghiên cứu.
Có rất nhiều kỹ thuật hay đƣợc sử dụng. Có thể phân loại các kỹ thuật
này nhƣ sau:
- Biểu diễn dữ liệu bằng đồ họa trong đó các đồ thị mô tả dữ liệu hoặc
giúp so sánh dữ liệu;
- Biểu diễn dữ liệu thành các bảng số liệu tóm tắt về dữ liệu;
- Thống kê tóm tắt (dƣới dạng các giá trị thống kê đơn nhất) mô tả dữ
liệu.
TÓM TẮT CHƢƠNG 2
Chương này trình bày một số nội dung sau:
- Giới thiệu khái quát về khái niệm du lịch và nguồn nhân lực trong du
lịch.
- Trình bày khái niệm, vai trò, ý nghĩa, chức năng và một số nội dung
trong quản trị nguồn nhân lực, các chỉ số để đánh giá hiệu quả quản trị nguồn
nhân lực.
- Các phương pháp được sử dụng để phục vụ cho việc phân tích tình
hình hoạt động kinh doanh và tình hình quản trị nguồn nhân lực.

21
 CHƢƠNG 3
TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY DU LỊCH VIETRAVEL
CHI NHÁNH CẦN THƠ
3.1 LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN
Tên đầy đủ: Công ty Cổ Phần Du Lịch và Tiếp Thị Giao Thông Vận Tải
Việt Nam – Vietravel – Chi Nhánh Cần Thơ.
Tên giao dịch: Công ty du lịch Vietravel – Chi Nhánh Cần Thơ.
Địa chỉ: 05 – 07 Trần Văn Khéo, Quận Ninh Kiều, Thành phố Cần Thơ.
Điện thoại: (84.710) 376 3085
Fax: (84.710) 376 3086
Email: vtv.cantho@vietravel.com
* Từ năm 2002 đến 2005
Công ty du lịch Vietravel Chi Nhánh Cần Thơ đƣợc thành lập vào ngày
09/10/2002, theo quyết định số 24/QĐ – VT của Công ty Du lịch và Tiếp Thị
Giao Thông Vận Tải Việt Nam (Vietravel).
Địa chỉ khi mới thành lập đặt tại số 79A1 Trung Tâm Thƣơng Mại Cái
Khế, quận Ninh Kiều, Thành phố Cần Thơ. Bao gồm các phòng ban nhƣ: kinh
doanh du lịch trong nƣớc, kinh doanh du lịch nƣớc ngoài, điều hành, hành
chính – kế toán. Số lƣợng cán bộ – công nhân viên ban đầu là 6 ngƣời.
Nhiệm vụ: tổ chức bán tour cho khách lẻ và khách đoàn đi du lịch trong
nƣớc và nƣớc ngoài. Thực hiện các dịch vụ: vận chuyển, nhà hàng, lƣu trú,
hƣớng dẫn viên,… Liên kết và bán vé máy bay cho các hãng hàng không, tàu
hỏa, tàu cao tốc.
* Từ 2006 đến 2011
Năm 2006, lần đầu tiên tổ chức tour du lịch nƣớc ngoài dành cho khách
đoàn. Tổ chức thành công nhiều đoàn khách lớn (số lƣợng 300 – 600 khách) đi
du lịch trong nƣớc và đoàn cho cán bộ lãnh đạo TP. Cần Thơ đi du lịch nƣớc
ngoài.
Cuối năm 2007, chuyển sang địa chỉ 05 – 07 Trần Văn Khéo, Quận Ninh
Kiều, TP. Cần Thơ.
Năm 2008, tái cấu trúc bộ máy, tổ chức các phòng ban và cử nhân sự
đảm nhiệm các vị trí Lãnh đạo phòng.

22
 Liên tục là một trong số ít các đơn vị lữ hành dẫn đầu tại Thành Phố Cần
Thơ nói riêng và ĐBSCL nói chung. Đƣợc Sở Văn hóa, Thể thao và Du lịch
Thành phố Cần Thơ tặng bằng khen qua các năm 2006 – 2007. Đƣợc ban giám
đốc Công ty Du lịch Vietravel tặng danh hiệu “Tập thể lao động xuất sắc qua
các năm 2006 – 2007”.
Năm 2011, đầu tƣ xe phục vụ kinh doanh.
* Từ 2012 đến nay
Năm 2012, thành lập thêm phòng vé máy bay. Số nhân sự chính thức là
34 ngƣời, lực lƣợng cộng tác viên gồm 30 ngƣời. Phát triển thành Chi nhánh
vùng, là đầu mối quản lý khu vực Tây Nam Bộ.
Năm 2014, chính thức đổi tên thành Công ty Cổ phần Du lịch và Tiếp thị
Giao thông vận tải Việt Nam (Vietravel) Chi nhánh Cần Thơ từ Công ty
TNHH MTV Du lịch và Tiếp thị Giao thông vận tải Việt Nam (Vietravel) Chi
nhánh Cần Thơ.
Qua quá trình hoạt động, Chi Nhánh đã có nhiều thay đổi đáng kể: tiến
hành cấu trúc lại bộ máy tổ chức, cải tổ phƣơng thức quản lý kinh doanh,… và
ngày càng khẳng định thƣơng hiệu của mình tại khu vực.
3.2 CƠ CẤU TỔ CHỨC
Chi nhánh hoạt động theo cơ chế phân cấp quản lý đứng đầu là Ban giám
đốc Chi nhánh thực hiện chức năng lãnh đạo, quản lý trực tiếp các phòng ban,
trong mỗi phòng ban có các chức danh trƣởng phòng và phó phòng trực tiếp
quản lý nhân viên trong mỗi phòng.

23
 BAN GIÁM ĐỐC

Phòng Nhân chính Phòng Điều hành Phòng Khách lẻ Phòng Khách đoàn Phòng Kế toán

Nhân viên bán tour Nhân viên bán tour

Hành chính-Quản trị Nhà hàng-Khách sạn
khách lẻ khách đoàn

Nhân viên bán vé

Nhân sự Xe
máy bay, tàu hỏa

Bảo vệ-Tạp vụ Hƣớng dẫn viên Thực hiện quảng cáo

Nguồn: Phòng Nhân chính Công ty Du lịch Vietravel Chi nhánh Cần Thơ

Hình 3.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức Công ty Du lịch Vietravel Chi nhánh Cần Thơ

24
3.3 SẢN PHẨM VÀ DỊCH VỤ
Kinh doanh lữ hành nội địa và quốc tế.
Kinh doanh vận chuyển khách du lịch bằng xe ô tô, kinh doanh vận tải
hành khách theo hợp đồng bằng xe ô tô.
Đại lý đổi ngoại tệ. Dịch vụ nhận và chi trả ngoại tệ.
Đại lý bán vé tàu hỏa.
Đại lý vé máy bay cho các hãng hàng không.
3.4 CHỨC NĂNG, NHIỆM VỤ VÀ QUYỀN HẠN CỦA CHI NHÁNH
3.4.1 Chức năng
Thiết kế, thực hiện và tƣ vấn các dịch vụ du lịch cho khách hàng với
dịch vụ chất lƣợng tốt và sản phẩm đa dạng.
3.4.2 Nhiệm vụ
- Khai thác tốt các nguồn khách du lịch đi trong nƣớc và ngoài nƣớc.
- Thực hiện nghĩa vụ với Nhà nƣớc và đơn vị chủ quản.
- Khai thác và sử dụng hiệu quả các đồng vốn, nhằm đảm bảo kinh doanh
có hiệu quả.
3.4.3 Quyền hạn
Có tƣ cách pháp nhân theo pháp luật Việt Nam, có vốn và tài sản riêng,
tự chịu trách nhiệm đối với các khoản nợ trong phạm vi số vốn do Chi nhánh
quản lý, có con dấu riêng, đƣợc mở tài khoản và quan hệ tín dụng với các ngân
hàng. Có bộ máy quản lý, tổ chức kinh doanh phù hợp với mục tiêu, nhiệm vụ
của Chi nhánh.
3.5 CHỨC NĂNG CỦA CÁC PHÕNG, BAN
3.5.1 Ban lãnh đạo
Chịu trách nhiệm quản lý toàn bộ hoạt động kinh doanh và đảm bảo hiệu
quả quá trình hoạt động của Chi nhánh theo mục tiêu phát triển của công ty.
Quản lý, điều hành, phân bổ, sắp xếp lao động, xây dựng và thực hiện các kế
hoạch kinh doanh, đề xuất các phƣơng án xử lý rủi ro xảy ra tại đơn vị. Hiện
tại trong ban lãnh đạo Chi nhánh có một giám đốc và hai phó giám đốc, một
phó giám đốc chịu trách nhiệm quản lý về nhân sự một phó giám đốc chịu
trách nhiệm về hoạt động kinh doanh trong Chi nhánh.

25
 3.5.2 Phòng Nhân chính (Nhân sự - Hành chính)
- Tham mƣu cho ban giám đốc về công tác hành chính và tổ chức nhân
sự.
- Thực hiện các công tác quản trị hành chính nhằm hỗ trợ cho các bộ
phận trực tiếp hoàn thành nhiệm vụ kinh doanh.
- Xây dựng chính sách quảng cáo cho Chi nhánh.
- Lập kế hoạch tiếp thị, khuyến mãi.
- Lƣu giữ các hồ sơ, phát hành các văn bản.
- Chấm công, tính lƣơng cho nhân viên.
- Chăm sóc khách hàng.
3.5.3 Phòng Kế toán
- Theo dõi công nợ khách hàng của bộ phận kinh doanh.
- Theo dõi thu chi của Chi nhánh.
- Lƣu trữ chứng từ, hợp đồng, thanh lý, đề xuất,… liên quan đến chi phí.
- Chi trả lƣơng cho nhân viên.
- Tham mƣu cho ban giám đốc về công tác kế toán, kiểm tra quyết toán
và kiểm tra việc sử dụng vốn, tài sản của Chi nhánh.
3.5.4 Phòng Điều hành
- Dự trù dịch vụ cho tour: khách sạn, xe, vé tàu,…
- Triển khai các dịch vụ cho các đoàn sắp đi (theo yêu cầu của sales).
- Bàn giao đoàn cho hƣớng dẫn viên trƣớc khi đi.
- Cập nhật các thông tin khuyến mãi, ƣu đãi từ các đối tác.
- Theo dõi thanh, quyết toán tạm ứng.
- Bố trí hƣớng dẫn viên phù hợp cho từng tính chất đoàn hoặc theo yêu
cầu của đoàn.
- Dự trù hƣớng dẫn viên mùa cao điểm.
- Lên kế hoạch training hƣớng dẫn viên mùa thấp điểm.
3.5.5 Phòng Kinh doanh khác đoàn (GIT – Group Inclusive Tour)
- Tìm kiếm khách hàng là doanh nghiệp, công ty, các đơn vị, ban ngành.
- Xây dựng, thiết kế tour theo yêu cầu cụ thể của khách hàng.

26
 - Theo dõi công nợ sau kết thúc tour.
3.5.6 Phòng Kinh doanh khách lẻ (FIT- Free Independent Travelers)
- Giao dịch trực tiếp với khách hàng đến mua tour tại Chi nhánh.
- Thiết kế, tính giá tour, ghép khách lẻ mở thƣờng xuyên hoặc vào các
dịp lễ, tết, festival.
- Theo dõi, lƣu trữ thông tin khách hàng đến giao dịch tại quầy.
- Giới thiệu các chƣơng trình khuyến mãi của Chi nhánh.
- Thực hiện các dịch vụ: Vé máy bay, tàu hỏa và tàu cao tốc.
- Phối hợp với phòng Nhân chính thực hiện các chính sách quảng cáo cho
Chi nhánh.
3.6 TỔNG QUAN TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA
CÔNG TY DU LỊCH VIETRAVEL CHI NHÁNH CẦN THƠ TỪ NĂM
2011 ĐẾN 6 THÁNG ĐẦU NĂM 2014
Trong nền kinh tế thị trƣờng các doanh nghiệp luôn phải chịu sự cạnh
tranh gay gắt từ các đối thủ cạnh tranh về giá cả, chất lƣợng, thị trƣờng, khách
hàng,… nếu không nhanh chóng nắm bắt đƣợc tình hình thực tế cũng nhƣ
không biết chính xác về tình hình kinh doanh, hiệu quả kinh doanh của chính
doanh nghiệp mình thì doanh nghiệp sẽ có những ảo tƣởng về kết quả đã đạt
đƣợc điều này dẫn tới sự thất bại trong cuộc cạnh tranh với các đối thủ khác,
doanh nghiệp sẽ dần mất đi những gì mà mình đang có mà điều này cũng đồng
nghĩa với việc doanh nghiệp đang dần suy vong và có nguy cơ dẫn đến phá
sản. Dù là một doanh nghiệp lớn hay nhỏ thì việc phân tích kết quả kinh doanh
là vô cùng quan trọng và không thể thiếu.
Đối với Công ty Du lịch Vietravel Chi nhánh Cần Thơ công việc phân
tích kết quả kinh doanh luôn đƣợc chú trọng và thực hiện rất chi tiết vì từ việc
phân tích kết quả thực hiện đƣợc trong năm để Chi nhánh có cơ sở để có
những điều chỉnh cần thiết và lập kế hoạch kinh doanh cho năm tiếp theo.

27
Bảng 3.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty du lịch Vietravel Chi nhánh Cần Thơ từ 2011 đến 6 tháng đầu năm 2014

Năm Chênh lệch

Đơn vị 6 tháng 6 tháng 6 tháng 2014 so

Chỉ tiêu 2012 so với 2011 2013 so với 2012
tính đầu đầu với 6 tháng 2013
2011 2012 2013
năm năm Tuyệt Tƣơng Tuyệt Tƣơng Tuyệt Tƣơng
2013 2014 đối đối (%) đối đối (%) đối đối (%)

Lƣợt khách Ngƣời 9.992 12.402 17.056 8.113 9.466 2.410 24,12 4.654 37,53 1.353 16,68
Triệu
Doanh thu 39.583 71.331 101.659 48.366 58.902 31.748 80,21 30.328 42,52 10.536 21,78
đồng
Triệu
Chi phí 39.253 70.711 101.249 48.197 58.652 31.458 80,14 30.538 43,19 10.455 21,69
đồng
Triệu
Lợi nhuận 330 620 410 169 250 290 87,88 (210) (33,87) 81 47,93
đồng
Nguồn: Phòng Nhân chính Công ty du lịch Vietravel Chi nhánh Cần Thơ, 2011-6/2014

28
 Theo kết quả thống kê đƣợc từ bảng 3.1 ta có thể thấy lƣợt khách đến Chi
nhánh năm sau tăng cao hơn so với năm trƣớc. Cụ thể là năm 2012 so với năm
2011 lƣợt khách tăng hơn 2.400 lƣợt khách tƣơng đƣơng tăng 24,12%; sang
đến năm 2013 lƣợt khách lại tăng hơn 4.600 lƣợt khách tƣơng đƣơng tăng
37,53% so với năm 2012, ta thấy tỷ lệ tăng giai đoạn sau lại cao hơn giai đoạn
trƣớc.
Có thể giải thích cho việc lƣợng khách tăng lên nhƣ vậy nhờ vào sự nỗ
lực của tập thể cán bộ nhân viên trong Chi nhánh trong suốt thời gian qua đã
triển khai thành công chiến lƣợc kinh doanh vạch ra từ đầu năm. Tuy trong
năm 2012 mặc dù đƣợc dự báo nền kinh tế sẽ gặp nhiều khó khăn nhƣng
lƣợng khách của Chi nhánh vẫn tăng so với năm trƣớc một mặt nhờ vào việc
Chi nhánh tạo đƣợc sự khác biệt, một mặt tạo đƣợc uy tín dựa trên chất lƣợng
dịch vụ và sự chuyên nghiệp.
Khác biệt ở chỗ Vietravel Chi nhánh Cần Thơ luôn mang đến cho khách
hàng những chƣơng trình tour mới với mức giá hấp dẫn và vào mỗi đợt nghỉ lễ
Chi nhánh luôn mang đến cho khách hàng những chƣơng trình khuyến mãi
hấp dẫn duy nhất chỉ có ở Vietravel nhƣ: đầu năm 2012 Vietravel Cần Thơ đã
tài trợ cho Liên hoan bánh dân gian Nam Bộ đƣợc tổ chức tại Cần Thơ. Trong
Liên hoan lần này Vietravel Cần Thơ đã đặt gian hàng trƣng bày các chƣơng
trình tour để giới thiệu với du khách với nhiều ƣu đãi đặc biệt nhƣ: đối với du
khách mua tour trực tiếp tại Vietravel Cần Thơ sẽ đƣợc công ty tặng ngay
coupon tham gia lễ hội và thƣởng thức miễn phí các món bánh ngon, đậm đà
hƣơng vị đặc trƣng của từng địa phƣơng. Đồng thời, Vietravel Cần Thơ còn
phục vụ xe đƣa rƣớc du khách (mua coupon) từ khách sạn đến địa điểm Liên
hoan bánh dân gian Nam bộ. Tiếp theo để chuẩn bị cho chƣơng trình du xuân
của du khách trong dịp năm mới thì Vietravel Cần Thơ cũng đã giới thiệu
nhiều chƣơng trình tour hấp dẫn và không những khách hàng đƣợc đi du lịch
mà còn đƣợc tham gia chƣơng trình khuyến mại “Du Xuân bốn phƣơng –
Trúng thƣởng Kim cƣơng” cùng Vietravel Cần Thơ. Bên cạnh đó để kích cầu
du lịch Chi nhánh cũng triển khai nhiều chƣơng trình ƣu đãi, khuyến mãi giảm
giá trong dịp đầu năm. Qua những tháng bận rộn mới mùa lễ hội đầu năm thì
tiếp đến Chi nhánh lại phải tất bật chuẩn bị để phục vụ cho khách hàng dịp
nghỉ hè kỳ nghỉ đƣợc xem là dài nhất trong năm. Trong dịp hè năm 2012
Vietravel tung ra chƣơng trình khuyến mãi “Vui hè thoải mái – Sảng khoái lái
ô tô” với tổng giá trị giải thƣởng lên đến 8 tỷ đồng,… Tổng kết lại một năm
2012 đầy khó khăn nhƣng nhìn vào doanh thu cuối năm lại là một điều đáng
mừng với doanh thu đạt hơn 71 tỷ đồng tăng 80,21% và lợi nhuận đạt 620

29
triệu đồng tăng 87,88% so với năm 2011 kết thúc một năm đầy thắng lợi với
Vietravel Cần Thơ.
Cũng theo kết quả bảng 3.1 ta cũng thấy tuy năm 2013 lƣợng khách của
Chi nhánh tăng, doanh thu cũng tăng cụ thể là doanh thu năm 2013 đạt hơn
101 tỷ đồng tăng 42,52% nhƣng lợi nhuận của chi nhánh chỉ đạt 410 triệu
đồng giảm 33,87% so với năm trƣớc. Lý giải cho điều này là do tỷ lệ tăng của
doanh thu thấp hơn tỷ lệ tăng của chi phí (tổng chi phí năm 2013 tăng đến
43,19%), việc chi phí năm 2013 tăng cao nhƣ thế cũng do một số nguyên nhân
nhƣ: trong những năm gần đây thì tại Cần Thơ các Công ty du lịch đƣợc thành
lập ngày một nhiều hơn dẫn đến việc cạnh tranh gay gắt về giá bán giữa các
công ty với nhau và để giữ chân và thu hút khách hàng đến với Vietravel nên
trong năm 2013 Chi nhánh đã giảm giá tour nhƣng vẫn giữ chất lƣợng dịch vụ
tour nhƣ cũ nên chi phí tour không giảm nhƣng lợi nhuận có đƣợc thì lại giảm
đi; mặt khác thì năm 2013 Chi nhánh đã tổ chức rất nhiều hoạt động cộng
đồng nhƣ: hƣởng ứng Năm du lịch có trách nhiệm với cộng đồng và môi
trƣờng do tổng Công ty Vietravel phát động thì Chi nhánh đã cùng hơn 800
tình nguyện viên ra quân chiến dịch “Vì một môi trƣờng du lịch sạch” và phối
hợp với báo Cần Thơ trao tặng 20 xe đạp cho các em học sinh nghèo có hoàn
cảnh khó khăn; đầu tƣ cho một số dự án nên đã làm chi phí tăng cao dẫn đến
việc lợi nhuận giảm. Tuy có những khó khăn trong năm 2013 nhƣng sang năm
2014 Chi nhánh đã kịp thời chấn chỉnh lại tình hình kinh doanh và chỉ trong
vòng 6 tháng đầu năm 2014 số lƣợt khách đến Chi nhánh đã hơn 9.000 lƣợt,
tăng hơn 1.000 lƣợt tƣơng đƣơng tỷ lệ tăng 16,68%, theo đó thì doanh thu
cũng tăng 21,78% và lợi nhuận tăng 47,93% so với cùng kỳ năm 2013. Nếu
trong năm 2012 Chi nhánh luôn phải tất bật với những chƣơng trình khuyến
mãi thì trong năm 2013 lại là một chuỗi các hoạt động vì cộng đồng. Với
những hành động thiết thực đó Vietravel Cần Thơ cũng cho thấy không những
Chi nhánh kinh doanh vì lợi nhuận mà hơn ai hết họ hiểu trách nhiệm của
mình đối với cộng đồng to lớn nhƣ thế nào. Thực hiện những chƣơng trình
nhƣ thế không những đem lại niềm hạnh phúc cho những ai có hoàn cảnh khó
khăn mà cũng đã góp phần đem thƣơng hiệu Vietravel đến với mọi ngƣời.
Một điểm tạo nên sự khác biệt nữa của Vietravel Cần Thơ là du khách
không chỉ đi du lịch cùng Vietravel Cần Thơ mà còn đƣợc hƣởng rất nhiều ƣu
đãi khi đăng ký thẻ thành viên, chƣơng trình Thẻ thành viên Vietravel –
Vietravel Member Card đƣợc xây dựng để thực hiện các hoạt động chăm sóc,
tri ân khách hàng đã tham gia các chƣơng trình du lịch với Vietravel Cần Thơ,
đem đến cho khách hàng những quyền lợi đặc trƣng, những ƣu đãi và sự hài
lòng nhất khi trở thành Hội viên của chƣơng trình Thẻ thành viên Vietravel,

30
khi đã trở thành Hội viên của chƣơng trình, sau mỗi chuyến du lịch với
Vietravel Cần Thơ, khách hàng sẽ đƣợc tích lũy điểm vào Tài khoản điểm
(ứng với mã số khách hàng) của Hội viên dựa trên giá trị chƣơng trình du lịch
đã tham gia (40.000vnd = 1 điểm tích lũy) và tùy theo số Điểm tích lũy Hội
viên sở hữu, Hội viên sẽ đƣợc cấp hạng thẻ tƣơng ứng và nhận đƣợc những
quyền lợi cùng các phần thƣởng theo quy định của chƣơng trình.
Điều thứ 2 tạo nên sự thành công của Vietravel Cần Thơ đó là sự chuyên
nghiệp. Với hơn 10 năm thành lập và phát triển, năm 2012 Vietravel Cần Thơ
đã chính thức trở thành Chi nhánh vùng, là đầu mối quản lý khu vực Tây Nam
Bộ và để có đƣợc nhƣ hôm nay thì sự nỗ lực của mỗi nhân viên trong Chi
nhánh luôn là yếu tố quyết định. Với phong cách phục vụ chuyên nghiệp, lịch
sự, ấn tƣợng, tạo cho du khách cảm giác hƣng phấn sau mỗi chuyến đi khi
đƣợc đóng góp, chia sẻ trong hành trình với cộng đồng, cùng những món quà
nho nhỏ nhận đƣợc sau mỗi chuyến đi đã để lại tình cảm nồng ấm của du
khách với Chi nhánh. Trong nhiều năm qua, Vietravel Chi nhánh Cần Thơ là
đơn vị kinh doanh du lịch hiệu quả, phục vụ tốt nhu cầu du lịch của ngƣời dân
địa phƣơng, và đóng góp vào sự phát triển chung của nền kinh tế thành phố.
Không chỉ kinh doanh tốt, Vietravel Chi nhánh Cần Thơ còn là đơn vị tích cực
thực hiện các hoạt động cộng đồng nhƣ: triển khai chƣơng trình Du lịch vì một
môi trƣờng xanh và sạch, trao học bổng học sinh nghèo vƣợt khó,… cũng nhƣ
đồng hành, tài trợ cùng các hoạt động, sự kiện thiết thực của địa phƣơng. Với
những gì đã làm đƣợc Vietravel chi nhánh Cần Thơ đã trở thành địa chỉ tin
yêu của du khách tại Cần Thơ nói riêng và khu vực các tỉnh miền Tây nói
chung.
Bên cạnh sự sự nỗ lực của Chi nhánh trong thời gian qua không thể
không kể đến sự nỗ lực của các tỉnh thành trong cả nƣớc trong việc thực hiện
kích cầu du lịch theo “Chiến lƣợc phát triển du lịch Việt Nam đến năm 2020,
tầm nhìn đến năm 2030”. Trong thời gian qua các cơ quan ban ngành của các
tỉnh thành khác đã cố gắng tổ chức các sự kiện văn hóa, thể thao để quảng bá
hình ảnh con ngƣời và văn hóa của từng địa phƣơng đến du khách trong nƣớc
và bạn bè quốc tế. Đây đƣợc xem là cơ hội để Vietravel Cần Thơ tổ chức bán
các tour du lịch cho du khách đến tham quan địa danh nổi tiếng ở địa phƣơng
và tham gia vào các sự kiện đó. Có thể nhắc đến một số sự kiện tiêu biểu trong
những năm qua:
Năm 2012: vịnh Hạ Long chính thức đƣợc công nhận là Kỳ quan Thiên
nhiên mới của thế giới; cuộc thi trình diễn pháo hoa Quốc tế diễn ra tại thành
phố Đà Nẵng dịp 30/4; Đà Nẵng đƣa vào hoạt động Fantasy Park – Khu giải
trí trong nhà lớn nhất Đông Nam Á; Festival Dừa Bến Tre lần thứ III với chủ

31
đề “Vƣơn xa xứ dừa Việt Nam”; lễ hội Khinh khí cầu quốc tế Việt Nam lần
thứ nhất diễn ra tại Bình Thuận,…
Năm 2013: dịp nghỉ lễ 30/4 và 1/5 kéo dài năm ngày, đƣợc coi là “Năm
ngày vàng” mở đầu mùa du lịch Hè sôi động của ngành du lịch Việt Nam;
Festival Du thuyền quốc tế Nha Trang – Việt Nam diễn ra tại thành phố biển
Nha Trang; năm tỉnh, thành phía Bắc (Hà Nội, Hà Nam, Nam Định, Hải
Dƣơng và Quảng Ninh) diễn ra màn trình diễn khinh khí cầu quốc tế với chủ
đề “Những đôi cánh châu Á – Asian wings”; thành phố Vũng Tàu tổ chức Hội
thi thả diều Việt Nam lần thứ II; Festival Đua ghe Ngo đồng bào Khmer Đồng
bằng sông Cửu Long lần thứ I diễn ra tại tỉnh Sóc Trăng; Festival Biển Nha
Trang – Khánh Hòa mang chủ đề “Nha Trang - Biển hẹn”,…
Sáu tháng đầu năm 2014: Festival Đờn ca tài tử quốc gia lần thứ nhất
diễn ra tại Bạc Liêu; liên hoan Diều quốc tế lần thứ năm với chủ đề “Vũ điệu
hòa bình” diễn ra tại Bà Rịa - Vũng Tàu; kỳ nghỉ 30/4 và 1/5 kéo dài đến 5
ngày là cơ hội để các doanh nghiệp tổ chức tour “Hành trình về nguồn” kỷ
niệm 60 năm Chiến thắng Điện Biên Phủ; Đại lễ Phật đản Liên hợp quốc năm
2014 diễn tại Khu văn hóa tâm linh Chùa Bái Đính (Ninh Bình); Tổng cục Du
lịch đã phát động chiến dịch kích cầu du lịch nội địa với chủ đề “Ngƣời Việt
Nam đi du lịch Việt Nam” trƣớc những ảnh hƣởng không nhỏ do phải đối diện
với nhiều khó khăn, thách thức từ cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu, đặc biệt
là tác động của tình hình căng thẳng trên Biển Đông,…
Tiếp theo ta cùng xem bảng 3.2 để biết cơ cấu lƣợt khách phân theo
phạm vi lãnh thổ của Vietravel Cần Thơ trong thời gian qua.

32
Bảng 3.2: Cơ cấu lƣợt khách phân theo phạm vi lãnh thổ của Công ty du lịch Vietravel Chi nhánh Cần Thơ từ năm 2011 đến tháng 6
năm 2014
Đơn vị tính: Lượt khách
Năm Chênh lệch
6 tháng 2014 so với
Chỉ tiêu 6 tháng 6 tháng 2012 so với 2011 2013 so với 2012
6 tháng 2013
2011 2012 2013 đầu năm đầu năm
Tuyệt Tƣơng Tuyệt Tƣơng Tuyệt Tƣơng
2013 2014
đối đối (%) đối đối (%) đối đối (%)
Nội địa 8.293 9.674 12.792 6.084 6.777 1.381 16,65 3.118 32,23 693 11,39

Quốc tế 1.699 2.728 4.264 2.029 2.689 1.029 60,57 1.536 56,30 660 32,53

Tổng 9.992 12.402 17.056 8.113 9.466 2.410 24,12 4.654 37,53 1.353 16,68

Nguồn: Phòng Nhân chính Công ty du lịch Vietravel Chi nhánh Cần Thơ, 2011-6/2014

33
 Theo kết quả thống kê từ bảng 3.2 ta thấy số lƣợng khách nội địa luôn
cao hơn khách quốc tế nhƣng tỷ lệ tăng khách quốc tế lại cao hơn, cụ thể năm
2012 khách nội địa tăng hơn 1.300 lƣợt tƣơng đƣơng tỷ lệ tăng 16,65% trong
khi đó khách quốc tế tăng hơn 1.000 lƣợt tƣơng đƣơng tỷ lệ tăng là 60,57% so
với năm 2011. Đến năm 2013 số lƣợng khách quốc tế và nội địa tăng cao hơn
so với giai đoạn trƣớc, cụ thể khách nội địa tăng hơn 3.000 lƣợt tƣơng đƣơng
tỷ lệ tăng là 32,23% và khách quốc tế tăng hơn 1.500 khách tƣơng đƣơng tỷ lệ
tăng 56,30%, ta thấy tỷ lệ tăng khách nội địa có xu hƣớng tăng và khách quốc
tế giảm nhƣng tỷ lệ tăng của khách quốc tế vẫn cao hơn khách nội địa. Chỉ
tính riêng 6 tháng đầu năm 2014 thì tỷ lệ khách quốc tế đã tăng 32,53% và
khách nội địa tăng 11,39% so với cùng kỳ năm trƣớc. Giải thích cho việc tỷ lệ
tăng của khách quốc tế luôn cao hơn khách nội địa là do theo thống kê của Chi
nhánh thì trong những năm gần đây xu hƣớng đi du lịch nƣớc ngoài của ngƣời
dân khá cao, chỉ cần chi thêm một khoản tiền là có thể đi du lịch nƣớc ngoài vì
Chi nhánh luôn có những tour du lịch nƣớc ngoài với giá rất hấp dẫn và nhiều
ƣu đãi, bên cạnh đó thì việc ký kết hợp tác cùng nhau phát triển của các nƣớc
trong khối ASEAN cũng tạo cơ hội cho ngƣời dân xuất ngoại nhiều hơn với
chính sách miễn thị thực khi nhập cảnh vào quốc gia khách đến, không chỉ các
nƣớc trong khối ASEAN mà còn có ở một số quốc gia khác trên thế giới vì thế
mà việc đi du lịch trở nên dễ dàng hơn và ít tốn kém chi phí hơn. Bên cạnh đó
thì nƣớc ta cũng đã thỏa tuận miễn thị thực cho 76 nƣớc (tính đến tháng
10/2013) nên cũng tạo điều kiện cho việc thu hút khách du lịch quốc tế và
khách quốc tế cũng biết đến Việt Nam nhiều hơn nhờ các ban ngành, đơn vị
trong lĩnh vực du lịch đã tích cực thực hiện hoạt động quảng bá hình ảnh đất
nƣớc Việt Nam tại nƣớc ngoài cũng nhƣ trong nƣớc.
Nhƣ phân tích trên thì ta thấy tỷ lệ tăng khách du lịch quốc tế luôn cao
hơn khách du lịch nội địa và để xem trong tổng lƣợt khách của Chi nhánh thì
tỷ lệ khách quốc tế chiếm bao nhiêu phần trăm và mỗi năm tỷ lệ này có thay
đổi không ta cũng xem hình 3.2 sau đây:

34
 100%
17% 22% 25% 25% 28%
80%

60%

Quốc tế
40% 83% 78% 75% 75% Nội địa
72%

20%

0%
2011 2012 2013 6 tháng 6 tháng
2013 2014

Hình 3.2 Cơ cấu khách phân theo phạm vi lãnh thổ

Kết hợp kết quả từ bảng 3.2 và hình 3.2 ta thấy lƣợt khách đến Chi nhánh
đều tăng qua các năm cả khách quốc tế và khách nội địa nhƣng cơ cấu khách
có sự thay đổi, tỷ lệ khách quốc tế chiếm tỷ lệ ngày càng cao. Cụ thể trong
năm 2011 tỷ lệ khách quốc tế chỉ chiếm 17% nhƣng sau đó đã tăng lên 22%
năm 2012, 25% năm 2013 và 6 tháng đầu năm 2014 tỷ lệ này đã chiếm 28%
nếu so với cùng kỳ là 6 tháng năm 2013 thì đã tăng 3%.

TÓM TẮT CHƢƠNG 3

Chương này chủ yếu giới thiệu tổng quan về Công ty du lịch Vietravel
Chi nhánh Cần Thơ về lịch sử hình thành và phát triển, chức năng, nhiệm
vụ,… Phân tích tình hình hoạt động kinh doanh của Chi nhánh từ năm 2011
đến 6 tháng đầu năm 2014.

35
 CHƢƠNG 4
PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY DU LỊCH VIETRAVEL CHI NHÁNH CẦN THƠ
4.1 PHÂN TÍCH ĐẶC ĐIỂM NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY DU
LỊCH VIETRAVEL CHI NHÁNH CẦN THƠ TỪ NĂM 2011 ĐẾN
THÁNG 6 NĂM 2014
4.1.1 Số lƣợng lao động trong Chi nhánh
Thực tế ngày nay cho thấy ở nhiều quốc gia, sự giàu có của xã hội không
những chỉ phụ thuộc vào tài nguyên thiên nhiên, phụ thuộc vào mức độ trang
bị tài sản cố định cho nền kinh tế mà còn phụ thuộc rất nhiều vào nhân tố con
ngƣời, đặc biệt trong thời đại “nền kinh tế tri thức”. Tri thức của con ngƣời là
một trong những nhân tố quan trọng trong quá trình sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp nói riêng và của toàn xã hội nói chung. Với đặc thù là doanh
nghiệp sản xuất ra sản phẩm dịch vụ, một sản phẩm vô hình phụ thuộc rất lớn
vào yếu tố con ngƣời nên nhân lực đƣợc xem là vốn tài sản lớn của Chi nhánh.
Sau đây là số liệu thống kê về số lƣợng lao động trong Chi nhánh trong thời
gian qua và những thay đổi qua từng năm.
Bảng 4.1: Số lƣợng lao động trong Công ty du lịch Vietravel Chi nhánh Cần
Thơ từ năm 2011 đến 6 tháng đầu năm 2014
Đơn vị tính: Người
Số lƣợng
Các phòng ban 6 tháng đầu
2011 2012 2013
năm 2014

Ban Lãnh đạo Chi nhánh 2 2 3 3

Phòng Nhân chính 5 6 6 6

Phòng Kế toán 3 4 4 4

Phòng Điều hành 5 6 7 7

Phòng Kinh doanh khách đoàn 7 9 9 9

Phòng Kinh doanh khách lẻ 4 7 6 7

Tổng 26 34 35 36
Nguồn: Phòng Nhân chính Công ty du lịch Vietravel Chi nhánh Cần Thơ, 2011-6/2014

36
 Nhìn vào bảng 4.1 ta thấy số lƣợng lao động trong Chi nhánh đều tăng
qua mỗi năm và tăng nhiều nhất là vào năm 2012 cụ thể là chỉ từ 26 nhân viên
năm 2011 thì sang năm 2012 Chi nhánh đã tuyển dụng thêm 8 nhân viên mới
sang những năm sau thì số lƣợng nhân viên mới tuyển tăng rất ít chỉ có 1
ngƣời và hiện tại thì số nhân sự trong Chi nhánh tính đến tháng 6 năm 2014 là
36 ngƣời. Việc số lƣợng lao động năm 2012 tăng nhiều nhƣ thế vì nhƣ đã giới
thiệu ban đầu thì năm 2012 đƣợc xem là năm đánh dấu sự phát triển vƣợt bật
của Vietravel Cần Thơ vì đã phát triển thành Chi nhánh vùng. Với nhiệm vụ
quản lý cả khu vực Tây Nam Bộ nhƣ thế thì Vietravel Cần Thơ cần đẩy mạnh
hơn nữa các hoạt động kinh doanh lữ hành của mình vì thế mà công việc cũng
nhiều hơn và áp lực cho mỗi nhân viên cũng tăng lên, nhận thấy đƣợc điều đó
ban lãnh đạo Chi nhánh đã tuyển thêm nhân sự cho những vị trí cần thiết để
giảm áp lực công việc cho những nhân viên cũ cũng nhƣ đảm bảo công việc
hoàn thành tốt.
Do nhu cầu du lịch của ngƣời dân mỗi năm đều tăng nên mỗi ngày nhân
viên Vietravel Cần Thơ luôn phải làm việc rất bận rộn và có khi khách hàng
đến đặt tour lẻ phải chờ đợi để đƣợc tƣ vấn và đặt tour nên rất mất thời gian
của khách hàng, mặt khác khi tƣ vấn cho nhiều khách hàng vào nhiều giờ liền
sẽ không tránh khỏi sự mệt mỏi và đôi khi nhân viên sẽ có thái độ không tốt
ảnh hƣởng đến khách hàng điều đó cũng là lý do để Chi nhánh tăng cƣờng
nhân sự bộ phận kinh doanh khách lẻ (năm 2011 với 4 nhân viên đến tháng 6
năm 2014 đã lên 7 nhân viên). Trong những năm trở lại đây thì các doanh
nghiệp rất chú trọng đến hình thức khen thƣởng cho nhân viên vào những dịp
nghỉ hay cuối năm và lựa chọn ƣu tiên hàng đầu của họ là tổ chức cho nhân
viên đi du lịch vì thế mà công việc của bộ phận kinh doanh khách đoàn cũng
bận rộn không kém, doanh nghiệp thì ngày càng nhiều và mỗi doanh nghiệp là
một cơ hội kinh doanh của Chi nhánh, không bỏ qua bất kỳ một cơ hội nào
nên Chi nhánh đã tăng cƣờng nhân sự cho bộ phận GIT để có thể hoạt động
hiệu quả hơn.
Không chỉ bộ phận FIT và GIT mới tất bật với công việc mà ngay cả các
bộ phận khác công việc cũng tăng lên rất nhiều đôi khi một nhân viên phải
đảm nhận thực hiện nhiều công việc cùng lúc do chƣa tuyển đƣợc ngƣời thích
hợp, vì thế ban lãnh đạo đã tổ chức tuyển dụng thêm nhân viên để bổ sung vào
những vị trí đó.
4.1.2 Cơ cấu lao động theo trình độ
Lao động đƣợc xem là tài sản của doanh nghiệp nhƣng có thể tận dụng
đƣợc tài sản đó để làm giàu cho doanh nghiệp hay không thì còn phải xem

37
nguồn nhân lực đó thật sự có chất lƣợng hay không, nếu nhân sự đông nhƣng
trình độ thấp không đáp ứng đƣợc nhu cầu công việc thì việc tuyển nhiều nhân
sự chỉ làm tăng chi phí cho doanh nghiệp mà kết quả thu lại chẳng đƣợc gì có
khi làm cho tiến độ công việc chậm lại do ngƣời lao động không có trách
nhiệm và đùn đẩy công việc cho nhau. Trong suốt hơn 10 năm qua Vietravel
Cần Thơ hoạt động với triết lý “Chất lƣợng là danh dự” nên để tạo đƣợc chất
lƣợng của mỗi dịch vụ mà Vietravel Cần Thơ cung cấp cho khách hàng ngoài
việc trang bị cho mình những dịch vụ tốt nhất thì nguồn nhân lực có chất
lƣợng là điều không thể thiếu vì có những nhân viên có đủ khả năng mới có
thể đem đến cho khách hàng những dịch vụ tốt nhất.
Bảng 4.2: Trình độ của nhân viên tại Công ty du lịch Vietravel Chi nhánh
Cần Thơ từ năm 2011 đến 6 tháng đầu năm 2014
Đơn vị tính: Người
6 tháng đầu
2011 2012 2013
năm 2014
Trình
độ Số Số Số Số
Tỷ lệ Tỷ lệ Tỷ lệ Tỷ lệ
lƣợng lƣợng lƣợng lƣợng
(%) (%) (%) (%)
(ngƣời) (ngƣời) (ngƣời) (ngƣời)
Đại
học,
15 57,69 26 76,47 29 82,86 30 83,33
cao
đẳng
Trung
5 19,23 3 8,82 1 2,85 1 2,78
cấp
Lao
động
6 23,08 5 14,71 5 14,29 5 13,89
phổ
thông

Tổng 26 100 34 100 35 100 36 100

Nguồn: Phòng Nhân chính Công ty du lịch Vietravel Chi nhánh Cần Thơ, 2011-6/2014

Qua bảng 4.2 ta thấy năm 2011 số lƣợng nhân viên có trình độ đại học,
cao đẳng chiếm 15 ngƣời tƣơng đƣơng chiếm hơn 57% tổng số nhân sự toàn
Chi nhánh, đến năm 2012 tỷ lệ này chiếm hơn 76%, năm 2013 chiếm tỷ lệ gần
83% và tính đến 6 tháng đầu năm 2014 tỷ lệ này đã hơn 83% trong khi đó
trình độ trung cấp và lao động phổ thông chiếm tỷ lệ tƣơng đối thấp và có xu
hƣớng giảm.

38
 Ban lãnh đạo Chi nhánh luôn quan tâm đến chất lƣợng đội ngũ nhân viên
của mình nên trong thời gian qua cùng với việc mở rộng hoạt động kinh doanh
thì Chi nhánh đã tuyển thêm nhiều nhân sự và chủ yếu là tuyển nhân sự có
trình độ đại học, cao đẳng, tăng cƣờng các hoạt động đào tao, tập huấn để
nâng cao trình độ của nhân viên qua từng năm. Ngoài ra thì Chi nhánh có đội
ngũ hƣớng dẫn viên chuyên nghiệp luôn sẵn sàng tham gia hoạt động hƣớng
dẫn khi Chi nhánh yêu cầu nên vừa đảm bảo có đủ hƣớng dẫn viên vào mùa
cao điểm vừa giảm bớt chi phí cho Chi nhánh vì đội ngũ hƣớng dẫn viên chỉ là
những cộng tác viên.
4.1.3 Cơ cấu lao động theo giới tính
Dƣới đây là bảng thống kê về cơ cấu nhân sự phân theo giới tính tại
Vietravel Cần Thơ từ năm 2011 đến sáu tháng đầu năm 2014.
Bảng 4.3: Cơ cấu nhân sự phân theo giới tính tại Vietravel Chi nhánh Cần Thơ
từ năm 2011 đến 6 tháng đầu năm 2014
6 tháng đầu năm
2011 2012 2013
2014
Giới
tính Số Số Số Số
Tỷ lệ Tỷ lệ Tỷ lệ Tỷ lệ
lƣợng lƣợng lƣợng lƣợng
(%) (%) (%) (%)
(ngƣời) (ngƣời) (ngƣời) (ngƣời)

Nam 7 27 11 32 12 34 12 33

Nữ 19 73 23 68 23 66 24 67

Tổng 26 100 34 100 35 100 36 100

Nguồn: Phòng Nhân chính Công ty du lịch Vietravel Chi nhánh Cần Thơ, 2011-6/2014

Nhìn vào bảng 4.3 ta thấy tỷ lệ nhân viên nữ luôn cao hơn nhân viên
nam, cụ thể năm 2011 nữ chiếm 73%, năm 2012 chiếm 68%, năm 2013 chiếm
66%, 6 tháng năm 2014 chiếm 67%. Do tính chất công việc chủ yếu là giao
tiếp với khách hàng, bán tour và chăm sóc khách hàng nên công việc phù hợp
với nữ hơn và những nhân viên nữ đƣợc phân bổ ở tất cả các phòng ban trong
Chi nhánh nhƣng trong những năm gần đây thì tỷ lệ nhân viên nam trong Chi
nhánh lại có xu hƣớng tăng lên và tập trung chủ yếu ở phòng kinh doanh
khách đoàn, phòng điều hành.

39
 4.1.4 Thâm niên của nhân viên trong Chi nhánh
“Trăm hay không bằng tay quen” bên cạnh việc trang bị cho mình một
đội ngũ nhân viên trình độ cao thì Vietravel Cần Thơ cũng sở hữu đội ngũ
nhân viên với nhiều năm kinh nghiệm.
Bảng 4.4: Thâm niên của nhân viên tại Công ty du lịch Vietravel Chi nhánh
Cần Thơ năm 2014
Đơn vị tính: người
Thâm niên < 1 năm 1 – 5 năm 6 – 10 năm > 10 năm

Số lƣợng 1 22 10 3

Nguồn: Phòng Nhân chính Công ty du lịch Vietravel Chi nhánh Cần Thơ, 2014

Qua kết quả bảng 4.4 thì trong năm 2014 Chi nhánh chỉ mới tuyển thêm
1 nhân viên mới đa số là những nhân viên đã làm việc khá lâu, số nhân viên có
năm làm việc từ 1 đến 5 năm chiếm cao nhất với số lƣợng 22 ngƣời, bên cạnh
đó thì cũng có 10 ngƣời đã gắn bó với Chi nhánh từ 6 đến 10 năm và có 3
nhân viên đã làm việc trên 10 năm tại đây. Chi nhánh thành lập đƣợc 12 năm
và có 3 nhân viên có thâm niên làm việc trên 10 năm cho thấy họ đã gắn bó cả
sự nghiệp đời mình với Chi nhánh, nơi đây đã trở thành nhà của họ. Đối với
từng nhân viên trong Chi nhánh tuy mỗi ngƣời đều có cuộc sống khác nhau
cũng có thể là từ những tỉnh khác nhau nhƣng khi vào làm việc cùng chung
một Chi nhánh thì họ đã trở thành những ngƣời bạn, những ngƣời anh, chị em
của nhau, họ cùng vui, cùng buồn, cung khóc, cùng cƣời với nhau trong quá
trình thực hiện công việc lúc thành công hay gặp khó khăn.
Việc chia sẻ kinh nghiệm là điều vô cùng quý báu khi hoạt động trong
cùng một tổ chức và ở đây mỗi thành viên của Vietravel Cần Thơ đã làm việc
này rất tốt, ngƣời đi trƣớc truyền đạt hƣớng dẫn cho ngƣời đi sau nên những
nhân viên mới có thể gắn bó lâu dài với nhau và với Chi nhánh. Với thâm niên
làm việc lâu nhƣ thế cũng cho thấy Chi nhánh đã thực hiện tốt những chính
sách khen thƣởng, cách thức quản lý chuyên nghiệp để có thể giữ chân đƣợc
nhân viên.

40
4.2 PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY DU LỊCH VIETRAVEL CHI NHÁNH CẦN THƠ TỪ NĂM
2011 ĐẾN 6 THÁNG NĂM 2014
4.2.1 Tình hình thực hiện chức năng thu hút nguồn nhân lực
4.2.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực
Hoạch định nguồn nhân lực là một tiến trình đảm bảo cho tổ chức có đủ
số ngƣời với những kỹ năng cần thiết để hoàn thành công việc nhằm đạt đƣợc
mục tiêu của tổ chức.
Trong thời gian qua tại Vietravel Cần Thơ việc hoạch định nguồn nhân
lực đƣợc thực hiện định kỳ vào đầu năm. Vào đầu năm ban lãnh đạo Chi
nhánh sẽ có buổi họp bàn để xem lại hiện trạng nguồn nhân lực trong năm
trƣớc nhƣ thế nào, mức độ hoàn thành công việc của các nhân viên trong các
phòng ban và phân tích tình hình kinh doanh của Chi nhánh trong thời gian
sắp tới để có thể đƣa ra dự báo về số lƣợng nhân lực. Sau khi ban lãnh đạo đã
thống nhất ý kiến và thông qua thì sẽ đƣa quyết định về số nhân sự cũng nhƣ
những kế hoạch tuyển dụng hay điều chỉnh xuống phòng Nhân chính thực
hiện. Ngoài ra để có thể đảm bảo việc sử dụng đúng ngƣời cho đúng việc thì
ban lãnh đạo cũng đƣa ra những yêu cầu cụ thể cho từng công việc thông qua
bảng tiêu chuẩn công việc và bảng mô tả công việc.
Trong quá trình hoạt động kinh doanh không tránh khỏi những thay đổi
nên khi các phòng ban thiếu nhân sự hay cần điều chỉnh thì sẽ trực tiếp báo
cáo lên ban lãnh đạo để đƣợc xem xét và giải quyết sau khi ban lãnh đạo xem
xét ý kiến của các phòng ban nếu thấy phù hợp và cần thiết thì ban lãnh đạo sẽ
đƣa ra quyết định. Trong thời gian chờ ban lãnh đạo xem xét thì ở một số
phòng ban sẽ xảy ra tình trạng một nhân viên sẽ kiêm nhiều nhiệm vụ. Vì thế
đây đƣợc xem là một hạn chế trong quá trình hoạch định của Chi nhánh vì do
không lƣờng trƣớc đƣợc những yếu tố nhƣ: nhân viên nghỉ việc hoặc nhân
viên có nguyện vọng muốn thuyên chuyển vào vị trí khác và việc hoạch định
chỉ trong ngắn hạn.
4.2.1.2 Phân tích công việc
Phân tích công việc là công việc đầu tiên cần thiết phải biết của mọi quản
trị gia trong lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực. Phân tích công việc là cơ sở cho
giải quyết các vấn đề trong lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực. Phân tích công
việc vừa giúp các nhà quản lý nhân sự tìm ngƣời phù hợp với công việc vừa
giúp ngƣời lao động hiểu biết vai trò của họ trong tổ chức trƣớc khi bắt đầu
làm việc.

41
 Để tồn tại hơn 12 năm, một khoảng thời gian không quá dài nhƣng cũng
đủ cho Vietravel Cần Thơ có những kinh nghiệm cần thiết để có thể xác định
đƣợc vị trí của mình và biết đƣợc họ đang làm gì và muốn gì. Việc lập ra bảng
tiêu chuẩn công việc và bảng mô tả công việc cho từng nhân viên là điều rất
cần thiết và đƣợc Chi nhánh thực hiện rất tốt. Mỗi vị trí trong Chi nhánh đều
có yêu cầu cụ thể nhƣ: trình độ, kinh nghiệm, khả năng, tính cách, những đặc
điểm cá nhân để phù hợp công việc mình đảm nhận.
Cơ sở để xây dựng những tiêu chuẩn cho từng vị trí trong Chi nhánh là
dựa vào đặc thù của công việc, kinh nghiệm của ban lãnh đạo và các trƣởng
phòng ban trong Chi nhánh. Đa số các trƣởng phòng trong Chi nhánh đã có
nhiều năm kinh nghiệm làm việc nên họ có thể đóng góp ý kiến với ban lãnh
đạo trong việc xác định công việc đó cần ngƣời nhƣ thế nào và ngƣời đảm
nhận công việc đó cần phải thực hiện những việc gì. Sau khi đã xây dựng đƣợc
những tiêu chuẩn công việc cụ thể thì ban lãnh đạo tiến hành thực hiện xây
dựng một bảng tiêu chuẩn công việc hoàn chỉnh để giúp trƣởng phòng Nhân
chính có căn cứ tuyển dụng đƣợc những nhân viên thật sự thích hợp với vị trí
Chi nhánh đang cần.
Bên cạnh xây dựng bảng tiêu chuẩn công việc thì xây dựng nên bảng mô
tả công việc là điều rất cần thiết. Bảng mô tả công việc giúp nhân viên biết
công việc cụ thể mình sẽ thực hiện cũng nhƣ giúp các trƣởng phòng có thể
kiểm tra và đánh giá đƣợc năng lực, mức độ hoàn thành công việc của từng
nhân viên mặt khác giúp ban lãnh đạo đánh giá đƣợc khả năng quản lý của các
trƣởng phòng trong Chi nhánh. Sau đây là hình thức của một bảng mô tả công
việc trong Chi nhánh hiện đang đƣợc áp dụng:

42
 CÔNG TY VIETRAVEL CỘNG HÕA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
CHI NHÁNH CẦN THƠ Độc lập – Tự do – Hạnh phúc
PHÒNG …, ngày… tháng… năm 201…

BẢNG MÔ TẢ CÔNG VIỆC

1. THÔNG TIN CÔNG VIỆC
HỌ TÊN
CHỨC DANH
BỘ PHẬN
QUẢN LÝ TRỰC TIẾP
2. MỤC ĐÍCH CÔNG VIỆC
-
-
3. MÔ TẢ CÔNG VIỆC
1.
2.
QUYỀN HẠN
3.

1.
2.
CÔNG VIỆC
3.

4. CHẾ ĐỘ BÁO CÁO

- Báo cáo công tác cho… vào thời gian
- Ủy quyền cho… khi vắng mặt.
NGƢỜI LẬP

Nguồn: Phòng Nhân chính Vietravel Cần Thơ, 2014

Hình 4.1 Bảng mô tả công việc trong Công ty du lịch Vietravel Chi nhánh
Cần Thơ
Nhìn vào bảng mô tả công việc của Chi nhánh ta thấy mỗi công việc
đƣợc mô tả rất rõ ràng theo từng mục. Trong bảng mô tả công việc cũng giải
thích rõ mục đích mà công việc của mỗi nhân viên thực hiện nhằm tránh việc
nhân viên thắc mắc tại sao họ phải làm việc này họ phải làm việc kia. Ngoài
mục đích mô tả công việc cần thực hiện thì trong bảng mô tả trên cũng thể

43
hiện đƣợc quyền hạn của mỗi thành viên trong Chi nhánh, mỗi vị trí sẽ có
quyền hạn riêng, công việc riêng không trồng chéo nhau.
Nhìn chung việc phân tích công việc trong Chi nhánh đƣợc thực hiện rất
tốt từ đó giúp cho việc quản lý nhân lực trong Chi nhánh dễ dàng và giúp đánh
giá chính xác hơn về năng lực làm việc của mỗi cá nhân.
4.2.1.3 Công tác tuyển dụng
Trong công tác tuyển dụng “đúng ngƣời, đúng việc” là một nguyên tắc
quan trọng hàng đầu bởi điều này ảnh hƣởng rất lớn đến thành tích làm việc
của nhân viên, kết quả kinh doanh của doanh nghiệp và để thực hiện nguyên
tắc này doanh nghiệp phải có một chiến lƣợc nhân sự toàn diện, trong đó cần
có một chƣơng trình tuyển dụng lao động tốt.
Nhƣ đã phân tích thì do lƣợng khách đến với Chi nhánh tăng liên tục qua
các năm nên số lƣợng công việc cho từng vị trí cũng tăng lên và để đáp ứng
đƣợc nhu cầu khách hàng ngày càng cao, số lƣợng khách ngày càng đông thì
trong thời gian qua Vietravel Cần Thơ luôn phải tuyển thêm nhân sự để đảm
bảo thực hiện tốt công việc và cũng giảm áp lực cho những nhân viên hiện tại.
Bên cạnh việc đáp ứng khối lƣợng công việc tăng lên thì Chi nhánh luôn quan
tâm việc tuyển dụng có thực sự đem lại lợi ích cho doanh nghiệp hay không,
nếu việc tuyển thêm nhân sự mà làm cho kết quả kinh doanh sụt giảm hay cụ
thể làm cho doanh thu giảm thì việc tuyển dụng nhân sự đang làm tốn kém
thêm chi phí cho Chi nhánh. Để biết đƣợc công tác tuyển dụng tại Vietravel
Cần Thơ trong thời gian qua có mang lại hiệu quả hay không ta xem bảng 4.5
dƣới đây:
Bảng 4.5: Tƣơng quan giữa số lƣợng lao động và doanh thu của Vietravel
Chi nhánh Cần Thơ từ năm 2011 đến 6 tháng đầu năm 2014
6 tháng 6 tháng
Chỉ tiêu Đơn vị tính 2011 2012 2013 đầu năm đầu năm
2013 2014

Số lƣợng Ngƣời 26 34 35 35 36

Doanh thu Triệu đồng 39.583 71.331 101.659 48.366 58.902

Nguồn: Phòng Nhân chính Công ty du lịch Vietravel Chi nhánh Cần Thơ, 2011-6/2014

Kết quả thống kê đƣợc từ bảng 4.5 cho thấy việc tuyển dụng thêm nhân
sự trong thời gian qua tại Chi nhánh là có hiệu quả, doanh thu liên tục tăng tỷ
lệ thuận với số lƣợng tăng nhân viên trong Chi nhánh. Có thể thấy công tác
tuyển dụng đƣợc thực hiện có hiệu quả tuyển đƣợc đúng nhân viên có thực lực

44
và thích hợp với công việc mà Chi nhánh đang tìm kiếm. Để có đƣợc công tác
tuyển dụng tốt trƣớc nhất Chi nhánh đã lập ra một quy trình tuyển dụng chi
tiết và rõ ràng để không tốn kém nhiều thời gian và chi phí của cả các Chi
nhánh và ứng viên. Sau đây là quy trình tuyển dụng đang đƣợc Chi nhánh áp
dụng:

Thông báo tuyển Tổng hợp, phân Tiến hành thi

dụng thử việc loại, kiểm tra hồ sơ tuyển

Tuyển dụng
Thử việc Phỏng vấn
chính thức

Nguồn: Phòng Nhân chính Công ty Du lịch Vietravel Chi nhánh Cần Thơ

Hình 4.2 Quy trình tuyển dụng tại Vietravel Cần Thơ
Từ hình 4.2 có thể thấy công tác tuyển dụng đƣợc Chi nhánh thực hiện
theo quy trình gồm 6 bƣớc:
Bước 1: Thông báo tuyển dụng thử việc
Đây đƣợc xem là bƣớc khá quan trọng vì Chi nhánh phải chọn kênh
thông tin thật sự có uy tín và đƣợc nhiều ngƣời biết đến để có thể tiếp cận với
những ứng viên ƣu tú mà Chi nhánh đang thực sự cần ngoài ra Chi nhánh còn
tuyển dụng qua việc cho ứng viên tự giới thiệu, tự ứng tuyển vào Chi nhánh
nếu trƣởng phòng Nhân chính – ngƣời trực tiếp thực hiện tuyển dụng nhận
thấy thích hợp sẽ nhận hồ sơ và thực hiện những bƣớc tiếp theo trong quá trình
tuyển dụng. Một số kênh thông tin mà Chi nhánh đăng thông báo tuyển dụng
nhƣ: đăng báo, trung tâm dịch vụ việc làm, mạng internet,…
Bước 2: Tổng hợp, phân loại hồ sơ, kiểm tra hồ sơ ứng viên để chọn ra
hồ sơ đủ điều kiện dự tuyển
Do Vietravel Cần Thơ tổ chức thi tuyển nên nếu kiểm tra một hồ sơ đúng
yêu cầu của Chi nhánh thì xem nhƣ ứng viên đủ điều kiện để tham gia thi
tuyển. Một hồ sơ đƣợc xem là đầy đủ phải gồm có:
- Đơn xin việc tiếng Việt
- Sơ yếu lý lịch (có công chứng của chính quyền đại phƣơng nơi cƣ trú)

45
 - Giấy khám sức khỏe
- Hộ khẩu bản photo (có công chứng)
- CMND bản photo
- Các loại bằng cấp, chứng chỉ photo (có công chứng)
- Ảnh màu 4x6 (02 tấm)
Bước 3: Tiến hành thi tuyển
Mỗi năm Chi nhánh chỉ tuyển dụng một đến hai đợt nhƣng số hồ sơ tham
gia ứng tuyển khá cao nên để sàng lọc lại những ứng viên thật sự có năng lực
chuyên môn cũng nhƣ trình độ ngoại ngữ tốt thì sau khi kiểm tra những hồ sơ
đạt yêu cầu thì các ứng viên sẽ tham gia một buổi thi tuyển dƣới hình thức thi
viết với ba nội dung: trình độ chuyên môn, trắc nghiệm tâm lý và ngoại ngữ,
tổng thời gian kiểm tra thông thƣờng là ba giờ.
Bước 4: Phỏng vấn
Đây đƣợc xem là bƣớc quan trọng nhất trong quá trình tuyển dụng đòi
hỏi trƣởng phòng Nhân chính phải có kỹ năng và kinh nghiệm cũng nhƣ là
hiểu biết rõ những yêu cầu của từng vị trí trong Chi nhánh để có thể tìm đúng
ứng viên thích hợp với vị trí đó. Không chỉ khai thác thông tin ứng viên để
xem năng lực và đặc điểm cá nhân có phù hợp không mà trƣởng phòng Nhân
chính còn phải tạo cho ứng viên niềm tin vào Chi nhánh và phổ biến cho ứng
viên biết khi tham gia vào làm việc ở Chi nhánh sẽ có những lợi ích nhƣ thế
nào. Trong quá trình phỏng vấn trƣởng phòng Nhân chính cũng sẽ phổ biến
những yêu cầu về trình độ, kỹ năng cần có và những công việc mà một nhân
viên sẽ thực hiện khi ở vị trí đó. Sau quá trình phỏng vấn trƣởng phòng Nhân
chính sẽ tổng hợp lại những ứng viên đạt yêu cầu và báo cáo lên ban lãnh đạo
Chi nhánh để ban lãnh đạo xem xét và ra quyết định cho ứng viên thử việc.
Bước 5: Thử việc
Sau khi đƣợc ban lãnh đạo ra quyết định chấp nhận những ứng viên có
thể đƣợc đảm nhận vị trí đó thì trƣởng phòng Nhân chính sẽ thông báo cho
ứng viên đến thử việc tại Chi nhánh. Thời gian thử việc không quá 30 ngày
đối với công việc cần trình độ trung cấp trở xuống; không quá 60 ngày đối với
công việc cần trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, kỹ thuật, quản lý,… từ trình độ
cao đẳng trở lên; và không quá 6 ngày đối với những lao động khác. Trong
thời gian thử việc, nhân viên thử việc sẽ đƣợc trả lƣơng bằng 70% - 85% mức
lƣơng cấp bậc của công việc đó.

46
 Bước 6: Tuyển dụng chính thức
Sau thời gian thử việc nhân viên thử việc phải viết một Bản tự nhận xét
trình lên trƣởng phòng Nhân chính sau đó trƣởng phòng Nhân chính sẽ trình
lên ban lãnh đạo và ban lãnh đạo tiến hành họp đánh giá. Sau khi họp đánh giá
sẽ ra quyết định để trƣởng phòng Nhân chính thông báo kết quả cho nhân viên
thử việc. Nếu đạt yêu cầu thì sẽ trở thành nhân viên chính thức và hai bên sẽ
ký kết hợp đồng lao động. Trong trƣờng hợp nhân viên thử việc không làm
Bản tự nhận xét xem nhƣ đơn phƣơng chấm dứt hợp đồng, nếu nhân viên đã
làm Bản tự nhận xét mà không nhận đƣợc thông báo nhƣng vẫn có thể làm
việc bình thƣờng thì ngƣời đó đƣơng nhiên trở thành nhân viên chính thức.
Mặc dù thực hiện chặt chẽ công tác tuyển dụng nhƣng đối với những vị
trí cấp cao thì Chi nhánh chỉ tuyển dụng từ nguồn nhân lực nội bộ và áp dụng
hình thức đề bạt, thuyên chuyển. Với hình thức này có ƣu điểm là kích thích
tinh thần làm việc của các nhân viên trong Chi nhánh, thể hiện sự quan tâm
của lãnh đạo; nhân viên đã quen với môi trƣờng làm việc nên dễ dàng thích
nghi với vị trí mới và cũng giúp Chi nhánh giảm bớt chi phí tuyển dụng và đào
tạo nhƣng hình thức tuyển dụng nội bộ nhƣ thế cũng có nhƣợc điểm là khi một
nhân viên đƣợc đề bạt ở vị trí cao hơn họ sẽ quen với cách làm việc của cấp
trên trƣớc đó dẫn đến công việc rập khuôn, máy móc không có tính sáng tạo
hoặc khi một nhân viên thuyên chuyển sang một vị trí khác tuy vẫn môi
trƣờng làm việc cũ nhƣng cũng cần thời gian để họ thích ứng và đôi khi với
tác phong làm việc cũ không thích hợp với vị trí mới, ngoài ra việc tuyển dụng
nội bộ sẽ làm cho Chi nhánh không thu hút đƣợc nhân tài mới để làm phong
phú hơn cho đội ngũ nhân viên trong Chi nhánh.
4.2.2 Tình hình thực hiện chức năng đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực
Thông qua các chƣơng trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực sẽ giúp
ngƣời lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn nghề nghiệp của mình
và thực hiện các chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, động cơ
làm việc tốt hơn, cũng nhƣ nâng cao khả năng thích ứng của họ trong tƣơng
lai.
Thời gian qua ngoài việc tuyển chọn, trang bị cho mình đội ngũ nhân
viên có năng lực và trình độ chuyên môn cao thì công tác đào tạo và phát triển
nhân lực tại Chi nhánh cũng đƣợc thực hiện tạo điều kiện cho nhân viên nâng
cao đƣợc trình độ để thực hiện tốt công việc và có cơ hội thăng tiến trong
tƣơng lai. Tùy vào từng chức danh mà Chi nhánh có những hình thức đào tạo
khác nhau.

47
 - Đối với những nhân viên mới đƣợc tuyển dụng thì sẽ đào tạo theo hình
thức đào tạo nội bộ, có nghĩa là sẽ sử dụng chính những nhân viên trong Chi
nhánh – những nhân viên đã có kinh nghiệm làm việc tại vị trí đó vì hơn ai hết
họ hiểu công việc đó cần thực hiện những gì và nên thực hiện nhƣ thế nào là
tốt nhất. Việc sử dụng hình thức đào tạo nội bộ nhƣ vậy vừa giúp Chi nhánh
giảm chi phí đào tạo vừa giúp các nhân viên có thể giao tiếp với nhau nhiều
hơn để gắn kết với nhau hơn.
- Đối với nhân viên kinh doanh mỗi năm sẽ có hai đợt đào tạo, đối với
lãnh đạo cấp trung và cấp cao thì đào tạo trong khoảng thời gian từ tháng 10
đến tháng 12 hằng năm theo hình thức cho tham gia vào các khóa học ngắn
hạn và các buổi tập huấn đƣợc tổ chức tại thành phố Hồ Chí Minh.
- Ngoài ra tất cả các thành viên trong Chi nhánh cũng sẽ đƣợc tập huấn
theo hình thức tổ chức các đợt teambuilding.
Vietravel Cần Thơ cũng khuyến khích nhân viên tự trao dồi kỹ năng
nghiệp vụ bằng các khóa học hay tập huấn bên ngoài bằng cách hỗ trợ kinh
phí cho các nhân viên đó nếu mục đích của việc tham gia các khóa đào tạo đó
có ích cho việc nâng cao trình độ chuyên môn và phù hợp với công việc hiện
tại của họ. Nhờ vào sự quan tâm đến chất lƣợng đội ngũ nhân viên với các
chƣơng trình đào tạo đƣợc tổ chức định kỳ hằng năm nên tính đến tháng 6
năm 2014 thì số lƣợng nhân viên có trình độ đại học chiếm 30 ngƣời trên tổng
số 36 nhân viên của cả Chi nhánh tƣơng đƣơng tỷ lệ này là 83%.
Hạn chế trong công tác đào tạo cho nhân viên trong Chi nhánh là phải
thực hiện theo kế hoạch đào tạo chung của tổng Công ty Vietravel nên
Vietravel Cần Thơ chƣa thể chủ động đƣợc trong việc lập kế hoạch đào tạo
phù hợp với nhu cầu của nhân viên trong Chi nhánh.
4.2.3 Tình hình thực hiện chức năng duy trì nguồn nhân lực
4.2.3.1 Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên
Nếu so sánh giữa tất cả các kỹ năng quản lý thì có lẽ kỹ năng đánh giá
nhân viên là khó nhất. Tuy nhiên, đây lại là công việc rất quan trọng trong
công tác quản trị nguồn nhân lực. Ngƣời đứng đầu doanh nghiệp dù có xuất
sắc đến đâu nhƣng nếu không có những đồng sự giỏi sẽ khó mà thực hiện
đƣợc các chiến lƣợc, chiến thuật để đạt đƣợc mục tiêu của doanh nghiệp. Đánh
giá đúng năng lực của nhân viên sẽ giúp lãnh đạo đặt cấp dƣới vào đúng vị trí,
giao việc đúng với khả năng. Ngƣợc lại, khi cấp dƣới đƣợc cấp trên đánh giá
đúng năng lực, đó là cách động viên họ tốt nhất.

48
 Hiện tại Chi nhánh đang áp dụng phƣơng pháp đánh giá 3600 - đây là
phƣơng pháp đánh giá dựa trên ý kiến phản hồi từ nhiều hƣớng khác nhau, từ
các nhân viên thuộc các nhóm khác, sếp trực tiếp, nhân viên thuộc cấp, thành
viên ban giám đốc đến khách hàng và nhà cung cấp…Ƣu điểm của phƣơng
pháp này là: đánh giá đúng khả năng của nhân viên, tránh đƣợc các lỗi do
khách quan, tạo tâm lý tốt cho nhân viên đƣợc đánh giá, phƣơng pháp linh
động theo mục đích đánh giá. Tuy nhiên phƣơng pháp này cũng có nhƣợc
điểm là tốn nhiều thời gian, chi phí và công sức.
Sử dụng phƣơng pháp đánh giá nào cũng có ƣu và nhƣợc điểm riêng của
nó nhƣng tùy vào tình hình doanh nghiệp mà mỗi doanh nghiệp lựa chọn
phƣơng pháp phù hợp tuy bỏ ra nhiều chi phí tốn nhiều thời gian và công sức
nhƣng Vietravel Cần Thơ vẫn chấp nhận để có cách đánh giá công bằng nhất
và có đƣợc cái nhìn chính xác nhất về năng lực thực sự của nhân viên. Sau đây
là một mẫu tiêu chuẩn đánh giá nhân viên đang đƣợc Chi nhánh áp dụng:
Bảng 4.6: Tiêu chuẩn đánh giá nhân viên tại Vietravel Cần Thơ
Các TỰ NGƢỜI KHÁC ĐÁNH GIÁ ĐIỂM
tiêu ĐÁNH ĐÁNH
chuẩn GIÁ GIÁ
tổng 3600
thể
Cấp Cấp Đồng Nhân Khách
trên trên nghiệp viên hàng trong,
trực gián cấp ngoài
tiếp tiếp dƣới
Tƣ
chất cá
nhân
Kỹ
năng
chuyên
môn
Kỹ
năng
lãnh
đạo
Kỹ
năng
giao
tiếp
Nguồn: Phòng Nhân chính Công ty du lịch Vietravel Chi nhánh Cần Thơ, 2014

49
 Những chỉ tiêu để Chi nhánh đánh giá một nhân viên là: tƣ chất cá nhân,
kỹ năng chuyên môn, kỹ năng lãnh đạo, kỹ năng giao tiếp. Tƣ chất cá nhân
đƣợc lựa chọn là tiêu chí đầu tiên vì đã là một nhân viên một công ty thì không
những hoàn thành công việc đƣợc giao mà nhân viên đó phải có phẩm chất
đạo đức tốt, trung thành với công ty, năng động, sáng tạo,... tiếp đến là đánh
giá về trình độ chuyên môn, kỹ năng lãnh đạo dù là một giám đốc hay chỉ là
nhân viên bình thƣờng thì ai cũng phải thực hiện ra quyết định trong quá trình
làm việc và nếu nhân viên đó có kiến thức chuyên môn vững và quyết đoán thì
sẽ giúp cho Chi nhánh có những quyết định kinh doanh đúng đắn và đƣơng
nhiên họ sẽ đƣợc đánh giá cao, ngoài ra kỹ năng giao tiếp cũng đƣợc Chi
nhánh xem là yếu tố quan trọng trong việc đánh giá, vì một nhân viên không
chỉ làm việc độc lập trong một tập thể dù là công việc cá nhân hay tập thể thì
luôn cần có sự tƣơng tác cao giữa các nhân viên trong Chi nhánh. Việc đánh
giá đƣợc thực hiện bởi nhiều đối tƣợng, ban đầu để nhân viên tự đánh giá sau
đó là cấp trên trực tiếp rồi đến cấp trên gián tiếp, tiếp theo là đồng nghiệp hoặc
nhân viên cấp dƣới và cuối cùng là khách hàng. Đƣợc đánh giá bởi nhiều đối
tƣợng nên tỷ lệ chính xác sẽ tƣơng đối cao và khách quan hơn giúp nhân viên
biết biểu hiện thái độ và năng lực của mình trong quá trình làm việc tại Chi
nhánh.
4.2.3.2 Chính sách tiền lương, thưởng, phúc lợi
a) Tiền lương và các hình thức trả lương
Mỗi nhân viên khi tham gia một doanh nghiệp thƣờng muốn đƣợc thỏa
mãn những yêu cầu vật chất tƣơng xứng với vị trí của họ trên thị trƣờng lao
động, cũng nhƣ với tình hình mặt bằng thu nhập chung của xã hội. Chính vì
thế, yếu tố lƣơng bổng luôn là điều không thể coi nhẹ, nhất là trong tình hình
hiện nay.
Hiện tại Vietravel Cần Thơ đang trả lƣơng theo năng suất lao động và
hiệu quả kinh doanh của từng cá nhân, đơn vị theo định mức lao động tƣơng
ứng với đơn giá tiền lƣơng và phù hợp với từng loại công việc trên cơ sở thang
lƣơng, bảng lƣơng hiện hành của Nhà nƣớc. Tiền lƣơng hàng tháng đƣợc tính
trên lƣơng cấp bậc, lƣơng công việc và các khoản thu nhập khác gọi là tổng
thu nhập hàng tháng. Nhân viên khi lãnh lƣơng sẽ có quyền biết cụ thể các
khoản thu nhập hàng tháng của mình. Ngoài ra Chi nhánh còn trả lƣơng vƣợt
kế hoạch kinh doanh vào hàng tháng, 6 tháng, năm trên cơ sở kết quả kinh
doanh đạt đƣợc theo chỉ tiêu kinh doanh mà Chi nhánh giao cho. Nhân viên
cũng có quyền biết lý do các khoản giảm trừ vào tiền lƣơng của mình và việc
khấu trừ sẽ không quá 30% tiền lƣơng thu nhập hàng tháng của nhân viên.

50
 Thời gian mà Chi nhánh trả lƣơng chia thành 2 đợt: đợt 1 vào ngày 15
của tháng đó; đợt 2 vào ngày 01 đến ngày 05 tháng sau.
* Nâng bậc lƣơng:
- Đại học, trên đại học 3 năm xét (theo quy định của Nhà nƣớc)
- Trung học, trung cấp nghề 2 năm xét (theo quy định của Nhà nƣớc)
- Đối với nhân viên kỹ thuật: hằng năm, Chi nhánh tổ chức học tập, thi
tay nghề, xét nâng bậc lƣơng cho nhân viên khi đến niên hạn theo Luật định.
Riêng trƣờng hợp nhân viên có thành tích xuất sắc, Hội đồng lƣơng Công ty
xét nâng lƣơng trƣớc niên hạn cho nhân viên đó.
Hội đồng xét nâng lƣơng 2 đợt vào tháng 4 và tháng 10 của từng năm.
* Quy định tiền lƣơng làm thêm:
- Làm thêm giờ vào ngày làm bình thƣờng hƣởng 150%
- Làm thêm giờ vào ngày thứ bảy, chủ nhật hƣởng 200%
- Làm thêm giờ vào ngày lễ, tết hƣởng 300%
* Tiền lƣơng tạm ngƣng làm việc:
- Nếu nhân viên tạm thời ngừng việc nhƣng không do lỗi của nhân viên
thì đƣợc trả lƣơng bằng 100% lƣơng cấp bậc, chức vụ.
- Nếu ngừng việc do lỗi của nhân viên thì sẽ không đƣợc trả lƣơng.
Nhìn chung Chi nhánh đã thực hiện khá tốt công việc tính lƣơng và trả
lƣơng cho nhân viên nhƣng có một bất cập là việc tính lƣơng làm thêm còn
chƣa chính xác vì tại Chi nhánh có lắp thiết bị để kiểm tra ngày giờ làm việc
của nhân viên nhƣng vẫn chƣa thể kiểm tra chính xác đƣợc vì có khi nhân viên
vào sớm để nhập thông tin của mình vào rồi lại đi ra hoặc có trƣờng hợp vào
sớm nhƣng vẫn không bắt đầu công việc liền mà có khoảng thời gian trống
khiến công việc trong ngày giải quyết không kịp nên phải làm thêm giờ nếu lý
do nhƣ vậy mà tăng lƣơng thì quả thật không thỏa đáng.
b) Thưởng
Mỗi năm một lần Chi nhánh xét các danh hiệu thi đua theo quy định của
Luật thi đua khen thƣởng và hƣớng dẫn của cấp có thẩm quyền.
Các hình thức khen thƣởng hàng tháng, năm:
1. Thƣởng hoàn thành vƣợt mức kế hoạch đƣợc giao cho tập thể, cá nhân
(thƣởng tháng).
2. Thƣởng theo hiệu quả kinh doanh.

51
 3. Thƣởng các phong trào thi đua sản xuất, kinh doanh.
4. Thƣởng tiền theo các danh hiệu thi đua trong năm.
5. Xét thƣởng sáng kiến, tiết kiệm tùy theo giá trị kinh tế. (Thƣởng tháng,
năm)
Các hình thức thƣởng của Chi nhánh đã động viên tinh thần làm việc,
cống hiến hết mình cho công việc của tập thể nhân viên Vietravel Cần Thơ.
Thông qua hình thức thƣởng theo hiệu quả kinh doanh hay thƣởng theo thi đua
một phần khích lệ tinh thần làm việc cho nhân viên một phần tạo cho nhân
viên một mối liên kết với nhau cùng nhau hoàn thành kế hoạch tốt nhất, giúp
cho Chi nhánh có đƣợc kết quả kinh doanh tốt nhất với mức chi phí thấp nhất.
Nhƣng hiện tại hình thức thƣởng theo sáng kiến vẫn còn hạn chế do mức
thƣởng chƣa tƣơng xứng với thành tích của nhân viên, mức thƣởng còn thấp
nên chƣa tạo động lực để nhân viên sáng tạo, đƣa ra những sáng kiến mới.
c) Phúc lợi
Trong thời gian qua Chi nhánh luôn đảm bảo cho nhân viên đƣợc hƣởng
đầy đủ các phúc lợi xã hội nhƣ: bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất
nghiệp, công đoàn. Hàng tháng nhân viên sẽ trích một phần lƣơng (8% tổng
lƣơng hàng tháng, xem bảng 4.7) để đóng vào các khoản phụ cấp bên cạnh đó
Chi nhánh cũng sẽ trích kinh phí để thực hiện các khoản này.
Bảng 4.7: Tỷ lệ lƣơng nhân viên trích ra để đóng các phúc lợi xã hội
Đơn vị tính: %

Phúc lợi Nhân viên đóng Chi nhánh đóng

Bảo hiểm xã hội 5 15

Bảo hiểm y tế 1 2

Công đoàn 1 2

Bảo hiểm thất nghiệp 1 1

Tổng 8 20
Nguồn: Phòng Nhân chính Công ty du lịch Vietravel Chi nhánh Cần Thơ, 2014

Ngoài ra Chi nhánh còn có các chế độ khác cho nhân viên nhƣ:
- Một năm khám sức khỏe định kỳ 1 lần cho nhân viên.
- Tặng quà vào các dịp lễ, tết trong năm.

52
 - Căn cứ vào kết quả kinh doanh, Chi nhánh sẽ xem xét tổ chức ăn trƣa
miễn phí cho cán bộ công nhân viên hoặc trợ cấp tiền ăn trƣa cho cán bộ công
nhân viên.
- Do hầu hết các cán bộ nhân viên trong Chi nhánh đi làm bằng phƣơng
tiện xe máy là chủ yếu nên Chi nhánh có phần trợ cấp tiền giữ xe hàng tháng
cho nhân viên.
Qua việc đảm bảo chế độ phúc lợi cho nhân viên cho thấy Chi nhánh
luôn dành sự quan tâm đến từng cán bộ nhân viên đó cũng là lý do tại sao
những nhân viên đã gắn bó với Chi nhánh khoảng thời gian khá lâu.
4.2.3.3 Môi trường làm việc và quan hệ lao động
Nhân viên Vietravel Cần Thơ đƣợc làm việc trong một môi trƣờng năng
động, chuyên nghiệp, nhiều thử thách, thân thiện, thoải mái và đƣợc chủ động
phát huy hết khả năng của mình trong công việc. Đƣợc thể hiện chính kiến
trong công việc và bảo vệ chính kiến đó. Mọi thành viên luôn sẵn sàng hỗ trợ
nhau trong công việc, cùng nhau hợp tác cao trong công việc để tạo nên thành
công cho cá nhân và Chi nhánh. Tạo điều kiện để mỗi nhân viên đều có cơ hội
học tập, nghiên cứu trao dồi chuyên môn nghiệp vụ để thích ứng với sự thay
đổi của thị trƣờng và có cơ hội thăng tiến trong công việc. Hơn nữa, Chi nhánh
còn có các hoạt động tập thể vui chơi lành mạnh bổ ích giúp cho cán bộ nhân
viên giảm áp lực trong công việc, đƣợc thƣ giãn và tái tạo sức lao động nhƣ:
giao lƣu bóng đá, tổ chức các buổi văn nghệ mừng kỷ niệm thành lập Chi
nhánh, tổ chức lễ cho chị em phụ nữ dịp 8/3 hay 20/10, teambuilding,… tạo sự
gắn bó giữa các thành viên.
Nhân viên đƣợc đảm bảo quyền lợi thông qua bản Thỏa ƣớc lao động tập
thể của Công ty, hợp đồng lao động và họ cũng phải thực hiện đầy đủ trách
nhiệm nghĩa vụ đối với Chi nhánh. Quan hệ giữa nhân viên và các cán bộ lãnh
đạo luôn đƣợc giải quyết tốt và đƣợc xây dựng dựa trên sự thỏa thuận của cả 2
bên.
Nhìn chung môi trƣờng làm việc tại Chi nhánh tốt, phù hợp với những ai
năng động, sáng tạo và đòi hỏi phải có khả năng chịu áp lực cao. Những thắc
mắc về quyền lợi và nghĩa vụ của nhân viên luôn đƣợc lãnh đạo quan tâm và
giải quyết thỏa đáng.
4.2.4 Hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại Chi nhánh
4.2.4.1 Hiệu quả sử dụng lao động
a) Hiệu quả sử dụng lao động theo doanh thu

53
Bảng 4.8: Hiệu quả sử dụng lao động theo doanh thu tại Vietravel Cần Thơ từ
năm 2011 đến tháng 6 đầu năm 2014
6 tháng 6 tháng
Chỉ tiêu Đơn vị tính 2011 2012 2013 đầu năm đầu năm
2013 2014
Số lƣợng Ngƣời 26 34 35 35 36

Doanh thu Triệu đồng 39.583 71.331 101.659 48.366 58.902

Năng suất Triệu đồng/
1.522 2.097 2.904 1.381 1.636
lao động ngƣời/năm
Tỷ lệ tăng % - 37,78 38,48 - 18,46

Nguồn: Phòng Nhân chính Công ty Du lịch Vietravel Chi nhánh Cần Thơ, 2011- 6/2014

Hiệu quả sử dụng lao động theo doanh thu hay gọi tắt là năng suất lao
động của Chi nhánh Vietravel Cần Thơ tăng liên tục qua các năm từ hơn 1,522
tỷ đồng đạt đƣợc trong năm 2011 thì sang năm 2012 con số này đã đƣợc hơn
2,097 tỷ đồng, đến năm 2013 lại tiếp tục tăng 2,904 tỷ đồng và chỉ trong 6
tháng đầu năm 2014 thì năng suất lao động đã đạt 1,636 tỷ đồng. Nếu so sánh
tốc độ tăng giữa năm 2012 và 2013 ta thấy tuy trong năm 2013 số lƣợng nhân
viên trong Chi nhánh chỉ tăng 1 ngƣời so với năm 2012 nhƣng năng suất lao
động đã tăng 38,48% trong khi đó năm năm 2012 Chi nhánh đã tuyển thêm 8
nhân sự nhƣng tốc độ tăng chỉ đạt 37,78% thấp hơn năm 2013, từ kết quả đó
cho thấy Chi nhánh đã quản lý và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực.
b) Hiệu quả sử dụng lao động theo lợi nhuận
Bảng 4.9: Hiệu quả sử dụng lao động theo lợi nhuận tại Vietravel Cần Thơ từ
năm 2011 đến 6 tháng đầu năm 2014

Đơn vị 6 tháng 6 tháng

Chỉ tiêu tính 2011 2012 2013 đầu năm đầu năm
2013 2014
Số lƣợng Ngƣời 26 34 35 35 36
Triệu
Lợi nhuận đồng 330 620 410 208 250
Hiệu quả sử Triệu
dụng lao động đồng/ 12,69 18,24 11,71 5,94 6,94
theo lợi nhuận ngƣời/năm

Tỷ lệ tăng % - 43,74 (35,80) - 16,84

Nguồn: Phòng Nhân chính Công ty Du lịch Vietravel Chi nhánh Cần Thơ, 2011- 6/2014

54
 Trong năm 2012 lợi nhuận có đƣợc từ một nhân viên là 18,24 triệu đồng
tăng 43,74% so với năm 2011 nhƣng đến năm 2013 thì lợi nhuận mà một nhân
viên tạo ra chỉ đạt 11,71 triệu đồng, con số sụt giảm đáng kể với tỷ lệ giảm
35,80%, lý do của việc sụt giảm do năm 2013 Chi nhánh đã bỏ ra một khoản
chi phí khá lớn để thực hiện các hoạt động cộng đồng, đầu tƣ vào một số dự án
và mức độ cạnh tranh trên thị trƣờng cũng khá gay gắt nên đã làm cho chi phí
tăng dẫn đến việc lợi nhuận giảm. Con số giảm 35,80% không phải do việc sử
dụng nguồn nhân lực không hiệu quả bằng chứng là doanh thu vẫn tăng qua
các năm (bảng 4.8) mà do những yếu tố khách quan khác tác động làm cho lợi
nhuận giảm vì từ kết quả trong bảng 4.9 ta cũng thấy hiệu quả sử dụng lao
động 6 tháng đầu năm 2014 đã tăng 16,84% so với cùng kỳ năm trƣớc.
4.2.4.2 Hiệu quả quản trị nguồn nhân lực
Việc quản trị có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là bài toán
khiến các nhà quản trị luôn đau đầu buộc họ phải giải quyết, để biết đƣợc công
việc họ đang làm có thật sự mang lại hiệu quả hay không nên chỉ số KPI đƣợc
xây dựng để giúp các nhà quản trị đánh giá đƣợc kết quả quản trị nguồn nhân
lực của mình. Có 4 chỉ số KPI đƣợc nhiều doanh nghiệp áp dụng hiện nay đó
là KPI đánh giá về chế độ lƣơng, KPI về tuyển dụng, KPI về an toàn lao động
và KPI về đào tạo. Do công việc của các nhân viên trong Chi nhánh chủ yếu là
công việc văn phòng nên trong đề tài này sẽ không sử dụng chỉ số KPI về an
toàn lao động để đánh giá mà tập chung vào 3 chỉ số còn lại.
1) KPI về chế độ lƣơng
 Mức thu nhập trung bình
Mức thu nhập bình quân trung bình giúp so sánh mức thu nhập trung
bình của doanh nghiệp đã phù hợp hay chƣa với thu nhập trung bình của
ngành hay các đối thủ cạnh tranh khác.
Mức thu nhập trung bình = Tổng thu nhập/Tổng số nhân viên

55
Bảng 4.10: So sánh mức thu nhập bình quân của nhân viên trong Chi nhánh
với mức thu nhập bình quân ngành từ 2011 đến 6/2014
Đơn vị tính: Triệu đồng
Thu nhập bình quân của Thu nhập bình quân
Năm
nhân viên Chi nhánh của nhân viên ngành
2011 5 3,5

2012 7,5 4,8

2013 8,5 4,8

6 tháng đầu năm 2014 10 5,2

Nguồn: Phòng Nhân chính Công ty Du lịch Vietravel Chi nhánh Cần Thơ và Tổng cục
Thống kê, 2011 – 6/2014

Kết quả từ bảng 4.10 cho thấy thu nhập bình quân của nhân viên trong
Chi nhánh luôn cao hơn so với thu nhập bình quân của toàn ngành. Với mức
thu nhập vừa phù hợp với mức thu nhập ngành vừa là mức thu nhập tốt để
giúp nhân viên có cuộc sống tốt hơn.
 Mức thu nhập giờ công trung bình
Tƣơng tự nhƣ mức thu nhập trung bình thì mức thu nhập giờ công trung
bình cũng giúp doanh nghiệp kiểm tra sự phù hợp với mức thu nhập giờ công
trung bình của ngành hay đối thủ cạnh tranh.
Mức thu nhập giờ công trung bình = Thu nhập trung bình/số giờ làm việc
Mức thu nhập giờ công trung bình của Chi nhánh từ năm 2011 đến 6
tháng đầu năm 2014 lần lƣợt là: 2011: 28.902 đồng/giờ; 2012: 43.353
đồng/giờ; 2013: 49.133 đồng/giờ; 2014: 57.803 đồng/giờ. Mức thu nhập luôn
tăng qua từng năm và với suy luận tƣơng tự mức thu nhập trung bình ta có thể
nhận định mức thu nhập giờ công trung bình của Chi nhánh sẽ cao hơn mức
thu nhập giờ công trung bình ngành.
 Tỷ lệ chi phí lương
Tỷ lệ chi phí lƣơng cho biết mức chi phí để trả lƣơng cho ngƣời lao động
có hợp lý chƣa và có phù hợp với ngành không.
Tỷ lệ chi phí lƣơng = tổng chi phí lƣơng / doanh thu

56
Bảng 4.11: Tỷ lệ chi phí lƣơng của Vietravel Cần Thơ từ 2011-2013
Chỉ tiêu Đơn vị tính 2011 2012 2013

Tổng chi phí lƣơng Tỷ đồng 1,60 3,30 4,00

Doanh thu Tỷ đồng 39,58 71,33 101,66

Tỷ lệ chi phí lƣơng % 4,04 4,63 3,93

Nguồn: Phòng Nhân chính Công ty du lịch Vietravel Chi nhánh Cần Thơ, 2011-2013

Hiện nay thì chƣa có một quy định nào cụ thể về tỷ lệ chi phí lƣơng trên
doanh thu bao nhiêu là hợp lý mà phụ thuộc vào tình hình kinh doanh của
doanh nghiệp và thỏa thuận giữa ngƣời lao động và sử dụng lao động đƣợc ghi
trong hợp đồng lao động. Tuy nhiên từ kết quả bảng 4.11 ta thấy tỷ lệ chi phí
lƣơng của Chi nhánh khá thấp nhƣng mức lƣơng trả cho ngƣời lao động khá
cao cho thấy Chi nhánh đã sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả để vừa đem lại
doanh thu cao cho Chi nhánh vừa đảm bảo mức lƣơng hợp lý cho nhân viên.
2) KPI về tuyển dụng
 Tổng số hồ sơ xin việc / đợt tuyển dụng
Chỉ số này đo lƣờng mức độ hiệu quả truyền thông của doanh nghiệp, số
lƣợng hồ sơ xin việc doanh nghiệp nhận đƣợc nhiều có thể là do danh tiếng
của doanh nghiệp, có thể do truyền thông tốt cũng có thể do công việc hấp
dẫn.
Và có thể nói tại Vietravel Cần Thơ bình quân mỗi năm chỉ mở 2-3 đợt
tuyển dụng và số lƣợng nhân viên cần tuyển không nhiều khoảng từ 2-3 nhân
viên chủ yếu là nhân viên kinh doanh du lịch nhƣng số lƣợng hồ sơ ứng nhận
đƣợc rất nhiều. Cụ thể có thể xem bảng sau:
Bảng 4.12: Tổng số hồ sơ xin việc và đợt tuyển dụng của Vietravel Cần Thơ
từ năm 2011 đến 6 tháng đầu năm 2014
6 tháng đầu 6 tháng đầu
Chỉ tiêu 2011 2012 2013
năm 2013 năm 2014
Tổng số hồ sơ 250 270 400 280 400

Đợt tuyển dụng 3 2 3 2 2

Nguồn: Phòng Nhân chính Công ty Du lịch Vietravel Chi nhánh Cần Thơ, 2011-6/2014

Với số lƣợng hồ sơ nhận đƣợc khá cao và ngày càng có nhiều ứng viên
ứng tuyển mỗi khi Chi nhánh ra thông báo tuyển dụng, cụ thể chỉ tính đến 6

57
tháng đầu năm 2014 Chi nhánh tổ chức 2 đợt tuyển dụng và đã nhận đƣợc đến
400 hồ sơ ứng tuyển, con số sắp sỉ gấp đôi so với cùng kỳ năm trƣớc và bằng 3
đợt tuyển trong cả năm 2013. Điều này cũng dễ nhận thấy đƣợc vì hiện tại
lƣợng cung lao động cho thị trƣờng du lịch tăng cao hơn so với nhu cầu của
các doanh nghiệp không chỉ riêng ở thị trƣờng du lịch Tp. Cần Thơ mà còn
trong cả nƣớc, bên cạnh đó tại Tp. Cần Thơ Vietravel Chi nhánh Cần Thơ
cũng đã tạo dựng đƣợc danh tiếng, với mức lƣơng khá hấp dẫn cùng với nhiều
chế độ ƣu đãi cho nhân viên, môi trƣờng làm việc chuyên nghiệp và năng
động nên đã tạo đƣợc sự hấp dẫn với những ứng viên. Nhƣng để làm nên đƣợc
những điều đó thì cũng đồng nghĩa Chi nhánh đã làm rất tốt công tác truyền
thông từ xây dựng hình ảnh đến việc lựa chọn các thông tin quảng bá làm sao
vừa gây ấn tƣợng vừa thể hiện đƣợc những ƣu điểm những lợi thế của mình.
 Chỉ số hiệu quả quảng cáo tuyển dụng
Chỉ tiêu này xác định xem để nhận đƣợc một hồ sơ thì doanh nghiệp phải
bỏ ra bao nhiêu đồng.
Chỉ số hiệu quả quảng cáo tuyển dụng = tổng chi phí tuyển dụng/tổng số hồ sơ
Mỗi năm Chi nhánh thƣờng chi ra khoảng 5 triệu đồng cho công tác
tuyển dụng, vậy áp dụng công thức tính nhƣ trên ta có thể tính ra đƣợc hiệu
quả quảng cáo tuyển dụng theo từng năm nhƣ sau:
- Năm 2011= 5.000.000/250 = 20.000 đồng
- Tƣơng tự cho năm 2012 là 18.519 đồng, năm 2013 là 12.500 đồng.
Với mức chi phí không thay đổi nhƣng hiệu quả của công tác tuyển dụng
tăng cao từ chi phí 20.000 đồng bỏ ra để nhận đƣợc 1 hồ sơ ứng tuyển thì đến
năm 2013 chỉ cần bỏ ra 12.500 đồng đã nhận đƣợc 1 hồ sơ. Nhƣ vậy sức hấp
dẫn của Chi nhánh với các ứng viên rất cao.
3) KPI về đào tạo
Nhƣ đã đề cập công tác đào tạo trong Chi nhánh đƣợc thực hiện theo kế
hoạch đào tạo chung của tổng Công ty Vietravel nên việc xác định nhân viên
cần đào tạo, thời gian đào tạo chƣa đƣợc Chi nhánh lên kế hoạch. Hằng năm
chi nhánh phải chi ra khoảng 50 triệu đồng để đào tạo nhân viên theo hình
thức tập huấn, tham gia các khóa học tại Tp. Hồ Chí Minh. Đây cũng là một
điểm hạn chế của Chi nhánh vì chƣa xác định đƣợc nhu cầu đào tạo và tìm
hiểu nhu cầu của nhân viên cần hay không các chƣơng trình đào tạo đó.

58
 TÓM TẮT CHƢƠNG 4
Chương này trình bày đặc điểm nguồn nhân lực tại Vietravel Cần Thơ về
số lượng, trình độ, giới tính và thâm niên của nhân viên từ 2011 – 6/2014.
Phân tích tình hình quản trị nguồn nhân lực của Chi nhánh trong việc
thực hiện các chức năng thu hút, đào tạo và phát triển, duy trì nguồn nhân
lực.
Đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực thông qua năng suất lao
động, hiệu quả sử dụng lao động theo lợi nhuận và các chỉ số KPI về tuyển
dụng, KPI về chế độ lương và KPI đào tạo.

59
 CHƢƠNG 5
MỘT SỐ GIẢI PHÁP GÓP PHẦN NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG
TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY DU LỊCH
VIETRAVEL CHI NHÁNH CẦN THƠ

5.1 ĐÁNH GIÁ TÌNH HÌNH QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY DU LỊCH VIETRAVEL CHI NHÁNH CẦN THƠ
5.1.1 Công tác thu hút nguồn nhân lực
5.1.1.1 Ưu điểm
- Công tác hoạch định nguồn nhân lực tại Chi nhánh đƣợc ban lãnh đạo
tổ chức thực hiện hoạch định vào đầu năm để xem xét tình hình nhân lực hiện
tại và có những dự định cho kế hoạch sắp tới.
- Ban lãnh đạo, trƣởng phòng Nhân chính có sự phối hợp chặt chẽ với
các trƣởng phòng ban của Chi nhánh để lập ra bảng mô tả công việc và bảng
chi tiết công việc giúp Chi nhánh có thể tuyển chọn ứng viên phù hợp và cũng
giúp mỗi nhân viên hoàn thành tốt phần việc của mình. Cả hai bảng: mô tả
công việc và chi tiết công việc giúp cho việc đánh giá chính xác năng lực và tƣ
cách cá nhân của mỗi nhân viên trong Chi nhánh.
- Công tác tuyển dụng đƣợc thực hiện một cách có hệ thống theo trình tự
và trƣởng phòng Nhân chính có nhiều kinh nghiệm cũng nhƣ am hiểu đƣợc
tâm lý của các ứng viên và hiểu rõ công việc của mỗi vị trí trong Chi nhánh để
tuyển chọn những ứng viên phù hợp nhất.
5.1.1.2 Nhược điểm
Bên cạnh những ƣu điểm thì công tác thu hút nguồn nhân lực trong Chi
nhánh cũng tồn tại nhiều nhƣợc điểm cần sớm nhìn nhận và có hƣớng khắc
phục.
- Việc hoạch định nhân sự của Chi nhánh chƣa rõ ràng và chƣa dự tính
đến những trƣờng hợp bất ngờ xảy ra ảnh hƣởng đến cơ cấu nhân sự trong Chi
nhánh. Việc hoạch định chƣa chính xác dẫn đến tình trạng thiếu nhân sự cho
các vị trí cần thiết và để tuyển nhân viên vào vị trí đó trƣởng các phòng ban
phải trình ý kiến lên ban lãnh đạo và chờ giải quyết, trong khoảng thời gian
chờ giải quyết sẽ xảy ra tình trạng cho công việc của ngƣời này sẽ do ngƣời
khác làm, khiến năng suất công việc không đạt mức tối đa hiệu quả không cao.

60
 - Công tác tuyển dụng còn mang tính nội bộ cao, thuyên chuyển nhiệm
vụ cho các nhân viên giữa các phòng, việc làm nhƣ thế tuy giữ chân đƣợc
nhân viên làm việc lâu dài nhƣng môi trƣờng làm việc sẽ không có tính sáng
tạo, tƣơi mới do nhân sự chỉ thay đổi từ phòng này sang phòng khác.
- Tuy mỗi năm Chi nhánh đều tuyển thêm nhân viên nhƣng số lƣợng
chƣa đủ đáp ứng nhu cầu của Chi nhánh. Hiện tại thì tại Chi nhánh chƣa có
phòng chăm sóc khách hàng, phòng tiếp thị, truyền thông và phòng xây dựng,
thiết kế sản phẩm mà những công việc này sẽ đƣợc các phòng ban khác trong
Chi nhánh đảm nhận, nhƣ chăm sóc khách hàng, tiếp thị và truyền thông sẽ do
phòng Nhân chính thực hiện, xây dựng và thiết kế sản phẩm đƣợc nhân viên
phòng FIT thực hiện. Do không có nhân viên chuyên trách về thiết kế sản
phẩm nên hiện tại Chi nhánh chỉ thiết kế đƣợc tour Outbound Campuchia và
những tour nội địa.
- Vì chỉ là chi nhánh của Công ty du lịch Vietravel nên Chi nhánh không
có trang web riêng nên việc đăng tin tuyển dụng còn nhiều hạn chế và mặc dù
trên website của Công ty Vietravel có mục tuyển dụng nhƣng khi ngƣời dùng
hay các ứng viên muốn vào xem thông tin tuyển dụng thì chỉ hiện ra những
dòng chữ ngắn gọn về dự định tuyển dụng trong năm và mô tả môi trƣờng làm
việc của Công ty.
5.1.2 Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
5.1.2.1 Ưu điểm
- Mỗi năm Chi nhánh đều tổ chức cho cán bộ công nhân viên tham gia
các khóa tập huấn ngắn hạn và teambuilding giúp nhân viên nâng cao kỹ năng
nghiệp vụ và chuyên môn để thực hiện tốt công việc và có cơ hội thăng tiến
trong tƣơng lai.
- Tận dụng đƣợc nguồn nhân lực trong Chi nhánh để thực hiện đào tạo
nội bộ. Đào tạo nội bộ vừa giúp các thành viên gắn kết hơn tạo môi trƣờng
làm việc thân thiện vừa giúp giảm chi phí đào tạo cho Chi nhánh.
5.1.2.2 Nhược điểm
- Công tác đào tạo còn phụ thuộc khá nhiều vào kế hoạch, chƣơng trình
đào tạo của Công ty Vietravel.
- Chƣa chủ động chọn lựa những nhân viên cần đào tạo, kỹ năng cần đào
tạo và chƣa quan tâm đến nhu cầu cần hay không cần đào tạo của nhân viên.
Vì thế Chi nhánh chƣa thể tự tổ chức chƣơng trình đào tạo cho riêng các nhân
viên mình.

61
 5.1.3 Công tác duy trì nguồn nhân lực
5.1.3.1 Ưu điểm
- Chi nhánh đánh giá nhân viên bằng phƣơng pháp 3600 nên hạn chế
đƣợc tính chủ quan trong đánh giá, tạo động lực cho nhân viên có sự giao tiếp
cao với các thành viên trong Chi nhánh và đánh giá đúng năng lực của nhân
viên.
- Chi nhánh có nhiều chính sách khuyến khích nhân viên hoàn thành tốt
công việc. Thƣờng xuyên quan tâm đến công việc cũng nhƣ cuộc sống của
nhân viên. Trƣởng phòng Nhân chính luôn lắng nghe tâm tƣ nguyện vọng của
tất cả thành viên trong Vietravel Chi nhánh Cần Thơ.
- Nhờ vào năng lƣợng của tuổi trẻ nên tạo cho không khí làm việc luôn
sôi nổi và năng động. Các thành viên xem nhau nhƣ anh chị em, cùng hỗ trợ
nhau hoàn thành tốt công việc. Tuy áp lực nhƣng đƣợc sự động viên của ban
lãnh đạo nên họ luôn cố gắng hoàn thành xuất sắc dù công việc lớn hay nhỏ.
- Chi nhánh đảm bảo cho nhân viên đƣợc hƣởng đầy đủ những chính
sách ƣu đãi nhƣ: tham gia phúc lợi xã hội, ký kết hợp đồng lao động,…
5.1.3.2 Nhược điểm
- Việc đánh giá nhân viên tốn nhiều thời gian do phải tổng hợp sự đánh
giá từ nhiều nguồn và tốn kém chi phí.
- Hình thức thƣởng của Chi nhánh chủ yếu là vật chất chƣa quan tâm
nhiều đến giá trị tinh thần đây cũng là một thiếu sót nếu Chi nhánh muốn nhân
viên thật sự gắn bó lâu dài với mình.
5.2 MỘT SỐ GIẢI PHÁP GIÖP NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY DU LỊCH
VIETRAVEL CHI NHÁNH CẦN THƠ
Quản trị nguồn nhân lực là quản trị con ngƣời không phải một chu trình
sản xuất hay một thiết bị muốn thay đổi là đƣợc mà cần phải có đầu tƣ, cần có
thời gian và việc quan trọng là thay đổi đƣợc cách suy nghĩ, tƣ duy của nhà
quản trị. Việc Chi nhánh nên làm lúc này là cần tự nâng cao nhận thức về vai
trò của sự phát triển nguồn nhân lực trong Chi nhánh, xây dựng chiến lƣợc dài
hạn về nguồn nhân lực là một trong những yếu tố quan trọng hàng đầu để tăng
trƣởng quy mô và nâng cao sức cạnh tranh, đặc biệt là trong điều kiện kinh tế
hội nhập.

62
 5.2.1 Giải pháp thu hút nguồn nhân lực
Vietravel Chi nhánh Cần Thơ với lợi thế là có nguồn lực nhân sự trình độ
cao và có nhiều năm kinh nghiệm bên cạnh đó hoạt động kinh doanh của Chi
nhánh ngày càng phát triển nhƣng hiện tại vẫn còn tồn tại tình trạng thiếu nhân
lực, nguồn nhân lực không đủ đáp ứng nhu cầu kinh doanh. Vì thế điều đầu
tiên mà Vietravel Cần Thơ cần làm hiện giờ là phải có kế hoạch hoạch định
nhân sự rõ ràng, cụ thể.
Ngoài việc ban lãnh đạo hợp bàn hoạch định nguồn nhân lực trong năm
thì điều quan trọng là cần phải tổng hợp ý kiến từ các phòng ban, cần phối hợp
chặt chẽ với các phòng để kịp thời nắm bắt tình hình nhân sự của Chi nhánh
để từ đó lập kế hoạch chính xác và nên có tầm nhìn xa nghĩa là không chỉ lập
kế hoạch trong ngắn hạn mà nên dự báo nguồn nhân lực trong dài hạn. Sau khi
nghiên cứu tình hình kinh doanh, tình hình nguồn nhân lực và phối hợp với
các phòng thì ban lãnh đạo cần đƣa ra một bản kế hoạch chi tiết về tuyển dụng
thêm nhân sự, thuyên chuyển công tác hay cắt giảm để trƣởng phòng Nhân
chính thực hiện chính xác. Một việc mà Chi nhánh cũng cần chú ý khi thực
hiện hoạch định nguồn nhân lực là phải kết hợp với chiến lƣợc kinh doanh của
Chi nhánh, ví dụ nếu tình hình kinh doanh đang trên đà phát triển tốt và Chi
nhánh có kế hoạch mở rộng thì nên cân nhắc đến việc tuyển dụng thêm nhân
sự, ngƣợc lại nếu tình hình kinh doanh bất ổn thì nên xem xét việc thuyên
chuyển hoặc cắt giảm.
Nếu có sự chuẩn bị chu đáo thì những công việc tiếp theo sẽ đƣợc thực
hiện rất dễ dàng, vì Chi nhánh đã lập đƣợc bảng chi tiết công việc và bảng mô
tả công việc nên việc tuyển dụng nhân viên sẽ thực hiện dễ dàng nhƣng việc
thuyên chuyển vị trí trong nội bộ sẽ ảnh hƣởng không nhỏ đến việc thu hút
nhân tài, những ứng viên giỏi sẽ ít có cơ hội làm việc trong Chi nhánh. Vì thế
mà công tác tuyển dụng cần Chi nhánh kịp thời chấn chỉnh nên chú trong hơn
nữa việc đăng tin tuyển dụng trên các phƣơng tiện truyền thông mà internet
đƣợc xem là công cụ truyền thông hiệu quả nhất, ngoài ra có thể thu hút nhân
tài từ Công ty đối thủ để làm đƣợc việc này buộc Chi nhánh phải tạo dựng
đƣợc danh tiếng, điều kiện làm việc tốt và có mức lƣơng hấp dẫn.
Hiện nay content marketing đang đƣợc rất nhiều nhà tuyển dụng quan
tâm, điển hình là các công ty đã và đang gửi ảnh tham gia cuộc thi Văn phòng
Cá tính của Tìm Việc Nhanh, điểm nổi bật của phƣơng pháp này trong tuyển
dụng là đánh vào tâm lý của những ứng viên. Nơi làm việc có ảnh hƣởng rất
lớn đến tâm lý của nhân viên, không một ai lại muốn nơi làm việc của mình bề
bộn với đống giấy tờ trồng chất nên họ sẽ thật hãnh diện khi làm việc trong

63
một môi trƣờng chuyên nghiệp và có một văn phòng làm việc đẹp, hoàn hảo.
Qua bức ảnh về văn phòng làm việc còn thể hiện lên văn hóa của Chi nhánh,
nếu là một ứng viên giỏi có tầm nhìn sẽ nhanh chóng phát hiện đƣợc mong
muốn của nhà tuyển dụng không chỉ là đăng ảnh để thi mà là muốn gây đƣợc
sự chú ý cho các ứng viên và tìm kiếm ngƣời phù hợp.
Nếu muốn phát triển và lớn mạnh hơn nữa, việc đầu tƣ cho nguồn nhân
lực không bao giờ là một điều vô nghĩa. Nếu Chi nhánh không chuẩn bị cho
mình một đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp thì sau năm hoặc bảy năm nữa Chi
nhánh có thể sẽ thất bại vì những doanh nghiệp phát triển sau luôn nhìn thấy
đƣợc sai lầm của những doanh nghiệp đã tồn tại và cố gắng tránh những sai
lầm đó. Hoạch định rõ ràng, mô tả công việc cụ thể và tuyển dụng ứng viên
phù hợp sẽ là tiền đề để Chi nhánh đứng vững trên thị trƣờng cạnh tranh khóc
liệt nhƣ hiện nay.
5.2.2 Giải pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Hiện tại công tác đào tạo tại Chi nhánh thực hiện chƣa đƣợc tốt và phụ
thuộc quá nhiều vào Công ty Vietravel nên cần phải thiết kế và xây dựng riêng
cho mình những kế hoạch đào tạo phù hợp với tình hình hiện tại của Chi
nhánh. Trƣớc hết phải nhận ra rõ công tác đào tạo phải xuất phát từ mục tiêu
kinh doanh và dựa trên nền nguồn nhân lực hiện tại của Chi nhánh. Điều này
có nghĩa là Chi nhánh phải đánh giá một cách cụ thể thực trạng nguồn nhân
lực hiện tại của mình thế nào? Mục tiêu của Chi nhánh ở thời điểm hiện tại và
thời gian sắp tới là gì? Nhân viên trong Chi nhánh cần có những kiến thức, kỹ
năng và thái độ làm việc nhƣ thế nào để thực hiện mục tiêu kinh doanh ấy?
Nhƣng để làm đƣợc việc này không hề đơn giản. Nó đòi hỏi Chi nhánh phải
đầu tƣ trong một thời gian dài và liên tục chứ không phải đến kỳ lập kế hoạch
mới thực hiện nhƣ hiện tại Chi nhánh đang thực hiện.
Khi tổ chức thực hiện kế hoạch đào tạo, cần linh hoạt trong việc sử dụng
các hình thức cũng nhƣ phƣơng pháp đào tạo, đảm bảo các điều kiện tốt để
hoạt động đào tạo đƣợc tiến hành. Việc lựa chọn thời gian và địa điểm đào tạo
phải đƣợc xem xét kỹ lƣỡng đến khả năng nhân viên có thể tham dự đầy đủ
các buổi học hay không, cơ sở hạ tầng và các thiết bị đào tạo có đáp ứng đƣợc
không... Trong thực hiện đào tạo, Chi nhánh cần phải quan tâm đến đào tạo
nhân viên mới, chú trọng đến cách thức và phƣơng pháp nhƣ: tổ chức những
khóa học ngắn hạn, mời những chuyên gia về lĩnh vực cần đào tạo... Để hoạt
động đào tạo có hiệu quả, trƣớc tiên, Chi nhánh cần tuân thủ quy trình đào tạo
một cách nghiêm túc vì mục tiêu của Chi nhánh là nâng cao hiệu quả kinh
doanh chứ không đơn thuần chỉ là mở rộng kiến thức cho nhân viên.

64
 Quy trình đào tạo nên thực hiện theo các bƣớc sau:
- Đánh giá thực trạng nguồn nhân lực
- Xác định năng lực cần có của nhân viên nhằm đạt mục tiêu kinh doanh
- Xem xét độ lệch năng lực của nhân viên so với mục tiêu kinh doanh
- Xác định nhu cầu đào tạo
- Xây dựng chƣơng trình đào tạo và kế hoạch ứng dụng
- Tìm nhà cung cấp dịch vụ đào tạo phù hợp
- Thực hiện đào tạo
- Thực hiện kế hoạch ứng dụng sau đào tạo
- Đánh giá mức độ cải tiến công việc sau đào tạo
- Lập kế hoạch đào tạo cho kỳ tiếp theo
Một điều mà Chi nhánh cũng cần phải chú ý khi thực hiện việc đào tạo
cho nhân viên là không phải nhân viên nào cũng có nhu cầu đào tạo và lúc nào
họ cũng sẵn sàng để tham gia các khóa đào tạo của Chi nhánh. Vì thế nếu cứ
áp đặt, thực hiện đào tạo mà không quan tâm đến nhu cầu của nhân viên thì
chỉ “tiền mất, tật mang”, chỉ khi nào họ thực sự muốn tiếp nhận thì hiệu quả
đào tạo mới có cơ hội xuất hiện. Và không phải lúc nào việc đào tạo cũng là
tốt, Chi nhánh cần có cách để kích thích nhận thức của nhân viên buộc họ phải
thay đổi, trao dồi kỹ năng một cách tự nguyện, họ phải tự điều chỉnh thái độ
làm việc sao cho phù hợp với công việc hiện tại và khi đó hiệu quả kinh doanh
sẽ đƣợc cải thiện mà không cần đào tạo qua một khóa nào cả.
Ngoài ra Chi nhánh có thể đặt ra mục tiêu để nhân viên tự phấn đấu,
khen thƣởng cho nhân viên có thành tích xuất sắc để từ đó làm động lực để
những nhân viên còn lại tự cải thiện hiệu quả làm việc của bản thân.
Sau đây là những hình thức đào tạo đƣợc các doanh nghiệp đƣợc áp dụng
khá phổ biến hiện nay, Chi nhánh có thể áp dụng hình thức phù hợp với tình
hình hiện tại của mình.

65
Bảng 5: Các hình thức đào tạo nhân viên trong doanh nghiệp
Hình thức Nội dung Ƣu điểm Nhƣợc điểm

Đào tạo - Đào tạo nội bộ. - Tính tƣơng tác giữa - Phải bố trí thời
lớp học - Cử nhân viên học viên và giảng viên gian sao cho không
tham gia các cao. ảnh hƣởng đến
chƣơng trình - Những kiến thức đƣa hoạt động chung
đào tạo bên ra dựa trên kinh của tổ chức.
ngoài. nghiệm thực tế của - Chƣơng trình đào
- Mời các công giảng viên nên học tạo có hiệu quả hay
ty đào tạo về viên dễ dàng tiếp thu không phụ thuộc
huấn luyện trực và vận dụng. vào trình độ giảng
tiếp tại doanh - Phƣơng pháp quen dạy cũng nhƣ kinh
nghiệp. thuộc với cách học nghiệm thực tế của
truyền thống của ngƣời giảng viên.
học nên dễ dàng đƣợc
học viên đón nhận.
Đào tạo - Học trực tuyến - Tiết kiệm chi phí đào - Tính tƣơng tác
trực tuyến - Học viên chỉ tạo. yếu giữa học viên
(E- cần một máy - Giảm thời gian học. và giảng viên.
Learning) tính kết nối - Các khóa học
Internet, một tài - Học viên có thể điều
khiển quá trình học tập đƣợc thiết kế với
khoản truy cập những tình huống
của nhà cung của mình mọi lúc, mọi
nơi. cố định nên gây
cấp khóa học là khó khăn cho học
có thể làm chủ viên trong quá
quá trình học tập trình ứng dụng.
của mình
- Yêu cầu sự chủ
động cao trong học
tập của học viên.
Đào tạo Kết hợp cả 2 Kết hợp các điểm mạnh Học viên phải linh
kết hợp hình thức đào của hai phƣơng pháp hoạt theo chƣơng
tạo lớp học và đào tạo trên cũng nhƣ trình của khóa học
đào tạo trực khắc phục những hạn
tuyến chế vốn có của mỗi
hình thức

66
 5.2.3 Giải pháp duy trì nguồn nhân lực
Việc tuyển đƣợc nhân viên giỏi đã khó nay để tìm cách giữ họ lại càng
khó khăn hơn gấp nhiều lần. Doanh nghiệp có thể vay mƣợn vốn từ ngân
hàng, có thể học hỏi mô hình kinh doanh của đối thủ nhƣng không thể nào có
đƣợc một nguồn nhân lực nhƣ nhau bởi nhân lực là tài sản riêng của một
doanh nghiệp. Hàng hóa có thể sao chép, có thể giả mạo nhƣng nguồn nhân
lực thì không.
Vậy với môi trƣờng cạnh tranh quyết liệt nhƣ hiện nay kể cả cạnh tranh
về nguồn nhân lực thì làm thế nào để Vietravel Cần Thơ có thể quản lí tốt
nhân viên và có đƣợc lòng trung thành từ họ. Nhƣ đã phân tích thì thâm niên
của nhân viên Vietravel Cần Thơ khá cao có thể Chi nhánh đã làm tốt công tác
duy trì nguồn nhân lực hoặc việc nhân viên ở lại là biện pháp an toàn nhất
trong tình trạng thất nghiệp ngày càng tăng nhƣ hiện nay. Hiện tại nhân viên
đang rất tận tâm với công việc của mình nhƣng không đồng nghĩa trong tƣơng
lai số nhân viên này sẽ tiếp tục gắn bó với Chi nhánh. Vì thế Chi nhánh cần có
kế hoạch, phƣơng pháp giữ chân nhân viên tiếp tục làm việc tại Chi nhánh chứ
không đợi nhân viên xin nghỉ rồi khi đó mới tìm cách níu giữ họ lại.
Ngƣời mà Chi nhánh cần giữ ở đây không chỉ là những ngƣời đang nắm
giữ những vị trí then chốt mà bao gồm tất cả các nhân viên ở tất cả các phòng
ban. Thành công của cả Chi nhánh là nhờ vào sự đóng góp của tất cả các nhân
viên chứ không phải của riêng cá nhân nào, nên việc tạo đƣợc sự tin tƣởng cho
nhân viên là điều rất quan trọng vì một khi có niềm tin vào Chi nhánh nhân
viên sẽ cảm thấy yên tâm khi làm việc, giúp nâng cao hiệu quả công việc. Để
làm đƣợc nhƣ thế trƣớc hết Chi nhánh cần ký kết với nhân viên một hợp đồng
lao động rõ ràng và cụ thể về mức lƣơng, các chính sách ƣu đãi, các khoản trợ
cấp, khen thƣởng,… để nhân viên nắm đƣợc những quyền lợi của họ và tự họ
sẽ xác nhận đƣợc những việc đó trong quá trình làm việc, nếu đúng nhƣ những
gì hai bên thỏa thuận thì điều tất yếu Chi nhánh sẽ tạo lòng tin cho nhân viên
mình.
Việc làm tiếp theo là Chi nhánh cần phải bố trí công việc hợp lí cho nhân
viên. Điều này đòi hỏi Chi nhánh cần phải hiểu rõ tính cách, trình độ, kỹ năng,
kinh nghiệm, động lực và khát khao muốn đƣợc phát triển của nhân viên. Điều
gì sẽ xảy ra nếu một nhân viên cảm thấy công việc đó không phù hợp, ban đầu
sẽ có tâm trạng chán nản không tập trung vào công việc vì không đúng sở
trƣờng, công việc hiện tại không phát huy đƣợc năng lực của họ dẫn đến việc
nhân viên đó sẽ nhòm ngó sang một vị trí thích hợp ở một công ty khác chẳng
hạn, vì thế Chi nhánh cần bố trí hợp lí công việc cho từng nhân viên và kịp

67
thời nắm bắt đƣợc tâm tƣ nguyện vọng của nhân viên mình để họ không có
cảm giác bị thờ ơ hoặc giống nhƣ họ thiếu sự quan tâm điều đó cũng có thể
khiến cho nhân viên không trung thành với Chi nhánh.
Hiện tại tăng lƣơng đang đƣợc khá nhiều doanh nghiệp áp dụng để
khuyến khích nhân viên làm việc và giữ chân họ. Chi nhánh cũng đang áp
dụng hình thức này, mặc dù việc tăng lƣơng có thể cải thiện đƣợc cuộc sống
của nhân viên giúp họ có cuộc sống tốt hơn nhƣng đây không hẳn là một biện
pháp hoàn hảo, bởi không phải ai cũng thích những phần thƣởng chỉ là tiền.
Muốn nhân viên thật sự toàn tâm toàn ý đóng góp hết sức mình vì Chi nhánh
thì Chi nhánh phải đảm bảo cho nhân viên tốt cả về vật chất lẫn tinh thần. Một
lời khen khi làm tốt một công việc gì đó không quá khó để lãnh đạo nói ra
nhƣng đối với nhân viên khi họ đƣợc khen và nếu là khen trƣớc mặt các nhân
viên khác đƣợc xem nhƣ là điều hãnh diện và khi đó tâm trạng của họ cũng sẽ
rất phấn khởi, đồng thời cũng nên hạn chế việc la mắng nhân viên trƣớc mặt
những nhân viên khác vì khi đó ngoài cảm giác xấu hổ ra những điều mà ban
lãnh đạo nói có lẽ họ sẽ chẳng nghe lọt tai khi bị mọi ngƣời xung quanh nhòm
ngó.
Ngoài ra Chi nhánh cũng nên phát huy tốt việc tổ chức những buổi tiệc
kỷ niệm của nhân viên hay của Chi nhánh, hiện tại Chi nhánh đã tổ chức đƣợc
những buổi tiệc sinh nhật cho tất cả các nhân viên trong Chi nhánh và tổ chức
chào mừng một số ngày lễ trong năm, đây vừa là dịp thể hiện sự quan tâm của
Chi nhánh đến từng nhân viên vừa tạo đƣợc mối quan hệ tốt đẹp giữa họ giúp
họ gắn bó nhau hơn.
Nếu đã là môt tập thể thì cần có tiếng nói chung và các thành viên cũng
phải tôn trọng ý kiến của từng cá nhân. Ban lãnh đạo Chi nhánh cần phải cho
nhân viên có tiếng nói trong công việc của họ, để họ có cảm giác mình là một
phần quan trong của Chi nhánh, mình tạo nên sự thành công của Chi nhánh
khi đó họ sẽ nhận ra trách nhiệm của mình, mục đích làm việc của họ bây giờ
không chỉ là để lãnh lƣơng nữa mà là vì sự đi lên, sự phát triển của Chi nhánh.
Không một nhân viên nào thích bị kiểm soát và ra lệnh nên lãnh đạo Chi
nhánh cần có những phƣơng pháp quản lý phù hợp, hãy để cho nhân viên cảm
thấy thoải mái trong lúc làm việc, để họ thỏa sức sáng tạo, đừng quá gò bó về
thời gian có thể cho họ thời gian làm việc linh động khi tâm trạng thoải mái thì
họ cũng sẽ làm việc tốt hơn hay thay vì bắt họ làm điều này ra lệnh họ thực
hiện điều kia thì có thể hỏi ý kiến của họ về việc làm đó nếu là một nhân viên
có ý thức trách nhiệm họ sẽ tự động thực hiện mà không cần lãnh đạo phải ra
lệnh cho họ, những nhân viên nhƣ thế mới xứng đáng cho Chi nhánh tốn công
tốn sức tìm kiếm, đào tạo và giữ chân họ.

68
 Quan tâm nhân viên nhƣng cũng không quên đến kết quả kinh doanh của
Chi nhánh, ban lãnh đạo có thể kết hợp việc phát triển kinh doanh với việc tạo
điều kiện để các nhân viên trong Chi nhánh gắn kết với nhau hơn bằng cách có
thể đƣa ra chỉ tiêu nào đó và sẽ có phần thƣởng nếu nhóm nào trong Chi nhánh
hoàn thành xuất sắc chỉ tiêu đặt ra. Việc làm nhƣ thế sẽ tạo đƣợc sự phối hợp
nhịp nhàng giữa các thành viên của cùng một nhóm cũng giúp họ có sự tƣơng
tác với nhau nhiều hơn hỗ trợ nhiều hơn và cùng nhau tiến bộ hơn.
Mỗi nhân viên khác nhau sẽ có cách suy nghĩ khác nhau điều quan trong
là lãnh đạo Chi nhánh phải hiểu đƣợc nhân viên mình muốn gì và cần gì mà từ
đó có cách quản lý hiệu quả nhất.

TÓM TẮT CHƢƠNG 5

Đánh giá tình hình quản trị nguồn nhân lực tại Vietravel Cần Thơ từ
năm 2011 – 6/2014 từ những kết quả phân tích được trong chương 4 để thấy
được những ưu điểm trong công tác quản trị cũng như nhìn nhận được những
hạn chế đang tồn tại sau đó đề xuất những giải pháp giúp hoàn thiện công tác
quản trị nguồn nhân lực tại Chi nhánh trong thời gian tới.

69
 CHƢƠNG 6
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
6.1 KẾT LUẬN
Quản trị nguồn nhân lực luôn là mối quan tâm hàng đầu của các doanh
nghiệp hiện nay. Có một nguồn nhân lực chất lƣợng cao đồng nghĩa với doanh
nghiệp đang sở hữu một tài sản kết xù, vì nhân lực là điều tiên quyết để thực
hiện công việc kinh doanh của các doanh nghiệp, đặc biệt với một doanh
nghiệp kinh doanh dịch vụ lữ hành thì nguồn nhân lực càng quan trong hơn
bất cứ điều gì. Qua việc nghiên cứu thực trạng kinh doanh và tình hình quản
trị nguồn nhân lực tại Vietravel Cần Thơ, tôi rút ra đƣợc một số kết luận sau:
Tình hình hoạt động kinh doanh của Chi nhánh trong thời gian qua đang
phát triển tốt mặc dù trong năm 2013 lợi nhuận giảm nhƣng sau đó Chi nhánh
đã nhanh chóng chấn chỉnh lại tình hình kinh doanh và lợi nhuận tiếp tục tăng
trở lại.
Nhìn chung tình hình quản trị nguồn nhân lực tại Chi nhánh thực hiện
tƣơng đối tốt. Mặc dù Chi nhánh có tiến hành thực hiện hoạch định nhân sự
nhƣng chƣa đƣợc cụ thể; việc phân tích và mô tả công việc chi tiết, rõ ràng;
tạo dựng đƣợc danh tiếng giúp cho Chi nhánh tiếp cận dễ dàng hơn với các
ứng viên tiềm năng. Công tác đào tạo đƣợc thực hiện hằng năm nhƣng chƣa
phát huy đƣợc tác dụng vì chƣa dựa vào nhu cầu nhân viên trong Chi nhánh,
Chi nhánh chƣa chủ động trong việc xác định và lập kế hoạch đào tạo nhân
viên. Tuy có những hạn chế do chỉ là Chi nhánh của Công ty Vietravel nhƣng
Chi nhánh đã rất nhạy bén trong việc sử dụng nguồn nhân lực hiện có, thực
hiện đào tạo nội bộ, sử dụng nhân viên giỏi để hƣớng dẫn, chia sẻ kinh nghiệm
và kỹ năng cần có cho nhân viên mới, đây cũng là một điều hay vì vừa giảm
thiểu chi phí cho Chi nhánh vừa giúp các nhân viên tƣơng tác với nhau nhiều
hơn. Bên cạnh đó Chi nhánh cũng đảm bảo cho các nhân viên hƣởng đầy đủ
các chế độ ƣu đãi, luôn quan tâm khuyến khích động viên nhân viên làm việc,
tạo môi trƣờng làm việc năng động gắn kết tất cả các nhân viên trong Chi
nhánh thành một tập thể, tuy khác nhau về địa vị nhƣng họ trò chuyện với
nhau rất thoải mái, vui vẻ dƣờng nhƣ không có khoảng cách giữa cấp trên và
cấp dƣới.
Mặc dù công tác quản trị nguồn nhân lực tại Chi nhánh chƣa thực hiện
hoàn hảo nhƣng hiệu quả làm việc của nhân viên luôn tăng cao. Vì thế Chi
nhánh cần kịp thời khắc phục những điểm yếu đang tồn tại và tập trung phát
huy thế mạnh nguồn nhân lực trẻ, chuyên nghiệp mà Chi nhánh đang sở hữu.

70
6.2 KIẾN NGHỊ
6.2.1 Kiến nghị với Công ty Du lịch Vietravel
- Hỗ trợ Vietravel Cần Thơ lập kế hoạch đào tạo nhân viên.
- Đặt ra những mục tiêu và có những phần thƣởng xứng đáng khi nhân
viên hoàn thành để tạo động lực khuyến khích nhân viên trong quá trình làm
việc.
6.2.2 Đối với các cơ sở đào tạo nhân lực
- Liên kết với các doanh nghiệp du lịch, lữ hành để nắm bắt đƣợc những
nhu cầu về trình độ cũng nhƣ kỹ năng đối với nguồn nhân lực mà các doanh
nghiệp đang cần từ đó mà thiết kế những chƣơng trình đào tạo đội ngũ nhân
lực phù hợp.
- Tạo điều kiện giúp sinh viên tiếp xúc, cọ xát với thực tế.
- Tổ chức các chƣơng trình hội trợ việc làm để doanh nghiệp có cơ hội
tìm kiếm đƣợc những ứng viên thích hợp và ngƣời lao động có nhiều cơ hội
tìm đƣợc công việc phù hợp với trình độ và khả năng của mình.
6.2.3 Đối với Sở Văn hóa, Thể thao và Du lịch Tp. Cần Thơ
Phối hợp với các doanh nghiệp du lịch, lữ hành trên địa bàn thành phố tổ
chức hội trợ du lịch để các doanh nghiệp có điều kiện quảng bá hình ảnh đến
với du khách.

71
 TÀI LIỆU THAM KHẢO
Đào Ngọc Cảnh, 2011. Giáo trình Tổng quan du lịch. Cần Thơ: Nhà xuất
bản Đại học Cần Thơ.
Lê Thị Hồng Trang, 2011. Giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị
nguồn nhân lực tại viễn thông Cần Thơ – Hậu Giang. Luận văn Thạc sĩ. Đại
học Cần Thơ.
Luật Du lịch Việt Nam (2005). Hà Nội, ngày 14 tháng 6 năm 2005.
Mai Văn Nam, 2008. Giáo trình Nguyên lý thống kê kinh tế. Hà Nội: Nhà
xuất bản Văn hóa thông tin.
Nguyễn Ngọc Quân, 2007. Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực trong
doanh nghiệp. Hà Nội: Nhà xuất bản Hà Nội.
Nguyễn Tuân, 2014. KPI trong quản trị nguồn nhân lực.
<http://ieit.edu.vn/vi/dich-vu/tu-van-bsc-kpi/item/292-kpi-trong-quan-tri-
nguon-nhan-luc> [ 23/09/2014].
Nguyễn Văn Đính và Trần Thị Minh Hòa, 2006. Giáo trình Kinh tế du
lịch. Hà Nội: Nhà xuất bản Lao động và xã hội.
Phạm Thành Nghị, 2004. Những vấn đề văn hoá và phát triển nguồn
nhân lực phục vụ công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước. Tạp chí phát triển
giáodục.[online]<http://www.cpv.org.vn/cpv/Modules/Preview/PrintPreview.a
spx?co_id=0&cn_id=158470> [19/09/2014].
Quyết định phê duyệt “Chiến lược phát triển du lịch Việt Nam đến năm
2020, tầm nhìn đến năm 2030”. Hà Nội, ngày 30 tháng 12 năm 2011.
Thỏa ƣớc lao động tập thể của Công ty du lịch Vietravel Chi nhánh Cần
Thơ.
Trần Kim Dung, 2005. Quản trị nguồn nhân lực. Tái bản lần thứ tƣ. Hà
Nội: Nhà xuất bản Thống kê.
Trần Sơn Hải, 2009. Phát triển nguồn nhân lực ngành Du lịch khu vực
duyên hải Nam Trung Bộ và Tây Nguyên. Luận án Tiến sĩ. Học viện Hành
chính.
Trinh Văn Sơn và Đào Nguyên Phi, 2006. Phân tích hoạt động kinh
doanh.<http://lrc.tailieu.vn/tailieuvn/tim-
kiem/phân+tích+hoạt+động+kinh+doanh++ts.+trịnh+văn+sơn,+đào+nguyên+
phi.html?typesearch3=1&typesearch4=0>[25/09/2014].
Vũ Ngọc Thùy Dƣơng và Hoàng Văn Hải, 2005. Giáo trình Quản trị
nguồn nhân lực. Hà Nội: Nhà xuất bản Hà Nội.

72