BỘ TÀI CHÍNH

TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH – MARKETING

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

THỰC HÀNH NGHỀ NGHIỆP 1

Tên đề tài: TÌM HIỂU CÔNG TÁC ĐỘNG

VIÊN NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH
TM DV ĐIỆN MẠNH PHƯƠNG
GVHD: Thái Kim Phong

SVTH: Hồ Thùy Dương

MSSV: 2121009818

HỆ: Chất lượng cao

TPHCM, NGÀY…..THÁNG…..NĂM……..
 BỘ TÀI CHÍNH

TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH – MARKETING

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

THỰC HÀNH NGHỀ NGHIỆP 1

Tên đề tài: TÌM HIỂU CÔNG TÁC ĐỘNG

VIÊN NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH
TM DV ĐIỆN MẠNH PHƯƠNG

GVHD: Thái Kim Phong

SVTH: Hồ Thùy Dương

MSSV: 2121009818

HỆ: Chất lượng cao

TPHCM, NGÀY…..THÁNG…..NĂM……..

2
 NHẬN XÉT CỦA NƠI THỰC TẬP
Công ty TNHH TM DV Điện Mạnh Phương xác nhận:

Sinh viên: Hồ Thùy Dương, MSSV: 2121009818, trường Đại Học Tài chính –
Marketing đã thực tập tại bộ
phận………………………………………………

của Công ty TNHH TM DV Điện Mạnh Phương từ ngày…. đến ngày…...

- Về thái độ thực tập:...............................................................................

...............................................................................................................
- Về năng lực & kiến thức:.....................................................................
...............................................................................................................
- Về kỹ năng làm việc:............................................................................
- Nội dung:..............................................................................................

Người hướng dẫn tại nơi thực tập: .................................................................

……………, ngày…. tháng…. năm……

NGƯỜI NHẬN XÉT

(Ký, ghi rõ họ tên, đóng dấu)

3
 NHẬN XÉT VÀ ĐÁNH GIÁ CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN

NHẬN XÉT

.........................................................................................................................

.........................................................................................................................

.........................................................................................................................

ĐÁNH GIÁ

Điểm
Tiêu chí Nội dung đánh giá thành Tổng điểm
phần

Chuyên cần

Quá trình (chiếm

Thái độ
40%)

Kỹ năng

Nội dung
Điểm bài báo cáo
(chiếm 60%)
Hình thức

Tổng điểm: Số…………; Chữ……………………..

Tp.Hồ Chí Minh, ngày….. tháng….. năm…………….

GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN

(Ký, ghi rõ họ tên)

4
 LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành bài báo cáo Thực hành nghề nghiệp 1 này,

Trước hết, em xin gửi lời cám ơn đến Ban quản trị và toàn thể
nhân viên công ty TNHH TM DV Điện Mạnh Phương đã tạo điều kiện và
cung cấp thông tin, hỗ trợ em hoàn thành bài báo cáo thực hành nghề nghiệp 1
này.

Em xin được gửi lời cám ơn chân thành đến Trường Đại học Tài
chính – Marketing nói chung và khoa Quản trị kinh doanh nói riêng đã cung
cấp, truyền đạt những kiến thức, kinh nghiệm bổ ích trong thời gian học tập
tại trường.

Đặc biệt, em xin cám ơn thấy Thái Kim Phong đã luôn hỗ trợ và
hướng dẫn em trong suốt quá trình thực hiện bài cáo cáo

Trong quá trình thực hiện, dù đã cố gắng hoàn thành bài báo cáo,
trao đổi và tiếp thu những ý kiến đóng góp của giảng viên hướng dẫn, tham
khảo nhiều nguồn tài liệu, song không tránh khỏi những sai sót. Rất mong
nhận được thông tin đóng góp của giản viên hướng dẫn và quý thầy cô.

Xin chân thành cảm ơn !

TP. Hồ Chí Minh, ngày….. tháng….. năm……

Sinh viên thực hiện

(ký và ghi rõ họ tên)

5
DANH MỤC BẢNG, SƠ ĐỒ

6
MỤC LỤC
PHẦN MỞ ĐẦU:.................................................................................................................................9
1. Lý do chọn đề tài:..................................................................................................................9
2. Mục tiêu thực hành:............................................................................................................10
3. Nội dung thực hành:............................................................................................................10
4. Phương pháp thực hành:.....................................................................................................10
5. Bố cục của Báo cáo:.............................................................................................................10
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CÔNG TÁC ĐỘNG VIÊN..........................................................11
1.1. Khái niệm, vai trò và phân loại:.......................................................................................11
1.1.1. Khái niệm.....................................................................................................................11
1.1.2. Vai trò..........................................................................................................................11
1.1.3. Các phương pháp tạo động lực cho nhân viên............................................................12
1.1.3.1. Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho nhân viên......................12
1.1.3.2. Tạo điều kiện thuận lợi để người lao động hoàn thành nhiệm vụ...........................12
1.1.3.3. Kích thích người lao động........................................................................................13
1.2. Các lý thuyết về động viên:..............................................................................................13
1.2.1. Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow...........................................................................13
1.2.2. Thuyết của David Mc.Clelland.....................................................................................14
1.2.3. Thuyết E.R.G................................................................................................................15
1.2.4. Thuyết hai nhân tố của Herzberg.................................................................................16
1.2.5. Thuyết hy vọng Vroom................................................................................................17
1.2.6. Thuyết về sự công bằng...............................................................................................18
1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động động viên tại doanh nghiệp:................................19
1.3.1. Yếu tố từ bản thân người lao động..............................................................................19
1.3.1.1. Năng lực, trình độ học vấn của người lao động.......................................................19
1.3.1.2. Tính cách của người lao động..................................................................................19
1.3.1.3. Hoàn cảnh gia đình người lao động.........................................................................19
1.3.1.4. Nhu cầu của người lao động....................................................................................20
1.3.2. Yếu tố bên trong doanh nghiệp...................................................................................20
1.3.2.1. Văn hoá doanh nghiệp.............................................................................................20
1.3.2.2. Chính sách của doanh nghiệp..................................................................................20
1.3.3. Yếu tố bên ngoài doanh nghiệp...................................................................................21
1.3.3.1. Luật pháp.................................................................................................................21
1.3.3.2. Sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp......................................................................21

7
 1.4. Nội dung của hoạt động động viên..................................................................................21
1.4.1. Lương..........................................................................................................................21
1.4.2. Thưởng........................................................................................................................22
1.4.3. Phụ cấp và phúc lợi......................................................................................................23
1.4.4. Điều kiện làm việc........................................................................................................23
1.4.5. Chế độ nghỉ lễ, nghỉ phép............................................................................................24
1.4.6. Công tác huấn luyện, đào tạo......................................................................................25
1.4.7. Phong trào thi đua, hoạt động giao lưu.......................................................................25
1.4.8. Cơ hội thăng tiến.........................................................................................................26
1.4.9. Các hình thức khác:.....................................................................................................26
CHƯƠNG 2. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY TNHH TM DV ĐIỆN MẠNH PHƯƠNG.......................27
2.1 Lịch sử hình thành và phát triển doanh nghiệp:..............................................................27
2.1.1 Lịch sử hình thành.......................................................................................................27
2.1.2 Quá trình phát triển.....................................................................................................27
2.1.3 Ngành nghề kinh doanh...............................................................................................28
2.1.4 Sơ đồ tổ chức:.............................................................................................................29
2.1.5 Tình hình hoạt động kinh doanh trong 3 năm gần đây................................................29
2.2 Thực trạng về hoạt động động viên tại Công Ty TNHH TM DV ĐIỆN MẠNH PHƯƠNG....29
2.2.1 Lương..........................................................................................................................29
2.2.2 Thưởng........................................................................................................................31
2.2.3 Phúc lợi........................................................................................................................32
2.2.4 Điều kiện làm việc........................................................................................................33
2.2.5 Chế độ nghỉ lễ, nghỉ phép............................................................................................34
2.2.6 Công tác huấn luyện, đào tạo......................................................................................35
2.2.7 Cơ hội thăng tiến.........................................................................................................35

8
PHẦN MỞ ĐẦU:
1. Lý do chọn đề tài:
Đứng trước nền kinh tế thị trường luôn biến động với nhiều cơ hội cũng
như thách thức như hiện nay, làm thế nào để biến những mối quan hệ giữa
con người với con người tạo thành nguồn lực là vũ khí đủ mạnh cả về số
lượng và chất lượng cũng như có sự linh hoạt nhất định để duy trì và phát
triển hoạt động của một doanh nghiệp là câu hỏi nhức nhối. Tuy nhiên để
sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực là vấn đề hết sức thử thách và khó
khăn. Các nhà lãnh đạo phải là người có năng lực điều hành các mối quan
hệ hay nói cách khác là biết quản trị nguồn nhân lực: Họ phải biết lựa lời
với cấp trên, phải nghiêm khắc và độ lượng, ân cần niềm nở với cấp dưới,
phải động viên tinh thần cộng sự, phải biết tùy cơ ứng biến mới có thể phát
huy hết khả năng và năng lực của nhân viên cấp dưới. Trong quản trị nhân
lực, điều cần làm nhất là khuyến khích, động viên nhân viên làm việc hết
mình để đạt được những kết quả tốt nhất.

Muốn quản trị nguồn nhân lực thành công, muốn nhân viên dồn cả tâm
sức vào công việc, nhà quản trị phải biết cách động viên, khuyến khích họ.
Những chính sách lương thưởng, đãi ngộ đối với nhân viên một cách phù
hợp và khoa học cũng là cách tạo động lực tốt đối với người lao động.
Nhưng không hẳn đáp ứng về vật chất có thể giữ chân được người lao
động. Ngày nay ngoài việc đáp ứng yêu cầu về vật chất, những đãi ngộ
mang tính phi vật chất như ủng hộ tinh thần nhân viên, quan tâm đến đời
sống của người lao động lại là nguồn động lực vô cùng lớn tác động tới
tâm huyết của nhân viên đối với doanh nghiệp. Có thể nói việc tạo động
lực cho người lao động trong giai đoạn kinh tế thị trường mở như ngày nay
cần phải đặc biệt chú trọng và đầu tư một cách cần thiết, khoa học và kịp
thời. Vì lý do trên nên tôi chọn đề tài “Tìm hiểu công tác động viện nhân

9
viên tại công ty TNHH TM DV Điện Mạnh Phương” để làm báo cáo
thực hành nghề nghiệp

2. Mục tiêu thực hành:

- Tìm hiểu công tác động viên nhân viên của doanh nghiệp dưới góc nhìn
của lý thuyết quản trị kinh doanh, để làm rõ những ưu điểm và hạn chế
của doanh nghiệp tác động đến chính sách động viên của Công ty
TNHH TM DV Điện Mạnh Phương
- Tìm kiếm phương án khắc phục các hạn chế của doanh nghiệp

3. Nội dung thực hành:

- Phân tích môi trường quản trị và đề xuất giải pháp
- Phân tích hoạt động động viên tại công ty
- Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện công tác động viên

4. Phương pháp thực hành:

- Phương pháp quan sát: Quan sát các hoạt động thực tế của các phòng
ban, các chức vụ, chính sách động viên nhân viên
- Phương pháp tổng hợp: tổng hợp các thông tin thu thập được, từ đó tiến
hành đánh giá và nhận xét về bộ máy tổ chức của công ty
- Phương pháp phỏng vấn: đối tượng là nhân viên các phòng ban

5. Bố cục của Báo cáo:

Báo cáo ngoài phần mở đầu và kết luận, cấu trúc gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về chính sách động viên nhân viên

Chương 2: Giới thiệu chung về công ty tnhh tm dv điện mạnh phương

Chương 3: Nhận xét và đề xuất quan điểm về chính sách động viên nhân
viên của Công ty TNHH TM DV Điện Mạnh Phương

10
 CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CÔNG TÁC ĐỘNG VIÊN
1.1. Khái niệm, vai trò và phân loại:
1.1.1. Khái niệm
Động viên là tạo ra sự nỗ lực hơn ở nhân viên trong quá trình thực
hiện những mục tiêu, nhiệm vụ của tổ chức trên cơ sở đáp ứng nhu cầu cá
nhân.

Biết cách động viên đúng đắn sẽ tạo ra sự thay đổi tích cực trong thái
độ và hành vi của con người, trên cơ sở đó các mục tiêu được thực hiện.Để
động viên người lao động một cách hiệu quả bạn phải nổ lực trong việc xác
định các nhu cầu, các giá trị, các ưu tiên của người lao động và các cộng việc
giúp họ đến việc thoã mãn các nhu cầu giá trị.

Động viên có thể định nghĩa là các tác nhân tâm lý quyết định phương
hướng hành vi của cá nhân trong một tổ chức, mức độ nổ lực của cá nhân,
mức độ kiên trì trong việc đối mặt với khó khăn trước mắt. Phương hướng
hành vi của cá nhân liên quan đến nhiều hành vi mà cá nhân có thể cam kết
thực hiện. Sự kiên trì liên quan đến việc liệu khi đối mặt với khó khăn và trở
ngại, con người cố gắng duy trì hoặc từ bỏ.

1.1.2. Vai trò

Động viên nhân viên là yếu tố then chốt trong một tổ chức hoặc doanh
nghiệp thành công. Chất lượng công việc mà mọi người thể hiện thường là kết
quả của động lực mà họ sở hữu. Nhân viên có động lực sẽ làm tăng năng lực
của tổ chức để đạt được sứ mệnh, mục tiêu của mình.

- Đối với một nhà quản lý, việc khuyến khích kịp thời, công bằng và liên tục
sẽ góp phần làm tăng cường hành vi chính đáng của nhân viên. Nếu lãnh đạo
biểu dương một nhân viên nào đó, anh ta sẽ tiếp tục thực hiện hành vi được
biểu dương và đảm bảo khả năng cạnh tranh của họ.

- Đối với doanh nghiệp:

11
 + Động lực sẽ khiến người lao động cảm thấy như có mối quan hệ đối tác
chiến lược với tổ chức và cam kết lòng trung thành sẽ tăng lên từng ngày.

+ Động lực khiến người lao động có thể tác động đến kết quả kinh doanh của
công ty và khiến nơi làm việc ở đâu là nơi người lao động muốn được tương
tác thay vì chỉ là nơi để “nhận lương”.

+ Động viên nhân viên khiến một số người lao động làm việc với hiệu suất
cao, người làm tốt nhất công việc giúp tiết kiệm thời gian và công sức và
cũng tình nguyện làm nhiều hơn những gì được yêu cầu. Nhân viên như vậy
sẽ là nguồn động lực tuyệt vời cho doanh nghiệp và là một hình mẫu tuyệt vời
để người khác noi theo

1.1.3. Các phương pháp tạo động lực cho nhân viên
Để động viên cho nhân viên, người quản lý cần hướng hoạt động của
mình đến ba phương pháp sau đây

1.1.3.1. Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho nhân
viên
- Xác định các mục tiêu hoạt động của tổ chức sau đó làm cho người lao động
hiểu rõ mục tiêu đó.

- Xác định nhiệm vụ cụ thể và các tiêu chí thực hiện công việc cho người lao
động.

- Đánh giá công việc thường xuyên và cân bằng mức độ hoàn thành công việc
của họ, từ đó giúp họ có mục tiêu làm việc tốt hơn.

1.1.3.2. Tạo điều kiện thuận lợi để người lao động hoàn thành nhiệm vụ
- Loại bỏ đi các trở ngại cho việc thực hiện công việc của người lao động

- Cung cấp các nhu cầu, điều kiện cần thiết cho công việc.

- Tuyển chọn và bố trí đúng người, đúng việc.

12
 1.1.3.3. Kích thích người lao động
- Sử dụng công cụ tiền lương là cơ bản để kích thích nhu cầu vật chất đối
với người lao động. Tiền lương là điều kiện thiết yếu trong thu nhập và biểu
hiện rõ nhất là lợi ích kinh tế của người lao động. Vì vậy, tiền lương phải
được sử dụng như đòn bẩy về tài chính kích thích mạnh mẽ đối với người lao
động. Tiền lương phải được chi trả thỏa đáng với sức đóng góp và hoàn thành
của người lao động và phải công bằng.
- Sử dụng hợp lý các hình thức động viên tài chính như: tăng lương, tiền
thưởng,… để nâng cao sự nỗ lực và thành tích của người lao động.
- Sử dụng hợp lý các hình thức khuyến khích tinh thần người lao động
như: khen ngợi, thi đua, tạo cơ hội học tập, đào tạo và thăng tiến, tạo
không khí tâm lý- xã hội tốt trong tập thể người lao động,…

1.2. Các lý thuyết về động viên:

1.2.1. Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow
Trong hệ thống lý thuyết về quản trị và động viên, thuyết cấp bậc nhu
cầu của Abraham Maslow là thuyết có được một sự hiểu biết rộng lớn.
Maslow cho rằng hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu và những nhu
cầu của con người được sắp xếp theo một thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao. Theo
tầm quan trọng, cấp bậc nhu cầu được sắp xếp thành năm bậc sau:

- Những nhu cầu cơ bản hay nhu cầu sinh học: là những nhu cầu đảm
bảo cho con người tồn tại như: ăn, uống, mặc, tồn tại và phát triển nòi
giống và các nhu cầu của cơ thể khác.
- Những nhu cầu về an ninh và an toàn: là các nhu cầu như ăn ở, sinh
sống an toàn, không bị de đọa, an ninh, chuẩn mực, luật lệ...
- Những nhu cầu xã hội hay nhu cầu liên kết và chấp nhận: là các nhu
cầu về tình yêu được chấp nhận, bạn bè, xã hội...

13
 - Những nhu cầu được tôn trọng: là các nhu cầu về tự trọng, tôn trọng
người khác, được người khác tôn trọng, địa vị ...
- Những nhu cầu tự thể hiện hay tự thân vận động: là các nhu cầu như
chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng tạo, hài hước...

Maslow đã chia các nhu cầu thành hai cấp: cấp cao và cấp thấp. Nhu
cầu cấp thấp là các nhu cầu sinh học và nhu cầu an ninh/an toàn. Nhu cầu cấp
cao bao gồm các nhu cầu xã hội, tôn trọng, và tự thể hiện. Sự khác biệt giữa
hai loại này là các nhu cầu cấp thấp được thỏa mãn chủ yếu từ bên ngoài
trong khi đó các nhu cầu cấp cao lại được thỏa mãn chủ yếu là từ nội tại của
con người. Maslow cho rằng làm thỏa mãn các nhu cầu ở cấp thấp là dễ làm
hơn so với việc làm thỏa mãn những nhu cầu ở cấp cao vì nhu cầu cấp thấp là
có giới hạn và có thể được thỏa mãn từ bên ngoài. Ông còn cho rằng đầu tiên
các nhu cầu ở cấp thấp nhất hoạt động, nó đòi hỏi được thỏa mãn và như vậy
nó là động lực thúc đẩy con người - nó là nhân tố động cơ. Khi các nhu cầu
này được thỏa mãn thì nó không còn là yếu tố động cơ nữa, lúc đó các nhu
cầu ở cấp độ cao hơn sẽ xuất hiện.

Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow đã có một ẩn ý quan trọng đối
với các nhà quản trị đó là muốn lãnh đạo nhân viên thì điều quan trọng là bạn
phải hiểu người lao động của bạn đang ở cấp độ nhu cầu nào. Từ sự hiểu biết
đó cho phép bạn đưa ra các giải pháp phù hợp cho việc thỏa mãn nhu cầu của
người lao động đồng thời bảo đảm đạt đến các mục tiêu tổ chức

1.2.2. Thuyết của David Mc.Clelland

David Mc. Clelland cho rằng con người có ba nhu cầu cơ bản: nhu cầu
thành tựu, nhu cầu liên minh, và nhu cầu quyền lực.

- Nhu cầu thành tựu

Người có nhu cầu thành tựu cao là người luôn theo đuổi việc giải
quyết công việc tốt hơn. Họ muốn vượt qua các khó khăn, trở ngại. Họ muốn

14
cảm thấy rằng thành công hay thất bại của họ là do kết quả của những hành
động của họ. Điều này có nghĩa là họ thích các công việc mang tính thách
thức. Những người có nhu cầu thành tựu cao được động viên làm việc tốt hơn.
Đặc tính chung của những người có nhu cầu thành tựu cao :

 Lòng mong muốn thực hiện các trách nhiệm cá nhân.

 Xu hướng đặt ra các mục tiêu cao cho chính họ.
 Nhu cầu cao về sự phản hồi cụ thể, ngay lập tức.
 Nhanh chóng, sớm làm chủ công việc của họ.
- Nhu cầu liên minh

Cũng giống như nhu cầu xã hội Maslow, đó là được chấp nhận tình
yêu, bạn bè ... Người lao động có nhu cầu này mạnh sẽ làm việc tốt ở những
loại công việc tạo ra sự thân thiện và các quan hệ xã hội.

- Nhu cầu quyền lực

Là nhu cầu kiểm soát và ảnh hưởng đến người khác và môi trường
làm việc của họ. Các nhà nghiên cứu chỉ ra rằng người có nhu cầu quyền lực
mạnh và nhu cầu thành tựu có xu hướng trở thành các nhà quản trị. Một số
người còn cho rằng nhà quản trị thành công là người có nhu cầu quyền lực
mạnh nhất, kế đến là nhu cầu thành tựu và sau cùng là nhu cầu cần liên minh

1.2.3. Thuyết E.R.G

Clayton Alderfer giáo sư đại học Yale đã tiến hành sắp xếp lại nghiên
cứu của Maslow và đưa ra kết luận của mình. ông cho rằng: hành động của
con người bắt nguồn từ nhu cầu - cũng giống như các nhà nghiên cứu khác -
song ông cho rằng con người cùng một lúc theo đuổi việc thỏa mãn ba nhu
cầu cơ bản: nhu cầu tồn tại, nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển.

- Nhu cầu tồn tại (Existence needs) bao gồm những đòi hỏi vật chất tối
cần thiết cho sự tồn tại của con người, nhóm nhu cầu này có nội dung
giống như nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn của Maslow.
15
 - Nhu cầu quan hệ (Relatedness needs) là những đòi hỏi về quan hệ và
tương tác qua lại giữa các cá nhân. Nhu cầu quan hệ bao gồm nhu cầu
xã hội và một phần nhu cầu tự trọng (được tôn trọng).
- Nhu cầu phát triển (Growth needs) là đòi hỏi bên trong mỗi con người
cho sự phát triển cá nhân, nó bao gồm nhu cầu tự thể hiện và một phần
nhu cầu tự trọng (tự trọng và tôn trọng người khác).

Điều khác biệt ở thuyết này là Alderfer cho rằng con người cùng một
lúc theo đuổi việc thỏa mãn tất cả các nhu cầu chứ không phải chỉ một nhu
cầu như quan điểm Maslow. Hơn nữa, thuyết này còn cho rằng trong khi một
nhu cầu nào đó bị cản trở và không được thỏa mãn thì con người có xu hướng
dồn nỗ lực của mình sang thỏa mãn các nhu cầu khác. Tức là nếu nhu cầu tồn
tại bị cản trở, con người sẽ dồn nỗ lực của mình sang việc theo đuổi nhu cầu
quan hệ và nhu cầu phát triển. Điều này giải thích khi cuộc sống khó khăn con
người có xu hướng gắn bó với nhau hơn, quan hệ giữa họ tốt hơn và họ dồn
nỗ lực đầu tư cho tương lai nhiều hơn

1.2.4. Thuyết hai nhân tố của Herzberg

Herzberg đã phát triển thuyết động viên của ông ta bằng cách đề nghị
các chuyên gia làm việc trong các xí nghiệp công nghiệp liệt kê các nhân tố
làm họ thỏa mãn và các nhân tố làm cho họ được động viên cao độ. Đồng thời
yêu cầu họ liệt kê các trường hợp (nhân tố) mà họ không được động viên và
bất mãn. Phát hiện của Herzberg đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó làm
đảo lộn nhận thức thông thường của chúng ta. Chúng ta thường cho rằng đối
ngược với thỏa mãn là bất mãn và ngược lại. Tức là chỉ có hai tình trạng hoặc
là thỏa mãn hoặc là bất mãn. Herzberg cho rằng có một số nhân tố liên quan
tới sự thỏa mãn đối với công tác, còn được gọi là các nhân tố động viên và
các nhân tố này là khác biệt với các yếu tố liên quan tới sự bất mãn - còn
được gọi là các nhân tố duy trì hay lưỡng tính. Đối với các nhân tố động viên
nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn và từ đó sẽ động viên người lao động

16
làm việc tích cực và chăm chỉ hơn. Nhưng nếu giải quyết không tốt thì tạo ra
tình trạng không thỏa mãn chứ chưa chắc đã bất mãn. Trong khi đó đối với
các nhân tố duy trì, nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nhưng nếu
giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc đã có tình
trạng thỏa mãn. Ví dụ như hệ thống phân phối thu nhập ở đơn vị bạn nếu
được xây dựng không tốt sẽ tạo cho bạn sự bất mãn, song nếu nó được xây
dựng đúng thì chưa chắc tạo ra cho bạn sự thỏa mãn.

Thuyết hai nhân tố của Herzberg có ý nghĩa rất quan trọng đối với các
nhà quản trị trên các phương diện sau:

- Những nhân tố làm thỏa mãn người lao động là khác với các nhân tố
tạo ra sự bất mãn. Vì vậy, bạn không thể mong đợi sự thỏa mãn của
người lao động bằng cách đơn giản là xóa bỏ các nguyên nhân gây ra
sự bất mãn.
- Việc động viên nhân viên đòi hỏi phải giải quyết thỏa đáng, đồng thời
cả

hai nhóm nhân tố duy trì và động viên, không thể chỉ chú trọng một nhóm nào
cả.

1.2.5. Thuyết hy vọng Vroom

Nhà tâm lý học Victor H. Vroom cho rằng con người sẽ được thúc đẩy
trong việc thực hiện những công việc để đạt tới mục tiêu nếu họ tin vào giá trị
của mục tiêu đó, và họ có thể thấy được rằng những công việc họ làm sẽ giúp
họ đạt được mục tiêu. Lý thuyết của Vroom khẳng định rằng động cơ thúc đẩy
con người làm việc sẽ được xác định bới giá trị mà họ đặt vào kết quả cố gắng
của họ, được nhân thêm bởi niềm tin mà họ có. Nói cách khác, Vroom chỉ ra
rằng động cơ thúc đẩy là sản phẩm của giá trị mong đợi mà con người đặt vào
mục tiêu và những cơ hội mà họ thấy sẽ hoàn thành được những mục tiêu đó.
Thuyết của Vroom có thể được phát biểu như sau :

17
 Động cơ thúc đẩy = Mức ham mê x Niềm hy vọng

Khi một người thờ ơ với việc đạt mục tiêu thì mức ham mê coi như
bằng không (0); và mức ham mê sẽ có dấu âm (-) khi con người phản đối việc
đạt tới mục tiêu đó. Kết quả của cả hai trường hợp đều không có động cơ thúc
đẩy. Tương tự, một người có thể không có động cơ thúc đẩy nào để đạt tới
mục tiêu nếu hy vọng là số không (0) hoặc số âm (-).

Một trong những nét hấp dẫn của lý thuyết Vroom là nó thừa nhận tầm
quan trọng của các nhu cầu và động cơ thúc đẩy khác nhau của con người và
cũng hoàn toàn phù hợp với hệ thống quản trị theo mục tiêu (MBO)

1.2.6. Thuyết về sự công bằng

Người lao động trong tổ chức muốn được đối xử một cách công
bằng, họ có xu hướng so sánh những đóng góp và phần thưởng của họ với
những người khác. Khi so sánh đánh giá có thể có ba trường hợp xảy ra:

- Nếu người lao động cho rằng họ được đối xử không tốt, phần thưởng là
không xứng đáng với công sức họ đã bỏ ra thì họ sẽ bất mãn và từ đó
họ sẽ làm việc không hết khả năng và thậm chí họ sẽ bỏ việc.
- Nếu người lao động tin rằng họ được đối xử đúng, phần thưởng và đãi
ngộ là tương xứng với công sức của họ đã bỏ ra thì họ sẽ duy trì mức
năng suất như cũ.
- Nếu người lao động nhận thức rằng phần thưởng và đãi ngộ là cao hơn
so với điều mà họ mong muốn họ sẽ làm việc tích cực hơn, chăm chỉ
hơn. Song trong trường hợp này, họ có xu hướng giảm giá trị của phần
thưởng.

Một điều khó khăn là người lao động thường có xu hướng đánh giá
cao cống hiến của mình và đánh giá cao phần thưởng mà người khác nhận
được. Khi đối mặt với sự không công bằng người lao động thường có xu
hướng chấp nhận, chịu đựng. Song nếu họ phải đối mặt với sự không công

18
 bằng lâu dài thì họ sẽ bất mãn, phản ứng lại và thậm chí họ sẽ bỏ việc. Do đặc
điểm này nhà quản trị phải luôn luôn quan tâm tới nhận thức của người lao
động về sự công bằng, không thể ngồi chờ hoặc yên tâm khi người lao động
không có ý kiến. Cần phải hiểu rằng sẽ không có sự công bằng tuyệt đối.
Công bằng ở đây không phải là người lao động nhận được bao nhiêu mà là
công bằng được nhận thức. Thuyết về sự công bằng đòi hỏi các nhà quản trị
phải quan tâm tới các nhân tố chi phối đến nhận thức của người lao động về
sự công bằng và từ đó tác động để tạo cho người lao động có được một nhận
thức về sự công bằng

1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động động viên tại doanh nghiệp:
1.3.1. Yếu tố từ bản thân người lao động
1.3.1.1. Năng lực, trình độ học vấn của người lao động
Năng lực và trình độ học vấn là kiến thức, kinh nghiệm mà người lao
động học được, tích luỹ được trong thời gian học tập và làm việc. Mỗi người
lao động có trình độ và năng lực khác nhau, không đồng đều vì vậy cần có các
mức độ động viên và cách thức động viên phù hợp với từng đối tượng lao
động.

1.3.1.2. Tính cách của người lao động

Tính cách là phong thái tâm lí cá nhân qui định cách thức hành động
và sự phản ứng của người lao động đối với môi trường xung quanh. Tính cách
được biểu hiện trong hệ thống thái độ của cá nhân và trong các phẩm chất ý
chí của con người. Hay nói cách khác, tính cách của một cá nhân là sự kết
hợp của các đặc điểm tâm lí mà dựa vào đó, chúng ta có thể phân biệt cá nhân
này với những người khác để từ đó đưa ra phương án động viên phù hợp

19
1.3.1.3. Hoàn cảnh gia đình người lao động
Đây là yếu tố khá quan trọng bởi cần quan tâm đến hoàn cảnh người
lao động để đưa ra các phương án động viên kịp thời nhằm hỗ trợ những gia
đình người lao động gặp khó khăn. Bởi khi hỗ trợ động viên kịp thời thì dù là
những lời động viên hay món quà nhỏ cũng đem lại những ý nghĩa lớn về mặt
tinh thần cho người lao động từ đó người lao động sẽ gắn bó hơn với doanh
nghiệp.

1.3.1.4. Nhu cầu của người lao động

Nhu cầu về vật chất: là những nhu cầu cơ bản nhất của của người lao
động như ăn, ở, đi lại,… và các khoản chi tiêu khác. Trong xã hội mà kinh tế
ngày càng phát triển thì nhu cầu về vật chất của người lao động cũng tăng
theo. Vì thế doanh nghiệp cần quan tâm và đáp ứng đầy đủ nhu cầu về vật
chất này.

Nhu cầu về tinh thần: là những nhu cầu mà ở đó người lao động
muốn được đáp ứng về mặt trí lực hay tinh thần. Xã hội càng phát triển thì
nhu cầu này ngày càng cao, nhu cầu về tinh thần như: giao tiếp, nhu cầu muốn
thể hiện bản thân, nhu cầu được cạnh tranh công bằng,..

1.3.2. Yếu tố bên trong doanh nghiệp

1.3.2.1. Văn hoá doanh nghiệp
Văn hoá doanh nghiệp là toàn bộ giá trị văn hoá được gây dựng nên
trong suốt quá trình thành lập và phát triển của một doanh nghiệp, từ đó trở
thành quy tắc, thói quen quen thuộc ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp
đồng thời chi phối tình cảm, cách suy nghĩ và hành vi của mọi người lao động
của doanh nghiệp trong việc theo đuổi và thực hiện các mục đích.

Văn hoá doanh nghiệp ảnh hưởng đến công tác nhân sự trong việc
tuyển chọn nhân viên mới cho doanh nghiệp, nó còn ảnh hưởng đến thái độ và

20
 mối quan hệ giữa các cấp trong tổ chức của doanh nghiệp và ảnh hưởng đến
các chỉ tiêu đánh giá thành tích và quá trình lao động.

1.3.2.2. Chính sách của doanh nghiệp

Chính sách của doanh nghiệp thường được xây dựng một cách công
khai, hợp lý, công bằng đem lại sự tin tưởng và tạo động lực cố gắng cho
người lao động.

Chính sách của doanh nghiệp không chỉ ảnh hưởng đến việc tạo động
lực thông qua kích thích vật chất mà còn ảnh hưởng đến việc tạo động lực
thông qua các kích thích về mặt tinh thần. Việc động viên bằng vật chất phải
công bằng, công khai để tránh gây mâu thuẫn bất hoà trong nội bộ doanh
nghiệp.

1.3.3. Yếu tố bên ngoài doanh nghiệp

1.3.3.1. Luật pháp
Đây là yếu tố khách quan, bởi luật pháp đóng vai trò là người bảo vệ
người lao động tránh sự chèn ép và đưa ra các tiêu chuẩn về lương bổng, quy
định bảo hiểm, an toàn lao động góp phần giúp người lao động yên tâm làm
việc và phát huy hết năng lực và tiềm năng của mình.

1.3.3.2. Sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp

Trong hoàn cảnh nền kinh tế cạnh tranh đầy khốc liệt, thì doanh
nghiệp nào có chính sách động viên nhân viên tốt hơn có thể góp phần giữ
chân người lao động nhất là nguồn lao động chất lượng cao. Tránh tình trạng
chảy máu chất xám trong doanh nghiệp bởi yếu tố con người là then chốt
trong sự phát triển ở hầu hết các doanh nghiệp hiện nay.

1.4. Nội dung của hoạt động động viên:

1.4.1. Lương
Tiền lương là giá trị mà người lao động nhận được trong quá trình làm
việc khi tạo ra giá trị lao động. Tiền lương giúp cho người lao động chi trả các

21
khoản tiêu dùng cơ bản trong cuộc sống. Lương góp phần bù đắp lại sức lao
động mà người lao động đã bỏ ra. Mặt khác nó còn giúp người lao động yên
tâm và gắn bó với công việc của mình. Người lao động có thể yên tâm dồn
toàn bộ sức lao động của mình cống hiến cho công việc và đem lại giá trị lao
động cao hơn. Và mức lương mà người lao động nhận được còn như một
thang đo cho trình độ lao động và kinh nghiệm trong nghề của người lao
động. Một người lao động tự hào khi mình có mức lương cao và muốn được
tăng lương để phục vụ cho nhu cầu chi tiêu của mình.

Đối với doanh nghiệp lương là một phần lớn trong chi phí sản xuất
của doanh nghiệp là khoản đầu tư cho việc phát triển của doanh nghiệp.
Doanh nghiệp có chính sách trả lương hợp lý sẽ góp phần duy trì củng cố bộ
máy tổ chức và lực lượng lao động của mình. Tiền lương đóng vai trò như
đòn bẩy cho quá trình nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp.

Các doanh nghiệp thường có những quan điểm, những mục tiêu khác
nhau trong hệ thống tiền lương, nhưng để tiền lương là một phần động lực
cho nhân viên thì cần đạt được hai mục tiêu:

- Hệ thống thù lao để thu hút và gìn giữ người lao động giỏi;
- Hệ thống thù lao tạo động lực cho người lao động.

Để đạt được 2 mục tiêu cơ bản này, doanh nghiệp phải xây dựng hệ
thống trả lương hợp lý. Đó là sự kết hợp các yêu cầu đối với một hệ thống thù
lao và sự tuân thủ các nguyên tắc trả lương.

1.4.2. Thưởng
Tiền thưởng góp phần thoả mãn nhu cầu về vật chất của người lao
động, được dựa trên cơ sở đánh giá hợp lý công sức của người lao động cho
đơn vị. Căn cứ vào mức độ đóng góp và mức độ hoàn thành công việc của
người lao động trong quá trình sản xuất. Trong chừng mực nhất định khoản

22
tiền thưởng như một biện pháp khuyến khích về vật chất giúp khuyến khích
người lao động nhằm nâng cao thái độ làm việc, động cơ , năng suất, chất
lượng lao động. Và để biến tiền thưởng trở thành một phần động lực của
người lao động thì doanh nghiệp cần đưa ra các nguyên tắc chỉ tiêu quy định
một cách hợp lý. Trong doanh nghiệp các chế độ thưởng cũng rất đa dạng tuỳ
từng loại sản phẩm hay dịch vụ mà doanh nghiệp đang kinh doanh mà có các
mức thưởng cũng khác nhau. Các khoản thưởng như:

 Thưởng do hoàn thành định mức

 Thưởng cải tiến kỹ thuật
 Nâng cao chất lượng sản phẩm

1.4.3. Phụ cấp và phúc lợi

- Phụ cấp:
 Phụ cấp lương là khoản tiền mà người lao động nhận được khi
doanh nghiệp trao cho các nhiệm vụ ngoài trách nhiệm chính
hoặc làm việc trong các môi trường độc hại hay nguy hiểm.
Khoản tiền này nhằm bù đắp những khó khăn, chi phí hay những
tổn hại về cơ thể khi người lao động làm việc trong môi trường
độc hại. Tuỳ thuôc vào loại sản phẩm dịch vụ và mức độ độc hại
mà các doanh nghiệp đưa ra các mức phụ cấp khác nhau.
 Phụ cấp lương giúp động viên người lao động làm việc tốt hơn
khi làm việc trong một môi trường độc hại hay nguy hiểm, phức
tạp hơn bình thường.Khoản tiền này giúp tăng mức thu nhập của
người lao động góp phần nâng cao đời sống của người lao động
và để người lao động gắn bó hơn với doanh nghiệp út…
- Phúc lợi: thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đối với chất lượng đời
sống của người lao động, kích thích nhân viên trung thành, gắn bó với doanh
nghiệp như: bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế…

23
 Các yếu tố kích thích vật chất là quan trọng trong chính sách thu hút,
duy trì nguồn nhân lực. Nhưng việc kích thích tinh thần cũng rất quan trọng
để giữ chân người lao động

1.4.4. Điều kiện làm việc

Mỗi người lao động thì đều cần những khoản thu nhập hàng tháng để
chi trả cho nhu cầu cơ bản của mình và gia đình. Vì vậy một công việc ổn
định đem lại nguồn thu nhập hàng tháng giúp người lao động yên tâm làm
việc và phấn đấu. Một hợp đồng làm việc dài hạn đảm bảo cho họ những sự
yên tâm về công việc và mặt tài chính cùng với đó là các chế độ đãi ngộ của
công ty hơn nữa các loại bảo hiểm cũng được đảm bảo khi người lao động
tham gia vào các doanh nghiệp điều này giúp người lao động đảm bảo được
quyền lợi cơ bản của mình và gắn bó hơn với doanh nghiệp.

Điều kiện và môi trường làm việc giúp nhân viên thoải mái hơn trong
quá trình lao động. Một môi trường với điều kiện làm việc thoải mái tiện nghi
giúp nâng cao năng suất và hiệu quả trong công việc. Những điều kiện làm
việc tốt khiến người lao động gia tăng khả năng sáng tạo và ý tưởng cho công
việc. Doanh nghiệp cần quan tâm đến điều kiện làm việc của nhân viên bởi nó
là nhu cầu ảnh hưởng lớn tới công tác động viên nhân viên

Động viên nhân viên bằng cách tạo cho nhân viên không khí làm việc,
tạo dựng các mối quan hệ ứng xử giữa các thành viên với nhau.Đảm bảo về
vệ sinh, an toàn lao động, an ninh,… góp phần tạo cho người lao động tinh
thần thoải mái khi làm việc, làm cho họ có điều kiện để phát huy hết sức lực
và khả năng làm việc

24
1.4.5. Chế độ nghỉ lễ, nghỉ phép
- Người lao động được nghỉ phép tối thiểu 14 ngày/ năm, và nghỉ lễ theo
Bộ luật Lao Động
- Người lao động được nghỉ việc riêng mà vẫn hưởng nguyên lương và
phải thông báo với người sử dụng lao động trong trường hợp sau đây:
 Kết hôn: nghỉ 03 ngày;
 Con đẻ, con nuôi kết hôn: nghỉ 01 ngày;
 Cha đẻ, mẹ đẻ, cha nuôi, mẹ nuôi; cha đẻ, mẹ đẻ, cha nuôi, mẹ nuôi của
vợ hoặc chồng; vợ hoặc chồng; con đẻ, con nuôi chết: nghỉ 03 ngày.
- Người lao động được nghỉ không hưởng lương 01 ngày và phải thông
báo với người sử dụng lao động khi ông nội, bà nội, ông ngoại, bà
ngoại, anh, chị, em ruột chết; cha hoặc mẹ kết hôn; anh, chị, em ruột
kết hôn

1.4.6. Công tác huấn luyện, đào tạo

Trong bối cảnh khoa học kỹ thuật và công nghệ ngày càng phát triển.
Người lao động cần phải trau dồi kiến thức để có thể đảm nhận được các công
việc phức tạp và quan trọng. Và việc được học tập nâng cao kiến thức hiểu
biết là nhu cầu cơ bản về tinh thần của con người. Khi một người được đào
tạo tốt về kiến thức chuyên môn thì doanh nghiệp có cơ hội sử dụng họ và
đem đến một hiệu quả công việc cao hơn. Mỗi doanh nghiệp cần tạo điều kiện
và tổ chức bồi dưỡng nâng cao kiến thức, kỹ năng cho người lao động.

1.4.7. Phong trào thi đua, hoạt động giao lưu

Phong trào thi đua là hoạt động giúp thúc đẩy người lao động đề ra
mục tiêu và yếu tố thi đua đối với đồng nghiệp hoặc các chỉ tiêu đề ra. Tổ
chức các phong trào thi đua giúp kích thích được năng suất làm việc của

25
người lao động, giúp họ cảm thấy thỏa mãn với những gì mình bỏ ra và đạt
được.

Thông qua các hoạt động văn nghệ và các hoạt động tham quan du
lịch mà doanh nghiệp tổ chức sẽ giúp tạo ra môi trường cho người lao động
môi trường giúp người lao động gần gũi hơn và hiểu nhau hơn. Các hoạt động
văn nghệ, du lịch là khoảng thời gian người lao động được thư giãn, nghỉ ngơi
sau khoảng thời gian dài làm việc. Doanh nghiệp cần bố trí tổ chức các hoạt
động văn nghệ, các hoạt động du lịch nghỉ dưỡng đan xen quá trình làm việc
một cách hợp lý để thoả mãn nhu cầu về tinh thần của người lao động

1.4.8. Cơ hội thăng tiến

Đưa ra các cơ hội cho người lao động có tiềm năng được phát huy hết
khả năng của mình thông qua cơ hội thăng tiến.

Các hình thức tạo cơ hội thăng tiến như xét vào khả năng làm việc
vượt mức tiêu chuẩn, hoàn thành một số công việc có tầm quan trọng lớn,
xem xét sự nỗ lực, những yếu tố tiềm năng ở các chức vụ cao hơn.

1.4.9. Các hình thức khác:

Các hình thức động viên đơn giản nhất mà các nhà quản lý nên thực
hiện với nhân viên của mình như đưa ra lời khen, biểu dương, quan tâm thông
cảm, giúp đỡ,.. giúp cho nhân viên cảm thấy gần gũi và cảm thấy được đáp
ứng nhu cầu về tinh thần.

Phân công cụ thể rõ ràng công việc và đề ra mục tiêu cụ thể cho người
lao động sẽ giúp họ biết phải làm gì, hiểu được rõ nhiệm vụ và mục tiêu của
mình. Phân công công việc một cách phù hợp đối với từng vị trí từng người
có khả năng khác nhau giúp bộ máy hoạt động trơn tru, hiệu quả. Hoạt động
giá trị khích lệ tuy không bằng các khoản tiền lương, thưởng hay trợ cấp

26
nhưng cũng phần nào nâng cao tinh thần lao động và trách nhiệm của người
lao động trong quá trình làm việc.

Nhà quả trị cần tạo ra một hệ thống phân công công việc một cách hợp
lý để xác định rõ nhiệm vụ trách nhiệm và mục tiêu ở từng khâu, từng bộ
phận. Một hệ thống phân công càng rõ ràng sẽ giúp người lao động làm được
những nhiệm vụ phù hợp với năng lực và kiến thức của mình góp phần nâng
cao năng suất lao động và hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Để xây
dựng được hệ thống phân công công việc một cách hiệu quả cần làm tốt hai
nhiệm vụ:

 Xác định rõ mục tiêu hoạt động của tổ chức và làm cho người lao động
hiểu được mục tiêu đó
 Xác định được các vị trí với các việc làm cụ thể cho từng bộ phận và
tiêu chuẩn cho từng vị trí từ đó lựa chọn ra những con người phù hợp

Đánh giá công việc cung cấp cho người lao động thông tin cơ bản về
tình hình kết quả lao động, giúp họ biết được khả năng của mình từ kết quả đó
cũng từ đây đưa ra các thiếu sót để cải thiện trong tương lai.

CHƯƠNG 2. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY TNHH TM

DV ĐIỆN MẠNH PHƯƠNG
2.1 Lịch sử hình thành và phát triển doanh nghiệp:
2.1.1 Lịch sử hình thành
Tên viết tắt: CÔNG TY TNHH TM DV ĐIỆN MẠNH PHƯƠNG

Mã số thuế: 1101898215

Địa chỉ: 272A Nguyễn Trãi, Phường 8, Quận 5, TPHCM

Người đại diện: Nguyễn Tâm Mạnh

27
2.1.2 Quá trình phát triển
Công ty TNHH TM DV Điện Mạnh Phương thành lập trụ sở lần đầu tại
Quận Bình Thạnh TPHCM vào tháng 11 năm 1999. Đến tháng 11 năm
2004, thương hiệu MPE được chính thức đưa ra thị trường

 Tháng 11/1999: Thành lập trụ sở tại Quận Bình Thạnh, TPHCM
 Tháng 03/2001: Thành lập chi nhánh tại Quận 5, TPHCM
 Tháng 11/2004: Thương hiệu MPE được chính thức đưa ra thị
trường
 Tháng 07/2006: Thành lập chi nhánh tại Hà Nội
 Tháng 09/2007: Thành lập chi nhánh tại TP. Đà Nẵng
 Tháng 02/2008: Thành lập nhà máy KCN Tân BÌnh, TPHCM
 Tháng 05/2009: Thành lập chi nhánh Cần Thơ
 Tháng 12/2017: Thành lập nhà máy KCN Nhị Xuân, TPHCM
 Tháng 06/2019: Thành lập TT phân phối MPE Miền Tây – Cần
Thơ
 Thàng 07/2019: Thành lập TT phân phối MPE Miền Trung – Đà
Nẵng
 Tháng 12/2019: Thành lập nhà máy KCN Xuyên Á, Long An

Công ty TNHH TM DV Điện Mạnh Phương là doanh nghiệp chuyên

cung cấp và sản xuất các thiết bị điện.

Với tầm nhìn đầy hoài bão, Công ty TNHH TM DV Điện Mạnh
Phương hướng đến xây dựng thương hiệu MPE dẫn đầu ngành thiết bị
điện dân dụng và dự án tại Việt Nam. Mạnh Phương sẽ trở thành công ty
hàng đầu trong ngành sản xuất và kinh doanh thiết bị điện tại thị trường
Việt Nam vào năm 2020.

28
 2.1.3 Ngành nghề kinh doanh
- Sản xuất thiết bị điện
- Sản xuất điện
- Lắp đặt hệ thống điện
- Hoạt động xây dựng chuyên dụng khác
- Bán buôn đồ dùng khác cho gia đình
- Bán buôn vật liệu, thiết bị lắp đặt khác trong xây dựng
- Nghiên cứu thị trường và thăm dò dư luận
- Hoạt động chuyên môn, khoa học và công nghệ khác

2.1.4 Sơ đồ tổ chức:

Sơ đồ 1. Sơ đồ tổ chức

2.1.5 Tình hình hoạt động kinh doanh trong 3 năm gần đây

Năm 2020 2021 2022

29
 Bảng 1 Tình hình tài chính của công ty 3 năm gần đây (ĐV: tỉ đồng)

2.2 Thực trạng về hoạt động động viên tại Công Ty TNHH TM DV
ĐIỆN MẠNH PHƯƠNG
2.1.1 Lương
Tại công ty TNHH TM DV Điện Mạnh Phương, chính sách về tiền
lương luôn được xem xét và cập nhật. Tiền lương luôn được chi trả phù hợp
hoặc cao hơn theo quy định tối thiểu về tiền lương, công bằng giữa các nhân
viên với nhau và hợp lý, phù hợp với hiệu quả kinh doanh và mức độ hoàn
thành công việc của mỗi nhân viên. Mỗi phòng ban và chức vụ được chi trả
theo mức lương phù hợp, linh hoạt với công sức lao động mà nhân viên đã
bỏ ra.

Phòng ban: Chức vụ Lương cứng Lương tăng ca

Trưởng phòng 25.000.000 80.000/giờ

Marketing
Nhân viên 15.000.000 65.000/giờ

Trưởng phòng 30.000.000 85.000/giờ

Kinh doanh
Nhân viên 10.000.000 60.000/giờ

Dịch vụ khách Trưởng phòng 25.000.000 80.000/giờ

hàng Nhân viên 15.000.000 65.000/giờ

Hành chính kế Trưởng phòng 30.000.000 85.000/giờ

toán Nhân viên 14.000.000 72.000/ giờ

Trưởng phòng 27.000.000 77.000/ giờ

Nhân sự
Nhân viên 12.000.000 48.000/giờ

30
 Trưởng phòng 12.800.000 50.000/giờ
Sản xuất
Nhân viên 10.500.000 34.000/giờ

Trưởng phòng 30.000.000 85.000/giờ

R&D
Nhân viên 18.000.000 72.000/giờ

Trưởng phòng 26.000.000 83.000/giờ

Kỹ thuật
Nhân viên 17.800.000 70.000/giờ

Tất cả phòng ban tăng ca ngày nghỉ, ngày lễ; Tết nhân 3 lương tăng ca
ngày thường. Xét tăng lương mỗi năm một lần vào tháng 4. Nhân viên có
thành tích xuất sắc, hoàn thành các dự án hoặc nhân viên có đóng góp lớn
cho công ty sẽ tăng 10% mức lương cứng. Sau khi bị ảnh hưởng nghiêm
trọng bởi dịch COVID-19, nền kinh tế trên cả nước đang trên đà hồi phục
nhanh chóng. Vì vậy, chế độ lương của nhân viên cũng được cải thiện đáng
kể. (Nguồn phòng nhân sự)

2.1.2 Thưởng
Ngoài khoản tiền lương chính mà nhân viên nhận được hàng tháng thì
công ty luôn tạo điều kiện cho nhân viên nhận được các khoản tiền thưởng
tuỳ thuộc vào chức vụ, năm công tác, kết quả làm việc, điều này làm cho
nhân viên hào hứng hơn trong quá trình làm việc. Tuỳ thuộc và cấp bậc và
công việc và các điều kiện khác mà công ty đưa ra các chính sách khen
thưởng khác nhau.

Các loại tiền thưởng được phân chia thường xuyên phù hợp với sự
hoàn thành công việc của mỗi nhân viên. Các hình thức tiền thưởng được sử
dụng tại Công ty TNHH TM DV Điện Mạnh Phương như: thưởng cá nhân,
tập thể hoàn thành chỉ tiêu công việc, thưởng nhân viên xuất sắc theo tháng,
quý, năm theo chính sách của công ty.

31
 - Phòng bán hàng và điều phối hàng: thưởng toàn phòng đạt chỉ tiêu
doanh thu tháng bằng 25% lương tháng đó, thưởng nhân viên bán
hàng xuất sắc nhất tháng 5.000.000, nhân viên bán hàng xuất sắc của
năm phong bao 15.000.000
- Phòng nhân sự: thưởng và biểu dương nhân viên xuất sắc quý
5.000.000, nhân viên xuất sắc năm 10.000.000
- Phòng kinh doanh: thưởng nhân viên đạt chỉ tiêu doanh số tháng 20%
lương cơ bản, nhân viên giỏi nhất năm 10.000.000
- Phòng kế toán tài chính: thưởng nhân viên xuất sắc năm 10000.000
- Thưởng phòng ban hoàn thành tốt mục tiêu công việc và có đóng góp
tốt nhất tháng 5.000.000.
- Thưởng, khen tặng nhân viên có đóng góp lớn cho công ty và hoàn
thành các hạng mục xuất sắc 5.000.000.
- Thưởng chung toàn công ty:
 Thưởng cuối năm (Tết Âm Lịch): Hàng năm công ty kinh doanh có
lãi Công ty sẽ trích từ lợi nhuận để thưởng cho người lao động mức
thưởng tuỳ thuộc vào lợi nhuận mỗi năm
 Thưởng lễ 30/4, Quốc tế Lao Động 1/5, Ngày quốc khánh, Tết dương
lịch: Với mức thưởng 3.000.000 đồng cho các trưởng phòng và
1.200.000 đồng cho toàn bộ nhân viên còn lại. Riêng năm 2020 thì
khoản thưởng này bị cắt do tình hình hoạt động khó khăn do dịch
bệnh ảnh hưởng đến tình hình kinh doanh.
 Thưởng lương tháng thứ 13 (Tết Âm Lịch): lương tháng 13 sẽ được
chi trả cho mức lương trung bình của số tháng nhân viên đã ký hợp
đồng lao động với công ty trong năm

2.1.3 Phúc lợi

Tại công ty chế độ trợ cấp và phúc lợi rất được quan tâm

32
- Trợ cấp: Nhân viên tại Công ty TNHH TM DV Điện Mạnh Phương
được cung cấp các khoản trợ cấp khi gặp các trường hợp rủi ro trong
một hoàn cảnh nhất định hay các trường hợp khác. Tất cả nhân viên
đều được hỗ trợ trợ cấp

Trợ cấp Số lượng trợ cấp

Chi phí di chuyển 30.000/ngày/người
Ăn trưa 40.000/ngày/người, nước uống miễn phí
Tăng ca 60.000/ngày/người
Đồng phục 3 áo/năm/người
Sinh nở Nhân đôi mức lương cơ sở
Training, du lịch, tổ chức 150.000.000/năm
văn nghệ

- Phúc lợi: nhân viên tại Công ty TNHH TM DV Điện Mạnh Phương
được hưởng đầy đủ và trên mức quy định về phúc lợi như nhân viên
được tham gia đầy đủ BHXH, BHYT, BHTN theo chế độ hiện hành.
Trên đây là 3 loại bảo hiểm mà công ty đang thực hiện đối với doanh
nghiệp của mình.
 Bảo hiểm xã hội: Mỗi tháng công ty đều nộp đủ tiền BHXH cho nhà
nước với mức 26% theo đúng quy định của pháp luật
 Bảo hiểm y tế: Công ty đang thực hiện đóng bảo hiểm y tế cho 100%
nhân viên công ty trong đó 3% được hạch toán vào chi phí kinh doanh
của công ty và 1.5% được trích từ lương cơ bản của nhân viên.
 Bảo hiểm tai nạn: Công ty nộp bảo hiểm cho người lao động với mức
1% được hạch toán vào chi phí kinh doanh và 1% trích từ lương cơ
bản của người lao động.

33
  Nhân viên được đảm bảo sức khỏe trong quá trình thực hiện công
việc với đội ngũ y tế túc trực 24/24. Cán bộ y tế gồm 2 bác sỹ và 3
điều dưỡng. Nhân viên được cấp thuốc miễn phí.
 Tất cả nhân viên được công ty chi trả toàn bộ chi phí khám sức khỏe
tổng quát 2 lần một năm.

2.1.4 Điều kiện làm việc

Công ty thấu hiểu được nhu cầu của nhân viên về mặt vật chất trong
môi trường làm việc nên công ty trang bị đầy đủ các thiết bị điện tử, gia
dụng cần thiết cho môi trường làm việc của nhân viên. Mỗi phòng ban đều
được trang bị đầy đủ máy in, máy lạnh, bình lọc nước nóng lạnh. Mỗi nhân
viên đều được trang bị các công cụ dụng cụ phục vụ cho công việc của
mình. Nhân viên phòng kế toán, kinh doanh, hành chính, nhân sự đều được
trang bị bàn làm việc, máy tính để bàn riêng. Công ty còn trang bị tủ lạnh,
bình đun nước,… cho nhân viên sử dụng.

Là một công ty chuyên sản xuất và phân phối các thiết bị điện, nhân
viên tại đây được làm việc trong một môi trường hiện đại, tiếp cận dễ dàng
với các thiết bị tự động, thông minh.

Để đáp ứng được nhu cầu về an toàn, công ty thuê bảo vệ túc trực
trong suốt thời gian làm việc của nhân viên.

Công ty luôn tìm cách tạo mối quan hệ giữa quản lý với nhân viên và
giữa nhân viên với nhau. Tạo cho nhân viên cảm giác gần gũi, thân thiết
bằng các buổi văn nghệ, tiệc hay các chuyến du lịch.

2.1.5 Chế độ nghỉ lễ, nghỉ phép

- Nhân viên được nghỉ lễ theo quy định của Bộ Luật Lao động. Gồm
các ngày lễ sau: Tết Tây, Tết Nguyên Đán, Giỗ Tổ Hùng Vương, Giải
phóng miền Nam 30/4, Quốc Tế Lao động 1/5, Quốc Khánh 2/9

34
 - Nghỉ phép: Nhân viên được nghỉ 12 ngày phép có lương theo Bộ Luật
Lao Động và nhân viên được nghỉ việc riêng mà vẫn hưởng nguyên
lương và phải thông báo và xin phép với cấp trên trong trường hợp
sau đây:
 Kết hôn: nghỉ 03 ngày;
 Con đẻ, con nuôi kết hôn: nghỉ 01 ngày;
 Cha đẻ, mẹ đẻ, cha nuôi, mẹ nuôi; cha đẻ, mẹ đẻ, cha nuôi, mẹ nuôi của
vợ hoặc chồng; vợ hoặc chồng; con đẻ, con nuôi chết: nghỉ 03 ngày.

Nhân viên được nghỉ không hưởng lương 04 ngày, mỗi lần nghỉ không
quá 02 ngày và phải thông báo với giám đốc và phòng nhân sự.

Nhân viên tại công ty thôi việc có đơn xin phép mà chưa nghỉ phép
năm hoặc chưa nghỉ hết số ngày phép năm thì sẽ được thanh toán tiền những
ngày nghỉ này.

Nhân viên đang trong thời gian thử việc hoặc chưa ký hợp đồng lao
động thì chưa được hưởng các chế độ của nhà nước quy định.

2.1.6 Công tác huấn luyện, đào tạo

Nhân viên luôn có nhu cầu làm những công việc mà mình yêu thích
hơn. Nên công ty luôn đưa ra các buổi huấn luyện và đào tạo. Giúp cho nhân
viên phát huyđược hết năng lực, trí tuệ và khả năng của họ và hài lòng và
giúp cho công ty có thể thu hút, tìm kiếm nhân tài và giữ chân họ

Cùng với bộ phận chuyên trách về đào tạo, công ty dành mức ngân
sách (tương ứng 12% tổng quỹ lương/ năm). Hàng năm, số lượng nhân viên
tham gia đào tạo trên 24% và công ty giải quyết chi phí đào tạo 100%, đào tạo
theo tâm tư, nguyện vọng và nhu cầu công việc đảm nhiệm.

2.1.7 Cơ hội thăng tiến

Qua kết quả đánh giá thành tích nhân viên và sự theo dõi về quá
trình làm việc của nhân viên, công ty sẽ nhìn nhận các nhân viên có tố chất,

35
tiềm năng và có phẩm chất sẽ lựa chọn, đề bạt vào những vị trí cao hơn. Sau
đó họ sẽ được đào tạo tập sự và theo dõi và bổ nhiệm lên cao hơn. Ngoài ra
công ty thường tổ chức cho các cán bộ công nhân viên đi tham gia các buổi
đào tạo huấn luyện chuyên sâu của các chuyên gia uy tín. Bởi đối với ngành
mà công ty đang hoạt động thì đòi hỏi sự tiến bộ không ngừng trong công
nghệ và các kỹ thuật tiên tiến hơn. Vậy nên từ đó chính những người nhân
viên này khi trở lại công ty sẽ chia sẻ, huấn luyện lại các nhân viên trong công
ty những gì mình đã học được.

CHƯƠNG 3: NHẬN XÉT VÀ ĐỀ XUẤT QUAN ĐIỂM VỀ

CHÍNH SÁCH ĐỘNG VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH TM DV
ĐIỆN MẠNH PHƯƠNG
3.1. Nhận xét chung
3.1.1. Những mặt đạt được
Công ty đã thực hiện chính sách tiền lương nhằm tăng tính linh hoạt,
giúp nhân viên đáp ứng nhu cầu tài chính và kinh tế trong bối cảnh có biến
động như lạm phát, tăng giá cả và những thay đổi khác. Không chỉ tập trung
vào việc tăng tiền lương, công ty còn tạo điều kiện thuận lợi nhất để nhân
viên làm việc hiệu quả. Điều này đã giúp nâng cao năng suất lao động và tận
dụng tối đa khả năng cũng như năng lực của nhân viên. Chính sách động viên
của công ty cũng thể hiện rõ sự quan tâm và đảm bảo mặt vật chất và tinh
thần cho nhân viên. Điều này đóng góp quan trọng vào việc xây dựng niềm
tin, cảm giác an toàn và môi trường làm việc thân thiện, tôn trọng trong công
việc. Nhờ vào sự thực hiện tốt các chính sách về bảo hiểm như Bảo hiểm Tai
nạn lao động và bệnh nghề nghiệp (BHTN), Bảo hiểm y tế (BHYT) và Bảo
hiểm xã hội (BHXH), công ty đã đảm bảo tuân thủ đúng theo yêu cầu của
Luật lao động và bảo vệ quyền lợi và an sinh xã hội của nhân viên. Điều này

36
cho thấy cam kết của công ty đối với sự phát triển và trọng tâm nhân viên,
giúp họ yên tâm và ổn định trong cuộc sống và công việc hàng ngày.

Ban quản trị công ty hiểu được tầm quan trọng của việc xây dựng mối
quan hệ và giao lưu giữa các cá nhân. Vì vậy, họ luôn tạo ra các chương trình
và hoạt động để nhân viên có thể tham gia, vui chơi và học hỏi. Điều này giúp
nhân viên có cơ hội giao lưu, trao đổi kinh nghiệm với các phòng ban khác, từ
đó tạo dựng và củng cố các mối quan hệ. Tinh thần phối hợp trong công việc
cũng được nâng cao nhờ vào những hoạt động này.

Công ty luôn đặt mục tiêu cao trong việc đánh giá và đề cao những
đóng góp của nhân viên bằng cách thiết lập những chính sách khen thưởng và
tuyên dương. Qua việc áp dụng những phương thức này, họ khuyến khích tính
cạnh tranh giữa các thành viên trong phòng ban cũng như giữa các phòng ban
khác nhau. Điều này giúp tăng cường năng lực làm việc của nhân viên và tạo
ra sự cạnh tranh lành mạnh trong tổ chức.Nhờ những chính sách này, nhân
viên cảm nhận được giá trị của sự cống hiến mà họ dành cho công việc, từ đó
tạo cảm giác hài lòng và đáng giá về những nỗ lực đã đổ vào công việc. Sự
hài lòng này thúc đẩy nhân viên phát huy tối đa tiềm năng của mình và góp
phần tạo nên không khí cạnh tranh tích cực trong môi trường làm việc.

Công ty đã có những chính sách trọng nhân tài, cho nhân viên có cơ
hội phát triển các lợi thế cá nhân, khai phá những năng lực tiềm năng của họ.
Công ty hướng đến các nhân tài trẻ, dễ đào tạo và không bảo thủ.

Các điều kiện, biện pháp bảo đảm an toàn cho người nhân viên đều được
đảm bảo giúp người nhân viên yên tâm hoàn thành tốt nhiệm vụ của mình.

3.1.2. Những mặt tồn tại và nguyên nhân dẫn đến sự tồn tại

Các chính sách liên quan đến tiền lương đã được cập nhật, tuy nhiên
vẫn còn một số bất cập trong việc xác định thời điểm cập nhật kịp thời. Chính
sách trả lương dựa trên hiệu quả công việc của từng nhân viên, bên cạnh việc

37
khuyến khích, cũng có thể tạo ra cảm giác không công bằng và làm mất động
lực cho nhân viên. Điều này khiến cuộc sống của họ dễ bị ảnh hưởng bởi vấn
đề tiền lương và gây ra lo lắng về khả năng làm việc của họ. Để cải thiện tình
hình này, cần thiết phải xem xét kỹ lưỡng và điều chỉnh các yếu tố đó để tạo
ra môi trường công bằng và khuyến khích nhân viên phát triển bản thân một
cách tốt nhất.

Tiến trình thanh toán bảo hiểm y tế vẫn đang đối mặt với nhiều khó
khăn. Các thủ tục nhận trợ cấp thường phức tạp và chậm trễ, không đáp ứng
kịp thời nhu cầu cần thiết của nhân viên cần được hỗ trợ.

3.2. Đề xuất quan điểm của sinh viên về vấn đề thực hành

KẾ LUẬN

PHẦN PHỤ LỤC

38