BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

BÁO CÁO CUỐI KỲ

HỌC PHẦN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

CHỦ ĐỀ:

HỆ THỐNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TÍCH HỢP

TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BIA – RƯỢU – NƯỚC GIẢI

KHÁT SÀI GÒN (SABECO)
Nhóm sinh viên thực hiện : HRM3001_48K17.1_Nhóm 5

1. Lê Thị Hồng Thắm

2. Võ Thục Khánh Hằng

3. Nguyễn Thị Lệ Xuân

4. Nguyễn Thảo Nhi

5. Võ Ngọc Tú

6. Hoàng Hữu Thành

Đà Nẵng, 2023
 LỜI NÓI ĐẦU

Trong thời kỳ kinh tế phát triển với tốc độ cao như hiện nay, tất cả các công ty,
doanh nghiệp hoạt động trên thế giới nói chung và ở Việt Nam nói riêng đều phải đối
mặt với bài toán khó là làm sao để phát triển kinh tế một cách hiệu quả và bền vững
nhất. Khi khoảng cách về công nghệ, tài chính được rút ngắn, thị trường bắt đầu bão
hòa thì yếu tố về con người, về nguồn nhân lực nổi lên như một yếu tố tiên quyết cho
việc giành lấy ưu thế cạnh tranh, làm cho một doanh nghiệp có nguồn nhân lực chất
lượng cao vượt trội hơn so với phần còn lại. Khi nguồn nhân lực được coi là tài sản
quý giá nhất của doanh nghiệp, sự thành bại của nó phụ thuộc chủ yếu vào niềm đam
mê, kiến thức và kỹ năng của hệ thống nhân viên thì đồng thời tạo ra thách thức lớn
cho doanh nghiệp về công tác quản trị nguồn nhân lực.

Vậy, làm thế nào mà các doanh nghiệp có thể tuyển dụng được một nguồn nhân
lực chất lượng đồng thời giữ chân và phát triển nhân viên, để họ có thể đóng góp, tạo
ra được giá trị cho tổ chức?

Cùng tìm hiểu về SABECO - Tổng công ty cổ phần bia - rượu - nước giải khát
Sài Gòn để hiểu cách mà một tập đoàn lớn đầu tư và quản lý nguồn nhân lực của họ.
Từ đó làm rõ hơn việc yếu tố con người đã giúp SABECO vươn lên như thế nào trong
một thị trường nước giải khát đầy tính cạnh tranh khốc liệt.

Bài báo cáo này là toàn bộ những nội dung mà nhóm chúng em đã tiến hành tìm
hiểu, nghiên cứu và phân tích về Hệ thống quản trị nguồn nhân lực tích hợp tại Tổng
công ty cổ phần bia - rượu - nước giải khát Sài Gòn (SABECO), từ đó rút ra được
những hiểu biết mới, kiến thức mới về cách thức tổ chức và tích hợp mục tiêu, chiến
lược của họ vào hệ thống quản trị nguồn nhân lực.

Vì thời gian nghiên cứu và hiểu biết còn hạn chế, nhóm chúng em rất mong nhận
được sự góp ý quý báu từ thầy để có thể hoàn thiện bài báo cáo tốt hơn!
MỤC LỤC

A. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY.........................................................................1

I. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY....................................................1

II. LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN........................................2

III. SỨ MỆNH, TẦM NHÌN, GIÁ TRỊ CỐT LÕI........................................3

III.1. Sứ mệnh..................................................................................................3

III.2. Tầm nhìn.................................................................................................3

III.3. Giá trị cốt lõi...........................................................................................3

IV. CÁC NGUỒN LỰC CỦA TỔ CHỨC.....................................................4

IV.1. Nguồn lực tài chính (vốn).......................................................................4

IV.2. Nguồn lực công nghệ, trang thiết bị........................................................4

IV.3. Nguồn lực con người...............................................................................5

B. CHIẾN LƯỢC KINH DOANH......................................................................5

I. MỤC TIÊU KINH DOANH.........................................................................5

II. CHIẾN LƯỢC KINH DOANH..................................................................6

II.1. Chiến lược phát triển bền vững................................................................6

II.2. Chiến lược kinh doanh.............................................................................7

III. CÁC CHỈ TIÊU ĐO LƯỜNG.................................................................11

C. HỆ THỐNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TÍCH HỢP....................14

I. CƠ CẤU TỔ CHỨC....................................................................................14

II. VĂN HOÁ TỔ CHỨC...............................................................................15

II.1. Môi trường làm việc tại SABECO.........................................................15

II.2. Văn hoá tổ chức SABECO.....................................................................16

II.3. Cách SABECO truyền tải văn hoá của tổ chức đến cộng đồng.............19

III. HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC...................................................20

 III.1. Thực trạng nguồn nhân lực và các đặc điểm kinh doanh......................20

III.2. Kế hoạch kinh doanh............................................................................21

III.3. Nhu cầu nguồn nhân lực.......................................................................22

III.4. Cung nguồn nhân lực............................................................................23

III.5. Cân đối cung cầu...................................................................................24

III.6. Kế hoạch hành động.............................................................................25

III.7. Tích hợp hoạch định nguồn nhân lực....................................................25

IV. PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC VÀ THIẾT KẾ CÔNG VIỆC....................27

IV.1. Dòng công việc & Quy trình kinh doanh..............................................27

IV.2. Phân tích công việc & thiết kế công việc..............................................30

IV.3. Tích hợp................................................................................................35

IV.4. Nhận xét về công tác phân tích và thiết kế công việc...........................37

V. TUYỂN DỤNG............................................................................................38

V.1. Xác định nhu cầu tuyển dụng.................................................................38

V.2. Chiêu mộ................................................................................................39

V.3. Thông báo tuyển dụng............................................................................41

V.4. Lựa chọn.................................................................................................44

V.5. Tích hợp..................................................................................................45

VI. PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC.....................................................46

VI.1. Quy trình đào tạo..................................................................................46

VI.2. Phát triển nhân viên..............................................................................51

VI.3. Tích hợp................................................................................................51

VI.4. Đánh giá và giải pháp cho công tác Phát triển Nguồn nhân lực của
SABECO................................................................................................................53

VII. QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH....................................................................54

VII.1. Mục tiêu đánh giá thành tích nhân viên tại SABECO.........................54
 VII.2. Các tiêu chuẩn đánh giá thành tích nhân viên của công ty.................55

VII.3. Xác định đối tượng thực hiện đánh giá...............................................56

VII.4. Lựa chọn phương pháp đánh giá.........................................................56

VII.5. Tiến hành đánh giá..............................................................................58

VII.6. Tích hợp...............................................................................................59

VII.7. Phân tích, đánh giá, đề xuất về công tác quản trị thành tích tại
SABECO................................................................................................................61

VIII. THÙ LAO...............................................................................................62

VIII.1. Tiền lương..........................................................................................62

VIII.2. Các phúc lợi.......................................................................................64

VIII.3. Tích hợp.............................................................................................65

VIII.4. Đánh giá, phân tích công tác Thù lao và tưởng thưởng nhân viên tại
SABECO................................................................................................................66

KẾT LUẬN.........................................................................................................67

TÀI LIỆU THAM KHẢO..................................................................................68

 DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1 – Các chỉ tiêu đo lường cho chiến lược kinh doanh tại SABECO...........11

Bảng 2 – Bảng mô tả công việc vị trí “Trưởng nhóm tiếp thị bia Sài Gòn
(SABECO)”...................................................................................................................33

Bảng 3 – Phiếu đánh giá mức độ hoàn thành công việc của nhân viên................56

Bảng 4 – Bảng xác định hệ số thành tích và xếp loại thi đua...............................64
 DANH MỤC HÌNH

Hình 1 – Logo Tổng công ty Cổ phần Bia – Rượu – Nước giải khát Sài Gòn.......1

Hình 2 – Cơ cấu tổ chức của SABECO................................................................14

Hình 3 – Ra mắt dòng bia “Lạc Việt”...................................................................19

Hình 4 – SABECO phối hợp Trung Ương hội liên hiệp thanh niên Việt Nam thực
hiện chương trình “Tiếp sức Việt Nam”.......................................................................19

Hình 5 – Chương trình "Góp triệu ngôi sao" giúp các hộ kinh doanh nhỏ phục hồi
trở lại sau đại dịch.........................................................................................................20

Hình 6 – Doanh thu và lợi nhuận giai đoạn 2014 – 2022.....................................21

Hình 7 – Sơ đồ dòng công việc............................................................................27

Hình 8 – Sơ đồ quy trình kinh doanh của SABECO............................................28

Hình 9 – Thông báo tuyển dụng vị trí “Chuyên viên quản trị hệ thống” tại
SABECO.......................................................................................................................42

Hình 10 – Thông báo tuyển dụng vị trí “Chuyên viên kiểm toán nội bộ” tại
SABECO.......................................................................................................................43

Hình 11 – Sơ đồ quy trình đào tạo tại SABECO..................................................47

Hình 12 – Chương trình đào tạo giải pháp eSales dành cho 3000+ PA của
SABECO.......................................................................................................................49

Hình 13 – Chương trình đào tạo chuyên gia thử nếm bia LAGER......................49
A. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY

I. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY

Hình 1 – Logo Tổng công ty Cổ phần Bia – Rượu – Nước giải khát Sài Gòn

SABECO - Tổng Công ty Cổ phần Bia - Rượu - Nước giải khát Sài Gòn là một
trong những thương hiệu nổi tiếng, dẫn đầu trên thị trường công nghiệp giải khát Việt
Nam. Với gần 150 năm thành lập và phát triển, công ty tự hào là thương hiệu quốc gia
được người tiêu dùng tin tưởng và lựa chọn cho gia đình mình. SABECO không
ngừng nỗ lực phát triển, thúc đẩy sự đổi mới, cải tạo, nâng cao chất lượng sản phẩm,
đa dạng hóa sự chọn lựa để đáp ứng tốt nhất mọi nhu cầu của khách hàng và bắt kịp sự
thay đổi của thời đại. Không dừng lại ở đó, công ty còn đang trên hành trình chinh
phục những thị trường khó tính, vươn mình ra bên ngoài như: Hà Lan, Mỹ, Nga,
Đức...

Với hai loại sản phẩm là bia chai Larue với dung tích 660ml và bia chai 333 với
dung tích 330ml ở thời kỳ đầu mới tiếp quản, cho đến nay, SABECO đã có hơn 13
dòng sản phẩm về bia như Bia Saigon Special, Bia Saigon Lager, 333, Bia Lạc Việt…
và 1 dòng sản phẩm nước giải khát Chương Dương xá xị.

Luôn đặt chất lượng sản phẩm lên hàng đầu, công ty cam kết với việc tạo ra
những sản phẩm đạt chuẩn an toàn vệ sinh thực phẩm. Tổng Công ty Cổ phần Bia -
Rượu - Nước giải khát Sài Gòn đã triển khai và áp dụng thành công hệ thống quản lý
chất lượng ISO 9001 – 2008, ISO 1400 và HACCP; vinh dự được hệ thống quản lý
Chất lượng – An toàn thực phẩm – Môi trường Bureau Veritas Certification công nhận.
Sử dụng công nghệ hiện đại được nhập khẩu từ các nước tiên tiến trên thế giới với dây

1
chuyền sản xuất khép kín, tự động hóa cùng đội ngũ nhân công kỹ thuật cao, giàu kinh
nghiệm đã mang đến sự kết hợp thành công giữa kỹ thuật hiện đại của thế giới và kỹ
thuật lên men truyền thống của Việt Nam.

II. LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN

 Khởi đầu là một hãng bia nhỏ được thành lập năm 1875 tại Sài Gòn, do ông
Victor Larue người Pháp làm chủ.
 Cho đến năm 1910, từ một xưởng bia nhỏ đã trở thành một nhà máy bia hoàn
chỉnh sản xuất bia, nước ngọt và nước đá.
 Tháng 9/1927, chính thức sáp nhập vào hệ thống BGI của Pháp.
 Năm 1977, đổi tên thành nhà máy Bia Sài Gòn do công ty Rượu bia miền
Nam quản lý.
 Tháng 10/1989, cho ra mắt sản phẩm bia 333 Export.
 Tháng 2/1992, hoàn thành việc lắp đặt và đưa vào hệ thống sản xuất chiết bia
mới với công suất 30.000 chai/giờ. Đồng thời chính thức tung ra dòng sản
phẩm bia chai Saigon Lager.
 Năm 1993, chính thức trở thành công ty Bia Sài Gòn.
 Năm 1996, tiếp tục cho ra mắt sản phẩm bia chai Saigon Export.
 Năm 2000, ra mắt sản phẩm bia chai Saigon Special để phục vụ phân khúc
khách hàng có thu nhập cao.
 Năm 2003, Tổng Công ty Bia - Rượu – Nước giải khát Sài Gòn (SABECO)
được thành lập.
 Năm 2008, chuyển đổi thành công ty cổ phần.
 Năm 2010, SABECO đạt 1 tỷ lít bia tiêu thụ trong một năm.
 Năm 2015, kỷ niệm 140 năm thành lập và phát triển.
 Năm 2016, chính thức niêm yết cổ phiếu lên sàn giao dịch chứng khoán thành
phố Hồ Chí Minh.
 Năm 2017, bia Saigon Gold là sản phẩm cao cấp nhất và sản xuất với phiên
bản giới hạn chính thức gia nhập thị trường bia rượu.
 Năm 2018, thành lập ban kiểm toán.
 Năm 2019, cho ra mắt trở lại thương hiệu bia 333 và bia Saigon.
 Năm 2020, kỉ niệm 145 năm ngày thành lập SABECO

2
  Năm 2021, thực hiện chuỗi chương trình vì sức khỏe cộng đồng - “Đi lên
cùng nhau”.
 Năm 2022, bước vào giai đoạn 2 của quá trình chuyển mình - “Nâng tầm vị
thế Việt”.

III. SỨ MỆNH, TẦM NHÌN, GIÁ TRỊ CỐT LÕI

III.1. Sứ mệnh

 Góp phần phát triển ngành Đồ uống Việt Nam ngang tầm thế giới.
 Đề cao văn hóa ẩm thực của người Việt Nam.
 Nâng cao chất lượng cuộc sống thông qua việc cung cấp các sản phẩm đồ
uống chất lượng cao, an toàn và bổ dưỡng.
 Mang lại lợi ích thiết thực cho cổ đông, khách hàng, đối tác, người lao động
và xã hội.
 Thỏa mãn và đáp ứng nhu cầu đồ uống theo chuẩn mực an toàn vệ sinh thực
phẩm quốc tế “An toàn vệ sinh thực phẩm và bảo vệ môi trường”.
 Thực hiện đầy đủ các nghĩa vụ đối với Nhà nước trên cơ sở minh bạch trong
kinh doanh.
 Tham gia tích cực các hoạt động cộng đồng.
 Đảm bảo phát triển theo hướng hội nhập quốc tế.

III.2. Tầm nhìn

Đến năm 2025, “phát triển SABECO thành Tập đoàn công nghiệp đồ uống hàng
đầu của Việt Nam, có vị thế trong khu vực và quốc tế”.

III.3. Giá trị cốt lõi

 Thương hiệu truyền thống: Sự vượt trội của một thương hiệu truyền thống
được xây dựng và khẳng định qua thời gian. Khách hàng luôn được quan tâm
phục vụ và có nhiều sự lựa chọn. Không cầu kỳ, không phô trương, sự gần
gũi cùng với bản lĩnh tạo nên sự khác biệt giúp SABECO có một vị trí đặc
biệt trong lòng khách hàng.
 Trách nhiệm xã hội: Sự phát triển gắn với trách nhiệm xã hội là truyền thống
của SABECO. Chúng tôi cung cấp cho xã hội những sản phẩm an toàn và hữu
ích, bên cạnh đó chúng tôi luôn mong muốn cùng chia sẻ và gánh vác những

3
 trách nhiệm trong công tác xã hội và bảo vệ môi trường bằng những hành
động thiết thực.
 Hợp tác cùng phát triển: Chúng tôi xây dựng các mối quan hệ hợp tác “cùng
có lợi”, và lấy đó làm cơ sở cho sự phát triển bền vững. Chúng tôi xây dựng
những chính sách phù hợp để những đối tác cùng tham gia và gắn bó lâu dài
với SABECO.
 Gắn bó: Đề cao sự gắn bó trong một môi trường làm việc thân thiện, chia sẻ.
Nơi mà mọi người được tạo mọi điều kiện để học tập, sáng tạo và cống hiến
để cùng hưởng niềm vui của thành công.
 Cải tiến không ngừng: Chúng tôi không thỏa mãn với những gì đang có mà
luôn mơ ước vươn lên, học tập, sáng tạo, và đổi mới để đáp ứng ngày càng tốt
hơn những nhu cầu ngày càng cao và liên tục thay đổi của thị trường. Thường
xuyên học tập, sáng tạo và đổi mới là phong cách của chúng tôi.

IV. CÁC NGUỒN LỰC CỦA TỔ CHỨC

IV.1. Nguồn lực tài chính (vốn)

Tình hình kinh doanh: Theo thống kê năm 2022, SABECO có mức doanh thu
tổng trước thuế là 34.979 tỷ đồng, lợi nhuận sau thuế đạt 5.500 tỷ đồng, tăng trưởng
tương ứng 32% và 40% so với 2021. Kết thúc quý III/2023, SABECO vẫn ghi nhận
doanh thu đạt 7.414,9 tỷ đồng, lợi nhuận sau thuế đạt 1.074,1 tỷ đồng, giảm 23% so
với cùng kỳ.

Vốn điều lệ: Trong năm 2023 SABECO đã thực hiện việc thưởng cổ phiếu với tỷ
lệ 100% để tăng vốn điều lệ từ 6.412 tỷ đồng, lên 12.825 tỷ đồng.

Tổng cổ phiếu phát hành: Với việc vừa phát hành hơn 641,2 triệu cổ phiếu ra thị
trường để tăng vốn điều lệ, tăng tổng lượng cổ phiếu đang lưu hành lên hơn 1,28 tỷ
đơn vị. Với giá trị một cổ phiếu là 65.500 VNĐ đang giao dịch trên sàn HOSE - sở
giao dịch chứng khoán Thành phố Hồ Chí Minh (tính đến 10/12/2023).

IV.2. Nguồn lực công nghệ, trang thiết bị

Là một doanh nghiệp dẫn đầu trên thị trường, SABECO có cho mình những máy
móc hiện đại, tân tiến phù hợp với quá trình sản xuất thức uống của công ty.

4
 SABECO luôn thành lập các ban quản lý dự án xây dựng nhà máy sản xuất bia,
các dự án cải tạo, nâng công suất máy móc thiết bị có quy mô lớn, tuân thủ hoạt động
thẩm tra, thẩm định trước khi phê duyệt kế hoạch đấu thầu, thiết kế kỹ thuật, tổng dự
toán, kết quả đấu thầu đối với các dự án…

SABECO cũng cho triển khai thực hiện nhiều công trình sửa chữa, cải tạo nâng
cấp thiết bị, đầu tư ứng dụng công nghệ mới đáp ứng kịp thời cho nhu cầu sản xuất
theo kế hoạch của tổng công ty. Năm 2012, SABECO đã áp dụng hệ thống quản lý tích
hợp về chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008, tiêu chuẩn an toàn thực phẩm
HACCP và quản lý môi trường ISO 14000.

IV.3. Nguồn lực con người

Theo như báo cáo thường niên mới nhất của SABECO (2022) thì tổng số nhân sự
của công ty là 8.550 người. Cập nhật mới nhất đến 2023, tổng số nhân viên trên toàn
hệ thống là gần 13.000 người.

Về trình độ học vấn: tỷ lệ nhân viên có trình độ đại học chiếm tỷ trọng lớn nhất là
52,99%, trên đại học là 6,9%, cao đẳng và trung cấp lần lượt là 7,57% và 8,76%, cuối
cùng là các trình độ khác chiếm 23,78%.

Xét theo độ tuổi: Mức từ 30 - 39 tuổi là cao nhất 32,8%, tiếp theo là 50 -59 tuổi
chiếm 27,49%, mức từ 40 -49 xếp sau với tỉ lệ 24,7%, số lao động dưới 30 tuổi chiếm
10,89%, riêng về tỉ lệ người trên 59 tuổi tương đối cao chiếm 4,12%.

Xét theo giới tính: 72,51% nhân viên của SABECO là nhân viên Nam, 26,2%
còn lại là Nữ.

B. CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

I. MỤC TIÊU KINH DOANH

 Trở thành một trong những công ty hàng đầu trong lĩnh vực bia, rượu và nước
giải khát tại Việt Nam.
 SABECO đặt mục tiêu phát triển sản phẩm chất lượng cao, đáp ứng nhu cầu
khách hàng và tăng cường sự hiện diện trên thị trường trong nước và quốc tế.
 Tăng cường quản lý hiệu quả, tạo sự tin tưởng và uy tín đối với cổ đông, đối tác
kinh doanh và người lao động.

5
  Cam kết thực hiện hoạt động kinh doanh một cách công bằng, xây dựng môi
trường làm việc chuyên nghiệp và sáng tạo, cùng với đảm bảo quyền lợi và phát
triển cho nguồn nhân lực của công ty.

II. CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

II.1. Chiến lược phát triển bền vững

II.1.1. Tầm nhìn

Trở thành Tập đoàn công nghiệp đồ uống hàng đầu Việt Nam, có vị thế trong các
nước khu vực và quốc tế.

II.1.2. Nguyên tắc phát triển

 Cân bằng các yếu tố về kinh tế, xã hội và môi trường.

 Cam kết thực hiện tốt việc kinh doanh của Tổng công ty.
 Cam kết thực hiện phát triển bền vững một cách minh bạch.
 Tuân thủ các quy định của pháp luật.
 Chú trọng quan tâm đến chất lượng và an toàn của chuỗi thực phẩm.
 Giảm tác động đến chuỗi giá trị của Tổng Công ty.
 Nhận biết được tầm quan trọng của tài nguyên môi trường.
 Ủng hộ phát triển các sáng kiến và công nghệ để duy trì hoạt động kinh doanh
bền vững.
 Nhận thức tính tuân thủ đối với chính sách phát triển bền vững.

II.1.3. Cam kết phát triển bền vững 4Cs

⮚ Consumption (Tiêu thụ):

SABECO cam kết đưa đến tay người tiêu dùng những sản phẩm có chất lượng tốt
nhất, tươi ngon nhất, phù hợp với thị hiếu và nhu cầu của người tiêu dùng. Đảm bảo
tuân thủ quy định về môi trường và an toàn lao động.

⮚ Conservation (Bảo tồn):

SABECO chú trọng vào việc tiết kiệm chi phí, tài nguyên nước sử dụng trong
các hoạt động sản xuất kinh doanh và sử dụng những nguyên liệu bền vững như năng
lượng mặt trời, bao bì thân thiện với môi trường.
6
 ⮚ Country (Đất nước):

SABECO khích lệ sự sáng tạo và nỗ lực không ngừng của giới trẻ Việt Nam
thông qua các hoạt động nâng cao năng lực cạnh tranh cho những tài năng trẻ. Tiếp tục
phát triển mạnh mẽ thương hiệu và các sản phẩm của Tổng công ty để tạo ra những giá
trị tích cực, đóng góp cho sự phát triển chung của đất nước Việt Nam.

⮚ Culture (Văn hóa):

SABECO hỗ trợ thực hiện các hoạt động nhằm gìn giữ và phát huy các giá trị
văn hóa truyền thống của Việt Nam. Cam kết thực hiện chính sách với mục tiêu đem
lại lợi ích cho các bên liên quan. Điều này giúp nâng cao sự gắn kết của doanh nghiệp
với khách hàng và người tiêu dùng, góp phần thúc đẩy sự thay đổi tích cực cho xã hội,
nâng cao chuẩn mực văn hóa của doanh nghiệp.

II.2. Chiến lược kinh doanh

II.2.1. Chiến lược sản phẩm

Đây chính là phần cốt lõi, đáp ứng nhu cầu cũng như mong muốn của khách
hàng, giúp đem về lợi nhuận và nâng cao được giá trị cho mọi doanh nghiệp. Chính vì
vậy, nếu muốn phát triển mạnh và nâng cao được vị thế cạnh tranh trước đối thủ, các
doanh nghiệp phải không ngừng phát triển những chiến lược sản phẩm một cách tốt
nhất.

Từ đầu thời kỳ phát triển, SABECO đã có cho mình 2 loại bia Larue 610ml và
bia chai 333 330ml. Đến nay, doanh nghiệp đã phát triển hơn 13 dòng sản phẩm: bia
chai Saigon Lager 450, bia lon 333, bia lon Saigon Special, bia lon Saigon Lager, bia
lon Lạc Việt,... góp mặt đầy đủ trên thương trường. SABECO chú trọng mở rộng và
đổi mới danh mục sản phẩm nhằm củng cố vị thế dẫn đầu của Tổng Công ty trên thị
trường. Vào tháng 08/2022, SABECO đã cho ra mắt dòng sản phẩm mới mang tên Bia
Saigon Coffee Infused Beer (Bia Saigon vị cà phê), là sự kết hợp đầu tiên giữa hai loại
đồ uống được yêu thích nhất tại Việt Nam, qua đó thể hiện năng lực R&D và sự nhạy
cảm với thị trường của Tổng Công ty.

7
 Nói về chất lượng, sản phẩm của SABECO luôn bảo đảm các quy trình sản xuất
được diễn ra một cách nghiêm ngặt. Mỗi sản phẩm được sản xuất ra đều trải qua 12
bước đó là: Xay nghiền, Nồi nấu malt, Nồi lọc dịch hèm, Nồi đun sôi, Nồi tách cặn,
Giải nhiệt nhanh, Tank lên men, Tank ủ bia, Làm lạnh nâu, Lọc trong bia, Tank bia
trong, Chiết bia. Cam kết chất lượng sản phẩm tốt nhất trước khi đến tay người tiêu
dùng.

II.2.2. Chiến lược về giá

Giá là một yếu tố đóng vai trò quyết định trong việc mua hàng của người tiêu
dùng và vị thế cạnh tranh trên thị trường đối với công ty. Việc đưa ra một chiến lược
giá có ý nghĩa quan trọng vì nó ảnh hưởng trực tiếp đến doanh số và lợi nhuận của
doanh nghiệp.

Hiện nay trên thị trường bia có rất nhiều thương hiệu nổi tiếng cạnh tranh với
SABECO như Heineken, Habeco, Huda,… Chính vì vậy, để có thể cạnh tranh được
với đối thủ và giữ vững được thị phần số 1 của mình, SABECO đã áp dụng chiến lược
định giá sản phẩm thâm nhập thị trường. Đây là một chiến lược marketing mà doanh
nghiệp sử dụng để thu hút khách hàng đến với một sản phẩm hoặc dịch vụ mới bằng
cách đưa ra mức giá thấp hơn so với thị trường trong lần đầu tiên chào bán.

Các sản phẩm của SABECO có giá thành từ 11.500đ/lon 330ml đến
255.000đ/thùng 24 lon 330ml, đây là mức giá phù hợp với đa số thu nhập của người
dân Việt Nam. Giá các sản phẩm ấn định mức trung bình và thấp hơn đối thủ cạnh
tranh bởi vì đối tượng mục tiêu mà doanh nghiệp hướng đến thuộc tầng lớp trung lưu
và bình dân.

II.2.3. Sáu trụ cột chiến lược chính

 Chiến lược về bán hàng:

SABECO liên tục đẩy mạnh hoạt động kinh doanh hướng tới sự phát triển hiệu
quả và bền vững bằng việc đẩy mạnh doanh số bán hàng trong và ngoài nước, đa dạng
hóa các kênh phân phối và mở rộng thêm kênh thương mại điện tử, nâng cao năng lực,
hiệu quả hoạt động của hệ thống phân phối, cải thiện năng lực của đội ngũ bán hàng,...

Trong năm 2022, SABECO đã nỗ lực duy trì thị phần ở phân khúc phổ thông
song song với việc đẩy mạnh ở phân khúc cao cấp thông qua các chương trình khuyến
8
mãi quy mô lớn nhằm nâng cao doanh số bán hàng. Bên cạnh đó, SABECO cũng tổ
chức các chương trình “Đào tạo kỹ năng bán hàng” cho đội ngũ bán hàng và tiếp thị,
Số hóa hoạt động bán hàng thông qua Hệ thống quản lý phân phối (DMS),... để giúp
cải thiện doanh số và trải nghiệm của người tiêu dùng.

 Chiến lược về Thương hiệu & Marketing :

 Khuyến mãi:

Doanh nghiệp tích cực tung ra nhiều chương trình khuyến mãi như ‘Đón năm
rồng – săn lộc rồng’, ‘Bật nắp Lạc Việt – đón tết tài lộc’, ‘Mở thùng chill – tới mùa
chill’, ‘1 thẻ cào – 3 lần cơ hội’,… cùng với hàng loạt giải thưởng hấp dẫn như điện
thoại, ô tô, xe máy, TV,…

 Quảng cáo:

Doanh nghiệp sử dụng rất nhiều kênh quảng cáo khác nhau như các kênh truyền
hình VTV1, VTV3,… hay qua các kênh mạng xã hội, trang web và các banner quảng
cáo để tăng độ nhận diện thương hiệu.

SABECO còn tăng cường tổ chức các sự kiện âm nhạc với quy mô lớn tại các
thành phố trọng điểm, nổi bật là chuỗi lễ hội âm nhạc The Chill Fest, thu hút hàng
nghìn người tham dự. Bên cạnh đó, Bia Saigon còn trở thành nhà tài trợ kim cương
cho SEA Games 2022 và trở thành rất nhiều nhà tài trợ chính cho nhiều chương trình
thực tế khác.

Có thể thấy, SABECO áp dụng các chiến lược quảng cáo rất thông minh và có
hiệu quả để đi sâu vào tiềm thức của người tiêu dùng, đồng thời tập trung vào việc mở
rộng và đổi mới thương hiệu của mình.

 Hoạt động xã hội:

SABECO cũng chú trọng đẩy mạnh các hoạt động xã hội như chiến dịch ‘Về quê
ăn Tết’, phối hợp với Trung ương Hội Liên hiệp Thanh niên Việt Nam triển khai
chương trình ‘Tiếp sức Việt Nam’ trong đại dịch Covid – 19, chương trình ‘Triệu túi
An sinh’,… cùng với rất nhiều hoạt động xã hội nổi bật khác. SABECO mong muốn
khẳng định vị thế của mình và vừa đóng góp kinh tế cho quốc gia và vừa đảm bảo
được trách nhiệm với xã hội.

 Chiến lược về sản xuất:

9
 Một trong những ưu tiên hàng đầu của SABECO là cải tiến liên tục định mức sản
xuất thông qua việc đảm bảo và nâng cao chất lượng sản phẩm, nâng cao hiệu quả hoạt
động của các nhà máy bia,...Trong năm 2022, SABECO đã tối ưu hóa việc lên kế
hoạch về công suất của các nhà máy để đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của thị
trường, nâng cấp cơ sở hạ tầng như đầu tư hệ thống xử lý nước thải, hệ thống năng
lượng mặt trời áp mái, đồng thời triển khai các dự án mở rộng nhà máy bia. Vào
03/2022, SABECO đã hoàn thành việc mở rộng Nhà máy Bia Saigon - Quảng Ngãi
với công suất lên đến 250 triệu lít/năm. Có thể nói, SABECO rất tập trung vào việc
nâng cao năng lực sản xuất để giúp giảm chi phí và tăng doanh thu,...

 Chiến lược về Chuỗi cung ứng:

Để các sản phẩm của doanh nghiệp được biết đến nhiều hơn và được trải rộng
đến nhiều tệp khách hàng khác nhau, đồng thời cung ứng ra thị trường nhanh nhất có
thể, SABECO đã tiến hành cải thiện về chất lượng chuỗi cung ứng của mình.

Trong giai đoạn 2022-2023, SABECO đưa ra mục tiêu “Đổi mới công nghệ,
chuyển đổi số và đa dạng hóa chuỗi cung ứng” nhằm nâng cao hiệu quả và năng lực
chuỗi cung ứng cho toàn hệ thống thông qua việc tối ưu hóa, tự động hóa,... các quy
trình. Cải tiến quy trình vận chuyển trực tiếp đến các nhà máy phân phối để đảm bảo
sản phẩm cung cấp ra thị trường nhanh và chất lượng nhất. Đồng thời quy hoạch lại hệ
thống kho bãi nhằm tối ưu hóa chi phí, xây dựng lộ trình, tập trung quản trị vận tải, đa
dạng hóa phương tiện để đảm bảo cung ứng đủ hàng hóa trong mùa cao điểm.

SABECO xác định các hệ thống phân phối trải dài 3 miền đất nước. Cụ thể,
Công ty Thương mại – Dịch vụ Bia Rượu Nước giải khát Sài Gòn (SABECO) tham
gia góp vốn thành lập 10 công ty cổ phần thương mại tại các vị trí trọng điểm. Bên
cạnh đó, SABECO cũng đưa sản phẩm của mình vào các hệ thống siêu thị, cửa hàng
tiện lợi và các hệ thống bán lẻ trên toàn đất nước,...

Ngoài ra, ở thị trường quốc tế các sản phẩm cũng được phân phối khắp nơi như
Châu Mỹ, Châu Âu, Châu Úc, Châu Phi, Châu Á,…

 Chiến lược về con người :

Trong suốt mọi hoạt động của mình, SABECO luôn đặt yếu tố nguồn nhân lực
làm trọng tâm bởi vì Tổng Công ty tin rằng con người đóng một vai trò quan trọng đối

10
với sự phát triển bền vững của doanh nghiệp, cũng như luôn tôn trọng những giá trị đa
dạng và sự cống hiến của toàn thể cán bộ công nhân viên đối với sự thành công của
SABECO.

Doanh nghiệp xây dựng và củng cố đội ngũ lao động bằng mô hình “WARM”:
“W – Willing” (Sẵn lòng), “A – Able” (Năng lực), “R – Ready” (Sẵn sàng), “M –
Motivated” (Động lực).

SABECO luôn nỗ lực tạo nên một môi trường làm việc chuyên nghiệp, tăng
cường sự gắn kết của nhân viên, thúc đẩy truyền thông cởi mở và minh bạch, xây dựng
chính sách quản lý và đánh giá hiệu quả công việc, nâng cao năng lực của nhân viên
thông qua các chương trình đào tạo hàng năm, thực hiện cơ cấu lương theo hiệu quả
công việc,...

 Chiến lược về Mở khóa:

Trụ cột Mở khóa tập trung vào việc triển khai nhiều sáng kiến thuộc các chiến
lược trung và dài hạn. Một trong những trọng tâm chính là việc rà soát các quy trình
kinh doanh để hiệu quả hơn trong cách thức làm việc, thông qua việc áp dụng các giải
pháp kỹ thuật số. Các trọng tâm khác bao gồm việc khai thác thêm các hoạt động kinh
doanh và tài sản hiện có để tạo ra giá trị cho Tổng Công ty.

III. CÁC CHỈ TIÊU ĐO LƯỜNG

Bảng 1 – Các chỉ tiêu đo lường cho chiến lược kinh doanh tại SABECO

STT Chỉ tiêu Kết quả

1 Doanh thu – Lợi Theo thống kê năm 2022, doanh thu thuần của
nhuận SABECO đạt 34.979 tỷ đồng, tăng 32,6% so với cùng
kỳ năm 2021 và 0,54% so với kế hoạch năm 2022 nhờ
vào sản lượng tiêu thụ tăng, tỷ trọng phân khúc cao
cấp đại chúng cao hơn nên góp phần tạo ra cơ cấu sản
phẩm tốt hơn, và những lợi ích từ việc tăng giá bán.

Lợi nhuận sau thuế năm 2022 được ghi nhận cán mốc
5.500 tỷ đồng, tăng 40,0% so với năm 2021 và 20,1%
so với kế hoạch dự kiến năm 2022.

11
2 Tổng tài sản Tổng tài sản của SABECO năm 2022 đạt 34.465 tỷ
đồng, tăng 13,0% so với năm 2021.

3 Vốn chủ sở hữu Năm 2022, SABECO có vốn chủ sở hữu là 24.591 tỷ
đồng, tăng 8,8% so với năm 2021.

4 Nợ phải trả Nợ phải trả là 9.874 tỷ đồng, tăng 25% so với cùng
kỳ, chủ yếu đến từ cổ tức phải trả, chi phí tiếp thị và
khuyến mãi phải trả cao hơn và các khoản vay ngắn
hạn nhiều hơn vào cuối năm.

5 Chi phí hoạt động Chi phí quản lý doanh nghiệp là 741 tỷ đồng, tăng
24% so với cùng kỳ chủ yếu do việc tăng chi phí nhân
viên và chi phí tư vấn cho các dự án chiến lược. Chi
phí bán hàng là 4.532 tỷ đồng, tăng 29% so với cùng
kỳ do tăng cường triển khai nhiều hoạt động tiếp thị
và khuyến mãi, đặc biệt là trong giai đoạn cận Tết vào
tháng 01/2023.

6 Nguồn lực nhân sự 8.550 lao động (tại ngày 31/12/2022).

7 Đầu tư phát triển Ngày 29 tháng 10 năm 2023 – Tổng công ty Cổ phần
nguồn nhân lực Bia - Rượu - Nước giải khát Sài Gòn (SABECO) lần
đầu tiên được vinh danh trong Bảng xếp hạng “Doanh
nghiệp tiêu biểu vì Người Lao động” do Tổng Liên
đoàn Lao động Việt Nam phối hợp với Bộ Lao động -
Thương binh & Xã hội và Liên đoàn Thương mại &
Công nghiệp Việt Nam xét chọn.

Bên cạnh đó, các hoạt động đào tạo phát triển nhân
lực được ưu tiên thực hiện với tổng số giờ đào tạo
trong năm 2022 là 2.957 giờ.

8 Chi phí quản lý Tăng 2,1% so với cùng kỳ năm 2021.

doanh nghiệp/Doanh
thu thuần

9 Thành tựu – Giải - Vinh quang Việt Nam – Tổng Liên đoàn Lao Động
12
 thưởng Việt Nam

- Top 25 thương hiệu công ty F&B dẫn đầu – Forbes

Vietnam

- Doanh nghiệp xuất sắc – Giải thưởng doanh nghiệp

Châu Á (APEA)

- Thương hiệu truyền cảm hứng – APEA

- Tiếp thị kinh doanh xuất sắc nhất của doanh nghiệp –
Kotler Awards

- Top 10 công ty đồ uống uy tín – Nhóm ngành đồ

uống có cồn – Vietnam Report

- Giải Đồng “Trải nghiệm thương hiệu” – Smarties

Vietnam 2022

- Giải Bạc “Trải nghiệm công nghệ” – Smarties

Vietnam 2022

- Giải Bạc “Tác động truyền thông” – Smarties

Vietnam 2022

10 Sản phẩm - Bia Saigon: Saigon Gold, Saigon Chill, Saigon

Special, Saigon Export, Saigon Lager, Saigon Coffee
Infused Beer

- Bia 333, Bia Lạc Việt

- Rượu: Rượu Nàng Hương, Rượu Lúa Thơm Bình

Tây, Rượu đế Bình Tây,…

- Nước giải khát: Sá xị Chương Dương, Soda Chương

Dương,…

11 Quy mô sản xuất, SABECO có địa bàn kinh doanh gồm hệ thống 26 nhà
phân phối máy trải dài từ Bắc đến Nam, tọa lạc ở các tỉnh thành:
Hà Nội, Phú Thọ, Thái Bình, Nghệ An, Quảng Ngãi,
Bình Định, Khánh Hòa, Đắk Lắk TP. Hồ Chí Minh,

13
 Cần Thơ,…

Tổng công suất sản xuất hơn 2,4 tỷ lít/năm.

Hệ thống phân phối gồm: 1 công ty Thương mại mẹ,

11 công ty Thương mại khu vực và toàn quốc, 30 quốc
gia trên thế giới, 63 tỉnh thành Việt Nam và hơn
200.000 địa điểm bán hàng.

Theo nghiên cứu của NielsenIQ Việt Nam, nhãn hiệu

Bia Saigon duy trì vị trí dẫn đầu về thị phần bia theo
sản lượng tính đến tháng 8/2023.

C. HỆ THỐNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TÍCH HỢP

I. CƠ CẤU TỔ CHỨC

Hình 2 – Cơ cấu tổ chức của SABECO

 Hội đồng quản trị với:

Chủ Tịch: Ông Koh Poh Tiong

Thành viên:

14
  Ông Pramoad Phornprapha
 Ông Nguyễn Tiến Vỵ
 Ông Michael Chye Hin Fah
 Bà Trần Kim Nga
 Ông Lê Thanh Tuấn
 Bà Ngô Minh Châu
 Ban tổng giám đốc với:
 Ông Lester Tan Teck Chuan: Tổng Giám đốc
 Ông Lâm Du An: Phó Tổng Giám đốc phụ trách Kỹ thuật - Sản xuất
 Ông Koo Liang Kwee, Alan: Phó Tổng Giám đốc phụ trách Kế toán, Tài
chính và Hỗ trợ
 Ông Melvyn Ng Kuan Ngee: Phó Tổng Giám đốc phụ trách Bán hàng
 Bà Venus Teoh Kim Wei: Phó Tổng Giám đốc phụ trách Marketing
 Ông Nguyễn Hoàng Giang: Tổng Giám đốc Công ty TNHH MTV Thương
mại Bia Sài Gòn (SATRACO)

II. VĂN HOÁ TỔ CHỨC

Khái niệm văn hoá tổ chức: Văn hóa tổ chức là khuôn mẫu của những niềm tin,
chuẩn mực và giá trị được chia sẻ trong một tổ chức định hình cách mọi người hành
động, tương tác và ảnh hưởng mạnh mẽ đến cách thức hoàn thành công việc.

Ngoài ra, ở trong bối cảnh kinh doanh ngày nay, sự thành công của một doanh
nghiệp không chỉ dựa vào việc cung cấp sản phẩm chất lượng mà còn phản ánh qua
việc xây dựng và duy trì một văn hóa tổ chức tích cực và có ý nghĩa. Khi một doanh
nghiệp đặt trọng tâm vào việc xây dựng văn hóa tổ chức, nó không chỉ tập trung vào
chất lượng sản phẩm mà còn chú trọng đến các khía cạnh khác như ứng xử văn hóa và
sự tương tác tôn trọng với cộng đồng và người tiêu dùng.

II.1. Môi trường làm việc tại SABECO

SABECO luôn đảm bảo môi trường làm việc chuyên nghiệp, cởi mở, an toàn và
sạch đẹp, luôn kêu gọi nhân viên của mình cân bằng giữa công việc và cuộc sống cá
nhân. Giờ làm việc và giờ tăng ca phải tuân theo Bộ luật Lao động, pháp luật hiện
hành và các quy định liên quan đến tiền lương, thù lao và các lợi ích khác. Tất cả nhân
viên sẽ được phép nghỉ ít nhất một ngày trong tuần làm việc.
15
 Tổ chức định kỳ các buổi nói chuyện và thảo luận giữa Ban Điều hành và nhân
viên. Cho phép nhân viên được thoải mái trao đổi công việc với trưởng đơn vị.

SABECO không chấp nhận phân biệt đối xử và quấy rối liên quan đến chủng tộc,
giới tính, màu da, ngôn ngữ, tôn giáo, quan điểm chính trị, nguồn gốc xã hội, tổ chức
công đoàn, khuynh hướng tình dục, tuổi tác hoặc các đặc điểm chính khác.

Ban hành các chính sách như “Chính sách An toàn lao động”, “Chính sách Nhân
quyền” và “Chính sách Chống tham nhũng” nhằm mục tiêu cam kết thực hiện hoạt
động kinh doanh một cách công bằng, nâng cao chất lượng làm việc của nhân viên
theo tinh thần của “Bộ Quy tắc Đạo đức kinh doanh” của SABECO.

Ngoài ra, SABECO cũng đã ban hành chính sách Tố giác sai phạm nhằm khuyến
khích tất cả nhân viên báo cáo bất kỳ hành vi nghi ngờ sai trái hoặc nguy hiểm tại nơi
làm việc mà có hại cho lợi ích của Tổng Công ty, sức khỏe và sự an toàn của con
người hoặc môi trường làm việc. SABECO vận động nhân viên nêu lên những lo ngại
của họ một cách thiện chí, ngay cả khi những lo ngại đó là do hiểu lầm và sẽ thực hiện
các biện pháp hợp lý để bảo vệ nhân viên khỏi những tổn hại, nguy hiểm hoặc quấy rối
khi làm như vậy.

Kết luận: Các hành động của SABECO trong việc tạo ra môi trường làm việc là
tích cực và theo đúng hướng để đảm bảo sự hài lòng và hiệu suất cao từ phía nhân viên
khi đã đạt được một số kết quả cụ thể trong năm 2022:

 An toàn và sức khỏe của nhân viên được đảm bảo.

 Sự giao tiếp và gắn kết giữa các nhân viên được cải thiện trong Tổng Công ty.
 Nhân viên được khuyến khích lên tiếng khi phát hiện những hành vi đáng ngờ
và được bảo vệ khỏi mọi nguy hiểm khi làm như vậy.

II.2. Văn hoá tổ chức SABECO

 Chất lượng và đam mê:

SABECO đặt mục tiêu cao về chất lượng sản phẩm và cam kết mang đến những
sản phẩm bia chất lượng hàng đầu. Văn hóa doanh nghiệp của SABECO thể hiện sự
đam mê và tận tụy trong việc nâng cao chất lượng sản phẩm.

Ưu điểm:

16
  Nếu doanh nghiệp chú trọng đến chất lượng, điều này có thể thể hiện thông
qua sản phẩm hoặc dịch vụ của họ. Chất lượng cao có thể tăng cường uy tín
và niềm tin của khách hàng.

 Đam mê trong công việc có thể tạo ra một môi trường tích cực, tăng sự cam
kết và sự hài lòng của nhân viên.

Thách thức:

 Cần đảm bảo rằng chất lượng không chỉ áp dụng cho sản phẩm/dịch vụ mà
còn cho quy trình làm việc và mối quan hệ với khách hàng.

 Đảm bảo rằng chất lượng được duy trì theo thời gian.

 Giữ cho động lực và đam mê của nhân viên không giảm sút.

 Sáng tạo và phát triển:

SABECO khuyến khích sự sáng tạo và phát triển trong mọi lĩnh vực của công
việc. Điều này thể hiện trong việc khám phá và áp dụng các phương pháp mới, công
nghệ tiên tiến để cải thiện quá trình sản xuất và tạo ra những sản phẩm mới.

Ưu điểm:

 Sự sáng tạo và phát triển có thể giúp doanh nghiệp nắm bắt cơ hội mới và giữ
vững trong thị trường đầy biến động.

 Một môi trường khuyến khích sự sáng tạo có thể thúc đẩy ý tưởng mới từ
nhân viên và giúp doanh nghiệp duy trì sự linh hoạt.

Thách thức:

 Đảm bảo rằng mọi người trong tổ chức có khả năng thúc đẩy sự sáng tạo và
mọi ý kiến được lắng nghe, đánh giá.

 Đảm bảo rằng ý tưởng mới được triển khai hiệu quả.

 Quản lý sự đổi mới một cách cân đối để không gây ra sự thiếu ổn định.

 Liên tục đưa ra các chương trình đào tạo và phát triển nhằm nâng cao kỹ năng
và kiến thức của nhân viên.

 Tinh thần đồng đội và hợp tác:

17
 SABECO tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển của mỗi cá nhân, đồng thời
khuyến khích tinh thần đồng đội và sự hợp tác trong làm việc nhóm. Văn hóa doanh
nghiệp của SABECO thúc đẩy sự chia sẻ thông tin, ý kiến và kinh nghiệm để tạo ra
hiệu suất làm việc cao hơn.

Ưu điểm:

 Một tinh thần đồng đội mạnh mẽ thường dẫn đến sự hợp tác tốt giữa các bộ
phận và nhóm làm việc.

 Hợp tác có thể giúp giải quyết vấn đề nhanh chóng và tạo ra một môi trường
làm việc tích cực.

Thách thức:

 Quan trọng để tạo ra một môi trường mà mọi người đều cảm thấy được đánh
giá công bằng và có đóng góp ý kiến của mình.

 Cần xây dựng và duy trì các cơ chế giao tiếp hiệu quả để hỗ trợ hợp tác.

 Văn hoá đạo đức:

SABECO, HĐQT đã thông qua Bộ quy tắc Đạo đức kinh doanh và đưa vào sử
dụng từ năm 2021. Bộ quy tắc Đạo đức kinh doanh, văn bản quy định chính thức các
giá trị văn hóa, là một công cụ quan trọng để văn hóa doanh nghiệp và đạo đức kinh
doanh được thấm nhuần trên toàn Tổng Công ty

Ưu điểm:

 Đạt được sự cam kết cao hơn của nhân viên khi họ làm trong một môi trường
văn hoá tích cực

 Tạo được hình ảnh tốt trong cộng đồng từ đó giữ chân và thu hút các khách
hàng, đối tác kinh doanh cũng như người lao động

 Công ty có thể giảm thiểu rủi ro pháp lý và rủi ro liên quan đến hình ảnh công
ty bằng cách duy trì một môi trường làm việc đạo đức.

 Kết luận:

Tóm lại, mỗi đặc trưng đều quan trọng và ảnh hưởng lẫn nhau. Sự cân nhắc đồng
bộ giữa chất lượng và đam mê; sáng tạo và phát triển; tinh thần đồng đội và hợp tác

18
cùng một môi trường văn hoá đạo đức sẽ tạo nên một văn hóa doanh nghiệp mạnh mẽ.
Từ đó sẽ giúp SABECO phát triển một cách bền vững hơn cũng như đạt được nhiều
lợi thế cạnh tranh hơn trong ngành công nghiệp bia.

II.3. Cách SABECO truyền tải văn hoá của tổ chức đến cộng đồng

Chất lượng sản phẩm không chỉ là yếu tố quyết định sự tin tưởng của khách hàng
mà còn liên quan đến cách doanh nghiệp tương tác với cộng đồng xung quanh và
người tiêu dùng. Việc ứng xử văn hóa và văn minh không chỉ tạo ra một hình ảnh tích
cực về doanh nghiệp mà còn góp phần xây dựng lòng tin và sự tôn trọng từ phía khách
hàng.

Hình 3 – Ra mắt dòng bia “Lạc Việt”

Một trong những sản phẩm mang hình ảnh gắn bó với truyền thống người Việt
phải kể đến dòng Bia Lạc Việt của SABECO. Việc đánh thẳng vào truyền thống - văn
hoá của người Việt khi ra mắt dòng bìa mang tính “thuần” Việt được coi là một chiến
lược rất đúng đắn của SABECO khi đã truyền tải được thông điệp “Đồng hành cùng
dân tộc” đến với người tiêu dùng, từ đó xây dựng được lòng tin và sự tôn trọng của
khách hàng đối với thương hiệu.

19
 Hình 4 – SABECO phối hợp Trung Ương hội liên hiệp thanh niên Việt Nam thực
hiện chương trình “Tiếp sức Việt Nam”

Hình 5 – Chương trình "Góp triệu ngôi sao" giúp các hộ kinh doanh nhỏ phục
hồi trở lại sau đại dịch

Bằng các chiến dịch “Tiếp sức Việt Nam”, “Góp triệu ngôi sao”,… SABECO đã
thành công trong việc truyền tải tới cộng đồng văn hoá của chính doanh nghiệp họ:
“Muốn đi nhanh thì đi một mình, muốn đi xa thì đi cùng nhau”. Một văn hoá vốn đã
gắn liền với đức tính của người Việt: “Tương thân, tương ái”.

Khi người tiêu dùng tin tưởng vào văn hóa doanh nghiệp, họ có xu hướng ủng hộ
và lựa chọn sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp đó thay vì của đối thủ cạnh
tranh. Sự tin tưởng này không chỉ giúp doanh nghiệp duy trì và mở rộng thị phần mà
còn tạo điều kiện thuận lợi cho việc áp đặt giá trị và lợi ích của doanh nghiệp trong
môi trường cạnh tranh.

20
 Từ việc xây dựng lòng tin và sự tin tưởng của khách hàng, doanh nghiệp có thể
tăng cường năng lực cạnh tranh trên thị trường. Điều này không chỉ giúp SABECO tồn
tại và phát triển mà còn có ảnh hưởng lớn đến sự phát triển của cả cộng đồng và đóng
góp tích cực vào phục vụ mục tiêu kinh tế - xã hội chung của đất nước.

III. HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC

III.1. Thực trạng nguồn nhân lực và các đặc điểm kinh doanh

Với quy mô sản xuất và phân phối cực lớn, công ty sở hữu một đội ngũ hơn
8.550 nhân viên, trong đó 815 nhân viên thuộc Tổng công ty:

Tỉ lệ nam nữ: Nữ chiếm 27,49% và nam chiếm 72,51%

Độ tuổi: Dưới 30 tuổi chiếm 10,89%, 30-39 tuổi chiếm 32,80%, 40-49 tuổi chiếm
24,70%, 50-59 tuổi chiếm 27,49% và trên 59 tuổi chiếm 4,12%

Trình độ: Trên đại học chiếm 6,9%, đại học chiếm 52,99%, cao đẳng chiếm
7,57%, trung cấp chiếm 8,76% và khác chiếm 23,78%

Tổng Công ty Cổ phần Bia - Rượu - Nước giải khát Sài Gòn có 26 nhà máy trải
dài từ Bắc xuống Nam, với tổng công suất sản xuất 2,4 tỷ lít/năm.

SABECO có hệ thống phân phối rộng khắp: 1 công ty thương mại mẹ, 11 công ty
Thương mại khu vực và toàn quốc. Có mặt trên 63 tỉnh thành Việt Nam và xuất khẩu
qua hơn 30 quốc gia trên thế giới. Sở hữu hơn 200.000 địa điểm bán hàng.

SABECO tập trung vào sản xuất bia với 13 dòng sản phẩm vô cùng phong phú,
phục vụ từ phân khúc khách hàng có thu nhập thấp đến phân khúc khách hàng cao cấp.
Bên cạnh đó, công ty còn sản xuất nước ngọt với 1 dòng sản phẩm chính là nước xá xị
Chương Dương đóng lon.

III.2. Kế hoạch kinh doanh

Với mục tiêu trở thành tập đoàn công nghiệp đồ uống lớn nhất trên thị trường
Việt Nam và vươn ra thị trường quốc tế, Tổng Công ty Cổ phần Bia - Rượu - Nước
giải khát Sài Gòn đã không ngừng cố gắng nâng cao chất lượng, tăng trưởng thị phần
và doanh số, mở rộng quy mô hoạt động và công suất qua từng thời kỳ.

21
 Hình 6 – Doanh thu và lợi nhuận giai đoạn 2014 – 2022

SABECO xây dựng chiến lược phát triển bền vững, tập trung vào 4 mục tiêu
chính (4Cs): Đất nước - Văn hóa - Bảo tồn - Tiêu thụ. Thực hiện quá trình chuyển đổi
để củng cố vị thế, đảm bảo tăng trưởng và hội nhập quốc tế. Công ty đã hoàn thành
giai đoạn đầu (2018-2021) của quá trình, bước vào giai đoạn 2 với định hướng đầu tư
phát triển các lĩnh vực trụ cột, tăng cường quảng bá thương hiệu, phát triển quy mô và
mở rộng các kênh tiêu thụ để đa dạng hóa sự lựa chọn cho khách hàng.

Để sống sót và đứng vững trên thị trường cạnh tranh mạnh mẽ, có độ mở với
những tác động của thị trường không chỉ trong và ngoài nước, SABECO thực hiện
việc tăng cường vốn đầu tư để đạt được lợi thế về quy mô và vốn; đem lại các giá trị
ngắn hạn, trung hạn và dài hạn. Đó sẽ là nền tảng cốt lõi giúp công ty có thể phát triển
bền vững như lời đại diện phía Ban Điều hành SABECO phát biểu: “Các kế hoạch
kinh doanh trong ngắn hạn, trung hạn và dài hạn không những củng cố nền tảng vững
chắc cho SABECO mà còn đảm bảo cho sự bền vững lâu dài của doanh nghiệp”.

Không ngừng đặt ra các mục tiêu cao hơn nữa để phấn đấu và chinh phục,
SABECO đã đưa ra các định hướng rõ ràng cho mỗi giai đoạn, thời kỳ và chi tiết cho
mỗi năm. Đồng thời, công ty cũng tạo ra động lực để thúc đẩy và tăng cường sức
mạnh tổ chức để đồng lòng thực hiện hóa ước mơ “người dẫn đầu”.

III.3. Nhu cầu nguồn nhân lực

Để góp phần tạo nên một doanh nghiệp vững mạnh, không ngừng tiến bước và
vươn xa, SABECO hiểu rằng cốt lõi của sự thành công là con người. Việc sở hữu một
nguồn lao động dồi dào, chất lượng cao là khát khao, mong muốn của mọi tổ chức.
22
SABECO xem trọng những đóng góp của cá nhân cho sự phát triển của công ty, ra sức
đem đến một môi trường làm việc chuyên nghiệp, thúc đẩy, năng động và công bằng.
Tháng 10/2023, Công ty vinh dự khi được lọt top 9 trong 64 công ty trong Bảng xếp
hạng “Doanh nghiệp tiêu biểu vì Người Lao động” do Tổng Liên đoàn Lao động
Việt Nam phối hợp với Bộ Lao động - Thương binh & Xã hội và Liên đoàn Thương
mại & Công nghiệp Việt Nam bình chọn.

SABECO luôn chú trọng xây dựng và củng cố đội ngũ lao động “WARM”: W-
Willing (sẵn lòng), A- Able (năng lực), R- Ready (sẵn sàng), M-Motivated (động lực).
Đồng thời, 3 giá trị cốt lõi toàn cầu là Collaboration (Hợp tác) – Creating values (Tạo
giá trị) – Caring for stakeholders (Chăm sóc đối tác) đã được áp dụng, giúp mang lại
hiệu quả cao trong công việc và giá trị bền vững cho Tổng Công ty.

Với nhu cầu mở rộng, tăng cường việc cung cấp sản phẩm ra thị trường và tiếp
cận đến tay người tiêu dùng mọi tầng lớp, tháng 3/2022, SABECO đã cho xây dựng
nhà máy bia ở Quảng Ngãi với công suất gấp đôi và dự tính sẽ xây dựng thêm 7 nhà
máy khác vào năm 2023. Đồng thời, công ty cũng thực hiện dự án năng lượng mặt trời
cho các nhà máy. Chính vì điều này mà SABECO đã cho tuyển dụng thêm 140 nhân
viên mới cùng hàng ngàn lao động sản xuất vào năm 2022. Bên cạnh đó, dự báo nhu
cầu nguồn nhân lực vào năm 2023 sẽ tăng mạnh bao gồm lao động chất lượng cao và
lao động phổ thông do yêu cầu của việc mở rộng và quản lý các dự án mới cùng khát
vọng vươn tầm thế giới của Tổng Công ty Cổ phần Bia - Rượu - Nước giải khát Sài
Gòn.

Công ty đã xây dựng một kế hoạch với các phương án khác nhau để đáp ứng yêu
cầu nguồn nhân lực cho việc sản xuất như sau:

 Thực hiện việc tuyển dụng thêm nhân viên mới vào các vị trí thích hợp.

 Đào tạo, phát triển nhân viên: thực hiện công tác đào tạo cho toàn bộ hệ thống
nhân viên từ các phòng ban chuyên môn đến hai nhà máy trực thuộc để đảm
bảo năng lực thống nhất, đồng đều giữa các nhân viên và phát triển năng lực ở
mọi cấp cán bộ, nhân viên, người lao động.

23
  Luân chuyển lao động: người lao động được làm việc ở vị trí công việc mới,
vừa phát triển năng lực vừa là cơ hội tìm kiếm vị trí phù hợp với bản thân và
thăng tiến trong tương lai.

III.4. Cung nguồn nhân lực

 Cung nội bộ:

Theo thống kê năm 2022, SABECO sở hữu 8.550 nhân viên, với nguồn lao động
dồi dào, đông đảo, đây sẽ là lợi thế cho doanh nghiệp trong việc đào tạo, luân chuyển
và thăng tiến những nhân viên hiện có nhằm đáp ứng các nhu cầu nhân lực dự kiến của
công ty.

Cần dự đoán số nhân viên sẽ luân chuyển sang các bộ phận, phòng ban khác là
bao nhiêu người và số nhân viên sẽ nghỉ việc trong tương lai để có kế hoạch thay thế
nhân sự kịp thời.

Tính toán nguồn nhân lực mới cần đáp ứng khi công ty mở rộng quy mô sản xuất
và bán hàng: cần bao nhiêu nhân viên để luân chuyển từ chi nhánh này sang chi nhánh
mới, ở vị trí nào; thay thế hay thăng tiến nhân viên khi nhân viên của vị trí trước đó đã
luân chuyển đi…

 Cung bên ngoài:

Xác định số lượng nhân viên, vị trí công việc cần tuyển dụng mới bên ngoài khi
không thể điền khuyết bởi các ứng viên nội bộ.

Đánh giá các điều kiện kinh tế, thị trường lao động, nghề nghiệp để có cái nhìn
đúng đắn trong việc dự báo cung lao động cho từng vị trí, kỹ năng,… mà công ty đang
tìm kiếm. Đồng thời, xem xét lại chiến lược kinh doanh, định hướng phát triển, khả
năng tài chính… bởi những điều đó sẽ ảnh hưởng đến việc nguồn cung lao động bên
ngoài có bao nhiêu người là phù hợp với yêu cầu của tổ chức và công ty sẽ thu hút
được bao nhiêu người lao động với các đãi ngộ, phúc lợi, tiền lương… cho từng vị trí
công việc.

Thực hiện việc tuyển dụng thông qua website chính thức của công ty, các trang
mạng việc làm, qua việc liên kết với các tổ chức giáo dục – đào tạo, qua lời giới
thiệu…

24
 Theo Tổng cục Thống kê Dân số Việt Nam, tính đến tháng 4/2023, quy mô dân
số Việt Nam chạm mốc 100 triệu dân. Tỉ lệ gia tăng dân số trung bình ở nước ta nằm
trong khoảng 1 triệu dân/năm. Việt Nam là nước đông dân thứ ba trong khu vực Đông
Nam Á, xếp thứ 15 trên thế giới. Đặc biệt, khi các quốc gia khác đang có dấu hiệu già
hóa dân số như Nhật Bản, Hàn Quốc, Singapore, Thái Lan, thì cơ cấu dân số nước ta
đang trong thời kỳ dân số vàng với tỉ lệ 67,4% dân số trong độ tuổi lao động. Đây là
một tín hiệu đáng mừng cho thị trường lao động nước ta. Số lao động qua đào tạo ước
tính đến năm 2023 là 68%, tỷ lệ lao động qua đào tạo có bằng cấp, chứng chỉ chiếm
27-27,5%.

III.5. Cân đối cung cầu

Để đáp ứng nhu cầu mở rộng, thu hút thêm nhiều nhân viên và người lao động
sản xuất, SABECO đã thực hiện việc điền khuyết nội bộ vào các vị trí quan trọng, thiết
yếu khi không thể tìm kiếm được người phù hợp ở bên ngoài, đồng thời tạo ra các đãi
ngộ hấp dẫn với mức lương cạnh tranh trên thị trường lao động để giữ chân và thu hút
nhân viên.

III.6. Kế hoạch hành động

Do việc mở rộng quy mô sản xuất và bán hàng, dẫn đến nguồn nhân lực của
SABECO bị thiếu hụt nhân viên ở giai đoạn đầu, một số chương trình hành động được
triển khai để giải quyết vấn đề đó như: tăng thời gian làm việc của nhân viên, tuyển
dụng thêm ở bên ngoài, thăng chức và thuyên chuyển nội bộ, thuê lao động tạm thời…

III.7. Tích hợp hoạch định nguồn nhân lực

 Hoạch định nguồn nhân lực tích hợp với chiến lược, kế hoạch kinh doanh
của tổ chức

SABECO với khát khao đứng vững trên thị trường Việt Nam và vươn mình ra thế
giới đã có những định hướng rõ ràng cho từng giai đoạn, mà năm 2022 là “SABECO
tiếp tục đẩy mạnh hoạt động kinh doanh hướng tới sự phát triển hiệu quả và bền vững
để khẳng định vị trí dẫn đầu thị trường.” Để thực hiện được mục tiêu đó của mình,
công ty đã cho xây dựng nhà máy bia ở Quảng Ngãi với công suất gấp đôi, cùng dự
tính sẽ xây dựng thêm 7 nhà máy mới vào năm 2023. Công ty còn xúc tiến hoạt động
quảng bá mạnh mẽ, tăng độ nhận diện thương hiệu cả trong và ngoài nước như: lựa

25
chọn đại sứ thương hiệu là nhóm nhạc Da LAB, “Chương trình hợp tác với Trung
Ương Đoàn thanh niên Cộng sản Hồ Chí Minh” vào tháng 4/2022, cùng hàng loạt các
chương trình như Đêm Sài Gòn, lễ hội Âm nhạc CHILL FEST,... Đến năm 2023, công
ty tiếp tục định hướng phát triển là “tập trung nguồn lực xây dựng thương hiệu và các
hoạt động phát triển thị trường”. Công ty đã có một số hoạt động nổi bật như: “Vòng
quanh thế giới cùng Bia Saigon”, ra mắt phiên bản giới hạn 5 vị bia mới vào tháng
9/2023 được tổ chức tại Vũng Tàu; tung ra khuyến mãi lớn “Mở thùng chill, tới mùa
chill” vào tháng 11/2023…

Chính những kế hoạch và định hướng kinh doanh này đã có tác động không nhỏ
đến việc hoạch định nguồn nhân lực cho công ty giai đoạn 2022-2023. Mở rộng kinh
doanh bằng việc xây dựng nhà máy và hệ thống phân phối đã đưa đến yêu cầu phải
thay đổi quy mô nguồn nhân lực hiện tại lên một quy mô lớn hơn nữa do đó công ty
phải thực hiện việc tuyển dụng hàng ngàn công nhân sản xuất và đội ngũ quản lý chất
lượng cao cho các nhà máy mới để cùng bước tăng trưởng, phát triển hiệu quả với các
nhà máy khác. Bên cạnh đó, với kế hoạch tăng cường độ nhận diện thương hiệu và
quảng bá hình ảnh, SABECO tập trung vào việc tuyển dụng các vị trí nhân viên
Marketing, nhân viên sáng tạo nội dung,… Việc cho ra mắt những sản phẩm mới, đáp
ứng nhu cầu người tiêu dùng, công ty tìm kiếm người bạn đồng hành trên lĩnh vực
R&D để nghiên cứu và phát triển dòng bia mới, tạo ra những sản phẩm ngày càng
hoàn hảo, chất lượng cao đến tay khách hàng. Bộ kỹ năng nhân viên cần thiết trong
giai đoạn này đặc biệt nhấn mạnh vào kỹ năng tiếng anh và sáng tạo để tiếp cận thị
trường nước ngoài với các dự án xuyên quốc gia, đẩy mạnh xuất khẩu.

 Hoạch định nguồn nhân lực tích hợp với các chức năng khác

Hoạch định nguồn nhân lực tích hợp với phân tích và thiết kế công việc: Song
song với kế hoạch kinh doanh, thì đội ngũ quản trị nguồn nhân lực muốn hoạch định
nhân lực một cách đúng đắn và rõ ràng thì cần đến việc sử dụng một số các chức năng
của hoạt động quản trị nguồn nhân lực để xác định được chính xác số lượng nhân viên
và các công việc mà họ sẽ đảm nhận. Quá trình này, phân tích và thiết kế công việc hỗ
trợ mạnh mẽ cho hoạt động hoạch định. Nhờ có chức năng này mà đội ngũ quản trị
nguồn nhân lực nhận diện được các đầu công việc và số lượng công việc mà một
người sẽ đảm nhận, dựa vào đó mà ước lượng số lượng nhân viên sẽ phải tuyển dụng

26
vào từng phòng ban, bộ phận. Đồng thời, giúp công ty tìm kiếm được những ứng cử
viên sáng giá và phù hợp cho tổ chức. Bên cạnh đó, trong bối cảnh thiếu nhân lực do
việc mở rộng đầu tư, hoạch định nguồn nhân lực sẽ tác động trở lại phân tích và thiết
kế công việc để tính toán và cải tiến quá trình kinh doanh, hoạt động của tổ chức để
việc sản xuất và kinh doanh không bị đình trệ gây tổn thất cho công ty. Lúc này, phân
tích và thiết kế công việc sẽ phải thiết kế lại hoặc thiết kế mới công việc cho phù hợp
với kế hoạch hoạch định nguồn nhân lực đã đưa ra.

Hoạch định nguồn nhân lực tích hợp với tuyển dụng: Hoạch định nguồn nhân
lực còn ảnh hưởng không nhỏ đến việc tuyển dụng. Bởi vì, như đã biết hoạch định
nguồn nhân lực và phân tích thiết kế công việc có mối liên hệ hai chiều với nhau. Mà
phân tích thiết kế công việc lại có sự tác động mạnh mẽ đến bốn chức năng còn lại. Do
đó, khi hoạch định nguồn nhân lực các nhà quản trị cần có cái nhìn tổng quát đa chiều
trên các phương diện. Tuyển dụng sẽ là khâu tìm kiếm những nhân viên phù hợp và tài
năng cho SABECO dựa trên những gì mà hoạch định nguồn nhân lực yêu cầu như: số
lượng, các kỹ năng cần thiết, kinh nghiệm…

Hoạch định nguồn nhân lực tích hợp với quản trị thành tích và tưởng thưởng
nhân viên: Việc quản trị thành tích, tưởng thưởng cho nhân viên của SABECO dựa
trên năng lực và ghi nhận những đóng góp sẽ là động lực thúc đẩy và giữ chân họ ở lại
với công ty. Đồng thời, việc này sẽ làm thu hút người lao động, ảnh hưởng tới tỷ lệ
nghỉ việc và năng suất, hiệu quả của tổ chức mà hoạch định nguồn nhân lực cần phải
xem xét để có những kế hoạch thay thế, tuyển dụng nhân viên một cách phù hợp.

Hoạch định nguồn nhân lực tích hợp với đào tạo và phát triển nhân viên: Quá
trình đào tạo, phát triển nhân viên dựa trên các khóa đào tạo nghiệp vụ nâng cao sẽ làm
nòng cốt cho việc tạo ra nguồn cung nội bộ chất lượng cho SABECO với những con
người có năng lực cao, sẵn sàng thích ứng và thay đổi.

IV. PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC VÀ THIẾT KẾ CÔNG VIỆC

IV.1. Dòng công việc & Quy trình kinh doanh

Với định hướng phát triển để khẳng định vị trí dẫn đầu thị trường Việt Nam cũng
như trở thành một tập đoàn có uy tín trên thế giới, SABECO đã thiết kế cho mình một
quy trình kinh doanh phù hợp và tối ưu để phát triển trong hiện tại và tương lai.

27
 Hình 7 – Sơ đồ dòng công việc

 Các yếu tố chuẩn bị ban đầu:

Nguyên liệu đầu vào cho quá trình sản xuất:

Để đảm bảo nguồn nguyên liệu đầu vào với chất lượng cao nhất, cũng như chủ
động được nguồn nguyên liệu, SABECO đã đa dạng hóa nguồn cung nguyên vật liệu,
tích cực tìm kiếm, hợp tác với nhiều nhà cung cấp uy tín trong và ngoài nước. Chẳng
hạn, với các nguyên vật liệu như malt (hạt đại mạch), hoa houblon, enzyme sẽ được
nhập khẩu từ các nước khác nhau trong khu vực châu Âu, châu Úc và Mỹ.

Công nghệ sản xuất:

Thực hiện nhiều nâng cấp về mặt máy móc thiết bị như: Lắp đặt bồn thu hồi
nước nóng, lắp đặt biến tần và ống lấy gió sạch cho máy nén khí, trang bị đội vận tải
xe con, xe ca, xe tải, xe nâng …

SABECO đã mạnh dạn đầu tư các dây chuyền sản xuất với công nghệ hiện đại
được nhập khẩu từ các nước tiên tiến trên thế giới (đặc biệt là công nghệ sản xuất bia
của Đức) đảm bảo độ chính xác cao đồng bộ, gắn kết trong một dây chuyền sản xuất.

Bố trí nguồn nhân lực:

Để đáp ứng nhu cầu nhân lực cho quy trình kinh doanh cả về mặt số lượng và
chất lượng thì SABECO phải thực hiện việc quản lý nhân viên một cách tối ưu, đề ra

28
kế hoạch tuyển dụng phù hợp với kế hoạch kinh doanh định kỳ cũng như nhu cầu phát
sinh từ các phòng ban.

Đảm bảo tính hiệu quả trong việc sử dụng nguồn nhân lực bằng cách thiết kế các
bản mô tả công việc chính xác với từng vị trí, tổ chức đào tạo nhằm nâng cao kỹ năng
của nhân viên bám sát với yêu cầu công việc.

 Quy trình kinh doanh của SABECO

Hình 8 – Sơ đồ quy trình kinh doanh của SABECO

Quản lý nguyên liệu đầu vào:

Các đơn hàng vận chuyển của SABECO được kiểm định nghiêm ngặt, hệ thống
kho bãi được xây dựng rộng rãi giúp chất lượng các nguyên liệu được giữ nguyên vẹn
cho đến khi đưa vào sản xuất.

Để cho chất lượng sản phẩm phải đồng nhất ở tất cả các nhà máy, SABECO đã
áp dụng hệ thống các tiêu chuẩn và quy định thống nhất, áp dụng cho toàn bộ quy trình
sản xuất từ khâu nguyên liệu đến thành phẩm tiêu thụ nhằm đáp ứng tiêu chuẩn đã đề
ra.

Hoạt động sản xuất:

SABECO đã phát triển 13 dòng sản phẩm là bia chai khác nhau nhằm phục vụ
cho nhu cầu đa dạng của khách hàng. Toàn bộ các công đoạn sản xuất bia đều được
thực hiện đúng theo quy trình đã thiết lập để đảm bảo chất lượng cho thành phẩm. Các
nhà máy của SABECO đều hoạt động theo hệ thống tự động hóa khép kín.

Hoạt động phân phối:

29
 Bia Sài Gòn đã được xuất khẩu sang 38 quốc gia, trên khắp 5 châu, trong đó có
một số nước lớn như Pháp, Hà Lan, Anh, Đức, Nhật Bản, Trung Quốc, Hàn Quốc, Hoa
Kỳ, Canada…

Về công tác phân phối trên thị trường Việt Nam : SABECO có 26 nhà máy trên
toàn quốc, cùng với hệ thống đại lý phân phối đến hơn 200.000 điểm bán giúp sản
phẩm của SABECO dễ dàng đến được với người tiêu dùng ở mọi nơi.

Hoạt động marketing:

Xây dựng chính sách sản phẩm, đảm bảo tính chất lượng cùng với đó là không
ngừng cải tiến quy trình hoạt động để có thể đưa ra chính sách giá cạnh tranh, từ đó
gây sức ép lên các đối thủ trực tiếp.

Liên tục tổ chức các sự kiện, ưu đãi để mở rộng thị phần cũng như gia tăng lượng
khách hàng trung thành cho các sản phẩm của công ty.

 Đầu ra cuối cùng:

Với một quy trình nghiêm ngặt và khoa học, mỗi năm lượng bia mà SABECO
sản xuất đạt trên 2,4 tỷ lít/năm. Là nguồn cung chủ yếu trên thị trường Việt Nam, và là
một nhà cung cấp có tiếng trên thị trường thế giới.

IV.2. Phân tích công việc & thiết kế công việc

IV.2.1. Chức năng của từng bộ phận trong tổ chức

Đại hội đồng cổ đông: Là cơ quan có thẩm quyền cao nhất của công ty, bao gồm
tất cả các cổ đông có quyền biểu quyết. Đại hội cổ đông có quyền quyết định mọi vấn
đề quan trọng của công ty, trong đó có xem xét và phê duyệt các báo cáo của Hội đồng
quản trị về tình hình hoạt động kinh doanh, các phương án sản xuất kinh doanh, đầu tư
và chiến lược phát triển của công ty, sửa đổi và bổ sung điều lệ, bầu Hội đồng quản trị,
Ban kiểm soát và quyết định bộ máy tổ chức của công ty.

Hội đồng quản trị: Tổ chức các cuộc họp để triển khai các kế hoạch chiến lược
cũng như giám sát hoạt động kinh doanh của toàn hệ thống SABECO, thông qua các
Nghị quyết bằng hình thức lấy ý kiến bằng văn bản để chỉ đạo kịp thời, hiệu quả các
vấn đề phát sinh trong hoạt động kinh doanh thuộc thẩm quyền, xác định mục tiêu hoạt
động trên cơ sở các chiến lược Đại hội cổ đông đề ra.

30
 Uỷ ban kiểm toán: Xem xét và đánh giá các giao dịch với các bên liên quan.
Thực hiện giám sát tính hiệu quả các hoạt động kiểm soát nội bộ. Thực hiện giám sát
báo cáo tài chính quý, bán niên và cả năm. Giám sát các hoạt động kiểm toán nội bộ
của Tổng Công ty. Phối hợp với các thành viên HĐQT, Ban Điều hành trong phạm vi
công việc của mình.

Ban kiểm toán nội bộ: Đảm bảo sự khách quan và tư vấn độc lập với mục đích
gia tăng giá trị và cải thiện hoạt động của Tổng Công ty.

Ban điều hành: Nghiên cứu, xây dựng và đề xuất các mục tiêu chính và kế
hoạch phát triển bền vững trên cơ sở định hướng của HĐQT. Truyền thông các mục
tiêu và kế hoạch chi tiết cho các đơn vị thành viên và các ban chức năng, phân công
nhiệm vụ và giám sát việc thực hiện.

Ban tiêu thụ: Đảm bảo cho sản phẩm hàng hóa của doanh nghiệp được tiêu thụ
một cách thường xuyên, và ổn định đảm bảo lượng hàng hóa được cung cấp tối ưu cho
các khu vực, thị trường.

Ban Marketing: Quảng bá và tiếp thị sản phẩm của công ty đến với khách hàng,
xây dựng chiến lược tiếp thị, chiến dịch quảng cáo nhằm nâng cao giá trị thương hiệu.

Ban kế toán: Chịu trách nhiệm trong việc ghi chép, phân loại và kiểm soát thông
tin tài chính của một tổ chức. Cùng một số các nghiệp vụ khác như ghi chép giao dịch,
lập báo cáo tài chính, thực hiện các khâu liên quan đến thuế…

Ban đầu tư: Quản lý và dành thời gian nghiên cứu, phân tích thông tin, đánh giá
tiềm năng đầu tư, so sánh các lựa chọn đầu tư, theo dõi và quản lý danh mục đầu tư, đề
xuất các chiến lược và kế hoạch đầu tư, và theo dõi sự phát triển của các khoản đầu tư
cho tổ chức.

Ban kỹ thuật: Tổ chức bảo trì và sửa chữa các thiết bị, máy móc, công cụ và hệ
thống trong doanh nghiệp, đây cũng là nơi giải đáp các thắc mắc về vấn đề kỹ thuật
trong nội bộ và đối với khách hàng.

Ban truyền thông doanh nghiệp: Có nhiệm vụ truyền tải thông tin đến công
chúng và giao tiếp với đối tượng khác nhau trong và ngoài tổ chức. Công việc của
phòng ban này bao gồm thu thập, sắp xếp và phân phối thông tin cho mục tiêu cụ thể
và đảm bảo được tính chính xác, kịp thời của thông tin.
31
 Ban tài chính: Giám sát các hoạt động tài chính của tổ chức, bao gồm lập kế
hoạch tài chính, quản lý nguồn vốn, phân bổ nguồn lực tài chính và xác nhận tuân thủ
các quy định và quy trình tài chính.

Ban mua hàng: Thường xuyên theo dõi tình hình biến động thị trường đối với
các mặt hàng nguyên vật liệu phục vụ sản xuất để kịp thời xây dựng kế hoạch mua
hàng với giá cả và chất lượng phù hợp nhằm tối ưu hóa chi phí sản xuất cũng như đảm
bảo đủ nguồn cung ứng.

Ban công nghệ thông tin: Xây dựng, duy trì và nâng cấp hạ tầng máy chủ,
mạng, và cơ sở dữ liệu. Bảo dưỡng và đảm bảo tính ổn định của hệ thống. Phát triển và
triển khai các chính sách bảo mật, giám sát và bảo vệ mạng và dữ liệu khỏi rủi ro an
ninh, phân tích và đối phó với các tình huống an ninh thông tin, lập kế hoạch và triển
khai chiến lược lưu trữ dữ liệu, đảm bảo tính toàn vẹn và an toàn của dữ liệu.

Ban kiểm soát chất lượng: Duy trì chất lượng tốt nhất cho tất cả các nguyên vật
liệu đầu vào nhằm tạo ra sản phẩm có chất lượng cao, đáp ứng nhu cầu và mong đợi
ngày càng cao của người tiêu dùng cũng như yêu cầu của Tổng Công ty về nâng cao
hiệu quả của hệ thống quản lý chất lượng.

Ban nguồn nhân sự: Rà soát và ban hành các chính sách nội bộ về nguồn lực
nhân sự nhằm đảm bảo môi trường làm việc lành mạnh và an toàn cho người lao động.
Triển khai cơ cấu lương theo hiệu quả công việc cho toàn hệ thống, đồng thời đánh giá
mức cạnh tranh của thang lương và các chế độ phúc lợi cho người lao động để thu hút
và giữ chân nhân tài.

Một số các phòng ban khác: Bên cạnh các phòng ban chính như đã nêu ở trên,
SABECO còn có một số phòng ban khác đảm nhận nhiệm vụ chuyên biệt như ban
pháp chế, ban kiểm soát nội bộ… phục vụ cho quy trình quản lý và vận hành doanh
nghiệp.

IV.2.2. Phân tích công việc và thiết kế công việc

Phân tích công việc: là cơ sở để thiết kế và triển khai các hoạt động quản trị
nguồn nhân lực. Được định nghĩa là một cách tiếp cận hệ thống để thu thập và phân
tích thông tin về nội dung, bối cảnh và yêu cầu để thực hiện công việc đó, từ đó khám
phá được bản chất của công việc.

32
 Kết quả của quy trình phân tích công việc là một bản mô tả công việc và bản tiêu
chuẩn thực hiện công việc, được sử dụng cho tất cả các hoạt động nguồn nhân lực.

Thiết kế công việc là tổ chức, sắp xếp các nhiệm vụ, trách nhiệm, quy trình thực
hiện và những yếu tố khác thành một công việc để giao phó nhân viên thực hiện với
mục tiêu đạt năng suất, hiệu quả cho tổ chức. Thiết kế công việc có thể ảnh hưởng lên
thành tích của nhiều công việc khác nhau, tác động lên sự hài lòng đối với công việc
của người nhân viên, tác động lên sức khỏe và tâm lý của nhân viên…

Bản mô tả và tiêu chuẩn công việc:

Bản mô tả công việc là một văn bản tóm tắt những nhiệm vụ liên quan đến thực
hiện công việc, cung cấp thông tin về nội dung công việc và các đặc điểm khác nhau
để có được sự hiểu biết về công việc.

Bản tiêu chuẩn công việc là văn bản liệt kê tất cả các yêu cầu mà ứng viên cần
phải đáp ứng để được nhận vào làm việc tại doanh nghiệp, như một bài kiểm tra cơ
bản để đánh giá trình độ, năng lực của ứng viên có đạt được tiêu chuẩn đề ra hay
không.

Bảng 2 – Bảng mô tả công việc vị trí “Trưởng nhóm tiếp thị bia Sài Gòn
(SABECO)”

TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN

BIA - RƯỢU - NƯỚC GIẢI Bản mô tả công việc Số : 01
KHÁT SÀI GÒN (SABECO)

Vị trí : Trưởng Nhóm Tiếp

Thị Bia Sài Gòn Số lượng : 02 người Bộ phận : phòng ban Marketing
(SABECO)

Yêu cầu về trình độ và kỹ năng cần thiết

 Nữ từ 21 đến 35 tuổi.

 Ngoại hình tốt (chiều cao tối thiểu 1m58).

 Tốt nghiệp Trung cấp trở lên, ưu tiên chuyên ngành Kinh tế/ Quản trị kinh doanh/
Marketing.

 Tối thiểu 01 năm kinh nghiệm ở vị trí tương đương, ưu tiên có kinh nghiệm trong
33
 ngành bia, rượu, nước giải khát.

 Có khả năng giao tiếp bằng tiếng Anh ở mức cơ bản.

 Am hiểu tâm lý khách hàng và công tác thị trường.

 Sử dụng vi tính ở mức độ thành thạo Word, biết nhập liệu và truy xuất trên phần
mềm chuyên dụng; email, internet ở mức độ trung bình và cơ bản Excel.

 Sẵn sàng làm việc buổi tối (ngoài giờ) thường xuyên và di chuyển khác địa bàn khi
cần thiết.

Các đầu nhiệm vụ chính Quyền lợi

 Lập kế hoạch làm việc, thực hiện  Mức lương : giao động từ 11 - 15 triệu vnđ
thăm viếng hệ thống quán nhậu & (chưa tính tiền thưởng).
nhà hàng hằng ngày/ hằng tuần/  Làm việc trong môi trường sôi động, văn
hàng tháng trong khu vực được minh, lành mạnh, có khả năng phát triển
phân công để đánh giá hiệu quả và cơ hội thăng tiến công bằng.
Nhân viên tiếp thị và duy trì mối
 Tham gia đầy đủ các chế độ BHYT,
quan hệ với khách hàng.
BHXH, BHTN, BHTNLĐ – BNN, Bảo
 Triển khai các chương trình hỗ trợ hiểm thất nghiệp và các chế độ khác theo
bán hàng trong hệ thống quán nhậu quy định của pháp luật.
& nhà hàng được phân công.
 Hưởng mức lương cạnh tranh và hấp dẫn;
 Quản lý Nhân viên Tiếp thị: tuyển chế độ lương thưởng tốt; Thưởng lương
dụng, đào tạo, giám sát, phân chia tháng 13; Thưởng Tết.
lịch làm việc, đánh giá hiệu quả
 Các chuyến du lịch hàng năm và tham gia
công việc ...
các sự kiện của công ty.
 Thu thập và báo cáo thông tin về thị
 Được trợ cấp và phụ cấp như lương làm
trường, khách hàng.
thêm giờ theo quy định của pháp luật và
 Xử lý khiếu nại của khách hàng, xử quy định của công ty; trợ cấp nhà ở; nơi
lý các tình huống phát sinh. làm việc; xe cộ; ăn uống, …
 Các công việc khác được phân công  Tham gia các khóa đào tạo để nâng cao tối
bởi cấp trên. đa trình độ chuyên môn và nghiệp vụ.

34
 Báo cáo cho các vị trí sau

Vị trí Nội dung báo cáo Biểu mẫu Thời điểm báo cáo

Báo cáo tiến độ Theo thời hạn quy định

và kết quả làm
Trưởng phòng việc của đội tiếp
Marketing thị

Các báo cáo công Hàng tháng

việc theo định kỳ

IV.3. Tích hợp

 Tích hợp giữa chiến lược mục tiêu của tổ chức đối với công tác phân tích
dòng công việc:

Chiến lược của tổ chức bắt nguồn từ tầm nhìn của ban lãnh đạo cộng với sự cam
kết của nhân viên vậy nên việc tích hợp 2 yếu tố này là tối quan trọng, tích hợp giúp
nhân viên tham gia vào công việc tốt hơn, làm việc hiệu quả hơn và đặc biệt là đi đúng
hướng mà các nhà quản trị đề ra từ trước.

Trong quy trình xây dựng dòng công việc của mình, có thể thấy SABECO đã chủ
động tích hợp các chiến lược như:

 Chiến lược về sản phẩm và giá cả: Các nguyên liệu cho đầu vào sản xuất sản
phẩm được SABECO nhập từ nhiều nhà cung cấp uy tín trên thế giới, bên
cạnh đó là chủ trương đa dạng hóa nhà cung cấp vừa tạo thế chủ động trong
việc nắm nguồn nguyên liệu vừa tạo được sự cạnh tranh về giá đối với các
nhà cung cấp.

 Chiến lược về sản xuất: Tiến hành các hoạt động trang bị và cải tiến hệ thống
máy móc, công nghệ hiện đại nhằm tăng chất lượng cho thành phẩm tạo lợi
thế kinh tế từ qui mô cũng như tối đa công suất để đáp ứng kịp thời cho nhu
cầu thị trường.

 Chiến lược về bán hàng, marketing và chuỗi cung ứng: Xây dựng mạng lưới
phân phối rộng cùng, hệ thống phân phối chuyên biệt, tối ưu cùng với các
35
 chiến dịch ưu đãi quà tặng từ đó tạo nên hình ảnh ấn tượng cho thương hiệu
trong tâm trí khách hàng.

 Tích hợp giữa chiến lược đa dạng sản phẩm với quy trình nghiên cứu và
sản xuất:

Với mục tiêu không ngừng đa dạng hóa các sản phẩm của mình để có thể đáp
ứng được nhu cầu về thức uống cho nhiều phân khúc, thị trường khách hàng khác
nhau, SABECO đã tiến hành thành lập các đội ngũ nghiên cứu thử nghiệm đồng thời
thực hiện đầu tư các trang thiết bị và tạo ra quy trình sản xuất mới phù hợp với từng
loại sản phẩm khác nhau.

Cho đến nay SABECO đã phát triển 13 dòng sản phẩm là bia chai Saigon
Special, bia chai Saigon Export Premium, bia chai Saigon Lager, bia chai 333
Premium, bia chai Saigon Chill, bia chai Lạc Việt, bia lon Saigon Gold, bia lon Saigon
Special, bia lon Saigon Export Premium, bia lon Saigon Lager, bia lon 333, bia lon
Saigon Chill, bia lon Lạc Việt. Mỗi loại bia là một hương vị, một quy trình, một nồng
độ cồn hay dung tích khác nhau để có thể tăng độ đa dạng, mở rộng các lựa chọn cho
người tiêu dùng.

 Tích hợp giữa phân tích công việc và thiết kế công việc:

Phân tích công việc làm cơ sở cho việc thiết kế công việc trong tổ chức, 2 hoạt
động liên quan chặt chẽ với nhau và nhằm hỗ trợ đạt được mục tiêu của tổ chức. Kết
quả của phân tích công việc sẽ giúp chúng ta mô tả được chi tiết công việc cho người
thực hiện và cũng là căn cứ để lập ra bản tiêu chuẩn công việc, giúp các nhà quản lý
của SABECO xác định được cụ thể nhiệm vụ và chức năng của từng phòng ban trong
tổ chức.

Để thiết kế công việc một cách phù hợp và chính xác cần sử dụng thông tin từ
quá trình phân tích công việc để xác định mục tiêu và yêu cầu chính xác trong quá
trình thiết kế công việc. Theo như sơ đồ tổ chức thì có thể thấy được hệ thống các
phòng ban của SABECO được thiết lập và phân chia theo các chức năng tối cần thiết
cho doanh nghiệp bên cạnh đó còn có tính hợp lý bởi sự bổ trợ cho nhau.

 Tích hợp giữa công tác thiết kế công việc với tiến trình hoạch định nguồn
nhân lực của tổ chức:

36
 Căn cứ vào đặc điểm nguồn nhân lực của tổ chức như số lượng, độ tuổi, giới tính,
trình độ học vấn… các nhà quản trị của SABECO đã tích hợp các yếu tố trên vào công
tác thiết kế công việc sao cho những nhân sự khác nhau sẽ đảm nhiệm ở các vị trí có
công việc được thiết kế phù hợp với họ.

Điển hình như vị trí trưởng nhóm tiếp thị yêu cầu là nữ và có giới hạn độ tuổi
nhất định hay ở các vị trí quản trị cấp thấp trở lên thì cần có những yêu cầu về kinh
nghiệm hay trình độ phù hợp.

 Tích hợp giữa công tác phân tích, thiết kế công việc với quy trình tuyển
dụng của doanh nghiệp:

Để có thể xác định được chính xác chân dung của ứng viên muốn tuyển dụng thì
đây là bài toán đặt ra cho bộ phận phân tích, thiết kế công việc của SABECO. Tính
tích hợp được thể hiện khi nhà tuyển dụng có trong tay thông tin chi tiết về dạng công
việc, các yêu cầu cụ thể về mặt kiến thức, kỹ năng, thái độ cho người đảm nhận công
việc, từ đó làm tăng khả năng tuyển dụng được nhân viên phù hợp, vừa giải quyết
được nhu cầu xử lý công việc cho tổ chức vừa tối đa hóa được giá trị đóng góp của
nhân sự ấy cho công ty.

 Tích hợp giữa công tác phân tích, thiết kế công việc với đào tạo nhân
viên:

Việc SABECO thực hiện tích hợp giữa quy trình phân tích thiết kế công việc với
kế hoạch tổ chức đào tạo sẽ giúp các cấp lãnh đạo của công ty nắm bắt được những
thiếu sót về mặt kiến thức, kỹ năng gây kém hiệu quả cho quá trình làm việc từ đó tổ
chức các buổi, chuyến đào tạo nhằm đáp ứng các nhu cầu xuất phát từ công việc cho
các nhân viên mà vẫn đảm bảo tính bám sát thực tế không gây lãng phí hay mất đoàn
kết nội bộ.

Việc chọn lựa nhân viên nào, số lượng bao nhiêu cũng sẽ được ra quyết định dễ
dàng hơn dựa vào thông tin từ bản mô tả công việc và tiêu chuẩn thực hiện công việc
cũng là một biểu hiện của tính tích hợp giữa quy trình phân tích thiết kế công việc với
kế hoạch tổ chức đào tạo.

IV.4. Nhận xét về công tác phân tích và thiết kế công việc

 Ưu điểm
37
  Để có được một bản mô tả công việc chi tiết và rõ ràng như trên thì bộ phận
nhân sự của SABECO đã phải tiến hành phân tích công việc một cách kỹ
càng, bám sát thực tế đảm bảo rằng những kỳ vọng, yêu cầu, trách nhiệm của
công việc phải rõ ràng, minh bạch.

 Bên cạnh đó, nếu so sánh với mô hình 5 đặc điểm của Hackman và Oldham ta
có thể thấy được những điểm tương đồng với mục đích tạo tính thúc đẩy động
lực người làm việc như công việc được thiết kế yêu cầu sử dụng đa dạng các
kỹ năng, nắm được các khâu trong quy trình, thấy được tầm quan trọng của
công việc, quyền tự chủ nhất định và tính phản hồi định kỳ.

 Nhược điểm

 Với việc tạo cho người thực hiện một khung công việc tương đối là cố định
làm cho người nhân viên khó thích ứng linh hoạt trong một môi trường có
nhịp độ thay đổi nhanh, điều này buộc người phân tích và thiết kế công việc
phải thường xuyên theo dõi cập nhật (tháng/quý/năm) để có được một bản mô
tả công việc tối ưu và bám sát với thực tế nhất.

 Ngoài ra, nếu ở một số các vị trí cấp cao hơn thì việc xây dựng một bản mô tả
công việc chi tiết sẽ làm giảm tính sáng tạo, đột phá của họ trong quá trình
lãnh đạo phòng ban, tổ chức.

V. TUYỂN DỤNG

Tuyển dụng nguồn nhân lực chính là quá trình chiêu mộ, lựa chọn, hội nhập nhân
viên để giúp cung cấp cho tổ chức nguồn nhân lực với năng lực và phẩm chất phù hợp
nhất, là nhân tố cốt yếu tạo nên lợi thế cạnh tranh cho tổ chức . Đây là một trong những
quy trình phức tạp và vô cùng quan trọng của bất kỳ doanh nghiệp nào. Quy trình này
đòi hỏi sự phối hợp của cả hệ thống tuyển dụng, từ bước lập kế hoạch cho đến khi
tuyển được nhân viên. Việc tìm được những ứng viên phù hợp sẽ giúp cho hoạt động
kinh doanh của doanh nghiệp thuận lợi, hiệu quả.

V.1. Xác định nhu cầu tuyển dụng

Căn cứ vào tình hình thực tế sử dụng lao động tại các đơn vị và kế hoạch kinh
doanh, các đơn vị đăng ký kế hoạch sử dụng lao động với công ty.

38
 SABECO chuẩn bị kế hoạch tuyển dụng dựa trên kế hoạch kinh doanh hàng năm
và nhu cầu nhân sự của từng phòng ban.

Sau khi xác định được nhu cầu lao động tại các đơn vị, phòng quản lý nhân sự
tổng hợp trình Giám đốc Công ty, Hội đồng quản trị sẽ phê duyệt kế hoạch.

Lập kế hoạch tuyển dụng: Dựa trên kế hoạch đã được phê duyệt, phòng ban quản
lý nhân sự sẽ lập kế hoạch tuyển dụng lao động căn cứ vào mục tiêu, kế hoạch được
giao; số lượng lao động nghỉ hưu, lao động cần thay thế trong năm của các đơn vị.
Nguồn tuyển dụng tại Tập đoàn SABECO bao gồm cả nguồn nội bộ và nguồn bên
ngoài, nguồn nhân lực bên ngoài được ưu tiên hơn.

V.2. Chiêu mộ

 Nguồn nội bộ

SABECO sở hữu một đội ngũ hơn 8.550 nhân viên và trong đó nhân viên thuộc
Tổng công ty là 815 nhân viên. Nguồn nhân lực dồi dào là một lợi thế trong luân
chuyển công việc hoặc thăng chức cho nhân viên có năng lực nhằm đáp ứng mục tiêu
nhu cầu nhân lực của công ty.

Nguồn cung nội bộ là những nhân viên hiện đang nắm giữ những vị trí khác
trong tổ chức. Thường được sử dụng nhất cho chiêu mộ nội bộ là niêm yết và đấu thầu
công việc mà qua đó nhân viên sẽ tự đề nghị họ cho công việc nếu họ quan tâm đối với
các công việc không chuyên nghiệp. Đối với các vị trí chuyên nghiệp hoặc quản trị ở
khu vực tư nhân, quy trình niêm yết ít khi được sử dụng.

Nguồn lực thường xuyên tiếp xúc với môi trường làm việc tại SABECO, vì thế
khi chiêu mộ nguồn nội bộ trong công ty thường được chú trọng xem xét. Công ty nắm
bắt rõ các thông tin cần thiết của mỗi cá nhân như năng lực, mức độ sẵn sàng, sự tận
tâm của họ từ đó giúp cho tiến trình công việc sẽ không gián đoạn.

Tiết kiệm được nhiều khoản chi phí, thời gian, công sức để tuyển dụng.

Ưu điểm:

 Bằng cách tuyển mộ bên trong, SABECO tiết kiệm thời gian và nguồn lực so
với việc tuyển mộ từ bên ngoài. Việc tìm hiểu thông tin, quy trình, và tương

39
 tác với ứng viên được rút ngắn, giúp công việc tuyển dụng được thực hiện
nhanh chóng hơn.
 Tuyển mộ bên trong giúp đảm bảo sự ổn định và liên tục trong SABECO.
Nhân viên đã làm việc trong công ty thường đã hiểu về công việc và quy trình
làm việc, từ đó giảm nguy cơ tuyển sai người và giúp duy trì sự ổn định trong
tổ chức.

Nhược điểm:

 Việc tuyển mộ bên trong có thể hạn chế đa dạng hóa trong đội ngũ nhân viên.
 Tuyển mộ bên trong có thể khiến SABECO trở nên thụ động và bỏ lỡ cơ hội
tìm kiếm nhân viên tài năng từ bên ngoài. Có thể có những ứng viên có năng
lực vượt trội nhưng không được xem xét bởi việc tập trung vào tuyển dụng
bên trong.
 Khi chỉ tuyển mộ bên trong, nhân viên có khả năng chuyển đổi và thử thách
bị giới hạn. Việc mang vào những cá nhân mới và mang vào những quan điểm
mới có thể thúc đẩy động lực và thúc đẩy sự phát triển trong công ty.
 Nguồn bên ngoài

SABECO là một công ty lớn và nổi bật ở Việt Nam nên rất cần những nhân tài có
kinh nghiệm và mức độ kỹ năng cụ thể để giúp công ty vươn lên tầm cao mới. Đặc
biệt đối với quản lý cấp trung và cấp cao, kinh nghiệm và chuyên môn quốc tế sẽ rất
có hữu ích.

Để có thể bổ sung kiến thức và danh tiếng trong thị trường quốc nội một cách
mạnh mẽ với những cải tiến, cùng nhiều khía cạnh khác. Cụ thể như việc tuyển dụng
các Giám đốc điều hành nước ngoài cũng đóng một vai trò quan trọng trong giai đoạn
thứ hai của quá trình chuyển đổi văn hóa làm việc của SABECO hiện đang được diễn
ra.

Ngoài ra, SABECO còn thực hiện các chính sách thu hút người chất lượng cao,
những ứng viên tiềm năng cùng với nhiều ý tưởng mới. Nguồn bên ngoài bao gồm
những sinh viên sắp tốt nghiệp và sẽ tham gia vào thị trường lao động, những người
thất nghiệp, nhân viên của tổ chức khác,..

40
 Nguồn nhân lực của công ty SABECO hướng đến sinh viên các trường đại học,
các trang web,... Nguồn bên ngoài tuy đa dạng và tìm kiếm được nhiều tài năng trẻ
nhưng bên cạnh đó đi kèm với nhiều rủi ro. Đặc biệt, tốn khá nhiều chi phí và thời
gian để đào tạo.

Ưu điểm:

 Tuyển mộ bên ngoài cho phép SABECO có cơ hội thu hút nhân viên từ nhiều
nguồn khác nhau. Điều này giúp đa dạng hóa kỹ năng, kinh nghiệm và quan
điểm của đội ngũ nhân viên, tạo điều kiện cho sự phát triển và sáng tạo trong
công ty.
 Mở ra cơ hội tiếp cận những nhân viên có kỹ năng đặc biệt hoặc chuyên môn
cao. SABECO có thể tìm kiếm và thuê những người có kiến thức và kinh
nghiệm sâu về lĩnh vực liên quan, giúp nâng cao chất lượng và hiệu suất làm
việc.
 Việc đến với một công ty mới có thể mang lại sự phấn khích và động lực mới
cho nhân viên. Những người mới thường muốn chứng minh bản thân và gắn
bó với công ty mới, từ đó tạo sự quan tâm và cam kết cao hơn với công việc.

Nhược điểm:

 Tuyển mộ bên ngoài có thể đòi hỏi SABECO phải bỏ ra nhiều thời gian, tiền
bạc và nguồn lực để tìm kiếm, quảng bá và thu hút nhân viên mới. Quá trình
tuyển mộ này có thể làm giảm hiệu suất làm việc và ảnh hưởng đến nguồn lực
của công ty.
 Những nhân viên mới tuyển từ bên ngoài thường cần một thời gian để thích
nghi với văn hóa tổ chức, quy trình làm việc và đào tạo.
 Việc tuyển mộ bên ngoài có thể mang lại rủi ro tuyển sai người. Dù có quá
trình tuyển chọn kỹ lưỡng, nhưng không thể đảm bảo 100% ứng viên mới sẽ
phù hợp với công việc và văn hóa tổ chức, từ đó tạo ra sự phí công và tốn
kém.

41
 V.3. Thông báo tuyển dụng

Thông báo tuyển dụng được xem như là phương pháp rõ ràng nhất để thu hút ứng
viên. Thông tin chi tiết được đăng tải trên các kênh tuyển dụng giúp ứng viên biết
thêm thông tin về:

 Công việc nào đang cần nhân sự và thời điểm tuyển dụng.
 Thiết lập bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc nhằm có
được thông tin về bằng cấp, kinh nghiệm phù hợp cho vị trí.
 Nơi làm việc và thời hạn ứng tuyển.

Sau đây là một số thông báo tuyển dụng của công ty SABECO:

42
Hình 9 – Thông báo tuyển dụng vị trí “Chuyên viên quản trị hệ thống” tại
SABECO

43
Hình 10 – Thông báo tuyển dụng vị trí “Chuyên viên kiểm toán nội bộ” tại
SABECO

44
 V.4. Lựa chọn

Tuyển dụng là một quy trình thu hút nhằm tuyển chọn đủ số lượng và chất lượng
người lao động cần cho tổ chức. Một quy trình quan trọng trong phát triển và thành
công của doanh nghiệp.

Công ty SABECO là một trong những công ty có sự đầu tư kỹ càng và thiết kế

chuyên biệt một quy trình tuyển dụng bảo đảm chất lượng đầu vào tốt nhất của nhân
lực. Đây là quá trình đánh giá ứng viên và ra quyết định lựa chọn những ứng viên phù
hợp nhất giúp ích cho tình hình phát triển của doanh nghiệp.

Quy trình tuyển dụng tại SABECO:

Thông báo tuyển dụng: Phòng nhân sự căn cứ vào danh sách ứng viên đạt yêu
cầu được duyệt, thông báo (gửi email, điện thoại,..) lịch phỏng vấn đến các ứng viên.

Tiến hành kiểm tra hồ sơ ứng viên và tổ chức phỏng vấn: Sau khi nhận được
danh sách ứng viên đạt yêu cầu, Hội đồng tuyển dụng sẽ tiến hành kiểm tra hồ sơ ứng
viên, thẩm tra, xác minh làm rõ thông tin. Sau đó tiến hành phỏng vấn và xét tuyển.

Tổng hợp kết quả và duyệt danh sách ứng viên trúng tuyển: Hội đồng tuyển
dụng sẽ đánh giá kết quả phỏng vấn, tiến hành họp lựa chọn và lập danh sách các ứng
viên đạt yêu cầu về vị trí công việc và mức lương phù hợp. Giám đốc công ty xem xét
và đưa ra quyết định.

Thông báo nhận việc và ký hợp đồng lao động: Chậm nhất sau 15 ngày kể từ
ngày có kết quả tuyển dụng, phòng Nhân sự sẽ thông báo danh sách ứng viên trúng
tuyển. Đồng thời thông báo thời gian, địa điểm tiếp nhận thử việc với ứng viên. Đối
với ứng viên không trúng tuyển, phòng nhân sự sẽ thông báo và lưu hồ sơ.

Thử việc: Người lao động được tuyển dụng vào làm việc tại Công ty phải trải
qua một thời gian thử việc trước khi hai bên thỏa thuận giao kết hợp đồng lao động
chính thức. Chậm nhất sau 15 ngày kể từ ngày Hội đồng tuyển dụng phê duyệt danh
sách trúng tuyển và thông báo kết quả tuyển dụng.

Đánh giá kết quả: Sau khi hết thời gian thử việc, các bộ phận có liên quan, tiến
hành đánh giá kết quả thử việc của người lao động. Nếu không đạt yêu cầu, Công ty ra
thông báo không tiếp tục ký hợp đồng lao động và gửi thông báo cho người lao động.
Nếu đạt yêu cầu Công ty và người lao động phải thực hiện việc giao kết hợp đồng lao
45
động. Công ty bố trí sắp xếp việc làm cho người lao động, người lao động có trách
nhiệm tuân thủ các điều khoản đã cam kết trong hợp đồng lao động.

Theo dõi quản lý: Các đơn vị làm việc có liên quan chịu trách nhiệm theo dõi và
quản lý nhân viên thuộc đơn vị mình.

V.5. Tích hợp

 Tích hợp tuyển dụng và Hoạch định nguồn nhân lực :

Dựa vào nhu cầu mà công ty đã xác định được trong công tác hoạch định nguồn
nhân lực, SABECO sẽ tiến hành tuyển dụng ở quy mô phù với với nhu cầu công ty ở
hiện tại với một số yêu cầu như : Kỹ năng, kinh nghiệm, số lượng, trình độ,...

 Tích hợp tuyển dụng và Phân tích công việc :

Công tác tuyển dụng còn được thực hiện dựa trên các nội dung trong phân tích
công việc. Dựa trên bản tiêu chuẩn thực hiện công việc, SABECO sẽ xây dựng được
bản tiêu chuẩn đánh giá với nhu cầu tuyển dụng về năng lực chuyên môn, kỹ năng,..
Qua đó, công tác tuyển dụng sẽ hiệu quả hơn.

 Tích hợp giữa tuyển dụng và Phát triển nguồn nhân lực:

Khi tham gia vào quá trình tuyển dụng thì các ứng viên trải qua nhiều vòng loại.
Qua đó phòng nhân sự sẽ nắm được những điểm mạnh cùng với điểm yếu của nhân
viên mới. Như vậy, đây chính là cơ sở để xây dựng kế hoạch phát triển nguồn nhân lực
phù hợp với từng người, tạo điều kiện phát triển tiềm năng nghề nghiệp của nhân viên.

Một trong những đặc điểm rất quan trọng của nguồn nhân lực công ty SABECO
chính là sự nỗ lực hết mình bởi sự cạnh tranh của nhân viên là bình đẳng với lộ trình
thăng tiến rõ ràng và dựa trên năng lực của bản thân.

SABECO chú trọng đến việc phát triển nhân lực, có một kế hoạch phát triển
nguồn lực rõ ràng, hiệu quả sẽ thu hút được nguồn lực bên ngoài và giúp cho quá trình
tuyển dụng diễn ra dễ dàng và hiệu quả hơn, tập trung vào mục tiêu của công ty.

 Tích hợp tuyển dụng và Quản trị thành tích :

Việc quản trị thành tích sẽ giúp SABECO có thể nắm rõ năng lực từ đó giúp
công ty có thể quyết định và lựa chọn những nhân viên nào bị sa thải, nhân viên nào sẽ

46
được luân chuyển tới nơi làm việc khác. Đây chính là cơ sở để SABECO thực hiện
công tác tuyển dụng để bù nhân lực vào vị trí còn trống đó.

 Tích hợp Tuyển dụng và Thù lao :

Khi có một hệ thống thù lao hấp dẫn và phù hợp thì SABECO sẽ ghi điểm trong
mắt của ứng viên. Qua đó, SABECO sẽ thu hút được số lượng lớn ứng viên giúp công
tác tuyển dụng trở nên thuận lợi hơn.

VI. PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

Trong suốt quá trình hoạt động của mình, SABECO luôn đặt yếu tố nguồn nhân
lực làm trọng tâm cho chiến lược tăng trưởng và phát triển. Đối với doanh nghiệp, con
người là 1 trong 7 trụ cột chiến lược quan trọng giúp SABECO nâng cao năng lực
cạnh tranh, giữ vững vị thế doanh nghiệp hàng đầu Việt Nam. Chính vì vậy, SABECO
rất tập trung vào các chương trình đào tạo cho nhân viên, giúp phát triển tiềm năng của
họ và gia tăng hiệu quả làm việc cho cả tổ chức.

VI.1. Quy trình đào tạo

Quy trình đào tạo là quá trình hướng dẫn những kiến thức, kỹ năng, thái độ cần
thiết để thực hiện công việc, cải thiện thành tích của nhân viên. Đây cũng là một cách
để tăng sự gắn bó của nhân viên, qua đó giúp nâng cao năng suất làm việc và hiệu quả
cho toàn tổ chức.

Hiểu được tầm quan trọng của việc đào tạo cho nhân lực, SABECO luôn tập
trung phát triển những chương trình đào tạo tốt nhất giúp khơi dậy tiềm năng cho nhân
viên của mình.

47
 Hình 11 – Sơ đồ quy trình đào tạo tại SABECO

 Bước 1: Đánh giá nhu cầu đào tạo

Là tiến trình đánh giá tổ chức, nhân viên và những nhu cầu của họ để xác định
loại đào tạo nào là cần thiết. Bước này cần thực hiện ở ba cấp độ phân tích đó là tổ
chức, công việc và con người.

Việc đánh giá nhu cầu đào tạo của SABECO dựa trên 3 cấp độ phân tích:

Phân tích tổ chức: SABECO dựa trên các mục tiêu và chiến lược phát triển của
mình và xác định các tác động của môi trường bên trong, bên ngoài đến tổ chức. Từ đó
nhận ra các điểm mạnh, điểm yếu của mình để thiết kế chương trình đào tạo nhân lực
phù hợp với nhu cầu phát triển của tổ chức.

Phân tích công việc: SABECO xác định các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng, thái
độ mà từng vị trí công việc cần có.

Phân tích con người: Với SABECO, con người chính là trọng tâm để tạo nên sự
thành công cho tổ chức. Theo báo cáo thường niên năm 2022, tổng số lao động đang
làm việc là 8.550 nhân viên. Trong đó, độ tuổi lao động mà thống kê trong báo cáo cho
biết, người lao động từ 30-39 tuổi chiếm tỷ lệ cao nhất (32,8%), độ tuổi từ 50-59 tuổi
chiếm vị trí cao nhì (27,49%) và thứ ba là người lao động từ 40-49 tuổi (24,7%). Về
trình độ học vấn, phần lớn là người lao động có trình độ ở bậc đại học (52,99%), người

48
có trình độ trên đại học chiếm một số ít (6,9%), còn lại ở trình độ cao đẳng, trung
cấp,... Số liệu trên cho thấy rằng, người ở độ tuổi trung niên chiếm phần lớn tổng số
người lao động, do đó để thiết kế các khóa chương trình đào tạo phải phù hợp với trình
độ, năng lực và đối tượng, SABECO luôn chú trọng vào việc đánh giá những thiếu hụt
và tình trạng phần đông số người lao động đang mắc phải để thiết kế những chương
trình đào tạo thích hợp cho nhân viên của mình.

 Bước 2: Thiết kế chương trình đào tạo

Sau bước đánh giá nhu cầu đào tạo, SABECO đã lấy cơ sở đó để tiến hành thiết
kế các chương trình đào tạo thích hợp.

SABECO đã thực hiện quy trình quản lý đào tạo xuyên suốt từ các ban chuyên
môn đến hai nhà máy trực thuộc nhằm đảm bảo cơ chế và hệ thống quản lý thống nhất
cũng như phát triển năng lực cho mọi cấp cán bộ công nhân viên. Với tổng 322 giờ
đào tạo trong năm 2020, 418 giờ trong năm 2021 và 2.957 giờ đào tạo trong năm 2022.
Tổng thời gian mà SABECO dành ra để đào tạo cho nhân viên cho thấy rằng doanh
nghiệp rất quan tâm đến tiềm năng phát triển của nguồn nhân lực.

Một số chương trình đào tạo nổi bật:

 Chương trình “Đào tạo định hướng cho nhân viên mới”:

Với mục đích giúp những nhân viên mới làm quen với quy trình làm việc của
SABECO, các chính sách quan trọng và văn hóa tổ chức của Tổng công ty.

 Chương trình “Đào tạo giải pháp eSales dành cho 3000+ PA của
SABECO”:

Nội dung buổi đào tạo bao gồm các phần:

 Phần 1: Giới thiệu về tổng quan PA APP.

 Phần 2: Các công việc được thực hiện tại điểm bán.

 Phần 3: Các công việc được thực hiện ngoài giờ.

 Phần 4: Các tính năng hỗ trợ khác như quản lý đồng phục, nghỉ phép,...

Buổi đào tạo diễn ra với mục đích giúp quản lý đồng nhất theo thời gian thực
(real-time data), giúp doanh nghiệp đạt quyền kiểm soát tối đa, cắt giảm chi phí và gia
tăng hiệu suất công việc cho đội ngũ tiếp thị.
49
 Hình 12 – Chương trình đào tạo giải pháp eSales dành cho 3000+ PA của
SABECO

 Chương trình “Đào tạo chuyên gia thử nếm bia SABECO”:

Khóa đào tạo diễn ra với mục đích giúp nhân viên nâng cao được năng lực thử
nếm, đặc biệt là thể hiện được khả năng ghi nhớ và cảm nhận mùi trong bia tốt. Ngoài
ra, nhân viên còn được tiếp cận với những kiến thức và công nghệ hiện đại, mối liên
hệ giữa chất lượng cảm quan và sự hình thành các hương vị, độ bền hương vị và quy
trình công nghệ. Đây là những kiến thức vô cùng bổ ích đối với nhân viên làm tại các
nhà máy sản xuất bia.

Hình 13 – Chương trình đào tạo chuyên gia thử nếm bia LAGER

50
  Chương trình “Đào tạo sử dụng phần mềm cho SABECO”:

Đây là chương trình tập huấn sử dụng phần mềm kế toán quản trị BRAVO cho
đơn vị thành viên của Tổng công ty Bia rượu NGK Sài Gòn – SABECO. Buổi đào tạo
diễn ra với mục đích hướng dẫn sử dụng và trao đổi những vướng mắc trong quá trình
thực hiện của nhân viên.

Ngoài ra, SABECO còn tổ chức rất nhiều những chương trình đào tạo khác cho
nhân viên với mục đích phát triển tiềm năng nhân viên từ đó nâng cao được hiệu quả
làm việc của tổ chức, đạt được mục tiêu mong muốn đó là trở thành Tập đoàn công
nghiệp đồ uống hàng đầu Việt Nam.

 Bước 3: Triển khai chương trình đào tạo

SABECO đầu tư vào quá trình đào tạo nguồn nhân lực bằng cách thuê những
giảng viên bên ngoài tổ chức về đào tạo cho nhân viên như phối hợp với các công ty
công nghệ để đào tạo các kỹ năng sử dụng phần mềm quản lý: công ty HQSOFT, công
ty cổ phần phần mềm BRAVO,… hay các chuyên gia trong nhiều lĩnh vực khác nhau
về để đào tạo cho nhân viên của mình.

Ngoài ra, các nhân viên mới cũng nhận được sự hướng dẫn tích cực và hỗ trợ kịp
thời từ Ban Nhân sự trong suốt quá trình thử việc tại doanh nghiệp để họ có thể nhanh
chóng thích nghi với môi trường làm việc mới và phát huy hết khả năng của mình. Bên
cạnh đó, hoạt động đào tạo cũng được thực hiện ngay trên những công việc được giao,
nhân viên sẽ được các lãnh đạo hay đồng nghiệp hướng dẫn và huấn luyện để phát
triển tốt nhất cho vị trí công việc của mình.

Các khóa đào tạo được tổ chức theo nhiều hình thức khác nhau, có thể trực tiếp
ngay tại nơi làm việc, hoặc có thể tổ chức tập trung cho toàn bộ nhân viên ở một địa
điểm cụ thể hay tổ chức online qua các nền tảng trực tuyến như Google Meet, Webex,
Zoom,…

Chương trình đào tạo sẽ được doanh nghiệp thiết kế và tổ chức xuyên suốt qua
các năm, việc tham gia đào tạo được xem là bắt buộc chứ không phải là một phần
thưởng. Tuy nhiên, nhân viên sẽ nhận được rất nhiều kiến thức bổ ích để phát triển
được tiềm năng của mình, góp phần xây dựng tổ chức ngày càng vững mạnh hơn.

 Bước 4: Đánh giá kết quả đào tạo

51
 Việc đánh giá đào tạo là để xem xét tính hiệu quả trong việc đem đến các kết quả
cụ thể khi hoạt động đã được hoạch định và những thay đổi cần thiết để việc đào tạo
trở nên hiệu quả hơn.

Với gần 4000 tổng số giờ đào tạo trong 3 năm vừa qua, có thể thấy rằng
SABECO rất chú trọng vào việc nâng cao năng lực nguồn nhân lực của mình. Tổng số
giờ đào tạo đều tăng qua các năm cho thấy, SABECO đã rất thành công trong quá trình
đào tạo nguồn nhân lực. Đặc biệt, với giải thưởng “Doanh nghiệp tiêu biểu vì người
lao động” được nhận trong ngày 29/10/2023 vừa qua, có thể thấy nguồn nhân lực của
doanh nghiệp đang phát triển rất tốt trong môi trường làm việc của mình.

VI.2. Phát triển nhân viên

Ngoài các chương trình đào tạo hàng năm để trau dồi các kiến thức, kỹ năng và
các yêu cầu hiện tại của công việc. SABECO còn chú trọng vào tiềm năng phát triển
của nhân viên trong tương lai.

SABECO cũng tạo điều kiện cho nhân viên phát triển nghề nghiệp thông qua các
chương trình luân chuyển công việc, đào tạo nâng cao, khen thưởng,... Đối với những
nhân viên có thành tích xuất sắc, SABECO sẽ rất trọng dụng và tạo cơ hội để thăng
tiến lên các vị trí cao, như bà Trần Kim Nga - Thành viên Hội Đồng Quản Trị
SABECO đã từng chia sẻ về một nhân viên có thành tích nổi bật: “ Ông Lâm Du An -
người được xem như linh hồn của các sản phẩm bia SABECO. Gắn bó với công ty từ
ngày ra trường, hơn 30 năm qua, ông An đã phấn đấu không ngừng từ một kỹ sư chế
tạo máy lên đến chức Phó Tổng giám đốc phụ trách công nghệ, kỹ thuật của SABECO.
Chất lượng bia có ngon hay không, nhà máy vận hành như thế nào… đều do ông An
phụ trách. Không chỉ làm việc rất có trách nhiệm ông An còn luôn xem công ty như
chính cuộc đời của ông và luôn tự hào mình là một phần trong sự thành công của bia
Sài Gòn. Chúng tôi rất trân trọng một nhân sự quý như vậy và luôn tin rằng ông ấy sẽ
mãi là người của bia Sài Gòn!”

VI.3. Tích hợp

 Phát triển Nguồn nhân lực tích hợp Tầm nhìn – sứ mệnh:

Với mong muốn trở thành Tập đoàn công nghiệp đồ uống hàng đầu Việt Nam, có
vị thế trong các nước khu vực và quốc tế. SABECO luôn chú trọng tập trung vào phát

52
triển các chiến lược kinh doanh của mình. Trong đó, nguồn nhân lực là yếu tố quan
trọng quyết định đến sự thành bại của công ty. Do đó, SABECO cực kỳ quan tâm đến
việc Phát triển Nguồn nhân lực để giúp doanh nghiệp của mình đạt được những tầm
nhìn và sứ mệnh đã đề ra.

 Phát triển Nguồn nhân lực tích hợp với Văn hóa tổ chức:

Phát triển Nguồn nhân lực được định hình bởi văn hóa tổ chức bằng việc thiết kế
các chương trình đào tạo theo hướng mà văn hóa của SABECO đề ra như nâng cao
chất lượng và đam mê, tăng cường sáng tạo và phát triển, phát huy tính hợp tác và
đồng đội,... Văn hóa tổ chức ảnh hưởng tới quy mô và các mục tiêu, loại hình, phương
pháp,... của Phát triển Nguồn nhân lực. Do vậy, các mục tiêu của chương trình đào tạo
cũng hướng đến việc nhân viên hòa nhập với văn hóa tổ chức như chương trình “Đào
tạo định hướng cho nhân viên mới” của SABECO giúp cho nhân viên trong quá trình
thử việc có thể hòa nhập, làm quen với cách làm việc và các văn hóa của công ty.

 Phát triển Nguồn nhân lực tích hợp với Chiến lược kinh doanh:

Để đạt được các chiến lược kinh doanh mà SABECO đã đề ra thì nguồn nhân lực
đóng vai trò rất lớn. Điều này đòi hỏi nguồn nhân lực phải có đủ kỹ năng, kiến thức,
thái độ mà các công việc yêu cầu để có thể cùng tổ chức phấn đấu đạt được các mục
tiêu. Do đó, SABECO luôn tích cực phát triển các chương trình đào tạo cho nhân viên
theo mục tiêu của chiến lược kinh doanh để nhân viên có thể định hình được các bước
phát triển toàn diện của tổ chức.

 Tích hợp Phát triển Nguồn nhân lực và Thiết kế công việc/tổ chức:

Trong quá trình tổ chức thiết kế công việc, nhà quản lý sẽ biết được các yêu cầu,
kỹ năng, thái độ mà công việc đó cần có. Từ đó tạo cơ sở để phát triển các chương
trình đào tạo các kỹ năng phù hợp mà vị trí công việc yêu cầu cho nhân viên. Ví dụ
như các chương trình “Đào tạo kỹ năng bán hàng” đã được SABECO tổ chức cho đội
ngũ bán hàng và nhân viên tiếp thị để nâng cao năng lực làm việc,...

 Tích hợp Phát triển Nguồn nhân lực và Hoạch định nguồn nhân lực:

Việc xác định được nhu cầu, mong muốn của nhân viên, đảm bảo số lượng nhân
viên phù hợp. Từ đó SABECO thiết kế các chương trình đào tạo bám sát với mong
muốn, những thiếu sót mà họ cần cải thiện, đưa ra các chương trình đào tạo có quy mô
53
phù hợp với số lượng nhân viên. Điều này sẽ giúp tăng sự hài lòng cho nhân viên, gia
tăng hiệu quả đào tạo,…

 Tích hợp Phát triển Nguồn nhân lực và Tuyển dụng:

Trong quá trình tuyển chọn nhân viên, nhà quản lý sẽ biết được các điểm mạnh,
điểm yếu và những tiềm năng phát triển của họ. Từ đó, SABECO có thể phát triển các
chương trình đào tạo để nâng cao được tiềm năng nhân viên, giúp cho sự phát triển
bền vững của tổ chức.

 Tích hợp Phát triển Nguồn nhân lực và Quản trị thành tích:

Sau khi đánh giá quá trình làm việc của nhân viên, nhà quản lý có thể biết được
những điểm mà nhân viên chưa đạt yêu cầu mà công việc đề ra. Đây cũng chính là cơ
sở để SABECO có thể xem xét và thiết kế các chương trình đào tạo phù hợp, giúp cải
thiện những điểm mà nhân viên chưa hoàn thành tốt hoặc có thể luân chuyển đến các
vị trí phù hợp hơn. Còn đối với các nhân viên có các thành tích nổi trội, SABECO sẽ
tập trung khai thác điểm mạnh đó để giúp họ phát triển hoàn thiện và mạnh mẽ hơn.

VI.4. Đánh giá và giải pháp cho công tác Phát triển Nguồn nhân lực của
SABECO

 Ưu điểm
 SABECO có nguồn nhân lực dồi dào, với trình độ học vấn cao cùng với tinh
thần làm việc hết mình, luôn nỗ lực vì công ty do đó các chương trình đào tạo
đều rất được hưởng ứng và có hiệu quả cao.
 Thời gian đầu tư vào việc đào tạo cho nhân viên lớn.
 Các chương trình đào tạo của SABECO được thiết kế rõ ràng, phù hợp với
các đối tượng và đều có mục tiêu gắn với các chiến lược, định hướng phát
triển của tổ chức.
 Nhược điểm:

Tuy có rất nhiều ưu điểm, thế nhưng công tác Phát triển Nguồn nhân lực của
SABECO vẫn còn một số mặt hạn chế như:

 Số lượng nhân viên khá đông, trải dài tất cả các hệ thống trên khắp 3 miền đất
nước, dẫn đến cơ chế quản lý đào tạo không thể phân tích hiệu quả chi tiết
từng nhân viên để có thể phát hiện ra được những điểm mạnh, điểm yếu để
54
 phát triển những chương trình đào tạo chi tiết, phù hợp hơn.
 Việc xác định các đối tượng đào tạo còn một số hạn chế,...
 Còn hạn chế tính phản hồi từ các nhân viên.
 Giải pháp:
 SABECO cần tích cực quan tâm đến thực trạng làm việc của Nguồn Nhân lực
để hiểu rõ hơn, từ đó có những biện pháp tối ưu cho quy trình đào tạo.
 Làm các bài khảo sát để biết thêm các mong muốn của nhân viên, những kiến
thức, kỹ năng mà họ cần cải thiện,...
 Tích cực nghe phản hồi ý kiến từ nhân viên sau mỗi chương trình đào tạo kết
thúc.
 SABECO cần liên tục cập nhật các kiến thức, thông tin để thiết kế các chương
trình đào tạo không bị lỗi thời, phù hợp với thời đại.

VII. QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH

VII.1. Mục tiêu đánh giá thành tích nhân viên tại SABECO

Công ty tiến hành đánh giá thành tích nhân viên nhằm giám sát việc thực hiện
công việc của người lao động và đảm bảo quá trình sản xuất, kinh doanh được diễn ra
liên tục, chất lượng sản phẩm đảm bảo. Thông qua đó xem xét mức độ hoàn thành
nhiệm vụ công việc, sự phù hợp với văn hóa doanh nghiệp cũng như thái độ giao tiếp
ứng xử giữa nhân viên với đồng nghiệp và các cấp bậc khác trong công ty để tìm kiếm
và đưa ra các chế độ trả lương, xét nâng lương, thưởng – phạt hợp lý; thuyên chuyển,
đề bạt, sa thải; xét tuyển nhân viên chính thức; đào tạo và phát triển,...

Đánh giá thành tích tại SABECO khuyến khích nhân viên phát triển, tạo điều
kiện cho những nhân viên hoàn thành tốt công việc được thừa nhận và khen thưởng và
tạo động lực cho những nhân viên khác nỗ lực hơn nữa cũng như củng cố và duy trì
thành tích của mình. Bên cạnh đó, đánh giá thành tích giúp nhân viên biết được điểm
mạnh, điểm yếu của bản thân và cải thiện thành tích tốt hơn, từ đó cải thiện hiệu quả
công việc.

Từ đánh giá thành tích, SABECO có thể xác định các nhu cầu đào tạo của nhân
viên, từ đó xây dựng chương trình đào tạo giúp đỡ họ hiệu chỉnh các kỹ năng cần thiết
hoặc sự thiếu hụt về kiến thức. Thông tin đánh giá thành tích cũng có thể được sử dụng

55
để đánh giá hiệu quả các chương trình quản trị nguồn nhân lực. Vì lẽ đó, đánh giá
thành tích giúp nhà quản trị quản lý nhân viên hiệu quả hơn.

Đánh giá thành tích làm cơ sở để trả lương và khen thưởng.

Đánh giá thành tích làm cơ sở để thuyên chuyển, đề bạt, sa thải: Công tác đề bạt,
thuyên chuyển hay sa thải nhân viên đôi khi cũng dựa vào kết quả đánh giá trình độ
năng lực của nhân viên phù hợp với vị trí công tác đó hay không. Bên cạnh đó, việc
đánh giá thành tích còn nhằm mục đích xét tuyển chính thức đối với nhân viên đã qua
thời gian thử việc.

VII.2. Các tiêu chuẩn đánh giá thành tích nhân viên của công ty

VII.2.1. Căn cứ xây dựng tiêu chuẩn đánh giá thành tích

Các tiêu chuẩn đánh giá thành tích tại SABECO được xây dựng trên cơ sở chức
năng, nhiệm vụ của các bộ phận, phòng ban như được quy định tại Quy chế và Điều lệ
hoạt động của công ty. Bên cạnh đó, tiêu chuẩn đánh giá cũng căn cứ vào chức trách,
nhiệm vụ cũng như chỉ tiêu kế hoạch được giao của mỗi nhân viên.

VII.2.2. Nội dung tiêu chuẩn đánh giá

Mức độ hoàn thành mục tiêu công việc: Thực hiện công việc đúng quy trình thủ
tục; Báo cáo công việc theo yêu cầu; Xử lý sự cố công việc được giao; Lập kế hoạch
làm việc và kiểm soát tiến độ công việc được giao; Bảo quản và sử dụng phương tiện
làm việc; Lưu trữ hồ sơ làm việc.

Ngoài mục tiêu công việc: Gương mẫu chấp hành nội quy, quy chế hoạt động
của Công ty; Tác phong, thái độ làm việc; Hợp tác quan hệ với đồng nghiệp; Nâng cao
trình độ kỹ năng trong công việc; Tinh thần học hỏi trong công việc; Tinh thần tiết
kiệm trong công việc.

Điểm thưởng: Tùy vào công việc đóng góp mà bên cạnh đó nhân viên sẽ nhận
điểm thưởng tương ứng. Và trên cơ sở các tiêu chuẩn nêu trên, định kỳ các phòng, ban,
bộ phận thực hiện bình xét và xếp loại. Công ty chia thành tích nhân viên thành 4 loại:
A, B, C, D tương ứng với xuất sắc, tốt, đạt yêu cầu, không đạt.

56
 VII.3. Xác định đối tượng thực hiện đánh giá

Trên cơ sở Thông báo hướng dẫn đánh giá mức độ hoàn thành công việc và các
biểu mẫu kèm theo do Tổng công ty ban hành đối với cán bộ, công nhân viên (riêng
công nhân, lái xe, vệ sinh, bảo vệ không áp dụng vòng tự đánh giá) sẽ tiến hành tự cho
điểm và xếp hạng theo hình thức phân loại A, B, C, D tương ứng.

Đối với kỳ đánh giá là hàng tháng để trả lương, trên cơ sở kết quả tự đánh giá của
nhân viên, Trưởng phòng, hoặc Quản đốc sẽ tiến hành đánh giá lại và quyết định kết
quả cuối cùng trình Ban Giám đốc phê duyệt.

Đối với kỳ đánh giá cuối năm, trên cơ sở kết quả tự đánh giá của nhân viên, lãnh
đạo sẽ tổ chức họp đánh giá, lấy ý kiến của các đồng nghiệp về kết quả tự đánh giá.
Sau đó, lãnh đạo sẽ xem xét đưa ra kết quả đánh giá cuối cùng, kết quả đánh giá cuối
năm có tham khảo vào thành tích hàng tháng của nhân viên trong năm. Như vậy, đối
với nhân viên, Tổng công ty sử dụng đối tượng đánh giá là: tự đánh giá, đồng nghiệp
đánh giá và cấp trên đánh giá cấp dưới.

VII.4. Lựa chọn phương pháp đánh giá

SABECO sử dụng phương pháp đánh giá truyền thống và được sử dụng rộng rãi
là phương pháp mức thang điểm. Bên cạnh đó còn sử dụng phương pháp ghi chép các
sự kiện điển hình để hỗ trợ cho phương pháp mức thang điểm.

Dựa vào phiếu đánh giá sau đây, nhân viên sẽ tự đánh giá, và sau khi lấy ý kiến
đồng nghiệp, người đánh giá tiến hành cho điểm. Điểm tối đa cho mỗi tiêu chí nếu
hoàn thành xuất sắc là 10 điểm hoặc 5 điểm và sẽ giảm dần tùy theo mức độ hoàn
thành. Tổng điểm tối đa cho các tiêu chí là 100 điểm. Bên cạnh đó còn có điểm thưởng
tối đa là 20 điểm, tùy vào công việc đóng góp cho Công ty mà Ban giám đốc sẽ quyết
định.

Bảng 3 – Phiếu đánh giá mức độ hoàn thành công việc của nhân viên

I. Người đánh giá: II. Người được đánh giá:

- Họ và tên: …………………………… - Họ và tên: ………………………………

- Chức vụ: …………………………….. - Chức vụ: ………………………………..

- Bộ phận: …………………….............. - Bộ phận: ………………………………..

57
 Kết quả
Điểm trọng Cán bộ
được
STT NỘI DUNG ĐÁNH GIÁ số của từng tự đánh
công
chỉ tiêu giá
nhận

I. THEO MỤC TIÊU CÔNG VIỆC 70 đ

1.1 Chấp hành sự phân công của cán

10 đ
bộ quản lý

1.2 Thực hiện công việc đúng quy

10 đ
trình thủ tục

1.3 Báo cáo công việc theo yêu cầu 10 đ

1.4 Xử lý sự cố công việc được giao 10 đ

1.5 Lập kế hoạch làm việc và kiểm

10 đ
soát tiến độ công việc được giao

1.6 Bảo quản và sử dụng phương tiện

10 đ
làm việc

1.7 Lưu trữ hồ sơ làm việc 10 đ

II. MỤC TIÊU NGOÀI CÔNG VIỆC 30 đ

2.1 Gương mẫu chấp hành nội quy,

5đ
quy chế hoạt động của Công ty

2.2 Tác phong, thái độ làm việc 5đ

2.3 Hợp tác và quan hệ với đồng

5đ
nghiệp

2.4 Nâng cao trình độ kỹ năng trong

5đ
công việc

2.5 Tinh thần học hỏi trong công việc 5đ

2.6 Tinh thần tiết kiệm trong công

5đ
việc

58
III. ĐIỂM THƯỞNG 20 đ

TỔNG CỘNG

Người đánh giá Người được đánh giá

(Ký tên) (Ký tên)

Sau khi tổng hợp điểm, người đánh giá sẽ phân loại mức thi đua theo các mức
sau:

 Hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ: >= 110 điểm, xếp loại A và có hệ số hoàn
thành nhiệm vụ là 1,2
 Hoàn thành tốt nhiệm vụ: điểm từ 96 – 109, xếp loại B và có hệ số hoàn thành
nhiệm vụ là 1
 Hoàn thành nhiệm vụ: điểm từ 73 – 95, xếp loại C và có hệ số hoàn thành
nhiệm vụ là 0,8
 Không hoàn thành nhiệm vụ: < 73 điểm, xếp loại D và có hệ số hoàn thành
nhiệm vụ là 0,7

VII.5. Tiến hành đánh giá

VII.5.1. Thời điểm đánh giá

Đánh giá định kỳ hàng tháng và cuối năm. Ngoài ra, với mục tiêu đánh giá nhằm
đưa ra các quyết định tuyển dụng thì việc đánh giá sẽ được thực hiện và thời điểm kết
thúc thời gian thử việc.

VII.5.2. Lựa chọn huấn hiện người đánh giá

Các cấp lãnh đạo của Tổng công ty sẽ chỉ đạo đánh giá theo quy trình: Nhân viên
tự đánh giá trên cơ sở các tiêu chí, đồng nghiệp đánh giá, cấp trên đánh giá và quyết
định kết quả thành tích cuối cùng.

VII.5.3. Thảo luận với nhân viên về nội dung cần đánh giá

Nội dung đánh giá thành tích nhân viên tại SABECO hoàn toàn dựa vào mẫu quy
định sẵn do Ban Nguồn lực nhân sự soạn thảo, tham mưu cho Tổng Giám đốc, sau đó
ban hành cho toàn Tổng công ty, theo đúng thời gian quy định, các đơn vị thực hiện

59
đánh giá và gửi biên bản, bảng tổng hợp kết quả về Ban Nguồn lực nhân sự. Việc thảo
luận với nhân viên về nội dung cần đánh giá không được lãnh đạo quan tâm, do vậy
nhân viên mơ hồ về nội dung, mục tiêu, tiêu chí, phương pháp đánh giá.

VII.5.4. Phản hồi thông tin kết quả đánh giá thành tích

Mục đích của việc phản hồi thông tin tại SABECO là nhắc nhở, phê bình những
mặt yếu và hạn chế của nhân viên, động viên, khuyến khích những thành tích mà họ đã
đạt được. Cách thức tiến hành phản hồi thông tin của các phòng ban là hình thức họp
phòng vào cuối kỳ đánh giá, nghĩa là phản hồi công khai giữa các nhân viên trong bộ
phận chứ chưa có sự gặp gỡ, trao đổi riêng giữa cấp trên và cấp dưới.

VII.6. Tích hợp

 Quản trị thành tích tích hợp với chiến lược kinh doanh, văn hóa tổ chức

Quản trị thành tích là trung tâm của sự liên kết trong quá trình tích hợp với chiến
lược nguồn nhân lực và chiến lược tổ chức. Với mục tiêu giữ vững vị thế dẫn đầu tại
Việt Nam và vươn tầm ra thị trường quốc tế, doanh nghiệp mong muốn tạo ra một môi
trường làm việc chuyên nghiệp, năng động và công bằng, qua đó gia tăng lợi thế cạnh
tranh cho Tổng Công ty và tăng cường sự gắn kết với nhân viên. Công tác quản trị
thành tích đã tạo điều kiện giúp nhân viên nỗ lực, phấn đấu và hoàn thiện hơn vì văn
hóa thành tích của công ty, tạo ra một môi trường làm việc chuyên nghiệp, năng động
từ đó phát triển cá nhân, đạt được những mục tiêu trong công việc và cuối cùng là đạt
được mục tiêu trong chiến lược tổ chức.

SABECO đã tạo cho nhân viên một môi trường làm việc chuyên nghiệp, cởi mở,
cho phép nhân viên được thoải mái trao đổi công việc với trưởng đơn vị. Bên cạnh đó,
văn hóa tổ chức khuyến khích tinh thần đồng đội và sự hợp tác đã tạo điều kiện cho
nhân viên đảm bảo và điều chỉnh hành vi thực hiện tại nơi làm việc sao cho nhất quán
với văn hóa tổ chức. Từ đây, công tác đánh giá thành tích có các tiêu chuẩn phù hợp
với văn hóa tổ chức là chú trọng vào văn hóa làm việc nhóm tại SABECO.

 Tích hợp Quản trị thành tích với phân tích và thiết kế công việc

Phân tích và thiết kế công việc là cơ sở để nhà quản lý xác định các kỹ năng,
phẩm chất mà nhân viên cũng như chức năng, nhiệm vụ của một vị trí công việc cần
có để từ đó tạo cơ sở đánh giá thành tích. Việc đánh giá thành tích đã tích hợp với phân
60
tích và thiết kế công việc sẽ xây dựng được một bộ tiêu chuẩn đánh giá hợp lý, giúp
việc đánh giá công bằng, khách quan hơn.

 Quản trị thành tích tích hợp với Tuyển dụng

SABECO áp dụng đánh giá thành tích góp phần xét tuyển chính thức đổi với
nhân viên đã qua thời gian thử việc, hỗ trợ trong công tác tuyển dụng nhân viên. Bên
cạnh đó, đánh giá thành tích tại SABECO kiểm chứng cho hiệu quả của công tác tuyển
dụng nguồn nhân lực, giúp bộ phận tuyển dụng nhận biết phương pháp đánh giá năng
lực đã phù hợp hay chưa, hay xem xét các quyết định lựa chọn đã đúng đắn chưa.

 Tích hợp Quản trị thành tích với Phát triển nguồn nhân lực

Thông qua kết quả đánh giá thành tích, Công ty có cơ sở để khen thưởng, kỷ luật,
chỉ ra những cá nhân, tập thể có thành tích tốt cũng như không tốt. Đồng thời, kết quả
đánh giá cũng được sử dụng tham khảo để đánh giá các chương trình đào tạo hiện tại
có phù hợp hay không, đánh giá nhu cầu đào tạo rồi từ đó làm cơ sở cân nhắc và xây
dựng các chương trình đào tạo hiệu quả.

 Tích hợp Quản trị thành tích với Thù lao và Tưởng thưởng nhân viên

Công tác đánh giá thành tích tại SABECO giúp công ty có cơ sở trả lương khoa
học, từ đó tạo động lực cho người lao động.

Tiền lương là động lực thúc đẩy nhân viên tăng năng suất lao động, hiệu quả
công tác và chất lượng công việc cũng như chấp hành các kỷ luật lao động, các quy
định của công ty. Hằng tháng, Công ty tiến hành đánh giá thành tích nhân viên để trả
lương kinh doanh. Việc xét nâng lương vẫn chủ yếu dựa vào quy định, khi đủ thâm
niên công tác sẽ được xét nâng lương theo quy định. Công ty vẫn đưa ra quy chế nâng
lương trước thời hạn dựa vào kết quả đánh giá, có thành tích xuất sắc trong công việc,
và có đóng góp đáng kể cho tổ chức.

Khen thưởng: Hằng năm, Công ty thực hiện việc đánh giá thành tích nhân viên
vào cuối năm để làm cơ sở khen thưởng đối với nhân viên. Kết quả đánh giá được sử
dụng cho mục đích khen thưởng dưới hình thức trao tặng các danh hiệu: Lao động
xuất sắc, Lao động giỏi,… theo quy chế nội bộ và tập thể, cá nhân trong Công ty.

61
VII.7. Phân tích, đánh giá, đề xuất về công tác quản trị thành tích tại
SABECO

 Ưu điểm
 Hệ thống tiêu chuẩn đánh giá dựa vào hành vi và kết quả công việc giúp giảm
bớt xu hướng chủ quan.
 Về đối tượng thực hiện đánh giá, công ty đã kết hợp được 03 phương pháp đó
là tự đánh giá, đồng nghiệp đánh giá và cấp trên đánh giá cấp dưới, chứ
không thực hiện riêng lẻ một phương pháp, nên kết quả đánh giá được xem
xét kỹ lưỡng và có sự đối chiếu, so sánh khi thực hiện đánh giá.
 Phương pháp đánh giá thang điểm là một phương pháp phổ biến, dễ sử dụng.
 Kết quả đánh giá làm cơ sở để khen thưởng, kỷ luật, chỉ ra những cá nhân, tập
thể có thành tích tốt cũng như không tốt. Đồng thời, kết quả đánh giá cũng
được sử dụng để tham khảo làm cơ sở cân nhắc, đề bạt và đào tạo.
 Hạn chế
 Việc thi đua khen thưởng chỉ thực hiện vào cuối năm, do vậy, không kịp thời
có những khen thưởng khi nhân viên đạt được những thành tích xuất sắc trong
công việc để mang tính động viên nhân viên phấn đấu tốt hơn.
 Chưa thực hiện phân tích công việc, mô tả công việc cho từng chức danh
công việc và tiêu chuẩn đánh giá được xây dựng trên cơ sở chức năng, nhiệm
vụ của các bộ phận nên chưa hoàn chỉnh.
 Chưa thực hiện huấn luyện người đánh giá, cũng nhưng không thảo luận với
nhân viên về nội dung đánh giá.
 Việc thảo luận, phản hồi với nhân viên trực tiếp về kết quả đánh giá chưa
được chú trọng.
 Đề xuất
 Trên cơ sở chiến lược hoạt động sản xuất kinh doanh, mục tiêu cần phải bám
sát vào các nội dung của chiến lược sản xuất kinh doanh và có sự ưu tiên đối
với các mục tiêu trong từng giai đoạn nhất định.
 Tiến hành phân tích công việc đối với từng vị trí và trên cơ sở đó xác định các
tiêu chuẩn đánh giá thành tích để có thể đánh giá đúng năng lực của từng
nhân viên.

62
  SABECO nên đưa ra nhiều chương trình thưởng kích hoạt trong tháng hơn
chứ không chỉ theo định kỳ 1 năm để tạo động lực thúc đẩy cho nhân viên và
giúp nhân viên duy trì, cải thiện thành tích. Bên cạnh đó, SABECO cũng cần
bổ sung các kỳ đánh giá theo quý hoặc đánh giá 6 tháng.
 Nên tổ chức nhiều buổi giao lưu giữa các nhân viên của các chi nhánh ở các
khu vực, để họ có thể trao đổi kinh nghiệm, nhằm tạo ra sự “cạnh tranh” giữa
các nhân viên, khiến năng suất làm việc cao hơn.
 Cần có sự thảo luận với nhân viên về nội dung đánh giá, tạo sự phản hồi trực
tiếp, liên tục về kết quả đánh giá để nhân viên có thể hiểu rõ những điểm
mạnh, điểm yếu của bản thân mà cải thiện tốt hơn.

VIII. THÙ LAO

Thù lao là khoản tiền lương bù đắp cho sức lao động bỏ ra khi thực hiện một
công việc; dựa vào khối lượng, chất lượng công việc theo thời gian lao động hoặc dựa
vào thỏa thuận giữa các bên.

VIII.1. Tiền lương

* Căn cứ xây dựng:

Các quy định của Luật Lao động và các quy định pháp luật liên quan để đảm bảo
tính pháp lý và công bằng trong việc xây dựng chính sách tiền lương.

Tình hình tài chính của doanh nghiệp: Xác định quỹ tiền lương, nguồn hình
thành quỹ lương dành cho chính sách tiền lương là bao nhiêu để phù hợp với thực tế
tài chính của công ty đồng thời đảm bảo tính thu hút, công bằng với người lao động.

Điều kiện, trình độ, mức đóng góp của người lao động: Vị trí công việc, thành
tích cá nhân, mức độ hoàn thành công việc

Cạnh tranh của thị trường: Đánh giá với mức thang lương chung của thị trường
để tăng sức cạnh tranh và giữ chân đối với nhân tài

Mục tiêu của tổ chức: SABECO xác định tiêu điểm trong tiến trình phát triển
dài hạn là việc tái cấu trúc toàn diện trên mọi lĩnh vực. Vậy nên việc xây dựng một hệ
thống lương thưởng hợp lý để thu hút và giữ chân các nhân lực chất lượng là rất quan
trọng.

63
 * Về phương pháp trả lương:

SABECO đã áp dụng đúng theo phương pháp 3P khi đã áp dụng cả 3 hình thức:

Trả lương theo chức danh công việc (Position): SABECO đã xác định mức
lương dựa theo vị trí, chức danh công việc.

Trả lương theo cá nhân người đảm nhận công việc (Person): SABECO đã xác
định bậc lương tùy theo năng lực và điều kiện làm việc của từng cá nhân.

Trả lương theo thành tích (Performance): Xác định mức thưởng bằng cách dựa
trên mức độ hoàn thành công việc, hiệu quả của Tổng Công ty và cá nhân nhân viên.
Trả thêm phụ cấp cho nhân viên đạt hiệu quả công việc tốt nhất.

*Về cách tính lương: Áp dụng hình thức tiền lương theo thời gian + Thưởng

Tiền lương là động lực chính thúc đẩy người lao động trong việc nâng cao năng
suất, hiệu suất công việc cũng như chấp hành đúng nội quy, điều lệ của công ty. Tiền
lương của SABECO được chia thành 2 phần như sau:

Lương cơ bản: được tính toán theo Điều 3 Nghị quyết 69/2022/QH15 và Nghị
định 24/2023/NĐ-CP:

Mức lương cơ bản = 1,8 triệu đồng/tháng x hệ số lương

Lương kinh doanh (Thưởng) được tính toán dựa theo công thức sau:

Trong đó:

 Lkdi: Lương kinh doanh của nhân viên i trong tháng

 TLkdj: Tổng tiền lương kinh doanh của đơn vị trong tháng
 ni: Số ngày công làm việc trong tháng của nhân viên i
 Hcbi: Hệ số lương cơ bản của nhân viên i
 Hkdi: Hệ số thành tích của nhân viên i trong tháng
 m: Số lượng nhân viên của đơn vị

64
 Hàng tháng, Công ty sẽ tiến hành đánh giá thành tích nhân viên để xác định hệ số
thành tích Hkdi để trả trả lương kinh doanh. Hệ số Hkdi của nhân viên được xác định
dựa vào bảng dưới đây.

Bảng 4 – Bảng xác định hệ số thành tích và xếp loại thi đua

Nội dung LOẠI THI ĐUA

Không đạt Đạt yêu cầu Tốt Xuất sắc

Hệ số (Hkdi) 0,7 0,8 1,0 1,2

Điểm xếp loại <73 73 – 95 96 – 109 >=110

Các tiêu chí đánh giá để xếp loại bằng Phiếu đánh giá mức độ hoàn thành công
việc của nhân viên do người nhân viên sẽ tự đánh giá, và sau khi lấy ý kiến đồng
nghiệp, người đánh giá tiến hành cho điểm.

VIII.2. Các phúc lợi

 Phúc lợi bắt buộc:

 Bảo hiểm xã hội

 Bảo hiểm y tế

 Bảo hiểm tai nạn 24h

 Dự phòng trợ cấp thôi việc: Theo Bộ luật Lao động Việt Nam, khi nhân viên
làm việc cho công ty từ 12 tháng trở lên (“nhân viên đủ điều kiện”) tự
nguyện chấm dứt hợp đồng lao động của mình thì bên sử dụng lao động phải
thanh toán tiền trợ cấp thôi việc cho nhân viên đó tính dựa trên số năm làm
việc và mức lương tại thời điểm thôi việc của nhân viên đó. Dự phòng trợ
cấp thôi việc được lập trên cơ sở số năm nhân viên làm việc cho Tập đoàn và
mức lương bình quân của họ trong vòng sáu tháng trước ngày kết thúc kỳ kế
toán năm. Cho mục đích xác định số năm làm việc của nhân viên, thời gian
nhân viên đã tham gia bảo hiểm thất nghiệp theo quy định của pháp luật và
thời gian làm việc đã được Tập đoàn chi trả trợ cấp thôi việc được loại trừ.

 Phúc lợi tự nguyện

 Tổ chức du lịch.
65
  Kiểm tra sức khỏe định kỳ.

 Kiểm tra phát hiện bệnh nghề nghiệp.

 Trang bị phương tiện bảo hộ cá nhân.

 Tặng quà nhân viên vào các dịp lễ, Tết, sinh nhật.

 Chăm lo đến người thân nhân viên bằng cách tặng quà cho con của nhân viên
vào ngày tết Thiếu Nhi.

 Tổ chức các khóa đào tạo nhằm nâng cao nghiệp vụ của nhân viên.

 Trao đổi nguyện vọng của nhân viên với Đảng ủy và Công đoàn.

VIII.3. Tích hợp

 Thù lao tích hợp với Tầm nhìn - Sứ mệnh:

Với sứ mệnh: “Mang lại lợi ích thiết thực cho cổ đông, khách hàng, đối tác,
người lao động và xã hội.”. Vậy nên xây dựng một hệ thống lương thưởng công bằng
là điều tiên quyết của doanh nghiệp.

 Thù lao tích hợp với Chiến lược phát triển:

“Chiến lược về con người”: Doanh nghiệp xây dựng và củng cố đội ngũ lao động
bằng mô hình “WARM” với chính sách lương thưởng hợp lý là yếu tố chính tác động
đến “M – Motivated” (Động lực).

 Thù lao tích hợp với Phân tích công việc:

Từ những phân tích công việc mỗi công việc đặc thù khác nhau dẫn đến mức
lương sẽ khác nhau tùy thuộc vào mức độ trách nhiệm, năng lực làm việc, yêu cầu
công việc hay các điều kiện làm việc khác.

 Thù lao tích hợp với Quản trị thành tích:

Là cơ sở trả lương, thưởng cho nhân viên để có thể đảm bảo được tính công
bằng. Dựa trên đánh giá của từng nhân viên để có thể điều chỉnh mức lương, thưởng,
hình phạt sao cho phù hợp và khách quan. Từ đó có thể giúp nhân viên được thúc đẩy
để làm việc hiệu quả hơn đáp ứng tối ưu các mục tiêu của công ty.

 Thù lao tích hợp với Đào tạo và phát triển:

66
 Thông qua việc đánh giá kết quả đào tạo, công ty có thể xem xét, đánh giá lại
năng lực và hiệu suất của người lao động. Đưa ra các cơ sở và tạo điều kiện cho các
nhân viên được xét nâng hệ số lương, từ đó tăng thêm sự cam kết của nhân viên, tạo
động lực thúc đẩy nhân viên phát triển, tăng hiệu suất của nhân viên đó cũng như toàn
bộ công ty.

VIII.4. Đánh giá, phân tích công tác Thù lao và tưởng thưởng nhân viên tại
SABECO

 Những mặt làm được:

 Bảo đảm sự công bằng bên trong cho các quyết định về lương khi áp dụng trả
lương theo phương pháp 3P- Chức danh công việc (Position), Cá nhân nhân
viên (Person), Thành tích (Performance).
 Xem xét và đánh giá được các nhân tố tác động đến hệ thống tưởng thưởng
nhân viên, bao gồm yếu tố pháp luật, sự tác động của thị trường và yếu tố
mục tiêu của tổ chức.
 Áp dụng các tiêu chí đánh giá để xét mức thưởng cho nhân viên, đem lại tính
công bằng cũng như phúc lợi xứng đáng cho người lao động có trách nhiệm
cao với công ty.
 Mang lại đầy đủ cho người lao động những phúc lợi được pháp luật quy định
như tiền lương cơ bản, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, dự phòng trợ cấp thôi
việc… Ngoài ra công ty còn cung cấp thêm cho người lao động các phúc lợi
tự nguyện rất thiết thực: kiểm tra sức khoẻ nghề nghiệp, tặng quà nhân viên,
tổ chức du lịch… Cho thấy đây là doanh nghiệp rất quan tâm đến các phúc lợi
tăng thêm ngoài tiền lương cơ bản.
 Những mặt hạn chế:
 Hệ thống mức, bậc lương chưa thực sự rõ ràng.
 Trong doanh nghiệp có nhiều loại lao động khác nhau, tính chất, vai trò của
từng loại lao động đối với quá trình sản xuất kinh doanh lại khác nhau nên
hình thức trả lương trên là chưa thực sự phù hợp với mọi vị trí trong doanh
nghiệp.
 Các tiêu chí đánh giá hệ số thành tích để xét mức thưởng chưa thực sự đảm
bảo độ tin cậy và tín hiệu lực nên khó có thể đảm bảo sự công bằng hoàn toàn
trong việc xét mức thưởng giữa các nhân viên.
67
  Đề xuất
 Xây dựng lại hệ thống bảng lương một cách hoàn chỉnh thông qua công tác
phân tích công việc, bao gồm các yếu tố như: Chức danh công việc, bội số
lương, hệ số lương, bậc lương.
 Xem xét thêm các phúc lợi tự nguyện cho người lao động như: Cung cấp các
dịch vụ giảm căng thẳng như yoga, massage, hoặc các buổi tập thể dục. Cung
cấp dịch vụ tư vấn tâm lý hoặc hỗ trợ tinh thần cho nhân viên. Cung cấp kế
hoạch hưu trí hoặc các chương trình tiết kiệm khác để hỗ trợ nhân viên tiết
kiệm và đầu tư vào tương lai. Những phúc lợi này có thể giúp tăng cường sự
hài lòng và cam kết của nhân viên đối với tổ chức, đồng thời giúp thu hút và
giữ chân nhân sự tài năng.

KẾT LUẬN

Tổng công ty Cổ phần Bia - Rượu - Nước giải khát Sài gòn (SABECO) là một
thương hiệu Việt với nhiều sản phẩm uy tín kèm theo chất lượng cao đang có chỗ đứng
vững chắc trên thị trường đồ uống Việt Nam, với thương hiệu đã được khẳng định, sản
phẩm của công ty đã được nhiều người biết đến và được sử dụng ưa chuộng.

Bên cạnh đó, công ty sử dụng hệ thống quản trị nguồn nhân lực tích hợp với
những mục tiêu, chiến lược mà công ty hướng tới, điều này được thể hiện qua những
chính sách tuyển dụng, đào tạo, phát triển nhân viên, quản trị thành tích đến những
chính sách đãi ngộ thù lao của công ty. Điều tất yếu để công ty có thể phát triển tốt và
thành công nhanh nhất phải nói đến quản trị nhân lực một cách hiệu quả, xây dựng
được một môi trường làm việc thành công cũng chính là một điều vô cùng quan trọng.
SABECO luôn có những chính sách nhằm phát triển, thu hút những người có năng lực,
tiềm năng và phù hợp với công ty. Công ty cũng đã đẩy mạnh đầu tư vào các hoạt
động đào tạo, trong đó cũng chú trọng công tác xây dựng chính sách thù lao, phúc lợi
xã hội và chăm sóc nhân viên, nhằm đảm bảo các quyền lợi chính đáng của nhân viên
về mặt vật chất lẫn tinh thần để nhân viên có thể cống hiến hết mình và gắn bó lâu dài
với công ty.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

[1] Giới Thiệu (no date) SABECO. Available at: https://www.sabeco.com.vn/gioi-

thieu (Accessed: 11 December 2023).
68
 [2] a280004 (2022) Chiến lược marketing của SABECO, Nền tảng quản trị
doanh nghiệp hợp nhất misa amis. Available at: https://amis.misa.vn/33785/chien-
luoc-marketing-cua-sabeco-thuong-hieu-bia-made-in-viet-nam/ (Accessed: 11
December 2023).

[3] (No date) Báo cáo thường niên. Available at:

https://www.sabeco.com.vn/Data/Sites/1/media/co%20dong/bao%20cao%20thuong
%20nien/2021/2021AR%20-%20EN.pdf (Accessed: 11 December 2023).

[4] Xây dựng Văn Hóa Doanh Nghiệp Công Ty Sabeco (no date) accgroup.
Available at: https://accgroup.vn/van-hoa-doanh-nghiep-sabeco (Accessed: 11
December 2023).

[5] Văn Hóa Doanh Nghiệp (no date) https://dangcongsan.vn. Available at:
https://dangcongsan.vn/kinh-te-va-hoi-nhap/van-hoa-doanh-nghiep-van-hoa-kinh-
doanh-vi-su-phat-trien-ben-vung-601032.html (Accessed: 11 December 2023).

[6] Báo Tuổi Trẻ Thủ Đô (2023) Sabeco chung tay mang đến giá trị tích cực cho
xã hội, Báo Tuổi Trẻ Thủ Đô. Available at: https://tuoitrethudo.com.vn/sabeco-chung-
tay-mang-den-gia-tri-tich-cuc-cho-xa-hoi-197063.html (Accessed: 11 December
2023).

[7] Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực, Trường Đại học Kinh tế - Đại học Đà
Nẵng.

[8] Khánh Huyền (2023) Bước chuyển mình sau 5 năm đổi mới của Sabeco,
Nhịp sống kinh tế Việt Nam & Thế giới. Available at: https://vneconomy.vn/buoc-
chuyen-minh-sau-5-nam-doi-moi-cua-sabeco.htm (Accessed: 11 December 2023).

[9] SABECO được vinh danh ‘Doanh nghiệp tiêu biểu vì Người Lao Động’ (no
date) SABECO. Available at: https://www.sabeco.com.vn/truyen-thong/tin-tuc-su-
kien/sabeco-duoc-vinh-danh-doanh-nghiep-tieu-bieu-vi-nguoi-lao-dong#:~:text=H
%C3%A0%20N%E1%BB%99i%2C%20ng%C3%a0y%2029,Th
%C6%B0%C6%a1ng%20m%E1%BA%a1i%20%26%20C%C3%b4ng%20nghi
%E1%BB%87p%20Vi%E1%BB%87t (Accessed: 11 December 2023).

[10] Việt Nam tích cực chuẩn bị sự kiện quy mô dân số cả nước chạm mốc 100
triệu dân năm 2023 (no date) General Statistics Office of Vietnam. Available at:
69
https://www.gso.gov.vn/tin-tuc-khac/2023/03/viet-nam-tich-cuc-chuan-bi-su-kien-quy-
mo-dan-so-ca-nuoc-cham-moc-100-trieu-dan-nam-2023/ (Accessed: 11 December
2023).

[11] Person (2023) Thị trường lao động tiếp đà phục hồi, baochinhphu.vn.
Available at: https://baochinhphu.vn/thi-truong-lao-dong-tiep-tuc-da-phuc-hoi-
102231017185536338.htm#:~:text=%C6%AF%E1%BB%9Bc%20th%E1%BB%b1c
%20hi%E1%BB%87n%20n%C4%83m%202023,27%2D27%2C5%25 (Accessed: 11
December 2023).

[12] Năm 2023 sẽ tập trung Nguồn Lực xây dựng thương hiệu và các hoạt động
phát triển thị trường (2023) tinnhanhchungkhoan.vn. Available at:
https://www.tinnhanhchungkhoan.vn/dhdcd-sabeco-sab-nam-2023-se-tap-trung-
nguon-luc-xay-dung-thuong-hieu-va-cac-hoat-dong-phat-trien-thi-truong-
post320368.html (Accessed: 11 December 2023).

[13] Quang, D. (2023) SABECO tăng vốn điều lệ lên gấp đôi, Báo điện tử Tiền
Phong. Available at: https://bom.so/Ijt22K (Accessed: 11 December 2023).

[14] Person (2017) SABECO - áp dụng khoa học công nghệ gắn kết công tác bảo
vệ môi trường, baotainguyenmoitruong.vn. Available at:
https://baotainguyenmoitruong.vn/sabeco-ap-dung-khoa-hoc-cong-nghe-gan-ket-cong-
tac-bao-ve-moi-truong-250681.html (Accessed: 11 December 2023).

[15] Phạm Văn Hải (2014), Đánh giá thành tích nhân viên tại công ty cổ phần bia
Sài Gòn – Miền Trung.

[16] Kinh nghiệm ứng tuyển tại SABECO (2022) Chia Sẻ Kiến Thức Điện Máy
Việt Nam. Available at: https://dvn.com.vn/nha-may-bia-sai-gon-tuyen-dung-
1650227843/ (Accessed: 11 December 2023).

[17] Person (2021) SABECO đẩy mạnh đầu tư nguồn nhân lực để giữ vững vị trí
đứng hàng đầu, thanhnien.vn. Available at: https://thanhnien.vn/sabeco-day-manh-
dau-tu-nguon-nhan-luc-de-giu-vung-vi-tri-dung-hang-dau-1851051546.htm
(Accessed: 11 December 2023).

[18] H&ograve;a, X. (2021) SABECO xây dựng môi trường làm việc đẳng cấp,
Hướng đến thành công tương lai, thitruong.nld.com.vn. Available at:
70
https://thitruong.nld.com.vn/thi-truong/sabeco-xay-dung-moi-truong-lam-viec-dang-
cap-huong-den-thanh-cong-tuong-lai-20210416104733205.htm (Accessed: 11
December 2023).

[19] Mkt, H. (2022) HQSOFT tổ chức thành công buổi đào tạo giải pháp esales
dành cho 3000+ pa của SABECO, hqsoft. Available at: https://hqsoft.com.vn/vi/buoi-
training-dao-tao-cho-hon-3000-pa-cua-sabeco/ (Accessed: 11 December 2023).

[20] Admin (2018) Thư cảm ơn khóa đào tạo chuyên gia thử nếm bia Lager nhà
máy bia Dung Quất, Vinabeco. Available at: https://vinabeco.com.vn/tin-tuc/tin-hoat-
dong-dao-tao/thu-cam-on-khoa-dao-tao-chuyen-gia-thu-nem-bia-lager-nha-may-bia-
dung-quat/ (Accessed: 11 December 2023).

[21] Maitt (2022) Tập huấn phần mềm Bravo cho SABECO, Bravo. Available at:
https://www.bravo.com.vn/bravo/hoat-dong-su-kien/tap-huan-phan-mem-ke-toan-
quan-tri-bravo-cho-sabeco/ (Accessed: 11 December 2023).

[22] Thuvienphapluat.vn (no date) Nghị quyết 69/2022/QH15 dự toán ngân sách
nhà nước 2023, thư viện pháp luật. Available at:
https://thuvienphapluat.vn/van-ban/Tai-chinh-nha-nuoc/Nghi-quyet-69-2022-QH15-
du-toan-ngan-sach-nha-nuoc-2023-541860.aspx?Anchor=dieu_3 (Accessed: 11
December 2023).

[23] ‘Góp Triệu Ngôi Sao’ để đi lên cùng nhau (no date) VOV2.VN. Available at:
https://vov2.vov.vn/doi-song-xa-hoi/gop-trieu-ngoi-sao-de-di-len-cung-nhau-
29515.vov2 (Accessed: 11 December 2023).

[24] Maitt (2022a) SABECO chọn hướng đi đầu tư cho chất lượng, Bravo.
Available at: https://www.bravo.com.vn/tin-tuc-chung/tin-kinh-te/sabeco-chon-huong-
di-dau-tu-cho-chat-luong/ (Accessed: 11 December 2023).

71