trêng §¹i häc kinh tÕ quèc d©n



HOµNG NGUYÔN V¦¥NG C¦êNG

N¢NG CAO CHÊT L¦îNG DÞCH Vô CH¡M SãC

KH¸CH HµNG T¹I VIÔN TH¤NG S¥N LA

Hµ néi, n¨m 2013

 trêng §¹i häc kinh tÕ quèc d©n


HOµNG NGUYÔN V¦¥NG C¦êNG

N¢NG CAO CHÊT L¦îNG DÞCH Vô CH¡M SãC

KH¸CH HµNG T¹I VIÔN TH¤NG S¥N LA
Chuyªn ngµnh: Qu¶n trÞ kinh doanh tæng hîp

Ngêi híng dÉn khoa häc:

PGS.TS TRÇN VIÖT L¢M

Hµ néi, n¨m 2013

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu khoa học độc lập
của tôi. Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và có
nguồn gốc rõ ràng.

Tác giả
Hoàng Nguyễn Vương Cường
 LỜI CẢM ƠN

Trước tiên, tác giả xin gửi lời cảm ơn đến các thầy cô giáo Trường Đại học
Kinh tế quốc dân, những người đã tận tình truyền đạt kiến thức và tạo điều kiện để
tác giả học tập và hoàn thành tốt khóa học.
Tôi xin chân thành cảm ơn đến Ban lãnh đạo và các anh, chị đồng nghiệp
Viễn thông Sơn La đã nhiệt tình giúp đỡ tôi trong quá trình thu thập thông tin cũng
như các số liệu có liên quan đến đề tài nghiên cứu, tạo điều kiện tốt nhất để tôi
hoàn thành được luận văn tốt nghiệp này.
Đồng thời, tác giả cũng xin trân trọng cảm ơn Ban Giám hiệu, các thầy cô giáo
Khoa Quản trị kinh doanh và Đào tạo sau đại học - Trường Đại học kinh tế Quốc
dân, và đặc biệt là PGS.TS.Trần Việt Lâm đã trực tiếp hướng dẫn, chỉ bảo cho tôi
trong suốt quá trình nghiên cứu đề tài.
Mặc dù đã hết sức cố gắng, song do hạn chế về thời gian và kinh nghiệm,
những vấn đề trình bày trong bản luận văn này chắn chắn khó tránh khỏi những sai
sót, tác giả rất mong nhận được sự đóng góp của các thầy cô, bạn bè và các đồng
nghiệp để vấn đề nghiên cứu được hoàn thiện hơn.
Sơn La, tháng 11 năm 2013
Tác giả

Hoàng Nguyễn Vương Cường

 MỤC LỤC
Doanh nghiệp viễn thông đánh giá chất lượng dịch vụ CSKH do mình
cung cấp thông qua các chỉ tiêu chính:...............................................................
Khách hàng đánh giá chất lượng dịch vụ CSKH của doanh nghiệp viễn
thông qua cảm nhận cá nhân. Để biết được khách hàng đánh giá chất lượng
dịch vụ CSKH của doanh nghiệp viễn thông như thế nào, doanh nghiệp
cần tiến hành điều tra thăm dò ý kiến khách hàng thông qua các mẫu thẻ
điều tra lấy ý kiến khách hàng............................................................................
Trong chương 3, tác giả giới thiệu khái quát về Viễn thông Sơn La và thực
trạng triển khai dịch vụ CSKH cũng như các giải pháp nâng cao chất lượng
dịch vụ CSKH mà Viễn thông Sơn La đã triển khai.........................................
Là một đơn vị kinh tế trực thuộc, hạch toán phụ thuộc Tập đoàn Bưu chính
Viễn thông Việt Nam, Viễn thông Sơn La có chức năng chủ yếu bao gồm:
Tổ chức xây dựng, quản lý, vận hành, lắp đặt, khai thác, bảo dưỡng sửa
chữa mạng viễn thông, cung cấp các sản phẩm, dịch vụ Viễn thông – Công
nghệ thông tin trên địa bàn toàn tỉnh Sơn La.....................................................
Thứ nhất, hoàn thiện bộ máy chăm sóc khách hàng.........................................
Lý do đề xuất: Tổ chức bộ máy CSKH của đơn vị là một trong những nội
dung quan trọng để nhận biết các nhu cầu khách hàng cần quan tâm và
chăm sóc.............................................................................................................
Nội dung triển khai: Thực hiện cơ cấu lại tổ chức hoạt động của Trung tâm
Dịch vụ khách hàng, tập trung các hoạt động CSKH về Trung tâm Dịch vụ
khách hàng. Thành lập các tổ, nhóm chuyên trách công tác CSKH ở các
trung tâm viễn thông. Đẩy mạnh hơn nữa việc phân quyền chủ động cho
các đơn vị cơ sở.................................................................................................
Thứ hai, xây dựng hệ thống thông tin khách hàng, phân loại khách hàng......
Thứ ba, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực..................................................
Thứ tư, đầu tư nâng cấp cơ sở hạ tầng kỹ thuật...............................................
Thứ năm, đa dạng hoá các loại hình dịch vụ chăm sóc khách hàng..................
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ CÁC CÔNG TRÌNH..................................................................4

NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN ĐẾN ĐỀ TÀI................................................................................... 4

CHƯƠNG 2: LÝ LUẬN CHUNG VỀ DỊCH VỤ CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG VÀ CHẤT

LƯỢNG DỊCH VỤ CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG CỦA DOANH NGHIỆP VIỄN THÔNG......8

2.1 Doanh nghiệp Viễn thông và dịch vụ chăm sóc khách hàng của doanh nghiệp Viễn thông....................8
2.1.1 Khái niệm về doanh nghiệp Viễn thông.....................................................
2.1.2 Dịch vụ chăm sóc khách hàng của doanh nghiệp Viễn thông...................
2.1.3Vai trò của dịch vụ chăm sóc khách hàng đối với doanh nghiệp Viễn
thông...................................................................................................................

2.2 Đánh giá chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng của doanh nghiệp Viễn thông...............................24
2.2.1 Đánh giá từ phía doanh nghiệp.................................................................
2.2.2 Đánh giá từ phía khách hàng....................................................................

2.3 Kinh nghiệm nâng cao chất lượng chăm sóc khách hàng tại một số doanh nghiệp..............................33
2.3.1 Kinh nghiệm chăm sóc khách hàng của Viễn thông Hà Nội...................
2.3.2 Kinh nghiệm chăm sóc khách hàng của Công ty Cổ phần Thương
mại và dịch vụ kỹ thuật Việt Anh......................................................................

CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ CSKH TẠI VIỄN THÔNG SƠN LA
GIAI ĐOẠN 2008-2012............................................................................................................ 36

3.1 Giới thiệu về viễn thông Sơn La......................................................................................................... 37

3.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển...............................................................
3.1.3 Kết quả sản xuất kinh doanh của Viễn thông Sơn La giai đoạn 2008-
2012....................................................................................................................

3.2 Các nhân tố ảnh hưởng tới chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng của viễn thông Sơn La giai đoạn
2008-2012.............................................................................................................................................. 44
3.2.1 Các nhân tố bên trong...............................................................................
3.2.2 Các nhân tố bên ngoài...............................................................................

3.3 Phân tích thực trạng chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng của Viễn thông Sơn La giai đoạn 2008-
2012....................................................................................................................................................... 48
3.3.1 Hệ thống cung cấp dịch vụ chăm sóc khách hàng của Viễn thông Sơn
 La........................................................................................................................
3.3.2 Thực trạng các hoạt động chăm sóc khách hàng của Viễn thông Sơn
La........................................................................................................................

3.4 Một số biện pháp nâng cao chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng mà viễn thông Sơn La đã thực
hiện giai đoạn 2008-2012........................................................................................................................ 70
3.4.1 Đầu tư cơ sở vật chất để nâng cao chất lượng dịch vụ............................
3.4.2 Nâng cao chất lượng giải đáp thông tin cho khách hàng qua website
............................................................................................................................
3.4.3 Nâng cao tinh thần phục vụ khách hàng của nhân viên...........................

3.5 Đánh giá chung về chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng vủa Viễn thông Sơn La...........................72
3.5.1 Các kết quả đạt được................................................................................
3.5.2 Những hạn chế và nguyên nhân...............................................................

CHƯƠNG 4: CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG
CỦA VIỄN THÔNG SƠN LA...................................................................................................... 74

4.1 Định hướng phát triển...................................................................................................................... 74

4.1.1 Định hướng phát triển của Tập đoàn BCVTVN......................................
4.1.2 Định hướng phát triển của Viễn thông Sơn La........................................
4.1.3 Định hướng phát triển dịch vụ chăm sóc khách hàng của Viễn thông
Sơn La................................................................................................................

4.2 Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng tại Viễn thông Sơn La......77
4.2.1 Hoàn thiện bộ máy chăm sóc khách hàng................................................
4.2.2 Xây dựng hệ thống thông tin khách hàng, phân loại khách hàng............
4.2.3 Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.......................................................
4.2.4 Đầu tư nâng cấp cơ sở hạ tầng kỹ thuật...................................................
4.2.5 Đa dạng hoá các loại hình dịch vụ chăm sóc khách hàng........................

4.3 Kiến nghị........................................................................................................................................... 96

4.3.1 Kiến nghị với Chính phủ..........................................................................
4.3.2 Kiến nghị với Bộ thông tin và truyền thông.............................................
4.3.3 Kiến nghị với Tập đoàn BCVT Việt Nam...............................................
KẾT LUẬN.................................................................................................................................... 96

TÀI LIỆU THAM KHẢO............................................................................................................... 1

 DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

BCVT Bưu chính viễn thông

CBCNV Cán bộ công nhân viên
CNTT Công nghệ thông tin
CSDLKH Cơ sở dữ liệu khách hàng
CSKH Chăm sóc khách hàng
DT Doanh thu
ĐTCĐ Điện thoại cố định
KTTKTC Kế toán thống kê tài chính
PTTH Phát thanh truyền hình
UBND Uỷ ban Nhân dân
VT-CNTT Viễn thông - Công nghệ thông tin
VTSL Viễn thông Sơn La
VNPT VietNam Post and Telecommunication
 DANH MỤC BẢNG
Doanh nghiệp viễn thông đánh giá chất lượng dịch vụ CSKH do mình
cung cấp thông qua các chỉ tiêu chính:...............................................................
Thời gian bình quân cung cấp dịch vụ: Dịch vụ CSKH thể hiện chủ yếu qua các chu kỳ thực hiện
đơn hàng. Thời gian để hoàn thành các hoạt động trong một chu kỳ đặt hàng là yếu tố then chốt
quyết định chất lượng dịch vụ CSKH...................................................................................................ii
Độ đảm bảo, an toàn của dịch vụ cung cấp: Việc đảm bảo an toàn của dịch vụ cung cấp là mục
tiêu cuối cùng của bất cứ doanh nghiệp cung cấp dịch vụ nào. Khách hàng không thể sử dụng
hàng hoá, dịch vụ như mong muốn nếu hàng hóa, dịch vụ bị hư hỏng, mất mát.............................ii
Thông tin: Là nhân tố liên quan đến các hoạt động giao tiếp, truyền tin cho khách hàng về hàng
hóa, dịch vụ, quá trình cung cấp dịch vụ một cách chính xác, nhanh chóng, dễ hiểu. Thông tin về
sản phẩm, dịch vụ doanh nghiệp cung cấp cho khách hàng phải đảm bảo tính chính xác, minh
bạch.....................................................................................................................................................ii
Sự thích nghi, đa dạng của dịch vụ: Thích nghi là cách nói khác về tính linh hoạt của hàng hoá dịch
vụ trước những yêu cầu đa dạng và bất thường của khách hàng. Doanh nghiệp sẽ làm khách hàng
hài lòng hơn khi có mức độ linh hoạt cao...........................................................................................ii
Khách hàng đánh giá chất lượng dịch vụ CSKH của doanh nghiệp viễn
thông qua cảm nhận cá nhân. Để biết được khách hàng đánh giá chất lượng
dịch vụ CSKH của doanh nghiệp viễn thông như thế nào, doanh nghiệp
cần tiến hành điều tra thăm dò ý kiến khách hàng thông qua các mẫu thẻ
điều tra lấy ý kiến khách hàng............................................................................
Trong chương 3, tác giả giới thiệu khái quát về Viễn thông Sơn La và thực
trạng triển khai dịch vụ CSKH cũng như các giải pháp nâng cao chất lượng
dịch vụ CSKH mà Viễn thông Sơn La đã triển khai.........................................
Là một đơn vị kinh tế trực thuộc, hạch toán phụ thuộc Tập đoàn Bưu chính
Viễn thông Việt Nam, Viễn thông Sơn La có chức năng chủ yếu bao gồm:
Tổ chức xây dựng, quản lý, vận hành, lắp đặt, khai thác, bảo dưỡng sửa
chữa mạng viễn thông, cung cấp các sản phẩm, dịch vụ Viễn thông – Công
nghệ thông tin trên địa bàn toàn tỉnh Sơn La.....................................................
Các nhân tố chủ quan ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ CSKH của Viễn thông Sơn La gồm: Năng
lực mạng lưới (cơ sở hạ tầng), con người, ngân quỹ cho dịch vụ CSKH............................................iv
Cơ sở hạ tầng: Với năng lực hạ tầng hiện có, Viễn thông Sơn La là đơn vị cung cấp các dịch vụ viễn
thông hiện đại số 1 tại tỉnh Sơn La, cơ bản đã đáp ứng được nhu cầu phục vụ sự chỉ đạo của
Đảng, Nhà nước, đáp ứng được nhu cầu phát triển của kinh tế, xã hội và nhu cầu thông tin nói
chung cho nhân dân địa phương.......................................................................................................iv
Môi trường pháp lý: đã tạo được một hành lang pháp lý đồng bộ, rõ ràng, minh bạch cho các
hoạt động Viễn thông theo quy định bộ luật chung trong nước, phù hợp với luật thông lệ quốc tế
về Viễn thông......................................................................................................................................v
 Sự tham gia ngày càng nhiều của các nhà cung cấp: Trong lĩnh vực viễn thông công nghệ thông tin
tại tỉnh Sơn La hiện nay có sự góp mặt của nhiều nhà cung cấp dịch vụ viễn thông song chiếm tỷ
trọng lớn các dịch vụ chủ yếu là viễn thông Sơn La và Chi nhánh Viettel Sơn La...............................v
Thứ nhất, hoàn thiện bộ máy chăm sóc khách hàng.........................................
Lý do đề xuất: Tổ chức bộ máy CSKH của đơn vị là một trong những nội
dung quan trọng để nhận biết các nhu cầu khách hàng cần quan tâm và
chăm sóc.............................................................................................................
Nội dung triển khai: Thực hiện cơ cấu lại tổ chức hoạt động của Trung tâm
Dịch vụ khách hàng, tập trung các hoạt động CSKH về Trung tâm Dịch vụ
khách hàng. Thành lập các tổ, nhóm chuyên trách công tác CSKH ở các
trung tâm viễn thông. Đẩy mạnh hơn nữa việc phân quyền chủ động cho
các đơn vị cơ sở.................................................................................................
Thứ hai, xây dựng hệ thống thông tin khách hàng, phân loại khách hàng......
Thứ ba, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực..................................................
Thứ tư, đầu tư nâng cấp cơ sở hạ tầng kỹ thuật...............................................
Thứ năm, đa dạng hoá các loại hình dịch vụ chăm sóc khách hàng..................

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ CÁC CÔNG TRÌNH..................................................................4

NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN ĐẾN ĐỀ TÀI................................................................................... 4

- Hội thảo quốc gia " Quản trị quan hệ khách hàng - CRM, lý thuyết và thực tiễn ứng dụng ở
Việt Nam" tại Trường Đại học Kinh tế quốc dân, 207 Giải Phóng, Hai Bà Trưng, Hà Nội vào ngày
08.13.2012.....................................................................................................................................4

CHƯƠNG 2: LÝ LUẬN CHUNG VỀ DỊCH VỤ CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG VÀ CHẤT

LƯỢNG DỊCH VỤ CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG CỦA DOANH NGHIỆP VIỄN THÔNG......8

2.1 Doanh nghiệp Viễn thông và dịch vụ chăm sóc khách hàng của doanh nghiệp Viễn thông....................8
2.1.1 Khái niệm về doanh nghiệp Viễn thông.....................................................
2.1.2 Dịch vụ chăm sóc khách hàng của doanh nghiệp Viễn thông...................
2.1.2.1 Khái niệm về dịch vụ, dịch vụ viễn thông...............................................................................9
2.1.2.2. Dịch vụ chăm sóc khách hàng trong lĩnh vực Viễn thông....................................................14
2.1.2.3. Dịch vụ chăm sóc khách hàng của các doanh nghiệp Viễn thông.......................................15
2.1.3Vai trò của dịch vụ chăm sóc khách hàng đối với doanh nghiệp Viễn
thông...................................................................................................................
2.1.3.1.Giúp doanh nghiệp Viễn thông duy trì và phát triển khách hàng........................................16
2.1.3.2.Giúp doanh nghiệp Viễn thông đưa ra thị trường những dịch vụ mới................................20
 2.1.3.3.Giúp doanh nghiệp Viễn thông tăng doanh thu, thị phần và lợi nhuận doanh nghiệp........21
2.1.3.4 Giúp doanh nghiệp viễn thông giáo dục đội ngũ nhân viên, phát triển văn hoá doanh
nghiệp...............................................................................................................................................23

2.2 Đánh giá chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng của doanh nghiệp Viễn thông...............................24
2.2.1 Đánh giá từ phía doanh nghiệp.................................................................
2.2.1.1 Thời gian bình quân cung cấp dịch vụ..................................................................................25
2.2.1.2 Độ đảm bảo, an toàn của dịch vụ cung cấp.........................................................................25
2.2.1.3 Thông tin...............................................................................................................................26
2.2.1.4 Sự thích nghi, đa dạng của dịch vụ.......................................................................................26
2.2.1.5 Chi phí của dịch vụ cung cấp.................................................................................................26
2.2.1.6 Chất lượng đội ngũ nhân viên..............................................................................................28
2.2.2 Đánh giá từ phía khách hàng....................................................................

2.3 Kinh nghiệm nâng cao chất lượng chăm sóc khách hàng tại một số doanh nghiệp..............................33
2.3.1 Kinh nghiệm chăm sóc khách hàng của Viễn thông Hà Nội...................
2.3.2 Kinh nghiệm chăm sóc khách hàng của Công ty Cổ phần Thương
mại và dịch vụ kỹ thuật Việt Anh......................................................................

CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ CSKH TẠI VIỄN THÔNG SƠN LA
GIAI ĐOẠN 2008-2012............................................................................................................ 36

3.1 Giới thiệu về viễn thông Sơn La......................................................................................................... 37

3.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển...............................................................
3.1.3 Kết quả sản xuất kinh doanh của Viễn thông Sơn La giai đoạn 2008-
2012....................................................................................................................

3.2 Các nhân tố ảnh hưởng tới chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng của viễn thông Sơn La giai đoạn
2008-2012.............................................................................................................................................. 44
3.2.1 Các nhân tố bên trong...............................................................................
3.2.1.1 Cơ sở hạ tầng........................................................................................................................44
3.2.1.3 Nhân tố con người................................................................................................................45
3.2.2 Các nhân tố bên ngoài...............................................................................
3.2.2.1 Môi trường pháp lý...............................................................................................................46
3.2.2.2 Đặc điểm khách hàng............................................................................................................46
3.2.2.3 Sự tham gia ngày càng nhiều của các nhà cung cấp.............................................................47

3.3 Phân tích thực trạng chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng của Viễn thông Sơn La giai đoạn 2008-
2012....................................................................................................................................................... 48
3.3.1 Hệ thống cung cấp dịch vụ chăm sóc khách hàng của Viễn thông Sơn
La........................................................................................................................
3.3.2 Thực trạng các hoạt động chăm sóc khách hàng của Viễn thông Sơn
 La........................................................................................................................
3.3.2.1 Quản lý khách hàng..............................................................................................................50
3.3.2.2 Đánh giá chung về chất lượng chăm sóc khách hàng của Viễn thông Sơn La giai đoạn 2008-
2012..................................................................................................................................................54
3.3.2.3 Đánh giá về thời gian bình quân cung cấp dịch vụ, xử lý sự cố............................................58
3.3.2.4 Đánh giá công tác hỗ trợ, giải đáp thông tin với khách hàng...............................................60
3.3.2.5 Đánh giá sự đa dạng của sản phẩm, dịch vụ........................................................................64
3.3.2.6 Đánh giá các chính sách kinh tế của sản phẩm, dịch vụ.......................................................64
3.3.2.7 Đánh giá chất lượng đội ngũ nhân viên................................................................................67

3.4 Một số biện pháp nâng cao chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng mà viễn thông Sơn La đã thực
hiện giai đoạn 2008-2012........................................................................................................................ 70
3.4.1 Đầu tư cơ sở vật chất để nâng cao chất lượng dịch vụ............................
3.4.2 Nâng cao chất lượng giải đáp thông tin cho khách hàng qua website
............................................................................................................................
3.4.3 Nâng cao tinh thần phục vụ khách hàng của nhân viên...........................

3.5 Đánh giá chung về chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng vủa Viễn thông Sơn La...........................72
3.5.1 Các kết quả đạt được................................................................................
3.5.2 Những hạn chế và nguyên nhân...............................................................

CHƯƠNG 4: CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG
CỦA VIỄN THÔNG SƠN LA...................................................................................................... 74

4.1 Định hướng phát triển...................................................................................................................... 74

4.1.1 Định hướng phát triển của Tập đoàn BCVTVN......................................
4.1.2 Định hướng phát triển của Viễn thông Sơn La........................................
4.1.3 Định hướng phát triển dịch vụ chăm sóc khách hàng của Viễn thông
Sơn La................................................................................................................

4.2 Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng tại Viễn thông Sơn La......77
4.2.1 Hoàn thiện bộ máy chăm sóc khách hàng................................................
4.2.2 Xây dựng hệ thống thông tin khách hàng, phân loại khách hàng............
4.2.2.1 Xây dựng hệ thống thông tin khách hàng.............................................................................80
4.2.2.2 Xây dựng hệ thống phân loại khách hàng............................................................................83
4.2.3 Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.......................................................
4.2.3.1 Hoàn thiện khâu tuyển dụng và có chính sách đãi ngộ cho nhân viên tiếp xúc với khách
hàng..................................................................................................................................................89
4.2.3.2 Chú trọng đào tạo cán bộ, nhân viên chăm sóc khách hàng................................................92
4.2.4 Đầu tư nâng cấp cơ sở hạ tầng kỹ thuật...................................................
 4.2.5 Đa dạng hoá các loại hình dịch vụ chăm sóc khách hàng........................

4.3 Kiến nghị........................................................................................................................................... 96

4.3.1 Kiến nghị với Chính phủ..........................................................................
4.3.2 Kiến nghị với Bộ thông tin và truyền thông.............................................
4.3.3 Kiến nghị với Tập đoàn BCVT Việt Nam...............................................

KẾT LUẬN.................................................................................................................................... 96

TÀI LIỆU THAM KHẢO............................................................................................................... 1

 DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Hình 2.1: Mối quan hệ giữa dịch vụ CSKH với doanh thu............Error: Reference
source not found
Hình 2.2: Mối quan hệ giữa dịch vụ CSKH với doanh thu và chi phí............Error:
Reference source not found
Hình 3.1: Mô hình tổ chức của Viễn thông Sơn La.....Error: Reference source not
found
 trêng §¹i häc kinh tÕ quèc d©n


HOµNG NGUYÔN V¦¥NG C¦êNG

N¢NG CAO CHÊT L¦îNG DÞCH Vô CH¡M SãC

KH¸CH HµNG T¹I VIÔN TH¤NG S¥N LA
Chuyªn ngµnh: Qu¶n trÞ kinh doanh tæng hîp

Hµ néi, n¨m 2013

 i

TÓM TẮT LUẬN VĂN

Dịch vụ CSKH có vai trò rất quan trọng trong việc nâng cao lợi thế cạnh
tranh của các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ Viễn thông, giúp doanh nghiệp khác
biệt hoá được hình ảnh chất lượng dịch vụ của mình trong tâm trí khách hàng, duy
trì khách hàng hiện có, gia tăng khách hàng trung thành, thu hút khách hàng tiềm
năng và giảm chi phí kinh doanh cho doanh nghiệp.
Tại Viễn thông Sơn La, tuy đã sở hữu số lượng lớn khách hàng, chiếm đa số
thị phần song khi có sự tham gia cạnh tranh của các doanh nghiệp Viễn thông khác
trên địa bàn như: MobiFone, VietNammobile, Viettel ..... tác động mạnh làm chia sẻ
thị phần, lượng khách hàng rời bỏ Viễn thông Sơn La ngày càng tăng, khách hàng
mới khó thu hút, thị phần giảm sút nghiêm trọng. Đòi hỏi Viễn thông Sơn La cần có
những đổi mới trong cách nghĩ, cách làm để giải bài toán CSKH theo phương pháp
hiện đại, vận dụng lý thuyết về quản lý chất lượng CSKH, ứng dụng tin học vào
quản lý khách hàng, tổ chức thực hiện CSKH chuyên nghiệp nhằm nâng cao hơn
nữa chất lượng CSKH tạo sự hài lòng cho khách hàng và giữ khách hàng.
Trong chương 1, tác giả giới thiệu về các công trình nghiên cứu khác nhau
của các tác giả trong và ngoài nước liên quan đến các vấn đề về dịch vụ chăm sóc
khách hàng.
Hội thảo: "CSKH – Để tăng doanh thu và lợi nhuận", diễn ra tại 129
Phan Văn Trường, Cầu Giấy, Hà Nội vào ngày 14.09. 2012, do Câu lạc bộ
Marketing Online Master tổ chức.
Hội thảo quốc gia " Quản trị quan hệ khách hàng - CRM, lý thuyết và
thực tiễn ứng dụng ở Việt Nam" tại Trường Đại học Kinh tế quốc dân, 207
Giải Phóng, Hai Bà Trưng, Hà Nội vào ngày 08.13.2012.
Jeffrey Gitomer, Bán hàng không phải ai cũng biết - 12,5 bí quyết bán hàng
tạo thành công bền vững, NXB Lao động Hà Nội xuất bản tháng 2/2009.
Philip Koler, Quản trị Marketing, NXB Thống kê, 2003.
Một số luận văn thạc sĩ về vấn đề CSKH như: Hoàn thiện công tác CSKH tại
Công ty Thông tin di động VMS (MobiFone); Một số biện pháp quản lý nhằm nâng
cao chất lượng công tác CSKH ở công ty điện thoại đường dài Viettel; …
Mặc dù đã có nhiều công trình, tài liệu nghiên cứu về dịch vụ CSKH, tuy
nhiên chưa có tài liệu nào đề cập một cách cụ thể, có tính đến đặc thù của dịch vụ
CSKH trong lĩnh vực Viễn thông, công nghệ thông tin tại tỉnh Sơn La.
Luận văn “Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ chăm sóc
khách hàng tại Viễn thông Sơn La” tập trung đề xuất cho một doanh nghiệp viễn
 ii

thông cụ thể, tại một địa bàn cụ thể trong lĩnh vực kinh doanh viễn thông công nghệ
thông tin đó là Viễn thông Sơn La, luận văn đưa ra một số giải pháp CSKH nhằm
nâng cao sự hài lòng của khách hàng.
Trong chương 2, tác giả đưa ra cơ sở lý luận chung về dịch vụ chăm sóc
khách hàng và chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng của doanh nghiệp viễn
thông, các tiêu chí đánh giá và kinh nghiệm về dịch vụ CSKH của một số doanh
nghiệp kinh doanh dịch vụ.
Doanh nghiệp viễn thông: theo định nghĩa của luật viễn thông là doanh
nghiệp được thành lập theo pháp luật Việt Nam và được cấp giấy phép kinh doanh
dịch vụ viễn thông. Doanh nghiệp viễn thông bao gồm doanh nghiệp cung cấp dịch
vụ có hạ tầng mạng và doanh nghiệp cung cấp dịch vụ không có hạ tầng mạng.
Dịch vụ CSKH tại các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ viễn thông là các quá
trình cung cấp dịch vụ viễn thông từ mạng lưới, việc hỗ trợ trong quá trình sử dụng
và các công đoạn để thanh toán với khách hàng. Quá trình này bắt đầu từ nghiên
cứu thị trường, quảng cáo, tiếp thị, tổ chức bán hàng, hỗ trợ khách hàng sử dụng
dịch vụ, phát hành hóa đơn và thu tiền. Dịch vụ CSKH cơ bản của các doanh nghiệp
viễn thông gồm: Dịch vụ sửa chữa, bảo trì, bảo dưỡng máy móc thiết bị, mạng lưới;
dịch vụ giải đáp dịch vụ, giải đáp thông tin liên lạc và dịch vụ thanh toán.
Doanh nghiệp viễn thông đánh giá chất lượng dịch vụ CSKH do mình cung
cấp thông qua các chỉ tiêu chính:
Thời gian bình quân cung cấp dịch vụ: Dịch vụ CSKH thể hiện chủ yếu
qua các chu kỳ thực hiện đơn hàng. Thời gian để hoàn thành các hoạt
động trong một chu kỳ đặt hàng là yếu tố then chốt quyết định chất lượng
dịch vụ CSKH.
Độ đảm bảo, an toàn của dịch vụ cung cấp: Việc đảm bảo an toàn của dịch
vụ cung cấp là mục tiêu cuối cùng của bất cứ doanh nghiệp cung cấp dịch
vụ nào. Khách hàng không thể sử dụng hàng hoá, dịch vụ như mong muốn
nếu hàng hóa, dịch vụ bị hư hỏng, mất mát.
Thông tin: Là nhân tố liên quan đến các hoạt động giao tiếp, truyền tin
cho khách hàng về hàng hóa, dịch vụ, quá trình cung cấp dịch vụ một cách
chính xác, nhanh chóng, dễ hiểu. Thông tin về sản phẩm, dịch vụ doanh
nghiệp cung cấp cho khách hàng phải đảm bảo tính chính xác, minh bạch.
Sự thích nghi, đa dạng của dịch vụ: Thích nghi là cách nói khác về tính
linh hoạt của hàng hoá dịch vụ trước những yêu cầu đa dạng và bất
thường của khách hàng. Doanh nghiệp sẽ làm khách hàng hài lòng hơn
khi có mức độ linh hoạt cao.
 iii

Chi phí của dịch vụ cung cấp: Xuất phát từ quan điểm cho rằng việc giảm
thiểu chi phí dịch vụ CSKH là không thể thực hiện được trong điều kiện gia tăng
chất lượng dịch vụ cạnh tranh nên tìm kiếm mức dịch vụ mang lại lợi nhuận tối đa
mới là mức dịch vụ hợp lý.
Chất lượng đội ngũ nhân viên: Nhân viên chính là những người đại diện cho
doanh nghiệp, cho thương hiệu mà doanh nghiệp dầy công xây dựng, họ cũng là
người làm việc với khách hàng. Do đó, đào tạo nhân viên, về cả kỹ năng và tinh
thần phục vụ khách hàng là yếu tố vô cùng cần thiết và quan trọng.
Khách hàng đánh giá chất lượng dịch vụ CSKH của doanh nghiệp viễn
thông qua cảm nhận cá nhân. Để biết được khách hàng đánh giá chất lượng
dịch vụ CSKH của doanh nghiệp viễn thông như thế nào, doanh nghiệp cần
tiến hành điều tra thăm dò ý kiến khách hàng thông qua các mẫu thẻ điều
tra lấy ý kiến khách hàng.
Để tìm hiểu các doanh nghiệp khác thực hiện các dịch vụ CSKH như thế
nào, tác giả tìm hiểu kinh nghiệm của hai doanh nghiệp là Viễn thông Hà Nội và
Công ty Cổ phần Thương mại và dịch vụ kỹ thuật Việt Anh.
Viễn thông Hà Nội nâng cao chất lượng dịch vụ CSKH thông qua việc mở
rộng các kênh tiếp nhận thông tin, các điểm bán hàng và giải đáp thắc mắc, tổ chức
các chương trình CSKH khá bài bản ... Tuy nhiên, chất lượng công tác hỗ trợ giải
đáp thắc mắc của khách hàng còn chưa cao, phối hợp xử lỹ các bộ phận còn thiếu
đồng bộ nên chất lượng dịch vụ CSKH chưa đảm bảo.
Tại Công ty Cổ phần Thương mại và dịch vụ kỹ thuật Việt Anh các hoạt
động CSKH được tổ chức khá chuyên nghiệp như: chính sách bán hàng giá ưu đãi
dành cho các khách hàng trung thành, có chính sách hỗ trợ kỹ thuật đối với hàng
hoá sau bán, hỗ trợ kỹ thuật đối với các sản phẩm thiết bị máy văn phòng cho các
đơn vị sử dụng sản phẩm của công ty, đặc biệt là chương trình chăm sóc ”ngày thứ
bảy miễn phí” sửa chữa, cài đặt miễn phí cho tất cả các khách hàng mang thiết bị, máy
văn phòng đến sửa chữa, cài đặt tại công ty vào ngày thứ bảy hàng tuần. Tuy nhiên, khi
triển khai chương trình ”ngày thứ bảy miễn phí” nếu công ty có thể bố trí thời gian
cho nhân viên kỹ thuật đến các đơn vị trên địa bàn để chăm sóc, bảo dưỡng thiết bị
sẽ đem lại hiệu quả cao hơn.
Trong chương 3, tác giả giới thiệu khái quát về Viễn thông Sơn La và thực
trạng triển khai dịch vụ CSKH cũng như các giải pháp nâng cao chất lượng
dịch vụ CSKH mà Viễn thông Sơn La đã triển khai.
Là một đơn vị kinh tế trực thuộc, hạch toán phụ thuộc Tập đoàn Bưu chính
Viễn thông Việt Nam, Viễn thông Sơn La có chức năng chủ yếu bao gồm: Tổ chức
 iv

xây dựng, quản lý, vận hành, lắp đặt, khai thác, bảo dưỡng sửa chữa mạng viễn
thông, cung cấp các sản phẩm, dịch vụ Viễn thông – Công nghệ thông tin trên địa
bàn toàn tỉnh Sơn La.
Cơ cấu tổ chức của Viễn thông Sơn la bao gồm: Văn phòng, Trung tâm Dịch
vụ khách hàng và 11 Trung tâm viễn thông tại các huyện, thành phố trên toàn tỉnh.
Tình hình kinh doanh của Viễn thông Sơn La được thể hiện chi tiết qua các
bảng 3.1 và 3.4 dưới đây :
Bảng 3.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của Viễn thông Sơn La giai đoạn 2008-2012
ĐVT: Triệu đồng
Năm 2008 2009 2010 2011 2012
Doanh thu KH 90,916 131,000 140,000 228,940 221,870
Thực hiện 102,088 148,470 143,683 209,378 224,422
Chi phí 94,663 142,342 139,074 214,723 221,271
Lợi nhuận 7,425 6,128 4,609 -5,345 3,151
Nguồn: Phòng KHKD - Viễn thông Sơn La.

Bảng 3.4: Tốc độ tăng trưởng thuê bao tại Viễn thông Sơn La giai đoạn 2008-2012
Năm Năm Năm Năm Năm
Chỉ tiêu ĐVT
2008 2009 2010 2011 2012
Tổng số thuê bao trên mạng Thuê bao 68,794 88,981 104,748 105,568 107,369
Tăng trưởng thuê bao % 129.34 117.72 100.78 101.71
Tổng số thuê bao tăng Thuê bao 21,958 25,180 21,818 13,651 14,809
Tổng số thuê bao giảm Thuê bao 3,490 4,993 6,051 12,831 13,008
Nguồn: Phòng mạng và dịch vụ - Viễn thông Sơn La.

Các nhân tố chủ quan ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ CSKH của Viễn
thông Sơn La gồm: Năng lực mạng lưới (cơ sở hạ tầng), con người, ngân
quỹ cho dịch vụ CSKH.
Cơ sở hạ tầng: Với năng lực hạ tầng hiện có, Viễn thông Sơn La là đơn vị
cung cấp các dịch vụ viễn thông hiện đại số 1 tại tỉnh Sơn La, cơ bản đã đáp ứng
được nhu cầu phục vụ sự chỉ đạo của Đảng, Nhà nước, đáp ứng được nhu cầu phát
triển của kinh tế, xã hội và nhu cầu thông tin nói chung cho nhân dân địa phương.
Nhân tố con người: Tại viễn thông Sơn La, đội ngũ nhân viên bán hàng và
CSKH cũng đã được đơn vị chú trọng đào tạo, bồi dưỡng nâng cao chất lượng về kỹ
năng giao tiếp với khách hàng, về hiểu biết dịch vụ tư vấn khách hàng và được tạo
 v

điều kiện để học tập nâng cao trình độ.

Ngân quỹ cho CSKH: Theo kế hoạch hàng năm của viễn thông Sơn La được
giao thì chi phí cho dịch vụ CSKH chiếm chưa đến 3% tổng chi phí kế hoạch.
Bảng 3.5: Chi phí CSKH tại Viễn thông Sơn La giai đoạn 2008-2012

Năm 2008 2009 2010 2011 2012

Doanh thu KH 90916 131000 140000 228940 221870
Chi phí 94663 142342 139074 214723 221271
Trong đó: - Chi CSKH 1345 1620 1975 6103 4114
Tỷ trọng (%) 1.42 1.14 1.42 2.84 1.86
Nguồn: Phòng KTTKTC - Viễn thông Sơn La.
Đối với một doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực dịch vụ thì đây là mức
chi tương đối thấp chưa đủ để đáp ứng tốt các yêu cầu để đảm bảo chất lượng dịch
vụ CSKH.
Các nhân tố khách quan ảnh hưởng tới chất lượng dịch vụ CSKH của Viễn
thông Sơn La bao gồm: Môi trường pháp lý, đặc điểm khách hàng và đối thủ cạnh
tranh.
Môi trường pháp lý: đã tạo được một hành lang pháp lý đồng bộ, rõ ràng,
minh bạch cho các hoạt động Viễn thông theo quy định bộ luật chung
trong nước, phù hợp với luật thông lệ quốc tế về Viễn thông.
Đặc điểm khách hàng: Thực trạng các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ viễn
thông đang chú trọng cạnh tranh về giá với hàng loạt các đợt giảm giá và khuyến
mãi triền miên để thu hút khách hàng mới tạo ra nhiều lớp khách hàng ảo tiêu dùng
nhiều dịch vụ của nhiều nhà cung cấp khác nhau nên tiềm ẩn nguy cơ khách hàng
rời mạng cao khi chất lượng CSKH không được chú trọng.
Sự tham gia ngày càng nhiều của các nhà cung cấp: Trong lĩnh vực viễn
thông công nghệ thông tin tại tỉnh Sơn La hiện nay có sự góp mặt của nhiều nhà
cung cấp dịch vụ viễn thông song chiếm tỷ trọng lớn các dịch vụ chủ yếu là viễn
thông Sơn La và Chi nhánh Viettel Sơn La.
Để nâng cao chất lượng dịch vụ CSKH, Viễn thông Sơn La đã thực hiện một
số giải pháp như sau:
Đầu tư cơ sở vật chất để nâng cao chất lượng dịch vụ: Do khó khăn về vốn
đầun tư, hàng kỳ (tháng, quý) Viễn thông Sơn La đều chỉ đạo các đơn vị trực thuộc
thường xuyên kiểm tra, bảo dưỡng duy tu mạng lưới, nâng cao chất lượng dịch vụ
cung cấp cho khách hàng trên cơ sở duy trì hệ thống cơ sở hạ tầng hiện có. Tăng
 vi

cường công tác đo kiểm chất lượng mạng lưới của các đơn vị trực thuộc đảm bảo
chất lượng các dịch vụ cung cấp trên địa bàn toàn tỉnh.
Nâng cao chất lượng giải đáp thông tin khách hàng qua website: Nhằm giúp
khách hàng dễ dàng tiếp cận được với các thông tin dịch vụ do viễn thông Sơn La
cung cấp đơn vị đã lập website http://sonla.VNPT.vn/ nhằm hỗ trợ giải đáp các thắc
mắc của khách hàng về giá cước, dịch vụ, đồng thời đây cũng là một kênh quảng bá
sản phẩm, dịch vụ của viễn thông Sơn La đến với khách hàng.
Nâng cao tinh thần phục vụ của nhân viên CSKH: Để khuyến khích tinh thần
phục vụ của nhân viên CSKH hiện nay đơn vị đang áp dụng cơ chế khuyến khích
tính điểm cho các nhân viên kinh doanh dựa trên tiêu chí số lượng khách hàng phát
triển trong tháng và khách hàng hủy bỏ dịch vụ trong tháng bên cạnh các chỉ tiêu
tính điểm khác về doanh thu và sản lượng các dịch vụ.
Thực trạng chất lượng dịch vụ CSKH tại Viễn thông Sơn La có thể tổng kết
như sau:
Ưu điểm: Viễn thông Sơn La đã bước đầu tiến hành việc nâng cao chất
lượng dịch vụ CSKH một cách bài bản hơn so với các cách làm truyền thống trước
kia như: tiến hành cập nhật thông tin dữ liệu khách hàng đầy đủ, phân loại khách
hàng theo các tiêu chí cụ thể, tăng cường công tác hỗ trợ, giải đáp dịch vụ cho
khách hàng, tổ chức nhiều kênh tiếp nhận và cập nhật thông tin kịp thời xử lý cho
khách hàng. Để thỏa mãn các nhu cầu đa dạng của khách hàng, Viễn thông Sơn La
cũng đã đa dạng hóa các sản phẩm, thiết bị phụ trợ cung cấp cho khách hàng.
Bên cạnh những kết quả đã đạt được trong việc nâng cao chất lượng dịch vụ
CSKH, Viễn thông Sơn La vẫn còn bộc lộ nhiều hạn chế cần khắc phục. Cụ thể:
Hệ thống cung cấp dịch vụ CSKH không chuyên nghiệp và được tổ chức
thiếu đồng bộ do tại các trung tâm viễn thông chưa có bộ phận chuyên trách về
CSKH và chưa được đào tạo bài bản về nghiệp vụ, kỹ năng CSKH.
Hệ thống thông tin khách hàng còn chưa được chuẩn hóa, nhiều khi thông tin
khách hàng còn thiếu chính xác gây khó khăn cho việc triển khai các hoạt động,
chương trình CSKH.
Cơ sở hạ tầng các dịch vụ của đơn vị hiện tại chưa đáp ứng được đầy đủ nhu
cầu sử dụng của khách hàng, còn thua kém nhiều so với một số đối thủ cạnh tranh
trực tiếp trên địa bàn nên chất lượng dịch vụ cung cấp ở nhiều khu vực trên địa bàn
tỉnh còn thấp, không cạnh tranh được với đối thủ.
Chất lượng đội ngũ cán bộ công nhân viên làm công tác CSKH còn kém do
lãnh đạo đơn vị khai thác tối đa nguồn lực hiện có của đơn vị để thực hiện tất cả các
chức năng, nhiệm vụ được giao nên đội ngũ nhân viên làm công tác CSKH đa phần
 vii

là chuyển từ các bộ phận kỹ thuật chuyển sang, chưa được đào tạo bài bản về các kỹ
năng, nghiệp vụ CSKH.
Các loại hình dịch vụ CSKH của Viễn thông Sơn La còn nghèo nàn, thiếu
tính sáng tạo, linh hoạt do còn phụ thuộc nhiều vào cơ chế, chính sách CSKH của
các chủ dịch vụ và các chương trình của Tập đoàn.
Để đề ra các giải pháp khắc phục các hạn chế, nâng cao chất lượng dịch vụ
CSKH của Viễn thông Sơn La trong chương 4, tác giả căn cứ vào thực trạng, các
định hướng, kế hoạch của Tập đoàn BCVT Việt Nam, Viễn thong Sơn La và các
kiến nghị với cơ quan các cấp để có thể triển khai tốt các giải pháp đề ra.
Định hướng phát triển của Tập đoàn BCVT Việt Nam: Định hướng phát triển
của Tập đoàn BCVT Việt Nam trong thời gian tới được thể hiện trong các chỉ thị,
quyết định của Thủ tướng chính phủ như: Quyết định số 158/2001/QĐ-TTg ngày
18/10/2001 phê duyệt "Chiến lược phát triển Bưu chính - viễn thông Việt Nam đến
năm 2010 và định hướng đến năm 2020"; chỉ thị số 07/CT-BBCVT ngày
07/07/2007 về định hướng chiến lược phát triển CNTT và truyền thông Việt Nam
giai đoạn 2011-2020 và quyết định số 1755/QĐ-TTg ngày 22/09/2010 của Thủ
tướng chính phủ về việc phê duyệt dự án "Đưa Việt Nam trở thành nước mạnh về
công nghệ thông tin và truyền thông”.
Căn cứ trên định hướng phát triển của Tập đoàn BCVT Việt Nam, Viễn
thong Sơn La đưa ra định hướng phát triển của đơn vị như sau: Thực hiện quy
hoạch dịch vụ trên cơ sở phân tách các lớp của dịch vụ và tiêu chuẩn chất lượng
dịch vụ. Đồng thời triển khai qui hoạch lại cấu trúc mạng lưới và định hướng phát
triển đến năm 2020. Tăng cường phát triển dịch vụ Internet cho các mảng thị trường
giáo dục, y tế nông thôn, vùng sâu vùng xa; xây dựng cơ sở hạ tầng mạng di động,
đảm bảo 100% các xã có trạm BTS phát sóng di động; phấn đấu thị phần thuê bao
di động trong tỉnh chiếm 35%, lưu lượng chiếm từ 35%-40%.
Trong lĩnh vực CSKH, Viễn thong Sơn La đưa ra định hướng phát triển: Tập
trung nâng cao chất lượng mạng lưới và chất lượng phục vụ. Trong đó đặc biệt chú
trọng công tác hướng về khách hàng, coi CSKH là chiến lược cạnh tranh, tạo lợi thế
so sánh so với các đối thủ.
Để nâng cao chất lượng dịch vụ CSKH tại Viễn thong Sơn La, tác giả đề
xuất một số giải pháp như sau:
Thứ nhất, hoàn thiện bộ máy chăm sóc khách hàng
Lý do đề xuất: Tổ chức bộ máy CSKH của đơn vị là một trong những nội
dung quan trọng để nhận biết các nhu cầu khách hàng cần quan tâm và chăm sóc.
Nội dung triển khai: Thực hiện cơ cấu lại tổ chức hoạt động của Trung tâm
 viii

Dịch vụ khách hàng, tập trung các hoạt động CSKH về Trung tâm Dịch vụ khách
hàng. Thành lập các tổ, nhóm chuyên trách công tác CSKH ở các trung tâm viễn
thông. Đẩy mạnh hơn nữa việc phân quyền chủ động cho các đơn vị cơ sở.
Thứ hai, xây dựng hệ thống thông tin khách hàng, phân loại khách hàng
Lý do đề xuất: CSDLKH là một thành phần quan trọng của hệ thống thông
tin nội bộ, là cơ sở nâng cao chất lượng hoạt động CSKH. Xây dựng được một hệ
thống CSDLKH hoàn chỉnh sẽ giúp việc tìm kiếm các khách hàng lớn, khách hàng
tiềm năng dễ dàng hơn. Phân nhóm khách hàng là cơ sở thực hiện các hoạt động
CSKH một cách hợp lý theo nguyên tắc đáp ứng những gì khách hàng mong muốn
từ đó có các chương trình chăm sóc đem lại kết quả cao, tiết kiệm chi phí.
Nội dung triển khai: Hoàn thiện CSDLKH theo một mẫu thống nhất về các
trường, độ lớn các trường, các phần mềm ứng dụng quản lý CSDLKH. CSDLKH
phải được xây dựng tập trung theo qui định của Tập đoàn và phù hợp với tình hình
của Viễn thông Sơn La và được xây dựng dựa trên qui định về phân loại khách hàng
và được cập nhật thường xuyên liên tục các biến động về thông tin khách hàng.
Phân loại khách hàng dựa trên phương pháp phân nhóm khách hàng căn cứ theo
điểm số dựa vào các tiêu chí tính điểm do đơn vị đề ra như: cước phí, thời hạn thanh
toán, đặc điểm khách hàng ...
Thứ ba, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
Lý do đề xuất: CSKH là một công việc rất phức tạp, đòi hỏi một đội ngũ
chuyên nghiệp, được tuyển chọn cẩn thận, được đào tạo các kiến thức và kỹ năng
cần thiết, được sử dụng, đánh giá, đãi ngộ xứng đáng.
Nội dung triển khai: Xây dựng chính sách đãi ngội hợp lý cho các nhân viên,
có các chính sách khuyến khích, tạo cơ hội phát triển và đào tạo cho nhân viên, nhất
là đội ngũ nhân viên CSKH.
Thứ tư, đầu tư nâng cấp cơ sở hạ tầng kỹ thuật
Lý do đề xuất: Hệ thống cơ sở hạ tầng hiện tại của Viễn thông Sơn La chưa
đáp ứng đủ nhu cầu phát triển của các dịch vụ, đặc biệt là các dịch vụ mới theo yêu
cầu ngày càng cao của khách hàng về chất lượng, độ sẵn sàng phục vụ và phạm vi
phục vụ.
Nội dung triển khai: Do nguồn vốn đầu tư nâng cấp, mở rộng cơ sở hạ tầng
ngày càng hạn hẹp nên trước hết cần tập trung vào công tác duy tu, bảo dưỡng
mạng lưới thường xuyên để kéo dài thời gian sử dụng cũng như đảm bảo chất lượng
mạng lưới của đơn vị. Đồng thời rà soát lại hiệu quả sử dụng của mạng lưới để xây
dựng các phương án điều chuyển, hợp lý hoá mạng lưới tại các khu vực có dung
lượng sử dụng thấp, tăng cường cho các khu vực dung lượng sử dụng cao.
 ix

Thứ năm, đa dạng hoá các loại hình dịch vụ chăm sóc khách hàng
Lý do đề xuất: Các loại hình dịch vụ CSKH của Viễn thông Sơn La tổ chức
còn nghèo nàn về nội dung cũng như hình thức tổ chức thực hiện, thiếu tính sáng
tạo, linh hoạt, còn phụ thuộc nhiều vào cơ chế, chính sách CSKH của các chủ dịch
vụ và các chương trình của Tập đoàn.
Nội dung triển khai: Viễn thông Sơn La cần chủ động hơn trong việc thực
hiện các chính sách hỗ trợ khách hàng nhất là khách hàng đang sử dụng dịch vụ của
đơn vị. Xây dựng các chính sách CSKH thường xuyên với nhiều hoạt động hỗ trợ
khách hàng trong quá trình sử dụng dịch vụ như: hỗ trợ chi phí thay thế thiết bị, cho
mượn thiết bị đầu cuối, bảo trì thiết bị của khách hàng ...
Ngoài ra, tác giả xin đề xuất các kiến nghị đối với các cơ quan nhà
nước và Tập đoàn BCVT Việt Nam.
Kiến nghị với Chính phủ: Chính phủ sớm phê duyệt Đề án đổi mới tổ chức
và tái cơ cấu VNPT, làm cơ sở để VNPT hướng dẫn các đơn vị thành viên nhanh
chóng chuyển đổi tổ chức để ổn định và nâng cao hiệu quả SXKD.
Kiến nghị với Bộ thông tin và truyền thông: Bộ thông tin và truyền thông
sớm ban hành chiến lược phát triển Bưu chính viễn thông giai đoạn 2011-2015 và
tầm nhìn 2020 để VNPT có thể chuẩn bị tốt các nguồn lực đóng góp vào quá trình
thực hiện chiến lược, đáp ứng tốt khả năng cạnh tranh trên thị trường.
Kiến nghị với Tập đoàn BCVT Việt Nam: Tập đoàn nên có cơ chế, chính
sách thông thoáng hơn về quản lý CSKH, trao quyền tự chủ cho các đơn vị trực
thuộc thực hiện CSKH trên cơ sở tuân thủ các qui định nghiệp vụ CSKH. Cần có sự
phân cấp cụ thể hơn trong quyền hạn thực hiện các chương trình khuyến mại, tránh
việc chồng chéo giữa các đơn vị chủ dịch vụ với Viễn thông các tỉnh, thành. Sớm
ban hành kế hoạch vốn đầu tư để các đơn vị chủ động hơn nữa trong việc triển khai
các dự án phục vụ đầu tư, nâng cấp cơ sở hạ tầng đảm bảo chất lượng mạng lưới,
chất lượng phục vụ khách hàng được tốt hơn.
Để thực hiện tốt công tác CSKH, Viễn thông Sơn La cần phát huy những mặt
đã làm được, khắc phục những vấn đề còn tồn tại. Những giải pháp đưa ra trong
luận văn có thể khắc phục được những vấn đề còn tồn tại trong công tác CSKH
đồng thời có tính khả thi cao.
Mặc dù đã hết sức cố gắng, nhưng do hạn chế về thời gian và kinh nghiệm,
những vấn đề trình bày trong luận văn này khó tránh khỏi những sai sót, em rất
mong nhận được sự đóng góp của các thầy cô, bạn bè và các đồng nghiệp để vấn đề
nghiên cứu được hoàn thiện hơn.
 trêng §¹i häc kinh tÕ quèc d©n


HOµNG NGUYÔN V¦¥NG C¦êNG

N¢NG CAO CHÊT L¦îNG DÞCH Vô CH¡M SãC

KH¸CH HµNG T¹I VIÔN TH¤NG S¥N LA
Chuyªn ngµnh: Qu¶n trÞ kinh doanh tæng hîp

Ngêi híng dÉn khoa häc:

PGS.TS TRÇN VIÖT L¢M

Hµ néi, n¨m 2013

 1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu
* Tính cấp thiết về mặt lý luận
Dịch vụ CSKH có vai trò rất quan trọng trong việc nâng cao lợi thế cạnh tranh
của các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ Viễn thông, giúp doanh nghiệp khác biệt
hoá được hình ảnh chất lượng dịch vụ của mình trong tâm trí khách hàng, duy trì
khách hàng hiện có, gia tăng khách hàng trung thành, thu hút khách hàng tiềm năng
và giảm chi phí kinh doanh cho doanh nghiệp. Dịch vụ CSKH là hoạt động then
chốt trong các hoạt động Marketing của doanh nghiệp nhằm hướng các hoạt động
quản lý của doanh nghiệp vào khách hàng mục tiêu đem lại sự thoả mãn vượt trội
cho khách hàng khi tiêu dùng dịch vụ với chất lượng CSKH tốt.
* Tính cấp thiết về mặt thực tiễn
Tại Viễn thông Sơn La, đơn vị hạch toán phụ thuộc Tập đoàn Bưu chính Viễn
thông Việt Nam dịch vụ CSKH đang gặp nhiều khó khăn bởi tư duy kinh doanh cũ
mang tính độc quyền trong nhiều năm qua. Tuy đã sở hữu số lượng lớn khách hàng,
chiếm đa số thị phần nhưng không còn phù hợp nữa khi có sự tham gia cạnh tranh
của các doanh nghiệp Viễn thông khác trên địa bàn như: MobiFone,
VietNammobile, Viettel ..... tác động mạnh làm chia sẻ thị phần, lượng khách hàng
rời bỏ Viễn thông Sơn La ngày càng tăng, khách hàng mới khó thu hút, thị phần
giảm sút nghiêm trọng. Trước thực trạng trên, đặt ra bài toán giữ khách hàng và tạo
ra khách hàng trung thành là nhiệm vụ rất quan trọng với Viễn thông Sơn La, đòi
hỏi Viễn thông Sơn La cần có những đổi mới trong cách nghĩ, cách làm để giải bài
toán CSKH theo phương pháp hiện đại, vận dụng lý thuyết về quản lý chất lượng
CSKH, ứng dụng tin học vào quản lý khách hàng, tổ chức thực hiện CSKH chuyên
nghiệp nhằm nâng cao hơn nữa chất lượng CSKH tạo sự hài lòng cho khách hàng
để giữ khách hàng tại Viễn thông Sơn La.
2. Mục tiêu nghiên cứu
- Hệ thống hóa lý luận dịch vụ CSKH và chất lượng dịch vụ CSKH của
doanh nghiệp Viễn thông.
 2

- Phân tích thực trạng chất lượng dịch vụ CSKH của Viễn thông Sơn La giai
đoạn 2008-2012 từ đó đề xuất các giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ CSKH
trong thời gian tới.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Dịch vụ CSKH và chất lượng dịch vụ CSKH của một
doanh nghiệp Viễn thông.
Phạm vi nghiên cứu:
+ Về không gian nghiên cứu: Các dịch vụ CSKH của Viễn thông Sơn La.
+ Về thời gian nghiên cứu: Luận văn thực hiện nghiên cứu các hoạt động
CSKH của Viễn thông Sơn La giai đoạn từ 2008-2012 và định hướng trong thời
gian tới.
4. Phương pháp nghiên cứu
* Phương pháp thu thập số liệu:
- Dữ liệu thứ cấp: Các thông tin thu thập trong các sách giáo khoa chuyên
ngành, sách chuyên khảo, hội thảo chuyên đề về dịch vụ CSKH; các báo cáo thống kê
hàng năm của Viễn thông Sơn La, của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam,
của Bộ thông tin và truyền thông, của sở Thông tin và truyền thông tỉnh Sơn La.
Ngoài ra, tác giả còn thu thập một số dữ liệu về kinh nghiệm CSKH của một
số doanh nghiệp khác trong và ngoài nước.
- Dữ liệu sơ cấp: Dự kiến sẽ thực hiện phỏng vấn sâu một số đối tượng trong
và ngoài Doanh nghiệp. Để hiểu rõ kết quả nghiên cứu và thực trạng công tác
CSKH tác động đến kết quả hoạt động kinh doanh của Viễn thông Sơn La, tác giả
đã thiết kế các câu hỏi gợi ý phục vụ cho phỏng vấn sâu.
Đối tượng phỏng vấn: một số khách hàng đang sử dụng dịch vụ của Doanh
nghiệp, một số khách hàng đã sử dụng dịch vụ của Doanh nghiệp song hiện tại đã
chuyển sang sử dụng dịch vụ của doanh nghiệp khác, một số khách hàng đang sử
dụng các dịch vụ của doanh nghiệp khác, cán bộ quản lý của Doanh nghiệp và một số
nhân viên trực tiếp phụ trách công tác CSKH tại Viễn thông Sơn La. Ngoài ra, luận
văn cũng dự kiến phỏng vấn một số doanh nghiệp thành công trong công tác CSKH.
 3

* Phương pháp nghiên cứu:

Luận văn sử dụng các phương pháp: Phân tích - tổng hợp, phân tích - so sánh
và phân tích - dự báo.
5. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục các tài liệu tham khảo thì luận văn
được kết cấu thành 4 chương:
Chương 1: Tổng quan về các công trình nghiên cứu
Chương 2: Lý luận chung về dịch vụ chăm sóc khách hàng và chất lượng dịch
vụ chăm sóc khách hàng của doanh nghiệp viễn thông
Chương 3: Thực trạng chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng tại Viễn thông
Sơn La giai đoạn 2008-2012
Chương 4: Các giải pháp nâng cao chất lượng chăm sóc khách hàng của Viễn
thông Sơn La
 4

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ CÁC CÔNG TRÌNH

NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN ĐẾN ĐỀ TÀI

1.1 Giới thiệu các công trình nghiên cứu

CSKH hiện nay là vấn đề trọng tâm của các doanh nghiệp, do đó các vấn đề về
CSKH đã nhận được sự quan tâm của nhiều nghiên cứu khác nhau của các tác giả
trong và ngoài nước. Liên quan đến vấn đề này, đã có nhiều công trình nghiên cứu
và các hội thảo khoa học như:
- Hội thảo: "CSKH – Để tăng doanh thu và lợi nhuận", diễn ra tại 129
Phan Văn Trường, Cầu Giấy, Hà Nội vào ngày 14.09. 2012, do Câu lạc bộ
Marketing Online Master tổ chức.
Hội thảo tổ chức nhằm tổng hợp ý kiến trao đổi, đề xuất và chia sẻ kinh
nghiệm trong việc nâng cao chất lượng dịch vụ CSKH thông qua việc giải đáp
các câu hỏi chính:
Vì sao khách hàng chưa trung thành với bạn?
Bạn đã biết cách CSKH của mình chưa?
Khách hàng quên bạn hay chính bạn đã quên khách hàng?
Những chuyên gia CSKH đã làm thế nào?
- Hội thảo quốc gia " Quản trị quan hệ khách hàng - CRM, lý thuyết và thực
tiễn ứng dụng ở Việt Nam" tại Trường Đại học Kinh tế quốc dân, 207 Giải Phóng,
Hai Bà Trưng, Hà Nội vào ngày 08.13.2012.
Hội thảo tổ chức nhằm tổng hợp các lý thuyết về Quản trị quan hệ khách hàng
và thực tiễn ứng dụng lý thuyết Quản trị quan hệ khách hàng tại Việt Nam. Ứng
dụng công nghệ thông tin vào phần mềm quản trị quan hệ khách hàng và thực tiễn
ứng dụng lý thuyết quản trị quan hệ khách hàng trong một số doanh nghiệp lĩnh vực
ngân hàng, bảo hiểm…
- Một số công trình nghiên cứu liên quan đến dịch vụ CSKH như:
Little Red Book of Sales Answers, Little Red Book of Selling … của tác giả
Jeffrey Gitomer, ông được đánh giá là một trong những tác giả có ảnh hưởng lớn
nhất trên thế giới về nghệ thuật bán hàng và dịch vụ CSKH. Ông đã tổ chức hơn
150 chương trình đào tạo về bán hàng và chủ trì các cuộc gặp mặt khách hàng hằng
 5

năm cho các tập đoàn lớn như IBM, AT&T, Coca-Cola, Hilton Hotels, Inc.
Manazine, Siemens, và Cintas. Ông chính là chủ bút của mục Sales Moves được
đăng trên 85 tạp chí kinh doanh khác nhau ở Mỹ và ở Châu Âu và được 4.5 triệu
độc giả đọc hàng tuần. Trong đó có nhiều cuốn đã được dịch sang tiếng Việt.
Jeffrey Gitomer, Kinh thánh về nghệ thuật bán hàng, NXB Lao động Hà Nội
xuất bản năm 2008, Kinh thánh về nghệ thuật bán hàng của Jeffrey Gitomer được
chương trình Dale Carnegie Sales Advantage Program đánh giá là “một trong mười
cuốn sách mà tất cả những người bán hàng cần phải đọc”. Cuốn sách đã giúp hàng
chục nghìn người bán hàng trên toàn thế giới khám phá và phát triển khả năng tiềm
ẩn của bản thân và có được những đơn đặt hàng tuyệt vời. Gitomer cung cấp cho
các chuyên gia bán hàng những câu trả lời tốt nhất cho những câu hỏi hóc búa nhất
như làm thế nào để:
- Bán hàng ở bất kỳ môi trường kinh doanh
- Có những cuộc hẹn với khách hàng khó tính nhất
- Trở thành chuyên gia bán hàng hàng đầu
- Mở rộng hơn danh sách khách hàng sẵn sàng mua các sản phẩm
- Sử dụng những câu hỏi đúng đắn để có được nhiều đơn hàng trong thời gian
ngắn nhất.
Jeffrey Gitomer, Bán hàng không phải ai cũng biết - 12,5 bí quyết bán hàng
tạo thành công bền vững, NXB Lao động Hà Nội xuất bản tháng 2/2009, trong cuốn
sách này, tác giả đưa ra câu trả lời cho các câu hỏi:
Bạn đang bước lên nấc thang thành công?
Bạn đang hướng về con đường nào?
Bí quyết thành công là luôn tận tâm vì công việc.
Nếu khách hàng thích, tin tưởng và đặt lòng tin nơi bạn...họ có thể sẽ mua
hàng cho bạn.
Brian Tracy, Những đòn tâm lý trong bán hàng , NXB Lao động Xã hội , xuất
bản tháng 8/2012. Những đòn tâm lý trong bán hàng chính là nghệ thuật bán hàng
mà Brian Tracy, một doanh nhân thành đạt, đúc rút từ chính câu chuyện khởi
nghiệp của cuộc đời ông. Những đòn tâm lý trong bán hàng đưa ra lời khuyên:
Hãy tự đặt mình vào vị trí của người mua, bạn sẽ bán được hàng.
 6

Nếu bây giờ bạn không, hoặc không dự định kinh doanh, bạn cũng hãy tin
rằng kiến thức kinh doanh bằng tâm lý mang đến cho bạn không hề vô ích.
Trong bán hàng, bạn chỉ cần giỏi hơn và khác biệt chút đỉnh trong mỗi công
đoạn để tích lũy và dần tạo nên một khác biệt lớn về thu nhập.
Nếu bạn là người bán hàng mà lại sợ bị từ chối, bạn đã chọn sai cách kiếm sống.
Khách hàng không quan tâm sản phẩm của bạn là gì. Họ chỉ quan tâm sản
phẩm hay dịch vụ của bạn có ích gì cho họ.
Bí quyết của thành công trong kinh doanh dành cho bạn là hãy bắt đầu sớm
hơn một chút, làm việc chăm chỉ hơn một chút và ở lại lâu hơn một chút.
Philip Koler, Quản trị Marketing, NXB Thống kê, 2003; Trong tác phẩm này,
Philip Koler đã chỉ ra rằng: Những công ty giành chiến thắng ngày nay là những
công ty làm thỏa mãn đầy đủ nhất và thực sự làm vui lòng những khách hàng mục
tiêu của mình. Những công ty đó đã xem Marketing là một triết lý của toàn công ty
chứ không chỉ là một chức năng riêng biệt. Họ cạnh tranh ác liệt với địch thủ, hợp
tác chặt chẽ và khôn ngoan với các đối tác chiến lược trong chuỗi xích cung ứng và
phân phối của mình. Những người làm Marketing của công ty tham gia vào những
quyết định quản lý từ trước khi sản phẩm được thiết kế và tiếp tục công việc ngay
cả sau khi bán sản phẩm. Thay đổi bản chất trong tư duy Marketing là chuyển từ
quan điểm theo đuổi việc bán hàng sang quan điểm tạo ra khách hàng. Những khách
hàng tốt là một tài sản mà khi được quản lý và phục vụ tốt sẽ đem lại cho công ty
một nguồn thu nhập lớn và lâu bền. Vị trí dẫn đầu thị trường sẽ thuộc về công ty
nào dự tính được những sản phẩm mới, dịch vụ mới, phong cách sống mới và
những cách nâng cao mức sống.
Trương Đình Chiến, Giáo trình Quản trị Marketing, NXB Đại học Kinh tế
quốc dân, 2010; đã đề cập đến các vấn đề về khách hàng và những biện pháp phù
hợp để thực hiện các hoạt động bán hàng, Marketing …
Nguyễn Văn Dung ( chủ biên), Quản lý quan hệ khách hàng, NXB Giao thông
vận tải, 2008; đã đề ra cách quản lý quan hệ khách hàng, và một số ứng xử trong
dịch vụ CSKH chung nhất.
Một số luận văn thạc sĩ về vấn đề chăm sóc, quản lý khách hàng trong lĩnh vực
Viễn thông như: Hoàn thiện công tác CSKH tại Công ty Thông tin di động VMS
 7

(MobiFone); Một số biện pháp quản lý nhằm nâng cao chất lượng công tác CSKH ở
công ty điện thoại đường dài Viettel; …
1.2 Định hướng nghiên cứu của luận văn
Mặc dù đã có nhiều công trình, tài liệu nghiên cứu về dịch vụ CSKH, tuy
nhiên chưa có tài liệu nào đề cập một cách cụ thể, có tính đến đặc thù của dịch vụ
CSKH trong lĩnh vực Viễn thông, công nghệ thông tin tại tỉnh Sơn La.
Luận văn “Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ chăm sóc
khách hàng tại Viễn thông Sơn La” là một nghiên cứu mới không trùng lặp với
các nghiên cứu trước đây, tập trung đề xuất cho một doanh nghiệp viễn thông cụ
thể, tại một địa bàn cụ thể trong lĩnh vực kinh doanh viễn thông công nghệ thông tin
đó là Viễn thông Sơn La. Tác giả hy vọng sẽ kế thừa được những luận điểm của các
công trình nghiên cứu trên, đồng thời mang lại một cái nhìn toàn diện, cụ thể nhằm
đánh giá được chất lượng dịch vụ CSKH hiện tại của Viễn thông Sơn La, đưa ra
được những ưu điểm đồng thời phải phát hiện một số tồn tại cơ bản của dịch vụ
CSKH hiện tại của Viễn thông Sơn La. Trên cơ sở những nghiên cứu về lý thuyết
và phân tích thực trạng các giải pháp CSKH hiện tại của Viễn thông Sơn La, luận
văn đưa ra một số giải pháp CSKH nhằm nâng cao sự hài lòng của khách hàng.
 8

CHƯƠNG 2: LÝ LUẬN CHUNG VỀ DỊCH VỤ CHĂM SÓC

KHÁCH HÀNG VÀ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ CHĂM
SÓC KHÁCH HÀNG CỦA DOANH NGHIỆP VIỄN
THÔNG

2.1 Doanh nghiệp Viễn thông và dịch vụ chăm sóc khách hàng của doanh
nghiệp Viễn thông
2.1.1 Khái niệm về doanh nghiệp Viễn thông
Doanh nghiệp viễn thông theo định nghĩa của luật viễn thông là doanh nghiệp
được thành lập theo pháp luật Việt Nam và được cấp giấy phép kinh doanh dịch vụ
viễn thông.
Doanh nghiệp viễn thông bao gồm doanh nghiệp cung cấp dịch vụ có hạ tầng
mạng và doanh nghiệp cung cấp dịch vụ không có hạ tầng mạng.
Theo Luật viễn thông, ngoài các quyền và nghĩa vụ đối với doanh nghiệp được
quy định tại Luật doanh nghiệp thì các doanh nghiệp viễn thông còn có các quyền
và nghĩa vụ sau:
a, Xây dựng, lắp đặt, sở hữu hệ thống thiết bị viễn thông và đường truyền dẫn
trong phạm vi cơ sở và điểm phục vụ công cộng của mình để cung cấp dịch vụ viễn
thông cho người sử dụng dịch vụ viễn thông;
b, Thuê đường truyền dẫn để kết nối hệ thống thiết bị viễn thông, các cơ sở,
điểm phục vụ công cộng của mình với nhau và với mạng viễn thông công cộng của
doanh nghiệp viễn thông khác;
c, Thuê đường truyền dẫn hoặc mua lưu lượng viễn thông của doanh nghiệp
viễn thông khác để bán lại cho người sử dụng dịch vụ viễn thông;
d, Cho doanh nghiệp viễn thông khác thuê lại cơ sở hạ tầng viễn thông;
e, Được phân bổ tài nguyên viễn thông theo quy hoạch tài nguyên viễn thông
và quy định quản lý tài nguyên viễn thông;
f, Thực hiện nhiệm vụ viễn thông công ích do Nhà nước giao và đóng góp tài
chính vào Quỹ dịch vụ viễn thông công ích Việt Nam ;
g, Chịu trách nhiệm về chất lượng dịch vụ theo tiêu chuẩn đã đăng ký hoặc
 9

công bố; bảo đảm tính đúng, đủ, chính xác giá cước theo hợp đồng sử dụng dịch vụ
viễn thông;
h, Chịu sự kiểm soát của cơ quan nhà nước có thẩm quyền và thực hiện các
quy định về bảo đảm an toàn cơ sở hạ tầng viễn thông và an ninh thông tin;
i, Báo cáo định kỳ hoặc theo yêu cầu của cơ quan quản lý chuyên ngành về
viễn thông về hoạt động của doanh nghiệp; chịu trách nhiệm về tính chính xác, kịp
thời của nội dung và số liệu báo cáo.
Đối với Doanh nghiệp cung cấp dịch vụ có hạ tầng mạng ngoài các quyền và
nghĩa vụ đã nêu ở trên còn có các quyền, nghĩa vụ sau đây:
a, Được sử dụng không gian, mặt đất, lòng đất, đáy sông, đáy biển để xây
dựng cơ sở hạ tầng viễn thông theo đúng quy hoạch, tiêu chuẩn, quy chuẩn kỹ thuật;
b, Cho doanh nghiệp viễn thông khác thuê cơ sở hạ tầng viễn thông;
c, Tham gia thực hiện cung cấp dịch vụ viễn thông công ích.
2.1.2 Dịch vụ chăm sóc khách hàng của doanh nghiệp Viễn thông
2.1.2.1 Khái niệm về dịch vụ, dịch vụ viễn thông
* Dịch vụ
Trong kinh tế học, dịch vụ được hiểu là những thứ tương tự như hàng hóa
nhưng là phi vật chất.
Philip Kotler (4, trang 522) cho rằng: “ Dịch vụ là mọi hành động và kết quả
mà một bên có thể cung cấp cho bên kia và chủ yếu là vô hình và không dẫn đến
quyền sở hữu một cái gì đó. Sản phẩm của nó có thể có hay không gắn liền với một
sản phẩm vật chất.
PGS.TS Nguyễn Văn Thanh (9, trang 1)cho rằng: “Dịch vụ là một hoạt động
lao động sáng tạo nhằm bổ sung giá trị cho phần vật chất và làm đa dạng hoá,
phong phú hoá, khác biệt hoá, nổi trội hoá… mà cao nhất trở thành những thương
hiệu, những nét văn hoá kinh doanh và làm hài lòng cao cho người tiêu dùng để họ
sẵn sàng trả tiền cao, nhờ đó kinh doanh có hiệu quả hơn”.
Như vậy có thể thấy dịch vụ là hoạt động sáng tạo của con người, là hoạt động
có tính đặc thù riêng của con người trong xã hội phát triển, có sự cạnh tranh cao, có
yếu tố bùng phát về công nghệ, minh bạch về pháp luật, minh bạch chính sách của
chính quyền.
Nguyên tắc của dịch vụ:
 10

- Dịch vụ có tính cá nhân nên phải đúng đối tượng người được phục vụ thì
dịch vụ mới được đánh giá có chất lượng.
- Dịch vụ phải có sự khác biệt hoá (bất ngờ, ngạc nhiên, hợp gu).
- Dịch vụ phải đi tiên phong để từng bước tạo ra sự khát vọng trong tâm trí
người tiêu dùng.
Dịch vụ có các đặc tính sau :
- Tính vô hình: không tồn tại dưới dạng vật chất nghĩa là dịch vụ không có
hình hài rõ rệt. Các dịch vụ đều vô hình, không thể thấy trước khi tiêu dùng.
- Tính không chia cắt được (Không chuyển giao quyền sở hữu): Dịch vụ
thường được sản xuất ra và tiêu dùng đồng thời hay nói cách khác quá trình sản
xuất và quá trình tiêu dùng diễn ra đồng thời. Thiếu mặt này thì sẽ không có mặt
kia; Nếu dịch vụ do một người thực hiện, thì người cung ứng là một bộ phận của
dịch vụ đó. Điều này có nghĩa là hành động sản xuất và tiêu dùng diễn ra đồng thời
với nhau, đòi hỏi cả nhà sản xuất và người tiêu dùng cùng tham gia tại địa điểm của
nhà sản xuất, vì vậy không chia cắt được dịch vụ hay nói cách khác dịch vụ có tính
không chuyển giao sở hữu.
- Tính không ổn định, không đồng nhất : không có chất lượng đồng nhất; Điều
này cũng có nghĩa là hầu hết nhân viên của đơn vị cung cấp dịch vụ đều tiếp xúc với
người tiêu dùng ở một mức độ nào đó và được khách hàng nhìn nhận như một phần
không thể tách rời khỏi sản phẩm dịch vụ đó. Chất lượng nhiều dịch vụ được xác
định bởi thái độ và hành vi của nhân viên mà không thể đưa ra được những bảo đảm
thông thường cũng như không thể có sự ép buộc về pháp lý. Chẳng hạn như không
thể ép nhân viên phải mỉm cười với khách. Một mục tiêu chính của hầu hết chiến
lược marketing dịch vụ là tạo ra những cách thức để tách rời hành động mua sắm với
hành động tiêu dùng. Vì tính chất này nên khó để đánh giá được chất lượng dịch vụ .
- Tính không lưu trữ được (Inventory): không lập kho để lưu trữ như hàng hóa
được hoạt động cung cấp dịch vụ thường được ấn định về mặt thời gian và không
gian và có một công suất phục vụ được ấn định trong ngày. Điều này có nghĩa là
nếu không bán được công suất dịch vụ vào ngày đó thì doanh thu tiềm năng có thể
thu được từ công suất dịch vụ đó sẽ mất đi và không thể thu lại được.Công suất chỉ
trở nên hữu dụng khi khách hàng hiện diện tại địa điểm của nhà cung cấp dịch vụ .
 11

- Tính mau hỏng: Mỗi dịch vụ chỉ tiêu dùng một lần duy nhất, không lặp lại,
dịch vụ bị giới hạn bởi thời gian và không gian.
Sản phẩm dịch vụ có thể nằm trong phạm vi hoặc vượt quá phạm vi sản phẩm
vật chất. Sản phẩm có thể phân biệt thành hai thái cực – một đầu chỉ sản phẩm hàng
hóa hiện hữu hoàn toàn, còn đầu kia chỉ sản phẩm dịch vụ hoàn toàn. Một sản phẩm
có thể chứa nhiều hay ít phần dịch vụ hơn là tùy thuộc vào bản chất của hoạt động
sản xuất kinh doanh ra nó. Ranh giới giữa hàng hóa và dịch vụ ngày càng mờ dần,
bởi vì các doanh nghiệp ngày càng đưa ra nhiều những hỗn hợp sản phẩm và dịch
vụ để cạnh tranh trên thị trường.
Bản chất dịch vụ có thể khái quát như sau:
Hàng hoá trên thị trường gồm 2 phần:
- Phần vật chất thuần tuý.
- Phần phi vật chất (dịch vụ)
Có thể chia hàng hoá thành 5 cấp độ như sau:
- Cấp 1: Hàng hoá hữu hình thuần tuý (vật chất hoàn toàn).
- Cấp 2: Hàng hoá hữu hình có kèm dịch vụ.
- Cấp 3: Hàng hoá hỗn hợp.
- Cấp 4: Dịch vụ chính kèm hàng hoá và dịch vụ phụ.
- Cấp 5: Dịch vụ thuần tuý (dịch vụ hoàn toàn).
Người ta có thể căn cứ vào một số tiêu thức khác nhau để phân loại dịch vụ
cho phù hợp.
Các mức độ của dịch vụ có thể khái quát như sau:
- Dịch vụ cơ bản: tạo ra giá trị thoả mãn lợi ích cốt lõi của người tiêu dùng.
- Dịch vụ bao quanh: Mang lại giá trị phụ thêm cho khách hàng
- Dịch vụ sơ đẳng: gồm dịch vụ cơ bản và dịch vụ bao quanh đạt tới mức nào
đó và người tiêu dùng nhận được chuỗi giá trị tương ứng với chi phí bỏ ra.
- Dịch vụ tổng thể: là hệ thống của 3 mức độ dịch vụ trên.
* Dịch vụ viễn thông:
Viễn thông (trong các ngôn ngữ châu Âu xuất phát từ tele của tiếng Hy Lạp có
nghĩa là xa và communicare của tiếng La tinh có nghĩa là thông báo) miêu tả một
cách tổng quát tất cả các hình thức trao đổi thông tin qua một khoảng cách nhất định
 12

mà không phải chuyên chở những thông tin này đi một cách cụ thể (thí dụ như thư).
Theo nghĩa hẹp hơn, ngày nay viễn thông được hiểu như là cách thức trao đổi thông
tin, dữ liệu thông qua kỹ thuật điện, điện tử và các công nghệ hiện đại khác. Các
dịch vụ viễn thông đầu tiên theo nghĩa này là điện báo và điện thoại, sau dần phát
triển thêm các hình thức truyền đưa số liệu, hình ảnh ...
Như vậy, dịch vụ viễn thông nói chung là một tập hợp các hoạt động bao gồm
các nhân tố không hiện hữu, tạo ra chuỗi giá trị và mang lại lợi ích tổng hợp. Do đó,
thực thể dịch vụ viễn thông thường được phân làm 2 loại: dịch vụ cơ bản (dịch vụ
cốt lõi) và dịch vụ giá trị gia tăng (dịch vụ phụ thêm).
Dịch vụ cơ bản là dịch vụ chủ yếu của doanh nghiệp cung cấp cho thị trường.
Dịch vụ cơ bản thỏa mãn một loại nhu cầu nhất định vì nó mang lại một loại giá trị
sử dụng (hay là giá trị lợi ích) cụ thể. Dịch vụ cơ bản quyết định bản chất của dịch
vụ, nó gắn liền với công nghệ, hệ thống sản xuất và cung ứng dịch vụ. Nói một cách
cụ thể hơn viễn thông cơ bản là dịch vụ để kết nối và truyền tín hiệu số giữa các
thiết bị đầu cuối.
Các dịch vụ cơ bản của viễn thông bao gồm dịch vụ thoại và dịch vụ truyền số
liệu. Dịch vụ thoại bao gồm dịch vụ điện cố định, di động; Dịch vụ truyền số liệu
gồm: dịch vụ kênh thuê riêng, dịch vụ truyền dẫn tín hiệu truyền hình ...
Dịch vụ giá trị gia tăng là những dịch vụ bổ sung, tạo ra những giá trị phụ trội
thêm cho khách hàng, làm cho khách hàng có sự cảm nhận tốt hơn về dịch vụ cơ
bản. Dịch vụ giá trị gia tăng của dịch vụ viễn thông là các dịch vụ làm tăng thêm
các giá trị thông tin của người sử dụng dịch vụ bằng cách khai thác thêm các loại
hình dịch vụ mới nhằm đáp ứng nhu cầu của người sử dụng dịch vụ .
Dịch vụ giá trị gia tăng của dịch vụ viễn thông bao gồm các dịch vụ gia tăng
trên nền thoại đó là: dịch vụ hiển thị số gọi đến, dịch vụ chuyển cuộc gọi tạm thời,
dịch vụ báo thức, dịch vụ điện thoại hội nghị ba bên, dịch vụ nhắn tin...; các dịch vụ
gia tăng trên nền truyền số liệu như: dịch vụ truyền âm thanh, hình ảnh, tin nhắn đa
phương tiện GPRS (Genaral Packet Radio Services)...
Dịch vụ viễn thông có các đặc điểm cơ bản sau :
- Đặc điểm thứ nhất: Dịch vụ viễn thông rất khác với các sản phẩm của ngành
sản phẩm công nghiệp, nó không phải là một sản phẩm vật chất chế tạo mới, không
 13

phải là hàng hoá cụ thể, mà là kết quả có ích cuối cùng của quá trình truyền đưa tin
tức dưới dạng dịch vụ.
- Đặc điểm thứ hai: Đó là sự tách rời của quá trình tiêu dùng và sản xuất dịch
vụ viễn thông. Hiệu quả có ích của quá trình truyền đưa tin tức được tiêu dùng ngay
trong quá trình sản xuất. Ví dụ: trong đàm thoại điện thoại bắt đầu đăng ký đàm
thoại là bắt đầu quá trình sản xuất, sau khi đàm thoại xong tức là sau khi tiêu dùng
hiệu quả có ích của quá trình sản xuất thì quá trình sản xuất cũng kết thúc. Trong
viễn thông, kết quả cuối cùng của hoạt động sản xuất không thể cất giữ được ở
trong kho, không dự trữ được, không thể thu hồi sản phẩm cho vào quay vòng, tái
sản xuất. Từ đặc điểm này rút ra yêu cầu về chất lượng dịch vụ viễn thông phải cao
nếu không sẽ ảnh hưởng trực tiếp ngay đến tiêu dùng. Hơn nữa, để sử dụng dịch vụ
viễn thông người sử dụng phải có mặt ở những vị trí, địa điểm xác định của nhà
cung cấp dịch vụ hoặc nơi có thiết bị của nhà cung cấp dịch vụ.
- Đặc điểm thứ ba: Xuất phát từ truyền đưa tin tức rất đa dạng, nó xuất hiện
không đồng đều về không gian và thời gian. Thông thường, nhu cầu truyền đưa tin
tức phụ thuộc vào nhịp độ sinh hoạt của xã hội, vào những giờ ban ngày, giờ làm
việc của các cơ quan, doanh nghiệp, vào các kỳ hội, lễ tết thì lượng nhu cầu rất lớn.
Trong điều kiện yêu cầu phục vụ không đồng đều, để thoả mãn tốt nhu cầu của
khách hàng, các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ viễn thông phải dự trữ đáng kể
năng lực sản xuất và lực lượng lao động.
- Đặc điểm thứ tư: đó là sự khác biệt so với ngành sản xuất công nghiệp, nơi
mà đối tượng chịu sự thay đổi vật chất (về mặt vật lý, hoá học,..), còn trong sản
xuất viễn thông, thông tin là đối tượng lao động chỉ chịu tác động dời chỗ trong
không gian. Thậm chí, nếu thông tin trong quá trình truyền tải nhờ các thiết bị
viễn thông được biến đổi thành các tín hiệu thông tin điện, thì ở các nơi nhận tín
hiệu phải được khôi phục trở lại trạng thái ban đầu của nó. Mọi sự thay đổi thông
tin, đều có nghĩa là sự méo mó, mất đi giá trị sử dụng và dẫn đến tổn thất lợi ích
của khách hàng.
- Đặc điểm thứ năm: là quá trình truyền đưa tin tức luôn mang tính hai chiều
giữa người gửi và người nhận thông tin. Nhu cầu truyền đưa tin tức có thể phát sinh
 14

ở mọi điểm dân cư, điều đó đòi hỏi phải hình thành một mạng lưới cung cấp dịch vụ
có độ tin cậy, rộng khắp.
2.1.2.2. Dịch vụ chăm sóc khách hàng trong lĩnh vực Viễn thông
Hệ thống kinh doanh dịch vụ viễn thông bao gồm mạng lưới viễn thông làm
cơ sở hạ tầng và một hệ thống dịch vụ viễn thông để cung cấp, hỗ trợ khách hàng sử
dụng dịch vụ từ mạng lưới viễn thông.
Dịch vụ viễn thông khi đến với người tiêu dùng là một dịch vụ hoàn hảo và
được gia tăng giá trị thông qua dịch vụ CSKH. Do đó, dịch vụ CSKH tại các doanh
nghiệp cung cấp dịch vụ viễn thông là các quá trình cung cấp dịch vụ viễn thông từ
mạng lưới, việc hỗ trợ trong quá trình sử dụng và các công đoạn để thanh toán với
khách hàng. Các quá trình này bắt đầu từ việc nghiên cứu thị trường, quảng cáo,
tiếp thị, tổ chức bán hàng, hỗ trợ khách hàng sử dụng dịch vụ, phát hành hóa đơn và
thu tiền.
Dịch vụ CSKH của doanh nghiệp viễn thông là một bộ phận cơ bản gắn liền với
dịch vụ viễn thông, là cầu nối giữa người tiêu dùng và dịch vụ, thiết bị viễn thông.
Dịch vụ CSKH của các doanh nghiệp viễn thông thực hiện các quá trình
chuyển giao quyền sử dụng dịch vụ viễn thông cho người tiêu dùng, thực hiện các
biện pháp để hỗ trợ, khuyến khích và thúc đẩy các quá trình sử dụng dịch vụ của
khách hàng.
Dịch vụ CSKH của doanh nghiệp cung cấp dịch vụ viễn thông là một quá trình
tổ chức khai thác có hiệu quả mạng viễn thông, cung cấp các giá trị sử dụng về viễn
thông cho khách hàng. Ngoài ra nó còn hỗ trợ khách hàng trong suốt quá trình sử
dụng dịch vụ.
Quá trình thực hiện dịch vụ viễn thông bao gồm ba công đoạn:
- Công đoạn ban đầu: kể từ khi nghiên cứu thị trường, marketing, tổ chức bán
hàng đến khi khách hàng đăng ký sử dụng dịch vụ viễn thông.
- Công đoạn hỗ trợ, hướng dẫn khách hàng sử dụng dịch vụ viễn thông: nó bao
gồm các chương trình CSKH trước, trong và sau bán hàng.
- Công đoạn thanh toán: bao gồm việc tính cước, thông báo cước, phát hành
hoá đơn và thu tiền cước sử dụng dịch vụ của khách hàng.
Ngoài ra dịch vụ CSKH viễn thông còn có nhiệm vụ giải quyết các khiếu nại
 15

của khách hàng về các dịch vụ viễn thông. Số trường hợp khiếu nại có quan hệ tỷ lệ
nghịch với chất lượng dịch vụ CSKH được cung cấp.
Sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp phụ thuộc vào chính khách hàng.
Vì vậy, dịch vụ CSKH ra đời nhằm duy trì và thu hút khách hàng, thoả mãn nhu
cầu của khách hàng. Tại các doanh nghiệp viễn thông, dịch vụ CSKH có tác dụng
rất lớn, đó là: Làm tăng khách hàng mới, làm giảm số lượng khách hàng rời bỏ
mạng, làm tăng số lượng dịch vụ và dung lượng sử dụng của khách hàng, giảm
thiểu thất thoát do nợ đọng của khách hàng bởi nguyên nhân dịch vụ CSKH chưa
đáp ứng yêu cầu.
Tóm lại, dịch vụ CSKH của doanh nghiệp viễn thông là quá trình sáng tạo và
cung cấp những giá trị gia tăng trong quá trình cung cấp dịch vụ viễn thông tới
khách hàng nhằm tối đa hoá lợi ích của khách hàng, đáp ứng nhu cầu sử dụng dịch
vụ viễn thông của khách hàng một cách tốt nhất.
2.1.2.3. Dịch vụ chăm sóc khách hàng của các doanh nghiệp Viễn thông
- Dịch vụ sửa chữa, bảo trì, bảo dưỡng máy móc thiết bị, mạng lưới: Do đặc
điểm của thông tin liên lạc là liên tục, không được gián đoạn dẫn đến dịch vụ CSKH
của viễn thông có tính phục vụ thường xuyên và liên tục, đặc biệt là khâu hỗ trợ sử
dụng dịch vụ. Trong trường hợp sự cố do đầu khách hàng dẫn đến mất liên lạc hay
khó khăn trong việc sử dụng dịch vụ thì việc ưu tiên hơn cả là việc nhanh chóng
giúp khách hàng khắc phục sự cố, khôi phục tình trạng sử dụng của dịch vụ tốt nhất
cho khách hàng.
- Dịch vụ giải đáp dịch vụ, giải đáp thông tin liên lạc: Do dịch vụ viễn thông có
yêu cầu về công nghệ cao dẫn đến trình độ phục vụ của dịch vụ CSKH cũng phải cao
thì mới phù hợp. Việc hướng dẫn sử dụng dịch vụ, giải đáp thắc mắc, giao dịch sau
bán hàng... đều đòi hỏi sự chuyên sâu về viễn thông và công nghệ thông tin. Hình
thức phục vụ của dịch vụ CSKH trong các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ viễn thông
rất phong phú. Khách hàng có thể được phục vụ trực tiếp thông qua các điểm giao
dịch của nhà cung cấp, hoặc có thể gọi điện đến tổng đài hướng dẫn để được hướng
dẫn giải đáp các vấn đề còn thắc mắc mà không cần đi ra ngoài. Khách hàng cũng có
thể được phục vụ thông qua mạng Internet hay các tài liệu hướng dẫn miễn phí.
 16

- Dịch vụ thanh toán: Việc thanh toán cước phí viễn thông có thể chuyển tiền
bằng chuyển khoản qua ngân hàng, thanh toán trực tiếp bằng tiền (tại nhà hoặc tại
nơi giao dịch của doanh nghiệp cung cấp dịch vụ viễn thông), thanh toán qua tài
khoản ngân hàng từ điện thoại di động, thanh toán cước di động trả sau bằng thẻ
nạp (EZPAY).
Do đặc thù về tính chất và giá trị sử dụng nên dịch vụ CSKH trong các doanh
nghiệp cung cấp dịch vụ viễn thông có những nét đặc trưng riêng, đó là:
- Phạm vi phục vụ của dịch vụ CSKH trong các doanh nghiệp cung cấp dịch
vụ viễn thông rất rộng và đa dạng do mạng viễn thông trải dài trong phạm vi một
vùng lãnh thổ, một quốc gia, hay trên toàn thế giới. Có dịch vụ phải có sự quan hệ,
phối hợp với các doanh nghiệp chủ quản dịch vụ trong VNPT mới thực hiện được
như: dịch vụ Internet, dịch vụ kênh thuê riêng, dịch vụ mạng riêng ảo…
- Phần lớn dịch vụ viễn thông có thời gian sử dụng lâu dài, thường xuyên liên
tục. Doanh thu chính của doanh nghiệp cung cấp dịch vụ viễn thông là từ các khách
hàng thường xuyên. Vậy trong chính sách CSKH cũng phải có những tiêu chuẩn để
duy trì khách hàng cũ và cả những tiêu chuẩn để hấp dẫn khách hàng mới.
- Dịch vụ CSKH trong các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ viễn thông viễn
thông mang phong cách phục vụ cao cấp, công nghệ cao. Vì vậy, dịch vụ CSKH
phải có một phong cách phục vụ nhiệt tình, chu đáo và hiện đại mới có thể tạo sự
cân bằng và nâng cao vị thế của doanh nghiệp hoặc trấn an khách hàng trong trường
hợp doanh nghiệp cần sự chấp nhận từ phía khách hàng.
- Do yêu cầu đòi hỏi trong dịch vụ CSKH cao dẫn đến các phương tiện và điều
kiện phục vụ khách hàng sử dụng dịch vụ viễn thông cũng phải cao. Ví dụ từ việc
trang bị đầy đủ phương tiện văn phòng hiện đại như máy vi tính, máy in, điện thoại,
các hệ thống quản lý, các thiết bị đo kiểm, các thiết bị phục vụ như ô tô, xe máy đến
điều kiện về giao tiếp đều đạt tiêu chuẩn hiện đại. Khi đó mới có thể phục vụ tốt
cho khách hàng được.
2.1.3Vai trò của dịch vụ chăm sóc khách hàng đối với doanh nghiệp Viễn
thông
2.1.3.1.Giúp doanh nghiệp Viễn thông duy trì và phát triển khách hàng
 17

Đối với bất kỳ một doanh nghiệp nào đều phải thực hiện tốt hai nhiệm vụ quan
trọng là tạo ra khách hàng mới và giữ khách hàng hiện có. Đối với doanh nghiệp
cung cấp dịch vụ viễn thông, doanh thu phát sinh chủ yếu được tạo ra bởi các khách
hàng thường xuyên. Do vậy, việc giữ khách hàng hiện có để biến họ thành khách
hàng thường xuyên, trung thành có vai trò cực kỳ quan trọng. Dịch vụ CSKH là cầu
nối giữa người tiêu dùng với dịch vụ của doanh nghiệp. Việc giữ khách hàng hiện
có bằng dịch vụ CSKH sẽ giúp doanh nghiệp giảm chi phí, ổn định sản xuất và tăng
giá trị thương hiệu trên thị trường từ đó giúp doanh nghiệp lôi cuốn, hấp dẫn khách
hàng mới sử dụng dịch vụ.
Dịch vụ CSKH đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra các khách hàng quen
thuộc và duy trì lòng trung thành của họ. Tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, dịch vụ
CSKH là hoạt động chủ yếu tác động lên tâm lý khách hàng qua thái độ phục vụ,
tính chuyên nghiệp, năng lực đáp ứng và sự thỏa mãn nhu cầu cao. Điều này trực
tiếp tạo ra sự hài lòng, hình thành những mối quan hệ chặt chẽ lâu bền về tình cảm
và duy trì thói quen mua hàng lặp lại giữa khách hàng với nhà cung cấp. Nếu ta biết
rằng 65% doanh thu của doanh nghiệp đến từ khách hàng hiện tại thì ta hiểu được
mức độ vô cùng quan trọng trong việc duy trì các khách hàng hiện tại. "Theo quan
sát của Bender, trung bình chi phí để phát triển được một lượng khách hàng mới
gấp 6 lần so với việc duy trì một lượng khách hàng hiện tại. Bởi vậy, xét từ góc độ
tài chính thì nguồn lực đầu tư vào các hoạt động dịch vụ CSKH sẽ đem lại lợi nhuận
cao hơn so với đầu tư vào các hoạt động khuyếch trương và các hoạt động mở rộng
khách hàng khác. Khi phải đương đầu với cuộc chiến tranh về giá cước viễn thông,
Randall L. Stephenson chủ tịch AT&T quan niệm: Việc khuyến khích và tạo ra sự
trung thành của khách hàng hiện tại hơn là đầu tư một khoản tiền lớn để giành được
những khách hàng đã rời bỏ" (1, trang 93)
Duy trì một kênh giao tiếp thường xuyên và hai chiều là chìa khóa giúp doanh
nghiệp xây dựng lòng trung thành của khách hàng và tạo ra những thương vụ
thường xuyên. Theo Paul Lemberg – Chủ tịch Quantum Growth Coaching, một tổ
chức chuyên tư vấn cho các doanh nghiệp về cách tăng nhanh lợi nhuận trong ngắn
hạn và duy trì sự tăng trưởng bền vững trong dài hạn cho rằng doanh nghiệp có thể
 18

thực hiện chiến lược giữ chân khách hàng bằng một số cách sau đây:
- Tìm hiểu cách khách hàng sử dụng sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp.
Nên thường xuyên gọi điện thoại thăm hỏi khách hàng hoặc thực hiện những cuộc
khảo sát để tìm hiểu phản hồi của họ. Ngoài ra, doanh nghiệp cũng có thể tìm hiểu
các hành vi của khách hàng thông qua mạng xã hội. Mục đích cuối cùng là tạo được
nhiều giá trị hơn cho khách hàng và thỏa mãn các mong đợi của họ ở mức cao nhất.
- Tạo ra các môi trường giao tiếp mở với khách hàng. Doanh nghiệp nên
thường xuyên tổ chức các buổi hội thảo, các diễn đàn trực tuyến và ngoại tuyến, sử
dụng đường dây nóng để tạo ra các kênh giao tiếp hai chiều với khách hàng. Hãy
thể hiện cho khách hàng thấy rằng doanh nghiệp nắm bắt được sâu sắc các vấn đề
của họ, từ đó tìm hiểu thêm những suy nghĩ, ý tưởng, nhu cầu của khách hàng để
quay lại phục vụ họ tốt hơn.
- Phát hành những bản tin có giá trị. Trong các bản tin, doanh nghiệp nên dành
cho các khách hàng mảnh đất đủ lớn để cung cấp cho họ những ý tưởng mới, những
tình huống thực tế hay những bí quyết có giá trị, giúp họ học hỏi, rút kinh nghiệm
và giải quyết tốt hơn các vấn đề, từ đơn giản đến phức tạp. Bản tin phải đảm bảo
tính định kỳ trong khâu phát hành.
Theo David Garfinkel, tác giả của cuốn sách “Bí quyết viết copy ra tiền“, nói
rằng có 5 câu hỏi quan trọng doanh nghiệp cần phải hỏi được từ khách hàng cho dù
là trực tiếp hay gián tiếp :
- Điều gì bạn thích khi mua hàng của chúng tôi?
- Lý do tại sao bạn lại mua hàng của chúng tôi trong lần đầu tiên?
- Vấn đề gì bạn gặp phải trước khi bạn mua hàng của chúng tôi?
- Bằng cách nào bạn thấy chúng tôi đã giúp bạn giải quyết các vấn đề của bạn?
- Mọi thứ đã trở nên tốt đẹp hơn từ khi bạn dùng mặt hàng của chúng tôi như
thế nào?
David Garfinkel cho rằng “Câu trả lời cho câu hỏi cuối cùng rất quan trọng.
Những lời khen thực sự từ các khách hàng đã sử dụng mặt hàng của doanh nghiệp
luôn mang tính tích cực. Sự tích cực chắc chắn sẽ giữ lại được khi doanh nghiệp
 19

mang những lời khen này cho các khách hàng khác hay những khách hàng tiềm
năng của doanh nghiệp xem”.
 20

2.1.3.2.Giúp doanh nghiệp Viễn thông đưa ra thị trường những dịch vụ mới
Trong kinh doanh, đặc biệt là kinh doanh trong lĩnh vực dịch vụ, doanh nghiệp
sẽ bị các đối thủ cạnh tranh qua mặt nếu không thường xuyên nâng cấp, cải tiến sản
phẩm và dịch vụ của mình. Trong quá trình nghiên cứu đổi mới sản phẩm hoặc dịch
vụ, doanh nghiệp phải thường xuyên cập nhật thông tin cho khách hàng. Thỉnh
thoảng dành cho các khách hàng đặc biệt một vài chương trình ưu đãi. Nên chủ
động chọn lựa từ đông đảo người mua hàng những ai tỏ ra thân thiện nhiệt tình với
doanh nghiệp để bổ sung thêm vào danh sách các khách hàng đặc biệt. Tạo ra
những chương trình ưu đãi, giảm giá cho các khách hàng đặc biệt và làm cho họ
hiểu rằng những chương trình ấy chỉ dành cho họ mà thôi.
Nghiên cứu xem đối thủ của doanh nghiệp đang cung cấp những gì, sau đó
nghiên cứu xem khách hàng tiềm năng của doanh nghiệp muốn và có nhu cầu gì,
doanh nghiệp sẽ có được đầy đủ thông tin để cung cấp nhiều hơn cho khách hàng so
với đối thủ của doanh nghiệp.
Doanh nghiệp có thể có nhiều ý tưởng đáng ghi nhận khác về việc phục vụ
khách hàng, nhưng chắc chắn sẽ không có ý tưởng nào tuyệt bằng việc hỏi họ xem
họ muốn gì, nhu cầu của họ là gì và tôn trọng những điều đó. Hỏi khách hàng luôn
khiến cho khách hàng cảm nhận được họ quan trọng với doanh nghiệp đến từng nào
và đó là cách mà doanh nghiệp thỏa mãn khách hàng, giữ chân khách hàng khỏi tầm
ngắm của đối thủ.
Vậy tại sao các doanh nghiệp lại phải nỗ lực hết mình để tìm ra khách hàng
thực sự muốn gì? Đơn giản vì khách hàng tốt nhất của doanh nghiệp cũng luôn là
những khách hàng tiềm năng nhất đối với đối thủ của doanh nghiệp. Hãy làm họ
thỏa mãn trước khi đối thủ của doanh nghiệp làm điều này! Nếu ai đó có thể lấy
được các khách hàng trung thành của doanh nghiệp bằng việc cung cấp cho họ
nhiều dịch vụ và ý tưởng hơn, đó chắc chắn là do họ đã làm mọi thứ đúng hơn
doanh nghiệp.
Khi doanh nghiệp mất đi một khách hàng, doanh nghiệp sẽ mất hai điều sau:
- Tiền của họ.
- Cơ hội bán hàng (mất vào tay đối thủ).
 21

Vậy tại sao doanh nghiệp không hỏi khách hàng của mình ngay lập tức “Hãy
nói cho chúng tôi biết chúng tôi đã làm gì cho bạn?”
Như vậy, dịch vụ CSKH tại các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ viễn thông có
vai trò then chốt ảnh hưởng quyết định đến sự thành bại của doanh nghiệp, đặc biệt
khi thị trường viễn thông có nhiều doanh nghiệp cùng tham gia cung cấp dịch vụ.
Bất kì doanh nghiệp nào biết cách sử dụng dữ liệu thị trường để tạo ra sản
phẩm mới đều là doanh nghiệp thông minh. Nói cách khác, việc cam kết giải quyết
vấn đề của khách hàng và biết đưa ra lựa chọn sản phẩm đáp ứng nhu cầu của khách
hàng là điều cần thiết. Nhưng các doanh nghiệp thực hiện điều đó như thế nào?
Điều cần làm đầu tiên chính là xác định được điều khách hàng thật sự cần là
gì. Cách tư duy hạn hẹp sẽ hạn chế loại hình sản phẩm mà doanh nghiệp có. Một
nghiên cứu đã chỉ ra rằng những doanh nghiệp không bao giờ để ý đến phàn nàn
của khách hàng là ngu ngốc. Vì vậy việc để ý đến những phản hồi của khách hàng
là điều cần thiết. Có rất nhiều cách để thu hồi ý kiến khách hàng như nghiên cứu,
quan sát,… thông qua mạng xã hội hoặc kết hợp tất cả những cách trên.
2.1.3.3.Giúp doanh nghiệp Viễn thông tăng doanh thu, thị phần và lợi nhuận
doanh nghiệp
Doanh thu bán hàng chịu ảnh hưởng bởi khả năng cung cấp các mức dịch vụ
CSKH. Nhưng dịch vụ CSKH chỉ làm tăng sự hài lòng của khách hàng chứ không
phải là nhân tố duy nhất tạo ra doanh thu, do đó doanh thu không phải là chỉ tiêu
duy nhất để đo lường chính xác chất lượng và kết quả của dịch vụ CSKH. Tuy
nhiên, các khảo sát cho thấy khách hàng có thái độ chấp nhận khác nhau với các
mức dịch vụ CSKH tốt và trung bình của nhà cung cấp. Rõ nét hơn, họ quan sát
được rằng khi gặp phải các dịch vụ kém chất lượng khách hàng thường có những
hành động trừng phạt đối với nhà cung cấp. Các hành động này ảnh hưởng đến chi
phí và lợi nhuận của nhà cung cấp. Một kết luận cho thấy, sự khác nhau về dịch vụ
CSKH có thể làm thay đổi từ 5-6% doanh thu của nhà cung cấp.
Trong thị trường công nghiệp, giảm 5% trình độ dịch vụ sẽ làm mất đi 24% các
thương vụ với các khách hàng hiện tại. Các nghiên cứu đã chỉ ra mối quan hệ tổng quát
giữa trình độ dịch vụ CSKH và doanh thu tại các doanh nghiệp (Hình 2.1).
 22

Vùng chuyển giao

Vùng chuyển giao

Doanh thu

Vùng ngưỡng Vùng d/thu

suy giảm

Vùng d/thu cận

biên giảm dần

Tiêu chuẩn dịch vụ  100%

Hình 2.1: Mối quan hệ giữa dịch vụ CSKH với doanh thu
Nguồn: [1, trang 94]
Sơ đồ cho thấy sự thay đổi của doanh thu khi mức dịch vụ tăng dần so với với
đối thủ cạnh tranh có dạng đường cong chữ S và chia làm 3 giai đoạn điển hình:
Vùng ngưỡng, vùng lợi suất giảm dần và vùng doanh thu suy giảm. Biến thiên này
cho thấy, viêc gia tăng cùng một mức dịch vụ ở các giai đoạn khác nhau sẽ tạo ra
những mức tăng doanh thu khác nhau. Ở giai đoạn đầu, khi không có dịch vụ
CSKH hoăc mức dịch vụ quá thấp thì doanh thu rất thấp hoặc bằng không. Khi dịch
vụ được tăng lên tương đương với yêu cầu cạnh tranh thì doanh thu có thể tăng một
chút, đây là mức ngưỡng có ích của dịch vụ.
Khi đạt mức ngưỡng này nếu doanh nghiệp tiếp tục tăng mức dịch vụ lên so
với đối thủ cạnh tranh sẽ tạo ra ưu thế khác biệt cho phép kích thích doanh thu tăng
mạnh do giành thêm được từ đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên khi mức dịch vụ tiếp tục
tăng, doanh thu vẫn tăng nhưng tỷ lệ nhỏ dần. Vùng tính từ điểm ngưỡng dịch vụ
đến điểm mà doanh thu giảm xuống được coi là vùng có tỷ suất lợi nhuận giảm dần.
Đây là khu vực mà hầu hết các doanh nghiệp vận hành hệ thống dịch vụ CSKH.
 23

Lý giải điều này là do lúc đầu khi mức dịch vụ tăng lên khách hàng sẽ hài lòng
hơn và vì vậy ưa thích mua hàng hóa nhiều hơn. Dịch vụ tiếp tục tăng khách hàng
sẽ thường xuyên mua hàng hóa của các nhà cung cấp có mức dịch vụ tốt nhất. Sau
đó nếu dịch vụ vẫn tiếp tục tăng thì doanh thu lại giảm dần do lợi ích cận biên
khách hàng được hưởng tại mức dịch vụ cao không bằng lợi nhuận cận biên khi
khách hàng hưởng tại mức dịch vụ thấp hơn. Ngoài ra khách hàng có thể mua hàng
từ nhiều nguồn và tác động của dịch vụ đối với chi phí của khách hàng có xu hướng
giảm dần khi mức dich vụ tăng lên.
Các doanh nghiệp cần nghiên cứu để tìm ra các ngưỡng giới hạn với dịch vụ
cụ thể của doanh nghiệp mình để từ đó xây dựng chính sách dịch vụ CSKH nhằm
tối ưu hóa sự thỏa mãn khách hàng và nâng cao hiệu quả chi phí dịch vụ .
2.1.3.4 Giúp doanh nghiệp viễn thông giáo dục đội ngũ nhân viên, phát
triển văn hoá doanh nghiệp
Khi cố gắng cung cấp dịch vụ CSKH với chất lượng cao, doanh nghiệp phải
luôn nhớ rằng 95% các nhân tố quyết định danh tiếng của doanh nghiệp đối với các
khách hàng và khách hàng tiềm năng phụ thuộc vào hình ảnh các nhân viên giao
dịch của doanh nghiệp. Điều này có nghĩa là doanh nghiệp phải cung cấp cho nhân
viên phục vụ kiến thức cũng như quyền quyết định, sao cho tất cả khách hàng đều
hài lòng, không chỉ với sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp, mà cả với những lần
tiếp xúc hay giao dịch với các nhân viên doanh nghiệp.
Muốn biết doanh nghiệp làm dịch vụ CSKH tốt hay không, chỉ cần xem xét
cách doanh nghiệp giải quyết các vấn đề của khách hàng. Trên thực tế, khách hàng
thường gặp những vấn đề sau:
- Sửa chữa, bảo hành những sản phẩm hư hỏng, vận hành không như mong đợi.
- Giao nhận hàng, đổi trả hàng đã mua nhưng không vừa ý.
- Hóa đơn phát hành bị sai, thanh toán bị trục trặc.
- Đáp ứng những yêu cầu đặc biệt khác.
- Tư vấn kỹ thuật, hướng dẫn sử dụng.
Giải quyết được các vấn đề nói trên một cách thỏa đáng, làm cho khách hàng
hài lòng chính là bí quyết giữ họ lại lâu dài với doanh nghiệp. Trong các vấn đề
trên, vấn đề sau cùng rất quan trọng đối với những sản phẩm phức tạp, đòi hỏi
 24

người sử dụng phải am hiểu kỹ thuật.

Để giải quyết được các vấn đề của khách hàng, trước tiên doanh nghiệp cần
huấn luyện cho đội ngũ nhân viên cách lắng nghe khách hàng và hiểu rõ vấn đề
khách hàng đặt ra là gì. Tiếp theo, nên xây dựng các quy chuẩn về dịch vụ CSKH
để tất cả nhân viên đều giải quyết được vấn đề của khách hàng một cách nhanh
chóng, hiệu quả và nhất quán. Thông qua việc lắng nghe và giải quyết các vấn
đề của khách hàng, doanh nghiệp còn có cơ hội cải tiến và sáng tạo ra các sản
phẩm, dịch vụ mới. Doanh nghiệp cũng nên có các chế độ khen thưởng những nhân
viên và khách hàng đề xuất được sáng kiến hoặc ý tưởng mới.
Không ít doanh nghiệp xem dịch vụ CSKH là một hoạt động tiêu tốn nhiều chi
phí. Nhưng ở mặt đối lập, đó lại là một trong những biện pháp giữ chân khách hàng
hiệu quả nhất. Do đó, doanh nghiệp nên tuyển dụng các nhân viên có thiên hướng
làm dịch vụ CSKH tốt (luôn quan tâm giúp đỡ người khác) và đào tạo, huấn luyện
họ một cách thích đáng để họ đem đến cho khách hàng dịch vụ tuyệt hảo, vượt hơn
cả mong đợi của khách hàng. Doanh nghiệp cũng có thể đầu tư vào các công nghệ,
phần mềm như CRM (quản lý quan hệ khách hàng) nhằm hỗ trợ những nhân viên
trực tiếp làm dịch vụ cho khách hàng.
Trong việc xây dựng Văn hoá Doanh nghiệp luôn tồn tại ba mối quan hệ cơ
bản, đó là: Mối quan hệ trong nội bộ doanh nghiệp, với khách hàng, mối quan hệ
khác ngoài doanh nghiệp. Điểm nổi bật của những doanh nghiệp thành công là có
cách đối xử đẹp với khách hàng, với chính quyền với cả cộng đồng bằng nền văn
hóa riêng biệt.
Do đó, dịch vụ CSKH tốt chỉ được xây dựng trên cơ sở, người đứng đầu
doanh nghiệp và các thành viên phải nhận thức rõ tầm quan trọng của văn hóa
khách hàng và cụ thể hóa văn hóa đó vào ứng xử trong giao tiếp kinh doanh.
Nhận được sự hài lòng của các đối tượng khách hàng luôn là thách thức đối
với doanh nghiệp. Hoàn thiện, phát triển dịch vụ bán hàng cũng chính là một trong
những cách nhằm xây dựng văn hóa doanh nghiệp bền vững. Chỉ có những doanh
nghiệp biết đặt lợi ích của người tiêu dùng lên trên tất cả, xây dựng và thực thi tốt
văn hóa doanh nghiệp mới có khả năng trường tồn..
2.2 Đánh giá chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng của doanh nghiệp
 25

Viễn thông
2.2.1 Đánh giá từ phía doanh nghiệp
2.2.1.1 Thời gian bình quân cung cấp dịch vụ
Dịch vụ CSKH thể hiện chủ yếu qua các chu kỳ thực hiện đơn hàng. Thời
gian để hoàn thành các hoạt động trong một chu kỳ đặt hàng là yếu tố then chốt
quyết định chất lượng dịch vụ CSKH. Xét từ quan điểm khách hàng, trình độ dịch
vụ CSKH cao có nghĩa là thời gian của một chu kỳ đặt hàng phải ngắn và ổn định,
do đó cải tiến chu kỳ thực hiện đơn hàng sẽ góp phần nâng cao chất lượng dịch vụ
CSKH. Có thể xác lập mối quan hệ này giữa các chỉ tiêu chất lượng dịch vụ CSKH
với kết quả thực hiện lắp đặt dịch vụ dưới đây:
* Thời gian bình quân lắp đặt mới dịch vụ:
TLĐ
TBQLĐ =
NLĐ
Trong đó:
TBQLĐ: Là thời gian bình quân lắp đặt mới dịch vụ từ khi tiếp nhận yêu cầu
của khách hàng đến khi lắp đặt, chạy thử hoàn chỉnh.
TLĐ: Là tổng thời gian lắp đặt mới dịch vụ từ khi tiếp nhận yêu cầu của khách
hàng đến khi lắp đặt, chạy thử hoàn chỉnh trong một chu kỳ (Quý, năm).
NLĐ: Là tổng số dịch vụ lắp đặt mới trong một chu kỳ (Quý, năm).
Chỉ tiêu này càng nhỏ càng chứng tỏ khả năng đáp ứng dịch vụ của doanh
nghiệp là tốt.
2.2.1.2 Độ đảm bảo, an toàn của dịch vụ cung cấp
Việc đảm bảo an toàn của dịch vụ cung cấp là mục tiêu cuối cùng của bất cứ
doanh nghiệp cung cấp dịch vụ nào. Khách hàng không thể sử dụng hàng hoá, dịch
vụ như mong muốn nếu hàng hóa, dịch vụ bị hư hỏng, mất mát. Hàng hoá, dịch vụ
cung cấp không an toàn có thể làm phát sinh chi phí bồi thường hoặc chi phí hoàn
trả lại hàng hoá hư hỏng cho người bán để sửa chữa. Mặt khác, nó làm giảm sự hài
lòng của khách hàng khi gặp những sản phẩm không mong muốn do phải tốn thời
gian để khiếu nại và chờ sửa chữa những sai sót này, từ đó có thể dẫn tới mất khách
hàng vào tay các đối thủ cạnh tranh khác.
Trong quá trình sử dụng dịch vụ nếu khách hàng có sự cố hoặc chính bản
thân dịch vụ cung cấp xảy ra sự cố thì phải nhanh chóng tiếp thu và giải quyết sự cố
trong thời gian nhanh và hiệu quả nhất có thể để đảm bảo sự hài lòng của khách
hàng. Có thể xác lập mối quan hệ này giữa các chỉ tiêu chất lượng dịch vụ CSKH
 26

với kết quả thực hiện xử lý sự cố dưới đây:

* Thời gian bình quân xử lý dịch vụ:
TXL
TBQXL =
NXL
Trong đó:
TBQXL: Là thời gian bình quân xử lý khắc phục sự cố dịch vụ từ khi tiếp nhận
yêu cầu của khách hàng đến khi kiểm tra, xử lý xong.
TXL: Là tổng thời gian xử lý khắc phục sự cố dịch vụ từ khi tiếp nhận yêu cầu
của khách hàng đến khi kiểm tra, xử lý xong trong một chu kỳ (Quý, năm).
NXL: Là tổng số lượt xử lý trong một chu kỳ (Quý, năm).
2.2.1.3 Thông tin
Là nhân tố liên quan đến các hoạt động giao tiếp, truyền tin cho khách hàng
về hàng hóa, dịch vụ, quá trình cung cấp dịch vụ một cách chính xác, nhanh chóng,
dễ hiểu. Mặt khác, liên quan đến thu thập các khiếu nại, đề xuất, yêu cầu từ phía
khách hàng để giải đáp, điều chỉnh và cung cấp các chào hàng phù hợp. Tất cả
những nụ cười thân thiện và những lời chào mời lịch sự cũng không thể bù đắp
được cho những sản phẩm không đáng tin cậy hay những dịch vụ không đạt tiêu
chuẩn. Hoạt động CSKH chỉ thực sự có ý nghĩa khi bản thân sản phẩm, dịch vụ của
doanh nghiệp đã đáp ứng yêu cầu của khách hàng. Do đó, thông tin về sản phẩm,
dịch vụ của doanh nghiệp cung cấp cho khách hàng phải đảm bảo tính chính xác,
minh bạch cao.
2.2.1.4 Sự thích nghi, đa dạng của dịch vụ
Thích nghi là cách nói khác về tính linh hoạt của hàng hoá dịch vụ trước những
yêu cầu đa dạng và bất thường của khách hàng. Do đó doanh nghiệp sẽ làm khách hàng
hài lòng hơn khi có mức độ linh hoạt cao. Sự thích nghi đòi hỏi phải nhận ra và đáp
ứng những yêu cầu khác nhau của khách hàng bằng nguồn lực hữu hạn của doanh
nghiệp nên không dễ dàng tạo ra mức độ linh hoạt cao cho mọi khách hàng.
Sự đa dạng của dịch vụ cung cấp cũng là yếu tố quan trọng để CSKH được tốt
hơn, đem lại cho khách hàng nhiều sự lựa chọn phù hợp với yêu cầu đa dạng của
khách hàng.
2.2.1.5 Chi phí của dịch vụ cung cấp
Xuất phát từ quan điểm cho rằng việc giảm thiểu chi phí dịch vụ CSKH là
không thể thực hiện được trong điều kiện gia tăng chất lượng dịch vụ cạnh tranh
 27

nên tìm kiếm mức dịch vụ mang lại lợi nhuận tối đa mới là mức dịch vụ hợp lý.
Mức dịch vụ này xác định dựa vào phân tích mối quan hệ biến thiên giữa trình độ
dịch vụ CSKH với doanh thu.
Dễ nhận thấy rằng trình độ dịch vụ CSKH là kết quả của việc thiết lập các
mức hoạt động CSKH khác nhau với các mức chi phí tương ứng. Về cơ bản có thể
nhận thấy mức dịch vụ CSKH và tổng chi phí CSKH có quan hệ tỷ lệ thuận. Khi
nâng trình độ dịch vụ lên các mức cao hơn đòi hỏi phải tăng cường chi phí. Tuy
nhiên các nghiên cứu thống kê cho thấy các mối quan hệ này không tuyến tính, mà
biến đổi theo quy luật hàm số mũ, đồ thị đường chi phí được biểu diễn trên trục tọa
độ cho thấy rằng tại các mức chất lượng dịch vụ xấp xỉ 100% chi phí dịch vụ CSKH
là vô cùng lớn. Do đó các cơ hội ngày càng trở nên khó với tới và nắm bắt.
Mối quan hệ giữa các mức dịch vụ và doanh thu cũng được biểu diễn trên đồ
thị qua đường cong chữ S, cho thấy các mức dịch vụ tăng dần không phải luôn tạo
ra những mức doanh thu lớn hơn. Khi mức dịch vụ đạt gần tới 100% doanh thu hầu
như không tăng, thậm chí trong một số trường hợp có thể suy giảm.

Hình 2.2: Mối quan hệ giữa dịch vụ CSKH với doanh thu và chi phí
Nguồn: [1, trang 101]
Khi đã biết doanh thu và chi phí dịch vụ CSKH tương ứng tại các mức dịch
vụ, chúng ta có thể xác định được mức tối ưu bằng cách xác định mức dịch vụ tại
đó cho phép doanh nghiệp đạt được lợi nhuận tối đa. Bằng cách giải đồ thị, có thể
 28

tìm được điểm dịch vụ tối ưu này tại điểm D* .

Mặt khác mức dịch vụ CSKH D* cũng được xác định qua bài toán cực trị có
dạng:
F(x)= R(x) – C(x)  Max
Trong đó F(x) là hàm lợi nhuận; R(x) là hàm doanh thu; C(x) là hàm chi phí
với biến số x là mức dịch vụ CSKH. Giải bài toán cực trị trên, giá trị tìm được của x
tương ứng với giá trị lớn nhất của hàm lợi nhuận sẽ xác định mức tiêu chuẩn dịch
vụ cần tìm. Có thể nhận thấy mức tiêu chuẩn dịch vụ CSKH tối ưu trong trường hợp
này không phải là mức chất lượng cao nhất nhưng là mức đóng góp được nhiều lợi
nhuận nhất cho doanh nghiệp dựa trên sự cân đối giữa doanh thu và chi phí.
2.2.1.6 Chất lượng đội ngũ nhân viên
Quan niệm về dịch vụ CSKH của mỗi doanh nghiệp là không giống nhau, và
sẽ phản ánh mối quan hệ của một doanh nghiệp với khách hàng. Nếu chỉ nghĩ dịch
vụ CSKH đơn thuần là việc cung cấp những gì khách hàng yêu cầu, chắc chắn chủ
doanh nghiệp sẽ gặp phải những khó khăn trong việc làm hài lòng những khách
hàng khó tính. Tuy nhiên, nếu có cách hiểu rộng hơn về ý nghĩa của dịch vụ
CSKH, là việc tạo cho khách hàng sự hài lòng, đáp ứng những nhu cầu khó nắm
bắt hơn, đồng thời xây dựng một “dịch vụ CSKH” ngay trong nội bộ doanh nghiệp
thì chắc chắn doanh nghiệp sẽ có ưu thế hơn đối thủ của mình trong việc cung cấp
dịch vụ CSKH.
Những doanh nghiệp thực sự đặt khách hàng ở vị trí trọng tâm luôn biết cách
đem đến cho khách hàng một dịch vụ thực sự nổi bật, ấn tượng với nhiều sáng kiến
của nhân viên. Điều quan trọng nhất là nhân viên phải luôn đưa ra những ý tưởng
mới trong phong cách phục vụ nhằm làm hài lòng khách hàng, bên cạnh đó căn cứ
vào những góp ý chân thành và tích cực từ khách hàng để đưa ra thêm nhiều cải tiến
đem lại những trải nghiệm thực sự ấn tượng, có ý nghĩa đối với khách hàng.
Theo nghiên cứu Rosenbluth[6, tr 19] cho rằng: Các công ty chỉ tự đánh lừa
bản thân mình khi tin rằng: “Khách hàng là thượng đế”. Nhân viên sẽ không coi
khách hàng là số một chỉ vì lãnh đạo của họ kỳ vọng như vậy. Chỉ khi nhân viên
nhận thấy mình quan trọng như thế nào, thì họ mới chân thành chia sẻ cảm giác của
mình với người khác. Cái lý được đưa ra là, nếu công ty tạo cho nhân viên cảm giác
 29

căng thẳng, lo sợ và thất vọng thường xuyên, họ sẽ mang những cảm giác ấy về
nhà, tạo ra những căng thẳng trong gia đình và họ sẽ lại mang tâm trạng ấy đến
công ty ngày hôm sau, rồi hôm sau nữa, vòng quay ấy lặp đi lặp lại… Dần dần, sự
đam mê, nhiệt tình trong công việc sẽ bị thay thế bằng nỗi lo sợ, trách nhiệm phải
hoàn thành công việc luôn đè nặng trên vai. Hậu quả xấu hơn là khi nhân viên của
bạn đến gặp khách hàng bằng chính tâm trạng bất ổn ấy. Lúc đó, khách hàng sẽ là
người hứng chịu sự khó chịu, bực bội ấy và họ sẽ chẳng thể là thượng đế theo đúng
những gì mà ông chủ doanh nghiệp mong muốn.
Hiệu quả công việc của nhân viên khi tiếp xúc với khách hàng chỉ có được khi
nhân viên được sự chăm sóc tốt của các khách hàng trước mình mà đầu tiên là chủ
doanh nghiệp, từ các nhà Lãnh đạo, các nhà quản lý và từ chính nhân viên hỗ trợ
trực tiếp với mình trong dây truyền CSKH thì khi CSKH bên ngoài mới mang lại
hiệu quả cao.
Yếu tố đầu tiên mà doanh nghiệp cần chú ý chính là việc chọn lựa đội ngũ nhân
viên làm việc trong khu vực CSKH. Đó không nhất thiết phải là những nhân viên quá
cởi mở hay có khả năng nói chuyện hấp dẫn, mà quan trọng là phải có thái độ phục
vụ tốt, yêu thích công việc, nhiệt tình giúp đỡ mọi người, như vậy, họ mới có thể
phục vụ khách hàng một cách vô tư nhất. Có được những nhân viên như vậy trong
đội ngũ CSKH, chắc chắn doanh nghiệp sẽ có không ít cái lợi bởi một dịch vụ CSKH
tốt sẽ tác động không nhỏ tới khả năng bán hàng của doanh nghiệp, hay nói cách
khác, nhân viên CSKH chắc chắn sẽ giúp doanh nghiệp tăng doanh số bán hàng.
Ngoài ra, chủ doanh nghiệp cần tạo điều kiện cho nhân viên được cập nhật
thông tin, những sự kiện đang diễn ra, chẳng hạn như sản phẩm mới được tung ra
thị trường, thông tin về chiến lược phát triển sản phẩm hay một chiến dịch tiếp thị
mới, những thay đổi về mặt nhân sự,v.v… Doanh nghiệp cần nhớ rằng càng nắm rõ
thông tin về doanh nghiệp mình làm việc, nhân viên càng có điều kiện CSKH tốt
hơn, ít nhất là có thể cung cấp những thông tin cần thiết cho mọi đối tượng khách
hàng khi cần.
Trong khi phục vụ khách hàng, cần đặt khách hàng ở vị trí trung tâm, đóng vai
trò định hướng khi đưa ra mọi quyết định, dù là nhỏ. Chính vì vậy, chủ doanh
nghiệp cũng như nhân viên luôn phải có cái nhìn linh hoạt, xem xét vấn đề từ nhiều
 30

góc độ, đứng trên quan điểm của từng nhóm khách hàng cụ thể để có cách giải
quyết phù hợp.
Bên cạnh đó, doanh nghiệp nên khuyến khích nhân viên có cách xử lý thông
minh, linh hoạt trong mọi tình huống giao dịch với khách hàng vì không phải lúc
nào họ cũng có thể áp dụng những nguyên tắc cứng nhắc mà doanh nghiệp đề ra.
Muốn làm được điều này nhân viên phải nắm bắt được tâm lý của khách hàng mà
mình phục vụ. Khó tránh khỏi những sai lầm nhất định trong khi nhân viên tự đưa
ra quyết định trong khi giao dịch với khách hàng, nhưng những sai lầm ấy chắc
chắn sẽ đem lại kinh nghiệm quý báu cho cả nhân viên cũng như mọi thành viên
trong doanh nghiệp.
Có thể nói, yếu tố cạnh tranh khiến cho các doanh nghiệp luôn phải tự làm
mới mình, vì vậy, doanh nghiệp luôn phải tìm cách cải thiện chất lượng sản phẩm,
dịch vụ của mình, tìm cách đem lại giá trị gia tăng cho khách hàng. Không chỉ vậy,
doanh nghiệp cần luôn ý thức được rằng dịch vụ mà mình đem đến cho khách hàng
không những phải hoàn hảo hơn so với đối thủ mà còn phải tốt lên từng ngày. Nếu
không phát huy và nâng cao khả năng cạnh tranh của mình, doanh nghiệp sẽ tụt hậu,
và cũng mất đi một lượng lớn khách hàng tiềm năng.
Để đảm bảo mức độ thành công cao nhất khi giao dịch với khách hàng, doanh
nghiệp không nên để những nhân viên chưa qua đào tạo giao dịch với khách hàng,
đặc biệt là những khách hàng quan trọng. Nhân viên chính là những người đại diện
cho doanh nghiệp, cho thương hiệu mà doanh nghiệp dầy công xây dựng, họ cũng
là người có nhiệm vụ thuộc tầm quan trọng hàng đầu đối với doanh nghiệp: làm
việc với khách hàng. Do đó, đào tạo nhân viên, về cả kỹ năng và tinh thần phục vụ
khách hàng là yếu tố vô cùng cần thiết và quan trọng.
Theo CRM Việt Nam, bảy tiêu chí dưới đây đánh giá thực trạng năng lực và
hiệu quả khách hàng bên trong của doanh nghiệp đồng thời là tiêu chí để xác định
thực trạng chất lượng CSKH bên trong của doanh nghiệp để từ đó doanh nghiệp
nhìn ra những điểm mạnh và điểm yếu trong nội bộ của chính mình.
Thứ nhất, nhân viên có thân thiện?
Độ thân thiện của nhân viên cần được thường xuyên kiểm tra, tuy nhiên chủ
doanh nghiệp cần khuyến khích nhân viên có cách phục vụ khách hàng thực sự tự
 31

nhiên và chân thành. Trước hết, cần xem xét liệu tính cách của nhân viên có phù hợp
với công việc mà họ đang đảm nhận, họ có đem lại một nụ cười thân thiện khi chào
đón khách hàng hay không. Bên cạnh đó, cần chú ý đến phong cách của nhân viên
khi trả lời khách hàng qua điện thoại, hay những lời nhận xét về thái độ của nhân viên
từ khách hàng và các đồng nghiệp. Nếu nhân viên của doanh nghiệp thường xuyên
nhận được những lời tán thưởng, thư cảm ơn,… từ khách hàng, điều đó chứng tỏ
doanh nghiệp đang sở hữu một đội ngũ CSKH chất lượng và đáng tin cậy.
Thứ hai, nhân viên có kĩ năng giao tiếp tốt?
Nếu nhân viên của doanh nghiệp không phải là những người có kĩ năng giao
tiếp tốt, cần mở lớp đào tạo nhằm cải thiện khả năng này của nhân viên. Ngoài ra,
cũng cần xem đến khả năng nói, diễn đạt dù chỉ bằng ngôn ngữ mẹ đẻ, sau đó là khả
năng giao tiếp bằng ngoại ngữ của nhân viên nhằm nâng cao hiệu quả trong giao
dịch với khách hàng.
Thứ ba, nhân viên có nhiệt tình và sẵn sàng hỗ trợ khách hàng?
Mỗi nhân viên trong bộ phận CSKH đều bận rộn với trách nhiệm, bổn phận
riêng, tuy nhiên một nhân viên gây ấn tượng tốt đẹp cho khách hàng chính là những
nhân viên luôn chú ý quan sát, để tâm đến nhu cầu của khách hàng và đem lại sự hỗ
trợ khi cần thiết, chẳng hạn như giúp một khách hàng mới làm quen với cách bố trí
gian hàng, hay thủ tục mua hàng, thanh toán,…
Thứ tư, nhân viên có lắng nghe khách hàng?
Doanh nghiệp cần có chương trình đào tạo nhân viên để họ có kĩ năng “Nghe
chủ động”, và khả năng quyết đoán khi xử lý công việc. Đây chính là hai kĩ năng
cần thiết giúp nhân viên xử lý tình huống nhanh chóng và hiệu quả hơn, đem lại sự
hài lòng cho khách hàng.
Thứ năm, nhân viên có tôn trọng thời gian của khách hàng?
Mỗi nhân viên khi giao dịch với khách hàng cần tỏ ra tôn trọng khách hàng
cũng như thời gian của họ, thể hiện cao nhất tính chuyên nghiệp và hiệu quả trong
giao dịch.
Bởi đây là yếu tố rất quan trọng, chủ doanh nghiệp hãy nhắc nhở nhân viên về
tác phong, thái độ làm việc.
Thứ sáu, nhân viên có thực hiện yêu cầu của khách hàng đúng hẹn?
 32

Đây chính là cơ hội để nhân viên thể hiện chữ “tín” cũng như phương châm
kinh doanh của doanh nghiệp. Nếu nhân viên luôn thực hiện yêu cầu hay giải quyết
khiếu nại của khách hàng đúng hẹn, không để khách hàng phải nhắc nhở hay thúc
giục, họ đã tạo cho khách hàng cảm giác được tôn trọng và đánh giá cao.
Thứ bảy, nhân viên có tự đặt ra mục tiêu phấn đấu?
Để nâng cao chất lượng dịch vụ CSKH, chủ doanh nghiệp cần khuyến khích
nhân viên đóng góp ý kiến, tự đặt ra mục tiêu phấn đấu cho mình chứ không chỉ là
những người biết làm theo lệnh cấp trên. Ngược lại, đội ngũ quản lý cũng nên bỏ thời
gian cùng nhân viên lên và thực hiện kế hoạch, mục tiêu chung trong kinh doanh.
Như vậy, doanh nghiệp có thể tự đánh giá được mức độ thành công và chất
lượng của dịch vụ đang cung ứng dựa vào bảy tiêu chí trên, và từ đó có thêm chiến
lược mới về nhân sự, phát triển văn hoá phục vụ khách hàng nhằm tạo ra một hình
ảnh đẹp hơn trong mắt các thượng đế.
2.2.2 Đánh giá từ phía khách hàng
CSKH tốt luôn là mong muốn của không ít doanh nghiệp, tuy nhiên để có
được một dịch vụ CSKH hoàn hảo lại không phải dễ dàng. Yếu tố khó khăn cho các
doanh nghiệp đôi khi không nằm ở chi phí mà lại là khả năng thay đổi, tuỳ biến các
dịch vụ cho phù hợp với nhu cầu cá nhân của từng đối tượng khách hàng. Một dịch
vụ có thể đem lại rất nhiều niềm vui, sự hứng khởi cho nhóm khách hàng nào đó
nhưng lại không gây được ấn tượng gì cho những khách hàng khác. Vì vậy, không
có gì sai khi khẳng định dịch vụ CSKH là yếu tố mang tính cảm giác, cần được cá
nhân hóa và tuỳ biến theo tình huống thực tế.
Vậy làm thế nào để doanh nghiệp có thể biết được khách hàng cần những gì ở
dịch vụ CSKH? Điều này phụ thuộc rất nhiều yếu tố, chẳng hạn như khách hàng
của doanh nghiệp là ai, kỳ vọng của họ là gì, họ đã có cảm nhận gì đối với doanh
Tải bản FULL (file word 127 trang): bit.ly/2Ywib4t
nghiệp cũng như các nhân viên. Dự phòng: fb.com/KhoTaiLieuAZ

Rất nhiều doanh nghiệp nhận thấy sự khó khăn trong việc phải cung cấp
những dịch vụ CSKH khác nhau, thay đổi theo từng đối tượng nhằm xây dựng mối
quan hệ giữa doanh nghiệp với khách hàng. Không chỉ vậy, họ cũng thường có cách
nhìn rất đơn giản với công việc CSKH, chỉ nghĩ đến việc phải nhắc nhở nhân viên
trả lời điện thoại sau 20 giây, hay cung cấp hàng hoá đầy đủ và kịp thời cho khách
 33

hàng, mà không nghĩ đến việc phải tìm hiểu những cảm nhận của khách hàng đối
với doanh nghiệp.
Về phía khách hàng, họ không chỉ mong đựơc đem lại những dịch vụ giá trị
gia tăng từ doanh nghiệp, mà còn quan tâm đến việc họ có thể liên hệ được với
doanh nghiệp dễ dàng hay không, liệu các sự cố họ gặp phải có được giải quyết một
cách nhanh chóng,… Không chỉ vậy, đối với khách hàng, họ còn đánh giá một dịch
vụ tốt theo cách đối xử của nhân viên bởi cung cách phục vụ của nhân viên sẽ phản
ánh một phần chất lượng dịch vụ CSKH của doanh nghiệp. Tất cả những yếu tố này
sẽ ảnh hưởng đến cảm xúc của khách hàng: vui hay buồn, hài lòng hay thất vọng,…
Và doanh nghiệp nên nhớ rằng cảm xúc đóng vai trò quan trọng trong quyết định
mua hàng.
Bên cạnh đó, dịch vụ CSKH phải là một "sản phẩm" trọn vẹn, tổng hợp. Dịch
vụ CSKH tốt thể hiện sự nhất quán trong hoạt động của một doanh nghiệp, nhờ vậy
mà khách hàng không phải mất nhiều thời gian chờ đợi hay mất công đi gặp hết bộ
phận này đến bộ phận khác khi có vấn đề cần giải quyết.
Dịch vụ CSKH không dễ dàng được chuẩn hoá, bởi khách hàng không phải ai
cũng giống nhau, họ luôn có nhu cầu được quan tâm đặc biệt. Để có được một dịch
vụ CSKH hoàn hảo, có được khách hàng trung thành, doanh nghiệp trước hết phải
chấp nhận tính phức tạp trong việc triển khai dịch vụ , có được những chiến lược
hiệu quả nhằm phát huy được những lợi thế cạnh tranh và củng cố uy tín thương
hiệu, xây dựng niềm tin lâu dài cho khách hàng.
Khách hàng đánh giá chất lượng dịch vụ CSKH của doanh nghiệp viễn thông
qua cảm nhận cá nhân. Do đó, để biết được khách hàng đánh giá chất lượng dịch vụ
CSKH của doanh nghiệp viễn thông như thế nào, doanh nghiệp cần tiến hành điều
tra thăm dò ý kiến khách hàng thông qua các mẫu thẻ điều tra lấy ý kiến khách
hàng. (Phụ lục 01) Tải bản FULL (file word 127 trang): bit.ly/2Ywib4t
Dự phòng: fb.com/KhoTaiLieuAZ
2.3 Kinh nghiệm nâng cao chất lượng chăm sóc khách hàng tại một số
doanh nghiệp
2.3.1 Kinh nghiệm chăm sóc khách hàng của Viễn thông Hà Nội
 34

Viễn thông Hà Nội chính thức được thành lập theo quyết định số 625/QĐ-
TCCB/HĐQT ngày 06/12/2007 của Hội đồng Quản trị Tập đoàn Bưu chính Viễn
thông Việt Nam. Theo đó, Viễn thông Hà Nội là doanh nghiệp được thành lập từ
việc chia tách mảng viễn thông – CNTT và bưu chính thuộc Bưu điện Thành phố
Hà Nội (cũ).
Viễn thông Hà Nội có chức năng hoạt động sản xuất kinh doanh và phục vụ
chuyên ngành viễn thông – công nghệ thông tin như sau:
Tổ chức xây dựng, quản lý, vận hành, lắp đặt, khai thác, bảo dưỡng, sửa chữa
mạng Viễn thông trên địa bàn thành phố Hà Nội.
Tổ chức, quản lý, kinh doanh và cung cấp các dịch vụ Viễn thông - Công nghệ
Thông tin trên địa bàn thành phố Hà Nội.
Sản xuất, kinh doanh, cung ứng, đại lý vật tư, thiết bị Viễn thông - Công nghệ
Thông tin theo yêu cầu sản xuất kinh doanh của đơn vị và nhu cầu của khách hàng.
Khảo sát, tư vấn, thiết kế, lắp đặt, bảo dưỡng các công trình Viễn thông - Công
nghệ Thông tin.
Tổ chức phục vụ thông tin đột xuất theo yêu cầu của cấp ủy Đảng, Chính
quyền địa phương và cấp trên.
Kinh doanh các ngành nghề khác trong phạm vi được Tập đoàn Bưu chính
Viễn thông Việt Nam cho phép và phù hợp với quy định của pháp luật.
Với mong muốn mang lại sự thuận lợi tối đa cho khách hàng trong việc tìm
hiểu các thông tin, giải đáp thắc mắc, … Viễn thông Hà Nội đã đầu tư xây dựng
rất nhiều điểm phục vụ khách hàng. Đến 31/12/2012, đã có 184 điểm giao dịch và
hơn 5000 điểm bán lẻ nằm rải rác trên địa bàn toàn thành phố và các quận huyện
trực thuộc.
Ngoài hình thức trả lời khách hàng thông qua tổng đài 1080 và tổng đài tự động,
Viễn thông Hà Nội còn triển khai nhiều hình thức khác nhằm đáp ứng cao hơn nhu
cầu giải đáp thắc mắc của khách hàng như: Tra cước viễn thông thông qua trang web,
báo hỏng qua tổng đài 119, giải đáp điện thoại nội hạt qua tổng đài 116 ...
Công tác hướng dẫn, giải đáp thông tin, giải đáp các thắc mắc, khiếu nại cũng
như việc tiếp nhận, lắp đặt, xử lý sự cố cho khách hàng được thực hiện qua nhiều
kênh như: tại các điểm giao dịch của đơn vị, hệ thống các điểm bán lẻ, thông qua

2319149