Luận văn Thạc sĩ Kinh tế - Một số giải pháp hoàn thiện quản trị kênh phân phối sản phẩm của Công ty TNHH MTV Việt Nam Kỹ nghệ súc sản (Vissan) tại Tp.HCM (download tai tailieutuoi.com)

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

------------------------
TRÁC VĂN LONG
MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ KÊNH

PHÂN PHỐI SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY TNHH MTV
VIỆT NAM KỸ NGHỆ SÚC SẢN (VISSAN) TẠI TP.HCM
LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ
Tp. Hồ Chí Minh – Năm 2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
------------------------
TRÁC VĂN LONG
MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ KÊNH

PHÂN PHỐI SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY TNHH MTV
VIỆT NAM KỸ NGHỆ SÚC SẢN (VISSAN) TẠI TP.HCM
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh hướng nghề nghiệp

Mã số: 60340102
LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TIẾN SỸ NGUYỄN ĐÌNH HÒA
Tp. Hồ Chí Minh – Năm 2015

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu và
nội dung trong luận văn là trung thực. Kết quả của luận văn chưa từng được ai công
bố trong bất kỳ công trình nào.
Tp.HCM, ngày …... tháng ….. năm 2015

Học viên
Trác Văn Long

MỤC LỤC
Trang
Trang phụ bìa
Lời cam đoan
Mục lục
Danh mục các chữ viết tắt
Danh mục hình, bảng và biểu đồ
PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................1
1. Lý do chọn đề tài ............................................................................................1
2. Mục tiêu nghiên cứu ......................................................................................3
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu..................................................................3
4. Phương pháp nghiên cứu ...............................................................................4
5. Ý nghĩa của đề tài...........................................................................................5
6. Bố cục của đề tài ............................................................................................5
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI ........7

1.1. Tổng quan về kênh phân phối ........................................................................7
1.1.1. Khái niệm kênh phân phối .............................................................................7
1.1.2. Vai trò kênh phân phối ...................................................................................7
1.1.3. Chức năng của kênh phân phối ......................................................................9
1.1.4. Dòng chảy của kênh phân phối ....................................................................10
1.1.5. Phân loại kênh phân phối .............................................................................12
1.1.5.1. Phân loại kênh phân phối theo số cấp của kênh...........................................12
1.1.5.2. Phân loại kênh phân phối theo mức độ liên kết và phụ thuộc lẫn nhau giữa
các thành viên. ...........................................................................................................13
1.1.5.3. Phân loại kênh phân phối theo kênh truyền thống (Kênh GT) và kênh hiện
đại (kênh MT) ...........................................................................................................15
1.2. Tổng quan về quản trị kênh phân phối.........................................................16
1.2.1. Bản chất của quản trị kênh ...........................................................................16
1.2.1.1. Khái niệm về quản trị kênh phân phối .........................................................16
1.2.1.2. Nội dung quản trị kênh phân phối................................................................16
1.2.2. Tuyển chọn các thành viên kênh phân phối .................................................17
1.2.3. Quản lý các dòng chảy trong kênh phân phối ..............................................18
1.2.4. Nhận diện tiềm tàng và giải quyết xung đột trong kênh ..............................21
1.2.5. Đánh giá các thành viên và điều chỉnh hệ thống kênh phân phối ................22
1.2.5.1. Các nhân tố ảnh hưởng tới phạm vi và tần suất đánh giá ............................22
1.2.5.2. Kiểm tra hoạt động của các thành viên kênh ...............................................23
1.2.6. Động viên khuyến khích các thành viên trong kênh phân phối ...................24
1.3. Các yếu tố môi trường vĩ mô ảnh hưỏng đến quản trị kênh phân phối .......25
1.4. Một số nghiên cứu trước đây liên quan đến quản trị kênh phân phối và mô
hình nghiên cứu của tác giả. ......................................................................................27
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI
SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY VISSAN TẠI TP.HCM .......................................29
2.1. Tổng quan về công ty TNHH MTV Việt Nam Kỹ Nghệ Súc Sản (Vissan) 29
2.1.1. Giới thiệu chung ...........................................................................................29
2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển...................................................................29
2.1.3. Chức năng và nhiệm vụ ...............................................................................29
2.1.4. Tầm nhìn, sứ mệnh và sơ đồ tổ chức của công ty Vissan ............................30
2.1.4.1. Tầm nhìn đến năm 2020...............................................................................30
2.1.4.2. Sứ mệnh .......................................................................................................30
2.1.4.3. Sơ đồ tổ chức của Vissan .............................................................................30
2.1.5. Thị trường tiêu thụ .......................................................................................31
2.1.6. Kết quả kinh doanh của công ty Vissan giai đoạn 2012 - 2014...................32
2.1.7. Phân tích các yếu tố môi trường vĩ mô tác động đến quản trị kênh phân phối
sản phẩm của Công ty Vissan tại TP.HCM ..............................................................32
2.2. Phân tích thực trạng hoạt động quản trị kênh phân phối sản phẩm của công
ty Vissan tại TP.HCM ...............................................................................................35
2.2.1. Phân tích các loại kênh phân phối của công ty Vissan tại TP.HCM ...........35
2.2.2. Phân tích việc tuyển chọn thành viên kênh của Vissan tại TP.HCM ..........36
2.2.3. Phân tích các dòng chảy trong kênh phân phối của Vissan tại TP.HCM ....37
2.2.4. Mâu thuẫn và xung đột trong kênh phân phối của Vissan tại TP.HCM ......45
2.2.5. Đánh giá hoạt động của các thành viên kênh phân phối tại TP.HCM .........48
2.2.6. Động viên, khuyến khích các thành viên kênh tại TP.HCM .......................50
2.2.6.1. Thực trạng các chính sách động viên lực lượng bán hàng nội bộ của Vissan
tại TP.HCM. ..............................................................................................................50
2.2.6.2. Thực trạng các chính sách động viên khuyến khích thành viên kênh tại thị
trường TP.HCM. .......................................................................................................54
2.3. Những vấn đề còn tồn tại gây hạn chế hiệu quả hoạt động quản trị kênh
phân phối sản phẩm của Vissan tại TP.HCM. ..........................................................55
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN
PHỐI SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY VISSAN TẠI TP.HCM ............................59
3.1. Định hướng và mục tiêu phát triển của công ty TNHH MTV Việt Nam Kỹ
Nghệ Súc Sản (Vissan) tại thị trường TP.HCM đến năm 2020 ................................59
3.1.1. Định hướng phát triển của Vissan tại thị trường TP.HCM đến năm 2020 ..59
3.1.2. Mục tiêu phát triển của Vissan tại thị trường TP.HCM đến năm 2020 .......60
3.2. Giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị kênh phân phối của công ty Vissan
tại thị trường TP.HCM ..............................................................................................61
3.2.1. Giải pháp hoàn thiện việc tuyển chọn thành viên kênh tại TP.HCM ..........61
3.2.2. Giải pháp hoàn thiện quản lý các dòng chảy trong kênh phân phối tại
TP.HCM ....................................................................................................................63
3.2.3. Giải pháp hoàn thiện việc nhận diện tiềm tàng và khắc phục xung đột trong
kênh phân phối của Vissan tại thị trường TP.HCM. .................................................68
3.2.4. Giải pháp nâng cao hiệu quả đánh giá các thành viên kênh và điều chỉnh hệ
thống kênh phân phối của Vissan tại TP.HCM .........................................................69
3.2.5. Giải pháp cải thiện chính sách động viên thành viên kênh phân phối tại
TP.HCM. ...................................................................................................................72
3.2.5.1. Cải thiện chính sách động viên khuyến khích lực lượng bán hàng tại chuỗi
cửa hàng GTSP Vissan ở TP.HCM ...........................................................................72
3.2.5.2. Cải thiện chính sách động viên khuyến khích các thành viên kênh phân phối
ở TP.HCM .................................................................................................................73
KẾT LUẬN ..............................................................................................................76

TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
BSC Thẻ điểm cân bằng
Cửa hàng GTSP Cửa hàng giới thiệu sản phẩm
Kênh GT Kênh truyền thống
Kênh MT Kênh hiện đại
Kênh PP Kênh phân phối
KPIs Chỉ số đánh giá thực hiện công việc
NPP Nhà phân phối
Vissan Công ty TNHH MTV Việt Nam Kỹ Nghệ Súc Sản
VMS Hệ thống kênh phân phối liên kết chiều dọc
WTO Tổ chức Thương mại Thế giới

DANH MỤC HÌNH
Trang
Hình 1.1: Nhà phân phối ảnh hưởng như thế nào đến việc tiết kiệm công việc và chi
phí ................................................................................................................................8
Hình 1.2: Các dòng chảy trong kênh phân phối ........................................................10
Hình 1.3: Các loại kênh phân phối hàng hoá tiêu dùng ............................................12
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của công ty Vissan .............................................................31
DANH MỤC BẢNG

Trang
Bảng 1.1: So sánh kênh truyền thống và kênh hiện đại ............................................15
Bảng 2.1: Phân tích hoạt động kinh doanh công ty Vissan giai đoạn 2012-2014 ....32
Bảng 2.2: Cơ cấu lương thưởng và phụ cấp của Vissan đối với giám sát bán hàng và
nhân viên bán hàng....................................................................................................52
Bảng 3.1: Kế hoạch kinh doanh trong kỳ phân bổ cho các thành viên kênh tại
TP.HCM ....................................................................................................................70
Bảng 3.2: Xếp loại kết quả đánh giá thành viên kênh...............................................71
Bảng 3.3: Quy định thưởng thành tích KPIs cho nhân viên bán hàng Vissan ..........72
Bảng 3.4: Hình thức khen thưởng và kỷ luật tương ứng các mức xếp loại của từng
thành viên kênh. ........................................................................................................74
DANH MỤC BIỂU ĐỒ

Trang
Biểu đồ 2.1: Mật độ dân số các huyện ngoại thành TP.HCM từ năm 2010-2020 ....33
Biểu đồ 2.2: Cơ cấu doanh thu của Vissan theo từng loại kênh phân phối trong năm
2013 và 2014 .............................................................................................................36
Biểu đồ 2.3: Ý kiến của khách hàng về các chương trình khuyến mãi của Vissan
hay, sáng tạo và hấp dẫn. ..........................................................................................39
Biểu đồ 2.4: Ý kiến của khách hàng về việc Vissan có nhiều hình thức thanh toán
tiện lợi tại kênh phân phối X. ....................................................................................44
Biểu đồ 2.5: Ý kiến của kênh phân phối về thời hạn nợ tiền hàng của Vissan là phù
hợp .............................................................................................................................45
Biểu đồ 2.6: Ý kiến của kênh phân phối về việc Vissan phân chia khu vực bán hàng
giữa các điểm bán một cách phù hợp. .......................................................................46
Biểu đồ 2.7: Số Cửa hàng GTSP và mật độ phân bổ cửa hàng theo diện tích tại các
Quận Huyện ở TP.HCM............................................................................................47
Biểu đồ 2.8: Số Cửa hàng GTSP và mật độ phân bổ cửa hàng theo dân số tại các
Quận Huyện ở TP.HCM............................................................................................48
Biểu đồ 2.9: Ý kiến của kênh phân phối về việc Vissan thường xuyên cử cán bộ
xuống kiểm tra và hướng dẫn trưng bày sản phẩm tại kênh phân phối. ...................50
Biểu đồ 2.10: Ý kiến của khách hàng về việc sản phẩm Vissan tại kênh phân phối
có quầy kệ trưng bày đẹp mắt và không lẫn vào các sản phẩm khác. .......................50
Biểu đồ 2.11: Ý kiến của nhân viên bán hàng tại các kênh phân phối về các chính
sách lương thưởng và phụ cấp...................................................................................51
Biểu đồ 2.12: Ý kiến của nhân viên bán hàng tại các kênh phân phối về chính sách
hỗ trợ từ đồng nghiệp và cấp trên. ............................................................................52
Biểu đồ 2.13: Ý kiến của nhân viên bán hàng tại các kênh phân phối về môi trường
làm việc, cơ hội đào tạo thăng tiến và tăng lương tại Vissan. ..................................53
1
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài

Theo cam kết gia nhập WTO của Việt Nam, từ ngày 11/01/2015, các nhà bán
lẻ nước ngoài sẽ được phép thành lập doanh nghiệp 100% vốn tại Việt Nam. Sẽ
không có thời điểm nào thích hợp hơn cho các doanh nghiệp bán lẻ nội thay đổi
chiến lược kinh doanh thích hợp nhằm thu hút khách hàng và gia tăng thị phần hơn
thời điểm này. “Cạnh tranh toàn cầu” sẽ ngày càng khốc liệt và là một thách thức vô
cùng to lớn đối với tất cả các doanh nghiệp Việt Nam. Trong bối cảnh những
“người khổng lồ” nước ngoài bắt đầu liên doanh với các doanh nghiệp trong nước
đầu tư vào ngành kinh doanh thực phẩm và hàng tiêu dùng điển hình như Walmart
(Mỹ), Aeon (Nhật bản) với doanh số hàng trăm tỉ USD/năm. Chưa kể đến Big C,
Metro, LotteMart, Co.opmart đều đang tiếp tục mở nhiều cửa hàng, trung tâm
thương mại và siêu thị ở TP.HCM. Với số vốn lớn và nguồn nhân lực giàu kinh
nghiệm, các tập đoàn trên đang gia tăng thị phần và mức độ cạnh tranh thông qua
việc đầu tư mạnh trong quảng cáo, PR, chiết khấu thanh toán, hỗ trợ bán hàng,
trưng bày sản phẩm, mở rộng và phát triển chất lượng dịch vụ kênh phân phối thông
qua các siêu thị và trung tâm thương mại.
Theo quy hoạch định hướng phát triển chợ, trung tâm thương mại và siêu thị
của TP.HCM giai đoạn 2009-2015 của Sở Công thương TP.HCM, tính đến năm
2014 trên địa bàn TP. HCM có 82 siêu thị và dự kiến sẽ đẩy mạnh lên tới 177 vào
năm 2015, các trung tâm thương mại sẽ tăng lên 163 trung tâm vào năm 2015.
Trong khi đó, số lượng chợ truyền thống từ 238 chợ trong năm 2014 dự kiến giảm
còn 200 chợ vào năm 2015. Nguyên nhân chủ yếu là do chợ truyền thống không đủ
khả năng cạnh tranh về sự đa dạng mặt hàng, chất lượng hay yếu tố tiện dụng so với
các siêu thị và trung tâm thương mại.
Để cạnh tranh và phát triển trong xu thế đó, các doanh nghiệp Việt Nam sản
xuất ngành hàng tiêu dùng nhanh đặc biệt là ngành hàng thực phẩm phải có những
2
thay đổi rõ rệt trong chiến lược quản trị kênh phân phối nếu như không muốn giảm
doanh số, đánh mất thị phần thậm chí biến mất khỏi thị trường. Công ty TNHH
MTV Việt Nam Kỹ Nghệ Súc Sản (Vissan) - một doanh nghiệp đi đầu trong lĩnh
vực kinh doanh thực phẩm tươi sống và chế biến gần 50 năm qua (Từ năm 1975 đến
năm 2014) với hệ thống phân phối chủ yếu tại TP.HCM gồm 71 cửa hàng giới thiệu
sản phẩm (cửa hàng GTSP), 10 nhà phân phối, 35 đại lý và hàng trăm điểm bán lẻ
cũng đang phải đối đầu với những áp lực cạnh tranh mạnh mẽ trên mặt trận phân
phối sản phẩm từ các đối thủ lớn như công ty CP Chăn Nuôi CP Việt Nam, công ty
CP Đồ Hộp Hạ Long và hàng trăm hộ kinh doanh cá thể tại TP.HCM kinh doanh
giết mổ gia súc.
Đánh giá tính hiệu quả của việc quản trị kênh phân phối của công ty Vissan
tại TP.HCM trong năm 2014, xét hiệu quả về mặt tài chính so với năm 2013: tăng
trưởng doanh thu thuần và lợi nhuận sau thuế của Vissan lần lượt đạt 5.37% và
5.91% thấp hơn so với mức tăng trưởng của các công ty cùng ngành như Tập đoàn
Masan với mức tăng trưởng doanh thu thuần 35% và tăng trưởng lợi nhuận sau thuế
56%, công ty CP Đồ Hộp Hạ Long với mức tăng trưởng lợi nhuận sau thuế 39%.
Xét về mặt định hướng loại kênh phân phối chủ đạo: Vissan vẫn còn phụ
thuộc nhiều vào kênh truyền thống như chợ, nhà phân phối và đại lý trong khi hệ
thống các siêu thị, trung tâm thương mại và cửa hàng tiện lợi đang ngày càng mở
rộng tại TP.HCM chỉ chiếm tỷ trọng 40% tổng doanh thu của Vissan trong năm
2013 và giảm xuống còn 36% trong năm 2014.
Xét về mật độ bao phủ tại TP.HCM: các cửa hàng GTSP của Vissan đang tồn
tại thực trạng thừa và thiếu, điển hình như thừa tại Quận Phú Nhuận với 2 Cửa hàng
hoạt động rất gần nhau là Cửa hàng GTSP 83 Trần Hữu Trang và Cửa hàng GTSP
123B Trần Hữu Trang hoặc Quận Gò Vấp với cửa hàng Vissan 1/1B Thống Nhất và
Cửa hàng Vissan 114/4A1 Thống Nhất trong khi tại các huyện ngoại thành như Hóc
Môn, Bình Chánh, Nhà Bè, Cần Giờ và Củ Chi lại có rất ít các cửa hàng GTSP.
3
Chính vì vậy, một sự cấp thiết trong việc đánh giá lại hệ thống phân phối của
Vissan cũng như đưa ra các giải pháp kịp thời trong thời điểm hiện nay nhằm gia
tăng khả năng cạnh tranh, nâng cao doanh số và phát triển hệ thống phân phối được
nhìn nhận là một mục tiêu quan trọng trong chiến lược phát triển toàn hệ thống của
Vissan giai đoạn 2015 -2020.
Sau khi tham khảo một số bài nghiên cứu chỉ ra rằng địa điểm kênh phân
phối có ảnh hưởng trực tiếp đến việc mua thực phẩm ở kênh siêu thị (Chu Nguyễn
Mộng Ngọc và Phạm Tấn Nhật, 2013) và một số khác cung cấp mô hình đánh giá
hiệu quả của từng loại kênh phân phối thực phẩm (Consoli, M.A. et al., 2004), tác
giả nhận thấy cần phải đưa ra các giải pháp thực tế thông qua quá trình phỏng vấn
sâu các chuyên gia, thu thập dữ liệu thứ cấp và sơ cấp từ các cửa hàng GTSP, siêu
thị, cửa hàng tiện lợi, nhân viên bán hàng cũng như khách hàng trong kênh phân
phối của Vissan tại TP.HCM. Được sự hỗ trợ từ phía công ty, tác giả thực hiện đề
tài “MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI
SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY TNHH MTV VIỆT NAM KỸ NGHỆ SÚC SẢN
(VISSAN) TẠI TP.HCM” nhằm phân tích thực trạng quản trị kênh phân phối và
góp phần đưa ra các giải pháp quản trị kênh phân phối hỗ trợ công ty Vissan đạt
được các mục tiêu đề ra trong giai đoạn sắp tới.
2. Mục tiêu nghiên cứu
- Phân tích thực trạng về quản trị kênh phân phối sản phẩm của công ty Vissan
tại TP.HCM.
- Đề xuất giải pháp hoàn thiện quản trị kênh phân phối sản phẩm của công ty
Vissan tại thị trường TP.HCM.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Quản trị kênh phân phối.
- Phạm vi nghiên cứu:
4
 Phạm vi không gian: luận văn được thực hiện tại công ty Vissan, tại thị
trường thành phố Hồ Chí Minh.
 Phạm vi thời gian: Thời gian thực hiện nghiên cứu từ tháng 6/2014 đến
tháng 06/2015.
- Đối tượng khảo sát: bài nghiên cứu tập trung khảo sát 3 đối tượng chính của
kênh phân phối Vissan tại TP.HCM gồm: nhân viên bán hàng của Vissan,
các trung gian phân phối và người tiêu dùng sản phẩm của Vissan.
4. Phương pháp nghiên cứu
Trong quá trình nghiên cứu, nghiên cứu sử dụng 2 phương pháp nghiên cứu
là nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng.
Nghiên cứu định tính: là phương pháp nghiên cứu chính trong bài nghiên
cứu. Từ lý thuyết quản trị kênh phân phối và các mô hình kiểm định độ tin cậy của
các thang đo trong các bài nghiên cứu khác, tác giả xây dựng thang đo của các yếu
tố quan trọng thể hiện công tác quản trị kênh phân phối của Vissan tại TP.HCM.
Sau đó tác giả phỏng vấn 3 chuyên gia gồm 1 Phó giám đốc và 2 giám sát bán hàng
của phòng Kinh doanh đang công tác tại Vissan để bổ sung hoàn chỉnh thang đo của
các yếu tố quan trọng nhằm xây dựng bảng khảo sát. Sau khi có kết quả khảo sát,
tác giả thực hiện phỏng vấn sâu 3 chuyên gia để phân tích kỹ lưỡng hơn thực trạng,
xác định được nguyên nhân của vấn đề và đưa ra các giải pháp phù hợp nhằm hoàn
thiện quản trị kênh phân phối của Vissan tại thị trường TP.HCM.
Nghiên cứu định lượng: là phương pháp nghiên cứu hỗ trợ cho nghiên cứu
định tính. Dữ liệu để phục vụ nghiên cứu định lượng dựa trên khảo sát bằng bảng
câu hỏi. Phương pháp chọn mẫu thuận tiện với cỡ mẫu là 107 nhân viên bán hàng
của Vissan, 151 trung gian phân phối và 354 khách hàng đã từng mua sản phẩm của
Vissan ở khu vực Tp.HCM. Công cụ thu thập số liệu là bảng câu hỏi được soạn sẵn
với các tiêu chí đánh giá hoạt động quản trị kênh phân phối với thang đo Likert 5
bậc. Các phương pháp thống kê sử dụng trong nghiên cứu định lượng gồm phân tích
5
tần số, trung bình và độ lệch chuẩn. Ngoài ra, tác giả còn sử dụng các dữ liệu thứ
cấp thu thập từ các báo cáo của Phòng Tài chính Kế toán và Phòng Kinh doanh
Công ty Vissan.
5. Ý nghĩa của đề tài
Đề tài nghiên cứu mang lại một số ý nghĩa về lý thuyết và thực tiễn cho
những đối tượng sau đây:
- Kết quả nghiên cứu giúp cho các nhà quản trị công ty Vissan nhận biết được
những hạn chế còn tồn tại trong hệ thống phân phối của mình đồng thời gợi ý
một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị kênh phân phối của công ty.
- Kết quả nghiên cứu giúp cho những doanh nghiệp đang hoạt động trong lĩnh
vực kinh doanh ngành hàng thực phẩm có một cái nhìn cụ thể hơn về việc
quản trị kênh phân phối tại thị trường TP.HCM
- Kết quả nghiên cứu này cung cấp cho các nhà nghiên cứu khác một tài liệu
tham khảo để thực hiện các nghiên cứu liên quan.
6. Bố cục của đề tài
Để thực hiện các mục tiêu nghiên cứu như trên, nội dung đề tài được thiết kế
thành 3 chương với nội dung chính của các chương được mô tả như sau:
Chương 1: Cơ sở lý thuyết về quản trị kênh phân phối
Chương này sẽ trình bày tổng quan lý thuyết về quản trị kênh phân phối: khái
niệm về kênh phân phối, vai trò và chức năng kênh phân phối, các dòng chảy trong
kênh phân phối, phân loại kênh phân phối, bản chất quản trị kênh phân phối, tuyển
chọn thành viên kênh, quản lý các dòng chảy trong kênh, giải quyết xung đột trong
kênh, đánh giá các thành viên kênh, chính sách động viên khuyến khích thành viên
kênh, các yếu tố môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến quản trị kênh phân phối, một số
bài nghiên cứu trước đây liên quan đến quản trị kênh phân phối và mô hình nghiên
cứu của tác giả.
6
Chương 2: Phân tích thực trạng quản trị kênh phân phối sản phẩm của công
ty Vissan tại TP.HCM
Giới thiệu tổng quan về công ty, các yếu tố môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến
quản trị kênh phân phối Vissan tại TP.HCM, thực trạng hệ thống phân phối của
Vissan và những hạn chế trong việc quản trị kênh phân phối của công ty.
Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện quản trị kênh phân phối sản phẩm
của công ty TNHH MTV Việt Nam Kỹ Nghệ Súc Sản (Vissan) tại TP.HCM
Nội dung chương 3 đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động
quản trị kênh phân phối sản phẩm của công ty Vissan tại thị trường TP.HCM.
7
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI
1.1. Tổng quan về kênh phân phối

1.1.1. Khái niệm kênh phân phối
Ngày nay hầu hết các nhà sản xuất muốn mở rộng thị phần của mình đều
phải thông qua những trung gian phân phối. Những trung gian phân phối này hợp
lại tạo thành kênh phân phối (còn gọi là kênh thương mại hay kênh Marketing). Có
nhiều định nghĩa khác nhau về kênh phân phối ứng với những quan điểm khác
nhau. Trong bài luận này, đứng trên quan điểm quản lý kênh phân phối của nhà
quản trị ở các doanh nghiệp, kênh phân phối là “một tổ chức hệ thống các quan hệ
với các doanh nghiệp và cá nhân bên ngoài để quản lý các hoạt động phân phối tiêu
thụ sản phẩm nhằm thực hiện các mục tiêu trên thị trường của doanh nghiệp”
(Trương Đình Chiến, 2012, trang 7-8).
Những người tham gia vào kênh phân phối được gọi là thành viên của kênh.
Trong kênh phân phối bao giờ cũng có các thành viên: nhà sản xuất, nhà trung gian,
người tiêu dùng cuối cùng. Trong đó các nhà trung gian là các thành viên quan
trọng nhất trong kênh phân phối. Họ có vai trò quan trọng trong việc giảm thiểu
những khác biệt và mâu thuẫn phát sinh giữa sản xuất và tiêu dùng.
1.1.2. Vai trò kênh phân phối
Xét trên góc độ hệ thống kinh tế, theo Philip Kotler (1991, trang 593), vai trò
cơ bản của kênh phân phối là “điều hòa dòng hàng hóa và dịch vụ… Việc làm này
là cần thiết để giảm bớt sự khác biệt giữa chủng loại sản phẩm và dịch vụ do người
sản xuất tạo ra và chủng loại mà người tiêu dùng yêu cầu. Sở dĩ có sự khác biệt như
vậy là vì những người sản xuất thường làm ra số lượng lớn hàng hoá với một chủng
loại hữu hạn, trong khi người tiêu dùng thường lại chỉ mong muốn có một số lượng
hữu hạn hàng hoá với chủng loại thật phong phú.”
8
Vai trò thứ hai là giải quyết sự khác biệt về không gian giữa sản xuất và tiêu
dùng do sản xuất tập trung tại một điểm trong khi tiêu dùng lại rộng khắp hoặc
ngược lại. Việc phát triển các kênh phân phối góp phần tối thiểu hóa tổng số các
trao đổi hay số lần tiếp xúc bán cần thiết nhưng vẫn đảm bảo phân phối hàng rộng
khắp và thỏa mãn thị trường mục tiêu (Hình 1.1)
Hình 1.1: Nhà phân phối ảnh hưởng như thế nào đến việc tiết kiệm công việc
và chi phí
Nguồn: Philip Kotler, 1991, trang 593
Trong nền kinh tế hiện đại, doanh nghiệp có thể sản xuất mang tính thời vụ
trong khi tiêu dùng lại diễn ra quanh năm hoặc ngược lại, sự khác biệt về thời gian
này được giải quyết thông qua việc chuyển sản phẩm từ nhà sản xuất đến kênh phân
phối đúng thời gian và dự trữ hàng hóa tại các kênh phân phối nhằm thỏa mãn
khách hàng và tiết kiệm chi phí lưu kho cho nhà sản xuất. (Trương Đình Chiến,
2012)
Kết hợp với ba khác biệt trên còn có sự khác biệt về thông tin, giá trị và
quyền sở hữu được giải quyết thông qua cách thức tổ chức quá trình phân phối tiêu
thụ sản phẩm. Qua hoạt động phân phối, công ty liên kết hoạt động sản xuất kinh
doanh với khách hàng và kịp thời điều chỉnh các chương trình marketing như
khuyến mãi, chính sách giá, dịch vụ hậu mãi nhằm thích ứng thị trường. Các chức
9
năng cơ bản của hệ thống kênh phân phối giúp làm điều đó. (Trương Đình Chiến,
2012)
1.1.3. Chức năng của kênh phân phối
Các thành viên trong kênh phân phối thực hiện một số chức năng chủ yếu
như sau:
- Nghiên cứu thị trường: Thu thập và phổ biến thông tin cùng nghiên cứu
marketing về các khách hàng tiềm ẩn và hiện có, các đối thủ cạnh tranh và
những thành viên cùng những lực lượng khác trong môi trường marketing.
- Khuyến mãi: soạn thảo và phổ biến những thông tin về sản phẩm nhằm thu
hút khách hàng.
- Thương lượng: Cố gắng đạt được sự thỏa thuận cuối cùng về giá cả và những
điều kiện khác liên quan để có thể thực hiện được việc chuyển giao quyền sở
hữu hay quyền sử dụng sản phẩm.
- Phân phối vật chất: đảm bảo vận chuyển, bảo quản và dự trữ sản phẩm vật
chất từ nguyên liệu thô đến khách hàng cuối cùng.
- Xây dựng mối quan hệ với khách hàng: tạo dựng và duy trì mối liên hệ với
những người mua tiềm năng.
- Hoàn thiện sản phẩm: chia nhỏ lô hàng, bao bì đóng gói làm cho hàng hóa
đáp ứng được yêu cầu của người mua.
- Tài trợ: Huy động và phân bổ nguồn vốn cần thiết để dự trữ, vận chuyển, bán
hàng và thanh toán các chi phí hoạt động của kênh phân phối.
- San sẻ rủi ro. Gánh chịu những rủi ro liên quan tới việc thực hiện hoạt động
của kênh phân phối như thay đổi thị hiếu người tiêu dùng, sản phẩm bị hư
hỏng. (Trần Thị Ngọc Trang, 2008)
Một tập hợp các chức năng trên được thực hiện thường xuyên bởi các thành
viên kênh được gọi là dòng chảy trong kênh phân phối.
10
1.1.4. Dòng chảy của kênh phân phối

Các thành viên trong kênh phân phối kết nối với nhau bằng nhiều dòng chảy.
Các dòng chảy trong kênh mô tả tốt nhất hoạt động của kênh. Các dòng chảy trong
kênh được chia thành 3 nhóm: nhóm dòng chảy tương tác một chiều từ nhà sản xuất
đến trung gian phân phối (nếu có) và đến người tiêu dùng gồm dòng chuyển quyền
sở hữu, dòng vận động vật chất của sản phẩm và dòng xúc tiến; nhóm dòng chảy
tương tác hai chiều giữa các thành viên trong kênh gồm dòng thông tin, dòng đàm
phán, dòng tài chính, dòng chia sẻ rủi ro và dòng đặt hàng; cuối cùng là nhóm dòng
chảy tương tác ngược chiều từ người tiêu dùng trở lại trung gian phân phối (nếu có)
và trở lại nhà sản xuất gồm dòng thanh toán và dòng thu hồi tái sử dụng lại bao gói
(Hình 1.2).
Hình 1.2: Các dòng chảy trong kênh phân phối

Nguồn: Trương Đình Chiến, 2012, trang 37.
Trong quá trình vận động của dòng chảy có thể có sự tham gia của các tổ
chức bổ trợ được định nghĩa là tất cả các tổ chức, đơn vị và cá nhân trợ giúp cho các
11
thành viên của kênh trong việc thực hiện các công việc phân phối bằng việc cung
cấp các dịch vụ chuyên môn hóa của họ như tổ chức vận tải, kho hàng, đại lý quảng
cáo, tổ chức tài chính, tổ chức bảo hiểm, công ty nghiên cứu thị trường.
(1) Dòng chuyển quyền sở hữu: Mô tả việc quyền sở hữu sản phẩm được
chuyển từ thành viên này sang thành viên khác trong kênh. Mỗi hành vi mua xảy ra
trong kênh là một lần sản phẩm chuyển quyền sở hữu từ người bán sang người mua.
(2) Dòng vận động vật chất của sản phẩm: Đây là sự di chuyển hàng hóa
trong không gian và thời gian từ địa điểm sản xuất đến địa điểm tiêu dùng qua hệ
thống kho bãi và phương tiện vận tải.
(3) Dòng xúc tiến: mô tả những hoạt động xúc tiến hỗn hợp hỗ trợ lẫn nhau
giữa các thành viên trong kênh. Cụ thể như người sản xuất thực hiện các hoạt động
quảng cáo khuyến mãi, tuyên truyền uy tín cho doanh nghiệp và cho cả người bán
buôn và bán lẻ. Trong dòng chảy này có sự tham gia của các đại lý quảng cáo.
(4) Dòng thông tin: giữa các thành viên trong kênh trao đổi thông tin với
nhau, có thể là trao đổi giữa hai thành viên kế cận hoặc không kế cận. Các thông tin
trao đổi là khối lượng, chất lượng, giá cả sản phẩm, thời gian và địa điểm giao nhận
thanh toán.
(5) Dòng đàm phán: các thành viên trong kênh tác động qua lại với nhau để
phân chia các công việc phân phối cũng như quyền hạn và trách nhiệm của từng
thành viên.
(6) Dòng tài chính: các thành viên trong kênh hỗ trợ vốn lẫn nhau như việc
nhà sản xuất cho các trung gian nợ tiền hàng hoặc các trung gian ứng trước tiền
hàng và ký quỹ cho nhà sản xuất.
(7) Dòng chia sẻ rủi ro: mô tả cơ chế phân chia trách nhiệm của từng thành
viên kênh khi phát sinh rủi ro. Các thành viên kênh đôi khi chuyển rủi ro này cho
các công ty bảo hiểm.
12
(8) Dòng đặt hàng: đó là cách thức thu thập, tập hợp và xử lý đơn hàng từ
người tiêu dùng hoặc người mua đến nhà sản xuất để nhà sản xuất làm các quyết
định phân phối hàng ngày dựa theo các đơn hàng nhận được.
(9) Dòng thanh toán: mô tả sự vận động của tiền tệ và các chứng từ thanh
toán ngược từ người tiêu dùng qua các trung gian phân phối và trở lại nhà sản xuất.
Tham gia vào dòng này ngoài các thành viên kênh có thể có các ngân hàng đóng vai
trò trung gian thanh toán.
(10) Dòng thu hồi, tái sử dụng lại bao gói: đó là việc thu hồi các bao gói và
tái sử dụng nhằm tiết giảm chi phí của nhà sản xuất và bảo vệ môi trường. (Trương
Đình Chiến, 2012)
Tùy từng loại kênh phân phối sẽ có nhiều hay ít dòng chảy vận động không
ngừng trong quá trình phân phối và tiêu thụ sản phẩm nhằm thực hiện các mục tiêu
trên thị trường của doanh nghiệp.
1.1.5. Phân loại kênh phân phối
1.1.5.1. Phân loại kênh phân phối theo số cấp của kênh
Hình 1.3: Các loại kênh phân phối hàng hoá tiêu dùng
Nguồn: Philip Kotler, 1991, trang 596
Kênh không cấp (kênh trực tiếp): Là kênh không có các thành viên trung
gian, nhà sản xuất sản phẩm trực tiếp bán sản phẩm cho người tiêu dùng cuối cùng.
Khi đó nhà sản xuất thực hiện tất cả các chức năng trong kênh. Điển hình như bán
13
hàng đến tận các hộ gia đình, bán qua thư đặt hàng, bán qua điện thoại, bán hàng
qua TV và bán qua cửa hàng của nhà sản xuất.
Kênh một cấp: Kênh gián tiếp, kênh ngắn hay còn gọi kênh phân phối gián
tiếp cấp một, bao gồm hoạt động bán hàng thông qua một loại trung gian.Ví dụ như
thông qua người bán lẻ.
Kênh hai cấp: Trong kênh có thêm người bán sỉ hay người bán buôn.
Kênh ba cấp: Trong kênh có phát sinh thêm người bán sỉ nhỏ để mở rộng
mạng lưới. Đây là loại kênh phân phối hàng hóa phổ biến nhất trong hoạt động phân
phối hàng hóa. Loại kênh phân phối này thường được các nhà sản xuất có quy mô
lớn sử dụng. (Philip Kotler, 1991)
1.1.5.2. Phân loại kênh phân phối theo mức độ liên kết và phụ thuộc lẫn
nhau giữa các thành viên.
- Các kênh đơn và kênh thông thường:
Các kênh đơn và kênh thông thường có mức độ liên kết và phụ thuộc lẫn
nhau giữa các thành viên kênh rất thấp. Không có quan hệ kinh doanh bền vững tồn
tại trong kênh đơn, chỉ đơn giản là mua bán đơn lẻ một lần và chấm dứt trách nhiệm
khi trao đổi được thực hiện hoàn tất. Kênh thông thường có sự trao đổi nhiều lần
nhưng chỉ dựa trên lợi ích thu được chứ không phải dựa trên sự liên kết hợp tác lâu
dài giữa đôi bên. (Trương Đình Chiến, 2012)
- Hệ thống kênh phân phối liên kết theo chiều dọc (VMS):
Các thành viên tham gia kênh mong muốn phụ thuộc lẫn nhau và họ nghĩ khi
liên kết chặt chẽ và thành một thể thống nhất sẽ tốt hơn so với các kênh thông
thường. VMS được phân loại thành:
Kênh VMS tập đoàn: là sự kết hợp cả sản xuất và phân phối về cùng một chủ
sở hữu. Chủ sở hữu ở đây có thể là nhà sản xuất, nhà bán buôn hay nhà bán lẻ.
Kênh VMS hợp đồng: Đây là một hệ thống gồm các công ty độc lập, gắn bó
và phụ thuộc lẫn nhau thông qua quan hệ hợp đồng nhằm đạt được hiệu quả cao hơn
14
so với khi họ hoạt động riêng rẽ. Để cạnh tranh, các thành viên trong kênh đã tự tổ
chức liên kết lại với nhau dưới các hình thức khác nhau như: chuỗi cửa hàng bán lẻ
tự nguyện được người bán buôn đảm bảo cung cấp hàng hóa, các tổ chức hợp tác
bán lẻ và kênh nhượng quyền kinh doanh.
Kênh VMS được quản lý: các giai đoạn kế tiếp trong sản xuất và phân phối
đạt được sự phối hợp không phải qua sự sở hữu chung hay hợp đồng ràng buộc mà
bằng quy mô và ảnh hưởng của một thành viên kênh tới những người khác. Sự lãnh
đạo thuộc về một hay vài thành viên có sức mạnh nhất trong kênh. Thành viên đó
có thể là nhà sản xuất hoặc nhà phân phối có uy tín. (Trương Đình Chiến, 2012)
- Hệ thống kênh phân phối liên kết theo chiều ngang:
Trong hệ thống này hai hay nhiều công ty không liên quan với nhau hợp lực
lại cùng khai thác thị trường nhằm gia tăng khả năng về vốn, nhân lực và tài sản
đồng thời chia sẻ rủi ro trong kinh doanh với nhau. (Trần Thị Ngọc Trang, 2008)
- Hệ thống đa kênh:
Trong hệ thống này công ty sử dụng nhiều kênh để chiếm lĩnh thị trường
hoặc phục vụ cho các nhóm khách hàng khác nhau. Điển hình như sử dụng lực
lượng bán hàng trực tiếp phục vụ cho các khách hàng lớn, bán hàng qua điện thoại
phục vụ cho khách hàng vừa, các đại lý bán lẻ phục vụ cho khách hàng nhỏ lẻ
(Philip Kotler and Kevin Lane Keller, 2009).
15
1.1.5.3. Phân loại kênh phân phối theo kênh truyền thống (Kênh GT) và
kênh hiện đại (kênh MT)
Bảng 1.1: So sánh kênh truyền thống và kênh hiện đại
Đặc điểm Kênh truyền thống Kênh hiện đại
Bán hàng tập trung ở một điểm
Là hệ thống phân phối qua
lớn với nhiều mặt hàng đa đạng,
nhiều cấp bậc từ nhà bán sỉ đến
cách quản lý chuyên nghiệp và
Khái niệm các đại lý lẻ và cuối cùng đến
đến trực tiếp tay người tiêu dùng
tay người tiêu dùng. Hệ thống
như các loại siêu thị, cửa hàng
các chợ đầu mối, tạp hóa.
tiện lợi, trung tâm thương mại.
Số lượng thành viên trong hệ Nhà sản xuất có thể quản lý trực
thống phân phối nhiều và nhà tiếp. Tiếp cận trực tiếp người tiêu
Ưu điểm
sản xuất chỉ cần quản lý nhà dùng. Có hệ thống bán lẻ có
bán sỉ. thương hiệu và chuyên nghiệp.
Khó kiểm soát về chiết khấu và
Số lượng thành viên không rộng
giá cả trên thị trường, dễ xảy ra
Khuyết điểm khắp các tỉnh thành, chỉ tập trung
tình trạng xung đột giá và khu
ở các thành phố.
vực bán hàng.
Lâu đời. Cần đội ngũ quản lý Mới hình thành cần các hoạt động
đại lý nhiều. marketing nhiều.
Dễ xung đột giữa các nhà phân Cạnh tranh công bằng và theo cơ
Khác biệt phối với nhau. chế thị trường.
Khó kiểm soát các chương
Có thể kiểm soát các hoạt động
trình khuyến mãi cho người
xúc tiến.
tiêu dùng.
16
1.2. Tổng quan về quản trị kênh phân phối

1.2.1. Bản chất của quản trị kênh
1.2.1.1. Khái niệm về quản trị kênh phân phối
“Quản trị kênh phân phối là toàn bộ các công việc quản lý điều hành hoạt
động của hệ thống kênh nhằm đảm bảo sự hợp tác giữa các thành viên kênh đã được
lựa chọn qua đó thực hiện các mục tiêu phân phối của doanh nghiệp.” (Trương Đình
Chiến, 2012, trang 236)
1.2.1.2. Nội dung quản trị kênh phân phối
Phạm vi quản trị kênh phân phối là bao trùm toàn bộ hoạt động của kênh,
liên quan đến tất cả mọi thành viên trong kênh từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng
cuối cùng.
Quản trị kênh phân phối là quản trị toàn bộ các dòng chảy trong kênh. Các
dòng chảy trong kênh được điều hành thông suốt chính là tiền đề để kênh hoạt động
hiệu quả.
Quản trị kênh phân phối là quản trị các hoạt động, các quan hệ bên ngoài
doanh nghiệp chứ không phải trong nội bộ doanh nghiêp nên người quản trị kênh
cần phải sử dụng những biện pháp hoàn toàn khác với những biện pháp quản trị các
biến số marketing khác. Việc quản trị các thành viên kênh là những doanh nghiệp
độc lập có chiến lược kinh doanh riêng, mục tiêu riêng và sức mạnh riêng cần phải
thông qua đàm phán, thương lượng và sử dụng sức mạnh hợp lý.
Mọi vị trí thành viên kênh đều có trách nhiệm và khả năng quản trị kênh ở
các mức khác nhau. Đối với thành viên kênh có vai trò lãnh đạo kênh thì phải có
một chiến lược quản trị kênh toàn diện để chi phối dẫn dắt các thành viên khác
trong kênh hoạt động theo mục tiêu mong muốn của mình. Trong khi đó các thành
viên kênh có vị trí phụ thuộc thì phải có cách thức điều chỉnh hoạt động của họ cho
thích ứng với chiến lược của người lãnh đạo kênh.
17
Các vị trí thành viên kênh khác nhau có mục tiêu, định hướng quản trị kênh
khác nhau. Nhà sản xuất quan tâm đến quản trị kênh từ đầu nguồn phát luồng hàng
cho tới người tiêu dùng cuối cùng. Các nhà trung gian thương mại, bán buôn và bán
lẻ quan tâm đến quản trị kênh cả hai phía: các nhà cung ứng và các khách hàng của
họ. Ở mỗi vị trí thành viên kênh sẽ có chiến lược quản trị kênh khác nhau.
Phân biệt quản trị kênh hàng ngày với quản trị kênh về mặt chiến lược. Quản
trị kênh hàng ngày nhằm giải quyết những công việc phân phối cụ thể thường gặp
và lặp đi lặp lại (như xử lý đơn hàng, giao nhận, thanh toán, giá cả...), còn quản trị
kênh về mặt chiến lược nhằm vào những giải pháp lâu dài có tính chiến lựợc. Do đó
quản trị kênh hàng ngày chịu sự chi phối của quản trị kênh về mặt chiến lược. Quản
trị kênh về mặt chiến lược liên quan đến việc xác lập các kế hoạch và chương trình
hoạt động đảm bảo sự hợp tác lâu dài giữa các thành viên trong kênh nhằm đạt các
mục tiêu phân phối của nhà sản xuất.
Mức độ và khả năng quản lý hệ thống kênh phân phối của các doanh nghiệp
phụ thuộc vào kiểu tổ chức kênh đã được xác lập của doanh nghiệp. Những kênh
đơn và kênh thông thường không cho phép doanh nghiệp quản lý toàn diện với mức
độ cao hoạt động của hệ thống kênh. Các kênh phân phối liên kết dọc VMS cho
phép và đòi hỏi doanh nghiệp giữ vai trò lãnh đạo kênh thực hiện quản lý toàn diện
và ở mức độ cao hoạt động của nó. (Trần Thị Ngọc Trang, 2008, trang 96-97)
1.2.2. Tuyển chọn các thành viên kênh phân phối
Để tuyển chọn được những thành viên kênh tiềm năng ta cần phải tiếp cận và
tổng hợp được những thông tin cần thiết của thành viên đó thông qua lực lượng bán
hàng theo khu vực của công ty, các buổi hội chợ triển lãm và các trung gian phân
phối hiện có. Sau đó phải xác định các tiêu chuẩn tuyển chọn phù hợp với điều kiện
thực tế của doanh nghiệp. Một số tiêu chí tuyển chọn thành viên kênh cơ bản:
- Khả năng thanh toán và uy tín.
- Tốc độ tăng trưởng và lợi nhuận.
18
- Quy mô và khả năng bán hàng.

- Chất lượng phục vụ.
- Chủng loại hàng hóa kinh doanh.
- Thâm niên công tác của thành viên kênh.
- Khả năng tăng trưởng trong tương lai.
Sau khi xác định được đối tượng tiềm năng, nhà quản trị phải biết cách thu
hút các thành viên kênh bằng các chính sách như chiết khấu, trợ giúp về quảng cáo,
xúc tiến bán hàng và trợ giúp về cách thức quản lý.
1.2.3. Quản lý các dòng chảy trong kênh phân phối
(1) Dòng chuyển quyền sở hữu
Trên cơ sở đánh giá các thành viên hiện tại trong kênh, loại bỏ các trung gian
phân phối chỉ sở hữu hàng hoá trên danh nghĩa, không thưc hiện các công việc phân
phối cần thiết. Doanh nghiệp cần điều khiển được quá trình mua và bán mặt hàng
của mình trên thị trường, tránh buôn bán lòng vòng.
(2) Quản lý dòng vật chất dựa trên dòng thông tin tiên tiến và các phương
tiện vận tải và lưu kho hiện đại:
Tổ chức lại hoạt động lưu kho theo hướng đảm bảo dự trữ trong các trung
gian phân phối là chủ yếu. Đảm bảo mức dự trữ hàng tồn kho hợp lý theo yêu cầu
thị trường để hàng hoá tại kho của nhà sản xuất không bị ứ đọng quá lớn. Ứng dụng
các phương tiện vận tải tiên tiến có năng suất cao và chi phí thấp. Sử dụng bài toán
vận tải và các mô hình tồn kho sao cho tổng chi phí phân phối vật chất tối ưu.
Nhằm hạn chế việc phân phối hàng hóa đến các thị trường không bán được
gây tổn thất chi phí lớn. Người quản trị kênh cần xác định được nhu cầu của thị
trường và đơn đặt hàng chắc chắn thông qua việc chuyển một phần công việc sản
xuất cho các thành viên kênh. Sản phẩm trong quá trình phân phối chưa được hoàn
chỉnh (chưa lắp ráp, chưa đóng gói, chưa sơn, chưa gắn nhãn hiệu). Chúng chỉ được
hoàn chỉnh tại điểm bán cuối cùng để phù hợp nhất với nhu cầu thị trường. Ngoài
19
ra, nhà sản xuất không chuyển sản phẩm trước đến các điểm bán mà dự trữ tại các
kho trung tâm, hoạt động vận chuyển chỉ được thực hiện khi nhận được đơn đặt
hàng cụ thể.
Hệ thống thông tin trong kênh nhanh chóng, kịp thời và chính xác sẽ tạo điều
kiện thuận lợi cho thực hiện dự trữ trong kênh. Các phương thức phân phối “ngay
lập tức”, “đáp ứng khách hàng hiệu quả” có thể làm giảm dự trữ tồn kho, giảm chi
phí đặt hàng và hạn chế rủi ro tổn thất cho doanh nghiệp.
(3) Tăng cường dòng xúc tiến
Hoạt động xúc tiến thương mại là trách nhiệm chung của mọi thành viên
trong kênh. Trách nhiệm và chi phí cần được chia sẻ với mọi thành viên kênh trong
quá trình phối hợp xây dựng các chương trình hợp tác xúc tiến, nâng cao hiệu quả
xúc tiến của kênh phân phối.
Cần sử dụng các cơ sở dữ liệu kết hợp giữa nhân khẩu học và số liệu mua
hàng để quyết định xúc tiến cho ai, xúc tiến cái gì và xúc tiến như thế nào nhằm
vươn tới phân khúc thị trường phù hợp nhất của công ty.
(4) Xây dựng hệ thống thông tin hoàn chỉnh trong kênh phân phối, đảm bảo
thông tin thông suốt từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng.
Doanh nghiệp phải xác định rõ các thông tin cần trao đổi giữa các thành viên
kênh và nhanh chóng sử dụng các phương tiện thông tin hiện đại để quản lý các
dòng chảy của kênh phân phối. Mỗi thành viên kênh có thể liên hệ mật thiết với các
nhà cung ứng ở phía trên hoặc khách hàng ở phía dưới thông qua mạng máy tính.
(5) Đổi mới dòng đàm phán
Do sử dụng nhiều loại công nghệ thông tin khác nhau như tự động hóa chức
năng mua hàng nên đàm phán giữa các thành viên trong kênh cần có sự thay đổi. Để
thiết lập các quan hệ hợp tác hiệu quả, các thành viên trong kênh phải nâng cao
năng lực đàm phán để phân chia công việc phân phối hợp lý, tiến đến chuyển từ
20
đàm phán theo từng thương vụ buôn bán sang đàm phán nhằm đảm bảo quan hệ
kinh doanh lặp lại của cả hệ thống.
(6) Cải thiện dòng tài chính
Doanh nghiệp cần phát triển các cơ chế tạo vốn trong kênh. Mỗi thành viên
trong kênh đều tham gia vào quá trình tập trung và phân bổ vốn hoạt động. Các
doanh nghiệp tiềm lực giữ vai trò lãnh đạo kênh cần liên kết với các tổ chức tài
chính phát triển một chương trình giúp đỡ vốn cho các thành viên khác có quy mô
nhỏ hơn trong kênh.
(7) Dòng chia sẻ rủi ro
Xác định trách nhiệm trước khi có rủi ro là điều cần thiết giúp cho việc thực
hiện trách nhiệm được diễn ra nhanh chóng và tránh gây mâu thuẫn. Mặt khác, cần
ứng dụng mã vạch trong việc bán hàng để xây dựng cho doanh nghệp cơ sở dữ liệu
về nhu cầu các mặt hàng trong kho từ đó quyết định mặt hàng nào tiếp tục sản xuất
và mặt hàng nào nên ngừng kinh doanh để hạn chế rủi ro cho doanh nghiệp.
(8) Hoàn thiện dòng đặt hàng
Để thực hiện tốt hoạt động phân phối hàng ngày, các doanh nghiệp cần phải
xây dựng được quy trình thu thập, tập hợp, giải quyết đơn đặt hàng tối ưu. Vận
dụng công nghệ thông tin tiên tiến sẽ giúp doanh nghiệp xây dựng các hệ thống đặt
hàng tự động và quản lý tồn kho bằng máy tính, thời gian đặt hàng, chờ đợi và giao
hàng được rút ngắn.
(9) Hoàn thiện dòng thanh toán
Bằng cách thiết lập một cơ chế thanh toán với phương thức và thời gian hợp
lý, giảm thời gian thanh toán và dư nợ tại các thành viên kênh, doanh nghiệp cần
phải thu thập thông tin đầy đủ về tình hình tài chính của các thành viên trong kênh
và thiết lập cơ chế kiểm soát nợ để tránh hiện tượng nợ quá hạn hoặc mất khả năng
thanh toán. Chi phí và rủi ro trong hoạt động thanh toán sẽ giảm nhờ sử dụng hệ
thống đặt hàng và thanh toán điện tử trong kênh.
21
(10) Dòng thu hồi bao gói

Phối hợp giữa dòng vận động vật chất và dòng thu hồi bao gói để giảm chi
phí vận tải và lưu kho. Cần điều hành quá trình thu hồi hợp lý về thời gian và không
gian. (Trương Đình Chiến, 2012)
1.2.4. Nhận diện tiềm tàng và giải quyết xung đột trong kênh
Cho dù các kênh phân phối được thiết lập và quản lý tốt đến đâu thì vẫn phát
sinh mâu thuẫn, có thể là mâu thuẫn dọc, ngang hoặc đa kênh. Mâu thuẫn dọc của
kênh tồn tại khi có mẫu thuẫn giữa các cấp khác nhau trong cùng một kênh. Mâu
thuẫn ngang tồn tại khi có mâu thuẫn giữa các thành viên trong cùng một cấp của
kênh. Mâu thuẫn đa kênh tồn tại khi nhà sản xuất đã thiết lập hai hay nhiều kênh
cạnh tranh với nhau trong việc bán hàng trên cùng một thị trường.
Nguyên nhân gây ra mâu thuẫn trong kênh chủ yếu là xung khắc về mục
đích. Đôi khi mâu thuẫn phát sinh do vai trò và quyền hạn của thành viên trong
kênh không rõ ràng. Thậm chí là do xung đột lợi ích và khu vực bán hàng giữa các
thành viên trong kênh. Mâu thuẫn cũng có thể phát sinh từ những khác biệt về nhận
thức hoặc có thể nảy sinh do lợi ích những người trung gian phụ thuộc quá nhiều
vào nhà sản xuất.
Giải pháp quan trọng nhất trong việc giải quyết mâu thuẫn mục đích chính là
chấp nhận những mục đích tối thượng. Các thành viên của kênh bằng cách nào đó đi
đến một thỏa thuận về mục đích cơ bản mà họ cùng theo đuổi, có thể là đảm bảo
sống sót, thị phần, chất lượng cao hay thỏa mãn khách hàng. Đối với mâu thuẫn vai
trò và quyền hạn không rõ ràng cách giải quyết là trao đổi người giữa hai hay nhiều
cấp của kênh để họ chia sẻ và thông cảm nhau. Khi mâu thuẫn đã hết sức nghiêm
trọng thì các bên có thể sử dụng đến biện pháp ngoại giao, trung gian hòa giải hay
trọng tài phân xử. Nâng cao hệ thống thông tin hiện đại cũng góp phần giải quyết
mâu thuẫn mục đích và nhận thức trong kênh phân phối. Tuy nhiên, không nên loại
22
bỏ hoàn toàn mâu thuẫn trong kênh mà nên lợi dụng nó để phát triển sự cạnh tranh
lành mạnh trong kênh. (Philip Kotler, 1991)
1.2.5. Đánh giá các thành viên và điều chỉnh hệ thống kênh phân phối
1.2.5.1. Các nhân tố ảnh hưởng tới phạm vi và tần suất đánh giá
Đầu tiên là mức độ kiểm soát xác định phạm vi và tần suất đánh giá. Nếu
việc kiểm soát được thoả thuận bằng một văn bản cam kết, thì nhà sản xuất sẽ ở vị
thế có được sự cung cấp thông tin tốt về mọi khía cạnh hoạt động của thành viên
(bao gồm cả khả năng tài chính). Ngược lại, nếu thiếu văn bản cam kết và sản phẩm
kém hấp dẫn trên thị trường thì nhà sản xuất sẽ có ít quyền kiểm soát hơn và sẽ
không được cung cấp thông tin đầy đủ.
Tầm quan trọng của các thành viên trong kênh cũng ảnh hưởng đến việc
đánh giá. Nếu toàn bộ sản phẩm của nhà sản xuất được bán chủ yếu qua các trung
gian thương mại, thì việc đánh giá thành viên kênh là điều quan trọng và cần thiết
hơn những nhà sản xuất ít dựa vào trung gian. Bởi vì sự thành công của doanh
nghiệp trên thương trường sẽ phụ thuộc hoàn toàn vào kết quả hoạt động của các
thành viên trong kênh.
Nhân tố thứ ba là bản chất của sản phẩm. Sản phẩm càng phức tạp thì phạm
vi đánh giá càng lớn. Các sản phẩm có đơn giá thấp và không đòi hỏi dịch vụ hậu
mãi thì chỉ cần dựa vào dữ liệu bán ra để đánh giá thành viên kênh. Các sản phẩm
có đơn giá cao và đòi hỏi dịch vụ hậu mãi ở mức độ cao, thì cần phải đánh giá một
cách thận trọng hàng loạt các tiêu chuẩn có liên quan để tối thiểu hoá việc mất đơn
hàng.
Và nhân tố cuối cùng đó là số lượng thành viên kênh. Đối với hệ thống phân
phối rộng rãi, đánh giá thành viên kênh chỉ cần dựa vào con số bán hiện tại. Nhà sản
xuất cần thiết đánh giá chi tiết hơn đối với những thành viên kênh có doanh số bán
vượt trội. Đốì với hệ thống phân phối chọn lọc, nhà sản xuẩt cần đánh giá hàng loạt
các dữ liệu về toàn bộ hoạt động của các thành viên kênh.
23
Việc đánh giá các thành viên kênh giúp cho người quản trị duy trì việc điều
khiển hoạt động hiện tại của các trung gian thương mại đang bán các sản phẩm của
doanh nghiệp. Ngoài ra nó còn giúp cho người quản trị kênh có các phân tích đầy
đủ về hiện tại cũng như tương lai hoạt động của từng thành viên kênh. (Trần Thị
Ngọc Trang, 2008, trang 103-104)
1.2.5.2. Kiểm tra hoạt động của các thành viên kênh
- Phát triển các tiêu chuẩn đo lường hoạt động của thành viên kênh
Chúng ta có thể ứng dụng thẻ điểm cân bằng (BSC) và chỉ số đánh giá thành
tích công việc (KPIs) gồm tập hợp thước đo định lượng được lựa chọn cẩn thận bắt
nguồn từ chiến lược của một tổ chức (Paul R.Niven, 2006).
Thẻ điểm cân bằng là phương pháp lập kế hoạch và đo lường hiệu quả công
việc nhằm chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược chung của tổ chức, doanh nghiệp
thành những mục tiêu cụ thể, những phép đo và chỉ tiêu rõ ràng. Nó cung cấp một
cơ cấu cho việc lựa chọn các chỉ số đánh giá thành tích công việc KPIs, thể hiện sự
cân bằng của 4 viễn cảnh: tài chính, khách hàng, quá trình hoạt động nội bộ, hoạt
động đào tạo và phát triển thông qua việc xây dựng các mục tiêu, các thước đo và
các chỉ tiêu. (Đặng Thị Hương, 2010)
Để thực hiện được thẻ điểm cân bằng và KPIs, các nhà sản xuất xác định
viễn cảnh các mục tiêu chiến lược, sau đó xây dựng bản đồ chiến lược và xác định
các KPIs cho hệ thống thẻ điểm cân bằng với mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu, tần suất
báo cáo và tỷ trọng rõ ràng. Điển hình như viễn cảnh tài chính với thước đo kết quả
bán hàng, thời gian thanh toán và tốc độ tăng trưởng của các thành viên; viễn cảnh
khách hàng với thước đo mức độ hài lòng của khách hàng về kênh phân phối của
công ty; viễn cảnh quy trình nội bộ với thước đo lượng hàng tồn kho tối thiểu hoặc
việc tuân thủ các quy định của công ty; viễn cảnh đào tạo và phát trển nhân viên với
thước đo năng suất bán hàng của nhân viên và sự hài lòng của nhân viên về chính
sách đào tạo và phát triển của công ty. (Paul R.Niven, 2006)
24
- Đánh giá thành viên kênh theo BSC và KPIs:

Sau khi đã xây dựng BSC cho công ty và triển khai cho các phòng ban và
thành viên kênh, công ty dựa trên BSC mô tả công việc cho từng vị trí công tác của
nhân viên và thiết lập hệ thống các KPIs theo 4 viễn cảnh trong BSC, chúng ta cần
đánh giá KPIs cho các thành viên kênh để đạt tới một chỉ số lượng hóa của toàn bộ
hoạt động. Phương pháp này gồm 5 bước: Bước 1 là lựa chọn các KPIs và cách đo
lường các KPIs đó; Bước 2 là xác định tỷ trọng phản ánh tầm quan trọng tương đối
của mỗi KPI; Bước 3 là đánh giá mức độ hoàn thành các KPIs theo thang điểm từ 0
– 10 hoặc từ 0% đến 100%; Bước 4 là nhân điểm hoặc phần trăm hoàn thành của
mỗi KPI với tỷ trọng của KPI đó; Bước 5 là cộng kết quả của các KPIs ra được tổng
điểm để xếp hạng hoạt động cho mỗi thành viên kênh.
- Kiến nghị các hoạt động đúng đắn nhằm giảm các hoạt động sai lệch.
Sau khi có kết quả đánh giá, nhà quản trị đề xuất các biện pháp điều chỉnh
hoạt động của những thành viên kênh hoạt động kém hiệu quả thông qua nỗ lực tìm
ra chính xác các nguyên nhân gây ra thất bại của những thành viên kênh đó. (Trần
Thị Ngọc Trang, 2008)
1.2.6. Động viên khuyến khích các thành viên trong kênh phân phối
Để có sự động viên khuyến khích thoả đáng, người quản trị kênh phải tìm
hiểu nhu cầu và trở ngại của các thành viên trong kênh xem họ đang cần gì từ các
mối quan hệ trong kênh. Điều này giúp nhà sản xuất thúc đẩy mối quan hệ với các
thành viên kênh, giám sát tốt hệ thống phân phối. Để tìm hiểu nhu cầu và khó khăn
của các thành viên trong kênh, người quản trị kênh có thể thông qua công tác đánh
giá các chỉ số KPIs, hệ thống thông tin nội bộ trong kênh hoặc thuê các tổ chức
chuyên nghiên cứu hoặc thành lập hội đồng tư vấn gồm đại diện quản lý cấp cao
của nhà sản xuất và các đại diện của các thành viên trong kênh.
Sau khi xác định được nhu cầu và khó khăn, nhà quản trị kênh giúp đỡ trực
tiếp hoặc gián tiếp các thành viên kênh thông qua việc trợ cấp cho hoạt động hợp
25
tác quảng cáo, hỗ trợ chi phí trang bị để bố trí trưng bày sản phẩm trong cửa hàng,
thi tuyển chọn người bán hàng.
Và cuối cùng, nhà quản trị kênh sử dụng các quyền lực một cách hiệu quả để
động viên các thành viên kênh. Trong trường hợp người trung gian phụ thuộc vào
nhà sản xuất, nhà sản xuất có thể thông qua sức mạnh cưỡng chế đe dọa thu hồi
nguồn lợi hay chấm dứt quan hệ nếu người trung gian không hợp tác. Trong trường
hợp ngược lại, nhà quản trị kênh vẫn có thể động viên các thành viên kênh thông
qua sức mạnh khen thưởng và sức mạnh pháp lý. Ngoài ra, nhà quản trị kênh cũng
cần nâng cao trình độ và uy tín của mình để sử dụng được sức mạnh tinh thông và
sức mạnh uy tín đối với hệ thống kênh phân phối.
1.3. Các yếu tố môi trường vĩ mô ảnh hưỏng đến quản trị kênh phân phối
- Môi trường kinh tế
Lạm phát: diễn biến của lạm phát ảnh hưởng trực tiếp đến hành vi mua hàng
của người tiêu dùng và kênh phân phối. Lạm phát cao dẫn đến tâm lý mua gom
hàng dự trữ, hoặc tâm lý giữ lại tiền khi suy thoái. Lạm phát cao cũng dẫn đến việc
đàm phán giá cả với thành viên kênh khó hơn.
Suy thoái kinh tế: ảnh hưởng trực tiếp đến cầu tiêu dùng và cầu đầu tư mở
rộng sản xuất do đó làm giảm lượng hàng bán ra của các thành viên kênh và tồn kho
tại các trung gian phân phối bị ứ đọng.
Các vấn đề kinh tế khác: tình trạng thâm hụt ngân sách, nợ nước ngoài và
mất cân đối cán cân thương mại dẫn đến tăng lạm phát và tăng lãi suất cũng dẫn đến
người tiêu dùng hạn chế chi tiêu và nhà sản xuất hạn chế mở rộng sản xuất. Điều
này ảnh hưởng trực tiếp đến hệ thống kênh phân phối sản phẩm của doanh nghiệp
thông qua việc giảm doanh số.
- Môi trường văn hóa – xã hội
Sự thay đổi dân số: cơ cấu dân số theo vùng và giữa các vùng sẽ làm thay đổi
mật độ thị trường ở các khu vực khác nhau và làm thay đổi cấu trúc kênh. Độ tuổi
26
của dân cư ở các vùng khác nhau hình thành các nhóm tiêu dùng khác nhau và ảnh
hưởng đến mật độ bao phủ của kênh. Trình độ dân trí và vai trò người phụ nữ ngày
càng cao ảnh hưởng đến thái độ mua sắm, cách mua sắm và nhu cầu về thông tin
khi mua sắm.
Sự thay đổi cấu trúc gia đình và hộ gia đình: thể hiện qua việc các gia đình
trở nên nhỏ bé hơn với số thành viên trung bình từ 3-4 người và số người sống độc
thân tăng lên ảnh hưởng đến hành vi mua hàng của người tiêu dùng cũng như tác
động trực tiếp đến quản trị kênh phân phối của công ty.
- Môi trường kỹ thuật, công nghệ
Telemarketing là việc sử dụng kỹ thuật thông tin vô tuyến hiện đại cùng với
hệ thống quản lý tiên tiến, máy tính và con người được đào tạo để truyền tin ra thị
trường, xúc tiến và bán sản phẩm. Nhà quản trị kênh cần chú ý tránh gây ra việc
thành viên kênh bị đe dọa cạnh tranh bởi việc sử dụng Telemarketing để bán sản
phẩm trực tiếp cho người tiêu dùng.
Teleshopping và computershopping là hoạt động mua bán hàng hóa và dịch
vụ được thực hiện thông qua hệ thống mạng được kết nối giữa người bán và người
mua qua các phương tiện điện tử như siêu thị trực tuyến. Sự phát triển của hoạt
động này sẽ làm giảm đáng kể số thành viên bán lẻ truyền thống và người bán buôn
thực hiện lưu kho, xúc tiến và làm thay đổi hệ thống kênh phân phối của công ty.
Các tiến bộ kỹ thuật khác: tính tiền điện tử và quản lý tồn kho bằng máy tính
cũng góp phần giúp các thành viên kênh xác định được nhanh chóng và chính xác
lượng hàng tồn kho so với nhu cầu dự trữ hợp lý trong từng thời điểm nhất định.
Việc ra đời nhiều loại thẻ ATM, thẻ tín dụng, máy POS giúp việc mua và thanh toán
trở nên tiện lợi hơn tại các kênh phân phối.
- Môi trường luật pháp
Môi trường pháp luật là yếu tố chi phối trực tiếp đến các hành vi kinh doanh
của doanh nghiệp và do đó tác động mạnh đến việc quản trị kênh phân phối. Chúng
27
ta cần chú ý xem xét xung đột tiềm tàng giữa mục tiêu các chiến lược quản trị kênh
của doanh nghiệp với lợi ích của xã hội. Các điều luật được ban hành nhằm tạo
hành lang pháp lý cho các thành viên kênh hoạt động hiệu quả và hạn chế các hành
vi độc quyền, buôn lậu, trốn thuế và cạnh tranh không lành mạnh.
1.4. Một số nghiên cứu trước đây liên quan đến quản trị kênh phân phối và
mô hình nghiên cứu của tác giả
Nghiên cứu của Chu Nguyễn Mộng Ngọc và Phạm Tấn Nhật (2013) sau khi
kiểm định các thang đo của năm nhân tố gồm “sản phẩm”, “hình thức bao bì”, “giá
cả”, “địa điểm” và ”chiêu thị” có độ tin cậy tốt đã tiến hành phân tích sự ảnh hưởng
của các nhân tố trên đến quyết định chọn kênh siêu thị khi mua thực phẩm tươi sống
của người tiêu dùng tại TP.HCM. Kết quả nghiên cứu cho thấy bốn nhân tố “sản
phẩm”, “hình thức bao bì”, “giá cả” và “địa điểm” có ảnh hưởng đến việc người tiêu
dùng chọn kênh siêu thị khi mua thực phẩm tươi sống.
Dương Thị Hoa (2014) nghiên cứu về sự hài lòng của khách hàng trong tiêu
thụ sản phẩm thức ăn chăn nuôi của Công ty TNHH Hà Việt tại Phú Thọ với thang
đo đáng tin cậy của các yếu tố như “chất lượng các sản phẩm”, “mức giá đang áp
dụng”, “thời gian cung ứng sản phẩm”, “phong cách phục vụ của nhân viên” và
“dịch vụ kèm bán hàng” cho khách hàng và các đại lý phân phối của công ty. Kết
quả nghiên cứu của tác giả cho thấy những yếu tố trên với thang đo đáng tin cậy có
ảnh hưởng trực tiếp đến sự hài lòng của khách hàng và đại lý mua hàng của công ty.
Ngoài ra, nhằm đánh giá đúng các yếu tố tác động đến sự hài lòng của nhân
viên bán hàng trong hệ thống kênh phân phối, một số bài nghiên cứu điển hình như
của Nguyễn Thanh Mỹ Duyên (2012) đã phân tích và kiểm định độ tin cậy các
thang đo của 6 yếu tố gồm lương, môi trường làm việc, đồng nghiệp, khen thưởng,
phúc lợi, cơ hội đào tạo thăng tiến ảnh hưởng như thế nào đến lòng trung thành của
nhân viên Công ty CP Beton 6. Kết quả nghiên cứu của tác giả đã xác định được
lòng trung thành của nhân viên công ty Beton 6 chịu sự ảnh hưởng của 4 yếu tố
28
gồm: cơ hội đào tạo thăng tiến, lương, đồng nghiệp và phúc lợi. Một nghiên cứu
khác của Trịnh Tú Anh và Lê Thị Phương Linh (2015) cũng đưa ra kết quả các nhân
tố như sự giám sát, bản chất công việc, tiền lương và chất lượng dịch vụ nội bộ với
các thang đo phù hợp và độ tin cậy cao tác động đến sự hài lòng của nhân viên
trong công việc tại cảng hàng không sân bay Pleiku.
Kết hợp với cơ sở lý thuyết về quản trị kênh phân phối và các bài nghiên cứu
trên, tác giả đã tiến hành phỏng vấn sâu các chuyên gia trong Vissan và đã xác định
cũng như hiệu chỉnh thang đo của 5 yếu tố quan trọng thể hiện thực trạng công tác
quản trị kênh phân phối của Vissan tại TP.HCM gồm: Thứ nhất, yếu tố tuyển chọn
thành viên kênh; Thứ hai, yếu tố các dòng chảy trong kênh phân phối; Thứ ba, yếu
tố mâu thuẫn và xung đột trong kênh; Thứ tư, yếu tố đánh giá hoạt động của các
thành viên kênh; Cuối cùng, yếu tố động viên, khuyến khích các thành viên kênh và
nhân viên bán hàng (Phụ lục 5). Sau khi có kết quả khảo sát từ bảng câu hỏi với các
thang đo của 5 yếu tố trên, tác giả tiếp tục phỏng vấn sâu 3 chuyên gia để phân tích
kỹ lưỡng hơn thực trạng, xác định được nguyên nhân của các hạn chế và đưa ra các
giải pháp phù hợp nhằm hoàn thiện quản trị kênh phân phối của Vissan tại thị
trường TP.HCM (Phụ lục 12).
Tóm tắt chương 1:

Chương 1 tổng quan cơ sở lý thuyết về kênh phân phối, quản trị kênh phân
phối, phân tích các yếu tố môi trường vĩ mô tác động đến quản trị kênh phân phối.
Ngoài ra chương 1 còn đưa ra một số bài nghiên cứu các yếu tố tác động đến
quản trị kênh phân phối và mức độ hài lòng của nhân viên trong hệ thống kênh phân
phối. Kết hợp cùng với phỏng vấn sâu các chuyên gia trong Vissan tác giả xác định
và hiệu chỉnh thang đo của 5 yếu tố quan trọng thể hiện được thực trạng công tác
quản trị kênh phân phối của công ty Vissan tại TP.HCM.
29
CHƯƠNG 2
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM
CỦA CÔNG TY VISSAN TẠI TP.HCM
2.1. Tổng quan về công ty TNHH MTV Việt Nam Kỹ Nghệ Súc Sản (Vissan)
2.1.1. Giới thiệu chung
- Tên giao dịch ngoài nước: VISSAN COMPANY LIMITED
- Tên viết tắt: VISSAN
- Tổng giám đốc: Ông Văn Đức Mười
- Địa chỉ: 420 Nơ Trang Long, Phường 13, Quận Bình Thạnh, TP.HCM
- Điện thoại: (84 8) 35533 999 Fax: (84 8) 35533 939
- Email: vissan@hcm.fpt.vn; Website:www.vissan.com.vn
2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển
Công ty TNHH Một Thành Viên Việt Nam Kỹ Nghệ Súc Sản (Vissan) là
một doanh nghiệp thành viên của Tổng công ty Thương Mại Sài Gòn (SATRA),
được thành lập vào ngày 20/11/1970 và đi vào hoạt động sản xuất kinh doanh từ
ngày 18/05/1974. Công ty Vissan hoạt động trong lĩnh vực công nghệ giết mổ gia
súc, đảm bảo các tiêu chuẩn vệ sinh, cung cấp thịt tươi sống cho nhu cầu của người
dân Thành phố trong thời kỳ nền kinh tế còn theo cơ chế bao cấp.
Từ khi chuyển sang cơ chế thị trường đến nay, công ty đã không ngừng phát
triển về quy mô cũng như các lĩnh vực sản xuất. Hiện nay công ty đã mở rộng sang
các ngành chế biến thực phẩm, rau quả, chăn nuôi, đầu tư tài chính, xây dựng thành
công thương hiệu “VISSAN”, tạo được uy tín lớn trên thị trường thực phẩm tươi
sống và chế biến, là một trong những đơn vị chế biến thực phẩm hàng đầu cả nước.
2.1.3. Chức năng và nhiệm vụ
Hoạt động của công ty chuyên về sản xuất, chế biến và kinh doanh các sản
phẩm thịt heo trâu bò, thịt gia cầm tươi sống và đông lạnh, hải sản, sản phẩm thịt
30
nguội cao cấp theo công nghệ của Pháp, sản phẩm xúc xích thanh trùng theo công
nghệ của Nhật Bản, sản phẩm chế biến theo truyền thống Việt Nam, sản phẩm đóng
hộp, các mặt hàng công nghệ phẩm và tiêu dùng khác. Ngoài ra, Vissan còn sản
xuất kinh doanh heo giống, heo thịt, bò giống, bò thịt.
Sản phẩm của Vissan hiện nay đã có chỗ đứng vững chắc trên thị trường,
với doanh thu và thị phần chiếm lĩnh. Vissan được xem như một doanh nghiệp sản
xuất kinh doanh ngành súc sản và rau củ quả đứng đầu cả nước với quy mô trang
thiết bị, kho bãi và máy móc hiện đại (Phụ lục 1).
2.1.4. Tầm nhìn, sứ mệnh và sơ đồ tổ chức của công ty Vissan
2.1.4.1. Tầm nhìn đến năm 2020
Vissan trở thành nhà sản xuất, chế biến, phân phối thực phẩm lớn nhất cả
nước với chuỗi sản phẩm đa dạng, phong phú, đáp ứng đầy đủ các tiêu chuẩn An
Toàn Vệ Sinh Thực Phẩm. Không chỉ cung cấp cho thị trường nội địa mà còn xuất
khẩu sang các nước trong khu vực. Hoàn chỉnh hệ thống từ vùng chăn nuôi đến cơ
sở giết mổ, chế biến và phân phối; giữ vai trò chủ đạo trong lĩnh vực thực phẩm.
2.1.4.2. Sứ mệnh
Chúng tôi kết nối với cộng đồng, với khách hàng, với các đối tác bằng uy tín,
bằng chất lượng thực phẩm đem lại nguồn năng lượng dồi dào. Lấy lợi ích của
người tiêu dùng làm kim chỉ nam để tạo nên các giá trị cốt lõi, sứ mệnh và phương
châm hoạt động của thương hiệu Vissan trên suốt chặng đường phát triển.
2.1.4.3. Sơ đồ tổ chức của Vissan
Ngoài hội đồng thành viên, kiểm soát viên và Ban Tổng giám đốc, công ty
chia thành 5 khối. Khối phòng chuyên môn gồm 11 phòng gồm Phòng Kế hoạch
Đầu tư, Phòng Công nghệ Thông tin, Phòng Tổ chức Nhân sự, Phòng Hành chính,
Phòng Tài chính Kế toán, Phòng Thị trường, Phòng Nghiên cứu Phát triển Sản
phẩm, Phòng Quản trị Chất Lượng Sản phẩm, Phòng Vật tư Kỹ thuật, Phòng Kinh
doanh Thực phẩm Tươi sống và Phòng Kinh doanh Thực phẩm Chế biến. Khối sản
31
xuất nhà máy bao gồm 01 Khu trữ lạnh và 04 xưởng sản xuất là Xưởng Tồn trữ và
Hạ thịt gia súc, Xưởng Chế biến Thực phẩm, Xưởng Chế biến Xuất khẩu và Xưởng
bao bì. Ba khối còn lại nhằm hỗ trợ việc phân phối sản phẩm Vissan rộng khắp gồm
khối Cửa hàng Quận và Trạm, khối Xí nghiệp và chi nhánh, khối Văn phòng đại
diện tại nước ngoài (Hình 2.1).
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của công ty Vissan

Nguồn: website www.vissan.com.vn
2.1.5. Thị trường tiêu thụ
Thị trường nội địa: chiếm lĩnh thị phần cao trong thị trường nội địa đối với
các sản phẩm thịt heo, trâu bò tươi sống và đông lạnh, các sản phẩm chế biến từ thịt
như thịt nguội, xúc xích tiệt trùng, đồ hộp. Ngoài ra, công ty Vissan còn sản xuất
heo giống, heo hậu bị, heo thương phẩm, heo thịt phục vụ cho nhu cầu trong nước.
Thị trường xuất khẩu: chiếm tỷ trọng nhỏ trong tổng doanh thu, Vissan đang
cung cấp thịt gia súc tươi sống đông lạnh, sản phẩm chế biến đông lạnh, sản phẩm
chế biến truyền thống sang thị trường Nga, Bắc Mỹ, Úc, Hàn Quốc, Đài Loan.
32
2.1.6. Kết quả kinh doanh của công ty Vissan giai đoạn 2012 - 2014
Bảng 2.1: Phân tích hoạt động kinh doanh công ty Vissan giai đoạn 2012-2014
Năm Năm Năm %2014 -
Chỉ tiêu ĐVT
2012 2013 2014 2013
Doanh thu thuần Triệu 3,666,097 3,808,730 4,013,350 5.37%
Lợi nhuận sau thuế đồng 100,356 103,648 109,773 5.91%
Tỷ suất sinh lời của tài sản (ROA) % 10.01% 9.39%
Tỷ suất sinh lời của VCSH (ROE) % 23.67% 21.07%
Nguồn: Công ty TNHH MTV Việt Nam Kỹ Nghệ Súc Sản (2014a, 2015)
Dựa vào kết quả tính toán trong bảng 2.1., doanh thu Vissan thực hiện năm
2014 đạt 4.013 tỷ đồng tăng 5,37% so với năm 2013 và lợi nhuận sau thuế năm
2014 đạt 110 tỷ đồng tăng 5.91% so với cùng kỳ. Tuy nhiên tốc độ tăng của doanh
thu thuần và lợi nhuận sau thuế trong năm 2014 vẫn còn thấp so với các công ty
cùng ngành như Tập đoàn Masan với mức tăng trưởng doanh thu thuần 35% và tăng
trưởng lợi nhuận sau thuế 56%, công ty CP Đồ Hộp Hạ Long với mức tăng trưởng
lợi nhuận sau thuế 39%. Điều này cho thấy Vissan vẫn chưa phát huy được sức
mạnh nội tại của công ty trong việc tăng trưởng doanh số và mở rộng thị phần.
2.1.7. Phân tích các yếu tố môi trường vĩ mô tác động đến quản trị kênh phân
phối sản phẩm của Công ty Vissan tại TP.HCM
- Môi trường kinh tế
Tỷ trọng doanh số hàng xuất khẩu của Vissan trên tổng doanh số năm 2014
rất nhỏ dưới 1% do đó Vissan phụ thuộc chủ yếu vào môi trường kinh tế trong
nước. Theo báo cáo của Tổng cục Thống kê, kinh tế Việt Nam năm 2014 khép lại
với nhiều chuyển biến tích cực. Tăng trưởng GDP vượt kỳ vọng khi đạt 5,98%.
Lĩnh vực sản xuất đã tạo được sự bứt phá, chỉ số quản trị mua hàng PMI ở trên
mức 50 liên tục trong 16 tháng, sản xuất công nghiệp tăng mạnh 7,6%. Cầu nội địa
hồi phục rõ nét hơn khi tiêu dùng và đầu tư đều tăng trở lại thông qua tổng mức bán
lẻ hàng hóa và doanh thu dịch vụ tiêu dùng ước đạt 2.945,2 nghìn tỷ đồng, tăng
33
10,6% so với năm 2013. Lạm phát thấp nhất trong 13 năm qua khi chỉ tăng 1,84%.
Tỷ giá và lãi suất được điều hành ổn định theo đúng cam kết của Ngân hàng Nhà
nước, củng cố niềm tin của người dân, nhà đầu tư và doanh nghiệp. Trong giai đoạn
2015-2017, nền kinh tế được dự báo đạt mức tăng trưởng từ 6% - 6.5% (World
Bank, 2015), đây là cơ hội để Vissan mở rộng thêm các kênh phân phối của mình
nhằm đáp ứng lượng cầu tăng lên đồng thời cũng là thách thức khi thị trường có
nhiều đối thủ cạnh tranh và yêu cầu về chất lượng sản phẩm cao hơn. Việc quản trị
kênh phân phối phải có những điều chỉnh phù hợp với bối cảnh kinh tế trong giai
đoạn 2015-2020.
- Môi trường văn hóa – xã hội
Với xu hướng tăng mật độ dân số được dự báo từ năm 2010 đến năm 2020
tại TP.HCM theo biểu đồ 2.1 và các khu đô thị hóa đang được xây dựng và đầu tư
tại các huyện ngoại thành như khu đô thị Hiệp Phước ở Nhà Bè, khu đô thị Tây Bắc
tại huyện Củ Chi và Hóc Môn, khu đô thị Tân Kiên tại Huyện Bình Chánh (Phụ lục
4). Đây là cơ sở để Vissan phát triển hệ thống chuỗi cửa hàng GTSP và kênh phân
phối của mình trong giai đoạn 2015-2020 tại các huyện Củ Chi, Hóc Môn, Bình
Chánh, Nhà Bè và Cần Giờ.
Biểu đồ 2.1: Mật độ dân số các huyện ngoại thành TP.HCM từ năm 2010-2020
Nguồn: Kết quả tính toán trên cơ sở số liệu của Tô Thị Thùy Trang (2012)
34
- Môi trường kỹ thuật, công nghệ

Với xu thế thương mại điện tử, ứng dụng phần mềm bán hàng CRM kết hợp
với phần mềm quản lý tồn kho và tài chính kế toán đang ngày càng phát triển,
Vissan cũng cần xây dựng trang web bán hàng trực tuyến cũng như ứng dụng các
phần mềm quản trị ERP hiện nay để gia tăng hiệu quả hoạt động của công ty và
thành viên kênh. Mặt khác, Vissan nên liên kết với các ngân hàng đặt máy POS,
máy ATM và chấp nhận thanh toán bằng thẻ tín dụng cũng là một hướng đi mới của
các kênh phân phối hiện nay, chính vì vậy Vissan cần gia tăng việc phối hợp với các
tổ chức tín dụng giúp người tiêu dùng sử dụng các tiện ích ngân hàng ngay trong hệ
thống kênh phân phối của doanh nghiệp.
- Môi trường pháp luật.
Theo cam kết gia nhập WTO của Việt Nam, từ ngày 11/01/2015, các nhà bán
lẻ nước ngoài sẽ được phép thành lập doanh nghiệp 100% vốn tại Việt Nam. Trong
bối cảnh những “người khổng lồ” nước ngoài bắt đầu liên doanh với các doanh
nghiệp trong nước đầu tư vào ngành kinh doanh thực phẩm và hàng tiêu dùng điển
hình như Walmart (Mỹ), Aeon (Nhật bản) với doanh số hàng trăm tỉ USD/năm.
Chưa kể đến Big C, Metro, LotteMart, Co.opmart đều đang tiếp tục mở nhiều cửa
hàng, trung tâm thương mại và siêu thị ở TP.HCM. Cạnh tranh toàn cầu sẽ ngày
càng khốc liệt và là một thách thức vô cùng to lớn đối với Vissan. Công ty cần xây
dựng chiến lược kinh doanh thích hợp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh, thu hút
khách hàng và tăng thị phần.
Ngoài ra, theo quy hoạch định hướng phát triển chợ, trung tâm thương mại
và siêu thị của TP.HCM giai đoạn 2009-2015 của Sở Công thương TP.HCM, tính
đến năm 2014 trên địa bàn TP. HCM có 82 siêu thị và dự kiến sẽ đẩy mạnh lên tới
177 vào năm 2015, các trung tâm thương mại sẽ tăng lên 163 trung tâm vào năm
2015. Trong khi đó, số lượng chợ truyền thống từ 238 chợ trong năm 2014 dự kiến
giảm còn 200 chợ vào năm 2015. Vissan cần xây dựng định hướng kênh phân phối
35
chủ đạo của công ty là kênh siêu thị, cửa hàng tiện lợi tại thị trường TP.HCM nói
riêng và cả nước nói chung.
2.2. Phân tích thực trạng hoạt động quản trị kênh phân phối sản phẩm của
công ty Vissan tại TP.HCM
2.2.1. Phân tích các loại kênh phân phối của công ty Vissan tại TP.HCM
Mặc dù có nhiều cách phân loại kênh phân phối, tuy nhiên để phù hợp với
định hướng phát triển mở rộng kênh siêu thị và cửa hàng tiện lợi tại TP.HCM,
Phòng kinh doanh thực phẩm chế biến và Phòng kinh doanh thực phẩm tươi sống
của công ty Vissan phân kênh phân phối thành 2 loại: Thứ nhất, kênh truyền thống
GT với hệ thống phân phối qua nhiều cấp bậc thông qua 10 nhà phân phối và 35 đại
lý lớn tại TP.HCM (trong 116 nhà phân phối và 86 đại lý trên toàn quốc) đến các
đại lý lẻ, tạp hoá, các chợ đầu mối và cuối cùng đến tay người tiêu dùng; Thứ hai,
kênh hiện đại MT gồm hệ thống siêu thị như Co.opMart, Big C, Metro, Maximark,
Vinatex, Citimax, LotteMart và các cửa hàng tiện lợi như Satrafoods, Co.opFood,
Circle K, B’s Mart cùng với 71 cửa hàng GTSP Vissan (trong tổng số 80 cửa hàng
GTSP trên toàn quốc) phân phối sản phẩm trực tiếp đến tay người tiêu dùng.
Dựa vào biểu đồ 2.2., chúng ta thấy Vissan vẫn còn phụ thuộc nhiều vào
kênh truyền thống như chợ, tạp hóa, nhà phân phối và đại lý trong khi hệ thống các
siêu thị, trung tâm thương mại và cửa hàng tiện lợi đang ngày càng mở rộng tại
TP.HCM chỉ chiếm tỷ trọng 40% trong tổng doanh thu của Vissan năm 2013 và
giảm xuống còn 36% trong năm 2014. Các sạp chợ, cửa hàng tạp hóa đang ngày
càng giảm dần do không cạnh tranh được về giá và sản phẩm đa dạng so với các
siêu thị, cửa hàng tiện lợi. Nếu Vissan tiếp tục duy trì cơ cấu doanh số này trong
tương lai thì doanh thu của Vissan có thể sụt giảm.
36
Biểu đồ 2.2: Cơ cấu doanh thu của Vissan theo từng loại kênh phân phối trong
năm 2013 và 2014
Nguồn: Số liệu phòng Tài chính Kế toán công ty Vissan

Nhằm đánh giá đúng bản chất của từng loại kênh phân phối Vissan tại
TP.HCM, ngoài phân tích kênh truyển thống với 10 nhà phân phối, 35 đại lý lớn,
các cửa hàng tạp hóa, sạp chợ và điểm bán lẻ, tác giả đề xuất khi phân tích kênh
hiện đại MT thì chuỗi Cửa hàng GTSP Vissan với lực lượng bán hàng nội bộ sẽ
được nghiên cứu riêng với hệ thống các siêu thị và cửa hàng tiện lợi do tính đặc thù
liên kết chặt chẽ của hệ thống này tại Vissan.
2.2.2. Phân tích việc tuyển chọn thành viên kênh của Vissan tại TP.HCM
Hiện nay công ty Vissan chưa tận dụng được lực lượng bán hàng nội bộ của
doanh nghiệp và các trung gian phân phối hiện tại để tìm kiếm các thành viên kênh
tiềm năng. Chủ yếu là các trung gian phân phối tự tìm đến với công ty. Theo quy
định nhà phân phối và đại lý kinh doanh thực phẩm của công ty Vissan (2014b,
2014c), Vissan sẽ lựa chọn thành viên kênh thông qua các tiêu chuẩn sau:
- Thành viên kênh phân phối do tổ chức thành lập phải có các giấy tờ sau:
giấp phép thành lập doanh nghiệp, giấy phép kinh doanh và giấy chứng nhận đăng
ký thuế và mã số thuế.
37
- Thành viên kênh phân phối do cá nhân thành lập phải có các giấy tờ sau:
giấy phép đăng ký kinh doanh, giấy chứng nhận đăng ký thuế và mã số thuế, giấy
chứng minh nhân dân và hộ khẩu thường trú của người đại diện.
Với những điều kiện đơn giản, việc trở thành thành viên kênh phân phối của
công ty Vissan khá dễ dàng mà không có một sự thẩm định chi tiết nào về khả năng
thanh toán, uy tín, tốc độ tăng trưởng, quy mô và khả năng bán hàng, chất lượng
phục vụ, chủng loại hàng hóa kinh doanh và thâm niên công tác của thành viên
kênh. Việc thành lập một trung gian phân phối mới chủ yếu do mối quan hệ với
người trong Vissan. Điều này sẽ dẫn đến những rủi ro kinh doanh rất lớn ảnh hưởng
đến thương hiệu của Vissan trong tương lai.
Ngoài ra, việc tuyển chọn lực lượng bán hàng nội bộ của Vissan hiện nay
vẫn dựa trên mối quan hệ chứ không qua thi tuyển. Để phát triển hệ thống phân
phối, Vissan cần phải thay đổi lại quy trình tuyển dụng của công ty để có thể phát
hiện ra những nhân tài có thể đóng góp vào hiệu quả hoạt động của công ty.
2.2.3. Phân tích các dòng chảy trong kênh phân phối của Vissan tại TP.HCM
- Dòng vận động vật chất của sản phẩm:
 Dòng sản phẩm từ Vissan đến kênh phân phối:
Tại trụ sở chính của Vissan 420 Nơ Trang Long, P.13, Quận Bình Thạnh,
TP.HCM, sản phẩm của công ty được sản xuất, đóng gói và đóng thùng sau đó
chuyển vào các kho trung tâm với sức chứa hơn 2.000 tấn. Từ kho trung tâm, sản
phẩm được chuyển đến kho của các trung gian phân phối, việc chuyên chở do bộ
phận vận tải với gần 30 đầu xe tải thuộc sở hữu của Vissan và hơn 40 đầu xe tải của
các đơn vị vận tải liên kết trực tiếp đảm nhiệm. Chính vì vậy, theo kết quả khảo sát
151 trung gian phân phối tại TP.HCM gồm: 41 Cửa hàng GTSP Vissan; 67 siêu thị
và cửa hàng tiện lợi; 43 đơn vị gồm 8 nhà phân phối, 15 đại lý lớn, 15 cửa hàng tạp
hóa và 5 sạp chợ đại diện cho kênh truyền thống, đa số đều đồng ý hệ thống kho bãi
38
của Vissan hiện đại và phương tiện vận tải nhiều tạo điều kiện thuận lợi cho việc
chuyên chở hàng hóa nhanh và đúng hạn (Phụ lục 9).
Tuy nhiên bình quân một tháng trong năm 2014, theo thống kê của Phòng
Tài chính kế toán, số hóa đơn sai và phải cấp lại do nhầm lẫn về số lượng và mã sản
phẩm dao động trên 50 hóa đơn, đặc biệt là dịp tết. Nguyên nhân là do nhân viên
bán hàng không cẩn thận và công ty chưa có phần mềm ghi âm hoặc đặt hàng qua
điện thoại. Kết quả khảo sát với mức bình quân 2.6 minh chứng cho việc các kênh
phân phối không đồng ý với phát biểu số lượng và chất lượng hàng hóa được đảm
bảo khi vận chuyển đến kho hàng của mình (Phụ lục 9).
 Dòng sản phẩm từ kênh phân phối đến người tiêu dùng:
Trong năm 2014, phòng kinh doanh và phòng tiếp thị của Vissan chưa thực
hiện bất kỳ khảo sát kênh phân phối và người tiêu dùng nào tại TP.HCM để dự báo
và phân khúc sản phẩm cho từng khu vực. Theo kết quả khảo sát 354 người tiêu
dùng đã từng mua sản phẩm Vissan tại các kênh phân phối của tác giả, đa số đều
đồng ý rằng chủng loại hàng hóa của Vissan đa dạng và luôn có sẵn để đáp ứng
được nhu cầu mua sỉ hoặc lẻ của khách hàng tại hệ thống các siêu thị và cửa hàng
tiện lợi, trong khi chuỗi cửa hàng GTSP Vissan và kênh truyền thống do chưa dự
báo tốt và phân khúc sản phẩm chưa phù hợp tại từng khu vực nên chưa xác định
được thời điểm đặt hàng phù hợp và mức tồn kho tối thiểu dẫn đến tình trạng thiếu
hàng (Phụ lục 10).
- Dòng xúc tiến:
 Dòng xúc tiến từ Vissan đến kênh phân phối:
Theo thống kê trên website của công ty, Vissan thường xuyên tổ chức các
chương trình xúc tiến như khuyến mãi tặng sản phẩm, giảm giá hàng tháng. Mặc dù
công ty luôn thực hiện đúng cam kết khuyến mãi với các kênh phân phối nhưng xét
về chất lượng, các chương trình xúc tiến hiện nay của Vissan thiếu sự sáng tạo và ít
thu hút được sự chú ý của các kênh phân phối (Phụ lục 9).
39
Ngoại trừ chuỗi cửa hàng GTSP Vissan cho rằng các chương trình khuyến
mãi của Vissan ở mức bình thường, các kênh còn lại đều đánh giá thấp các chương
trình khuyến mãi của Vissan. Thực tế cho thấy từ đầu năm 2014 đến nay, xúc tiến
thương mại chủ yếu đều là các chương trình khuyến mãi hàng tháng có nội dung
giống nhau hoặc những tờ quảng cáo sản phẩm không thu hút khách hàng.
 Dòng xúc tiến từ kênh phân phối đến người tiêu dùng
Đồng quan điểm với kênh phân phối, hơn 70% người tiêu dùng được khảo
sát đánh giá các chương trình khuyến mãi của Vissan thiếu tính sáng tạo và sự hấp
dẫn đối với họ (Biểu đồ 2.3). Các chương trình quảng cáo trên tivi của Vissan đã
không còn thấy trong suốt thời gian dài mà thay vào đó chỉ là những thông tin
khuyến mãi không hấp dẫn người tiêu dùng trên website hoặc trên những tấm poster
quảng cáo tại các kênh phân phối.
Biểu đồ 2.3: Ý kiến của khách hàng về các chương trình khuyến mãi của Vis-
san hay, sáng tạo và hấp dẫn.
Nguồn: Tính toán của tác giả theo kết quả khảo sát
- Dòng thông tin:
 Thông tin được vận chuyển từ phía công ty đến các kênh phân phối và
ngược lại.
Các thông tin trong kênh bao gồm: giá cả, số lượng, địa điểm giao nhận
hàng, khuyến mại. Hằng ngày Phòng Kinh doanh cung cấp giá bán các sản phẩm
40
cho các kênh phân phối thông qua hệ thống email, fax và điện thoại nội bộ. Sau đó
nhận phản hồi về lượng hàng muốn mua cùng với địa điểm giao nhận hàng của
trung gian phân phối và chuyển các thông tin đó qua kho trữ hàng của Vissan để
chuẩn bị xuất hàng cho kênh phân phối. Quá trình chuyển thông tin này thường
xuyên gặp sai sót do nhân viên kinh doanh nhận thông tin đặt hàng từ email, fax
hoặc điện thoại của kênh phân phối có sự nhầm lẫn về số lượng hoặc mã sản phẩm.
Việc thiếu phần mềm ghi âm cuộc gọi hoặc phần mềm quản lý bán hàng qua điện
thoại là một điểm thiếu sót mà trong thời gian tới Vissan cần phải khắc phục.
Định kỳ hàng tháng, các kênh phân phối gửi báo cáo doanh số và công nợ về
cho Phòng kinh doanh của công ty Vissan. Chuỗi cửa hàng GTSP Vissan đang sử
dụng phần mềm bán hàng Xman, tuy nhiên các dữ liệu về doanh số bán hàng lại
không thể đồng bộ chính xác về máy chủ tại Vissan do lỗi phần mềm, điều này gây
mất thời gian trong việc kiểm tra và đối chiếu doanh số chính xác với từng cửa hàng
GTSP. Đối với hệ thống các siêu thị và cửa hàng tiện lợi như Big C, Co.op Food,
Co.opMart, hàng tháng đều có gửi báo cáo bằng Excel về doanh số bán hàng và
doanh số mua hàng cho phòng Kinh doanh Vissan để đối chiếu và xác định công nợ
giữa 2 bên. Đối với kênh truyền thống là các nhà phân phối, đại lý, các cửa hàng tạp
hóa và sạp chợ thì bản thân nhân viên kinh doanh Vissan phải tự quản lý doanh số
bán hàng trên hệ thống phần mềm bán hàng Xman, cuối tháng tổng hợp lại và gửi
cho phòng Tài chính Kế toán.
Một bất cập trong việc ứng dụng công nghệ thông tin tại Vissan đó là việc
không đồng bộ được dữ liệu giữa các phần mềm với nhau: phòng Kinh doanh và
các kho lưu trữ sử dụng phần mềm bán hàng Xman trong khi Phòng Tài chính kế
toán sử dụng phần mềm FAST. Chính điều này đang gây khó khăn trong việc tổng
hợp số liệu và đưa ra các giải pháp kịp thời nâng cao hiệu quả quản trị công ty nói
chung và quản trị kênh phân phối nói riêng.
41
Ngoài ra, một điểm yếu trong việc quản trị kênh phân phối là Vissan vẫn
chưa chú trọng đến việc khảo sát lấy ý kiến của các trung gian phân phối cũng như
tạo sự gặp gỡ thường xuyên giữa các thành viên kênh hay giữa lực lượng bán hàng
các khu vực với nhau để trao đổi thông tin hay giúp đỡ lẫn nhau. Chính việc không
giải đáp được các thắc mắc kịp thời của các kênh phân phối một cách thỏa đáng và
nhanh chóng theo kết quả khảo sát tại Phụ lục 9 sẽ là bức tường lớn ngăn cản tầm
nhìn của Vissan đến với thực trạng kinh doanh đang diễn ra của công ty.
 Thông tin được vận chuyển từ các kênh phân phối đến với người tiêu
dùng cuối cùng và ngược lại.
Người tiêu dùng thường quan tâm đến những thông tin về giá cả, các chương
trình khuyến mãi hoặc các sản phẩm mới của Vissan. Tuy nhiên, đa số người tiêu
dùng đều không nhìn thấy các chương trình khuyến mãi cũng như không được nhân
viên bán hàng tư vấn một cách đầy đủ và nhiệt tình về các sản phẩm Vissan (Phụ
lục 10). Điều này sẽ ảnh hưởng đến tâm lý mua hàng của người tiêu dùng do thấy
có sự khác biệt giữa các thành viên kênh cùng phân phối sản phẩm Vissan.
Ngoài ra, thông qua các trang web, hội chợ, phương tiện thông tin đại chúng,
bản thân Vissan cũng truyền thông về giá cả, sản phẩm, địa điểm mua hàng đến
người tiêu dùng. Tuy nhiên, dòng thông tin phản hồi của người tiêu dùng lại không
được Vissan quan tâm và thu thập một cách thường xuyên qua các cuộc khảo sát
hoặc hội nghị khách hàng hàng năm (Phụ lục 10). Những thông tin này vô cùng
quan trọng trong việc phát hiện ra những điểm thiếu sót của Vissan.
- Dòng chia sẻ rủi ro:
 Dòng chia sẻ rủi ro giữa Vissan và kênh phân phối:
Hiện nay công ty chưa thành lập bộ phận pháp lý để xây dựng các hợp đồng
mua bán mẫu và giải quyết các tranh tụng, chính vì vậy việc ký kết các hợp đồng
kinh tế với kênh phân phối vẫn còn tiểm ẩn nhiều rủi ro. Mặt khác, bộ mã sản phẩm
của Vissan vẫn còn nhiều mã trùng lắp và không có tính thống nhất, điều này làm
42
gia tăng rủi ro cho doanh nghiệp khi không xây dựng được cơ sở dữ liệu về nhu cầu
các mặt hàng trong kho từ đó quyết định mặt hàng nào tiếp tục sản xuất và mặt hàng
nào nên ngừng kinh doanh.
Chuỗi cửa hàng GTSP Vissan trực thuộc hoàn toàn Vissan với các rủi ro
kinh doanh chủ yếu là cháy nổ cửa hàng, mất trộm hàng hóa đã được công ty giảm
thiểu rủi ro bằng cách hợp tác với công ty Bảo Hiểm Vietinbank mua bảo hiểm mọi
rủi ro. Đối với hệ thống các siêu thị, cửa hàng tiện lợi và kênh truyền thống, Vissan
không can thiệp quá sâu vào quá trình kinh doanh của đối tác. Các siêu thị lớn và có
uy tín điển hình như Co.opMart, Big C, Vinatex luôn thực hiện đúng các điều khoản
về thanh toán và điều kiện kinh doanh của Vissan. Trong khi đối với kênh truyền
thống như các nhà phân phối, đại lý, sạp chợ, cửa hàng tạp hóa, khách sạn, nhà hàng
tùy từng trường hợp Vissan và các đơn vị đó sẽ thỏa thuận riêng nhưng thường là
thanh toán ngay để giảm thiểu rủi ro kinh doanh của công ty.
 Dòng chia sẻ rủi ro giữa kênh phân phối và người tiêu dùng:
Khách hàng mua hàng tại các kênh phân phối thường trả tiền ngay, do đặc
tính sản phẩm ngành thực phẩm thường tiêu dùng nhanh, giá trị không lớn, dịch vụ
hậu mãi không quá phức tạp nên mọi rủi ro về hàng hóa được chuyển giao toàn bộ
cho người tiêu dùng.
- Dòng đặt hàng:
 Dòng đặt hàng giữa Vissan và kênh phân phối
Vissan hiện nay vẫn chưa xây dựng được phần mềm bán hàng tích hợp tính
năng đặt hàng tự động và quản lý tồn kho trên máy tính. Ngoài ra Vissan vẫn chưa
tận dụng và khai thác triệt để tính năng thương mại điện tử trên trang web
vissan.com.vn của công ty để biến nó thành một kênh bán hàng trực tuyến qua
mạng – một xu thế thương mại điện tử rất phổ biến hiện nay.
 Dòng đặt hàng giữa kênh phân phối và người tiêu dùng:
43
Đối với các mặt hàng tiêu dùng nhanh, khách hàng thường thích trực tiếp đến
kênh phân phối để lựa chọn hàng hóa hơn là gọi điện thoại đặt hàng. Đối với việc
đặt hàng qua điện thoại và dịch vụ hỗ trợ vận chuyển hàng bán đến khách hàng,
chuỗi cửa hàng GTSP Vissan và kênh truyền thống không có quy định cụ thể trên
các phương tiện thông tin của từng kênh. Chỉ có hệ thống siêu thị và cửa hàng tiện
lợi là có chính sách hỗ trợ vận chuyển rõ ràng. Điển hình như Co.opMart có chính
sách giao hàng miễn phí trong khu vực nội thành TP.HCM (trừ các Huyện ngoại
thành) đối với đơn hàng có giá trị từ 500.000VNĐ, các trường hợp còn lại sẽ áp
dụng theo chính sách của Co.op Mart từng thời kỳ.
- Dòng thanh toán:
 Dòng thanh toán từ người tiêu dùng đến kênh phân phối:
Về hình thức thanh toán: khách hàng có thể thanh toán bằng nhiều hình thức
như tiền mặt, thẻ, chuyển khoản hoặc phiếu mua hàng, tạo điều kiện thuận lợi trong
việc thanh toán của khách hàng. Tuy nhiên, ngoại trừ hệ thống các siêu thị và cửa
hàng tiện lợi được đánh giá cao trong hình thức thanh toán thì chuỗi cửa hàng GTSP
Vissan được khách hàng đánh giá mức trung bình chủ yếu là do hệ thống thanh toán
qua thẻ ATM và thẻ tín dụng của Vissan vẫn chưa áp dụng rộng rãi tại tất cả các
cửa hàng, đồng thời việc dùng phiếu mua hàng cũng bị hạn chế do không được hoàn
lại phần tiền chênh lệch so với giá trị hàng mua. Kênh truyền thống chủ yếu là các
nhà phân phối, đại lý, sạp chợ và tiệm tạp hóa nên hình thức thanh toán chủ yếu là
tiền mặt được khách hàng đánh giá dưới mức trung bình là 2.5 (Biểu đồ 2.4).
44
Biểu đồ 2.4: Ý kiến của khách hàng về việc Vissan có nhiều hình thức thanh
toán tiện lợi tại kênh phân phối X.
Về phương thức thanh toán: đa phần đều là trả ngay trước khi nhận hàng do
đặc thù của sản phẩm Vissan là hàng thực phẩm và có giá trị không lớn, khách hàng
mua hàng thường trả tiền ngay.
 Dòng thanh toán từ kênh phân phối về Vissan
Về hình thức thanh toán: bằng tiền mặt hoặc chuyển khoản tuy nhiên đối với
các khoản thanh toán cho các hóa đơn mua nhiều lần trong cùng một ngày có tổng
giá trị từ 20 triệu đồng trở lên theo quy định của Bộ Tài chính (2014, trang 9), các
kênh phân phối khi thanh toán phải có chứng từ thanh toán không dùng tiền mặt.
Về phương thức thanh toán: đối với chuỗi cửa hàng GTSP, theo quy định
quản lý tiền của Vissan, định kỳ hàng ngày các cửa hàng GTSP phải chuyển tiền
bán hàng về cho Vissan. Trong khi hệ thống các siêu thị và cửa hàng tiện lợi tùy
theo thỏa thuận nhưng thông thường được nợ tiền hàng từ 15 đến 30 ngày có mức
độ đồng ý trung bình 3.1. Riêng đối với các kênh truyền thống do quy định thanh
toán ngay khi nhận hàng và không được nợ tiền hàng nên thành viên trong kênh đa
số không đồng ý về thời hạn nợ tiền hàng của Vissan là phù hợp (Biểu đồ 2.5).
45
Biểu đồ 2.5: Ý kiến của kênh phân phối về thời hạn nợ tiền hàng của Vissan là
phù hợp
2.2.4. Mâu thuẫn và xung đột trong kênh phân phối của Vissan tại TP.HCM
- Xung đột dọc giữa Vissan và các kênh phân phối
Chuỗi cửa hàng GTSP trực thuộc hoàn toàn vào Vissan nên tất cả các quy
định về kinh doanh và phân phối sản phẩm đều thực hiện theo sự chỉ đạo của công
ty. Điều này dẫn đến các Cửa hàng GTSP luôn chờ đợi Vissan cung cấp sự trợ giúp
quản lý và các biện pháp hỗ trợ xúc tiến mà không có sự chủ động trong nâng cao
hiệu quả phân phối sản phẩm.
Đối với hệ thống các siêu thị, cửa hàng tiện lợi và kênh truyền thống: đang
tồn tại mâu thuẫn do xung khắc về mục đích. Theo thống kê của Phòng kinh doanh
trong năm 2014, sau 4 đợt kiểm tra đột xuất 10 nhà phân phối, 35 đại lý, 15 đại lý
nhỏ lẻ của Vissan tại TP.HCM thì phát hiện 46 lỗi vi phạm duy trì mức tồn kho tối
thiểu và 8 vi phạm kinh doanh các mặt hàng cạnh tranh với Vissan, điển hình như
đại lý Thu Thủy tại 774A Trường Chinh Quận 12, đại lý Trần Văn Thắng tại 64 Cao
Văn Lầu Quận 6. Mặc dù theo quy định, nhà phân phối không bán bất kỳ sản phẩm
nào có thể xem là cạnh tranh với sản phẩm Vissan mà không có sự đồng ý trước của
Vissan bằng văn bản và luôn duy trì tồn kho tối thiểu ở bất kỳ thời điểm nào cho tất
46
cả các sản phẩm tương đương với số lượng dự kiến bán ra ít nhất bảy ngày được
tính trên số lượng từng sản phẩm bán ra khỏi kho của trung gian phân phối. Điều
này cho thấy mức độ kiểm soát của Vissan vẫn chưa thường xuyên, phạt vi phạm
chỉ ở mức nhắc nhở và hình thức chưa có biện pháp chế tài, dẫn đến những rủi ro
trong kinh doanh của Vissan.
- Xung đột ngang và đa kênh giữa các trung gian phân phối với nhau.
Theo kết quả khảo sát tại biểu đồ 2.6, các kênh phân phối đều phản ánh việc
phân chia khu vực bán hàng của Vissan chưa phù hợp. Điều đó làm các kênh phân
phối ở cùng khu vực cạnh tranh khốc liệt với nhau để đáp ứng cùng một lượng cầu
trong khi nhiều khu vực khác lại không có kênh phân phối. Điển hình như Cửa hàng
Vissan 179 Hải Thượng Lãn Ông, P.13, Quận 5 nằm bên cạnh SatraFoods 177 Hải
Thượng Lãn Ông, P.13, Quận 5 sẽ làm giảm hiệu quả kinh doanh của cả hai đơn vị.
Biểu đồ 2.6: Ý kiến của kênh phân phối về việc Vissan phân chia khu vực bán
hàng giữa các điểm bán một cách phù hợp.
Mặt khác, Vissan vẫn chưa có hệ thống đánh giá năng lực phân phối của
từng thành viên trong kênh để có thể đảm bảo được tính hợp lý giữa số lượng nhà
phân phối và sức mua của người tiêu dùng tại cùng khu vực khi phân chia vùng bán
hàng cho các trung gian phân phối. Ngay giữa nhân viên bán hàng trong chuỗi cửa
47
hàng GTSP Vissan với nhau vẫn có sự phân chia khu vực bán hàng chưa phù hợp,
một phần là do các cửa hàng GTSP của Vissan phân bổ chưa phù hợp với quy mô
dân số và diện tích của từng quận huyện ở TP.HCM (Biểu đồ 2.7 và 2.8), một phần
là do Vissan chưa có cơ chế phạt đối với những trường hợp bán hàng sai khu vực.
Ví dụ như Quận Phú Nhuận với diện tích quận chỉ 5 km2, dân số 175.175 người
nhưng lại có đến 6 cửa hàng GTSP, đặc biệt có 2 cửa hàng hoạt động gần nhau là
Cửa hàng Vissan 83 Trần Hữu Trang, P.10 và Cửa hàng Vissan 123B Trần Hữu
Trang, P.10. Tương tự tại Quận Gò Vấp với cửa hàng Vissan 1/1B Thống Nhất,
P.11 và Cửa hàng Vissan 114/4A1 Thống Nhất, P.11. Việc phân chia không hợp lý
này sẽ ảnh hưởng đến hiệu quả của toàn hệ thống kênh phân phối.
Biểu đồ 2.7: Số Cửa hàng GTSP và mật độ phân bổ cửa hàng theo diện tích tại
các Quận Huyện ở TP.HCM.
Nguồn:Tính toán của tác giả dựa trên số liệu của Phòng Kinh doanh Vissan và
Tổng Cục Thống Kê
48
Biểu đồ 2.8: Số Cửa hàng GTSP và mật độ phân bổ cửa hàng theo dân số tại
các Quận Huyện ở TP.HCM.
Nguồn:Tính toán của tác giả dựa trên số liệu của Phòng Kinh doanh Vissan và
Tổng Cục Thống Kê
2.2.5. Đánh giá hoạt động của các thành viên kênh phân phối tại TP.HCM
Chuỗi CH GTSP Vissan chiếm 8% doanh số toàn công ty trong năm 2014,
Vissan hoàn toàn kiểm soát 100%. Theo quy định, định kỳ hàng tháng hoặc bất
thường, cán bộ kiểm soát phòng kinh doanh phải đến cửa hàng Vissan kiểm tra việc
tuân thủ trưng bày hàng hóa, duy trì mức tồn kho và tồn quỹ hợp lý và kiểm tra
doanh số bán hàng của các cửa hàng. Số liệu tồn kho và doanh số bán hàng do sự
hạn chế của phần mềm bán hàng Xman nên không đồng bộ trực tiếp hàng ngày
được mà chỉ có thể gửi báo cáo bằng Excel về Vissan vào cuối tháng. Đây là một
điểm yếu trong hệ thống quản trị bán hàng bằng công nghệ thông tin tại Vissan dẫn
đến khó xác định chính xác mức tồn kho hợp lý của từng cửa hàng.
Hệ thống siêu thị và cửa hàng tiện lợi chiếm 28% doanh thu của Vissan,
công ty kiểm soát có phần hạn chế hơn so với chuỗi cửa hàng GTSP. Định kỳ một
tháng hai lần hệ thống siêu thị sẽ gửi doanh số mua hàng về cho phòng Kinh doanh
49
để đối chiếu và xuất hóa đơn tài chính. Tuy nhiên số lượng hàng bán ra thực tế của
các siêu thị đến người tiêu dùng, Vissan không thể kiểm soát con số chính xác từ đó
khó có thể đánh giá hiệu quả thực tế của từng thành viên trong kênh.
Đối với kênh truyền thống với số lượng 10 nhà phân phối, 35 đại lý và rất
nhiều đại lý nhỏ lẻ tại TP.HCM, họ là lực lượng nắm bắt những thay đổi hành vi,
nhu cầu, thị hiếu của người tiêu dùng nhanh và chính xác nhất. Tuy nhiên Vissan
chưa có quy trình cụ thể để đánh giá các đơn vị này mà chỉ có thể tập trung đánh giá
những đơn vị có số lần mua hàng nhiều và doanh số mua hàng cao như Đại lý Võ
Thị Trang sạp 23 Tháp Mười Quận 6, Đại lý Cô Cúc tại Trần Bình Trọng Quận
Bình Thạnh.
Tuy nhiên, thiếu sót lớn nhất của Vissan đó là công ty chưa ứng dụng thẻ
điểm cân bằng BSC và chỉ số đánh giá thành tích công việc KPIs gồm tập hợp
thước đo định lượng được lựa chọn cẩn thận bắt nguồn từ chiến lược của Vissan với
4 viễn cảnh được liên kết chặt chẽ với nhau gồm: tài chính, khách hàng, quy trình
nội bộ, đào tạo và phát triển nhân viên.
Ngoài ra, Vissan cũng chưa làm tốt công tác kiểm tra và hướng dẫn trưng
bày sản phẩm tại các kênh phân phối (Biểu đồ 2.9), ngay cả khách hàng cũng đánh
giá việc trưng bày sản phẩm Vissan ngoại trừ tại hệ thống các siêu thị và cửa hàng
tiện lợi thì chuỗi cửa hàng GTSP Vissan và kênh truyền thống trưng bày sản phẩm
Vissan chưa đẹp và còn lẫn với các sản phẩm khác (Biểu đồ 2.10). Điển hình như
Cửa hàng GTSP 590 Xô Viết Nghệ Tĩnh để các mặt hàng gạo kế bên bột xà phòng
trong đợt kiểm tra ngày 30/6/2014, Cửa hàng GTSP 23 đường số 3 P.Hiệp Bình
Phước không tiêu hủy các gói thịt gà quá hạn dẫn đến người tiêu dùng ngộ độc thực
phẩm ngày 21/04/2013.
50
Biểu đồ 2.9: Ý kiến của kênh phân phối về việc Vissan thường xuyên cử cán bộ
xuống kiểm tra và hướng dẫn trưng bày sản phẩm tại kênh phân phối.
Biểu đồ 2.10: Ý kiến của khách hàng về việc sản phẩm Vissan tại kênh phân
phối có quầy kệ trưng bày đẹp mắt và không lẫn vào các sản phẩm khác.
2.2.6. Động viên, khuyến khích các thành viên kênh tại TP.HCM
2.2.6.1. Thực trạng các chính sách động viên lực lượng bán hàng nội bộ của
Vissan tại TP.HCM.
Chính sách động viên nhân viên bán hàng tại các kênh phân phối thể hiện
qua 4 tiêu chí: lương thưởng và phụ cấp, chính sách hỗ trợ từ đồng nghiệp và cấp
trên, môi trường làm việc, cơ hội đào tạo thăng tiến và tăng lương.
51
Theo đánh giá của 107 nhân viên bán hàng của Vissan, chính sách lương
thưởng và phụ cấp của lực lượng bán hàng được Vissan thể hiện rõ ràng và thực
hiện đúng theo cam kết về thu nhập và thời gian chi trả cho cán bộ công nhân viên.
Tuy nhiên số tiền lương thưởng và phụ cấp của giám sát bán hàng và nhân viên bán
hàng lại không cao và hấp dẫn (Biểu đồ 2.11).
Biểu đồ 2.11: Ý kiến của nhân viên bán hàng tại các kênh phân phối về các
chính sách lương thưởng và phụ cấp.
Thu nhập của nhân viên bán hàng chỉ ở mức 7.500.000 đồng/tháng không có
các khoản hỗ trợ tiền xăng và điện thoại, con số này tương đối thấp so với các công
ty cùng ngành khoảng 20% đến 30%. Trong khi so với các công ty cùng ngành và
quy mô, thu nhập của giám sát bán hàng Vissan chưa cao dù đã gồm các khoản hỗ
trợ điện thoại, xăng dầu, đạt khoảng 12.000.000 đồng/tháng. (Bảng 2.2).
52
Bảng 2.2: Cơ cấu lương thưởng và phụ cấp của Vissan đối với giám sát bán
hàng và nhân viên bán hàng.
Tiêu chí Giám sát bán hàng Nhân viên bán hàng
Lương cơ bản (đồng) 6.000.000 4.000.000
Thưởng doanh số bình quân
4.000.000 3.000.000
1 tháng (đồng)
Phụ cấp tiền xăng (đồng) 700.000 Không có
Phụ cấp điện thoại (đồng) 500.000 Không có
Phụ cấp tiền ăn (đồng) 620.000 500.000
Tổng cộng 11.820.000 7.500.000
Nguồn: Phòng Nhân sự công ty Vissan
Biểu đồ 2.12: Ý kiến của nhân viên bán hàng tại các kênh phân phối về chính
sách hỗ trợ từ đồng nghiệp và cấp trên.
Về chính sách hỗ trợ từ đồng nghiệp và cấp trên, trên 50% nhân viên được
khảo sát đánh giá Vissan chưa thực hiện tốt việc khảo sát lắng nghe ý kiến nhân
53
viên bán hàng để xác định được những khó khăn của họ từ đó thường xuyên tổ chức
những chương trình đào tạo phù hợp cũng như có chính sách hỗ trợ kịp thời từ phía
lãnh đạo công ty (Biểu đồ 2.12). Các vật dụng như đồng phục, tờ rơi, poster để tạo
hình ảnh ở các điểm bán còn rất ít, Vissan chỉ cung cấp lần đầu và duy nhất khi đơn
vị thành lập.
Xét về môi trường làm việc, chính sách khen thưởng cho các nhân viên xuất
sắc vẫn còn mang tính bình bầu chứ chưa căn cứ trên kết quả chỉ số đánh giá thành
tích công việc KPIs. Đồng thời công ty vẫn chưa tạo được tính chủ động cho nhân
viên trong việc đưa ra các kiến nghị cho ban lãnh đạo, việc tuyển chọn nhân viên
hoàn toàn tùy thuộc vào mối quan hệ với cán bộ trong công ty.
Về cơ hội đào tạo thăng tiến và tăng lương, Vissan ngoài quy định nhân viên
làm việc sau ba năm mới được nâng hệ số lương cơ bản thì chưa có cơ chế đánh giá
thành tích để xét tăng lương và thăng chức hoặc đào tạo cán bộ nguồn, điều này dẫn
đến sự không hài lòng của công nhân viên. (Biểu đồ 2.13).
Biểu đồ 2.13: Ý kiến của nhân viên bán hàng tại các kênh phân phối về môi
trường làm việc, cơ hội đào tạo thăng tiến và tăng lương tại Vissan.
54
2.2.6.2. Thực trạng các chính sách động viên khuyến khích thành viên kênh
tại thị trường TP.HCM.
Chính sách động viên khuyến khích kênh phân phối thể hiện qua 5 tiêu chí:
mức chiết khấu, thưởng doanh số, hỗ trợ vận chuyển, hỗ trợ bán hàng và chính sách
thi đua khen thưởng thành tích.
Mức chiết khấu cho các kênh phân phối công ty đang áp dụng linh hoạt từ
2% - 5% trực tiếp trên hóa đơn mua hàng tùy vào giá trị hàng hóa, thời gian thanh
toán sớm hay muộn hoặc đối tượng khách hàng tiềm năng hay không. Vissan được
các nhà phân phối đánh giá cao về việc tuân thủ các cam kết trong hợp đồng về mức
chiết khấu. Đối với cửa hàng GTSP trực thuộc Vissan không được hưởng các khoản
chiết khấu. Hệ thống siêu thị và cửa hàng tiện lợi được hưởng mức chiết khấu cao
hơn so với kênh truyền thống từ 2-3%. Bằng chứng là đa số các thành viên trong
kênh truyền thống không đồng ý với ý kiến mức chiết khấu Vissan cao và có nhiều
hình thức chiết khấu thể hiện tại Phụ lục 9.
Ngoài mức chiết khấu, công ty còn thưởng doanh số cho các kênh phân phối
đạt thành tích xuất sắc và thưởng trọng tâm do kinh doanh tốt mặt hàng chủ lực của
công ty như đồ hộp hoặc xúc xích. Điểm hạn chế của cửa hàng GTSP Vissan đó là
không có thưởng vượt doanh số chính vì vậy nhân viên bán hàng không có động lực
để gia tăng bán hàng tại các cửa hàng. Kênh truyền thống cũng chia ra: 10 nhà phân
phối được thưởng doanh số theo quý trong khi các đại lý và tạp hóa, sạp chợ không
có mức thưởng này. Quy định thưởng doanh số tại các nhà phân phối trong kênh
truyền thống vẫn còn cứng nhắc, nhà phân phối phải đạt từ 80% trở lên chỉ tiêu
doanh số từng tháng trong quý mới được nhận thưởng vào cuối quý. Chứng minh
lập luận này đó là hầu hết các kênh phân phối đều phản ảnh mức thưởng doanh số
của Vissan không hấp dẫn, chỉ tiêu doanh số giao vẫn chưa phù hợp mặc dù là
Vissan luôn thực hiện đúng theo cam kết hợp đồng (Phụ lục 9).
55
Ngoài chính sách thưởng và chiết khấu, hỗ trợ vận chuyển và hỗ trợ bán
hàng cũng là động lực để khuyến khích thành viên kênh. Mặc dù được kênh phân
phối đánh giá tốt việc hỗ trợ vận chuyển thông qua 30 xe tải thuộc sở hữu của
Vissan và gần 40 xe thuộc các đơn vị vận tải liên kết nhưng công tác hỗ trợ bán
hàng của Vissan bị đánh giá thấp: thứ nhất, hỗ trợ các vật dụng tạo hình ảnh tại
điểm bán vẫn chưa được Vissan chú trọng, nhiều tấm quảng cáo đã hết hạn nhưng
vẫn được dán tại các cửa hàng và nhà phân phối; thứ hai, quá trình đổi trả hàng với
công ty còn khó khăn do Vissan không linh hoạt trong việc điều phối các mặt hàng
giữa các thị trường mà chỉ dựa theo qui định đổi các sản phẩm còn hạn sử dụng từ
15 đến 25 ngày. Phát biểu về chính sách hỗ trợ bán hàng và chính sách đổi trả hàng
có mức bình quân theo kết quả khảo sát lần lượt là 2.6 và 2.5 dưới mức trung bình
là 3.0 (Phụ lục 9).
Một xu thế hiện nay của các tập đoàn lớn đó là việc đánh giá khen thưởng
theo chỉ số đánh giá thành tích công việc KPIs cùng với tổ chức các chương trình
thi đua với nhiều giải thưởng. Về vấn đề này Vissan vẫn chưa thực hiện tốt, trong
năm giai đoạn sắp tới, Vissan cần xây dựng được hệ thống đánh giá thành tích công
việc KPIs trên nền tảng chiến lược Công ty để có các chính sách động viên khen
thưởng thành tích các kênh phân phối phù hợp.
2.3. Những vấn đề còn tồn tại gây hạn chế hiệu quả hoạt động quản trị kênh
phân phối sản phẩm của Vissan tại TP.HCM.
Định hướng phát triển kênh chủ đạo của Vissan chưa tốt: tỷ trọng doanh thu
của kênh hiện đại MT - kênh chủ đạo của Vissan vẫn còn thấp và có xu hướng
giảm. Đặc biệt là chuỗi cửa hàng GTSP của Vissan trong kênh hiện đại vẫn còn
nhiều mặt hạn chế.
Tiêu chí tuyển chọn thành viên kênh và nhân viên bán hàng: còn đơn giản,
chưa tận dụng được lực lượng bán hàng nội bộ của doanh nghiệp và các trung gian
56
phân phối hiện tại để tìm kiếm các thành viên kênh tiềm năng và lực lượng bán
hàng giỏi.
Các dòng chảy trong kênh phân phối của Vissan vẫn chưa thông suốt:
- Dòng sản phẩm: xảy ra tình trạng số lượng và chất lượng sản phẩm không
được đảm bảo khi vận chuyển do nhầm lẫn về số lượng và mã sản phẩm khi
nhận thông tin đặt hàng từ kênh phân phối và khách hàng. Phòng kinh doanh
và Phòng tiếp thị của Vissan vẫn chưa thực hiện tốt vai trò dự báo và phân
khúc sản phẩm tại từng khu vực dẫn đến tình trạng thiếu hàng cho người tiêu
dùng.
- Dòng xúc tiến: các chương trình khuyến mãi và quảng cáo thiếu sự sáng tạo
và thu hút sự chú ý của kênh phân phối và người tiêu dùng.
- Dòng thông tin: Vissan vẫn chưa chú trọng đến việc khảo sát lấy ý kiến của
khách hàng, các trung gian phân phối và nhân viên bán hàng cũng như tạo sự
gặp gỡ thường xuyên giữa các thành viên kênh phân phối hay giữa lực lượng
bán hàng các khu vực với nhau. Người tiêu dùng không nhìn thấy các
chương trình khuyến mãi cũng như không được nhân viên bán hàng tư vấn
một cách đầy đủ và nhiệt tình về các sản phẩm Vissan.
- Dòng chia sẻ rủi ro: công ty chưa có bộ phận pháp lý để xây dựng các hợp
đồng mua bán mẫu và giải quyết các tranh tụng. Bộ mã sản phẩm của Vissan
chưa đồng nhất dẫn đến không xác định được mặt hàng nào nên tiếp tục sản
xuất và mặt hàng nào nên ngừng kinh doanh.
- Dòng đặt hàng: Chuỗi cửa hàng GTSP và kênh truyền thống chưa có quy
định cụ thể về dịch vụ vận chuyển hàng bán đến khách hàng.
- Dòng thanh toán: thanh toán qua thẻ ATM và thẻ tín dụng vẫn chưa áp dụng
rộng rãi tại tất cả các cửa hàng, việc dùng phiếu mua hàng Vissan cũng bị
hạn chế do không được hoàn lại phần tiền chênh lệch so với giá trị hàng mua.
57
Ứng dụng công nghệ thông tin trong quản trị kênh phân phối: vẫn còn nhiều
hạn chế do chưa đồng bộ dữ liệu tồn kho và doanh số bán hàng giữa phần mềm bán
hàng Xman và phần mềm Tài chính kế toán FAST. Chưa xây dựng được phần mềm
bán hàng tích hợp tính năng đặt hàng tự động và quản lý tồn kho trên máy tính.
Đồng thời Vissan vẫn chưa tận dụng và khai thác triệt để tính năng thương mại điện
tử trên trang web vissan.com.vn của công ty để biến nó thành một kênh bán hàng
trực tuyến qua mạng – một xu thế thương mại điện tử rất phổ biến hiện nay.
Mâu thuẫn và xung đột trong hệ thống phân phối của Vissan:
- Xung đột dọc giữa Vissan và các kênh phân phối: các cửa hàng GTSP chưa
có sự chủ động trong nâng cao hiệu quả phân phối sản phẩm. Việc kiểm soát
chưa thường xuyên, phạt vi phạm các nhà phân phối hoặc đại lý trong kênh
truyền thống vẫn còn mang tính hình thức.
- Xung đột ngang và đa kênh giữa các trung gian phân phối với nhau: Vissan
phân chia khu vực bán hàng cho các thành viên kênh chưa phù hợp do chưa
có hệ thống đánh giá năng lực phân phối của từng thành viên trong kênh.
Đồng thời Vissan chưa có cơ chế phạt đối với những trường hợp bán hàng
sai khu vực.
Đánh giá hoạt động của các thành viên kênh: công ty đánh giá thành tích nhà
phân phối còn sơ sài chưa ứng dụng thẻ điểm cân bằng hoặc KPIs trên nên tảng thẻ
điểm cân bằng BSC là tập hợp thước đo định lượng được lựa chọn cẩn thận bắt
nguồn từ chiến lược của Vissan với 4 viễn cảnh được liên kết chặt chẽ với nhau
gồm: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển nhân viên.
Động viên khuyến khích các thành viên kênh của Vissan tại TP.HCM vẫn
còn nhiều hạn chế:
- Đối với nhân viên bán hàng, lương thưởng và phụ cấp vẫn chưa cao, chính
sách đào tạo và hỗ trợ chưa tốt, môi trường làm việc còn thụ động chưa lắng
58
nghe ý kiến nhân viên, cơ hội thăng tiến hay tăng lương hoặc đào tạo cán bộ
nguồn chưa nhiều.
- Đối với các thành viên kênh, công tác hỗ trợ bán hàng thông qua các vật
dụng tạo hình ảnh tại điểm bán vẫn chưa tốt. Cuối cùng, Vissan còn thiếu sót
trong việc thưởng theo kết quả thành tích đạt được KPIs, tổ chức các chương
trình thi đua và giao lưu cho các kênh phân phối.

Sau khi giới thiệu sợ lược về Công ty Vissan và phân tích các yếu tố vĩ mô
tác động trực tiếp đến quản trị kênh phân phối sản phẩm của Vissan tại TP.HCM,
tác giả phân tích thực trạng của Công ty Vissan tại TP.HCM trong việc tuyển chọn
thành viên kênh, quản lý các dòng chảy trong kênh phân phối, giải quyết các mâu
thuẫn và xung đột trong kênh, công tác đánh giá động viên khuyến khích các thành
viên kênh và nhân viên bán hàng trong hệ thống phân phối.
59
CHƯƠNG 3
MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI SẢN
PHẨM CỦA CÔNG TY VISSAN TẠI TP.HCM
3.1. Định hướng và mục tiêu phát triển của công ty TNHH MTV Việt Nam
Kỹ Nghệ Súc Sản (Vissan) tại thị trường TP.HCM đến năm 2020
3.1.1. Định hướng phát triển của Vissan tại thị trường TP.HCM đến năm 2020
Đối với thị trường TP.HCM trong 5 năm tới, VISSAN định hướng công ty
trở thành nhà sản xuất, chế biến, phân phối thực phẩm lớn nhất tại TP.HCM với
chuỗi thực phẩm đa dạng, phong phú và phong cách phục vụ tốt nhất nhằm đáp ứng
được những nhu cầu cá biệt, thường xuyên thay đổi của nhiều đối tượng tiêu dùng.
Để đạt được điều đó tại TP.HCM, Vissan cần phải thực hiện các nhiệm vụ sau:
- Xây dựng hoàn chỉnh cụm công nghiệp chế biến thực phẩm tại huyện Bến
Lức – Long An với vốn đầu tư gần 1.000 tỷ đồng.
- Đầu tư liên doanh, liên kết với các tổ chức nước ngoài xây dựng vùng chăn
nuôi heo sạch và chất lượng cao với phương châm sản phẩm sạch từ trang
trại đến bàn ăn, nguyên liệu có truy nguyên nguồn gốc.
- Phát triển Trung tâm Kinh doanh chuỗi cửa hàng thực phẩm Vissan thành
đơn vị mạnh trong kiểm soát thị trường phân phối thực phẩm.
- Trở thành nhà cung cấp lớn chiếm lĩnh thị phần thực phẩm tại các kênh phân
phối như siêu thị, kênh Horeca, kênh đại lý các cấp.
- Thực hiện tốt các chương trình liên kết với các công ty lớn như thịt bò của
Hoàng Anh Gia Lai, trứng gà Ba Huân trong việc phân phối đa dạng các sản
phẩm đáp ứng nhu cầu mọi đối tượng tiêu dùng.
- Xây dựng hình ảnh thương hiệu mạnh, có uy tín và luôn quan tâm đến khách
hàng, trung gian phân phối và nhân viên.
60
- Điều chỉnh hợp lý các chính sách khuyến khích hỗ trợ tạo sự hài lòng từ các
trung gian phân phối và lực lượng bán hàng hiện tại, nâng cao tiêu chuẩn lựa
chọn thành viên kênh tiềm năng trong tương lai và kiểm soát được những rủi
ro có thể phát sinh trong quá trình hoạt động tại các kênh phân phối.
- Nâng cao công tác tổ chức và đào tạo nguồn nhân lực với trình độ chuyên
nghiệp và chuyên môn cao; tiếp tục đổi mới cơ cấu tổ chức phù hợp với quy
mô phát triển trong giai đoạn 2015-2020.
- Ứng dụng công nghệ thông tin vào tất cả các khâu trong công ty từ sản xuất,
lưu kho cho đến bán hàng và quản lý tài chính, xây dụng thành công hệ
thống ERP cho doanh nghiệp.
3.1.2. Mục tiêu phát triển của Vissan tại thị trường TP.HCM đến năm 2020
Mục tiêu sản phẩm: đa dạng thêm các dòng sản phẩm cho thị trường
TP.HCM, dẫn đầu phân khúc sản phẩm chế biến từ thịt gia súc, gia cầm, thủy cầm
và rau, củ, quả. Tăng công suất sản xuất nâng mặt hàng heo bên lên 60.000 tấn/năm,
trâu bò xô lên 21.000 tấn/năm, gia cầm 6.000 tấn/năm, hàng chế biến đạt 75.000
tấn/năm đáp ứng được nhu cầu của người dân tại TP.HCM.
Mục tiêu tăng trưởng doanh số và lợi nhuận trước thuế: duy trì mức tăng
trưởng doanh thu bình quân hàng năm từ 10%-20% và mức tăng trưởng lợi nhuận
bình quân hàng năm 10%-20%.
Mục tiêu thị phần: chiếm vị trí dẫn đầu với 80% thị phần đối với mặt hàng
xúc xích tiệt trùng, 60% thị phần đối với mặt hàng đồ hộp, 45% đối với mặt hàng
chế biến truyền thống, 40% đối với mặt hàng thịt nguội, 50% thị phần thực phẩm
tươi sống ở thị trường TP.HCM
Mục tiêu độ phủ: Các mặt hàng của Vissan có mặt 100% tại các sạp chợ và
siêu thị tại TP.HCM, 50% tại các trường học, nhà hàng, khách sạn và quán ăn. Mỗi
quận huyện của TP.HCM phải có ít nhất 02 cửa hàng GTSP Vissan.
61
3.2. Giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị kênh phân phối của công ty
Vissan tại thị trường TP.HCM
3.2.1. Giải pháp hoàn thiện việc tuyển chọn thành viên kênh tại TP.HCM
Với mục tiêu gia tăng tỷ trọng doanh số kênh MT mà đặc biệt là chuỗi cửa
hàng GTSP Vissan trên tất cả các quận huyện ngoại thành TP.HCM và tận dụng lợi
thế Cụm công nghiệp chế biến thực phẩm xây dựng tại huyện Bến Lức – Long An
gần các huyện ngoại thành như Hóc Môn và Bình Chánh.
Dựa trên phân tích mật độ dân số và đô thị hóa tại các quận huyện TP.HCM
trong giai đoạn 2010-2015 (Tô Thị Thùy Trang, 2012), Vissan cần tận dụng lực
lượng bán hàng nội bộ và các trung gian phân phối tại quận 12, quận Bình Tân,
Quận 8, Quận 7 để tìm kiếm các thành viên kênh tiềm năng tại các huyện ngoại
thành với các tiêu chuẩn cụ thể như sau:
- Khả năng thanh toán và uy tín: hệ số khả năng thanh toán nhanh và tức thời
của thành viên kênh phải cao hơn Vissan, không có tiền sử nợ xấu hoặc phản
ảnh không tốt từ khách hàng và các đối tác khác.
- Tốc độ tăng trưởng và lợi nhuận: thể hiện qua doanh thu và lợi nhuận hàng
quý của trung gian phân phối luôn tăng so với cùng kỳ từ 10%-20% trở lên.
- Khả năng bán hàng: thị trường tiêu thụ của nhà phân phối phải có địa bàn ít
nhất một quận hoặc huyện, tập trung vào những nơi có nhiều khu dân cư,
khách sạn, nhà hàng và trường học giúp quá trình tiêu thụ sản phẩm diễn ra
dễ dàng nhanh chóng đến tay người tiêu dùng.
- Quy mô bán hàng: tùy theo doanh số mua hàng Vissan là bao nhiêu mà sẽ có
những quy định cụ thể của công ty Vissan (2014b, 2014c) về phương tiện
vận tải, thiết bị văn phòng, nhân sự, hàng tồn kho tối thiểu và kho bãi.
- Chủng loại hàng hóa kinh doanh: không phân phối hoặc bán bất kỳ sản phẩm
nào có thể xem là cạnh tranh với các sản phẩm của Vissan mà không có sự
đồng ý trước của công ty bằng văn bản.
62
- Thâm niên công tác của thành viên kênh: phải có kinh nghiệm ít nhất một
năm bán hàng thực phẩm chế biến hoặc thực phẩm tươi sống.
- Sự nhiệt tình, tinh thần hợp tác trong việc triển khai chính sách phân phối và
cung cấp thông tin cho công ty cũng là một tiêu chí quan trọng mà Vissan
cần quan tâm trong quá trình xây dựng hệ thống phân phối.
Khi thấy thành viên kênh có đủ điều kiện, công ty và trung gian phân phối sẽ
tiến hành ký hợp đồng. Vissan sẽ trang bị bảng hiệu và các vật dụng hỗ trợ bán hàng
cho đơn vị, hướng dẫn cách bảo quản và trưng bày hàng hóa, giao hàng tận nơi với
số lượng thỏa thuận và được hưởng các chính sách thưởng trên doanh số theo từng
thời điểm.
Ngoài ra, Vissan cần tuyển chọn và đào tạo nhân viên bán hàng giỏi cho các
kênh hiện nay để lực lượng bán hàng này làm hài lòng khách hàng cũng như phối
hợp với các thành viên kênh thu thập các thông tin quan trọng chuyển về công ty từ
đó Vissan có những cải tiến đào tạo, sửa đổi chính sách cho phù hợp với môi trường
kinh doanh cạnh tranh hiện nay. Sau đây là một vài tiêu chí lựa chọn:
- Tiêu chuẩn về giới tính tuổi tác: từ 18 đến 30 tuổi có khả năng giao tiếp, hiểu
rõ về thực phẩm tươi sống và chế biến để tư vấn cho người tiêu dùng.
- Tiêu chuẩn cá tính: năng động, cởi mở, tự tin, nhiệt tình, khả năng làm việc
độc lập và có tinh thần hợp tác.
- Tiêu chuẩn về trình độ học vấn: có trình độ văn hóa từ trung cấp trở lên và có
thể giải đáp mọi thắc mắc của khách hàng về giá, sản phẩm và các chương
trình khuyến mãi.
- Kinh nghiệm bán hàng: tối thiểu một năm hoặc được Vissan bồi dưỡng
nghiệp vụ bán hàng thường xuyên.
Mặt khác, tiếp tục phát triển kênh liên kết theo chiều ngang thông qua liên
doanh, liên kết với các tổ chức như trứng gà Ba Huân, Masan, Vinamilk để học hỏi
kinh nghiệm quản lý hệ thống phân phối. Hơn nữa, gia tăng khả năng huy động vốn
63
đầu tư từ phía ngân hàng và các quỹ đầu tư. Vissan nên tận dụng hệ thống phân
phối có sẵn của các doanh nghiệp liên doanh, liên kết này để đưa các sản phẩm của
công ty đến mạng lưới cửa hàng rộng khắp trên địa bàn TP.HCM và cả nước.
3.2.2. Giải pháp hoàn thiện quản lý các dòng chảy trong kênh phân phối tại
TP.HCM
- Dòng vận động vật chất của sản phẩm:
 Dòng sản phẩm từ Vissan đến kênh phân phối:
Vissan tiếp tục đầu tư phương tiện vận tải hiện đại tạo điều kiện thuận lợi
cho việc chuyên chở hàng hóa nhanh và đúng hạn đến các thành viên kênh. Tăng
cường hợp tác với các thành viên kênh cũ nhằm giúp dòng chảy sản phẩm được lưu
thông tốt và dễ dàng đưa sản phẩm mới vào các kênh.
Với định hướng phát triển mạnh vào các kênh Horeca gồm các khách sạn 3
đến 5 sao, bệnh viện lớn, trường học, khu vui chơi giải trí, khu nghỉ dưỡng và nhà
hàng cao cấp tại TP.HCM, Vissan cần xây dựng một lực lượng bán hàng am hiểu về
thị trường này đồng thời nâng cấp dòng sản phẩm của mình với nhiều mặt hàng chất
lượng cao phục vụ phân khúc thu nhập cao tại kênh Horeca.
Mặt khác, cần đảm bảo uy tín về số lượng và chất lượng hàng hóa của Vissan
khi vận chuyển đến kênh phân phối, hạn chế tối đa sự nhầm lẫn về số lượng và mã
sản phẩm thông qua ứng dụng phần mềm ghi âm cuộc gọi tích hợp trong phần mềm
bán hàng và quản lý tồn kho để có thể nghe lại nhiều lần và làm bằng chứng cho
việc đặt hàng của khách hàng. Các thông tin đặt hàng sẽ liên kết với số liệu tồn kho
để báo cho khách hàng ngay về việc còn hàng hay hết hàng và chốt giao dịch để
chuyển thông tin cho kho trung tâm xuất hàng và bộ phận vận tải của Vissan chuẩn
bị xe và sơ đồ vận tải tối ưu nhất.
 Dòng sản phẩm từ kênh phân phối đến người tiêu dùng:
Định kỳ 6 tháng một lần, phòng kinh doanh cung cấp số liệu doanh số từng
mặt hàng qua từng thời kỳ của từng loại kênh phân phối chia theo từng quận, huyện
64
và các thông tin khác phản hồi từ thành viên kênh và lực lượng bán hàng sang
Phòng tiếp thị. Sau đó phòng Tiếp thị dựa trên thông tin đó để xác định các chỉ tiêu
khảo sát khách hàng và kênh phân phối kết hợp với những phân tích đối thủ cạnh
tranh để xây dựng các chiến lược phân phối đúng mặt hàng cho từng khu vực tạo
điều kiện đáp ứng được nhu cầu người tiêu dùng tại từng khu vực trên thị trường
TP.HCM.
Ngoài ra, nhân viên giám sát bán hàng cũng nên thường xuyên nhắc nhở
thành viên kênh phân phối đặt hàng khi lượng hàng tồn kho thấp hơn nhu cầu bán
hàng trong 7 ngày sắp tới để luôn đáp ứng kịp thời cho người tiêu dùng.
- Dòng xúc tiến đến kênh phân phối và người tiêu dùng:
Tiếp tục duy trì việc thực hiện đúng những điều khoản khuyến mãi đã ký kết
với kênh phân phối hiện tại. Đồng thời tổ chức định kỳ một năm một lần hội nghị
khách hàng với khách mời là các trung gian phân phối lớn và các khách hàng tiềm
năng nhằm tạo điều kiện giao lưu, quảng bá thương hiệu và sản phẩm Vissan.
Tăng cường quảng cáo ở các đài truyền hình TP.HCM bằng cách tham gia
với vai trò nhà tài trợ chương trình gameshow hoặc từ thiện như Vượt lên chính
mình, Ngôi nhà mơ ước hoặc các chương trình dạy nấu ăn với đầu bếp nổi tiếng có
khả năng thu hút nhiều khán giả thuộc nhóm khách hàng mục tiêu của Vissan.
Phối hợp với các quảng cáo ngoài trời như đặt biển quảng cáo các sản phẩm
chủ lực của công ty ở vị trí các tuyến đường, các đại lộ lớn, khu đô thị có nhiều nhà
hàng, khách sạn, trường học. Ngoài ra, công ty tăng cường trang trí bảng hiệu sang
trọng cho các thành viên kênh phân phối nhằm thu hút khách hàng.
Phòng tiếp thị xây dựng hình ảnh Vissan trên Youtube, Facebook thông qua
những clip dạy nấu ăn sử dụng thực phẩm Vissan để chế biến ra các món ăn ngon,
đẹp và an toàn vệ sinh để định vị hình ảnh món ăn ngon, đẹp và an toàn luôn đi kèm
với hình ảnh Vissan.
65
Tại chuỗi cửa hàng GTSP Vissan, thực hiện chương trình thẻ điểm khách
hàng thân thiết, thẻ mua hàng ưu đãi, thưởng theo hóa đơn tích lũy hoặc giảm giá.
Đối với hệ thống siêu thị và các cửa hàng tiện lợi đông khách vào những giờ cao
điểm từ 3h chiều đến 9h tối, bộ phận chăm sóc khách hàng Vissan tổ chức các
chương trình dùng thử sản phẩm mới, các trò chơi có quà tặng là sản phẩm mới của
Vissan kết hợp hướng dẫn, giải thích, tư vấn khách hàng. Điều này sẽ giúp khách
hàng nhận biết thương hiệu Vissan nhiều hơn.
- Dòng thông tin:
Thành lập đường dây nóng với bộ phận chăm sóc khách hàng 24/24 làm
nhiệm vụ tư vấn sản phẩm, thu nhận ý kiến, giải đáp thắc mắc của trung gian phân
phối và người tiêu dùng. Các thông tin này có thể nhận được từ mail, fax, website
hoặc điện thoại nhưng thời gian giải quyết từ lúc nhận được ý kiến cho đến khi giải
quyết hoàn tất không được vượt quá 8 tiếng.
Ứng dụng công nghệ thông tin kết nối và đồng bộ dữ liệu doanh số từ tất cả
các cửa hàng GTSP, hệ thống siêu thị, nhà phân phối và đại lý về máy chủ Vissan
kết hợp với phần mềm kho và tài chính kế toán lập những báo cáo quản trị kinh
doanh và quản trị tài chính toàn tập đoàn từ đó có các giải pháp kịp thời nâng cao
hiệu quả quản trị công ty nói chung và quản trị kênh phân phối nói riêng.
Đối với các trung gian phân phối định kỳ hàng quý sẽ có một cuộc gặp mặt
giao lưu khen thưởng cho các thành viên và nhân viên bán hàng xuất xắc. Đây cũng
là buổi tổng kết họp mặt báo cáo tình hình thực hiện quý vừa qua và kế hoạch hành
động trong quý kế tiếp. Việc làm này góp phần tạo điều kiện giao lưu học hỏi giữa
các thành viên về kinh nghiệm bán hàng và tự hào khi đơn vị mình hoàn thành các
chỉ tiêu do Vissan giao. Trong buổi gặp mặt, Vissan cũng nên tiến hành lấy ý kiến
phản hồi thông qua khảo sát thành viên kênh để có một hướng nhìn đúng về hệ
thống phân phối của mình và có biện pháp hoàn thiện trong quý tiếp theo.
66
Về phía người tiêu dùng, định kỳ 6 tháng hoặc bất thường khi có sản phẩm
mới, phòng tiếp thị phải tiến hành khảo sát ý kiến của khách hàng để đánh giá đúng
năng lực cạnh tranh hiện tại của Vissan so với các đối thủ cạnh tranh như đồ hộp Hạ
Long, các đơn vị giết mổ tư nhân cung cấp thịt tươi sống.
- Dòng chia sẻ rủi ro:
Hiện nay khối lượng khách hàng của Vissan rất lớn nên rủi ro kinh doanh
cũng dễ phát sinh và xảy ra các tranh chấp thường xuyên hơn. Vissan cần thành lập
bộ phận pháp lý và bộ phận kiểm soát nội bộ để xây dựng các điều khoản chặt chẽ
trong hợp đồng phân phối và giải quyết các tranh tụng phát sinh đồng thời kiểm soát
việc tuân thủ các quy định của công ty.
Trong năm 2015 - 2016, Vissan sẽ cổ phần hóa theo quy định của Nhà nước
trở thành công ty cổ phần, phải áp dụng nhiều quy định về công bố thông tin mới,
chính vì vậy bộ phận pháp lý và Ban kiểm soát nội bộ cần thành lập ngay trong năm
2015 và Phòng tài chính cũng cần tách ra khỏi phòng Tài chính Kế toán hiện tại để
thực hiện tốt công tác quản trị tài chính và quan hệ cổ đông toàn tập đoàn.
Mặt khác, cần xây dựng lại bộ mã sản phẩm của Vissan, việc đặt mã chỉ duy
nhất phòng công nghệ thông tin thực hiện, tránh tình trạng bộ phận nào cũng được
đặt mã hàng dẫn đến trùng mã và không có tính thống nhất, đây là nền tảng để
Vissan xây dựng cơ sở dữ liệu về nhu cầu các mặt hàng trong kho và có những
quyết định đúng trong việc xác định mặt hàng nào cần tiếp tục sản xuất và mặt hàng
nào nên ngừng kinh doanh.
Về phía bên ngoài, đối với chuỗi cửa hàng GTSP Vissan, công ty tiếp tục
giảm thiểu rủi ro bằng cách hợp tác với công ty Bảo Hiểm Vietinbank để mua bảo
hiểm mọi rủi ro. Đối với các thành viên kênh khác, Vissan khuyến khích mua bảo
hiểm và giới thiệu đơn vị tư vấn bảo hiểm chuyên nghiệp cho các đơn vị nhằm hạn
chế rủi ro kinh doanh.
67
- Dòng đặt hàng:

Ngoài việc đặt hàng qua mail, điện thoại và fax, Vissan cần phát triển thêm
mảng đặt hàng online trên trang web của Vissan và tất cả những dữ liệu đặt hàng sẽ
được tổng hợp về cho phòng kinh doanh và chuyển sang cho kho trung tâm cùng
với phòng vận tải hoặc cho các nhà phân phối gần khu vực khách hàng đặt hàng để
vận chuyển hàng đến người mua.
Cần xây dựng và truyền thông rộng rãi quy định về chính sách vận chuyển
hàng hóa cho khách hàng và thành viên kênh. Đối với chuỗi cửa hàng GTSP và
những nhà phân phối lớn, Vissan hỗ trợ 100% chi phí vận chuyển, đối với đại lý
mua số lượng nhỏ có thể nhận hàng tại các nhà phân phối trong khu vực, đối với
khách lẻ mua ít hàng thì tùy vào giá trị hóa đơn mua mà sẽ có những chính sách
riêng, có thể áp dụng chính sách như Co.op Mart là giao hàng miễn phí trong khu
vực nội thành TP.HCM (trừ các Huyện ngoại thành) đối với đơn hàng có giá trị từ
500.000VNĐ, các trường hợp còn lại sẽ áp dụng theo chính sách của công ty theo
từng thời điểm cụ thể.
- Dòng thanh toán:
Về hình thức thanh toán: đối với chuỗi cửa hàng GTSP Vissan, công ty cần
liên kết với ngân hàng Vietinbank để mở rộng hệ thống thanh toán qua thẻ ATM và
thẻ tín dụng có áp dụng ưu đãi, đồng thời sử dụng phiếu mua hàng để thanh toán
trên toàn hệ thống và được hoàn lại tiền thừa trong giới hạn 30% nhằm nâng cao
hình thức thanh toán phiếu mua hàng thành một dạng phiếu quà tặng cho người
thân, bạn bè và gia đình. Đối với các thành viên kênh khác như nhà phân phối, đại
lý có doanh số lớn từ 500 triệu đồng/tháng trở lên Vissan khuyến khích gắn máy
POS để khách hàng có thể sử dụng được dịch vụ thanh toán qua thẻ tiện lợi.
Về phương thức thanh toán: Đối với những thành viên có kết quả thành tích
KPIs cao từ nhóm B trở lên theo phương pháp đánh giá trình bày tại mục 3.2.4,
công ty có thể gia tăng thời gian nợ tiền hàng thêm từ 15 đến 30 ngày. Trong khi
68
những thành viên mới nên tuân thủ chặt chẽ các điều khoản ký kết trong hợp đồng
như trả tiền ngay khi nhận hàng và không nợ tiền hàng.
3.2.3. Giải pháp hoàn thiện việc nhận diện tiềm tàng và khắc phục xung đột
trong kênh phân phối của Vissan tại thị trường TP.HCM.
- Xung đột dọc giữa Vissan và các kênh phân phối
Đối với chuỗi cửa hàng GTSP Vissan đang xảy ra mâu thuẫn về vai trò và
quyền hạn: nhằm tránh tình trạng các cửa hàng GTSP quá phụ thuộc Vissan mà
không có sự chủ động trong nâng cao hiệu quả phân phối sản phẩm, Vissan cần
thực hiện chính sách ”cây gậy và củ cà rốt” hoặc chuyển đổi người từ công ty xuống
cửa hàng để quản lý. Mặt khác, Vissan cần ban hành và truyền thông rõ ràng các
quy định về quyền hạn và nghĩa vụ của các cửa hàng GTSP Vissan để họ có tính
chủ động trong việc phân phối sản phẩm Vissan.
Đối với hệ thống siêu thị, cửa hàng tiện lợi, nhà phân phối và đại lý đang tồn
tại mâu thuẫn mục đích do chú trọng những mặt hàng bán chạy hoặc lợi nhuận cao
và không chú ý đến các sản phẩm mới của Vissan. Vissan cần thực hiện song song
các biện pháp sau: thứ nhất, Vissan trả lương cho nhân viên bán hàng của thành
viên kênh để nhân viên đó là người của Vissan mặc dù ký hợp đồng lao động với
thành viên kênh, đây sẽ là đội ngũ tạo sức ép bán hàng Vissan trong hệ thống; thứ
hai, bộ phận kiểm soát phải thường xuyên kiểm tra các kênh phân phối thực hiện
đúng cam kết trong hợp đồng, trong trường hợp thực hiện sai điều khoản trong hợp
đồng cần kiên quyết xử phạt.
- Xung đột ngang và đa kênh giữa các trung gian phân phối với nhau.
Để hạn chế mâu thuẫn lợi ích khi có một số nhà phân phối không đủ năng lực
làm ảnh hưởng đến uy tín của Vissan và giảm lượng cầu tiêu thụ tại các kênh phân
phối khác. Vissan cần nâng cao tiêu chuẩn lựa chọn thành viên kênh đã được tác giả
trình bày ở mục 3.2.1.
69
Xung đột ngang hiện tại vẫn đang xảy ra ngay trong chuỗi cửa hàng GTSP
Vissan, điển hình như các cửa hàng tại Quận Phú Nhuận và Quận Gò Vấp, Vissan
cần phân chia lại khu vực bán hàng để hạn chế ảnh hưởng đến hiệu quả phân phối
của toàn hệ thống.
Đối với xung đột ngang giữa các nhà phân phối hoặc đại lý trong kênh truyền
thống, Vissan cần xây dựng hệ thống đánh giá năng lực nhà phân phối của từng
thành viên trong kênh, ví dụ như khả năng bán hàng đáp ứng được bao nhiêu % dân
số trong khu vực bán để có thể đảm bảo được tính hợp lý giữa số lượng nhà phân
phối và sức mua của người tiêu dùng trong cùng khu vực. Từ đó phân cấp rõ khu
vực thị trường và trách nhiệm của từng cấp trung gian. Trong trường hợp thành viên
kênh nào không bán đúng khu vực do mình phụ trách, chỉ tiêu doanh số xét thưởng
thành tích chỉ được hưởng 30%, 70% còn lại sẽ do thành viên kênh được phân công
khu vực đó hưởng chỉ tiêu.
Xung đột đa kênh cũng đang xảy ra giữa chuỗi cửa hàng GTSP Vissan và hệ
thống các siêu thị và cửa hàng tiện lợi, điển hình như cửa hàng Vissan 179 Hải
Thượng Lãn Ông, P.13, Q.5 nằm bên cạnh SatraFoods 177 Hải Thượng Lãn Ông,
P.13, Q.5 sẽ làm giảm hiệu quả kinh doanh của cả hai đơn vị. Trong tình huống này
Vissan cần đàm phán trực tiếp với SatraFoods về những trường hợp xung đột lợi ích
này để có sự phân bổ khu vực hợp lý giữa các thành viên kênh trong hệ thống.
3.2.4. Giải pháp nâng cao hiệu quả đánh giá các thành viên kênh và điều chỉnh
hệ thống kênh phân phối của Vissan tại TP.HCM
Vissan cần xây dựng quy trình cụ thể để đánh giá các thành viên kênh bằng
một bảng chỉ số đánh giá thực hiện công việc (KPIs) tương ứng với 4 viễn cảnh: tài
chính, khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển nhân viên bắt nguồn từ
chiến lược và mục tiêu kinh doanh của công ty thông qua các KPIs có trọng số và
thước đo rõ ràng được kết hợp chính thức trong một thời hạn nhất định để đạt tới
70
một chỉ số lượng hóa xếp hạng hoạt động cho từng thành viên kênh trong toàn hệ
thống. Để thực hiện phương pháp đánh giá này gồm 3 giai đoạn:
Giai đoạn 1: Xây dựng chiến lược kinh doanh trong một năm, xác định bản
đồ chiến lược và xác định các KPIs cho hệ thống thẻ điểm cân bằng với mục tiêu,
thước đo, chỉ tiêu, tần suất báo cáo và tỷ trọng rõ ràng sau đó phân cho từng quý để
phân bổ chỉ tiêu kế hoạch xuống từng thành viên kênh theo từng khu vực. Bảng 3.1
thể hiện chỉ tiêu KPI doanh số bán hàng trong viễn cảnh tài chính được phân bổ
cho các thành viên kênh tại TP.HCM và các khu vực khác.
Bảng 3.1: Kế hoạch kinh doanh trong kỳ phân bổ cho các thành viên kênh tại
TP.HCM
Khu vực TP.HCM
Hệ thống các
Chuỗi CH siêu thị và Kênh truyền
Khu
TIÊU CHỈ GTSP Vissan cửa hàng tiện thống
STT ĐVT vực
CHUẨN TIÊU lợi
khác
CH CH
Siêu Siêu NPP NPP
GTSP GTSP
thị 1 thị 2 1 2
1 2
Doanh số
1 sản phẩm 1,000 20 20 100 90 50 40 680
Vissan
1.1 Thịt heo 275 6 6 28 25 14 11 185
1.2 Thịt bò 125 3 3 12 11 6 5 85
tỷ
1.2 Đồ hộp 200 3 3 20 18 10 8 138
đồng
Xúc Xích tiệt
1.3 200 4 4 20 18 10 8 136
trùng
1.4 Giò lụa 125 2 2 12 11 6 5 87
Sản phẩm
1.5 75 2 2 8 7 4 3 49
khác
71
Giai đoạn 2: tiến hành đánh giá các chỉ số KPIs trên nền tảng thẻ điểm cân
bằng với 4 viễn cảnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo phát triển
nhân viên (Phụ lục 14: Mẫu đánh giá KPIs theo 4 viễn cảnh cho các thành viên
kênh tại TP.HCM)
Giai đoạn 3: công ty tiến hành xếp loại và tổng hợp kết quả đánh giá các
thành viên kênh theo từng loại hình kênh tại khu vực TP.HCM (Phụ lục 15).
Sau giai đoạn 3 Vissan sẽ có thể thấy được bức tranh tổng thể hoạt động của
các kênh phân phối tại TP.HCM. Đây là cơ sở để công ty có các biện pháp khuyến
khích hoặc kỷ luật đối với từng thành viên kênh. Chính vì vậy Vissan cần ban hành
quy chế khen thưởng và kỷ luật theo xếp loại kết quả đánh giá KPIs của từng thành
viên kênh (Bảng 3.2) và truyền thông rõ ràng đến tất cả các thành viên kênh tại
TP.HCM.
Bảng 3.2: Xếp loại kết quả đánh giá thành viên kênh.
Nhóm Khoảng điểm Xếp loại
A 90% < Kết quả <=100% Xuất sắc
B 80% < Kết quả <=90% Tốt
C 70% < Kết quả <=80% Trung bình
D 60% < Kết quả <=70% Yếu
E Kết quả <=60% Kém
Nhóm A: Đây là các thành viên có thành tích cao trong mọi hoạt động, công
ty cần có các chính sách khen thưởng.
Nhóm B: Đây là các thành viên có thành tích tốt, Vissan cần có các chính
sách khuyến khích để họ trở thành các thành viên nhóm A.
Nhóm C: các thành viên hoạt động mức trung bình, Vissan cần xem xét
những khó khăn của họ để đưa ra các biện pháp trợ giúp ngay trong kỳ tiếp theo.
Nhóm D và E: Nhóm này công ty cần gia hạn thời gian từ 3 đến 6 tháng kèm
theo là các trợ giúp về các hoạt động quảng cáo, huấn luyện lực lượng bán hàng.
72
Trong trường hợp không có dấu hiệu cải thiện kết quả đánh giá, Vissan nên tiến
hành loại bỏ.
Đặc biệt phương pháp đánh giá KPIs trên nền tảng thẻ điểm cân bằng BSC
này cũng được áp dụng để đánh giá thành tích công việc của lực lượng bán hàng
Vissan nhằm lượng hóa kết quả thực hiện công việc của từng nhân viên. Từ đó có
chính sách khen thưởng và kỷ luật tương xứng.
3.2.5. Giải pháp cải thiện chính sách động viên thành viên kênh phân phối tại
TP.HCM.
3.2.5.1. Cải thiện chính sách động viên khuyến khích lực lượng bán hàng tại
chuỗi cửa hàng GTSP Vissan ở TP.HCM
Ngoài thực hiện đúng cam kết với nhân viên về các khoản thu nhập hiện nay,
Vissan nên căn cứ vào kết quả thành tích công việc KPIs của từng nhân viên trong
quý và năm áp dụng chính sách khen thưởng cho nhân viên bán hàng (Bảng 3.3) và
xem đó là cơ sở để xét thăng tiến và tăng lương.
Bảng 3.3: Quy định thưởng thành tích KPIs cho nhân viên bán hàng Vissan
Các khoản Thời gian
Cách tính Ghi chú
thưởng thưởng
Kết quả thành tích cá nhân
15% * 3 tháng * mức lương
Thưởng thành <= 50% sẽ không được
cơ bản của nhân viên * kết Cuối quý
tích cá nhân thưởng thành tích cá nhân
quả thành tích cá nhân
và bị kỷ luật
10% * 3 tháng * mức lương Kết quả thành tích phòng
Thưởng thành
cơ bản của nhân viên * kết <= 70% sẽ không được
tích thành viên Cuối quý
quả thành tích phòng quản lý thưởng thành tích thành
kênh
cá nhân viên kênh và bị kỷ luật
25% * 12 tháng * mức lương Kết quả thành tích công ty
Thưởng thành
cơ bản của nhân viên * kết Cuối năm <= 70% sẽ không được
tích công ty
quả thành tích công ty thưởng thành tích công ty
73
Mặt khác, để giữ chân lực lượng bán hàng giỏi và tạo mối liên kết giữa nhân
viên và công ty, ngoài việc tổ chức các chương trình team building cho nhân viên
bán hàng thì trong đợt cổ phần hóa sắp tới, Vissan cũng nên thực hiện phát hành cổ
phần cho nhân viên có thâm niên từ 3 năm trở lên tạo điều kiện cho họ trở thành
người chủ công ty và gắn bó quyền lợi lâu dài với công ty.
Bên cạnh đó, Vissan định kỳ một quý khảo sát trực tuyến lấy ý kiến nhân
viên bán hàng để xác định được những khó khăn mà lực lượng bán hàng đang gặp
phải. Vissan cần tổ chức các chương trình đào tạo thường xuyên hoặc hỗ trợ học phí
cho nhân viên bán hàng nhằm nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ năng và phẩm chất
nghề nghiệp cho lực lượng bán hàng.
Định kỳ một năm căn cứ vào kết quả đánh giá thành tích công việc KPIs của
từng nhân viên bán hàng, xác định đội ngũ kế thừa cho các vị trí quản lý. Sau đó
tiến hành công tác quy hoạch, bồi dưỡng đội ngũ những cán bộ có năng lực, phẩm
chất đạo đức tốt nhằm duy trì được lực lượng nhân sự quan trọng trong công ty.
3.2.5.2. Cải thiện chính sách động viên khuyến khích các thành viên kênh
phân phối ở TP.HCM
Với mục tiêu mặt hàng của Vissan có mặt 100% tại các sạp chợ và siêu thị,
50% tại các trường học, nhà hàng và quán ăn tại TP.HCM, Vissan cần có chính sách
khuyến khích về chiết khấu, các quà tặng cho kênh phân phối để cạnh tranh với
chiết khấu của đối thủ. Ngoài ra, Vissan cần giao chỉ tiêu doanh số phù hợp với
năng lực bán hàng của từng thành viên kênh cùng với các mục tiêu tương ứng với 4
viễn cảnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo phát triển và căn cứ vào
đó đánh giá thành tích công việc KPIs của từng thành viên kênh trong quý và năm
để áp dụng chính sách khen thưởng và kỷ luật tương ứng theo nhóm xếp loại KPIs
(Bảng 3.4).
74
Bảng 3.4: Hình thức khen thưởng và kỷ luật tương ứng các mức xếp loại của
từng thành viên kênh.
Xếp Thời gian
Nhóm Hình thức khen thưởng hoặc kỷ luật
loại áp dụng
Thưởng thêm 1.5% doanh số bán hàng của quý vừa
Xuất đánh giá. Chiết khấu thêm 1.5% trên hóa đơn mua
A
sắc hàng trong quý tiếp theo. Tặng huân chương đơn vị
kinh doanh xuất sắc.
Thưởng thêm 1% doanh số bán hàng của quý vừa
Quý tiếp
đánh giá. Chiết khấu thêm 1% trên hóa đơn mua
B Tốt theo sau
hàng trong quý tiếp theo. Tặng huân chương đơn vị
quý đánh
kinh doanh hiệu quả.
giá
Trung Chiết khấu thêm 1% trên hóa đơn mua hàng trong
C
bình quý tiếp theo.
D Yếu Biên bản nhắc nhở lần 1, trong quý tiếp theo vẫn
xếp loại D hoặc E, Vissan sẽ tiến hành chấm dứt
E Kém hợp đồng phân phối với thành viên kênh.
Xây dựng nhiều hình thức khuyến khích có lợi cho đôi bên như: chiết khấu
thêm 1% cho thành viên kênh cung cấp thông tin có ích cho công ty; thưởng 0.5%
doanh số bán trong quý cho thành viên kênh trưng bày sản phẩm Vissan đẹp và
đúng quy định; viếng thăm, chúc mừng thành viên kênh nhân những sự kiện quan
trọng như sinh nhật thành viên kênh.
Về phía chủ sở hữu thành viên kênh, công ty nên tổ chức tiệc tất niên vào
cuối năm và mời tất cả chủ sở hữu thành viên kênh đã gắn bó với công ty và những
thành viên kênh tiềm năng đến tham dự. Thêm vào đó, có những chính sách như
tặng hoa, quà cho sinh nhật chủ sở hữu thành viên kênh qua đó Vissan giữ được
khách hàng cũ và gia tăng thêm nhiều khách hàng mới.
Định kỳ mỗi năm tổ chức các chương trình văn nghệ thể thao mời các thành
viên kênh tham gia tạo sân chơi cho toàn hệ thống. Nhưng quan trọng nhất đó là
75
Vissan cần lắng nghe các thành viên kênh thông qua cuộc họp trao đổi kinh nghiệm,
những cuộc nói chuyện riêng giữa các giám sát bán hàng và thành viên kênh mà họ
phụ trách hoặc nghiên cứu marketing 06 tháng một lần lấy ý kiến thành viên kênh
về các chính sách của công ty đang áp dụng từ đó có những khuyến khích hoặc hỗ
trợ phù hợp như trợ cấp cho các bộ phận chức năng kho bãi, thanh toán chi phí cho
khoảng không gian trưng bày hàng, hỗ trợ thêm nhân viên bán hàng hoặc chi trả
lương cho nhân viên bán hàng của thành viên kênh.

Chương 3 đưa ra định hướng và mục tiêu phát triển của Vissan tại thị trường
TP.HCM đến năm 2020. Dựa trên cơ sở thực hiện các mục tiêu đó, tác giả đưa ra
một số giải pháp hoàn thiện công tác tuyển chọn thành viên kênh và nhân viên bán
hàng, giúp cho các dòng chảy trong kênh phân phối được thông suốt, giải quyết
nhưng không triệt tiêu các mâu thuẫn và xung đột đang tồn tại trong kênh, đưa ra
cách thức thiết lập hệ thống KPIs trên nền tảng 4 viễn cảnh của thẻ điểm cân bằng
với thước đo và chỉ tiêu rõ ràng nhằm đánh giá được hiệu quả hoạt động của từng
thành viên kênh và nhân viên bán hàng từ đó có những chính sách động viên khen
thưởng phù hợp.
76
KẾT LUẬN
Quản trị kênh phân phối là một trong những khâu quản trị phức tạp và quan
trọng nhất của công ty Vissan. Đặc biệt trong xu thế hội nhập toàn cầu, công ty càng
phải chịu nhiều áp lực cạnh tranh khốc liệt hơn về quản trị và mở rộng kênh phân
phối tại trung tâm kinh tế lớn nhất nước TP.HCM.
Luận văn đã phân tích, đánh giá cơ sở lý luận về quản trị kênh phân phối và
thực trạng quản trị kênh phân phối sản phẩm của công ty Vissan tại TP.HCM. Từ đó
luận văn đã xác định rõ ràng những ưu điểm, hạn chế của hệ thống kênh phân phối
và nhận diện các vấn đề cần giải quyết.
Hạn chế của luận văn là mẫu khảo sát trung gian phân phối, khách hàng và
nhân viên bán hàng của Vissan chưa nhiều, dù rằng đây là một cơ sở tham khảo
không quyết định hoàn toàn cơ sở đánh giá thực trạng quản trị kênh phân phối của
Vissan tại TP.HCM. Bên cạnh đó, tác giả vẫn chưa chỉ đích danh được thành viên
kênh phân phối nào yếu làm ảnh hưởng trực tiếp đến uy tín của công ty. Trong
phạm vi của luận văn, bốn trong mười dòng chảy gồm dòng chuyển quyền sở hữu,
dòng đàm phán, dòng tài chính và dòng thu hồi bao gói tại công ty Vissan vẫn chưa
được lý giải đầy đủ.
Tuy còn những hạn chế nhất định nhưng những lý luận về quản trị kênh phân
phối đã được phân tích, tổng hợp và đánh giá cùng với những quan điểm, phương
hướng giải pháp và kiến nghị của luận văn sẽ là tài liệu rất có ý nghĩa đối với các
nghiên cứu chuyên sâu về quản trị kênh phân phối tại các doanh nghiệp kinh doanh
ngành hàng thực phẩm tại TP.HCM.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
- Tài liệu tiếng việt

1. Bộ Tài Chính, 2014. Thông tư 78/2014/TT-BTC hướng dẫn Nghị định số
218/2013/NĐ-CP ngày 26/12/2013 của Chính phủ quy định và hướng dẫn thi
hành Luật thuế thu nhập doanh nghiệp. Hà Nội, tháng 06 năm 2014.
2. Chu Nguyễn Mộng Ngọc và Phạm Tấn Nhật, 2013. Phân tích các nhân tố tác
động tới quyết định chọn kênh siêu thị khi mua thực phẩm tươi sống của người
tiêu dùng TP. Hồ Chí Minh. Tạp chí Phát triển & Hội nhập, số 10 (20), trang
46-51.
3. Công ty TNHH MTV Việt Nam Kỹ Nghệ Súc Sản, 2014. Báo cáo tài chính
2013. TP.HCM, tháng 03 năm 2014.
4. Công ty TNHH MTV Việt Nam Kỹ Nghệ Súc Sản, 2014. Quy định đại lý kinh
doanh thực phẩm Vissan. TP.HCM, tháng 11 năm 2014.
5. Công ty TNHH MTV Việt Nam Kỹ Nghệ Súc Sản, 2014. Quy định nhà phân
phối kinh doanh thực phẩm chế biến Vissan. TP.HCM, tháng 11 năm 2014.
6. Công ty TNHH MTV Việt Nam Kỹ Nghệ Súc Sản, 2015. Báo cáo tài chính
2014. TP.HCM, tháng 03 năm 2015.
7. Công ty TNHH MTV Việt Nam Kỹ Nghệ Súc Sản. Sơ đồ tổ chức. <
http://www.vissan.com.vn/gioi-thieu-vissan/so-do-to-chuc/> [Ngày truy cập:
18/03/2015].
8. Cục Thống kê Thành phố Hồ Chí Minh. Dân số và mật độ dân số năm 2010
phân theo quận, huyện. <
http://www.pso.hochiminhcity.gov.vn/c/document_library/get_file?uuid=5fdc62
bc-0523-453a-b596-57ad36af9831&groupId=18 > [Ngày truy cập: 18/03/2015]
9. Đặng Thị Hương, 2010. Áp dụng thẻ điểm cân bằng tại các doanh nghiệp dịch
vụ Việt Nam. Tạp chí Khoa học ĐHQG, số 26 (2010), trang 94-104.
10. Dương Thị Hoa, 2014. Sự hài lòng của khách hàng trong tiêu thụ sản phẩm thức
ăn chăn nuôi của Công ty TNHH Hà Việt tại Phú Thọ. Tạp chí KHKT Mỏ – Địa
chất, số 45.
11. Nguyễn Thanh Mỹ Duyên, 2012. Các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành
của nhân viên – trường hợp Công ty cổ phần Beton 6. Luận văn thạc sỹ kinh tế.
Trường Đại học Kinh Tế Thành phố Hồ Chí Minh.
12. Paul R.Niven, 2006. Thẻ Điểm Cân Bằng. Dịch từ tiếng Anh. Người dịch Trần
Phương và Thu Hiền, 2013. Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Tổng hợp TP.HCM.
13. Phạm Thị Bạch Tuyết, 2010. Biến động dân số Thành phố Hồ Chí Minh thời kỳ
1997 – 2007: Nguyên nhân và giải pháp. Luận văn thạc sỹ. Trường Đại học Sư
phạm Thành phố Hồ Chí Minh.
14. Philip Kotler, 1991. Quản trị Marketing. Dịch từ tiếng Anh. Người dịch Vũ
Trọng Hùng, 2011. Hà Nội: Nhà xuất bản Lao Động – Xã Hội.
15. Tô Thị Thùy Trang, 2012. Dân số vùng nông thôn Tp.Hồ Chí Minh – Quan
điểm, mục tiêu phát triển đến năm 2020.
<http://www.hids.hochiminhcity.gov.vn/web/guest/dan-so-gioi-tinh> [Ngày truy
cập: 18/03/2015]
16. Tổng Cục Thống Kê. Tình hình kinh tế - xã hội năm 2014.
<http://www.gso.gov.vn/default.aspx?tabid=621&ItemID=14188> [Ngày truy
cập: 25/05/2015]
17. Trần Thị Diễm, 2007. Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty Vissan đến
năm 2015. Luận văn thạc sỹ kinh tế. Trường Đại học Kinh Tế Thành phố Hồ
Chí Minh.
18. Trần Thị Ngọc Trang, 2008. Quản trị kênh phân phối. Hà Nội: Nhà xuất bản
Thống kê.
19. Trịnh Tú Anh và Lệ Thị Phương Linh, 2015. Xây dựng mô hình đo lường sự hài
lòng của nhân viên trong công việc tại cảng hàng không sân bay Pleiku. Tạp chí
Khoa học trường Đại học Mở TP.HCM, số 1 (40), trang 42-49.
20. Trương Đình Chiến, 2012. Quản trị kênh phân phối. Hà Nội: Nhà xuất bản Đại
Học Kinh Tế Quốc Dân.
- Tài liệu tiếng Anh

21. Consoli, M.A. et al., 2004. Costs of Marketing Channels Flows: A Food Busi-
ness Case Applying the Channel Efficiency Model. EMAC (European Marketing
Academy).
22. Philip Kotler and Kevin Lane Keller, 2009. A Framework for Marketing Man-
agement. 4th edition. Princeton, New Jersey: Prentice Hall.
23. World Bank, 2015. Global Economic Prospects June 2015 East Asia and Pacific
analysis.
<http://www.worldbank.org/content/dam/Worldbank/GEP/GEP2015b/Global-
Economic-Prospects-June-2015-East-Asia-and-Pacific-analysis.pdf> [Ngày truy
cập: 05/06/2015]
PHỤ LỤC
PHỤ LỤC 1: HỆ THỐNG KHO BÃI, MÁY MÓC, TRANG THIẾT BỊ CỦA
CÔNG TY VISSAN TRONG NĂM 2014
- Một khu tồn trữ với sức chứa 10.000 con heo và 4.000 con bò.
- Ba dây chuyền giết mổ heo với công suất 2.400 con/ca (6 giờ).
- Hai dây chuyền giết mổ bò với công suất 300 con/ca (6 giờ).
- Hệ thống kho lạnh với cấp độ nhiệt khác nhau, sức chứa trên 2.000 tấn.
- Dây chuyền sản xuất – chế biến thịt nguội nhập từ Pháp và Tây Ban Nha với
công suất 5.000 tấn/năm.
- Hệ thống dây chuyền sản xuất xúc xích tiệt trùng theo thiết bị, công nghệ
nhập khẩu từ Nhật Bản với công suất 10.000 tấn/năm.
- Hệ thống dây chuyền sản xuất – chế biến đồ hộp theo thiết bị và công nghệ
của Châu Âu với công suất 5.000 tấn/năm
- Nhà máy chế biến thực phẩm đông lạnh theo truyền thống Việt Nam có công
suất 5.000 tấn/năm tại Thành phố Hồ Chí Minh.
- Nhà máy chế biến thực phẩm do Chi nhánh Hà Nội quản lý với công suất
3.000 tấn/năm tại Khu Công Nghiệp Tiên Sơn, Tỉnh Bắc Ninh.
- Xí nghiệp Chăn Nuôi Gò Sao trang bị kỹ thuật hiện đại với công suất sản
xuất 2.500 heo nái giống và 40.000 heo thịt mỗi năm.
PHỤ LỤC 2: DANH SÁCH CÁC ĐƠN VỊ TRỰC THUỘC VISSAN
STT Tên đơn vị Địa chỉ Điện thoại

23 Phan Chu Trinh, P.Bến
1 Cửa hàng thực phẩm Quận 1 (08) 38.228.109
Thành, Q.1
2 Cửa hàng thực phẩm Quận 4 19 Lê Thạch, P.12, Q.4 (08) 39.400.731
3 Cửa hàng thực phẩm Quận 5 342 Nguyễn Trãi, P.8, Q.5 (08) 38.555.347
4 Cửa hàng thực phẩm Quận 6 610A Hậu Giang, P.12, Q.6 (08) 38.756.311
5 Cửa hàng thực phẩm Quận 8 42 Đinh Hòa, P.13, Q.8 (08) 38.555.269
322 Nguyễn Chí Thanh,
P.5, Q.10
972-974 Đường 3/2, P.12,
Q.11
Cửa hàng thực phẩm Quận 320 Bạch Đằng P.14,
8 (08) 38.412.044
Bình Thạnh Q.Bình Thạnh
Cửa hàng thực phẩm Quận Gò 21 Huỳnh Khương An, P.5,
9 (08) 38.944.858
Vấp Q.Gò Vấp
10 Trạm kinh doanh gia súc số 4 4 Nguyễn Duy, P.9, Q.8 (08) 38.555.774
Ấp 5, xã Tân Hiệp, huyện (0650)
11 Xí Nghiệp Chăn nuôi Gò Sao
Phú Giáo tỉnh Bình Dương 38.919.076
Xí Nghiệp Chế biến và Kinh 420 Nơ Trang Long, P.13,
12 (08) 38.432.377
doanh Thực Phẩm Q. Bình Thạnh
Xí Nghiệp Chế biến và Kinh 120 Phan Văn Trị, P.12,
13 (08) 38.412.578
doanh Rau Củ Quả Quận Bình Thạnh
154 Phố Huế, Q.Hai Bà
14 Chi nhánh VISSAN tại Hà Nội (04) 39.435.830
Trưng, Hà Nội
STT Tên đơn vị Địa chỉ Điện thoại
464 Nguyễn Hữu Thọ, P.
(0511) 3 695
15 Chi nhánh VISSAN Đà Nẵng Khuê Trung, Cẩm Lệ, Đà
567
Nẵng
Văn phòng đại diện VISSAN Moscow-Str. Sharikopop- 007 095
16
tại Nga shipnhikovxkaia 6759095
Văn phòng đại diện VISSAN 12L, Street 3, Mean Chey, 008 559
17
tại CAMBODIA Phnom Penh, Cambodia 77999118
PHỤ LỤC 3: DANH SÁCH CÁC CỬA HÀNG GTSP CỦA VISSAN
STT Tên cửa hàng GTSP Địa chỉ Điện thoại
Cửa hàng giới thiệu sản 251 Lê Thánh Tôn, P.Bến Thành,
1 (08) 38.296.123
phẩm (TP Hồ Chí Minh) Q.1
Cửa hàng giới thiệu sản
2 40 Nguyễn Thái Học, Q.1 (08) 38.212.110
phẩm (TP Hồ Chí Minh)
Cửa hàng giới thiệu sản 21 Phan Chu Trinh, P. Bến Thành,
3 (08) 38.228.109
Cửa hàng giới thiệu sản 84 Tôn Thất Đạm, P. Bến Nghé,
4 (08) 39.143.136
5 368 NguyễnThị Định, Q.2 (08) 37.423.234
Cửa hàng giới thiệu sản Số 57 Đường số 3, Phường Bình
6 (08) 37.407.386
phẩm (TP Hồ Chí Minh) An, Q.2
Cửa hàng giới thiệu sản Lô A4 Khu Dân Cư, P. Thạnh Mỹ
7 (08) 62.811.921
phẩm (TP Hồ Chí Minh) Lợi, Q.2
8 586 Nguyễn Duy Trinh, Q.2 (08) 37.438.606
Cửa hàng giới thiệu sản 10 Chợ Nguyễn Văn Trỗi, P. 13,
9 (08) 39.312.192
10 Số 19 Lê Thạch, Phường 12, Q.4 (08) 39.400.731
11 51 Vĩnh Hội, Phường 4, Q.4 (08) 39.406.980
12 Cửa hàng giới thiệu sản Số 23 Lê Thạch, Phường 12, Q.4 (08) 38.259.585

Cửa hàng giới thiệu sản Số 342 Nguyễn Trãi, Phường 8,
13 (08) 38.369.030
Cửa hàng giới thiệu sản 179 Hải Thượng Lãn Ông, P. 13,
14 (08) 38.555.347
Cửa hàng giới thiệu sản Số 610A Hậu Giang, Phường 12,
15 (08) 38.756.311
16 2J/1 Cư Xá Phú Lâm D, P.10, Q.6 (08) 22.129.349
Cửa hàng giới thiệu sản Khu Phố 70, Chợ Phú Lâm, P.13,
17 (08) 38.172.532
Cửa hàng giới thiệu sản Số 645 Hồng Bàng, Phường 6,
18 (08) 39.605.926
Cửa hàng giới thiệu sản Số 146 Tháp Mười, Phường 2,
19 (08) 39.605.655
20 52 Đường số 1, P.Tân Phú, Q.7 (08) 54.332.889
21 Lô S14, Nguyễn Lương Bằng, Q.7 (08) 54.170.730
Cửa hàng giới thiệu sản 63 Lâm Văn Bền, P.Tân Thuận
22 (08) 38.723.386
phẩm (TP Hồ Chí Minh) Tây, Q.7
Cửa hàng giới thiệu sản 1240 Huỳnh Tấn Phát, P. Tân
23 (08) 37.851.849
phẩm (TP Hồ Chí Minh) Phú, Q.7
Cửa hàng giới thiệu sản 86 Đường số 15, P. Tân Kiểng,
24 (08) 22.123.642

25 42 Đinh Hòa, Phường 13, Quận 8 (08) 38.555.269
Cửa hàng giới thiệu sản 16G Nguyễn Thị Tần, Phường 2,
26 (08) 62.608.945
phẩm (TP Hồ Chí Minh) Quận 8
Cửa hàng giới thiệu sản 42 Đỗ Xuân Hợp, P. Phước Long
27 (08) 37.314.247
phẩm (TP Hồ Chí Minh) A, Q. 9
Cửa hàng giới thiệu sản 344Lê Văn Việt, P.Tăng Nhơn
28 (08) 37.361.408
phẩm (TP Hồ Chí Minh) Phú B, Q.9
Cửa hàng giới thiệu sản 322 Nguyễn Chí Thanh, P.15,
29 (08) 39.571.239
Cửa hàng giới thiệu sản số 42 Ông Ích Khiêm , Phường
30 (08) 62.642.265
phẩm (TP Hồ Chí Minh) 14, Quận 11
Cửa hàng giới thiệu sản số 972 - 974 Ba Tháng Hai ,
31 (08) 39.623.993
phẩm (TP Hồ Chí Minh) Phường 12, Quận 11
Cửa hàng giới thiệu sản số 506/2 Lạc Long Quân , Phường
32 (08) 39.756.812
phẩm (TP Hồ Chí Minh) 5, Quận 11
Cửa hàng giới thiệu sản số 468 Tân Phước , Phường 6,
33 (08) 39.560.623
phẩm (TP Hồ Chí Minh) Quận 11
Cửa hàng giới thiệu sản số 84 Hà Huy Giáp , Phường
34 (08) 37.010.305
phẩm (TP Hồ Chí Minh) Thạnh Lộc, Quận 12
Cửa hàng giới thiệu sản số 36A/1 Nguyễn Ảnh Thủ ,
35 (08) 35.977.559
phẩm (TP Hồ Chí Minh) Phường Hiệp Thành, Quận 12
Cửa hàng giới thiệu sản số 127 Nguyễn Thị Tú , Phường
36 (08) 37.657.059
phẩm (TP Hồ Chí Minh) Bình Trị Đông B, Quận Bình Tân
37 Cửa hàng giới thiệu sản số 125 đường số 1 , Phường Bình (08) 62.691.273
phẩm (TP Hồ Chí Minh) Trị Đông B, Quận Bình Tân
Cửa hàng giới thiệu sản số 320 Bạch Đằng , Phường 14,
38 (08) 38.412.044
phẩm (TP Hồ Chí Minh) Quận Bình Thạnh
Cửa hàng giới thiệu sản số 81 Nguyễn Công Trứ , Phường
39 (08) 35.142.026
phẩm (TP Hồ Chí Minh) 19, Quận Bình Thạnh
Cửa hàng giới thiệu sản số 590 Xô Viết Nghệ Tĩnh ,
40 (08) 35.111.822
phẩm (TP Hồ Chí Minh) Phường 25, Quận Bình Thạnh
Siêu Thị Bình Hòa (TP số 290A Nơ Trang Long , Phường
41 (08) 35.164.679
Hồ Chí Minh) 12, Quận Bình Thạnh
Cửa hàng giới thiệu sản số 490C Lê Quang Định , Phường
42 (08) 35.153.985
Cửa hàng giới thiệu sản số 67 Bùi Đình Túy , Phường 24,
43 (08) 35.113.677
Cửa hàng giới thiệu sản số 17 đường D1 , Phường 25,
44 (08) 35.121.721
Cửa hàng giới thiệu sản số 420 Nơ Trang Long , Phường
45 (08) 38.432.377
Cửa hàng giới thiệu sản số 340-342-344 Bùi Hữu Nghĩa ,
46 (08) 35.108.644
phẩm (TP Hồ Chí Minh) Phường 2, Quận Bình Thạnh
Cửa hàng giới thiệu sản số 21 Huỳnh Khương An ,
47 (08) 38.944.858
phẩm (TP Hồ Chí Minh) Phường 5, Quận Gò Vấp
Cửa hàng giới thiệu sản số 1/1B Thống Nhất , Phường 11,
48 (08) 39.870.363
phẩm (TP Hồ Chí Minh) Quận Gò Vấp
Cửa hàng giới thiệu sản số 267 Nguyễn Thái Sơn , Phường
49 (08) 22.234.501
phẩm (TP Hồ Chí Minh) 7, Quận Gò Vấp
Cửa hàng giới thiệu sản số 114/4A1 Thống Nhất , Phường

50 (08) 62.575.422
phẩm (TP Hồ Chí Minh) 11, Quận Gò Vấp
Cửa hàng giới thiệu sản số 246 Phan Huy Ích , Phường 12,
51 (08) 38.315.528
phẩm (TP Hồ Chí Minh) Quận Gò Vấp
Cửa hàng giới thiệu sản số 675A Nguyễn Kiệm , Phường
52 (08) 39.974.059
phẩm (TP Hồ Chí Minh) 9, Quận Phú Nhuận
Cửa hàng giới thiệu sản số 83 Trần Hữu Trang , Phường
53 (08) 39.914.584
Cửa hàng giới thiệu sản số 123B Trần Hữu Trang ,
54 (08) 39.914.745
phẩm (TP Hồ Chí Minh) Phường 10, Quận Phú Nhuận
Cửa hàng giới thiệu sản số 156-158 Phan Đình Phùng ,
55 (08) 39.903.813
phẩm (TP Hồ Chí Minh) Phường 2, Quận Phú Nhuận
Cửa hàng giới thiệu sản số 189 Hoàng Văn Thụ , Phường
56 (08) 38.440.483
Cửa hàng giới thiệu sản số 240 Phan Đình Phùng , Phường
57 (08) 39.951.710
Cửa hàng giới thiệu sản số 31 Phú Hòa , Phường 8, Quận
58 (08) 38.646.364
phẩm (TP Hồ Chí Minh) Tân Bình
Cửa hàng giới thiệu sản 62 Hoàng Hoa Thám, P.12, Q.
59
phẩm (TP Hồ Chí Minh) Tân Bình (08) 38.115.848
Cửa hàng giới thiệu sản số 814-814B Trường Chinh ,
60 (08) 38.158.782
phẩm (TP Hồ Chí Minh) Phường 15, Quận Tân Bình
Cửa hàng giới thiệu sản số 318/13 Phạm Văn Hai ,
61 (08) 39.930.571
62 Cửa hàng giới thiệu sản số 1011 Cách Mạng Tháng Tám , (08) 39.778.055
Cửa hàng giới thiệu sản số 71 Nguyễn Thị Nhỏ , Phường

63 (08) 38.687.274
phẩm (TP Hồ Chí Minh) 9, Quận Tân Bình
Cửa hàng giới thiệu sản số 79-81 Thống Nhất , Phường
64 (08) 62.693.077
phẩm (TP Hồ Chí Minh) Tân Thành, Quận Tân Phú
Cửa hàng giới thiệu sản số 411 Lũy Bán Bích , Phường
65 (08) 39.738.448
phẩm (TP Hồ Chí Minh) Hiệp Tân, Quận Tân Phú
Cửa hàng giới thiệu sản số 23 Đường số 3 , Phường Hiệp
66 (08) 37.261.101
phẩm (TP Hồ Chí Minh) Bình Chánh , Quận Thủ Đức
Cửa hàng giới thiệu sản số 97/2A Quốc Lộ 13, Phường
67 (08) 54.035.585
phẩm (TP Hồ Chí Minh) Hiệp Bình Chánh , Quận Thủ Đức
Cửa hàng giới thiệu sản số 181 Hiệp Bình, Phường Hiệp
68 (08) 37.263.471
phẩm (TP Hồ Chí Minh) Bình Chánh , Quận Thủ Đức
Cửa hàng giới thiệu sản số B13/16 Quốc Lộ 50, Xã Bình
69 (08) 37.589.057
phẩm (TP Hồ Chí Minh) Hưng , Huyện Bình Chánh
Cửa hàng giới thiệu sản số 27/10 Nguyễn Ảnh Thủ, Xã Bà
70 (08) 37.030.320
phẩm (TP Hồ Chí Minh) Điểm, Huyện Hóc Môn
Cửa hàng giới thiệu sản số 345 Nguyễn Văn Tạo, Xã Long
71 (08) 32.625.223
phẩm (TP Hồ Chí Minh) Thới, Huyện Nhà Bè
số 312 Thích Quảng Đức, Phường
72 Phú Cường, TX Thủ Dầu Một, 065-03855282
phẩm (Bình Dương)
Tỉnh Bình Dương
154 Phố Huế, Phường Ngô Thị
73 Nhậm, Q Hai Bà Trưng, TP Hà (04) 39.445.449
phẩm (Hà Nội)
Nội
Cửa hàng giới thiệu sản 177 Bạch Đằng, P.Chương

74 097.69 23 268
phẩm (Hà Nội) Dương, Q Hoàn Kiếm, TP.Hà Nội
số 23 Nguyễn Cảnh Chân,
Cửa hàng giới thiệu sản (0511)
75 Phường Hòa Khánh Nam, Q.Liên
phẩm (Đà nẵng) 3.842.444
Chiểu, TP Đà Nẵng
Cửa hàng giới thiệu sản Thôn Lệ Sơn 1, Xã Hòa Tiến, (0511)
76
phẩm (Đà nẵng) Huyện Hòa Vang, TP Đà Nẵng 3.799.977
số 65 Nguyễn Văn Thoại, Phường
77 An Hải Đông, Q Sơn Trà, TP Đà
Nẵng
số 60 Núi Thành, Phường Hòa
78 Thuận Đông, Q Hải Châu, TP Đà
Nẵng
số 17 Nguyễn Văn Linh, Phường
79 Nam Dương, Q. Hải Châu, TP Đà
Nẵng
Cửa hàng giới thiệu sản 464 Nguyễn Hữu Thọ, P.Khuê (0511)
80
phẩm (Đà nẵng) Trung, Q.Cẩm Lệ, TP.Đà Nẵng 3.695.567
PHỤ LỤC 4: DỰ KIẾN MẬT ĐỘ DÂN SỐ VÀ PHÂN BỔ CÁC KHU DÂN
CƯ CỦA TP.HỒ CHÍ MINH ĐẾN NĂM 2025
Nguồn: Phạm Thị Bạch Tuyết, 2010, trang 118

PHỤ LỤC 5: PHỎNG VẤN SÂU XÁC ĐỊNH CÁC YẾU TỐ VÀ THANG ĐO
QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY VISSAN TẠI TP.HCM
Chào Anh/ Chị!
Tôi tên là Trác Văn Long, học viên cao học của trường đại học Kinh Tế Tp. Hồ Chí
Minh. Tôi đang thực hiện luận văn tốt nghiệp với đề tài " Một số giải pháp hoàn
thiện quản trị kênh phân phối sản phẩm của công ty TNHH MTV Việt Nam
Kỹ Nghệ Súc Sản (Vissan) tại Tp.HCM”. Đối với hoạt động quản trị kênh phân
phối của Vissan, tôi mong muốn anh/chị cho tôi biết cần khảo sát những đối tượng
nào? Và khảo sát những tiêu chí nào? Rất mong anh chị giúp tôi hoàn chỉnh các tiêu
chí này để hoàn chỉnh thang đo và bảng câu hỏi cho nghiên cứu.
Trân trọng cảm ơn anh/chị!
NỘI DUNG PHỎNG VẤN

Câu hỏi 1: Theo anh/chị để đánh giá hoạt động quản trị kênh phân phối của Vissan
chúng ta cần tiến hành khảo sát những đối tượng nào?
Phản hồi của đáp viên:
Theo tôi, để xác định được thực trạng quản trị kênh phân phối của Vissan tại
TP.HCM, cần khảo sát 3 đối tượng sau: Thứ nhất: trung gian phân phối hiện tại của
Vissan gồm các trung tâm thương mại, siêu thị, cửa hàng tiện lợi và CHGTSP
Vissan vì đây là các đơn vị trung gian chính phân phối sản phẩm của Vissan đến
người tiêu dùng; Thứ hai là người tiêu dùng đã từng mua sản phẩm của Vissan; Thứ
ba là lực lượng bán hàng nội bộ của Vissan. Ngoài ra khi khảo sát các đối tượng
trên cần xác định được ý kiến của đối tượng khảo sát đang tập trung vào loại kênh
phân phối nào, cửa hàng GTSP Vissan, siêu thị, cửa hàng tiện lợi hay các sạp chợ
và tiệm tạp hóa để có thể xác định được thực trạng ở từng loại hình kênh phân phối
và có các giải pháp tương ứng phù hợp.
Câu hỏi 2: Khi khảo sát các trung gian phân phối chúng ta cần quan tâm khảo sát
những tiêu chí nào?
Theo tôi, khi khảo sát các trung gian phân phối cần phải làm rõ được các vấn
đề sau:
- Việc tuyển chọn thành viên kênh có phức tạp hay không? Các tiêu chí tuyển
chọn có phù hợp chưa?
- Các dòng chảy trong kênh phân phối của công ty có được thông suốt hay
không? Tác giả cần thông qua việc tìm hiểu: Vissan có đảm bảo được tiến
độ, số lượng và chất lượng hàng hóa khi giao hàng cho kênh phân phối? Các
chương trình khuyến mãi cho thành viên kênh có hấp dẫn và thường xuyên
hay không? Vissan có thường xuyên kiểm tra báo cáo, thu thập ý kiến và giải
đáp thắc mắc của các kênh phân phối hay không?
- Các thành viên kênh có tồn tại mâu thuẫn về khu vực bán hàng hoặc xung
đột về lợi ích hay không? Việc phân chia khu vực bán hàng giữa các thành
viên kênh có phù hợp hay không? Chỉ tiêu doanh số Vissan giao có phù hợp
không?
- Công tác đánh giá các thành viên kênh, Vissan đánh giá thi đua khen thưởng
thành viên kênh có thường xuyên và công bằng hay không?
- Chính sách động viên khen thưởng các thành viên kênh có tốt hay không?
Mức chiết khấu của Vissan có cạnh tranh hơn so với các công ty khác hay
không? Vissan có nhiều hình thức chiết khấu cho các đơn vị hay không? Các
cam kết của Vissan có thực hiện đúng hay không? Mức thưởng doanh số của
Vissan tốt hơn so với các Công ty khác hay không? Vissan có thực hiện đúng
cam kết thưởng doanh số cho các thành viên kênh không? Chính sách hỗ trợ
vận chuyển của Vissan dành cho kênh phân phối có phù hợp hay không? Các
chính sách hỗ trợ kênh phân phối khác như tín dụng thương mại, đổi trả hàng
hoặc hỗ trợ vật dụng có tốt hay không?
- Các buổi huấn luyện kỹ năng bán hàng của Vissan có thú vị và thường xuyên
hay không?
Câu hỏi 3: Khi khảo sát người tiêu dùng cuối cùng chúng ta cần quan tâm khảo sát
những tiêu chí nào?
Theo tôi, liên quan đến đối tượng khảo sát người tiêu dùng cuối cùng, tác giả
cần phải làm rõ được các vấn đề liên quan đến các dòng chảy tương tác giữa thành
viên kênh và người tiêu dùng, cụ thể như:
- Điểm bán của Vissan có nhiều và thuận tiện cho khách hàng hay không? Số
lượng và chất lượng sản phẩm của Vissan đáp ứng được nhu cầu mua sỉ và lẻ
của khách hàng tại kênh phân phối? Sản phẩm Vissan tại kênh phân phối có
quầy kệ trưng bày đẹp mắt và không lẫn vào các sản phẩm khác hay không?
Có bắt khách hàng phải chờ lâu hay không?
- Số lượng các chương trình khuyến mãi của Vissan có thường xuyên và thu
hút được người tiêu dùng hay không?
- Nhân viên bán hàng có tư vấn đầy đủ cho khách hàng về sản phẩm hay
không? Vissan có thường xuyên lấy ý kiến của khách hàng hay không?
- Vissan có nhiều hình thức thanh toán tiện lợi cho khách hàng hay không?
Câu hỏi 4: Khi khảo sát lực lượng bán hàng nội bộ của Vissan chúng ta cần khảo
sát những tiêu chí nào?
Theo tôi, liên quan đến đối tượng khảo sát nhân viên bán hàng của Vissan,
tôi nhìn nhận công tác đánh giá hiện nay chưa được công bằng và làm cho nhiều
anh em nhân viên cảm thấy không hài lòng, sắp tới chúng tôi sẽ ban hành quy định
mới về vấn đề này. Để hiểu sâu hơn đối với nhân viên bán hàng – một mắc xích
quan trọng góp phần gia tăng hiệu quả quản trị kênh phân phối, tôi nghĩ tác giả cần
phải làm rõ các chính sách động viên khuyến khích hỗ trợ nhân viên bán hàng, cụ
thể như:
- Lương, thưởng và phụ cấp có rõ ràng, được Vissan thực hiện đầy đủ, đúng
quy định và cạnh tranh hơn so với các công ty khác ở cùng vị trí hay không?
- Chính sách hỗ trợ từ đồng nghiệp và cấp trên có tốt không thông qua việc
Vissan có thường xuyên lấy ý kiến của nhân viên hay không, sau khi xác
định được các khó khăn công ty có hỗ trợ và thường xuyên tổ chức huấn
luyện nâng cao kiến thức, kỹ năng cho nhân viên hay không?
- Môi trường làm việc, Vissan giao chỉ tiêu doanh số và phân chia khu vực bán
hàng cho nhân viên có hợp lý hay không? Việc giám sát nhân viên có khắt
khe quá hay không? Tiêu chí tuyển dụng nhân viên bán hàng có phù hợp hay
chưa?
- Cơ hội thăng tiến, tác giả phải làm rõ được các chính sách thăng tiến của
Vissan có công bằng hay chưa?
Câu hỏi 5: Sau đây tôi sẽ đọc và chiếu lên những phát biểu để đo lường công tác
quản trị kênh phân phối của Vissan từ phía các trung gian phân phối. Anh/Chị có đề
xuất điều chỉnh gì để các phát biểu dễ hiểu hơn không? Vì sao?
Tôi đồng ý và không điều chỉnh gì thêm.
quản trị kênh phân phối của Vissan từ phía người tiêu dùng cuối cùng. Anh/Chị có
đề xuất điều chỉnh gì để các phát biểu dễ hiểu hơn không? Vì sao?
quản trị kênh phân phối của Vissan từ phía nhân viên bán hàng. Anh/Chị có đề xuất
điều chỉnh gì để các phát biểu dễ hiểu hơn không? Vì sao?
Câu hỏi 8: Sau đây tôi sẽ tổng hợp và chiếu lên các yếu tố thể hiện qua các thang
đo được dùng để đo lường công tác quản trị kênh phân phối của Vissan tại
TP.HCM. Anh/Chị có đề xuất điều chỉnh gì không? Vì sao?
Tuyển chọn thành viên kênh
Các dòng chảy trong kênh

phân phối
Mâu thuẫn và xung đột trong Quản trị kênh phân phối của
kênh Vissan tại TP.HCM
Đánh giá hoạt động của các

thành viên kênh
Động viên, khuyến khích các

thành viên kênh và nhân viên
bán hàng
Tôi đồng ý với tác giả rằng các yếu tố trên thể hiện được thực trạng công tác quản
trị kênh phân phối của Vissan tại TP.HCM.
XIN CHÂN THÀNH CÁM ƠN SỰ HỢP TÁC CỦA ANH/CHỊ

Số: NPP……...
PHỤ LỤC 6: BẢNG KHẢO SÁT TRUNG GIAN PHÂN PHỐI CỦA CÔNG
TY VISSAN TẠI THỊ TRƯỜNG TP.HCM
Kính chào Anh/Chị.
Tôi tên là Trác Văn Long, học viên cao học khóa 22 - QTKD - Trường ĐH Kinh tế
Tp.HCM. Hiện tại, tôi đang làm đề tài: "Một số giải pháp hoàn thiện quản trị
kênh phân phối sản phẩm của công ty TNHH MTV Việt Nam Kỹ Nghệ Súc
Sản (Vissan) tại Tp.HCM", rất mong nhận được sự giúp đỡ của các Anh/Chị bằng
cách trả lời bảng câu hỏi dưới đây.
Tôi đảm bảo mọi thông tin, ý kiến của các anh/chị sẽ được giữ bí mật tuyệt đối và
chỉ áp dụng cho mục tiêu nghiên cứu. Rất mong nhận được sự hợp tác của anh/chị.
PHẦN 1: CÁC PHÁT BIỂU LIÊN QUAN ĐẾN KÊNH PHÂN PHỐI CỦA
VISSAN
Xin cho biết mức độ đồng ý của anh/chị với vai trò là kênh phân phối sản phẩm của
Vissan (sau đây sẽ gọi là kênh phân phối X) trong các phát biểu dưới đây bằng cách
khoanh tròn các con số theo quy ước cho mỗi dòng phát biểu:
1. Hoàn toàn không đồng ý
2. Không đồng ý
3. Bình thường
4. Đồng ý
5. Hoàn toàn đồng ý
STT Các phát biểu Mức độ đồng ý

Mức chiết khấu của Vissan cạnh
1 1 2 3 4 5
tranh hơn so với các công ty khác.
Vissan có nhiều hình thức chiết khấu
2 1 2 3 4 5
cho kênh phân phối X.
Mức chiết khấu được thực hiện đúng
3 như trong hợp đồng hoặc thoả thuận 1 2 3 4 5
giữa Vissan và kênh phân phối X.
Vissan có mức thưởng doanh số cho
4 kênh phân phối X là hấp dẫn khi tiêu 1 2 3 4 5
thụ được nhiều sản phẩm của Vissan
Chỉ tiêu doanh số Vissan qui định
5 cho kênh phân phối X để được 1 2 3 4 5
hưởng mức thưởng là phù hợp.
Mức thưởng doanh số được thực
hiện đúng như trong hợp đồng hoặc
6 1 2 3 4 5
thỏa thuận giữa Vissan và kênh phân
phối X.
Vận chuyển hàng hoá từ công ty đến
7 kênh phân phối X nhanh và đúng 1 2 3 4 5
hạn.
Chính sách hỗ trợ chi phí vận
8 chuyển cho kênh phân phối X là phù 1 2 3 4 5
hợp.
Số lượng và chất lượng hàng hóa
9 được đảm bảo khi vận chuyển đến 1 2 3 4 5
kênh phân phối X.
Công ty Vissan thường xuyên cử cán
bộ xuống kiểm tra và hướng dẫn
10 1 2 3 4 5
việc trưng bày sản phẩm tại kênh
phân phối X.
Vissan thường xuyên có các chương
trình đánh giá và khen thưởng kênh
11 phân phối X (như giải thưởng trưng 1 2 3 4 5
bày sản phẩm đẹp nhất, thái độ phục
vụ tốt nhất…).
Công ty Vissan thường xuyên tổ
chức các buổi huấn luyện kỹ năng
12 1 2 3 4 5
bán hàng cho nhân viên kênh phân
phối X.
Các buổi huấn luyện kỹ năng bán
13 hàng cho nhân viên kênh phân phối 1 2 3 4 5
X thú vị và có tính thực hành cao.
Chính sách về thời hạn nợ tiền hàng
14 1 2 3 4 5
của Vissan là phù hợp.
Vissan có chính sách đổi, trả hàng
15 1 2 3 4 5
cho kênh phân phối X tốt và hợp lý.
Các chương trình khuyến mãi của
công ty được thực hiện đúng như
16 1 2 3 4 5
cam kết giữa công ty và kênh phân
phối X.
17 Vissan cho kênh phân phối X hay, 1 2 3 4 5
sáng tạo và hấp dẫn.
Vissan phân chia khu vực bán hàng
18 giữa các điểm bán một cách phù 1 2 3 4 5
hợp.
Vissan có chính sách hỗ trợ bán
hàng cho kênh phân phối X tốt (như
19 1 2 3 4 5
hỗ trợ vật dụng, đồng phục, logo, tờ
rơi quảng cáo…).
Vissan luôn giải đáp mọi thắc mắc
20 của kênh phân phối X một cách 1 2 3 4 5
nhanh chóng và thỏa đáng.
Vissan luôn chú trọng đến việc thu
21 thập các thông tin phản hồi của kênh 1 2 3 4 5
phân phối X.
PHẦN 2: THÔNG TIN ĐÁP VIÊN:

Xin anh/chị cho biết đôi điều về bản thân:
1. Loại kênh phân phối X:
Cửa hàng GTSP Vissan Nhân viên Vissan bán hàng lưu động
Các sạp chợ Cửa hàng bách hóa tổng hợp
Siêu thị Big C Coop Food, Coop Mart
Siêu thị khác
2. Thời gian làm kênh phân phối của Vissan:

đến 2 năm ến 5 năm
Trên 5 đến 10 năm
3. Số lần đặt hàng Vissan bình quân trong tháng:

ần -40 lần -60 lần ần.
4. Trị giá lượng sản phẩm mua từ Vissan bình quân trong 01 tháng:
đến 300 triệu đồng
Trên 300 đến 600 triệu đồng
Trên 600 đến 900 triệu đồng
900 triệu đồng

Số: KH………...
PHỤ LỤC 7: BẢNG KHẢO SÁT NGƯỜI TIÊU DÙNG CUỐI CÙNG SẢN
PHẨM VISSAN TẠI THỊ TRƯỜNG TP.HCM

PHẦN 1: THÔNG TIN CHUNG

1. Anh/chị thường mua các sản phẩm tươi sống (thịt heo, thịt bò) và/hoặc sản
phẩm chế biến (đồ hộp, Xúc xích, giò lụa…) của VISSAN (dưới đây sẽ gọi
chung là sản phẩm) ở điểm bán nào NHẤT sau đây? (chọn duy nhất một
đáp án)
a) Cửa hàng GTSP Vissan
b) Nhân viên Vissan bán hàng lưu động
c) Các sạp chợ
d) Cửa hàng bách hóa tổng hợp
e) Siêu thị Big C
f) Coop Food, Coop Mart
g) Siêu thị khác
h) Khác: …………………………………………..
Từ câu hỏi này trở về sau, nơi mà anh/chị chọn mua sản phẩm của Vissan sẽ được
gọi tắt là kênh phân phối X.
PHẦN 2: CÁC PHÁT BIỂU LIÊN QUAN ĐẾN KÊNH PHÂN PHỐI X
Xin cho biết mức độ đồng ý của anh/ chị khi mua sản phẩm của Vissan tại kênh
phân phối X trong các phát biểu dưới đây bằng cách khoanh tròn các con số theo
quy ước cho mỗi dòng phát biểu:
1. Hoàn toàn không đồng ý
3. Bình thường
4. Đồng ý

Sản phẩm của Vissan luôn có sẵn tại
1 1 2 3 4 5
kênh phân phối X
Sản phẩm của Vissan tại kênh phân
2 phối X đáp ứng được nhu cầu mua sỉ 1 2 3 4 5
hoặc lẻ của tôi.
Tôi không phải chờ đợi quá lâu để
3 nhận được sản phẩm của Vissan tại 1 2 3 4 5
Có rất nhiều điểm bán sản phẩm
4 Vissan trong TP.HCM như chợ, siêu 1 2 3 4 5
thị, các cửa hàng...
Tôi có thể dễ dàng mua sản phẩm
5 của Vissan ở gần nơi tôi ở và làm 1 2 3 4 5
việc.
6 Chủng loại hàng hóa của Vissan tại 1 2 3 4 5
kênh phân phối X đa dạng, phong
phú.
Vissan có nhiều hình thức thanh
7 toán tiện lợi cho khách hàng tại kênh 1 2 3 4 5
phân phối X.
8 1 2 3 4 5
Vissan hay, sáng tạo và hấp dẫn.
Tôi nhìn thấy nhiều thông tin
9 khuyến mãi của Vissan tại kênh 1 2 3 4 5
phân phối X.
Tôi hài lòng với thái độ phục vụ của
nhân viên bán hàng Vissan tại kênh
10 1 2 3 4 5
phân phối X (giới thiệu, tư vấn sản
phẩm Vissan đầy đủ và nhiệt tình)
Sản phẩm Vissan tại kênh phân phối
11 X có quầy kệ trưng bày đẹp mắt và 1 2 3 4 5
không lẫn vào các sản phẩm khác.
Vissan quan tâm lấy ý kiến phản hồi
12 của tôi về kênh phân phối của công 1 2 3 4 5
ty.

1. Giới tính:
ữ
2. Độ tuổi :
Dưới 26 -30 -35
3. Số lần mua sản phẩm của Vissan bình quân trong 01 tháng:
ần -2 lần -5 lần ần
4. Trình độ học vấn:
ọc phổ thông ấp
ẳng ại học
ại học
5. Nghề nghiệp hiện tại:
ội trợ văn phòng
ọc sinh, sinh viên
ản lý

Số: NV………...
PHỤ LỤC 8: BẢNG KHẢO SÁT NHÂN VIÊN BÁN HÀNG CỦA CÔNG TY
VISSAN TẠI THỊ TRƯỜNG TP.HCM

PHẦN 1: CÁC PHÁT BIỂU LIÊN QUAN

Xin cho biết mức độ đồng ý của anh/chị trong các phát biểu dưới đây bằng cách
khoanh tròn các con số theo quy ước cho mỗi dòng phát biểu:
1. Hoàn toàn không đồng ý
3. Bình thường
4. Đồng ý

Vissan có chính sách lương thưởng và
1 phụ cấp cho nhân viên bán hàng một cách 1 2 3 4 5
rõ ràng.
2 Vissan thực hiện đúng chính sách lương 1 2 3 4 5

thưởng và phụ cấp cho nhân viên bán
hàng theo cam kết.
Nhân viên của Vissan có chính sách

3 lương cạnh tranh hơn so với các công ty 1 2 3 4 5
khác ở cùng vị trí.
Vissan có chính sách phụ cấp tốt cho

4 nhân viên bán hàng gồm tiền xăng dầu, 1 2 3 4 5
phí điện thoại.
Mức thưởng cho nhân viên bán hàng của

5 1 2 3 4 5
Vissan là hấp dẫn.
Vissan giao chỉ tiêu doanh số cho nhân

6 1 2 3 4 5
viên bán hàng hợp lý.
Vissan thường xuyên tổ chức huấn luyện

7 kiến thức sản phẩm, kỹ năng bán hàng 1 2 3 4 5
cho nhân viên.
Vissan luôn hỗ trợ tốt cho nhân viên bán

hàng các vật dụng, chương trình bán
hàng: danh sách khách hàng, hàng
8 1 2 3 4 5
khuyến mãi, catalogue, hanger, banner,
quầy kệ trưng bày,.. cho nhân viên bán
hàng.
Vissan phân chia khu vực làm việc cho

9 1 2 3 4 5
nhân viên bán hàng công bằng, hợp lý.
10 Cấp trên luôn hỗ trợ khi nhân viên bán 1 2 3 4 5

hàng gặp khó khăn trong công việc.
Các hình thức kiểm tra và giám sát nhân

11 1 2 3 4 5
viên bán hàng hợp lý.
Vissan có chính sách thăng chức cho

12 1 2 3 4 5
nhân viên bán hàng công bằng.
Vissan có chính sách khen thưởng nhân

13 1 2 3 4 5
viên có thành tích xuất sắc.
Vissan quan tâm đến việc lấy ý kiến phản

14 hồi của nhân viên bán hàng về kênh phân 1 2 3 4 5
phối của công ty.

1. Giới tính:
ữ
2. Độ tuổi :
-25 -30 -35
3. Thu nhập cá nhân bình quân trong 01 tháng:
ến 5 triệu đồng Trên 5 đến 10 triệu đồng
Trên 10 đến 20 triệu đồng ệu đồng
4. Trình độ học vấn:
ọc phổ thông ấp
ẳng ại học
ại học
5. Thời gian làm việc tại Vissan:
đến 2 năm ến 5 năm
Trên 5 đến 10 năm

PHỤ LỤC 9: TỔNG HỢP KẾT QUẢ KHẢO SÁT TRUNG GIAN PHÂN
PHỐI CỦA CÔNG TY VISSAN TẠI THỊ TRƯỜNG TP.HCM
Phần 1: Các phát biểu liên quan đến kênh phân phối của Vissan
Số Độ
Ý kiến kênh phân Kênh phân Trung
STT khảo 1 2 3 4 5 lệch
phối phối bình
sát chuẩn
Chuỗi CH
41 9 12 10 7 3 2.6 1.2
GTSP Vissan
Hệ thống các
Mức chiết khấu của 67 12 16 12 11 16 3.0 1.5
siêu thị
1 Vissan cạnh tranh hơn
Kênh truyền
so với các công ty khác 43 14 15 10 3 1 2.1 1.0
thống
Tổng các
151 35 43 32 21 20 2.7 1.3
kênh PP
Chuỗi CH
41 8 13 13 5 2 2.5 1.1
GTSP Vissan
Hệ thống các
Vissan có nhiều hình 67 11 12 15 13 16 3.2 1.4
siêu thị
2 thức chiết khấu cho
Kênh truyền
kênh phân phối X. 43 14 8 14 5 2 2.4 1.2
thống
Tổng các
151 33 33 42 23 20 2.8 1.3
kênh PP
Chuỗi CH
41 3 8 15 9 6 3.2 1.1
GTSP Vissan
Mức chiết khấu được
Hệ thống các
thực hiện đúng như 67 2 14 16 17 18 3.5 1.2
siêu thị
3 trong hợp đồng hoặc
Kênh truyền
thoả thuận giữa Vissan 43 3 8 16 13 3 3.1 1.0
thống
và kênh phân phối X.
Tổng các
151 8 30 47 39 27 3.3 1.1
kênh PP
Chuỗi CH
41 8 12 11 9 1 2.6 1.1
GTSP Vissan
Vissan có mức thưởng
Hệ thống các
doanh số cho kênh 67 3 10 16 13 25 3.7 1.2
siêu thị
4 phân phối X là hấp dẫn
Kênh truyền
khi tiêu thụ được nhiều 43 16 13 8 6 - 2.1 1.1
thống
sản phẩm của Vissan
Tổng các
151 27 35 35 28 26 2.9 1.4
kênh PP
Chỉ tiêu doanh số Vis- Chuỗi CH
5 41 11 10 12 4 4 2.5 1.3
san qui định cho kênh GTSP Vissan
Số Độ
sát chuẩn
phân phối X để được Hệ thống các
67 16 15 17 15 4 2.6 1.2
hưởng mức thưởng là siêu thị
phù hợp Kênh truyền
43 13 12 10 7 1 2.3 1.1
thống
Tổng các
151 40 37 39 26 9 2.5 1.2
kênh PP
Chuỗi CH
41 4 5 15 9 8 3.3 1.2
Mức thưởng doanh số GTSP Vissan
được thực hiện đúng Hệ thống các
67 4 15 16 15 17 3.4 1.3
như trong hợp đồng siêu thị
6
hoặc thoả thuận giữa Kênh truyền
43 10 14 16 3 - 2.3 0.9
Vissan và kênh phân thống
phối X. Tổng các
151 18 34 47 27 25 3.0 1.2
kênh PP
Chuỗi CH
41 5 6 12 9 9 3.3 1.3
GTSP Vissan
Vận chuyển hàng hoá Hệ thống các
67 4 9 13 25 16 3.6 1.2
từ Công ty đến kênh siêu thị
7
phân phối X nhanh và Kênh truyền
43 3 7 12 11 10 3.4 1.2
đúng hạn thống
Tổng các
151 12 22 37 45 35 3.5 1.2
kênh PP
Chuỗi CH
41 5 5 11 8 12 3.4 1.4
GTSP Vissan
Chính sách hỗ trợ chi Hệ thống các
67 7 7 28 19 6 3.1 1.1
phí vận chuyển cho siêu thị
8
kênh phân phối X là Kênh truyền
43 3 6 20 9 5 3.2 1.0
phù hợp thống
Tổng các
151 15 18 59 36 23 3.2 1.1
kênh PP
Chuỗi CH
41 10 10 13 5 3 2.5 1.2
GTSP Vissan
Số lượng và chất lượng Hệ thống các
67 14 16 18 16 3 2.7 1.2
hàng hóa được đảm siêu thị
9
bảo khi vận chuyển đến Kênh truyền
43 7 12 12 10 2 2.7 1.1
kênh phân phối X. thống
Tổng các
151 31 38 43 31 8 2.6 1.2
kênh PP
Công ty Vissan thường Chuỗi CH
10 41 11 11 11 5 3 2.5 1.2
xuyên cử cán bộ xuống GTSP Vissan
Số Độ
sát chuẩn
kiểm tra và hướng dẫn Hệ thống các
67 19 18 26 2 2 2.3 1.0
việc trưng bày sản siêu thị
phẩm tại kênh phân Kênh truyền
43 12 11 14 4 2 2.4 1.1
phối X. thống
Tổng các
151 42 40 51 11 7 2.3 1.1
kênh PP
Vissan thường xuyên Chuỗi CH
41 16 12 9 4 - 2.0 1.0
có các chương trình GTSP Vissan
đánh giá và khen Hệ thống các
67 21 22 17 4 3 2.2 1.1
thưởng kênh phân phối siêu thị
11
X (như giải thưởng Kênh truyền
43 11 10 18 3 1 2.4 1.0
trưng bày sản phẩm thống
đẹp nhất, thái độ phục Tổng các
151 48 44 44 11 4 2.2 1.1
vụ tốt nhất…). kênh PP
Chuỗi CH
41 13 9 13 4 2 2.3 1.2
GTSP Vissan
Công ty Vissan thường
Hệ thống các
xuyên tổ chức các buổi 67 26 21 18 1 1 2.0 0.9
siêu thị
12 huấn luyện kỹ năng
Kênh truyền
bán hàng cho nhân viên 43 11 15 12 3 2 2.3 1.1
thống
Tổng các
151 50 45 43 8 5 2.2 1.1
kênh PP
Chuỗi CH
41 11 10 12 7 1 2.4 1.1
GTSP Vissan
Các buổi huấn luyện kỹ
Hệ thống các
năng bán hàng cho 67 13 23 28 2 1 2.3 0.9
siêu thị
13 nhân viên kênh phân
Kênh truyền
phối X thú vị và có tính 43 16 16 8 1 2 2.0 1.0
thống
thực hành cao
Tổng các
151 40 49 48 10 4 2.3 1.0
kênh PP
Chuỗi CH
41 3 8 11 12 7 3.3 1.2
GTSP Vissan
Hệ thống các
Chính sách về thời hạn 67 9 14 17 16 11 3.1 1.3
siêu thị
14 nợ tiền hàng của Vis-
Kênh truyền
san là phù hợp. 43 7 14 17 3 2 2.5 1.0
thống
Tổng các
151 19 36 45 31 20 3.0 1.2
kênh PP
Vissan có chính sách Chuỗi CH
15 41 11 9 11 8 2 2.5 1.2
đổi, trả hàng cho kênh GTSP Vissan
Số Độ
sát chuẩn
phân phối X tốt và hợp Hệ thống các
67 13 21 16 16 1 2.6 1.1
lý siêu thị
Kênh truyền
43 11 16 8 7 1 2.3 1.1
thống
Tổng các
151 35 46 35 31 4 2.5 1.1
kênh PP
Chuỗi CH
41 3 4 10 17 7 3.5 1.1
Các chương trình GTSP Vissan
khuyến mãi của công Hệ thống các
67 2 6 19 22 18 3.7 1.1
ty được thực hiện đúng siêu thị
16
như cam kết giữa công Kênh truyền
43 8 7 9 11 8 3.1 1.4
ty và kênh phân phối thống
X. Tổng các
151 13 17 38 50 33 3.5 1.2
kênh PP
Chuỗi CH
41 1 12 16 9 3 3.0 1.0
GTSP Vissan
Các chương trình
Hệ thống các
khuyến mãi của Vissan 67 26 21 14 4 2 2.0 1.1
siêu thị
17 cho kênh phân phối X
Kênh truyền
hay, sáng tạo và hấp 43 16 12 11 3 1 2.1 1.1
thống
dẫn .
Tổng các
151 43 45 41 16 6 2.3 1.1
kênh PP
Chuỗi CH
41 15 11 8 5 2 2.2 1.2
GTSP Vissan
Vissan phân chia khu Hệ thống các
67 16 27 18 3 3 2.3 1.0
vực bán hàng giữa các siêu thị
18
điểm bán một cách phù Kênh truyền
43 14 10 15 3 1 2.2 1.1
hợp. thống
Tổng các
151 45 48 41 11 6 2.2 1.1
kênh PP
Chuỗi CH
41 2 12 12 7 8 3.2 1.2
Vissan có chính sách GTSP Vissan
hỗ trợ bán hàng cho Hệ thống các
67 13 22 22 8 2 2.5 1.0
kênh phân phối X tốt siêu thị
19
(như hỗ trợ vật dụng, Kênh truyền
43 12 12 11 5 3 2.4 1.2
đồng phục, logo, tờ rơi thống
quảng cáo…) Tổng các
151 27 46 45 20 13 2.6 1.2
kênh PP
Vissan luôn giải đáp Chuỗi CH
20 41 14 14 8 4 1 2.1 1.1
mọi thắc mắc của kênh GTSP Vissan
Số Độ
sát chuẩn
phân phối X một cách Hệ thống các
67 18 19 11 15 4 2.5 1.3
nhanh chóng và thỏa siêu thị
đáng. Kênh truyền
43 10 13 11 8 1 2.5 1.1
thống
Tổng các
151 42 46 30 27 6 2.4 1.2
kênh PP
Chuỗi CH
41 13 13 10 5 - 2.2 1.0
GTSP Vissan
Vissan luôn chú trọng Hệ thống các
67 24 22 16 2 3 2.1 1.1
đến việc thu thập các siêu thị
21
thông tin phản hồi của Kênh truyền
43 17 8 13 3 2 2.2 1.2
Tổng các
151 54 43 39 10 5 2.1 1.1
kênh PP
Phần 2: Thông tin đáp viên
STT Tiêu chí Thang đo Số khảo sát
Chuỗi CH GTSP Vissan 41

Hệ thống các siêu thị 67
1 Loại kênh phân phối X
Kênh truyền thống 43
Tổng các kênh PP 151
Trên 0 đến 2 năm 49
Thời gian làm kênh phân phối của Trên 2 đến 5 năm 50
2
Vissan Trên 5 đến 10 năm 42
Trên 10 năm 10
< 20 lần 47
Số lần đặt hàng Vissan bình quân 20-40 lần 72
3
trong tháng 41-60 lần 32
> 60 lần -
Trên 0 đến 300 triệu đồng 54
Trị giá lượng sản phẩm mua từ Trên 300 đến 600 triệu đồng 69
4
Vissan bình quân trong 01 tháng Trên 600 đến 900 triệu đồng 21
Trên 900 triệu đồng 7
PHỤ LỤC 10: TỔNG HỢP KẾT QUẢ KHẢO SÁT NGƯỜI TIÊU DÙNG
CUỐI CÙNG SẢN PHẨM VISSAN TẠI THỊ TRƯỜNG TP.HCM
Phần 1: Thông tin chung

Số khảo
STT Ý kiến của khách hàng về phát biểu Kênh phân phối
sát
Anh/chị thường mua các sản phẩm tươi sống (thịt Chuỗi CH GTSP Vissan 116
heo, thịt bò) và/hoặc sản phẩm chế biến (đồ hộp,
Hệ thống các siêu thị 146
1 Xúc xích, giò lụa…) của VISSAN (dưới đây sẽ gọi
Kênh truyền thống 92
chung là sản phẩm) ở điểm bán nào NHẤT sau
đây? (chọn duy nhất một đáp án) Tổng các kênh PP 354
Phần 2: Các phát biểu liên quan đến kênh phân phối X
Số Độ
ST Ý kiến của khách Kênh phân Trung
khảo 1 2 3 4 5 lệch
T hàng phối bình
sát chuẩn
Chuỗi CH
116 17 28 40 23 8 2.8 1.1
GTSP Vissan
Hệ thống các
Sản phẩm của Vis- 146 6 8 31 68 33 3.8 1.0
siêu thị
1 san luôn có sẵn tại
Kênh truyền
kênh phân phối X 92 14 36 24 11 7 2.6 1.1
thống
Tổng các kênh
354 37 72 95 102 48 3.1 1.2
PP
Chuỗi CH
116 16 25 39 25 11 2.9 1.2
GTSP Vissan
Sản phẩm của Vis-
Hệ thống các
san tại kênh phân 146 3 10 51 53 29 3.7 0.9
siêu thị
2 phối X đáp ứng
Kênh truyền
được nhu cầu mua 92 18 25 33 10 6 2.6 1.1
thống
sỉ hoặc lẻ của tôi.
Tổng các kênh
354 37 60 123 88 46 3.1 1.2
PP
Chuỗi CH
116 3 6 38 40 29 3.7 1.0
GTSP Vissan
Tôi không phải chờ
Hệ thống các
đợi quá lâu để nhận 146 22 30 27 45 22 3.1 1.3
siêu thị
3 được sản phẩm của
Kênh truyền
Vissan tại kênh 92 6 9 25 38 14 3.5 1.1
thống
phân phối X.
Tổng các kênh
354 31 45 90 123 65 3.4 1.2
PP
Số Độ
khảo 1 2 3 4 5 lệch
sát chuẩn
Chuỗi CH
116 2 4 22 54 34 4.0 0.9
GTSP Vissan
Có rất nhiều điểm
Hệ thống các
bán sản phẩm Vis- 146 4 8 39 50 45 3.8 1.0
siêu thị
4 san trong TP.HCM
Kênh truyền
như chợ, siêu thị, 92 6 12 27 37 10 3.4 1.1
thống
các cửa hàng...
Tổng các kênh
354 12 24 88 141 89 3.8 1.0
PP
Chuỗi CH
116 3 8 32 39 34 3.8 1.0
GTSP Vissan
Tôi có thể dễ dàng Hệ thống các
146 7 13 43 58 25 3.6 1.0
mua sản phẩm của siêu thị
5
Vissan ở gần nơi Kênh truyền
92 5 17 21 40 9 3.3 1.1
tôi ở và làm việc thống
Tổng các kênh
354 15 38 96 137 68 3.6 1.0
PP
Chuỗi CH
116 9 31 40 25 11 3.0 1.1
GTSP Vissan
Chủng loại hàng Hệ thống các
146 6 9 51 50 30 3.6 1.0
hóa của Vissan tại siêu thị
6
kênh phân phối X Kênh truyền
92 24 32 22 9 5 2.3 1.1
đa dạng, phong phú thống
Tổng các kênh
354 39 72 113 84 46 3.1 1.2
PP
Chuỗi CH
116 12 23 44 24 13 3.0 1.1
GTSP Vissan
Vissan có nhiều
Hệ thống các
hình thức thanh 146 4 11 50 43 38 3.7 1.0
siêu thị
7 toán tiện lợi cho
Kênh truyền
khách hàng tại 92 18 27 35 8 4 2.5 1.0
thống
Tổng các kênh
354 34 61 129 75 55 3.2 1.2
PP
Chuỗi CH
116 39 40 32 3 2 2.0 0.9
GTSP Vissan
Các chương trình Hệ thống các
146 56 49 36 4 1 1.9 0.9
khuyến mãi của siêu thị
8
Vissan hay, sáng Kênh truyền
92 38 26 25 2 1 1.9 0.9
tạo và hấp dẫn. thống
Tổng các kênh
354 133 115 93 9 4 2.0 0.9
PP
Số Độ
khảo 1 2 3 4 5 lệch
sát chuẩn
Chuỗi CH
116 30 32 44 7 3 2.3 1.0
GTSP Vissan
Tôi nhìn thấy nhiều Hệ thống các
146 31 47 57 7 4 2.4 1.0
thông tin khuyến siêu thị
9
mãi của Vissan tại Kênh truyền
92 24 34 22 7 5 2.3 1.1
Tổng các kênh
354 85 113 123 21 12 2.3 1.0
PP
Tôi hài lòng với Chuỗi CH
116 21 39 39 12 5 2.5 1.0
thái độ phục vụ của GTSP Vissan
nhân viên bán hàng Hệ thống các
146 36 43 53 9 5 2.3 1.0
Vissan tại kênh siêu thị
10
phân phối X (giới Kênh truyền
92 20 34 26 9 3 2.4 1.0
thiệu, tư vấn sản thống
phẩm Vissan đầy Tổng các kênh
354 77 116 118 30 13 2.4 1.0
đủ và nhiệt tình). PP
Chuỗi CH
116 25 33 47 6 5 2.4 1.0
Sản phẩm Vissan GTSP Vissan
tại kênh phân phối Hệ thống các
146 11 21 44 46 24 3.3 1.1
X có quầy kệ trưng siêu thị
11
bày đẹp mắt và Kênh truyền
92 25 31 25 7 4 2.3 1.1
không lẫn vào các thống
sản phẩm khác. Tổng các kênh
354 61 85 116 59 33 2.8 1.2
PP
Chuỗi CH
116 33 37 43 2 1 2.1 0.9
GTSP Vissan
Vissan quan tâm
Hệ thống các
lấy ý kiến phản hồi 146 39 46 52 6 3 2.2 1.0
siêu thị
12 của tôi về kênh
Kênh truyền
phân phối của 92 28 35 20 4 5 2.2 1.1
thống
Công ty
Tổng các kênh
354 100 118 115 12 9 2.2 1.0
PP
STT Tiêu chí Thang đo Số khảo sát
Nam 119
1 Giới tính:
Nữ 235
Dưới 26 88
26-30 130
2 Độ tuổi :
31-35 104
Trên 35 32
< 1 lần 46
Số lần mua sản phẩm của Vissan bình 1-2 lần 97
3
quân trong 01 tháng: 3-5 lần 122
> 5 lần 89
Trung học phổ thông 11
Trung cấp 24
Cao đẳng 59
4 Trình độ học vấn:
Đại học 218
Sau đại học 27
Khác 15
Học sinh, sinh viên 15
Công nhân 40
Nhân viên văn phòng 234
5 Nghề nghiệp hiện tại:
Nội trợ 33
Quản lý 26
Khác 6
PHỤ LỤC 11: TỔNG HỢP KẾT QUẢ KHẢO SÁT NHÂN VIÊN BÁN HÀNG
CỦA CÔNG TY VISSAN TẠI THỊ TRƯỜNG TP.HCM
Phần 1: Các phát biểu liên quan

Số Độ
Trung
STT Ý kiến nhân viên khảo 1 2 3 4 5 lệch
bình
sát chuẩn
Vissan có chính sách lương
thưởng và phụ cấp cho nhân
1 107 8 9 31 40 19 3.5 1.1
viên bán hàng một cách rõ
ràng.
Vissan thực hiện đúng chính
sách lương thưởng và phụ cấp
2 107 4 18 35 39 11 3.3 1.0
cho nhân viên bán hàng theo
cam kết.
Nhân viên của Vissan có
chính sách lương cạnh tranh
3 107 25 30 30 15 7 2.5 1.2
hơn so với các công ty khác ở
cùng vị trí
Vissan có chính sách phụ cấp
tốt cho nhân viên bán hàng
4 107 24 27 35 13 8 2.6 1.2
gồm tiền xăng dầu, phí điện
thoại.
Mức thưởng cho nhân viên
5 bán hàng của Vissan là hấp 107 26 31 28 11 11 2.5 1.3
dẫn.
Vissan giao chỉ tiêu doanh số
6 cho nhân viên bán hàng hợp 107 26 17 31 21 12 2.8 1.3
lý.
Vissan thường xuyên tổ chức
huấn luyện kiến thức sản
7 107 25 36 28 13 5 2.4 1.1
phẩm, kỹ năng bán hàng cho
nhân viên.
Vissan luôn hỗ trợ tốt cho
nhân viên bán hàng các vật
dụng, chương trình bán hàng:
8 danh sách khách hàng, hàng 107 36 37 18 14 2 2.1 1.1
khuyến mãi, catalogue, hang-
er, banner, quầy kệ trưng
bày,.. cho nhân viên bán hàng.
Vissan phân chia khu vực làm
9 việc cho nhân viên bán hàng 107 29 37 26 10 5 2.3 1.1
công bằng, hợp lý.
Số Độ
Trung
STT Ý kiến nhân viên khảo 1 2 3 4 5 lệch
bình
sát chuẩn
Cấp trên luôn hỗ trợ khi nhân
10 viên bán hàng gặp khó khăn 107 27 28 34 15 3 2.4 1.1
trong công việc.
Các hình thức kiểm tra và
11 giám sát nhân viên bán hàng 107 29 25 12 24 17 2.8 1.5
hợp lý.
Vissan có chính sách thăng
12 chức cho nhân viên bán hàng 107 25 27 35 17 3 2.5 1.1
công bằng.
Vissan có chính sách khen
13 thưởng nhân viên có thành 107 13 16 34 26 18 3.2 1.2
tích xuất sắc.
Vissan quan tâm đến việc lấy
ý kiến phản hồi của nhân viên
14 107 37 36 29 4 1 2.0 0.9
bán hàng về kênh phân phối
của công ty.

Số nhân viên khảo
STT Tiêu chí Thang đo
sát
Nam 64
1 Giới tính:
Nữ 43
18-25 38
26-30 42
2 Độ tuổi :
31-35 25
Trên 35 2
Trên 0 đến 5 triệu đồng 0
Thu nhập cá nhân bình quân trong 01 Trên 5 đến 10 triệu đồng 94
3
tháng Trên 10 đến 20 triệu đồng 13
Trên 20 triệu đồng 0
Trung học phổ thông 0
Trung cấp 0
Cao đẳng 36
4 Trình độ học vấn:
Đại học 67
Sau đại học 4
Khác 0
Số nhân viên khảo
STT Tiêu chí Thang đo
sát
5 Thời gian làm việc tại Vissan
Trên 10 năm 0
PHỤ LỤC 12: PHỎNG VẤN SÂU CÔNG TÁC QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN
PHỐI CỦA CÔNG TY VISSAN TẠI TP.HCM
Kính chào quý anh chị,

Tôi tên là Trác Văn Long, học viên cao học của trường đại học Kinh Tế Tp. Hồ Chí
Minh. Tôi đang thực hiện luận văn tốt nghiệp với đề tài " Một số giải pháp hoàn
thiện quản trị kênh phân phối sản phẩm của công ty TNHH MTV Việt Nam
Kỹ Nghệ Súc Sản (Vissan) tại Tp.HCM”.
Sau đây tôi xin thảo luận với quý Anh/Chị các nội dung liên quan đến công tác
Quản trị kênh phân phối tại Vissan. Những ý kiến của Anh/Chị về các vấn đề sẽ là
những đóng góp vô cùng quan trọng trong kết quả của đề tài nghiên cứu. Rất mong
nhận được sự giúp đỡ của Anh/Chị.
NỘI DUNG PHỎNG VẤN

Câu hỏi 1: Theo anh/chị, với thực trạng tuyển chọn thành viên kênh và nhân viên
bán hàng còn đơn giản như hiện nay, có cách nào để nâng cao công tác tuyển chọn
này hay không?

Hiện nay Phòng Kinh doanh đã trình Ban TGĐ xem xét ban hành quy trình
tuyển chọn thành viên kênh với các tiêu chuẩn cụ thể như sau:
- Khả năng thanh toán và uy tín: hệ số khả năng thanh toán nhanh và tức thời
của thành viên kênh phải cao hơn Vissan và không có tiền sử nợ xấu hoặc
phản ảnh không tốt từ khách hàng và các đối tác khác.
- Tốc độ tăng trưởng và lợi nhuận: thể hiện qua doanh thu và lợi nhuận hàng
quý của trung gian phân phối luôn tăng so với cùng kỳ từ 10%-20% trở lên.
- Khả năng bán hàng: thị trường tiêu thụ của nhà phân phối phải có địa bàn ít
nhất một quận hoặc huyện, tập trung vào những nơi có nhiều khu dân cư,
khách sạn, nhà hàng và trường học giúp quá trình tiêu thụ sản phẩm diễn ra
dễ dàng nhanh chóng đến tay người tiêu dùng.
- Quy mô bán hàng: tùy theo doanh số mua hàng Vissan là bao nhiêu mà sẽ có
những quy định cụ thể của công ty Vissan về phương tiện vận tải, thiết bị văn
phòng, nhân sự, hàng tồn kho tối thiểu và kho bãi.
- Chủng loại hàng hóa kinh doanh: không phân phối hoặc bán bất kỳ sản phẩm
nào có thể xem là cạnh tranh với các sản phẩm của Vissan mà không có sự
đồng ý trước của công ty bằng văn bản.
- Thâm niên công tác của thành viên kênh: phải có kinh nghiệm ít nhất một
năm bán hàng thực phẩm chế biến hoặc thực phẩm tươi sống.
- Sự nhiệt tình, tinh thần hợp tác trong việc triển khai chính sách phân phối và
cung cấp thông tin cho công ty cũng là một tiêu chí quan trọng.
Đối với công tác tuyển chọn nhân viên bán hàng, hiện nay Phòng nhân sự
đang xây dựng cơ chế thi tuyển và hạn chế việc tuyển dụng dựa trên mối quan hệ.
Phòng kinh doanh đã phối hợp với phòng nhân sự xây dựng bản mô tả công việc
cũng như các yêu cầu cụ thể về trình độ, kỹ năng và kinh nghiệm đối với một nhân
viên kinh doanh như sau:
- Tiêu chuẩn về giới tính tuổi tác: từ 18 đến 30 tuổi có khả năng giao tiếp, hiểu
rõ về thực phẩm tươi sống và chế biến để tư vấn cho người tiêu dùng.
- Tiêu chuẩn cá tính: năng động, cởi mở, tự tin, nhiệt tình, khả năng làm việc
độc lập và có tinh thần hợp tác.
- Tiêu chuẩn về trình độ học vấn: có trình độ văn hóa từ trung cấp trở lên và có
thể giải đáp mọi thắc mắc của khách hàng về giá, sản phẩm và các chương
trình khuyến mãi.
- Kinh nghiệm bán hàng: tối thiểu một năm bán các mặt hàng liên quan thực
phẩm hoặc hàng tiêu dùng nhanh.
Câu hỏi 2: Theo anh/chị, với thực trạng các dòng chảy trong kênh phân phối của
Vissan chưa thông suốt, anh/chị có cách nào để giải quyết vấn đề này hay không và
những giải pháp đó như thế nào?

Đối với tình trạng các dòng chảy hiện nay chưa thông suốt, Phòng Kinh
doanh đã xác định được nguyên nhân và vẫn đang khắc phục. Để giúp cho các dòng
chảy trong kênh phân phối được thông suốt theo tôi có một số giải pháp như sau:
- Ứng dụng phần mềm ghi âm cuộc gọi, thường xuyên nghiên cứu thị trường.
- Tăng cường quảng cáo và xây dựng hình ảnh Vissan trên Youtube,
Facebook.
- Thành lập đường dây nóng với bộ phận chăm sóc khách hàng 24/24, thường
xuyên lấy ý kiến của nhân viên, khách hàng và thành viên kênh phân phối.
- Thành lập bộ phận pháp lý để xây dựng các hợp đồng mẫu, giải quyết các
tranh tụng. Thành lập bộ phận kiểm soát nội bộ nhằm kiểm soát việc tuân thủ
các quy định của Vissan hạn chế các rủi ro phát sinh.
- Khai thác thêm tính năng thương mại điện tử trên trang web của Vissan
- Mở rộng hệ thống thanh toán qua thẻ ATM và thẻ tín dụng có áp dụng ưu
đãi, sử dụng phiếu mua hàng để thanh toán trên toàn hệ thống và được hoàn
lại tiền thừa trong giới hạn 30%.
Câu hỏi 3: Theo anh/chị, với thực trạng xung đột đang diễn ra giữa các thành viên
kênh với nhau, anh/chị có cách nào để giải quyết vấn đề này hay không và những
giải pháp đó như thế nào?

Theo tôi, đối với trường hợp các cửa hàng GTSP Vissan đang phân bổ không hợp lý
về địa điểm, Phòng Kinh doanh đã trình Ban TGĐ sắp xếp và đang tìm lại các vị trí
thích hợp để di chuyển các cửa hàng GTSP tránh tình trạng xung đột như hiện nay.
Đối với trường hợp bán sản phẩm cạnh tranh với Vissan mà không được Vissan cho
phép, Vissan sẽ tiến hành công tác kiểm tra thường xuyên và ban hành cơ chế phạt
rõ ràng khi xảy ra sai phạm.
Về việc các thành viên kênh khác như Satrafoods, Coop Food mở các cửa hàng
cạnh tranh trực tiếp và ảnh hưởng đến hiệu quả toàn hệ thống phân phối sản phẩm
của Vissan thì vấn đề này Ban TGĐ đang trao đổi với lãnh đạo các đơn vị này để
tìm ra hướng giải quyết thích hợp.
Câu hỏi 4: Theo anh/chị, với thực trạng đánh giá hoạt động của thành viên kênh và
nhân viên bán hàng còn sơ sài và mang yếu tố cảm tính như hiện nay, anh/chị có
cách nào để giải quyết vấn đề này hay không và những giải pháp đó như thế nào?

Đối với việc đánh giá hiệu quả hoạt động của thành viên kênh và nhân viên bán
hàng hiện nay, Vissan vẫn đang áp dụng thi đua bình bầu bỏ phiếu. Trong thời gian
tới Ban TGĐ chỉ đạo phòng Tài chính Kế toán xây dựng chiến lược 5 năm cho công
ty từ đó xác định bản đồ chiến lược và thiết lập hệ thống các chỉ số đánh giá thành
tích công việc KPIs triển khai áp dụng từ công ty đến các phòng ban, thành viên
kênh và đến từng cá nhân trong công ty. Việc này cần có thời gian và nhân sự để
triển khai.
Câu hỏi 5: Theo anh/chị, với phản ánh của nhân viên bán hàng và thành viên kênh
về việc Vissan chưa có nhiều chính sách động viên khuyến khích hấp dẫn, anh/chị
có cách nào để giải quyết vấn đề này hay không và những giải pháp đó như thế nào?

Trong công tác động viên khuyến khích nhân viên bán hàng, vấn đề này đã
được trao đổi trong buổi họp cuối năm 2014 và công ty cũng đang yêu cầu Phòng
Nhân sự phối hợp với Phòng Tài chính kế toán Vissan xây dựng các chính sách
khen thưởng, thăng chức và kỷ luật theo kết quả đánh giá thành tích KPIs, trong
năm 2015 khi Vissan cổ phần hóa sẽ phát hành cổ phần ưu đãi tùy theo thâm niên
công tác của nhân viên, định kỳ một quý khảo sát lấy ý kiến nhân viên và tổ chức
các chương trình đào tạo hoặc team building.
Về các thành viên kênh do số lượng đại lý, nhà phân phối của Vissan rất
nhiều nên hiện nay chỉ đánh giá đối với các đơn vị có doanh số trên 300 triệu/ tháng
và chưa thể kiểm soát hết các đại lý nhỏ lẻ khác, trong năm 2016 công ty sẽ triển
khai và ban hành chính sách khen thưởng và kỷ luật tương ứng theo nhóm xếp loại
KPIs cho từng thành viên kênh, đồng thời cũng tổ chức các chương trình văn nghệ
thể thao hoặc hội nghị giao lưu giữa các thành viên kênh, định kỳ 6 tháng một lần
lấy ý kiến thành viên kênh và thực hiện nhiều hình thức hỗ trợ và khuyến khích có
lợi cho đôi bên.

PHỤ LỤC 13: DANH SÁCH PHỎNG VẤN CHUYÊN GIA
STT TÊN NGƯỜI ĐƯỢC PHỎNG VẤN CHỨC VỤ HIỆN TẠI Ở VISSAN
1 Trần Quốc Chương Phó giám đốc phòng kinh doanh
2 Hà Trầm Xuân Giám sát bán hàng
3 Trương Nguyễn Quang Minh Giám sát bán hàng
PHỤ LỤC 14: MẪU ĐÁNH GIÁ KPIs THEO 4 VIỄN CẢNH CHO CÁC
THÀNH VIÊN KÊNH TẠI TP.HCM
Nhà Phân phối 1

ST TIÊU Chỉ Tần Tỷ %
THƯỚC ĐO ĐVT Thực Kết
T CHUẨN tiêu suất trọng hoàn
hiện quả
thành
I KPIs tài chính
Doanh số bán Doanh số được ghi
1 sản phẩm Vis- nhận (các sản phẩm tỷ đồng 50 Tháng 40% 25 50% 20%
san trong kỳ do Vissan sản xuất)
1.1 Thịt heo 14 11% 7 50% 6%
1.2 Thịt bò 6 5% 3 50% 3%
Đánh giá dựa trên
1.3 Đồ hộp 10 8% 5 50% 4%
doanh số mặt hàng
Xúc Xích tiệt tỷ đồng
1.4 đã bán và ghi nhận 10 8% 5 50% 4%
trùng
doanh thu trong kỳ
1.5 Giò lụa 6 5% 3 50% 3%
1.6 Sản phẩm khác 4 3% 2 50% 2%
Trễ 1 ngày so với
Thời gian
quy định thanh toán
2 thanh toán % 100% Tháng 10% 50% 50% 5%
trong hợp đồng trừ
cho Vissan
10%
% tăng LN > 20%:
đạt 100%
10% < % tăng LN
Tốc độ tăng
<= 20%: đạt 90%
trưởng lợi
0%< %tăng LN <=
nhuận của
3 10%: đạt 80% % 100% Tháng 10% 70% 70% 7%
thành viên
-10% <% tăng LN
kênh so với
<= 0%: đạt 70%
cùng kỳ
% tăng LN <= -10%
: đạt 0%
LN âm: đạt 0%
Nhà Phân phối 1
ST TIÊU Chỉ Tần Tỷ %
THƯỚC ĐO ĐVT Thực Kết
T CHUẨN tiêu suất trọng hoàn
hiện quả
thành
KPIs khách
II
hàng
Mức độ hài
>= 80% khách hàng
lòng của
khảo sát hài lòng
4 khách hàng về % 100% Quý 10% 50% 50% 5%
với thái độ phục vụ
thái độ phục
của thành viên kênh
vụ
KPIs Quy
III
trình nội bộ
Bằng nhu cầu bán
sản phẩm trong 7
Lượng hàng
ngày. Mỗi lần vi
5 tồn kho tối % 100% Tháng 10% 50% 50% 5%
phạm trừ 10% (Biên
thiểu
bản của nhân viên
kiểm soát)
Tuân thủ Mỗi lỗi vi phạm quy
chiến lược, nội định của Công ty
6 % 100% Quý 10% 50% 50% 5%
quy, quy định trừ 10%/01 lỗi vi
công ty phạm.
KPIs đào tạo
IV và phát triển
nhân viên
Mức độ hài >= 80% nhân viên
lòng của nhân khảo sát hài lòng
7 viên về chính với các chính sách % 100% Quý 10% 50% 50% 5%
sách đào tạo đào tạo và phát triển
và phát triển của thành viên kênh
Tổng cộng 100% 52%
PHỤ LỤC 15: BẢNG TỔNG HỢP KẾT QUẢ ĐÁNH GIÁ THÀNH VIÊN
KÊNH TẠI TP.HCM
Kết quả đánh giá tại Khu vực TP.HCM

Hệ thống các siêu
Chuỗi CHGTSP Kênh truyền
thị và cửa hàng
STT TIÊU CHUẨN Vissan thống
tiện lợi
CH CH Siêu thị Siêu thị
NPP 1 NPP 2
GTSP 1 GTSP 2 1 2
I KPIs tài chính
Doanh số bán sản phẩm

1 25% 31% 28% 37% 20% 12%
Vissan trong kỳ
1.1 Thịt heo 9% 10% 9% 11% 6% 6%
1.2 Thịt bò 3% 4% 3% 5% 3% 0%
1.3 Đồ hộp 6% 7% 6% 8% 4% 3%
1.4 Xúc Xích tiệt trùng 6% 7% 6% 8% 4% 3%
1.5 Giò lụa 3% 4% 3% 5% 3% 0%
1.6 Sản phẩm khác 1% 2% 1% 3% 2% 0%
Thời gian thanh toán
2 8% 9% 8% 10% 5% 5%
cho Vissan
Tốc độ tăng trưởng lợi
3 nhuận của thành viên 7% 9% 8% 10% 7% 0%
kênh so với cùng kỳ
II KPIs khách hàng
Mức độ hài lòng của
4 khách hàng về thái độ 8% 9% 8% 10% 5% 5%
phục vụ
III KPIs Quy trình nội bộ
Lượng hàng tồn kho tối
5 8% 9% 8% 10% 5% 5%
thiểu
Tuân thủ Chiến lược,
6 nội quy, quy định công 8% 9% 8% 10% 5% 5%
ty
Kết quả đánh giá tại Khu vực TP.HCM
Hệ thống các siêu
Chuỗi CHGTSP Kênh truyền
thị và cửa hàng
STT TIÊU CHUẨN Vissan thống
tiện lợi
CH CH Siêu thị Siêu thị
NPP 1 NPP 2
GTSP 1 GTSP 2 1 2
KPIs đào tạo và phát
IV
triển nhân viên
Mức độ hài lòng của
nhân viên về chính sách
7 8% 9% 8% 10% 5% 5%
đào tạo và phát triển của
công ty
Tổng cộng 70% 82% 76% 94% 52% 37%
Nhóm xếp loại D B C A E E

Luận văn Thạc sĩ Kinh tế - Một số giải pháp hoàn thiện quản trị kênh phân phối sản phẩm của Công ty TNHH MTV Việt Nam Kỹ nghệ súc sản (Vissan) tại Tp.HCM (download tai tailieutuoi.com)

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Luận văn Thạc sĩ Kinh tế - Một số giải pháp hoàn thiện quản trị kênh phân phối sản phẩm của Công ty TNHH MTV Việt Nam Kỹ nghệ súc sản (Vissan) tại Tp.HCM (download tai tailieutuoi.com)

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

TRÁC VĂN LONG

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ KÊNH

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

Tp. Hồ Chí Minh – Năm 2015

TRÁC VĂN LONG

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ KÊNH

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh hướng nghề nghiệp

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

Tp. Hồ Chí Minh – Năm 2015

Tp.HCM, ngày …... tháng ….. năm 2015

Trác Văn Long

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI ........7

KẾT LUẬN ..............................................................................................................76

BSC Thẻ điểm cân bằng

Cửa hàng GTSP Cửa hàng giới thiệu sản phẩm

Kênh GT Kênh truyền thống

Kênh MT Kênh hiện đại

Kênh PP Kênh phân phối

KPIs Chỉ số đánh giá thực hiện công việc

NPP Nhà phân phối

Vissan Công ty TNHH MTV Việt Nam Kỹ Nghệ Súc Sản

VMS Hệ thống kênh phân phối liên kết chiều dọc

WTO Tổ chức Thương mại Thế giới

DANH MỤC BẢNG

DANH MỤC BIỂU ĐỒ

1. Lý do chọn đề tài

1.1. Tổng quan về kênh phân phối

1.1.4. Dòng chảy của kênh phân phối

Hình 1.2: Các dòng chảy trong kênh phân phối

1.2. Tổng quan về quản trị kênh phân phối

- Quy mô và khả năng bán hàng.

(10) Dòng thu hồi bao gói

- Đánh giá thành viên kênh theo BSC và KPIs:

Tóm tắt chương 1:

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của công ty Vissan

- Môi trường kỹ thuật, công nghệ

Nguồn: Số liệu phòng Tài chính Kế toán công ty Vissan

Tóm tắt chương 2:

- Dòng đặt hàng:

Tóm tắt chương 3:

- Tài liệu tiếng việt

- Tài liệu tiếng Anh

STT Tên đơn vị Địa chỉ Điện thoại

STT Tên cửa hàng GTSP Địa chỉ Điện thoại

phẩm (TP Hồ Chí Minh)

Cửa hàng giới thiệu sản

phẩm (TP Hồ Chí Minh) Trị Đông B, Quận Bình Tân

Cửa hàng giới thiệu sản số 114/4A1 Thống Nhất , Phường

phẩm (TP Hồ Chí Minh) Phường 7, Quận Tân Bình

Cửa hàng giới thiệu sản số 71 Nguyễn Thị Nhỏ , Phường

Cửa hàng giới thiệu sản 177 Bạch Đằng, P.Chương

Nguồn: Phạm Thị Bạch Tuyết, 2010, trang 118

NỘI DUNG PHỎNG VẤN

Tuyển chọn thành viên kênh

Các dòng chảy trong kênh

Đánh giá hoạt động của các

Động viên, khuyến khích các

XIN CHÂN THÀNH CÁM ƠN SỰ HỢP TÁC CỦA ANH/CHỊ

STT Các phát biểu Mức độ đồng ý

PHẦN 2: THÔNG TIN ĐÁP VIÊN: