BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HCM



HUỲNH THỊ KIM ÁNH

HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ TẠI CÁC SIÊU THỊ
BIGC VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2013

 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HCM


HUỲNH THỊ KIM ÁNH

HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ TẠI CÁC SIÊU THỊ
BIGC VIỆT NAM
Chuyên ngành: Kế toán – Kiểm toán
Mã số: 60340301

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS PHẠM VĂN DƯỢC

TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2013

 Tôi xin cam đoan luận văn “Hoàn thiện hệ thống Kiểm soát Nội bộ tại các
siêu thị BigC Việt Nam” được thực hiện dựa vào quá trình thu thập và nghiên cứu
của bản thân tôi và hoàn thành dưới sự hướng dẫn của người hướng dẫn khoa học.
Cơ sở lý luận được tôi tham khảo từ các tài liệu thu thập được của các giáo
trình, sách báo, các nghiên cứu được nêu trong tài liệu tham khảo. Các số liệu và kết
quả phân tích trong đề tài là hoàn toàn trung thực và chưa từng được công bố trong
bất kỳ luận văn nào trước đây.
Tp. Hồ Chí Minh, ngày 30 tháng 9 năm 2013
Người viết

Huỳnh Thị Kim Ánh

 MỤC LỤC

TRANG BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG, SƠ ĐỒ, PHỤ LỤC
PHẦN MỞ ĐẦU ....................................................................................................... 1
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ ............... 5
1.1 Lịch sử hình thành và phát triển ........................................................................... 5
1.2 Định nghĩa kiểm soát nội bộ ................................................................................ 7
1.2.1 Theo báo cáo COSO 1992........................................................................... 8
1.2.2 Theo báo cáo COSO 2004........................................................................... 9
1.3 Các bộ phận cấu thành hệ thống KSNB theo COSO 2004 ................................ 10
1.3.1 Môi trường kiểm soát.................................................................................10
1.3.1.1 Tính trung thực và các giá trị đạo đức ...........................................10
1.3.1.2 Cam kết về năng lực ......................................................................11
1.3.1.3 Hội đồng quản trị và Ủy ban kiểm toán.........................................11
1.3.1.4 Triết lý quản lý và phong cách điều hành của nhà quản lý ...........11
1.3.1.5 Cơ cấu tổ chức ...............................................................................12
1.3.1.6 Phân định quyền hạn và trách nhiệm .............................................12
1.3.1.7 Chính sách nhân sự ........................................................................12
1.3.2 Thiết lập mục tiêu ......................................................................................12
1.3.3 Nhận dạng sự kiện .....................................................................................14
1.3.4 Đánh giá rủi ro ...........................................................................................14
1.3.5 Đối phó rủi ro .............................................................................................16
1.3.6 Hoạt động kiểm soát ..................................................................................16
1.3.6.1 Soát xét của nhà quản lý cấp cao ...................................................17
1.3.6.2 Quản trị hoạt động .........................................................................17
 1.3.6.3 Phân chia trách nhiệm hợp lý ........................................................17
1.3.6.4 Kiểm soát quá trình xử lý thông tin ...............................................17
1.3.6.5 Kiểm soát vật chất .........................................................................18
1.3.6.6 Phân tích rà soát .............................................................................18
1.3.7 Thông tin và truyền thông..........................................................................18
1.3.8 Giám sát .....................................................................................................19
1.3.9 Mối quan hệ giữa các bộ phận hợp thành hệ thống KSNB .......................19
1.4 Lợi ích và những hạn chế tiềm tàng của hệ thống KSNB ...................................20
1.4.1 Lợi ích của hệ thống KSNB ......................................................................20
1.4.2 Hạn chế tiềm tàng của hệ thống KSNB ....................................................20
1.5. Đặc điểm của lĩnh vực kinh doanh bán lẻ chi phối đến hệ thống KSNB ..........21
Kết luận chương 1 .....................................................................................................26
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HỆ THỐNG KSNB TẠI BIGC VIỆT NAM ....27
2.1 Giới thiệu khái quát về BigC Việt Nam ..............................................................27
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển ...............................................................27
2.1.2 Cơ cấu tổ chức và chức năng của các phòng ban .....................................28
2.1.2.1 Cơ cấu tổ chức và chức năng của văn phòng chính .....................31
2.1.2.2 Cơ cấu tổ chức và chức năng của các siêu thị BigC .....................32
2.2 Thực trạng hệ thống KSNB tại BigC Việt Nam .................................................33
2.2.1 Phạm vi, đối tượng và phương pháp khảo sát ..................................................33
2.2.1.1 Phạm vi khảo sát ...........................................................................33
2.2.1.2 Đối tượng khảo sát .......................................................................33
2.2.1.3 Phương pháp khảo sát...................................................................34
2.2.2 Kết quả khảo sát hệ thống KSNB tại BigC Việt Nam .....................................35
2.2.2.1 Môi trường kiểm soát ............................................................................35
2.2.2.2 Thiết lập mục tiêu ..................................................................................49
2.2.2.3 Nhận dạng sự kiện .................................................................................50
2.2.2.4 Phân tích rủi ro ......................................................................................51
2.2.2.5 Đối phó rủi ro ........................................................................................53
 2.2.2.6 Hoạt động kiểm soát ..............................................................................54
2.2.2.7 Thông tin truyền thông ..........................................................................65
2.2.2.8 Giám sát .................................................................................................68
2.2.3 Đánh giá hệ thống KSNB tại BigC Việt Nam .................................................71
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2..........................................................................................75
CHƯƠNG 3: HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KSNB TẠI BIGC VIỆT NAM ......76
3.1 Các quan điểm hoàn thiện ...................................................................................76
3.1.1 Nâng cao tính hữu hiệu và hiệu quả .........................................................76
3.1.2 Kiểm soát việc tuân thủ các quy trình hiện hành......................................76
3.1.3 Hạn chế các gian lận phát sinh trong quá trình hoạt động........................76
3.2 Giải pháp hoàn thiện hệ thống KSNB tại BigC Việt Nam .................................77
3.2.1 Hoàn thiện môi trường kiểm soát .............................................................77
3.2.2 Hoàn thiện thiết lập mục tiêu ....................................................................79
3.2.3 Hoàn thiện đánh giá rủi ro ........................................................................80
3.2.3.1 Hoàn thiện nhận dạng sự kiện ......................................................81
3.2.3.2 Hoàn thiện phân tích rủi ro ..........................................................81
3.2.3.3 Hoàn thiện đối phó rủi ro .............................................................84
3.2.4 Hoàn thiện hoạt động kiểm soát ...............................................................85
3.2.5 Hoàn thiện thông tin truyền thông ............................................................86
3.2.6 Hoàn thiện giám sát ..................................................................................86
3.3 Một số kiến nghị với Ban giám đốc và Giám đốc các cửa hàng
BigC Việt Nam ..................................................................................................87
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3..........................................................................................88
KẾT LUẬN ..............................................................................................................90
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC
 DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

Tiếng Việt
1. BCTC Báo cáo tài chính
2. KSNB Kiểm soát nội bộ
3. KTNB Kiểm toán nội bộ
4. GĐ Giám đốc
5. TTTM Trung tâm thu mua
Tiếng Anh
1. AICPA American Institute of Certified Public Accountants (Hiệp hội kế toán
viên công chứng Hoa Kỳ)
2. CAP Committee on Auditing Procedure (Ủy ban thủ tục kiểm toán)
3. COBIT Control Objectives for Information and Related Technology (Các mục
tiêu kiểm soát trong công nghệ thông tin và các thủ tục có liên quan)
4. COSO Committee of Sponsoring Organization
5. ERM Enterprise Risk management Framework (Hệ thống quản trị rủi ro
doanh nghiệp)
6. FED Federal Reserve Bulletin (Cục dữ trữ Liên bang Hoa Kỳ)
7. ISA International Standards on Auditing (Chuẩn mực kiểm toán quốc tế)
8. ISACA Information System Audit and Control Association (Hiệp hội về kiểm
soát và kiểm toán hệ thống thông tin)
9. SAP Statement Auditing Procedure (Thủ tục kiểm toán)
10. SAS Statement on Auditing Standard (Chuẩn mực kiểm toán)
 DANH MỤC CÁC BẢNG, SƠ ĐỒ, PHỤ LỤC
Danh mục các Bảng
Bảng 1.1 Sự khác nhau giữa COSO 1992 và COSO 2004
Bảng 2.1 Kết quả khảo sát về tính trung thực và giá trị đạo đức
Bảng 2.2 Kết quả khảo sát về cam kết năng lực
Bảng 2.3 Kết quả khảo sát về Hội đồng thành viên và Ban kiểm soát
Bảng 2.4 Kết quả khảo sát yếu tố cơ cấu tổ chức
Bảng 2.5 Kết quả khảo sát về phân định quyền hạn và trách nhiệm
Bảng 2.6 Kết quả khảo sát về chính sách nhân sự
Bảng 2.7 Kết quả khảo sát về thiết lập mục tiêu
Bảng 2.8 Kết quả khảo sát về nhận dạng sự kiện
Bảng 2.9 Kết quả khảo sát về phân tích rủi ro
Bảng 2.10 Kết quả khảo sát về đối phó rủi ro
Bảng 2.11 Kết quả khảo sát về quản trị hoạt động
Bảng 2.12 Kết quả khảo sát về soát xét của nhà quản lý cấp cao
Bảng 2.13 Kết quả khảo sát về phân chia trách nhiệm hợp lý
Bảng 2.14 Kết quả khảo sát về kiểm soát quá trình xử lý thông tin
Bảng 2.15 Kết quả khảo sát về kiểm soát vật chất
Bảng 2.16 Kết quả khảo sát về phân tích rà soát
Bảng 2.17 Kết quả khảo sát về thông tin truyền thông
Bảng 2.18 Kết quả khảo sát về giám sát
Bảng 3.1 Bảng quy định ước tính xác suất xảy ra rủi ro
Danh mục các sơ đồ
Sơ đồ 1.1 Hệ thống KSNB theo COSO 2004
Sơ đồ 2.1 Sơ đồ hệ thống các siêu thị BigC và Công ty quản lý tương ứng
Sơ đồ 2.2 Sơ đồ cấu trúc BigC Việt Nam
Danh mục các phụ lục
Phụ lục 1 Bảng tổng hợp kết quả khảo sát hệ thống KSNB tại BigC Việt Nam
 1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết của đề tài:
Cùng với sự hội nhập của nền kinh tế trong những năm gần đây, hoạt động kinh
doanh bán lẻ cũng ngày càng phát triển. Minh chứng cho sự phát triển này là sự
xuất hiện ngày càng nhiều của các công ty đa quốc gia hoạt động trong lĩnh vực bán
lẻ tại Việt Nam, theo đó là hệ thống các siêu thị với quy mô khác nhau ra đời. Sự
phát triển ồ ạt, nhanh và mạnh của hoạt động bán lẻ dẫn đến sự cạnh tranh khốc liệt
trên thị trường, đòi hỏi các công ty hoạt động trong lĩnh vực này phải không ngừng
đổi mới nâng cao năng lực cạnh tranh của mình. Hiện nay nhiều Công ty bán lẻ chỉ
tập trung vào việc phát triển thị phần, chiếm lĩnh thị trường, tăng trưởng doanh số
mà quên đi việc xây dựng một bộ máy kinh doanh bền vững thông qua hệ thống
kiểm soát nội bộ. Và kết quả là sự phát triển quá nhanh về quy mô không đi kèm
với sự phát triển trong hệ thống kiểm soát nội bộ dẫn đến những rủi ro về gian lận,
thất thoát tài sản, hàng hóa, giảm năng lực cạnh tranh trên thị trường.
Với 25 siêu thị quy mô lớn trải dài từ Nam ra Bắc cùng với một hệ thống các
cửa hàng kinh doanh tiện lợi, hệ thống siêu thị BigC được đánh giá là một trong
những hệ thống kinh doanh bán lẻ lớn nhất tại Việt Nam hiện nay. Sự phát triển ồ ạt
về số lượng các cửa hàng kéo theo các rủi ro, gian lận mới phát sinh, và khả năng
đối phó rủi ro trở thành một thách thức đối với hệ thống kiểm soát nội bộ của Công
ty. Yêu cầu được đặt ra là sự phát triển về quy mô kinh doanh phải đi kèm với sự
phát triển vững mạnh của hệ thống kiểm soát nội bộ, đủ sức ngăn ngừa, phát hiện
các rủi ro, gian lận.
Với lý do như vậy, tác giả quyết định chọn đề tài nghiên cứu “Hoàn thiện hệ
thống KSNB tại các siêu thị BigC Việt Nam”. Cụ thể, đề tài được xây dựng trên
phương diện hoàn thiện hệ thống đã có sẵn để đáp ứng với yêu cầu của hoạt động
kinh doanh trong môi trường mới.
2. Tổng quan các nghiên cứu đã thực hiện về hệ thống KSNB
Đã có rất nhiều nghiên cứu được thực hiện về hệ thống KSNB tại các loại hình
doanh nghiệp khác nhau, các nghiên cứu được thực hiện trên phạm vi rộng là tổng
 2

thể doanh nghiệp hoặc được thực hiện trên phạm vi hẹp là một chu trình cụ thể. Ở
đây tác giả xin được lực chọn 2 nghiên cứu đã thực hiện về hệ thống KSNB gần
đây: nghiên cứu thứ nhất là nghiên cứu trong luận văn thạc sĩ về hệ thống KSNB tại
tập đoàn Tín Nghĩa và nghiên cứu trong luận văn thạc sĩ về hệ thống KSNB tại các
doanh nghiệp viễn thông di động Việt Nam.
Ở nghiên cứu hệ thống KSNB cho một tập đoàn lớn, với nhiều công ty con và
công ty liên kết. Đây là nét tương đồng giữa nghiên cứu này với nghiên cứu của tác
giả trong luận văn, BigC cũng bao gồm nhiều cửa hàng, nhiều bộ phận trực thuộc.
Thông qua nghiên cứu này, tác giả đã đưa ra một số giải pháp hữu ích để hoàn thiện
hệ thống KSNB tại Tập đoàn Tín Nghĩa như: thực hiện chương trình đào tạo về
KSNB cho tất cả các bộ phận, công ty trong tập đoàn; xây dựng bộ quy chuẩn đạo
đức riêng với từng đặc thù ngành nghề trong tập đoàn; khắc phục tình trạng kiêm
nghiệm ở một số công ty con, một số bộ phận tại văn phòng chính hay thường
xuyên thực hiện khảo sát cho nhân viên về hệ thống KSNB.
Trong khi đó, ở nghiên cứu hệ thống KSNB tại các công ty viễn thông tại Việt
Nam. Tác giả đã thực hiện khảo sát hệ thống KSNB tại các công ty viễn thông lớn
tại Việt Nam như Mobifone, Vinaphone hay Viettel. Tác giả cũng đã đưa ra một số
các giải pháp hữu ích như: khắc phục tình trạng bất kiêm nhiệm ở một số công ty
viễn thông; thực hiện đánh giá thường xuyên và định kỳ các rủi ro, tiếp cận các rủi
ro một cách có hệ thống hay hoạt động của Ban kiểm soát nên được độc lập với Ban
giám đốc.
Tất cả các nghiên cứu này đã giúp tác giả có những cái nhìn toàn diện hơn, sâu
rộng hơn và đa dạng hơn về hệ thống KSNB, để từ đó phát triển mục tiêu nghiên
cứu về hệ thống KSNB tại BigC Việt Nam.
3. Mục tiêu nghiên cứu
Về mặt lý luận, nghiên cứu nhằm hệ thống hóa lại những lý luận cơ bản về
KSNB và những lý luận mở rộng trên khía cạnh quản trị rủi ro doanh nghiệp được
trình bày trong báo cáo COSO 1992 và COSO 2004.
 3

Về mặt thực tiễn, nghiên cứu hướng đến mục tiêu đánh giá thực trạng hệ thống
KSNB tại BigC Việt Nam, từ đó đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống
KSNB, đảm bảo tối thiểu hóa rủi ro cho doanh nghiệp và hướng đến sự phát triển
bền vững.
4. Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là lý luận chung về KSNB theo báo cáo COSO
2004 và thực tiễn hệ thống KSNB tại BigC Việt Nam
Đề tài nghiên cứu lý luận và thực tiễn về hệ thống KSNB tại BigC Việt Nam
dựa vào các yếu tố cấu thành hệ thống KSNB theo báo cáo COSO 2004, chứ không
đi sâu vào phân tích một quy trình nghiệp vụ cụ thể.
5. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong nghiên cứu là sự kết hợp giữa
phương pháp định tính và phương pháp định lượng. Phương pháp định tính được
thể hiện bằng việc nghiên cứu các tài liệu nội bộ của Công ty, trong khi phương
pháp định lượng trong nghiên cứu được thể hiện thông qua thống kê mô tả để rút ra
thực trạng về KSNB.
Các công cụ nghiên cứu được sử dụng bao gồm: bảng câu hỏi khảo sát, kết quả
phỏng vấn, phân tích và tổng hợp.
Dữ liệu thu thập là kết quả từ việc phỏng vấn, gửi bảng câu hỏi khảo sát đối với
các vị trí liên quan tại văn phòng chính BigC Việt Nam và 25 siêu thị.
6. Những đóng góp mới của đề tài
Với mục tiêu nghiên cứu như trên, về mặt xã hội nói chung đề tài mở ra một cái
nhìn mới hơn cho người đọc về hệ thống KSNB tại các siêu thị, vốn ít được nghiên
cứu trước đây. Về mặt nội bộ BigC Việt Nam, đề tài là nghiên cứu đầu tiên về hệ
thống KSNB cho BigC Việt Nam, giúp Ban giám đốc có cái nhìn toàn diện nhất,
tổng quan nhất về thực trạng hệ thống KSNB tại BigC Việt Nam. Từ đó, đề tài
mong muốn đóng góp những giải pháp để hoàn thiện hệ thống KSNB này, giúp hạn
chế rủi ro và xây dựng một hệ thống KSNB hữu hiệu và hiệu quả.
 4

7. Kết cấu luận văn

Ngoài phần lời mở đầu, kết luận, luận văn bao gồm 3 chương chính, cụ thể:
Chương 1: Tổng quan về hệ thống KSNB
Chương 2: Thực trạng hệ thống KSNB tại BigC Việt Nam
Chương 3: Hoàn thiện hệ thống KSNB tại BigC Việt Nam
 5

CHƯƠNG 1
TỔNG QUAN VỀ HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ
1.1 Lịch sử hình thành và phát triển
Hệ thống KSNB được ra đời thông qua hoạt động của các công ty kiểm toán độc
lập. Vào những năm cuối thế kỷ 19, khi thực hiện chức năng nhận xét báo cáo tài
chính, các kiểm toán viên đã sớm nhận thức rằng không cần thiết, cũng như không
thực tế khi yêu cầu kiểm tra tất cả các nghiệp vụ kinh tế phát sinh mà chỉ cần chọn
mẫu để kiểm tra và dựa vào sự tin tưởng vào hệ thống kiểm soát nội bộ do đơn vị
được kiểm toán sử dụng trong việc xử lý, tập hợp các thông tin để lập BCTC. Lúc
này, các kiểm toán viên bắt đầu quan tâm đến KSNB.
Hình thức ban đầu của KSNB là kiểm soát tiền và bắt đầu từ cuộc cách mạng
công nghiệp. Đến năm 1905, Robert Montgomery đã đưa ra ý kiến về một số vấn đề
liên quan đến KSNB trong tác phẩm “Lý thuyết và thực hành kiểm toán”. Năm
1929, thuật ngữ KSNB được đề cập một cách chính thức trong công bố của Cục Dữ
trữ Liên bang Hoa Kỳ (Federal Reserve Bulletin- FED). Cũng trong năm này, Hiệp
hội Kế toán viên công chứng Hoa Kỳ (AICPA- American Institute of Certified
Public Accountants) đã định nghĩa KSNB “…là các biện pháp và cách thức được
chấp nhận và được thực hiện trong một tổ chức để bảo vệ tiền và các tài sản khác,
cũng như kiểm tra sự chính xác trong ghi chép sổ sách”.
Sau sự kiện phá sản của Công ty Mc Kesson & Robbins, việc nghiên cứu và đánh
giá về KSNB ngày càng được chú trọng nhiều hơn trong một cuộc kiểm toán. Năm
1949, công trình nghiên cứu đầu tiên về KSNB được công bố bởi AICPA với nhan
đề “KSNB, các nhân tố cấu thành và tầm quan trọng đối với quản trị doanh nghiệp
và đối với kiểm toán viên độc lập”. Hàng loạt các chuẩn mực kiểm toán được ban
hành đã đề cập đến các khía cạnh và khái niệm khác nhau của KSNB như báo cáo
về thủ tục kiểm toán 29 (SAP- Statement Auditing Procedure) về “ phạm vi xem xét
KSNB của kiểm toán viên độc lập”, SAP 33, SAP54 về “tìm hiểu và đánh giá
KSNB”. Nhìn chung trong suốt một quá trình phát triển của thuật ngữ KSNB từ
năm 1958 đến trước giữa thập niên 1970, khái niệm KSNB đã có những bước phát
 6

triển đáng kể, không còn bị bó hẹp là khái niệm liên quan đến thủ tục bảo vệ tài sản
và ghi chép sổ sách kế toán, tuy nhiên cũng ghi nhận rằng, trong giai đoạn này,
KSNB chỉ dừng lại như là một phương tiện phục vụ cho kiểm toán viên độc lập
trong quá trình thực hiện kiểm toán BCTC.
Vào những thập niên 1970-1980 đứng trước sự phát triển kinh tế mạnh mẽ của
nhiều quốc gia, số lượng các công ty tăng nhanh đồng thời số vụ gian lận cũng
không ngừng gia tăng, rất nhiều các tranh luận về các tiêu chuẩn đánh giá tính hữu
hiệu của KSNB diễn ra. Kết quả là, năm 1985 Ủy ban COSO được thành lập dưới
sự bảo trợ của năm tổ chức nghề nghiệp, sự ra đời của Ủy ban COSO đánh dấu một
bước ngoặc quan trọng trong quá trình phát triển của khái niệm KSNB. COSO đã
chính thức sử dụng từ KSNB để thay thế cho thuật ngữ kiểm soát nội bộ về kế toán.
Năm 1988, SAS 55 ra đời với nội dung “Xem xét kiểm soát nội bộ trong kiểm toán
báo cáo tài chính”, trong đó đưa ra 3 bộ phận của KSNB là môi trường kiểm soát,
hệ thống kế toán và các thủ tục kiểm soát.
Đến năm 1992, COSO đã phát hành Báo cáo năm 1992, đây là tài liệu đầu tiên
trên thế giới đã đưa ra khuôn mẫu lý thuyết về KSNB một cách đầy đủ và có hệ
thống. Báo cáo COSO đưa ra 5 bộ phận của KSNB bao gồm môi trường kiểm soát,
đánh giá rủi ro, các hoạt động kiểm soát, thông tin và truyền thông, giám sát. Thông
qua báo cáo COSO, khái niệm KSNB đã được mở rộng ra mang tính quản trị,
không còn là một vấn đề liên quan đến BCTC, mà còn trên cả phương diện hoạt
động và tuân thủ.
Từ sau giai đoạn báo cáo COSO ra đời đến nay, đã có rất nhiều các nghiên cứu
chuyên sâu về KSNB trong nhiều lĩnh vực ngành nghề khác nhau. Năm 2001,
COSO triển khai nghiên cứu hệ thống quản trị rủi ro doanh nghiệp (ERM –
Enterprise Risk Management Framework) trên cơ sở báo cáo COSO 1992, và cho ra
đời báo cáo COSO 2004 về quản trị rủi ro doanh nghiệp. Năm 2006, COSO nghiên
cứu và ban hành hướng dẫn “Kiểm soát nội bộ đối với báo cáo tài chính – Hướng
dẫn cho các công ty đại chúng có quy mô nhỏ”. Phát triển theo hướng công nghệ
thông tin, năm 1996 bản tiêu chuẩn có tên “Các mục tiêu kiểm soát trong công nghệ
 7

thông tin và các lĩnh vực liên quan” (COBIT – Control Objectives for Information
and Related Technology) do Hiệp hội về kiểm soát và kiểm toán hệ thống thông tin
(ISACA – Information System Audit and Control Association) ban hành. Trên
phương diện kiểm toán độc lập, các chuẩn mực kiểm toán của Mỹ cũng chuyển
sang sử dụng báo cáo COSO làm nền tảng đánh giá hệ thống KSNB như: SAS 78
(1995), SAS 94 (2001). Hệ thống chuẩn mực kiểm toán quốc tế (ISA – International
Standard on Auditing) cũng sử dụng COSO khi yêu cầu xem xét hệ thống KSNB
trong quá trình kiểm toán BCTC, cụ thể như: ISA 315, ISA 265.
Nhìn chung, qua một quá trình phát triển lâu dài từ lúc khai sinh đến nay, khái
niệm về KSNB đã không ngừng được mở rộng và nâng cao. Trong đó sự ra đời của
báo cáo COSO đánh dấu một bước ngoặc quan trọng, từ những khái niệm sơ khai
về kiểm soát tiền, KSNB ngày nay được mở rộng trên phương diện quản trị rủi ro
doanh nghiệp, là công cụ đắc lực cho ban quản trị của bất kỳ công ty nào nhằm tối
thiểu hóa rủi ro.
1.2 Định nghĩa kiểm soát nội bộ
Từ khi khai sinh đến nay, có rất nhiều các định nghĩa về KSNB, theo các giai
đoạn phát triển mà các định nghĩa cũng có những thay đổi nhất định. Sau đây là một
số định nghĩa về KSNB theo từng giai đoạn phát triển:
Năm 1929, KSNB được FED định nghĩa là một công cụ để bảo vệ tiền và các tài
sản khác đồng thời thúc đẩy nâng cao hiệu quả hoạt động, và đây là một cơ sở để
phục vụ cho việc lấy mẫu thử nghiệm của kiểm toán viên.
Năm 1936, AICPA định nghĩa KSNB là các biện pháp và cách thức được chấp
nhận và được thực hiện trong một tổ chức để bảo vệ tiền và các tài sản khác, cũng
như kiểm tra sự chính xác trong ghi chép sổ sách kế toán.
Năm 1958, khái niệm KSNB được CAP chia thành 2 khái niệm nhỏ là kiểm soát
nội bộ về kế toán và kiểm soát nội bộ về quản lý. Trong đó, KSNB về kế toán bao
gồm kế hoạch tổ chức, các phương pháp và thủ tục liên hệ trực tiếp đến việc bảo vệ
tài sản và tính đáng tin cậy của số liệu kế toán. KSNB về quản lý bao gồm kế hoạch
tổ chức, các phương pháp và thủ tục liên quan chủ yếu đến tính hữu hiệu trong hoạt
 8

động và sự tuân thủ chính sách quản trị. Hai khái niệm này tồn tại trong một giai
đoạn khá lâu từ năm 1958 đến những năm giữa thập niên 1970.
1.2.1 Theo báo cáo COSO 1992
Năm 1992, báo cáo COSO ra đời đã chính thức sử dụng khái niệm KSNB thay vì
kiểm soát nội bộ kế toán và kiểm soát quản lý như trước đây. Theo COSO 1992,
KSNB được định nghĩa như sau:
“ Kiểm soát nội bộ là một quá trình bị chi phối bởi người quản lý, hội đồng quản
trị và các nhân viên của đơn vị, nó được thiết lập để cung cấp một sự đảm bảo hợp
lý nhằm đạt được các mục tiêu sau đây”
Sự hữu hiệu và hiệu quả của hoạt động
Sự tin cậy của báo cáo tài chính
Sự tuân thủ pháp luật và các quy định”
Trong định nghĩa trên, có 4 khái niệm được tập trung làm rõ:
Kiểm soát nội bộ là một quá trình: các hoạt động của doanh nghiệp là một quá
trình từ khâu lập kế hoạch đến thực hiện và giám sát, các doanh nghiệp cần kiểm
soát các hoạt động này thông qua KSNB. KSNB không phải là một sự kiện hay một
tình huống mà là một chuỗi các hoạt động trong tổ chức, hiện diện trong mọi bộ
phận, có mối quan hệ chặt chẽ, không thể tách rời với các hoạt động của tổ chức.
Con người: khái niệm này nhấn mạnh rằng KSNB được thiết kế và vận hành bởi
con người, đó là Hội đồng quản trị, Ban giám đốc, nhà quản lý và các nhân viên
trong đơn vị. Nhưng mặt khác, KSNB chỉ là công cụ mà các nhà quản lý sử dụng để
quản lý hoạt động của tổ chức, không có chức năng thay thế nhà quản lý.
Đảm bảo hợp lý: KSNB chỉ cung cấp một sự đảm bảo hợp lý cho các nhà quản lý
trong việc đạt được các mục tiêu của tổ chức, không thể đảm bảo tuyệt đối.
Các mục tiêu: mỗi doanh nghiệp đều có các mục tiêu cần thực hiện, các mục tiêu
này có thể là mục tiêu chung cho toàn doanh nghiệp hoặc mục tiêu riêng cho từng
bộ phận, từng hoạt động. Có thể chia thành 3 nhóm mục tiêu như sau:
Nhóm mục tiêu về hoạt động: nhấn mạnh đến sự hữu hiệu và hiệu quả của việc
sử dụng các nguồn lực;
 9

Nhóm mục tiêu về BCTC: nhấn mạnh đến tính trung thực, hợp lý và đáng tin cậy
của BCTC;
Nhóm mục tiêu về sự tuân thủ: nhấn mạnh đến việc tuân thủ pháp luật và các quy
định.
Tuy nhiên, hệ thống KSNB hữu hiệu chỉ có thể cung cấp sự đảm bảo hợp lý đạt
được các mục tiêu liên quan như tính đáng tin cậy của BCTC, sự tuân thủ pháp luật
và các quy định. Đối với các mục tiêu về hoạt động, hệ thống KSNB chỉ cung cấp
sự đảm bảo hợp lý rằng các nhà quản lý với vai trò giám sát, với hành động kịp thời
sẽ giúp tổ chức đạt được các mục tiêu.
1.2.2 Theo báo cáo COSO 2004
Báo cáo COSO 2004 được phát triển từ COSO 1992 theo hướng quản trị rủi ro
doanh nghiệp nhưng không mang tính chất thay thế báo cáo COSO 1992, trong đó
quản trị rủi ro doanh nghiệp được định nghĩa:” là một quá trình, chịu sự chi phối
bởi ban quản trị và toàn thể nhân viên của doanh nghiệp, được áp dụng trong việc
thiết lập các chiến lược liên quan đến toàn doanh nghiệp, được thiết kế để xác định
các sự kiện tiềm tàng có thể ảnh hưởng đến doanh nghiệp, và quản trị rủi ro trong
giới hạn rủi ro chấp nhận được, để cung cấp sự đảm bảo hợp lý nhằm đạt được các
mục tiêu của doanh nghiệp.
Định nghĩa này phản ánh các khái niệm cơ bản. Quản trị rủi ro doanh nghiệp là:
Là một quá trình diễn ra liên tục và xuyên suốt trong doanh nghiệp;
Chịu tác động bởi tất cả nhân viên các cấp của doanh nghiệp;
Được áp dụng trong việc thiết lập các chiến lược;
Áp dụng trên toàn doanh nghiệp, ở mọi cấp độ và đơn vị, và bao gồm việc xem
xét danh mục cấp độ rủi ro doanh nghiệp;
Được thiết kế để xác định các rủi ro tiềm tàng, nếu chúng xảy ra, sẽ ảnh hưởng
tới doanh nghiệp và để quản trị rủi ro trong giới hạn rủi ro chấp nhận được;
Có thể cung cấp sự đảm bảo hợp lý cho ban quản trị và ban giám đốc doanh
nghiệp;
 10

Hướng đến đạt được các mục tiêu chung hoặc riêng lẻ nhưng không chồng chéo
nhau.
1.3 Các bộ phận cấu thành hệ thống kiểm soát nội bộ theo COSO 2004
Về mặt lý luận, COSO 2004 là một bước phát triển mở rộng của COSO 1992,
không mang tính chất thay thế cho COSO 1992 mà chỉ đi sâu về phương diện quản
trị rủi ro doanh nghiệp.
Theo Báo cáo COSO 2004, hệ thống KSNB bao gồm 8 bộ phận: môi trường
kiểm soát, thiết lập mục tiêu, nhận dạng sự kiện, đánh giá rủi ro, đối phó rủi ro,hoạt
động kiểm soát, thông tin- truyền thông và giám sát.
Cụ thể như sau:
1.3.1 Môi trường kiểm soát
Môi trường kiểm soát phản ánh sắc thái chung của một tổ chức, tác động đến ý
thức của mọi người trong đơn vị, là nền tảng cho các bộ phận khác trong hệ thống
KSNB. Đây là thành phần quan trọng nhất của hệ thống KSNB và là nền tảng cho
các thành phần khác trong hệ thống KSNB, quyết định đến hiệu quả của hệ thống
KSNB.
Môi trường kiểm soát bao gồm các nhân tố: tính chính trực và các giá trị đạo đức;
cam kết về năng lực, triết lý và phong cách điều hành của nhà quản lý; cách thức
phân định quyền hạn và trách nhiệm, chính sách nhân sự; và sự quan tâm và chỉ đạo
của hội đồng quản trị.
1.3.1.1 Tính trung thực và các giá trị đạo đức: được thể hiện qua văn hóa của tổ
chức. Văn hóa của tổ chức bao gồm các chuẩn mực về cách ứng xử và các giá trị
đạo đức, cách truyền đạt và thực hiện trong thực tiễn. Nhà quản lý cao cấp đóng
một vai trò quan trọng trong việc xây dựng văn hóa của tổ chức và thiết lập nền
tảng đạo đức cho tổ chức. Người quản lý của các doanh nghiệp cần chấp nhận quan
điểm rằng hành động tuân thủ nguyên tắc đạo đức là phương thức kinh doanh đúng
đắn. Muốn xây dựng một văn hóa tổ chức tốt, các nhân viên trung thực và tuân thủ
các giá trị đạo đức của doanh nghiệp, thì trước hết nhà quản lý phải là tấm gương
 11

lớn về việc tuân thủ các chuẩn mực đạo đức, hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp phải công khai minh bạch.
Khi xây dựng tính trung thực và các giá trị đạo đức, cần chú ý đến hai vấn đề
chính: áp lực và cơ hội; xây dựng và truyền đạt các hướng dẫn về đạo đức. Để các
nhân viên trong doanh nghiệp tuân thủ tính chính trực và các giá trị đạo đức, cần
giảm thiếu các áp lực và cơ hội phát sinh gian lận. Mặt khác, để đảm bảo cho tính
trung thực và các giá trị đạo đức được thực hiện tại doanh nghiệp, việc xây dựng và
truyền đạt các hướng dẫn về đạo đức là một yêu cầu cần thiết, giúp toàn thể nhân
viên trong doanh nghiệp hiểu rõ về văn hóa của doanh nghiệp mình.
Tính trung thực và giá trị đạo đức là nhân tố quan trọng của môi trường kiểm
soát, có tác động đến việc thiết kế, thực hiện và giám sát các nhân tố khác của
KSNB.
1.3.1.2 Cam kết về năng lực: Năng lực phản ánh kiến thức và kỹ năng cần thiết
để hoàn thành một nhiệm vụ nhất định. Nhà quản lý cần xác định rõ yêu cầu về
năng lực cho một công việc nhất định và cụ thể hóa thành các yêu cầu về kiến thức
và kỹ năng.
1.3.1.3 Hội đồng quản trị và Ủy ban kiểm toán: Tính hữu hiệu của môi trường
kiểm soát phụ thuộc vào sự độc lập của Hội đồng quản trị và Ủy ban kiểm toán với
Ban điều hành, kinh nghiệm và vị trí của các thành viên trong Hội đồng quản trị,
mức độ tham gia, mức độ giám sát và các hành động của hội đồng quản trị đối với
hoạt động công ty.
1.3.1.4 Triết lý quản lý và phong cách điều hành của nhà quản lý: Tác động
đến cách thức doanh nghiệp được điều hành. Một doanh nghiệp hoạt động trong
môi trường có rủi ro thấp sẽ có quan điểm khác về KSNB so với doanh nghiệp hoạt
động trong một môi trường có rủi ro cao, doanh nghiệp có rủi ro cao hơn sẽ chú
trọng xây dựng một hệ thống KSNB đầy đủ hơn, chặt chẽ hơn để đủ sức hạn chế,
phát hiện và đối phó với các rủi ro có thể phát sinh. Triết lý quản lý và phong cách
điều hành của nhà quản lý còn thể hiện thông qua thái độ, quan điểm của nhà quản
 12

lý về việc lập và trình bày BCTC, việc lựa chọn các chính sách kế toán, các ước
tính kế toán, và việc phân nhiệm kế toán viên.
1.3.1.5 Cơ cấu tổ chức: là hệ thống phân công trách nhiệm và quyền hạn tại một
doanh nghiệp. Một cơ cấu tổ chức thích hợp cần chú ý đến các nội dung: xác định
rõ quyền hạn và trách nhiệm chủ yếu đối với từng hoạt động, xác định cấp bậc cần
báo cáo thích hợp. Xây dựng cô cấu tổ chức phải phù hợp với quy mô, bản chất
hoạt động của doanh nghiệp, nhằm giúp doanh nghiệp thực hiện các chiến lược để
đạt được các mục tiêu của mình.
1.3.1.6 Phân định quyền hạn và trách nhiệm: là việc xác định mức độ tự chủ,
quyền hạn của từng cá nhân hay từng nhóm trong việc đề xuất và giải quyết vấn đề,
trách nhiệm báo cáo đối với các cấp có liên quan. Doanh nghiệp cần cụ thể hóa
quyền hạn và trách nhiệm của từng nhân viên, từng bộ phận, công ty thành viên…
trong doanh nghiệp, giúp mỗi thành phần hiểu được nhiệm vụ, trách nhiệm của
mình là gì trong việc thực hiện các chiến lược để đạt được các mục tiêu.
1.3.1.7 Chính sách nhân sự: được biểu hiện thông qua việc tuyển dụng, hướng
nghiệp, đào tạo, đánh giá, tư vấn , động viên, khen thưởng và kỷ luật. Đây cũng là
thông điệp của doanh nghiệp về yêu cầu đối với tính chính trực, hành vi đạo đức và
năng lực mà doanh nghiệp mong đợi từ nhân viên.
1.3.2 Thiết lập mục tiêu
Thiết lập mục tiêu: mục tiêu phải có trước khi doanh nghiệp xác định các sự kiện
tiềm năng ảnh hưởng đến thành quả của mình. Quản trị rủi ro doanh nghiệp đảm
bảo rằng việc quản trị có một quá trình để thiết lập mục tiêu và các mục tiêu được
lựa chọn phải hỗ trợ và tương ứng với sứ mệnh của doanh nghiệp, mong muốn rủi
ro của doanh nghiệp, có thể là một quy trình chính thức hay không chính thức và
mục tiêu có thể được trình bày rõ ràng hay được hiểu ngầm. Có 2 mức độ mục tiêu:
mục tiêu toàn đơn vị và mục tiêu từng bộ phận:
Mục tiêu toàn đơn vị: mục tiêu này thường được thể hiện thông qua sứ mạng của
tổ chức và các cam kết về giá trị của tổ chức với xã hội. Dựa vào đây, đơn vị sẽ có
 13

đánh giá để xây dựng một chiến lược tổng thể, từ đó phân bổ nguồn lực của doanh
nghiệp một cách hợp lý nhất.
Mục tiêu từng bộ phận: trước hết phải xuất phát từ chiến lược tổng thể của doanh
nghiệp. Các mục tiêu này được thiết lập cho các hoạt động khác nhau của doanh
nghiệp như mua hàng, bán hàng, sản xuất…Những mục tiêu của từng bộ phận này
phải có sự kết nối với mục tiêu chung của doanh nghiệp và có sự kết nối lẫn nhau
để nhằm đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệp.
Xét trên phương diện phân loại mục tiêu, có 3 loại mục tiêu chính: mục tiêu hoạt
động, mục tiêu BCTC và mục tiêu tuân thủ. Trong đó,
Mục tiêu hoạt động: gắn liền với việc hoàn thành nhiệm vụ cơ bản của đơn vị,
mục đích chủ yếu cho sự tồn tại của đơn vị. Bao gồm những mục tiêu chi tiết, có
liên quan đến hoạt động của doanh nghiệp nhằm nâng cao tính hữu hiệu và hiệu quả
trong việc đạt được mục đích cuối cùng của doanh nghiệp.
Mục tiêu BCTC: hướng đến việc công bố BCTC trung thực và đáng tin cậy.
Mục tiêu tuân thủ: đòi hỏi các doanh nghiệp khi tiến hành hoạt động kinh doanh
của mình phải tuân thủ với các luật lệ và quy định của quốc gia nơi doanh nghiệp
đang hoạt động. Mỗi doanh nghiệp có thể sử dụng các chiến lược và biện pháp kinh
doanh riêng nhưng nhất thiết phải phù hợp với luật lệ và quy định trong môi trường
pháp lý mà doanh nghiệp đang hoạt động.
Một mục tiêu theo cách phân loại này có thể hỗ trợ hay trùng lắp với một mục
tiêu khác, nhưng xét một cách toàn diện các mục tiêu phải đều không độc lập mà
phải bổ sung, hỗ trợ và liên kết lẫn nhau. Sự sắp xếp, phân loại mục tiêu còn phụ
thuộc vào từng tình huống cụ thể. Điều quan trọng nhất của các mục tiêu từng bộ
phận là phối hợp chặt chẽ với nhau để đạt được mục tiêu chung của toàn doanh
nghiệp.
Một hệ thống KSNB hữu hiệu nên cung cấp sự đảm bảo hợp lý giúp đơn vị đạt
được mục tiêu hoạt động, mục tiêu BCTC và mục tiêu tuân thủ. Trong đó, mục tiêu
tuân thủ và mục tiêu BCTC dựa vào những tiêu chuẩn được thiết lập một cách độc
lập từ bên ngoài, việc đạt được các mục tiêu này phần lớn nằm trong tầm kiểm soát
 14

của doanh nghiệp. Trong khi mục tiêu hoạt động lại không như vậy, trước hết mục
tiêu hoạt động không dựa vào các tiêu chuẩn bên ngoài mà dựa vào các tiêu chuẩn
bên trong; tiếp theo một đơn vị có thể thực hiện được mục tiêu theo cách dự kiến
ban đầu nhưng cũng có thể thay đổi do sự thay đổi của môi trường kinh doanh, của
đối thủ cạnh tranh, từ đó mà mục tiêu hoạt động sẽ có sự thay đổi nhất định. Hay
nói cách khác, việc đạt được các mục tiêu hoạt động không hoàn toàn thuộc tầm
kiểm soát của doanh nghiệp.
Từ các mục tiêu đã xác định, nhà quản lý tiến hành nhận dạng và phân tích các
rủi ro có thể phát sinh làm cho doanh nghiệp có nguy cơ không đạt được các mục
tiêu đã đề ra, từ đó đưa ra các biện pháp quản trị rủi ro. Quá trình này được lặp đi
lặp lại và là nhân tố để KSNB hữu hiệu.
1.3.3 Nhận dạng sự kiện
Nhận dạng sự kiện: các sự kiện bên trong và bên ngoài tác động đến việc đạt
được mục tiêu của doanh nghiệp phải được xác định, phân biệt giữa rủi ro và cơ
hội. Cơ hội được chuyển ngược trở lại thành chiến lược hay quy trình thiết lập mục
tiêu của doanh nghiệp. Nhận dạng sự kiện là một quá trình lặp đi lặp lại và thường
nằm trong quá trình lập kế hoạch của một doanh nghiệp. Căn cứ vào nguồn gốc rủi
ro có thể chia thành 2 loại: rủi ro phát sinh từ các nhân tố bên ngoài và rủi ro phát
sinh từ các nhân tố bên trong. Việc nhận dạng những nhân tố bên ngoài và bên
trong làm gia tang rủi ro cho đơn vị sẽ là yếu tố quyết định sự thành công của việc
đánh giá rủi ro. Từ các nhân tố chính được nhận diện, các nhà quản lý sẽ có các
biên pháp để đối phó với chúng và ngăn ngừa các rủi ro phát sinh. Ngoài ra, các rủi
ro còn được nhận dạng theo mức độ hoạt động, xem xét các rủi roc hung của toàn
đơn vị cũng như các rủi ro của từng hoạt động. Đánh giá đúng đắn rủi ro ở mức độ
hoạt động sẽ góp phần duy trì rủi ro ở mức độ toàn đơn vị một cách hợp lý. Sau khi
nhận dạng các rủi ro, doanh nghiệp cần tiến hành phân tích rủi ro.
1.3.4 Đánh giá rủi ro
Mỗi doanh nghiệp tùy vào môi trường kinh doanh, đặc điểm ngành nghề của
mình, luôn phải đối diện với rất nhiều các rủi ro xuất phát từ môi trường bên ngoài
 15

lẫn môi trường bên trong doanh nghiệp. Quan trọng hơn cả là mỗi doanh nghiệp
phải tự nhân biết và đối phó với các rủi ro có thể xảy ra cho doanh nghiệp mình. Vì
vậy đánh giá rủi ro là yêu cầu quan trọng đối với sự tồn tại của mỗi doanh nghiệp.
Đánh giá rủi ro là quá trình nhận dạng và phân tích những rủi ro ảnh hưởng đến
việc đạt được mục tiêu, từ đó có thể quản trị được rủi ro. Điều kiện tiên quyết để
đánh giá rủi ro là thiết lập mục tiêu, các mục tiêu ở các mức độ khác nhau nhưng
phải nhất quán. Đồng thời, môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp luôn vận
động không ngừng, điều này đòi hỏi cơ chế nhận dạng và đối phó rủi ro của doanh
nghiệp cũng phải vận động và phù hợp với những thay đổi từ môi trường.
Muốn đánh giá rủi ro trước hết bản thân các doanh nghiệp cần xác định cho mình
các mục tiêu, xác định mục tiêu không phải là một nhân tố của KSNB nhưng là điều
kiện tiên quyết để KSNB có thể thực hiện được.
Rủi ro được phân tích, xem xét khả năng xảy ra và mức độ ảnh hưởng, từ đó làm
cơ sở để xác định các rủi ro này nên được quản lý như thế nào. Rủi ro được đánh
giá trên hai khía cạnh là tiềm tàng và hiện hữu.
Mức độ Rủi ro= mức độ thiệt hại trong trường hợp phát sinh rủi ro x xác suất xảy
ra rủi ro. Do đó, khi phân tích rủi ro cần phân tích cả 2 yếu tố mức độ thiệt hại và
xác xuất xảy ra. Trên thực tế, có rất nhiều phương pháp để thực hiện phân tích rủi
ro nhưng nhìn chung thường bao gồm 3 bước tuần tự theo mô tả sau:

Đánh giá tầm quan trọng của rủi ro

Đánh giá xác suất xảy ra rủi ro

Xem xét phương pháp quản trị rủi ro

Để quản trị rủi ro của doanh nghiệp, các nhà quản lý có rất nhiều các hành động
khác nhau tùy thuộc vào kết quả phân tích rủi ro, trong trường hợp rủi ro có mức độ
ảnh hưởng lớn và xác suất xảy ra cao thì đòi hỏi doanh nghiệp phải tập trung chú ý
để giải quyết rủi ro, nhưng ngược lại mức độ rủi ro thấp thì doanh nghiệp có thể
 16

chọn thái độ chấp nhận rủi ro. Các quyết định về ứng phó với rủi ro của doanh
nghiệp cần phải được cân nhắc đến mức độ cân bằng giữa chi phí phải bỏ ra để
quản trị rủi ro và thiệt hại có thể xảy ra từ rủi ro.
1.3.5 Đối phó rủi ro
Đối phó rủi ro: Ban quản trị lựa chọn các phương án đối phó rủi ro khác nhau.
Có 4 cách đối phó rủi ro chính: né tránh, chấp nhận, giảm thiểu và chia sẻ rủi ro.
Việc lựa chọn cách đối phó nào tùy thuộc vào mức độ chấp nhận rủi ro của doanh
nghiệp. Khi lựa chọn các phương án đối phó rủi ro, doanh nghiệp cần xem xét đến
vấn đề chi phí, doanh nghiệp cần thực hiện bài toán về lợi ích và chi phí. Những
trường hợp chi phí cao hơn thiệt hại của rủi ro gây ra thì doanh nghiệp có thể chọn
phương án chấp nhận rủi ro hoặc xem xét đến việc chia sẻ rủi ro. Các biện pháp về
giảm thiếu rủi ro thông thường sẽ được tiến hành khi chi phí thấp hơn thiệt hại của
rủi ro gây ra.
1.3.6 Hoạt động kiểm soát
Hoạt động kiểm soát là tập hợp các chính sách và thủ tục, đảm bảo cho các chỉ
thị của nhà quản lý được thực hiện, là các hành động cần thiết thực hiện để đối phó
với rủi ro đe dọa đến việc đạt được mục tiêu của tổ chức. Hoạt động kiểm soát tồn
tại ở mọi bộ phận và mọi cấp độ tổ chức trong một đơn vị. Hoạt động kiểm soát bao
gồm: chính sách kiểm soát và thủ tục kiểm soát. Trong đó,
Chính sách kiểm soát là những nguyên tắc cần làm, là cơ sở cho việc thực hiện
các thủ tục kiểm soát. Còn thủ tục kiểm soát là những quy định cụ thể để thực thi
chính sách kiểm soát. Để nâng cao tính hữu hiệu của hoạt động kiểm soát, cần theo
dõi kết quả của việc áp dụng hoạt động kiểm soát và có các biện pháp điều chỉnh
thích hợp.
Có nhiều loại hoạt động kiểm soát khác nhau trong một doanh nghiệp, nếu xét về
mục đích có thể chia hoạt động kiểm soát thành 3 loại: kiểm soát phòng ngừa, kiểm
soát phát hiện và kiểm soát bù đắp. Về chức năng có thể chia hoạt động kiểm soát
phổ biến trong doanh nghiệp như sau:
• Soát xét của nhà quản lý cấp cao
 17

• Quản trị hoạt động

• Phân chia trách nhiệm hợp lý
• Kiểm soát quá trình xử lý thông tin
• Kiểm soát vật chất
• Phân tích rà soát
1.3.6.1 Soát xét của nhà quản lý cấp cao
Là việc soát xét của lãnh đạo cấp cao trong doanh nghiệp như so sánh kết quả thực
tế với dự toán, dự báo, với kỳ trước hay với đối thủ cạnh tranh. Các chương trình
quan trọng của doanh nghiệp đòi hỏi phải được soát xét để xác định mức độ hoàn
thành.
1.3.6.2 Quản trị hoạt động
Người quản lý ở cấp trung gian sẽ soát xét các báo cáo về hiệu quả của từng bộ
phận mà mình phụ trách so với dự toán/kế hoạch đã đề ra. Việc soát xét phải tập
trung vào cả 3 mục tiêu của KSNB.
1.3.6.3 Phân chia trách nhiệm hợp lý
Phân chia trách nhiệm hợp lý là một kiểm soát phòng ngừa và kiểm soát phát hiện
hiệu quả, giúp giảm thiểu các cơ hội dẫn đến sai sót cũng như gian lận đồng thời
giúp phát hiện chúng một cách kịp thời nhất. Phân chia trách nhiệm hợp lý đòi hỏi
phải đảm bảo 2 yêu cầu:
• Không để một cá nhân nắm tất cả các khâu của một quy trình nghiệp vụ từ lúc
phát sinh cho đến khi kết thúc.
• Phải có sự tách biệt giữa các chức năng sau: chức năng xét duyệt nghiệp vụ và
chức năng bảo quản tài sản, chức năng kế toán và chức năng bảo quản tài sản,
chức năng phê duyệt nghiệp vụ và chức năng kế toán.
1.3.6.4 Kiểm soát quá trình xử lý thông tin
Kiểm soát quá trình xử lý thông tin được chia thành 2 loại chính: kiểm soát chung
và kiểm soát ứng dụng. Trong đó,
Kiểm soát chung: là hoạt động kiểm soát áp dụng cho tất cả các hệ thống ứng dụng
để đảm bảo cho các hệ thống này hoạt động liên tục và ổn định. Bao gồm: kiểm
 18

soát hoạt động của trung tâm dữ liệu, các phần mềm hệ thống, kiểm soát truy cập và
kiểm soát các hệ thống ứng dụng.
Kiểm soát ứng dụng: là hoạt động kiểm soát áp dụng cho từng hệ thống cụ thể, phải
đảm bảo dữ liệu được nhập và xử lý một các chính xác, đầy đủ cũng như phát hiện
các dữ liệu không hợp lý hay chưa được sự xét duyệt của nhà quản lý. Kiểm soát
ứng dụng tập trung vào việc kiểm soát dữ liệu đầu vào, kiểm soát quá trình xử lý và
cuốicùng là kiểm soát dữ liệu đầu ra.
1.3.6.5 Kiểm soát vật chất
Kiểm soát vật chất là các hoạt động kiểm soát nhằm đảm bảo cho tài sản của doanh
nghiệp được bảo vệ một cách chặt chẽ. Kiểm soát vật chất nhằm đảm bảo cho sự
tồn tại, chất lượng hay tình trạng của các tài sản phục vụ cho hoạt động sản xuất,
kinh doanh ổn định của doanh nghiệp.
1.3.6.6 Phân tích rà soát
Phân tích rà soát là việc so sánh giữa kết quả thực hiện với số liệu dự toán hay
giữa các thông tin tài chính và phi tài chính nhằm phát hiện các biến động bất
thường để nhà quản lý có các biện pháp chấn chỉnh kịp thời. Các doanh nghiệp
thường sử dụng các chỉ số hay tính các chênh lệch để phân tích rà soát, từ đó đưa ra
các biện pháp chỉnh sửa như một hoạt động kiểm soát.
1.3.7 Thông tin và truyền thông
Để thực hiện các trách nhiệm của mình, mọi cá nhân trong doanh nghiệp để phải
có các thông tin cần thiết, vì vậy các thông tin này phải được xác định, thu thập và
truyền đạt tới các cá nhân, bộ phận có liên quan một cách kịp thời và thích hợp.
Thông qua hệ thống thông tin của doanh nghiệp, các thông tin được truyền đạt tới
tất cả các nhân viên nhưng vấn đề quan trọng nhất là các thông tin được cung cấp
phải phù hợp với nhu cầu của từng cá nhân và có chất lượng. Chất lượng của một
thông tin phải đảm bảo thỏa mãn đồng thời các yếu tố: thích hợp, kịp thời, cập nhật
và chính xác. Một hệ thống thông tin tốt cần có các đặc điểm:
• Hỗ trợ cho chiến lược kinh doanh
• Hỗ trợ cho sáng kiến mang tính chiến lược
 19

• Tích hợp với hoạt động kinh doanh

• Phối hợp với hệ thống thông tin mới và cũ
Truyền thông là việc trao đổi và truyền đạt các thông tin cần thiết tới các bên có
liên quan cả trong lẫn ngoài doanh nghiệp. Truyền thông phải đảm bảo truyền đạt
được vai trò và trách nhiệm của các cá nhân đối với KSNB thông qua các kênh trao
đổi thông tin như: từ cấp trên xuống cấp dưới, từ cấp dưới phản hồi lên cấp trên,
giữa các nhân viên, giữa các phòng ban với nhau…Ngoài ra, truyền thông cũng đòi
hỏi phải có sự trao đổi thông tin hữu hiệu giữa doanh nghiệp với các đối tượng bên
ngoài như khách hàng, nhà cung cấp, cơ quan quản lý…
1.3.8 Giám sát
Giám sát là quá trình đánh giá chất lượng của hệ thống KSNB theo thời gian, bao
gồm giám sát thường xuyên và giám sát định kỳ. Giám sát thường xuyên được thực
hiện đồng thời trong các hoạt động hàng ngày của doanh nghiệp, trong khi phạm vi
và mức độ thường xuyên của giám sát định kỳ phụ thuộc vào việc đánh giá rủi ro,
sự hữu hiệu của hoạt động giám sát thường xuyên. Xét về phương diện hiệu quả, do
hoạt động giám sát thường xuyên được thực hiện hàng ngày gắn liền với công việc
của các cá nhân trong doanh nghiệp nên có hiệu quả cao hơn giám sát định kỳ.
Giám sát thường xuyên có tác dụng phát hiện kịp thời các sai sót, gian lận, điểm
yếu của hệ thống KSNB ngay khi chúng có nguy cơ xảy ra thay vì phát hiện khi đã
xảy ra như giám sát định kỳ.
1.3.9 Mối quan hệ giữa các bộ phận hợp thành hệ thống KSNB
Hệ thống KSNB theo COSO 1992 bao gồm 5 thành phần nêu trên, các thành
phần không đứng độc lập mà có mối quan hệ chặt chẽ, thống nhất với nhau nhằm
giúp doanh nghiệp đạt được các mục tiêu đã đề ra. Các trong hệ thống KSNB có sự
tương tác đa chiều, tác động qua lại lẫn nhau và có sự bù trừ lẫn nhau. Nhà quản lý
có thể đề ra nhiều mức độ kiểm soát khác nhau cho từng mục tiêu nhất định, và
cũng có các trường hợp mức độ kiểm soát cho mục tiêu này sẽ là không cao nhưng
lại có ý nghĩa lớn trong việc kiểm soát một mục tiêu khác. Nhà quản lý cũng cần
đánh giá các rủi ro có thể đe dọa đến việc đạt được các mục tiêu. Hệ thống thông tin
 20

truyền thông xuyên suốt là một điều kiện cần để thu thập các thông tin cần thiết cho
việc đánh giá rủi ro cũng như giúp nhà quản trị đánh giá tính hiệu quả của các hoạt
động kiểm soát mình đề ra. Kết quả từ quá trình giám sát lại là một thước đo cho
mức độ hiệu quả của hệ thống KSNB, tính hữu hiệu của các hoạt động kiểm soát và
cũng là một nguồn thông tin để phát hiện các rủi ro tiềm ẩn đe dọa đến các mục tiêu
của doanh nghiệp. Với các đặc điểm tương tác, hỗ trợ và bù trữ lẫn nhau này của
các yếu tố cấu thành nên hệ thống KSNB đã làm cho hệ thống KSNB ở mỗi doanh
nghiệp sẽ có những đặc điểm khác nhau, tùy thuộc vào đặc điểm kinh doanh, quy
mô và văn hóa doanh nghiệp đó, điều này đòi hỏi mỗi doanh nghiệp phải xây dựng
cho mình một hệ thống KSNB phù hợp nhất với doanh nghiệp mình, như vậy mới
phát huy được hiệu quả và ý nghĩa của KSNB trong việc đạt được các mục tiêu của
doanh nghiệp.
1.4 Lợi ích và những hạn chế tiềm tàng của hệ thống KSNB
1.4.1 Lợi ích của hệ thống KSNB
Xây dựng một hệ thống KSNB vững mạnh là một trong những điều kiện tiên
quyết để một doanh nghiệp đạt được mục tiêu của mình trong quá trình hoạt động
trên cả mặt ngắn hạn lẫn dài hạn. Một số lợi ích nổi bật của hệ thống KSNB:
+ Ngăn ngừa các sai sót và gian lận, giúp phát hiện các sai sót và gian lận một
cách kịp thời để từ đó phân tích đánh giá mức độ ảnh hưởng của sai sót, gian lận, áp
dụng các biện pháp đối phó phù hợp nhất;
+ Một hệ thống KSNB vững mạnh sẽ đảm bảo tính trung thực và hợp lý của
BCTC;
+ Đảm bảo các quy định, nội quy doanh nghiệp được tuân thủ, các hoạt động
tuân thủ đúng pháp luật.
Từ những điều này sẽ giúp doanh nghiệp là một khối thống nhất, vận hành nhịp
nhàng, hiệu quả trong tất cả các phòng ban, bộ phận nhằm hướng đến một mục tiêu
chung nhất của doanh nghiệp.
1.4.2 Hạn chế tiềm tàng của hệ thống KSNB
 21

Bên cạnh các ưu điểm, lợi ích của mình, hệ thống KSNB cũng có các hạn chế
sau:
Sự lạm quyền lực của nhà quản lý. Ban giám đốc và nhà quản lý cấp cao lạm
dụng quyền lực chi phối hệ thống KSNB của mình để đưa ra các quyết định không
tuân thủ pháp luật, đi ngược lại mục tiêu của hệ thống KSNB, từ đó làm cho hệ
thống KSNB không còn hữu hiệu.
Những sai lầm của nhân viên. Các sai lầm này mang tính tiềm tàng từ bản thân
tính cách của mỗi nhân viên như: thiếu chú ý, đãng trí, sai sót về tính toán hoặc
không rõ yêu cầu công việc…
Sự thông đồng giữa nhân viên trong doanh nghiệp hoặc với đối tượng bên ngoài
dẫn đến xảy ra gian lận.
Mối quan hệ giữa lợi ích và chi phí. Nếu lợi ích đạt được không đủ để bù đắp
phần chi phí bỏ ra cho hoạt động kiểm soát thì các nhà quản lý thường có khuynh
hướng bỏ qua một hoặc một số biện pháp kiểm soát trong hệ thống KSNB.
Các yếu tố bất thường. Hệ thống KSNB được thiết kế và xây dựng nhằm vào
các rủi ro dự kiến, nên đối với các rủi ro từ các sự kiện bất thường thì hệ thống trở
nên bị vô hiệu hóa.
Tính lạc hậu của hệ thống KSNB. Những thay đổi quá nhanh của thị trường, tổ
chức, đặc điểm kinh doanh làm cho các thủ tục kiểm soát trong hệ thống KSNB trở
nên lạc hậu, không phù hợp với đặc điểm của doanh nghiệp, do vậy không phát huy
được tính hiệu quả và hữu hiệu của hệ thống.
1.5 Đặc điểm của lĩnh vực kinh doanh bán lẻ ảnh hưởng đến hệ thống
KSNB
Mỗi doanh nghiệp hoạt đều có những đặc trưng riêng trong hoạt động sản xuất
kinh doanh của mình, những đặc trưng này sẽ là căn cứ cho việc xây dựng hệ thống
kiểm soát nội bộ phù hợp nhất với doanh nghiệp, đáp ứng được các yêu cầu đặt ra
của doanh nghiệp nhằm đạt đến một mục tiêu chung. BigC cũng không loại trừ như
vậy, hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực bán lẻ theo hình thức siêu thị, BigC vừa
 22

mang những đặc trưng chung của kinh doanh siêu thị nhưng cũng có những đặc
trưng riêng xuất phát từ cấu trúc hệ thống. Cụ thể:
Thứ nhất, lĩnh vực bán lẻ là lĩnh vực luôn vận động không ngừng, phát triển theo
nhu cầu của xã hội, của người tiêu dùng và chịu sự tác động mạnh mẽ của nhiều
yếu tố thị trường khác nhau: thị hiếu, sự phát triển xã hội, kết cấu dân số, thu nhập
bình quân, vị trí địa lý…Tất cả các yếu tố tác động đều có những rủi ro kèm theo
tác động đến doanh nghiệp đòi hỏi doanh nghiệp phải xây dựng một cơ chế ứng phó
rủi ro linh hoạt, hiệu quả, phản ứng nhanh nhất. Yếu tố này đòi hỏi BigC phải xây
dựng một hệ thống quản trị rủi ro chặt chẽ, trong đó khâu nhận dạng sự kiện rủi ro,
đánh giá rủi ro là 2 khâu quan trọng nhất. Trong số rất nhiều các rủi ro từ các biến
động hằng ngày của thị trường bán lẻ, các thay đổi về mặt quy định, thị hiếu hay
nhu cầu xã hội, có những rủi ro cần được chú trọng giải quyết trước mắt, nhưng
cũng có những rủi ro có thể được chia sẻ hoặc doanh nghiệp có thể né tránh.
Thứ hai, BigC là một hệ thống siêu thị bán lẻ thuộc tập đoàn đa quốc gia, hoạt
động trên phạm vi toàn cầu, vì vậy áp dụng COSO 2004 là một yêu cầu tất yếu để
thống nhất với xu hướng phát triển chung trên thế giới. Mặt khác, với đặc điểm này
đòi hỏi hệ thống KSNB của BigC phải được xây dựng mang tính chuẩn hóa cao, sự
khác nhau trong tư duy hoạt động kinh doanh, triết lý và phong cách lão đạo của đội
ngũ nhân sự nước ngoài và nhân viên Việt Nam, môi trường Việt Nam cũng là một
trong những yếu tố lớn ảnh hưởng đến hệ thống KSNB.
Thứ ba, số lượng các siêu thị ngày càng tăng lên, hệ thống CNTT ngày càng phát
triển, yếu tố con người tham gia vào hệ thống ngày càng nhiều. Và đây là tất cả các
nguyên nhân làm cho rủi ro không ngừng phát sinh, để hoạt động nhịp nhàng nhất,
giải quyết nhanh các rủi ro thì quản trị rủi ro doanh nghiệp là một yêu cầu cấp thiết
đối với BigC. Hệ thống KSNB đặc biệt chú trọng đến các thủ tục kiểm soát hệ
thống CNTT, sự phức tạp của các hệ thống kéo theo những rủi ro về mặt kỹ thuật
mang tính khách quan nhưng cũng sẽ có những yếu tố mang tính chủ quan. Vì vậy,
đòi hỏi các thủ tục kiểm soát phải ngày càng chặt chẽ, ngày càng được nâng cấp
một cách hữu hiệu để kiểm soát tốt các rủi ro có thể phát sinh. Mặt khác, sự gia
 23

tăng của số lượng siêu thị dẫn đến số lượng nhân sự gia tăng, chính sách nhân sự
cần được chú trọng, cơ cấu tổ chức phải đơn giản, hiệu quả và phối hợp nhịp nhàng
giữa các bộ phận, các cửa hàng lẫn nhau.
Thứ tư, đặc điểm nổi bật lớn nhất trong hoạt động của các siêu thị BigC là sự đa
dạng về chủng loại mặt hàng, điều này là một lợi thế cạnh tranh cho BigC trên thị
trường bán lẻ nhưng đồng thời là một khó khăn về mặt nội bộ trong việc quản lý,
kiểm soát các khâu đặt hàng, nhận hàng, và lưu kho sản phẩm. KSNB đặc biệt chú
trọng đến yếu tố bất kiêm nhiệm, việc quản lý chứng từ, phê duyệt chứng từ trong
các khâu nhận hàng, đặt hàng, bán hàng và chuyển giao.
Thứ năm, hoạt động kinh doanh siêu thị tại Việt Nam gắn liền với việc thu tiền
trực tiếp từ khách hàng, do đó doanh số chủ yếu của hệ thống siêu thị BigC là tiền
mặt. Điều này tạo tính thanh khoản cao cho doanh nghiệp, tuy nhiên việc xây dựng
các quy trình, thủ tục quản lý phần tiền mặt này là một thách thức cho hệ thống
kiểm soát nội bộ. Điều này đòi hỏi yếu tố đạo đức nghề nghiệp trong KSNB ở BigC
phải được đặt lên hàng đầu.
Thứ sáu, chủ yếu các hoạt động đặt hàng, bán hàng, thu tiền… phải được thực
hiện nhanh, chính xác và đồng bộ. Do vậy, hệ thống thông tin của BigC rất phức
tạp với một loạt các phần mềm quản lý lớn như: VLP quản lý doanh số, hoạt động
bán hàng tại cửa hàng; VLL quản lý các chương trình khuyến mãi, thẻ khách hàng
thân thiết; Gold quản lý việc đặt hàng, nhận hàng, bán hàng; và SAP quản lý về mặt
tài chính, kế toán, nhân sự. Vấn đề được đặt ra là làm cách nào để đảm bảo cho các
hệ thống này hoạt động một cách chính xác, ổn định và đồng bộ, cũng như làm thế
nào để giám sát hoạt động của các hệ thống này một cách tốt nhất?
Thứ bảy, BigC có một đội ngũ nhân viên đông đảo, tính đến tháng 12/2012 tổng
số nhân viên của BigC vào khoảng hơn 8.000 người. Việc quản lý đội ngũ nhân
viên này cũng như duy trì văn hóa công ty, mục tiêu làm việc là một khó khăn cho
ban giám đốc nói riêng và cả hệ thống kiểm soát nội bộ nói chung.
Thứ tám, như đã nói ở phần giới thiệu, hệ thống siêu thị BigC về mặt pháp lý là
những công ty hoàn toàn độc lập nhau, hạch toán và kê khai thuế độc lập, mỗi công
 24

ty quản lý từ 1-3 siêu thị BigC. Sự phức tạp về mặt pháp lý cũng kéo theo những
phức tạp trong quy trình lập báo cáo tài chính (BCTC) của mỗi công ty độc lập và
toàn hệ thống các siêu thị BigC.
Thứ chín, hoạt động bán lẻ của siêu thị BigC đòi hỏi trung tâm thu mua phải liên
hệ trực tiếp, tiếp xúc với nhà cung cấp để thỏa thuận giá cả, chủng loại hàng hóa,
thiết kế mẫu mã, tỷ lệ chiết khấu…Điều này kéo theo các tiêu cực liên quan đến
đạo đức nghề nghiệp của chuyên viên thu mua trong việc tính toán các khoản hoa
hồng, chiết khấu.
Và thứ mười, số lượng khách hàng lớn và tập trung vào những giờ cao điểm là
một đặc điểm của các siêu thị BigC, nhưng đây cũng là một thách thức cho hệ
thống an ninh, bảo vệ cũng như là cơ hội cho các gian lận, thông đồng giữa thu
ngân, bảo vệ để biển thủ tiền bán hàng.
Nhìn chung với các đặc trưng như trên, hệ thống KSNB tại BigC Việt Nam trước
hết phải chú trọng đến các yếu tố thuộc môi trường kiểm soát, trong đó tập trung
vào vấn đề đạo đức nghề nghiệp và văn hóa công ty, mặt khác cũng đòi hỏi phải
chú trọng đến các việc xây dựng một chính sách nhân sự hiệu quả để phát huy hết
năng lực nhân viên, một cơ cấu tổ chức hợp lý để tạo thuận lợi cho việc trao đổi
thông tin giữa các bộ phận, các siêu thị lẫn nhau. Bên cạnh đó với số lượng nghiệp
vụ nhiều, số lượng khách hàng lớn cũng như chủng loại sản phẩm đa dạng, đòi hỏi
hệ thống KSNB phải tập trung vào các hoạt động kiểm soát hệ thống tin học, đảm
bảo xây dựng những biện pháp kiểm soát chặt chẽ, ngăn ngừa và phát hiện các gian
lận, sai sót phát sinh.
 25

Sơ đồ 1.1 HỆ THỐNG KSNB THEO COSO 2004

HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ

MÔI TRƯỜNG XÁC ĐỊNH NHẬN DẠNG ĐÁNH GIÁ ĐỐI PHÓ RỦI HOẠT ĐỘNG THÔNG TIN VÀ GIÁM SÁT
KIỂM SOÁT MỤC TIÊU SỰ KIỆN RỦI RO RO KIỂM SOÁT TRUYỀN THÔNG

Giá trị đạo đức Mục tiêu Mức độ toàn Mức độ ảnh Chấp nhận Soát xét của Thông tin Giám sát
chiến lược đơn vị hưởng rủi ro nhà quản lý thường xuyên
và tính chính
trực cấp cao
Mục tiêu hoạt Mức độ hoạt Xác suất xảy Chuyển Truyền thông Giám sát định
Cam kết về Phân chia
kỳ
động động ra nhượng rủi ro trách nhiệm
năng lực
hợp lý

Mục tiêu Né tránh rủi

Hội đồng quản BCTC ro Kiểm soát quá
trị và Ủy ban trình trình xử
kiểm toán lý thông tin
Mục tiêu tuân Giảm nhẹ rủi
Triết lý quản thủ ro Kiểm soát vật
lý và phong chất
cách điều hành

Cơ cấu tổ chức Phân tích rà

soát

Phân định
quyền hạn và Quản trị hoạt
trách nhiệm động

Chính sách và
Thủ tục nguồn
nhân lực
 26

Kết luận chương 1

Hệ thống KSNB là công cụ đắc lực cho nhà quản lý để đạt được các mục tiêu của
doanh nghiệp trên tổng thể hay từng bộ phận. Mỗi doanh nghiệp sẽ tự xây dựng cho
mình một hệ thống KSNB với những đặc trưng riêng, có thể tập trung vào thành
phần này hay thành phần khác của hệ thống KSNB, nhưng cốt lõi là hệ thống
KSNB đó phải thực sự đủ mạnh để giúp doanh nghiệp ngăn ngừa, phát hiện và đối
phó với các rủi ro phát sinh thường xuyên trong quá trình hoạt động kinh doanh của
mình. Hệ thống KSNB vẫn còn chứa đựng những hạn chế tiềm tàng đòi hỏi khi xây
dựng các nhà quản lý cần xem xét, quan tâm đến các hạn chế này để có những biện
pháp giảm thiểu những ảnh hưởng của nó đến hệ thống KSNB tại doanh nghiệp.
Theo xu hướng phát triển hiện đại ngày này khi mà môi trường kinh doanh trở
nên phức tạp, hệ thống KSNB được xây dựng theo khuynh hướng quản trị rủi ro
doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp phản ứng linh hoạt, nhanh nhất và hiệu quả nhất
với sự kiện làm phát sinh rủi ro cho doanh nghiệp. Và COSO 2004 chính là nền
tảng để xây dựng một hệ thống KSNB như vậy. Đây cũng là cơ sở cho việc đánh
giá thực trạng hệ thống KSNB tại hệ thống siêu thị BigC Việt Nam.
 27

CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG HỆ THỐNG KSNB TẠI BIGC VIỆT NAM
2.1 Giới thiệu khái quát về BigC Việt Nam
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển
Casino là một trong những tập đoàn bán lẻ hàng đầu thế giới với hơn 200.000
nhân viên làm việc tại hơn 11.000 chi nhánh, tại Việt Nam, Thái Lan, Argentina,
Uruguay, Brazil, Columbia, Pháp, Madagascar và Mauritius. Năm 1998, tập đoàn
Casino chính thức gia nhập vào thị trường bán lẻ Việt Nam dưới thương hiệu BigC.
Cửa hàng BigC đầu tiên được hình thành thông qua việc mua lại siêu thị Cora Đồng
Nai và đổi tên thành BigC Đồng Nai trực thuộc quản lý của Công ty TNHH EBD.
Sau 15 năm hoạt động tại thị trường Việt Nam, Casino đã xây dựng được một hệ
thống gồm 25 siêu thị BigC trải dài trên cả ba miền Bắc, Trung và Nam. Mỗi siêu
thị BigC được chia làm 2 phần hoạt động kinh doanh: phần kinh doanh siêu thị bán
lẻ và phần cho thuê hành lang thương mại.
Phương châm hoạt động của BigC là luôn mong muốn đem lại cho khách hàng
không gian mua sắm hiện đại, thoáng mát, thoải mái với chủng loại hàng hóa đa
dạng, phong phú, chất lượng kiểm soát và giá cả hợp lý, đi cùng với những dịch vụ
khách hàng thật hiệu quả. Hiện tại, mỗi cửa hàng BigC có khoảng hơn 40.000 mặt
hàng khác nhau được chia thành 5 ngành hàng chính: thực phẩm tươi sống, thực
phẩm khô, hàng may mặc và phụ kiện, hàng điện gia dụng, vật dụng trang trí nội
thất. Ngoài ra, hoạt động thương mại của BigC còn tạo sự khác biệt thông qua khu
vực cho thuê hành lang thương mại. Khu vực này có thể chia ra thành 4 nhóm
chính: ăn uống, giải trí, dịch vụ và những loại cửa hàng khác (nhà sách, cửa hàng
quần áo, điện thoại, điện tử…).
BigC Việt Nam hoạt động với tầm nhìn “Nuôi dưỡng một thế giới đa dạng” và
nhiệm vụ “Là điểm đến của người tiêu dùng và là nhà bán lẻ tốt nhất làm hài lòng
quý Khách Hàng” theo năm giá trị: R-S-T-I-C, cụ thể:
+ Trách nhiệm (Responsibility);
+ Tương trợ (Solidarity);
 28

+ Minh bạch (Transparency);

+ Đổi mới (Innovation);
+ Sự hài lòng của khách hàng (Customer satisfaction);
BigC Việt Nam đang hướng tới mục tiêu trở thành thương hiệu bán lẻ hàng đầu
Việt Nam với mạng lưới cửa hàng rộng khắp toàn quốc, cung cấp đa dạng các
chủng loại hàng hóa với giá hợp lý nhất, hỗ trợ các dịch vụ tối ưu nhất.
2.1.2 Cơ cấu tổ chức và chức năng của các phòng ban
Về mặt pháp lý, hệ thống siêu thị BigC thuộc nhiều công ty khác nhau và hoàn
toàn độc lập, điểm chung giữa các công ty này là đều có siêu thị mang thương hiệu
BigC, các công ty này hạch toán độc lập không phụ thuộc lẫn nhau. Chi tiết tại sơ
đồ 2.1
Về mặt quản lý nội bộ, hệ thống siêu thị BigC được quản lý bởi văn phòng chính
là công ty TNHH dịch vụ EB (viết tắt là EBS) theo các quy định, chuẩn mực, hệ
thống kiểm soát nội bộ thống nhất. Sau đây gọi chung hệ thống các siêu thị BigC
Việt Nam là BigC Việt Nam.
Trên phương diện quản lý nội bộ, cơ cấu tổ chức của BigC Việt Nam như sau:
(sơ đồ 2.2)
 29

Sơ đồ 2.1: SƠ ĐỒ HỆ THỐNG CÁC SIÊU THỊ BIGC VÀ CÔNG TY QUẢN LÝ TƯƠNG ỨNG
Hệ thống các công ty và siêu thị khu vực miền Bắc & Trung Hệ thống các công ty và siêu thị khu vực miền Nam

Công ty TNHH Công ty TNHH Công ty TNHH Công ty TNHH Công ty TNHH
Escape BigC EB Nam Định EB Vĩnh Phúc Escape BigC An EBG
Thăng Long Lạc

BigC Thăng Long BigC Nam Định BigC Vĩnh Phúc BigC An Lạc BigC Gò Vấp

BigC Mê Linh BigC Miền Đông

BigC Ninh Bình Công ty TNHH Công ty TNHH
EB Ninh Bình EB Bình Dương
BigC Long Biên BigC Hoàng Văn Thụ

BigC Huế Công ty TNHH BigC Bình Dương

BigC The Garden Escape Business Công ty TNHH
Huế EB Phú Thạnh

Công ty TNHH Công ty TNHH

EB Hải Dương BigC Hải Dương BigC Đà Nẵng Công ty TNHH EB Cần Thơ
Escape Đà Nẵng BigC Phú Thạnh

Công ty TNHH BigC Hải Phòng BigC Trường Chinh BigC Cần Thơ
EB Vinh BigC Vinh Công ty TNHH
Escape BigC Hải
Phòng Công ty TNHH
BigC Việt Trì Escape BigC Công ty TNHH
Công ty TNHH EB Đà Lạt
BigC Thanh Hóa Đồng Nai
EB Thanh Hóa

BigC Đồng Nai

BigC Đà Lạt

BigC Tân Hiệp

 30

Sơ đồ 2.2: SƠ ĐỒ CẤU TRÚC BIGC VIỆT NAM

BAN ĐIỀU HÀNH (COMEX)

TỔNG GIÁM ĐỐC

BỘ PHẬN PR

GĐ TRUNG TÂM THU MUA GĐ CÔNG TY VIỆT NHẬT GĐ HOẠT ĐỘNG SIÊU THỊ BIGC

Ngành Hàng Hàng Hàng Hàng Bộ phận Bộ phận Bộ phận Chuỗi cửa Chuỗi cửa
hàng tiêu gia may điện tử, dự án mở rộng quản lý thu hàng BigC hàng BigC
tươi dùng dụng mặc điện ngân toàn Miền Bắc & Miền Nam
sống nhanh lạnh quốc Trung

Bộ phận Hành Quỹ trung

GIÁM ĐỐC NHÂN SỰ Marketing lang Bộ phận an tâm tại các Giám đốc
thương ninh toàn quốc cửa hàng các cửa hàng
mại
GIÁM ĐỐC ĐÀO TẠO
Bộ phận vệ An ninh,
sinh an toàn Bộ phận bảo vệ
Nhân viên Trưởng quầy Trưởng
thực phẩm cửa hàng
GIÁM ĐỐC TỔ CHỨC VÀ kỹ thuật quầy ngành hàng
CHUỖI CUNG ỨNG
GIÁM ĐỐC HÀNH CHÍNH & TÀI CHÍNH
Bộ phận phát
triển sản
Bộ phận Bộ phận Bộ phận phẩm
IT Chuỗi tổ chức Bộ phận Bộ phận Bộ phận Bộ phận Bộ phận
cung quản lý kế kiểm soát tài Kiểm toán & quản lý rủi quản lý chi
ứng toán toàn chính KSNB ro phí chung
Trưởng Bộ phận nhận hàng Hệ thống các kho vận
ở các cửa hàng của BigC Kế toán các công ty
Nhóm KSNB Nhóm KTNB
 31

2.1.2.1 Cơ cấu tổ chức và chức năng của Văn phòng Chính

Văn phòng chính bao gồm các bộ phận hỗ trợ cho hoạt động kinh doanh tại hệ
thống các siêu thị BigC. Cụ thể bao gồm các bộ phận:
 Trung tâm thu mua: với chức năng
+ Phân tích, đánh giá và lựa chọn các nhà cung cấp hàng hóa cho hệ thống siêu
thị BigC;
+ Thực hiện ký kết các hợp đồng cung cấp hàng hóa với các nhà cung cấp được
lựa chọn;
+ Phân tích, đánh giá doanh số của từng chủng loại sản phẩm, từng ngành hàng;
+ Nghiên cứu, tìm kiếm các sản phẩm mới;
+ Theo dõi, quản lý và đánh giá vệ sinh an toàn thực phẩm;
+ Nghiên cứu, triển khai các chương trình Marketing trên toàn hệ thống.
 Bộ phận nhân sự: có chức năng quản lý các hoạt động tuyển dụng, thăng tiến,
lương, nghĩa vụ và các phúc lợi nhân viên.
 Bộ phận đào tạo: chịu trách nhiệm liên hệ với các bộ phận khác nhau nhằm
thực hiện các chương trình đào tạo cho BigC Việt Nam.
 Bộ phận tổ chức và chuỗi cung ứng: chức năng chính của bộ phận bao gồm:
+ Tổ chức, vận hành, theo dõi và giám sát hệ thống IT cho tất cả cửa hàng BigC;
+ Thực hiện vai trò của chuỗi cung ứng, quản lý hoạt động vận chuyển, logistic,
hoạt động nhận hàng tại các cửa hàng;
+ Soạn thảo, ban hành các quy trình làm việc liên quan đến tất cả các bộ phận,
các cửa hàng BigC;
+ Quản lý hệ thống kho vận trên toàn quốc.
 Bộ phận hành chính & tài chính:
+ Thực hiện các chức năng quản lý, giám sát tình hình tài chính kế toán của tất
cả các siêu thị BigC;
+ Xây dựng, thiết lập ngân sách năm;
+ Thực hiện các báo cáo nội bộ cho tập đoàn Casino;
 32

+ Thực hiện các cuộc kiểm toán nội bộ để đánh giá rủi ro, gian lận liên quan đến
hoạt động kinh doanh;
+ Theo dõi việc thực hiện các quy trình hiện hành tại chuỗi siêu thị BigC, và các
bộ phận hỗ trợ khác.
2.1.2.2 Cơ cấu tổ chức và chức năng của các siêu thị BigC.
Với chức năng chính là thực hiện hoạt động kinh doanh bán lẻ, cung cấp hàng
hóa cho khách hàng, các cửa hàng BigC được cơ cấu đứng đầu là giám đốc cửa
hàng và chịu sự quản lý trực tiếp của Giám đốc hoạt động siêu thị BigC. Mỗi cửa
hàng được chia thành 4 khu vực: khu vực đặt hàng và nhận hàng, khu vực Quỹ
trung tâm, khu vực an ninh& bảo vệ và khu vực bán hàng. Cụ thể:
 Khu vực đặt hàng và nhận hàng chịu trách nhiệm tính toán, kiểm soát lượng
hàng nhập vào cửa hàng, quản lý kho tại cửa hàng. Khu vực này được đặt dưới sự
quản lý của trưởng bộ phận đặt hàng & nhận hàng cửa hàng và chịu sự quản lý trực
tiếp của Phụ trách bộ phận tổ chức ở Văn phòng chính.
 Khu vực bán hàng có chức năng theo dõi các hoạt động bán hàng tại siêu thị về
mặt doanh số, chủng loại...dưới sự quản lý trực tiếp của giám đốc cửa hàng. Khu
vực này cũng chịu trách nhiệm liên hệ trực tiếp với trung tâm thu mua ở văn phòng
chính và các bộ phận khác khi có vấn đề phát sinh liên quan đến việc bán hàng tại
cửa hàng.
 Khu vực an ninh & bảo vệ là khu vực quan trọng trong cửa hàng, làm nhiệm vụ
theo dõi các hoạt động mua bán hàng hóa trong phạm vi cửa hàng, nhằm hạn chế
thấp nhất mất mát về hàng hóa cho cửa hàng. Khu vực này hoạt động dưới sự giám
sát, chỉ đạo trực tiếp của trưởng bộ phận an ninh toàn quốc thuộc giám đốc hoạt
động của cửa hàng;
 Khu vực quỹ trung tâm là nơi quản lý toàn bộ hoạt động thu ngân tại cửa hàng,
các chương trình dịch vụ khách hàng, chịu sự quản lý trực tiếp của phụ trách thu
ngân toàn quốc đặt dưới sự giám sát của giám đốc hoạt động siêu thị BigC.
Ngoài ra, trong hệ thống hoạt động của các siêu thị BigC còn có sự hỗ trợ của bộ
phận kỹ thuật toàn quốc, đặt dưới sự lãnh đạo trực tiếp của phụ trách kỹ thuật thuộc
 33

bộ phận dự án, Công ty Việt Nhật. Bộ phận này làm nhiệm vụ đảm bảo hệ thống
điện, điện lạnh, âm thanh…. luôn hoạt động một cách thông suốt.
2.2 Thực trạng hệ thống KSNB tại BigC Việt Nam
2.2.1 Phạm vi, đối tượng và phương pháp khảo sát
2.2.1.1 Phạm vi khảo sát
Tác giả tiến hành khảo sát cho 12 bộ phận tại văn phòng chính (thuộc Công ty
TNHH Dịch vụ EB) và 25 siêu thị BigC (thuộc 17 công ty độc lập). Cụ thể các
phòng ban khảo sát tại văn phòng chính bao gồm:
+ Trung tâm thu mua;
+ Bộ phận nhân sự;
+ Bộ phận đào tạo;
+ Bộ phận Tổ chức, IT & Chuỗi Cung ứng;
+ Bộ phận Tài chính;
+ Bộ phận Kiểm soát & Kiểm toán nội bộ;
+ Bộ phận Rủi ro;
+ Bộ phận quản lý Chi phí chung;
+ Bộ phận Quản lý kế toán;
+ Bộ phận An ninh toàn quốc;
+ Bộ phận Thu ngân toàn quốc;
+ Bộ phận Vệ sinh An toàn thực phẩm.
Hệ thống câu hỏi tiến hành khảo sát được chia theo từng yếu tố cấu thành hệ
thống KSNB theo báo cáo COSO 2004, chi tiết tham khảo tại phụ lục số 01 – Kết
quả khảo sát thông qua bảng câu hỏi.
2.2.1.2 Đối tượng khảo sát
Đối tượng khảo sát bao gồm:
+ Giám đốc bộ phận;
+ Phó giám đốc bộ phận;
+ Giám đốc cửa hàng;
+ Phó giám đốc cửa hàng;
 34

+ Kế toán trưởng các công ty;

+ Nhân viên kế toán;
+ Chuyên viên kiểm soát kế toán;
+ Chuyên viên kiểm soát nội bộ;
+ Chuyên viên kiểm toán nội bộ;
+ Một số nhân viên quản lý khác.
2.2.1.3 Phương pháp khảo sát
Phương pháp khảo sát được áp dụng kết hợp cả phương pháp định lượng và định
tính. Các tài liệu nghiên cứu định tính bao gồm: các quy định, chuẩn mực, nội quy,
sơ đồ, cơ cấu tổ chức, chính sách kế toán cùng với các thông tin tài chính kế toán
trên các BCTC, báo cáo tập đoàn…Phương pháp định lượng được thể hiện ở kết
quả khảo sát thực tế bằng bảng câu hỏi.
Bảng câu hỏi khảo sát được thiết kế cho từng yếu tố cấu thành hệ thống KSNB
theo COSO 2004, và được thực hiện khảo sát theo từng phương pháp khác nhau đối
với từng đối tượng được khảo sát. Mỗi một nội dung câu hỏi được chọn lựa để gửi
đến những đối tượng phù hợp. (Chi tiết số lượng câu mẫu khảo sát gửi đi cho từng
câu hỏi và số lượng kết quả nhận về tại phụ lục 01) Cụ thể, phương pháp gửi bảng
câu hỏi khảo sát như sau:
+ Đối với các giám đốc, phó giám đốc cửa hàng, kế toán trưởng các công ty
ngoài Hồ Chí Minh, bảng câu hỏi được gửi qua thư điện tử; và kết quả nhận được
thông qua thư điện tử.
+ Đối với các đối tượng khảo sát là các giám đốc, phó giám đốc cửa hàng, kế
toán trưởng các công ty tại Hồ Chí Minh, bảng câu hỏi cũng được gửi thông qua
thư điện tử nhưng kết quả thu thập được thông qua phỏng vấn bằng điện thoại.
+ Trong trường hợp một số các giám đốc bộ phận, phó giám đốc bộ phận, nhân
viên quản lý…tại văn phòng chính, bảng câu hỏi khảo sát được in và ghi nhận kết
quả thông qua trao đổi trực tiếp.
Các kết quả khảo sát được tổng hợp, phân tích và đánh giá đề từ đó đưa ra các
giải pháp thích hợp
 35

Cụ thể kết quả khảo sát được phân tích từ mục 2.3 dưới đây
2.2.2 Kết quả khảo sát hệ thống KSNB tại BigC Việt Nam
2.2.2.1 Môi trường kiểm soát
Tính trung thực và giá trị đạo đức:
Yếu tố tính trung thực và các giá trị đạo đức tại BigC Việt Nam được nghiên cứu
và tìm hiểu thông qua các tài liệu nội bộ như tài liệu về văn hóa doanh nghiệp, triết
lý kinh doanh, các tài liệu về chương trình đào tạo nhân viên mới về hình ảnh BigC,
quy định về cam kết nghề nghiệp chung của BigC và quy định về cam kết nghề
nghiệp của một số bộ phận như Trung tâm thu mua, Kiểm toán nội bộ. Đồng thời,
để đánh giá được thực trạng về yếu tố này, tác giả cũng đã tiến hành khảo sát thông
qua bảng câu hỏi với 6 câu hỏi.
Tính trung thực và các giá trị đạo đức trong hoạt động kinh doanh được phát
triển thành yếu tố cơ bản trong văn hóa công ty, được thể hiện qua năm (5) giá trị
siêu thị BigC:
 Sự hài lòng của khách hàng- Customer Satisfaction
 Trách nhiệm- Responsibility: thể hiện trách nhiệm với khách hàng, với nhân
viên, với đối tác và với cộng đồng.
 Tương trợ- Solidarity
 Minh bạch- Transparency
 Đổi mới- Innovation
Kết quả khảo sát cũng chỉ ra rằng BigC đã thực hiện rất tốt việc xây dựng một
văn hóa doanh nghiệp, phổ biến văn hóa đó đến toàn thể nhân viên, quản lý và theo
dõi việc thực hiện văn hóa doanh nghiệp thông qua các cam kết chung về đạo đức
nghề nghiệp. Kết quả khảo sát như sau:
 36

Bảng 2.1: Kết quả khảo sát về tính trung thực và giá trị đạo đức
Có Không
NỘI DUNG Số Tỷ lệ Số Tỷ
phiếu phiếu lệ
1. MÔI TRƯỜNG KIỂM SOÁT
+ Tính trung trực và giá trị đạo đức
01. Tập đoàn có ban hành các quy định chung về
đạo đức nghề nghiệp cho toàn bộ nhân viên 74 100% 0 0%
không?
02. Tập đoàn có ban hành các quy định cụ thể về
đạo đức nghề nghiệp cho một số bộ phận nhạy
7 39% 11 61%
cảm không (như TTTM, KTNB, Vệ sinh an toàn
thực phẩm, PR…)?
03. Tập đoàn có quy định các hình thức xử lý những
74 100% 0 0%
vi phạm đạo đức nghề nghiệp hay không ?
04. Các biện pháp xử lý vi phạm đạo đức (nếu có)
có được thực hiện đúng trong thực tế hay 74 100% 0 0%
không?
05. Tập đoàn có truyền đạt và hướng dẫn đến toàn
thể nhân viên các quy tắc phân biệt hành vi vi 74 100% 0 0%
phạm đạo đức và hành vi được phép hay không?
06. Để đạt được các mục tiêu đề ra, có tồn tại các áp
lực và cơ hội nào cho nhân viên trong tập đoàn 52 100% 0 0%
thực hiện trái quy định không?
Các chỉ tiêu 1,3,4 và 5 đều có kết quả khảo sát thực hiện tốt 74/74 phiếu, bộ quy
chuẩn đạo đức chung của BigC Việt Nam đều được tất cả các nhân viên ký cam kết
hàng năm và được áp dụng thực hiện để xử lý các hành vi vi phạm những nguyên
tắc đạo đức chung. Ngoài ra, hoạt động của một số phòng ban tại văn phòng chính
mang tính nhạy cảm về thông tin, dễ phát sinh các gian lận cũng như đòi hỏi những
nguyên tắc đạo đức nghề nghiệp cụ thể, như: Trung tâm thu mua, phòng kiểm toán
nội bộ, phòng IT, phòng an toàn chất lượng sản phẩm…Do vậy yêu cầu đặt ra là
ngoài các quy chuẩn đạo đức chung này, đòi hỏi phải có những bộ quy chuẩn đạo
đức nghề nghiệp cụ thể cho các phòng ban có tính nhạy cảm cao. Bộ các quy chuẩn
đạo đức nghề nghiệp này sẽ là kim chỉ nam làm việc cho nhân viên các phòng ban.
Hiện nay BigC chỉ mới xây dựng được bộ quy chuẩn đạo đức nghề nghiệp cụ thể
cho một số ít các phòng ban như: Trung tâm thu mua, bộ phận kiểm toán nội bộ. Vì
 37

vậy, chỉ tiêu 02 cho kết quả không có các quy chuẩn đạo đức nghề nghiệp cụ thể ở
mức 11/74 phiếu thăm dò.
Quy chuẩn đạo đức nghề nghiệp của các chuyên viên thu mua nhấn mạnh đến
các yếu tố: trung thực, liêm chính, công bằng và vì lợi ích của công ty. Bảng quy
chuẩn đạo đức này là yêu cầu bắt buộc các chuyên viên thu mua cam kết hằng năm
với công ty và được phổ biến rộng rãi cho tất cả các nhà cung cấp giao dịch với
BigC được biết, từ đó tạo ra một kênh giám sát việc thực hiện đạo đức nghề nghiệp
của các chuyên viên thu mua. Trong khi đó, bộ phận kiểm toán nội bộ của BigC
chịu sự chi phối của cam kết đạo đức nghề nghiệp riêng theo chuẩn của bộ phận
kiểm toán tập đoàn Casino, trong đó nhấn mạnh đến yếu tố: bí mật và trung thực,
không vì lợi ích cá nhân….
Tuy nhiên, hiện nay tại BigC Việt Nam việc ký cam kết các quy định đạo đức
nghề nghiệp này vẫn còn mang tính hình thức, đa phần các nhân viên không đọc
hoặc không hiểu hết ý nghĩa của các quy định trong đạo đức nghề nghiệp này, chỉ
một số nhân viên thuộc các bộ phận tại văn phòng chính ý thức được các quy định
về đạo đức nghề nghiệp trong quá trình làm việc của mình, phần đông các nhân
viên ở cửa hàng chưa có ý thức tuân thủ các quy định này, chỉ xem các quy định
này như những thủ tục hành chính cần phải thực hiện đối với bộ phận nhân sự.
Thông qua kết quả khảo sát cũng nhận thấy một thực trạng rằng vẫn còn tồn tại
các áp lực cũng như các cơ hội cho nhân viên thực hiện trái với quy định của đạo
đức nghề nghiệp. Chỉ tiêu 06 thể hiện rõ kết quả này, với 52/52 phiếu trả lời “có tồn
tại áp lực và cơ hội”. Cụ thể, trung tâm thu mua và các cửa hàng luôn bị áp lực về
mặt doanh số, đòi hỏi tất cả các nhân viên luôn ở trong tình trạng chạy theo doanh
thu để hưởng lợi từ các khoản tiền thưởng. Mặt khác, vấn đề chiết khấu đối với
chuyên viên thu mua cũng là một cơ hội cho các gian lận xảy ra.
Cam kết về năng lực
Yếu tố cam kết về năng lực được tìm hiểu thông qua bảng câu hỏi khảo sát là chủ
yếu, đồng thời có sự kết hợp từ kết quả thu thập và tổng hợp được từ các báo cáo
kiểm toán nội bộ thường niên cho hệ thống các cửa hàng BigC Việt Nam.
 38

Kết quả khảo sát cho thấy các quy định về năng lực nhân viên ở BigC có hiện
hữu nhưng chưa mang tính toàn diện và hiệu quả.
Bảng 2.2: Kết quả khảo sát về cam kết năng lực
Có Không
NỘI DUNG Số Tỷ Số Tỷ
phiếu lệ phiếu lệ
1. MÔI TRƯỜNG KIỂM SOÁT
+ Cam kết về năng lực
01. Tập đoàn có lập bảng mô tả công việc cho từng
46 62% 28 38%
vị trí chức danh cụ thể hay không
02. Đối với từng vị trí làm việc cụ thể, Tập đoàn có
nêu rõ các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng và 52 100% 0 0%
trình độ chuyên môn cần thiết hay không?
03. Nhân viên có đủ kỹ năng, trình độ thực hiện
24 44% 30 56%
nhiệm vụ công việc hay không
04. Tập đoàn có các quy định xử lý trong trường
hợp nhân viên không đáp ứng đủ năng lực hay 32 62% 20 38%
không?
05. Có thực hiện sa thải hoặc thuyên chuyển công
việc đối với những nhân viên không đủ năng lực 52 100% 0 0%
trên thực tế hay không?
06. Có tiến hành đánh giá công việc định kỳ hay
52 100% 0 0%
không?
Chỉ tiêu 01 nhấn mạnh đến việc phân chia công việc, trách nhiệm cho từng nhân
viên BigC, kết quả khảo sát cho thấy có 28/74 ý kiến không có bảng mô tả công
việc cụ thể cho từng chức danh, trong khi có 44/74 ý kiến khẳng định có bảng mô tả
này. Chủ yếu kết quả cho thấy, các vị trí nhân sự tại các bộ phận hỗ trợ hoạt động
cửa hàng như: IT, nhân sự, tài chính, kế toán, trung tâm thu mua… đều có bảng mô
tả công việc cụ thể, trách nhiệm, giới hạn công việc tương ứng. Trong khi đó, tại
các cửa hàng BigC, hầu như các vị trí nhân sự không có bảng mô tả công việc cụ
thể, giới hạn công việc…. Các phân công công việc chủ yếu bằng thỏa thuận giữa
BigC và nhân viên khi tuyển dụng và làm việc theo thói quen từ trước. Tình trạng
này dẫn đến việc né tránh trách nhiệm, đùn đẩy công việc giữa các vị trí nhân viên
trong cửa hàng khi có sự cố phát sinh. Đồng thời, việc phân chia giới hạn công
việc, trách nhiệm giải quyết các vấn đề giữa nhân sự các cửa hàng và nhân sự các
 39

bộ phận hỗ trợ chưa rõ ràng, chẳng hạn như trách nhiệm giải quyết các khiếu nại
của khách hàng liên quan chưa được phân định rạch ròi thuộc về trách nhiệm của
bộ phận dịch vụ khách hàng cửa hàng hay bộ phận dịch vụ khách hàng toàn hệ
thống, dẫn đến việc xử lý các khiếu nại chậm trễ làm mất hình ảnh BigC trong mắt
khách hàng.
Chỉ tiêu 02, 03 đề cập đến yêu cầu, kỹ năng trong công việc của nhân viên cũng
như thực trạng năng lực của nhân viên so với yêu cầu công việc. Hiện nay, khi
tuyển dụng tất cả các vị trí đều kèm theo các yêu cầu về trình độ chuyên môn, trình
độ học vấn, kỹ năng công việc. Tuy nhiên các yêu cầu này chỉ cụ thể cho các vị trí
nhân sự tại các bộ phận hỗ trợ thuộc văn phòng chính, còn tại các cửa hàng những
yêu cầu này chỉ mang tính chung chung về trình độ học vấn, không đề cập đến trình
độ chuyên môn, kỹ năng…Trong khi đó, kết quả về sự phù hợp giữa năng lực của
nhân viên với yêu cầu công việc thể hiện chỉ có 24/54 phiếu khẳng định nhân viên
đủ năng lực thực hiện yêu cầu công việc, trong khi có đến 30/54 phiếu (chiếm 56%
tổng số phiếu thăm dò được gửi đi) khẳng định nhân viên không đủ năng lực thực
hiện các yêu cầu về công việc. Trình độ năng lực của nhân viên hạn chế chủ yếu ở
các kỹ năng ngoại ngữ và tin học. Phần lớn các nhân viên cửa hàng không thể sử
dụng được tiếng anh để giao tiếp, ngay cả một số bộ phận tại văn phòng chính số
lượng các nhân viên không thể sử dụng tiếng anh thành thạo cũng khá lớn.
Chỉ tiêu 04 nhằm đánh giá việc quản lý năng lực nhân viên, xử lý các trường hợp
nhân viên không đáp ứng được năng lực. Kết quả khảo sát chỉ ra rằng có 38%
tương ứng với 20/52 phiếu trả lời khẳng định không có các quy định cụ thể về việc
xử lý các nhân viên không đáp ứng đủ năng lực, trong khi có 62% ý kiến khẳng
định điều này. Trong thực tế, các quy định về xử lý nhân viên không đáp ứng được
năng lực không được thể hiện bằng văn bản cụ thể, phổ biến chung cho toàn tập
đoàn, tại từng bộ phận tùy theo cách quản lý của từng lãnh đạo sẽ tự xây dựng cho
bộ phận đó những tiêu chí để so sánh về năng lực nhân viên so với tiêu chuẩn đặt
ra.
 40

Chỉ tiêu 05, 06 chú trọng đến việc đánh giá năng lực định kỳ của nhân viên. Từ
kết quả đánh giá định kỳ sẽ tiến hành thuyên chuyển hoặc sa thải các nhân viên
không đảm bảo năng lực. Kết quả cho thấy, các nhân viên không đủ năng lực qua
đánh giá định kỳ sẽ bị thuyên chuyển hoặc sa thải, tuy nhiên thực trạng tại BigC
cho thấy, có sự chênh lệch thông tin về trình độ nhân viên khi tiến hành thuyên
chuyển nội bộ đối với những nhân viên không đủ năng lực. Bộ phận nhân viên
chuyển đi luôn tìm cách nâng hình ảnh của bộ phận mình, nhận xét tốt hơn năng lực
của nhân viên chuyển đi so với năng lực thực tế, trong khi bộ phận nhân viên
chuyển đến không kiểm tra đầu vào trình độ nhân viên, chủ yếu dựa vào các nhận
xét của bộ phận chuyển đi. Và hệ quả tất yếu là năng lực của nhân viên vẫn yếu
kém so với yêu cầu công việc đòi hỏi.
Hội đồng thành viên và Ban Kiểm soát:
Cơ cấu tổ chức của BigC về mặt pháp lý là các công ty con riêng biệt, do đó
không tồn tại khái niệm Hội đồng thành viên như các công ty cổ phần, tập đoàn mẹ-
con khác. Hội đồng thành viên ở BigC được hiểu là ban điều hành, là những đại
diện điều hành của Tập đoàn Casino tại Việt Nam. Ban điều hành gồm 5 thành viên
là những giám đốc các bộ phận chính tại BigC: Tổng giám đốc BigC Việt Nam,
Giám đốc bộ phận Tổ chức- Chuỗi cung ứng- IT, giám đốc trung tâm thu mua,
Giám đốc hoạt động cửa hàng và giám đốc tài chính. Hội đồng thành viên họp định
kỳ 3 tháng để xem xét kết quả kinh doanh trong quý, giải quyết các vấn đề quan
trọng của tập đoàn và xem xét các định hướng phát triển, kế hoạch hành động trong
quý tiếp theo. Các kế hoạch hành động sẽ được các giám đốc bộ phận thành viên
triển khai thành các kế hoạch hành động cụ thể nhằm đạt được mục tiêu cho bộ
phận mình.
BigC Việt Nam không xây dựng Ban kiểm soát, tất cả các hoạt động của BigC
Việt Nam đều chịu sự giám sát của Tập đoàn Casino thông qua cơ chế thiết lập
ngân sách hoạt động và các cam kết về thương hiệu, uy tín với tập đoàn…Các hoạt
động kiểm tra, giám sát hoạt động của các bộ phận được thực hiện rải rác tại các
 41

phòng ban khác nhau như: kiểm toán nội bộ, kiểm soát kế toán, Marketing, IT, Tổ
chức…
Bảng 2.3: Kết quả khảo sát về Hội đồng thành viên và Ban kiểm soát
Có Không
NỘI DUNG Số Tỷ lệ Số Tỷ lệ
phiếu phiếu
1. MÔI TRƯỜNG KIỂM SOÁT
Hội đồng thành viên và Ban kiểm soát
01. Có tổ chức các cuộc họp định kỳ của hội đồng
thành viên để xem xét các chính sách, mục tiêu và
14 100% 0 0%
định hướng phát triển mới của Tập đoàn hay
không?
02. Các báo cáo họp hội đồng thành viên định kỳ
có được theo dõi thực hiện và báo cáo tiến độ vào 14 100% 0 0%
kỳ họp tiếp theo không?
03. Các thành viên trong hội đồng thành viên có
đủ kiến thức, kinh nghiệm , thời gian và tính khách
14 100% 0 0%
quan trong hoạt động của mình và đánh giá Ban
giám đốc hay không?
04. Có hoạt động của Ban Kiểm soát hay không? 0 0% 4 100%
05. Ban kiểm soát có thành viên bên ngoài hay
0 0% 4 100%
không?
06. Ban kiểm soát có thành viên trực tiếp điều
0 0% 4 100%
hành Tập đoàn hay không?
Cơ cấu tổ chức:
Yếu tố cơ cấu tổ chức được xem xét theo 6 tiêu chí, trong đó cơ cấu tổ chức hiện
nay của BigC được xem xét ở các tiêu chí 01, 02 và 03. Đồng thời, để làm rõ hơn
về thực trạng cơ cấu tổ chức của BigC hiện nay, tác giả cũng đã tham khảo tài liệu
về cơ cấu tổ chức của một số phòng ban tại văn phòng chính và một số siêu thị
BigC khu vực Hồ Chí Minh.
Kết quả khảo sát yếu tố cơ cấu tổ chức như sau:
 42

Bảng 2.4: Kết quả khảo sát yếu tố cơ cấu tổ chức

Có Không
NỘI DUNG Số Tỷ lệ Số Tỷ lệ
phiếu phiếu
1. MÔI TRƯỜNG KIỂM SOÁT
Cơ cấu tổ chức
01. Cơ cấu tổ chức hiện tại có tạo ra sự chồng
52 96% 2 4%
chéo trong hoạt động của Tập đoàn không?
02. Các thủ tục kiểm soát có phát huy được tác
2 3% 72 97%
dụng trong cơ cấu tổ chức hiện tại hay không?
03. Cơ cấu tổ chức của Tập đoàn có phù hợp với
quy mô và bản chất hoạt động của Tập đoàn 4 7% 50 93%
không?
04. Có xây dựng các quy trình nghiệp vụ cho từng
3 6% 51 94%
bộ phận hỗ trợ không?
05. Các nhân viên có nhận biết được phải báo cáo
51 100% 0 0%
công việc cho ai không?
06. Ban giám đốc có xem xét đánh giá sự thay đổi
của cơ cấu tổ chức theo sự thay đổi của môi 38 100% 0 0%
trường kinh doanh không?
Năm 2012, BigC thực hiện tái cấu trúc tập đoàn theo cơ cấu tổ chức mới. Điều
này thể hiện rõ qua các kết quả khảo sát của các tiêu chí 01, 02 và 03, trên 90% đối
tượng được khảo sát đều nhận định rằng cơ cấu tổ chức hiện tại tạo ra sự chồng
chéo trong quản lý, không tạo điều kiện cho các thủ tục kiểm soát phát huy tác dụng
và không phù hợp với quy mô, bản chất hoạt động của Tập đoàn. Kết quả từ các tài
liệu cơ cấu tổ chức tác giả tham khảo cho thấy một cách tổng quát trước tái cấu
trúc, cơ cấu hoạt động của BigC Việt Nam được quản lý theo hướng các bộ phận tại
văn phòng chính chịu trách nhiệm hỗ trợ hoạt động của cửa hàng, trách nhiệm quản
lý tại từng cửa hàng được giao cho Giám đốc cửa hàng. Tuy nhiên, hiện nay cơ cấu
này đã có sự thay đổi rõ rệt, các bộ phận hỗ trợ trước đây đồng thời chịu trách
nhiệm quản lý hoạt động của các bộ phận tương ứng tại từng cửa hàng. Giám đốc
cửa hàng chỉ có trách nhiệm quản lý đội ngũ bán hàng của cửa hàng. Điều này tạo
sự khó khăn trong công tác quản lý hoạt động cửa hàng của các giám đốc cửa hàng,
hầu hết các bộ phận quản lý ngành dọc đều đặt tại văn phòng chính Hồ Chí Minh
trong khi các cửa hàng lại đặt rải rác tại các tỉnh và khu vực khác nhau, do đó các
 43

công việc liên quan được giải quyết khá chậm, không cập nhật với tình hình thực tế
tại cửa hàng.
Tiêu chí 04,05 cụ thể hóa hơn cơ cấu tổ chức của Tập đoàn, 100% nhân viên
được hỏi đều biết báo cáo công việc cho ai. Mặt khác, quy trình nghiệp vụ cụ thể
cho các bộ phận hỗ trợ chưa được hoàn thiện, có đến 51/54 kết quả trả lời cho thấy
chưa có quy trình nghiệp vụ cụ thể cho từng bộ phận hỗ trợ, hầu hết các quy trình
tập trung vào hoạt động của cửa hàng theo cơ cấu trước đây, trong đó các bộ phận
hỗ trợ đóng vai trò trợ giúp hoạt động của các cửa hàng. Trách nhiệm của bộ phận
hỗ trợ được rải rác trong các quy trình khác nhau, chưa được thể hiện trong một quy
trình chung thống nhất. Chủ yếu các hoạt động nghiệp vụ của bộ phận hỗ trợ được
thực hiện thông qua thói quen, kinh nghiệm làm việc và chỉ đạo trực tiếp của giám
đốc bộ phận. Một thực trạng khác về các quy trình hoạt động của BigC hiện nay là
các quy trình không được cập nhật thường xuyên, phân tích đánh giá rủi ro để khắc
phục, phát triển, hầu hết các quy trình được xây dựng từ cơ cấu tổ chức cũ nên đến
thời điểm này khi cơ cấu tổ chức thay đổi, các chức danh vị trí công việc đã thay
đổi, nhưng các quy trình vẫn không được thay đổi phù hợp nên hầu hết các quy
trình hiện tại đều chưa có tính ứng dụng cao cũng như phát huy được tính hữu hiệu
của mình. Mặt khác, trước đây việc xây dựng các quy trình thuộc trách nhiệm của
nhóm KSNB và việc kiểm tra tính tuân thủ quy trình thuộc trách nhiệm của nhóm
KTNB nhưng 2 nhóm công việc này đều thuộc bộ phận KS&KTNB nghĩa là cùng
một giám đốc bộ phận, vì vậy xảy ra các hiện tượng các rủi ro được phát hiện bởi
KTNB chỉ ra các sai sót của KSNB trong quá trình phân tích rủi ro để hoàn thiện
quy trình không được xem xét sửa đổi. Các quy trình được xây dựng theo dạng văn
bản quá dài, không có bản tóm lược hay lưu đồ, sơ đồ mô tả ngắn gọn, nên đa phần
người đọc cảm thấy khó hiểu, mệt mỏi khi đọc các quy trình, đặc biệt nhân viên tại
các cửa hàng không phải là những người có trình độ cao nên việc đọc hiểu các quy
trình này là một yêu cầu khó với họ.
100% đối tượng khảo sát được hỏi đều trả lời Ban giám đốc đã xem xét sự thay
đổi cơ cấu tổ chức theo môi trường kinh doanh. Tuy nhiên, Ban giám đốc xây dựng
 44

cơ cấu tổ chức mới thay đổi toàn bộ hoạt động của tập đoàn việc thay đổi được tiến
hành quá nhanh, đội ngũ nhân sự chưa kịp đáp ứng yêu cầu thay đổi của cơ cấu tổ
chức mới, các vấn đề về kỹ thuật, hệ thống, điều kiện vật chất chưa theo kịp với các
thay đổi này, dẫn đến thiếu nhịp nhàng trong hoạt động giữa các bộ phận, ảnh
hưởng lớn đến hoạt động của các cửa hàng, mất niềm tin nơi nhân viên.
Phân định quyền hạn và trách nhiệm
Khía cạnh phân định quyền hạn và trách nhiệm tại BigC được khảo sát thông qua
4 tiêu chí, kết quả khảo sát như sau:
Bảng 2.5- Kết quả khảo sát về phân định quyền hạn và trách nhiệm
Có Không
NỘI DUNG Số Tỷ lệ Số Tỷ lệ
phiếu phiếu
1. MÔI TRƯỜNG KIỂM SOÁT
Phân định quyền hạn và trách nhiệm
01. Tập đoàn có phân chia cụ thể quyền hạn và
trách nhiệm của từng nhân viên, từng bộ phận hay 35 65% 19 35%
không?
02. Việc phân chia quyền hạn và trách nhiệm công
35 65% 19 35%
việc có được thể hiện bằng văn bản hay không?
03. Tập đoàn có ủy quyền cho một số cá nhân trực
tiếp liên quan đến các hoạt động kinh doanh 3 100% 0 0%
không?
04. Sự ủy quyền có đi kèm với giám sát và đánh
giá kết quả thực hiện công việc của cá nhân được 3 100% 0 0%
ủy quyền không?
Kết quả khảo sát cho thấy, ở những vị trí cấp cao của BigC Việt Nam, việc phân
công quyền hạn và trách nhiệm được thực hiện khá tốt, quy định cụ thể trong mô tả
công việc đính kèm cho từng vị trí, văn bản này được lưu trữ tại bộ phận nhân sự.
Tuy nhiên, ở các vị trí nhân viên cả văn phòng chính lẫn các cửa hàng, việc phân
chia quyền hạn và trách nhiệm này chưa chặt chẽ, chủ yếu dựa vào trao đổi và phân
công công việc hằng ngày, chưa có văn bản quy định cụ thể về trách nhiệm, quyền
hạn của từng vị trí cụ thể. Do vậy kết quả khảo sát chỉ ra có 19/54 đối tượng được
khảo sát trả lời không có sự phân định quyền hạn và trách nhiệm cũng như văn bản
quy định về quyền hạn, trách nhiệm cụ thể (chiếm 35%). Các quyền hạn và trách
 45

nhiệm giữa các vị trí nhân sự tại văn phòng chính và các cửa hàng còn có sự nhập
nhằng, thiếu rõ ràng, vì vậy khi phát sinh các trường hợp xảy ra các sự cố tại cửa
hàng liên quan đến một số bộ phận hỗ trợ tại văn phòng chính, rất khó để xác định
trách nhiệm thuộc về đối tượng nào để thực hiện các biện pháp xử lý phù hợp.
Mặt khác, thông qua quy trình duyệt chi và các quy trình về mua sắm thiết bị,
dịch vụ cũng ghi nhận rằng: ở BigC Việt Nam các quy định về hạn mức phê duyệt
chi phí chung, các khoản chi của tập đoàn rất cụ thể. Mỗi cấp bậc vị trí được phép
ký duyệt chi ở một hạn mức nhất định, quy trình này cũng phân chia các cấp bậc
theo vị trí các giám đốc được cấp ngân sách hoạt động hằng năm và các giám đốc
không được cấp ngân sách hằng năm. Bởi vì, BigC Việt Nam là một thương hiệu về
mặt ý nghĩa hoạt động, trên phương diện pháp lý là tập hợp của nhiều công ty con
độc lập, do vậy trong nội bộ tập đoàn có sự phân công, ủy quyền cho một đại diện
của ban Giám đốc tập đoàn đối với từng công ty riêng biệt, phục vụ cho mục đích
phê duyệt các giấy tờ pháp lý tại Việt Nam.
Có thể nói rằng, trên phương diện kiểm soát phê duyệt chi phí, BigC Việt Nam
đang thực hiện tương đối tốt. Tuy nhiên, nếu xét về phương diện hoạt động, việc
phân chia quyền hạn và trách nhiệm cho từng vị trí nhân viên trong tập đoàn chưa
được chặt chẽ, rõ ràng, chưa được kiểm tra và chú trọng một cách tốt nhất.
Chính sách nhân sự:
Mỗi một doanh nghiệp muốn tồn tại bền vững đều phải xây dựng cho mình một
chính sách nhân sự phù hợp nhất, và BigC Việt Nam cũng không ngoại trừ. Yếu tố
nhân sự được khảo sát thông qua các chính sách: tuyển dụng nhân viên, đào tạo
nhân viên, chính sách khen thưởng nhân viên và giải quyết các khiếu nại nhân sự.
 46

Bảng 2.6: Kết quả khảo sát về chính sách nhân sự

Có Không
NỘI DUNG Số Tỷ lệ Số Tỷ lệ
phiếu phiếu
1. MÔI TRƯỜNG KIỂM SOÁT
Chính sách nhân sự
01. Tập đoàn có xây dựng một chính sách nhân sự
54 100% 0 0%
bằng văn bản không?
02. Các chính sách, quy trình tuyển dụng, đào tạo,
tính lương và lợi ích của nhân viên, đánh giá nhân
54 100% 0 0%
viên… có được quy định cụ thể bằng văn bản
không?
03. Khâu tuyển dụng có được tiến hành một cách
54 100% 0 0%
công khai không?
04. Các vị trí công việc hiện tại và cách thức
tuyển dụng nhân viên có đảm bảo “đúng người 39 72% 15 28%
đúng việc” không?
05. Tập đoàn có thường xuyên tổ chức đào tạo
34 48% 37 52%
nâng cao trình độ cho nhân viên không?
06. Tập đoàn có thường xuyên tổ chức đào tạo
71 100% 0 0%
cho nhân viên mới không?
07. Có quy định cụ thể cách tính khen thưởng hay
71 100% 0 0%
không?
08. Quy trình xét khen thưởng có được phổ biến
71 100% 0 0%
cho tất cả các nhân viên hay không?
09. Nhà quản lý có đưa ra những phương hướng
phát triển cho nhân viên thông qua các kết quả 31 44% 40 56%
đánh giá hay không?
10. Bộ phận nhân sự có giải thích kịp thời các
31 44% 40 56%
khiếu nại của nhân viên hay không?
Các chỉ tiêu 01 đến 04 khảo sát về chính sách nhân sự nói chung và chính sách
tuyển dụng nói riêng. BigC Việt Nam đã xây dựng một chính sách nhân sự bằng
văn bản cụ thể, quy định tất cả các hoạt động của bộ phận nhân sự từ tuyển dụng,
tính lương, cấp bậc, các loại phụ cấp, chính sách đào tạo, khen thưởng… đến các hỗ
trợ nhân sự khác, quyền lợi, lợi ích của nhân viên. Tài liệu về chính sách nhân sự
cũng quy định cụ thể các nguyên tắc quản lý nhân sự tại BigC Việt Nam, tập trung
xây dựng một đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, năng động, chuyên môn nghiệp vụ
và kỹ năng làm việc tốt. Các hoạt động tuyển dụng của tại các phòng ban đều được

Tải bản FULL (110 trang): bit.ly/39B2IHy

Dự phòng: fb.com/TaiHo123doc.net
 47

tập trung tại bộ phận nhân sự hoặc các thông tin tuyển dụng đều được đăng tải công
khai trên các phương tiện truyền thông lẫn bảng tin nội bộ công ty. Tuy nhiên, cách
thức tuyển dụng tại BigC hiện nay vẫn chưa đảm bảo tuyển đúng người đúng việc,
kết quả khảo sát cho thấy có đến 28% đối tượng được khảo sát trả lời rằng một số
vị trí làm việc chưa đúng với yêu cầu, năng lực và đòi hỏi của công việc. Nguyên
nhân của thực trạng trên xuất phát từ chính cách thức tổ chức tuyển dụng của BigC
hiện nay. Thông qua báo cáo kiểm toán nội bộ về hoạt động nhân sự cho thấy: bộ
phận nhân sự là nơi tiếp nhận các hồ sơ dự tuyển nhưng không thực hiện sàng lọc
hồ sơ hoặc tổ chức phỏng vấn trước về các kỹ năng giao tiếp, kỹ năng mềm của ứng
viên…Các hồ sơ ứng tuyền được chuyển về cho các bộ phận yêu cầu tự tiến hành
phỏng vấn và quyết định tuyển dụng. Vì vậy, mỗi bộ phận có một cách phỏng vấn,
quy trình tuyển dụng cụ thể khác nhau, một số bộ phận triển khai tuyển dụng qua 2
vòng gồm bài kiểm tra và phỏng vấn trực tiếp, một số bộ phận khác chỉ thực hiện
phỏng vấn…Cách thực hiện bài kiểm tra của các bộ phận cũng có sự khác nhau về
nội dung chính. Chính sách tuyển dụng này dẫn đến một số ứng viên được tuyển
dụng lại thiếu các kỹ năng công việc cần thiết như kỹ năng vi tính, kỹ năng ngoại
ngữ hay kỹ năng làm việc nhóm…đồng thời yếu về kỹ năng chuyên môn.
Một nguyên nhân khác của việc tuyển dụng nhân sự không đúng việc đúng người
là hoạt động tuyển dụng nội bộ, thuyên chuyển nội bộ giữa các bộ phận lẫn nhau.
Nhân viên của các bộ phận khác nhau về chuyên môn nhưng được luân chuyển nội
bộ lẫn nhau dựa trên sự giới thiệu, đồng ý giữa các Giám đốc bộ phận. Các giám
đốc bộ phận lại không trung thực với bộ phận nhận nhân viên về năng lực thực tế
của nhân viên do áp lực muốn tạo hình ảnh tốt về bộ phận mình, dẫn đến thực trạng
các nhân viên nội bộ được thuyên chuyển đến bộ phận mới không đáp ứng được
yêu cầu công việc của bộ phận mới.
Trên khía cạnh chính sách đào tạo nhân viên tại BigC Việt Nam, BigC Việt Nam
đã xây dựng riêng một bộ phận đào tạo chịu trách nhiệm triển khai công tác đào tạo
nhân viên cho tập đoàn BigC tại Việt Nam. Các hoạt động đào tạo bao gồm: đào tạo
kỹ năng mềm, đào tạo kỹ năng làm việc của các nhân viên cửa hàng, đào tạo về văn
 48

hóa công ty cho các nhân viên mới…Các chương trình đào tạo được xây dựng hằng
tháng và thông báo trước 1 tháng đến các bộ phận, cửa hàng BigC để đăng ký cho
nhân viên tham gia. Các khóa đào tạo này dựa trên nhu cầu của các phòng ban đề
xuất và đảm bảo đủ số lượng nhân viên cần thiết tham gia, chẳng hạn các nhu cầu
về đào tạo sử dụng các hệ thống IT của BigC…Mặt khác, hoạt động đào tạo ở BigC
cũng có những mặt tốt khi có sự liên kết giữa BigC với tập đoàn Casino để thực
hiện các chương trình đào tạo tài năng trẻ cho BigC, những cá nhân được lực chọn
là những người gắn bó lâu năm với BigC, có đóng góp lớn cho Tập đoàn. Một số
các chương trình liên kết khác với các trung tâm đào tạo bên ngoài như đào tạo
giám đốc trẻ cho các cửa hàng BigC…Tuy nhiên có đến 37% đối tượng khảo sát
được hỏi đều trả lời việc đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn cho nhân viên chưa
được thực hiện thường xuyên tại BigC. Kết quả này chủ yếu tập trung ở các bộ
phận có yêu cầu về chuyên môn nghiệp vụ riêng biệt như bộ phận vệ sinh an toàn
thực phẩm tại Văn phòng chính, bộ phận kiểm soát nội bộ, kiểm toán nội bộ, bộ
phận quản lý chuỗi cung ứng…Các đào tạo cho các bộ phận này đòi hỏi phải là các
khóa học nghiệp vụ bên ngoài, không thuộc khuôn khổ đào tạo của trung tâm đào
tạo, trong khi ngân sách cho việc đào tạo bên ngoài này chưa lớn, vì vậy hầu như
các nhân viên tự cập nhật các kiến thức cần thiết thay vì được đào tạo nâng cao
trình độ hằng năm bởi Công ty.
Hiện nay, các chính sách khen thưởng của BigC Việt Nam được công khai rõ
ràng, quy định cụ thể cách tính toán, cho điểm các chỉ tiêu khen thưởng. Cách cho
điểm, cách đánh giá cũng được công khai với toàn thể nhân viên BigC thông qua
quy trình đánh giá khen thưởng hằng năm. Tuy nhiên, cũng ghi nhận rằng sau khi
hoàn thành việc đánh giá khen thưởng, thường các kết quả khen thưởng chỉ được sử
dụng cho việc chi trả các khoản tiền thưởng cho nhân viên, mà chưa dựa trên kết
quả đó để các giám đốc bộ phận, giám đốc cửa hàng trao đổi với nhân viên để giúp
nhân viên cải thiện các điểm yếu, phát huy các điểm tốt, đưa ra các phương hướng
phát triển mới cho nhân viên. Chỉ một số ít các bộ phận thuộc văn phòng chính đã
xây dựng được cho riêng mình các KPI cho bộ phận, cho từng nhân viên. Kết quả
 49

khảo sát cũng chỉ ra rằng, có 40/71 câu trả lời nhận được cho chỉ tiêu về sự hỗ trợ
của giám đốc trong việc định hướng phát triển của nhân viên là không.
Một nhược điểm nữa hiện nay của chính sách nhân sự BigC được thể hiện qua
kết quả khảo sát là việc giải quyết các khiếu nại của nhân viên diễn ra chậm, nhân
viên mất rất nhiều thời gian để liên hệ khiếu nại với bộ phận nhân sự cũng như đợi
câu trả lời từ bộ phận nhân sự.
Nhìn chung, chính sách nhân sự của BigC Việt Nam có nhiều mặt tích cực, tập
trung vào yếu tố con người, các quyền lợi khác về an sinh cho nhân viên…nhưng
cũng còn một số các mặt hạn chế phát sinh trong quá trình triển khai các chính sách
này. Tải bản FULL (110 trang): bit.ly/39B2IHy
Dự phòng: fb.com/TaiHo123doc.net
2.2.2.2 Thiết lập mục tiêu
Hằng năm, BigC Việt Nam đều xây dựng các mục tiêu chung cho toàn tập đoàn
thông qua việc xây dựng ngân sách năm và các mục tiêu về doanh số, chỉ tiêu lợi
nhuận, chỉ tiêu mở rộng thị phần bán lẻ, chỉ tiêu về số lượng khách hàng thân
thiết…Bộ các mục tiêu chung này được phê duyệt với Tập đoàn Casino và tổ chức
thực hiện cho năm sau. Yếu tố thiết lập mục tiêu được khảo sát thông qua 4 tiêu chí
theo kết quả bảng khảo sát sau:
Bảng 2.7: Kết quả khảo sát về thiết lập mục tiêu
Có Không
NỘI DUNG Số Tỷ lệ Số Tỷ lệ
phiếu phiếu
2. THIẾT LẬP MỤC TIÊU
01. Ban giám đốc có thiết lập mục tiêu chung cho
4 100% 0 0%
toàn Tập đoàn hay không?
02. Mục tiêu chung có được phổ biến đến toàn thể
0 0% 74 100%
nhân viên không?
03. Tập đoàn có thiết lập mục tiêu riêng cho từng
47 64% 27 36%
phòng ban, từng siêu thị không?
04. Các mục tiêu được thiết lập có phù hợp với
39 53% 35 47%
điều kiện thực tế của Tập đoàn không?
Các mục tiêu chung của toàn tập đoàn không được phổ biến cho toàn thể nhân
viên, các mục tiêu chung này được chuyển thành các mục tiêu riêng cho từng cửa
hàng, từng bộ phận và các nhân viên của từng cửa hàng, từng bộ phận chỉ biết các
 50

mục tiêu riêng cho cửa hàng, bộ phận mình. Hầu hết các cửa hàng có mục tiêu
chính là mục tiêu về doanh số, số lượng khách hàng, giỏ hàng bình quân…. Các bộ
phận như Trung tâm thu mua lại có các mục tiêu là doanh số mua hàng từ các nhà
cung cấp. Phần lớn các bộ phận thuộc văn phòng chính thì mục tiêu của bộ phận
được thể hiện thông qua ngân sách bộ phận hằng năm, chưa xác định các mục tiêu
riêng cụ thể về các yếu tố khác cho sự phát triển của bộ phận, như bộ phận vệ sinh
an toàn thực phẩm không được xác định mục tiêu hạn chế số lượng các sản phẩm
cần thu hồi, triệu hồi hay số lượng các sản phẩm kém chất lượng tại các cửa hàng
hay bộ phận IT không được thiết lập mục tiêu hạn chế số lượng các sự cố IT, các
sai sót từ hệ thống…Do vậy kết quả khảo sát cho thấy có đến 27% đối tượng được
khảo sát trả lời không có mục tiêu riêng cho bộ phận mình, điều này có nghĩa rằng
các nhân viên chưa hiểu rõ các mục tiêu làm việc của mình, không kích thích, thúc
đẩy năng suất làm việc của nhân viên.
Có 53% tương đương với 39/74 câu trả lời khẳng định các mục tiêu chung của
tập đoàn phù hợp với điều kiện thực tế của tập đoàn. Đa phần các câu trả lời này là
khẳng định của các phó giám đốc, giám đốc bộ phận, là những người hiểu rõ các
mục tiêu của tập đoàn. Phần còn lại có đến 35/74 người được hỏi đều trả lời không
biết có phù hợp hay không vì không nắm được nội dung các mục tiêu của Tập đoàn.
2.2.2.3 Nhận dạng sự kiện
Nhận dạng sự kiện là bước khởi đầu cho một chu trình đánh giá và giải quyết rủi
ro trong một doanh nghiệp. Tại BigC Việt Nam quá trình nhận dạng sự kiện tiềm
tàng bước đầu được chú trọng, tuy nhiên chưa thật sự phát huy được nhiều hiệu
quả. Các sự kiện tiềm tàng có thể ảnh hưởng đến việc thực hiện mục tiêu của Tập
đoàn xảy ra rải rác ở các bộ phận, các cửa hàng khác nhau, các sự kiện lớn có tầm
quan trọng cao đều do các giám đốc bộ phận, giám đốc cửa hàng thông báo đến
Tổng giám đốc hoặc các thành viên ban Giám đốc thông qua mail hoặc điện thoại,
đặc biệt các thông tin có ảnh hưởng đến thương hiệu BigC tại Việt Nam. Ngoài ra
các sự kiện liên quan đến pháp luật, các thay đổi về quy định luật trong hoạt động

Tải bản FULL (110 trang): bit.ly/39B2IHy

Dự phòng: fb.com/TaiHo123doc.net
 51

kinh doanh bán lẻ nói riêng và tất cả các hoạt động có liên quan đến hoạt động bán
lẻ nói chung được cập nhật bởi bộ phận Luật cho ban Giám đốc.
Bảng 2.8: Kết quả khảo sát về nhận dạng sự kiện
Có Không
NỘI DUNG Số Tỷ lệ Số Tỷ lệ
phiếu phiếu
3. NHẬN DẠNG SỰ KIỆN
01. Tập đoàn có nhận dạng được các sự kiện tiềm
tàng quan trọng có khả năng ảnh hưởng đến việc 23 43% 31 57%
đạt được mục tiêu của Tập đoàn không?
02. Tập đoàn có bộ phận nào chuyên thu thập các
23 43% 31 57%
thông tin, sự kiện tiềm tàng rủi ro không?
03. Có quy trình nào cụ thể được xây dựng để
nhận dạng hết các sự kiện tiềm tàng phát sinh rủi 0 0% 54 100%
ro không?
Kết quả khảo sát cho thấy chưa có bộ phận nào chịu trách nhiệm về thu thập các
thông tin, sự kiện rủi ro tiềm tàng hoặc thu thập các thông tin rủi ro từ các bộ phận
khác để tổng hợp và phân tích. Đồng thời, cũng chưa có quy trình nào được ban
hành để hướng dẫn, quy định cách nhận dạng các sự kiện rủi ro tiềm tàng, các hoạt
động nhận dạng rủi ro ở BigC hiện nay chủ yếu mang tính riêng lẻ, dựa vào ý thức
quản trị rủi ro của các giám đốc bộ phận. Trên sơ đồ cơ cấu tổ chức của BigC Việt
Nam, vẫn tồn tại bộ phận quản lý rủi ro, tuy nhiên hoạt động của bộ phận quản lý
rủi ro chủ yếu tập trung vào việc tổ chức mua sắm, tìm kiếm các nhà cung cấp dịch
vụ cho các cửa hàng BigC, các bộ phận ở văn phòng chính, kiểm soát thu hồi công
nợ.
2.2.2.4 Phân tích rủi ro
Phân tích rủi ro là một yếu tố quan trọng nhằm xác định mức độ tác động cũng
như khả năng tác động của rủi ro đối với doanh nghiệp, từ đó đưa ra các biện pháp
đối phó rủi ro. Ở BigC, hoạt động phân tích rủi ro được thực hiện một cách riêng lẻ,
do các bộ phận phát hiện rủi ro tự thực hiện. Tuy nhiên, chủ yếu các rủi ro được
phát hiện khi đã xảy ra một phần hậu quả, và chưa ước tính thiệt hại cho tổng thể
nếu rủi ro đó xảy ra trên diện rộng. Bảng khảo sát tiêu chí phân tích rủi ro thể hiện
4 tiêu chí:

6670994