TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HCM

KHOA QUẢN TRỊ

MÔN QUẢN TRỊ HỌC
--- ---

TIỂU LUẬN
Đề tài: “CÔNG VIỆC CỦA NHÀ QUẢN TRỊ ”
(LÝ THUYẾT – THỰC TIỄN – BÀI HỌC KINH NGHIỆM)

Giáo viên hướng dẫn: GV. Nguyễn Hữu Nhuận

Sinh viên thực hiện: Nguyễn Thị Hoàng Oanh
MSSV: 31201021259

TP HCM THÁNG
10/2021
 MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN
CHƯƠNG I. LÝ THUYẾT VỀ NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN LIÊN QUAN ĐẾN CÔNG VIỆC
CỦA NHÀ QUẢN TRỊ……………………………………………………………………….…..…3
1. Định nghĩa về nhà quản trị .……………………………………………………………….………3
2. Các chức năng của quản trị .……………………………………………………………….…3
3. Thực hiện hoạt động của tổ chức……………………………………………………….…….……3
4. Phân loại nhà quản trị…………………………………………………………………..………….3
5. Đặc trưng của nhà quản trị ………………………………………………………………………..4
6. Các kỹ năng quản trị.…………………………………………………………………..……….….5
7. Năng lực quản trị hiện đại…………………………………………………………………………5
8. Môi trường quản trị………………………………………………………………………………5
CHƯƠNG II. TÌNH HÌNH THỰC TIỄN VỀ NHỮNG VẤN ĐỀ LIÊN QUAN ĐẾN CÔNG
VIỆC CỦA NHÀ QUẢN TRỊ TẠI VIỆT NAM THỜI GIAN QUA………………………...…..5
1. Tổng quan về hoạt động quản trị tại Việt Nam thời gian qua…………..………………….……...5
2. Những ưu điểm và nhược điểm của công tác quản trị tại Việt Nam thời gian qua………….…….6
3. Những thuận lợi và khó khăn đối với công tác quản trị tại Việt Nam thời gian qua……………8
CHƯƠNG III. BÀI HỌC KINH NGHIỆM ĐƯỢC RÚT RA TỪ THỰC TIỄN…………..…9
TÀI LIỆU THAM KHẢO………………………………………………………………………..11

LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành bài tiểu luận với đề tài “Công việc của nhà quản trị”, bên cạnh sự nỗ lực của
bản thân em đã vận dụng những kiến thức tiếp thu được, tìm tòi, học hỏi những nội dung liên quan
đến đề tài, em luôn nhận được sự hướng dẫn, dạy dỗ tâm huyết từ giảng viên môn Quản trị học -
ThS. Nguyễn Hữu Nhuận. Xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến thầy vì đã giúp em tích lũy thêm kiến
thức quản trị toàn diện về tổ chức và vận hành tổ chức. Qua bài tiểu luận này, em muốn trình bày về
những vấn đề cơ bản liên quan đến công việc của nhà quản trị, đối chiếu với tình hình thực tiễn của
nhà quản trị tại Việt Nam trong thời gian qua, từ đó rút ra những bài học kinh nghiệm.
Kiến thức là vô hạn còn sự tiếp nhận của mỗi người thì luôn tồn tại những hạn chế nhất định,
vậy nên dù cố gắng hoàn thiện đề tài qua tham khảo tài liệu, trao đổi và tiếp thu ý kiến đóng góp,
bài tiểu luận này của em chắc sẽ không tránh khỏi những thiếu sót. Rất mong nhận được sự góp ý từ
thầy để có thể rút kinh nghiệm, hoàn thiện hơn trong những lần thực hiện đề tài tiếp theo. Một lần
nữa, em cảm ơn thầy rất nhiều, kính chúng thầy sức khỏe, thành công và luôn là người thầy tận tụy
trong sự nghiệp trồng người của mình!
Em xin chân thành cảm ơn!
TP. Hồ Chí Minh, tháng 10 năm 2021
Sinh viên thực hiện: Nguyễn Thị Hoàng Oanh
 CHƯƠNG I. LÝ THUYẾT VỀ NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN LIÊN QUAN ĐẾN
CÔNG VIỆC CỦA NHÀ QUẢN TRỊ
1. Định nghĩa về nhà quản trị
Quản trị bao gổm toàn bộ các hoạt động hướng tới việc đạt được các mục tiêu của tổ chức theo cách
có hiệu quả và hiệu suất cao thông qua hoạt động hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, và kiểm soát các
nguồn lực của tổ chức.
2. Các chức năng của quản trị
Tất cả hoạt động mà nhà quản trị cần làm được tập hợp thành 4 chức năng chính: hoạch đinh, tổ
chức, lãnh đạo, kiểm soát.
 Hoạch định: Hoạch định là quá trình thiết lập mục tiêu cần thực hiện trong tương lai của tổ
chức và quyết định các công việc, sử dụng những nguồn lực cần thiết để đạt các mục tiêu này.
Thông qua hoạch định, nhà quản trị sẽ xác định các kết quả mong muốn và cách thức để đạt
chúng.
 Tổ chức: Hoạt động tổ chức thường đi sau hoạch định và nó phản ánh cách thức mà tổ chức nỗ
lực để hoàn thành kế hoạch như thế nào. Tổ chức bao hàm việc phân công nhiệm vụ, hợp nhóm
các công việc vào một bộ phận, ủy quyền và phân bổ các nguồn lực trong toàn tổ chức.
 Lãnh đạo: Lãnh đạo thể hiện việc sử dụng ảnh hưởng để động viên nhân viên đạt được các
mục tiêu của tổ chức. Lãnh đạo bao hàm việc tạo ra những giá trị và văn hóa được chia sẻ,
truyền thông các mục tiêu đến mọi người trong toàn bộ tổ chức, và truyền cảm hứng đến nhân
viên với mong muốn họ sẽ thực hiện công việc với kết quả cao hơn.
 Kiểm soát: Kiểm soát là quá trình đo lường việc thực hiện công việc, so sánh kết quả với mục
tiêu và thực hiện hành động điều chỉnh khi cần thiết. Kiểm soát rất cần thiết trong quy trình
quản trị. Mọi việc đều không luôn diễn ra như dự kiến, các kế hoạch cần phải thường xuyên bổ
sung và tái xác định để phù hợp nhất với tình hình mới.
3. Thực hiện hoạt động của tổ chức
Trách nhiệm của nhà quản trị chính là việc phối hợp các nguồn lực theo cách có hiệu quả và hiệu
suất để hoàn thành các mục tiêu của tổ chức ( hiệu quả của tổ chức và hiệu suất của tổ chức)
4. Phân loại nhà quản trị
* Phân loại nhà quản trị theo chiều dọc:
 Nhà quản trị cấp cao:
Là nhà quản trị ở trên đỉnh của hệ thống cấp bậc và chịu trách nhiệm vể hoạt động của toàn bộ tổ
chức.
 Nhiệm vụ: thiết lập mục tiêu và đưa ra các quyết định chiến lược, giám sát môi trường bên
ngoài và ra các quyết định có ảnh hưởng đến toàn bộ tổ chức dựa trên tầm nhìn dài hạn.
 Chức danh: chủ tịch, chủ tịch hội đổng quản trị, giám đốc cấp cao, tổng giám đổc, hay phó tổng
giám đốc điều hành…
 Nhà quản trị cấp trung:
Là nhà quản trị hoạt động ở dưới các nhà quản trị cấp cao nhưng ở trên các quản trị viên cấp cơ sở
và chịu trách nhiệm cho những hoạt động của những đơn vị kinh doanh và các bộ phận chủ yếu.
 Nhiệm vụ: đưa ra các quyết định chiến thuật, triển khai các chiến lược tổng thể, các chính sách
đã được xác định từ các nhà quản trị cấp cao, phối hợp các hoạt động, các công việc để hoàn
thành mục tiêu chung. Rà soát, kiểm tra tiến độ thực hiện công việc của nhân viên cấp dưới.
Các nhà quản trị cấp trung thường quan tâm đến tương lai gẩn .
 Chức danh: trưởng các bộ phận, trưởng ngành, giám đốc kiểm soát chất lượng...
 Nhà quản trị cấp cơ sở (cấp thấp):
Là nhà quản trị hoạt động ở cấp bậc cuối cùng trong hệ thống cấp bậc của các nhà quản trị trong
cùng một tổ chức và chịu trách nhiệm trực tiếp vể hoạt động sản xuất hàng hóa và dịch vụ.
 Nhiệm vụ: đưa ra các quyết định tác nghiệp nhằm đốc thúc, hướng dẫn, điều khiển nhân viên
trong các công việc sản xuất kinh doanh cụ thể hàng ngày, nhằm thực hiện mục tiêu chung.
 Chức danh: quản đốc, trưởng dây chuyền sản xuất, trưởng bộ phận, trưởng phòng…
* Phân loại nhà quản trị theo chiều ngang:
 Nhà quản trị chức năng: chịu trách nhiệm cho các bộ phận thực hiện các nhiệm vụ cụ thể.
 Nhà quản trị điều hành: chịu trách nhiệm về hoạt động của nhiều bộ phận thực hiện các chức
năng khác nhau.
5. Đặc trưng của nhà quản trị
* Các đặc trưng của hoạt động nhà quản trị:
 Nhà quản trị làm việc với thời gian rất dài
 Nhà quản trị làm việc với cường độ căng thẳng
 Nhà quản trị làm các nhiệm vụ phân mảng và biến động
 Nhà quản trị làm việc với nhiều phương tiện truyền thông
 Nhà quản trị thực hiện rất nhiều công việc thông qua mối quan hệ tương tác cá nhân
* Vai trò của nhà quản trị
Nhà quản trị phải đảm đương 10 vai trò khác nhau. Các vai trò này được chia thành ba nhóm:
 Nhóm vai trò tương tác cá nhân:
 Vai trò đại diện: Thể hiện như một biểu hiện về quyền lực pháp lý, thực hiện nhiệm vụ
mang tính nghi lễ, hình thức.
 Vai trò lãnh đạo: Chỉ đạo và động viên nhân viên, đào tạo, tư vấn và truyền đạt cho cấp
dưới.
 Vai trò liên kết: Duy trì các liên kết thông tin bên trong và bên ngoài tổ chức.
 Nhóm vai trò thông tin:
 Vai trò giám sát: Tìm kiếm và nhận thông tin, thu thập và sàng lọc thông tin; duy trì mối
quan hệ cá nhân
 Vai trò phổ biến: Phổ biến cho mọi người có liên quan tiếp xúc các thông tin cần thiết đối
với công việc của họ.
 Vai trò phát ngôn: Truyền thông tin cho các đối tác bên ngoài.
 Nhóm vai trò quyết định:
 Vai trò khởi xướng kinh doanh: Khởi xướng các dự án cải tiến, nhận dạng các ý tưởng mới,
ủy quyền thực hiện các ý tưởng cho người khác.
  Vai trò xử lý vướng mắc: Tiến hành các hoạt động điều chỉnh cần thiết, hòa giải và xử lý
những xung đột.
 Vai trò phân bổ nguồn lực: Quyết định phân chia các nguồn lực trong tổ chức cho từng bộ
phận hay dự án.
 Vai trò thương thuyết: Tham gia thương lượng với các đối tác để đem lại ổn định và quyền
lợi cho tổ chức.
Mỗi vai trò sẽ thể hiện các hoạt động mà nhà quản trị thực hiện để cuối cùng hoàn thành được các
chức năng của quản trị như hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, và kiểm soát.
6. Các kỹ năng quản trị
Các kỹ năng cần thiết cho việc quản trị được tập hợp thành ba nhóm chính:
 Kỹ năng chuyên môn: là năng lực áp dụng các phương pháp, quy trình và kỹ thuật cụ thể trong
1 lĩnh vực, chuyên môn nào đó.
 Kỹ năng nhân sự: là năng lực của nhà quản trị trong mối quan hệ với những người ở bên trong
và bên ngoài doanh nghiệp, nhằm tạo thuận lợi và thúc đẩy sự hoàn thành công việc chung.
 Kỹ năng nhận thức: nhà quản trị cần xây dựng phương pháp tư duy chiến lược để đề ra đường
lối, chính sách đúng đắn với những bất trắc, de dọa từ môi trường kinh doanh.
Mức độ của mỗi kỹ năng được yêu cầu sẽ thay đổi theo cấp bậc trong hệ thống thang bậc quản trị.
7. Năng lực quản trị hiện đại
 Hỗ trợ cho nhân viên thực hiện công việc với khả năng cao nhất của họ bằng cách gỡ bỏ các
rào cản, cung cấp cơ hội học tập, và thực hiện phản hổi thông tin, huấn luyện và hướng dẫn sự
phát triển nghề nghiệp
 Phân quyền và trao quyền cho người lao động
 Lãnh đạo đội thay vì giám sát cá nhân
 Trao đổi và hợp tác xuyên các chức năng, cấp độ, khách hàng và công ty
 Thiết kế tổ chức và văn hóa hựớng về sự sáng tạo, thích ứng và đổi mới
8. Môi trường quản trị
- Định nghĩa: là tổng hợp các yếu tố bên trong cũng như bên ngoài thường xuyên tác động, có ảnh
hưởng đến kết quả hoạt động sản xuất và kinh doanh của doanh nghiệp.
- Môi trường quản trị bao gồm 3 loại:
 Môi trường vĩ mô: kinh tế, chính trị - pháp luật, văn hóa - xã hội, tự nhiên, công nghệ..
 Môi trường vi mô: đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà cung cấp..
 Môi trường nội bộ: tài chính, nhân sự, nghiên cứu và phát triển, sản xuất, cơ cấu tổ chức, văn
hóa tổ chức…
Các nhà quản trị cẩn sử dụng nhiều chiến lược để thích ứng môi trường biến động không ngừng,
bao gổm việc tiến hành hợp tác liên tổ chức, sát nhập bay liên doanh.

CHƯƠNG II. TÌNH HÌNH THỰC TIỄN VỀ NHỮNG VẤN ĐỀ LIÊN QUAN ĐẾN CÔNG
VIỆC CỦA NHÀ QUẢN TRỊ TẠI VIỆT NAM THỜI GIAN QUA
1. Tổng quan về hoạt động quản trị tại Việt Nam thời gian qua
 Theo báo cáo đánh giá bổ sung kết quả thực hiện Kế hoạch phát triển kinh tế – xã hội năm 2020,
mặc dù chịu ảnh hưởng nghiêm trọng từ đại dịch Covid-19 nhưng Việt Nam đạt và vượt 10/12 chỉ
tiêu chủ yếu Quốc hội đề ra. Đặc biệt, nước ta nằm trong số hiếm hoi các nước vẫn giữ được mức
tăng trưởng 2,91% GDP; được coi là một trong 16 nền kinh tế mới nổi thành công nhất thế giới và
phục hồi kinh tế nhanh với mức tăng trưởng dự báo từ hơn 6% tới 11,2% trong năm 2021.
Góp phần quan trọng vào kết quả tăng trưởng kinh tế của cả nước trong thời gian qua không thể
không kể đến sự phát triển tích cực, hiệu quả của khu vực doanh nghiệp với đóng góp trên 60% vào
GDP. Thị trường Việt Nam những năm gần đây đã chứng kiến nhiều doanh nghiệp Việt Nam phát
triển mạnh mẽ và bền vững như: SunGroup, FLC, Viettel, Habeco, VinGroup, Hapro,…
Tuy tình hình phát triển doanh nghiệp thời gian qua có nhiều điểm sáng ấn tượng, khi trao đổi
thêm về vấn đề này, ông Nguyễn Mạnh Hùng, Cục trưởng Cục Phát triển doanh nghiệp cũng nhận
định sự phát triển này vẫn còn chưa thực sự hiệu quả và bền vững. Cụ thể, mặc dù số lượng doanh
nghiệp thành lập mới liên tục tăng nhưng tỷ lệ doanh nghiệp gặp khó khăn phải tạm ngừng kinh
doanh vẫn còn ở mức cao (trung bình khoảng 58,1% trong giai đoạn 2017- 2019). Lý giải cho thực
trạng này, một trong những nguyên nhân cơ bản phải kể kến là năng lực quản trị doanh nghiệp Việt
Nam còn hết sức hạn chế.
Theo đánh giá từ Thẻ điểm quản trị công ty ASEAN, điểm của Việt Nam luôn dưới mức trung
bình. Lần gần nhất là 54,6/100 điểm, thấp hơn nhiều so với các nước trong khu vực như Thái Lan
(96,6) , Malaysia (95) hay Singapore (88,3). Điều này cho thấy tình trạng đáng báo động của khả
năng quản trị doanh nghiệp ở Việt Nam, khi con số thống kê trên mới chỉ là của những doanh
nghiệp tiên tiến đã niêm yết. Nếu tính cả những doanh nghiệp chưa niêm yết, “bức tranh” toàn cảnh
quản trị doanh nghiệp sẽ còn tệ hơn rất nhiều.
Trong khi đó, theo nhận định của các chuyên gia thì có sự liên quan giữa quản trị doanh nghiệp
tốt và hiệu quả hoạt động. Nhóm công ty có điểm quản trị công ty cao nhất cũng là nhóm có hiệu
quả hoạt động tốt nhất. (Hình 1)

Hình 1. Chất lượng quản trị công ty và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp

Phát hiện này cho thấy trung bình lợi nhuận của các doanh nghiệp thuộc nhóm quản trị tốt cao
hơn trung bình lợi nhuận của nhóm công ty có quản trị kém. Ngoài ra, nó cũng chứng minh tương
quan mạnh mẽ giữa quản trị tốt và chi phí vốn thấp hơn; giảm thiểu rủi ro doanh nghiệp; định giá
công ty cao hơn; đồng thời giúp cải thiện sự bền vững. Đây là thông tin hữu ích khích lệ doanh
nghiệp Việt mạnh dạn hơn trong việc đầu tư cho quản trị, đem lại các lợi ích kinh doanh thiết thực.
4. Những ưu điểm và nhược điểm của công tác quản trị tại Việt Nam thời gian qua
 Ưu điểm:
Theo báo cáo Thẻ điểm Quản trị Công ty ASEAN 2019, sự tiến bộ của các doanh nghiệp Việt Nam
được nhìn thấy rõ rệt qua từng năm, ở cả doanh nghiệp tốt nhất, trung bình và kém nhất. Đặc biệt
kết quả đánh giá vào năm 2019 đã có những chuyển biến đáng kể so với lần trước đó vào năm 2017.
Nhiều nhà quản trị doanh nghiệp có tầm nhìn, năng lực cao, phát huy tốt vai trò của mình, đóng góp
thành tựu cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp nói riêng và nền kinh tế Việt Nam nói chung.
Mô hình tổ chức đang dần được hoàn thiện theo hướng độc lập giữa bộ phận hoạch định, tổ chức
với bộ phận lãnh đạo, kiểm soát (chủ yếu ở các tập đoàn có quy mô lớn) với xu hướng tinh giản,
hiện đại, linh hoạt với sự biến động của thị trường. Đặc biệt, nhiều doanh nghiệp bắt kịp với xu thế
thời đại, ứng dụng khoa học- kĩ thuật tiến bộ, chuyển đổi số vào hoạt động quản trị và tạo được
nhiều kết quả tích cực.
 Nhược điểm:
 Về vấn đề tổ chức bộ máy và phân chia quyền hạn, chức năng trong các doanh nghiệp
Các doanh nghiệp hiện nay phần lớn theo cơ chế tập quyền. Quyền hạn tập trung ở một số ít
người, họ vừa là cổ đông lớn, vừa là thành viên của Hội đồng quản trị và đồng thời giữ các chức vụ
chủ chốt trong ban điều hành. Điều này dẫn đến ranh giới giữa quyền hạn và chức năng nhà quản trị
các cấp không rõ ràng. Đồng thời khi kiêm nhiệm, các chủ doanh nghiệp cũng không đủ năng lực
lẫn thời gian dành cho việc hoạch định chiến lược. Kết quả tất yếu là phần lớn doanh nghiệp không
có chiến lược dài hạn, hoạt động chủ yếu mang tính ngắn hạn, nhằm vào lợi nhuận trước mắt dựa
trên các chiêu trò mang tính ứng phó, thiếu bền vững.
Bên cạnh đó, vai trò của Ban kiểm soát lại khá mờ nhạt. Hầu hết thành viên đều là nhân viên của
công ty trái với quy định, làm việc theo chế độ kiêm nhiệm, phụ thuộc vào HĐQT và ban điều hành.
Với các đặc điểm nêu trên, Ban kiểm soát có lẽ chỉ tồn tại dưới hình thức đối phó, chứ chưa phải là
một thể chế giám sát nội bộ độc lập, chuyên nghiệp để cân bằng hoạt động của nhà quản trị và phục
vụ lợi ích tối đa của doanh nghiệp.
Ngoài ra, bộ máy quản trị cồng kềnh cũng gây trở ngại trong việc truyền đạt thông tin trong nội
bộ tổ chức khi đi qua nhiều cấp quản trị trung gian bị lệch lạc hoặc mất mát. Kết quả là hiệu lực
quản trị sẽ kém đi.
 Về việc chấp hành quy định, nguyên tắc trong khuôn khổ pháp lý
Phần lớn các công ty ở Việt Nam chưa chú trọng nhiều đến việc xây dựng một hệ thống quản trị
doanh nghiệp theo chuẩn quốc tế. Theo một báo cáo từ Bộ Công Thương, hiện Việt Nam chỉ có
23% lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam hiểu rõ khái niệm và nguyên tắc của quản trị doanh nghiệp,
còn đa phần vẫn nhầm lẫn giữa khái niệm quản trị và điều hành. Nhận thức của các doanh nghiệp về
vai trò, tầm quan trọng của quản trị còn hạn chế, thậm chí nhiều công ty đã hoạt động nhưng chưa
có bộ quy tắc quản trị. Bên cạnh đó, khoảng 80% các doanh nghiệp không tuân thủ các yêu cầu về
mặt quản trị đã đề ra trong Luật Doanh nghiệp cũng như không quan tâm tìm hiểu pháp luật.
 Về công khai và minh bạch thông tin trong công tác quản trị:
Kết quả khảo sát năm 2016 của VCCI cho thấy kết quả đáng báo động khi có tới 40% doanh
nghiệp chỉ công bố Báo cáo tài chính; tỷ lệ doanh nghiệp chỉ công bố Báo cáo thường niên là 6,5%;
đặc biệt, có tới 30% không công bố báo cáo nào. Điều này cho thấy kém công khai và minh bạch
đang là một trong số các vấn đề lớn của các nhà quản trị doanh nghiệp hiện nay ở Việt Nam khi các
doanh nghiệp chưa có các chuẩn mực công bố thông tin, khá tùy tiện khi thực hiện, dẫn đến chưa
tạo ra niềm tin đối với cổ đông và nhà đầu tư cùng với hệ lụy chưa đạt hiệu quả tốt trong kinh
doanh.
 Lãnh đạo doanh nghiệp thiếu tầm nhìn, năng lực quản trị hạn chế:
Công tác quản trị yếu kém, chưa được đầu tư một cách thích đáng, đồng bộ trong suốt quá trình
là thực trạng chung của doanh nghiệp Việt Nam, bao gồm hầu hết các lĩnh vực quản trị chức năng
trong doanh nghiệp như quản trị chiến lược, tài chính kế toán, nguồn nhân lực, marketing… Nhà
quản trị vận hành doanh nghiệp chủ yếu dựa theo kinh nghiệm, chưa ứng dụng nhiều thành tựu về
khoa học quản trị.
Việc đánh giá về năng lực quản trị chưa được quan tâm và triển khai một cách có hệ thống. Các
chương trình đào tạo và phát triển năng lực cốt lõi còn rời rạc, chưa có khung năng lực chuẩn nên
không đạt được hiệu quả. Nhà lãnh đạo cấp cao ở nhiều doanh nghiệp vẫn chú trọng đến duy trì các
mối quan hệ bên ngoài nhiều hơn là tập trung vào phát triển năng lực quản lý của bản thân. Đối với
nhà quản trị cấp trung ở doanh nghiệp Việt Nam, thực tế cho thấy đang thiên về kiểm soát, chỉ huy
con người hơn là lãnh đạo và quản lý các nguồn lực. Điều này gây áp lực lên nhân viên cũng như
vai trò cầu nối cho lãnh đạo cấp cao với nhân viên trở nên mờ nhạt.
Với tầm nhìn và tư duy hạn hẹp, nhiều chủ doanh nghiệp chỉ quan tâm tới chuyện mở rộng thị
trường mà không quan tâm đến kiểm soát - quản trị doanh nghiệp như phát triển một đội ngũ lãnh
đạo xứng tầm với quy mô. Thay vì phát triển theo hướng bền vững họ chỉ nghĩ đến việc làm sao tạo
ra được lợi nhuận ngay càng nhiều càng tốt. Rất nhiều doanh nghiệp được thành lập chỉ nhằm mục
đích khai thác một cơ hội kinh doanh nào đó, khi cơ hội đó không còn nữa, doanh nghiệp cũng kết
thúc hoạt động, thiếu tính dài hạn.
 Về mối quan hệ giữa nhà quản trị và nhân viên:
Nhiều trường hợp chủ doanh nghiệp chỉ tư lợi, chăm lo cho sự giàu có và thành đạt của bản thân
mình hơn là doanh nghiệp. Họ không đáp ứng những nhu cầu nhân bản của người lao động, thiếu sự
đồng cảm, sẻ chia, áp đặt thậm chí là bóc lột sức lao động của nhân viên… Ngoài ra, cũng không
chú trọng bồi dưỡng, đào tạo nâng cao năng lực cho nhân viên thích nghi kịp thời với sự thay đổi
trong kỷ nguyên công nghiệp 4.0. Do vậy không tạo được động lực cống hiến tích cực ở nhân viên,
mức độ gắn bó với doanh nghiệp thấp, thờ ơ trong công việc, lâu dần gây mâu thuẫn nội bộ, thậm
chí là chảy máu chất xám nguồn nhân lực, ảnh hưởng tới sự phát triển bền vững của công ty.
Công tác quản trị doanh nghiệp Việt có nhiều khiếm khuyết gây ảnh hưởng lớn đến hiệu quả hoạt
động kinh doanh của doanh nghiệp. Tuy vậy, nhiều đơn vị không xác định được nguyên nhân cơ
bản của những hạn chế, nên mặc dù rất nỗ lực khắc phục, nhưng mức độ sửa chữa chỉ dừng ở triệu
chứng của vấn đề, chưa trị được tận gốc những hạn chế, nên hiệu quả mang lại không như mong
muốn, những sai lầm tương tự vẫn tiếp tục phát sinh.
5. Những thuận lợi và khó khăn đối với công tác quản trị tại Việt Nam thời gian qua
*Thuận lợi:
- Chính phủ luôn kiên trì ổn định kinh tế vĩ mô, từ đó tăng thêm lòng tin cho các nhà đầu tư cũng
như doanh nghiệp. Hàng loạt cải cách được thực hiện, cải thiện môi trường kinh doanh, nâng cao
năng lực cạnh tranh.
- Trên cơ sở những văn bản pháp luật đã được ban hành như Luật Doanh nghiệp (2020), có thể nhận
định: khuôn khổ pháp lý về công tác quản trị ở Việt Nam đã khá đầy đủ và từng bước tiếp cận các
chuẩn mực của thế giới.
- Toàn cầu hoá và hội nhập kinh tế quốc tế là điều kiện thuận lợi đối với doanh nghiệp và nhà quản
trị về mọi mặt: rào cản biên giới về kinh tế thương mại bị xóa bỏ; thị trường mở rộng; cơ hội hợp
tác liên doanh, liên kết; nguồn lao động quốc tế dồi dào, có năng lực; tiếp thu khoa học kĩ thuật; cải
thiện cơ sở hạ tầng…. thúc đẩy doanh nghiệp Việt khai thác được tốt nhất lợi thế của mình và nâng
cao năng lực cạnh tranh trên thị trường quốc tế.
- Khoa học – công nghệ phát triển mạnh với sự đột phá của Internet và trí tuệ nhân tạo, chuyển đổi
số giúp cho các nhà quản trị áp dụng cách thức quản trị hiện đại trong mọi lĩnh vực, tạo tiền đề bứt
phá, nâng cao năng suất, chất lượng sản phẩm, gia tăng vị thế trên thị trường.
* Khó khăn:
- Đại dịch Covid - 19 đã gây ra tác động bao trùm và nguy cơ đứt nghẽn tài chính - huyết mạch của
doanh nghiệp dù là tập đoàn lớn, hay các công ty nhỏ. Ngay cả khi kết thúc giãn cách, các doanh
nghiệp được phép hoạt động trở lại thì các hoạt động kinh doanh cũng chưa thể ngay lập tức ổn
định, mà cần có thời gian để phục hồi và thích ứng với tình hình mới. Nếu không giải quyết được
vấn đề thanh khoản và quản trị dòng tiền, thì không riêng doanh nghiệp nhỏ mà nhiều doanh nghiệp
lớn cũng phải rời khỏi thị trường.
- Thách thức trong cạnh tranh toàn cầu mở rộng và khốc liệt hơn, thị trường gay gắt hơn với sự biến
động không ngừng và ngày càng trở nên khó lường, đòi hỏi khả năng thích ứng và linh hoạt từ
chính khả năng quản trị của nhà lãnh đạo trong vận hành doanh nghiệp dể ứng phó với thời cuộc.
- Hạn chế về nguồn lực như tài chính, sự thiếu hụt trầm trọng đội ngũ quản lý điều hành doanh
nghiệp chuyên nghiệp, có đủ năng lực lãnh đạo để dẫn dắt doanh nghiệp phát triển cùng sự đồng
hành và tư vấn của các tổ chức…
- Tuy khuôn khổ pháp lý dành cho quản trị doanh nghiệp đã có nhiều đổi mới và bổ sung, nhiều quy
định trong luật còn khá chung và thực tiễn cũng cho thấy các quy định bộc lộ nhiều hạn chế bất cập.
Môi trường pháp lý về quản trị doanh nghiệp bao gồm hệ thống tòa án, tư pháp, xét xử, chế tài …
vẫn chưa được hoàn thiện, đáp ứng hiệu quả yêu cầu trong thực tiễn.
- Xu hướng chuyển đổi số mở ra thách thức không nhỏ cho các doanh nghiệp Việt khi hiện cả nước
có khoảng chưa đầy 10% số doanh nghiệp biết đến chuyển đổi số, 90% còn lại gần như chưa sẵn
sàng cho vấn đề này. Cùng với đó là thách thức về công nghệ trong việc nghiên cứu, phát minh và
ứng dụng trên toàn cầu. Nhà quản trị ở Việt Nam phải nỗ lực cao để tìm ra được bước đột phá hữu
hiệu nhằm đẩy lùi nguy cơ doanh nghiệp tụt hậu về công nghệ.
- Thách thức về môi trường tự nhiên do đang bị huỷ hoại nghiêm trọng hiện nay trên quy mô toàn
cầu cũng đòi hỏi nhà quản trị lưu tâm và chú trọng, định hướng phát triển doanh nghiệp gắn liền với
trách nhiệm xã hội và đóng góp cho cộng đồng vì sự phát triển bền vững.
- Sự chuyển giao thế hệ mạnh mẽ với gen Z chiếm 1/3 lực lượng lao động với nhiều đặc điểm thách
thức đòi hỏi nhà quản trị nhân sự cần có sự chuẩn bị để thích nghi và thực hiện quản trị nhân sự
hiệu quả, năng suất phục vụ cho lợi ích dài lâu của doanh nghiệp.

CHƯƠNG III. BÀI HỌC KINH NGHIỆM ĐƯỢC RÚT RA TỪ THỰC TIỄN
Đưa ra giải pháp cho việc khắc phục những vấn đề nêu trên, chúng ta cần:
 Về phía cơ quan quản lý nhà nước:
- Tếp tục hoàn thiện môi trường pháp lý, cơ chế chính sách về quản trị doanh nghiệp; tiếp tục đẩy
mạnh cải cách môi trường kinh doanh, nâng cao năng lực cạnh tranh quốc gia: hoàn thiện cơ chế
chính sách và đồng bộ hệ thống văn bản quy phạm pháp luật; rà soát cắt giảm tối đa các thủ tục
hành chính; nghiêm túc thực hiện công bố công khai, minh bạch, hướng dẫn cụ thể quy trình, thủ
tục thực hiện.
- Phối hợp với ngân hàng, các cơ quan ban ngành, tổ chức hỗ trợ doanh nghiệp vượt qua khó khăn
sau đại dịch
- Tích cực tuyên truyền và giáo dục, tổ chức các lớp tập huấn, đào tạo về quản trị cho các nhà quản
trị để nâng cao nhận thức và ý nghĩa của quản trị đối với quá trình phát triển của doanh nghiệp.
 Về phía các doanh nghiệp:
- Các doanh nghiệp phải chủ động thay đổi, nắm bắt dòng chảy xu hướng, tranh thủ nâng cao giá trị
và tận dụng cơ hội bứt phá trong thời điểm chuyển giao hậu Covid - 19 này.
- Doanh nghiệp cần chủ động nâng cao nhận thức về quản trị đối với sự phát triển bền vững của
doanh nghiệp, tuân thủ pháp luật về quản trị doanh nghiệp, tìm hiểu, áp dụng các mô hình quản trị
mới, tiên tiến vào hoạt động điều hành công ty.
- Cần đảm bảo tốt các vấn đề pháp lý, quy trình từ khi thành lập, tổ chức, điều hành công ty. Ở mức
độ cao hơn, nhà quản trị cần áp dụng những nguyên tắc tốt về quản trị doanh nghiệp được thừa nhận
rộng rãi như OECD,…
- Chú trọng việc xây dựng hệ thống quản trị, bao gồm: tinh giản tổ chức bộ máy, chính sách, quy
chế, quy trình nghiệp vụ; có sự phân công, phân nhiệm, ủy quyền rõ ràng, tách bạch giữa chủ sở
hữu và quản trị điều hành doanh nghiệp, xác định được trách nhiệm và quyền lợi của bộ phận có
liên quan; vận hành doanh nghiệp một cách quy củ, minh bạch, cân bằng cũng như được kiểm soát
quyền lực; có ban kiểm soát để gúp ban lãnh đạo đánh giá tình hình công ty. Cần hết sức chú trọng
việc giám sát, kiểm tra và đánh giá nhằm cải tiến liên tục hệ thống cho ngày càng phù hợp hơn với
điều kiện thực tế của doanh nghiệp.
- Cấu trúc làm việc gọn nhẹ, tinh giản, hiện đại, cộng tác liên chức năng chính là xu hướng vận
hành nhà quả trị cần lưu tâm để tận dụng hiệu quả nguồn lực doanh nghiệp.
- Nhà quản trị cần chú trọng việc xây dựng được chiến lược phát triển dài hạn và bền vững cho
doanh nghiệp. Tiên phong trong đổi mới tư duy, nhận thức để nâng cao năng lực cạnh tranh, chủ
động hơn trong quá trình tìm hiểu và cập nhật các xu hướng mới, đặc biệt là các xu hướng về công
nghệ, chuyển đổi số có thể ứng dụng thực tiễn vào quá trình quản trị của doanh nghiệp. Bên cạnh
việc làm giàu kinh nghiệm và duy trì một trực giác tốt, các giám đốc phải trang bị cho mình tư duy
khoa học để lĩnh hội kiến thức quản trị, từ đó nâng cao năng lực lãnh đạo một cách khoa học và
giảm bớt cảm tính.
- Để chủ động hơn trước những biến động từ thị trường bên ngoài, các nhà quản trị cần chú trọng
học cách huy động nguồn vốn, học cách chấp nhận và kiểm soát rủi ro, học cách đối thoại pháp lý,
hợp tác, liên kết với các tổ chức trong và ngoài nước, M&A…
- Thiết kế tổ chức và văn hóa hựớng về sự sáng tạo, thích ứng và đổi mới.
- Sử dụng đội ngũ chuyên gia tư vấn quản trị doanh nghiệp dày dặn kinh nghiệm giúp doanh nghiệp
tái cấu trúc, hoàn thiện hệ thống quản trị.
- Đối với nhân sự trong doanh nghiệp, nhà quản trị cần quan tâm, hỗ trợ, khuyến khích, tạo động
lực làm việc, thu hút, khích lệ bằng cách gỡ bỏ các rào cản, cung cấp cơ hội học tập, và thực hiện
phản hổi thông tin; phân quyền và trao quyền cho người lao động; xây dựng các đội nhóm linh hoạt;
lãnh đạo đội thay vì giám sát cá nhân; tăng cường thu thập thông tin phản hồi từ lực lượng lao động
để phát hiện những điểm nóng đang trực tiếp diễn ra và giải quyết kịp thời; triển khai những công
cụ công tác làm việc linh hoạt qua kênh điện thoại giúp tăng cường khả năng tiếp nhận thông tin
của nhân viên; gia tăng trải nghiệm tổng thể về môi trường làm việc; đo lường và đánh giá hiệu suất
nhân viên dựa trên dữ liệu để từ đó thúc đẩy sự gắn kết của nhân viên với doanh nghiệp, gia tăng
năng suất lao động.
- Nhà quản trị cũng cần lưu tâm và định hướng phát triển doanh nghiệp gắn liền với trách nhiệm xã
hội và đóng góp cho cộng đồng vì sự phát triển bền vững của doanh nghiệp và xã hội.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Richard L. Daft, “Kỷ nguyên mới của quản trị”, NXB Cengage Learning;
2. Schermerhorn, Management, 11 e, 2012, Wiley;
3. Tổng cục Thống kê (2020), Sách trắng doanh nghiệp Việt Nam năm 2021, Hà Nội
4. VIOD (2020), Thẻ điểm Quản trị Công ty ASEAN 2019 - Báo cáo Tóm tắt của Việt Nam
5. Sở Giao dịch Chứng khoán TP.HCM ( 2019), Báo cáo đánh giá quản trị công ty của doanh
nghiệp niêm yết tại VN, TP HCM
6. T.A (2020), “Luật Doanh nghiệp 2020 sẽ giải bài toán doanh nghiệp khó lớn”
<https://baodautu.vn/luat-doanh-nghiep-2020-se-giai-bai-toan-doanh-nghiep-kho-lon
d125689.html>
7. Tường Vy (2020), “Chuyên gia phân tích tác động của quản trị doanh nghiệp đến dòng vốn
ngoại đổ vào Việt Nam” <https://cafef.vn/chuyen-gia-phan-tich-tac-dong-cua-quan-tri-doanh-
nghiep-den-dong-von-ngoai-do-vao-viet-nam-20200302091032473.chn>
8. Nguyễn Trường Sơn (2020), “Vấn đề quản trị công ty trong các doanh nghiệp Việt Nam”, Tạp
chí khoa học và công nghệ.
9. Mai Ngọc Khánh (2020) “Quản trị doanh nghiệp trong bối cảnh cách mạng công nghiệp 4.0”
<https://tapchitaichinh.vn/tai-chinh-kinh-doanh/quan-tri-doanh-nghiep-trong-boi-canh-cach-
mang-cong-nghiep-40-326598.html>
10. Ánh Dương (2021),“CEO PGT Holdings: “Hậu đại dịch là thời điểm tốt để doanh nghiệp bứt
phá” <https://cafef.vn/ceo-pgt-holdings-hau-dai-dich-la-thoi-diem-tot-de-doanh-nghiep-but-pha-
20211025191746838.chn>
11. Thành Trung (2021), “Kinh tế linh hoạt của doanh nghiệp trước thách thức từ dịch bệnh Covid-
19” < https://cafef.vn/kinh-te-linh-hoat-cua-doanh-nghiep-truoc-thach-thuc-tu-dich-benh-covid-
19-20210524082700281.chn>
12. Quỳnh Như (2019), “Thấy gì từ tư duy "đánh quả" của nhiều doanh nghiệp Việt: Mở thật nhiều
cửa hàng, tăng thị phần bằng mọi giá, mà lơ là quản trị, kiểm soát, phát triển đội ngũ lãnh đạo”
<https://cafef.vn/thay-gi-tu-tu-duy-danh-qua-cua-nhieu-doanh-nghiep-viet-mo-that-nhieu-cua-
hang-tang-thi-phan-bang-moi-gia-ma-lo-la-quan-tri-kiem-soat-phat-trien-doi-ngu-lanh-dao-
20191115154030984.chn>
13. Kiều Anh (2020), “7 xu hướng quản trị doanh nghiệp đột phá trong năm 2020, đã làm quản lý
không thể không biết” <https://cafebiz.vn/7-xu-huong-quan-tri-doanh-nghiep-dot-pha-trong-nam-
2020-da-lam-quan-ly-khong-the-khong-biet-20200126150542386.chn>