BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC VĂN HIẾN

------------

Chủ biên
TS. LÊ PHƯỚC HÙNG

BÀI GIẢNG QUẢN TRỊ HỌC

(Tài liệu lưu hành nội bộ)

Năm 2019

1
 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC VĂN HIẾN
------------

BÀI GIẢNG QUẢN TRỊ HỌC

(Tài liệu lưu hành nội bộ)

Tên chủ biên: TS. LÊ PHƯỚC HÙNG

Tên đồng chủ biên, thành viên tham gia:
TS. TRẦN XUÂN KIÊM
NCS.ThS. LƯU HOÀNG GIANG
ThS. NGUYỄN THỊ THU THẢO
ThS. NGUYỄN MINH XUÂN HƯƠNG

Năm 2019

2
 LỜI MỞ ĐẦU

Môn học cung cấp cho người học những nguyên lý và kỹ thuật cần thiết được thực
hiện khi con người kết hợp với nhau thành các tổ chức để hoàn thành những mục tiêu
chung. Môn học bắt đầu với khái niệm quản trị là gì và nhà quản trị là ai, làm gì, làm việc
ở đâu? Tại sao phải nghiên cứu quản trị? Những khía cạnh của môi trường bên trong và
bên ngoài của tổ chức cùng với tác động của các yếu tố môi trường đến hoạt động của tổ
chức. Nguyên tắc, hình thức, nội dung các nguồn thông tin; công tác quản trị thông tin như
thế nào? Các mô hình và khái niệm cơ bản được các nhà quản trị trong tổ chức sử dụng để
đưa ra các quyết định.
Qua các khung kiến thức và những ví dụ minh họa từ thực tiễn được đề cập trong
bài giảng này, tập thể tác giả hy vọng người đọc có thể nắm được những kiến thức cơ bản,
hiểu được mục tiêu cần đạt được trong mỗi chương để từ đó người đọc có thể áp dụng môn
học này cho quá trình học tập, nghiên cứu và chuẩn bị hành trang cho những bậc đào tạo
cao hơn.
Mặc dù có nhiều cố gắng, quá trình biên soạn không thể tránh những thiếu sót. Các
tác giả rất mong nhận được những ý kiến đóng góp để có thể hoàn thiện hơn tập bài giảng
này, với mong muốn truyền tải tốt nhất những kiến thức và kỹ năng cơ bản cho người học.

3
 MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU ........................................................................................................... 3

CHƯƠNG 1: NHÀ QUẢN TRỊ VÀ CÔNG VIỆC QUẢN TRỊ ........................... 7
Mục Tiêu............................................................................................................. ……7
1.1. Khái niệm và chức năng quản trị ................................ ……………………… 7
1.2. Nhà quản trị……………………………………………………………………10
1.3 Các kỹ năng cần thiết của nhà quản trị…………………………………………10
1.4 Các cấp bậc quản trị trong tổ chức……………………………………………...11
1.5 Vai trò của nhà quản trị ………………………………………………………...12
1.6. Quản trị là khoa học và nghệ thuật ................................................................ …14
Tóm tắt……………………………………………………………………………...16
Câu hỏi ôn tập……………………………………………………………………....17
CHƯƠNG 2: SỰ TIẾN TRIỂN CỦA TƯ TƯỞNG QUẢN TRỊ ....................... 18
Mục tiêu .................................................................................................................... 18
2.1. Bối cảnh lịch sử ................................................................................................. 18
2.2. Các giai đoạn phát triển của lý thuyết quản trị ................................................. 19
Tóm tắt ...................................................................................................................... 28
Câu hỏi ôn tập ........................................................................................................... 29
CHƯƠNG 3: MÔI TRƯỜNG CỦA TỔ CHỨC .................................................. 30
Mục tiêu .................................................................................................................... 30
3.1. Khái niệm môi trường ....................................................................................... 30
3.2 Môi trường vĩ mô................................................................................................ 30
3.3. Môi trường vi mô............................................................................................. 35
3.4. Ước lượng và quản trị dự bất trắc của môi trường ......................................... 39
Tóm tắt ...................................................................................................................... 41
Câu hỏi ôn tập ........................................................................................................... 41
CHƯƠNG 4: VĂN HÓA VỚI QUẢN TRỊ CỦA TỔ CHỨC ............................. 42
Mục tiêu .................................................................................................................... 42
4.1 Văn hóa dân tộc và các loại hình văn hóa .......................................................... 42

4
4.2. Văn hóa của tổ chức ......................................................................................... 46
4.3. Sự ảnh hưởng của văn hóa đến hoạt động quản trị tổ chức............................. 47
Câu hỏi ôn tập ........................................................................................................... 50
CHƯƠNG 5: QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ ............................................................ 51
Mục tiêu .................................................................................................................... 51
5.1 Khái niệm và định nghĩa quyết định quản trị ..................................................... 51
5.2 Tiến trình ra quyết định ...................................................................................... 54
5.3 Phương pháp và kỹ thuật ra quyết định .............................................................. 57
Câu hỏi ôn tập ........................................................................................................... 60
CHƯƠNG 6: HOẠCH ĐỊNH ................................................................................ 61
Mục tiêu .................................................................................................................... 61
6.1 Khái niệm, chức năng và những lợi ích của hoạch định .................................... 61
6.2 Mục tiêu nền tảng của hoạch định. ..................................................................... 61
6.3 Hoạch định chiến lược ........................................................................................ 64
6.4 Hoạch định tác nghiệp ........................................................................................ 69
Tóm tắt …………………………………………………………………………….70
Câu hỏi ôn tập…...…………………………………………………………………71
CHƯƠNG 7: TỔ CHỨC ........................................................................................ 72
Mục tiêu .................................................................................................................... 72
7.1 Nguyên tắc xấy dựng cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp .................................. 73
7.2 Tính khoa học trong công tác tổ chức .............................................................. 74
7.3 Xây dựng cơ cấu tổ chức. ................................................................................... 76
7.4 Sự phân quyền .................................................................................................. 83
Tóm tắt …………………………………………………………………………….85
Câu hỏi ôn tập ……………………………………………………………………..85
CHƯƠNG 8: LÃNH ĐẠO VÀ ĐỘNG VIÊN ...................................................... 86
Mục tiêu .................................................................................................................... 86
8.1 Khái niệm và các vai trò ................................................................................... 86
8.2 Tuyển dụng và đào tạo nhân viên ....................................................................... 87
8.3 Động viên tinh thần làm việc của nhân viên ..................................................... 88

5
8.4 Lãnh đạo và phong cách lãnh đạo ...................................................................... 93
8.5 Thông tin trong quản trị ...................................................................................... 98
8.6 Quản trị sự thay đổi và Quản trị xung đột ........................................................ 100
Tóm tắt ................................................................................................................... 106
Câu hỏi ôn tập ......................................................................................................... 107
CHƯƠNG 9: KIỂM TRA .................................................................................... 108
Mục tiêu .................................................................................................................. 108
9.1 Khái niệm, mục đích và tác dụng của công tác kiểm tra ................................ 108
9.2 Các nguyên tắc xây dựng cơ chế kiểm tra ...................................................... 109
9.3 Quy trình kiểm tra............................................................................................ 110
9.4 Kiểm tra trọng yếu và các công cụ chủ yếu.................................................... 111
Tóm tắt ................................................................................................................... 115
Câu hỏi ôn tập ......................................................................................................... 115
Tài liệu tham tham khảo…………………………………………………………..116

6
 CHƯƠNG 1: NHÀ QUẢN TRỊ VÀ CÔNG VIỆC QUẢN TRỊ

Mục Tiêu
- Nắm được khái niệm quản trị? Nhà quản trị?
- Biết được các nhà quản trị làm gì?
- Hiểu được tại sao chúng ta cần nghiên cứu khoa học quản trị
- Tại sao quản trị vừa mang tính khoa học vừa mang tính nghệ thuật?

1.1 Khái niệm và chức năng quản trị

1.1.1 Khái niệm
Thuật ngữ quản trị dùng ở đây có nghĩa là một phương thức hoạt động hướng
đến mục tiêu được hoàn thành với hiệu quả cao, bằng và thông qua những người
khác. Hoạt động quản trị là những hoạt động tất yếu phát sinh khi con người kết hợp
với nhau để cùng hoàn thành mục tiêu.
Ngày nay, về nội dung, thuật ngữ quản trị có nhiều cách hiểu khác nhau, sau đây là một
vài cách hiểu:
Quản trị là: “Nghệ thuật đạt được mục đích thông qua người khác” (Mary Parker
Follett). Định nghĩa này hàm ý rằng những nhà quản trị đạt được mục tiêu của tổ chức bằng
cách sắp xếp nguồn lực, hướng dẫn, động viên người khác thực hiện chứ không phải hoàn
thành công việc bằng chính mình.
Quản trị là: “Tiến trình hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát các hoạt động
của các thành viên trong tổ chức và sử dụng tất cả các nguồn lực khác của tổ chức nhằm
đạt mục tiêu đề ra” (James Stoner and Stephen Robbins).
- Hoạch định: Là xác định trước mục tiêu và tìm cách thức tốt nhất để đạt được mục
tiêu đó.
- Tổ chức: Là liên quan đến việc bố trí, sắp xếp nguồn lực. Mức độ hiệu quả của
công việc tổ chức phụ thuộc vào sự phối hợp và sử dụng nguồn lực.

7
 - Lãnh đạo: Thuật ngữ này mô tả sự tác động của nhà quản trị đối với cấp dưới cũng
như sự giao việc, tạo ra môi trường làm việc, các cách thức động viên làm việc một hiệu
quả.
- Kiểm soát: Kiểm soát là cố gắn hướng tổ chức đi đến đúng mục tiêu đã đề ra

Quản trị là một quá trình do một hay nhiều người thực hiện nhằm phối hợp các
hoạt động của những người khác để đạt được những kết quả mà một người hoạt
động riêng rẽ không thể nào đạt được. Với cách hiểu này, hoạt động quản trị chỉ
phát sinh khi con người kết hợp với nhau thành tổ chức.
Quản trị là sự tác động của chủ thể quản trị đến đối tượng quản trị nhằm thực hiện
các mục tiêu đã vạch ra một cách tối ưu trong điều kiện biến động của môi trường.
Với cách hiểu này, quản trị là một quá trình, trong đó chủ thể quản trị là tác nhân
tạo ra các tác động quản trị; đối tượng quản trị tiếp nhận các tác động của chủ thể
quản trị tạo ra; mục tiêu của quản trị phải được đặt ra cho cả chủ thể quản trị và
đối tượng quản trị, được xác định trước khi thực hiện sự tác động quản trị.

1.1.2 Hiệu quả của quản trị

Có thể nói rằng, chỉ khi nào quan tâm đến hiệu quả thì con người mới quan tâm đến
hoạt động quản trị. Nói cách khác, lý do tồn tại của hoạt động quản trị chính là vì muốn có
hiệu quả.
Có nhiều cách hiểu về hiệu quả. Theo cách hiểu thông thường nhất, hiệu quả
là tỷ lệ so sánh giữa kết quả đạt được với mục tiêu đặt ra. Hiệu quả cao có nghĩa là
đạt được mục tiêu với chi phí thấp nhất. Nếu như người nào đó chấp nhận đạt được
mục tiêu bằng bất kỳ giá nào thì có lẽ không cần đến quản trị. Quản trị phải nhằm
đến việc thực hiện mục tiêu với hiệu quả cao.
Hoạt động quản trị trong đơn vị kinh doanh và đơn vị hành chính có những khác
biệt nhất định về mục tiêu. Đối với các đơn vị kinh doanh, thường lợi nhuận được
dùng để đo lường thành quả. Còn đối với các đơn vị hành chính, các tổ chức phi lợi
nhuận thì thành quả hoạt động thường được xem xét tùy theo mục tiêu, sứ mệnh của
đơn vị đó.

8
1.1.3 Chức năng quản trị
Chức năng quản trị là những nhóm công việc chung, tổng quát mà nhà quản trị
ở cấp bậc nào cũng thực hiện. Nói cụ thể hơn, chức năng quản trị được hiểu là một
loại hoạt động quản trị, được tách riêng trong quá trình phân công và chuyên môn
hóa lao động quản trị, thể hiện phương hướng hay giai đoạn tiến hành các tác động
quản trị nhằm hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức. Hiện nay có nhiều cách phân
loại các chức năng quản trị, nhưng nhìn chung, các nhà khoa học đã tương đối có sự
thống nhất về bốn chức năng quản trị là: hoạch định, tổ chức, điều khiển và kiểm
soát.
1.1.3.1 Chức năng hoạch định
- Nhằm xây dụng mục tiêu phù hợp và cách thức để thực hiện mục tiêu. Khi lập
hoạch định nhà quản trị cần phải tiên lượng, dự đoán các điều kiện môi trường trong tương
lai có thể ảnh hưởng tiêu cực cũng như tạo ra các cơ hội cho tổ chức.
- Hoạch định tốt giúp tăng khả năng quản trị thành công
- Cải thiện hiệu quả và hiệu suất thông qua việc đặt mục tiêu phù hợp và nhận diện
cơ hội, rủi ro nhằm giảm chi phí, cải thiện kết quả.
1.1.3.2 Chức năng tổ chức
- Xác định nhiệm vụ, thẩm quyền từng cá thể/ tập thể/ bộ phận và cho cả tổ chức
- Từ đó tạo dựng nên một cơ cấu tổ chức nhằm phân bổ ngân sách/nguồn lực hợp lý
- Trả lời câu hỏi: Ai (Who), Làm gì (What), Ở đâu (Where) và Khi nào hoàn thành
(When)
1.1.3.3 Chức năng điều khiển
- Chức năng này liên quan đến các kỹ năng lãnh đạo, động viên, giao tiếp, giải quyết
xung đột mà một nhà quản trị sử dụng để truyền cảm hứng(inspiring) và động
viên(motivating) cấp dưới làm tốt công việc được giao.
- Thúc đẩy mối quan hệ giữa cá nhân – nhóm trong mối quan hệ của tổ chức nhằm
xây dựng bản sắc văn hóa cho tổ chức
- Phổ biến thông tin và truyền thông trong nội bộ tổ chức để gây ảnh hưởng tích cực
đến các nhân viên

9
1.1.3.4 Chức năng kiểm soát
- Kiểm tra việc thực hiện mục tiêu thông qua đánh giá các kết quả thực hiện
- Tìm nguyên nhân gây sai lệch và giải pháp khắc phục (nếu có)
- Khép lại một chu kỳ quản trị, mở ra một chu kỳ quản trị mới.

1.2 Nhà quản trị

- Người nắm giữ các vị trí đặc biệt trong tổ chức*(formal and informal). Ví dụ: Tổ
trưởng bộ môn, trưởng khoa trong trường đại học, trưởng phòng dự án, Marketing cũng là
những nhà quản trị (formal).
- Được giao quyền hạn và trách nhiệm.
Trong một tổ chức phải có những người làm các công việc cụ thể và những
người điều hành những người làm các công việc cụ thể đó. Nói một cách chung nhất
có thể phân chia làm hai loại:
- Người thừa hành: là những người trực tiếp thực hiện công việc nào đó và
không có trách nhiệm trông coi công việc của người khác, chẳng hạn như công nhân
trong doanh nghiệp, đầu bếp trong nhà hàng… Cấp trên của họ chính là các nhà quản
trị trực tiếp.
- Nhà quản trị: là người chỉ huy, có một chức danh nhất định trong hệ thống
quản trị và có trách nhiệm định hướng, tổ chức, điều khiển và kiểm soát hoạt động của
những người dưới quyền. Nhà quản trị là người ra quyết định và tổ chức thực hiện quyết
định

1.3 Các kỹ năng cần thiết của nhà quản trị

Để trở thành nhà quản trị thành công, theo Robert L.Katz thì nhà quản trị cần có 3 kỹ
năng sau: kỹ thuật; nhân sự và truyền thông; tư duy và ra quyết định.
Kỹ năng kỹ thuật (kỹ năng chuyên môn, nghiệp vụ): là kỹ năng vận dụng những kiến
thức chuyên môn, kỹ thuật và các nguồn tài nguyên để thực hiện công việc cụ thể.
Kỹ năng kỹ thuật chính là trình độ chuyên môn nghiệp vụ của nhà quản trị, hay
những khả năng cần thiết của họ nhằm thực hiện một công việc cụ thể nào đó. Ví
dụ như việc thiết kế máy móc của trưởng phòng kỹ thuật, việc xây dựng chương

10
trình nghiên cứu thị trường của trưởng phòng Marketing…Kỹ năng này nhà quản
trị có được bằng cách thông qua con đường học tập, rèn luyện.
Kỹ năng nhân sự & truyền thông: là kỹ năng cùng làm việc, động viên, điều khiển con
người trong tổ chức nhằm tạo điều kiện thuận lợi và thúc đẩy hoàn
thành công việc chung. Nhà quản trị phải thực hiện công việc của mình thông qua
những người khác nên kỹ năng nhân sự có ý nghĩa hết sức quan trọng, phản ánh
khả năng lãnh đạo của nhà quản trị. Kỹ năng nhân sự của nhà quản trị được thể
hiện trong các công việc như phát hiện nhân tài, sử dụng đúng khả năng, liên kết những cá
nhân, tạo ra môi trường thuận lợi để thu hút sự cống hiến tốt nhất của
nhân viên.
Kỹ năng nhận thức (tư duy): là khả năng nhìn thấy bức tranh tổng thể,
những vấn đề phức tạp của toàn bộ tổ chức và biết cách làm cho các bộ phận
trong tổ chức gắn bó với nhau. Những nhà quản trị có kỹ năng tư duy luôn nhìn
thấy được tất cả các hoạt động và các mối quan hệ giữa các hoạt động ấy. Chẳng
hạn, khi giải quyết một vấn đề nào đó, nhà quản trị không chỉ xem xét vấn đề đó
một cách độc lập mà còn tính đến mối liên hệ của vấn đề đó với những vấn đề
khác. Kỹ năng tư duy là kỹ năng rất quan trọng đối với nhà quản trị cấp cao. Các
chiến lược, kế hoạch, chính sách và quyết định của nhà quản trị cấp cao thường
phụ thuộc vào tư duy chiến lược của họ.

1.4 Các cấp bậc quản trị trong tổ chức

1.4.1 Nhà quản trị cấp cao
Là nhà quản trị hoạt động ở bậc cao nhất trong tổ chức, là người chịu trách nhiệm về
những thành quả cuối cùng của tổ chức.
 Nhiệm vụ: đưa ra các quyết định chiến lược, tổ chức thực hiện chiến lược để duy trì và
phát triển tổ chức.
 Chức danh: chủ tịch hội đồng quản trị, phó chủ tịch hội đồng quản trị, ủy viên hội đồng
quản trị, tổng giám đốc, phó tổng giám đốc, giám đốc, phó giám đốc...

11
1.4.2 Nhà quản trị cấp trung
Là nhà quản trị hoạt động ở dưới các quản trị viên lãnh đạo (quản trị viên cao cấp)
nhưng ở trên các quản trị viên cấp cơ sở.
 Nhiệm vụ: đưa ra các quyết định chiến thuật, thực hiện các kế hoạch và chính sách của
doanh nghiệp, phối hợp các hoạt động, các công việc để hoàn thành mục tiêu chung.
 Chức danh: trưởng phòng, phó phòng, chánh quản đốc, phó quản đốc...
1.4.3 Nhà quản trị cấp cơ sở
Là nhà quản trị hoạt động ở cấp bậc cuối cùng trong hệ thống cấp bậc của các nhà quản
trị trong cùng một tổ chức.
 Nhiệm vụ: Đưa ra các quyết định tác nghiệp nhằm đốc thúc, hướng dẫn, đièu khiển các
công nhân viên trong các công việc sản xuất kinh doanh cụ thể hàng ngày, nhằm thực
hiện mục tiêu chung.
 Chức danh: tổ trưởng sản xuất, tổ trưởng các tổ bán hàng, đốc công, trưởng ca...

1.5 Vai trò của nhà quản trị

Henry Mentzberg đã nghiên cứu những hoạt động bình thường của nhà quản trị và
cho rằng mọi nhà quản trị đều phải thực hiện 10 loại vai trò khác nhau và chia chúng thành
3 nhóm lớn:
- Các vai trò quan hệ với con người:
+ Vai trò đại diện, có tính chất nghi lễ trong tổ chức. Có nghĩa, bất cứ một tổ chức
nào cũng đều phải có người đại diện cho tổ chức đó nhằm thực hiện các giao dịch,
đối thoại với các cá nhân và tổ chức bên ngoài. Ngay cả từng bộ phận trong tổ
chức cũng phải có người đứng đầu bộ phận đó để lĩnh hội các ý kiến, chính sách,
kế hoạch của cấp trên. Ví dụ, khi đang đứng ở cửa chào khách, người chủ doanh
nghiệp đang đóng vai trò đại diện cho doanh nghiệp đó. Vai trò này cho thấy hình
ảnh của tổ chức mà họ đang quản trị.
+ Vai trò lãnh đạo. Vai trò này đòi hỏi nhà quản trị phải chỉ đạo và điều phối những
hoạt động của những người dưới quyền, bố trí nhân sự, đôn đốc người khác làm
việc, đồng thời phải kiểm tra, đảm bảo chắc chắn rằng mọi việc diễn ra theo đúng

12
dự kiến. Vai trò lãnh đạo phản ảnh sự ảnh hưởng, phối hợp và kiểm tra của nhà
quản trị đối với cấp dưới của mình.
+ Vai trò liên lạc. Thể hiện mối quan hệ của nhà quản trị đối với người khác cả bên
trong và bên ngoài tổ chức. Vai trò này buộc nhà quản trị phải can dự vào những
mối liên hệ giữa các cá nhân ở trong hay ngoài tổ chức nhằm góp phần hoàn thành công
việc được giao của tổ chức. Vai trò liên lạc thường chiếm khá nhiều thời gian
của nhà quản trị.
- Các vai trò thông tin:
+ Vai trò tiếp nhận và thu thập thông tin liên quan đến tổ chức. Vai trò này đòi hỏi
nhà quản trị phải biết cách xây dựng hệ thống thông tin nội bộ, phải thường xuyên
xem xét, phân tích môi trường nhằm xác định những cơ hội cũng như những mối
đe dọa đối với tổ chức. Vai trò này được thực hiện thông qua việc nghe báo cáo,
đọc sách báo, văn bản hoặc qua trao đổi tiếp xúc với mọi người... Những mối quan
hệ giao tiếp chính thức và không chính thức được xây dựng trong vai trò liên lạc
thường có ích cho vai trò này.
+ Vai trò phổ biến thông tin. Sau khi quyết định một vấn đề nào đó, nhà quản trị cần
phổ biến quyết định đến các bộ phận, các thành viên có liên quan trong tổ chức,
thậm chí phổ biến đến cho những người đồng cấp hay cấp trên của mình làm cho
mọi người cùng được chia sẻ thông tin để góp phần hoàn thành mục tiêu chung
của tổ chức.
+ Vai trò cung cấp thông tin cho bên ngoài. Nhà quản trị thay mặt cho tổ chức của
mình cung cấp các thông tin cho bên ngoài để giải thích, bảo vệ hay tranh thủ một
sự đồng tình, ủng hộ nào đó.
- Các vai trò quyết định:
+ Vai trò doanh nhân (người chủ trì). Các cá nhân trong tổ chức đều có thể đề
xuất những sáng kiến để tạo ra những chuyển biến tốt trong tổ chức, nhưng do phạm
vi công việc hạn chế và không đủ thông tin nên họ thường chỉ để xuất các sáng kiến
liên quan đến công việc của mình. Nhà quản trị có nhiều thông tin, tầm nhìn bao quát
hơn nên có thể đưa ra các đề xuất quan trọng, tạo nên thay đổi lớn. Chẳng hạn nhà
quản trị đề xuất áp dụng phương pháp quản trị mới nhằm gia tăng doanh số, lợi

13
nhuận, thị phần… của tổ chức. Đây là vai trò phản ảnh việc nhà quản trị tìm mọi cách
cải tiến tổ chức nhằm làm cho hoạt động của tổ chức ngày càng có hiệu quả.
+ Vai trò giải quyết xáo trộn. Nhà quản trị đưa ra các quyết định hay thi hành
biện pháp chấn chỉnh nhằm đối phó với những biến cố bất ngờ kể cả khách quan và
chủ quan ở trong hay ngoài tổ chức. Bất cứ một tổ chức nào cũng có những trường hợp
xung đột xảy ra trong nội bộ dẫn tới xáo trộn tổ chức như: đình công của công
nhân, mâu thuẫn và mất đoàn kết giữa các thành viên, bộ phận ….Nhà quản trị phải
kịp thời đối phó, giải quyết những xáo trộn đó để đưa tổ chức sớm trở lại sự ổn định.
+ Vai trò phân phối các nguồn lực. Nhà quản trị phải quyết định việc phân phối
các nguồn lực cho ai, số lượng bao nhiêu, khi nào…. Các nguồn lực có thể là tiền bạc,
nhân lực, phương tiện làm việc.... Vì tổ chức thường không có đủ tài nguyên theo
mong muốn của các bộ phận, cá nhân nên nhà quản trị cần sử dụng tối ưu, phân phối hợp
lý, tiết kiệm các tài nguyên ấy. Việc phân bổ nguồn tài nguyên là vai trò rất quan trọng của
nhà quản trị.
+ Vai trò thương thuyết. Nhà quản trị phải thực hiện vai trò thương thuyết,
đàm phán với tư cách thay mặt cho tổ chức trong các giao dịch với các cá nhân, tổ
chức bên ngoài. Ví dụ đàm phán ký kết hợp đồng lao động, hợp đồng kinh tế…. Nhà
quản trị có cấp bậc càng cao, vai trò này càng quan trọng.

1.6. Quản trị là khoa học và nghệ thuật

1.6.1 Quản trị là khoa học
Quản trị là một hoạt động mang tính khoa học. Khoa học quản trị là bộ phận tri thức
được tích luỹ qua nhiều năm, thừa hưởng kết quả từ nhiều ngành khoa học khác như: kinh
tế học, xã hội học, tâm lý học, toán học…. Khoa học quản trị cung cấp cho nhà quản trị tư
duy hệ thống trước các vấn đề phát sinh, các phương pháp khoa học, các công cụ để giải
quyết vấn đề… Tính khoa học của quản trị thể hiện ở các yêu cầu sau đây:
- Công việc quản trị mang tính khoa học vì nó đòi hỏi nhà quản trị phải suy luận
khoa học để giải quyết vấn đề, không nên dựa vào suy nghĩ chủ quan mang tính cá nhân.

14
 - Vì khoa học quản trị được xây dựng trên nền lý thuyết về quản trị (lý thuyết về
động viên, lãnh đạo, hành vi v.v.), giúp nhà quản trị có tư duy hệ thống, khả năng phân tích
và nhận diện đúng bản chất vấn đề và các kỹ thuật để giải quyết vấn đề phát sinh.

1.6.2 Quản trị là một nghệ thuật

Nghệ thuật quản trị luôn gắn với các tình huống, các trường hợp cụ thể. Nghệ thuật quản
trị thường được biểu hiện trong một số lĩnh vực như:
- Nghệ thuật sử dụng người: Nói về thuật dùng người, Khổng Tử đã có dạy: “Dụng
nhân như dụng mộc”. Mỗi con người đều có những ưu, nhược điểm khác nhau, nếu
biết sử dụng thì người nào cũng đều có ích, họ sẽ cống hiến nhiều nhất cho tổ
chức, cho xã hội, cho cộng đồng mà họ đang sinh sống. Điều đó, đòi hỏi nhà quản
trị phải am hiểu đặc điểm tâm lý của từng người, nên sử dụng họ vào việc gì, ở
đâu là phù hợp nhất. Có như vậy, mỗi cá nhân mới có điều kiện, cơ hội phát huy
hết khả năng của mình, cống hiến nhiều nhất cho tập thể.
- Nghệ thuật giáo dục con người: Để giáo dục con người, thông thường người ta sử
dụng các hình thức: khen, chê, thuyết phục, tự phê bình và phê bình, khen thưởng
và kỷ luật…. Với ai, nên áp dụng hình thức nào, biện pháp gì, mức độ cao hay
thấp, và được tiến hành ở đâu, khi nào đều là những vấn đề mang tính nghệ thuật.
Cùng một vấn đề nhưng mỗi đối tượng khác nhau có khi phải giải quyết khác
nhau. Nếu áp dụng không phù hợp chẳng những không giúp cho con người phát
triển theo chiều hướng tích cực mà trái lại sẽ làm tăng thêm tính tiêu cực trong tư
tưởng lẫn hành vi của họ.
- Nghệ thuật ứng xử: Được thể hiện trong quá trình giao tiếp. Sự lựa chọn lời nói,
cách nói và thái độ phù hợp với người nghe là nghệ thuật ứng xử trong giao tiếp.
Ca dao Việt Nam có câu: “Lời nói chẳng mất tiền mua, lựa lời mà nói cho vừa lòng
nhau” đó là tư tưởng cơ bản của thuật lựa lời trong giao tiếp. Cách nói thẳng, nói
gợi ý, nói triết lý,… là những cách nói cần lựa chọn cho phù hợp với từng trình độ,
tâm lý của người nghe. Thái độ tôn trọng, thành ý, khiêm tốn, hoà nhã,… là nghệ
thuật giao tiếp không thể thiếu trong quá trình giao tiếp.

15
 Bên cạnh đó:
- Thực hành quản trị là nghệ thuật vì nó đòi hỏi nhà quản trị phải sáng tạo vận dụng
các lý thuyết về quản trị vào giải quyết từng tình huống cụ thể, không dập khuôn, máy móc
khi giải quyết vấn đề. Ví dụ như nghệ thuật sử dụng người, nghệ thuật giao tiếp, khen
thưởng, động viên nhân viên
- Nghệ thuật quản trị có được từ việc học kinh nghiệm thành công và thất bại của
chính mình và của người khác với cơ sở là kiến thức khoa học.

Tóm tắt
Quản trị là hoạt động cần thiết phải được thực hiện khi con người kết hợp với
nhau trong tổ chức nhằm thực hiện những mục tiêu chung với hiệu quả cao.
Quản trị là hoạt động hướng đến mục tiêu trên cơ sở sử dụng nguồn lực, con
người đóng vai trò rất quan trọng trong quản trị và hoạt động quản trị thường bị ảnh
hưởng bởi tác động của môi trường.
Nhà quản trị là người nắm giữ vị trí đặc biệt, được giao quyền điều khiển con
người và chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động trong tổ chức tương ứng với cấp bậc của
mình. Trong một tổ chức,nhà quản trị thường được phân chia thành 3 cấp bậc quản trị: cấp
cao, cấp giữa, cấp thấp.
Nhà quản trị phải đảm nhận nhiều vai trò khác nhau. Dựa vào tính chất chung,
các nhà khoa học tập hợp thành 10 vai trò và chia làm 3 nhóm: Vai trò quan hệ với
con người, vai trò thông tin và vai trò quyết định. Để thực hiện được các vai trò của
mình, các nhà quản trị phải có những kỹ năng cần thiết: kỹ năng tư duy, kỹ năng
nhân sự và kỹ năng kỹ thuật. Mức độ đòi hỏi về từng loại kỹ năng này thay đổi theo
cấp bậc của nhà quản trị.
Bên cạnh đó, quá trình quản trị của nhà quản trị liên quan đến việc thực thi 4
chức năng cơ bản là hoạch định, tổ chức, điều khiển và kiểm soát với mức độ tập
trung của nhà quản trị và các chức năng này cũng thay đổi theo cấp bậc của nhà
quản trị.
Để thành công, nhà quản trị trước hết phải sử dụng các thành tựu của khoa học
quản trị hướng đến tư duy hệ thống về các vấn đề phát sinh, có các phương pháp

16
khoa học để giải quyết vấn đề và sau đó vận dụng chúng một cách nghệ thuật trong
thực tiễn.

Câu hỏi ôn tập

1. Vì sao trong quản trị làm đúng việc là quan trọng nhất?
2. Điểm giống nhau và khác nhau giữa các nhà quản trị trong một tổ chức?
3. Tầm quan trọng của các kỹ năng quản trị? Chúng giúp ích gì cho các nhà quản trị
trong công việc quản trị tổ chức? Mức độ đòi hỏi về các kỹ năng này thay đổi như
thế nào theo các cấp bậc quản trị? Nhà quản trị Việt Nam cần làm gì để phát triển
các kỹ năng này?
4. Phân tích tính khoa học và tính nghệ thuật của quản trị và mối quan hệ giữa chúng,
qua đó có thể rút ra điều gì?

17
 CHƯƠNG 2: SỰ TIẾN TRIỂN CỦA TƯ TƯỞNG QUẢN TRỊ

Mục tiêu
- Bối cảnh ra đời của các học thuyết quản trị, các học thuyết quản trị qua từng giai đoạn.
- Những bài học từ các học thuyết quản trị trong quá trình phát triển của hoạt động quản
trị.

2.1. Bối cảnh lịch sử

- Quản trị học đã gắn liền với nền văn minh của nhân loại dựa trền bằng chứng đó
là các công như Kim Tự Tháp (Ai Cập), Vạn Lý Trường Thành (Trung Quốc).
- Đến thế kỷ 18, là thời kỳ tạo nên cuộc cách mạng công nghiệp nhờ hai “cú
hích” mạnh nhất là tư tưởng kinh tế thị trường tự do cạnh tranh cuả Adam Smith và
phát minh ra động cơ hơi nước của Jame Watt, việc sản xuất lúc này chuyển từ gia
đình đến nhà máy, kiểu tổ chức có quy mô lớn hơn. Chủ nhân của nhà máy tự mình
đứng ra điều khiển hoạt động sản xuất, họ không phân biệt được chức năng của người
sở hữu và chức năng của người quản trị, quá trình quản lý hoạt động sản xuất cũng
chỉ tập trung chủ yếu vào khía cạnh kỹ thuật sản xuất hơn là vào các nội dung của
hoạt động quản trị.
- Đến cuối thế kỷ 19, các lý thuyết quản trị đã ra đời, nhưng vẫn còn mới mẽ và chủ
yếu vẫn tập trung vào kỹ thuật sản xuất là chính. Mãi đến cuối thế kỷ 19 đầu thế kỷ 20,
những khía cạnh khác của hoạt động quản trị mới được các lý thuyết quản trị nghiên cứu
một cách sâu sắc hơn. Và Frederich Taylor chính là người đã đặt nền móng đầu tiên cho
quản trị học hiện đại.
Có thể chia sự phát triển các lý thuyết quản trị theo các giai đoạn như sau:
- Các lý thuyết quản trị trong giai đoạn biệt lập, đây là giai đoạn căn cứ vào trình độ
và yêu cầu của nhà quản trị, họ xây dựng lý thuyết phục vụ cho mình, sau đó phổ biến rộng
rãi.
- Các lý thuyết quản trị trong giai đoạn hội nhập (sau 1960)
- Các khảo hướng quản trị hiện đại.

18
2.2. Các giai đoạn phát triển của lý thuyết quản trị
2.2.1 Giai đoạn biệt lập
2.2.1.1 Các lý thuyết quản trị cổ điển
2.2.1.1.1 Quản trị kiểu thư lại (Bureaucretic Management):
Quản trị kiểu thư lại là một hệ thống dựa trên những nguyên tắc, hệ thống thứ bậc,
sự phân công lao động rõ ràng và những quy trình hoạt động của doanh nghiệp. Người sáng
lập trường phải quản trị này là nhà xã hội học người Đức Ma Weber (1864 - 1920). Lý
thuyết quản trị kiểu thư lại đưa ra một quy trình về cách thức điều hành một tổ chức. Quy
trình này có các nội dung thể hiện sau đây:
a) Nguyên tắc: Nguyên tắc là những quy định chính thức đối với tất cả các thành
viên của tổ chức khi họ thực hiện nhiệm vụ. Trên phương diện tích cực, nguyên tắc có thể
thiết lập kỷ cương cần thiết, cho phép tổ chức đạt được mục tiêu của nó.
b) Tính khách quan: Sự trung thành với các nguyên tắc của tổ chức sẽ mang lại tính
khách quan và tất cả mọi thành viên của tổ chức đều được đánh giá theo các nguyên tắc và
các chỉ tiêu như doanh số bán hay tỷ lệ hoàn vốn đầu tư.
c) Phân công lao động: Phân công lao động là quá trình phân chia các nhiệm vụ
thành những công việc cụ thể hơn, đơn giản hơn cho tiếp tổ chức có thể sử dụng để huấn
luyện công việc và giao cho nhân viên thực hiện một cách có hiệu quả hơn.
d) Cơ cấu hệ thống thứ bậc: Hầu hết mọi tổ chức đều có cơ cấu hệ thống thứ bậc
hình tháp. Hệ thống này sắp xếp các công việc theo tầm quan trọng của quyền hạn và quyền
lực (quyền ra quyết định) của mỗi chức vụ và quyền lực, quyền hạn tăng theo mỗi cấp bậc.
Những chức vụ nằm ở phía dưới chịu sự điều khiển và kiểm soát của cấpp cao hơn.
g) Cơ cấu quyền lực: Mỗi hệ thống tổ chức dựa trên những nguyên tắc khách quan,
sự phân công lao động và chịu sự ràng buộc của một cơ cấu quyền lực. Cơ cấu này xác
định ai là người đưa ra những quyết định quan trọng tại mỗi cấp quản trị trong tổ chức.
h) Sự cam kết làm việc lâu dài: Việc tuyển dụng lao động trong hệ thống quản trị
kiểu thư lại được coi là một sự cam kết làm việc lâu dài. Cả phía nhân viên cũng như phía
tổ chức đều coi chính họ đã đưa ra lời cam kết với bên kia về thời hạn làm việc suốt đời
của người nhân viên. Sự cam kết này đem lại sự an tâm làm việc cho người nhân viên, cho
phép họ tích lũy kinh nghiệm và nâng cao khả năng chuyên môn.

19
 k) Tính hợp lý: Nhà quản hiệu quả là người có khả năng sử dụng hiệu nhất các
nguồn lực để thực hiện mục tiêu của tổ chức. Các nhà quản trị thuộc một hệ thống quản trị
thư lại luôn tuân thủ theo tính logic và tính hiệu quả của tổ chức trong việc đề ra các quyết
định.

2.2.1.1.2 Quản trị một cách khoa học

a) Lý thuyết quản trị khoa học của Federich W Taylor (1856 -1915).
Nội dung học thuyết quản lý theo khoa học của Frederich Winslow Taylor có thể tóm tắt
như sau:
- Cải tạo các quan hệ quản lý giữa chủ và thợ: Taylor cho rằng học thuyết của ông
là “một cuộc cách mạng tinh thần vĩ đại”, vì nó không chỉ là một hệ thống các giải pháp kỹ
thuật, mà còn đề ra các tư tưởng triết học và đạo đức mới. Nó làm thay đổi tinh thần và thái
độ của hai bên (người chủ và người thợ), thay chiến tranh bằng hoà bình, thay sự mâu thuẫn
bằng sự hợp tác, thay tính đa nghi cảnh giác bằng niềm tin giữa đôi bên.
- Tiêu chuẩn hóa công việc: Tiêu chuẩn hoá công việc là cách thức phân chia công
việc thành những bộ phận và công đoạn chính và định mức lao động hợp lý, tạo cho công
nhân có điều kiện tăng thêm thu nhập và đồng thời để hoàn thành công việc một cách tốt
nhất.
- Chuyên môn hoá lao động: Trước hết chuyên môn hóa đối với lao động quản lý.
Kế đến là chuyên môn hoá đối với công nhân, có nghĩa lựa chọn và huấn luyện công nhân
một cách khoa học, mỗi công nhân chuyên về một thao tác để anh ta thực hiện nó một cách
có hiệu quả nhất. Ngoài ra ông còn chỉ ra là phải tìm ra “người giỏi nhất” trong số công
nhân, nhằm giúp cho nhà quản trị đề ra các định mức hợp lý và còn là tấm gương thúc đẩy
những người khác phấn đấu tăng năng suất lao động và thu nhập của họ.
- Lựa chọn công cụ lao động thích hợp và môi trường lao động phù hợp: Theo Taylor,
ngay cả người công nhân giỏi nhất cũng cần có những công cụ và môi trường lao động
thích hợp để tăng năng suất lao động và đó là nghiệp vụ quan trọng mà nhà quản trị phải
tìm ra.
- Về quan niệm “con người kinh tế”: Taylor cho rằng sự hoà hợp giữa chủ và thợ
suy cho cùng là xuất phát từ nhu cầu kinh tế, là kiếm tiền, làm giàu. Ngoài ra con người

20
thường làm biếng, trốn việc vì thế cần đưa anh ta vào khuôn phép kỷ luật, làm việc theo cơ
chế thưởng - phạt, từ đó ông đưa ra chính sách trả lương theo sản phẩm và thưởng cho
những sản phẩm vượt định mức.

b) Những môn đệ của Taylor

Trường phái quản trị một cách khoa học có khá nhiều người, mà một trong số họ
nổi bật là vợ chồng Frank - Lillian Gilbreth và Henry L.Gantt.
* Frank Gilbreth (1868 -1924) & Lillian Gilbreth (1878 -1972)
Được những công trình nghiên cứu về thời gian và thao tác của Taylor truyền cảm
hứng, Gibreth (1868 - 1924) biến những nghiên cứu thao tác thành một khoa học chính
xác. Ông đã đi tiên phong trong việc sử dụng những bức ảnh thao tác để nghiên cứu và sắp
xếp hợp lý các thao tác làm việc. Ông là người mở đường cho việc đơn giản hoá công việc
bằng sự phân chia công việc thành các loại thao tác bằng tay khác nhau.
Frank Gilbreth đã cống hiến ý tưởng về việc tìm một phương pháp tốt nhất để thực
hiện mọi công việc. Ngày nay nhiều kỹ sư đã kết hợp phương pháp của ông với phương
pháp của Taylor nhằm làm cho công việc đạt hiệu quả cao hơn. Sau khi Frank chết, bà
Lillian (1878 - 1972) đã tiếp tục công việc của chồng và tập trung nhiều hơn vào khía cạnh
con người của kỹ thuật công nghiệp. Bà đưa ra ý tưởng về việc công nhân cần được làm
việc trong những điều kiện đảm bảo an toàn có số ngày làm việc tiêu chuẩn, được nghỉ giải
lao giữa giờ và được nghỉ ăn trưa vào giờ quy định. Bà đã làm cho tư tưởng của Frank sống
mãi trong cuốn sách và bộ phim có cùng tên “Rẻ hơn một tá”.
* Henry Gantt (1861 – 1919)
Là một cộng sự của Taylor, Gantt có nhiều đóng góp cho lý thuyết quản trị khoa
học thông qua việc hoàn thiện các kỹ thuật kiểm soát chi phí và kiểm soát sản xuất. Ông
đã đưa ra nhiều loại biểu đồ nhằm theo dõi tiến độ sản xuất, lựa chọn phương án sản xuất
tối ưu. Những biểu đồ này mang tên ông và ngày nay nhiều biến thể của chúng vẫn được
áp dụng trong quản trị sản xuất. Mặt khác, ông cũng bổ sung vào phương pháp trả lương
theo sản phẩm của Taylor một hệ thống tiền thưởng cho những sản phẩm vượt định
mức.Gantt là người đi tiên phong trong việc nhấn mạnh tầm quan trọng của nhân tố con
người.

21
2.2.1.1.3 Trường phái quản trị hành chính
Thuyết quản trị hành chính được đưa ra ở Pháp bởi Henry Fayol. Năm 1916 - Henry
Fayol (1814 - 1925) đã xuất bản cuốn sách nổi tiếng “Quản lý hành chính chung và trong
công nghiệp” (Administration Industrielle et Générale) đề cập đến các nguyên tắc quản trị.
Cách tiếp cận về quản lý của Fayol khác với Taylor. Taylor nghiên cứu mối quan hệ quản
lý chủ yếu ở cấp đốc công và người thợ, từ nấc thang thấp nhất của quản lý công nghiệp
rồi tiến lên. Còn Fayol xem xét quản lý từ trên xuống dưới, tập trung vào bộ máy lãnh đạo,
ông chứng minh rằng quản lý hành chính là một hoạt động chung cho bất kỳ tổ chức nào.
Fayol phân loại các hoạt động của bất kỳ một tổ chức thành sáu nhóm hoạt động
như sau: (1) Sản xuất. (2) Tiếp thị hay Marketing (3) Tài chính. (4) Quản trị tài sản và con
người (5) Kế toán _ thống kê. (6) Hành chính

Ông đã đưa ra 14 nguyên tắc quản trị hành chính

1. Phân phân công việc rõ ràng.
2. Thẩm quyền và trách nhiệm phải
xác định rõ ràng.
3. Kỹ luật trong xí nghiệp phải duy
trì (tuân lệnh).
4. Thống nhất chỉ huy. Mỗi công
nhân chỉ nhận lệnh từ một cấp
chỉ huy.
5. Các nhà quản trị phải thống nhất
ý kiến khi chỉ huy một kế hoạch.
6. Lợi ích cá nhân gắn liền với lợi
ích tập thể.
7. Trả thù lao xứng đáng.
8. Quyền quyết định trong xí
nghiệp phải tập trung về một
mối.
9. Hệ thống thông tin thông suốt.
10. Tính trật tự trong DN (có chính
sách, thủ tục v.v).
11. Đối xử công bằng
12. Công việc phải ổn định cho mọi
người.
13. Cho phep mọi người chủ động
trong công việc.
14. Phải xây dựng tinh thần đoàn kết
trong xí nghiệp.

22
2.2.1.2 Lý thuyết tâm lý xã hội
Những năm 1920 đến 1930, các nước công nghiệp phát triển, đời sống người dân
được nâng cao, năng suất lao động tăng, giờ lao động giảm xuống còn dưới 50 giờ/tuần,
chính phủ can thiệp mạnh vào các tổ chức, sự phát triển của các nghiệp đoàn lao động của
công nhân, lý thuyết quản trị cổ điển không còn phù hợp; từ đó xuất hiện lý thuyết tác
phong, lý thuyết nhấn mạnh đến nhu cầu và nguyện vọng các thành viên, mối quan hệ con
người. Học thuyết thuộc trường phái này có các tư tưởng tiêu biểu sau.
2.2.1.2.1 Những đóng góp của Follett (1868 – 1933)
Những tư tưởng quản trị của Follet nhấn mạnh đến các nội dung sau:
- Nhà quản trị phải quan tâm đến những người lao động trong quá trình giải quyết
vấn đề, có nghĩa phải chú ý đến toàn bộ đời sống của họ, bao gồm cả yếu tố kinh tế, tinh
thần và tình cảm.
- Nhà quản trị phải năng động thay vì áp dụng các nguyên tắc cứng nhắc. Trong quá
trình giải quyết công việc họ cần phải có sự phối hợp và sự phối hợp sẽ giữ vai trò quyết
định đối với các hoạt động quản trị. Bà đưa ra các cách thức phối hợp sau:
+ Sự phối hợp sẽ được thực hiện hữu hiệu nhất khi nhà quản trị ra quyết định có
sự tiếp xúc trực tiếp.
+ Sự phối hợp giữ vai trò rất quan trọng suốt giai đoạn đầu của hoạch định và
thực hiện các nhiệm vụ.
+ Sự phối hợp phải nhắm đến mọi yếu tố trong mỗi tình huống cụ thể.
+ Sự phối hợp phải được tiến hành liên tục.
- Follet cho rằng nhà quản trị cấp cơ sở sẽ là cấp quản trị đưa ra những quyết định
tốt nhất, bởi họ có thể gia tăng sự truyền thông với các đồng nghiệp, với công nhân nên có
những thông tin xác thực nhất phục vụ cho việc ra quyết định. Bà còn cho rằng các cấp
quản trị cần thiết lập mối quan hệ với nhau và với cấp dưới. Đây là một quá trình sẽ gặp
nhiều khó khăn về mặt tâm lý và xã hội.
Tư tưởng quản trị của Follet có các ưu điểm và nhược điểm sau:
- Ưu điểm: Chú trọng đến người lao động và tòan bộ đời sống của họ (kinh tế, tinh
thần, tình cảm) nên tạo động lực cho tổ chức phát triển.

23
 - Nhược điểm: Do ứng dụng triết học và tâm lý học vào kinh doanh mà không qua
thử nghiệm nên tư tưởng quản trị của bà chưa trở thành một học thuyết đầy đủ.

2.2.1.2.2 Những đóng góp của Elton – Mayo

Quan điểm về quản trị hành vi được nghiên cứu và thực hiện trong khoảng thời gian
từ 1924 đến năm 1933 tại nhà máy Hawthorne thuộc công ty điện lực miền Tây , nằm tại
Chicago - Hoa Kỳ .
Ưu điểm: Chú trọng đến người lao động và tòan bộ đời sống của họ (kinh tế, tinh
thần, tình cảm) nên tạo động lực cho tổ chức phát triển.
Nhược điểm: Do ứng dụng triết học và tâm lý học vào kinh doanh mà không qua
thử nghiệm nên tư tưởng quản trị của bà chưa trở thành một học thuyết đầy đủ.

2.2.1.2.3 Lý thuyết bản chất của con người của Mc.Gregor

Vào năm 1960, Mc.Gregor xuất bản cuốn “Khía cạnh con người của tổ chức kinh
doanh” đã đưa ra một tập hợp những nhận định rất lạc quan về bản chất con người. Từ ảnh
hưởng tư tưởng quản lý của Mayo và Maslow, ông phát triển lý thuyết tác phong trong
quản trị. Theo lý thuyết này, động viên con người có bản chất X (lười biếng, không muốn
nhận trách nhiệm, làm việc do người khác bắt buộc) bằng vật chất, giao việc cụ thể & kiểm
tra đôn đốc.
Theo ông, động viên con người có bản chất Y (siêng năng, chấp nhận trách nhiệm,
sáng tạo trong công việc) bằng cách dành cho họ nhiều quyết định trong công việc, tôn
trọng sáng kiến, tạo điều kiện để họ chứng tỏ năng lực hơn là đôn đốc, kiểm tra.

2.2.2 Giai đoạn hội nhập

2.2.2.1 Lý thuyết hệ thống
2.2.2.1.1 Khái niệm căn bản về hệ thống quản trị
Hệ thống là tập hợp các phần tử có quan hệ chặt chẽ với nhau, tác động qua lại nhau
một cách có qui luật để tạo thành một chỉnh thể, từ đó làm xuất hiện những thuộc tính mới
gọi là ”tính trồi”, đảm bảo thực hiện những chức năng nhất định.
* Các đặc trưng, căn cứ để xác định một hệ thống:

24
 - Trong một hệ thống có nhiều bộ phận và nhiều phẩn tử hợp thành. Giữa các bộ
phận và các phần tử đó có mối quan hệ chặt chẽ với nhau, tác động qua lại nhau một cách
có qui luật.
- Bất kỳ sự thay đổi nào về lượng cũng như về chất của một phần tử đều có thể làm
ảnh hưởng đến phần tử khác và toàn bộ hệ thống và ngược lại, nếu có sự thay đổi về lượng
cũng như về chất của hệ thống đều có thể làm ảnh hưởng đến các phần tử của hệ thống.
Các phần tử hợp thành một thể thống nhất, tạo ra tính chất ưu việt hơn hẳn từng phần tử
tồn tại riêng lẻ không có, đây là tính trồi của hệ thống nhằm thực hiện những chức năng
hay mục tiêu nhất định.
* Liên hệ một tổ chức để chứng minh đó là một hệ thống: bằng cách căn cứ 3 đặc trưng
trên để chứng minh tổ chức đó thỏa mãn 3 đặc trưng của một hệ thống.

2.2.2.1.2 Các loại và các cấp của hệ thống

Có hai loại hệ thống là hệ thống mở và hệ thống khép kín.
Một hệ thống khép kín là hệ thống không có sự tác động qua lại với môi trường mà
nó đang hoạt động, hầu hết các phận sản xuất thuộc loại hệ thống này.
Hệ thống mở là hệ thống có sự tác động qua lại với môi trường bên ngoài, chẳng
hạn bộ phận marketing phải liên hệ với các kênh phân phối để tìm hiểu phản ứng của khách
hàng hay thu thập các loại thông tin thị trường.
Mặt khác, một hệ thống có nhiều cấp. Chẳng hạn, một tập đoàn kinh doanh là một
hệ thống mẹ, có nhiều hệ thống con là những chi nhánh tại nhiều quốc gia và mỗi hệ thống
con lại có nhiều hệ thống con cấp dưới của nó. Đồng thời, tập đoàn kinh doanh đó lại là
một hệ thống con của hệ thống kinh doanh quốc tế.
Như vậy có thể nói rằng, theo quan điểm hệ thống tất cả các tổ chức đều là những
hệ thống và các hệ thống này có sự tác động qua lại, chi phối hay tương tác với nhau tùy
thuộc vào mối quan hệ giữa chúng.
2.2.2.1.3 Đánh giá về lý thuyết hệ thống
Phương pháp tiếp cận hệ thống đã giúp các nhà quản trị có những cách nhìn toàn
diện đối với tổ chức mà họ đang quan trị. Tư duy hệ thống mở đòi hỏi các nhà quản trị phải
quan tâm đến các yếu tố bên trong cũng như bên ngoài của tổ chức.

25
 Một khía cạnh tích cực khác của trường phái quản trị hệ thống là giúp các nhà quản
trị thấy rõ mối quan hệ tương tác giữa các yếu tố thành phần trong tổ chức trên phương
diện chúng là một tập hợp đồng bộ, có mối liên hệ hữu cơ.

2.2.2.2 Quản trị theo quá trình

Tư tưởng quản trị theo quá trình đã được thể hiện qua tư tưởng quản trị của Henri
Fayol nhưng chỉ phát triển mạnh từ năm 1960 do công của Harold Koontz và các đồng sự.
Tư tưởng này cho rằng quản trị là một quá trình liên tục của các chức năng quản trị, đó là
hoạch định, tổ chức, điều khiển và kiểm soát. Bất cứ trong lĩnh vực nào, dù đơn giản hay
phức tạp, trong sản xuất hay kinh doanh thì bản chất của quản trị là không thay đổi, đó là
việc phải thực hiện đầy đủ các chức năng quản trị. Tư tưởng này được rất nhiều các nhà
quản trị ưa chuộng.

2.2.2.3 Lý thuyết quản trị định lượng

Lý thuyết quản trị định lượng thịnh hành trong hai thập niên 1970 đến năm 1980.
Những người đề xướng lý thuyết này chủ trương sử dụng các kỹ thuật định lượng thông
qua sự hỗ trợ của máy điện toán để phục vụ cho việc lưạ chọn quyết định tối ưu. Lý thuyết
quản trị định lượng gồm bốn đặc trưng cơ bản sau:
- Trọng tâm chủ yếu là phục vụ cho việc ra quyết định, giải pháp tốt nhất là nhờ các
kỹ thuật phân tích định lượng.
- Lượng hóa các tiêu chuẩn kinh tế để có hành động lựa chọn quyết định tối ưu, như
lượng hoá chi phí, doanh thu, tỷ lệ hoàn vốn đầu tư và những tác động của thuế …
- Dùng các mô hình toán học để tìm giải pháp tối ưu.

Lý thuyết quản trị định lượng có các ưu và nhược điểm sau:

- Ưu điểm:
+ Giải quyết vấn đề một cách nhanh chóng và chính xác.
+ Chớp được thời cơ nhanh chóng.
- Nhược điểm:

26
 + Sử dụng các công cụ ra quyết định quá phức tạp nên đòi hỏi người sử dụng phải
có trình độ chuyên môn rất cao. Cần có máy điện toán hỗ trợ.
+ Chức năng hoạch định và kiểm soát thì có thể sử dụng các công cụ toán, nhưng
chức năng tổ chức và điều khiển thì không thể sử dụng các công cụ toán, nên tính phổ biến
không cao.

2.2.3 Một số khảo hướng quản trị hiện đại

2.2.3.1 Khảo hướng “quản trị tuyệt hảo”
Vào thập niên 1980, Robert H.Waterman và Thomas J.Peter đã đưa ra một lý thuyết
nhằm thúc đẩy các hoạt động quản trị đạt đến “sự tuyệt hảo”, hai ông đã đề ra tám nguyên
tắc đem lại sự tuyệt hảo như sau:
- Khuynh hướng họat động: quy mô nhỏ sẽ hiệu quả hơn.
- Khách hàng: thỏa mãn cao nhất của khách hàng là ý thức chung của mọi thành
viên, bộ phận, của cả tổ chức.
- Tự quản và mạo hiểm: chấp nhận rủi ro - thất bại, phải luôn đổi mới và đấu tranh,
cơ cấu linh họat, khuyến khích tự do sáng tạo.
- Coi trọng nhân tố con người: phẩm giá con người được xem trọng; biết nuôi dưỡng
lòng nhiệt tình, lòng tin và tình cảm gia đình của mọi người; khuyến khích mọi người giữ
bầu không khí làm việc vui vẻ, thoải mái và cảm thụ được ý nghĩa về sự hoàn thành nhiệm
vụ.
- Phổ biến và thúc đẩy các giá trị chung của tổ chức như triết lý của tổ chức, phẩm
chất cá nhân được thảo luận công khai trước tập thể, cũng cố các hệ thống tín điều của công
ty, nhà quản trị phải tích cực và lời nói phải đi đôi với việc làm.
- Sâu sát và gắn bó chặt chẽ công ty: nhà quản trị phải luôn gắn bó công ty, chú
trọng phát triển từ bên trong, không thôn tính hoặc mua lại.
- Hình thức tổ chức đơn giản, nhân sự gọn nhẹ: quyền lực càng phân tán càng tốt,
nhân sự hành chính gọn nhẹ, nhân tài được tung vào thương trường.
- Quản lý tài sản chặt chẽ và hợp lý
Trường phái quản trị tuyệt hảo của hai ông có các ưu, nhược điểm sau:
- Ưu điểm: đề cao nhân tố con người.

27
 - Nhược điểm: nhấn mạnh sự phát triển tự thân, xem trọng những nội lực bên trong
tổ chức mà chưa đánh giá đúng mức môi trường bên ngoài.

2.2.3.2 Khảo hướng “quản trị sáng tạo”

Các nhà nghiên cứu Nhật Bản thuộc Viện nghiên cứu Nomura cho rằng “quản trị sáng tạo”
là phong cách quản trị của thế kỷ 21. Những đặc trưng chủ yếu của khảo hướng quản trị
sáng tạo bao gồm:
- Chiến lược kinh doanh phải rõ ràng, biết được hướng đi của tương lai nhằm phân bổ
nguồn lực hợp lý và dự báo được môi trường bên ngòai.
- Cơ cấu tổ chức theo mô hình mạng lưới, lấy mỗi thành viên là một đơn vị cơ sở, cho phép
các đơn vị thành viên tối đa hóa các quan hệ trao đổi trong tổ chức.
- Quản trị nguồn nhân lực, xem nguồn nhân lực là quan trọng nhất, các chính sách tuyển
dụng, đào tạo, phát triển và động viên nhân viên.
Tóm lại các lý thuyết quản trị là một dòng chảy liên tục, mang tính kế thừa. Những lý
thuyết quản trị ra đời ở những giai đoạn sau sẽ kế thừa, bổ sung và hoàn thiện cho những
lý thuyết trước, từ đó làm cho bức tranh khoa học quản trị ngày càng sinh động và nhiều
màu sắc.

Tóm tắt
Quản trị một cách khoa học tìm hiệu quả sản xuất thông qua hợp lý hóa công
việc, tư tưởng hành chánh tìm các nguyên tắc quản trị cho một tổ chức. Lý thuyết
hành vi tập trung vào con người, khảo hướng định lượng dùng các kỹ thuật định lượng
trong việc làm quyết định.
Chính sự phát triển mang tính toàn cầu của các nền kinh tế đã dẫn tới quan
điểm toàn cầu trong quản trị, sự thâm nhập của các trường phái quản trị vào với nhau
hình thành những tư tưởng quản trị mới phù hợp với thời đại đó là lý thuyết Z, lý
thuyết hệ thống…và sự phát triển không ngừng, tạo ra những thay đổi nhanh chóng
trong các phương pháp quản trị của nhân loại.

28
Câu hỏi ôn tập
1. Tại sao các lý thuyết quản trị lại gắn liền với các yếu tố kinh tế, chính trị, xã hội.
Cho ví dụ cụ thể.
2. Các lý thuyết này có các đặc điểm chung gì?
3. Phân tích ý nghĩa 14 nguyên tắc của H. Fayol. Các nguyên tắc này có thể vận dụng
cho các doanh nghiệp VN hay không?

29
 CHƯƠNG 3: MÔI TRƯỜNG CỦA TỔ CHỨC

Mục tiêu
- Bản chất của môi trường hoạt động của một tổ chức;
- Các yếu tố môi trường tác động đến tổ chức;
- Biết cách phân tích những cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu tác động đến
kết quả kinh doanh của tổ chức;
- Những biện pháp thông dụng để kiểm soát sự tác động của các yếu tố môi trường.

3.1 Khái niệm môi trường

Môi trường là toàn bộ các yếu tố từ bên ngoài và bên trong, có tác động đến kết quả
hoạt động kinh doanh của tổ chức.
- Môi trường bên ngoài tổ chức có thể tạo ra những cơ hội và những thánh thức cho
tổ chức.
- Môi trường bên trong tổ chức cho nhà quản trị thấy điểm mạnh điểm yếu của công
ty.

3.2 Môi trường vĩ mô

Các yếu tố cơ bản của môi trường vĩ mô:
3.2.1 Yếu tố kinh tế
* Tăng trưởng kinh tế: Số liệu về tốc độ tăng trưởng kinh tế hàng năm sẽ cho
biết tốc độ tăng của thu nhập bình quân đầu người. Từ đó cho phép dự đoán dung
lượng thị trường của từng ngành và thị phần của tổ chức.
Hiệu quả của sự tăng trưởng kinh tế được đo lường bằng ba tiêu thức:
- Mức gia tăng sản lượng theo đầu người và mức tăng mức sống của các cá nhân
điển hình trong dân cư.
- Mức gia tăng năng suất lao động xã hội cao và ổn định.

30
 - Sự tăng trưởng kinh tế hiện tại không để lại nhữmg nguy cơ trong tương lai cho
nền kinh tế.
Mặt khác, sự tăng trưởng kinh tế chỉ có ý nghĩa khi nó đem lại sự phát triển kinh tế.
Phát triển kinh tế là một qui trình biến đổi về số lượng chất lượng sản xuất và lối sống
của một nền kinh tế - xã hội nhằm đạt đến sự thỏa mãn các nhu cầu, các mục tiêu do xã
hội đặt trụ và coi đó là mục đích cần đạt tới.

* Chính sách kinh tế quốc gia:

Các chính sách kinh tế thể hiện những ưu đãi, khuyến khích đối với một số khu vực
, hay ngành kinh tế nào đó , Đồng thời , chính phủ cũng có thể đưa ra những biện pháp chế
tài như quy định những ngành, khu vực cấm hay hạn chế kinh doanh. Chẳng hạn, chính
phủ đánh thuế cao đối với các doanh nghiệp kinh doanh các sản phẩm có hại đối với sức
khỏe người dân như thuốc lá, rượu bia . . . Hoặc độc quyền quản lý các ngành kinh doanh
đặc biệt như ngành in , ngành dược . .

* Chu kỳ kinh doanh:

Chu kỳ kinh doanh là sự thăng trầm về khả năng tạo ra của cải của nền kinh tế
trong những giai đoạn nhất định.
Mỗi chu kỳ thường gồm bốn giai đoạn: giai đoạn phát triển, giai đoạn trưởng
thành, giai đoạn suy giảm và giai đoạn tiêu điều cực điểm.
Chu kỳ kinh tế có ảnh hưởng rất mạnh mẽ đến các quyết định quản trị và các
doanh nghiệp nhất là các doanh nghiệp vừa và nhỏ.
* Khuynh hướng toàn cầu hóa kinh doanh:
Để thành công trong nền kinh tế toàn cầu, các doanh nghiệp phải không ngừng đổi mới
công nghệ, nâng cao chất lượng sản phẩm và điều cốt yếu là phải không ngừng nâng cao
năng suất lao động.
3.2.2 Yếu tố pháp luật – chính trị
+ Pháp Luật: Chính phủ đưa ra những quy định cho phép hoặc không cho phép,
hoặc những ràng buộc đòi hỏi các tổ chức phải tuân thủ. Vấn đề đặt ra đối với các tổ

31
chức là phải hiểu rõ tinh thần của pháp luật và chấp hành tốt những quy định của
pháp luật.
+ Chính trị: Chính phủ có một vai trò to lớn trong điều tiết vĩ mô nền kinh tế thông
qua các chính sách kinh tế, tài chính, tiền tệ, và các chương trình chi tiêu của mình. Trong
mối quan hệ với các tổ chức, chính phủ vừa đóng vai trò là người kiểm soát, khuyến khích,
tài trợ, quy định, ngăn cấm, hạn chế, vừa đóng vai trò là khách hàng quan trọng đối với các
tổ chức (trong các chương trình chi tiêu của chính phủ), và sau cùng chính phủ cũng đóng
vai trò là một nhà cung cấp các dịch vụ cho các tổ chức, chẳng hạn như: cung cấp các thông
tin vĩ mô, các dịch vụ công cộng khác...
+ Các xu hướng chính trị và đối ngoại: Chứa đựng những tín hiệu và mầm mống
cho sự thay đổi của môi trường kinh doanh. Những biến động phức tạp trong
môi trường chính trị sẽ tạo ra những cơ hội và rủi ro đối với các tổ chức. Ví dụ: một
quốc gia thường xuyên có xung đột, đường lối chính sách không nhất quán sẽ là một
trở ngại lớn đối với các tổ chức. Xu thế hoà bình, hợp tác, tôn trọng quyền tự quyết
của các dân tộc đang là xu thế chủ đạo hiện nay.

Những điều khoản luật pháp, các chính sách được chính phủ hay các tổ chức xã hội
ban hành, nhằm điều chỉnh những hoạt động của một doanh nghiệp theo khuôn khổ cho
phép của pháp luật và các vấn đề xã hội.
Một số xu hướng:
- Thay đổi luật trong xu hướng hội nhập
- Bổ sung các điều luật nhằm tạo ra một môi trường cạnh tranh lành mạnh hơn
- Bổ sung các điều luật tăng tính bảo vệ khách hàng
3.2.3 Yếu tố dân số
Qui mô dân số, mật độ dân số, tuổi tác, giới tính, chủng tộc, trình độ học vấn, nghề
nghiệp, cơ cấu gia đình.
Những thay đổi trong môi trường dân số sẽ tác động trực tiếp đến sự thay đổi
của môi trường kinh tế và xã hội và ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của tổ
chức. Những thông tin của môi trường dân số cũng cung cấp những dữ liệu quan
trọng cho các nhà quản trị trong việc hoạch định chiến lược sản phẩm, chiến lược thị

32
trường, chiến lược tiếp thị, phân phối, quảng cáo, nguồn nhân lực... Có thể tóm lược
tác động của môi trường dân số đến hoạt động của tổ chức trên hai khía cạnh chính
là: cầu thị trường (quy mô tiêu dùng) và nguồn nhân lực.
Một số xu hướng đáng quan tâm:
• Những thay đổi về qui mô dân số
• Sự chuyển dịch dân số (từ nông thôn lên thành thị)
• Những thay đổi về cơ cấu tuổi tác trong dân chúng
• Sự thay đổi về cơ cấu gia đình
• Cơ cấu dân cư có trình độ dân trí cao hơn
3.2.3 Yếu tố văn hóa - xã hội
Môi trường văn hoá - xã hội bao gồm những chuẩn mực và giá trị mà những chuẩn mực
và giá trị này được chấp nhận và tôn trọng bởi một xã hội hoặc một nền văn hoá cụ thể.
Các khía cạnh hình thành môi trường văn hoá - xã hội có ảnh hưởng mạnh mẽ tới các hoạt
động của tổ chức bao gồm: Những quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, về lối sống, về nghề
nghiệp; Những phong tục tập quán, truyền thống; Những quan tâm và ưu tiên của xã hội;
Trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội...
Phạm vi tác động của các yếu tố văn hoá - xã hội thường rất rộng vì nó xác
định cách thức người ta sống làm việc, sản xuất và hành vi tiêu thụ các sản phẩm và
dịch vụ. Như vậy những hiểu biết về mặt văn hoá - xã hội sẽ là những cơ sở rất quan
trọng cho các nhà quản trị trong quá trình xác định những cơ hội, nguy cơ của tổ
chức. Chẳng hạn như yếu tố “công chúng thích hàng ngoại hơn hàng nội” có thể là
một nguy cơ cho một số doanh nghiệp. Các tổ chức hoạt động trên nhiều quốc gia
khác nhau có thể bị tác động của yếu tố văn hoá - xã hội và buộc phải thực hiện
những chiến lược thích ứng với từng quốc gia.
Một số xu hướng:
• Tính kiên định của các giá trị văn hóa đặc thù
• Sự giao lưu văn hóa (tiếp biến văn hóa = acculturation) ngày càng tăng và các trào
lưu văn hoá nổi trội.
• Tác động của các nhóm văn hoá nhỏ (Subcultures) là những nhóm người cùng
chia sẽ với nhau những cảm nhận giá trị

33
 • Sự khác biệt về văn hóa giữa các khu vực địa lý, giữa các thế hệ

3.2.4 Tự nhiên
Ảnh hưởng đến nguồn nguyên vật liệu, chi phí sản xuất, khả năng phát triển sản
phẩm và hành vi tiêu dùng.
Một số xu hướng:
• Sự thiếu hụt nguồn nguyên liệu
• Sự gia tăng chi phí năng lượng
• Tình trạng ô nhiểm môi trường
• Bùng phát dịch bệnh
Điều kiện tự nhiên bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đất
đai, sông biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài nguyên rừng
biển, sự trong sạch của môi trường nước và không khí...Các điều kiện tự nhiên luôn
luôn là một yếu tố quan trọng trong cuộc sống của con người, mặt khác nó cũng là
một yếu tố đầu vào hết sức quan trọng của nhiều ngành kinh tế như: Nông nghiệp,
công nghiệp khai khoáng, du lịch, vận tải... Trong rất nhiều trường hợp, các điều kiện
tự nhiên trở thành một yếu tố rất quan trọng để hình thành lợi thế cạnh tranh của các
sản phẩm và dịch vụ.

3.2.5 Kỹ thuật - công nghệ

Đây là một trong những yếu tố rất năng động, chứa đựng nhiều cơ hội và đe
doạ đối với các tổ chức. Những vấn đề cần quan tâm phân tích: Xu hướng phát triển
công nghệ, tốc độ phát triển công nghệ mới, sản phẩm mới; Khả năng chuyển giao
công nghệ, chính sách hỗ trợ công nghệ của chính phủ nước xuất khẩu…
Những áp lực và đe doạ từ môi trường công nghệ đối với các tổ chức có thể bao
gồm các yếu tố sau: 1) Xuất hiện và tăng cường ưu thế cạnh tranh của các sản phẩm thay
thế, đe doạ các sản phẩm truyền thống của ngành hiện hữu; 2) Công nghệ hiện hữu bị lỗi
thời và tạo ra áp lực đòi hỏi các tổ chức phải đổi mới công nghệ để tăng cường khả năng
cạnh tranh; 3) Tạo điều kiện thuận lợi cho những người xâm nhập mới và làm tăng thêm

34
áp lực đe doạ các tổ chức hiện hữu trong ngành; 4) Vòng đời công nghệ có xu hướng rút
ngắn lại, điều này càng làm tăng thêm áp lực phải rút ngắn thời gian khấu hao so với trước.
Bên cạnh đó, những cơ hội có thể đến từ môi trường công nghệ đối với các tổ chức
có thể bao gồm các yếu tố: 1) Có điều kiện tiếp cận với công nghệ mới tạo điều kiện để sản
xuất sản phẩm rẻ hơn với chất lượng cao hơn, làm cho sản phẩm có khả năng cạnh tranh
tốt hơn, có thể tạo ra những thị trường mới hơn cho các sản phẩm và dịch vụ của tổ chức;
2) Sự ra đời của công nghệ mới và khả năng chuyển giao công nghệ mới này vào các ngành
khác có thể tạo ra những cơ hội rất quan trọng để phát triển sản xuất và hoàn thiện sản
phẩm ở các ngành; 3) Tạo điều kiện tiếp cận nhanh với thông tin nhanh hơn…

3.3 Môi trường vi mô

Môi trường vi mô gồm các yếu tố, lực lượng, thể chế… nằm bên ngoài tổ chức mà
nhà quản trị khó kiểm soát được, nhưng chúng có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động và
kết quả hoạt động của tổ chức.
Đặc điểm:
+ Các yếu tố thuộc môi trường vi mô thường tác động trực tiếp đến hoạt động và
kết qủa hoạt động của tổ chức
+ Các yếu tố thuộc môi trường vi mô tác động độc lập lên tổ chức
+ Mỗi tổ chức dường như chỉ có một môi trường vi mô đặc thù.
Các yếu tố cơ bản:
Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại cảnh của
một doanh nghiệp, nó quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh của doanh nghiệp trong
ngành sản xuất kinh doanh đó. Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố cơ bản sau: Đối thủ
cạnh tranh hiện tại, đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, khách hàng, nhà cung cấp và sản phẩm thay
thế.
Sơ đồ môi trường vi mô trong ngành tác động lên tổ chức:

35
3.3.1 Đối thủ cạnh tranh
- Là tổ chức, cá nhân có khả năng thỏa mãn nhu cầu khách hang mục tiêu của doanh
nghiệp.
- Sự đe dọa của các đối thủ cạnh tranh và đưa ra những chính sách thích hợp nhằm
giảm được các rủi ro trong hoạt động.
Có 3 dạng:
- Cạnh tranh của các doanh nghiệp hiện hữu trong ngành: cạnh tranh có thể khác
nhau tùy theo từng ngành.
- Nguy cơ xâm nhập mới: tùy thuộc vào đặc điểm từng ngành.
- Các sản phẩm thay thế: đối phó với những hãng ngoài ngành với các sp, dịch vụ
có khả năng thay thế các sp, dịch vụ của hãng.

36
Đối thủ cạnh tranh hiện tại:
Tìm hiểu và phân tích về các đối thủ cạnh tranh hiện tại có một ý nghia quan trọng
đối với các doanh nghiệp, bởi vì sự hoạt động của các đối thủ cạnh tranh có ảnh hưởng trực
tiếp đến hoạt động và kết quả của doanh nghiệp. Thường phân tích đối thủ qua các nội
dung sau: Mục tiêu của đối thủ? Nhận định của đối thủ về doanh nghiệp chúng ta? Chiến
lược của đối thủ đang thực hiện? Những tiềm năng của đối thủ? Các biện pháp phản ứng
của đối thủ? … Ngoài ra cần xác định số lượng đối thủ tham gia cạnh tranh là bao nhiêu?
Đặc biệt cần xác định rõ các đối thủ lớn là ai và tỷ suất lợi nhuận của ngành là bao nhiêu?
Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn:
Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn bao gồm các đối thủ tiềm ẩn (sẽ xuất hiện trong tương
lai) và các đối thủ mới tham gia thị trường, đây cũng là những đối thủ gây nguy cơ đối với
doanh nghiệp. Để đối phó với những đối thủ này, doanh nghiệp cần nâng cao vị thế cạnh
tranh của mình, đồng thời sử dụng những hàng rào hợp pháp ngăn cản sự xâm nhập từ bên
ngòai như : duy trì lợi thế do sản xuất trên quy mô lớn, đa dạng hóa sản phẩm, tạo ra nguồn
tài chính lớn, khả năng chuyển đổi mặt hàng cao, khả năng hạn chế trong việc xâm nhập
các kênh tiêu thụ, ưu thế về giá thành mà đối thủ không tạo ra được và sự chống trả mạnh
mẽ của các đối thủ đã đứng vững.

3.3.2 Khách hàng

Doanh nghiệp cần tạo được sự tín nhiệm của khách hàng, đây có thể xem là tài sản
quý giá của doanh nghiệp. Muốn vậy, phải xem “khách hàng là thượng đế”, phải thỏa mãn
nhu cầu và thị hiếu của khách hàng hơn các đối thủ cạnh tranh. Muốn đạt được điều này
doanh nghiệp phải xác định rõ các vấn đề sau:
+ Xác định rõ khách hàng mục tiêu, khách hàng tiềm năng của doanh nghiệp.
+ Xác định nhu cầu và hành vi mua hàng của khách hàng bằng cách phân tích các
đặc tính của khách hàng thông qua các yếu tố như : yếu tố mang tính điạ lý (vùng, miền…),
yếu tố mang tính xã hội, dân số (lứa tuổi, nghề nghiệp, trình độ, thu nhập, tín ngưỡng….);
Hoặc phân tích thái độ của khách hàng qua các yếu tố như : yếu tố thuộc về tâm lý (động
cơ, thói quen, sở thích, phong cách, cá tính, văn hoá…), yếu tố mang tính hành vi tiêu dùng
(tìm kiếm lợi ích, mức độ sử dụng, tính trung thành trong tiêu thụ…).

37
Áp lực từ phía khách hàng xuất phát từ các điều kiện sau:
+ Số lượng người mua nhỏ và là những khách hàng lớn: Những người bán phải phụ
thuộc vào một vài người mua này và họ có thể cấu kết với nhau để ép người bán.
+ Mua khối lượng lớn và chiếm một tỉ trọng lớn trong sản lượng của người bán: sự
tồn tại và phát triển của người bán bị chi phối rất mạnh bởi người mua, do đó dẫn đến sự
tăng sức mạnh đàm phán cho người mua và sức đàm phán, trả giá của người mua sẽ tăng
lên rất lớn khi họ mua hầu hết sản lượng của người bán.
+ Sản phẩm bán cho khách hàng không có sự khác biệt cơ bản: khách hàng dễ dàng
có được các sản phẩm từ các nguồn cung ứng khác nhau, từ đó dễ chuyển sang mua của
người khác.
+ Khách hàng có thể mua cùng một lúc của nhiều tổ chức: Khách hàng có nhiều cơ
hội lựa chọn.
+ Khách hàng có đủ thông tin: Khi người mua có sự hiểu biết về thông tin như nhu
cầu, giá cả thực tế trên thị trường, thậm chí cả về giá thành của người cung ứng, thường
đem lại cho khách hàng thế mạnh để có thể mặc cả.

3.3.3 Nhà cung cấp

Các yếu tố đầu vào (nguyên vật liệu, máy móc thiết bị …) của một doanh nghiệp
được quyết định bởi các nhà cung cấp.
Để cho quá trình hoạt động của một doanh nghiệp diễn ra một cách thuận lợi, thì
các yếu tố đầu vào phải được cung cấp ổn định với một giá cả hợp lý, muốn vậy doanh
nghiệp cần phải tạo ra mối quan hệ gắn bó với các nhà cung ứng hoặc tìm nhiều nhà cung
ứng khác nhau cho cùng một loại nguồn lực.

3.3.4 Sản phẩm thay thế

Sức ép do có sản phẩm thay thế sẽ làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành do
mức giá cao nhất bị khống chế. Phần lớn các sản phẩm thay thế là kết quả của cuộc cách
mạng công nghệ. Do đó doanh nghiệp cần chú ý và phân tích đến các sản phẩm thay thể
để có các biện pháp dự phòng.

38
3.4 Ước lượng và quản trị sự bất trắc của môi trường

 Các yếu tố môi trường có thể tạo ra những bất trắc cho tổ chức, người ta thường
chia mức độ bất trắc thành hai yếu tố chính
 Mức độ thay đổi (ổn định hay thay đổi nhiều)
 Mức độ phức tạp (đơn giản hay phức tạp)
 Trong thực tế chúng ta các tổ chỉ có phương án để đối phó với các rủi ro có độ phức
và mức độ thay đổi nhiều.
Một số giải pháp hạn chế bất trắc/rủi ro của môi trường:
1. Dùng đệm (Buffer)
 Nhằm giảm bớt các giao động do ảnh hưởng của môi trường gây ra. Doanh nghiệp
có thể dùng đệm ở đầu ra hoặc đầu vào hay cả đầu ra và đầu vào.
 Đầu vào: Tồn trử nguyên vật liệu, bảo hành bảo trì máy móc thiết bị để phòng ngừa
các hư hỏng, huấn luyện nhanh viên các kỹ năng bổ sung v.v
 Đầu ra: Doanh nghiệp tăng tồn kho, tích trử khi sản phẩm khi chúng ở mức giá thấp
hay ký với đối tác thứ 3 để bao tiêu sản phẩm
2. San bằng (Smooth)
 Tức là làm giảm tác động/phân tán tác động của môi trường ra đều nhau hoặc gần
đều nhau tránh những tác động mạnh vào một thời điểm nào đó.
 Chẳng hạn, trong ngành viễn thông, quy định giá cước cao vào các giờ cao điểm và
giá cước thấp vào các thời điểm thấp điểm như về khuya, gần sáng.
3. Tiên đoán: Predict
 Tức là dự đoán xem trong tương lai các yếu tố nào sẻ ảnh hưởng đến kết quả kinh
doanh của công ty.
 Việc này không phải thực hiện dễ dàng trong thực tế vì các yêu tố xung quanh biến
đổi không ngừng.
 Việc tiên đoán thường đi kèm với việc sử dụng nguồn lực không được tối ưu hoặc
phát sinh chi phí
4. Cấp phát hạn chế: Limited supply
 Trong một số trường hợp khẩn cấp, một số tình huống doanh nghiệp có thể cấp hạn
chế sản phẩm hay dịch vụ để đáp ứng nhu cầu cấp thiết nào đó.

39
  Cấp phát hạn chế để giảm nhu cầu quá cao trong khi nguồn cung hạn chế
 Phương thức này thường áp dụng trong những trường đặc biệt để bình ổn thị
trường,..
5. Dùng hợp đồng _Contract
 Là cách mà nhà quản trị hợp đồng với các đối tác khác bên ngoài thực hiện một
công đoạn nào đó trong chuổi giá trị sản phẩm của mình
 Trong thực tế đó là những hình thức Outsourcing của doanh nghiệp cho đối tác bên
ngoài.
 Tuy nhiên mức độ rủi ro của hợp đồng còn tùy thuộc vào loại hợp đồng giửa công
ty và đối tác ký kết với nhau:
 Hợp đồng giá cố định
 Hay hợp đồng có giá điều chỉnh theo những biến đổi theo môi trường bên
ngoài: lạm phát, CPI, tỷ giá thay đổi
Ví dụ: Ký hợp đồng mua nguyên vật liệu dài hạn nhằm tránh biến động giá, bảo đảm số
lượng cho sản xuất liên tục..; ký hợp đồng lao động để có kế hoạch về sử dụng lao động ổn
định…
1. Liên kết: Alliance
Hình thức liên kết (có thể liên kết ngầm) giữa các công ty với nhau nhằm phân chia thị
phần, giảm thiểu rủi ro, tránh đối đầu để giử giá sản phẩm hoặc ép giá v.v.
7. Kết nộp
 Thu hút những cá nhân, tổ chức bên ngoài tham gia vào công ty/dự án, để giảm bớt
các mối đe dọa, khó khăn từ bên ngoài v.v.

40
Tóm tắt
Những nhà quản trị bị hạn chế bởi những yếu tố bên ngoài là môi trường của tổ
chức.
Môi trường của tổ chức bao gồm những thể chế và những lực lượng nằm ngoài tổ
chức nhưng ảnh hưởng đến kết quả hoạt động của nó. Môi trường hạn chế quản trị cùng
một mức độ của tổ chức lệ thuộc vào môi trường. Tuy nhiên quản trị có thể làm giảm sự lệ
thuộc đó bằng những chiến lược dùng đệm, san bằng, tiên đoán, cấp phát hạn chế, hợp
đồng, liên kết, kết nộp.
Việc nghiên cứu môi trường bên ngoài giúp cho chúng ta nhận thức về những
cơ hội và đe dọa có thể gặp phải cũng như định hình vị thế cạnh tranh trong quá trình hoạt
động của một tổ chức. Nghiên cứu môi trường nội bộ sẽ giúp chúng ta nhận thức
rõ hơn những điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức. Có nhiều cách tiếp cận môi trường quản
trị, như tiếp cận theo phạm vi tác dụng hay theo mức độ phức tạp của môi trường.
Để giải quyết được những bất trắc do môi trường gây ra, chúng ta có thể sử
dụng một hoặc kết hợp 9 giải pháp là: dùng đệm, san bằng, tiên đoán, cấp hạn chế,
hợp đồng, kết nạp, liên kết, qua trung gian, và quảng cáo.

Câu hỏi ôn tập

1. Môi trường của một tổ chức là gì?
2. Phân biệt môi trường vĩ mô và môi trường vi mô.
3. Tại sao phân tích môi trường lại quan trọng đối với nhà quản trị và tổ chức.

41
 CHƯƠNG 4: VĂN HÓA VỚI QUẢN TRỊ CỦA TỔ CHỨC

Mục tiêu
- Khái niệm văn hóa, các loại hình văn hóa.
- Khái niệm văn hóa tổ chức, các loại hình văn hóa tổ chức.
- Sự tác động của văn hóa đến hoạt động quản trị.

4.1 VĂN HOÁ DÂN TỘC & CÁC LOẠI HÌNH VĂN HÓA.
4.1.1 Khái niệm
Có nhiều khái niệm về văn hóa, sau đây xin trích dẫn các khái niệm của một số tác
giả sau:
Theo Amadou M.Bow (nguyên TGĐ Unesco): Văn hóa là yếu tố cơ bản cho sức
sống dân tộc, nó tổng hợp những hoạt động sáng tạo của một dân tộc, những phương thức
sản xuất và sở hữu, những của cải vật chất, những hình thái tổ chức, những tín ngưỡng
và những đau thương, những sự nghiệp đang làm và những giải trí, những mơ ước và
khát vọng”
Theo Federico Mayor (nguyên TGĐ Unesco): Văn hoá bao gồm tất cả những gì làm
cho một dân tộc này khác với một dân tộc khác, từ những sản phẩm tinh vi hiện đại nhất
cho đến tín ngưỡng, phong tục, tập quán, lối sống và lao động. (Khái niệm này được cộng
đồng quốc tế chấp nhận và phê chuẩn năm 1982)
Theo PGS.TS Trần Ngọc Thêm: Văn hóa là một hệ thống hữu cơ các giá trị vật chất
và tinh thần của con người sáng tạo và tích lũy qua quá trình hoạt động thực tiễn, trong
sự tương tác giữa con người với môi trường tự nhiên và xã hội.
Theo TS Lê Văn Chưởng: Văn hóa là tổng thể về những thành tựu, những giá trị vật
chất và tinh thần do con người kiến tạo trong quá trình quan hệ với tự nhiên, xã hội và
đời sống tinh thần có tính đặc thù của mỗi dân tộc.
Tuy các khái niệm trên có những điểm khác nhau nhưng đều có những điểm giống
nhau cơ bản sau:

42
- Thứ nhất, văn hoá là những biểu hiện cơ bản của con người trong quá trình đấu tranh
sinh tồn và phát triển, đồng thời là những hoạt động nhận thức thực tiễn nhằm tạo ra
những biến đổi của xã hội, của môi trường xung quanh và bản thân con người.
- Thứ hai, văn hóa tác động theo ba quá trình: quá trình cải tạo vật chất, quá trình cải tạo
cơ cấu xã hội, quá trình cải tạo tâm lý xã hội (quan hệ giữa con người với con người).
- Thứ ba, văn hóa là sản phẩm có tính cộng đồng, từ đó triển khai thành một sản phẩm
có tính cá nhân với tư cách là một thành viên của cộng đồng.
- Thứ tư, văn hoá có các đặc trưng riêng và những chức năng khác nhau:
+ Văn hoá có tính hệ thống, bao gồm các mối liên hệ mật thiết giữa các hiện tượng
và sự kiện trong một nền văn hoá. Đặc trưng hệ thống này tạo cho văn hoá chức năng tổ
chức xã hội, làm nền tảng ổn định cho xã hội.
+ Văn hoá có tính giá trị, bao gồm giá trị vật chất và tinh thần, giá trị sử dụng, giá
trị đạo đức, giá trị thẫm mỹ, giá trị đồng đại, giá trị lịch sử. Đặc trưng giá trị tạo cho văn
hoá có chức năng điều chỉnh xã hội, giúp xã hội duy trì trạng thái cân bằng động.
+ Văn hoá có tính nhânsinh, phân biệt hiện tượng văn hoá xã hội và văn hoá tự nhiên.
Đặc tính nhân sinh tạo cho văn hoá chức năng giao tiếp.
+ Văn hoá có tính lịch sử, nó được hình thành và tích lũy qua nhiều thời đại và được
duy trì bằng truyền thống văn hoá. Đặc tính này tạo cho văn hoá có chức năng giáo dục
và chức năng phát triển.
4.1.2 Các loại hình văn hoá tiêu biểu
Từ những nét tương đồng và dị biệt về văn hóa của các dân tộc, việc phân biệt các
loại hình văn hóa thường dựa trên các quan điểm sau:
- Quan điểm khuếch tán văn hoá: Theo các học giả Tây Âu thì văn hóa hình thành từ
các trung tâm, từ đó an tỏa ra các nơi khác.
- Quan điểm vùng văn hoá: Theo cách phân loại này, các dân tộc trên cùng một lãnh
thổ thì có những tương đồng về văn hoá.
- Quan điểm loại hình kinh tế: Trong lịch sử nhân loại đã từng tồn tại các loại hình kinh
tế - văn hóa như săn bắt – hái lượm – đánh cá, chăn nuôi và nông nghiệp dùng cuốc,
cày với sức kéo động vật.

43
 Từ các quan điểm trên, ta xác định được các loại hình văn hóa được cấu thành từ các
nhân tố địa lý, kinh tế và sự thiên di. Quá trình thiên di có sự giao lưu và tiếp nhận những
tương đồng văn hóa và bản sắc văn hóa kết hợp với yếu tố môi trường tạo nên một truyền
thống văn hóa.
Trải qua hàng ngàn năm, loài người đã hình thành hai loại văn hóa nông nghiệp và
văn hóa du mục.
- Văn hóa du mục: Văn hoá du mục gắn liền với sự tồn tại và phát triển của nghề chăn
nuôi của con người, môi trường sống thường tập trung ở các vùng thảo nguyên, vùng
có khí hậu lạnh và khô như Tây Âu, Bắc Mỹ. Nguồn gốc cho sự phát triển kinh tế là
dựa vào săn bắn và chăn nuôi là chủ yếu, do đó phụ thuộc rất nhiều vào thiên nhiên từ
đó tạo cho con người có thói quen di chuyển nhanh chóng, gọn nhẹ. Có thể xem kinh tế
du mục luôn luôn ở trong trạng thái “động” – bất ổn.
- Văn hoá nông nghiệp: Văn hoá nông nghiệp gắn liền với sự tồn tại và phát triển của
ngành trồng trọt của con người, môi trường sống thường tập trung ở các vùng đồng
bằng, khu vực phương Đông, có điều kiện tự nhiên và khí hậu ổn định. Nguồn gốc kinh
tế là dựa vào trồng trọt là chủ yếu, từ đó tạo cho con người có thói quen thích ổn định
và sống định cư. Có thể xem kinh tế nông nghiệp thuộc trạng thái “tĩnh” – ổn định.

Văn hóa Nông nghiệp Văn hóa Du mục

- Tỉnh - Động
- Không ưa mạo hiểm - Ưa thích mạo hiểm

- Đề cao cộng đồng, tập thể - Đề cao cá nhân

- Không đề cao cạnh tranh - Đề cao cạnh tranh

4.1.2.1 Đặc điểm nhận thức

- Văn hoá du mục: Gắn liền với cộng đồng săn bắn và chăn nuôi, quen với điều kiện
tự nhiên khắc khổ, nên con người có tư tưởng xem thường tự nhiên, có tham vọng chế ngự

44
tự nhiên, từ đó tạo cho họ có tư duy phân tích khách quan, mang tính thực nghiệm và lý
tính cao. Khi phân tích vấn đề họ thường trừu tượng hoá chúng lên và sử dụng những
phương pháp siêu hình, vân dụng phương pháp siêu hình để phát triển khoa học, sau đó
dùng thực nghiệm để kiểm chứng.
- Văn hoá nông nghiệp: Do văn hoá nông nghiệp gắn liền với cộng đồng trồng trọt,
mang tính ổn định, chỉ sử dụng những nguồn lực sẵn có của tự nhiên, từ đó tạo cho họ
không thích mạo hiểm, ít tư duy sáng tạo, nhưng lại có tính tập thể cao (do sống định cư)
và thường phản đối sự cạnh tranh giữa các thành viên vì mục đích riêng. Họ thường có
thói quen vô kỷ luật, thích sống bình quân, theo triết lý âm dương, tư duy lưỡng hợp và
tôn trọng kinh nghiệm.

4.1.2.2 Tổ chức cộng đồng, tổ chức xã hội

- Văn hoá du mục: Áp dụng nguyên tắc trọng lý, trọng tài, đề cao vai trò sức mạnh
và tự do cá nhân. Do đó cộng đồng và tổ chức xã hội được tổ chức chặt chẻ, mang tính
kỷ cương, luật lệ nghiêm minh, tuy nhiên xử lý các công việc một cách máy móc, nguyên
tắc. Nhà nước thường thực hiện các chức năng xem trọng quốc phòng và tạo hành lang
pháp lý cho các thành viên trong xã hội cạnh tranh bình đẳng, Nhà nước chú trọng công
tác xã hội nhưng không can thiệp sâu vào nền kinh tế và hạn chế lập các doanh nghiệp
Nhà nước.
- Văn hoá nông nghiệp: Áp dụng nguyên tắc trọng tình, trọng đức, trọng hiếu hoà,
quyền lợi cá nhân thường không xem trọng và đề cao lợi ích tập thể. Do đó cộng động và
tổ chức xã hội được tổ chức linh hoạt để thích hợp với những hoàn cảnh cụ thể, nên thường
thiếu tính chặt chẻ và tính kỷ luật không cao. Nhà nước chú trọng đến giáo dục, phúc lợi
xã hội, chú tâm đến xây dựng cơ sở hạ tầng và lập các doanh nghiệp Nhà nước (chủ yếu),
bảo hộ kinh tế.

4.1.2.3 Ứng xử với tự nhiên, cộng đồng - xã hội

- Văn hoá du mục: Mang tính tham vọng chinh phục tự nhiên bằng chính khả năng
và sức mạnh của mình, xem tự nhiên là đối tượng nghiên cứu để chinh phục và qua đó
phát triển khoa học. Đối với cộng đồng - xã hội, do tính cá nhân được tôn trọng, nên nguyên

45
tắc chiếm đoạt trong tiếp nhận và cứng rắn trong đối phó, sòng phẳng trong các mối quan
hệ, thường thể hiện sự bất đồng quan điểm một cách trực tiếp và cương quyết bảo vệ quan
điểm của mình nếu là đúng.
- Văn hoá nông nghiệp: Sống lệ thuộc vào tự nhiên, tôn trọng hoà hợp với tự nhiên, điềm
tĩnh và chậm rãi trong thao tác làm việc, trong ứng xử với tự nhiên, do đó con người thường
có tâm lý rụt rè, e ngại, ít tham vọng. Đối với cộng đồng - xã hội, dung hoà trong tiếp nhận,
mềm dẻo trong ứng phó, tôn trọng kinh nghiệm, đề cao đạo hiếu, lễ nghĩa, ít khi bộc lộ sự
bất đồng một cách cực đoan nóng nảy mà giải quyết nó một cách khéo léo.
4.2 VĂN HOÁ CỦA TỔ CHỨC
4.2.1 Khái niệm
Văn hoá của một tổ chức là mặt nhận thức (chỉ tồn tại trong một tổ chức không phải
trong một cá nhân), nhận thức chỉ mang tính mô tả thông qua các đặc điểm như phân biệt
tổ chức này với tổ chức khác, là cơ sở để đánh giá và động viên các thành viên trong tổ
chức, phân biệt khoảng cách giữa các nhà quản trị với nhân viên, là cơ sở để ứng xử với
các rủi ro.
4.2.2 Chức năng của văn hoá tổ chức
- Chức năng thứ nhất: Làm cho các thành viên thích ứng với môi trường bên ngoài và
hội nhập với nội bộ tổ chức, qua đó giúp tổ chức thích ứng với môi trường hoạt động
của mình.
- Chức năng thứ hai: Điều chỉnh hành vi của các thành viên phù hợp với hành vi được
chấp nhận trong tổ chức.
4.2.3 Các yếu tố cơ bản của văn hoá tổ chức
- Những giá trị cốt lõi (core values): Là các giá trị liên quan đến công việc của một xã
hội, một cộng đồng mà trong đó tổ chức đang hoạt động.
- Những chuẩn mực (norms): Là những quy tắc không chính thức về những hành vi ứng
xử được các thành viên trong nhóm chia sẽ và bị ràng buộc tuân thủ.
- Những niềm tin (beliefs): Là những điều mà người ta tin là đúng, là trung thực…và nó
thường đến từ bên ngoài tổ chức (như tôn giáo, tín ngưỡng..) và nó có tác động đến giá
trị chung.

46
- Những huyền thoại (legends/myths): Là những câu chuyện liên quan đến những sự
kiện tiêu biểu có thật và thường được hư cấu thêm để tạo thành những hình ảnh lý
tưởng.
- Những nghi thức tập thể (collective rites): các hoạt động tinh thần của tập thể như lễ
hội…được lặp đi lặp lại để tạo sự đồng tâm hiệp lực giữa các thành viên và tạo cho các
thành viên cảm thấy họ là một phần của tổ chức.
- Những điều cấm kỵ (taboos): Là những tập quán văn hoá của tổ chức ngăn cấm các
thành viên không được phép làm hay nói về điều gì đó (ví dụ : cấm hút thuốc nơi làm
việc, cấm công nhân mang túi xách vào nhà máy…)
4.2.4 Cơ sở hình thành văn hoá tổ chức:
- Trước hết, văn hoá tổ chức hình thành phụ thuộc vào nét lãnh đạo của nhà quản trị, tức
nhà quản trị làm cho mình nổi trội lên và tất cả các hoạt động của tổ chức hình như
được thực hiện qua vai trò của nhà quản trị đó (ví dụ Công ty Microsoft và biểu tượng
Bill Gate, Hãng Honda và nghị lực của Solchino Honda…)
- Thứ hai, văn hoá tổ chức hình thành phụ thuộc vào nghề nghiệp của tổ chức
- Thứ ba, văn hoá tổ chức hình thành do những thành viên đầu tiên của tổ chức tạo thành
(thường mang tính huyết thống gia đình).

4.3 SỰ ẢNH HƯỞNG CỦA VĂN HOÁ ĐẾN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ TỔ CHỨC.
4.3.1 Văn hoá và chức năng hoạch định
- Văn hoá nông nghiệp: Coi trọng kinh nghiệm cao hơn tư duy sáng tạo trong hoạch định.
Đặc biệt đối với hoạch định chiến lược thì thường thay đổi theo hướng cải tiến nhiều
hơn là thay đổi sáng tạo mới hòan toàn. Hoạch định thường sử dụng năng lực và trí tuệ
của cả tập thể. Hoạch định thường đưa ra những mục tiêu dài hạn mà ít có mục tiêu
ngắn hạn. Ít khi xác định trách nhiệm cá nhân và thường phải có nhiều thành viên, bộ
phận tham gia vào quá trình hoạch định nên mất nhiều thời gian.
- Văn hoá du mục: Hoạch định mang tính đột phá, sáng tạo, chấp nhận rủi ro, mạo hiểm,
thường có nhiều kế hoạch ngắn hạn, mục tiêu rõ ràng, trách nhiệm từng thành viên,
từng bộ phận rất rõ ràng, ít mất thời gian cho quá trình họach định. Tuy nhiên khi thực
hiện thì thường dễ bị chống đối và thời gian thực hiện kéo dài.

47
4.3.2 Văn hoá với chức năng tổ chức
- Văn hoá nông nghiệp: Do mang tính cộng đồng cao, tôn trọng sự hài hoà và tính thống
nhất, nên tổ chức công việc mang tính tập thể, ít phát sinh mâu thuẫn giữa các thành
viên, bộ phận. Có nhiều quan hệ rộng và chéo giữa các bộ phận. Không thích sự
phân công công việc mang tính chuyên môn hoá cao mà trái lại thích một người đa
dạng hoá làm nhiều công việc. Thường phát sinh tính cục bộ, địa phương, tuyển chọn
nhân viên trong quá trình phát triển tổ chức, khó sử dụng nhân viên tài.
- Văn hoá du mục: Do đề cao chủ nghĩa cá nhân, tư duy vượt trội nên tổ chức thực hiện
theo tuyến quan hệ quyền hành phù hợp với cơ cấu trực tuyến. Các thành viên phát
triển nghề nghiệp một cách chiều sâu.
4.2.3 Văn hoá với chức năng điều khiển
4.2.3.1 Văn hoá với tuyển dụng
- Văn hoá nông nghiệp: Tuyển dụng người theo mong muốn sử dụng lâu dài và suốt đời.
Trong quá trình tuyển dụng ít chú trọng về chuyên môn hoá sâu, mà chú ý đến lứa tuổi
và trình độ nhất định, tuyển lấp vào chổ trống. Chất lượng của lao động và tuyển dụng
thường tương quan với quy mô của tổ chức.
- Văn hoá du mục: Tuyển dụng mang tính ngắn hạn, không có một cam kết bảo đảm làm
việc lâu dài trong tổ chức. Tuyển dụng chú trọng vào chuyến môn hoá sâu. Chất lượng
của lao động không phụ thuộc nhiều vào quy mô của tổ chức.
4.2.3.2Văn hoá với động viên
- Văn hoá nông nghiệp: Chính sách lương bổng phụ thuộc vào thâm niên là chủ yếu. Khi
đánh giá quá trình lao động thường dùng hình thức tự kiểm điểm là chính và kết hợp
với áp lực của tập thể để đấu tranh cho những giá trị, đạo đức mà tổ chức phải có. Sự
đánh giá ít căn cứ vào những tiêu chuẩn rạch ròi do đó ít làm cho nhiều người hài lòng.
Quyền lợi và sự đề bạt thường phụ thuộc vào thâm niên, quyền lợi cá nhân được giải
quyết trong mối quan hệ hài hoà với quyền lợi tập thể và sự lâu dài.
- Văn hoá du mục: Hệ thống lương bổng ít căn cứ vào tuổi tác, thâm niên, giới tính và việc
đánh giá thường căn cứ vào những tiêu chuẩn định lượng hơn những tiêu chuẩn định
tính, nói chung chính sách động viên thường ngược lại với văn hoá nông nghiệp.

48
4.2.3.3 Văn hóa với đào tạo và phát triển nghề nghiệp
- Văn hoá nông nghiệp: Xem nơi làm việc là môi trường đào tạo tốt nhất, khuyến khích
đào tạo con người biết nhiều công việc, qua đó giúp tổ chức phát triển toàn diện tránh
được những rủi ro tuy nhiên không đáp ứng chiều sâu
- Văn hoá du mục: Đào tạo có tính chuyên môn sâu, thường sử dụng lao động ngắn hạn
khi có nhu cầu đối với công việc khác, sẵn sàng sa thải nhân viên cũ và tuyển nhân
viên mới. Xem nơi làm việc là nơi thi thố tài năng giữa các cá nhân.
4.2.3.4 Văn hoá với thông tin trong tổ chức
- Văn hoá nông nghiệp: Thông tin thường đa chiều khác nhau, thông tin giữa các thành
viên dựa trên công việc, dựa trên các mối quan hệ thâm tình với nhau. Thông tin bao
gồm cả thông tin chính thức và thông tin không chính thức. Khoảng cách giữa nhà quản
trị và nhân viên rất gần gũi.
- Văn hoá du mục: Thông tin thường chỉ một chiều (từ trên xuống hoặc từ dưới lên),
thường sử dụng thông tin chính thức, ít có những tin đồn của thông tin không chính
thức. Khoảng cách giữa nhà quản trị và nhân viên rất xa.
4.2.3.5 Văn hoá với giải quyết các mâu thuẫn trong tổ chức
- Văn hoá nông nghiệp: Giải quyết mâu thuẫn tế nhị trên cơ sở “thấu tình đạt lý’, hiểu
biết thông cảm lẫn nhau, nhân nhượng để đi đến thống nhất. Tức dùng “lý” để phân
tích, dùng ‘tình” để giải quyết (tổ chức phi chính thức).
- Văn hoá du mục: Dùng “lý” để phân tích, dùng “toà án” (tổ chức chính thức) là cơ
quan pháp lý để giải quyết mâu thuẫn.
4.2.4 Văn hoá với chức năng kiểm tra
- Văn hoá nông nghiệp: Hệ thống kiểm tra mang tính mặc nhiên, tức đề cao hình thức
tự kiểm tra, tự sửa chữa, phê bình và tự phê bình, thường kiểm tra ít mang tính giúp đỡ,
ít sử dụng bên ngoài kiểm tra. Cách kiểm tra không đưa ra những định lượng cụ thể.
- Văn hoá du mục: Kiểm tra căn cứ vào tiêu chuẩn định lượng, mục tiêu, nhiệm vụ đã
giao cho từng cá nhân… nên thường có độ chính xác cao. Thường sử dụng hệ thống
kiểm tra mang tính hiển nhiên, tức sử dụng hình thức kiểm tra mang tính “trừng phạt”
từ bên ngoài, bộ phận này làm sẽ có bộ phận khác kiểm tra.

49
Câu hỏi ôn tập
1. Nêu các đặc điểm của văn hóa du mục và văn hóa nông nghiệp.
2. Nêu khái niệm và các thành tố văn hóa.
3. Văn hóa của tổ chức ảnh hưởng như thế nào đế

50
 CHƯƠNG 5: QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ

Mục tiêu:
1. Hiểu được tiến trình ra quyết định quản trị
2. Nắm bắt và vận dụng được những phương pháp ra quyết định
3. Biết được những kỹ năng cần có của nhà quản trị trong việc ra quyết định hiệu
quả
4. Biết được những kỹ thuật khuyến khích sáng tạo cá nhân khi ra quyết định
nhóm

5.1. KHÁI NIỆM VÀ ĐỊNH NGHĨA QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ

5.1.1. Khái niệm quyết định quản trị
Quyết định quản trị có thể được giải thích là sự cân nhắc, phán đoán và lựa chọn
phương án tối ưu giữa các phương án khả thi nhằm giải quyết các vấn đề nảy sinh trong
thực tiễn quản trị.
Một định nghĩa khác diễn giải “Quyết định quản trị là hành vi sáng tạo của nhà quản
trị nhằm định ra chương trình và tính chất hoạt động của tổ chức để giải quyết một vấn đề
đã chín muồi dựa trên cơ sở hiểu biết các qui luật vận động khách quan của hệ thống thừa
hành và việc phân tích các thông tin về hiện trạng của hệ thống” (Nguyễn Thị Liên Diệp,
“Quản Trị Học”. Nhà Xuất bản Văn hóa - Văn nghệ, 2012. Tr. 146 & 147).
5.1.2. Các chức năng của quyết định quản trị.
- Chức năng định hướng.
- Chức năng đảm bảo.
- Chức năng hợp tác và phối hợp.
5.1.3. Phân loại quyết định quản trị
Các quyết định quản trị được phân loại theo bốn phương diện khác nhau được trình
bày trong hình 5.1.
 Theo tính chất của quyết định, các quyết định quản trị được chia thành 3 loại bao
gồm (i) quyết định chiến lược, (ii) quyết định chiến thuật và (iii) quyết định tác nghiệp.

51
 ♦ Quyết định chiến lược vạch ra các đường hướng phát triển cho toàn hệ thống trong
dài hạn. Những quyết định chiến lược được đưa ra, triển khai và theo dõi tiến độ
thực hiện bởi những nhà quản trị cấp cao trong tổ chức.
♦ Quyết định chiến thuật nhằm hướng đến việc đạt được các mục tiêu cho từng bộ
phận và có thời hạn ngắn hơn quyết định chiến lược.
♦ Quyết định tác nghiệp nhằm chỉ đạo và điều chỉnh các hoạt động thường nhằm
đảm bảo các công việc được tiến hành đúng tiến độ kế hoạch để đạt được mục tiêu
đã đề ra.

Hình 5.1. Các loại quyết định quản trị

 Theo chức năng quản trị, các quyết định quản trị được chia thành các loại là (i) quyết
định kế hoạch, (ii) quyết định tổ chức, (iii) quyết định lãnh đạo/điều khiển và (iv) quyết
định kiểm tra

52
 ♦ Quyết định kế hoạch là những quyết định của nhà quản trị trong việc thực thi chức
năng hoạch định.
♦ Quyết định tổ chức bao gồm các quyết định như nhà quản trị phải xác định mức
độ phân quyền quản trị, số thuộc cấp phải báo cáo trực tiếp cho cấp trên là bao
nhiêu và nên phân chia các bộ phận trong tổ chức như thế nào và cấu trúc nào được
sử dụng để thiết kế bộ máy quản trị hiệu quả nhất.
♦ Quyết định lãnh đạo là những quyết định liên quan đến việc giải quyết các vấn đề
thuộc chức năng lãnh đạo.
♦ Quyết định kiểm tra nhằm đảm bảo hiệu quả trong việc thực hiện việc điều chỉnh
các hoạt động trong tổ chức.
 Theo thời gian thực hiện quyết định hình thành 3 loại quyết định bao gồm (i) quyết
định dài hạn, (ii) quyết định trung hạn và (iii) quyết định ngắn hạn.
♦ Quyết định dài hạn là những quyết định có thời gian hiệu lực thực hiện trên 5 năm.
Ví dụ như các quyết định triển vọng phát triển 10 năm, 20 năm của tổ chức.
♦ Quyết định trung hạn là những quyết định có thời gian từ trên 1 đến 5 năm. Ví dụ
quyết định kế hoạch 5 năm của tổ chức.
♦ Quyết định ngắn hạn là những quyết định có thời hạn ngắn tối đa là 1 năm. Ví dụ
các quyết định chi tiêu nội bộ của một tổ chức với hiệu lực thi hành là 1 năm hoặc
các quyết định mang tính tác nghiệp hàng ngày.
 Theo cách thức làm quyết định thì quyết định quản trị được chia làm 2 loại là (i)
quyết định theo chương trình và (ii) quyết định không theo chương trình.
♦ Quyết định theo chương trình là các quyết định liên quan đến các vấn đề lặp đi lặp
lại một cách thường xuyên hoặc việc chọn lựa các phương án giải quyết các vấn
đề dựa vào các chính sách, thủ tục và nguyên tắc/quy tắc đã định sẳn.
♦ Quyết định không theo chương trình là các quyết định nhằm giải quyết các vấn đề
mới và phức tạp mà những nhà quản trị gần như chưa từng đối mặt trong quá khứ.

5.1.4 Những yêu cầu của quyết định quản trị

Để ra quyết định quản trị đúng đòi hỏi phải đáp ứng được những yêu cầu dưới đây.
 Đảm bảo tính khoa học và thông tin chính xác

53
  Đảm bảo tính thống nhất
 Đảm bảo đúng thẩm quyền
 Đảm bảo định hướng rõ ràng
 Đảm bảo về mặt thời gian
 Đảm bảo đúng thời điểm

5.2 Tiến trình ra quyết định

Stephen P. Robbins và Mary Coulter đề xuất tiến trình ra quyết định bao gồm 8 bước
như được chỉ ra trong Hình 5.2.
 Xác định vấn đề: Trước hết cần phải xác định có cần phải quyết định hay không
hay có nghĩa là có một vấn đề thực sự không. Việc tìm ra vấn đề là một bước quan trọng
trong tiến trình ra quyết định, vì không thể sửa sai khi không biết cái sai là gì.
 Xác định các tiêu chuẩn của quyết định: Một khi vấn đề đã được xác định để
hướng sự nỗ lực của nhà quản trị vào việc giải quyết nó, xác định các tiêu chuẩn của quyết
định là bước tiếp theo cần phải làm. Tiêu chuẩn của quyết định nghĩa là những căn cứ được
xem xét để đi đến sự chọn lựa quyết định.
 Lượng hóa các tiêu chuẩn: Các tiêu chuẩn được liệt kê ở bước 2 thường có mức
độ quan trọng khác nhau đối với quyết định, vì vậy chúng ta cần phải đo lường mức độ
quan trọng của các tiêu chuẩn này để có thứ tự ưu tiên chính xác khi chọn lựa quyết định.

54
 Hình 5.2. Tiến trình ra quyết định

 Xây dựng các phương án: Bước này đòi hỏi nhà quản trị phải đưa ra được các
phương án, đó là những giải pháp có thể giải quyết được vấn đề. Một quyết định quản trị
chỉ có thể có hiệu quả cao khi nhà quản trị dành nhiều nỗ lực để tìm kiếm nhiều phương án
khác nhau.

55
  Đánh giá các phương án: Những phương án đã được đề xuất ở bước trên cần
được phân tích thận trọng. Những điểm mạnh và những hạn chế/điểm yếu của từng phương
án sẽ được đánh giá dựa trên các tiêu chuẩn đã được xây dựng ở bước 2. Khi đánh giá các
phương án, người ra quyết định cần cố gắng sử dụng các công cụ định lượng để đo lường.
 Lựa chọn phương án tối ưu: Bước này đòi hỏi nhà quản trị phải thực hiện hành
động có tính then chốt đó là quyết định phương án nào được chấp nhận giữa các giải pháp
đã được phân tính, đánh giá.
 Tổ chức thực hiện quyết định: Để thực hiện quyết định đúng cần phải lập kế
hoạch cụ thể trong đó cần nêu rõ: (i) Ai thực hiện; (ii) Khi nào bắt đầu, bao giờ kết thúc và
tiến độ thực hiện như thế nào; và (iii) Thực hiện bằng phương tiện nào.
 Đánh giá tính hiệu quả của quyết định: Việc đánh giá kết quả thực hiện quyết
định cần xem xét hai vấn đề chủ yếu là: (i) phương án đã lựa chọn của quyết định có đạt
được mục tiêu mong đợi không và (ii) công việc triển khai thực hiện quyết định như thế
nào.
Mô hình DECIDE khi ra quyết định:
(1) Define the Problem (xác định vấn đề);
(2) Enumerate the decision factors (Liệt kê các yếu tố ảnh hưởng đến quyết định);
(3) Collect relevant information (Thu thập thông tin có liên quan);
(4) Identify the Solution (Quyết định giải pháp: gồm 3 bước nhỏ là đưa ra nhiều phương
án khác nhau để lựa chọn, so sánh/đánh giá các phương án và lựa chọn phương án
tốt nhất);
(5) Develop and Implement the solution (Tổ chức thực hiện quyết định); và…
(6) Evaluate the results (Đánh giá kết quả thực hiện quyết định).

56
 Hình 5.3. Tiến trình ra quyết định theo ‘mô hình decide”

5.3 Phương pháp và kỹ thuật ra quyết định quản trị

5.3.1. Phương pháp ra quyết định cá nhân và ra quyết định nhóm
Victor H. Vroom và Philip W. Yetton phân chia các phương pháp ra quyết định dựa
theo mức độ tham gia của thuộc cấp vào quá trình ra quyết định thành 5 mô hình được trình
bày dưới đây.
Mô Hình Nội Dung
Mô hình 1 Nhà quản trị độc lập ra quyết định dựa trên những hiểu biết của mình,
hoàn toàn không có sự tham khảo với các thuộc cấp khác
Mô hình 2 Nhà quản trị đề nghị các thuộc cấp cung cấp các thông tin, sau đó độc
lập đưa ra giải pháp cho vấn đề cần quyết định
Mô hình 3 Nhà quản trị trao đổi với các thuộc cấp có liên quan để lắng nghe ý kiến
và đề nghị của họ mà không cần tập trung họ lại. sau đó nhà quản trị ra
quyết định có thể bị ảnh hưởng hoặc không bị ảnh hưởng bởi các ý kiến
trên
Mô hình 4 Các nhà quản trị trao đổi với tập thể để lấy ý kiến và đề nghị chung của
họ. Sau đó nhà quản trị sẽ ra quyết định với nội dung có thể bị ảnh
hưởng hoặc không bị ảnh hưởng bởi ý kiến tập thể

57
 Mô hình 5 Nhà quản trị trao đổi ý kiến với tập thể, lấy ý kiến và đi đến một sự nhất
trí chung. Quyết định đưa ra bị phụ thuộc vào ý kiến đa số của tập thể
Bảng 5.1. Những mô hình ra quyết định theo mức độ tham gia của thuộc cấp
Những mô hình vừa trình bày trên đây có thể được đặt chung vào hai nhóm phương
pháp ra quyết định là: (1) Phương pháp ra quyết định cá nhân và (2) Phương pháp ra quyết
định nhóm. Mỗi phương pháp đều có những ưu nhược điểm của nó, và người ra quyết định
cần hiểu biết những ưu nhược điểm để chọn lựa phương pháp ra quyết định thích hợp nhất.
Những ưu nhược điểm của phương pháp ra quyết định nhóm so với phương pháp ra quyết
định cá nhân được tóm tắt trong Bảng 5.2.
Bảng 5.2. Ưu nhược điểm của phương pháp ra quyết định tập thể
Ưu Điểm Nhược Điểm
1. Có nhiều thông tin và kiến thức hơn 1. Tăng thời gian và chi phí
2. Nhiều đường lối tiếp cận vấn đề 2. Thường đưa đến quyết định dung hoà
3. Phân tích vấn đề rộng 3. Tài năng chuyên môn ít được phát huy
4. Giảm bất trắc của các giải pháp 4. Có thể bị khống chế bởi cá nhân
5. Có nhiều giải pháp 5. Áp lực nhóm
6. Quyết định có chất lượng hơn 6. Cá nhân tham gia hạn chế
7. Quyết định sáng tạo hơn 7. Trách nhiệm không cao
8. Hiểu rõ vấn đề và giải pháp hơn 8. Dễ dẫn tới bất đồng
9. Giải pháp được chấp nhận rộng rãi hơn 9. Nuôi dưỡng tư tưởng bè phái
10. Tăng cường tính thoả mãn nội bộ 10. Dễ bỏ qua các ý kiến mới nhưng thiểu số
11. Phát huy khả năng của cấp dưới

Từ những câu hỏi tự vấn để chọn lựa phương pháp ra quyết định đã được đề nghị
phần trên, có thể kết luận là các trường hợp nên sử dụng phương pháp ra quyết định nhóm
là:
 Có đủ thời gian để sử dụng phương pháp này.
 Mỗi thành viên tham dự có đủ thông tin như mong muốn.
 Các thành viên cam kết theo đuổi mục tiêu.

58
  Quyết định không theo chương trình và có nhiều bất trắc.
 Muốn huấn luyện cấp dưới trong việc ra quyết định.
5.3.2. Những kỹ thuật khuyến khích sự sáng tạo cá nhân khi ra quyết định nhóm
Những kỹ thuật kích thích sự sáng tạo cá nhân khi ra quyết định nhóm bao gồm: (i)
kỹ thuật não công, (ii) kỹ thuật nhóm danh nghĩa, và (iii) kỹ thuật Delphi.
5.3.2.1. Kỹ thuật não công (Brainstorming)
Kỹ thuật não công được truyền bá lần đầu tiên vào cuối những năm 1930 bởi Alex
Faickney Osborn trong quyển sách tựa đề Applied Imagination. Theo tác giả, não công là
kỹ thuật kích thích sự sáng tạo nhóm được thiết kế nhằm tạo ra một số lượng lớn những ý
tưởng trong việc giải quyết vấn đề. Osborn cho rằng số lượng ý tưởng sáng tạo có thể tăng
lên gấp đôi nhờ vào việc ứng dụng kỹ thuật này trong việc giải quyết vấn đề (Osborn, A.F.;
“Applied Imagination: Principles and Procedures of Creative Problem Solving”. New
York, NY: Charles Scribner’s Sons; Third Edition, 1963)
Kỹ thuật não công đem lại hiệu quả cao khi vận dụng cách làm việc theo nhóm,
Osborn đã đề nghị bốn nguyên tắc căn bản là: (1) Khuyến khích đưa ra nhiều ý tưởng hơn;
(2) Không nên phê phán các ý tưởng; (3) Khuyến khích sự tự do tìm tòi/khám phá; và (4)
Kết hợp và phát triển ý tưởng của mọi thành viên.
5.3.2.2. Kỹ thuật tập thể danh nghĩa (Nominal Group Technique)
Kỹ thuật tập thể danh nghĩa bao gồm một nhóm làm việc với số lượng từ 7 đến 10
thành viên, tất cả họ được khuyến khích đưa ra ý tưởng bằng cách tạo cơ hội như nhau cho
mọi thành viên trong nhóm trong việc đề xuất ý tưởng cũng như đánh giá các ý tưởng. Một
cách chi tiết, kỹ thuật tập thể danh nghĩa được tiến hành theo những bước sau: (1) Những
thành viên họp lại, trước khi thảo luận mỗi người tự ghi những ý kiến của mình; (2) Sau đó
mỗi người lần lượt trình bày những ý kiến của mình, và cứ tiếp tục như vậy cho tới khi
không còn ý kiến của ai nữa, tất cả những ý kiến đều được ghi lại đầy đủ; (3) Tập thể thảo
luận những ý kiến cho rõ ràng và đánh giá các ý kiến và đánh giá chung; (4) Mỗi thành
viên cho điểm những ý kiến, quyết định sau cùng là ý kiến được nhiều điểm nhất.
5.3.2.3. Kỹ thuật Delphi
Các bước tiến hành của kỹ thuật Delphi bao gồm:

59
 (1) Vấn đề đặt ra, các thành viên được yêu cầu cho các giải pháp thông qua việc trả
lời một loạt các câu hỏi được chuẩn bị một cách cẩn thận.
(2) Mỗi thành viên hoàn tất bản trả lời các câu hỏi một cách vô danh và độc lập.
(3) Những kết quả của lần trả lời thứ nhất được tập hợp lại và in ra.
(4) Đánh giá và in ra phân phát cho các thành viên.
(5) Sau khi xem xét lại kết quả, những thành viên được yêu cầu cho các giải pháp
mới hoặc sữa chửa bổ sung các giải pháp ban đầu.
(6) Trở lại bước (4) và (5) cho đến khi đạt được sự nhất trí theo yêu cầu.
5.4. Phẩm chất cá nhân cần thiết cho việc ra quyết định
Nhà quản trị hiểu được tiến trình ra quyết định và biết được phương pháp ra quyết
định thì chưa thể có được những quyết định hiệu quả. Ngoài hai yếu tố trên, nhà quản trị
cần thiết phải có được những phẩm chất quan trọng mới có thể nâng cao chất lượng các
quyết định. Những phẩm chất này bao gồm: (1) kinh nghiệm, (2) khả năng xét đoán, (3) óc
sáng tạo và (4) khả năng định lượng.

Câu hỏi ôn tập

1. Người ta thường nói: “Ra quyết định là nhiệm vụ cơ bản của nhà quản trị”. Bạn nghĩ sao
về câu nói trên?
2. Hãy cho biết các bước của tiến trình ra quyết định và nội dung của từng bước là gì?
3. Tổ chức yêu cầu bạn chuyển công tác đến một chi nhánh mới thành lập ở một tỉnh xa
với chức vụ cao hơn và mức lương cao hơn, song gia đình bạn không thích. Hãy đặt ra
những khả năng chọn lựa và cho biết quyết định sau cùng của bạn.
4. Các yêu cầu của một quyết định hiệu quả là gì? Theo bạn yêu cầu nào quan trọng nhất?
5. Hãy cho biết những phẩm chất nào mà nhà quản trị cần có để có thể ra quyết định hữu
hiệu trong các hoạt động sản xuất kinh doanh?

60
 CHƯƠNG 6: CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH

Mục tiêu:
- Hiểu được chức năng hoạch định và những lợi ích của việc hoạch định
- Hiểu được mục tiêu – nền tảng của hoạch định
- Tìm hiểu về hoạch định chiến lược
- Tìm hiểu về hoạch định tác nghiệp

6.1 Khái niệm, chức năng hoạch định và những lợi ích của việc hoạch định
6.1.1 Khái niệm
Theo Harold Koontz, Cyril Odonnel và Heinz Weihrich thì hoạch định là “quyết
định trước xem phải làm cái gì, làm như thế nào, khi nào làm và ai làm cái đó”.
Hoạch định là quá trình xác định những mục tiêu và đề ra các chiến lược, kế hoạch,
biện pháp tốt nhất để thực hiện mục tiêu đó.
Hoạch định được xây dựng trên những kỹ thuật rõ ràng, thủ tục chính xác và hướng
tới tương lai, vạch rõ con đường để đi đến mục tiêu đã xác định.
6.1.2 Những lợi ích của việc hoạch định
- Nhận diện các thời cơ (cơ hội) kinh doanh trong tương lai.
- Có kế hoạch phòng tránh hoặc tối thiểu hóa các nguy cơ, khó khăn.
- Triển khai kịp thời các chương trình hành động, có nghĩa là tạo tính chủ động
trong thực hiện.
- Tạo điều kiện thuận lợi cho công tác kiểm tra được dễ dàng, thuận lợi.
6.2 Mục tiêu – nền tảng của hoạch định
6.2.1 Khái niệm
Mục tiêu là kết quả mà những nhà quản trị muốn đạt được trong tương lai cho tổ
chức của họ. Không có mục tiêu hoặc mục tiêu không rõ ràng thì kế hoạch sẽ mất phương
hướng. Các tổ chức thông thường không phải chỉ hướng tới một mục tiêu, mà thường là
một hệ thống các mục tiêu phụ thuộc và ràng buộc lẫn nhau.
Mục tiêu của công tác hoạch định và mục tiêu của các kế hoạch là hết sức
phong phú, chúng có thể được phân thành những loại sau:

61
  Mục tiêu thật và mục tiêu tuyên bố: Các mục tiêu tuyên bố tùy theo đối
tượng của tổ chức là ai mà những mục tiêu này sẽ được diễn đạt khác nhau. Ví dụ
như các mục tiêu tuyên bố với cổ đông, với khách hàng, với những thành viên trong
tổ chức, hoặc với cả các đối thủ cạnh tranh... thường khác nhau. Mục tiêu tuyên bố
có thể khác với mục tiêu thật nhưng đều chứa đựng sự thật, nếu không mục tiêu đó
khó có thể thuyết phục.
 Mục tiêu ngắn hạn, trung hạn và dài hạn: Mục tiêu ngắn hạn là những mục
tiêu mà tổ chức cần đạt được trong thời gian ngắn hạn (thời hạn dưới một năm),
mục tiêu trung hạn đòi hỏi thời gian từ một đến năm năm, và mục tiêu dài hạn có
tính chất chiến lược trong dài hạn (thời gian dài hơn năm năm).
 Mục tiêu định tính và mục tiêu định lượng: Mục tiêu định tính thì không
thể đo lường được hoặc rất khó đo lường. Mục tiêu định lượng chỉ ra rõ ràng
những kết quả có thể đo lường được. Những nhà quản trị ngày nay cho rằng mục
tiêu định tính vẫn có thể lượng hóa được, ví dụ như đánh giá mức độ làm tốt đến
mức nào hoặc thế nào là hoàn thành nhiệm vụ.
Trong thực tế các tổ chức có thể thường gặp phải vấn đề đạt được mục tiêu này thì
lại làm ảnh hưởng đến mục tiêu khác. Sự mâu thuẫn giữa các mục tiêu cũng có thể đến từ
các nhóm có quyền lợi khác nhau đối với tổ chức bao gồm cổ đông, công nhân viên, nhà
cung ứng, chủ nợ ... Nhà quản trị cần phải xem xét nhằm đảm bảo hệ thống các mục tiêu
phải hài hòa nhau.
6.2.2 Các yêu cầu của mục tiêu
 Đảm bảo tính liên tục và kế thừa.
 Phải rõ ràng bằng các chỉ tiêu định lượng là chủ yếu.
 Phải tiên tiến để thể hiện được sự phấn đấu của các thành viên.
 Xác định rõ thời gian thực hiện.
 Có các kết quả cụ thể.
6.2.3 Vai trò của mục tiêu
 Trong công tác quản trị, mục tiêu giữ vai trò rất quan trọng đối với tiến trình
quản trị và quyết định toàn bộ diễn tiến của tiến trình
 Mục tiêu là nền tảng của hoạch định, nhằm xây dựng hệ thống quản trị và cần linh

62
 hoạt phát triển với những kết quả mong đợi ngày càng cao hơn trên cơ sở xem xét
các nguồn lực.
Ngoài ra, mục tiêu quản trị cũng đóng những vai trò quan trọng khác nhau tùy theo các
‘kiểu quản trị’:
 Đối với quản trị theo tình huống, mục tiêu quản trị là căn cứ để đánh giá và phân
tích tình huống. Đó cũng là căn cứ để tổ chức các quá trình quản trị cụ thể;
 Đối với quản trị theo chương trình, mục tiêu tổng quát được phân chia thành các
mục tiêu riêng biệt cho từng bộ phận chức năng thực hiện;
 Đối với quản trị theo mục tiêu thì mục tiêu giữ vai trò then chốt, gắn liền và chi
phối mọi hoạt động quản trị. Quản trị theo mục tiêu là tư tưởng quản trị hiện đại.
6.2.4 Quản trị theo mục tiêu (Management by objectives – MBO)
Vậy quản trị theo mục tiêu là gì? Quản trị theo mục tiêu là phương pháp quản trị
trong đó nhà quản trị và những thuộc cấp cùng nhau thiết lập mục tiêu rõ ràng. Những mục
tiêu này được các thành viên tự cam kết thực hiện và kiểm soát. việc xác định hệ thống
mục tiêu rõ ràng sẽ làm cho công việc kiểm tra thuận lợi - đo lường các kết quả và điều
chỉnh các sai lệch so với kế hoạch để đảm bảo đạt mục tiêu.
Trong quản trị ngày nay, quản trị theo mục tiêu bao gồm bốn yếu tố cơ bản:
(1) Sự cam kết của các quản trị viên cao cấp với hệ thống MBO;
(2) Sự hợp tác của các thành viên trong tổ chức để xây dựng mục tiêu chung;
(3) Sự tự nguyện tự giác với tinh thần tự quản của họ để thi hành kế hoạch chung;
(4) Tổ chức kiểm soát định kỳ việc thực hiện kế hoạch.
 Những lợi ích của việc quản trị theo mục tiêu
 giúp cho công việc hoạch định xác đáng hơn
 thống nhất giữa mục tiêu tổ chức và mục tiêu cá nhân
 tạo ra sự kích thích tinh thần hăng hái và nâng cao trách nhiệm của các thành
viên, các bộ phận
 tạo điều kiện cho mọi thành viên trong tổ chức có cơ hội phát triển năng lực
 giúp cho sự kiểm tra đạt được hiệu quả
 Quá trình quản trị theo mục tiêu theo các bước sau:
 Thiết lập mục tiêu chiến lược dài hạn cho toàn tổ chức

63
  Phân bổ các mục tiêu chủ yếu cho các bộ phận và phân xưởng
 Những nhà quản trị và cộng sự xác định các mục tiêu cụ thể cho bộ phận của họ
 Xác định những mục tiêu cụ thể cho từng thành viên trong bộ phận
 Xây dựng kế hoạch hành động, xác định cách thức để đạt được mục tiêu
 Thực hiện kế hoạch
 Đánh giá việc thực hiện mục tiêu
 Thưởng cho việc thực hiện đạt được mục tiêu
6.3 Hoạch định chiến lược
6.3.1 Khái niệm
Trong xu hướng toàn cầu và quốc tế hóa các hoạt động kinh doanh thì cạnh
tranh ngày càng trở nên gay gắt. Chính yếu tố quan trọng này càng làm cho các nhà doanh
nghiệp càng cần hoạch định chiến lược để giành thế chủ động, tận dụng mọi cơ hội trong
kinh doanh.
Hoạch định chiến lược là một loại hoạch định có nhiệm vụ vạch ra và thực hiện các
kế hoạch hoạt động chiến lược về quản trị.
Hoạch định chiến lược giữ vai trò chủ đạo và định hướng trong tiến trình hoạch
định, là chiếc cầu nối giữa tương lai và hiện tại, liên kết mọi nguồn lực để thực hiện nhiều
hoạt động hết sức quan trọng ở mỗi doanh nghiệp.
Hoạch định chiến lược nhằm mục tiêu xây dựng lộ trình và triển khai để tổ chức
thực hiện những mục tiêu, chủ trương phương châm chiến lược đã được lựa chọn.
6.3.2 Chức năng của hoạch định chiến lược
- Định hướng chiến lược cho hoạt động của tổ chức
- Đảm bảo thế chủ động chiến lược
- Huy động, khai thác và tập trung sử dụng những thế mạnh chiến lược
- Đảm bảo tính thích nghi chiến lược với mọi điều kiện
- Phòng ngừa rủi ro và nguy cơ nếu có khả năng xuất hiện
- Tận dụng các cơ hội trong tương lai
- Xây dựng và phát triển nguồn tài nguyên trong tổ chức

64
6.3.3 Nhiệm vụ của hoạch định chiến lược
- Xây dựng các kế hoạch dài hạn, hoặc mang tính quan trọng và quyết định làm nền
tảng để triển khai các hoạt động thường xuyên lâu dài ở một tổ chức.
- Vạch kế hoạch và tổ chức thực hiện các loại chiến lược và sách lược như chiến
lược kinh doanh, đầu tư, marketing, nhân sự.v.v. .
- Phối hợp hoạt động chiến lược giữa các bộ phận với nhau.
6.3.4 Nội dung của hoạch định chiến lược
Hoạch định chiến lược thường được thực hiện bằng những hình thức cơ bản sau:
- Kế hoạch dài hạn 10 - 15 năm
- Kế hoạch thực hiện một chiến lược hay sách lược nào đó trong tổ chức
- Các loại chương trình hoạt động chiến lược trong một doanh nghiệp
6.3.5 Các công cụ hoạch định chiến lược
- Ma trận phát triển - tham gia thị trường (BCG)
Ma trận phát triển - tham gia thị trường (BCG) là khả năng tạo ra lợi nhuận thông
qua phân tích SBU của một công ty cho phép nó đánh giá vị thế cạnh tranh của các tổ hợp
kinh doanh. Ma trận này xác định 2 thông số rất quan trọng đó là: tỉ lệ tăng trưởng ngành
% và thị phần tương đối của doanh nghiệp
 áp dụng trong công việc hoạch định chiến lược đối với các công ty lớn
 công ty này có nhiều chi nhánh và có những đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU
- Strategic Business Units)
 giúp cho những người quản trị các SBU có được phương hướng trong hoạch
định chiến lược

65
 Ngôi sao Dấu hỏi
cao

tỷ lệ tăng trưởng của thị trường

Bò sữa Con chó

cao thấp

thị phần tương đối

Hình 6.1 Sơ đồ ma trận phát triển - tham gia thị trường BCG
Ma trận phát triển – tham gia thị trường được chia làm 4 ô chữ nhật, mỗi ô thể
hiện một vị thế khác nhau của các SBU.
 Ô dấu hỏi:
- Ô này chỉ hoạt động kinh doanh của công ty ở trong một thị trường có mức tăng
trưởng cao nhưng lại có phần tham gia thị trường thấp.
- Phần lớn các hoạt đông kinh doanh bắt đầu từ ô Dấu hỏi khi công ty thử đi vào một
thị trường có mức tăng trưởng cao nhưng ở đó đã có người dẫn đầu rồi.
 Ô ngôi sao:
- Nếu hoạt động ở ô Dấu hỏi thành công, SBU sẽ thành một Ngôi sao, là người dẫn
đầu trong một thị trường có độ tăng trưởng cao.
- Công ty phải dùng một nguồn vốn đáng kể để SBU này đứng vững ở thị trường có
mức tăng trưởng cao và chống lại sự cạnh tranh của các đối thủ.
 Ô con bò sinh lợi:
- Khi suất tăng trưởng của thị trường hàng năm giảm xuống dưới 10% thì SBU Ngôi
sao trở thành Con bò sinh lợi nếu vẫn còn có phần tham gia thị trường tương đối
lớn.
- Một Cash cow sản sinh ra rất nhiều tiền của mà không cần doanh nghiệp phải cung
cấp nhiều nguồn lực tài chính cho nó vì suất tăng trưởng của thị trường đã giảm

66
 xuống.
 Ô con chó:
- Là các SBU có phần phân chia thị trường yếu (thấp) ở trong một thị trường có
suất tăng trưởng chậm.
- Các SBU này sinh ra lợi nhuận thấp hoặc bị lỗ không lớn.
- Ma trận SWOT
Ma trận SWOT là công cụ kết hợp quan trọng có thể giúp cho các nhà quản trị
phát triển 4 loại chiến lược:
 Chiến lược điểm mạnh - cơ hội (SO)
 Chiến lược điểm yếu - cơ hội (WO)
 Chiến lược điểm mạnh - nguy cơ (ST)
 Chiến lược điểm yếu - nguy cơ (WO)
Lập một ma trận SWOT bao gồm các bước sau:
- Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong tổ chức
- Liệt kê các điểm yếu bên trong tổ chức
- Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài tổ chức
- Liệt kê các đe dọa quan trọng bên ngoài tổ chức
- Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của
chiến lược SO vào ô thích hợp
- Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của
chiến lược WO vào ô thích hợp
- Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngoài và ghi kết quả
của chiến lược ST vào ô thích hợp
- Kết hợp điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả của
chiến lược WT vào ô thích hợp

67
 Những cơ hội Những đe dọa
SWOT

Liệt kê những cơ hội Liệt kê những nguy cơ

Những điểm mạnh Các chiến lược SO Các chiến lược ST

Liệt kê những điểm Sử dụng các điểm mạnh Vượt qua những bất trắc
mạnh để tận dụng cơ hội bằng tận dụng các điểm
mạnh

Những điểm yếu Các chiến lược WO Các chiến lược WT

Liệt kê những điểm yếu Hạn chế các điểm yếu để Tối thiểu hóa các điểm yếu
lợi dụng các cơ hội và tránh khỏi các đe dọa

- Các chiến lược cạnh tranh tổng loại của M. Porter

 Đối thủ mới tiềm ẩn
Một tổ chức cần đánh giá nguy cơ xuất hiện đối thủ cạnh tranh mới bằng cách
phân tích những rào cản gia nhập ngành. Những nhân tố như hiệu quả kinh tế
theo qui mô, sự trung thành đối với nhãn hiệu, và mức vốn đầu tư cần thiết
sẽ chỉ ra mức độ khó khăn hoặc dễ dàng cho một đối thủ mới gia nhập ngành
 Sự đe dọa của sản phẩm thay thế
Mức độ nguy cơ đe dọa của sản phẩm thay thế được quyết định bởi các nhân tố
như giá so sánh giữa sản phẩm đang xem xét và sản phẩm thay thế, sự trung
thành của người mua.
 Khả năng ép giá của người mua
Những nhân tố bao gồm số lượng người mua trên thị trường, thông tin người
mua có, và có hay không sản phẩm thay thế xác định mức độ ép giá cao hay

68
 thấp từ phía người mua.
 Nhà cung ứng
Những yếu tố như mức độ tập trung của nhà cung ứng và sự sẳn có các yếu tố
đầu vào thay thế sẽ ảnh hưởng đến khả năng ép giá từ phía nhà cung ứng.
 Đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành
Mức độ tăng trưởng của ngành, sự thay đổi lượng cầu và mức độ khác biệt về
sản phẩm là những nhân tố chi phối đến mức độ cạnh tranh mạnh hay yếu giữa
các tổ chức trong cùng ngành.
Dựa vào việc phân tích áp lực cạnh tranh ngành và những điểm mạnh, điểm yếu
của tổ chức, các nhà quản trị sẽ chọn lựa chiến lược có lợi thế cạnh tranh nhất.
- Chiến lược dẫn giá
Là chiến lược đặt giá thấp hơn giá của các đối thủ cạnh tranh với sản phẩm có thể
được thị trường chấp nhận.
- Chiến lược khác biệt hóa
Là chiến lược đưa ra thị trường sản phẩm độc đáo nhất trong ngành được khách
hàng đánh giá cao về nhiều tiêu chuẩn khác nhau của sản phâm và dịch vụ.
- Chiến lược tập trung
Là chiến lược nhằm vào một phân khúc thị trường hẹp nào đó dựa vào lợi thế
về chi phí (tập trung theo hướng dẫn giá) hoặc sự khác biệt hóa sản phẩm (tập trung theo
hướng khác biệt hóa).

6.4 Hoạch định tác nghiệp

Hoạch định tác nghiệp là những hoạch định liên quan đến việc triển khai các chiến
lược trong những tình huống cụ thể và trong thời gian ngắn (thường là hằng tháng
hay hằng năm). Nội dung chủ yếu của hoạch định tác nghiệp là định ra chương trình hoạt
động ngắn hạn, sử dụng các nguồn lực đã được phân bổ để hoàn thành các nhiệm vụ đã
được đề ra.
Hoạch định tác nghiệp có thể mô tả bằng quá trình xác định các kế hoạch cho những
hoạt động không lặp lại (chương trình, dự án, ngân sách) và kế hoạch thường xuyên chính
sách, thủ tục, qui định).

69
  Kế hoạch đơn dụng
Nhằm vào những hoạt động không có khả năng được lặp lại trong tương lai hay nói
cách khác là nó chỉ sử dụng một lần (ví dụ như mở rộng một phân xưởng của xí nghiệp).
 Chương trình (quy mô lớn): đưa sản phẩm mới ra thị trường, khánh thành một tòa
nhà thương mại, xóa đói giảm nghèo….
 Dự án (quy mô nhỏ): Là một phần tách rời từ chương trình, có những chỉ dẫn
 cụ thể về công việc, được giới hạn nghiêm ngặt về nguồn lực sử dụng (giao từng
người cụ thể phụ trách) và thời gian hoàn thành.
 Ngân sách: Là một biểu mẫu tường trình về các nguồn tài chính phân bổ cho những
hoạt động đã định, trong khoảng thời gian đã xác định. Đây là thành tố quan trọng
của chương trình và dự án, là công cụ kiểm soát hiệu quả của đơn vị.
 Kế hoạch thường xuyên: hướng vào những họat động có khả năng hoặc chắc chắn
lặp lại ở tương lai, gồm:
 Chính sách: Là những đường lối chỉ đạo tổng quát để làm quyết định, ví dụ chính
sách đãi ngộ chất xám, chính sách phân phối thu nhập….
 Thủ tục: Là những hướng dẫn chi tiết để thực hiện chính sách
 Qui định: Các tuyên bố về một số việc được phép hay không được phép làm.

Tóm tắt
Hoạch định là quá trình ấn định những mục tiêu và đánh giá cách thực hiện tốt nhất.
Nó chỉ đạo, làm giảm tác động của những biến đổi làm giảm lãng phí xuống mức thấp
nhất, và đặt những mục tiêu để kiểm soát được dễ dàng. Hoạch định được phân chia
thành chiến lược và chiến thuật, dài hạn và ngắn hạn. Sự lựa chọn chiến lược thích ứng
tuỳ thuộc cấp bậc của người quản lý, quy mô của tổ chức, sự tác động của môi trường,
những nhiệm vụ tương lai.
Mục tiêu là nền tảng của hoạch định, là những kết quả mà nhà quản trị mong đợi
trong tương lai. Tổ chức có nhiều mục tiêu và nó hình thành nên một hệ thống mục tiêu mà
một tổ chức cần hoàn thành để thực hiện sứ mạng của mình.
Hoạch định chiến lược thường theo một quá trình gồm 8 bước là: nhận thức cơ hội,
thiết lập các mục tiêu, xác định các tiền đề hoạch định, xây dựng các phương án, đánh giá

70
các phương án, lựa chọn phương án tối ưu, hoạch định kế hoạch phụ trợ và hoạch định
ngân quỹ. Những công cụ hỗ trợ quá trình hoạch định chiến lược của công ty thường được
sử dụng là ma trận SWOT, ma trận tăng trưởng và tham gia thị trường

Câu hỏi ôn tập

1. Nêu khái niệm và tác dụng của chức năng hoạch định.
2. Trình bày quá trình hoạch định chiến lược?
3. Trình bày các công cụ hoạch địch chiến lược?
4. Trình bày những nội dung cơ bản của hoạch định tác nghiệp?

71
 CHƯƠNG 7: CHỨC NĂNG TỔ CHỨC

Mục tiêu
- Hiểu được khái niệm về tổ chức và chức năng tổ chức
- Biết được các cách phân chia bộ phận trong một tổ chức, ưu và nhược điểm của
mỗi cách phân chia này và phạm vi áp dụng.
- Hiểu được các kiểu cơ cấu quản trị, ưu và nhược điểm của mỗi kiểu cơ cấu quản
trị và phạm vi áp dụng.
- Nắm được khái niệm sự phân quyền trong quản trị và hiểu sự ủy quyền trong
quản trị.

Khái niệm
Theo Chester I. Barnard, tổ chức là một hệ thống những hoạt động hay nỗ lực của
hai hay nhiều người được kết hợp với nhau một cách có ý thức.
Theo Harold Koontz, Cyril Odonnell và Heinz Weihrich thì công tác tổ chức là “việc nhóm
gộp các hoạt động cần thiết để đạt được các mục tiêu, là việc giao phó mỗi nhóm cho một
người quản lý với quyền hạn cần thiết để giám sát nó, và là việc tạo điều kiện cho sự
liên kết ngang và dọc trong cơ cấu của doanh nghiệp”.
Bản chất của chức năng tổ chức là thiết kế một cấu trúc tổ chức hiệu quả nhằm đảm
bảo cho các hoạt động quản trị đạt được mục tiêu của nó. Chức năng tổ chức bao gồm các
công việc liên quan đến xác định và phân chia công việc phải làm, những người hoặc
nhóm người nào sẽ làm việc gì, ai chịu trách nhiệm về những kết quả nào, các công việc
sẽ được phối hợp với nhau như thế nào, ai sẽ báo cáo cho ai và những quyết định được làm
ra ở cấp nào hay bộ phận nào.
Nội dung chức năng tổ chức được xem xét bao gồm việc phân chia và hình thành
các bộ phận trong tổ chức, xây dựng cơ cấu tổ chức nhằm xác lập các mối quan hệ về
nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm giữa các bộ phận, và những cơ sở khoa học để thiết
kế cấu trúc tổ chức ví dụ như vấn đề tầm hạn quản trị, tập quyền và phân quyền, và
ủy quyền trong quản trị.

72
 Mục tiêu chức năng tổ chức: Mục tiêu tổng quát nhất của công tác tổ chức là
thiết kế được một cấu trúc tổ chức vận hành một cách hiệu quả nhằm đạt được những mục
tiêu mà tổ chức đã xác định. Cấu trúc tổ chức phù hợp nghĩa là hình thành nên cơ cấu
quản trị cho phép sự phối hợp các hoạt động và các nỗ lực giữa các bộ phận và các cấp tốt
nhất.
Những mục tiêu cụ thể đối với công việc tổ chức mà các tổ chức thường hay nhắm tới là:
(1) Xây dựng một bộ máy quản trị gọn nhẹ và có hiệu lực;
(2) Xây dựng nếp văn hóa của tổ chức lành mạnh;
(3) Tổ chức công việc khoa học;
(4) Phát hiện, uốn nắn và điều chỉnh kịp thời mọi hoạt động yếu kém trong tổ chức;
(5) PHát huy hết sức mạnh của các nguồn tài nguyên vốn có;
(6) Tạo thế và lực cho tổ chức thích ứng với mọi hoàn cảnh thuận lợi cũng như khó
khăn ở bên trong và bên ngoài đơn vị.
Mục tiêu của công tác tổ chức phải khoa học, khả thi, phải phù hợp với hoàn cảnh
thực tiễn. Khác với yêu cầu về các loại mục tiêu quản trị khác, yêu cầu đối với các mục
tiêu về tổ chức là phải tuân thủ những qui luật khách quan đặc thù của công tác tổ chức

7.1 Nguyên tắc xây dựng cơ cấu tổ chức doanh nghiệp

Việc xây dựng và tuân thủ một hệ thống các nguyên tắc tổ chức khoa học sẽ góp
phần hạn chế những sai sót trong công tác tổ chức và đạt hiệu quả tốt nhất. Công tác tổ
chức là những hoạt động quản trị sáng tạo, cần được sự nhất trí đồng tình và ủng hộ của
những người có liên quan.
Khi một doanh nghiệp tiến hành các hoạt động về tổ chức không theo một nguyên tắc
nào cả (vô nguyên tắc) sẽ dẫn đến sự tùy tiện mà hậu quả tất nhiên khó có thể nói là tốt đẹp
được. Những nguyên tắc tổ chức chính thường được sử dụng trên thực tế là:
 Thống nhất chỉ huy: Mỗi thành viên trong tổ chức chỉ chịu trách nhiệm báo cáo
cho nhà quản trị trực tiếp của mình
 Gắn với mục tiêu: Bao giờ bộ máy của doanh nghiệp cũng phải phù hợp với mục
tiêu. Mục tiêu là cơ sở để xây dựng bộ máy tổ chức của doanh nghiệp.

73
  Cân đối: Cân đối giữa quyền hành và trách nhiệm, cân đối về các công việc giữa
các đơn vị với nhau. Sự cân đối sẽ tạo sự ổn định trong doanh nghiệp và phải có
cân đối trong mô hình tổ chức doanh nghiệp nói chung.
 Hiệu quả: Bộ máy tổ chức phải xây dựng trên nguyên tắc tiết kiệm chi phí.
 Linh hoạt: Bộ máy quản trị phải linh hoạt để có thể đối phó kịp thời với sự thay đổi
của môi trường bên ngoài và nhà quản trị cũng phải linh hoạt trong hoạt động để
có những quyết định đáp ứng với sự thay đổi của tổ chức.
Ngoài ra, khi xây dựng bộ máy tổ chức, nhà quản trị cũng cần phải chú ý đến những
yêu cầu khác như lấy chất lượng làm trọng chứ không lấy số đông là chủ yếu, tam quyền
phân lập, chuyên môn hóa, khoa học, hợp lý, phù hợp với hoàn cảnh thực tiễn, kết hợp
quyền lợi, quyền hạn và trách nhiệm, tổ chức theo công việc, theo nhiệm vụ chứ không
theo nhu cầu của mỗi cá nhân, mỗi con người, đáp ứng đòi hỏi của các qui luật khách quan
về tổ chức như tầm hạn quản trị, áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật trong quản lý, không
chồng chéo, kết hợp nhóm chính thức và nhóm phi chính thức, kế thừa.

7.2 Tính khoa học trong công tác tổ chức

7.2.1 Phân công lao động
Là chia nhỏ công tác thành một số bước, mỗi bước được hoàn thành bởi một cá
nhân. Như vậy cá nhân chuyên môn hóa khi thực hiện một phần của một hoạt động thay vì
toàn bộ hoạt động. Dây chuyền lắp ráp là một thí dụ điển hình của sự phân công lao động.
Sự phân công lao động nhằm tạo ra hiệu quả cao trong tổ chức. Tuy nhiên, cần lưu ý rằng
việc phân công lao động quá mức sẽ gây ra nhàm chán, mệt mỏi…. từ đó giảm sút hiệu
quả.
7.2.2 Tầm hạn quản trị
Tầm hạn quản trị (tầm hạn kiểm soát) là số lượng nhân viên cấp dưới mà một nhà
quản trị cấp trên có thể quản trị được một cách tốt đẹp nhất. Tầm hạn quản trị có thể thay
đổi tùy theo nội dung công việc của người bị quản trị là giống hay khác nhau, đơn giản hay
phức tạp. Chẳng hạn, một tổ chuyên viên thông thường có từ 6 đến 10 người, 1 tổ học sinh
có từ 10 đến 20 em. Nếu sản xuất dây chuyền với công nghệ đơn giản thì tầm hạn có thể

74
tăng lên nghĩa là một nhà quản trị có thể giám sát một số đông công nhân. Như vậy tầm
hạn quản trị rộng sẽ làm giảm số cấp quản trị và ngược lại.
Ví dụ nếu doanh nghiệp có 20 nhân viên và tầm hạn quản trị là 20 thì doanh nghiệp
chỉ có 1 quản trị viên. Nếu tầm hạn quản trị là 5 (tức mỗi nhà quản trị chỉ quản lý được 5
người) thì doanh nghiệp cần có thêm 4 quản trị viên và thêm ít nhất 1 người để quản lý 4
người này, tức tăng thêm 1 cấp quản trị. Ví dụ trên cho thấy, cùng một số lượng nhân viên
nhưng nếu tầm hạn quản trị quản trị rộng, doanh nghiệp sẽ có ít tầng trung gian. Việc có ít
tầng trung gian làm cho bộ máy tổ chức gọn nhẹ.
Tuy nhiên, tầm hạn quản trị rộng chỉ thuận lợi khi nhà quản trị có năng lực, cấp dưới
có trình độ làm việc khá, công việc ít biến động. Tầm hạn quản trị hẹp sẽ có nhiều tầng nấc
trung gian trong bộ máy tổ chức, thông tin thường bị méo mó, biến dạng vì phải đi qua
nhiều cấp, chi phí quản lý lớn do đó tính hiệu quả thấp
7.2.3 Quyền hành trong quản trị
Trong công tác quản trị, quyền hành luôn luôn kèm theo chức vụ quản trị. Nếu như
cấp dưới không tuân theo những chỉ thị của cấp trên thì không thể hoàn thành mục tiêu của
tổ chức. Tuy nhiên, những quyền hành kèm theo chức vụ quản trị không phải là vô hạn.
Quyền hành là năng lực quyết định, chỉ huy, khen thưởng, trừng phạt hay ra lệnh
đối với cấp dưới và trông đợi sự tiến hành của họ.
Có ba cách thức sử dụng quyền hành của nhà quản trị:
- Cưỡng bức: Nếu nhà quản trị dùng biện pháp cưỡng bách, đe dọa thì nhân viên vì
sợ mà phải làm việc nhưng sẽ thiếu nhiệt tình.
- Mua chuộc: Nếu nhà quản trị dùng biện pháp mua chuộc bằng quyền lợi thì nhân
viên sẽ làm việc với thái độ tính toán, cân nhắc theo sự lợi hại đến với bản thân.
- Kết thân, xem nhau như những người đồng nghiệp: Nếu muốn nhân viên làm việc
với nhiệt tình và sự quan tâm đến lợi ích chung của tổ chức thì nhà quản trị nên sử dụng
quyền hành một cách nhẹ nhàng, trong tinh thần hợp tác vì mục tiêu chung.

75
7.3 Xây dựng cơ cấu tổ chức
7.3.1 Khái niệm cơ cấu tổ chức
Cơ cấu tổ chức quản trị là tổng hợp các bộ phận khác nhau, được chuyên môn hóa
và có những trách nhiệm, quyền hạn nhất định, được bố trí theo những cấp nhằm bảo đảm
thực hiện các chức năng quản trị và phục vụ mục tiêu chung đã xác định. Cơ cấu tổ chức
quản trị càng hoàn hảo càng tác động một cách hiệu quả đến sản xuất, kinh doanh, dịch vụ
làm gia tăng lợi nhuận. Ngược lại, nếu cơ cấu tổ chức cồng kềnh, nhiều cấp, nhiều khâu,
thiết kế công việc không tương quan quyền hành, xếp đặt nhân viên không đúng sẽ trở
thành nhân tố kìm hãm sản xuất, kinh doanh, dịch vụ và giảm lợi nhuận. Chú trọng phát
triển và hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản trị sẽ bảo đảm cho doanh nghiệp phản ứng
nhanh chóng trước những biến động trong sản xuất kinh doanh, tạo điều kiện nâng
cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực khác nhau trong doanh nghiệp.
Cơ cấu tổ chức bộ máy là tổng hợp các bộ phận (đơn vị và cá nhân) khác nhau, có
mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hóa và có những trách
nhiệm, quyền hạn nhất định, được bố trí theo những cấp, những khâu khác nhau nhằm
đảm bảo thực hiện các chức năng quản trị và phục vụ mục đích chung đã xác định của tổ
chức.
Để đảm bảo việc thiết kế một cơ cấu tổ chức quản trị phù hợp, chúng ta cần
phải nắm bắt được các nguyên tắc tổ chức, những nhân tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức
và hiểu biết về các kiểu cơ cấu tổ chức quản trị.
7.3.2 Các yêu cầu đối với một cơ cấu tổ chức quản trị tối ưu
 Đảm bảo tính tối ưu: Số lượng các bộ phận, số cấp phải hợp lý.
 Đảm bảo tính linh hoạt hay khả năng thích ứng cao: Cơ cấu tổ chức phải có khả
năng phản ứng linh hoạt với các tình huống xảy ra, đảm bảo thời gian từ lúc ra quyết
định đến lúc thực hiện là ngắn nhất. Muốn vậy bộ máy tổ chức phải gọn nhẹ.
 Đảm bảo độ tin cậy trong hoạt động: đảm bảo tính chính xác của thông tin truyền đi
trong cơ cấu nhờ đó duy trì sự phối hợp hoạt động và nhiệm vụ của tất cả các bộ
phận.
 Đảm bảo tính kinh tế: chi phí ít nhất nhưng hiệu quả cao nhất.

76
7.3.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức quản trị
 Chiến lược và mục tiêu của tổ chức. Bộ máy lập ra nhằm thực hiện mục tiêu nên khi
mục tiêu thay đổi dẫn đến bộ máy thay đổi.
 Quy mô và mức độ phức tạp của tổ chức. Quy mô lớn thì sự phức tạp tăng do các
mối quan hệ và sự chuyên môn hóa trong tổ chức tăng lên và ngược lại.
 Kỹ thuật và công nghệ sử dụng. Thường nếu tổ chức sử dụng công nghệ hiện đại thì
cơ cấu tổ chức gọn nhẹ hơn
 Môi trường của tổ chức: VD: đặc thù của doanh nghiệp khác với cơ quan hành
chính, vậy môi trường khác nhau.
 Quan điểm, thái độ của lãnh đạo cấp cao: thái độ, triết lý của lãnh đạo cấp cao cũng
có thể tác động đến cơ cấu tổ chức. Nếu ban lãnh đạo muốn tập trung thì họ thường
thích sử dụng cơ cấu nhiều cấp và ngược lại.
 Địa lý: Việc mở rộng địa bàn hoạt động đòi hỏi bố trí lại lao động, tạo ra cơ cấu tổ
chức mới.
7.3.4 Các bộ phận và các cấp trong cơ cấu tổ chức
Cơ cấu tổ chức hình thành bởi các bộ phận quản trị và các cấp quản trị sau:
 Bộ phận quản trị: là một bộ phận riêng biệt có chức năng quản lý nhất định.
Số bộ phận quản trị phản ánh sự phân chia chức năng quản trị theo chiều ngang, thể
hiện trình độ chuyên môn hóa trong phân công lao động. Ví dụ như phòng kế hoạch, phòng
kế toán…
 Cấp quản trị: là sự thống nhất tất cả bộ phận quản trị ở một trình độ nhất định.
Số cấp quản trị phản ảnh sự phân chia chức năng quản trị theo chiều dọc, thể hiện
trình độ tập trung quản trị và liên quan đến vấn đề chỉ huy trực tuyến và hệ thống cấp bậc.
Ví dụ: cấp tổ chức, cấp phòng ban chức năng…
7.3.5 Các tiêu chuẩn để hình thành các bộ phận trong tổ chức
 Theo số lượng nhân viên: xếp các nhân viên có công việc như nhau vào một bộ
phận, khi chuyên môn hóa cao thì tiêu chuẩn này không phù hợp.
 Theo thời gian làm việc: ví dụ theo ca làm việc (ca ngày, ca đêm)…

77
  Theo các chức năng của tổ chức như: Marketing, kế toán, kỹ thuật, kinh doanh…
Nhược điểm của tiêu chuẩn này là các bộ phận thường theo đuổi chức năng riêng
của mình mà quên đi mục tiêu chung của tổ chức
 Theo lãnh thổ, địa lý: áp dụng cho tổ chức có phạm vi họat động rộng.
 Theo sản phẩm: hình thành các bộ phận chuyên doanh theo từng sản phẩm
 Theo khách hàng: nhằm thỏa mãn các yêu cầu khác nhau của từng lọai khách hàng
khác nhau
 Theo quy trình (thiết bị): ví dụ tổ chức có bộ phận đúc, bộ phận cắt gọt, bộ phân lắp
ráp …
7.3.6 Mô hình cơ cấu tổ chức thông dụng
 Mô hình cơ cấu tổ chức trực tuyến

GIÁM ĐỐC

BỘ PHẬN SX BỘ PHẬN BỘ PHẬN KD

(P/GIÁM ĐỐC) KẾ TOÁN (P/GIÁM ĐỐC)

PHÂN PHÂN PHÂN CÁC CÁC CÁC

XƯỞNG XƯỞNG XƯỞNG CỬA KHO ĐẠI
SX1 SX2 SX3 HÀNG HÀNG LÝ

Hình 7.1 Mô hình cơ cấu tổ chức trực tuyến

- Đặc điểm: Quan hệ giữa các nhân viên trong tổ chức được thực hiện theo đường
thẳng, từ trên xuống. Quyền hành được phân định rõ ràng với một cấp trên trực tiếp.

78
 - Ưu điểm: Tuân thủ nguyên tắc một thủ trưởng nên trách nhiệm rõ ràng. Cấp trên
phải chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động của cấp dưới. Có sự thống nhất, tập trung
cao.
- Nhược điểm: Đòi hỏi những người lãnh đạo phải có kiến thức toàn diện, tổng hợp.
Điều này khó đáp ứng khi quy mô tổ chức tăng lên và số lượng các vấn đề chuyên
môn lớn. Hạn chế việc sử dụng các chuyên gia có trình độ cao về từng mặt do khi
cần phối hợp hợp tác công việc giữa hai đơn vị hoặc hai cá nhân ngang quyền thuộc
các tuyến khác nhau thì việc báo cáo thông tin phải đi theo đường vòng theo các
kênh đã định. Mô hình này thường phù hợp đối với những tổ chức có quy mô nhỏ.
Khi tổ chức phát triển rộng lớn hơn thì mô hình này không còn thích hợp.
 Mô hình cơ cấu tổ chức chức năng
- Đặc điểm: Việc quản trị được thực hiện theo chức năng, không theo tuyến, mỗi
người cấp dưới có thể có nhiều cấp trên trực tiếp.
- Ưu điểm: Người lãnh đạo của tổ chức được sự giúp sức của các chuyên gia nên
giải quyết các vấn đề chuyên môn tốt hơn. Không đòi hỏi người lãnh đạo phải có
kiến thức toàn diện chuyên sâu về nhiều lĩnh vực.
- Nhược điểm: Trách nhiệm không rõ ràng. Khi khối lượng các vấn đề chuyên môn
tăng lên thì sự phối hợp hoạt động của người lãnh đạo tổ chức với những người lãnh
đạo chức năng ngày càng khó khăn.

79
 GIÁM ĐỐC

BỘ PHẬN SX CÁC BỘ PHẬN BỘ PHẬN KD

(P/GIÁM ĐỐC) CHỨC NĂNG (P/GIÁM ĐỐC)

PHÂN PHÂN PHÂN CÁC CÁC CÁC

XƯỞNG XƯỞNG XƯỞNG CỬA KHO ĐẠI
SX1 SX2 SX3 HÀNG HÀNG LÝ

Hình 7.2 Mô hình cơ cấu tổ chức chức năng

 Mô hình cơ cấu tổ chức trực tuyến – chức năng

- Đặc điểm: Người lãnh đạo tổ chức được sự giúp sức của các phòng, ban chức năng.
Những người lãnh đạo tuyến chịu trách nhiệm về các đơn vị mình phụ trách. Những
lãnh đạo chức năng không có quyền chỉ đạo các đơn vị trực tuyến.
- Ưu điểm: Lợi dụng được ưu điểm của hai kiểu cơ cấu trực tuyến và chức năng.
- Nhược điểm: Người lãnh đạo tổ chức phải thường xuyên giải quyết mối quan hệ
giữa bộ phận trực tuyến với bộ phận chức năng. Ngoài ra nếu có nhiều bộ phận chức
năng thường dẫn đến phải họp hành nhiều gây lãng phí thời gian. Vì thế cần tránh
lập ra quá nhiều phòng ban. Người ta thường khuyến cáo các đơn vị, công ty nên áp
dụng mô hình này nhưng phải có nội quy đầy đủ để tránh xu hướng trờ lại thành mô
hình chức năng.

80
 GIÁM ĐỐC

BỘ PHẬN SX CÁC BỘ PHẬN BỘ PHẬN KD

(P/GIÁM ĐỐC) CHỨC NĂNG (P/GIÁM ĐỐC)

PHÂN PHÂN PHÂN CÁC CÁC CÁC

XƯỞNG XƯỞNG XƯỞNG CỬA KHO ĐẠI
SX1 SX2 SX3 HÀNG HÀNG LÝ

Hình 7.3 Mô hình cơ cấu tổ chức trực tuyến - chức năng

 Mô hình cơ cấu tổ chức ma trận

GIÁM ĐỐC

BỘ PHẬN BỘ PHẬN BỘ PHẬN BỘ PHẬN

MARKETING SẢN XUẤT KINH DOANH NHÂN SỰ

B.QLÝ
DỰÁN
1

B.QLÝ
DỰÁN
2

B.QLÝ
DỰÁN
3

Hình 7.4 Mô hình cơ cấu tổ chức ma trận

81
 - Đặc điểm: Mô hình này chủ yếu là kết hợp các đơn vị chức năng với các đơn vị
thành lập theo sản phẩm (hay theo khách hàng). Chẳng hạn, một công ty đầu tư có
hai dự án theo hai lọai sản phẩm A, B hoàn toàn khác nhau. Thay vì tổ chức mỗi dự
án có đầy đủ các bộ phận để thực hiện các công việc như: nghiên cứu Marketing,
lập luận chứng kinh tế-kỹ thuật… thì có thể sử dụng các đơn vị chức năng có sẵn
trong công ty để thực hiện các công việc trên cho tất cả các dự án.
- Ưu điểm: Đây là hình thức tổ chức linh động, sử dụng nhân lực có hiệu quả, việc
hình thành và giải thể dễ dàng, nhanh chóng.
- Nhược điểm: Dễ xảy ra tranh chấp ảnh hưởng giữa người lãnh đạo và các bộ phận.
Đòi hỏi nhà quản trị phải có ảnh hưởng lớn. Phạm vi sử dụng còn hạn chế vì đòi hỏi
một trình độ nhất định.

 Cơ cấu tổ chức theo địa lý

TỔNG
GIÁM ĐỐC

GIÁM ĐỐC GIÁM ĐỐC GIÁM ĐỐC

CHI NHÁNH CHI NHÁNH CHI NHÁNH
MIỀN NAM MIỀN TRUNG MIỀN BẮC

Hình 7.5 Mô hình cơ cấu tổ chức theo địa lý

- Đặc điểm: Mô hình này phân chia hoạt động theo từng khu vực địa lý nhằm khai
thác những ưu thế trong các hoạt động của địa phương. Mặt khác, có thể sử dụng
đối với các doanh nghiệp hoạt động trên phạm vi rộng, được gộp theo nhóm và giao
cho một nhà quản trị lãnh đạo tại từng khu vực.
- Ưu điểm: Tận dụng các thị trường và những ưu điểm của địa phương, tăng sự kết
hợp theo vùng.

82
 - Nhược điểm: Cần nhiều người làm công việc quản lý từng khu vực. Cơ chế kiểm
soát phức tạp, nhất là ở cấp cao nhất.

 Cơ cấu tổ chức theo sản phẩm

TỔNG
GIÁM ĐỐC

DÃY SẢN PHẨM DÃY SẢN PHẨM DÃY SẢN PHẨM

A B C

Hình 7.6 Mô hình cơ cấu tổ chức theo sản phẩm

- Đặc điểm: Mô hình này lấy cơ sở là các dãy sản phẩm để thành lập các bộ phận
hoạt động. Bộ phận phụ trách sản phẩm có trách nhiệm hoạt động trên nhiều thị
trường khác nhau về sản phẩm đó.
- Ưu điểm: Có thể phát triển tốt sản phẩm với tầm nhìn khá tổng quát về thị trường
của riêng từng sản phẩm.
- Nhược điểm: Khả năng hợp tác các bộ phận kém, dễ dẫn tới tính cục bộ giữa các
bộ phận, từ đó ít quan tâm đến phát triển toàn diện của tổ chức. Cơ cấu này cũng đòi
hỏi trình độ quản lý khác nhau đối với từng dãy sản phẩm nên chi phí quản lý cao.
Việc phát triển và đào tạo nhân sự trong tổ chức cũng hạn chế.

7.4 Sự phân quyền

7.4.1 Khái niệm
Phân quyền hay ủy quyền là tạo cho người khác quyền hành và trách nhiệm để thực
hiện một hoạt động nhất định. Quyền hành được giao khi cấp trên giao cho cấp dưới quyền
được quyết định về một vấn đề nào đó. Trong trường hợp quyền lực không được giao người
ta gọi là tập quyền.

83
 Quyền hành được giao khi cấp trên cho phép cấp dưới quyền được ra quyết định.
Như vậy cấp trên không thể giao cho cấp dưới những quyền hạn mà họ không có. Cấp trên
cũng không thể giao toàn bộ quyền hạn của mình vì như vậy thực sự đã trao cương vị của
mình cho cấp dưới. Mục đích chủ yếu của việc giao quyền là làm cho một tổ chức có khả
năng thực hiện được mục tiêu trên cơ sở huy động được sức lực, trí tuệ của cấp dưới.
Quá trình giao quyền thường bao gồm các công việc sau:
- Xác định các kết quả mong muốn
- Giao nhiệm vụ.
- Giao quyền để hoàn thành các nhiệm vụ đó.
- Xác định trách nhiệm của người được giao quyền.
Việc giao quyền hạn có thể bằng văn bản hay bằng miệng dưới dạng quy định cụ
thể hay chung chung. Khi giao quyền cần phân biệt hai loại ủy quyền: ủy quyền chính thức
(thực hiện bằng văn bản) và ủy quyền mặc nhiên (quyền theo cấp bậc để giải quyết các tình
huống có liên quan đến chức năng nhiệm vụ).
Việc ủy quyền bằng văn bản cụ thể rất có ích đối với những nhà quản trị được ủy
quyền lẫn người ủy quyền. Người ủy quyền sẽ dễ dàng nhận ra những mâu thuẫn và chồng
chéo với các cương vị khác và cũng sẽ thuận lợi hơn trong việc chỉ ra những công việc mà
một cấp dưới có thể và phải chịu trách nhiệm.
7.4.2 Những nguyên tắc giao quyền
- Nguyên tắc tương xứng giữa quyền hạn và trách nhiệm
- Nguyên tắc về tính tuyệt đối trong trách nhiệm
- Nguyên tắc thống nhất trong mệnh lệnh
- Giao quyền theo kết quả mong muốn
- Theo nguyên tắc bậc thang
- Nguyên tắc quyền hạn cấp bậc
- Giao quyền theo chức năng
7.4.3 Nghệ thuật giao quyền
- Sẵn sàng chia sẻ
- Sẵn sàng tin cậy cấp dưới
- Sẳn sàng tạo cơ hội cho người khác

84
 - Sẵn sàng cho người khác mắc sai lầm
- Sẵn sàng lập ra và sử dụng sự kiểm tra rộng rãi

Tóm tắt
Chức năng tổ chức là một quá trình bao gồm nhiều hoạt động trong đó tập trung vào
2 loại hoạt động chính là xây dựng, hoàn thiện cơ cấu tổ chức và hình thành mối quan hệ
quyền hạn trách nhiệm giữa các bộ phận trong cơ cấu tổ chức.
Tổ chức quản trị cần phải chú ý 3 vấn đề mang tính khoa học là tầm hạn quản trị,
quyền lực và phân cấp. Có nhiều loại cơ cấu tổ chức khác nhau, mỗi cơ cấu có những ưu
nhược điểm riêng và phù hợp trong những trường hợp nhất định, gồm 6 mô hình cơ bản
sau: trực tuyến, chức năng, trực tuyến- chức năng, ma trận, tổ chức theo sản phẩm và tổ
chức theo địa lý.
Để chọn lựa một cơ cấu tổ chức hợp lý cần tuân thủ các nguyên tắc tổ chức, chú ý
các yếu tố ảnh hưởng và đặc biệt phải bảo đảm thực hiện chính xác qui trình xây dựng cơ
cấu tổ chức.
Việc phân chia quyền lực trong tổ chức là một nội dung quan trọng trong tổ chức
quản trị. Linh hồn của phân chia quyền lực là quá trình ủy quyền, sự ủy quyền vừa mang
tính khoa học vừa thể hiện nghệ thuật trong quản trị.

Câu hỏi ôn tập

1. Trình bày các nguyên tắc của tổ chức quản trị?
2. Bạn hiểu thế nào về tầm hạn quản trị. Khi nào sử dụng tầm hạn rộng, khi nào sử dụng
hẹp?
3. Phân biệt cấu trúc chức năng và cấu trúc trực tuyến.
4. Trình bày công tác tổ chức của các bậc quản trị.
5. Những ưu và nhược điểm của cấu trúc ma trận.
6. Tại sao phải ủy quyền? Các yêu cầu đối với ủy quyền là

85
 CHƯƠNG 8: LÃNH ĐẠO VÀ ĐỘNG VIÊN

Mục tiêu
 Giải thích được sự khác biệt giữa nhà quản trị và người lãnh đạo.
 Tóm tắt những lý thuyết giải thích về bản chất con người.
 Phân biệt được các kiểu phong cách quản trị.
 Có thể hiểu và quản trị thay đổi và xung đột trong tổ chức
 Vai trò và vị trí của chức năng tổ chức trong quản trị;
 Phân chia quyền lực và ủy quyền trong hoạt động quản trị

8.1. KHÁI NIỆM VÀ CÁC VAI TRÒ

8.1.1. Khái niệm
Chức năng điều khiển trong quản trị là quá trình nhà quản trị tác động đến con người,
làm cho họ sẵn sàng, nhiệt tình thực hiện nhiệm vụ được giao
Trong thực tế, hiệu quả của quản trị có được chỉ khi huy động được sự nỗ lực, nhiệt
tình, trách nhiệm của nhân viên trong quá trình thực hiện nhiệm vụ. Để làm được điều
đó, nhà quản trị phải biết lãnh đạo và động viên nhân viên. Từ đó ta có thể đưa ra khái
niệm về chức năng điều khiển như sau:
Điều khiển là những hoạt động liên quan đến hướng dẫn, đôn đốc và động viên
những người dưới quyền thực hiện các mục tiêu của tổ chức với hiệu quả cao nhất.
8.1.2. Vai trò
Giúp tổ chức đạt được mục tiêu trên cơ sở của lãnh đạo hiệu quả.
Khơi dậy những nỗ lực của nhân viên để họ thực hiện công việc tốt hơn.
8.1.3. Nội dung
Từ khái niệm, ta có thể xác định được các nội dung của chức năng điều khiển bao gồm
các vấn đề sau:
- Động viên và lãnh đạo con người trong tổ chức nỗ lực làm việc, hướng họ vào việc
thực hiện tốt mục tiêu của tổ chức.
- Thông tin hiệu quả, tạo môi trường thuận lợi cho con người làm việc.

86
 - Xử lý kịp thời, hiệu quả các xung đột có liên quan đến tổ chức.

8.2. TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO NHÂN VIÊN

8.2.1. Tuyển dụng
Là tìm một con người phù hợp để giao phó một chức vụ đang trống
Tuyển bên ngoài hoặc điều động từ các chức vụ khác sang
Khi tuyển dụng cần giải quyết các vấn đề:
* Nhu cầu nhân lực và nguồn cung cấp
Có 3 tiêu chuẩn xác định nhu cầu nhân lực:
- Dự báo những tác động của môi trường
- Mục tiêu, nhiệm vụ của tổ chức
- Sự biến động trong lực lượng của tổ chức (thôi việc, về hưu)
Nguồn lao động nếu lấy từ bên trong không cần đào tạo
Nếu tuyển dụng từ bên ngoài, sẽ đem lại sinh khí mới cho công ty
* Xác định yêu cầu công việc và tieu chuẩn của người lao động:
Có 2 cách:
- Xuất phát từ con người –tìm công việc: không khhoa học, không hợp lý, không đảm
bảo hiệu quả kinh doanh
- Xuất phát từ công việc – tìm người lao động phù hợp: hiệu quả công việc đạt cao
hơn

8.2.2. Đào tạo huấn luyện nhân viên

Nhằm huấn luyện nhân viên mới để làm quen với công việc của tổ chức
Có ba kỹ năng huấn luyện:
 Kỹ thuật: để nâng cao và cải thiện tay nghề của nhân viên. Những công việc thay
đổi kỹ thuật mới và những phương pháp được cảo tiến
 Quan hệ đối xử: một phần kết quả thực hiện bắt nguồn từ khả năng đối xử của một
nhân viên với những đồng sự và với các nhà quản trị

87
  Giải quyết vấn đề: nhiều nhân viên giải quyết vần đề ngay trong công việc, thường
là những công việc không thông lệ. Nhưng cũng có người khả năng đó suy giảm và phải
được huấn luyện.
Huấn luyện tại chỗ là đơn giản nhất vì nó thông dụng và rẻ tiền

8.3. ĐỘNG VIÊN TINH THẦN LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN
Điều khiển được hiểu là chỉ huy con người. Muốn điều khiển nhân viên có hiểu quả,
nhà quản trị lại cần phải hiểu được tâm tư nguyện vọng của nhân viên.
8.3.1. Động cơ
Động cơ chỉ sức mạnh xảy ra ngay trong lòng một con người, thúc đẩy người đó
hành động hướng tới một mục tiêu nhất định. Một người có động cơ sẽ làm việc tích cực
và có hành vi tự định hướng vào các mục tiêu quan trọng. Các nhà khoa học cho rằng, một
trong những nguyên tắc cơ bản trong quản trị là: hiệu quả làm việc là một hàm phụ thuộc
vào hai biến: năng lực và động cơ.
Ở đây, năng lực có thể được hiểu một cách đơn giản: năng lực là khả năng làm việc
của một người trong thực tế. Xét về tiêu chí đánh giá, năng lực phụ thuộc vào các yếu tố
sau:
- Kiến thức: là những hiểu biết chung về tự nhiên, xã hội; những lý thuyết, phương
pháp, số liệu …. . Kiến thức được coi là nền tảng, điều kiện cần của năng lực vì có kiến
thức con người có cơ sở lý luận dẫn đường nên tránh được hành động mù quáng, tự phát,
dẫn đến nhiều rủi ro. Muốn có được và không ngừng gia tăng kiến thức, con người cần
phải được đào tạo. Tuy nhiên, việc đào tạo không đơn thuần chỉ theo những khóa học trong
các trường, lớp với cách thức truyền thống mà có thể bằng cách khác như tự học…. .
- Kỹ năng: là mức độ thành thạo trong việc tiến hành một hoạt động cụ thể nào đó.
Mỗi người phải thực hiện nhiều công việc khác nhau nên cần có nhiều kỹ năng khác nhau.
Kỹ năng là bộ phận rất quan trọng của năng lực, vì suy cho cùng, năng lực được biểu hiện
qua kết quả đạt được trong thực tế, mà các kết quả đạt được là sản phẩm trực tiếp của các
kỹ năng. Muốn có và không ngừng gia tăng kỹ năng, không có con đường nào khác là phải
nỗ lực rèn luyện, làm việc.

88
 - Kinh nghiệm: là những bài học tích luỹ được từ thực tế cuộc sống. Trong quá trình
làm việc, con người phải thực hiện nhiều công việc khác nhau, trong đó có việc mới, việc
cũ. Khi làm việc cũ đỡ tốn kém thời gian, đỡ sai sót, rủi ro hơn việc mới. Sở dĩ như vậy vì
khi làm việc cũ người ta sử dụng kinh nghiệm có sẵn. Đặc biệt đối với những công việc
nếu làm sai sẽ gây hậu quả nghiêm trọng thì kinh nghiệm là một thành tố vô cùng quan
trọng của năng lực. Kinh nghiệm có được chủ yếu thông qua quá trình tự đánh giá, phân
tích những được, mất qua từng hoạt động và rút ra những bài học cần ghi nhớ trong quá
trình hoạt động của chính bản thân mình. Trong một số trường hợp, có thể học kinh nghiệm
từ những người khác thông qua cách giải quyết công việc trong những tình huống cụ thể.
- Các mối quan hệ: là những quan hệ mang tính chất cá nhân do từng người tự xây
dựng cho mình qua thời gian. Các mối quan hệ thể hiện sự hiểu biết lẫn nhau cũng như
niềm tin dành cho nhau nên chúng sẽ giúp cho việc thực hiện nhiệm vụ được nhanh hơn,
thậm chí hiệu quả hơn. Chẳng hạn như người nào đó lần đầu tiên vay vốn từ ngân hàng cho
hoạt động sản xuất kinh doanh thì việc tiến hành các thủ tục mất nhiều thời gian nhưng nếu
đã quan hệ với ngân hàng trong nhiều năm thì thủ tục sẽ nhanh chóng hơn nhiều. Do vậy
các mối quan hệ cá nhân cũng là một yếu tố quan trọng cấu thành năng lực.
- Sự mong muốn (động cơ, hoài bão)
Mỗi cá nhân thường có mong muốn hay ước mơ làm việc trong một lĩnh vực nào
đó. Sự mong muốn này mang lại cho họ cảm giác hứng thú, say mê. Khi có hứng thú, say
mê, con người sẽ được thúc đẩy để không ngừng học tập và rèn luyện, vượt qua mọi khó
khăn, thách thức. Từ đó năng lực có điều kiện phát triển. Sự mong muốn được coi là bộ
phận quan trọng hàng đầu của năng lực, vì nếu không có sự hứng thú, say mê, kết quả làm
việc khó có thể tốt đẹp.
- Quan niệm về trách nhiệm xã hội: là những quan niệm về mục tiêu, lý tưởng sống,
đạo đức... Chúng sẽ được biểu hiện trên hành vi, thái độ của con người trong cuộc sống
hàng ngày và trong công việc. Yếu tố năng lực này rất cần thiết cho con người, chẳng hạn,
nếu ai đó có quan niệm tôn trọng “chữ tín”, cuộc sống và công việc thường thuận lợi, được
người khác tôn trọng.
- Các đặc điểm cá nhân: Bên cạnh những yếu tố đã đề cập trên, năng lực còn phụ
thuộc vào đăc điểm cá nhân của từng con người cụ thể. Có những đăc điểm cá nhân do

89
bẩm sinh mà có, như sự nhạy bén, trí thông minh … nhưng những đặc điểm bẩm sinh như
vậy không nhiều và cũng phải rèn luyện mới phát triển được. Phần lớn các đặc điểm cá
nhân chủ yếu do học tập, rèn luyện mà có. Những đặc điểm ấy thường là: Tự tin, quyết
đoán, sẵn sàng chịu trách nhiệm, thích ứng với môi trường, khả năng chịu đựng cao, có
tinh thần hợp tác, ...

8.3.2. Các lý thuyết động viên

Động viên là tạo ra sự hăng hái, nhiệt tình, phấn khởi và trách nhiệm hơn trong quá
trình thực hiện công việc cuả cấp dưới, qua đó làm cho công việc được hoàn thành một
cách có hiệu quả cao.
Động viên bao gồm cả động viên về vật chất lẫn động viên về mặt tinh thần. Trong
lịch sử phát triển của quản trị đã có nhiều lý thuyết động viên được trình bày trong các tài
liệu khác nhau. Sau đây là một số lý thuyết động viên đang được các nhà quản trị áp dụng
phổ biến trong thực tế.
8.3.2.1. Lý thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow Maslow
Cho rằng hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu và những nhu cầu được sắp
xếp theo một trình tự ưu tiên từ thấp đến cao về tầm quan trọng. Cụ thể xếp thành 5 bậc:
- Những nhu cầu cơ bản: ăn, uống, mặc, ở và những nhu cầu tồn tại khác.
- Những nhu cầu về an toàn và an ninh: an toàn, không bị đe dọa về thân thể, tài sản, công
việc...
- Những nhu cầu xã hội: Tham gia câu lạc bộ, đảng phái, tình bạn, tình đồng nghiệp, giao
tiếp, được xã hội chấp nhận…
- Những nhu cầu tự trọng: Thích danh tiếng, tặng danh hiệu, được tôn trọng, tôn trọng
người khác…
- Những nhu cầu tự thể hiện: muốn hoàn thiện, phát triển nhân cách, sáng tạo….

90
 Sự phân cấp nhu cầu của Maslow

8.3.2.2. Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg

Herzberg đã xây dựng thuyết động viên bằng cách liệt kê các nhân tố duy trì và các
nhân tố động viên người lao động.
- Các nhân tố duy trì: Các yếu tố làm việc bình thường như điều kiện làm việc, lương
bổng, các chính sách của tổ chức, quan hệ với cấp trên, sự giám sát… Nhà quản trị khi tác
động vào các yếu tố này sẽ không đem lại sự hăng hái hơn trong khi làm việc. Nhưng nếu
các yếu tố làm việc bình thường không thỏa mãn thì nhân viên sẽ bất mãn và kém hăng hái
làm việc.
- Các nhân tố động viên: gồm các yếu tố như trân trọng đóng góp của nhân viên, giao
phó trách nhiệm cho họ, tạo điều kiện cho họ phát triển, cho họ làm những công việc họ
thích và có ý nghĩa…. Nhà quản trị khi tác động vào các yếu tố này sẽ đem lại sự hăng hái
hơn trong khi làm việc. Nhưng nếu những yếu tố động viên không có thì họ sẽ vẫn làm
việc bình thường.
Lý thuyết động viên của ông có ý nghĩa: lưu ý các nhà quản trị đừng lẫn lộn giữa những
biện pháp không có giá trị động viên và những biện pháp có tác dụng động viên thực sự.
Ông cũng cho rằng việc động viên nhân viên đòi hỏi phải giải quyết đồng thời cả hai nhóm
nhân tố duy trì và động viên, không thể chỉ chú trọng một nhóm nào cả.

91
8.3.2.3. Lý thuyết E.R.G
Giáo Sư Clayton Alderfer tiến hành sắp xếp lại nghiên cứu cuả Maslow. Ông cũng cho
rằng hành động cuả con người là bắt nguồn từ nhu cầu, song có ba loại nhu cầu như sau:
- Nhu cầu tồn tại: gồm nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn.
- Nhu cầu quan hệ: nhu cầu quan hệ qua lại giữa các cá nhân, nhu cầu quan hệ xã hội
(nhu cầu này gồm nhu cầu xã hội và một phần nhu cầu tự trọng)
- Nhu cầu phát triển: là nhu cầu tự thể hiện và một phần nhu cầu tự trọng.
Ông cho rằng con người cùng một lúc theo đuổi tất cả các nhu cầu chứ không phải chỉ
một nhu cầu như Maslow đã nói. Hơn thế nữa khi một nhu cầu nào đó bị cản trở họ sẽ dồn
nỗ lực sang một nhu cầu khác.
8.3.2.4. Thuyết mong đợi của Victor. H. Vroom
Lý thuyết này được khái quát qua công thưc sau:
Động cơ thúc đẩy = mức say mê x Kỳ vọng đạt được x Sự cam kết.
- Mức say mê: giá trị hấp dẫn của phần thưởng đối với người thực hiện nhiệm vụ (công
việc).
- Kỳ vọng đạt được: nhiệm vụ khả thi đối với người thực hiện và họ kỳ vọng sẽ hoàn
thành được.
- Sự cam kết của nhà quản trị (tổ chức): chắc chắn sẽ trao phần thưởng cho người đã
hoàn thành nhiệm vụ.
Theo đó, để tạo được động lực làm việc, nhà quản trị sẽ quan tâm đến: giao cho nhân
viên những công việc phù hợp với khả năng để họ có niềm tin hoàn thành được công việc
đó. Thu hút nhân viên bằng những loại giá trị của phần thưởng. Luôn thực hiện đúng sự
cam kết về phần thưởng cho nhân viên. 5. Lý thuyết về sự công bằng
Giáo sư Stacy Adams cho rằng công bằng là một động lực. Cơ sở của thuyết này dựa
trên lập luận người lao động muốn được đối xử công bằng, họ có xu hướng so sánh giữa
những đóng góp và phần thuởng nhận được, giữa bản thân và người khác.
Tuy nhiên cần lưu ý người lao động thường hay đánh giá công lao của mình cao hơn
người khác và phần thưởng mình nhận được ít hơn người khác. Do đặc điểm này, nhà quản
trị phải luôn luôn quan tâm tới nhận thức của người lao động về sự công bằng

92
8.4. LÃNH ĐẠO VÀ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO
8.4.1. Lãnh đạo
8.4.1.1. Khái niệm lãnh đạo
Lãnh đạo là một nghệ thuật tác động vào con người sao cho họ không những chỉ tuân
thủ các mệnh lệnh mà còn tự nguyện hăng hái làm việc.
8.4.1.2 Phẩm chất của người lãnh đạo
Stogdill đã tổng kết và đánh giá lần thứ 2 vào năm 1974 trên cơ sở nhiên cứu 163 đề
tài và rút ra 13 phẩm chất chính của người lãnh đạo thành công như:
- Khả năng thích ứng.
- Am hiểu môi trường xã hội.
- Tham vọng và định hướng thành tựu.
- Quyết đoán.
- Có tinh thần hợp tác.
- Mạnh dạn.
- Đáng tin cậy (chỗ dựa của nhân viên).
- Thống trị (có khả năng ảnh hưởng đến người khác).
- Nghị lực.
- Kiên trì.
- Tự tin.
- Chịu đựng được sự căng thẳng.
- Sẵn sàng chịu trách nhiệm.
Cũng theo Stogdill, rất khó để nhà lãnh đạo có đầy đủ các phẩm chất này ở mức độ
cao, song nhà lãnh đạo càng có nhiều phẩm chất ở mức độ cao thì khả năng thành công
càng cao. 5.2.2 Phong cách lãnh đạo Phong cách lãnh đạo là cách thức theo đó người lãnh
đạo cử xử đối với các nhân viên dưới quyền và phạm vi các vấn đề mà họ được phép ra
quyết định.

93
8.4.2. Phân loại theo mức độ tập trung quyền lực
Theo Kurt Lewin có 3 phong cách lãnh đạo chủ yếu sau đây:
- Phong cách độc đoán. Là phong cách trong đó người lãnh đạo sẽ trực tiếp ra các quyết
định mà không cần tham khảo ý kiến của người dưới quyền.
+ Đặc điểm: Cấp dưới chỉ được cấp trên cung cấp thông tin để thực hiện nhiệm vụ, các
chỉ thị, mệnh lệnh được đề ra trên cơ sở kiến thức, kinh nghiệm của người lãnh đạo, thông
tin một chiều từ trên xuống là chủ yếu, rất ít ở dưới lên.
+ Ưu điểm: Giải quyết vấn đề một cách nhanh chóng kịp thời.
+ Nhược điểm: Chủ quan, không phát huy được sáng tạo, kinh nghiệm của cấp dưới

- Phong cách dân chủ. Là phong cách trong đó người lãnh đạo ra các quyết định trên
cơ sở bàn bạc trao đổi và tham khảo ý kiến của cấp dưới.
+ Đặc điểm: Thu hút người lao động tham gia vào công tác quản trị; người lãnh đạo
chỉ giải quyết các vấn đề quan trọng, còn lại giao cho cấp dưới; thông tin 2 chiều: từ trên
xuống và từ dưới lên. Các thành viên có quan hệ chặt chẽ với nhau.
+ Ưu điểm: Khai thác được những sáng kiến, kinh nghiệm của những người dưới
quyền, từ đó tạo ra thỏa mãn cho họ vì được thực hiện công việc do chính mình đề ra.
+ Nhược điểm: Tốn kém thời gian, tiền bạc.

- Phong cách tự do. Là phong cách trong đó người lãnh đạo cho phép người dưới quyền
ra các quyết định riêng của mình và họ ít tham gia vào việc ra quyết định.
+ Đặc điểm: Người lãnh đạo rất ít tham gia vào hoạt động của tập thể, thường chỉ nêu
ý tưởng rồi giao hết quyền hạn và trách nhiệm cho cấp dưới; cấp dưới được tự do ra quyết
định, được hành động theo cách mà họ cho là tốt nhất; thông tin theo chiều ngang là chủ
yếu giữa các thành viên với nhau, từ lãnh đạo xuống rất ít.
+ Ưu điểm: Phát huy tối đa năng lực sáng tạo của người dưới quyền.
+ Nhược điểm: Dễ dẫn đến tình trạng hỗn loạn vô chính phủ trong tổ chức.

94
8.4.3. Phân loại theo mức độ quan tâm đến công việc và quan tâm đến con người
Theo mô hình của Đại học bang OHIO thì căn cứ vào mức độ quan tâm của nhà
quản trị đến công việc và con người có thể chia thành bốn loại phong cách lãnh đạo (theo
hình vẽ):

8.4.4. Ô bàn cờ quản trị

Một trong những cách tiếp cận được biết đến nhiều nhất để thể hiện các phong cách
lãnh đạo là ô bàn cờ quản trịdo Robert Blake và Jane Mouton đềxuất vào năm 1954.
Dựa trên nghiên cứu về tầm quan trọng của mối quan tâm của nhà quản trị đối với cả
vấn đềsản xuất lẫn con người, Blake và Mouton đã tìm ra giải pháp để thể hiện mối quan
tâm đó. Ô bàn cờ quản trị đã được sử dụng như là một phương tiện huấn luyện quản lý và
để xác định những cách phối hợp khác nhau của các phong cách lãnh đạo.
Ô bàn cờ có 2 chiều, quan tâm tới con người và quan tâm tới sản xuất. Theo các tác
giả, khái niệm‘quan tâm tới’ nhằm diễn đạt việc các nhà quản trị quan tâm như thế nào đối
với sản xuất (công việc) hay đối với con người.
Sự quan tâm tới sản xuất bao gồm các thái độ của nhà quản trị đối với những vấn đề
như chất lượng của các quyết định, các dịch vụ tham mưu, hiệu quảcông tác và khối lượng
sản phẩm.

95
 Sự quan tâm tới con người bao gồm những yếu tố như mức độ của sự cam kết cá nhân
đối với việc đạt được mục tiêu, duy trì lòng tự trọng của nhân viên, việc gia otrách nhiệm
dựa trên cơ sở sự tin cậy hơn là sự phục tùng, việc chuẩn bịcác điều kiện làm việc tốt, duy
trì sự thoả mãn các mối quan hệ giữa con người.

Ô bàn cờ quản trị

- Phong cách 1.1: các nhà quản trị quan tâm rất ít đến con người và sản xuất, và tham
gia tối thiểu trong công việc của họ, xét theo mọi ý nghĩa và mục đích. Họ bỏ mặc công
việc, dẫm chân tại chỗ và hành động nhưnhững người báo tin đem các thông tin từcấp trên
xuống cho cấp dưới.
- Phong cách 9.9: là những người thể hiện trong các hành động của họ sự hiến dâng
cao nhất có thể được cho cả con người lẫn sản xuất. Họ là các ‘nhà quản lý đồng đội’ thực
sự có khả năng nối kết được các nhu cầu sản xuất của một cơ sởvới các nhu cầu cá nhân.

96
 - Phong cách 1.9:các nhà quản lý rất ít hoặc không quan tâm gì cả đến sản xuất khuyến
khích một môi trường trong đó mỗi người đều thoải mái, thân ái và hạnh phúc, không ai
quan tâm đến việc đem hết cốgắng phối hợp để thực hiện các mục tiêu của cơsở.
- Phong cách 9.1: cách nhà quản lý chỉ quan tâm đến việc triển khai một hoạt động có
hiệu quả, họ có ít hoặc không quan tâm đến con người và họ hoàn toàn chuyên quyền trong
phong cách lãnh đạo của họ.
Bằng cách sử dụng bốn phong cách cực đoan đó, mọi kỹ thuật, cách tiếp cận hay phong
cách quản lý đều có thể đặt được vào một chỗ nào đó trong ô bàn cờ. Rõ ràng các nhà quản
lý theo phong cách 5.5 quan tâm vừa phải đối với sản xuất và đối với con người. Họ nhận
được một mức tinh thần và sản xuất thích hợp, nhưng không nỗi bật. Họ không đặt các mục
tiêu quá cao và có thái độ khá rộng lượng đối với con người.
Ô bàn cờ quản trị là giải pháp hữu ích để xác định và phân loại các phong cách quản
trị khác nhau.
Nhiều nghiên cứu khác đã cho rằng phong cách lãnh đạo của nhà quản trị còn cần phải
thích ứng với các tình huống cụ thể. Họ coi lãnh đạo bao gồm hàng loạt phong cách từ
phong cách tập trung cao vào thủ trưởng đến kiểu tập trung cao vào cấp dưới. Nó thay đổi
theo mức quyền hạn mà một nhà lãnh đạo trao cho cấp dưới. Họ cho rằng một phong cách
lãnh đạo tốt phải phù hợp với các điều kiện tình huống và các cá nhân.

8.4.5. Lựa chọn phong cách lãnh đạo

Không có một phong cách lãnh đạo nào là tốt nhất cho mọi trường hợp. Thường người ta
dựa vào một số yếu tố để lựa chọn phong cách lãnh đạo tối ưu như sau:
- Đặc điểm của người dưới quyền: Trình độ và kinh nghiệm, tuổi tác, cá tính.....
- Đặc điểm của tổ chức: Loại tổ chức, sự tán đồng ý kiến của các thành viên…
- Phong cách của lãnh đạo cấp trên: độc đoán, dân chủ...
- Các tình huống cụ thể: bất ngờ, bất đồng nhóm, gây hoang mang…..
- Đặc điểm của nhà lãnh đạo: một trong 3 phong cách có một phong cách tự nhiên nhất
đối với nhà lãnh đạo.

97
8.4.6. Một số khía cạnh nhằm ứng dụng các thuyết động viên trong quản trị
- Thiết kế và bố trí công việc, điều kiện và môi trường làm việc.
- Các phần thưởng, sự thú vị hóa trong công việc.
- Sự tham gia cuả người lao động vào cơ hội trao đổi mục tiêu, những quyết định phát
triển tổ chức và phát triển các nhóm tự chọn, nhóm chất lượng.
- Thời gian biểu linh hoạt hoặc giảm bớt thời gian làm việc trong tuần
- Đài thọ việc học hành
- Đài thọ cho các kỳ nghỉ, đi du lịch theo định kỳ hằng năm
- Các dịch vụ hỗ trợ gia đình ( như nhà trẻ tại cơ quan ).

8.5. THÔNG TIN TRONG QUẢN TRỊ

8.5.1. Khái niệm
Thông tin liên quan đến việc chuyển giao và hiểu được ý nghĩa, nếu không có thông
tin hay ý kiến chuyển đi thì thông tin chưa xảy ra. Một thông tin thành ôcng khi thông tin
được chuyển đi và phải được hiểu

8.5.2. Những hình thức thông tin

- Lời nói: trong diễn văn, lời nói , trao đổi tay đôi, dư luận, .... là phương pháp nhanh,
có khả năng phản hồi, nhưng thường sai lệch.
- Chữ viết: rõ ràng, tránh sai lệch , có thể kiểm soát được. Thông tin này thường mất
nhiều thời gian, có thể bị thất lạc trong khi gởi.

8.5.3. Vai trò của thông tin

- Giúp nhà quản trị ra quyết định đúng đắn
- Giúp nhà quản trị nắm được tiến độ thực hiện và kịp thời điều chỉnh
- Giúp nhân viên hiểu rõ mục tiêu phát triển cty cũng như nhiệm vụ họ phải thực
hiện.
Vì vậy không có thông tin không quản trị được tổ chức.

98
8.5.4. Thông tin trong tổ chức
- Thông tin chính thức và không chính thức
+ Thông tin chính thức: là những thông tin theo cấp hệ, chẳng hạn nhà quản trị ra
lệnh cho nhân viên cấp dưới hay nhân viên thuộc cấp báo cáo kết quả lên cho nhà quản trị.
+ Thông tin không chính thức: là những thông tin do nhân viên tạo ra bởi
những giao lưu rồi thành những nhóm, phe. Thông tin không chính thức thường
không được quản trị chấp nhận nhưng vẫn phải chú ý vì nó luôn tồn tại trong tổ chức
do những nhu cầu của nhân viên.- Chiều thông tin
+ Thông tin chiều trên xuống: Thông tin từ cấp trên xuống, thông tin này có
thể bằng lời, giáp mặt hay các bút lệnh và thư.
+ Thông tin chiều dưới lên: Thường là các báo cáo của cấp dưới hay là những sáng
kiến nào đó về công việc.
+ Thông tin chiều ngang: Là thông tin giữa các thành viên cùng nhóm, giữa các bộ
phận ngang cấp nhau…
- Các mạng thông tin thông dụng :
+ Mạng dây chuyền: Biểu thị các cấp của hệ cấp dọc, trong đó chỉ có thông tin từ
trên xuống hay dưới lên và không có sự chệch hướng.
+ Mạng chữ Y: Biểu thị 2 cấp dưới báo cáo cho cùng một nhà quản trị cấp trên và
trên nhà quản trị này còn nhiều cấp quản trị cao hơn nữa.
+ Mạng bánh xe: Hệ thống có nhiều thuộc cấp không có thông tin hàng ngang.
Mọi thông tin đều phải thông qua nhà quản trị.
+ Mạch vòng tròn: Một quản trị với nhiều thuộc cấp, mỗi thuộc cấp chỉ trực tiếp
quan hệ với hai thuộc cấp khác kế cận.
+ Mạch đủ mạch: Trong đó mỗi thành phần đều tự do thông tin với những
thành phần khác trong mạch, các thành phần đều ngang nhau.

99
8.5.5. Những trở ngại trong thông tin
Những trở ngại cho việc truyền tin có hiệu quả bao gồm:
Thứ nhất, thông tin truyền đi vốn đã có những sai lệch về nội dung: Nội dung sai
sẽ làm cho người nhận tin không hiểu hoặc hiểu sai thông tin, từ đó không thể ra quyết
định hoặc ra quyết định dễ bị mắc sai lầm.
Thư hai, thiếu kế hoạch đối với thông tin: Có nghĩa là một thông tin tốt ít
khi xảy ra một cách ngẫu nhiên mà cần phải có sự suy nghỉ trước, chuẩn bị trước, tức cần
có kế hoạch trước.
Thứ ba, những giả thiết không được làm rõ: Có những giả thiết rất quan trọng, là
cơ sở cho việc thông báo nhưng lại thường bị bỏ qua và không làm rõ, dẫn đến
người nhận và người gửi thông tin hiểu lầm nhau
Thứ tư, các thông tin diễn tả kém về ý tưởng, cấu trúc vụng về, chỗ thừa, chỗ thiếu,
không rạch ròi ý nghĩa…
Thứ năm, ngữ nghĩa không rõ ràng, mập mờ một cách cố ý hay ngẫu nhiên.
Thứ sáu, sự mất mát do truyền đạt và ghi nhận thông tin kém.
Thứ bảy, ít lắng nghe và đánh giá vội vả.
Thứ tám, sự không tin cậy, đe doạ và sợ hãi sẽ phá hoại thông tin liên lạc.
Thứ chín, thời gian không đủ cho sự điều chỉnh thay đổi vì mục đích của thông
tin là phản ảnh các thay đổi xảy ra

8.6. QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI VÀ QUẢN TRỊ XUNG ĐỘT

Những nhà quản trị hữu hiệu phải biết chủ động biến đổi, quản trị xung đột và giữ cho
xung đột ở trong giới hạn có thể chấp nhận được.
Những biến đổi đưa đến xung đột và thường gia tăng kích động đối với nhân viên. Hơn
nữa, biến đổi thường là một chất xúc tác của thay đổi.
N ếu không có thay đổi thì công việc của nhà quản trị thật dễ dàng: hoạch định xong
rồi công việc cứ diễn tiến đúng như không có gì phải giải quyết nữa. Điều này chỉ có thể
xảy ra khi hoàn cảnh không có bất trắc, không cần tới thích ứng, mọi sự được dự đoán một
cách chắc chắn, không có sự cạnh tranh của những sản phẩm và dịch vụ mới, nhu cầu của
khách hàng luôn cố định. Nhưng nhà quản trị phải làm việc trong một môi trường luôn thay

100
đổi, đòi hỏi những thích ứng nội tại. Nhà quản trị phải là tác nhân đảm nhiệm việc điều
khiển tiến trình thay đổi.
Trong thực tế tác nhân đó có thể là bất cứ nhà quản trị nào, hay một nhân viên, hoặc
cũng có thể là cố vấn nằm trong tổ chức. Những người ngoài tổ chức thường có một cách
nhìn khách quan hơn, song họ lại không nắm được lịch sử, nếp văn hoá, thể thức điều hành
và nhân viên.
Những nhà quản trị của tổ chức khi làm tác nhân của biến đổi có thể chín chắn hơn và
cũng thận trọng hơn, vì họ phải sống với những hậu quả của việc thay đổi.

8.6.1. QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI

8.6.1.1. Yếu tố gây biến động
8.6.1.1.1.1. Yếu tố bên ngoài
Gồm có thị trường, luật lệ Nhà nước và những thay đổi kinh tế là các yếu tố ảnh hưởng
quan trọng đến tổ chức, thường có tác động thúc đẩy sự thay đổi. Những điều kiện kinh tế
mỗi địa phương như giá nhân công rẻ, giá sinh hoạt thấp..cũng là nhân tố đưa đến việc thay
đổi địa điểm của các cơ sở sản xuất chẳng hạn.

8.6.1.1.2. Yếu tố bên trong

Những yếu tố bên trong gây biến động có thể xuất phát chủ yếu từ những vận hành bên
trong tổ chức, hoặc phát triển từ những tác động của những thay đổi bên ngoài. M ột sự
thay đổi về chiến lược luôn kéo theo rất nhiều những thay đổi nội bộ. Nhân lực cũng thường
là một yếu tố gây biến động. Phần lớn người ta không thích biến đổi nếu không có lợi cho
họ, vì người ta cho rằng sự biến động đó là sự không chắc chắn, lo lắng cho sự mất mát
của bản thân, và sự tin tưởng rằng thay đổi không mang lại lợi ích tốt nhất cho tổ chức.
Biến đổi có nghĩa là thay thế cái đã biết bằng cái chưa thật hiểu thấu đáo, còn có nghĩa là
nghi ngờ. Người ta chống lại thay đổi còn vì lo sợ mất những gì họ đang có như địa vị,
tiền tài, quyền hành, bạn bè, tiện nghi v.v. Nguyên nhân cuối cùng là họ tin rằng sự thay
đổi không phù hợp với mục tiêu và quyền lợi của tổ chức.

101
8.6.1.2. Quá trình thay đổi
Phải hiểu rõ tính chất phức tạp của quá trình thay đổi thì mới có thể giảm bớt sự
chống lại biến đổi. Chỉ nghiên cứu sự biến đổi chưa đủ mà phải thấy quá trình 3 bước là
‘làm tan băng’ tình trạng ổn định cũ, ‘thay đổi’ sang một tình trạng mới và ‘đóng băng trở
lại’ tình trạng mới cho nó tồn tại. Ví dụ có một doanh nghiệp có ba cơ sở ở ba nơi, quyết
định sáp nhập là một. Quyết định thay đổi đó có nghĩa là di chuyển 150 nhân viên, bỏ bớt
một số chức vụ và thiết lập một số chức vụ và thiết lập một cấp hệ chỉ huy mới. Một số
nhân viên không thể di chuyển được vì những lý do cá nhân như đổi trường cho con cái,
tìm bạn mới, người cộng sự mới, phân định lại trách nhiệm.v.v. thì chỉ còn cách xin thôi
việc. Vì vậy để làm giảm bớt lại sự kháng cự, phải có bước làm ‘tan băng’ bằng cách gia
tăng động lực tiến tới, hạn chế động lực trì hoản hay kết hợp cả hai cách, chẳng hạn như
bằng cách dùng những kích thích như tăng lương, trả chi phí dọn nhà, cho vay có thế chấp
với lãi suất thấp, khuyên nhủ từng người. Sau đó có thể áp dụng bước làm thay đổi. Dưới
đây là 6 chiến thuật để đối phó với sự chống đối với thay đổi. (1) Giáo dục và thông tin:
cho nhân viên thấy và hiểu rằng sự thay đổi là đúng và hợp lý, bằng những cuộc nói chuyện
tay đôi, với nhóm... Cách này chỉ có kết quả nếu thành thật và tin tưởng trong quan hệ giữa
nhà quản trị và nhân viên. Ngoài ra cũng tính đến thời gian và cố gắng phải có để xem
chiến thuật này áp dụng có lợi không. (2) Tham dự: Người nào đã tham dự vào một thay
đổi thì khó có thể chống đối, vì vậy phải để cho những người chống đối tham dự quyết
định. Ngoài ra, việc đó còn làm cho quyết định có chất lượng hơn. Nhưng cũng có thể làm
cho quyết định xấu đi và hao tốn thì giờ nếu nhà quản trị không chú ý đúng mức đến bước
này. (3) Tạo dễ dàng và hỗ trợ: Nếu sự sợ hãi và lo lắng của nhân viên cao thì phải dùng
cách khuyên nhủ, huấn luyện những kỹ năng mới, hay cho nghỉ phép ngắn hạn có hưởng
lương. (4) Thương lượng: Nếu những người chống đối chỉ là số ít và vì những lý do cá
nhân thì có thể thương lượng với những công việc quan trọng hơn, được tổ chức đài thọ
chi phí tìm nơi ở cố định trong trường hợp chuyển địa điểm. (5) Vận động và lôi kéo: tức
là dùng ảnh hưởng một cách kín đáo để vừa động viên vừa đưa nhân viên tham dự, không
phải là để có một quyết định tốt hơn mà để có sự đồng tình của họ. (6) Cưỡng chế: dùng
những lời đe doạ và dùng áp lực để những người chống đối phải chấp nhận thay đổi. Tiếp

102
theo đó là bước ‘đóng băng trở lại’ trong đó có sự thay thế những lực lượng tạm thời bằng
những lực lượng cố định.

8.6.2. QUẢN TRỊ XUNG ĐỘT

8.6.2.1. Khái niệm xung đột, quản trị xung đột
Xung đột là quá trình trong đó một bên nhận ra rằng quyền lợi của mình hoặc đối lập hoặc
bị ảnh hưởng tiêu cực bởi một bên khác.
Quản trị xung đột là việc nhà quản trị xác định, theo dõi và đưa ra những can thiệp
cần thiết để làm giảm bớt các xung đột hay tạo ra nó trong và ngoài tổ chức nhằm phục vụ
cho lợi ích của tổ chức.
Quan điểm cổ điển cho rằng xung đột biểu hiện một sự lệch lạc bên trong một tổ chức,
trái lại quan điểm hành vi thì cho rằng xung đột là một hậu quả tựnhiên không tránh được
của bất cứ tổchức nào. Quan điểmnày cũng cho rằng xung đột là tai hại nên cần phải tránh.
Quan điểm tương tác mới xuất hiện gần đây cho rằng một số xung đột là rất cần thiết
cho một tổ chức hay một đơn vị có thể thực thi có hiệu quả. Quan điểm này phân ra 2 loại
xung đột có lợi và có hại cho chức năng

103
 Xung đột và hiệu quả của tổ chức

Loại thứ nhất yểm trợ cho việc đạt được mục tiêu trong khi loại thứ hai lại là những
cản trở. Tuy nhiên, làm thế nào để nhà quản trị nhận biết xung đột nào có lợi và bất lợi cho
chức năng? Trong thực tiễn quản trị, sự khác biệt giữa 2 loại xung đột này là không rõ ràng
và chính xác.

104
 Cũng không có mức độ xung đột nào là có thể được chấp nhận hoàn toàn hoặc không
chấp nhận dưới tất cả mọi điều kiện.
Một loại xung đột và mức độ xung đột có thể sẽ hỗ trợ cho sự hướng đến mục tiêu
của một bộ phận này trong tổ chức thì đối với bộ phận khác hoặc cũng chính bộ phận đó
vào thời điểm khác sẽ ngăn cản việc đạt được mục tiêu.
Sự thách thức đối với những nhà quản trị, họ muốn tạo ra một môi trường trong tổ
chức hoặc đơn vị của sự xung đột nhưng không cho phép xung đột đến các cực điểm.
Điều này có nghĩa là không quá nhiều và cũng không quá ít xung đột được mong đợi.

8.6.2.2. Phân loại xung đột

8.6.2.2.1 Theo tính chất lợi hại - Xung đột chức năng:
Là sự đối đầu giữa các phía mà sự đối đầu này ảnh hưởng tích cực đến việc thực hiện
nhiệm vụ. Nó xuất phát từ những bất đồng về năng lực. Khi có quá ít xung đột và mâu
thuẫn cũng là bất lợi, vì người ta trở nên tự mãn. Khi đó sẽ có rất ít hoặc chẳng có chút
sáng tạo nào. Nhà quản trị cần phải biết phân biệt các xung đột và mâu thuẫn giữa các cá
nhân, giữa các nhóm, giữa các tổ chức và ở chính cá nhân.
- Xung đột phi chức năng: Là sự đối đầu giữa các phía mà kết cục là sẽ cản trở việc
hoàn thành mục tiêu trong công việc. Xung đột này có thể về tình cảm và liên quan đến
việc không hợp nhau nhưng mang tính tàn phá. Ðây là bản chất dẫn tới nhiều khả năng thất
bại khi giải quyết các xung đột này.

8.6.2.2.2. Theo tính bộ phận - Mâu thuẫn giữa các bộ phận.

- Giữa các nhà quản trị và nhân viên
- Giữa các nhân viên.
- Xung đột nhóm: nguyên nhân thông thường nhất là xung đột giữa các nhóm trong tổ
chức do nguồn lực khan hiếm, cần phải có thêm nguồn lực và nhu cầu này mở ra xung đột.

105
 8.6.2.3 Các bước giải quyết xung đột
+ Lắng nghe: nhà quản trị tạo cơ hội cho các bên làm dịu cảm xúc để cùng lắng nghe
nhau, thậm chí có thể sử dụng quyền lực để chấm dứt sự xung đột không còn kiểm soát và
nhà quản trị cũng qua đó có sự thấu đáo, khách quan khi giải quyết vấn đề.
+ Ra quyết định đình chiến: do thông thường các xung đột khó có thể giải quyết được
ngay và thời gian tìm ra bản chất của vấn đề là rất lâu.
+ Tìm gặp các bên liên quan tìm hiểu thông tin nhằm trả lơi các câu hỏi sau: Quan
điểm của 2 bên là gì?, Tại sao họ lại có quan điểm như vậy?, Lợi ích của họ trong “vụ xung
đột”?, Họ đánh giá về đối phương như thế nào?, và tại sao họ cho rằng như vậy?
+ Đưa ra các phương pháp giải quyết xung đột: thắng – thua, thua – thua, thắng – thắng.

TÓM TẮT
Chức năng tổ chức là một quá trình bao gồm nhiều hoạt động trong đó tập
trung vào 2 loại hoạt động chính là xây dựng, hoàn thiện cơ cấu tổ chức và hình
thành mối quan hệ quyền hạn trách nhiệm giữa các bộ phận trong cơ cấu tổ chức. Tổ chức
quản trị cần phải chú ý 3 vấn đề mang tính khoa học là tầm hạn quản trị, quyền lực và phân
cấp.
Có nhiều loại cơ cấu tổ chức khác nhau, mỗi cơ cấu có những ưu nhược
điểm riêng và phù hợp trong những trường hợp nhất định, gồm 6 mô hình cơ bản sau: trực
tuyến, chức năng, trực tuyến- chức năng, ma trận, tổ chức theo sản phẩm và tổ chức theo
địa lý. Để chọn lựa một cơ cấu tổ chức hợp lý cần tuân thủ các nguyên tắc tổ
chức, chú ý các yếu tố ảnh hưởng và đặc biệt phải bảo đảm thực hiện chính xác qui trình
xây dựng cơ cấu tổ chức.
Việc phân chia quyền lực trong tổ chức là một nội dung quan trọng trong
tổ chức quản trị. Linh hồn của phân chia quyền lực là quá trình ủy quyền, nó vừa mang
tính khoa học vừa thể hiện nghệ thuật trong quản trị. Do đó cần tuân thủ triệt để các nguyên
tắc và qui trình ủy quyền nhưng đồng thời cần hiểu rõ các yếu tố tác dộng đến ủy
quyền nhằm sử dụng hiệu quả công cụ quản trị quan trọng này.

106
 Câu hỏi ôn tập
1. Trình bày các nguyên tắc của tổ chức quản trị. Tại sao nguyên tắc thống nhất
chỉ huy lại quan trọng? Trong thực tế tại sao đây là nguyên tắc khó thực hiện?
2. Muốn xoá bỏ các tầng nấc trung gian trong một tổ chức cần giải quyết các vấn đề
gì.
3. Trình bày công tác tổ chức của các bậc quản trị.
4. Tại sao phải uỷ quyền? Các yêu cầu đối với ủy quyền là gì?
5. Bạn nghĩ sao khi có người cho rằng không thể có một lãnh đạo nào tốt nhất cho mọi
tình huống? Theo bạn, để chọn cách thức lãnh đạo thích hợp, nhà quản trị nên căn
cứ vào những yếu tố nào?
6. Phải chăng đa số các tổ chức kinh doanh ở nước ta đã áp dụng khảo hướng tình
huống ngẫu nhiên trong thực tế lãnh đạo doanh nghiệp khi vận dụng biện pháp tình
thế?

107
 CHƯƠNG 9: CHỨC NĂNG KIỂM TRA
Mục tiêu
 Vai trò của điều khiển trong quản trị;
 Các lý thuyết động viên tinh thần làm việc;
 Truyền thông và giải quyết xung đột.
 Hiểu được tiến trình kiểm soát
 Mô tả được hệ thống kiểm soát hiệu quả
 Xác định những vấn đề đạo đức trong kiểm soát

9.1. KHÁI NIỆM, MỤC ĐÍCH VÀ TÁC DỤNG CỦA CÔNG TÁC KIỂM TRA
9.1.1. Khái niệm
Kiểm tra là tiến trình đảm bảo hành vi và thành tích tuân theo các tiêu chuẩn của tổ
chức bao gồm quy tắc, thủ tục và mục tiêu, đảm bảo cho mọi hoạt động của doanh nghiệp
được thực hiện theo đúng kế hoạch. Đó là tiến trình giám sát việc thực hiện và thu thập
những thông tin phản hồi để kịp thời sửa chữa, điều chỉnh đảm bảo kế hoạch được hoàn
thành như dự định.
Đó là những tỉ lệ, tiêu chuẩn, những con số thống kê mà nhà quản trị đưa ra để đo
lường và điều chỉnh những kết quả hoạt động của cấp dưới nhằm hoàn thành mục tiêu của
doanh nghiệp. Bằng cách đó nhà quản trị đảm bảo rằng những gì cấp dưới đã làm là đúng
hoặc chưa đúng với kế hoạch đã đề ra.
9.1.2. Mục đích
- Làm sáng tỏ và chính xác hơn các mục tiêu kế hoạch.
- Xác định và dự đoán những chiều hướng chính và những thay đổi cần thiết liên quan
đến hoạt động của doanh nghiệp như: thị trường, sản phẩm, tài nguyên,…
- Phát hiện kịp thời những vấn đề sai và những đơn vị chịu trách nhiệm để sửa sai.
- Làm đơn giản hoá các vấn đề uỷ quyền chỉ huy, quyền hành và trách nhiệm. - Phát
thảo các tiêu chuẩn tường trình báo cáo để loại bớt những gì không cần thiết.
- Phổ biến những chỉ dẫn cần thiết một cách liên tục, điều chỉnh kịp thời các hoạt động
nhằm cải tiến sự hoàn tất công tác tiết kiệm thì giờ công sức của mọi người để gia tăng
năng suất và lợi nhuận cao.

108
9.1.3. Tác dụng
- Giảm bớt gánh nặng của cấp chỉ huy nhờ có sự theo dõi thường xuyên công việc.
- Để biết được những công việc mà nhân viên đã làm, chưa làm hoặc làm chưa đạt. Từ
đó nhà quản trị có hướng điều chỉnh.

9.2 CÁC NGUYÊN TẮC XÂY DỰNG CƠ CHẾ KIỂM TRA

- Bộ máy kiểm tra cần phải được thiết kế phù hợp với kế hoạch hoạt động của doanh
nghiệp, các chức vụ, cấp bậc của đối tượng kiểm tra, các kỹ thuật và hệ thống kiểm tra phải
phản ánh được các kế hoạch mà chúng được thiết kế ra để theo dõi.
- Công tác kiểm tra cần phải được thiết kế theo cấp bậc và cá tính của nhà quản trị.
- Việc kiểm tra cần phải vạch rõ những chỗ khác biệt tại các điểm thiết yếu tức là
nhà quản trị phải quan tâm đặc biệt đến các yếu tố có ý nghĩa quan trọng nhất đối với hoạt
động của doanh nghiệp.
- Việc kiểm soát phải phù hợp với văn hóa tổ chức, phù hợp với bầu không
khí của tổ chức. Nếu không như vậy sẽ tạo ra những căng thẳng, mâu thuẫn không đáng
có.
- Việc kiểm soát phải tiết kiệm. Hoạt động kiểm soát luôn đòi hỏi những chi phí nhất
định. Do vậy cần phải tính toán để làm sao hoạt động kiểm soát được tiết kiệm nhất.
- Việc kiểm soát phải đưa đến các hành động. Việc kiểm soát chỉ có hiệu quả khi
nếu có những sai lệch thì được tiến hành sửa sai, điều chỉnh. Nếu không thì việc kiểm soát
sẽ trở nên vô nghĩa.
- Việc kiểm tra cần phải khách quan tránh những định kiến đánh giá sai lầm kết quả
thực hiện của cấp dưới và điều đó sẽ dẫn đến hậu quả phản tác dụng của nó.
- Kiểm tra cần phải linh hoạt.
- Hệ thống kiểm tra phải phù hợp với bầu không khí của tổ chức.
- Kiểm tra cần phải tiết kiệm.
- Phải dẫn đến tác động điều chỉnh.

109
9.3. QUY TRÌNH KIỂM TRA
9.3.1. Thiết lập các tiêu chuẩn
Kiểm tra là so sánh kết quả thực tế và tiêu chuẩn đã được xác định.
Tiêu chuẩn là những chỉ tiêu của nhiệm vụ cần được thực hiện và thông qua nó nhà
quản trị có thể thu được những dấu hiệu cần thiết để theo dõi tiến trình công việc.
Thiết lập hệ thống tiêu chuẩn cho kiểm tra là việc không đơn giản chút nào vì còn phải cân
nhắc rất nhiều vấn đề. Tuy nhiên, hệ thống kiểm tra trở nên hữu hiệu hơn nếu nó được kết
nối với mục tiêu mong muốn, hệ thống kiểm tra phải khách quan, đầy đủ, đúng lúc và được
chấp nhận. Cụ thể:
- Kết nối với mục tiêu mong muốn: Tức là mục tiêu chiến lược của tổ chức.
- Khách quan: Chính là sự công bằng và không bị tác động bởi nhân viên do những
yếu tố các nhân.
- Đầy đủ: Bao gồm tất cả các hành vi và mục tiêu ước muốn của tổ chức.
- Đúng lúc: Kiểm tra cung cấp thông tin khi cần thiết nhất.
- Chấp nhận được: Hệ thống kiểm tra phải được công nhận là cần thiết và thích hợp.

Tiêu chuẩn là cơ sở để đo lường kết quả có thể được đặt ra dưới các dạng khác nhau:
- Bằng đơn vị số lượng vật chất: giờ công, ngày công, số lượng sản phẩm, phế phẩm
- Đơn vị tiền tệ như chi phí, doanh thu, lợi nhuận
- Định tính: nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng, sự vui lòng của khách hàng,
cải tiến uy tín của doanh nghiệp…

9.3.2. Đo lường thành quả hoàn thành thực tế và so sánh với tiêu chuẩn đã đề ra.
Có thể và nên hình dung ra thành quả trước khi nó được thực hiện để so chiếu với
tiêu chuẩn và từ đó có biện pháp sửa chữa kịp thời.
Việc đo lường chỉ dễ dàng nếu các tiêu chuẩn được xác định đúng đắn và thành quả
của các nhân viên được xác định chính xác.
Việc đo lường thành quả sẽ khó khăn đối với một số công việc. Ví dụ như đánh giá
chất lượng phục vụ của phòng hành chính của phòng hành chính của doanh nghiệp, đánh
giá uy tín của sản phẩm. Trong trường hợp này đòi hỏi nhà quản trị phải sử dụng hàng loạt

110
các tiêu chuẩn gián tiếp như sự nhiệt tình và lòng trung thành của cấp dưới, sự khâm phục
của các bạn đồng nghiệp, thái độ của báo chí, dư luận công chúng…

9.3.3. Tiến hành sửa chữa sai lầm kịp thời nếu kết quả thực tế thấp hơn tiêu chuẩn.
- Có thể sửa lại kế hoạch, phân công lại, thêm nhân viên,…
- Phân công lại các bộ phận do sai lầm trong công tác tổ chức hoặc phát sinh trong
quá trình thực hiện.
- Tuyển dụng thêm, đào tạo nâng cao năng lực cho nhân viên hoặc sa thải..
- Giải thích đầy đủ và rõ ràng hơn các công việc cho cấp dưới.

9.3.4. Tiến trình kiểm tra mang tính chất dự phòng

Một hệ thống kiểm tra tốt và hữu hiệu đối với nhà quản trị phải bao gồm việc kiểm
tra mang tính chất dự phòng, tức là một sự kiểm tra nhằm tiên liệu trước việc sai sót sẽ
xảy ra trừ khi phải có biện pháp để diều chỉnh ngay trong hiện tại.
Lí do của sự nhấn mạnh đến việc kiểm tra mang tính dự phòng là do tiến trình lâu
dài của hoạt động kiểm tra cho dù mọi bước trong tiến trình đó đều được thực hiện một
cách nhanh chóng.

9.4. KIỂM TRA TRỌNG YẾU VÀ CÁC CÔNG CỤ CHỦ YẾU

9.4.1 Các điểm kiểm tra trọng yếu
Nhà quản trị phải chọn những điểm quan tâm đặc biệt và chỉ với sự quan tâm đến các
điểm ấy, nhà quản trị sẽ có thể chắc chắn được rằng toàn bộ hoạt động của cơ sở đang diễn
tiến bình thường theo dự trù
9.4.2 Công cụ chủ yếu để kiểm tra
9.4.2.1. Kiểm tra tài chính
9.4.2.1.1. Ngân sách
Ngân sách là tiến trình phân loại các khoản chi đề nghị và kết nối chúng với mục tiêu.
Ngân sách thường biểu diễn chi phí bằng tiền của các công việc hoặc nguồn lực khác nhau.
Những loại ngân sách thường gặp nhất trong kinh doanh:

111
 + Ngân sách bán hàng: là sự dự báo về doanh thu kì vọng, thường được phát biểu theo
kì vọng sản phẩm trên cơ sở hàng tháng và sau đó điều chỉnh theo hàng năm.
+ Ngân sách nguyên vật liệu: lượng nguyên vật liệu kỳ vọng mua, thường được công
bố theo từng loại cụ thể, có thể khác biệt giữa các tháng vì ảnh hưởng của tính thời vụ và
mức tồn kho.
+ Ngân sách lao động: Thường được biểu diễn bởi số lượng nhân viên và giá trị bằng
tiền của mỗi công việc.
+ Ngân sách vốn: là các khoản đầu tư cho tài sản hữu hình như nhà cửa, thiết
bị…thường thời gian yêu cầu hơn một năm.
+ Ngân sách nghiên cứu và phát triển: các khoản chi cho phát triển hoặc cải tiến sản
phẩm, nguyên vật liệu và tiến trình.
+ Ngân sách tiền mặt: Dự trù số lượng tiền mặt mà tổ chức phải có trong tay dùng để
chi tiêu, thường được xây dựng cho ít nhất một năm và cho mỗi tháng của năm.

9.4.2.1.2. Phân tích tài chính

Đánh giá tình trạng tài chính của một doanh nghiệp cho hai hay nhiều giai đoạn được
gọi là phân tích tài chính.
Một số kĩ thuật được sử dụng:
+ Phân tích tỷ lệ: liên quan đến việc chọn lựa hai số liệu quan trọng, biểu diễn mối
quan hệ giữa chúng như là một phân số và so sánh giá trị này cho hai giai đoạn khác nhau
hoặc với cùng tỷ lệ với tổ chức tương tự. Có rất nhiều tỷ lệ để so sánh, những tỷ lệ được
sử dụng nhiều nhất để so sánh là tính sinh lợi, khả năng thanh toán nhanh, các hoạt động
và đòn bẩy.
+ Bảng cân đối (quyết toán): Cho biết tình trạng tài chính của một tổ chức trong một
thời điểm nào đó. Nó là phương tiện giúp cho nhà quản lí kiểm soát khả năng tài chính của
đơn vị mình nhằm đáp ứng những nghĩa vụ bình thường.
+ Bảng kết toán thu nhập: Bảng này phân tích hoạt động tài chính của tổ chức
trong một thời kì, ba tháng, sáu tháng hay một năm. Bảng này kiểm soát lợi nhuận của tổ
chức, ta có thể dùng nó để so sánh số liệu của hai thời kì.

112
 + Tỉ số bình thường (hiện có): là tỉ số giữa tài sản với những món nợ. Tỉ số bình thường
1:1. Tỉ số 2:1 chứng tỏ công ty đang mạnh về tài chính, dưới 1:1 nghĩa là tổ chức có khó
khăn trong thanh toán những món nợ ngắn hạn.

9.4.2.2 Kiểm tra tác nghiệp

9.4.2.2.1. Xác định quá trình sản xuất
Quá trình chuyển các yếu tố đầu vào thành các lượng đầu ra mong muốn gọi là quá
trình sản xuất (cho ví dụ).
Quá trình sản xuất đơn giản nhất của một tổ chức đều có hệ thống hoạt động tạo ra giá
trị từ việc chuyển đầu vào thành đầu ra.
Hệ thống đầu vào: con người, vốn, thiết bị, nguyên vật liệu…và chuyển chúng thành
hàng hoá hay dịch vụ mong muốn
9.4.2.2.2. Kiểm tra bảo trì trong sản xuất
Để giao hàng hoặc cung cấp dịch vụ một cách có hiệu quả và có năng suất đòi hỏi phải
có hệ thống hoạt động sử dụng trang thiết bị cao và tổng thời gian chết thấp nhất.
Điều này gợi cho nhà quản lí chú ý đến việc kiểm soát bảo trì sản xuất. Tuy nhiên, tầm
quan trọng của việc kiểm tra bảo trì sản xuất lại phụ thuộc vào quy trình công nghệ được
sử dụng.
Có ba cách tiếp cận về kiểm tra duy trì sản xuất:
- Bảo trì phòng ngừa sản xuất được tiến hành trước khi xảy ra hư hỏng.
- Bảo trì sửa chữa sản xuất là đại tu toàn bộ, thay thế hoặc sửa chữa trang thiết bị khi
bị hư hỏng.
- Bảo trì có trang bị nhằm đại tu hoặc sửa chữa khi kiểm tra máy móc và đánh giá tình
trạng thiết bị.
9.4.2.2.3. Kiểm tra chất lượng sản phẩm
Khi nói kiểm tra chất lượng là nói đến theo dõi chất lượng, trọng lượng, bền chắc, tính
nhất quán, màu sắc, khẩu vị, độ tin cậy, sự hoàn thiện…nhằm bảo đảm chúng sẽ đáp ứng
đúng tiêu chuẩn đã định trước.
Kiểm tra chất lượng là đòi hỏi đầu ra của tổ chức phải đáp ứng tiêu chuẩn chấp nhận
được.

113
 Có hai phương thức thống kê kiểm tra chất lượng:
- Lấy mẫu nghiệm thu: là sự đánh giá về vật tư mua sắm hay chế biến hoặc sản phẩm
đang có. Ta lấy ra một mẫu, sau đó việc chấp nhận hay từ chối cả lô hàng dựa trên cơ sở
tính toán rủi ro sai sót của mẫu.
- Kiểm soát quá trình: là lấy mẫu hàng ra trong quá trình chế biến xem quá trình có
chịu dưới sự kiểm soát.
9.4.2.3. Kiểm tra hành vi
9.4.2.3.1. Đánh giá thực hiện
Mỗi công việc của nhân viên đều có những tiêu chuẩn định sẵn để vạch rõ những gì họ
phải làm. Những tiêu chuẩn này phải rõ ràng và khách quan, phải cụ thể và có thể đo lường
được.
Có thể dùng những tiêu chuẩn tuyệt đối, theo đó nhân viên được đánh giá theo một tiêu
chuẩn cố định chứ không phải so sánh người này với người khác.
Phương pháp thứ hai là dùng những tiêu chuẩn tương đối, tức là so sánh người này với
người khác. Phương pháp này tránh được thiên kiến thổi phồng tất cả nhân viên trong đơn
vị của mình. Nhưng không có sự cách biệt đáng kể giữa họ.
Phương pháp đánh giá thứ ba là quản lí bằng mục tiêu của họ và đánh giá họ qua trao
đổi. Những cuộc trao đổi sẽ làm việc tích cực hơn khi họ cảm thấy sự đánh giá là công
bằng, quản lí thành thật, và có không khí xây dựng.
9.4.2.3.2. Những hình thức kiểm tra quản lí trực tiếp
Nếu nhân viên thực hiện có kết quả, họ phải được thưởng để củng cố và duy trì hành
vi. Ngược lại, nếu việc thực hiện của một nhân viên không có kết quả thì người quản lí
xem xét nguyên nhân. Nếu do yếu kém thì nhà quản trị phải tổ chức lớp huấn luyện cho
nhân viên này. Nếu do động cơ thì bắt buộc nhà quản trị phải thi hành kỉ luật. Tiến trình kỉ
luật gồm các bước sau:
- Cảnh cáo miệng là hình thức nhẹ nhất áp dụng cho những lỗi như đi trễ nhiều lần.
- Cảnh cáo viết: Đây là bước chính thức đầu tiên, bước này chỉ khác bước trước ở
chỗ nó kết thúc bằng một văn bản viết sẽ được xếp vào hồ sơ cá nhân đương sự.
- Ngưng việc: Bước này chỉ áp dụng khi hai bước đầu không có kết quả hay vi phạm
nặng hơn hai mức của hai bước trên.

114
 - Sa thải: bước này chỉ áp dụng cho những vi phạm quá nặng. Quyết định sa thải phải
được xem xét rất kĩ, nhất là đối với những người làm việc lâu năm trong doanh
nghiệp hay đã quá 50 tuổi không dễ dàng tìm việc mới. Hơn nữa còn có trường
hợp họ kiện lại tổ chức vì có nhiều trường hợp họ không thể bị sa thải.

TÓM TẮT
Kiểm tra là một tiến trình đo lường kết quả thực hiện so sánh với những điều đã được
hoạch định, đồng thời sửa chữa những sai lầm để đảm bảo việc đạt được mục tiêu theo như
kế hoạch hoặc các quyết định đã được đề ra.
Kiểm tra là chức năng của mọi nhà quản trị, từ nhà quản trị cao cấp đến các nhà quản
trị cấp cơ sở trong một đơn vị. Mặc dù qui mô của đối tượng kiểm tra và tầm quan trọng
của sự kiểm tra thay đổi tùy theo cấp bậc của các nhà quản trị, tất cả mọi nhà quản trị đều
có trách nhiệm thực hiện các mục tiêu đã đề ra, do đó chức năng kiểm tra là một chức năng
cơ bản đối với mọi cấp quản trị.
Tiến trình kiểm tra gồm các bước là xây dựng các tiêu chuẩn và chọn phương pháp đo
lường việc thực hiện, điều chỉnh các sai lệnh.
Để tiến hành tổ chức một cách hiệu quả nhà quản trị cần biết lựa chọn phong cách
lãnh đạo phù hợp trong tình huống cụ thể. Am hiểu các lý thuyết động viên biết cách
áp dụng phù hợp với hoàn cảnh cụ thể của tổ chức và hiểu rõ quá trình thông tin và
các phương pháp giải quyết mâu thuẫn, xung đột trong tổ chức để thúc đẩy nỗ lực
của nhân viên hoàn thành nhiệm vụ được giao.

CÂU HỎI ÔN TẬP

1. Tiến trình của các bước cơ bản trong chức năng kiểm soát hoặc kiểm tra gồm những
gì?
2. Hãy cho biết những liên hệ giữa hai chức năng hoạch định và kiểm soát trong tiến trình
quản trị?
3. Trình bày khái niệm điều khiển và phân tích các nguyên tắc của nó.
4. Trong quản trị hiện nay, tổ chức cần xây dựng những chính sách động viên gì?

115
5. Theo bạn phong cách lãnh đạo nào là tối ưu nhất của nhà quản trị?
6. Phân tích tầm quan trọng của quản trị xung đột?

TÀI LIỆU THAM KHẢO

[1]. Nguyễn Thị Liên Diệp & Trần Anh Minh (2015), “Quản trị học”, NXB Văn hóa – Văn
nghệ.
[2]. Phan Thị Minh Châu (2011), “Quản trị học”, NXB Thống kê.
[3]. Bùi Văn Danh (2011), “Quản trị học”, NXB Lao động.

116