TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

---------***--------

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh quốc tế

TÁC ĐỘNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO

CHUYỂN ĐỔI ĐẾN CAM KẾT GẮN BÓ VỚI TỔ CHỨC
VÀ Ý ĐỊNH NGHỈ VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÁC
DOANH NGHIỆP LĨNH VỰC CÔNG NGHỆ
THÔNG TIN Ở VIỆT NAM

Họ và tên sinh viên : Vũ Anh Tú

Mã sinh viên : 1812210366
Lớp : Anh 03 - Khối 1 - QTKD
Khoá : 57
Người hướng dẫn khoa học : ThS. Vũ Thị Hương Giang

Hà Nội, tháng 12 năm 2021

 LỜI CẢM ƠN
Trong quá trình học tập tại trường đại học Ngoại thương, bên cạnh sự nỗ lực,
phấn đấu của bản thân, sự động viên, hướng dẫn, hỗ trợ của nhà trường, thầy cô
giáo, gia đình, bạn bè và đồng nghiệp đã giúp tác giả hoàn thành nghiên cứu một
cách hoàn chỉnh nhất.

Tác giả xin dành lời cảm ơn đến các thầy giáo, cô giáo trường đại học Ngoại
thương nói chung và thầy cô khoa Quản trị kinh doanh nói riêng đã cung cấp, trang
bị các kiến thức bổ ích thông qua các bài giảng và tạo điều kiện thuận lợi nhất để
tác giả hoàn thành bài nghiên cứu.

Đặc biệt, tác giả xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến ThS. Vũ Thị Hương Giang đã
dành nhiều tâm huyết, trí lực của mình để hướng dẫn, chỉ bảo và góp ý cho tác giả
trong quá trình hoàn thiện khoá luận tốt nghiệp này.

Tiếp theo, tác giả xin cảm ơn các anh chị đồng nghiệp hoạt động tại các tổ chức
lĩnh vực công nghệ thông tin đã giúp đỡ nhiệt tình, tham gia khảo sát và chia sẻ
những ý kiến, góc nhìn chân thực để giúp tác giả có những dữ liệu, tăng tính thực
tiễn cho bài nghiên cứu.

Cuối cùng, tác giả dành lời cảm ơn đặc biệt đến người thân, bạn bè những người
đã động viên tinh thần, hỗ trợ tác giả trong quá trình tìm hiểu và hoàn thiện bài khóa
luận. Chúc mọi người có thật nhiều sức khỏe, gặp nhiều may mắn và luôn thành
công trong cuộc sống.

Xin trân trọng cảm ơn!

Tác giả khóa luận

Vũ Anh Tú
 MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN...............................................................................................................
DANH MỤC VIẾT TẮT............................................................................................
DANH MỤC BẢNG BIỂU..........................................................................................
DANH MỤC HÌNH VẼ VÀ SƠ ĐỒ.........................................................................
CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU.........................................
1.1. Lý do chọn đề tài nghiên cứu............................................................................
1.2. Mục tiêu nghiên cứu..........................................................................................
1.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.....................................................................
1.4. Phương pháp nghiên cứu..................................................................................
1.5. Cấu trúc của bài khóa luận tốt nghiệp..............................................................
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT...........................................................................
2.1. Khái quát về phong cách lãnh đạo chuyển đổi.................................................
2.1.1. Lãnh đạo......................................................................................................
2.1.2. Phong cách lãnh đạo...................................................................................
2.1.3. Phong cách lãnh đạo chuyển đổi (Transformational leadership style)
................................................................................................................................
2.2. Khái quát về cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên.................................11
2.3. Khái quát về ý định nghỉ việc của nhân viên..................................................15
2.4. Cơ sở lý thuyết..................................................................................................15
2.4.1. Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển đổi và ý định nghỉ
việc của nhân viên...............................................................................................
2.4.2. Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển đổi và cam kết gắn bó
với tổ chức của nhân viên...................................................................................
2.4.3. Mối quan hệ giữa cam kết gắn bó với tổ chức và ý định nghỉ việc của
nhân viên.............................................................................................................
CHƯƠNG 3: THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU................................................................
3.1. Đề xuất mô hình nghiên cứu và các giả thuyết...............................................20
3.2. Phương pháp nghiên cứu................................................................................23
3.2.1. Quy trình nghiên cứu...............................................................................
 3.2.2. Thiết kế thang đo và bảng hỏi nghiên cứu..............................................
3.3. Phương pháp thu thập dữ liệu.........................................................................32
3.3.1. Phương pháp lựa chọn mẫu.....................................................................
3.3.2. Kích thước mẫu........................................................................................
3.4. Phương pháp xử lý dữ liệu..............................................................................33
3.4.1. Phân tích thống kê mô tả..........................................................................
3.4.2. Đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng Cronbach’Alpha......................
3.4.3. Phân tích nhân tố khẳng định CFA.........................................................
3.4.4. Kiểm định mô hình nghiên cứu SEM......................................................
CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU.................................................................
4.1. Kết quả phân tích thống kê mô tả....................................................................40
4.1.1. Mô tả dữ liệu nghiên cứu.........................................................................
4.1.2. Thống kê mô tả các biến nghiên cứu.......................................................
4.2. Kết quả đánh giá độ tin cậy của thang đo nghiên cứu thông qua hệ số
Cronbach’s Alpha................................................................................................48
4.2.1. Thang đo phong cách lãnh đạo chuyển đổi.............................................
4.2.2. Thang đo cam kết gắn bó với tổ chức......................................................
4.2.3. Thang đo ý định nghỉ việc của nhân viên................................................
4.3. Kết quả phân tích nhân tố khẳng định CFA...................................................51
4.3.1. Kiểm định thang đo phong cách lãnh đạo chuyển đổi...........................
4.3.2. Kiểm định thang đo cam kết gắn bó với tổ chức....................................
4.3.3. Kiểm định thang đo ý định nghỉ việc của nhân viên..............................
4.3.4. Kiểm định mô hình tổng thể....................................................................
4.4. Kết quả mô hình cấu trúc tuyến tính SEM.....................................................66
CHƯƠNG 5: THẢO LUẬN KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU........................................
5.1. Hàm ý lý thuyết và thực tiễn nghiên cứu........................................................71
5.1.1. Hàm ý lý thuyết của nghiên cứu..............................................................
5.1.2. Hàm ý thực tiễn của nghiên cứu..............................................................
5.2. Hạn chế và các hướng nghiên cứu trong tương lai........................................76
KẾT LUẬN................................................................................................................
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO..................................................................
PHỤ LỤC.................................................................................................................. viii
 DANH MỤC VIẾT TẮT

Chữ viết Diễn giải đầy đủ bằng Diễn giải đầy đủ bằng
tắt tiếng Anh tiếng Việt
AMOS Analysis of Moment Structures Phân tích cấu trúc mô măng
Phương sai trung bình được trích
AVE Average Variance Extracted
(phương sai rút trích)
CFA Confirmatory Factor Analysis Phân tích nhân tố khẳng định
CFI Comparative Fit Index Chỉ số phù hợp so sánh
CMIN/df Chi-Square/ Degree free Hệ số điều chỉnh theo bậc tự do
CR Composite Reliability Độ tin cậy tổng hợp
GFI Good of 60 Fitness Index Chỉ số thích hợp tốt
Ảnh hưởng lý tưởng hóa về
IA Idealized Aribite
phẩm chất
Ảnh hưởng lý tưởng hóa về
IB Idealized Behaviors
hành vi
IC Individualized Consideration Quan tâm cá nhân hóa
IM Inspirational Motivation Động lực truyền cảm hứng
IS Intellectual Stimulation Kích thích trí tuệ
MSV Maximum Shared Variance Phương sai riêng lớn nhất
OC Organizational Commitment Cam kết gắn bó với tổ chức
Root Mean Square Error Sai số xấp xỉ bình phương trung
RMSEA
Approximation bình gốc
SEM Structural Equation Model Mô hình cấu trúc tuyến tính
Statistical Package for the Social Phần mềm thống kê cho khoa học
SPSS
Sciences xã hội
TI Turnover Intention Ý định nghỉ việc của nhân viên
TL Transformational Leadership Phong cách lãnh đạo chuyển đổi
TLI Tucker & Lewis Index Chỉ số Tucker và Lewis
 DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 3.1: Các giả thuyết đề xuất.................................................................................
Bảng 3.2: Các thang đo phong cách lãnh đạo chuyển đổi............................................
Bảng 3.4: Các thang đo cam kết gắn bó với tổ chức....................................................
Bảng 3.4: Các thang đo ý định nghỉ việc của nhân viên..............................................
Bảng 3.5: Ngưỡng so sánh đạt tiêu chuẩn các chỉ số kiểm định độ tin cậy, tính hội
tụ, tính phân biệt..........................................................................................................
Bảng 4.1. Mô tả mẫu theo giới tính..............................................................................
Bảng 4.2. Mô tả mẫu theo độ tuổi................................................................................
Bảng 4.3. Mô tả mẫu theo trình độ học vấn.................................................................
Bảng 4.4: Mô tả mẫu theo quy mô doanh nghiệp.........................................................
Bảng 4.5: Mô tả mẫu theo kinh nghiệm làm việc.........................................................
Bảng 4.6: Thống kê mô tả các biến phong cách lãnh đạo chuyển đổi..........................
Bảng 4.7: Thống kê mô tả biến cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên.................
Bảng 4.8: Kết quả thống kê mô tả ý định nghỉ việc của nhân viên..............................
Bảng 4.9: Hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha của thang đo phong cách lãnh đạo
chuyển đổi (TL)...........................................................................................................
Bảng 4.10: Hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo cam kết gắn bó với tổ chức của
nhân viên (OC)............................................................................................................
Bảng 4.11: Hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo ý định nghỉ việc của nhân viên.....
Bảng 4.12: Hệ số hồi quy chuẩn hóa của biến bậc một................................................
Bảng 4.13: Kết quả các chỉ số đánh giá sự phù hợp của mô hình biến bậc một của
phong cách lãnh đạo chuyển đổi trong CFA................................................................
Bảng 4.14: Kết quả kiểm định các chỉ số giá trị hội tụ của các biến bậc một...............
Bảng 4.15: Kết quả các chỉ số đánh giá sự phù hợp của mô hình biến bậc hai của
phong cách lãnh đạo chuyển đổi trong CFA................................................................
Bảng 4.16: Bảng đường dẫn mối quan hệ biến bậc hai và nhân tố bậc một của thang
đo phong cách lãnh đạo chuyển đổi.............................................................................
Bảng 4.17: Hệ số hồi quy chuẩn hóa của thang đo cam kết gắn bó với tổ chức..........
Bảng 4.18: Kết quả các chỉ số đánh giá sự phù hợp của mô hình thang đo cam kết
gắn bó với tổ chức trong CFA......................................................................................
Bảng 4.19: Hệ số hồi quy chuẩn hóa của thang đo ý định nghỉ việc của nhân viên.....
Bảng 4.20: Kết quả các chỉ số đánh giá sự phù hợp của mô hình thang đo ý định
nghỉ việc của nhân viên trong CFA..............................................................................
Bảng 4.21: Các chỉ số đánh giá sự phù hợp của mô hình nghiên cứu trong phân tích
nhân tố khẳng định CFA..............................................................................................
Bảng 4.22: Các chỉ số đánh giá độ tin cậy và tính hội tụ của thang đo........................
Bảng 4.23: Bảng hệ số tương quan giữa các biến quan sát..........................................
Bảng 4.24: Hệ số hồi quy chuẩn hóa............................................................................
Bảng 4.25: Kết quả kiểm định giả thuyết.....................................................................
Bảng 4.26: Hệ số tương quan bội bình phương............................................................
 DANH MỤC HÌNH VẼ VÀ SƠ ĐỒ
1. DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 4.1: Kết quả phân tích CFA mô hình biến bậc một của phong cách lãnh đạo
chuyển đổi...................................................................................................................
Hình 4.2: Kết quả phân tích CFA mô hình biến bậc hai thang đo phong cách lãnh
đạo chuyển đổi.............................................................................................................
Hình 4.3: Kết quả phân tích CFA mô hình thang đo cam kết gắn bó với tổ chức........
Hình 4.4: Kết quả phân tích CFA mô hình thang đo ý định nghỉ việc của nhân viên
.....................................................................................................................................
Hình 4.5: Kết quả phân tích CFA mô hình tổng thể.....................................................
Hình 4.6: Mô hình cấu trúc tuyến tính SEM................................................................

2. DANH MỤC SƠ ĐỒ

Sơ đồ 3.1: Mô hình nghiên cứu đề xuất.......................................................................

Sơ đồ 3.2: Quy trình nghiên cứu..................................................................................
Sơ đồ 3.3: Quy trình xây dựng bảng khảo sát..............................................................
 CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU
1.1. Lý do chọn đề tài nghiên cứu

Trong bối cảnh ngày nay, nguồn nhân lực là một trong những tài sản quan
trọng nhất mà bất kỳ doanh nghiệp nào cũng cần phải có. Một doanh nghiệp cần
vạch ra kế hoạch tuyển dụng một cách rõ ràng và kế hoạch đào tạo, phát triển đội
ngũ nhân viên một cách chi tiết, cụ thể. Bên cạnh đó, việc duy trì nhân sự ổn định,
gắn bó lâu bền với công ty cũng cần được chú trọng. Đặc biệt, các doanh nghiệp
trong lĩnh vực công nghệ thông tin càng đòi hỏi những nhân lực có năng lực cam
kết lâu dài để cống hiến cho tổ chức ngày một phát triển và nâng cao vị thế trên thị
trường công nghệ cạnh tranh khốc liệt và liên tục đổi mới hiện nay tại Việt Nam nói
riêng và thế giới nói chung.

Sự cam kết gắn bó với tổ chức là một trong những yếu tố quan trọng hàng đầu
giữ chân các nhân viên có năng lực và thúc đẩy họ làm việc năng suất và cống hiến
cho công ty. Với mục tiêu giúp doanh nghiệp phát triển bền vững, các nhà quản lý
cần phải lựa chọn phong cách lãnh đạo phù hợp để điều hành, dẫn dắt nhân viên
một cách hiệu quả. Hiện nay, phong cách lãnh đạo chuyển đổi là phong cách được
nhiều nhà lãnh đạo hướng đến và áp dụng. Các nhà lãnh đạo chuyển đổi thay vì
quản lý một cách vĩ mô, họ chọn đặt niềm tin vào khả năng xử lý công việc của mỗi
nhân viên. Những nhà lãnh đạo này đóng vai trò là người cố vấn và thường tạo ra
bầu không khí tin tưởng cũng như thúc đẩy nhân viên làm việc và cống hiến hết
mình cho tổ chức. Đồng thời, nhân viên cũng có nhiều cơ hội để thể hiện bản thân,
suy nghĩ sáng tạo và luôn sẵn sàng đưa ra những giải pháp mới (Khorshid &
Pashazadeh, 2014). Thành công của một người lãnh đạo còn được thể hiện ở việc
gắn kết nội bộ công ty. Sự gắn kết này xuất phát từ chính cảm xúc của người lao
động và sự tin tưởng vào ban lãnh đạo sẽ tạo ra một lợi thế cạnh tranh bền vững của
doanh nghiệp. Tìm hiểu chi tiết hơn về vấn đề nguồn lực con người, không chỉ tập
trung vào các yếu tố như bằng cấp, khả năng làm việc,… mà còn tập trung hơn vào
khía cạnh tâm lý mang chiều hướng tích cực được gọi là nguồn lực tâm lý (Luthans
Et và cộng sự, 2007). Nguồn lực tâm lý (Psycap) được hiểu một cách đơn giản là
khi một cá nhân lạc quan về tương lai của họ trong một doanh nghiệp thì họ sẽ cam
kết gắn bó công việc lâu dài với doanh nghiệp đó. Ngoài ra, khi nhân viên có sự tự
tin thì họ cũng có thể làm chủ cuộc sống và cống hiến nhiều hơn cho doanh nghiệp
(Larsson & Luthans, 2006). Bên cạnh đó, khi cá nhân có niềm hy vọng thì họ sẽ
cảm thấy có động lực để hoàn thành tất cả nhiệm vụ được giao phó và thỏa mãn với
việc làm hiện tại của mình. Có thể nói, các kết quả của các học giả đều khẳng định
có mối liên hệ tích cực giữa nguồn lực tâm lý và cam kết gắn bó với tổ chức, đặc
biệt là cam kết khía cạnh cảm xúc hay còn được gọi là cam kết tình cảm. Theo
Meyer & Allen (1991), cam kết tình cảm (affective commitment) là sự gắn bó về
mặt cảm xúc của một nhân viên với tổ chức, sự nhận diện và tham gia vào tổ chức
đó. Điều này có thể được thể hiện qua việc chia sẻ các giá trị, mong muốn tiếp tục
làm việc vì lợi ích của doanh nghiệp của nhân viên. Cam kết tình cảm là yếu tố rất
quan trọng để nhân viên có thể duy trì hiệu quả công việc. Đồng thời, nhiều nghiên
cứu đã kết luận rằng cam kết tình cảm có ảnh hưởng mạnh mẽ nhất đến các khía
cạnh liên quan đến tổ chức mà người lao động đang làm việc (Kuvaas, 2006,
Demirtas & Akdogan, 2015). Do vậy, trong khóa luận tốt nghiệp này, tác giả chỉ tập
trung đi sâu vào phân tích một khía cạnh của cam kết gắn bó với tổ chức của nhân
viên là cam kết tình cảm.

Lý thuyết về mô hình lãnh đạo chuyển đổi được phát triển bởi Jame Burn
(1978). Đến năm 1985, Bernard M Bass cho ra đời mô hình mới với mục đích
khuyến khích các nhà lãnh đạo nên có tầm nhìn xa trông rộng, thể hiện được năng
lực quản lý mạnh mẽ của bản thân để nhân viên của mình có thể học hỏi theo. Các
nhà lãnh đạo chuyển đổi có khả năng khích lệ nhằm gia tăng động lực cho cấp dưới
làm việc và đồng thời họ nhận được sự tôn trọng, tín nhiệm cao từ chính cấp dưới
của mình (Bass, 1985). Phong cách lãnh đạo chuyển đổi và sự tín nhiệm từ nhân
viên còn được minh chứng có mối tương quan mật thiết thông qua các nghiên cứu
trên thế giới (Podsakoff, MacKenzie, Moorman, & Fetter, 1990; Bennis &
Goldsmith, 1994). Bên cạnh đó, nghiên cứu còn xem xét mức độ ảnh hưởng của
phong cách lãnh đạo chuyển đổi tới sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức trong
bối cảnh Việt Nam (Yang, 2011).

Một số nhà nghiên cứu trên thế giới đã tập trung nghiên cứu và làm rõ sự tác
động của phong cách lãnh đạo chuyển đổi lên cam kết gắn bó với tổ chức của người
lao động hoặc tác động của cam kết gắn bó với tổ chức lên ý định nghỉ việc của
nhân viên. Jun M, Cai, S & Shin H (2006) đã tiến hành nghiên cứu khảo sát trên
200 người lao động đang hoạt động cho chính quyền thành phố Đài Bắc ở Đài
Loan. Mục đích của cuộc khảo sát nhằm điều tra các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ
gắn bó cũng như mức độ thỏa mãn của nhân viên. Nghiên cứu cũng đã kết luận rằng
phong cách lãnh đạo chuyển đổi là một trong những yếu tố ảnh hưởng không nhỏ
đến lòng trung thành gắn bó với tổ chức và ý định nghỉ việc của nhân viên. Hay như
nghiên cứu từ năm 2011 của Turkyilmaz và các cộng sự, các yếu tố tác động lên sự
hài lòng và cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên đã được đề cập và xem xét
một cách chi tiết tại Thổ Nhỹ Kỳ. Họ đã chỉ ra rằng lãnh đạo theo phong cách
chuyển đổi đóng vai trò quan trọng trong việc tác động đến cam kết gắn bó với tổ
chức. Tại Việt Nam, nghiên cứu của Vũ Việt Hằng và Nguyễn Văn Thông (2018)
đã chỉ ra được mối tương quan mật thiết giữa cam kết gắn bó với ý định nghỉ việc
của nhân viên. Cùng với đó, nghiên cứu đã chỉ ra rằng các yếu tố như sự hỗ trợ
động viên, điều kiện làm việc, phong cách làm việc của cấp trên đã tác động tích
cực tới lòng trung thành và ý định gắn bó lâu dài của nhân viên. 

Trong những năm gần đây, những doanh nghiệp tại Việt Nam trong lĩnh vực
công nghệ thông tin đang phải đối mặt với bài toán chiêu mộ đội ngũ nhân viên
giỏi, tài năng và chuyên nghiệp. Bởi công nghệ thông tin luôn phát triển không
ngừng với tốc độ chóng mặt nên nhu cầu về nguồn nhân sự của các doanh nghiệp là
rất lớn. Tuy nhiên, các doanh nghiệp công nghệ thông tin tại Việt Nam đang phải
chịu sự cạnh tranh mạnh mẽ từ các doanh nghiệp nước ngoài cùng ngành vì ở đó
nhân viên thường có chế độ đãi ngộ, cơ hội phát triển và môi trường làm việc
chuyên nghiệp tốt hơn. Chính vì vậy, câu hỏi làm thế nào để thu hút và giữ chân
được nguồn lao động chất lượng cao cần có lời giải đáp. Nhà lãnh đạo là một trong
những yếu tố đóng vai trò cốt lõi tác động đến cam kết gắn bó của người lao động
và phong cách lãnh đạo chuyển đổi chính là chiếc chìa khóa để có thể khai phá hiệu
quả tiềm năng của nhân viên dựa trên sự tự nguyện, yêu thích, nỗ lực và kích thích
sự sáng tạo trong công việc. Đồng thời, phong cách lãnh đạo chuyển đổi là sợi dây
kết nối nhà lãnh đạo với nhân viên, từ đó giúp người lao động cảm thấy gần gũi,
được cống hiến và gia tăng niềm tin, sự gắn kết với tổ chức. Thực tế, trên thế giới
và ngay tại Việt Nam chưa có nhiều nghiên cứu thực nghiệm tìm ra mối quan hệ
giữa phong cách lãnh đạo chuyển đổi, cam kết gắn bó với tổ chức và ý định nghỉ
việc của nhân viên, đặc biệt là trong ngành công nghệ thông tin. Nhận thức rõ được
tầm quan trọng và tính cấp thiết của vấn đề này, tác giả lựa chọn đề tài “Tác động
của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến cam kết gắn bó với tổ chức và ý định
nghỉ việc của nhân viên tại các doanh nghiệp lĩnh vực công nghệ thông tin ở Việt
Nam” để nghiên cứu.

1.2. Mục tiêu nghiên cứu 

Mục tiêu nghiên cứu tổng quát của đề tài này là phân tích tác động của phong
cách lãnh đạo chuyển đổi đến cam kết gắn bó với tổ chức và ý định nghỉ việc của
nhân viên tại các doanh nghiệp trong lĩnh vực công nghệ thông tin ở Việt Nam. 

Mục tiêu cụ thể của đề tài bao gồm:

(1): Phân tích tác động của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến ý định nghỉ
việc của nhân viên tại các doanh nghiệp lĩnh vực công nghệ thông tin ở Việt Nam.

(2): Phân tích tác động của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến cam kết gắn
bó với tổ chức của nhân viên tại các doanh nghiệp lĩnh vực công nghệ thông tin ở
Việt Nam.

(3): Phân tích tác động của cam kết gắn bó với tổ chức đến ý định nghỉ việc
của nhân viên tại các doanh nghiệp lĩnh vực công nghệ thông tin ở Việt Nam.

(4): Đề ra các khuyến nghị cho các nhà lãnh đạo để nâng cao sự cam kết gắn
bó với tổ chức của nhân viên và giảm ý định nghỉ việc của nhân viên tại các doanh
nghiệp lĩnh vực công nghệ thông tin ở Việt Nam.

1.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

 Phạm vi nghiên cứu: đề tài tập trung phân tích tác động của phong cách lãnh
đạo chuyển đổi đến cam kết gắn bó với tổ chức và ý định nghỉ việc của nhân viên. 

 Phạm vi về không gian: đề tài tập trung nghiên cứu tại các công ty, doanh
nghiệp hoạt động trong ngành công nghệ thông tin tại Việt Nam.
 Khách thể nghiên cứu: các nhân viên đang làm trong lĩnh vực công nghệ thông
tin tại Việt Nam.

1.4. Phương pháp nghiên cứu

Tác giả sử dụng phương pháp định lượng làm phương pháp nghiên cứu chính,
nhằm phân tích tác động của phong cách lãnh đạo chuyển đổi lên cam kết gắn bó
với tổ chức và ý định nghỉ việc của nhân viên tại các doanh nghiệp lĩnh vực công
nghệ thông tin ở Việt Nam. Đối với đề tài này, tác giả tiến hành nghiên cứu định
lượng bằng cách khảo sát sự cam kết gắn bó của các cá nhân đối với tổ chức, doanh
nghiệp. Phương pháp thống kê mô tả, kiểm định độ tin cậy thông qua
Cronbach’Alpha, phân tích nhân tố khẳng định CFA và kiểm định mô hình tuyến
tính SEM thông qua phần mềm SPSS 26.0 và AMOS 20.0 được tác giả sử dụng để
xem xét độ tin cậy thang đo cũng như kiểm định các giả thuyết được xây dựng trong
mô hình nghiên cứu, đánh giá sự phù hợp của mô hình đề xuất và chỉ ra mối tương
quan giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc. 

1.5. Cấu trúc của bài khóa luận tốt nghiệp

Ngоài dаnh mục các chữ viết tắt, dаnh mục bảng, hình vẽ và sơ đồ, kết luận và
tài liệu thаm khảо, phụ lục, nội dung của đề tài nghiên cứu được thiết kế theо 5
chương:

Chương 1: Giới thiệu đề tài nghiên cứu.

Chương 2: Cơ sở lý thuyết.

Chương 3: Thiết kế nghiên cứu.

Chương 4: Kết quả nghiên cứu.

Chương 5: Thảo luận kết quả nghiên cứu.

 CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT
2.1. Khái quát về phong cách lãnh đạo chuyển đổi
2.1.1. Lãnh đạo
Trên thực tế, lãnh đạo được định nghĩa bởi nhiều quan điểm khác nhau.
   Với quan điểm của Nirenberg (2001), lãnh đạo là một chức năng xã hội không
thể thiếu để đạt được những mục tiêu cụ thể. Lãnh đạo không đơn thuần chỉ là một
chức danh trong bộ máy của một doanh nghiệp gắn liền với việc đưa ra các mệnh
lệnh cho cấp dưới mà lãnh đạo còn là tấm gương học hỏi của cấp dưới thông qua
những hành vi và cử chỉ. Dưới góc độ này, lãnh đạo được xem là một quá trình
tương tác cùng có lợi giữa cấp trên và nhân viên. Quá trình lãnh đạo bao gồm việc
thúc đẩy cấp dưới định hình, đạt được các mục tiêu của tổ chức và duy trì sự gắn kết
với tổ chức. Mỗi một hành vi lãnh đạo sẽ mang lại những giá trị và hiệu quả riêng.
   Nghiên cứu của Kotter và Zaleznik (1998) khẳng định rằng lãnh đạo là quá
trình dẫn dắt một tập thể gồm nhiều thành viên phát triển theo cùng một định hướng
chung trên tinh thần tự nguyện. Một nhà lãnh đạo hiệu quả là nhà lãnh đạo có tầm
nhìn và khả năng thúc đẩy nhân viên, hình thành được những bước tiến lâu dài để tổ
chức có thể phát triển trong tương lai. 
Talat và cộng sự (2015) đã nghiên cứu và chỉ ra rằng lãnh đạo là một quá trình
yêu cầu trách nhiệm, quyền hạn và sự ủy quyền của quyền lực. Các nhà lãnh đạo sẽ
điều phối, hỗ trợ và thuyết phục nhân viên của mình để hoàn thành mục đích của cá
nhân cũng như tổ chức. Chính vì vậy, việc giải quyết các vấn đề nội bộ và bên ngoài
của một tổ chức, cụ thể như: xác định, giải quyết các hiểu nhầm, mâu thuẫn, hỗ trợ,
chỉ dẫn cấp dưới để họ làm việc đúng cách, được bao hàm trong lãnh đạo và người
lãnh đạo được xem như một tấm gương, hình mẫu cho tất cả mọi người.

Tùy theo cách tiếp cận sẽ có những cách nhìn nhận khác nhau về lãnh đạo. Tuy
nhiên, một cách tổng quát, lãnh đạo là quá trình sử dụng và điều phối các hoạt động
của các cá nhân trong tổ chức bằng cách tác động và dẫn dắt họ hướng về giá trị
chung của doanh nghiệp. Thực tế cho thấy, không một phong cách lãnh đạo nào khi
áp dụng hoàn toàn khiến nhà lãnh đạo thành công mà điều làm nên thành công của
một nhà lãnh đạo sẽ dựa vào tính linh hoạt, khéo léo trong từng tình huống, trong
từng bối cảnh nhất định để vận dụng các phong cách lãnh đạo khác nhau một cách
phù hợp, từ đó đạt được mục tiêu cuối cùng của tổ chức.

2.1.2. Phong cách lãnh đạo

Khái niệm về phong cách lãnh đạo

Về cơ bản, mỗi nhà lãnh đạo sẽ có những nhìn nhận, những hành vi khác nhau
trong việc quản lý nhân viên và đây được gọi là “phong cách lãnh đạo”.

Tead (1935) và HL Childs (1935) đồng đưa ra quan điểm: phong cách lãnh đạo
là một quá trình phức tạp mặc dù đã được nhiều học giả nghiên cứu. Đó là các hoạt
động có tác động đến cá nhân khác để cùng hợp tác, hướng đến mục tiêu chung mà
họ theo đuổi.

Phong cách lãnh đạo còn được Newstrom & Davis (1993) đưa ra khái niệm là
phương thức hay cách tiếp cận để đưa ra những chỉ đạo, phương hướng nhằm thực
hiện được kế hoạch đề ra và thúc đẩy mọi người làm việc. Ngoài ra, Vroom (1979)
và Yukl (2005) mô tả phong cách lãnh đạo như một quá trình tương tác giữa nhà
quản lý và nhân viên, được coi là một hành vi đặc biệt của nhà lãnh đạo để tạo động
lực cho nhân viên của mình hoàn thành tốt công việc và đạt được mục tiêu của tổ
chức.

Cuadrado và cộng sự (2007) đề cập đến phong cách lãnh đạo là tập hợp các hành
vi hay kiểu mẫu phù hợp, đồng thời đề xuất ra hai khía cạnh ở hành vi của lãnh đạo
như sau: các nhà lãnh đạo theo định hướng quan hệ và các nhà lãnh đạo theo định
hướng công việc.

Cách tiếp cận mới về lãnh đạo

Bass (1990a) là người đi đầu trong việc tiếp cận các khái niệm về lãnh đạo dưới
góc độ theo từng phong cách. Bass đã chia lãnh đạo thành ba phong cách hiện đại:
lãnh đạo tự do, lãnh đạo giao dịch và lãnh đạo chuyển đổi. Theo Bass (1990b), nhà
lãnh đạo theo phong cách chuyển đổi có xu hướng khuyến khích cấp dưới coi tầm
nhìn của tổ chức như tầm nhìn của chính mình, bên cạnh đó nhà lãnh đạo cũng đứng
trên cương vị thông qua việc truyền cảm hứng để nhân viên có được cái nhìn dài
hạn và tập trung vào nhu cầu tương lai. Nhà lãnh đạo theo phong cách chuyển đổi
thường có cái nhìn toàn diện về các yếu tố của tổ chức. Mặt khác, nhà lãnh đạo giao
dịch lại có nhận định rằng nhận diện và đề ra trách nhiệm công việc cho nhân viên,
truyền đạt cho nhân viên hiểu mức độ thành công của việc thực hiện công việc
tương xứng với mức thưởng nhận được.

2.1.3. Phong cách lãnh đạo chuyển đổi (Transformational leadership style)

Burns (1978) được coi là “cha đẻ” của phong cách lãnh đạo chuyển đổi và mô
hình của ông cũng là một trong những mô hình nghiên cứu về lãnh đạo có sự ảnh
hưởng nhất, sau đó là những nghiên cứu của Bass (1985), Bass và cộng sự (2006).
Không chỉ vậy, phong cách lãnh đạo chuyển đổi còn được định nghĩa rộng rãi bởi
nhiều học giả khác nhau. Thực tế cho thấy các nhà nghiên cứu đã phát triển rất
nhiều định nghĩa khác nhau về phong cách lãnh đạo chuyển đổi nhưng chúng đều
bổ sung và hoàn thiện cho nhau.

Burns (1978) định nghĩa rằng “lãnh đạo chuyển đổi là một phong cách, trong đó
các nhà lãnh đạo khuyến khích, tạo động lực cho nhân viên của mình vượt xa hơn
lợi ích riêng trước mắt để xây dựng những cam kết cho các nhiệm vụ và mục tiêu
hướng tới của tổ chức. Những nhà lãnh đạo chuyển đổi sẵn sàng hy sinh các lợi ích
cá nhân của mình cho các mục tiêu chung và giá trị của tổ chức” (p.20). Ông còn
chỉ ra rằng lãnh đạo chuyển đổi thể hiện ở cách người lãnh đạo quan sát, phát hiện
khả năng tiềm ẩn của nhân viên, tạo động lực thúc đẩy giúp nhân viên nhận thức
được trách nhiệm, xác định được định hướng phát triển đồng thời nhà lãnh đạo sẽ
tìm ra những cách thức thỏa mãn nhu cầu cao hơn của họ.

Nghiên cứu của Bass (1985) nhận định hành vi của các cấp quản lý sẽ gắn liền
với hệ thống giá trị cá nhân vô cùng mật thiết bao gồm đạo đức và sự toàn vẹn khi
họ lãnh đạo theo phong cách chuyển đổi. Họ luôn luôn khuyến khích, động viên cấp
dưới khám phá những phương pháp mới áp dụng vào công việc qua động lực truyền
cảm hứng và việc kích thích trí tuệ nhân viên.

Theo nghiên cứu của Robbins (2003), nhà lãnh đạo mang phong cách chuyển
đổi là người truyền lửa cho cấp dưới của mình để họ có động lực, tự nguyện cống
hiến vượt lên trên lợi ích cá nhân, là người có khả năng tạo nên những ảnh hưởng
sâu sắc và đặc biệt đối với cấp dưới.
 Sundi, K. (2013) tuyên bố rằng những hành động, cách ứng xử chuẩn mực của
nhà lãnh đạo chuyển đổi sẽ ảnh hưởng tích cực lớn đến tâm lý của nhân viên. Họ
chú trọng đến các cá nhân sẽ có năng lực chỉ đạo theo tầm nhìn và sứ mệnh của tổ
chức, tạo động lực thúc đẩy phát triển và cung cấp thêm những phương pháp mới,
phù hợp để nâng cao hiệu quả công việc, từ đó, tạo được sự gắn bó bền vững của
nhân với tổ chức.

Yukl (2006) cho rằng việc ứng dụng phong cách lãnh đạo này vào thực tiễn có
thể cải thiện được hiệu suất làm việc của nhân viên vì nhà lãnh đạo chuyển đổi sẽ
muốn phát triển tư duy, mở mang kiến thức và khai phá tiềm năng của nhân viên.
Đồng thời, phong cách lãnh đạo này có tác động trực tiếp đến người lao động, làm
cho họ có niềm tin, ngưỡng mộ, dành sự trung thành và kính trọng đặc biệt cho cấp
trên, khi đó, họ có được động lực để làm việc và thực hiện mục tiêu của tổ chức.

Mặc dù quan điểm của các nhà nghiên cứu trên là tương đối thuyết phục, tuy
nhiên, để liên hệ và phản ánh đúng bối cảnh tại doanh nghiệp hoạt động ngành công
nghệ thông tin ở Việt Nam, tác giả rút ra kết luận rằng: nhà lãnh đạo chuyển đổi là
người tạo động lực cho những người nhân viên làm việc nhiều hơn so với mong đợi
ban đầu của họ. Nhà lãnh đạo chuyển đổi mở rộng và nâng cao các quyền lợi của
người nhân viên, tạo cho họ nhận thức và chấp nhận các mục tiêu cũng như nhiệm
vụ của tập thể. Nhà lãnh đạo chuyển đổi truyền cảm hứng cho những người nhân
viên, hướng họ vượt qua lợi ích cá nhân và hướng tới lợi ích chung của tổ chức.

Các yếu tố của phong cách lãnh đạo chuyển đổi

   Bass & Avolio (1997) đưa ra với 3 kiểu lãnh đạo: lãnh đạo chuyển đổi, lãnh
đạo giao dịch và lãnh đạo tự do trong mô hình lãnh đạo toàn diện. Và 5 yếu tố đo
lường lãnh đạo chuyển đổi gồm: lãnh đạo ảnh hưởng lý tưởng hóa về phẩm chất,
lãnh đạo ảnh hưởng lý tưởng hóa về hành vi, lãnh đạo động lực truyền cảm hứng,
lãnh đạo kích thích trí tuệ, lãnh đạo quan tâm cá nhân hóa.

 Lãnh đạo “ảnh hưởng lý tưởng hóa về phẩm chất” và lãnh đạo “ảnh
hưởng lý tưởng hóa về hành vi”
    Trong mọi hoàn cảnh, lãnh đạo được xem là tấm gương cho cấp dưới của
mình. Nhà lãnh đạo sẽ được kính trọng và đặt niềm tin nhờ kinh nghiệm và hành vi
của họ. Họ thể hiện sự tự tin, quyết đoán trong mọi hoàn cảnh, nhất là trong những
trường hợp có tính rủi ro, họ sẽ bộc lộ sự quyết đoán qua những chiến lược cụ thể,
mục tiêu rõ ràng. Sự thu hút của các nhà lãnh đạo với cấp dưới không tự nhiên mà
có. Sức hấp dẫn này được thể hiện qua tác phong trong công việc, sự tự tin, phong
thái quyết đoán và uy quyền. Hơn nữa, nhà quản lý phải chấp nhận gạt bỏ những lợi
ích cá nhân, tập trung vào mục tiêu chung của tổ chức cũng như luôn đặt đạo đức và
lòng trung thành lên hàng đầu. Người lãnh đạo phải giao tiếp một cách rõ ràng,
mạch lạc để có thể giúp cấp dưới của mình nghe và hiểu rõ được các công việc, nắm
bắt được mức độ cấp thiết của nhiệm vụ mà mình phải hoàn thành. 

   Lãnh đạo ảnh hưởng lý tưởng hóa về phẩm chất và lãnh đạo ảnh hưởng lý
tưởng hóa về hành vi đều là đại diện của của hành vi lãnh đạo và được đo lường
bằng những phần riêng biệt trong bảng khảo sát lãnh đạo đa thành phần. Mặc dù
vậy, khía cạnh hấp dẫn bằng hành vi lại được đánh giá và quyết định bởi nhân viên
(Bass & Avolio, 1997).

 Lãnh đạo “động lực truyền cảm hứng”

Nhà quản lý truyền cảm hứng cho cấp dưới bằng cách phân công những nhiệm
vụ, công việc có tầm quan trọng lớn và tính thử thách cao. Từ đó, cấp dưới sẽ cùng
nhau đoàn kết hoàn thành công việc với một tinh thần lạc quan và niềm say mê
trong công việc. Điều này vô cùng quan trọng. Ngoài ra, việc chia sẻ những bài học,
câu chuyện về công việc hay truyền đạt những giá trị tốt đẹp và mục tiêu tươi sáng
của doanh nghiệp cũng là cách để nhà quản lý khơi nguồn cảm hứng cho nhân viên.
Bên cạnh đó, người lãnh đạo cũng phải làm cho cấp dưới nhìn ra được những khó
khăn sẽ gặp phải trong công việc và phải thể hiện sự tin tưởng vào nhân viên của
mình cũng như tổ chức, để đi đến mục đích cuối cùng là hoàn thành những mục tiêu
đã đề ra của tổ chức (Bass & Avolio, 1997).

 Lãnh đạo “kích thích trí tuệ”

    Cấp trên kích thích tư duy của cấp dưới thông qua những câu hỏi, tình huống
“

giả định, đồng thời động viên kích thích sự sáng tạo những phương pháp mới để
giải quyết những vấn đề cũ. Khi nhân viên có những ý tưởng, sáng kiến mới, các
nhà lãnh đạo luôn phải tôn trọng và lắng nghe. Hơn thế nữa, người quản lý phải
luôn giữ một cái đầu lạnh trong mọi tình huống và nhìn nhận vấn đề từ nhiều góc độ
và nhạy bén trong việc tìm ra các cách giải quyết có tính hiệu quả với từng tình
huống cụ thể. Ngoài việc giải quyết vấn đề, nhà lãnh đạo phải biết nhìn nhận, đánh
giá lại tính hiệu quả của nó để rút ra kinh nghiệm, bài học cho những vấn đề sau
(Bass & Avolio, 1997).

 Lãnh đạo “quan tâm cá nhân hóa”

   Việc quan tâm đến các cá nhân trong một tổ chức của một nhà lãnh đạo là vô
cùng cần thiết và quan trọng. Việc này khiến nhà quản lý hiểu và nắm bắt nhu cầu
và mong muốn của từng nhân viên, đặc biệt là nhu cầu mong muốn phát triển bản
thân, để từ đó có thể tạo mọi điều kiện cho họ phát triển khả năng lên mức cao nhất.
Sự tương tác này sẽ cùng có lợi từ hai phía, nhân viên được các sếp quan tâm và
cảm thấy được tôn trọng còn các nhà lãnh đạo cũng sẽ có thêm những mối quan hệ
và cơ hội tiếp xúc, học hỏi mới. Cấp trên luôn biết lắng nghe ý kiến từ hai chiều,
đồng thời biết cách tạo ra sự thân thiện qua những buổi trò chuyện thân mật. Từ đó,
mỗi cá nhân trong tổ chức sẽ được các nhà quản lý quan tâm theo từng cách
riêng (Bass & Avolio, 1997).

2.2. Khái quát về cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên

   Cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên được coi là một trong những yếu tố
quan trọng làm nên sự thành công của tổ chức. Định nghĩa về sự cam kết gắn bó với
tổ chức được hiểu theo các cách khác nhau. 

   Theo Mowday, Steers & Porter (1979), “cam kết gắn bó với tổ chức được định
nghĩa là sức mạnh của sự đồng nhất của mỗi cá nhân với tổ chức và sự tham gia tích
cực trong tổ chức. Sự cam kết gắn bó với tổ chức có thể được mô tả đặc trưng
chung nhất bởi ít nhất ba yếu tố, lần lượt là: có niềm tin mạnh mẽ và việc chấp nhận
các giá trị, mục tiêu của tổ chức; sẵn sàng sử dụng những nỗ lực đáng kể khi thay
mặt cho tổ chức; phải có một mong muốn rõ ràng để duy trì tư cách thành viên của
tổ chức” (tr.226).
     Theo Rajendran Muthuveloo và Raduan Che Rose (2005), cam kết gắn bó của
nhân viên có tác động đặc biệt lớn đến các doanh nghiệp. Mức độ cam kết của nhân
viên càng lớn đồng nghĩa với việc sự gắn bó trung thành với tổ chức càng cao, từ đó
giảm mạnh ý định nghỉ việc của nhân viên.  

Theo Meyer và Allen (1997), cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên là trạng
thái tâm lý biểu thị mối quan hệ của nhân viên với tổ chức, thể hiện sự gắn bó chặt
chẽ với tổ chức và mong muốn góp công sức của mình vào việc hoàn thành các mục
tiêu chung của tổ chức. Cũng theo họ, cam kết tổ chức có ba thành tố cấu thành:

Thứ nhất, thành phần nghiên cứu đầu tiên về cam kết tổ chức là cam kết tình
cảm (affective commitment), nó được đặc trưng bởi (1) niềm tin mạnh mẽ và sự
chấp nhận những giá trị và thành tích của tổ chức, (2) sẵn sàng nỗ lực cho tổ chức
và (3) ước muốn mạnh mẽ để duy trì vai trò là một phần của tổ chức. Thành phần
này có thể được hiểu như là sự tiếp cận về mặt tình cảm của nhân viên đối với tổ
chức (Mowday, Steers & Porter, 1979).

Thứ hai, cam kết tiếp tục (continuance commitment), nó được hiểu là việc phải
làm cùng với những chi phí phải bỏ ra khi rời tổ chức, thành phần này đôi khi ám
chỉ sự cam kết có tính chi phí chìm. Bởi vì nó liên quan đến việc tiếp cận một tổ
chức như là một hàm số của những gì nhân viên đầu tư vào nó (Shore, Tetrick,
Shore & Barksdale, 2000). Một người lao động có thể có xu hướng ở lại doanh
nghiệp cao bởi vì việc rời bỏ tổ chức sẽ khiến họ mất một khoản thu nhập lớn khi
họ về hưu và các phúc lợi đi kèm cùng với thâm niên.

Thứ ba, cam kết đạo đức (normative commitment) phản ánh nghĩa vụ của một
nhân viên đối với việc có tiếp tục đồng hành hay không với một doanh nghiệp.
Những cá nhân có biểu hiện cam kết đạo đức cao có khuynh hướng tin rằng họ phải
ở lại với công ty bất chấp những gì mang lại cho họ dù tốt hay xấu.

Dù được phân chia là ba thành phần cam kết nhưng chúng không được coi là ba
loại riêng biệt, tách rời nhau (Meyer và Allen, 1991). Mỗi người đều có thể có một
hoặc hội tụ cả ba thành phần cam kết này. Bên cạnh đó, các thành phần này cũng có
thể coi là biến số ở các chế độ khác nhau. Ví dụ, một người có cam kết tiếp tục dựa
trên tính toán cao song sự cam kết dựa trên tình cảm lại không cao và ngược lại. Khi
đã nắm bắt chính xác chế độ cam kết của từng cá nhân, các nhà lãnh đạo sẽ có
những cách thức phù hợp làm cam kết của nhân viên gia tăng và hiệu quả hơn
(Pradhan, 2015).

  Theo Mowday và cộng sự (1979), ba thành phần cấu thành lên cam kết gắn bó
với tổ chức của nhân viên là: lòng trung thành, sự gắn bó và sự dấn thân. Đầu tiên,
việc một cá nhân luôn mong muốn là thành viên của tổ chức được coi là lòng trung
thành. Thứ hai, sự gắn bó là việc cá nhân đặc biệt đặt niềm tin vào tổ chức của
mình, họ chấp nhận những giá trị tổ chức hướng đến và dõi theo mục tiêu chung của
tổ chức. Yếu tố cuối cùng là sự dấn thân, đây là biểu hiện của những nhân viên luôn
năng nổ, nhiệt tình tham gia vào các hoạt động nội bộ và bên ngoài của doanh
nghiệp, họ tự nguyện cống hiến vì tổ chức.

   O'reilly và Chatman (1986) cũng nhận định rằng cam kết gắn bó với tổ chức
được đo lường bởi ba yếu tố. Tuy nhiên, ba yếu tố này lại là sự phục tùng, sự gắn bó
và sự tương đồng. Có thể hiểu đơn giản, sự phục tùng chính là sự dấn thân của
người lao động vì những phần thưởng đặc biệt, sự gắn bó lâu dài với mong muốn
hội nhập với tổ chức, sau cùng là sự tương đồng giữa giá trị của cá nhân với tổ
chức, cảm thấy tổ chức và cá nhân có sự kết nối, phù hợp với nhau.

Nhìn chung, cam kết gắn bó với tổ chức có thể hiểu đơn giản là một sự trung
thành, một niềm tin của nhân viên đối với doanh nghiệp. Để có thể có được sự cam
kết gắn bó của cấp dưới, các nhà lãnh đạo cần xây dựng, thiết lập mối quan hệ tốt
đẹp, tích cực với nhân viên. Nhân viên càng coi trọng tổ chức và tự hào là thành
viên trong tổ chức thì họ càng chắc chắn sẽ gắn bó lâu dài với tổ chức. 

Cam kết về khía cạnh cảm xúc (cam kết tình cảm)

Do thời gian nghiên cứu có hạn và để phù hợp với đối tượng, hoàn cảnh, phạm
vi nghiên cứu, tác giả sẽ phân tích trọng tâm vào một khía cạnh của cam kết gắn bó
với tổ chức đó là cam kết tình cảm. Ngoài ra, cũng dựa theo các nhà nghiên cứu trên
thế giới đã chứng minh rằng cam kết gắn bó bằng tình cảm có mối quan hệ mạnh
mẽ nhất đối với các yếu tố của tổ chức so với hai thành phần cam kết đạo đức và
cam kết tiếp tục (Khaskheli và cộng sự, 2020; Ribeiro và cộng sự, 2018). Theo
Kuvaas (2006), cam kết tình cảm là yếu tố quan trọng làm tăng cường sự gắn kết
của nhân viên với tổ chức, các cá nhân coi tổ chức là một phần không thể thiếu của
mình và coi mình là một “tế bào” của tổ chức đó. Cam kết của nhân viên với tổ
chức dựa trên tình cảm được so sánh như một “sợi dây kết nối về mặt xúc cảm”
mang tính tích cực. Cam kết tình cảm có biểu hiện vô cùng đơn giản, cụ thể như khi
người lao động quyết định đồng hành cùng một doanh nghiệp nào đó với mục đích
bản thân luôn được công nhận, duy trì là một thành viên trong doanh nghiệp, họ sẵn
sàng cống hiến hết mình để thực hiện những mục tiêu chung, phát triển tổ chức
(Mowday, 1979).

Porter và cộng sự (1974) đã chỉ ra ba yếu tố của gắn kết cảm xúc là “niềm tin và
chấp nhận các mục tiêu và giá trị của tổ chức, sự sẵn sàng tập trung nỗ lực vào việc
giúp tổ chức đạt được mục tiêu chung và thứ ba là mong muốn để duy trì là thành
viên của tổ chức” (tr.604).

Meyer, Allen & Smith (1993) lại cho rằng cam kết về khía cạnh cảm xúc là mức
độ của một nhân viên xác định gắn bó, duy trì làm việc và cống hiến cho một doanh
nghiệp. Thực tế, đây là mức độ gắn kết mà bất kỳ doanh nghiệp nào cũng mong
muốn, người lao động khi có cam kết tình cảm sẽ thực sự xem tổ chức như ngôi nhà
thứ hai của mình. Họ làm việc, phát triển và cống hiến hết mình, không màng đến
lợi ích của bản thân hay hoàn thành bởi trách nhiệm công việc mà họ làm vì tình
cảm, nhiệt huyết và sự trung thành.

Về cơ bản, cam kết tình cảm là sự ràng buộc tình cảm cá nhân người nhân viên
với tổ chức, như là kết quả của việc chấp nhận các giá trị cốt lõi của doanh nghiệp
và sự tự nguyện làm việc tại đây (Demirtas & Akdogan, 2015). Trong các loại cam
kết, cam kết về khía cạnh cảm xúc có nhắc đến sự gắn bó tình cảm của các cá nhân,
nhận dạng và đóng góp vào tổ chức (Allen & Meyer, 1990; Kuvaas, 2006; Ng &
Feldman, 2011). Khi nhân viên có mức độ cam kết cao về khía cạnh cảm xúc sẽ có
xu hướng đồng hành lâu dài với tổ chức bởi những cá nhân đó đã có tình cảm gắn
kết sâu đậm. Ngoài ra, cam kết về khía cạnh cảm xúc cũng được khái niệm hóa như
là sự trao đổi giữa lòng trung thành và sự nỗ lực với những lợi ích về tinh thần là
chủ yếu (Eisenberger và cộng sự, 1990).
 2.3. Khái quát về ý định nghỉ việc của nhân viên
Ý định nghỉ việc của nhân viên là sự phản ánh việc mà một người lao động có
thể sẽ rời bỏ tổ chức hiện tại, thay đổi sang môi trường mới trong tương lai (Sousa-
Poza và Henneberger, 2004) và nếu ý định đó trở thành hiện thực thì đương nhiên
việc nghỉ việc thực tế của nhân viên sẽ diễn ra. Ý định nghỉ việc của nhân viên còn
được nhận định là “ý thức sẵn sàng và cố tình rời bỏ tổ chức” (Tett và Meyer, 1993,
tr.262).
    Ý định nghỉ việc chính là bước cuối cùng trong quá trình suy nghĩ và ra quyết
định trước khi một người lao động thực sự rời khỏi nơi làm việc (Steers, 1977;
Mowday, Steers và Porter, 1979). Nếu như nghỉ việc thực tế là hành động chắc chắn
đã xảy ra thì ý định nghỉ việc lại không rõ ràng, nó mới chỉ được hình thành trong
suy nghĩ của người lao động, thậm chí nó không được biểu hiện ra bên ngoài bằng
những hành vi cụ thể. Đây cũng là một khó khăn cho các nhà quản lý để nhận biết
được ý định nghỉ việc của các nhân viên, từ đó có những biện pháp hạn chế và khắc
phục.
Trong nghiên cứu của Sousa-Poza và Henneberger 2007, ý định từ bỏ tổ chức
của người lao động sẽ xảy ra ở thời điểm cố định nào đó nhưng chỉ mang tính chất
tạm thời. Thực tế, không phải 100% người lao động có ý định rời tổ chức thì họ sẽ
nghỉ việc thực sự. Đối lập lại, có nhiều trường hợp người lao động không có biểu
hiện về việc có ý định nghỉ việc nhưng họ lại rời tổ chức thực tế. Điều này cho thấy,
ở phía nhân viên, họ có thể bị chi phối và hành động bất ngờ ở một số tình huống,
còn về phía tổ chức, các nhà quản lý khi nắm bắt tâm lý và hiểu được cấp dưới của
mình sẽ có thể có những biện pháp hạn chế ý định từ bỏ tổ chức của nhân viên.
2.4. Cơ sở lý thuyết
2.4.1. Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển đổi và ý định nghỉ việc
của nhân viên
Trong một nghiên cứu được thực hiện vào năm 2011 của Gill, Mathur, Sharma
và Bhutani, các nhà nghiên cứu đã chỉ ra rằng tồn tại mối tác động tiêu cực của nhà
lãnh đạo mang phong cách chuyển đổi với ý định nghỉ việc và thay đổi môi trường
làm việc mới của nhân viên. Phát hiện này cho thấy phong cách lãnh đạo chuyển
đổi có ảnh hưởng ngược chiều đến ý định nghỉ việc của nhân viên. Cùng với đó,
thái độ tích cực mà nhà lãnh đạo chuyển đổi tạo ra đối với nhân viên dẫn đến việc
giảm ý định nghỉ việc, khả năng lãnh đạo chuyển đổi ảnh hưởng đến ý định nghỉ
việc một cách trực tiếp và gián tiếp thông qua nhận thức của nhân viên về môi
trường văn hóa của tổ chức, sự phù hợp giữa con người với tổ chức và cam kết của
tổ chức (Dimaculangan, E.D. & Aguiling, H.M., 2012). Năm 2018, Jang, J., &
Kandampully, J. đã tiến hành một cuộc khảo sát từ 213 nhân viên phục vụ nhà hàng
ở Hoa Kỳ để nghiên cứu về mối tương quan giữa lãnh đạo chuyển đổi và ý định
nghỉ việc, lưu chuyển công việc của nhân viên. Nghiên cứu đã kết luận rằng sự lãnh
đạo của người phục vụ đã tác động thuận chiều đến cam kết gắn bó với tổ chức của
nhân viên, do đó gián tiếp làm giảm ý định thay đổi công việc của nhân viên.
2.4.2. Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển đổi và cam kết gắn bó
với tổ chức của nhân viên
Hầu hết các nghiên cứu thực nghiệm hay thực tiễn về phong cách lãnh đạo
chuyển đổi đều khẳng định rằng có mối quan hệ mật thiết giữa phong cách lãnh đạo
chuyển đổi và cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên.
Một số nghiên cứu trước đây áp dụng cách tiếp cận trực tiếp để kiểm nghiệm tác
động của nhà lãnh đạo chuyển đổi tới sự cam kết gắn bó với tổ chức đã nghiên cứu
dựa trên các mẫu khác nhau, ví dụ như 89 nhân viên ở doanh nghiệp nhỏ từ 5 tiểu
bang ở Tây Bắc Hoa Kỳ (Willis,S. G., 2020), 151 giảng viên tại các trường đại học
tại Indonesia (Cahyono và các cộng sự, 2020), 1376 y tá trong một số tổ chức y tế
Hoa Kỳ (Bycio và cộng sự, 1995) và nhóm nhân viên bán hàng trong một số tổ chức
của Hoa Kỳ (Dubinsky và cộng sự, 1995). Những nghiên cứu này đã phát hiện ra
rằng khả năng của các nhà lãnh đạo vận dụng đúng cách các hành vi chuyển đổi
(kích thích trí tuệ, ảnh hưởng lý tưởng hóa về hành vi và phẩm chất, động lực
truyền cảm hứng, quan tâm có tính cá nhân) là một yếu tố quyết định chính đến cam
kết tổ chức của nhân viên. Ngoài ra, có rất nhiều nghiên cứu đã chứng minh sự tác
động thuận chiều của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến cam kết của nhân viên
với tổ chức. Cụ thể, năm 2019, Eliyana và Ma’arif tiến hành thu thập dữ liệu từ 30
nhà lãnh đạo cấp trung (chiếm 75%) tại tổ chức Pelabuhan ở Indonesia. Nghiên cứu
này phát hiện ra phong cách lãnh đạo chuyển đổi có ý nghĩa trực tiếp và tác động
thuận chiều đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của công ty, hơn nữa, cam kết của tổ
chức còn đóng vai trò là trung gian giữa mối quan hệ của phong cách lãnh đạo
chuyển đổi và hiệu quả công việc của nhân viên. Năm 2017, để phân tích mối tương
quan của khả năng lãnh đạo mang tính chuyển đổi với sự cam kết tổ chức của lực
lượng lao động hoạt động tại thị trường tài chính của Jeddah, Ả Rập Xê Út,
Abouraia và Othman đã phân bổ 300 bảng hỏi tại bốn ngân hàng lớn và nhận về 181
phiếu trả lời với tỷ lệ phản hồi 60,33%. Kết quả rút ra là có một mối quan hệ mật
thiết, tích cực đáng kể giữa khả năng lãnh đạo chuyển đổi và sự cam kết gắn bó với
tổ chức của các đại diện ngân hàng.
Nghiên cứu của Top và các cộng sự vào năm 2015 khẳng định rằng hành vi lãnh
đạo mang tính chuyển đổi cho phép các nhà lãnh đạo tổ chức nắm bắt mối quan hệ
tình cảm mạnh mẽ với những người lao động của họ, dẫn đến cam kết tổ chức cao
hơn, đặc biệt là cam kết tình cảm. Các tác động tích cực và mạnh mẽ được thực hiện
bởi các nhà lãnh đạo chuyển đổi đối với cam kết tổ chức và sự hài lòng trong công
việc trong các công ty tài chính Kenya và Hoa Kỳ (Walumbwa và cộng sự, 2005) và
lĩnh vực ngân hàng của Lahore, Pakistan (Bushra và cộng sự, 2011). Hơn nữa, có
một mối tương quan mạnh mẽ giữa lãnh đạo chuyển đổi và hai khía cạnh cam kết
(cam kết chuẩn mực và cam kết tình cảm) (Lagomarsino và Cardona, 2003), mối
quan hệ giữa khả năng lãnh đạo chuyển đổi và sự cam kết gắn bó với tổ chức cũng
được kết luận bởi Chen (2004) .

Điều này cho thấy, phong cách lãnh đạo chuyển đổi có xu hướng làm cho người
lao động ở lại tổ chức một cách tự nguyện, không ép buộc hay do trách nhiệm công
việc. Khi doanh nghiệp áp dụng và khai thác được phong cách lãnh đạo chuyển đổi
một cách đúng đắn sẽ tạo được niềm tin, tinh thần và thỏa mãn sự hài lòng của
người lao động thì việc các cá nhân gắn bó lâu dài doanh nghiệp sẽ được bền vững
hơn.

2.4.3. Mối quan hệ giữa cam kết gắn bó với tổ chức và ý định nghỉ việc của
nhân viên

Các học giả đã xác định rằng ý định nghỉ việc là một yếu tố chính trong việc mô
hình hóa hành vi luân chuyển của nhân viên và ý định hành vi đó là yếu tố dự đoán
tốt nhất về việc nghỉ việc (Abrams, Ando & Hinkle,1998; Lee & Mowday, 1987;).
Các nghiên cứu trước đây đã phát hiện ra mối quan hệ ngược chiều giữa cam kết tổ
chức và ý định rời bỏ tổ chức của nhân viên (Purwanto, 2019; Brouwers, M., &
Paltu, A., 2020), họ chỉ ra rằng nhân viên có thể rời bỏ tổ chức khi họ không còn
thấy gắn bó với tổ chức đó nữa. Các nhà nghiên cứu hoạt động tại ngành phát triển
nguồn nhân lực đã khám phá ý định thôi việc của nhân viên gắn với cam kết của
doanh nghiệp, sự hài lòng trong công việc, tính cách, năng khiếu, trí thông minh,
chính sách của doanh nghiệp và tỷ lệ thất nghiệp (Sturman, Trevor, Boudreau &
Gerhart, 2003). Cam kết của tổ chức là một trong những vấn đề quan trọng nhất
trong một tổ chức vì nó có sự ảnh hưởng tích cực đến sự gắn bó, tự nguyện cống
hiến của nhân viên (Ahmed và Nawaz, 2015) và có ảnh hưởng ngược chiều đến ý
định thôi việc của nhân viên (Santoso, Sitompul và Budiatmanto, 2018). Bên cạnh
đó, cam kết của tổ chức đề cập đến một trạng thái tâm lý, điều đó gắn kết các cá
nhân với tổ chức (Meyer & Allen, 1997). Trong một tổ chức, sự cam kết sẽ thúc đẩy
một quan niệm ổn định về bản thân, nhân viên sẽ không có những suy nghĩ về việc
rời bỏ vị trí hiện tại để tìm kiếm những công việc mới và muốn gắn bó với tổ chức
hơn. Các nghiên cứu đã liên tục khẳng định rằng tăng cường sự cam kết của tổ chức
đã ảnh hưởng tích cực đến các hành động cá nhân như giảm ý định tìm kiếm việc
làm mới và giảm ý định nghỉ việc (Schwepker, Jr. 1999;  B. James, R. Madupalli,
R. Brian & A.W. John, 2007). Thực tế, khi sự cam kết gắn bó với doanh nghiệp của
nhân viên càng lớn thì họ sẽ càng muốn ở lại để đóng góp, cống hiến thay vì nghĩ
đến ý định nghỉ việc.
 TÓM TẮT CHƯƠNG 2

Như vậy, chương 2 của bài nghiên cứu đã trình bày những lý thuyết, khái niệm
về phong cách lãnh đạo chuyển đổi, sự cam kết gắn bó với tổ chức và ý định nghỉ
việc của nhân viên như các khái niệm, mô hình các tác giả sử dụng để làm cơ sở của
đề tài khóa luận.

Đồng thời, chương 2 cũng trình bày mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo
chuyển đổi với sự cam kết gắn bó với tổ chức và ý định nghỉ việc của nhân viên, là
tiền đề đưa ra những giả thuyết liên quan đến mô hình tác giả sử dụng để nghiên
cứu, sẽ đề cập cụ thể hơn trong chương 3.
 CHƯƠNG 3: THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU
Chương 3 sẽ trình bày cụ thể về phương pháp nghiên cứu, mô hình đề xuất, giới
thiệu cụ thể về những giả thuyết nghiên cứu được đưa ra, phương pháp lựa chọn
mẫu, xây dựng thang đo, thiết kế bảng khảo sát, phương pháp thu thập và xử lý số
liệu.
3.1. Đề xuất mô hình nghiên cứu và các giả thuyết

Dựa vào cơ sở đánh giá về phong cách lãnh đạo chuyển đổi, sự cam kết gắn bó
với tổ chức và ý định nghỉ việc của nhân viên, đồng thời dựa trên những nghiên cứu
của Bass & Riggio (2006), Allen & Meyer (1996), Lance (1988) và Khatri, Fern và
Budhwar (2001), tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu tác động của phong cách lãnh
đạo chuyển đổi đến sự cam kết gắn bó tổ chức và ý định nghỉ việc của nhân viên tại
các doanh nghiệp lĩnh vực công nghệ thông tin tại Việt Nam. Tác giả sử dụng mô
hình nghiên cứu gồm các biến và mối quan hệ giữa các biến được thể hiện bằng sơ
đồ 3.1 sau đây:

Phong cách lãnh H2 Cam kết gắn bó H3 Ý định nghỉ việc

d+=
đạo chuyển đổi d+=
với tổ chức của nhân viên
+

H1

Sơ đồ 3.1: Mô hình nghiên cứu đề xuất

Nguồn: Tác giả tự tổng hợp và đề xuất, 2021

Dựa vào mối quan hệ của phong cách lãnh đạo chuyển đổi, sự cam kết gắn bó
với tổ chức và ý định nghỉ việc của nhân viên được trình bày trong chương 2, tác
giả đưa ra những giả thuyết như sau:
Ahmad và cộng sự (2018) tuyên bố rằng phong cách lãnh đạo, đặc biệt phong
cách lãnh đạo chuyển đổi có thể làm giảm ý định thay đổi công việc của nhân viên
và tác động thông qua sự gắn bó công việc, sự hài lòng trong công việc và cam kết
tình cảm. Phong cách lãnh đạo có ảnh hưởng đáng kể trực tiếp đến ý định nghỉ việc
của nhân viên. Các nhà lãnh đạo chuyển đổi đã cải thiện thành công hoạt động làm
việc của nhân viên hiệu quả, tạo động lực phát triển và gia tăng sự trung thành, từ
đó, giảm được tình trạng nghỉ việc của nhân viên (DeGroot, Kiker & Cross, 2000).
Tương tự như vậy, những nghiên cứu lớn dựa trên ý định rời bỏ tổ chức của nhân
viên tại các doanh nghiệp, tổ chức thương mại, trung tâm điều dưỡng cho thấy rằng,
khi các nhà lãnh đạo có xu hướng chuyển đổi nhiều hơn, nhân viên có xu hướng
giảm thiểu ý định nghỉ việc của họ, bởi vì các nhà quản lý mang phong cách chuyển
đổi là tấm gương về hành vi đạo đức (Gill, Mathur, Sharma & Bhutai,2011). Ngoài
ra, các nhà tâm lý học đã tìm thấy một số lý do cho ý định nghỉ việc và thay đổi môi
trường làm việc là không hài lòng với công việc hiện tại và khả năng lãnh đạo kém
của cấp trên. Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển đổi và ý định nghỉ việc
của nhân viên cũng đã được chứng minh trong một số nghiên cứu, ví dụ như:
Alexandrov và cộng sự, 2007; Gyensare và cộng sự, 2016; Mobley, 1982. Hầu hết
nghiên cứu đều cho thấy, có sự tương quan chặt chẽ ở các mức độ và góc độ khác
nhau giữa các phong cách lãnh đạo chuyển đổi, phong cách lãnh đạo tự do hay
phong cách lãnh đạo giao dịch với ý định nghỉ việc của nhân viên. Cụ thể, phong
cách lãnh đạo chuyển đổi và phong cách lãnh đạo giao dịch có xu hướng làm giảm
ý định rởi bỏ tổ chức của người lao động, mặt khác, phong cách lãnh đạo tự do lại
có xu hướng làm tăng ý định nghỉ việc của nhân viên.

Bởi vậy, giả thuyết đầu tiên tác giả đưa ra là:

Giả thuyết (H1): Phong cách lãnh đạo chuyển đổi tác động ngược chiều đến ý
định nghỉ việc của nhân viên tại các doanh nghiệp lĩnh vực công nghệ thông tin ở
Việt Nam.

Tuy đã có không ít các nhà nghiên cứu phân tích mối quan hệ giữa phong cách
lãnh đạo chuyển đổi với sự cam kết gắn bó của nhân viên, nhưng lại không có sự
nhất quán giữa các nghiên cứu.

Nếu như các nghiên cứu của Glisson và Durick (1988), Zeffane (2010), Wilson
(1995) và Nijhof (1998) chỉ ra mối tương quan giữa hai biến này thì O’reilly và
Robert (1978) lại cho rằng không có mối quan hệ nào giữa chúng. Đặc biệt, Hunt
Liesbscher (1973) lại phát hiện ra mối quan hệ ngược chiều giữa hai biến này. Tuy
nhiên, các công trình nghiên cứu hiện đại về các nhà lãnh đạo chuyển đổi đã chỉ ra
mối liên hệ mật thiết và chặt chẽ giữa chúng. Ví dụ, năm 2004, Lee đã kết luận rằng
mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển đổi và gắn kết tổ chức, tức là hành vi
lãnh đạo chuyển đổi cho phép nhà lãnh đạo nắm bắt, thấu hiểu được cảm xúc, tâm
tư, nguyện vọng của cấp dưới, từ đó xây dựng được mối quan hệ thân thiết, gắn bó
với họ. Có thể nói, nhà lãnh đạo có khả năng kích thích sự gắn kết tổ chức lâu bền
hơn của nhân viên đối với một tổ chức (Bass, 1985). Do đó, tác giả kỳ vọng mối
quan hệ tích cực giữa khả năng lãnh đạo chuyển đổi với sự cam kết gắn bó với tổ
chức và đưa ra giả thuyết thứ hai là:

Giả thuyết (H2): Phong cách lãnh đạo chuyển đổi tác động thuận chiều đến sự
cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên tại các doanh nghiệp lĩnh vực công nghệ
thông tin ở Việt Nam.

Ngày nay, môi trường làm việc tại các doanh nghiệp trở nên cạnh tranh hơn, đặc
biệt là các doanh nghiệp hoạt động tại ngành công nghệ thông tin. Các doanh
nghiệp hay tổ chức trong các môi trường cạnh tranh thường được kỳ vọng có hiệu
suất tốt hơn để đạt được mục tiêu cuối cùng của tổ chức, do vậy sẽ càng bị ảnh
hưởng, xáo trộn bởi ý định nghỉ việc của nhân viên. Ý định rời bỏ tổ chức của nhân
viên có tỉ lệ cao trong một công ty sẽ gây ra tác động tiêu cực về phía công ty bằng
cách làm cho những tình trạng làm việc không ổn định và gia tăng chi phí tuyển
dụng nhân viên mới. Trong trường hợp này, tổ chức phải có cam kết tốt để tăng
động lực làm việc cho nhân viên. Cam kết gắn bó tổ chức càng tốt sẽ càng làm giảm
ý định thay đổi công việc của nhân viên trong một công ty hoặc tổ chức. Ahmaed và
Nawaz (2015) nghiên cứu về tác động của cam kết của tổ chức đối với ý định nghỉ
việc của nhân viên của hãng hàng không quốc tế Pakistan (PIA). Theo kết quả đưa
ra, cam kết gắn bó với tổ chức có tác động tiêu cực đáng kể đến ý định nghỉ việc và
thay đổi môi trường làm việc của nhân viên và các cấp quản lý có thể làm giảm suy
nghĩ rời bỏ công việc của nhân viên bằng cách tăng sự gắn kết của nhân viên với tổ
chức. Albrecht, S. L., & Marty, A. (2020) khẳng định rằng cam kết gắn bó của nhân
viên với tổ chức cao, đặc biệt là cam kết khía cạnh cảm xúc sẽ duy trì được sự trung
thành của nhân viên với công ty thay vì thay đổi và có ý định nghỉ việc. Vì vậy, tác
giả đưa ra giả thuyết thứ ba là:
 Giả thuyết (H3): Cam kết gắn bó với tổ chức tác động ngược chiều đến ý định
nghỉ việc của nhân viên tại các doanh nghiệp lĩnh vực công nghệ thông tin ở Việt
Nam.

Bảng 3.1: Các giả thuyết đề xuất

Giả thuyết Nội dung

Phong cách lãnh đạo chuyển đổi tác động ngược chiều đến ý
H1 định nghỉ việc của nhân viên tại các doanh nghiệp lĩnh vực
công nghệ thông tin ở Việt Nam.

Phong cách lãnh đạo chuyển đổi tác động thuận chiều đến sự
H2 cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên tại các doanh nghiệp
lĩnh vực công nghệ thông tin ở Việt Nam.

Cam kết gắn bó với tổ chức tác động ngược chiều đến ý định
H3 nghỉ việc của nhân viên tại các doanh nghiệp lĩnh vực công
nghệ thông tin ở Việt Nam.

Nguồn: Tác giả đề xuất, 2021

3.2. Phương pháp nghiên cứu

3.2.1. Quy trình nghiên cứu

Bài nghiên cứu này được tác giả sử dụng phương pháp định lượng. Thực tế cho
thấy, có rất nhiều nghiên cứu về mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển đổi,
cam kết gắn bó với tổ chức hay với ý định nghỉ việc của nhân viên được các tác giả
sử dụng theo phương pháp này.

Chi tiết hơn, tác giả sử dụng một chuỗi các hoạt động như khảo sát, thống kê,
phân tích, tổng hợp các dữ liệu để tìm ra những đặc điểm nổi bật của phong cách
lãnh đạo chuyển đổi tại các doanh nghiệp lĩnh vực công nghệ thông tin ở Việt Nam.
Từ đó, đưa ra được kết luận về mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển đổi
với cam kết gắn bó với tổ chức và ý định nghỉ việc của nhân viên.

Với phương pháp nghiên cứu định lượng, tác giả áp dụng các cách thức thu thập,
điều tra thông tin, xử lý và phân tích dữ liệu với mục đích xác định được tác động
của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến cam kết gắn bó với tổ chức và ý định nghỉ
việc của nhân viên. Sau khi tiến hành thu thập dữ liệu, tác giả phân tích dữ liệu đã
thu thập được bằng phần mềm SPSS 26.0, AMOS 20.0 cùng Excel 2016 với các
phân tích về thống kê nhân khẩu học, thống kê mô tả các loại biến, tác giả ưu tiên
sử dụng công cụ kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khẳng
định (CFA) và cuối cùng mô hình được phân tích thêm bằng mô hình cấu trúc tuyến
tính (SEM).

Cụ thể, nghiên cứu được tiến hành thông qua các bước như sau:

Bước 1: Đặt vấn đề nghiên cứu và mục tiêu nghiên cứu. Dựa vào các khái niệm,
lý thuyết nền tảng để đưa ra các thang đo mà tác giả nhận thấy phù hợp và có thể
đánh giá được tác động của phong cách lãnh đạo đến sự cam kết gắn bó với tổ chức
và ý định nghỉ việc của nhân viên tại các doanh nghiệp lĩnh vực công nghệ thông tin
ở Việt Nam.

Bước 2: Tiến hành nghiên cứu sơ bộ với mục đích điều chỉnh phù hợp các thang
đo, bổ sung cũng như chỉnh sửa các thành phần của thang đo.

Bước 3: Tác giả tiến hành nghiên cứu bằng khảo sát bảng hỏi để thu thập số liệu
sau khi đã xác định cụ thể được thang đo chính thức với đối tượng khảo sát là người
lao động làm việc tại các doanh nghiệp lĩnh vực công nghệ thông tin ở Việt Nam,
sau đó tiến hành xử lý dữ liệu. Nghiên cứu áp dụng kiểm định Cronbach’s Alpha,
CFA, SEM để kiểm định mức độ phù hợp của mô hình nghiên cứu với các giả
thuyết. Dựa vào các kết quả, tác giả nêu ra những thảo luận và đề xuất các ý kiến.

Quy trình nghiên cứu được bắt đầu với bước đặt vấn đề, đưa ra các mục tiêu
nghiên cứu và kết thúc bằng việc làm báo cáo liên quan kết quả nghiên cứu:
Đặt vấn đề và mục tiêu
nghiên cứu

Cơ sở lý thuyết Thang đo sơ bộ Nghiên cứu sơ bộ

Thang đo chính thức Hiệu chỉnh thang đo

Kiểm tra độ tin cậy

Cronbach’s Alpha

Nghiên cứu định lượng bằng

SPSS 26.0 và AMOS 20.0 Phân tích nhân tố
CFA

Kiểm định giả thuyết

nghiên cứu bằng mô
hình SEM

Báo cáo kết quả nghiên cứu

và thảo luận

Sơ đồ 3.2: Quy trình nghiên cứu

Nguồn: Tác giả đề xuất, 2021

3.2.2. Thiết kế thang đo và bảng hỏi nghiên cứu

3.2.2.1. Thiết kế thang đo

Thang đo “phong cách lãnh đạo chuyển đổi”

 Thang đo lãnh đạo chuyển đổi của Bass & Riggio (2006) dựa trên bảng câu hỏi
lãnh đạo đa thành phần của Bass & Riggio (2006) dựa Bass (1985) với phiên bản
MLQ-5X đã được Bass và Avolio (1997) điều chỉnh được tác giả lựa chọn sử dụng.
Đây chính là thang đo được sử dụng phổ biến và rộng rãi hàng đầu khi các tác giả
quyết định nghiên cứu, đo lường về các yếu tố của phong cách lãnh đạo chuyển đổi
nói riêng và phong cách lãnh đạo nói chung. Thang đo phong cách lãnh đạo chuyển
đổi bao gồm 20 biến quan sát chia đều cho năm thành phần: ảnh hưởng lý tưởng
hóa về phẩm chất, ảnh hưởng lý tưởng hóa về hành vi, động lực truyền cảm hứng,
kích thích trí tuệ và quan tâm cá nhân hóa.

Sau khi cân nhắc, tác giả quyết định sử dụng thang đo Likert 5 mức độ để đảm
bảo tính khách quan cũng như chính xác khi thực hiện khảo sát về các yếu tố liên
quan đến biến quan sát của nghiên cứu trong các bảng câu hỏi. thang đo Likert 5
mức độ bao gồm:

1. Hoàn toàn không đồng ý

2. Không đồng ý

3. Trung lập

4. Đồng ý

5. Hoàn toàn đồng ý

 Bảng 3.2: Các thang đo phong cách lãnh đạo chuyển đổi

ST
Hạng mục Thang đo Mã hóa Nguồn
T

Tôi cảm thấy tự hào, hãnh diện

1 IA1
khi làm việc cùng lãnh đạo

Lãnh đạo đặt sự thành công

2 của tập thể, của công ty lên IA2
trên lợi ích cá nhân 1. Ảnh hưởng lý Bass &
tưởng hoá về phẩm Riggio
Lãnh đạo luôn có những hành
chất (Idealized (2006)
3 động khiến nhân viên trong IA3
Aribite)
công ty ngưỡng mộ, kính trọng

Đối với nhân viên trong công

4 ty, lãnh đạo luôn toát ra là IA4
người có quyền lực và tự tin

Lãnh đạo truyền đạt cho nhân 2. Ảnh hưởng lý Bass &
5 viên những giá trị quan trọng tưởng hoá về hành IB5 Riggio
và niềm tin của họ vi (Idealized (2006)
Behaviors)
Lãnh đạo luôn cho nhân viên
thấy rõ tầm quan trọng của
6 việc phải có được cảm xúc IB6
mạnh mẽ khi thực hiện nhiệm
vụ, mục tiêu

Lãnh đạo chú trọng đến khía

7 cạnh đạo đức và hợp đạo lý khi IB7
đưa ra quyết định

8 Lãnh đạo luôn nhấn mạnh tầm IB8

ST
Hạng mục Thang đo Mã hóa Nguồn
T

quan trọng của việc có ý thức

tập thể đối với sứ mệnh của tổ
chức

Lãnh đạo luôn chia sẻ với nhân

9 viên một cách lạc quan về IM9
tương lai của tổ chức

Lãnh đạo luôn truyền đạt nhiệt

10 tình kinh nghiệm cần thiết để 3. Động lực truyền IM10 Bass &
nhân viên có được thành công cảm hứng
Riggio
(Inspirational
Lãnh đạo luôn chỉ cho nhân (2006)
Motivation)
11 viên thấy một viễn cảnh tương IM11
lai hấp dẫn

Lãnh đạo thể hiện sự tự tin sẽ

12 IM12
đạt được mục tiêu đề ra

Lãnh đạo kiểm tra lại các giả 4. Kích thích trí Bass &
định cho các vấn đề đã nêu để tuệ (Intellectual Riggio
13 IS13
xem liệu chúng có phù hợp Stimulation) (2006)
hay không

Lãnh đạo luôn tìm kiếm những

14 hướng khác nhau khi giải IS14
quyết vấn đề

15 Lãnh đạo luôn gợi ý cho nhân IS15

viên nhìn nhận vấn đề dưới
nhiều góc độ khác nhau
 ST
Hạng mục Thang đo Mã hóa Nguồn
T

Lãnh đạo luôn khuyến khích

nhân viên đưa ra những
16 IS16
phương pháp mới cho những
vấn cũ

Lãnh đạo luôn tạo cơ hội đào

17 tạo và dành thời gian huấn IC17
luyện nhân viên

Lãnh đạo đối xử nhân viên trên

cơ sở tôn trọng tính cách từng
18 người để giúp nhân viên đạt IC18
5. Quan tâm cá Bass &
mục tiêu cá nhân gắn với mục
nhân hoá Riggio
tiêu chung của tập thể
(Individualized (2006)
Lãnh đạo luôn quan tâm, xem Consideration)
19 xét tới nhu cầu, khả năng và IC19
nguyện vọng của từng cá nhân

Lãnh đạo luôn giúp nhân viên

20 phát triển bản thân, phát huy IC20
điểm mạnh của mình

Nguồn: Tác giả tự tổng hợp, 2021

Thang đo “cam kết gắn bó với tổ chức”

Như đã đề cập từ trước, về cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên, tác giả sẽ
tập trung nghiên cứu về cam kết khía cạnh cảm xúc. Hiện nay, thang đo lường về
khía cạnh cảm xúc được sử dụng phổ biến nhất là thang đo của Allen & Meyer
(1996) với sáu biến quan sát, ngoài ra còn có thang đo của Kim (2004) cũng với sáu
biến được sử dụng, Mowdays và cộng sự (1976) với 13 biến quan sát đo lường cam
kết tổ chức hướng lòng trung thành của nhân viên. Trên cơ sở kế thừa và chọn lọc
những nhân tố ảnh hưởng đã nêu ở trên, mô hình nghiên cứu sẽ cần chỉ ra mức độ
ảnh hưởng của cam kết gắn bó tổ chức đến ý định nghỉ việc, thay đổi môi trường
của nhân viên nên ngoài việc tập trung vào khía cạnh cảm xúc, thang đo cam kết
cần đo lường được sự trung thành với tổ chức của nhân viên. Xét tính hợp lệ, độ tin
cậy cũng như những chứng thực mạnh mẽ của nghiên cứu thực nghiệm Allen &
Meyer (1996), tác giả quyết định sử dụng thang đo này để đo lường mức độ cam kết
gắn bó với tổ chức của nhân viên tại các doanh nghiệp lĩnh vực công nghệ thông tin
với 13 biến quan sát, cụ thể trong bảng dưới đây:

Bảng 3.4: Các thang đo cam kết gắn bó với tổ chức

ST Mã
Hạng mục Nguồn
T hóa

1 Tôi sẽ rất vui khi làm việc trọn đời cho tổ chức này OC1

2 Tôi nhận thấy vấn đề của tổ chức cũng là của mình OC2

Tôi không cảm nhận tổ chức như là một phần của

3 OC3 Allen &
gia đình
Meyer
4 Tôi không cảm thấy gắn bó mật thiết với tổ chức này OC4 (1996)

5 Tôi cảm thấy mình không thuộc về tổ chức này OC5

Tổ chức này có một thỏa thuận cá nhân tuyệt vời, ý

6 OC6
nghĩa cho tôi

Nguồn: Tác giả tự tổng hợp, 2021

Thang đo “ý định nghỉ việc của nhân viên”

Ý định nghỉ việc của nhân viên được tác giả sử dụng 3 biến quan sát với thang
điểm 5 được phát triển và đánh giá bởi Lance (1988) và Khatri, Fern và Budhwar
(2001). Các câu tuyên bố mẫu có nội dung như: “Tôi có ý định rời tổ chức”, “Tôi
dự định sẽ cố gắng tìm kiếm một công việc khác trong vài tháng tới”, “Tôi thường
nghĩ đến việc nghỉ việc”.
 Bảng 3.4: Các thang đo ý định nghỉ việc của nhân viên

ST Mã
Hạng mục Nguồn
T hóa

1 Tôi có ý định rời tổ chức TI1

Tôi dự định sẽ cố gắng tìm kiếm một Lance (1988) và Khatri,

2 TI2
công việc khác trong vài tháng tới Fern và Budhwar (2001)

3 Tôi thường nghĩ đến việc nghỉ việc TI3

Nguồn: Tác giả tự tổng hợp, 2021

3.2.2.2. Thiết kế bảng khảo sát

Sau khi đã xác định thang đo chính thức, tác giả đã thiết kế và xây dựng bảng
câu hỏi khảo sát về các biến cần nghiên cứu là “phong cách lãnh đạo chuyển đổi”,
“sự cam kết gắn bó với tổ chức” và “ý định nghỉ việc của nhân viên” tại các doanh
nghiệp lĩnh vực công nghệ thông tin nhằm mục đích thu thập được dữ liệu cho
phương pháp định lượng. Quy trình thực hiện thiết kế bảng hỏi được tiến hành như
hình 3.3 dưới đây:

Nghiên cứu sơ bộ Lựa chọn thang

đo phù hợp

Tham khảo ý kiến Bảng khảo sát thử

chuyên gia nghiệm

Điều chỉnh bảng Bảng khảo sát

khảo sát chính thức

Sơ đồ 3.3: Quy trình xây dựng bảng khảo sát

Nguồn: Tác giả tự tổng hợp và đề xuất, 2021

 Nội dung bảng câu hỏi khảo sát gồm các phần như sau:

Mở đầu: Giới thiệu ngắn gọn về đề tài và mục đích nghiên cứu (Chi tiết xem phụ
lục 1).

Phần 1: Bao gồm những câu hỏi thông tin cá nhân nhằm phân loại các đối tượng
khảo sát theo độ tuổi, giới tính, thu nhập, trình độ học vấn, kinh nghiệm làm việc.
Mục đích của phần hỏi này là để thu thập được các dữ liệu cho phần phân tích thống
kê mô tả.

Phần 2: Bao gồm những câu hỏi về các tiêu chí về phong cách lãnh đạo chuyển
đổi, cam kết gắn bó với tổ chức và ý định nghỉ việc của nhân viên. Các câu hỏi
được thiết kế dưới dạng lưới trắc nghiệm tương đương với thang đo Likert 5 mức
độ với mức độ “1 - Hoàn toàn không đồng ý” và mức độ “5 - Hoàn toàn đồng ý”.
Dựa vào thang đo được sử dụng đo lường rộng rãi này, tác giả có thể thu thập được
những dữ liệu chính xác và độ tin cậy cao cho bài nghiên cứu.

Kết thúc: Lời cảm ơn với những nhân viên đã dành thời gian tham gia khảo sát.

3.3. Phương pháp thu thập dữ liệu

3.3.1. Phương pháp lựa chọn mẫu

Tác giả thực hiện bài nghiên cứu trong bối cảnh tình hình dịch bệnh Covid 19
diễn biến hết sức phức tạp dẫn đến việc tiếp cận các đối tượng nghiên cứu gặp trở
ngại. Chính vì vậy, phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên và chọn mẫu thuận tiện để
thu thập mẫu được tác giả ưu tiên sử dụng. Bên cạnh việc khảo sát trực tiếp, tác giả
tiến hành kết hợp với hình thức khảo sát online thông qua công cụ Google Docs với
biểu mẫu gồm có những câu hỏi lựa chọn chính là các biến quan sát.

Đối tượng khảo sát: Tác giả tiến hành khảo sát với các đối tượng hiện tại là nhân
viên tại các doanh nghiệp khác nhau hoạt động trong ngành công nghệ thông tin ở
Việt Nam, đặc biệt là trên địa bàn thành phố Hà Nội.

3.3.2. Kích thước mẫu

Kích thức mẫu phụ thuộc rất lớn vào các khía cạnh, chẳng hạn như kỳ vọng vào
phương pháp phân tích dữ liệu, độ tin cậy của dữ liệu,…. Để nghiên cứu có tính tin
cậy cao thì việc lựa chọn cỡ mẫu thích hợp là vô cùng cần thiết. Raykov và
Widaman cho rằng mô hình hóa phương trình cấu trúc SEM yêu cầu cỡ mẫu lớn do
phương pháp này dựa trên lý thuyết phân phối mẫu lớn. Cỡ mẫu cần phải đáp ứng
đủ số lượng để phân tích.

Nghiên cứu của Roger (2006) cho rằng kích thước mẫu tối thiểu sử dụng trong
các nghiên cứu thực hành là 150 - 200 mẫu. Theo Hair và cộng sự (1998) cũng như
Nguyễn Đình Thọ (2012), cỡ mẫu ít nhất bằng 5 lần số biến quan sát và tối thiểu là
100, tức nghĩa là: n = 5k (trong đó k là số lượng biến) và n > 100. Nghiên cứu này
tổng gồm 29 biến quan sát nên mẫu tối thiểu là 29 x 5 =145 mẫu.

Tác giả triển khai thu thập dữ liệu bằng cách thức gửi mẫu phiếu khảo sát đến
390 nhân viên hiện tại đang làm việc tại các doanh nghiệp lĩnh vực công nghệ thông
tin ở Việt Nam thông qua email, zalo, đồng thời giải thích rõ ràng cách trả lời trong
bảng khảo sát và nhờ các nhân viên hỗ trợ hoàn thành khảo sát phục vụ cho bài
nghiên cứu. Tác giả nhận lại được 372 phiếu trả lời khảo sát, tỉ lệ phản hồi chiếm
95.38%. Sau khi loại bỏ các phiếu không phù hợp, không đạt tiêu chuẩn, số lượng
phiếu khảo sát cuối cùng có thể đưa vào phân tích dữ liệu là 358 phiếu. Do vậy, bài
nghiên cứu này sử dụng mẫu nghiên cứu để phân tích với kích thước là 358 mẫu.

3.4. Phương pháp xử lý dữ liệu

Dữ liệu sau khi được thu thập về sẽ tổng hợp và loại bỏ các mẫu không phù hợp.
Dữ liệu thu về được mã hóa và xử lý bằng phần mềm SPSS 26.0 và AMOS 20.0
theo thứ tự: phân tích thống kê mô tả, kiểm định độ tin cậy của thang đo Cronbach’s
Alpha, phân tích nhân tố khẳng định CFA và cuối cùng là mô hình cấu trúc tuyến
tính SEM.

3.4.1. Phân tích thống kê mô tả

Phương pháp thống kê mô tả được sử dụng trong phần mềm SPSS 26.0 để phân
tích đặc tính mẫu nghiên cứu cũng chính là những thông tin chung của đáp viên bao
gồm: giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, mức thu nhập, kinh nghiệm làm việc. Bên
cạnh đó, phân tích thống kê mô tả còn bao gồm thống kê mô tả tần số, sai số chuẩn
trung bình, giá trị trung bình cùng độ lệch chuẩn của biến phụ thuộc và biến độc lập
trong nghiên cứu.
 3.4.2. Đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng Cronbach’Alpha

Tác giả sử dụng hệ số Cronbach’s Alpha để phân tích nhằm đánh giá, kiểm định
độ tin cậy của các thang đo sử dụng trước khi phân tích nhân tố khẳng định CFA để
loại bỏ các biến không phù hợp với nghiên cứu vì các biến rác có thể sẽ tạo ra các
yếu tố giả (Nguyễn Đình Thọ, 2011) và loại bỏ những biến có tương quan biến tổng
(Item-Total correlation). Các biến không đảm bảo yêu cầu của tệp dữ liệu sẽ bị loại
bỏ.

Hệ số Cronbach’s Alpha có giá trị biến thiên trong khoảng từ 0 đến 1, thang đo
được xác định có độ tin cậy tốt khi nó biến thiên trong khoảng từ 0,7 đến 0,8. Nếu
hệ số Cronbach’s Alpha từ 0,6 trở lên thì thang đo có thể chấp nhận được về độ tin
cậy trong trường hợp những khái niệm đang nghiên cứu là mới hoặc là mới với
người trả lời khảo sát trong bối cảnh nghiên cứu (Hoàng Trọng, Chu Nguyễn Mộng
Ngọc, 2008). Về mặt lý thuyết, hệ số Cronbach’s Alpha càng cao thì thang đo sẽ có
độ tin cậy cao và kết quả nghiên cứu sẽ phù hợp và có sức thuyết phục. Tuy nhiên,
có nhiều nghiên cứu, cụ thể Hair và cộng sự (2006) đã chỉ ra rằng Cronbach’s
Alpha từ 0,95 trở lên tuy vẫn được chấp nhận nhưng sẽ cho thấy có nhiều biến trong
thang đo không có khác biệt gì (tức là các biến này cùng đo một nội dung của khái
niệm nghiên cứu). Đây được gọi là hiện tượng trùng lặp trong đo lường
(redundancy). Chính vì thế, các nhà nghiên cứu sẽ sử dụng thêm hệ số tương quan
biến - tổng. Nếu một biến đo lường có hệ số tương quan biến - tổng hiệu chỉnh
(Corrected itme - total correlation) lớn hơn hoặc bằng 0,3 thì biến đó đạt yêu cầu
(Nunnally và Bernstein, 1994, dẫn Nguyễn Đình Thọ, 2011).

Do vậy, các biến quan sát trong nghiên cứu này có hệ số tương quan biến - tổng
nhỏ hơn 0,3 sẽ bị loại và hệ số Cronbach Alpha từ 0,6 trở lên thì thang đo được coi
là đáp ứng đủ độ tin cậy.

3.4.3. Phân tích nhân tố khẳng định CFA

Tác giả sử dụng nhân tố khẳng định CFA để kiểm tra mô hình đo lường có đạt
yêu cầu hay không, các thang đo có đạt yêu cầu của một thang đo tốt hay không từ
đó xác định sự tương thích của số liệu thu thập với mô hình lý thuyết. Với CFA, các
nhà nghiên cứu xác định trước có bao nhiêu yếu tố và có bao nhiêu biến trong từng
yếu tố, CFA có nhiệm vụ để xem xét sự phù hợp mô hình đã có sẵn với số liệu
nghiên cứu, hay có thể hiểu, CFA tìm cách khẳng định liệu mô hình lý thuyết này
có phù hợp với số liệu hay không.

Tác giả đánh giá các chỉ số như: Chi-square (CMIN/df) để điều chỉnh theo bậc
tự do, chỉ số thích hợp so sánh (CFI - Comparative Fit Index), chỉ số thích hợp tốt
(GFI - Good of 60 Fitness Index chỉ số Tucker và Lewis (TLI – Tucker và Lewis
Index); chỉ số RMSEA (Root Mean Square Error Approximation) và chỉ số
PCLOSE để xem xét mức độ phù hợp của mô hình. Theo Hu và Bentler (1999), các
chỉ số được đánh giá như sau:

- CMIN/df nhỏ hơn hoặc bằng 3 là tốt, CMIN/df nhỏ hơn hoặc bằng 5 vẫn có thể
chấp nhận được.

- CFI lớn hơn hoặc bằng 0,9 là tốt và rất tốt nếu như CFI lớn hơn hoặc bằng 0,95
và CFI lớn hơn hoặc bằng 0,8 là có thể chấp nhận được.

- Chỉ số GFI lớn hơn hoặc bằng 0,9 là tốt và GFI lớn hơn hoặc bằng 0,95 là rất
tốt.

- Chỉ số TLI lớn hơn hoặc bằng 0,9 là tốt và được đánh giá rất tốt khi chỉ số này
lớn hơn hoặc bằng 0,95.

- Chỉ số RMSEA nhỏ hơn hoặc bằng 0,06 là tốt nhưng chỉ số này nhỏ hơn hoặc
bằng 0,08 vẫn chấp nhận được.

- Chỉ số PCLOSE lớn hơn hoặc bằng 0,05 là tốt và được coi là chấp nhận được
nếu PCLOSE lớn hơn hoặc bằng 0,01.

Tuy nhiên, theo quan điểm gần đây của các nhà nghiên cứu thì GFI vẫn có thể
chấp nhận được khi lớn hơn 0,8 và nhỏ hơn 0,9 (Hair và cộng sự, 2010).

Bên cạnh đó, các kết quả của CFA còn có thể cung cấp được các minh chứng
thuyết phục về mức tin cậy (reliability), giá trị hội tụ (convergent validity) và giá trị
phân biệt (discriminant validity) của cấu trúc lý thuyết. Cụ thể, giá trị hội tụ được
các nhà nghiên cứu sử dụng để chỉ ra các biến quan sát trong cùng một thang đo có
mối tương quan mạnh mẽ với nhau còn giá trị phân biệt sẽ cho thấy các khái niệm
khác nhau không có mối quan hệ mạnh trong một cấu trúc lý thuyết. Vì vậy, việc
kiểm định hội tụ, kiểm định tính phân biệt và sự tin cậy là vô cùng cần thiết trong
CFA. Các nhà nghiên cứu đã sử dụng các chỉ số đo lường để kiểm định những giá
trị trên bao gồm: hệ số hồi quy chuẩn hóa (standardized regression weights), độ tin
cậy tổng hợp (CR - composite reliability), phương sai trung bình được trích (AVE -
average variance extracted) và phương sai riêng lớn nhất (MSV - maximum shared
variance). Theo Hair và cộng sự (2010), các chỉ số tương ứng với kiểm định về mức
tin cậy, tính hội tụ và tính phân biệt cùng với các ngưỡng so sánh phù hợp được thể
hiện tại bảng 3.5 như sau:

Bảng 3.5: Ngưỡng so sánh đạt tiêu chuẩn các chỉ số kiểm định độ tin cậy,
tính hội tụ, tính phân biệt

Chỉ số Ngưỡng so sánh

Hệ số hồi quy chuẩn hóa >= 0,5

Độ tin cậy
Độ tin cậy tổng hợp (CR) >= 0,7

Phương sai trung bình được trích

Tính hội tụ >= 0,5
(AVE)

Phương sai riêng lớn nhất (MSV) < AVE

Tính phân biệt > Inter-Construct
Square root of AVE (SQRTAVE)
Correlations

Nguồn: Tác giả tự tổng hợp, 2021

Theo nghiên cứu của Bollen (2011) chỉ ra rằng có 3 loại mô hình đo lường định
lượng, bao gồm: mô hình Reflective (Effect Indicator), mô hình Formative
(Composite Indicator) và mô hình Causal (Causal Indicator). Với mỗi đề tài, mỗi
biến nghiên cứu, các tác giả sẽ xây dựng thang đo cho các biến quan sát, sau đó
quyết định sẽ sử dụng mô hình nào cho phù hợp. Mỗi một mô hình sẽ có những
cách thức biểu diễn sơ đồ mô hình và cách đọc kết quả khác nhau. Cụ thể, với mô
hình đo lường formative, các biến quan sát đóng vai trò là từng thành phần cấu tạo
nên biến tiềm ẩn, mỗi thành phần là một yếu tố riêng biệt, tách rời lẫn nhau. Với mô
hình quan hệ biến bậc 2 và bậc 1 là formative, các biến bậc một thường không có sự
tương quan chặt chẽ với nhau, chúng sẽ không đảm bảo được tính đơn hướng cũng
như sự ổn định nội bộ thang đo. Do vậy, các nhà nghiên cứu sẽ không xét tính hội
tụ của biến bậc hai mà sẽ tập trung vào tính phân biệt trực tiếp từ các biến bậc một
với các mô hình khác mà không cần thông qua biến bậc hai. Còn với mô hình quan
hệ biến bậc hai và bậc một là reflective, đây là mô hình mà biến tiềm ẩn là nguyên
nhân gây ra các biến quan sát, tức chúng là kết quả có được từ biến tiềm ẩn. Bởi các
biến quan sát trong mô hình này đều là kết quả được tạo ra từ một điều gì đó nên
chúng sẽ có xu hướng tương quan chặt chẽ với nhau. Do đó, tập hợp các biến quan
sát từ mô hình này sẽ tạo ra một thang đo có tính đơn hướng và sự ổn định nội bộ
cao. Khi kiểm định nhân tố khám phá CFA với mô hình reflective, tính hội tụ biến
bậc hai được xem xét hàng đầu và sẽ không cần đảm bảo tính phân biệt giữa các
biến bậc một thành phần mà đánh giá tính phân biệt bậc hai lên các biến khác (xét
chỉ số AVE, CR).

Thang đo phong cách lãnh đạo chuyển đổi được tác giả xây dựng là biến bậc hai
với 5 biến bậc một gồm 20 biến quan sát theo mối quan hệ reflective, tức là 20 biến
quan sát này là kết quả có được khi một người trở thành nhà lãnh đạo chuyển đổi.

Tác giả tiến hành kiểm định CFA theo các bước như sau:

Bước 1: Kiểm định thang đo phong cách lãnh đạo chuyển đổi

- Kiểm định nhân tố khẳng định CFA biến bậc một: Biểu diễn mô hình 5 biến
bậc một (“ảnh hưởng lý tưởng hóa về phẩm chất”, “ảnh hưởng lý tưởng hóa về hành
vi”, “động lực truyền cảm hứng”, “kích thích trí tuệ”, “quan tâm cá nhân hóa”) với
20 biến quan sát chia đều cho 5 biến bậc một tương quan với nhau, xét hệ số hồi
quy chuẩn hóa của mô hình 5 biến bậc một để các biến quan sát có ý nghĩa, xét tính
hội tụ của 5 biến bậc một thông qua các chỉ số AVE, CR và các chỉ số phù hợp của
mô hình (model fit).

- Kiểm định nhân tố khẳng định CFA biến bậc hai: Biểu diễn mô hình biến bậc
hai phong cách lãnh đạo chuyển đổi bao gồm 5 biến bậc một hội tụ lại để xét hệ số
hồi quy chuẩn hóa và các chỉ số model fit của mô hình. Khi biểu diễn biến bậc hai
trên CFA tại phần mềm AMOS, phải gắn hệ số chặn 1 ở mục regression weight cho
một trong các mũi tên đường dẫn từ biến bậc hai sang biến bậc một thành phần và
đồng thời mỗi biến bậc một thành phần phải có phần dư (hay được gọi là sai số).
 Bước 2: Kiểm định thang đo cam kết gắn bó với tổ chức. Biểu diễn mô hình cam
kết gắn bó với tổ chức gồm 6 biến quan sát độc lập, phân tích dữ liệu để xét hệ số
hồi quy chuẩn hóa và các chỉ số model fit của mô hình.

Bước 3: Kiểm định thang đo ý định nghỉ việc của nhân viên. Biểu diễn mô hình
ý định nghỉ việc của nhân viên gồm 3 biến quan sát, dựa vào số liệu đã xử lý và
phân tích mô hình liệu có phù hợp thông qua giá trị hệ số hồi quy chuẩn hóa và các
chỉ số model fit của mô hình

Bước 4: Kiểm định mô hình tổng thể nghiên cứu. Biểu diễn mô hình tổng thể
nghiên cứu với ba nhóm biến: phong cách lãnh đạo chuyển đổi, cam kết gắn bó với
tổ chức và ý định nghỉ việc của nhân viên, với các mũi tên hai chiều nối ba biến
tiềm ẩn với nhau. Mũi tên hai chiều này sẽ được nối từ biến bậc hai tới các biến
tiềm ẩn khác mà không nối từ các biến bậc một thành phần. Khi biểu diễn xong mô
hình, tác giả đưa mô hình phân tích theo số liệu thu thập được để đánh giá các tiêu
chí về độ phù hợp mô hình, độ tin cậy, tính hội tụ và tính phân biệt. Khi đó, nếu các
chỉ số thỏa mãn yêu cầu thì mô hình nghiên cứu được chấp nhận và được kiểm định
sang mô hình tuyến tính SEM.

3.4.4. Kiểm định mô hình nghiên cứu SEM

Mô hình cấu trúc tuyến tính SEM cho phép các nhà nghiên cứu khám phá những
sai số đo lường và hợp nhất những khái niệm trừu tượng và khó phân biệt. Mô hình
nghiên cứu SEM không chỉ liên kết lý thuyết với dữ liệu, nó còn đối chiếu lý thuyết
với dữ liệu (Fornell, 1982). Sử dụng mô hình cấu trúc SEM để xác định mức độ ảnh
hưởng của từng nhân tố phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến cam kết gắn bó công
việc và ý định nghỉ việc của nhân viên. Bản chất mô hình SEM đòi hỏi các nhà
nghiên cứu thực hiện khai báo các giá trị xuất phát ban đầu gọi là mô hình giả
thuyết. Từ đó, thông qua một chuỗi vòng lặp các chỉ số biến đổi để sau cùng cung
cấp cho nhà nghiên cứu một mô hình xác lập. Mô hình này có khả năng giải thích
được tối đa sự phù hợp giữa mô hình nghiên cứu với bộ dữ liệu được thu thập thực
tế.
 TÓM TẮT CHƯƠNG 3

Chương 3, tác giả nêu ra những phương pháp nghiên cứu và mô hình đề xuất
thực hiện trong đề tài. Nghiên cứu chính thức được sử dụng là phương pháp nghiên
cứu định lượng. Đối tượng khảo sát là nhân viên đang làm việc tại các doanh nghiệp
công nghệ thông tin tại Việt Nam, đặc biệt là địa bàn thành phố Hà Nội, với số
lượng mẫu sau khi sàng lọc, loại bỏ và thỏa mãn điều kiện đưa vào phân tích là 358
người.

Đồng thời, tác giả trình bày về quy trình cũng như những định nghĩa các phương
pháp sử dụng để xử lý và phân tích dữ liệu: phương pháp thống kê mô tả, kiểm định
hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khẳng định CFA, phân tích mô
hình tuyến tính SEM,.… Phần mềm được tác giả sử dụng là phần mềm SPSS 26.0
và AMOS 20.0. Kết quả phân tích và xử lý dữ liệu sẽ được trình bày cụ thể ở
chương tiếp theo.
 CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
Chương 3 tác giả đã trình bày ra những lý thuyết về các phương pháp sử dụng để
nghiên cứu cũng như các bước thực hiện nghiên cứu trong đề tài. Nghiên cứu chính
thức được thực hiện bằng nghiên cứu định lượng thông qua việc sử dụng chương
trình SPSS 26.0 thực hiện phân tích.

Sau khi dùng thang đo Cronbach’Alpha để kiểm tra độ tin cậy, tác giả sử dụng
phần mềm AMOS 20.0 để thực hiện phân tích CFA, SEM. Trong chương 4, tác giả
sẽ đưa ra những kết quả thu được từ việc xử lý và phân tích dữ liệu.

4.1. Kết quả phân tích thống kê mô tả

4.1.1. Mô tả dữ liệu nghiên cứu

Tác giả đã có bộ dữ liệu hoàn chỉnh với 358 mẫu và tiến hành phân tích kết quả
về nhân khẩu học bao gồm các yếu tố về giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, quy mô
doanh nghiệp và kinh nghiệm làm việc thông qua phần mềm SPSS 26.0, cụ thể kết
quả thu được như sau:

 Về giới tính:

Trong số 358 người tham gia điền khảo sát, có 295 người là nam, chiếm 82,40%
và 63 người là nữ, chiếm 17,6% (Xem bảng 4.1). Kết quả khảo sát này cho thấy số
lượng nhân viên nam khảo sát gấp gần 4,7 lần so với nhân viên nữ. Sự chênh lệch
lớn này có thể dễ hiểu bởi hiện nay lao động làm việc tại các doanh nghiệp lĩnh vực
công nghệ thông tin ở Việt Nam nói riêng và trên toàn thế giới nói chung phần lớn
là nam giới, còn nữ giới làm việc tại môi trường này chỉ chiếm thiểu số, thậm chí
nhiều công ty công nghệ thông tin với quy mô nhỏ còn không có nhân viên nữ. Đây
chính là một đặc thù của ngành mũi nhọn công nghiệp đang phát triển nhanh chóng,
tuy nhiên gần đây, lao động là nữ giới đang có xu hướng gia nhập vào các công ty
công nghệ để làm việc tại các vị trí như: khối Back Office, Business Analyst (Phân
tích nghiệp vụ), Project Manager (Quản lý dự án phần mềm), Tester (Kiểm thử phần
mềm),…. Đây là tín hiệu đáng mừng bởi tương lai sẽ có thể rút ngắn được sự chênh
lệch giới tính của nhân viên làm việc tại các doanh nghiệp lĩnh vực công nghệ thông
tin, từ đó có thể bao quát hơn về tính đại diện của các mẫu nghiên cứu trong các bài
nghiên cứu về ngành nghề này.

Bảng 4.1. Mô tả mẫu theo giới tính

Giới tính Frequency (Tần suất) Percent (Phần trăm)
Nam 295 82,4
Nữ 63 17,6
Total (Mẫu) 358 100,0

Nguồn: Dữ liệu phân tích của tác giả, 2021

 Về độ tuổi:

Theo kết quả khảo sát, nhóm người lao động tham gia khảo sát chính của nghiên
cứu này có độ tuổi từ 26 tuổi đến 35 tuổi gồm 174 nhân viên, chiếm 48,6%, nhóm
có số lượng tham gia khảo sát lớn thứ hai là nhóm nhân viên dưới 25 tuổi gồm 86
người và chiếm tỷ lệ 24% số lượng người tham gia khảo sát. Tiếp theo là nhóm từ
36 tuổi đến 45 tuổi và trên 45 tuổi với số lượng nhân viên tương ứng là 60 và 38, tỷ
lệ lần lượt là 16,8% và 10,6% (Xem bảng 4.2). Kết quả này phản ánh đúng tình
trạng phân bổ nguồn lực lao động theo độ tuổi tại các doanh nghiệp ngành công
nghệ thông tin hiện nay. Công nghệ luôn thay đổi với tốc độ nhanh chóng, nếu
không bắt kịp sẽ bị thụt lùi lại phía sau, các doanh nghiệp muốn đứng vững trên thị
trường này luôn phải sẵn sàng trong tâm thế luôn học hỏi, cập nhật và áp dụng thực
tiễn những thứ mới. Và lao động trẻ của Việt Nam là nguồn lực dồi dào để các
doanh nghiệp tận dụng và phát huy điểm mạnh này. Chính vì vậy, lực lượng lao
động chính của các doanh nghiệp lĩnh vực công nghệ thông tin hiện nay đa số đều là
người trẻ tuổi.

Bảng 4.2. Mô tả mẫu theo độ tuổi

Nhóm tuổi Frequency (Tần suất) Percent (Phần trăm)
Dưới 25 tuổi 86 24,0
Từ 26 - 35 tuổi 174 48,6
Từ 36 - 45 tuổi 60 16,8
Trên 45 tuổi 38 10,6
Total (Mẫu) 358 100,0
 Nguồn: Dữ liệu phân tích của tác giả, 2021

 Về trình độ học vấn

Theo kết quả thống kê, có 57,26% nhân viên, tương ứng 205 người tham gia
khảo sát có bằng cấp đại học, 23,18% (83 người) có trình độ cao đẳng, 10,89% (39
người) có trình độ phổ thông trung học và cuối cùng là 8,66% tương ứng 31 nhân
viên có trình độ sau đại học (chi tiết xem bảng 4.3). Các doanh nghiệp hoạt động
công nghệ thông tin ngày nay không còn quá khắt khe với yêu cầu bằng cấp trong
quá trình chiêu mộ, vẫn có nhiều cơ hội cho các lao động bằng cấp phổ thông và
cao đẳng, chỉ cần trình độ tay nghề và tư duy nhanh nhạy đáp ứng được yêu cầu
công việc đề ra. Dẫu vậy, những vị trí chủ chốt, quan trọng vẫn cần những người có
trình độ học vấn tốt để có thể quản lý, điều hành được lực lượng lao động tại doanh
nghiệp.

Bảng 4.3. Mô tả mẫu theo trình độ học vấn

Trình độ học vấn Frequency (Tần số) Percent (Phần trăm)
Phổ thông trung học 39 10,9
Cao đẳng 83 23,2
Đại học 205 57,3
Sau đại học 31 8,7
Total (Mẫu) 358 100,0

Nguồn: Dữ liệu phân tích của tác giả, 2021

 Về quy mô doanh nghiệp

Dựa vào biểu đồ biểu thị quy mô doanh nghiệp, phần lớn người lao động tham
gia khảo sát đang làm việc tại các doanh nghiệp có quy mô lớn trên 300 người (146
nhân viên, chiếm 40,8%). Quy mô doanh nghiệp từ trên 200 người đến 300 người
gồm 92 nhân viên khảo sát, chiếm 25,7%, các doanh nghiệp từ trên 100 người đến
200 người, từ trên 50 người đến 100 người và doanh nghiệp dưới 50 người có số
lượng tham gia khảo sát nghiên cứu này lần lượt là 62, 34 và 24 người; tương ứng
với tỷ lệ 17,3%, 9,5% và 6,7% (xem bảng 4.4). Các doanh nghiệp công nghệ thông
tin hiện nay đang vô cùng phát triển và nhiều doanh nghiệp đang trên đà tăng
trưởng nóng, chính vì vậy quy mô của các doanh nghiệp sẽ lớn dần theo tốc độ tăng
trưởng của doanh nghiệp. Công ty cổ phần công nghệ VMO Holdings là một ví dụ
điển hình cho sự phát triển quy mô nhanh chóng của doanh nghiệp ngành công nghệ
thông tin. Năm 2019, VMO Holdings thành lập được 7 năm, hoạt động với quy mô
hơn 200 nhân sự nhưng chỉ sau 3 năm phát triển, tính đến tháng 11 năm 2021,
doanh nghiệp này đã tăng trưởng nóng vượt bậc với quy mô nhân sự lên đến gần
1000 nhân sự. Công nghệ càng phát triển, các doanh nghiệp trong lĩnh vực này càng
tăng trưởng và mở rộng quy mô mạnh mẽ.

Bảng 4.4: Mô tả mẫu theo quy mô doanh nghiệp

Quy mô Frequency (Tần số) Percent (Phần trăm)
Dưới 50 người 24 6,7
Từ trên 50 người đến 100 người 34 9,5
Từ trên 100 người đến 200 người 62 17,3
Từ trên 200 người đến 300 người 92 25,7
Trên 300 người 146 40,8
Total (Mẫu) 358 100,0

Nguồn: Dữ liệu phân tích của tác giả, 2021

 Về kinh nghiệm làm việc:

Một trong những yếu tố quan trọng để đánh giá, phản ánh được mức độ cam kết
gắn bó của người lao động đối với tổ chức họ đang làm việc là kinh nghiệm làm
việc hay thời gian công tác tại một tổ chức. Trong dữ liệu phân tích từ số liệu khảo
sát của tác giả, có 43,58% tương đương 156 nhân viên - tỷ trọng chiếm cao nhất - có
thâm niên tại doanh nghiệp từ trên 1 năm đến dưới 3 năm. Chiếm tỷ trọng lớn thứ
hai (29,9%) là những nhân viên gia nhập công ty dưới 1 năm với số lượng cụ thể là
107 nhân viên. Tiếp theo là nhân viên làm việc tại công ty từ trên 3 năm đến dưới 7
năm (gồm 68 người, chiếm 19,0%), theo sau là nhân viên làm việc từ trên 7 năm
đến dưới 10 năm (gồm 24 người, chiếm 6,7%) và sau cùng là nhân viên gắn bó với
doanh nghiệp trên 10 năm (gồm 3 người, chiếm 0,8%) (Xem bảng 4.5).
 Bảng 4.5: Mô tả mẫu theo kinh nghiệm làm việc
Kinh nghiệm làm việc Frequency (Tần số) Percent (Phần trăm)
Dưới 1 năm 107 29,9
Từ trên 1 năm đến dưới 3 năm 156 43,6
Từ trên 3 năm đến dưới 7 năm 68 19,0
Từ trên 7 năm đến dưới 10 năm 24 6,7
Trên 10 năm 3 0,8
Total (Mẫu) 358 100,0

Nguồn: Dữ liệu phân tích của tác giả,2021

4.1.2. Thống kê mô tả các biến nghiên cứu

4.1.2.1. Thống kê mô tả biến phong cách lãnh đạo chuyển đổi

Tác giả sử dụng thang đo phong cách lãnh đạo chuyển đổi của Bass & Riggio
(2006) với 20 biến quan sát đã được phân chia và mã hóa ký tự theo bảng 3.2 để
thống kê mô tả và thu được kết quả phân tích như dưới đây:

Trong 4 biến quan sát của ảnh hưởng lý tưởng hóa về phẩm chất thì giá trị trung
bình của từng biến đều gần bằng 4, điều này cho thấy sự đồng tình của đáp viên cho
4 biến đều rất cao, tiếp cận đến mức độ đồng ý. Đặc biệt, biến IA2 “lãnh đạo đặt sự
thành công của tập thể, của công ty lên trên lợi ích cá nhân” có giá trị trung bình lớn
nhất, đạt 4,00 thể hiện các nhà quản lý luôn coi trọng, đặt mục đích chung của
doanh nghiệp, lợi ích tập thể lên hàng đầu (xem bảng 4.6).

Kết quả thống kê 4 biến quan sát của “ảnh hưởng lý tưởng hóa về hành vi” đều
có giá trị lớn hơn 3 và tiệm cận đến 4, điều này cũng chứng tỏ những người lao
động tham gia khảo sát đồng ý với những quan điểm này. Biến IB5 “lãnh đạo
truyền đạt cho nhân viên những giá trị quan trọng và niềm tin của họ” đạt giá trị
trung bình là 3,72, đây là giá trị lớn nhất của nhóm biến quan sát này, thể hiện các
nhà lãnh đạo luôn có những hành động, truyền đạt những giá trị mà nhân viên mang
lại cho tổ chức cũng như niềm tin của họ dành cho nhân viên để nhân viên cảm
nhận được sự tôn trọng, niềm tin từ cấp trên, từ đó có động lực cống hiến và làm
việc hiệu quả hơn (xem bảng 4.6).
 Với biến “động lực truyền cảm hứng”, các đáp viên cũng thể hiện sự đồng ý bởi
các giá trị trung bình của 4 biến quan sát của nhóm này đều trong khoảng từ 3 đến
gần 4. Biến quan sát có giá trị trung bình cao nhất và gần tiệm cận 4 nhất là biến
IM11 “lãnh đạo luôn chỉ cho nhân viên thấy một viễn cảnh tương lai hấp dẫn” với
giá trị là 3,76. Điều này tức là nhà lãnh đạo luôn truyền động lực, cảm hứng, sự tích
cực đến nhân viên với tương lai phát triển, mục tiêu hấp dẫn, khiến nhân viên càng
muốn cống hiến cho tổ chức hơn để đi đến tương lai tốt đẹp đó (xem bảng 4.6).

Cả 4 biến quan sát của nhóm biến kích thích trí tuệ đều được người tham gia
khảo sát bày tỏ mức độ đồng ý, với giá trị trung bình đều lớn hơn 3 và gần 4. Đạt
giá trị trung bình lớn nhất là biến IS14 “lãnh đạo luôn tìm kiếm những hướng khác
nhau khi giải quyết vấn đề” (3,70), thể hiện các nhà lãnh đạo hạn chế đi theo lối
mòn, một vấn đề không chỉ có một cách giải quyết mà sẽ kích thích cấp dưới của
mình suy nghĩ đa dạng nhiều hướng đi hơn để lựa chọn cách thức giải quyết hợp lý
với từng vấn đề.

Nhóm biến cuối cùng của thang đo phong cách lãnh đạo chuyển đổi được tác giả
thống kê mô tả là nhóm biến “quan tâm cá nhân hóa”. 4 biến quan sát của nhóm này
đặc biệt được đáp viên hưởng ứng mạnh mẽ, tiếp cận gần đến mức độ đồng ý khi cả
4 biến đều lớn hơn 3, đặc biệt có 2 biến là biến IC18 “lãnh đạo đối xử nhân viên
trên cơ sở tôn trọng tính cách từng người để giúp nhân viên đạt mục tiêu cá nhân
gắn với mục tiêu chung của tập thể” và biến IC20 “lãnh đạo luôn giúp nhân viên
phát triển bản thân, phát huy điểm mạnh của mình” có giá trị trung bình lớn hơn 4,
theo thứ tự là 4,01 và 4,07. Biến IC20 “lãnh đạo luôn giúp nhân viên phát triển bản
thân, phát huy điểm mạnh của mình” gần đến mức độ đồng ý cao nhất, điều này có
ý nghĩa các cấp quản lý tại các công ty công nghệ thông tin luôn quan tâm đến từng
cá nhân trong tổ chức, nhận ra các ưu điểm của từng nhân viên, từ đó có những cách
thức, công việc phù hợp giúp nhân viên của mình phát huy được ưu điểm và phát
triển bản thân (xem bảng 4.6).
 Bảng 4.6: Thống kê mô tả các biến phong cách lãnh đạo chuyển đổi
Giá trị trung Sai số chuẩn Độ lệch
Biến quan sát Số lượng
bình trung bình chuẩn
IA1 358 3,65 0,048 0,906
IA2 358 4,00 0,055 1,033
IA3 358 3,94 0,057 1,077
IA4 358 3,72 0,048 0,908
IB5 358 3,72 0,047 0,883
IB6 358 3,30 0,045 0,848
IB7 358 3,27 0,046 0,878
IB8 358 3,72 0,049 0,920
IM9 358 3,31 0,044 0,834
IM10 358 3,29 0,044 0,824
IM11 358 3,76 0,048 0,910
IM12 358 3,36 0,043 0,820
IS13 358 3,32 0,044 0,840
IS14 358 3,70 0,047 0,895
IS15 358 3,39 0,045 0,852
IS16 358 3,30 0,043 0,815
IC17 358 3,74 0,045 0,848
IC18 358 4,01 0,053 1,007
IC19 358 3,68 0,047 0,898
IC20 358 4,07 0,051 0,963

Nguồn: Dữ liệu phân tích của tác giả, 2021

4.1.2.2. Thống kê mô tả cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên

Tác giả lựa chọn thang đo của Allen & Meyer (1996) với 6 biến quan sát của
cam kết cảm xúc được để đo lường cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên trong
nghiên cứu này. 6 biến đo lường được mã hóa theo bảng 3.3 và sau khi xử lý, tác
giả tổng hợp kết quả theo bảng 4.7 dưới đây:
 Bảng 4.7: Thống kê mô tả biến cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên
Giá trị trung Sai số chuẩn Độ lệch
Biến quan sát Số lượng
bình trung bình chuẩn
OC1 358 3,67 0,048 0,903
OC2 358 3,77 0,051 0,969
OC3 358 3,75 0,046 0,873
OC4 358 3,74 0,047 0,881
OC5 358 3,77 0,049 0,919
OC6 358 3,77 0,047 0,897

Nguồn: Dữ liệu phân tích của tác giả, 2021

Theo dữ liệu tác giả đã trình bày ở trên, 6 nhận định về cam kết gắn bó với tổ
chức của nhân viên có giá trị trung bình của các biến xấp xỉ nhau, đều lớn hơn giá
trị 3,6 tiến gần đến giá trị 4,0. Tuy nhiên, thực tế, trong 6 biến quan sát của thang đo
cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên có 3 biến quan sát (OC3 “tôi không cảm
nhận tổ chức như là một phần của gia đình”, OC4 “tôi không cảm thấy gắn bó mật
thiết với tổ chức này” ,OC5 “tôi cảm thấy mình không thuộc về tổ chức này”) mang
ý nghĩa ngược chiều với 3 biến quan sát còn lại là OC1 “tôi sẽ rất vui khi làm việc
trọn đời cho tổ chức này”, OC2 “tôi nhận thấy vấn đề của tổ chức cũng là của mình”
và OC6 “tổ chức này có một thỏa thuận cá nhân tuyệt vời, ý nghĩa cho tôi”. Đây là
dạng câu hỏi ngược dùng để loại bỏ những phiếu điền không hợp lệ và thiếu logic.
Để đảm bảo tính đơn hướng của thang đo cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên,
với các biến quan sát ngược OC3, OC4 và OC5, khi đưa dữ liệu vào xử lý, tác giả
sẽ đảo ngược lại kết quả khảo sát của 3 biến này. Vậy giá trị trung bình thống kê mô
tả của 3 biến OC3, OC4 và OC5 thực chất lần lượt là 1,25, 1,26 và 1,23. Ba biến
đảo ngược đều có giá trị trung bình nhỏ hơn giá trị 3, thậm chí nhỏ hơn giá trị 2 nên
điều này thể hiện các đáp viên không đồng ý với 3 quan điểm này. Ngược lại, các
biến thuận chiều về sự cam kết gắn bó với tổ chức lại được các đáp viên đồng ý cao,
các biến quan sát OC1, OC2 và OC6 đều có giá trị trung bình lớn hơn 3 và tiệm cận
đến 4. Hai biến có giá trị trung bình bằng nhau và đạt giá trị cao nhất (3,77) là OC2
“tôi nhận thấy vấn đề của tổ chức cũng là của mình”, và OC6 “tổ chức này có một
thỏa thuận cá nhân tuyệt vời, ý nghĩa cho tôi” thể hiện nhân viên luôn sẵn sàng cố
gắng, hết mình vì tổ chức, tổ chức luôn gắn liền với bản thân không thể tách rời.
Điều này cho thấy sự gắn bó mật thiết, bền chặt rất lớn giữa nhân viên và tổ chức,
doanh nghiệp.

4.1.2.3. Thống kê mô tả ý định nghỉ việc của nhân viên

Ý định nghỉ việc của nhân viên trong bài nghiên cứu này được tác giả đo lường
bằng thang đo của Lance (1988) và Khatri, Fern và Budhwar (2001) gồm 3 biến
quan sát được mã hóa theo bảng 3.4. Kết quả thống kê mô tả của ý định nghỉ của
nhân viên được biểu thị qua bảng sau:

Bảng 4.8: Kết quả thống kê mô tả ý định nghỉ việc của nhân viên
Giá trị trung Sai số chuẩn Độ lệch
Biến quan sát Số lượng
bình trung bình chuẩn
TI1 358 2,52 0,042 0,801
TI2 358 2,51 0,042 0,795
TI3 358 2,48 0,043 0,809

Nguồn: Dữ liệu phân tích của tác giả, 2021

Dựa vào kết quả đã phân tích, cả 3 biến quan sát của “ý định nghỉ việc của nhân
viên”: TI1 “tôi có ý định rời tổ chức”, TI2 “tôi dự định sẽ cố gắng tìm kiếm một
công việc khác trong vài tháng tới”, TI3 “tôi thường nghĩ đến việc nghỉ việc” đều
đạt giá trị trung bình dưới 3. Tức là 3 biến quan sát này có mức độ đồng ý thấp hơn
so với các biến ở các thang đo trên. Điều này cho thấy người lao động tham gia
khảo sát chưa đặc biệt nghĩ đến việc nghỉ việc và từ bỏ gắn bó với doanh nghiệp tại
thời điểm này.
4.2. Kết quả đánh giá độ tin cậy của thang đo nghiên cứu thông qua hệ số
Cronbach’s Alpha
4.2.1. Thang đo phong cách lãnh đạo chuyển đổi

Tác giả sử dụng để đánh giá sơ bộ về thang đo thông qua hệ số tin cậy
Cronbach’s Alpha và hệ số tương quan biến tổng. Biến quan sát sẽ phù hợp nếu hệ
số tin cậy Cronbach’s Alpha lớn hơn 0,6 và tương quan biến tổng lớn hơn 0,3.
 Bảng 4.9: Hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha của thang đo phong cách lãnh đạo
chuyển đổi (TL)
Hệ số Cronbach’s
STT Thành phần Số biến quan sát
Alpha
Ảnh hưởng lý tưởng hoá về
1 4 0,830
phẩm chất
Ảnh hưởng lý tưởng hoá về
2 4 0,829
hành vi
3 Động lực truyền cảm hứng 4 0,838
4 Kích thích trí tuệ 4 0,828
5 Quan tâm cá nhân hoá 4 0.815

Nguồn: Dữ liệu phân tích của tác giả, 2021

Nhóm “ảnh hưởng lý tưởng hóa về phẩm chất” được đo lường bằng 4 biến quan
sát được mã hóa: IA1, IA2, IA3, A4. Bốn biến quan sát này đều cho ra kết quả rằng
hệ số Cronbach’s Alpha lớn hơn 0,6 (0,830) và hệ số tương quan biến tổng của từng
biến đều lớn hơn 0,3 (xem phụ lục 3). Điều này tức là, các biến quan sát “ảnhnh
hưởng lý tưởng hóa về phẩm chất” đáng tin cậy và được sử dụng phân tích ở các
bước tiếp theo.

Nhóm “ảnh hưởng lý tưởng hóa về hành vi” bao gồm 4 biến quan sát được mã
hóa từ IB5 đến IB8. Dựa vào dữ liệu phân tích, thang đo “ảnh hưởng lý tưởng hóa
về hành vi” có hệ số Cronbach’s Alpha tổng là 0,829 (lớn hơn 0,6) và hệ số tương
quan biến tổng của từng biến đều có giá trị lớn hơn 0,3 với hệ số thấp nhất là của
biến IB8 bằng 0,642. Vì vậy, các biến quan sát ở thang đo này đều đạt tiêu chuẩn và
được chấp nhận sử dụng ở các bước phân tích sau (xem phụ lục 3).

Nhóm “động lực truyền cảm hứng” bao gồm 4 biến quan sát được mã hóa từ
IM9 đến IM12. Dựa vào kết quả phân tích có được, thang đo “động lực truyền cảm
hứng” có hệ số Cronbach’s Alpha tổng là 0,838 lớn hơn 0,6 và hệ số tương quan
biến tổng của từng biến đều có giá trị lớn hơn 0,3 với hệ số thấp nhất là của biến
IM11 bằng 0,640. Vì vậy, các biến quan sát ở thang đo này đều đạt tiêu chuẩn, đáng
tin cậy và được sử dụng ở các bước tiếp theo (xem phụ lục 3).
 Nhóm “kích thích trí tuệ” cũng bao gồm 4 biến quan sát được mã hóa từ IS13
đến IS16. Dựa vào kết quả phân tích có được, thang đo “kích thích trí tuệ” có hệ số
Cronbach’s Alpha tổng là 0,828 lớn hơn 0,6 và hệ số tương quan biến tổng của từng
biến đều có giá trị lớn hơn 0,3 với hệ số thấp nhất là của biến IS16 bằng 0,630. Vì
vậy, các biến quan sát ở thang đo này đều đạt tiêu chuẩn, đạt độ tin cậy lớn và sẽ
được dùng ở các bước tiếp theo (xem phụ lục 3).

Nhóm “quan tâm cá nhân hóa” bao gồm 4 biến quan sát được mã hóa từ từ IC17
đến IC20. Dựa vào kết quả phân tích có được, thang đo có hệ số Cronbach’s Alpha
tổng là 0,815 lớn hơn 0,6 và hệ số tương quan biến tổng của từng biến đều có giá trị
lớn hơn 0,3 với hệ số thấp nhất là của biến IC20 bằng 0,611. Vì vậy, các biến quan
sát ở thang đo này đều đạt tiêu chuẩn và đạt mức tin cậy. Những biến quan sát này
sẽ không bị loại bỏ và tiếp tục được sử dụng ở các phân tích tiếp theo (xem phụ lục
3).
4.2.2. Thang đo cam kết gắn bó với tổ chức

Thang đo cam kết gắn bó với tổ chức gồm 6 biến quan sát, được mã hóa từ OC1
đến OC6. Sau khi phân tích, thang đo cam kết gắn bó với tổ chức có hệ số tương
quan biến tổng đều lớn hơn 0.3 và có hệ số Cronbach’s Alpha là 0,890, lớn hơn số
tiêu chuẩn đặt ra là 0,6 (xem phụ lục 3). Chính vì vậy, thang đo cam kết gắn bó với
tổ chức gồm tất cả 6 biến quan sát không bị loại bỏ, được chấp nhận và tiếp tục
phân tích.

Bảng 4.10: Hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo cam kết gắn bó với tổ
chức của nhân viên (OC)
Biến Số biến quan sát Hệ số Cronbach’s Alpha
Sự cam kết gắn bó với tổ
6 0,890
chức

Nguồn: Dữ liệu phân tích của tác giả, 2021

4.2.3. Thang đo ý định nghỉ việc của nhân viên

Thang đo ý định nghỉ việc của nhân viên gồm 3 biến đã được mã hóa: TI1, TI2
và TI3. Dựa theo kết quả đã phân tích và nghiên cứu, hệ số Cronbach’s Alpha của
thang đo ý định nghỉ việc của nhân là 0,896 lớn hơn hệ số yêu cầu là 0,6, cùng với
đó, các hệ số tương quan biến tổng của từng biến trong thang đo này đều lớn hơn
0,3 (xem phụ lục 3). Do đó, tất cả các biến quan sát của thang đo ý định nghỉ việc
của nhân viên đều được chấp nhận và tiếp tục sử dụng phân tích.

Bảng 4.11: Hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo ý định nghỉ việc của
nhân viên
Biến Số biến quan sát Hệ số Cronbach’s Alpha
Ý định nghỉ việc của
3 0,896
nhân viên

Nguồn: Dữ liệu phân tích của tác giả, 2021

Vậy theo kết quả, toàn bộ thang đo của phong cách lãnh đạo chuyển đổi, cam
kết gắn bó với tổ chức và ý định nghỉ việc của nhân viên đều nhất quán và có độ tin
cậy cao. Hệ số Cronbach’Alpha của các thang đo đều thỏa mãn lớn hơn 0,6 và hệ số
tương quan biến tổng của từng biến quan sát lớn hơn 0,3. Chính vì vậy, ở bước
kiểm định này, tất cả các biến đều không cần loại bỏ và các biến đều phù hợp, đạt
tính nhất quán nội tại và đáng tin cậy để tiến hành bước phân tích tiếp theo: phân
tích nhân tố khẳng định CFA.
4.3. Kết quả phân tích nhân tố khẳng định CFA

Phân tích nhân tố khẳng định CFA với tùng thang đo cùng mô hình tổng thể là
bước phân tích tiếp theo của tác giả sau khi hoàn thành kiểm định độ tin cậy
Cronbach’Alpha. Phần mềm tác giả lựa chọn sử dụng tại bước xử lý này là AMOS
20.0.
4.3.1. Kiểm định thang đo phong cách lãnh đạo chuyển đổi

4.3.1.1. Kết quả phân tích biến bậc một (First order factor)

Mô hình phân tích nhân tố khẳng định CFA của năm biến bậc một thang đo
phong cách lãnh đạo chuyển đổi được biểu diễn như hình 4.1 dưới đây:
 Hình 4.1: Kết quả phân tích CFA mô hình biến bậc một của phong cách
lãnh đạo chuyển đổi

Nguồn: Dữ liệu phân tích của tác giả, 2021

- Hệ số hồi quy chuẩn hóa

Trong nghiên cứu, có năm biến thành phần bậc một bao gồm: “ảnh hưởng lý
tưởng hóa về phẩm chất” (IA), “ảnh hưởng lý tưởng hóa về hành vi” (IB), “động lực
truyền cảm hứng” (IM), “kích thích trí tuệ” (IS), “quan tâm cá nhân hóa” (IC). Sau
khi kiểm định CFA, hệ số hồi quy đã chuẩn hóa của các biến có kết quả cụ thể như
bảng 4.12 dưới đây:
 Bảng 4.12: Hệ số hồi quy chuẩn hóa của biến bậc một

Cấu trúc Hệ số hồi quy T-Value P-Value

chuẩn hóa (C.R)

Nhân tố 1: Ảnh hưởng lý tưởng hóa về phẩm chất - IA (CR=0,835;

AVE=0,560; Cronbach’Apha = 0,830)

IA3 0,715 A ***

IA4 0,786 14,610 ***

IA2 0,686 12,713 ***

IA1 0,801 14,890 ***

Nhân tố 2: Ảnh hướng lý tưởng hóa về hành vi - IB (CR=0,830; AVE=0,549;

Cronbach’Alpha = 0,829)

IB7 0,774 A ***

IB6 0,733 14,661 ***

IB5 0,741 14,865 ***

IB8 0,715 14,238 ***

Nhân tố 3: Động lực truyền cảm hứng - IM (CR=0,838; AVE=0,563;

Cronbach’Alpha = 0,838)

IM10 0,740 14,751 ***

IM11 0,772 A ***

IM12 0,721 14,318 ***

IM9 0,768 15,417 ***

Nhân tố 4: Kích thích trí tuệ - IS (CR=0,776; AVE=0,536;

Cronbach’Alpha=0,828)

IS13 0,764 15,451 ***

IS15 0,718 14,353 ***

 Cấu trúc Hệ số hồi quy T-Value P-Value
chuẩn hóa (C.R)

IS16 0,706 14,076 ***

IS14 0,770 A ***

Nhân tố 5: Quan tâm cá nhân hóa - IA (CR=0,835; AVE=0,560;

Cronbach’Alpha = 0,815)

IC17 0,745 13,779 ***

IC20 0,680 12,558 ***

IC18 0,717 A ***

IC19 0,762 14,111 ***

Chú thích: A: hệ số hồi quy cố định tại 1, ***p < 0,001

Nguồn: Dữ liệu phân tích của tác giả, 2021

Từ bảng 4.12, các biến bậc một có hệ số hồi quy chuẩn hóa đều thỏa mãn yêu
cầu là phải lớn hơn 0,5, thậm chí hệ số hồi quy chuẩn hóa của các biến hầu hết đều
đạt mức lý tưởng (>=0,7) và p-value của tất cả các biến đều nhỏ hơn 0,001. Điều
này đồng nghĩa với việc, các biến quan sát bậc một đều có mức phù hợp cao và đều
có ý nghĩa trong thang đo.

- Chỉ số đo lường mức độ phù hợp của mô hình

Tác giả phân tích và tổng hợp được kết quả cụ thể từng chỉ số đánh giá model fit
và tóm tắt tổng hợp tại bảng 4.13.
 Bảng 4.13: Kết quả các chỉ số đánh giá sự phù hợp của mô hình biến bậc
một của phong cách lãnh đạo chuyển đổi trong CFA
Chỉ số đánh giá Giá trị Ngưỡng chấp nhận Đánh giá
CMIN/df 1.345 ≤3 Thỏa mãn
GFI 0.940 ≥ 0.9 Thỏa mãn
CFI 0.987 ≥ 0.95 Thỏa mãn
TLI 0.985 ≥ 0.95 Thỏa mãn
RMSEA 0.031 ≤ 0.06 Thỏa mãn
PCLOSE 0.999 ≥ 0.05 Thỏa mãn

Nguồn: Dữ liệu phân tích của tác giả, 2021

Các chỉ số được liệt kê trong bảng kết quả đều có giá trị thỏa mãn với điều kiện
tiêu chuẩn, do vậy có thể khẳng định mô hình biến bậc một của phong cách lãnh
đạo chuyển đổi phù hợp với dữ liệu.

- Chỉ số giá trị hội tụ

Do mối quan hệ giữa biến thành phần bậc một và biến bậc hai của thang đo
phong cách lãnh đạo chuyển đổi là mối quan hệ reflective, nên tác giả chỉ đánh giá
và chú trọng tính hội tụ của các biến quan sát bậc một thông qua chỉ số độ tin cậy
tổng hợp (CR) và phương sai rút trích (AVE) trong nghiên cứu này.

Bảng 4.14: Kết quả kiểm định các chỉ số giá trị hội tụ của các biến bậc một

Nhân tố Độ tin cậy tổng hợp (CR) Phương sai rút trích (AVE)

IB 0,830 0,549

IS 0,776 0,536

IA 0,835 0,560

IC 0,817 0,528

IM 0,838 0,563

Nguồn: Dữ liệu phân tích của tác giả, 2021

 Dựa vào bảng 4.14, 5 biến bậc một có giá trị CR đều lớn hơn giá trị tiêu chuẩn
0,5 (nhân tố IS có giá trị của chỉ số CR nhỏ nhất đạt 0,776 > 0,5) và chỉ số phương
sai rút trích của 5 nhân tố này đều lớn hơn 0,5 (nhân tố IC có chỉ số AVE thấp nhất
đạt 0,528 > 0,5). Do vậy, cả 5 biến bậc một bao gồm: “ảnh hưởng lý tưởng hóa về
phẩm chất”, “ảnh hưởng lý tưởng hóa về hành vi”, “động lực truyền cảm hứng”,
“kích thích trí tuệ” và “quan tâm cá nhân hóa” đều thỏa mãn yêu cầu tính hội tụ và
đạt được độ tin cậy cao.

Tóm lại, mô hình biểu diễn biến bậc một phù hợp và được chấp nhận.

4.3.1.1. Kết quả phân tích biến bậc hai (Second order factor)

Kết quả mô hình phân tích CFA của biến bậc hai thang đo phong cách lãnh đạo
chuyển đổi được biểu diễn tại hình 4.2.

Hình 4.2: Kết quả phân tích CFA mô hình biến bậc hai thang đo phong
cách lãnh đạo chuyển đổi

Nguồn: Dữ liệu phân tích của tác giả, 2021

- Chỉ số đo lường mức độ phù hợp của mô hình

 Các chỉ số CMIN/df, CFI, GFI, TLI, RMSEA và chỉ số PCLOSE của mô hình
biến bậc hai phong cách lãnh đạo chuyển đổi được tổng hợp tại bảng 4.16.

Bảng 4.15: Kết quả các chỉ số đánh giá sự phù hợp của mô hình biến bậc
hai của phong cách lãnh đạo chuyển đổi trong CFA
Chỉ số đánh giá Giá trị Ngưỡng chấp nhận Đánh giá
CMIN/df 1,458 ≤3 Thỏa mãn
GFI 0,932 ≥ 0,9 Thỏa mãn
CFI 0,983 ≥ 0,95 Thỏa mãn
TLI 0,980 ≥ 0,95 Thỏa mãn
RMSEA 0,036 ≤ 0,06 Thỏa mãn
PCLOSE 0,994 ≥ 0,05 Thỏa mãn

Nguồn: Dữ liệu phân tích của tác giả, 2021

Theo kết quả phân tích, giá trị của các chỉ số trên đều đạt ngưỡng tiêu chuẩn cho
phép đề ra. Từ đây có thể kết luận mô hình biến bậc hai của phong cách lãnh đạo
chuyển đổi phù hợp với dữ liệu và được chấp nhận sử dụng.

Bài nghiên cứu sử dụng thang đo phong cách lãnh đạo chuyển đổi (TL) là nhân
tố bậc 2, bao hàm 5 biến bậc 1 bao gồm: “ảnh hưởng lý tưởng hóa về phầm chất”
(IA), “ảnh hưởng lý tưởng hóa về hành vi” (IB), “động lực truyền cảm hứng” (IM),
“kích thích trí tuệ” (IS) và “quan tâm cá nhân hóa” (IC). Do vậy, tác giả thu thập
thêm kết quả hệ số hồi quy chuẩn hóa của thang đo phong cách lãnh đạo chuyển
đổi, cụ thể như sau:
 Bảng 4.16: Bảng đường dẫn mối quan hệ biến bậc hai và nhân tố bậc một
của thang đo phong cách lãnh đạo chuyển đổi

Hệ số hồi
Std. t-value
Đường dẫn quy chuẩn p-value Kết quả
error (C.R)
hóa

Phong cách lãnh đạo

chuyển đổi (TL) 
Ảnh hưởng lý tưởng 0,992 A *** Có ý nghĩa
hóa về phẩm chất
(IA)

Phong cách lãnh đạo

chuyển đổi (TL) 
0,972 0,063 13,832 *** Có ý nghĩa
Ảnh hưởng lý tưởng
hóa về hành vi (IB)

Phong cách lãnh đạo

chuyển đổi (TL) 
0,965 0,065 13,862 *** Có ý nghĩa
Động lực truyền cảm
hứng (IM)

Phong cách lãnh đạo

chuyển đổi (TL)  0,990 0,064 13,954 *** Có ý nghĩa
Kích thích trí tuệ (IS)

Phong cách lãnh đạo

chuyển đổi (TL) 
0,983 0,072 12,941 *** Có ý nghĩa
Quan tâm cá nhân
hóa (IC)

Chú thích: A: hệ số hồi quy cố định tại 1, ***p < 0,001

Nguồn: Dữ liệu phân tích của tác giả, 2021

Theo bảng 4.16, đường dẫn mối quan hệ giữa năm biến bậc một và biến bậc hai
thang đo phong cách lãnh đạo chuyển đổi đều thỏa mãn yêu cầu với hệ số tải chuẩn
hóa lớn hơn 0,5 và p-value nhỏ hơn 0,001. Do vậy, tất cả các biến bậc một đều có ý
nghĩa và phù hợp với mô hình biểu diễn biến bậc hai thang đo phong cách lãnh đạo
chuyển đổi.

Nhìn vào hệ số hồi quy chuẩn hóa của thang đo phong cách lãnh đạo chuyển đổi
cho thấy thứ tự đóng góp của các biến bậc một lên biến bậc hai. Nhóm nhân tố ảnh
hưởng lý tưởng hóa về phẩm chất (IA) có tác động mạnh mẽ nhất đến phong cách
lãnh đạo chuyển đổi (TL) với hệ số 0.992, tác động nhiều thứ hai đến biến bậc hai
TL là biến “kích thích trí tuệ” (IS) với hệ 0.990, theo sau là các biến IC, IB và IM
với hệ số tương ứng lần lượt là 0.983, 0.972, 0.965.
4.3.2. Kiểm định thang đo cam kết gắn bó với tổ chức

Qua dữ liệu khảo sát và phần mềm AMOS 20.0, tác giả có mô hình kết quả kiểm
định CFA thang đo cam kết gắn bó với tổ chức như hình 4.3.

Nguồn: Dữ liệu phân tích của tác giả, 2021

Hình 4.3: Kết quả phân tích CFA mô hình thang đo cam kết gắn bó với tổ
chức

- Hệ số hồi quy chuẩn hóa

Tác giả sử dụng 6 biến quan sát để đo lường biến cam kết gắn bó với tổ chức
của nhân viên. Hệ số hồi quy chuẩn hóa của thang đo được thể hiện dưới bảng 4.17.
 Bảng 4.17: Hệ số hồi quy chuẩn hóa của thang đo cam kết gắn bó với tổ
chức

Cấu trúc Hệ số hồi quy t-value p-value

chuẩn hóa (C.R)

Thang đo cam kết gắn bó với tổ chức (Cronbach’Alpha = 0,890)

OC5 0,789 15,631 ***

OC1 0,779 15,390 ***

OC2 0,787 A ***

OC6 0,777 15,348 ***

OC4 0,707 13,727 ***

OC3 0,708 13,750 ***

Chú thích: A: hệ số hồi quy cố định tại 1, ***p < 0,001

Nguồn: Dữ liệu phân tích của tác giả, 2021

Với kết quả đề ra, hệ số hồi quy chuẩn hóa của các biến thang đo cam kết gắn bó
“

với tổ chức đều lớn hơn 0,7, điều này cho thấy các biến này không chỉ thỏa mãn tiêu
chuẩn mà còn đạt ngưỡng lý tưởng. Cùng với đó, p-value của các biến quan sát đều
có ý nghĩa khi p-value nhỏ hơn 0,001. Do vậy, mô hình nghiên cứu vẫn hội tụ đủ
các biến quan sát của thang đo này và không loại bỏ biến nào.

- Chỉ số đo lường mức độ phù hợp của mô hình

Sau đây, tác giả tổng hợp được các chỉ số đánh giá mức độ phù hợp của mô hình
thang đo cam kết gắn bó với tổ chức tại bảng 4.18.
 Bảng 4.18: Kết quả các chỉ số đánh giá sự phù hợp của mô hình thang đo
cam kết gắn bó với tổ chức trong CFA
Chỉ số đánh giá Giá trị Ngưỡng chấp nhận Đánh giá
CMIN/df 1,191 ≤3 Thỏa mãn
GFI 0,990 ≥ 0,9 Thỏa mãn
CFI 0,998 ≥ 0,95 Thỏa mãn
TLI 0,997 ≥ 0,95 Thỏa mãn
RMSEA 0,023 ≤ 0,06 Thỏa mãn
PCLOSE 0,811 ≥ 0,05 Thỏa mãn

Nguồn: Dữ liệu phân tích của tác giả, 2021

Với kết quả này, các chỉ số đo lường sự phù hợp của mô hình đều đạt yêu cầu.
Vậy mô hình thang đo cam kết gắn bó với tổ chức với 6 biến quan sát được cho là
phù hợp và được chấp nhận.
4.3.3. Kiểm định thang đo ý định nghỉ việc của nhân viên

Thang đo ý định nghỉ việc của nhân viên nhận được kết quả phân tích CFA tại
hình 4.4.

Hình 4.4: Kết quả phân tích CFA mô hình thang đo ý định nghỉ việc của
nhân viên

Nguồn: Dữ liệu phân tích của tác giả, 2021

- Hệ số hồi quy chuẩn hóa

 Thang đo ý định nghỉ việc của nhân viên được phân tích bởi 3 biến quan sát. Kết
quả hệ số hồi quy chuẩn hóa trong kiểm định CFA của thang đo được thể hiện qua
bảng 4.19.

Bảng 4.19: Hệ số hồi quy chuẩn hóa của thang đo ý định nghỉ việc của
nhân viên

Cấu trúc Hệ số hồi quy T-Value P-Value

chuẩn hóa (C.R)
Thang đo ý định nghỉ việc của nhân viên (Cronbach’Alpha = 0,896)
“

TI3 0,855 19,467 ***

TI2 0,864 19,656 ***
TI1 0,865 A ***
Chú thích: A: hệ số hồi quy cố định tại 1, ***p < 0,001

Nguồn: Dữ liệu phân tích của tác giả, 2021

Theo kết quả bảng 4.19, các biến quan sát TI3, TI2 và TI1 có hệ số hồi quy
chuẩn hóa lần lượt là 0,855, 0,864, 0,865 đều lớn hơn 0,5, thậm chí lớn hơn mức lý
tưởng 0,7 và p-value của 3 biến quan sát này đều nhỏ hơn 0,001. Chính vì thế, ba
biến quan sát của thang đo ý định nghỉ việc của nhân viên đều có ý nghĩa và được
chấp nhận.

- Chỉ số đo lường mức độ phù hợp của mô hình

Thang đo ý định nghỉ việc của nhân viên được đo lường chỉ với 3 biến quan sát
được mã hóa TI1, TI2, TI3 do vậy cấu trúc phân tích mô hình của thang đo này rất
đơn giản và diagram quá ít biến nên không có đủ chỉ số để áp dụng vào công thức
tính tất cả các chỉ số model fit. Mặc dù vậy, vẫn có 2 chỉ số GFI và CFI được phân
tích và hai chỉ số này đều thỏa mãn tiêu chuẩn. Cụ thể, chỉ số GFI có giá trị 1,000
lớn hơn 0,95, đạt ngưỡng rất tốt, chỉ số CFI có giá trị 1,000 lớn hơn 0,95, đạt
ngưỡng rất tốt. Do vậy, mô hình thang đo ý định nghỉ việc của nhân viên phù hợp
và được chấp nhận.
 Bảng 4.20: Kết quả các chỉ số đánh giá sự phù hợp của mô hình thang đo ý
định nghỉ việc của nhân viên trong CFA
Chỉ số đánh giá Giá trị Ngưỡng chấp nhận Đánh giá
GFI 0,990 ≥ 0,90 Thỏa mãn
CFI 0,998 ≥ 0,95 Thỏa mãn

Nguồn: Dữ liệu phân tích của tác giả, 2021

4.3.4. Kiểm định mô hình tổng thể

Để đánh giá sự phù hợp của mô hình với dữ liệu thu thập, tác giả phân tích nhân
tố khẳng định CFA với toàn mô hình tổng, cụ thể hình 4.5.

Hình 4.5: Kết quả phân tích CFA mô hình tổng thể

Nguồn: Dữ liệu phân tích của tác giả, 2021

 - Chỉ số đo lường mức độ phù hợp của mô hình

Tác giả tổng hợp được kết quả cụ thể từng chỉ số làm tiêu chuẩn đo lường mức
độ phù hợp của mô hình và tóm tắt tại bảng 4.21.

Bảng 4.21: Các chỉ số đánh giá sự phù hợp của mô hình nghiên cứu trong
phân tích nhân tố khẳng định CFA
Chỉ số đánh giá Giá trị Ngưỡng chấp nhận Đánh giá
CMIN/df 1,233 ≤ 3,00 Thỏa mãn
GFI 0,917 ≥ 0,90 Thỏa mãn
CFI 0,987 ≥ 0,95 Thỏa mãn
TLI 0,986 ≥ 0,95 Thỏa mãn
RMSEA 0,026 ≤ 0,06 Thỏa mãn
PCLOSE 1,000 ≥ 0,05 Thỏa mãn

Nguồn: Dữ liệu phân tích của tác giả, 2021

Các chỉ số được liệt kê trong bảng kết quả đều có giá trị thỏa mãn với điều kiện
tiêu chuẩn, do vậy có thể khẳng định mô hình nghiên cứu này phù hợp với dữ liệu.

- Chỉ số đánh giá độ tin cậy, giá trị phân biệt và giá trị hội tụ của thang đo

Sau khi phân tích dữ liệu thu thập, tác giả có được kết quả các chỉ số độ tin cậy
tổng hợp và phương sai rút trích trong bảng 4.22.

Bảng 4.22: Các chỉ số đánh giá độ tin cậy và tính hội tụ của thang đo
Hệ số Độ tin cậy tổng Phương sai rút
Nhân tố Cronbach’Alph
hợp (CR) trích (AVE)
a
TL 0,957 0,992 0,960
OC 0,890 0,890 0,575
TI 0,896 0,896 0,742

Nguồn: Dữ liệu phân tích của tác giả, 2021

Dựa bảng 4.22, số độ tin cậy tổng hợp của 3 nhân tố TL, OC và TI đều lớn hơn
giá trị tiêu chuẩn 0,5 (nhân tố OC có giá trị của chỉ số CR nhỏ nhất đạt 0,890 > 0,5)
và chỉ số phương sai rút trích của 3 nhân tố đều lớn hơn 0.5 (nhân tố OC có chỉ số
AVE thấp nhất đạt 0,575 > 0,5). Do vậy, cả ba thang đo phong cách lãnh đạo
chuyển đổi, cam kết gắn bó với tổ chức và ý định nghỉ việc của nhân viên đều thỏa
mãn yêu cầu và đạt được độ tin cậy.

Xét về tính hội tụ của thang đo, chỉ số độ tin cậy tổng hợp của 3 nhân tố TL, OC
và TI đều lớn hơn giá trị tiêu chuẩn 0,7 (nhân tố OC có giá trị của chỉ số CR nhỏ
nhất đạt 0,890 > 0,7) và chỉ số phương sai rút trích của 3 nhân tố đều lớn hơn 0,5
(nhân tố OC có chỉ số AVE thấp nhất đạt 0,575 > 0,5). Đồng thời, các hệ số tải đã
chuẩn hóa đều lớn hơn giá trị 0,5 đồng nghĩa với việc mức độ phù hợp của các biến
quan sát đều lớn. Do vậy, các thang đo trong nghiên cứu đều đảm bảo được tính hội
tụ.

Xét về tính phân biệt, tác giả đánh giá theo tiêu chí như sau: căn bậc hai của chỉ
số phương sai rút trích (AVE) lớn hơn các tương quan giữa các biến tiềm ẩn với
nhau và giá trị Maximum Shared Varianc (MSV) lớn hơn giá trị AVE (Fornell và
Larcker, 1981).

Bảng 4.23: Bảng hệ số tương quan giữa các biến quan sát

CR AVE MSV OC TI TL

OC 0,890 0,575 0,542 0,758

TI 0,896 0,742 0,552 -0,736*** 0,861

TL 0,992 0,960 0,552 0,719*** -0,743*** 0,980

Nguồn: Dữ liệu phân tích của tác giả, 2021

Theo bảng 4.23, căn bậc hai của AVE chính là các con số trên đường chéo được
bôi đậm, giá trị này lớn hơn các tương quan giữa các biến tiềm ẩn với nhau (hệ số
tương quan nằm ở phần dưới đường chéo in đậm), AVE lại có giá trị lớn hơn MSV,
nhờ đó, tính phân biệt được đảm bảo. Từ đây, có thể kết luận rằng các thang đo hay
khái niệm sử dụng trong mô hình nghiên cứu đạt giá trị phân biệt.

Tóm lại, mô hình nghiên cứu tổng thể có các chỉ số hoàn toàn đạt tiêu chí và
được chấp nhận.
 4.4. Kết quả mô hình cấu trúc tuyến tính SEM

Với mục đích xác định các nhân tố ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển
đổi và mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đó đến sự cam kết gắn bó với tổ chức và
ý định nghỉ việc của nhân viên tại các tổ chức hoạt động ngành công nghệ thông tin,
tác giả sử dụng mô hình cấu trúc SEM cùng phần mềm AMOS 20.0.

Hình 4.6: Mô hình cấu trúc tuyến tính SEM

Nguồn: Dữ liệu phân tích của tác giả, 2021

Tác giả dùng SEM để phân tích bắt đầu từ mô hình nghiên cứu đề xuất ban đầu,
sau đó sẽ hiệu chỉnh (nếu cần) để có một mô hình hoàn thiện hơn. Các giả thuyết
ban đầu được tác giả đưa ra là:

H1: Phong cách lãnh đạo chuyển đổi tác động ngược chiều đến ý định nghỉ việc
của nhân viên tại các doanh nghiệp lĩnh vực công nghệ thông tin ở Việt Nam.
H2: Phong cách lãnh đạo chuyển đổi tác động thuận chiều đến sự cam kết gắn
bó của nhân viên tại các doanh nghiệp lĩnh vực công nghệ thông tin ở Việt Nam.
 H3: Cam kết gắn bó tổ chức tác động ngược chiều đến ý định nghỉ việc của
nhân viên tại các doanh nghiệp lĩnh vực công nghệ thông tin ở Việt Nam.

Sau khi phân tích SEM trên AMOS 20.0, kết quả cho thấy P-value đều nhỏ hơn
0,05 do vậy mọi biến xuất hiện đều có ý nghĩa trong mô hình nghiên cứu.

Sau khi chuẩn hóa hệ số hồi quy, tác giả thu được kết quả như sau:

Bảng 4.24: Hệ số hồi quy chuẩn hóa

Hệ số hồi quy Std.

Mối quan hệ C.R P-value Đánh giá
chuẩn hóa error
TL  OC 0,719 0,064 11,306 *** Thỏa mãn
OC  TI -0,418 0,059 -6,383 *** Thỏa mãn
TL  TI -0,443 0,060 -6,701 *** Thỏa mãn
Chú thích: ***p < 0,001

Nguồn: Dữ liệu phân tích của tác giả, 2021

Bảng 4.24 chỉ ra thứ tự hệ số hồi quy đã chuẩn hóa, sau đó liên kết thấy được
thứ tự tác động của các biến độc lập lên biến phụ thuộc. Theo kết quả, biến TL tác
động thuận chiều và mạnh mẽ nhất đến biến OC với giá trị hồi quy chuẩn hóa là
0,719. Biến TL và biến OC tác động ngược chiều đến biến TI với giá trị hồi quy âm
chuẩn hóa lần lượt là -0,443 và -0,418. Trong đó, biến TL có ít tác động, ảnh hưởng
đến biến TI so với biến OC. Tức là phong cách lãnh đạo chuyển đổi có tác động
mạnh đến cam kết gắn bó với tổ chức hơn ý định nghỉ việc của nhân viên. Kết
quả tác động này trùng hợp với các giả thuyết tác giả đưa ra ban đầu. Các giả thuyết
có kết quả cụ thể như sau:

Giả thuyết H1 thể hiện mối tương quan ngược chiều, trong đó phong cách lãnh
đạo chuyển đổi tác động ngược chiều đến ý định nghỉ việc của nhân viên. Giả
thuyết này được chấp nhận với p-value nhỏ hơn 0,001, có ý nghĩa thống kê và có
giá trị hồi quy là -0,443 được thể hiện trong bảng 4.24. Như vậy, giả thuyết H1
được chấp nhận.

Giả thuyết H2 thể hiện mối tương quan thuận chiều, trong đó phong cách lãnh
đạo chuyển đổi tác động thuận chiều đến cam kết gắn bó với tổ chức của nhân
viên. Giả thuyết này được chấp nhận với giá trị P nhỏ hơn 0,001, có ý nghĩa thống
kê và có giá trị hồi quy là 0,719 được thể hiện trong bảng 4.24. Như vậy, giả thuyết
H2 được chấp nhận.

Giả thuyết H3 thể hiện mối tương quan ngược chiều, trong đó cam kết gắn bó
với tổ chức tác động ngược chiều đến ý định nghỉ việc của nhân viên. Giả thuyết
này được chấp nhận với p-value nhỏ hơn 0,001, có ý nghĩa thống kê và có giá trị hồi
quy là -0,418 được thể hiện trong bảng 4.24. Như vậy, giả thuyết H3 được chấp
nhận.

Dựa vào kết quả phân tích và mô hình nghiên cứu, tác giả đã chỉ ra được tác
động của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến cam kết gắn bó với tổ chức và ý định
nghỉ việc của nhân viên. Các trọng số mang dấu dương thể hiện các nhân tố có tác
động cùng chiều đến các biến khác và các trọng số mang dấu âm thể hiện sự tác
động ngược chiều. Từ đó, tác giả đưa ra bảng kết quả kiểm định giả thuyết dưới
đây:

Bảng 4.25: Kết quả kiểm định giả thuyết

Giả thuyết Nội dung Kết quả
Phong cách lãnh đạo chuyển đổi tác động
ngược chiều đến ý định nghỉ việc của nhân
Giả thuyết H1 Được chấp nhận
viên tại các doanh nghiệp lĩnh vực công nghệ
thông tin ở Việt Nam.
Phong cách lãnh đạo chuyển đổi tác động
thuận chiều đến sự cam kết gắn bó với tổ
Giả thuyết H2 Được chấp nhận
chức của nhân viên tại các doanh nghiệp lĩnh
vực công nghệ thông tin ở Việt Nam.
Cam kết gắn bó với tổ chức tác động ngược
chiều đến ý định nghỉ việc của nhân viên tại
Giả thuyết H3 Được chấp nhận
các doanh nghiệp lĩnh vực công nghệ thông
tin ở Việt Nam.

Nguồn: Tác giả tự tổng hợp, 2021

 Sau cùng, tác giả thu thập và đánh giá hệ số tương quan bội bình phương. Kết
quả này biểu thị giá trị R bình phương mức độ tác động của các biến độc lập lên
biến phụ thuộc.

Bảng 4.26: Hệ số tương quan bội bình phương

Estimate
OC 0,517
TI 0,637

Nguồn: Dữ liệu phân tích của tác giả, 2021

Dựa bảng 4.27, giá trị R2 của biến phụ thuộc OC là 0,517. Điều này có nghĩa
biến độc lập TL giải thích được 51,7% sự biến thiên của biến OC.

Đồng thời, có thể nhận thấy giá trị R2 của biến phụ thuộc TI đạt 0,637. Vậy là
các biến độc lập giải thích được 63,7% sự biến thiên của biến TI.

Chính vì vậy, các mối quan hệ đều đạt giá trị về mặt lý thuyết và tác giả đề xuất
mô hình được chấp nhận và trở thành mô hình chính thức của nghiên cứu.
 TÓM TẮT CHƯƠNG 4

Các kết quả nghiên cứu bao gồm phân tích thống kê mô tả về thông tin cá nhân
của đáp viên, thống kê mô tả theo từng biến, kiểm định độ tin cậy thang đo theo hệ
số Cronbach’s Alpha đã được tác giả đưa ra ở chương 4. Tất cả các thang đo tác giả
lựa chọn sử dụng đều phù hợp và đưa vào thực hiện phân tích nhân tố khẳng định
CFA. Các biến quan sát đều thỏa mãn yêu cầu và phù hợp tiêu chuẩn, tác giả sử
dụng thêm mô hình tuyến tính SEM để kiểm định mô hình thông qua phần mềm
AMOS 20.0. Từ đó, tác giả thu được kết quả và kết luận rằng phong cách lãnh đạo
chuyển đổi ảnh hưởng thuận chiều đến cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên và
ngược lại, phong cách lãnh đạo chuyển đổi và cam kết gắn bó với tổ chức ảnh
hưởng ngược chiều đến ý định nghỉ việc của nhân viên tại các tổ chức hoạt động
ngành công nghệ thông tin.
 CHƯƠNG 5: THẢO LUẬN KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
Chương 4 đã trình bày về kết quả nghiên cứu của đề tài thông qua các phương
pháp kiểm định, phân tích. Chương 5 sẽ thảo luận về những kết quả đạt được đồng
thời tác giả đề ra một số khuyến nghị để các nhà lãnh đạo chuyển đổi tại các doanh
nghiệp hoạt động ngành công nghệ thông tin áp dụng phù hợp phong cách lãnh đạo
của mình để nâng cao được gắn kết với tổ chức và thuyên giảm được ý định rời bỏ
tổ chức của người lao động.

5.1. Hàm ý lý thuyết và thực tiễn nghiên cứu

5.1.1. Hàm ý lý thuyết của nghiên cứu

Dựa vào kết quả nghiên cứu ở chương 4, phong cách lãnh đạo chuyển đổi đều có
tác động đến hai biến cam kết gắn bó với tổ chức và ý định nghỉ việc của nhân viên
tại các doanh nghiệp lĩnh vực công nghệ thông tin ở Việt Nam nhưng nó có tác
động mạnh mẽ hơn đến cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên, cụ thể là có mối
quan hệ thuận chiều. Mối quan hệ giả định giữa các biến được hỗ trợ tốt bởi phân
tích dữ liệu. Kết quả khảo sát đã chỉ ra rằng giả thuyết này phù hợp và được chấp
nhận. Phát hiện này cũng phù hợp với các nghiên cứu trước đây khi nghiên cứu về
mối tương quan giữa hai biến này. Popper, Landau và Gluskinos (1992) đã lập luận
rằng các nhà lãnh đạo chuyển động có tác động phi thường đến nhân viên và họ có
thể thành công thiết lập cam kết gắn bó với nhân viên một cách dễ dàng. Một nhà
lãnh đạo chuyển đổi luôn thúc đẩy, khẳng định giá trị và đề cao ý nghĩa của nhân
viên đối với tổ chức để họ gắn kết với tổ chức hơn. Do vậy, phong cách lãnh đạo
chuyển đổi dường như có một liên kết tích cực đặc biệt đến cam kết gắn bó tổ chức,
đặc biệt là cam kết cảm xúc của nhân viên (Bass và Riggio, 2006; Meyer và cộng
sự, 2002).

Qua xử lý và phân tích dữ liệu, nghiên cứu cũng chỉ ra rằng “phong cách lãnh
đạo chuyển đổi tác động ngược chiều đến ý định nghỉ việc của nhân viên”. Phong
cách lãnh đạo chuyển đổi được coi là biến bậc hai trong nghiên cứu và bao gồm
năm biến bậc một: “ảnh hưởng lý tưởng hóa về phẩm chất” (IA), “ảnh hưởng lý
tưởng hóa về hành vi” (IB), “động lực truyền cảm hứng” (IM), “kích thích trí tuệ”
(IS) và “quan tâm cá nhân hóa” (IC). Các biến quan sát này đều có kết quả giá trị hệ
số hồi quy âm đối với thang đo ý định nghỉ việc của nhân viên. Khi một nhà lãnh
đạo mang phong cách chuyển đổi biết truyền động lực, tinh thần và là tấm gương
sáng cho cấp dưới, kích thích nhân viên phát triển và đề cao giá trị của nhân viên
trong tổ chức thì những cá nhân đó thường sẽ có xu hướng không nghĩ đến ý định
nghỉ việc và sẽ tiếp tục cống hiến cho công ty (Rittschof và Fortunato, 2016).

Giả thuyết cuối cùng tác giả đề xuất cũng được đánh giá phù hợp và chấp nhận.
Cụ thể, đó là “cam kết gắn bó với tổ chức tác động ngược chiều đến ý định nghỉ
việc của nhân viên”. Giả thuyết này được cho là phù hợp, thậm chí đây được coi là
điều hiển nhiên. Bởi khi người lao động có một môi trường làm việc tốt, một tổ
chức đáp ứng được kỳ vọng như ý, họ sẽ có xu hướng muốn gắn kết với tổ chức đó
thay vì suy nghĩ đến việc từ bỏ môi trường, công việc và rời khỏi tổ chức. Và ngược
lại, khi nhân viên đã có ý định nghỉ việc, họ không còn muốn tiếp tục cống hiến và
sự cam kết đang dần bị lung lay và mất đi (Aydogdu và Asikgil, 2011).

Từ các kết quả trên, tác giả kết luận mô hình nghiên cứu đề xuất ban đầu của tác
giả phù hợp và đạt độ tin cậy cao và các nghiên cứu phù hợp với các mục tiêu xác
định ban đầu của tác giả. Những phát hiện của nghiên cứu này thể hiện một bước
tiến vượt ra khỏi nghiên cứu về phong cách lãnh đạo chuyển đổi trước đó, đã chỉ ra
mối quan hệ tuyến tính trực tiếp giữa phong cách lãnh đạo chuyển đổi, cam kết gắn
bó với tổ chức và ý định nghỉ việc của nhân viên. Đặc biệt, các phát hiện cung cấp
một hỗ trợ lý thuyết cho cơ sở lý thuyết cam kết của Meyer và cộng sự (2002)
nghiên cứu phân tích tổng hợp và mô hình của Mercurio (2015) về cam kết tình
cảm, trong đó tuyên bố rằng sự cam kết gắn bó với tổ chức sẽ giảm bớt ý định nghỉ
việc của người lao động. Phát hiện của tác giả mở rộng phát hiện về tầm quan trọng
của cam kết gắn bó với tổ chức (đặc biệt là cam kết tình cảm). Ngoài ra, nghiên cứu
còn cung cấp bằng chứng thực nghiệm rằng ảnh hưởng nhận thức của nhân viên về
phong cách lãnh đạo chuyển đổi của người giám sát trực tiếp của họ (Walumbwa và
Hartnell, 2011) về ý định nghỉ việc của họ khác nhau theo mức độ tình cảm gắn bó
và sự cam kết với tổ chức. Cùng với đó, nghiên cứu đã chỉ ra sự mới mẻ, khác biệt
khi kết luận có mối quan hệ ngược chiều giữa phong cách lãnh đạo chuyển đổi và ý
định nghỉ việc của nhân viên so với nghiên cứu nước ngoài như O’reilly và Robert
(1978) lại khẳng định là không hề tồn tại mối tương quan nào giữa chúng. Đồng
thời, tác giả chỉ ra được mối quan hệ thuận chiều giữa phong cách lãnh đạo chuyển
đổi với cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên thay vì mối quan hệ ngược chiều
giữa hai thành phần này theo nghiên cứu của Hunt Liesbscher (1973). Bên cạnh đó,
nghiên cứu này đóng góp thêm về vào các công trình nghiên cứu của Việt Nam về
phong cách lãnh đạo chuyển đổi, đặc biệt tại các công ty công nghệ thông tin.
Nghiên cứu bổ sung rõ ràng hơn về các nhân tố của phong cách lãnh đạo chuyển đổi
ảnh hưởng đến cam kết gắn bó với tổ chức và ý định nghỉ việc của nhân viên, chỉ ra
mối quan hệ tương quan sâu sắc của ba biến này, đặc biệt quan tâm đến sự tác động
đến ý định nghỉ việc của nhân viên thay vì các nghiên cứu trước đây tại Việt Nam
chỉ đưa ra những kết quả về mối tương bán giữa hai biến phong cách lãnh đạo
chuyển đổi và cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên (Lê An Khang, 2013).

5.1.2. Hàm ý thực tiễn của nghiên cứu

Với những khái niệm và lý thuyết đã đưa ra cùng kết quả nghiên cứu thực tế, tác
giả đề xuất một số kiến nghị giúp các doanh nghiệp công nghệ thông tin áp dụng
phong cách lãnh đạo chuyển đổi một cách phù hợp, hiệu quả và góp phần làm tăng
cam kết gắn bó tổ chức của nhân viên và giảm ý định nghỉ việc của nhân viên.

5.1.2.1. Nhà lãnh đạo lôi cuốn qua hành vi

Năng lực và đạo đức cá nhân là những yếu tố hình thành nên sự tín nhiệm của
người lãnh đạo. Lãnh đạo cần quan tâm đến các yếu tố liên quan đến đạo đức,
những quyết định đề ra cũng phải tuân thủ theo chuẩn mực đạo đức kinh doanh,
chẳng hạn như quyền lợi của khách hàng, các thành viên và tổ chức. Tinh thần hy
sinh cho thấy người lãnh đạo luôn đặt lợi ích của tổ chức, tập thể lên trên lợi ích cá
nhân. Biết hy sinh lợi ích của cá nhân vì mục tiêu, lợi ích của tập thể. Khả năng lãnh
đạo, đạo đức cá nhân và đức hy sinh là những phẩm chất làm nên một nhà lãnh đạo
lý tưởng. Những phẩm chất này sẽ thu hút, tác động và hình thành lên động lực của
những người theo đuổi phía sau. Do họ thường có xu hướng coi cấp trên của mình
làm chuẩn mực để noi theo, nên với phẩm chất thực sự tốt, nhà lãnh đạo sẽ trở thành
người dẫn đường cho nhân viên, và niềm tự hào, ngưỡng mộ, và tôn trọng của
người theo dõi sẽ ảnh hưởng đến họ về cả thái độ và hành vi.
 5.1.2.2. Nhà lãnh đạo lôi cuốn qua phẩm chất, tính cách

Điều này đóng vai trò quyết định đến gắn kết cảm xúc của nhân viên đối với
doanh nghiệp. Theo kết quả nghiên cứu của tác giả cũng kết luận rằng yếu tố “ảnh
hưởng lý tưởng hóa về phẩm chất” là yếu tố được nhân viên đánh giá quan trọng,
ảnh hưởng lớn nhất của phong cách lãnh đạo chuyển đổi. Để có được sự tin cậy, tôn
trọng, ngưỡng mộ của nhân viên, cấp dưới, các nhà lãnh đạo tại các doanh nghiệp
cần phải xây dựng bản thân thành hình mẫu lý tưởng, mạnh mẽ ngay từ những hành
động đến sự thể hiện bản thân. Khi nhân viên đã tôn trọng, có niềm tin nơi nhà lãnh
đạo, việc lôi cuốn nhân viên tham gia các hoạt động tập thể của công ty lại trở nên
dễ dàng hơn. Tham gia các hoạt động tập thể là một cách hữu ích để gia tăng tinh
thần đoàn kết và gắn bó hơn của nhân viên. Hiện nay, sự tương tác giữa các bộ phận
chỉ dựa trên yếu tố công việc và cá nhân, có nhiều hiềm khích, đố kỵ lẫn nhau nên
đôi khi ảnh hưởng đến kết quả công việc. Các doanh nghiệp công nghệ thông tin
cần đẩy mạnh các hoạt động nội bộ mang tính tập thể, cần chú trọng, điều chỉnh hài
hòa văn hóa giữa các phòng ban để tạo nên một môi trường văn hóa chung của công
ty thân thiện, năng động để người lao động không cảm thấy áp lực, nhàm chán, thay
vào đó họ sẽ thấy hài lòng, thoải mái hơn mỗi khi đến công ty. Việc thành lập
phòng ban truyền thông nội bộ để chăm sóc đời sống tinh thần cho người lao động
trong công ty là rất thiết thực. Công ty cần thường xuyên tổ chức các hoạt động giao
lưu, trao đổi trong và ngoài bộ phận, giữa các nhà lãnh đạo với nhân viên, để nhân
viên có cơ hội gặp gỡ thoải mái với nhau. Không chỉ thế, những chuyến du lịch,
teambuilding của công ty cũng là cơ hội để các nhà lãnh đạo cởi mở, tiếp xúc gần
gũi với nhân viên hơn, xóa đi khoảng cách nhà quản lý và người làm thuê. Môi
trường và con người chính là những yếu tố tác động mạnh đến sự gắn bó của một
nhân viên. Một môi trường kỷ cương nhưng năng động, trẻ trung và một người sếp
luôn là tấm gương sáng về phẩm chất sẽ thu hút và giữ chân nhân viên gắn kết lâu
hơn với tổ chức.

5.1.2.3. Nhà lãnh đạo quan tâm đến cá nhân

Nhà lãnh đạo phải tôn trọng sự khác biệt về nhu cầu, mong muốn của mỗi cá
nhân. Dành sự quan tâm đến cấp dưới chính là tạo ra cơ hội học tập mới, là xem
nhân viên như là một cá nhân bình đẳng chứ không phải là người làm thuê với cấp
trên. Các lãnh đạo cần thực hiện trao đổi thông tin hai chiều với nhân viên, cần trò
chuyện, lắng nghe nhân viên để có thế xác định chính xác hơn mong muốn của họ,
đồng thời thể hiện sự quan tâm của lãnh đạo dành cho nhân viên. Điều này cũng tạo
ra một lợi thế khi nhà lãnh đạo đã thấu hiểu được nhân viên, sẽ nắm bắt được ưu
điểm, hạn chế của các nhân viên, từ đó phân người đúng việc, đúng năng lực.

Hiện nay, nhiều vị trí tại công ty chưa được mô tả rõ ràng, vẫn tồn tại sự trùng
lặp vị trí giữa các bộ phận và yêu cầu cho từng công việc chưa được cụ thể hóa. Do
đó, bộ phận quản lý hành chính nhân sự cần phải kết hợp với các phòng ban khác để
xây dựng các bảng mô tả chi tiết cho từng chức danh công việc, phù hợp với từng cá
nhân để tránh lãng phí và sử dụng không hiệu quả nguồn lực lao động. Bên cạnh đó,
việc đánh giá công việc từng cá nhân cũng cần chú trọng, các doanh nghiệp nên có
những buổi đánh giá, nhận xét công việc của từng cá nhân theo tháng hoặc theo quý
với tiêu chí công bằng, chính xác để xác định được kết quả làm việc của nhân viên
từ đó điều chỉnh các phúc lợi và gắn với những cơ hội, điều kiện phát triển nghề
nghiệp của người lao động. Điều này khiến nhân viên cảm nhận được sự tôn trọng,
quan tâm từ mọi người, đặc biệt là cấp trên của mình. Cùng với đó, nhân viên được
phát huy đúng những điểm mạnh của bản thân, làm việc ở những vị trí phù hợp, có
những lộ trình thăng tiến rõ ràng của riêng cá nhân sẽ tăng sự tin tưởng, mong muốn
cống hiến của họ đối với tổ chức, điều này đồng nghĩa với việc gia tăng sự gắn bó
với tổ chức của nhân viên và nhân viên không có ý định rời bỏ tổ chức để đi tìm
một môi trường làm việc mới khác.

5.1.2.4. Nhà lãnh đạo thúc đẩy và truyền cảm hứng cho nhân viên

Những nhà lãnh đạo chuyển đổi cần động viên và thúc đẩy người lao động đang
làm việc tại tổ chức của mình bằng việc như truyền đạt các yêu cầu, mệnh lệnh dễ
hiểu và thể hiện một hình ảnh công việc lôi cuốn, thuyết phục để truyền cảm hứng
cống hiến cho các mục tiêu chung của tổ chức. Được truyền cảm hứng sẽ thúc đẩy
tinh thần của cán bộ nhân viên lên cao, có nhiều động lực để làm việc hơn, đạt kết
quả tốt hơn, và hơn thế họ hy vọng sẽ được giao những nhiệm vụ khó khăn hơn, thử
thách hơn và có nhiều cơ hội thăng tiến trong tương lai hơn. Đồng thời, bộ phận đào
tạo của doanh nghiệp có thể tổ chức những buổi giao lưu, chia sẻ nội bộ để các nhà
lãnh đạo có cơ hội chia sẻ, truyền đạt những kinh nghiệm quý báu, những bài học cụ
thể để hỗ trợ mọi người giải quyết tốt công việc và hoàn thành tốt mục tiêu chung
của tổ chức. Khi đó, nhân viên sẽ không coi công việc là gánh nặng, là sự bắt ép mà
họ sẽ sẵn sàng, tự nguyện hoàn thành công việc một cách tốt nhất có thể và đặt niềm
tin, sự gắn kết đồng thời muốn đồng hành cùng doanh nghiệp để có thể cống hiến và
phát triển bản thân hơn.

5.1.2.5. Nhà lãnh đạo kích thích tư duy, trí tuệ nhân viên

Nhà lãnh đạo chuyển đổi sẽ kích thích tư duy sáng tạo của nhân viên bằng cách
khuyến khích mọi người suy nghĩ về các vấn đề cũ bằng phương pháp và cách nhìn
khác, cũng như các vấn đề khó xử và đưa ra các ý tưởng mà họ chưa bao giờ đặt
vấn đề trước đây. Đặc biệt là các công ty công nghệ thông tin, sự cập nhật và sáng
tạo được ưu tiên lên hàng đầu. Các ý tưởng, sáng kiến của nhân viên mọi cấp bậc
đều cần được lắng nghe và tôn trọng. Các nhà lãnh đạo nên hạn chế việc chỉ trích
hoặc phê bình các cá nhân trước tập thể dù ý tưởng đó không phù hợp hay là chưa
tốt. Ngoài ra, kích thích trí tuệ còn giúp cấp trên khuyến khích nhân viên áp dụng
những kiến thức cũ nhưng bằng cách thức, công nghệ mới. Ví dụ cụ thể, tại các
doanh nghiệp lĩnh vực công nghệ thông tin, khi có khách hàng yêu cầu gia công
phần mềm cho một sản phẩm công nghệ mới, các nhà lãnh đạo có thể tổ chức các
buổi trao đổi để nhân viên triển khai những ý tưởng mới của mình cho dự án, các ý
kiến sẽ được trình bày tiếp thu và chọn lọc. Điều này không chỉ khiến nhân viên
kích thích được tư duy sáng tạo mà còn tạo nguồn ý tưởng phát triển sản phẩm, từ
đó, tiếp cận dần đến thành công tạo ra nguồn doanh thu từ khách hàng. Việc kích
thích trí tuệ nhân viên của lãnh đạo là vô cùng quan trọng, điều này liên quan đến
tâm lý tự tin, thoải mái của nhân viên. Khi cấp trên lắng nghe các ý kiến của nhân
viên, họ sẽ tự tin và chủ động hơn, họ sẽ cảm thấy mình được tôn trọng và mình có
ý nghĩa với công ty. Từ đó, sẽ làm cho người hoạt động tại tổ chức có động lực hơn,
cảm nhận được mình là một phần của tổ chức và luôn cố gắng đóng góp, cống hiến
phát triển tổ chức thay vì nghĩ đến những quyết định thay đổi môi trường làm việc
tại một tổ chức khác.

5.2. Hạn chế và các hướng nghiên cứu trong tương lai

Bên cạnh những mục tiêu đã đạt được, bài nghiên cứu vẫn còn tồn tại một số hạn
chế như sau:
 Đầu tiên, đề tài nghiên cứu trong phạm vi các tổ chức ngành lĩnh vực công nghệ
thông tin, giới hạn trong một lĩnh vực duy nhất. Do đó, nghiên cứu trong tương lai
có thể mở rộng kích thước mẫu và phạm vi nghiên cứu và đa dạng các phương pháp
lấy mẫu từ các ngành nghề khác như: các doanh nghiệp dịch vụ, các doanh nghiệp
bán lẻ, các doanh nghiệp tài chính để kết quả nghiên cứu mang tính khái quát hơn.

Thứ hai, nghiên cứu này tác giả chỉ tập trung một khía cạnh cam kết gắn bó với
tổ chức là cam kết cảm xúc chứ không nghiên cứu bao quát theo 3 khía cạnh cam
kết tổ chức theo nghiên cứu của Meyer và cộng sự (1999). Do đó, nghiên cứu trong
tương lai nên bao quát cả 3 khía cạnh cam kết với tổ chức để kết quả nghiên cứu
được bao quát và phổ biến hơn.

Thứ ba, các dữ liệu của nghiên cứu này đều dựa trên sự tự đánh giá của nhân
viên cho cả biến độc lập và biến phụ thuộc mà chưa có các dữ liệu thu thập xuất
phát từ ý kiến cấp quản lý. Do vậy, nghiên cứu vẫn còn hạn chế do định tính cá
nhân. Tương lai các nghiên cứu có thể phát triển, triển khai thu thập dữ liệu từ quan
điểm, ý kiến của các nhà lãnh đạo, cấp quản lý và nhân viên để nghiên cứu được
bao quát và đa dạng góc nhìn hơn.

Cuối cùng, tác giả phân tích mối tương quan đơn thuần giữa các biến với nhau
như: phong cách lãnh đạo chuyển đổi với ý định nghỉ việc của nhân viên, phong
cách lãnh đạo chuyển đổi với cam kết gắn bó với tổ chức và cam kết gắn bó với tổ
chức vơi ý định nghỉ việc của nhân viên. Chính vì thế, để phát triển thêm nghiên
cứu, các nhà nghiên cứu có thể phân tích, nghiên cứu cơ chế tác động của ba biến
qua các biến trung gian (cam kết gắn bó với tổ chức đóng vai trò trung gian trong
mối quan hệ phong cách lãnh đạo chuyển đổi và ý định nghỉ việc của nhân viên)
hay các biến điều tiết khác.
 TÓM TẮT CHƯƠNG 5

Trong chương 5, tác giả đề ra một số khuyến nghị cho các nhà lãnh đạo tại
doanh nghiệp lĩnh vực công nghệ thông tin áp dụng được hiệu quả phong cách lãnh
đạo chuyển đổi, từ đó làm tăng sự cam kết gắn bó với tổ chức và làm giảm đi ý định
rời bỏ tổ chức của nhân viên. Những đề xuất của tác giả bám vào 5 yếu tố cốt lõi
hình thành lên một nhà lãnh đạo chuyển đổi đúng nghĩa, đó là:

- Ảnh hưởng lý tưởng hoá về phẩm chất

- Ảnh hưởng lý tưởng hoá về hành vi

- Động lực truyền cảm hứng

- Kích thích trí tuệ

- Quan tâm cá nhân hoá

Bên cạnh đó, tác giả còn nêu một số vấn đề còn tồn đọng tại bài nghiên cứu,
đồng thời có những đề xuất một số phương hướng phát triển nghiên cứu tiếp theo để
những bài nghiên cứu sau có thể hoàn chỉnh hơn.
 KẾT LUẬN
Với lịch sử phát triển của phong cách lãnh đạo chuyển đổi trong hơn nửa thế kỷ
vừa qua, không ai có thể phủ nhận tầm quan trọng và mức độ ảnh hưởng của phong
cách lãnh đạo đó đến các tổ chức. Các doanh nghiệp ngày càng mọc lên và phát
triển, người lao động ngày càng có nhiều sự lựa chọn để đồng hành cùng một tổ
chức, điều đó đồng nghĩa với việc các nhà quản trị, các nhà lãnh đạo phải có những
hành vi, cách thức phù hợp để giữ chân nhân viên của mình. Không thể phủ nhận
rằng có rất nhiều khía cạnh của một tổ chức sẽ tác động đến sự gắn bó tổ chức của
nhân viên, tuy nhiên nhà lãnh đạo mang phong cách chuyển đổi cũng có sự tác động
không nhỏ đến cam kết tổ chức và ý định nghỉ việc của nhân viên.

Nghiên cứu này xem xét, đánh giá sự tác động của phong cách lãnh đạo chuyển
đổi đối với cam kết gắn bó với tổ chức và ý định nghỉ việc của nhân viên tại các tổ
chức lĩnh vực công nghệ thông tin. Với 358 mẫu khảo sát hợp lệ, dữ liệu được tác
giả xử lý, từ đó thu thập được kết quả chỉ ra rằng phong cách lãnh đạo chuyển đổi
tác động ngược chiều đến ý định rời bỏ tổ chức của nhân viên, phong cách lãnh đạo
chuyển đổi tác động thuận chiều đến cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên, và
cuối cùng, cam kết gắn bó tổ chức tác động ngược chiều đến ý định nghỉ việc của
nhân viên tại các tổ chức hoạt động ngành công nghệ thông tin tại Việt Nam. Vì
vậy, các nhà lãnh đạo chuyển đổi cần áp dụng triệt để và triển khai các điểm mạnh
của phong cách lãnh đạo này một cách hợp lý để làm tăng sự gắn kết với tổ chức và
giảm ý định rời bỏ tổ chức của nhân viên tại chính doanh nghiệp của mình.

Sau cùng, tác giả đề ra một vài khuyến nghị để các nhà lãnh đạo chuyển đổi giữ
chân được nhân viên và quản lý tốt được doanh nghiệp của mình. Ngoài ra, tác giả
đề ra cách hướng tiếp cận và mở rộng nghiên cứu sau này để cải thiện điểm hạn chế
còn tồn đọng trong bài khóa luận tốt nghiệp này và có nghiên cứu tổng quan hơn
cho đề tài.
 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
Tài liệu tham khảo Tiếng Việt

1. Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2005, Phân tích dữ liệu nghiên
cứu với SPSS, Nhà xuất bản Hồng Đức, tr. 79,122,131, 2020.
2. Lê An Khang, 2013, Nghiên cứu phong cách lãnh đạo chuyển đổi: Sự tín
nhiệm và gắn kết tổ chức trong bối cách Việt Nam, Tạp chí Khoa học và đại học Mở
thành phố Hồ Chí Minh, 8(2), 87-97.
3. Nguyễn Thị Hồng Hà, 2015, Phân tích các nhân tố ảnh hưởng tới cam kết
của nhân viên với tổ chức tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ ngành dịch vụ tại Hà
Nội, Tạp chí Kinh tế Châu Á - Thái Bình Dương, số 458, 12/2015.
4. Nguyễn Đình Thọ, 2011, Phương pháp nghiên cứu khoa học trong kinh
doanh, Nhà xuất bản Lao động - Xã hội, tr. 121-125, 2020.
5. Trần Kim Dung, 2006, Thang đo ý thức gắn kết đối với tổ chức, Tạp chí Phát
triển Khoa học Công nghệ, 184, tr. 50-52.
6. Vũ Việt Hằng và Vũ Văn Thông , 2018, Sự hài lòng trong công việc, mối
quan hệ với cam kết tổ chức và ý định nghỉ việc - Trường hợp các nhân viên kỹ
thuật ngành dịch vụ cơ sở hạ tầng công nghệ thông tin, Tạp chí Khoa học đại học
Mở thành phố Hồ Chí Minh, 13(2), tr. 200-203.

Tài liệu Tiếng Anh

7. Abrams, D., Ando, K., & Hinkle, S., 1998. Psychological attachment to the
group: Cross-cultural differences in organizational identification and subjective
norms as predictors of workers' turnover intentions. Personality and Social
psychology bulletin, 24(10), 1027-1039.
8. Abouraia, M. K., & Othman, S. M., 2017. Transformational leadership, job
satisfaction, organizational commitment, and turnover intentions: the direct effects
among bank representatives. American Journal of Industrial and Business
Management, 7(04), 404.
9. Albrecht, S. L., & Marty, A., 2020. Personality, self-efficacy and job
resources and their associations with employee engagement, affective commitment
and turnover intentions. The International Journal of Human Resource
Management, 31(5), 657-681.
10. Allen, N. J., & Meyer, J. P., 1990. The measurement and variables associated
with affective, continuance and normative commitment to the organization. //
Journal of occupational psychology, 63.
11. Alexandrov, A., Babakus, E., & Yavas, U., 2007. The effects of perceived
management concern for frontline employees and customers on turnover intentions:
moderating role of employment status. Journal of service research, 9(4), 356-371.
12. Ausar, K., Kang, H. J. A., & Kim, J. S., 2016. The effects of authentic
leadership and organizational commitment on turnover intention. Leadership &
Organization Development Journal.
13. Avolio, B. J., Waldman, D. A. and Yammarino, F. J., 1991. Leading in the
1990‘s: the four I‘s of transformational leadership. Journal of European Industrial
Training, 15, 1-8.
14. Aydogdu, S., & Asikgil, B., 2011. An empirical study of the relationship
among job satisfaction, organizational commitment and turnover
intention. International review of management and marketing, 1(3), 43-53.
15. B. James, R. Madupalli, R. Brian, and A.W. John, “The relationship of facets
of salesperson job satisfaction with affective organizational commitment”, Journal
of Business & Industrial Marketing, vol. 22, no. 5, pp. 311-321, 2007.
16. Brouwers, M., & Paltu, A., 2020. Toxic leadership: Effects on job
satisfaction, commitment, turnover intention and organisational culture within the
South African manufacturing industry. SA Journal of Human Resource
Management, 18(1), 1-11.
17. Bushra, F., Ahmad, U., & Naveed, A., 2011. Effect of transformational
leadership on employees' job satisfaction and organizational commitment in
banking sector of Lahore (Pakistan). International journal of Business and Social
science, 2(18).
18. Bass, B. M., & Riggio, R. E., 2006. Transformational leadership.
19. Bass, B. M., & Avolio, B. J., 1997. Concepts of leadership. Leadership:
Understanding the dynamics of power and influence in organizations, 323.
 20. Bass, B.M., 1997, “Does the transactional-transformational leadership
paradigm transcend organizational and national boundaries?”, American
Psychologist, Vol. 52 No. 2, pp. 130-9
21. Bass, B.M. and Avolio, B.J., 1990b, Transformational Leadership
Development: Manual for Multifactor Leadership Questionnaire, Consulting
Psychologists Press, Palo Alto, CA
22. Bollen, K. A., & Bauldry, S., 2011. Three Cs in measurement models: causal
indicators, composite indicators, and covariates. Psychological methods, 16(3), 265.
23. Bycio, P., Hackett, R. D., & Allen, J. S., 1995. Further assessments of Bass's
(1985) conceptualization of transactional and transformational leadership. Journal
of applied psychology, 80(4), 468.
24. Burns, J. M., 1978. Leadership. New York: Harper & Row
25. Childs, H. L., 1935. The Art of Leadership. By Ordway Tead.(New York:
Whittlesey House. 1935. Pp. xi, 308.). American Political Science Review, 29(4),
681-682.
26. Cahyono, Y., Novitasari, D., Sihotang, M., Aman, M., Fahlevi, M., Nadeak,
M., ... & Purwanto, A., 2020. The Effect of Transformational Leadership
Dimensions on Job Satisfaction and Organizational Commitment: Case Studies in
Private University Lecturers. Solid State Technology, 63(1s), 158-184.
27. Dimaculangan, E. D., & Aguiling, H. M., 2012. The effects of
transformational leadership on salesperson's turnover intention. International
Journal of Business and Social Science, 3(19).
28. Dubinsky, A. J., Yammarino, F. J., & Jolson, M. A., 1995. An examination
of linkages between personal characteristics and dimensions of transformational
leadership. Journal of Business and Psychology, 9(3), 315-335.
29. Dupré, K. E., & Day, A. L., 2007. The effects of supportive management and
job quality on the turnover intentions and health of military personnel. Human
Resource Management: Published in Cooperation with the School of Business
Administration, The University of Michigan and in Alliance with the Society of
Human Resources Management, 46(2), 185-201.
 30. Day, D. V., Sin, H. P., & Chen, T. T., 2004. Assessing the burdens of
leadership: Effects of formal leadership roles on individual performance over
time. Personnel Psychology, 57(3), 573-605.
31. DeGroot, T., Kiker, D. S., & Cross, T. C., 2000. A meta ‐analysis to review
organizational outcomes related to charismatic leadership. Canadian Journal of
Administrative Sciences/Revue Canadienne des Sciences de l'Administration, 17(4),
356-372.
32. Demirtas, O., & Akdogan, A. A., 2015. The effect of ethical leadership
behavior on ethical climate, turnover intention, and affective commitment. Journal
of Business Ethics, 130(1), 59-67.
33. Eisenberger, R., Fasolo, P., & Davis-LaMastro, V., 1990. Perceived
organizational support and employee diligence, commitment, and
innovation. Journal of applied psychology, 75(1), 51.
34. Farrell, D., & Rusbult, C. E., 1992. Exploring the exit, voice, loyalty, and
neglect typology: The influence of job satisfaction, quality of alternatives, and
investment size. Employee Responsibilities and Rights Journal, 5(3), 201-218.
35. Fornell, C., & Bookstein, F. L., 1982. Two structural equation models:
LISREL and PLS applied to consumer exit-voice theory. Journal of Marketing
research, 19(4), 440-452.
36. Gill, A., Mathur, N., Sharma, S. P., & Bhutani, S., 2011. The effects of
empowerment and transformational leadership on employee intentions to quit: A
study of restaurant workers in India. International Journal of Management, 28(1),
217.
37. Glisson, C., & Durick, M., 1988. Predictors of job satisfaction and
organizational commitment in human service organizations. Administrative
Quarterly, 33, 61-81.
38. Gyensare, M. A., Anku-Tsede, O., Sanda, M. A., & Okpoti, C. A., 2016.
Transformational leadership and employee turnover intention: The mediating role of
affective commitment. World Journal of Entrepreneurship, Management and
Sustainable Development.
 39. Hunt, J. G., & Liebscher, V. K. C., 1973. Leadership preference, leadership
behavior, and employee satisfaction. Organizational Behavior and Human
Performance, 9(1), 59-77.
40. Hair, J. F., Anderson, R. E., Tatham, R. L., & Black, W. C., 1998. Factor
analysis. Multivariate data analysis. NJ: Prentice-Hall, 3, 98-99.
41. Hair, J.F., Sarstedt, M.,Ringle, C. M., & Gudergan, S. P., 2018. Advanced
Issues in Partial Least Squares Structural Equation Modelings (PLS-SEM).
42. Henneberger, F., Sousa-Poza, A., & Ziegler, A., 2007. Performance pay,
sorting, and outsourcing.
43. J.P. Meyer and N. J. Allen, 1990. The measurement and antecedents of
effective, continuance and normative commitment to the organization, Journal of
Occupational Psychology, vol. 63, pp. 1-18.
44. J.P. Meyer and N.J. Allen, 1997. Commitment in the workplace: Theory,
research and application, Thousand Oaks, CA: Sage Publications.
45. Jun, M., Cai, S., & Shin, H., 2006. TQM practice in maquiladora:
Antecedents of employee satisfaction and loyalty. Journal of operations
management, 24(6), 791-812.
46. James, K. T., & Collins, J. (Eds.)., 2008. Leadership perspectives:
Knowledge into action. Springer.
47. Jang, J., & Kandampully, J., 2018. Reducing employee turnover intention
through servant leadership in the restaurant context: A mediation study of affective
organizational commitment. International Journal of Hospitality & Tourism
Administration, 19(2), 125-141.
48. Khaola, P., & Rambe, P., 2020. The effects of transformational leadership on
organisational citizenship behaviour: The role of organisational justice and affective
commitment. Management Research Review.
49. Khaskheli, A., Jiang, Y., Raza, S. A., Qureshi, M. A., Khan, K. A., & Salam,
J., 2020. Do CSR activities increase organizational citizenship behavior among
employees? Mediating role of affective commitment and job satisfaction. Corporate
Social Responsibility and Environmental Management, 27(6), 2941-2955.
 50. Khatri, N., Fern, C. T., & Budhwar, P., 2001. Explaining employee turnover
in an Asian context. Human Resource Management Journal, 11(1), 54-74.
51. Kuvaas, B., 2006. Work performance, affective commitment, and work
motivation: The roles of pay administration and pay level. Journal of
Organizational Behavior: The International Journal of Industrial, Occupational
and Organizational Psychology and Behavior, 27(3), 365-385.
52. Kotter, P. J., & Zaleznik, A., 1998. Harvard business review on leadership.
Harvard Business Press, Boston.
53. Luu, D. T., & Phan, H. V., 2020. The effects of transformational leadership
and job satisfaction on commitment to organisational change: a three-component
model extension approach. The South East Asian Journal of Management.
54. Labrague, L. J., McEnroe–Petitte, D. M., Tsaras, K., Cruz, J. P., Colet, P. C.,
& Gloe, D. S., 2018. Organizational commitment and turnover intention among
rural nurses in the Philippines: Implications for nursing management. International
Journal of Nursing Sciences, 5(4), 403-408.
55. Lagomarsino, R. M., & Cardona, P., 2003. Relationships among leadership,
organizational commitment, and ocb in uruguayan health institutions.
56. Lance, C. E., 1988. Job performance as a moderator of the satisfaction-
turnover intention relation: An empirical contrast of two perspectives. Journal of
Organizational Behavior, 271-280.
57. Lee, T. W., & Mowday, R. T., 1987. Voluntarily leaving an organization: An
empirical investigation of Steers and Mowday's model of turnover. Academy of
Management journal, 30(4), 721-743.
58. Muthuveloo, R., & Rose, R. C., 2005. Typology of organizational
commitment. American Journal of Applied Science, 2(6), 1078-1081.
59. Mercurio, Z.A., 2015, Affective commitment as a core essence of
organizational commitment: an integrative literature review, Human Resource
Development Review, Vol. 14 No. 4, pp. 389-414.
 60. Molero, F., Cuadrado, I., Navas, M., & Morales, J. F., 2007. Relations and
effects of transformational leadership: A comparative analysis with traditional
leadership styles. The Spanish journal of psychology, 10(2), 358-368.
61. Mowday, R. T., Steers, R. M. & Porter, L. W., 1979. The measurement of
organizational commitment. // Journal of Vocational Behavior, 14.
62. Newstrom, J. W., Davis, K., & Pierce, J. L., 1993. Organizational behavior:
Human behavior at work.
63. Ng, T. W., & Feldman, D. C., 2011. Affective organizational commitment
and citizenship behavior: Linear and non-linear moderating effects of organizational
tenure. Journal of Vocational Behavior, 79(2), 528-537.
64. Nijhof, W. J., de Jong, M. J., & Beukhof, G., 1998. Employee commitment
in changing organizations: an exploration. Journal of European industrial training.
65. Nirenberg, J., 2001. Leadership: A practitioner's perspective on the
literature. Singapore Management Review, 23(1), 1-1.
66. O'Reilly, C. A., & Chatman, J., 1986. Organizational commitment and
psychological attachment: The effects of compliance, identification, and
internalization on prosocial behavior. Journal of applied psychology, 71(3), 492.
67. Purwanto, A., Wijayanti, L. M., Hyun, C. C., & Asbari, M., 2019. the Effect
of Tansformational, Transactional, Authentic and Authoritarian Leadership Style
Toward Lecture Performance of Private University in Tangerang. Dinasti
International Journal of Digital Business Management, 1(1), 29-42.
68. Porter, L. W., Steers, R. M., Mowday, R. T., & Boulian, P. V., 1974.
Organizational commitment, job satisfaction, and turnover among psychiatric
technicians. Journal of applied psychology, 59(5), 603.
69. Popper, M., Landau, O., & Gluskinos, U. M., 1992. The Israeli defence
forces: An example of transformational leadership. Leadership & Organization
Development Journal.
70. Raykov, T., & Widaman, K. F., 1995. Issues in applied structural equation
modeling research. Structural Equation Modeling: A Multidisciplinary
Journal, 2(4), 289-318.

88
 71. Ribeiro, N., Yücel, İ., & Gomes, D., 2018. How transformational leadership
predicts employees’ affective commitment and performance. International Journal
of Productivity and Performance Management.
72. Ribeiro, N., Yücel, İ., & Gomes, D., 2018. How transformational leadership
predicts employees’ affective commitment and performance. International Journal
of Productivity and Performance Management.
73. Rittschof, K. R., & Fortunato, V. J., 2016. The influence of transformational
leadership and job burnout on child protective services case managers' commitment
and intent to quit. Journal of Social Service Research, 42(3), 372-385.
74. Robbins, S.P., 2003, Organizational Behavior: Concepts, Controversies, and
Applications, 10th ed, Prentice Hall, Upper Saddle River, NJ.
75. Schwepker Jr, C. H., 1999. Research note: The relationship between ethical
conflict, organizational commitment and turnover intentions in the
salesforce. Journal of Personal Selling & Sales Management, 19(1), 43-49.
76. Shore, L. M., Tetrick, L. E., Shore, T. H., & Barksdale, K., 2000. Construct
validity of measures of Becker's side bet theory. Journal of Vocational
Behavior, 57(3), 428-444.
77. Sturman, M. C., Trevor, C. O., Boudreau, J. W., & Gerhart, B., 2003. Is it
worth it to win the talent war? Evaluating the utility of performance ‐based
pay. Personnel Psychology, 56(4), 997-1035.
78. Steers, R. M., 1977. Antecedents and outcomes of organizational
commitment. Administrative science quarterly, 46-56.
79. Stoller, J. K., Rose, M., Lee, R., Dolgan, C., & Hoogwerf, B. J., 2004.
Teambuilding and Leadership Training in an Internal Medicine Residency Training
Program: Experience with a One‐day Retreat.  Journal of general internal
medicine, 19(6), 692-697.
80. Sundi, K., 2013. Effect of transformational leadership and transactional
leadership on employee performance of Konawe Education Department at
Southeast Sulawesi Province. International journal of business and management
invention, 2(12), 50-58.

89
 81. Salleh, R., Nair, M. S., & Harun, H., 2012. Job satisfaction, organizational
commitment, and turnover intention: A case study on employees of a retail
company in Malaysia. International Journal of Economics and Management
Engineering, 6(12), 3429-3436.
82. Santoso, A. L., Sitompul, S. A., & Budiatmanto, A., 2018. Burnout,
organizational commitment and turnover intention. Journal of Business and Retail
Management Research, 13(1).
83. Seltzer, J., & Bass, B. M., 1990. Transformational leadership: Beyond
initiation and consideration. Journal of management, 16(4), 693-703.
84. Sousa-Poza, A., & Henneberger, F., 2004. Analyzing job mobility with job
turnover intentions: An international comparative study. Journal of economic
issues, 38(1), 113-137.
85. Talat, I., Amed, I., & Ali, G., 2015. Effect of Ethical Leadership on Bullying
and Voice Behavior Among Nurses Mediating Role of Organizational, Poor
Working Condition and Workload. Leadership in Health ServicesEmerald
Publishing Limited1751-1879 DOI 10.1108/LHS-02-2017, 6.
86. Turkyilmaz, A., Akman, G., Ozkan, C., & Pastuszak, Z., 2011. Empirical
study of public sector employee loyalty and satisfaction. Industrial Management &
Data Systems.
87. Teshome, T., 2013. The relationship between leadership styles and employee
commitment in private higher education institutions at Addis Ababa City.
88. Tett, R. P., & Meyer, J. P., 1993. Job satisfaction, organizational
commitment, turnover intention, and turnover: path analyses based on meta‐analytic
findings. Personnel psychology, 46(2), 259-293
89. Tead, O., 1935. The art of leadership.
90. Top, M., Akdere, M., & Tarcan, M., 2015. Examining transformational
leadership, job satisfaction, organizational commitment and organizational trust in
Turkish hospitals: public servants versus private sector employees. The
International Journal of Human Resource Management, 26(9), 1259-1282.
91. Vroom, V. H., & Jago, A. G.,1995. Situation effects and levels of analysis in
the study of leader participation. The Leadership Quarterly, 6(2), 169-181.

90
 92. Willis, S. G., 2020. Transformational Leadership, Organizational
Commitment and Taking Charge in Small Businesses in the Northwestern United
States (Doctoral dissertation, Capella University).
93. Walumbwa, F. O., Orwa, B., Wang, P., & Lawler, J. J., 2005.
Transformational leadership, organizational commitment, and job satisfaction: A
comparative study of Kenyan and US financial firms. Human resource development
quarterly, 16(2), 235-256.
94. Yukil, G.A., 1989. Leadership in Organizations.// Prentice-Hall, Englewood
Cliffs, New Jersey.
95. Zeffane, R., 2010. Towards a two‐factor theory of interpersonal trust: a focus
on trust in leadership. International Journal of Commerce and Management.
96. Yukl, G., & Lepsinger, R., 2005. Why integrating the leading and managing
roles is essential for organizational effectiveness. Organizational dynamics.

91
 PHỤ LỤC
PHỤ LỤC 1: BẢNG KHẢO SÁT

“Tác động của Phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến cam kết gắn bó với tổ
chức và ý định nghỉ việc của nhân viên tại các doanh nghiệp lĩnh vực công nghệ
thông tin ở Việt Nam”

Gửi anh/chị,

Em là sinh viên đang tiến hành nghiên cứu về “Tác động của phong cách lãnh
đạo chuyển đổi đến cam kết gắn bó với tổ chức và ý định nghỉ việc của nhân viên
tại các doanh nghiệp lĩnh vực công nghệ thông tin ở Việt Nam”. Rất mong các
anh/chị dành chút thời gian trả lời bộ câu hỏi khảo sát này. Tất cả các câu trả lời
sẽ hỗ trợ và giúp ích rất nhiều cho nghiên cứu này. Các thông tin anh/chị cung cấp
sẽ được cam kết bảo mật. Mọi thắc mắc về cuộc khảo sát xin anh/chị liên lạc với em
qua địa chỉ email tuva57.fbaelite@gmail.com

Em xin chân thành cảm ơn anh/chị!

I. PHẦN THÔNG TIN TỔNG QUAN

1. Xin vui lòng cho biết giới tính của anh/chị?

 Nam

 Nữ

2. Xin vui lòng cho biết anh/chị thuộc nhóm tuổi nào?

 Dưới 25

 Từ 26 đến 35

 Từ 36 đến 45

 Trên 45

3. Xin vui lòng cho biết trình độ học vấn của anh/chị?

 Phổ thông trung học

viii
  Cao đẳng 

 Đại học

 Sau đại học

 Khác (Vui lòng nêu rõ):………………

4. Xin vui lòng cho biết quy mô doanh nghiệp của anh/chị về số lượng nhân
viên?

 Dưới 10 người

 Từ trên 50 người đến 100 người

 Từ trên 100 người đến 200 người

 Từ trên 200 người đến 300 người

 Trên 300 người

5. Xin vui lòng cho biết thời gian công tác của anh/chị tại doanh nghiệp hiện tại
“

là bao lâu ? ”

 Dưới 1 năm

 Từ trên 1 năm đến dưới 3 năm

 Từ trên 3 năm đến dưới 7 năm

 Từ trên 7 năm đến dưới 10 năm

 Trên 10 năm

II. PHẦN THÔNG TIN KHẢO SÁT

Xin anh/chị vui lòng trả lời các câu hỏi bằng cách chọn các mức độ như sau :
“ ”

1: Hoàn toàn không đồng ý

2: Không đồng ý

3: Đồng ý một phần

4: Đồng ý

5: Hoàn toàn đồng ý

ix
ST
Phát biểu
T
Tôi cảm thấy tự hào, hãnh diện khi làm việc với
1. 1 2 3 4 5
lãnh đạo.
Lãnh đạo hy sinh sở thích cá nhân cho những
2. 1 2 3 4 5
điều tốt đẹp của nhóm và tổ chức.
Lãnh đạo luôn có những hành động khiến nhân
3. 1 2 3 4 5
viên trong công ty ngưỡng mộ, kính trọng.
Đối với nhân viên trong công ty, lãnh đạo luôn
4. 1 2 3 4 5
toát ra là người có quyền lực và tự tin.
Lãnh đạo chia sẻ với nhân viên về những niềm
5. 1 2 3 4 5
tin, những giá trị quan trọng nhất của họ.
Lãnh đạo luôn cho nhân viên thấy rõ tầm quan
6. trọng của việc phải có được cảm xúc mạnh mẽ 1 2 3 4 5
khi thực hiện nhiệm vụ, mục tiêu.
Lãnh đạo quan tâm khía cạnh đạo đức và kết quả
7. 1 2 3 4 5
của những quyết định có đạo đức.
Lãnh đạo luôn nhấn mạnh tầm quan trọng trong
8. 1 2 3 4 5
việc nhân viên có cùng sứ mạng với tổ chức.
Lãnh đạo luôn chia sẻ với nhân viên một cách lạc
9. 1 2 3 4 5
quan về tương lai của tổ chức.
Lãnh đạo luôn truyền đạt nhiệt tình kinh nghiệm
10. 1 2 3 4 5
cần thiết để nhân viên có được thành công.
Lãnh đạo luôn chỉ cho nhân viên thấy một viễn
11. 1 2 3 4 5
cảnh tương lai hấp dẫn.
Lãnh đạo luôn tin rằng mục tiêu chắc chắn sẽ đạt
12. 1 2 3 4 5
được.
13. Lãnh đạo xem lại các giả định cho các vấn đề đã 1 2 3 4 5

x
 nêu để xem sự phù hợp của nó.
Lãnh đạo luôn tìm kiếm những hướng khác nhau
14. 1 2 3 4 5
khi giải quyết vấn đề.
Lãnh đạo luôn khuyên nhân viên nên nhìn vấn đề
15. 1 2 3 4 5
từ nhiều góc cạnh.
Lãnh đạo luôn khuyên nhân viên đưa ra những
16. 1 2 3 4 5
phương pháp mới cho những vấn đề cũ.
17. Lãnh đạo luôn hướng dẫn, tư vấn cho nhân viên. 1 2 3 4 5
Lãnh đạo đối xử với nhân viên như một cá nhân
18. hơn là giữa cấp trên đối với cấp dưới hay giữa 1 2 3 4 5
chủ với người làm thuê.
Lãnh đạo luôn quan tâm tới nhu cầu, khả năng và
19. 1 2 3 4 5
khát vọng mong muốn của nhân viên.
Lãnh đạo luôn hỗ trợ để nhân viên phát huy điểm
20. 1 2 3 4 5
mạnh của mình.
Tôi sẽ rất vui khi làm việc trọn đời cho tổ chức
21. 1 2 3 4 5
này.
Tôi nhận thấy vấn đề của tổ chức cũng là của
22. 1 2 3 4 5
mình.
Tôi không cảm nhận tổ chức như là một phần của
23. 1 2 3 4 5
gia đình.
Tôi không cảm thấy gắn bó mật thiết với tổ chức
24. 1 2 3 4 5
này.
25. Tôi cảm thấy mình không thuộc về tổ chức này. 1 2 3 4 5
Tổ chức này có một thỏa thuận cá nhân tuyệt vời,
26. 1 2 3 4 5
ý nghĩa cho tôi.
27. Tôi có ý định rời tổ chức. 1 2 3 4 5
Tôi dự định sẽ cố gắng tìm kiếm một công việc
28. 1 2 3 4 5
khác trong vài tháng tới.
29. Tôi thường nghĩ đến việc nghỉ việc. 1 2 3 4 5

xi
 CHÂN THÀNH CẢM ƠN SỰ HỖ TRỢ CỦA ANH/CHỊ

PHẦN MỞ RỘNG

 Xin vui lòng cho biết email của anh/chị nếu anh chị muốn nhận báo cáo tóm tắt
của nghiên cứu? 

 Tôi không muốn nhận báo cáo

 Có, tôi muốn nhận báo cáo tóm tắt của nghiên cứu tới email:
………………………………………………

PHỤ LỤC 2: PHÂN TÍCH THỐNG KÊ MÔ TẢ

I. Phân tích thống kê tần số

Statistics
Giới tính Độ tuổi Học vấn Quy mô Thâm niên
Valid 358 358 358 358 358
N
Missing 0 0 0 0 0

1. Giới tính

Giới tính

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent
Percent
Valid Nam 295 82,4 82,4 82,4
Nữ 63 17,6 17,6 100,0

xii
 Total 358 100,0 100,0

2. Độ tuổi

Độ Tuổi

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent
Percent
Dưới 25 86 24,0 24,0 24,0
Từ 26 đến 35 174 48,6 48,6 72,6
Valid Từ 36 đến 45 60 16,8 16,8 89,4
Trên 45 38 10,6 10,6 100,0
Total 358 100,0 100,0

3. Trình độ học vấn

Học Vấn

Valid Cumulative
Frequency Percent
Percent Percent
Phổ thông Trung học 39 10,9 10,9 10,9
Cao đẳng 83 23,2 23,2 34,1
Valid Đại học 205 57,3 573, 91,3
Sau đại học 31 8,7 8,7 100,0
Total 358 100,0 100,0

4. Quy mô doanh nghiệp

Quy Mô

xiii
 Valid Cumulative
Frequency Percent
Percent Percent
Dưới 50 người 24 6,7 6,7 6,7
Từ trên 50 người đến
34 9,5 9,5 16,2
100 người
Từ trên 100 người đến
62 17,3 17,3 33,5
Valid 200 người
Từ trên 200 người đến
92 25,7 25,7 59,2
300 người
Trên 300 người 146 40,8 40,8 100,0
Total 358 100,0 100,0

5. Kinh nghiệm làm việc (Thâm niên)

Thâm Niên

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent
Percent
Dưới 1 năm 107 29,9 29,9 29,9
Từ trên 1 năm đến dưới
156 43,6 43,6 73,5
3 năm
Từ trên 3 năm đến dưới
68 19,0 19,0 92,5
Valid 7 năm
Từ trên 7 năm đến dưới
24 6,7 6,7 99,2
10 năm
Trên 10 năm 3 0,8 0,8 100,0
Total 358 100,0 100,0

II. Phân tích thống kê mô tả

xiv
 1. Phong cách lãnh đạo chuyển đổi

Descriptive Statistics

N Minimum Maximum Mean Std. Deviation

Statistic Statistic Statistic Statistic Std. Error Statistic
IA1 358 1 5 3,65 0,048 0,906
IA2 358 1 5 4,00 0,055 1,033
IA3 358 1 5 3,94 0,057 1,077
IA4 358 1 5 3,72 0,048 0,908
IB5 358 1 5 3,72 0,047 0,883
IB6 358 1 5 3,30 0,045 0,848
IB7 358 1 5 3,27 0,046 0,878
IB8 358 1 5 3,72 0,049 0,920
IM9 358 1 5 3,31 0,044 0,834
IM10 358 1 5 3,29 0,044 0,824
IM11 358 1 5 3,76 0,048 0,910
IM12 358 1 5 3,36 0,043 0,820
IS13 358 1 5 3,32 0,044 0,840
IS14 358 1 5 3,70 0,047 0,895
IS15 358 1 5 3,39 0,045 0,852
IS16 358 1 5 3,30 0,043 0,815
IC17 358 1 5 3,74 0,045 0,848
IC18 358 1 5 4,01 0,053 1,007
IC19 358 1 5 3,68 0,047 0,898
IC20 358 1 5 4,07 0,051 0,963
Valid N
358
(listwise)

2. Cam kết gắn bó với tổ chức

xv
 Descriptive Statistics
N Minimum Maximum Mean Std. Deviation
Statistic Statistic Statistic Statistic Std. Error Statistic
OC1 358 1 5 3,67 0,048 0,903
OC2 358 1 5 3,77 0,051 0,969
OC3 358 1 5 3,75 0,046 0,873
OC4 358 1 5 3,74 0,047 0,881
OC5 358 1 5 3,77 0,049 0,919
OC6 358 1 5 3,77 0,047 0,897
Valid N (listwise) 358
3. Ý định nghỉ việc của nhân viên

Descritptive Statistics
N Minimum Maximum Mean Std. Deviation
Statistic Statistic Statistic Statistic Std. Error Statistic
TI1 358 1 5 2,52 0,042 0,801
TI2 358 1 5 2,51 0,042 0,795
TI3 358 1 5 2,48 0,043 0,809
Valid N (listwise) 358

4. Phong cách lãnh đạo chuyển đổi

Reliability Statistics
Cronbach's N of
Alpha Items
0,957 20

Item-Total Statistics
Cronbach's
Scale Mean if Scale Variance if Corrected Item- Alpha if Item
Item Deleted Item Deleted Total Correlation Deleted
IA1 68,60 159,804 0,774 0,954
IA2 68,25 159,844 0,668 0,955
IA3 68,31 158,370 0,695 0,955
IA4 68,53 160,070 0,760 0,954
IB5 68,53 161,566 0,714 0,955
IB6 68,95 162,634 0,694 0,955
IB7 68,97 161,027 0,743 0,954
IB8 68,53 161,421 0,688 0,955
xvi
IM9 68,94 162,293 0,723 0,955
IM10 68,96 163,062 0,695 0,955
IM11 68,49 160,144 0,755 0,954
IM12 68,89 163,515 0,675 0,955
IS13 68,93 161,869 0,739 0,954
IS14 68,55 160,769 0,740 0,954
IS15 68,86 162,490 0,697 0,955
IS16 68,95 163,479 0,681 0,955
IC17 68,51 162,139 0,717 0,955
IC18 68,24 159,851 0,687 0,955
IC19 68,57 160,896 0,731 0,954
IC20 68,18 161,380 0,656 0,955

PHỤ LỤC 3: PHÂN TÍCH ĐỘ TIN CẬY CRONBACH’S ALPHA

I. Phong cách lãnh đạo chuyển đổi

1. Ảnh hưởng lý tưởng hóa về phẩm chất

Reliability Statistics

Cronbach's
N of Items
Alpha
0,830 4

Item-Total Statistics

Corrected Item-
Scale Mean if Scale Variance if Cronbach's Alpha
Total
Item Deleted Item Deleted if Item Deleted
Correlation
IA1 11,66 6,269 0,698 0,770
IA2 11,31 5,974 0,638 0,795
IA3 11,37 5,870 0,619 0,807
IA4 11,59 6,281 0,693 0,772

2. Ảnh hưởng lý tưởng hóa về hành vi

xvii
 Reliability Statistics

Cronbach's
N of Items
Alpha
0,829 4

Item-Total Statistics

Corrected Item- Cronbach's

Scale Mean if Scale Variance
Total Alpha if Item
Item Deleted if Item Deleted
Correlation Deleted
IB5 10,29 4,862 0,668 0,779
IB6 10,72 5,028 0,656 0,785
IB7 10,74 4,900 0,661 0,783
IB8 10,29 4,806 0,642 0,792
3. Động lực truyền cảm hứng

Reliability Statistics

Cronbach's
N of Items
Alpha
0,838 4

Item-Total Statistics

Cronbach's
Scale Mean if Scale Variance Corrected Item-
Alpha if Item
Item Deleted if Item Deleted Total Correlation
Deleted
IM9 10,41 4,607 0,679 0,791
IM10 10,43 4,615 0,690 0,786
IM11 9,96 4,452 0,640 0,810
IM12 10,36 4,674 0,674 0,793

4. Kích thích trí tuệ

xviii
 Reliability Statistics

Cronbach's
N of Items
Alpha
0,828 4

Item-Total Statistics
Cronbach's
Scale Mean if Scale Variance Corrected Item-
Alpha if Item
Item Deleted if Item Deleted Total Correlation
Deleted
IS13 10,39 4,473 0,694 0,765
IS14 10,01 4,395 0,652 0,785
IS15 10,32 4,575 0,643 0,788
IS16 10,40 4,740 0,630 0,794

5. Quan tâm cá nhân hóa

Reliability Statistics

Cronbach's
N of Items
Alpha
0,815 4

xix
 Item-Total Statistics
Scale Mean if Scale Variance Corrected Item- Cronbach's Alpha
Item Deleted if Item Deleted Total Correlation if Item Deleted
IC17 11,76 5,645 0,633 0,770
IC18 11,49 5,024 0,638 0,767
IC19 11,82 5,352 0,664 0,754
IC20 11,43 5,282 0,611 0,779

II. Sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên

Reliability Statistics

Cronbach's
N of Items
Alpha
0,890 6

Item-Total Statistics

xx
 Cronbach's
Scale Mean if Scale Variance Corrected Item-
Alpha if Item
Item Deleted if Item Deleted Total Correlation
Deleted
OC1 18,80 13,479 0,728 0,867
OC2 18,70 13,041 0,735 0,866
OC3 18,72 14,034 0,662 0,878
OC4 18,73 13,985 0,662 0,878
OC5 18,70 13,361 0,733 0,867
OC6 18,70 13,534 0,725 0,868

III. Ý định nghỉ việc của nhân viên

Reliability Statistics

Cronbach's
N of Items
Alpha
0,896 3

Item-Total Statistics

Cronbach's
Scale Mean if Scale Variance Corrected Item-
Alpha if Item
Item Deleted if Item Deleted Total Correlation
Deleted
TI1 4,99 2,235 0,797 0,850
TI2 5,00 2,255 0,797 0,850
TI3 5,03 2,226 0,791 0,855

PHỤ LỤC 4: PHÂN TÍCH NHÂN TỐ KHẲNG ĐỊNH CFA

I. Thang đo phong cách lãnh đạo chuyển đổi

xxi
1. Biến bậc một

Regression Weights: (Group number 1 - Default model)

Estimate S.E. C.R. P Label

<-- **
IS13 IS 0,931 0,060 15,451
- *
<-- **
IS15 IS 0,888 0,062 14,353
- *
<-- **
IS16 IS 0,836 0,059 14,076
- *
<--
IS14 IS 1,000
-
<--
IA3 IA 1,000
-
<-- **
IA4 IA 0,927 0,063 14,610
- *
<-- **
IA2 IA 0,920 0,072 12,713
- *
<-- **
IA1 IA 0,943 0,063 14,890
- *
<-- **
IC17 IC 0,874 0,063 13,779
- *
<-- **
IC20 IC 0,906 0,072 12,558
- *
<--
IC18 IC 1,000
-
<-- **
IC19 IC 0,948 0,067 14,111
- *
<--
IB7 IB 1,000
-
<-- **
IB6 IB 0,915 0,062 14,661
- *
<-- **
IB5 IB 0,963 0,065 14,865
- *
<-- **
IB8 IB 0,968 0,068 14,238
- *
<-- **
IM10 IM 0,868 0,059 14,751
- *
<--
IM11 IM 1,000
-
<-- **
IM12 IM 0,843 0,059 14,318
- *
IM9 <-- IM 0,912 0,059 15,417 **

xxii
 Estimate S.E. C.R. P Label
- *

Standardized Regression Weights: (Group number 1 - Default model)

Estimate
IS13 <--- IS 0,764
IS15 <--- IS 0,718
IS16 <--- IS 0,706
IS14 <--- IS 0,770
IA3 <--- IA 0,715
IA4 <--- IA 0,786
IA2 <--- IA 0,686
IA1 <--- IA 0,801
IC17 <--- IC 0,745
IC20 <--- IC 0,680
IC18 <--- IC 0,717
IC19 <--- IC 0,762
IB7 <--- IB 0,774
IB6 <--- IB 0,733
IB5 <--- IB 0,741
IB8 <--- IB 0,715
IM10 <--- IM 0,740
IM11 <--- IM 0,772
IM12 <--- IM 0,721
IM9 <--- IM 0,768

CMIN

Model NPAR CMIN DF P CMIN/DF

16
Default model 50 215,191 0,002 1,345
0
Saturated model 210 0,000 0
19
Independence model 20 4573,233 0,000 24,070
0
RMI, GFI

xxiii
 Model RMR GFI AGFI PGFI
Default model 0,021 0,940 0,921 0,716
Saturated model 0,000 1,000
Independence model 0,408 0,157 0,068 0,142
Baseline Comparisons

NFI RFI IFI TLI

Model CFI
Delta1 rho1 Delta2 rho2
Default model 0,953 0,944 0,987 0,985 0,987
Saturated model 1,000 1,000 1,000
Independence model 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000
RMSEA

LO
Model RMSEA HI 90 PCLOSE
90
Default model 0,031 0,019 0,041 0,999
Independence model 0,254 0,248 0,261 0,000

Hệ số AVE, CR

CR AVE MSV MaxR IB IS IA IC IM

(H)
IB 0,830 0,549 0,964 0,831 0,741
IS 0,776 0,536 0,970 0,778 0,936 0,732
IA 0,835 0,560 0,982 0,842 0,962
IC 0,817 0,528 0,982 0,820 0,945 0,985 0,991
IM 0,838 0,563 0,964 0,839 0,982 0,962 0,935 0,920

2. Biến bậc hai

Regression Weights: (Group number 1 - Default model)

Estimate S.E. C.R. P Label

<-- **
IS TL 0,891 0,064 13,954
- *

xxiv
 <--
IA TL 1,000
-
<-- **
IC TL 0,928 0,072 12,941
- *
<-- **
IB TL 0,865 0,063 13,832
- *
<-- **
IM TL 0,897 0,065 13,862
- *
<-- **
IS13 IS 0,936 0,061 15,371
- *
<-- **
IS15 IS 0,894 0,062 14,318
- *
<-- **
IS16 IS 0,839 0,060 13,981
- *
<--
IS14 IS 1,000
-
<--
IA3 IA 1,000
-
<-- **
IA4 IA 0,929 0,064 14,553
- *
<-- **
IA2 IA 0,927 0,073 12,743
- *
<-- **
IA1 IA 0,943 0,064 14,797
- *
<-- **
IC17 IC 0,880 0,064 13,753
- *
<-- **
IC20 IC 0,909 0,073 12,501
- *
<--
IC18 IC 1,000
-
<-- **
IC19 IC 0,949 0,068 14,009
- *
<--
IB7 IB 1,000
-
<-- **
IB6 IB 0,909 0,063 14,419
- *
<-- **
IB5 IB 0,969 0,065 14,825
- *
<-- **
IB8 IB 0,975 0,069 14,229
- *
<-- **
IM10 IM 0,858 0,058 14,774
- *
<--
IM11 IM 1,000
-

xxv
 <-- **
IM12 IM 0,833 0,058 14,331
- *
<-- **
IM9 IM 0,897 0,058 15,347
- *

Standardized Regression Weights: (Group number 1 - Default model)

Estimate
IS <--- TL 0,990
IA <--- TL 0,992
IC <--- TL 0,983
IB <--- TL 0,972
IM <--- TL 0,965
IS13 <--- IS 0,765
IS15 <--- IS 0,720
IS16 <--- IS 0,706
IS14 <--- IS 0,767
IA3 <--- IA 0,714
IA4 <--- IA 0,786
IA2 <--- IA 0,690
IA1 <--- IA 0,799
IC17 <--- IC 0,747
IC20 <--- IC 0,680
IC18 <--- IC 0,715
IC19 <--- IC 0,761
IB7 <--- IB 0,772
IB6 <--- IB 0,727
IB5 <--- IB 0,744
IB8 <--- IB 0,719
IM10 <--- IM 0,738
IM11 <--- IM 0,779
IM12 <--- IM 0,720
IM9 <--- IM 0,762
CMIN

Model NPAR CMIN DF P CMIN/DF

16
Default model 45 240,620 0,000 1,458
5
Saturated model 210 0,000 0
19
Independence model 20 4573,233 0,000 24,070
0

xxvi
 RMR, GFI

Model RMR GFI AGFI PGFI

Default model 0,022 0,932 0,913 0,732
Saturated model 0,000 1,000
Independence model 0,408 0,157 0,068 0,142
Baseline Comparisons

NFI RFI IFI TLI

Model CFI
Delta1 rho1 Delta2 rho2
Default model 0,947 0,939 0,983 0,980 0,983
Saturated model 1,000 1,000 1,000
Independence model 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000

RMSEA

LO
Model RMSEA HI 90 PCLOSE
90
Default model 0,036 0,025 0,045 0,994
Independence model 0,254 0,248 0,261 0,000

II. Thang đo cam kết gắn bó với tổ chức

Regression Weights: (Group number 1 - Default model)

Estimate S.E. C.R. P Label

OC5 <--- OC 0,950 0,061 15,631 ***
OC1 <--- OC 0,922 0,060 15,390 ***
OC2 <--- OC 1,000
OC6 <--- OC 0,914 0,060 15,348 ***
OC4 <--- OC 0,817 0,059 13,727 ***
OC3 <--- OC 0,810 0,059 13,750 ***

Standardized Regression Weights: (Group number 1 - Default model)

xxvii
 Estimate
OC5 <--- OC 0,789
OC1 <--- OC 0,779
OC2 <--- OC 0,787
OC6 <--- OC 0,777
OC4 <--- OC 0,707
OC3 <--- OC 0,708
CMIN

Model NPAR CMIN DF P CMIN/DF

Default model 12 10,718 9 0,296 1,191
Saturated model 21 0,000 0
Independence model 6 1064,147 15 0,000 70,943
RMR, GFI

Model RMR GFI AGFI PGFI

Default model 0,013 0,990 0,977 0,424
Saturated model 0,000 1,000
Independence model 0,401 0,377 0,127 0,269
Baseline Comparisons

NFI RFI IFI TLI

Model CFI
Delta1 rho1 Delta2 rho2
Default model 0,990 0,983 0,998 0,997 0,998
Saturated model 1,000 1,000 1,000
Independence model 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000
RMSEA

LO
Model RMSEA HI 90 PCLOSE
90
Default model 0,023 0,000 0,066 0,811
Independence model 0,443 0,420 0,465 0,000

III. Thang đo ý định nghỉ việc của nhân viên

Regression Weights: (Group number 1 - Default model)

Estimat
S.E. C.R. P Label
e
TI 19,46
<--- TI 0,998 0,051 ***
3 7

xxviii
 Estimat
S.E. C.R. P Label
e
TI 19,65
<--- TI 0,991 0,050 ***
2 6
TI
<--- TI 1,000
1

Standardized Regression Weights: (Group number 1 - Default model)

Estimate
<--
TI3 TI 0,855
-
<--
TI2 TI 0,864
-
<--
TI1 TI 0,865
-

IV. Mô hình tổng thể

Regression Weights: (Group number 1 - Default model)

Estimate S.E. C.R. P Label

13,93
IS <--- TL 0,885 0,064 ***
7
IA <--- TL 1,000
13,04
IC <--- TL 0,932 0,071 ***
6
13,90
IB <--- TL 0,865 0,062 ***
3
13,82
IM <--- TL 0,890 0,064 ***
6
16,08
OC5 <--- OC 0,934 0,058 ***
2
15,70
OC1 <--- OC 0,901 0,057 ***
1
OC2 <--- OC 1,000
15,80
OC6 <--- OC 0,900 0,057 ***
9
14,13
OC4 <--- OC 0,808 0,057 ***
1
OC3 <--- OC 0,801 0,057 14,15 ***

xxix
 Estimate S.E. C.R. P Label
8
15,42
IS13 <--- IS 0,940 0,061 ***
2
14,22
IS15 <--- IS 0,891 0,063 ***
6
13,94
IS16 <--- IS 0,839 0,060 ***
8
IS14 <--- IS 1,000
IA3 <--- IA 1,000
14,55
IA4 <--- IA 0,931 0,064 ***
6
12,74
IA2 <--- IA 0,928 0,073 ***
4
14,87
IA1 <--- IA 0,949 0,064 ***
0
13,83
IC17 <--- IC 0,878 0,063 ***
4
12,59
IC20 <--- IC 0,910 0,072 ***
7
IC18 <--- IC 1,000
14,05
IC19 <--- IC 0,945 0,067 ***
2
IB7 <--- IB 1,000
14,41
IB6 <--- IB 0,906 0,063 ***
0
14,87
IB5 <--- IB 0,969 0,065 ***
5
14,30
IB8 <--- IB 0,977 0,068 ***
0
IM1 14,72
<--- IM 0,858 0,058 ***
0 8
IM1
<--- IM 1,000
1
IM1 14,31
<--- IM 0,834 0,058 ***
2 1
15,31
IM9 <--- IM 0,897 0,059 ***
0
TI3 <--- TI 1,000
20,47
TI2 <--- TI 0,999 0,049 ***
3
20,22
TI1 <--- TI 0,999 0,049 ***
5

xxx
Standardized Regression Weights: (Group number 1 - Default model)

Estimate
IS <--- TL 0,985

IA <--- TL 0,996
IC <--- TL 0,986
IB <--- TL 0,974
IM <--- TL 0,959
OC5 <--- OC 0,786
OC1 <--- OC 0,771
OC2 <--- OC 0,797
OC6 <--- OC 0,775
OC4 <--- OC 0,708
OC3 <--- OC 0,709
IS13 <--- IS 0,768
IS15 <--- IS 0,718
IS16 <--- IS 0,705
IS14 <--- IS 0,767
IA3 <--- IA 0,712
IA4 <--- IA 0,786
IA2 <--- IA 0,689
IA1 <--- IA 0,803
IC17 <--- IC 0,747
IC20 <--- IC 0,681
IC18 <--- IC 0,716
IC19 <--- IC 0,759
IB7 <--- IB 0,773
IB6 <--- IB 0,725
xxxi
 Estimate

IB5 <--- IB 0,744

IB8 <--- IB 0,720
IM10 <--- IM 0,738
IM11 <--- IM 0,779
IM12 <--- IM 0,720
IM9 <--- IM 0,762
TI3 <--- TI 0,855
TI2 <--- TI 0,869
TI1 <--- TI 0,861

CMIN

Model NPAR CMIN DF P CMIN/DF

36
Default model 66 455,159 0,001 1,233
9
Saturated model 435 0,000 0
40
Independence model 29 6971,482 0,000 17,171
6
RMR, GFI

Model RMR GFI AGFI PGFI

Default model 0,022 0,917 0,902 0,778
Saturated model 0,000 1,000
Independence model 0,373 0,131 0,069 0,122
Baseline Comparisons

NFI RFI IFI TLI

Model CFI
Delta1 rho1 Delta2 rho2
Default model 0,935 0,928 0,987 0,986 0,987
Saturated model 1,000 1,000 1,000
Independence model 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000
RMSEA

xxxii
 LO
Model RMSEA HI 90 PCLOSE
90
Default model 0,026 0,017 0,033 1,000
Independence model 0,213 0,208 0,217 0,000

PHỤ LỤC 5: PHÂN TÍCH MÔ HÌNH TUYẾN TÍNH SEM

Regression Weights: (Group number 1 - Default model)

Estimate S.E. C.R. P Label

11,30
OC <--- TL 0,728 0,064 ***
6
13,93
IS <--- TL 0,885 0,064 ***
7
IA <--- TL 1,000
13,04
IC <--- TL 0,932 0,071 ***
6
13,90
IB <--- TL 0,865 0,062 ***
3
13,82
IM <--- TL 0,890 0,064 ***
6
TI <--- OC -0,374 0,059 -6,383 ***
TI <--- TL -0,401 0,060 -6,701 ***
16,08
OC5 <--- OC 0,934 0,058 ***
2
15,70
OC1 <--- OC 0,901 0,057 ***
1
OC2 <--- OC 1,000
15,80
OC6 <--- OC 0,900 0,057 ***
9
14,13
OC4 <--- OC 0,808 0,057 ***
1
14,15
OC3 <--- OC 0,801 0,057 ***
8
15,42
IS13 <--- IS 0,940 0,061 ***
2
14,22
IS15 <--- IS 0,891 0,063 ***
6
13,94
IS16 <--- IS 0,839 0,060 ***
8
IS14 <--- IS 1,000
IA3 <--- IA 1,000

xxxiii
 Estimate S.E. C.R. P Label
14,55
IA4 <--- IA 0,931 0,064 ***
6
12,74
IA2 <--- IA 0,928 0,073 ***
4
14,87
IA1 <--- IA 0,949 0,064 ***
0
13,83
IC17 <--- IC 0,878 0,063 ***
4
12,59
IC20 <--- IC 0,910 0,072 ***
7
IC18 <--- IC 1,000
14,05
IC19 <--- IC 0,945 0,067 ***
2
IB7 <--- IB 1,000
14,41
IB6 <--- IB 0,906 0,063 ***
0
14,87
IB5 <--- IB 0,969 0,065 ***
5
14,30
IB8 <--- IB 0,977 0,068 ***
0
IM1 14,72
<--- IM 0,858 0,058 ***
0 8
IM1
<--- IM 1,000
1
IM1 14,31
<--- IM 0,834 0,058 ***
2 1
15,31
IM9 <--- IM 0,897 0,059 ***
0
TI3 <--- TI 1,000
20,47
TI2 <--- TI 0,999 0,049 ***
3
20,22
TI1 <--- TI 0,999 0,049 ***
5
Standardized Regression Weights: (Group number 1 - Default model)

Estimate
OC <--- TL 0,719
IS <--- TL 0,985
IA <--- TL 0,996
IC <--- TL 0,986
IB <--- TL 0,974
IM <--- TL 0,959

xxxiv
 Estimate
TI <--- OC -0,418
TI <--- TL -0,443
OC5 <--- OC 0,786
OC1 <--- OC 0,771
OC2 <--- OC 0,797
OC6 <--- OC 0,775
OC4 <--- OC 0,708
OC3 <--- OC 0,709
IS13 <--- IS 0,768
IS15 <--- IS 0,718
IS16 <--- IS 0,705
IS14 <--- IS 0,767
IA3 <--- IA 0,712
IA4 <--- IA 0,786
IA2 <--- IA 0,689
IA1 <--- IA 0,803
IC17 <--- IC 0,747
IC20 <--- IC 0,681
IC18 <--- IC 0,716
IC19 <--- IC 0,759
IB7 <--- IB 0,773
IB6 <--- IB 0,725
IB5 <--- IB 0,744
IB8 <--- IB 0,720
IM10 <--- IM 0,738
IM11 <--- IM 0,779
IM12 <--- IM 0,720
IM9 <--- IM 0,762
TI3 <--- TI 0,855
TI2 <--- TI 0,869
TI1 <--- TI 0,861
Squared Multiple Correlations: (Group number 1 - Default model)

Estimate
OC 0,517
TI 0,637
IM 0,919
IB 0,948
IC 0,973
IA 0,992
IS 0,970

xxxv
 Estimate
TI1 0,742
TI2 0,754
TI3 0,730
IM9 0,580
IM12 0,519
IM11 0,607
IM10 0,544
IB8 0,519
IB5 0,554
IB6 0,525
IB7 0,597
IC19 0,576
IC18 0,513
IC20 0,464
IC17 0,558
IA1 0,644
IA2 0,474
IA4 0,617
IA3 0,507
IS14 0,588
IS16 0,498
IS15 0,515
IS13 0,590
OC3 0,503
OC4 0,501
OC6 0,601
OC2 0,636
OC1 0,594
OC5 0,617

xxxvi