TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH - MARKETING

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

TIỂU LUẬN MÔN HỌC: QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

Lớp học phần: 2111101006502

Giảng viên giảng dạy: Hoàng Văn Trung

Chủ đề: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT

TRIỂN CHO CÔNG TY CỔ PHẦN KINH ĐÔ
GIAI ĐOẠN 2022 – 2025

Cá nhân/Thành viên của nhóm gồm:

1. Nguyễn Thị Thúy Mi - 1921000554
2. Phạm Thị Ái Linh - 1921003561
3. Lữ Thị Kim Luyến - 1921003571

Thành phố Hồ Chí Minh ngày 05 tháng 12 năm 2021

 DANH MỤC BẢNG

Bảng 2-1: Ma trận EFE................................................................................................34

Bảng 2-2: Ma trận IFE.................................................................................................35
Bảng 2-3: Ma trận SWOT...........................................................................................37
Bảng 2-4: Ma trận lựa chọn chiến lược trong nhóm chiến lược Tăng trưởng tập trung
.....................................................................................................................................39
Bảng 2-5. Ma trận lựa chọn chiến lược trong nhóm chiến lược Hội nhập:.................42

DANH MỤC HÌNH

Hình 1-1: Mô hình áp lực 5 cạnh tranh.........................................................................4

Hình 1-2: Mô hình lợi thế cạnh tranh của Michael E.Porter.........................................5
Hình 1-3: Ma trận SWOT............................................................................................13
Hình 2-1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức Công ty Cổ phần Kinh Đô........................................19
Hình 2-2: Báo cáo tài chính năm 2020........................................................................20
Hình 2-3: Báo cáo tài chính 9 tháng năm 2021...........................................................21
Hình 2-4: Tốc độ phát triển và định hướng kinh tế Việt Nam thời kì 2011 - 2024.....24
 PHÂN CÔNG CÔNG VIỆC CÁC THÀNH VIÊN
Stt Tên
1 Nguyễn Thị Thúy Mi
2 Phạm Thị Ái Linh
3 Lữ Thị Kim Luyến
Phần công việc được
MSSV
phân công
Cơ sở lý thuyết và thực
trạng doanh nghiệp về
1921000554 Môi trường vĩ mô, 5 áp
lực cạnh tranh, Ma trận
IFE.
Khái quát doanh
nghiệp, thực trạng
1921003561
doanh nghiệp, ma trận
EFE, ma trận QSPM.
Cơ sở lý thuyết về
1921003571 hoạch định chiến lược,
ma trận SWOT.
 MỤC LỤC

DANH MỤC BẢNG – DANH MỤC HÌNH

BẢNG PHÂN CÔNG CÔNG VIỆC
I. CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC DOANH NGHIỆP........1
1.1. Khái niệm và vai trò của hoạch định chiến lược.......................................1
1.1.1. Khái niệm..................................................................................................1
1.2. Các căn cứ để hoạch định chiến lược..................................................................2
1.2.1. Môi trường kinh doanh.............................................................................2
1.2.1.1. Môi trường vĩ mô...................................................................................3
1.2.1.2. Môi trường vi mô...................................................................................3
1.2.2. Môi trường nội tại của doanh nghiệp........................................................5
1.2.3. Chuỗi giá trị và kỳ vọng của ban lãnh đạo doanh nghiệp.........................7
1.3. Nguyên tắc và yêu cầu đối với công tác hoạch định chiến lược......................8
1.3.1. Nguyên tắc................................................................................................8
1.3.2. Yêu cầu.....................................................................................................9
1.4. Quy trình và nội dung cơ bản của hoạch định chiến lược.................................10
1.4.1. Thoả thuận hoạch định chiến lược, xác định sứ mệnh, tầm nhìn của doanh
nghiệp....................................................................................................................10
1.4.2. Phân tích môi trường bên ngoài (EFE)...................................................11
1.4.3. Phân tích môi trường bên trong (IFE......................................................11
1.4.4. Liên kết các yếu tố bên trong và bên ngoài (Phân tích SWOT)..............12
1.4.5. Lựa chọn chiến lược (sử dụng QSPM)...................................................13
1.4.6. Thực thi chiến lược.................................................................................14
1.5. Một số công cụ được sử dụng để hoạch định chiến lược(EFE, IFE, SWOT,
QSPM,...)..............................................................................................................14
II. THỰC TRẠNG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY CỔ PHẦN
KINH ĐÔ....................................................................................................................16
2.1. Khái quát chung về Công ty cổ phần Kinh Đô và định hướng phát triển đến
năm 2025..................................................................................................................16
2.1.1. Giới thiệu chung về Công ty cổ phần Kinh Đô........................................16
2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển và phát triển của Công ty cổ phần Kinh
Đô..........................................................................................................................18
 2.3. Quá trình hoạt động sản xuất của công ty cổ phần Kinh Đô.......................20
2.4. Phân tích môi trường vĩ mô..............................................................................23
2.4.1. Môi trường kinh tế..................................................................................24
2.4.2. Môi trường chính trị, pháp luật...............................................................24
2.4.3. Môi trường văn hóa, xã hội và dân số.....................................................25
2.4.4. Môi trường công nghê.............................................................................25
2.4.5. Môi trường tự nhiên....................................................................................26
2.5. Phân tích môi trường vi mô (5 áp lực cạnh tranh theo Michael Porter).........27
2.5.1. Áp lực đối thủ cạnh tranh........................................................................27
2.5.1.1. Mức độ cạnh tranh:...............................................................................27
2.5.1.2 Tiềm năng thị trường.............................................................................28
2.5.1.3 Vị thế của công ty..................................................................................28
2.5.1.4. Khó khăn và thách thức từ đối thủ cạnh tranh......................................29
2.5.2. Áp lực khách hàng..................................................................................29
2.5.3. Áp lực nhà cung cấp................................................................................30
2.5.4. Áp lực sản phẩm thay thế........................................................................32
2.5.5. Rào cản gia nhập ngành..........................................................................33
2.6. Xây dựng chiến lược phát triển cho Kinh Đô đến 2025................................33
2.6.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài - EFE.........................................33
2.6.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong - IFE............................................35
2.7. Các chiến lược kết hợp và lựa chọn chiến lược bằng ma trận QSPM...........36
2.8. Thực hiện chiến lược.......................................................................................44
2.8.1. Chiến lược phát triển thị trường..................................................................44
2.8.2. Chiến lược hội nhập ngang.........................................................................45
III. KẾT LUẬN........................................................................................................45
TÀI LIỆU THAM KHẢO
I. CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC DOANH NGHIỆP

1.1. Khái niệm và vai trò của hoạch định chiến lược

1.1.1. Khái niệm

Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như
trong tương lai, hoạch định các chiến lược mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và
kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong hiện
trường môi trường cũng như trong tương lai.
Đặc điểm quan trọng là tất cả các chiến lược kinh doanh khi hình thành được
quan tâm và nó được sử dụng để phân tích các chiến lược kinh doanh chính là “lợi thế
cạnh tranh”. Thực tế cho thấy không có đối thủ cạnh tranh nào mà không cần đến
chiến lược, bởi vì các chiến lược có mục tiêu duy nhất và bảo đảm cho các doanh
nghiệp tìm kiếm và có được lợi ích cho mình so với các đối thủ.

1.1.2. Vai trò

Quá trình quản trị chiến lược giúp tổ chức thấy rõ mục đích và hướng đi của
mình. Nó làm cho nhà quản trị phải xem xét và xác định xem tổ chức đi theo hướng
nào và khi nào thì đạt được vị trí nhất định. Việc nhận thức kết quả mong muốn và
mục đích trong tương lai giúp cho nhà quản trị cũng như nhân viên nắm vững những
việc mình cần làm để đạt được kết quả tốt nhất. Như vậy sẽ khuyến khích cả hai tự do
đạt được những thành tựu ngắn hạn, nhằm mục đích cải thiện tốt hơn lợi ích lâu dài
của tổ chức.
Điều kiện môi trường mà tổ chức gặp phải luôn luôn thay đổi. Các biến đổi
nhanh thường tạo ra các cơ hội và nguy cơ bất ngờ. Sử dụng chiến lược quản trị giúp
nhà quản trị nhằm vào các cơ hội và nguy cơ trong tương lai. Mặc dù các dự án kế
hoạch không loại trừ các dự án quản trị nhà hoặc dự báo trước các điều kiện môi
trường trong tương lai. Trong khi đó, quá trình quản lý chiến lược nhà quản trị phân
tích và dự báo các môi trường điều kiện trong tương lai gần cũng như trong tương lai
xa. Nhờ đó mà thấy rõ ràng môi trường tương lai giúp nhà quản trị có khả năng nắm

1
bắt tốt các cơ hội, tận dụng hết các cơ hội và giảm bớt nguy cơ liên quan đến điều
kiện môi trường.
Nhờ có quá trình quản trị chiến lược, doanh nghiệp sẽ liên kết các quyết định
liên quan với những điều kiện môi trường. Do tính biến thiên và phức tạp của môi
trường ngày càng gia tăng doanh nghiệp phải ngày càng cố gắng chiếm được thế chủ
động hoặc thụ động tấn công. Quyết định là cố gắng dự đoán môi trường và sau đó
tác động hoặc làm thay đổi dự báo sao cho doanh nghiệp đạt được tiêu đề. Quyết định
thụ động tấn công là dự báo các môi trường điều kiện trong tương lai và thông qua
biện pháp hành động nhằm tối ưu hóa lợi thế của doanh nghiệp trong môi trường đó
bằng cách tránh những vấn đề đã được thấy trước và chuẩn bị tốt hơn để thực hiện
bằng được các cơ hội tiềm tàng.
Phần lớn quản trị viên vận hành cho biết các công ty sử dụng chiến lược quản
trị thì sẽ đạt được kết quả tốt hơn nhiều so với các công ty không sử dụng chiến lược
quản trị. Quản trị chiến lược còn giúp cho doanh nghiệp tránh gặp những vấn đề trầm
trọng và tăng khả năng của công ty trong việc tranh thủ các cơ hội trong môi trường
khi chúng xuất hiện.

1.2. Các căn cứ để hoạch định chiến lược

1.2.1. Môi trường kinh doanh

Các yếu tố môi trường có một tác động lớn đối với doanh nghiệp. Vì nó có ảnh
hưởng đến các phần tiếp theo của quá trình chiến lược quản trị. Chiến lược được lựa
chọn phải được hoạch định trên cơ sở các điều kiện môi trường đã nghiên cứu.
Môi trường của tổ chức là những phần tử, những lực lượng, những thể chế…
nằm ngoài doanh nghiệp mà nhà quản trị không kiểm soát được nhưng chúng có ảnh
hưởng đến hoạt động và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp.
Môi trường của tổ chức bao gồm: môi trường vĩ mô hay còn được gọi là môi trường
tổng quát, môi trường vi mô hay còn gọi là môi trường đặc thù. Xác định mục tiêu và
hiểu rõ các điều kiện môi trường có ảnh hưởng lớn đến việc đề ra quyết định của
doanh nghiệp. Điều này có thể chỉ đơn giản là các danh mục những ảnh hưởng chủ

2
yếu đối với tổ chức. Danh mục này xác định những yếu tố môi trường nào mà làm
doanh nghiệp thực sự thay đổi.
1.2.1.1. Môi trường vĩ mô
Phân tích môi trường vĩ mô: Việc phân tích môi trường bên ngoài cho chúng ta
nhận biết được những cơ hội và nguy cơ để từ đó doanh nghiệp đưa ra chiến lược
thích hợp. Phân tích môi trường bên ngoài thông qua các môi trường:
- Môi trường kinh tế: Tổng thu nhập quốc nội, thu nhập bình quân đầu người, chính
sách tiền tệ, hội nhập kinh tế quốc tế...
- Môi trường chính phủ, chính trị và pháp luật: Doanh nghiệp cần nắm vững các xu
hướng chính trị và đối ngoại, các chính sách của Đảng và Nhà nước ảnh hưởng đến
sự phát triển của doanh nghiệp.
- Môi trường kỹ thuật- công nghệ: Ngày càng có nhiều công nghệ mới ra đời tạo ra
các cơ hội cũng như những nguy cơ cho doanh nghiệp. Công nghệ mới giúp sản
xuất ra những sản phẩm mới với giá thành thấp hơn, cạnh tranh hơn, đồng thời,
công nghệ mới cũng làm rút ngắn chu kỳ sống của sản phẩm...
- Môi trường văn hóa - xã hội: Đặc điểm tiêu dùng, phong cách sống hay nét văn
hóa của từng địa phương sẽ tác động đến nhu cầu, thị hiếu của người tiêu dùng.
- Môi trường dân số: Quy mô dân số, tốc độ tăng dân số, kết cấu dân số cũng tác
động đến doanh nghiệp.
1.2.1.2. Môi trường vi mô
Môi trường vi mô là một phần của môi trường vĩ mô nhưng nó tác động trực
tiếp đến doanh nghiệp. Mỗi doanh nghiệp chịu tác động của môi trường vi mô riêng.
Do đó không nên áp dụng một cách máy móc các kinh nghiệm của các doanh nghiệp
khác, mà phải nghiên cứu trong điều kiện ứng với tình hình thực tế của doanh nghiệp
mình. Để để ra một chiến lược thành công thì phải phân tích kỹ từng yếu tố của môi
trường vĩ mô. Sự hiểu biết của các yếu tố mỹ giúp doanh nghiệp nhận ra các điểm
mạnh, điểm yếu của mình. Nó liên quan đến cơ hội và nguy cơ mà ngành kinh doanh
gặp phải. Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà
cung cấp, đối thủ tiềm ẩn, sản phẩm thay thế.

3
 Hình 1-1: Mô hình áp lực 5 cạnh tranh
- Các đối thủ tiềm ẩn: Khi các đối thủ mới tham gia vào ngành sẽ làm giảm thị phần,
lợi nhuận của doanh nghiệp. Để bảo vệ vị thế cạnh tranh của mình, doanh nghiệp phải
tăng rào cản nhập ngành thông qua các biện pháp như đa dạng hóa sản phẩm, lợi thế
theo quy mô hoặc muốn gia nhập ngành đòi hỏi phải có chi phí đầu tư ban đầu lớn.
- Sản phẩm thay thế: Sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của doanh
nghiệp, đe dọa thị phần của doanh nghiệp.
- Khách hàng: Sự tín nhiệm của khách hàng rất có ý nghĩa đối với doanh nghiệp. Tuy
nhiên, khi khách hàng có được những ưu thế, họ sẽ gây áp lực ảnh hưởng đến doanh
nghiệp, ví dụ họ sẽ ép giá, yêu cầu được thanh toán dài hạn...
- Nhà cung cấp: Bao gồm những đơn vị cung cấp các yếu tố đầu vào như nguyên vật
liệu, máy móc thiết bị, tài chính, nguồn lao động,.. Khi nhà cung cấp có ưu thế, họ sẽ
gây áp lực không tốt đối với doanh nghiệp như bán với giá cao, thời gian thanh toán
ngắn,..
- Đối thủ cạnh tranh: Một trong những áp lực thường xuyên đe dọa đến vị trí và tồn
tại của các doanh nghiệp đó là các đối thủ cạnh tranh.đúng rồi
Theo Michael E.Porter, có hai loại lợi thế cạnh tranh cơ bản đó là lợi thế về chi phí
thấp và lợi thế về tính khác biệt của sản phẩm.

4
 Hình 1-2: Mô hình lợi thế cạnh tranh của Michael E.Porter

1.2.2. Môi trường nội tại của doanh nghiệp

Tất cả các tổ chức đều có điểm mạnh và điểm yếu trong lĩnh vực kinh doanh.
Những điểm mạnh và những điểm yếu bên trong, cùng với cơ hội và nguy cơ bên
ngoài là những điểm cơ bản cần quan tâm khi thiết lập các mục tiêu và chiến lược.
Trong một doanh nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống bên trong của nó, phải
phân tích kỹ các yếu tố nội bộ nhằm xác định rõ ưu điểm, nhược điểm của mình. Trên
cơ sở đó đưa ra các biện pháp nhằm giảm bớt nhược điểm và phát huy ưu điểm để đạt
được lợi thế tối đa. Các yếu tố chủ yếu bên trong nội bộ mà ta cần phân tích là:
Marketing, sản xuất, tài chính, quản trị, nghiên cứu và phát triển hệ thống thông tin.
Marketing: Marketing là một quá trình xác định dự báo, thiết lập và thoả mãn
các nhu cầu mong muốn của người tiêu dùng đối với sản phẩm hay dịch vụ. Các vấn
đề sau cần làm rõ và xem xét đến hiệu quả của hoạt động marketing:
+ Các loại sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp, mức đa dạng của sản phẩm, chu
kỳ sống của sản phẩm, chất lượng và ấn tượng của sản phẩm.
+ Kênh phân phối: số lượng, phạm vi và mức độ kiểm soát.
+ Chiến lược về giá và tính linh động trong việc định giá.
+ Vấn để quảng cáo, khuyến mãi và dịch vụ sau khi bán.
Sản xuất: Sản xuất là một hoạt động chính yếu trong doanh nghiệp, nó gắn
liền với ra sản phẩm. Vì vậy nó ảnh hưởng mạnh mẽ đến khả năng đạt tới thành công
của doanh nghiệp. Do đó, khi phân tích đến hoạt động sản xuất phải chú ý việc tạo

5
đến quá trình sản xuất, công suất máy móc, thiết bị tồn kho, lượng lao động. Khi phân
tích các yếu tố sản xuất ta nên lưu ý các vấn đề sau:
+ Mức độ cung ứng nguyên vật liệu, quan hệ với người cung cấp hàng
+ Sự bố trí các phương tiện sản xuất và hiệu quả sử dụng máy móc thiết bị.
+ Lời thể do sản xuất quy mô lớn.
+ Hệ thống kiểm tra hàng tồn kho, chu kỳ lưu chuyển hàng tồn kho.
+ Các phương pháp kiểm tra tác nghiệp hữu hiệu, kiểm tra thiết bị, lập kế hoạch
tiến độ mua hàng, kiểm tra chất lượng.
Tài chính kế toán: Tài chính kế toán là một vấn đề quan trọng đối với doanh
nghiệp. Vì vậy để xây dựng chiến lược cần xác định điểm mạnh và điểm yếu về tài
chính. Các yếu tố tài chính thường làm thay đổi các chiến lược hiện tại cũng như việc
thực hiện các mục tiêu khác của doanh nghiệp. Việc phân tích các chỉ số tài chính là
phương pháp sử dụng nhiều nhất, để xác định điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức về
đầu tư, tài chính và tiền lãi cổ phần. Khi phân tích tài chính cần xem xét các vấn đề
sau:
- Khả năng huy động vốn ngắn hạn và dài hạn.
- Tỷ lệ vốn vay và cổ phần
- Tình hình vay có thể chấp, khả năng tận dụng các chiến lược tài chính, thay thế
như: cho thuê, bán hoặc cho thuê lại.
- Vốn lưu động, tính linh hoạt của cơ cấu đầu tư.
- Quy mô tài chính.
- Chi phí vốn so với toàn ngành, so với đối thủ cạnh tranh.
Quản trị: Quản trị có bốn chức năng cơ bản: hoạch định, tổ chức, điều khiển
và kiểm tra. Hoạch định bao gồm tất cả các hoạt động quản trị liên đến việc chuẩn bị
cho tương lai như: Dự đoán, thiết lập mục tiêu, đề ra các chiến lược phát triển, các
chính sách. Tổ chức bao gồm tất cả các hoạt động quản trị ta ra cơ cấu của mối quan
hệ của quyền hạn và trách nhiệm. Điều khiển gồm những nỗ lực nhằm xác định
hướng hoạt động của con người, cụ thể là lãnh đạo, liên lạc với nhóm làm việc chung,
thay đổi của hoạt động uỷ quyền, nâng cao chất lượng công việc. Kiểm soát liên quan
đến tất cả các hoạt động quản lý nhằm đảm bảo cho kết quả thực tế phù hợp nhất
quán với kết quả đã được hoạch định.

6
 Nghiên cứu và phát triển: Kết quả của nghiên cứu và phát triển giúp doanh
nghiệp giữ vững được vị trí đầu trong ngành, hoặc nếu doanh nghiệp yếu kém trong
các nỗ lực nghiên cứu và phát triển thì có thể làm cho doanh nghiệp tụt hậu so với các
doanh nghiệp khác. Vì vậy cần đầu tư vào nghiên cứu và phát triển nhằm nâng cao
khả năng dự báo của doanh nghiệp, cũng như giúp doanh nghiệp kiểm soát được thị
trường một cách hữu hiệu nhất.
Hệ thống thông tin: Hệ thống thông tin giúp doanh nghiệp cải tiến các hoạt
động của mình bằng cách nâng cao chất lượng của các quyết định quản trị. Một hệ
thống thông tin hiệu quả sẽ thu thập mã hoá, lưu trữ tổng hợp và đưa ra các thông tin
nhằm trả lời những câu hỏi về chiến lược. Do ngày nay các tổ chức càng trở nên phức
tạp hơn, phân tán trên một không gian rộng nên việc tổ chức một hệ thống thông tin
cho nhanh chóng và có hiệu quả là một việc làm hết sức cần thiết.
Quản trị nguồn nhân sự: Bao gồm các hoạt động được thực hiện nhằm tuyển
mộ, đào tạo, huấn luyện phát hiện và trả công cho tất cả các bậc của người lao động.
Quản trị nguồn nhân lực có ảnh hưởng đến tất cả các hoạt động trong doanh nghiệp
được thể hiện qua các mặt sau:
- Hiệu quả của các thủ tục cho việc tuyển mộ, huấn luyện và đề bạt tất cả các cấp
của người lao động.
- Sự phù hợp của hệ thống phần thưởng cho động viên và thách thức nhân viên.
- Môi trường làm việc nhằm giảm thiểu sự vắng mặt và giữ tỷ lệ thuyên chuyển ở
các mức độ mong đợi
- Những quan hệ công đoàn
- Sự tham gia tích cực của các nhà quản trị và các chuyên gia kỹ thuật trong các tổ
chức chuyên môn.
- Mức độ thỏa mãn và động viên của người lao động

1.2.3. Chuỗi giá trị và kỳ vọng của ban lãnh đạo doanh nghiệp

Chuỗi giá trị là tổng hợp các hoạt động có liên quan của doanh nghiệp làm
tăng giá trị cho khách hàng. Việc thực hiện có hiệu quả các hoạt động trong dây
chuyền giá trị sẽ quyết định hiệu quả hoạt động chung và tạo ra những lợi thế cạnh
tranh của doanh nghiệp. Chính vì lẽ đó mà việc phân tích môi trường bên trong để

7
xác định những điểm mạnh và điểm yếu gắn với quá trình phân tích dây chuyền giá
trị ( Nguyễn Hữu Lan, 2007). Hệ thống tạo giá trị là một chuỗi hoạt động tạo giá trị,
bắt đầu từ khâu nghiên cứu, thiết kế cho đến cung cấp, sản xuất, phân phối, dịch vụ
cho khách hàng nhằm làm gia tăng giá trị cho khách hàng. Theo Michael E. Porter:
tạo dòng giá trị cho khách hàng lớn mà doanh nghiệp bỏ ra ít chi phí dẫn đến tăng
hiệu quả sản xuất kinh doanh.

1.3. Nguyên tắc và yêu cầu đối với công tác hoạch định chiến lược

1.3.1. Nguyên tắc

Một chiến lược kinh doanh phải có bốn yếu tố: mục tiêu chiến lược, phạm vi
chiến lược, lợi thế cạnh tranh và các hoạt động chiến lược và năng lực cốt lõi. Bốn
yếu tố này đòi hỏi một sự nhất quán và ăn khớp với nhau.
Mục tiêu chiến lược
Thực tế, nhiều doanh nghiệp có xu hướng nhầm lẫn giữa mục tiêu với sứ mệnh
của doanh nghiệp. Sứ mệnh của doanh nghiệp chỉ ra mục đích hay lý do tồn tại của
doanh nghiệp vì vậy thường mang tính khái quát cao. Ngược lại, mục tiêu chiến lược
cần đảm bảo cụ thể, định lượng và có thời hạn rõ ràng. Một chiến lược cần đề ra
những mục tiêu rõ ràng. Các mục tiêu chiến lược sẽ đóng vai trò định hướng cho các
hoạt động của doanh nghiệp trong một số năm.
Việc lựa chọn mục tiêu có ảnh hưởng rất lớn đến doanh nghiệp. Với mỗi mục tiêu
được đặt ra, doanh nghiệp sẽ có những định hướng hoạch định chiến lược khác nhau,
sao cho phù hợp và đạt được mục tiêu một cách hiệu quả nhất.
Phạm vi chiến lược
Việc lựa chọn phạm vi phải dựa trên nguyên tắc thị trường có nhu cầu thực sự
và doanh nghiệp thực sự am hiểu cũng như có thể đáp ứng được nhu cầu đó. Doanh
nghiệp cũng cần tránh đối đầu với các đối thủ cạnh tranh mạnh hoặc đang đáp ứng tốt
nhu cầu của khách hàng.
Lợi thế cạnh tranh
Việc xác định và tạo dựng lợi thế cạnh tranh là vấn đề trung tâm của chiến
lược. Để giành được phần thắng trong cạnh tranh trên phân khúc thị trường đã chọn,

8
sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp phải có lợi thế duy nhất hoặc vượt trội so với sản
phẩm của đối thủ cạnh tranh.
Hệ thống các hoạt động chiến lược và năng lực cốt lõi
Năng lực cốt lõi chính là khả năng triển khai các hoạt động với sự vượt trội so
với đối thủ cạnh tranh về chất lượng hoặc hiệu suất, nó thường là khả năng liên kết và
điều phối một nhóm hoạt động hoặc chức năng chính của một doanh nghiệp và ít khi
nằm trong một chức năng cụ thể. Năng lực này có thể cho phép doanh nghiệp cạnh
tranh hiệu quả và đa dạng hóa sản phẩm. Trong hệ thống hoạt động, doanh nghiệp
phải xác định được đâu là năng lực cốt lõi trực tiếp đóng góp vào việc tạo ra lợi thế
cạnh tranh bền vững đã xác định.

1.3.2. Yêu cầu

Một là, chiến lược kinh doanh phải đạt được mục tiêu tăng cường thế lực của
doanh nghiệp và lợi thế cạnh tranh. Vì chiến lược kinh doanh thật sự cần thiết khi có
sự cạnh tranh trên thị trường. Không có đối thủ cạnh tranh thì không cần chiến lược
kinh doanh. Muốn đạt được yêu cầu này khi xây dựng chiến lược phải triệt để khai
thác lợi thế so sánh của doanh nghiệp mình, tập trung các biện pháp tận dụng thế
mạnh không sử dụng quá nhiều sức lực cho việc khắc phục các điểm yếu tới mức
không tập trung đầu tư gì thêm cho các điểm mạnh.
Hai là, chiến lược kinh doanh bảo đảm an toàn kinh doanh cho doanh nghiệp.
Hoạt động kinh doanh chứa đựng trong nó yếu tố mạo hiểm mà các doanh nghiệp
phải đương đầu. Do vậy sự an toàn trong kinh doanh nhiều khi là mối quan tâm hàng
đầu của doanh nghiệp. Để đạt được yêu cầu này, chiến lược kinh doanh phải có vùng
an toàn nhất định, trong đó khả năng rủi ro có thể xảy ra nhưng chỉ là thấp nhất, phải
luôn luôn đề phòng chiến lược được ăn cả ngã về không, do chưa hiểu rõ thuyết kinh
doanh mạo hiểm.
Ba là, phải xác định phạm vi kinh doanh, mục tiêu và các điều kiện cơ sở để
thực hiện mục tiêu. Việc xác định phạm vi kinh doanh trong chiến lược kinh doanh
phải bảo đảm sao cho khắc phục được sự dàn trải nguồn lực. Trong mỗi phạm vi kinh
doanh nhất định doanh nghiệp có thể định ra các mục tiêu cần đạt tới, phù hợp với
điều kiện cụ thể của mình.

9
 Bốn là, phải dự đoán môi trường kinh doanh trong tương lai. Việc dự án này
càng chính xác bao nhiêu thì chiến lược kinh doanh càng phù hợp bấy nhiêu. Dự đoán
trước hết là hoạt động trí óc, vì vậy muốn có dự đoán tốt, cần có một khối lượng
thông tin và tri thức nhất định, đồng thời phải có phương pháp tư duy đúng đắn để có
cái nhìn thực tế và sáng suốt về tất cả những gì mà doanh nghiệp có thể phải đối mặt
ở tương lai.
Năm là, phải kết hợp độ chín mùi với thời cơ. Chiến lược kinh doanh không
chín mùi chắn chắc chắn sẽ thất bại.
Sáu là, phải có chiến lược dự phòng. Sở dĩ phải như vậy vì chiến lược kinh doanh là
để thực thi trong tương lai, lại luôn là điều chưa biết. Vì thế khi xây dựng chiến lược
kinh doanh phải tính đến khả năng xấu nhất mà doanh nghiệp có thể gặp phải và
trong tình hình đó thì chiến lược nào sẽ có thể thay thế.

1.4. Quy trình và nội dung cơ bản của hoạch định chiến lược

1.4.1. Thoả thuận hoạch định chiến lược, xác định sứ mệnh, tầm nhìn của
doanh nghiệp

Thỏa thuận hoạch định chiến lược: Là sự hợp tác, hỗ trợ lẫn nhau giữa các nhà
chiến lược với những người tham gia vào quá trình thực hiện chiến lược nhằm:
+ Những người tham gia vào quá trình hoạch định chiến lược sẽ hiểu rõ hơn về
các kiểm soát chiến lược được xây dựng và có thể triển khai thực hiện dễ dàng.
+ Làm tăng tính khả thi của các chiến lược được đưa ra.
Xác định sứ mạng của doanh nghiệp: Sứ mạng được hiểu là lý do tồn tại, ý nghĩa của
sự ra đời và tồn tại của doanh nghiệp. Sứ mạng của công ty chính là bản tuyên ngôn
của công ty đối với xã hội. Thông thường, sứ mạng bao gồm các nội dung như khách
hàng, sản phẩm hay dịch vụ, thị trường, công nghệ, triết lý, mối quan tâm đối với
cộng đồng, nhân viên... Sứ mạng cho thấy bức tranh toàn cảnh trong tương lai của
công ty. Sứ mạng là cơ sở quan trọng cho việc lựa chọn đúng đắn các mục tiêu và các
chiến lược phát triển của doanh nghiệp. Xác định mục tiêu của doanh nghiệp: Mục
tiêu là sự cụ thể hóa nội dung, là phương tiện để thực hiện thành công bản tuyên ngôn
về sứ mạng của doanh nghiệp.

10
1.4.2. Phân tích môi trường bên ngoài (EFE)

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài là công cụ cho phép đánh giá mức độ
tác động chủ yếu của môi trường bên ngoài đến doanh nghiệp. Ma trận EFE được
triển khai theo 5 bước:
● Bước 1: Lập danh mục các yếu tố bên ngoài chủ yếu.
● Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (ít quan trọng nhất ) đến 1,0 (quan
trọng nhất ) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương
ứng của các yếu tố đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của doanh
nghiệp.
● Bước 3: Phân loại từ 1 (phản ứng ít ) đến 4 (phản ứng tốt ) cho mỗi yếu tố
quyết định sự thành công để cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của
doanh nghiệp phản ứng với các yếu tố này.
● Bước 4: Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với điểm phân loại tương
ứng của nó để xác định số điểm quan trọng.
● Bước 5: Cộng số điểm quan trọng của các yếu tố đối với ngành. Số điểm
trung bình là 2,5. Tổng số điểm quan trọng nhỏ hơn 2,5 cho thấy khả năng
phản ứng yếu đối với môi trường và lớn hơn 2,5 cho thấy khả năng phản ứng
tốt, tích cực.

1.4.3. Phân tích môi trường bên trong (IFE)

● Bước 1: Lập danh mục khoảng từ 10 đến 20 yếu tố, gồm những điểm mạnh và
những điểm yếu cơ bản có ảnh hưởng lớn đến sự phát triển của doanh nghiệp.
● Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan
trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của từng yếu tố tùy thuộc vào mức độ
ảnh hưởng của nó đến sự thành công của doanh nghiệp trong ngành kinh
doanh. Tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0
● Bước 3: Xác định trọng số cho t 3 yếu tố theo thang điểm từ 1 đến 4, trong đó
điểm yếu lớn nhất – 1 ; điểm yếu nhỏ nhất – 2 ; điểm mạnh nhỏ nhất – 3 ; điểm
mạnh lớn nhất -4
● Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định
số điểm của các yếu tố.

11
 ● Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố, để xác định tổng số điểm của ma
trận. Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận nằm trong khoảng từ 1 điểm đến 4
điểm, sẽ không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố trong ma trận.
Nếu tổng số điểm dưới 2,5, công ty yếu về nội bộ.
Nếu tổng số điểm trên 2,5 công mạnh về nội bộ.

1.4.4. Liên kết các yếu tố bên trong và bên ngoài (Phân tích SWOT)

Bước 1: Liệt kê các yếu tố chủ yếu của các điều kiện bên trong và bên ngoài
lên các ô của ma trận SWOT. SWOT là chữ viết tắt của 4 chữ Strengths (các điểm
mạnh ), Weaknesses (các điểm yếu), Opportunities (các cơ hội ) và Threats (các mối
đe dọa )
Bước 2: Đưa ra các kết hợp từng cặp một cách logic. Lập các chiến lược kết
hợp S / O, S / T, W / O, W / T.
● S / O: Sử dụng mặt mạnh nào để khai thác tốt nhất cơ hội từ bên ngoài ?
● S / T: Sử dụng mặt mạnh nào để đối phó với những nguy cơ từ bên ngoài ?
● W/ O: Khắc phục những yếu kém nào để tạo điều kiện tốt cho việc tận dụng cơ
hội từ bên ngoài ? Cần phải khai thác cơ hội nào để lấp dần những chỗ yếu
kém hiện nay?
● W / T: Khắc phục những yếu kém nào để giảm bớt nguy cơ hiện nay ?
Bước 3: Đưa ra kết hợp giữa 4 yếu tố S + W + O + T. Điều này nhằm tạo ra sự
cộng hưởng giữa 4 yếu tố để hình thành một chiến lược mà qua đó giúp doanh nghiệp
sử dụng mặt mạnh để khai thác tốt cơ hội, hấp dẫn những chỗ yếu kém và giảm bớt
nguy cơ
Bước 4: Tổng hợp và xem xét lại các chiến lược. Phân nhóm chiến lược và
phối hợp các chiến lược thành một hệ thống có tính hỗ trợ cho nhau.
Hình: Ma trận SWOT

12
 Hình 3-3: Ma trận SWOT

1.4.5. Lựa chọn chiến lược (sử dụng QSPM)

Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM- Quantitative
Strategic Planning Matrix). Sau khi phân tích các ma trận SWOT, BCG, GE... chúng
ta đề xuất được những chiến lược nhưng chưa quyết định được chiến lược nào là tốt
và phù hợp với doanh nghiệp, chúng ta sử dụng ma trận QSPM để thấy một cách
khách quan các chiến lược thay thế nào là tốt nhất. Doanh nghiệp thực hiện bằng cách
mời chuyên gia, nhà quản trị cấp cao và đại diện một số phòng ban thảo luận sâu và
lập một danh sách chiến lược có thể lựa chọn. Các chuyên gia sẽ phân tích sâu, thảo
luận về từng chiến lược và tiến hành cho điểm để xếp thứ tự cho các chiến lược. Cũng
như các công cụ phân tích hình thành chiến lược khác, ma trận QSPM vẫn đòi hỏi sự
phán đoán tốt bằng trực giác.
Phương pháp xây dựng ma trận QSPM như sau:
● Bước 1: Liệt kê những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và đe dọa ở cột bên trái
của ma trận. Những thông tin này lấy trực tiếp từ ma trận EFE và IFE, thường
từ 10 đến 20 yếu tố
● Bước 2: Phân loại, mức độ tác động của các yếu tố tương ứng giống như trong
ma trận EFE và IFE.

13
 ● Bước 3: Xác định các chiến lược có thể thay thế. Tập hợp các chiến lược cụ
thể thành các nhóm riêng biệt, có thể có nhiều nhóm khác nhau trong một
doanh nghiệp.
● Bước 4: Xác định điểm hấp dẫn cho mỗi chiến lược ( AS – Attractiveness
Score). Điểm quy định: 1- không hấp dẫn ; 2- ít hấp dẫn, 3- khá hấp dẫn và 4-
rất hấp dẫn.
● Bước 5: Tính điểm hấp dẫn và tổng điểm hấp dẫn (TAS- Total Attractiveness
Score) bằng cách nhân điểm hệ số phân loại nhân với điểm hấp dẫn. Cộng dồn
từng cột chiến lược ta có tổng số điểm hấp dẫn, chiến lược được điểm cao là
chiến lược được lựa chọn.

1.4.6. Thực thi chiến lược

Thực hiện chiến lược là quá trình biến ý tưởng thành hành động, quá trình
chuyển giao trách nhiệm từ các nhà quản trị cấp cao xuống cho các nhà quản trị cấp
chức năng và bộ phận, rồi xuống các nhân viên, nhằm thực hiện mục tiêu đã đề ra
Những công cụ mà nhà quản trị sử dụng để thực hiện chiến lược có hiệu quả
gồm: (1) lãnh đạo có tầm nhìn; (2) vai trò và trách nhiệm báo cáo rõ ràng; (3) truyền
thông trung thực; và (4) thực tiễn quản trị nguồn nhân lực thích hợp.
Nội dung cơ bản của công tác tổ chức thực hiện chiến lược kinh doanh bao gồm: (1)
thiết lập mục tiêu hàng năm; (2) đưa các chính sách vào thực hiện chiến lược; (3)
phân bố các nguồn lực; (4) gắn với cơ cấu tổ chức với việc thực hiện chiến lược; (5)
quản trị các xung đột; và (6) phát triển nguồn nhân lực đáp ứng cho yêu cầu thực hiện
chiến lược đã định.

1.5. Một số công cụ được sử dụng để hoạch định chiến lược(EFE, IFE, SWOT,
QSPM,...)

Để thực hiện hoạch định chiến lược có thể áp dụng nhiều phương pháp và
công cụ hoạch định chiến lược khác nhau. Tuy nhiên ở bài luận này chỉ chọn lọc sử
dụng một số công cụ được giới thiệu dưới đây mà chúng tôi cho rằng chúng giúp ích
cho việc hoạch định chiến lược phát triển Công ty Cổ Phần Kinh Đô.
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài - EFE

14
*Ưu điểm: Hình thành bức tranh tổng quát về các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến
sức cạnh tranh của doanh nghiệp
*Hạn chế: Việc cho điểm từng yếu tố cũng như xác định mức độ quan trọng của các
yếu tố còn mang tính chủ quan
Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong - IFE
Tương tự như các bước thực hiện và tính điểm của ma trận đánh giá các yếu tố bên
ngoài, ma trận đánh giá các yếu tố bên trong là công cụ dùng để đánh giá các mặt
mạnh, yếu và quan trọng của các bộ phận chức năng của doanh nghiệp.
*Ưu điểm: Hình thành bức tranh tổng thể về nội bộ doanh nghiệp với các điểm mạnh,
yếu đặc thủ mà các yếu tố này có ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh
nghiệp.
*Hạn chế: Tương tự như ma trận EFE.
Ma trận SWOT
Ma trận SWOT đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ. Mục đích
của việc nghiên cứu môi trường là nhằm nhận định cho được các đe dọa, cơ hội cũng
như các điểm mạnh và điểm yếu mà doanh nghiệp đang và sẽ đối mặt trong quá trình
hoạt động sản xuất kinh doanh của mình để làm cơ sở cho việc xây dựng chiến lược
của doanh nghiệp. Kỹ thuật phân tích SWOT là một công cụ cho việc tổng hợp kết
quả nghiên cứu môi trường và để ra chiến lược.
- Cơ hội chủ yếu: Là những cơ hội mà tích số giữa mức độ tác động đối với
doanh nghiệp khi nó được tận dụng và xác suất mà doanh nghiệp có thể tranh thủ
được cơ hội đó là rất lớn.
- Nguy cơ chủ yếu: Là những nguy cơ mà tích số giữa các mức tác động khi
nguy cơ xảy ra đối với doanh nghiệp và xác suất xảy ra nguy cơ đó đạt giá trị lớn
nhất.
- Xác định những điểm mạnh, điểm yếu cốt lõi: Quá trình đánh giá và phân tích
môi trường bên trong của doanh nghiệp rút ra được nhiều yếu tố nhưng điều quan
trọng là phải rút ra được những nhân tố cốt lõi có ảnh hưởng đến vị thế cạnh tranh và
việc thực thi những chiến lược của doanh nghiệp. Ở đây cần xem xét các yếu tố với
tư cách là các hoạt động trong hệ thống và so sánh với chuẩn mực chung của ngành
và các đối thủ cạnh tranh chính.

15
 - Liên kết các yếu tố bên trong và các điều kiện bên ngoài: Sau khi đã xác định
các yếu tố cơ bản của các điều kiện bên trong và bên ngoài, cần áp dụng một quy
trình gồm các bước để tiến hành phân tích và đề xuất các chiến lược.
*Ưu điểm:
• Chỉ rõ các điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp cũng như xác định các cơ
hội và đe dọa từ môi trường bên ngoài.
•Đưa ra các chiến lược kết hợp cụ thể từ các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và
đe dọa để doanh nghiệp thực hiện.
*Hạn chế: Ma trận SWOT giúp đề ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn chứ
không phải đưa ra chọn lựa hay quyết định chiến lược nào là tốt nhất. Như vậy, việc
chọn lựa chiến lược nào để phát triển chưa được trả lời ở đây.
Ma trận QSPM
Kỹ thuật phân tích này sẽ cho thấy một cách khách quan các chiến lược thay thế
nào là tốt nhất. Ma trận QSPM sử dụng các yếu tố đầu vào nhờ những phân tích từ
ma trận EFE, ma trận IFE.... Và sau đó nhận những thông tin cần thiết để thiết lập ma
trận QSPM từ ma trận SWOT, ma trận SPACE... Như vậy, với các công cụ hoạch
định chiến lược như đã phân tích ở trên, mỗi công cụ đều có ưu điểm cũng như hạn
chế riêng. Do đó, khi áp dụng vào thực tế chúng phải linh hoạt chọn lọc các chiến
lược thích hợp với từng hoàn cảnh, điều kiện cụ thể.

II. THỰC TRẠNG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY CỔ

PHẦN KINH ĐÔ

2.1. Khái quát chung về Công ty cổ phần Kinh Đô và định hướng phát triển đến
năm 2025

2.1.1. Giới thiệu chung về Công ty cổ phần Kinh Đô

- Tên pháp định: Công ty Cổ phần tập đoàn Kido.

- Tên quốc tế: Kido Group Corporation.
- Trụ sở chính: 141 Nguyễn Du, Bến Thành, Quận 1, Tp. Hồ Chí Minh, Việt
Nam.

16
 - Tel: (84) (8) 38270838.
- Fax: (84) (8) 38270839.
- Website: www.kdc.vn
- Tầm nhìn: “Cho cuộc sống đẹp hơn mỗi ngày”.
KIDO mang hương vị đến cho cuộc sống mọi nhà bằng những thực phẩm an toàn,
dinh dưỡng, tiện lợi và độc đáo.
- Sứ mệnh của công ty:
+ Sứ mệnh của KIDO đối với người tiêu dùng là tạo ra những sản phẩm phù hợp,
tiện dụng bao gồm các loại thực phẩm thông dụng, thiết yếu, các sản phẩm bổ sung
và đồ uống. Chúng tôi cung cấp các thực phẩm an toàn, thơm ngon, dinh dưỡng, tiện
lợi và độc đáo cho tất cả mọi người để luôn giữ vị trí tiên phong trên thị trường thực
phẩm.
+ Đối với người tiêu dùng: Là tạo ra những sản phẩm phù hợp, tiện dụng bao gồm
các loại thực phẩm thông dụng, thiết yếu, các sản phẩm bổ sung và đồ uống. Kido
cung cấp các thực phẩm an toàn, thơm ngon, dinh dưỡng, tiện lợi và độc đáo cho tất
cả mọi người để luôn giữ vị trí tiên phong trên thị trường thực phẩm.
+ Đối với cổ đông: Không chỉ dừng ở việc mang lại mức lợi nhuận tối đa trong
dài hạn mà còn thực hiện tốt việc quản lý rủi ro từ đó làm cho cổ đông an tâm với
những khoản đầu tư của họ.
+ Đối với đối tác: Tạo ra những giá trị bền vững cho tất cả các thành viên trong
chuỗi cung ứng bằng cách đảm bảo một mức lợi nhuận hợp lý thông qua các sản
phẩm, dịch vụ đầy tính sáng tạo. Không chỉ đáp ứng đúng xu hướng tiêu dùng mà còn
thỏa mãn được mong ước của khách hàng.
+ Đối với nhân viên: Luôn ươm mầm và tạo mọi điều kiện để thỏa mãn các nhu
cầu và kỳ vọng trong công việc nhằm phát huy tính sáng tạo, sự toàn tâm và lòng
nhiệt huyết của nhân viên. Vì vậy Kido luôn có một đội ngũ nhân viên năng động,
sáng tạo, trung thành, có khả năng thích nghi cao và đáng tin cậy.
+ Với cộng đồng: Góp phần phát triển và hỗ trợ cộng đồng, chủ động tạo ra đồng
thời mong muốn được tham gia và đóng góp cho những chương trình hướng đến cộng
đồng và xã hội. Các sản phẩm dưới thương hiệu Kido uy tín, gần gũi, chất lượng
trong lòng người tiêu dùng là minh chứng rõ ràng nhất cho Tâm, Tầm,Tài của những

17
nhà sáng lập cùng sự đóng góp tâm huyết của toàn thể cán bộ nhân viên Tập đoàn. 22
năm với những thành công vượt bậc đã tạo nên nền tảng nội lực vững chắc trong
ngành hàng tiêu dùng nhanh, Tập đoàn KIDO đang sẵn sàng cho chặng đường phát
triển mới, hướng đến vị thế Tập đoàn thực phẩm hàng đầu Việt Nam và khu vực.

2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển và phát triển của Công ty cổ phần
Kinh Đô

- CTCP Kinh Đô tiền thân là Công ty TNHH Xây dựng và Chế biến thực phẩm
Kinh Đô, được thành lập năm 1993 với 70 thành viên.
- 1995 - 1996: Xây dựng nhà máy 6 ha tại Quận Thủ Đức với qui mô hiện đại.
- Năm 2000: Xây dựng nhà máy Kinh Đô Miền Bắc tại Hưng Yên, diện tích:
28.000m2, tổng vốn đầu tư: 30 tỉ đồng.
- Năm 2001: Chính thức hoạt động nhà máy Kinh Đô Miền Bắc, đáp ứng cho
nhu cầu thị trường phía Bắc.
- Năm 2003, Kinh Đô chính thức mua lại công ty kem đá Wall's Việt Nam của
tập đoàn Unilever từ Anh Quốc và thay thế bằng nhãn hiệu kem Kido's.
- Năm 2004 Thành lập công ty Kinh Đô Bình Dương. Kinh Đô miền Bắc chính
thức niêm yết trên thị trường chứng khoán (mã chứng khoán: NKD).
- Năm 2006: Xây dựng nhà máy Kinh Đô Bình Dương, diện tích:13 ha, tổng
vốn đầu tư: 660 tỷ đồng tại KCN Việt Nam – Singapore. Nhận huân chương
lao động hạng III.
- Năm 2007: Kinh Đô và Ngân hàng Eximbank trở thành đối tác chiến lược.
Kinh Đô và Công ty Nutifood trở thành đối tác chiến lược Kinh Đô đầu tư vào
Vinabico.
- Năm 2008: Nhà máy Kinh Đô Bình Dương chính thức hoạt động. Kinh Đô
được bình chọn thương hiệu nổi tiếng Việt Nam. Kinh Đô được bình chọn là
Thương hiệu Quốc gia.
- Năm 2010: Sáp nhập Công ty Kinh Đô Miền Bắc (NKD) và Công ty KI DO
vào Công ty Cổ phần Kinh Đô (KDC).
- Năm 2011: Ký kết đối tác chiến lược với Công ty Ezaki Glico (Nhật Bản).

18
 - Năm 2012: Tiếp tục sáp nhập Vinabico vào KDC. Lần thứ 3 liên tiếp được
bình chọn Thương hiệu Quốc gia.
- Năm 2013: Kỷ niệm 20 năm ngày thành lập Kinh Đô. Nhận huân chương lao
động hạng II.
- Năm 2015: Ngày 30/6/2015, Công ty cổ phần Kinh Đô (KDC) chính thức chia
tay mảng bánh kẹo, chuyển nhượng 80% cổ phần của CTCP Kinh Đô Bình
Dương cho tập đoàn Mondelez.
- Năm 2018, Top 10 công ty thực phẩm uy tín do VNR bình chọn.
- Năm 2019, Kinh Đô tiếp tục sứ mệnh trở thành Tập đoàn thực phẩm số 1 tại
Việt Nam, bên cạnh chiến lược cao cấp hóa sản phẩm
- Năm 2020, thương hiệu tiếp tục được vinh danh là Thương hiệu quốc gia 12
năm liên tiếp; lọt Top 50 thương hiệu dẫn đầu do tạp chí Forbes bình chọn. Và
quý 3 năm 2020 Tập đoàn KIDO đánh dấu sự trở lại trên thị trường snacking
(gồm cả bánh kẹo và thực phẩm ăn

2.2. Cơ cấu tổ chức

Hình 2-4: Sơ đồ cơ cấu tổ chức Công ty Cổ phần Kinh Đô

Nguồn: KDC

19
 Công ty Cổ phần Kinh Đô được tổ chức và hoạt động tuân thủ theo Luật doanh
nghiệp đã được Quốc hội nước Cộng hoà Xã hội Chủ nghĩa Việt Nam XI kỳ họp thứ
8 thông qua ngày 29/11/2005. Các hoạt động của Công ty tuân thủ Luật doanh
nghiệp, các Luật khác có liên quan và Điều lệ Công ty. Điều lệ Công ty bản sửa đổi
đã được Đại hội đồng cổ đông thông qua ngày 12/04/2013 là cơ sở chi phối mọi hoạt
động của Công ty.

2.3. Quá trình hoạt động sản xuất của công ty cổ phần Kinh Đô

Đơn vị tính: nghìn đồng

Hình 5-2: Báo cáo tài chính năm 2020

Nguồn: Báo cáo tài chính KDC
CTCP Tập đoàn KIDO (KDC) với doanh thu thuần năm 2020 đạt 8.323 tỷ
đồng, hoàn thành 101,1% kế hoạch năm; lợi nhuận trước thuế đạt 418 tỷ đồng, tăng
47,4% so với năm 2019. Lợi nhuận gộp năm 2020 đạt 1.764 tỷ đồng tăng 8,2% so với
năm 2019, trong đó: tỷ trọng lợi nhuận gộp ngành dầu ăn chiếm 54,9%; ngành hàng
lạnh chiếm 41,8% và ngành khác chiếm 3,3%. Đây là kết quả linh động điều chỉnh
hoạt động sản xuất, kinh doanh, đưa ra các phương án ứng phó khẩn cấp và kịp thời

20
trước biến động của thị trường và những thay đổi của chính phủ trong quá trình kiểm
soát dịch bệnh.
Theo KDC, Tập đoàn đã chủ động nguồn cung hàng hóa, điều chỉnh và lên kế
hoạch sản xuất phù hợp để đáp ứng nhu cầu hàng hóa của người tiêu dùng tại từng
khu vực. Thông qua việc tối ưu hóa hệ thống kênh phân phối, Công ty đã tăng cường
15 kho trung chuyển khắp cả nước, nâng cao năng lực của gần 300 Nhà phân phối
(bao gồm cả ngành lạnh và ngành khô), phân bổ hàng hóa hiệu quả thông qua
450.000 điểm bán ngành hàng khô và 120.000 điểm bán ngành hàng lạnh trên toàn
quốc.
Ngoài ra, trong quý III/2020, KIDO chính thức quay trở lại thị trường
snacking (gồm cả bánh kẹo và thực phẩm ăn vặt) với sản phẩm tiên phong là bánh
trung thu thương hiệu Kingdom, đánh dấu cột mốc tham gia thị trường bánh kẹo Tết
sau 5 năm vắng bóng.
Trong giai đoạn cuối năm 2020, KDC công bố nghị quyết thông qua phương án phát
hành trái phiếu của Công ty để bổ sung vốn cho hoạt động sản xuất, kinh doanh dầu
ăn, bánh kẹo, nước giải khát, nông sản thực phẩm và sản phẩm khác.
Ngày 18/12, KDC phát hành 23.088.000 cổ phiếu để hoán đổi cổ phiếu KDF
của KIDO Foods nhằm thực hiện phương án sáp nhập vào Tập đoàn. Việc chuyển
giao cổ phiếu dự kiến sẽ được hoàn tất trong quý I/2021.

Hình 2-6: Báo cáo tài chính 9 tháng năm 2021

21
 Nguồn: KDC
Đồng thời, chính thức đưa ra thị trường các sản phẩm liên doanh với Vinamilk
trong lĩnh vực nước giải khát phục vụ người tiêu dùng và gia tăng doanh số & tiếp tục
nghiên cứu thị trường để mở rộng danh mục sản phẩm trong lĩnh vực Thực phẩm
thiết yếu.
Doanh thu thuần 09 tháng đầu năm 2021 của Tập đoàn KIDO đạt 7.444 tỷ
đồng, hoàn thành 65% kế hoạch năm và tăng 24% so với cùng kỳ năm trước; Lợi
nhuận trước thuế đạt 480 tỷ đồng, tăng 42% so với cùng kỳ năm trước. Trước bối
cảnh chưa từng có tiền lệ, KIDO đã tiến hành các hoạt động dịch chuyển bán hàng;
Đẩy mạnh việc đưa sản phẩm vào kênh MT; Ứng dụng công nghệ số thúc đẩy kênh
bán hàng trực tuyến và thúc đẩy mở rộng bán hàng qua kênh Thương mại điện tử;
Tăng cường và quản lý hiệu quả công tác vận chuyển hàng hóa; Nhanh chóng triển
khai thực hiện 3 tại chỗ và thông điệp 5K tại các nhà máy… để đảm bảo cung cấp đủ
hàng hóa cho người dân trong thời gian giãn cách toàn xã hội. Tất cả những hoạt
động của KIDO trong thời gian dịch bệnh đều bám sát yêu cầu và chỉ thị mà chính
phủ đưa ra. Bên cạnh đó, năm 2021, Tập đoàn KIDO đẩy mạnh hợp nhất và chuyển
đổi mô hình kinh doanh theo hướng Tập đoàn đảm nhận thực hiện phân phối và bán
sản phẩm ra thị trường qua tất cả các kênh trong nước và ngoài nước.
Đi đôi cùng việc phòng chống dịch và phát triển kinh tế, KIDO với mong
muốn chia sẻ nỗi lo cùng với cộng đồng đã ủng hộ tiền mặt và nhu yếu phẩm trị giá
hơn 3,5 tỷ đồng cho người dân khó khăn, các lực lượng nơi tuyến đầu chống dịch với
các hoạt động tiêu biểu: Phối hợp cùng Hiệp hội doanh nghiệp Thành phố chăm lo
cho người dân gặp khó khăn do Covid; Đồng hành cùng Sở Công thương trong
chương trình Siêu thị 0 đồng; Tài trợ ATM Oxy miễn phí cho bệnh nhân nhiễm
Covid; Phối hợp cùng Bộ Tư lệnh Thành phố ủng hộ túi thuốc cho chiến sỹ; Phối hợp
cùng chương trình Sài Gòn thương nhau tặng túi thuốc an sinh cho bệnh nhân nhiễm
Covid, Ủng hộ thiết bị y tế cho tuyến đầu chống dịch…Vào ngày 13/10, KIDO đã
nhận được Bằng khen của UBND TP. Hồ Chí Minh về những thành tích xuất sắc
trong việc duy trì sản xuất kinh doanh, đóng góp tích cực trong công tác phòng,
chống dịch bệnh Covid -19 trên địa bàn thành phố. Nhờ thực thi kịp thời những giải
pháp chống dịch đi cùng phát triển kinh tế nên tổng kết 09 tháng đầu năm 2021, Tập

22
đoàn KIDO ghi nhận doanh thu thuần đạt 7.444 tỷ đồng (tỷ trọng ngành dầu ăn chiếm
83% và ngành hàng thực phẩm chiếm 17%), tăng 24% so với cùng kỳ năm trước,
hoàn thành 65% kế hoạch năm.
- Lợi nhuận gộp 09 tháng đầu năm 2021 đạt 1.432 tỷ đồng tăng 9% so với cùng kỳ
năm trước, trong đó: Tỷ trọng lợi nhuận gộp ngành dầu ăn chiếm 53% và ngành hàng
thực phẩm chiếm 47%.

- Lợi nhuận trước thuế đạt 480 tỷ đồng, tăng 42% so với cùng kỳ năm trước và hoàn
thành 60% kế hoạch năm. Lợi nhuận sau thuế đạt 488 tỷ đồng, tăng mạnh 92% so với
cùng kỳ năm trước.

- 09 tháng đầu năm 2021, Tập đoàn đã linh hoạt trong việc chuyển đổi kênh phân
phối, ứng phó với tình hình thực tế trong mùa dịch; Đẩy mạnh việc đưa sản phẩm vào
kênh MT (siêu thị mini, cửa hàng tiện lợi,…); Ứng dụng công nghệ số thúc đẩy kênh
bán hàng trực tuyến và thúc đẩy mở rộng bán hàng qua kênh Thương mại điện tử
(Lazada, Shopee, Sendo, Tiki,…). Theo đó, chi phí bán hàng tăng 16% so với cùng
kỳ năm trước, đạt 876 tỷ đồng. Và chi phí quản lý doanh nghiệp 09 tháng đầu năm
2021 đạt 134 tỷ đồng, giảm 56% so với cùng kỳ năm trước do việc quản trị khoản
phải thu tiền hàng đem lại hiệu quả cao và Tập đoàn không phải trích dự phòng rủi ro
so với cùng kỳ năm trước.

- Xét về hiệu quả hoạt động kinh doanh 09 tháng đầu năm 2021, biên lợi nhuận gộp
đạt 19,2%, trong đó: Biên lãi gộp ngành dầu ăn đạt 12% và Biên lãi gộp ngành hàng
thực phẩm đạt 53%. Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh đạt 481 tỷ đồng, tăng
46% so với cùng kỳ năm trước. Biên lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh đạt
6,5%, tăng 17,3% so với cùng kỳ năm trước và biên lợi nhuận sau thuế TNDN đạt
6,6%, tăng 54% so với cùng kỳ năm trước (4,2%).

- Ngày 20 tháng 09 năm 2021, Tập đoàn KIDO đã tổ chức Đại hội trực tuyến cho
Chương trình Đại hội đồng cổ đông bất thường năm 2021 thông qua Phương án sử
dụng cổ phiếu quỹ chia cho Cổ đông hiện hữu.

2.4. Phân tích môi trường vĩ mô

23
2.4.1. Môi trường kinh tế

Việt Nam là một trong số những quốc gia được đánh giá cao về tiềm năng phát
triển kinh tế trong tương lai, kéo theo đó là sự phát triển không ngừng từ cơ sở hạ
tầng đến mức thu nhập bình quân đầu người mỗi năm. Có thể nói, đây là một nền
kinh tế lý tưởng cho những Doanh nghiệp sản xuất kinh doanh như Kinh Đô.

Hình 2-7: Tốc độ phát triển và định hướng kinh tế Việt Nam thời kì 2011 - 2024
Nguồn: Tạp chí Tuyên giáo Trung ương số ra ngày 28/1/2020
Trong những năm gần đây, Việt Nam mở rộng hợp tác hội nhập kinh tế với
các đối tác là tổ chức lớn như AFTA, WTO, ASEAN,... Đối với những doanh nghiệp
như Kinh Đô, đây vừa là cơ hội, lại vừa là thách thức không hề nhỏ cho việc định
hướng và phát triển trong thị trường tương lai. Và theo thời gian, khi rào cản hợp tác
xuyên quốc gia đã không còn quá lớn, những mối nguy tiềm ẩn sẽ tấn công vào thị
trường tiêu dùng Việt Nam đầy tiềm năng, đặc biệt là ngành hàng bánh kẹo thực
phẩm kéo theo sự phân chia lại thị trường cũng ngày một gay gắt hơn. Khi đó đòi hỏi
Kinh Đô phải có cho mình các chiến lược và kế hoạch thích hợp và khôn ngoan để có
thể tiếp tục dẫn đầu thị phần bánh kẹo tại quê nhà.

2.4.2. Môi trường chính trị, pháp luật

24
 Việt Nam là một trong những quốc gia có nền chính trị ổn định nhất Thế giới.
Với hệ thống pháp luật quản lý chặt chẽ và mức độ an toàn được cho là đáng sống
nhất đã tạo điều kiện không thể thuận lợi hơn cho các doanh nghiệp cả trong và ngoài
nước tham gia kinh doanh trên thị trường. Hơn thế nữa, nhà nước ngày càng đưa ra
nhiều hệ thống chính sách khác nhau để tham gia kiểm soát các vấn đề về chất lượng
trong kinh doanh, đặc biệt là trong lĩnh vực kinh doanh thực phẩm, bánh kẹo. Chính
sự ổn định chính trị và hệ thống pháp luật thuận lợi như thế, Kinh Đô hoàn toàn có
thể phát triển ổn định, lâu dài trên thị trường bánh kẹo Việt Nam.

2.4.3. Môi trường văn hóa, xã hội và dân số

Nhìn chung, môi trường văn hóa, xã hội và dân số tại Việt Nam mang lại rất
nhiều cơ hội cho các doanh nghiệp kinh doanh như Kinh Đô. Yêu cầu của người tiêu
dùng hiện nay đối với cuộc sống cao hơn so với trước đây, khi lựa chọn các sản phẩm
thực phẩm, người tiêu dùng quan tâm nhiều hơn đến vệ sinh an toàn thực phẩm, kể cả
các sản phẩm đã có thương hiệu như Kinh Đô. Người Việt Nam bên cạnh mối quan
tâm về chất lượng thì yêu cầu về hình thức đối với sản phẩm thực phẩm được đặc biệt
chú ý, nhất là các giá trị gia tăng, tặng thêm,… khi mà các sản phẩm bánh kẹo ngoài
việc phục vụ nhu cầu ăn uống thì còn được sử dụng làm quà biếu trong các dịp lễ, Tết
Trung thu, Tết Nguyên đán, và qua món quà tặng sẽ thể hiện được tầm vóc ý nghĩa
mà người biếu tặng muốn gửi đến người nhận. Đây cũng là một văn hóa của người Á
Đông nói chung và cũng là một nét đặc trưng mà Kinh Đô đã luôn xây dựng trong
hơn thập kỷ qua.
Tuy nhiên, ngoài những cơ hội, môi trường văn hóa, xã hội và dân số cũng
mang lại không ít những khó khăn và thách thức đến Kinh Đô. Theo dòng văn hóa và
sự gia tăng dân số, nhu cầu của người tiêu dùng đã không còn đơn giản và dễ phục vụ
như trước, cùng với sự hòa nhập và ảnh hưởng xu hướng trên khắp thế giới, nhu cầu
của từng nhóm khách hàng lại rất khác nhau. Điều này thực sự đã gây ra rất nhiều
khó khăn cho các doanh nghiệp nói chung và Kinh Đô nói riêng, vấn đề đặt ra cho
những doanh nghiệp đó chính là phải đưa ra lựa chọn giữa các phân khúc khách hàng,
phải phục vụ khách hàng nào trước, và tất nhiên, đánh đổi là điều không thể tránh
khỏi khi tồn tại quá quá nhiều mối nguy gia nhập từ các đối thủ cạnh tranh.

25
2.4.4. Môi trường công nghê

Quá trình toàn cầu hóa đang diễn ra mạnh mẽ trên toàn thế giới và tác động
đến hầu hết các quốc gia. Một trong những điểm nổi bật của toàn cầu hoá là sự định
hình của nền kinh tế tri thức mà trọng tâm là sự phát triển của khoa học công nghệ và
vai trò của chúng trong đời sống. Đối với những doanh nghiệp lớn như Kinh Đô, việc
thích nghi được với môi trường công nghệ đã không còn quá xa lạ. Ngoài việc thúc
đẩy sự phát triển, nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo niềm tin uy tín thương hiệu cho
doanh nghiệp. Việc áp dụng khoa học công nghệ vào chu trình sản xuất còn giúp
doanh nghiệp thực hiện các chiến lược phát triển một cách hoàn thiện hơn.

Cuộc cách mạng khoa học kỹ thuật diễn ra nhanh chóng trong thời gian gần
đây đã làm cho chu kỳ sống của của công nghệ ngày càng bị rút ngắn. Điều này buộc
các doanh nghiệp phải không ngừng đổi mới công nghệ nếu không muốn tụt hậu. Đặc
biệt trong ngành sản xuất bánh kẹo, thị hiếu tiêu dùng thường xuyên thay đổi nên chu
kỳ sống của sản phẩm ngày càng rút ngắn.. Điều nghịch lý là trong điều kiện cạnh
tranh khốc liệt như ngày nay, để phát triển sản xuất, tăng tích lũy cho đầu tư phát
triển là một bài tóan khó cho mỗi doanh nghiệp. Ngoài những ứng dụng công nghệ
trong sản xuất, Kinh Đô còn có thể sử dụng những công nghệ thông tin phát triển
hiện nay để giúp ích vào quá trình quảng bá thương hiệu hoặc mở rộng thị trường.
Kinh Đô đã và đang thực hiện một cách thành công việc áp dụng công nghệ thông tin
có thể kiểm soát, vận hành máy móc từ xa với độ chính xác cao, nhanh chóng và tiết
kiệm hơn. Đặc biệt là những phương tiện liên lạc trong thời đại Dịch bệnh Covid19
hiện nay, trong việc quảng cáo, thương mại điện tử cực kì phát triển.

2.4.5. Môi trường tự nhiên

Vị trí địa lý: Việt Nam nằm ở vị trí tương đối thuận lợi trong khu vực, có
đường bờ biển dài, nhiều cảng biển lớn thuận lợi cho việc nhập khẩu hoặc xuất khẩu
sản phẩm phục vụ mở rộng thị trường cho Kinh Đô hoạt động.

Khí hậu: Việt Nam là nước nhiệt đới gió mùa tạo thuận lợi cho việc kinh
doanh sản phẩm theo từng mùa, đặc biệt là các mặt hàng bánh kẹo mà Kinh Đô đang

26
kinh doanh, đây là cơ hội cho nhiều dòng sản phẩm mới, đa dạng để Kinh Đô sáng
tạo cho thâm nhập vào thị trường.

Địa hình, đường xá giao thông: Còn nhiều bất tiện không chỉ là khó khăn
riêng của Kinh Đô mà là khó khăn chung của tất cả các doanh nghiệp đang hoạt động
tại Việt Nam trong việc mở rộng thị trường về các tỉnh miền núi vùng sâu, vùng xa.
Đảm bảo việc đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng Việt không chỉ ở thành thị bằng
cách mở rộng các kênh phân phối trên cả nước, phục vụ khách hàng ở những vùng
khó tiếp cận.

Các rủi ro khác như thiên tai, dịch bệnh, hỏa hoạn.v.v... là những rủi ro bất khả
kháng, nếu xảy ra sẽ gây thiệt hại cho tài sản, con người và tình hình hoạt động chung
của toàn bộ các doanh nghiệp và Kinh Đô sẽ không thể tránh khỏi. Thực tế, dịch bệnh
Covid19 đã ảnh hưởng không hề nhỏ đến tình hình kinh doanh của tất cả các doanh
nghiệp nói chung và Kinh Đô nói riêng.

2.5. Phân tích môi trường vi mô (5 áp lực cạnh tranh theo Michael Porter)

2.5.1. Áp lực đối thủ cạnh tranh

2.5.1.1. Mức độ cạnh tranh:

Cùng hoạt động trong ngành sản xuất bánh kẹo Kinh Đô (Kinh Đô miền nam
và Kinh Đô miền bắc) có các đối thủ lớn như Bibica, Hải Hà, Hữu Nghị, Orion Việt
Nam…Ngoài ra còn có 30 doanh nghiệp khác trong nước và cả hàng trăm công ty sản
xuất nhỏ lẻ và một số doanh nghiệp nhập khẩu bánh kẹo từ bên ngoài vào. Vì đây là
mặt hàng tiêu dùng nên sản phẩm thay thế rất đa dạng, làm tăng tính cạnh tranh của
doanh nghiệp. Cộng thêm với sự phát triển không ngừng của các công ty lớn như
Hữu Nghị tăng trưởng doanh thu trung bình 86.7%, Kraft Foods tăng thị phần
Biscuits từ 5% lên 9.6%. Hiện nay vấn đề vệ sinh an toàn thực phẩm, được người dân
cũng như nhà nước chú ý đến rất nhiều. Các tiêu chuẩn chất lượng được đưa ra nhằm
kiểm soát chặt chẽ về vệ sinh. Chỉ những công ty lớn, có vốn để trang bị dây chuyền
sản xuất hiện đại và bảo đảm vệ sinh, an toàn. Đây cũng chính là rào cản cho các
công ty gia nhập vào ngành này.

27
 2.5.1.2 Tiềm năng thị trường
Theo xu hướng của thị trường Việt Nam, người tiêu dùng quan tâm hàng đầu
đến các mặt hàng thực phẩm, ngành bánh kẹo chỉ là thứ yếu, nên trong chi tiêu của
người tiêu dùng, mặt hàng bánh kẹo không được đưa vào khoản tiêu dùng chính mà
nó hoàn toàn phụ thuộc vào thu nhập. Do vậy, bất cứ một sự biến động nhỏ nào trong
thu nhập của người dân cũng khiến doanh số và lợi nhuận của các doanh nghiệp bánh
kẹo bị ảnh hưởng. Kết hợp với sự phát triển của nền kinh tế và mức thu nhập ngày
một cải thiện hơn, thị trường bánh kẹo vẫn luôn chứa nhiều cơ hội cho các doanh
nghiệp nói chung và Kinh Đô nói riêng có thể đột phá tạo ra sự khác biệt trong sản
phẩm của mình.
Thêm vào đó, thị trường bánh kẹo Việt Nam còn có tính chất mùa vụ khá rõ
nét. Sản lượng tiêu thụ thường tăng mạnh vào thời điểm từ tháng 8 Âm lịch (Tết
Trung thu) đến Tết Nguyên Đán với các mặt hàng chủ lực mang hương vị truyền
thống Việt Nam như bánh trung thu, kẹo cứng, mềm, bánh quy cao cấp, các loại mứt,
hạt. Trong khi đó, sản lượng tiêu thụ bánh kẹo khá chậm vào thời điểm sau Tết
Nguyên đán và mùa hè do khí hậu nắng nóng. Đây là một trong những cơ hội đồng
thời cũng là thách thức lớn với Kinh Đô khi mùa vụ của thị trường ngắn hạn và việc
sản xuất sao cho nguồn cung ổn định vẫn luôn là vấn đề khiến các nhà quản trị phải
cân nhắc thật kĩ càng.
2.5.1.3 Vị thế của công ty
Hiện nay Kinh Đô đang dẫn đầu thị trường bánh kẹo Việt Nam với hơn 30%
thị phần ở tất cả các mặt hàng ngành khác nhau. Tốc độ tăng trưởng doanh thu hàng
năm ổn định mức 20%. Kinh Đô đang giữ trong tay các sản phẩm chính như: Bánh
trung thu chiếm 75% thị phần, Bánh quy chiếm 26% thị phần, Bánh cracker chiếm
34% thị phần và Bánh bông lan chiếm 27% thị phần. Kinh Đô đang sở hữu một trong
những thương hiệu nổi tiếng nhất Việt Nam. Nằm trong những doanh nghiệp đứng
đầu về hàng Việt Nam chất lượng cao, do người tiêu dùng bình chọn. Thị trường tiêu
thụ chính của Kinh Đô là thị trường Việt Nam chiếm 90% doanh số kinh doanh.
Ngoài ra còn xuất khẩu qua các nước khác như Nhật, Mỹ, Campuchia, Đài Loan.
Công ty hiện nay có trên 300 nhà phân phối, các cửa hàng Kinh Đô bakery phủ khắp
các thành phố lớn, hơn 300.000 điểm bán lẻ, hơn 2000 nhân viên bán hàng trên toàn

28
quốc. Điều này làm thức đẩy sự thuận lợi trong quá trình phân phối sản phẩm Kinh
đô - doanh nghiệp nắm giữ vị trí thứ 4 sau Honda, Omo, Nokia trong cuộc khảo sát
Top 10 thương hiệu nổi tiếng nhất Việt Nam.
2.5.1.4. Khó khăn và thách thức từ đối thủ cạnh tranh
+ Có một số dòng sản phẩm chậm tăng trưởng, dần dần đánh mất thị phần
(bánh mì công nghiệp thuộc về tay Hữu Nghị), Kinh Đô chỉ thật sự phát triển ở miền
Bắc. Phải đối mặt với những rủi ro như sự biến động về giá của nguyên vật liệu đầu
vào, rủi ro về hàng giả trên thị trường, dịch bệnh ảnh hưởng đến nguồn cung nguyên
liệu. Cùng với sự phát triển ngày càng mạnh của đối thủ cạnh tranh như Hải Hà, Hữu
Nghị, Bibica… làm gia tăng mức độ cạnh tranh.
+ Khách hàng trong ngành bánh kẹo rất đa dạng và sở thích khác nhau, Kinh
Đô đang hướng đối tượng khách hàng cả trong và ngoài nước vì vậy sẽ có thêm nhiều
sự khác biệt về sở thích và mùi vị. Đòi hỏi Kinh Đô luôn nghiên cứu thay đổi để phù
hợp thị hiếu người tiêu dùng trước khi các đối thủ tìm ra kẽ hở thị trường đó.

2.5.2. Áp lực khách hàng

Khách hàng là một áp lực cạnh tranh có thể ảnh hưởng trực tiếp tới toàn bộ
hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành và từng doanh nghiệp. Khách hàng của
Kinh Đô được phân làm 2 nhóm: Khách hàng lẻ và nhà phân phối. Cả hai nhóm đều
gây áp lực với doanh nghiệp về giá cả, chất lượng sản phẩm, dịch vụ đi kèm và chính
họ là người điều khiển cạnh tranh trong ngành thông qua quyết định mua hàng.
Các tác động đến áp lực cạnh tranh từ khách hàng đối với Kinh Đô có thể xét
tới đó là quy mô, tầm quan trọng, chi phí chuyển đổi và thông tin khách hàng. Kinh
đô có một hệ thống phân phối trải rộng toàn quốc, bánh kẹo Kinh Đô đã được phân
phối trên khắp 63 tỉnh thành với hơn 300 nhà phân phối,cùng trên 30.000 điểm bán lẻ
của kênh hàng lạnh. Sản phẩm Kinh Đô đã được xuất khẩu đến hơn 30 nước trên thế
giới, trong đó có Mỹ, Nhật Bản, Thái Lan, Hàn Quốc, Singapore. Bên cạnh đó, Công
ty còn sở hữu kênh bán lẻ gồm chuỗi các cửa hàng Kinh Đô Bakery tại Hà Nội. Với
thế mạnh về kênh phân phối trải rộng và đa dạng, Công ty khẳng định khả năng vượt
trội trong việc phân phối sản phẩm một cách nhanh chóng, theo cả chiều rộng lẫn
chiều sâu. Bên cạnh đó, ta biết rằng chi phí bán hàng của Kinh Đô gồm các khoản trả

29
hoa hồng cho các nhà phân phối, đại lý bán hàng, những người thanh toán trước tiền
hàng và có doanh thu bán hàng cao, chi phí phát triển thương hiệu. Được biết đến như
một thương hiệu uy tín và chất lượng, Kinh Đô vẫn dẫn đầu thị phần thị trường tiêu
thụ bánh kẹo trong nước. Đối tượng khách hàng là đa dạng và Kinh Đô không ngừng
phát triển những dòng sản phẩm của mình nhằm đáp ứng được hầu hết các phân khúc
thị trường và khẳng định vị thế của mình trong ngành. Thị trường khách hàng của
Kinh Đô được tạo nên bởi sự góp phần của công ty cổ phần bánh kẹo thực phẩm
Kinh Đô miền Bắc (NKD) và công ty Kinh Đô (KDC).
Nhìn chung, với hệ thống phân phối và chăm sóc khách hàng, Kinh Đô không
phải chịu nhiều áp lực lắm từ khách hàng. Thực tế cho thấy các mức giá và chiến
lược mà Kinh Đô áp dụng luôn được khách hàng chấp nhận và tin dùng. Mặt khác,
giá trị thương hiệu mà Kinh Đô gây dựng đã đi vào lựa chọn của khách hàng từ rất
lâu, đặc biệt là mặt hàng Bánh trung thu Kinh Đô đã trở thành cái tên không thể thiếu
trong mỗi mùa rước đèn.

2.5.3. Áp lực nhà cung cấp

Với vị trí là Tập đoàn thực phẩm hàng đầu Việt Nam, Kinh Đô luôn hợp tác
với các nhà cung cấp cả trong nước và ngoài nước có uy tín để khai thác các nguồn
nguyên vật liệu chất lượng tốt có uy tín, đáng tin cậy và có xác nhận nguồn gốc rõ
ràng bởi các cơ quan chức năng trong ngành. Kinh Đô luôn luôn đánh giá cao các nhà
cung cấp, những đối tác có trách nhiệm, sáng tạo, đổi mới, và liên tục nâng cao chất
lượng nguyên vật liệu và duy trì giá cả cạnh tranh trên thị trường. Với nỗ lực đó sẽ
tạo ra và duy trì sự hợp tác đôi bên cùng có lợi và hợp tác trong dài hạn. Sản phẩm
của Kinh Đô rất đa dạng, và nguyên liệu chủ yếu để làm các loại bánh của Kinh Đô
chính là: Bột, trứng, sữa, đường, dầu ăn, bơ shortening…
Đặc biệt Kinh Đô còn sản xuất bánh trung thu và nguyên liệu để làm loại bánh
này là: bột mì Trung Quốc SPIII, bột nếp, đường kính trắng đặc biệt, trứng vịt muối,
nước cốt dừa, hạt sen, trà xanh, khoai môn, đậu xanh…
- Nguồn cung cấp:
+ Các loại nguyên liệu cơ bản như đường, trứng, bột được mua trong nước theo
phương thức đấu thầu chọn giá.

30
 + Các loại phụ gia như dầu, muối, hương liệu hầu hết được mua từ các doanh
nghiệp trong nước.
- Các công ty cung cấp nguyên vật liệu cho Kinh Đô:

Tên nguyên liệu Nhà cung cấp

Đường Công ty TNHH Quốc Tế Nagarjuna

Bột mì Công ty Bột mì Bình Đông

Sữa Công ty Sữa Việt Nam Vinamilk

Trứng Tổng công ty Nông nghiệp Sài Gòn

Dầu ăn Công ty Cổ phần Dầu thực vật Tường An

Gia vị Công ty Vianco

Carton Công ty Công nghiệp Tân Á

Giấy cuộn Công ty Bao bì Nhựa Tân Tiến

Hộp nhựa, khay Công ty TNHH Nhựa Đại Đồng Tiến

Dầu DO Công ty Xăng dầu khu vực II

Gas Công ty Gas Công nghiệp

Cung giống như bao doanh nghiệp khác, Kinh Đô cũng phải chịu sự ảnh
hưởng của các nhà cung cấp nguyên vật liệu. Sự ảnh hưởng mà những nhà cung cấp
mang lại sẽ được chia thành hai loại, hoặc là thuận lợi hoặc là những khó khăn thách
thức mà Kinh Đô phải tìm cách vượt qua hoặc chấp nhận chúng. Cụ thể như sau:
- Thuận lợi của Kinh Đô từ nhà cung cấp
+ Hầu hết các vật liệu cơ bản được Kinh Đô sử dụng đều có nhà cung cấp ở Việt
Nam, do đó giá thành sẽ rẻ, giảm được chi phí vận chuyển, hơn nữa, nguyên
liệu đáng tin cậy vì biết được nguồn gốc, xuất xứ. Kinh Đô có thể tiết kiệm
được chi phí trong việc mua nguyên vật liệu nhập ngoài.

31
 + Riêng đối với bánh trung thu cần loại bột mì Trung Quốc SPIII, buộc Kinh Đô
phải nhập ngoại nguyên liệu. Tuy nhiên nhà nước lại có chính sách thuế suất
ưu đãi cho việc nhập khẩu loại nguyên liệu này. Thuận lợi này cũng làm giảm
chi phí sản xuất đáng kể cho việc kinh doanh của Kinh Đô.
+ Các loại gia vị khác hiện nay trên thị trường được bán rộng rãi, với giá cả rất
cạnh tranh, và chất lượng đáng tin cậy. Vì vậy, rào cản chuyển đổi nhà cung
cấp các nguyên liệu này hầu như không tồn tại. Kinh Đô sẽ không phải bị chèn
ép hoặc phải chấp nhận chịu áp lực về nhà cung cấp.
- Khó khăn của Kinh Đô từ nguồn cung cấp
Trong 2 năm trở lại đây, dịch bệnh Covid19 bùng phát đã làm ảnh hưởng rất
nhiều đến đầu vào nguyên vật liệu của Kinh Đô. Đặc biệt là những loại nguyên liệu
phải nhập khẩu như Bột mì SPIII, Kinh Đô gặp không ít những khó khăn trong việc
lựa chọn lại nhà cung cấp. Song song đó các loại nguyên liệu này chỉ tồn kho trong
ngắn hạn nên việc Kinh Đô chủ động trong nguồn cung là rất thấp. Đồng thời cũng
tốn nhiều chi phí để có thể đáp ứng nhu cầu thị trường nếu nguồn cung nguyên liệu
không ổn định.

2.5.4. Áp lực sản phẩm thay thế

Thực phẩm không phải là một ngành đặc thù với thị trường rất đa dạng, vì vậy
việc xuất hiện những sản phẩm thay thế là việc Kinh Đô khó tránh khỏi. Trong xu
hướng tiêu dùng hiện nay, khách hàng thường có mong muốn tiêu dùng các sản phẩm
bánh kẹo dinh dưỡng. Thay vì họ có thể sử dụng bánh Cracker mặn AFC (chứa canxi,
vitamin D, DHA) với nhu cầu cung cấp dinh dưỡng cần thiết cho sự phát triển của cơ
thể và trí não.
Tuy nhiên, đối với người ăn kiêng hay mắc bệnh tiểu đường thì họ cũng có thể ăn
bánh Yelo không đường thay vì ăn các loại bánh có đường khác không tốt cho cơ thể.
Hoặc đối với một phụ nữ mang thai thì ăn bánh không chỉ để thỏa mãn nhu cầu ăn
uống mà họ mong muốn một loại bánh tốt cho cả mẹ và con thì có thể ăn bánh
Mumsure của
Bibica…

32
 Đối với những sản phẩm nước uống, Kinh Đô thực sự chịu ảnh hưởng cạnh
tranh từ các đối thủ chuyên kinh doanh nước uống như Pepsico, Cocacola…những
đối thủ này đã có được thị phần nhất định. Chính vì vậy việc khách hàng có những
quyết định thay đổi sản phẩm là rất có thể. Ngoài ra nếu như có thời gian thì hầu hết
mọi người đều mong muốn được thưởng thức những sản phẩm tự nhiên như 1 ly
nước cam vắt tự làm sẽ được thích hơn những loại thức uống đóng chai khác. Xét cho
cùng, đối với ngành thực phẩm nói chung và công ty Kinh Đô nói riêng thì Kinh Đô
luôn tìm cách đa dạng các loại sản phẩm của mình để có thể đáp ứng được những nhu
cầu của từng khách hàng, mong muốn mang đến cho khách hàng những sản phẩm tốt
nhất cho sức khỏe người tiêu dùng.

2.5.5. Rào cản gia nhập ngành

Sản xuất kinh doanh Bánh kẹo là một trong những ngành hàng có rào cản gia
nhập rất nhỏ. Vì cơ cấu ngành mang tính phân tán, trên thị trường có rất nhiều doanh
nghiệp vừa và nhỏ tham gia sản xuất kinh doanh. Tuy nhiên, chính các doanh nghiệp
lớn như Kinh Đô hay Bibica lại tạo ra được rào cản gia nhập ở một số SBU hoặc ở
một số phân khúc. Kinh Đô sẽ không phải đối mặt với nhiều đối thủ, song việc gia
nhập của các đối thủ là không thể tránh khỏi. Biện pháp tốt nhất để Kinh Đô luôn dẫn
đầu về thị phần tron trong ngành có lẽ là giá trị thương hiệu mà Kinh Đô đã xây dựng
từ bấy lâu nay. Nhìn chung, rào cản gia nhập ngành bánh kẹo ở Việt Nam rất thấp
nhưng nếu xét về rào cản của một SBU hoặc một mặt hàng cụ thể, thực tế sẽ sẽ cho
thấy thị trường hầu như rào cản này rất lớn. Cụ thể, SBU bánh trung thu trên thị
trường Viêt, ở một phân khúc nhất định nào đó, người tiêu dùng chỉ quan tâm đến các
doanh nghiệp như Kinh Đô, Như Lan hoặc Bibica. Các doanh nghiệp vừa và nhỏ
khác vẫn tồn tại trên thị trường, tuy nhiên rào cản để tham gia vào phân khúc này là
rất lớn và dường như không thể có chỗ đứng trước 3 doanh nghiệp hàng đầu này.

2.6. Xây dựng chiến lược phát triển cho Kinh Đô đến 2025

2.6.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài - EFE

Bảng 2-1: Ma trận EFE

33
 Mức độ Số điểm
Yếu tố bên ngoài chủ yếu Phân loại
quan trọng quan trọng

1. Nhu cầu thị trường cao 0.11 2 0.22

2. Kinh tế tăng trưởng, đời sống nâng cao 0.12 2 0.24

3. Khoa học công nghệ phát triển tạo điều kiện cho
việc áp dụng khoa học kỹ thuật tiên tiến vào sản 0.11 3 0.33
xuất.

4. Hiện tại, các đối thủ cạnh tranh trong nước yếu
0.12 3 0.36
và quy mô nhỏ

5. Khách hàng trung thành khá nhiều 0.11 3 0.33

6. Đối thủ cạnh tranh ngày càng nhiều 0.13 3 0.39

7. Tuổi thọ công nghệ, tuổi thọ sản phẩm bị rút

0.11 4 0.44
ngắn

8. Xuất hiện nhiều sản phẩm thay thế 0.09 4 0.36

9. Thị trường xuất khẩu ngày càng khó khăn do

các nước đưa ra nhiều tiêu chuẩn hoá lý đối với 0.10 3 0.30
thực phẩm

Tổng cộng 1.00 2.97

34
 Nguồn: https://www.academia.edu

Từ kết quả trên, nhận thấy số điểm quan trọng bằng 2.97 cho thấy doanh
nghiệp đang phản ứng khá với các cơ hội và mối đe dọa hiện tại trong môi trường
hoạt động của mình. Công ty Cổ phần Kinh Đô tiếp tục thực hiện các chiến lược ứng
phó tốt hơn nữa để tận dụng các cơ hội có được và tối thiểu hóa các ảnh hưởng tiêu
cực có thể có của mối đe dọa bên ngoài.

2.6.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong - IFE

Sau khi phân tích ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), để có thể
hoạch định được các chiến lược phát triển cho Kinh Đô, cần phân tích thêm ma trận
đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) như sau:
Bảng 2-2: Ma trận IFE

Mức độ Số điểm
Yếu tố bên trong chủ yếu Phân loại
quan trọng quan trọng

1. Hệ thống phân phối rộng khắp cả nước 0.09 3 0.27

2. Hoạt động tiếp thị và marketing được chú

0.07 3 0.21
trọng

3. Thị phần cao 0.10 4 0.4

4. Tiềm lực tài chính và công nghệ sản xuất 0.10 3 0.3

5. Chuỗi cung ứng đầu vào chất lượng 0.10 3 0.3

6. Sản phẩm đa dạng, đạt chuẩn chất lượng

0.09 3 0.27
cao

7. Nghiệp vụ quan quản lý bán hàng chưa tốt 0.07 2 0.14

8. Bộ máy tổ chức cồng kềnh 0.06 2 0.12

9. Thương hiệu rất nổi tiếng 0.10 4 0.4

10. Một số dòng sản phẩm đáp ứng tốt nhu 0.07 2 0.14

35
 cầu của phân khúc khách hàng cao cấp

11. Sản phẩm xuất khẩu đi rất nhiều nước 0.10 3 0.3

12. Ý thức cạnh tranh của nhân viên chưa tốt 0.05 2 0.10

Tổng cộng 1 2.77

Nguồn: https://www.academia.edu
Từ kết quả bảng phân tích IFE, số điểm quan trọng tổng cộng là 2.77 cho thấy
Kinh Đô đang ở mức trung bình về vị trí chiến lược nội bộ. Để phát triển các chiến
lược nội bộ hơn nữa Kinh Đô cần xem xét và quan tâm hơn nữa đến các yếu tố năng
lực cạnh tranh của doanh nghiệp, đặc biệt là trong bối cảnh thị trường cạnh tranh
song song với hội nhập quốc tế hết sức khốc liệt như hiện nay. Qua ma trận IFE, ta có
thể dễ dàng nhận thấy những năng lực cốt lõi và năng lực chuyên môn của Kinh Đô
như sau:
+ Năng lực cốt lõi và chuyên môn hiện tại: Kinh Đô có thế mạnh về cung cấp
các sản phẩm bánh kẹo chất lượng, giá cả cạnh tranh cao với mạng lưới phân
phối rộng rãi khắp cả nước.
+ Năng lực tiềm ẩn: Do cách biệt về công nghệ sản xuất hiện nay đã không còn
lớn, tuổi thọ công nghệ và dòng đời sản phẩm ngày càng ngắn. Kinh Đô có
khả năng phát triển các sản phẩm dựa trên cơ sở giá trị thương hiệu để tạo sự
khác biệt và đáp ứng nhu cầu nhiều phân khúc khách hàng khác nhau.

2.7. Các chiến lược kết hợp và lựa chọn chiến lược bằng ma trận QSPM

Từ kết quả phân tích đánh giá các yếu tố của môi trường bên trong và bên
ngoài, hình thành được ma trận SWOT về điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức
của Công ty Cổ phần Kinh Đô và chiến lược kết hợp trên cơ sở phân tích ma trận
SWOT của Kinh Đô như sau:
Bảng 2-3: Ma trận SWOT

Strengths (S) Weaknesses (W)

1. Hệ thống phân phối trải 1. Nghiệp vụ quản lý nhân

36
 rộng khắp cả nước. sự chưa chuẩn hóa, do hệ
2. Công ty quan tâm đến thống bán lẻ quá nhiều dẫn
tiếp thị và nhiều hơn vào đến khó khăn trong việc
hoạt động Marketing. kiểm soát.
3. Thị phần cao. 2. Bộ máy tổ chức và nhân
4. Tiềm lực tài chính và sự rườm rà thiếu linh động.
công nghệ sản xuất, máy 3. Thương hiệu Kinh Đô rất
móc thiết bị hiện đại. nổi tiếng do phần lớn là
5. Chuỗi cung ứng đầu vào thành công từ các sản phẩm
chất lượng, ổn định, tạo như Bánh trung thu, Bánh
điều kiện về giá thành và tươi dẫn đến sự thành công
cạnh tranh giá. thương hiệu không đồng
6. Sản phẩm đa dạng, đạt đều giữa các sản phẩm.
chất lượng cao về tiêu 4. Chỉ một số ít sản phẩm
chuẩn quốc tế, an toàn thực đáp ứng được nhu cầu của
phẩm. phân khúc cao cấp, còn lại
7. Thương hiệu nổi tiếng là bình dân và khá.
5. Chỉ mới xuất khẩu các
sản phẩm gia công cho các
thị trường nước ngoài.
6. Ý thức về cạnh tranh
doanh số của nhân viên
thấp.
7. Chưa thật sự chủ động
trong việc tiếp cận các kỹ
thuật công nghệ.

Opportunities (O) Dùng điểm mạnh để tận Dùng cơ hội bên ngoài để
1. Hội nhập kinh tế quốc tế dụng cơ hội - SO khắc phục điểm yếu - WO
và chính sách khuyến khích
xuất khẩu từ nhà nước. → S4S6O1O3O4: Chiến → W1,2,3,4,5,6O1: Chiến

37
2. Khoa học công nghệ phát lược phát triển thị trường. lược đa dạng hóa đồng tâm
triển mạnh mẽ. → S4S6O2: Chiến lược để liên doanh kết hợp các
3. Thu nhập bình quân quân phát triển sản phẩm. chiến lược sửa đổi bộ máy
đầu người tăng cho thấy thị. → S1S7O4: Chiến lược hội tổ chức.
trường nội địa đầy tiềm nhập về phía trước. → W7O1: Chiến lược hội
năng. → S5O1: Chiến lược hội nhập về phía sau.
4. Thị trường xuất khẩu nhập về phía sau.
nhiều triển vọng, hàng rào → S4O5: Chiến lược hội
thuế quan đã được giảm bỏ. nhập ngang (kết hợp theo
5. Các đối thủ cạnh tranh chiều ngang).
nội địa đa phần nhỏ và yếu.
6. Nguồn cung nguyên liệu
từ nông nghiệp trong nước
dồi dào và có sẵn với với
chi phí thấp.

Threats (T) Dùng điểm mạnh để né Tối tiểu hóa các điểm yếu
1. Đối thủ và áp lực cạnh tránh hoặc khắc phục các để né tránh, ngăn ngừa
tranh ngoại quốc xuất hiện nguy cơ - ST các nguy cơ - WT
ngày càng nhiều trong quá → S1S4S6S7T1: Chiến → W1W2W3T1: Thực
trình hội nhập quốc tế. lược phát triển thị trường hiện các chiến lược đổi
2. Trình độ khoa học kỹ (sử dụng các sản phẩm chủ mới, tái cấu trúc quản lý
thuật cao kéo theo tuổi thọ lực có ưu thế để thâm nhập, doanh nghiệp, chỉnh đốn
máy móc và công nghệ phát triển qua thị trường đội ngũ nhân sự từ các cấp.
ngày càng ngắn. Cùng với mới).
đó là sự độc quyền công → S1S2S3T1: Chiến lược
nghệ giảm đi rất nhiều. hội nhập về phía trước.
3. Xuất hiện nhiều sản
phẩm thay thế.
4. Thị trường xuất khẩu khó

38
khăn do các nước đưa ra rất
nhiều tiêu tiêu chuẩn về
chất lượng.

Thông qua việc phân tích SWOT trên cơ sở các ma trận IFE và EFE, ta hoạch
định được một số chiến lược chính mà Kinh Đô có thể thực hiện trong giai đoạn 2021
- 2025 bao gồm:
- Nhóm chiến lược tăng trưởng tập trung:
+ Chiến lược phát triển thị trường
+ Chiến lược phát triển sản phẩm
- Nhóm chiến lược hội nhập:
+ Chiến lược hội nhập về phía trước
+ Chiến lược hội nhập về phía sau
+ Chiến lược hội nhập ngang
Với nguồn lực có hạn và các chiến lược thực hiện trong ngắn hạn, để có thể
lựa lựa chọn được các chiến lược phù hợp với Kinh Đô cần phải vận dụng ma trận
QSPM như sau:
Ma trận lựa chọn các chiến lược trong nhóm chiến lược Tăng trưởng tập trung:

Bảng 2-4: Ma trận lựa chọn chiến lược trong nhóm chiến lược Tăng trưởng tập
trung

Phát triển thị Phát triển sản

Mức trường phẩm
độ
Yếu tố quan Phân loại Điểm Phân loại Điểm

trọng (AS) (TAS) (AS) (TAS)

Yếu tố bên trong:

1. Hệ thống phân phối trải rộng

0.09 3 0.27 3 0.27
khắp cả nước.

39
2. Công ty quan tâm đến tiếp thị
và nhiều hơn vào hoạt động 0.07 4 0.28 3 0.21
Marketing.

3. Thị phần cao. 0.10 2 0.2 2 0.2

4. Tiềm lực tài chính và công

0.10 4 0.4 4 0.4
nghệ.

5. Chuỗi cung ứng đầu vào chất

0.10 3 0.3 3 0.3
lượng, ổn định.

6. Sản phẩm đa dạng, đạt chất

0.09 4 0.36 3 0.27
lượng cao.

7. Nghiệp vụ quan quản lý bán

0.07 1 0.07 1 0.07
hàng chưa tốt

8. Bộ máy tổ chức cồng kềnh 0.06 1 0.06 1 0.06

9. Thương hiệu nổi tiếng 0.10 4 0.4 3 0.3

10. Một số dòng sản phẩm đáp

ứng tốt nhu cầu của phân khúc
0.07 4 0.28 3 0.3
khách hàng cao cấp

11. Sản phẩm xuất khẩu đi rất

0.10 2 0.2 2 0.2
nhiều nước

12. Ý thức cạnh tranh của nhân

0.05 1 0.05 1 0.05
viên chưa tốt

Yếu tố bên ngoài:

1. Nhu cầu thị trường cao 0.11 4

0.44 3 0.33

40
2. Kinh tế tăng trưởng, đời sống
0.12 3
nâng cao 0.36 2 0.24

3. Khoa học công nghệ phát

0.11 3
triển. 0.33 4 0.44

4. Hiện tại, các đối thủ cạnh

tranh trong nước yếu và quy mô 0.12 4
0.48 2 0.24
nhỏ.

5. Khách hàng trung thành khá

0.11 3
nhiều 0.33 3 0.33

6. Đối thủ cạnh tranh ngày càng

0.13 1
nhiều 0.13 1 0.13

7. Tuổi thọ công nghệ, tuổi thọ

0.11 1
sản phẩm bị rút ngắn 0.11 1 0.11

8. Xuất hiện nhiều sản phẩm

0.09 1
thay thế 0.09 1 0.09

9. Thị trường xuất khẩu ngày

càng khó khăn do các nước đưa
0.10 1
ra nhiều tiêu chuẩn hoá lý đối 0.10 1 0.10
với thực phẩm

1
Tổng 5.24 4.64

Bảng 2-5. Ma trận lựa chọn chiến lược trong nhóm chiến lược Hội nhập:

Hội nhập Hội nhập về Hội nhập về

41
 Mức ngang phía trước phía sau

độ Phân Phân Phân

Yếu tố quan Điểm Điểm Điểm
loại loại loại
trọng (TAS) (TAS) (TAS)
(AS) (AS) (AS)

Yếu tố bên trong:

1. Hệ thống phân phối trải

0.09 3 0.27 3 0.27 3 0.27
rộng khắp cả nước.

2. Công ty quan tâm đến tiếp

thị và nhiều hơn vào hoạt 0.07 3 0.21 3 0.21 3 0.21
động Marketing.

3. Thị phần cao. 0.10 4 0.4 2 0.2 3 0.3

4. Tiềm lực tài chính và công

0.10 4 0.4 3 0.3 3 0.3
nghệ.

5. Chuỗi cung ứng đầu vào

0.10 3 0.3 2 0.2 3 0.3
chất lượng.

6. Sản phẩm đa dạng, đạt

0.09 3 0.27 2 0.18 3 0.3
chất lượng cao.

7. Nghiệp vụ quan quản lý

0.07 1 0.07 1 0.07 1 0.07
bán hàng chưa tốt

8. Bộ máy tổ chức cồng kềnh 0.06 1 0.06 1 0.06 1 0.06

9. Thương hiệu nổi tiếng 0.10 4 0.4 3 0.3 4 0.4

10. Một số dòng sản phẩm

đáp ứng tốt nhu cầu của
phân khúc khách hàng cao 0.07 3 0.21 3 0.3 3 0.3
cấp

42
11. Sản phẩm xuất khẩu đi
0.10 3 0.3 2 0.2 3 0.3
rất nhiều nước

12. Ý thức cạnh tranh của

0.05 1 0.05 1 0.05 1 0.05
nhân viên chưa tốt

Yếu tố bên ngoài:

1. Nhu cầu thị trường cao 0.11 3

0.33 3 0.33 3 0.33

2. Kinh tế tăng trưởng, đời

0.12 3
sống nâng cao 0.36 2 0.24 3 0.36

3. Khoa học công nghệ phát

0.11 4
triển. 0.44 3 0.33 4 0.44

4. Hiện tại, các đối thủ cạnh

tranh trong nước yếu và quy 0.12 4
0.48 2 0.24 2 0.24
mô nhỏ

5. Khách hàng trung thành

0.11 3
khá nhiều 0.33 3 0.33 3 0.33

6. Đối thủ cạnh tranh ngày

0.13 1
càng nhiều 0.13 1 0.13 1 0.13

7. Tuổi thọ công nghệ, tuổi

0.11 1
thọ sản phẩm bị rút ngắn 0.11 1 0.11 1 0.11

8. Xuất hiện nhiều sản phẩm

0.09 1
thay thế 0.09 1 0.09 1 0.09

9. Thị trường xuất khẩu ngày

0.10 1
càng khó khăn do các nước 0.10 1 0.10 1 0.10

43
đưa ra nhiều tiêu chuẩn hoá
lý đối với thực phẩm

1
Tổng 5.31 4.24 4.99

Sau khi định hướng và phân tích nhóm chiến lược cho Công ty cổ phần Kinh
Đô bằng ma trận QSPM ta được kết quả:

Nhóm chiến lược Tên chiến lược Tổng số điểm hấp dẫn

Phát triển thị trường 5.24

Tăng trưởng tập trung
Phát triển sản phẩm 4.64

Hội nhập về phía trước 4.24

Hội nhập về phía sau 4.99

Hội nhập
Hội nhập ngang 5.31

Trên cơ sở tổng số điểm hấp dẫn, các chiến lược hoạch định cho Công ty cổ
phần Kinh Đô sẽ được đưa vào thực hiện bao gồm: Chiến lược phát triển thị trường
và Chiến lược hội nhập ngang.

2.8. Thực hiện chiến lược

2.8.1. Chiến lược phát triển thị trường

+ Với thị trường nội địa: Kinh Đô có thể đẩy mạnh hoặc đầu tư thêm vào hệ
thống phân phối trải rộng khắp cả nước, nỗ lực đưa sản phẩm đến những vùng sâu
vùng xa, những nơi mà người tiêu dùng vẫn sử dụng các loại bánh kẹo kém chất
lượng. Tăng cường các hoạt động PR, quảng cáo hoặc TCV hướng người tiêu dùng
qua các phóng sự ý nghĩa về bánh kẹo an toàn hoặc có thể liên kết với các trung tâm y
tế tại địa phương,...

44
 + Với thị trường ngoại: như đã phân tích, tuy là một thương hiệu nổi tiếng
nhưng Kinh Đô chỉ thực sự nổi tiếng ở một số nước lân cận. Để thực sự có chỗ đứng
trên thị trường bánh kẹo thế giới, Kinh Đô có thể tăng cường các hoạt động xúc tiến
thương mại, mở rộng tìm kiếm bạn hàng và đối tác tại nước ngoài đặc biệt là các
quốc gia có truyền thống sử dụng bánh kẹo rất nhiều như Nhật Bản hoặc các nước
Châu Âu. Ngoài ra, để mở rộng thị trường, Kinh Đô cũng có thể mở rộng hoạt động,
tham gia các hội chợ triển lãm về thực phẩm bánh kẹo, phối hợp chặt chẽ với các đối
tác thương mại Việt Nam tại nước ngoài.

2.8.2. Chiến lược hội nhập ngang

+ Kinh Đô có thể mua lại, liên doanh các doanh nghiệp trong ngành. Phương
án này hoàn toàn khả thi đối với tiền năng và sức mạnh của Kinh Đô lúc bây giờ.
Mua bán và sáp nhập các công ty cùng ngành không những giúp các doanh nghiệp có
thể trụ vững trên thị trường mà còn giúp Kinh Đô cắt giảm chi phí đầu tư ban đầu,
Kinh Đô sẽ có thời gian hơn trong việc tập trung cải tạo và khai thác theo các chiến
lược định hướng ban đầu của mình.
+ Mặc khác, phương án liên doanh sẽ tạo ra nhiều năng lực khác, năng lực sản
xuất Kinh Đô sẽ mạnh hơn, khả năng đáp ứng được nhiều nhu cầu khác nhau ở nhiều
phân khúc thị trường khác nhau hơn bằng cách tung ra nhiều loại sản phẩm hơn. Các
thế mạnh của Kinh Đô sẽ được phát huy nhiều hơn, tương đương đó, việc nghiên cứu
và phát triển thị trường sẽ được thực hiện hiệu quả hơn bằng cách học hỏi, liên kết để
nâng cao trình độ quản lý, chia sẻ công nghệ và thị trường mới mẻ của đối tác.

III. KẾT LUẬN

Đặt ra chiến lược phát triển cho công ty là một chuyện và việc tìm kiếm áp
dụng các nguồn lực để thực hiện được chiến lược đó là cả một vấn đề. Điều mà bản
thân các công ty tự hỏi là chiến lược đó của công ty sẽ thực hiện như thế nào và trong
bao lâu và chiến lược đó đã phù hợp với công ty hay không, quá ít hay quá khả năng.
Để ra một chiến lược cho công ty không phải là một điều dễ dàng, đó là một quá trình
nghiên của của các nhà quản trị, khi đề ra một chiến lược cho công ty một nhà quản
trị phải tìm hiểu một cách rõ ràng những nhân tố bên ngoài tác động đến công ty và

45
khả năng mà công ty có thể cung ứng cho chiến lược ấy đạt được mục tiêu. Một chiến
tốt là một chiến lược rõ ràng cụ thể phù hợp với xu thế cũng như khả năng của công
ty, khi đã đề ra chiến lược thì việc thực hiện chiến lược phải luôn sát cánh với những
chiến lược mà mình đã đưa ra. Quan trọng là nguồn lực của công ty phải luôn phù
hợp, trong quá trình thực hiện việc nhà quản trị điều tiết như thế nào tạo được sự liên
kết giữa hai vấn đề này thì mục tiêu chiến lược mới có thể đạt được. Vai trò của một
nhà quản trị hết sức quan trọng trong quá trình để ra cũng như hoạt động của một
công ty vì nếu như nhà quản trị không có một cái nhìn tốt, rộng thì sẽ làm cho công
ty- một là không dùng hết nguồn thực lực, hai là sử quá khả năng không phù hợp với
một công ty có quy mô như vậy. Chúng tôi những nhà quản trị tương lai hiện tại còn
ngồi trên ghế nhà trường chúng tôi sẽ cố gắng trau dồi kiến thức để tạo cho bản thân
một cái nhìn rộng, một cái nhìn mới tạo sự riêng biệt tạo sự đột phá cho nền kinh tế
nước nhà, tạo sự cạnh tranh với các công ty nước bạn với quan niệm “ không ngừng
học hỏi và tìm kiếm những sự khác biệt tạo ưu thế cho bản thân ".

46
 TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. TS. Cảnh Chí Hoàng (2011), Tài liệu học tập Quản trị chiến lược của trường
Đại học Tài Chính- Marketing.
2. Báo cáo tài chính của công ty cổ phần Kinh Đô
Link: https://tinnhanhchungkhoan.vn/nam-2020-kido-kdc-bao-lai-truoc-thue-
418-ty-dong-tang-hon-47-post260255.html
3. Báo cáo kiểm toán của công ty cổ phần Kinh Đô
Link: https://www.kdc.vn/files/documents/KDC%20-%20Consol%20FS%20-
%2031.12.2020%20-%20[V].pdf
4. Mô hình kinh doanh SBU Bánh Trung Thu của Kinh Đô
Link: https://marketingai.vn/mo-hinh-kinh-doanh-cua-banh-trung-thu-kinh-do-
co-gi-dac-biet/
5. Luận văn Thạc sĩ của tác giả Võ Quốc Huy trường Đại học Kinh tế thành phố
Hồ Chí Minh.
Link: (PDF) CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH SẢN XUẤT KINH
DOANH CỦA KINH ĐÔ | tan le duy - Academia.edu

47