PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC – TẬP ĐOÀN UNITED PARCEL SERVICE (UPS)

MỤC LỤC
PHẦN A: TỔNG QUAN VỀ TẬP ĐOÀN UPS.....................................................................5
1 GIỚI THIỆU VỀ TẬP ĐOÀN UPS (UNITED PARCEL SERVICE)...............................5
1.1 LỊCH SỬ CHIẾN LƯỢC CỦA TẬP ĐOÀN UPS......................................................5
1.1.1 GIAI ĐOẠN 1 - NHỮNG NĂM ĐẦU THẾ KỈ XX: Giai đoạn sơ khai của UPS
5
1.1.2 GIAI ĐOẠN 2 (1918-1975): UPS Bắt đầu phát triển và trở thành doanh nghiệp
lớn tại thị trường nội địa Mỹ...............................................................................................6
1.1.3 GIAI ĐOẠN 3 (1976 – 1990): Quay trở lại với tham vọng phát triển mảng vận
chuyển đường hàng không và vươn ra quốc tế...................................................................7
1.1.4 GIAI ĐOẠN 4 (1990-1999): Đột phá và thay đổi mạnh mẽ của UPS trong chiến
lược và các hành động chiến lược.......................................................................................7
1.1.5 GIAI ĐOẠN 5 (2000 – 2016): Ba đời CEO và những sự ứng biến trong chiến
lược của UPS trước tình hình kinh tế biến động.................................................................8
2 VIỄN CẢNH – SỨ MỆNH CỦA TẬP ĐOÀN UPS..........................................................9
2.1 VIỄN CẢNH................................................................................................................9
2.1.1 Các viễn cảnh đã từng công bố - Viễn cảnh gần nhất...........................................9
2.1.2 Các nội dung thể hiện trong viễn cảnh...............................................................10
2.1.3 Tuyên bố giá trị cốt lõi........................................................................................11
2.1.4 Hàm ý cho quản trị chiến lược............................................................................12
2.2 SỨ MỆNH..................................................................................................................12
2.2.1 Sứ mệnh gần nhất – Các nội dung thể hiện trong sứ mệnh................................12
2.2.2 Hàm ý cho quản trị chiến lược của sứ mệnh.......................................................12
PHẦN B: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC CỦA TẬP ĐOÀN UPS........................................13
1 CHIẾN LƯỢC CẤP CÔNG TY.......................................................................................13
1.1 NGÀNH ĐANG THAM GIA....................................................................................13
1.2 CƠ CẤU DOANH THU THEO PHÂN KHÚC HOẠT ĐỘNG................................13
1.3 CHIẾN LƯỢC TĂNG TRƯỞNG TẬP TRUNG (Sử dụng mô hình nghiên cứu của
Fred R. David).......................................................................................................................14
1.4 KẾT LUẬN................................................................................................................16
2 CHIẾN LƯỢC TRONG MÔI TRƯỜNG TOÀN CẦU...................................................17
2.1 CĂN CỨ XÁC ĐỊNH CHIẾN LƯỢC TRONG MÔI TRƯỜNG TOÀN CẦU........17
2.2 SỰ HIỆN DIỆN TOÀN CẦU....................................................................................17
2.3 MỤC ĐÍCH HIỆN DIỆN TOÀN CẦU.....................................................................18
2.4 SỨC ÉP CHI PHÍ – SỨC ÉP ĐỊA PHƯƠNG VÀ NHỮNG CHUYỂN DỊCH CỦA
UPS 19
Trang 1
 2.4.1 Sức ép chi phí......................................................................................................19
2.4.2 Sức ép địa phương..............................................................................................19
2.5 PHƯƠNG THỨC THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG.....................................................22
2.6 KẾT LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC TRONG MÔI TRƯỜNG TOÀN CẦU.................23
3 CHIẾN LƯỢC CẤP KINH DOANH...............................................................................23
3.1 NGUYÊN TẮC – CÁCH THỨC PHÂN CHIA SBU CỦA UPS..............................23
3.2 ĐÁNH GIÁ CÁC SBU..............................................................................................24
3.3 TẠO DỰNG LỢI THẾ CHO SBU Bưu kiện Nội địa Mỹ........................................24
3.3.1 Lựa chọn chiến lược............................................................................................24
3.3.2 Hành động chiến lược “Chiến lược tạo sự khác biệt”.........................................26
3.4 CÁC CHIẾN LƯỢC ĐẦU TƯ CHO SBU................................................................29
3.4.1 Lựa chọn chiến lược đầu tư:...............................................................................29
3.4.2 Hành động chiến lược cho Chiến lược Tăng trưởng SBU..................................29
3.5 KẾT LUẬN VỀ CÁC CHIẾN LƯỢC SBU..............................................................30
4 CHIẾN LƯỢC CHỨC NĂNG.........................................................................................30
4.1 CHIẾN LƯỢC HOẠT ĐỘNG (OPERATING STRATEGY)...................................30
Chiến lược chung: Mạng lưới hoạt động toàn cầu tích hợp (Integrated Global Network)
.......................................................................................................................................... 30
4.1.1 Đầu tư cơ sở vật chất (Facility Investment)........................................................32
4.1.2 Danh mục dịch vụ đa dạng – Broad Portfolio of Capabilities............................32
4.2 CHIẾN LƯỢC NGHIÊN CỨU PHÁT TRIỂN.........................................................34
4.2.1 Cải tiến sản phẩm, dịch vụ..................................................................................34
4.2.2 Cải tiến quy trình hoạt động................................................................................35
5 THỰC THI CHIẾN LƯỢC..............................................................................................38
5.1 TỔ CHỨC THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC..................................................................38
5.1.1 Cơ cấu tổ chức tập đoàn UPS.............................................................................38
5.1.2 Cách phân chia và ý nghĩa các cấp bộ phận:......................................................39
5.1.3 Cơ cấu quản trị bền vững của UPS.....................................................................39
5.1.4 Hệ thống kiểm soát trong mối quan hệ với tạo dựng và duy trì lợi thế cạnh tranh
40
5.2 KHÁI QUÁT THÀNH TỰU CHIẾN LƯỢC............................................................42
5.2.1 Thành tựu về mặt tài chính:................................................................................42
5.2.2 Thành tựu về mặt thị trường...............................................................................44
5.3 CÁC ĐIỂM MẠNH – ĐIỂM YẾU............................................................................46
5.3.1 Điểm mạnh..........................................................................................................46
 5.3.2 Điểm yếu.............................................................................................................46
PHẦN C: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG..........................................................47
1 BẢN CHẤT LỢI THẾ CẠNH TRANH...........................................................................47
1.1 ĐIỀU KIỆN CẦN – LỢI NHUẬN BIÊN:.................................................................47
1.2 HOẠT ĐỘNG VƯỢT TRỘI (ĐIỀU KIỆN ĐỦ).......................................................48
1.2.1 Hiệu quả..............................................................................................................49
1.2.2 Chất lượng...........................................................................................................50
1.2.3 Cải tiến................................................................................................................51
1.2.4 Đáp ứng khách hàng...........................................................................................56
2 NGUỒN GỐC LỢI THẾ CẠNH TRANH.......................................................................58
2.1 PHÂN TÍCH NGUỒN LỰC VÀ KHẢ NĂNG TIỀM TÀNG..................................58
2.1.1 Nguồn lực hữu hình............................................................................................58
2.1.2 Nguồn lực vô hình..............................................................................................59
2.1.3 Khả năng tiềm tàng.............................................................................................61
2.1.4 Năng lực cốt lõi...................................................................................................62
2.2 PHÂN TÍCH CHUỖI GIÁ TRỊ..................................................................................62
2.2.1 Hoạt động chính – Nghiên cứu & phát triển.......................................................62
2.2.2 Hoạt động chính - Giao nhận hàng hóa..............................................................63
2.2.3 Hoạt động chính - Dịch vụ khách hàng..............................................................65
2.2.4 Hoạt động chính - Marketing và bán hàng..........................................................66
2.2.5 Hoạt động phụ trợ - Cơ sở vật chất.....................................................................67
2.2.6 Hoạt động phụ trợ - Quản trị nhân lực................................................................68
2.2.7 Hoạt động phụ trợ - Hệ thống thông tin..............................................................68
2.2.8 Kết luận phân tích chuỗi giá trị...........................................................................68
PHẦN D: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI......................................................69
1 GIỚI HẠN PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI.................................................69
1.1 GIỚI HẠN NGHIÊN CỨU........................................................................................69
1.2 PHẠM VI NGHIÊN CỨU MÔI TRƯỜNG...............................................................69
2 MÔI TRƯỜNG TOÀN CẦU...........................................................................................69
2.1 MÔI TRƯỜNG KINH TẾ.........................................................................................69
2.1.1 Khủng hoảng kinh tế...........................................................................................69
2.1.2 Tỷ giá hối đoái....................................................................................................71
2.1.3 Tăng trưởng thương mại toàn cầu.......................................................................72
2.1.4 Thương mại điện tử phát triển............................................................................73
2.2 MÔI TRƯỜNG CÔNG NGHỆ..................................................................................75
 Cách mạng công nghiệp 4.0 – Kĩ thuật số hoá.................................................................75
Trí tuệ nhân tạo AI............................................................................................................75
3 MÔI TRƯỜNG CẠNH TRANH......................................................................................77
3.1 MÔ TẢ NGÀNH NGHIÊN CỨU..............................................................................77
3.2 PHÂN TÍCH TÍNH HẤP DẪN CỦA NGÀNH.........................................................78
3.2.1 Phân tích năm lực lượng cạnh tranh:..................................................................78
3.3 PHÂN TÍCH NHÓM NGÀNH:.................................................................................80
3.3.1 Biểu đồ nhóm chiến lược:...................................................................................80
3.3.2 Ý nghĩa biểu đồ nhóm chiến lược:......................................................................82
3.4 PHÂN TÍCH CHU KÌ NGÀNH:................................................................................82
3.5 ĐỘNG THÁI CẠNH TRANH CỦA ĐỐI THỦ........................................................84
3.6 CÁC NHÂN TỐ THEN CHỐT THÀNH CÔNG TRONG NGÀNH........................85
3.7 CÁC LỰC LƯỢNG DẪN DẮT THAY ĐỔI NGÀNH.............................................86
3.7.1 Thương mại điện tử.............................................................................................86
3.7.2 Công nghệ...........................................................................................................86
4 CÁC KHUYNH HƯỚNG THAY ĐỔI CỦA MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI.................87
5 CÁC CƠ HỘI VÀ ĐE DỌA.............................................................................................88
5.1 Cơ hội.........................................................................................................................88
5.2 Đe doạ.........................................................................................................................88
PHẦN E : SỰ PHÙ HỢP CHIẾN LƯỢC & KHẢ NĂNG SỬ DỤNG NGUỒN LỰC – KHẢ NĂNG
– NĂNG LỰC CỐT LÕI............................................................................................................89
1 PHÂN TÍCH SỰ PHÙ HỢP CHIẾN LƯỢC....................................................................89
1.1 Chiến lược Phát triển thế mạnh: theo đuổi những cơ hội phù hợp với điểm mạnh của công ty
90
1.2 Chiến lược Hoá giải các đe doạ: xác định cách sử dụng điểm mạnh để giảm thiểu rủi
ro do môi trường bên ngoài gây ra........................................................................................91
1.3 Chiến lược Khắc phục điểm yếu: vượt qua điểm yếu để tận dụng tốt cơ hội............91
1.4 Chiến lược Hạn chế điểm yếu: thiết lập kế hoạch “phòng thủ” để tránh cho những
điểm yếu bị tác động nặng nề hơn từ môi trường bên ngoài.................................................92
2 PHÂN TÍCH VIỆC SỬ DỤNG NGUỒN LỰC, KHẢ NĂNG, NĂNG LỰC CỐT LÕI 92
3 KẾT LUẬN.......................................................................................................................92
3.1 Thành công của quá trình Quản trị chiến lược...........................................................92
3.2 Hạn chế của quá trình Quản trị chiến lược.................................................................92
 PHẦN A: TỔNG QUAN VỀ TẬP ĐOÀN UPS
1 GIỚI THIỆU VỀ TẬP ĐOÀN UPS (UNITED PARCEL SERVICE)
UPS là hãng chuyển phát bưu kiện lớn nhất thế giới với lịch sử 110 năm, đồng thời là
một trong những tập đoàn dẫn đầu toàn cầu về cung cấp dịch vụ vận tải và logicstics.
Trụ sở hiện nay của tập đoàn hiện đặt tại, Atlanta, Georgia, Hoa Kì. CEO hiện tại của
công ty là David Abney. Hiện nay, tập đoàn sở hữu nhiều công ty con chuyên phụ
trách về những sản phẩm và dịch vụ khác nhau của UPS với hơn 434.000 nhân viên
trên toàn cầu, và doanh số toàn cầu đạt 61 tỉ đô la mỹ trong năm 2016 tính tổng thể
của các mảng kinh doanh.
UPS ban đầu là một công ty có tên “the American Messenger Company” được sáng
lập bởi James. E. Casey tại khu vực Seattle, thuộc tiểu bang Washington, Hoa Kì vào
28/08/1907. Bắt đầu từ 1919 thì mới bắt đầu đổi tên thành United Parcel Services như
hiện nay, với mục đích đặc trưng cho ngành mà tập đoàn theo đuổi và cho đến nay vẫn
chiếm tỉ trọng lớn trong doanh thu của công ty là chuyển phát bưu kiện (parcel
delivery).
Ba lĩnh vực sản xuất chính của tập đoàn là chuyển phát bưu kiện nội địa Hoa Kì,
chuyển phát bưu kiện trên toàn cầu, và vận chuyển hàng hóa & chuỗi cung ứng.
Các công ty con của UPS gồm:
 The UPS Store (mạng lưới nhượng quyền của giao hàng bán lẻ, bưu điện, in ấn, …)
 UPS Air Cargo (phụ trách mảng vận chuyển hàng hóa đường hàng không)
 UPS Capital (chuyên cung cấp các sản phẩm tài chính và giải pháp tài chính trong lĩnh
vực thương mại)
 UPS CONNECT (chuyên cung cấp các giải pháp kinh doanh và các cung cụ tối ưu
hóa logistics cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ)
 UPS Supply Chain Solutions (Tư vấn giải pháp về chiến lược quản trị chuỗi cung ứng,
…)
 UPS Express Critical (chuyên cung cấp các giải pháp vận chuyển bằng nhiều phương
pháp khác nhau)
 UPS Freight (chuyên vận chuyển hàng hóa hạng nặng toàn cầu)
 UPS Mail Innovations (cung cấp dịch vụ giúp các doanh nghiệp quản lí thư và bưu
kiện đến khách hàng của họ)
 UPS i-parcel (cung cấp dịch vụ công nghệ trực tuyến giúp các nhà bán lẻ xoay sở với
những đơn hàng quốc tế, chuyên về mảng thương mại điện tử).
1.1 LỊCH SỬ CHIẾN LƯỢC CỦA TẬP ĐOÀN UPS

1.1.1 GIAI ĐOẠN 1 - NHỮNG NĂM ĐẦU THẾ KỈ XX: Giai đoạn sơ khai của UPS
Đây là gia đoạn chiến tranh thế giới lần thứ 1 vẫn chưa kết thúc, một ông lớn thời bấy
giờ là Wells Fargo thống trị ngành công nghiệp giao hàng khi mà đường sắt (và những
công ty chuyển phát khác đang sử dụng phương tiện này) để giao hàng bị quốc hữu
hóa. Chính phủ Liên bang Mỹ buộc tất cả các công ty phải kết hợp lại với nhau để
phục vụ cho việc vận chuyển vũ khí, hàng hóa quân đội. Hệ thống liên kết này đã
 nhanh chóng bị sụp đổ theo sự chấm dứt của chiến tranh. Còn Wells Fargo thời điểm
đó thì đã bắt đầu rút khỏi ngành này, và chuyển sang lĩnh vực ngân hàng.
Trong hoàn cảnh đó, chàng thanh niên 19 tuổi Jim Casey vay mượn 100 đô la mỹ từ
người bạn và bắt đầu khởi nghiệp với công ty mang tên “The American Messenger
Company” tại Seattle, Washington.
Mặc dù giai đoạn đầu khá khó khăn với việc giao nhận thư từ, bưu kiện bằng xe đạp,
nhưng James vẫn vượt qua được nhờ những quy định thô sơ mang đầu mang tính cơ
bản của một tổ chức gồm những yếu tố kể đến như: lịch sự với khách hàng, đáng tin
cậy, dịch vụ cung cấp suốt ngày đêm (round-the-clock service), mức phí thấp. 1
Slogan đầu tiên lúc bấy giờ đó là: “Best Service and Lowest Rates” (tạm dịch:
Dịch vụ tốt nhất với mức phí thấp nhất).
Ngay từ 1916, James đã có ý thức xây dựng sự nhận diện hình ảnh công ty với một
màu nâu đặc trưng được sơn trên toàn bộ các xe vận chuyển của UPS (kể từ khi UPS
bắt đầu có đội xe).

1.1.2 GIAI ĐOẠN 2 (1918-1975): UPS Bắt đầu phát triển và trở thành doanh nghiệp
lớn tại thị trường nội địa Mỹ.
Có thể nói nếu đối thủ FedEx được khai sinh ra vào thời điểm ngành hàng không bắt
đầu phát triển nhất, thì với UPS chất xúc tác cho sự tăng trưởng lại là thời kì xe hơi và
xe tải bùng nổ, giúp UPS lúc bấy giờ trở thành đối thủ cạnh tranh trực tiếp của USPS
(Bưu điện Liên bang Mỹ), và là đối tác vận chuyển thân thiết cho hoạt động thuê ngoài
(outsource) của các cửa hàng bách hóa lớn tại Mỹ. Đó có lẽ cũng là một phần lí do đến
bây giờ UPS vẫn luôn nổi tiếng với đội xe thuộc mảng Ground Express hơn.

Hình ảnh đội xe chuyển phát của UPS tại thời điểm năm 1918
UPS đã tiêu tốn thời gian gần như là 25 năm, để từ một công ty nhỏ bé, phủ sóng
mạng vận chuyển đến 48 bang tại Mỹ. Trong quá trình đó, UPS đã từng tham vọng
phát triển nhanh hơn bằng đường hàng không khi họ thử nghiệm chuyến bay đầu tiên
vào 1920. Tuy nhiên sự hấp tấp khi nhìn xa được cơ hội nhưng không phù hợp

1
UPS Strategic Plan Analysis Essays
https://www.bartleby.com/essay/UPS-Strategic-Plan-Analysis-PKJGRGUYTC
 với thời thế (cuộc khủng hoảng kinh tế 1929), đã khiến UPS thất bại khi không
thể giải quyết được bài toán hiệu quả chi phí.

1.1.3 GIAI ĐOẠN 3 (1976 – 1990): Quay trở lại với tham vọng phát triển mảng vận
chuyển đường hàng không và vươn ra quốc tế.
Sau những tính toán cẩn thận và chuẩn bị về mặt năng lực tài chính, UPS đã quay trở
lại vận chuyển đường hàng không vào 1953 và trở nên thịnh hành ở khu vực bờ Đông
và bờ Tây nước Mỹ.
Tuy nhiên ở giai đoạn này UPS vẫn chỉ dừng lại ở mức cung ứng dịch vụ vận chuyển
hàng không bằng cách hợp tác với các hãng bay dân sự khác. Từ 1980 khi sự tăng
trưởng đã đến một mức độ khác, các hãng dân sự không thể nào đáp ứng được nhu cầu
vận chuyển lớn và đúng giờ của UPS, tập đoàn đã bắt đầu xây dựng đội bay riêng của
chính mình, và cho ra đời UPS Airlines vào 1985.
Đến thời gian này, UPS mới dám đủ chắc chắn để bước ra thị trường thế giới, và quốc
gia đầu tiên đánh dấu cho sự vươn ra này là người láng giềng Canada, tiếp đến là thị
trường châu Âu với Đức.

1.1.4 GIAI ĐOẠN 4 (1990-1999): Đột phá và thay đổi mạnh mẽ của UPS trong chiến
lược và các hành động chiến lược.
Giai đoạn cách mạng công nghiệp 3.0 đang phát triển ở giai đoạn giữa khi chứng kiến
sự ra đời của Internet (thập niên 1990) cho đến năm 1997, khi cuộc khủng hoảng tài
chính châu Á nổ ra thì đánh dấu giai đoạn thứ ba chính thức chấm dứt.2
Đây cũng là thời điểm UPS ý thức về việc cần đầu tư nghiên cứu phát triển ứng
dụng công nghệ vào quy trình vận hành của mình. Tập đoàn chi hàng tỷ đô cho
công nghệ và việc nâng cấp hạ tầng hoạt động. Những chiếc xe được thiết kế chuyên
biệt nhất cho việc giao vận ra đời, mạng máy tính toàn cầu của UPS được thiết lập và
hệ thống giao tiếp, phiên bản thiết bị trên tay của các tài xế giao hàng DIADs
(Delivery Information Acquisition Device) sơ khai nhất cũng được phát minh vào giai
đoạn này.
Bên cạnh đó, chiến lược đầu tư vào công nghệ của UPS còn nhằm mục đích cập nhật
những đáp ứng mới cho khách hàng (theo dõi đơn hàng qua UPS.com), cạnh
tranh với những đối thủ sừng sỏ FedEx, và DP DHL.
Thời gian này còn chứng kiến sự chuyển mình trong chiến lược phát triển của UPS,
với hoạt động kinh doanh cốt lõi vẫn tiếp tục tập trung vào giao nhận bưu kiện,
UPS bắt đầu mở rộng tầm nhìn của mình để trở thành một người tham gia trong
thương mại toàn cầu (an enabler of global commerce).
UPS tiến hành thúc đẩy sự phát triển bằng việc hướng đến một chuỗi các dịch vụ
toàn cầu để đáp ứng nhu cầu của khách hàng đang đòi hỏi về một chuỗi cung ứng
hiệu quả hơn.
Một loạt những hoạt động cho chiến lược này bao gồm vận chuyển và phân phối các
lô hàng lớn bằng đường bộ, đường sắt, đường hàng không và đường thủy. Các dịch vụ
2
Wikipedia – Cách mạng công nghiệp https://vi.wikipedia.org/wiki/C%C3%A1ch_m%E1%BA%A1ng_c%C3%B4ng_nghi
%E1%BB%87p
 đặc biệt cho ngành công nghệ cao, ô tô, y tế và chăm sóc sức khỏe, và hàng tiêu dùng
– những ngành đang tìm kiếm những chuỗi vận chuyển cung ứng toàn cầu đáng tin cậy
cá biệt riêng cho loại hàng hóa đặc biệt trong những ngành đó.
UPS bắt đầu việc mua lại một loạt các công ty chuỗi cung ứng và chuyên môn có liên
quan. Vào 1998, UPS cũng ra mắt UPS Capital, một đơn vị kinh doanh dịch vụ tài
chính, với mục đích xúc tiến dòng vốn và giảm thiểu rủi ro thương mại trong suốt
chuỗi cung ứng.
Bành trướng và phát triển lớn hơn trong giai đoạn ngắn như vậy cũng đồng nghĩa cần
có một nguồn lực từ đầu tư bên ngoài để hỗ trợ UPS. Tháng 10/1999, đánh dấu thời
điểm UPS IPO trên sàn chứng khoán New York và cung cấp 10% cổ phiếu của
mình cho công chúng, bước đi này đã giúp UPS thuận lợi hơn trong việc thực
hiện các cuộc mua lại mang tính chiến lược.

1.1.5 GIAI ĐOẠN 5 (2000 – 2016): Ba đời CEO và những sự ứng biến trong chiến lược
của UPS trước tình hình kinh tế biến động.

(Thứ tự CEO 3 nhiệm kì gần đây nhất từ trái sang phải: Mike Eskew – Scott Davis – David Abney)

1.1.5.1 MIKE ESKEW - CEO nhiệm kì 2002 – 2007

Người đã có đóng góp lớn trong việc giúp UPS mở rộng khả năng của công ty
thành các ngành kinh doanh mới bổ sung cho hoạt động kinh doanh vận chuyển
bưu kiện toàn cầu, xây dựng chiến lược và đặc biết nhất là định hướng UPS trở thành
một doanh nghiệp tập trung tiêu điểm vào xây dựng thương hiệu với khách hàng
(a strong consumer - brand focus).
Được biết đến như một nhà sáng tạo và chiến lược gia, Eskew đã giám sát việc thiết kế
các giải pháp ngày càng tinh vi cho khách hàng bằng cách đồng bộ hóa dòng dịch
chuyển hàng hóa, dòng tiền và dòng thông tin (bao gồm dịch vụ vận tải đa
phương thức, công nghệ tinh vi, quản lí thương mại quốc tế, tư vấn chuỗi cung
ứng, và dịch vụ tài chính). Trong thời kì lãnh đạo của ông, doanh thu của UPS tăng
trưởng 57% lên 47,5 tỉ đô, thu nhập ròng tăng hơn 75%, doanh thu mảng giao cận
quốc tế tăng lên 9 tỉ đô, doanh thu từ chuỗi và vận chuyển hàng nặng tăng gấp 4 lần
lên 8 tỉ vào cuối 2006.3

3
newswire.ca , 2006, UPS Chairman & CEO Mike Eskew to Retire; Scott Davis Named as Successor
1.1.5.2 SCOTT DAVIS – CEO nhiệm kì 2008-2013
Thời kì Scott Davis nhậm chức cũng là giai đoạn cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới
diễn ra, đẩy UPS đứng trước một khoảng thời gian khó khắn. Tuy nhiên, ông đã thành
công dẫn dắt toàn bộ công ty đi qua thời kì này mà không hề có một sự sụt giảm tronh
doanh thu và tổn thất kinh doanh, tổng lợi nhuận cho cổ đông (total return to
shareholders) đạt mức 78% (so với FedEx là 67%), giá cổ phiếu UPS tăng 50%.4
Nếu cắt giảm đầu tư để giảm thiểu rủi ro trong thời kì khủng hoảng là điều thường
thấy, thì trái lại Davis đẩy mạnh việc phát triển cơ sở hạ tầng vận hành, đầu tư
mạnh vào các thị trường mới nổi, và cá biệt hóa phân khúc kinh doanh.
Những hành động chiến lược có thể kể đến của ông để duy trì sự phát triển vững bền
của UPS như:
 Duy trì sự an toàn về năng lượng – Phát triển và đưa vào sử dụng những loại nhiên
liệu khác để giảm thiểu sự phụ thuộc vào biến động dầu mỏ của nước ngoài.
 Đưa vào hoạt động công nghệ tối ưu hóa tuyến đường để giảm chi phí gây ra do
tắc nghẽn giao thông.
 Triển khai công nghệ Telematics đến 1/3 số xe vận chuyển của UPS trong năm
2010.
1.1.5.3 DAVID ABNEY – CEO TỪ 2014 CHO ĐẾN NAY
Mặc dù trước đó, UPS vẫn thực hiện các báo cáo vững bền (tính đến 2016, UPS tự hào
tuyên bố đã thực hiện 14 báo cáo vững bền), tuy nhiên nội dung công bố vẫn chỉ xoay
quanh các con số về nhiên liệu và các hành động chiến lược, chứ chưa giúp khách
hàng và các bên hữu quan hình dung rõ về chiến lược của UPS.
Đến giai đoạn của David Abney, UPS bắt đầu có một sự đổi mới diện mạo hơn
trong định hướng chiến lược phát triển vững bền của công ty. Cụ thể chiến lược
phát triển vững bền theo đuổi 4 mục tiêu chính:
 Environmental Responsibility (Trách nhiệm với môi trường) gồm: vấn đề Nhiên
liệu & đội xe; tối ưu hóa mạng lưới; các giải pháp bền vững trong hoạt động chuỗi
cung ứng.
 Economic Enhancement (Thúc đẩy nền kinh tế) gồm: các thị trường mới nổi; sự
kết nối toàn cầu.
 Empowered People (Trao quyền cho mọi người) gồm: an toàn lao động; Giáo dục
cho nhân viên.
 Connected Community (Kết nối cộng đồng) gồm: các nỗ lực hoạt động trong tình
nguyện, Humanarity Logicstics (dự án hỗ trợ phục hồi cho các gia đình sau thiên
tai và hỗ trợ phòng chống thiên tai).
2 VIỄN CẢNH – SỨ MỆNH CỦA TẬP ĐOÀN UPS
2.1 VIỄN CẢNH

2.1.1 Các viễn cảnh đã từng công bố - Viễn cảnh gần nhất
 Viễn cảnh đã từng công bố:

4
Forbes.com, Alexa Davis, June 2014, UPS Taps Company Veteran David Abney To Succeed CEO Scott Davis
 Viễn cảnh đã công bố được phát biểu bởi CEO Mike L. Eskew trích dẫn từ lá thư đầu
của ông trong Báo cáo thường niên 2016.
“Synchronizing this world of global commerce is our vision…a vision that
supports current products and services, as well as guides our longer-term
initiatives”
Tạm dịch như sau:
“Đồng bộ hóa thương mại toàn cầu là viễn cảnh mà chúng tôi hướng đến…một viễn
cảnh mà sẽ hỗ trợ những hàng hóa và dịch vụ hiện tại, cũng như dẫn đường cho những
sự phán đoán trong dài hạn của chúng tôi.
 Viễn cảnh gần nhất
Viễn cảnh gần nhất được phát biểu bởi CEO David Abney

“OUR VISION: ONE UPS

To connect a global community through intelligent logicstics network”

Tạm dịch như sau:
“Viễn cảnh của UPS là kết nối cộng đồng toàn cầu thông qua mạng lưới logicstics
thông minh”

2.1.2 Các nội dung thể hiện trong viễn cảnh

Một viễn cảnh tốt cần đạt được ba yếu tố: có giá trị cốt lõi và có mục đích cốt lõi (thỏa
mãn được hai điều kiện này nghĩa là đưa ra được tư tưởng cốt lõi), cuối cùng là chỉ rõ
hình dung về tương lai.
Đối tượng mà viễn cảnh hướng đến là các nhân viên trong công ty. Lương và các phúc
lợi là một phần thúc đẩy họ làm việc, tuy nhiên đặt ra một viễn cảnh rõ ràng, có khả
năng đạt được, và ngắn gọn, dễ ghi nhớ, truyền cảm hứng sẽ thúc đẩy động lực của
nhân viên hơn bao giờ hết để đạt được.
Viễn cảnh gần nhất của UPS đạt được điều này. Thứ nhất nó ghi dấu bởi sự ngắn gọn
và dễ hiểu bằng cụm từ “One UPS”, và hơn hết là nó có tính khả thi để đạt được với
một tập đoàn như UPS.
Giá trị cốt lõi được nhấn mạnh đến sự kết nối như một nguyên tắc, nhắc nhở các
nhân viên kết nối với nhau để tạo ra các giá trị cho khách hàng. Giám đốc vận hành
COO – Alan Gershenhorn đã bình luận về viễn cảnh nhưu sau: “One UPS is already
familiar. This enabling initiative calls on us to be more customer-centric. We’ve made
organization changes within the business units, creating more alignment. One UPS
reminds us to work together to deliver for our customers, our people, and our
share holders”. Tạm dịch: “Khái niệm One UPS đã trở nên quen thuộc với chúng tôi
và nó nhắc nhở chúng tôi tập trung vào khách hàng hơn. Chúng tôi đã thực hiện những
sự thay đổi tổ chức trong phạm vi các đơn vị kinh doanh của UPS, tạo thêm nhiều sự
liên kết. One UPS nhắc nhở chúng tôi phải làm việc cùng nhau để tạo ra giá trị cho
khách hàng, cho mọi người và cho những cổ đông của chúng tôi”.
 Mục đích cốt lõi cũng là sự kết nối, ở đây hàm ý chỉ mục đích mà UPS tồn tại đó là
tạo sự kết nối giữa con người với nhau thông qua việc giúp lưu thông thư từ, bưu kiện,
hàng hóa, cho dù mỗi hoàn cảnh thay đổi thì UPS vẫn đứng vững như một gã khổng lồ
trong ngành giao nhận nhờ hiểu rõ được mục đích này, và đây cũng là lí do hoạt động
kinh doanh “package delivery” trải qua hơn 100 năm vẫn là cốt lõi và đem lại lợi
nhuận đóng góp nhiều nhất cho UPS. Bên cạnh đó, viễn cảnh hướng đến mạng lưới
hậu cần thông minh cũng phục vụ cho mục đích kết nối này.
Yếu tố tạo ra hình dung về tương lai cũng được thỏa mãn trong tuyên bố viễn cảnh
này bằng việc chỉ rõ mục tiêu trong tương lai của UPS là cộng đồng toàn cầu với mạng
lưới hậu cần thông minh. Đây là một mục tiêu không chỉ lớn mà còn đầy sự thách thức
và táo bạo, bởi vì để làm được điều này UPS cần một khoảng thời gian đáng kể để gia
tăng sự hiện diện và sức mạnh ở thị trường toàn cầu. Nếu là cộng đồng toàn cầu thì
sức mạnh của UPS ở tất cả các khu vực phải tương đối đồng đều. Tuy vậy, mỗi khu
vực lại có những biến động ảnh hưởng về chính trị và kinh tế riêng với sự diễn biến
phức tạp khó lường trước, và hơn hết là đã có những thị trường đối thủ của UPS đang
làm bá chủ.

2.1.3 Tuyên bố giá trị cốt lõi

Để phục vụ cho việc đạt được giá trị cốt lõi và mục đích cốt lõi trong viễn cảnh, UPS
đã tuyên bố một bộ các nguyên tắc hướng dẫn hay nói cách khác là tuyên bố giá trị cốt
lõi được công bố như sau:
 UPS tin tưởng rằng sự chính trực và hướng tới sự xuất sắc là cốt lõi của mọi hoạt
động.
 UPS tin rằng quan tâm đến sự thay đổi nhu cầu của khách hàng là cốt lõi của thành
công.
 Nhân viên của UPS nỗ lực hết mình vì tổ chức bởi họ tự hào khi được làm việc trong
một môi trường hướng đến sự đa dạng, khuyến khích tài năng, những cống hiến của
họ được ghi nhận và họ cảm thấy được đối xử một cách tôn trọng.
 UPS tin rằng sự cải tiến, thay đổi là yếu tố quan trọng củng cố vị thế của tổ chức
thông qua việc tìm ra những khách hàng mới.

Intergrity (sự chính trực): UPS tin tưởng rằng sự chính trực là cốt lõi khẳng định vị
thế của họ và tất cả những gì họ làm cho tới hôm nay.
Teamwork (tinh thần làm việc nhóm): những người có quyết tâm khi làm việc cùng
nhau sẽ đạt được mọi mục tiêu.
Service (dịch vụ): mục tiêu thành công của UPS là đáp ứng nhu cầu của khách hàng
và cộng đồng.
Quality and efficiency (chất lượng và hiệu quả): UPS luôn không thỏa mãn, bằng
một thái độ tích cực, khi nỗ lực theo đuổi sự xuất sắc.
Safety (sự an toàn): đảm bảo tình trạng tốt nhất cho khách hàng, đối tác kinh doanh
và công chúng là điểu quan trọng nhất.
 Sustainability (sự bền vững): vị thế bền vững của UPS đòi hỏi phải hình thành
những cam kết trách nhiệm với cộng đồng và môi trường.
Innovation (cải tiến): sáng tạo và thay đổi là yếu tố cần thiết cho sự phát triển.

2.1.4 Hàm ý cho quản trị chiến lược

Viễn cảnh trên đã đưa ra một số hàm ý trong chiến lược của UPS. UPS đã và đang tiếp
tục định hướng đến toàn cầu mạnh mẽ hơn, đầu tư vào một số thị trường mới nổi trọng
điểm ở từng khu vực.
Khu vực châu Á – Thái Bình Dương UPS tập trung đầu tư lớn nguồn lực về cơ sở hạ
tầng, cảng vào Trung Quốc. Khu vực Châu Âu hiện tại là hai quốc gia chính Ba Lan &
Thổ Nhĩ Kì. Khu vực Trung Đông: UAE. Châu Mỹ - Latinh: Chile. Cuối cùng không
thể thiếu sự đầu tư củng cố kahi thác thị trường truyền thống Canada.
2.2 SỨ MỆNH

2.2.1 Sứ mệnh gần nhất – Các nội dung thể hiện trong sứ mệnh
Sứ mệnh

“What We Seek To Achieve – Những gì chúng tối tìm kiếm để đạt được”

 Phát triển việc kinh doanh toàn cầu thông qua đáp ứng các nhu cầu logicstics của
khách hàng, cung ứng sự xuất sắc và giá trị trong tất cả những gì mà chúng tôi thực
hiện (Grow our global business by serving the logicstics needs of customers,
offering exellence and value in all what we do).5
 Duy trì công ty có tài chính mạnh mẽ với việc mở rộng sự sở hữu của nhân viên, điều
đã đem lại một lợi nhuận có tính cạnh tranh lâu dài cho các cổ đông (Maintain a
financially strong company with broad employee ownership that provides a long-
term competitive return to our shareowners).
 Là nguồn cảm hứng cho những nhân viên, đối tác kinh doanh nỗ lực làm việc hết
mình, tạo cơ hội phát triển bản thân và thành công (Inspire our people and business
partners to do their best, offering opportunities for personal development and
success).
 Dẫn đầu như một tấm gương về công ty có trách nhiệm, tâm huyết, và bền vững tạo ra
những sự khác biệt ở mỗi cộng đồng mà chúng tôi phục vụ (Lead by example as a
responsible, caring, and sustainable company making a difference in the
communities we serve).

2.2.2 Hàm ý cho quản trị chiến lược của sứ mệnh

Dựa trên những tuyên bố trong phần sứ mệnh có thể thấy rõ UPS đã thực hiện đúng các
chiến lược để đáp ứng sứ mệnh và xa hơn là đáp ứng viễn cảnh.

5
https://pressroom.ups.com/pressroom/ContentDetailsViewer.page?ConceptType=FactSheets&id=142632165015 6-
161
 PHẦN B: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC CỦA TẬP ĐOÀN UPS
1 CHIẾN LƯỢC CẤP CÔNG TY
1.1 NGÀNH ĐANG THAM GIA
UPS là một công ty hoạt động trong lĩnh vực vận tải và logistics và tham gia hầu như
toàn bộ các phân khúc hoạt động của ngành công nghiệp này (bao gồm cơ sở hạ tầng
logistics-logistics infrastructure, vận hành logistics- logistic execution, dịch vụ
logistics- logistics service, tư vấn logistics- logistics advisory)6
1.2 CƠ CẤU DOANH THU THEO PHÂN KHÚC HOẠT ĐỘNG

2016 2015 2014 2013 2012 2011 2010 2009 2008 2007

U.S
Domestic 62,89 62,96 61,57 61,46 60,70 59,73 60,03 62,16 60,75 62,35
Package

International
20,28 20,82 22,30 22,42 22,40 23,07 22,47 21,41 21,93 20,69
Package

Supply
Chain and 16,84 16,22 16,13 16,12 16,90 17,21 17,50 16,42 17,32 16,96
Freight

Tổng 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100

Nguồn: Tổng hợp của nhóm nghiên cứu, annual report các năm
Bảng - Cơ cấu doanh thu của UPS giai đoạn 2007-2016 (đơn vị:%)

Hình - Thay đổi trong cơ cấu doanh thu của UPS

6
BCG analysis- Transportation and Logistics in a Changing World
 Dựa trên báo cáo thường niên của công ty, phân khúc dịch vụ của công ty được chia
thành các hoạt động: chuyển phát bưu kiện toàn cầu (Global Small Package)- trong đó
bao gồm US Domestic Package, International Package và chuỗi cung ứng, vận tải
hạng nặng (Supply Chain and Freight)
Trong giai đoạn năm 2007-2016, cơ cấu doanh thu, thu nhập chính của UPS vẫn đến
từ các hoạt động vận chuyển nội địa với doanh thu trung bình mỗi năm 60-62% tổng
thu nhập, sau đó là phân khúc vận chuyển hàng hóa quốc tế và cuối cùng là supply
chain& freight.
Nhìn nhận lại viễn cảnh của UPS trong giai đoạn này, công ty UPS cũng đã đề những
chiến lược biến đổi7:
 Deploying technology-enabled operations- áp dụng công nghệ vào hoạt động
vận hành
 Providing unique and industry-specific customer solutions- cung cấp những
giải pháp khách hàng chuyên biệt.
 Expanding our global network- mở rộng mạng lưới hoạt động toàn cầu
 Serving the needs of end consumers around the world- Phục vụ nhu cầu của
khách hàng cuối cùng trên thế giới.
Như vậy UPS tiếp tục duy trì chiến lược tăng trưởng tập trung ở 3 phân khúc
này, xây dựng vị thế dẫn đầu ở thị trường nội địa Mỹ và mở rộng ở thị trường
quốc tế, đặc biệt chú trọng đến hoạt động chuỗi cung ứng và logistics.
1.3 CHIẾN LƯỢC TĂNG TRƯỞNG TẬP TRUNG (Sử dụng mô hình nghiên
cứu của Fred R. David)
Để thực hiện chiến lược trên, UPS tiến hành:
 Chiến lược phát triển thị trường
 Chiến lược phát triển sản phẩm/ dịch vụ
Hành động chiến lược: thực hiện mua lại.
 Mua lại các công ty hoạt động, bổ trợ lĩnh vực vận tải và logistics
Công ty UPS kể từ khi hoạt động đã tăng cường sự hiện diện của mình ở hầu khắp các
khu vực trên thế giới như Bắc Mỹ, Châu Âu, Trung Đông, Châu Phi, Châu Á-Thái
Bình Dương và Nam Mỹ với hơn 220 quốc gia.

7
Corporate profile -http://www.investors.ups.com/phoenix.zhtml?c=62900&p=irol-homeprofile
 Hình- các thương vụ mua lại, đầu tư của UPS từ năm 2012-20168
Trong khoảng thời gian nghiên cứu từ năm 2007-2016, một số thương vụ mua lại lớn
của UPS và ý nghĩa của việc mua lại này có thể kể đến:
2009: tăng sự hiện diện tại thị trường Đông Âu và Trung Á với việc mua lại những
nhà thầu dịch vụ ủy quyền có mặt ở Thổ Nhĩ Kỳ, cùng năm đó thực hiện liên doanh tại
thị trường Dubai để hợp tác quản lý hoạt động và phát triển dịch vụ giao hàng
nhanh,vận tải hạng nặng và logistics theo hợp đồng ở khu vực Trung Đông,Thổ Nhĩ
Kỳ và Trung Á.
2011: thực hiện việc mua lại Pieffe Group, trụ sở đặt tại Ý với mục tiêu hỗ trợ cho
chiến lược “chăm sóc sức khỏe toàn cầu”, giúp UPS đầu tư để phục vụ tốt hơn cho
nhóm khách hàng đang gia tăng trong ngành dược phẩm, công nghệ sinh học và
thiết bị y tế. Pieffe với 35 năm kinh nghiệm hoạt động trong ngành logistics dược
8
https://www.cbinsights.com/research/ups-fedex-startup-investments-acquisitions/
 phẩm cung cấp những giải pháp chất lượng cao trong phân phối, trữ hàng cho những
hãng dược phẩm hàng đầu thế giới.9
2012: UPS mua lại Kiala SA. Kiala là nhà phát triển nền tảng của Bỉ cho phép các nhà
bán lẻ trực tuyến cung cấp cho người mua hàng của mình tùy chọn giao nhận tại một
địa điểm bán lẻ ưa thích. Kiala hoạt động tại Bỉ, Pháp, Luxembourg, Hà Lan và Tây
Ban Nha. Việc mua lại đã mở rộng danh mục dịch vụ B2C của UPS, đồng thời giúp
UPS có bước tiến mới tại thị trường hoạt động Đông Âu.
2014: UPS đã mua lại i-parcel LLC, công ty logistics và hiện thực hóa thương mại
điện tử có trụ sở tại Hoa Kỳ hiện đang có hoạt động tại thị trường Hoa Kỳ và Vương
quốc Anh. Sự kết hợp của UPS và i-parcel (bưu kiện điện tử) mang lại một giải pháp
tăng cường đối với hoạt động B2C toàn cầu của UPS. Giải pháp này cho phép kết
nối với hơn 100 triệu người mua sắm toàn cầu bằng cách cung cấp một nền tảng web
tích hợp, tạo giao diện được bản địa hóa cho người mua sắm quốc tế. Công nghệ này
cho phép người bán ngay lập tức bản địa hoá giá trị giỏ hàng của họ và cung cấp trải
nghiệm mua sắm liền mạch cho khách hàng quốc tế.
2015: UPS mua lại Coyote Logistics, một công ty môi giới vận tải hàng hóa tại Mỹ.
Việc mua lại mở rộng quy mô hoạt động vận tải hàng hóa khối lượng lớn và các
dịch vụ quản lý vận tải khác, gia tăng giá trị cho phân khúc chuỗi cung ứng& vận
chuyển hàng hóa của UPS. Ngoài ra với việc mua lại này, UPS còn được hưởng lợi
ích từ việc điều phối phương tiện, sử dụng backhaul, bán chéo cho khách hàng, cũng
như hệ thống công nghệ kỹ thuật tốt nhất.
Ngoài ra vào năm này UPS cũng tiến hành mua lại bộ phận Dịch vụ bưu kiện được
bảo hiểm của G4S Logistics. Việc mua lại này nhằm đến nhóm khách hàng đang tìm
kiếm giải pháp vận chuyển cho hàng hóa có giá trị cao như trang sức, đồng hồ và đồ
sưu tập.
2016: hoàn thành việc mua lại Marken, nhà cung cấp toàn cầu các giải pháp chuỗi
cung ứng cho ngành khoa học đời sống và đi đầu trong thử nghiệm lâm sàng lưu trữ
và phân phối. Marken trở thành công ty con của UPS đã cung cấp cho UPS cơ hội
tăng trưởng, mở rộng dịch vụ healthcare logistics
“Healthcare logistics là một thị trường chiến lược của UPS. Việc mua lại Marken của
chúng tôi củng cố danh mục đầu tư của chúng tôi và thể hiện cam kết của chúng tôi
đối với khách hàng và ngành chăm sóc sức khỏe”- Teresa Finley, giám đốc Marketing
và Dich vụ của UPS.
1.4 KẾT LUẬN
UPS vẫn đang tiến hành tập trung vào 3 phân khúc hoạt động của công ty. Chiến lược
của UPS là gia tăng thị phần dựa trên những danh mục dịch vụ hiện tại, tiến hành các
hoạt động cải tiến, mở rộng kênh phân phối để tăng sức mạnh thị trường.
Việc mua lại các công ty hoạt động trong lĩnh vực vận tải và logistics không chỉ giúp
UPS tiến hành thâm nhập thị trường ở chính các nước công ty đặt tại, tận dụng ưu thế
thị trường mở rộng hoạt động mà còn có thể sử dụng các năng lực cốt lõi của những

9
UPS Annual report 2013
 công ty đó bổ sung giá trị cho khung dịch vụ của UPS, tăng khả năng đáp ứng khách
hàng và hiệu quả dịch vụ.

2 CHIẾN LƯỢC TRONG MÔI TRƯỜNG TOÀN CẦU

2.1 CĂN CỨ XÁC ĐỊNH CHIẾN LƯỢC TRONG MÔI TRƯỜNG TOÀN
CẦU
Dựa trên tuyên bố gần nhất của UPS, tập đoàn đã xác định tăng trưởng kinh doanh
toàn cầu là ưu tiên cao nhất khi nhắc đến điều này đầu tiên trong sứ mệnh – “Phát triển
việc kinh doanh toàn cầu thông qua việc cung cấp các dịch vụ liên quan đến thương
mại, vận tải, phân phối cho khách hàng trên toàn thế giới”.
Doanh thu từ giao vận mảng quốc tế giai đoạn 2000 - 2016 tăng từ 14% lên 21%10
Định hướng của UPS không chỉ đơn thuần là giao vận bưu kiện, UPS hướng tới việc
xây dựng “Global Logicstics Network” – mạng lưới logicstics toàn cầu (dựa theo viễn
cảnh mới nhất: To connect a global community through intelligent logistics
networks.). Do vậy, mỗi sự hiện diện của UPS tại một nước tương tự như một trạm kết
nối với cơ sở hạ tầng phù hợp để phục vụ cho mục đích này.
Theo báo cáo thường niêm 2016, mảng kinh doanh quốc tế đạt doanh thu 12,4 tỉ đô la
Mỹ, tổng lợi nhuận hoạt động (có điều chỉnh) tăng 2,5 tỉ đô la Mỹ, tương đương với
mức tăng 13,2 %, đánh dấu năm thứ 2 liên tiếp tăng trưởng thu nhập hai con số11 .
2.2 SỰ HIỆN DIỆN TOÀN CẦU
Tính đến thời điểm phân tích hiện tại, UPS có mặt ở hơn 220 quốc gia và vùng lãnh
thổ. Tuy nhiên có thể xác định nhóm thành các khu vực như sau: Canada, châu Âu,
khu vực Mỹ Latinh & Caribe, và nhóm các nước ISMEA (India – SouthEast Asia –
Middle East – Africa Group).
Canada là thị trường quốc tế đầu tiên mà UPS thâm nhập vào 1975. Tiếp đến là thị
trường châu Âu vào 1976 tại nước Đức. Các nhóm thị trường còn lại thời điểm thâm
nhập rơi vào giai đoạn chủ yếu từ 1988 – 1992.
Trong thời gian 10 năm trở lại đây, UPS đã có sự hiện diện mạnh mẽ tại 3 thị trường
mới nổi dẫn đầu. Thứ nhất là, Trung Quốc (thuộc sự quản lí của trụ sở Châu Á –
Thái Bình Dương). Thứ hai và thứ ba lần lượt là Ba Lan và Thổ Nhĩ Kì (thuộc nhóm
quản lí khu vực Đông Âu).
Bảng - Tóm tắt các thị trường quốc tế chính của UPS
TRUNG THỔ NHĨ KÌ14
12 BA LAN13
QUỐC
500
Xe vận chuyển 880 1,950

Số lượng nhân 6,009 Hơn 2,650 ≈ 2,100

viên

10
UPS Overview Investor Relation - September 2014, trang 26 và UPS Annual Report 2016, trang 2
11
Đề mục International, UPS Annual Report, trang 3
12
UPS China Fact Sheet 2016 version – UPS Pressroom
13
UPS Poland Fact Sheet 2016 version - UPS Pressroom
14
UPS Turkey Fact Sheet 2016 version - UPS Pressroom
 18 Small Package, 1
Cơ sở hạ tầng 16 Small package, 17 chi chi nhánh dịch vụ
đang vận hành nhánh dịch vụ chuỗi chuỗi cung cứng và
228 nơi
(operating cung ứng và 18,5000 m2 hơn 3,000 m² không
facilities) không gian nhà kho gian nhà kho

Các điểm truy 71 điểm Hơn 1,200 điểm Hơn 20 điểm

cập
Ba quốc gia có danh mục dịch vụ hoàn toàn khác nhau, trong đó
Danh mục dịch
vụ cung cấp Trung Quốc là thị trường có danh mục đầy đủ nhất gồm: Small
Package, Integrated Solutions, Contract Logicstics, Freight
Forwarding, Enhanced Services, và Technology Solutions.

Bên cạnh sự hiện diện mạnh mẽ tại ba thị trường đó, UPS còn trông đợi vào một số thị
trường khác tại châu Phi, Đông Âu, Mỹ La tinh, và Trung Đông sẽ trở nên ngày càng
quan trọng trong hoạt động kinh doanh của tập đoàn.
Đặc biệt là cam kết đầu tư gần 2 tỉ đô la Mỹ vào cấu trúc hạ tầng ở châu Âu của UPS
trong thời gian đến 2019. Một trong những minh chứng của cam kết chiến lược này đó
là, tháng 5/2017 UPS đã đưa vào hoạt động một trung tâm phân loại (sort) mới tại Ba
Lan, có khả năng phân loại đến 6.000 bưu kiện/giờ. Giám đốc khu vực Ba Lan của
UPS đã phát biểu rằng: “Khoản đầu tư này thể hiện cam kết lâu dài của UPS để phục
vụ các khách hàng ở Ba Lan kết nối với thị trường trên toàn cầu”.15
Khu vực trọng điểm thứ hai mà UPS hướng tới trong chiến lược lâu bền của
mình đó là châu Á – Thái Bình Dương, UPS đã dùng cụm từ “stategic market” để
nói về thị trường này trong báo cáo thường niên năm 2016 của mình. Hai lí do chính
cho việc này đó là tỉ lệ tăng trưởng kinh ngạc bên trong khu vực châu Á thể hiện ở
mức độ giao thương, và sự mở rộng thần kì của nền kinh tế Trung Quốc.
Những sự đầu tư được thực hiện để mở rộng mạng lưới và mức độ cung ứng dịch vụ
của UPS đã và đang xây dựng một nền tảng bền vững, đóng góp 30% tăng trưởng lợi
nhuận qua hai năm gần nhất (2015 và 2016). Ngoại trừ yếu tố tác động từ tỉ giá hối
đoái, UPS kì vọng những động lực tích cực này sẽ đưa mô hình kinh doanh toàn cầu
của tập đoàn vươn xa trong thời gian tới.16
2.3 MỤC ĐÍCH HIỆN DIỆN TOÀN CẦU
Vì bản chất đặc trưng của ngành giao vận, nếu muốn phát triển trong dài hạn và không
bị các đối thủ khác mua lại, UPS đã buộc phải vươn ra thị trường thế giới sau 68 năm
bành trướng trong thị trường Mỹ. Do vậy, có mặt càng rộng rãi trên thế giới sẽ giúp
UPS gia tăng mức độ phục vụ khách hàng của mình, trở nên cạnh tranh hơn so với
các đối thủ.
Ngành giao nhận là một trong những phân khúc phát triển nhanh nhất của ngành công
nghiệp logicstics và vận chuyển, chịu những ảnh hưởng lớn từ sự thay đổi nhân khẩu
học và hành vi người tiêu dùng . Ngành này chủ yếu được thúc đẩy bởi thương mại

15
Bài viết: “UPS improves sorting capabilities in Poland” – May 2017”
http://www.postalandparceltechnologyinternational.com/news.php?NewsID=85634
16
Đề mục “International Package Reporting Segment” – UPS Annual Report 2016 – trang 6
 quốc tế ngày càng tăng thông qua sự tự do hóa thương mại bởi các hiệp định. 17 Điều
này chứng tỏ, định hướng phát triển toàn cầu của UPS là hướng đi chiến lược đúng
đắn.

Hai là, những cải tiến công nghệ trong quy trình của UPS là độc đáo và đòi hỏi nghiên
cứu lâu dài, mức độ đầu tư lớn để cho ra thành quả. Đây là điều mà các công ty giao
vận bản xứ không có đủ quy mô kinh tế để thực hiện. Dịch chuyển những “khả năng
gây khác biệt” này đến các nước khác sẽ làm nổi bật dịch vụ của UPS, đồng thời
tận dụng tối đa nguồn lực từ thành quả công nghệ để giảm chi phí vận hành và
gia tăng giá trị cung cấp cho khách hàng (đòi hỏi được mức giá cao hơn).

Ba là, mạng lưới hoạt động của UPS là một mạng lưới tích hợp chung (integrated
network) theo mô hình “trục bánh xe và nan hoa” (hub and spoke). Sự hiện diện của
một số “air hub” tại một số vị trí chiến lược trên thế giới sẽ giúp UPS thực hiện
được tính kinh tế của vị trí, giảm chi phí vận tải, rút ngắn chu kì vận hành
(improve cycle times), giảm tồn kho.
2.4 SỨC ÉP CHI PHÍ – SỨC ÉP ĐỊA PHƯƠNG VÀ NHỮNG CHUYỂN
DỊCH CỦA UPS

2.4.1 Sức ép chi phí:

UPS không phải là người chơi duy nhất trong cuộc chiến toàn cầu, những đối thủ sừng
sỏ như DP DHL, FedEx là những tập đoàn với sức mạnh tương đương, cung cấp danh
mục dịch vụ hầu như tương tự so với UPS, khiến cho chi phí chuyển đổi của khách
hàng trong ngành này thấp, dẫn đến sức ép chi phí tác động lên UPS, tuy nhiên giá
không phải là một yếu tố gây sức ép quá lớn đến UPS, bởi các đối thủ của UPS cũng
có sự định giá dịch vụ gần như nhau, các công ty này hướng đến gia tăng lợi thế cạnh
tảnh bằng những phương pháp của riêng họ tại thị trường toàn cầu, nhưng đa số không
phải là yếu tố về giá.
Để giải quyết vấn đề này, UPS đã đi theo định hướng áp dụng những nghiên cứu công
nghệ của chính tập đoàn để cực tiểu hóa chi phí vận hành, trong khi mức giá đưa ra
vẫn tương đương với các đối thủ khác, nhằm gia tăng tỉ lệ lợi nhuận hoạt động
(operating margins) lên mức cao nhất so với hai đối thủ còn lại, ở mức 14,1% (DHL
và FedEx lần lượt là 11,3% và 9,3%).
Giải pháp thứ hai đó là, cung cấp những tiện ích gia tăng bằng UPS My Choice, UPS
Access Point để khác biệt hóa trải nghiệm cung cấp cho khách hàng tổ chức cũng như
cá nhân.

2.4.2 Sức ép địa phương:

Trường hợp thị trường Trung Quốc

Trong giai đoạn khủng hoảng kinh tế toàn cầu 2008, thì trị giá ước tính của thị trường
vận chuyển & logicstics của Trung Quốc vẫn đạt hơn 506 tỉ đô la Mỹ.18 Theo các

17
Bài viết: “Global Courier, Express, and Parcel Market - Growth Analysis and Forcast – Technavio – March
2018 https://www.businesswire.com/news/home/20180328006044/en/Global-Courier-Express-Parcel-Market---
Growth
 chuyên gia, Trung Quốc là thị trường tăng trưởng mạnh nhất, trở thành thị trường
“contract logictics” lớn nhất trong khu vực châu Á – Thái Bình Dương, vượt qua cả
Nhật Bản. Năm 2012, Trung Quốc đứng thứ 26 trong danh sách “World Bank
Logictics Performance Index. Là một thị trường đầy tiềm năng để khai thác và hấp dẫn
như vậy, nhưng không phải ông lớn nước ngoài nào cũng dễ dàng khi thâm nhập một
thị trường với nét văn hóa phương Đông độc đáo và đầy xa lạ, đặc biệt với các quốc
gia phương Tây. Bên cạnh đó là sự đặc biệt khó tính của chính phủ Trung Quốc vốn
nổi tiếng với những luật lệ và quy định bảo hộ doanh nghiệp trong nước.
Tháng 4, 2001 là thời điểm của chuyến bay đầu tiên từ California đến Bắc Kinh của
UPS China Express, trong khi UPS có mặt tại thị trường này từ 1988. Hiện tại ba trung
tâm phân phối đường không (air-hubs) của UPS ở Trung Quốc đặt tại Thượng Hải,
Thâm Quyến, và Hong Kong.
Sức ép địa phương đầu tiên phải kể đến của UPS ở thị trường Trung Quốc là sự
hạn chế của cấu trúc hạ tầng. Mặc dù chính phủ Trung Quốc đã đầu tư hàng tỉ đô để
hiện đại hóa cấu trúc hạ tầng giao thông vận tải, thách thức tiếp theo lại là chất lượng
thấp của những cơ sở hạ tầng đó, nhất là ở những vùng xâu vùng xa của nước này.
Trung Quốc chỉ đứng thứ 74 trong xếp hạng “the World Economic Forum 2013 global
infrastructure” (tạm dịch: bảng xếp hạng cấu trúc cơ sở hạ tầng toàn cầu thuộc diễn
đàn kinh tế thế giới 2013), các xếp hạng chi tiết về đường bộ, cảng biển, hàng không
lần lượt là 54, 59, 65. Điều này một phần lí giải lí do tại sao khi đặt trong tương
quan so sánh với Ba Lan và Thỗ Nhĩ Kỳ thì Trung Quốc lại nổi bật với con số
nhân viên đông đảo hơn gấp 3 lần, bởi sự hạn chế hạ tầng khiến UPS gặp khó
khăn trong việc sử dụng lợi thế về tự động hóa của mình, làm tăng chi phí lương.
Trung Quốc hoàn toàn thiếu hụt các công ty nội địa có khả năng cung cấp các cơ
sở hậu cần hiện đại và kho bãi. Ba hạn chế chính về cơ sở hạ tầng: Một là, hạn chế
nguồn cung các phương tiện logictics và kho bãi; Hai là, thiếu hụt công nghệ đẳng cấp
thế giới để tích hợp các quá trình logicstics; Ba là, cơ sở hạ tầng trong nước hạn chế
việc quản trị xuất nhập khẩu đa phương thức, giao thông nội địa Trung Quốc và việc
tuân thủ các quy định thương mại.
Lợi thế cạnh tranh về đáp ứng khách hàng của UPS bị hạn chế ở thị trường này,
trong khi đó kì vọng của khách hàng nước này (đặc biệt là mối quan tâm về khả
năng hiển thị và truy xuất nguồn gốc) bị đẩy lên không chỉ trong ngành thương
mại điện tử đang bùng nổ mà còn trong lĩnh vực vận chuyển thực phẩm.

18
Báo cáo “Doing Business in a Changing China” – October 2013 – JOC Group
 Giải pháp của UPS cho việc này đó là gia tăng các giải pháp chăm sóc hậu mãi để
xây dựng mối quan hệ với khách hàng. Chiến lược thứ hai đó là đặt các cơ sở khai
thác tại những địa điểm chiến lược, cụ thể là tập trung dọc biên giới biển của Trung
Quốc.

Sức ép địa phương thứ hai đó là các quy định của chính phủ Trung Quốc. Trung
Quốc là một quốc gia nổi tiếng với các quy định phức tạp, bao gồm cả quy định về
những thủ tục hải quan. Trong một báo cáo của mình gần đây, UPS đã từng phát biểu
rằng: “Các thách thức về quy định và hải quan ở các thị trường mới nổi là rào cản
chính trong việc xây dựng một chuỗi cung ứng hiệu quả”. 19 Các rào cản kể đến ở
Trung Quốc như sau:

19
Báo cáo “Doing Business in a Changing China” – October 2013 – JOC Group, trang 8.
  Sự áp dụng không nhất quán các quy định giữa các cửa khẩu, thậm chí là tại cùng
một cửa khẩu sự thi hành các quy định cũng sẽ khác nhau tùy thuộc vào cán bộ hải
quan thực thi tại thời điểm đó.20
 Sự thiếu hiểu biết giữa các cơ quan chức năng của quốc gia này về mô hình
thương mại quốc tế của các công ty đa quốc gia.
 Thực tế là hầu hết các hành động thực thi thủ tục hải quan diễn ra ở các điểm biên
giới, điều này làm chậm đi nỗ lực của UPS trong việc đưa các gói hàng đến với
khách hàng của mình.
Cụ thể trong thị trường chăm sóc sức khỏe, thách thức cho UPS (vai trò là “Third
party logicstics” – 3PL) đến từ việc mô hình luật cho bên thứ ba trong lĩnh vực này vô
cùng non trẻ. Những quy định về phân phối dược phẩm cho 3PL chưa được hình thành
đầy đủ và thiếu sự rõ ràng về các loại giấy phép cần thiết.
Trong nỗ lực giảm loại sức ép này, UPS đã và đang làm việc với những đại lí dược để
khiến họ hiểu được những lợi ích mà một 3PL như UPS mang lại, nhưng điều này sẽ
tiêu tốn của UPS một thời gian dài để “giáo dục” những khách hàng của họ, hay còn
gọi là tiêu tốn chi phí giáo dục khách hàng.
Hiện tại UPS đang tiếp tục mở rộng tại thị trường Trung Quốc theo định hướng chiến
lược dài hạn của tập đoàn. Ông Nando Cesarone _chủ tịch khu vực châu Á – Thái
Bình Dương của UPS đã phát biểu “UPS hướng đến là doanh nghiệp kết nối các thị
trường, doanh nghiệp, tổ chức, cá nhân thông qua logicstics. Nếu Trung Quốc tiếp tục
tăng mức tự do hóa nền kinh tế, tăng trưởng cân bằng trên toàn quốc, và cải thiện hạ
tầng qua các sáng kiến như One belt One road (chủ nghĩa tân trọng thương Một vành
đai Một con đường của Trung Quốc), thì UPS cam kết sẽ tiếp tục gia tăng sự hiện diện
tại khu vực này và cho phép nhiều doanh nghiệp Trung Quốc đạt được mục tiêu kinh
doanh xuyên biên giới của họ”21.
Một trong những nỗ lực của UPS ở Trung Quốc có thể kể đến là sáng kiến “Made in
China 2.0”, tập hợp các doanh nghiệp Trung vừa và nhỏ, các khách hàng cuối cùng và
các bên liên quan để phân tích những thách thức và cơ hội mà những doanh nghiệp
gặp phải khi lĩnh vực xuất khẩu đang đóng vai trò gia tăng trong chuỗi giá trị. Tâm
điểm của dự án này chính là báo cáo giúp các doanh nghiệp phân tích chuyên sâu cụ
thể và cách để họ biến đổi thành các nhà lãnh đạo trong ngành họ đang tham gia.
2.5 PHƯƠNG THỨC THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG
Dựa trên lịch sử thâm nhập các thị trường quốc tế, UPS hầu như đi theo xu hướng
thâm nhập quy mô nhỏ, hợp tác với một công ty bản xứ (đóng vai trò là một bên thứ
ba đã có sẵn cơ sở hạ tầng hoạt động và chuyên môn trong ngành) để bước đầu học tập
thị trường mới, giảm bớt rủi ro liên quan.
Sau khi đã làm quen thị trường thì UPS tiến hành thâm nhập với quy mô lớn, mua
lại hoàn toàn công ty này, hoặc thêm một số công ty khác để gia tăng sức mạnh tấn
công thị trường đó.

20
Báo cáo “Doing Business in a Changing China” – October 2013 – JOC Group, trang 9.
21
Bài viết “UPS expands in China” – 25/09/2015 – UPS Pressroom
https://www.pressroom.ups.com/pressroom/ContentDetailsViewer.page?ConceptType=PressReleases&id=1443
192254431-151
 Chẳng hạn như để thâm nhập vào thị trường Ba Lan, 1992 UPS đã hợp tác với một đối
tác dịch vụ “PPS Polkurier” và mua lại hoàn toàn công ty này vào 2001, Messenger
Service Stolica S.A (2005), và Poltraf (2015). Hay với trường hợp của Thổ Nhĩ Kì,
việc thâm nhập cũng được bắt đầu bằng cách hợp tác thông qua một nhà thầu dịch vụ
được ủy quyền – UNSPED, và UPS cũng tiến hành mua lại hoàn toàn vào 2009. Trong
lịch sử duy chỉ có thị trường Việt Nam là một thị trường đặc biệt khi UPS là công ty
sở hữu 100% vốn nước ngoài ngay từ lần đầu tiến vào thị trường.
Tuy nhiên đối với những quốc gia hạ tầng giao thông còn lạc hậu, UPS đã phải tốn
một khoảng thời gian học tập thị trường khá nhiều, và tiến hành xây dựng hoàn toàn
mới cơ sở hạ tầng phục vụ cho việc vận hành (bao gồm các trung tâm phân phối, kho
bãi, các hệ thống tự động hóa, và hạ tầng công nghệ,…).
2.6 KẾT LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC TRONG MÔI TRƯỜNG TOÀN CẦU
Qua những phân tích trên, có thể thấy mỗi khi thâm nhập vào một thị trường mới,
UPS luôn có sự đánh giá sâu rộng những cơ hội và thách thức có thể gặp phải ở quốc
gia đó, và có những bước tiến thận trọng được hoạch định trong dài hạn. UPS cũng
hiểu rất rõ những sức ép địa phương đến từ những quốc gia đặc biệt, và có chiến lược
đối phó một cách bình tĩnh trước những điều này.
3 CHIẾN LƯỢC CẤP KINH DOANH
3.1 NGUYÊN TẮC – CÁCH THỨC PHÂN CHIA SBU CỦA UPS
UPS thực hiện chiến lược của mình bằng cách thông qua các đơn vị kinh doanh quản
lý một phân khúc dịch vụ riêng biệt. UPS đang hoạt động trong ba phân đoạn dịch vụ
chính: Bưu kiện nội địa Mỹ; Bưu kiện quốc tế; Chuỗi cung ứng và vận tải hạng nặng.

Bảng - Phân chia SBU của UPS

INTERNATIONAL SUPPLY CHAIN &

U.S PACKAGE
PAKAGE FREIGHT

Cần dịch vụ vận Vận chuyển bưu kiện

chuyển hàng hoá nhẹ đến các nơi trên toàn Một dịch vụ toàn cầu
trong phạm vi nước cầu, hoặc nội địa quốc cung cấp kết hợp vận
Mỹ gia ngoài Mỹ chuyển, phân phối, dịch
NHU
vụ thương mại và môi
CẦU Yêu cầu về sự đảm bảo thời gian giao hàng và giới quốc tế, với các
đền bù nếu xảy ra sự cố với hàng hoá dịch vụ tài chính và hệ
Có sự linh hoạt và tuỳ biến theo từng nhu cầu thống thông tin bổ sung.
khách hàng (lấy hàng, nhận hàng, thời gian)

Khách hàng cá nhân và Khách hàng doanh

KHÁCH Khách hàng cá nhân khách hàng doanh nghiệp, công ti đa quốc
HÀNG và các doanh nghiệp nghiệp: các công ti đa gia, hoặc hoạt động
MỤC vừa và nhỏ trên toàn quốc gia; doanh nghiệp trong lĩnh vực đặc thù
TIÊU nước Mỹ vừa và nhỏ trên thế như y tế, hàng không vũ
giới, đặc biệt là các trụ cần dịch vụ chuyên
 doanh nghiệp thương biệt.
mại điện tử.

THỊ Châu Âu, Châu Á-Thái

Châu Âu, Châu Á Thái
TRƯỜNG Mỹ Bình Dương, Canada và
Bình Dương
MỤC Mỹ La Tinh
TIÊU

Nguồn: Nhóm tác giả tổng hợp theo Báo cáo thường niên 2016 của UPS

3.2 ĐÁNH GIÁ CÁC SBU

Từ năm 2006 đến 2016, tỷ lệ đóng góp vào doanh thu của mỗi phân khúc không có sự
thay đổi đáng kể. Ta có thể thấy, phân khúc Bưu kiện nội địa Mỹ chiếm tỉ lệ cao nhất
qua các năm (63% năm 2016) là SBU quan trọng nhất đối với UPS; hai phân khúc còn
lại tuy tỉ lệ phần trăm thấp hơn nhưng tiềm năng phát triển còn rất lớn.
Vì phân khúc Bưu kiện nội địa Mỹ chiếm đa số doanh thu của UPS, quyết định sự
sống còn của công ti nên nhóm xin chọn SBU Bưu kiện nội địa Mỹ để phân tích kỹ
hơn những chiến lược kinh doanh cho SBU này.

Biểu đồ - Doanh thu UPS phân chia theo từng SBU

3.3 TẠO DỰNG LỢI THẾ CHO SBU Bưu kiện Nội địa Mỹ:

3.3.1 Lựa chọn chiến lược

Việc lựa chọn chiến lược kinh doanh chung cho SBU dựa trên việc cân nhắc ba yếu tố
sau:
3.3.1.1 Nhu cầu khách hàng và sự khác biệt hóa sản phẩm:
Trên thị trường hiện nay, cạnh tranh lớn nhất của UPS là Bưu điện trung ương Mỹ
(USPS) và FedEx. USPS có mức giá rẻ hơn nhiều so với UPS và FedEx. Như trong
hình, khi sử dụng dịch vụ vận chuyển gói hàng nhanh từ LosAngeles đến NewYork
 chỉ tốn 10.28$ khi dùng USPS, trong khi FedEx là 32$ và UPS là 32.53$. Điều để
UPS tăng giá dịch vụ của mình nhưng vẫn lôi cuốn được khách hàng đó là sự đảm bảo
về thời gian và chất lượng dịch vụ cung cấp. Cụ thể, với USPS, họ không đảm bảo gói
hàng sẽ đến và lúc nào, nếu gói hàng đó với khách hàng là cần thiết thì điều này sẽ gây
bất lợi. Vậy nên, khách hàng đã chấp nhận bỏ ra một khoản tăng thêm để có được sự
đảm bảo chắc chắn thời gian; bên cạnh đó, dịch vụ khách hàng cũng rất chuyên nghiệp
và nghiêm túc, điều mà USPS sẽ không bao giờ làm được.
Kết luận: Yêu cầu về tạo sự khác biệt cho sản phẩm cao, chủ yếu bằng sự độc đáo
chứ không phải giá.

Hình - So sánh giá dịch vụ của UPS, FedEx và USPS

Nguồn: fitsmallbusiness
3.3.1.2 Phân đoạn thị trường:
Dịch vụ vận chuyển hàng hoá, bưu kiện ở Mỹ được các nhà cung cấp đưa ra nhiều lựa
chọn khác nhau nhằm thoả mãn cao nhất những mong muốn của khách hàng. Theo
nhóm tác giả thống kê, có 10 phân khúc nhỏ trong mảng vận chuyển hàng hoá, bưu
kiện trong phạm vi nước Mỹ này. UPS và FedEx là hai nhà cung cấp dịch vụ chiếm
lĩnh thị trường và cạnh tranh trực tiếp với nhau trong từng phân khúc. Nên mỗi khi đối
thủ có động thái cho ra một dịch vụ mới, bên còn lại cũng sẽ tung ra dịch vụ tương tự
làm phân đoạn thị trường này càng ngày càng được chia nhỏ. Mười phân khúc (tính
đến 2016) của Ngành Dịch vụ bưu kiện nội địa Mỹ sẽ được liệt kê ra dưới đây:
Bảng - Phân khúc Dịch vụ bưu kiện nội địa Mỹ

Thời gian nhận

STT Phân khúc hàng (nếu hàng UPS FedEx
được giao vào thứ 2)

1 Cùng ngày Thứ hai Express Critical Sameday

Vận chuyển qua Nextday Air

2 Thứ ba, 8 am First Overnight
đêm – sớm Early

Vận chuyển qua Prioty

3 Thứ ba, 10:30 am Nextday Air
đêm Overnight

4 Vận chuyển qua Thứ ba, 3pm Nextday Air Standard

 đêm – tiết kiệm Saver Overnight

5 2 ngày – sớm Thứ tư, 10:30 am 2nd Day Air AM 2 Day AM

6 2 ngày – tiết kiệm Thứ tư, 4:30 pm 2nd Day Air 2 Day

7 3 ngày Thứ năm, 10:30 am 3nd Day Select Express Saver

Thương mại điện Ground

8 Ground
tử 1 – 5 ngày tuỳ theo Commercial
khoảng cách giao
hàng Ground
9 Residential Home Delivery
Residential

Chặng cuối sử
Thêm 1-2 ngày so với
10 dụng dịch vụ của SurePost SmartPost
thời gian thực
USPS

Nguồn: Nhóm tác giả tự tổng hợp theo website của UPS và FedEx
Kết luận: Phân khúc này có nhiều phân đoạn thị trường

3.3.1.3 Khả năng khác biệt hóa:

Dựa vào kết luận đưa ra từ việc phân tích ngành này ta có thể thấy nhu cầu về sự khác
biệt của khách hàng là rất lớn, đòi hỏi công ti muốn thành công phải có năng lực tạo sự
khách biệt. Sự khác biệt này được tạo ra chủ yếu từ hoạt động R&D của bản thân công
ti. UPS luôn đầu tư mạnh vào công nghệ để có thể ứng dụng vào quá trình hoạt động
của mình. Công ti đã tuyên bố một trong những lợi thế cạnh tranh của họ là Công nghệ
hàng đầu.22 Trong đó có nói tới “Chúng tôi là công ty hàng đầu thế giới trong việc
phát triển công nghệ giúp khách hàng của chúng tôi tối ưu hóa các quy trình kinh
doanh vận chuyển và hậu cần của họ để giảm chi phí, cải thiện dịch vụ và tăng hiệu
quả.” Công nghệ vượt trội của UPS sẽ được phân tích kĩ hơn ở phần phân tích Bản
chất Lợi thế cạnh tranh.
Kết luận: UPS có năng lực tạo sự khác biệt

Kết luận chung: Chiến lược tạo sự khác biệt là chiến lược phù hợp với SBU Bưu
kiện nội địa Mỹ vì khách hàng yêu cầu cao về sự khác biệt sản phẩm chứ không
phải gía; phân đoạn thị trường cao và UPS có năng lực tạo sự khác biệt.

3.3.2 Hành động chiến lược “Chiến lược tạo sự khác biệt”
Để thành công trong Chiến lược tạo sự khác biệt, UPS đã tập trung vào hai nội dung
chính: (1) Sự khác biệt về danh mục dịch vụ; (2) Sự khác biệt về chất lượng dịch vụ.
3.3.2.1 Sự khác biệt về danh mục dịch vụ:

22
UPS Annual Report 2016
 Danh mục dịch vụ đầy đủ. UPS là người dẫn đầu về các dịch vụ chuyển phát gói
hàng được đảm bảo về thời gian, được xác định hoàn tiền ở Hoa Kỳ. Công ti cung cấp
đầy đủ các dịch vụ vận chuyển gói hàng và mặt đất được đảm bảo trong nước của Hoa
Kỳ. Cụ thể, là các mảng về Vận chuyển bằng đường hàng không; Vận chuyển bằng
đường bộ và UPS SurePost (hợp tác với Bưu điện Hoa Kì để giao hàng chặng cuối
nằm tiết kiệm chi phí cho khách hàng). Những hành động chiến lược cụ thể về từng
lĩnh vực hoạt động sẽ phân tích kĩ hơn ở phần Chiến lược chức năng.
Cung cấp những dịch vụ tăng thêm. UPS đã tìm hiểu kĩ nhu cầu khách hàng và đưa
ra những dịch vụ tiện ích đáp ứng những khe hở thị trường như “Dịch vụ đến lấy hàng
tận nơi”:
Bảng - Dịch vụ đến lấy hàng tận nơi của UPS

Dịch vụ tăng thêm Phù hợp với nhu cầu của

Daily Pickup: Lấy hàng hằng ngày. Khách hàng có hàng hoá vận chuyển hàng
ngày với thời gian xác định trước

Daily On-route Pickup

Khách hàng muốn dịch vụ lấy hàng hàng
Lấy hàng tích hợp trên cùng tuyến ngày và quan tâm đến vấn đề môi trường
đường giao hàng hằng ngày

Daily Specific Pickup

Khách hàng có hàng hoá vận chuyển những
Lái xe sẽ lấy hàng vào những ngày định
ngày xác định trong tuần (không phải tất cả
trước
các ngày trong tuần)

Saturday Pickup
Lấy hàng vào ngày thứ 7
Khách hàng cần lấy hàng vào thứ 7, thường
là những trường hợp khẩn vì những dịch vụ
lấy hàng bình thường của UPS chỉ hoạt
động từ thứ 2 đến thứ 6

UPS On-Call Pickup Khách hàng cá nhân, không giao hàng

Khách hàng sẽ đặt lịch lấy hàng bằng thường xuyên nên không cần những dịch vụ
cách gọi điện lấy hàng theo lịch

UPS Smart Pickup Chỉ khi nào khách hàng có gói hàng để giao
Phần mềm tự động do UPS phát triển thì UPS sẽ tự động sắp xếp lịch trình đến
với những khách hàng dùng UPS lấy hàng
Worldship
Nguồn: Website của UPS
 Hệ thống cơ sở trải rộng khắp nước Mỹ

UPS đã nhanh chân hơn đối thủ FedEx về mảng này. Công ti cho đầu tư vào hệ thống
các cơ sở, điểm đến để Khách hàng có thể dễ dàng tiếp cận với dịch vụ (như gửi/nhận
hàng hoá). Hệ thống này bao gồm:
 Các UPS Dropbox: là các hòm thư, được đặt nhiều nơi trên đường phố và khu dân
cư.
 Điểm UPS Access Point: các cửa hàng, tiệm thuốc hay nhà hàng,… có liên kết với
UPS. Tính đến 2015, có hơn 8.000 điểm liên kết UPS trên toàn nước Mỹ. Đối thủ
trực tiếp với UPS ở Mỹ là FedEx chưa có dịch vụ này.
 UPS Store: cửa hàng cung cấp dịch vụ bưu điện, in ấn của UPS. Hiện UPS có
4756 Cửa hàng UPS trong khi ở FedEx Office chỉ là 1900.
3.3.2.2 Sự khác biệt về chất lượng dịch vụ:
UPS có giá dịch vụ đắt hơn so với các công ti vận chuyển ở Mỹ (như Bưu điện Mỹ
USPS) nhưng điều mà khách hàng chấp nhận trả một mức giá tăng thêm để sử dụng
dịch vụ của UPS là chất lượng dịch vụ mà công ti mang lại. UPS đã làm được điều này
qua những hành động như:
 Đảm bảo đúng thời gian giao hàng cho tất cả các đơn hàng. Mọi đơn hàng đều
được 100$ tiền bảo hiểm, nếu không giao đúng hạn, công ti sẽ chịu trách nhiệm
đền bù thiệt hại cho khách hàng. Bưu điện Mỹ (USPS) không đảm bảo giao hàng
với dịch vụ giao hàng nhanh23, vậy nên nếu khách hàng muốn chắc chắn nhận
được món hàng thì UPS là lựa chọn tối ưu. Giao hàng được đảm bảo cung cấp cho
bạn sự yên tâm rằng các gói hàng của bạn sẽ đến đúng giờ, làm khách hàng hài
lòng và tin tưởng.
 Cung cấp tiện ích Theo dõi đơn hàng chính xác. UPS cung cấp tiện ích Theo
dõi đơn hàng chính xác ngay trên trang web của công ti, hay trên ứng dụng điện
thoại UPS My Choice. Với sự đầu tư mạnh về mảng Nghiên cứu phát triển, công
nghệ theo dõi của UPS đã được phát triển toàn diện. Mỗi gói hàng đều có số theo
dõi lô hàng nên khách hàng sẽ có thể thấy nơi bưu kiện của họ từ “đầu đến cuối”.
Tiện ích Theo dõi và bảo hiểm của UPS mang đến cho khách hàng cảm giác an
toàn và tin tưởng.
 Dịch vụ khách hàng luôn được UPS chú trọng. Nếu gói hàng thất lạc, UPS sẽ
giúp bạn tìm ra; Trong trường hợp xác nhận gói hàng bị mất, thời gian để xử lí
việc bồi thường chỉ trong 1- 2 tuần. Không như Bưu điện Mỹ, việc bồi thường và
tìm kiếm gói hàng thất lạc là rất hiếm khi xảy ra.24
 Nhân viên chuyên nghiệp. Khác với FedEx có sử dụng Nhà thầu độc lập cho vận
chuyển mặt đất của mình, UPS sử dụng nhân viên của mình cho hầu hết các dịch
vụ (trừ SurePost hợp tác với USPS).25 Vì vậy, nhân viên của UPS được huấn luyện
bài bản, chuyên nghiệp và đồng nhất trong toàn hệ thống. Chất lượng phục vụ vì
thế cũng tăng lên.

23
Fitsmallbussiness.com, Krista Fabregas, 4/12/2017, “FedEx vs. UPS vs. USPS: Who’s Best For Shipping?”,
24
, Liz Hull, “USPS vs UPS vs FedEx: Which Shipping Carrier Is Best?”, Merchantmaverick 2018
25
Matt Simmons, “The Differents between FedEx and UPS: Comparison”, iDrivelogistics, 2017
3.4 CÁC CHIẾN LƯỢC ĐẦU TƯ CHO SBU

3.4.1 Lựa chọn chiến lược đầu tư:

3.4.1.1 Vị thế cạnh tranh:
Theo báo cáo do IBISWorld thực hiện, năm 2015, UPS nắm giữ 57% thị phần Ngành
Vận chuyển hàng hoá bưu kiện nội địa Mỹ. Trong khi đó, đối thủ cạnh tranh trực tiếp
là FedEx chỉ chiếm 25% thị phần. Còn lại 18% là các công ti nhỏ khác. 26 Vậy nên,
UPS đang có vị thế cạnh tranh cao.
3.4.1.2 Chu kì ngành:
Phân khúc Bưu kiện nội địa Mỹ đang ở giai đoạn Tăng trưởng do nhu cầu của khách
hàng thay đổi và tăng lên đáng kể. Nhóm sẽ phân tích kĩ hơn Chu kì ngành ở phần
Phân tích môi trường bên ngoài.
Kết luận: Vì SBU đang trong giai đoạn tăng trưởng và có vị thế cạnh tranh mạnh
nên UPS đã sử dụng Chiến lược Tăng trưởng cho SBU này.

3.4.2 Hành động chiến lược cho Chiến lược Tăng trưởng SBU:
Hành động chiến lược cụ thể chủ yếu hướng đến hai nội dung chính: (1) Tăng cường
đầu tư vào R&D để đảm bảo sự dẫn đầu về công nghệ; (2) củng cố khe hở thị trường
hiện tại cũng như thâm nhập và khe hở mới để gia tăng thị phần.
3.4.2.1 Tăng cường đầu tư R&D và công nghệ
Năm 2016, UPS đã hoàn thành giai đoạn đầu tiên của ORION, sáng kiến tối ưu hóa
tuyến đường độc quyền, hiện đang tạo ra hơn 400 triệu đô la chi phí tiết kiệm và tránh
chi phí hàng năm. UPS đang nỗ lực cải tiến thêm cho ORION để mang lại những lợi
ích bổ sung trong tương lai.27
Để tận dụng cơ hội của xu hướng thương mại điện tử, công ti đang đầu tư tự động
hóa trong các cơ sở của mình. UPS đang cập nhật và thay thế một số cơ sở cũ hơn
với các trung tâm tự động hóa mới sẽ cung cấp tốc độ, tính linh hoạt và năng suất cao
hơn. Trong năm 2016, UPS đã công bố khoản đầu tư 400 triệu đô la để xây dựng một
cơ sở xử lý khu vực rộng 1,2 triệu foot vuông tại Atlanta, Georgia, trị giá 196 triệu đô
la để nâng công suất xử lý của trung tâm Jacksonville, Florida lên 33% và 175 triệu đô
la để tăng gấp đôi công suất chế biến của trung tâm Columbus, Ohio của UPS.
Ngoài ra, có những ứng dụng công nghệ nổi bật khác sẽ được nói kĩ hơn ở phần Phân
tích Chiến lược chức năng - Chiến lược R&D.
3.4.2.2 Thâm nhập vào các khe hở mới

Giải pháp và Dịch vụ tập trung vào ngành đặc thù 28

UPS tìm ra khe hở thị trường mới bằng cách tập trung vào Logistics các ngành đặc thù
bao gồm: hàng không vũ trụ, ô tô, sản xuất công nghiệp, bán lẻ, chăm sóc sức khỏe và

26
IBISWORLD, Courier and Local Delivery Services – US Market Research Report 2015
27
UPS Annual Report 2016
28
UPS Annual Report 2016
 công nghệ cao. Sự hiểu biết của UPS về xu hướng vĩ mô và ngành trong mỗi thị
trường cho phép công ti phát triển thông tin chi tiết về Logisitics cho khách hàng của
mình. UPS giúp khách hàng đạt được mục tiêu kinh doanh của họ và cải thiện hiệu
suất của họ thông qua các giải pháp hiệu quả.
Sự kết hợp giữa nhu cầu toàn cầu về chăm sóc sức khỏe, đổi mới sản phẩm (nhạy
cảm về thời gian và nhiệt độ), giám sát nghiêm ngặt và áp lực hoàn vốn giảm đang tạo
ra cơ hội và thách thức cho các công ty chăm sóc sức khỏe và khoa học đời sống.
Trong năm 2016, UPS đã mở rộng khả năng chăm sóc sức khỏe bằng cách mua lại
Maze 1 Limited ("Marken"), nhà cung cấp toàn cầu các giải pháp chuỗi cung ứng cho
ngành khoa học đời sống, chủ yếu phục vụ không gian hậu cần thử nghiệm lâm sàng.
Các thử nghiệm lâm sàng phải tuân thủ nghiêm ngặt quy định, yêu cầu dịch vụ hậu
cần kiểm soát nhiệt độ và thường là toàn cầu trong tầm tay. Marken điều hành một
mạng lưới dịch vụ chuỗi cung ứng lâm sàng toàn cầu để đáp ứng nhu cầu này. Việc
mua lại Marken sau nhiều vụ mua lại đã mở rộng danh mục dịch vụ hậu cần chăm sóc
sức khỏe của UPS trong những năm gần đây. Với hơn bảy triệu feet vuông các dịch vụ
hậu cần và phân phối chăm sóc sức khỏe trên khắp thế giới và tăng trưởng hơn nữa
được lên kế hoạch cho tương lai, công ti có vị trí tốt để đáp ứng các yêu cầu ngày càng
phức tạp của khách hàng.
Đổi mới công nghệ nhanh chóng và phát triển nhu cầu về điện tử trên toàn thế giới
đang thúc đẩy sự thay đổi trong ngành công nghiệp công nghệ cao đã năng động.
Mạng lưới giao thông toàn cầu của UPS và các giải pháp công nghệ tích hợp cho phép
khách hàng công nghệ cao đưa sản phẩm của họ ra thị trường nhanh hơn, cải thiện
dịch vụ khách hàng và tăng doanh thu. UPS cung cấp nguồn cung ứng toàn cầu và một
số lượng đáng kể không gian sửa chữa để tận dụng một trong những mạng lưới lớn
nhất của các cơ sở sau bán hàng trên thế giới. Với hơn 950 địa điểm lưu trữ tại hơn
110 quốc gia, UPS giúp các công ty công nghệ cao xác định những cách tốt hơn để
quản lý hàng tồn kho và đáp ứng nhu cầu logistics quan trọng của họ.
3.5 KẾT LUẬN VỀ CÁC CHIẾN LƯỢC SBU
UPS chia công ti ra thành ba SBU chính là Bưu kiện nội địa Mỹ; Bưu kiện quốc tế;
Chuỗi cung ứng. Trong đó, SBU Bưu kiện nội địa Mỹ là SBU quan trọng nhất. Công ti
đã sử dụng chiến lược Tạo sự khác biệt là chiến lược kinh doanh chung và chiến
lược Tăng trưởng để đầu tư cho SBU này.
4 CHIẾN LƯỢC CHỨC NĂNG
4.1 CHIẾN LƯỢC HOẠT ĐỘNG (OPERATING STRATEGY)

Chiến lược chung: Mạng lưới hoạt động toàn cầu tích hợp (Integrated Global
Network)
Mạng lưới toàn cầu tích hợp của UPS là mạng lưới rộng lớn nhất trong ngành. Đây là
mạng duy nhất xử lý tất cả các cấp dịch vụ (hàng không, mặt đất, trong nước, quốc tế,
thương mại, địa phương) thông qua một hệ thống dịch vụ nhận hàng và phân phối tích
 29
hợp. Tất cả các gói hàng chạy suốt hành trình thông qua mạng lưới của UPS. UPS
thực hiện thành công chiến lược này thông qua:
 Global Transportation – Vận tải toàn cầu. UPS cung cấp dịch vụ vận chuyển
đến 220 quốc gia và vùng lãnh thổ với hơn 1900 chuyến bay mỗi ngày đến hơn
700 sân bay trên toàn thế giới. Đặc biệt, là vận chuyển hàng hoá đến mọi nơi trên
khắp Bắc Mỹ và Châu Âu, hai khu vực trọng điểm của UPS. Với thế mạnh là một
trong những nhà môi giới hải quan lớn nhất thế giới, UPS tự hào có thể cung cấp
dịch vụ trơn tru và thuận tiện nhất cho khách hàng khi muốn vận chuyển hàng hoá
toàn cầu.
 Global Logistics Network – Mạng lưới Logistics toàn cầu. Với hệ thống kho bãi
trên hơn 120 quốc gia và trang thiết bị hiện đại, UPS đủ khả năng cung cấp các
dịch vụ logistics cho khách hàng.
 Multimodal Transportation – Vận tải đa phương thức. UPS hiện đang sở hữu
237 máy bay và 120.000 xe chở hàng đáp ứng nhu cầu vận chuyển đường bộ và
đường hàng không cho khách hàng. Ngoài ra, UPS còn hợp tác với các đối tác
đường sắt, thuỷ và đưa ra nhiều sự lựa chọn khác nhau để đáp ứng với thời gian
vận chuyển và chi phí của từng khách hàng.
 24/7/365 Support – Hỗ trợ mọi lúc. UPS luôn hỗ trợ và phục vụ nhu cầu khách
hàng mọi lúc, mọi nơi trên toàn cầu. Như dịch vụ chuyển hàng quan trọng, vận
chuyển hàng gấp, vận chuyển qua đêm.
 Quality and Compliance – Chất lượng luôn đảm bảo. Là Nhà cung cấp vàng
của United Technologies Corporation – công ti đa quốc gia về vũ khí hàng đầu thế
giới. Chứng nhận ISO về chất lượng và AS9120 là chứng nhận dành cho các nhà
phân phối cho ngành công nghiệp hàng không vũ trụ.

Hình - Mạng lưới tích hợp toàn cầu của UPS

29
Alex Jenning, “FedEx VS UPS Part 3: Different between networks”, idrivelogistics, 2016
 Nguồn: iDrive Logicstics

Ý nghĩa: So với các công ty có thiết kế mạng dịch vụ đơn lẻ, mạng tích hợp của
UPS giúp hoạt động tối ưu hơn, tiết kiệm được chi phí, góp phần mang lại hiệu quả
vượt trội mà vẫn đảm bảo thân thiện với môi trường.
UPS thực hiện chiến lược này bằng hai hành động chiến lược chính: đầu tư cơ sở
vật chất và phát triển danh mục dịch vụ.

4.1.1 Đầu tư cơ sở vật chất (Facility Investment)

Để đáp ứng nhu cầu đang tăng lên của thị trường, UPS đang tăng chi phí vốn để mở
rộng mạng lưới cơ sở hạ tầng và tăng năng suất của mỗi cơ sở bằng cách tự động hóa
các cơ sở hiện có. UPS đã hiện thực hoá mục tiêu này thông qua:
Trong năm 2006, công ti bắt đầu kế hoạch năm năm, đầu tư $1 tỷ của UPS
Worldport®, trung tâm hàng không toàn cầu hàng đầu của UPS tại Louisville, KY. Nỗ
lực này sẽ tăng khả năng phân loại lên 60% để phù hợp với tăng trưởng về khối lượng
do sự gia tăng thương mại quốc tế.
Ở thị trường quốc tế, UPS cũng đã hoàn thành việc mở rộng trung tâm hàng không
Cologne tại Bỉ, vốn đầu tư 135 triệu đô la, tăng gấp đôi năng lực xử lý gói và làm cho
cơ sở trở thành một trong những trung tâm tinh vi nhất trên thế giới.
Tính đến 2016, có hơn 150.000 điểm truy cập trong nước và quốc tế cho UPS. Chúng
bao gồm: 38.800 box của UPS trên đường phố, 26.000 điểm UPS Access Point (Cửa
hàng giao nhận hàng ủy quyền của UPS), 1.100 UPS Center (trung tâm dịch vụ khách
hàng), 4.800 Các địa điểm UPS Store® và Mail Boxes Etc.® trên toàn thế giới, 2.700
địa điểm đối tác liên minh, và 81.900 trình điều khiển UPS liên kết đến các tài xế có
thể lấy và trả bưu kiện cho khách hàng dễ dàng.
UPS cũng đang đầu tư chiến lược vào 30 trung tâm xử lý hàng cũng như thêm các tiện
ích mới vào mạng lưới công ti. Trong năm 2016, UPS đã công bố khoản đầu tư 400
triệu đô la để xây dựng một cơ sở xử lý khu vực rộng 1,2 triệu foot vuông tại Atlanta,
Georgia, trị giá 196 triệu đô la để nâng công suất xử lý của trung tâm Jacksonville,
Florida lên 33% và 175 triệu đô la để tăng gấp đôi công suất chế biến của trung tâm
Columbus, Ohio. 30
Ý nghĩa: Tăng đáp ứng khách hàng và hiệu suất công việc, giảm chi phí vận hành.
31
4.1.2 Danh mục dịch vụ đa dạng – Broad Portfolio of Capabilities
UPS là đối thủ cạnh tranh duy nhất trong ngành cung cấp danh mục dịch vụ toàn cầu
từ đầu đến cuối. Từ việc vận chuyển gói và quản lý chuỗi cung ứng đến giao nhận vận
chuyển và vận chuyển hàng hóa LTL; từ các dịch vụ thương mại quốc tế và môi giới
bán lẻ, thư tín, và dịch vụ tài chính.
 Dịch vụ vận chuyển nội địa Mỹ
Vận chuyển bằng đường hàng không. Khách hàng có thể chọn từ cùng ngày, ngày
hôm sau, hai ngày và ba ngày giao hàng. Danh mục dịch vụ hàng không của UPS cung
30
UPS Annua Report 2016
31
UPS Annual Report 2016
cấp các tùy chọn cho phép khách hàng chỉ định bảo đảm thời gian trong ngày cho việc
phân phối của họ (ví dụ: 8:00 sáng, 10:30 sáng, trưa, cuối ngày, v.v.).
Vận chuyển bằng đường bộ. UPS có mạng lưới vận chuyển đường bộ rộng lớn trên
toàn nước Mỹ. Vận chuyển hàng hoá bằng đường bộ của UPS vượt trội hơn bất kỳ nhà
cung cấp dịch vụ nào khác, với khối lượng gói hàng ngày trung bình 14,1 triệu, hầu
hết trong vòng một đến ba ngày làm việc.
UPS SurePost: dịch vụ vận chuyển giá rẻ ở địa phương cho khách hàng với các lô
hàng địa phương nhẹ, không khẩn cấp. UPS SurePost là dịch vụ vận chuyển giá rẻ địa
phương, kết hợp tính thống nhất và độ tin cậy của mạng UPS Ground với giao hàng
cuối cùng thường được cung cấp bởi Dịch vụ Bưu điện Hoa Kỳ (USPS). Chúng tôi sử
dụng công nghệ hoạt động của mình để xác định nhiều cơ hội phân phối gói hàng và
chuyển hướng các gói UPS SurePost để giao hàng cuối cùng, cải thiện thời gian trong
quá cảnh, dịch vụ khách hàng và hiệu quả hoạt động.
 Dịch vụ vận chuyển quốc tế
Chuyển phát nhanh Express-definite: Vào năm 2017, công ti tiếp tục mở rộng danh
mục dịch vụ với các hành động cụ thể như: mở rộng UPS WorldWide Express tới năm
quốc gia mới trên toàn cầu; UPS Express hiện có tới 124 quốc gia với giao hàng được
đảm bảo vào giữa ngày và 56 quốc gia với giao hàng buổi sáng được đảm bảo với
Express Plus; Express Saver đạt 220 quốc gia và vùng lãnh thổ với giao hàng được
đảm bảo cuối ngày; Express Freight Midday có sẵn từ tất cả 67 quốc gia xuất xứ của
WorldWide Express Freight đến 35 quốc gia đến.
Đối với các lô hàng vận chuyển quốc tế không yêu cầu dịch vụ chuyển phát
nhanh, UPS Worldwide Expedited cung cấp tùy chọn dịch vụ xác định ngày, đáng tin
cậy, được đảm bảo. Dịch vụ này có sẵn từ hơn 80 quốc gia xuất xứ đến hơn 220 quốc
gia và vùng lãnh thổ.
Đối với vận chuyển gói hàng bằng đường bộ xuyên biên giới, chúng tôi cung cấp
các dịch vụ chuyển phát UPS Standard trong phạm vi châu Âu, Hoa Kỳ - Canada và
Hoa Kỳ - Mexico.
 Dịch vụ chuỗi cung ứng.
Giao nhận vận chuyển hàng hóa. Với tư cách là một trong những hãng vận tải hàng
không phổ thông hàng đầu thế giới, UPS cung cấp dịch vụ vận tải hàng hóa bằng
container, LTL và vận tải đa phương thức giữa hầu hết các cảng lớn trên thế giới.
Môi giới vận tải conterner. Vào năm 2015, UPS đã mua Coyote Logistics Midco,
Inc. ("Coyote"), một công ty môi giới vận tải hàng hóa có trụ sở tại Hoa Kỳ. Vào
tháng 1 năm 2017, UPS đã mua lại công ty môi giới vận chuyển hàng hóa U.K.,
Freightex. Việc mua lại Freightex bổ sung một giải pháp quản lý vận tải và môi giới
tải trọng toàn bộ vào danh mục đầu tư châu Âu của UPS, tạo ra một cửa hàng duy nhất
cho các chủ hàng trên khắp châu Âu với hàng hóa từ bưu kiện đến xe tải đầy đủ. Sự
kết hợp giữa công nghệ và mô hình kinh doanh của Coyote với kiến thức thị trường
của Freightex và cơ sở khách hàng và nhà cung cấp thiết lập bổ sung cho doanh
nghiệp môi giới xe tải Bắc Mỹ của UPS, như nhiều chủ hàng quốc tế biết và tin tưởng
sản phẩm xe tải Coyote.
 Logistics và phân phối: gồm quản lý chuỗi cung ứng, thiết kế trung tâm phân phối,
lập kế hoạch và quản lý, thực hiện đơn đặt hàng, quản lý hàng tồn kho, tiếp nhận và
vận chuyển, hậu cần các bộ phận quan trọng, hậu cần ngược và docking chéo.
UPS Freight cung cấp các dịch vụ LTL khu vực, liên vùng và đường dài ở tất cả 50
tiểu bang, Canada, Puerto Rico, Guam, Quần đảo Virgin thuộc Hoa Kỳ và Mexico.
UPS Freight cung cấp dịch vụ LTL đáng tin cậy được hỗ trợ bởi bảo đảm đúng hạn
theo ngày mà không mất thêm chi phí. UPS Freight cũng cung cấp các dịch vụ chuyên
chở xe tải theo hợp đồng chuyên chở cho khách hàng lựa chọn. Ngoài ra, các dịch vụ
giao hàng, khả năng hiển thị và thanh toán thân thiện với người dùng, bao gồm UPS
WorldShip®, Quantum View và UPS Billing Center, cho phép khách hàng vận chuyển
hàng hóa tạo vận đơn điện tử, theo dõi tiến trình giao hàng và điều chỉnh phí vận
chuyển.
Môi giới hải quan gồm các thủ tục hải quan, quản lý thương mại và tư vấn thương
mại quốc tế.
Giải pháp cụ thể theo ngành dành cho các ngành chăm sóc sức khỏe, bán lẻ, công
nghệ cao, ô tô, sản xuất công nghiệp và khách hàng chính phủ.
UPS CapitalSM cung cấp vốn lưu động ngắn hạn, cho vay được chính phủ bảo lãnh,
tài trợ thương mại toàn cầu, thẻ tín dụng và tài trợ xuất khẩu.
Ý nghĩa: UPS mở rộng danh mục dịch vụ để đáp ứng tối đa nhu cầu khách hàng từ
đó mang lại doanh thu lớn nhất; ngoài ra, khi khách hàng chọn thời gian và địa
điểm giao hàng, UPS có thể chọn phương thức vận chuyển hiệu quả nhất để đáp
ứng nhờ danh mục dịch vụ đa dạng; từ đó, tận dụng được lợi thế qui mô và giảm
chi phí cho doanh nghiệp – góp phần đem lại hiệu quả vượt trội cho UPS.

4.2 CHIẾN LƯỢC NGHIÊN CỨU PHÁT TRIỂN

4.2.1 Cải tiến sản phẩm, dịch vụ

Công nghệ tạo thành nền tảng cho độ tin cậy của UPS và cho phép công ty nâng cao
trải nghiệm của khách hàng. UPS thúc đẩy công nghệ để trao quyền cho khách hàng
với các giải pháp được cá nhân hóa nhằm đơn giản hóa thương mại toàn cầu và tối ưu
hóa chuỗi cung ứng của khách hàng doanh nghiệp. Khách hàng được hưởng lợi thông
qua các dịch vụ như:
 Vận chuyển hàng. WorldShipTM, ứng dụng vận chuyển trên máy tính hàng đầu
của UPS. Khách hàng có thể tạo nhãn tùy chỉnh, thiết lập cảnh báo giao hàng, tạo
và tải lên tài liệu hải quan, theo dõi và xuất lô hàng, tạo báo cáo và tích hợp với hệ
thống lập kế hoạch và kế toán tài nguyên doanh nghiệp để hợp lý hóa giao hàng
với kết nối trong thời gian thực.
 Theo dõi và hiển thị. UPS Quantum View® có thể giúp khách hàng quản lý tốt
hơn lô hàng, tạo thuận lợi cho việc theo dõi, cho phép lập kế hoạch khối lượng
trong nước, quản lý chi phí vận chuyển của bên thứ ba và tự động thông báo cho
khách hàng về các lô hàng đến. Với khả năng hiển thị thời gian vận chuyển và xác
nhận giao hàng, khách hàng có thể tăng tốc chu kỳ doanh thu và thu các khoản
phải thu nhanh hơn trong khi cải thiện dịch vụ khách hàng.
  Công cụ thương mại quốc tế. Các giải pháp UPS PaperlessTM cho phép khách
hàng tự đăng ký Hóa đơn UPS PaperlessTM và tải lên các tài liệu vận chuyển.
Giải pháp này cho phép khách hàng chuyển tải điện tử hóa đơn thương mại, danh
sách đóng gói hoặc chứng từ hải quan của họ khi vận chuyển quốc tế. Điều này
giúp loại bỏ dữ liệu thừa và lỗi, trong khi giảm sự chậm trễ của hải quan và chất
thải giấy. Ngoài ra, các công cụ của UPS TradeAbility® giúp khách hàng quản lý
một cách hiệu quả và tự tin việc vận chuyển hàng hóa quốc tế một cách kịp thời,
hiệu quả.
 Thanh toán. Trung tâm thanh toán UPS (“UPS Billing Center”), một địa điểm an
toàn để khách hàng xem, tải xuống, quản lý và thanh toán hóa đơn UPS của họ,
giúp khách hàng đẩy nhanh quá trình thanh toán và thanh toán. Khách hàng có thể
gán đặc quyền với các điều khiển quản trị, quản lý nhiều tài khoản và tạo báo cáo
tùy chỉnh bằng cách sử dụng giao diện đơn giản.
 Khách hàng B2C. Tất cả các địa điểm UPS Access Point đều được xét duyệt
trước để đảm bảo an toàn cho gói hàng và được trang bị công nghệ mới nhất của
UPS để giúp việc nhận hàng nhanh chóng và thuận tiện. Khách hàng được thông
báo về trạng thái của gói hàng của họ bằng cách theo dõi nó trên trên trang web
hoặc ứng dụng di động của UPS.
Ngoài ra, UPS còn phát triển UPS My Choice, tập trung vào người nhận hàng, đã
làm thay đổi trải nghiệm của việc vận chuyển hàng hoá ở địa phương. Người nhận
có thể lựa chọn thời gian và nơi giao hàng của họ bằng máy tính, thiết bị di động
hoặc ứng dụng Facebook của họ. Dịch vụ sáng tạo này được hỗ trợ bởi sự tích hợp
phức tạp của tối ưu hóa tuyến đường thời gian thực và các công nghệ khác trong
mạng lưới phân phối của chúng tôi.
Công cụ định vị toàn cầu trên www.ups.com đã được tăng cường để cung cấp cho
khách hàng quyền truy cập và truy cập UPS nhanh hơn và nhanh hơn, bao gồm các
trang web UPS Access Point mới. Công cụ định vị toàn cầu có trường tìm kiếm
đơn mới với bộ lọc được cập nhật, hình ảnh vị trí và quảng cáo theo vị trí cụ thể.
Khách hàng cũng có thể cung cấp phản hồi trực tuyến, kết quả tìm kiếm e-mail,
lưu các vị trí ưa thích và truy cập các tìm kiếm gần đây.

4.2.2 Cải tiến quy trình hoạt động

Những phát triển gần đây cải thiện hiệu quả hoạt động, tính linh hoạt, độ tin cậy và
trải nghiệm khách hàng của UPS bao gồm:
 Năm 2003, UPS bắt đầu sử dụng Công nghệ sắp xếp gói hàng độc quyền, cho
phép nhân viên sắp xếp bưu kiện theo kích thước và trọng lượng chính xác hơn để
phân phối tối ưu.32
 Năm 2013, UPS tăng cường cài đặt Công nghệ sắp xếp bưu kiện thế hệ tiếp theo
(Next Generation Small Sort “NGSS”), làm giảm số lượng ghi nhớ cần thiết để sắp
xếp một bưu kiện, nhờ đó cải thiện năng suất và chất lượng. Nhân viên sắp xếp các
gói để thùng được gắn thẻ bằng đèn nhấp nháy, thay vì ghi nhớ địa chỉ, cho phép
chúng tôi giảm đáng kể thời gian đào tạo. 33

32
UPS Annual Report 2003
33
UPS Annual Report 2013
  Dự án EDGE (Enhanced Dynamic Global Execution) – tập hợp các dự án công
nghệ sử dụng dữ liệu thời gian thực để tối ưu hóa hoạt động vận chuyển bưu kiện,
cải thiện quá trình đưa ra quyết định trong thời gian thực, giảm giá cả. Một trong
số những sản phẩm của dự án EDGE có thể kể đến là “Preload Smart Scan” đã
triển khai vào tháng 4/2017, được lắp đặt trên các xe tải vận chuyển để thông báo
cho các nhân viên trong trường hợp một gói bưu kiện được đặt nhầm xe vận
chuyển, giảm thiểu mức độ gặp lỗi trong quá trình vận hành đến 70%. Bên cạnh
đó, UPS còn triển khai Máy điện toán (Telematics) đến đội xe của UPS. Máy điện
toán giúp UPS xác định hiệu suất và điều kiện của phương tiện bằng cách thu thập
dữ liệu trên hơn 200 yếu tố điều hành. Từ đó, cải thiện dữ liệu và huấn luyện lái xe
giúp giảm tiêu thụ nhiên liệu, khí thải và chi phí bảo trì đồng thời nâng cao độ an
toàn cho lái xe. Năm 2014, công ti đã hoàn thành việc triển khai thiết bị viễn thông
cho các phân khúc giao nhận hàng hoá trong nước. Đến cuối năm 2016, Máy điện
toán đã được lắp đặt trong hơn 86.000 xe (trên tổng số 112.000 xe).
 Hub Automation - Mở rộng đầu tư vào các cơ sở tự động hóa. Công ty chủ
trương tự động hóa từ các “hub” lớn nhất, đến các “hub” đóng gói bưu kiện vừa và
nhỏ trên toàn cầu. Nỗ lực này sẽ làm giảm việc xử lý kiện hàng đồng thời nâng cao
tính linh hoạt của mạng lưới phân phối.
 ORION (On-Road Integrated Optimization and Navigation) là một ví dụ khác
về những tiến bộ kỹ thuật gần đây của chúng tôi. Phần mềm ORION lưu trữ 250
triệu địa chỉ và vị trí cụ thể với thời gian giao hàng và thời gian giao hàng bắt
buộc, sau đó sử dụng dữ liệu đó để tính toán lộ trình hiệu quả nhất cho nhiên liệu
và dịch vụ. Vào năm 2016, UPS đã hoàn thành việc triển khai ORION lên 100%
các tuyến đường của Mỹ. Kể từ khi bắt đầu triển khai vào năm 2013, UPS đã giảm
210 triệu dặm đường đi, tăng điểm dừng trung bình mỗi dặm 9%, tiết kiệm 6-8
dặm trên một lái xe một ngày, giảm tích lũy 210.000 tấn số liệu trong khí thải CO2
và tiết kiệm chi phí 400 triệu$ chi phí hàng năm. Bây giờ ORION hoàn toàn được
triển khai đối với các tuyến đường, được mong đợi sẽ giảm 100 triệu dặm và
100.000 tấn khí thải CO2 mỗi năm.34
 Network Planning Tool, tương tự với ORION, sử dụng một thuật toán tinh vi cho
các trình điều khiển tuyến đường tối ưu của họ. NPT là một phiên bản ORION quy
mô lớn hơn, một trong số đó tối ưu hoá luồng tối đa 60 triệu gói trong mạng lưới
của UPS mỗi ngày - từ khách hàng, thông qua các trung tâm và kho hàng đến các
điểm đến cuối cùng. NPT được thiết kế để hạ thấp chi phí phân loại và vận
chuyển. NPT cũng chuyển khối lượng sang chế độ vận chuyển chi phí thấp để tối
ưu hóa lợi nhuận UPS mà không ảnh hưởng đến dịch vụ. Khi các cơn bão lớn ảnh
hưởng đến nơi nào đó, NPT giúp UPS phân tích mọi biến và mọi tùy chọn. Nó sẽ
ưu tiên định vị lại các gói hàng đến các tuyến đường thay thế để giảm thiểu chi phí
bất ngờ và sự chậm trễ. Bằng cách giảm thiểu các ảnh hưởng của tắc nghẽn giao
thông, NPT có thể làm cho mạng của công ti linh hoạt hơn và có khả năng xử lý
nhiều khối lượng hơn, điều này làm doanh thu và khối lượng vận chuyển tăng
trưởng hơn trong khi giảm chi phí vận hành. 35

34
UPS President of U.S. Operations Myron Gray spoke at the 2017 Investors Conference
35
Technology Drives Efficiency – Optimized Netwwork, trích trong Báo cáo bền vững UPS 2016
Ý nghĩa: Công nghệ hàng đầu trong ngành giao vận đã giúp khách hàng tối ưu
hóa các quy trình kinh doanh vận chuyển và hậu cần để giảm chi phí, cải thiện
dịch vụ và tăng hiệu quả. Công nghệ cũng là nền tảng cho các cải tiến qui trình
trong UPS nhằm nâng cao năng suất, nâng cao hiệu quả và giảm chi phí cho công
ti. Những cải tiến vượt trội này mang lại cho UPS lợi nhuận hơn hẳn các công ti
đối thủ vì đã kiểm soát tốt chi phí của mình, mang lại hiệu quả vượt trội cho công
ti.
Kết luận chung:
Các hành động chiến lược thuộc chiến lược hoạt động và chiến lược nghiên cứu
phát triển hướng tới tạo dựng lợi thế hiệu quả vượt trội, và cải tiến vượt trội.
5 THỰC THI CHIẾN LƯỢC
5.1 TỔ CHỨC THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC

5.1.1 Cơ cấu tổ chức tập đoàn UPS:

Tax Director

Vice President & Investor Relations Officer

Scott Childress

Vice President & Corporate Controller

CFO - Senior V.P Joe Wilkins
Richard Peretz
Vice President & Finance & Accounting and
Strategy - Joe Mozzali

Vice President - Investor Relation

Aldred Williams

President of US Operations
COO - Senior V.P George Willis
Jim Barber
President of UPS International
Nando Cerarone

President of UPS Freight & Forwarding -

Chief H.R Officer - Senior Cindy J.Miller
V.P - Global H.R & Labor
Director of Talent Acquisition
Paul Tanguay
CEO
CIO - Juan Perez
David Vice President H.R Strategy & Shared
Abney Services - Lytana Kids
Chief Sales & Solutions
Officer - Senior V.P
Kate Gutmann Senior V.P - Global Engineering &
Sustainability - Mark Wallace
CTO Chief Transformation
Officer - Scott Price

CCO Chief Commercial Officer

- Executive V.P
Alan Gershenhorn

President UPS Airlines

Brendan Canavan

General Counsel & Corporate

Secretary - Senior V.P
Norman Brothers. Jr

Chief Marketing & Business Services

Officer - Senior V.P
Teresa Finley
5.1.2 Cách phân chia và ý nghĩa các cấp bộ phận:
Thành viên Hội đồng quản trị (Board of Directors) của UPS bao gồm 12 thành viên,
kể cả CEO – David Abney. 11 thành viên còn lại đóng vai trò “independent directors”,
không tham gia vào hoạt động điều hành trực tiếp, mà đóng vai trò giúp công ty duy
trì độ tin cậy và các tiêu chuẩn quản trị.
Cơ cấu tổ chức được phân công theo chiều ngang. UPS áp dụng cơ cấu chức
năng. Dưới CEO là cấp quản trị đặc trưng cho các loại chức năng như (tài chính, vận
hành quy trình, nhân lực, công nghệ thông tin,…), và tiếp tục bên dưới là những phó
chủ tịch trực thuộc từng bộ phận đó.
Cơ cấu vận hành của UPS đang đi theo hướng tập trung hóa cao, cho phép tập
đoàn phối hợp tốt các hành động chiến lược cần thiết để theo đuổi chiến lược của
UPS, và có sức mạnh vững vàng hơn để vượt qua các thời kì khủng hoảng. Điển
hình là giai đoạn 2008-2010, trong bối cảnh khủng hoảng kinh tế thế giới, UPS vẫn
tăng trưởng doanh thu và hơn nữa còn thực hiện một loạt các kế hoạch tái cơ cấu cho
hoạt động vận hành tại Mỹ, hoàn tất các dự án về nâng cấp cơ sở hạ tầng.
Những hoạt động như marketing, R&D được tập trung để tạo ra giá trị ở cấp
công ty (cấp 1) để đạt hiệu quả về chi phí.

5.1.3 Cơ cấu quản trị bền vững của UPS

UPS đã đề ra khái niệm quản trị vững bền (Sustainability Governance). Theo đó có
hai bộ phận quản trị đóng vai trò quan trọng cho sự phát triển lâu dài của UPS.
 Một là, The Sustainability Directors Committee (tạm dịch: Ủy ban phát triển
vững bền), bao gồm giám đốc của những bộ phận đóng vai trò cốt lõi trong tập
đoàn, các đại diện khu vực quốc tế và giám đốc của UPS Airlines.
 Hai là, The Sustainability Steering Committee (tạm dịch là: Ủy ban Chỉ đạo
phát triển bền vững), bao gồm 4 thành viên từ Ban giám đốc của UPS và các
bộ phận.
Trách nhiệm của bộ phận thứ nhất là thiết lập chiến lược chính cho sự phát triển bền
vững của UPS, chỉ ra các vấn đề và đưa ra các quyết định quan trọng cho Ủy ban Chỉ
đạo phát triển bền vững. Chủ tịch đứng đầu của bộ phận này là Chief Sustainability
Officer (tạm dịch: Giám đốc phát triển bền vững). Bộ phận thứ hai được đứng đầu bởi
Senior Vice President of Global Engineering and Sustainability. (tạm dịch: Phó chủ
tịch cấp cao bộ phận kĩ thuật toàn cầu và vững bền).
Mối quan hệ trong mô hình này được UPS mô tả bằng sơ đồ bên dưới, được dẫn từ
Báo cáo phát triển bền vững 2016 của UPS.
5.1.4 Hệ thống kiểm soát trong mối quan hệ với tạo dựng và duy trì lợi thế cạnh tranh
UPS đo lường kết quả và tiến độ của các chiến lược bằng phương pháp Balanced
Scorecard. Được chia thành bốn nhóm: Khách hàng, Nhân viên, Hoạt động và Tài
chính, bao gồm các mục tiêu, mục tiêu và sáng kiến để tiếp tục kế hoạch chiến lược.
Balanced Scorecard cắt ngang tất cả các phòng ban của UPS và là một phần của
mỗi đánh giá nhân viên cá nhân.
5.1.4.1 Kiểm soát với hiệu quả
UPS đã từng thiết lập các bộ giao thức cổ điển để kiểm soát các hoạt động của nhân
viên trước khi họ trở thành một tập đoàn ứng dụng công nghệ tiên tiến như hiện nay ,
ví dụ điển hình nhất là nhân viên lái xe giao hàng với những bộ quy tắc như: “The
Five Seeing Habits”, “The Ten Point Commentary”, “The 340 Methods”. 36
36
The Nation, Jessica Bruder, Tháng 5/2015, These Workers Have a New Demand: Stop Watching Us
https://www.thenation.com/article/these-workers-have-new-demand-stop-watching-us/
 Ngày nay, các nhân viên giao hàng của UPS đang được giám sát bởi hệ thống
cảm biến (sensors) và phần mềm viễn thông độc quyền do UPS nghiên cứu được
tích hợp trên các xe tải. Toàn bộ những hoạt động của nhân viên kể cả việc khởi
động xe trước khi thắt dây an toàn, dừng đỗ tại một địa điểm thời gian quá lâu cũng
được ghi lại với dữ liệu thời gian thực và được báo lại ngay lập tức. Nói cách khác,
những sai phạm hay nhắc nhở được thực hiện ngay lập tức vào thời điểm đó.
Điều này đã giúp năng suất hoạt động của nhân viên tăng lên gấp hai lần so với
giai đoạn những năm 90 khi công nghệ chưa được ứng dụng. Bên cạnh đó các dữ liệu
tổng hợp cũng sẽ giúp UPS tìm ra những nguyên nhân và cách tối ưu hóa tiến trình
hoạt động. Tuy vậy, hệ thống kiểm soát này đang khiến những nhân viên của UPS
than phiền và gặp stress nhiều hơn khi họ cảm thấy bị giám sát bởi máy móc quá chặt
chẽ.37
5.1.4.2 Kiểm soát với chất lượng
Yếu tố chính khiến khách hàng chịu bỏ ra chi phí mắc hơn để lựa chọn những dịch
vụ của UPS hay các đối thủ như FedEx, DHL đó là chất lượng và sự đảm bảo thời
gian, hàng hóa không bị thất lạc hay bị ảnh hưởng trong quá trình vận chuyển. Do
đó, việc khách hàng có chịu chi trả thêm tiền cho dịch vụ hay không phụ thuộc phần
lớn vào chất lượng dịch vụ cung ứng.
Nhằm mục đích tăng cường đo lường chất lượng vận hàng, UPS đã và đang cắt giảm
yếu tố con người trong vận hành, tự động hóa máy móc vận hành, quét code các gói
hàng trong quá trình được phân loại tại trung tâm phân phối (hub) để hạn chế tối
thiểu nhất sự thất lạc và bảo đảm tình trạng hàng hóa. Thậm chí có thể nói một gói
hàng tại cảng hàng không của UPS tại Kentucky World Port chỉ tiếp xúc với con
người hai lần, một là lúc được xếp vào thiết bị tải đơn vị - nơi chứa các gói hàng từ
máy bay được dỡ xuống (Unit Load Devices), hai là lúc nó được xếp lên để sẵn sàng
cho chuyến bay khác.38
5.1.4.3 Kiểm soát với cải tiến
Kiểm soát chiến lược góp phần không nhỏ trong việc tăng mức độ cải tiến của UPS.
Thông thường đối với cấu trúc tổ chức quyền hành được phi tập trung hóa cao sẽ
thúc đẩy con người sáng tạo. Tuy nhiên trong trường hợp của UPS, cải tiến không
phải là phát minh ra các sản phẩm mới, mà là cải tiến để tăng hiệu quả hoạt động,
giảm chi phí vận hành, gia tăng trải nghiệm khách hàng. Vì vậy, toàn bộ đội ngũ kĩ
sư nghiên cứu của UPS được đặt trong một môi trường áp lực nghiên cứu cải tiến để
duy trì lợi thế cạnh tranh bền vững.
5.1.4.4 Kiểm soát với đáp ứng khách hàng
Hiện nay UPS đang đưa vào hoạt động công nghệ Chatbot ứng dụng trí tuệ nhân tạo
để giải đáp thắc mắc và phản hồi của khách hàng thông qua Facebook Messenger,
Skype, và tích hợp với Alexa của Amazon. Nhờ công nghệ này ban quản trị của
37
National Public Radio Inc, Tháng 4/2014, To Increase Productivity: UPS Monitors Drivers’ Every Move
https://www.npr.org/sections/money/2014/04/17/303770907/to-increase-productivity-ups-monitors-drivers-
every-move
38
Gizmodo.com, Sarah Zhang, tháng 5/2015, Inside the Automated UPS Complex That Sort 7,000 Packages a
Minute.
https://gizmodo.com/inside-the-automated-ups-complex-that-sorts-7-000-packa-1705368971
 UPS có thể kiểm soát tốt hơn những phàn nàn hay thắc mắc của khách hàng về
dịch vụ, và trí tuệ AI cũng thu thập dữ liệu phân tích và chỉ ra những vấn đề
khách hàng của UPS thường xuyên gặp phải nhất cho các nhà quản trị.
5.1.4.5 Kết luận về sự phù hợp cơ cấu tổ chức và hệ thống kiểm soát
Cơ cấu theo chiều ngang với từng chức năng được phân công rõ ràng đã tạo điều
kiện thuận lợi cho hệ thống kiểm soát vận hành tốt khi mỗi chức năng có một hệ
thống kiểm soát riêng để đạt được mục tiêu của mình. Mặc dù mỗi bộ phận chức
năng khác nhau, nhưng hệ thống kiểm soát đều hướng đến mục tiêu chung là duy trì
lợi thế cạnh tranh lâu bền, vừa giảm được chi phí hoạt động mà vẫn giữ được chất
lượng dịch vụ tốt, do vậy mỗi chức năng đều cố gắng theo đuổi quan điểm giống
nhau. Hơn thế nữa, mỗi nhà quản trị đứng đầu của các chức năng cốt lõi (key
functions) đều nằm trong ban giám đốc của tập đoàn, nên đảm bảo được vấn đề chiến
lược của tập đoàn đề ra được thông hiểu và theo đuổi một cách đúng đắn.

5.2 KHÁI QUÁT THÀNH TỰU CHIẾN LƯỢC

5.2.1 Thành tựu về mặt tài chính:

Doanh thu qua các năm của UPS:

Hình - Doanh thu, lợi nhuận ròng, ROE của UPS Inc năm 2009- 2016 (đơn vị
triệu USD)39

39
https://marketrealist.com/2017/10/ups-likely-strengthen-wide-economic-moat
 UPS đã đầu tư hiệu quả các nguồn lực tài chính của mình trong việc phát triển cơ sở
hạ tầng, mở rộng hoạt động, đầu tư dịch vụ dẫn đến mức tăng trưởng doanh thu cao,
lợi nhuận vững chắc. Qua nhiều năm, UPS đã tạo ra lợi nhuận lớn với thu nhập ròng
tăng từ 496 triệu USD năm 2007 lên 3,4 tỷ USD trong năm 2016. Cũng trong khoảng
thời gian này, ROE (lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu) tăng từ 3,6% lên 239%. Thu nhập
ròng cao hơn gần bảy lần trong thập kỷ qua cho thấy UPS có một mô hình kinh doanh
rất mạnh với khả năng giảm chi phí khi tình hình kinh doanh gặp khó khăn. Biên lợi
nhuận gộp của công ty vẫn duy trì trung bình trên 80% kể từ năm 2009, cho thấy sự
kiểm soát vững chắc về chi phí và khả năng thiết lập giá tùy thuộc vào sự biến động
thị trường.
Cổ tức chi trả cho cổ đông:
Kể từ khi phát hành lần đầu tiên, cổ tức chi trả cho các cổ đông của UPS đều ở mức
ổn định và tăng trưởng đều đặn hơn 10% mỗi năm, từ năm 2007 đến năm 2017 thu
nhập trên mỗi cổ phiểu của công ty UPS đã tăng từ 1,68$ lên đến 3,32$. UPS là một
trong những công ty trả cổ tức cho cổ đông ở mức cao nhất trong ngành vận tải và
logistics.

Hình - Mức cổ tức chi trả của UPS năm 2007-201740

ROIC: hiệu quả sử dụng vốn để tạo ra thu nhập của UPS cao, tăng theo từng
năm.

40
http://phx.corporate-ir.net/phoenix.zhtml?c=62900&p=irol-dividends
 Hình - UPS ROIC

5.2.2 Thành tựu về mặt thị trường

Với những nỗ lực thay đổi và cải thiện hiệu quả hoạt động thông qua việc cập nhật liên
tục những chiến lược phát triển công ty, doanh nghiệp và toàn cầu, UPS ngày càng
khẳng định vị thế là một trong những công ty dẫn đầu trong ngành vận tải và logistics
cũng như gia tăng vị thế ở thị trường nội đia và quốc tế.
Hệ số biên lợi nhuận hoạt động của UPS hiện đứng đầu trong ngành, cho thấy
công ty với những chiến lược đầu tư của mình đang đi đúng hướng, chi phí hoạt động,
quản lý được sử dụng một cách hiệu quả.

UPS luôn là cái tên nằm trong top 3 công ty dịch vụ chuyển phát nhanh đứng đầu nắm
giữ thị phần toàn cầu bên cạnh FEDEX và DHL; năm 2017, UPS nắm giữ 22% thị
phần toàn cầu.
 Hình - Thị phần toàn cầu của các nhà cung cấp dịch vụ giao nhận năm 201741
Trong bảng xếp hạng năm 2017, UPS Supply Chain Solutions là công ty logistics
đứng thứ 2 tại Hoa Kỳ. Với một cơ sở khách hàng bao gồm danh sách khách hàng của
Philips Healthcare, Pratt Whitney và Triumph Motorcycles, UPS đã tạo ra hơn 3,2 tỷ
đô la Mỹ doanh thu từ các hoạt động chuỗi cung ứng ở Bắc Mỹ.

Hình - Những công ty logistics đứng đầu tại thị trường Mỹ năm 2018, dựa trên
doanh thu thuần42

41
https://www.statista.com/statistics/236309/market-share-of-global-express-industry/
42
https://www.statista.com/statistics/184538/20-leading-us-logistics-companies-by-net-revenue/
5.3 CÁC ĐIỂM MẠNH – ĐIỂM YẾU

5.3.1 Điểm mạnh

Tiềm lực tài chính mạnh

Danh mục dịch vụ và đầu tư của UPS đã giúp công ti tạo ra Lợi nhuận sau thuế trên
vốn đầu tư (ROIC) và Lợi nhuận hoạt động biên (Operating Margin) cao nhất trong
ngành. UPS có một lịch sử lâu dài về quản lý tài chính mạnh thể hiện qua bảng cân đối
kế toán. Tạo ra nhiều lợi nhuận là một thế mạnh đáng kể giúp công ti khả năng tái đầu
tư vào kinh doanh và theo đuổi các cơ hội tăng trưởng.

Mạng lưới tích hợp toàn cầu

Mạng lưới này như đã trình bày ở phần Chiến lược chức năng bao gồm đội xe, đội
bay, trung tâm không vận, các cơ sở khác thuộc UPS đảm bảo cung cấp tất cả các loại
dịch vụ trọn gói (hàng không, đường bộ, trong nước, quốc tế, thương mại, hậu cần)
thông qua một mạng lưới dịch vụ lấy và giao hàng duy nhất. UPS phục vụ trên hơn
220 quốc gia và vùng lãnh thổ trên thế giới. Công ti hiện nay đã có một sự hiện diện
đáng kể trong tất cả các nền kinh tế lớn của thế giới.

Hệ thống kỹ thuật phức tạp của UPS cho phép công ti tối ưu hóa hiệu quả mạng và sử
dụng tài sản của mình hàng ngày. Mô hình kinh doanh toàn cầu tích hợp độc đáo này
tạo ra lợi nhuận cao và sự quản lí, chất lượng nhất quán cho công ti.

Danh mục dịch vụ đầy đủ, đa dạng

Danh mục dịch vụ đầy đủ đáp ứng mọi nhu cầu và cho phép khách hàng tuỳ chọn các
dịch vụ phù hợp nhất với mình. Ngoài ra, khách hàng còn được hưởng lợi từ các giải
pháp kinh doanh tích hợp ngoài việc chỉ giúp phân phối đơn hàng thông thường (đối
với khách hàng doanh nghiệp). Ví dụ các dịch vụ chuỗi cung ứng của UPS - môi giới
hải quan, thực hiện đơn hàng và quản lý trả về - giúp cải thiện hiệu quả của quy trình
quản lý chuỗi cung ứng.

Khả năng R&D mạnh và công nghệ dẫn đầu

UPS là công ty hàng đầu thế giới trong việc phát triển công nghệ giúp khách hàng tối
ưu hóa các quy trình kinh doanh vận chuyển và hậu cần để giảm chi phí, cải thiện dịch
vụ và tăng hiệu quả. Công nghệ là nền tảng cho hầu hết mọi dịch vụ mà UPS cung cấp
cũng như mọi hoạt động của công ti.

5.3.2 Điểm yếu

Qui mô của UPS ở phân khúc quốc tế còn thấp
Dù Công ti có sự hiện diện toàn cầu trên 220 quốc giá và vùng lãnh thổ, thực lực của
công ti tại các thị trường ngoài nước Mỹ vẫn không cao. Bằng chứng là doanh thu thu
về từ phân khúc International Package vẫn chỉ chiểm khoảng 17 ~ 18% doanh thu cả
công ti. Trong vòng 10 năm, dù UPS đã đẩy mạnh việc phân bổ nguồn lực ra ngoài
nước Mỹ nhưng có vẻ, công ti đang quá chú trọng vào “lượng”, còn “chất” của UPS ở
thị trường quốc tế vẫn chưa được quan tâm đúng mức.
 PHẦN C: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG
1 BẢN CHẤT LỢI THẾ CẠNH TRANH
1.1 ĐIỀU KIỆN CẦN – LỢI NHUẬN BIÊN:

𝐄𝐄𝐄𝐄𝐄𝐄𝐄𝐄=𝐏𝐏𝐎𝐎𝐏𝐏𝐏𝐏𝐎𝐎𝐎𝐎
Operating Margin = 𝐎𝐎𝐎𝐎𝐎𝐎𝐎𝐎𝐎𝐎𝐎𝐎𝐎𝐎𝐎𝐎𝐎𝐎 = − 𝐎𝐎𝐎𝐎𝐎𝐎𝐎𝐎𝐎𝐎𝐎𝐎𝐎𝐎𝐎𝐎𝐎𝐎 𝐄𝐄𝐄𝐄𝐎𝐎𝐎𝐎𝐎𝐎𝐄𝐄𝐎𝐎𝐄𝐄
𝐑𝐑𝐎𝐎𝐑𝐑𝐎𝐎𝐎𝐎𝐑𝐑𝐎𝐎
𝐑𝐑𝐎𝐎𝐑𝐑𝐎𝐎𝐎𝐎𝐑𝐑𝐎𝐎
𝐑𝐑𝐎𝐎𝐑𝐑𝐎𝐎𝐎𝐎𝐑𝐑𝐎𝐎 𝐑𝐑𝐎𝐎𝐑𝐑𝐎𝐎𝐎𝐎𝐑𝐑𝐎𝐎

Tỷ suất Lợi nhuận hoạt động biên - Operating Margin (%): được tính bằng cách lấy
Lợi nhuận trước thuế và lãi vay (EBIT) hay Lợi nhuận hoạt động (Operating Profit)
chia cho Doanh thu.
Hệ số cho biết một đồng doanh thu có thể tạo ra bao nhiêu đồng lợi nhuận trước thuế
và lãi vay. Hệ số cao có nghĩa là việc quản lý chi phí của DN có hiệu quả hay nghĩa là
doanh thu tăng nhanh hơn chi phí hoạt động.
Chỉ số này cho biết lãnh đạo doanh nghiệp đã thành công đến mức nào trong việc tạo
ra lợi nhuận từ hoạt động của doanh nghiệp. Các công ty hiện tại ở Việt Nam thường
sử dụng chỉ số Lợi nhuận gộp biên, Lợi nhuận ròng biên khi đánh giá hiệu quả hoạt
động của công ty, nhưng các công ty thế giới thường sử dụng hệ số Operating Margin
do không bị ảnh hưởng bởi chính sách thuế hay các khoản thu nhập khác nằm ngoài
lĩnh vực chính. Vì vậy, có thể đánh giá chính xác hiệu quả hoạt động của công ty với
ngành nghề chính của mình.
Bảng - Lợi nhuận hoạt động biên của UPS và Đối thủ cạnh tranh 43

2011 2012 2013 2014 2015 2016

UPS 13.96 % 14.10 % 13.76 % 13.13 % 14.34 % 14.60 %

FedEx 7.72 % 8.38 % 6.21 % 9.06 % 9.34 % 11.14 %

DP DHL 7.88 % 8.07 % 8.74 % 9.08 % 8.37 % 9.70 %

43
Chú thích về số liệu:
* Tất cả số liệu được tính riêng cho ngành Global Small Pakage, không tính cho cả công ty
* Số liệu của UPS chỉ bao gồm 2 mảng US Domestic Pakage và International Pakage
* Số liệu của Fedex chỉ bao gồm 2 mảng Express và Ground
* Số liệu của DP DHL chỉ bao gồm 2 mảng Post - ecommerce - parcel và Express
* Nguồn được lấy từ Báo cáo thường niên của FedEx, DPDHL, UPS được công bố trên
website công ty
 Nguồn: Nhóm tổng hợp từ Báo cáo thường niên UPS, FedEx và DP DHL 2011-
2016
Thông qua bảng trên, ta thấy rằng tuy có sự sụt giảm nhẹ trong hai năm 2013, 2014
nhưng hai năm cuối Lợi nhuận biên của UPS tăng đều từ 13.13% (2014) lên 14.60%
(2016). Ngoài ra, so với hai công ty cùng ngành, lợi nhuận biên của UPS luôn vượt
trội trong 6 năm (từ 2011 đến 2016). Năm 2016, chỉ số này của UPS là 14.6 trong khi
FedEx và DP DHL chỉ lần lượt là 11.14 và 9.7%. Qua đó chứng tỏ UPS đã quản lý chi
phí của mình tốt, tạo ra nhiều lợi nhuận hơn từ việc kinh doanh qua các năm; và so với
các công ty đối thủ.
Kết luận: UPS có Lợi nhuận biên cao hơn hai đối thủ cạnh tranh trong 6 năm
(2011-2016) nên UPS đáp ứng điều kiện cần để có Lợi thế cạnh tranh trong
ngành.
1.2 HOẠT ĐỘNG VƯỢT TRỘI (ĐIỀU KIỆN ĐỦ)
Muốn xác định một công ty có lợi thế cạnh tranh hay không, Lợi nhuận biên cao chỉ là
điều kiện cần; điều kiện đủ là công ty phải vượt trội một trong bốn nhân tố tạo nên lợi
thế cạnh tranh là: hiệu quả, chất lượng, sự cải tiến và đáp ứng khách hàng.
 Hình - Các khối cơ bản tạo lợi thế cạnh tranh

1.2.1 Hiệu quả

Một công ty được cho là hiệu quả khi sử dụng càng ít đầu vào để sản xuất ra một đầu
ra nhất định. Nếu công ty có năng suất lao động cao thì có chi phí sản xuất thấp nhất.
Từ đó có thể coi công chi có lợi thế cạnh tranh chi phí thấp.
Bảng - Số lượng bưu kiện trung bình được vận chuyển một ngày (Đv: nghìn bưu kiện)

Average Daily Package Volume

2014 2015 2016

UPS 18016 18324 19090
FEDEX 10744 11033 11702

Nguồn: Nhóm tổng hợp từ Báo cáo thường niên UPS, FedEx 2014-2016
Trong một ngày làm việc, UPS đã giao trung bình 19 triệu bưu kiện (2016) lớn hơn rất
nhiều so với con số 11 triệu của FedEx.44 Số lượng bưu kiện trung bình giao được
trong một ngày ở cả hai công ty đều tăng qua các năm, nhưng rõ ràng, UPS có hiệu
suất làm việc tốt hơn hẳn so với đối thủ là FedEx.
Ngoài ra, vào các mùa cao điểm (như Giáng sinh, Độc lập Mỹ, Lễ Phục sinh), hiệu
suất làm việc của UPS hơn hẳn đối thủ cạnh tranh trực tiếp của mình ở thị trường Mĩ
là FedEx trong vòng năm năm (2009 đến 2013).45 Giáng sinh năm 2013, khối lượng
hàng hoá được giao của UPS là hơn 31 triệu gói trong khi FedEx chỉ vỏn vẹn hơn 22
triệu gói.

Hình - Khối lượng hàng hoá được vận chuyển vào Lễ Giáng Sinh của UPS và
FedEx
Nguồn: The Wall Street Journal

44
Annual Report 2016 của UPS và Fedex cho phân khúc Global Small Package
45
Laura Stevens, “UPS, FedEx Want Retailers to Get Real on Holiday Shipping”, The Wall Street Journal, 2014
 Kết hợp với chỉ số Lợi nhuận biên, ta thấy UPS có hiệu suất làm việc cao và tạo được
nhiều lợi nhuận hơn từ hoạt động kinh doanh nên chi phí sản xuất được quản lý tốt.
Nói cách khác, công ty sẽ có lợi thế cạnh tranh chi phí thấp.
Kết luận: Công ty đạt được hiệu quả vượt trội.

1.2.2 Chất lượng

UPS đã được công nhận là một nhà lãnh đạo ngành hàng về chất lượng trong một thời
gian. Trên thực tế, năm 2010 họ đã được công nhận ở vị trí thứ ba trong số 10 công ty
hàng đầu về chất lượng chỉ đứng sau hãng Disney và Intel. Vì chất lượng là một trong
những giá trị cốt lõi của công ty nên yếu tố này luôn được quan tâm. Ta có thể thấy
điều này thông qua một số điểm nổi bật của UPS như:46
 Việc kiểm tra chất lượng. Các giám sát viên của công ty đã được đào tạo và có
bằng cấp luôn theo dõi tính chính xác và toàn vẹn của các bưu kiện. Ngoài ra, các
bưu kiện còn được giám sát một cách trực quan qua mã số riêng nhằm giảm thiểu
nhất mất mát và thất lạc.
 Liên tục cải tiến. UPS cam kết tạo ra một nền văn hoá cải tiến liên tục thông qua
các phương pháp Lean Six Sigma, nâng cao khả năng hoạt động tốt của các cơ sở.
Điều đó có nghĩa là công ty liên tục tiến hành các buổi thử nghiệm riêng để tối
thiểu hóa sai sót.
 Bằng chứng nhận. Được chứng nhận theo tiêu chuẩn ISO và AS9120, UPS có
quy trình kiểm soát tốt nhất trong ngành. Ngoài ra, công ty được đào tạo về ITAR
và các quy định khác, và làm việc chặt chẽ với FAA Designated Air Worthiness
Representatives (DAR) để quản lý một cách tốt nhất chương trình của khách
hàng.
Nhưng nhìn chung, chất lượng sản phẩm, dịch vụ của UPS so với đối thủ cạnh tranh
trực tiếp là FedEx không vượt trội hơn. Chỉ số để đo lường chính xác nhau. Sự hài
lòng đối với sản phẩm, dịch vụ của hai công ty là tương đương nhau. Chỉ số này với
UPS là 81, 82 lần lượt cho các năm 2017, 2018. Còn đối với FedEx là 82 và 81.47
Hơn thế, ở nhiều khía cạnh, FedEx vượt mặt UPS. Điển hình như: tốc độ giao hàng.
Một nghiên cứu được thực hiện bởi Stamp.com đã cho thấy đối với các gói hàng được
vận chuyển vào thứ hai, Thư ưu tiên USPS (trung bình 1,79 ngày) đã gửi các gói gần
một ngày nhanh hơn UPS Ground (trung bình 2,75 ngày) và nhanh hơn nửa ngày so
với FedEx Home Delivery (trung bình 2,21 ngày).48

46
https://www.ups.com/us/en/services/aerospace/quality-management.page
47
Báo cáo về Chỉ số Hài lòng của ASCI thực hiện với ngành Shipping Service năm 2017, 2018
48
Eric Nash, “Study Shows USPS Beats UPS, FedEx on Delivery Times and Cost”, Stamp.com, 2014
 Nguồn: Stamp.com

Kết luận: UPS không đạt được chất lượng vượt trội.

1.2.3 Cải tiến

1.2.3.1 Những kết quả cải tiến của UPS
Đối với những tập đoàn lớn có bề dày lịch sử thì yếu tố cải tiến luôn đóng một phần
trong động lực cũng như yếu tố giúp công ty đó phát triển bền vững, cạnh tranh với
đối thủ cũng như sống sót qua các sự thay đổi của thị trường.
Bắt đầu với nền tảng chuyển phát thư tín, những hoạt động ban đầu của UPS được
thực hiện thủ công bằng sức người hoặc xe đạp. Sau 7 năm vận hành, thì công ty đã
đầu tư một chiếc Ford Model T vào 1913, và đến 1933 UPS đã bắt đầu xây dựng đội
xe bằng điện của mình. Quyết định chiến lược này đã thể hiện định hướng hình ảnh
doanh nghiệp hướng đến sự phát triển bền vững của UPS muốn xây dựng cho khách
hàng, và kéo dài cho đến hiện tại. Bên cạnh đó, từ 1929 UPS đã có tầm nhìn về việc
phát triển vận chuyển đường hàng không.
Đến giai đoạn từ 1934 – 1956, thời kì nhu cầu gia tăng lớn đã thúc đẩy UPS xây dựng
đội xe đầu kéo (feeder trucks), cho đến xe đầu kéo gấp hai (double - trailers) để đáp
ứng được số lượng vận chuyển lớn hơn.
UPS đã từng tuyên bố công nghệ là yếu tố xương sống trong việc phát triển kinh
doanh toàn cầu của UPS. Thậm chí, có một nhà quản trị của UPS đã từng nói đùa
rằng: Họ đã phát triển từ một công ty vận chuyển thành một công ty công nghệ ngẫu
nhiên có những chiếc xe tải.
CIO của UPS đã đưa ra ba mục tiêu hiện nay tập đoàn đang hướng tới 3 mục tiêu
chính:
 Tiếp tục hoạt động chặt chẽ giữa bộ phận kĩ sư chuyên nghiên cứu các cải tiến với
bộ phận Sales & Marketing để tiếp tục nâng cao giá trị và trải nghiệm cung cấp
cho khách hàng.
 Xây dựng và luyện tập kĩ năng phản xạ nhanh để tăng tốc độ xử lí của đội IT.
 Đẩy mạnh khả năng kinh doanh thông qua yếu tố công nghệ bao gồm: trí thông
minh nhân tạo (artificial intelligence), tính di động (mobility), Internet of Things
(mô hình vạn vật kết nối với mạng Internet), và cuối cùng là các phân tích nghiên
cứu ở mức chuyên sâu.
Ngân sách cho đầu tư công nghệ hằng năm của UPS lên đến con số 1 tỉ USD. UPS gọi
những cố gắng trong nghiên cứu và cải tiến công nghệ không ngừng bằng từ
“Innovation Cycle” (Tạm dịch: Vòng tròn cải tiến). Lí do cho cách đặt tên này được
đưa ra rằng những cải tiến mà họ nghiên cứu được đem lại những tiến bộ trong quá
trình sản xuất dịch vụ, và chúng sẽ giúp họ tiếp tục tạo ra những dịch vụ mới hay khả
năng mới trong quá trình phát triển kinh doanh của họ.
Từ 1991, thiết bị được cấp cho những lái xe giao bưu kiện mang tên “Delivery
Information Acquisition Device” (DIAD) đã được đưa vào sử dụng, với chức năng sơ
khai ban đầu là ghi lại & cập nhật thông tin chuyển phát lên mạng lưới quản lí của
UPS. DIAD đã tiếp tục được phát triển đến thế hệ gần nhất là DIAD V (thế hệ thứ
năm) bổ sung các tính năng: lên chương trình tuyến đường, tính toán & kiểm tra CODs
– những đơn hàng cash on delivery, quét bar codes,… Sử dụng DIAD không chỉ để cải
tiến quy trình quản trị và đáp ứng khách hàng, UPS còn hướng đến hai mục tiêu: tiết
kiệm chi phí thay vì phải sử dụng hình thức thủ công ghi chép bằng giấy và đóng
góp vào hình ảnh doanh nghiệp bền vững (theo số liệu từ UPS, họ đã tiết kiệm
được hơn 59 triệu tờ giấy – tương đương 5,187 cái cây/ năm). Theo số liệu cập nhật
hiện tại đang có 130.452 máy DIAD đang trong quá trình vận hành.
Đối với phương diện nâng cao trải nghiệm của khách hàng, UPS đã ra đời UPS My
Choice (2011) cung cấp khả năng tự kiểm soát và điều chỉnh những bưu kiện sắp sửa
được chuyển đến một cách trực tuyến qua điện thoại di động, đặc biệt dành cho những
người bận rộn của thời đại này. Đối với các nhà bán lẻ, UPS đưa ra giải pháp UPS
Access Point (mạng lưới cho phép các nhà bán lẻ đề xuất những nơi nhận hàng hóa
tiện lợi nhất tùy theo ý khách hàng của họ thay vì đến trực tiếp cửa hàng bán lẻ đó).
Hai giải pháp này đóng vai trò hỗ trợ nhau, cụ thể nếu khách hàng không thể nhận
hàng hóa theo như địa điểm đã cài đặt ở UPS Access Point vì những lí do lịch trình cá
nhân thay đổi, họ có thể dùng UPS My Choice để chủ động cài đặt lại một điểm nhận
khác với thời điểm khác, ngoài ra việc đổi trả hàng hóa cũng trở nên dễ dàng hơn. UPS
My Choice và UPS Access Point đã dành giải thưởng Digital Edge 25 vào năm 2016
về hạng mục tích hợp mạng lưới (network integration).

Hình - Những cải tiến của UPS giúp nâng cao trải nghiệm khách hàng
Nguồn: UPS Overview 2016
UPS còn ghi dấu với dự án nghiên cứu ORION (On-Road Integrated
Optimization and Navigation) với bản chất là một phần mềm tối ưu hóa tuyến đường
được cài đặt riêng cho mỗi chiếc xe của UPS (dựa trên nguyên tắc ưu tiên rẽ phải),
được nghiên cứu từ 2003-2009 với mục đích tiết kiệm nhiên liệu vận hành xe, thời
gian giao hàng, tránh các vấn đề về giao thông. Trước khi đem lại những thành công
trong việc cải tiến dịch vụ và hiệu quả chi phí, ORION đã phải trải qua 2 lần tạo bản
mẫu vào 2010, 2011, và cuối cùng là 6 bản chạy thử vào 2012.
Kiểm soát mật độ giao hàng cũng là yếu tố quan trọng để tránh tình huống năng suất
thấp và lãng phí nguồn lực. UPS đã phát triển Network Planning Tools (NPT). Nếu
ORION tối ưu hóa tuyến đường thì chức năng của NPT sẽ tối ưu hóa các trung tâm
chứa hàng và trung tâm phân loại của UPS (hubs and sorts) nhằm ứng biến với
các tình huống khối lượng hàng hóa cần xử lí tăng đột ngột, hướng đến quá trình vận
hành logicstics thông minh và hiệu quả hơn, giảm thiểu tác động bởi các yếu tố tác
động của thời tiết, tắc nghẽn dòng lưu thông.
Năm 2015, UPS khởi động dự án dài hơi EDGE (Enhanced Dynamic Global
Execution) – tập hợp các dự án công nghệ sử dụng dữ liệu thời gian thực để tối ưu
hóa hoạt động vận chuyển bưu kiện, cải thiện quá trình đưa ra quyết định trong thời
gian thực, giảm giá cả,…
Hiện nay, tập đoàn UPS có 434.000 nhân viên trên toàn cầu thì trong đó số nhân viên
bộ phận công nghệ kĩ thuật chiếm 4.850 người, và có 6 máy tính chủ (mainframe) vận
hành được đặt chính tại Atlanta trụ sở của tập đoàn.
1.2.3.2 Cải tiến của đối thủ FedEx
Ra đời sau UPS, FedEx c lợi thế khi phát triển mạnh về đội bay ngay từ ban đầu, giai
đoạn đó phương tiện vận chuyển cũng đã trở nên tân tiến hơn. Hiện nay, FedEx đang
nhỉnh hơn UPS về số lượng đội máy bay (FedEx: 664 chiếc bao gồm máy bay nhỏ -
UPS: 241 chiếc + 340 máy bay chartered), nhưng về đội xe vận chuyển trên mặt đất
thì UPS lại trội hơn FedEx (FedEx Ground: < 60 ngàn chiếc – UPS: < 112 ngàn chiếc
trong đó có 9 ngàn là phương tiện công nghệ cao và sử dụng nhiên liệu thay thế).
Nếu UPS dựa trên DIDAs thì FedEx lại sử dụng COSMOS ( Customer, Operations,
Service, Master On-line System) – được FedEx dùng để mô tả dạng máy tính nguyên
mẫu sơ khai nhất của hãng dùng để quét “barcodes” trên các gói hàng. FedEx giới
thiệu lần đầu tiên vào 1979, so với DIDAs của UPS thì hệ thống này có vẻ thiệt thòi
hơn về mặt công nghệ khi thiếu một số tính năng phục vụ cho tài xế như: ghi lại và cập
nhật thông tin gói hàng lên hệ thống, hình ảnh kĩ thuật số của chữ kí người nhận,…
Tuy nhiên, FedEx lại đi trước UPS một bước trong việc đánh dấu một cuộc đổi mới
bằng việc “tracking” (cho phép khách hàng theo dõi đơn hàng), nhưng việc này ban
đầu chỉ dừng ở mức độ khách hàng có thể theo dõi đơn hàng qua việc gọi điện thoại
đến FedEx.
Từ 1992, UPS đã hoàn tất được việc theo dõi tất cả các đơn hàng mặt đất bằng điện tử.
Tuy nhiên, đến 1994 thì cả UPS và FedEx mới đồng thời cho ra đời trang web riêng
của chính mình để phục vụ “tracking online” cho khách hàng.
Hiện nay, FedEx đang tập trung vào việc dịch chuyển thành một mô hình kinh
doanh dựa trên trung tâm điện toán đám mây và mô hình “The four horsemen of
dominant design”.

Giải thích ngắn gọn, nó bao gồm 4 bộ phận: servers, network, storage, software.

Những tiêu chuẩn chi phối mới nổi gần đây mà FedEx tuyên bố theo đuổi là:

Servers X86 architecture (kiến trúc của vi xử lí 8086)

Network Internet (IP/TCIP) (bộ giao thức mạng IP/TCP)

Storage Solid state (SSD) (ổ cứng SSD)

Software Software-as-a-Service (SaaS) - (phần mềm thứ 3 hỗ trợ phần

mềm chính của FedEx)
 Bốn tiêu chuẩn này được ví như bốn chú ngự lâm đóng vai trò trụ cột trong kiến
trúc đám mây của FedEx. Hướng đi mà FedEx đang xây dựng để giảm thiểu chi
phí đầu tư cho các máy chủ là dựa trên công nghệ đám mây.
Ngoài ra, FedEx còn cho ra đời SenseAware – thiết bị cảm biến dùng để theo dõi
cho các đơn hàng đặc biệt về y tế,… cung cấp các thông tin về nhiệt độ, có bị tiếp
xúc với ánh nắng mặt trời hay không và một số thông tin khác được gửi về cho FedEx
và khách hàng.
1.2.3.3 Kết luận
Nhìn chung, cả UPS và FedEx đều có cái nhìn nghiêm túc về tầm quan trọng của công
nghệ tác động đến quá trình vận hành và trải nghiệm khách hàng của họ.
Giá dịch vụ của hai công ty cung cấp nằm ở mức ngang nhau, do đó việc cắt giảm
được chi phí, thời gian vận hành, tăng trải nghiệm và mức độ tùy biến dịch vụ cho
từng khách hàng cụ thể sẽ là yếu tố giúp cạnh tranh. FedEx cũng có những mô hình
công nghệ riêng của mình, bộ tiêu chuẩn 4 yếu tố của FedEx hiện nay đang thịnh hành
trong giới công nghệ, đặc biệt là SenseAware để cạnh tranh với UPS trong mảng vận
chuyển các hàng hóa đặc biệt.
Tuy nhiên, nhóm đánh giá UPS có độ bền hơn trong rào cản bắt chước lợi thế
cạnh tranh về khối cải tiến. ORION, NPT, và chuỗi dự án EDGE có tính bền
vững lâu dài nhờ sự khó bắt chước của nó. Đó là những sản phẩm được chính các
kĩ sư của UPS nghiên cứu, thay vì theo đuổi việc xây dựng mô hình nhờ những
công nghệ đã có sẵn như FedEx.
Tính ứng dụng vào các dịch vụ của UPS của những công nghệ trên cao và mang lại
hiệu quả thực tiễn và dễ dàng đo đạt hơn, gia tăng và khác biệt trải nghiệm của
khách hàng, nhận được đánh giá tích cực của người sử dụng dịch vụ rõ ràng. Họ vẫn
nằm trong xu hướng AI, Internet of Things, điện toán, nhưng rõ ràng UPS có một đội
ngũ kĩ sư mạnh và gắn bó hơn trong việc đi theo dòng chảy của công nghệ nhưng vẫn
tạo ra những cải tiến đặc trưng cho ngành (tối ưu hóa thời gian, nhiên liệu, tối ưu hóa
phân loại sắp xếp hàng hóa bưu kiện trong mạng lưới các hub và spoke).
Kết luận: UPS có lợi thế vượt trội về cải tiến.

1.2.4 Đáp ứng khách hàng

Sự hài lòng của khách hàng với dịch vụ của một công ty đóng vai trò quyết định sống
còn của công ty đó. Do đó việc một công ty như UPS với rất nhiều nỗ lực trong việc
đáp ứng nhu cầu của khách hàng và cố gắng làm cho dịch vụ của mình trở nên hoàn
thiện hơn thành công là điều không có gì đáng ngạc nhiên.
So với các đối thủ cạnh tranh chính của mình tại thị trường Mỹ, chỉ số ghi nhận về sự
hài lòng của khách hàng đối với UPS luôn có sự cạnh tranh ngang bằng và cao hơn
mức trung bình ngành, chỉ đứng sau FEDEX.
 Hình - Chỉ số đánh giá mức độ hài lòng dịch vụ vận chuyển của khách hàng tại
thị trường Mỹ49
Từ những ngày đầu tiên, UPS đã hoạt động trên tiêu chí đáp ứng tốt nhất mọi nhu cầu
của khách hàng, UPS không ngừng thay đổi và điều chỉnh để phù hợp với thị trường
theo thời gian. Trải qua nhiều năm hoạt động, UPS ngày càng cải thiện cách thức duy
trì mối quan hệ bền vững với khách hàng của mình, thông qua những đáp ứng về chất
lượng, đáp ứng về thời gian cũng như cung cấp những dịch vụ vượt trội trên nền tảng
những cải tiến công nghệ không ngừng nghỉ.
Sự cải thiện về chất lượng cung cấp dịch vụ của UPS giúp công ty đáp ứng khách
hàng bằng cách tạo ra những dịch vụ mới với sự trợ giúp của công nghệ hiện đại,
giúp hoàn thiện dịch vụ vận chuyển tại nhà truyền thống của UPS và đáp ứng nhu cầu
thương mại điện tử giữa người mua, người bán50. UPS mở rộng lĩnh vực hoạt động
của mình không chỉ giới hạn ở giao vận bưu kiện mà còn dịch vụ đáp ứng chuỗi cung
ứng, tạo ra những giải pháp hiệu quả chi phí, mang đến nhiều sự lựa chọn cho khách
hàng điển hình như:
 UPS SurePost- đối với hàng hóa vận chuyển nội địa Hoa Kỳ
 UPS i-Parcel- giải pháp vận chuyển quốc tế chi phí thấp, đề cao tính kinh tế.
 UPS My Choice- bắt đầu triển khai từ năm 2011, cải thiện được nhược điểm
về khung giờ giao hàng
Với việc đầu tư, sử dụng công nghệ đi đầu, UPS dần chuyển đổi “mass” services
thành “customized” service51 để đáp ứng cho nhu cầu riêng của từng khách hàng.
Tại những trung tâm chăm sóc khách hàng, trên websites hay app UPS trên điện thoại
di động, trí tuệ nhân tạo đã được UPS sử dụng bắt đầu từ tháng 11 năm 2017 để triển
khai chatbox bắt chước hội thoại giúp người sử dụng tìm thấy những địa điểm của
UPS cũng như biết lộ trình và cung đường vận chuyển.

49
https://www.theacsi.org/index.php?option=com_content&view=article&id=149&catid&Itemid=214&c=FedEx
&i=Consumer+Shipping
50
Trích UPS Annual Report năm 2016
51

https://pressroom.ups.com/pressroom/ContentDetailsViewer.page?ConceptType=Speeches&id=1487952235463
-428
 Khả năng đáp ứng khách hàng còn được thể hiện trên phương diện thời gian đáp
ứng, so với đối thủ cạnh tranh chính là FEDEX. UPS sử dụng integrated single
network (tạm dịch: mạng lưới tập trung), theo đó những đơn hàng vận chuyển bằng
những hình thức khác nhau sẽ được UPS tập trung lại tại một địa điểm, sau đó tiến
hàng giao đến cùng một lần, đảm bảo thời gian, số lần nhận hàng không bị phân tán.
Kết luận: Khả năng Đáp ứng khách hàng của UPS so với các đối thủ cạnh tranh
trong ngành chưa phải là vượt trội.
Kết luận chung: Vậy, UPS có lợi thế cạnh tranh lâu dài. Hiệu quả và Cải tiến
vượt trội là hai nhân tố tạo nên lợi thế cạnh tranh cho công ti.
2 NGUỒN GỐC LỢI THẾ CẠNH TRANH
2.1 PHÂN TÍCH NGUỒN LỰC VÀ KHẢ NĂNG TIỀM TÀNG

2.1.1 Nguồn lực hữu hình

UPS có tài chính cốt lõi mạnh để hỗ trợ cho những hoạt động đầu tư công nghệ, cơ sở
vật chất, mở rộng quy mô hoạt động cũng như thông qua việc chia cổ tức cho các cổ
đông. Với tiềm lực tài chính của mình, trong vòng 10 năm trở lại đây công ty củng cố
vị trí của mình ở rất nhiều thị trường như Trung Quốc, Ấn Độ, Phần Lan, Thổ Nhĩ Kì
cùng như ở các khu vực Trung Đông, Châu Mỹ La Tinh, Châu Phi và Đông Âu và
hiện nay đang tiếp tục tiến hành mở rộng thị trường Châu Âu với số vốn lên đến 2 tỷ
đô.
UPS sở hữu số lượng phương tiện vận chuyển giao vận mặt đất khoảng 114000 các
loại, 40000 containers phục vụ cho vận chuyển hàng hải, hàng không. Là một trong
những hãng giao vận đầu tiên trên thế giới sở hữu máy bay riêng, thành lập hãng hàng
không, hiện nay UPS sở hữu số lượng máy bay :

Nguồn: Số liệu được tổng hợp trên báo cáo tài chính năm 2016
 UPS với lợi thế về năng lực cải tiến của mình luôn nỗ lực, cố gắng là người đi đầu,
phát triển những công nghệ mới nhất trong lĩnh vưc giao vận, số vốn đầu tư vào công
nghệ kĩ thuật của UPS đã lên đến con số 1 tỷ USD. Một số dự trữ về kỹ thuật như bản
quyền, nhãn hiệu thương mại, bằng sáng chế đều mang lại giá trị tăng thêm cho UPS
mỗi năm, điển hình dựa trên số liệu những năm gần đây:

(Đơn vị: triệu USD)

2.1.2 Nguồn lực vô hình

2.1.2.1 Các nguồn danh tiếng:
Danh tiếng là kết quả của năng lực thị trường được các bên hữu quan đánh giá vượt
trội trong nhiều năm.
Danh tiếng với các cơ quan chính phủ:
Mặc dù USPS là một doanh nghiệp nhà nước, nhưng UPS lại được các cơ quan chính
quyền liên bang của Mỹ tin dùng hơn cho các nhu cầu chuyển phát thư và tài liệu của
họ.
 Có hơn 25 cơ quan chính phủ liên bang kí hợp đồng sử dụng dịch vụ của UPS
(nhiều hơn các hợp đồng được trao cho USPS đến 3,5 lần), đem lại doanh thu hơn
122 triệu USD cho UPS trong mảng này từ 2010-2013 (dựa trên thống kê của trang
USASpending.gov).
 Cũng xét trong khoảng thời gian tương tự thì FedEx cũng nhận được những hợp
đồng có tổng giá trị cao hơn USPS với 48.5 triệu USD, nhưng con số này vẫn còn
cách rất xa so với UPS. Chẳng hạn như trong 2012, đã có tổng cộng 925 hợp đồng
cho UPS. Các cơ quan chính phủ từ chối trả lời về việc giữa FedEx và UPS ai cung
cấp dịch vụ tốt hươn, hiệu quả hơn, giá cả hợp lí hơn, nhưng cam kết họ sẽ làm điều
tốt nhất và có lợi cho những người đã phải trả tiền thuế cho chính phủ.
Danh tiếng với khách hàng:
UPS đã có bề dày hoạt động hơn 110 năm trên thị trường toàn cầu, đặc biệt đối với
người dân Mỹ và Canada thì UPS đã đi sâu vào trí nhớ của họ như một thương hiệu
lâu đời nhưng luôn đáng tin cậy nhờ chất lượng dịch vụ được duy trì ổn định ngay từ
thưở sơ khai với biểu tượng UPS đơn giản hai màu nâu – vàng quen thuộc.
 UPS xếp thứ 45 trong danh sách các thương hiệu có giá trị nhất trên thế giới (kết
quả xếp hạng 2017 của tạp chí Forbes) với giá trị thương hiệu được định giá vào
khoảng 12,9 tỉ USD. Đối thủ FedEx đứng thứ 83 với giá trị 7,5 tỉ USD, còn DHL
 thì không có mặt trong top 100 này. Theo số liệu bảng xếp hạng năm 2011, UPS
đứng thứ 43, chứng tỏ UPS duy trì khá ổn định giá trị thương hiệu của mình.
 Trong khuôn khổ những công ty đại chúng ở nước Mỹ, UPS góp mặt tại vị trí thứ
49, FedEx theo sau với vị trí 74. Giá trị thị trường (market value) của UPS gần gấp
đôi FedEx (93,4 tỉ so với 52,2 tỉ USD)
 Đặc biệt trong danh sách The Just 100 – danh sách liệt kê những công ty có chất
lượng sản phẩm và dịch vụ tốt, đối xử tốt với khách hàng, giảm thiểu tác động đến
môi trường, hỗ trợ cộng đồng doanh nghiệp, mức độ cam kết và thực hiện cam kết
đạo đức, đối xử tốt với nhân viên. UPS đã đứng thứ 66, trong khi FedEx không hề
góp mặt.
 Thương hiệu toàn cầu tốt nhất theo xếp hạng của Interbrand: UPS đứng thứ 29,
FedEx ở vị trí 72.

UPS FedEx

Forbes: The World’s Most Vị trí 45 Vị trí 83

Valuable Brands 2017
Forbes: America’s Top Public Vị trí 49 Vị trí 74
Companies 2017
Forbes: The Just 100: America’s Vị trí 66 -
Best Corporate Citizens
Interbrand: Best Global Brands Vị trí 29 Vị trí 72
2017

Đánh giá:
UPS có mối quan hệ và biết cách duy trì quan hệ này thưc
sự tốt với các bộ trong liên
bang so với hai đối thủ của mình là FedEx và USPS,đồng thời danh tiếng với khách
hàng đã giúp UPS giữ vững được vi ṭ hế của mình. Nguồn lưc này thưc sự đáng giá
vì khi đã duy trì tốt mối quan hệ, UPS sẽ giảm thiểu được rủi ro bi ̣canh tranh bởi một
phần đặc tính của nhóm khách hàng tổ chứ c là ưa thích sự ổn điṇ h và ít thay đổi. UPS
đã có ưu thế hơn khi đặt trong sự lưa cho vớ i FedEx, cu ̣ thể là những thi ̣trường
n tai
trong điểm của UPS như My, các nước Châu Âu, Trung Quốc khi khách hàng đối mặt
vớ i mứ c giá không quá chênh nhau giữ a dich vu ̣ củ a hai công ty này.
2.1.2.2 Nhân sự:
 UPS đã và đang cố gắng thuê những người đã trở về từ phục vụ quân đội, con số
hiện nay lên đến khoảng 25.000 nhân viên đã từng trong quân ngũ. Điều này giúp
UPS có đội ngũ nhân viên kỉ luật, chất lượng hơn, đồng thời tạo thiện cảm cho
hình ảnh của công ty.
 UPS tự hào đa số các nhân viên của họ dành gần như hầu hết quãng đời làm việc
tại công ty và chỉ rời bỏ khi đến độ tuổi nghỉ hưu, nhiều nhà quản trị có hơn 30
năm phục vụ và làm việc cho UPS.
2.1.2.3 Thói quen tổ chức độc đáo:
 Thứ nhất, UPS rất tự hào với mô hình “employee - owner” (tạm dịch: nhân viên
là người chủ công ty) bằng cách cung cấp cổ phiếu cho nhân viên, và các chương
trình tri ân bằng cổ phiếu của công ty. Truyền thống này đã được duy trì từ 1927 cho
đến nay, góp phần lớn trong khuyến khích sự nhiệt huyết với công việc của nhân viên.
Thứ hai, chính sách lâu dài có tên “promotion from within” (tạm dịch: truyền
thông từ trong nội bộ” với mục đích giảm thiểu nhu cầu tuyển dụng các vị trí quản lí
cấp cao, giám sát từ bên ngoài UPS. Đặc tính của những nhà quản trị là phải hiểu rõ
văn hóa công ty và có một sự tâm huyết nhất định, nên chính sách này đã đem lại vô
số lợi ích cho UPS về mặt nhân sự quản trị cấp cao.
Đánh giá: thói quen tổ chứ c này đã hình thành cho UPS một khả năng hiểm và khó
bắ t chướcc so với các đối thủ canh tranh trong ngành. Việc sử duṇ g mô hình
employee-owner và truyền thông nội bộ góp phần lớn trong khuyến khích sự nhiệt
huyết với công việc của nhân viên, củng cố về mặt nhân sự quản tri c̣ ấp cao, đây là
yếu tố quyết đinh thành công mà không phải doanh nghiệp nào cũng có thể có đươc ̣ .
2.1.1.1 Các nguồn sáng kiến:
Khả năng cải tiến của UPS nằm ở quá trình đầu tư và nghiên cứu có chiến lược dài
hạn. Chẳng hạn như ORION, NPT đều là sản phẩm của quá trình nghiên cứu thời gian
dài vì dựa trên số liệu thực tế trong hoạt động của UPS trong nhiều năm để cung cấp ra
được giải pháp phù hợp gia tăng hiệu quả của đội ngũ kĩ sư tại đây. Thiết bị DIADs đã
được ra đời từ rất lâu, nhưng bây giờ vẫn phù hợp và giúp ích rất nhiều cho các tài xế
trong quá trình làm việc nhờ được tích hợp thêm nhiều tính năng có ích.

2.1.3 Khả năng tiềm tàng

Khả năng tiềm tàng được xem là sản phẩm của cấu trúc tổ chức và hệ thống kiểm soát.
Bên cạnh sở hữu các nguồn lực hữu hình và vô hình độc đáo, năng lực tạo sự khác biệt
của UPS còn là khả năng quản trị các nguồn lực đó.
Ở UPS, các mảng vận chuyển hàng không và mặt đất được tích hợp quản trị
thành một hệ thống thống nhất, có sự liên kết với nhau, giúp tối đa hóa được hiệu
suất của quá trình và sử dụng tài sản của UPS. Trong khi mô hình của FedEx chia nhỏ
ra quản trị từng mảng FedEx Express, FexEx Ground, FedEx Office riêng biệt, nhưng
các đơn vị này cũng cạnh tranh với nhau khi 96% khách hàng của FedEx sử dụng hai
hoặc nhiều đơn vị riêng biệt của công ty, cung cấp một loại lợi thế cạnh tranh khác
nhau.
UPS có nền tảng vốn cổ đông nhỏ hơn so với FedEx (vì lí do tỉ lệ nợ cao hơn), nhưng
quy mô tổng tài sản thì đạt mức tương đương. Thương mại điện tử hiện nay đang đóp
góp một phần rất lớn cho UPS, UPS có thể xoay sở việc sản sinh ra doanh thu cao hơn
FedEx cho dù vốn cổ phần nhỏ hơn, vì vậy công ty đạt được hiệu quả hoạt động cao
hơn.
Kết quả là, cổ phiếu của UPS được định giá cao gấp nhiều lần so với cổ phiếu của
FedEx. Trong khi FedEx đã phát triển cơ sở vốn cổ phần lớn hơn từ trước đó, giá trị cổ
phiếu đã bị giảm trong nỗ lực điều chỉnh hoạt động cho phù hợp với môi trường kinh
doanh hiện đại.52

52
Investopedia.com, Jay Wei, December 2015, UPS Vs. FedEx: Comparing Business Models and Strategies
 Kết luận: UPS có khả năng tiềm tàng về hệ thống quản trị các nguồn lực theo
phương thức sinh lợi cao, một lợi thế đi kèm với mạng lưới đơn này đó là việc
UPS gây được ấn tượng về hình ảnh thương hiệu đồng nhất được nhận diện dễ
dàng mỗi khi xuất hiện trên đường phố với những chiếc xe của họ hay chuỗi The
UPS Store, UPS Airlines cũng có hình ảnh tương tự.

2.1.4 Năng lực cốt lõi

Qua những nghiên cứ u về nguồn gốc tao
ra giá tri ̣và nguồn lưc khả năng, có thể thấy
UPS nổ i bật vớ i hoaṭ động hiệu quả dưa trên nền tang̉ công nghệ, kı ̃ thuật caỉ tiến luôn
tiên phong so với các đối thủ canh tranh khác thông qua những nỗ lưc nghiên cứ u và
phát triển. Đây là năng lưc cốt lõi vì nó đáp ứ ng tất cả bốn tiêu chí về lơi thế canh
tranh bền vưñ g – đáng giá, hiếm có, khó bắt chươć và không thể thay thế đươc.

2.2 PHÂN TÍCH CHUỖI GIÁ TRỊ

UPS tạo giá trị cho khách hàng bằng các hoạt động chính như nghiên cứu và phát
triển, giao vận hàng hoá, dịch vụ khách hàng và một số hoạt động hỗ trợ như cơ sở hạ
tầng và quản trị nguồn nhân lực nhằm đem lại lợi thế cạnh tranh hiệu quả vượt trội.

Hình - Chuỗi giá trị của UPS

2.2.1 Hoạt động chính – Nghiên cứu & phát triển

Hoạt động nghiên cứu và phát triển mang lại giá trị cho khách hàng thông qua thiết kế
sản phẩm và thiết kế quy trình sản xuất. UPS đã chi đến 1 tỉ USD hàng năm cho việc
nghiên cứu thiết kế quy trình sản xuất cũng như phát triển các công nghệ mới để
hỗ trợ sản phẩm làm cho quá trình sản xuất này hiệu quả hơn, giảm chi phí sản xuất
đem lại hiệu quả vượt trội. Công nghệ mới còn đẩy nhanh kế hoạch toàn diện của UPS
để tăng sự tăng trưởng về khối lượng hàng hoá vận chuyển và tối đa hóa lợi nhuận của
công ty.

https://www.investopedia.com/articles/markets/120115/ups-vs-fedex-comparing-business-models-and-
strategies.asp
 Những phát triển gần đây nâng cao hiệu quả hoạt động, sự linh hoạt, độ tin cậy và trải
nghiệm của khách hàng bao gồm:
 Dự án EDGE (Enhanced Dynamic Global Execution) – tập hợp các dự án công
nghệ sử dụng dữ liệu thời gian thực để tối ưu hóa hoạt động vận chuyển bưu kiện,
cải thiện quá trình đưa ra quyết định trong thời gian thực, giảm giá cả. Một số sản
phẩm của dự án: “Preload Smart Scan”, Máy điện toán (Telematics).
 Các Hub Automation. Nỗ lực này sẽ làm giảm việc xử lý kiện hàng đồng thời
nâng cao tính linh hoạt của mạng lưới phân phối.
 Hệ thống tối ưu hoá và tích hợp tối ưu hóa trên đường (On Road Integrated
Optimization and Navigation system "ORION"). Khối lượng các bưu kiện được
chuyển phát tiếp tục tăng lên, ORION còn giúp giảm chi phí vì tối thiểu hoá đường
đi, kết quả là tiết kiệm nhiên liệu và năng suất. Chẳng hạn, khối lượng trung bình
hàng ngày và điểm dừng phân phối đã tăng lần lượt 4,1% và 4,4% trong các gói
hàng nội địa trong năm 2016, trong khi các chuyến hàng tuần trung bình chỉ tăng
0,2%.
 Network Planning Tool, tương tự với ORION, sử dụng một thuật toán tinh vi cho
các trình điều khiển tuyến đường tối ưu của họ. NPT là một phiên bản ORION quy
mô lớn hơn, một trong số đó tối ưu hoá luồng tối đa 60 triệu gói trong mạng lưới
của UPS mỗi ngày - từ khách hàng, thông qua các trung tâm và kho hàng đến các
điểm đến cuối cùng.
Ngoài ra còn những cải tiến vượt trội khác đã được trình bày đầy đủ ở Chiến lược
chức năng R&D và cải tiến vượt trội.
Kết luận: Hoạt động R & D tạo ra giá trị bằng cách thiết kế sản phẩm đổi mới
và cải tiến quy trình nhằm đáp ứng khách hàng tốt hơn, tăng doanh thu và khối
lượng vận chuyển trong khi giảm chi phí vận hành.

2.2.2 Hoạt động chính - Giao nhận hàng hóa

Hoạt động Giao nhận hàng hoá cung cấp các dịch vụ vận chuyển hàng hoá: thư, tài
liệu, gói hàng nhỏ bằng các dịch vụ hàng không và mặt đất. UPS phục vụ hơn 220
quốc gia và vùng lãnh thổ trên thế giới cùng với dịch vụ giao hàng nội địa trong phạm
vi 50 quốc gia. Nhìn chung, hoạt động giao nhận hàng hoá có 3 hoạt động chính: nhận
hàng, xử lí hàng trong kho và giao hàng.
2.2.2.1 Nhận hàng:
Hoạt động Nhận hàng là hoạt động tạo ra giá trị ban đầu cho chuỗi giá trị UPS. Khi
công ty thành công trong việc tiếp nhận hàng hoá của khách hàng muốn gửi, công ty
đã gia tăng được lượng hàng hoá mà mình phải vận chuyển; là cơ sở cho các quy trình
khác ở phía sau.
Hoạt động Nhận hàng tạo giá trị cho công ty thông qua danh mục dịch vụ đa dạng
phù hợp với nhu cầu khách hàng, cũng như sự dễ dàng tiếp cận dịch vụ với hơn
150.000 điểm giao dịch, nơi khách hàng có thể đem gói hàng đến cho UPS tại địa
điểm cũng như thời gian thuận tiện cho họ.
 Hình thức 1: Nhân viên đến lấy gói hàng (đã trình bày ở Chiến lược SBU)
 Hình - Các dịch vụ Pickup hàng hoá của UPS53
 Hình thức 2: Khách hàng tự đem gói hàng đến
 Các UPS Dropbox: là các hòm thư, được đặt nhiều nơi trên đường phố và khu dân
cư.
 Điểm UPS Access Point: các cửa hàng, tiệm thuốc hay nhà hàng có liên kết với
UPS
 UPS Store: cửa hàng cung cấp dịch vụ bưu điện, in ấn của UPS. Hiện UPS có
4756 Cửa hàng UPS trong khi ở FedEx Office chỉ là 1900.
FedEx có 51.000 địa điểm vận chuyển trong khi đó, UPS đã gần 63.000, điều này làm
cho việc tìm kiếm một địa điểm thực tế UPS thuận tiện hơn, gián tiếp làm tăng số đơn
hàng cho UPS.
2.2.2.2 Xử lí hàng
Sau khi tiếp nhận đơn hàng và hàng hoá, công đoạn tiếp theo là xử lí hàng hoá trong
các kho của UPS. Các công việc cụ thể như: phân loại, đóng gói vào các thùng lớn
hơn, vận chuyển đến các xe tải. Công việc đơn giản nhưng với một khối lượng rất lớn
hàng hoá cần phải xử lí, đòi hỏi một hệ thống máy móc vận hành chính xác nhằm rút
ngắn thời gian, giảm thiểu hư hỏng thất thoát và tối ưu hoá khối lượng vận
chuyển trong từng xe. Đây là bài toán khó mà mỗi công ty trong lĩnh vực này phải
đối đầu.
Với hệ thống Automation Facilities mới được áp dụng cho các Hub lớn của UPS,
công đoạn Xử lí hàng đã được vận hành trơn tru hơn. Góp phần giảm chi phí và tăng
chất lượng đáp ứng với khách hàng.
2.2.2.3 Delivery - Chuyển hàng
Đây là khâu quan trọng, mang lại giá trị cho công ty bằng việc chuyển giao hàng hoá
đến khách hàng cuối cùng. Nếu sai sót ở hoạt động này, công ty sẽ không thu được
doanh thu và coi như các hoạt động ở phía trước không có giá trị. Những gói hàng của
khách hàng sẽ được vận chuyển bằng hai cách chính: đường hàng không và đường bộ.
UPS điều hành một trong những hãng hàng không lớn nhất thế giới, với các hoạt động
toàn cầu tập trung tại trung tâm Worldport ở Louisville, Kentucky. Công suất của
Worldport hiện tại đạt 416.000 gói hàng/ giờ, đã mở rộng qua nhiều năm do tăng
trưởng khối lượng và nỗ lực tập trung hóa. Trung tâm hàng không châu Âu đặt tại
Cologne, Đức, và chúng tôi duy trì các trung tâm hàng không châu Á - Thái Bình

53
Danh mục dịch vụ được công bố trên ups.com
 Dương ở Thượng Hải, Trung Quốc và Thâm Quyến, Trung Quốc và Hồng Kông.
Trung tâm hàng không khu vực ở Canada nằm ở Hamilton, Ontario, và khu vực Châu
Mỹ Latinh và Caribbean ở Miami, Florida. Ở Hoa Kỳ, Worldport được các trung tâm
hàng không khu vực ở Columbia, South Carolina hỗ trợ; Dallas, Texas; Ontario,
California; Philadelphia, Pennsylvania; và Rockford, Illinois. Thiết kế mạng lưới này
cho phép xử lý các gói hàng có hiệu quả về chi phí cùng với các ứng dụng công
mới cho phép chúng tôi sử dụng ít máy bay hơn, nhưng dung lượng chứa lớn hơn
và tiết kiệm nhiên liệu hơn.
UPS rất mạnh về vận chuyển đường bộ, với đội xe 116.000 chiếc trên toàn cầu. Hiện
nay, FedEx đang nhỉnh hơn UPS về số lượng đội máy bay (FedEx: 664 chiếc bao gồm
máy bay nhỏ - UPS: 241 chiếc + 340 máy bay chartered), nhưng về đội xe vận chuyển
trên mặt đất thì UPS lại trội hơn FedEx. (FedEx Ground: < 60 ngàn chiếc – UPS: <
112 ngàn chiếc trong đó có 9 ngàn là phương tiện công nghệ cao và sử dụng nhiên liệu
thay thế).
Để thuận tiện nhất cho khách hàng, UPS còn phát triển một hệ thống các điểm UPS
Access Point để hỗ trợ việc nhận hàng. Cụ thể, nếu nhân viên đến giao nhưng khách
hàng không thể nhận vào lúc đó thì lái xe có thể để lại ở các điểm Access Point.
Kết luận: Hoạt động Giao vận hàng hoá đem lại giá trị thực cho công ty thông
qua cung cấp những sản phẩm đáp ứng nhu cầu khách hàng làm tăng Doanh thu,
khối lượng vận chuyển; đồng thời với các cải tiến và dịch vụ mới được áp dụng
đã giúp giảm thiểu chi phí vận hành tối đa cho công ty.

2.2.3 Hoạt động chính - Dịch vụ khách hàng

Nhờ công nghệ Trí tuệ nhân tạo AI, UPS có thể chuyển từ cung cấp dịch vụ "đại
chúng" đến các dịch vụ "tùy biến" được thiết kế riêng cho từng nhu cầu riêng biệt của
từng khách hàng. Máy tính sẽ thu thập dữ liệu từ đội xe và lịch sử giao dịch của khách
hàng để đáp ứng khách hàng một cách tốt nhất, giảm chi phí phục vụ xuống mức tối đa
do ít sai sót. Ngoài ra, trên nền tảng AI, UPS đã giới thiệu một chatbot bắt chước cuộc
trò chuyện của con người để giúp người dùng tìm ra các địa điểm của UPS, nhận mức
giá vận chuyển và các gói hàng theo dõi. Do đó, giảm chi phí nhân viên tư vấn khách
hàng và tăng sự hài lòng của khách hàng với công ty.
UPS có danh mục dịch vụ chuyển hàng đầy đủ và chất lượng. Tuy nhiên, cạnh tranh
trong ngành này khá gay gắt nên cung cấp nhiều dịch vụ thôi là chưa đủ. UPS cung
cấp dịch vụ làm việc này thông qua một tổ chức bán hàng năng động gồm các chuyên
gia tận tâm trên khắp thế giới, những người hiểu mục tiêu của khách hàng, đưa ra
những hiểu biết thương mại và giúp họ giải quyết các vấn đề của họ và nắm bắt cơ hội.
Ngoài đội ngũ bán hàng, UPS còn có một tổ chức Giải pháp Khách hàng toàn cầu với
hơn 1.000 chuyên gia về chuỗi cung ứng - phần lớn là các kỹ sư - những người tập
trung vào việc làm lại chuỗi cung ứng toàn cầu của khách hàng. Tổ chức Giải pháp
Khách hàng là một yếu tố khác biệt chính cho UPS và một thành phần quan trọng
trong chiến lược của công ty. UPS giúp khách hàng có quyết định quan trọng về xuất
xứ lô hàng tối ưu, mẫu phân phối, vị trí kho, công nghệ và đầu tư và danh sách tiếp
tục. Về cơ bản, đó là tất cả các con đường quan trọng quyết định để tối ưu hóa chuỗi
cung ứng của họ.
 Việc theo dõi đường đi của món hàng mình trở nên dễ dàng hơn cho khách hàng với
công nghệ của UPS. UPS Quantum View® giúp khách hàng quản lý tốt hơn các lô
hàng, tạo điều kiện cho việc theo dõi, cho phép lập kế hoạch lượng hàng, quản lý chi
phí vận chuyển bên thứ ba và tự động thông báo cho khách hàng về lô hàng đến.
UPS My Choice®, tập trung vào người nhận hàng, đã làm thay đổi trải nghiệm giao
hàng tận nhà. Người nhận có thể hướng dẫn thời gian và giao hàng cho các bưu kiện
của họ bằng máy tính, thiết bị di động hoặc ứng dụng Facebook ™. Dịch vụ sáng tạo
này được cung cấp bởi sự tích hợp phức tạp của việc tối ưu hóa tuyến đường thời gian
thực và các công nghệ khác trong mạng lưới phân phối của UPS. Hiện nay đã có hơn
33 triệu người dùng, ở 15 quốc gia đánh giá cao khả năng hiển thị - khả năng kiểm
soát khi gói hàng của họ đến và khi nào cần đến nơi giao hàng thay thế.
Các điểm UPS Access Point tối ưu hoá chất lượng dịch vụ của khách hàng. Đây là
các cửa hàng bách hoá, siêu thị, nhà thuốc, nhà hàng,… sẵn ở khu dân cư có liên kết
với công ty. Từ đó, khách hàng có thể giao dịch với UPS thông qua các điểm Access
Point này. Có hơn 26.000 điểm truy cập tại 18 quốc gia, nơi người tiêu dùng có thể
nhận gói hàng hay gửi gói hàng. Năm 2016, khách hàng đã nhận và gửi hơn 36 triệu
gói tại các địa điểm Access Point, và số lượng tiếp tục tăng lên. Chẳng hạn, trong
tháng 12, lượng truy cập của chúng tôi đã tăng 38%. Với Access Point, UPS chứng
minh cho khách hàng của mình hiệu quả và lợi ích về chi phí do việc phân phối mật độ
cao hơn. Khi khách hàng kết hợp UPS My Choice với các điểm UPS Access Point,
đây là giải pháp tối ưu cho các nhà bán lẻ để tăng sự hài lòng bằng cách tăng số lần
giao hàng thành công lần đầu tiên.
Kết luận: UPS thông qua Dịch vụ khách hàng tốt đã đáp ứng được nhu cầu của
khách hàng, tăng sự dễ dàng thuận tiện khi khách hàng sử dụng dịch vụ, từ đó
khơi gợi lòng trung thành và tăng khối lượng giao dịch. Do đó góp phần làm
Doanh thu tăng lên.

2.2.4 Hoạt động chính - Marketing và bán hàng

Để được biết đến và lựa chọn sử dụng dịch vụ, bên cạnh lợi thế về lịch sử lâu đời, để
cạnh tranh và tồn tại được trong môi trường kinh doanh hiện đại và luôn thay đổi ngày
nay, UPS buộc phải chú trọng khâu Marketing và truyền thông cho thương hiệu. Hoạt
động Marketing đã tạo ra giá trị cho công ty qua:
 Khám phá nhu cầu khách hàng và truyền thông trở lại cho chức năng R&D của
công ty để nó có thể thiết kế sản phẩm phù hợp hơn với nhu cầu đó.
 Các hoạt động định vị nhãn hiệu và quảng cáo chức năng marketing có thể tăng giá
trị khách hàng nhận thức được trong sản phẩm, dịch vụ của công ty; tạo ấn tượng
trong tâm trí khách hàng. Với những nỗ lực hoạt động và truyền thông, UPS thường
xuyên nhận được các giải thưởng cao từ thương hiệu độc lập và đánh giá uy tín:
 Xếp hạng năm 2016 của tạp chí Forbes về "Các thương hiệu được đánh giá cao
nhất thế giới" (The World's Most Valued Brands )
 Thương hiệu toàn cầu tốt nhất của Interbrand năm 2016 (Best Global
Brands,2016)
 2016 danh sách tạp chí FORTUNE của "Các công ty được ngưỡng mộ nhất thế
giới"(World's Most Admired Companies)
  Hệ thống Magic Quadrant năm 2016 cho Người đứng đầu Hậu cần Bên Thứ ba
toàn cầu (the Third-Party Logistics Leader, Worldwide)

2.2.5 Hoạt động phụ trợ - Cơ sở vật chất

Cơ sở hoạt động

Công ty có trụ sở chính tọa lạc tại Atlanta, Georgia và có diện tích khoảng 745.000
feet vuông và trụ sở của tập đoàn UPS Supply Chain Solutions, tọa lạc tại Alpharetta,
Georgia khoảng 310.000 feet vuông.
Công ty sở hữu hoặc cho thuê 33 cơ sở đóng gói bưu kiện của Hoa Kỳ, có diện tích
sàn khoảng 1,9 triệu feet vuông, lớn nhất là cơ sở hoạt động ở gần Chicago, Illinois,
được thiết kế để sắp xếp các chuyến hàng giữa bờ biển Đông và các điểm đến bờ tây.
Tổng cộng, công ty sở hữu hoặc cho thuê hơn 1.000 cơ sở đóng gói bưu kiện khác ở
Hoa Kỳ. Các cơ sở nhỏ hơn này có xe và người lái xe để giao nhận hàng hóa. Các cơ
sở lớn hơn sử dụng các cơ khí chuyên dụng để phân loại và xử lý các kiện hàng. Công
ty sở hữu hoặc cho thuê hơn 800 cơ sở hỗ trợ vận hành gói hàng quốc tế.
Công ty có khoảng 200 trung tâm dịch vụ vận tải hàng hóa UPS với khoảng 6 triệu
feet vuông sàn. Các văn phòng chính của UPS Freight nằm ở Richmond, Virginia
khoảng 217.000 feet vuông.
Máy bay của công ty được vận hành theo mô hình “hub and spoke” ở Hoa Kỳ, với
trung tâm hàng không chính của công ty, được gọi là Worldport, nằm ở Louisville,
Kentucky. Cơ sở Worldport hơn 5 triệu feet vuông và nó bao gồm khoảng 600 mẫu
Anh với công suất phân loại khoảng 416.000 gói / giờ với băng tải tốc độ cao và các
hệ thống điều khiển máy tính.
UPS còn liên kết với các cơ sở ở ngay khu dân cư như siêu thị, nhà hàng, tiệm thuốc
để làm địa điểm giao dịch của mình. Đó là các UPS Access Point, hiện nay số lượng
các Access Point đã đạt 26.000 điểm ở 18 quốc gia.
Cấp độ nhỏ hơn, UPS có các UPS DropBox đặt ở nhiều địa điểm khác nhau quanh khu
dân cư, giúp khách hàng gửi hàng nhanh chóng và thuận tiện hơn.
Phương tiện vận tải

Đội bay. Tính đến cuối năm 2016, UPS sở hữu 237 máy bay hiện đại, và thuê 420 máy
bay khác trong ngắn hạn. Trong đó có 14 máy bay chở hàng mới Boeing 747-8F nhằm
đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng đối với các dịch vụ vận chuyển hàng không của UPS.
Đội xe. Công ty vận hành đội tàu sân bay toàn cầu với khoảng 114.000 xe, xe tải, máy
kéo và xe máy. Đội ngũ hỗ trợ mặt đất của công ty bao gồm 34.000 thiết bị được thiết
kế đặc biệt để hỗ trợ đội tàu bay. Công ty cũng có 40.000 container dùng để vận
chuyển hàng hóa trong máy bay.
Kết luận: Với cơ sở vật chất được đầu tư, UPS có nền tảng vững chắc để thực
hiện hoạt động chính của mình một cách dễ dàng, năng suất cao, giúp đáp ứng
khách hàng tốt hơn.
2.2.6 Hoạt động phụ trợ - Quản trị nhân lực
 Sức mạnh của công ty là một đội ngũ nhân viên cùng làm việc vì mục đích chung.
UPS đã có hơn 434.000 nhân viên (không bao gồm nhân viên theo mùa vụ tạm thời)
tính đến ngày 31 tháng 12 năm 2016, trong đó có 355.000 tại Hoa Kỳ và 79.000
được đặt trên toàn thế giới. Lực lượng lao động toàn cầu của công ty bao gồm
khoảng 78.000 nhân viên quản lý (38% trong số họ làm bán thời gian) và 356.000
nhân viên theo giờ (47% làm việc bán thời gian).
 Tính đến ngày 31 tháng 12 năm 2016, công ty đã có khoảng 268.000 nhân viên làm
việc theo hợp đồng tổng thể quốc gia và các thỏa thuận bổ sung khác với các liên
đoàn địa phương gắn với Brotherhood of Teamsters quốc tế ("Teamsters").
 Kinh nghiệm của đội ngũ quản lý của công ty tiếp tục là một sức mạnh tổ chức. Gần
34% các nhà quản lý toàn thời gian có hơn 20 năm kinh nghiệm làm việc với UPS.
 Công ty tin rằng mối quan hệ của họ với nhân viên là rất tốt. Họ cũng tổ chức những
cuộc khảo sát định kỳ để xác định mức độ hài lòng trong công việc của nhân viên để
có thể cải thiện kịp thời nếu có vấn đề xảy ra.
Kết luận: Với một đội ngũ nhân viên nhiệt huyết, đội ngũ quản lý đầy kinh
nghiệm cùng với các chương trình đầu tư và phát triển nguồn nhân lực của UPS
sẽ góp phần tạo nên giá trị cho công ty.

2.2.7 Hoạt động phụ trợ - Hệ thống thông tin

Với hoạt động Nghiên cứu và phát triển được đầu tư kĩ lưỡng, Hệ thống thông tin
của UPS hiện đại và luôn thay đổi để bắt kịp xu hướng của thế giới, giúp đáp ứng
khách hàng tốt hơn và tối thiểu hoá chi phí vận hành của công ty. 54 Một số phần
mềm quan trọng của UPS kể đến như: WorldShip ™, UPS Quantum View®, UPS
Paperless ™, UPS Billing Center, UPS Developer Kit, UPS My Choice®,
www.ups.com, UPS Mobile đã trình bày kĩ trong Chiến lược chức năng R&D.

2.2.8 Kết luận phân tích chuỗi giá trị

Qua phân tích các hoạt động trong chuỗi giá trị của UPS, có thể thấy rằng hoạt động
Nghiên cứu phát triển và Giao nhận hàng hoá là hai hoạt động tạo ra giá trị lớn
nhất cho công ty.

54
A Solutions Approach to Customer Value https://pressroom.ups.com/pressroom/ContentDetailsViewer.page?
ConceptType=Speeches&id=14879612 01475-136
 PHẦN D: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI
1 GIỚI HẠN PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI
1.1 GIỚI HẠN NGHIÊN CỨU
Trong phần này chỉ giới hạn nghiên cứu ngành Giao vận, chuyển phát nhanh bưu kiện
phạm vi toàn cầu trong khoảng thời gian từ 2012 – 2016 vì những lý do sau:
 Ngành Giao vận, chuyển phát nhanh bưu kiện toàn cầu chiếm tỉ trọng lớn trong doanh
thu của UPS (năm 2016 chiếm 83% Doanh thu).
 UPS là công ti đa quốc gia, hoạt động trên hơn 220 quốc gia và vùng lãnh thổ nên môi
trường toàn cầu sẽ tác động đáng kể đến hoạt động của công ti. Vì vậy Môi trường vĩ
mô sẽ không được phân tích trong báo cáo này.
 Giai đoạn 2012 - 2016 có nhiều biến động sâu sắc về môi trường toàn cầu. Giai đoạn
này nền kinh tế toàn cầu rất phát triển tuy nhiên đột nhiên suy thoái, thay đổi về hành
vi người tiêu dùng, bùng nổ công nghệ. Sự thay đổi rất nhiều của môi trường ảnh
hưởng nhiều đến chiến lược của Ngành.
1.2 PHẠM VI NGHIÊN CỨU MÔI TRƯỜNG
Bài phân tích này chỉ tập trung nghiên cứu về môi trường kinh tế và công nghệ tác
động đến UPS vì trong quá trình nghiên cứu, nhóm đã tìm ra được những bằng chứng
xác thực cho thấy sự ảnh hưởng trực tiếp của nhân tố đến hoạt động kinh doanh của
công ti.
2 MÔI TRƯỜNG TOÀN CẦU
2.1 MÔI TRƯỜNG KINH TẾ

2.1.1 Khủng hoảng kinh tế

Bảng - Mức tăng trưởng GDP toàn cầu và Tăng trưởng doanh thu UPS

2011 2012 2013 2014 2015 2016

World 3.9 3.2 3.3 3.4 3.2 3.1

UPS 3.8 0.8 4.4 3.0 4.8 3.4

Nguồn: Quỹ tiền tệ quốc tế IMF, "World Economic Outlook" 2013, 2015, 2016
 Biểu đồ - Ảnh hưởng của Tăng trưởng kinh tế toàn cầu lên UPS

Cuộc đại khủng hoảng kinh tế năm 2009 đã gây ra một cú sốc lớn lên nền kinh tế toàn
cầu. Năm 2012, ba năm sau cuộc khủng hoảng, toàn cảnh nền kinh tế toàn cầu cũng
không mấy khả quan: suy thoái kinh tế ở Châu Âu, sự tăng trưởng chậm chạp tại Hoa
Kỳ, sự sụt giảm mạnh ở Trung Quốc và hầu hết các nền kinh tế thị trường mới nổi.
Hỗn loạn ở Trung Đông đang gây ra những rủi ro kinh tế nghiêm trọng mà trong đó,
đáng quan tâm nhất là giá dầu và tỉ giá hối đoái. 55

Đến năm 2015, triển vọng ở các nước và khu vực chính vẫn không đồng đều. So với
năm trước, sự phục hồi của các nền kinh tế tiên tiến dự kiến sẽ tăng nhẹ, trong khi hoạt
động ở các thị trường mới nổi và các nền kinh tế đang phát triển dự kiến sẽ chậm lại
trong năm năm liên tiếp, chủ yếu phản ánh triển vọng suy yếu của một số nền kinh tế
thị trường mới nổi và nước xuất khẩu dầu.

 Các nước đang phát triển. Trong môi trường giá cả hàng hoá giảm, dòng vốn
giảm xuống các thị trường mới nổi và áp lực lên đồng tiền của họ, và sự biến động
của thị trường tài chính gia tăng, những rủi ro tăng, đặc biệt đối với thị trường mới
nổi và các nền kinh tế đang phát triển.
 Các nước phát triển. Tăng trưởng ở các nền kinh tế tiên tiến dự kiến sẽ tăng lên
một cách khiêm tốn trong năm nay và năm tới. Sự phát triển của năm chủ yếu là
tăng cường sự phục hồi khiêm tốn ở khu vực đồng euro và sự trở lại tăng trưởng
tích cực ở Nhật Bản, được hỗ trợ bởi giá dầu giảm, chính sách tiền tệ nới lỏng.
Thất nghiệp đang suy giảm, nhưng tăng trưởng năng suất cơ bản vẫn còn yếu, bao
gồm ở Hoa Kỳ, nơi mà sự hồi phục được bảo vệ vững chắc hơn. Sự giảm giá dầu
thô gần đây cũng như giá các mặt hàng khác sẽ hỗ trợ nhu cầu trong phần lớn các
nền kinh tế tiên tiến là các nhà nhập khẩu hàng hóa ròng nhưng sự suy thoái của
các thị trường mới nổi sẽ hàm ý xuất khẩu yếu hơn.
Ảnh hưởng:

55
Quỹ tiền tệ quốc tế IMF, "World Economic Outlook" 2013
 Bên ngoài Hoa Kỳ, tăng trưởng kinh tế đã chậm lại đáng kể do sự biến động trên thị
trường thế giới và các biện pháp thắt lưng buộc bụng tài chính, đặc biệt là ở châu Âu.
Sự tăng trưởng kinh tế toàn cầu chậm hơn này đã tạo ra một môi trường trong đó
khách hàng có nhiều khả năng giao dịch từ các sản phẩm cao cấp hơn đến các sản
phẩm phân phối tiêu chuẩn. Việc vay vốn để mở rộng, duy trì hoạt động trở nên khó
khăn hơn. Hàng loạt công ty phá sản do không thể tiếp tục hoạt động trong tình thế
khó khăn.
 Điều này gây sức ép rất lớn đến công ty, buộc UPS phải có những giải pháp nhằm
giảm bớt chi phí hoạt động và duy trì nguồn thu cho công ty. 56 Như biểu đồ trên, Tăng
trưởng Doanh thu của UPS sụt giảm mạnh vào năm 2012, khi mà tốc độ tăng trưởng
GDP có sự sụt giảm từ 3.9 xuống còn 3.2. Trong giai đoạn 2012 – 2016, Doanh thu
UPS bị ảnh hưởng trực tiếp bởi sự suy giảm kinh tế toàn cầu.

2.1.2 Tỷ giá hối đoái

Biểu đồ - Tỷ giá hối đoái của EUR so với USD qua các năm
Nguồn: Wikimedia Commons, UPS Annual Report
Theo dữ liệu từ Ngân hàng Trung ương Châu Âu, năm 2010, tỷ giá bình quân của
đồng Euro so với đồng đô la Mỹ là 1.47, có nghĩa là một đồng Euro có thể mua 1.47
đô la Mỹ. Đến năm 2016 giá trị này đã giảm tổng thể, với giá trị là 1.11, có nghĩa là
một đồng Euro chỉ bằng 1.11 đô la Mỹ.
Ảnh hưởng

Các ngoại tệ đáng kể nhất của công ty là đồng Euro, bảng Anh và đồng đô la Canada.
Tỉ giá biến động ảnh hưởng đến thu nhập của UPS khi chuyển toàn bộ doanh thu
từ hoạt động giao nhận về đồng USD. Như biểu đồ trên, từ 2010 đến 2016, sự mất
giá của đồng Euro nói riêng và ngoại tệ nói chung đã ảnh hưởng trực tiếp đến thu nhập
của UPS. Phân khúc bị ảnh hưởng nhất là mảng Giao vận hàng hoá quốc tế. Doanh thu
của phân khúc này từ 2011 đến 2016 đã một phần bị ảnh hưởng bởi Tỉ giá hối đoái.

56
UPS Annual Report 2012
 Đặc biệt năm 2015, năm mà doanh thu của International Pakage giảm mạnh nhất (839
triệu USD) thì sự mất giá của ngoại tệ là nhân tố ảnh hưởng lớn nhất. 57

Hình - Nhân tố làm thay đổi Doanh thu International Pakage

Nguồn: Annual Report 2016

2.1.3 Tăng trưởng thương mại toàn cầu

Theo Cục phân tích chính sách kinh tế Hà Lan, khối lượng thương mại thế giới đã tăng
gần gấp đôi trong 17 năm qua (từ 2000 đến 2016), và nó tăng 4% trong năm kết thúc
vào tháng 2/2017. Quan trọng nhất, khối lượng thương mại thế giới tăng với tốc độ
hàng năm gần 12%, một dấu hiệu rõ ràng cho thấy nền kinh tế toàn cầu đang dần được
cải thiện.

Biểu đồ - Sản lượng thương mại toàn cầu từ 2000 – 2016

Nguồn: Cục phân tích chính sách kinh tế Hà Lan
Ở cả hai nhóm nước phát triển và nhóm các nền kinh tế đang phát triển đều chứng
kiến sự tăng lên về sản lượng nhưng nhóm các nước đang phát triển tăng trưởng mạnh
hơn. Lần lượt là mức tăng khoảng 5% và 12% (Quý 2/2016 so với Quý 1/2012) ứng
với các nước phát triển và đang phát triển.58 Vậy nên, cơ hội thị trường mới nổi tiếp

57
UPS Annual Report 2016
58 WTO: 2016 PRESS RELEASES, “Trade in 2016 to grow at slowest pace since the financial
crisis”, 27/09/2016.
 tục mở rộng. Trong mười năm tới, các thị trường này được kỳ vọng sẽ đại diện cho
phần lớn tăng trưởng GDP toàn cầu và một phần ngày càng tăng của thương mại toàn
cầu.59 Thương mại xuyên lục địa và xuyên biên giới được dự đoán sẽ tăng nhanh hơn
so với tổng sản lượng quốc nội của Mỹ và toàn cầu trong tương lai gần. Kết quả là,
các nền kinh tế toàn cầu đang trở nên kết nối nhiều hơn và phụ thuộc vào thương mại
giữa các quốc gia với nhau hơn.60
Ảnh hưởng
Nhu cầu về trao đổi mua bán hàng hoá tăng lên khiến khối lượng hàng hoá vận
chuyển quốc tế của UPS cũng tăng lên mạnh mẽ trong mười năm trở lại đây. Từ
năm 2007, khối lượng vận chuyển quốc tế hàng ngày chỉ dừng ở mức khoảng 700 bưu
kiện thì nay đã tăng lên ở mức khoảng 1200 bưu kiện. Điều này chứng tỏ sự bùng nổ
thương mại toàn cầu có ảnh hưởng tích cực đến hoạt động của UPS và công ti cần nắm
bắt cơ hội này.

Biểu đồ - Xu hướng phát triển của Sản lượng bưu kiện xuất khẩu ra quốc tế
dựa trên sản lượng bưu kiện mỗi ngày
Nguồn: UPS Investor Conference 2016

2.1.4 Thương mại điện tử phát triển

Sự bùng nổ Internet và điện thoại di động ở các thị trường mới nổi đã thúc đẩy doanh
số bán hàng thương mại điện tử B2C toàn cầu đạt 1,5 nghìn tỷ đô la vào năm 2014,
tăng 20,1% doanh thu so với năm ngoái.61 Tăng trưởng chủ yếu đến từ viêc người sử
dụng trực tuyến và điện thoại di động đang phát triển nhanh chóng ở các thị trường
mới nổi, các phương thức vận chuyển và thanh toán được nâng cấp thuận tiện hơn với
khách hàng và việc đẩy mạnh thâm nhập các thị trường quốc tế mới từ các thương
hiệu lớn.

59 UPS Annual Report 2016

60 UPS Annual Report 2016
61
Aarzu Khan, “Global B2C Ecommerce sales to reach $1.5 trillion in 2014”, Dazeinfo, 2014
 Biểu đồ - Doanh thu Thương mại B2C toàn cầu từ 2012 – 2017
Nguồn: Dazeinfo
Thương mại điện tử đang phát triển nhanh hơn bao giờ hết và điều đó ảnh hưởng đến
cách các nhà vận chuyển giao hàng. Theo Bộ Thương mại Hoa Kỳ, thương mại điện
tử đã tăng trưởng 13% trong năm ngoái và 26% trong khoảng thời gian ba năm từ
2013-15.62 Xu hướng này đã dần làm thay đổi cách thức mua hàng của khách hàng
cuối. Họ sẽ chuyển từ việc phải ra các cửa hàng vật lí để mua hàng sang việc chọn
mua sản phẩm ngay ở nhà và gói hàng sẽ được vận chuyển đến cửa. Điều này đã buộc
các nhà vận chuyển phải chuyển đổi mô hình của mình đến gần hơn với khách
hàng cuối – B2C. Bên cạnh đó, nhu cầu về vận chuyển nhanh ngày một tăng cao
vì họ không muốn phải chờ để trải nghiệm hàng hoá – điều mà họ có khi mua trực tiếp
ở cửa hàng.
Ảnh hưởng
Doanh thu hàng năm tăng một phần nhờ nhu cầu mạnh đối với các sản phẩm
UPS Deferred Air, tăng gần 14% và Next Day Air, tăng 3,3%. Những sản phẩm
này được hưởng lợi từ động lực cạnh tranh của thị trường thương mại điện tử đang
phát triển nhanh. Do ngày càng có nhiều người tiêu dùng yêu cầu giao hàng nhanh
hơn, các dịch vụ vận chuyển hàng không của UPS đã tăng trưởng nhanh hơn các Dịch
vụ mặt đất năm 2015.63
Ngoài ra, các đơn hàng B2C vận chuyển trực tiếp đến khách hàng cá nhân ngày càng
tăng lên, chiếm tỉ trọng lớn trong phân khúc Giao vận nội địa Mỹ của UPS. Năm
2009, đơn hàng B2C chỉ chiếm 36% trong phân khúc thì đến năm 2016 đã chiếm hơn
48% tổng khối lượng vận chuyển của phân khúc Giao vận nội địa Mỹ, tăng gần 9% so
với năm trước và 11,5% trong quý IV. Điều này được thúc đẩy bởi xu hướng phát
triển thương mại điện tử. 64

62
Alex Jenning, “How Ecommerce impacts carriers”, idrivelogistics, 2016
63
UPS Annual Report 2015
64
UPS Annual Report 2016
 Biểu đồ - Sự tăng trưởng của các đơn hàng B2C trong phân khúc Giao vận nội
địa Mỹ
Nguồn: UPS Investor Conference 2016
2.2 MÔI TRƯỜNG CÔNG NGHỆ
Cách mạng công nghiệp 4.0 – Kĩ thuật số hoá
“Cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ tư” là một từ khóa “hot” trên các diễn đàn kinh
tế cũng như khoa học công nghệ hiện nay. Khái niệm Industry 4.0 (Công nghiệp 4.0)
hay cuộc Cách mạng công nghiệp lần thứ tư (the fourth industrial revolution) lần đầu
tiên được đề cập trong bản Kế hoạch hành động chiến lược công nghệ cao năm 2012
của Chính phủ Đức. Cuộc cách mạng này được thúc đẩy bởi những thành tựu khoa
học và công nghệ mới nhất đến từ những lĩnh vực quan trọng như trí tuệ nhân tạo
(Artificial Intelligence), robot thế hệ mới, sự phổ cập Internet, sự xuất hiện các máy
móc tự động, công nghệ in 3D, công nghệ nano, công nghệ sinh học và công nghệ vật
liệu.65 Đây là cuộc cách mạng công nghiệp được xem là đảo lộn toàn bộ mô thức
truyền thống trong kinh doanh, sinh hoạt, tiêu dùng và quản trị quốc gia.
Trí tuệ nhân tạo AI
Trí tuệ nhân tạo được định nghĩa là khả năng của máy móc và hệ thống có thể tiếp thu
và áp dụng tri thức để thực hiện hành vi trí tuệ. Điều này có nghĩa là việc thực hiện đa
dạng các nhiệm vụ nhận thức khác nhau, ví dụ như thụ cảm, xử lý tiếng nói, lập luận,
học hỏi, ra quyết định và thể hiện khả năng di chuyển và thao tác các đồ vật một cách
phù hợp. Thậm chí các trí tuệ nhân tạo còn có khả năng tự lập trình để trải nghiệm và
nâng cao hệ thống của chính nó (tự nâng cấp) thông qua hành động học hỏi và cập
nhật các thông số dữ liệu và dự báo tương lai. AI cho phép giảm thiểu chi phí về năng
suất lao động cũng như tự động nâng cấp so với sự thay đổi từ các yếu tố bên ngoài
giúp tiết kiệm ngân sách cho các công ty, tập đoàn lớn có hệ thống vận hành đồ sộ.
Mạng lưới vạn vật kết nối Internet (IOT)

65
Vietnam Logistics, “Công nghiệp 4.0 trong Logistics và Quản trị chuỗi cung ứng”, 2018
 Theo Gartner, ước tính đến năm 2020, sẽ có hơn 50 tỷ đồ vật được kết nối với
Internet, mang lại cơ hội lớn trị giá 1,9 nghìn tỷ đô la cho logistics. Như vậy, IoT sẽ
giải quyết được nhiều bài toán ứng dụng trong các khâu thuộc quy trình logistics.66
Xu hướng robotics & tự động hóa
Công nghệ này sẽ giúp giảm thiểu tối đa các lỗi phát sinh trong quy trình logistics và
nâng cao năng suất lao động lên một tầm mới. Khái niệm “cobot” – collobarative
robot (Robot cộng tác với con người) ra đời giúp giải phóng sức lao động của con
người khỏi các công việc mang tính thủ công, từ đó cải thiện hiệu suất làm việc thông
qua tự động hóa.
Công nghệ thực tế ảo (VR) & thực tế tăng cường (AR)
AR đang nhanh chóng trở thành công nghệ quan trọng giúp kết nối thế giới thực và ảo.
Trong logistics, công nghệ này có thể giúp công nhân nhận diện nhanh chóng thông
tin lô hàng, từ đó đẩy nhanh thời gian làm hàng. Lợi ích của AR bao gồm nâng hiệu
quả, giảm thiểu sai sót, tối ưu hóa việc huấn luyện và sử dụng nhân lực.
Ảnh hưởng:
Xu hướng công nghệ 4.0 sẽ là nền tảng cốt lõi để đưa logistics cất cánh trong tương
lai, và không chỉ có các công ty lớn tham gia giải quyết các bài toán của logistics mà
còn các startup cũng sẽ đưa ra những giải pháp đột phá trong từng khâu của chuỗi
cung ứng nói chung và logistics nói riêng. Điển hình là UBER. Trường hợp này sẽ
được đề cập ở Chu kì ngành. UPS cần thay đổi và cập nhật công nghệ liên tục nhằm
đáp ứng mọi nhu cầu từ thị trường cũng như tránh được sự đào thải khắc nghiệt trong
cuộc cách mạng 4.0 sắp tới.
Ngoài ra, nhờ áp dụng những công nghệ mới nhất hiện nay vào việc tối ưu hoá quá
trình hoạt động (như đã trình bày ở phần Chiến lược chức năng), UPS dự kiến đến
2020 sẽ tiết kiệm được từ 800 triệu đến 1 tỷ USD.67

Hình - Lợi ích từ việc áp dụng Mạng Logistics thông minh

Nguồn: UPS Investor Conference 2016

66
Hoàng Nam Lê, “Các công nghệ và xu hướng Logistics 4.0 nào sẽ đưa doanh nghiệp cất cánh trong năm
2018?”, FPT Tech Insight, 2018.
67
UPS Annual Report 2016
3 MÔI TRƯỜNG CẠNH TRANH
3.1 MÔ TẢ NGÀNH NGHIÊN CỨU
Giao vận, chuyển phát nhanh hàng hóa, bưu kiện toàn cầu (Global Courier, Express
and Parcel Delivery) là tập hợp các công ty cung cấp dịch vụ giao hàng nhanh và nhận
bưu kiện với khối lượng không quá 150lbs. Các bưu kiện này có thể bao gồm thư từ,
hàng hóa và tài liệu được vận chuyển giữa các khu đô thị, trung tâm thành phố, vùng
ngoại ô trong phạm vi quốc gia hoặc phạm vi quốc tế tạo thành một mạng lưới nhận và
phân phối phục vụ nhu cầu khách hàng.

Hình - Cơ cấu ngành

- Đặc điểm ngành:
 Thời gian giao hàng: thông thường hàng hóa được hoạch định giao đến vào
một ngày cụ thể hoặc thậm chí là vào một khoảng thời gian cụ thể.
 Trọng lượng bưu kiện: trọng lượng tối đa được cân nhắc khoảng 110lbs
(khoảng 50kg), ngoài ra còn một số trường hợp trọng lượng vượt mức.
 Door to door shipments: giao hàng tận nơi
 Space representers: những cái tên đứng đầu như UPS, FEDEX, TNT hay
GEOPOST, PUROLATOR.
3.2 PHÂN TÍCH TÍNH HẤP DẪN CỦA NGÀNH
3.2.1 Phân tích năm lực lượng cạnh tranh:
3.2.1.1 Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng: lực đe dọa trung bình
 Nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng:
Sự phát triển của thương mại điện tử toàn cầu, tăng trưởng phân khúc giao hàng
chặng cuối- “last-mile delivery”. Sản lượng thương mại đang chuyển dần từ cửa hàng
bán lẻ truyền thống sang các nền tảng trực tuyến và di động. Khi người tiêu dùng ngày
càng mua nhiều sản phẩm thông qua các dịch vụ phổ biến trên web, các luồng hàng
hóa thông qua các mạng lưới giao thông cũng trở nên phức tạp hơn. Giao hàng trực
tiếp tận nhà đang dần thay thế cho giao hàng đến các cửa hàng bán lẻ. Các công ty
giao vận truyền thống cần phải mở rộng dịch vụ trọn gói (end-to-end services) và
chuẩn bị cho cuộc cạnh tranh quyết liệt từ các công ty mới chuyên về thực hiện và
giao hàng chặng cuối, cũng như từ các nhà bán lẻ tự thiết lập hoạt động logistics
của riêng mình thông qua việc tận dụng lợi thế sử crowdsourcing để đạt được thu
nhập với mức chi phí thấp.
 Rào cản nhập ngành: cao
Chi phí vốn ban đầu: hoạt động trong ngành chuyển phát hàng hóa, bưu kiện đòi hỏi
các doanh nghiệp phải có cả nguồn lực tài chính và nhân sự vững chắc. Nguồn vốn
mạnh không chỉ giúp các công ty thiết đặt và vận hành một cách hiệu quả mà còn tạo
dựng ưu thế về mạng lưới vận chuyển thông qua việc mở rộng, xâm nhập thị trường
nhờ vào các thương vụ mua lại và sát nhập. Thêm vào đó việc áp dụng công nghệ để
cải thiện chất lượng dịch vụ đòi hỏi rất lớn những nỗ lực tài chính và nhân lực bỏ ra
cho hoạt động R&D.
Cơ sở vật chất: những ông lớn trong ngành hiện đang nắm ưu thế khổng lồ số lượng
các trung tâm phân phối ở những vị trí chiến lược tạo nên mạng lưới hoạt động vững
chắc thêm vào đó số lượng vượt trội các phương tiện vận tải mặt đất, hàng không và
đường thủy. Những ưu thế này khiến đối thủ nhập cuộc ban đầu chỉ có thể hoạt động
trong phạm vi quốc gia, muốn xây dựng mạng lưới toàn cầu cần một khoảng thời gian
và nguồn lực dài hạn.
 Tính kinh tế theo quy mô:
Những doanh nghiệp đã hoạt động lâu trong ngành như UPS, FEDEX hay DHL có lợi
thế chi phí thấp do khối lượng vận chuyển hàng ngày lên đến con số hàng triệu, những
đối thủ gia nhập mới bị buộc phải nhập cuộc với quy mô nhỏ, khó có thể cạnh tranh
lại.
Kết luận: Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng trong ngành có nguy cơ xuất hiện ngày
càng nhiều, tuy nhiên yếu tố rào cản nhập ngành cao do chi phí ban đàu, cơ sở vật chất
và tính kinh tế theo quy mô là lợi thế cho UPS, do đó công ty chỉ chịu tác động đe dọa
trung bình.
3.2.1.2 Cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành: cao
Ngành giao vận, chuyển phát nhanh hàng hóa đang chứng kiến sự thay đổi mạnh mẽ
do tác động của thương mại điện tử, internet và các công nghệ liên quan. Những cái
 tên từ lâu đã khẳng định thương hiệu, nổi bật trong ngành với lượng khách hàng lớn có
thể kể đến như UPS, FEDEX, DHL vẫn tiếp tục nắm giữ thị trường. Tuy nhiên với
việc là ngành không có chi phí chuyển đổi, khách hàng có thể tự do thay đổi nhà
cung cấp dịch vụ, sự ganh đua giữa các nhà cung cấp trong việc gia tăng thị phần và
duy trì lòng trung thành thương hiệu của khách hàng khá gay gắt. Họ liên tục đưa ra
những dịch vụ mới áp dụng công nghệ hiện đại để gia tăng hiệu quả dịch vụ, đáp ứng
nhu cầu bán lẻ, mua sắm trực tuyến. Và đến nay, một trong số những khách hàng lớn
của họ- hãng bán lẻ trực tuyến hàng đầu thế giới Amazon, cũng bắt đầu trở thành đối
thủ cạnh tranh đối đầu trực tiếp khi tự xây dựng bộ phận giao vận riêng với cái tên
SWA, dần dần loại bỏ các đối tác phân phối như UPS hay FEDEX.
Sự ganh đua của các công ty trong ngành mạnh, chẳng hạn như sự thay đổi về giá,
có thể trực tiếp ảnh hưởng đến thị phần của các đối thủ cạnh tranh, điều này dẫn đến
cuộc chiến tranh giá cả, nghĩa là khi một công ty hạ mức giá của mình, các công ty
còn lại sẽ có phản ứng theo. Năm 1983, UPS áp dụng mức giá cho dịch vụ vận chuyển
hàng không “ngày kế tiếp” chỉ bằng nửa mức giá so với các đối thủ, và để đáp trả,
FEDEX cũng cắt giảm mức giá của mình nhằm cạnh tranh. Hậu quả của sự phụ thuộc
lẫn nhau mang tính cạnh tranh như vậy tạo ra một xoắn ốc cạnh tranh nguy hiểm đẩy
lợi nhuận của ngành giảm xuống.
Đối với UPS, xét trên khía cạnh tuy có ít đối thủ cạnh tranh ngang tầm nhưng mức độ
cạnh tranh giữa các đối thủ cao, cấu trúc ngành tập trung có thể nhận xét tác động
của mức độ cạnh tranh trong ngành là cao.
3.2.1.3 Năng lực thương lượng của người mua: trung bình
Khách hàng của ngành dịch vụ vận chuyển hàng hóa, bưu kiện bao gồm người tiêu
dùng cá nhân, các công ty, tập đoàn bán lẻ như Amazon, Ebay. Với chi phí chuyển đổi
thấp và sự cạnh tranh gay gắt giữa các công ty trong ngành , khách hàng có xu hướng
tự do chuyển đổi, lựa chọn nhà cung cấp dịch vụ miễn có mức giá và chất lượng đáp
ứng nhu cầu của họ, năng lực thương lượng của họ từ đó cũng gia tăng, gây sức ép về
cạnh tranh dịch vụ, mức giá giữa các công ty. Theo một nghiên cứu trong lĩnh vực
giao nhận của McKinsey, có đến 70% khách hàng gắn sự trung thành dịch vụ với các
công ty thông qua mức mà họ cho là rẻ nhất.
Tuy nhiên, việc các khách hàng chỉ đặt niềm tin vào một số chính những cái tên quen
thuộc nắm đến hơn 84% thị trường như UPS, FEDEX, DHL đã phần nào làm giảm đi
sức mạnh ảnh hưởng của họ. Thêm vào đó, đa số những khách hàng cá nhân không
duy trì sự trung thành với thương hiệu, bị tác động bởi những chiến dịch marketing và
hơn nữa là chịu ảnh hưởng quyết định do sự ràng buộc B2B giữa các công ty dẫn đầu
và bên thứ ba như Amazon và Ebay ( trường hợp mua hàng trực tuyến từ những nhà
bán lẻ này được bên thứ 3 phụ trách giao vận- vốn dĩ hiện nay chiếm tỷ lệ lớn khối
lượng vận chuyển).
3.2.1.4 Năng lực thương lượng của các nhà cung cấp: trung bình
Những nhà cung cấp cho các doanh nghiệp hoạt động trong ngành này bao gồm nhà
cung cấp vật liệu đóng gói, vật tư, cung cấp dịch vụ bảo dưỡng hàng không, xe chở
hàng và dịch vụ cho thuê phương tiện vận chuyển. Sức mạnh của nhà cung cấp
trong ngành này là ở mức trung bình bởi họ có khả năng ảnh hưởng đến một số
 mặt của hoạt động của các công ty. Những nhà cung cấp dịch vụ bảo dưỡng máy
bay, dịch vụ hàng không, xe chở hàng có sức thương lượng mạnh vởi việc thay thế chi
phí rất tốn kém. Với việc sở hữu toàn bộ các phương tiện vận chuyển là bất khả thi,
các công ty trong ngành chịu ảnh hưởng bởi năng lực thương lượng của những nhà
cung cấp dịch vụ cho thuê như Swift Transportation, Budget. Hãng sản xuất máy bay
lớn như Boeing, nhà cung cấp chính phương tiện vận chuyển hàng không cho các
công ty, cũng có quyền lực trung bình khi họ bị ràng buộc bởi hợp đồng, tuy nhiên
trường hợp Boeing không hợp tác, việc tìm kiếm nhà cung cấp mới có thể khiến các
công ty chịu mức phí cao hơn. Một nhà cung cấp lớn khác phải kể đến là nhà cung cấp
nhiên liệu, các công ty trong ngành giao vận cung cấp dịch vụ dựa trên sử dụng các
phương tiện vận chuyển, nên vấn đề nhiên liệu cũng tiêu tốn một lượng rất lớn, tuy
nhiên những nhà cung cấp nhiên liệu cũng bị hạn chế bởi luật định do đó quyền lực
của họ ở mức trung bình.
3.2.1.5 Đe dọa của các sản phẩm thay thế: thấp
Mức độ đe dọa của các sản phẩm thay thế trong ngành này thấp bởi không có lựa chọn
thay thế nào trong việc giao hàng xuyên quốc gia. Nếu một công ty hay cá nhân muốn
giao bưu kiện, hàng hóa đến một nơi khác, họ có thể trực tiếp sử dụng nhân công hoặc
tự mình vận chuyển, thế nhưng điều đó là bất khả thi trong trường hợp số lượng vận
chuyển lớn, quãng đường xa, phạm vi vượt mức cho phép. Và để tận dụng được những
lợi thế về phương tiện, chi phí và tính hiệu quả, họ buộc phải nhờ đến dịch vụ của một
hãng vận chuyển chuyên nghiệp.
Sự phát triển của công nghệ trong vài thập kỉ qua đã tạo nên một số giải pháp thay thế
nhanh và dễ dàng hơn trong việc chuyển giao tài liệu thông qua máy fax hay internet,
email, tuy nhiên cũng chính nhờ vào sự phát triển của công nghệ, thương mại điện tử
phát triển đã gia tăng nhu cầu ngành cho ngành, mang đến nguồn doanh thu cho các
công ty trong ngành.
3.2.1.6 Kết luận:
Dựa trên phân tích mô hình năm lực lượng cạnh tranh, áp lực từ người bán, người
mua, sản phẩm thay thế và các đối thủ tiềm tàng trong ngành giao vận chuyển phát
nhanh hàng hóa toàn cầu có tầm tác động thấp hoặc trung bình lên UPS, và công ty có
thể kiểm soát tốt được.
Ngành giao vận chuyển phát nhanh hàng hóa toàn cầu trong bối cảnh thương mại điện
tử phát triển vượt bậc, nhu cầu tăng cao như hiện nay có thể được đánh giá là ngành có
sức hấp dẫn cao và ổn định, mức lợi nhuận cao. Tuy nhiên rào cản gia nhập ngành
cao, cản trở các doanh nghiệp mới gia nhập.
3.3 PHÂN TÍCH NHÓM NGÀNH:
3.3.1 Biểu đồ nhóm chiến lược:
Ngành giao nhận bưu kiện là một ngành có lịch sử lâu đời, đòi hỏi nguồn lực hữu hình
lớn về đội xe và máy bay vận chuyển, đầu tư trung tâm điều phối, nhân lực. Do vậy,
ngành giao nhận bưu kiện truyền thống từ lâu đã là cuộc cạnh tranh của những công ty
lớn, và rào cản gia nhập ngành cho các công ty khác là khá cao.
Hiện nay, ngành giao nhận bưu kiện trên toàn cầu đang bị chia thành hai nhóm chính.
Một là, nhóm nội bao gồm các công ty thuộc nhà nước, mức độ chi phối thị trường
nội địa của từng công ty đó khá cao, có dịch vụ vận chuyển quốc tế nhưng không
mạnh.
Hai là, nhóm các “ông lớn” vận chuyển tư nhân với đặc điểm chung cùng sở hữu
đội xe, đội máy bay riêng hùng hậu, đã xây dựng thương hiệu vững chắc với khách
hàng trong thời gian lâu dài, mức độ nhận biết thương hiệu cao, các trung tâm phân
phối và trung chuyển hàng hóa lớn, mức độ phủ thị trường của những công ty này là
toàn cầu (tất cả đều đạt đến con số hơn 220 quốc gia & vùng lãnh thổ), và đặc biệt là
họ đều chú trọng nghiên cứu, đầu tư cải tiến công nghệ cùng quy trình giao vận, để
gia tăng mức độ đáp ứng được khách hàng.
Đây là hai yếu tố mà các công ty thuộc nhóm nội thường không theo kịp, nhất là trong
việc áp dụng công nghệ, cải tiến quy trình, và kết quả khiến cho mức giá của các công
ty nhóm này không hấp dẫn, dịch vụ, trải nghiệm lẫn giá trị họ mang lại cho khách
hàng cũng chưa đủ mức thu hút.
Hai đặc tính phân biệt nhóm doanh nghiệp được chúng tôi chọn lựa: Mức độ đáp
ứng khách hàng và mức độ cải tiến quy trình.
Độ lớn khung tròn biểu thị ước tính doanh thu (dựa trên năm tài chính 2016) của mảng
“package delivery”. Cụ thể như sau:
 FedEx: 37,6 tỉ USD (kết quả gộp từ FedEx Express & FedEx Ground).
 DP DHL: 39,5 tỉ USD (kết quả gộp từ DHL Express & Post, Ecommerce và
Parcel).
 USPS: 47,8 tỉ USD (kết quả gộp từ mảng First Mail Class, Shipping & Packages
và International).
 UPS: 51 tỉ USD
3.3.2 Ý nghĩa biểu đồ nhóm chiến lược:
Từ biểu đồ nhóm chiến lược, nhóm các công ty dẫn đầu ngành hiện nay gồm DP DHL,
UPS, FedEx. Dịch vụ mà các công ty này cung cấp cho khách hàng là hầu như giống
nhau và chỉ khác biệt ở quy trình nào có khả năng tối ưu hiệu quả hơn ở các thời gian
cao điểm như mùa lễ hội hay sự ưa thích đặc biệt của từng khách hàng đến từ những
yếu tố như nhân viên, hay các tùy chọn dịch vụ đi kèm, nên nhìn chung khách hàng sẽ
có xu hướng coi các dịch vụ của những công ty này có khả năng thay thế trực tiếp lẫn
nhau.
Ngoài ra, độ lớn về doanh thu cũng một phần thể hiện điểm mạnh của UPS hơn so với
hai đối thủ còn lại riêng trong mảng vận chuyển bưu kiện (đội xe mặt đất hùng hậu
kèm tích hợp công nghệ cao là lợi thế của UPS trong ngành).
3.4 PHÂN TÍCH CHU KÌ NGÀNH:
Thị trường ngành giao nhận bưu kiện, sau một giai đoạn là thị trường của các công ty
quen thuộc như UPS, FedEx, DP DHL, TNT Express (đã được sáp nhập hoàn toàn vào
FedEx trong 2016) đã chứng kiến một sự thay đổi lớn từ giai đoạn 2010-2016.
Sự gia tăng kì vọng và nhu cầu của khách hàng, bùng nổ của thương mại điện tử,
đô thị hóa,…đã khiến cho các chuẩn mực dịch vụ trong ngành giao vận hiện nay
là: “next-day delivery” (giao hàng vào ngày kế tiếp) và “two-day delivery” (giao
hàng trong hai ngày) bị lung lay vị trí, xu thế ngành giao vận hiện nay đang đi
theo phát triển dịch vụ giao hàng trong ngày “same-day delivery”.
Các nghiên cứu về khách hàng đã cho thấy họ sẵn sàng chi trả nhiều hơn để sở hữu
hàng hóa ngay trong ngày với một mức giá hợp lí. Bên cạnh đó, giao hàng trong ngày
còn được giới chuyên môn cho rằng sẽ là chất xúc tác cho sự phát triển của bán lẻ trực
tuyến. Giao hàng trong ngày đồng nghĩa với việc các doanh nghiệp giao vận sẽ phải
cải tiến các mạng lưới và quy trình giao hàng của mình để đáp ứng được yêu cầu về
thời gian giới hạn trong một ngày, nhưng chi phí vẫn ở mức khách hàng có thể sẵn
sàng chi trả.
 Hình - Khách hàng muốn trả nhiều hơn để được vận chuyển ngay trong ngày 68
Nguồn: McKinsey&Company
Tương tự với những sự tiến hóa phát triển trong những ngành công nghiệp khác
(chẳng hạn như ĐTDĐ và ngân hàng điện tử), mô hình giao hàng trong ngày được
dự đoán sẽ nhanh chóng vượt qua mô hình giao hàng có ấn định ngày (thành giao
hàng ấn định giờ), và trở thành tiêu chuẩn trong thương mại điện tử ở một số
nước.
 Điều này đã đi kèm với hệ quả về phát triển các công nghệ mới.
 Các công nghệ vận chuyển mới trong quy trình (last-mile delivery) như drones (vận
chuyển giai đoạn cuối đến tận tay khách hàng bằng máy bay không người lái nhỏ) đã
được phát triển từ 2006, hay sử dụng rô-bốt vận chuyển đã được thử nghiệm từ
2013, Nhà bán lẻ như Amazon tiến hành chủ động khâu chuyển hàng hóa bằng
Amazon Logicstics, trong khi trước đây Amazon là một khách hàng chiến lược của
UPS; nhiều nhà bán lẻ trực tuyến và đa kênh như Walmart và Alibaba đã và đang
thảo luận về mô hình này trong những chương trình nghị sự của công ty họ.
 Bên cạnh đó, các startup như Instacart, Postmates, Deliv, Google Express – những
doanh nghiệp “Crowdsourced Delivery Startups” theo mô hình “Uber Model”, kết
nối những nhà vận chuyển không chuyên để tạo ra một kiểu cung cấp dịch vụ mới
trong ngành này, giúp khách hàng có thể nhận được hàng hóa nhanh hơn và ngay lập
tức nhờ hình thức này.
Hiện nay, thị trường ngành phân phối thành ba nhóm chính: các nhà cung cấp
dịch vụ giao vận chuyên nghiệp, các doanh nghiệp môi giới dịch vụ chuyển phát,
và chính bản thân các doanh nghiệp bán lẻ.

68
https://www.mckinsey.com/industries/travel-transport-and-logistics/our-insights/how-customer-demands-are-
reshaping-last-mile-delivery
 Kết luận: Sự gia tăng trong nhu cầu của khách hàng đã đưa ngành giao vận lên
một bước tiến mới, thêm vào đó, là sự cạnh tranh từ các lực lượng mới đe dọa sẽ
thay đổi cấu trúc ngành. Tạo ra bức tranh những công ty thuộc nhóm dẫn đạo thị
trường ngành mở rộng quy mô, chạy đua công nghệ với nhau để ngăn chặn sự lớn
mạnh của những đối thủ mới – những công ty sở hữu hàm lượng sáng tạo các ý tưởng
mới rất cao, và có khả năng thay đổi cấu trúc ngành.
3.5 ĐỘNG THÁI CẠNH TRANH CỦA ĐỐI THỦ
 Cuộc cạnh tranh sáp nhập & mua lại vẫn diễn ra – các công ty thuộc nhóm giao
vận truyền thống đang đi chung một xu hướng:
Trong lịch sử phát triển ngành giao nhận bưu kiện, các công ty lớn vẫn luôn chọn cách
mua lại một công ty ở thị trường mình muốn bành trướng để sử dụng nguồn lực có sẵn
mà không mất quá nhiều thời gian.
Trong khoảng thời gian gần đây, thương vụ mua lại TNT Express (của Hà Lan) có lẽ
đình đám nhất ngành, công ty này đã mòn mỏi tìm kiếm một đối tác mua lại mảng
Express sau khi tách riêng ra với mảng Mail. Vốn luôn nhạy bén với các vụ mua lại,
UPS đã ra giá với con số 6,8 tỉ đô, nhưng thương vụ bất thành vì các lệnh cấm đến từ
Ủy ban châu Âu EC vì những mối lo ngại đến việc mất cân bằng cạnh tranh ở thị
trường châu Âu. Cuối cùng miếng bánh béo bở này đã thuộc về FedEx, trở thành công
cụ để FedEx tái tổ chức, ra mắt lại mảng kinh doanh chuỗi cung ứng và chính yếu là
cung cấp sức mạnh cho FedEx ở thị trường này, tạo thách thức cho DHL và UPS.
Nhằm phục vụ nhu cầu tăng trưởng từ phân khúc B2C, các tập đoàn giao vận đang gia
tăng sự tập trung vào những tiện ích nổi bật như: lấy hàng ở các địa điểm khác, các lựa
chọn vận chuyển (chẳng hạn như tủ khóa bưu kiện), linh hoạt về thời gian giao hàng,
và tốc độ giao hàng. Họ tận dụng được sức mạnh đến từ khâu vận chuyển cuối cùng
bằng hệ thống “trục bánh xe và nan hoa” (phân phối hàng qua đêm và các tuyến vận
chuyển cố định).
Tuy nhiên, cơ sở hạ tầng và các quy trình của những công ty này hiện tại đang
được tối ưu hóa cho mô hình dịch vụ giao hàng next day delivery, do vậy một
trong những thử thách cốt lõi sẽ là cải tiến năng suất hiện tại. Họ phải loay hoay
với dịch vụ giao hàng trong ngày vì nó đòi hỏi sự linh hoạt trong vấn đề nhận hàng-
giao hàng trong 1 ngày với nhiều nhất chỉ trải qua một trạm trung chuyển. Những nhà
cung cấp dịch vụ giao vận lớn như UPS, FedEx, DHL, USPS, Royal Mail đang trong
quá trình tiến hành thí điểm dịch vụ giao hàng trong ngày.

 Khi những khách hàng thân thiết bắt đầu tự chủ:

Sự bùng nổ của thương mại điện tử tạo ra một món hời quá lớn đối với các công ty vận
chuyển, nhưng đồng thời giờ đây nó cũng đang tạo ra một mối nguy cơ thất thoát lớn
cho nhóm những công ty đó.
Amazon tiến đến tự chủ việc giao hàng, tự bản thân Amazon cũng đã là một ông lớn
có nguồn lực khổng lồ, công ty này cũng đã đang dần hoàn thiện công nghệ giao hàng
 bằng drones, thứ mà UPS hay FedEx cũng đang làm. Ở thị trường Trung Quốc, tập
đoàn bán lẻ Alibaba cũng có động thái tương tự.
 Đe dọa đến từ mô hình mới trong ngành:
Các nghiên cứu đã cho thấy khoảng 28% tổng chi phí vận chuyển cho cả hành trình
đến từ chặng “last-mile. Bởi lẽ, chặng “last-mile” luôn ẩn chứa các thách thức khi giao
hàng như vận chuyển tại khu vực thành phố, nơi tập trung các cửa hàng bán lẻ, dẫn
đến kẹt hay hay thiếu an toàn. Trong bối cảnh này thì việc cung cấp dịch vụ mới, gia
tăng sự tiện ích cho khách hàng qua phương tiện app di động trên smartphone đã trở
thành một xu hướng toàn cầu.
Từ hai yếu tố này đã cho ra đời một mô hình mới mang tên “Crowdsourced
Delivery”, mà người tiên phong chính là công ty startup đình đám Uber.
Không chỉ đơn thuần là một ứng dụng đặt xe đi nhờ, Uber còn tấn công ngành giao
nhận với UberDELIVER, lợi thế của công ty này đến từ việc thấu hiểu một số nhu cầu
cá biệt hóa của khách hàng, tạo ra những cung cấp dịch vụ độc đáo hơn, khách hàng có
thể dễ dàng thực hiện qua smartphone, và tận dụng được hệ thống tài xế Uber rộng lớn
(những đối tượng chắc chắn sẽ đáp ứng được nhu cầu cần phải giao gấp một văn bản
hay món hàng nào nhanh hơn bất kì xe bưu kiện nào của những hãng truyền thống).
Những công ty ra đời sau như Postmates (2011), Deliv (2012), Google Express của
Google (2013) cung cấp dịch vụ “same day delivery” – giao hàng trong ngày ngay lập
tức cho khách hàng tận dụng nguồn lực đến từ “đám đông” đã đi theo mô hình này của
Uber. Lợi thế của những mô hình này là phá bỏ đi rào cản về đòi hỏi nguồn lực hữu
hình của chính họ (yếu tố xưa nay vẫn là rào cản nhập ngành).
Một điều chắc chắn là một bộ phận khách hàng, nhất là những người thuộc thế hệ trẻ
(thế hệ Millenium), sống trong thời đại công nghệ phát triển nhanh một cách chóng
mặt, sẽ bị hấp dẫn hơn với những dịch vụ mới này.
Các công ty startup kể trên đã đạt được sự thành công lớn trong thời gian ngắn, và vẫn
đang trên đà phát triển dịch vụ của họ tối ưu hơn, tạo ra một nhóm đối trọng với các
công ty truyền thống.
3.6 CÁC NHÂN TỐ THEN CHỐT THÀNH CÔNG TRONG NGÀNH
Tiêu chuẩn để xác định nhân tố then chốt cho thành công trong ngành là tiêu chí mà
các công ty cố gắng hướng tới, hoặc có năng lực đạt được nhằm mục đích đạt thắng lợi
về tài chính hay cạnh tranh.
Thiết kế mạng lưới, cơ sở hạ tầng, quy trình hoạt động tối ưu hóa cho loại dịch vụ mà
công ty đang cung cấp (để cải thiện năng suất, duy trì chi phí hoạt động thấp và tốc độ
cung ứng dịch vụ nhanh nhất có thể); một hệ thống xử lí thông tin và dữ liệu đủ mạnh
và tiên tiến trong xử lí, tính toán các dữ liệu thời gian thực (để cung ứng cho khách
hàng các tiện ích)
Khả năng nhạy bén đón đầu trước nhu cầu và sự sẵn sàng sử dụng dịch vụ của khách
hàng
3.7 CÁC LỰC LƯỢNG DẪN DẮT THAY ĐỔI NGÀNH
Các lực lượng dẫn dắt ngành là những yếu tố tác động đến sự thay đổi của ngành. Vì
vậy tìm được các lực lượng dẫn dắt của ngành chính là tìm ra nguyên nhân dẫn đến sự
thay đổi ngành này.

3.7.1 Thương mại điện tử

Hình - Thương mại điện tử là động lực cho sự tăng trưởng của ngành
Nguồn: Accenture
Ngành công nghiệp thương mại điện tử dự kiến sẽ là một động lực tăng trưởng lớn cho
ngành dịch vụ chuyển phát nhanh và chuyển phát bưu kiện trong tương lai. 69 Thị
trường dự kiến sẽ tạo ra khối lượng khổng lồ và có thể thu về khoảng 2,4 nghìn tỷ đô
la vào năm 2018. Tăng trưởng thương mại điện tử ở các nền kinh tế khác như Châu
Âu, Ấn Độ và Trung Quốc mở ra những cơ hội mới cho những người chơi quốc tế như
FedEx và UPS.

3.7.2 Công nghệ

Một ví dụ điển hình là Công nghệ đã làm xuất hiện các mô hình phân phối mới
hơn
Trong khi các công ty như FedEx và UPS tuân theo phương pháp Logistics truyền
thống, những người mới tham gia vào ngành công nghiệp như Uber, Google và
Amazon đang thử các cách tiếp cận mới hơn để cắt giảm chi phí và thời gian giao
hàng. Uber đã tung ra các dịch vụ chuyển phát nhanh, bao gồm các tài xế taxi, người
đi xe đạp, và các sứ giả giao hàng tận nơi, trong khi Amazon dự định có một ứng dụng
cho phép những người bình thường kiếm được bằng cách cung cấp các gói hàng trên
đường đến các điểm đến của họ.

69
Market Realist, “The Key Trends that Could Shape the Courier Industry in 2015”, 2015
4 CÁC KHUYNH HƯỚNG THAY ĐỔI CỦA MÔI TRƯỜNG BÊN
NGOÀI
Bùng nổ thương mại toàn cầu

Không chỉ trao đổi hàng hoá trong biên giới riêng của mỗi nước, thương mại giờ đây
đã vượt qua biên giới quốc gia. Thương mại xuyên lục địa và xuyên biên giới được dự
đoán sẽ tăng nhanh hơn so với tổng sản lượng quốc nội của Mỹ và toàn cầu trong
tương lai gần. Kết quả là, các nền kinh tế toàn cầu đang trở nên kết nối nhiều hơn và
phụ thuộc vào thương mại nước ngoài. Đặc biệt, các cơ hội thị trường mới nổi tiếp tục
mở rộng. Trong mười năm tới, các thị trường này được kỳ vọng sẽ đại diện cho phần
lớn tăng trưởng GDP toàn cầu và một phần ngày càng tăng của thương mại toàn cầu.
UPS đóng một vai trò quan trọng trong thương mại toàn cầu và khu vực và được định
hướng tốt để tận dụng lợi thế của tăng trưởng thương mại, bất cứ nơi nào nó xảy ra.
Những xu hướng này nhấn mạnh lý do tại sao UPS tin rằng mảng kinh doanh quốc tế
vẫn là một chất xúc tác cho tăng trưởng lợi nhuận trong tương lai.
Tăng trưởng thương mại điện tử trong ngành bán lẻ

Thương mại điện tử tiếp tục thúc đẩy tăng trưởng đáng kể về khối lượng gói hàng vận
chuyển. Xu hướng mới đó là vận chuyển hàng hoá trực tiếp đến khách hàng cuối (vận
chuyển last-mile), vậy nên yêu cầu về thời gian và công sức bỏ ra sẽ lớn hơn. Ngoài
ra, khách hàng còn muốn được nhận gói hàng mình càng sớm càng tốt (vận chuyển
same-day) bởi vì việc này khiến họ cảm thấy giống như mua tại cửa hàng, không phải
chờ đợi để trải nghiệm sản phẩm, cũng làm giảm nhu cầu theo dõi gói hàng.
Công nghệ phát triển nhanh chóng

Kỉ nguyên Công nghiệp 4.0 đã đặt ra những thách thức rất lớn trong việc bắt kịp công
nghệ mới nhưng cũng là cơ hội to lớn nếu doanh nghiệp biết nắm bắt. Những phát
minh công nghệ mới sẽ giúp doanh nghiệp tối ưu hoá chi phí cũng như thời gian phục
vụ khách hàng; trong khi đó khách hàng sẽ được sử dụng nhiều dịch vụ tiện ích và
thông minh hơn.
Thuê ngoài mảng Logistics

Thuê ngoài quản lý chuỗi cung ứng đang trở nên phổ biến hơn khi khách hàng ngày
càng xem quản lý chuyên nghiệp và hoạt động của chuỗi cung ứng của họ như là một
lợi thế chiến lược. Xu hướng này cho phép các công ty tập trung vào những gì họ làm
tốt nhất. UPS có thể đáp ứng các nhu cầu của khách hàng về hậu cần thuê ngoài với
khả năng toàn cầu của UPS trong các dịch vụ chuyển tiếp, vận chuyển, kho bãi, phân
phối, giao hàng và sau bán hàng tùy chỉnh.

Bất ổn về kinh tế

Từ khủng hoảng kinh tế toàn cầu năm 2009, nền kinh tế đến nay vẫn không mấy khả
quan. Nền kinh tế toàn cầu không ổn định là một phần nguyên do làm mất giá tiền tệ
và tăng trưởng chậm ở nhiều khu vực trên thế giới. Điều này khiến các công ti rơi vào
khó khăn nếu không tự chủ được tài chính. Bên cạnh đó, kinh tế khó khăn khiến khách
hàng cẩn trọng, khắt khe hơn trong quyết định vận chuyển hàng hoá của mình, cũng
 như sẽ thay đổi thói quen từ sản phẩm “cao cấp” sang sản phẩm chuẩn. Doanh nghiệp
phải có tiềm lực tài chính tốt để đáp ứng khách hàng tốt nhất cũng như mở rộng danh
mục đầu tư để đem lại Doanh thu cho công ti.
Cạnh tranh trong ngành tăng cao

Đây là hệ quả của sự bùng nổ thương mại điện tử và kỉ nguyên Công nghiệp 4.0. N
gày càng nhiều các công ti Start-up ra đời cạnh tranh trực tiếp thị phần với công ti. Đó
là các công ti cung cấp dịch vụ dựa trên nền tảng công nghệ chủ yếu hoạt động trong
vận chuyển last-mile. Bên cạnh đó, các nhà bán lẻ cũng đã tự phát triển dịch vụ vận
chuyển hàng hoá của riêng mình (Amazon) làm mất đi một khách hàng lớn của UPS
cũng như khiến cạnh tranh trong ngành tăng cao.
5 CÁC CƠ HỘI VÀ ĐE DỌA
Các cơ hội và đe doạ có được từ việc tổng hợp khuynh hướng thay đổi đã phát hiện
5.1 Cơ hội
O1: Bùng nổ thương mại toàn cầu. UPS tập trung vào cả các nước phát triển lẫn các
nền kinh tế mới nổi.
O2: Tăng trưởng thương mại điện tử trong ngành bán lẻ làm thay đổi thói quen tiêu
dùng, nhu cầu chuyển dần sang vận chuyển chặng cuối (lastmile – vận chuyển hàng
hoá đến tận tay khách hàng cuối) và đổi trả hàng hoá.
O3: Công nghệ phát triển nhanh chóng với xu hướng phát triển công nghệ 4.0

O4: Doanh nghiệp vừa và nhỏ có xu hướng thuê ngoài nên hoạt động outsourcing
được quan tâm.
5.2 Đe doạ
T1: Tăng trưởng kinh tế chậm chạp
T2: Xuất hiện nhóm mới gia nhập ngành
 PHẦN E : SỰ PHÙ HỢP CHIẾN LƯỢC & KHẢ NĂNG SỬ DỤNG
NGUỒN LỰC – KHẢ NĂNG – NĂNG LỰC CỐT LÕI
1 PHÂN TÍCH SỰ PHÙ HỢP CHIẾN LƯỢC
Cơ hội(O):

O1: Bùng nổ thương mại toàn

cầu Đe dọa(T)

O2: Tăng trưởng thương mại T1: Tăng trưởng kinh tế chậm
SWOT điện tử trong ngành bán lẻ chạp

O3: Công nghệ phát triển T2: Xuất hiện nhóm mới gia
nhanh chóng nhập ngành, cạnh tranh tăng

O4: Xu hướng Outsourcing

Logistics

Hóa giải các đe dọa

Phát triển thế mạnh
S1,2,3 T1,2: Mở rộng hoạt
S1O1,4: Mua lại các công ty
động kinh doanh ở thị
ở thị trường tiềm năng,
trường mới, đầu tư cơ sở
Điểm mạnh(S) cũng như các công ti
vật chất, tận dụng mạng
S1: Tiềm lực tài chính Logisitics để gia tăng sự
lưới tích hợp của mình để
mạnh hiện diện của mình trên
tăng lợi thế qui mô.
toàn cầu, đáp ứng nhu cầu
S2: Mạng lưới tích hợp tăng cao xu hướng thuê S1,4 T1,2: Đẩy mạnh nghiên
toàn cầu ngoài Logistics. cứu công nghệ để tối ưu hoá
S3: Danh mục dịch vụ quy trình họat động và
S1,2,3O1,2 : Đầu tư thêm vào
đầy đủ, đa dạng phương thức giao hàng
cơ sở vật chất, hạ tầng trên
nhằm giảm tối đa chi phí
S4: Khả năg R&D toàn cầu
hoạt động và thời gian giao
mạnh, công nghệ dẫn
S4O1,2,3: Phát triển ứng hàng: hệ thống định tuyến
đầu
dụng công nghệ để tối đa ORION, nhà máy tự động,
hoá sự tiện dụng của khách robot giao hàng, drone, xe
hàng trong quá trình sử tự động.
dụng dịch vụ

Điểm yếu(W) Hạn chế điểm yếu

W1: Qui mô hoạt động
ở quốc tế còn yếu thế so
với đối thủ (FedEx,
DHL)
Khắc phục điểm yếu
W1 O1,2: Tăng cường sự
mở rộng, hợp tác quốc tế
W1 T1,2: Lấy thị trường
Trung Quốc làm trọng tâm
xây dựng cơ sở hạ tầng,
phục vụ cho hoạt động của
khu vực châu Á – Thái
Bình Dương.
1.1 Chiến lược Phát triển thế mạnh: theo đuổi những cơ hội phù hợp với điểm
mạnh của công ty
S13O14: Tận dụng cơ hội O1: Bùng nổ thương mại toàn cầu; O4: Xu hướng
Outsourcing Logistics để phát triển điểm mạnh S1: Tiềm lực tài chính mạnh, S3: Danh
mục dịch vụ đầy đủ, đa dạng.
 Hành động chiến lược: Mua lại các công ty ở thị trường tiềm năng, cũng như các
công ti Logisitics để gia tăng sự hiện diện của mình trên toàn cầu, đáp ứng nhu cầu
tăng cao xu hướng thuê ngoài Logistics. Một vài thương vụ mua lại như:
 2012: UPS mua lại Kiala SA - nhà phát triển nền tảng của Bỉ cho phép các nhà bán
lẻ trực tuyến cung cấp cho người mua hàng của mình tùy chọn giao nhận tại một địa
điểm bán lẻ ưa thích. Việc mua lại đã mở rộng danh mục dịch vụ B2C của UPS,
đồng thời giúp UPS có bước tiến mới tại thị trường hoạt động Đông Âu.
 2015: UPS mua lại Coyote Logistics, một công ty môi giới vận tải hàng hóa tại Mỹ.
Việc mua lại mở rộng quy mô hoạt động vận tải hàng hóa khối lượng lớn và các
dịch vụ quản lý vận tải khác, gia tăng giá trị cho phân khúc chuỗi cung ứng&
vận chuyển hàng hóa của UPS. Ngoài ra với việc mua lại này, UPS còn được
hưởng lợi ích từ việc điều phối phương tiện, sử dụng backhaul, bán chéo cho khách
hàng, cũng như hệ thống công nghệ kỹ thuật tốt nhất.
S123O12: Tận dụng cơ hội O1: Bùng nổ thương mại toàn cầu; O2: Tăng trưởng thương
mại điện tử trong ngành bán lẻ để phát triển điểm mạnh S1: Tiềm lực tài chính mạnh;
S2: Mạng lưới tích hợp toàn cầu; S3: Danh mục dịch vụ đầy đủ, đa dạng.
 Hành động chiến lược: Đầu tư thêm vào cơ sở vật chất - hạ tầng trên toàn cầu để
đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng về thương mại xuyên biên giới, cũng như thuận lợi
giao hàng thương mại điện tử.
 UPS tiếp tục đầu tư để mở rộng trong cả hai thị trường quốc tế phát triển và đang
nổi lên. Ở châu Âu, UPS đã cam kết đầu tư gần 2 tỷ đô la để mở rộng cơ sở hạ
tầng của UPS nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng về thương mại xuyên biên
giới. Mạng lưới tích hợp của UPS đặt UPS ở một vị trí lý tưởng để tận dụng
sự thay đổi đối với việc giao hàng dân cư.
 Thị trường mới nổi là trọng tâm của đầu tư và tăng trưởng cho khách hàng hiện
tại của UPS và sẽ là nguồn của thế hệ khách hàng tiếp theo của UPS. Để tận
dụng những cơ hội này, UPS tiếp tục đầu tư dài hạn vào các thị trường mà khách
hàng của UPS đang phát triển. Trong mười năm qua, UPS đã thiết lập một sự
hiện diện mạnh mẽ trên thị trường tại ba thị trường đang phát triển: Trung Quốc,
Ba Lan và Thổ Nhĩ Kỳ. Ấn Độ, cùng với một số quốc gia ở Trung Đông, Mỹ
Latin, Châu Phi và Đông Âu cũng ngày càng trở nên quan trọng đối với UPS.
 UPS cam kết tiếp tục tăng trưởng trong cả dịch vụ hậu cần và dịch vụ chuyển
phát nhanh quốc tế. UPS đang mở rộng hạm đội máy bay của UPS bắt đầu từ
năm 2017 để bổ sung thêm 14 chiếc Boeing 747.
 S4O123: Tận dụng cơ hội O1: Bùng nổ thương mại toàn cầu; O2: Tăng trưởng thương
mại điện tử trong ngành bán lẻ O3: Công nghệ phát triển nhanh chóng để phát triển
điểm mạnh S4: Khả năg R&D mạnh, công nghệ dẫn đầu
 Hành động chiến lược: Phát triển ứng dụng công nghệ để tạo ra các dịch vụ mới tối
đa hoá sự tiện dụng của khách hàng trong quá trình sử dụng dịch vụ.
 UPS cung cấp các giải pháp tiết kiệm chi phí như UPS SurePost, cho các lô
hàng nội địa của Hoa Kỳ và UPS i-parcel, cho giải pháp vượt biên giá rẻ, nơi
tính kinh tế được ưu tiên hơn tốc độ.
 UPS cũng cung cấp các giải pháp giàu tính năng, chẳng hạn như UPS My
Choice, một dịch vụ cung cấp hơn 30 triệu thành viên có khả năng hiển thị và
kiểm soát các lô hàng trong nước của họ. Sức mạnh của UPS My Choice đã
được tăng cường trong năm qua với việc bổ sung UPS Follow My Delivery cho
các lô hàng nhạy cảm với thời gian. UPS Follow My Delivery cung cấp theo dõi
dựa trên bản đồ từ việc chuyển phát hàng của gói đến nơi cư trú của thành viên
UPS My Choice.
1.2 Chiến lược Hoá giải các đe doạ: xác định cách sử dụng điểm mạnh để giảm
thiểu rủi ro do môi trường bên ngoài gây ra.
S1,2,3 T1,2: Sử dụng điểm mạnh S1: Tiềm lực tài chính mạnh; S2: Mạng lưới tích hợp
toàn cầu; S3: Danh mục dịch vụ đầy đủ, đa dạng để giảm thiểu sự tác động của T1:
Tăng trưởng kinh tế chậm chạp và T2: Xuất hiện nhóm mới gia nhập ngành, cạnh
tranh tăng.
 Hành động chiến lược: Mở rộng hoạt động kinh doanh ở thị trường mới, đầu tư cơ
sở vật chất, tận dụng mạng lưới tích hợp của mình để tăng lợi thế qui mô.
S1,4 T1,2: Sử dụng điểm mạnh S1: Tiềm lực tài chính mạnh; S4: Khả năg R&D mạnh,
công nghệ dẫn đầu để giảm thiểu sự tác động của T1: Tăng trưởng kinh tế chậm chạp
và T2: Xuất hiện nhóm mới gia nhập ngành, cạnh tranh tăng.
 Hành động chiến lược: Đẩy mạnh nghiên cứu công nghệ để tối ưu hoá quy
trình họat động và phương thức giao hàng nhằm giảm tối đa chi phí hoạt động và thời
gian giao hàng:
 Hệ thống định tuyến ORION
 Nhà máy tự động
 Network Planning Tool
 Phát triển robot giao hàng, drone, xe tự động.
1.3 Chiến lược Khắc phục điểm yếu: vượt qua điểm yếu để tận dụng tốt cơ hội
W1 O1,2: Vượt qua điểm yếu W1: Qui mô toàn cầu hạn chế để tận dụng tốt cơ hội
O1: Bùng nổ thương mại toàn cầu; O2: Tăng trưởng thương mại điện tử trong ngành
bán lẻ.
 Hành động chiến lược: Tăng cường sự mở rộng, hợp tác quốc tế.
1.4 Chiến lược Hạn chế điểm yếu: thiết lập kế hoạch “phòng thủ” để tránh cho
những điểm yếu bị tác động nặng nề hơn từ môi trường bên ngoài.
W1 T1,2: Thiết lập kế hoạch phòng thủ để tránh cho điểu yếu W1: Qui mô toàn cầu
hạn chế bị tác động nặng nề hơn từ T1: Tăng trưởng kinh tế chậm chạp và T2: Xuất
hiện nhóm mới gia nhập ngành, cạnh tranh tăng.
 Hành động chiến lược: Lấy thị trường Trung Quốc làm trọng tâm xây dựng cơ sở hạ
tầng, phục vụ cho hoạt động của khu vực châu Á – Thái Bình Dương.

2 PHÂN TÍCH VIỆC SỬ DỤNG NGUỒN LỰC, KHẢ NĂNG, NĂNG

LỰC CỐT LÕI
Nguồn lực cơ sở vật chất mạnh tạo điều kiện cho UPS thực hiện chiến lược mạng lưới toàn
cầu tích hợp, điều này giúp UPS tiết kiệm chi phí hoạt động, tăng hiệu quả hoạt động và đáp
ứng khách hàng.

Nguồn lực tài chính mạnh đem lại khả năng thực hiện các chiến lược mua lại, thâm nhập và
mở rộng thị trường, đầu tư cho các hoạt động R&D – năng lực cốt lõi của công ty.

Khả năng R&D tạo lợi thế cạnh tranh bền vững, khó bắt chước so với các đối thủ đang cạnh
tranh trực diện trong ngành. Khả năng này còn phục vụ cho chiến lược phát triển sản
phẩm/dịch vụ, giúp gia tăng thị phần tại thị trường ở thị trường nội địa cũng như quốc tế. Là
yếu tố cấu thành cho mạng lưới logicstics thông minh.

3 KẾT LUẬN
3.1 Thành công của quá trình Quản trị chiến lược
Các nhà quản trị của UPS đều có tầm nhìn xa về xu thế thay đổi của thị trường, nên giúp công
ty ứng biến khá tốt và ít bị ảnh hưởng bởi những biến động về nhu cầu khách hàng hay biến
động về kinh tế vĩ mô. Những chiến lược được đưa ra đều chứng minh được sự phù hợp trong
dài hạn cho việc phát triển bền vững của cả tập đoàn.

Trải qua quá trình hình thành và phát triển hơn 110 năm, các chiến lược được đưa ra trong
từng thời kì đều giữ cho UPS cập nhật và tồn tại được với thời thế, và đứng vững ở vị trí “gã
khổng lồ” ngành vận chuyển trên toàn cầu. Đó là một sự thành công lớn của quản trị chiến
lược khi duy trì được sự phát triển bền vững luôn nằm trong những vị trí dẫn đầu của ban
quản trị UPS, trong lịch sử chiến lược của tập đoàn, khó mà tìm thấy giai đoạn nào công ty rơi
vào tình thế khủng hoảng đe dọa nguy cơ phát triển và tồn tại của UPS.

3.2 Hạn chế của quá trình Quản trị chiến lược
Vì những tầm nhìn khá xa của các nhà quản trị nên đôi khi các chiến lược được đưa ra đòi hỏi
một khoảng thời gian khá dài để chứng minh tính đúng đắn của nó, do vậy các quyết định của
ban giám đốc cần nhiều thời gian để thuyết phục các thành viên hội đồng quản trị tán đồng
với những sự đầu tư đó.

Phương thức thâm nhập của UPS khá thận trọng, nên ở một số thị trường trên thế giới, quy
mô hiện diện và mức độ đầu tư của nó còn thua thiệt so với các đối thủ ngoại khác. Do vậy,
UPS đã bỏ qua cơ hội tấn công mạnh vào những thị trường đó để phục vụ nhu cầu khách hàng
lớn và gia tăng doanh thu cho công ty. Chẳng hạn như tại thị trường Việt Nam, trong khi hai
nhà vận chuyển sừng sỏ là FedEx và DP DHL hiện diện rất mạnh thì UPS chỉ đang hoạt động
với quy mô nhỏ chủ yếu tại phía Nam Việt Nam.