TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH – MARKETING

KHOA THƯƠNG MẠI



CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

QUỐC TẾ

Lưu hành nội bộ

 MỤC LỤC

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ ....... 1

1.1. Khái quát về chiến lược kinh doanh quốc tế ............................................ 2

1.1.1. Định nghĩa về chiến lược kinh doanh .................................................. 2

1.1.2. Các giai đoạn của quản trị chiến lược .................................................. 2

1.1.3. Kết hợp giữa trực giác và lý trí ............................................................ 3

1.1.4. Thích nghi theo sự thay đổi ................................................................. 3

1.2. Các thuật ngữ trong quản trị chiến lược ................................................... 3

1.2.1. Lợi thế cạnh tranh ................................................................................ 3

1.2.2. Chiến lược gia ...................................................................................... 4

1.2.3. Tuyên bố tầm nhìn và sứ mệnh ............................................................ 4

1.2.4. Cơ hội và thách thức bên ngoài ........................................................... 4

1.2.5. Điểm mạnh và yếu bên trong ............................................................... 5

1.2.6. Chiến lược ............................................................................................ 6

1.2.7. Mục tiêu dài hạn .................................................................................. 6

1.2.8. Mục tiêu hàng năm .............................................................................. 6

1.2.9. Chính sách ............................................................................................ 6

1.3. Các lợi ích của quản trị chiến lược........................................................... 7

1.3.1. Lợi ích tài chính ................................................................................... 7

1.3.2. Lợi ích phi tài chính ............................................................................. 7

1.4. Kết luận .................................................................................................... 8

CHƯƠNG 2: TẦM NHÌN VÀ SỨ MỆNH KINH DOANH ................................... 9

2.1. Tổng quan về tầm nhìn và sứ mệnh kinh doanh ...................................... 9

2.1.1. Thế nào là tầm nhìn kinh doanh .......................................................... 9

2.1.2. Thế nào là sứ mệnh kinh doanh ........................................................... 9

2.1.3. Qui trình xây dựng các bản tuyên bố tầm nhìn và sứ mệnh ................ 9
 2.2. Tầm quan trọng của tuyên bố tầm nhìn và sứ mệnh .............................. 10

2.3. Các đặc điểm của bản tuyên bố sứ mệnh ............................................... 10

2.3.1. Tuyên bố về quan điểm ...................................................................... 10

2.3.2. Định hướng khách hàng ......................................................................11

2.3.3. Các thành phần của bản tuyên bố sứ mệnh.........................................11

2.4. Soạn thảo và đánh giá tuyên bố sứ mệnh ............................................... 12

2.5. Kết luận .................................................................................................. 12

CHƯƠNG 3: ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI ...................................... 13

3.1. Bản chất của việc đánh giá các yếu tố bên ngoài ................................... 13

3.1.1. Mục đích của việc đánh giá ............................................................... 13

3.1.2. Các áp lực chủ yếu của môi trường bên ngoài................................... 13

3.1.3. Qui trình thực hiện đánh giá các yếu tố bên ngoài ............................ 14

3.2. Áp lực kinh tế ......................................................................................... 15

3.3. Áp lực xã hội, văn hóa, nhân khẩu học và môi trường tự nhiên ............ 15

3.4. Áp lực chính trị, chính phủ và luật pháp ................................................ 15

3.5. Áp lực công nghệ ................................................................................... 15

3.6. Áp lực cạnh tranh ................................................................................... 16

3.7. Phân tích cạnh tranh: mô hình 5 tác lực của Porter ............................... 16

3.7.1. Cạnh tranh giữa các công ty trong ngành .......................................... 16

3.7.2. Sự gia nhập ngành của các đối thủ tiềm năng ................................... 17

3.7.3. Tiềm năng phát triển các sản phẩm thay thế ...................................... 17

3.7.4. Quyền thương lượng của nhà cung cấp ............................................. 18

3.7.5. Quyền thương lượng của khách hàng ................................................ 18

3.8. Nguồn thông tin bên ngoài ..................................................................... 19

3.9. Những kỹ thuật và công cụ dự báo ........................................................ 19

3.9.1. Lập giả định ....................................................................................... 20

3.9.2. Phân tích ngành: ma trận đánh giá các yêu tố bên ngoài (EFE-
 External Factor Evaluation)............................................................... 20

3.9.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM) .................................................. 21

3.10. Kết luận .................................................................................................. 21

CHƯƠNG 4: ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG ..................................... 23

4.1. Bản chất của việc đánh giá nội bộ .......................................................... 23

4.1.1. Các yếu tố bên trong chủ yếu ............................................................ 23

4.1.2. Qui trinh thực hiện đánh giá nội bộ ................................................... 23

4.2. Quan điểm dựa trên nguồn lực ............................................................... 24

4.3. Sự tích hợp chiến lược và văn hóa ......................................................... 25

4.4. Quản trị ................................................................................................... 26

4.4.1. Hoạch định ......................................................................................... 26

4.4.2. Tổ chức .............................................................................................. 27

4.4.3. Động viên ........................................................................................... 27

4.4.4. Nhân sự .............................................................................................. 28

4.4.5. Kiểm soát ........................................................................................... 29

4.4.6. Các câu hỏi cần để đánh giá quản trị ................................................. 30

4.5. Marketing ............................................................................................... 30

4.5.1. Phân tích khách hàng ......................................................................... 31

4.5.2. Bán sản phẩm/dịch vụ ........................................................................ 31

4.5.3. Hoạch định sản phẩm và dịch vụ ....................................................... 31

4.5.4. Định giá .............................................................................................. 32

4.5.5. Phân phối ........................................................................................... 32

4.5.6. Nghiên cứu thị trường ........................................................................ 33

4.5.7. Phân tích chi phí/lợi ích ..................................................................... 33

4.5.8. Các câu hỏi quan trọng trong đánh giá Marketing ............................ 33

4.6. Tài chính/kế toán .................................................................................... 34

4.6.1. Các chức năng tài chính/kế toán ........................................................ 34

 4.6.2. Các loại chỉ số tài chính cơ bản ......................................................... 35

4.6.3. Các câu hỏi quan trọng trong đánh giá tài chính/kế toán .................. 36

4.7. Sản xuất/Vận hành ................................................................................. 37

4.7.1. Các chức năng cơ bản trong sản xuất/vận hành................................. 37

4.7.2. Các câu hỏi quan trọng trong quá trình sản xuất/vận hành ............... 37

4.8. Nghiên cứu và Phát triển ........................................................................ 38

4.8.1. R&D bên trong và bên ngoài ............................................................. 39

4.8.2. Đánh giá Nghiên cứu và Phát triển .................................................... 39

4.9. Quản trị hệ thống thông tin .................................................................... 40

4.10. Phân tích chuỗi giá trị ............................................................................ 41

4.11. Ma trận IFE ............................................................................................ 42

4.12. Kết luận .................................................................................................. 43

CHƯƠNG 5: CHIẾN LƯỢC TRONG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH ............... 44

5.1. Các mục tiêu dài hạn .............................................................................. 44

5.1.1. Bản chất của mục tiêu dài hạn ........................................................... 44

5.1.2. Mục tiêu tài chính và Mục tiêu chiến lược ........................................ 45

5.2. Thẻ điểm cân bằng ................................................................................. 45

5.3. Các loại hình chiến lược......................................................................... 46

5.4. Các chiến lược hội nhập ......................................................................... 47

5.4.1. Hội nhập về phía trước ...................................................................... 47

5.4.2. Hội nhập về phía sau .......................................................................... 48

5.4.3. Liên kết ngang ................................................................................... 49

5.5. Các chiến lược tăng cường ..................................................................... 49

5.5.1. Thâm nhập thị trường ........................................................................ 49

5.5.2. Phát triển thị trường ........................................................................... 50

5.5.3. Phát triển sản phẩm ............................................................................ 50

5.6. Chiến lược đa dạng hóa .......................................................................... 51

 5.6.1. Đa dạng hóa có liên quan ................................................................... 51

5.6.2. Đa dạng hóa không liên quan ............................................................ 52

5.7. Chiến lược phòng thủ ............................................................................. 53

5.7.1. Thu hẹp qui mô .................................................................................. 53

5.7.2. Loại bỏ ............................................................................................... 54

5.7.3. Thanh lý ............................................................................................. 54

5.8. Năm chiến lược thông dụng của Michael Porter.................................... 55

5.8.1. Các chiến lược dẫn đầu chi phí (loại 1 và 2) ..................................... 55

5.8.2. Các chiến lược khác biệt hóa ............................................................. 57

5.8.3. Các chiến lược tập trung .................................................................... 58

5.8.4. Các chiến lược để cạnh tranh trong các thị trường biến động
nhanh và hỗn loạn.............................................................................. 59

5.9. Các phương tiện để đạt tới chiến lược ................................................... 60

5.9.1. Hợp tác giữa các đối thủ .................................................................... 60

5.9.2. Liên doanh/Hợp tác............................................................................ 60

5.9.3. Sáp nhập/Mua lại ............................................................................... 62

5.9.4. Thâu tóm thông qua hình thức góp vốn vào các Công ty chưa
niêm yết ............................................................................................. 62

5.9.5. Những lợi thế của người đi đầu ......................................................... 62

5.9.6. Thuê ngoài ......................................................................................... 63

5.10. Kết luận .................................................................................................. 64

CHƯƠNG 6: PHÂN TÍCH VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC .............................. 66

6.1. Bản chất của phân tích và lựa chọn chiến lược ...................................... 66

6.1.1. Bản chất ............................................................................................. 66

6.1.2. Qui trình xây dựng và lựa chọn chiến lược ....................................... 66

6.2. Mô hình xây dựng chiến lược toàn diện ................................................ 67

6.3. Giai đoạn đầu vào ................................................................................... 67

 6.4. Giai đoạn kết hợp ................................................................................... 68

6.4.1. Ma trận SWOT................................................................................... 68

6.4.2. Ma trận vị thế chiến lược và đánh giá hoạt động............................... 69

6.4.3. Ma trận BCG ...................................................................................... 70

6.4.4. Ma trận yếu tố bên trong - bên ngoài (IE) ......................................... 73

6.4.5. Ma trận chiến lược chính (GS) .......................................................... 74

6.5. Giai đoạn quyết định .............................................................................. 75

6.5.1. Ma trận hoạch định chiến lược trên cơ sở định lượng (QSPM) ........ 76

6.5.2. Điểm tích cực và hạn chế của ma trận QSPM ................................... 77

6.6. Khía cạnh văn hóa trong lựa chọn chiến lược ........................................ 78

6.7. Chính trị trong lựa chọn chiến lược ....................................................... 78

6.8. Kết luận .................................................................................................. 80

CHƯƠNG 7: CÁC VẤN ĐỀ QUẢN TRỊ VÀ VẬN HÀNH ................................ 82

7.1. Bản chất của thực hiện chiến lược ......................................................... 82

7.1.1. Bản chất của thực hiện chiến lược ..................................................... 82

7.1.2. Khía cạnh quản trị trong thực hiện chiến lược .................................. 83

7.2. Các mục tiêu hàng năm .......................................................................... 84

7.3. Các chính sách ........................................................................................ 85

7.4. Phân bổ nguồn lực .................................................................................. 86

7.5. Quản trị các xung đột ............................................................................. 87

7.6. Cấu trúc phù hợp với chiến lược ............................................................ 87

7.6.1. Cấu trúc chức năng ............................................................................ 89

7.6.2. Cấu trúc bộ phận ................................................................................ 90

7.6.3. Cấu trúc theo đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) .......................... 91

7.6.4. Cấu trúc ma trận ................................................................................. 92

7.6.5. Một số việc cần làm và cần trách khi xây dựng sơ đồ cấu trúc
tổ chức ............................................................................................... 93
 7.7. Tái cấu trúc và tái kiến thiết ................................................................... 94

7.7.1. Tái cấu trúc ........................................................................................ 95

7.7.2. Tái kiến thiết ...................................................................................... 96

7.8. Hiệu quả hoạt động và thù lao chiến lược .............................................. 96

7.9. Quản lý việc chống lại sự thay đổi ......................................................... 97

7.10. Tạo ra môi trường văn hóa hỗ trợ cho chiến lược .................................. 99

7.11. Vấn đề về sản xuất/tác nghiệp khi thực hiện chiến lược ...................... 100

7.12. Vấn đề liên quan đến nguồn nhân lực khi thực hiện chiến lược ........... 101

7.12.1. Kế hoạch phát hành cổ phiếu cho nhân viên (ESOP) .................... 102

7.12.2. Cân bằng giữa công việc và đời sống gia đình .............................. 103

7.12.3. Lợi ích của lực lượng lao động đa dạng ........................................ 103

7.12.4. Các chương trình sức khỏe của doanh nghiệp ............................... 104

7.13. Kết luận ................................................................................................ 104

CHƯƠNG 8: CÁC VẤN ĐỀ VỀ MARKETING, TÀI CHÍNH/ KẾ TOÁN,

R&D, HỆ THỐNG THÔNG TIN QUẢN LÝ ............................ 105

8.1. Các vấn đề về Marketing...................................................................... 105

8.1.1. Các nguyên lý marketing mới .......................................................... 105

8.1.2. Các phương tiện truyền thông quảng cáo ........................................ 105

8.2. Phân khúc thị trường ............................................................................ 106

8.2.1. Phân khúc thị trường dựa trên sự duy trì khách hàng ...................... 107

8.2.2. Ảnh hưởng của internet đến phân khúc thị trường .......................... 107

8.3. Định vị sản phẩm.................................................................................. 107

8.4. Các vấn đề tài chính/ kế toán ............................................................... 108

8.4.1. Nhu cầu vốn để thực hiện chiến lược .............................................. 109

8.4.2. Báo cáo tài chính dự kiến .................................................................110

8.4.3. Ngân sách tài chính ........................................................................... 111

8.4.4. Định giá một doanh nghiệp............................................................... 111

 8.4.5. Quyết định niêm yết sàn chứng khoán..............................................113

8.5. Các vấn đề về R&D...............................................................................113

8.6. Các vấn đề về hệ thống thông tin quản lý .............................................115

8.7. Kết luận .................................................................................................116

CHƯƠNG 9: KIỂM TRA, ĐÁNH GIÁ VÀ KIỂM SOÁT CHIẾN

LƯỢC ...........................................................................................117

9.1. Bản chất của đánh giá chiến lược..........................................................117

9.1.1. Vai trò của đánh giá chiến lược.........................................................117

9.1.2. Qui trình đánh giá chiến lược ...........................................................118

9.2. Khung đánh giá chiến lược ...................................................................119

9.2.1. Xem xét cơ sở của chiến lược ...........................................................119

9.2.2. Đo lường kết quả hoạt động của tổ chức ......................................... 121

9.2.3. Thực hiện các hoạt động điều chỉnh ................................................ 122

9.3. Thẻ điểm cân bằng ............................................................................... 122

9.4. Các đặc điểm của một hệ thống đánh giá hiệu quả .............................. 123

9.5. Lập kế hoạch dự phòng ........................................................................ 124

9.6. Kiểm toán ............................................................................................. 125

9.7. Kết luận ................................................................................................ 126

 LỜI MỞ ĐẦU

Cùng với xu thế “toàn cầu hoá và hội nhập quốc tế” đang phát triển mạnh mẽ,
hoạt động kinh doanh quốc tế của các doanh nghiệp, tập đoàn cũng ngày càng trở nên đa
dạng, phong phú cả về hình thức lẫn nội dung. Trong môi trường kinh doanh toàn cầu,
việc phát triển thị trường, thâm nhập thị trường cả trong và ngoài nước ngày cảng đóng
vai trò quan trọng hơn trong việc xây dựng, duy trì và tận dụng các lợi thế để đạt các
mục tiêu kinh doanh của các doanh nghiệp.

Để đạt được các mục tiêu kinh doanh quốc tế, các doanh nghiệp, các công ty, tập
đoàn cần phải lựa chọn chiến lược phù hợp với đặc điểm, năng lực và đặc thù riêng của
từng doanh nghiệp, đồng thời cũng phù hợp với quốc gia mà họ chọn làm điểm để đầu tư
và phát triển các hoạt động kinh doanh quốc tế. Việc xây dựng, triển khai và vận hành
các chiến lược đó một cách hiệu quả được xem là vấn đề hết sức quan trọng và sống còn
đối với các đơn vị đó.

Môn học Chiến lược kinh doanh quốc tế là môn học chuyên ngành bắt buộc đối
với sinh viên ngành Kinh doanh quốc tế. Nhằm trang bị các kiến thức từ cơ bản đến
chuyên sâu trong các khía cạnh liên quan đến công tác xây dựng, triển khai và vận hành
chiến lược của doanh nghiệp trong bối cảnh kinh doanh toàn cầu. Môn học gồm 9
chương mô tả theo các bước trong quá trình xây dựng và vận hành chiến lược, Cụ thể:

Chương 1: Tổng quan về chiến lược kinh doanh quốc tế

Chương 2: Tầm nhìn và sứ mệnh kinh doanh

Chương 3: Phân tích, đánh giá các yếu tố bên ngoài

Chương 4: Phân tích, đánh giá các yêu tố bên trong

Chương 5: Các loại hình chiến lược trong kinh doanh quốc tế

Chương 6: Lựa chọn chiến lược trong kinh doanh quốc tế

Chương 7: Các vấn đề quản trị và vận hành chiến lược

Chương 8: Marketing, Tài chính/kế toán, R&D, Hệ thống thông tin quản lý

Chương 9: Kiểm tra, đánh giá, kiểm soát chiến lược

1. Bộ môn Kinh doanh quốc tế

1
 CHƯƠNG 1

TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ

1.1. Khái quát về chiến lược kinh doanh quốc tế

1.1.1. Định nghĩa về chiến lược kinh doanh

Hoạch định chiến lược kinh doanh hay Quản trị chiến lược kinh doanh có thể
được định nghĩa là tổng thể các hoạt động nghệ thuật và khoa học xây dựng, triển khai và
đánh giá các quyết định xuyên chức năng (cross-functional decisions) nhằm giúp tổ chức
có thể đạt mục tiêu trong kinh doanh.

Theo đó, Chiến lược kinh doanh nói chung tập trung vào việc xác định các mục
tiêu và tích hợp các hoạt động quản trị, marketing, tài chính/kế toán, sản xuất/vận hành,
R&D và hệ thống thông tin nhằm mang lại thành công cho tổ chức. Chiến lược kinh
doanh còn được hiểu là một kế hoạch kinh doanh dài hạn.

1.1.2. Các giai đoạn của quản trị chiến lược

Quá trình quản trị chiến lược gồm 3 giai đoạn: xây dựng chiến lược, thực hiện
chiến lược và đánh giá chiến lược.

Xây dựng chiến lược gồm việc đưa ra tầm nhìn và sứ mệnh, xác định các cơ hội
và nguy cơ bên ngoài, xác định các điểm mạnh và điểm yếu bên trong tổ chức, thiết lập
các mục tiêu dài hạn, đưa ra các phương án chiến lược và lựa chọn chiến lược theo đuổi.

Thực hiện chiến lược là việc hoạch định các chính sách phân bổ nguồn lực hàng
năm để triển khai các chiến lược đề ra. Bao gồm việc hình thành văn hóa hỗ trợ chiến
lược, xây dựng cấu trúc hiệu quả, chuẩn bị ngân sách, công tác marketing, phát triển và
tận dụng hệ thống thông tin,… Thực hiện chiến lược được xem là giai đoạn hành động,
là giai đoạn khó khăn nhất, đòi hỏi sự kỷ luật, cam kết và sự nỗ lực và hy sinh của các
nhà quản trị.

Đánh giá chiến lược là giai đoạn cuối cùng trong quản trị chiến lược. Các nhà
quản trị luôn muốn biết khi nào chiến lược nhất định không mang lại kết quả tốt, đánh
giá chiến lược là công cụ chính để có thông tin đó. Hoạt động đánh giá chiến lược gồm:
(1) rà soát các yếu tố bên trong và bên ngoài; (2) đánh giá hiệu quả hoạt động; (3) tiến
hành các giải pháp khắc phục.
2
 Hoạt động xây dựng, triển khai và đánh giá chiến lược diễn ra ở ba cấp của tổ
chức: doanh nghiệp, bộ phận hay đơn vị chiến lược và phòng chức năng.

1.1.3. Kết hợp giữa trực giác và lý trí

Quy trình quản trị chiến lược có thể được mô tả như một các tiếp cận khách quan,
logic và hệ thống để đưa ra các quyết định chủ chốt trong một tổ chức. Quy trình này
hướng đến việc hệ thống các thông tin định lượng và định tính nhằm giúp đưa ra các
quyết định hiệu quả trong điều kiện không chắc chắn. Tuy vậy quản trị chiến lược không
phải là một môn khoa học chỉ thuần túy dưa vào cách tiếp cận ngắn gọn, gồm bước một -
hai - ba.

Dựa vào các kinh nghiệm, phán đoán và cảm xúc trong quá khứ, đa phần mọi
người cho rằng trực giác là cần thiết để đưa ra các quyết định chiến lược hiệu quả. Trực
giác đặc biệt hữu dụng khi phải đưa ra các quyết định trong các tình huống không ổn
định hoặc chưa có tiền lệ.

1.1.4. Thích nghi theo sự thay đổi

Quản trị chiến lược dựa trên niềm tin rằng các tổ chức nên thường xuyên theo sát
các sự kiện bên trong và bên ngoài cũng như các xu hướng để có thể kịp thời thay đổi khi
cần. Tỷ lệ và mức độ thay đổi càng nhiều, cho thấy rằng mức độ ảnh hưởng của sự biến
động kinh tế toàn cầu càng ảnh hưởng nhiều đến hoạt động của Công ty.

Để tồn tại, tất cả các tổ chức cần sáng suốt nhận định và thích nghi sự thay đổi.
Quy trình quản trị chiến lược nhằm giúp các tổ chức có thê thích nghi hiệu quả để thay
đổi trong dài hạn.

Nhu cầu thay đổi sẽ dẫn công ty đến các câu hỏi quản trị chiến lược như "chúng ta
nên hướng tới mô hình kinh doanh nào?" "Đây có phải là lĩnh vực của chúng ta hay
không?" "Chúng ta có nên cơ cấu lại công ty không?"...

1.2. Các thuật ngữ chính trong quản trị chiến lược

1.2.1. Lợi thế cạnh tranh

Lợi thế cạnh tranh có thể được định nghĩa là "bất cứ thư gì một công ty có thể làm
thật sự tốt hơn so với các công ty đối thủ". Khi một doanh nghiệp có thể làm hay sở hữu
một điều mà đối thủ cạnh tranh không thể làm hoặc không thể có, đó là lợi thế cạnh
tranh.
3
 1.2.2. Chiến lược gia

Chiến lược gia là các cá nhân chịu trách nhiệm cho sự thành công hay thất bại của
tổ chức. Chiến lược gia có các chức danh công việc khác nhau, chẳng hạn CEO, chủ tịch,
chủ sở hữu, …

Các chiến lược gia giúp một tổ chức thu thập, phân tích và tổ chức thông tin. Họ
theo dõi xu hướng trong ngành và xu hướng cạnh tranh, phát triển các mô hình dự báo và
phân tích tình huống, đánh giá hiệu quả của công ty, các phòng ban, phát hiện các cơ hội
và thách thức từ thị trường, xây dựng các kế hoạch hành động sáng tạo.

1.2.3. Tuyên bố tầm nhìn và sứ mệnh

Tuyên bố tầm nhìn giúp trả lời câu hỏi "chúng ta muốn trở thành cái gì?" Xây
dựng tuyên bố tầm nhìn được xem là bước đầu tiên trong kế hoạch chiến lược, thậm chí
trước cả tuyên bố sứ mệnh. Nhiều tuyên bố tầm nhìn chỉ là một câu duy nhất.

Tuyên bố sứ mệnh là "tuyên bố dài hạn với mục đích phân biệt một doanh nghiệp
với các công ty tương tự khác. Một tuyên bố sứ mệnh giúp xác định phạm vi hoạt động
của một công ty về sản phẩm và thị trường".

Một tuyên bố sứ mệnh phải mô tả được giá trị và ưu tiên của tổ chức. Xây dựng
một tuyên bố sứ mệnh đòi hỏi chiến lược gia phải suy nghĩ về bản chất và phạm vi hoạt
động hiện tại nhằm đánh giá mức độ hấp dẫn tiềm năng của thị trường và hoạt động
trong tương lai.

Về tổng quan, tuyên bố sứ mệnh phát thảo định hướng tương lai của tổ chức. là
một lời nhắc nhở thường xuyên với các nhân viên về lý do tổ chức tồn tại và những gì
sáng lập viên của Công ty đã hình dung khi họ đặt cược danh tiếng và tài sản của mình
để biến giất mơ thành hiện thực.

1.2.4. Cơ hội và thách thức bên ngoài

Cơ hội và thách thức bên ngoài chỉ các xu hướng và sự kiện kinh tế, xã hội, văn
hóa, nhân khẩu học, môi trường, chính trị, luật pháp, chính phủ, công nghệ, và cạnh tranh
có thể mang lại lợi ích hoặc gây tổn hại đáng kể cho tổ chức trong tương lai. Cơ hội và
thách thức phần lớn nằm ngoài khả năng kiểm soát của một tổ chức đơn thuần. Một vài
cơ hội thách thức mà nhiều công ty phải đổi mặt:

- Mức độ sẵn có của nguồn vốn

4
 - Sự ưa chuộng các hoạt động và sản phẩm thân thiện với môi trường

- Hoạt động marketing đang chuyển sang sử dụng internet.

- Giá cả hàng hóa thiết yếu ngày càng tăng

- Tinh trạng bất ổn chính trị về chính trị, tôn giáo, sắc tộc

- Cạnh tranh khốc liệt về giá khiến nhiều doanh nghiệp lao đao.

- Tỷ lệ thất nghiệp vẫn ở mức cao

- Lãi suất đang tăng lên

- Vòng đời sản phẩm đang trở nên ngắn hơn.

-…

Các thay đổi trên đang tạo ra các nhóm người tiêu dùng khác nhau và theo sau là
nhu cầu đối với các loại sản phẩm, dịch vụ và chiến lược khác nhau.

Các doanh nghiệp cần xây dựng chiến lược để tận dụng các cơ hội bên ngoài và
để tránh hoặc giảm thiểu các tác động của các thách thức này.

1.2.5. Điểm mạnh và yếu bên trong

Điểm mạnh và điểm yếu bên trong là các hoạt động có thể kiểm soát ở tầm tổ
chức và được thực hiện đặc biệt tốt hoặc yếu kém. Chúng phát sinh trong các hoạt động
quản trị, marketing, tài chính/kế toán, sản xuất, vận hành, nghiên cứu và phát triển và
hoạt động hệ thống thông tin quản lý của doanh nghiệp.

Xác định và đánh giá các điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức trong các lĩnh vực
chức năng của một doanh nghiệp là một hoạt động quản trị chiến lược cần thiết. Doanh
nghiệp phấn đấu theo đuổi chiến lược nhằm phát huy điểm mạnh và loại bỏ điểm yếu là
quan trọng.

Điểm mạnh và điểm yếu được xác định tương quan so với đối thủ cạnh tranh. Các
yếu tố bên trong có thể được xác định theo một số cách khác nhau, bao gồm cả tính toán
tỷ lệ, đo lường hiệu quả và so với giai đoạn vừa qua và trung bình ngành. Các loại khảo
sát cũng có thể được phát triển và xem xét để kiểm tra các yếu tố nội bộ chẳng hạn như
đạo đức nhân viên, hiệu quả quảng cáo và lòng trung thành của khách hàng.

5
 1.2.6. Chiến lược

Chiến lược là những phương tiện để thực hiện các mục tiêu dài hạn. Chiến lược
kinh doanh có thể bao gồm việc mở rộng về địa lý, đa dạng hóa, mua lại và phát triển sản
phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm, thoái vốn, thanh lý và liện doanh.

Chiến lược là những hành động tiềm năng đòi hỏi quyết định ở tầm lãnh đạo cấp
cao và nguồn lực đáng kể của công ty.

1.2.7. Mục tiêu dài hạn

Mục tiêu dài hạn được định nghĩa là kết quả cụ thể mà một tổ chức tìm cách đạt
được khi theo đuổi sứ mệnh của mình. Dài hạn nghĩa là dài hơn một năm.

Mục tiêu là rất cần thiết với sự thành công của tổ chức vì nó đưa ra đường hướng,
hỗ trợ việc đánh giá, tạo sức mạnh tổng hợp, đưa ra các ưu tiên, phối hợp các tâm
điểm,…

Mục tiêu cần mang tính thử thách, đo lường được, nhất quán, hợp lý và rõ ràng.
Trong một công ty có nhiều mảng hoạt động, mục tiêu cần được thiết lập cho toàn bộ
công ty và cho từng bộ phận.

1.2.8. Mục tiêu hàng năm

Mục tiêu hàng năm là các điểm mốc ngắn hạn mà tổ chức phải đạt được để hiện
thực hóa mục tiêu dài hạn. Giống như mục tiêu dài hạn, mục tiêu hàng năm phải đo
lường được, định lượng, có tính thử thách, thực tế, nhất quan và được ưu tiên.

Chúng cần được thiết lập ở các cấp độ doanh nghiệp, bộ phận và chức năng trong
một tổ chức lớn. Mục tiêu hàng năm phải đề cập về thành quả của quản trị, marketing, tài
chính/kế toán, sản xuất, vận hành, nghiên cứu và phát triển và hoạt động hệ thống thông
tin quản lý của doanh nghiệp.

1.2.9. Chính sách

Chính sách là phương tiện để thực hiện mục tiêu hàng năm. Chính sách bao gồm
các nguyên tắc, quy tắc và thủ tục được thiết lập nhằm tạo nỗ lực để đạt được mục tiêu
đề ra. Chính sách là hướng dẫn để ra quyết đinh và xử lý các tình huống được lập lại
hoặc định kỳ.

6
 1.3. CÁC LỢI ÍCH CỦA QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

1.3.1. Lợi ích tài chính

Các nghiên cứu chỉ ra rằng các tổ chức có sử dụng khái niệm quản trị chiến lược
thường có lợi nhuận và thành công cao hơn so với những công ty không sử dụng. Doanh
nghiệp sử dụng các khái niệm quản trị chiến lược có thể cải thiện hoạt động bán hàng, lợi
nhuận và năng suất cao hơn đáng kể so với các công ty không có hoạch định một các có
hệ thống.

Công ty có hiệu quả hoạt động cao được cho là đưa ra các quyết đinh với thông
tin rõ ràng và có dự báo tốt trong ngắn hạn và dài hạn.

1.3.2. Lợi ích phi tài chính

Ngoài việc giúp các doanh nghiệp tránh đỗ vỡ tài chính, quản trị chiến lược mang
lại các lợi ích vật chất khác, chẳng hạn: nhận thức tốt hơn về các thách thức bên ngoài,
hiểu biết tốt hơn về các chiến lược của đối thủ cạnh tranh, tăng năng suất lao động, giảm
áp lực từ sự thay đổi, hiểu biết tốt hơn về mối quan hệ giữa hiệu quả và thưởng,…

Ngoài ra quản trị chiến lược còn giúp tạo ra trật tự kỷ cương mà nếu không có
điều đó thì các công ty sẽ thật sự hỗn loạn.

Theo Greenley, quản trị chiến lược mang lại các lợi ích sau:

- Cho phép xác định ưu tiên và khai thác cơ hội

- Cung cấp quan điểm khách quan về vấn đề quản lý

- Cho thấy khuôn khổ để phối hợp và kiểm soát các hoạt động tốt hơn.

- Giảm thiểu ảnh hưởng của các điều kiện và thay đổi bất lợi

- Cho phép đưa ra quyết định quan trọng để hỗ trợ các mục tiêu đề ra một cách
hiệu quả hơn.

- Cho phép phân bổ hiệu quả hơn về thời gian và nguồn lực đối với các cơ hội đã
được xác định.

- Giúp hạn chế nguồn lực và thời gian để sửa chữa những quyết định sai lầm.

- Tạo ra khuôn khổ cho việc thông tin nội bộ giữa các nhân viên

7
 - Tích hợp các hành vi của các cá nhân vào nỗ lực chung.

- Đưa ra cơ sở làm rõ trách nhiệm cá nhân

- Khuyến khích suy nghĩ với tầm nhìn dài hạn hơn.

- Đưa ra cách tiếp cận hợp tác, tích hợ và nhiệt tình để giải quyết vấn đề và tận
dụng cơ hội

- Khuyến khích thái độ tích cực đối với sự thay đổi

- Xây dựng kỹ cương và chính thống nhất định để quản lý một doanh nghiệp.

1.4. Kết luận

Tất cả các doanh nghiệp đều có một chiến lược, ngay cả khi nó không chính thức,
không có cấu trúc và dàn trải. Tất cả các tổ chức đều đang hướng đến một nơi nào đó,
nhưng một số tổ chức không biết rằng họ đang hướng đến đâu.

Quy trình quản trị chiến lược đang được nhiều doanh nghiệp nhỏ, lớn, các tổ chức
phi lợi nhuận, các tổ chức phi chính phủ, các tập đoàn đa quốc gia sử dụng. Quy trình
trao quyền cho nhà quản trị và nhân viên cũng mang lại lợi ích gần như vô hạn.

Các tổ chức nên tiếp cận chủ động thay vì bị động trong ngành của họ, và họ cần
cố gắng để gây ảnh hưởng, dự đoán và khởi động thay vì chỉ phản ứng với các sự kiện.

8
 2. CHƯƠNG 2

TẦM NHÌN VÀ SỨ MỆNH KINH DOANH

2.1. Tổng quan về tầm nhìn và sứ mệnh kinh doanh

2.1.1. Thế nào là tầm nhìn kinh doanh

Điều đặc biệt quan trọng đối với các nhà quản trị và điều hành trong bất kỳ tổ
chức nào là thống nhất về tầm nhìn cơ bản mà đơn vị phấn đấu để đạt được trong dài hạn.
Một tuyên bố tầm nhìn phải trả lời được câu hỏi là: "Chúng ta muốn trở nên như thế
nào?".

Tầm nhìn rõ ràng sẽ tạo nền tảng cho việc phát triển một bản tuyên bố sứ mệnh
toàn diện. Nhiều tổ chức công bố cả tầm nhìn và sứ mênh, nhưng tuyên bố về tầm nhìn
cần được ưu tiên xây dựng trước.

Tuyên bố tầm nhìn nên ngắn gọn, tốt nhất là trong một câu, huy động nhiều nhà
quản trị tham gia vào việc xây dựng tầm nhìn càng tốt.

2.1.2. Thế nào là sứ mệnh kinh doanh

Một tuyên bố sứ mệnh là sự trả lời cho câu hỏi là: "Doanh nghiệp của chúng ta là
gì?" hay "sứ mệnh của chúng ta là gì?". Bản tuyên bố mục đích dài hạn sẽ giúp phân biệt
doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác, tuyên bố sứ mệnh là sự tuyên bố "lý do tồn
tại" của một doanh nghiệp. Bản tuyên bố sứ mệnh minh bạch là điều cần thiết để thiết lập
các mục tiêu và xây dựng chiến lược hiệu quả.

Đôi khi còn được xem là tuyên bố về mục đích hoạt động, tuyên bố triết lý kinh
doanh, tuyên bố về niệm tin, tuyên bố về các nguyên tắc kinh doanh, một tuyên bố sứ
mệnh nêu ra những gì mà tổ chức muốn có và những ai mà nó muốn phục vụ.

2.1.3. Qui trình xây dựng các bản tuyên bố tầm nhìn và sứ mệnh

Như đã nêu, các tuyên bố rõ ràng về tầm nhìn và sứ mệnh cần phải có trước khi
các chiến lược khả dĩ có thể được xây dựng và triển khai thực hiện. Có thể huy động
càng nhiều nhà quản trị tham gia vào quá trình phát triển các tuyên bố này càng tốt, vì
thông qua việc tham gia người ta sẽ gắn kết nhiều hơn với tổ chức.

9
 Cách thức được sử dụng rộng rãi để xây dựng một tuyên bố tầm nhìn và sứ mệnh
là, trước tiên hãy tuyển chọn một số bài viết về các tuyên bố này và yêu cầu các nhà quản
trị nghiên cứu chúng như là thông tin cơ sở. Sau đó, yêu cầu các nhà quản trị tự chuẩn bị
một bản tuyên bố tầm nhìn và sứ mệnh cho doanh nghiệp. Người chịu trách nhiệm điều
phối sẽ kết hợp các tuyên bố này để soạn thành một văn kiện duy nhất và phát hành dự
thảo đến tất cả các nhà quản trị. Tiếp theo là yêu cầu họ xem xét, sửa đổi, bổ sung và
cuối cùng là tổ chức cuộc họp để xét duyệt bản tuyên bố.

Một số doanh nghiệp áp dụng phương pháp thảo luận nhóm các nhà quản trị để
phát triển và hiệu chỉnh các tuyên bố đang có. Một số khác thuê bên ngoài tư vấn, hỗ trợ
trong quá trình phát triển các tuyên bố tầm nhìn và sứ mệnh.

2.2. Tầm quan trọng của tuyên bố tầm nhìn và sứ mệnh

Tuyên bố tầm nhìn và sứ mệnh giúp quản trị chiến lược có hiệu quả. Theo King và
Cleland, một tuyên bố được xây dựng cẩn thận và đúng qui trình có thể có ích như sau:

- Đảm bảo sự thống nhất về mục đích trong phạm vi tổ chức

- Cung cấp cơ sở, hay tiêu chuẩn, đề phân bổ nguồn lực của tổ chức

- Xây dựng tiếng nói chung hay bầu không khí chung của tổ chức

- Cung cấp một tiêu điểm cho các cá nhân đồng cảm với mục đích và định hướng
của tổ chức, và cũng đề ngăn chặn đối với những người không thể tham gia sâu hơn vào
hoạt động của tổ chức.

- Tạo thuận lợi cho việc chuyển tải mục tiêu vào trong cấu trúc công việc liên
quan đến sự phân công nhiệm vụ cho các bộ phận chịu trách nhiệm trong tổ chức.

- Xác định các mục đích của tổ chức và sau đó chuyển thành mục tiêu theo cách
mà chi phí, thời gian, và các thông số hiệu quả có thể được đánh giá và kiểm soát.

2.3. Các đặc điểm của bản tuyên bố sứ mệnh

2.3.1. Tuyên bố về quan điểm

Tuyên bố sứ mệnh không đi vào chi tiết cụ thể; đó là một tuyên bố về quan điểm
và triển vọng. Nó thường có nội dung bao quát vì 2 lý do sau: thứ nhất, một tuyên bố sứ
mệnh thể hiện sự khái quát và xem xét một loạt các mục tiêu và chiến lược khác nhau
khả thi mà không làm hạn chế sáng tạo trong quản lý; thứ hai, tuyên bố sứ mệnh phải bao

10
quát để dung hòa những khác biệt và lôi cuốn các bên liên quan khác nhau, các cá nhân,
các nhóm quyền lợi đặc biệt hoặc có yêu cầu đối với công ty.

2.3.2. Định hướng khách hàng

Một tuyên bố sứ mệnh tốt phải xác định rõ mục đích của doanh nghiẹp, khách
hàng, sản phẩm hoặc dịch vụ, thị trường, triết lý kinh doanh và công nghệ nên tảng.
Tuyên bố sứ mệnh phù hợp phải phản ảnh được những mong muốn của khách hàng, phải
xác định được các tiện ích của sản phẩm mà công ty có thể cung cấp cho khách hàng của
mình.

2.3.3. Các thành phần của bản tuyên bố sứ mệnh

Các tuyên bố sứ mệnh có thể khác nhau về độ dài, nội dung, định dạng và tính
chuyên biệt. Hầu hết các học giả về quản trị chiến lược đều cho rằng một bản tuyên bố
sứ mệnh có hiệu quả nên bao gồm chín thành phần:

- Khách hàng

- Sản phẩm hoặc dịch vụ

- Thị trường

- Công nghệ

- Quan tâm đến sự tồn tại, tăng trưởng và khả năng sinh lời

- Triết lý

- Tự khẳng định

- Quan tâm đến hình ảnh trước công chúng

- Quan tâm đến nhân viên

Với chín thành phần trên, một tuyên bố sứ mệnh nên có các đặc điểm sau:

- Tầm bao quát rộng: không bao gồm các khoản tiền, các con số, tỷ lệ %, tỷ số hay
các mục tiêu

- Độ dài ít hơn 250 từ

- Truyền cảm

- Xác định sự tiện ích của các sản phẩm của doanh nghiệp

- Thể hiện rằng Công ty có trách nhiệm với xã hội

11
 - Thể hiện rằng Công ty có trách nhiệm với môi trường

- Bao gồm chính thành phần

- Hài hòa

- Lâu dài

2.4. Soạn thảo và đánh giá tuyên bố sứ mệnh

Có lẽ cách tốt nhất để phát triển kỹ năng soạn thảo và đánh giá tuyên bô sứ mệnh
là nghiên cứu các tuyên bố sứ mệnh có sẵn của các công ty.

Khi đánh giá các tuyên bố sứ mệnh chỉ cần đánh giá đến mức tốt, vì không thể có
một bản tuyên bố sứ mệnh tốt nhất đối với một doanh nghiệp cụ thể.

2.5. Kết luận

Mỗi doanh nghiệp đều có một mục đích duy nhất và lý do để tồn tại. Thuộc tính
duy nhất đó cần phải được phản ảnh trong tuyên bố tầm nhìn và sứ mệnh. Bản chất của
tầm nhìn và sứ mệnh kinh doanh có thể biểu hiện hoặc là lợi thế cạnh tranh hoặc là sự
bất lợi cho Công ty. Một doanh nghiệp chỉ có được ý thức cao độ về mục đích khi các
nhà chiến lược, cán bộ quản lý và nhân viên cùng xây dựng và thông đạt một tầm nhìn và
sứ mệnh kinh doanh rõ ràng.

Tuyên bố tầm nhìn và sứ mệnh được phát thảo tốt là yếu tố cần thiết cho việc xây
dựng, thực hiện và đánh giá chiến lược. Xây dựng và thông đạt một tầm nhìn và sứ mệnh
kinh doanh rõ ràng là những công việc thường bị bỏ qua nhất trong quản lý chiến lược.
Nếu không có tuyên bố rõ ràng về tầm nhìn và sứ mệnh, các hành động trong ngắn hạn
của một Công ty có thể đi ngược lại lợi ích lâu dài.

Tuyên bố này cần được xem xét lại hàng năm nếu chúng không được chuẩn bị cẩn
thận, ngược lại, một tuyên bố tầm nhìn và sứ mệnh tốt sẽ đứng vững trước thời gian và
thử thách.

12
 3. CHƯƠNG 3

ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI

3.1. Bản chất của việc đánh giá các yếu tố bên ngoài

3.1.1. Mục đích của việc đánh giá

Mục đích của việc đánh giá các yếu tố bên ngoài là thiết lập một danh mục có tính
hữu hạn các cơ hội có thể mang lại lợi ích cho Công ty cũng như những thách thức cần
tránh né. Thuật ngữ có tính hữu hạn ở đây cho thấy việc đánh giá các yếu tố bên ngoài
nhằm xây dựng một danh mục các yếu tố có thể ảnh hưởng đến doanh nghiệp, mà thực
chất là nhằm xác định các biến đổi của môi trường để có hành động ứng phó phù hợp.

Doanh nghiệp nên chủ động đón nhận hoặc phòng vệ trước các yếu tố trên bằng
cách xây dựng chiến lược có thể tận dụng các lợi thế bên ngoài, tối thiểu hóa tác động
của các thách thức tiềm ẩn.

3.1.2. Các áp lực chủ yếu của môi trường bên ngoài

Các áp lực của môi trường bên ngoài có thể chia thành 5 loại: (1) áp lực kinh tế;
(2)áp lực xã hội, văn hóa , nhân khẩu học và môi trường tự nhiên; (3)áp lực chính trị,
Chính phủ và luật pháp; (4) áp lực công nghệ; và (5) áp lực cạnh tranh.

Sự thay đổi các yếu tố ảnh hưởng bên ngoài dẫn tới những thay đổi trong nhu cầu
của khách hàng ở cả lĩnh vực sản xuất công nghiệp và tiêu dùng cá nhân. Sự thay đổi này
còn tác động trực tiếp đến nhà cung cấp và nhà phân phối.

Nhận diện và đánh giá các cơ hội và thách thức từ môi trường bên ngoài cho phép
các tổ chức phát triển nhiệm vụ rõ ràng, đồng thời thiết kế chiến lược để đạt được những
mục tiêu dài hạn, và xây dựng các chính sách để đạt được các mục tiêu hàng năm.

Môi trường kinh doanh ngày càng phức tạp hiện nay là kết quả của việc các quốc
gia phát huy nội lực và ý chí quyết tâm để có thể cạnh tranh quyết liệt hơn trên thị trường
toàn cầu. Để cạnh tranh hiệu quả trên thị trường, các công ty nước ngoài sẵn sàng học
hỏi, thích ứng, sáng tạo và đưa những phát minh mới vào kinh doanh. Các công nghệ
mới ngày càng cạnh tranh gay gắt ở châu Âu và châu Á.

13
 3.1.3. Qui trình thực hiện đánh giá các yếu tố bên ngoài

Qui trình thực hiện đánh giá các yếu tố bên ngoài yêu cầu sự tham gia của toàn bộ
các nhà quản lý và nhân viên mà tổ chức có thể huy động.

Việc đầu tiên để tiến hành đánh giá các yếu tố bên ngoài là thu thập các thông tin
cạnh tranh (CI - competition intelligence) cũng như các thông tin về kinh tế, văn hóa, xã
hội, nhân khẩu học, môi trường, chính trị, Chính phủ, luật pháp và xu hướng công nghệ.
Các cá nhân có thể được yêu cầu theo dõi các nguồn thông tin khác nhau, những người
này có nhiệm vụ nộp báo cáo phân tích định kỳ cho hội đồng các nhà quản lý chịu trách
nhiệm thực hiện đánh giá các yếu tố bên ngoài.

Các nhà cung cấp, nhà phân phối, nhân viên kinh doanh, khách hàng, đối thủ cạnh
tranh cũng có thể là nguồn cung cấp thông tin cần thiết cho việc đánh giá.

Sau khi đã thu thập đầy đủ, những thông tin này cần được phân tích và đánh giá
kỹ càng. Một hay một chuỗi các cuộc họp của các nhà quản lý là điều cần thiết trong giai
đoạn này để có thể xác định đâu là cơ hội quan trọng nhất cũng như thách thức nguy
hiểm nhất mà tổ chức phải đối diện. Những yếu tố bên ngoài tiên quyết này cần được lập
thành danh mục. Có thể lập một bảng ưu tiên xem xét bằng cách yêu cầu các nhà quản lý
xếp hạng các yếu tố đã được nhận diện.

Những yếu tố bên ngoài này có sự khác biệt theo ngành và thay đổi theo thời gian.
Mối quan hệ với nhà cung cấp hay nhà phân phối thường là yếu tố thành công tiên quyết.
Thị phần, sự đa dạng của các sản phẩm cạnh tranh, kinh tế thế giới, liên minh nước ngoài,
lợi thế về tài khoản chính và độc quyền, khả năng cạnh tranh về giá, những tiến bộ trong
công nghệ, biến động dân số, lãi suất, và sụt giảm ô nhiễm là những biến số thông dụng
khác được sử dụng trong quá trình này.

Theo Freund, các yếu tố bên ngoài chủ chốt này nên: (1) có ý nghĩa quan trọng
với việc đạt được mục tiêu dài hạn và mục tiêu hàng năm; (2) có thể đo lường được; (3)
có thể áp dụng được ở tất cả các công ty cạnh tranh; và (4) phân cấp ở mức độ mà một
người sẽ chịu trách nhiệm toàn công ty còn những người còn lại sẽ chú trọng vào từng bộ
phận và khu vực chức năng.

Danh mục các yếu tố bên ngoài sau cùng nên được thông báo, phổ biến đến tất cả
các phòng ban trong tổ chức.

14
 3.2. Áp lực kinh tế
Những nhân tố kinh tế có ảnh hưởng trực tiếp đến sự hấp dẫn tiềm năng của các
chiến lược khác nhau. Chẳng hạn, khi lãi suất thay đổi có thể ảnh hưởng đến mức độ sẵn
có của nguồn vốn, có thể khiến chi phí đi vay của doanh nghiệp thay đổi, đồng thời cũng
ảnh hưởng đến sức mua của người tiêu dùng.

3.3. Áp lực xã hội, văn hóa, nhân khẩu học và môi trường tự nhiên
Những biến động về xã hội, văn hóa, nhân khẩu học và môi trường có tác động
lớn đến tất cả sản phẩm, dịch vụ, thị trường và người tiêu dùng. Các tổ chức với qui mô
dù lớn hay nhỏ, lợi nhuận hay phi lợi nhuận ở bất kỳ ngành nào đều bị tác động và thử
thách bởi những cơ hội và thách thức đến từ sự thay đổi của các biến số về xã hội, văn
hóa, nhân khẩu học và môi trường.

3.4. Áp lực chính trị, chính phủ và luật pháp

Chính phủ của các quốc gia, các địa phương là những người điều chỉnh các quy
định, đồng thời cũng là người bãi bỏ các quy định, là người tài trợ, là ông chủ và cũng là
khách hàng chính của các tổ chức. Do đó, cho dù là tổ chức lớn hay nhỏ, cơ hội và thách
thức của các tổ chức cũng có thể bị ảnh hưởng bởi các yếu tố chính trị, Chính phủ, và
pháp luật.

Đối với những ngành và doanh nghiệp mà hoạt động lệ thuộc nhiều vào hợp
đồng và tài trợ của Chính phủ, thì các dự báo về chính trị là phần quan trọng nhất của
việc đánh giá các yếu tố bên ngoài. Những thay đổi trong luật bản quyền, luật chống độc
quyền, tỷ lệ thuế và các vận động hành lang có thể ảnh hưởng sâu sắc đến các công ty.

3.5. Áp lực công nghệ

Áp lực về công nghệ cho thấy những cơ hội cũng như thách thức chủ yếu mà các
tổ chức phải xem xét trong quá trình xây dựng chiến lược. Những tiến bộ về công nghệ
ảnh hưởng sâu sắc đến mọi mặt của tổ chức từ sản phẩm, dịch vụ, thị trường cho đến nhà
cung cấp, nhà phân phối, đối thủ, khách hàng, quá trình sản xuất, tiếp thị và ngay cả vị
thế cạnh tranh.

Những tiến bộ này còn tạo ra những thị trường mới bằng cách thúc đẩy và cải tiến
sản phẩm cũ, thay đổi tương quan chi phí cạnh tranh trong một ngành hoặc làm cho các
sản phẩm và dịch vụ đang có trên thị trường trở nên lỗi thời.

15
 Thay đổi công nghệ có thể làm giảm hoặc loại bỏ rào cản gia nhập giữa các doanh
nghiệp, cắt giảm thời gian sản xuất, gây ra sự thiếu hụt lao động kỹ thuật, dẫn đến sự
thay đổi trong giá trị và kỳ vọng của nhân viên, quản lý và khách hàng.

3.6. Áp lực cạnh tranh

Một trong những phần quan trọng nhất của việc đánh giá ảnh hưởng của các yếu
tố bên ngoài là nhận diện được các đối thủ cạnh tranh và xác định được điểm mạnh, điểm
yếu, năng lực, cơ hội, thách thức, mục tiêu và chiến lược của họ.

Việc thu thập và đánh giá thông tin về đối thủ cạnh tranh là cần thiết để xây dựng
chiến lược thành công. Nhận diện đúng đối thủ cạnh tranh chủ yếu không phải lúc nào
cũng dễ dàng vì có nhiều công ty kinh doanh đa ngành, và nhiều công ty không sẵn sàng
cung cấp thông tin về doanh thu và lợi nhuận của từng bộ phận vì lý do cạnh tranh.

3.7. Phân tích cạnh tranh: mô hình 5 tác lực của Porter
Mô hình 5 tác lực cạnh tranh của M. Porter là một trong những phương pháp được
áp dụng rộng rãi nhất để phát triển chiến lược trong nhiều ngành. Theo Porter, bản chất
của cạnh tranh trong một ngành công nghiệp nhất đinh có thể được xem như là một hỗn
hợp gồm 5 tác lực:

- Sự cạnh tranh giữa các công ty trong ngành

- Sự gia nhập của các đối thủ mới tiềm năng

- Tiềm năng phát triển của các sản phẩm thay thế

- Quyền thương lượng của nhà cung cấp

- Quyền thương lượng của khách hàng

3.7.1. Cạnh tranh giữa các công ty trong ngành

Cạnh tranh của các công ty trong ngành thường là yếu tố mạnh nhất trong mô
hình 5 tác lực cạnh tranh. Chiến lược của công ty chỉ được xem là thành công khi có thể
đem lại lợi thế cạnh tranh vượt trội so với chiến lược của các đối thủ. Giảm giá, tăng chất
lượng, bổ sung tính năng, cung cấp thêm dịch vụ, mở rộng bảo hành, và gia tăng quảng
cáo là những hành động trả đũa thường thấy của các đối thủ cạnh tranh khi một công ty
thay đổi chiến lược.

Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành có xu hướng tăng lên khi số lượng

16
đối thủ cạnh tranh nhiều, các đối thủ cạnh tranh có cùng quy mô và năng lực, khi nhu cầu
đối với sản phẩm của ngành bị giảm, hoặc là khi cắt giảm giá là phổ biến.

Sự cạnh tranh cũng tăng khi khách hàng có thể thay đổi nhãn hiệu dễ dàng; khi
chi phí rút lui khỏi thị trường cao; khi chi phí cố định cao; khi sản phẩm dễ hư hỏng; khi
nhu cầu của khách hàng tăng châm hay suy giảm trong khi đối thủ cạnh tranh dư thừa
năng lực và tồn kho vượt mức; khi mặt hàng đang bán không có khác biệt; khi các đối
thủ cạnh tranh đa dạng trong chiến lược, văn hóa và nguồn gốc xuất xứ; khi mua và sáp
nhập là phổ biến trong ngành.

3.7.2. Sự gia nhập ngành của các đối thủ tiềm năng

Bất cứ khi nào công ty mới dễ dàng gia nhập vào một ngành cụ thể, thì cạnh tranh
giữa các doanh nghiệp trong ngành sẽ tăng lên. Rào cản gia nhập bao gồm yêu cầu có
được lợi thế kinh tế nhờ qui mô lớn, yêu cầu có công nghệ và bí quyết công nghệ chuyên
biệt, thiếu kinh nghiệm , sự trung thành của khách hàng ở mức cao, yêu thích cách
thương hiệu mạnh, yêu cầu số vốn lớn, thiếu các kênh phân phối thích hợp, chính sách
của chính phủ, thuế xuất nhập khẩu, khó tiếp cận với các nguồn nguyên liệu thô, sở hữu
bằng sáng chế, vị trị không thuận lợi, sự phản công của các đối thủ cạnh tranh, và thách
thức thị trường bão hòa.

Mặc dù nhiều rào cản gia nhập, thỉnh thoảng vẫn có doanh nghiệp mới thâm nhập
vào ngành với sản phẩm chất lượng cao, giá thấp và có một nguồn lực marketing vững
chắc. Do đó công việc của nhà chiến lược là xác định những công ty tiềm năng sẽ gia
nhập thị trường để theo dõi chiến lược của các công ty này, để phản công khi cần, và tận
dụng những điểm mạnh và cơ hội sẵn có của mình.

3.7.3. Tiềm năng phát triển các sản phẩm thay thế

Trong nhiều ngành, các doanh nghiệp còn phải cạnh tranh với những nhà sản xuất
sản phẩm thay thế từ ngành khác. Giống như các nhà sản xuất hộp nhựa cạnh tranh với
các công ty sản xuất hộp giấy, thủy tinh và nhôm.

Sự xuất hiện của sản phẩm thay thế đặt ra mức giá trần, mà các doanh nghiệp có
thể thu được trước khi khách hàng chuyển sang sử dụng các sản phẩm thay thế. Giá trần
đủ để có lợi nhuận và cạnh tranh hơn.

Mức độ cạnh tranh từ sự phát triển của các sản phẩm thay thế có thể gia tăng khi
các đối thủ dự định mở rộng khả năng sản xuất cũng như mức tăng trưởng doanh thu và

17
lợi nhuận của họ.

Áp lực cạnh tranh do sản phẩm thay thế tăng khi tương quan giá của sản phẩm
thay thế giảm và khi chi phí chuyển đổi sản phẩm của người tiêu dùng giảm. Cách tốt
nhất đo lường sức cạnh tranh của các sản phẩm thay thế là tính toán thị phần của các sản
phẩm này cũng như kế hoạch tăng năng lực sản xuất và thâm nhập thị trường.

3.7.4. Quyền thương lượng của nhà cung cấp

Quyền thương lượng của nhà cung cấp ảnh hưởng đến mức độ cạnh tranh trong
một ngành, đặc biệt khi có nhiều nhà cung cấp, khi trên thị trường chỉ có một vài nguyên
liệu thay thế tốt, hoặc chi phí chuyển đổi nguyên liệu thô đặc biệt cao.

Doanh nghiệp có thể sử dụng chiến lược hội nhập phía sau để dành quyền kiểm
soát hay sở hữu các nhà cung cấp. Chiến lược này đặc biệt hiệu quả khi nhà cung cấp
hiện tại không đáng tin cậy, chi phí quá cao, hoặc không có năng lực đáp ứng nhu cầu
của công ty một cách phù hợp. Khi chiến lược hội nhập phía sau được sử dụng phổ biến
trong ngành, các doanh nghiệp trong ngành đó có thể thương lượng điều kiện ưu đãi hơn
với nhà cung cấp.

Tuy nhiên trong nhiều ngành công nghiệp việc sử dụng nhà cung cấp bên ngoài
thì kinh tế hơn là tự sản xuất các thành phần, linh kiện.

Càng ngày càng có nhiều ngành, mà người sản xuất muốn thiết lập mối quan hệ
hợp tác chiến lược với những nhà cung cấp nhằm (1) giảm chi phí tồn kho và vận tải; (2)
đẩy nhanh tốt độ xuất hiện của thế hệ linh kiện sau; (3) nâng cao chất lượng của các bộ
phận linh kiện được cung cấp đồng thời giảm tỷ lệ hàng hỏng; (4) tiết kiệm tối đa chi phí
quan trọng cho cả 2 bên.

3.7.5. Quyền thương lượng của khách hàng

Khi khách hàng tập trung với số lượng lớn hoặc mua nhiều, quyền thương lượng
của họ tạo áp lực chủ yếu tác động đến mức độ cạnh tranh của ngành. Công ty cạnh tranh
có thể đưa ra thời gian bảo hành dài hơn hoặc dịch vụ đặc biệt để có khách hàng trung
thành, bất cứ khi nào quyền thương lượng của khách hàng trở nên lớn hơn.

Quyền thương lượng của khách hàng sẽ tăng khi sản phẩm được mua là sản phẩm
tiêu chuẩn và không có sự khác biệt. Quyền thương lượng của khách hàng có thể là áp
lực quan trọng nhất có ảnh hưởng lên lợi thế cạnh tranh. Khách hàng tăng quyền thương
lượng trong những trường hợp sau:
18
 - Việc chuyển đổi nhãn hàng và sản phẩm thay thế là không đắt.

- Khi họ đặc biệt quan trọng với bên bán

- Bên bán gặp khó khăn khi nhu cầu khách hàng giảm

- Khi họ nắm rõ thông tin về sản phẩm, giá cả và chi phí của người bán

- Họ cẩn trọng khi mua hay không mua một sản phẩm.

3.8. Nguồn thông tin bên ngoài

Thông tin chiến lược có sẵn cho các tổ chức từ nguồn được và không được công
bố. Nguồn không được công bố bao gồm khảo sát khách hàng, nghiên cứu thị trường,
phát biểu tại các cuộc họp cổ đông và chuyên môn, chương trình truyền hình, và những
cuộc trao đổi với các bên có liên quan.

Các nguồn được công bố về thông tin chiến lược bao gồm tạp chí, nhất báo, báo
cáo, tài liệu chính phủ, những bảng tóm tắt, sách, các thu mục và các sách hướng dẫn.

3.9. Những kỹ thuật và công cụ dự báo

Dự báo là các giả đinh có cơ sở về các sự kiện và xu hướng diễn ra trong tương lai.
Dự báo là một hoạt động có tính phức tạp cao bởi vì các yếu tố như đổi mới công nghệ,
thay đổi văn hóa, sản phẩm mới, cải tiến dịch vụ, đối thủ cạnh tranh mạnh hơn, sự dịch
chuyển các ưu tiên của chính phủ, sự thay đổi những giá trị xã hội, các điều kiện kinh tế
không ổn định, và các sự kiện không thể dự đoán trước. Các nhà quản lý phải dựa trên
những dự báo được công bố rộng rãi để nhận diện các cơ hội và thách thức quan trọng từ
môi trường bên ngoài.

Đôi khi các tổ chức phải tự phát triển dự báo cho chính mình. Hầu hết các tổ chức
đều dự báo doanh thu và lợi nhuận hàng năm. Cũng có vài trường hợp các tổ chức dự
báo về thị phần và lòng tin của khách hàng tại địa phương. Vì dự báo là một phần rất
quan trọng của quản trị chiến lược và vì khả năng dự báo là điều rất quan trọng, nên các
công cụ dự báo được xem xét nhiều hơn ở đây.

Các công cụ dự báo có thể được chia thành 2 nhóm: định tính và định lượng. Dự
báo định lượng được áp dụng khi các dữ liệu trong quá khứ có sẵn và mối quan hệ giữa
các biến số cơ bản được kỳ vọng là tương tự trong tương lai. Khi mà các mối quan hệ
giữa các biến số trong lịch sử trở nên kém ổn định, cũng là lúc kỹ thuật định lượng trở
nên thiếu chính xác.

19
 Không có dự báo hoàn hảo, thậm chí có một số dự báo không chính xác. Điều này
chỉ cho các nhà chiến lược rằng họ cần đầu tư thời gian và công sức cho việc nghiên cứu
cơ sở cho các dự báo đã công bố đề phát triển dự báo nội bộ của mình.

Chỉ có dự báo tốt mới nhận diện được các cơ hội và thách thức đến từ bên ngoài.
Dự báo chuẩn xác có thể mang lại cho các tổ chức lợi thế cạnh tranh quan trọng. Dự báo
là sự sống còn đối với qui trình quản trị chiến lược và đối với sự thành công của tổ chức.

3.9.1. Lập giả định

Việc lập kế hoạch dường như là không thực hiện được nếu không có sự giả định.
Các nhà chiến lược hiện tại phải đối mặt với vô số biến số không thể đo lường, kiểm soát
hay dự đoán với độ chinh xác 100%, nên không thể dùng các dự đoán không có căn cứ
trong quá trình hình thành chiến lược, mà chỉ nên sử dụng các giả định được lập trên các
thông tin sẵn có.

Bằng cách nhận định các yếu tố có thể ảnh hưởng lớn đến công ty trong tương lai
và lập những giả định hợp lý về các yếu tố đó, các chiến lược gia có thể thúc đẩy quá
trình quản trị chiến lược tiến về phía trước.

Dựa trên các thông tin đang có, giả định đóng vai trò như cơ sở để kiểm tra tính
phù hợp của chiến lược.

3.9.2. Phân tích ngành: ma trận đánh giá các yêu tố bên ngoài (EFE- External
Factor Evaluation)

EFE cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các yếu tố kinh tế, xã hội,
văn hóa, nhân khẩu học, môi trường, chính trị, chính phủ, pháp luật, công nghệ và thông
tin cạnh tranh. Ma trận EFE có thể được xây dựng qua 5 bước:

Bước một, liệt kê các yếu tố bên ngoài đã được xác định trong quá trình đánh giá
các yếu tố bên ngoài, liệt kê khoảng 15 đến 20 yếu tố bao gồm cả cơ hội và thách thức có
ảnh hưởng đến công ty và ngành. Nêu các cơ hội trước rồi các thách thức sau. Càng chi
tiết càng tốt, sử dụng % hoặc số tương quan nếu có thể.

Bước hai, xác định trọng số của các yếu tố theo tầm quan trọng, từ 0,0 đến 1,0.
Trọng số này thể hiện mức quan trọng tương quan của yếu tố đó đến thành công của
ngành. Tổng điểm cho các yếu tố phải bằng Một.

Bước ba, tính điểm từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố bên ngoài chủ chốt để chỉ ra chiến

20
lược hiện tại của công ty ứng phó với các yếu tố hiệu quả như thế nào; 4 = phản ứng tốt,
3 = phản ứng trên trung bình, 2 = phản ứng trung bình, 1 = phản ứng kém. Xếp hạng
được tiến hành dựa trên hiệu quả của chiến lược của công ty. Do đó, xếp hạng là dựa vào
công ty, còn trọng số dựa vào ngành.

Bước bốn, nhân trọng số của từng yếu tố với điểm của chính nó để xác định điểm
theo trọng số.

Bước năm, cộng tất cả điểm theo trọng số của các yếu tố để tìm ra tổng điểm theo
trọng số của tổ chức.

Tổng điểm theo trọng số của tổ chức cao nhất là 4,0; trung bình là 2,5; thấp nhất
là 1,0. Tổng điểm là 4,0 cho thấy công ty đang phản ứng rất tốt trước các cơ hội và thách
thức hiện hữu trong ngành. Hay, các chiến lược mà công ty đang thực hiện chiếm lợi thế
từ cơ hội hiện có và tối thiểu hóa các ảnh hưởng tiêu cực từ các thách thức bên ngoài một
cách hiệu quả. Tổng điểm là 1,0 cho thấy những chiến lược của công ty không tận dụng
được các cơ hội hoặc không tránh được các thách thức bên ngoài.

3.9.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM)

Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM - Competive Profile Ma trận) xác định các đối
thủ cạnh tranh chính của công ty và các điểm mạnh và điểm yếu của chính công ty trong
tương quan với vị thế chiến lược của công ty cạnh tranh. Trọng số và điểm theo trọng số
ở cả CPM và EFE có cùng ý nghĩa. Tuy nhiên, yếu tố thành công chủ yếu trong ma trận
CPM gồm cả yếu tố bên trong và bên ngoài; vì vậy, tính điểm dựa vào điểm mạnh và
điểm yếu, 4 = điểm mạnh chính, 3 = điểm mạnh thứ yếu, 2 = điểm yếu thứ yếu, 1 = điểm
yếu chính.

Yếu tố thành công chủ yếu trong ma trận CPM không chia thành 2 nhóm cơ hội
và thách thức. Trong CPM, xếp hạng và tổng điểm theo trọng số cho doanh nghiệp cạnh
tranh được so sánh với công ty mẫu. Phân tích cạnh tranh này cung cấp thông tin chiến
lược bên trong quan trọng. Nên tránh chọn cùng mức xếp hạng cho các công ty trong
phân tích CPM.

3.10. Kết luận

Sự gia tăng biến động trên thị trường và ngành công nghiệp trên toàn thế giới hiện
nay đã làm cho việc đánh giá các yêu tố bên ngoài trở nên rõ ràng và cần thiết cho qui
trình quản trị chiến lược. Chương này cung cấp một khung làm việc cho việc thu thập và

21
đánh giá các thông tin về kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu học, môi trường, chính trị,
pháp luật, công nghệ và cạnh tranh.

Các công ty nếu không động viên và trao quyền cho những nhà quản lý và nhân
viên xác định thực hiện việc theo dõi, dự báo và đánh giá các áp lực bên ngoài chủ chốt
thì công ty có thể thất bại trong dự đoán các cơ hội và thách thức, và kết quả là, có thể
đưa ra chiến lược không hiệu quả, lỡ mất cơ hội hay dẫn đến sự sụp đổ tổ chức.

22
 4. CHƯƠNG 4

ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG

4.1. Bản chất của việc đánh giá nội bộ

Tất cả các tổ chức đều có các điểm mạnh và điểm yếu tồn tại trong những bộ phận
chức năng. Không có công ty nào mạnh hay yếu đều nhau ở tất cả mọi mặt. Điểm
mạnh/điểm yếu bên trong cùng với cơ hội/thách thức bên ngoài và một tuyên bố sứ mệnh
rõ ràng là những điểm cơ bản cho việc thiết lập các mục tiêu và chiến lược.

4.1.1. Các yếu tố bên trong chủ yếu

Nội dung của quản trị chiến lược không thể nào bao quát một cách kỹ càng toàn
bộ tư liệu về quản trị, marketing, tài chính, kế toán, sản xuất/vận hành, nghiên cứu và
phát triển, và quản trị hệ thống thông tin; có quá nhiều thành phần trong các chức năng
này, chẳng hạn như hoạt động marketing bao gồm dịch vụ khách hàng, bảo hành, quảng
cáo, bao bì, định giá.

Các loại tổ chức khác nhau sẽ có những bộ phận chức năng khác nhau, mỗi bộ
phận đều có điểm mạnh và điểm yếu nhất định.

Những điểm mạnh của một công ty mà các đối thủ không thể dễ dàng bắt kịp hay
sao chép được gọi là năng lực vượt trội. Xây dựng lợi thế cạnh tranh phải tận dụng được
những năng lực vượt trội này.

4.1.2. Qui trinh thực hiện đánh giá nội bộ

Quá trình thực hiện một đánh giá nội bộ gần như tương đồng với quá trình thực
hiện đánh giá các yếu tố bên ngoài. Quản lý và nhân viên trong toàn bộ công ty cần tham
gia vào việc xác định những điểm yếu và điểm mạnh của công ty. Việc đánh giá nội bộ
yêu cầu thu thập và chuẩn hóa thông tin về các bộ phận quản trị, marketing, tài chính/kế
toán, sản xuất/vận hành, R&D và quản trị hệ thống thông tin của công ty. Các yếu tố
quan trọng cần được xếp hạng ưu tiên như đã đề cập trong chương trước để xác định các
điểm mạnh và điểm yếu quan trọng nhất của công ty.

So với việc đánh giá các yếu tố bên ngoài, quá trinh đánh giá các yếu tố bên trong
cung cấp nhiều cơ hội cho người tham gia hiểu được những công việc, phòng ban, bộ

23
phận của họ phù hợp như thế nào đối với cả tổ chức. Điều này mang lại lợi ích lớn cho
công ty vì các nhà quản trị và nhân viên sẽ làm việc tốt hơn khi biết được công việc của
họ có ảnh hưởng thế nào đến các bộ phận khác và hoạt động chung của công ty.

Quản trị chiến lược là một quá trình có sự tương tác cao, đòi hỏi một sự phối hợp
hiệu quả giữa các giám đốc quản trị, marketing, tài chính/kế toán, sản xuất/vận hành,
R&D và quản trị hệ thống thông tin. Mặc dù quá trình quản trị chiến lược được giám sát
bởi các chiến lược gia, nhưng để thành công các nhà quản lý và nhân viên trong toàn bộ
các bộ phận chức năng phải làm việc cùng nhau để đưa ra ý tưởng và thông tin. Chìa
khóa dẫn tới thành công của một tổ chức là sự phối hợp hiệu quả và thông hiểu lẫn nhau
giữa các nhà quản lý từ tất cả các bộ phận chức năng của tổ chức. Tham gia vào quá trình
đánh giá nội bộ, các nhà quản lý từ các ban và bộ phận khác nhau của công ty có thể tăng
cường hiểu biết về bản chất và ảnh hưởng của các quyết định ở các bộ phận chức năng
khác trong công ty mình.

Việc không nhận ra và không hiểu được các mối quan hệ giữa các bộ phận chức
năng của doanh nghiệp có thể gây hại cho quản trị chiến lược, và số lượng mối quan hệ
quản lý cũng tăng đáng kể theo quy mô, sự đa dạng, sự phân tác địa lý và số sản phẩm
hay dịch vụ được cung cấp bởi công ty.

4.2. Quan điểm dựa trên nguồn lực

Một số nhà nghiên cứu nhấn mạnh tầm quan trọng của việc đánh giá nội bộ trong
quá trình quản trị chiến lược so với việc đánh giá các yếu tố bên ngoài

Phương pháp tiếp cận Quan điểm dưa trên nguồn lực (RBV) về lợi thế cạnh tranh
cho rằng các nguồn lực bên trong quan trọng hơn các yếu tố bên ngoài đối với một công
ty trong việc giành và duy trì lợi thế cạnh tranh. Những người theo quan điểm RBV cho
rằng hiệu quả thực hiện của một tổ chức chủ yếu được xác định bởi các nguồn lực bên
trong mà có thể được chia thành 3 nhóm: nguồn lực vật chất, nguồn lực con người và
nguồn lực tổ chức.

Lý thuyết RBV nhấn mạnh các nguồn lực là những thứ thật sự có thể giúp một
công ty khai thác cơ hội và giải tỏa các nguy cơ. Tiền đề cơ bản của RBV là sự kết hợp,
chủng loại, số lượng, và bản chất của các nguồn lực bên trong của một công ty nên được
xem xét đầu tiên trong xây dựng chiến lược có thể dẫn đến các lợi thế cạnh tranh bền
vững.

24
 Quản trị chiến lược theo RBV liên quan đến phát triển và khai thác các nguồn lực
và khả năng độc đáo nhất, và không ngừng duy trì và tăng cường các nguồn lực đó. Theo
các lý thuyết gia về RBV, khi các công ty khác không thể sao chép một chiến lược cụ thể,
thì công ty đang có một lợi thế cạnh tranh bền vững.

Để nguồn lực có giá trị, thì phải (1)hiếm, (2)khó sao chép, (3)không thể thay thế.
Ba tính chất này của những nguồn lực cho phép một công ty thực hiện các chiến lược cải
thiện hiệu năng và hiệu quả để giành lợi thế cạnh tranh bền vững.

RBV ngày càng phổ biến và đang tiếp tục tìm hiểu sâu hơn mối quan hệ giữa các
nguồn lực và lợi thế cạnh tranh bền vững trong chiến lược. Tuy nhiên, không ai có thể
chắc chắn rằng các yếu tố bên ngoài hay bên trong sẽ luôn là hay thậm chí liên tục là yếu
tố quản trị trong việc tìm kiếm lợi thế cạnh tranh.

Hiểu rõ cả yếu tố bên ngoài lẫn bên trong, và quan trọng hơn là, hiểu rõ mối quan
hệ giữa chúng, sẽ là then chốt để xây dựng chiến lược hiệu quả. Vì cả yếu tố bên ngoài
và bên trong đang không ngừng thay đổi, cho nên các nhà chiến lược tìm cách xác định
và hãy cố gắng tận dụng cơ hội thay đổi tích cực và giảm ảnh hưởng của các thay đổi
tiêu cực trong nỗ lực không ngừng để giành và duy trì lợi thế cạnh tranh cho công ty.

4.3. Sự tích hợp chiến lược và văn hóa

Mối quan hệ giữa các hoạt động kinh doanh theo chức năng của một công ty có
thể biểu hiện rõ nhất qua văn hóa tổ chức của doanh nghiệp. Văn hóa tổ chức được định
nghĩa là "một mẫu thức hành vi mà tổ chức đã phát triển khi phải đối mặt với vấn đề
thích nghi bên ngoài và tích hợp bên trong, và mẫu thức này đã hoạt động đủ tốt để được
xem là có giá trị và được tập huấn cho các thành viên mới như là một cách đúng đắn để
nhận thức, suy nghĩ và cảm nhận".

Văn hóa tổ chức thu hút những quyền lực tinh vi, khó nắm bắt và phần lớn là vô
thức định hình ở nơi làm việc. Đặc biệt, chịu đựng được sự thay đổi, văn hóa thể hiện
điểm mạnh hay điểm yếu chính của một công ty. Đó có thể là lý do cơ bản cho các điểm
mạnh và điểm yếu trong bất kỳ bộ phận chức năng kinh doanh chủ yếu nào.

Văn hóa tổ chức bao gồm các khía cạnh: giá trị, niềm tin, nghi thức, nghi lễ, lễ hội,
huyền thoại, truyện kể, truyền thuyết, trường ca, ngôn ngữ, ẩn dụ, biểu tượng, tính anh
hùng. Các khía cạnh này là đòn bẩy mà các chiến lược gia có thể sử dụng để tác động và
điều hướng việc hoạch định, thực hiện và đánh giá chiến lược.

25
 Văn hóa tổ chức có thể là nhiệt tình, hiếu thắng/năng nổ, thân thiện, cởi mở, sáng
tạo, bảo thủ, tự do, thô lỗ, hoặc đáng yêu.

Các khía cạnh văn hóa tổ chức lan rộng vào tất cả các bộ phận chức năng của
doanh nghiệp. Ở một mức độ nào đó, nó là nghệ thuật phát hiện các niềm tin và giá trị cơ
bản bị chôn vùi vào một tập hợp phong phú các câu chuyện, ngôn ngữ, tính anh hùng, và
nghi thức của tổ chức, những khía cạnh của văn hóa có thể đại diện cho cả những điểm
mạnh và điểm yếu quan trọng. Văn hóa là một nội dung không thể tách rời của tổ chức
trong quá trình đánh giá nội bộ các hoạt động chiến lược.

Văn hóa tổ chức có ảnh hưởng mạnh đến các quyết định kinh doanh và vì vậy
phải được đánh giá trong quá trình kiểm soát quản trị chiến lược bên trong. Nếu các
chiến lược có thể tận dụng các sức mạnh của văn hóa như đạo đức làm việc mạnh mẽ hay
niềm tin đạo đức cao, thì các nhà quản trị có thể dễ dàng và nhanh chóng thực hiện các
thay đổi. Ngược lại nếu văn hóa cạnh tranh không hỗ trợ thì việc thay đổi chiến lược có
thể không hiệu quả thậm chí phản tác dụng. Văn hóa của một công ty có thể trở thành đối
lập với các chiến lược mới, và do đó dẫn đến sự bối rối và mất định hướng trong tổ chức.

4.4. Quản trị

Chức năng của quản trị bao gồm 5 hoạt động: hoạch định (planning), tổ chức
(organizing), động viên (motivating), nhân sự (staffing) và kiểm tra (controlling).

4.4.1. Hoạch định

Điều duy nhất chắc chắn về tương lai của bất kỳ tổ chức nào là sự thay đổi, và
hoạch định là cầu nối thiết yếu giữa hiện tại và tương lai. Nó có thể giúp các tổ chức tăng
khả năng đạt được kết quả mong muốn. Hoạch định là quá trình xác định khi nào thực
hiện một nhiệm vụ, tìm ra cách hiệu quả nhất để đạt mục tiêu mong muốn, và chuẩn bị
để vượt qua những khó khăn bất ngờ với nguồn lực thích hợp. Hoạch định là bước đầu
tiên của quá trình mà một cá nhân hoặc doanh nghiệp có thể biến ước mơ trở thành thành
tựu. Hoạch định giúp chúng ta tránh được cái bẫy làm việc rất nhiều nhưng thu được rất
ít.

Quá trình hoạch định cần có sự tham gian của các nhà quản lý và nhân viên trong
toàn bộ tổ chức. Thời gian hoạch định giảm từ 2 - 5 năm đối với quản trị cấp cao xuống
còn hơn sáu tháng đối với các nhà quản lý cấp thấp hơn. Điểm quan trọng là tất cả các
nhà quản lý phải góp phần hoạch định và nên cho cấp dưới tham gia vào quá trình để tạo

26
điều kiện cho sự hiểu biết và cam kết của nhân viên.

Hoạch định có thể có một tác động tích cực đến hiệu quả của tổ chức và cá nhân.
Hoạch định cho phép một tổ chức xác định và tận dụng các cơ hội bên ngoài cũng như
giảm thiểu các tác động của các mối đe dọa bên ngoài. Hoạch định không chỉ là ngoại
suy từ quá khứ và hiện tại thành tương lai. Nó cũng bao gồm phát triển một sứ mệnh, dự
báo các sự kiện và xu hướng trong tương lai, thiết lập mục tiêu và lựa chọn các chiến
lược để theo đuổi.

4.4.2. Tổ chức

Mục đích của tổ chức là đạt được nỗ lực hợp tác bằng cách xác định các mối quan
hệ giữa nhiệm vụ và quyền hạn. Tổ chức có nghĩa là ai làm gì và ai báo cáo cho ai. Một
công ty được tổ chức tốt thường tạo động lực cho có các nhà quản lý và người lao động,
những người được cam kết sẽ nhìn thấy sự thành công của tổ chức. Trong một công ty
được tổ chức tốt, sự phân bổ và sử dụng nguồn lực sẽ hiệu quả hơn hơn so với trong một
công ty vô tổ chức.

Chức năng tổ chức của quản trị bao gồm ba hoạt động tuần tự: chia nhỏ các nhiệm
vụ thành công việc (chuyên ngành làm việc), kết hợp công việc để tạo thành phòng ban
(departmentalization), và ủy quyền/giao quyền.

Chia nhỏ các nhiệm vụ thành công việc đòi hỏi xây dựng các bảng mô tả và chi
tiết hóa công việc. Kết hợp công việc để tạo thành các phòng ban tạo ra cơ cấu tổ chức,
vùng kiểm soát, và một chuỗi mệnh lệnh. Những thay đổi trong chiến lược thường đòi
hỏi những thay đổi trong cấu trúc vì các vị trí có thể được tạo ra, xóa, hoặc sáp nhập. Cơ
cấu tổ chức sẽ quyết định tài nguyên được phân bổ như thế nào và thiết lập các mục tiêu
của công ty. Ủy quyền là một hoạt động tổ chức quan trọng, ngày nay người lao động
được giáo dục nhiều hơn và có nhiều khả năng tham gia vào việc ra quyết định hơn bao
giờ hết. Trong hầu hết các trường hợp, họ mong đợi để được giao quyền hạn và phải chịu
trách nhiệm về kết quả của họ.

4.4.3. Động viên

Động viên có thể được định nghĩa là quá trình ảnh hưởng đến con người để thực
hiện các mục tiêu cụ thể. Động lực giải thích lý do tại sao một số người làm việc chăm
chỉ và những người khác thì không. Các mục tiêu, chiến lược, chính sách sẽ có ít cơ hội
thành công nếu nhân viên và nhà quản lý không có động lực để thực hiện các chiến lược

27
đã đề ra. Chức năng động viên của quản trị bao gồm ít nhất bốn thành phần chính: lãnh
đạo, nỗ lực nhóm, giao tiếp,
và thay đổi tổ chức.

Khi các nhà quản lý và nhân viên của một công ty phấn đấu để đạt được năng suất
cao, điều này chỉ ra rằng chiến lược gia của công ty là các nhà lãnh đạo tốt. Các nhà lãnh
đạo tốt thiết lập mối quan hệ với cấp dưới, đồng cảm với nhu cầu và mối quan tâm của
họ, gương mẫu, và là người đáng tin cậy và công bằng. Khả năng lãnh đạo bao gồm phát
triển một tầm nhìn về tương lai của công ty và truyền cảm hứng cho mọi người làm việc
chăm chỉ để đạt được tầm nhìn đó.

Nỗ lực nhóm đóng một vai trò quan trọng trong tinh thần và sự hài lòng của nhân
viên. Mọi tổ chức đều có sự tồn tại của các nhóm hay liên minh không chính thức. Các
qui đinh của liên minh có thể dao động từ rất tích cực đến rất tiêu cực đối với quản lý.
Cho nên, điều quan trọng là, các nhà chiến lược phải xác định được thành phần và tính
chất của các nhóm không chính thức trong một tổ chức để tạo thuận lợi cho việc xây
dựng chiến lược, thực hiện và đánh giá. Các lãnh đạo của các nhóm không chính thức
này là đặc biệt quan trọng trong việc xây dựng và thực hiện các thay đổi chiến lược.

Truyền thông, có lẽ là từ quan trọng nhất trong quản trị, là một thành phần chính
trong động viên. Hệ thống truyền thông của một tổ chức xác định liệu các chiến lược có
thể được thực hiện thành công. Giao tiếp tốt hai chiều là rất quan trọng hỗ trợ cho các
phòng ban và bộ phận hoàn thành các mục tiêu và chính sách. Quá trình quản trị chiến
lược sẽ trở nên dễ dàng hơn rất nhiều khi cấp dưới được khuyến khích thảo luận, trình
bày, đề xuất và gợi ý về mối quan tâm của họ. Lý do chính của việc thiết lập quản trị
chiến lược là phải xây dựng và hỗ trợ mạng lưới thông tin liên lạc hiệu quả trong toàn
công ty.

4.4.4. Nhân sự

Chức năng quản lý nhân sự bao gồm các hoạt động như tuyển dụng, phỏng vấn,
kiểm tra, lựa chọn, định hướng, đào tạo, phát triển, chăm sóc, đánh giá, khen thưởng, kỷ
luật, thăng chức, thuyên chuyển, hạ cấp, và sa thải nhân viên, cũng như quản lý quan hệ
công đoàn.

Hoạt động nhân sự đóng một vai trò quan trọng trong nỗ lực thực hiện chiến lược,
vì điều này, các nhà quản lý nguồn nhân lực đang trở nên tích cực tham gia nhiều hơn
vào quá trình quản trị chiến lược. Điều quan trọng là phải xác định điểm mạnh và điểm
28
yếu trong lĩnh vực nhân sự.

Sự phức tạp và tầm quan trọng của các hoạt động quản trị nguồn nhân lực đã tăng
lên mức mà tất cả các tổ chức dù lớn hay nhỏ đều cần một nhà quản trị nhân sự toàn thời
gian. Vô số các vụ kiện liên quan đến nhân sự được phán quyết mỗi ngày. Tổ chức, cá
nhân có thể bị phạt nặng vì không tuân theo các qui định pháp luật và hướng dẫn địa
phương liên quan đến nhân sự. Đơn giản là các nhà quản trị không thể theo kịp mọi sự
phát triển các quy phạm pháp luật và các yêu cầu liên quan đến nhân sự. Bộ phận nhân
sự điều phối các quyết định nhân sự trong công ty sao cho tổ chức không vi phạm các
yêu cầu pháp lý. Bộ phận này cũng cung cấp tính nhất quán cần thiết trong việc quản lý
quy định công ty, tiền lương, chính sách, và lợi ích của nhân viên cũng như thương lượng
tập thể với công đoàn.

Quản lý nguồn nhân lực là đặc biệt khó khăn cho các công ty quốc tế. Ví dụ, sự
bất lực của vợ chồng và con trong việc thích ứng với môi trường mới có thể là một vấn
đề trong việc chuyển nhân sự ra nước ngoài. Các vấn đề này có thểm làm phát sinh việc
hồi hương sớm, hiệu suất công việc giảm, cách chức, từ chức, tinh thần sa sút, bất hòa
trong hôn nhân, và bất bình nói chung.

4.4.5. Kiểm soát

Chức năng kiểm soát của quản lý bao gồm tất cả các hoạt động được thực hiện để
đảm bảo rằng các hoạt động thực tế phù hợp với các hoạt động theo kế hoạch. Các nhà
quản lý trong một tổ chức có trách nhiệm kiểm soát, chẳng hạn như tiến hành đánh giá
hiệu suất và các hành động cần thiết để giảm thiểu sự thiếu hiệu quả. Chức năng kiểm
soát của quản lý đặc biệt quan trọng trong đánh giá hiệu quả chiến lược. Kiểm soát bao
gồm bốn bước cơ bản:

1. Xây dựng tiêu chuẩn về hiệu quả thực hiện

2. Đánh giá hiệu quả thực hiện của các cá nhân và tổ chức

3. So sánh hiệu quả thực tế với các tiêu chuẩn thực hiện đã xây dựng

4. Thực hiện các hành động điều chỉnh

Đánh giá hiệu quả thực hiện của cá nhân và tổ chức thường không mang lại kết
quả mong muốn. Một số lý do cho thiếu sót này là đánh giá có thể tạo ra các cuộc đối
đầu mà hầu hết các nhà quản lý muốn tránh, có thể mất nhiều thời gian hơn so với mức
mà hầu hết các nhà quản lý muốn, và có thể đòi hỏi những kỹ năng mà nhiều nhà quản lý

29
thiếu. Không có phương pháp đo hiệu suất cá nhân nào là không có giới hạn. Vì lý do
này, một tổ chức nên xem xét nhiều phương pháp khác nhau, chẳng hạn như các thang
đánh giá biểu đồ, thang đánh giá hành vi, và phương pháp dựa trên các sự kiện quan
trọng, và sau đó phát triển hoặc chọn một phương pháp đánh giá hiệu quả phù hợp nhất
với nhu cầu của công ty.

4.4.6. Các câu hỏi cần để đánh giá quản trị

Sau đây là những câu hỏi có thể giúp xác định điểm mạnh và điểm yếu cụ thể
trong các bộ phận chức năng của doanh nghiệp. Một câu trả lời không cho bất kỳ câu hỏi
nào có thể chỉ ra một điểm yếu tiềm năng, mặc dù ý nghĩa chiến lược và ý nghĩa của câu
trả lời tiêu cực, chắc chắn là, sẽ thay đổi theo từng tổ chức, ngành nghề, và mức độ
nghiêm trọng của điểm yếu. Câu trả lời có hay tích cực cho các câu hỏi trong danh sách
kểm tra gợi ý các điểm mạnh tiềm năng.

1. Liệu công ty có sử dụng các khái niệm chiến lược quản lý?

2. Các mục tiêu và mục đích của công ty có đo lường được và truyền thông tốt?

3. Các nhà quản trị ở các cấp có hoạch định một cách hiệu quả không?

4. Các nhà quản trị có giao quyền tốt không?

5. Cơ cấu của tổ chức phù hợp?

6. Mô tả công việc và cụ thể hóa công việc rõ ràng?

7. Tinh thần nhân viên có cao không?

8. Mức độ nghỉ việc và vắng mặt có thấp không?

9. Cơ chế thưởng và kiểm soát của tổ chức hoạt động có hiệu quả không?

4.5. Marketing
Marketing có thể được mô tả như là quá trình xác định, dự đoán, sáng tạo và thỏa
mãn nhu cầu và mong muốn của khách hàng về sản phẩm và dịch vụ. Có bảy chức năng
cơ bản của marketing: (1) phân tích khách hàng, (2) bán sản phẩm / dịch vụ, (3) hoạch
định sản phẩm và dịch vụ, (4) định giá, (5) phân phối, (6) nghiên cứu thị trường, và (7)
phân tích cơ hội.

30
 4.5.1. Phân tích khách hàng

Phân tích khách hàng là việc xác định và đánh giá nhu cầu và mong muốn của
người tiêu dùng, quá trình này gồm theo dõi các cuộc khảo sát khách hàng, phân tích
thông tin của người tiêu dùng, đánh giá chiến lược định vị thị trường, phát triển hồ sơ
khách hàng, và xác định phân khúc thị trường tối ưu. Các thông tin được tạo ra bằng
cách phân tích khách hàng có thể cần thiết trong việc phát triển một tuyên bố sứ mệnh có
hiệu quả. Hồ sơ khách hàng có thể tiết lộ đặc điểm nhân khẩu học của khách hàng cho tổ
chức. Người mua, người bán hàng, các nhà phân phối, nhân viên bán hàng, quản lý, bán
buôn, bán lẻ, nhà cung cấp, và tất cả các chủ nợ có thể tham gia thu thập thông tin để xác
định thành công nhu cầu và mong muốn của khách hàng. Các tổ chức thành công liên tục
theo dõi mô hình mua sắm hiện tại và tiềm năng của khách hàng.

4.5.2. Bán sản phẩm/dịch vụ

Thực hiện chiến lược thành công thường dựa vào khả năng của tổ chức trong việc
bán một số sản phẩm hoặc dịch vụ. Bán bao gồm nhiều hoạt động marketing, chẳng hạn
như quảng cáo, xúc tiến bán hàng, quan hệ công chúng, bán hàng cá nhân, quản lý lực
lượng bán hàng, quan hệ khách hàng, và quan hệ đại lý. Những hoạt động này đặc biệt
quan trọng khi công ty theo đuổi một chiến lược thâm nhập thị trường. Hiệu quả của các
công cụ bán hàng khác nhau tùy theo người tiêu dùng và sản phẩm ngành nghề khác
nhau.

Xác định điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức trong các chức năng bán hàng của
marketing là một phần quan trọng trong việc thực hiện qui trình đánh giá quản trị chiến
lược bên trong.

4.5.3. Hoạch định sản phẩm và dịch vụ

Hoạch định sản phẩm và dịch vụ bao gồm các hành vi như thử nghiệm hoạt động
marketing; định vị sản phẩm và thương hiệu; đề xuất bảo hành; bao bì; xác định tùy chọn,
tính năng, kiểu dáng, và chất lượng; bỏ sản phẩm cũ; và cung cấp dịch vụ khách hàng.
Hoạch đinh sản phẩm và dịch vụ là đặc biệt quan trọng khi một công ty đang theo đuổi
phát triển hay đa dạng hóa sản phẩm.

Một trong những kỹ thuật hoạch định sản phẩm và dịch vụ hiệu quả nhất là thử
nghiệm marketing. Thử nghiệm marketing cho phép tổ chức kiểm tra các kế hoạch tiếp
thị thay thế và dự báo doanh số bán hàng tương lai của sản phẩm mới. Trong khi thực

31
hiện một dự án thử nghiệm marketing, tổ chức phải quyết định phạm vi và thời gian khảo
sát, thông tin nào cần thu thập, và điều gì cần làm sau khi thử nghiệm đã được hoàn
thành.

Thử nghiệm marketing được sử dụng thường xuyên hơn bởi các công ty hàng tiêu
dùng hơn là công nghiệp. Thử nghiệm marketing có thể cho phép tổ chức tránh thiệt hại
đáng kể bằng cách chỉ ra các sản phẩm yếu kém và phương pháp marketing không hiệu
quả trước khi sản xuất quy mô lớn.

4.5.4. Định giá

Có năm bên liên quan ảnh hưởng đến quyết định định giá: người tiêu dùng, chính
phủ, nhà cung cấp, nhà phân phối và đối thủ cạnh tranh. Đôi khi một tổ chức sẽ theo đuổi
chiến lược hợp tác về phía trước để giành quyền kiểm soát tốt hơn giá được tính cho
người tiêu dùng. Chính phủ có thể đưa ra các hạn chế về ấn định giá, phân biệt giá, giá
tối thiểu, giá đơn vị, báo giá và kiểm soát giá.

Các tổ chức cạnh tranh phải cẩn thận không để phối hợp giảm giá, điều kiện tín
dụng, hoặc điều kiện bán hàng; không được thương thảo giá, mức tăng giá, và chi phí tại
các cuộc họp hội nghị thương mại; và không bố trí phát hành bảng giá mới vào cùng một
ngày, luân phiên giảm giá hoặc cùng nhau hạn chế sản xuất để duy trì mức giá cao. Các
nhà chiến lược nên xem giá từ cả ngắn hạn và triển vọng dài hạn, bởi vì đối thủ cạnh
tranh có thể sao chép sự thay đổi giá một cách dễ dàng. Thông thường, một công ty mạnh
mẽ sẽ dễ dàng bắt kịp các động thái giảm giá bởi đối thủ cạnh tranh.

4.5.5. Phân phối

Hoạt động phân phối bao gồm tồn kho, các kênh phân phối, phạm vi phân phối,
địa điểm bán lẻ, khu vực buôn bán, lượng hàng tồn và vị trí kho, vận chuyển, bán buôn
và bán lẻ. Hầu hết các nhà sản xuất hiện nay không bán hàng trực tiếp cho người tiêu
dùng. Nhiều thực thể marketing đóng vai trò trung gian như: các nhà bán buôn, các nhà
bán lẻ, các nhà môi giới, hỗ trợ, các đại lý.

Phân phối trở nên đặc biệt quan trọng khi một công ty đang phấn đấu để phát triển
thị trường hay thực hiện chiến lược hội nhập về phía trước. Một số quyết định phức tạp
và thách thức nhất mà công ty phải đối mặt là liên quan đến phân phối sản phẩm. Các
nhà trung gian phát triển mạnh trong nền kinh tế là vì nhiều nhà sản xuất thiếu nguồn lực
tài chính và chuyên môn để thực hiện marketing trực tiếp. Các nhà sản xuất, người có thể

32
đủ khả năng để bán trực tiếp cho công chúng thường có thể có lợi nhuận lớn hơn bằng
cách mở rộng và nâng cao hoạt động sản xuất của họ.

Các tổ chức thành công xác định và đánh giá các cách thức thay thế để giành được
thị trường mục tiêu của học. Có nhiều phương pháp khả thi, từ bán hàng trực tiếp tới sử
dụng chỉ một hoặc nhiều người bán sỉ và các nhà bán lẻ. Điểm mạnh và điểm yếu của
từng kênh phân phối nên được xác định qua tiêu chí kinh tế, kiểm soát, và khả năng thích
ứng. Các tổ chức nên xem xét chi phí và lợi ích của bán buôn và bán lẻ khác nhau tùy
chọn. Họ phải xem xét sự cần thiết phải thúc đẩy và kiểm soát các kênh phân phối và sự
cần thiết để thích ứng với những thay đổi trong trong tương lai. Một khi một kênh tiếp thị
được chọn, một tổ chức thường phải sử dụng lâu dài.

4.5.6. Nghiên cứu thị trường

Nghiên cứu thị trường là việc thu thập, ghi chép, và phân tích có hệ thống dữ liệu
về các vấn đề liên quan đến việc đưa hàng hoá và dịch vụ ra thị trường. Nghiên cứu thị
trường có thể phát hiện ra điểm mạnh và điểm yếu quan trọng của tổ chức. Các nhà
nghiên cứu thị trường sử dụng vô số các tỷ lệ, công cụ, quá trinh, khái niệm và kỹ thuật
để thu thập thông tin. thị trường. Nghiên cứu thị trường hỗ trợ cho toàn bộ chức năng
kinh doanh chính của một tổ chức. Các tổ chức có kỹ năng nghiên cứu thị trường tuyệt
vời có một sức mạnh nhất định trong việc theo đuổi chiến lược.

4.5.7. Phân tích chi phí/lợi ích

Chức năng thứ bảy của marketing là phân tích chi phí / lợi ích, trong đó bao gồm
việc đánh giá các chi phí, lợi ích và rủi ro liên quan đến các quyết định marketing. Ba
bước cần thực hiện trong một phân tích chi phí / lợi ích: (1) tính toán tổng chi phí liên
quan với một quyết định, (2) ước tính tổng lợi ích từ các quyết định, và (3) so sánh tổng
chi phí với tổng lợi ích. Khi lợi ích dự kiến vượt quá tổng số chi phí, cơ hội càng trở nên
hấp dẫn. Đôi khi các biến bao gồm trong một phân tích chi phí / lợi ích không thể lượng
hóa, nhưng thường được ước tính hợp lý để cho phép phân tích được thực hiện. Phân tích
chi phí / lợi ích nên được thực hiện khi một công ty đang đánh giá các giải pháp khác
nhau về trách nhiệm xã hội.

4.5.8. Các câu hỏi quan trọng trong đánh giá Marketing

Các câu hỏi sau đây về marketing phải được xem xét trong quá trình hoạch định
chiến lược:

33
 1. Phân khúc thị trường có hiệu quả không?

2. Tổ chức có được định vị tốt trong số các đối thủ cạnh tranh?

3. Thị phần của công ty ngày càng tăng?

4. Các kênh phân phối hiện tại của đáng tin cậy và chi phí hiệu quả?

5. Liệu công ty có tổ chức bán hàng hiệu quả?

6. Công ty có tiến hành nghiên cứu thị trường?

7. Chất lượng sản phẩm và dịch vụ khách hàng có tốt không?

8. Sản phẩm và dịch vụ của công ty có được định giá hợp lý không?

9. Công ty có những chiến lược khuyến mãi, quảng cáo, và quảng bá sản phẩm?

10 Hoạt động marketing, hoạch định và dự thảo ngân sách có hiệu quả?

11. Giám đốc marketing của công ty có đủ kinh nghiệm và được đào tạo đầy đủ?

12. Sự hiện diện của công ty trên mạng internet có tốt so với các đối thủ?

4.6. Tài chính/kế toán

Điều kiện tài chính thường được coi là thước đo tốt nhất cho vị trí cạnh tranh của
một công ty và sức hấp dẫn tổng thể với nhà đầu tư. Xác định điểm mạnh và điểm yếu về
tài chính của một tổ chức là điều cần thiết để xây dựng chiến lược hiệu quả. Khả năng
thanh toán của một công ty, đòn bẩy tài chính, vốn lưu động, mức lợi nhuận, sử dụng tài
sản, dòng tiền, và vốn cổ phần có thể loại bỏ một số chiến lược để có phương án khả thi.
Yếu tố tài chính thường làm thay đổi chiến lược hiện tại và thay đổi kế hoạch thực hiện .

4.6.1. Các chức năng tài chính/kế toán

Theo James Van Horne, các chức năng của tài chính / kế toán bao gồm ba quyết
định: quyết định đầu tư, quyết định tài trợ và quyết định cổ tức. Phân tích các chỉ số tài
chính là phương pháp được sử dụng rộng rãi nhất để xác định điểm mạnh và điểm yếu
của tổ chức trong các lĩnh vực đầu tư, tài chính, và cổ tức. Bởi vì các bộ phận chức năng
kinh doanh có liên quan chặt chẽ, nên chỉ số tài chính có thể cho thấy điểm mạnh hay
điểm yếu trong quản lý, tiếp thị, sản xuất, nghiên cứu và phát triển, và hệ thống thông tin
quản lý doanh nghiệp. Điều quan trọng cần lưu ý ở đây rằng các chỉ số tài chính được áp
dụng như nhau cho cả tổ chức lợi nhuận và phi lợi nhuận. Mặc dù các tổ chức phi lợi
nhuận rõ ràng là sẽ không có lợi nhuận trên vốn đầu tư hoặc tỷ lệ thu nhập mỗi cổ phiếu,

34
họ sẽ thường xuyên theo dõi các chỉ tiêu đặc biệt khác.

Quyết định đầu tư, cũng được gọi là phân phối vốn, là việc phân bổ và tái phân bổ
nguồn vốn và các nguồn lực cho các dự án, sản phẩm, tài sản, và các bộ phận của một tổ
chức. Một khi chiến lược được xây dựng, quyết định phân bổ vốn là bắt buộc để thực
hiện thành công chiến lược. Các quyết định tài chính/ huy động vốn xác định cấu trúc
vốn tốt nhất cho công ty và bao gồm nghiên cứu các phương pháp khác nhau mà các
công ty có thể tăng vốn (Ví dụ, bằng cách phát hành cổ phiếu, tăng nợ, bán tài sản, hoặc
sử dụng một sự kết hợp của các biện pháp này). Các quyết định tài chính phải xem xét
nhu cầu vốn lưu động ngắn hạn và dài hạn. Hai chỉ số tài chính quan trọng cho thấy các
quyết định tài chính của một công ty có hiệu quả hay không là tỷ lệ nợ trên vốn cổ phần
và tỷ lệ nợ trên tổng tài sản.

Quyết định về cổ tức liên quan đến % thu nhập trả cho các cổ đông, sự ổn định
của cổ tức chi trả theo thời gian, và mua lại hoặc phát hành chứng khoán. Quyết định cổ
tức xác định số tiền được giữ lại trong một công ty so với số tiền chi trả cho các cổ đông.
Ba chỉ số tài chính hữu ích trong việc đánh giá quyết định cổ tức của một công ty là tỷ lệ
thu nhập mỗi cổ phiếu, tỷ lệ cổ tức mỗi cổ phiếu, và tỷ số giá / thu nhập. Lợi ích của việc
trả cổ tức cho nhà đầu tư phải được cân đối với những lợi ích giữ lại của công ty, và
không có công thức nào để thiết lập cân bằng này. Với các lý do được liệt kê ở đây, cổ
tức được chia ngay cả khi việc giữ tiền lại để tái đầu tư vào kinh doanh là tốt hơn hoặc
khi công ty phải nhận nguồn vốn từ bên ngoài:

1. Thanh toán cổ tức bằng tiền mặt là phong tục. Nếu không làm như vậy có thể
mang tiếng xấu. Một sự thay đổi cổ tức được coi là một tín hiệu về tương lai.

2. Cổ tức đại diện cho lợi điểm bán hàng cho các ngân hàng đầu tư. Một số nhà
đầu tư chỉ mua cổ phiếu có chi trả cổ tức.

3. Cổ đông thường đòi cổ tức, thậm chí khi các công ty có cơ hội tuyệt vời tái đầu
tư tất cả các quỹ có sẵn.

4. Người ta tin rằng trả cổ tức sẽ làm tăng giá cổ phiếu.

4.6.2. Các loại chỉ số tài chính cơ bản

Chỉ số tài chính được tính toán từ báo cáo thu nhập của tổ chức và cân đối kế toán.
Tính toán các chỉ số tài chính giống như chụp một bức hình vì nó phản ánh tình hình tại
một thời điểm. So sánh các chỉ số này theo thời gian và với mức trung bình ngành sẽ

35
mang lại các thống kê ý nghĩa hơn và có thể được sử dụng để xác định và đánh giá
điểm mạnh và điểm yếu. Phân tích xu hướng, được minh họa trong hình 4-3 (trang 124).

Phân tích tỷ lệ tài chính còn đi xa hơn những tính toán thực tế và giải thích các chỉ
số. Phân tích phải được tiến hành trên ba mặt trận riêng biệt:

1. Các tỷ lệ đã thay đổi theo thời gian như thế nào?

2. So với tiêu chuẩn ngành, các chỉ số này như thế nào?

3. So sánh với đối thủ cạnh tranh chính các chỉ số như thế nào?

Phân tích tỷ lệ tài chính là không phải không có một số hạn chế. Trước hết, các tỷ
số tài chính dựa trên số liệu kế toán, và các công ty xử lý khác nhau các hạng mục như
khấu hao, xác định giá trị hàng tồn kho, nghiên cứu và phát triển chi phí, kế hoạch chi
phí lương hưu, sáp nhập, và thuế. Ngoài ra, yếu tố mùa vụ có thể ảnh hưởng tỷ lệ so sánh.
Do đó, không thể chắc chắn rằng một doanh nghiệp đang hoạt động bình thường hoặc là
nó được quản lý tốt chỉ dựa trên sự phù hợp của các chỉ số với chỉ số tổng hợp của
ngành.

Điều quan trọng là nhận ra rằng tình trạng tài chính của một công ty không chỉ
dựa vào chức năng tài chính, mà còn vào nhiều yếu tố khác bao gồm (1) các quyết định
về quản lý, tiếp thị, sản xuất / vận hành, nghiên cứu và phát triển, và hệ thống thông tin
quản lý; (2) hành động của các đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp, nhà phân phối, các chủ
nợ, khách hàng và các cổ đông; và (3) các xu hướng kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu
học, môi trường, chính trị, chính phủ, luật pháp, và công nghệ.

4.6.3. Các câu hỏi quan trọng trong đánh giá tài chính/kế toán

Các câu hỏi tài chính / kế toán sau đây, như những câu hỏi tương tự về marketing
và quản lý trước đó, cần được xem xét:

1. Dựa trên các phân tích tài chính đâu là điểm mạnh và yếu của công ty?

2. Công ty có thể tăng nhu cầu vốn ngắn hạn?

3. Công ty có thể tăng nhu cầu vốn dài hạn thông qua các khoản nợ và / hoặc vốn
chủ sở hữu?

4. Công ty có đủ vốn lưu động?

5. Quá trình hoạch định ngân sách vốn có hiệu quả ?

36
 6. Có chính sách chi trả cổ tức hợp lý?

7. Liệu các công ty có quan hệ tốt với các nhà đầu tư và cổ đông của mình?

8. Giám đốc tài chính của công ty có kinh nghiệm và được đào tạo tốt?

9. Liệu tình hình công nợ của công ty có tốt không?

4.7. Sản xuất/Vận hành

4.7.1. Các chức năng cơ bản trong sản xuất/vận hành

Chức năng sản xuất / vận hành của một doanh nghiệp bao gồm tất cả những hoạt
động biến đổi đầu thành hàng hóa và dịch vụ. Quản trị sản xuất / vận hành phải giải
quyết các vấn đề như đầu vào, biến đổi, và đầu ra mà khác nhau giữa các ngành công
nghiệp và thị trường. Hoạt động sản xuất biến đổi hoặc chuyển đổi các đầu vào như
nguyên liệu, lao động, vốn, máy móc, và cơ sở vật chất thành hàng hoá và dịch vụ hoàn
chỉnh. Như đã nêu trong Bảng 4-7 (trang 129), Roger Schroeder gợi ý rằng quản trị sản
xuất / vận hành bao gồm năm chức năng hoặc lĩnh vực quyết định: quy trình, năng lực,
hàng tồn kho, lực lượng lao động và chất lượng.

Hoạt động sản xuất / vận hành chiếm phần lớn nhất của tài sản vốn và nhân lực
của một tổ chức. Trong hầu hết các ngành công nghiệp, các chi phí chủ yếu của sản xuất
một sản phẩm hay dịch vụ phát sinh trong vận hành, do đó sản xuất / vận hành có thể có
giá trị như một vũ khí cạnh tranh trong chiến lược tổng thể của công ty. Điểm mạnh và
điểm yếu trong năm chức năng sản xuất có ý nghĩa là sự thành công hay thất bại của một
doanh nghiệp.

Nhiều nhà quản trị sản xuất / vận hành đều nhận thấy rằng huấn luyện chéo nhân
viên có thể giúp công ty của họ đáp ứng nhanh hơn với các thay đổi của thị trường. Huấn
luyện chéo người lao động có thể nâng cao hiệu quả, chất lượng, năng suất, và sự hài
lòng công việc.

4.7.2. Các câu hỏi quan trọng trong quá trình sản xuất/vận hành

Câu hỏi như sau đây cần được xem xét:

1. Có nguồn cung cấp nguyên liệu, phụ tùng, và đoạn lắp ráp nhỏ đáng tin cậy và
hợp lý?

2. Có cơ sở vật chất, trang thiết bị, máy móc, và các văn phòng ở tình trạng tốt?

37
 3. Các chính sách và thủ tục kiểm kê, kiểm soát có hiệu quả?

4. Các chính sách và thủ tục kiểm soát chất lượng hiệu quả?

5. Có cơ sở vật chất, nguồn lực, và các thị trườngcó được định vị mang tính chiến
lược?

6. Liệu công ty có năng lực cạnh tranh về công nghệ không?

4.8. Nghiên cứu và Phát triển

Nghiên cứu và phát triển (R & D) là bộ phận chức năng quan trọng thứ năm của
các hoạt động nội bộ mà phải được xem xét để xác đinh điểm mạnh và điểm yếu của
doanh nghiệp. Nhiều công ty ngày nay không có hoạt động R & D, nhưng nhiều công ty
khác phụ thuộc vào sự thành công của hoạt động R & D để tồn tại. Các công ty theo đuổi
chiến lược phát triển sản phẩm đặc biệt là cần phải có một định hướng R & D mạnh mẽ.

Các tổ chức đầu tư vào R & D, vì họ tin rằng đầu tư như vậy sẽ tạo ra một sản
phẩm hoặc dịch vụ cao cấp và sẽ cung cấp cho họ những lợi thế cạnh tranh. Chi phí
nghiên cứu và phát triển thường được chi tiêu cho phát triển sản phẩm mới trước đối thủ
cạnh tranh, nâng cao chất lượng sản phẩm, hoặc cải thiện quy trình sản xuất để giảm chi
phí.

Quản lý có hiệu quả chức năng R & D đòi hỏi sự hợp tác chiến lược giữa R & D
và các chức năng kinh doanh quan trọng khác. Một tinh thần cộng tác và tin cậy lẫn nhau
giữa các nhà quản lý chung và quản lý R & D là điều hiển nhiên trong các doanh nghiệp
quản lý tốt nhất ngày nay. Các nhà quản lý trong công ty cùng nhau khám phá; đánh giá;
và quyết định những gì, khi nào, đâu, tại sao, và chi bao nhiêu cho R & D. Thứ tự ưu tiên,
chi phí, lợi ích, rủi ro và lợi ích gắn liền với các hoạt động R & D sẽ được thảo luận một
cách cởi mở và chia sẻ. Nhiệm vụ của R & D do đó đã trở thành nền tảng rộng lớn, bao
gồm cả việc hỗ trợ kinh doanh hiện có, giúp khởi động hoạt động kinh doanh mới, phát
triển sản phẩm mới, nâng cao chất lượng sản phẩm, nâng cao sản xuất hiệu quả, và đào
sâu hoặc mở rộng khả năng công nghệ của công ty.

Các công ty quản lý tốt nhất hiện nay tìm cách tổ chức các hoạt động R & D sao
cho có thể phá vỡ sự cô lập của R & D với phần còn lại của công ty và khuyến khích tinh
thần cộng tác giữa các nhà quản lý R & D và người quản lý khác trong công ty. Hoạch
định và ra quyết định về R & D phải được tích hợp và phối hợp giữa các phòng ban và
các bộ phận bằng cách chia sẻ kinh nghiệm và thông tin. Quá trình quản trị chiến lược

38
tạo thuận lợi theo cách tiếp cận xuyên chức năng để quản lý chức năng R & D.

4.8.1. R&D bên trong và bên ngoài

Phân phối chi phí trong hoạt động R & D khác nhau tùy theo công ty và ngành,
nhưng tổng R & D chi phí thường không vượt quá chi phí cho sản xuất và tiếp thị. Bốn
phương pháp phân bổ ngân sách R & D thường được sử dụng: (1) tài trợ càng nhiều dự
án càng tốt, (2) sử dụng phương pháp tính tỷ lệ % theo doanh thu, (3) lượng ngân sách
tương tự mức mà đối thủ cạnh tranh dành cho R & D, hoặc (4) quyết định số lượng sản
phẩm mới thành công là cần thiết và tính ngược lại và ước tính mức đầu tư cần thiết cho
R & D.

R & D trong các tổ chức thường có hai hình thức cơ bản: (1) R & D nội bộ, tổ
chức vận hành hoạt động bộ phận R & D riêng, và / hoặc (2) R & D theo hợp đồng, trong
đó công ty thuê các nhà nghiên cứu độc lập hoặc cơ quan độc lập để phát triển các sản
phẩm cụ thể. Nhiều công ty sử dụng cả hai phương pháp để phát triển sản phẩm mới.
Một cách tiếp cận được sử dụng rộng rãi để nhận được hỗ trợ bên ngoài R & D là theo
đuổi một liên doanh với một công ty khác. Thế mạnh R & D (khả năng) và điểm yếu
(hạn chế) đóng một vai trò quan trọng trong việc xây dựng và thực hiện chiến lược.

Hầu hết các doanh nghiệp không có sự lựa chọn nhưng để tiếp tục phát triển sản
phẩm mới và cải tiến vì sự thay đổi nhu cầu và thị hiếu của người tiêu dùng, công nghệ
mới, chu kỳ sống của sản phẩm rút ngắn, và tăng cạnh tranh trong nước và nước ngoài.
Thiếu ý tưởng cho sản phẩm, tính cạnh tranh toàn cầu tăng, gia tăng phân khúc thị
trường, và các quy định của chính phủ tăng lên là một số yếu tố làm cho phát triển thành
công sản phẩm mới ngày càng khó khăn, tốn kém và nguy hiểm hơn.

4.8.2. Đánh giá Nghiên cứu và Phát triển

Những câu hỏi như sau đây cần để tính hành đánh giá hoạt động R & D:

1. Liệu công ty có các cơ sở R & D? Họ có đầy đủ không?

2. Nếu các công ty đang sử dụng R & D bên ngoài, thì có hiệu quả về chi phí?

3. Có nhân viên R & D của tổ chức cũng được lựa chọn kỹ?

4. Các nguồn lực R & D được phân bổ một cách hiệu quả?

5. Có quản trị thông tin và hệ thống máy tính đầy đủ không?

6. Thông tin liên lạc giữa R & D và các bộ phận khác có hiệu quả không?
39
 7. Các sản phẩm hiện tại có khả năng cạnh tranh về công nghệ?

4.9. Quản trị hệ thống thông tin

Thông tin nối các chức năng kinh doanh với nhau và cung cấp cơ sở cho tất cả các
quyết định quản trị. Nó là nền tảng của tất cả các tổ chức. Thông tin đại diện cho nguồn
chủ yếu của lợi thế hay bất lợi về cạnh tranh. Đánh giá điểm mạnh và điểm yếu bên trong
của một công ty về hệ thống thông tin là một khía cạnh quan trọng của việc thực hiện
đánh giá nội bộ.

Mục đích quản trị hệ thống thông tin là để cải thiện hiệu suất của một doanh
nghiệp bằng cách cải thiện chất lượng của các quyết định quản lý. Do đó, một hệ thống
thông tin hiệu quả thu thập, mã số, lưu trữ, tổng hợp, và trình bày thông tin trong một
theo cách mà nó có thể trả lời cho các câu hỏi quan trọng về điều hành và chiến lược.
Trái tim của một hệ thống thông tin là một cơ sở dữ liệu chứa các loại hồ sơ và dữ liệu
quan trọng với các nhà quản lý.

Quản trị hệ thống thông tin nhận được nguyên liệu từ việc đánh giá bên ngoài và
bên trong của một tổ chức. Nó tập hợp dữ liệu về marketing, tài chính, các vấn đề sản
xuất, và các nhân viên nội bộ, và xã hội, văn hóa, nhân khẩu học, môi trường, kinh tế,
chính trị, chính phủ, luật pháp, công nghệ, và cạnh tranh. Dữ liệu được kết hợp theo cách
mà co thể hỗ trợ cho các quyết định quản lý.

Những câu hỏi như sau đây được đưa ra khi tiến hành xem xét vấn đề này:

1. Có phải tất cả các nhà quản lý trong các công ty sử dụng hệ thống thông tin để
đưa ra quyết định?

2. Có một giám đốc thông tin hay giám đốc hệ thống thông tin trong công ty?

3. Dữ liệu trong các hệ thống thông tin đang được cập nhật thường xuyên không?

4. Các nhà quản lý từ các bộ phận chức năng của công ty có đóng góp đầu vào
cho các thông tin hệ thống?

5. Có mật khẩu hiệu quả để vào hệ thống thông tin của công ty?

6. Các nhà chiến lược của công ty có quen thuộc với các hệ thống thông tin của
các công ty đối thủ?

7. Hệ thống thông tin có thân thiện với người dùng?

8. Tất cả những người sử dụng hệ thống thông tin hiểu được lợi thế cạnh tranh mà
40
thông tin có thể cung cấp cho doanh nghiệp?

9. Các buổi hội thảo đào tạo có được cung cấp cho người sử dụng của hệ thống
thông tin?

10. Hệ thống thông tin của công ty có liên tục được cải thiện về nội dung và thân
thiện với người?

4.10. Phân tích chuỗi giá trị

Phân tích chuỗi giá trị (VCA) đề cập đến quá trình trong đó một công ty xác định
các chi phí liên quan với các hoạt động của tổ chức từ mua nguyên liệu để sản xuất sản
phẩm đến tiếp thị các sản phẩm đó. VCA nhằm xác định mình có lợi thế chi phí thấp hay
nhược điểm tồn tại bất cứ nơi nào trong chuỗi giá trị từ nguyên liệu đến hoạt động dịch
vụ khách hàng. VCA có thể cho phép một công ty xác định tốt hơn các điểm mạnh và
điểm yếu riêng của mình, đặc biệt là khi so sánh với các phân tích chuỗi giá trị đối thủ
cạnh tranh và dữ liệu của họ theo thời gian.

VCA có thể đòi hỏi các quyết đinh quan trọng vì các mục tiêu khác nhau trong
chuỗi giá trị có thể ảnh hưởng tích cực hay tiêu cực lên các mục tiêu còn lại,do đó hình
thành nên chuỗi tương quan này là khá phức tạp. Ví dụ, dịch vụ khách hàng đặc biệt có
thể rất tốn kém nhưng lại có thể làm giảm chi phí và tăng doanh thu. Sự khác nhau về chi
phí và giá cả giữa các công ty đối thủ có thể có nguồn gốc từ các hoạt động được thực
hiện bởi nhà cung cấp, nhà phân phối, các chủ nợ, hoặc thậm chí các cổ đông. Bất chấp
sự phức tạp của VCA, bước đầu trong việc thực hiện thủ tục này là phân chia các hoạt
động của công ty thành các hoạt động trong các quá trình kinh doanh cụ thể. Sau đó, các
nhà phân tích thử gắn chi phí cho mỗi hoạt động rời rạc, và các chi phí có thể là cả về
thời gian và tiền bạc. Cuối cùng, nhà phân tích chuyển đổi dữ liệu về chi phí thành thông
tin bằng cách tìm kếm các điểm mạnh và điểm yếu về cạnh tranh dưới dạng chi phí mà
có thể mang lại lợi thế hay bất lợi cạnh tranh. Như vậy chuỗi giá trị phân tích có thể là
cực kỳ quan trọng đối với một công ty trong việc theo dõi xem liệu giá và chi phí của nó
là cạnh tranh.

Chuẩn đối sánh là một công cụ phân tích được sử dụng để xác định xem hoạt
động chuỗi giá trị của một công ty có tính cạnh tranh so với các đối thủ và do đó cho
phép giành chiến thắng trong thị trường. Chuẩn đối sánh đòi hỏi đo lường chi phí của
hoạt động chuỗi giá trị trong một ngành để xác định "trường hợp tốt nhất" trong số các
công ty cạnh tranh với mục đích nhân bản hoặc cải thiện theo những trường hợp tốt nhất.
41
Chuẩn đối sánh cho phép một công ty cải thiện khả năng cạnh tranh bằng cách xác định
(và cải thiện dựa trên) các hoạt động chuỗi giá trị của các công ty đối thủ có lợi thế so
sánh về chi phí, dịch vụ, uy tín, hoặc vận hành.

Phần khó nhất của chuẩn đối sánh là có thể tiếp cận được các chuỗi giá trị có liên
quan đến chi phí của doanh nghiệp khác. Tuy nhiên, nguồn thông tin điển hình của chuẩn
đối sánh bao gồm xuất bản, ấn phẩm thương mại, nhà cung cấp, nhà phân phối, khách
hàng, đối tác, các chủ nợ, cổ đông, người vận động hành lang, và các công ty đối thủ.
Một số các công ty đối thủ chia sẻ các dữ liệu về chuẩn đối sánh.

4.11. Ma trận IFE

Bước cuối cùng trong đánh giá quản trị chiến lược bên trong là xây dựng một ma
trận đánh giá yếu tố bên trong (IFE). Công cụ xây dựng chiến lược này tóm tắt và đánh
giá những điểm mạnh và điểm yếu lớn trong các bộ phận chức năng của doanh nghiệp,
và nó cũng cung cấp một cơ sở cho việc xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ
phận này. Nhận định trực giác được yêu cầu trong việc phát triển một ma trận IFE, vì vậy
về mặt khoa học, nó không được xem là công cụ mạnh mẽ nhất. Một sự hiểu biết kỹ
lưỡng về các yếu tố được đưa vào ma trận là quan trọng hơn so với những con số thực tế.
Tương tự như các mà trận EFE và CPM đã mô tả trong Chương 3, một ma trận IFE Ma
trận có thể được phát triển qua 5 bước:

1. Lập danh sách các yếu tố bên trong chủ chốt được xác định trong quá trình
đánh giá bên trong. Sử dụng tổng cộng 10-20 yếu tố bên trong, bao gồm cả điểm mạnh
và điểm yếu. Liệt kê điểm mạnh đầu tiên và sau đó điểm yếu. Càng cụ thể càng tốt, sử
dụng tỷ lệ %, tỷ số, và con số so sánh.

2. Xác định trọng số dao động từ 0,0 (không quan trọng) đến 1.0 (rất quan trọng)
cho mỗi yếu tố. Trọng số này cho thấy tầm quan trọng tương đối của các yếu tố đó đên
thành công trong ngành của công ty. Bất kể yếu tố chủ yếu là một điểm mạnh bên trong
hoặc yếu, các yếu tố có ảnh hưởng lớn nhất đến tổ chức phải được cho trọng số cao nhất.
Tổng tất cả trọng số phải bằng 1,0.

3. Tính điểm từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố để biết yếu tố đại diện cho một điểm yếu
chính (1 điểm), điểm yếu phụ (2 điểm), điểm mạnh nhỏ (3 điểm), hoặc điểm mạnh lớn (4
điểm). Lưu ý rằng điểm mạnh phải nhận được 3 hoặc 4 và điểm yếu phải nhận được 1
hoặc 2. Do đó, tính điểm là dựa vào Công ty, còn trọng số dựa vào ngành.

42
 4. Nhân trọng số với điểm của mỗi yếu tố để xác định số điểm theo trọng số cho
mỗi biến.

5. Tổng hợp các điểm theo trọng số cho mỗi yếu tố để xác định tổng số điểm có
trọng số cho tổ chức.

Bất kể có bao nhiêu yếu tố trong một ma trận IFE, tổng điểm theo trọng số có thể
dao động từ mức thấp nhất là 1,0 đến cao nhất là 4.0, với số điểm trung bình là 2,5. Tổng
điểm trọng số thấp hơn mức 2.5 cho thấy tổ chức có nội bộ yếu, trong khi điểm số lớn
hơn 2.5 chỉ ra một vị thế bên trong mạnh mẽ. Cũng như các ma trận EFE, một IFE Ma
trận nên bao gồm 10-20 yếu tố then chốt. Số lượng yếu tố không có ảnh hưởng lên tổng
điểm trọng số vì tổng các trọng số luôn là 1.0.

Khi một yếu tố nội bộ quan trọng vừa là điểm mạnh và điểm yếu, các yếu tố cần
được thể hiện hai lần trong ma trận IFE, và một trọng số và xếp hạng nên được gán cho
mỗi câu. Hãy định lượng nếu có thể khi nêu các yếu tố. Sử dụng số tiền, tỷ lệ %, con số,
và tỷ lệ đến mức có thể.

4.12. Kết luận

Hoạt động quản trị, tiếp thị, tài chính / kế toán, sản xuất / vận hành, nghiên cứu và
phát triển, và hệ thống thông tin quản lý đại diện cho các hoạt động cốt lõi của hầu hết
các doanh nghiệp. Đánh giá quản trị chiến lược các hoạt động nội bộ của một công ty là
rất quan trọng đối với sức khỏe của tổ chức. Nhiều công ty vẫn thích được đánh giá chỉ
dựa trên kq hoạt động cuối cùng của họ. Tuy nhiên, ngày càng nhiều các tổ chức thành
công đang sử dụng phương pháp đánh giá nội bộ để đạt được lợi thế cạnh tranh so với
các công ty đối thủ.

Các phương pháp có hệ thống để thực hiện việc đánh giá điểm mạnh và điểm yếu
không được phát triển tốt trong các tài liệu về quản trị chiến lược, nhưng rõ ràng là các
chiến lược gia phải xác định và đánh giá điểm mạnh và điểm yếu nội bộ để xây dựng và
lựa chọn hiệu quả trong số các chiến lược thay thế. Các ma trận EFE, CPM, ma trận IFE,
và các tuyên bố rõ ràng về tầm nhìn và sứ mệnh cung cấp các thông tin cơ bản cần thiết
để xây dựng thành công các chiến lược cạnh tranh. Quá trình thực hiện đánh giá nội bộ là
một cơ hội cho các nhà quản lý và nhân viên trong tổ chức tham gia trong việc xác định
tương lai của công ty. Tham gia vào quá trình này có thể kích thích và động viên các nhà
quản lý và người lao động.

43
 5. CHƯƠNG 5

CHIẾN LƯỢC TRONG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH

5.1. Các mục tiêu dài hạn

Mục tiêu dài hạn là các kết quả mong đợi từ việc theo đuổi các chiến lược nhất
định. Chiến lược cho thấy các hành động được thực hiện để đạt được mục tiêu dài hạn.
Khung thời gian cho các mục tiêu và chiến lược nên thống nhất, thường là từ 2 - 5 năm.

5.1.1. Bản chất của mục tiêu dài hạn

Mục tiêu cần được định lượng, đo lường được, thực tế, dễ hiểu, đầy thử thách,
phân cấp, có thể đạt được, và hài hòa giữa các đơn vị tổ chức. Mỗi mục tiêu cũng nên
gắn với một thời gian. Các mục tiêu thường được nêu dưới dạng các tiêu chí như: tăng
trưởng tài sản, tăng trưởng doanh thu, lợi nhuận, thị phần, mức độ và tính chất đa dạng
hóa, mức độ và tính chất của hội nhập theo chiều dọc, thu nhập trên mỗi cổ phiếu, và
trách nhiệm xã hội. Mục tiêu thiết lập rõ ràng cung cấp nhiều lợi ích. Chúng đưa ra định
hướng, cho phép tổng hợp sức mạnh, hỗ trợ trong việc đánh giá, xác định các ưu tiên,
giảm sự không chắc chắn, giảm thiểu xung đột, kích thích sự cố gắng, và hỗ trợ trong cả
việc phân bổ các nguồn lực và thiết kế công việc. Mục tiêu cung cấp cơ sở cho việc ra
quyết định phù hợp bởi các nhà quản lý có giá trị và thái độ khác nhau. Mục tiêu phục vụ
như là tiêu chuẩn để đánh giá hiệu quả các cá nhân, nhóm, phòng, ban, và toàn bộ các tổ
chức.

Một khuôn khổ chung cho thấy sự liên quan giữa các mục tiêu và việc đánh giá
hiệu quả hoạt động được cung cấp trong bảng 5.1 (trang 149). Một tổ chức cụ thể có thể
chỉnh sửa các hướng dẫn để đáp ứng nhu cầu riêng của mình, nhưng lương, thưởng cần
phải gắn với cả mục tiêu dài hạn và mục tiêu hàng năm.

Nếu không có mục tiêu dài hạn, tổ chức sẽ trôi dạt vô định hướng đến một kết cục
vô định. Thật khó để tưởng tượng một tổ chức hoặc cá nhân thành công mà không có
mục tiêu rõ ràng (xem bảng 5.2 và 5.3, trang 149). Thành công hiếm khi xảy ra một cách
tình cờ, đúng hơn, đó là kết quả của công việc khó khăn hướng tới việc đạt được một số
mục tiêu.

44
 5.1.2. Mục tiêu tài chính và Mục tiêu chiến lược

Hai loại mục tiêu là đặc biệt phổ biến trong các tổ chức: mục tiêu tài chính và mục
tiêu chiến lược. Mục tiêu tài chính bao gồm những mục tiêu có liên quan với tăng trưởng
doanh thu, tăng trưởng lợi nhuận, cổ tức cao, tỷ suất lợi nhuận lớn hơn, tỷ suất hoàn vốn
cao, thu nhập cao hơn trên mỗi cổ phiếu, giá cổ phiếu tăng cao, cải thiện dòng tiền, và
như vậy; trong khi mục tiêu chiến lược bao gồm những mục tiêu như thị phần lớn hơn,
thời gian giao hàng nhanh hơn so với các đối thủ, đưa thiết kế ra thị trường nhanh hơn so
với các đối thủ, chi phí thấp hơn so với các đối thủ, chất lượng sản phẩm cao hơn đối thủ,
phạm vi địa lý rộng hơn so với các đối thủ, đạt được công nghệ lãnh đạo, đưa ra các sản
phẩm mới hoặc cải tiến cho thị trường trước các đối thủ, và như vậy.

Mặc dù mục tiêu tài chính đặc biệt quan trọng trong các công ty, đôi khi các quyết
định quan trọng đưa ra cho thấy có một sự đánh đổi giữa các mục tiêu tài chính và mục
tiêu chiến lược. Ví dụ, một công ty có thể làm những việc nhất định để tối đa hóa các
mục tiêu tài chính ngắn hạn và sẽ gây hại cho các mục tiêu chiến lược dài hạn. Để cải
thiện tình hình tài chính trong ngắn hạn thông qua giá cao hơn có thể, ví dụ, gây nguy
hiểm cho thị trường cổ phiếu dài hạn. Những mối nguy hiểm liên quan đến việc đánh đổi
mục tiêu chiến lược lâu dài với hiệu quả kinh doanh ngắn hạn là đặc biệt nghiêm trọng
nếu đối thủ cạnh tranh không ngừng theo đuổi tăng thị phần bằng việc đánh đổi lợi nhuận
ngắn hạn. Và còn những đánh đổi khác giữa các mục tiêu tài chính và chiến lược, liên
quan đến rủi ro trong hoạt động, liên quan đến đạo đức kinh doanh, yêu cầu bảo vệ môi
trường tự nhiên, và các vấn đề trách nhiệm xã hội. Cả hai mục tiêu tài chính và chiến
lược nên được bao gồm trong cả mục tiêu hoạt động hàng năm và dài hạn. Cuối cùng,
cách tốt nhất để duy trì lợi thế cạnh tranh trong dài hạn là không ngừng theo đuổi mục
tiêu chiến lược nhằm củng cố vị thế kinh doanh của một công ty so với đối thủ. Các mục
tiêu tài chính tốt nhất có thể được đáp ứng bằng cách tập trung trước hết vào việc đạt
được các mục tiêu chiến lược để cải thiện khả năng cạnh tranh trên thị trường của công
ty.

5.2. Thẻ điểm cân bằng

Được phát triển vào năm 1993 bởi giáo sư Robert Kaplan và David Norton trường
kinh doanh Harvard, và được hoàn thiện liên tục cho đến ngày nay, Thẻ điểm cân bằng là
kỹ thuật đánh giá và kiểm soát chiến lược. Thẻ điểm cân bằng được đạt tên từ nhu cầu
nhận thức của các doanh nghiệp để "cân bằng" các biện pháp tài chính được đôi khi được

45
sử dụng độc quyền trong việc đánh giá chiến lược và kiểm soát bằng các biện pháp phi
tài chính như chất lượng sản phẩm và dịch vụ khách hàng. Thẻ điểm cân bằng hiệu quả
có chứa một sự kết hợp chọn lọc kỹ lưỡng các mục tiêu chiến lược và tài chính phù hợp
với kinh doanh của công ty.

Mục tiêu tổng thể của Thẻ điểm cân bằng là để "cân bằng" mục tiêu cổ đông với
khách hàng và mục tiêu hoạt động. Rõ ràng, các nhóm mục tiêu liên hệ tương quan và
nhiều xung đột thậm chí. Ví dụ như, khách hàng muốn giá thấp và dịch vụ cao, mà có thể
xung đột với mong muốn các cổ đông về tỷ suất lợi nhuận cao về đầu tư của họ. Khái
niệm Thẻ điểm cân bằng là phù hợp với các khái niệm về cải tiến liên tục trong quản lý
(CIM) và Quản lý chất lượng toàn diện (TQM).

Mặc dù khái niệm Thẻ điểm cân bằng được mô tả chi tiết trong Chương 9 khi nó
liên quan đến việc đánh giá các chiến lược, lưu ý ở đây rằng các công ty nên thiết lập
mục tiêu và đánh giá các chiến lược dựa vào các mục tiêu khác với các mục tiêu tài chính.
Đây là nguyên lý cơ bản của Thẻ điểm cân bằng. Các biện pháp tài chính và tỷ số là cực
kỳ quan trọng. Tuy nhiên, các yếu tố khác cũng quan trọng không kém là những yếu tố
như dịch vụ khách hàng, tinh thần nhân viên, chất lượng sản phẩm, giảm ô nhiễm môi
trường, đạo đức kinh doanh, trách nhiệm xã hội, sự tham gia của cộng đồng, và các yếu
tố tương tự khác. Cùng với các biện pháp tài chính, các yếu tố "mềm" này tạo ra một
phần không thể thiếu của cả quá trình khách quan, thiết lập và quá trình đánh giá chiến
lược. Những yếu tố này có thể khác nhau tùy theo tổ chức, nhưng các yếu tố này, cùng
với các biện pháp tài chính, tạo nên bản chất của một Thẻ điểm cân bằng. Một Thẻ điểm
cân bằng cho một công ty chỉ đơn giản là một danh sách của tất cả các mục tiêu quan
trọng để hướng tới, cùng với một khung thời gian hoàn thành mỗi mục tiêu, cũng như
người chịu trách nhiệm chính hoặc bộ phận, hoặc phân chia cho từng mục tiêu.

5.3. Các loại hình chiến lược

Các loại hình chiến lược mà doanh nghiệp có thể theo đuổi có thể được phân loại
thành 11 hoạt động: hội nhập về phía trước, hội nhập phía sau, liên kết ngang, thâm nhập
thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm, đa dạng hóa liên quan, đa dạng hóa
không liên quan, thu hẹp qui mô, loại bỏ và thanh lý. Mỗi chiến lược có nhiều biến thể.
Ví dụ, thâm nhập thị trường có thể bao gồm việc thêm nhân viên bán hàng, tăng chi phí
quảng cáo, phát hành phiếu giả giá, và dùng các hành động tương tự để tăng thị phần tại
một địa lý nhất định khu vực.

46
 Nhiều công ty, nếu không phải là hầu hết, các tổ chức đồng thời theo đuổi một sự
kết hợp của hai hay nhiều chiến lược, nhưng một chiến lược kết hợp có thể được đặc biệt
nguy hiểm nếu đi quá xa. Không một tổ chức nào đủ khả năng để theo đuổi tất cả các
chiến lược có thể có lợi cho công ty. Cân nhắc thực hiện chiến lược nào là một khó khăn.
Ưu tiên phải được thiết lập. Các tổ chức, cá nhân có nguồn lực hạn chế. Do đó các tổ
chức, cá nhân phải lựa chọn trong số chiến lược và tránh tình trạng công nợ quá nhiều.

Tổ chức không thể thực hiện quá nhiều một cách tốt đẹp vì nguồn lực và nhân lực
bị dàn trải và đối thủ cạnh tranh sẽ giành ưu thế. Trong các công ty qui mô lớn, một sự
kết hợp chiến lược thường được sử dụng khi các đơn vị khác nhau theo đuổi các chiến
lược khác nhau. Ngoài ra, các tổ chức đấu tranh để tồn tại có thể đồng thời sử dụng một
sự kết hợp của nhiều chiến lược phòng thủ, chẳng hạn như thoái vốn, thanh lý, và thu hẹp
qui mô.

5.4. Các chiến lược hội nhập

5.4.1. Hội nhập về phía trước

Hội nhập về phía trước liên quan đến việc tăng quyền sở hữu hoặc kiểm soát tăng
lên qua các nhà phân phối hay các nhà bán lẻ. Nhiều nhà sản xuất (nhà cung cấp) hiện
nay đang theo đuổi một chiến lược hội nhập về phía trước bằng cách thiết lập các trang
web trực tiếp bán sản phẩm cho người tiêu dùng.

Một phương tiện hiệu quả của việc hội nhập về phía trước là nhượng quyền
thương mại. Doanh nghiệp có thể nhanh chóng mở rộng nhượng quyền thương mại vì chi
phí và cơ hội đang trãi đều cho các cá nhân.

Sáu nguyên tắc cho thấy hội nhập về phía trước có thể là một chiến lược đặc biệt
hiệu quả:

- Một, khi các nhà phân phối hiện tại của một tổ chức đặc biệt tốn kém, hoặc
không đáng tin cậy, hoặc không có khả năng đáp ứng nhu cầu phân phối của công ty.

- Hai, khi sự hiện diện của các nhà phân phối chất lượng là quá ít, điều này sẽ tạo
lợi thế cạnh tranh cho những công ty hội nhập về phía trước.

- Ba, khi một tổ chức cạnh tranh trong một ngành công nghiệp đang phát triển và
dự kiến tiếp tục phát triển rõ rệt; hội nhập về phía trước làm giảm khả năng của một tổ
chức đa dạng hóa nếu ngành công nghiệp chủ yếu của nó đình trệ.

47
 - Bốn, khi một tổ chức có cả vốn và nguồn nhân lực cần thiết để quản lý một
doanh nghiệp mới, chịu trách nhiệm phân phối sản phẩm cho doanh nghiệp mình.

- Năm, khi những lợi thế của sản xuất ổn định là đặc biệt cao; đây là một điều cần
xem xét bởi vì một tổ chức có thể tăng khả năng dự báo nhu cầu sản phẩm thông qua hội
nhập về phía trước.

- Sáu, khi các nhà phân phối, bán lẻ hiện nay có tỷ suất lợi nhuận cao; tình huống
này cho thấy rằng một công ty có thể có lợi nhuận qua việc phân phối các sản phẩm của
mình với giá cạnh tranh hơn qua hội nhập về phía trước.

5.4.2. Hội nhập về phía sau

Cả nhà sản xuất và nhà bán lẻ mua nguyên vật liệu cần thiết từ các nhà cung cấp.
Hội nhập về phía sau là một chiến lược tìm kiếm quyền sở hữu hoặc tăng cường kiểm
soát các nhà cung cấp của một công ty.

Chiến lược này có thể đặc biệt thích hợp khi các nhà cung cấp hiện tại của công ty
không đáng tin cậy, quá tốn kém, hoặc không thể đáp ứng nhu cầu của công ty.

Bảy nguyên tắc hướng dẫn cho thấy hội nhập về phía sau có thể là một chiến lược
đặc biệt hiệu quả:

- Một, khi các nhà cung cấp hiện tại của công ty đặc biệt tốn kém, hoặc không
đáng tin cậy, hoặc không có khả năng đáp ứng nhu cầu của công ty về các bộ phận, linh
kiện, lắp ráp, hoặc vật liệu.

- Hai, khi số lượng các nhà cung cấp là nhỏ và số lượng các đối thủ cạnh tranh
lớn.

- Ba, khi một tổ chức cạnh tranh trong một ngành công nghiệp đang phát triển
nhanh chóng; đây là một yếu tố bởi vì chiến lược hội nhập (trước, sau, và ngang) làm
giảm khả năng một tổ chức đa dạng hóa trong một ngành công nghiệp.

- Bốn, khi một tổ chức có cả vốn và nguồn nhân lực để quản lý một hoạt động
kinh doanh mới cung cấp nguyên liệu riêng của mình.

- Năm, khi những lợi thế của giá cả ổn định là đặc biệt quan trọng; đây là một yếu
tố bởi vì một tổ chức có thể ổn định chi phí nguyên vật liệu của nó và giá của sản phẩm
của mình (s) thông qua hội nhập phía sau.

- Sáu, khi nhà cung cấp hiện nay có tỷ suất lợi nhuận cao, điều này cho thấy rằng

48
các doanh nghiệp cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ trong ngành công nghiệp nhất định là
một liên doanh đáng giá.

Bảy, khi một tổ chức cần phải nhanh chóng có được một nguồn tài nguyên cần
thiết.

5.4.3. Liên kết ngang

Hội nhập ngang dùng để chỉ một chiến lược tìm kiếm quyền sở hữu hoặc kiểm
soát lớn hơn đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp. Một trong những xu hướng quan trọng
nhất trong quản lý chiến lược hôm nay là tăng cường sử dụng hội nhập ngang như một
chiến lược tăng trưởng. Sáp nhập, mua lại, và tiếp quản các đối thủ cạnh tranh cho phép
tăng quy mô kinh tế và tăng cường chuyển giao các nguồn lực và năng lực.

Năm nguyên tắc chỉ ra khi hội nhập ngang có thể là một chiến lược đặc biệt hiệu
quả:

Một, khi một tổ chức có thể đạt được các đặc tính độc quyền trong một khu vực
cụ thể hoặc khu vực mà không bị thách thức bởi chính phủ liên bang cho "xu hướng
giảm sự cạnh tranh đáng kể".

Hai, khi một tổ chức cạnh tranh trong một ngành công nghiệp đang phát triển.

Ba, khi tăng quy mô kinh tế cung cấp lợi thế cạnh tranh lớn.

Bốn, khi một tổ chức có cả vốn và tài năng con người cần thiết để thành công
quản lý một tổ chức mở rộng.

Năm, khi đối thủ cạnh tranh đang sút kém do thiếu kinh nghiệm quản lý hoặc một
nhu cầu tài nguyên đặc biệt mà một tổ chức sở hữu; lưu ý rằng hội nhập ngang sẽ không
thích hợp nếu đối thủ cạnh tranh đang làm kém, bởi vì trong trường hợp đó tổng thể
doanh số ngành đang giảm.

5.5. Các chiến lược tăng cường

5.5.1. Thâm nhập thị trường

Một chiến lược thâm nhập thị trường tìm cách để gia tăng thị phần cho các sản
phẩm hiện tại hoặc dịch vụ trong thị trường hiện nay thông qua các nỗ lực marketing
mạnh hơn. Chiến lược này được sử dụng rộng rãi một mình và kết hợp với các chiến
lược khác. Thâm nhập thị trường bao gồm tăng số lượng nhân viên bán hàng, tăng chi

49
phí quảng cáo, cung cấp xúc tiến bán hàng rộng rãi mặt hàng, hoặc gia tăng nỗ lực công
khai.

Năm nguyên tắc hướng dẫn cho biết khi thâm nhập thị trường có thể là một chiến
lược đặc biệt hiệu quả:

- Một, khi thị trường hiện nay chưa bão hòa với một sản phẩm hoặc dịch vụ cụ
thể.

- Hai, khi tỷ lệ sử dụng của khách hàng hiện nay có thể được tăng lên đáng kể.

- Ba, khi thị phần của các đối thủ cạnh tranh lớn đã bị suy giảm trong khi tổng
doanh số ngành đã được tăng lên.

- Bốn, khi các mối tương quan giữa doanh thu và chi phí marketing đạt mức cao
nhất từ trước đến nay.

-Năm, khi tăng quy mô kinh tế cung cấp lợi thế cạnh tranh lớn.

5.5.2. Phát triển thị trường

Phát triển thị trường liên quan đến việc giới thiệu sản phẩm hoặc dịch vụ hiện tại
thành các khu vự địa lý mới. Sáu nguyên tắc hướng dẫn cho biết khi phát triển thị trường
có thể là một chiến lược đặc biệt hiệu quả:

- Một, khi các kênh phân phối mới có sẵn mà là đáng tin cậy, không tốn kém, và
chất lượng tốt.

- Hai, khi một tổ chức rất thành công với những gì nó làm.

- Ba, khi thị trường chưa được khai thác hoặc chưa đạt mức bão hòa.

- Bốn, khi một tổ chức có vốn cần thiết và nguồn nhân lực để quản lý hoạt động
mở rộng.

- Năm, khi một tổ chức có năng lực sản xuất dư thừa.

-Sáu, khi ngành công nghiệp cơ bản của một tổ chức đang nhanh chóng trở thành
phạm vi toàn cầu.

5.5.3. Phát triển sản phẩm

Phát triển sản phẩm là một chiến lược tìm cách tăng doanh số bán hàng bằng cách
cải thiện hoặc sửa đổi sản phẩm hoặc dịch vụ hiện tại. Phát triển sản phẩm thường đòi

50
hỏi phải tốn kém chi phí nghiên cứu và phát triển. Năm chỉ định hướng dẫn khi phát triển
sản phẩm có thể là một chiến lược đặc biệt hiệu quả để theo đuổi:

- Một, khi một tổ chức có sản phẩm thành công đang trong giai đoạn trưởng thành
của chu kỳ sống của sản phẩm; ý tưởng ở đây là để thu hút khách hàng hài lòng thử mới
(cải tiến). Sản phẩm là kết quả của kinh nghiệm tích cực của họ với sản phẩm hoặc dịch
vụ hiện tại của tổ chức.

- Hai, khi một tổ chức cạnh tranh trong một ngành công nghiệp được đặc trưng
bởi sự phát triển công nghệ nhanh chóng .

- Ba, khi đối thủ cạnh tranh lớn cung cấp sản phẩm chất lượng tốt hơn với giá
tương đương.

- Bốn, khi một tổ chức cạnh tranh trong một ngành công nghiệp tăng trưởng cao.

- Năm, khi một tổ chức có khả năng nghiên cứu và phát triển đặc biệt mạnh mẽ.

5.6. Chiến lược đa dạng hóa

Có hai dạng tổng quát của chiến lược đa dạng hóa: liên quan và không liên quan.
Các doanh nghiệp được cho là có liên quan khi các chuỗi giá trị của họ sở hữu có giá trị
cạnh tranh kinh doanh chéo phù hợp chiến lược; các doanh nghiệp được cho là không
liên quan khi các chuỗi giá trị của họ rất khác nhau mà không có mối quan hệ chéo nào
có giá trị cạnh tranh trong kinh doanh, các công ty liên quan ưa thích chiến lược đa dạng
để tận dụng sức mạnh tổng hợp như sau:

- Một, chuyển giao kinh nghiệm cạnh tranh có giá trị, bí quyết công nghệ, hoặc
khả năng khác từ một doanh nghiệp khác.

- Hai, kết hợp các hoạt động có liên quan của các doanh nghiệp riêng biệt thành
một hoạt động đơn lẻ để đạt được chi phí thấp hơn.

- Ba, khai thác sử dụng chung của một thương hiệu nổi tiếng.

- Bốn, hợp tác kinh doanh chéo để tạo thế mạnh cạnh tranh nguồn tài nguyên có
giá trị và khả năng.

5.6.1. Đa dạng hóa có liên quan

Sáu nguyên tắc hướng dẫn khi đa dạng hóa liên quan có thể là một chiến lược hiệu
quả như:

51
 - Một, khi một tổ chức cạnh tranh trong một ngành công nghiệp không tăng
trưởng hoặc tăng trưởng chậm.

- Hai, khi sản phẩm thêm mới, nhưng có liên quan, sẽ tăng cường đáng kể doanh
số bán hàng của sản phẩm hiện tại.

- Ba, khi sản phẩm mới, nhưng có liên quan, có thể được cung cấp với giá cạnh
tranh cao.

- Bốn, khi sản phẩm mới, nhưng có liên quan, có mức doanh số bán hàng theo
mùa có thể bù trừ mức dao động doanh thu của các sản phẩm hiện tại.

- Năm, khi sản phẩm của một tổ chức hiện đang trong giai đoạn suy thoái của
vòng đờisản phẩm .

- Sáu, khi một tổ chức có một đội ngũ quản lý mạnh mẽ.

5.6.2. Đa dạng hóa không liên quan

Mười nguyên tắc hướng dẫn khi đa dạng hóa không liên quan có thể là một chiến
lược đặc biệt hiệu quả:

- Một, khi doanh thu có được từ các sản phẩm hoặc dịch vụ sẽ hiện tại của một tổ
chức tăng đáng kể bằng cách thêm, sản phẩm không liên quan mới.

- Hai, khi một tổ chức cạnh tranh trong một hoặc nhiều ngành có tốc độ tăng
trưởng cạnh tranh cao, như chỉ đạt được tỷ suất lợi nhuận ngành thấp.

- Ba, khi các kênh hiện tại của tổ chức phân phối có thể được sử dụng để tiếp thị
sản phẩm mới cho khách hàng hiện tại.

- Bốn, khi các sản phẩm mới có chu kỳ doanh thu ngược với các sản phẩm hiện tại
của tổ chức.

- Năm, khi ngành công nghiệp cơ bản của một tổ chức đang trải qua suy giảm
doanh số bán hàng hàng năm và lợi nhuận.

- Sáu, khi một tổ chức có vốn và tài năng quản lý cần thiết để cạnh tranh thành
công trong một ngành công nghiệp mới.

- Bảy, khi một tổ chức có cơ hội để mua một doanh nghiệp không liên quan đó là
cơ hội đầu tư hấp dẫn.

- Tám, trường hợp có sự hợp lực tài chính giữa công ty mua lại và tiếp thu.

52
 - Chín, khi thị trường hiện có của sản phẩm của một tổ chức đang bão hòa.

- Mười, khi hành động chống độc quyền có thể được sử dụng chống lại một tổ
chức có lịch sử tập trung vào một ngành công nghiệp duy nhất.

5.7. Chiến lược phòng thủ

5.7.1. Thu hẹp qui mô

Thu hẹp qui mô xảy ra khi một tổ chức có chi phí và tài sản giảm tới mức suy
giảm doanh số bán hàng và lợi nhuận. Đôi khi được gọi là một sự thay đổi hoặc chiến
lược tái cấu trúc, chiến lược thu hẹp qui mô được thiết kế để củng cố năng lực đặc biệt
cơ bản của một tổ chức. Trong thời gian thu hẹp qui mô, nhà chiến lược làm việc với
nguồn lực hạn chế và phải đối mặt với áp lực từ cổ đông, nhân viên, và các phương tiện
truyền thông. Thu hẹp qui mô có thể gây sự bán tháo đất đai và tòa nhà để huy động tiền
mặt cần thiết, tỉa thưa các dòng sản phẩm, các doanh nghiệp đóng cửa các nhà máy lạc
hậu, quy trình tự động hoá, làm giảm số lượng nhân viên, và khi tiến hành kiểm soát chi
phí hệ thống.

Năm nguyên tắc hướng dẫn khi chiến lược thu hẹp qui mô có thể là một chiến
lược đặc biệt hiệu quả để theo đuổi như sau:

- Một, khi một tổ chức có thẩm quyền rõ ràng khác biệt nhưng đã thất bại rõ ràng
trong việc đáp ứng các mục tiêu của nó theo thời gian.

- Hai, khi một tổ chức là một trong những người cạnh tranh yếu hơn trong một
ngành nào đó.

- Ba, khi một tổ chức là kém hiệu quả, lợi nhuận thấp, người lao động nghèo tinh
thần, và áp lực từ các cổ đông để cải thiện hiệu suất.

- Bốn, khi một tổ chức đã thất bại trong việc tận dụng cơ hội bên ngoài, giảm
thiểu các mối đe dọa từ bên ngoài, tận dụng thế mạnh nội bộ, và vượt qua những nội
điểm yếu theo thời gian; có nghĩa là, khi các nhà quản lý chiến lược của tổ chức đã thất
bại (và có thể sẽ được thay thế bởi các cá nhân có thẩm quyền hơn).

- Năm, khi một tổ chức đã phát triển quá lớn một cách nhanh chóng mà tổ chức lại
nội bộ là cần thiết.

53
 5.7.2. Loại bỏ

Bán một bộ phận hoặc một phần của một tổ chức được gọi là thoái vốn. Thoái vốn
thường được sử dụng để huy động nguồn tiền để thực hiện chiến lược thâu tóm hoặc đầu
tư. Thoái vốn có thể là một phần của một chiến lược cắt giảm tổng thể để thoát khỏi một
tổ chức của các doanh nghiệp đang thua lỗ, mà đòi hỏi quá nhiều vốn, hoặc không phù
hợp tốt với các hoạt động khác của công ty. Thoái vốn cũng đã trở thành một chiến lược
phổ biến cho các doanh nghiệp để tập trung vào kinh doanh cốt lõi của họ và trở thành ít
đa dạng.

Sáu nguyên tắc hướng dẫn khi thoái vốn có thể là một chiến lược đặc biệt hiệu
quả để theo đuổi:

- Một, khi một tổ chức đã theo đuổi một chiến lược thu hẹp qui mô và thất bại
trong việc thực hiện cải tiến cần thiết.

- Hai, khi một bộ phận cần thêm nguồn lực để có thể cạnh tranh hơn so với những
gì công ty đang có.

- Ba, khi một bộ phận trong tổ chức chịu trách nhiệm tổng thể có hiệu suất kém.

- Bốn, khi một bộ phận không phù hợp với phần còn lại của một tổ chức; điều này
có thể là do khác hoàn toàn thị trường, khách hàng, nhà quản lý, nhân viên, giá trị, hay
nhu cầu.

- Năm, khi một lượng lớn tiền mặt là cần thiết một cách nhanh chóng và không
thể có được một cách hợp lý từ các nguồn khác.

- Sáu, khi hành động chống độc quyền của chính phủ đe dọa một tổ chức.

5.7.3. Thanh lý

Bán tất cả tài sản của một công ty, ở các bộ phận, với giá trị hữu hình của họ được
gọi là thanh lý. Ba nguyên tắc chỉ định khi thanh lý có thể là một đặc biệt hiệu quả chiến
lược để theo đuổi:

- Một, khi một tổ chức đã theo đuổi cả một chiến lược thu hẹp và loại bỏ, và
không có chiến lược nào thành công.

- Hai, khi lựa chọn duy nhất của một tổ chức là phá sản. Thanh lý đại diện cho
một phương tiện có trật tự và lên kế hoạch để thu được tiền mặt lớn nhất có thể cho một
Tài sản của tổ chức. Một công ty hợp pháp có thể tuyên bố phá sản đầu tiên và sau đó

54
thanh lý bộ phận khác nhau để huy động vốn cần thiết.

- Ba, khi các cổ đông của một công ty có thể giảm thiểu thiệt hại của họ bằng cách
bán Tài sản của tổ chức.

5.8. Năm chiến lược thông dụng của Michael Porter

Theo như Porter, các chiến lược cho phép tổ chức đạt được lợi thế cạnh tranh dựa
trên ba nền tảng khác nhau: dẫn đầu về chi phí, khác biệt hóa, và tập trung. Porter gọi đó
là những nền tảng chiến lược chung.

Dẫn đầu về chi phí nhắm đến việc sản xuất sản phẩm được tiêu chuẩn hóa với
một chi phí đơn vị sản phẩm thấp, hướng đến người tiêu dùng nhạy cảm về giá. Chiến
lược dẫn đầu về chi phí có 2 loại hình khác nhau. Loại 1 là một chiến lược chi phí thấp
mà cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ cho khách hàng với mức giá thấp nhất trên thị
trường. Loại 2 là một chiến lược giá trị phù hợp nhất, hướng đến cung cấp sản phẩm
hoặc dịch vụ cho khách hàng với giá trị tốt nhất so với mức giá mà người tiêu dùng chấp
nhận, chiến lược này nhằm cung cấp cho khách hàng các sản phẩm hoặc dịch vụ với mức
giá thấp nhất so với sản phẩm của đối thủ với các thuộc tính tương tự. Cả hai chiến lược
Loại 1 và loại 2 nhắm đến một thị trường rộng lớn.

Chiến lược khác biệt (Loại 3), một chiến lược nhằm mục đích sản xuất sản phẩm
và dịch vụ được coi là duy nhất toàn ngành và hướng vào người tiêu dùng tương không
nhạy cảm về giá.

Chiến lược tập trung nghĩa là sản xuất các sản phẩm và dịch vụ đáp ứng nhu cầu
của các nhóm nhỏ người tiêu dùng. Chiến lược tập trung có 2 loại khác nhau là Loại 4 và
Loại 5. Loại 4 là chiến lược tập trung chi phí thấp cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ cho
một phạm vi nhỏ khách hàng với mức giá thấp nhất có sẵn trên thị trường. Loại 5 là
chiến lược tập trung giá trị tốt nhất cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ cho một nhóm nhỏ
khách hàng với giá trị tốt nhất hiện có trên thị trường.

5.8.1. Các chiến lược dẫn đầu chi phí (loại 1 và 2)

Phấn đấu trở thành nhà sản xuất chi phí thấp trong một ngành công nghiệp có thể
đặc biệt hiệu quả khi thị trường cấu thành bởi nhiều người mua nhạy cảm giá, khi có vài
sự đa dạng hoá sản phẩm, khi người mua không quan tâm nhiều về sự khác nhau giữa
các thương hiệu, hoặc khi có một số lượng lớn người mua với khả năng thương lượng
đáng kể. Các ý tưởng cơ bản là để có giá thấp hơn đối thủ cạnh tranh và qua đó giành

55
được thị phần và doanh số bán hàng, hoàn toàn đuổi một số đối thủ cạnh tranh ra khỏi thị
trường. Công ty sử dụng chiến lược chi phí thấp (loại 1) hoặc (loại 2) lãnh đạo chi phí tốt
nhất phải đạt được lợi thế cạnh tranh của họ theo cách mà các đối thủ khó sao chép hoặc
bắt kịp. Nếu các đối thủ có thể dễ dàng hay không tốn kém để bắt chước phương pháp
dẫn đầu chi phí của nhà lãnh đạo, lợi thế của các nhà lãnh đạo cuối cùng sẽ không đủ lâu
để mang lại một lợi thế quan trọng trên thị trường. Nhớ rằng đối với một tài nguyên được
có giá trị, nó phải là hiếm, khó bắt chước, hoặc không dễ dàng thay thế. Để sử dụng một
chiến lược dẫn đầu chi phí thành công, một công ty phải đảm bảo rằng tổng chi phí với
tổng thể chuỗi giá trị của nó thấp hơn so với tổng chi phí của đối thủ. Có hai cách để thực
hiện điều này:

Thứ nhất, thực hiện các hoạt động chuỗi giá trị hiệu quả hơn so với các đối thủ và
kiểm soát các yếu tố điều khiển các chi phí của các hoạt động chuỗi giá trị. Những hoạt
động này có thể bao gồm làm thay đổi vị trí nhà máy, làm chủ công nghệ mới được giới
thiệu, sử dụng bộ phận thông thường hoặc các thành phần trong các sản phẩm khác nhau,
đơn giản hóa thiết kế sản phẩm, tìm cách hoạt động gần hết công suất quanh năm, và như
vậy.

Thứ hai, đánh giá lại chuỗi giá trị tổng thể của công ty để loại bỏ hoặc bỏ qua một
số chi phí hoạt động sản xuất. Những hoạt động này có thể bao gồm việc đảm bảo cung
cấp mới hoặc các nhà phân phối, bán sản phẩm trực tuyến, chuyển nơi cơ sở sản xuất,
tránh việc sử dụng các lao động công đoàn, và như vậy.

Một chiến lược dẫn đầu chi phí Loại 1 hoặc Loại 2 có thể đặc biệt hiệu quả trong
các điều kiện sau đây:

- Một, khi cạnh tranh giá giữa các đối thủ là đặc biệt mạnh mẽ.

- Hai, khi các sản phẩm của các đối thủ là cơ bản giống, vật tư đều sẵn có sẵn.

- Ba, khi có ít cách để đạt được sự phân biệt sản phẩm có giá trị với người mua.

- Bốn, khi hầu hết người mua sử dụng các sản phẩm trong cùng một cách.

- Năm, khi người mua phải chịu chi phí thấp trong việc chuyển sang mua hàng
của một người bán sang người khác.

- Sáu, khi người mua là rất lớn và có sức mạnh mặc cả giá đáng kể.

- Bảy, khi ngành công nghiệp sử dụng giá thấp để thu hút người mua và xây dựng
một cơ sở dữ liệu khách hàng.

56
 5.8.2. Các chiến lược khác biệt hóa

Các chiến lược khác biệt hóa cung cấp sự khác biệt cho công ty. Sự khác biệt
không đảm bảo lợi thế cạnh tranh, đặc biệt là nếu sản phẩm tiêu chuẩn đáp ứng đầy đủ
của những nhu cầu khách hàng hay nếu sự bắt chước nhanh chóng bởi đối thủ cạnh tranh
là có thể. Sản phẩm lâu bền được bảo vệ bằng hàng rào chóng việc sao chép nhanh chóng
bởi đối thủ cạnh tranh. Biệt hóa thành công có thể có ý nghĩa lớn hơn linh hoạt sản phẩm,
khả năng tương thích cao hơn, chi phí thấp hơn, cải thiện dịch vụ, bảo trì ít hơn, tiện lợi
hơn, hay nhiều tính năng hơn. Phát triển sản phẩm là một ví dụ của một chiến lược cung
cấp những lợi thế của sự khác biệt.

Một chiến lược khác biệt cần được theo đuổi chỉ sau khi nghiên cứu cẩn thận về
nhu cầu và sở thích của người mua để xác định tính khả thi của việc kết hợp một hoặc
nhiều tính năng khác biệt vào một sản phẩm duy nhất có các tính năng thuộc tính mong
muốn. Một chiến lược khác biệt thành công cho phép một công ty để tính giá cao hơn
cho sản phẩm của mình và để đạt được lòng trung thành khách hàng vì người tiêu dùng
có thể bị gắn mạnh vào các tính năng khác biệt.

Tính năng đặc biệt mà phân biệt sản phẩm của một người có thể bao gồm các dịch
vụ cao cấp, phụ tùng thay thế sẵn có, thiết kế kỹ thuật, hiệu suất sản phẩm, cuộc sống
hữu ích, tiết kiệm nhiên liệu, hoặc dễ dàng sử dụng.

Một nguy cơ của việc theo đuổi một chiến lược khác biệt là các sản phẩm độc đáo
có thể không đánh giá cao bởi các khách hàng đủ để biện minh cho giá cao hơn. Khi điều
này xảy ra, một chiến lược dẫn đầu chi phí dễ dàng đánh bại một chiến lược khác biệt.
Một nguy cơ của việc theo đuổi một chiến lược khác biệt là đối thủ cạnh tranh có thể
nhanh chóng phát triển những cách để sao chép tính năng. Các công ty do đó phải tìm
kiếm các tính năng độc đáo mà không thể được bắt chước một cách nhanh chóng hoặc rẻ
của các hãng đối thủ.

Yêu cầu chung cho tổ chức một chiến lược khác biệt thành công bao gồm sự phối
hợp chặt chẽ giữa các R & D và các chức năng marketing và đáng kể để thu hút các nhà
khoa học và những người sáng tạo. Các công ty có thể theo đuổi một sự khác biệt (Loại 3)
chiến lược dựa trên nhiều khía cạnh cạnh tranh khác nhau.

Sự khác biệt có cơ hội tồn tại hoặc tiềm năng phát triển bất cứ nơi nào dọc theo
chuỗi giá trị của công ty, bao gồm cả các hoạt động chuỗi cung ứng, sản phẩm R & D,
sản xuất và các hoạt động: hoạt động sản xuất, hoạt động quản lý nguồn nhân lực công

57
nghệ, hoạt động phân phối, hoặc các hoạt động marketing.

Các căn cứ khác biệt có hiệu quả nhất là những thứ rất khó hay tốn kém cho các
đối thủ để bắt chước. Đối thủ cạnh tranh đang liên tục cố gắng để bắt chước, sao chép, và
các đối thủ vượt trội hơn với bất kỳ sự khác biệt đó đã mang lại lợi thế cạnh tranh. Đến
mức mà các thuộc tính khác biệt là khó khăn cho các đối thủ sao chép, một chiến lược
khác biệt sẽ đặc biệt hiệu quả, nhưng các nguồn độc đáo phải tốn nhiều thời gian, chi phí,
và chỉ đơn giản là quá nặng nề cho đối thủ để phù hợp. Một công ty, do đó, phải cẩn thận
khi sử dụng một chiến lược khác biệt (Loại 3). Người mua sẽ phải trả giá phân biệt cao
hơn giá trị nhận thức của họ vượt quá mức giá mà họ đang trả tiền.

Một chiến lược khác biệt có thể đặc biệt hiệu quả trong những điều kiện sau đây:

- Một, khi có rất nhiều cách để phân biệt các sản phẩm hoặc dịch vụ và người mua
cảm nhận được sự khác biệt này là có giá trị.

- Hai, khi người mua cần và sử dụng rất đa dạng.

- Ba, khi một vài công ty đối thủ đang theo dõi một cách tiếp cận khác biệt tương
tự.

- Bốn, khi thay đổi công nghệ được nhịp độ nhanh và cạnh tranh xoay quanh
nhanh chóng phát triển tính năng sản phẩm.

5.8.3. Các chiến lược tập trung

Một chiến lược tập trung thành công phụ thuộc vào một phân khúc ngành công
nghiệp mà là có kích cỡ đủ, có tiềm năng tăng trưởng tốt, và không phải là quan trọng
đối với sự thành công của đối thủ cạnh tranh lớn khác. Chiến lược như thâm nhập thị
trường và phát triển thị trường cung cấp các lợi thế tập trung đáng kể.

Các doanh nghiệp vừa và lớn có hiệu quả có thể theo đuổi chiến lược tập trung
dựa trên chiến lược khác biệt hoặc cả chiến lược khác biệt và dẫn đầu chi phí. Tất cả các
công ty trong bản chất theo một chiến lược khác biệt. Bởi vì chỉ có một công ty có thể
phân biệt chính nó với chi phí thấp nhất, các doanh nghiệp còn lại trong ngành công
nghiệp phải tìm cách khác để phân biệt sản phẩm của mình.

Chiến lược tập trung có hiệu quả nhất khi người tiêu dùng có sở thích hoặc yêu
cầu đặc biệt và khi các công ty đối thủ không cố gắng để chuyên biệt phân khúc cùng
một mục tiêu. Rủi ro của việc theo đuổi một chiến lược tập trung bao gồm các khả năng
mà rất nhiều đối thủ cạnh tranh sẽ nhận ra những chiến lược tập trung thành công và sao
58
chép nó hay rằng sở thích của người tiêu dùng sẽ trôi dạt về phía các thuộc tính sản phẩm
mong muốn của thị trường như một toàn thể.

Một tổ chức sử dụng một chiến lược tập trung có thể tập trung vào một nhóm cụ
thể của khách hàng, thị trường địa lý, hoặc trên phân khúc dòng sản phẩm đặc biệt để
phục vụ một thị trường được xác định rõ nhưng hẹp hơn hơn đối thủ cạnh tranh đang
phục vụ một thị trường rộng lớn hơn.

Một chiến lược tập trung chi phí thấp (Loại 4) hoặc tốt nhất giá trị (Type 5) có thể
đặc biệt hấp dẫn trong các điều kiện sau đây:

- Một, khi các phân khúc thị trường mục tiêu là lớn, có lợi nhuận, và phát triển.

- Hai, khi các nhà lãnh đạo ngành công nghiệp không quan tâm đến thị trường
ngách và không coi thị trường này mang lại thành công cho học.

- Ba, khi các nhà lãnh đạo ngành công nghiệp xem xét nó quá tốn kém hoặc khó
khăn để đáp ứng các nhu cầu chuyên ngành của các phân khúc thị trường mục tiêu trong
khi chăm sóc của khách hàng chính của họ.

- Bốn, khi ngành công nghiệp có rất nhiều lĩnh vực khác nhau và các phân đoạn,
do đó cho phép một tập trung hơn để chọn một ngành cạnh tranh hấp dẫn phù hợp với
nguồn lực của mình.

- Năm, khi số ít, nếu có, các đối thủ khác đang cố gắng để chuyên biệt trong cùng
một phân khúc mục tiêu.

5.8.4. Các chiến lược để cạnh tranh trong các thị trường biến động nhanh và hỗn
loạn

Thế giới đang thay đổi nhanh chóng hơn và nhiều hơn nữa, và do đó các ngành
công nghiệp và các công ty mình đang thay đổi nhanh hơn bao giờ hết. Một số ngành
công nghiệp đang thay đổi quá nhanh mà các nhà nghiên cứu gọi chúng hỗn loạn, các thị
trường có tốc độ cao, chẳng hạn như viễn thông, y tế, công nghệ sinh học, dược phẩm,
phần cứng máy tính, phần mềm, và hầu như tất cả các ngành công nghiệp dựa trên
Internet. Thay đổi vận tốc cao rõ ràng đang trở thành nhiều hơn và nhiều hơn nữa các
quy luật hơn là ngoại lệ, ngay cả trong các ngành công nghiệp như: đồ chơi, điện thoại,
ngân hàng, quốc phòng, xuất bản, và truyền thông.

Đáp ứng thách thức của sự thay đổi vận tốc cao đòi hỏi các công ty với một lựa
chọn của việc phản ứng, dự đoán, hoặc dẫn đầu thị trường về mặt chiến lược riêng của
59
mình. Để phản ứng với những thay đổi chủ yếu trong ngành công nghiệp sẽ là một chiến
lược phòng thủ, ví dụ như thay đổi bất ngờ trong thị hiếu của người mua và đột phá công
nghệ. Các chiến lược phản ứng để thay đổi sẽ không có hiệu quả như các chiến lược dự
đoán thay đổi, mà sẽ đòi hỏi việc xây dựng và sau thông qua các kế hoạch để đối phó với
những thay đổi dự kiến. Tuy nhiên, các doanh nghiệp lý tưởng phấn đấu để được ở một
vị trí để dẫn dắt sự thay đổi trong thị trường với vận tốc cao, nhờ đó mà họ đi tiên phong
trong công nghệ và sản phẩm mới và tốt hơn và tiêu chuẩn công nghiệp thiết lập. Là
người lãnh đạo hoặc người tiên phong của sự thay đổi trong một thị trường có tốc độ cao
là một hung hăng, chiến lược tấn công ào ạt mà bao gồm các sản phẩm thế hệ tiếp theo ra
thị trường trước các đối thủ và đang được tiếp tục chủ động trong việc định hình thị
trường để lợi ích của chính mình. Mặc dù một chiến lược thay đổi là tốt nhất bất cứ khi
nào công ty có nguồn lực để theo đuổi phương pháp này, vào dịp ngay cả những công ty
mạnh nhất trong ngành công nghiệp hỗn loạn cần phải sử dụng các phản ứng với các
chiến lược thị trường và dự đoán các chiến lược thị trường.

5.9. Các phương tiện để đạt tới chiến lược

5.9.1. Hợp tác giữa các đối thủ

Chiến lược nhấn mạnh rằng hợp tác giữa các đối thủ cạnh tranh đang được sử
dụng nhiều hơn. Để sự hợp tác giữa các đối thủ cạnh tranh để thành công, cả hai công ty
phải đóng góp một cái gì đó đặc biệt, chẳng hạn như công nghệ, phân phối, nghiên cứu
cơ bản, hoặc năng lực sản xuất. Nhưng một nguy cơ lớn là chuyển ra ngoài ý muốn của
các kỹ năng hoặc công nghệ quan trọng có thể xảy ra ở các cấp độ tổ chức dưới các thỏa
thuận được ký kết. Thông tin không được bảo hiểm trong hợp đồng chính thức thường
được giao dịch trong tương tác hàng ngày và các giao dịch của các kỹ sư, các nhà tiếp thị,
và sản phẩm phát triển. Các công ty thường cho đi quá nhiều thông tin cho các công ty
đối thủ khi hoạt động theo thỏa thuận hợp tác. Cần thỏa thuận chính thức chặt chẽ hơn.

5.9.2. Liên doanh/Hợp tác

Liên doanh là một chiến lược phổ biến xảy ra khi hai hay nhiều công ty tạo thành
một tạm thời quan hệ đối tác hoặc liên doanh với mục đích tận dụng một số cơ hội.
Thông thường, hai hoặc nhiều công ty tài trợ thành lập một tổ chức riêng biệt và đã được
chia sẻ công bằng quyền sở hữu trong các thực thể mới. Các loại khác của thỏa thuận
hợp tác bao gồm nghiên cứu và quan hệ đối tác phát triển, thoả thuận xuyên phân phối,

60
các thỏa thuận cấp phép chéo, thoả thuận sản xuất chéo, và các tập đoàn liên đấu thầu.

Liên doanh và các thỏa thuận hợp tác đang được sử dụng ngày càng nhiều bởi vì
họ cho phép các công ty để cải thiện thông tin liên lạc và kết nối mạng, để toàn cầu hóa
các hoạt động, và để giảm thiểu rủi ro. Liên doanh liên kết thường được sử dụng để theo
đuổi một cơ hội quá phức tạp, không kinh tế, hoặc nguy hiểm cho một công ty duy nhất
để theo đuổi một mình. Việc kinh doanh sáng tạo cũng được sử dụng để đạt được và duy
trì lợi thế cạnh tranh khi một ngành công nghiệp đòi hỏi phải có một phạm vi rộng hơn
về năng lực và hiểu biết hơn bất kỳ một công ty nào khác có thể.

Liên doanh giữa các công ty đối thủ một lần thường được sử dụng để theo đuổi
chiến lược khác nhau, từ cấp thu hẹp qui mô đến phát triển thị trường. Mặc dù liên doanh
và các quan hệ đối tác được ưa thích hơn sáp nhập như một phương tiện để đạt được
chiến lược, chắc chắn họ không phải là tất cả thành công. Các tin tốt là các liên doanh và
quan hệ đối tác là ít rủi ro hơn cho các công ty sáp nhập, nhưng tin xấu là nhiều liên
minh thất bại. Có vô số ví dụ về những thất bại trong liên doanh. Một vài vấn đề thường
gây ra các liên doanh để thất bại như sau:

- Một, quản lý những người phải cộng tác hàng ngày trong điều hành liên doanh
không tham gia trong việc hình thành hoặc hình thành các liên doanh.

- Hai, các liên doanh có thể có lợi cho các công ty đối tác nhưng có thể không có
lợi cho khách hàng, những người sau đó phàn nàn về dịch vụ kém hơn hay chỉ trích các
công ty theo những cách khác.

- Ba, các liên doanh có thể không được hỗ trợ đều cho cả hai đối tác. Nếu được hỗ
trợ không đồng đều, các vấn đề phát sinh.

- Bốn, các liên doanh có thể bắt đầu cạnh tranh hơn với một trong những đối tác
hơn khác.

Sáu nguyên tắc hướng dẫn khi một liên doanh có thể là một phương thức chiến
lược đặc biệt hiệu quả để theo đuổi là:

- Một, khi một tổ chức tư nhân được thành lập một liên doanh với một tổ chức sở
hữu đại chúng; có một số lợi thế để được tư nhân, chẳng hạn như quyền sở hữu khép kín;
có một số lợi thế của tổ chức đại chúng, chẳng hạn như truy cập vào những đợt phát hành
cổ phiếu như một nguồn vốn. Đôi khi, những lợi thế độc đáo tư nhân hóa và công khai tổ
chức có thể được kết hợp trong một hiệp đồng doanh liên doanh.

61
 - Hai, khi một tổ chức trong nước được hình thành một liên doanh với một công ty
nước ngoài; một liên doanh có thể cung cấp cho một công ty trong nước với các cơ hội
cho việc thu thập quản lý địa phương ở nước ngoài, do đó làm giảm các rủi ro như tước
quyền sở hữu và quấy nhiễu bởi các quan chức nước chủ nhà.

- Ba, khi các năng lực khác biệt của hai hoặc nhiều công ty bổ sung cho nhau đặc
biệt tốt.

- Bốn, khi một số dự án có tiềm năng rất có lợi nhuận nhưng yêu cầu áp đảo
nguồn lực và rủi ro.

- Năm, khi hai hoặc nhiều công ty nhỏ gặp khó khăn khi cạnh tranh với một công
ty lớn.

- Sáu, khi có tồn tại một nhu cầu để nhanh chóng giới thiệu một công nghệ mới.

5.9.3. Sáp nhập/Mua lại

Sáp nhập và mua lại là hai cách thường được sử dụng để theo đuổi chiến lược.
Một sáp nhập xảy ra khi hai tổ chức bình đẳng về quy mô đoàn kết để hình thành một
doanh nghiệp. Một cuộc mua lại xảy ra khi một tổ chức mua lại một công ty nhỏ hơn,
hoặc ngược lại. Khi sáp nhập hoặc mua lại không được mong muốn của cả hai bên, nó có
thể được gọi là một tiếp quản hoặc tiếp quản thù địch. Ngược lại, nếu việc mua lại là
mong muốn của cả hai công ty, đó là gọi là một sự hợp nhất thân thiện. Hầu hết các vụ
sáp nhập rất thân thiện.

Trong số các vụ sáp nhập, mua lại, và thâu tóm trong những năm gần đây, kết hợp
cùng một ngành công nghiệp đã chiếm ưu thế. Một hợp nhất thị trường chung đang diễn
ra ở nhiều các ngành công nghiệp, đặc biệt là ngân hàng, bảo hiểm, bảo vệ và chăm sóc
sức khỏe, mà còn trong dược phẩm, thực phẩm, các hãng hàng không, kế toán, xuất bản,
máy tính, bán lẻ, dịch vụ tài chính, và công nghệ sinh học.

5.9.4. Thâu tóm thông qua hình thức góp vốn vào các Công ty chưa niêm yết

Hầu như mục đích của việc thâu tóm dưới dạng góp vốn tư nhân này là mua lại
các công ty với mức giá thấp và sau đó bán lại với giá cao, với lý do đây là doanh nghiệp
hoạt động tốt

5.9.5. Những lợi thế của người đi đầu

Lợi thế người đi đầu chỉ các lợi ích một công ty có thể đạt được bằng cách xâm
62
nhập vào một thị trường mới hoặc phát triển một sản phẩm mới hoặc dịch vụ trước các
công ty đối thủ. Như đã nêu trong Bảng 5.11, một số lợi thế của một kẻ đi đầu tiên bao
gồm truy cập để bảo đảm thực tài nguyên quý hiếm, đạt kiến thức mới của các yếu tố và
các vấn đề quan trọng, và niêm yết ra thị trường cổ phiếu và một vị trí đó là dễ dàng để
bảo vệ và tốn kém cho các công ty đối thủ để vượt qua. Lợi thế người đi đầu là tương tự
để lấy đất cao đầu tiên, trong đó đặt một ở một vị trí chiến lược tuyệt vời để khởi động
các chiến dịch xâm lược và bảo vệ lãnh thổ. Là người đi đầu có thể đặc biệt khôn ngoan
khi hành động như vậy (1) xây dựng hình ảnh của một công ty và uy tín với khách hàng,
(2) tạo lợi thế chi phí hơn đối thủ về công nghệ mới, các thành phần mới, mới các kênh
phân phối, và như vậy, (3) tạo ra khách hàng trung thành mạnh mẽ, và (4) khó bị làm giả
hay bắt chước bởi một đối thủ.

Để duy trì lợi thế cạnh tranh đã đạt được bằng việc trở thành người đi đầu, một
công ty như vậy cũng cần phải là một người học nhanh chóng. Tuy nhiên, có những rủi
ro gắn liền với việc những người đi trước, chẳng hạn như các vấn đề và chi phí bất ngờ
và không lường trước xảy ra việc là công ty đầu tiên kinh doanh tại các thị trường mới.
Vì vậy, là một chiến lược theo sau có thể hữu hiệu khi một công ty có thể dễ dàng sao
chép hoặc bắt chước sản phẩm hoặc dịch vụ của công ty dẫn. Nếu công nghệ được phát
triển nhanh chóng, những người đi sau thường có thể đi tắt đón đầu các sản phẩm một
động lực đầu tiên với cải tiến thế hệ thứ hai sản phẩm. Tuy nhiên, động lực chậm thường
được chuyển xuống dựa trên các động lực đầu tiên là một động lực chậm và những sai
lầm chiến lược và chiến thuật. Tình trạng này không xảy ra thường xuyên, vì vậy lợi thế
người đi đầu có thể bù đắp cho các nhược điểm của người đi đầu.

Nghiên cứu chiến lược quản lý nghĩa là lợi thế người đi đầu xu hướng đối thủ
cạnh tranh lớn nhất khi có cùng kích cỡ và sở hữu nguồn tài nguyên tương tự. Nếu đối
thủ cạnh tranh không phải là kích thước tương tự, đối thủ cạnh tranh lớn hơn sau đó có
thể chờ đợi trong khi những người khác làm đầu tư ban đầu và những sai lầm, và sau đó
trả lời với hiệu quả cao hơn và nguồn lực.

5.9.6. Thuê ngoài

Quá trình thuê ngoài (BPO) liên quan đến công ty thực hiện các hoạt động chức
năng, chẳng hạn như nguồn nhân lực, thông tin hệ thống, bảng lương, kế toán, dịch vụ
khách hàng, và thậm chí tiếp thị của các công ty khác. Các công ty đang lựa chọn để thuê
ngoài hoạt động chức năng của mình nhiều hơn và nhiều hơn cho nhiều lý do: (1) nó là ít

63
tốn kém hơn, (2) nó cho phép các công ty tập trung vào kinh doanh cốt lõi của nó, và (3)
nó cho phép các công ty cung cấp dịch vụ tốt hơn. Những ưu điểm khác của thuê ngoài
được: rằng chiến lược (1) cho phép các công ty liên kết chính nó với nhà cung cấp "tốt
nhất thế giới" mà tập trung vào thực hiện các nhiệm vụ đặc biệt, (2) cung cấp sự linh
hoạt nếu khách hàng nhu cầu thay đổi bất ngờ, và (3) cho phép các công ty để tập trung
vào giá trị nội bộ khác hoạt động chuỗi quan trọng để duy trì lợi thế cạnh tranh. BPO là
một phương tiện để đạt được chiến lược tương tự như quan hệ đối tác và Liên doanh. Thị
trường BPO trên toàn thế giới vượt quá 173 tỷ USD.

Các doanh nghiệp sự dụng thuê ngoài đang tìm kiếm, hoặc nhân ra lợi ích, hoặc
đề giải quyết các vấn đề sau:

- Tiết kiệm chi phí - tiếp cận được mức lương thấp ở nước ngoài.

- Tập trung và việc kinh doanh cốt lõi

- Tái cấu trúc chi phí - chuyển định phí thành biến phí.

- Cải tiến chất lượng

- Kiến thức - tiếp cận được các tài sản trí tuệ và kinh nghiệm

- Hợp đồng - tiếp cận các dịch vụ được ràng buộc bởi hợp đồng có tính pháp lý

- Chuyên môn nghiệp vụ

- Tiếp cận các tài năng

- Xúc tác cho sự thay đổi

- Tăng cường khả năng sáng tạo

- Giảm thời gian đưa sản phẩm ra thị trường

- Quản trị rủi ro

- Lợi ích về thuế

5.10. Kết luận

Sự hấp dẫn của bất kỳ phương pháp quản trị nào thể hiện qua sự mong đợi rằng
nó sẽ giúp nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Điều này là đặc biệt đúng
trong quản trị chiến lược. Thông qua sự tham gia vào các hoạt động chiến lược, các nhà
quản lý và nhân viên hiểu rõ hơn những ưu tiên và hoạt động của doanh nghiệp. Quản trị
chiến lược giúp doanh nghiệp nâng cao hiệu suất, nhưng quan trọng hơn, nó giúp doanh

64
nghiệp hoạt động hiệu quả hơn. Mặc dù quản trị chiến lược không đảm bảo cho sự thành
công của doanh nghiệp, quy trình này cho phép sự chủ động thắng thế hơn so với sự thụ
động trong phản ứng khi ra quyết định. Quản trị chiến lược có thể đại diện cho một sự
thay đổi căn bản trong một tổ chức, vì vậy các nhà hoạch định chiến lược phải được đào
tạo để tiên liệu và đưa ra phản hồi có tính xây dựng đối với các câu hỏi và các vấn đề khi
chúng phát sinh. Các chiến lược trình bày trong chương này có thể đại diện cho một sự
khởi đầu của rất nhiều công ty, đặc biệt nếu các nhà quản lý và nhân viên trong tổ chức
hiểu và hỗ trợ kế hoạch hành động

65
 6. CHƯƠNG 6

PHÂN TÍCH VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC

6.1. Bản chất của phân tích và lựa chọn chiến lược

6.1.1. Bản chất

Chương này tập trung vào việc xây dựng và đánh giá các chiến lược thay thế,
cũng như lựa chọn chiến lược để theo đuổi. Phân tích và lựa chọn chiến lược nhằm xác
định các phương hướng hành động tốt nhất có thể giúp công ty đạt được nhiệm vụ và
mục tiêu của mình. Những chiến lược, mục tiêu và nhiệm vụ hiện tại của công ty, kết hợp
với thông tin được đánh giá nội bộ và đánh giá bên ngoài, cung cấp nền tảng cho việc
xây dựng và đánh giá chiến lược thay thế khả thi.

Trừ khi công ty phải đối mặt với những tình huống cực kỳ khó khăn, các phương
án chiến lược sẽ là bước tiếp theo đề đưa công ty từ vị thế hiện tại đến vị thế mong muốn
trong tương lai. Các phương án chiến lược bắt nguồn từ tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu,
đánh giá bên ngoài và đánh giá nội bộ của công ty, chúng phải phù hợp, hoặc được xây
dựng dựa trên các chiến lược trong quá khư mà công ty đã thực hiện.

6.1.2. Qui trình xây dựng và lựa chọn chiến lược

Xác định và đánh giá các chiến lược thay thế nên bao gồm các nhà quản lý và
nhân viên trước đó xây dựng phát biểu tầm nhìn và sứ mệnh của tổ chức, thực hiện việc
đánh giá bên ngoài, và tiến hành đánh giá nội bộ, đại diện từ mỗi bộ phận của công ty
nên được bao gồm trong quá trình này, như là trường hợp trong các hoạt động chiến lược
xây dựng trước đó. Nhớ lại sự tham gia cung cấp các cơ hội tốt nhất cho các nhà quản lý
và nhân viên để đạt được một sự hiểu biết về những gì công ty đang làm gì và tại sao và
trở thành cam kết để giúp các công ty thực hiện của nó mục tiêu.

Tất cả những người tham gia trong phân tích chiến lược và lựa chọn các hoạt động
của công ty cần phải có các thông tin đánh giá bên ngoài và nội bộ của công ty họ.
Những thông tin này, cùng với sự Tuyên bố sứ mệnh của công ty, sẽ giúp tâm trí của họ
đặc biệt tin rằng chiến lược có thể có lợi cho công ty nhất. Sáng tạo nên được khuyến
khích trong quá trình suy nghĩ này.

66
 6.2. Mô hình xây dựng chiến lược toàn diện
Kỹ thuật xây dựng chiến lược quan trọng có thể được tích hợp vào một mô hình ra
quyết định ba giai đoạn, như thể hiện trong hình 6-2. Các công cụ được trình bày trong
mô hình này có thể áp dụng đối với tất cả các kích cỡ và loại hình tổ chức và có thể giúp
các nhà chiến lược xác định, đánh giá, và chọn chiến lược.

Giai đoạn 1 của mô hình bao gồm các EFE Ma trận, Ma trận IFE, và Ma trận hình
ảnh cạnh tranh (CPM). Được gọi là Giai đoạn đầu vào, Giai đoạn 1 tóm tắt các thông tin
đầu vào cơ bản cần thiết để xây dựng chiến lược. Giai đoạn 2, được gọi là giai đoạn kết
hợp, tập trung vào việc tạo ra các chiến lược thay thế khả thi bằng cách sắp xếp các yếu
tố bên ngoài và nội bộ chủ chốt. Các kỹ thuật của giai đoạn 2 bao gồm ma trận SWOT,
các ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hành động (SPACE), ma trận BCG, các ma trận
nội-ngoại (IE), và ma trận Grand Strategy (GS). Giai đoạn 3, được gọi là giai đoạn quyết
định, liên quan đến một kỹ thuật duy nhất, Ma trận hoạch định chiến lược trên cơ sở định
lượng (QSPM). Một QSPM sử dụng thông tin đầu vào từ Stage 1 để đánh giá khách quan
khả thi chiến lược thay thế được xác định trong giai đoạn 2. Một QSPM cho thấy sự hấp
dẫn tương đối của chiến lược thay thế và do đó cung cấp cơ sở khách quan cho việc lựa
chọn các chiến lược cụ thể.

Tất cả chín kỹ thuật trong mô hình xây dựng chiến lược yêu cầu sự kết hợp của
trực giác và phân tích. Các đơn vị độc lập trong một tổ chức thường sử dụng kỹ thuật xây
dựng chiến lược để phát triển các chiến lược và mục tiêu. Phân tích theo từng đơn vị
cung cấp cơ sở cho việc xác định, đánh giá và lựa chọn phương án chiến lược cấp công
ty.

Bản thân các chiến lược gia, không phải công cụ phân tích, luôn có trách nhiệm
và chịu trách nhiệm cho quyết định chiến lược. Do đó, các quản trị gia phải cảnh giác với
khả năng này và sử dụng các công cụ phân tích để tạo thuận lợi trong xây dựng chiến
lược, hơn là làm giảm thông tin liên lạc. Nếu không có thông tin khách quan và phân tích
thì thành kiến cá nhân, chính trị, tình cảm, tính cách, và lỗi hào quang (xu hướng quá
xem trọng một yếu tố duy nhất) có thể đóng vai trò chủ đạo trong quá trình xây dựng
chiến lược.

6.3. Giai đoạn đầu vào

Các bước phát triển ma trận EFE, ma trận IFE, và CPM đã được trình bày trong
Chương 3 và 4. Các thông tin thu được từ ba ma trận cung cấp thông tin đầu vào cơ bản
67
cho các ma trận ở giai đoạn kết hợp và giai đoạn quyết định sẽ được mô tả sau trong
chương này.

Các công cụ đầu vào yêu cầu các nhà chiến lược định lượng một cách chủ quan
trong suốt giai đoạn đầu của quá trình chiến lược xây dựng. Việc ra quyết định trong các
ma trận đầu vào liên quan đến tầm quan trọng tương đối của các yếu tố bên ngoài và nội
bộ, cho phép các nhà chiến lược xây dựng và đánh giá phương án chiến lược hiệu quả
hơn. Phán đoán trực giác tốt luôn luôn cần thiết trong xác định trọng số và xếp hạng
thích hợp.

6.4. Giai đoạn kết hợp

Chiến lược đôi khi được định nghĩa là một trận đấu mà công ty tạo ra giữa kỹ
năng và nguồn lực nội bộ với các cơ hội và rủi ro tạo ra bởi các yếu tố bên ngoài. Giai
đoạn kết hợp của mô hình xây dựng chiến lược bao gồm năm kỹ thuật có thể được sử
dụng trong bất kỳ trường hợp nào: các ma trận SWOT, các ma trận SPACE, ma trận
BCG, các ma trận IE, và ma trận GS. Những công cụ này dựa trên thông tin tạo ra từ giai
đoạn đầu vào để kết hợp với các cơ hội và thách thức bên ngoài với điểm mạnh và điểm
yếu. Kết hợp với các yếu tố thành công quan trọng bên ngoài và nội bộ là chìa khóa để
tạo ra các phương án chiến lược hiệu quả khả thi.

6.4.1. Ma trận SWOT

Ma trận Điểm mạnh, Điểm yếu - Cơ hội, Thách thức (SWOT) là một công cụ
quan trọng giúp các nhà quản lý phát triển bốn loại chiến lược: SO (điểm mạnh-cơ hội),
WO (điểm yếu-cơ hội), ST (điểm mạnh mối đe dọa), và WT (điểm yếu-mối đe dọa). Phối
hợp yếu tố bên ngoài và nội bộ chính là phần khó nhất trong việc phát triển một ma trận
SWOT.

Có tám bước có liên quan trong việc xây dựng một ma trận SWOT:

- Một, danh sách các cơ hội bên ngoài chốt trong công ty.

- Hai, danh sách các mối đe dọa bên ngoài chốt trong công ty.

- Ba, danh sách nội lực chốt trong công ty.

- Bốn, danh sách những yếu kém nội bộ chủ chốt của công ty.

- Năm, kết hợp nội lực với các cơ hội bên ngoài và ghi kết quả Chiến lược SO vào
ô thích hợp.

68
 - Sáu, kết hợp yếu kém nội bộ với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả Chiến lược
WO.

- Bảy, kết hợp nội lực với các mối đe dọa từ bên ngoài, và ghi lại các kết quả
chiến lược ST.

- Tám, kết hợp yếu kém nội tại với các mối đe dọa từ bên ngoài, và ghi lại các kết
quả chiến lược WT.

6.4.2. Ma trận vị thế chiến lược và đánh giá hoạt động

Ma trận vị thế chiến lược và đánh giá hành động (SPACE), một kết hợp quan
trọng 2 công cụ phù hợp, được minh họa trong hình 6-4. Khuôn khổ bốn góc phần tư của
nó chỉ ra các chiến lược tích cực, bảo thủ, phòng thủ, hoặc cạnh tranh là thích hợp nhất
cho một được tổ chức. Các trục của ma trận SPACE đại diện cho hai động lực nội bộ (vị
trí tài chính [FP] và vị thế cạnh tranh [CP]) và hai động lực bên ngoài (vị trí ổn định [SP]
và vị thế ngành công nghiệp [IP]). Bốn yếu tố này là yếu tố quyết định quan trọng nhất
của chiến lược vị thế chung của tổ chức.

Tùy thuộc vào loại hình tổ chức, vô số các biến thể tạo nên mỗi động lực đại diện
trên các trục của ma trận SPACE. Các yếu tố đó đã được bao gồm trước đó trong EFE và
IFE Ma trận của công ty nên được xem xét trong việc phát triển một SPACE Ma trận.
Các biến khác thường bao gồm được cho trong bảng 6-2. Ví dụ, tỷ suất đầu tư, đòn bẩy,
tính thanh khoản, vốn lưu động, và dòng tiền thường được xem xét để là yếu tố quyết
định sức mạnh tài chính của một tổ chức. Như ma trận SWOT, các ma trận SPACE nên
được cả phù hợp với các tổ chức đặc biệt được nghiên cứu và dựa trên những thông tin
thực tế càng nhiều càng tốt.

Các bước cần thiết để phát triển một ma trận SPACE như sau:

- Một, chọn một tập hợp các biến để xác định vị trí tài chính (FP), vị thế cạnh
tranh (CP), vị trí ổn định (SP), và vị trí ngành công nghiệp (IP).

- Hai, chỉ định một số giá trị khác nhau, từ 1 (kém nhất) đến 7 (tốt nhất) cho mỗi
biến tạo nên các kích thước FP và IP. Gán một giá trị số khác nhau, từ -1 (tốt nhất) để -7
(kém nhất) đến từng biến tạo nên các SP và CP kích thước. Trên trục FP và CP, thực hiện
so sánh với các đối thủ. Trên IP và SP, thực hiện so sánh với các ngành khác.

- Ba, tính điểm trung bình cho FP, CP, IP, và SP bằng cách tổng hợp các giá trị cho
các biến của mỗi chiều và sau đó bằng cách chia cho số lượng các biến bao gồm trong

69
chiều tương ứng.

- Bốn, tính điểm số trung bình của FP, IP, SP, và CP trên trục thích hợp trong
không gian ma trận.

- Năm, thêm hai điểm trên trục x và cốt truyện điểm kết quả trên X. Thêm hai
điểm trên trục y và cốt truyện điểm kết quả trên Y. dung các giao điểm của các điểm xy
mới.

- Sáu, vẽ một vector hướng từ gốc của các ma trận SPACE qua các giao điểm mới.
Vector này cho thấy các loại chiến lược khuyến khích cho các tổ chức: Tấn công, cạnh
tranh, phòng thủ, hay bảo thủ.

6.4.3. Ma trận BCG

Đơn vị độc lập (hoặc trung tâm lợi nhuận) của một tổ chức tạo nên những gì được
gọi là một danh mục đầu tư kinh doanh. Khi bộ phận của một công ty cạnh tranh trong
các ngành công nghiệp khác nhau, một chiến lược riêng biệt thường phải được phát triển
cho từng doanh nghiệp. Ma trận (BCG), được giới thiệu bởi Tập đoàn Tư vấn Boston và
ma trận (IE) được thiết kế đặc biệt để tăng cường những nỗ lực của một công ty đa lĩnh
vực xây dựng chiến lược. (BCG là một quản lý riêng công ty tư vấn có trụ sở tại Boston.
BCG sử dụng khoảng 4.300 chuyên gia tư vấn trên toàn thế giới.)

Trong Báo cáo thường niên, một số công ty không tiết lộ thông tin tài chính theo
phân khúc, do đó, một phân tích danh mục đầu tư BCG là không thể thực hiện bởi thực
thể bên ngoài. Lý do tiết lộ thông tin tài chính trong quan điểm của tác giả, tuy nhiên, các
lợi ích cho lý do không được tiết lộ, như được chỉ ra trong Bảng 6-4.

Ma trận BCG miêu tả sự khác nhau giữa các bộ phận trong các vị trí thị phần
tương đối và tốc độ tăng trưởng ngành công nghiệp. Ma trận BCG cho phép một tổ chức
đa lĩnh vực để quản lý danh mục của các doanh nghiệp bằng cách kiểm tra vị trí thị phần
tương đối và tốc độ tăng trưởng công nghiệp của từng bộ phận liên quan đến tất cả các
bộ phận khác trong tổ chức. Vị trí thị phần tương đối được định nghĩa là tỷ lệ thị phần
của một bộ phận riêng (hoặc doanh thu) trong một ngành nhất định với thị trường cổ
phiếu (hoặc doanh thu) được tổ chức bởi các hãng đối thủ lớn nhất trong ngành công
nghiệp đó. Lưu ý trong Bảng 6-5 các biến số khác có thể có trong phân tích này, bên
cạnh nguồn thu. Vị trí thị phần tương đối cho Heineken cũng có thể được xác định bằng
cách chia doanh thu của Heineken bởi doanh thu dẫn đầu của Corona.

70
 Vị trí thị phần tương đối được đưa ra trên trục x của ma trận BCG. Trung điểm
trên trục x thường được đặt ở 0,50, tương ứng với một bộ phận mà có một nửa thị trường
cổ phiếu của các công ty hàng đầu trong ngành công nghiệp. Trục y đại diện cho tốc độ
tăng trưởng ngành công nghiệp doanh số bán hàng, đo về tỷ trọng. Tỷ lệ % tốc độ tăng
trưởng trên trục y có thể phạm vi từ -20 đến +20 %, với 0,0 là trung điểm. Mức tăng
trung bình hàng năm doanh thu cho một số công ty hàng đầu trong ngành công nghiệp sẽ
là một ước lượng tốt của giá trị. Ngoài ra, các nguồn khác nhau như các khảo sát nghiệp
S & P sẽ cung cấp giá trị này.

Những dãy số trên trục x và y thường được sử dụng, nhưng giá trị số khác có thể
được thành lập như là thích hợp cho các tổ chức được coi là đặc biệt, chẳng hạn như -10
đến 10 %.

Ma trận BCG cơ bản xuất hiện trong hình 6-6. Mỗi vòng tròn đại diện cho một bộ
phận riêng biệt. Kích thước của vòng tròn tương ứng với tỷ lệ doanh thu của công ty tạo
ra bởi đó đơn vị kinh doanh, và những chiếc bánh lát chỉ ra tỷ lệ lợi nhuận của công ty
tạo ra bởi bộ phận đó. Bộ phận nằm trong góc tư I của ma trận BCG Ma trận được gọi là
"Dấu chấm hỏi", bộ phận nằm trong góc tư II được gọi là "ngôi sao", bộ phận nằm trong
góc tư III được gọi là "con bò sữa" và những bộ phận nằm trong góc phần tư IV gọi là
"Con chó".

• Dấu chấm hỏi - Góc tư thứ I, có một vị thế cạnh tranh thị trường tương đối thấp,
nhưng họ cạnh tranh trong một ngành công nghiệp tăng trưởng cao. Nói chung nhu cầu
tiền mặt những doanh nghiệp này cao và khả năng tạo ra tiền mặt của họ là thấp. Các
doanh nghiệp này được gọi là Dấu chấm hỏi bởi vì các tổ chức phải quyết định liệu họ
nên củng cố bằng cách theo đuổi một chiến lược phát triển (thâm nhập thị trường, phát
triển thị trường, hoặc phát triển sản phẩm) hoặc nên bán chúng.

• Ngôi sao - Góc tư thứ II, đại diện của tổ chức tốt nhất trong dài hạn cơ hội cho
sự tăng trưởng và lợi nhuận. Vị thế cạnh tranh trên thị trường tương đối cao chia sẻ và
một tốc độ tăng trưởng công nghiệp cao sẽ nhận được đầu tư đáng kể để duy trì hoặc
tăng cường vị trí thống trị của họ. Hội nhập về phía trước, phía sau, và ngang; sự thâm
nhập thị trường; phát triển thị trường; và phát triển sản phẩm là những chiến lược thích
hợp để xem xét, như được chỉ ra trong Hình 6-6.

• Con Bò sữa - Góc tư thứ III, có thị phần tương đối cao nhưng vị trí cạnh tranh
trong một ngành công nghiệp tăng trưởng thấp. Được gọi là con bò tiền mặt bởi vì họ tạo

71
ra tiền mặt vượt quá nhu cầu của họ, họ thường vắt sữa. Nhiều Con bò sữa hiện nay là
Ngôi sao của ngày hôm qua. Con bò sữa nên được quản lý để duy trì vị trí mạnh mẽ của
họ càng lâu càng tốt. Phát triển sản phẩm hoặc đa dạng hóa có thể là những chiến lược
hấp dẫn cho Con Bò sữa mạnh. Tuy nhiên, như một số Con Bò sữa nên thu hẹp qui mô
hoặc thoái vốn có thể trở nên thích hợp hơn.

• Con Chó - Góc tư thứ IV, tổ chức có thị phần tương đối thấp, vị trí cạnh tranh
trong thấp trong một ngành tăng trưởng chậm; không nên có Con Chó trong danh mục
đầu tư của doanh nghiệp. Do vị trí bên trong và bên ngoài yếu của họ, các doanh nghiệp
này thường được thanh lý, thoái vốn, hoặc cắt tỉa bớt thông qua việc cắt giảm. Khi nào
một bộ phận đầu tiên trở thành một con chó, thu hẹp qui mô có thể là chiến lược tốt nhất
để theo đuổi vì nhiều Con Chó đã tăng trở lại, sau khi giảm tài sản và giảm chi phí, để trở
nên khả thi, đơn vị có lợi nhuận.

Các lợi ích chính của ma trận BCG là nó thu hút sự chú ý của dòng tiền, đặc điểm
đầu tư và nhu cầu của một tổ chức đơn vị khác nhau. Các phòng ban của nhiều doanh
nghiệp phát triển theo thời gian: Con Chó thành Dấu Chấm hỏi, Dấu chấm hỏi trở thành
Ngôi sao, Ngôi sao trở thành Con bò sữa, và Con bò sữa trở thành Con chó, cứ liên tục
chuyển động ngược chiều kim đồng. Ít thường xuyên hơn, Ngôi sao trở thành Dấu chấm
hỏi, Dấu chấm hỏi trở thành con chó, con chó trở thành con bò tiền mặt, và Con bò sữa
trở thành Ngôi sao (trong một chiều kim đồng hồ chuyển động). Trong một số tổ chức,
không có chuyển động theo chu kỳ là rõ ràng. Theo thời gian, các tổ chức nên cố gắng để
đạt được một danh mục đầu tư của các đơn vị đó là Ngôi sao.

Ma trận BCG, giống như tất cả các kỹ thuật phân tích, có một số hạn chế. Ví dụ
như, xem mỗi doanh nghiệp như là một Ngôi sao, Con bò sữa, Con chó, hoặc dấu chấm
hỏi là một sự đơn giản; nhiều doanh nghiệp rơi ngay ở giữa của Ma trận BCG và do đó
không phải là dễ dàng phân loại. Hơn nữa, các Ma trận BCG không phản ánh hay không
bộ phận khác nhau hoặc các ngành công nghiệp của họ đang phát triển theo thời gian; đó
là, ma trận không có phẩm chất tạm thời, mà là nó là một bản chụp của một tổ chức tại
một thời điểm nào đó. Cuối cùng, các biến khác ngoài vị trí thị phần tương đối và tốc độ
tăng trưởng ngành công nghiệp trong bán hàng, chẳng hạn như kích thước của thị trường
và lợi thế cạnh tranh, rất quan trọng trong việc đưa ra các quyết định chiến lược về đơn
vị khác nhau

72
 6.4.4. Ma trận yếu tố bên trong - bên ngoài (IE)

Ma trận các yếu tố nội - ngoại (IE) cho thấy vị trí của một tổ chức đơn vị khác
nhau trong một bảng có 9 ô như minh họa trong Hình 6-9. Các Ma trận IE là tương tự
như Ma trận BCG trong đó cả hai công cụ liên quan đến việc chia nhỏ tổ chức trong một
sơ đồ; đây là lý do tại sao họ đều được gọi là "ma trận danh mục đầu tư." Ngoài ra, kích
thước của mỗi vòng tròn đại diện cho tỷ lệ % đóng góp doanh thu của từng bộ phận, và
những chiếc bánh cho thấy sự đóng góp tỷ lệ % lợi nhuận của từng bộ phận trong cả Ma
trận BCG và Ma trận IE.

Nhưng có một số khác biệt quan trọng giữa các Ma trận BCG và Ma trận IE. Đầu
tiên, các trục khác nhau. Ngoài ra, các ma trận IE đòi hỏi thêm thông tin để chia nhỏ hơn
ma trận BCG. Hơn nữa, ý nghĩa chiến lược của mỗi ma trận khác nhau.Với những lý do
này, các nhà chiến lược trong các doanh nghiệp đa lĩnh vực thường phát triển cả ma trận
BCG và ma trận IE trong việc xây dựng chiến lược thay thế. Một thực tế phổ biến là phát
triển một ma trận BCG và một ma trận IE cho hiện tại và sau đó phát triển các ma trận kế
hoạch để phản ánh kỳ vọng của tương lai. Điều này trước và sau khi dự báo phân tích các
hiệu ứng mong đợi của các quyết định chiến lược trên danh mục đầu tư của một tổ chức
của các đơn vị.

Ma trận IE dựa trên hai khía cạnh chính: IFE tổng số điểm có trọng số trên các
trục x và EFE tổng số điểm trọng trên trục y. Nhớ lại rằng mỗi bộ phận của một tổ chức
cần xây dựng một ma trận IFE và ma trận EFE cho một phần của tổ chức. Tổng điểm
trọng bắt nguồn từ sự phân chia cho phép xây dựng Ma trận IE cấp công ty. Trên trục x
của Ma trận IE, một tổng IFE số điểm có trọng số 1,0-1,99 đại diện cho một vị trí nội bộ
yếu kém; một số điểm của 2,0-2,99 được coi là trung bình; và một số từ 3,0 đến 4,0 là
mạnh mẽ. Tương tự như vậy, trên trục y, một tổng EFE trọng Điểm số của 1,0-1,99 được
coi là thấp; một số điểm của 2,0-2,99 là trung bình; và một số điểm 3,0-4,0 là cao.

Ma trận IE có thể được chia thành ba khu vực chính mà có chiến lược khác nhau ý
nghĩa. Đầu tiên, các bộ phận nằm trong ô I, II, IV có thể được mô tả như là phát triển và
xây dựng. Chiến lược tập trung (thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, và phát triển
sản phẩm) hoặc hội nhập (hội nhập về phia sau, hội nhập về phía trước, và chiến lược hội
nhập ngang) có thể là thích hợp nhất cho các đơn vị. Thứ hai, bộ phận nằm trong các ô
III, V, VII hoặc có thể được quản lý tốt nhất với chiến lược giữ và duy trì; thâm nhập thị
trường và phát triển sản phẩm là hai chiến lược thường được sử dụng cho các đơn vị
thuộc loại này. Thứ ba, một quy tắc biến cho các bộ phận nằm trong các ô VI, VIII, IX là
73
thu hoạch hay gạt bỏ. Tổ chức thành công có thể đạt được một danh mục đầu tư của các
doanh nghiệp nằm trong hoặc xung quanh ô I trong ma trận IE.

Như đã chỉ ra trong hình 6-11, Ma trận IE có năm phân khúc sản phẩm, lưu ý rằng
khu vực 1 có doanh thu lớn nhất (như được chỉ ra bởi các vòng tròn lớn nhất) và lợi
nhuận lớn nhất (như được chỉ ra bởi các miếng bánh lớn nhất) trong ma trận. Nó được
phổ biến cho các tổ chức để phát triển cả về địa lý và sản phẩm dựa trên ma trận IE để
xây dựng hiệu quả hơn chiến lược và phân bổ nguồn lực giữa các bộ phận. Ngoài ra, các
hãng thường chuẩn bị một ma trận IE (hoặc BCG) cho đối thủ cạnh tranh. Hơn nữa, các
công ty thường sẽ chuẩn bị ma trận IE (hoặc BCG) "trước và sau" tiết lộ tình hình hiện
nay so với tình hình dự kiến sau một năm. Ý tưởng sau này làm giảm thiểu những hạn
chế của các ma trận là một "ảnh chụp trong thời gian."

6.4.5. Ma trận chiến lược chính (GS)

Ngoài các Ma trận SWOT, Ma trận SPACE, Ma trận BCG, và Ma trận IE, Ma trận
GS đã trở thành một công cụ phổ biến cho việc xây dựng các phương án chiến lược. Tất
cả các tổ chức có thể được định vị ở một trong bốn góc phần tư chiến lược của Ma trận
GS. Bộ phận của một công ty tương tự như vậy có thể được định vị. Như được minh họa
trong hình 6.12, Ma trận GS được dựa trên hai phương diện đánh giá: vị thế cạnh tranh
và thị trường (công nghiệp) tăng trưởng. Bất kỳ ngành công nghiệp tăng trưởng hàng
năm mà doanh số bán hàng vượt quá 5 % có thể là xem xét để có sự tăng trưởng nhanh
chóng. Chiến lược thích hợp cho một tổ chức để xem xét là liệt kê theo thứ tự tuần tự của
sự hấp dẫn trong mỗi góc phần tư của ma trận.

Các doanh nghiệp nằm trong Góc tư I của Ma trận GS đang ở trong một vị trí
chiến lược tuyệt vời. Với những doanh nghiệp này, tiếp tục tập trung vào các thị trường
hiện tại (thâm nhập thị trường và phát triển thị trường) và các sản phẩm (phát triển sản
phẩm) là một chiến lược phù hợp. Nó là không khôn ngoan cho một công ty ở Góc tư I
để thay đổi đáng kể lợi thế cạnh tranh của mình. Khi một tổ chức ở Góc tư I có nguồn tài
nguyên quá mức, do đó, nên hội nhập phía trước, hoặc hội nhập ngang có thể là những
chiến lược hiệu quả. Khi một công ty ở Góc tư I là quá nặng nề cam kết về một sản phẩm
duy nhất, đa dạng hóa liên quan sau đó có thể làm giảm các rủi ro liên quan với dòng sản
phẩm hẹp. Công ty ở Góc tư I có thể đủ khả năng để tận dụng lợi thế của cơ hội bên
ngoài trong một số lĩnh vực. Họ có thể chấp nhận rủi ro mạnh mẽ khi cần thiết.

Các doanh nghiệp ở vị trí Góc tư II cần để đánh giá phương pháp hiện tại của họ

74
ra thị trường nghiêm túc. Mặc dù ngành công nghiệp của họ đang phát triển, họ không
thể cạnh tranh hiệu quả, và họ cần phải xác định lý do tại sao phương pháp hiện tại của
công ty là không hiệu quả và làm thế nào công ty có thể thay đổi tốt nhất để cải thiện khả
năng cạnh tranh của mình. Vì các doanh nghiệp ở Góc tư II đang trong một ngành công
nghiệp nhanh thị trường tăng trưởng, một chiến lược tập trung (như trái ngược với tích
hợp hoặc đa dạng hóa) thường là lựa chọn đầu tiên cần được xem xét. Tuy nhiên, nếu
công ty đang thiếu một thẩm quyền riêng biệt hoặc lợi thế cạnh tranh, hội nhập ngang
thường là một mong muốn thay thế. Như một phương sách cuối cùng, thoái vốn hoặc
thanh lý cần được xem xét. Thoái vốn có thể cung cấp kinh phí cần thiết để có được các
doanh nghiệp khác hoặc mua lại cổ phần của các cổ phiếu.

Tổ chức ở Góc tư III cạnh tranh trong ngành công nghiệp tăng trưởng chậm và có
yếu cạnh tranh vị trí. Những doanh nghiệp này phải thực hiện một số thay đổi mạnh mẽ
một cách nhanh chóng để tránh suy giảm thêm và có thể thanh lý. Chi phí mở rộng và
giảm tài sản nên được theo đuổi đầu tiên. Một chiến lược khác là chuyển các nguồn lực
từ các doanh nghiệp hiện nay vào các khu vực khác nhau (đa dạng hóa). Nếu vẫn thất bại,
sự lựa chọn cuối cùng cho các doanh nghiệp ở Góc tư III là thoái vốn hoặc thanh lý.

Cuối cùng, các doanh nghiệp Góc tư IV có một vị thế cạnh tranh mạnh mẽ nhưng
đang ở trong một ngành phát triển chậm. Những công ty có sức mạnh để khởi động các
chương trình đa dạng vào nhiều khu vực tăng trưởng đầy hứa hẹn: công ty Góc tư IV có
mức dòng tiền đặc trưng cao và hạn chế nhu cầu tăng trưởng nội bộ và thường có thể
theo đuổi sự đa dạng hóa liên quan hoặc không liên quan thành công. Công ty ở Góc tư
IV cũng có thể theo đuổi các liên doanh.

6.5. Giai đoạn quyết định

Phân tích và trực giác cung cấp một cơ sở cho việc ra quyết định chiến lược xây
dựng. Các kỹ thuật phù hợp với chỉ tiết lộ chiến lược thay thế khả thi. Nhiều trong số các
chiến lược này sẽ có khả năng đã được đề xuất bởi các nhà quản lý và người lao động
tham gia phân tích chiến lược và hoạt động lựa chọn. Bất kỳ chiến lược nào khớp phân
tích có thể được thảo luận và bổ sung vào danh sách các lựa chọn thay thế khả thi. Như
được chỉ ra ở đầu chương này, học viên có thể đánh giá các chiến lược trên một quy mô
1- 4 để một danh sách ưu tiên của chiến lược tốt nhất có thể đạt được.

75
 6.5.1. Ma trận hoạch định chiến lược trên cơ sở định lượng (QSPM)

Khác với bảng xếp hạng các chiến lược để đạt được các danh sách ưu tiên, có một
phân tích kỹ thuật trong các tài liệu được thiết kế để xác định sự hấp dẫn tương đối của
khả thi phương án hành động. Kỹ thuật này là Ma trận hoạch định chiến lược trên cơ sở
định lượng (QSPM), trong đó bao gồm 3 giai đoạn của chiến lược xây dựng khung làm
việc của kỹ thuật phân tích này khách quan chỉ ra những chiến lược thay thế là tốt nhất.
Các QSPM sử dụng đầu vào từ các phân tích và kết quả phù hợp ở Giai đoạn 1 để quyết
định một cách khách quan các phương án chiến lược (giai đoạn 2). Đó là, Ma trận EFE,
Ma trận IFE, và Ma trận CPM tạo nên ở giai đoạn 1, kết hợp với các Ma trận SWOT, ma
trận SPACE, Ma trận BCG, Ma trận IE, và Ma trận GS tạo nên ở giai đoạn 2, cung cấp
thông tin cần thiết để lập QSPM (Giai đoạn 3). Các QSPM là một công cụ cho phép các
chiến lược gia đánh giá các chiến lược thay thế khách quan, dựa trên xác định trước đó
bên ngoài và yếu tố thành công quan trọng bên trong. Giống như các công cụ phân tích
chiến lược xây dựng khác, QSPM đòi hỏi phán đoán trực giác tốt.

Các định dạng cơ bản của QSPM được minh họa trong Bảng 6.6. Lưu ý rằng các
cột bên trái của một QSPM bao gồm các yếu tố bên ngoài và nội bộ chủ chốt (từ giai
đoạn 1), và hàng đầu bao gồm các chiến lược thay thế khả thi (từ giai đoạn 2). Cụ thể,
các cột của một trái QSPM bao gồm các thông tin thu được trực tiếp từ Ma trận EFE và
Ma trận IFE. Trong một cột tiếp giáp với các yếu tố thành công quan trọng, trọng lượng
tương ứng nhận được bởi mỗi yếu tố trong Ma trận EFE và Ma trận IFE được ghi lại.

Dòng trên cùng một QSPM bao gồm các chiến lược thay thế có nguồn gốc từ Ma
trận SWOT, ma trận SPACE, ma trận BCG, IE Ma trận, và Ma trận GS, những công cụ
thường được tạo ra giải pháp thay thế khả thi tương tự. Tuy nhiên, không phải mọi chiến
lược được đề xuất bởi các kỹ thuật phù hợp để có thể được đánh giá trong một QSPM.
Các nhà chiến lược nên sử dụng phán đoán trực giác tốt trong việc lựa chọn chiến lược
bao gồm trong một QSPM.

Về mặt khái niệm, các QSPM xác định sự hấp dẫn tương đối của các chiến lược
khác nhau dựa về mức độ mà các yếu tố thành công quan trọng bên ngoài và nội bộ chủ
chốt được vốn thuận hoặc cải thiện. Sự hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược trong một
tập hợp các lựa chọn thay thế được tính bằng cách xác định các tác động tích lũy của
từng yếu tố thành công quan trọng bên ngoài và nội bộ. Bất kỳ chiến lược thay thế có thể
được bao gồm trong QSPM, và bất kỳ số lượng chiến lược có thể tạo nên một tập hợp
nhất định, nhưng chỉ có những chiến lược trong một tập được đánh giá tương đối với
76
nhau. Ví dụ, một tập hợp các chiến lược có thể bao gồm đa dạng hóa, trong khi tập thể
khác bao gồm phát hành cổ phiếu và bán một bộ phận để huy động vốn cần thiết. Hai bộ
chiến lược là hoàn toàn khác nhau, và đánh giá các chiến lược QSPM chỉ trong nội bộ,
lưu ý trong Bảng 6.6 rằng ba chiến lược mới có, và họ chỉ chọn một.

6.5.2. Điểm tích cực và hạn chế của ma trận QSPM

Một tính năng tích cực của QSPM là tập thể chiến lược có thể được kiểm tra tuần
tự hoặc đồng thời. Ví dụ, các chiến lược cấp công ty có thể được đánh giá đầu tiên, tiếp
theo bởi các chiến lược phân cấp, và sau đó các chiến lược chức năng cấp. Không có giới
hạn cho số chiến lược có thể được đánh giá hay số lượng chiến lược có thể được kiểm tra
cùng một lúc bằng cách sử dụng QSPM.

Một tính năng tích cực của QSPM là nó đòi hỏi các chiến lược thích hợp để tích
hợp các yếu tố bên ngoài và bên trong vào các quá trình ra quyết định. Phát triển một
QSPM làm giảm khả năng các yếu tố chủ chốt sẽ được bỏ qua hoặc không được xem
trọng.

Một QSPM ta chú ý đến các mối quan hệ quan trọng có ảnh hưởng đến các quyết
định chiến lược. Mặc dù phát triển một QSPM đòi hỏi một số quyết định chủ quan, làm
giảm xác suất mà các quyết định chiến lược cuối cùng sẽ là tốt nhất cho tổ chức. Một
QSPM có thể được điều chỉnh để sử dụng bằng cách nhỏ và lớn, vì lợi nhuận và phi lợi
nhuận tổ chức như vậy có thể được áp dụng cho hầu như bất kỳ loại hình tổ chức.

Một QSPM đặc biệt là có thể nâng cao sự lựa chọn chiến lược trong các công ty
đa quốc gia bởi nhiều yếu tố quan trọng và chiến lược có thể được xem xét cùng một lúc.
Nó cũng đã được áp dụng thành công của một số hoạt động kinh doanh nhỏ. Các QSPM
là không phải không có một số hạn chế. Đầu tiên, nó luôn luôn đòi hỏi phải phán đoán
trực giác và tri giác. Việc xếp hạng và điểm số hấp dẫn đòi hỏi phán xét quyết định, mặc
dù họ phải dựa trên những thông tin khách quan. Thảo luận giữa các chiến lược gia, nhà
quản lý và người lao động trong suốt quá trình chiến lược xây dựng, bao gồm cả phát
triển của một QSPM, có thể giúp cải thiện các quyết định chiến lược.

Thảo luận mang tính xây dựng trong quá trình phân tích chiến lược và sự lựa chọn
có thể phát sinh do chính hãng sự khác biệt trong việc giải thích các thông tin và ý kiến
khác nhau. Một hạn chế khác của QSPM là nó có thể được chỉ là tốt như các thông tin
phù hợp với điều kiện tiên quyết và phân tích khi đó nó được dựa.

77
 6.6. Khía cạnh văn hóa trong lựa chọn chiến lược
Tất cả các tổ chức có một nền văn hóa. Văn hóa bao gồm tập hợp các giá trị chung,
tín ngưỡng, thái độ, phong tục, định mức, tính cách, anh hùng trong một công ty. Văn
hóa là cái duy nhất một tổ chức không kinh doanh. Đó là sự kích thích con người tạo ra
đoàn kết và ý nghĩa, và nó truyền cảm hứng cho sự cam kết và năng suất trong một tổ
chức khi thay đổi chiến lược được thực hiện. Tất cả mọi người có một nhu cầu cơ bản để
làm cho tinh thần thoải mái, dễ kiểm soát, và để làm cho ý nghĩa. Khi sự kiện đe dọa ý
nghĩa, cá nhân phản ứng phòng thủ. Các nhà quản lý và nhân viên thậm chí có thể phá
hoại các chiến lược mới trong một nỗ lực để lấy lại nguyên trạng.

Nó có lợi để xem quản lý chiến lược từ một góc nhìn văn hóa vì thành công
thường dựa vào mức độ hỗ trợ mà các chiến lược nhận được từ văn hóa của một công ty.
Nếu chiến lược của một công ty được hỗ trợ bởi các sản phẩm văn hóa như các giá trị,
niềm tin, nghi thức, nghi lễ, những câu chuyện, biểu tượng, ngôn ngữ, anh hùng, sau đó
các nhà quản lý thường có thể thực hiện những thay đổi nhanh chóng và dễ dàng. Tuy
nhiên, nếu một nền văn hóa ủng hộ không tồn tại và không được nuôi dưỡng, sau đó thay
đổi chiến lược có thể không có hiệu quả hoặc thậm chí phản tác dụng. Văn hóa của một
công ty có thể trở thành đối lập với chiến lược mới, và kết quả của sự đối kháng mà có
thể có sự nhầm lẫn và lộn xộn.

Chiến lược đòi hỏi ít thay đổi văn hóa có thể được hấp dẫn hơn vì thay đổi sâu
rộng có thể mất thời gian và nỗ lực đáng kể. Bất cứ khi nào hai công ty hợp nhất, nó sẽ
trở thành đặc biệt quan trọng để đánh giá và xem xét mối liên hệ văn hóa-chiến lược.

6.7. Chính trị trong lựa chọn chiến lược

Tất cả các tổ chức là chính trị. Nếu không được quản lý, dùng thủ đoạn chính trị
sẽ tốn nhiều thời gian quý báu, phá vỡ các mục tiêu của tổ chức, chuyển hướng năng
lượng của con người, và kết quả là sự mất mát của một số nhân viên ưu tú. Đôi khi
những định kiến chính trị và sở thích cá nhân có ảnh hưởng quá đáng trong các quyết
định lựa chọn chiến lược. Chính trị nội bộ ảnh hưởng đến sự lựa chọn chiến lược trong
tất cả tổ chức. Các hệ thống mệnh lệnh trong một tổ chức, kết hợp với nguyện vọng sự
nghiệp của những người khác nhau và sự cần thiết phải phân bổ các nguồn lực khan
hiếm, đảm bảo hình thành các liên minh của các cá nhân người phấn đấu để chăm sóc
bản thân đầu tiên và tổ chức thứ hai, thứ ba, hay thứ tư. Các liên minh của các cá nhân
thường hình thành xung quanh chính các vấn đề chiến lược đó phải đối mặt với một

78
doanh nghiệp. Trách nhiệm chính của chiến lược là để hướng dẫn phát triển của các liên
minh, để nuôi dưỡng một khái niệm chung của toàn đội, và để đạt được sự hỗ trợ của cá
nhân chủ chốt và nhóm cá nhân.

Trong trường hợp không có những phân tích khách quan, các quyết định chiến
lược thường được dựa trên các chính trị của thời điểm này. Với sự phát triển của các
công cụ cải tiến chiến lược hình thành, các yếu tố chính trị trở nên ít quan trọng trong
việc đưa ra các quyết định chiến lược. Trong trường hợp không có tính khách quan,
chính trị yếu tố đôi khi sai khiến chiến lược, và điều này là không may. Quản lý các mối
quan hệ chính trị là một phần không thể thiếu của việc xây dựng lòng nhiệt tình và tinh
thần đồng đội trong một tổ chức.

Một nghiên cứu kinh điển về quản lý chiến lược trong chín tập đoàn lớn đã kiểm
tra chiến thuật chính trị của chiến lược gia. Cho thấy thành công và không thành công đã
được tìm thấy để ý tưởng hỗ trợ và đề xuất qua không hành động và thành lập thêm trở
ngại hoặc các xét nghiệm cho những ý tưởng mạnh mẽ ủng hộ coi không thể chấp nhận
nhưng không công khai phản đối. Chiến lược gia thành công giữ một hồ sơ chính trị thấp
trên các đề xuất và không thể chấp nhận phấn đấu để cho các quyết định tiêu cực nhất
đến từ cấp dưới hoặc một sự đồng thuận nhóm, do đó đặt quyền phủ quyết cá nhân của
họ về những vấn đề lớn và những khoảnh khắc quan trọng. Chiến lược gia thành công đã
làm rất nhiều chuyện và đặt câu hỏi chính thức để ở ngang nhau của sự vật là như thế nào
tiến bộ và biết khi can thiệp. Họ dẫn đầu chiến lược nhưng đã không sai khiến nó. Họ
cho vài đơn đặt hàng, công bố vài quyết định, phụ thuộc rất nhiều vào câu hỏi chính thức,
và tìm kiếm thăm dò và làm rõ cho đến khi xuất hiện một sự đồng thuận.

Chiến lược gia thành công rộng rãi và khen thưởng rõ ràng đột phá quan trọng mà
thành công. Họ phân công trách nhiệm cho các đột phá mới lớn để cạnh tranh, những cá
nhân nhất xác định mạnh mẽ với các ý tưởng hoặc sản phẩm và có tương lai có liên quan
đến sự thành công của nó. Họ ở đó để cảnh báo những tác động mang tính biểu tượng
của hành động và báo cáo riêng của mình để không làm gửi tín hiệu sai lầm rằng có thể
kích thích chuyển động theo các hướng không mong muốn.

Chiến lược gia thành công đảm bảo rằng tất cả các cơ sở quyền lực lớn trong một
tổ chức là đại diện trong, hoặc có thể truy cập, quản lý hàng đầu. Họ xen vào gương mặt
mới và trọng điểm cân nhắc những thay đổi lớn. Điều này là quan trọng bởi vì nhân viên
mới và các nhà quản lý thường có nhiệt tình hơn và có động lực hơn so với người lao
động đã làm với công ty một thời gian dài. Nhân viên mới không nhìn thấy thế giới theo
79
cách cũ; cũng không làm họ hoạt động như màn hình chống lại những thay đổi. Chiến
lược gia thành công hạn chế tối đa tiếp xúc chính trị của họ về các vấn đề gây nhiều
tranh cãi và trong những trường hợp mà trong đó chính sự phản đối từ trung tâm quyền
lực chính là có khả năng. Trong sự kết hợp, những phát hiện này cung cấp một cơ sở cho
việc quản lý các mối quan hệ chính trị trong một tổ chức. Bởi vì chiến lược phải có hiệu
quả trên thị trường và có khả năng đạt được cam kết nội bộ, các chiến thuật sau đây được
sử dụng bởi các chính trị gia trong nhiều thế kỷ có thể trợ giúp Các nhà chiến lược:

• Thưởng Phạt - Nó thường có thể đạt được kết quả tương tự như sử dụng phương
tiện khác nhau. Chiến lược gia nên nhận ra rằng việc đạt được một kết quả thành công là
quan trọng hơn là áp đặt các phương pháp để đạt được nó. Nó có thể là có thể tạo ra lựa
chọn thay thế mới cho kết quả tương đương nhưng với tiềm năng lớn hơn để đạt được
cam kết.

• Thỏa mãn - Đạt được kết quả thỏa đáng với một chiến lược có thể chấp nhận là
tốt hơn là không đạt được kết quả tối ưu với một chiến lược không được ưa chuộng.

• Khái quát - Chuyển trọng tâm từ các vấn đề cụ thể sang những vấn đề chung tốt
hơn cho việc gia tăng các lựa chọn chiến lược để đạt được cam kết tổ chức.

• Tập trung cao vào vấn đề - bằng cách nuôi một vấn đề với một mức độ cao hơn,
nuôi dưỡng lợi ích ngắn hạn có thể hoãn lại ủng hộ lợi ích lâu dài. Ví dụ, bằng cách tập
trung vào các vấn đề của sự sống, các ngành công nghiệp hàng không và ô tô có thể
thuyết phục các công đoàn có những nhượng bộ về tăng lương.

• Cung cấp truy cập Chính trị về những quyết định quan trọng vấn đề - Chiến lược
và chính sách với hậu quả tiêu cực đáng kể cho quản lý cấp trung sẽ thúc đẩy sự can
thiệp hành vi từ họ. Nếu quản lý cấp trung không có một cơ hội để có một vị trí trên
quyết định như vậy trong các diễn đàn chính trị thích hợp, họ có khả năng chống thành
công các quyết định sau khi được thực hiện. Cung cấp như chính trị truy cập cung cấp
các chiến lược gia với thông tin mà có thể không có sẵn và đó có thể là hữu ích để có các
hành vi can thiệp.

6.8. Kết luận

Bản chất của xây dựng chiến lược là đánh giá liệu một tổ chức là làm những điều
đúng và làm thế nào nó có thể hiệu quả hơn trong những gì nó làm. mỗi tổ chức nên thận
trọng trong việc trở thành một tù nhân chiến lược riêng của mình, bởi vì ngay cả các

80
chiến lược tốt nhất trở nên lỗi thời sớm hay muộn. Đánh giá lại thường xuyên của các
chiến lược giúp quản lý tránh tự mãn. Mục tiêu và chiến lược nên có ý thức phát triển và
phối hợp và không nên chỉ đơn thuần là phát triển ra các hoạt động quyết định hàng ngày.
Một tổ chức không có cảm giác về phương hướng và không có chiến lược gắn kết của
riêng nó dễ bị sự sụp đổ. Khi một tổ chức không biết nơi mà nó muốn đi, nó thường kết
thúc ở nơi mà nó không muốn. Mỗi tổ chức cần phải có ý thức thiết lập và giao tiếp mục
tiêu và chiến lược rõ ràng.

Công cụ xây dựng chiến lược hiện đại và khái niệm được mô tả trong chương này
và tích hợp vào một khuôn khổ ba giai đoạn thực tế. Các công cụ như ma trận SWOT,
Ma trận SPACE, Ma trận BCG, Ma trận IE, và QSPM có thể nâng cao đáng kể chất
lượng của các quyết định chiến lược, nhưng chúng không bao giờ nên được sử dụng để
ảnh hưởng đến các lựa chọn chiến lược. hành vi, các khía cạnh văn hóa và chính trị của
thế hệ chiến lược và lựa chọn là luôn luôn quan trọng để xem xét và quản lý. Do tăng áp
lực pháp lý từ các nhóm bên ngoài, hội đồng giám đốc đang giả định một vai trò tích cực
hơn trong phân tích chiến lược và lựa chọn. Đây là một tích cực xu hướng cho các tổ
chức.

81
 7. CHƯƠNG 7

CÁC VẤN ĐỀ QUẢN TRỊ VÀ VẬN HÀNH

7.1. Bản chất của thực hiện chiến lược

7.1.1. Bản chất của thực hiện chiến lược

Các giai đoạn chiến lược thực hiện các chiến lược quản lý được tiết lộ trong hình
7-1. Xây dựng chiến lược thành công không đảm bảo việc thực hiện chiến lược thành
công. Nó là luôn luôn khó khăn hơn để làm một cái gì đó (thực hiện chiến lược) hơn là
để nói rằng bạn là sẽ làm điều đó (xây dựng chiến lược)! Mặc dù gắn bó chặt chẽ, thực
hiện chiến lược về cơ bản là khác nhau từ xây dựng chiến lược. Xây dựng và thực hiện
chiến lược có thể được đối chiếu theo các cách sau:

- Xây dựng Chiến lược là định vị lực lượng trước khi hành động.

- Thực hiện chiến lược là lực lượng quản lý trong quá trình hành động.

- Xây dựng Chiến lược tập trung vào tính hiệu quả.

- Thực hiện chiến lược tập trung vào hiệu quả.

- Xây dựng chiến lược chủ yếu là một quá trình trí tuệ.

- Thực hiện chiến lược chủ yếu là một quá trình hoạt động.

- Xây dựng chiến lược đòi hỏi kỹ năng trực giác và phân tích tốt.

- Thực hiện chiến lược đòi hỏi kỹ năng và động lực lãnh đạo đặc biệt.

- Xây dựng chiến lược đòi hỏi sự phối hợp giữa một vài cá nhân.

- Thực hiện chiến lược đòi hỏi sự phối hợp giữa nhiều cá nhân.

Khái niệm xây dựng chiến lược và công cụ này không có sự khác biệt đáng kể cho
các tổ chức nhỏ, lớn, vì lợi nhuận, hoặc phi lợi nhuận. Tuy nhiên, việc thực hiện chiến
lược thay đổi đáng kể giữa các loại và kích cỡ của các tổ chức khác nhau. Thực hiện
chiến lược đòi hỏi như vậy hành động như thay đổi khu vực buôn bán, thêm các đơn vị
mới, đóng cửa các cơ sở, thuê mới nhân viên, thay đổi chiến lược giá của một tổ chức,
phát triển ngân sách tài chính, phát triển lợi ích của nhân viên mới, thiết lập các thủ tục
kiểm soát chi phí, thay đổi quảng cáo chiến lược, xây dựng cơ sở mới, đào tạo nhân viên
82
mới, chuyển giao quản lý giữa các bộ phận, và xây dựng một hệ thống thông tin quản lý
tốt hơn. Các loại hoạt động rõ ràng là sự khác biệt lớn giữa sản xuất, dịch vụ, và các tổ
chức chính phủ.

7.1.2. Khía cạnh quản trị trong thực hiện chiến lược

Trong tất cả, nhưng các tổ chức nhỏ nhất, việc chuyển từ xây dựng chiến lược đến
thực hiện chiến lược đòi hỏi một sự thay đổi trong trách nhiệm của các nhà chiến lược để
quản lý một bộ phận và chức năng.

Vấn đề thực hiện có thể phát sinh do sự thay đổi trong trách nhiệm, đặc biệt là nếu
các quyết định xây dựng chiến lược đến như là một bất ngờ đối với các nhà quản lý trung
và cấp thấp hơn.

Các nhà quản lý và người lao động được thúc đẩy hơn bằng cách nhận thức lợi ích
hơn bằng cách tổ chức lợi ích, trừ khi cả hai trùng nhau. Vì vậy, nó là điều cần thiết mà
một bộ phận và chức năng quản lý được tham gia càng nhiều càng tốt trong các hoạt
động xây dựng chiến lược. Quan trọng như nhau, Các nhà chiến lược cần được tham gia
càng nhiều càng tốt trong các hoạt động chiến lược thực hiện.

Như đã nêu trong Bảng 7-1, quản lý trung ương để thực hiện chiến lược bao gồm
lập các mục tiêu hàng năm, đề ra các chính sách, phân bổ nguồn lực, thay đổi một hiện
cơ cấu tổ chức, tái cơ cấu và tái cấu trúc, điều chỉnh kế hoạch khen thưởng, khuyến khích,
giảm thiểu sức đề kháng để thay đổi, phù hợp với các nhà quản lý với chiến lược, phát
triển một văn hóa hỗ trợ chiến lược, thích nghi hoạt động sản xuất / vận hành, phát triển
một chức năng nguồn nhân lực có hiệu quả, và, nếu cần thiết, thu hẹp. Thay đổi quản lý
là cần thiết hơn rộng khi chiến lược được thực hiện di chuyển một công ty theo một
hướng mới lớn.

Các nhà quản lý và nhân viên trong một tổ chức nên tham gia sớm và trực tiếp vào
các quyết định chiến lược thực hiện. Vai trò của họ trong việc thực hiện chiến lược nên
được xây dựng dựa trên sự tham gia vào các hoạt động trước xây dựng chiến lược. Chính
cá nhân chiến lược gia cam kết thực hiện là một động lực thúc đẩy cần thiết và mạnh mẽ
cho các nhà quản lý và người lao động. Thông thường, các nhà chiến lược là quá bận rộn
để tích cực hỗ trợ nỗ lực thực hiện chiến lược, và sự thiếu quan tâm của họ có thể là bất
lợi cho sự thành công của tổ chức. Lý do cơ bản cho các mục tiêu và chiến lược cần được
hiểu và thông suốt một cách rõ ràng tổ chức. Thành tích đối thủ cạnh tranh lớn, sản phẩm,
kế hoạch, hành động, và hiệu suất nên được rõ ràng cho tất cả các thành viên của tổ chức.
83
Cơ hội bên ngoài lớn và mối đe dọa phải rõ ràng, và cần được trả lời các nhà quản lý và
nhân viên hỏi. Dòng chảy truyền thông từ trên xuống là điều cần thiết cho phát triển hỗ
trợ từ dưới lên.

Các doanh nghiệp cần tập trung phát triển một năng lực cạnh tranh ở tất cả các
mức phân cấp bằng cách thu thập và phân phối rộng rãi thông tin tình báo cạnh tranh;
mỗi nhân viên cẫn so sánh những nỗ lực của mình so với các đối thủ cạnh tranh cùng cấp,
coi đó là các thách thức trở thành cá nhân.

7.2. Các mục tiêu hàng năm

Thiết lập mục tiêu hàng năm là một hoạt động phân cấp trực tiếp liên quan đến tất
cả các nhà quản lý trong một tổ chức. Tham gia tích cực trong việc thiết lập các mục tiêu
hàng năm có thể dẫn đến sự chấp nhận và cam kết. Mục tiêu hàng năm là rất cần thiết
cho việc thực hiện chiến lược vì họ (1) đại diện cho các cơ sở để phân bổ các nguồn lực;
(2) là một cơ chế chính để đánh giá quản lý; (3) là những công cụ chính để theo dõi tiến
bộ để đạt mục tiêu dài hạn; và (4) thiết lập các ưu tiên tổ chức, phân chia, và các phòng
ban.

Nhiều thời gian và nỗ lực cần được dành cho việc đảm bảo rằng các mục tiêu
hàng năm là cũng thai nghén, phù hợp với các mục tiêu dài hạn, và hỗ trợ các chiến lược
để có triển khai thực hiện. Mục đích của các mục tiêu hàng năm có thể được tóm tắt như
sau:

Mục tiêu hàng năm đóng vai trò kim chỉ năm cho hành động, định hướng cho nỗ
lực và hoạt động của các thành viên tổ chức. Chúng là cơ sở pháp lý trong một doanh
nghiệp điều chỉnh hoạt động của các bên liên quan. Chúng phục vụ như các tiêu chuẩn về
hiệu suất. Chúng phục vụ như là một nguồn động lực quan trọng của nhân viên và
khuyến khích các nhà quản lý và người lao động để thực hiện. Họ cung cấp một cơ sở
cho thiết kế tổ chức.

Mục tiêu rõ ràng và truyền đạt rất quan trọng để thành công trong tất cả các loại
và kích thước của các công ty. Mục tiêu hàng năm, tuyên bố về lợi nhuận, tăng trưởng,
và thị phần theo phân khúc kinh doanh, khu vực địa lý, các nhóm khách hàng, và sản
phẩm, được phổ biến trong tổ chức.

Mục tiêu phải nhất quán giữa các cấp bậc và hình thành một mạng lưới các mục
tiêu hỗ trợ. Nhất quán ngang của mục tiêu cũng quan trọng như quán dọc của mục tiêu.

84
Ví dụ, nó sẽ không có hiệu quả cho sản xuất để đạt được nhiều hơn mục tiêu hàng năm
của các đơn vị sản xuất, nếu tiếp thị có thể không bán các đơn vị bổ sung.

Mục tiêu hàng năm nên có thể đo lường được, nhất quán, hợp lý, đầy thách thức,
rõ ràng, truyền đạt toàn bộ tổ chức, đặc trưng bởi một thời gian thích hợp, và kèm theo
phần thưởng phát tương xứng. Thường thì mục tiêu được nêu chung chung, ít hữu dụng
khi hoạt động. Mục tiêu hàng năm, chẳng hạn như "để cải thiện giao tiếp "hoặc" để cải
thiện hiệu suất, "không rõ ràng, cụ thể, hoặc đo lường được. Mục tiêu cần nêu số lượng,
chất lượng, chi phí và thời gian, và cũng có thể kiểm chứng được. Tránh dùng từ ngữ như
tối đa hóa, giảm thiểu, càng sớm càng tốt, và đầy.

Mục tiêu hàng năm cần được tương thích với giá trị các nhân viên và các nhà
quản lý cần được hỗ trợ rõ ràng bởi các chính sách. Nhiều hơn không phải luôn luôn tốt
hơn. Cải thiện chất lượng, giảm chi phí có thể, ví dụ, là quan trọng hơn số lượng. Nó là
quan trọng để buộc các phần thưởng và trừng phạt với các mục tiêu hàng năm để nhân
viên và các nhà quản lý hiểu rằng đạt được mục tiêu là rất quan trọng để thực hiện chiến
lược thành công.

Mục tiêu hàng năm rõ ràng không đảm bảo việc thực hiện chiến lược thành công,
nhưng họ làm tăng khả năng mục tiêu cá nhân và tổ chức có thể được thực hiện. Quá chú
trọng vào việc đạt mục tiêu có thể dẫn đến hành vi không mong muốn, chẳng hạn như
giả mạo số, xuyên tạc các hồ sơ, và mục tiêu cho phép trở thành đầu trong bản thân mình.
Các nhà quản lý cần phải cảnh giác với những vấn đề tiềm ẩn.

7.3. Các chính sách

Những thay đổi trong định hướng chiến lược của một công ty không xảy ra tự
động. Trên một cơ sở hàng ngày, các chính sách cần thiết để làm một công việc chiến
lược. Chính sách tạo điều kiện giải quyết vấn đề tái diễn và hướng dẫn việc thực hiện
chiến lược. Cụ thể là, chính sách đề cập đến các hướng dẫn cụ thể, phương pháp, quy
trình, quy phạm, hình thức và thủ tục hành chính để thành lập hỗ trợ và khuyến khích
làm việc hướng tới mục tiêu đã nêu. Chính sách là công cụ cho chiến lược thực hiện.
Chính sách thiết lập ranh giới, ràng buộc, và các giới hạn về các loại hành chính hành
động có thể được thực hiện để khen thưởng và xử phạt hành vi; họ làm sáng tỏ những gì
có thể và không thể được thực hiện trong việc theo đuổi các mục tiêu của tổ chức.

Chính sách để cho cả nhân viên và nhà quản lý biết những gì được mong đợi của
họ, do đó tăng khả năng chiến lược sẽ được thực hiện thành công. Chúng cung cấp một
85
cơ sở cho việc kiểm soát quản lý, cho phép phối hợp giữa các đơn vị tổ chức, và làm
giảm số tiền của các nhà quản lý thời gian dành ra quyết định. Các chính sách cũng làm
rõ những gì tác phẩm được thực hiện và do ai. Họ thúc đẩy đoàn của việc ra quyết định
cấp quản lý thích hợp, nơi các vấn đề khác nhau thường phát sinh. nhiều tổ chức có một
hướng dẫn chính sách phục vụ để hướng dẫn và hành vi trực tiếp.

Chính sách có thể áp dụng cho tất cả các bộ phận và các phòng ban. Một số chính
sách áp dụng đối với một bộ phận duy nhất. Dù phạm vi và hình thức của họ, chính sách
phục vụ như một cơ chế để thực hiện chiến lược và có được mục tiêu. Chính sách cần
phải được nêu trong văn bản bất cứ khi nào có thể. Họ đại diện cho các phương tiện để
thực hiện các quyết định chiến lược.

7.4. Phân bổ nguồn lực

Phân bổ nguồn lực là một hoạt động quản lý trung tâm cho phép để thực hiện
chiến lược. Trong các tổ chức không sử dụng một cách tiếp cận chiến lược quản lý để
đưa ra quyết định, phân bổ nguồn lực thường được dựa trên các yếu tố chính trị hoặc cá
nhân. Quản lý chiến lược cho phép các nguồn lực được phân bổ theo các ưu tiên thành
lập bởi mục tiêu hàng năm.

Không có gì có thể gây hại nhiều hơn cho quản lý chiến lược và tổ chức thành
công hơn bằng việc phân bổ nguồn lực theo cách không phù hợp với các ưu tiên chỉ định
bởi mục tiêu hàng năm đã được phê duyệt. Tất cả các tổ chức có ít nhất bốn loại tài
nguyên có thể được sử dụng để đạt được mục tiêu mong muốn: nguồn lực tài chính,
nguồn lực vật chất, nguồn nhân lực, công nghệ nguồn lực. Phân bổ nguồn lực cho các
đơn vị và các phòng ban đặc biệt không có nghĩa là chiến lược sẽ được thực hiện thành
công. Một số yếu tố thường cấm phân bổ nguồn lực có hiệu quả, trong đó có một sự bảo
vệ nguồn lực quá mức, quá nhấn mạnh vào tiêu chí tài chính ngắn hạn, chính trị tổ chức,
mục tiêu chiến lược mơ hồ, sự miễn cưỡng chấp nhận rủi ro, và thiếu kiến thức đầy đủ.

Giá trị thực của bất kỳ chương trình phân bổ nguồn lực nằm trong các thành tựu
kết quả các mục tiêu của tổ chức. Phân bổ nguồn lực hiệu quả không đảm bảo thành
công thực hiện chiến lược vì các chương trình, nhân sự, kiểm soát, và cam kết phải hơi
thở cuộc sống vào các nguồn cung cấp. Quản lý chiến lược của chính nó đôi khi được gọi
là một "quá trình phân bổ nguồn lực.

86
 7.5. Quản trị các xung đột
Phụ thuộc lẫn nhau của các mục tiêu và đối thủ cạnh tranh cho các nguồn tài
nguyên giới hạn thường dẫn đến xung đột. Xung đột có thể được định nghĩa như là một
sự bất đồng giữa hai bên hoặc nhiều bên về một hoặc nhiều vấn đề. Thiết lập mục tiêu
hàng năm có thể dẫn đến xung đột vì các cá nhân có kỳ vọng khác nhau và nhận thức,
lịch trình tạo ra áp lực, tính cách không phù hợp, và hiểu lầm giữa các nhà quản lý dòng
(chẳng hạn như giám sát sản xuất) và quản lý nhân viên (như các chuyên gia nguồn nhân
lực) xảy ra.

Thiết lập mục tiêu có thể dẫn đến xung đột vì các nhà quản lý và hoạch định chiến
lược phải đánh đổi, chẳng hạn như việc nhấn mạnh lợi nhuận ngắn hạn hoặc tăng trưởng
dài hạn, tỷ suất lợi nhuận hoặc thị phần, thâm nhập thị trường hoặc phát triển thị trường,
tăng trưởng hoặc ổn định, nguy cơ cao hay nguy cơ thấp, và đáp ứng xã hội hoặc tối đa
hóa lợi nhuận. Đánh đổi là cần thiết vì không có công ty có đủ nguồn lực theo đuổi tất cả
các chiến lược để có lợi nó.

Xung đột là không thể tránh khỏi trong các tổ chức, vì vậy điều quan trọng là cuộc
xung đột được quản lý và giải quyết trước khi hậu quả rối loạn ảnh hưởng đến hiệu suất
của tổ chức. Xung đột là không phải luôn luôn xấu. Sự vắng mặt của các cuộc xung đột
có thể báo hiệu sự thờ ơ và lãnh đạm. Xung đột có thể phục vụ để tiếp sinh lực cho các
nhóm đối lập thành hành động và có thể giúp các nhà quản lý các vấn đề.

Phương pháp tiếp cận khác nhau để quản lý và giải quyết các xung đột có thể
được phân loại thành ba loại: tránh né, xoa dịu, và đối đầu. Tránh né bao gồm các hoạt
động như bỏ qua các vấn đề trong hy vọng rằng cuộc xung đột sẽ giải quyết riêng của
mình hoặc thể chất tách các cá nhân mâu thuẫn (hoặc nhóm). Xoa dịu có thể bao gồm sự
khác biệt dịu xuống giữa các bên tranh chấp trong khi làm nổi bật sự tương đồng và lợi
ích chung, ảnh hưởng vì vậy sẽ có không phải là một chiến thắng rõ ràng cũng không
phải kẻ thua cuộc, phải dùng đến nguyên tắc đa số, hấp dẫn để một thẩm quyền cao hơn,
hoặc thiết kế lại vị trí hiện tại. Đối đầu được minh họa bằng trao đổi các thành viên của
các đảng đối lập để mỗi người có thể đạt được một sự đánh giá cao của các điểm khác
của quan hoặc tổ chức cuộc họp mà tại đó các bên xung đột trình bày quan điểm của họ
và làm việc thông qua sự khác biệt của họ.

7.6. Cấu trúc phù hợp với chiến lược

Những thay đổi trong chiến lược thường đòi hỏi những thay đổi trong cách một tổ
87
chức được cấu trúc cho hai lý do chính. Đầu tiên, cấu trúc phần lớn là mệnh lệnh cách
mục tiêu và chính sách sẽ được thành lập.

Ví dụ, mục tiêu và chính sách được thành lập theo một tổ chức địa lý cấu trúc
được diễn đạt bằng những thuật ngữ địa lý. Mục tiêu và chính sách được thể hiện theo
phần lớn về các sản phẩm trong một tổ chức có cấu trúc được dựa trên các nhóm sản
phẩm. Các định dạng cấu trúc để phát triển các mục tiêu và các chính sách có thể tác
động đáng kể tất cả các khác các hoạt động chiến lược thực hiện.

Lý do quan trọng thứ hai tại sao thay đổi trong chiến lược thường đòi hỏi những
thay đổi trong cấu trúc là cấu trúc mà ra lệnh các nguồn lực sẽ được phân bổ như thế nào.
Nếu cấu trúc của một tổ chức là dựa trên các nhóm khách hàng, sau đó các nguồn lực sẽ
được phân bổ theo cách đó. Tương tự như vậy, nếu một Cơ cấu tổ chức được thành lập
theo các tuyến chức năng kinh doanh, sau đó là các nguồn tài nguyên phân bổ bởi các
khu chức năng. Trừ khi các chiến lược mới hoặc sửa đổi địa điểm nhấn trong các khu
vực tương tự như chiến lược cũ, định hướng lại cơ cấu thường trở thành một phần của
thực hiện chiến lược .

Những thay đổi trong chiến lược dẫn đến những thay đổi trong cơ cấu tổ chức.
Cấu trúc nên được thiết kế để tạo thuận lợi cho việc theo đuổi chiến lược của một công ty
và, do đó, theo chiến lược. Nếu không có một chiến lược hoặc các lý do cho việc (nhiệm
vụ), các công ty thấy nó khó khăn để thiết kế một cách hiệu quả cấu trúc.

Không có một tổ chức thiết kế tối ưu hoặc cấu trúc cho một chiến lược hoặc loại
nhất của tổ chức. Những gì là thích hợp cho một tổ chức có thể không thích hợp cho một
công ty tương tự, mặc dù công ty thành công trong một ngành nào đó có xu hướng tự tổ
chức trong một cách tương tự. Ví dụ, các công ty hàng tiêu dùng có xu hướng bắt chước
cấu trúc tổ chức theo sản phẩm. Các doanh nghiệp nhỏ có xu hướng theo cấu trúc chức
năng (tập trung).

Các doanh nghiệp vừa có xu hướng cấu trúc tổ chức theo khu vực (phân cấp). Các
doanh nghiệp lớn có xu hướng sử dụng cấu trúc đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU)
hoặc cấu trúc ma trận. Khi các tổ chức phát triển, cấu trúc của họ thường thay đổi từ đơn
giản đến phức tạp như một kết quả của phép nối, hoặc liên kết với nhau của một số chiến
lược cơ bản.

Nhiều lực lượng bên ngoài và nội bộ ảnh hưởng đến một tổ chức; không có công
ty có thể thay đổi cấu trúc để đáp ứng với mỗi tác lực, bởi vì làm như vậy sẽ dẫn đến sự

88
hỗn loạn.

Tuy nhiên, khi một công ty thay đổi chiến lược của mình, cơ cấu tổ chức hiện có
thể trở nên không hiệu quả. Các triệu chứng của một tổ chức không hiệu quả cấu trúc bao
gồm quá nhiều cấp quản lý, quá nhiều cuộc họp tham dự của quá nhiều người, quá nhiều
sự chú ý đang hướng tới việc giải quyết các cuộc xung đột liên ngành, quá lớn một
khoảng thời gian kiểm soát, và quá nhiều mục tiêu chưa đạt. Những thay đổi trong cấu
trúc có thể hỗ trợ các nỗ lực chiến lược thực hiện, nhưng những thay đổi trong cấu trúc
không nên dự kiến để thực hiện một chiến lược tốt xấu, để làm cho các nhà quản lý tốt
xấu, hoặc để làm cho sản phẩm khó bán.

Cấu trúc không thể phủ nhận có thể và làm ảnh hưởng chiến lược. Chiến lược xây
dựng phải khả thi, vì vậy nếu một chiến lược mới nào đó cần thay đổi cấu trúc lớn nó sẽ
không là một sự lựa chọn hấp dẫn. Bằng cách này, cấu trúc có thể định hình các lựa chọn
chiến lược. Nhưng quan trọng hơn mối quan tâm là xác định những loại thay đổi cơ cấu
là cần thiết để thực hiện các chiến lược mới và những thay đổi này tốt nhất có thể được
thực hiện. Chúng tôi xem xét vấn đề này bằng cách tập trung vào bảy loại cơ bản của cơ
cấu tổ chức: chức năng, phân chia bởi khu vực địa lý, phân chia theo sản phẩm, sư đoàn
của khách hàng, quá trình phân chia, chiến lược đơn vị kinh doanh (SBU), và ma trận.

7.6.1. Cấu trúc chức năng

Cơ cấu được sử dụng rộng rãi nhất là các loại chức năng hoặc tập trung bởi vì cấu
trúc này là đơn giản và ít tốn kém nhất trong bảy lựa chọn thay thế. Một cấu trúc chức
năng nhóm nhiệm vụ và hoạt động theo chức năng kinh doanh, chẳng hạn như sản xuất /
hoạt động, tiếp thị, tài chính / kế toán, nghiên cứu và phát triển, và thông tin quản lý hệ
thống. Một trường đại học có thể cấu trúc hoạt động của mình bằng chức năng chính bao
gồm học tập công việc, dịch vụ sinh viên, quan hệ cựu sinh viê , bảo trì, và kế toán.

Bên cạnh đó là đơn giản và không tốn kém, một cấu trúc chức năng cũng khuyến
khích chuyên môn lao động, khuyến khích sử dụng có hiệu quả các tài năng quản lý và
kỹ thuật, giảm thiểu nhu cầu một hệ thống điều khiển phức tạp, và cho phép đưa ra quyết
định nhanh chóng. Một số nhược điểm của một cấu trúc chức năng là nó buộc trách
nhiệm đối với các lãnh đạo, giảm thiểu tối đa các cơ hội phát triển nghề nghiệp, và đôi
khi được đặc trưng bởi tinh thần nhân viên thấp, xung đột cán bộ, thiếu người quản lý, và
không lập kế hoạch đầy đủ cho các sản phẩm và thị trường.

Một cấu trúc chức năng thường dẫn đến ngắn hạn và tư duy hẹp mà có thể làm
89
suy yếu những gì là tốt nhất cho các công ty như một toàn thể. Ví dụ, các bộ phânh R &
D có thể phấn đấu để thiết kế sản phẩm và các thành phần để đạt được kỹ thuật sang
trọng, trong khi sản xuất có thể lập luận rằng sản phẩm chiến lược thấp sản phẩm có thể
được sản xuất hàng loạt dễ dàng hơn. Như vậy, thông tin liên lạc thường là không tốt
trong một cấu trúc chức năng.

7.6.2. Cấu trúc bộ phận

Các cơ cấu phòng ban, phân cấp là loại phổ biến nhất thứ hai được sử dụng bởi
Mỹ các doanh nghiệp. Là một tổ chức nhỏ phát triển, nó có nhiều khó khăn quản lý khác
nhau sản phẩm và dịch vụ tại các thị trường khác nhau. Một số hình thức cơ cấu phòng
ban thường trở nên cần thiết để động viên nhân viên, hoạt động kiểm soát, và cạnh tranh
thành công tại địa điểm khác nhau. Các cơ cấu phòng ban có thể được tổ chức tại một
trong bốn cách: khu vực địa lý, theo sản phẩm hoặc dịch vụ, bởi khách hàng, hoặc do quá
trình. Với một cấu trúc bộ phận, chức năng hoạt động được thực hiện cả ở trung tâm và
trong mỗi bộ phận riêng.

Một cơ cấu phòng ban có một số lợi thế rõ ràng. Đầu tiên và có lẽ quan trọng nhất,
trách nhiệm giải trình rõ ràng. Đó là, các nhà quản lý phân chia có thể được tổ chức chịu
trách nhiệm về doanh số bán hàng và mức lợi nhuận. Bởi vì cơ cấu phòng ban dựa trên
đoàn rộng lớn của các cơ quan, các nhà quản lý và nhân viên có thể dễ dàng nhìn thấy
các kết quả của các buổi biểu diễn tốt hay xấu của họ. Kết quả là, tinh thần nhân viên
thường cao trong cơ cấu phòng ban hơn là trong một cấu trúc tập trung. Những ưu điểm
khác của thiết kế bộ phận là nó tạo ra cơ hội phát triển sự nghiệp cho các nhà quản lý,
cho phép địa phương kiểm soát các tình huống, dẫn đến một môi trường cạnh tranh trong
một tổ chức, và cho phép các doanh nghiệp mới và các sản phẩm được thêm vào một
cách dễ dàng.

Tuy nhiên, các thiết kế của bộ phận là không phải không có một số hạn chế. Có lẽ
nhiều nhất hạn chế quan trọng là cơ cấu phòng ban là tốn kém, vì một số lý do. Đầu tiên,
mỗi bộ phận chức năng cần chuyên gia, họ cũng phải trả tiền. Thứ hai, có tồn tại một số
trùng lặp của các dịch vụ nhân viên, cơ sở vật chất và nhân sự; Ví dụ, các chuyên gia
chức năng cũng cần tập trung (tại trụ sở) để phối hợp các hoạt động bộ phận. Thứ ba, các
nhà quản lý phải có đủ điều kiện cũng vì thiết kế bộ phận; cá nhân trình độ tốt hơn đòi
hỏi mức lương cao hơn. Một cơ cấu phòng ban có thể cũng tốn kém vì nó đòi hỏi một hệ
thống kiểm soát trụ sở định hướng xây dựng. Thứ tư, cạnh tranh giữa các đơn vị có thể

90
trở nên rất mãnh liệt rằng nó là rối loạn chức năng và dẫn đến chia sẻ hạn chế về ý tưởng
và nguồn lực cho lợi ích chung của công ty.

Một cấu trúc phân chia theo khu vực địa lý là thích hợp cho các tổ chức có chiến
lược cần phải được thay đổi để phù hợp với những nhu cầu cụ thể và đặc điểm của khách
hàng trong khu vực địa lý khác nhau. Loại kết cấu này có thể là thích hợp nhất cho các tổ
chức có cơ sở chi nhánh tương tự nằm trong khu vực phân tán rộng rãi. Một cơ cấu
phòng ban theo khu vực địa lý cho phép sự tham gia của địa phương trong quá trình ra
quyết định và tăng cường điều phối trong một khu vực.

Cấu trúc phân chia theo sản phẩm (hay dịch vụ) là hiệu quả nhất để thực hiện
chiến lược khi các sản phẩm hoặc dịch vụ cụ thể cần đặc biệt chú trọng. Ngoài ra, loại
hình cấu trúc này được sử dụng rộng rãi khi một tổ chức cung cấp chỉ có một vài sản
phẩm, dịch vụ hoặc khi sản phẩm hoặc dịch vụ của một tổ chức khác nhau đáng kể. Các
cơ cấu phòng ban cho phép kiểm soát chặt chẽ hơn và chú ý đến dòng sản phẩm, nhưng
nó cũng có thể yêu cầu một nhiều hơn Lực lượng quản lý có tay nghề cao và giảm kiểm
soát quản lý hàng đầu.

Khi một vài khách hàng chủ yếu là tối quan trọng và nhiều dịch vụ khác nhau
được cung cấp cho các khách hàng, sau đó cơ cấu phòng ban của khách hàng có thể là
cách hiệu quả nhất để thực hiện chiến lược. Cấu trúc này cho phép một tổ chức để phục
vụ hiệu quả các yêu cầu của các nhóm khách hàng được xác định rõ ràng.

Một cơ cấu theo đơn vị tương tự như một cấu trúc chức năng, bởi vì hoạt động
được tổ chức theo cách các công việc thực sự được thực hiện. Tuy nhiên, một sự khác
biệt quan trọng giữa hai thiết kế này là các ngành chức năng không phải là trách nhiệm
đối với lợi nhuận hoặc doanh thu, trong khi các phòng ban quá trình phân chia được đánh
giá trên các tiêu chí này.

Cấu trúc phân chia bởi quá trình có thể được đặc biệt hiệu quả trong việc đạt được
mục tiêu khi quá trình sản xuất riêng biệt đại diện cho các lực đẩy cạnh tranh trong một
ngành công nghiệp.

7.6.3. Cấu trúc theo đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU)

Vì số lượng, kích thước, và đa dạng của các bộ phận trong tổ chức tăng, kiểm soát
và đánh giá hoạt động của sư đoàn ngày càng trở nên khó khăn đối với các chiến lược gia.
gia tăng doanh số bán hàng thường không kèm theo tăng tương tự trong lợi nhuận. Phạm

91
vi của kiểm soát trở thành quá lớn ở các cấp trên của công ty.

Cấu trúc SBU nhóm các bộ phận tương tự thành các đơn vị kinh doanh chiến lược
và giao quyền và trách nhiệm cho từng đơn vị với một giám đốc cấp cao người báo cáo
trực tiếp đến giám đốc điều hành. Sự thay đổi trong cấu trúc này có thể tạo thuận lợi cho
việc thực hiện chiến lược bằng cách cải thiện sự phối hợp giữa các bộ phận tương tự và
trách nhiệm đến các đơn vị kinh doanh khác biệt. Trong một tập đoàn 100 bộ phận, các
bộ phận có lẽ có thể được tập hợp lại thành 10 SBU theo đặc điểm chung nhất định,
chẳng hạn như cạnh tranh trong cùng ngành, được đặt trong cùng một khu vực, hoặc có
cùng một khách hàng.

Hai nhược điểm của một cơ cấu SBU là nó đòi hỏi thêm một lớp quản lý, làm tăng
chi phí tiền lương. Ngoài ra, vai trò của các phó chủ tịch nhóm là thường không rõ ràng.
Tuy nhiên, những hạn chế này thường không lớn hơn những lợi thế của tăng cường điều
phối và trách nhiệm giải trình. Một lợi thế của cơ cấu SBU là nó làm cho các nhiệm vụ
quy hoạch và kiểm soát bởi các công ty quản lý hơn.

7.6.4. Cấu trúc ma trận

Một cấu trúc ma trận là phức tạp nhất của tất cả các thiết kế bởi vì nó phụ thuộc
vào cả hai thầm quyền theo chiều dọc và theo chiều ngang và thông tin liên lạc. Ngược
lại, cấu trúc chức năng và phân chia phụ thuộc chủ yếu vào dòng chảy theo chiều dọc của
cơ quan và truyền thông. Một cấu trúc ma trận có thể cho kết quả trên không cao vì nó
tạo ra nhiều vị trí quản lý. Nhược điểm khác của một cấu trúc ma trận đó góp phần phức
tạp tổng thể bao gồm các dòng kép của cơ quan ngân sách (vi phạm các nguyên tắc thống
nhất), nguồn kép của phần thưởng và trừng phạt, thẩm quyền chia sẻ, báo cáo kép kênh,
và một nhu cầu cho một hệ thống truyền thông sâu rộng và hiệu quả. Mặc dù phức tạp
của nó, cấu trúc ma trận được sử dụng rộng rãi trong nhiều ngành công nghiệp, bao gồm
cả xây dựng, y tế, nghiên cứu, và quốc phòng. Một ưu điểm khác của một cấu trúc ma
trận là nó tạo điều kiện cho việc sử dụng các cán bộ chuyên môn, trang thiết bị và dịch
vụ.

Nguồn lực chức năng được chia sẻ trong một cấu trúc ma trận, chứ không phải là
nhân đôi như trong một cấu trúc bộ phận. Cá nhân với một mức độ cao về chuyên môn
có thể phân chia thời gian khi cần thiết giữa các dự án, và họ lần lượt phát triển kỹ năng
và năng lực của mình hơn trong cấu trúc khác.

Đối với một cấu trúc ma trận để có hiệu quả, các tổ chức cần lập kế hoạch có sự
92
tham gia, đào tạo, hiểu biết lẫn nhau rõ ràng về vai trò và trách nhiệm, thông tin liên lạc
nội bộ xuất sắc, và tin tưởng lẫn nhau và sự tự tin. Cấu trúc ma trận đang được sử dụng
thường xuyên hơn của các doanh nghiệp Mỹ vì các doanh nghiệp đang theo đuổi chiến
lược thêm sản phẩm mới, nhóm khách hàng, và công nghệ để phạm vi của họ hoạt động.
Trong số những thay đổi này nhà quản lý đến sản phẩm, quản lý chức năng, và các nhà
quản lý địa lý khu vực, tất cả người có trách nhiệm chiến lược quan trọng. Khi có sự thay
đổi, chẳng hạn như sản phẩm, khách hàng, công nghệ, địa lý, khu vực chức năng và
ngành nghề kinh doanh, có tương đương ưu tiên chiến lược, một tổ chức ma trận có thể
là một hình thức công trình hiệu quả.

7.6.5. Một số việc cần làm và cần trách khi xây dựng sơ đồ cấu trúc tổ chức

Khi phân tích các trường hợp quản lý chiến lược thường được yêu cầu để sửa đổi
và phát triển một cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp. Phần này cung cấp một số hướng dẫn
cơ bản cho điều này nỗ lực. Có một số điều cơ bản nên làm và không nên làm trong vấn
đề xây dựng hoặc xây dựng tổ chức bảng xếp hạng, đặc biệt là đối với doanh nghiệp
hạng trung đến lớn. Trước hết, đặt tiêu đề cho các giám đốc điều hành các giám đốc điều
hành hàng đầu của công ty. Không sử dụng các tiêu đề "chủ tịch" cho người đầu; sử dụng
nó cho các nhà quản lý bộ phận nếu có bộ phận trong công ty. Ngoài ra, không sử dụng
các tiêu đề "Chủ tịch" cho giám đốc điều hành chức năng kinh doanh. Họ cần phải có
tiêu đề "trưởng", hoặc "phó chủ tịch," hoặc "quản lý", hoặc "cán bộ", chẳng hạn như
"Giám đốc Thông tin," hoặc "VP Nhân sự." Hơn nữa, không nên dùng một tiêu đề kép
(như" Giám đốc điều hành và chủ tịch ") cho chỉ là một giám đốc điều hành.

Ngay dưới các Giám đốc điều hành, nó là tốt nhất để có một COO (Giám đốc vận
hành) với bất kỳ Chủ tịch bộ phận báo cáo trực tiếp cho Giám đốc điều hành. Trên cùng
cấp với COO và cũng báo cáo với Giám đốc điều hành, rút ra trong điều hành kinh doanh
chức năng của bạn, chẳng hạn như một CFO (giám đốc đốc tài chính), Phó giám đốc
nhân sự, một CSO (Giám đốc chiến lược), một CIO (Giám đốc nhân viên thông tin), một
CMO (giám đốc marketing), một phó giám đốc R & D, một PGĐ về pháp luật, một nhân
viên quan hệ đầu tư, nhân viên bảo trì, và như vậy.

Trong việc phát triển một sơ đồ tổ chức, tránh việc có một người cụ thể báo cáo
với hơn hơn một người ở trên trong chuỗi các lệnh. Điều này sẽ vi phạm nguyên tắc của
quản lý rằng "mỗi nhân viên nên chỉ có một ông chủ." Ngoài ra, không có CFO, CIO,
CSO, nhân viên nhân sự, hoặc các vị trí chức năng khác báo cáo với Giám đốc điều

93
hành.

Tất cả các vị trí này báo cáo trực tiếp cho Giám đốc điều hành. Một xem xét quan
trọng trong việc đưa ra một cơ cấu tổ chức liên quan đến các đơn vị. Lưu ý, có những
đơn vị (nếu có) của một công ty hiện nay được thành lập dựa trên vị trí địa lý, khách
hàng, sản phẩm, hoặc quá trình. Nếu sơ đồ tổ chức của công ty là không có sẵn, bạn
thường có thể đưa ra một biểu đồ dựa trên các tiêu đề của các giám đốc điều hành. Một
hoạt động phân tích trường hợp quan trọng là dành cho bạn để quyết định cách các bộ
phận của một công ty cần được tổ chức cho hiệu quả tối đa.

Thậm chí nếu các công ty hiện nay không có đơn vị, xác định xem liệu các công
ty cũng hoạt động tốt hơn với sự chia rẽ. Nói cách khác, trong đó loại phân phân chia
làm bạn (hoặc nhóm bạn hoặc nhóm) cảm giác sẽ là tốt nhất cho các công ty trong việc
phân bổ nguồn lực, xây dựng mục tiêu, và đặt ra các ưu đãi bồi thường không? Điều này
quan trọng khuôn mặt quyết định chiến lược nhiều doanh nghiệp vừa và lớn doanh
nghiệp (và nhóm sinh viên phân tích một chiến lược quản lý trường hợp). Như mô hình
được sử dựn ngày càng nhiều trên toàn thế giới, các cấu trúc bộ phận - hình thức của cấu
trúc là ngày càng có hiệu quả nhất. Hãy lưu ý rằng tất cả các công ty có nhân viên chức
năng lãnh đạo công việc bên dưới của họ và thường sẵn sàng cung cấp thông tin này, vì
vậy hãy cảnh giác với những kết luận quá sớm mà một công ty cụ thể sử dụng một cấu
trúc chức năng.

Nếu bạn thấy chữ "chủ tịch" trong tiêu đề của giám đốc điều hành, kết hợp với
báo cáo tài chính, chẳng hạn như bằng sản phẩm hoặc khu vực địa lý, sau đó cấu trúc
theo bộ phận của công ty. Nếu các công ty lớn với nhiều phòng ban, quyết định có một
loại cấu trúc SBU sẽ thích hợp hơn để làm giảm nhịp kiểm soát báo cáo với Giám đốc
điều hành. Một cơ cấu SBU thay thế sẽ là cơ sở phân chia các nhóm vào vị trí. Một
người không bao giờ biết chắc chắn nếu một cấu trúc đề xuất hoặc thực tế là hiệu quả
cho một công ty cụ thể.

7.7. Tái cấu trúc và tái kiến thiết

Tái cơ cấu và tái cấu trúc đang trở nên phổ biến ở các cảnh quan của công ty trên
khắp Hoa Kỳ và Châu Âu. Tái cơ cấu-còn gọi là tinh giản biên chế, liên quan đến việc
giảm kích thước của các công ty về số lượng nhân viên, số bộ phận hoặc đơn vị, và số
lượng các cấp bậc trong tổ chức của công ty cấu trúc. Giảm kích thước này được thiết kế
để cải thiện cả hiệu suất và hiệu quả.

94
 Tái cơ cấu là có liên quan chủ yếu với hạnh phúc các cổ đông chứ không phải là
nhân viên hạnh phúc. Điều kiện kinh tế suy thoái đã buộc nhiều công ty châu Âu giảm
bớt, sa thải người quản lý và nhân viên. Điều này hầu như không có trước khi đến giữa
thập niên 1990 bởi vì các công đoàn lao động châu Âu và pháp luật yêu cầu đàm phán
lâu dài hoặc tiền trợ cấp rất lớn trước khi người lao động có thể được chấm dứt. Ngược
lại với Hoa Kỳ, liên đoàn lao động giám đốc điều hành của các công ty lớn của châu Âu
ngồi trên hầu hết các hội đồng quản trị.

Ngược lại, tái cấu trúc là có liên quan nhiều hơn với nhân viên và khách hàng
hạnh phúc hơn cổ đông hạnh phúc. Tái cấu trúc còn gọi là quá trình quản lý, quy trình
đổi mới, hoặc thiết kế lại quá trình liên quan đến việc cài đặt lại hoặc thiết kế lại công
việc, công việc, và xử lý cho mục đích cải thiện chi phí, chất lượng, dịch vụ, và tốc độ.
Tái cấu trúc không thường ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức hoặc biểu đồ, cũng không bao
hàm sự mất việc làm hoặc sa thải nhân viên. Trong khi tái cơ cấu là có liên quan với việc
xóa hay thiết lập, thu hẹp hoặc mở rộng, và di chuyển phòng ban tổ chức và các đơn vị,
trọng tâm của tái cấu trúc là thay đổi cách làm việc thực sự được thực hiện.

7.7.1. Tái cấu trúc

Các công ty thường sử dụng cơ cấu lại khi kết quả so sánh với chuẩn đối chứng
cho thấy công ty bị thua đối thủ cạnh tranh. Nhớ rằng các chuẩn đối chứng chỉ đơn giản
liên quan đến so sánh công ty với các công ty tốt nhất trong ngành công nghiệp trên một
loạt các tiêu chí thực hiện. Một số tỷ lệ điểm chuẩn thường được sử dụng hợp lý nhu cầu
tái cơ cấu là số lượng nhân viên bán hàng hoặc nhân viên doanh nghiệp, hoặc khoảng
tầm kiểm soát số liệu.

Lợi ích đầu tiên tìm kiếm từ tái cơ cấu là giảm chi phí. Đối với một số các doanh
nghiệp quan liêu, tái cơ cấu thực sự có thể giải cứu công ty khỏi sự cạnh tranh toàn cầu
và sự sụp đổ. Nhưng nhược điểm của tái cơ cấu có thể được giảm cam kết của nhân viên,
sự sáng tạo, và đổi mới đi kèm với sự không chắc chắn và chấn thương liên quan đến cấp
phát và sa thải nhân viên thực tế.

Một nhược điểm của tái cơ cấu là nhiều người ngày nay không mong muốn trở
thành các nhà quản lý, và nhiều nhà quản lý ngày nay đang cố gắng để có được ra khỏi
công việc quản lý Tâm lý thị trường chống lại gia nhập hàng ngũ quản lý cao hơn ngày
hôm nay hơn bao giờ hết. Quản lý những người khác trong lịch sử dẫn đến tăng cường
vận động sự nghiệp, phần thưởng tài chính, và đặc quyền hành pháp; nhưng trong ngày

95
hôm nay với cạnh tranh toàn cầu, cơ cấu lại đấu trường, công việc quản lý đòi hỏi nhiều
giờ hơn và nhức đầu có ít phần thưởng tài chính. Quản lý ngày nay quản lý nhiều người
trải qua khác nhau vị trí, du lịch nhiều hơn, quản lý các chức năng đa dạng, và là những
tác nhân thay đổi ngay cả khi họ không có gì để làm với việc tạo ra các kế hoạch hay
không đồng ý với cách tiếp cận của mình.

Sử dụng lao động ngày nay đang tìm kiếm những người có thể làm mọi thứ,
không phải những người làm những công việc của riêng họ. Chuyển dịch cơ cấu trong
nhiều công ty đã thực hiện công việc của một người quản lý một ẩn, vai trò vô ơn. Nhiều
người lao động hiện nay là tự quản lý, các doanh nhân, hoặc đội ngũ quản lý. Quản lý
ngày nay cần phải được tư vấn, động lực, tư vấn tài chính, và tâm lý học. Họ cũng có
nguy cơ trở thành công nghệ phía sau trong lĩnh vực chuyên môn của họ.

7.7.2. Tái kiến thiết

Các nguyên nhân dẫn công ty tiến hành tái kiến thiết thường diễn ra như sau:
Nhiều công ty trong lịch sử đã được tổ chức theo chiều dọc bằng chức năng kinh doanh.
Sự sắp xếp này có dẫn theo thời gian để các nhà quản lý và người lao động được xác
định bởi đặc thù của họ chức năng hơn là bởi dịch vụ tổng thể của khách hàng, chất
lượng sản phẩm, hoặc hiệu suất của công ty.

Logic là tất cả các doanh nghiệp có xu hướng quan liêu theo thời gian. Như thói
quen trở thành cố thủ, trở nên khoanh định và bảo vệ, và chính trị được ưu tiên hơn hiệu
suất. Bức tường mà tồn tại trong môi trường làm việc vật lý có thể được phản ánh của
"tinh thần" bức tường.

Trong tái cấu trúc, một công ty sử dụng công nghệ thông tin để phá vỡ rào cản
chức năng và tạo ra một hệ thống sản phẩm dựa trên các quy trình kinh doanh, sản phẩm,
hoặc kết quả đầu ra chứ không phải là về chức năng hoặc các yếu tố đầu vào. Nền tảng
của tái cấu trúc là phân cấp, đối ứng phụ thuộc lẫn nhau, và chia sẻ thông tin.

Một lợi ích của tái cấu trúc là nó cung cấp nhân viên cơ hội để xem chi tiết rõ ràng
như thế nào công việc cụ thể của họ ảnh hưởng đến sản phẩm hay dịch vụ cuối cùng
được bán bởi hãng. Tuy nhiên, tái cấu trúc cũng có thể nâng cao sự lo lắng của quản lý
và nhân viên, trong đó, trừ khi bình tĩnh, có thể dẫn đến chấn thương của công ty.

7.8. Hiệu quả hoạt động và thù lao chiến lược

Làm thế nào hệ thống khen thưởng của một tổ chức có thể được liên kết chặt chẽ

96
hơn với chiến lược hiệu suất? Làm thế nào có thể quyết định tăng lương, thăng chức,
khen lương, và tiền thưởng được liên kết chặt chẽ hơn nữa để hỗ trợ các mục tiêu chiến
lược dài hạn của tổ chức? Không có câu trả lời được chấp nhận rộng rãi cho những câu
hỏi, nhưng một hệ thống tiền thưởng kép dựa trên cả hai mục tiêu hàng năm và mục tiêu
lâu dài là trở thành phổ biến. Tỷ lệ tiền thưởng hàng năm của nhà quản lý ngắn hạn so
với kết quả lâu dài nên thay đổi theo cấp bậc trong tổ chức.

Một khía cạnh của suy thoái toàn cầu làm sâu sắc hơn là các công ty đang lập
chính sách để cho phép các cổ đông để biểu quyết về chính sách bồi thường điều hành.
Những chính sách mới nhấn mạnh cách tài chính khủng hoảng và cổ đông phẫn nộ về
lương điều hành đã ảnh hưởng đến thực hành bồi thường. Không ai trong số các cổ đông
ràng buộc được các công ty, tuy nhiên, ít nhất là không cho đến nay.

Chia sẻ lợi nhuận là một hình thức sử dụng rộng rãi trong việc đãi ngộ. Vẫn tiêu
chí khác sử dụng rộng rãi để liên kết hiệu suất và trả tiền để chiến lược là tăng chia sẻ.
Chia sẻ lợi đòi hỏi nhân viên hoặc các phòng ban thiết lập mục tiêu hoạt động; nếu kết
quả thực tế vượt quá mục tiêu, tất cả các thành viên nhận được tiền thưởng.

Năm câu hỏi thường được sử dụng để xác định liệu một kế hoạch tra lương theo
chất lượng công việc có lợi cho tổ chức:

1. Kế hoạch có thu hút được sự chủ ý không?

2. Các nhân viên có hiểu kết hoạch không?

3. Kế hoạch có giúp cải thiện truyền thông?

4. Kế hoạch có được tưởng thưởng khi cần thiết?

5. Công ty hoặc đơn vị có thực hiện tốt hơn?

Ngoài một hệ thống tiền thưởng kép, một sự kết hợp của chiến lược khuyến khích
khen thưởng, chẳng hạn như tăng lương, thưởng cổ phiếu, phúc lợi, chương trình khuyến
mãi, khen ngợi, công nhận, chỉ trích, sợ hãi, tăng quyền tự chủ công việc, và giải thưởng,
có thể được sử dụng để khuyến khích các nhà quản lý và nhân viên cố gắng thực hiện
chiến lược thành công.

7.9. Quản lý việc chống lại sự thay đổi

Không một tổ chức, cá nhân có thể thoát khỏi sự thay đổi. Nhưng ý nghĩ của sự
thay đổi làm tăng những lo âu bởi vì mọi người sợ thiệt hại kinh tế, sự bất tiện, không

97
chắc chắn, và một sự phá vỡ các mô hình bình thường xã hội. Hầu như bất kỳ sự thay đổi
trong cấu trúc, công nghệ, con người, hoặc các chiến lược có tiềm năng để phá vỡ mô
hình tương tác thoải mái. Vì lý do này, người chống lại sự thay đổi.

Quá trình quản trị chiến lược tự nó có thể áp đặt những thay đổi lớn đối với cá
nhân và quy trình. Định hướng lại một tổ chức để mọi người suy nghĩ và hành động
chiến lược không phải là một dễ dàng nhiệm vụ.

Đề kháng với sự thay đổi có thể được coi là mối đe dọa lớn nhất đối với chiến
lược thành công thực hiện. Sự phản đối thường xuyên xảy ra trong các tổ chức dưới hình
thức phá hoại máy sản xuất, vắng mặt, nộp đơn khiếu nại vô căn cứ, và không sẵn lòng
hợp tác. Mọi người thường chống lại việc thực hiện chiến lược vì họ không hiểu những
gì đang xảy ra hoặc lý do tại sao những thay đổi đang diễn ra. Trong trường hợp đó,
người lao động có thể chỉ đơn giản cần thông tin chính xác. Thực hiện chiến lược thay
đổi thành công khi các nhà quản lý có khả năng phát triển một môi trường thuận lợi cho
tổ chức thay đổi. Thay đổi phải được xem như một cơ hội chứ không phải là một mối đe
dọa bởi các nhà quản lý và nhân viên.

Chống lại thay đổi có thể xuất hiện ở bất kỳ giai đoạn hoặc mức độ của các chiến
lược thực hiện quá trình. Mặc dù có những cách tiếp cận khác nhau để thay đổi thực hiện,
ba chiến lược thường được sử dụng là: chiến lược thay đổi bắt buộc, chiến lược thay đổi
bằng giáo dục, và chiến lược thay đổi hợp lý hoặc vì lợi ích bản thận. Chiến lược thay
đổi bắt buộc liên quan đến việc ra lệnh và thực thi mệnh lệnh; Chiến lược này có lợi thế
là nhanh, nhưng nó bị cản trở bởi cam kết thấp và sức đề kháng cao. Chiến lược thay đổi
bằng giáo dục là một trong những món quà thông tin để thuyết phục mọi người về sự cần
thiết cho sự thay đổi; những bất lợi của một Chiến lược thay đổi bằng giáo dục là thực
hiện trở nên chậm chạp và khó khăn. Tuy nhiên, loại hình Chiến lược gợi lên sự cam kết
cao hơn và sức đề kháng kém hơn so với hiện các chiến lược thay đổi có hiệu lực.

Cuối cùng, một chiến lược thay đổi hợp lý hay tư lợi là một trong những nỗ lực để
thuyết phục cá nhân có sự thay đổi là một lợi điểm cá nhân của họ. Khi sự phản đối
không có, thực hiện chiến lược có thể tương đối dễ dàng. Tuy nhiên, những thay đổi thực
hiện được hiếm khi đến lợi thế của tất cả mọi người.

Bởi vì các lực lượng bên ngoài và nội bộ đa dạng, thay đổi là một thực tế của cuộc
sống trong các tổ chức. Tỷ lệ, tốc độ, cường độ và hướng thay đổi khác nhau theo thời
gian bởi ngành công nghiệp và tổ chức. Các nhà chiến lược cần phải cố gắng để tạo ra

98
một môi trường làm việc trong đó sự thay đổi được công nhận là cần thiết và có lợi để
các cá nhân có thể dễ dàng thích ứng với thay đổi. Áp dụng phương pháp chiến lược
quản lý để đưa ra quyết định chính nó có thể yêu cầu chính những thay đổi trong triết lý
và hoạt động của một công ty.

Các nhà chiến lược có thể thực hiện một số hành động tích cực để giảm thiểu sự
phản đối của các nhà quản lý và người lao động. Ví dụ, các cá nhân sẽ bị ảnh hưởng bởi
sự thay đổi nên được tham gia vào các quyết định để thực hiện thay đổi và quyết định về
việc làm thế nào để thực hiện thay đổi. Chiến lược gia nên dự đoán những thay đổi và
phát triển và cung cấp đào tạo và phát triển hội thảo để các nhà quản lý và nhân viên có
thể thích ứng với những thay đổi đó. Họ cũng cần để giao tiếp hiệu quả các nhu cầu thay
đổi. Quá trình chiến lược quản lý có thể được mô tả như là một quá trình quản lý thay
đổi.

Thay đổi tổ chức nên được xem là một quá trình liên tục chứ không phải là một
dự án hay sự kiện. Các tổ chức thành công nhất hiện nay liên tục thích ứng với những
thay đổi trong môi trường cạnh tranh, mà bản thân họ tiếp tục thay đổi với một tốc độ
tăng lên.

7.10. Tạo ra môi trường văn hóa hỗ trợ cho chiến lược
Các nhà chiến lược cần phải cố gắng để giữ gìn, nhấn mạnh, và xây dựng dựa trên
các khía cạnh của một văn hóa có hỗ trợ đề xuất chiến lược mới. Nghiên cứu quan trọng
chỉ ra rằng chiến lược mới thường định hướng thị trường và quyết định bởi các lực lượng
cạnh tranh. Vì lý do này, việc thay đổi văn hóa của một công ty để phù hợp với một chiến
lược mới thường có hiệu quả hơn thay đổi chiến lược để phù hợp với một nền văn hóa
hiện có. Như đã nêu trong Bảng 7-10, nhiều kỹ thuật có sẵn để thay đổi văn hóa của một
tổ chức, bao gồm cả việc tuyển dụng, đào tạo, truyền, quảng bá, tái cơ cấu của thiết kế
của một tổ chức, mô hình vai trò, tích cực gia cố, và cố vấn.

Về cá nhân và tôn giáo của cuộc sống, tác động của sự mất mát và thay đổi dễ
dàng nhận thấy. Những ký ức về sự mất mát và thay đổi thường xuyên ám ảnh cá nhân
và tổ chức trong nhiều năm qua. Khi hồ sơ đính kèm đến một nền văn hóa đang bị cắt
đứt trong nỗ lực của một tổ chức hướng thay đổi, nhân viên và các nhà quản lý thường
xuyên trải nghiệm cảm xúc sâu sắc, đau buồn. điều này hiện tượng thường xảy ra khi
điều kiện bên ngoài ảnh hưởng đến các nhu cầu cho một chiến lược mới.

Các nhà quản lý và nhân viên thường phải vật lộn để tìm ra ý nghĩa trong một tình
99
huống mà thay đổi nhiều năm trước. Một số người thấy thoải mái trong ký ức; người
khác tìm thấy niềm an ủi trong hiện tại. Mối liên kết yếu giữa quản lý chiến lược và văn
hóa tổ chức gây nguy hiểm cho hiệu suất và thành công

7.11. Vấn đề về sản xuất/tác nghiệp khi thực hiện chiến lược
Các khả năng, giới hạn, sản xuất / tác nghiệp có thể thúc đẩy hay ngăn cản đáng
kể việc đạt được mục tiêu. Quy trình sản xuất thường chiếm hơn 70 % của tổng tài sản
của doanh nghiệp. Một phần quan trọng của quá trình thực hiện chiến lược diễn ra tại nơi
sản xuất. Các quyết định liên quan đến sản xuất trên quy mô nhà máy, vị trí nhà máy,
thiết kế sản phẩm, lựa chọn thiết bị, loại dụng cụ, kích thước của hàng tồn kho, kiểm soát
hàng tồn kho, kiểm soát chất lượng, kiểm soát chi phí, sử dụng các tiêu chuẩn, chuyên
môn hóa công việc, đào tạo nhân viên, thiết bị và sử dụng nguồn lực, vận chuyển và
đóng gói, và đổi mới công nghệ có thể có một tác động đáng kể vào sự thành công hay
thất bại của những nỗ lực chiến lược thực hiện.

Phương pháp tiếp cận sản xuất (JIT) đã chịu đựng sự thử thách của thời gian. JIT
đáng kể giảm chi phí thực hiện chiến lược. Với JIT, các bộ phận và vật liệu giao cho một
vị trí sản xuất chỉ khi cần thiết, chứ không phải được dự trữ như một rào cản chống lại
phương pháp này.

Các yếu tố cần được nghiên cứu trước khi định vị các cơ sở sản xuất bao gồm sự
sẵn có các nguồn tài nguyên lớn, mức lương hiện hành trong khu vực, chi phí vận chuyển
liên quan để vận chuyển và tiếp nhận, vị trí của các thị trường lớn, rủi ro chính trị trong
khu vực hoặc đất nước, và sự sẵn có của nhân viên đào tạo được.

Đối với các công ty công nghệ cao, chi phí sản xuất có thể không quan trọng như
sản xuất linh hoạt bởi vì thay đổi sản phẩm chính có thể được cần thiết. Các ngành công
nghiệp như:di truyền sinh học và chất dẻo dựa trên hệ thống sản xuất phải đủ linh hoạt để
cho phép thay đổi thường xuyên và nhanh chóng giới thiệu các sản phẩm mới.

Một phương pháp phổ biến chung, đào tạo chéo nhân viên, tạo điều kiện cho
chiến lược có thể thực hiện và có thể mang lại nhiều lợi ích. Nhân viên đạt được một sự
hiểu biết tốt hơn về các toàn bộ doanh nghiệp và có thể đóng góp những ý tưởng tốt hơn
trong các phiên kế hoạch. Đào tạo chéo nhân viên có thể, tuy nhiên, lực đẩy quản lý vào
các vai trò đó nhấn mạnh tư vấn và huấn luyện trong chỉ đạo và thực thi và có thể đòi hỏi
phải đầu tư đáng kể trong đào tạo và ưu đãi.

100
 7.12. Vấn đề liên quan đến nguồn nhân lực khi thực hiện chiến lược
Ngày càng có nhiều công ty thực hiện việc cho nghỉ phép để cắt giảm chi phí thay
vì sa thải người lao động. Nghỉ phép là sa thải tạm thời và thậm chí cả các nhà quản lý
cũng được cho nghỉ phép, điều mà trước đây chỉ giới hạn với người lao động.

Công việc của quản lý nguồn nhân lực đang thay đổi nhanh chóng như các công
ty tiếp tục giảm bớt và sắp xếp lại. Trách nhiệm của người quản lý chiến lược nguồn
nhân lực bao gồm đánh giá nhu cầu về nhân sự và chi phí cho các chiến lược thay thế
được đề xuất trong chiến lược xây dựng và phát triển một kế hoạch nhân sự để thực hiện
có hiệu quả chiến lược.

Kế hoạch này cũng phải bao gồm làm thế nào để động viên nhân viên và người
quản lý trong một thời gian khi sa thải là phổ biến và khối lượng công việc rất cao.

Bộ phận nguồn nhân lực phải phát triển khuyến khích thực hiện liên kết rõ ràng
hiệu suất và trả tiền cho các chiến lược. Quá trình quản lý và trao quyền cho nhân viên
thông qua sự tham gia của họ trong các hoạt động chiến lược quản lý mang lại lợi ích lớn
nhất khi tất cả các thành viên tổ chức hiểu rõ làm thế nào họ sẽ được hưởng lợi cá nhân
nếu các công ty làm tốt. Liên kết lợi ích của công ty và cá nhân là trách nhiệm chiến lược
lớn mới của quản lý nguồn nhân lực. Trách nhiệm khác mới cho nguồn nhân lực nhà
quản lý có thể bao gồm việc thiết lập và quản lý một kế hoạch sở hữu cổ phiếu của nhân
viên (ESOP), khi tiến hành một chính sách chăm sóc trẻ em có hiệu quả, và cung cấp cho
các nhà quản lý lãnh đạo và người lao động trong một cách mà cho phép họ để cân bằng
công việc và gia đình.

Một thiết kế tốt hệ thống chiến lược quản lý có thể thất bại nếu không đủ sự chú ý
là cho kích thước nguồn nhân lực. Vấn đề nguồn nhân lực phát sinh khi doanh nghiệp
thực hiện chiến lược thường có thể được truy nguồn từ một trong ba nguyên nhân: (1) sự
gián đoạn của cấu trúc xã hội và chính trị, (2) không phù hợp với năng khiếu của cá nhân
với việc thực hiện nhiệm vụ, và (3) hỗ trợ quản lý hàng đầu cho thực hiện các hoạt động.

Thực hiện chiến lược đặt ra một mối đe dọa cho nhiều nhà quản lý và nhân viên
trong một tổ chức. Quyền lực và tình trạng mối quan hệ mới được dự đoán và nhận ra.
Mới chính thức và giá trị, niềm tin, và ưu tiên các nhóm không chính thức có thể là bí ẩn
lớn. Phá vỡ các cấu trúc xã hội và chính trị đi kèm thực hiện chiến lược phải được đoán
trước và xem xét trong việc xây dựng chiến lược và quản lý trong quá trình thực hiện
chiến lược.

101
 Một mối quan tâm trong việc kết hợp quản lý với chiến lược là công việc phải cụ
thể và tương đối trách nhiệm rõ ràng, mặc dù mọi người đều năng động trong phát triển
cá nhân của họ.

Phương pháp thường được sử dụng phù hợp với các nhà quản lý với các chiến
lược khai thực hiện gồm chuyển giao quản lý, phát triển hội thảo lãnh đạo, cung cấp phát
triển nghề nghiệp các hoạt động, chương trình khuyến mãi, mở rộng công việc, và làm
giàu công việc.

Điều ngạc nhiên là thường xuyên trong quá trình xây dựng chiến lược, giá trị cá
nhân, kỹ năng, và khả năng cần thiết cho việc thực hiện chiến lược thành công không
được xem xét. Hiếm có Công ty nào lựa chọn chiến lược mới hoặc thay đổi đáng kể các
chiến lược hiện tại về quyền sở hữu và nhân viên nhân sự tại các vị trí thích hợp cho việc
thực hiện chiến lược thành công. Các chiến lược phải phù hợp năng khiếu cá nhân với
nhiệm vụ chiến lược thực hiện cần được xem xét trong lựa chọn chiến lược.

Có lẽ cách tốt nhất để khắc phục các vấn đề nguồn nhân lực quản lý chiến lược là
phải tích cực tham gia như nhiều nhà quản lý và nhân viên càng tốt trong quá trình. Mặc
dù tốn thời gian, phương pháp này được xây dựng sự hiểu biết, tin cậy, cam kết, và
quyền sở hữu và làm giảm sự oán giận và thù địch. Tiềm năng thực sự của xây dựng và
thực hiện chiến lược nằm trong người.

7.12.1. Kế hoạch phát hành cổ phiếu cho nhân viên (ESOP)

Một kết hoạch ESOP là một kế hoạch phụ cấp được trừ thuế cho nhân viên, mà
đóng góp được xác định trước, kế hoạch lao động và lợi ích, theo đó nhân viên mua cổ
phiếu của công ty thông qua vay mượn tiền hoặc tiền đóng góp. ESOPs trao quyền cho
nhân viên để làm việc như là chủ sở hữu; đây là một lý do chính tại sao số lượng ESOPs
đã phát triển đáng kể với hơn 10.000 doanh nghiệp, bao gồm hơn 10 triệu người lao
động.

Bên cạnh việc giảm lao động tha hóa và kích thích năng suất, ESOPs cho phép
các hãng lợi ích khác, chẳng hạn như tiết kiệm thuế đáng kể. Các khoản thanh toán gốc,
lãi và cổ tức ESOP được khấu trừ thuế. Ngân hàng cho vay tiền để mua ESOPs với lãi
suất thấp. Số tiền này có thể được thanh toán bằng USD trước thuế, giảm phí dịch vụ như
nhiều trong số 30% trường hợp.

Nếu một chương trình ESOP sở hữu hơn 50 % của các công ty, những người cho

102
vay tiền cho các chương trình ESOP được giảm 50 % thu nhập nhận được từ các khoản
vay. Tuy nhiên, ESOP không dành cho các loại công ty, bởi vì, kế toán, thống kê bảo
hiểm, và lệ phí thẩm định pháp lý ban đầu để thiết lập một chương trình ESOP là khoảng
$ 50,000 cho một công ty nhỏ hay quy mô trung bình, với chi phí chính quyền hàng năm
khoảng $ 15.000. Các nhà phân tích nói ESOPs cũng không làm việc tốt trong các công
ty có dao động, bảng lương và lợi nhuận. Quản lý nguồn nhân lực trong nhiều công ty
tiến hành nghiên cứu sơ bộ để xác định mức độ cần thiết của một chương trình ESOP, và
sau đó họ tạo điều kiện thành lập và quản trị nếu lợi ích lớn hơn chi phí.

7.12.2. Cân bằng giữa công việc và đời sống gia đình

Chiến lược cân bằng giữa công việc/gia đình đã trở nên quá phổ biến trong các
công ty ngày hôm nay rằng các chiến lược Hiện tại đại diện cho một lợi thế cạnh tranh
cho các công ty cung cấp các lợi ích như hỗ trợ người cao tuổi chăm sóc, lập lịch trình
linh hoạt, chia sẻ công việc, lợi ích nuôi con, cung cấp chuyến nghỉ hẻ, nhân viên giúp
đỡ, chăm sóc thú cưng, và thậm chí giới thiệu dịch vụ cắt cỏ…

Cân bằng công việc/gia đình không còn là một vấn đề của phụ nữ. Một số biện
pháp cụ thể các doanh nghiệp đang thực hiện để giải quyết vấn đề này đang hỗ trợ tái
định cư như một người phối ngẫu cho người lao động; cung cấp các nguồn lực công ty
cho gia đình giải trí và giáo dục sử dụng; thành lập các câu lạc bộ quốc gia của nhân viên,
tạo cơ hội tương tác gia đình/công việc.

Một số tổ chức đã phát triển ngày gia đình, khi các thành viên gia đình được mời
vào nơi làm việc, đưa vào tour du lịch nhà máy hoặc văn phòng, ăn tối với các quản lý,
và đưa ra một cơ hội để xem chính xác những gì các thành viên khác trong gia đình làm
mỗi ngày. Ngày gia đình là không tốn kém và tăng niềm tự hào của nhân viên làm việc
cho tổ chức. Giờ làm việc linh hoạt trong tuần cũng là một phản ứng nguồn nhân lực cho
nhu cầu cá nhân để cân bằng cuộc sống công việc và cuộc sống gia đình. Các chủ đề
công việc/gia đình đang được thực hiện một phần của chương trình nghị sự tại các cuộc
họp và do đó đang được thảo luận trong nhiều tổ chức.

7.12.3. Lợi ích của lực lượng lao động đa dạng

Một tổ chức có lẽ có thể có hiệu quả nhất khi lực lượng lao động của nó phản ánh
sự đa dạng các khách hàng của mình. Đối với các công ty toàn cầu, mục tiêu này có thể
lạc quan, nhưng nó là một mục tiêu giá trị.

103
 7.12.4. Các chương trình sức khỏe của doanh nghiệp

Chăm sóc sức khỏe của người lao động đã trở thành một vấn đề chiến lược cho
nhiều doanh nghiệp. Hầu hết các doanh nghiệp cần khám sức khỏe như là một phần của
một ứng dụng việc làm, đang ngày càng trở nên phổ biến.

Các chương trình chăm sóc sức khỏe tư vấn cho người lao động và tìm kiếm sự
thay đổi lối sống để đạt được sống lành mạnh.

7.13. Kết luận

Xây dựng chiến lược thành công không ở tất cả các bảo đảm thực hiện chiến lược
thành công. Mặc dù gắn bó chặt phụ thuộc lẫn nhau, xây dựng chiến lược và chiến lược
thực hiện những đặc trưng khác nhau. Trong một từ duy nhất, thực hiện chiến lược có
nghĩa là thay đổi. Nó được thừa nhận rộng rãi rằng "công việc thực sự bắt đầu sau khi
chiến lược là xây dựng. "thực hiện chiến lược thành công đòi hỏi sự hỗ trợ của, cũng như
kỷ luật và làm việc chăm chỉ từ, các nhà quản lý năng động và người lao động. Đó là đôi
khi đáng sợ khi nghĩ rằng một cá nhân riêng lẻ không thể sửa chữa có thể phá hoại nỗ lực
thực hiện chiến lược.

Xây dựng các chiến lược đúng là không đủ, bởi vì các nhà quản lý và người lao
động phải có động lực để thực hiện các chiến lược đó. Vấn đề quản lý xem là trung tâm
để thực hiện chiến lược bao gồm phù hợp với cơ cấu tổ chức với chiến lược, liên kết hiệu
suất và chi phí cho các chiến lược, tạo ra một môi trường thuận lợi cho tổ chức thay đổi,
quản lý các mối quan hệ chính trị, tạo ra một nền văn hóa chiến lược hỗ trợ, quy trình
thích nghi sản xuất/vận hành, và quản lý nguồn nhân lực. Thành lập mục tiêu hàng năm,
đề ra các chính sách và các nguồn lực phân bổ là thực thi chiến lược trung ương các hoạt
động chung cho tất cả các tổ chức. Tùy thuộc vào kích thước và loại của tổ chức, quản lý
các vấn đề khác có thể là quan trọng không kém để thành công thực hiện chiến lược.

104
 8. CHƯƠNG 8

CÁC VẤN ĐỀ VỀ MARKETING, TÀI CHÍNH/KẾ TOÁN, R&D,

HỆ THỐNG THÔNG TIN QUẢN LÝ

8.1. CÁC VẤN ĐỀ VỀ MARKETING

8.1.1. Các nguyên lý marketing mới

Ngày nay, các website của doanh nghiệp hoặc tổ chức phải cung cấp hướng dẫn rõ
ràng và đơn giản cho khách hàng thiết lập một blog hoặc đóng góp cho wiki. Khách hàng
tin tưởng ý kiến của nhau hơn là tin vào marketing của một công ty, và họ càng nói
chuyện tự do, công ty càng có nhiều cơ hội tìm hiểu làm thế nào để cải thiện sản phẩm,
dịch vụ của mình, và tiếp thị. Các nhà tiếp thị ngày nay giám sát blog hàng ngày để xác
định, đánh giá và tham khảo ý kiến được hình thành bởi các khách hàng. Khách hàng
không cảm thấy họ là một đối tượng thụ động với các quảng cáo của công ty.

Mặc dù sự gia tăng theo cấp số nhân trong mạng xã hội và kinh doanh trực tuyến
có tạo ra cơ hội lớn cho các nhà tiếp thị, nó cũng đã sản xuất một số mối đe dọa nghiêm
trọng.

Có lẽ các mối đe dọa lớn nhất là sự phản đối công khai có thể lan đi nhanh chóng
trên mạng. Trong số ngày càng tăng, người dân sống tại các quốc gia kém phát triển và
nghèo xung quanh thế giới có điện thoại di động nhưng không có máy tính, do đó
Internet đang nhanh chóng di chuyển đến các nền tảng điện thoại di động. Đây là thị
trường tiếp thị trực tuyến thậm chí còn lớn hơn.

8.1.2. Các phương tiện truyền thông quảng cáo

Quảng cáo qua internet đang phát triển nhanh chóng đến mức các nhà tiếp thị
ngày càng được phép tạo nên những quảng cáo lớn hơn chiếm nhiều không gian hơn trên
các trang web. Các trang web cho phép phát các quảng cáo dài hơn trước các video clip
ngắn. Và các blog đang tạo ra nhiều nội dung hơn cũng tăng gấp đôi quảng cáo. Các
công ty cũng đang tối thiểu việc mua quảng cáo. Các công ty thiết kế lại các trang web
của họ để có thể tương tác nhiều hơn và đang xây dựng các chương trình tài trợ và các
cám dỗ khác trên trang web của họ.
105
 8.2. PHÂN KHÚC THỊ TRƯỜNG
Hai biến có tầm quan trọng khi thực hiện chiến lược: Phân khúc thị trường và
định vị sản phẩm. Phân khúc thị trường và định vị sản phẩm là những đọng góp quan
trọng của marketing với quản lý chiến lược.

Phân khúc thị trường là sử dụng rộng rãi trong việc thực hiện các chiến lược, đặc
biệt là cho các công ty nhỏ và chuyên ngành. Phân khúc thị trường có thể được định
nghĩa là phân chia một thị trường thành các phần khác nhau của khách hàng theo nhu cầu
và thói quen mua sắm.

Phân khúc thị trường là một biến quan trọng trong việc thực hiện chiến lược tại ít
nhất ba lý do chính. Đầu tiên, các chiến lược như phát triển thị trường, phát triển sản
phẩm, thâm nhập thị trường, đa dạng hóa đòi hỏi tăng cường bán hàng qua thị trường và
sản phẩm. Để thực hiện các chiến lược thành công, làm mới hoặc cải tiến phương pháp
tiếp cận thị trường phân khúc được yêu cầu. Thứ hai, phân khúc thị trường cho phép một
công ty hoạt động với nguồn lực hạn chế vì sản xuất hàng loạt, phân bố khối lượng, và
quảng cáo đại chúng là không cần thiết. Phân khúc thị trường cho phép một công ty nhỏ
để cạnh tranh thành công với một công ty lớn bằng cách tối đa hóa lợi nhuận cho mỗi
đơn vị và mỗi phân khúc doanh số bán hàng. Cuối cùng, quyết định phân khúc thị trường
trực tiếp ảnh hưởng đến marketing mix: sản phẩm, địa điểm, khuyến mãi, và giá cả, mua
và thói quen.

Đánh giá các phân khúc thị trường tiềm năng đòi hỏi chiến lược để xác định các
đặc điểm và nhu cầu của người tiêu dùng, để phân tích sự tương đồng và khác biệt của
người tiêu dùng, và để phát triển hồ sơ nhóm người tiêu dùng. Phân khúc thị trường tiêu
dùng nói chung là đơn giản và dễ dàng hơn so với phân đoạn thị trường công nghiệp, bởi
vì các sản phẩm công nghiệp, chẳng hạn như mạch điện tử và xe nâng hàng, có nhiều
ứng dụng và hấp dẫn với nhiều nhóm khách hàng.

Phân đoạn thị trường là một chìa khóa để kết hợp cung với cầu, và là một trong
những vấn đề gai góc nhất trong dịch vụ khách hàng. Phân khúc thị trường thường cho
thấy rằng, biến động ngẫu nhiên nhu cầu thực sự bao gồm một số mô hình nhỏ, dự đoán
được, và dễ quản lý.

Kết hợp cung với cầu cho phép các nhà máy để sản xuất các mức mong muốn mà
không cần thêm ca, thêm giờ, và hợp đồng phụ. Phù hợp với cung cầu cũng giảm thiểu
số lượng và mức độ nghiêm trọng của việc thiếu hàng.

106
 8.2.1. Phân khúc thị trường dựa trên sự duy trì khách hàng

Để giúp cho việc triển khai các nguồn lực marketing hiệu quả hơn, các công ty
thường gán cho mỗi khách hàng tích cực của họ 3 giá trị:

- Khách hàng này có nguy cơ hủy dịch vụ của công ty cao hay không?

- Khách hàng này có đáng để duy trì không?

- Các chiến thuật nào nên được sử dụng để duy trì khách hàng này?

Ý tưởng về phân khúc thị trường dựa trên sự duy trì là nhằm kết hợp các khách
hàng tích cực với các khách hàng có thuộc tính tương tự từ những dữ liêu lịch sử về các
chương trình duy trì. Cách tiếp cận này dựa trên giả định việc duy trì khách hàng tích cực
sẽ đem lại những kết quả tương tự như những khách hàng trước đây có những đặc điểm
tương tự.

8.2.2. Ảnh hưởng của internet đến phân khúc thị trường

Internet giúp cho việc phân khúc thị trường trở nên dễ dàng hơn.

Người dân trên khắp thế giới đang tụ tập thành các cộng đồng ảo trên Web bằng
cách trở thành thành viên / khách hàng / khách truy cập của trang web tập trung vào một
loạt bất tận của chủ đề. Người dân đã tự phân chia mình vào các nhóm phân khúc bởi
bản chất của các trang Web bao gồm "địa điểm ưa thích" của mình, và rất nhiều các trang
web bán các thông tin liên quan đến họ. Các doanh nghiệp và nhóm cá nhân trên toàn thế
giới mua hàng trên các trang web để có được khối lượng giảm giá.

8.3. ĐỊNH VỊ SẢN PHẨM

Xác định khách hàng mục tiêu để tập trung các nỗ lực tiếp thị để quyết định làm
thế nào để đáp ứng nhu cầu và mong muốn của nhóm người tiêu dùng cụ thể. Định vị sản
phẩm là sử dụng rộng rãi cho mục đích này. Định vị đòi hỏi phải phát triển các trình bày
dưới dạng biểu đồ nhằm phản ảnh cách thức sản phẩm hay dịch vụ của bạn so với đối thủ
cạnh tranh trên khía cạnh quan trọng nhất để thành công trong ngành công nghiệp. Các
bước sau đây được yêu cầu trong việc định vị sản phẩm:

1. Chọn các tiêu chí hiệu quả quan trọng mà phân biệt sản phẩm hoặc dịch vụ
trong ngành công nghiệp.

2. Xây dựng biểu đồ định vị sản phẩm hai chiều với các tiêu chuẩn quy định trên
mỗi trục.
107
 3. Đánh dấu sản phẩm hoặc dịch vụ đối thủ cạnh tranh lớn trong ma trận bốn góc
phần tư quả.

4. Xác định các khu vực trong bản đồ định vị nơi mà các sản phẩm hoặc dịch vụ
của công ty có thể là cạnh tranh tốt nhất trên thị trường mục tiêu nhất định. Tìm kiếm các
khu vực bỏ trống.

5. Xây dựng kế hoạch marketing để định vị sản phẩm hoặc dịch vụ của công ty
một cách thích hợp.

Một số quy tắc sử dụng định vị sản phẩm như một công cụ chiến lược thực hiện là
sau đây:

1. Hãy tìm những lỗ trống thích hợp. Các cơ hội chiến lược tốt nhất có thể là một
phân khúc chưa được phục vụ.

2. Đừng cho hai phân khúc với cùng một chiến lược. Thông thường, một chiến
lược thành công với một phân đoạn không thể được chuyển trực tiếp đến phân khúc
khác.

3. Đừng định vị mình ở giữa bản đồ. Giữa thường có nghĩa là một chiến lược đó
không được cảm nhận rõ ràng có bất kỳ đặc điểm phân biệt. Quy luật này có thể thay đổi
theo số lượng đối thủ cạnh tranh.

Một chiến lược định vị sản phẩm hiệu quả đáp ứng được hai tiêu chí: (1) nó phân
biệt công ty với các đối thủ cạnh tranh, và (2) hướng khách hàng đến việc mong đợi ít
hơn dịch vụ một công ty có thể cung cấp. Các doanh nghiệp không nên tạo ra những kỳ
vọng mà vượt quá phục vụ cho các công ty có thể hoặc sẽ cung cấp.

8.4. CÁC VẤN ĐỀ TÀI CHÍNH/ KẾ TOÁN

Trong phần này, chúng ta xem xét một số khái niệm tài chính/kế toán được coi là
trung tâm thực hiện chiến lược: Thu hút vốn cần thiết, phát triển báo cáo tài chính dự
kiến, chuẩn bị ngân sách tài chính và đánh giá giá trị của một doanh nghiệp. Một số ví dụ
các quyết định đó có thể yêu cầu chính sách tài chính/ kế toán là những:

1. Để huy động vốn với các khoản nợ ngắn hạn, nợ dài hạn, cổ phiếu ưu đãi, hoặc
phổ biến chứng khoán

2. Thuê hoặc mua tài sản cố định

3. Để xác định một tỷ lệ chi trả cổ tức thích hợp

108
 4. Để sử dụng LIFO, FIFO, hay kế toán theo giá trị thị trường,

5. Để kéo dài thời gian của các khoản phải thu

6. Để thiết lập một tỷ lệ chiết khấu nhất định trên tài khoản trong một thời gian
quy định thời gian

7. Để xác định số lượng tiền mặt cần được giữ trên tay

8.4.1. Nhu cầu vốn để thực hiện chiến lược

Thực hiện chiến lược thành công thường cần thêm vốn. Bên cạnh lợi nhuận ròng
từ các hoạt động và việc bán tài sản, hai nguồn cơ bản của vốn cho một tổ chức là nợ và
vốn chủ sở hữu. Xác định cơ cấu hợp lý các khoản nợ và vốn cổ phần trong cơ cấu vốn
của công ty có thể là quan trọng để thực hiện chiến lược thành công. Một phân tích thu
nhập trung bình mỗi cổ phiếu/Thu nhập trước lãi vay và thuế (EPS / EBIT) là kỹ thuật
được sử dụng rộng rãi để xác định liệu nợ, chứng khoán, hoặc một sự kết hợp của nợ và
chứng khoán là một lựa chọn tốt cho việc huy động vốn để thực hiện chiến lược. Kỹ
thuật này liên quan đến việc xem xét các tác động của nợ so với tài chính chứng khoán
lên EPS cũng như EBIT theo các giả định khác nhau.

Về mặt lý thuyết, một doanh nghiệp cần phải có đủ nợ trong cơ cấu vốn của mình
để thúc đẩy nó hoàn vốn đầu tư bằng cách áp dụng nợ với các sản phẩm và các dự án có
thu nhập nhiều hơn chi phí của các khoản nợ. Trong giai đoạn thu nhập thấp, quá nhiều
nợ trong cơ cấu vốn của một tổ chức có thể gây nguy hiểm cho lợi nhuận cổ đông và gây
nguy hiểm cho công ty tồn tại. Nợ cố định nghĩa vụ nói chung phải được đáp ứng, bất kể
hoàn cảnh. Điều này không có nghĩa là phát hành chứng khoán là luôn luôn tốt hơn so
với nợ để huy động vốn. Một số mối quan tâm đặc biệt với phát hành cổ phiếu là pha
loãng quyền sở hữu, ảnh hưởng đến giá chứng khoán và cần phải chia sẻ thu nhập trong
tương lai với tất cả các cổ đông mới.

Phân tích EPS / EBIT là một công cụ có giá trị cho việc thực hiện các quyết định
tài trợ vốn cần thiết để thực hiện các chiến lược, nhưng cân nhắc không phải khi nào
cũng sử dụng kỹ thuật này. Thứ nhất, mức lợi nhuận cao có thể chọn cổ phiếu hoặc lựa
chọn thay thế nợ khi mức EPS thấp hơn.

Một xem xét khi sử dụng EPS / phân tích EBIT là tính linh hoạt. Khi cấu trúc vốn
thay đổi, tính linh hoạt của nó khi xem xét nhu cầu vốn trong tương lai cũng thay đổi. Sử
dụng tất cả các khoản nợ hoặc tất cả các cổ phiếu để huy động vốn trong hiện tại có thể

109
áp đặt nghĩa vụ cố định, giao ước hạn chế, hoặc các ràng buộc khác mà có thể làm giảm
nghiêm trọng khả năng của một công ty để nâng cao vốn bổ sung trong tương lai. Điều
khiển cũng là một mối quan tâm. Khi cổ phiếu bổ sung được được dùng để huy động tài
chính để thực hiện chiến lược, quyền sở hữu và kiểm soát của doanh nghiệp bị pha loãng.

Đây có thể là một mối quan tâm nghiêm trọng trong môi trường kinh doanh của
thôn tính thù địch, sáp nhập, và mua lại.

Pha loãng sở hữu có thể là một mối quan tâm trọng trong các tập đoàn được tổ
chức chặt chẽ trong trong đó đợt phát hành cổ phiếu ảnh hưởng đến quyền ra quyết định
của các cổ đông đa số.

Khi sử dụng phân tích EPS /EBIT, thời gian liên quan đến chuyển động của giá
chứng khoán, lãi suất và giá trái phiếu trở nên quan trọng. Trong thời gian của giá cổ
phiếu giảm, nợ có thể chứng minh được sự lựa chọn phù hợp nhất từ cả chi phí và quan
điểm nhu cầu. Tuy nhiên, khi chi phí vốn (lãi suất) là cao, phát hành cổ phiếu trở thành
hấp dẫn hơn.

8.4.2. Báo cáo tài chính dự kiến

Dự kiến phân tích báo cáo tài chính là một kỹ thuật thực hiện chiến lược quan
trọng bởi vì nó cho phép một tổ chức để xem xét kết quả dự kiến của các hành động và
cách tiếp cận khác nhau. Điều này loại phân tích có thể được sử dụng để dự báo tác động
của các quyết định thực hiện khác nhau. Gần như tất cả các tổ chức tài chính cần ít nhất
ba năm của báo cáo tài chính dự kiến bất cứ khi nào một doanh nghiệp tìm kiếm vốn.
Một báo cáo thu nhập và bảng cân đối dự kiến cho phép một tổ chức tính toán dự kiến
chỉ tiêu tài chính theo các kịch bản chiến lược thực hiện khác nhau. Khi so sánh với năm
trước và với mức trung bình ngành công nghiệp, chỉ số tài chính cung cấp những hiểu
biết có giá trị về tính khả thi các cách tiếp cận chiến lược thực hiện khác nhau.

Có 6 bước chuẩn bị trong thực hiện phân tích tài chính dự án:

- Một, chuẩn bị báo cáo kết quả kinh doanh dự kiến trước bảng cân đối kế toán.

- Hai, dùng phương pháp xác định dựa trên phân trăm doanh thu để ước tính giá
vốn hàng bán và các khoản mục trong báo cao thu nhập.

- Ba, tính toán lợi nhuận ròng dự kiến

- Bốn, lợi nhuận giữ lại (lợi nhuận ròng - cổ tức phải trả)

110
 - Năm, dự toán những khoản mục trong bảng cân đối kế toán

- Sáu, liệt kê các ghi chú ở các báo cáo dự toán

8.4.3. Ngân sách tài chính

Một ngân sách tài chính là một tài liệu chi tiết về làm thế nào các quỹ sẽ đạt được
và dành cho một thời gian nhất định. Ngân sách hàng năm là phổ biến nhất, mặc dù
khoảng thời gian cho một ngân sách có thể dao động từ một ngày đến hơn 10 năm. Về cơ
bản, tài chính ngân sách là một phương pháp để xác định những gì cần phải được thực
hiện để hoàn thành thực hiện chiến lược thành công. Ngân sách tài chính không nên được
dùng như một công cụ để hạn chế chi tiêu nhưng đúng hơn là một phương pháp để có
được sử dụng hiệu quả nhất và có lợi nhuận của một nguồn lực của tổ chức. Ngân sách
tài chính có thể được xem như là việc phân bổ kế hoạch của một nguồn lực của công ty
dựa trên những dự báo về tương lai.

Mỗi tổ chức có nhiều loại ngân sách tài chính khác nhau. Một số loại phổ biến của
ngân sách bao gồm ngân sách tiền mặt, ngân sách hoạt động, ngân sách bán hàng, lợi
nhuận ngân sách, ngân sách nhà máy, vốn ngân sách, ngân sách chi phí, ngân sách của sư
đoàn, ngân sách biến phí, ngân sách linh hoạt, và ngân sách cố định. Khi một tổ chức là
gặp khó khăn về tài chính, ngân sách đặc biệt quan trọng trong chiến lược hướng dẫn
thực hiện.

Ngân sách tài chính có một số hạn chế. Đầu tiên, chương trình ngân sách quá chi
tiết có thể trở nên cồng kềnh và quá tốn kém. Ngân sách tài chính quá lớn hay quá nhỏ đề
có thể gây ra vấn đề. Thứ hai, ngân sách tài chính có thể trở thành một sự thay thế cho
mục tiêu. Ngân sách là một công cụ và không phải là một kết thúc trong chính nó. Thứ
ba, ngân sách có thể che giấu sự thiếu hiệu quả nếu chỉ dựa vào tiền lệ hơn là đánh giá
định kỳ hoàn cảnh và tiêu chuẩn. Cuối cùng, ngân sách đôi khi được sử dụng như là công
cụ của chế độ độc tài mà kết quả trong sự thất vọng, oán giận, vắng mặt, và doanh thu
cao. Để giảm thiểu ảnh hưởng của mối quan tâm cuối cùng này, các nhà quản lý nên tăng
cường sự tham gia của cấp dưới trong chuẩn bị ngân sách.

8.4.4. Định giá một doanh nghiệp

Đánh giá giá trị của một doanh nghiệp là quan trọng để thực hiện chiến lược vì
các chiến lược hợp nhất, tập trung, và đa dạng chuyên sâu thường được thực hiện bằng
cách mua lại các doanh nghiệp. Chiến lược khác, chẳng hạn như việc cắt giảm và thoái

111
vốn, có thể dẫn đến việc bán một bộ phận của một tổ chức hoặc của các công ty riêng
của mình.

Tất cả các phương pháp khác nhau để xác định giá trị của một doanh nghiệp có
thể được chia thành các nhóm ba phương pháp chính: công ty sở hữu cái gì?, công ty
kiếm được cái gì? , hoặc công ty sẽ mang lại gì cho thị trường? Nhưng điều quan trọng là
nhận ra rằng định giá không phải là một khoa học chính xác. Các định giá giá trị của một
công ty được dựa trên những sự kiện tài chính, nhưng cảm giác thông thường và trực
quan phải được kết hợp vào quá trình này. Nó rất khó để gán một giá trị tiền tệ cho một
số yếu tố, chẳng hạn như một cơ sở khách hàng trung thành, một lịch sử của sự phát triển,
phù hợp với pháp luật, nhân viên tận tâm, một đánh giá tín dụng xấu, hoặc bằng sáng chế
tốt có thể không được phản ánh trong báo cáo tài chính của một công ty. Ngoài ra,
phương pháp định giá khác nhau sẽ tăng xác suất khác nhau cho giá trị của một công ty,
và không có cách tiếp cận nào là tốt nhất cho một số tình huống. Đánh giá về giá trị của
một doanh nghiệp thực sự đòi hỏi cả hai kỹ năng định tính và định lượng .

Các phương pháp tiếp cận đầu tiên trong việc đánh giá giá trị của một doanh
nghiệp được xác định giá trị thực của nó hay vốn cổ đông. Giá trị ròng hiện tổng giá trị
của các cổ phiếu phổ thông, vốn tăng thêm và lợi nhuận giữ lại. Sau khi tính toán giá trị
tài sản, thêm hoặc trừ đi một cách phù hợp số tiền phải có thiện chí, định giá quá cao
hoặc tài sản được định giá thấp, và vô hình. Trong khi đó, tài sản vô hình bao gồm quyền
tác giả, bằng sáng chế, thương hiệu, lợi thế thương mại phát sinh chỉ khi một công ty
mua lại một công ty và lợi nhuận cao hơn giá trị sổ sách cho công ty đó.

Cách tiếp cận thứ hai để đo lường giá trị của một công ty phát triển trong niềm tin
rằng giá trị của bất kỳ doanh nghiệp phải dựa phần lớn vào tương lai mang lại lợi ích chủ
sở hữu của nó có thể lấy được thông qua lợi nhuận ròng. Một nguyên tắc bảo thủ là thiết
lập giá trị của một doanh nghiệp là năm lần lợi nhuận hàng năm hiện tại của công ty. Một
mức lợi nhuận trung bình năm năm cũng có thể được sử dụng. Khi sử dụng phương pháp
này, hãy nhớ rằng các công ty thường ngăn chặn các khoản thu nhập trong báo cáo tài
chính của họ để giảm tối đa thuế.

Phương pháp thứ ba được gọi là phương pháp hệ số giá trên thu nhập cổ phiếu. Để
sử dụng phương pháp này, chia đôi giá thị trường của cổ phiếu phổ thông của công ty
bằng các khoản thu nhập hàng năm trên mỗi cổ phiếu và nhân số này với thu nhập ròng
trung bình của công ty trong năm năm qua.

112
 Phương pháp thứ tư có thể được gọi là phương pháp cổ phiếu. Để sử dụng phương
pháp này, chỉ cần nhân số cổ phiếu đang lưu hành với giá thị trường mỗi cổ phiếu và
thêm một phí bảo hiểm. Phí bảo hiểm đơn giản chỉ là một số tiền mỗi cổ phiếu đồng mà
một người hay công ty sẵn sàng trả tiền để kiểm soát (đạt được) các công ty khác.

Đánh giá kinh doanh đang trở thành thói quen trong nhiều tình huống. Các doanh
nghiệp có nhiều lý do chiến lược thực hiện để xác định giá trị của mình, thêm vào chuẩn
bị trở thành bán hoặc mua các công ty khác. Kế hoạch lao động, thuế, các gói nghỉ hưu,
sáp nhập, mua lại, kế hoạch mở rộng, mối quan hệ ngân hàng, cái chết của một hiệu
trưởng, ly hôn, quan hệ đối tác thỏa thuận, và kiểm toán IRS là những lý do khác cho
một định giá định kỳ. Kinh doanh chỉ tốt khi có một sự hiểu biết hợp lý về những gì công
ty của bạn có giá trị. Kiến thức này bảo vệ lợi ích của tất cả các bên liên quan

8.4.5. Quyết định niêm yết sàn chứng khoán

Niêm yết trên sàn có nghĩa là bán ra một tỷ lệ phần trăm của công ty bạn cho
những người khác để nâng cao vốn; do đó, nó làm loãng kiểm soát của chủ sở hữu của
công ty. Niêm yết trên sàn không được khuyến nghị cho các công ty có doanh thu ít hơn
10 triệu USD bởi chi phí ban đầu có thể quá cao cho các công ty để tạo ra đủ dòng tiền
để khiến việc niêm yết đáng giá.

Ngoài chi phí ban đầu tham gia bán cổ phiếu, có những chi phí và nghĩa vụ kết
hợp với báo cáo và quản lý trong một công ty được niệm yết. Đối với các doanh nghiệp
có hơn 10 triệu USD trong doanh số bán hàng, niêm yết có thể cung cấp lợi thế lớn: Nó
có thể cho phép các công ty huy động vốn để phát triển sản phẩm mới, xây dựng nhà
máy, mở rộng, phát triển và thị trường sản phẩm và dịch vụ hiệu quả hơn.

8.5. CÁC VẤN ĐỀ VỀ R&D

Nghiên cứu và phát triển (R & D) có thể đóng một vai trò không thể thiếu trong
chiến lược thực hiện. R&D thường chịu trách nhiệm phát triển sản phẩm mới và cải tiến
sản phẩm cũ theo một cách mà sẽ cho phép thực hiện chiến lược hiệu quả. Nhân viên và
các nhà quản lý R & D thực hiện nhiệm vụ đó bao gồm chuyển giao công nghệ phức tạp,
điều chỉnh các quy trình với nguyên liệu địa phương, quá trình thích nghi với thị trường
địa phương, và thay đổi sản phẩm với sở thích và thông số kỹ thuật cụ thể. Chiến lược
như phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, đa dạng hóa liên quan yêu cầu mới sản
phẩm được phát triển thành công và rằng các sản phẩm cũ được cải thiện đáng kể.

113
Nhưng mức độ hỗ trợ của R&D cho quản lý thường được hạn chế bởi nguồn tài nguyên
sẵn có.

Cải tiến công nghệ có ảnh hưởng đến sản phẩm tiêu dùng và công nghiệp, khiến
rút ngắn chu kỳ sống của sản phẩm. Công ty ở hầu như mọi ngành công nghiệp đang dựa
vào sự phát triển của các sản phẩm và dịch vụ mới để đẩy lợi nhuận và phát triển. Chính
sách R & D có thể nâng cao nỗ lực thực hiện chiến lược:

1. Nhấn mạnh cải tiến sản phẩm hoặc quy trình.

2. Nhấn mạnh nghiên cứu cơ bản hay áp dụng.

3. Trở thành người dẫn đầu hay theo sau trong R & D.

4. Phát triển các robot hoặc các quy trình thủ công.

5. Chi tiêu vào R & D một số tiền cao, trung bình, hoặc thấp.

6. Thực hiện R & D trong công ty hoặc hợp đồng R & D cho các công ty bên
ngoài.

7. Sử dụng các nhà nghiên cứu trường đại học hay các nhà nghiên cứu khu vực tư
nhân.

Sự tương tác hiệu quả giữa R & D và các phòng ban chức năng khác có hiệu quả
trong việc thực hiện các chiến lược khác nhau. Xung đột giữa marketing, tài chính / kế
toán, R & D, và các hệ thống thông tin có thể được giảm thiểu với chính sách và mục
tiêu rõ ràng.

Nhiều doanh nghiệp vật lộn với quyết định có được chuyên môn R & D từ các
công ty bên ngoài hoặc để phát triển chuyên môn R & D nội bộ. Các hướng dẫn sau đây
có thể được sử dụng để giúp cho quyết định này:

1. Nếu tốc độ tiến bộ kỹ thuật là chậm, tốc độ tăng trưởng thị trường là vừa phải,
và có những rào cản đáng kể với người gia nhập mới, khi đó R & D nội bộ là giải pháp
ưa thích. Lý do là R & D, nếu thành công, sẽ dẫn đến một sản phẩm hoặc quy trình độc
quyền mà các công ty có thể khai thác.

2. Nếu công nghệ đang thay đổi nhanh chóng và thị trường đang phát triển chậm,
khi đó một lớn nỗ lực R & D nội bộ có thể rất nguy hiểm, vì nó có thể dẫn đến sự phát
triển một công nghệ lạc hậu hoặc một sản phẩm mà không có thị trường.

3. Nếu công nghệ đang thay đổi từ từ nhưng thị trường đang phát triển nhanh

114
chóng, có nói chung là không đủ thời gian để phát triển nội bộ. Các phương pháp tiếp
cận để có được chuyên môn R & D trên cơ sở độc quyền hay không độc quyền từ bên
ngoài hãng.

4. Nếu cả hai tiến bộ kỹ thuật và thị trường tăng trưởng nhanh chóng, chuyên môn
R & D nên thu được thông qua việc mua lại một công ty cũng thành lập trong ngành
công nghiệp.

Có ít nhất ba cách tiếp cận R & D chính để thực hiện chiến lược. Chiến lược đầu
tiên là trở thành công ty đầu tiên đưa ra thị trường các sản phẩm công nghệ mới. Cách
tiếp cận R & D thứ hai là trở thành một kẻ bắt chước sáng tạo của sản phẩm thành công,
do đó giảm thiểu rủi ro và chi phí của startup. Chiến lược R & D thứ ba là trở thành một
nhà sản xuất chi phí thấp của sản phẩm sản xuất hàng loạt tương tự nhưng ít tốn kém hơn
so với các sản phẩm mới được giới thiệu.

8.6. CÁC VẤN ĐỀ VỀ HỆ THỐNG THÔNG TIN QUẢN LÝ

Các công ty thu thập, xử lý, và đánh giá các thông tin bên ngoài và nội bộ có hiệu
quả nhất là công ty đạt được lợi thế cạnh tranh so với các công ty khác. Có một hệ thống
thông tin quản lý (MIS) hiệu quả có thể là yếu tố quan trọng nhất trong sự khác biệt
thành công giữa các công ty. Quá trình quản trị chiến lược được hỗ trợ rất lớn ở trong
công ty có một hệ thống thông tin quản lý hiệu quả.

Thu thập, tìm kiếm và lưu trữ thông tin có thể được sử dụng để tạo ra lợi thế cạnh
tranh theo cách như bán chéo cho khách hàng, giám sát nhà cung cấp, phối hợp hoạt
động giữa các bộ phận, và quản lý các quỹ. Giống như hàng tồn kho và nguồn nhân lực,
thông tin được công nhận như một tài sản có giá trị mà tổ chức có thể được kiểm soát và
quản lý. Các công ty thực hiện chiến lược sử dụng các thông tin tốt nhất sẽ gặt hái được
lợi thế cạnh tranh trong thế kỷ 21.

Một hệ thống thông tin tốt có thể cho phép một công ty để giảm chi phí. Liên lạc
trực tiếp giữa các nhà cung cấp, nhà sản xuất, tiếp thị, và khách hàng có thể liên kết hợp
các yếu tố của chuỗi giá trị như thể họ là một tổ chức. Cải thiện chất lượng và dịch vụ
thường là kết quả của một thông tin được cải thiện hệ thống.

Các doanh nghiệp phải ngày càng được quan tâm về tin tặc máy tính và đưa cụ thể
biện pháp bảo đảm và bảo vệ truyền thông của công ty, các tập tin, đơn hàng và kinh
doanh tiến hành trên Internet. Hàng ngàn công ty ngày nay đang cản bởi tin tặc máy tính

115
người bao gồm các nhân viên bất mãn, đối thủ cạnh tranh, thiếu niên hư hỏng, kẻ trộm,
gián điệp, và các đại lý thuê.

8.7. KẾT LUẬN

Thực hiện chiến lược thành công phụ thuộc vào sự hợp tác giữa các nhà quản trị
chức năng và các bộ phận trong một tổ chức. Bộ phận tiếp thị thường chịu trách nhiệm
thực hiện chiến lược đòi hỏi phải tăng đáng kể trong doanh thu bán hàng ở khu vực mới
và với các sản phẩm mới hoặc cải tiến. Quản lý tài chính và kế toán phải đưa ra phương
pháp tiếp cận có hiệu quả thực hiện chiến lược với chi phí thấp và rủi ro tối thiểu cho
công ty. Quản lý R & D có chuyển giao công nghệ phức tạp hoặc phát triển các công
nghệ mới để thực hiện thành công chiến lược. Quản lý hệ thống thông tin đang được kêu
gọi nhiều hơn và nhiều hơn nữa để cung cấp cho lãnh đạo và đào tạo cho tất cả các cá
nhân trong công ty. Bản chất và vai trò của tiếp thị, tài chính/kế toán, R & D, và các hệ
thống thông tin quản lý, cùng với các hoạt động quản lý được mô tả trong Chương 7, chủ
yếu là xác định sự thành công của tổ chức.

116
 9. CHƯƠNG 9

KIỂM TRA, ĐÁNH GIÁ VÀ KIỂM SOÁT CHIẾN LƯỢC

9.1. BẢN CHẤT CỦA ĐÁNH GIÁ CHIếN LƯợC

9.1.1. Vai trò của đánh giá chiến lược

Quá trình quản lý chiến lược dẫn đến quyết định đó có thể có ý nghĩa, hiệu quả
lâu dài. Quyết định chiến lược sai lầm có thể gây ra những hình phạt nặng và có thể cực
kỳ khó khăn, nếu không phải không thể đảo ngược. Do đó, hầu hết các chiến lược gia
đồng ý, đánh giá chiến lược quan trọng đối với hạnh phúc của một tổ chức; đánh giá kịp
thời có thể cảnh báo nhà quản lý các vấn đề hoặc các vấn đề tiềm năng trước khi tình
hình trở nên nghiêm trọng.

Đánh giá chiến lược bao gồm ba hoạt động cơ bản: (1) kiểm tra các cơ sở cơ bản
của một chiến lược của công ty, (2) so sánh kết quả dự kiến sẽ có với kết quả thực tế, và
(3) việc hành động khắc phục để đảm bảo hiệu suất mà phù hợp với kế hoạch.

Phản hồi đầy đủ và kịp thời là nền tảng của việc đánh giá chiến lược hiệu quả.
Đánh giá chiến lược tốt phải dựa trên thông tin được cung cấp tốt. Quá nhiều áp lực từ
các nhà quản lý hàng đầu có thể dẫn đến các nhà quản lý thấp hơn sắp xếp số liệu theo
cách làm hài lòng cấp trên..

Đánh giá chiến lược có thể là một công việc phức tạp và nhạy cảm. Nhấn mạnh
quá nhiều về đánh giá chiến lược có thể tốn kém và phản tác dụng. Không ai muốn bị
đánh giá quá chặt chẽ! Các nhà quản lý càng cố gắng đánh giá hành vi của những người
khác, họ càng khó kiểm soát. Tuy nhiên, quá ít hoặc không có đánh giá có thể tạo ra các
vấn đề thậm chí còn tồi tệ hơn. Đánh giá chiến lược là rất cần thiết để đảm bảo rằng các
mục tiêu đã nêu đều đã đạt được.

Đánh giá chiến lược là rất quan trọng bởi vì các tổ chức phải đối mặt với môi
trường năng động trong trong đó các yếu tố bên ngoài và nội bộ chủ chốt thường xuyên
thay đổi một cách nhanh chóng và đáng kể. Sự thành công hôm nay là không có bảo đảm
thành công ngày mai! Một tổ chức không bao giờ nên được ru ngủ tự mãn với thành
công. Vô số công ty đã phát triển mạnh trong một năm và phải đấu tranh để sống còn vào

117
các năm tiếp theo.

Đánh giá chiến lược ngày càng trở nên khó khăn qua thời gian, có nhiều lý do.
Các nền kinh tế trong nước và thế giới vẫn ổn định hơn trong những năm qua, tuổi thọ
sản phẩm chu kỳ dài hơn, chu kỳ phát triển sản phẩm là dài hơn, tiến bộ công nghệ đã
chậm hơn, thay đổi xảy ra ít thường xuyên hơn, có ít đối thủ cạnh tranh, các công ty
nước ngoài đã yếu, và có các ngành công nghiệp điều tiết nhiều hơn. Lý do khác khiến
chiến lược đánh giá là khó khăn hơn hiện nay bao gồm các xu hướng sau đây:

1. Một gia tăng đáng kể về sự phức tạp của môi trường

2. Khó khăn ngày càng tăng trong việc dự đoán chính xác tương lai.

3. Ngày càng nhiều các nhân tố biến động

4. Sự lỗi thời nhanh chóng của các kế hoạch tốt nhất

5. Số lượng các sự kiện trong nước và thế giới ảnh hưởng đến tổ chức ngày càng
tăn

6. Giảm biên độ thời gian hoạch định kế hoạch với bất kỳ mức độ chắn chắn nào.

Một vấn đề chính đối với các nhà quản lý hiện nay là làm thế nào để kiểm soát
nhân viên hiệu quả trong nhu cầu tổ chức hiện đại nhămg tạo sư linh hoạt, sự đổi mới,
sáng tạo, và sáng kiến từ các nhân viên. Ngày nay, làm thế nào các nhà quản lý đảm bảo
rằng các nhân viên được ủy quyền hành động mà không gây rủi ro cho hoạt động của
công ty?

Khi nhân viên được trao quyền phải chịu trách nhiệm và áp lực để đạt được mục
tiêu cụ thể và được trao quyền trong hành động của họ để đạt được chúng, có thể phát
sinh hành vi sai trái.

9.1.2. Qui trình đánh giá chiến lược

Đánh giá chiến lược là cần thiết cho tất cả các kích cỡ và các loại hình tổ chức.
Đánh giá chiến lược nên bắt đầu đặt câu hỏi quản lý của những kỳ vọng và giả định, nên
kích hoạt xem xét lại các mục tiêu và các giá trị, và sẽ kích thích sự sáng tạo trong việc
lựa chọn và xây dựng tiêu chuẩn của việc đánh giá. Các hoạt động đánh giá chiến lược
đánh giá cần được thực hiện một cách liên tục, chứ không phải ở cuối kỳ xác định thời
gian hoặc ngay sau khi vấn đề xảy ra.

Đánh giá chiến lược phải trên cơ sở liên tục chứ không phải trên cơ sở định kỳ

118
cho phép các tiêu chuẩn tiến bộ được thành lập và giám sát hiệu quả hơn. Một số chiến
lược mất nhiều năm để thực hiện; do đó, kết quả liên quan có thể không rõ ràng trong
nhiều năm qua.

Chiến lược thành công kết hợp kiên nhẫn với sự sẵn sàng để kịp thời có những
điều chỉnh hành động khi cần thiết. Luôn kèm theo một thời gian khi các hành động khắc
phục là cần thiết trong một tổ chức!

Các nhà quản lý và nhân viên của các doanh nghiệp sẽ tiếp tục nhận thức được
tiến trình cần thực hiện nhằm đạt được các mục tiêu của công ty. Khi các yếu tố thành
công quan trọng thay đổi, các thành viên tổ chức nên tham gia vào việc xác định các
hành động khắc phục thích hợp. Nếu giả định và kỳ vọng đi chệch đáng kể so với các dự
báo, khi đó công ty nên đổi mới hoạt động chiến lược xây dựng, có lẽ sớm hơn so với kế
hoạch. Trong đánh giá chiến lược, cũng như xây dựng chiến lược và thực hiện chiến lược,
người ta phải tạo ra khác biệt. Thông qua việc tham gia vào quá trình đánh giá các chiến
lược, các nhà quản lý và nhân viên trở nên cam kết giữ vững hoạt động của công ty nhằm
đạt được mục tiêu.

9.2. KHUNG ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC

9.2.1. Xem xét cơ sở của chiến lược

Rà soát các căn cứ cơ bản của chiến lược của một tổ chức có thể được tiếp cận
bằng cách phát triển một ma trận EFE và IFE. Một ma trận IFE hiệu chỉnh nên tập trung
vào những thay đổi trong tổ chức quản lý, tiếp thị, tài chính /kế toán, sản xuất/vận hành,
R & D, và các hệ thống thông tin quản lý, điểm mạnh và điểm yếu. Một ma trạn EFE sửa
đổi nên chỉ ra chiến lược của một công ty có hiệu quả đến đâu trong việc đáp ứng với
những cơ hội và các mối đe dọa quan trọng. Phân tích này cũng có thể giải quyết các câu
hỏi như sau đây:

1. Đối thủ cạnh tranh phản ứng ra sao với chiến lược của công ty?

2. Chiến lược của đối thủ cạnh tranh đã thay đổi như thế nào?

3. Điểm mạnh và điểm yếu của đối thủ cạnh tranh thay đổi ra sao?

4. Tại sao các đối thủ cạnh tranh thay đổi một số chiến lược nhất định?

5. Tại sao chiến lược của một số đối thủ cạnh tranh thành công hơn những đối thủ
khác?

119
 6. Mức độ hài lòng của đối thủ cạnh tranh với các vị thế trên thị trường và khả
năng lợi nhuận hiện tại của họ?

7. Đối thủ cạnh tranh chính của chúng ta có thể chịu áp lực đến đâu khi chúng ta
trả đũa?

8. Chúng ta có thể hợp tác hiệu quả hơn đối thủ cạnh tranh bằng cách nào?

Nhiều yếu tố bên ngoài và nội bộ có thể ngăn chặn các công ty đạt được mục tiêu
lâu dài và hàng năm. Các yếu tố bên ngoài như, hành động của các đối thủ cạnh tranh,
những thay đổi trong nhu cầu, thay đổi trong công nghệ, thay đổi kinh tế, sự thay đổi về
nhân khẩu học, và chính phủ hành động có thể ngăn chặn các công ty thực hiện mục tiêu.
Các yếu tố bên trong là lựa chọn chiến lược kém hiệu quả hoặc các hoạt động thực hiện
nghèo nàn. Mục tiêu có thể có quá lạc quan. Như vậy, sự thất bại để đạt được mục tiêu có
thể không phải là kết quả của sự làm việc không đạt yêu cầu của các nhà quản lý và nhân
viên. Tất cả các thành viên trong tổ chức cần biết điều này để khuyến khích hỗ trợ cho
các hoạt động chiến lược đánh giá. Tổ chức cần phải nhận biết càng sớm càng tốt khi
chiến lược của họ không có hiệu quả.

Cơ hội và các mối đe dọa bên ngoài và những điểm mạnh và điểm yếu nội bộ đại
diện cho các cơ sở của chiến lược hiện thời, phải được liên tục theo dõi kịp thời phát hiện
sự thay đổi. Dưới đây là một số câu hỏi chính cần giải quyết trong việc đánh giá chiến
lược:

1. Có phải điểm mạnh nội tại của chúng tôi vẫn mạnh?

2. Chúng ta có bổ sung thêm điểm mạnh nội bộ khác? Nếu có, chúng là gì?

3. Có phải những yếu kém nội bộ của chúng tôi vẫn là những điểm yếu?

4. Hiện thời, chúng ta có thêm những điểm yếu nội bộ khác? Nếu có, chúng là gì?

5. Có phải cơ hội bên ngoài của chúng tôi vẫn là cơ hội?

6. Hiện thời có thêm cơ hội bên ngoài nào khác? Nếu có, chúng là gì?

7. Có phải mối đe dọa bên ngoài vẫn là mối đe dọa?

8. Hiện giờ, có thêm mối đe dọa bên ngoài khác? Nếu có, chúng là gì?

9. Chúng ta có dễ bị tổn thương trước một cuộc tấn công của đối thủ không?

120
 9.2.2. Đo lường kết quả hoạt động của tổ chức

Một hoạt động đánh giá chiến lược quan trọng là đo lường hiệu quả của tổ chức.
Hoạt động này bao gồm việc so sánh kết quả dự kiến với kết quả thực tế, điều tra độ lệch
khỏi các kế hoạch, đánh giá hiệu quả cá nhân, và kiểm tra tiến độ làm việc đạt mục tiêu
đề ra. Mục tiêu cả dài hạn và hàng năm là thường được sử dụng trong quá trình này. Tiêu
chí đánh giá các chiến lược nên được đo lường và dễ dàng kiểm chứng được. Tiêu chí dự
đoán kết quả có thể quan trọng hơn so với những tiêu chuẩn cho thấy những gì đã xảy ra.

Một số chỉ tiêu tài chính quan trọng đặc biệt hữu ích như tiêu chí để đánh giá
chiến lược như sau:

1. Lợi tức đầu tư (ROI)

2. Lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE)

3. Tỷ suất lợi nhuận

4. Thị phần

5. Tỷ số Nợ / vốn chủ sở hữu

6. Thu nhập trên mỗi cổ phiếu

7. Tăng trưởng doanh số

8. Tăng trưởng tài sản

Một số câu hỏi quan trọng bổ sung cho thấy sự cần thiết phải định tính hoặc trực
quan đánh giá trong đánh giá chiến lược như sau:

1. Sự cân bằng giữa đầu tư vào các dự án rủi ro cao và rủi ro thấp của công ty như
thế nào?

2. Sự cân bằng giữa đầu tư vào các dự án dài hạn và ngắn hạn của công ty như thế
nào?

3. Sự cân bằng giữa đầu tư vào các thị trường tăng trưởng nhanh và tăng trưởng
chậm của công ty như thế nào?

4. Công ty cân đối đầu tư vào các bộ phận khác nhau của mình như thế nào?

5. Các chiến lược khác có trách nhiệm xã hội đến mức nào?

6. Mối quan hệ giữa các yếu tố chiến lược quan trọng bên trong và ngoài công ty
là gì?

121
 7. Các đối thủ cạnh tranh lớn có thể phản ứng như thế nào với các chiến lược cụ
thể?

9.2.3. Thực hiện các hoạt động điều chỉnh

Hoạt động đánh giá chiến lược cuối cùng, thực hiện các hoạt động điều chỉnh, đòi
hỏi phải thực hiện thay đổi để giành lại vị thế cạnh tranh của công ty cho tương lai.
Những thay đổi có thể bao gồm việc thiết lập hoặc sửa đổi các mục tiêu, đề ra các chính
sách mới, phát hành cổ phiếu để tăng vốn, thêm nhân viên bán hàng bổ sung, phân bổ
nguồn lực một cách khác nhau, hoặc phát triển mới khuyến khích thực hiện. Những hành
động khắc phục không nhất thiết có nghĩa là chiến lược hiện tại sẽ bị bỏ rơi hoặc thậm
chí là chiến lược mới phải được xây dựng.

Những hành động sửa sai làm tăng mối lo ngại của nhân viên và nhà quản lý.
Nghiên cứu cho thấy rằng việc tham gia vào các hoạt động đánh giá chiến lược là một
trong những cách tốt nhất để vượt qua sự phản kháng cá nhân với sự thay đổi.

9.3. THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG

Như đã giới thiệu trước đó trong chương 5, Thẻ điểm cân bằng (Balanced
Scorecard) là một công cụ đánh giá chiến lược quan trọng. Nó là một quá trình mà cho
phép các doanh nghiệp đánh giá chiến lược từ bốn khía cạnh: hiệu quả tài chính, kiến
thức của khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ, và học tập và phát triển. Các phân tích
Balanced Scorecard đòi hỏi rằng các công ty tìm kiếm câu trả lời các câu hỏi sau và sử
dụng thông tin đó, kết hợp với biện pháp tài chính, để đánh giá các chiến lược thực hiện
đầy đủ và hiệu quả hơn:

1. Công ty liên tục cải thiện và tạo ra giá trị tốt như thế nào khi áp dụng các biện
pháp như đổi mới, dẫn đầu về công nghệ, chất lượng sản phẩm, quy trình nghiệp vụ hiệu
quả, và các biện pháp khác?

2. Công ty duy trì và thậm chí cải thiện các năng lực và lợi thế cạnh tranh cốt lõi
của nó tốt như thế nào?

3. Khách hàng của công ty được đáp ứng nhu cầu như thế nào?

Một Balanced Scorecard mẫu được cung cấp trong Bảng 9-6. Công ty cần xem xét
sáu vấn đề quan trọng trong đánh giá các chiến lược của mình: (1) Khách hàng, (2) Quản
lý/Nhân viên, (3) Vận hành/quy trình, (4) Trách nhiệm cộng đồng/xã hội, (5) Đạo đức
kinh doanh/Môi trường tự nhiên, và (6) Tài chính. Hình thức của một Balanced
122
Scorecard cơ bản có thể khác nhau giữa các tổ chức. Balanced Scorecard nhằm mục đích
cân bằng dài hạn với các mối quan tâm ngắn hạn, nhằm cân đối tài chính với mối quan
tâm phi tài chính, và để cân bằng nội bộ với mối quan tâm bên ngoài.

9.4. CÁC ĐẶC ĐIỂM CỦA MỘT HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ
Đánh giá chiến lược phải đáp ứng một số yêu cầu cơ bản để có hiệu quả. Đầu tiên,
đánh giá chiến lược phải là hoạt động kinh tế; quá nhiều thông tin có thể được chỉ là xấu
cũng như quá ít thông tin; và quá nhiều sự kiểm soát có thể làm hại nhiều hơn lợi. Chiến
lược đánh giá hoạt động cũng phải có ý nghĩa; chúng đặc biệt nên liên quan đến các mục
tiêu của doanh nghiệp.

Chúng phải cung cấp các nhà quản lý với thông tin hữu ích về các công việc mà
họ có trách nhiệm kiểm soát và điều hành. Hoạt động đánh giá chiến lược nên cung cấp
thông tin kịp thời; để phục vụ công việc và một số lĩnh vực, các nhà quản lý có thể cần
thông tin hàng ngày. Ví dụ, khi một công ty đã đa dạng hóa bằng cách mua lại một công
ty khác, thông tin đánh giá có thể cần thiết thường xuyên. Tuy nhiên, trong một bộ phận
R & D, thông tin đánh giá hàng ngày hoặc thậm chí hàng tuần có thể làm rối loạn chức
năng. Thông tin ước lượng được cung cấp kịp thời thường là có giá trị hơn thông tin
chính xác nhưng không mô tả được toàn cảnh bức tranh hoạt động của công ty. Các số
liệu thường xuyên và báo cáo nhanh chóng có thể làm cho kiểm soát thất bại chứ không
giúp kiểm soát tốt hơn. Thời gian dành cho kiểm soát phải trùng với thời gian dành cho
việc đo lường các sự kiện.

Đánh giá chiến lược nên được thiết kế để cung cấp một hình ảnh thực sự của
những gì đang xảy ra. Ví dụ, trong một cuộc suy thoái kinh tế nghiêm trọng, sản lượng
và tỷ suất lợi nhuận có thể giảm xuống đến mức báo động, mặc dù nhân viên và các nhà
quản lý đang thực sự làm việc chăm chỉ hơn. Đánh giá chiến lược phải nói lên được các
tình huống như vậy. Thông tin xuất phát từ quá trình đánh giá chiến lược cần tạo điều
kiện cho hành động và phải được chuyển đến những cá nhân trong tổ chức, những người
cần có hành động dựa trên nó. Nhà quản lý thường bỏ qua các báo cáo đánh giá được
cung cấp chỉ cho mục đích thông tin; không phải tất cả các nhà quản lý cần phải nhận
được tất cả các báo cáo. Việc kiểm soát cần phải được định hướng hành động chứ không
phải để thông báo.

Quá trình đánh giá chiến lược không được để ảnh hưởng đến các quyết định, mà
phải tạo điện kiện thuận lợi để mọi người thông hiểu, tin tưởng, và đồng quan điểm.

123
Không có bộ phận không muốn hợp tác với nhau trong việc đánh giá chiến lược. Đánh
giá chiến lược cần được đơn giản, không quá cồng kềnh, và không quá gò bó. Hệ thống
đánh giá chiến lược phức tạp thường gây nhầm lẫn mọi người và ít thành công. Các thử
nghiệm của một hệ thống đánh giá hiệu quả là hữu dụng của nó, không phức tạp của nó.

9.5. LẬP KẾ HOẠCH DỰ PHÒNG

Bất kể các chiến lược được xây dựng, triển khai và đánh giá cẩn thận thế nào, sự
kiện bất ngờ, chẳng hạn như các cuộc đình công, tẩy chay, thiên tai, sự xuất hiện của đối
thủ cạnh tranh nước ngoài, và hành động của chính phủ, có thể làm cho một chiến lược
lỗi thời. Để giảm thiểu tác động của tiềm năng các mối đe dọa, các tổ chức cần xây dựng
kế hoạch dự phòng như là một phần của quá trình đánh giá chiến lược của họ. Kế hoạch
dự phòng có thể được định nghĩa là kế hoạch thay thế có thể được đưa vào hiệu lực nếu
một số sự kiện quan trọng không xảy ra như mong đợi. Chỉ có khu vực ưu tiên cao yêu
cầu bảo hiểm của kế hoạch dự phòng. Các nhà chiến lược không thể và không nên cố
gắng để trang trải tất cả các căn cứ của kế hoạch cho tất cả huống có thể. Nhưng trong
mọi trường hợp, kế hoạch dự phòng nên càng đơn giản càng tốt.

Một số kế hoạch dự phòng thường được thành lập bởi các công ty bao gồm những
điều sau đây:

1. Nếu một đối thủ cạnh tranh lớn rút khỏi thị trường cụ thể như các báo cáo tình
báo chỉ ra, những hành động công ty chúng tôi nên có?

2. Nếu mục tiêu bán hàng của chúng tôi không đạt, những hành động nên công ty
chúng tôi thực hiện để tránh tổn thất lợi nhuận?

3. Nếu nhu cầu về sản phẩm mới của chúng tôi vượt quá kế hoạch, những hành
động công ty chúng tôi nên có để đáp ứng nhu cầu cao hơn?

4. Nếu thảm họa nào đó xảy ra, chẳng hạn như mất khả năng máy tính; một thâu
tóm thù địch; mất bảo hộ sáng chế; hoặc phá hủy các cơ sở sản xuất vì của động đất, lốc
xoáy, bão tố, những hành động công ty chúng tôi nên có?

5. Nếu một tiến bộ công nghệ mới làm cho sản phẩm mới của chúng tôi trở nên lỗi
thời sớm hơn dự kiến, những hành động công ty chúng tôi nên có?

Trong một số trường hợp, điều kiện bên ngoài hoặc nội bộ tạo ra những cơ hội bất
ngờ. Khi cơ hội như vậy xảy ra, kế hoạch dự phòng có thể cho phép một tổ chức để
nhanh chóng tận dụng chúng.

124
 Có ba lợi ích chính: (1) Nó cho phép phản ứng nhanh chóng để thay đổi, (2) nó
ngăn cản hoảng loạn trong tình huống khủng hoảng, và (3) nó làm cho các nhà quản lý
thích nghi hơn bằng cách khuyến khích họ đánh giá cao mức độ bất định của tương lai.

Các nhà quản trị chiến lược cho rằng những kế hoạch dự phòng hiệu quả liên quan
đến một quá trình bảy bước:

1. Xác định các sự kiện cả có lợi và không thuận lợi mà có thể làm chệch hướng
chiến lược.

2. Xác định điểm kích hoạt. Tính toán thời điểm có khả năng xảy ra.

3. Đánh giá tác động của từng sự kiện. Ước tính lợi ích tiềm năng hoặc gây tổn
hại của mỗi sự kiện.

4. Xây dựng kế hoạch dự phòng. Hãy chắc chắn rằng các kế hoạch dự phòng được
tính tương thích với Chiến lược hiện tại và có tính khả thi về mặt kinh tế.

5. Đánh giá các tác động ngược của mỗi kế hoạch dự phòng. Đó là, ước tính xem
mỗi kế hoạch dự phòng sẽ tận dụng hoặc triệt tiêu biến cố bất ngờ liên quan như thế nào.
Việc làm này sẽ giúp lượng hóa các giá trị tiềm năng của từng dự phòng kế hoạch.

6. Xác định các tín hiệu cảnh báo sớm cho các sự kiện bất ngời quan trọng. Giám
sát cảnh báo sớm tín hiệu.

7. Đối với các sự kiện có các tín hiệu cảnh báo sớm đáng tin cậy, phát triển
phương án hành động trước để tận dụng lợi thế của thời gian khi biến cố xảy ra.

9.6. KIỂM TOÁN

Kiểm toán viên kiểm tra các báo cáo tài chính của các công ty để xác định xem họ
có soạn theo nguyên tắc kế toán được chấp nhận chung (GAAP) và liệu họ có miêu tả
hợp lý các hoạt động của công ty. Kiểm toán viên độc lập sử dụng một tập hợp các tiêu
chuẩn gọi là chuẩn mực kiểm toán được chấp nhận chung (GAAS). Công ty kế toán công
thường có một bộ phận tư vấn, cung cấp các dịch vụ đánh giá chiến lược.

Kỷ nguyên mới của chuẩn mực báo cáo tài chính quốc tế (IFRS) xuất hiện không
thể ngăn cản, và các doanh nghiệp cần phải đi trước và sẵn sàng để sử dụng IFRS. Nhiều
công ty ở Hoa Kỳ Hiện tại báo cáo tài chính của họ sử dụng cả các chuẩn mực kế toán
được chấp nhận chung cũ (GAAP) và IFRS mới.

Phong trào IFRS từ GAAP bao gồm toàn bộ các hoạt động của công ty, bao gồm

125
cả kiểm toán, giám sát, quản lý tiền mặt, các khoản thuế, công nghệ, phần mềm, đầu tư,
mua lại, sáp nhập, nhập khẩu, xuất khẩu, lập kế hoạch hưu trí, và đối tác. Chuyển từ
GAAP để IFRS cũng có khả năng bị cản trở bởi các khác biệt trong tập quán kinh doanh,
quy chế tài chính, pháp luật về thuế, chính trị, và các yếu tố khác.

9.7. KẾT LUẬN

Chương này trình bày một khuôn khổ đánh giá chiến lược rằng nó có thể tạo điều
kiện hoàn thành các mục tiêu hàng năm và dài hạn. Đánh giá chiến lược hiệu quả cho
phép một tổ chức phát huy điểm mạnh nội bộ khi họ phát triển, khai thác các cơ hội bên
ngoài khi nó xuất hiện, nhận biết và bảo vệ chống lại các mối đe dọa, và để giảm thiểu
những yếu kém nội trước khi nó trở thành bất lợi.

Các chiến lược gia trong các tổ chức thành công dành thời gian để xây dựng, thực
hiện và sau đó đánh giá chiến lược và hệ thống. Các nhà chiến lược tốt di chuyển tổ chức
của họ tiến lên phía trước một cách có mục đích và phương hướng, liên tục đánh giá và
cải thiện vị trí chiến lược bên ngoài và nội bộ của công ty. Đánh giá chiến lược cho phép
một tổ chức định hình tương lai của riêng mình thay vì cho phép nó được liên tục định
hình bởi các lực lượng từ xa có ít hoặc không có liên quan trong các phúc lợi của doanh
nghiệp.

Mặc dù không phải là một bảo đảm cho sự thành công, quản trị chiến lược cho
phép các tổ chức để đưa ra quyết định hiệu quả lâu dài, để thực hiện các quyết định đó có
hiệu quả, và để hành động sửa chữa khi cần thiết để đảm bảo thành công. Mạng máy tính
và các Internet giúp đỡ để phối hợp hoạt động chiến lược quản lý và đảm bảo rằng các
quyết định được dựa trên các thông tin tốt.

126
 TÀI LIỆU THAM KHẢO

- Fred David, Strategic management - concepts and cases, 13th edition, Pearson
Publication, 2011

- Fred David, Quản trị chiến lược - khái luận và tình huống, NXB Kinh tế, 2015.

- Ngô Kim Thanh, Quản trị chiến lược, NXB Đại học Kinh tế quốc dân, 2011

- www.strategicmanagementinsight.com

127