BỘ CÔNG THƯƠNG

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KỸ THUẬT CÔNG NGHIỆP

KHOA THƯƠNG MẠI
----------

TÀI LIỆU HỌC TẬP

CHIẾN LƯỢC VÀ KẾ HOẠCH PHÁT TRIỂN
TRONG DOANH NGHIỆP THƯƠNG MẠI
(Tài liệu lưu hành nội bộ)

Đối tượng: SV trình độ Đại học

Ngành đào tạo: Kinh Doanh Thương mại

Hà Nội, 2022
MỤC LỤC

LỜI GIỚI THIỆU................................................................................................................2

CHƯƠNG 1.........................................................................................................................3
TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ KẾ HOẠCH PHÁT TRIỂN TRONG DOANH
NGHIỆP THƯƠNG MẠI....................................................................................................3
1.1. KHÁI NIỆM, ĐẶC TRƯNG VÀ VAI TRÒ CỦA CHIẾN LƯỢC TRONG
DOANH NGHIỆP.......................................................................................................3
1.1.1. Khái niệm, đặc trưng và vai trò của chiến lược...................................................3
1.1.1.1. Khái niệm..............................................................................................................3
1.1.1.2. Đặc trưng cơ bản của chiến lược:.......................................................................4
1.1.1.3. Vai trò của chiến lược kinh doanh......................................................................5
1.1.2 Khái niệm và vai trò của quản trị chiến lược.......................................................5
1.2. NHIỆM VỤ VÀ MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC..........................................................8
1.3. CÁC CẤP CHIẾN LƯỢC TRONG DOANH NGHIỆP......................................8
1.4. QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC VÀ MÔ HÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC............9
1.5. KHÁI QUÁT VỀ KẾ HOẠCH………………………………………………11
1.5.1. Khái niệm kế hoạch...........................................................................................11
1.5.2. Căn cứ lập kế hoạch..........................................................................................11
1.6. PHÂN BIỆT KẾ HOẠCH VÀ CHIẾN LƯỢC...................................................12
CHƯƠNG 2.......................................................................................................................15
PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI DOANH NGHIỆP......................................15
2.1. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ................................................................15
2.1.1. Môi trường chính trị- pháp luật........................................................................15
2.1.1.1. Chính trị..............................................................................................................15
2.1.1.2. Luật pháp............................................................................................................15
2.1.1.3. Chính phủ:...........................................................................................................16
2.1.2. Môi trường kinh tế.................................................................................................16
2.1.2.1. Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế..................................................................16
2.1.2.2. Lãi suất và xu hướng của lãi suất trong nền kinh tế.......................................16
2.1.2.3. Chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đoái.................................................................17
2.1.2.4. Lạm phát.............................................................................................................17
2.1.3. Môi trường văn hoá- xã hội..............................................................................17
2.1.4. Môi trường công nghệ- kỹ thuật.......................................................................18
2.1.5. Môi trường tự nhiên.........................................................................................19
2.1.6. Các yếu tố của hội nhập quốc tế........................................................................19
2.2. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NGÀNH.............................................................20
2.2.1. Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại................................................................21
2.2.2. Phân tích nguy cơ xuất hiện của đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn............................22
2.2.3. Phân tích sức ép của nhà cung cấp....................................................................24
2.2.4. Phân tích sức ép của khách hàng......................................................................24
2.2.5 Phân tích xu hướng phát triển của sản phẩm thay thế.......................................25
CHƯƠNG 3.......................................................................................................................28
PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG DOANH NGHIỆP.....................................28
3.1. NGUỒN LỰC VÀ NĂNG LỰC CỦA DOANH NGHIỆP..................................28
3.1.1. Khái niệm và phân loại nguồn lực.....................................................................28
3.1.1.1. Khái niệm nguồn lực..........................................................................................28
3.1.1.2. Phân loại và đánh giá nguồn lực.......................................................................28
3.1.2 Khái niệm và nhận dạng các năng lực của doanh nghiệp..................................31
3.1.2.1. Khái niệm năng lực.............................................................................................31
3.1.2.2. Nhận dạng năng lực tại các lĩnh vực chức năng..............................................32
3.1.3. Xác định năng lực cốt lõi của doanh nghiệp......................................................32
3.2. PHÂN TÍCH CHUỖI GIÁ TRỊ CỦA DOANH NGHIỆP..................................34
3.2.1. Khái niệm, vai trò của chuỗi giá trị...................................................................34
3.2.2. Phân tích các hoạt động trong chuỗi giá trị.......................................................35
3.2.2.1. Các hoạt động cơ bản.........................................................................................35
3.2.2.2. Các hoạt động hỗ trợ..........................................................................................36
CHƯƠNG 4.......................................................................................................................40
CHIẾN LƯỢC CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH.................................................................40
4.1. PHÂN ĐOẠN CHIẾN LƯỢC.............................................................................40
4.1.1. Khái niệm phân đoạn chiến lược......................................................................40
4.1.2. Phân đoạn chiến lược và phân đoạn thị trường................................................41
4.1.3. Một số tiêu chí phân đoạn chiến lược................................................................42
4.1.3.1. Các tiêu chí phân đoạn chiến lược bên ngoài doanh nghiệp...........................42
4.1.3.2. Các tiêu chí phân đoạn chiến lược bên trong doanh nghiệp...........................42
4.2. CÁC CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH TỔNG QUÁT........................................43
4.2.1. Chiến lược chi phí thấp.........................................................................................44
4.2.2. Chiến lược khác biệt hóa.......................................................................................46
4.2.3. Chiến lược tập trung.............................................................................................49
CHƯƠNG 5.......................................................................................................................54
CHIẾN LƯỢC CẤP DOANH NGHIỆP...........................................................................54
5.1. CHIẾN LƯỢC TĂNG TRƯỞNG.......................................................................54
5.1.1. Chiến lược tăng trưởng tập trung.....................................................................54
5.1.2. Chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập...........................................56
5.1.3. Chiến lược tăng trưởng bằng cách đang dạng hoá.............................................58
5.2. CHIẾN LƯỢC SUY GIẢM................................................................................60
5.2.1. Chiến lược cắt giảm chi phí(Chiến lược thu hẹp bớt hoạt động)......................60
5.2.2. Chiến lược thu hồi vốn đầu tư (cắt bỏ bớt hoạt động).......................................61
5.2.3. Chiến lược thu hoạch (thu hồi tiền mặt)...........................................................61
5.2.4. Chiến lược giải thể /thanh lý (rút lui)................................................................61
5.3. CHIẾN LƯỢC ỔN ĐỊNH...................................................................................62
CHƯƠNG 6:......................................................................................................................64
LỰA CHỌN VÀ TỔ CHỨC THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC.............................................64
6.1. LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC...............................................................................64
6.1.1. Các căn cứ lựa chọn chiến lược.........................................................................64
6.1.2. Các công cụ phân tích và lựa chọn chiến lược...................................................66
6.2. TỔ CHỨC THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC...........................................................81
6.2.1. Khái niệm và bản chất của quá trình thực hiện chiến lược..............................81
6.2.2. Các nguyên tắc khi tổ chức thực hiện chiến lược..............................................83
6.2.3. Nội dung tổ chức thực hiện chiến lược..............................................................84
CHƯƠNG 7.......................................................................................................................97
KẾ HOẠCH KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP...............................................97
7.1. KẾ HOẠCH MARKETING...............................................................................97
7.1.1.Khái niệm và ý nghĩa của kế hoạch Marketing..................................................97
7.1.2. Mục đích của lập kế hoạch Marketing..............................................................98
7.1.3. Nội dung và quy trình lập kế hoạch Marketing................................................99
7.2. KẾ HOẠCH SẢN XUẤT
7.2.1.Khái niệm và ý nghĩa của kế hoạch sản xuất....................................................110
7.2.2. Xác định năng lực sản xuất.............................................................................112
7.2.3. Lập nhu cầu máy móc thiết bị.........................................................................115
7.3. KẾ HOẠCH LAO ĐỘNG.................................................................................116
7.3.1. Lập kế hoạch sử dụng thời gian lao động của công nhân...............................116
7.3.2.Kế hoạch số lượng lao động.............................................................................118
7.4. KẾ HOẠCH TÀI CHÍNH.................................................................................121
7.4.1. Dự toán chi phí kinh doanh của doanh nghiệp................................................121
7.4.2. Kế hoạch doanh thu và lợi nhuận...................................................................126
7.4.3. Kế hoạch vốn kinh doanh................................................................................130
CHƯƠNG 8: ĐÁNH GIÁ KẾ HOẠCH KINH DOANH...............................................143
8.1. ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC LẬP KẾ HOẠCH KINH DOANH............................143
8.2. ĐÁNH GIÁ CHẤT LƯỢNG BẢN KẾ HOẠCH KINH DOANH......................144
8.3. PHÂN TÍCH RỦI RO TRONG LẬP KẾ HOẠCH KINH DOANH................146
8.3.1. Khái niệm rủi ro và bất định..............................................................................146
8.3.2. Phân loại rủi ro....................................................................................................147
8.3.3. Nhận dạng rủi ro..................................................................................................149
8.3.4. Đo lường rủi ro.....................................................................................................149
8.3.5. Các rủi ro trong lập kế hoạch kinh doanh........................................................150
8.3.6. Các công cụ sử dụng trong phân tích rủi ro......................................................151
8.3.7. Các phương pháp quản lý và hạn chế rủi ro.....................................................154
CÂU HỎI THẢO LUẬN CHƯƠNG.......................................................................157
TÀI LIỆU THAM KHẢO...............................................................................................158
 DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
AS Attractiveness Score (số điểm hấp dẫn)
BCG Bonston Consulting Group (Ma trận thị phần- tăng trưởng)
DN Doanh nghiệp
ĐVT Đơn vị tính
EFE External Factor Evaluation Matrix
(Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài)
GDP Gross Domestic Product (tổng sản phẩm quốc nội)
GE General Electric (Ma trận GE)
IEF Interal Factor Evaluation Matrix
(Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên trong)
IE Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong và bên ngoài
KH – CN Khoa học– công nghệ
MGR Market Growth Rate (Tốc độ tăng trưởng của thị trường)
QSPM Quantitative StrategicPlanning Matrix (Ma trận hoạch định chiến
lược có thể định lượng)
R&D Nghiên cứu và phát triển
RMS Relative Market Share (Thị phần tương đối)
SBU Strategic business unit (Các hoạt động/đơn vị kinh doanh chiến
lược)
TAS Total Attractiveness Score (tổng điểm hấp dẫn)
Ths Thạc sỹ
TNDN Thu nhập doanh nghiệp
TSCĐ Tài sản cố định
SWOT Ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức ( (S- Strengths,
W- Weaknesses), O- Opportunities, T - Threats)

1
 LỜI GIỚI THIỆU
Trong điều kiện có nhiều biến động phức tạp của môi trường, nhiều vấn đề mới
nảy sinh, các thay đổi diễn ra hết sức nhanh chóng, để có thể tồn tại và phát triển bền
vững hiệu quả, mỗi doanh nghiệp/tổ chức phải trả lời được câu hỏi “Chúng ta sẽ đi về
đâu?” và “Bằng cách nào để đi tới đó?”. Đó cũng là những câu hỏi chính của quản trị
chiến lược. Đối với mỗi doanh nghiệp/tổ chức chiến lược có vai trò rất quan trọng, thực
tế đã có những bài học thành công và thất bại chỉ ra rằng có những tỷ phú đi lên từ hai
bàn tay trắng với số vốn ít ỏi nhờ có chiến lược kinh doanh tối ưu và ngược lại cũng có
những tỷ phú do sai lầm trong đường lối kinh doanh mà phải giao lại cơ ngơi cho đối thủ.
Nhờ có quản trị chiến lược, doanh nghiệp xác định được tầm nhìn, sứ mạng của mình
cùng hệ thống mục tiêu chiến lược, các chính sách, các giải pháp để thực hiện mục tiêu;
nhờ xác định được đúng hướng đi mà doanh nghiệp chiến thắng đối thủ khẳng định được
vị thế của mình trên thương trường.
Để phục vụ nhu cầu học tập và nghiên cứu khoa Thương mại đã biên soạn Tài liệu
học tập “Chiến lược và kế hoạch phát triển doanh nghiệp” nhằm mục đích cung cấp cho
người học những kiến thức cô đọng, súc tích về hoạt động quản trị chiến lược trong các
doanh nghiệp. Cấu trúc của tài liệu bao gồm 8 chương đi theo các vấn đề có tính logic
của quá trình quản trị chiến lược trong doanh nghiệp từ hoạch định chiến lược, thực thi
chiến lược và kiểm tra, đánh giá chiến lược.
Nội dung bao gồm:
Chương 1: Tổng quan về chiến lược và kế hoạch kinh doanh trong doanh nghiệp
thương mại
Chương 2: Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp
Chương 3: Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp
Chương 4: Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
Chương 5: Chiến lược cấp doanh nghệp
Chương 6: Lựa chọn và tổ chức thực hiện chiến lược
Chương 7: Kế hoạch kinh doanh trong doanh nghiệp
Chương 8: Đánh giá kế hoạch kinh doanh
Mặc dù đã rất cố gắng trong quá trình thực hiện nhưng cũng không tránh khỏi những
sai sót, chúng tôi rất mong nhận được sự góp ý từ người đọc để hoàn thiện tài liệu hơn nữa.
Xin trân trọng cảm ơn!
Thay mặt tập thể tác giả

2
 CHƯƠNG 1
TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ KẾ HOẠCH PHÁT TRIỂN TRONG
DOANH NGHIỆP THƯƠNG MẠI

MỤC ĐÍCH CỦA CHƯƠNG

Sau khi nghiên cứu và học tập chương này, sinh viên cần nắm được:
- Khái niệm và vai trò của chiến lược và kế hoạch phát triển doanh nghiệp
- Phân biệt nội dung quản trị chiến lược tại các cấp độ: cấp doanh nghiệp, cấp đơn
vị kinh doanh và cấp chức năng.
- Các thuật ngữ của quản trị chiến lược: tầm nhìn chiến lược, sứ mạng kinh doanh,
mục tiêu chiến lược, chính sách, đơn vị kinh doanh chiến lược.
- Các căn cứ lập kế hoạch và phân biệt kế hoạch với chiến lược.
NỘI DUNG CHƯƠNG
1.1. KHÁI NIỆM, ĐẶC TRƯNG VÀ VAI TRÒ CỦA CHIẾN LƯỢC TRONG
DOANH NGHIỆP
1.1.1. Khái niệm, đặc trưng và vai trò của chiến lược
1.1.1.1. Khái niệm
Khái niệm Chiến lược có từ thời Hy Lạp cổ đại. Thuật ngữ này vốn có nguồn gốc
sâu xa từ quân sự, xuất phát từ “strategos” nghĩa là vai trò của các vị tướng trong quân
đội. Sau đó phát triển thành “nghệ thuật của các tướng lĩnh” – nói đến các kỹ năng hành
xử và tâm lý của tướng lĩnh. Đến khoảng năm 330 trước công nguyên, tức thời Alexander
Đại đế, chiến lược dùng để chỉ kỹ năng quản trị để khai thác các lực lượng để đè bẹp đối
phương và tạo dựng hệ thống thống trị toàn cục.
Thuật ngữ “trận địa” của chiến lược quân sự, có thể hiểu như là môi trường, trong
đó diễn ra hoạt động cạnh tranh. Trong quân sự, trận địa đó có thể là đồng bằng, rừng
núi, đầm lầy, sông ngòi,…ứng với mỗi trận địa là những cách thức triển khai quân khác
nhau để có hiệu lực tốt nhất. Trong kinh doanh, các đối thủ cạnh tranh không trực tiếp đối
mặt như trong quân sự. Họ cạnh tranh với nhau trong một môi trường ngành hướng đến
một phân đoạn thị trường mục tiêu và những nỗ lực nhằm thu hút khách hàng. Qua hoạt
động mua sắm, khách hàng sẽ quyết định đối thủ nào thắng và đối thủ nào thua. Kết cục
của cạnh tranh thể hiện bằng thành tích của mỗi đối thủ trên thị trường, mà khách hàng
chính là người ghi nhận thành công của mỗi đối thủ. Dường như, trong tâm trí khách
hàng, người thắng nổi bật với những đặc tính quan trọng thỏa mãn nhu cầu của họ.
Trong kinh doanh, có nhiều quan điểm khác nhau về chiến lược, mỗi khái niệm có
ít nhiều điểm khác nhau tùy thuộc vào quan niệm của mỗi tác giả.

3
 Năm 1962 Alfred Chander đưa ra khái niệm chiến lược như sau: “Chiến lược là
tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của công ty, lựa chọn cách thức hoặc
phương hướng hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu
đó”.
Đến những năm 1980 James B. Quinn lại đưa ra khái niệm về chiến lược có tính
khái quát hơn: “Chiến lược là một dạng thức hoặc một kế hoạch phối hợp các mục tiêu
chính, các chính sách và trình tự hành động thành một thể thống nhất”.
Ngoài ra William J. Glueck cũng đưa ra khái niệm về chiến lược là: “Chiến lược
là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện, và tính phối hợp, được thiết kế để
đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của công ty sẽ được thực hiện”.
Sau đó, Johnson và Scholes (1999) định nghĩa lại chiến lược trong điều kiện môi
trường có rất nhiều những thay đổi nhanh chóng: “Chiến lược là định hướng và phạm vi
của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc
định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường
và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan” ( Johnson, scholes, K.(1999). Exploring
Corporate Strategy, 5th ED. Prentice Hall Europe).
Brace Henderson, chiến lược gia đồng thời là nhà sáng lập Tập đoàn Tư vấn
Boston đã kết nối khái niệm chiến lược với lợi thế cạnh tranh. Lợi thế cạnh tranh là việc
đặt một công ty vào vị thế tốt hơn đối thủ để tạo ra giá trị và kinh tế cho khách hàng.
“Chiến lược là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch hành động để phát triển và kết hợp
lợi thế cạnh tranh của tổ chức. Những điểm khác biệt giữa bạn và đối thủ cạnh tranh là cơ
sở cho lợi thế của bạn”.
Từ những nghiên cứu trên, có thể khái quát như sau: Chiến lược là tập hợp các
mục tiêu cơ bản dài hạn, được xác định phù hợp với tầm nhìn, sứ mạng của tổ chức
và các cách thức, phương tiện để được những mục tiêu đó một cách tốt nhất, sao cho
phát huy được những điểm mạnh, khắc phục được những điểm yếu của tổ chức, đón
nhận được các cơ hội, né tránh hoặc giảm thiểu các thiệt hại do những nguy cơ từ
môi trường bên ngoài.
1.1.1.2. Đặc trưng cơ bản của chiến lược:
- Chiến lược luôn mang tính định hướng.
- Chiến lược kinh doanh được xây dựng dựa trên cơ sở các lợi thế cạnh tranh của
doanh nghiệp để đảm bảo huy động tối đa và kết hợp tốt với việc khai thác và sử dụng
các nguồn lực, năng lực cốt lõi của doanh nghiệp trong hiện tại và tương lai nhằm phát
huy những lợi thế, nắm bắt cơ hội để dành ưu thế trong cạnh tranh.
- Chiến lược kinh doanh luôn tập trung vào các quyết định lớn, quan trọng về kinh
doanh, về ban lãnh đạo công ty, thậm chí về một người đứng đầu công ty.

4
 - Chiến lược kinh doanh trước hết và chủ yếu được xây dựng trong các ngành
nghề kinh doanh, lĩnh vực kinh doanh truyền thống và thế mạnh của công ty.
1.1.1.3. Vai trò của chiến lược kinh doanh
- Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nhận rõ được mục đích hướng đi của
mình trong tương lai làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp.
- Chiến lược kinh doanh đóng vai trò định hướng hoạt động trong dài hạn của
doanh nghiệp, nó là cơ sở vững chắc cho việc triển khai các hoạt động tác nghiệp. Sự
thiếu vắng chiến lược hoặc chiến lược thiết lập không rõ ràng, không có luận cứ vững
chắc sẽ làm cho hoạt động của doanh nghiệp mất phương hướng, có nhiều vấn đề nảy
sinh chỉ thấy trước mắt mà không gắn với dài hạn hoặc chỉ thấy cục bộ mà không thấy
được vai trò của cục bộ trong toàn hoạt động của doanh nghiệp.
- Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng các cơ hội
kinh doanh, đồng thời có biện pháp chủ động đối phó với những mối nguy cơ, đe dọa trên
thị trường kinh doanh.
- Chiến lược kinh doanh góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực, tăng
cường vị thế của doanh nghiệp đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và bền
vững.
- Chiến lược kinh doanh tạo ra các căn cứ vững chắc cho doanh nghiệp đề ra các
quyết định phù hợp với sự biến động của thị trường. Nó tạo ra cơ sở vững chắc cho các
hoạt động nghiên cứu và triển khai, đầu tư phát triển, đào tạo bồi dưỡng nhân sự, hoạt
động mở rộng thị trường và phát triển sản phẩm. Trong thực tế phần lớn các sai lầm trong
đầu tư, công nghệ, thị trường…đều xuất phát từ chỗ xây dựng chiến lược hoặc có sự sai
lệch trong xác định mục tiêu chiến lược.
1.1.2 Khái niệm và vai trò của quản trị chiến lược
1.1.2.1. Khái niệm về quản trị chiến lược
Trong giai đoạn đầu của quá trình hình thành và phát triển lý thuyết quản trị chiến
lược, người ta từng xem chiến lược là kế hoạch dài hạn, là bộ phận hợp thành trong hệ
thống kế hoạch của tổ chức và vì vậy chỉ cần nhấn mạnh đến chức năng hoạch định chiến
lược. Lúc bấy giờ, khi nói đến quản trị chiến lược người ta thường dùng cụm từ “chiến
lược và chính sách kinh doanh” và định nghĩa quản trị chiến lược là “tập hợp các quyết
định…” chứ chưa chú trọng đến quá trình, đến chuỗi các hoạt động khép kín để thực hiện
đầy đủ các chức năng quản trị chiến lược. Trong tác phẩm “Strategy and Business
policy” (được dịch sang tiếng Việt với tên gọi “Chiến lược và sách lược kinh doanh”,
NXB Lao Động – xã hội, năm 2007), các tác giả Garry D.Smith, Danny R. Arnold và
Bobby G.Bizzell đã hệ thống được một số định nghĩa quản trị chiến lược theo khuynh
hướng này:

5
 - Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và hành động quản trị quyết định
sự thành công lâu dài của công ty.
- Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động dẫn đến
việc hoạch định và thực hiện các chiến lược nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức.
Các tác giả John Pearce và Richard B. Robinson cũng đưa ra các định nghĩa tương
tự, “quản trị chiến lược là một hệ thống các quyết định và hành động để lập và thực hiện
các kế hoạch nhằm đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp’’.
Sau này thuật ngữ “quản trị chiến lược” được sử dụng phổ biến, thì người ta mới
chú ý đến các chức năng khác của quản trị như: tổ chức, điều khiển và kiểm tra, cũng từ
đây khái niệm “quản trị chiến lược” được trình bày đầy đủ, toàn diện hơn.
Theo Alfred Chander, “quản trị chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu cơ
bản dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn cách thức phương hướng hành động và phân bổ
tài nguyên thiết yếu để thực hiện mục tiêu đó”.
Theo Gary D. Smith “quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu môi trường hiện
tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức đề ra, thực hiện và kiểm tra
việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng
như tương lai”.
Theo Fred R. David “quản trị chiến lược có thể định nghĩa như một nghệ thuật và
khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan đến nhiều chức năng
cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra”. ( Fred R.David, Khái luận về quản
trị chiến lược, tr.9). Trong định nghĩa này, quản trị chiến lược tập trung vào việc hợp nhất
việc quản trị, tiếp thị, tài chính kế toán, sản xuất, nghiên cứu phát triển và các hệ thống
thông tin, các lĩnh vực kinh doanh để đạt được thành công của tổ chức.
Từ những phân tích trên, có thể rút ra khái niệm về quản trị chiến lược như sau:
Quản trị chiến lược là tổng hợp các hoạt động hoạch định, tổ chức thực hiện và kiểm tra,
điều chỉnh chiến lược kinh doanh diễn ra lặp đi lặp lại theo hoặc không theo chu kỳ thời
gian nhằm đảm bảo rằng doanh nghiệp luôn tận dụng được mọi cơ hội, thời cơ cũng như
hạn chế hoặc xoá bỏ được các đe doạ, cạm bẫy trên con đường thực hiện các mục tiêu
của mình.
1.1.2.2. Vai trò quản trị chiến lược
- Quản trị chiến lược giúp các doanh nghiệp định hướng rõ tầm nhìn chiến lược, sứ mạng
(nhiệm vụ) và mục tiêu của mình.
Muốn quản trị chiến lược có hiệu quả, các tổ chức phải quản lý hệ thống thông tin môi
trường kinh doanh. Căn cứ vào đó, các nhà quản trị có thể dự báo được các xu hướng
biến động của môi trường kinh doanh và xác định nơi nào mà doanh nghiệp cần đi đến
trong tương lai, những gì cần phải làm để đạt được những thành quả lâu dài.

6
 Việc nhận thức kết quả mong muốn và mục đích trong tương lai giúp cho nhà quản trị
cũng như nhân viên nắm vững được việc gì cần làm để đạt được thành công, tạo sự hiểu
biết lẫn nhau giữa các nhà quản trị và các nhân viên và cùng nỗ lực để đạt được các mong
muốn. Như vậy sẽ khuyến khích cả hai đối tượng trên đạt được những thành tích ngắn
hạn, nhằm cải thiện tốt hơn lợi ích lâu dài của các doanh nghiệp.
- Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp luôn có các chiến lược tốt, thích nghi với môi
trường.
Chiến lược là những giải pháp tổng quát, mang tính định hướng giúp doanh nghiệp đạt
được các mục tiêu dài hạn. Chiến lược được hình thành dựa vào các thông tin bên trong
và bên ngoài doanh nghiệp và được lựa chọn theo một tiến trình mang tính khoa học.
Đồng thời, trong quá trình quản trị chiến lược, các nhà quản trị luôn luôn giám sát những
biến động của môi trường kinh doanh và điều chỉnh chiến lược khi cần thiết. Vì vậy,
quản trị chiến lược sẽ giúp doanh nghiệp luôn có chiến lược tốt , thích nghi với môi
trường. Điều này rất quan trọng trong bối cảnh môi trường ngày càng phức tạp, thay đổi
liên tục và cạnh tranh diễn ra trên phạm vi toàn cầu.
- Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp chủ động trong việc ra quyết định nhằm khai
thác kịp thời các cơ hội và ngăn chặn hoặc hạn chế các rủi ro trong môi trường bên ngoài,
phát huy các điểm mạnh và giảm các điểm yếu trong nội bộ doanh nghiệp.
Điều kiện môi trường mà các doanh nghiệp gặp phải luôn biến đổi. Những biến đổi
nhanh thường tạo ra các cơ hội và nguy cơ bất ngờ. Quá trình quản trị chiến lược buộc
nhà quản trị phân tích và dự báo các điều kiện môi trường trong tương lai gần cũng như
tương lai xa. Nhờ thấy rõ điều kiện môi trường tương lai mà nhà quản trị có khả năng
nắm bắt tốt hơn các cơ hội, tận dụng hết các cơ hội đó và giảm bớt nguy cơ liên quan đến
điều kiện môi trường kinh doanh và từ đó đưa ra các quyết định mang tính chủ động.
Điều đó có nghĩa là khi dự báo các cơ hội có khả năng xuất hiện, các nhà quản trị chuẩn
bị kế hoạch để nắm bắt khi tình huống cho phép, hoặc khi gặp nguy cơ, các nhà quản trị
có thể chủ động tác động vào môi trường để giảm bớt rủi ro hoặc chủ động né tránh. Mặt
khác, điểm mạnh và điểm yếu luôn tồn tại trong tổ chức do đó nếu không quản trị chiến
lược doanh nghiệp dễ bằng lòng với những gì hiện có, khi môi trường thay đổi điểm
mạnh sẽ nhanh chóng trở thành điểm yếu và có nguy cơ bị đối thủ cạnh tranh khai thác.
Ngược lại nếu quản trị chiến lược, hệ thống thông tin của doanh nghiệp luôn rà soát điểm
mạnh, điểm yếu để nhà quản trị có cơ sở tận dụng các điểm mạnh nhằm tăng khả năng
cạnh tranh, đồng thời có kế hoạch làm giảm các điểm yếu để hạn chế rủi ro.
- Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp đạt được hiệu quả cao hơn so với không quản
trị. Các công trình nghiên cứu cho thấy các doanh nghiệp nào vận dụng quản trị
chiến lược thì đạt được kết quả tốt hơn nhiều so với các kết quả mà họ đạt được trước đó
và các kết quả của các doanh nghiệp không vận dụng quản trị chiến lược. Điều đó không
có nghĩa

7
là các doanh nghiệp vận dụng quản trị chiến lược sẽ không gặp phải các vấn đề, thậm chí
có thể bị phá sản, mà nó chỉ có nghĩa là việc vận dụng quản trị chiến lược sẽ giảm bớt rủi
ro gặp phải các vấn đề trầm trọng và tăng khả năng của doanh nghiệp trong việc tranh thủ
các cơ hội trong môi trường khi chúng xuất hiện.
1.2. NHIỆM VỤ VÀ MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC
Mục tiêu chiến lược là những trạng thái, những cột mốc, những tiêu thức cụ thể
mà doanh nghiệp muốn đạt được trong khoảng thời gian nhất định.
Mục tiêu chiến lược nhằm chuyển hóa tầm nhìn và sứ mạng của doanh nghiệp
thành các mục tiêu thực hiện cụ thể, có thể đo lường được.
Các mục tiêu chiến lược chủ yếu:
- Lợi nhuận
- Vị thế cạnh tranh
- Thị phần
- Phát triển đội ngũ nhân sự
- Doanh thu/ Doanh số bán
- Khả năng dẫn đầu về công nghệ
- Trách nhiệm xã hội
Yêu cầu cơ bản của các mục tiêu chiến lược :
- Tính khả thi
- Tính thách thức
- Tính linh hoạt
- Tính đo lường được
- Tính nhất quán
- Tính cụ thể
1.3. CÁC CẤP CHIẾN LƯỢC TRONG DOANH NGHIỆP
Người ta thường phân hệ thống chiến lược trong một doanh nghiệp thành 3 cấp:
chiến lược cấp doanh nghiệp, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh, chiến lược cấp chức
năng.
 Chiến lược cấp doanh nghiệp
Chiến lược cấp doanh nghiệp bao hàm định hướng chung của doanh nghiệp về vấn
đề tăng trưởng, quản lý các thành viên, phân bổ nguồn lực tài chính và các nguồn lực
khác giữa những đơn vị thành viên này; Xác định một cơ cấu mong muốn của sản phẩm,
dịch vụ, của các lĩnh vực kinh doanh mà doanh nghiệp tham gia kinh doanh; Xác định
ngành kinh doanh (hoặc các ngành kinh doanh) mà doanh nghiệp đang hoặc sẽ phải tiến
hành mỗi ngành cần được kinh doanh như thế nào (Ví dụ: liên kết với các chi nhánh khác

8
của công ty hoặc kinh doanh độc lập...); Tại mỗi ngành kinh doanh, xác định đặc trưng,
đề ra chính sách phát triển và những trách nhiệm đối với cộng đồng của doanh nghiệp.
 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
Đơn vị kinh doanh của doanh nghiệp được hiểu là các bộ phận trực thuộc một
doanh nghiệp có thị trường, có đối thủ cạnh tranh, có nhiệm vụ sản xuất kinh doanh riêng
so với các bộ phận khác.
Trong doanh nghiệp có nhiều bộ phận kinh doanh các loại sản phẩm và dịch vụ
khác nhau và hoạt động trên các thị trường khu vực khác nhau. Mỗi bộ phận này phải xây
dựng cho mình một chiến lược phát triển phù hợp với thị trường cạnh tranh của bộ phận
đó.
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh tập trung vào việc cải thiện vị thế cạnh tranh
của các sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp trong ngành kinh doanh hoặc là một kết hợp
sản phẩm thị trường mà doanh nghiệp tham gia kinh doanh. Chiến lược cấp đơn vị kinh
doanh bao gồm chủ đề cạnh tranh mà doanh nghiệp lựa chọn để nhấn mạnh, cách thức
mà nó tự định vị vào thị trường để đạt lợi thế cạnh tranh và các chiến lược định vị khác
nhau có thể sử dụng trong bối cảnh khác nhau của mỗi ngành.
 Chiến lược cấp chức năng
Chiến lược cấp chức năng hay còn gọi là chiến lược bộ phận hoặc chiến lược hoạt
động là chiến lược của các bộ phận chức năng (marketing, dịch vụ, khách hàng, sản xuất,
tài chính, nghiên cứu và phát triển, nhân lực…). Chiến lược này tập trung vào việc quản
lý và sử dụng một cách có hiệu quả nhất các nguồn lực của doanh nghiệp và của mỗi đơn
vị thành viên. Các chiến lược chức năng được phát triển nhằm thực hiện thành công chiến
lược cấp đơn vị kinh doanh và từ đó thực hiện thành công chiến lược cấp doanh nghiệp.
1.4. QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC VÀ MÔ HÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
Quá trình quản trị chiến lược thường được nghiên cứu và sử dụng thông qua các
mô hình. Mỗi một mô hình biểu diễn một loạt quá trình khác biệt. Mô hình quản trị chiến
lược của Fred R David được chấp nhận rộng rãi. Mô hình cung cấp một cách rõ ràng và
cơ bản phương pháp tiếp cận trong việc thiết lập, thực thi và đánh giá chiến lược. Mối
quan hệ giữa các bước công việc trong quá trình quản trị chiến lược được thể hiện ở sơ
đồ 1.1.

9
 Sơ đồ 1.1. Mô hình quản trị chiến lược toàn diện

Mô hình vạch ra những nhiệm vụ, những mục tiêu và những chiến lược của một
công ty là một bước khởi đầu hết sức logic và cần thiết trong quản trị chiến lược, bởi lẽ vị
trí hiện tại và tình trạng của công ty có thể ngăn không thể áp dụng một số chiến lược, mà
thậm chí có thể là ngăn cản một loạt những công việc. Mỗi một tổ chức đều có những
nhiệm vụ, những mục tiêu và chiến lược của nó, cho dù chúng được xây dựng, viết ra
hoặc thông tin một cách vô tình. Câu trả lời cho vị trí tương lai của công ty sẽ được xác
định chủ yếu nhờ vị trí hiện tại của nó.
Quá trình quản trị chiến lược là một quá trình phức tạp và liên tục. Chỉ cần một
thay đổi nhỏ tại một trong số những bước công việc chính trong mô hình cũng cần tới
những thay đổi trong một vài hoặc tất cả các bước công việc khác. Chẳng hạn như sự
chuyển biến của nền kinh tế có thể làm xuất hiện một cơ hội mới và đòi hỏi phải có sự
thay đổi trong các mục tiêu dài hạn cũng như trong chiến lược, hoặc giả sử thất bại trong
việc đạt tới mục tiêu thường niên cũng đòi hỏi sự thay đổi chính sách hay việc một đối
thủ chính công bố thay đổi trong chiến lược cũng sẽ đòi hỏi sự thay đổi trong bản cáo
bạch các nhiệm vụ cần thực hiện của công ty. Vì những lý do đó, hoạch định chiến lược,
thực thi chiến lược và các hoạt động đánh giá đòi hỏi cần phải được thực hiện một cách
liên tục, thường xuyên, không chỉ là thời điểm cuối mỗi năm. Quá trình quản trị chiến
lược dường như không bao giờ có điểm dừng.

10
 Quá trình quản trị chiến lược trong thực tế không thể phân tách một cách rõ ràng
và thực hiện một cách chặt chẽ như mô hình đề ra. Rất nhiều công ty tổ chức hàng năm
hai lần gặp mặt để bàn về nhiệm vụ, những cơ hội và chính sách, mức độ thực hiện; thực
hiện những thay đổi nếu cần thiết cho cập nhật với tình hình thực tế. Những cuộc gặp gỡ
như vậy giúp cho việc trao đổi thông tin giữa những thành viên tham gia, khuyến khích
sự năng động hơn nữa và sự thành thật trong số những người tham gia.
Mô hình trên cũng đã chỉ ra sự tồn tại của rất nhiều nhân tố ảnh hưởng tới quá
trình quản trị chiến lược trong doanh nghiệp, như quy mô của doanh nghiệp. Đối với
những doanh nghiệp nhỏ, quản trị chiến lược kém bài bản trong quy trình thực hiện các
bước công việc quản trị. Một số nhân tố khác cũng có ảnh hưởng đến như phong cách
quản trị, mức độ phức tạp của môi trường, mức độ phức tạp của sản phẩm, bản chất của
những vấn đề và mục đích của hệ thống lập kế hoạch trong doanh nghiệp.
1.5. KHÁI QUÁT VỀ KẾ HOẠCH
1.5.1. Khái niệm kế hoạch
Kế hoạch là văn bản (hệ thống văn bản) nhằm cụ thể hóa chiến lược kinh doanh
của doanh nghiệp để thực hiện trong từng thời gian nhất định. Kế hoạch bao gồm nội
dung: các nhiệm vụ, chỉ tiêu, bảng biểu tính toán, cân đối; các biện pháp bảo đảm thực
hiện kế hoạch.
Lập (xây dựng) kế hoạch là việc tính toán, cụ thể hoá (bổ sung, điều chỉnh) chiến
lược, xác định những nhiệm vụ, chỉ tiêu, biện pháp hình thành kế hoạch hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp trong từng thời kỳ nhất định. Đó là một khâu quan trọng của
công tác kế hoạch, bảo đảm cân đối các yếu tố trong hoạt động kinh doanh (vốn, vật tư,
thiết bị, lao động…) với nhiệm vụ, yêu cầu sản xuất, tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ trong
thời kỳ kế hoạch và dự trữ cho thời kỳ sau. Lập kế hoạch là quyết định trước xem sẽ phải
làm cái gì, làm như thế nào, khi nào làm và ai sẽ làm cái đó.
Có thể phân thành 2 loại kế hoạch: kế hoạch chiến lược và kế hoạch hàng năm.
Hoạch định chiến lược chính là lập kế hoạch chiến lược. Kế hoạch hóa chiến lược là lập
kế hoạch cho thời gian dài, xa hơn 1 năm.
Kế hoạch hàng năm (ngắn hạn) dựa vào chiến lược và giải pháp đã vạch ra để lập
ra các chỉ tiêu cụ thể (không còn là mục tiêu nữa) phải đạt được trong năm kế hoạch. Nó
cũng đưa ra kế hoạch hành động, tức là các biện pháp phải tổ chức thực hiện để đạt được
những chỉ tiêu đó và cũng là để chiến lược kinh doanh được thực hiện. Để đạt được các
chỉ tiêu cụ thể của kế hoạch hàng năm về tiêu thụ và sản xuất, doanh nghiệp cần lập các
kế hoạch hỗ trợ đó là: kế hoạch về máy móc thiết bị, kế hoạch vật tư, kế hoạch ứng dụng
khoa học công nghệ, kế hoạch lao động, kế hoạch chi phí kết quả, kế hoạch vốn.
1.5.2. Căn cứ lập kế hoạch
- Pháp luật, chính sách phát triển kinh tế, xã hội của Nhà nước.

11
 - Chiến lược của doanh nghiệp.
- Tình hình và kết quả phân tích thực hiện kế hoạch năm báo cáo và những năm
trước đó.
- Các định mức, chuẩn mức kinh tế- kỹ thuật.
- Những nhân tố mới của doanh nghiệp trong năm kế hoạch (dự báo sự tăng giảm
quy mô, năng lực sản xuất, máy móc thiết bị; các nguồn lực: lao động, vật tư, vốn, cơ sở
nguyên liệu).
- Kết quả marketing, điều tra nghiên cứu thị trường hàng hóa dịch vụ và các yếu tố
khách quan liên quan trực tiếp đến doanh nghiệp.
- Khả năng mở rộng liên doanh, hợp tác, huy động vốn đầu tư trong nước, nước
ngoài…
- Tiến bộ khoa học công nghệ ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động của doanh
nghiệp
- Số hợp đồng, đơn hàng sản xuất tiêu thụ sản phẩm của khách hàng đã ký hoặc sẽ
ký.
- Chủ trương phát triển kinh doanh của lãnh đạo, chủ doanh nghiệp.
1.6. PHÂN BIỆT KẾ HOẠCH VÀ CHIẾN LƯỢC
Chiến lược Kế hoạch
 Tổng quát  Cụ thể
 Dài hạn hơn  Ít dài hạn hơn
 Ổn định hơn  Ít ổn định hơn
 Mang tính định hướng  Mang tính tổ chức thực hiện

Bảng 1.1. Phân biệt giữa chiến lược và kế hoạch kinh doanh
Tuy nhiên chiến lược và kế hoạch có mối quan hệ khăng khít với nhau:
- Kế hoạch được xây dựng dựa trên chiến lược
- Kế hoạch là cụ thể hóa của chiến lược
- Trong thời gian thực hiện một chiến lược có thể được thực hiện thông qua nhiều
kế hoạch giống và khác nhau.

12
 CÂU HỎI HƯỚNG DẪN ÔN TẬP, THẢO LUẬN
Câu 1. Chiến lược là gì? Vì sao phải xây dựng chiến lược kinh doanh cho các
doanh nghiệp?
Câu 2. Nêu các quan điểm về chiến lược kinh doanh?
Câu 3. Phân tích quy trình quản trị chiến lược?
Câu 4.Tại sao các doanh nghiệp vừa và nhỏ thường không đánh giá đúng mức về
vai trò của chiến lược kinh doanh ngay từ đầu? Để phát huy tác dụng của chiến lược kinh
doanh cần phải có những điều kiện gì?
Câu 5.Vai trò và đặc điểm của các cấp quản trị chiến lược trong doanh nghiệp?
Câu 6.Tại sao lại nói quản trị chiến lược là một quá trình khép kín và diễn tiến
không ngừng?
BÀI TẬP ỨNG DỤNG
Nghiên cứu tình huống sau:
Tầm nhìn chiến lược sâu rộng của Bill Gates
Năm 1973 khi đọc bài viết về máy điện toán gia đình đầu tiên MITS Altair, dù
chưa biết rồi sẽ sử dụng máy tính này thế nào, nhưng Bill Gates và Paul Allen bắt đầu
hiểu rằng nó sẽ là bước đầu dẫn tới sự thay đổi thế giới máy điện toán cũng như thay đổi
cuộc sống và cách làm việc hàng triệu triệu con người. Năm 1975 họ đã sáng lập ra công
ty Microsoft với số vốn ban đầu là 16.005 USD để phát triển các phần mềm cho máy tính
cá nhân. Bill Gates mặc dù đã bỏ dỡ học đại học Harvard nhưng lại luôn đánh giá cao vai
trò quyết định của tri thức và sự quan trọng của việc học tập.
Trong trí tưởng tượng của Bill Gates, Internet sẽ là trung tâm để kết nối các máy
tính cá nhân, TV, điện thoại và các thiết bị thông tin cầm tay. Và internet sẽ tạo ra các cơ
sở đào tạo được kết nối với nhau để các bậc cha mẹ có thể tham quan lớp học ảo mà con
mình có thể dự, còn sinh viên tìm được thông tin mà họ cần. Internet sẽ thay đổi cách lien
hệ giữa các nhà nước và nhân dân, cải thiện tình hình và cách thức tiến hành thương mại,
làm biến đổi mô hình điều hành của các công ty,….
Theo Bill Gates muốn thay đổi tốc độ của kinh doanh nhanh hơn cần có những
yếu tố:
1. Thu thập thông tin kinh doanh cần nhanh và nhiều hơn nữa
2. Mọi thông tin cần được phân tích, xử lý đúng và kịp thời hơn
3. Có một chiến lược kinh doanh đúng.
Chính nhận thức và tầm nhìn chiến lược, sự tin tưởng tuyệt đối của Bill Gates về
vai trò quyết định của công nghệ tin học và truyền thông, của máy PC và mạng Internet
trong toàn bộ đời sống kinh tế xã hội tương lai của loài người đã là điều cốt lõi tạo nên sự
thành công của Microsoft.

13
 Câu hỏi:
1. Phân tích tầm nhìn của Bill Gates và nêu quan điểm của mình?
2. Phân tích những yếu tố giúp Bill Gates thực hiện được tầm nhìn của mình
và giải thích tại sao?

14
 CHƯƠNG 2
PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI DOANH NGHIỆP
MỤC ĐÍCH CỦA CHƯƠNG
Sau khi nghiên cứu và học tập chương này, sinh viên cần nắm được:
- Nhận dạng được cấu trúc môi trường bên ngoài của một doanh nghiệp, phân biệt
các yếu tố môi trường vĩ mô và các yếu tố thuộc môi trường ngành.
- Vận dụng mô hình 5 lực lượng cạnh tranh để phân tích và đánh giá cường độ
cạnh tranh trong một ngành kinh doanh.
NỘI DUNG CHƯƠNG
2.1. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ
2.1.1. Môi trường chính trị- pháp luật
2.1.1.1. Chính trị
Chính trị là yếu tố đầu tiên mà các nhà đầu tư, nhà quản trị các doanh nghiệp quan
tâm phân tích để dự báo mức độ an toàn trong các hoạt động tại các quốc gia, các khu
vực nơi mà doanh nghiệp đang có mối quan hệ mua bán hay đầu tư. Các yếu tố như thể
chế chính trị, sự ổn định hay biến động về chính trị tại quốc gia hay một khu vực là
những tín hiệu ban đầu giúp các nhà quản trị nhận diện đâu là cơ hội hoặc đâu là nguy cơ
của doanh nghiệp để đề ra các quyết định đầu tư, sản xuất kinh doanh trên các khu vực
thị trường thuộc phạm vi quốc gia hay quốc tế. Yếu tố chính trị là yếu tố rất phức tạp, tuỳ
theo điều kiện cụ thể yếu tố này sẽ tác động đến sự phát triển kinh tế trong phạm vi quốc
gia hay quốc tế. Các nhà quản trị chiến lược muốn phát triển thị trường cần phải nhạy
cảm với tình hình chính trị ở mỗi khu vực địa lý, dự báo diễn biến chính trị trên phạm vi
quốc gia, khu vực, thế giới để có các quyết định chiến lược thích hợp và kịp thời.
Các xu hướng chính trị và đối ngoại chứa đựng những tín hiệu và mầm mống cho
sự thay đổi của môi trường kinh doanh. Do vậy, các nhà quản trị chiến lược cần phải
nhạy cảm với những thay đổi này. Những biến động phức tạp trong môi trường chính trị
và pháp luật sẽ tạo ra những cơ hội và rủi ro đối với các doanh nghiệp. Một quốc gia
thường xuyên có xung đột, nội chiến xảy ra liên miên, đường lối chính sách không nhất
quán sẽ là một trở ngại lớn đối với các doanh nghiệp. Xu thế hòa bình, hợp tác, tôn trọng
quyền tự quyết của các dân tộc đang là xu thế chủ đạo hiện nay. Việc nhà nước ta thực
hiện chính sách ổn định môi trường chính trị và “Việt Nam muốn làm bạn với tất cả các
nước” là một điều kiện thuận lợi cho hoạt động của các doanh nghiệp.
2.1.1.2. Luật pháp
Việc tạo ra môi trường kinh doanh lành mạnh hay không lành mạnh hoàn toàn
phụ thuộc vào yếu tố pháp luật và quản lý nhà nước về kinh tế. Việc ban hành hệ thống
luật pháp có chất lượng là điều kiện đầu tiên đảm bảo môi trường kinh doanh bình đẳng

15
cho các doanh nghiệp buộc các doanh nghiệp phải kinh doanh chân chính, có trách
nhiệm. Tuy nhiên nếu hệ thống pháp luật không hoàn thiện cũng sẽ có ảnh hưởng không
nhỏ tới môi trường kinh doanh gây khó khăn trong hoạt động sản xuất kinh doanh của
các doanh nghiệp.
Pháp luật đưa ra những quy định cho phép, không cho phép hoặc những đòi hỏi
buộc các doanh nghiệp phải tuân thủ. Chỉ cần một sự thay đổi nhỏ trong hệ thống luật
pháp như chính sách thuế, chính sách đầu tư ... sẽ ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp.
2.1.1.3. Chính phủ:
Chính phủ có vai trò to lớn trong việc điều tiết vĩ mô nền kinh tế thông qua các
chính sách kinh tế, tài chính, tiền tệ và các chương trình chi tiêu của mình. Trong mối
quan hệ với các doanh nghiệp chính phủ vừa đóng vai trò là người kiểm soát, khuyến
khích, tài trợ, quy định, ngăn cấm, hạn chế vừa đóng vai trò khách hàng quan trọng đối
với doanh nghiệp (trong chương trình chi tiêu của chính phủ) và sau cùng chính phủ đóng
vai trò là nhà cung cấp các dịch vụ cho doanh nghiệp như cung cấp thông tin vĩ mô, các
dịch vụ công cộng khác. Để tận dụng được cơ hội, giảm thiểu nguy cơ các doanh nghiệp
phải nắm bắt cho được những quan điểm, những quy định, ưu tiên những chương trình
chi tiêu của chính phủ và cũng phải thiết lập một quan hệ tốt đẹp, thậm chí có thể thực
hiện sự vận động hành lang khi cần thiết nhằm tạo ra một môi trường thuận lợi cho hoạt
động của doanh nghiệp.
2.1.2. Môi trường kinh tế
Sự tác động của các yếu tố của môi trường này tác động trực tiếp và năng động
hơn so với với một số các yếu tố khác của môi trường tổng quát. Những diễn biến của
môi trường kinh tế bao giờ cũng chứa đựng những cơ hội và đe doạ khác nhau đối với
từng doanh nghiệp trong các ngành khác nhau và có ảnh hưởng tiềm tàng đến các chiến
lược của doanh nghiệp. Có rất nhiều các yếu tố của môi trường kinh tế nhưng có thể nói
các yếu tố sau có ảnh hưởng lớn đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp:
2.1.2.1. Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế
Nền kinh tế ở giai đoạn có tốc độ tăng trưởng cao sẽ tạo nhiều cơ hội cho đầu tư
mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, nó cũng làm bùng nổ về chi
tiêu của khách hàng, đem lại cho công ty cơ hội để mở rộng hoạt động và thu được lợi
nhuận cao hơn và ngược lại.
2.1.2.2. Lãi suất và xu hướng của lãi suất trong nền kinh tế
Lãi suất và xu hướng của lãi suất trong nền kinh tế có ảnh hưởng đến xu thế tiết
kiệm, tiêu dùng và đầu tư và do vậy ảnh hưởng tới hoạt động của các doanh nghiệp. Lãi
suất tăng sẽ hạn chế nhu cầu vay vốn để đầu tư mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh,
ảnh hưởng tới mức lời của các doanh nghiệp. Đồng thời khi lãi suất tăng cũng sẽ khuyến

16
khích người dân gửi tiền vào ngân hàng nhiều hơn và do vậy làm cho nhu cầu tiêu dùng
giảm xuống.
2.1.2.3. Chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đoái
Chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đoái cũng có thể tạo cơ hội tốt cho doanh nghiệp
nhưng cũng có thể là nguy cơ cho sự phát triển của doanh nghiệp đặc biệt nó tác động
điều chỉnh quan hệ xuất nhập khẩu. Thông thường chính phủ sử dụng công cụ này để
điều chỉnh quan hệ xuất nhập khẩu theo hướng có lợi cho nền kinh tế.
2.1.2.4. Lạm phát
Lạm phát cũng là một yếu tố quan trọng cần phải xem xét và phân tích. Lạm phát
cao hay thấp có ảnh hưởng đến tốc độ đầu tư vào nền kinh tế. Khi lạm phát quá cao sẽ
không khuyến khích tiết kiệm và tạo ra những rủi ro lớn cho sự đầu tư cuả các doanh
nghiệp, sức mua của xã hội cũng bị giảm sút và làm cho nền kinh tế bị đình trệ. Như vậy,
lạm phát cao là mối đe doạ các doanh nghiệp. Trái lại, thiểu phát cũng làm cho nền kinh
tế bị đình trệ. Việc duy trì một tỷ lệ lạm phát vừa phải có tác dụng khuyến khích đầu tư
vào nền kinh tế, kích thích thị trường tăng trưởng .
2.1.3. Môi trường văn hoá- xã hội
Môi trường văn hoá xã hội bao gồm những chuẩn mực và giá trị mà những chuẩn
mực và giá trị này được chấp nhận và tôn trọng bởi một xã hội hoặc một nền văn hoá cụ
thể. Sự thay đổi của các yếu tố văn hoá xã hội một phần là hệ quả của sự tác động lâu dài
của các yếu tố vĩ mô khác, do vậy nó thường xảy ra chậm hơn so với các yếu tố khác.
Một số những đặc điểm mà các nhà quản trị cần chú ý là sự tác động của các yếu tố văn
hoá xã hội thường có tính dài hạn và tinh tế hơn so với các yếu tố khác, thậm chí nhiều
lúc khó mà nhận biết được. Mặt khác, phạm vi tác động của các yếu tố văn hoá xã hội
thường rất rộng vì nó xác định cách thức người ta sống, làm việc, sản xuất và tiêu thụ các
sản phẩm và dịch vụ. Như vậy những hiểu biết về mặt văn hoá - xã hội sẽ là những cơ sở
rất quan trọng cho các nhà quản trị trong quá trình quản trị chiến lược ở các doanh
nghiệp.
Các khía cạnh hình thành môi trường văn hoá xã hội có ảnh hưởng mạnh mẽ tới
các hoạt động kinh doanh như:
- Những quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, về lối sống, về nghề nghiệp;
- Những phong tục, tập quán, truyền thống
- Những quan tâm và ưu tiên của xã hội;
- Trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội...
Khi nghiên cứu môi trường văn hóa- xã hội trong quản trị chiến lược người ta đặc
biệt quan tâm tới yếu tố dân số. Dân số là một yếu tố rất quan trọng ảnh hưởng đến các
yếu tố khác của môi trường vĩ mô, đặc biệt là môi trường văn hóa- xã hội và môi trường
kinh tế. Những thay đổi về dân số sẽ tác động trực tiếp đến sự thay đổi của môi trường
17
kinh tế và xã hội và ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Những thông tin thuộc về dân số cung cấp những dữ liệu quan trọng cho các nhà
quản trị trong việc hoạch định chiến lược sản phẩm, chiến lược thị trường, chiến lược tiếp
thị, phân phối và quảng cáo. Những khía cạnh cần quan tâm về dân số bao gồm:
- Tổng dân số, số người trong độ tuổi lao động.
- Tỷ lệ tăng dân số
- Kết cấu và xu hướng thay đổi của dân số về tuổi tác, giới tính, dân tộc, nghề
nghiệp, và phân phối thu nhập
- Tuổi thọ và tỷ lệ sinh tự nhiên;
- Các xu hướng dịch chuyển dân số giữa các vùng;
- Hôn nhân và cơ cấu gia đình.
- Trình độ văn hóa…
2.1.4. Môi trường công nghệ- kỹ thuật
Đây là nhân tố có ảnh hưởng lớn, trực tiếp cho chiến lược kinh doanh của các lĩnh
vực, ngành cũng như nhiều doanh nghiệp.Thực tế trên thế giới đã chứng kiến sự biến đổi
công nghệ làm chao đảo, thậm chí mất đi nhiều lĩnh vực nhưng đồng thời lại xuất hiện
nhiều lĩnh vực kinh doanh mới, hoặc hoàn thiện hơn.
Việc phân tích và phán đoán biến đổi công nghệ là rất quan trọng. Thực tế, sự biến
đổi công nghệ ảnh hưởng đến mọi doanh nghiệp, thậm chí cả các doanh nghiệp vừa và
nhỏ.
Những yếu tố cần quan tâm khi nghiên cứu môi trường công nghệ:
- Sự ra đời của công nghệ mới
- Tốc độ phát minh và ứng dụng công nghệ mới
- Những khuyến khích và tài trợ của chính phủ cho hoạt động nghiên cứu và phát
triển (R&D)
- Luật sở hữu trí tuệ, bảo vệ bản quyền, tác quyền
- Luật chuyển giao công nghệ
- Áp lực và chi phí cho việc phát triển và chuyển giao công nghệ mới…
Sự thay đổi công nghệ ảnh hưởng đến chu kỳ sống của một sản phẩm hoặc một
dịch vụ. Thay đổi công nghệ cho phép tạo ra hàng loạt sản phẩm mới với tính năng, chất
lượng vượt trội và sẽ làm cho những sản phẩm hiện hữu bị lạc hậu, thải hồi. Như vậy sự
thay đổi công nghệ bao gồm cả sáng tạo và huỷ diệt sẽ đem đến cả cơ hội và nguy cơ.
Sự thay đổi công nghệ đem đến các cơ hội có thể là:
- Công nghệ mới có thể tạo điều kiện để sản xuất sản phẩm rẻ hơn với chất lượng
cao hơn, làm cho sản phẩm có khả năng cạnh tranh tốt hơn. Thường thì các doanh nghiệp

18
đến sau có nhiều ưu thế để tận dụng được cơ hội này hơn là các doanh nghiệp hiện hữu
trong ngành.
- Sự ra đời của công nghệ mới có thể làm cho sản phẩm có nhiều tính năng hơn và
qua đó có thể tạo ra những thị trường mới hơn cho các sản phẩm và dịch vụ của công ty.
Những áp lực và đe doạ từ sự thay đổi công nghệ có thể là:
- Sự ra đời của công nghệ mới làm xuất hiện và tăng cường ưu thế cạnh tranh của
các sản phẩm thay thế, đe doạ các sản phẩm truyền thống của ngành hiện hữu.
- Sự bùng nổ của công nghệ mới làm cho công nghệ hiện hữu bị lỗi thời và tạo ra
áp lực đòi hỏi các doanh nghiệp phải đổi mới công nghệ để tăng cường khả năng cạnh
tranh.
- Sự ra đời của công nghệ mới càng tạo điều kiện thuận lợi cho những người xâm
nhập mới và làm tăng thêm áp lực đe dọa các doanh nghiệp hiện hữu trong ngành.
- Bùng nổ của công nghệ mới làm cho vòng đời của công nghệ có xu hướng rút
ngắn lại, điều này càng làm gia tăng áp lực phải rút ngắn thời gian khấu hao so với trước.
2.1.5. Môi trường tự nhiên
Môi trường tự nhiên bao gồm: vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đất đai
sông biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài nguyên rừng biển, sự
trong sạch của môi trường nước và không khí…đảm bảo các yếu tố đầu vào cần thiết và
môi trường hoạt động cho các doanh nghiệp.
Những yếu tố cần nghiên cứu trong môi trường này là:
- Vị trí địa lý, điều kiện tự nhiên, khí hậu
- Các loại tài nguyên, khoáng sản và trữ lượng
- Nguồn năng lượng
- Tình hình khai thác và sử dụng các nguồn tài nguyên thiên nhiên
- Vấn đề môi trường và ô nhiễm môi trường; sự quan tâm của chính phủ và cộng
đồng đến môi trường…
Có thể nói các điều kiện tự nhiên luôn luôn là một yếu tố quan trọng trong cuộc
sống của con người (đặc biệt là các yếu tố của môi trường sinh thái), mặt khác nó cũng là
một yếu tố đầu vào hết sức quan trọng của nhiều ngành kinh tế: nông nghiệp, công
nghiệp khai khoáng, du lịch, vận tải…Trong rất nhiều trường hợp chính các điều kiện tự
nhiên trở thành một yếu tố rất quan trọng để hình thành lợi thế cạnh tranh của các sản
phẩm và dịch vụ. Các nhà chiến lược khôn ngoan phải thường có những quan tâm đến
môi trường khí hậu và sinh thái.
2.1.6. Các yếu tố của hội nhập quốc tế
Trong điều kiện hội nhập và toàn cầu hóa, không một quốc gia hay doanh nghiệp
nào lại không có mối quan hệ trực tiếp hoặc gián tiếp với nền kinh tế thế giới, những mối

19
quan hệ này đang hàng ngày, hàng giờ phát triển mạnh mẽ, đa dạng, phức tạp và tác động
lên doanh nghiệp vì vậy sẽ là khiếm khuyết nếu phân tích môi trường vĩ mô của một
doanh nghiệp mà lại chỉ giới hạn ở phân tích môi trường trong nước, bỏ qua môi trường
toàn cầu.
Môi trường toàn cầu bao gồm môi trường của các thị trường mà doanh nghiệp có
liên quan. Khi phân tích môi trường vĩ mô của các thị trường này cũng cần phân tích môi
trường kinh tế, chính trị - pháp luật, văn hóa – xã hội, tự nhiên, công nghệ…Sự thay đổi
trong môi trường toàn cầu sẽ ảnh hưởng đến những quyết định chiến lược của doanh
nghiệp. Tuy nhiên, vấn đề nghiên cứu môi trường toàn cầu ở những mức độ khác nhau
tùy theo từng loại doanh nghiệp và mức độ hội nhập của chúng.
2.2. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NGÀNH
Bên cạnh việc phân tích tác động của các lực lượng môi trường vĩ mô, khi tiến
hành công tác hoạch định chiến lược, các nhà chiến lược còn cần phải phân tích môi
trường ngành mà doanh nghiệp hiện đang kinh doanh hoặc có thể thâm nhập trong tương
lai. Phân tích một cách hệ thống môi trường ngành giúp cho nhà hoạch định chiến lược
đánh giá được mức độ sinh lời hiện tại và tiềm năng tăng trưởng trong tương lai, xác định
được các lực lượng điều tiết cạnh tranh trong ngành để từ đó có các quyết định chiến lược
để thay đổi cấu trúc cạnh tranh trong ngành, cải thiện khả năng sinh lời, rút lui hoặc gia
nhập vào ngành kinh doanh.
Một ngành kinh doanh được hiểu là một nhóm những doanh nghiệp cùng chào bán
một loại sản phẩm hoặc dịch vụ có thể hoàn toàn thay thế cho nhau.
Có nhiều công cụ được sử dụng để phân tích môi trường ngành, trong số đó, mô
hình phân tích 5 lực lượng cạnh tranh được M.Porter xây dựng và phát triển là một trong
những công cụ được sử dụng rộng rãi.

20
 Hình 2.1. Mô hình 5 lực lượng cạn tranh của M. Porter
Trong mô hình này, cường độ cạnh tranh trong ngành được đánh giá thông qua 5
nhân tố bao gồm:
- Cạnh tranh từ các đối thủ cạnh tranh hiện tại
- Áp lực từ khách hàng
- Áp lực từ nhà cung cấp
- Đe dọa từ sản phẩm thay thế
- Đe dọa từ đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Trong đó doanh nghiệp mà chúng ta đang phân tích và các đối thủ cạnh tranh hiện
tại được thể hiện ở cùng ô chính giữa để thể hiện rằng cả hai lực lượng này đều chịu sự
tác động của các lực lượng còn lại theo cùng một cách thức và theo cùng một hướng.
2.2.1. Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại
Đối thủ cạnh tranh là những đối thủ kinh doanh mặt hàng/dịch vụ cùng loại với
doanh nghiệp. Đối thủ cạnh tranh chia sẻ thị phần với doanh nghiệp và có thể vươn lên
nếu có vị thế cạnh tranh cao hơn. Các đối thủ cạnh tranh hiện tại quyết định tính chất và
mức độ tranh đấu hoặc thủ thuật giành lợi thế trong ngành. Số lượng, quy mô và sức
mạnh của từng đối thủ cạnh tranh đều có ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh cũng như
chiến lược của doanh nghiệp. Mức độ cạnh tranh càng cao, giá cạnh tranh càng giảm kéo
theo lợi nhuận giảm. Do đó yếu tố cạnh tranh về giá là một nguy cơ đối với lợi nhuận của
công ty.
Cường độ cạnh tranh trong ngành giữa các đối thủ phụ thuộc vào một số yếu tố:

21
 - Cơ cấu cạnh tranh ngành: trong một ngành có quá nhiều doanh nghiệp hoặc có
một số doanh nghiệp với quy mô và thực lực tương đương thì khó có thể có được sự ổn
định, bởi các doanh nghiệp có xu hướng cạnh tranh, đối chọi nhau trong cuộc chiến bất
phân thắng bại vì các đối thủ cạnh tranh có nguồn lực tương đương nhau.
Ngược lại, khi ngành có mức độ tập trung hoá cao hay bị điều khiển bởi một hay
một số ít doanh nghiệp thì mức độ bình ổn cao hơn và doanh nghiệp hoặc những doanh
nghiệp đứng đầu có thể ấn định trật tự cũng như có thể đảm trách vai trò sắp xếp phối
hợp trong ngành thông qua các công cụ như dẫn đầu về giá.
- Mức tăng trưởng của ngành. Tăng trưởng của ngành chậm khiến các doanh
nghiệp sẽ phải giành giật thị phần của nhau khiến cạnh tranh trở nên gay gắt, trong khi đó
ngành tăng trưởng cao thì có nhiều cơ hội để đáp ứng với nhu cầu đang tăng lên nhanh
chóng.
- Đặc trưng của sản phẩm và các chi phí chuyển đổi: nếu sản phẩm của các doanh
nghiệp trong ngành không có đặc trưng khác biệt cao, cùng với chi phí chuyển đổi thấp
thì tất yếu sẽ có một cuộc cạnh tranh sống còn về giá cả. Ngược lại, với sự khác biệt cao
của sản phẩm dịch vụ sẽ tạo cho người mua có những sở thích và tín nhiệm đối với người
bán nhất định nào đó, trường hợp này sẽ tạo ra lớp ngăn cách chống cạnh tranh. Ngoài ra,
chi phí chuyển đổi cao cũng tạo ra những rào cản giảm bớt sự cạnh tranh.
- Chi phí cố định hoặc lưu kho cao: Chi phí cố định cao tạo áp lực buộc các doanh
nghiệp phải tăng công suất tối đa và nó dẫn đến tình trạng giảm giá ào ạt khi các doanh
nghiệp đều tăng công suất đến mức dư thừa. Mặt khác một sản phẩm khi sản xuất ra nếu
khó lưu trữ hoặc nếu lưu trữ thì phí tổn cao cũng buộc các doanh nghiệp phải hạ giá để
bán được sản phẩm.
- Những đối thủ cạnh tranh đa dạng (tính đa dạng của ngành): các đối thủ khác
nhau về chiến lược cạnh tranh, định hướng phát triển, các mục tiêu, ... có thể liên tục đối
đầu với nhau. Các đối thủ nước ngoài cũng bổ sung sự đa dạng cho các ngành bởi các
doanh nghiệp này có các mục tiêu khác so với đối thủ địa phương.
- Các rào cản rút lui khỏi ngành: đó những yếu tố kinh tế, chiến lược và tình cảm
giữ cho doanh nghiệp tiếp tục cạnh tranh trong ngành mặc dù có thể có lợi nhuận thấp
hoặc thua lỗ.
Những rào cản rút lui thường là:
+ Các tài sản chuyên môn hóa: là những tài sản đặc biệt chuyên môn hóa cho một
ngành hoặc một địa điểm nhất định có giá trị thanh khoản thấp hoặc chi phí chuyển
nhượng, chuyển đổi cao.
+ Chi phí cố định cho việc rút lui: bao gồm các thỏa thuận về lao động, chi phí tái
xây dựng, bảo quản linh kiện, …

22
 + Quan hệ chiến lược: là mối quan hệ qua lại giữa bản thân đơn vị và các đơn vị
kinh doanh khác liên quan đến hình ảnh, khả năng marketing, tiếp cận thị trường tài
chính, các trang thiết bị chung, …
+ Các rào cản tinh thần: như tên tuổi hay niềm tự hào đối với doanh nghiệp, sự
gắn bó với nhân viên, nỗi lo lắng về sự tổn hại cho sự nghiệp bản thân,…
+ Chính sách hạn chế của nhà nước và xã hội: nhằm tránh sự sa thải lao động và
gia tăng thất nghiệp từ đó ảnh hưởng đến kinh tế vùng.
Trong bối cảnh môi trường kinh doanh ngày càng phức tạp và biến động liên tục
nhiều doanh nghiệp phải chọn những đối thủ cạnh tranh cần hợp tác để cùng phát triển và
tồn tại lâu dài, đồng thời xác định đố thủ cạnh tranh cần phải đương đầu hay loại bỏ để
giảm bớt các mối đe doạ.
2.2.2. Phân tích nguy cơ xuất hiện của đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Đối thủ tiềm ẩn bao gồm các công ty hiện nay không ra mặt cạnh tranh nhưng vẫn
có khả năng cạnh tranh trong tương lai. Sự xuất hiện của đối thủ tiềm ẩn cũng làm tăng
cạnh tranh đối với các doanh nghiệp trong ngành. Khả năng cạnh tranh của đối thủ tiềm
ẩn được đánh giá qua khái niệm "rào cản” ngăn chặn sự gia nhập vào ngành kinh doanh.
Rào cản này bao hàm ý nghĩa 1 doanh nghiệp cần phải tốn kém rất nhiều để có thể tham
gia vào một ngành nghề kinh doanh nào đó. Phí tổn này càng cao thì rào cản càng cao và
ngược lại.
Các rào cản bao gồm:
- Những ưu thế tuyệt đối về chi phí: những ưu thế về chi phí thuộc về các sáng
chế, làm chủ một công nghệ riêng đặc thù, hoặc có một nguồn nhân lực chuyên nghiệp,
làm chủ nguồn nguyên vật liệu cũng như những kinh nghiệm cho phép có được các chi
phí thấp hơn.Với những lợi thế này, một công ty đã có vị thế vững vàng không phải quá
bận tâm với những nguy cơ từ phía các đối thủ tiềm ẩn gây ra trong tương lai.
- Khác biệt hoá sản phẩm: khách hàng đã quen với các nhãn hiệu của các doanh
nghiệp hiện tại. Tính khác biệt này tạo ra rào cản xâm nhập, nó buộc các đối thủ mới phải
làm rất nhiều để vượt qua sự trung thành của khách hàng;chi phí cho một chiến lược khác
biệt hoá là rất cao và rất mạo hiểm.
- Lợi thế kinh tế theo quy mô: là việc gia tăng hiệu quả kinh doanh bằng con
đường tăng thêm quy mô hoạt động. Các chi phí về sản xuất, phân phối, quảng cáo, dịch
vụ, nghiên cứu sẽ giảm với sự gia tăng số lượng bán. Hay nói cách khác số lượng sản
xuất và bán tăng lên thì chi phí cho một đơn vị sản phẩm càng giảm đi. Yếu tố này ngăn
cản sự xâm nhập của các đối thủ mới do nó buộc phải xâm nhập với quy mô lớn và phải
mạo hiểm với các phản ứng mạnh mẽ từ các đối thủ cạnh tranh hiện tại, hoặc nếu xâm
nhập với quy mô nhỏ thì phải chịu bất lợi về chi phí, mà các đối thủ tiềm ẩn đều không
mong muốn cả 2 điều này.

23
 - Khả năng tiếp cận với kênh phân phối: kênh phân phối chủ yếu đã được thiết lập
của các doanh nghiệp hiện tại cũng là một vật cản đối với doanh nghiệp muốn vào chia sẻ
thị trường, với các hệ thống phân phối đã làm việc với các doanh nghiệp hiện tại thì việc
thuyết phục để mạng lưới phân phối đó làm việc với mình là điều hết sức khó khăn, cần
phải có các biện pháp giảm giá, sự chia sẻ các chi phí quảng cáo…Tất cả các biện pháp
này sẽ làm giảm lợi nhuận. Đôi khi các rào cản kiểu này cao đến nỗi các đối thủ mới xâm
nhập phải xây dựng một hệ thống phân phối hoàn toàn mới, việc làm này tốn kém rất
nhiều về thời gian và chi phí.
- Sự đòi hỏi về vốn: sự cần thiết phải đầu tư nguồn tài chính lớn để cạnh tranh
cũng tạo nên các rào cản xâm nhập, đặc biệt trong các trường hợp vốn dành cho các đầu
tư mạo hiểm, chẳng hạn: các chi phí quảng cáo không bù đắp được, hoặc cho việc nghiên
cứu sản phẩm mới.
- Chi phí chuyển đổi: là những chi phí một lần mà khách hàng phải đối mặt khi
chuyển sang sử dụng sản phẩm từ nhà cung cấp này sang một nhà cung cấp khác. Chi phí
chuyển đổi bao gồm các chi phí tái đào tạo nhân viên, thiết bị phụ trợ mới, chi phí và thời
gian kiểm tra chất lượng nguồn cung mới, thiết kế sản phẩm hay chi phí tâm lý khi cắt
đứt một quan hệ. Nếu những chi phí này lớn, đối thủ gia nhập sẽ phải có ưu điểm về chi
phí hay chất lượng sản phẩm đủ khiến khách hàng từ bỏ nhà cung cấp hiện tại.
- Phản ứng của các doanh nghiệp hiện tại: nếu các doanh nghiệp mới muốn vào
biết cách phản ứng lại một cách tích cực và khôn khéo, một lối vào trong lĩnh vực có thể
có được. Nhưng nếu doanh nghiệp hiện tại phản ứng lại sẽ có thể xảy ra một cuộc chiến
tranh khốc liệt, thì giá phải trả là quá đắt để gia nhập ngành.
- Các chính sách của chính phủ: trong nhiều ngành các chính sách, các quy định
của chính phủ là một nguồn rào cản xâm nhập ngành lớn. Thông qua việc cấp phép hay
đưa ra các yêu cầu đặc biệt (về vốn, trình độ công nghệ, tiêu chuẩn kỹ thuật, tiêu chuẩn
vệ sinh môi trường, sử dụng lao động chất lượng cao, lao động địa phương…), chính phủ
có thể kiểm soát sự xâm nhập vào một ngành nào đó. Ví dụ: những quy định về kinh
doanh dược phẩm, ngân hàng, logistics…
2.2.3. Phân tích sức ép của nhà cung cấp
Nhà cung cấp là những cá nhân, tổ chức cung cấp các nguồn lực (sản phẩm, dịch
vụ, nguyên nhiên liệu, máy móc thiết bị, tài chính, nhân lực…) cần thiết cho hoạt động
của doanh nghiệp. Các nhà cung cấp có khả năng gây áp lực cho doanh nghiệp trong các
trường hợp:
- Số lượng nhà cung cấp ít
- Tính chất thay thế các yếu tố đầu vào là khó
- Ngành kinh doanh của công ty không quan trọng đối với nhà cung cấp hoặc số
lượng mua chiếm tỷ trọng nhỏ trong sản lượng của nhà cung cấp .

24
 - Khi người mua phải gánh chịu một chi phí cao do thay đổi nhà cung cấp
- Khi các nhà cung ứng đe doạ hội nhập về phía trước
2.2.4. Phân tích sức ép của khách hàng
Khách hàng là những cá nhân tổ chức có nhu cầu về sản phẩm hay dịch vụ mà
doanh nghiệp cung cấp. Mối quan hệ giữa doanh nghiệp với khách hàng là mối quan hệ
giữa người mua và người bán là mối quan hệ tương quan thế lực. Khách hàng là đối
tượng có ảnh hưởng rất mạnh trong các chiến lược kinh doanh, quyết định sự tồn tại và
phát triển lâu dài của các doanh nghiệp.
Trong nền kinh tế thị trường, khách hàng là mối quan tâm hàng đầu của các doanh
nghiệp, mọi nỗ lực của doanh nghiệp đều hướng vào khách hàng nhằm thu hút sự chú ý,
kích thích sự quan tâm, thúc đẩy khách hàng đến với sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh
nghiệp. Khi nghiên cứu môi trường kinh doanh để hoạch định các chiến lược, thông tin
về khách hàng được các nhà quản trị thu thập, phân tích và đánh giá đầu tiên, qua đó, nhà
quản trị có cơ sở lựa chọn khách hàng mục tiêu, phát triển các chính sách và chương trình
hành động nhằm đáp ứng tốt các nhu cầu, mong muốn của khách hàng trong từng thời kỳ.
Mặt khác, hiểu biết khách hàng còn giúp doanh nghiệp không ngừng hoàn thiện các hoạt
động marketing, xây dựng mối quan hệ lâu dài với khách hàng hiện tại, phát triển được
khách hàng mới.
Khách hàng có khả năng gây áp lực đối với nhà cung cấp trong các điều kiện sau:
- Khi có ít người mua: có nhiều nhà cung ứng có quy mô vừa và nhỏ trong ngành
cung cấp trong khi đó người mua là một số ít và có quy mô lớn; người mua có thể cấu kết
với nhau để gây áp lực cho người bán.
- Khi người mua mua một sản lượng lớn và tập trung: trường hợp này người mua
có thể sử dụng ưu thế mua của họ như một ưu thế để mặc cả cho sự giảm giá không hợp
lý.
- Khi người mua bao tiêu sản phẩm của người bán: lúc này sự tồn tại của người
bán hoàn toàn phụ thuộc vào người mua thì sức mạnh đàm phán, trả giá của họ sẽ rất lớn,
người mua có thể thao túng và ép giá người bán.
- Khi các sản phẩm không có tính khác biệt và là các sản phẩm cơ bản thì khách
hàng dễ dàng có được sản phẩm từ các nguồn cung ứng khác nhau. Điều này đẩy những
người bán vào tình thế cạnh tranh để giành khách hàng, thị trường và dẫn tới những cuộc
chiến về giá.
- Khi khách hàng đe doạ hội nhập về phía sau: bằng cách mua đứt người bán, hay
tự đầu tư và khép kín quá trình sản xuất. Sự hội nhập về phía sau nhằm cung cấp các sản
phẩm có chất lượng, an toàn và chủ động hơn.

25
 - Sản phẩm của doanh nghiệp không giữ vai trò quan trọng, quyết định đối với
chất lượng sản phẩm của người mua khi đó sức mạnh đàm phán của người mua sẽ lớn, họ
có thể tạo sức ép với doanh nghiệp và đe doạ giảm lợi nhuận ngành.
- Khi khách hàng có đầy đủ thông tin về thị trường như nhu cầu, giá cả của các
nhà cung cấp thì áp lực mặc cả của họ lại càng lớn.
2.2.5 Phân tích xu hướng phát triển của sản phẩm thay thế
Sản phẩm thay thế là những sản phẩm khác nhau về tên gọi và thành phần nhưng
đem lại cho người tiêu dùng những tính năng, lợi ích tương đương như sản phẩm của
doanh nghiệp. Sản phẩm thay thế đáp ứng cùng chức năng như các sản phẩm của ngành.
Sự xuất hiện các sản phẩm thay thế có thể dẫn tới nguy cơ giảm giá bán hoặc sụt giảm lợi
nhuận của doanh nghiệp vì vậy, doanh nghiệp phải dự báo và phân tích khuynh hướng
phát triển của các sản phẩm thay thế gây ra cho doanh nghiệp.
Những sản phẩm thay thế thường là kết quả của việc cải tiến hoặc bùng nổ công
nghệ mới. Các doanh nghiệp muốn đạt được lợi thế cạnh tranh phải dành nguồn lực phát
triển hoặc áp dụng công nghệ mới vào chiến lược phát triển kinh doanh của mình hoặc
tập trung cho chiến lược nghiên cứu và phát triển sản phẩm.
Xét trên diện rộng, các doanh nghiệp trong một ngành phải cạnh tranh với các
doanh nghiệp ở các ngành khác có sản phẩm có thể thay thế các sản phẩm của ngành.
Các sản phẩm thay thế hạn chế mức lợi nhuận tiềm năng của một ngành bằng cách đặt
một ngưỡng tối đa cho mức giá mà các công ty trong ngành có thể kinh doanh có lãi.
Điều này thể hiện qua độ co giãn của cầu theo giá chéo. Do các loại hàng có tính thay thế
cho nhau nên sẽ dẫn đến sự cạnh tranh trên thị trường. Khi giá của sản phẩm chính tăng
thì sẽ khuyến khích xu hướng sử dụng sản phẩm thay thế và ngược lại. Khả năng lựa
chọn giá cả của sản phẩm thay thế càng hấp dẫn thì ngưỡng chặn trên đối với lợi nhuận
của ngành càng vững chắc hơn.
Sản phẩm thay thế thường có ưu thế hơn về chất lượng hoặc ưu thế hơn về giá so
với sản phẩm của doanh nghiệp. Để giảm sức ép của sản phẩm thay thế doanh nghiệp cần
phải có các giải pháp cụ thể như:
- Phải luôn chú ý đến khâu đầu tư đổi mới kỹ thuật- công nghệ.
- Có các giải pháp đồng bộ nâng cao chất lượng sản phẩm để cạnh tranh với các
sản phẩm thay thế.
- Luôn chú ý đến các giải pháp khác biệt hoá sản phẩm.
Trong từng giai đoạn phát triển cụ thể phải biết tìm và rút về phân đoạn thị trường
hay thị trường "ngách" phù hợp. Chẳng hạn, truyền thông điện tử đang tăng trưởng nhanh
một cách vững chắc hơn thư tín thông thường (truyền thông trên giấy), mặc dù thư tín
thông thường vẫn tiếp tục tăng tuyệt đối trong từng thời kỳ xác định. Như vậy, các doanh
nghiệp cũng cần tìm ra các thị trường ngách thích hợp một cách hiệu quả cho thư tín

26
thông thường khi doanh số còn đang tăng nhanh hơn là bù đắp doanh thu mất đi bằng
chính sản phẩm điện tử thay thế.

27
 CÂU HỎI HƯỚNG DẪN ÔN TẬP, THẢO LUẬN
Câu 1. Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố môi trường vĩ mô tới hoạt động của
doanh nghiệp trong thực tế?
Câu 2. Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố môi trường ngành tới hoạt động của
doanh nghiệp trong thực tế?
Câu 3: Xác định các thời cơ và thách thức từ kết quả phân tích câu 1 và câu 2.
BÀI TẬP ỨNG DỤNG
Nghiên cứu tình huống sau:
NGÂN HÀNG VP BANK
Ngân hàng thương mại cổ phần các doanh nghiệp ngoài quốc doanh Việt Nam
(VPBank) được thành lập ngày 12/8/1993 với thời gian hoạt động 99 năm. Các chức
năng hoạt động chủ yếu của VPBank bao gồm: huy động vốn ngắn hạn, trung hạn và dài
hạn từ các tổ chức kinh tế và dân cư; cho vay vốn ngắn hạn, trung hạn và dài hạn đối với
các tổ chức kinh tế và dân cư từ khả năng nguồn vốn của ngân hàng; kinh doanh ngoại
hối; chiết khấu thương phiếu, trái phiếu và các chứng từ có giá khác; cung cấp các hoạt
động giao dịch giữa các khách hàng và các dịch vụ ngân hàng khác theo quy định của
Ngân hàng Nhà nước Việt Nam.
Giá trị cốt lõi của ngân hàng này là:
• Kết hợp hài hoà lợi ích khách hàng, nhân viên, cổ đông và cộng đồng là sợi
chỉ xuyên suốt mọi hành động
• Xây dựng văn hoá ngân hàng theo phương châm tạo dựng 1 tập thể đoàn
kết, tương trợ, văn minh, không ngừng học hỏi hoàn thiện; luôn trao đổi thông tin để
cùng tiến bộ
• Công nghệ tiên tiến và quản trị thông tin có khoa học là cơ sở để tăng tốc
và duy trì sức mạnh
• Đội ngũ nhân viên luôn minh bạch và có tinh thần trách nhiệm, luôn thể
hiện tính chuyên nghiệp và sáng tạo là cơ sở cho thành công của ngân hàng.
Yêu cầu: Hãy phân tích những cơ hội và thách thức mà VP Bank đã gặp phải .

28
 CHƯƠNG 3
PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG DOANH NGHIỆP

MỤC ĐÍCH CHƯƠNG

Sau khi nghiên cứu và học tập chương này, sinh viên cần:
- Nhận dạng và đánh giá các nguồn lực/năng lực của doanh nghiệp.
- Xác định năng lực lõi của doanh nghiệp.
- Vận dụng mô hình chuỗi giá trị để nhận dạng các hoạt động mang lại giá trị và
xác định lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
- Xác định được điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp.
NỘI DUNG CHƯƠNG
3.1. NGUỒN LỰC VÀ NĂNG LỰC CỦA DOANH NGHIỆP
3.1.1. Khái niệm và phân loại nguồn lực
3.1.1.1. Khái niệm nguồn lực
Nếu gọi hoạt động kinh doanh và thị trường là đầu ra, thì nguồn lực là trụ cột
chống đỡ đầu vào, giúp doanh nghiệp có đủ năng lực để đảm bảo duy trì khả năng đáp
ứng nhu cầu của khách hàng một cách hiệu quả nhất. Để tồn tại và phát triển thì mỗi
doanh nghiệp cần phải có một số các nguồn lực hữu hình như tiền, nhân lực, nhà xưởng,
máy móc,...và cả các nguồn lực vô hình như các mối quan hệ với các nhà cung cấp, sự
am hiểu thị trường, hình ảnh và uy tín với khách hàng hay chính phủ. Một doanh nghiệp
hiện tại có thể có vị trí thị trường cao, nhưng nếu lơ là với nguồn lực và để cho nguồn lực
bị suy yếu thì chắc chắn không thể tiếp tục duy trì vị trí lợi thế trên trị trường trong tương
lai.
Vậy nguồn lực là gì?
Nguồn lực (resources) là những tài sản mà một doanh nghiệp sở hữu và có thể
khai thác vì mục đích kinh tế (F. David, 1998).
3.1.1.2. Phân loại và đánh giá nguồn lực
* Phân loại nguồn lực
Nguồn lực trong một doanh nghiệp bao gồm: nguồn lực hữu hình và nguồn lực vô
hình.
- Nguồn lực hữu hình là những tài sản của doanh nghiệp mà ta có thể nhìn thấy và
định lượng được, bao gồm: nguồn nhân lực, nguồn lực vật chất(tiền mặt, nhà xưởng,
trang thiết bị, văn phòng, ...).
- Nguồn lực vô hình là những tài sản vô hình, bao gồm: kiến thức và các kỹ năng
của các cá nhân trong doanh nghiệp, mối quan hệ với các đối tác như nhà bán lẻ, nhận

29
thức của người khác đối với doanh nghiệp và sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp (ví dụ
khách hàng tin rằng doanh nghiệp cung cấp sản phẩm có giá trị cao hơn các đối thủ cạnh
tranh). Nguồn lực vô hình có tác dụng hữu hiệu và nổi trội hơn so với các nguồn hữu
hình trong việc tạo ra các năng lực cốt lõi.
Các doanh nghiệp phải tích lũy đồng thời các nguồn lực hữu hình và vô hình có
thể sử dụng nhằm phục vụ cho việc hoạch định và thực thi chiến lược.
* Đánh giá nguồn lực của doanh nghiệp
(1) Đánh giá nguồn nhân lực
Con người là yếu tố cốt lõi trong mọi hoạt động của các loại hình doanh nghiệp,
quyết định sự thành bại của các doanh nghiệp, các tổ chức ở mỗi quốc gia. Trong các
doanh nghiệp yếu tố này cực kỳ quan trọng vì mọi quyết định liên quan đến quá trình
quản trị chiến lược đều do con người quyết định, khả năng cạnh tranh trên thị trường
mạnh hay yếu, văn hóa tổ chức tốt hay chưa tốt… đều xuất phát từ con người. Vì vậy
nhân lực là yếu tố đầu tiên trong các nguồn lực mà các nhà quản trị có định hướng kinh
doanh lâu dài cần xem xét, phân tích để quyết định nhiệm vụ, mục tiêu và những giải
pháp cần thực hiện. Phân tích và dự báo về nhân lực ở cả nhà quản trị các cấp và người
thừa hành, phân tích nguồn nhân lực thường xuyên là cơ sở giúp các doanh nghiệp, các tổ
chức đánh giá kịp thời các điểm mạnh và điểm yếu của các thành viên trong tổ chức so với
yêu cầu về tiêu chuẩn nhân sự trong từng khâu công việc và so với nguồn nhân lực của đối
thủ cạnh tranh nhằm có kế hoạch bố trí sử dụng hợp lý nguồn nhân lực hiện có. Đồng thời
việc đánh giá khách quan sẽ giúp doanh nghiệp chủ động thực hiện việc đào tạo và tái đào
tạo cho các thành viên của doanh nghiệp từ nhà quản trị cấp cao đến người thừa hành nhằm
bảo đảm thực hiện chiến lược thành công lâu dài và luôn thích nghi với những yẻu cầu về
nâng cao liên tục chất lượng con người trong nền kinh tế hiện nay.
(2) Đánh giá nguồn lực vật chất
Nguồn lực vật chất bao gồm những yếu tố như: vốn kinh doanh, nhà xưởng máy
móc thiết bị, nguyên vật liệu dự trữ,... Mỗi doanh nghiệp có các đặc trưng về các nguồn
lực vật chất riêng, trong đó có cả điểm mạnh lẫn điểm yếu so với các đối thủ cạnh tranh
trong ngành. Do đó, việc phân tích và đánh giá đúng mức các nguồn lực vật chất là cơ sở
quan trọng giúp nhà quản trị các doanh nghiệp hiểu được các nguồn lực vật chất tiềm
tàng, những hạn chế... để có các quyết định quản trị thích nghi với thực tế như: khai thác
tối đa các nguồn vốn bằng tiền và nguồn vốn cơ sở vật chất hiện có, lựa chọn và huy
động các nguồn vốn bên ngoài khi thật sự có nhu cầu, chọn đối tượng cần hợp tác nhằm
tăng qui mô nguồn lực vật chất, thực hiện dự trữ một tỉ lệ cần thiết để đảm bảo khả năng
đương đầu với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường trong và ngoài nước...
Trong thực tế nhà quản trị thực hiện việc phân tích các nguồn lực thông qua những
hoạt động chủ yếu như: Phân loại nguồn lực vật chất hiện có của doanh nghiệp; xác định

30
qui mô cơ cấu, chất lượng và các đặc trưng của từng nguồn lực vật chất; đánh giá khả
năng đáp ứng nhu cầu thực tế của từng nguồn lực trong các chương trình hành động của
các bộ phận trong nội bộ doanh nghiệp từng kỳ; đánh giá và xác định các điểm mạnh,
điểm yếu về từng nguồn lực vật chất so với những đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong ngành
và trên thị trường theo khu vực địa lý.
(3) Đánh giá các nguồn lực vô hình.
Nguồn lực này con người chỉ nhận diện được qua tri giác. Nguồn lực này có thể là
thành quả chung của các thành viên trong tổ chức hoặc một cá nhân cụ thể và ảnh hưởng
đến các quá trình hoạt động. Nguồn lực vô hình thể hiện qua nhiều yếu tố và nhà quản trị
các cấp cần có đầy đủ những kiến thức cơ bản mới có thể nhận thức rõ sự hiện diện và
biết được tầm quan trọng của nguồn lực này. Chúng bao gồm nhiều yếu tố tiêu biểu như:
tư tưởng chủ đạo trong triết lý kinh doanh, chiến lược và chính sách kinh doanh thích
nghi với môi trường, cơ cấu tổ chức hữu hiệu, uy tín trong lãnh đạo của nhà quản trị các
cấp, uy tín doanh nghiệp trong quá trình phát triển, uy tín và thị phần nhãn hiệu sản phẩm
trên thị trường, sự tín nhiệm và trung thành của khách hàng, uy tín của người chào hàng,
ý tưởng sáng tạo của nhân viên, văn hóa tổ chức bền vững, vị trí giao dịch của doanh
nghiệp theo khu vực địa lý....
Tuỳ theo tiềm lực sẵn có, quy mô và giá trị những nguồn lực này của mỗi doanh
nghiệp có sự khác nhau và thay đổi theo thời gian. Nếu không nhận diện và đánh giá
đúng mức các nguồn lực vô hình, nhà quản trị dễ đánh mất các lợi thế sẵn có của mình
trong quá trình sản xuất kinh doanh.
Trong thực tế có nhiều doanh nghiệp chưa nhận rõ tầm quan trọng của các nguồn
lực vô hình sẵn có, vừa chưa biết tận dụng, vừa xem thường hoặc lãng phí, đồng thời còn
tiếp thêm sức mạnh của đối thủ cạnh tranh bằng việc bán đi nguồn lực vô hình của mình
cho đối thủ với giá rẻ.
Để có thể thành công lâu dài trên thị trường trong và ngoài nước, nhà quản trị các
doanh nghiệp cần thấy rõ tầm quan trọng của nguồn lực vô hình trong quá trình quản trị
chiến lược nhận diện và đánh giá đúng mức các nguồn lực vô hình nhận diện và đánh giá
đúng mức các nguồn lực vô hình sẵn có, biết được những nguồn lực vô hình chưa có để
nỗ lực xây dựng và phát triền chúng trong tương lai.
Việc phân tích các nguồn lực vô hình tiến hành qua các bước như:
- Bước 1: Nhận diện và phân loại các nguồn lực vô hình của doanh nghiệp. Nhà
quản trị cần đặt ra những câu hỏi và tự trả lời để biết rõ doanh nghiệp hay tổ chức đang
có những nguồn lực vô hình nào để đánh giá và so sánh với các đối thủ cạnh tranh.
- Bước 2: So sánh và đánh giá các nguồn lực vô hình với các đối thủ cạnh tranh.
Sau khi trả lời các câu hỏi, nhà quản trị có thể liệt kê được một danh sách nguồn lực
vô hình hiện có theo thứ tự, so sánh với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu và đánh giá điểm

31
mạnh, điểm yếu theo hệ thống thang bậc trên một bảng tổng hợp. Tùy theo thực tế người
phân tích sẽ hình thành hệ thống thang điểm đánh giá từ + hoặc -1 đến + hoặc -5 để xác
định các mức độ mạnh hay yếu với từng đối thủ cạnh tranh, thứ tự này có thể thay đổi
theo thời gian do khả năng phát triển hay suy giảm của mỗi doanh nghiệp.
- Bước 3: Xác định những nguồn lực vô hình cần xây dựng và phát triển. Trong
thực tế, một doanh nghiệp có nguồn lực vô hình này nhưng có thể thiếu nguồn lực vô
hình khác hoặc nguồn lực vô hình này mạnh nhưng nguồn lực vô hình kia còn yếu so với
các công ty cạnh tranh. Vì vậy khi phân tích và đánh giá các nguồn lực vô hình của doanh
nghiệp, nhà quản trị cần nhận diện những vấn đề liên quan, xác định rõ các nguyên nhân
hạn chế về nguồn lực này và đề xuất các biện pháp xây dựng và phát triến trong tương
lai.
Tóm lại, các nguồn lực của mỗi doanh nghiệp rất đa dạng. Tuỳ theo đặc điểm, hoạt
động, quy mô, cơ cấu, đặc trưng của các nguồn lực này trong các doanh nghiệp có sự
khác nhau. Việc phân tích so sánh và đánh giá đúng mức các nguồn lực hiện tại và tiềm
năng trong từng kỳ sẽ giúp nhà quản trị doanh nghiệp thấy rõ sự tiến bộ của mình trong
quá trình phát triển. Đồng thời, nhận diện được mối tương quan mạnh- yếu về các nguồn
lực với các đối thủ cạnh tranh nhằm có cơ sở đưa ra các chiến lược cạnh tranh hữu liệu,
quyết định nắm bắt các cơ hội hoặc ngăn chặn hạn chế các nguy cơ trong môi trường
kinh doanh kịp thời.
3.1.2 Khái niệm và nhận dạng các năng lực của doanh nghiệp
3.1.2.1. Khái niệm năng lực
Các nguồn lực của doanh nghiệp được kết hợp và đưa vào triển khai thông qua các
qui trình hoạt động như nghiên cứu và phát triển sản phẩm, quản trị chuỗi cung ứng, quản
trị quan hệ khách hàng, tiếp thu công nghệ, triển khai vận hành sản xuất,…để tạo lập lợi
thế cạnh tranh cho doanh nghiệp được gọi là năng lực.
Năng lực là khả năng sử dụng các nguồn đã được kết hợp một cách có mục đích
để đạt được một trạng thái mục tiêu mong muốn.
Các năng lực được tạo ra thông qua sự liên kết chặt chẽ và tương tác giữa các
nguồn lực. Các năng lực này tập trung vào các hoạt động hàng ngày của doanh nghiệp,
đó thực chất là khả năng quản trị các quy trình hoạt động bên trong để đạt được mục tiêu
của doanh nghiệp. Năng lực là thước đo đánh giá doanh nghiệp thực hiện các quy trình
hoạt động tốt như thế nào. Nói cách khác đánh giá khả năng làm được việc này hay việc
khác của doanh nghiệp.
Phân tích các nguồn lực và năng lực cho phép xác định được nguồn gốc sản sinh
ra năng lực tạo ra sự khác biệt hay lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp so với các đối thủ.
Một doanh nghiệp có thể sở hữu nhiều nguồn lực đáng giá, độc đáo nhưng nếu những tài
sản này không được sử dụng một cách hiệu quả thì cũng không thể tạo ra và duy trì được

32
lợi thế bền vững cho doanh nghiệp. Điều này cho thấy một doanh nghiệp không nhất thiết
phải có các nguồn lực đáng giá để tạo lập lợi thế cạnh tranh miễn là doanh nghiệp có
được các năng lực mà đối thủ không có hoặc có nhưng không hiệu quả bằng.
3.1.2.2. Nhận dạng năng lực tại các lĩnh vực chức năng
Các năng lực của doanh nghiệp được hình thành dựa vào sự phát triển, thu thập,
trao đổi thông tin và kiến thức thông qua toàn bộ nguồn nhân lực. Trong thực tế, một nền
tảng kiến thức được tạo dựng cho các hoạt động cụ thể của doanh nghiệp có thể không
được tất cả nhân viên hiểu rõ ràng mà chính sự thực hành và đặc biệt sự lặp lại các kiến
thức này sẽ làm tăng dần giá trị của các năng lực trong doanh nghiệp. Nói cách khác, nền
tảng cơ sở của năng lực nằm ở kiến thức và kỹ năng của lực lượng lao động, thường là
các chuyên gia tại các lĩnh vực chức năng trong doanh nghiệp.
3.1.3. Xác định năng lực cốt lõi của doanh nghiệp
Năng lực cốt lõi (core competencies) chỉ sự thành thạo chuyên môn hay các kỹ
năng của doanh nghiệp trong các lĩnh vực chính trực tiếp đem lại hiệu suất cao so với các
đối thủ cạnh tranh. Năng lực cốt lõi thể hiện khả năng cạnh tranh và các phẩm chất khác
biệt riêng của doanh nghiệp. Năng lực cốt lõi được hình thành theo thời gian thông qua
quá trình học tập, tích lũy một cách hệ thống và có tổ chức về cách thức khai thác các
nguồn lực và năng lực khác nhau.
Năng lực cốt lõi là sức mạnh độc đáo cho phép doanh nghiệp đạt được sự vượt trội
về hiệu quả, chất lượng, cải tiến và đáp ứng khách hàng, do đó tạo ra sự vượt trội và đạt
được ưu thế cạnh tranh.Năng lực cốt lõi của một doanh nghiệp thường được hiểu là
những khả năng mà doanh nghiệp có thể làm tốt, nhưng phải đồng thời thỏa mãn các điều
kiện:
- Có giá trị: bất kỳ năng lực nào của doanh nghiệp muốn tạo lập được lợi thế cạnh
tranh đều bắt buộc phải mang lại một giá trị gia tăng nào đó cho khách hàng. Việc cung
ứng giá trị cho khách hàng đã trở thành điều hiển nhiên nhưng không phải lúc nào doanh
nghiệp cũng tính đến. Doanh nghiệp thường bị cuốn vào các mối quan tâm về hiệu quả
hoạt động, giảm chi phí hay lợi nhuận cho cổ đông. Sẽ thật sai lầm nếu các nhà chiến
lược khẳng định một năng lực của doanh nghiệp vượt trội so với các đối thủ mà không
chỉ ra được năng lực này có được đánh giá cao từ phía khách hàng hay không.
- Có tính hiếm: những năng lực hiếm là những năng lực mà rất ít đối thủ có được.
Một câu hỏi trọng tâm được các nhà chiến lược đặt ra khi đánh giá tiêu chuẩn này là: “Có
bao nhiêu đối thủ của doanh nghiệp trên thị trường đang sở hữu năng lực này?”. Những
năng lực mà có quá nhiều doanh nghiệp cùng sở hữu thì không được xem là lợi thế cạnh
tranh của bất kì doanh nghiệp nào. Thay vào đó, những nguồn lực và năng lực đáng giá
nhưng không hiếm sẽ là cơ sở cho cạnh tranh hoàn hảo. Khi đó lợi thế cạnh tranh có được
là do việc phát triển và khai thác những năng lực mà các doanh nghiệp khác không có.

33
 - Khó bị bắt chước: một trong những tiêu chuẩn để đánh giá một năng lực có phải
là năng lực cốt lõi hay không chính là việc năng lực đó có dễ dàng bị bắt chước bởi các
đối thủ hay không? Sẽ là một lợi thế nếu đối thủ cạnh tranh của ta không thể bắt chước
hoặc nếu có bắt chước sẽ rất tốn kém về tài chính, mất nhiều thời gian. Ngược lại, một
năng lực sẽ không được coi là năng lực cốt lõi của doanh nghiệp nếu như các đối thủ
cạnh tranh dễ dàng sao chép được. Cần nhấn mạnh rằng năng lực dựa trên việc kết hợp
chủ yếu các nguồn lực hữu hình có sẵn sẽ dễ dàng bị bắt chước hơn là các năng lực dựa
trên việc kết hợp hiệu quả các nguồn lực vô hình.
- Không thể thay thế: Những năng lực không thể thay thế là những năng lực mà
không có một nguồn lực nào có giá trị chiến lược tương đương trong doanh nghiệp. Hai
nguồn lực có giá trị của doanh nghiệp (hay 2 nhóm nguồn lực của doanh nghiệp) được
đánh giá là tương đương khi mà mỗi nguồn lực đó tự bản thân nó khi được sử dụng riêng
biệt vẫn tạo ra cùng một giá trị. Các năng lực càng khó nhận thấy thì càng khó tìm ra
cách thức thay thế. Tri thức và các mối quan hệ tin cậy lẫn nhau giữa bộ phận điều hành
và bộ phận thực thi chính là những kiểu nguồn lực vô hình rất khó nhận ra và khó có thể
thay thế được của một doanh nghiệp.
Năng lực cốt lõi có thể tồn tại dưới nhiều dạng bao gồm cả bí quyết, kỹ thuật, qui
trình tốt hoặc các mối quan hệ chặt chẽ với khách hàng và nhà cung cấp. Năng lực cốt lõi
cũng có thể bao gồm việc phát triển sản phẩm hoặc văn hóa công ty ví dụ như sự tận tâm
và trung thành của nhân viên. Năng lực cốt lõi cũng có thể là một thế mạnh đặc biệt liên
quan đến các tổ chức khác trong ngành– những tổ chức là nền tảng cơ bản làm tăng giá
trị gia tăng. Những năng lực cốt lõi có thể là thái độ học tập trong các tổ chức liên quan
đến việc liên kết các kỹ năng sản xuất đa dạng và tích hợp nhiều công nghệ; có thể là
truyền thông, sự gắn kết và cam kết làm việc lâu dài. Năng lực cốt lõi tạo nên lợi thế cạnh
tranh cho doanh nghiệp trong hoạt động sản xuất kinh doanh.
Trong kinh doanh, khi phát triển sản phẩm, dịch vụ mới doanh nghiệp thường dựa
vào năng lực cốt lõi và những thế mạnh sẵn có của mình. Đây được xem là ưu tiên hàng
đầu đối với nhiều doanh nghiệp khi xem xét các quyết định phát triển sản phẩm, dịch vụ
mới bổ sung cho sản phẩm, dịch vụ hiện có. Năng lực cốt lõi sẽ tạo cho doanh nghiệp lợi
thế cạnh tranh, giúp giảm thiểu rủi ro trong việc xây dựng mục tiêu và hoạch định chiến
lược góp phần quyết định vào sự thành bại của doanh nghiệp.
Có 02 công cụ giúp doanh nghiệp nhận diện và tạo dựng các năng lực cốt lõi:
- Công cụ thứ nhất bao gồm bốn tiêu chuẩn cụ thể của lợi thế cạnh tranh bền vững
mà công ty có thể sử dụng để xác định các nguồn lực và khả năng có tiềm năng trở thành
các năng lực cốt lõi hay không. Các năng lực cốt lõi phải bảo đảm bốn tiêu chuẩn của lợi
thế cạnh tranh bền vững: đáng giá, hiếm, khó bắt chước, không thể thay thế. Trên phương
diện điều hành, một khả năng là một năng lực cốt lõi, nó phải bảo đảm đáng gía và không

34
thể thay thế nếu đứng trên quan điểm khách hàng, và độc đáo và không thể bắt chước nếu
đứng trên quan điểm của các đối thủ.
- Công cụ thứ hai là phân tích chuỗi giá trị. Doanh nghiệp có thể sử dụng công cụ
này để chọn ra các năng lực tạo giá trị cần được duy trì, nâng cấp, hay phát triển và các
năng lực cần thuê mua từ bên ngoài.
3.2. PHÂN TÍCH CHUỖI GIÁ TRỊ CỦA DOANH NGHIỆP
3.2.1. Khái niệm, vai trò của chuỗi giá trị
* Khái niệm chuỗi giá trị
Thuật ngữ chuỗi giá trị chỉ ý tưởng coi một công ty là một chuỗi các hoạt động
chuyển hóa các đầu vào thành các đầu ra tạo giá trị cho khách hàng.
Chuỗi giá trị của doanh nghiệp là tập hợp các hoạt động của doanh nghiệp có liên
quan đến việc làm tăng giá trị cho khách hàng. Việc thực hiện có hiệu quả các hoạt động
trong chuỗi giá trị sẽ quyết định hiệu quả hoạt động chung và tạo ra những lợi thế cạnh
tranh của doanh nghiệp. Chính vì lẽ đó, việc phân tích môi trường bên trong để xác định
điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp phải gắn với quá trình phân tích chuỗi giá trị.
Theo M. Porter trong cuốn sách Competitive Advantage – lợi thế cạnh tranh vào
năm 1985, đã đưa ra khái niệm về chuỗigiá trị như sau: Chuỗi giá trị được hiểu là một
chuỗi các hoạt động có liên kết theo chiều dọc nhằm tạo lập và gia tăng giá trị cho
khách hàng (hình 3.1).

Hình 3.1. Mô hình chuỗi giá trị của doanh nghiệp

35
 Sản phẩm của doanh nghiệp sẽ đi qua tất cả các hoạt động của chuỗi theo thứ tự và
tại mỗi hoạt động sản phẩm lại được cộng thêm một số giá trị nào đó. Trong kinh doanh,
giá trị là mức tiền mà người mua sẵn lòng thanh toán cho sản phẩm mà doanh nghiệp
cung cấp. Doanh nghiệp có lãi nếu giá trị cung cấp cho thị trường vượt qúa các chi phí
liên quan đến việc tạo ra sản phẩm. Chuỗi các hoạt động cung cấp cho sản phẩm nhiều
giá trị gia tăng hơn tổng giá trị gia tăng của tất cả các hoạt động cộng lại.
* Vai trò chuỗi giá trị
Chuỗi giá trị được sử dụng như là công cụ phân tích nội bộ doanh nghiệp do
Micheal Porter giới thiệu lần đầu và phổ biến vào năm 1985 trong cuốn Lợi thế cạnh
tranh: Sáng tạo và duy trì năng lực vượt trội. Chuỗi giá trị đã được sử dụng như một công
cụ phân tích hiệu quả, phục vụ cho việc hoạch định chiến lược của một tổ chức. Mục đích
của các hoạt động trong chuỗi giá trị nhằm tạo ra giá trị tối đa thông qua giảm thiểu chi
phí.
Phân tích chuỗi giá trị là một phương pháp có hệ thống đánh giá tất cả các hoạt
động chức năng của tổ chức và khả năng tạo ra giá trị khách hàng. Một chuỗi giá trị bao
gồm các hoạt động mà một công ty hoạt động trong một ngành công nghiệp cụ thể. Các
sản phẩm thông qua tất cả các hoạt động trong chuỗi giá trị theo đúng trật tự, và ở mỗi
hoạt động, các sản phẩm lại tăng thêm giá trị. Chuỗi hoạt động tạo thêm giá trị cho các
sản phẩm và là tập hợp giá trị gia tăng của tất cả các hoạt động. Việc không nhầm lẫn
khái niệm chuỗi giá trị với các chi phí phát sinh thông qua các hoạt động là rất quan
trọng.
Chuỗi giá trị là một phương pháp tiếp cận hệ thống nhằm kiểm tra sự phát triển
của lợi thế cạnh tranh. Chuỗi giá trị bao gồm một loạt các hoạt động tạo và dựng giá trị.
Chúng tạo thành giá trị tổng hợp mà một tổ chức có thể tạo ra.
Theo chuỗi giá trị thì giá trị của một doanh nghiệp tạo ra được đo bằng giá trị mà
người mua sẵn sàng trả cho sản phẩm hay dịch vụ. Doanh nghiệp có lãi nếu giá trị tạo ra
đó lớn hơn chi phí. Để đạt được một lợi thế cạnh tranh, các bộ phận chức năng của doanh
nghiệp hoặc phải tạo ra một giá trị với chi phí thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh, hoặc là
phải làm cho sản phẩm của mình khác biệt với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh nhằm tạo
ra mức bán cao hơn trên thị trường. Và như vậy có nghĩa là doanh nghiệp phải theo đuổi
chiến lược chi phí thấp hoặc chiến lược khác biệt hóa sản phẩm. Chuỗi giá trị mang tới
cho một bức tranh tổng thể về các hoạt động chính yếu cũng như hỗ trợ của doanh
nghiệp, từ đó cho phép doanh nghiệp thấy điểm mạnh, điểm yếu chính mang tính cạnh
tranh chiến lược của doanh nghiệp.

36
3.2.2. Phân tích các hoạt động trong chuỗi giá trị
3.2.2.1. Các hoạt động cơ bản
- Hậu cần đầu vào (Inbound Logistics): Bao gồm các hoạt động giao nhận và quản
lý kho nguyên vật liệu. Các yếu tố đầu vào có ý nghĩa quyết định tới chất lượng sản phẩm
và hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh. Nếu công tác hậu cần đầu vào được tổ chức
không tốt, gây thất thoát, hư hại nguyên vật liệu,…sẽ ảnh hưởng trực tiếp tới những hoạt
động tiếp sau trong quá trình, tác động xấu tới chất lượng sản phẩm. Doanh nghiệp đa
ngành có qui mô càng lớn thì hoạt động hậu cầu đầu vào càng trở nên phức tạp.
- Vận hành (operations): Các hoạt động vận hành trong doanh nghiệp nhằm
chuyển hóa các yếu tố đầu vào thành đầu ra, bao gồm các hoạt động của quá trình sản
xuất- vận hành máy móc thiết bị, kiểm tra chất lượng, đóng gói…Kết quả của quá trình
"vận hành" là các thành phẩm. Chất lượng sản phẩm chịu ảnh hưởng trực tiếp bởi các
hoạt động này. Đây là bộ phận cơ bản của chuỗi giá trị, nên việc cải tiến, hoàn thiện
những hoạt động này góp phần quan trọng làm tăng năng suất lao động, nâng cao chất
lượng sản phẩm, tiết kiệm chi phí…
- Hậu cầu đầu ra (Outbound Logistics): Các sản phẩm được tạo ra trước khi đến
được với người tiêu dùng thường trải qua giai đoạn lưu thông, phân phối "hậu cần đầu ra"
thường bao gồm các hoạt động như: quản lý kho hàng hóa, vận hành các hoạt động phân
phối, xử lý các đơn đặt hàng,…Việc hoàn thiện những hoạt động này luôn dẫn tới hiệu
suất cao hơn và mức độ phục vụ tốt hơn đối với khách hàng của doanh nghiệp.
- Marketing và bán hàng (marketing and Sales): Chức năng cơ bản của các hoạt
động này là phân tích các nhu cầu, mong muốn của khách hàng, trang bị nhận thức về sản
phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp cho đối tượng khách hàng mục tiêu. Theo M.Porter,
các hoạt động marketing và bán hàng bao gồm: quảng cáo, hỗ trợ tiêu thụ, giá cả, kênh
phân phối. Tùy thuộc vào phân khúc thị trường mục tiêu mà công ty lựa chọn, cũng như
sự phức tạp của quá trình sản xuất, doanh nghiệp có thể quyết định chủng loại sản phẩm
của mình. Giá cả mà doanh nghiệp có thể thu được từ những sản phẩm của mình đo
lường mức giá trị mà doanh nghiệp đã tạo ra cho khách hàng. Đối với bất kỳ sản phẩm
hoặc dịch vụ nào, để thành công nó phải được yểm trợ với kế hoạch kỹ lưỡng về bao bì,
đóng gói, quảng cáo và việc sử dụng sáng tạo các phương tiện thông tin. Có rất nhiều vấn
đề quan trọng trong việc xác định cách thức mà sản phẩm được phân phối đến những
khách hàng mục tiêu của nó. Những vấn đề này bao gồm việc đánh giá tầm quan trọng
của các nhà phân phối so với lực lượng bán hàng trực tiếp, và việc xác định vị trí của các
điểm bán lẻ.
- Dịch vụ (Service): Trong điều kiện cạnh tranh hiện nay, dịch vụ khách hàng ngày
càng trở nên quan trọng. Các hoạt động dịch vụ bao gồm: lắp đặt, bảo hành, sửa chữa,
bảo dưỡng, cung cấp phụ tùng và hướng dẫn khách hàng sử dụng sản phẩm. Những sản
phẩm mới có tính năng độc đáo thường sẽ phải chi phí lớn cho hoạt động huấn luyện
37
khách hàng trong việc sử dụng và bảo quản sản phẩm. Song đó lại là cách để các doanh
nghiệp có thể tạo ra được lợi thế cạnh tranh và tạo rào cản xâm nhập thị trường của
những đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn.
3.2.2.2. Các hoạt động hỗ trợ
Ngoài các hoạt động chủ yếu liên quan trực tiếp với quá trình sản xuất kinh doanh
các sản phẩm và dịch vụ ở trên, trong chuỗi giá trị của doanh nghiệp còn có các hoạt
động tác động một cách gián tiếp đến các sản phẩm và dịch vụ, được gọi là hoạt động hỗ
trợ. Nhờ các hoạt động này mà các hoạt động chủ yếu được thực hiện một cách trôi chảy
và hiệu quả. Tùy theo đặc điểm hoạt động của từng doanh nghiệp và thành phần của các
hoạt động chủ yếu trong chuỗi giá trị mà cấu trúc của các hoạt động hỗ trợ có thể được
xác định một cách khác nhau.
- Mua sắm (Producrement): Bộ phận này có trách nhiệm mua các vật liệu cần thiết
cho hoạt động của công ty. Tùy hoạt động của từng công ty, các vật liệu đó có thể là:
nguyên liệu, nhiên liệu, máy móc thiết bị, nhà xưởng,…Hoạt động mua sắm hiệu quả sẽ
giúp công ty có được những hàng hóa chất lượng và khả năng thu lợi nhuận cao. Thông
thường tỷ lệ chi phí cho các yếu tố đầu vào của một doanh nghiệp sản xuất là rất lớn. Do
vậy, chỉ cần tiết kiệm một tỷ lệ nhỏ chi phí đầu vào cũng có khả năng tăng năng lực lợi
nhuận của doanh nghiệp.
- Phát triển công nghệ (Technology Development): Đây là những hoạt động có
liên quan tới các hoạt động nghiên cứu và phát triển, cải tiến quá trình và sản phẩm. Đó là
những việc làm rất quan trọng đối với sự tồn tại của hầu hết các công ty trong điều kiện
hiện nay. Đầu tư cho phát triển công nghệ hiệu quả tạo cơ hội cho doanh nghiệp có được
lợi thế cạnh tranh lâu dài và bền vững.Tuy nhiên, đầu tư vào phát triển công nghệ cũng
hàm chứa rủi ro cao bởi những khoản đầu tư thường rất lớn, song trong quá trình thực
hiện lại luôn xuất hiện những nhân tố ngoại lai có khả năng ảnh hưởng tiêu cực như: sự
thay đổi nhu cầu của khách hàng, sự bắt chước nhanh chóng của đối thủ cạnh tranh, sự
phát triển như vũ bảo của tiến bộ khoa học công nghệ.
- Quản trị nguồn nhân lực (Human Resource Management): Theo M.Porter đây là
những hoạt động có liên quan tới việc tuyển dụng, đào tạo, phát triển nhân sự của công
ty. Nguồn nhân lực đang ngày càng trở thành quan trọng để giúp công ty có thể đạt được
lợi thế cạnh tranh bền vững. Con người là tài sản giá trị nhất của công ty, vì vậy đã có
nhà nghiên cứu cho rằng: Quản lý, suy cho cùng là quản lý con người. Để mang lại hiệu
quả cao cho hoạt động gia tăng giá trị cho doanh nghiệp, giờ đây hoạt động quản trị
nguồn nhân lực cần phải chú trọng đến những hoạt động cụ thể hơn như: tuyển mộ, tuyển
chọn, bố trí và sử dụng hiệu quả, kiểm tra, đánh giá, đào tạo, bồi dưỡng, phát triển, thù
lao và hành chính nhân sự.
- Cấu trúc hạ tầng của công ty (Firm Infrastructure): Các hoạt động này bao gồm:
quản trị chung, kế toán, tài chính, hoạch định chiến lược. Cấu trúc hạ tầng đóng vai trò hỗ
38
trợ cho toàn bộ các hoạt động trong chuỗi giá trị. Những chi phí có liên quan đến hoạt
động cấu trúc hạ tầng thường được xem như những chi phí quản lý cố định. Tuy nhiên,
các hoạt động này có khả năng tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Cũng giống như các hoạt động cơ bản, các hoạt động hỗ trợ được xem xét trong
mối tương quan với năng lực của các doanh nghiệp đối thủ. Theo đó, mỗi doanh nghiệp
phải đánh giá xem mọi hoạt động của mình là ở mức vượt trội, tương đương hay thấp
hơn.
Khung chuỗi giá trị nhanh chóng tạo thành những ý tưởng quản lý mũi nhọn như
một công cụ phân tích mạnh mẽ trong việc lập chiến lược. Khái niệm đơn giản hơn về
chùm giá trị, một quá trình đan chéo giữa các bộ phận đã được phát triển cho thập niên
tiếp theo đã có nhiều thành công trong những năm 1990.
Khái niệm chuỗi giá trị đã được mở rộng vượt xa phạm vi của công ty. Khái niệm
này có thể áp dụng cho toàn bộ mạng lưới cung ứng và phân phối. Việc phân phối một
hỗn hợp sản phẩm và dịch vụ cho người sử dụng sẽ vận động các nhân tố kinh tế khác,
mỗi nhân tố sẽ quản lý chuỗi giá trị của riêng mình. Việc tương tác giữa các nhân tố
ngành và chuỗi giá trị theo địa ý tạo ra chuỗi giá trị mở rộng, thậm chí nâng tầm toàn cầu.
Thông thường có bốn bước để phân tích chuỗi giá trị:
- Nhận diện các yếu tố liên quan bằng việc sử dụng một sơ đồ chuỗi giá trị nội bộ
doanh nghiệp.
- Mô tả những gì mà doanh nghiệp làm tại mỗi hoạt động
- Nhận diện cách thức gia tăng giá trị của mỗi hoạt động về mặt lý thuyết và phân
loại chúng.
- Đánh giá các hoạt động bằng việc so sánh tiêu chuẩn với cách thức tốt nhất của
đối thủ, của ngành.
Việc phân chia các hoạt động trong chuỗi giá trị tạo điều kiện kiểm tra chi phí và
kết quả thực hiện trong từng hoạt động. Tạo điều kiện cho việc tìm cách cải tiến từng
hoạt động cũng như việc phối hợp giữa chúng, tương ứng với chiến lược nhằm tạo ra giá
trị của từng sản phẩm cụ thể cũng như của cả doanh nghiệp. Đồng thời, qua thông tin tình
báo thu thập được về các đối thủ cạnh tranh, ước tính chi phí, kết quả của họ để có căn cứ
so sánh với doanh nghiệp mình, tìm cách tạo ra giá trị vượt trội hơn đối thủ.
Để đạt được những mục tiêu tối cao về hiệu quả, chất lượng, đổi mới sản phẩm và
thỏa mãn khách hàng thì doanh nghiệp phải có những chiến lược với sự phối hợp một số
hoạt động tạo giá trị khác biệt. Những mục tiêu này có thể được xem như những mục tiêu
chéo giữa các bộ phận tạo giá trị khác nhau của một doanh nghiệp.

39
 CÂU HỎI HƯỚNG DẪN ÔN TẬP, THẢO LUẬN

Câu 1. Nêu rõ mục đích của phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp trong quản
trị chiến lược?
Câu 2.Thế nào là năng lực và năng lực cốt lõi của doanh nghiệp? Doanh nghiệp có
thể tạo dựng năng lực cốt lõi bằng cách nào?
Câu 3.Khái niệm và vai trò chuỗi giá trị của doanh nghiệp?Phân tích có liên hệ
thực tiễn nhóm các hoạt động cơ bản và nhóm các hoạt động bổ trợ trong chuỗi giá trị tại
một công ty kinh doanh mà anh/chị biết?
BÀI TẬP ỨNG DỤNG
Nghiên cứu tình huống sau:
S-phone và cột mốc 2 triệu thuê bao
Sau gần 04 năm hoạt động và tập trung vào khai thác, phổ biến sự tiện ích hiện đại
trên nền công nghệ CDMA theo tiêu chuẩn 3G, S-phone đã tích lũy được 2 triệu thuê
bao. Thực tế, Sphone đã mất gần 02 năm để tập trung giải quyết những khó khăn của một
công ty viễn thông di động đầu tiên phá bỏ cơ chế động quyền của Nhà nước, của một
mạng di động còn non trẻ chọn hướng tiên phong với một công nghề hoàn toàn mới tại
thị trường Việt nam – công nghệ CDMA. Đó là những khó khăn từ quản lý nhà nước, từ
đối tác GSM, khó khăn về xây dựng và sử dụng cơ sở hạ tầng viễn thông, vấn đề đàm
phán và triển khai kết nối, giá cước, các chi phí lien quan đến sử dụng tần số, về kho số.
Khó khăn về vấn đề cạnh tranh thị trường khi mở rộng vùng phủ song CDMA và nâng
cấp hệ thống mạng để triển khai những dịch vụ giá trị gia tăng hiện đại đòi hỏi nhiều thời
gian và vốn đầu tư, khi tính phổ biến của công nghệ CDMA tại trường Việt nam còn rất
hạn chế rất nhiều so với GSM (giai đoạn 2003-2005). Khó khăn khi sphone phải tự lo đáp
ứng nhu cầu của thị trường về đầu cuối CDMA. Để đạt được con số 2 triệu thuê bao vào
đầu năm 2007 chính là nhờ sự khẳng định về chất lượng, tính đa dạng của dịch vụ, đặc
biệt là các dịch vụ gia tăng tiên tiến, hấp dẫn và rất tiện ích trên nền công nghệ CDMA.
Câu hỏi:
1. Hãy phân tích những cơ hội và thách thức mà Sphone đã gặp phải để đạt được
con số 2 triệu thuê bao?
2. Phân tích những điểm mạnh và hạn chế của Sphone trong thời kỳ tích lũy 2
triệu thuê bao nói trên?

40
 CHƯƠNG 4
CHIẾN LƯỢC CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH

MỤC ĐÍCH CHƯƠNG

Sau khi nghiên cứu và học tập chương này, sinh viên cần nắm được:
- Phân đoạn chiến lược một doanh nghiệp kinh doanh thành các hoạt động kinh
doanh chiến lược (SBU) dựa trên các tiêu chí phân đoạn phổ biến.
- Phân biệt phân đoạn chiến lược nhằm xác định các SBU và phân đoạn thị trường
nhằm xác định các đoạn thị trường mục tiêu.
- Hoạch định các chiến lược cạnh tranh: chiến lược dẫn đầu về chi phí, chiến lược
khác biệt hóa và chiến lược tập trung cho các SBU của công ty.
NỘI DUNG CHƯƠNG
4.1. PHÂN ĐOẠN CHIẾN LƯỢC
4.1.1. Khái niệm phân đoạn chiến lược
Phân đoạn chiến lược là hoạt động phân chia doanh nghiệp thành các đơn vị kinh
doanh chiến lược (SBU), mỗi SBU được cấu thành từ sự kết hợp của bộ 3 nhân tố thị
trường, đối thủ cạnh tranh, công nghệ và tại đó cho phép huy động và phân bổ các nguồn
lực một cách độc lập với các hoạt động kinh doanh còn lại của doanh nghiệp. Xác lập các
SBU là bước khởi đầu tiên quyết trong việc hoạch định chiến lược cạnh tranh.
Phân đoạn chiến lược được hiểu là hoạt động mà nhà quản trị chiến lược coi doanh
nghiệp như một chủ thể lớn và tìm cách phân chia doanh nghiệp thành những đơn vị
chiến lược (SBU). Phân đoạn chiến lược là công cụ phân tích nền tảng cho việc thiết lập
các chiến lược cấp kinh doanh. Bởi vì mỗi một SBU là một bộ phận độc lập trong doanh
nghiệp về phạm vi thị trường– sản phẩm nguồn lực đòi hỏi những mục tiêu cũng như
phương thức cạnh tranh khác nhau.
Trong một doanh nghiệp luôn tồn tại một số đơn vị kinh doanh hoạt động tương
đối độc lập, một số khác lại khá phụ thuộc vào hoạt động của các đơn vị khác. Vì vậy,
việc thiết lập các mục tiêu chiến lược của các đơn vị kinh doanh khác nhau phải tính đến
vai trò của các đơn vị này như một bộ phận cấu thành trong tổng thể các hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp.
Phân đoạn chiến lược dựa vào việc phân tích khả năng đòi hỏi cần thiết để có được
sức cạnh tranh trong một đoạn nhất định. Nó hướng tới việc phân chia các hoạt động sao
cho có thể phân bổ một cách tối ưu nhất các nguồn lực như tài chính, lao động... Nhờ có
phân đoạn chiến lược, doanh nghiệp có thể "thiết kế" một bản đồ các hoạt động cho phép
phối hợp tốt nhất các nguồn lực, giảm bớt mâu thuẫn giữa các đơn vị khác nhau.

41
4.1.2. Phân đoạn chiến lược và phân đoạn thị trường
Bản chất của phân đoạn thị trường dựa trên nguyên lý “các thị trường rất hiếm khi
đồng nhất và nó được cấu thành bởi 1 nhóm người tiêu dùng với những nhu cầu, sở thích,
phương thức mua sắm khác nhau”. Phân đoạn thị trường là quá trình chia thị trường
không đồng nhất thành những bộ phận thị trường hay đoạn đồng nhất và giữa các đoạn có
sự khác biệt rõ nét về thái độ, hành vi... đối với chính sách marketing của công ty. Để
nhận dạng được những điểm khác biệt về cầu thị trường này, việc phân đoạn theo các cặp
sản phẩm/thị trường cho phép doanh nghiệp tách biệt và tối ưu hóa các nỗ lực Marketing
đối với khách hàng cuối cùng của mình. Có nghĩa là làm cho các sản phẩm của doanh
nghiệp thích nghi được với người tiêu dùng.
Như vậy, phân đoạn thị trường tập trung chủ yếu vào tri thức thương mại và xem
nhẹ các nhân tố quan trọng khác đặc biệt là công nghệ. Hơn nữa, nó chỉ quan tâm đến các
đối thủ cạnh tranh trực tiếp và không đề cập đến cạnh tranh trong thời kỳ trung hạn và dài
hạn.Trong khi đó, phân đoạn chiến lược lại tập trung vào việc xác lập các tập hợp hoạt
động kinh doanh đồng nhất dựa trên sự kết hợp cụ thể giữa các yếu tố thị trường, cạnh
tranh và công nghệ.
Tiêu chí Phân đoạn thị trường Phân đoạn chiến lược
Phạm vi ảnh Liên quan đến một lĩnh vực hoạt Liên quan đến các hoạt động của
hưởng về động của doanh nghiệp doanh nghiệp trong tổng thể của
không gian chúng.
Hướng tới việc chia người mua Hướng tới việc chia các hoạt động
Phương thức thành từng nhóm đồng nhất về của doanh nghiệp thành những
phân đoạn nhu cầu, sở thích, thái độ và hành nhóm đồng nhất về công nghệ, về
vi. thị trường, về cạnh tranh.
Cho phép làm thích ứng sản phẩm Cho phép phát hiện cơ hội tạo ra
với nhu cầu và mong muốn của hoặc mua những hoạt động mới,
Lợi ích người tiêu dùng, tuyển chọn khách quyết định phát triển hay từ bỏ hoạt
hàng mục tiêu, xác lập chính sách động hiện tại
marketing hỗn hợp.
Phạm vi ảnh Tạo nên những thay đổi ở ngắn hạn Tạo nên những thay đổi ở trung
hưởng về thời và trung hạn. hạn và dài hạn.
gian
Bảng 4.1. Khác biệt giữa phân đoạn chiến lược và phân đoạn thị trường
Nếu phân đoạn chiến lược phỏng theo phân đoạn thị trường sẽ có thể dẫn đến việc
xây dựng chiến lược theo cặp sản phẩm/thị trường mà không tính đến các tác động dây
chuyền, bổ sung tức là không tính đến các nhân tố "phi thương mại" nhưng có ảnh hưởng

42
đến sự thành công của doanh nghiệp.
4.1.3. Một số tiêu chí phân đoạn chiến lược
Phân đoạn chiến lược là một kỹ thuật nhỏ, thiên về khả năng tư duy hơn là tác
nghiệp. Có nhiều kỹ thuật phân đoạn chiến lược khác nhau, trong khuôn khổ tài liệu học
tập này xin giới thiệu một phương pháp phổ biến, dựa trên nguyên lý: việc xác lập 2 hoạt
động kinh doanh (2 chi nhánh, 2 khu vực thị trường địa lý, 2 dòng sản phẩm) sẽ thuộc về
cùng một SBU nếu hoạt động này cùng sở hữu 2 nhóm tiêu chí (xem bảng 4.2): các tiêu
chí bên trong và bên ngoài doanh nghiệp. Các hoạt động kinh doanh cùng chia sẻ các tiêu
chí này thuộc cùng một đơn vị kinh doanh.
4.1.3.1. Các tiêu chí phân đoạn chiến lược bên ngoài doanh nghiệp
Khách hàng: doanh nghiệp có thể phân biệt giữa khách hàng cá nhân hay khách
hàng tổ chức, khách hàng dân sự hay quân đội, khách hàng doanh nghiệp hay Nhà nước
và trong khách hàng là doanh nghiệp lại có thể phân chia theo số lượng nhân viên. Các
hoạt động kinh doanh cùng thuộc một SBU phải cùng đáp ứng một tập khách hàng mục
tiêu.
Thị trường tối ưu: là phạm vi thị trường về mặt địa lý mà sản phẩm/dịch vụ của
doanh nghiệp có thể được chào bán. Trong những tập đoàn lớn hay các công ty đa quốc
gia, có thể phân biệt các SBU theo vùng địa lý như: địa phương (1 quốc gia), khu vực
(E.U, ASEAN hay Bắc Mỹ) và toàn cầu. Đối với các công ty có quy mô nhỏ, mức độ khu
vực thị trường địa phương sẽ bị thu hẹp hơn nhiều như: Khu vực miền Bắc, khu vực miền
Nam. Để thuộc cùng một SBU, các hoạt động kinh doanh phải cùng được triển khai trên
cùng một thị trường tối ưu.
Hệ thống phân phối: nếu 2 hoạt động kinh doanh sử dụng các hệ thống phân phối
khác nhau (bán buôn, bán lẻ, bán hàng trực tiếp hay bán hàng trực tuyến) thì sẽ không
thuộc một SBU.
Đối thủ cạnh tranh: để cùng thuộc một SBU các hoạt động kinh doanh phải có
cùng những đối thủ cạnh tranh.
4.1.3.2. Các tiêu chí phân đoạn chiến lược bên trong doanh nghiệp
Công nghệ: nếu 2 hoạt động kinh doanh sử dụng cùng một loại công nghệ thì sẽ
thuộc một SBU.
Năng lực: nếu 2 hoạt động kinh doanh huy động và sử dụng cùng một số năng lực
cụ thể thì sẽ cùng thuộc về một SBU.
Năng lực cộng sinh (synergy): các năng lực cộng sinh giữa 2 hoạt động kinh
doanh càng lớn, càng tương đồng thì khả năng cùng thuộc về một SBU càng lớn. Do đó,
mỗi một SBU trong doanh nghiệp sẽ thuộc về một chuỗi giá trị hay khái niệm về sự kết
hợp của ba nhân tố “ thị trường/ cạnh tranh/công nghệ” là đặc thù của phân đoạn chiến
lược. Một SBU có thể coi như một doanh nghiệp độc lập với những nguồn lực và năng

43
lực riêng biệt, hoạt động trên những thị trường riêng biệt và với những nhân tố cạnh tranh
(KFS) riêng biệt.

Tiêu chí phân đoạn Cùng SBU Khác SBU

Tương đồng Khác biệt
Các tiêu chí bên ngoài:
 Khách hàng  Giống nhau  Khác nhau
 Thị trường tối ưu  Giống nhau  Khác nhau
 Phân phối  Giống nhau  Khác nhau
 Đối thủ  Giống nhau  Khác nhau
Các tiêu chí bên trong:
 Công nghệ  Tương tự  Khác nhau
 Năng lực  Tương tự  Khác nhau
 Năng lực cộng sinh  Cao  Thấp
Chuỗi giá trị Chỉ một chuỗi giá trị Nhiều chuỗi giá trị
Bảng 4.2: Các tiêu chí phân đoạn chiến lược
Nguồn: K.Scholes & G.Johnson
4.2. CÁC CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH TỔNG QUÁT
Hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trong một ngành kinh doanh trong dài hạn
sẽ phụ thuộc vào khả năng định vị hay khả năng tạo lập được một lợi thế cạnh tranh bền
vững hay không. Mặc dù có rất nhiều chiến lược cạnh tranh khác nhau, song một cách
khái quát có thể sử dụng cách tiếp cận cơ bản của M. Porter trong việc xác định loại hình
chiến lược cạnh tranh, bao gồm 3 loại: Chiến lược chi phí thấp, chiến lược khác biệt hóa
và chiến lược tập trung. M. Porter gọi 3 loại hình chiến lược cạnh tranh này là các chiến
lược tổng quát vì chúng có thể áp dụng cho tất cả các hoạt động hay ngành kinh doanh
khác nhau.
M. Porter đã lập luận rằng: cho dù doanh nghiệp có thể sở hữu nhiều điểm mạnh,
yếu trước các đối thủ khác nhau, nhưng tựu trung lại có 2 nguồn lợi thế cạnh tranh chủ
yếu: lợi thế bằng chi phí thấp hoặc lợi thế do khác biệt hóa về sản phẩm/ dịch vụ. Hai loại
lợi thế cạnh tranh cơ bản này kết hợp với phạm vi hoạt động của doanh nghiệp đang theo
đuổi sẽ cho phép tạo ra 3 chiến lược cạnh tranh tổng quát: chiến lược chi phí thấp, chiến
lược khác biệt hóa và chiến lược tập trung (M. Porter, 1986). Chiến lược tập trung lại có
2 biến thể: tập trung vào chi phí và tập trung vào khác biệt hóa.
Ý tưởng làm nền tảng cho khái niệm về các chiến lược cạnh tranh tổng quát là: lợi
thế cạnh tranh là tâm điểm cho mọi chiến lược và để đạt được lợi thế doanh nghiệp cần

44
phải lựa chọn lợi thế nào và trong phạm vi nào? Chiến lược chi phí thấp và khác biệt hóa
tìm kiếm lợi thế cạnh tranh trong phạm vi rộng của ngành hoặc phân khúc ngành kinh
doanh. Trong khi đó, chiến lược tập trung lại hướng tới lợi thế cạnh tranh trong những
phân khúc hẹp của ngành kinh doanh.
Mỗi một chiến lược cạnh tranh tổng quát là kết quả của sự lựa chọn nhất quán của
doanh nghiệp về loại sản phẩm cung ứng, phạm vi thị trường cung ứng và đặc biệt các
khả năng tạo ra sự khác biệt. Việc lựa chọn và triển khai một chiến lược cạnh tranh sẽ
phải cân nhắc sự khác biệt giữa các ngành và thị trường cụ thể của doanh nghiệp. Sau
đâysẽ nghiên cứu lần lượt các chiến lược này.
4.2.1. Chiến lược chi phí thấp
Chiến lược chi phí thấp là chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách sản xuất ra
sản phẩm dịch vụ với chi phí thấp để có thể định giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh
trong ngành nhằm thu hút những khách hàng mục tiêu nhạy cảm với giá thấp và chiếm
được thị phần lớn.
Chiến lược chi phí thấp hướng tới mức tổng chi phí thấp nhất trong ngành. Lợi thế
chi phí so với các đối thủ sẽ tạo ra sự hấp dẫn khách hàng và cho phép doanh nghiệp
giành được thị phần lớn hơn và sẽ có mức lợi nhuận cao hơn mức bình quân. Trong
trường hợp doanh nghiệp hoạt động rộng và phục vụ nhiều phân khúc ngành, chiến lược
chi phí thấp sẽ đem lại cho doanh nghiệp lợi nhuận trên mức trung bình của ngành mặc
dù trong ngành ấy đã có sự hiện diện của các tác động cạnh tranh mạnh mẽ. Nguồn gốc
về lợi thế chi phí thì khác nhau tùy theo từng ngành và phụ thuộc vào cấu trúc cạnh tranh
của ngành đó. Doanh nghiệp lựa chọn chiến lược chi phí thấp có thể đạt được các lợi thế
cạnh tranh sau:
- Thứ nhất, vì có chi phí thấp nên doanh nghiệp có thể đặt giá thấp hơn đối thủ
nhưng vẫn có mức lợi nhuận bằng họ. Nếu các doanh nghiệp trong ngành đặt giá như
nhau cho sản phẩm của họ thì doanh nghiệp có chi phí thấp sẽ thu được lợi nhuận cao
hơn.
- Thứ hai, nếu như cạnh tranh ngành tăng và các doanh nghiệp bắt đầu cạnh tranh
về giá, doanh nghiệp có chi phí thấp sẽ có khả năng chịu đựng được sự cạnh tranh tốt hơn
các doanh nghiệp khác.
Các điều kiện áp dụng
Chiến lược chi phí thấp đòi hỏi các điều kiện để triển khai thành công, cụ thể là:
- Thị phần lớn: Chiến lược chi phí thấp đỏi hỏi phải có một thị trường tương đối
lớn. Vì khi đó sẽ cho phép doanh nghiệp tiết kiệm trong mua hàng với số lượng lớn, trở
thành khách hàng chính đối với nhà cung ứng. Do đó, dẫn tới gia tăng quyền lực lên bên
bán và điều này sẽ giúp giảm phí tổn thêm một lần nữa, do tận dụng được lợi thế theo
quy mô.

45
 - Mức độ khác biệt hóa sản phẩm thấp: tạo sự khác biệt thường rất tốn kém, nếu
doanh nghiệp đầu tư cho việc tạo sự khác biệt sẽ làm tăng chi phí. Doanh nghiệp lựa chọn
chiến lược này nên duy trì mức chi phí sao cho mức độ khác biệt không thấp hơn quá
nhiều so với các đối thủ tạo ra sự khác biệt. Thực chất, doanh nghiệp sẽ chỉ đáp ứng thị
trường các đặc tính khi mà khách hàng đã thực sự cần.
- Năng lực sản xuất và đầu tư lớn: vì kinh doanh trên một thị trường lớn, nên khối
lượng sản phẩm bán ra phải lớn, vì vậy cần phải có năng lực sản xuất tương ứng để đáp
ứng được điều này. Để làm được điều đó, các doanh nghiệp khi thực thi chiến lược này
cần phải liên tục đầu tư lớn vào công nghệ, dây chuyển, sản xuất, nhà xưởng.
- Năng lực quản trị sản xuất và tổ chức kỹ thuật công nghệ: do mục tiêu chủ yếu
của chiến lược chi phí thấp là kiểm soát tuyệt đối cấu trúc về chi phí, cho nên để có thể
thi hành tốt chiến lược này cần phải có năng lực quản trị sản xuất cũng như tổ chức kỹ
thuật công nghệ tốt, biết khi nào thay đổi trang thiết bị, biết bố trí và sử dụng nguồn nhân
lực hiệu quả để giảm chi phí sản xuất tới mức thấp nhất.
- Chính sách giá linh hoạt: do phạm vi cạnh tranh lớn, nên chính sách giá của
doanh nghiệp phải linh hoạt để thích ứng với các tác động cạnh tranh liên tục của thị
trường. Dựa trên cơ sở chi phí ban đầu của mình, kết hợp với việc phân tích đối thủ khác,
doanh nghiệp phải xây dựng cho mình những mức giá khác nhau tại những thời điểm
điểm khác nhau. Lúc này, doanh nghiệp phải chủ động định giá và chấp nhận những lỗ
lãi ban đầu để xây dựng thị phần.
Nội dung của chiến lược
- Doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp lựa chọn sự khác biệt hoá sản phẩm ở
mức thấp vì khác biệt hoá có chi phí cao do đó nếu doanh nghiệp dành nguồn lực tập
trung vào việc tạo sự khác biệt cho sản phẩm thì chi phí sản xuất sẽ tăng.
- Doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp không chú ý đến phân đoạn thị trường
và thường cung cấp sản phẩm cho các khách hàng trung bình vì đáp ứng các nhu cầu
khác nhau trong các thị trường khác nhau sẽ rất tốn kém. Mặc dù không khách hàng nào
hoàn toàn hài lòng với sản phẩm của doanh nghiệp, nhưng trên thực tế doanh nghiệp vẫn
thu hút được khách hàng vì nó đặt giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh.
- Để thực hiện được chiến lược này, mục tiêu của doanh nghiệp theo chiến lược
chi phí thấp nhất thiết phải là phát triển những năng lực mà cho phép doanh nghiệp tăng
hiệu quả và giảm chi phí so với các đối thủ cạnh tranh. Phát triển năng lực khác biệt trong
quản lý sản xuất và nguyên liệu là vấn đề cốt lõi để đạt được mục tiêu này.
Để có được chi phí thấp các doanh nghiệp cần phải phát triển những kỹ năng trong
sản xuất linh hoạt và sử dụng kỹ năng quản lý nguyên liệu hiệu quả.
Bên cạnh đó doanh nghiệp theo đuổi chiến lược chi phí thấp còn phải tập trung
vào các chức năng khác tạo ra năng lực khác biệt của doanh nghiệp để đáp ứng yêu cầu

46
của quản lý sản xuất và nguyên vật liệu.
Lợi thế và rủi ro từ chiến lược chi phí thấp
- Lợi thế từ chiến lược:
+ Nếu xảy ra chiến tranh về giá, doanh nghiệp có cấu trúc chi phí thấp sẽ chịu
đựng tốt hơn: khi các doanh nghiệp giành giật khách hàng của nhau bằng cách giảm giá
bán sản phẩm, dịch vụ thì rõ ràng các doanh nghiệp có chi phí thấp sẽ chịu đựng việc này
tốt hơn, do có chi phí sản xuất tốt hơn, vì vậy giá bán ra của họ sẽ thấp hơn so với các đối
thủ cạnh tranh. Khi cuộc chiến xảy ra thì thiệt hại của nó gây ra đối với các đối thủ của
doanh nghiệp sẽ lớn hơn so với các doanh nghiệp chi phi thấp. Tuy nhiên không có doanh
nghiệp nào muốn có một cuộc chiến tranh về giá cả, vì lúc đó người thắng cũng chịu
nhiều tổn thất. Về phía khách hàng thì lâu dài họ cũng sẽ là người chịu thiệt.
+ Dễ dàng chịu đựng được khi có sức ép tăng giá từ phía nhà cung cấp và phân
phối: với chi phí thấp của mình, cũng như phạm vi thị trường rộng cho nên khi các nhà
cung cấp và phân phối gia tăng sức ép đòi tăng giá thì các doanh nghiệp này cũng dễ
dàng thương lượng hơn với các nhà cung cấp vì tỉ lệ gia tăng giá thành của sản phẩm sẽ
không quá lớn so với mặt bằng chung.
+ Tạo rào cản gia nhập ngành: vì khách hàng là những người rất nhạy cảm với giá
nên với giá bán thấp của mình, các doanh nghiệp thi hành chiến lược giá thấp đã tạo nên
một rào cản đối với các đối thủ khác định xâm nhập vào thị trường này khi khó khăn
trong việc lôi kéo khách hàng và lượng vốn đầu tư vào sản xuất.
- Rủi ro từ chiến lược:
+ Xuất hiện các đối thủ cạnh tranh hiệu quả hơn: khi các đối thủ đã quen dần với
việc doanh nghiệp thực thi chiến lược chi phí thấp thì họ sẽ có những điều chỉnh để cạnh
tranh hiệu quả hơn theo 2 hướng: Cải tiến công nghệ, trang thiết bị kỹ thuật hiện đại hơn
để có thể hạ thấp dần cấu trúc chi phí hoặc nhắm đến một phân đoạn thị trường nhỏ hơn
và triển khai chiến lược tập trung bằng chi phí hay khác biệt hóa.
+ Thay đổi về công nghệ: làm cho những đầu tư lớn hoặc những kinh nghiệm học
hỏi không còn ý nghĩa hay giá trị nữa. Khi những công nghệ mà doanh nghiệp mới đầu tư
đã trở nên lạc hậu, tuy nhiên doanh nghiệp lại không thể ngay lập tức nâng cấp, vì giá trị
của những công nghệ trước lớn cho nên việc cắt giảm chi phí dựa vào công nghệ không
thực sự hiệu quả.
+ Doanh nghiệp bỏ qua, không đáp ứng được sự thay đổi về thị hiếu của khách
hàng: vì quá tập trung chủ yếu đến việc kiểm soát chi phí cho nên doanh nghiệp sẽ gặp
nhiều khó khăn trong việc nhận dạng được những thay đổi về sản phẩm hoặc marketing
cần có để thỏa mãn được thị hiếu của khách hàng.
4.2.2. Chiến lược khác biệt hóa
Chiến lược khác biệt hóa là giải pháp đạt được lợi thế cạnh tranh bằng việc tạo ra

47
sản phẩm, dịch vụ mà được người tiêu dùng nhận thức là độc đáo nhất theo nhận xét của
họ. Chiến lược này tìm kiếm cơ hội trở thành người duy nhất trong một ngành kinh doanh
theo đánh giá của khách hàng về một vài đặc tính quan trọng nào đó. Chiến lược nhấn
mạnh sự lựa chọn một hoặc một vài thuộc tính của sản phẩm/ dịch vụ mà người mua
đánh giá cao, tiếp đó định vị là người duy nhất có thể đáp ứng nhu cầu đó.
Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm hướng tới việc có được lợi thế cạnh tranh bằng
cách tạo ra sản phẩm, hàng hoá hoặc dịch vụ có thể thỏa mãn các loại nhu cầu có tính
chất độc đáo hoặc các loại nhu cầu cụ thể của một nhóm khách hàng khác nhau của
doanh nghiệp. Thực chất khác biệt hóa sản phẩm là tạo ra các sản phẩm dịch vụ có đặc
tính, tính năng kỹ thuật nổi trội so với các đối thủ cạnh tranh. Đặc tính khác biệt của sản
phẩm có thể là: chất lượng, đổi mới, độ tin cậy, đặc điểm kỹ thuật, dịch vụ kèm theo sản
phẩm,….
Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược này có khả năng thoả mãn nhu cầu khách hàng
theo cách mà các đối thủ cạnh tranh không làm được, do đó doanh nghiệp có thể đặt giá
cao hơn trung bình ngành. Khả năng tăng thu nhập bằng cách đặt giá cao (chứ không phải
là bằng cách giảm chi phí giống như doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp) cho phép
doanh nghiệp theo chiến lược khác biệt vượt các đối thủ và có được lợi nhuận cao hơn
trung bình.
Thông thường giá sản phẩm của doanh nghiệp theo chiến lược này cao hơn giá của
doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp rất nhiều nhưng khách hàng vẫn sẵn lòng trả vì
họ tin tưởng rằng các đặc tính khác biệt của sản phẩm xứng đáng với giá đó. Vì thế giá
bán của sản phẩm dịch vụ được tính trên cơ sở bao nhiêu và bao lâu thị trường còn chịu
đựng được.
Khác biệt hóa, nếu làm được là một chiến lược cạnh tranh cho phép doanh nghiệp
đứng vững được trên thị trường và đem lại lợi nhuận trên mức trung bình trong ngành bởi
nó tạo ra được một vị thế phòng vệ tốt, từ đó giúp doanh nghiệp đối phó với tác động của
các lực lượng cạnh tranh trên thị trường, mặc dù theo một cách khác với cách của chiến
lược chi phí thấp. Khác biệt hóa giúp cho doanh nghiệp không bị ảnh hưởng bởi sự đối
đầu cạnh tranh nhờ vào sự tín nhiệm, trung thành với nhãn hiệu/ thương hiệu sản phẩm
và doanh nghiệp của khách hàng và nhờ đó khách hàng không đặt nặng vấn đề giá cả (giá
của các sản phẩm có tính khác biệt cũng sẽ cao hơn so với mức giá trung bình trong
ngành).
Không thể xác định rõ khác biệt hóa nếu chỉ xem xét doanh nghiệp trên tổng thể,
nó xuất phát từ các hoạt động cụ thể mà doanh nghiệp thực hiện và phương pháp mà
doanh nghiệp tác động đến người mua. Nói cách khác, khác biệt hóa phải xuất phát từ
trong chuỗi giá trị của doanh nghiệp. Hầu như mọi hoạt động giá trị đều có thể là nguồn
gốc, tiềm năng cho sự khác biệt hóa. Thu mua các nguyên phụ liệu và những yếu tố đầu
vào khác có thể tác động đến sản phẩm sau cùng và theo đó là khác biệt hóa.Ngay cả với

48
những sản phẩm thông thường, các nhà chiến lược cũng có thể khai thác các cơ hội để
làm sản phẩm trở nên khác biệt. Mặc dù giá cả và các đặc tính sản phẩm có thể như nhau,
những vẫn có thể tạo nên sự khác biệt trên cơ sở dịch vụ.
Các điều kiện áp dụng
- Năng lực marketing và R&D mạnh: để thực hiện được chiến lược khác biệt hóa
thì doanh nghiệp cần phải có năng lực marketing và R&D mạnh để nghiên cứu, phát triển
và giới thiệu, truyền thông, quảng cáo cho khách hàng của mình biết và chú ý đến sự
khác biệt đó của sản phẩmtừ đó kích thích nhu cầu của khách hàng đối với sản phẩm.
- Khả năng đổi mới, sáng tạo và năng động: muốn giữ được sự khác biệt của sản
phẩm, cũng như không ngừng gia tăng các điểm khác biệt của sản phẩm, các dòng sản
phẩm mới thì khả năng đổi mới, sáng tạo và năng động của doanh nghiệp phải liên tục
được phát huy, duy trì.
Nội dung của chiến lược khác biệt hóa
- Các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược khác biệt hóa sản phẩm chọn mức khác
biệt hóa cao để đạt được lợi thế cạnh tranh.
- Thị trường sẽ được chia thành nhiều phân khúc khác nhau. Doanh nghiệp có thể
đáp ứng nhu cầu cả thị trường bằng những sản phẩm được thiết kế phù hợp với từng phân
khúc hoặc chỉ chọn những phân khúc mà công ty có lợi thế về khác biệt hóa nào đó.
- Về phương diện tiếp thị, chiến lược khác biệt hóa sản phẩm thường đi đôi với
chiến lược tiếp thị phân biệt (differentiated marketing strategy)
- Trong việc chọn năng lực khác biệt nào doanh nghiệp theo đuổi, doanh nghiệp
theo chiến lược khác biệt hoá tập trung vào các bộ phận chức năng có khả năng tạo thuận
lợi cho sự khác biệt của mình như bộ phận R&D, tiếp thị và bán hàng để tạo ưu thế cạnh
tranh trên thị trường. Sự khác biệt trên cơ sở đổi mới và năng lực công nghiệp phụ thuộc
vào chức năng nghiên cứu và phát triển, hiệu quả của việc cải tiến dịch vụ khách hàng
dựa vào chất lượng của một bộ phận bán hàng...
- Tuy nhiên việc tập trung vào một bộ phận riêng biệt nào đó không có nghĩa là
việc kiểm soát chi phí là không quan trọng đối với doanh nghiệp theo chiến lược khác
biệt. Doanh nghiệp theo chiến lược khác biệt không muốn tăng chi phí không cần thiết và
cố gắng giữ chúng gần bằng với những doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp. Nhưng
bởi vì việc phát triển năng lực khác biệt cần thiết cho lợi thế khác biệt thường rất tốn kém
do đó doanh nghiệp theo chiến lược này có chi phí cao hơn doanh nghiệp theo chiến lược
chi phí thấp. Vì vậy, doanh nghiệp cần phải kiểm soát tất cả chi phí mà không tạo ra lợi
thế khác biệt để làm sao giá sản phẩm không vượt quá mức khách hàng sẵn sàng chi trả.
Việc kiểm soát chi phí và tối đa hoá doanh thu sẽ cho phép doanh nghiệp có được lợi
nhuận lớn hơn. Lợi nhuận lớn cho phép doanh nghiệp có thể chi trả cho việc kiểm soát
chi phí, tuy nhiên không nên tìm cách tối thiểu chi phí tới mức làm mất đi nguồn của sự

49
khác biệt.
Lợi thế và rủi ro từ chiến lược khác biệt hóa
- Lợi thế từ chiến lược:
+ Khả năng đặt mức giá vượt trội so với đối thủ cạnh tranh: do các sản phẩm của
doanh nghiệp có tính khác biệt hóa, và thu hút được một lượng lớn khách hàng trung
thành với các sản phẩm của mình. Nhờ đó, các khách hàng sẽ không đặt nặng vấn đề giá
cả đối với các nhãn hiệu sản phẩm yêu thích, điều này cho phép doanh nghiệp định giá
cao hơn so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành nhờ vào tính khác biệt của sản phẩm.
+ Tạo ra sự trung thành của khách hàng: chính nhờ có sự khác biệt trong sản phẩm
của mình so với đối thủ khác, cho nên các khách hàng thỏa mãn với tính khác biệt trong
sản phẩm sẽ trở thành những khách hàng trung thành của doanh nghiệp.
+ Tạo ra rào cản gia nhập: khi doanh nghiệp thực hiện chiến lược cạnh tranh bằng
khác biệt hóa sản phẩm/ dịch vụ thì họ đã tạo cho mình được hai lợi thế đó là sự trung
thành của khách hàng và tính duy nhất của sản phẩm trên thị trường. Đây chính là hai rào
cản rất khó vượt qua đối với bất kỳ một đối thủ nào khi muốn xâm nhập vào thị trường.
- Rủi ro từ chiến lược
+ Dễ bị đối thủ bắt chước: theo thời gian sự bắt chước, học hỏi của đối thủ cạnh
tranh sẽ thu hẹp sự khác biệt trong sản phẩm tung ra thị trường.
+ Sự trung thành với nhãn hiệu hàng hóa dễ bị đánh mất khi thông tin ngày càng
nhiều và chất lượng sản phẩm không ngừng được cải thiện: khi người mua trở nên tinh tế
và sành sỏi hơn trong việc tiêu dùng thì họ nhận thấy rằng các yếu tố làm nên sự khác
biệt của một sản phẩm không còn nhiều quan trọng và mặt bằng chất lượng của các sản
phẩm không ngừng được cải tiến do vậy họ tiến hành so sánh và sử dụng chuyển đổi giữa
các mặt hàng. Sản phẩm nào quảng cáo, giới thiệu tốt hơn thì rõ ràng họ sẽ để ý và thử
dùng nhiều hơn.
+ Sự khác biệt về giá trở nên quá lớn: sự khác biệt về giá cả giữa những đối thủ
cạnh tranh đến mức khác biệt hóa ấy không đảm bảo sự trung thành với nhãn hiệu. Khi
ấy, người tiêu dùng sẽ hy sinh một số những đặc tính, dịch vụ, hoặc hình ảnh nào đó của
sản phẩm đã được khác biệt hóa kia để lựa chọn những sản phẩm khác và tiết kiệm được
một khoản tiền lớn.
4.2.3. Chiến lược tập trung
Chiến lược tập trung là giải pháp tập trung vào việc tạo lập lợi thế cạnh tranh trên
cơ sở lựa chọn phạm vi cạnh tranh hẹp trong ngành. Doanh nghiệp lựa chọn chiến lược
tập trung sẽ lựa chọn một phân khúc hoặc một nhóm phân khúc và điều chỉnh chiến lược
trong phạm vi đó mà không quan tâm đến các phân khúc khác.
Chiến lược tập trung vào thị trường mà doanh nghiệp có ưu thế vượt trội hơn so
với các đối thủ khác (ưu thế chi phí thấp nhất hay khác biệt hoá sản phẩm). Chiến lược
50
tập trung chuyên tâm vào việc phục vụ một ngách thị trường đặc biệt được phân định
theo địa lý, theo hạng khách hàng hoặc theo phân khúc nhỏ trên một tuyến sản phẩm đặc
thù. Chẳng hạn, có thể ấn định ngách địa lý theo vùng hoặc địa phương hoặc chọn ngách
thị trường theo khách hàng có thể chỉ phục vụ cho những người rất giàu hoặc cho sinh
viên.
Trong khi chiến lược chi phí thấp và chiến lược khác biệt hóa nhằm vào việc đạt
được mục tiêu lợi thế cạnh tranh trong phạm vi rộng thì chiến lược tập trung lại xoay
quanh việc phục vụ một mục tiêu cụ thể cho thật tốt, và từ đó mỗi chính sách chức năng
đều được xây dựng để nhằm đến mục tiêu ấy. Tiền đề cơ sở của chiến lược này là, với
cách làm này, doanh nghiệp sẽ có khả năng phục vụ mục tiêu chiến lược của mình hiệu
quả hơn những đối thủ vốn đang bận cạnh tranh ở một phạm vi rộng lớn hơn, bao quát
hơn. Kết quả là, hoặc doanh nghiệp đạt được sự khác biệt hóa do phục vụ tốt hơn nhu cầu
của một mục tiêu cụ thể, hoặc thực hiện được việc giảm phí tổn do phục vụ mục tiêu này,
hoặc cả hai.
Như vậy, chiến lược tập trung có hai loại: chiến lược tập trung vào chi phí tìm
kiếm lợi thế về chi phí trong phân khúc mục tiêu trong khi chiến lược tập trung vào khác
biệt hóa nhắm đến sự khác biệt trong phân khúc mục tiêu. Trong phân khúc mục tiêu của
doanh nghiệp phải có những người mua với nhu cầu đặc trưng hoặc quá trình sản xuất–
phân phối phải có sự khác biệt so với các phân phúc khác. Chiến lược tập trung vào chi
phí khai thác những khác biệt về hành vi chi phí, còn chiến lược tập trung vào khác biệt
hóa lại khai thác những nhu cầu riêng của người mua trong trong những phân khúc xác
định.
Điều kiện áp dụng
- Phân khúc mục tiêu của hoạt động có chiến lược tập trung phải khác biệt so với
những phân khúc khác.
- Doanh nghiệp có khả năng xây dựng những lợi thế cạnh tranh trên sản phẩm-thị
trường trên khúc thị trường đặc biệt đã chọn.
Nội dung của chiến lược tập trung
- Chiến lược tập trung trọng điểm khác với hai chiến lược trên ở chỗ doanh nghiệp
theo đuổi chiến lược này chỉ phục vụ nhu cầu của một số nhóm khách hàng hoặc phân
đoạn thị trường nào đó. Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược tập trung chủ yếu phục vụ thị
trường hẹp, có thể đó là một vùng, một loại khách hàng hoặc một loại sản phẩm.
- Một khi doanh nghiệp đã lựa chọn đoạn thị trường, doanh nghiệp theo đuổi chiến
lược tập trung bằng cách hoặc là khác biệt hoá sản phẩm hoặc là có chi phí thấp. Do quy
mô nhỏ nên rất ít doanh nghiệp theo chiến lược tập trung có thể có được sự khác biệt sản
phẩm và chi phí thấp cùng một lúc.
Các doanh nghiệp theo chiến lược tập trung thường biết rõ các nhóm khách hàng

51
nhỏ hoặc các vùng khác nhau hơn các doanh nghiệp khác do đó có nhiều cơ hội thành
công trong cạnh tranh với các doanh nghiệp lớn theo đuổi chiến lược khác biệt hóa hay
dẫn đầu về chi phí .
- Đối với doanh nghiệp theo chiến lược tập trung thì sự khác biệt có thể là cao
hoặc thấp vì doanh nghiệp có thể theo đuổi chiến lược chi phí thấp hoặc chiến lược khác
biệt hóa
- Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược tập trung có thể tập trung phát triển bất cứ
năng lực đặc biệt nào doanh nghiệp có nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh, hoặc là sự khác
biệt hoặc là lợi thế về chi phí. Vì vậy, doanh nghiệp có thể tìm kiếm lợi thế chi phí và tạo
ra hiệu quả cao hơn trong sản xuất với chi phí thấp trong một vùng. Hoặc doanh nghiệp
có thể tạo ra những kỹ năng tốt hơn trong việc đáp ứng yêu cầu khách hàng dựa vào khả
năng của doanh nghiệp phục vụ nhu cầu của khách hàng trong vùng theo những khách
hàng mà doanh nghiệp theo chiến lược khác biệt không thể làm được hoặc có làm cũng bị
chi phí cao.
Lợi thế và rủi ro từ chiến lược tập trung
- Lợi thế từ chiến lược
+ Áp đặt mức giá cao hơn: doanh nghiệp chỉ tập trung vào thỏa mãn một đoạn thị
trường, vì vậy mức độ thỏa mãn của khách hàng với sản phẩm và dịch vụ của doanh
nghiệp sẽ cao hơn các đối thủ cạnh tranh, những doanh nghiệp theo đuổi phạm vi rộng
hơn. Vì vậy, doanh nghiệp có thể định giá một mức giá cao hơn so với các hãng khác.
+ Thiết lập rào cản gia nhập với các đối thủ tiềm năng: khi đã tập trung vào một
đoạn thị trường, doanh nghiệp có thể tập trung xây dựng được một vị thế, cũng như hệ
thống kênh phân phối của mình, giá, lượng vốn đầu tư. Đây là những rào cản đặt ra cho
những đối thủ tiềm năng muốn giành giật thị trường.
+ Tạo ra sự trung thành của một nhóm khách hàng: chiến lược tập trung luôn
nhằm vào phục vụ tốt nhất một nhóm khách hàng, do đó luôn có lợi thế hơn khi tạo ra
được sự trung thành của nhóm khách hàng đó với các sản phẩm của mình trong phân
đoạn thị trường đó.
+ Phát triển các năng lực có thế mạnh: vì chỉ tập trung trong một thị phần giới hạn
nên các nguồn lực của doanh nghiệp không bị phân bổ dàn trải, do vậy doanh nghiệp có
thể phát triển hiệu quả nhất các năng lực là thế mạnh của mình như công nghệ, chi phí,
hay sự khác biệt hóa.
+ Lợi thế theo quy mô và kinh nghiệm: chiến lược tập trung cũng tạo ra được lợi
thế theo quy mô và kinh nghiệm trong đoạn thị trường mà doanh nghiệp phục vụ.
- Rủi ro từ chiến lược
+ Thay đổi công nghệ hoặc thị hiếu tiêu dùng: những khác biệt về những sản phẩm
hoặc dịch vụ người tiêu dùng mong ước giữa mục tiêu chiến lược và thị trường sẽ thu hẹp

52
dần về tổng thể.
+ Phụ thuộc vào đoạn thị trường duy nhất: do chỉ tập trung vào một đoạn thị
trường cho nên toàn bộ quá trình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp cũng như
doanh thu và lợi nhuận của doanh nghiệp đều phụ thuộc vào đoạn thị trường này. Vì vậy,
khi mà sức mua của thị trường này giảm thì doanh thu và lợi nhuận cũng sẽ giảm. Khi đó,
doanh nghiệp sẽ phải một mặt kích cầu, một mặt phải tìm cách xâm nhập vào một thị
trường mới.
+ Cạnh tranh từ các đối thủ khác biệt hóa hoặc chi phí thấp trên diện rộng: sự khác
biệt về phí tổn giữa các đối thủ phục vụ thị trường đại trà và doanh nghiệp tập trung vào
một nhóm người mua sẽ ngày càng lớn mạnh và sẽ loại bỏ những thuận lợi về mặt giá cả
do phục vụ một mục tiêu hạn hẹp hoặc cân bằng lại sự dị biệt hóa có được do kiểu chiến
lược tập trung.
+ Nếu phân khúc mục tiêu của hoạt động có chiến lược tập trung không khác biệt
so với những phân khúc khác thì việc áp dụng chiến lược này sẽ gặp nhiều rủi ro.

53
 CÂU HỎI HƯỚNG DẪN ÔN TẬP, THẢO LUẬN
Câu 1: Phân đoạn chiến lược là gì? Dựa vào tiêu chí nào để doanh nghiệp phân
đoạn chiến lược?
Câu 2: Cạnh tranh là gì? Các vũ khí cạnh tranh mà các doanh nghiệp hay sử dụng
là gì?
Câu 3: Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp là gì? Doanh nghiệp có thể tạo lợi thế
cạnh tranh dựa vào yếu tố chủ yếu nào?
Câu 4: Phân tích các đặc điểm, lợi thế và các rủi ro của các chiến lược cạnh tranh
tổng quát. Trên cơ sở đó hãy liên hệ thực tế các doanh nghiệp triển khai các chiến lược
đó mà anh (chị) biết?
BÀI TẬP ỨNG DỤNG
Nghiên cứu tính huống sau:

Vinamilk
Vinamilk được xếp trong top 10 thương hiệu mạnh Việt nam. Từ 03 nhà máy
chuyên sản xuất sữa thống nhất, Trường Thọ, Dielac, Vinamilk đã không ngừng xây
dựng hệ thống phân phối tạo tiền đề cho sự phát triển.
Hiện công ty có trên 200 mặt hàng sữa và sản phẩm từ sữa như: sữa đặc, sữa bột
cho trẻ em và người lớn, bột dinh dưỡng, sữa tươi, sữa chua uống, sữa đậu nành, kem,
phô mai, nước ép trái cây, bánh biscuits, nước tinh khiết, cà phê, trà,…Sản phẩm đều
phải đạt tiêu chuẩn quốc tế.
Vinamilk thiết lập hệ thống phân phối rộng khắp với trên 180 nhà phân phối,
80000 nhà bán lẻ phủ rộng khắp toàn quốc. Giá cả những sản phẩm của Vinamilk mang
tính cạnh tranh, các sản phẩm cùng loại trên thị trường đều có giá cao hơn vinamilk.
Vinamilk còn tìm kiếm cơ hội trên các thị trường nước ngoài như: Mỹ, Thái Lan,
campuchia, Lào, Trung Quốc, khu vực Trung Đông. Đồng thời phát triển vùng nguyên
liệu sữa tươi nội địa bằng cách hỗ trợ nông dân, bao tiêu sản phẩm, phát triển hệ thống
thu mua sữa với 82 đại lý thu mua sữa trên cả nước.Bên cạnh đó, công ty đã thực hiện
nhiều hoạt động vì cộng đồng như: tài trợ Quỹ học bổng Vinamilk ươm mầm tài năng trẻ
Việt nam, phụng dưỡng suốt đời 18 bà mẹ Việt nam anh hùng, xây dựng nhà tình
nghĩa…
Câu hỏi: Phân tích những lợi thế cạnh tranh của Vinamilk

54
 CHƯƠNG 5
CHIẾN LƯỢC CẤP DOANH NGHIỆP
MỤC ĐÍCH CHƯƠNG
Sau khi nghiên cứu và học tập chương này, sinh viên cần nắm được:
- Nội dung của từng chiến lược cấp doanh nghiệp
- Ưu, nhược điểm và điều kiện áp dụng của từng loại chiến lược.
NỘI DUNG CHƯƠNG
5.1. CHIẾN LƯỢC TĂNG TRƯỞNG
5.1.1. Chiến lược tăng trưởng tập trung
Chiến lược tăng trưởng tập trung là các chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm vào việc
cải tiến các sản phẩm hoặc thị trường hiện có mà đặc điểm chung của nhóm chiến lược
này là đòi hỏi tập trung nỗ lực để cải thiện vị thế cạnh tranh của công ty với những sản
phẩm hiện có.
Khi theo đuổi chiến lược này doanh nghiệp hết sức cố gắng để khai thác mọi cơ
hội có được về các sản phẩm dịch vụ hiện đang sản xuất, kinh doanh hoặc thị trường hiện
đang tiêu thụ, cung ứng bằng cách thực hiện tốt hơn các công việc mà họ đang tiến hành.
Nhiều doanh nghiệp kinh doanh đơn ngành xem đây là chiến lược chủ đạo giúp doanh
nghiệp tận dụng tối đa những khả năng tiềm tàng trong nội bộ và khai thác triệt để các cơ
hội thị trường bên ngoài. Những doanh nghiệp thực hiện chiến lược tăng trưởng tập trung
thường phát triển trong nội bộ, họ không thích mua lại các doanh nghiệp cùng ngành
khác.
Trong thực tế chiến lược này phù hợp với những ngành kinh doanh còn có khả
năng khai thác thị trường, nhãn hiệu hàng hóa có uy tín, sản phẩm có khả năng cải tiến
hoặc đa dạng hóa mẫu mã.
Chiến lược tăng trưởng tập trung có 3 giải pháp chiến lược:
Chiến lược thâm nhập thị trường
Chiến lược thâm nhập thị trường là chiến lược tìm kiếm mục tiêu gia tăng thị phần
cho các sản phẩm hoặc dịch vụ hiện tại trong các thị trường hiện tại bằng các nỗ lực tiếp
thị lớn hơn. Với chiến lược này các doanh nghiệp sẽ làm tăng thị phần bằng các cách:
Quảng cáo, chào hàng rộng rãi trên các phương tiện thông tin đại chúng như: Báo, đài, ti
vi, mạng xã hội, các cuộc hội thảo, tài trợ chương trình…; khuyến mãi; phát triển kênh
tiêu thụ hay chú trọng dịch vụ sau bán hàng…
Chiến lược này thường được áp dụng trong các trường hợp sau:
- Khi các thị trường hiện tại không bị bão hoà với những sản phẩm dịch vụ mà
doanh nghiệp cung cấp.
- Khi nhu cầu sử dụng các sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp tăng.

55
 - Khi thị phần của các đối thủ cạnh tranh chính giảm trong khi doanh số toàn ngành
tăng
- Khi sự tương quan giữa doanh thu và chi phí tiếp thị là cao.
Chiến lược phát triển thị trường
Chiến lược phát triển thị trường là chiến lược tìm cách tăng trưởng bằng con
đường thâm nhập vào các thị trường mới để tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ hiện doanh
nghiệp đang sản xuất hay cung ứng (sản phẩm dịch vụ hiện tại). Với chiến lược này
doanh nghiệp có thể phát triển thị trường bằng các cách:
- Tìm kiếm các thị trường trên địa bàn hoàn toàn mới: Khi phát triển thị trường
mới chúng ta cần cân nhắc tới những điều kiện về cơ hội, đe doạ, điểm mạnh, điểm yếu
của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh hiện tại từ đó phát hiện ra liệu có rào cản nào
hay không và chi phí để gia nhập như thế nào. Khi đó các doanh nghiệp cần nỗ lực trong
công tác marketing như: tìm kiếm các nhà phân phối hoặc mở rộng các lực lượng bán
hàng.
- Tìm ra các giá trị sử dụng mới của sản phẩm: Nhiều sản phẩm có rất nhiều công
dụng mà doanh nghiệp có thể khai thác và mỗi công dụng mới đó có thể tạo ra thị trường
hoàn toàn mới đồng thời giúp doanh nghiệp kéo dài chu kỳ sống của sản phẩm.
- Tìm khách hàng mục tiêu mới: Khi thiết kế sản phẩm ban đầu nhiều doanh
nghiệp chỉ hướng đến một hoặc vài đối tượng là khách hàng mục tiêu. Trong quá trình
phát triển các nhà quản trị marketing, người bán hàng phát hiện ra những đối tượng khác
cũng có nhu cầu đối với sản phẩm này thông qua các cuộc khảo sát thị trường có chủ đích
hoặc tình cờ.
Chiến lược phát triển thị trường được áp dụng trong các trường hợp sau:
- Khi các kênh phân phối mới đáng tin cậy, có chất lượng.
- Khi vẫn còn các thị trường mới chưa bão hoà.
- Khi doanh nghiệp có sẵn điều kiện mở rộng sản xuất kinh doanh.
Chiến lược phát triển sản phẩm
Chiến lược phát triển sản phẩm là chiến lược tìm cách tăng trưởng thông qua việc
phát triển các sản phẩm, dịch vụ mới để tiêu thụ trên các thị trường mà doanh nghiệp
đang hoạt động (thị trường hiện tại). Với chiến lược này doanh nghiệp có thể phát triển
sản phẩm mới bằng cách như:
- Phát triển các sản phẩm riêng biệt:
+ Cải tiến các tính năng sản phẩm là cách tạo sản phẩm mới bằng cách bổ sung
thay thế các tính năng của sản phẩm cũ theo hướng an toàn và tiện lợi hơn.
+ Cải tiến về chất lượng với mục đích làm tăng độ tin cậy, tốc độ hay độ bền và
các tính năng khác. Đối với nhiều loại sản phẩm cải tiến chất lượng cũng có nghĩa là tạo

56
ra nhiều phẩm cấp chất lượng khác nhau để phục vụ các nhóm khách hàng có nhu cầu
khác nhau.
+ Cải tiến về kiểu dáng như thay đổi về mầu sắc, bao bì...
+ Thêm các mẫu mã mới.
- Phát triển các danh mục sản phẩm
+ Kéo dãn cơ cấu mặt hàng:
• Kéo xuống phía dưới: Bổ sung các mẫu mã sản phẩm có tính năng tác dụng đặc
trưng chất lượng kém hơn. Trường hợp này thường xảy ra khi doanh nghiệp đã sản xuất
cơ cấu mặt hàng đang ở đỉnh điểm của thị trường, đáp ứng cầu của các nhóm khách hàng
có thu nhập cao, có yêu cầu cao về chất lượng. Doanh nghiệp lựa chọn chiến lược này
nhằm đáp ứng cầu của các nhóm khách hàng có yêu cầu chất lượng thấp hơn, giá rẻ hơn.
• Kéo lên phía trên: Bổ sung các mẫu mã sản phẩm có tính năng tác dụng đặc
trưng chất lượng cao hơn.
• Kéo về cả lên phía trên và xuống phía dưới.
+ Lấp kín cơ cấu mặt hàng bằng cách tăng thêm số danh mục mặt hàng trong cơ cấu
mặt hàng hiện tại với mục đích làm cho khách hàng thấy được cái mới khác biệt với sản
phẩm cũ.
+ Hiện đại hoá cơ cấu mặt hàng với các điều chỉnh mới nhằm đổi mới kiểu dáng
hoặc đưa thêm các tiến bộ khoa học kỹ thuật. Tuy nhiên cách này rất tốn kém.
Chiến lược này được áp dụng trong các trường hợp:
- Khi doanh nghiệp có những sản phẩm thành công đang ở trong giai đoạn chín
muồi của vòng đời sản phẩm.
- Khi doanh nghiệp cạnh tranh trong 1 ngành có đặc điểm phát triển công nghệ
nhanh chóng.
- Khi các đối thủ cạnh tranh đưa ra những sản phẩm có chất lượng tốt hơn với giá
cạnh tranh.
- Khi doanh nghiệp có khả năng nghiên cứu và phát triển đặc biệt mạnh.
5.1.2. Chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập
Chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập là chiến lược tăng trưởng bằng
cách tăng cường sự kiểm soát hoặc nắm quyền sở hữu của một hay một số doanh nghiệp
khác (cùng ngành hoặc khác ngành).
Hội nhập dọc hay kết hợp (liên kết) theo chiều dọc
Sự hội nhập theo chiều dọc có nghĩa là một doanh nghiệp tự đảm nhận sản xuất và
cung ứng các yếu tố đầu vào cho quá trình sản xuất (hội nhập ngược chiều- kết hợp về
phía sau) hoặc tự giải quyết khâu tiêu thụ sản phẩm (hội nhập xuôi chiều- kết hợp về phía
trước).
57
 Như vậy đối với doanh nghiệp sản xuất, sự hội nhập dọc ngược chiều liên quan
đến nguồn nguyên liệu, còn sự hội nhập dọc xuôi chiều liên quan đến khâu phân phối.
Các tình huống áp dụng hội nhập về phía sau:
- Nguồn cung cấp không ổn định, không có khả năng đáp ứng với nhu cầu của
doanh nghiệp, không đáng tin cậy, chi phí thu mua cao, nhà cung cấp gây sức ép về giá cả.
- Khi số lượng nhà cung cấp ít và đối thủ cạnh tranh nhiều
- Khi doanh nghiệp cạnh tranh trong một ngành đang phát triển mạnh (vì nếu
ngành đang suy thoái thì sự kết hợp sẽ làm giảm khả năng của doanh nghiệp)
- Doanh nghiệp có đủ nguồn lực cần thiết
- Khi ngành cung cấp đang tăng trưởng nhanh, lợi nhuận biên của ngành cao.
Các tình huống áp dụng hội nhập về phía trước:
- Khi nhà phân phối không ổn định, không có khả năng đáp ứng nhu cầu của
doanh nghiệp, không đáng tin cậy, chi phí cao, gây sức ép về giá cả.
- Khi có ít nhà phân phối
- Khi doanh nghiệp cạnh tranh trong một ngành đang tăng trưởng và được xem là
còn phát triển mạnh (vì nếu ngành đang khó khăn thì sự kết hợp sẽ làm giảm khả năng
của doanh nghiệp)
- Doanh nghiệp có đủ nguồn lực cần thiết
- Khi các nhà phân phối hay bán lẻ hiện tại có lợi nhuận biên cao, như vậy doanh
nghiệp có thể phân phối có lợi nhuận những sản phẩm của chính mình.
Hội nhập theo chiều ngang
Chiến lược hội nhập theo chiều ngang là loại chiến lược nhằm tăng quyền sở hữu
hoặc sự kiểm soát của công ty đối với các đối thủ cạnh tranh.
Hiện nay, một trong những khuynh hướng nổi bật trong quản trị chiến lược là sử
dụng kết hợp theo chiều ngang như một chiến lược tăng trưởng. Sự hợp nhất, mua lại và
chiếm quyền kiểm soát đối thủ cạnh tranh cho phép tăng quy mô, tăng trao đổi các nguồn
tài nguyên và năng lực, dẫn đến tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh.
Chiến lược này được áp dụng:
- Khi doanh nghiệp cạnh tranh trong một ngành đang phát triển
- Khi doanh nghiệp có đủ nguồn lực cần thiết để quản lý thành công một tổ chức
được mở rộng
- Khi các đối thủ cạnh tranh đang gặp khó khăn do thiếu chuyên môn quản lý hoặc
đang cần những nguồn tài nguyên mà doanh nghiệp bạn đang sở hữu (Chú ý: chiến lược
kết hợp theo chiều ngang sẽ không thích hợp nếu các đối thủ cạnh tranh làm ăn thất bại vì
việc kinh doanh của ngành đang suy thoái).

58
 Để thực hiện chiến lược này, doanh nghiệp có các giải pháp chiến lược:
- Chiến lược hợp nhất:
Chiến lược hợp nhất có thể thực hiện bằng cách sáp nhập hai hoặc nhiều cơ sở sản
xuất một cách tự nguyện. Mục đích của mô hình chiến lược này là tăng thêm sức mạnh
để đối mặt với các thách thức và rủi ro có thể xảy ra hoặc tận dụng triệt để hơn các cơ hội
kinh doanh trong thời kì chiến lược.
Chiến lược này được thực hiện trong các trường hợp mà các doanh nghiệp có cùng
mục đích vươn lên trong kinh doanh, có cùng nguyện vọng khai thác thời cơ chia sẻ rủi
ro và có các lợithế cạnh tranh bổ sung cho nhau.Tuy nhiên chiến lược này thường làm gia
tăng các chi phí hành chính và phối hợp các hoạtđộng. Các nhà quản trị chỉ nên chọn
chiến lược này khi các lợi ích dự kiến vượt trội các chi phí cókhả năng phát sinh.
- Chiến lược thôn tính
Chiến lược tăng trưởng qua thôn tính được hình thành và phát triển thông qua cạnh
tranh trên thị trường. Nhờ cạnh tranh các doanh nghiệp mạnh, có tiềm lực lớn thôn tính các
doanh nghiệp nhỏ để phát triển thành doanh nghiệp có quy mô lớn hơn, mạnh hơn.
Một doanh nghiệp chỉ có thể thực hiện chiến lược thôn tính nếu nó đủ mạnh. Mặt
khác, thực hiện chiến lược qua thôn tính sẽ gặp phải cản trở rất lớn bởi yếu tố pháp luật.
Doanh nghiệp chỉ có thể tiến hành nếu phù hợp với quy định của pháp luật.
Khi thực hiện chiến lược này cần chú ý:
+ Tuỳ theo mục tiêu của doanh nghiệp, các nhà quản trị chiến lược cần chọn đối
tượng phù hợp để mua lại.
+ Đánh giá đúng giá trị các tài sản hữu hình và vô hình của doanh nghiệp mua lại.
+ Các nhà quản trị cần biết rõ có đối thủ cạnh tranh nào muốn tranh giành thực
hiện chiến lược này không.
5.1.3. Chiến lược tăng trưởng bằng cách đang dạng hoá
Chiến lược đa dạng hoá là chiến lược thực hiện nhiều hoạt động sản xuất kinh
doanh trên các thị trường khác nhau (tham gia vào những ngành khác có liên quan hoặc
không liên quan với ngành kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp).
Các lý do khiến doanh nghiệp phải đa dạng hoá:
- Doanh nghiệp có vốn lớn hoặc đang dư vốn có thể đầu tư vào nhiều lĩnh vực
kinh doanh, để tạo nhiều thị trường, nhiều sản phẩm dịch vụ nhằm có lợi nhuận cao hơn.
- Có những công nghệ mới ra đời phù hợp với tiềm năng của doanh nghiệp.
- Giúp doanh nghiệp tận dụng các cơ hội sản xuất kinh doanh đang xuất hiện trên
thị trường để tăng trưởng nhanh.
- Hạn chế rủi ro do chỉ tập trung vào một lĩnh vực, giúp doanh nghiệp tiết kiệm chi
phí chung, tận dụng mạng lưới bán hàng hiện có.

59
 - Tạo cơ hội xâm nhập thị trường quốc tế, nắm bắt kỹ thuật mới.
- Khi thực hiện chiến lược tăng trưởng tập trung kém hiệu qủa, cần phải thay đổi
chiến lược đa dạng hoá.
- Khi sản phẩm hiện tại của doanh nghiệp đang rơi vào giai đoạn suy thoái hoặc
sản xuất hay tiêu thụ có tính thời vụ trong năm, một số đơn vị kinh doanh rơi vào thế yếu
so với các đối thủ cạnh tranh mới gia nhập thị trường.
Giải pháp chiến lược để đa dạng hóa là doanh nghiệp có thể thực hiện chiến lược
đa dạng hoá bằng cách đầu tư phát triển các đơn vị kinh doanh mới hoàn toàn hoặc mua
lại toàn bộ hoặc một phần doanh nghiệp đang gặp khó khăn về tài chính.
Có 3 hình thức đa dạng hoá:
Đa dạng hoá theo chiều ngang
Đa dạng hoá chiều ngang là chiến lược tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng vào
thị trường hiện tại với những sản phẩm hoặc dịch vụ mới mà về mặt công nghệ không
liên quan đến sản phẩm hiện tại.
Ví dụ: Pepsico là một công ty giải khát và thực phẩm hàng đầu thế giới. Bên cạnh
dòng sản phẩm là nước giải khát pepsi thì còn có rất nhiều sản phẩm khác như Snack
food, bột ngũ cốc Quaker oats.
Lưu ý khi áp dụng chiến lược này đòi hỏi phải có sự phù hợp có ý nghĩa chiến
lược trong phương diện nào đó của sản phẩm như kênh tiêu thụ hiện thời, về nhu cầu
người sử dụng.
Chiến lược này được áp dụng trong các trường hợp:
- Doanh thu từ những sản phẩm hay dịch vụ hiện tại của doanh nghiệp sẽ tăng lên
nhiều do thêm vào những sản phẩm mới không liên quan.
- Các kênh phân phối hiện tại của doanh nghiệp có thể được sử dụng để cung cấp
những sản phẩm mới cho những khách hàng hiện tại.
Đa dạng hoá đồng tâm
Đa dạng hóa đồng tâm còn gọi là đa dạng hóa liên quan, ở đây các hoạt động sản
xuất mới phát triển vẫn liên quan đến hoạt động sản xuất chính của công ty về khách
hàng, công nghệ, phân phối, quản lý và nhãn hiệu. Như vậy, đa dạng hóa đồng tâm là
chiến lược tăng doanh thu bằng cách thêm vào sản phẩm, dịch vụ mới có liên quan với
sản phẩm, dịch vụ hiện có để cung cấp cho khách hàng hiện tại.
Chìa khoá để thực hiện đa dạng hoá đồng tâm là tranh thủ chí ít một trong các ưu
thế nội bộ chủ yếu của doanh nghiệp.
Chiến lược này được áp dụng trong trường hợp:
- Khi doanh nghiệp cạnh tranh trong một ngành chậm tăng trưởng hay không có
tăng trưởng.

60
 - Khi việc thêm vào sản phẩm mới nhưng có liên hệ với nhau sẽ làm tăng rõ rệt
doanh số sản phẩm hiện tại.
- Các sản phẩm dịch vụ mới có tính cạnh tranh cao.
- Khi các sản phẩm của doanh nghiệp đang ở trong giai đoạn cuối của vòng đời
sản phẩm
- Khi doanh nghiệp có đội ngũ quản lý mạnh.
Đa dạng hoá không liên quan (đa dạng hóa kết khối)
Đa dạng hoá không liên quan là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng tới các thị
trường mới với các sản phẩm mới mà về mặt công nghệ không liên quan đến các sản
phẩm mà doanh nghiệp đang sản xuất.
Một vài doanh nghiệp theo đuổi chiến lược đa dạng hoá không liên quan dựa trên
một phần mong muốn có được lợi nhuận từ việc phân tán các công ty sở hữu.
Chiến lược này được áp dụng trong các trường hợp.
- Khi doanh nghiệp có vốn và tài năng quản lý cần thiết để cạnh tranh thành công
trong ngành kinh doanh mới.
- Khi doanh nghiệp có cơ hội mua một cơ sở kinh doanh không có liên hệ với
ngành kinh doanh của doanh nghiệp vốn là một cơ hội đầu tư hấp dẫn.
5.2. CHIẾN LƯỢC SUY GIẢM
Chiến lược suy giảm là giải pháp làm giảm tốc độ tăng doanh số và lợi nhuận của
những đơn vị kinh doanh không còn lợi thế cạnh tranh và sức hấp dẫn trên thị trường
kém.
Các tính huống áp dụng:
- Doanh nghiệp cần sắp xếp lại cơ cấu các ngành, các chủng loại sản phẩm, các
mặt hàng để củng cố hiệu quả kinh doanh.
- Một số đơn vị kinh doanh mới đi vào hoạt động nhưng không hiệu quả như
mong muốn.
- Một số đơn vị kinh doanh của doanh nghiệp không còn cơ hội tăng trưởng lâu
dài và không còn khả năng sinh lợi, sản phẩm rơi vào giai đoạn suy thoái của chu kỳ sống
sản phẩm.
- Khi môi trường kinh tế của quốc gia và quốc tế không ổn định, ảnh hưởng đến sự
phát triển của các đơn vị kinh doanh hiện tại.
- Doanh nghiệp có khả năng nắm bắt các cơ hội kinh doanh mới hấp dẫn hơn các
cơ hội hiện tại.
Có 4 loại chiến lược suy giảm:

61
5.2.1. Chiến lược cắt giảm chi phí(Chiến lược thu hẹp bớt hoạt động)
Chiến lược này xảy ra khi một công ty tổ chức lại/củng cố hoạt động thông qua
việc cắt giảm chi phí và tài sản để cứu vãn tình thế doanh số và lợi nhuận đang bị sụt
giảm. Đây còn gọi là chiến lược xem xét hay tổ chức lại, khi việc thu hẹp bớt hoạt động
nhằm tập trung củng cố thế mạnh đặc biệt/ ngành, lĩnh vực mũi nhọn của công ty.
5.2.2. Chiến lược thu hồi vốn đầu tư (cắt bỏ bớt hoạt động)
Bán đi một bộ phận, một chi nhánh, một phần công ty hoạt động không có lãi hoặc
đòi hỏi quá nhiều vốn, hoặc không phù hợp với các hoạt động chung của công ty để tăng vốn
cho các hoạt động khác.
Doanh nghiệp có thể phải lựa chọn chiến lược này khi đã đa dạng hóa vốn đầu tư
nhưng một trong các đơn vị kinh doanh của nó đã quá tồi tệ hoặc không có triển vọng.
Kết quả của việc thu hồi vốn đầu tư dẫn đến việc phân bố lại các nguồn lực để làm sống
lại các doanh nghiệp hoặc tạo ra các cơ hội kinh doanh mới.
5.2.3. Chiến lược thu hoạch (thu hồi tiền mặt)
Chiến lược thu hoạch là giải pháp khai thác cạn kiệt những đơn vị kinh doanh
không còn khả năng phát triển lâu dài nhằm tận thu những gì còn có thể bán được trong
thời gian trước mắt. Mục tiêu của chiến lược thu hoạch có thể là: tối đa hoá vòng quay
vốn lưu động, tiết kiệm các khoản chi, tận thu những gì còn có thể bán…
Chiến lược thu hoạch thường thích hợp cho đơn vị kinh doanh chiến lược có tương
lai mờ mịt, ít hy vọng có lãi khi bán nó nhưng lại vẫn có thể mang lại nguồn thu.
Đây là lựa chọn tốt nhất khi doanh nghiệp muốn thoát khỏi sự suy thoái của
ngành. Chiến lược thu hoạch đòi hỏi doanh nghiệp phải cắt giảm toàn bộ các khoản đầu
tư mới về thiết bị, quảng cáo, nghiên cứu và phát triển, sa thải bớt lao động hoặc chuyển
cho các đơn vị trong nội bộ, không mua thêm các yếu tố đầu vào, giảm giá bán đến mức
khách hàng chấp nhận mua hết những gì còn lại thậm chí thấp hơn chi phí. Kết cục không
thể tránh khỏi là doanh nghiệp sẽ đánhmất thị phần bởi vì doanh nghiệp sẽ không còn
tiếp tục đầu tư vào kinh doanh ở lĩnh vực này và dòng tiền sẽ tăng lên. Tuy nhiên cuối
cùng dòng tiền sẽ giảm và ở giai đoạn này doanh nghiệp nên rút lui khỏi lĩnh vực kinh
doanh.
5.2.4. Chiến lược giải thể /thanh lý (rút lui)
Là giải pháp chấm dứt sự tồn tại và bán tất cả các tài sản của đơn vị kinh doanh.
Giải pháp này được thực hiện khi không thể thực hiện được các chiến lược trên
đối với các đơn vị kinh doanh ở giai đoạn suy thoái, hoặc không cạnh tranh được với các
đối thủ trong ngành, không có đủ nguồn lực theo đuổi các chiến lược khác. Hạn chế của
chiến lược rút lui là nó phụ thuộc vào khả năng của công ty về việc nhận ra sự suy giảm
của ngành trước khi tình hình trở nên bi đát hoặc bán hết công việc kinh doanh của công
ty khi mà tài sản của nó vẫn còn giá trị đối với công ty khác.

62
 Thanh lý là việc làm chấp nhận thất bại, vì vậy về mặt tình cảm có thể gặp khó
khăn khi phải áp dụng chiến lược này.Tuy nhiên, ngừng hoạt động vẫn còn tốt hơn phải
tiếp tục chịu thua lỗ những khoản tiền quá lớn.
5.3. CHIẾN LƯỢC ỔN ĐỊNH
Chiến lược ổn định là chiến lược duy trì quy mô sản xuất kinh doanh cũng như thế
ổn định của mình trong thời kỳ chiến lược. Khi không có điều kiện để tiếp tục phát triển
bền vững hoặc khi có nguy cơ suy giảm doanh nghiệp cần tìm đến chiến lược này để duy
trì thế cân bằng trong khoảng thời gian nhất định, làm cơ sở cho sự phát triển tiếp theo.
Các trường hợp doanh nghiệp phải tìm đến chiến lược ổn định thường là ngành kinh
doanh đang bị chững lại hoặc chậm phát triển, chi phí mở rộng thị trường cao quá phạm
vi có hiệu quả, quy mô sản xuất kinh doanh nhỏ, tiềm lực yếu, doanh nghiệp đi sâu vào
chuyên môn hóa phục vụ thị trường hẹp, gặp các biến động bất thường trên thị trường.
Trong điều kiện kinh doanh đa ngành đa lĩnh vực, khi doanh nghiệp áp dụng chiến lược
ổn định không có nghĩa là tất cả các đơn vị kinh doanh chiến lược đều ổn định, không
tăng trưởng.
Chiến lược ổn định không đem lại sự phát triển nên không phải là chiến lược hấp
dẫn các doanh nghiệp.

63
 CÂU HỎI HƯỚNG DẪN ÔN TẬP, THẢO LUẬN
Câu 1: Hãy so sánh chiến lược thôn tính và chiến lược liên doanh? Ví dụ minh
họa?
Câu 2: Chiến lược tăng trưởng tập trung là gì? Các loại chiến lược tăng trưởng tập
trung? Để áp dụng các chiến lược này thành công thì doanh nghiệp cần chú ý các điều
kiện nào? Lấy ví dụ minh họa?
Câu 3: Trình bày ưu - nhược điểm của chiến lược đa dạng hóa?
Câu 4: Phân biệt chiến lược đa dạng hóa đồng tâm, đa dạng hóa ngang và chiến
lược phát triển sản phẩm?
Câu 5: Đặc điểm chiến lược hội nhập? Khi nào công ty thực hiện chiến lược hội
nhập dọc? Thực tế các công ty có dễ dàng thực hiện chiến lược hội nhập dọc hay không?
Câu 6: Chiến lược cắt giảm chi phí và chiến lược thu hồi vốn là một? Điều này
đúng hay sai? Hãy giải thích?
BÀI TẬP ỨNG DỤNG
Bài 1: Công ty chế biến thuỷ sản T.A trong giai đoạn 2010-2019 chỉ kinh doanh
một sản phẩm duy nhất là tôm đông lạnh, sản phẩm được xuất sang thị trường Nhật Bản
và Hoa Kỳ thông qua các đối tác nhập khẩu ở nước ngoài. Trong giai đoạn này công ty
thu mua tôm của các hộ nuôi tôm ở Đồng bằng sông Cửu Long để chế biến, nên nguồn
nguyên liệu không ổn định, ảnh hưởng lớn đến kế hoạch xuất khẩu. Trước những biến
động của tình hình mới, trong giai đoạn 2020-2030, công ty quyết định:
1. Xây dựng các xí nghiệp nuôi tôm và cá để ổn định nguồn nguyên liệu đầu vào.
2. Thiết lập các kênh bán hàng ở thị trường nội địa thông qua các siêu thị và cửa
hàng thực phẩm.
3. Tích cực tham gia các hội chợ quốc tế và trong nước để đẩy mạnh xuất khẩu.
4. Đưa các sản phẩm tươi sống vào kinh doanh nội địa.
5. Sản xuất thêm một số sản phẩm mới: tôm lăn bột, tôm hộp, cá viên…
6. Mua lại xí nghiệp sản xuất bao bì phục vụ đóng gói sản phẩm và bán cho các
công ty chế biến thuỷ sản khác.
7. Áp dụng mô hình quản lý thông tin truy xuất nguồn gốc thuỷ sản để có thể xuất
khẩu sản phẩm sang những thị trường khó tính.
8. Đưa các sản phẩm vào các thị trường mới: Cộng hoà Liên bang Đức, Nga,
Ucraina và Ai Cập.
9. Cung cấp hàng cho Metro Việt Nam để xuất khẩu ra thị trường thế giới.
Hãy cho biết những hoạt động của công ty T.A thực hiện thuộc các loại chiến lược
nào? Giải thích vì sao T.A lại chọn chiến lược đó.

64
 CHƯƠNG 6:
LỰA CHỌN VÀ TỔ CHỨC THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC

MỤC ĐÍCH CHƯƠNG

Sau khi nghiên cứu và học tập chương này, sinh viên cần nắm được:
- Căn cứ lựa chọn chiến lược;
- Các mô hình phân tích chiến lược như là các công cụ để định hướng và lựa chọn
chiến lược phù hợp cho doanh nghiệp;
- Bản chất và nội dung của giai đoạn tổ chức thực hiện chiến lược.
NỘI DUNG CHƯƠNG
6.1. LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC
6.1.1. Các căn cứ lựa chọn chiến lược
Khi lựa chọn chiến lược, doanh nghiệp cần xem xét một số yếu tố ảnh hưởng đến
việc lựa chọn chiến lược. Trong các yếu tố này có cả yếu tố khách quan và chủ quan.
Sức mạnh của ngành và của doanh nghiệp
Sức mạnh của ngành và của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh có thể tác
động mạnh đến quá trình lựa chọn chiến lược. Thông thường các doanh nghiệp có vị thế
cạnh tranh mạnh thường chọn chiến lược tăng trưởng khác với các chiến lược mà các
doanh nghiệp có vị thế yếu lựa chọn. Doanh nghiệp đứng đầu ngành thường cố gắng liên
kết và tranh thủ vị thế của mình, nếu có thể thì tìm kiếm cơ hội trong các ngành khác có
tiềm năng tăng trưởng hơn. Đối với những ngành có mức tăng trưởng cao, các doanh
nghiệp có vị thế mạnh thường chọn chiến lược tăng trưởng tập trung, tăng trưởng hội
nhập và đa dạng hóa đồng tâm. Đối với các ngành đã phát triển và có xu hướng bão hòa
thì các doanh nghiệp thường chọn chiến lược đa dạng hóa kết hợp. Trong khi đó các
doanh nghiệp có vị thế yếu thì phải chọn chiến lược nào có thể tăng khả năng cạnh tranh,
nếu không mang lại hiệu quả thì phải thu hồi vốn đầu tư hoặc rút lui khỏi thị trường.
Mục tiêu của doanh nghiệp
Mục tiêu được lựa chọn ảnh hưởng trực tiếp đến việc lựa chọn các chiến lược, do
đó cần phải phân tích hệ thống mục tiêu, lấy hệ thống mục tiêu làm một trong các cơ sở
hình thành chiến lược. Đồng thời quá trình hoạch định chiến lược cũng là quá trình xem
xét, kiểm tra xem chiến lược được xây dựng có phù hợp và phù hợp ở mức nào với hệ
thống mục tiêu đã xác định.
Thái độ của nhà quản trị cấp cao và năng lực trình độ của đội ngũ cán bộ quản trị
- Thái độ của nhà quản trị cao cấp ảnh hưởng trực tiếp đến việc chiến lược được
hoạch định theo hướng nào. Điều này tác động trực tiếp đến việc thông qua chiến lược đã
65
soạn thảo. Khi nghiên cứu thường tập trung vào thái độ của nhà quản trị cao cấp đối với
sự thay đổi quyết định của bản thân họ cũng như thái độ của họ đối với các rủi ro.
- Trình độ năng lực thực hành và năng lực quản trị điều hành sản xuất kinh doanh
của doanh nghiệp cũng ảnh hưởng lớn đến lựa chọn chiến lược. Yếu tố này quyết định rất
lớn đến việc tổ chức thực hiện chiến lược và ít nhiều đến sự thành công của một chiến
lược. Nếu đội ngũ các nhà quản trị có chuyên môn cao sẽ có nhận thức sắc bén, nhanh
nhạy với lựa chọn chiến lược, ngược lại, nếu họ có chuyên môn kém thường sẽ không
quan tâm, không có đủ năng lực phân tích và lựa chọn chiến lược phù hợp.
Khả năng tài chính
Tiềm lực tài chính bao giờ cũng là cơ sở quan trọng để triển khai các chiến lược
nhằm đảm bảo thực hiện các mục tiêu chiến lược đã xác định. Khi hoạch định chiến lược
không thể không chú ý đánh giá và dự báo tiềm lực tài chính trong thời kì chiến lược.
Doanh nghiệp có khả năng tài chính lớn và dễ chuyển đổi sẽ có khả năng theo đuổi các
chiến lược tăng trưởng khác nhau. Doanh nghiệp có nguồn tài chính hạn hẹp hoặc khó
chuyển đổi sẽ ít có khả năng tận dụng các cơ hội xuất hiện trong thời kì chiến lược cụ thể.
Mức độ độc lập tương đối trong kinh doanh
Tính độc lập tương đối trong kinh doanh của doanh nghiệp tác động trực tiếp đến
quá trình hoạch định chiến lược của doanh nghiệp đó. Một doanh nghiệp độc lập hoàn
toàn chủ động trong nghiên cứu và hoạch định chiến lược và ngược lại
Trong sử dụng các mô hình phân tích và lựa chọn chiến lược cũng tính đến yếu tố
độc lập hay phụ thuộc của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp độc lập có thể xác định rất rõ
ràng vị thế của mình trên các ma trận lựa chọn chiến lược phù hợp. Ngược lại, một doanh
nghiệp phụ thuộc (bộ phận doanh nghiệp) sẽ bị lệ thuộc vào tổng thể doanh nghiệp khi
lựa chọn chiến lược.
Phản ứng của các đối tượng hữu quan
Chiến lược kinh doanh trong mọi thời kì đều gắn với các đối tượng liên quan đến
bản thân doanh nghiệp. Các chiến lược có đảm bảo tính khả thi hay không sẽ phụ thuộc
rất lớn vào việc có dự báo chính xác phản ứng của các đối tượng liên quan hay không.
Các đối tượng ảnh hưởng trực tiếp đến chiến lược kinh doanh là khách hàng, nhà
cung cấp và các đối thủ cạnh tranh. Mỗi đối tượng sẽ có phản ứng khác nhau đối với từng
giải pháp chiến lược cụ thể của doanh nghiệp. Những phản ứng theo hướng thuận, tích
cực được coi là nhân tố đảm bảo biến chiến lược thành thực tiễn, những phản ứng không
thuận, chống đối lại quá trình triển khai các giải pháp chiến lược đòi hỏi các nhà hoạch
định phải dự báo được, tính tới tác động tiêu cực của nó để có giải pháp hợp lý. Vấn đề là
ở chỗ không chỉ dự báo chính xác các phản ứngcủa các đối tượng có liên quan mà phải
dự báo được cường độ của từng phản ứng đó mới có thểcó giải pháp thích hợp.

66
Yếu tố thời điểm
Sự thành công của một chiến lược phụ thuộc nhiều vào việc xác định đúng thời
điểm thực hiện. Cơ hội hoặc đe doạ chỉ xuất hiện ở thời điểm nhất định và đòi hỏi có
khoảng thời gian xác định để tận dụng hoặc hạn chế (xoá bỏ) chúng. Đồng thời mỗi cơ
hội hay đe doạ cụ thể lại đòi hỏi khoảng thời gian cần thiết để phản ứng nhất định. Vì vậy
việc xác định thời điểm xuất hiện cơ hội hay đe doạ và khoảng thời gian cần thiết để triển
khai lực lượng khai thác cơ hội hay hạn chế đe doạ là cực kỳ quan trọng. Nếu không xác
định đúng thời điểm bắt đầu triển khai có tính đến thời gian cần thiết để phản ứng thì cơ
hội có thể sẽ qua đi mà không khai thác được còn đe doạ thì uy hiếp trực tiếp đến hoạt
động của doanh nghiệp. Như vậy việc lựa chọn chiến lược chiến lược này hay chiến lược
kia tuỳ thuộc vào thời điểm triển khai chiến lược đó.
Kết quả đánh giá chiến lược hiện tại của doanh nghiệp
Việc nhận biết chính xác chiến lược hiện tại của doanh nghiệp là căn cứ để lựa chọn
chiến lược mới và khẳng định chiến lược hiện tại. Khi đánh giá chiến lược mà doanh
nghiệp hiện đang theo đuổi cần xem xét các yếu tố ngoại cảnh, các yếu tố nội bộ của doanh
nghiệp.
Kết quả phân tích danh mục đầu tư của doanh nghiệp
Điểm chủ yếu của phân tích danh mục vốn đầu tư là sự cân nhắc các đơn vị kinh
doanh chiến lược khác nhau trong các tình huống cạnh tranh khác nhau với những khả năng
tăng trưởng khác nhau cần phải hình thành các chiến lược khác nhau. Mỗi đơn vị kinh doanh
chiến lược phải thích ứng với một hoàn cảnh chiến lược và phải thoát khỏi hoặc phải chấp
nhận một sự từ bỏ thị trường.
Danh mục vốn đầu tư định hướng dòng luân chuyển tiền tệ; mục đích của việc phân
tích danh mục vốn đầu tư là tìm cách tăng khả năng sinh lời dài hạn của doanh nghiệp nhờ sự
cân bằng giữa các đơn vị kinh doanh chiến lược, cung cấp dữ liệu đầu vào cho ban lãnh đạo
bằng cách giúp loại bỏ hoặc đặt tiêu điểm vào các chiến lược cụ thể. Vì vậy, kết quả phân
tích danh mục đầu tư cũng là một trong những căn cứ quan trọng trong việc lựa chọn chiến
lược.
6.1.2. Các công cụ phân tích và lựa chọn chiến lược
Ma trận BCG (Ma trận thị phần- tăng trưởng)
Ma trận BCG do công ty tư vấn quản trị hàng đầu của Mỹ là Boston Consulting
Groupphát triển. Mục tiêu của công cụ ma trận BCG là giúp các nhà chiến lược định vị
được các SBU khác nhau và từ đó xác lập được các định hướng phát triển tổ hợp các hoạt
động kinh doanh của doanh nghiệp. Ma trận thị phần tăng trưởng BCG giúp cho các nhà
quản trị nhận biết được các yêu cầu về dòng tiền cũng như sự vận động của các dòng tiền
gắn với các đơn vị kinh doanh chiến lược khác nhau, giúp các doanh nghiệp đa ngành có

67
nhiều SBU thực hiện các chiến lược của mỗi SBU với nguồn lực có hạn thông qua vòng
đời của SBU.
Nguyên lý xây dựng ma trận BCG dựa trên việc xác định 2 biến số chiến lược.
- Trục hoành biểu thị thị phần tương đối (RMS – Relative Market Share): là tỷ số
giữa doanh số của SBU so với đối thủ cạnh tranh mạnh nhất (hoặc thứ nhì nếu mình là
mạnh nhất). Khi SBU của doanh nghiệp có vị trí dẫn đầu trong một ngành thì thị phần
tương đối của nó sẽ lớn hơn 1.
Cũng có thể dùng thị phần tuyệt đối để biểu diễn trên trục hoành (thị phần tuyệt
đối là tỷ số giữa doanh số của SBU của doanh nghiệp so với toàn ngành). Trường hợp
này doanh nghiệp có vị trí dẫn đầu ngành sẽ có thị phần tuyệt đối lớn hơn 10%.
- Trục tung biểu thị tốc độ tăng trưởng của ngành trong đó có bao gồm SBU của
doanh nghiệp(MGR: Market Growth Rate), trục tung phản ánh tốc độ tăng trưởng hàng
năm của thị trường tính theo %. Tăng trưởng 10% lấy làm điểm cân bằng. Tốc độ lớn hơn
10% được gọi là tăng trưởng nhanh, nhỏ hơn 10% được gọi là tăng trưởng chậm, thậm
chí có thể tăng trưởng âm. Tốc độ tăng trưởng cũng thể hiện nhu cầu tài chính (vốn đầu
tư, vốn lưu động) của SBU. Những hoạt động kinh doanh có tốc độ tăng trưởng càng cao
thì càng có nhu cầu đầu tư lớn.
Ma trận BCG được chia làm 4 ô. Mỗi SBU được biểu diễn bằng 1 vòng tròn, độ
lớn của mỗi vòng tròn thể hiện tỷ lệ doanh thu sinh ra bởi SBU so với tổng doanh thu của
toàn doanh nghiệp. Mỗi vòng tròn SBU sẽ nằm ở 1 trong 4 ô của ma trận BCG, 4 ô này
tương ứng với chu kỳ phát triển của ngành với tên gọi và đặc điểm từng ô như sau:

Điểm chết

Hình 6.1: Vòng đời của ngành tương ứng trong ma trận BCG

68
 Thị phần tương đối

Cao 1 Thấp

(Stars) (Question Marks)

Cao Ngôi sao
A Nghi vấn
B
Tốc độ
tăng
trưởng
10%
Bò sữa
C(Cash Cows) (Dogs) Điểm chết
D

Thấp

Hình 6.2. Ma trận thị phần - tăng trưởng (BCG - Bonston Consulting Group)

- Ô “Dấu hỏi - nghi vấn” (Question Marks): thuộc ô dấu hỏi là các SBU mới gia
nhập thị trường và còn yếu về vị thế cạnh tranh (thị phần tương đối thấp hơn đối thủ
chính) nhưng có triển vọng tăng trưởng tốt (tốc độ phát triển cao). Do mới thâm nhập thị
trường nên các SBU ở vị trí này thường có cầu về vốn rất cao song tổng doanh thu lại
nhỏ. Để cạnh tranh thắng lợi thì cần cân nhắc nên đầu tư vào đơn vị kinh doanh chiến
lược nào trong ô này. Một SBU nằm trong ô dấu hỏi có thể trở thành ngôi sao nếu được
đầu tư thích hợp.
Chiến lược của doanh nghiệp ở ô này có thể là tăng thị phần, tức là di chuyển về
phía “ngôi sao”, bằng cách cải tiến sản phẩm, dịch vụ hoặc tập trung đầu tư để tăng sức

69
cạnh tranh cho sản phẩm trong thị trường đó. Tuy nhiên, đây là những sản phẩm có tính
chất đầu cơ và độ mạo hiểm lớn đòi hỏi các doanh nghiệp phải có sự mạnh dạn đánh liều
để đầu tư.
- Ô “ngôi sao” (Stars): Những SBU nằm trong ô ngôi sao là các SBU dẫn đầu
trong ngành (tốc độ phát triển cao, thị phần tương đối cũng cao). Đây là những hoạt động
kinh doanh hứa hẹn tiềm năng tăng trưởng và lợi nhuận lâu dài. Với vị thế này các SBU
ngôi sao có khả năng tạo ra tổng doanh thu lớn nếu được đầu tư đầy đủ.
Sản phẩm ngôi sao là ngành kinh doanh có tiềm năng tăng trưởng lớn và lợi nhuận
cao. Vì tăng mạnh đòi hỏi phải đầu tư nhiều và liên tục nên tiền mặt tạo ra ở nhóm sản phẩm
này có thể có hoặc không ( vì thu hồi vốn được bao nhiêu có thể lại được tái đầu tư).
Định hướng chiến lược cho vị trí này thường là bảo vệ bằng cách tiếp tục đầu tư cải
tiến sản phẩm để chiếm lĩnh thị trường. Đồng thời tranh thủ lợi thế về quy mô sản xuất lớn
để hạ giá thành sản xuất và duy trì lợi thế về mặt giá thành.
- Ô “Bò sữa” (Cash Cows): đây là những SBU có thị phần tương đối cao nhưng
đã bước vào giai đoạn bão hòa (tốc độ tăng trưởng thấp). Nhu cầu đầu tư tài chính cho
các SBU này không cao và đây là những hoạt động mang lại nguồn doanh thu lớn và
thặng dư tài chính cho doanh nghiệp. Đây chính là nguồn cung cấp tài chính lớn cho
doanh nghiệp có thể dùng để đầu tư cho các SBU ở ô “dấu hỏi” và ô “ngôi sao”. Tuy
nhiên, nếu các đơn vị kinh doanh chiến lược này không giữ vững được vị trí dẫn đầu thị
trường về thị phần tương đối thì sẽ dần dần chuyển xuống ô “điểm chết”.
Định hướng chiến lược cho vị trí này thường là tranh thủ thu lợi nhuận, không đầu
tư thêm, cố gắng duy trì ở mức có thể và sử dụng tiền mặt để đầu tư vào sản phẩm ngôi
sao có nhiều hứa hẹn.
- Ô “Điểm chết” (Dogs):Các SBU nằm trong ô điểm chết phản ánh vị thế cạnh
tranh yếu và lại phải kinh doanh trong ngành không có tiềm năng tăng trưởng.
Tại vị trí này, các doanh nghiệp nên rút lui khỏi thị trường bằng cách thu hoạch
nhanh, cắt giảm hay giải thể bởi vì các SBU này thường doanh thu thấp lại không có triển
vọng phát triển thêm, trong khi chi phí để duy trì sản xuất kinh doanh một sản phẩm
thường không nhỏ. Tuy nhiên khi có trường hợp một sản phẩm có thị phần nhỏ trong một
thị trường không tiềm năng nhưng lại đóng vai trò thiết yếu đối với vị trí của một sản
phẩm khác quan trọng của doanh nghiệp thì trong trường hợp này doanh nghiệp thường
chấp nhận trích lợi nhuận từ sản phẩm mạnh để duy trì sản phẩm đang trong vị trí khó
khăn nhưng thiết yếu này.
Về logic thì SBU sẽ chuyển lần lượt qua 4 giai đoạn: Dấu hỏi  Ngôi saoBò
sữaĐiểm chết. Tuy nhiên thực tế SBU có thể chuyển từ Ngôi sao xuống thẳng Điểm
chết nếu không duy trì được lợi nhuận tốt. Nguyên nhân do suy giảm của ngành trong khi
doanh nghiệp đang có quy mô lớn ở giai đoạn Ngôi sao (chi phí lớn), việc điều chỉnh quy

70
mô không kịp sẽ khiến cho lợi nhuận biên giảm khiến doanh nghiệp mất thị phần vào tay
đối thủ vì giá cao.
Như vậy phân tích ma trận BCG sẽ giúp cho việc phân bổ các nguồn lực cho các
SBU một cách hợp lý, để từ đó xác định xem cần hay bỏ một SBU nào đó, ưu tiên đầu tư
cho SBU nào.
Ma trận BCG bộc lộ một số điểm yếu là quá đơn giản khi chỉ sử dụng hai chỉ tiêu
là tốc độ tăng trưởng của thị trường và thị phần tương đối để xác định vị trí của SBU trên
thị trường mà không đưa ra được chiến lược cụ thể cho các SBU, không xác định vị trí
của SBU kinh doanh các sản phẩm mới.
Ma trận Mc Kinsey (Ma trận GE)
Nếu như ma trận thị phần- tăng trưởng BCG giúp các nhà quản trị nhìn một cách
tổng thể các hoạt động của doanh nghiệp thì hãng General Electric đã đưa ra “lưới”chiến
lược kinh doanh cho phép doanh nghiệp có cái nhìn chi tiết hơn và đầy đủ hơn về thực tế
hoạt động của doanh nghiệp. Phương pháp “lưới” chiến lược kinh doanh còn gọi là
phương pháp GE hoặc ma trận Mc.Kinsey.
Ma trận Mc Kinsey được xây dựng trên hai tiêu chí tương ứng với hai chiều của
trục tọa độ.
- Trục tung biểu thị sức hấp dẫn của thị trường. Sức hấp dẫn của thị trường được
đánh giá thông qua nhiều yếu tố với mức độ quan trọng khác nhau như: Quy mô thị
trường, tỷ lệ tăng trưởng của thị trường, sức sinh lợi của ngành kinh doanh, cường độ và
tính chất cạnh tranh, chi phí kinh doanh thâm nhập thị trường, tính chất rủi ro, độ mạo
hiểm (tính chu kỳ, tính thời vụ..), lợi thế sản xuất trên quy mô lớn, tính co giãn của cầu,
tác động của môi trường xã hội… Mức độ hấp dẫn của thị trường thường được chia thành
3 mức: Cao, trung bình và yếu. Ranh giới giữa các mức được xác định tùy thuộc vào từng
thị trường cụ thể.
- Trục hoành biểu thị lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Lợi thế cạnh tranh được
đánh giá thông qua các yếu tố như: Thị phần tương đối, sức cạnh tranh về giá, chất lượng
sản phẩm, khả năng sản xuất (lợi thế quy mô, vị trí kỹ thuật, khả năng nghiên cứu phát
triển, trình độ sản xuất, tổ chức lao động…), khả năng tiêu thụ (tổ chức kênh phân phối,
marketing- mix, sự am hiểu khách hàng, hiệu quả bán hàng, vị trí địa lý…), tài chính…
Khả năng cạnh tranh cũng được chia làm 3 mức là mạnh, trung bình và yếu. Ranh giới
giữa các mức được xác định tùy thuộc vào từng thị trường cụ thể.
Với cách phân chia mỗi trục thành 3 mức như đã mô tả ở trên ma trận Mc.Kinsey
thì lưới chiến lược kinh doanh được chia thành 9 ô tương ứng với các vùng.Vị trí của
SBU trên ma trận GE được biểu hiện bằng một hình tròn có tâm là giao điểm giữa vị trí
của ma trận sự hấp dẫn của ngành với vị trí của ma trận vị thế cạnh tranh. Độ lớn của

71
 vòng tròn biểu hiện qui mô của ngành, còn phần hình quạt trong hình tròn là thị phần của
SBU trong ngành kinh doanh.

1 2 3
Cao

Tính hấp
4 5 6
dẫn của
ngành Trung
bình

7 8 9

Thấp

Mạnh Trung bình Yếu

Vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp

Hình 6.3. Ma trận GE

 Vùng chiến thắng (ô 1,2,4)

- Đặc điểm: Sức hấp dẫn của thị trường trên trung bình, vị thế của doanh nghiệp
cũng trên trung bình. Đây là các SBU mạnh, tốt của doanh nghiệp nên ưu tiên đầu tư cho
khu vực này.
- Chiến lược SBU: Chiến lược tăng trưởng, duy trì bảo vệ.
- Chiến lược chức năng: Chiếm lĩnh thị trường, giảm giá để tăng thị phần, tăng
khối lượng sản xuất, nghiên cứu sản phẩm mới, giảm chi phí nhờ lợi thế về sự học hỏi và
quy mô, tuyển dụng và đào tạo.
 Vùng dấu hỏi (ô 3)
- Đặc điểm: Sức hấp dẫn của thị trường cao nhưng vị thế SBU lại quá yếu. Doanh
nghiệp đặt trước lựa chọn hoặc tăng trưởng hoặc rút lui khỏi ngành.

72
 - Chiến lược SBU: Thâm nhập nếu thấy cơ hội đủ sức cạnh tranh nhằm chuyển
sang ô thứ 2. Rút lui hỏi ngành nếu thấy không thể cạnh tranh hoặc doanh nghiệp muốn
tập trung nguồn lực cho các SBU khác.
- Chiến lược chức năng: Bảo vệ thị phần hiện có, giá ổn định, chuyên môn hóa sản
phẩm, ưu tiên cho nghiên cứu phát triển, giảm chi phí,xem xét cẩn thận hoặc hạn chế
tuyển dụng.
 Vùng có thể chấp nhận (5)
- Đặc điểm: Cả vị thế lẫn sức hấp dẫn đều mức trung bình.
- Chiến lược: mở rộng có chọn lọc.
- Chiến lược chức năng: bảo vệ phân khúc có tiềm năng, giảm chi phí cố định và
biến đổi để tăng lợi nhuận, bắt đầu hạn chế tuyển mới.
 Vùng có lãi (7)
- Đặc điểm: ngành đang thu hẹp ngày càng kém hấp dẫn mặc dù vị thế của doanh nghiệp
cao.
- Chiến lược SBU: Thu hoạch từng phần.
- Chiến lược chức năng: tăng giá để tăng lợi nhuận, loại bỏ các sản phẩm lợi nhuận
thấp, nghiên cứu phát triển chủ yếu tập trung cho việc chuyển đổi mà không phải là phát triển
sản phẩm đang có.
 Vùng thua cuộc (6,8,9)
- Đặc điểm: Độ hấp dẫn của ngành dưới trung bình, vị thế cạnh tranh cũng dưới
trung bình.
- Chiến lược SBU: Thu hoạch toàn diện, rút lui, mở rộng có chọn lọc, thu hẹp.
- Chiến lược chức năng: Ưu tiên lợi ích trước mắt, đầu tư giảm, tăng giá để tăng
lợi nhuận cho dù có giảm cầu, từ bỏ nghiên cứu phát triển, giảm chi phí cố định, giảm bộ
máy chuẩn bị cho sự rút lui.

Vị thế cạnh tranh

Mạnh Trung bình Yếu
Sức Cao 2. Đầu tư
hấp 1. Đầu tư để 3. Tăng trưởng
chọn lọc để
dẫn tăng trưởng hoặc rút lui
tăng trưởng
của
ngành Trung 4. Đầu tư chọn 5. Tăng 6. Thu hoạch
bình lọc để tăng trưởng hoặc
trưởng rút lui

73
 Thấp
7. Tăng trưởng
8. Thu hoạch 9. Loại bỏ
hoặc rút lui

Hình 6.4. Ma trận GE và các chiến lược của ma trận

Vị thế cạnh tranh
Mạnh Trung bình Yếu
Nhiều 1. Tăng trưởng nội bộ 1. Hợp nhất 1. Chuyển hướng sản
cơ hội 2. Hợp nhất 2. Thôn tính chiều ngang xuất
Tình 3. Thôn tính chiều dọc 2. Thu hẹp chọn lọc
hình 4. Thôn tính chiều ngang (bán bớt)
môi
Một 1. Thôn tính chiều dọc 1. Chiến lược ổn định 1. Chuyển hướng sản
trường
số cơ 2. Thôn tính chiều ngang 2. Liên doanh xuất
kinh
hội và 3. Hợp nhất 2. Thu hẹp chọn lọc
doanh
bất lợi
4. Thôn tính chiều ngang
5. Thu hẹp chọn lọc

Nhiều 1. Thôn tính chiều dọc 1. Thôn tính chiều dọc 9. Rút lui hoàn toàn
bất lợi 2.Thôn tính chiều ngang 2. Thôn tính chiều ngang
3. Thu hẹp chọn lọc 3. Thu hẹp chọn lọc
(Bán bớt) 4. Ổn định

Hình 6.5.Mô hình lựa chọn chiến lược của ma trận Mc.Kinsey
Ma trận GE có ưu điểm là sử dụng nhiều yếu tố để xác định vị trí của các SBU.Ma
trận còn thể hiện tính linh hoạt, vì các yếu tố xác định vị thế cạnh tranh ở những ngành
khác nhau có thể khác nhau. Tuy nhiên, ma trận GE vẫn có các nhược điểm như việc xác
định các yếu tố vẫn mang tính chủ quan và ma trận chỉ xem xét các SBU ở thời điểm hiện
tại, không tính đến những thay đổi trong tương lai của chúng.
Ma trận điểm mạnh, điểm yếu – cơ hội, nguy cơ
(SWOT - Strengths/Weaknesses/Opportunities/Threats)
Từ kết quả phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài, bên trong ta xác định được
những cơ hội và nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu để làm căn cứ cân nhắc và xây dựng
các định hướng và phương án chiến lược. Kỹ thuật thường được sử dụng để xây dựng các
định hướng chiến lược là kỹ thuật phân tích điểm mạnh- điểm yếu- cơ hội- thách thức
(ma trận SWOT). SWOT cung cấp một công cụ phân tích chiến lược, rà soát, đánh giá vị
trí, định hướng của một doanh nghiệp hay một đề án kinh doanh.

74
 Những cơ hội ( O) Những nguy cơ ( T)
Ma trận SWOT Liệt kê các cơ hội theo thứ Liệt kê các nguy cơ theo thứ
tự quan trọng tự quan trọng
Những điểm mạnh ( S) Các chiến lược SO Các chiến lược ST
Liệt kê các điểm mạnh theo Sử dụng các điểm mạnh để Sử dụng các điểm mạnh để
thứ tự quan trọng khai thác các cơ hội để đối phó các nguy cơ

Những điểm yếu ( W) Các chiến lược WO Các chiến lược WT

Liệt kê các điểm yếu theo Khắc phục các điểm yếu Khắc phục điểm yếu để giảm
thứ tự quan trọng để khai thác các cơ hội nguy cơ

Bảng 6.1. Ma trận SWOT

Nhóm phương án chiến lược được hình thành:
Chiến lược SO: Sử dụng điểm mạnh để tận dụng các cơ hội bên ngoài.
Chiến lược ST: Sử dụng điểm mạnh để né tránh các nguy cơ.
Chiến lược WO: Khắc phục điểm yếu để khai thác cơ hội.
Chiến lược WT: Khắc phục điểm yếu để né tránh các nguy cơ.
Thông thường các doanh nghiệp sẽ theo đuổi các chiến lược WO, ST hay WT để
doanh nghiệp có thể chuyển dịch vào vị trí giúp họ có thể áp dụng các chiến lược SO.
Khi một doanh nghiệp có những điểm yếu thì nó cần phải khắc phục, dần biến chúng trở
thành điểm mạnh. Khi một tổ chức phải đối đầu với những đe dọa nguy hiểm thì nó sẽ
tìm cách né tránh chúng, hoặc biến chúng thành những cơ hội để tận dụng.
Các chiến lược WO nhằm khắc phục điểm yếu bên trong để nắm bắt cơ hội bên
ngoài. Đôi khi, những cơ hội bên ngoài đang tồn tại, nhưng doanh nghiệp do có những
điểm yếu bên trong ngăn cản nó khai thác những cơ hội này.
Các chiến lược ST, sử dụng điểm mạnh để né tránh hay giảm thiểu thiệt hại do ảnh
hưởng của các mối đe dọa bên ngoài. Điều này không có nghĩa một tổ chức hùng mạnh
luôn đủ khả năng né tránh hoặc vượt qua các mối đe dọa từ môi trường bên ngoài.
Các chiến lược WT là những chiến lược phòng thủ, khắc phục điểm yếu bên trong
để né tránh những mối đe dọa của môi trường bên ngoài. Một tổ chức phải đối đầu với vô

75
số mối đe dọa bên ngoài, trong khi bên trong tồn tại không ít điểm yếu có thể lâm vào
tình trạng sụp đổ. Trong thực tế, một doanh nghiệp như vậy thường phải vật lộn đấu tranh
để tồn tại, bằng cách liên kết, hạn chế chi tiêu, thậm chí tuyên bố phá sản hay chịu vỡ nợ.
Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong và bên ngoài (Ma trận IE)
Ma trận IE được sử dụng như một kỹ thuật phân tích áp dụng song song với ma
trận SWOT và có tác dụng đối chiếu với ma trận SWOT. Đây là kỹ thuật mang tính định
lượng hơn và ngày càng được áp dụng phổ biến. Hình thành ma trận IE dựa trên kết quả
phân tích môi trường bên ngoài, bên trong và lập 2 ma trận yếu tố: ma trận đánh giá các
yếu tố bên ngoài và ma trận đánh giá các yếu tố bên trong.
- Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE-External Factor Evaluation
Matric)
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài(EFE) tổng hợp, tóm tắt và đánh giá những
cơ hội và nguy cơ chủ yếu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới quá trình hoạt động
của doanh nghiệp. Qua đó giúp nhà quản trị doanh nghiệp đánh giá được mức độ phản
ứng của doanh nghiệp với những cơ hội, nguy cơ và đưa ra những nhận định về các yếu
tố tác động bên ngoài là thuận lợi hay khó khăn cho công ty. Để xây dựng được ma trận
này cần thực hiện 05 bước sau:
Bước 1: Lập một danh mục từ 10- 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếucó thể ảnh
hưởng lớn đến sự thành công của doanh nghiệp và ngành kinh doanh của nó.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng theo thang điểm từ 0,0 (Không quan trọng) đến
1.0 (Rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức
độ ảnh hưởng của yếu tố đó tới lĩnh vực/ngành nghề của doanh nghiệp. Tổng điểm số
tầm quan trọng của tất các các yếu tố phải bằng 1,0.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố tùy thuộc vào mức độ phản ứng của
doanh nghiệp với yếu tố, trong đó: 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là
phản ứng trung bình, 1 là ít phản ứng (phản ứng yếu).
Bước 4: Nhân mức độ quan trọng của từng yếu tố với phân loại của nó để xác
định điểm số của từng yếu tố.
Bước 5: Cộng tổng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm quan
trọng của doanh nghiệp.
Đánh giá: Tổng số điểm quan trọng của ma trận không phụ thuộc vào số
lượng các yếu tố bên ngoài có trong ma trận và nằm trong khoảng từ điểm 1 đến điểm 4.
Tổng điểm cao nhất là 4 và thấp nhất là 1, trung bình là 2,5.
- Nếu tổng số điểm quan trọng thấp hơn 2,5: công ty phản ứng yếu kém với những
cơ hội và nguy cơ hiện tại trong môi trường, cũng có nghĩa là các chiến lược doanh
nghiệp đề ra đã không tận dụng được cơ hội và cũng không né tránh được nguy cơ từ môi
trường bên ngoài.

76
 - Nếu tổng số điểm quan trọng cao hơn 2,5: Công ty phản ứng tốt với những cơ
hội và nguy cơ hiện tại trong môi trường, có nghĩa là các chiến lược hiện tại của doanh
nghiệp đã tận dụng được cơ hội và cũng né tránh được nguy cơ từ môi trường bên ngoài.

Yếu tố bên
Mức độ quan trọng Phân loại Điểm quan trọng
ngoài chủ yếu

(1) (2) (3) (4)

Liệt kê các yếu Xác định tầm quan 1 là ít phản ứng

tố thuộc môi trọng từ 1 đến 0: điểm 2 là phản ứng trung bình
trường kinh càng cao nhân tố càng 3 là phản ứng trên trung bình 4) = (2) x (3)
doanh bên ngoài quan trọng
4 là phản ứng tốt
doanh nghiệp.

Tổng = 1 Tổng điểm quan

trọng

Bảng 6.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

- Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IEF- Interal Factor Evaluation
Matrix)
Ma trận IFE tổng hợp, tóm tắt và đánh giá những điểm mạnh và điểm yếu cơ bản
của doanh nghiệp.Ma trận cho thấy những điểm mạnh doanh nghiệp cần phát huy và
những điểm yếu doanh nghiệp cần cải thiện, để nâng cao thành tích và vị thế của
mình.Ma trận IFE cũng là một công cụ để hoạch định chiến lược. Để hình thành một ma
trận IEF cần thực hiện qua 5 bước như sau:
Bước 1: Lập danh mục từ 10 – 20 yếu tố, bao gồm những điểm mạnh, điểm yếu cơ
bản có ảnh hưởng lớn tới sự phát triển của doanh nghiệp.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng ) đến 1,0 (rất quan
trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của những yếu tố này phụ thuộc vào mức độ ảnh
hưởng của các yếu tố tới sự thành bại của doanh nghiệp trong ngành. Tổng số các mức
phân loại tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, điểm của mỗi yếu tố tùy thuộc vào
mức độ mạnh yếu của doanh nghiệp,trong đó 4 là điểm mạnh quan trọng nhất (rất
mạnh), 3 là điểm mạnh, 2 là điểm yếu, 1 là điểm yếu quan trọng nhất (rất yếu).
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với phân loại của nó để xác định số
điểm của các yếu tố .

77
 Bước 5: Cộng tổng số điểm của tất cả các yếu tố, để xác định tổng số điểm quan
trọng của doanh nghiệp.
Đánh giá: Tổng số điểm quan trọng của ma trận không phụ thuộc vào số lượng
các yếu tố nội bộ trong ma trận và nằm trong khoảng từ điểm 1 đến điểm 4. Tổng điểm
cao nhất là 4 và thấp nhất là 1, trung bình là 2,5.
- Nếu tổng số điểm quan trọng thấp hơn 2,5: Doanh nghiệp yếu về nội bộ, cũng có
nghĩa các chiến lược doanh nghiệp đề ra đã không phát huy được những điểm mạnh và
cũng không khắc phục được các điểm yếu từ môi trường bên trong.
- Nếu tổng số điểm quan trọng cao hơn 2,5: Doanh nghiệp mạnh về nội bộ, cũng
có nghĩa các chiến lược hiện hành của doanh nghiệp đã phát huy được những điểm mạnh
và cũng khắc phục được các điểm yếu nội tại.
Các yếu tố môi Điểm quan
Mức độ quan trọng Phân loại
trường nội bộ trọng

(1) (2) (3) (4)

Liệt kê các yếu Xác định tầm quan 1 là điểm yếu quan
tố thuộc môi trọng từ 0 đến 1: điểm trọng nhất
trường nội bộ càng cao nhân tố càng 2 là điểm yếu
quan trọng. (4) = (2) x (3)
3 là điểm mạnh,
4 là điểm mạnh quan
trọng nhất

Tổng = 1 Tổng điểm quan

trọng

Bảng 6.3.Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

Ma trận IE được xây dựng trên cơ sở: tổng số điểm quan trọng của ma trận EFE
trên trục dọc và tổng số điểm quan trọng của ma trận IFE trên trục ngang.
Ma trận IE gồm 9 ô tương ứng với các vùng chiến lược.

78
 Tổng số điểm quan trọng củaIFE

Mạnh Trung bình Yếu

3,0-4,0 2,0-2,99 1,0-1,99
Cao
Tổng 3,0-4,0
số
điểm 1 2 3
quan
trọng Trung bình
của 2,0-2,99
EFE
4 5 6

Yếu
1,0-1,99
7 8 9

Hình 6.6. Ma trận bên trong – bên ngoài (IE)

Các định hướng chiến lược:

- Các bộ phận nằm trong ô 1, 2, 4: là vùng tăng trưởng nhanh “phát triển và xây
dựng”: chiến lược tập trung (thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm),
kết hợp (về phía sau, về phía trước và theo chiều ngang).
- Các bộ phận nằm trong ô 3,5,7: là vùng tăng trưởng chọn lọc hoặc nắm giữ và duy trì.
- Các bộ phận nằm trong ô 6, 8, 9: định hướng là thu hoạch hay loại bớt, rút lui để
bảo toàn lực lượng.
6.1.2.5. Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Thiết lập ma trận này nhằm đưa ra những đánh giá so sánh công ty với các đối thủ
cạnh tranh chủ yếu trong cùng ngành, sự so sánh dựa trên các yếu tố ảnh hưởng đến khả
năng cạnh tranh của công ty trong ngành.Qua đó các nhà quản trị nhìn nhận được những
điểm mạnh, điểm yếu của công ty với đối thủ cạnh tranh, xác định lợi thế cạnh tranh cho
công ty và những điểm yếu cần được khắc phục. Để xây dựng ma trận hình ảnh cạnh

79
tranh cần thực hiện 5 bước:
Bước 1: Lập một danh mục khoảng 10 yếu tố chính ảnh hưởng quan trọng đến khả
năng cạnh tranh của công ty trong ngành.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan
trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng
của yếu tố đó đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành.Tổng số điểm tầm
quan trọng phải bằng 1.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố, điểm phân loại này của mỗi yếu tố
tùy thuộc vào khả năng của công ty với yếu tố, trong đó 4 là tốt, 3 là trên trung bình, 2 là
trung bình, 1 là yếu.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với điểm phân loại của nó để xác
định điểm số cho các yếu tố.
Bước 5: Cộng điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận cho
từng doanh nghiệp so sánh.
Đánh giá: so sánh tổng điểm của doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh chủ yếu
trong ngành để đánh giá khả năng của doanh nghiệp. Ma trận hình ảnh cạnh tranh được
xây dựng tương tự như xây dựng ma trận IE.
Ma trận QSPM- Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (Quantitative
Strategic Planning Matrix)
Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng QSPM là công cụ hữu hiệu cho
phép các chuyên gia có thể đánh giá một cách khách quan các chiến lược có thể lựa chọn.
Ma trận QSPM đòi hỏi có sự phán đoán nhạy bén, chính xác bằng trực giác của các
chuyên gia.
Cột bên trái ma trận QSPM gồm những thông tin lấy trực tiếp từ ma trận EFE và
ma trận IFE.Bên cạnh cột các yếu tố thành công chủ yếu là cột phân loại tương ứng của
mỗi yếu tố trong ma trận EFE và IFE.Hàng trên cùng của ma trận QSPM bao gồm các
chiến lược có khả năng lựa chọn được rút ra từ ma trận SWOT, BCG, Mc.Kinsey.
Ma trận QSPM xác định tính hấp dẫn của các chiến lược khác nhau bằng cách tận
dụng hay cải thiện các yếu tố chủ yếu trong môi trường bên ngoài và bên trong của doanh
nghiệp. Tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược trong nhóm các chiến lược có thể
thay thế được tính toán bằng cách lấy hệ số phân loại của mỗi yếu tố nhân với điểm hấp
dẫn của nó.Số lượng chiến lược được so sánh trong một ma trận QSPM là không hạn chế
và có thể sử dụng nhiều ma trận để so sánh nhiều nhóm chiến lược. Tuy nhiên cần chú ý
chỉ có những chiến lược trong cùng một nhóm mới có thể so sánh với nhau trong cùng
một ma trận QSPM (nhóm chiến lược hội nhập, nhóm chiến lược đa dạng hóa, nhóm
chiến lược thu hẹp hoạt động…)
6 bước xây dựng mà trận QSPM:

80
 Bước 1: Liệt kê các cơ hội, mối đe dọa lớn bên ngoài và các điểm yếu, mạnh quan
trọng bên trong ở cột bên trái của ma trận QSPM. Các thông tin này lấy trực tiếp từ ma
trận EFE, IFE. Nên lấy 10 yếu tố bên trong và 10 yếu tố bên ngoài.
Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố bên trong và bên ngoài theo mức độ quan trọng.
Các con số tương ứng với từng yếu tố lấy ở cột phân loại của các ma trận IFE và EFE.
Bước 3: Nghiên cứu các ma trận ở giai đoạn trước của quá trình hoạch định
(SWOT, BCG, Mc Kinsey, IE,…) và xác định các chiến lược có thể thay thế mà tổ chức
nên xem xét để thực hiện. Tập hợp các chiến lược cụ thể thành các nhóm riêng biệt, có
thể nhiều nhóm khác nhau trong một doanh nghiệp.
Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn (AS – Attractiveness Score), đó là giá trị bằng
số biểu thị tính hấp dẫn tướng đối của mỗi chiến lược trong nhóm các chiến lược có thể
thay thế nào đó. Số điểm hấp dẫn được xác định bằng cách xem xét mỗi yếu tố thành
công quan trọng bên trong và bên ngoài, từng yếu tố một và đặt câu hỏi “yếu tố này ảnh
hưởng như thế nào đến sự lựa chọn các chiến lược đã được đánh giá?”.Nếu câu trả lời là
“có” thì các chiến lược nên được so sánh có liên quan đến yếu tố quan trọng này.Xét về
một yếu tố riêng biệt, số điểm hấp dẫn được phân cho mỗi chiến lược để biểu thị tính hấp
dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác.Số điểm hấp dẫn được phân
từ: 1 = không hấp dẫn, 2 = ít hấp dẫn, 3 = khá hấp dẫn, 4 = hấp dẫn, 5 = rất hấp dẫn. Nếu
câu trả lời cho câu hỏi trên là “không”, nghĩa là yếu tố thành công quan trọng này không
có sự ảnh hưởng đối với sự lựa chọn thì không chấm điểm hấp dẫn cho các nhóm chiến
lược này.
Bước 5: Tính tổng điểm hấp dẫn ( TAS – Total Attractiveness Score). Tổng điểm
hấp dẫn là kết quả của việc nhân số điểm phân loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước
4) trong mỗi hàng, chỉ xét về ảnh hưởng của yếu tố thành công quan trọng bên trong và
bên ngoài ở cột bên cạnh thì tổng số điểm hấp dẫn biểu thị tính hấp dẫn tương đối của
mỗi chiến lược lựa chọn. Tổng số điểm hấp dẫn càng cao thì chiến lược càng hấp dẫn (chỉ
xét về yếu tố thành công quan trọng ở bên cạnh).
Bước 6: Tính cộng các số điểm hấp dẫn. Đó là phép cộng của tổng số điểm hấp
dẫn trong cột chiến lược của ma trận QSPM.

81
 Các chiến lược có thể lựa chọn Cơ sở
Các yếu tố chính Phân của số
Chiến lược 1 Chiến lược 2 Chiến lược 3
(yếu tố thành công chủ yếu) loại điểm
AS TAS AS TAS AS TAS hấp dẫn

Các yếu tố bên trong

Quản trị
Marketing
Tài chính/Kế toán
Sản xuất/thực hiện
Nghiên cứu và phát triển
Các hệ thống thông tin
Các yếu tố bên ngoài
Kinh tế
Chính trị/luật pháp/chính phủ
Xã hội/văn hóa/dân số
Kỹ thuật
Tổng số
Bảng 6.4. Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng QSPM
6.2. TỔ CHỨC THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC
6.2.1. Khái niệm và bản chất của quá trình thực hiện chiến lược
Sau khi lựa chọn và quyết định chiến lược, quản trị gia phải có một sự chuyển giao
mang ý nghĩa chiến lược. Đó là việc chuyển giao từ giai đoạn xây dựng chiến lược sang
giai đoạn thực hiện, thực chất là sự chuyển giao trách nhiệm từ những người xây dựng
chiến lược cho các quản trị viên theo chức năng và các bộ phận. Mặc dù 2 giai đoạn này
có mối liên hệ chặt chẽ với nhau nhưng công tác tổ chức thực hiện chiến lược vẫn có
những đặc thù khác hẳn và yêu cầu đặt ra cho giai đoạn này cũng khác so với giai đoạn
xây dựng chiến lược.
Tổ chức thực hiện chiến lược là một giai đoạn có ý nghĩa quan trọng đảm bảo sự
thành công của toàn bộ quá trình quản trị chiến lược. Thực tế cho thấy các doanh nghiệp
thường đầu tư quá nhiều thời gian vào lựa chọn và quyết định chiến lược nhưng dường
như lại cho rằng chiến lược đó sẽ diễn ra một cách đương nhiên. Các mục tiêu chiến lược
không bao giờ tự đạt được mà muốn biến chúng thành hiện thực đòi hỏi trước hết phải
phân tích cặn kẽ, hình thành các chính sách,phân bổ nguồn lực bởi mọi kế hoạch ngắn
hạn hơn một cách hợp lý và tổ chức thực hiện chúng. Chừng nào việc triển khai thực hiện
chưa được tiến hành một cách khoa học và có hiệu quả thìcác chiến lược vẫn chỉ dừng lại
82
trên giấy tờ. Trong giai đoạn thực hiện, các kế hoạch định hướng sẽ được chuyển hoá
thành hành động cụ thể. Có thể khẳng định tổ chức thực hiện chiến lược là một giai đoạn
có vị trí rất quan trọng để biến chiến lược thành hiện thực. Xây dựng chiến lược đúng
đắn, phù hợp với môi trường kinh doanh là hết sức quan trọng, nhưng triển khai thực hiện
chiến lược cũng là nhân tố quan trọng bảo đảm cho chiến lược thành công.
Như vậy về mặt bản chất, thực hiện chiến lược là quá trình chuyển các ý tưởng
chiến lược đã được hoạch định thành các hành động cụ thể của tổ chức, hay nói cách
khác là chuyển từ “lập kế hoạch các hành động" sang "hành động theo kế hoạch". Tổ
chức thực hiện chiến lược là tiến trình biến đổi các chiến lược thành các chính sách, các
chương trình hành động hay các dự án, được tiến hành thông qua một cơ cấu tổ chức hữu
hiệu nhằm đạt được các mục tiêu và hoàn thành các nhiệm vụ. Các nhà quản trị cần triển
khai các chiến lược thành các chương trình hành động cụ thể, chẳng hạn: chương trình
nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới, chương trình phát triển mạng lưới bán hàng,
chương trình quảng cáo...hoặc các dự án: dự án nghiên cứu marketing, dự án đầu tư xây
dựng nhà máy mới, dự án khai thác nguồn nguyên liệu mới.
Tổ chức thực hiện chiến lược không dừng lại ở các ý tưởng mà phải biến các ý
tưởng chiến lược thành các chính sách, kế hoạch cụ thể, phù hợp thực tiễn và biến chúng
thành hiện thực. Tổ chức thực hiện chiến lược là khó và phức tạp hơn so với hoạch định
chiến lược vì nó bao gồm nhiều công việc từ hình thành các chính sách hợp lý, xây dựng các
kế hoạch ngắn hạn hơn,...
Tổ chức thực hiện chiến lược thường được gọi là giai đoạn hoạt động của quản trị
chiến lược. Tổ chức thực hiện có nghĩa là huy động đội ngũ quản trị viên và công nhân
viên tham gia vào việc thực hiện các mục tiêu chiến lược đã đặt ra. Việc thực hiện chiến
lược đòi hỏi tính kỷ luật cao, sự tận tuỵ và đức hy sinh của mỗi cá nhân trong tổ chức.
Sự thành công của việc tổ chức thực hiện chiến lược tập trung vào khả năng thúc
đẩy động viên mọi người tham gia vào quá trình thực hiện chiến lược. Bởi vì các hoạt
động thực hiện chiến lược đều ảnh hưởng tới tất cả các nhân viên và các quản trị viên
trong doanh nghiệp. Mọi bộ phận và các phòng ban phải xác định rõ những công việc cần
làm để thực hiện phần của mình trong quá trình thực hiện chiến lược của doanh nghiệp và
làm thế nào để công việc được thực hiện một cách tốt nhất.
Như vậy, hoạch định chiến lược và thực hiện chiến lược là hai giai đoạn khác nhau
nhưng có mối quan hệ biện chứng với nhau. Khi hình thành chiến lược luôn phải tính tới
việc triển khai, thực hiện chiến lược đó như thế nào. Mặt khác, hoạch định chiến lược là
để tìm ra phương án, là cơ sở ban đầu cho việc tổ chức thực hiện chiến lược nhưng tổ
chức thực hiện chiến lược lại cung cấp thông tin cũng như các kinh nghiệm cần thiết để
hoạch định chiến lược một cách tốt hơn.

83
 Hoạch định chiến lược Thực hiện chiến lược
Hoạch định chiến lược là quá trình phân Thực hiện chiến lược là quá trình biến ý
tích môi trường kinh doanh, xác định tầm tưởng thành hành động, cụ thể hoá các
nhìn, sứ mạng, các mục tiêu chiến lược và mục tiêu dài hạn thành mục tiêu hàng
chiến lược của tổ chức năm, xây dựng các chính sách và phân bổ
các nguồn lực để thực hiện chiến lược đã
được hoạch định
Định vị các lực lượng trước khi hành Quản lý các lực lượng khi hành động
động (đặt vị trí các nguồn lực trước hành (quản trị các nguồn lực trong công việc)
động)
Nhấn mạnh đến hiệu quả tài chính Nhấn mạnh đến hiệu quả hoạt động
Cơ bản là một quá trình tư duy Cơ bản là quá trình hoạt động (tác
nghiệp)
Đòi hỏi có tầm nhìn sâu rộng, kỹ năng Đòi hỏi những kỹ năng quản trị, lãnh đạo,
phân tích và trực giác tốt khuyến khích động viên, phối hợp hoạt
động giữa các bộ phận, thành viên trong
tổ chức
Cần sự phối hợp của một vài cá nhân Cần sự tham gia, phối hợp của mọi thành
viên, mọi bộ phận trong tổ chức
Nội dung và các công cụ để hoạch định Thực thi chiến lược có sự khác nhau rất
tương đối như nhau giữa các tổ chức có lớn giữa các quy mô và loại hình hoạt
quy mô và loại hình hoạt động khác nhau động của tổ chức.
Bảng 6.5. Sự khác nhau giữa hoạch định chiến lược và thực hiện chiến lược
6.2.2. Các nguyên tắc khi tổ chức thực hiện chiến lược.
- Các chính sách kinh doanh phải được xây dựng trên cơ sở hướng vào thực hiện
hệ thống mục tiêu chiến lược.
- Trong trường hợp môi trường kinh doanh không biến động ngoài giới hạn đã dự
báo, các kế hoạch triển khai phải nhất quán và nhằm thực hiện các mục tiêu chiến lược.
- Kế hoạch càng dài hạn hơn càng mang tính khái quát hơn, kế hoạch càng ngắn
hạn hơn thì tính cụ thể càng phải cao hơn.
- Doanh nghiệp phải đảm bảo dự trữ đủ các nguồn lực cần thiết trong suốt quá
trình triển khai chiến lược một cách có hiệu quả.
- Kế hoạch phải được phổ biến đến mọi người lao động và phải có sự tham gia và
ủng hộ nhiệt tình của họ.

84
 - Luôn dự báo và phát hiện sớm các thay đổi ngoài dự kiến để chủ động thực hiện
các thay đổi cần thiết đối với các hoạt động có liên quan.
6.2.3. Nội dung tổ chức thực hiện chiến lược
Thiết lập các mục tiêu hàng năm
Mục tiêu hàng năm là những trạng thái, cột mốc, những tiêu chuẩn mà doanh
nghiệp phải đạt được trong từng năm để đạt tới mục tiêu dài hạn. Các mục tiêu này được
đề cập ở cấp doanh nghiệp, bộ phận chức năng và đơn vị trực thuộc.
Mục tiêu chiến lược chỉ có thể thực thi thông qua việc thiết lập mục tiêu hàng
năm, đó là sự phân chia mục tiêu tổng quát thành mục tiêu từng bộ phận, rồi từ đó làm cơ
sở giao cho đơn vị thành viên trong doanh nghiệp thực hiện tạo nên sự chấp nhận và gắn
bó giữa mọi người trong toàn doanh nghiệp.
Các mục tiêu hàng năm như những hướng dẫn cho hành động. Nó chỉ đạo và
hướng dẫn những nỗ lực và hoạt động của các thành viên trong doanh nghiệp. Những
mục tiêu hàng năm thường được xác định bằng các chỉ tiêu khả năng thu lợi nhuận, chỉ
tiêu tăng trưởng và thị phần của từng bộ phận kinh doanh, theo khu vực địa lý, theo nhóm
khách hàng và sản phẩm rất phổ biến trong doanh nghiệp.
Mục tiêu hàng năm có ý nghĩa đặc biệt quan trọng trong thực hiện chiến lược. Vai
trò của việc thiết lập mục tiêu hàng năm là tạo sự cần thiết cho việc thực hiện chiến lược
chung vì nó:
- Là cơ sở để phân phối các nguồn lực trong quá trình thực hiện chiến lược;
- Là cơ sở để đánh giá mức độ hoàn thành công việc của các bộ phận, là cơ chế
chủ yếu đánh giá các quản trị viên;
- Là công cụ quan trọng để kiểm soát tiến trình thực hiện chiến lược nhằm đạt
được các mục tiêu dài hạn đã đặt ra;
- Là căn cứ ưu tiên của tổ chức, của bộ phận và phòng ban.
Mục đích của việc xác định mục tiêu hàng năm có thể tóm lược như những hướng
dẫn hành động, nó chỉ đạo và hướng dẫn những nỗ lực và hoạt động của các thành viên
trong tổ chức. Chúng cung cấp nguồn lý do chính đáng cho doanh nghiệp bằng việc
chứng minh tính đúng đắn các hoạt động với những người tham gia. Chúng cũng là
những tiêu chuẩn hiệu quả. Chúng tạo ra các động cơ để quan trị viên, nhân viên thực
hiện công việc của mình. Chúng cung cấp cơ sở cho việc thiết kế tổ chức.
Đặc tính của các mục tiêu hàng năm thường tuân theo nguyên tắc SMART, tức là:
S (Specific)- cụ thể, M (Measurable)-đo lường được, A (Assignable)- phân định rõ ràng,
có thể giao cho mọi người, R (Realistic)- thách thức nhưng khả thi và T (Timebound)-có
giới hạn cụ thể về thời gian. Mặc dù một nguyên tắc của việc thiết lập các mục tiêu ngắn
hạn là phải có tính khả thi cao, nhưng trong thực tế, rất nhiều nhà quản trị- đặc biệt là
những nhà quản trị có tính mạo hiểm thường đưa ra những mục tiêu mang tính thách thức
85
khá lớn. Mục tiêu mang tính thách thức có nghĩa là nó vượt quá khả năng thông thường
của các nhân viên trong doanh nghiệpvà đôi khi với một số cá nhân đó là sự liều lĩnh.
Tuy nhiên, tác dụng rất lớn của những mục tiêu mang tính thách thức là nó sẽ tạo ra
những động lực kích thích và thúc đẩy nhân viên hoạt động hết khả năng của mình- theo
một diễn biến tâm lý thông thường (càng bị thách thức càng muốn chứng tỏ bản thân).
Đây là điều mà các nhà quản trị mong muốn nhất ở các nhân viên của mình .

Mục tiêu chiến lược

Tăng trưởng

Mục tiêu dài hạn

Tăng gấp đôi thu nhập trong 5 năm tới
thông qua thâm nhập và phát triển thị trường

Mục tiêu hàng năm

Bộ phận 1 Bộ phận 2 Bộ phận 3

Tăng thu nhập khoảng Tăng thu nhập khoảng Tăng thu nhập khoảng
40% mỗi năm 30% mỗi năm 25% mỗi năm
(Thu nhập hiện tại là 1 (Thu nhập hiện tại là 1 (Thu nhập hiện tại là 0.5
triệu USD) triệu USD) triệu USD)

Nghiên cứu và
Sản xuất Marketing Tài chính Nhân lực
phát triển

Phát triển 2 sản Tăng năng lực Tiếp thị thành Cung ứng Giảm số lượng
phẩm mới trong sx 30% trong công 2 sp mới 400.000 USD nhân viên văn
năm nay năm nay trong năm nay trong 6 tháng phòng từ 10%
tới xuống 5% trong
năm nay

Sơ đồ 6.1. Hệ thống thứ bậc mục tiêu

. Xây dựng các chính sách
Chính sách là những nguyên tắc chỉ đạo, những phương pháp thủ tục, quy tắc,
hình thức và những công việc hành chính được thiết lập để hỗ trợ và thúc đẩy công việc
theo những mục tiêu đã đề ra.
Chính sách phân công trách nhiệm giữa các bộ phận và cá nhân trong quá trình
thực hiện chiến lược, tăng cường kiểm soát hoạt động, thúc đẩy sự hợp tác giữa các bộ

86
phận, cá nhân và làm giảm thời gian ra quyết định.
Chính sách là những công cụ thực thi chiến lược, các chính sách đặt ra những
phạm vi và quy chế ép buộc và những giới hạn đối với các hành động quản trị có thể thực
hiện thưởng phạt cho hành vi cư xử, chúng làm rõ cái gì có thể làm và cái gì không thể
làm khi theo đuổi mục tiêu chiến lược. Đây là cơ sở để điều chỉnh hành vi của mọi bộ
phận, cá nhân.
Chiến lược Chính sách
1. Chương trình hành động tổng quát 1. Phương thức, đường lối hướng dẫn quá
hướng tới việc đạt được những mục tiêu trình ra quyết định thực hiện chương trình
xác định hành động đó
2. Đề ra phương hướng hành động dài 2. Quan tâm đến hành động trong thời gian
hạn ngắn hạn
3. Có trước và tạo cơ sở cho chính 3. Là phương tiện để thực hiện các mục
sách tiêu chiến lược
4. Định hướng chung 4. Xác định hành động và phương hướng
cụ thể cho những hoạt động cụ thể
Bảng 6.6. So sánh chiến lược và chính sách
Để tổ chức thực hiện thành công chiến lược thì cần có những chính sách phù hợp.
Một chính sách được coi là phù hợp khi nó tóm tắt và thể hiện các luật lệ thành các chỉ
dẫn hành vi mà các chỉ dẫn này giúp tập hợp được mọi thành viên dồn hết tâm sức, hăng
say, sáng tạo làm việc để đạt tới mục tiêu chiến lược chung của tổ chức. Ngược lại, một
chính sách được coi là không phù hợp khi đưa ra các quy định và luật lệ khiên cưỡng,
làm triệt tiêu tính sáng tạo của người thực hiện, biến họ thành những người thừa hành
“ngoan ngoãn”, rập khuôn, máy móc. Hậu quả là người lao động sẽ dồn hết nỗ lực và
thời gian của họ vào việc tìm cách đối phó với các chính sách chứ không quan tâm đến
hiệu quả công việc để đạt tới mục tiêu chung.
Phân bổ nguồn lực
Nguồn lực là điều kiện cần có về con người và các phương tiện cần thiết khác để
đảm bảo duy trì và phát triển doanh nghiệp theo các mục tiêu đã xác định. Các nguồn lực
cụ thể bao gồm: nhân lực, các nguồn lực tài chính, kỹ thuật- công nghệ và các nguồn lực
vật chất khác.
Phân bổ nguồn lực là một trong những nội dung quan trọng của quá trình thực
hiện chiến lược bởi lẽ phân bổ nguồn lực hợp lý là một trong các điều kiện để thực hiện
các mục tiêu chiến lược một cách có hiệu quả nhất. Tuy nhiên việc phân bổ hợp lý các
nguồn lực không có nghĩa là các chiến lược sẽ được thực hiện thắng lợi mà mới chỉ tạo ra
khả năng, điều kiện để thực hiện chiến lược có hiệu quả.Còn có rất nhiều nhân tố gây trở

87
ngại đến việc phân bổ nguồn lực hiệu quả như: xu hướng bảo vệ quyền lợi (nguồn lực)
của bộ phận, sự quan tâm quá đáng đến các chỉ tiêu tài chính ngắn hạn, mối quan hệ
trong cơ cấu tổ chức, sự thiếu hiểu biết và thiếu kiến thức, ... Giá trị thực sự của các
chương trình phân bổ nguồn lực liên quan đến việc khả năng hoàn thành các mục tiêu của
tổ chức.Thông qua các mục tiêu chiến lược và các chương trình sản xuất và các kế hoạch
ngắn hạn để làm cơ sở cho việc phân bổ nguồn lực.
Để đảm bảo đủ các nguồn lực cần thiết cho thực hiện chiến lược và phân bổ nguồn
lực hợp lý trong thực hiện chiến lược phải tiến hành đánh giá và điều chỉnh các nguồn lực.
 Đánh giá nguồn lực
Việc đánh giá tổng quát các nguồn lực là một công việc thường xuyên của phân
tích tình hình nội bộ doanh nghiệp nhưng đồng thời nó cũng là một khâu trong quá trình
tổ chức thực hiện chiến lược trước khi phân bổ các nguồn lực để đảm bảo chắc chắn rằng
doanh nghiệp đã có hoặc có thể nhận được các nguồn lực với số lượng và chất lượng cần
thiết cho việc thực hiện mỗi chiến lược đã chọn, từ đó có thể dự tính được những điều
chỉnh cần thiết trong quá trình thực hiện chiến lược.
Vấn đề quan trọng cần đặt ra là xác định xem "chúng ta có đủ nguồn lực để thực
hiện các chiến lược đề ra một cách hiệu quả hay không ? Nếu thấy còn thiếu bất kỳ một
nguồn lực nào đó cho việc thực hiện chiến lược thì phải có những hoạt động điều chỉnh
kịp thời để đảm bảo chất lượng các nguồn lực và để sử dụng các nguồn lực có hiệu quả
thì doanh nghiệp cần chú ý giải quyết hai vấn đề sau:
- Tiến hành các hình thức cam kết thực hiện chiến lược của toàn đội ngũ cán bộ
nhân viên trong doanh nghiệp. Việc thực hiện thắng lợi các chiến lược đề ra phụ thuộc
phần lớn vào sự cam kết của toàn bộ cán bộ nhân viên từ quản trị viên cao cấp đến nhân
viên. Có như vậy mới có thể huy động tối đa nguồn lực thực hiện chiến lược và đảm bảo
nguồn lực có chất lượng cao nhưng vẫn có thể khắc phục các thiếu hụt nhỏ. Tuy nhiên để
có được sự cam kết như vậy không phải dễ dàng. Một nhiệm vụ lớn đối với lãnh đạo là làm
thế nào để nhân viên hiểu được cách tốt nhất để đạt được những mục tiêu đề ra. Điều đó
đòi hỏi ban lãnh đạo phải có những giải pháp mang tính nguyên tắc nhằm hoàn thiện
phương pháp quản lý, khuyến khích và động viên nhân viên làm việc với tinh thần hăng
say.
- Ban lãnh đạo doanh nghiệp phải tạo ra đội ngũ nhân viên và quản trị viên một
tinh thần hăng hái thực hiện, phấn đấu vì mục đích cá nhân cũng như mục đích của tổ
chức. Thái độ như vậy sẽ tạo ra sự sáng kiến của đội ngũ nhân viên để đề ra các thay đổi
thích hợp. Điều đó đòi hỏi ban lãnh đạo phải khuyến khích tự đánh giá trách nhiệm và
các công việc của chính mình vềviệc thực hiện chiến lược và đề xuất các biện pháp để
thực hiện tốt hơn chứ không phải làmtheo mệnh lệnh của cấp trên.
 Điều chỉnh nguồn lực.

88
 Điều chỉnh nguồn lực là cần thiết, công việc này do lãnh đạo các cấp tiến hành.
Điều chỉnh nguồn lực phải đảm bảo cho doanh nghiệp luôn có đủ nguồn lực về số lượng
và chất lượng để thực hiện chiến lược với hiệu quả cao nhất.
Những điều chỉnh nguồn lực liên quan tới chất lượng như nâng cao tay nghề nhân
viên, đào tạo cán bộ quản trị hay liên quan đến bố trí hệ thống sản xuất trên cơ sở kỹ
thuật công nghệ…là những điều chỉnh hết sức quan trọng, gắn với hiệu quả lâu dài nên
phải luôn gắn với quá trình phát triển của doanh nghiệp.
Những điều chỉnh liên quan đến số lượng như điều chỉnh khối lượng nhiệm vụ,
cung cấp và dự trữ nguyên vật liệu, thanh toán bằng các nguồn tài chính…Các điều chỉnh
này phải tiến hành thường xuyên liên tục trên cơ sở kế hoạch và tác nghiệp.
 Đảm bảo và phân bổ nguồn lực
Vấn đề quan trọng trong tổ chức thực hiện là đảm bảo sao cho các nguồn lực và
phân bổ hợp lý để phục vụ cho việc thực hiện các chiến lược của doanh nghiệp. Các
doanh nghiệp thường mắc sai lầm trong việc phân bổ các nguồn lực không phù hợp cho
từng chiến lược cụ thể. Sự cố gắng nửa vời trong tổ chức thực hiện chiến lược sẽ không
đảm bảo cho sự thành công của doanh nghiệp ngay cả khi chúng ta có chiến lược đúng
đắn.
Phân bổ nguồn lực là một hoạt động quản trị trung tâm trong tổ chức thực hiện
chiến lược, thông thường các doanh nghiệp phân bổ các hoạt động của doanh nghiệp theo
ý chủ quan của các nhà quản lý mang nặng yếu tố chính trị. Nhưng trong quản trị chiến
lược đòi hỏi các nguồn lực phải được phân bổ theo mức độ ưu tiên tuỳ thuộc vào mục
tiêu chiến lược và mục tiêu hàng năm đã thông qua.
Nội dung chủ yếu trong công tác đảm bảo các nguồn lực là: phân bổ nguồn lực tài
chính; nguồn lực vật chất; nguồn nhân lực và nguồn lực về công nghệ. Tuy nhiên trong tổ
chức thực hiện chiến lược thì thực chất việc phân bổ nguồn lực thường tập trung vào
phân bổ nguồn vốn.
Đảm bảo và phân bổ nguồn vốn thường căn cứ vào chiến lược cấp công ty và đảm
bảo phân bổ vào mục đích sử dụng hữu hiệu nhất. Phân bổ nguồn vốn cần phải đảm bảo
những vấn đề sau:
- Cần xem xét lại định hướng tổng quát của việc phân bổ nguồn vốn, xem xét các
khoản chi đã hợp lý chưa, có thể giúp họ hoàn thành được công việc mà chiến lược kinh
doanh đặt ra chưa, ấn định các lĩnh vực chung cần hoặc không cần đầu tư vào.
- Phân tích nhu cầu về vốn như vốn lưu động, hàng tồn kho, nợ phải thu, xem xét
vấn đề phân phối thu nhập. Đồng thời lập ngân sách về vốn; đây là công cụ quan trọng
phục vụ cho việc thực hiện và kiểm tra quản lý vốn.
- Phân tích cơ cấu tài chính của doanh nghiệp trong việc thực hiện chiến lược kinh
doanh. Cơ cấu tài chính có ảnh hưởng đến mức độ hấp dẫn và mức chi phí huy động các

89
nguồn vốn cho thực hiện chiến lược và sẽ ảnh hưởng đến việc thực hiện mục tiêu lợi
nhuận. Nhưng cơ cấu tài chính cũng bị ảnh hưởng của các mục tiêu và chiến lược tổng
quả của doanh nghiệp.Việc phân bổ các nguồn vốn phải căn cứ vào mục tiêu và chiến
lược cụ thể.
Phân tích cơ cấu tài chính nhằm kiểm tra tính hợp lý của cơ cấu hiện hành theo
định kỳ. Khi cần thêm nguồn vốn mới, phải kiểm chứng lại cơ cấu tài chính mà doanh
nghiệp mong muốn.
Điều chỉnh cơ cấu tổ chức theo mục tiêu chiến lược
a. Lý do của việc điều chỉnh cơ cấu tổ chức
- Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp nói chung và cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị nói
riêng là một trong những điều kiện cần thiết để thực hiện các mục tiêu chiến lược. Nếu
doanh nghiệp đangkinh doanh đơn ngành chuyển sang kinh doanh đa ngành hoặc đang
kinh doanh ít loại hình dịch vụ chuyển sang kinh doanh nhiều loại hình dịch vụ hoặc nếu
doanh nghiệp mở rộng (thu hẹp) haythay đổi thị trường… đều đòi hỏi doanh nghiệp phải
xem xét lại xem cơ cấu tổ chức cũ có còn phù hợp hay phải thay đổi và có thể và cần phải
thay đổi theo hướng nào.
- Môi trường kinh doanh thay đổi không chỉ dẫn đến thay đổi các mục tiêu chiến
lược cho phù hợp mà nó còn trực tiếp tác động đến cơ cấu tổ chức doanh nghiệp, buộc cơ
cấu tổ chức kinh doanh cũng phải thay đổi theo. Tuy nhiên sự tác động đòi hỏi phải thay
đổi cơ cấu tổ chức như thế nào không chỉ phụ thuộc vào mức độ biến động của môi
trường kinh doanh mà còn phụ thuộc vàobản thân cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp.
Vì vậy khi triển khai thực hiện chiến lược các doanh nghiệp thường phải xem xét
lại cơ cấu và có thể phải điều chỉnh lại cho phù hợp.
b. Những vấn đề cần chú trọng khi xây dựng, điều chỉnh cơ cấu tổ chức
Có nhiều nhân tố tác động đến cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp như:
Các yếu tố thuộc môi trường; Mục đích chức năng và nhiệm vụ kinh doanh của doanh
nghiệp; Quy mô và sự phân bố không gian của doanh nghiệp, các yếu tố kỹ thuật; trình
độ đội ngũ các nhà quản trị và các trang thiết bị quản trị; hình thức pháp lí .... Trong
phạm vi chiến lược phải chú trọng phân tích các nhân tố sau:
+ Chiến lược kinh doanh: Ngày nay mọi quản trị gia đều chấp nhận là chiến lược
và cơ cấu tổ chức là hai mặt không tách rời trong công tác quản trị các tổ chức hiện đại.
Khi có sự thay đổi chiến lược thì cơ cấu tổ chức cũng thay đổi vì cơ cấu gây ra sự kém
hiệu quả trong việc phấn đấu đạt được mục tiêu chiến lược của công ty.
+ Quy mô và mức độ phức tạp của tổ chức: Ban lãnh đạo phải nghiên cứu tổ chức
sao cho có thể quản lý được các hoạt động của công ty, nhưng cơ cấu không được phức
tạp quá mức cần thiết.
+ Công nghệ ảnh hưởng cơ cấu tổ chức: Đặc điểm chung về mức độ phức tạp của

90
công nghệ mà doanh nghiệp sử dụng có thể ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức. Chẳng hạn,
các doanh nghiệp chú trọng đến công nghệ cao thường có định mức quản lý thấp. Cơ cấu
tổ chức phải được bố trí sao cho tăng cường được khả năng của doanh nghiệp, có thể hợp
nhất hoặc phản ứng trước sự thay đổi nhanh chóng về công nghệ.
+ Môi trường diễn biến nhanh: Mức độ diễn biến nhanh của môi trường cũng có
ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức. Trong điều kiện môi trường kinh doanh ổn định thì các
doanh nghiệp có cơ cấu tổ chức cứng nhắc, trong đó việc ra quyết định mang tính chất
tập trung với những chỉ thị, nguyên tắc và thể lệ cứng rắn đều có thể quản lý tốt. Ngược
lại, những doanh nghiệp từng thành công trong điều kiện môi trường thay đổi nhanh
chóng thường phải xây dựng cơ cấu tổ chức có mối liên hệ gắn bó hữu cơ, trong đó việc
ra quyết định mang tính chất phân tán (phân cấp) với các thể lệ mềm mỏng, các phòng
ban có sự liên kết với nhau và với các tổ, đội đa chức năng.
+ Thái độ của lãnh đạo cấp cao: Thái độ của lãnh đạo cấp cao cũng có thể tác động
đến cơ cấu tổ chức. Các cán bộ quản lý theo phương cách truyền thống thường thích sử
dụng các cơ cấu tổ chức truyền thống như tổ chức theo bộ phận chức năng và ít khi vận
dụng các hình thức tổ chức như tổ chức theo mô hình ma trận. Các cán bộ quản lý theo
phương cách truyền thống cũng thích sự kiểm soát tập trung. Vì vậy, họ không thích sử
dụng các mô hình tổ chức mang tính phân tán cần nhiều nhân viên hơn.
+ Thái độ của đội ngũ công nhân viên: Khi lựa chọn mô hình tổ chức cũng cần
xem xét đến đội ngũ công nhân viên. Công nhân viên có trình độ học vấn cao và/hoặc đã
qua đào tạo thườngthích mô hình quản lý mở hơn. Công nhân viên cấp thấp và công nhân
kỹ thuật có tay nghề cao thường thích mô hình tổ chức trong đó có nhiều tổ, đội, bộ phận
như mô hình tổ chức theo bộphận chức năng, chắc chắn là vì các mô hình như vậy có sự
phân định rõ ràng hơn. Ngoài ra, môhình tổ chức theo bộ phận chức năng tạo nhiều cơ
hội hơn để liên kết các đối tượng công nhân kỹ thuật tương tự như nhau.
+ Địa bàn hoạt động: Việc mở rộng địa bàn hoạt động hoặc phân tán hoá đòi hỏi
phải có sự bố trí lại lao động, tạo ra cơ cấu tổ chức mới. Cần lưu ý các hãng phân tán hoá
địa bàn hoạt độngvẫn có thể giữ nguyên chế độ ra quyết định theo phương thức tập trung.
Tuy nhiên khi quy mô của doanh nghiệp càng lớn thì việc ra quyết định theo phương thức
phân tán càng trở nên quan trọng hơn.
c. Quy trình xây dựng và điều chỉnh cơ cấu tổ chức
Mô hình tổ chức thích hợp là mô hình đảm bảo hiệu quả trong quá trình thực hiện
mục tiêu chiến lược. Muốn có cơ cấu tổ chức thích hợp, khi xây dựng hoặc điều chỉnh nó
cần phải thực hiện theo một quy trình hợp lí.
Có thể đề cập đến quy trình 6 bước sau:
- Bước1: Làm rõ các mục tiêu (nhiệm vụ) chiến lược quan trọng và các chiến
lược bộ phận (chiến lược chức năng) then chốt của doanh nghiệp. Trong toàn bộ các mục

91
tiêu (nhiệm vụ) chiến lược của một thời kì xác định sẽ có những mục tiêu (nhiệm vụ) có
tính quan trọng hơn. Để thực hiện các mục tiêu (nhiệm vụ) đã xác định, trong toàn bộ các
chiến lược bộ phận sẽ có những chiến lược bộ phận mang tính then chốt. Vấn đề là phải
phân tích để xác định rõ ràng mục tiêu (nhiệm vụ) chiến lược quan trọng và các chiến
lược bộ phận (chiến lược chức năng) then chốt của doanh nghiệp.
- Bước 2: Nghiên cứu mối quan hệ giữa các hoạt động có ý nghĩa chiến lược quan
trọng,các hoạt động mang tính thường lệ và mối quan hệ giữa chúng. Đây sẽ là cơ sở để
xác định cách hoạt động nào cần phải được chú ý.
- Bước 3: Lựa chọn cơ cấu tổ chức phù hợp. Ở bước này phải dựa trên cơ sở phân
tích các nhân tố ảnh hưởng đến cơ cấu doanh nghiệp (hệ thống sản xuất và từ đó đến cơ
cấu tổ chức bộ máy quản trị), đặc biệt là các kết quả phân tích ở hai bước trên; dựa trên
cơ sở lựa chọn nguyên tắc tập trung hay phân tán quyền lực... để quyết định xây dựng bộ
máy quản trị doanh nghiệp theo kiểu cơ cấu tổ chức nào. Lựa chọn cơ cấu tổ chức phù
hợp là điều kiện rất quan trọng để bộ máy quản trị có thể hoàn thành các nhiệm vụ triển
khai chiến lược một cách có hiệu quả.
- Bước 4: Nhóm các hoạt động theo đơn vị tổ chức dự kiến. Căn cứ vào các hoạt
động đã xác định cho thời kì chiến lược, doanh nghiệp xác định các nhiệm vụ cụ thể.
Trên cơ sở phân tích và tổng hợp nhiệm vụ sẽ nhóm các hoạt động theo đơn vị tổ chức dự
kiến. Để tiến hành phân tích và tổng hợp nhiệm vụ có hiệu quả cần dựa trên cơ sở kết quả
của các bước trên
- Bước 5: Xác định (điều chỉnh) chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của mỗi đơn vị
bộ phận. Mỗi đơn vị bộ phận phải đảm nhận chức năng và các nhiệm vụ rất cụ thể. Chức
năng, nhiệm vụ là điều kiện cơ sở để mỗi đơn vị bộ phận hoàn thành tốt vai trò của mình.
Chức năng, nhiệm vụ của từng đơn vị bộ phận phụ thuộc vào việc lựa chọn kiểu cơ cấu tổ
chức cũng như nguyên tắc phân quyền và việc xác đinh số đơn vị bộ phận trong doanh
nghiệp. Nguyên tắc cơ bản là tổng hợp các chức năng, nhiệm vụ bộ phận phải nhằm vào
hoàn thành các chức năng,nhiệm vụ của doanh nghiệp.
Quyền hạn là điều kiện để từng đơn vị bộ phận hoàn thành chức năng, nhiệm vụ
của mình nên phải cân xứng với các nhiệm vụ mà đơn vị bộ phận đó phải hoàn thành.
- Bước 6: Phối hợp giữa các đơn vị trong một tổ chức.
Nhiệm vụ cơ bản của bước này là xác định đúng vị trí các đơn vị bộ phận trong hệ
thống thang bậc thẩm quyền. Trên cơ sở chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn đã xác định mà
xác định mốiquan hệ phối hợp giữa các đơn vị bộ phận. Sự phối hợp này phải đưa vào
nhiệm vụ và xác định trách nhiệm cho mỗi đơn vị bộ phận. Mô tả mối quan hệ trong toàn
hệ thống bằng sơ đồ tổ chức.
Cuối cùng là việc xây dựng hệ thống nội quy, quy chế quy định các mối quan hệ
bên trong doanh nghiệp. Hệ thống nội quy, quy chế phải chú ý đến các mối quan hệ tác

92
nghiệp trong quá trình chỉđạo thực hiện chiến lược.
Tạo môi trường văn hoá hỗ trợ thực hiện chiến lược
Chiến lược thường được thiết lập dựa trên các cơ sở văn hoá hiện có. Những khía
cạnh văn hoá hiện tại nào tương phản với chiến lược đề ra đều phải được xác định lại và
thay đổi cho phù hợp. Các nghiên cứu gần đây đã xác nhận rằng thay đổi văn hoá cho
phù hợp với các chiến lược mới thường hiệu quả hơn việc thay đổi một chiến lược để phù
hợp với môi trường văn hoá hiện tại. Các kĩ thuật cơ bản để thay đổi môi trường văn hoá
bao gồm xây dựng tiêu chuẩn văn hoá, huấn luyện, đào tạo, chuyển đổi, cơ cấu lại tổ
chức, áp dụng các biện pháp khuyến khích…
Nguyên tắc cơ bản thực hiện thay đổi môi trường văn hoá hiện tại cho phù hợp với
chiến lược mới:
- Xác định các yếu tố văn hoá phù hợp và các yếu tố phụ trong doanh nghiệp
thông qua các buổi gặp gỡ với các cá nhân và các tập thể. Bàn bạc và xem xét cho tới khi
có sự đồng ý về nguyên tắc trọng tâm trong môi trường văn hoá.
- Tổ chức báo cáo, học tập về các khía cạnh văn hoá doanh nghiệp như các vấn đề
về nhiệm vụ, quyền hạn, lề lối làm việc, mối quan hệ công tác, … của các nhà quản trị và
những người lao động.
- Xác định tầm quan trọng của sản phẩm văn hoá và mức độ tương hợp của chúng
với các chiến lược dự định làm cơ sở cho việc đánh giá các rủi ro mà văn hoá doanh
nghiệp có thể gây ra.
- Xác định các yếu tố văn hoá có tầm quan trọng đặc biệt đối với việc hình thành
thực thi và đánh giá chiến lược. Dự tính các thay đổi văn hoá thích hợp với các thay đổi
chiến lược.

93
 CÂU HỎI HƯỚNG DẪN ÔN TẬP, THẢO LUẬN
Câu 1: Trình bày căn cứ của việc phân tích và lựa chọn chiến lược? Phân tích vai
trò và sự tác động của các đối tượng hữu quan đối với doanh nghiệp trong việc xây dựng
và tổ chức thực hiện chiến lược?
Câu 2. Trình bày nội dung và phương pháp xác định nhóm định hướng chiến lược
của doanh nghiệp theo kỹ thuật phân tích ma trận SWOT. Phân tích ý nghĩa của ma trận
này?
Câu 3. Nội dung cơ bản của ma trận BCG? Phân tích công dụng, ưu, nhược điểm
và ý nghĩa của ma trận BCG trong quá trình xây dựng chiến lược của doanh nghiệp?
Câu 4. Nội dung chủ yếu của quá trình thực hiện chiến lược? Khi xây dựng các
chính sách kinh doanh thì doanh nghiệp phải đi xây dựng các chính sách kinh doanh cụ thể
nào?
Câu 5. Thế nào là chính sách kinh doanh? Mối quan hệ giữa chiến lược kinh
doanh và chính sách kinh doanh?
Câu 6. Hãy giải thích tại sao cấu trúc tổ chức lại có vai trò quan trọng trong thực
thi chiến lược của doanh nghiệp?
Câu 7. Hãy trình bày mối quan hệ giữa mục tiêu hàng năm và các chính sách?
BÀI TẬP ỨNG DỤNG
Bài 1: Cho số liệu sau của 1 doanh nghiệp như sau:
SBU Doanh số Số đối Doanh số của 3 đối Tốc độ tăng
(triệu $) thủ thủ dẫn đầu (triệu $) trưởng
A 0.5 8 0.7 – 0.6 – 0.5 15%
B 1.9 22 1.9 – 1.4 – 1.0 8%
C 1.8 14 1.8 - 1.2 -1.0 17%
D 3.2 5 3.2 - 1.8 – 0.7 4%
E 0.5 10 2.5 – 1.8 – 1.7 4%
Yêu cầu:Hãy sử dụng công cụ thích hợp để phân tích danh mục đầu tư của công ty và
đưa ra những định hướng chiến lược phát triển và phân bổ nguồn lực cho các SBU của
công ty.
Bài 2. Cho số liệu sau của công ty như sau:
Sản Sản Giá Giá Khả năng Sức hấp
SB
lượng sản lượng bán thành cạnh dẫn của
U
xuất tiêu thụ (USD) (USD) tranh MTKD
A 3500 3200 150 119 3.6 2.3
B 4000 3000 210 172 2.5 2.7

94
 C 2800 2250 409 335 3.4 1.8
D 6000 5600 140 121 2.7 2.9
Yêu cầu:Sử dụng Mc.Kinsey để phân tích danh mục đầu tư SBU và định hướng chiến
lược cho các SBU của công ty.
Bài 3: Công ty Thăng Long đang hoạt động có phần chững lại, trong khi 5 đối thủ
cạnh tranh trong cùng lĩnh vực đang có những bước phát triển mạnh. Kết quả đánh giá
phân tích các yếu tố bên trong và bên ngoài của công ty và các đối thủ cạnh tranh như
sau:
Thăng long A B C D E
Stt Yếu tố

Yếu tố bên trong TS Đ TS Đ TS Đ TS Đ TS Đ TS Đ

Chất lượng lao
0.2 4 0.2 2 0.15 2 0.2 3 0.2 1 0.2 3
1 động
2 Giá cả sản phẩm 0.15 4 0.15 2 0.2 2 0.15 4 0.1 1 0.15 3
Chất lươợng sản 0.0
0.05 5 0.1 2 0.15 2 0.1 5 2 0.1 3
3 phẩm 5
4 Uy tín thương hiệu 0.1 3 0.1 3 0.1 3 0.1 3 0.2 2 0.1 3
Mạng lưới phân 0.0
0.05 4 0.05 3 0.05 3 0.05 4 3 0.05 4
5 phối 5
6 Khả năng sản xuất 0.1 4 0.1 2 0.05 2 0.05 5 0.1 1 0.05 4
Chi phí đơn vị sản 0.0
0.05 5 0.1 2 0.05 2 0.05 4 3 0.1 3
7 phẩm 5
0.0
0.05 4 0.05 2 0.1 2 0.1 3 3 0.05 5
8 Hiệu quả bán hàng 5
0.0
0.05 5 0.05 3 0.05 3 0.05 4 2 0.1 3
9 Nguồn nguyên liệu 5
Nghiên cứu phát 0.1
0.2 4 0.1 2 0.1 2 0.15 3 1 0.1 3
10 triển 5
Tổn
1 1 1 1 1 1
g
Yếu tố bên ngoài
0.2
0.2 4 0.25 5 0.2 4 0.2 5 2 0.15 4
1 Qui mô thị trường 5
Tốc độ tăng 0.1
0.1 4 0.1 4 0.2 3 0.1 4 2 0.1 5
2 trưởng 5
3 Giá cả đầu vào 0.2 3 0.1 4 0.05 4 0.1 4 0.1 3 0.2 3
Cường độ cạnh 0.2 4 0.1 4 0.05 4 0.2 4 0.1 2 0.05 5
4 tranh
95
 tốc độ đổi mới kỹ 0.1
0.1 3 0.25 4 0.25 3 0.2 4 2 0.25 3
5 thuật 5
Sự thay đổi của 0.1
0.1 3 0.1 3 0.15 3 0.1 5 2 0.15 3
6 nhu cầu 5
Chính sách của
0.1 4 0.1 4 0.1 4 0.1 5 0.1 2 0.1 4
7 Nhà nước
Tổn
1 1 1 1 1 1
g

Yêu cầu: Lập ma trân EFE , IFE và IE cho công ty Thăng Long và 5 đối thủ. Phân
tích, so sánh vị thế của công ty Thăng Long với 5 đối thủ cạnh tranh.
Bài 4. Công ty Thái Dương có 3 đơn vị trực thuộc là: Điện cơ, cơ khí và chế tạo
mẫu. Sau một thời gian phát triển, tạo được vị thế nhưng cạnh tranh khốc liệt. Vì vậy,
giám đốc An nhận thấy cần phải có một chiến lược kinh doanh thích hợp cho công ty và
ông đã đề xuất chiện lược như sau:
1. Công ty điện cơ với sản phẩm chủ yếu là sản xuất động cơ điện, là đơn vị có doanh
thu lớn nhất của công ty. Doanh thu của công ty là 320 triệu đồng, tăng 21 triệu đồng so với
năm trước đó, có số đối thủ cạnh tranh ít (5 đối thủ cạnh tranh), thị phần tương đối lại rất cao
(1,52). Theo ông, công ty này có hướng phát triển tốt nhất vì vậy ông quyết định đầu tư
mạnh cho đơn vị này để tạo chỗ dựa vững chắc cho sự phát triển của công ty trong tương lai.
2. Công ty cơ khí với sản phẩm chủ yếu là gia công cho các đơn vị chế tạo lớn, công
việc ổn định, tuy có sự cạnh tranh bởi 22 đối thủ nhưng mỗi đối thủ đã tự chọn cho mình
một mặt hàng gia công phù hợp nên sự cạnh tranh không gay gắt. Đơn vị này có doanh số
đứng thứ 2 của công ty 140 triệu đồng ( tăng 11 triệu so với năm trước), thị phần bằng 0,86
so với đối thủ. Ông An cho rằng cần đầu tư cho đơn vị này ở mức độ ưu tiên thấp hơn so
với công ty Điện cơ.
3.Công ty chế tạo mẫu được coi là không có hiệu quả nhất, vì là doanh số thấp
nhất toàn công ty, 70 triệu đồng, tăng 10 triệu so với năm trước, thị phần so với đối thủ
là 0,8 và chỉ có 8 đối thủ cạnh tranh . Vì đây là đơn vị có đội ngũ kỹ sư và công nhân giỏi
nên chất lượng sản phẩm tốt mẫu mã phong phú và tạo được uy tín đối với khách hàng.
Theo ông An, đơn vị này chỉ cần duy trì ở mức hoạt động bình thường là đủ, và vì doanh
số thấp nên nếu đầu tư vào đơn vị chế tạo mẫu thì không đủ vốn để đầu tư cho công ty
Điện cơ và công ty cơ khí.
Câu hỏi: Theo bạn, định hướng chiến lược của ông An là hợp lý hay không? Giải
thích? Bạn có ý đề xuất khác ý kiến của ông An hay không?
Bài 5: Một doanh nghiệp có 4 SBU. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh
được phản ánh trong bảng số liệu sau. Hãydùng ma trận BCG để phân tích danh mục đầu
tư của doanh nghiệp và đưa ra những định hướng chiến lược phát triển và phân bổ nguồn
lực cho từng SBU.

96
 Sản Sản Thị
Giá Tốc độ tăng
lượng lượng Giá phần
SBU thành trưởng của thị
sản xuất tiêu thụ bán ($) tương
($) trường (%)
(cái) (cái) đối
A 3500 3200 150 119 1.6 8
B 4000 3000 210 172 0.2 11
C 2800 2250 409 335 0.9 18
D 6000 5600 140 121 1.7 16

97
 CHƯƠNG 7
KẾ HOẠCH KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP

MỤC ĐÍCH CỦA CHƯƠNG

Sau khi nghiên cứu và học tập chương này, sinh viên cần nắm được:
- Nội dung của kế hoạch Marketing
- Nội dung kế hoạch sản xuất kinh doanh
- Nội dung kế hoạch lao động
- Nội dung kế hoạch tài chính
NỘI DUNG CHƯƠNG
7.1. KẾ HOẠCH MARKETING
7.1.1.Khái niệm và ý nghĩa của kế hoạch Marketing
Khái niệm
Kế hoạch Marketing là một kế hoạch chức năng, là công cụ để điều hành hoạt
động marketing của doanh nghiệp. Các nhà quản trị marketing phải xây dựng các kế
hoạch marketing để làm cơ sở tổ chức thực hiện. Mỗi bản kế hoạch Marketing với nội
dung xác định thị trường mục tiêu, các mục tiêu Marketing cụ thể, ngân sách cho hoạt
động Marketing, chiến lược và một chương trình Marketing bao gồm các biện pháp
Marketing với thời gian thực hiện cụ thể.
Kế hoạch Marketing là một văn bản pháp lí chứa đựng các chỉ dẫn cho hoạt động
Marketing sẽ thực hiện cho một thương hiệu hoặc một loại sản phẩm và phân bổ các hoạt
động này qua thời gian thực hiện kế hoạch.
Kế hoạch Marketing là một phần của kế hoạch kinh doanh tổng thể. Với mục tiêu
ngắn hạn, kế hoạch kinh doanh và kế hoạch marketing có thể tách rời nhau hoặc không.
Trong dài hạn thì gần như kế hoạch kinh doanh và kế hoạch marketing phải đi kèm
với nhau.
Ý nghĩa của kế hoạch Marketing
Kế hoạch Marketing là một công cụ trung tâm để chỉ đạo và phối hợp nỗ lực
Marketing. Những công ty muốn nâng cao hiệu quả Marketing và hiệu suất của mình đều
phải học cách xây dựng và thực hiện những kế hoạch Marketing có căn cứ.
Trên cơ sở chú trọng vào lợi ích của khách hàng, tổ chức hoạt động Marketing liên
quan đến các thông tin quảng cáo, tiêu thụ, nghiên cứu mặt hàng mới, sản xuất, tài chính
cho hoạt động này,... và nó chỉ được giải quyết triệt để khi doanh nghiệp có định hướng
khách hàng cho sản phẩm, cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp mình.
Kế hoạch Marketing giúp:
98
 - Chủ doanh nghiệp chủ động trong việc: Xác định nhiệm vụ, phương hướng và
triển vọng của doanh nghiệp.
- Đảm bảo sự phối hợp ăn ý những nỗ lực của doanh nghiệp trong sản xuất kinh doanh.
- Đảm bảo khả năng ứng phó với những biến động của thị trường.
- Thể hiện cụ thể mối liên quan, trách nhiệm của tất cả những người có trách
nhiệm và các thành viên khác trong DN.
- Căn cứ để kiểm tra, giám sát các hoạt động đang tiến hành có đúng như kế hoạch
đã định cũng như mức độ đạt các chỉ tiêu đặt ra qua một kỳ sản xuất kinh doanh nhất
định.
- Nhà quản trị dễ dàng truyền thông tới toàn bộ tổ chức để đảm bảo cho các bộ
phận khác nhau trong doanh nghiệp đều hành động theo kế hoạch đã định. Những thay
đổi về nhân sự sẽ không gây ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp khi đã có kế
hoạch Marketing được phê duyệt từ ban lãnh đạo.
7.1.2. Mục đích của lập kế hoạch Marketing
Mục đích chung của bất kỳ một kế hoạch Marketing nào là nhằm làm tối đa hoá
lợi nhuận của doanh nghiệp. Xây dựng kế hoạch Marketing tổng thể hoàn chỉnh mang lại
cho doanh nghiệp rất nhiều lợi ích định hướng trong tương lai.
- Lập kế hoạch marketing nhằm xác định các cơ hội, nguồn lực, các mục tiêu, xây
dựng các chiến lược với các định hướng và kế hoạch của doanh nghiệp.
- Lập kế hoạch Marketing được xem như cơ sở cho tổ chức thực hiện và điều
khiển. Xác định cụ thể nhiệm vụ ai phải làm những gì, với ngân sách bao nhiêu, ai làm
trong từng giai đoạn của thời kỳ kế hoạch. Các nhà quản trị sẽ dễ dàng kiểm soát được
quá trình cũng như hiệu quả mà đội ngũ nhân viên làm việc để đảm bảo được kế hoạch
được diễn ra đúng dự kiến.
- Lập kế hoạch Marketing giúp chủ động được các mục tiêu. Bản kế hoạch
Marketing được tổng hợp trong một hệ thống nhất giúp bộ máy đảm bảo đi theo một
hướng, rút ngắn thời gian hoàn thành.
- Bản kế hoạch marketing sẽ giúp cho nhà quản trị dễ dàng truyền thông tới toàn
bộ tổ chức để đảm bảo cho các bộ phận khác nhau trong doanh nghiệp đều hành động
theo kế hoạch đã định. Những thay đổi về nhân sự sẽ không gây ảnh hưởng đến hoạt
động của doanh nghiệp khi đã có kế hoạch Marketing được phê duyệt từ ban lãnh đạo.
- Kế hoạch Marketing giúp doanh nghiệp phân tích thị trường và xác định thị
trường mục tiêu một cách chính xác.
- Kế hoạch Marketing giúp doanh nghiệp định vị sản phẩm thương hiệu của mình
trong tương lai.
- Kế hoạch Marketing giúp doanh nghiệp đưa ra chiến lược Marketing dài hạn.

99
 - Kế hoạch Marketing giúp điều phối và quản lý các chương trình Marketing chính xác.
- Kế hoạch Marketing giúp doanh nghiệp đưa ra những chiến lược cụ thể như PR,
Quảng cáo, Tổ chức sự kiện,…
- Kế hoạch Marketing giúp phát triển chiến lược nội dung, tối ưu hóa cho các hoạt
động Digital Marketing.
Như vậy việc xây dựng kế hoạch Marketing là cần thiết cho mỗi doanh nghiệp
trước khi bước ra thị trường. Nó ảnh hưởng trực tiếp đến định hướng bước đi của doanh
nghiệp trong quá trình tạo ra lợi nhuận, cạnh tranh và định vị thương hiệu cho tương lai.
7.1.3. Nội dung và quy trình lập kế hoạch Marketing
Nội dung của kế hoạch Marketing
Kế hoạch Marketing cần thể hiện được các nội dung sau:
– Tình hình Marketing hiện tại (Current Marketing Situation)
Nội dung này tập trung vào phân tích những số liệu liên quan đến thị trường, sản
phẩm, cạnh tranh, phân phối và các yếu tố môi trường vĩ mô.
+ Về thị trường: cần có những dữ liệu dự báo về quy mô, mức độ tăng trưởng
trong thị trường sản phẩm tiêu thụ, nhận thức tâm lý người dùng và khuynh hướng mua
hàng, thói quen của người sử dụng hàng hóa.
+ Về sản phẩm: đưa ra những thông tin dự kiến về chi phí, mức bán, mức đóng
góp vào thị trường của sản phẩm, doanh thu và lợi nhuận của công ty cũng cần phải kê
khai trong phần này.
+ Về cạnh tranh: cần tìm hiểu những cách thức, quy mô tiêu thị của các công ty
cạnh tranh có cùng sản phẩm với công ty bạn để có những kế hoạch cạnh tranh thành
công, đảm bảo cho sản phẩm công ty chiến thắng trong chiến lược tiêu thụ hàng hóa.
+ Về phân phối: xác định quy mô phân phối sản phẩm tới thị trường, mức độ phổ
biến và mạng lưới tiêu thụ sản phẩm tới người tiêu dùng rộng hay hẹp, các kênh phân
phối gồm những kênh nào?
+ Về môi trường vĩ mô: bao gồm những thông tin đi kèm như dân cư, kinh tế,
mạng lưới công nghệ, chính trị, pháp luật, văn hóa, xã hội,… là những yếu tố tác động
trực tiếp đến mức độ tiêu thụ sản phẩm.
– Phân tích cơ hội và vấn đề (Opportunities and Issue Analysis)
Giai đoạn này chiếm một phần khá quan trọng trong việc tạo lập nên các chương
trình Marketing. Bởi khi nhìn vào các kết quả phân tích, công ty/người khởi nghiệp có
thể nhìn ra các phương hướng kinh doanh và lường trước được kết quả mà kế hoạch sẽ đi
tới. Do đó việc nghiên cứu phân tích này cần đảm bảo độ chính xác cao, cụ thể như sau:
+ Phân tích cơ hội/thử thách: cần phải nhận định một cách rõ ràng các cơ hội và
thử thách có vai trò ảnh hưởng quyết định đến tương lai sản phẩm.

100
 + Phân tích điểm mạnh/điểm yếu: cần phải nhận định một cách rõ ràng các điểm
mạnh và điểm yếu để đưa ra được những giải pháp kịp thời.
+ Phân tích vấn đề: sử dụng những phân tích, đánh giá trên để xác định vấn đề cần
giải quyết trong kế hoạch.
– Mục tiêu (Objectives)
Với bất kì chiến lược hay kế hoạch nào cũng cần đề ra mục tiêu cụ thể như:
Xác định và đưa ra cách thức để đáp ứng nhu cầu của khách hàng đúng với
sản phẩm.
 Rút ngắn khoảng cách với mục tiêu chung được đặt ra.
 Giúp cho các thành viên trong nhóm hành động theo cùng một hướng để có thể
cùng kéo, cùng đẩy đi đến đích cuối cùng bởi chính nó đã có sự mô tả rõ ràng về mục
tiêu và cách thức để đạt được mục tiêu đó.
 Xác định được vị trí tương lai của doanh nghiệp.
Đưa ra dự toán về chi phí, cân đối được với kết quả thu nhận được và có thể
làm giảm rủi ro khi đầu tư vào hoạt động Marketing.
– Định hướng chiến lược Marketing (Marketing Strategy)
Dựa trên các dữ liệu, thông tin được đề cập tại các mục trên thì người lập kế hoạch
sẽ tiến hành lập ra các chiến lược Marketing rõ ràng, có lộ trình nhất định để tiến tới mục
tiêu đề ra. Việc này đòi hỏi người lập kế hoạch phải có tư duy logic, kiến thức chuyên
môn cao và đặc biệt là sự nhanh nhạy với thị trường. Bên cạnh đó chỉ có những chiến
lược tốt, có cơ hội đi đến thành công mới được ban hội đồng thông qua nên cần lưu ý
phải đặt tâm huyết của mình vào trong nó.
- Nội dung của marketing-mix: Xác lập của marketing-mix gồm: Đặc tính, chủng
loại sản phẩm, thương hiệu, nhãn hiệu, bao gói, định giá, hệ thống phân phối, lực lượng
bán, dịch vụ, quảng cáo, khuyến mại.
– Chương trình hành động (Action Programs)
Nhìn nhận vào các nội dung được phân tích trong các kế hoạch Marketing mà
người lập kế hoạch phải đi tìm câu trả lời tốt nhất cho các câu hỏi sau:
+ Phải triển khai những công việc gì?
+ Khi nào làm?
+ Ai là người thực hiện?
+ Chi phí dự tính như thế nào?
– Dự tính lỗ lãi (Project Profit-and-Loss Statement)
Dự tính ngân sách và quản trị rủi ro là các bước quan trọng không chỉ ở kế hoạch
phát triển quảng bá Marketing mà bất cứ dự án nào cũng cần có. Lý do bước này được

101
xem là quan trọng như vậy bởi lẽ nó chính là căn cứ xác định xem liệu đây có phải là một
bước đi quá nguy hiểm hay không, nếu không thành công liệu doanh nghiệp phải đối mặt
với khó khăn như thế nào. Bên cạnh đó việc dự tính các khoản chi phí khác, dự tính mức
bán và lỗ lãi cũng chính là cơ sở để phát triển kế hoạch sản xuất, tuyển chọn nhân viên,và
thực hiện Marketing.
– Kiểm soát (Controls)
Kế hoạch Marketing chỉ có thể thành công nếu có sự góp sức của tất cả đội ngũ từ
ban lãnh đạo cho tới những nhân viên trong doanh nghiệp. Tuy nhiên không phải ai cũng
đủ nhiệt tình và khả năng biết cách thực hiện kế hoạch. Những người chịu trách nhiệm
kiểm soát sẽ làm công tác đốc thúc đội ngũ cán bộ nhân viên tham gia vào tập trung cho
kế hoạch. Đây chính là hình thức kiểm tra, giám sát để kế hoạch tuân theo đúng hướng và
hạn chế tối đa các sai phạm
Qui trình lập kế hoạch Marketing
Kế hoạch Marketing là một quá trình lặp đi lặp lại, do đó kế hoạch nên được đánh
giá và cập nhật khi chúng được thực hiện. Quá trình này thường bao gồm các bước (Hình 7.1)

Hiện trạng Marketing

Phân tích cơ hội và vấn đề

Thiết lập mục tiêu Marketing

Chiến lược Marketing

Chương trình hành động

Dự toán ngân sách

Kiểm tra

Hình 7.1: Quy trình lập kế hoạch Marketing

102
  Hiện trạng Marketing
Nội dung này xem xét những số liệu có liên quan về thị trường, sản phẩm, cạnh
tranh, phân phối và môi trường vĩ mô.
- Tình hình thị trường: Xem xét những số liệu về thị trường mục tiêu được thể
hiện:
+ Quy mô thị trường: Thị trường này lớn thế nào? cấu trúc/ phân khúc ra sao?
+ Những đặc tính của thị trường: Ai là khách hàng chính? Những nhà cung cấp
chính là ai? Sản phẩm chính được bán ra là gì?
+ Tình trạng thị trường: có phải là thị trường mới không? là thị trường trưởng
thành? Hay là một thị trường đã bão hòa?
+ Các công ty trong thị trường đó hoạt động tốt như thế nào? Trong mối tương
quan với thị trường nói chung? Trong mối quan hệ với những công ty khác?
+ Phương thức truyền tải: Phương thức truyền tải được sử dụng là gì – báo chí,
tivi, internet, email, truyền thông xã hội? Những kiểu xúc tiến bán hàng là gì?
+ Tài chính: Có bất kỳ vấn đề nào có thể xảy ra bởi: Thuế/ nghĩa vụ? Hạn chế
nhập khẩu hay không?
+ Luật pháp: Tình hình bằng sáng chế, các tiêu chuẩn sản phẩm, quy định pháp
luật liên quan đến đại lý, đăng ký nhãn hiệu/ bản quyền, bảo vệ sở hữu trí tuệ,…
+ Sự phát triển: Thị trường đang phát triển ở những khu vực mới nào? Những sản
phẩm mới nào đang phát triển? Có quy định hay luật mới nào không?
- Tình hình sản phẩm: Trình bày những thông tin liên quan đến sản phẩm của công
ty và khách hàng:
+ Sản phẩm của công ty: Các sản phẩm có đáp ứng được nhu cầu của khách hàng
không? Đâu là tiềm năng của sản phẩm? Làm thế nào để sản phẩm của công ty được thị
trường biết đến?
+ Khách hàng tiềm năng: Họ là ai? Họ ở đâu? Ai là người dẫn dắt thị trường? Đối
thủ cạnh tranh có đang sở hữu họ không?
- Tình hình cạnh tranh: Ở đây xác định những đối thủ cạnh tranh chủ yếu và đưa ra
những số liệu của họ về quy mô, chỉ tiêu, thị phần, chất lượng sản phẩm, chiến lược
Marketing và những đặc điểm khác cần thiết để hiểu rõ ý đồ và hành vi của họ. Những dữ
liệu đó được thu thập bằng cách trả lời các câu hỏi:
+ Họ là ai? Họ ở đâu?
+ So với công ty bạn thì quy mô của họ như thế nào?
+ Họ có hoạt động trong cùng lĩnh vực với bạn không?
+ Họ đang sản xuất/ bán sản phẩm gì?

103
 + Giá cả của họ so với công ty bạn như thế nào?
+ Kênh bán hàng/ phân phối họ đang sử dụng là gì?
+ Gần đây họ có giới thiệu sản phẩm nào mới không?
- Tình hình phân phối: Phần này xem xét những số liệu về quy mô và tầm quan
trọng của từng kênh phân phối.
- Tình hình môi trường vĩ mô: Xem xét những xu hướng lớn của môi trường vĩ mô
như:
+ Các yếu tố về kinh tế, chính trị: Pháp luật, các chính sách, các chỉ tiêu tốc độ
tăng trưởng kinh tế, ngân sách chi tiêu của chính phủ, thuế, lạm phát, chính sách tiền tệ,
tỷ giá hối đoái, sự phát triển của nền kinh tế thế giới, sự ổn định của chính trị,…
+ Các yếu tố văn hóa xã hội: Lối sống và những thay đổi về văn hóa xã hội, mối
quan tâm về môi trường, điều kiện sống, mức độ biến động của xã hội, các quan điểm về
tiêu dùng hàng hóa dịch vụ của dân cư các vùng, các địa phương, các dân tộc và quan
điểm tiêu dùng của giới tính, tuổi tác, nghề nghiệp,…
+ Các yếu tố về công nghệ kỹ thuật: Sự đột phá công nghệ kỹ thuật trong thời đại
phát triển, mức độ cải tiến của công nghệ kỹ thuật, các chi phí liên quan đến công nghệ
kỹ thuật, nghiên cứu và sự phát triển, sự phụ thuộc ngành nghề vào các yếu tố công nghệ
kỹ thuật, sự tác động của việc cải tiến công nghệ kỹ thuật, sử dụng năng lượng,…
+ Các yếu tố tự nhiên: Vị trí địa lý, khí hậu, thời tiết, các vấn đề về cân bằng sinh
thái ô nhiễm môi trường,…
+ Các yếu tố nhân khẩu học: Dân số, tốc độ tăng dân số, tuổi thọ và cấu trúc độ
tuổi, cơ cấu, quy mô hộ gia đình, sự dịch chuyển dân cư và xu hướng vận động,…
 Phân tích cơ hội và vấn đề
Thực chất trong bước này người khởi nghiệp phân tích được cơ hội, mối đe dọa
chủ yếu trên thị trường, những điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp (SWOT) và
những vấn đề chủ yếu cần đề cập đến trong kế hoạch.
- Cơ hội là một diễn biến tạo ra sức hấp dẫn đối với hoạt động marketing của
doanh nghiệp mà nhờ khai thác nó doanh nghiệp sẽ tạo được lợi thế cạnh tranh. Khả năng
là một hướng triển khai nỗ lực marketing giúp cho doanh nghiệp có thể dành được ưu thế cạnh
tranh.
- Thách thức là một diễn biến phát sinh do một xu thế bất lợi hay một sự kiện cụ
thể mà nếu không có những nỗ lực marketing có định hướng thì có thể gây tổn hại cho
sức sống của hàng hoá.
- Phân tích điểm mạnh và điểm yếu của công ty, điểm mạnh có thể là tất cả những
gì công ty có ưu thế hơn so với đối thủ cạnh tranh cạnh tranh.

104
 - Điểm yếu là tất cả những gì công ty thiếu hoặc không tốt bằng các đối thủ khác
hay công ty bị đặt vào vị trí bất lợi. Điểm yếu có thể có hoặc có thể không làm giảm khả
năng cạnh tranh của công ty mà tùy thuộc vào việc có bao nhiêu điểm yếu thể hiện trong
thị trường.
Số lượng phân tích SWOT riêng lẻ sẽ phụ thuộc vào phạm vi kế hoạch Marketing
như SWOT cho doanh nghiệp, tổ chức bán hàng, đối thủ cạnh tranh, sản phẩm, khu vực
địa lý, phân khúc thị trường,…
- Phân tích vấn đề
Người lập kế hoạch trên cơ sở căn cứ vào cơ hội, thách thức và điểm mạnh điểm
yếu Marketing của mình cần đề ra nhiệm vụ và phác họa những vấn đề cần giải quyết
trong kế hoạch. Nhiệm vụ phải được trình bày dưới dạng những mục tiêu định lượng mà
doanh nghiệp cố gắng đạt được trong thời hạn kế hoạch. Khi đề ra nhiệm vụ doanh
nghiệp phải luôn chú ý đến cương lĩnh của mình. Những mục tiêu định lượng có thể là:
+ Tỷ lệ phần trăm thị phần sẽ đạt được tăng lên.
+ Tỷ lệ doanh lợi trên doanh số bán tăng lên.
Với những mục tiêu trên người lập kế hoạch cần xác định những vấn đề cần giải
quyết. Chẳng hạn, doanh nghiệp đã đề ra mục tiêu tăng thị phần từ 10% lên 20% thì hàng
loạt vấn đề liên quan đến làm thế nào để tăng được thị phần sẽ được đặt ra.
 Thiết lập mục tiêu Marketing
Mục tiêu Marketing xác định hoạt động thị trường mục tiêu cần thiết để tạo ra
doanh thu – các hoạt động như duy trì khách hàng hiện tại, tăng lượng mua bán của
khách hàng hiện tại, thử nghiệm với khách hàng mới hoặc lặp lại mua bán với khách
hàng mới.
Các mục tiêu Marketing cần phải tuân thủ theo nguyên tắc SMART:
- Specific – Cụ thể: Mục tiêu nên được thể hiện dưới dạng giá trị hoặc thị phần;
các thuật ngữ mơ hồ như tăng lên, cải thiện hay tối đa hóa không nên được sử dụng.
- Measurable – Đo lường được: Kết quả phải tính toán được về hoạt động thị
trường mục tiêu và doanh thu cuối cùng.
- Achievable – Có thể đạt được: có đủ nguồn lực về con người và đầu tư để đạt
được các mục tiêu không?
- Realistic – Thực tế: Mặc dù các mục tiêu nên được đẩy lên cao, nhưng nếu chúng
hoàn toàn không mang tính thực tế thì cũng chỉ khiến người ta không còn động cơ thực hiện.
- Time – bound – Giới hạn thời gian: Cần thiết lập một khoảng thời gian nhất định
để đạt được mục tiêu.

105
  Chiến lược Marketing
Chiến lược Marketing là thông báo định hướng khái quát cách thức các mục tiêu
Marketing cần đạt được. Chiến lược cung cấp phương pháp hoàn thành các mục tiêu.
Trong khi các mục tiêu Marketing cụ thể, có thể xác định số lượng và tính toán được thì
các chiến lược Marketing mang tính miêu tả.
Trong các kế hoạch, chiến lược Marketing trình bày sự khái quát đầu tiên về các
yếu tố Marketing đa dạng và cách thức tận dụng để đạt được mục tiêu Marketing. Dưới
đây là các chiến lược được dùng phổ biến nhất, nhưng cần quan tâm xem xét chiến lược
nào là thích hợp nhất cho tình huống cụ thể của người khởi nghiệp:
- Xây dựng thị trường mới hay thâm nhập thị trường: Một quyết định chiến lược
quan trọng mà tất cả những người làm Marketing phải đối mặt là liệu nên xây dựng thị
trường mới hay lấy thị phần của đối thủ cạnh tranh để đạt được các mục đích kinh doanh.
Thông tin về đặc trưng và nhận thức sản phẩm trong tổng quan kinh doanh cũng như
vòng đời sản phẩm riêng biệt sẽ đưa ra câu trả lời cho câu hỏi nền tảng này.
- Thị trường mục tiêu: là nhóm khách hàng mà doanh nghiệp muốn hướng tới.
Doanh nghiệp cần nghiên cứu kỹ việc sẽ tập trung vào các thị trường mục tiêu đa dạng và
cách thức nhắm vào các thị trường này dựa trên các mục tiêu Marketing xác định hoạt
động mua sắm định nhắm đến từ mục tiêu này. Doanh nghiệp có thể nhắm vào thị trường
mục tiêu thông qua sự nâng cấp hệ thống cửa hàng hoặc kỹ thuật khuyến mại điểm bán
hàng, tiết kiệm toàn bộ chi phí phương tiện truyền thông cho thị trường mục tiêu. Chiến
lược thị trường mục tiêu phải phản ánh được sự thay đổi này trong mô tả thị trường mục
tiêu.
- Chiến lược chi tiêu: Chiến lược chi tiêu phác họa cách thức chi tiêu tiền tệ
Marketing. Để đạt được các mục tiêu Marketing, người lập kế hoạch cần quyết định các
chiến lược chi tiêu về những vấn đề như đầu tư chi tiêu cho sản phẩm mới, liệu nên tăng
doanh thu của các vùng trong quốc gia hay cửa hàng, nhãn hiệu bán chậm hơn hay liệu
nên thu hút nhiều khách hàng hơn với của hàng hoặc nhãn hiệu mạnh hơn. Để ra được
quyết định, doanh nghiệp cần xác định mức độ chi tiêu theo thương hiệu, cửa hàng hay
khu vực.
- Chiến lược cạnh tranh: Tổng quan kinh doanh cho thấy đối thủ riêng lẻ thường
làm sụt giảm thị phần của doanh nghiệp, 1 đối thủ mới bước vào thương trường, 1 công
ty riêng lẻ hoặc 1 nhóm các đối thủ thường lấn át định vị độc nhất của doanh nghiệp trên
thị trường. Nếu trong trường hợp này, doanh nghiệp sẽ cần phát triển 1 chiến lược
Marketing cạnh tranh trong kế hoạch Marketing. Các chiến lược cạnh tranh tùy thuộc vào
tình huống, thường sử dụng chiến lược tương phản danh mục, tạo vị thế cho doanh
nghiệp cao hơn tất cả các đối thủ trong danh mục. Để đạt được điều này, doanh nghiệp
thường đưa ra một vấn đề phổ biến mà khách hàng phản ánh trong ngành (như thiếu quan
tâm đến dịch vụ khách hàng bán lẻ hoặc hoãn các chuyến bay trong kinh doanh hàng
106
không), đưa ra vấn đề cố hữu trong ngành và sau đó cố gắng đặt vấn đề tách rời ra khỏi
các đối thủ cạnh tranh trong lĩnh vực đang nói tới. Đôi khi chiến lược cạnh tranh tập
trung vào 1 đối thủ hoặc nhóm các đối thủ cụ thể. Trong từng tình huống chiến lược cạnh
tranh đòi hỏi quảng cáo so sánh hoặc quảng cáo phản ánh những điểm yếu của đối thủ
cạnh tranh cụ thể, quảng cáo qua phương tiện truyền thông cạnh tranh cùng lúc với cơ
cấu và truyền thông của đối thủ, hoặc cần cố gắng chi phối phương tiện truyền thông
khách hàng thân thiết trong danh mục ngành ít sử dụng hoặc không sử dụng nhiều. Tập
trung vào việc tận dụng vào tình hình thực tế. Cuối cùng, chiến lược cạnh tranh bao gồm
việc phát triển sản phẩm mới hoặc cải tiến, đóng gói, tung ra thị trường hoặc kỹ thuật
kinh doanh chống lại điểm mạnh của đối thủ cạnh tranh.
- Chiến lược sản phẩm: Doanh nghiệp phải quyết định chiến lược của các sản
phẩm. Ở giai đoạn này, doanh nghiệp nên tập trung phát triển sản phẩm mẫu, hoàn thiện
và chứng minh tính khả thi của sản phẩm. Bên cạnh đó, doanh nghiệp cũng cần nỗ lực
xây dựng thương hiệu/danh mục sản phẩm để khách hàng biết đến nhiều hơn bởi khách
hàng sẽ không mua những sản phẩm mà họ chưa từng biết đến. Cuối cùng, doanh nghiệp
cần tìm ra các cách thức để sản xuất sản phẩm có chiến lược khả thi giúp đảm bảo thành
công của mục tiêu Marketing nếu hiệu quả cải thiện cho phép doanh nghiệp đạt được lợi
thế về giá. Hơn nữa, hiệu quả được cải thiện có thể cung cấp tổng lợi nhuận cao hơn, giúp
đạt được lợi nhuận lớn hơn hoặc đầu tư vào các chương trình Marketing mạnh hơn.
- Chiến lược định giá: Trong chiến lược Marketing cần xem xét kỹ chiến lược định
giá. Người lập kế hoạch sẽ quyết định đưa ra giá cao hay thấp hơn so với đối thủ cạnh
tranh hay đơn giản là đưa ra giá bán bằng đối thủ và tùy thuộc dịch vụ hay đặc tính sản
phẩm tối ưu về phương diện cạnh tranh. Duy trì lãi suất với chiến lược giá cao hay cho
phép lãi suất thấp hơn và giá thấp hơn để phát triển thử nghiệm? Liệu việc định giá sẽ
thống nhất theo tầm quốc gia hay đa dạng tùy thị trường, cửa hàng hay khách hàng cụ
thể. Cuối cùng, họ có ý định sử dụng giá cả để giao tiếp định vị, hay thông báo ý định này
với những người liên quan.
- Chiến lược phân phối sản phẩm/thâm nhập hay bao phủ: Cần có các quyết định
chiến lược cho hàng hóa tiêu dùng và các công ty làm ăn theo hình thức doanh nghiệp với
doanh nghiệp khác với các nhà bán lẻ và các công ty dịch vụ. Hàng hóa tiêu dùng và các
công ty làm ăn theo hình thức doanh nghiệp với doanh nghiệp phải quyết định nhắm tới
những vùng nào trên cả nước để nỗ lực phân phối sản phẩm. Họ phải quyết định loại
kênh phân phối/đại lý sẽ phân phối sản phẩm của họ và mức độ bao phủ thị trường mong
muốn trong danh mục đại lý mục tiêu. Các câu hỏi cần được trả lời bao gồm: Sản phẩm
được giao/phân phối đến với người mua bằng cách nào và do ai thực hiện: Có các
phương án thay thế có thể chấp nhận được không? Ai sẽ lựa chọn phương pháp giao
hàng? Có cần nhiều địa điểm không? Vấn đề này cần phải được cân nhắc ở cả góc độ sản
xuất và phân phối? Có những yếu tố cần lưu ý đặc biệt hay không, chẳng hạn như về bao

107
bì, nhãn hiệu hay vận chuyển làm gia tăng chi phí hoặc làm giảm hiệu quả lao động? Để
bán được hàng thì có cần đào tạo người mua, lắp đặt máy móc hoặc cấp hướng dẫn sử
dụng hay không? Mức độ quan trọng của những việc này? Những nhu cầu này sẽ được giải
quyết như thế nào?
- Chiến lược bán hàng trực tiếp/dịch vụ/điều hành: Cần quyết định liệu doanh
nghiệp có muốn tung ra chương trình bán hàng trực tiếp trong kế hoạch Marketing
không. Có thể tung ra chương trình bán hàng với các yếu tố cơ bản bao gồm việc sẽ sử
dụng động cơ doanh thu, thiết lập mục đích kinh doanh liên quan đến các mục tiêu tiền tệ
đơn thuần, 1 sản phẩm cụ thể hay nhấn mạnh vào thị trường mục tiêu bán hàng qua điện
thoại,… và xác định phương pháp kinh doanh. Giống như những nhà bán lẻ, nhà sản xuất
cũng cần quyết định liệu họ sẽ thiết lập tỉ lệ doanh thu đặc biệt hay không. Nếu câu trả lời
của họ là có, chiến lược trong phần này sẽ là thông báo kiểu như "thiết lập tỉ lệ doanh thu
đặc biệt (những người sẽ trở thành khách hàng trong tương lai) để điều hành sức mua".
Bên cạnh đó, nên xem xét liệu sẽ thiết lập tiêu chuẩn dịch vụ như khoảng thời gian bao
nhiêu ngày hoàn thành đặt hàng hoặc đối với người bán lẻ là phần trăm khách hàng muốn
ghé thăm cửa hàng. Cuối cùng, phần này có thể có 1 chiến lược thực hiện của bộ phận
Marketing.
- Chiến lược khuyến mại/sự kiện: Cần chia khuyến mại theo các kênh để đáp ứng
nhu cầu cụ thể và kết hợp khuyến mại vào kế hoạch Marketing tổng thể chặt chẽ. Chiến
lược khuyến mại nhấn mạnh vào kế hoạch khuyến mại cụ thể tiếp theo trong kế hoạch
Marketing, cung cấp định hướng cho nỗ lực khuyến mại nhằm vào các mục tiêu
Marketing cụ thể. Một nhà bán lẻ có định hướng Marketing là tăng số đơn vị mỗi giao
dịch từ thị trường mục tiêu thêm 10% trong vòng 12 tháng tiếp theo. Chiến lược
Marketing muốn đạt được mục tiêu này cần khuyến khích nhu cầu mua sắm tăng cao
thông qua các động cơ khuyến mại. Chiến lược này mở rộng trong phần khuyến mại của
kế hoạch Marketing nhưng thực tế là lượng tăng giao dịch xuất phát từ các động cơ
khuyến mại mua sắm đa dạng thiết lập trước đó.
- Chiến lược thông điệp quảng cáo: Những người làm marketing cần tập trung
tổng thể vào quảng cáo và giao tiếp. Cần xem kĩ phần này trong chiến lược Marketing để
xác định cách thức sẽ sử dụng quảng cáo để đáp ứng các mục tiêu Marketing. Doanh
nghiệp sẽ phát triển quảng cáo bằng hình ảnh và xây dựng việc kinh doanh lâu dài hay
việc quảng cáo của doanh nghiệp sẽ khuyến khích kinh doanh ngắn hạn bằng cách nhấn
mạnh vào khuyến mại, bán hàng cứng rắn hơn? Doanh nghiệp có tạo dựng nhiều thông
điệp quảng cáo theo khu vực không? Theo đó, doanh nghiệp nên có cả chương trình
quảng cáo quốc gia và chương trình địa phương theo từng thị trường.
- Chiến lược truyền thông Internet: Chiến lược truyền thông Internet của có thể tập
trung vào trang web và thương mại điện tử. Mạng Internet và mạng nội bộ được coi như
những kênh phân phối thay thế, các công cụ giao tiếp và công cụ kinh doanh. Chúng ta

108
thấy rằng các công ty có định hướng rõ ràng với môi trường Internet có mục đích riêng sẽ
chuẩn bị các chiến lược truyền thông Internet hiệu quả nhất.
- Chiến lược quan hệ công chúng: Tại bước này trong quá trình phát hiển kế
hoạch, doanh nghiệp nên quyết định sẽ biến quan hệ công chúng thành 1 phần trong kế
hoạch Marketing của mình vì doanh nghiệp sẽ cần quan tâm đến những cơ hội quan hệ
công chúng khi phát triển các phân khúc công cụ chiến thuật cụ thể trong kế hoạch. Ví dụ
xem xét bổ sung chương trình giao tiếp khuyến mại và quảng cáo tổng thể với công
chúng hoặc sử dụng người cùng thuê quảng cáo trong các sự kiện khuyến mại theo kế
hoạch hoặc tổ chức từ thiện "phù hợp" đối với công chúng. Doanh nghiệp có thể quyết
định phát triển chương trình quan hệ công chúng mở rộng để tận dụng sự phát triển của
sản phẩm mới hoặc các cơ hội trưng bày thương mại hiện tại.
- Chiến lược nghiên cứu và kiểm tra Marketing (R&T): Nghiên cứu và kiểm tra
Marketing là mạch nguồn duy trì thành công của công ty. Việc này tiêu tốn thời gian, tiền
bạc, công việc, kế hoạch và sự kiên nhẫn nghiên cứu, thử nghiệm và cho kết quả thực tiễn
nhưng thật sự đáng làm. Nghiên cứu chỉ ra (các) vấn đề của sản phẩm và xác định tiềm
năng và nhu cầu của thị trường mục tiêu, định giá tối ưu, thông điệp quảng cáo hiệu
quả,... Nếu doanh nghiệp lên kế hoạch thực hiện nghiên cứu sơ bộ thì cần tạo dựng chiến
lược nghiên cứu ngay lập tức. Doanh nghiệp có thể phát triển chiến lược nghiên cứu để
giải quyết một vấn đề cụ thể nhằm xây dựng doanh thu và hoàn thành mục tiêu
Marketing. Hoặc cũng có thế quyết định kiểm soát nhận thức hiện tại, thái độ và nghiên
cứu cách thức hoạt động hỗ trợ cho kế hoạch năm sau và cung cấp điểm chuẩn đánh giá
kết quả của các kế hoạch Marketing hiện tại và tương lai. Việc kiểm tra giúp doanh
nghiệp vượt qua đối thủ và tránh những sai lầm đáng tiếc. Nó cũng giúp doanh nghiệp
phát triển hoạt động Marketing hoặc sản phẩm mới, khiến cho nó tốt hơn, cung cấp bằng
chứng về hiệu quả của chương trình và loại bỏ những ý tưởng hiện không tiến hành trước
được khi đầu tư quá tốn kém vào nó. Doanh nghiệp có thể kiểm tra bất kì phần nào trong
kế hoạch Marketing, từ sự thay đổi sản phẩm và tăng giá cho tới chương trình khuyến
mại mới, thương mại truyền hình hoặc bố cục cửa hàng. Một khi bạn tiến hành vài dạng
nghiên cứu và kiểm tra Marketing, phần này sẽ xác định đối tượng nghiên cứu và thử
nghiệm - sản phẩm, dịch vụ, chương trình kinh doanh, bố cục cửa hàng, đóng gói, chiến
lược truyền thông, thông điệp quảng cáo, định giá, khuyến mại mới,... Kết hợp đối tượng
doanh nghiệp sẽ nghiên cứu và thử nghiệm trong các phân khúc kế hoạch thích hợp tiếp
theo trong kế hoạch Marketing.
 Chương trình hành động
Chiến lược mới thể hiện những nét chính của Marketing, đại thể nhằm đạt được
những mục tiêu kinh doanh. Để biến chiến lược Marketing thành hiện thực cần tổ chức
chương trình hành động bao gồm:
- Vị thế hiện tại – vị thế hiện tại của sản phẩm và công ty

109
 - Mục tiêu – điều muốn làm/nơi muốn hướng tới
- Hành động – sẽ phải làm những gì?
- Trách nhiệm cá nhân – ai sẽ thực hiện
- Thời gian – Ngày bắt đầu, ngày kết thúc
- Chi phí ngân sách – việc đó tiêu tốn hết bao nhiêu?
 Dự toán ngân sách
Kế hoạch Marketing là một phần trong kế hoạch khởi nghiệp. Các kế hoạch
Marketing riêng lẻ cuối cùng sẽ được sắp xếp vào một kế hoạch Marketing tổng thể. Vậy
nên những nguyên tắc là như nhau cho dù người lập kế hoạch đang chuẩn bị ngân sách
bán hàng cho một kế hoạch Marketing tổng thể, hay đang tính toán hiệu quả của một kế
hoạch Marketing riêng biệt. Tuy nhiên, khi lập ngân sách và đánh giá kế hoạch
Marketing riêng lẻ, người lập kế hoạch chỉ cần xem xét một phần của quá trình lập ngân
sách công ty mà thôi.
Với kế hoạch Marketing cho một sản phẩm hoặc thị trường riêng lẻ, người lập kế
hoạch không chỉ cần cân nhắc tổng doanh thu và chi phí, mà còn phải xem xét doanh thu
tăng thêm từ kế hoạch cũng như chi phí phát sinh đi kèm với việc thực hiện kế hoạch đó.
Sẽ có một số kỹ thuật giúp người lập kế hoạch dự đoán được hoạt động kinh
doanh tăng thêm từ kế hoạch của mình có sinh lời hay không. Một trong những cách đơn
giản nhất là tính toán tất cả chi phí dự kiên phát sinh trong quá trình thực hiện kế hoạch,
rồi so sánh với những đóng góp của doanh thu bán hàng tăng thêm nhờ kế hoạch đó. Với
những kế hoạch riêng lẻ, phương pháp này khá đầy đủ. Việc tính toán tất cả chi phí dùng
trong kế hoạch hành động của những chiến lược khác nhau mà chúng ta dự kiến sử dụng
để đạt được mục tiêu là cực kỳ cần thiết.

Ngân
sách bán
hàng

Thu Ngân Chi

nhập đến từ sách chi phí phí của
doanh thu bán hàng doanh số
dự kiến tăng thêm

Tổng
ngân sách
vận hành
Tính 110
toán lợi
nhuận và
thua lỗ
 Hình 7.2: Lập ngân sách cho doanh số tăng thêm

Các thành viên chủ chốt trong kế hoạch khởi nghiệp sẽ xem xét dự toán ngân sách
này và chấp nhận hay sửa đổi. Nếu ngân sách đệ trình quá cao thì họ sẽ phải cắt giảm một
phần nào đó. Một khi đã được thông qua, ngân sách sẽ là cơ sở để xây dựng các kế hoạch
và lịch tiến độ mua sắm, tiến độ sản xuất, tuyển mộ công nhân và Marketing.
 Kiểm tra
Phần cuối cùng trong công tác lập kế hoạch là kế hoạch cho công tác kiểm tra để
theo dõi tiến trình triển khai kế hoạch. Thông thường các chỉ tiêu và ngân sách được xác
định cho từng tháng hay quý. Ban lãnh đạo cấp trên có thể xem xét kết quả của từng kỳ
và phát hiện những xí nghiệp tụt hậu phải giải trình tình hình đang xảy ra và những biện
pháp mà họ sẽ thi hành để đảm bảo hoàn thành kế hoạch.
Một số phần kiểm tra có đề ra những kế hoạch đối phó với những tình huống bất
ngờ. Kế hoạch đối phó với những tình huống bất ngờ sẽ vạch ra những bước mà ban lãnh
đạo cần thực hiện để đối phó với những diễn biến đặc biệt bất lợi như chiến tranh giá cả
và đình công. Mục đích qua việc lập kế hoạch đối phó với những tình huống bất ngờ là
khuyến khích các cán bộ quản trị lo liệu trước những khó khăn có thể gặp phải.
7.2. KẾ HOẠCH SẢN XUẤT
7.2.1.Khái niệm và ý nghĩa của kế hoạch sản xuất
Khái niệm
Kế hoạch sản xuất giữ vai trò rất quan trọng vì cả doanh nghiệp sẽ phải vận hành
theo kế hoạch sản xuất được lập. Hiểu được ý nghĩa của kế hoạch sản xuất, phương pháp
lập và quản lý kế hoạch sản xuất hiệu quả sẽ giúp doanh nghiệp nâng cao hiệu quả sản
xuất của mình từ đó tăng cao lợi nhuận. Vậy, kế hoạch sản xuất là gì?
Kế hoạch sản xuất là một phần của kế hoạch kinh doanh, trong đó nhà máy/bộ
phận sản xuất chịu trách nhiệm sản xuất. Bản kế hoạch này sẽ cho thấy được số lượng
sản phẩm cần sản xuất và chi phí tương ứng với số lượng sản phẩm được sản xuất trong
mỗi chu kỳ thông thường là quý/lần.
Kế hoạch sản xuất chỉ ra sản phẩm được sản xuất như thế nào? Sử dụng nguồn lực
gì? Chi phí bao nhiêu?
Lập kế hoạch sản xuất là đặt ra những mục tiêu sản xuất và ước tính các nguồn lực
cần thiết để đạt được các mục tiêu đó thông qua kế hoạch chi tiết. Bảng kế hoạch này sẽ

111
dự báo từng bước trong quá trình sản xuất, đồng thời dự báo những vấn đề có thể phát
sinh trong quá trình sản xuất để loại bỏ tối đa các vấn đề này và nguyên nhân gây lãng
phí.
Lập kế hoạch sản xuất là tổng hợp các hoạt động lên ý tưởng, tạo lập, xây dựng
một kế hoạch hoàn chỉnh cho một dự án sản xuất của doanh nghiệp. Từ kế hoạch sản xuất
này, doanh nghiệp sẽ biết được quy trình sản xuất sản phẩm cần diễn ra như thế nào từ
khâu cung ứng đầu vào cho đến khâu dịch vụ khách hàng cuối cùng.
Ý nghĩa của kế hoạch sản xuất
- Duy trì hoạt động sản xuất thường xuyên và ổn định: kế hoạch sản xuất nhằm
đảm bảo sự phối hợp giữa các bộ phận chức năng nhằm quyết định sản xuất cái gì, sản
xuất khi noà, đồng thời quản lý các thy đổi liên quan đến nhu cầu sản phẩm.
- Ước lượng chính xác các nguồn lực để đáp ứng nhu cầu sản xuất, đảm bảo sử
dụng hiệu quả các nguồn lực
Các doanh nghiệp dù ở qui mô nhỏ hay lớn đều sở hữu những nguồn lực nhất định
như: nguồn lực vật chất (máy móc thiết bị, nhà xưởng, nguôn vậy liệu dự trữ, tài chính, hay
những tài sản có thể nhìn và định lượng được,…); nguồn nhân lực; những nguồn lực vô
hình, như: mối quan hệ với các đối tác, nhà cung cấp, nhận thức của người khác đối với
sảnn phẩm và doanh nghiệp, sự am hiểu thị trường, hình ảnh và uy tín với khách hàng. Tuy
nhiên, sự khác biệt giữa các doanh nghiệp sẽ là lượng ít hay nhiều và mức độ sử dụng như
thế nào? Nguồn lực được xem là một trong các yếu tố cốt lõi quyết định sự thành công của
doanh nghiệp. Kiểm soát tốt nguồn lực sẽ góp phần tạo ra nhiều lợi nhuận cho doanh
nghiệp, giúp doanh nghiệp giành được lợi thế cạnh tranh trên thị trường và phát triển bền
vững.
- Tạo sự đồng thuận của mọi bộ phận chức năng liên quan trong toàn bộ tổ chức
về những thay đổi. Những sự thay đổi trong kế hoạch sản xuất sẽ tự động dẫn đến những
sự thay đổi trong các kế hoạch cấp thấp hơn.
- Giúp lãnh đạo định hướng chiến lược nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh thông
qua tích hợp các kế hoạch tiếp thị định hướng khách hàng cho các sản phẩm hiện có hay
sản phẩm mới với việc quản lý chuỗi cung ứng.
Mục đích của lập kế hoạch sản xuất
Sử dụng hiệu quả các nguồn lực: kết quả của việc thực hiện theo kế hoạch sản
xuất là sử dụng hiệu quả tài nguyên, năng lực và thiết bị của nhà máy. Điều này dẫn đến
chi phí thấp và lợi nhuận cao cho tổ chức. Đảm bảo máy móc thiết bị được đủ tải, giảm
thiểu việc thiếu tải hoặc quá tải. Sản xuất được nhiều đầu ra nhất với những nguồn lực
sẵn có.
Dòng sản xuất ổn định: lập kế hoạch sản xuất chắc rằng một dòng sản xuất liên
tục và ổn định. Lúc này , tổng thể các máy được đưa vào sử dụng tối đa, dẫn đến việc sản

112
xuất hàng ngày, cung ứng điểm cung hàng liên tục cho quý khách hàng. Đảm bảo công
suất sản xuất đáp ứng nhu cầu khách hàng.
Ước lượng nguồn lực: tạo dựng kế hoạch sản xuất giúp ước lượng nguồn lực như
con người, vật liệu,… Ước lượng này được tính toán dựa trên dự báo doanh số, vì vậy dự
án được lập ra để đáp ứng yêu cầu kinh doanh.
Phối hợp hoạt động của các phòng ban: tạo dựng kế hoạch sản xuất giúp phối
hợp các hoạt động của các phòng ban khác nhau. Ví dụ: bộ phận Marketing tiếp thị phối
hợp với bộ phận sản xuất để buôn bán hóa. Từ đó gia tăng tiền lời cho công ty.
Giảm thiểu lãng phí nguyên liệu: lên kế hoạch sản xuất giảm thiểu lãng
phí nguyên liệu thô. Nó chắc rằng kiểm kê nguyên liệu và nguyên liệu phù hợp đồng
thời chắc chắn sản xuất các sản phẩm hoặc sản phẩm giá trị.
Cải thiện năng suất lao động: nhờ bản kế hoạch sản xuất, công ty hoàn toàn có
thể dùng tối đa nguồn nhân lực, công nhân được huấn luyện rõ ràng. Đồng thời, lời so với
vốn được chia sẻ với các công nhân dưới mô hình tăng lương và các ưu đãi khác từ đó
công nhân có động lực để thực hiện tốt công việc của họ.
Nắm rõ thị trường: lên kế hoạch sản xuất giúp việc ship cho khách hàng kịp thời
nhờ việc sản xuất chất lượng được đảm bảo diễn ra với tần suất nhiều, hàng ngày.Từ
đó, công ty có thể đối mặt với cạnh tranh hiệu quả, và nắm bắt thị trường.
Có thể ứng phó với nhưng thay đổi có tính chất bắt buộc hoặc thay đổi có tính hệ
thống của hệ thống sản xuất sao cho có thể đáp ứng được nhu cầu cao nhất và thấp nhất
của khách hàng.
Cung cấp môi trường làm việc tốt hơn: lên kế hoạch sản xuất cung cấp một môi
trường hoạt động tốt hơn cho người lao động. Công nhân được cải thiện điều kiện hoạt
động, giờ làm việc có lý, nghỉ phép và nghỉ lễ, tăng lương và các ưu đãi khác. Điều này là
do doanh nghiệp động rất hiệu quả.
Tạo điều kiện cải thiện chất lượng: xây dựng kế hoạch sản xuất tạo điều kiện cải
thiện chất lượng vì công đoạn sản xuất được kiểm tra liên tục. Ý thức về giá trị được phát
triển giữa các nhân viên thông qua giảng dạy, bản kế hoạch đề xuất, v.v.
Giảm chi phí sản xuất: xây dựng kế hoạch sản xuất giúp tối ưu tối đa các nguồn
lực và giảm thiểu lãng phí.
7.2.2. Xác định năng lực sản xuất
Khái niệm năng lực sản xuất
Năng lực sản xuất của một đối tượng công nghiệp (của đơn vị máy móc thiết bị,
của bộ phận hay công đoạn sản xuất, của 1 phân xưởng hay 1 doanh nghiệp) là khả năng
tối đa về sản xuất sản phẩm trong 1 năm và được đo bằng đơn vị hiện vật (tấn, cái, mét,
lít,…).

113
 Năng lực sản xuất khác với công suất. Công suất là khả năng sản xuất theo thiết kế
còn năng lực là khả năng sản xuất sản phẩm trong điều kiện hiện tại.
Năng lực sản xuất khác với năng suất.Năng suất phản ánh khả năng sản xuất trong
thời gian ngắn như giờ, ca, ngày–đêm còn năng lực sản xuất tính cho thời gian 1 năm.
Năng lực sản xuất là đại lượng động, nó thay đổi theo sự thay đổi của điều kiện
sản xuất, chẳng hạn máy móc thiết bị mua sắm thêm hoặc hiện đại hóa thì năng lực sản
xuất tăng lên hoặc ngược lại, khi máy móc thiết bị già cỗi thì năng lực giảm đi. Người
công nhân được bồi dưỡng đào tạo nâng cao tay nghề thì năng lực sản xuất của bộ phận
tăng lên.
Phương pháp xác định năng lực sản xuất
Xác định năng lực sản xuất của 1 đơn vị máy móc, thiết bị (NTB)
Công thức: N TB=N h xT k
Trong đó:
- Nh: Năng suất giờ định mức của 1 đơn vị máy, thiết bị
- Tk: thời gian làm việc của máy móc thiết bị trong năm
Năng suất giờ định mức của 1 đơn vị máy, thiết bị (N k) là mức năng suất trung
bình tiên tiến mà máy móc thiết bị đạt được trong thực tiễn.
Xác định năng lực sản xuất của bộ phận (hay công đoạn) (Nbp)
Công thức: N bq =SxN h xT k
Trong đó:
- S: số máy chính trong công đoạn ( là máy đóng vai trò quyết định trong việc biến
đối tượng lao động thành sản phẩm của bộ phận. Ví dụ bộ phận gạt xúc (đất đá, than) có
1 máy xúc, 1 máy gạt. Máy xúc đóng vai trò quyết định trong việc chuyển đất đá trên xe
tải nên máy xúc là máy chính và năng lực sản xuất của bộ phận gạt xúc tính theo máy
xúc).
- Nh: Năng suất giờ định mức của 1 đơn vị máy, thiết bị chính
- Tk: thời gian làm việc của máy móc thiết bị chính trong năm
Ví dụ: Năng suất giờ định mức của máy xúc bằng 40 tấn/giờ; thời gian hoạt động
của máy xúc trong năm = 6000 giờ/năm thì năng lực bộ phận gạt xúc là = 1 x 40 x 6000 =
240000 tấn/năm
Trường hợp trong công đoạn có nhiều máy hay thiết bị có kích cỡ thời gian làm
việc khác nhau thì:
n
N bq =∑ Si xN hi xT ki
i=1

Trong đó: n: số chủng loại máy móc thiết bị khác nhau trong bộ phận

114
 Ví dụ: Năng suất giờ định mức của máy xúc bằng 40 tấn/giờ; thời gian hoạt động
của máy xúc trong năm = 6000 giờ/năm, còn 1 máy khác có năng suất giờ định mức là 35
tấn/giờ; thời gian hoạt động 5000 giờ/năm thì năng lực của bộ phận gạt xúc:
= 1 x 40 x 6000+ 1 x35 x 50000 = 415 000 tấn/năm
Xác định năng lực sản xuất của phân xưởng (Npx)
* Trường hợp phân xưởng được tổ chức sản xuất theo hình thức chuyên môn hóa
công nghệ, tức mỗi phân xưởng chỉ thực hiện một giai đoạn công nghệ của quá trình sản
xuất sản phẩm, thì năng lực của phân xưởng được tính giống như tính năng lực của bộ
phận.
* Trường hợp phân xưởng được tổ chức sản xuất theo nguyên tắc chuyên môn đối
tượng, hay còn gọi là chuyên môn hóa sản phẩm, có nghĩa là mỗi phân xưởng bao gồm
nhiều bộ phận kế tiếp nhau và sản xuất trọn vẹn 1 loại sản phẩm trên dây chuyền khép
kín, thì năng lực sản xuất của phân xưởng được tính theo năng lực của bộ phận chủ đạo
tính đổi ra sản phẩm cuối cùng của phân xưởng.
Ví dụ: Trong phân xưởng bánh qui, qui trình công nghệ sản xuất ra bánh qui như
sau:

Bộ phận Bộ phận Bộ phận lò Bộ phận

trộn bột cán – cắt nướng bao gói

Bánh qui
thành phẩm

Bộ phận chủ đạo trong phân xưởng được xác định là bộ phận lò nướng, đóng vai
trò quyết định trong việc chuyển bột mì, đường, bơ (đối tượng lao động) thành sản phẩm
bánh qui.
Số lò nướng là 1; năng suất giờ định mức (trung bình tiên tiến) của lò là 5 tấn/giờ;
thời gian hoạt động của lò trong năm là 6000 giờ/năm.
Vậy, năng lực của 1 lò nướng là = 1 x 5 x 6000 = 30000 tấn/giờ
Bánh nướng xong đưa đi làm nguội rồi bao gói. Hệ số tiêu hao bánh nướng (chưa
gói) cho 1 tấn bánh qui thành phẩm (bánh qui gói 200 gram) bằng 1,1 tấn.
Vậy năng lực bộ phận chủ đạo đổi ra sản phẩm cuối cùng của phân xưởng tương
đương với

115
 3000 tấn bánh nướng/năm
27272 tấn thành
1,1 tấn bánh nướng/tấn thành =
phẩm/năm
phẩm
Xác định năng lực sản xuất của doanh nghiệp
* Trường hợp doanh nghiệp chỉ sản xuất 1 loại sản phẩm trên 1 dây chuyền (hoặc
2,3 dây chuyền tương tự nhau) gồm nhiều phân xưởng thì năng lực của doanh nghiệp
được tính theo năng lực của phân xưởng chủ đạo, tính đổi ra sản phẩm cuối cùng của
doanh nghiệp.
* Trường hợp doanh nghiệp sản xuất nhiều loại sản phẩm trên dây chuyền khác
nhau thì năng lực của doanh nghiệp được tính theo từng mặt hàng.
* Trường hợp doanh nghiệp sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau, nhưng giữa
các dây chuyền có mối quan hệ chuyển giao bán thành phẩm thì năng lực sản xuất của
doanh nghiệp được tính theo từng loại sản phẩm nhưng cần chú ý đến phân xưởng có
dòng bán thành phẩm nhánh.
7.2.3. Lập nhu cầu máy móc thiết bị
Để biết được nhu cầu máy móc phục vụ sản xuất cần phải cân đối nhiệm vụ và khả
năng sản xuất của thiết bị máy móc.
* Tính số giờ - máy cần thiết để hoàn thành kế hoạch sản lượng:
Ở mỗi xí nghiệp, mỗi loại sản phẩm đều có những bảng hướng dẫn kĩ thuật sản
xuất gia công, chế biến ra các sản phẩm đó.Trong các bảng đó, mỗi chi tiết sản phẩm đều
được xác định cụ thể về quy trình sản xuất và các tiêu chuẩn kĩ thuật phải tuân theo.
Nhân viên định mức căn cứ vào đó để xây dựng các định mức hao phí thời gian
chotừng chi tiết và tổng hợp lại thành định mức hao phí thời gian cho từng sản phẩm.
Căn cứ vào định mức hao phí thời gian cho từng đơn vị sản phẩm người ta nhân
vớisố lượng các loại sản phẩm ở từng khâu sản xuất, cuối cùng tổng hợp lại sẽ có số giờ -
máy cần thiết cho từng khâu sản xuất để hoàn thành kế hoạch sản lượng đã đề ra.
Khái niệm giờ- máy là thời gian thực tế máy đó chạy được trong một giờ, ví dụ
một máy chỉ chạy 45 phút trong một giờ, còn 15 phút máy nghỉ, thì máy đó có số giờ
máy là 3/4 giờ, nếu có 5 máy chạy trong 2 giờ liên tục thì có 10 giờ - máy.
Có 3 loại giờ - máy:
+ Giờ máy theo dương lịch.
+ Giờ máy theo chế độ.
+ Giờ máy có thể sử dụng được (không tính thời gian ngừng máy theo chế độ để
bảo dưỡng, sửa chữa). Chỉ tiêu này được dùng để cân đối giữa nhiệm vụ sản xuất với
năng lực của máy móc thiết bị.

116
 Ví dụ: Trong năm kế hoạch một máy làm việc theo chế độ 305 ngày, mỗi ngày
làm việc 2 ca, mỗi ca 8 giờ. theo kế hoạch sửa chữa dự phòng thì có 4 ngày sửa chữa vừa
và 8 lần sửa chữa nhỏ, mỗi lần 2 giờ.
Vậy tổng số giờ - máy theo chế độ là:
305 ngày x 2 ca x 8 giờ = 4.880 giờ - máy.
Tổng số giờ phải ngừng máy để sửa là:
(8 giờ x 2 x 4)+(2giờ x 8) = 80 giờ.
Tổng số giờ - máy có thể sử dụng được là:
4.880 giờ – 80 giờ = 4.800 giờ.
* Tính khả năng kế hoạch của từng loại (nhóm) máy.
Khả năng kế hoạch của thiết bị là sản lượng (hay số giờ- máy có thể sử dụng
được) mà thiết bị có thể đạt được trong thời kì kế hoạch, trong những điều kiện đảm bảo
cho sản xuất ổn định tương đối.
* Lập bảng cân đối nhiệm vụ và khả năng của thiết bị máy móc:
Sau khi đã tính xong nhiệm vụ (theo giờ máy) cho từng loại máy để hoàn thành
kếhoạch sản lượng và tính khả năng kế hoạch của từng loại máy trong xí nghiệp, người
ta lập bảng cân đối nhiệm vụ và khả năng của thiết bị.Người ta gọi tỷ số giữa số giờ-
máy theo nhiệm vụ với số giờ- máy theo khả năng là định mức (hay hệ số) đảm nhận
của máy, tính theo %.

Chỉ tiêu Tiện Bào Khoan Phay Sọc Doa Mài

Số lượng máy 15 10 11 6 4 5 14

Số giờ-máy cần có để
hoàn thành kế hoạch 73.000 42.000 35000 30.000 9.500 18.000 28.000
sản lượng

Khả năng kế hoạch của

71.190 47.690 38.000 28.000 12.000 26.000 32.000
tổ, cụm máy (g - m)

Khả năng còn thiếu -1.810 -2.000

(g-m)

Khả năng còn thừa +5.960 +3.000 +2,500 +8.000 +4.000

(g-m)

Nhiệm vụ/khả năng

102 90 92 107 79 69 87
(%)

117
7.3. KẾ HOẠCH LAO ĐỘNG
Kế hoạch lao động là một bộ phận của kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm
của doanh nghiệp. Nó xác định những chỉ tiêu về lao động, bảo đảm kế hoạch sản xuất
sản phẩm và dịch vụ. Khi lập kế hoạch lao động thường hướng về việc trả lời các nội
dung sau:
- Chúng ta cần con người thế nào với số lượng bao nhiêu?
- Khi nào chúng ta cần họ?
- Chúng ta đã sẵn có những người thích hợp chưa? Và liệu họ có sẵn những kiến
thức chuyên môn, kỹ năng cần thiết hay không?
- Tiền lương, chính sách đãi ngộ với họ ra sao để họ trung thành với doanh
nghiệp?
7.3.1. Lập kế hoạch sử dụng thời gian lao động của công nhân
Kế hoạch sử dụng thời gian lao động của công nhân tính toán và đưa ra số ngày
làm việc bình quân của 1 công nhân sản xuất trong năm kế hoạch. Nó là căn cứ để xác
định số lượng lao động và quỹ tiền lương năm kế hoạch.

Tổng số ngày công dương lịch

Ngày nghỉ lễ,
Tổng số ngày công chế độ
chủ nhật
Số
ngày nghỉ
Tổng số ngày công có thể sử dụng cao nhất
phép năm,
ốm
Số
Tổng số ngày công có mặt ngày
vắng mặt
Số ngày Tổng số ngày công Số
công làm thêm làm việc thực tế trong chế ngày công
ca độ ngừng việc
Tổng số ngày công làm việc thực tế
hoàn toàn
Cách tính của từng chỉ tiêu:

118
 Số ngày làm Số ngày làm Số ngày vắng mặt và Số ngày
= - +
việc thực tế việc chế độ ngừng việc thực tế làm thêm
Nt = Ncđ - Nv1 + Nlt
Trong đó:
Số ngày làm việc chế độ = số ngày theo lịch - số ngày nghỉ lễ và cuối tuần
Số ngày theo lịch: 365 ngày/ năm/công nhân
Số ngày nghỉ lễ tết + nghỉ cuối tuần theo quy định: 10 + 52 ¿ 1(2) ngày/năm/công
nhân
Số ngày vắng mặt và ngừng làm việc vì các lý do doanh nghiệp thống kê.
Số ngày làm Số ngày làm Số ngày vắng mặt ngừng việc kế
= -
việc kế hoạch việc chế độ hoạch (phép hội họp, học)
Nk = Ncđ – Nvk
Vì số ngày theo lịch nghỉ lễ, nghỉ cuối tuần tương đối ổn định nên số ngày làm
việc theo chế độ tương đối ổn định.
Kế hoạch này được lập ra dạng bảng cân đối thời gian lao động của 1 công
nhân,đólà việc xác định tổng số ngày vắng mặt bình quân của 1 công nhân theo các lý do
nghỉ phép năm, nghỉ ốm, nghỉ chế độ nữ, nghỉ họp, công tác vì những ngày còn lại đã có
chế độ của nhà nước quy định.
ST Kế hoạch
Chỉ tiêu Năm N
T năm N+1
1. Tổng số ngày theo dương lịch 365 365
2. Tổng số ngày nghỉ cuối tuần 52 104
3. Tổng số ngày nghỉ lễ tết 10 10
4.. Tổng số ngày theo chế độ 303 251
5. Tổng số ngày vắng mặt, trong 24,5 22,5
đó
- Nghỉ phép năm 12,5 13
- Nghỉ ốm 8 6,5
- Nghỉ chế độ nữ 2 1,5
Nghỉ hội họp, công tác khác 2 1,5
6. Tổng số ngày có mặt bình quân 280,5 230,5
(hoặc 282,5)

119
 7. Tổng số giờ rút bớt (giờ/ca) 0,23 0,25
8. Độ dài ngày làm việc bình quân 7,77 7,75
(h)
7.3.2.Kế hoạch số lượng lao động
Phân loại lao động trong doanh nghiệp
Lao động trong doanh nghiệp được chia ra thành lao động gián tiếp và lao động
trực tiếp.
Lao động trực tiếp gồm tất cả công nhân sản xuất, công nhân sản xuất lại chia
thành công nhân chính và công nhân phụ.Công nhân chính trực tiếp tham gia vào chế
biến, gia công, sản xuất sản phẩm.Công nhân phụ phục vụ cho công nhân chính như sửa
chữa máy móc thiết bị hoặc sửa chữa, phục vụ điện nước và công nhân của phân xưởng
phụ như phân xưởng cơ khí – sửa chữa, phân xưởng sản xuất hơi nước.
Lao động gián tiếp bao gồm tất cả những nhân viên và những nhà quản lý ở các
phòng ban quản lý doanh nghiệp như nhân viên quản lý hành chính, quản lý, nghiệp vụ
và quản lý kỹ thuật. Lao động gián tiếp cũng bao gồm cả những người quản lý ở phân
xưởng làm nhiệm vụ chỉ huy sản xuất hoặc quản lý kỹ thuật ở phân xưởng như ban quản
đốc, kỹ thuật viên, nhân viên kinh tế phân xưởng.
Xác định số lượng lao động
a. Xác định số lượng công nhân chính
Đối với doanh nghiệp nhiệm vụ sản xuất tương đối ổn định, có thể xây dựng được
định mức lao động, thì dựa vào các căn cứ sau để xác định số lượng công nhân.
+ Các mức lao động: mức năng suất (mức sản lượng) – Mns; Mức thời gian –
Mtg; mức phục vụ Mpv
+ Hệ số (hay phần trăm) thực hiện mức (h)
+ Quĩ thời gian có mặt làm việc bình quân 1 công nhân (F)
+ Nhiệm vụ sản xuất kế hoạch (Q) của sản phẩm i hoặc sản phẩm qui ước.
Để xác định số lượng công nhân chính cho một dây chuyền sản xuất bảo đảm kế
hoạch sản xuất sản phẩm i nào đó trước hết cần xác định số công nhân trên từng bước
công việc, sau đó tổng hợp lại cho cả dây chuyền.
Công thức xác định số công nhân sản xuất chính
- Tính theo mức năng suất
Qj
S j=
M ns∗h∗F
Trong đó:
Sj: số công nhân sản xuất chính tại bước j

120
 Qj: kế hoạch sản xuất sản phẩm tại bước j hoặc là kế hoạch sản xuất sản phẩm
qui ước tại bước j
- Tính theo mức thời gian
M tg ∗h∗Q j
S j=
F
- Tính theo mức phục vụ

Số máy trong bộ phận Hệ số

Số ca/ngày
Sj = * * điền
đêm
Mpv khuyết
Trong đó hệ số điền khuyết là hệ số điều chỉnh số công nhân có mặt trong 1 ngày
đêm thành số công nhân có trong danh sách trả lương và được tính như sau:
+ Trong sản xuất gián đoạn, doanh nghiệp nghỉ 1 ngày hoặc 2 ngày cuối tuần

Hệ số điền 305 – ngày ngừng sửa chữa lớn

khuyết = F
(hđk)
Hoặc

Hệ số 253 – ngày ngừng sửa chữa lớn

điền khuyết = F
(hđk)
Nếu
doanh nghiệp sửa chữa lớn vào ngày nghỉ thì không trừ số ngày ngừng sửa chữa lớn. Tử
số trong 2 công thức trên chính là số ngày máy móc thiết bị hoạt động.
Trong sản xuất liên tục (3 ca và không nghỉ chủ nhật, lễ tết)
Hệ số 365 – ngày ngừng sửa chữa lớn
điền khuyết = F
(hđk)
Hệ số điền khuyết trong sản xuất liên tục cao hơn trong sản xuất gián đoạn, đặc
biệt nếu doanh nghiệp nghỉ hai ngày cuối tuần thì hệ số này càng cao
b. Xác định số lượng công nhân phụ
Số công nhân phụ phục vụ cho quá trình sản xuất, cho công nhân chính gồm công
nhân sửa chữa máy móc thiết bị của phân xưởng như thợ nguội, thợ điện, hoặc công nhân
vận chuyển bán thành phẩm giữa các nguyên công. (nếu vận chuyển nguyên vật liệu đến
nơi sản xuất hoặc vận chuyển sản phẩm vào kho bố trí thành 1 tổ riêng như 1 bước công
việc thì số lượng những công nhân này tính như công nhân chính). Có thể dựa vào định

121
mức phục vụ công nhân chính hoặc định mức phục vụ nhiều máy để tính ra số lượng
công nhân này.
c.Xác định các loại nhân viên khác
Có thể dùng phương pháp định biên, tính trực tiếp cho các bộ phận, phòng, ban,
song trước khi xác định số người cần thiết phải cải tiến bộ máy quản lý và hoàn thiện
chức năng của cán bộ quản lý.Cũng có thể tính theo tỷ lệ lao động gián tiếp so với tổng
số công nhân.
Đối với trường hợp doanh nghiệp không thể lập được định mức lao động, số lượng
công nhân viên có thể được tính như sau:
Q
S =
W
Trong đó:
S. Số lượng công nhân hoặc công nhân viên
Q. Tổng sản lượng, giá trị tổng sản lượng (hoặc doanh thu)
W. Năng suất lao động của một công nhân (công nhân viên)
7.4. KẾ HOẠCH TÀI CHÍNH
7.4.1. Dự toán chi phí kinh doanh của doanh nghiệp
Dự toán chi phí kinh doanh của doanh nghiệp là toàn bộ chi phí mà doanh nghiệp
dự tính chi ra cho các hoạt động kinh doanh trong kỳ kế hoạch.
Dự toán chi phí kinh doanh không những chỉ bao gồm chi phí trong giá thành sản
lượng hàng hóa mà còn bao gồm các chi phí không có tính chất sản xuất và những chi phí
không tính vào giá trị tổng sản lượng và giá trị sản lượng hàng hóa của kỳ kế hoạch kinh
doanh.
Dự toán chi phí kinh doanh được phân biệt theo doanh nghiệp kinh doanh sản xuất
sản phẩm, dịch vụ và doanh nghiệp kinh doanh thương mại.
Việc kế hoạch chi phí kinh doanh được lập đầy đủ và chính xác sẽ có ý nghĩa rất
quan trọng đối với quá trình kinh doanh của doanh nghiệp. Đó sẽ là cơ sở để:
- Xác định nhu cầu vốn lưu động nhằm đảm bảo cho các hoạt động kinh doanh
tiến hành bình thường.
- Xác định toàn bộ chi phí cần thiết cho các hoạt động kinh doanh (bao gồm cung
ứng, sản xuất, tiêu thụ), kết hợp chặt chẽ và có thể kiểm tra, so sánh các phương pháp
tính giá thành theo khoản mục với tính giá thành theo yếu tố, bảo đảm kế hoạch hóa và
hạch toán giá thành chính xác.

122
 - Tính thu nhập thuần túy (v + m) của doanh nghiệp và thu nhập quốc dân trong
phạm vi toàn nền kinh tế, là điều kiện cần thiết bảo đảm mối liên hệ chặt chẽ giữa kế
hoạch doanh nghiệp với kế hoạch kinh tế quốc dân.
- Xác định phương hướng và biện pháp bảo đảm chi phí hợp lý và tiết kiệm trong
kinh doanh, là một cơ sở quan trọng để thực hiện hạch toán kinh doanh của doanh
nghiệp. Phấn đấu giảm chi phí kinh doanh là điều kiện để giảm nhu cầu vốn lưu động,
tăng sản xuất, nâng cao hiệu quả kinh tế.
Dự toán chi phí kinh doanh của doanh nghiệp sản xuất, dịch vụ

ĐVT: ………
Ước thực
Chỉ tiêu Kế hoạch
hiện năm gốc
1. Nguyên vật liệu chính mua ngoài
2. Vật liệu phụ mua ngoài
3. Nhiên liệu mua ngoài
4. Năng lượng mua ngoài
5. Tiền lương, tiền công của công nhân viên
6. Bảo hiểm xã hội của công nhân viên
7. Khấu hao tài sản cố định
8. Chi phí khác bằng tiền
A. Cộng chi phí sản xuất (1+….8)
9. Trừ phế liệu thu hồi
10. Trừ chi phí công việc không tính chất công
nghiệp
11. Cộng (trừ) chênh lệch số dư đầu năm, cuối
năm hay chi phí chờ phân bổ
12. Cộng (trừ) chênh lệch số dư cuối năm, đầu
năm chi phí trích trước
13. Cộng (trừ) chênh lệch số dư đầu năm, cuối
năm sản phẩm dở dang không tính trong giá trị
sản lượng
B.Cộng chi phí sản xuất tổng sản lượng
( A+ 9 10 11 12 13)
14. Cộng (trừ) chênh lệch số dư đầu năm, cuối
năm công cụ và phụ tùng tự chế tạo được tính vào
giá trị tổng sản lượng
C. Giá thành công xưởng của sản lượng

123
 hàng hóa (B14)
15. Chi phí ngoài sản xuất
D. Giá thành toàn bộ sản lượng hàng hóa
(C15)

Bảng 7.2. Dự toán chi phí sản xuất trong mối quan hệ với chi phí tổng sản lượng
và giá thành sản phẩm của doanh nghiệp
Các yếu tố chi phí sản xuất (từ mục 1 đến mục 8) được xác định với nội dung cụ
thể như sau:
- Nguyên vật liệu chính mua ngoài (trong đó có nửa thành phẩm mua ngoài) là giá
trị toàn bộ nguyên vật liệu chính dùng vào sản xuất toàn bộ giá trị tổng sản lượng và một
số hoạt động khác trong kỳ kế hoạch. Nó bao gồm giá mua, chi phí vận chuyển, bốc dỡ
về đến kho doanh nghiệp.
- Vật liệu phụ mua ngoài bao gồm: giá trị của tất cả vật liệu phụ mua ngoài, phụ
tùng dùng cho sửa chữa máy móc thiết bị công cụ lao động nhỏ.
- Nhiên liệu, năng lượng mua ngoài bao gồm: giá trị của nhiên liệu và năng lượng
mua ngoài dùng cho sản xuất công nghiệp và các nhu cầu khác của doanh nghiệp.
- Tiền lương, tiền công bao gồm tiền lương, tiền công và phụ cấp của toàn thể
công nhân viên trong doanh nghiệp có tham gia vào công việc sản xuất công nghiệp trong
kỳ kế hoạch.
- Bảo hiểm xã hội là số tiền tính theo tỷ lệ so với quỹ lương theo quy định của Nhà
nước.
- Khấu hao tài sản cố định gồm khấu hao có bản và khấu hao sửa chữa lớn của tất
cả các loại tài sản cố định dùng cho sản xuất được tính theo tỷ lệ khấu hao so với giá trị
bình quân tài sản cố định cần tính khấu hao trong kỳ kế hoạch.
- Chi phí khác bằng tiền, gồm những chi phí không thể tính vào các yếu tố trên
như lãi tiền vay ngân hàng, công tác phí, văn phòng phí, y tế, tiền thuê, sử dụng đất, tiền
mua sách báo kỹ thuật, tiền thuê tài sản, kinh phí công đoàn…
Tổng cộng 8 yếu tố trên ta có dự toán chi phí sản xuất của doanh nghiệp trong kỳ
kế hoạch (Mục A).Từ dự toán chi phí sản xuất ta có thể xác định được chi phí sản xuất
của tổng sản lượng công nghiệp (hay tổng giá trị sản xuất công nghiệp) (Mục B) và giá
thành công xưởng sản lượng hàng hóa (Mục C).
Cách tính cụ thể chi phí sản xuất tổng sản lượng như sau:
- Trừ phế liệu thu hồi lại để sản xuất sản phẩm chính, phụ hoặc bán ra. Trừ chi phí
cho công việc không có tính chất công nghiệp (vì những chi phí này không có tính chất
công nghiệp nên không được tính vào giá trị tổng sản lượng).

124
 - Cộng (trừ) chênh lệch số dư đầu năm, cuối năm chi phí chờ phân bổ. Đó là
những chi phí đã chi ra, song không tính toàn bộ nó vào giá thành sản phẩm kỳ kế hoạch
mà phân bổ dần vào nhiều năm tiếp theo. Những chi phí phân bổ là: Giá trị công cụ lao
động sản xuất nhỏ xuất dùng, chi phí sửa chữa tài sản cố định, chi phí chế thử sản phẩm
mới, chi phí nghiên cứu, thí nghiệm, tiền thưởng phát minh, sáng chế,…
Số dư đầu năm chi phí chờ phân bổ là khoản chi ra trong năm trước, năm nay phải
phân bổ vào giá thành.Khoản này chưa có trong danh mục A nên phải cộng thêm vào.
Số dư cuối năm chi phí cho phân bổ là khoản chi phí năm kế hoạch phải chi ra
nhưng sẽ được phân bổ vào giá thành của những năm sau. Do đó phải trừ khỏ dự toán chi
phí sản xuất.
- Cộng (trừ) chênh lệch số dư cuối năm, đầu năm chi phí trích trước. Đó là những
chi phí mà doanh nghiệp phải trích trước hàng tháng và đưa vào giá thành nhằm giữ cho
giá thành không tăng giảm đột biến, rồi lần lượt chi ra sau.Chi phí trích trước bao gồm:
Trích tiền lương nghỉ phép của công nhân sản xuất, trích trước chi phí sửa chữa tài sản cố
định theo kế hoạch; trích trước những thiệt hại sản xuất trong kế hoạch.
Số dư cuối năm chi phí trích trước là những chi phí đã trích trước tính vào giá
thành của năm trước nhưng năm kế hoạch mới chi ra.Chi phí này chưa có trong mục A
nên phải cộng thêm vào.
Số dư đầu năm chi phí trích trước là những chi phí phải chi ra trong năm kế hoạch
(nên đã tính trong mục A) song đã được tính vào giá thành của năm trước.Vì vậy khi tính
chi phí sản xuất tổng sản lượng năm nay phải trừ đi.
- Cộng (trừ) chênh lệch số dư đầu năm, cuối năm sản phẩm dở dang không tính
trong giá trị tổng sản lượng.
Tồn tại sản phẩm dở dang trên dây chuyền sản xuất là một tất yếu đối với hầu hết
các doanh nghiệp sản xuất.Để đảm bảo sản xuất liên tục khi lập mục A bao giờ cũng phải
tính số chênh lệch này. Vì vậy, đối với những doanh nghiệp không được tính số chênh
lệch này thì phải loại trừ khỏi dự toán chi phí sản xuất. Ví dụ các doanh nghiệp sản xuất
liên tục như điện năng, các doanh nghiệp xay xát gạo… sau khi xác định được các yếu tố
trên, ta tính được mục B (chi phí sản xuất của tổng sản lượng) và trên cơ sở đó có thể tính
được gia thành công xưởng (Mục C) và giá thành toàn bộ của sản lượng hàng hóa (Mục
D).
Dự toán chi phí kinh doanh của doanh nghiệp thương mại
Các doanh nghiệp thương mại tiến hành kinh doanh luân chuyển hàng hóa, là cầu
nối sản xuất với sản xuất, sản xuất với tiêu dùng trong nước và kinh doanh hàng hóa với
nước ngoài.Chi phí kinh doanh của doanh nghiệp thương mại bao gồm 2 bộ phận:

125
 Thứ nhất, giá trị hàng hóa tiêu thụ tính theo giá mua vào. Lượng hàng hóa tiêu thụ
này sẽ do doanh nghiệp chi tiền mua vào và được bù đắp bằng doanh thu bán hàng. Số
tiền chi này được coi là một bộ phận quan trọng nhất của chi phí kinh doanh thương mại.
Thứ hai là chi phí lưu thông hàng hóa.
Để dễ dàng tính phân bổ cho hàng hóa bán ra trong kỳ, chi phí lưu thông hàng hóa
của doanh nghiệp thương mại thường bao gồm các phần sau đây:
- Chi phí khâu mua và dự trữ hàng hóa
+ Chi phí vận chuyển hàng hóa, gồm: chi phí về vận chuyển, bốc xếp, tạp phí vận
tải hàng hóa.
+ Chi phí phân loại, đóng gói hàng hóa và bao bì. Các khoản chi phí này gồm tiền
lương và các khoản có tính chất tiền lương (tiền công)…của người lao động trực tiếp bảo
quản hàng hóa.
+ Hao hụt tự nhiên về hàng hóa, gồm: Hao hụt định mức và vượt định mức.
+ Các hao phí trực tiếp khác
- Chi phí bán hàng:
+ Trong nước (nội dung tương tự các chi phí hoạt động kinh doanh đã nêu ở trên).
+ Chi phí mua bảo hiểm và chi phí vận chuyển hàng hóa ra nước ngoài (nếu giá bán CIF).
- Chi phí quản lý doanh nghiệp

TT Các chỉ tiêu Ước thực hiện năm… Kế hoạch năm …

Số tiền Tỷ lệ % Tỷ Số Tỷ lệ % Tỷ
trên trọng tiền trên DT trọng
DT

1 Chi phí khâu mua và khâu dự

trữ hàng hóa:

1.1 Chi phí vận chuyển

1.2 Chi phí bảo quản

1.3 Chi phí chọn lựa, đóng gói và

bao bì

1.4 Hao hụt tự nhiên về hàng hóa

….

1.n Chi phí khác

2 Chi phí bán hàng

126
 2.1 Trong nước

2.1 Ngoài nước

2.2.1 Chi phí vận chuyển

2.2.2 Chi phí mua bảo hiểm

3 Chi phí quản lý doanh

nghiệp

4 Tổng mức chi phí lưu thông hàng

hóa

Tài liệu bổ sung:

1 Tổng doanh thu

2 Tỷ suất chi phí lưu thông hàng

hóa

3 Mức giảm chi phí lưu thông hàng

hóa

4 Tốc độ giảm chi phí lưu thông hàng

hóa

Bảng 7.3 : Kế hoạch chi phí lưu thông hàng hóa của doanh nghiệp thương mại
7.4.2. Kế hoạch doanh thu và lợi nhuận
Kế hoạch doanh thu
a. Khái niệm
Doanh thu tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp là toàn bộ số tiền thu được do hoạt
động kinh doanh mang lại.
Doanh thu tiêu thụ sản phẩm gồm hai bộ phận:
- Doanh thu do bán những sản phẩm hàng hóa thuộc hoạt động sản xuất kinh
doanh: thành phẩm hoặc nửa thành phẩm. Đây là bộ phận chủ yếu, chiếm tỷ trọng lớn
trong tổng số doanh thu, nó quyết định đến sự tồn tại của doanh nghiệp.
- Doanh thu về tiêu thụ khác: là những khoản không mang tính chất thường xuyên
như: bán bản quyền, phát minh sáng chế, phế liệu, cung cấp lao vụ…
Doanh thu tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp có ý nghĩa rất lớn đối với toàn bộ
hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Đây là chỉ tiêu quan trọng không những đối với
bản thân doanh nghiệp mà có ý nghĩa lớn đối với cả nền kinh tế quốc dân.
b. Lập kế hoach doanh thu tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp
- Ý nghĩa của việc lập kế hoạch

127
 Hàng năm doanh nghiệp đều phải lập kế hoạch doanh thu tiêu thụ sản phẩm, trên
cơ sở đó xác định doanh thu tiêu thụ sản phẩm, hàng hóa, dịch vụ trong năm. Chỉ tiêu
doanh thu tiêu thụ sản phẩm là một chỉ tiêu tài chính quan trọng, nó cho biết khả năng về
việc tiếp tục quá trình tái sản xuất của doanh nghiệp.
Kế hoạch tiêu thụ sản phẩm lập có chính xác hay không sẽ ảnh hưởng tới kế hoạch
lợi nhuận và các kế hoạch khác của doanh nghiệp. Do đó, cần phải quan tâm và không
ngừng cải tiến việc lập kế hoạch này.
- Phương pháp lập kế hoạch doanh thu tiêu thụ sản phẩm:
+ Căn cứ theo đơn đặt hàng của khách hàng: Trên cơ sở các hợp đồng đã ký kết
với khách hàng, doanh nghiệp lấy đó để làm cơ sở để tính toán doanh thu trong kỳ kế
hoạch, xác định được số lượng sản phẩm hàng hóa tiêu thụ và số tiền về tiêu thụ
sảnphẩm.
Ưu thế của phương pháp này là sản phẩm sản xuất ra được tiêu thụ hết.Tuy nhiên,
phương pháp này khó thực hiện được nếu không có đơn đặt hàng trước của khách hàng.
+ Dựa vào tình hình thị trường: Thị trường cho ta biết được tình hình cung cầu loại
sản phẩm và dịch vụ mà doanh nghiệp sản xuất, từ đó biết được giá cả của thị trường của
sản phẩm tiêu thụ và giúp doanh nghiệp dự đoán được doanh thu tiêu thụ sản phẩm. Bởi
lẽ hai nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến kết quả doanh thu, đó là sốlượng sản phẩm hàng
hóa tiêu thụ và đơn giá của sản phẩm hàng hóa tiêu thụ. Hai nhân tố này chịu sự tác động
mãnh liệt của quan hệ cung cầu trong thị trường.
+ Căn cứ vào kế hoạch sản xuất: Căn cứ vào kế hoạch sản xuất ta biết được trong
kỳ kế hoạch sẽ sản xuất bao nhiêu sản phẩm, giá thành từng đơn vị- đó là cơ sở quan
trọng để dự báo số lượng sản phẩm tiêu thụ hoặc dịch vụ cung ứng và giá bán đơn vị sản
phẩm kỳ kế hoạch.
Công thức xác định doanh thu tiêu thụ:
n
T   S
t
ti  Gi 

T: Doanh thu tiêu thụ sản phẩm

Gi : Giá bán đơn vị sản phẩm, giá được ghi trong hợp đồng hoặc là giá bán dự
kiến
i: Loại sản phẩm
Sti : Số lượng sản phẩm tiêu thụ của từng loại trong kỳ kế hoạch (gồm cả sản
phẩm mà doanh nghiệp dùng làm quà biếu, tặng, tiêu dùng nội bộ).
Cách xác định Sti

128
 Bộ phận sản phẩm sản xuất trong năm kế hoạch có thể không tiêu thụ hết mà để
bán năm sau, đồng thời trong năm kế hoạch có thể bán những sản phẩm đã sản xuất ở
những năm trước.
Sti = Sđi + Sxi - Sci
Sxi : Số lượng sản phẩm dự tính sản xuất trong kỳ kế hoạch
Sci : Số lượng sản phẩm dự tính kết dư cuối kỳ kế hoạch
Sđi : Số lượng sản phẩm dự tính kết dư đầu kỳ kế hoạch
i: Loại sản phẩm.
- Đối với việc xác định số sản phẩm kết dư đầu kỳ kế hoạch: S đi gồm hai bộ phận:
số sản phẩm còn lại trong kho (31/12) kỳ báo cáo và số sản phẩm đã xuất cho khách hàng
nhưng chưa chấp nhận thanh toán.Vì kế hoạch năm thường lập báo cáo vào quý 4 kỳ báo
cáo nên số lượng sảnphẩm kết dư đầu kỳ kế hoạch phải dự tính theo công thức:
Sđi = Si3 + Sxi4 – Sti4
Si3 : Số sản phẩm thực tế kết dư cuối quý 3 kỳ báo cáo
Sxi4 : Số sản phẩm dự tính sản xuất trong quý 4 kỳ báo cáo
Sti4 : Số sản phẩm dự tính tiêu thụ trong quý 4 kỳ báo cáo.
- Đối với việc xác định số sản phẩm kết dư cuối kỳ kế hoạch: S ci cũng gồm hai bộ
phận: số lượng sản phẩm dự tính tồn kho và số lượng sảnphẩm đã xuất đi nhưng chưa
được chấp nhận thanh toán đến ngày 31/12 kỳ kế hoạch.
+ Có thể căn cứ vào số lượng sản phẩm kết dư thực tế bình quân quý 3 sau đó điều
chỉnh theo số sản phẩm sản xuất trong quý.
Số lượng kết dư thực tế
Số lượng sản bình quân quý 3 kỳ báo cáo
Số lượng sản phẩm sản
phẩm kết dư cuối = x
xuất quý 4 kỳ kế hoạch Số lượng sản xuất quý
kỳ
3
kỳ báo cáo
+ Căn cứ vào tình hình sản xuất và tiêu thụ, tình hình thị trường
+ Căn cứ kinh nghiệm của những năm trước có thể ước định một tỷ lệ kết dư cuối
kỳ sovới số lượng sản phẩm sản xuất trong năm của từng loại sản phẩm.
Kế hoạch lợi nhuận của doanh nghiệp
Lợi nhuận của doanh nghiệp là khoản tiền chênh lệch giữa doanh thu và chi phí
mà doanh nghiệp bỏ ra để đạt được doanh thu đó từ các hoạt động của doanh nghiệp đưa
lại.Lợi nhuận của doanh nghiệp bao gồm lợi nhuận hoạt động sản xuất kinh doanh và lợi
nhuận từ các hoạt động khác.

129
 - Lợi nhuận hoạt động sản xuất kinh doanh là khoản chênh lệch giữa doanh thu
của hoạt động sản xuất kinh doanh trừ đi giá thành toàn bộ của sản phẩm hàng hóa,dịch
vụ đã tiêu thụ và thuế theo quy định của pháp luật.
- Lợi nhuận từ hoạt động khác: là khoản chênh lệch giữa thu nhập hoạt động khác
trừ đi chi phí cho các hoạt động này và thuế theo quy định của pháp luật. Lợi nhuận từ
hoạt động khác bao gồm lợi nhuận về hoạt động tài chính và lợi nhuận hoạt động bất
thường.
Căn cứ lập kế hoạch lợi nhuận:
- Kế hoạch chi phí hoạt động kinh doanh.
- Kế hoạch tiêu thụ sản phẩm.
- Kế hoạch doanh thu.
- Kế hoạch trích lập và sử dụng các quỹ của doanh nghiệp.
Kế hoạch hóa lợi nhuận của doanh nghiệp giúp cho nhà quản lý tài chính doanh
nghiệp biết trước được quy mô số lãi mà doanh nghiệp sẽ tạo ra, từ đó giúp doanh nghiệp
có kế hoạch sắp xếp nhiệm vụ hoạt động sản xuất kinh doanh và tìm các giải pháp phấn
đấu thực hiện. Kế hoạch lợi nhuận là một bộ phận của kế hoạch tài chính của doanh
nghiệp, nó cũng được lập đồng thời với các bộ phận kế hoạch khác. Biết trước được quy
mô của lợi nhuận giúp doanh nghiệp có thể chủ động trong việc sử dụng nó như việc
trích lập các quỹ, bổ sung vốn…
Phương pháp tính lợi nhuận trong kỳ.
- Phương pháp trực tiếp
Lợi nhuận Trị giá
Doanh thu Chi phí Chi phí quản lý
hoạt động = – vốn bán – –
thuần bán hàng doanh nghiệp
kinh doanh hàng

Tổng doanh
Doanh thu Khoản giảm Trị giá hàng
= thu bán – – – Thuế gián thu
thuần giá hàng bán bán bị trả lại
hàng
Đối với doanh nghiệp sản xuất:
Trị giá vốn hàng bán = Giá thành sản xuất của khối lượng sản phẩm tiêu thụ trong
kỳ
Giá Giá thành sản
Giá thành sản Giá thành sản
thành sản xuất xuất của khối
xuất của khối xuất của khối
của khối lượng = + lượng sản phẩm –
lượng sản phẩm lượng sản phẩm
sản phẩm tiêu sản xuất trong
tồn kho đầu kỳ tồn kho cuối kỳ
thụ trong kỳ kỳ
Đối với doanh nghiệp thương mại:
Trị giá vốn hàng bán = Trị giá mua vào của hàng bán ra
130
 Trị giá hàng
Trị giá mua vào Trị giá hàng hóa Trị giá hàng hóa
= hóa tồn đầu + –
của hàng bán ra mua vào trong kỳ tồn kho cuối kỳ
kỳ

Lợi nhuận hoạt động Doanh thu hoạt Chi phí hoạt động
= –
tài chính động tài chính tài chính

Doanh thu hoạt Chi phí hoạt động

Lợi nhuận hoạt động = động bất thường
–
bất thường
bất thường
Tổng số lợi nhuận trước thuế của doanh nghiệp là tổng số lợi nhuận từ các hoạt
động trên.

Lợi nhuận từ Lợi nhuận từ

Lợi nhuận trước Lợi nhuận hoạt
= + hoạt động tài + hoạt động bất
thuế thu nhập DN động kinh doanh
chính thường

Lợi nhuận sau thuế = Lợi nhuận trước thuế – Thuế TNDN phải nộp
- Phương pháp gián tiếp
Lợi nhuận của doanh nghiệp được tính dần qua từng khâu hoạt động. Cách nhìn
này cho phép người quản lý nắm được quá trình hình thành lợi nhuận và tác động của
từng khâu hoạt động đến kết quả hoạt động kinh doanh cuối cùng (lợi nhuận sau thuế).
1. Doanh thu bán hàng
2. Các khoản giảm trừ
3. Doanh thu thuần về bán hàng (3) = (2) – (1)
4. Trị giá vốn hàng bán
5. Lợi nhuận gộp về hoạt động kinh doanh (5) = (3) – (4)
6. Chi phí bán hàng
7. Chi phí quản lý doanh nghiệp
8. Lợi nhuận hoạt động kinh doanh (8) = (5) – (6) – (7)
9. Doanh thu hoạt động tài chính
10. Chi phí hoạt động tài chính
11. Lợi nhuận hoạt động tài chính (11) = (9) – (10)
12. Doanh thu bất thường
13. Chi phí hoạt động bất thường
14. Lợi nhuận hoạt động bất thường (14) = (12) – (13)
15. Lợi nhuận trước thuế (15) = (8) + (11) + (14)
16. Thuế TNDN

131
 17. Lợi nhuận sau thuế (17) = (15) – (16)
7.4.3. Kế hoạch vốn kinh doanh
Vốn là các yếu tố đầu vào thể hiện dưới hình thức tiền tệ của mọi hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp. Cần phải có đủ vốn để tổ chức một doanh nghiệp, bảo đảm các
cơ sở vật chất– kỹ thuật cần thiết như nhà cửa, công trình, máy móc, thiết bị, mua sắm
nguyên vật liệu, thuê mướn nhân công, đáp ứng những chi phí khác cho sản xuất và tiêu
thụ sản phẩm, dịch vụ. Mặt khác, cũng cần có đủ vốn để tiến hành kinh doanh cho đến
khi đạt được mục tiêu mong muốn và không ngừng phát triển doanh nghiệp trong tương
lai.
Vốn kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm vốn cố định và vốn lưu động. Căn cứ
vào nguồn vốn còn phân ra vốn sở hữu và vốn vay. Mỗi loại vốn có vai trò và đặc điểm
chu chuyển riêng. Để đảm bảo cân đối nhu cầu vốn với nhiệm vụ kinh doanh và sử dụng
có hiệu quả vốn, cần có phương pháp kế hoạch phù hợp với từng loại vốn.
Kế hoạch vốn cố định
Vốn cố định là một bộ phận quan trọng của vốn kinh doanh, do doanh nghiệp đầu
tư ứng trước để hình thành tài sản cố định (TSCĐ); đặc điểm của nó là chu chuyển giá trị
dần dần từng phần trong nhiều chu kỳ kinh doanh và hoàn thành một vòng chu chuyển
khi tái sản xuất được tài sản cố định về mặt giá trị.
Muốn kế hoạch hóa và quản lý vốn cố định có hiệu quả thì phải sử dụng TSCĐ
sao cho hữu hiệu. TSCĐ là những tư liệu lao động chủ yếu tham gia quá trình kinh doanh
của doanh nghiệp, có thời gian sử dụng từ một năm trở lên và phải có giá trị tối thiểu ở
mức nhất định theo quy định của nhà nước phù hợp với tình hình kinh tế của từng thời
kỳ.
Kế hoạch vốn cố định ta xem xét 2 vấn đề: nhu cầu vốn cố định và kế hoạch khấu
hao TSCĐ trong doanh nghiệp.
Nhu cầu về vốn cố định là để bổ sung cho việc đầu tư mua sắm TSCĐ phục vụ sản
xuất kinh doanh theo kế hoạch của doanh nghiệp. Nhu cầu này được xác định căn cứ kế
hoạch máy móc thiết bị đã trình bày ở phần trước.
Kế hoạch khấu hao TSCĐ
Trong quá trình tham gia hoạt động kinh doanh, do chịu sự tác động bởi nhiều
nhân tố khác nhau nên TSCĐ bị hao mòn. Có hai hình thức hao mòn: hao mòn hữu hình
và hao mòn vô hình.
- Hao mòn hữu hình: là sự giảm dần về mặt giá trị sử dụng và giá trị do TSCĐ
được sử dụng trong kinh doanh, hoặc do sự tác động của các yếu tố tự nhiên gây ra.
- Hao mòn vô hình: là giảm thuần túy về mặt giá trị của TSCĐ do có những TSCĐ
cùng loại được sản xuất ra với giá rẻ hơn hay hiện đại hơn.Nguyên nhân trực tiếp dẫn đến
hao mòn vô hình của TSCĐ là do tiến bộ khoa học kỹ thuật làm cho TSCĐ được sản xuất
132
ở thời gian trước bị“mất giá“ so với hiện tại. Loại hao mòn này còn được xuất hiện khi
chu kỳ sống của sản phẩm nào đó bị chấm dứt, tất yếu dẫn đến những máy móc để chế
tạo ra sản phẩm đó cũng bị lạc hậu, mất tác dụng.
Khi tham gia vào quá trình sản xuất, 1 bộ phận vốn cố địnhđược luân chuyển và
cấu thành chi phí sản xuất sản phẩm (dưới hình thức chi phí khấu hao) tương ứng với
phần giá trị hao mòn của TSCĐ, nghĩa là phần giá trị hao mòn đó được chuyển dịch dần
vào giá thành sản phẩm gọi là khấu hao TSCĐ. Sau khi sản phẩm được tiêu thụ, số tiền
khấu hao được trích lại và hình thành quỹ khấu hao TSCĐ. Quỹ này được coi là nguồn
tài chính quan trọng để bù đắp (bảo toàn vốn cố định) và tái sản xuất mở rộng TSCĐ
trong kinh doanh của doanh nghiệp.
Trình tự lập kế hoạch khấu hao TSCĐ
- Xác định tổng nguyên giáTSCĐ cần tính khấu hao ở đầu kỳ kế hoạch (NGđ ) và
cơ cấu theo nguồn hình thành.
- Xác định nguyên giá bình quân TSCĐ tăng phải tính khấu hao, giảm thôi tính
khấu hao trong năm kế hoạch.
NGt  Tsd
NG t = 360
NGg  (360  Tsd )
NG g = 360

Trong đó :
NG t : Nguyên giá bình quân TSCĐ tăng cần tính khấu hao trong năm kế hoạch.
NG g : Nguyên giá bình quân TSCĐ giảm cần thôi tính khấu hao trong năm kế

hoạch.
Tsd : Số ngày sử dụng tài sản cố định trong năm.
- Xác định nguyên giá bình quân TSCĐ phải tính khấu hao trong năm kế hoạch.
NGKH  NGđ  NGt  NG g

- Xác định mức khấu hao năm kế hoạch

MKH = NG KH  Tkh
Trong đó :
NG Kh : Nguyên giá bình quân TSCĐ phải tính khấu hao trong năm.
Tkh
: Tỷ lệ khấu hao tổng hợp bình quân năm.
- Phân phối và sử dụng tiền trích khấu hao gồm hai nguồn: vốn chủ sở hữu và vốn vay.
+ Nếu TSCĐ được đầu tư bằng vốn chủ sở hữu thì doanh nghiệp chủ động sử
dụng tiền khấu hao đó để tái đầu tư tài sản cố định hoặc sử dụng linh hoạt sao cho có hiệu
quả.
133
 + Nếu tài sản cố định được đầu tư bằng vốn vay, về nguyên tắc doanh nghiệp phải
dùng tiền trích khấu hao thu được để trả vốn vay. Tuy nhiên chưa đến kỳ trả nợ, doanh
nghiệp có thể tạm thời sử dụng vào mục đích kinh doanh khác.
BIỂU KẾ HOẠCH KHẤU HAO TÀI SẢN CỐ ĐỊNH
NĂM.........
Đơn vị tính: triệu đồng
STT Các chỉ tiêu Ước thực Kế hoạch
hiện năm N năm N+1
1 Tổng nguyên giá TSCĐ đầu năm kế hoạch
- Cần tính khấu hao
2 Tổngnguyên giá TSCĐ tăng trong năm kế
hoạch
- Cần tính khấu hao
- Bình quân cần tính khấu hao
3 Tổng nguyên giá TSCĐ giảm trong năm kế
hoạch
- Cần tính khấu hao
- Bình quân cần tính khấu hao
4 Tổng nguyên giá TSCĐ cuối năm
- Cần tính khấu hao
- Bình quân cần tính khấu hao
5 Tỷ lệ khấu hao bình quân
6 Số tiền khấu hao năm kế hoạch
- Để tái đầu tư
- Trả nợ ngân hàng
7 Nguyên giá TSCĐ thải loại và nhượng bán
8 Thu về TSCĐ thải loại và nhượng bán (sau
khi đã trừ chi phí thanh lý)
Kế hoạch vốn lưu động
Khái niệm vốn lưu động
Vốn lưu động là số vốn tiền ứng trước về tài sản lưu động và tài sản lưu thông
nhằm đảm bảo cho quá trình sản xuất của doanh nghiệp được thực hiện thường xuyên và
liên tục.
134
 Khác với vốn cố định, vốn lưu động luân chuyển toàn bộ giá trị ngay trong một
lần, tuần hoàn liên tục và hoàn thành một vòng tuần hoàn sau một chu kỳ kinh doanh.
Vốn lưu động là điều kiện vật chất không thể thiếu được của quá trình tái sản xuất. Nếu
doanh nghiệp không đủ vốn thì việc tổ chức sử dụng vốn sẽ gặp khó khăn và do đó quá
trình kinh doanh cũng bị trở ngại hay gián đoạn.
Vốn lưu động còn là công cụ phản ánh và đánh giá quá trình vận động của vật tư,
sản phẩm hàng hóa, cũng tức là phản ánh và kiểm tra quá trình mua sắm, dự trữ, sản xuất
và tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Thông qua tình hình luân chuyển vốn lưu động
có thể đánh giá một cách kịp thời đối với các hoạt động dự trữ, sản xuất và tiêu thụ của
doanh nghiệp.
Phương pháp xác định nhu cầu vốn lưu động thường xuyên tối thiểu của doanh
nghiệp
Xác định đúng đắn vốn lưu động thường xuyên, cần thiết đảm bảo hoạt động sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp được tiến hành liên tục, tiết kiệm, có hiệu quả. Trong
điều kiện của nền kinh tế thị trường, mọi nhu cầu về vốn lưu động cho sản xuất của
doanh nghiệp đều phải tự trang trải thì điều này càng có ý nghĩa quan trọng vì:
- Đảm bảo cho quá trình sản xuất và lưu thông của doanh nghiệp được tiến hành
liên tục, tránh lãng phí, ứ đọng vốn.
- Là cơ sở để tổ chức các nguồn vốn hợp lý, hợp pháp, đáp ứng kịp thời nhu cầu
vốn lưu động của doanh nghiệp.
- Là căn cứ để đánh giá kết quả công tác quản lý vốn lưu động trong nội bộ doanh
nghiệp.
a. Phương pháp trực tiếp xác định nhu cầu vốn lưu động
Nội dung của phương pháp này là căn cứ vào các yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến
việc dự trữ vật tư, sản xuất và tiêu thụ sản phẩm để xác định nhu cầu từng khoản vốn lưu
động trong từng khâu, trên cở sở đó tổng hợp lại toàn bộ nhu cầu vốn lưu động của doanh
nghiệp.
Việc xác định nhu cầu vốn cho từng loại được tiến hành theo trình tự:
- Xác định nhu cầu hàng tồn kho cần thiết:
Đối với doanh nghiệp sản xuất, lượng hàng dự trữ bao gồm: dự trữ nguyên vật liệu
và các loại vật tư khác, về sản phẩm dở dang và thành phẩm. Đối với doanh nghiệp
thương mại lượng dự trữ chủ yếu là dự trữ hàng bán ra.
+ Xác định vốn dự trữ nguyên vật liệu hoặc hàng hóa(Vd), căn cứ vào định mức
dự trữ và đơn giá từng loại nguyên vật liệu hoặc hàng hóa theo công thức:
n
Vd = ∑ (Vi x Gi )
i=1

135
 Trong đó:
Vi: Định mức dự trữ loại nguyên vật liệu i
Gi: Đơn giá loại nguyên liệu vật liệu i
n: Số loại nguyên vật liệu
i: Loại vật liệu
+ Xác định vốn dự trữ sản phẩm dở dang (Vsd), căn cứ vào chi phí sản xuất bình
quân một ngày trong kỳ và chu kỳ sản xuất sản phẩm, theo công thức:
n
Vsd = ∑ (Csdi x Tcki )
i=1

Trong đó:
Csdi:Chi phí sản xuất cho sản phẩm i bình quân một ngày
Tcki: :Chu kỳ sản xuất sản phẩm i (ngày)
n: Số loại sản phẩm
i: Loại sản phẩm
Để đơn giản hóa công việc tính toán ta có thể xác định bằng cách tính theo chi phí
sản xuất bình quân một ngày và chu kỳ sản xuất bình quân cho các loại sản phẩm của
doanh nghiệp.
- Xác định nhu cầu chi phí trả trước, đó là chi phí đã phát sinh có liên quan đến
hoạt động kinh doanh của nhiều kỳ nên chưa thể tính hết vào giá thành sản phẩm của kỳ
này, đòi hỏi doanh nghiệp phải ứng ra một lượng vốn nhất định. Lượng vốn này được xác
định theo công thức:
Vt = Vđ + Vp - Vz
Trong đó:
Vt: Nhu cầu vốn chi phí trả trước
Vđ: Số dư vốn chi phí trả trước đầu kỳ
Vp: Số chi phí dự kiến phát sinh trong kỳ
Vz: Số chi phí trả trước dự kiến phân bổ vào giá thành sản phẩm trong kỳ
- Xác định nhu cầu vốn dự trữ thành phẩm, bán thành phẩm bán ra.
Để đảm bảo quá trình tiêu thụ sản phẩm hàng hóa được thường xuyên doanh
nghiệp thường phải dự trữ một lượng nhất định sản phẩm hàng hóa trong kho. Nhu cầu
cho lượng hàng dự trữ này được xác định theo công thức:
Vh = Z n x Nh
Trong đó:
Vh: Số vốn dữ trữ cần thiết về sản phẩm hàng hóa trong kỳ

136
 Zn: Giá thành công xưởng của sản phẩm hàng hóa sản xuất bình quân mỗi ngày
trong kỳ kế hoạch
Nh: Số ngày định mức dự trữ sản phẩm hàng hóa
- Xác định số nợ phải thu dự kiến trong kỳ kế hoạch
Khi tiêu thụ sản phẩm, thường doanh nghiệp áp dụng biện pháp bán chịu cho
khách hàng, hình thành nên khoản phải thu từ khách hàng. Điều này có nghĩa là doanh
nghiệp đã cấp cho khách hàng một khoản vốn tín dụng. Khoản này được xác định theo
công thức:
Vth = Tnx Dh
Trong đó:
Vth: Vốn nợ phải thu dự kiến trong kỳ
Tn: Thời hạn trung bình cho khách hàng nợ (ngày)
Dh: Doanh thu tiêu thụ bình quân 1 ngày trong kỳ
- Xác định số nợ phải trả dự kiến trong kỳ kế hoạch
Trong kinh doanh, doanh nghiệp có thể mua chịu nguyên vật liệu hay hàng hóa từ
người cung cấp, hình thành khoản nợ phải trả người cung cấp. Khoản nợ này được tính
theo công thức:
Vtr= Tm x Gm
Trong đó:
Vtr: Nợ phải trả người cung cấp
Tm: Thời hạn mua chịu trung bình
Gm: Giá trị nguyên vật liệu, hàng hóa mua chịu bình quân 1 ngày trong kỳ
Tổng hợpxác định nhu cầu vốn lưu động của doanh nghiệp trong kỳ kế hạch
(VLĐkh) bằng cách tổng hợp kết quả tính toán các chỉ tiêu đã nêu trên theo công thức:
VLĐkh = Vd + Vsd + Vt + Vh + Vth – Vtr
b. Phương pháp gián tiếp xác định nhu cầu vốn lưu động
 Phương pháp dựa vào thống kê kinh nghiệm
Đặc điểm của phương pháp này là dựa vào thống kê kinh nghiệm để xác định nhu
cầu vốn lưu động. Có hai trường hợp:
- Một là, dựa vào kinh nghiệm thực tế của doanh nghiệp cùng loại trong ngành để
xác định nhu cầu vốn lưu động cho doanh nghiệp mình. Theo cách này, nhu cầu vốn lưu
động của doanh nghiệp được xác định căn cứ vào hệ số vốn lưu động tính theo doanh thu
được rút ra từ thực tế hoạt động của các doanh nghiệp cùng loại trong ngành. Trên cơ sở
đó xem xét quy mô kinh doanh theo doanh thu dự kiến kỳ kế hoạch của doanh nghiệp
mình để tính nhu cầu vốn lưu động cần thiết.

137
 - Hai là, dựa vào tình hình thực tế sử dụng vốn lưu động ở thời kỳ trước của doanh
nghiệp để xác định nhu cầu vốn cho thời kỳ tiếp theo khi có sự thay đổi về quy mô sản
xuất.
Vnc=Vnbq×M1/ M0 × (1 + t%)
Trong đó:
Vnc : Là nhu cầu vốn lưu động năm kế hoạch
Vnbq :Là số dư bình quân vốn lưu động năm báo cáo
M1 :Tổng mức luân chuyển năm kế hoạch (Doanh thu thuần năm kế hoạch)
M0:Tổng mức luân chuyển năm báo cáo (Doanh thu thuần năm báo cáo)
t% là tỷ lệ (tăng hoặc giảm) số ngày luân chuyển vốn lưu động năm kế hoạch so
với năm báo cáo.
t% = [(K1 - K0)/K0] ×100
Trong đó:
K1 : số ngày luân chuyển vốn lưu động năm kế hoạch
K0 : số ngày luân chuyển vốn lưu động năm báo cáo
Trên thực tế, để ước đoán nhanh nhu cầu vốn lưu động năm kế hoạch, các doanh
nghiệp thường sử dụng phương pháp tính toán căn cứ vào tổng mức luân chuyển và số
vòng quay vốn lưu động năm kế hoạch (L1).
Vnc = M1 / L1
 Phương pháp tỷ lệ phần trăm trên doanh thu
Đây là phương pháp dự đoán nhu cầu tài chính ngắn hạn và đơn giản. Khi áp dụng
phương pháp này đòi hỏi người thực hiện phải hiểu đặc thù sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp (quy trình sản xuất, tính chất của sản phẩm, tính thời vụ…) và phải hiểu
tính quy luật của mối quan hệ giữa doanh thu tiêu thụ sản phẩm với tài sản, tiền vốn,
phân phối lợi nhuận của doanh nghiệp. Phương pháp này được tiến hành qua bốn bước
sau đây:
Bước 1: Xác định số dư của các khoản mục trong bảng cân đối kế toán kỳ thực
hiện.
Bước 2: Chọn các khoản mục chịu sự tác động trực tiếp và có quan hệ chặt chẽ với
doanh thu và tính tỷ lệ phần trăm của các khoản mục đó so với doanh thu thực hiện được
trong kỳ.
Bước 3: Dùng tỷ lệ phần trăm đó để ước tính nhu cầu vốn kinh doanh cho năm kế
hoạch trên cơ sở doanh thu dự kiến năm kế hoạch.
Bước 4: Định hướng nguồn trang trải nhu cầu tăng vốn trên cơ sở kết quả kinh
doanh kỳ kế hoạch.

138
 Phương pháp này được minh họa qua ví dụ sau đây:
Năm (N-1) công ty X đạt doanh thu 10.000 triệu đồng và trong một đồng doanh
thu mang về cho công ty có 6% lợi nhuận (trước thuế). Công ty có chính sách phân phối
lợi nhuận là 60% doanh lợi sau thuế để tái đầu tư nhằm bổ sung vốn cố định và vốn lưu
động hiện nay.
Dự kiến năm N doanh thu tăng thêm 50% công ty vẫn phấn đấu giữ nguyên tỷ suất
lợi nhuận trên doanh thu như năm N-1 và chính sách phân phối lợi nhuận không có gì
thay đổi.
Bảng cân đối kế toán năm N-1 như sau:
Đơn vị tính: triệu đồng
Tài sản S Nguồn vốn Số
ố dư dư bình
bình quân
quân
A. Tài sản ngắn hạn 1.750 C. Nợ phải trả 2.850
1. Vốn bằng tiền 1. Nợ ngắn hạn 1.150
2. Đầu tư tài chính ngắn hạn 150 * Phải trả nhà cung cấp 600
3. Các khoản phải thu 200 * Vay ngân hàng 175
4. Vật tư hàng hóa 350 * Phải thanh toán với công
5. Tài sản lưu động khác 750 nhân viên 125
300 * Phải nộp ngân sách 250
B. Tài sản dài hạn 2. Vay dài hạn 1.700
3.250 D. Nguồn vốn chủ sở hữu 2.150
Tổng 5.000 Tổng 5.000
Bảng 7.2. Bảng cân đối kế toán của doanh nghiệp
Ta nhận thấy tất cả các khoản mục ở phần tài sản đều chịu sự tác động trực tiếp
của doanh thu, tuy nhiên do tính chất và đặc điểm của tài sản cố định nên ta có thể tách
riêng chúng ra (sẽ nằm ở phần dự báo nhu cầu vốn dài hạn). Ở phần nguồn vốn ta nhận
thấy chỉ có các khoản mục: phải trả nhà cung cấp, phải thanh toán với công nhân viên và
phải nộp ngân sách thỏa mãn điều kiện quan hệ trực tiếp và chặt chẽ với doanh thu. Sau
đó ta tính tỷ lệ phần trăm của các khoản mục này với doanh thu.
Tài sản Tỷ lệ Nguồn vốn Tỷ lệ
Vốn bằng tiền 1,5% Phải trả nhà cung cấp 6,0%
Đầu tư tài chính ngắn hạn 2,0% Phải trả cán bộ công nhân 1,25%

139
 Các khoản phải thu 3,5% viên 2,5%
Vật tư hàng hoá 7,5% Phải nộp ngân sách
Tài sản lưu động khác 3,0%

Tổng 17,5% Tổng 9,75%

Bảng 7.3. Tỷ lệ phần trăm (%) giữa các khoản mụccó quan hệ trực tiếp và chặt chẽ
với doanh thu
Cứ 1 đồng doanh thu tiêu thụ sản phẩm tăng lên thì phải đầu tư 0,175 đồng vốn
cho sản phẩm tài sản, nhưng cứ 1 đồng doanh thu tăng lên thì doanh nghiệp chiếm dụng
đương nhiên 0,0975 tỷ đồng (nguồn vốn phát sinh tự động).
Vậy thực chất một đồng doanh thu tăng lên chỉ cần tự bổ sung:
0,175 - 0,0975 = 0,0775 đồng vốn
Vậy nhu cầu vốn cần bổ sung thêm cho năm kế hoạch (năm N) là:
(10.000 × 150% - 10.000) × 0,0775 = 387,5 triệu
Nếu doanh nghiệp phấn đấu giữ nguyên tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu như năm
N-1 thì lợi nhuận trước thuế của năm N là:
10.000 × 6% = 600 triệu
Lợi nhuận sau thuế là:
600 × 75% = 450 triệu
Lợi nhuận dùng để đầu tư (bổ sung vốn) là:
450 × 60% = 270 triệu
Như vậy nhu cầu tăng vốn ở năm kế hoạch (năm N) là 387,5 triệu, doanh nghiệp
đã dùng phần lợi nhuận 270 triệu để đầu tư số còn lại là 387,5 triệu - 270 triệu = 117,5
triệu doanh nghiệp phải huy động từ bên ngoài (từ nguồn vốn khác).

140
 CÂU HỎI HƯỚNG DẪN ÔN TẬP, THẢO LUẬN
Câu 1. Nêu các căn cứ lập kế hoạch kinh doanh?
Câu 2. Vì sao phải xây dựng định mức tiêu dùng nguyên, nhiên, vật liệu cho sản
xuất?
Câu 3.Nêu phương pháp xác định các chỉ tiêu phản ánh kết quả, hiệu quả của áp
dụng khoa học- công nghệ tiên tiến?
Câu 4. Nêu cách xác định số lượng công nhân sản xuất chính?
Câu 5. Nêu trình tự lập kế hoạch khấu hao tài sản cố định?
Câu 6. Trình bày các phương pháp xác định nhu cầu vốn lưu động?
BÀI TẬP ỨNG DỤNG
Bài 1: Công ty Hải Đăng chuyên chế biến hạt điều xuất khẩu. Để đảm bảo sản
xuất liên tục vụ thu hoạch năm nay công ty đã mua dự trữ được 47.700 tấn nguyên liệu –
hạt điều. Hãy tính số ngày dự trữ theo mùa của công ty nếu bình quân một ngày đêm chế
biến được 293 tấn và hệ số tổn thất là 7%.
Bài 2: Do cải tiến tổ chức cung cấp vật tư nên thời gian dự trữ bảo hiểm để sản
xuất không bị ảnh hưởng bởi các biến động đột xuất giảm từ 5 ngày xuống 2,5 ngày. Tính
lượng bông tiết kiệm trong dự trữ bảo hiểm nếu lượng bông cần dùng bình quân một
ngày đêm là 6,5 tấn.
Bài 3: Một công ty cơ khí có 10 máy tiện, 6 máy bào, 5 máy khoan, 3 máy phay, 2
máy sọc, 3 máy doa, 8 máy mài. Các máy đều làm việc theo chế độ 305 ngày trong mỗi
năm, mỗi ngày 2 ca, mỗi ca 8 giờ. Nhiệm vụ kế hoạch sản lượng đối với các nhóm máy
như sau:
• nhóm máy tiện : 50.547 giờ - máy.
• nhóm máy bào: 25.920 giờ - máy.
• nhóm máy khoan: 22.847 giờ - máy.
• nhóm máy phay: 15.807 giờ - máy.
• nhóm máy sọc: 11.524 giờ - máy.
• nhóm máy doa: 11.539 giờ - máy.
• nhóm máy mài: 40.687 giờ - máy.
Yêu cầu: Hãy lên biểu cân đối nhiệm vụ kế hoạch sản lượng với khả năng của
máy móc thiết bị của công ty. Biết rằng thời gian ngưng máy để sửa chữa của 1 máy tiện
trong năm là 60 giờ - máy; của 1 máy bào là 80 giờ - máy; của 1 máy khoan là 70 giờ -
máy; của 1 máy phay là 90 giờ - máy; của 1 máy sọc là 60 giờ - máy; của 1 máy doa là
72 giờ - máy; và của 1 máy mài là 82 giờ máy.
Nhận xét kết quả tính toán cân đối, nêu những biện pháp cần thiết để bảo đảm

141
hoàn thành kế hoạch sản xuất, đồng thời tận dụng được khả năng của máy móc thiết bị.
Bài 4: Tài liệu về thời gian gia công sản phẩm và tình hình về thiết bị của một
doanh nghiệp trong năm kế hoạch như sau:
Thời gian gia công 1 sản phẩm trên các máy
Loại sản phẩm Sản lượng Máy tiện Máy phay Máy khoan Máy mài
(chiếc) ( Giờ) ( Giờ) ( Giờ) ( Giờ)
A 4000 10 4 4 2
B 3500 5 2 5 2
C 3000 6 3 4 2
21 9 13 6
Tình hình thiết bị
Máy Số lượng hiện có Thời gian ngừng sửa
chữa so với chế độ (%)
Tiện 35 15
Phay 15 10
Khoan 16 10
Mài 7 15
Yêu cầu:
1. Tính tổng giờ máy làm việc có hiệu quả của từng loại máy?
2. Tính tổng số giờ máy làm việc theo kế hoạch thực hiện nhiệm vụ sản xuất?
3. Tính tổng số máy cần theo kế hoạch?
4. Tính tổng số máy cần bổ sung trong năm kế hoạch, xác định rõ thời điểm cần bổ
sung?
5. Trong trường hợp Doanh nghiệp không đủ điều kiện để bổ sung thêm thiết bị.
Anh (chị) cho biết phương án xử lý vấn đề đó?
Bài 5: Cho tài liệu về tình hình thiết bị và thời gian sử dụng thiết bị gia công sản
phẩm như sau:
TT Máy Giá mua máy Chi phí vận Số máy Số máy Tháng
(Triệu đồng) chuyển lắp đặt đầu năm tăng trong tăng
(Triệu đồng) năm

1 Tiện 45 6 50 4 2
2 Phay 60 7 25 - -

142
 3 Khoan 20 4 20 5 3
4 Mài 10 2 10 2 5
Tổng số thời gian gia công sản phẩm trên các máy
Đơn vị tính: giờ
TT Sản phẩm Máy tiện Máy phay Máy khoan Máy mài
1 A 80000 32000 32000 16000
2 B 35000 14000 35000 7000
3 C 33000 15000 18000 6000
Yêu cầu:
1. Tính số vốn cố định bổ sung cho một thiết bị tăng trong năm?
2. Lập kế hoạch khấu hao thiết bị, biết tỷ lệ khấu hao là 15%
3. Phân bổ số tiền khấu hao thiết bị cho từng loại sản phẩm.
Bài 6: Một công ty có sản lượng kế hoạch trong năm tính theo định mức lao động là
114.000 ngày– người. Công nhân làm việc theo chế độ ngày 1 ca, mỗi ca 8 giờ. Trong
năm được nghỉ lễ, tết theo quy định của Nhà nước, nghỉ phép bình quân 1 người 13 ngày
và mỗi tuần nghỉ 1 ngày chủ nhật.Hãy tính số công nhân sản xuất và tổng số công nhân
viên của công ty. Biết rằng tỷ lệ (%) lao động gián tiếp là 12% trong tổng số công nhân
viên.

143
 CHƯƠNG 8: ĐÁNH GIÁ KẾ HOẠCH KINH DOANH

MỤC ĐÍCH CỦA CHƯƠNG

Sau khi nghiên cứu và học tập chương này, sinh viên có thể:
- Hiểu được các chỉ tiêu/ tiêu chuẩn trong đánh giá một bản kế hoạch kinh doanh;
- Hiểu và nhận diện được các lỗi mà người lập kế hoạch kinh doanh thường mắc
phải trong quá trình viết các phần mục của bản kế hoạch kinh doanh;
- Nhận dạng được các rủi ro và nguồn gốc rủi ro trong lập kế hoạch kinh doanh,
hiểu được các công cụ dùng để phân tích rủi ro;
- Hiểu và đề xuất các phương pháp quản lý và hạn chế rủi ro cho doanh nghiệp.
NỘI DUNG CHƯƠNG
8.1. ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC LẬP KẾ HOẠCH KINH DOANH
Kết quả công tác lập kế hoạch kinh doanh dù được tổ chức thực hiện theo phương
thức nào cũng liên quan đến nỗ lực đóng góp của nhiều người. Việc đánh giá kết quả của
công tác này thường được xét theo các tiêu chuẩn sau:
- Chất lượng của bản kế hoạch kinh doanh được xây dựng
Đối với người sử dụng thì bản kế hoạch kinh doanh là sản phẩm duy nhất của quá
trình. Tính hữu dụng và tính thuyết phục của kế hoạch kinh doanh phụ thuộc phần lớn
vào chất lượng của kế hoạch kinh doanh. Ngoài ra, chất lượng bản kế hoạch kinh doanh
còn thể hiện tính chuyên nghiệp và trình độ của người lập.
- Mức độ đáp ứng mục tiêu đặt ra khi quyết định lập kế hoạch kinh doanh
Đánh giá quá trình lập kế hoạch kinh doanh cũng như bản thân kế hoạch kinh
doanh cần phải dựa vào bối cảnh của doanh nghiệp khi quyết định lập kế hoạch kinh
doanh.
+ Thứ nhất, kế hoạch kinh doanh được lập ra để làm gì? Cùng một bản kế hoạch
kinh doanh nhưng có thể được đánh giá rất khác nhau bởi những người đọc có mục đích
khác nhau.
+ Thứ hai, nếu người lập kế hoạch kinh doanh nêu rõ mục tiêu lập kế hoạch kinh
doanh để làm gì thì trong quá trình thực hiện sẽ biết cách phân phối nguồn lực có hiệu
quả nhất cho công việc, đặc biệt là khâu thu thập thông tin.
- Các thông tin trình bày trong kế hoạch kinh doanh
Các thông tin đưa vào trình bày ở kế hoạch kinh doanh, đặc biệt là kế hoạch kinh
doanh cho người ngoài đọc có thể sẽ được phổ biến cho nhiều người khác, kể cả các đối
thủ cạnh tranh. Do vậy, mặc dù ở các phần của kế hoạch thường yêu cầu mô tả chỉ tiết
các thông tin liên quan, nhưng khi viết, người lập kế hoạch cần phải cân nhắc giữa một

144
bên là cung cấp đủ thông tin chi tiết cụ thể để tăng tính thuyết phục của kế hoạch kinh
doanh và một bên là hạn chế đưa ra những thông tin nội bộ quan trọng đối với hoạt động
của doanh nghiệp chẳng hạn bí quyết công nghệ.
- Hoàn tất đúng thời hạn quy định
Đây là yêu cẩu cơ bản đối với bất kỳ công việc nào của các nhà quản lý. Tuy
nhiên, giá trị của việc hoàn tất đúng hạn được đánh giá ở những mức độ khác nhau tùy
trường hợp. Có trường hợp trễ hạn vài tuần cũng chưa nghiêm trọng lắm, nhưng cũng có
trường hợp người lập kế hoạch bị áp lực lớn về thời gian vì việc trễ hạn một vài ngày sẽ
làm cho bản kế hoạch kinh doanh sau khi thực hiện không còn giá trị nữa (chẳng hạn:
không kịp nộp trong thời hạn xét duyệt của chủ đầu tư). Do vậy, bài toán cân đối giữa
chất lượng, thời gian và chỉ phí luôn phải được tính đến.
- Chi phí thực hiện chấp nhận được
Chi phí cho việc lập kế hoạch kinh doanh sẽ rất khác nhau tùy theo quy mô, mức
độ chỉ tiết của kế hoạch kinh doanh, phương thức thực hiện (thuê ngoài hay tự làm) và
theo yêu cầu về tính chất/số lượng và phương pháp thu thập thông tin.
+ Trường hợp người lập có sẵn nhiều thông tin thứ cấp hữu dụng thì công sức và
chi phí sẽ thấp.
+ Nếu có đủ nhân lực hội đủ theo yêu cầu thì việc tự thực hiện sẽ ít tốn kém hơn
thuê ngoài.
Yếu tố chi phí lập kế hoạch kinh doanh là yếu tố quan trọng khiến nhiều doanh
nghiệp ở Việt Nam hiện nay, đặc biệt các doanh nghiệp nhỏ và vừa chưa thực sự quan
tâm đến việc lập kế hoạch kinh doanh vì mục đích quản lý. Họ chỉ tiến hành lập kế hoạch
kinh doanh theo yêu cẩu trong các thủ tục xin phép, huy động vốn, ..
8.2. ĐÁNH GIÁ CHẤT LƯỢNG BẢN KẾ HOẠCH KINH DOANH
Chất lượng bản kế hoạch kinh doanh được đánh giá bởi 2 phần: chất lượng nội
dung và chất lượng hình thức.
 Đánh giá chất lượng nội dung
Để đánh giá chất lượng nội dung của bản kế hoạch kinh doanh có thể dựa vào 10
tiêu chí. Tùy thuộc vào mục đích sử dụng và hoàn cảnh doanh nghiệp, người đánh giá có
thể chọn ra một số hay bổ sung thêm các tiêu chí cần thiết khác. Việc sắp xếp thứ tự ưu
tiên về tầm quan trọng khác nhau của các tiêu chí cùng có thể thực hiện cho các đánh giá
chi tiết hơn.
- Cung cấp dược những thông tin mà đối tượng đọc chính của bản kế hoạch kinh
doanh đang quan tâm. Có thể đó là những thông tin về khả năng sinh lợi, khả năng thanh
toán nợ, về các công việc cần phải thực hiện,..

145
 - Các thông tin đầu vào được trình bày đầy đủ và đáng tin cậy, thiếu hay thừa
thông tin đầu vào đều ảnh hưởng đến chất lượng kế hoạch kinh doanh. Thiếu thông tin
làm cho nội dụng trở nên chung chung, kém thuyết phục; ngược lại, thừa thông tin sẽ làm
cho kế hoạch kinh doanh dài dòng, nặng nề không cần thiết. Ngoài ra, các thông tin đưa
vào sử dụng phải được chứng tỏ là đáng tin cậy. Nếu là thông tin thứ cấp thì phải ghi chú
rõ nguồn cung cấp. Độ tin cậy yêu cầu của các thông tin thay đổi theo tầm quan trọng và
độ nhạy của thông tin lên kết qua đầu ra.
- Có các dự báo đáng tin cậy. Để lập kế hoạch kinh doanh, các thông tin thu thập ở
hiện tại sẽ được dùng làm cơ sở để dự báo cho tương lai trong kỳ kế hoạch. Khi đó, có
một số thông tin được giả định ngầm là không thay đối, có một số khác cẩn phải được dự
báo. Người lập kế hoạch kinh doanh cần chứng tỏ việc dự báo này là đủ tin cậy (phương
pháp thích hợp, kết quả được kiểm chứng chéo…)
- Mức độ chi tiết của các kết quả tính toán và các hoạt động đề ra trong hế hoạch.
Nếu kế hoạch kinh doanh chủ yếu để triển khai thực hiện nội bộ thì phần mô tả các hoạt
động cần phải nêu chi tiết, phải có các mốc kiểm soát, các tiêu chí để đánh giá cùng với
các hướng dẫn để điều chỉnh nếu như thực tế không xảy ra đúng như kế hoạch. Nếu kế
hoạch kinh doanh được lập cho đối tượng bên ngoài đọc, thì nên chú trọng thực hiện thật
chi tiết ở phần kết quả.
- Các kết quả tính toán phải đảm bảo chính xác. Các số liệu sử dụng phải nhất
quán trong suốt bản bế hoạch. Các giả định dùng tính toán phải hợp lý và chấp nhận
được, nếu giả định không hợp lý hay xa rời thực tế sẽ làm người đọc khó chấp nhận kết
quả. Ngoài ra, sử dụng quá nhiều giả định chủ quan sẽ làm giảm tính thuyết phục của bản
kế hoạch kinh doanh.
- Tính logic, chặt chẽ và nhất quán của các phân tích lập luận hay giải pháp đề
xuất. Có dựa theo các nguyên tắc, các quy luật phổ biến về chuyên môn trong lĩnh vực
tương ứng không?
- Tính độc đáo sáng tạo của các giải pháp chiến lược và tính hiệu quả của các hoạt
động đề xuất trong kế hoạch.
- Tính khả thi của các hoạt động đề xuất trong kế hoạch so với hoàn cảnh cụ thể
của người khởi nghiệp trong kỳ kế hoạch và trong môi trường kinh doanh cụ thể.
- Tính linh hoạt của chiến lược và kế hoạch. Nên lưu ý rằng hoạt động kinh doanh
trong môi trường luôn biến động, do đó, không một chiến lược hay hoạt động nào có thể
bảo đảm cho các hoạt động thành công trong suốt quá trình triển khai thực hiện, nếu
không thực hiện điều chỉnh để thích ứng với hoàn cảnh mới. Một kế hoạch kinh doanh có
tính linh hoạt cao là cơ sở giúp các nhà quản lý điều chỉnh mục tiêu chiến lược và hoạt
động sao cho có thể hiệu chỉnh và tiếp tục khai thác kết quả của những hoạt động đã triển
khai trước đó.

146
 - Có nêu phần phân tích rủi ro và các biện pháp ứng phó. Một kế hoạch kinh
doanh sẽ không thuyết phục nếu như không có phần phân tích rủi ro. Người đọc luôn
luôn muốn biết kết quả sẽ như thế nào nếu thực tế có những thay đổi lớn so với kế hoạch
(mà điều này gần như thường xuyên xảy ra cho mọi doanh nghiệp). Hoặc người đọc cũng
muốn biết với tình huống xấu đến mức nào thì doanh nghiệp sẽ bị lỗ, .. Mặt khác, chất
lượng của bản kế hoạch kinh doanh sẽ cao hơn nhiều nếu trong phân tích rủi ro người
viết có đề ra các giải pháp ứng phó thích hợp.
 Đánh giá chất lượng hình thức
Thông thường, mọi nỗ lực của người lập kế hoạch nên tập trung vào nội dung của
kế hoạch kinh doanh. Yếu tố hình thức tuy không phải là yếu tố quyết định nhưng cũng
góp phần quan trọng tạo nên giá trị của kế hoạch kinh doanh. Do vậy, người lập kế hoạch
cần lưu ý các yếu tố sau:
- Hình thức trình bày: cần phải sạch đẹp, chuyên nghiệp, nghiêm túc. Cũng cần
phải quan tâm đến chất lượng in ấn, cách trình bày các hình ảnh, bảng biểu ...
- Độ dài bản kế hoạch kinh doanh: tùy quy mô và mức chi tiết mà độ dài nội dung
của bản kế hoạch kinh doanh có thể thay đổi từ 6- 50 trang. Nếu quá dài làm cho người
đọc chán, mất tập trung. Nếu quá ngắn thì sẽ sơ sài, thiếu thông tin. Trong phạm vi thông
thường đó, nhiều người cho rằng viết điều gì và viết như thế nào sẽ quan trọng hơn là viết
bao nhiêu.
- Cấu trúc: việc sắp xếp các phần mục mạch lạc ngoài việc giúp người đọc dễ theo
dõi, còn cho thấy tính chặt chẽ và logic của nội dung bản kế hoạch kinh doanh.
- Văn phong: cần sáng sủa, súc tích, mạch lạc. Không nên đưa vào những từ ngữ
cảm thán, nên hạn chế các thuật ngữ chuyên ngành hay các biệt ngữ xa lạ với người đọc,
chỉ nên sử dụng khi nào thực sự cần thiết. Đối với kế hoạch kinh doanh viết cho bên
ngoài đọc chỉ nên sử dụng đại từ nhân xưng ở những chỗ thật cần thiết hoặc muốn nhấn
mạnh. Đối với kế hoạch kinh doanh cho mục đích quản lý, không nên lạm dụng từ
“chúng ta” chung chung trong các kế hoạch hoạt động cụ thể.
8.3. PHÂN TÍCH RỦI RO TRONG LẬP KẾ HOẠCH KINH DOANH
8.3.1. Khái niệm rủi ro và bất định
Rủi ro là khả năng xảy ra sự khác biệt giữa kết quả thực tế và kết quả dự kiến khi
lập kế hoạch. Về lý thuyết, rủi ro có thể mang tính tích cực (khi kết quả thực tế tốt hơn dự
kiến) hay tiêu cực (khi kết quả thực tế không tốt như dự kiến). Thông thường, mặt tiêu
cực của rủi ro được các doanh nghiệp quan tâm nhiều hơn và muốn đo lường các rủi ro
này. Tuy nhiên, rủi ro là một khái niệm khách quan, chỉ có thể đo lường được một cách
tương đối, có thể đo thông qua mức độ tổn thất bằng tiền.
Bất định là sự không chắc về khả năng xảy ra một kết quả nào đó trong tương lai
khi người lập kế hoạch nhận thức có rủi ro. Bất định thể hiện một trạng thái tư tưởng (sự
147
không chắc), do vậy nó phụ thuộc phần lớn vào thông tin được sử dụng để đánh giá kết
quả và khả năng đánh giá của mỗi cá nhân đối với thông tin đó. Khái niệm này mang tính
chủ quan, có khác biệt cho từng cá nhân và không thể đo lường trực tiếp.
Khi lập kế hoạch kinh doanh ngoài việc đề ra các hoạt động cần thiết, kế hoạch
còn đưa ra các kết quả dự đoán trong tương lai, do vậy kế hoạch sẽ mang tính thuyết phục
hơn khi có xem xét các yếu tố bất định. Để tính toán tác động của bất định, có thể gán
một vài thông số khách quan, thí dụ như gán xác suất xảy ra một sự kiện nào đó vào các
yếu tố bất định của kế hoạch. Lúc này, bài toán bất định trở thành bài toán rủi ro và có
thể dùng các phương pháp toán học để giải.
8.3.2. Phân loại rủi ro
Có thể phân loại rủi ro kinh đoanh theo sơ đổ trình bày trong hình 7.1. Theo cách
phân loại này, có 3 loại rủi ro chính trong kinh doanh là rủi ro giá, rủi ro tín dụng và rủi
ro
thuần túy.
- Rủi ro giá xảy ra khi có thay đổi về giá của sản phẩm/dịch vụ của công ty (rủi ro
giá đầu ra) hoặc có sự thay đổi về giá của lao động, nguyên vật liệu và các yếu tố khác
trong quá trình hoạt động mà công ty phải gánh chịu (rủi ro giá đầu vào).
Rủi ro giá thường bao gồm 3 loại là rủi ro giá hàng hóa, rủi ro tỷ giá hối đoái và
rủi ro lãi suất. Rủi ro giá hàng hóa xảy ra do sự bất ổn về giá của năng lượng như than,
đầu, khí đốt, điện, ..những hàng hóa này vừa là nguyên liệu đầu vào của một số công ty
vừa là sản phẩm đầu ra của một số công ty khác. Ngoài ra, giá của các yếu tố đầu vào và
ra cũng có thể dao động bởi sự thay đổi về lãi suất. Ví dụ, khi lãi suất tăng sẽ ảnh hưởng
đến khả năng tín dụng, khả năng thu hồi nợ khách hàng và từ đó làm thay đổi mức doanh
thu dự kiến. Doanh nghiệp cũng sẽ phải xem xét lại chi phí sử dụng vốn vay ở thời điểm có
nhu cầu.
- Rủi ro tín dụng là rủi ro khi khách hàng nợ doanh nghiệp nhưng không trả nợ
đúng như cam kết. Kết quả là người cho vay phải chịu rủi ro mất tài sản nếu như không
thu hồi được nợ, phải đi vay nơi khác với lãi suất cao hơn để bù đắp cho phần chưa được
chi trả. Doanh nghiệp cũng có thể bị phá sản nếu như doanh nghiệp là người cho vay
đồng thời cũng là người đi vay và do không thu được nợ nên bị mất khả năng chi trả.

148
 Rủi ro Rủi ro tín Rủi ro
giá dụng thuần túy

Rủi ro giá Rủi ro giá

Thiệt hại tài
các yếu tố đầu các yếu tố đầu ra
sản

Trách nhiệm
Rủi ro giá pháp lý
hàng hóa
Bảo hiểm lao
Rủi ro giá động
hối đoái
Các khoản
Rủi ro lãi trợ cấp
suất

Hình 8.1: Các loại rủi ro trong kinh doanh

- Rủi ro thuần túy là rủi ro chỉ có nguy cơ tổn thất nhưng không có cơ hội kiếm
lời, bao gồm: sự thiệt hại về tài sản (do hư hỏng, mất cắp và thiên tai), các trách nhiệm
pháp lý (về những thiệt hại đối với khách hàng, nhà cung cấp, cổ đông và các đối tác
khác), các khoản trợ cấp về tai nạn lao động, đau ốm, tử vong của nhân viên).
Cũng có thể phân rủi ro thành hai loại: rủi ro thuần túy và rủi ro suy đoán. Rủi ro
suy đoán xảy ra trong trường hợp vừa có cơ hội kiếm lời vừa có nguy cơ tổn thất.
Nguyên nhân dẫn đến rủi ro suy đoán là do sự không ổn định về giá cả của các yếu tố đầu
vào cũng như đầu ra của doanh nghiệp, còn được gọi là rủi ro giá. Còn rủi ro thuần túy
như đã được trình bày ở phản trên, là rủi ro chỉ có nguy cơ tổn thất.
Trong phân tích tài chính, rủi ro còn được phân thành hai loại là rủi ro kinh doanh
và rủi ro tài chính. Rủi ro kinh doanh là những rủi ro mà tất cả doanh nghiệp có thể gặp
phải trong quá trình hoạt động, còn rủi ro tài chính chỉ có đối với các doanh nghiệp có sử
dụng nợ vay.
149
8.3.3. Nhận dạng rủi ro
Nhận dạng rủi ro là quá trình xác định các nguồn rủi ro, bất định của một doanh
nghiệp. Có nhiều nguồn khác nhau, tùy thuộc doanh nghiệp đang quan tâm đến loại rủi ro
nào. Các nguồn rủi ro có thể là:
- Môi trường tự nhiên: bao gồm động đất, hạn hán, mưa dầm, ..dẫn đến tổn thất.
Có thể xem đây là nguồn tạo ra các rủi ro thuần túy cho các ngành như nông nghiệp, du
lịch, bất động sản, ...
- Môi trường xã hội: bao gồm các thay đổi về các chuẩn mực giá trị, hành vi của
con người, cấu trúc xã hội, các định chế.. Trong một số trường hợp, sự thay đổi này cũng
mang tính tích cực, chẳng hạn như sự thay đổi quan điểm về vai trò của phụ nữ trong lực
lượng lao động tạo ra một nguồn lực mới đóng góp cho các hoạt động của xã hội nói
chung và doanh nghiệp nói riêng.
- Môi trường chính trị, luật pháp: có thể xem đây là một nguồn rủi ro rất quan
trọng vì việc ban hành các chính sách/luật lệ mới có thể ảnh hưởng nghiêm trọng đến
hoạt động của doanh nghiệp, như chính sách cắt giảm ngân sách của các địa phương, việc
ban hành các quy định mới về xứ lý chất thải, .. Môi trường chính trị cũng có tác động
tích cực thông qua các chính sách tài chính và tiền tệ, vấn để thực thi pháp luật, giáo dục
cộng đồng, ..
- Môi trường kinh tế: thường biến chuyển theo môi trường chính trị. Sự phát triển
rộng lớn của thị trường toàn cầu hiện cũng đã tạo ra một môi trường kinh tế chung cho tất
cả các nước.
- Môi trường tác nghiệp: chính quá trình hoạt động của doanh nghiệp cũng làm
phát sinh rủi ro và bất định. Chẳng hạn như tiến trình khuyến mãi, tuyển dụng hay sa thải
nhân viên có thể tạo ra các rủi ro pháp lý; quá trình sản xuất có thể dẫn đến các thiệt hại
vật chất và hoạt động của doanh nghiệp có thể gây tổn hại cho môi trường, .. Xét theo
khía cạnh rủi ro suy đoán, doanh nghiệp có thể thành công hoặc thất bại khi kinh doanh
một sản phẩm/dịch vụ.
- Vấn đề nhận thức: nhận thức của nhà quản trị và thực tế có thể khác nhau, sự
khác biệt này là một nguồn rủi ro quan trọng đối với hầu hết doanh nghiệp. Tuy nhiên,
trong thực tế nguồn rủi ro này ít được chú ý.
Trong việc nhận diện và phân tích rủi ro, nhận thức phải trả lời được những câu
hỏi như: Ảnh hưởng của bất định lên doanh nghiệp như thế nào? Làm thế nào để biết
được là nhận thức đúng với thực tế?
8.3.4. Đo lường rủi ro
Nhận dạng các rủi ro và các kết quả dự kiến là bước đầu của quá trình đánh giá rủi
ro. Còn để có thể đo lường mức độ quan trọng của rủi ro, nên thực hiện các ước tính về

150
kết quả tài chính và khả năng xảy ra của các kết quả đó. Kết quả đo lường rủi ro rất có ý
nghĩa cho việc phân bổ nguồn lực trong quản lý và kiểm soát rủi ro.
Đo lường rủi ro của doanh nghiệp bao gồm hai bước:
- Thiết lập thước đo mức độ quan trọng của rủi ro đối với doanh nghiệp
- Áp dụng thước đo này vào các rủi ro đã được xác định
Các yếu tố cần thu thập trong đo lường rủi ro:
- Tần số của các tổn thất (lợi ích) có thể xảy ra
- Mức độ quan trọng hay độ lớn của các kết quả trên
Phương pháp ước lượng tần số tổn thất (lợi ích) thường được sử dụng là quan sát
xác suất để một sự kiện xảy ra trong năm. Tuy nhiên, phương pháp này không có ý nghĩa
khi xác suất xuất hiện của sự kiện khá nhỏ. Có thể phân loại xác suất thành các trường
hợp sau: “Không bao giờ xảy ra”, “Hiếm khi xảy ra”, “Đôi khi xảy ra” và “Thường xảy
ra”. Ưu điểm của phương pháp là không cẩn giả định một lượng lớn thông tin về rủi ro.
Hai đại lượng phổ biến được dùng để đo lường mức độ nghiêm trọng của tổn thất
(lợi ích) là tổn thất lớn nhất có thể có (maximum possible loss) và tổn thất lớn nhất có
khả năng xảy ra (maximum probable loss). Lưu ý thông số này được xác định theo
phương pháp tình huống (scenario), nếu muốn thực hiện phân tích rủi ro chính xác hơn
thì phải xác định được phân phối xác suất của các tổn thất.
Tổn thất lớn nhất có thể có là giá trị thiệt hại lớn nhất có thể nhận thức được. Tổn
thất lớn nhất có khả năng xảy ra là giá trị thiệt hại lớn nhất mà nhà quản trị tin là có thể
xảy ra. Thực tế, thiệt hại hiếm khi vượt quá tổn thất lớn nhất có khả năng xảy ra và không
thể vượt quá tổn thất lớn nhất có thể có. Để làm rõ hai khái niệm trên, có thể dùng thí dụ
sau: khi có sự kiện cháy nhà, tổn thất lớn nhất có thể có là bị thiệt hại 100% (bao gồm
nhà và toàn bộ tài sản trong nhà); tổn thất lớn nhất có khả năng xảy ra là 80% (vì có một
phần tài sản khó bị phá hủy trong vụ cháy). Thông thường, mức thiệt hại hiếm khi vượt
quá hai mức tổn thất lớn nhất nêu trên vì vụ cháy sẽ được cứu chữa, sẽ được bồi thường
(nếu như có mua bảo hiểm). Do vậy, nhận thức được hai khái niệm này sẽ giúp nhà quản
lý ra quyết định hợp lý, vì nếu quá bi quan trong đo lường rủi ro doanh nghiệp có thể sẽ
bỏ qua nhiều cơ hội đầu tư khi ra quyết định chọn hay không chọn.
Trong hai đại lượng trên, tổn thất lớn nhất có khả năng xảy ra thường khó xác định
hơn nhưng lại là dữ liệu rất có ích. Trong trường hợp đo lường tần số tổn thất, ước lượng
của tổn thất lớn nhất có khả nàng xảy ra phụ thuộc phần lớn vào toàn bộ các thông tin
nhà quản trị có được về bản chất của rủi ro.
8.3.5. Các rủi ro trong lập kế hoạch kinh doanh
Trong lập kế hoạch kinh doanh, rủi ro và bất định cũng có thể xảy ra từ nhiều
nguồn khác nhau được nêu ở phần trên. Quá trình lập kế hoạch từ lúc tiến hành thu thập

151
thông tin cho đến khi ra quyết định, dự kiến các hoạt động và triển khai thực hiện kế
hoạch đều có thể gặp rủi ro. Rủi ro có thể từ các nguyên nhân sau:
- Các sai lệch của dữ liệu và các sai lệch do đánh giá: trong quá trình thu thập dữ
liệu, đặc biệt đối với các dữ liệu sơ cấp, tính chính xác và độ tin cậy của dữ liệu thường
phụ thuộc vào các cá nhân thực hiện và phương pháp thu thập. Yếu tố tác động đến tính
khách quan của dữ liệu bị ảnh hưởng bởi yếu tố tâm lý (lạc quan/bi quan) của người thực
hiện. Để giảm thiểu ảnh hưởng của yếu tố tâm lý, nên thiết lập quy trình thu thập dữ liệu
chặt chẽ và cụ thể. Tuy nhiên, khi thực hiện thì việc quyết định mức chi phí dự kiến bỏ ra
để có được dữ liệu là bao nhiêu cũng là yếu tố quan trọng quyết định tính chính xác, tin
cậy của dữ liệu thu thập.
- Sự thay đổi của môi trường kinh tế làm cho các kinh nghiệm không còn phù hợp:
người lập kế hoạch thường sử dụng các kết quả thực hiện trong quá khứ của doanh
nghiệp hoặc của doanh nghiệp khác (trường hợp doanh nghiệp chuẩn bị thành lập) để dự
kiến các hoạt động sẽ xảy ra trong tương lai. Do vậy, khi sử dụng các thông tin trong quá
khứ cần có những hiệu chỉnh thích hợp với các dự kiến thay đổi để tránh rủi ro. Còn việc
dự kiến sai về các thay đổi sắp tới lại là một vấn đề khác.
- Không thể diễn dịch các dữ liệu được thu thập: đối với các vấn để phức tạp, số
liệu thu thập không mang tính đặc trưng hoặc không thể diễn địch được do phương pháp
thu thập dữ liệu không phù hợp với vấn để cần phân tích. Nếu đây là những dữ liệu quan
trọng cho kế hoạch thì nên tổ chức thu thập lại.
- Không đủ khả năng phân tích, hoặc bị sai sót trong phân tích: trường hợp dữ liệu
cung cấp đủ và đúng nhưng bị sai sót khi phân tích cũng dẫn đến rủi ro. Sai sót này có thể
do người thực hiện sơ suất trong quá trình phân tích hoặc do không đủ trình độ, kỹ năng
thực hiện phân tích.
- Năng lực quản lý của ban quản trị doanh nghiệp và vấn đề mà họ muốn tập
trung: hiệu quả và chất lượng của một kế hoạch kinh doanh phụ thuộc phần lớn vào năng
lực quản lý và khả năng triển khai thực hiện kế hoạch. Có nhiều doanh nghiệp sử dụng
cùng quy trình công nghệ, cùng mức vốn nhưng sau quá trình hoạt động lại có các kết
quả khác nhau, sự khác biệt đó thường là do yếu tố con người. Do vậy, rủi ro năng lực
quản lý cần được đặc biệt quan tâm, nên xem xét hiệu quả hoạt động của một doanh
nghiệp trên cơ sở so sánh với các chỉ số đạt được của ngành hoặc so sánh với các doanh
nghiệp khác cùng ngành.
- Sự lỗi thời của sản phẩm, công nghệ: đây là rủi ro rất quan trọng ảnh hưởng đến
sự tổn tại của doanh nghiệp, tuy nhiên các thông tin có liên quan đến rủi ro này thường
được phân tích, xem xét kỹ khi thực hiện các phần đầu của kế hoạch kinh doanh.

152
8.3.6. Các công cụ sử dụng trong phân tích rủi ro
Một bài toán bất định sẽ trở thành bài toán rủi ro khi được gán các xác suất xảy ra.
Trong trường hợp không có các số liệu thống kê về các sự kiện trong quá khứ, người thực
hiện phân tích có thể gán các xác suất theo chủ quan để có bài toán phân tích rủi ro. Các
công cụ phân tích rủi ro thường được sử dụng bao gồm phân tích độ nhạy, phân tích tình
huống, phân tích mô phỏng.
- Phân tích độ nhạy (Sensitiuity Anadiysis)
Một trong những cách để giảm bớt rủi ro lên kết quả cuối cùng là tăng cường tính
chính xác của dữ liệu đầu vào. Tuy nhiên, thực tế có khá nhiều yếu tố rủi ro ảnh hưởng
đến kết luận cuối cùng của các quyết định nhưng doanh nghiệp không thể cải thiện chất
lượng của tất cả các yếu tố. Chỉ cần cải thiện chất lượng thông tin của những yếu tố được
xem là quan trọng nhất. Phân tích độ nhạy là một kỹ thuật nhằm xác định những yếu tố
quan trọng ảnh hưởng đến kết quả cuối cùng.
Phương pháp này sẽ cho biết kết quả sau cùng bị ảnh hưởng của yếu tố khảo sát
như thế nào nếu tất cả các yếu tố còn lại giữ nguyên.
Về lý thuyết, độ nhạy chính là đạo hàm bậc nhất của kết quả cuối cùng theo biến
đang xét tại một điểm nào đó. Tuy nhiên trong thực tế, việc thiết lập mô hình toán học cụ
thể cho vấn để đang xem xét của công ty rất phức tạp, do đó việc lấy đạo hàm bậc nhất
trở nên không khả thi. Thông thường, để tính độ nhạy người ta phải thực hiện theo
phương pháp sau:
Các bước trong phân tích tình huống:
Phân tích độ nhạy được bắt đầu bằng trường hợp cơ bản (trường hợp thường xảy
ra nhất).
1- Mô hình hóa bài toán dưới dạng các phương trình toán học.
Thông thường bước này được thực hiện với các chương trình bảng tính như Excel
hay Lotus.
2- Chọn một biến có ý nghĩa rồi thay lần lượt nhiều giá trị của biến này và ghi lại
các kết quả cuối cùng.
3- Lặp lại bước hai với những biến khác của mô hình.
4- Vẽ biểu đồ biểu thị mối quan hệ giữa các biến đã thay đổi với các kết quả sau
cùng được ghi lại. Biểu đồ càng dốc thì biến đó càng quan trọng và đó chính là các yếu tố
mà ta nên cải thiện chất lượng thông tin đầu vào.
- Phân tích tình huống (Scenario Analysis)
Mặc dù phân tích độ nhạy là một trong các phương pháp phân tích rủi ro được sử
dụng nhiều nhất, nhưng phương pháp này có một số nhược điểm sau:

153
 1- Trong thực tế, ta thường hay gặp trường hợp các thông số đầu vào có quan hệ
với nhau. Ví dụ: khi thị trường suy thoái thì có thể cả giá bán lẫn lượng bán đều suy
giảm. Do đó, việc giả định chỉ có một yếu tố thay đổi còn các yếu tố khác không đổi trở nên
kém thực tế.
2- Phân tích độ nhạy không cho thấy được mức độ rủi ro của kết quả vì mục tiêu
của phương pháp này là xác định các yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến dự án.
Phương pháp tình huống khắc phục được một phần khuyết điểm của phương pháp
phân tích độ nhạy. Phương pháp này cho phép thay đổi các yếu tố đầu vào cùng lúc và
cho phép hình dung một cách sơ bộ “độ rủi ro” của các quyết định (nếu ta gán xác suất
thích hợp cho các trường hợp).
Các bước trong phân tích tình huống:
Phân tích tình huống được thực hiện bắt đầu bằng trường hợp cơ bản (trường hợp
thường xảy ra nhất).
1- Quyết định chọn số lượng tình huống phân tích. Thông thường số lượng tình
huống được chọn trong khoảng từ 3 - 7 (đi từ tình huống xấu nhất đến tình huống tốt
nhất).
2- Tương ứng với mỗi tình huống đề ra, ta thay đổi các thông số yếu tố đầu vào
thích hợp. Lưu ý: các tình huống không nhất thiết phải thay đổi cùng số lượng và loại
biến.
3- Gán xác suất xảy ra cho mỗi trường hợp. Lưu ý là xác suất xảy ra trường hợp cơ
bản phải lớn nhất. Không nên đặt ra các tình huống quá cực đoan (nghĩa là gắn như
không thể xảy ra hay, nói cách khác, xác suất xây ra các trường hợp này gần như bằng
không).
Trong trường hợp các tình huống cực đoan xảy ra, ta phải trở về bước 2 để hiệu
chỉnh các thông số yếu tố đầu vào.
4- Mô hình hóa bài toán đưới dạng các phương trình toán học.
Thông thường bước này được thực hiện với các chương trình bảng tính như Excel
hay Lotua.
5- Thực hiện tính toán cho các trường hợp. Tính kết quả cuối cùng dựa vào xác
suất gán được ở bước 3.
6- Chuẩn bị phương án hành động cụ thể đối phó với các tình huống cực đoan.
- Phân tích mô phỏng (Simulation Analysis)
Tuy có khắc phục được một số khuyết điểm của phương pháp phân tích độ nhạy,
phương pháp phân tích tình huống cũng có một số nhược điểm sau:
1- Phương pháp này giả định các biến đầu vào có cùng dạng phân phối xác suất
(thường là phân phối chuẩn).

154
 2- Số lượng tình huống xem xét khá ít nên việc đánh giá độ rủi ro của kết quả kỳ
vọng kém chính xác.
3- Không xác định được yếu tố quan trọng để giúp người ra quyết định cải thiện
chất lượng thông tin đầu vào của yếu tố nào.
Phương pháp mô phỏng được đưa ra để khắc phục nhược điểm 1 và 2 của phương
pháp phân tích tình huống. Và khi kết hợp với các phương pháp phân tích thống kê đa
biến nó có thể giải quyết cả nhược điểm 3 (tuy không hoàn hảo lắm, nhưng độ chính xác
cũng lớn hơn phương pháp độ nhạy nhiều vì nó xem xét nhiều yếu tố).
Có nhiều phương pháp mô phỏng, nhưng được sử dụng nhiều nhất trong quản trị
là phương pháp mô phỏng Monter Carlo.
Bản chất của phân tích mô phỏng Monter Carlio là phân tích tình huống với đặc tính
sau:
- Mỗi tình huống được xem là độc lập nhau và có xác suất xảy ra như nhau.
- Các thông số đầu vào của mỗi tình huống đều có thể thay đổi theo một “phân
phối bất kỳ” cho trước. Có thể có giả định tổn tại các mối tương quan xác suất giữa các
biến.
- Số lượng tình huống xem xét rất lớn.
Do đặc tính trên, ta gần như không thể tính toán phân tích mô phỏng mà không có
các phần mềm công cụ đi kèm. Một số phần mềm hiện nay có thể giải quyết được vấn đề
này là các phần mềm toán học: mathematica, mathlab hay mathcad. Tuy nhiên, ta phải có
các bộ phận add-in/plugg-in thích hợp và phải biết phương pháp lập trình.
Các phần mềm tích hợp vào bảng tính: @risk, Risk Master hay Crystal Ball. Các
phần mềm này tiện dụng và dễ sử dụng hơn các phần mềm toán học nhiều. Tuy nhiên khả
năng xử lý các bài toán rất phức tạp của các phần mềm này hạn chế hơn.
8.3.7. Các phương pháp quản lý và hạn chế rủi ro
Các phương pháp thường sử dụng: kiểm soát tổn thất, tài trợ khi có rủi ro và giảm
rủi ro nội tại. Kiểm soát tổn thất và giảm rủi ro nội tại thường liên quan đến các quyết
định đầu tư nguồn lực nhằm tăng giá trị của doanh nghiệp. Các hoạt động tài trợ tổn thất
cũng giống như các quyết định tài trợ khác của công ty, chẳng hạn như quyết định vay nợ
hoặc huy động vốn để đầu tư nhà máy mới.
- Kiểm soát tổn thất là các hoạt động giảm chỉ phí tổn thất bằng cách giảm tần suất
tổn thất và giảm mức độ tổn thất. Đôi khi kiểm soát tổn thất còn được gọi là kiểm soát rủi
ro. Các hoạt động chủ yếu làm giảm tần suất tổn thất được gọi là các phương pháp ngăn
ngừa tổn thất, còn các hoạt động nhằm giảm mức độ tổn thất gọi là các phương pháp
giảm tổn thất.

155
 Kiểm soát tổn thất hiệu quả sẽ giúp hạn chế rủi ro của doanh nghiệp. Ví dụ, thực
hiện kiểm tra động cơ máy bay thường xuyên giúp giảm tần suất xảy ra tai nạn máy bay,
như vậy có thể xem đây là phương pháp ngăn ngừa tổn thất của ngành hàng không. Tuy
nhiên, chính việc kiểm tra này cũng làm giảm mức độ tổn thất do tần suất tai nạn máy
bay giảm và cũng được xem là phương pháp giảm tổn thất.
Ngoài ra, có thể phân các nhóm phương pháp kiểm soát tổn thất thành hai loại là
nhóm phương pháp giảm bớt các hoạt động rủi ro (1) và nhóm phương pháp gia tăng
phòng ngừa tổn thất (2) cho cáchoạt động đang thực hiện. Theo nhóm phương pháp (1),
doanh nghiệp sẽ giảm sản xuất các sản phẩm có nhiều rủi ro, hoặc chuyển sang sản xuất
những sản phẩm ít rủi ro hơn. Lưu ý, có thể tránh tổn thất bằng cách không tham gia vào
hoạt động nào cả, khi doanh nghiệp ra quyết định này tức là theo chiến lược tránh rủi ro.
Có thể minh họa bằng ví dụ sau: một công ty vận tải chuyên vận chuyển hóa chất, các hoá
chất này có thể gây thiệt hại cho người hoặc môi trường khi xảy ra tai nạn. Do vậy, trong
thời gian qua, công ty thường bị kiện tụng đòi bồi thường thiệt hại. Để giảm tần suất các vụ
kiện công ty có thể giảm thiểu số lần vận chuyển hóa chất, hoặc có thể tránh được rủi ro
này bằng cách không vận chuyển các hóa chất độc hại mà chỉ vận chuyển những sản phẩm
không độc hại khác như quần áo, lương thực, thực phẩm,..... Thực tế, để ra quyết định chọn
phương án nào còn tùy thuộc vào khả năng thu lợi nhuận của công ty ở mỗi ngành.
Nhóm phương pháp (2) thiên về việc thực hiện các hoạt động an toàn hơn để giảm
tần suất tổn thất, giảm giá trị tốn thất hoặc cho cả hai loại. Khi thực hiện kiểm tra an toàn
và lắp đặt các thiết bị an toàn tức là tăng cường phòng ngừa. Trong ví dụ trên, có thể gửi
các lái xe tham dự các khóa huấn luyện về an toàn khi lái xe; quy định số giờ lái tối đa
trong một ngày; thường xuyên kiểm tra và sửa chữa các công-ten-nơ để giảm bớt các rò rỉ
của hóa chất khi vận chuyển.
Trong hai nhóm phương pháp trên, nhóm (1) sẽ làm giảm thu nhập của doanh
nghiệp, còn nhóm (2) sẽ gia tăng chi phí hoạt động.
- Tài trợ khi có rủi ro hay tài trợ tổn thất là phương pháp tạo nguồn quỹ để chi trả
hoặc bồi thường cho các tổn thất xảy ra. Có 4 phương pháp tài trợ tổn thất: bảo hiểm
(retention, self-insuranee), mua hợp đồng bảo hiểm, sử dụng các nguồn dẫn xuất tài chính
(hedging) và chuyển giao rủi ro thông qua hợp đồng. Các phương pháp này không loại
trừ nhau mà thường được sử dụng kết hợp với nhau.
+ (1) Nếu sử dụng phương pháp tự bảo hiểm, doanh nghiệp có trách nhiệm chi trả
một phần hoặc toàn bộ các tổn thất. Do vậy, việc giữ lại (retention) một phần quỹ để chi
trả khi có tổn thất xảy ra rất cần thiết. Nhiều doanh nghiệp lớn cũng thiết lập các công ty
bảo hiểm riêng và trong một số trường hợp, có thể xem là hình thức tự bảo hiểm.
Các nguồn quỹ nội tại dùng chỉ trả cho các tổn thất bao gồm các dòng tiền có được
từ các hoạt động hiện tại, vốn lưu động ròng (phần hiệu của tài sản lưu động và nợ ngắn
hạn) và giá trị các chứng khoán dễ bán chỉ dành riêng cho các tài trợ tổn thất. Doanh
156
nghiệp cũng có thể tạo nguồn quỹ chỉ trả bằng cách bán những tài sản khác, hoặc sử dụng
nguồn quỹ bên ngoài (vay nợ, phát hành cổ phiếu mới). Tuy nhiên, sẽ rất tốn kém khi gặp
những tổn thất lớn và cản lưu ý là các phương pháp này vẫn liên quan đến phương pháp
giữ lại mặc dù doanh nghiệp sử dụng nguồn quỹ bên ngoài (do doanh nghiệp phải trả nợ
vay hoặc phải chia bớt lợi nhuận trong tương lai cho các cổ đông mới).
+ (2) Phương pháp mua hợp đồng bảo hiểm yêu cầu công ty bảo hiểm (người bán)
phải chỉ trả thay cho doanh nghiệp (người mua) khi có tổn thất xảy ra. Đổi lại, người mua
phải trả phí bảo hiểm theo tính chất của hợp đồng khi mua và phải được người bán chấp
nhận chi trả cho các tổn thất đã ghi trong hợp đổng. Hợp đồng bảo hiểm giúp người mua
giảm rủi ro bằng cách chuyển rủi ro sang người bán (công ty bảo hiểm). Các công ty bảo
hiểm cũng tìm cách giảm rủi ro bằng cách đa dạng hóa các loại hình đầu tư, tổ chức thực
hiện nhiều loại hợp đồng với những loại tổn thất khác nhau.
+ (3) Đối với phương pháp sử dụng nguồn dẫn xuất tài chính, doanh nghiệp có thể
dùng các hợp đồng tài chính để kiểm soát các loại rủi ro khác nhau, đặc biệt là rủi ro về
giá. Các hợp đồng này bảo vệ doanh nghiệp tránh khỏi các rủi ro khi có thay đổi về lãi
suất, giá cả hàng hóa, hay tỷ giá hối đoái. Hiện nay, có thể dùng chứng khoán dẫn xuất để
quản lý các rủi ro thuần túy và xu hướng này ngày càng phát triển.
+ (4) Phương pháp chuyển giao rủi ro bằng hợp đồng, tức là sử dụng các điều
khoản khi ký hợp đồng để chuyển rủi ro của doanh nghiệp sang đối tác khác. Giống như
các hợp đồng bảo hiểm và dẫn xuất tài chính, các hợp đồng chuyến giao rủi ro này cũng
được sử dụng rộng rãi trong quản lý rủi ro. Chẳng hạn, để giảm rủi ro do biến động giá
nguyên vật liệu, doanh nghiệp có thể ký hợp đồng mua với nhà cung cấp theo một mức
giá thỏa thuận. Giả sử theo kinh nghiệm, giá nguyên vất liệu thường dao động trong
khoảng 10$-20$, hai bên ký hợp đồng thoả thuận mua, bán với giá 15$. Nếu thực tế giá
tăng cao hơn 15 đô, bên bán phải chịu, nếu giá thấp hơn 15$ thì bên bán được hưởng lợi.
Như vậy, doanh nghiệp đã chuyển rủi ro giá cho nhà cung cấp chịu.
- Giảm rủi ro nội tại, có thể sử dụng hai cách làm giảm rủi ro bên trong doanh
nghiệp là đa dạng hóa các hình thức đầu tư và đầu tư vào thông tin.
+ Theo cách một, doanh nghiệp nên đa dạng hóa hoạt động, tiến hành sản xuất
kinh doanh nhiều sản phẩm khác nhau để giảm các rủi ro về giảm doanh thu, ngưng sản
xuất do không bán được sản phẩm, ..
+ Theo cách hai, doanh nghiệp sẵn sàng chịu chi phí để có được thông tin đáng tin
cậy, qua đó có thể đưa ra các dự đoán đúng cho các tổn thất dự kiến. Việc đầu tư vào
thông tin có thể giúp doanh nghiệp dự đoán chính xác hơn các dòng tiền trong tương lai,
có thể giảm độ dao động giữa các dòng tiển thực tế so với giá trị kỳ vọng. Chẳng hạn, để
giảm rủi ro nội tại, dự đoán được tần suất và giá trị tổn thất từ rủi ro thuần túy, doanh
nghiệp có thể thực hiện một nghiên cứu tiếp về nhu cầu tiểm năng của sản phẩm, có biện
pháp giảm rủi ro giá các yếu tố đầu vào và dự đoán được giá cả hàng hóa hoặc lãi suất
157
trong tương lai. Các doanh nghiệp có quy mô vừa và lớn thường sử dụng phương pháp
này để giảm rủi ro thuần túy.
Để đáp ứng nhu cầu về thông tin ngày càng tăng của các doanh nghiệp, nhiều công
ty tư vấn được thành lập. Ngoài ra, việc tính toán và định giá các hợp đồng bảo hiểm
nhằm giảm rủi ro cũng là một nhu cầu của doanh nghiệp đối với các nhà tư vấn.
Tuy nhiên, do khối lượng thông tin có liên quan đến kế hoạch kinh doanh khá lớn
nên không thể đầu tư để thu thập tất cả các thông tin vì chi phí rất cao, xét về mặt lợi ích
đôi khi không đáng giá. Vì vậy chỉ nên đầu tư vào những thông tin quan trọng, cẩn thiết.
Có thể sử dụng phương pháp phân tích độ nhạy để xác định những thông tin quan trọng,
nhưng cần lưu ý bản thân phương pháp này không phải là phương pháp làm giảm rủi ro nội tại.
Một vấn đề khác có liên quan đến rủi ro nội tại là rủi ro từ nhận thức. Có nhiều mô
hình toán học ứng dụng trong kinh doanh dựa trên các giả thuyết đơn giản hóa, do vậy so
với thực tế, các giả thuyết này có sai lệch một phần. Chính sự sai lệch này sẽ ảnh hưởng
đến các kết quả dự báo và rủi ro suy đoán. Do vậy, cần phân tích thật kỹ các giả thuyết
của các công thức/mô hình toán học được sử dụng trong bản kế hoạch kinh doanh. Tùy
theo mức sai lệch giữa thực tế và lý thuyết để đưa ra các công thức tính dự báo phù hợp.
Như vậy, phân tích rủi ro là một vấn đề không thể thiếu khi đánh giá các kế hoạch
kinh doanh trong môi trường hoạt động ngày càng cạnh tranh và thay đổi nhanh như hiện
nay. Tuy nhiên, đây là một vấn đề khó vì không chỉ đơn thuần là biết cách sử dụng các
công cụ phân tích rủi ro mà công tác này đòi hỏi khả năng phân tích và các dữ liệu đầu
vào khi sử dụng công cụ. Các nhà khởi nghiệp có thể tìm kiếm sự hỗ trợ từ các chuyên
gia hoặc các nhà tư vấn.

CÂU HỎI THẢO LUẬN CHƯƠNG

1. Để đánh giá chất lượng của quá trình lập kế hoạch kinh doanh nên xem xét các
yếu tố nào? Giải thích?
2. Nêu các yếu tố đánh giá chất lượng của bản kế hoạch kinh doanh? Yếu tố nào là
quan trọng nhất? Tại sao?
3. Nêu một ví dụ thể hiện được hai khái niệm rủi ro và bất định?
4. Trong sơ đồ phân loại rủi ro trong kinh doanh, những loại rủi ro nào chỉ gây
thiệt hại cho doanh nghiệp? Sử dụng biện pháp nào để khắc phục?
5. Trong đo lường rủi ro, việc thiết lập thước đo mức độ quan trọng của các rủi ro
đối với doanh nghiệp cùng ngành giống nhau hay khác nhau? Tại sao?
6. Các phương pháp quản lý và hạn chế rủi ro thường được sử dụng? Trong trường
hợp nào doanh nghiệp có thể chủ động giảm thiểu rủi ro? Giải thích theo quan điểm của
anh/chị?

158
 TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. ĐH Kinh tế TP. Hồ Chí Minh, Quản trị chiến lược, NXB Kinh tế TP.HCM, 2017
2. PGS.TS. Ngô Kim Thanh, Giáo trình Quản trị chiến lược, NXB ĐH Kinh tế quốc dân,
2017
3. PGS.TS.Lê Thế Giới, Quản trị chiến lược, NXB Thống kê, 2007
4. PGS.TS Phan Thị Ngọc Thuận, Chiến lược kinh doanh và kế hoạch hóa nội bộ doanh
nghiệp, NXB Khoa học kỹ thuật, 2005.
5. PGS.TS. Đoàn Thị Hồng Vân, Quản trị chiến lược, NXB Thống kê, 2010
6. Fred R.David (Trường ĐH Kinh tế Tp. Hồ Chí Minh biên dịch), Quản trị chiến lược,
NXB Kinh tế Tp. Hồ Chí Minh
7. Michael E.Porter, Lợi thế cạnh tranh, NXB Trẻ, 2010.

159