Tham khảo quy trình

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN

_________________
BÁO CÁO TỔNG KẾT
CÔNG TRÌNH THAM GIA XÉT TẶNG GIẢI THƯỞNG

“SINH VIÊN NGHIÊN CỨU KHOA HỌC ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN -
VIETCOMBANK”
NĂM 2021
TÁC ĐỘNG ĐIỀU TIẾT CỦA NHU CẦU THÀNH TÍCH VÀ

NHU CẦU QUYỀN LỰC TỚI MỐI QUAN HỆ GIỮA
THƯƠNG HIỆU NHÀ TUYỂN DỤNG VÀ SỨC HẤP DẪN
CỦA TỔ CHỨC
Thuộc lĩnh vực khoa học và công nghệ: Khoa học Xã hội
Chuyên ngành thuộc lĩnh vực khoa học và công nghệ: Kinh tế và kinh doanh
Hà Nội, tháng 4/2021

i
MỤC LỤC
DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ VÀ SƠ ĐỒ......................................................................i

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT..............................................................................................iii
CHƯƠNG 1. GIỚI THIỆU CHUNG............................................................................................1
1.1 Sự cần thiết của nghiên cứu....................................................................................1
1.1.1 Xuất phát từ nhu cầu thực tiễn.........................................................................1
1.1.2 Xuất phát từ khoảng trống trong nghiên cứu...................................................2
1.2 Tổng quan một số nghiên cứu.................................................................................5
1.2.1 Tổng quan nghiên cứu nước ngoài...................................................................5
1.2.2 Tổng quan một số nghiên cứu trong nước.......................................................7
1.3 Mục tiêu, câu hỏi và giả thuyết nghiên cứu............................................................8
1.3.1 Mục tiêu...........................................................................................................8
1.3.2 Câu hỏi.............................................................................................................8
1.3.3 Giả thuyết nghiên cứu......................................................................................9
1.4 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu..............................................................................9
1.4.1 Đối tượng............................................................................................................10
1.4.2 Phạm vi nghiên cứu............................................................................................10
1.5 Phương pháp nghiên cứu......................................................................................10
1.6 Những đóng góp mới của đề tài............................................................................13
1.7 Kết cấu của đề tài.................................................................................................15
CHƯƠNG 2. LÝ LUẬN VỀ TÁC ĐỘNG ĐIỀU TIẾT CỦA NHU CẦU THÀNH TÍCH VÀ
NHU CẦU QUYỀN LỰC TỚI MỐI QUAN HỆ GIỮA THƯƠNG HIỆU NHÀ TUYỂN
DỤNG VÀ SỨC HẤP DẪN CỦA TỔ CHỨC............................................................................16
2.1 Thương hiệu nhà tuyển dụng.....................................................................................16
2.1.1 Khái niệm............................................................................................................16
2.1.2 Tầm quan trọng của thương hiệu nhà tuyển dụng..............................................17
2.1.3 Các yếu tố cấu thành thương hiệu nhà tuyển dụng.............................................18
2.2 Sức hấp dẫn của tổ chức...........................................................................................25
2.2.1 Định nghĩa..........................................................................................................25
ii
2.2.2 Đo lường.............................................................................................................26
2.3 Nhóm nhu cầu cá nhân..............................................................................................28
2.3.1 Thuyết nhu cầu đạt được....................................................................................28
2.3.2 Nhu cầu thành tích..............................................................................................28
2.3.3 Nhu cầu quyền lực..............................................................................................30
2.4 Mối quan hệ giữa thành tố cá nhân, thương hiệu nhà tuyển dụng và sức hấp dẫn
của tổ chức......................................................................................................................31
2.5 Mô hình và các giả thuyết nghiên cứu......................................................................34
CHƯƠNG 3. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU........................................................................42
3.1 Thiết kế nghiên cứu...................................................................................................42
3.2 Quy trình nghiên cứu................................................................................................43
3.2.1 Tổng quan nghiên cứu và lý thuyết liên quan.....................................................44
3.2.2 Xây dựng mô hình nghiên cứu và giả thuyết nghiên cứu...................................44
3.2.3 Xây dựng tình huống thực nghiệm.....................................................................45
3.2.4 Xây dựng và xử lý bảng hỏi................................................................................49
3.2.5 Tiến hành khảo sát trên diện rộng.......................................................................51
3.2.6 Phân tích dữ liệu.................................................................................................51
3.3 Các thang đo được sử dụng......................................................................................52
3.3.1 Thang đo các yếu tố về sức hấp dẫn của tổ chức................................................53
3.3.2 Nhóm nhu cầu cá nhân.......................................................................................53
3.3.2.1 Nhóm nhu cầu thành tích.................................................................................53
3.3.2.2 Nhóm nhu cầu quyền lực.................................................................................54
3.4 Mẫu nghiên cứu........................................................................................................54
3.5 Nghiên cứu định tính.................................................................................................57
3.5.1 Mục tiêu..............................................................................................................57
3.5.2 Phương pháp nghiên cứu....................................................................................57
3.6 Nghiên cứu định lượng..............................................................................................57
3.6.1 Mục tiêu..............................................................................................................58
3.6.2 Phương pháp nghiên cứu....................................................................................58
3.6.2.1 Thu thập dữ liệu...............................................................................................58
3.6.2.2 Phương pháp phân tích dữ liệu........................................................................58
iii
CHƯƠNG 4. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU...................................................................................63

4.1 Kết quả phân tích độ tin cậy của thang đo...............................................................63
4.1.1 Phân tích độ tin cậy của thang đo của biến phụ thuộc.......................................63
4.1.2 Phân tích độ tin cậy của thang đo biến điều tiết.................................................63
4.1.2.1 Thang đo về “nhu cầu thành tích”...................................................................63
4.1.2.2 Thang đo về “nhu cầu quyền lực”...................................................................63
4.2 Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA................................................................64
4.2.1 Thực hiện phân tích EFA biến phụ thuộc...........................................................64
4.2.2 Thực hiện phân tích EFA biến điều tiết..............................................................65
4.3 Thống kê mô tả và kết quả phân tích T-Test, ANOVA..............................................66
4.4 Kết quả phân tích hồi quy và kiểm định giả thuyết...................................................70
4.4.1 Giả thuyết H1: Nhu cầu thành tích điều tiết ngược chiều mối quan hệ với đồng
nghiệp và sức hấp dẫn của tổ chức..............................................................................70
4.4.2 Giả thuyết H2: Nhu cầu thành tích điều tiết ngược chiều mối quan hệ giữa chế
độ đãi ngộ và sức hấp dẫn của tổ chức........................................................................72
4.4.3 Giả thuyết H3: Nhu cầu thành tích điều tiết thuận chiều mối quan hệ tính thú vị
trong công việc và sức hấp dẫn của tổ chức................................................................73
4.4.4 Giả thuyết H4: Nhu cầu thành tích điều tiết ngược chiều mối quan hệ giữa cơ
hội ứng dụng kiến thức và sức hấp dẫn của tổ chức....................................................74
hội phát triển nghề nghiệp và sức hấp dẫn của tổ chức...............................................75
4.4.6 Giả thuyết H6: Nhu cầu quyền lực điều tiết thuận chiều mối quan hệ giữa chế
độ đãi ngộ và sức hấp dẫn của tổ chức........................................................................76
4.4.7 Giả thuyết H7: Nhu cầu quyền lực điều tiết ngược chiều tính thú vị trong công
việc và sức hấp dẫn của tổ chức..................................................................................78
4.4.8 Giả thuyết H8: Nhu cầu quyền lực điều tiết ngược chiều mối quan hệ giữa cơ
hội phát triển nghề nghiệp và sức hấp dẫn của tổ chức...............................................79
4.5 Kết quả kiểm định.....................................................................................................80
CHƯƠNG 5. KẾT LUẬN VÀ MỘT SỐ ĐỀ XUẤT, KIẾN NGHỊ..........................................82
5.1 Luận bàn về kết quả nghiên cứu...............................................................................82
5.2 Một số đề xuất, kiến nghị..........................................................................................85
5.3 Hạn chế của đề tài và định hướng những nghiên cứu tiếp theo...............................87
5.3.1 Hạn chế...............................................................................................................87
iv
5.3.2 Định hướng các nghiên cứu tiếp theo.................................................................88

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO....................................................................................90
PHỤ LỤC....................................................................................................................................101
i
DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ VÀ SƠ ĐỒ

Danh mục bảng biểu
Bảng 2.1 Tóm tắt từ các công trình nghiên cứu về các nhóm yếu tố cấu thành nên thương
hiệu nhà tuyển dụng............................................................................................................18
Bảng 2.2 Tóm tắt một số công trình nghiên cứu về các nhóm yếu tố đo lường.................26
Bảng 2.3 Đặc điểm của người có nhu cầu thành tích.........................................................29
Bảng 2.4 Đặc điểm của người có nhu cầu quyền lực.........................................................31
Bảng 3.1 Bảng mô tả tình huống thực nghiệm...................................................................45
Bảng 3.2 Thang đo về sức hấp dẫn của tổ chức.................................................................53
Bảng 3.3 Thang đo về nhu cầu thành tích..........................................................................54
Bảng 3.4 Thang đo về nhu cầu quyền lực..........................................................................54
Bảng 3.5 Số lượng sinh viên tham gia khảo sát.................................................................55
Bảng 3.6 Đặc điểm đối tượng quan sát..............................................................................56
Bảng 4.1 Kết quả kiểm định độ tin cậy của thang đo biến phụ thuộc................................63
Bảng 4.2 Kết quả kiểm định độ tin cậy của thang đo biến điều tiết...................................64
Bảng 4.3 Thống kê mô tả giới tính.....................................................................................66
Bảng 4.4 Thống kê mô tả sinh viên các trường..................................................................67
Bảng 4.5 Thống kê mô tả số năm theo học........................................................................68
Bảng 4.6 Thống kê mô tả khối ngành theo học..................................................................69
Bảng 4.7 Thống kê mô tả biến phụ thuộc...........................................................................70
Bảng 4.8 Kết quả phân tích hồi quy các nhân tố tác động đến sức hấp dẫn của tổ chức
trong giả thuyết H1.............................................................................................................71
Bảng 4.16 Kết quả kiểm định giả thuyết............................................................................80
ii
Danh mục hình vẽ
Hình 2.1 Mô hình nghiên cứu sự điều tiết của nhu cầu thành tích tới mối quan hệ giữa
thương hiệu nhà tuyển dụng và sức hấp dẫn của tổ chức...Error! Bookmark not defined.
Hình 2.2 Mô hình nghiên cứu sự điều tiết của nhu cầu thành tích tới mối quan hệ giữa
thương hiệu nhà tuyển dụng và sức hấp dẫn của tổ chức...Error! Bookmark not defined.
Hình 4.1 Kết quả kiểm định mối quan hệ điều tiết.............Error! Bookmark not defined.
Danh mục sơ đồ
Sơ đồ 3.1 Quy trình nghiên cứu.........................................................................................43

iii
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
ST Ý nghĩa
Ký hiệu
T Tiếng Anh Tiếng Việt
1 ANOVA Analysis of variance Phân tích phương sai
Employer Brand
2 EBA Hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng
Attractiveness
3 EEB External Employer Brand Nhóm nhân viên tiềm năng
4 EFA Exploratory Factor Analysis Phân tích nhân tố khám phá
5 HR Human Resources Nguồn nhân lực
6 IEB Internal Employer Brand Nhóm nhân viên hiện hữu
7 R&D Research and Development Nghiên cứu và phát triển
8 SEM Structural Equation Modeling Mô hình cấu trúc tuyến tính

1
CHƯƠNG 1. GIỚI THIỆU CHUNG

1.1 Sự cần thiết của nghiên cứu
1.1.1 Xuất phát từ nhu cầu thực tiễn
Khi nghiên cứu về cách thức để một tổ chức có thể tồn tại và phát triển trong dài
hạn, Barney (1991) đã nhận định rằng muốn đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững trước
các đối thủ của mình, các tổ chức cần sở hữu các nguồn tài nguyên quý hiếm, có giá trị,
không thể thay thế và khó bắt chước (resource-base view). Trong đó, nguồn nhân lực
được nhận định là một trong những nguồn lực quan trọng tạo ra lợi thế cạnh tranh cho
doanh nghiệp (Priem và Butler, 2001). Theo Nguyễn Văn Long (2010) “nguồn nhân lực
là yếu tố quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp” và nó sẽ chi phối đến
các nguồn lực khác như nguồn lực tài chính, nguồn lực công nghệ, nguồn lực tài
nguyên,... Muốn biết doanh nghiệp có kinh doanh tốt hay không thì cần nhìn vào việc sử
dụng nguồn lực của doanh nghiệp đó có hiệu quả hay không. Nguồn nhân lực là yếu tố
quan trọng đối với lợi thế cạnh tranh và chúng là đại diện cho các khoản đầu tư vào tri
thức của doanh nghiệp (Sivertzen và cộng sự, 2013). Để trở thành một nguồn lực cho lợi
thế cạnh tranh thì nguồn nhân lực được lựa chọn phải là những người có năng lực cao và
sẵn sàng nỗ lực hết mình vì công việc. Do đó, có thể nói rằng, nếu một tổ chức có thể tìm
được và giữ chân những nhân viên có năng lực giỏi hơn nhân viên của đối thủ thì họ có
thể đạt được lợi thế cạnh tranh (Boxall, 1996; Berthon và cộng sự, 2005).
Trong một môi trường kinh doanh ngày càng cạnh tranh, thương hiệu và danh
tiếng của công ty là những yếu tố quan trọng để thu hút những nhân viên giỏi nhất
(Cappelli, 2001). Tầm quan trọng của thương hiệu và danh tiếng được biết đến nhiều trên
thị trường sản phẩm, và gần đây đã trở nên nổi bật cả trên thị trường tuyển dụng. Nếu
hình ảnh của công ty được đánh giá cao trên thị trường thì công ty đó được coi là một nơi
hấp dẫn để làm việc và trở thành nhà tuyển dụng được lựa chọn. Berthon và cộng sự
(2005) đã chỉ ra khi nộp đơn xin việc, người ứng tuyển quan tâm đến danh tiếng, sức hấp
2
dẫn, hình ảnh và tài sản thương hiệu. Do đó, có thể nói rằng sở hữu hình ảnh nhà tuyển
dụng hấp dẫn trong mắt ứng viên cho phép tổ chức thu hút được những nhân viên tài năng
nhất. Vì vậy có thể nhận định rằng để giành được chiến thắng từ 'cuộc chiến giành nhân
tài', các tổ chức cần xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng một cách bài bản và có hệ
thống.
Thực tế cho thấy, ứng viên thường xuyên theo dõi thông tin tuyển dụng từ những
doanh nghiệp mà họ yêu thích và sẵn sàng nộp hồ sơ ngay khi có vị trí công việc phù hợp
mở ra. Theo số liệu điều tra của Base.vn (2018) – đơn vị chuyên áp dụng nền tảng công
nghệ vào các hoạt động nhân sự tại Việt Nam đã chỉ ra rằng 75% ứng viên sẽ nghiên cứu
danh tiếng của công ty trên Internet trước khi quyết định ứng tuyển (nếu họ chưa biết về
thương hiệu tuyển dụng), 67% ứng viên sẵn sàng chấp nhận mức lương thấp hơn nếu như
công ty đó có thương hiệu tốt. Những con số trên phần nào chứng minh rằng việc xây
dựng thương hiệu tuyển dụng đóng vai trò quan trọng trong công tác tuyển dụng nhân tài
và vận hành doanh nghiệp hiệu quả.
1.1.2 Xuất phát từ khoảng trống trong nghiên cứu
Thông qua quá trình phân tích các nghiên cứu trước, nhóm nghiên cứu nhận thấy
rằng đã có nhiều nghiên cứu nói về thương hiệu nhà tuyển dụng và quyết định làm việc
của nhân viên. Tuy nhiên rất ít các nghiên cứu đề cập đến việc những nhu cầu cá nhân
ảnh hưởng như thế nào đến quyết định làm việc của mỗi người. Đây cũng là một yếu tố
hết sức quan trọng vì nó sẽ ảnh hưởng đến nhận thức của mỗi người về việc doanh nghiệp
này có hấp dẫn hay không. Đây được coi là một đề tài mới lạ và chưa được nghiên cứu
chuyên sâu ở Việt Nam cũng như trên thế giới. Các nghiên cứu trước đây mới chỉ dừng
lại ở việc nghiên cứu các yếu tố cấu thành nên thương hiệu nhà tuyển dụng. Trong khi
nhu cầu của mỗi cá nhân – yếu tố cực kỳ quan trọng quyết định xem thương hiệu nhà
tuyển dụng đó có hấp dẫn ứng viên hay không thì lại chưa được đề cập rõ nét.
3
Thứ nhất, nghiên cứu về nhu cầu cá nhân điều tiết nhận thức của mỗi người về mối
quan hệ giữa thương hiệu nhà tuyển dụng và sức hấp dẫn của tổ chức là một đề tài mới
chưa được khai thác nhiều. Theo A. Maslow (1943) “hành vi của con người bắt nguồn từ
nhu cầu của họ. Sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động”.
Con người cá nhân hay con người trong tổ chức chủ yếu hành động theo nhu cầu. Theo đó
nhu cầu trở thành một động lực quan trọng và khi tác động đúng vào nhu cầu cá nhân thì
sẽ thay đổi được hành vi của con người. Việc hiểu đúng nhu cầu của từng cá nhân sẽ giúp
nhà tuyển dụng có những cách thức để người lãnh đạo hoặc quản lý có thể thay đổi được
hành vi của nhân viên. Do đó việc phân tích nhu cầu cá nhân đã và đang thu hút nhiều sự
quan tâm của các nhà tuyển dụng.
Thứ hai, nghiên cứu về nhu cầu cá nhân điều tiết nhận thức của mỗi người về mối
quan hệ giữa thương hiệu nhà tuyển dụng và sức hấp dẫn của tổ chức có ý nghĩa, đóng
góp giá trị khoa học và thực tiễn. Các phát hiện từ nghiên cứu này sẽ đóng góp về mặt lý
thuyết cho các tài liệu về việc sử dụng nhu cầu cá nhân để nhận biết sức hấp dẫn của một
tổ chức đối với từng nhóm đối tượng, xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng nói riêng và
cho lĩnh vực thực tiễn của nhân sự và tuyển dụng nói chung. Việc nâng cao nhận thức của
nhà tuyển dụng về nhu cầu của nhân viên tiềm năng sẽ cho phép các tổ chức dễ dàng đáp
ứng, thu hút và giữ chân nhân viên đó ở lại công ty lâu hơn.
Thứ ba, có thể nhận thấy rằng, những nghiên cứu trước đều nghiên cứu ảnh hưởng
của thương hiệu nhà tuyển dụng đến quyết định làm việc của nhân viên với đối tượng là
nhân viên trong công ty. Cụ thể như nghiên cứu của Biswas và cộng sự (2014) chỉ khảo
sát 347 giám đốc điều hành cấp cao nhất trong 209 công ty ở Ấn Độ đã chỉ ra rằng sự hỗ
trợ của tổ chức, sự công bằng trong quản lý khen thưởng, uy tín của tổ chức và phong
cách lãnh đạo của lãnh đạo cấp cao ảnh hưởng trực tiếp đến thương hiệu nhà tuyển dụng.
Hay bài nghiên cứu của Nguyễn Lê Kiều Tiên (2016) thì đề cập đến sự ảnh hưởng của
thương hiệu nội bộ đến cam kết thương hiệu của nhân viên với tổ chức cũng chỉ với đối
tượng là nhân viên và quản lí khách sạn. Tuy nhiên phần lớn sinh viên chưa thực sự trở
4
thành nhân viên chính thức và chưa làm việc đúng nghĩa trong một doanh nghiệp nên
những kết quả này không thể hoàn toàn áp dụng cho đối tượng là sinh viên. Mặt khác sinh
viên là lực lượng lao động dồi dào trong tương lai và cũng vô cùng quan trọng đối với
mỗi tổ chức. Việc các doanh nghiệp hiểu được nhu cầu của sinh viên có thể giúp họ thu
hút được lượng lớn nhân viên tiềm năng sẽ làm việc cho công ty trong một thời gian dài
từ khi sinh viên mới tốt nghiệp cho đến khi họ nghỉ hưu. Điều này sẽ giúp doanh nghiệp
giảm được chi phí tìm ứng viên và chi phí đào tạo nhân viên mới cũng như có được
những nhân viên thực sự am hiểu về tổ chức của họ.
Bên cạnh đó, một vài tác giả nghiên cứu đã đưa ra giả thuyết là có sự khác biệt
giữa người với người khi xét đến hứng thú của họ với một vài đặc điểm của tổ chức nhất
định. Schneider (1987) đề xuất rằng những kiểu người khác nhau thì sẽ bị thu hút bởi các
kiểu tổ chức khác nhau. Chatman (1989) nêu lên việc con người bị thu hút bởi các tổ chức
mà họ cho rằng ở đó ở sở hữu các giá trị và chuẩn mực họ cho là quan trọng. Pervin
(1989) nhấn mạnh việc các hành vi của một cá nhân bị ảnh hưởng bởi mục tiêu của họ và
cách người đó nhìn nhận những cơ hội cho việc đạt đến những mục tiêu đó khi nó xảy đến
trong các tình huống cố định. Lievens (2003) cũng cho rằng những đặc điểm cá nhân của
các ứng viên tiềm năng liên kết với các tổ chức tuyển dụng sẽ đóng một vai trò quan trọng
trong sự thu hút của tổ chức đối với các ứng viên này. Tuy nhiên, các nghiên cứu hiện tại
chủ yếu tập trung vào các yếu tố thuộc về tính cách điều tiết mối quan hệ này, các nghiên
cứu về sự điều tiết của nhu cầu cá nhân còn ít.
Như vậy, có thể nhận định rằng nghiên cứu “Tác động điều tiết của nhu cầu thành
tích và nhu cầu quyền lực tới mối quan hệ giữa thương hiệu nhà tuyển dụng và sức hấp
dẫn của tổ chức” là hết sức quan trọng và cần thiết. Vì vậy nghiên cứu này tập trung điều
tra vào việc nhu cầu cá nhân sẽ điều tiết nhận thức của ứng viên về mối quan hệ giữa
thương hiệu nhà tuyển dụng và sức hấp dẫn của doanh nghiệp.
Cuối cùng, nhóm tác giả sẽ đưa ra các khuyến nghị giúp dễ dàng thỏa mãn nhu cầu
của các ứng viên từ kết quả nghiên cứu. Từ đó, góp phần đẩy mạnh nhận thức về sức hấp
5
dẫn của tổ chức đối với từng nhóm nhân viên có các nhu cầu cá nhân khác nhau và giúp
thúc đẩy hiệu quả năng suất công việc.
1.2 Tổng quan một số nghiên cứu
1.2.1 Tổng quan nghiên cứu nước ngoài
Berthon và cộng sự (2005) cho rằng thương hiệu nhà tuyển dụng là những giá trị
lợi ích mà doanh nghiệp cung cấp cho nhân viên, do đó khía cạnh lợi ích là một khía cạnh
chính được nhóm tác giả sử dụng để xem xét thương hiệu nhà tuyển dụng. Trong đó tính
thú vị trong công việc,cơ hội phát triển nghề nghiệp, mối quan hệ với đồng nghiệp, chế độ
đãi ngộ và cơ hội ứng dụng kiến thức là năm yếu tố mà nghiên cứu cho rằng ảnh hưởng
đến thương hiệu nhà tuyển dụng.
Irena Bakanauskienė, Rita Bendaravičienė, Laima Barkauskė (2017) đã thực hiện

một nghiên cứu thực nghiệm với số mẫu là 1020 người để xác định xem trong lĩnh vực
kinh doanh ở Litva thì các khía cạnh nào sẽ khiến các tổ chức trở nên hấp dẫn với tư cách
là nhà tuyển dụng. Nghiên cứu bao gồm 30 biến quan sát tương ứng với 3 yếu tố ảnh
hưởng được phát triển để đo lường mức độ hấp dẫn về mặt tổ chức của các công ty trong
lĩnh vực kinh doanh Litva. Cụ thể, kết quả cho thấy rằng môi trường làm việc tốt, chế độ
đãi ngộ tương xứng và tính thú vị trong công việc là chìa khóa tạo nên sức hấp dẫn với tư
cách là nhà tuyển dụng của các công ty kinh doanh ở Lithuania theo nhận thức của nhân
viên.
Dabirian, A., Kietzmann, J., & Diba, H. (2017) trong trong một nghiên cứu về thế
nào là một nơi làm việc lí tưởng thì đã thu thập 38.000 đánh giá về các nhà tuyển dụng
được xếp hạng cao nhất và thấp nhất trên Glassdoor - một trang xây dựng thương hiệu
nhà tuyển dụng trực tuyến. Kết quả bao gồm (1) mối quan hệ đồng nghiệp, (2) tính thú vị
trong công việc, (3) cơ hội áp dụng kiến thức, (4) cơ hội phát triển nghề nghiệp, (5) lương
thưởng và các khoản phúc lợi, (6) văn hóa tổ chức, (7) sự cân bằng giữa công việc và
cuộc sống là các yếu tố tạo nên một nơi làm việc lí tưởng. Ngoài ra nhóm nghiên cứu
6
cũng làm rõ rằng không phải tất cả các yếu tố trên đều quan trọng ngang nhau và trong
các doanh nghiệp khác nhau thì tầm quan trọng của chúng là khác nhau.
Noor Ul Hadi và Shahjehan Ahmed (2018) trong một bài nghiên cứu về vai trò của
nhà tuyển dụng và các yếu tố giúp giữ nhân nhân viên đã thu thập dữ liệu từ 204 người trả
lời từ các viện giáo dục của Pakistan. Bài nghiên cứu gồm 16 biến quan sát chia thành 4
yếu tố (cơ hội phát triển nghề nghiệp, tính thú vị trong công việc, cơ hội áp dụng kiến
thức và sự cân bằng giữa công việc/cuộc sống). Kết quả của nghiên cứu cho thấy cơ hội
phát triển nghề nghiệp là yếu tố có ảnh hưởng lớn nhất đối với việc giữ chân nhân viên.
Mục tiêu chính của bài nghiên cứu là giúp doanh nghiệp hiểu được nhu cầu của nhân viên
và từ đó chú trọng hơn đến việc phát triển kiến thức và kỹ năng mới cho nhân viên giúp
họ có nhiều cơ hội phát triển hơn trong công việc.
Năm 2007, Lievens, F. đã thực hiện một nghiên cứu để khái niệm hóa khái niệm
thương hiệu nhà tuyển dụng và coi đây như một gói các thuộc tính công cụ và biểu tượng.
Sau khi khảo sát một mẫu gồm 955 cá nhân để xem xét tầm quan trọng của niềm tin
thương hiệu nhà tuyển dụng thì kết quả thu được là các cá nhân bị thu hút bởi các đặc
điểm của tổ chức (các hoạt động xã hội, các hoạt động thể chất, sự thăng tiến, lương và
các khoản phúc lợi, sự bảo mật trong nhiệm vụ, tính thú vị trong nhiệm vụ và cơ hội học
tập) hơn là các đặc điểm biểu tượng (sự chân thành, tính thú vị, sự vui vẻ, năng lực, sự uy
tín và độ chắc chắn mà tổ chức mang lại).
DR Gomes, J Neves (2010) đã thực hiện một nghiên cứu với mục đích chính là tìm
hiểu xem thương hiệu của nhà tuyển dụng có hạn chế hành vi tìm việc của ứng viên hay
không. Kết quả cho thấy khi so sánh thương hiệu nhà tuyển dụng tích cực và thương hiệu
nhà tuyển dụng trung lập hoặc tiêu cực thì thương hiệu nhà tuyển dụng tích cực có tác
động lớn hơn đến ý định nộp đơn vào vị trí tuyển dụng của ứng viên.
Các nền văn hóa khác nhau sẽ ảnh hưởng khác nhau đến sức hấp dẫn của nhà tuyển
dụng. Điều này đã được Esra Alnıaçıka, Ümit Alnıaçıka, Serhat Eratb, Kültigin Akçinb
7
(2014) tìm hiểu và phân tích rất rõ ràng trong nghiên cứu. Những chiến lược xây dựng
thương hiệu nhà tuyển dụng khác nhau trong các nền văn hóa khác nhau. Nhóm tác giả đã
tiến hành một nghiên cứu định lượng trong số 300 sinh viên đại học đang học tập tại
Latvia và Thổ Nhĩ Kỳ. Kết quả, những người ở Thổ Nhĩ Kỳ cho rằng văn hóa đóng một
vai trò quan trọng và ảnh hưởng đến sức hấp dẫn của các nhà tuyển dụng cao hơn so với
những người được hỏi ở Latvia. Sự khác biệt về quốc gia, văn hóa và giới tính cũng được
nghiên cứu vì chúng mang lại khả năng cho các nhà quản lý nguồn nhân lực hiểu được
những cơ sở lý thuyết về thương hiệu nhà tuyển dụng và ứng dụng của nó trong thực tế.
1.2.2 Tổng quan một số nghiên cứu trong nước
Các đề tài trong nước nghiên cứu về thương hiệu nhà tuyển dụng và sức hấp dẫn
của tổ chức là rất ít.
Trần Hà Uyên Thi, Phan Thị Thanh Thủy năm 2012 sau khi khảo sát 196 sinh viên
năm cuối về sức hấp dẫn việc làm ở các ngân hàng ở Thừa Thiên Huế, kết quả cho thấy,
thang đo gồm có sáu thành phần tạo nên tính hấp dẫn của các ngân hàng ở Thừa Thiên
Huế được xếp theo thứ tự từ ít quan trọng nhất đến quan trọng nhất là: danh tiếng, cơ hội
ứng dụng kiến thức, mối quan hệ với đồng nghiệp, tính thú vị của công việc, cơ hội phát
triển nghề nghiệp và chế độ đãi ngộ. Ngoài ra kết quả phân tích cũng cho thấy có sự khác
nhau trong đánh giá của sinh viên nam và sinh viên nữ khi xem xét các yếu tố cấu thành
nên sức hấp dẫn của ngân hàng ở Thừa Thiên Huế. Cuối cùng kết quả cũng chỉ ra có sự
khác nhau giữa sinh viên của các chuyên ngành.
Năm 2019, tác giả Nguyễn Lê Hoàng Long đã thực hiện một nghiên cứu tại bệnh
viện Nhân dân Gia Định về sự thu hút của tổ chức trong lĩnh vực y tế. Tác giả đã sử dụng
phương pháp hồi quy tuyến tính và phân tích phương sai ANOVA để kiểm định mô hình
nghiên cứu với tổng số khảo sát thu về là 145. Kết quả cho thấy có ba yếu tố Danh tiếng
tổ chức, Tương thích Con người – Công việc, Tương thích Con người – Tổ chức có tác
động đến Sự thu hút của tổ chức.
8
Nguyễn Tấn Minh (2020) đã thực hiện một nghiên cứu về mối quan hệ giữa sức
hấp dẫn của thương hiệu nhà tuyển dụng và thái độ trung thành của nhân viên. Tác giả đã
nghiên cứu 416 nhân viên đang làm việc tại các doanh nghiệp thuộc ngành dịch vụ tại TP
Hồ Chí Minh. Kết quả là, những thành phần giá trị của thương hiệu nhà tuyển dụng được
đo lường bằng: giá trị kinh tế, giá trị phát triển, giá trị xã hội, giá trị thích thú và giá trị
ứng dụng. Trong đó, giá trị phát triển, giá trị thích thú, giá trị xã hội và giá trị ứng dụng
của Hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng (EBA) tác động cùng chiều đến thái độ trung
thành của nhân viên. Mặt khác, giá trị kinh tế của EBA lại không ảnh hưởng đến ý định ở
lại của nhân viên. Điều này chứng tỏ giá trị EBA đã được hình thành và sử dụng rộng rãi,
nhưng với mỗi ngữ cảnh khác nhau sẽ cho kết quả giá trị EBA khác nhau.
1.3 Mục tiêu, câu hỏi và giả thuyết nghiên cứu
1.3.1 Mục tiêu
Mục tiêu chung: Tìm hiểu về tác động điều tiết của nhu cầu thành tích và nhu cầu
quyền lực tới mối quan hệ giữa thương hiệu nhà tuyển dụng và sức hấp dẫn của tổ chức.
Mục tiêu cụ thể:
Thứ nhất, xây dựng thang đo sức hấp dẫn của doanh nghiệp;
Thứ hai, xây dựng thang đo về nhu cầu thành tích và nhu cầu quyền lực;
Thứ ba, xây dựng tình huống phân biệt thương hiệu tuyển dụng;
Thứ tư, đo lường tác động điều tiết của nhu cầu thành tích và nhu cầu quyền lực tới
mối quan hệ giữa thương hiệu nhà tuyển dụng và sức hấp dẫn của tổ chức.
1.3.2 Câu hỏi

Để đạt được mục tiêu nghiên cứu đã đưa ra, đề tài sẽ trả lời các câu hỏi sau:
Thứ nhất, các yếu tố cấu thành nên thương hiệu nhà tuyển dụng là gì?
Thứ hai, thế nào là sức hấp dẫn của tổ chức?
9
Thứ ba, nhu cầu thành tích và nhu cầu quyền lực có ảnh hưởng như thế nào tới mối
quan hệ giữa thương hiệu nhà tuyển dụng và sức hấp dẫn của tổ chức?
1.3.3 Giả thuyết nghiên cứu
Từ mục tiêu nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu, nhóm đã đề xuất ra 5 yếu tố cấu
thành nên thương hiệu nhà tuyển dụng, và từ đó xây dựng nên 8 giả thuyết để nghiên cứu
tác động của nhu cầu thành tích và nhu cầu quyền lực tới mối quan hệ giữa thương hiệu
nhà tuyển dụng và sức hấp dẫn của tổ chức (8 giả thuyết này được trình bày cụ thể ở
chương 2).
8 giả thuyết bao gồm gồm:
H1: Nhu cầu thành tích điều tiết ngược chiều mối quan hệ giữa mối quan hệ với
đồng nghiệp và sức hấp dẫn của tổ chức.
H2: Nhu cầu thành tích điều tiết ngược chiều mối quan hệ giữa chế độ đãi ngộ và
sức hấp dẫn của tổ chức.
H3: Nhu cầu thành tích điều tiết thuận chiều mối quan hệ giữa tính thú vị trong
công việc và sức hấp dẫn của tổ chức.
H4: Nhu cầu thành tích điều tiết ngược chiều mối quan hệ giữa cơ hội ứng dụng
kiến thức và sức hấp dẫn của tổ chức.
H5: Nhu cầu thành tích điều tiết ngược chiều mối quan hệ giữa cơ hội phát triển
nghề nghiệp và sức hấp dẫn của tổ chức.
H6: Nhu cầu quyền lực điều tiết thuận chiều mối quan hệ giữa chế độ đãi ngộ và
H7: Nhu cầu quyền lực điều tiết ngược chiều mối quan hệ giữa tính thú vị trong
công việc và sức hấp dẫn của tổ chức.
H8: Nhu cầu quyền lực điều tiết ngược chiều mối quan hệ giữa cơ hội phát triển
nghề nghiệp và sức hấp dẫn của tổ chức.
1.4 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu

10
1.4.1 Đối tượng
Sự điều tiết của nhu cầu thành tích và nhu cầu quyền lực đến mối quan hệ giữa
thương hiệu nhà tuyển dụng và sức hấp dẫn của tổ chức.
1.4.2 Phạm vi nghiên cứu
Về không gian: Nhóm nghiên cứu tiến hành khảo sát tại các trường: Đại học Kinh
tế quốc dân, ĐH Ngoại Thương, ĐH Giao thông Vận tải, ĐH Bách khoa Hà Nội, ĐH
Thủy Lợi, ĐH Công nghiệp, Học viện Tài chính và các trường đại học khác.
Lý do lựa chọn: Nhóm nghiên cứu lựa chọn các trường đại học trên vì nhận thấy
đây là các trường đại học lớn, có sự đa dạng về sinh viên. Hơn nữa đối tượng sinh viên
mà nhóm nghiên cứu hướng đến phần lớn thuộc nhóm kinh tế và kỹ thuật nên các trường
đại học trên đều đáp ứng được những yêu cầu này.
Về thời gian: Để đem lại kết quả chính xác, nhóm nghiên cứu đã thực hiện khảo
sát trực tuyến trong khoảng thời gian bắt đầu từ ngày 26/02/2021 – 31/03/2021 và khảo
sát trực tiếp từ 15/03/2021 – 31/03/2021 và thu được về 1042 phiếu đạt yêu cầu từ các
trường đại học nói trên.
Về nội dung: Nhóm chủ yếu nghiên cứu sự điều tiết của nhu cầu thành tích và nhu
cầu quyền lực của cá nhân đến mối quan hệ giữa thương hiệu nhà tuyển dụng và sức hấp
dẫn của tổ chức. Trong đó các yếu tố cấu thành nên thương hiệu nhà tuyển dụng bao gồm:
(1) mối quan hệ với đồng nghiệp; (2) tính thú vị trong công việc, (3) chế độ đãi ngộ; (4)
cơ hội ứng dụng kiến thức; (5) cơ hội phát triển nghề nghiệp.
1.5 Phương pháp nghiên cứu
Để phân tích, đánh giá nội dung cần nghiên cứu đã đặt ra, nhóm nghiên cứu đã
phân tích, tìm hiểu và sử dụng các phương pháp nghiên cứu như sau:
1.5.1 Thiết kế nghiên cứu

11
Với mục tiêu nghiên cứu trên, phương pháp nghiên cứu được sử dụng là: Phương
pháp nghiên cứu định tính và phương pháp nghiên cứu định lượng. Nội dung cụ thể được
trình bày ở chương 3.
Sau đây nhóm nghiên cứu xin giới thiệu sơ qua hai phương pháp trên:
a) Phương pháp nghiên cứu định tính.
Phương pháp này được sử dụng trong giai đoạn nghiên cứu sơ bộ, nó liên quan
chặt chẽ tới việc xác định vấn đề nghiên cứu.
Đầu tiên, từ các công trình nghiên cứu liên quan của Berthon và cộng sự (2005),
Highhouse và cộng sự (2003), nhóm nghiên cứu đã tổng kết các nghiên cứu và đưa ra các
yếu tố cấu thành nên thương hiệu nhà tuyển dụng. Sau đó nhóm tiến hành tổng hợp các
mô tả thương hiệu, từ đó xây dựng nên các tình huống xuất phát từ các yếu tố trên.
Tiếp theo, nhóm nghiên cứu tiến hành xác định các tiêu thức dùng để đánh giá sức
hấp dẫn của tổ chức dựa trên cơ sở tham khảo các tài liệu, nghiên cứu có liên quan.
Cuối cùng, nhóm xác định các tiêu thức dùng để đánh giá nhu cầu thành tích và
nhu cầu quyền lực của sinh viên bằng việc thu thập tài liệu từ các công trình nghiên cứu
trước đó.
b) Phương pháp nghiên cứu định lượng
Nhóm nghiên cứu sử dụng thang đo Likert 5 điểm để xây dựng phiếu khảo sát.
Phương pháp định lượng được sử dụng trong giai đoạn nghiên cứu chính thức,
dùng kỹ thuật thu thập thông tin bằng bảng khảo sát. Qua cơ sở dữ liệu thu thập được từ
đối tượng nghiên cứu, sẽ tiến hành phân tích nghiên cứu, kiểm định thang đo và phân tích
các yếu tố khám phá qua phần mềm SPSS.
12
Sau đó tiến hành kiểm định mô hình và xác định các nhân tố cá nhân tác động đến
hành vi của đối tượng nghiên cứu bằng kỹ thuật phân tích định lượng, kỹ thuật Mean –
centering để đánh giá mức độ thực hiện hành vi của sinh viên.
1.5.2 Quy trình nghiên cứu
Bước 1: Tổng quan các nghiên cứu liên quan
Trước khi bắt tay vào thực hiện, nhóm nghiên cứu tiến hành tìm kiếm các nghiên
cứu đã có trong nước và ngoài nước, những bài báo nước ngoài liên quan đến đề tài. Chọn
lọc, thu thập và tổng hợp thông tin nhằm xác định hướng đi cụ thể cho nghiên cứu này.
Bước 2: Xây dựng mô hình và giả thuyết nghiên cứu
Thứ nhất, dựa trên các nghiên cứu trước, nhóm tác giả chọn các lý thuyết của
Berthon và cộng sự (2005), Alniacik và Alniacik (2012); Uma và Metilda (2012) để mô tả
các yếu tố cấu thành nên thương hiệu nhà tuyển dụng. Thứ hai, đo lường sức hấp dẫn của
tổ chức thông qua mô hình nghiên cứu của Turban (1993) và Lievens (2001). Và cuối
cùng, dựa vào thuyết nhu cầu đạt được của McClelland, nhóm kế thừa và sử dụng hai
nhóm nhu cầu là nhu cầu thành tích và quyền lực của cá nhân. Từ đó xây dựng mô hình
nghiên cứu và giả thuyết nghiên cứu liên quan đến tác động điều tiết của nhu cầu thành
tích và nhu cầu quyền lực tới mối quan hệ giữa thương hiệu nhà tuyển dụng và sức hấp
dẫn của tổ chức.
Bước 3: Xây dựng tình huống thực nghiệm
Nhóm nghiên cứu xây dựng 6 tình huống về một công ty giả định – Công ty Cổ
phần Sao Mai. Trong đó, bao gồm 1 tình huống tất cả các yếu tố ở mức trung bình và 5
tình huống còn lại sẽ tập trung vào từng yếu tố để nhận thấy sự khác biệt.
Sau đó, nhóm tiến hành khảo sát một nhóm 12 sinh viên đại học bất kì trong phạm
vi nghiên cứu nhằm đánh giá, xem xét tính thực tế của tình huống, tính rõ ràng của các giả
định và xây dựng lại tình huống sao cho thực tế và dễ hiểu nhất.
13
Bước 4: Xây dựng và tiến hành nghiên cứu, hoàn thiện bảng hỏi
Thang đo sức hấp dẫn của tổ chức được xây dựng dựa theo 3 nghiên cứu, thứ nhất
là nghiên cứu của Highhouse và cộng sự (2003), thứ hai là nghiên cứu của Lievens (2001)
và thứ ba là nghiên cứu của Turban (1993).
Sau đó nhóm tiến hành khảo sát 12 sinh viên ngẫu nhiên sau khi đọc tình huống giả
định sẽ đọc bộ câu hỏi và trả lời mức độ hài lòng về bảng hỏi. Với thang đo về nhóm nhu
cầu cá nhân sẽ được đưa ra khảo sát ngẫu nhiên bởi 6 sinh viên để đánh giá mức độ hợp lý
và dễ hiểu của các câu hỏi trong bảng khảo sát.
Bước 5: Tiến hành khảo sát trên diện rộng
Khảo sát trên nhóm mẫu ngẫu nhiên là sinh viên trên địa bàn thành phố Hà Nội
bằng phiếu khảo sát trực tuyến (online) và khảo sát trực tiếp tại các trường đại học.
Khảo sát trực tuyến từ ngày 26/02/2021 đến 31/03/2021.
Khảo sát trực tiếp từ ngày 15/03/2021 – 31/03/2021.
Bước 6: Phân tích dữ liệu
Sau khi khảo sát nhóm tiến hành làm sạch dữ liệu: loại bỏ những phiếu khảo sát
không đầy đủ thông tin, dữ liệu không chính xác hoặc bị trùng lặp bằng cách sử dụng câu
hỏi ngược để loại bỏ những phiếu khảo sát không có giá trị và không có ý nghĩa thực tế.
Kiểm định thang đo: phân tích nhân tố dựa trên các phương pháp:
 Hệ số tin cậy thang đo Cronbach’s Alpha

 Phân tích nhân tố khám phá EFA
 Phân tích hồi quy bằng kỹ thuật Mean – centering.
 Kiểm định giả thuyết nghiên cứu
1.6 Những đóng góp mới của đề tài

14
Trên cơ sở nghiên cứu về mức độ điều tiết của nhu cầu thành tích và nhu cầu quyền
lực đến mối quan hệ giữa thương hiệu nhà tuyển dụng và sức hấp dẫn của tổ chức, đề tài
có một số đóng góp mới về mặt lý luận và thực tiễn như sau:
i. Lý luận hình thành 8 giả thuyết về sự điều tiết của nhu cầu cá nhân đến mối quan
hệ giữa thương hiệu nhà tuyển dụng và sức hấp dẫn của tổ chức bao gồm: (1) Nhu
cầu thành tích điều tiết mối quan hệ giữa mối quan hệ với đồng nghiệp và sức hấp
dẫn của tổ chức; (2) Nhu cầu thành tích điều tiết mối quan hệ giữa chế độ đãi ngộ
và sức hấp dẫn của tổ chức; (3) Nhu cầu thành tích điều tiết mối quan hệ giữa tính
thú vị trong công việc và sức hấp dẫn của tổ chức; (4) Nhu cầu thành tích điều tiết
mối quan hệ giữa cơ hội ứng dụng kiến thức và sức hấp dẫn của tổ chức; (5) Nhu
cầu về thành tích điều tiết mối quan hệ giữa cơ hội phát triển nghề nghiệp và sức
hấp dẫn của tổ chức. (6) Nhu cầu quyền lực điều tiết mối quan hệ giữa chế độ đãi
ngộ và sức hấp dẫn của tổ chức; (7) Nhu cầu quyền lực điều tiết mối quan hệ giữa
tính thú vị trong công việc và sức hấp dẫn của tổ chức; (8) Nhu cầu quyền lực điều
tiết mối quan hệ giữa cơ hội phát triển nghề nghiệp và sức hấp dẫn của tổ chức;
ii. Sau khi phân tích kết quả đã khẳng định được sự điều tiết của nhu cầu cá nhân đến
mối quan hệ giữa thương hiệu nhà tuyển dụng và sức hấp dẫn của tổ chức. Trong
đó, (1) Nhu cầu thành tích điều tiết mối quan hệ giữa mối quan hệ với đồng nghiệp
và sức hấp dẫn của tổ chức, (4) Nhu cầu thành tích điều tiết mối quan hệ giữa ứng
dụng kiến thức và sức hấp dẫn của tổ chức, (5) Nhu cầu về thành tích điều tiết mối
quan hệ giữa cơ hội phát triển nghề nghiệp và sức hấp dẫn của tổ chức; (7) Nhu
cầu quyền lực điều tiết mối quan hệ giữa tính thú vị trong công việc và sức hấp dẫn
của tổ chức; (8) Nhu cầu quyền lực điều tiết mối quan hệ giữa cơ hội phát triển
nghề nghiệp và sức hấp dẫn của tổ chức đã được chứng thực là có quan hệ điều tiết
ngược.
iii. Ngược lại, (2) Nhu cầu thành tích điều tiết mối quan hệ giữa chế độ đãi ngộ và sức
hấp dẫn của tổ chức; (3) Nhu cầu thành tích điều tiết mối quan hệ giữa tính thú vị
15
trong công việc và sức hấp dẫn của tổ chức; (6) Nhu cầu quyền lực điều tiết mối
quan hệ giữa chế độ đãi ngộ và sức hấp dẫn của tổ chức chưa chứng thực là có
quan hệ điều tiết.
Những đóng góp này nhằm mục đích mang lại cái nhìn toàn diện và sâu sắc hơn về
sự điều tiết của nhu cầu thành tích và nhu cầu quyền lực đến mối quan hệ giữa thương
hiệu nhà tuyển dụng và sức hấp dẫn của tổ chức để nhà tuyển dụng nhận thức được tầm
quan trọng của nhu cầu cá nhân từ đó có các biện pháp hợp lý để tìm kiếm và giữ chân
các ứng viên tiềm năng.
1.7 Kết cấu của đề tài
Đề tài được kết cấu theo bố cục:
Chương 1. Giới thiệu chung
Chương 2. Cơ sở lý luận
Chương 3. Phương pháp nghiên cứu
Chương 4. Phân tích và thảo luận kết quả nghiên cứu
Chương 5. Kết luận và đề xuất, kiến nghị

16
CHƯƠNG 2. LÝ LUẬN VỀ TÁC ĐỘNG ĐIỀU TIẾT CỦA NHU

CẦU THÀNH TÍCH VÀ NHU CẦU QUYỀN LỰC TỚI MỐI
QUAN HỆ GIỮA THƯƠNG HIỆU NHÀ TUYỂN DỤNG VÀ
SỨC HẤP DẪN CỦA TỔ CHỨC
2.1 Thương hiệu nhà tuyển dụng
2.1.1 Khái niệm
Thương hiệu nhà tuyển dụng được nghiên cứu lần đầu bởi Ambler và Barrow
(1996), tác giả cho rằng chúng chính là “gói lợi ích chức năng, tâm lý và kinh tế được
cung cấp và cam kết bởi nhà tuyển dụng với người lao động”. Từ đó, tác giả cho rằng, khi
tìm hiểu về thương hiệu nhà tuyển dụng, người nghiên cứu sẽ tìm hiểu tác động đến cả
nhóm nhân viên hiện hữu (IEB-Internal Employer Brand) và nhóm nhân viên tiềm năng
(EEB-External Employer Brand). Nhóm nhân viên hiện hữu (IEB) sẽ thay đổi thái độ,
hành vi và nhận thức của mình thông qua những giá trị mà nhân viên được nhận từ nhà
tuyển dụng. Và kết quả là sự thay đổi của họ sẽ ảnh hưởng đến lợi ích của tổ chức. Trong
khi đó, nhóm nhân viên tiềm năng (EEB) được hình thành do áp dụng nguyên tắc tiếp thị
vào quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Tức là thành viên trong nhóm nhân viên
tiềm năng sẽ biết rõ về công việc sắp tới của họ, và tổ chức cũng sẽ đảm bảo cho họ cảm
nhận được sự tin tưởng, uy tín, sự giúp đỡ hay sự công bằng trong công việc.
Theo Sullivan (2004), “thương hiệu nhà tuyển dụng là một chiến lược để quản lý
nhận thức, ý kiến và niềm tin của các bên liên quan đối với một tổ chức cụ thể”. Ngoài ra,
Thương hiệu nhà tuyển dụng còn được định nghĩa là “một tập hợp các niềm tin chủ quan
liên quan đến thỏa thuận trao đổi giữa một cá nhân và tổ chức” (Backhaus và Tikoo,
2004). Cũng giống như một thương hiệu truyền thống, một thương hiệu nhà tuyển dụng
cũng có đặc tính riêng của nó cũng như vị thế riêng trong doanh nghiệp (Berthon, Ewing
và Hah, 2005).
17
Những định nghĩa này chỉ ra rằng mục đích của thương hiệu nhà tuyển dụng là làm
cho mọi người cảm nhận rõ ràng về sự khác biệt mà công ty mong muốn hướng đến với
tư cách là một nhà tuyển dụng. Do đó, thương hiệu nhà tuyển dụng có liên quan đến việc
thúc đẩy các bên liên quan bên trong và bên ngoài công ty. “Thương hiệu nhà tuyển
dụng” chính là kết quả của những nỗ lực hết mình trong việc truyền đạt cho các đối tượng
bên trong và bên ngoài tổ chức những khao khát của doanh nghiệp trong việc tạo dựng
nên sự khác biệt với tư cách là nhà tuyển dụng (Jenner và Taylor, 2007). Đồng ý với quan
điểm trên, C. P. Theurer và cộng sự (2018) cho rằng thương hiệu nhà tuyển dụng chứng tỏ
rằng tổ chức này là một nơi hấp dẫn, các lợi ích mà nhân viên tiềm năng hình dung ra đều
được đáp ứng đầy đủ và họ sẽ thực sự tìm thấy chúng khi họ là nhân viên chính thức của
tổ chức.
Trong nghiên cứu này, nhóm nghiên cứu dựa theo nghiên cứu của Jenner và Taylor
(2007) để đề xuất thương hiệu nhà tuyển dụng được hiểu là quá trình xây dựng danh tính
nhà tuyển dụng để trở thành duy nhất và giúp mọi người dễ dàng nhận biết, giúp phân biệt
công ty này với các đối thủ cạnh tranh khác.
2.1.2 Tầm quan trọng của thương hiệu nhà tuyển dụng
Thương hiệu nhà tuyển dụng có tầm quan trọng lớn đối với quản trị nhân lực của
tổ chức. Nó đại diện cho toàn bộ tổ chức mà qua đó, doanh nghiệp quảng bá những giá trị
của họ, tách biệt họ với các đối thủ khác trên thị trường và thu hút nguồn nhân lực chất
lượng cao. Một thương hiệu nhà tuyển dụng vững mạnh, nổi bật và khác biệt sẽ giúp tổ
chức thu hút và giữ chân các nhân tài hàng đầu – và đặc biệt là những ứng viên trẻ tiềm
năng.
Thương hiệu nhà tuyển dụng cũng giúp giữ chân những cá nhân tài năng, xây dựng
niềm tin vào ban lãnh đạo và phát triển mối quan hệ gắn bó bền chặt hơn thông qua tác
động của nó đối với sự tham gia của cá nhân, nhóm và tổ chức (Gittell, Seidner và
18
Wimbush, 2010). Thương hiệu nhà tuyển dụng uy tín có thể giảm chi phí tuyển dụng bằng
cách cải thiện hiệu suất tuyển dụng (Barrow và Mosley, 2005; Berthon, Ewing và Hah,
2005; Knox và Freeman, 2006), góp phần vào việc giữ chân nhân viên và giảm sự luân
chuyển nhân viên (Backhaus và Tikoo, 2004; Barrow và Mosley, 2005; Berthon, Ewing
và Hah, 2005; Knox và Freeman, 2006) và cải thiện văn hóa tổ chức (Backhaus và Tikoo,
2004).
2.1.3 Các yếu tố cấu thành thương hiệu nhà tuyển dụng
Để phát triển một thương hiệu nhà tuyển dụng uy tín, các nhà quản lý cần phải hiểu
những yếu tố nào cấu thành nên thương hiệu nhà tuyển dụng.
Có rất nhiều các nghiên cứu đã được thực hiện liên quan đến các yếu tố cấu thành
nên thương hiệu nhà tuyển dụng. Thương hiệu nhà tuyển dụng đã được đo lường nhiều
lần, trong đó các nhóm yếu tố chính được tổng kết trong bảng dưới đây:
Bảng 2.1 Tóm tắt từ các công trình nghiên cứu về các nhóm yếu tố cấu thành nên
thương hiệu nhà tuyển dụng
Các yếu tố cấu thành

Tác giả/Nguồn thương hiệu nhà tuyển Định nghĩa/ Cách đo lường các yếu tố
dụng
1. Berthon Môi trường làm việc thú vị, Phương

và các pháp làm việc mới lạ, Nâng cao khả
cộng sự Tính thú vị trong công việc năng sáng tạo của nhân viên để tạo ra
(2005) các sản phẩm và dịch vụ chất lượng
cao, có sự sáng tạo.
Tính ứng dụng Cơ hội cho nhân viên áp dụng những

gì họ đã học và dạy cho người khác.
19
Sự công nhận, Giá trị bản thân và sự

Cơ hội phát triển
tự tin, Nâng cao nghề nghiệp.
Môi trường làm việc vui vẻ, hạnh

Môi trường làm việc
phúc, Mối quan hệ đồng nghiệp tốt.
Mức lương trên trung bình, Chế độ đãi

Giá trị kinh tế
ngộ, Đảm bảo việc làm.
Mức lương cao; Lộ trình thăng tiến rõ

ràng và chắc chắn; Đảm bảo chắc
Giá trị vật chất chắn về công việc; Luôn bận rộn; Vị
2. Lievens trí địa lí phù hợp; Giờ làm việc linh
và hoạt; Cảm thấy bản thân có ích.
Highhouse Sự chân thành giữa đồng nghiệp; Phát
(2003) huy được năng lực sáng tạo trong
Giá trị tinh thần công việc; Có sự tiến bộ trong năng
lực bản thân; Cảm nhận được doanh
nghiệp là một nơi uy tín.
3. Lievens Hoạt động xã hội / hoạt động nhóm,

(2007); Hoạt động thể chất, Sự thăng tiến, Cơ
Lievens Giá trị vật chất hội du lịch, Lương và phúc lợi, Đảm
và các bảo việc làm, cơ hội nâng cao kỹ
cộng sự năng, công việc đa dạng.
(2005);
Schreurs Sự chân thành, vui vẻ, sự hứng thú
và các trong công việc, năng lực hoàn thành
cộng sự Giá trị tinh thần
công việc, cảm nhận được sự uy tín
(2009) của doanh nghiệp.
4. Jiang và Giá trị kinh tế Sự bảo đảm về lương và các khoản

Iles phúc lợi đáp ứng được nhu cầu của
(2011) người nộp đơn / nhân viên được nhà
tuyển dụng chấp nhận.
20
Nhu cầu của mọi người đối với sự

Giá trị phát triển
phát triển nghề nghiệp.
Nhu cầu xã hội của con người, chẳng

Giá trị xã hội
hạn như cảm giác thân thuộc.
Sự nhận thức của mọi người về sự

Giá trị thú vị trong công
thách thức và tính thú vị trong công
việc
việc.
Sự trung thực, uy tín và khả năng đáp

Niềm tin thương hiệu ứng nhu cầu của người nộp đơn/nhân
viên được nhà tuyển dụng chấp nhận.
Sự phát triển và hoạt động nâng cao

Lợi ích chức năng
kinh nghiệm.
5. Ambler và
Lợi ích kinh tế Phần thưởng vật chất hoặc tiền tệ.
Barrow
(1996)
Cảm giác mình là một phần của tổ
Lợi ích tâm lý chức, có định hướng và mục đích rõ
ràng ở lại tổ chức.
6. Edwards Sự thỏa thuận đến từ cả Người lao động sẽ được trả thù lao
(2010) người lao động và doanh xứng đáng với công sức họ bỏ ra để
nghiệp cống hiến cho công ty.
Mối quan hệ liên quan Đặc điểm văn hóa / cảm xúc xã hội.
Tư tưởng của nhân viên phù hợp với

Hệ tư tưởng
định hướng phát triển của tổ chức.
Nét đặc trưng Ví dụ, công việc luôn được hoàn

thành tốt.
21
Trả lương, phúc lợi và các tính năng

Đặc điểm cụ thể phần thưởng khác dựa trên kinh
nghiệm.
Doanh nghiệp có danh tiếng cực tốt về

Danh tiếng
môi trường làm việc chuyên nghiệp.
Hình ảnh công ty, Lương thưởng và

Thuộc tính tổ chức sự đảm bảo công việc, Công việc đầy
thách thức.
Quan tâm đến môi trường, Tiêu chuẩn

đạo đức cao, Hình ảnh công ty được
Hình ảnh công ty
7. Turban công khai, đóng góp cho cộng đồng,
(2001) đảm bảo chất lượng sản phẩm.
Cơ hội học hỏi và phát triển trong

công việc. Công việc đầy thử thách
Công việc đầy thử thách nhiệm vụ, Chương trình đào tạo và
phát triển, Năng lực của nhân sự, Cơ
hội sử dụng công nghệ mới nhất.
8. Kroustalis Sự đổi mới về hình ảnh công ty; Định

và Meade Văn hóa tổ chức hướng nhóm; Sự đa dạng trong công
(2007) việc .
Mối quan hệ tốt giữa mọi người trong

Giá trị của tổ chức doanh nghiệp; đem lại cho nhân viên
cảm giác đây là một tổ chức uy tín;
đảm bảo sự bảo mật trong công việc;
9. Yu (2014) nhân viên có quyền tự chủ.
Mong đợi mối quan hệ tốt với đồng

nghiệp, sự uy tín của công ty, sự bảo
Giá trị cá nhân
mật trong công việc và nhu cầu được
tự chủ.
22
(Nguồn: Tổng hợp của nhóm nghiên cứu – 2021)
Nhiều nhà nghiên cứu đã sử dụng nghiên cứu của Berthon, Ewing và Hah (2005)
để xác định các khía cạnh cấu thành nên thương hiệu nhà tuyển dụng. Tại đây, họ đã xem
xét các giá trị khác nhau như sự thú vị trong công việc hiện tại, tính ứng dụng kiến thức,
cơ hội phát triển, môi trường làm việc và giá trị kinh tế. Trong khi đó nghiên cứu của
Jiang và Iles (2011) hướng tới các giá trị khác như giá trị phát triển, giá trị xã hội, giá trị
thú vị trong công việc và niềm tin thương hiệu.
Có thể thấy Berthon và cộng sự (2005) đã mở rộng cấu trúc thương hiệu ba chiều
do Ambler và Barrow (1996) đề xuất thành thang đo năm yếu tố (EmpAt) để đo lường -
đề cập đến yếu tố cấu thành nên thương hiệu nhà tuyển dụng từ quan điểm của các ứng
viên có tiềm năng. Tính thú vị trong công việc được mô tả thông qua môi trường làm việc
thú vị và đầy thử thách và tận dụng sự sáng tạo của nhân viên để tạo ra các sản phẩm và
dịch vụ chất lượng cao, sáng tạo. Điều kiện làm việc thông qua môi trường làm việc và
mối quan hệ với các nhân viên khác (quan hệ nhân viên); thù lao và phúc lợi thể hiện
thông qua lợi ích kinh tế (lương và các khoản bồi thường); cơ hội phát triển sự nghiệp
thông qua khả năng cho các cơ hội việc làm trong tương lai (đào tạo và phát triển); giá trị
ứng dụng qua khả năng sử dụng những gì đã học trước đó (các loại công việc).
Người ta thấy rằng những giá trị này cũng là những thuộc tính chính của thương
hiệu nhà tuyển dụng. Vì thương hiệu của một tổ chức phải phản ánh đúng nhân viên của
mình, tạo nên thương hiệu nhà tuyển dụng cũng liên quan đến việc hiểu các giá trị của
nhân viên (Biswas & Suar, 2013). Trong khi đó Saini, Rai & Chaudhary (2014) cho rằng
quy trình quản lý nhân sự gồm có tuyển dụng, tạo động lực và giữ chân nhân viên. Những
điều này được tiến hành thông qua các gói lợi ích mà công ty cung cấp, tất cả cùng tạo
nên văn hóa OCTAPACE ( cởi mở - sự cạnh tranh – sự tin tưởng – tính xác thực – hoạt
động chuyên nghiệp – sự tự chủ - sự cộng tác – tính thử nghiệm) là yếu tố quan trọng nhất
cho sự thành công hay thất bại của thương hiệu nội bộ. Trong đó, mặc dù thang đo của
Sivertzen và cộng sự (2013) thể hiện độ tin cậy phù hợp (0,96), tuy nó không được sử
23
dụng rộng rãi, nhưng vẫn được coi là một mô hình lý thuyết về thương hiệu nhà tuyển
dụng.
Theo Maxwell và Knox, (2009), trong mỗi tổ chức khác nhau, yếu tố mà nhân viên
xem là thu hút nhất của tổ chức sẽ khác nhau, nhưng vẫn có một vài yếu tố chung cho mỗi
công ty ảnh hưởng đến thương hiệu nhà tuyển dụng.
Do vậy trong nghiên cứu này nhóm tác giả đã dựa vào tổng hợp các yếu tố từ các
nghiên cứu đi trước và đề xuất các yếu tố cấu thành nên thương hiệu nhà tuyển dụng bao
gồm:
(1) Mối quan hệ với đồng nghiệp;
(2) Chế độ đãi ngộ;
(3) Tính thú vị trong công việc;
(4) Cơ hội ứng dụng kiến thức;
(5) Cơ hội phát triển nghề nghiệp.
Trong đó, ta có thể hiểu về các yếu tố cấu thành tới thương hiệu nhà tuyển dụng
như sau:
 Mối quan hệ với đồng nghiệp: bao gồm mối quan hệ giữa nhân viên với cấp trên,
với đồng nghiệp và giữa lãnh đạo với cấp dưới. Nó được phản ánh thông qua môi
trường làm việc vui vẻ, hạnh phúc, có những mối quan hệ đồng nghiệp tốt đẹp và
bầu không khí làm việc nhóm (Berthon và cộng sự, 2005; Uma và Metilda, 2012).
Việc thiết lập nên những mối quan hệ thân thiết với đồng nghiệp, lãnh đạo và cấp
dưới là một sự hỗ trợ quan trọng để tạo môi trường làm việc thoải mái cho các
nhân viên. Từ đó tạo động lực cho nhân viên cống hiến hết mình cho doanh
nghiệp. Ngoài ra, các ứng viên tiềm năng có thể hiểu và cảm nhận được mức độ
24
của mối quan hệ đồng nghiệp trong một doanh nghiệp thông qua quá trình tuyển
dụng.
 Chế độ đãi ngộ: được phản ánh qua mức lương, các khoản thưởng, đảm bảo công
việc (Berthon và cộng sự, 2005; Alniacik và Alniacik, 2012). Chế độ đãi
ngộ được nhắc tới nhiều trong các cuộc nghiên cứu về sức ảnh hưởng của thương
hiệu nhà tuyển dụng, vì nó phản ánh trực tiếp sức hút của công ty, doanh nghiệp
đối với các ứng viên tiềm năng. Một nghiên cứu khác của Franca và Pahor
(2012) tiết lộ rằng việc trả lương trên mức trung bình sẽ thu hút nhiều nhân tài
hơn.
 Tính thú vị trong công việc: Theo Schlager và cộng sự (2011) đó là một môi
trường làm việc kích thích, có các phương pháp làm việc đổi mới và tận dụng được
sự sáng tạo của nhân viên vào công việc. Tính thú vị trong công việc bao gồm sự
đa dạng, phong phú và có độ rộng của công việc; tính sáng tạo và thú vị trong sản
phẩm và dịch vụ (Uma và Metilda, 2012). Nghiên cứu của Trần Hà Uyên Thi và
Phan Thị Thanh Thủy (2012) đã chỉ ra rằng, tính thú vị của công việc gồm môi
trường làm việc thú vị, cơ hội được tiếp cận với các công nghệ mới, sức sáng tạo
của nhân viên được công ty đề cao và đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp.
 Cơ hội ứng dụng kiến thức: Đó là việc mà người sử dụng lao động tạo cơ hội cho
nhân viên áp dụng những gì họ đã học vào công việc thực tế và có cơ hội truyền
đạt lại những điều mình biết cho những người khác trong một môi trường nhân văn
và có mục tiêu chung là hướng tới sự phát triển của doanh nghiệp tương ứng với
các lợi ích chức năng (Berthon và cộng sự, 2005 và Schlager và cộng sự,
2011). Người lao động luôn có những mong muốn có cơ hội sử dụng kiến thức đã
học vào môi trường làm việc và cơ hội để trao đổi cũng như chia sẻ lại những kiến
25
thức của họ cho người khác (Berthon và cộng sự, 2005; Uma và Metilda,
2012; Alniacik và Alniacik, 2012).
 Cơ hội phát triển nghề nghiệp: Phát triển nghề nghiệp là một quá trình nâng cao
tay nghề, kiến thức cũng như kỹ năng, nhằm nâng cao năng lực chuyên môn và
phát triển kỹ năng cá nhân, nuôi dưỡng tài năng. Các doanh nghiệp, công ty luôn
tạo cơ hội và điều kiện cho nhân viên tiếp cận nguồn tài liệu phong phú và được
tham gia các khóa học đào tạo cho những ứng viên tiềm năng. Điều này liên quan
đến việc được công nhận năng lực và khả năng kết nối với công việc tương lai của
ứng viên (Berthon và cộng sự, 2005). Saini và cộng sự (2014) đã viết một bài
báo về những điều mà nhà tuyển dụng tốt nhất tiết lộ về thương hiệu nhà tuyển
dụng và ý định ứng tuyển. Nghiên cứu cho thấy cơ hội phát triển nghề nghiệp góp
phần đáng kể vào ý định ứng tuyển của người nộp đơn và được coi là khía cạnh thu
hút nhân lực chính.
2.2 Sức hấp dẫn của tổ chức
2.2.1 Định nghĩa
Để định nghĩa về sức hấp dẫn của tổ chức theo khía cạnh từ phía nhà tuyển dụng,
Berthon đã đưa ra rằng “Sức hấp dẫn của nhà tuyển dụng chính là các lợi ích có thể hình
dung được mà một nhân viên tiềm năng nhìn thấy khi làm việc cho một tổ chức nhất
định” (Berthon và các đồng sự, 2005).
Sức hấp dẫn của tổ chức còn được coi là “sức mạnh thu hút sự chú ý của các ứng
viên tập trung tới thương hiệu nhà tuyển dụng và động viên các nhân viên hiện tại tiếp tục
gắn bó với tổ chức”(Jiang & Iles, 2011).
Theo Rynes, nói đến sức hấp dẫn của tổ chức là nói đến việc các nhân viên tiềm
năng/nhân viên hiện tại thể hiện sự hứng thú của họ với các tổ chức ở mức độ nào khi
nhìn nhân nơi đó như một nơi làm việc (Rynes và đồng sự, 1991).
26
Với Ehrhart và Ziegert, họ định nghĩa sức hấp dẫn của tổ chức theo góc nhìn từ
phía người nộp đơn ứng tuyển là “việc thu hút, dẫn dắt các ứng viên tiềm năng nhận định
tổ chức là một nơi làm việc tích cực” (Ehrhart & Ziegert, 2005).
Aiman – Smith và Cable lại đưa ra nhận định về Sức hấp dẫn của tổ chức như một
thái độ hoặc cảm nhận tích cực chung về một tổ chức nhất định, qua đó tác động tới việc
nhìn nhận tổ chức như một thực thể xứng đáng để tiến tới tạo lập các mối quan hệ
(Aiman-Smith và đồng sự, 2001).
Ngoài ra, sức hấp dẫn của tổ chức cũng được định nghĩa là mức độ mà một cá nhân
cảm nhận tổ chức là một nơi để làm việc hoặc mong muốn chung mà một cá nhân có
được để làm việc cho tổ chức. Nghiên cứu này nhằm tìm ra rằng điều gì đã thu hút một cá
nhân ứng tuyển vào tổ chức này mà không phải tổ chức khác, hoặc tại sao một cá nhân lại
ứng tuyển vào một vị trí trong một tổ chức. Sử dụng nghiên cứu về sức hấp dẫn của tổ
chức sẽ cung cấp thông tin chi tiết cho các nhà quản lý về những yếu tố ảnh hưởng đến
nhận thức của cá nhân về tổ chức và những nhận thức này ảnh hưởng như thế nào đến ý
định xin việc, theo đuổi công việc và mức độ sẵn sàng chấp nhận công việc của người lao
động.
2.2.2 Đo lường
Bảng 2.2 Tóm tắt một số công trình nghiên cứu về các nhóm yếu tố đo lường
sức hấp dẫn của tổ chức
Tá giả Nhóm yếu tố Định nghĩa/cách đo lường các yếu tố
1. Highhouse Sức hấp dẫn chung Công ty là một nơi làm việc tốt; nhân
và cộng sự
viên có thể học được nhiều thứ từ
(2003);
Kroustalis công ty; mang đến cho nhân viên cảm
và Meade
giác bị thu hút; các công việc trong
27
công ty có sức hút.
Biến công ty thành sự lựa chọn hàng

đầu cho ứng viên; Sẽ nhận lời làm nếu
Mục đích theo đuổi được mời; Muốn giới thiệu công ty
này cho người khác; Sẽ nỗ lực hết
(2007); Yu
(2014) mình để được nhận.
Sự tự hào; Cảm nhận đây là công ty

uy tín; Danh tiếng tốt; Cảm nhận của
Uy tín
nhân viên đây là nơi uy tín; Có nhiều
người muốn làm việc cho công ty.
Sức hấp dẫn của tổ chức Công ty tốt để làm việc; Doanh nghiệp
2. Lievens và
Highhouse với tư cách là nhà tuyển hấp dẫn ứng viên; Công việc hấp dẫn
(2003) dụng và thú vị
Sự nỗ lực làm việc cho công ty, sự

3. Turban Sức hấp dẫn của tổ chức hứng thú với công việc và khả năng
(1993)
chấp thuận lời mời làm việc
Trong bài nghiên cứu này, nhóm nghiên cứu đo lường sức hấp dẫn của tổ chức dựa
trên nghiên cứu của Lievens (2001) và Turban (1993). Trong đó:
Lievens (2001) tiến hành nghiên cứu bằng cách nhờ các sinh viên năm cuối tham
gia vào hai nghiên cứu riêng biệt. Sinh viên được bảo rằng nghiên cứu đầu tiên sẽ liên
quan đến Sức hấp dẫn của các tổ chức còn nghiên cứu thứ hai nhằm hướng đến cập nhật
28
thêm các chuẩn mực về nhóm tính cách để đo lường về tính hấp dẫn của tổ chức. Sinh
viên được giả định rằng họ nhận được một đề nghị việc làm tại tổ chức có các đặc điểm
được miêu tả trong bản mô tả trên và họ cảm thấy hấp dẫn như thế nào đối với tổ chức đó.
Tại nghiên cứu của Lievens thì sức hấp dẫn của tổ chức được đo qua: cảm giác phù hợp
với tổ chức; mong muốn được làm việc tại tổ chức và khả năng tổ chức có thể đáp ứng
mong muốn, nguyện vọng của nhân viên.
Trong nghiên cứu của Turban (1993), dữ liệu được thu thập từ sinh viên đến từ các
lớp quản lý như một bài tập trong lớp tại hai thời điểm khác nhau. Một bài tập yêu cầu
sinh viên đọc một bản mô tả về tổ chức và đưa ra họ cảm thấy hấp dẫn đối với tổ chức đó
như nào. Tại đây, sức hấp dẫn của tổ chức được đo lường qua: sự nỗ lực làm việc cho
công ty; sự hứng thú với công việc và khả năng chấp thuận lời mời làm việc.
2.3 Nhóm nhu cầu cá nhân
2.3.1 Thuyết nhu cầu đạt được
Thuyết nhu cầu đạt được (Acquired Needs Theory) của David McClelland đề xuất
rằng “nhu cầu của một người là kết quả họ đạt được từ những trải nghiệm bản thân; và
chúng có thể được phân loại thành thành tích, quyền lực hoặc liên kết.” Điều này có nghĩa
là mỗi người đều có khát vọng đạt được thành tích, quyền lực hoặc sự liên kết. Ngoài ra
học thuyết này cũng cho rằng trong ba nhu cầu kể trên, sẽ có một nhu cầu thúc đẩy họ
mạnh hơn hai nhu cầu còn lại.
Thuyết nhu cầu đạt được chia thành 3 nhóm, nhu cầu thành tích, nhu cầu quyền lực
và nhu cầu liên kết. Trong nghiên cứu này, để đo lường mức độ điều tiết mối quan hệ của
thương hiệu nhà tuyển dụng và sức hấp dẫn của tổ chức, nhóm sử dụng hai nhóm nhu cầu
là nhu cầu thành tích và nhu cầu quyền lực.
2.3.2 Nhu cầu thành tích

29
Nhu cầu thành tích được xác định bởi sự ưa thích đạt được thành tích xuất sắc
thông qua nỗ lực cá nhân của một người (McClelland và cộng sự, 1953). Những người có
chiều hướng nhu cầu cao này cho thấy mong muốn mạnh mẽ hơn để thực hiện ở trình độ
cao hơn so với các đồng nghiệp của họ. Họ không thích thành công chỉ do ngẫu nhiên và
thích những lý do có thể xác định được cá nhân cho sự thành công của họ hơn là để kết
quả theo xác suất. Hơn nữa, những người có nhu cầu thành tích cao được coi là những nhà
lãnh đạo hiệu quả hơn và hài lòng hơn trong những công việc nhiều thách thức và đòi hỏi
trình độ kỹ năng cao (Eisenberger và cộng sự, 2005; McNeese-Smith, 1999).
Những người có nhu cầu thành tích thường tránh các tình huống rủi ro thấp vì
chúng có thể được hoàn thành dễ dàng và tin rằng đó không phải là thước đo cho thành
công thực sự. Bên cạnh đó, họ cũng sợ rằng thành tích đạt được phần nhiều dựa vào may
mắn hơn là nỗ lực thực sự nên đã tránh những tình huống rủi ro cao.
Theo David McClelland, một đặc điểm khác của những người có nhu cầu thành
tích là họ dường như quan tâm đến thành tích cá nhân hơn là phần thưởng của thành công.
Họ không từ chối phần thưởng, nhưng phần thưởng không cần thiết như chính thành tích.
Những người có nhu cầu thành tích không tìm kiếm tiền để đảm bảo cho cuộc sống. Tiền,
đối với họ giống như một thước đo hiệu suất để giúp đánh giá sự tiến bộ của họ và so
sánh thành tích của họ với những người khác.
Ngoài ra ông cũng cho rằng, người có nhu cầu thành tích cao là người luôn muốn
công việc giải quyết tốt hơn. Họ muốn vượt qua khó khăn, trở ngại và thích các công việc
mang tính thách thức. Khi được động viên, họ sẽ làm việc tốt hơn. Bên cạnh đó những
người có nhu cầu thành tích cao sẽ hợp tác tốt với nhau; quản lý nên giao cho họ những
công việc có tính thử thách, với các mục tiêu có thể đạt được; và thường xuyên phản hồi
tiến độ công việc cho họ.
Bảng 2.3 Đặc điểm của người có nhu cầu thành tích
30
1. Họ tìm kiếm trách nhiệm cá nhân trong việc tìm ra

giải pháp cho các vấn đề.
2. Họ muốn nhận được phản hồi nhanh chóng về
hiệu suất của mình để có thể dễ dàng biết liệu họ
có đang cải thiện hay không.
3. Họ có thể đặt những mục tiêu có tính thách thức
Đặc điểm của những người vừa phải. Những người đạt được thành tích cao
có Nhu cầu thành tích không phải là người chơi cờ bạc; họ không thích
thành công một cách tình cờ.
4. Những người đạt thành tích cao hoạt động tốt nhất
khi họ nhận thấy xác suất thành công của họ là 50-
50.
5. Họ thích đặt ra những mục tiêu đòi hỏi phải vươn
mình một chút.
(Nguồn: EduNote.com – Acquired Needs Theory – Need for Achievement, Power & Affiliation)
2.3.3 Nhu cầu quyền lực
Nhu cầu quyền lực mô tả mối quan tâm về tác động và uy tín, gắn liền với việc có
được quyền lực xã hội chính thức và chấp nhận rủi ro (Winter và Stewart, 1978).
Những người có nhu cầu quyền lực cao thích ở trong các tình huống cạnh tranh, do
địa vị thúc đẩy và tích cực tìm cách thu thập các biểu tượng của địa vị (Veroff, 1992). Họ
cho biết mức độ căng thẳng trong công việc cao hơn (Lilly và cộng sự, 2006) và có xu
hướng được giao phó những nguồn lực được coi là có giá trị (Magee và Galinsky, 2008;
Thye, 2000).
Những người theo đuổi quyền lực cá nhân có mong muốn mạnh mẽ nhằm kiểm
soát người khác; khiến mọi người hành xử phù hợp với mong muốn của mình
(Theo study.com, 2020).
Mặt khác, những người theo đuổi quyền lực xã hội hoặc quyền lực tổ chức sử dụng
quyền lực để huy động các nỗ lực thực hiện các mục tiêu của tổ chức. Người có nhu cầu
31
cao về quyền lực thích đảm nhận trách nhiệm, thường là cố gắng tác động đến người
khác, thích được vào địa vị có tính cạnh tranh và được coi trọng; họ quan tâm nhiều đến
ảnh hưởng của mình đến người khác. Một số người cho rằng nhà quản trị thành công là
người thường có nhu cầu quyền lực cao nhất, kế đến là nhu cầu thành tích và sau cùng là
nhu cầu liên kết.
Bảng 2.4 Đặc điểm của người có nhu cầu quyền lực
1. Mong muốn có tác động, có ảnh hưởng và kiểm
soát người khác.
2. Những cá nhân có nhu cầu quyền lực cao thích
được "phụ trách".
Đặc điểm của người có nhu
3. Cố gắng để có ảnh hưởng đến những người khác.
cầu quyền lực
4. Thích được đặt vào các tình huống cạnh tranh và
định hướng trạng thái.
5. Có xu hướng quan tâm đến uy tín và đạt được ảnh
hưởng đối với những người khác hơn là hiệu quả
hoạt động.
(Nguồn: EduNote.com – Acquired Needs Theory – Need for Achievement, Power & Affiliation)
2.4 Mối quan hệ giữa thành tố cá nhân, thương hiệu nhà tuyển dụng và sức hấp
dẫn của tổ chức
Rất nhiều nhà nghiên cứu đạt được sự đồng thuận rằng thương hiệu tuyển dụng có
mối quan hệ tới sức hấp dẫn của tổ chức. DR Gomes, J Neves (2010) đã thực hiện một
nghiên cứu với mục đích chính là tìm hiểu xem thương hiệu của nhà tuyển dụng có hạn
chế hành vi tìm việc của ứng viên hay không. Kết quả cho thấy khi so sánh thương hiệu
nhà tuyển dụng tích cực và thương hiệu nhà tuyển dụng trung lập hoặc tiêu cực thì thương
hiệu nhà tuyển dụng tích cực có tác động lớn hơn đến ý định nộp đơn vào vị trí tuyển
dụng của ứng viên. Ngoài ra nghiên cứu của Lievens (2007) cho thầy là các cá nhân bị thu
hút bởi các đặc điểm của tổ chức (các hoạt động xã hội, các hoạt động thể chất, sự thăng
32
tiến, lương và các khoản phúc lợi, sự bảo mật trong nhiệm vụ, tính thú vị trong nhiệm vụ
và cơ hội học tập) hơn là các đặc điểm biểu tượng (sự chân thành, tính thú vị, sự vui vẻ,
năng lực, sự uy tín và độ chắc chắn mà tổ chức mang lại).
Khi nghiên cứu về sự điều tiết của các yếu tố thuộc về cá nhân ảnh hưởng sự thu
hút của tổ chức đối với cá nhân, một vài tác giả nghiên cứu đã đưa ra giả thuyết là có sự
khác biệt giữa người với người khi xét đến hứng thú của họ với một vài đặc điểm của tổ
chức nhất định. Schneider (1987) đề xuất rằng những kiểu người khác nhau thì sẽ bị thu
hút bởi các kiểu tổ chức khác nhau. Chatman (1989) nêu lên việc con người bị thu hút bởi
các tổ chức mà họ cho rằng ở đó ở sở hữu các giá trị và chuẩn mực họ cho là quan trọng.
Pervin (1989) nhấn mạnh việc các hành vi của một cá nhân bị ảnh hưởng bởi mục tiêu của
họ và cách người đó nhìn nhận những cơ hội cho việc đạt đến những mục tiêu đó khi nó
xảy đến trong các tình huống cố định. Những nhận định đó đều củng cố và tăng tính
thuyết phục cho việc nghiên cứu mối quan hệ cá nhân - tổ chức là cần thiết để nắm rõ hơn
về Sức hấp dẫn của tổ chức.
Miles và Mangold (2004) đã đưa ra quan điểm: chìa khóa để xây dựng Thương
hiệu Nhà tuyển dụng hiệu quả là sự hiểu biết về mối quan hệ giữa tổ chức và nhân viên
trong tổ chức đó. Để mô tả mối quan hệ này và lý giải sự quan trọng của nó trong quá
trình xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng, họ đã chuyển hóa thành lý thuyết “Hợp đồng
tâm lý”. Lý thuyết này sẽ giúp nhà tuyển dụng hiểu được ứng viên mong muốn gì ở tổ
chức. “Hợp đồng tâm lý” là sự kỳ vọng ngoài những thông tin chính thức mà công ty đưa
ra bằng văn bản như tiền lương và chế độ đãi ngộ thì người lao động còn mong muốn
nhận được những lợi ích khác như sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống, cơ hội phát
triển bản thân, chế độ làm việc và sự chăm sóc sức khỏe tinh thần hấp dẫn. “Hợp đồng
tâm lý” sẽ tiếp tục phát triển và thay đổi khi mối quan hệ làm việc phát triển. Hành vi của
con người bắt nguồn từ nhu cầu của họ, sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến
khích họ hành động (A. Maslow, 1943). Như vậy nhu cầu cá nhân là yếu tố điều tiết lên
mối quan hệ giữa thương hiệu nhà tuyển dụng và sức hấp dẫn của tổ chức.
33
Một số các nghiên cứu đã định hình lên Sức hấp dẫn của tổ chức đối với ứng viên
tiềm năng trong bối cảnh nghiên cứu về sự phù hợp giữa cá nhân và tổ chức (Kristof,
1996). Trong giai đoạn thu hút, cả hai bên tổ chức và ứng viên đều đưa ra những đánh giá
đối với bên còn lại. Một mặt, quá trình tuyển dụng và tuyển chọn cho phép tổ chức tìm
kiếm và chọn lựa ra những cá nhân phù hợp nhất với yêu cầu và mong đợi của họ. Mặt
khác, dựa trên nền tảng từ những kinh nghiệm, sở thích, nhu cầu, sự ưu tiên và tính cách
mà cá nhân đưa ra lựa chọn trong số các tổ chức sẵn có. Lievens (2003) cũng cho rằng
những đặc điểm cá nhân của các ứng viên tiềm năng liên kết với các tổ chức tuyển dụng
sẽ đóng một vai trò quan trọng trong sự thu hút của tổ chức đối với các ứng viên này.
Thêm vào đó, một vài nghiên cứu đã được đưa ra kiểm nghiệm việc các ứng viên có cảm
thấy thu hút đối với những tổ chức phù hợp với đặc điểm cá nhân của họ hay không.
Nghiên cứu của Burke và Desza (1986) cùng với Schein và Diamante (1988) đều đưa ra
kết luận rằng các cá nhân bị thu hút bởi tổ chức với văn hóa có sự tương ứng đối với đặc
điểm cá nhân của họ. Judge và Bretz (1992) chỉ ra rằng sinh viên năm cuối ưa chuộng
những công việc ở các tổ chức với giá trị văn hóa tương xứng với giá trị của cá nhân họ.
Nghiên cứu của Turban và Keon (1993) về hai thành tố cá nhân là Lòng tự trọng
và Nhu cầu thành tích đã minh họa cho việc đặc điểm cá nhân có tác động điều tiết đến sự
tín nhiệm mà cá nhân dành cho tổ chức, cơ hội chia sẻ trách nhiệm ra quyết định với các
thành viên khác trong tổ chức cũng là một điểm dễ dàng thu hút hơn đối với nhân viên,
bởi vì cá nhân sẽ không phải là người duy nhất phải đứng ra chịu trách nhiệm với các
quyết định. Đối tượng với lòng tự trọng thấp cảm thấy hứng thú hơn với tổ chức có cơ cấu
phân tán quyền lực và kích cỡ lớn hơn là so với những đối tượng có lòng tự trọng cao.
Hay ứng viên có nhu cầu thành tích bị thu hút bởi các tổ chức khen thưởng bằng thành
tích hơn là thâm niên làm việc. Và quy mô tổ chức cũng ảnh hưởng khác nhau đến sức thu
hút đối với các cá nhân. Các ứng viên có nhu cầu thành tích thấp bị thu hút nhiều nhất vào
các tổ chức quy mô vừa và ít bị thu hút bởi các tổ chức có quy mô nhỏ và lớn, trong khi
các cá nhân có nhu cầu thành tích cao bị thu hút bởi các tổ chức lớn và nhỏ (Turban,
34
1993). Giải thích cho các nhận định như vậy là người có nhu cầu thành tích cao cho rằng
các tổ chức nhỏ cung cấp nhiều cơ hội hơn để chịu trách nhiệm về các kết quả của mình.
Ngược lại, các tổ chức lớn có thể được coi là có nhiều thách thức hơn, và vì vậy đã hấp
dẫn được các cá nhân có nhu cầu thành tích cao.
Turban và Keon (1993) trước đó cũng đi đến kết luận rằng sinh viên tỏ ra hứng thú
hơn đối với các tổ chức phân tán quyền lực. Lievens (2001) còn chỉ ra rằng việc phân chia
tiền lương theo lương cơ bản và lương theo doanh số không có ảnh hưởng đáng kể đến
Sức hấp dẫn của tổ chức, trong khi ngược lại với Turban và Keon (1993) khi phân chia
chế độ tiền lương theo thâm niên và theo thành quả lao động lại chứng minh được việc
sinh viên năm cuối tỏ ra hứng thú hơn đối với những công ty tiến hành trả lương theo
thành quả lao động.
Cable và Judge (1994) đã khảo sát mức độ mà chế độ đãi ngộ và lương thưởng ảnh
hưởng đến quyết định tìm kiếm việc làm trong các tổ chức giả định và thực tế, và kết quả
cho thấy mức độ thu hút của chế độ đãi ngộ và lương thưởng cụ thể phụ thuộc vào đặc
điểm cá nhân của người tìm việc. Các tác giả cho rằng một số hệ thống trả lương tốt
thường được người tìm việc ưa thích hơn, rằng các hệ thống trả lương này sẽ tác động đến
ứng viên tham gia vào các tổ chức và các nhóm người tìm việc khác nhau sẽ bị thu hút bởi
các loại hệ thống trả lương khác nhau. Kết quả cũng cho thấy thêm rằng nếu mức độ phù
hợp giữa các đặc điểm tính cách cá nhân và các đặc điểm của hệ thống doanh nghiệp càng
cao thì sức hấp dẫn của các chính sách trả lương này càng cao.
Nghiên cứu sau đó của Cable and Judge (1997) cho rằng các đặc điểm tính cách
của nhóm sinh viên năm cuối (hướng ngoại, cởi mở, giàu kinh nghiệm và tận tâm) nói
chung có liên quan đến các quyết định lựa chọn công việc của họ. Kết quả cũng cho thấy
rằng sự phù hợp giữa mong muốn của ứng viên và văn hóa của tổ chức tuyển dụng liên
quan trực tiếp đến sự thu hút của tổ chức.
35
2.5 Mô hình và các giả thuyết nghiên cứu
Dựa trên lý thuyết của các nghiên cứu trước, nhóm nghiên cứu đã lựa chọn lý
thuyết về các yếu tố cấu thành nên thương hiệu nhà tuyển dụng tác động đến sức hấp dẫn
của tổ chức để làm mô hình gốc cho đề tài nghiên cứu.
Trong đó năm yếu tố cấu thành nên thương hiệu nhà tuyển dụng gồm: (1) mối quan
hệ với đồng nghiệp; (2) chế độ đãi ngộ, (3) tính thú vị trong công việc; (4) cơ hội ứng
dụng kiến thức; (5) cơ hội phát triển nghề nghiệp.
Ngoài ra nhóm nghiên cứu xem xét thêm hai nhóm nhu cầu: nhu cầu thành tích và
nhu cầu quyền lực là các biến điều tiết mối quan hệ giữa thương hiệu nhà tuyển dụng và
Bài nghiên cứu được phát triển thành mô hình nghiên cứu với 8 giả thuyết.
37
Hình 2.1 Mô hình nghiên cứu sự điều tiết của nhu cầu thành tích tới mối quan hệ
giữa thương hiệu nhà tuyển dụng và sức hấp dẫn của tổ chức
NHU CẦU THÀNH TÍCH
THƯƠNG HIỆU NHÀ TUYỂN DỤNG H1 H2 H3 H4 H5
Mối quan hệ với đồng nghiệp
Chế độ đãi ngộ

SỨC HẤP DẪN
Tính thú vị trong công việc
CỦA TỔ CHỨC
Cơ hội ứng dụng kiến thức
Cơ hội phát triển nghề nghiệp

38
Hình 2.2 Mô hình nghiên cứu sự điều tiết của nhu cầu thành tích tới mối quan hệ
giữa thương hiệu nhà tuyển dụng và sức hấp dẫn của tổ chức
NHU CẦU QUYỀN LỰC
H6 H7 H8
THƯƠNG HIỆU NHÀ TUYỂN DỤNG
Chế độ đãi ngộ
Tính thú vị trong công việc SỨC HẤP DẪN

CỦA TỔ CHỨC
Cơ hội ứng dụng kiến thức

39
H1: Nhu cầu thành tích điều tiết ngược chiều mối quan hệ giữa mối quan hệ
với đồng nghiệp và sức hấp dẫn của tổ chức
Theo McClelland và cộng sự (1953), những người có nhu cầu thành tích cao cho
thấy mong muốn mạnh mẽ hơn để thực hiện ở trình độ cao hơn so với các đồng nghiệp
của họ. Do đó, đối với họ, tác động của mối quan hệ với đồng nghiệp đến sức hấp dẫn của
tổ chức sẽ giảm.
H2: Nhu cầu thành tích điều tiết ngược chiều mối quan hệ giữa chế độ đãi ngộ
và sức hấp dẫn của tổ chức
N. Fuad và AM Bohari (2011) đã nghiên cứu về mối quan hệ giữa nhu cầu thành
tích và sự thành công trong kinh doanh của 150 nữ doanh nhân ở Malaysia. Phát hiện thu
được từ nghiên cứu này chỉ ra rằng có một mối tương quan thuận đáng kể giữa nhu cầu
thành tích và sự thành công trong kinh doanh. Ngoài ra, những người có nhu cầu thành
tích dường như quan tâm đến thành tích cá nhân hơn là phần thưởng của thành công. Họ
không từ chối phần thưởng, nhưng phần thưởng không cần thiết như chính thành tích. Do
đó người có nhu cầu thành tích cao, thì tác động của chế độ đãi ngộ của tổ chức đến sức
hấp dẫn của tổ chức sẽ giảm.
H3: Nhu cầu thành tích điều tiết thuận chiều mối quan hệ giữa tính thú vị
trong công việc và sức hấp dẫn của tổ chức
Orpen, C. (1985) đã thực hiện một bài nghiên cứu về ảnh hưởng của nhu cầu thành
tích vào mối quan hệ giữa các thuộc tính về công việc và sự thỏa mãn trong công việc
cùng với hiệu quả công việc thì tác giả cho rằng hầu hết mối quan hệ giữa các thuộc tính
trong công việc (đa dạng kỹ năng, ý nghĩa công việc, quyền tự chủ và sự góp ý) và sự hài
lòng bị chi phối thuận chiều bởi nhu cầu thành tích. Do đó, có thể mở rộng ra rằng người
có nhu cầu thành tích cao thì tác động của tính thú vị trong công việc tới sự thỏa mãn, do
đó tác động tới sức hấp dẫn sẽ càng lớn.
40
H4: Nhu cầu thành tích điều tiết ngược chiều mối quan hệ giữa cơ hội ứng
dụng kiến thức và sức hấp dẫn của tổ chức
Trong bài nghiên cứu về ảnh hưởng của phương pháp tự giải quyết vấn đề trong
giảng dạy môn toán đối với kết quả học tập của học sinh, Riasat Ali (2010) đã nói rằng
những người có nhu cầu thành tích cao thường luôn cố gắng để tìm ra mọi giải pháp cho
các vấn đề và mong muốn nhận được phản hồi nhanh chóng về hiệu suất của mình để có
thể dễ dàng biết liệu khả năng của họ có đang cải thiện hay không. Vì đối với họ, tác động
tới cơ hội ứng dụng kiến thức tới sức hấp dẫn của tổ chức sẽ giảm.
H5: Nhu cầu thành tích điều tiết ngược chiều mối quan hệ giữa cơ hội phát
triển nghề nghiệp và sức hấp dẫn của tổ chức
N. Fuad và AM Bohari (2011) chỉ ra rằng người có nhu cầu thành tích dường như
quan tâm đến thành tích cá nhân hơn là phần thưởng của thành công. Do đó, đối với họ,
tác động của cơ hội phát triển nghề nghiệp với sức hấp dẫn của tổ chức sẽ giảm.
H6: Nhu cầu quyền lực điều tiết thuận chiều mối quan hệ giữa chế độ đãi ngộ
và sức hấp dẫn của tổ chức
Quyền lực càng cao thì trách nhiệm càng lớn nên hiển nhiên họ sẽ muốn làm việc
cho một tổ chức có chế độ đãi ngộ tốt và phù hợp với quyền lực và trách nhiệm của họ.
Cũng theo chuyên gia Ngô Minh Tuấn – Chủ tịch hội đồng quản trị tập đoàn CEO Việt
Nam thì người có tiền ít nhiều gì thì vẫn được người khác tôn trọng. Đây được gọi là
quyền của người có tiền hay còn gọi là quyền vị thế. Những người chịu ảnh hưởng bởi
nhu cầu quyền lực thì thường muốn kiểm soát tình hình và thể hiện quyền lực của bản
thân với người khác. Do đó, đối với người có nhu cầu quyền lực cao thì tác động của chế
độ đãi ngộ tốt lên sức hấp dẫn của tổ chức sẽ tăng.
H7: Nhu cầu quyền lực điều tiết ngược chiều mối quan hệ giữa tính thú vị
41
Những người theo đuổi quyền lực cá nhân thích được đặt vào địa vị có tính cạnh
tranh và được coi trọng. Họ có mong muốn mạnh mẽ trở thành lãnh đạo nhằm kiểm soát
người khác, đồng thời phải có một số đặc điểm, phẩm chất nhất định đảm bảo họ có thể
chỉ huy, điều hành các công việc tổ chức khác nhau nhưng đều mang lại hiệu quả
(Nguyễn Lương Ngọc Phúc, 2010). Do đó tác động của tính thú vị trong công việc với sức
hấp dẫn của tổ chức sẽ giảm khi nhu cầu quyền lực của cá nhân tăng cao.
H8: Nhu cầu quyền lực điều tiết ngược chiều mối quan hệ giữa cơ hội phát
triển nghề nghiệp và sức hấp dẫn của tổ chức
Chen, T., Chang, P., & Yeh, C. (2004) khi nghiên cứu về nhu cầu nghề nghiệp và
sự hài lòng trong công việc của nhân viên R&D đã đưa ra kết luận rằng nhân viên R&D
có nhu cầu nghề nghiệp rất đa dạng ở các giai đoạn khác nhau của sự nghiệp và điều đó
tùy thuộc vào giai đoạn của sự nghiệp mà họ đã đạt được. Những người bị ảnh hưởng bởi
nhu cầu quyền lực luôn muốn được thể hiện quyền lực của bản thân và cố gắng để có ảnh
hưởng đến người khác. Vì vậy một cá nhân càng đặt nặng về nhu cầu quyền lực thì họ có
xu hướng không bị hấp dẫn bởi các tổ chức mà ở đó cơ hội phát triển là công bằng cho tất
cả mọi người, bởi khi đó sẽ khó cho họ trong việc duy trì khoảng cách quyền lực với
người khác.
42
CHƯƠNG 3. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Ở chương 2, nhóm nghiên cứu đã trình bày cơ sở lý thuyết về thương hiệu nhà
tuyển dụng, sức hấp dẫn của tổ chức và hai nhu cầu cá nhân: nhu cầu thành tích và nhu
cầu quyền lực. Mô hình tác động điều tiết của nhu cầu cá nhân đến mối quan hệ giữa
thương hiệu nhà tuyển dụng và sức hấp dẫn của tổ chức được xây dựng. Chương 3 sẽ giới
thiệu về phương pháp nghiên cứu được sử dụng để phát triển thang đo đo lường và đánh
giá tác động điều tiết của nhu cầu thành tích và nhu cầu quyền lực đến mối quan hệ giữa
3.1 Thiết kế nghiên cứu

43
3.2 Quy trình nghiên cứu Kiến thức số

Tổng quan các Lý thuyết
nghiên
Quy trình cứu trước
nghiên cứu cụ thể như sau:
có liên quan Hành vi bảo mật trực tuyến
3.2.1 Tổng quan nghiên cứu và lý thuyết liên quan Ý định sử dụng thanh toán
điện tử
Trước khi bắt tay vào thực hiện, nhóm nghiên cứu tiến hành tìm hiểu các nghiên
Tính hữu ích, tính dễ sử dụng
cứu đã có trongXây dựng mô hình nghiên cứu
nước và ngoài nước, những bài báo nước ngoài liên quan đến đề tài. Chọn
và giả thuyết nghiên cứu
lọc, thu thập và tổng hợp thông tin nhằm xác định hướng đi cụ thể cho đề tài nghiên cứu.
Bước1. Xây dựng bảng và bộ câu
hỏi
Các lý thuyết và nghiên cứu liên quan bao gồm: thương hiệu nhà tuyển dụng, sức
hấp dẫn của tổ chức và nhóm Bước
nhu cầu cá nhân gồm nhu cầu 2.Nghiên cứuvàsơnhu
thành tích bộ để
cầukhảo
quyền
Xây dựng
sát tính thực tế của bảng hỏi
lực. Bảng hỏi và bộ câu hỏi phỏng vấn
Bước 3. Hoàn thiện
3.2.2 Xây dựng mô hình nghiên cứu và giả thuyết nghiên cứu
Dựa trên lý thuyết cũng như tổng quan các công trình nghiên cứu đã thực hiện
Tiến thành nghiên cứu định tính
trước đó về sự ảnh hưởng của thương hiệu nhà tuyển dụng tới sức hấp dẫn của tổ chức
cũng như các nghiên cứu về thuyết nhu cầu đối với hành vi của cá nhân, nhóm nghiên cứu
đã lựa chọn vận dụng các lý thuyết sau để làm mô hình gốc cho nghiên cứu này:
Khảo sát trực tuyến
Thứ nhất, trong nghiên cứu này nhóm nghiên cứu sử dụng các yếu tố ảnh hưởng
Tiến hành nghiên cứu định
lượng
đến thương hiệu nhà tuyển dụng bắt nguồn từ nghiên cứu
Khảocủa
sát Berthon
trực tiếp và cộng sự (2005),
Alniacik và Alniacik (2012); Uma và Metilda (2012) để mô tả các yếu tố cấu thành nên
Phân tích nhân tố khám phá EFA
thương hiệu nhà tuyển dụng.
Phân tích dữ liệu Phân tích nhân tố khẳng định
Thứ hai, đo lường sức hấp dẫn của tổ chức thông
CFA qua mô hình nghiên cứu của
Turban (1993) và Lievens (2001). Nhóm nghiên cứu sử dụng sức hấp dẫn của tổ chức để
Phân
đo lường mức độ thu hút về thương hiệu nhà tuyển dụng đối tích
với mô
ứnghình
viêncấu trúcnăng.
tiềm tuyến
tính SEM
Thứ ba, thuyết
Kếtnhu
luậncầu đạtpháp
và giải được của McClelland. Thuyết nhu cầu đạt được của
Đánh
David McClelland đề xuất rằng “nhu cầu của một người giá quả
là kết giá trị
họthang đo quatừ những
đạt được
Cron
trải nghiệm bản thân; và chúng có thể được phân loại thành thành tích, quyền lực hoặc
Sơ đồ 3.2 Quy trình nghiên cứu
44
liên kết”. Từ đó, nhóm kế thừa và sử dụng hai nhóm nhu cầu là nhu cầu thành tích và
quyền lực để đo lường mức độ điều tiết của hai nhu cầu này đối với mối quan hệ giữa
Nhóm đã phát triển thành mô hình nghiên cứu với 8 giả thuyết (8 giả thuyết được
nêu ở chương 2).
3.2.3 Xây dựng tình huống thực nghiệm
Dựa trên tổng quan các nghiên cứu đã có và bảng tổng hợp các nghiên cứu trước,
nhóm đã xác định 5 yếu tố cấu thành nên thương hiệu nhà tuyển dụng, đó là (1) mối quan
hệ với đồng nghiệp; (2) chế độ đãi ngộ; (3) tính thú vị trong công việc; (4) cơ hội ứng
dụng kiến thức; (5) cơ hội phát triển nghề nghiệp.
Tiếp đó, nhóm tổng hợp các câu mô tả thương hiệu của các tổ chức trên thực tế và
xây dựng 6 tình huống giả định về thương hiệu nhà tuyển dụng của một công ty giả định –
Công ty Cổ phần Sao Mai.
Cụ thể, tình huống đầu tiên, các yếu tố cấu thành nên thương hiệu nhà tuyển dụng
được đặt ở mức trung bình, ngang bằng với các công ty khác ngoài thị trường để đảm bảo
tính công bằng và cạnh tranh cho doanh nghiệp. Với các tình huống còn lại, mỗi tình
huống giả định đưa một yếu tố cấu thành được xem trọng hơn để thấy sự khác biệt giữa
các tình huống với nhau.
Bảng 3.5 Bảng mô tả tình huống thực nghiệm

Tình huống Nội dung
Thương hiệu nhà Công ty Cổ phần Sao Mai là một công ty có môi trường làm việc
tuyển dụng đều ở bình thường, đồng nghiệp tôn trọng lẫn nhau. Công ty có mức
mức trung bình lương thưởng ngang bằng với các công ty khác cùng ngành và
cung cấp đủ các loại phúc lợi theo quy định của pháp luật.
Bên cạnh đó, công ty có phương pháp làm việc hợp lý, công việc
không nhàm nhán và được áp dụng những kiến thức đã học vào
45
công việc của mình. Nhân viên trong công ty được công nhận năng
lực và có cơ hội phát triển nghề nghiệp. (1)
Công ty Cổ phần Sao Mai có đội ngũ quản lý, lãnh đạo luôn biết
lắng nghe và thấu hiểu tâm tư, nguyện vọng của nhân viên, giúp
nhân viên giải quyết những vướng mắc cả trong công việc và cuộc
sống. Đồng nghiệp luôn quan tâm, giúp đỡ và thúc đẩy nhau tiến
lên trong công việc, chia sẻ kinh nghiệm trong cuộc sống, và hầu
Thương hiệu nhà
hết mọi người đều nói rằng “Tôi luôn cảm thấy hạnh phúc khi
tuyển dụng về
bước chân vào công ty đến khi ra về vì có những đồng nghiệp tuyệt
mối quan hệ với
vời” và họ đều có được một mạng lưới quan hệ rộng lớn, tốt đẹp.
đồng nghiệp ở
Công ty có mức lương thưởng ngang bằng với các công ty khác
mức cao
cùng ngành và cung cấp đủ các loại phúc lợi theo quy định của
pháp luật. Bên cạnh đó, công ty có phương pháp làm việc hợp lý,
công việc không nhàm nhán và được áp dụng những kiến thức đã
học vào công việc của mình. Nhân viên trong công ty được công
nhận năng lực và có cơ hội phát triển nghề nghiệp. (2)
Công ty cổ phần Sao Mai liên tục được xếp hạng trong top 10 công
ty có chế độ đãi ngộ tốt nhất Việt Nam, ngoài mức lương thuộc top
Thương hiệu nhà cao nhất toàn quốc, công ty thì còn các chính sách khác như: Mức
tuyển dụng về chế thưởng cuối năm cao lên đến 3 - 12 tháng thu nhập, mở rộng chính
độ đãi ngộ ở mức sách phát hành cổ phiếu ưu đãi giúp từng nhân viên được sở hữu
cao cổ phiếu của công ty. Và đặc biệt, các phúc lợi đều cao hơn quy
định của pháp luật, bên cạnh đó công ty còn cung cấp chế độ bảo
hiểm sức khỏe toàn diện cho nhân viên và gia đình, các hoạt động
tham quan, nghỉ dưỡng cao cấp
Ngoài ra, công ty có mối quan hệ đồng nghiệp tôn trọng lẫn nhau.
Bên cạnh đó, công ty có phương pháp làm việc hợp lý, công việc
không nhàm nhán và được áp dụng những kiến thức đã học vào
46
công việc của mình. Nhân viên trong công ty được công nhận năng
lực và có cơ hội phát triển nghề nghiệp.(3)
Công ty có môi trường làm việc tạo điều kiện làm việc kích thích,
tạo ra những sản phẩm sáng tạo, tham gia vào việc phát triển sản
phẩm mới, được học hỏi với các chuyên gia trong và ngoài nước.
Sức sáng tạo của nhân viên được đề cao, thường xuyên được tiếp
cận với công nghệ mới và vì vậy, họ có đội ngũ nhân viên chuyên
Thương hiệu nhà nghiệp. Ngoài ra, cán bộ nhân viên thường được thuyên chuyển
tuyển dụng về sang các phòng ban khác để học hỏi thêm kiến thức ngoài chuyên
tính thú vị trong môn.
công việc ở mức Công ty Cổ phần Sao Mai là một công ty có môi trường làm việc
cao chuyên nghiệp, đồng nghiệp tôn trọng lẫn nhau. Công ty có mức
lương thưởng ngang bằng với các công ty khác cùng ngành và
cung cấp đủ các loại phúc lợi theo quy định của pháp luật. Nhân
viên trong công ty được công nhận năng lực và có cơ hội phát triển
nghề nghiệp và được áp dụng kiến thức đã học vào công việc của
mình.(4)
Tại Công ty Cổ phần Sao Mai, cơ hội ứng dụng kiến thức cho nhân
viên luôn được xem trọng. Công ty luôn có người kèm cặp, hướng
Thương hiệu nhà dẫn việc vận dụng kiến thức đã học trong các khóa đào tạo vào
tuyển dụng về cơ công việc để đạt kết quả như mong muốn. Hơn nữa, các buổi họp
hội ứng dụng kiến chuyên môn, họp giữa các phòng ban diễn ra thường xuyên và là
thức mở mức cao nơi nhân viên được chia sẻ kinh nghiệm cũng như đóng góp ý kiến
vào việc phát triển của doanh nghiệp. Công ty thường tổ chức các
cuộc thi để nhân viên áp dụng kiến thức, kinh nghiệm của mình
vào quá trình giải quyết tình huống thực tiễn của doanh nghiệp.
Nhân viên luôn được trao cơ hội cho công việc, dự án mới để nâng
47
cao năng lực của bản thân.

Công ty có đồng nghiệp tôn trọng lẫn nhau. Mức lương thưởng
ngang bằng với các công ty khác cùng ngành và cung cấp đủ các
loại phúc lợi theo quy định của pháp luật. Nhân viên trong công ty
được công nhận năng lực và có cơ hội phát triển nghề nghiệp. (5)
Công ty luôn quan tâm đến cơ hội phát triển nghề nghiệp của nhân
viên, chú trọng việc phát triển nguồn nhân lực bên trong, và tổ
chức nhiều chương trình đào tạo tiên tiến dành cho các nhân viên
có tiềm năng. Phần lớn quản lý cao cấp tại đây đều đến từ nhân
viên nội bộ. Thường xuyên tổ chức kế hoạch đánh giá năng lực và
công việc định kỳ nhằm đánh giá mục tiêu công việc và phát triển
Thương hiệu nhà nghề nghiệp mỗi cá nhân, những ai luôn thể hiện tốt sẽ được thăng
tuyển dụng về cơ tiến nhanh chóng. Những nhân viên thể hiện sự xuất chúng được
hội phát triển trao cho cơ hội để công tác nước ngoài, tiếp xúc, làm việc và học
nghề nghiệp ở tập những kiến thức hoàn toàn mới mẻ; Trở thành đại diện cho
mức cao doanh nghiệp tại thị trường quốc tế.
Môi trường làm việc tốt, đồng nghiệp tôn trọng lẫn nhau, mức
lương thưởng ngang bằng với các công ty khác cùng ngành và
cung cấp đủ các loại phúc lợi theo quy định của pháp luật. Bên
cạnh đó, công ty có phương pháp làm việc hợp lý, công việc không
nhàm chán và được áp dụng những kiến thức đã học vào công việc
của mình. (6)
Từ 6 tình huống giả định, nhóm nghiên cứu tiến hành khảo sát trên một nhóm sinh
viên ngẫu nhiên gồm 12 người. (Danh sách nhóm sinh viên được ghi lại tại phụ lục 2.1).
Các bạn sinh viên được cho biết rằng nghiên cứu này đề cập đến sức hấp dẫn của tổ chức.
Việc tham gia vào các nghiên cứu là tự nguyện.
48
Đầu tiên, các tình huống giả định được phân phối ngẫu nhiên cho 12 sinh viên, mỗi
người sẽ nhận được hai bản mô tả tổ chức, một bản mô tả các yếu tố ở mức trung bình,
một bản mô tả bất kỳ với một trong 5 yếu tố được đặt mức độ quan trọng cao hơn. Các
sinh viên được yêu cầu giả định rằng họ được mời làm việc tại tổ chức có các đặc điểm
được nêu trong bản mô tả và chỉ ra sự thu hút của họ đối với tổ chức cụ thể đó để đánh giá
xem trong tình huống này, họ cảm thấy bản mô tả công ty có thực tế hay không và công
ty xem trọng yếu tố nào hơn, có hiểu đúng như giả định mà nhóm nghiên cứu đưa ra hay
không.
Tiếp theo, đối tượng tham gia khảo sát sẽ hoàn thành điền thông tin cá nhân bao
gồm họ tên và trường đang theo học.
Trong các khảo sát ngẫu nhiên trên, 100% đối tượng tham gia khảo sát đánh giá
cao mức độ thực tế của các tình huống giả định mà nhóm nghiên cứu đưa ra, bên cạnh đó,
có 10/12 sinh viên đánh giá đúng với các giả thuyết đưa ra, chiếm tỉ lệ 83,33%, hai sinh
viên còn lại cho thêm nhận xét để làm rõ các giả định.
Sau khảo sát, các giả định sẽ được nhóm nghiên cứu xem xét lại tính thực tế từ kết
quả của khảo sát ngẫu nhiên trên và xây dựng lại sao cho thực tế và dễ hiểu nhất.
3.2.4 Xây dựng và xử lý bảng hỏi
Quy trình này được diễn ra theo theo trình tự sau:
- Bước 1: Xây dựng khái niệm liên quan đến đề tài nghiên cứu
- Bước 2: Xây dựng thang đo sơ bộ
Thang đo này được xây dựng và đã được điều chỉnh phù hợp với đặc điểm văn hóa
doanh nghiệp ở Việt Nam. Đối tượng nghiên cứu chính là ảnh hưởng của thương hiệu nhà
tuyển dụng tới sức hấp dẫn của tổ chức mà sinh viên có thể nhận biết, cũng như là yếu tố
điều tiết bao gồm nhu cầu thành tích và nhu cầu quyền lực.
49
+ Thang đo về sức hấp dẫn của tổ chức: Được xây dựng dựa theo 3 nghiên cứu,
thứ nhất là nghiên cứu của Highhouse và cộng sự (2003), thứ hai là nghiên cứu của
Lievens (2001) và thứ ba là nghiên cứu của Turban (1993).
Nhóm nghiên cứu xây dựng bảng hỏi về sức hấp dẫn của tổ chức trả lời cho 6 tình
huống thực nghiệm nêu trên để kiểm tra mức độ quan tâm của sinh viên đối với từng tình
huống. Với mỗi tình huống, nhóm sử dụng một bảng hỏi về sức hấp dẫn của tổ chức.
Bảng hỏi này tiếp tục được đưa ra khảo sát bởi nhóm 12 sinh viên ngẫu nhiên trên
sau khi được đọc các tình huống giả định. 12 sinh viên sẽ đọc bộ câu hỏi và trả lời mức độ
hài lòng về bảng hỏi cũng như khả năng nhận biết và độ dễ hiểu của các câu hỏi.
Kết quả cho thấy 100% sinh viên tham gia khảo sát hài lòng với bảng khảo sát mà
nhóm nghiên cứu về mức độ hợp lý và dễ hiểu của bảng hỏi trên.
+ Thang đo về nhóm nhu cầu cá nhân: Nhóm nghiên cứu sử dụng 2 nhóm nhu cầu
là nhu cầu thành tích và nhu cầu quyền lực, từ các đặc điểm đã được đưa ra về những
người có nhu cầu thành tích và nhu cầu quyền lực xây dựng nên bộ câu hỏi về nhóm nhu
cầu cá nhân.
Thang đo này được đưa ra khảo sát ngẫu nhiên bởi 6 sinh viên để đánh giá mức độ
hợp lý và dễ hiểu của các câu hỏi trong bảng khảo sát. Tiếp theo, các bạn sẽ hoàn thành
điền thông tin cá nhân bao gồm họ tên và trường đang theo học. (Danh sách sinh viên
tham gia khảo sát được nêu ở phụ lục 2.2).
Kết quả cho thấy 4/6 sinh viên hoàn toàn cảm thấy dễ hiểu với bộ câu hỏi đã đưa
ra. 2/6 sinh viên chưa thực sự hiểu bảng hỏi mà nhóm nghiên cứu đề xuất và đã đưa ra ý
kiến đánh giá về bảng khảo sát này. Các ý kiến được ghi lại để điều chỉnh và hoàn thiện
bảng hỏi cuối cùng.
Bảng hỏi gồm 3 phần:
Phần 1: Phần các thông tin cá nhân của người điền khảo sát.
50
Phần 2: Tình huống thực nghiệm và bảng khảo sát về sức hấp dẫn của tổ chức.
Phần 3: Câu hỏi về nhu cầu thành tích và nhu cầu quyền lực.
3.2.5 Tiến hành khảo sát trên diện rộng
Khảo sát trên nhóm mẫu ngẫu nhiên là sinh viên trên địa bàn thành phố Hà Nội
bằng phiếu khảo sát online và khảo sát trực tiếp tại các trường đại học.
Với phiếu khảo sát trực tuyến, từ ngày 26/02/2021 – 31/03/2021 nhóm tiến hành
đưa bảng khảo sát lên nền tảng mạng xã hội facebook và các nhóm ngẫu nhiên của các
trường đại học trên địa bàn thành phố Hà Nội. Trong bảng khảo sát đã nêu rõ bố cục cũng
như cách thức trả lời cho người tham gia.
Với phiếu khảo sát trực tiếp, nhóm nghiên cứu bắt đầu thực hiện từ ngày
15/03/2021 – 31/03/2021 bằng cách trực tiếp tới các trường đại học và tiến hành phát
ngẫu nhiên tới các sinh viên. Mỗi đối tượng tham gia khảo sát sẽ được phát ngẫu nhiên
một phiếu và được giải thích cách thức khảo sát cũng như điền thông tin để hạn chế tối đa
những phiếu hỏng và điền thiếu thông tin cá nhân.
Kết quả thu về:
- Thu thập dữ liệu trên phiếu khảo sát trực tuyến: 350 phiếu
- Thu thập dữ liệu trên phiếu khảo sát trực tiếp tại các trường Đại học: 888 phiếu
 Tổng số phiếu khảo sát đã thu thập: 1238 phiếu
3.2.6 Phân tích dữ liệu
Trước khi phân tích dữ liệu, nhóm tiến hành nhập dữ liệu vào bảng tính excel và
đánh dấu các tình huống thực nghiệm.
Với tình huống thương hiệu nhà tuyển dụng đều ở mức trung bình, nhóm sẽ tiến
hành để đánh dấu thang đo tất cả các yếu tố đo lường thương hiệu nhà tuyển dụng ở mức
51
1. Các tình huống còn lại, với mỗi yếu tố ở mức cao được đánh dấu ở mức 2 và các yếu tố
mức trung bình được đánh dấu mức 1 để tiến hành phân tích dữ liệu.
Phân tích dữ liệu bao gồm:
- Làm sạch dữ liệu
Nhóm tiến hành loại bỏ những phiếu khảo sát không đầy đủ thông tin, dữ liệu
không chính xác hoặc bị trùng lặp. Trong từng bảng khảo sát, nhóm nghiên cứu cũng sử
dụng câu hỏi ngược để loại bỏ những phiếu khảo sát không có giá trị và không có ý nghĩa
thực tế.
 Tổng số phiếu sau làm sạch: 1042 phiếu (Bảng 3.5)
- Kiểm định thang đo: phân tích nhân tố dựa trên các phương pháp:
+ Hệ số tin cậy thang đo Cronbach’s Alpha
+ Phân tích nhân tố khám phá EFA
+ Hồi quy đa biến – sử dụng kỹ thuật Mean – centering
+ Kiểm định giả thuyết nghiên cứu
3.3 Các thang đo được sử dụng
Nhóm tác giả lựa chọn đánh giá các trường hợp bằng bảng hỏi theo thang Likert 5
cấp độ. Likert là thang đo ra đời từ năm 1932, phổ biến nhất trong các thang đo và được
sử dụng nhiều nhất trong các bảng khảo sát hiện nay, có thể quy đổi về các trị số dễ dàng
để tính toán và xử lý. Nhóm nghiên cứu lựa chọn thang đo likert 5 cấp độ vì đối tượng
khảo sát đã có sự hiểu biết về thang đo này và có thể đưa ra câu trả lời chính xác theo yêu
cầu của bảng câu hỏi.
Đối với những nhận định thể hiện biến quan sát của nghiên cứu, các mốc quy đổi
điểm sẽ thể hiện mức độ đồng ý khác nhau. Cụ thể 1 = Hoàn toàn không đồng ý; 2 =
Không đồng ý; 3 = Bình thường; 4 = Đồng ý; 5 = Hoàn toàn đồng ý.
52
3.3.1 Thang đo các yếu tố về sức hấp dẫn của tổ chức
Yếu tố về sức hấp dẫn của tổ chức được ký hiệu là HD. Nhóm đề xuất được 7 biến
dùng để thể hiện sức hấp dẫn của tổ chức sau khi biết đến thương hiệu nhà tuyển dụng là
các tình huống đã nêu.
Bảng 3.6 Thang đo về sức hấp dẫn của tổ chức

Ký hiệu biến Biến quan sát
HD1 Tôi cảm giác mình phù hợp với tổ chức này.
Tôi cảm giác thoải mái như ở nhà khi làm việc cho một tổ chức như
HD2
vậy.
HD3 Tôi vô cùng mong muốn sẽ được làm việc tại tổ chức này.
HD4 Tôi sẵn sàng nỗ lực để làm việc cho công ty này.
HD5 Tôi hứng thú với việc xin vào làm việc tại công ty này.
HD6 Tôi sẽ chấp nhận lời mời làm việc ở công ty này nếu được giới thiệu.
Tôi sẽ không làm việc ở công ty này nếu đây không phải là lựa chọn
HD7
cuối cùng.
(Nguồn: Nhóm nghiên cứu – 2021)
3.3.2 Nhóm nhu cầu cá nhân
Theo Lê Trung Thành & Vũ Hoàng Ngân (2018) thì cách tiếp cận dựa trên nhu cầu
là cách tiếp cận hiệu quả để thúc đẩy người lao động. Nhóm nghiên cứu sử dụng hai
nhóm nhu cầu cơ bản và thực tế nhất là nhóm nhu cầu thành tích và nhu cầu quyền lực để
đánh giá mức độ điều tiết đối với cá nhân và hành vi của họ.
3.3.2.1 Nhóm nhu cầu thành tích

Các yếu tố thuộc về nhu cầu thành tích ảnh hưởng rất lớn tới việc lựa chọn việc
làm cũng như tác phong, phong thái làm việc của người lao động tại các doanh nghiệp, tổ
chức. Ảnh hưởng này được ký hiệu là TT và được đo lường bằng 5 biến quan sát, ký hiệu
lần lượt từ TT1 đến TT5. Các biến này đo lường nhu cầu thành thích của sinh viên.
53
Bảng 3.7 Thang đo về nhu cầu thành tích

Khi xuất hiện vấn đề, bạn cảm thấy mình phải có trách nhiệm tìm
TT1
kiếm cách giải quyết.
Để cải thiện hiệu suất làm việc, bạn sẵn sàng lắng nghe ý kiến đóng
TT2
góp của người khác về công việc của mình.
Bạn thường đặt mục tiêu vừa sức với mình và có mức độ thách thức
TT3
vừa phải.
TT4 Bạn là người ưa sự mạo hiểm và rủi ro.
TT5 Bạn muốn đặt những mục tiêu đòi hỏi phải có sự nỗ lực.
3.3.2.2 Nhóm nhu cầu quyền lực

Các yếu tố về nhu cầu quyền lực mô tả mối quan tâm về tác động và uy tín, gắn
liền với việc có được quyền lực xã hội chính thức và chấp nhận rủi ro. Ảnh hưởng này
được ký hiệu là QL và được đo lường bằng 4 biến quan sát, ký hiệu lần lượt từ QL1 đến
QL4. Các biến này đo lường nhu cầu quyền lực của sinh viên trong công việc.
Bảng 3.8 Thang đo về nhu cầu quyền lực

Bạn KHÔNG THÍCH phụ trách và quyết định công việc của mình và
QL1
nhóm.
QL2 Bạn thường cố gắng tạo sự ấn tượng và ảnh hưởng đối với người khác.
Bạn thích được đặt vào các tình huống cạnh tranh và dẫn dắt hướng
QL3
cạnh tranh theo ý của bạn.
Bạn quan tâm tới uy tín và sức ảnh hưởng của mình với người xung
QL4
quanh hơn hiệu quả làm việc của bạn.
3.4 Mẫu nghiên cứu

54
Dựa trên các quy mô, khối ngành mà nhóm nghiên cứu đưa ra ở phần phạm vi,
nhóm tác giả đã chọn đối tượng là sinh viên hai ngành kinh tế và kỹ thuật trên địa bàn
thành phố Hà Nội để tìm ra được tác động điều tiết của nhu cầu thành tích và nhu cầu
quyền lực tới mối quan hệ giữa thương hiệu nhà tuyển dụng và sức hấp dẫn của tổ chức.
Đối với phân tích nhân tố khám phá EFA, tỷ lệ số quan sát trên một biến phân tích
thường là 5:1 (Hair, Anderson, Tatham, và William (1998),). Trong bài nghiên cứu này,
số quan sát thực tế là 6 tình huống với 20 câu hỏi cho mỗi tình huống, tổng cộng 120 quan
sát. Như vậy, cỡ mẫu tối thiểu là 120*5=600.
Cỡ mẫu tối thiểu cần có là 600 quan sát, do vậy, nhóm đã tiến hành khảo sát tại
một số trường đại học, số phiếu đạt chất lượng là 1042.
Bảng 3.9 Số lượng sinh viên tham gia khảo sát

Trường Số lượng (người) Tỷ lệ (%)
Trường ĐH Kinh tế Quốc dân 276 26.5
Trường ĐH Bách Khoa 342 32.8
Trường ĐH Ngoại Thương 114 10.9
Trường ĐH Giao thông Vận tải 94 9.0
Trường ĐH Thủy Lợi 74 7.1
Trường ĐH Công nghiệp 58 5.6
Học viện Tài chính 25 2.4
Các trường đại học khác 59 5.7
Tổng 1042 100
(Nguồn: Tổng hợp từ bảng khảo sát của nhóm nghiên cứu – 2021)
Nhóm thực hiện khảo sát trực tuyến trong khoảng thời gian bắt đầu từ ngày
26/02/2021 – 31/03/2021 và khảo sát trực tiếp từ 15/03/2021 – 31/03/2021.
Phiếu khảo sát được phát đến sinh viên của các trường đại học qua hai hình thức:
phát trực tiếp tại các trường và phát online trên mạng xã hội và thu về 1238 phiếu. Tiến
55
hành làm sạch dữ liệu bằng cách loại bỏ những phiếu không hợp lệ, ví dụ như bỏ trống
thông tin.
Sau 2 ngày làm sạch dữ liệu, tổng số phiếu đạt yêu cầu là 1042/1238 phiếu
( 84,17%), trong đó có 330 phiếu online (31,67%) và 712 phiếu trực tiếp 68,33%) (Tổng
hợp tại bảng 3.5).
Ngoài ra,để bài nghiên cứu được tổng quát nhất, nhóm nghiên cứu xcofn xem xét
các đặc điểm khác về thời gian học đại học, giới tính và khối ngành cũng như thu nhập củ
gia đình.
Về cơ cấu giới tính: với 1042 quan sát, số lượng sinh viên nữ tham gia khảo
sát là 510 (48.9%) và số lượng sinh viên nam là 532 (51.1%)
Về thời gian theo học đại học: qua khảo sát cho thấy số sinh viên đại học năm thứ
nhất chiếm 17.3%, số sinh viên đại học năm thứ hai, ba, bốn lần lượt là 25.3%, 43.0% và
13.8%. Số sinh viên học trên 4 năm chiếm một tỷ lệ nhỏ, chỉ 0.6 %.
Về cơ cấu khối ngành: đối tượng nghiên cứu hướng đến chủ yếu là sinh viên
ngành kinh tế và kỹ thuật, khối ngành kinh tế chiếm 50.4% và khối ngành kỹ thuật chiếm
47.2%, một số khối ngành khác chiếm 2.4% bao gồm ngành sinh học, hóa học…
Có thể thấy, mẫu quan sát của nhóm nghiên cứu đã có sự đa dạng về sinh viên
thuộc giới tính, ngành học, số năm học đại học.
Bảng 3.10 Đặc điểm đối tượng quan sát

Số lượng (người) Tỷ lệ (%)
Nam 532 51.1
Giới tính
Nữ 510 48.9
Thời gian học Sinh viên năm nhất 180 17.3
đại học Sinh viên năm hai 264 25.3
Sinh viên năm ba 448 43.0
56
Sinh viên năm bốn 144 13.8

Trên 4 năm 6 0.6
Kinh tế 525 50.4
Khối ngành Kỹ thuật 492 47.2
Khác 25 2.4
(Nguồn: Tổng hợp từ kết quả khảo sát - 2021)
3.5 Nghiên cứu định tính
3.5.1 Mục tiêu
Tìm hiểu xem bảng hỏi có phù hợp, câu hỏi có dễ hiểu hay không, câu hỏi có gây
nhầm lẫn với người khảo sát không, từ đó điều chỉnh lại các thang đo về sức hấp dẫn của
tổ chức và nhóm nhu cầu cá nhân.
3.5.2 Phương pháp nghiên cứu
Nhóm sử dựng nghiên cứu định tính bằng phương pháp xây dựng tình huống và
xây dựng thang đo bảng hỏi.
- Đối với xây dựng tình huống, sau khi đưa ra 6 tình huống với 5 yếu tố cấu thành
nên thương hiệu nhà tuyển dụng, nhóm tiến hành phát ngẫu nhiên cho 12 sinh viên để
kiểm tra mức độ thực tế và phù hợp của tình huống.
- Sau khi xây dựng bảng hỏi về sức hấp dẫn của tổ chức và bảng hỏi về nhóm nhu
cầu cá nhân, hai bảng tương tự như tình huống, cũng được tiến hành phát ngẫu nhiên cho
12 bạn sinh viên đã đọc các tình huống trên để kiểm định mức độ hiểu nội dung của bảng
khảo sát. Riêng đối với bảng hỏi về nhu cầu thành tích và nhu cầu quyền lực, nhóm đưa ra
bảng khảo sát phát ngẫu nhiên cho 6 sinh viên của các trường đại học trên địa bàn thành
phố Hà Nội.
3.6 Nghiên cứu định lượng

57
3.6.1 Mục tiêu
Đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha, loại bỏ
những biến quan sát không phù hợp.
Sử dụng phương pháp phân tích nhân tố khám phá EFA để kiểm định giá trị thang
đo.
Phân tích hồi quy bằng kỹ thuật Mean – centering để kiểm định các giả thuyết và
đánh giá mức độ điều tiết của nhu cầu thành tích và nhu cầu quyền lực đến mối quan hệ
giữa thương hiệu nhà tuyển dụng và sức hấp dẫn của tổ chức.
3.6.2 Phương pháp nghiên cứu
3.6.2.1 Thu thập dữ liệu

Thu thập thông tin thứ cấp: là việc tìm kiếm thông tin và các bài báo liên quan đến
thương hiệu nhà tuyển dụng, sức hấp dẫn của tổ chức, nhu cầu thành tích và nhu cầu
quyền lực.
Thu thập thông tin sơ cấp: được thu thập từ khảo sát qua bảng hỏi.
3.6.2.2 Phương pháp phân tích dữ liệu

Nhóm nghiên cứu tiến hành phân tích dữ liệu bằng phần mềm SPSS 26.với các
bước sau:
1) Đánh giá độ tin cậy của thang đo
Hệ số Cronbach’s Alpha đo lường độ tin cậy của thang đo chứ không tính được độ
tin cậy cho từng biến quan sát. Hệ số Cronbach’s Alpha có giá trị biến thiên trong đoạn
[0,1]. Về lý thuyết, hệ số này càng cao thang đo càng có độ tin cậy cao. Tuy nhiên khi hệ
số Cronbach’s Alpha quá lớn (khoảng từ 0.95 trở lên) cho thấy có nhiều biến trong thang
đo không có khác biệt nhau, hiện tượng này gọi là trùng lặp trong thang đo (Nguyễn Đình
Thọ, Phương pháp nghiên cứu khoa học trong kinh doanh). Nếu một biến đo lường có hệ
58
số tương quan biến tổng (Corrected Item – Total Correlation) lớn hơn hoặc bằng 0.3 thì
biến đó đạt yêu cầu (Nunnally, J. (1978), Psychometric Theory, New York, McGraw –
Hill). Các thang đi đủ điều kiện là các thang đo có hệ số Cronbach’s Alpha từ 0.6  1, từ
0.7  0.8 là sử dụng tốt và từ 0.8  gần 1 là đo lường rất tốt (Hoàng Trọng và Chu
Nguyễn Mộng Ngọc, 2008).
Do vậy, để đảm bảo độ tin cậy của thang đo, theo tiêu chuẩn chọn biến đã trình
bày, các thang đo có hệ số Cronbach’s Alpha ≥ 0.6 và có hệ số tương quan biến tổng >
0.3 sẽ được nhóm lựa chọn.
2) Phương pháp phân tích nhân tố khám phá – EFA.
Phân tích nhân tố khám phá EFA (Exploratory Factor Analysis): Phương pháp này
được dùng xuyên suốt quá trình khảo sát nhằm đưa những biến cùng đo một biến phụ
thuộc sức hấp dẫn của tổ chức cho yếu tố thương hiệu nhà tuyển dụng, và loại đi những
biến khảo sát không phù hợp với bảng hỏi. Tiến hành quá trình EFA với những tiêu chí
sau:
Hệ số tải nhân tố: biểu thị mối quan hệ tương quan giữa biến quan sát với nhân tố.
Factor loading > 0.5 được xem là có ý nghĩa thực tiễn (Hair & ctg (1998, 111). Tuy
nhiên, giá trị tiêu chuẩn của hệ số tải nhân tố cần phải phụ thuộc vào kích thước mẫu.
Trong khảo sát của nhóm nghiên cứu, kích thước mẫu là 1042, vậy nên tiêu chuẩn hệ số
tải cho nghiên cứu này là 0.3.
Kiểm định Bartlett có ý nghĩa thống kê (Sig. < 0.05): Kiểm định Bartlett là một đại
lượng thống kê được dùng để xem xét giả thuyết các biến không có tương quan trong tổng
thể. Trong trường hợp kiểm định này có ý nghĩa thống kê (Sig. < 0.05) thì các biến quan
sát có mối tương quan với nhau trong tổng thể.
59
Chỉ số KMO ≥ 0.5 (Hair & ctg, 1998) thể hiện phân tích nhân tố là phù hợp. Nếu
trị số này nhỏ hơn 0.5 thì phân tích nhân tố có khả năng không thích hợp với tập dữ liệu
nghiên cứu.
Trị số Eigenvalue là một tiêu chí sử dụng phổ biến để xác định số lượng nhân tố
trong phân tích EFA. Với tiêu chí này, chỉ có nhân tố nào có Eigenvalue ≥1 mới được giữ
lại trong mô hình phân tích.
3) Thống kê mô tả
Thống kê mô tả các biến quan sát, nhóm nghiên cứu nhận thấy rằng các câu trả lời
trong bảng hỏi khá đa dạng, bao gồm cả hoàn toàn không đồng ý và hoàn toàn đồng ý.
4) Kiểm định sự khác biệt qua T-test và Anova
Kiểm định T-Test dùng để kiểm định sự khác biệt về giá trị trung bình của tổng thể với
một giá trị cho trước.
Kiểm định ANOVA để kiểm định sự đồng nhất của các nhóm mẫu với mức ý nghĩa sig. >
0.05, nếu sig. > 0.05, có thể kết luận rằng không cứ sự khác biệt giữa nhóm biến định tính
và ngược lại, nếu < 0.05 sẽ kết luận rằng có sự khác biệt.
5) Hồi quy đa biến – sử dụng kỹ thuật Mean – centering
Để đánh giá quan hệ điều tiết, trước hết ta xem xét hệ số sig. của biến điều tiết, nếu
sig.< 5% có ý nghĩa điều tiết thì ta kết luận biến này điều tiết mối quan hệ giữa biến độc
lập và biến phụ thuộc. Tuy nhiên việc nhân hai biến phụ thuộc và biến độc lập để hình
thành nên biến điều tiết rất có thể tạo nên hiện tượng đa cộng tuyến giữa các biến, vì vậy
nhóm sử dụng kỹ thuật mean – centering hay còn gọi là chuẩn hóa biến để tìm quan hệ
điều tiết của biến độc lập lên biến phụ thuộc.
Chuẩn hóa biến bằng cách tạo biến mới, bằng giá trị của biến điều tiết trên trừ đi
giá trị trung bình của biến đó. Kỹ thuật thuật Mean – centering được giới thiệu trong vài
sách về phân tích hồi quy (e.g., Aiken & West, 1991; Cohen và các cộng sự, 2003). Có
60
vài lời giải thích được đề ra tại sao Mean – centering được ưu tiên trong các phương trình
hồi quy có phép nhân. Bởi vì biến độc lập và biến phụ thuộc thì tương quan rất mạnh với
biến tích của hai biến trên, nên sẽ dẫn đến việc ước lược bị hiện tượng đa cộng tuyến, kết
quả xấu, hoặc hệ số hồi quy "khác lạ", sai số chuẩn cao…
Trong bài nghiên cứu này, nhóm sử dụng kỹ thuật Mean – centering để đánh giá
quan hệ điều tiết của nhu cầu thành tích và nhu cầu quyền lực tới mối quan hệ giữa
Để kiểm định giả thuyết H1, số liệu thu thập của thương hiệu trung bình và thương
hiệu mạnh về mối quan hệ với đồng nghiệp tốt được tổng hợp cùng với nhu cầu thành tích
để chạy hồi quy đa biến sử dụng kỹ thuật Mean – centering.
Với kiểm định giả thuyết H2, sử dụng số liệu thu thập của thương hiệu trung bình
và thương hiệu mạnh về chế độ đãi ngộ cùng với nhu cầu thành tích để chạy hồi quy đa
biến sử dụng kỹ thuật Mean – centering.
Kiểm định giả thuyết H3 bằng việc tổng hợp số liệu thu thập của thương hiệu trung
bình và thương hiệu mạnh về tính thú vị trong công việc cùng với nhu cầu thành tích để
chạy hồi quy đa biến.
Với giả thuyết H4: kiểm định bằng cách tổng hợp số liệu của thương hiệu trung
bình và thương hiệu mạnh về cơ hội phát triển nghề nghiệp cùng với nhu cầu thành tích
để chạy hồi quy đa biến sử dụng kỹ thuật Mean – centering.
Kiểm định giả thuyết H5: Tổng hợp số liệu của thương hiệu trung bình và thương
hiệu mạnh về cơ hội ứng dụng kiến thức cùng với nhu cầu thành tích để chạy hồi quy đa
Đối với giả thuyết H6: Kiểm định bằng cách tổng hợp số liệu của thương hiệu
trung bình và thương hiệu mạnh về chế độ đãi ngộ cùng với nhu cầu quyền lực để chạy
hồi quy đa biến sử dụng kỹ thuật Mean – centering.
61
Kiểm định giả thuyết H7: Tổng hợp số liệu của thương hiệu trung bình và thương
hiệu mạnh về tính thú vị trong công việc cùng với nhu cầu quyền lực để chạy hồi quy đa
Kiểm định giả thuyết H8: tổng hợp số liệu của thương hiệu trung bình và thương
hiệu mạnh về cơ hội phát triển nghề nghiệp cùng với nhu cầu quyền lựcđể chạy hồi quy
đa biến sử dụng kỹ thuật Mean – centering.
62
CHƯƠNG 4. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

4.1 Kết quả phân tích độ tin cậy của thang đo
4.1.1 Phân tích độ tin cậy của thang đo của biến phụ thuộc
Từ kết quả đã phân tích, biến phụ thuộc “sức hấp dẫn của tổ chức” có hệ số
Cronbach’s Alpha là 0.851 (> 0.8), các hệ số tương quan biến tổng đều lớn hơn 0.3 nên
thang đo “sức hấp dẫn của tổ chức” có thể sử dụng rất tốt.
Kết quả tổng hợp trong phụ lục 4.1.
Bảng 4.11 Kết quả kiểm định độ tin cậy của thang đo biến phụ thuộc
Tên biến Số biến Hệ số Cronbach's Alpha
Sức hấp dẫn của tổ chức 7 0.851
(Tổng hợp của nhóm nghiên cứu – 2021)
4.1.2 Phân tích độ tin cậy của thang đo biến điều tiết
4.1.2.1 Thang đo về “nhu cầu thành tích”
Tiến hành lần 1:

Đặc điểm cá nhân về “nhu cầu thành tích” có hệ số Cronbach’s Alpha là 0.686 (>
0.6). Từ kết quả hệ số tương quan biến tổng, 2 biến TT3, TT4 sẽ bị loại vì hệ số tương
quan biến tổng nhỏ hơn 0.3. Kết quả được tổng hợp trong phụ lục 4.2.
Tiến hành thực hiện phân tích độ tin cậy lần 2 sau khi đã loại đi 2 biến quan sát
TT3, TT4. Đặc điểm cá nhân về “nhu cầu thành tích” có hệ số Cronbach’s Alpha là
0.766 (>0.7) và các hệ số tương quan biến tổng đều lớn hơn 0.3 nên thang đo “nhu cầu
thành tích” là thang đo có thể sử dụng tốt. Kết quả được tổng hợp trong phụ lục 4.3.
4.1.2.2 Thang đo về “nhu cầu quyền lực”

63

Theo kết quả phân tích, đặc điểm cá nhân về “nhu cầu quyền lực” có hệ số
Cronbach’s Alpha là 0.519 (<0.6). Từ kết quả hệ số tương quan biến tổng, biến QL1
sẽ bị loại vì hệ số tương quan biến tổng nhỏ hơn 0.3. Kết quả tổng hợp trong phụ lục
4.4.
Tiến hành thực hiện phân tích độ tin cậy lần 2 sau khi đã loại đi biến quan sát QL1.
Đặc điểm cá nhân về “nhu cầu quyền lực” có hệ số Cronbach’s Alpha là 0.652 (> 0.6)
và các hệ số tương quan biến tổng đều lớn hơn 0.3 nên thang đo “nhu cầu quyền lực”
là thang đo đủ điều kiện để sử dụng. Kết quả được tổng hợp trong phụ lục 4.5.
Bảng 4.12 Kết quả kiểm định độ tin cậy của thang đo biến điều tiết
Nhu cầu cá nhân Số biến Hệ số Số biến Hệ số
lần 1 Cronbach’s lần 2 Cronbach’s
Alpha lần 1 Alpha lần 2
Nhu cầu thành tích 5 0.686 3 0.766

Nhu cầu quyền lực 4 0.519 3 0.652
4.2 Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA
4.2.1 Thực hiện phân tích EFA biến phụ thuộc
Bảng KMO and Bartlett's Test có 0.5 ≤ KMO = 0.891 ≤1 nên phân tích nhân tố chấp
nhận với tập dữ liệu nghiên cứu. Kết quả tổng hợp tại phụ lục 5.1.
KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. .891
Bartlett's Test of Approx. Chi-Square 2581.039

Sphericity
df 21
64
Sig. .000
Từ kết quả ma trận xoay, 7 biến quan sát được chia thành 1 nhân tố, tất cả các biến
quan sát đều có hệ số tải nhân tố factor loading lớn hơn 0.3.
Component Matrixa
Component
HD5 .798
HD3 .793
HD4 .757
HD1 .754
HD6 .715
HD7*(biến chứa câu hỏi ngược) .637
HD2 .625
Extraction Method: Principal Component Analysis.

a. 1 components extracted.
4.2.2 Thực hiện phân tích EFA biến điều tiết
Bảng KMO and Bartlett's Test có 0.5 ≤ KMO = 0.746 ≤1 nên phân tích nhân tố chấp
nhận với tập dữ liệu nghiên cứu. Kết quả được tổng hợp trong phụ lục 5.2.

Bartlett's Test of Sphericity Approx. Chi-Square 1537.032
df 15
Sig. .000
65
Từ kết quả ma trận xoay, 6 biến quan sát được chia thành 2 nhân tố, tất cả các biến
quan sát đều có hệ số tải nhân tố factor loading lớn hơn 0.3.
Rotated Component Matrixa

Component
1 2
TT2 .891
TT1 .843
TT5 .670 .358
QL3 .770
QL4 .763
QL2 .715

Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.a
a. Rotation converged in 3 iterations.
4.3 Thống kê mô tả và kết quả phân tích T-Test, ANOVA
Nhóm tổng kết các đặc điểm của biến quan sát được trình bày ở bảng 4.3.
Bảng 4.13 Thống kê mô tả giới tính

Nhân tố Giới tính Kích thước Giá trị trung bình Độ lệch chuẩn
mẫu
Nhu cầu thành tích Nam 532 3,9223 0.76750
Nữ 510 3.9268 0.60979
Nhu cầu quyền lực Nam 532 3.3546 0.73473
Nữ 510 3.3961 0.63272
Từ số liệu được đưa ra trong bảng, có thể thấy rằng:
Nhu cầu thành tích theo giới: Giữa nam và nữ không có sự khác biệt lớn về nhu
cầu thành tích, với trung bình ở nữ là 3.9268 lớn hơn ở với nam là 3.9223 (chênh lệch
66
0.0045 đơn vị). Giá trị sig Levene's Test là 0.000 (<0.05), do đó phương sai giữa 2 giới
tính là khác nhau. Giá trị sig của T-Test là 0.917 (≥ 0.05). Vậy không có sự khác biệt có ý
nghĩa thống kê về nhu cầu thành tích của những sinh viên có giới tính khác nhau. Kết quả
được tổng hợp trong phụ lục 6.1.
Nhu cầu quyền lực theo giới : theo kết quả khảo sát, trung bình về nhu cầu quyền
lực ở nữ là 3.3961 lớn hơn ở nam là 3.3546 (chênh lệch 0.0415 đơn vị). Giá trị sig
Levene's Test là 0.001 (<0.05), do đó phương sai giữa 2 giới tính là khác nhau. Giá trị sig
của T-Test là 0.329 (≥ 0.05). Vậy không có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê về nhu cầu
quyền lực của những sinh viên có giới tính khác nhau. Kết quả tổng hợp trong phụ lục
6.1.
Bảng 4.14 Thống kê mô tả sinh viên các trường

Nhân tố Trường Kích thước Giá trị Độ lệch chuẩn
mẫu trung bình
Nhu cầu Đại học Kinh Tế Quốc Dân 276 3.9444 0.66251
thành tích Đại học Bách Khoa 342 3.9474 0.69666
Đại học Tài Chính 25 3.6933 0.55210
Đại học Thủy Lợi 74 4.0180 0.64789
Đại học Công Nghiệp 58 3.8966 0.70145
Đại học Giao Thông Vận Tải 94 3.8652 0.84288
Đại học Ngoại Thương 114 3.9006 0.68976
Đại học khác 59 3.8475 0.68179
Nhu cầu Đại học Kinh Tế Quốc Dân 276 3.3913 0.70658
quyền lực Đại học Bách Khoa 342 3.3177 0.64360
Đại học Tài Chính 25 3.0533 0.65036
Đại học Thủy Lợi 74 3.4865 0.53262
Đại học Công Nghiệp 58 3.3563 0.78946
Đại học Giao Thông Vận Tải 94 3.5248 0.66575
Đại học Ngoại Thương 114 3.4094 0.78586
Đại học khác 59 3.3390 0.69340
67
(Tổng hợp từ phiếu khảo sát – 2021)
Bảng 4.15 Thống kê mô tả số năm theo học

Nhân tố Thời gian theo học Kích thước Giá trị trung Độ lệch chuẩn
đại học mẫu bình
Nhu cầu Năm 1 180 4.0074 0.67403
thành tích Năm 2 264 3.9293 0.74340
Năm 3 448 3.9048 0.67398
Năm 4 114 3.8565 0.68919
Trên năm 4 6 4.3333 0.51640
Nhu cầu Năm 1 180 3.4444 0.62037
quyền lực Năm 2 264 3.3485 0.69989
Năm 3 448 3.3795 0.74041
Năm 4 114 3.3287 0.56988
Trên năm 4 6 3.2222 0.17213
(Tổng hợp từ phiếu khảo sát – 2021)
Từ kết quả ở trên bảng, có thể thấy rằng:
Nhu cầu thành tích theo năm học: Xét trên số mẫu được thu thập từ các sinh viên
từ năm 1 đến năm 4 (không tính trên năm 4 do số mẫu nhỏ), nhu cầu thành tích cao nhất ở
sinh viên năm 1(=4.0074) và thấp nhất ở sinh viên năm 4(=3.8565). Có thể thấy dựa theo
số liệu, nhu cầu thành tích có xu hướng giảm theo số lượng năm theo học đại học, tuy
nhiên kết quả phân tích ANOVA với giá trị sig Levene Statistic là 0.228 (≥ 0.05), do đó
phương sai giữa các năm theo học đại học không khác nhau; Giá trị sig ở bảng ANOVA
là 0.171 (≥ 0.05) cho thấy không có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê về nhu cầu thành
68
tích của những sinh viên có số năm theo học khác nhau. Kết quả được tổng hợp trong phụ
lục 6.2.
Nhu cầu quyền lực theo năm học: Xét trên số mẫu được thu thập từ các sinh viên
từ năm 1 đến năm 4 (không tính trên năm 4 do số mẫu nhỏ), nhu cầu thành tích cao nhất ở
sinh viên năm 1(=3.4444) và thấp nhất ở sinh viên năm 4(=3.3287). Giá trị sig Levene
Statistic là 0.002 (< 0.05), do đó phương sai giữa các năm theo học đại học là khác nhau.
Giá trị sig kiểm định Welch là 0.960 (≥ 0.05). Vậy không có sự khác biệt có ý nghĩa
thống kê về nhu cầu quyền lực của những sinh viên có số năm theo học khác nhau. Kết
quả được tổng hợp trong phụ lục 6.2.
Bảng 4.16 Thống kê mô tả khối ngành theo học

Nhân tố Khối ngành Kích thước mẫu Giá trị trung Độ lệch chuẩn
bình
Nhu cầu thành Kinh tế 525 3.9460 0.67162
tích Kỹ thuật 492 3.8970 0.72971
Khác 25 4.0133 0.37859
Nhu cầu quyền Kinh tế 525 3.3810 0.70113
lực Kỹ thuật 492 3.3686 0.67786
Khác 25 3.3733 0.56372
Từ kết quả bảng trên, ta có thể thấy:
Nhu cầu thành tích theo khối ngành: Xét giữa khối ngành kinh tế và kỹ thuật, chỉ
số trung bình về nhu cầu thành tích ở khối ngành kinh tế (=3.9460) lớn hơn so với khối
ngành kỹ thuật (=3.8970) là 0.049 đơn vị; Cao nhất là tại các khối ngành khác (=4.0133)
và thấp nhất đối với khối ngành kỹ thuật (=3.8970). Giá trị sig Levene Statistic là 0.050
(≥ 0.05), do đó phương sai giữa các khối ngành không khác nhau. Giá trị sig ở bảng
ANOVA là 0.431 (≥ 0.05). Vậy không có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê về nhu cầu
69
thành tích của những sinh viên có khối ngành học khác nhau. Kết quả được tổng hợp
trong phụ lục 6.3.
Nhu cầu quyền lực theo khối ngành: Xét giữa khối ngành kinh tế và kỹ thuật, chỉ
số trung bình về nhu cầu quyền lực ở khối ngành kinh tế (=3.3810) lớn hơn so với khối
ngành kỹ thuật (=3.3686) là 0.124 đơn vị; Cao nhất là tại khối ngành kinh tế (=3.3810) và
thấp nhất tại khối ngành khác (=3.3686). Giá trị sig Levene Statistic là 0.646 (≥ 0.05), do
đó phương sai giữa các khối ngành không khác nhau. Giá trị sig ở bảng ANOVA là 0.960
(≥ 0.05). Vậy không có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê về nhu cầu thành tích của những
sinh viên có khối ngành học khác nhau. Kết quả được tổng hợp trong phụ lục 6.3.
Bảng 4.17 Thống kê mô tả biến phụ thuộc

Nhâ Tình huống thực nghiệm Kích Giá trị trung Độ lệch
n tố thước mẫu bình chuẩn
Sức Công ty có các yếu tố cấu thành ở 186 3.2780 0.66771
hấp mức trung bình
dẫn Công ty có mối quan hệ với đồng 186 3.4194 0.55331
nghiệp tốt
của
Công ty có chế độ đãi ngộ tốt 166 3.6695 0.63613
tổ
Công ty có tính thú vị trong công việc 178 3.2600 0.64232
chức tốt
Công ty có cơ hội ứng dụng kiến thức 194 3.3918 0.53483

tốt
Công ty có cơ hội phát triển nghề 132 3.3420 0.49290
nghiệp tốt
4.4 Kết quả phân tích hồi quy và kiểm định giả thuyết
Chuẩn hóa hai biến độc lập và phụ thuộc bằng kỹ thuật Mean – centering, sau đó sử
dụng các biến chuẩn hóa này để kiểm định hồi quy.
70
Các biến mới đã chuẩn hóa bao gồm:

THi’ với THi’=THi – THitb (i=1,2,3,4,5)
QL’ với QL’=QL - QLtb
TT’ với TT’=TT – TTtb
4.4.1 Giả thuyết H1: Nhu cầu thành tích điều tiết ngược chiều mối quan hệ với
đồng nghiệp và sức hấp dẫn của tổ chức
Mô hình tổng quát: HD = β0 + β1*TH1’+ β2*TT’+ β3*TH1’*TT’ + β4*GT + ei
Trong đó:
HD: sức hấp dẫn của tổ chức
TH1’: mối quan hệ với đồng nghiệp tốt
TT’: nhu cầu thành tích
GT: giới tính
ei: phần dư
Hệ số R2 hiệu chỉnh (Adjusted R Square) là 0.155 - nghĩa là biến điều tiết và biến
độc lập giải thích được 15.5% sự biến thiên của biến phụ thuộc.
Giá trị Sig. của kiểm định t của biến điều tiết là 0.000 (<0.05), do đó biến điều tiết
có ý nghĩa và “nhu cầu thành tích” có tác động điều tiết đối với mối quan hệ giữa “mối
quan hệ với đồng nghiệp tốt” và “sức hấp dẫn của tổ chức”.
Biến điều tiết có tác động ngược chiều đến “sức hấp dẫn của tổ chức”. Mức tác động
này là β3= -0.192, tức khi “nhu cầu thành tích” tăng 1 đơn vị thì đồng thời làm giảm tác
động của “mối quan hệ với đồng nghiệp tốt” tới “sức hấp dẫn của tổ chức” xuống 0.192
đơn vị.
Giá trị Sig. của kiểm định t của biến giới tính là 0.05 (=0.05), do đó biến giới tính
có ý nghĩa giải thích cho biến phụ thuộc “sức hấp dẫn của tổ chức”. Mức tác động là β=
71
0.137, tức khi giới tính là nữ thì chỉ số sức hấp dẫn sẽ cao hơn so với nam là 0.137 đơn vị
với điều kiện các yếu tố khác không đổi. Kết quả được tổng hợp trong phụ lục 7.1.
Bảng 4.18 Kết quả phân tích hồi quy các nhân tố tác động đến sức hấp dẫn của tổ
chức trong giả thuyết H1
Mô hình Biến Mô hình β
Mô hình các nhân tố tác động Mối quan hệ với đồng nghiệp tốt 0.106
đến sức hấp dẫn của tổ chức
Nhu cầu thành tích 0.275
trong giả thuyết H1
Điều tiết -0.192
Giới tính 0.137
4.4.2 Giả thuyết H2: Nhu cầu thành tích điều tiết ngược chiều mối quan hệ giữa
chế độ đãi ngộ và sức hấp dẫn của tổ chức
Mô hình tổng quát:

HD = β0 + β1*TH2’+ β2*TT’+ β3*TH2’*TT’+β4*GT + β5*TN + ei
Trong đó:
TH2’: chế độ đãi ngộ tốt
GT: Giới tính
TN: Thu nhập
ei: phần dư
Hệ số R2 hiệu chỉnh (Adjusted R Square) là 0.235 – nghĩa là biến điều tiết và biến
72
Giá trị Sig. của kiểm định t của biến điều tiết là 0.129 (>0.05), do đó biến điều tiết
không có ý nghĩa và “nhu cầu thành tích” không có tác động điều tiết đối với mối quan hệ
giữa “chế độ đãi ngộ tốt” và “sức hấp dẫn của tổ chức”.
Giá trị Sig. của kiểm định t của biến giới tính là 0.697 (>0.05), do đó biến giới tính
không có ý nghĩa giải thích cho biến phụ thuộc “sức hấp dẫn của tổ chức”.
Giá trị Sig. của kiểm định t của biến thu nhập là 0.120 (>0.05), do đó biến thu nhập
không có ý nghĩa giải thích cho biến phụ thuộc “sức hấp dẫn của tổ chức”. Kết quả được
tổng hợp trong phụ lục 7.2.
Chế độ đãi ngộ tốt 0.242

Nhu cầu thành tích 0.397
Mô hình các nhân tố tác động đến
sức hấp dẫn của tổ chức trong giả Điều tiết
thuyết H2 Thu nhập
Giới tính
(Tổng hợp kết quả của nhóm nghiên cứu – 2021)
4.4.3 Giả thuyết H3: Nhu cầu thành tích điều tiết thuận chiều mối quan hệ tính thú
vị trong công việc và sức hấp dẫn của tổ chức

HD = β0 + β1*TH3’+ β2*TT’+ β3*TH3’*TT’ + β4*GT + ei
Trong đó:
73

TH3’: tính thú vị trong công việc tốt
GT: giới tính
ei: phần dư
không có ý nghĩa và “nhu cầu thành tích” không có tác động điều tiết đối với mối quan hệ
giữa “tính thú vị trong công việc” và “sức hấp dẫn của tổ chức”.
Giá trị Sig. của kiểm định t của biến giới tính là 0.004 (<0.05), do đó biến giới tính
0.134, tức khi giới tính là nữ thì chỉ số sức hấp dẫn sẽ cao hơn so với nam là 0.134 đơn vị
Mô hình các nhân tố tác động Tính thú vị trong công việc tốt
đến sức hấp dẫn của tổ chức Nhu cầu thành tích 0.462
trong giả thuyết H3
Điều tiết
Giới tính 0.134

(Nguồn: Tổng hợp kết quả của nhóm nghiên cứu – 2021)
hội ứng dụng kiến thức và sức hấp dẫn của tổ chức

74

Trong đó:
TH4’: cơ hội ứng dụng kiến thức tốt
GT: giới tính
ei: phần dư
có ý nghĩa và “nhu cầu thành tích” có tác động điều tiết đối với mối quan hệ giữa “cơ hội
ứng dụng kiến thức tốt” và “sức hấp dẫn của tổ chức”.
Biến điều tiết có tác động ngược chiều đến “sức hấp dẫn của tổ chức”. Mức tác
động này là β3= -0.098, tức khi “nhu cầu thành tích” tăng 1 đơn vị thì đồng thời làm giảm
tác động của “cơ hội ứng dụng kiến thức” tới “sức hấp dẫn của tổ chức” xuống 0.098 đơn
vị.
Kết quả được tổng hợp trong phụ lục 7.4.
Mô hình các nhân tố tác Cơ hội ứng dụng kiến thức tốt
động đến sức hấp dẫn của tổ Nhu cầu thành tích 0.366
Giới tính 0.164

75
hội phát triển nghề nghiệp và sức hấp dẫn của tổ chức

Trong đó:
TH5’: cơ hội phát triển nghề nghiệp tốt
GT: giới tính
ei: phần dư
Hệ số R2 hiệu chỉnh (Adjusted R Square) là 0.208 – nghĩa là biến điều tiết và biến
có ý nghĩa và “nhu cầu thành tích” có tác động điều tiết đối với mối quan hệ giữa “cơ hội
phát triển nghề nghiệp tốt” và “sức hấp dẫn của tổ chức”.
động là β3= -0.112, tức khi “nhu cầu thành tích” tăng 1 đơn vị thì đồng thời làm giảm tác
động của “cơ hội phát triển nghề nghiệp tốt” tới “sức hấp dẫn của tổ chức” xuống 0.112
đơn vị.
Giá trị Sig. của kiểm định t của biến giới tính là 0.043 (<0.05), do đó biến giới tính
0,102, tức khi giới tính là nữ thì chỉ số sức hấp dẫn sẽ cao hơn so với nam là 0.102 đơn vị
76

Mô hình các nhân tố tác Cơ hội phát triển nghề nghiệp tốt
động đến sức hấp dẫn của Nhu cầu thành tích 0.445
tổ chức trong giả thuyết H5 Điều tiết -0.112
Giới tính 0.102
4.4.6 Giả thuyết H6: Nhu cầu quyền lực điều tiết thuận chiều mối quan hệ giữa chế
độ đãi ngộ và sức hấp dẫn của tổ chức
HD = β0 + β1*TH2’+ β2*QL’+ β3*TH2’*QL’ + β4*GT + β5*TN + ei
Trong đó:
TH2’: chế độ đãi ngộ tốt
QL’: nhu cầu quyền lực
TN: thu nhập
GT: giới tính
ei: phần dư
không có ý nghĩa và “nhu cầu quyền lực” không có tác động điều tiết đối với mối quan hệ
giữa “chế độ đãi ngộ tốt” và “sức hấp dẫn của tổ chức”.
Kết quả được tổng hợp trong phụ lục 7.6.

77
Mô hình các nhân tố tác động đến sức Chế độ đãi ngộ tốt 0.272
hấp dẫn của tổ chức trong giả thuyết H6
Nhu cầu quyền lực 0.348
Điều tiết
Giới tính
Thu nhập
4.4.7 Giả thuyết H7: Nhu cầu quyền lực điều tiết ngược chiều tính thú vị trong
công việc và sức hấp dẫn của tổ chức
Mô hình tổng quát: HD = β0 + β1*TH3’+ β2*QL’+ β3*TH3’*QL’ + β4*GT + ei

Trong đó:
TH3’: tính thú vị trong công việc tốt
TT’: nhu cầu quyền lực
GT: giới tính
ei: phần dư
có ý nghĩa và “nhu cầu quyền lực” có tác động điều tiết đối với mối quan hệ giữa “tính
thú vị trong công việc tốt” và “sức hấp dẫn của tổ chức”.
78
động là β3= -0.108, tức khi “nhu cầu quyền lực” tăng 1 đơn vị thì đồng thời làm giảm tác
động của “tính thú vị trong công việc tốt” tới “sức hấp dẫn của tổ chức” xuống 0.108 đơn
vị. Kết quả được tổng hợp trong phụ lục 7.7.
Mô hình các nhân tố tác Tính thú vị trong công việc tốt
động đến sức hấp dẫn của Nhu cầu quyền lực 0.251
tổ chức trong giả thuyết H7 Điều tiết -0.108
Giới tính 0.131
4.4.8 Giả thuyết H8: Nhu cầu quyền lực điều tiết ngược chiều mối quan hệ giữa cơ
hội phát triển nghề nghiệp và sức hấp dẫn của tổ chức
Mô hình tổng quát : HD = β0 + β1*TH5+ β2*QL’+ β3*TH5’*QL’ + β4*GT + ei

Trong đó:
TH5’: cơ hội phát triển nghề nghiệp tốt
QL’: nhu cầu quyền lực
GT: giới tính
ei: phần dư
Hệ số R2 hiệu chỉnh (Adjusted R Square) là 0.100 - nghĩa là biến điều tiết và biến độc
lập giải thích được 10% sự biến thiên của biến phụ thuộc.
Giá trị Sig. của kiểm định t của biến điều tiết là 0.012 (<0.05), do đó biến điều tiết có
ý nghĩa, và “nhu cầu quyền lực” có tác động điều tiết đối với mối quan hệ giữa “cơ hội
phát triển nghề nghiệp tốt” và “sức hấp dẫn của tổ chức”.
79
Biến điều tiết có tác động ngược chiều đến “sức hấp dẫn của tổ chức”. Mức tác động
là β3= -0.138, tức khi “nhu cầu quyền lực” tăng 1 đơn vị thì đồng thời làm giảm tác động
của “cơ hội phát triển nghề nghiệp tốt” tới “sức hấp dẫn của tổ chức” xuống 0.138 đơn vị.
Giá trị Sig. của kiểm định t của biến giới tính là 0.054 (>0.05), do đó biến giới tính
không có ý nghĩa giải thích cho biến phụ thuộc “sức hấp dẫn của tổ chức”. Kết quả được
tổng hợp trong phụ lục 7.8.
Mô hình các nhân tố tác Cơ hội phát triển nghề nghiệp tốt
động đến sức hấp dẫn của Nhu cầu quyền lực 0.267
tổ chức trong giả thuyết H8
Giới tính
4.5 Kết quả kiểm định
Bảng 4.26 Kết quả kiểm định giả thuyết

Giả
Nội dung Kết quả Tác động
thuyết
H1 Nhu cầu thành tích điều tiết ngược chiều mối Đã được Ngược
quan hệ với đồng nghiệp và sức hấp dẫn của tổ chứng minh chiều
chức
H2 Nhu cầu thành tích điều tiết ngược chiều mối Bác bỏ
quan hệ giữa chế độ đãi ngộ và sức hấp dẫn của
tổ chức
H3 Nhu cầu thành tích điều tiết thuận chiều mối Bác bỏ
80
quan hệ tính thú vị trong công việc và sức hấp

dẫn của tổ chức
quan hệ giữa cơ hội ứng dụng kiến thức và sức chứng minh chiều
hấp dẫn của tổ chức
quan hệ giữa cơ hội phát triển nghề nghiệp và chứng minh chiều
H6 Nhu cầu quyền lực điều tiết thuận chiều mối Bác bỏ
quan hệ giữa chế độ đãi ngộ và sức hấp dẫn của
tổ chức
H7 Nhu cầu quyền lực điều tiết ngược chiều mối Đã được Ngược
quan hệ giữa tính thú vị trong công việc công chứng minh chiều
việc và sức hấp dẫn của tổ chức
H8 Nhu cầu quyền lực điều tiết ngược chiều mối Đã được Ngược
quan hệ giữa cơ hội phát triển nghề nghiệp và chứng minh chiều
81
Hình 4.3 Kết quả kiểm định mối quan hệ điều tiết
BIẾN ĐIỀU TIẾT:

NHU CẦU THÀNH TÍCH
THƯƠNG HIỆU NHÀ TUYỂN DỤNG H1 H5

H4
β= -0.192 β= -0.098 β= -0.112
SỨC HẤP DẪN
Cơ hội ứng dụng kiến thức CỦA TỔ CHỨC
NHU CẦU QUYỀN LỰC

THƯƠNG HIỆU NHÀ TUYỂN DỤNG
β= -0.108 H7 β = -0.138 H8
Tính thú vị trong công việc SỨC HẤP DẪN
CỦA TỔ CHỨC
82
CHƯƠNG 5. KẾT LUẬN VÀ MỘT SỐ ĐỀ XUẤT, KIẾN NGHỊ

5.1 Luận bàn về kết quả nghiên cứu
Dựa theo bộ số liệu sơ cấp khảo sát từ các nhóm sinh viên trên địa bàn Hà Nội,
cũng như từ nghiên cứu của Berthon và cộng sự khi nghiên cứu thương hiệu nhà tuyển
dụng, Lievens (2001) và Turban (1993) về sức hấp dẫn của tổ chức và lý thuyết về thuyết
nhu cầu đạt được của McClelland được sử dụng là nền tảng để phục vụ cho mục tiêu
nghiên cứu của đề tài này. Từ đó nghiên cứu đã kiểm định về mối quan hệ điều tiết giữa
nhu cầu thành tích và nhu cầu quyền lực trong việc tác động tới ảnh hưởng của Thương
hiệu nhà tuyển dụng đến Sức hấp dẫn của tổ chức. Kết quả thu được đã trả lời cho các giả
thuyết được đặt ra trước đó như sau:
Thứ nhất, nhu cầu thành tích điều tiết ngược chiều mối quan hệ với đồng
nghiệp và sức hấp dẫn của tổ chức.
Với hệ số Sig là 0.000 < 0.05, cùng với hệ số tác động là β= -0.192, cho thấy nếu
nhu cầu thành tích tăng thêm 1 đơn vị thì sẽ giảm ảnh hưởng của Mối quan hệ với đồng
nghiệp tới Sức hấp dẫn của tổ chức là 0.196 đơn vị.
Điều này có thể đến từ hai khía cạnh như sau:
- Người có nhu cầu thành tích cao không bao gồm việc tìm kiếm mối quan hệ tốt với
các cá nhân khác xung quanh, và với xu hướng mong muốn thể hiện tốt hơn đồng
nghiệp của mình, họ có thể sẽ chấp nhận hy sinh các mối quan hệ để đánh đổi kết
quả, thành tích tốt hơn.
- Dựa trên lý thuyết về hành vi nhóm, ta có thể thấy rằng trong một nhóm càng có
mối quan hệ chặt chẽ, thì hiệu quả làm việc của các thành viên trong đó thường
được giữ ở một mức trung bình cho mọi thành viên, và đối với các cá nhân có nhu
83
cầu thành tích lớn, đây sẽ là một điểm mà họ cho rằng cản trở bản thân họ, và nhu
cầu vượt trội hơn so với các đồng nghiệp khác cũng sẽ loại trừ những người này
khỏi các nhóm có mối quan hệ chặt chẽ. Do vậy, quan hệ điều tiết ngược như trên
là hoàn toàn phù hợp so với các lý thuyết được đưa ra.
Thứ hai, nhu cầu thành tích điều tiết ngược chiều mối quan hệ giữa cơ hội
ứng dụng kiến thức và sức hấp dẫn của tổ chức.
Trong bài nghiên cứu về ảnh hưởng của phương pháp tự giải quyết vấn đề trong
giảng dạy môn toán đối với kết quả học tập của học sinh, Riasat Ali (2010) đã nói rằng
những người có nhu cầu thành tích cao thường luôn cố gắng để tìm ra mọi giải pháp
cho các vấn đề và mong muốn nhận được phản hồi nhanh chóng về hiệu suất của mình
để có thể dễ dàng biết liệu khả năng của họ có đang cải thiện hay không. Do đó,
những người có nhu cầu thành tích cao rất độc lập trong việc học hỏi để có các kiến
thức mới, nhằm áp dụng để giải các bài toán được đặt ra trong công việc.
Thứ ba, nhu cầu thành tích điều tiết ngược chiều mối quan hệ giữa cơ hội
phát triển nghề nghiệp và sức hấp dẫn của tổ chức.
Từ kết quả phân tích, nhóm tác giả nhận thấy rằng có tồn tại mối quan hệ điều tiết
của nhu cầu thành tích đến mối quan hệ giữa cơ hội phát triển nghề nghiệp và sức hấp dẫn
của tổ chức, với hệ số sig. đưa ra là 0.026 (<0.05). Điều này chứng tỏ rằng người càng có
nhu cầu thành tích cao thì tác động cơ hội phát triển nghề nghiệp trong thương hiệu tuyển
dụng đến sức hấp dẫn của tổ chức càng giảm, với mức tác động là β= -0.112.
Thực tế cho rằng, những người có nhu cầu thành tích cao dường như họ quan tâm
đến thành tích cá nhân hơn là phần thưởng của thành công, những phần thưởng này cũng
bao gồm cơ hội phát triển nghề nghiệp của họ trong tổ chức. Eka Suhartini và cộng sự
(2019) đã chỉ ra rằng nhu cầu thành tích không có tác động đến mối quan tâm của nhân
viên về phát triển nghề nghiệp trong một tổ chức. Hơn nữa những cá nhân có nhu cầu
84
thành tích cao luôn tìm kiếm phản hồi khách quan và công bằng hơn là sự chấp nhận dựa
trên đánh giá chủ quan của người khác (Boyatzis và Kolb, 1995).
Thứ tư, nhu cầu quyền lực điều tiết ngược chiều mối quan hệ giữa tính thú vị
Từ kết quả phân tích, nhóm tác giả nhận thấy rằng có tồn tại mối quan hệ điều tiết
của nhu cầu quyền lực đến mối quan hệ giữa tính thú vị trong công việc và sức hấp dẫn
của tổ chức, với hệ số sig. đưa ra là 0.033 (<0.05) và mức tác động là β= -0.108. Điều này
chứng tỏ rằng người càng có nhu cầu quyền lực tác động của tính thú vị trong công việc
đến sức hấp dẫn của tổ chức càng giảm.
Lý giải cho điều này, nhóm nghiên cứu cho rằng do đặc điểm của những người có
nhu cầu quyền lực thì họ mong muốn kiểm soát và lãnh đạo, gây ảnh hưởng với người
khác. Mà thương hiệu nhà tuyển dụng về tính thú vị trong công việc bao gồm sự đổi mới
trong công việc, công việc kích thích sự sáng tạo… Những yếu tố này không tạo ra sự
thỏa mãn về nhu cầu quyền lực đối với các cá nhân có nhu cầu quyền lực cao. Do vậy
người có nhu cầu quyền lực càng cao thì ảnh hưởng của yếu tố tính thú vị trong công việc
đến với sức hấp dẫn của tổ chức sẽ càng ít hơn.
Thứ năm, nhu cầu quyền lực điều tiết ngược chiều mối quan hệ giữa cơ hội
phát triển nghề nghiệp và sức hấp dẫn của tổ chức
Bài nghiên cứu của nhóm đã khẳng định rằng có tồn tại mối quan hệ điều tiết của
nhu cầu quyền lực tác động đến mối quan hệ giữa cơ hội phát triển nghề nghiệp và sức
hấp dẫn của tổ chức, với hệ số Sig đưa ra là 0.012<0.05. Cụ thể hơn, người càng có nhu
cầu quyền lực cao thì tác động thu hút doanh nghiệp tập trung nhiều vào cơ hội phát triển
nghề nghiệp đối với họ càng giảm. Với mức tác động là β= -0.138, điều này lý giải rằng
nếu nhu cầu quyền lực tăng thêm 1 đơn vị thì sẽ làm giảm sức ảnh hưởng của thương hiệu
cơ hội phát triển nghề nghiệp tới sức hấp dẫn của tổ chức là 0.138 đơn vị.
85
Lý do tại sao điều này lại xảy ra, nhóm nghiên cứu đề xuất rằng đối với những
người có ham muốn quyền lực cao, tức mong muốn hoạt động chỉ huy và kiểm soát, sẽ
không ưa chuộng các công ty chú trọng tới cơ hội phát triển nghề nghiệp cho nhân viên,
nơi mà mọi cá nhân đều có quyền bình đẳng trong việc thăng tiến. Nhóm cho rằng những
người có nhu cầu quyền lực càng cao thì càng mong muốn có được đặc quyền trong việc
thăng tiến và gia tăng quyền lực, họ không mong muốn sự bình đẳng trong cơ hội thăng
tiến, mà các công ty với thương hiệu cơ hội phát triển nghề nghiệp cao lại không đem lại
được cho họ những đặc quyền đấy.
5.2 Một số đề xuất, kiến nghị
Dựa trên kết quả nghiên cứu, nhóm đề xuất một số kiến nghị nhằm giúp mỗi cá
nhân tìm được doanh nghiệp làm việc phù hợp, cũng như giúp doanh nghiệp, tổ chức hiểu
hơn về nhân viên của mình và có các chính sách giúp giữ chân nhân viên tiềm năng. Kiến
nghị đưa ra dựa trên kết quả về sự điều tiết của nhu cầu cá nhân đến mối quan hệ giữa
thương hiệu nhà tuyển dụng và sức hấp dẫn của tổ chức. Kết quả chỉ ra rằng với mỗi nhu
cầu cá nhân khác nhau thì lại có sự điều tiết khác nhau đến thương hiệu nhà tuyển dụng
và sức hấp dẫn của tổ chức. Vì vậy, nhóm nghiên cứu đề xuất một số kiến nghị sau:
- Mỗi cá nhân cần hiểu rõ về nhu cầu của bản thân trước khi nộp đơn xin việc
vào bất cứ công ty nào. Việc không hiểu rõ nhu cầu cá nhân có thể gây ra rất nhiều kết
quả không tốt về việc không nỗ lực trong quá trình học hay mất phương hướng sau khi tốt
nghiệp đại học và thậm chí là chọn sai công ty phù hợp với nhu cầu bản thân khiến cho
hiệu quả làm việc không cao. Theo kết quả phân tích, có thể thấy rằng nhu cầu thành tích
có tác động điều tiết ngược đến mối quan hệ giữa mối quan hệ với đồng nghiệp và sức
hấp dẫn của tổ chức và mối quan hệ giữa chế độ đãi ngộ và sức hấp dẫn của tổ chức; Nhu
cầu quyền lực có tác động điều tiết ngược đến mối quan hệ giữa cơ hội phát triển nghề
nghiệp và sức hấp dẫn của tổ chức và mối quan hệ giữa tính thú vị trong công việc và sức
hấp dẫn của tổ chức.
86
Hành vi con người xuất phát từ nhu cầu cá nhân và khi nhu cầu được thỏa mãn sẽ
khiến họ hành động. Xác định sai nhu cầu bản thân sẽ dẫn đến những suy nghĩ, hành vi
tiêu cực trong công việc gây ra hậu quả nặng nề. Từ kết quả nghiên cứu, những cá nhân
có thái độ coi thành tích là giá trị để bản thân theo đuổi thì sẽ ít bị thu hút bởi một tổ chức
mà tập trung vào mối quan hệ với đồng nghiệp; cơ hội phát triển nghề nghiệp. Những
người xác định đúng nhu cầu bản thân, kết quả về thực hiện công việc và sự thỏa mãn nhu
cầu của họ cũng cao hơn. Vì thế, mỗi cá nhân cần phải tìm ra điểm mạnh của bản thân, từ
đó trả lời cho câu hỏi bản thân mong muốn gì trong tương lai hay muốn thu được gì từ
một tổ chức để có thể định hình được con đường rõ ràng trong xác định nhu cầu cho mỗi
cá nhân cũng như lộ trình thăng tiến trong công việc. Thông qua việc trả lời này, mỗi cá
nhân có thể hiểu rõ bản thân và hoàn thiện tri thức để xây dựng sự nghiệp cho riêng mình,
thể hiện sự tích cực, chủ động trong công việc, tránh làm việc cảm tính cũng như bị tác
động bởi những yếu tố ngoại cảnh.
- Doanh nghiệp cần thường xuyên nghiên cứu tác động điều tiết của nhu cầu
cá nhân đến nhận thức về sức hấp dẫn của tổ chức
Nhu cầu cá nhân sẽ luôn thay đổi trong suốt cuộc đời. Sẽ luôn có những tình huống
bất ngờ xảy ra khiến cho con người nhận ra các nhu cầu khác tại những thời điểm khác
nhau, hình thành những suy nghĩ, mong muốn và những hành động khác nhau. Vì thế việc
theo dõi nhu cầu của nhân viên là thực sự cần thiết. Ban lãnh đạo các doanh nghiệp, tổ
chức cần có những biện pháp phòng ngừa và giữ chân nhân viên ngay khi họ mới vào làm
việc và xuyên suốt trong quá trình làm việc. đừng để khi nhân viên lần lượt kéo nhau rời
bỏ tổ chức rồi mới tìm hiểu nguyên nhân và biện pháp giữ nhân người tài. Kết quả này đã
nói lên các nhu cầu khác nhau sẽ có sự điều tiết khác nhau đến thương hiệu nhà tuyển
dụng và sức hấp dẫn của tổ chức, ngoài ra cung cấp cách đo lường những nhu cầu đó.
Điều này thực sự hữu ích vì sẽ giúp lãnh đạo doanh nghiệp theo dõi và hiểu thêm về nhu
cầu của nhân viên trong tổ chức để từ đó điều chỉnh các yếu tố tác động một cách hợp lý.
87
- Cần thực hiện việc phân tích mức độ quan trọng của từng yếu tố cấu thành
nên thương hiệu nhà tuyển dụng và tác động của nó vào sự thỏa mãn của nhân viên
đối với doanh nghiệp.
Việc phân tích mức độ quan trọng của từng yếu tố cấu thành nên thương hiệu nhà
tuyển dụng và tác động của nó vào sự thỏa mãn của nhân viên đối với doanh nghiệp là rất
quan trọng đối với chính sách nhân sự. Trong quá trình thực hiện nghiên cứu, nhóm
nghiên cứu đã đọc và tham khảo rất nhiều các tài liệu liên quan và kết quả cho thấy rằng:
Chế độ đãi ngộ và môi trường làm việc là hai yếu tố mà người quản lý cho rằng người lao
động sẽ quan tâm nhiều nhất khi làm việc. Đặc biệt là lao động trình độ thấp thì sẽ quan
tâm rất nhiều đến chế độ đãi ngộ của công ty. Qua nghiên cứu này thì chúng ta thấy rằng
ngoài chế độ đãi ngộ và môi trường làm việc thì người lao động còn quan tâm đến nhiều
yếu tố và đang ngày càng quan tâm đến cơ hội ứng dụng kiến thức cũng như cơ hội phát
triển nghề nghiệp trong tương lai. Từ đó cần phân tích mức độ quan trọng của từng yếu tố
cấu thành nên thương hiệu của nhà tuyển dụng đến sức hấp dẫn của tổ chức để ban cán bộ
nắm được nhân viên của mình có nhu cầu lớn ở các yếu tố cấu thành nào và từ đó đưa ra
các chính sách giữ chân nhân viên hợp lý.
5.3 Hạn chế của đề tài và định hướng những nghiên cứu tiếp theo
5.3.1 Hạn chế
Cũng như mọi đề tài nghiên cứu, đề tài “Tác động điều tiết của nhu cầu thành
tích và nhu cầu quyền lực tới mối quan hệ giữa thương hiệu nhà tuyển dụng và sức
hấp dẫn của tổ chức” cũng có những hạn chế nhất định:
Thứ nhất, vì thời gian không cho phép vì dịch covid kéo dài cũng như điều kiện
kinh phí giới hạn nên nhóm khảo sát đối với các sinh viên trên địa bàn Hà Nội. Vì vậy,
mẫu nghiên cứu vẫn còn nhiều hạn chế. Bài nghiên cứu này chỉ tập trung vào nghiên cứu
mức độ điều tiết của nhu cầu quyền lực và nhu cầu thành tích tới mối quan hệ giữa
88
thương hiệu nhà tuyển dụng và sức hấp dẫn của tổ chức đối với sinh viên trên địa bàn
thành phố Hà Nội, cụ thể là Trường Đại học Kinh tế Quốc dân, Trường Đại học Bách
Khoa, Trường Đại học Ngoại Thương, Trường Đại học Giao thông Vận tải, Trường Đại
học Thủy Lợi, Trường Đại học Công nghiệp, Học viện Tài chính và một lượng nhỏ sinh
viên rải rác các trường đại học khác. Toàn bộ đều là các trường đại học công lập mà mà
bỏ qua đối tượng là các trường đại học thuộc nhóm dân lập. Mặc dù đề tài đã có những
tiêu chí về việc phạm vi nghiên cứu như quy mô, năm học đại học, việc mở rộng phạm vi
nghiên cứu các trường đại học xét trên các yếu tố khác như loại hình đại học (công lập,
dân lập) sẽ giúp có cái nhìn toàn diện hơn.
Thứ hai, quy mô nghiên cứu chỉ dừng lại ở hai khối ngành là khối kinh tế và khối
kỹ thuật, nhưng trên thực tế, ở địa bàn thành phố Hà Nội còn rất nhiều khối ngành học
khác với quy mô lớn mà nhóm nghiên cứu chưa đề cập đến.
Thứ ba, bài nghiên cứu mới chỉ tập trung nghiên cứu đến mức độ điều tiết của nhu
cầu thành tích và nhu cầu quyền lực tới mối quan hệ giữa thương hiệu nhà tuyển dụng và
sức hấp dẫn của tổ chức mà chưa đi sâu vào cách thức nhu cầu thành tích và nhu cầu
quyền lực điều tiết như thế nào.
Thứ tư, bài nghiên cứu chỉ đưa ra hai nhu cầu là nhu cầu thành tích và nhu cầu
quyền lực, bên cạnh hai nhu cầu này thì trong học thuyết nhu cầu đạt được của
McClelland còn đề cập tới nhu cầu liên kết, cũng như trên thực tế còn những nhu cầu
khác cũng có khả năng điều tiết mà nhóm nghiên cứu chưa đưa ra.
Thứ năm, đối tượng của bài viết là sinh viên, chưa đề cập đến các đối tượng khác
như người lao động hoặc người thất nghiệp để so sánh giữa các đối tượng khác nhau thì
mức độ điều tiết sẽ khác nhau như thế nào.
5.3.2 Định hướng các nghiên cứu tiếp theo

89
Từ những hạn chế trên, nhóm nghiên cứu mới có thể triển khai một số hướng
nghiên cứu như sau:
- Mở rộng phạm vi nghiên cứu tới các trường đại học bao gồm cả trường đại học
công lập và trường đại học dân lập cũng như mở rộng các nhóm ngành khác ngoài
kinh tế và kỹ thuật nhằm thấy rõ tác động điều tiết của nhu cầu thành tích và nhu
cầu quyền lực tới mối quan hệ giữa thương hiệu nhà tuyển dụng và sức hấp dẫn
của tổ chức một cách đầy đủ, khách quan và toàn diện nhất.
- Đi sâu vào cách thức thức mà nhu cầu thành tích và nhu cầu quyền lực điều tiết
mối quan hệ giữa thương hiệu nhà tuyển dụng và sức hấp dẫn của tổ chức để làm
căn cứ tạo tính thuyết phục hơn cho kết quả của bài nghiên cứu.
- Xem xét đưa các nhóm yếu tố khác cũng có tác động điều tiết vào bài nghiên cứu
nhằm đánh giá đầy đủ và thực tế hơn.
- Mở rộng đối tượng nghiên cứu để tới những người đã có việc làm và hướng tới cả
đối tượng đang thất nghiệp để bài nghiên cứu toàn vẹn hơn.
90
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tài liệu nước ngoài
A Prajapati, NK Patel (2017); ‘Empirical Study of Factors Affecting Employer Branding’,

Journal of Strategic Human Resource Management,Volume 6 Issue 2 June 2017, p17-22.
Ahmad, N. A., & Daud, S. (2016). Engaging People with Employer Branding. Procedia
Economics and Finance, 35, 690–698.
Aiman-Smith et al (2001); ‘Gainsharing and organizational learning: An analysis of

employee suggestions over time’, Academy of Management Journal, 2001.
Akiba, M., Chiu, Y.-L., Shimizu, K., & Liang, G. (2012). ‘Teacher salary and national
achievement: A cross-national analysis of 30 countries’. International Journal of
Educational Research, 53, 171–181. doi:10.1016/j.ijer.2012.03.007
Akiba, M., Chiu, Y.-L., Shimizu, K., & Liang, G. (2012); ‘Teacher salary and national
achievement: A cross-national analysis of 30 countries’, Educational Leadership and
Policy Analysis, University of Missouri-Columbia, 202 Hill Hall, Columbia, MO 65211,
United States, Hsin Sheng College of Medical Care and Management, Taiwan R.O.C.,
University of Tsukuba, Japan, Educational Leadership and Policy Analysis, University of
Missouri-Columbia, United States.
Alniacik & Alniacik (2012); ‘Identifying dimensions of attractiveness in employer

branding: effects of age, gender, and current employment status’, Procedia - Social and
Behavioral Sciences Volume 58, 12 October 2012, Pages 1336-1343. DOI:
https://doi.org/10.1016/j.sbspro.2012.09.1117.
Ambler and Barrow (1996); ‘The employer brand’, Journal of brand management, 185–
206.
91
Avinash Pawar, 2018; ‘Study on Employer Branding in IT Companies: The Indian

Scenario’, Journal of Applied Management and Investments, 2018, p162-171.
Backhaus & Tikoo (2004); ‘Conceptualizing and researching employer branding’,

Career development international, Vol. 9 Nos 4/5, pp. 501‐17.
Barney (1991), Firm Resources and Sustained Competitive Advantage, Volume: 17 issue:
1, page(s): 99-120, Issue published: March 1, 1991.
Barrow và Mosley (2005); ‘Applying employer brand management to employee

engagement’, Strategic HR Review, 2011.
Berthon, Ewing và Hah (2005); “Captivating company: dimensions of attractiveness in

employer branding”, International Journal of Advertising, Vol. 24 No. 2, pp. 151‐172.
Biswas & Suar (2013); ‘Employer branding aids in enhancing employee attraction and
retention’, Journal of Asia-Pacific Business, 2020.
Biswas & Suar, 2013; Saini, Rai, & Chaudhary, 2014; Sivertzen, Nilsen, & Olafsen,
2013; Roy, 2008; ‘Employer branding: exploring attractiveness dimensions in a
multicultural context’, Vol 25 No 3(2019), DOI: https://doi.org/10.3846/tede.2019.9387.
Biswas, M. K., & Suar, D. (2014). Antecedents and Consequences of Employer Branding.
Journal of Business Ethics, 136(1), 57–72. doi:10.1007/s10551-014-2502-3.
Boxall, P. C., Adamowicz, W. L., Swait, J., Williams, M., & Louviere, J. (1996). A
comparison of stated preference methods for environmental valuation. Ecological
Economics, 18(3), 243–253.
Boyatzis và Kolb, 1995, From learning styles to learning skills: the executive skills
profile, Journal of Managerial Psychology Volume 10 · Number 5 · 1995 · 3–17.
92
Burke and Desza (1986); ‘Borrelates of psychological burnout phases among police
officers’. Human Relations, 39, 487-502.
C. P. Theurer et al, (2018); ‘Employer branding: a brand equity‐based literature review

and research agenda’, Wiley Online Library, DOI: 10.1111/ijmr.12121
Cable and Judge (1994); ‘Pay preferences and job search decisions: A person‐
organization fit perspective’, Personnel psychology, 1994, DOI:
https://doi.org/10.1111/j.1744-6570.1994.tb01727.x
Cappelli, P., & Neumark, D. (2001). Do “High-Performance” Work Practices Improve

Establishment-Level Outcomes? ILR Review, 54(4), 737–775.
Chatman (1989); ‘Improving interactional organizational research: A model of person-

organization fit’, Academy of Management, Published Online:1 Jul 1989 DOI:
https://doi.org/10.5465/amr.1989.4279063.
Chen, T., Chang, P., & Yeh, C. (2004); "A study of career needs, career development
programs, job satisfaction and the turnover intentions of R&D personnel", Career
Development International, Vol. 9 No. 4, pp. 424-437.Riasat Ali (2010); Parental
involvement in children academic motivation.
Christina M. Kroustalis, Adam W. Meade, (2007); ‘Portraying an Organization’s Culture

through Properties of a Recruitment Website’, SEMANTIC SCHOLAR, DOI:
10.1037/e518532013-698.
Dabirian, A., Kietzmann, J., & Diba, H. (2017). ‘A great place to work!? Understanding
crowdsourced employer branding.’ Business Horizons, 60(2), 197–205.
doi:10.1016/j.bushor.2016.11.005.
DR Gomes, J Neves (2010), ‘Employer Branding Constrains Applicants' Job Seeking

Behaviour? Revista de Psicología del Trabajo y de las Organizaciones, vol. 26, núm. 3,
diciembre, 2010, pp. 223- 234, DOI: 10.5093/tr2010v26n3a6.
93
Edwards (2010); ‘An integrative review of employer branding and OB theory’, Personnel
review, Publication date: 1 January 2010 .
Ehrhart & Ziegert (2005); ‘Why are individuals attracted to organizations?’, Journal of
management, 2005, DOI: https://doi.org/10.1177/0149206305279759
Eisenberger et al. (2005); ‘Flow experiences at work: For high need achievers alone?’.
Journal of Organizational Behavior, Volume26, Issue7 November 2005 Pages 755-775.
Eka Suhartini et al. (2019), Effect of Fear of Success on Employee Career Development
with Achievement Motivation as a Moderating Variable at PT. PLN (Persero) Bulukumba
Area, Vol No1: International Journal of Management Progress, DOI:
https://doi.org/10.35326/ijmp.v1i1.408.
Esra Alnıaçıka* , Ümit Alnıaçıka, Serhat Eratb, Kültigin Akçinb (2014); ‘Attracting
Talented Employees to the Company: Do We Need Different Employer Branding
Strategies in Different Cultures?’, Procedia - Social and Behavioral Sciences Volume
150, 15 September 2014, Pages 336-344. doi:10.1016/j.sbspro.2014.09.074
Ewing, M. T., Pitt, L. F., de Bussy, N. M., & Berthon, P. (2002). Employment branding
in the knowledge economy. International Journal of Advertising, 21(1), 3–
22. doi:10.1080/02650487.2002.11104914 .
Figurska, E Matuska (2013); ‘Employer branding as a human resources management

strategy’, International Journal of Quality and Service Sciences.
Franca & Pahor (2012); ‘The strength of the employer brand: Influences and implications
for recruiting’, Journal of marketing management, 3 (1), 78-122, May 2012 78.
Gittell, Seidner and Wimbush (2010); ‘A relational model of how high-performance work
systems work’, Organization science, 2010.
94
Hadi, N., & Ahmed, S. (2018). ‘Role of Employer Branding Dimensions on Employee
Retention: Evidence from Educational Sector’. Administrative Sciences, 8(3),
44. doi:10.3390/admsci8030044
Highhouse et al. (2003); ‘The relation of instrumental and symbolic attributes to a

company's attractiveness as an employer’, Personnel psychology, 2003.
Ines Brusch, Michael Brusch, Therese Kozlowski (2018); ‘Factors influencing employer
branding: Investigations of student perceptions outside metropolitan regions’,
International Journal of Quality and Service Sciences ISSN: 1756-669X Publication date:
18 June 2018.
Irena Bakanauskienė, Rita Bendaravičienė, Laima Barkauskė (2017), Faculty of

Economics and Management, Vytautas Magnus University, Lithuania, Problems and
Perspectives in Management, Volume 15, Issue 2, 2017, 4-18.
Jenner, Taylor (2007); ‘Results from a First-Year Evaluation of Academic Impacts of an

After-School Program for At-Risk Students’, Journal of Education for Students Placed at
Risk (JESPAR), DOI:10.108010824660701261144.
Jiang and Iles (2011); ‘Employer‐brand equity, organizational attractiveness and talent
management in the Zhejiang private sector, China’, Journal of Technology Management
in China, 2011.
Joel T. Nadler, Nicole L. Cundiff, Meghan R. Lowery, Stacy Jackson; ‘Perceptions of

organizational attractiveness: The differential relationships of various work schedule
flexibility programs.’, Management Research Review, ISSN: 2040-8269 Publication date:
6 August 2010.
Judge and Bretz (1992); ‘Effects of work values on job choice decisions.’, Journal of
applied psychology, 77(3), 261–271.
95
Kang Yang TrevorYu; ‘Person–organization fit effects on organizational attraction: A

test of an expectations-based model’, Organizational Behavior and Human Decision
Processes Volume 124, Issue 1, May 2014, Pages 75-94.
Knox & Freeman (2006); ‘Measuring and Managing Employer Brand Image in the
Service Industry’, Journal of Marketing Management, 2006, Vol. 22 Nos 7/8, pp. 695-
716.
Kristof (1996); ‘Person‐organization fit: An integrative review of its conceptualizations,

measurement, and implications’; Personnel psychology, 1996.
Kroustalis and Meade (2007); ‘Assessinsg common methods bias in organizational

research’, Paper presented at the 22nd Annual Meeting of the Society for Industrial and
Organizational Psychology, New York.
Lievens (2007); ‘Employer branding in the Belgian Army: The importance of

instrumental and symbolic beliefs for potential applicants, actual applicants, and military
employees’, Human resource management, 2007, DOI: 10.1002/hrm.20145.
Lievens et al. (2005); ‘Symbolic attributes and organizational attractiveness: The

moderating effects of applicant personality’, Wiley Online Library, DOI: 10.1111/
/j.1468-2389.2009.00449.x
Magee và Galinsky 2008; Thye 2000, ‘Power reduces the press of the situation:
implications for creativity, conformity, and dissonance, ’Journal of Personality and
Social Psychology, 95(6), 1450–1466. DOI: https://doi.org/10.1037/a0012633
Malay Women Entrepreneurs in the Small and Medium Sized ICT-Related Business: A N.
Fuad and AM Bohari (2011), Study on Need for Achievement, International Journal of
Business and Social Science Vol. 2 No. 13 [Special Issue - July 2011].
Maslow, A. H. (1943), A theory of human motivation. Psychological Review, 50(4), 370–

396.
96
Maxwell & Knox, (2009); ‘Motivating employees to" live the brand": a comparative case
study of employer brand attractiveness within the firm’, Journal of marketing
management, 2009. DOI: https://doi.org/10.1362/026725709X479282
McClelland (1976); ‘Power is the great motivator’, revealed byHarvard Business Review
Press, 4 thg 8, 2008.
McClelland et al. (1953); ‘The achievement motive’, Deparrtment os Psychology

Wesleyan University, Groups, Leadership and Men: Research in Human Relations, p191-
205.
McClelland, D. C. (1961). The Achieving Society. New York: Van Nostrand Reinhold
McNeese-Smith (1999); ‘The relationship between managerial motivation, leadership,
nurse outcomes and patient satisfaction’, Journal of Organizational Behavior 1999,
Volume20, Issue2 Pages 243-259.
Miles và Mangold (2004), ‘A conceptualization of the employee branding process’,

Journal of relationship marketing.
Orpen, C. (1985), ‘The Effects of Need for Achievement and Need for Independence on
the Relationship Between Perceived Job Attributes and Managerial Satisfaction and
Performance’, International Journal of Psychology, 20(2), 207-219.
doi:10.1080/00207598508247733
Orpen, C. (1985); ‘The effects of need for achievement and need for independence on the
relationship between perceived job attributes and managerial satisfaction and
performance’ International Journal of Psychology, 1985, Volume 20, 1985 - Issue 2: Job
Satisfaction.
Pervin (1989); ‘Persons, situations, interactions: The history of a controversy and a

discussion of theoretical models’; Academy of Management Review, 1989 DOI:
https://doi.org/10.5465/amr.1989.4279066.
97
Priem và Butler (2001), ‘Is the Resource-Based “View” a Useful Perspective for
Strategic Management Research?’ Academy of Management Review VOL. 26, NO. 1.
Puri - Annals, (2018); ‘Developing the Scale to Measure Employer Attractiveness’,

Annals of “Dunarea de Jos” University of Galati Fascicle I. Economics and Applied
Informatics, p99-123.
Riasat Ali (2010), ‘Effect of Using Problem Solving Method in Teaching Mathematics on
the Achievement of Mathematics Students’, ASIAN Social Science, Vol.6 No.2 February
2010, 67-72.
Roy’s (2008); Identifying the Dimensions of Attractiveness of an Employer Brand in the

Indian Context, South Asian Journal of Management . Oct-Dec2008, Vol. 15 Issue 4,
p110-130. 21p.
Rynes et al (1991); ‘The importance of recruitment in job choice: A different way of

looking’; Personnel psychology, 1991, DOI: https://doi.org/10.1111/j.1744-
6570.1991.tb02402.x
Saini, Rai, & Chaudhary (2014); ‘What do best employer surveys reveal about employer
branding and intention to apply?’, Journal of Brand Management, 21, pages95–
111(2014).
Schein and Diamante (1988); ‘Organizational attraction and the person-environment fit’,
Psychological Reports, 1988, DOI: https://doi.org/10.2466/pr0.1988.62.1.167.
Schlager et al (2011), The influence of the employer brand on employee attitudes relevant
for service branding: an empirical investigation, Journal of Services Marketing 25/7
(2011) 497–508.
Schlager et al. (2011); ‘The influence of the employer brand on employee attitudes
relevant for service branding: an empirical investigation.’, Journal of Services
98
Marketing, Vol. 25 No. 7, pp. 497-508, DOI:

https://doi.org/10.1108/08876041111173624.
Schneider, B., Smith, D. B., & Paul, M. C. (2001). P–E fit and the attraction-selection-
attrition model of organizational functioning: Introduction and overview. In M. Erez, U.
Kleinbeck, & H. Thierry (Eds.), Work motivation in the context of a globalizing
economy (p. 231–246). Lawrence Erlbaum Associates Publishers.
Schreurs et al. (2009); Symbolic attributes and organizational attractiveness: The

moderating effects of applicant personality.
Sivertzen, Nilsen, & Olafsen (2013); ‘Employer branding: employer attractiveness and
the use of social media’, Journal of Product & Brand Management (2013).
Sonia Kukreja, ‘Acquired Needs Theory – Need for Achievement, Power & Affiliation -
iEduNote’.
Sullivan (1999); ‘Scale development in employer branding’, Impulse für die

Markenpraxis und Markenforschung, 65-86, DOI: 10.1007/978
Sullivan (2004); 'Employer branding: employer attractiveness and the use of social
media', Journal of Product & Brand Management, 22, 473 – 483.
Turban (2001); ‘Organizational attractiveness as an employer on college campuses: An

examination of the applicant population’, Journal of Vocational Behavior, 2001, Vol. 58
No. 2, pp. 293-312.
Turban and Keon (1993); ‘Organizational attractiveness: An interactionist perspective’,

Journal of applied psychology, 1993, 78(2), 184–193.
Uma & Metilda (201-2); ‘Employer Branding–An Empirical Study’, Asian Journal of
Management, 2012, p86-89.
99
V. LALE TÜZÜNER, ‘Segmenting potential employees according to firms' employer

attractiveness dimensions in the employer branding concept’, Journal of Academic
Research in Economics, 2009, pages: 47-62.
Vaijayanthi, Roy, Shreenivasan và Srivathsan (2011); ‘Employer Branding as an

Antecedent to Organisation Commitment: An Empirical Study’, International Journal of
Global Business . 2011, Vol. 4 Issue 2, p91-106. 16p.
Veroff (1992); ‘Motivation and Personality: Handbook of Thematic Content Analysis’,

Charles P. Smith, John William Atkinson, David Clarence McClelland, Joseph Veroff
Cambridge University Press, 26 thg 6, 1992.
Wiesenfeld et al (2001); ‘Organizational identification among virtual workers: The role

of need for affiliation and perceived work-based social support’. Journal of Management,
First Published April 1, 200, DOI: https://doi.org/10.1177/014920630102700205.
Winter và Stewart (1978); ‘Journal of Personality and Social Psychology, 47(6), 1304-
1309’, Gender and Personality: Current Perspectives on Theory and Research.
Yu, K. Y. T. (2014). Person–organization fit effects on organizational attraction: A test

of an expectations-based model. Organizational Behavior and Human Decision
Processes, 124(1), 75–94. doi:10.1016/j.obhdp.2013.12.005 Davies (2008); ‘Employer
branding and its influence on managers’, European Journal of Marketing, Vol. 42 No.
5/6, pp. 667-681.
Tài liệu trong nước
Lê Trung Thành & Vũ Hoàng Ngân (2018). ‘Các học thuyết tạo động lực cho người lao
động. NXB Đại học Kinh tế quốc dân’.
Nguyễn Lê Hoàng Long (2019), ‘Tác động của danh tiếng tổ chức, tương thích con
người - công việc, tương thích con người - tổ chức đến sự thu hút của tổ chức nghiên cứu
100
trường hợp tại Bệnh viện Nhân dân Gia Định’, Tạp chí Khoa học Đại học Mở Thành phố
Hồ Chí Minh, 14(3), 78-89.
Nguyễn Lê Kiểu Tiên (2016), ‘Ảnh hưởng của quản trị thương hiệu nội bộ đến cam kết
thương hiệu của nhân viên với tổ chức: Nghiên cứu tại các khách sạn trên địa bàn thành
phố Đà Nẵng’, luận án thạc sĩ, Đại học Đà Nẵng.
Nguyễn Lương Ngọc Phúc (2010), Chương IV: Những đặc điểm tâm lý của người lãnh
đạo trong cơ quan hành chính nhà nước, tailieu.vn, truy cập lần cuối 19/04/2021
Nguyễn Tấn Minh (2019), ‘Ảnh hưởng của giá trị thương hiệu nhà tuyển dụng đến gắn
bó công việc của nhân viên: Nghiên cứu tại các doanh nghiệp ngành dịch vụ tại
Tp.HCM’, Tạp chí Khoa học và Công nghệ, số 41, 2019, 59 – 72.
Nguyễn Tấn Minh (2020), ‘Mối quan hệ giữa hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng và
thái độ trung thành của nhân viên’, Tạp chí Khoa học thương mại, số 146/2020, 70-79.
Nguyễn Văn Long (2010), ‘Phát huy nguồn nhân lực bằng động lực thúc đẩy’, Tạp chí
Khoa học và Công nghệ, Đại học Đà Nẵng – số 4(39).2010, 137-143.
Trần Hà Uyên Thi, Than Thị Thanh Thủy (2012), ‘Xây dựng thang đo sức hấp dẫn về
việc làm của các ngân hàng ở Thừa Thiên Huế đối với sinh viên Trường Đại học Kinh tế,
Đại học Huế’, TẠP CHÍ KHOA HỌC, Đại học Huế, tập 72B, số 3, năm 2012.
Võ Văn Dứt, Dư Quốc Chí (2016), ‘Mối quan hệ giữa mức độ thỏa mãn công việc và sự
gắn kết của nhân viên với tổ chức: Trường hợp VNPT Cần Thơ’, Tạp chí Khoa học
ĐHQGHN: Kinh tế và Kinh doanh, Tập 32, Số 3 (2016) 39-50.
101
PHỤ LỤC
PHỤ LỤC 01 MẪU PHIẾU ĐIỀU TRA KHẢO SÁT VỀ TÁC ĐỘNG ĐIỀU TIẾT CỦA NHU
CẦU CÁ NHÂN ĐẾN MỐI QUAN HỆ GIỮA THƯƠNG HIỆU NHÀ TUYỂN DỤNG VÀ
SỨC HẤP DẪN CỦA TỔ CHỨC
Phụ lục 1.1
Xin chào, chúng mình là nhóm sinh viên nghiên cứu khoa học đến từ Trường Đại học
Kinh tế Quốc dân đang thực hện thu thập dữ liệu để thực hiện nghiên cứu. Nhóm xin
cam đoan mọi thông tin bạn cung cấp sẽ được bảo mật tuyệt đối và chỉ phục vụ cho
mục đích nghiên cứu.
PHẦN 1: THÔNG TIN CÁ NHÂN
Các bạn vui lòng chọn vào những ô thích hợp của các câu hỏi dưới đây.
1. Giới tính: 1 Nam 2 Nữ

2. Bạn là sinh viên năm: 1 Năm nhất 2 Năm hai 3 Năm ba 4 Năm bốn
Khác: ….
3. Bạn đang theo học khối ngành nào 1 Khối Kinh tế 2 Khối Kỹ thuật
Khác: ….
4. Trường bạn đang theo học: …
5. Tổng thu nhập trong một tháng của bố mẹ bạn hiện nay khoảng bao nhiêu?
1 Dưới 15 triệu VNĐ 2 Từ 15 đến dưới 25 triệu VNĐ
3 Từ 25 đến dưới 40 triệu VNĐ 4 Trên 40 triệu VNĐ
PHẦN 2: SỨC HẤP DẪN CỦA TỔ CHỨC
Giới thiệu công ty: Công ty Cổ phần Sao Mai là liên doanh có vốn đầu tư nước ngoài được
thành lập từ năm 2005.
102
Công ty Cổ phần Sao Mai là một công ty có môi trường làm việc bình thường, đồng nghiệp
tôn trọng lẫn nhau. Công ty có mức lương thưởng ngang bằng với các công ty khác cùng
ngành và cung cấp đủ các loại phúc lợi theo quy định của pháp luật.
Bên cạnh đó, công ty có phương pháp làm việc hợp lý, công việc không nhàm nhán và được
áp dụng những kiến thức đã học vào công việc của mình. Nhân viên trong công ty được công
nhận năng lực và có cơ hội phát triển nghề nghiệp. (1)
Đoạn thông tin mô tả trên tác động như thế nào tới sự lựa chọn việc làm của bạn?
1 - Hoàn toàn không đồng ý, 2 - Không đồng ý, 3 - Bình thường, 4 - Đồng ý, 5 - Hoàn
toàn đồng ý.
Hoàn Khôn Bình Đồng Hoàn
toàn g thường ý toàn
không đồng đồng
đồng ý ý
ý
1. Tôi cảm giác mình phù 1 2 3 4 5
hợp với tổ chức này.
2. Tôi cảm giác thoải mái 1 2 3 4 5
như ở nhà khi làm việc
cho một tổ chức như
vậy.
3. Tôi vô cùng mong 1 2 3 4 5
muốn sẽ được làm việc
tại tổ chức này.
4. Tôi sẵn sàng nỗ lực để 1 2 3 4 5
làm việc cho công ty
này.
5. Tôi hứng thú với việc 1 2 3 4 5
xin vào làm việc tại
công ty này.
6. Tôi sẽ chấp nhận lời 1 2 3 4 5
mời làm việc ở công ty
này nếu được giới thiệu.
7 Tôi sẽ không làm việc ở 1 2 3 4 5
công ty này nếu đây
không phải là lựa chọn
cuối cùng.
103
PHẦN 3: KHẢO SÁT NHÓM NHÂN TỐ THUỘC VỀ CÁ NHÂN

Hãy đánh giá mức độ Đồng Ý của bạn về những nhận định sau theo thang điểm từ 1 đến 5
nhé:
toàn đồng ý.
Hoàn Không Bình Đồng Hoàn
toàn đồng thường ý toàn
không ý đồng
đồng ý
ý
Nhóm câu hỏi về nhu cầu thành tích
1. Khi xuất hiện vấn đề, bạn cảm thấy mình 1 2 3 4 5
phải có trách nhiệm tìm kiếm cách giải
quyết.
2. Để cải thiện hiệu suất làm việc, bạn sẵn 1 2 3 4 5
sàng lắng nghe ý kiến đóng góp của người
khác về công việc của mình.
3. Bạn thường đặt mục tiêu vừa sức với 1 2 3 4 5
mình và có mức độ thách thức vừa phải.
4. Bạn là người ưa sự mạo hiểm và rủi ro. 1 2 3 4 5
5. Bạn muốn đặt những mục tiêu đòi hỏi 1 2 3 4 5

phải có sự nỗ lực.
Nhóm câu hỏi về nhu cầu quyền lực (lãnh đạo)
6. Bạn KHÔNG THÍCH phụ trách và 1 2 3 4 5
quyết định công việc của mình và nhóm.
7. Bạn thường cố gắng tạo sự ấn tượng và 1 2 3 4 5
ảnh hưởng đối với người khác.
8. Bạn thích được đặt vào các tình huống 1 2 3 4 5
cạnh tranh và dẫn dắt hướng cạnh tranh theo
ý của bạn.
9. Bạn quan tâm tới uy tín và sức ảnh hưởng 1 2 3 4 5
của mình với người xung quanh hơn hiệu
quả làm việc của bạn.
Nhóm nghiên cứu xin chân thành cảm ơn!

104
Phụ lục 1.2

KHẢO SÁT VỀ TÁC ĐỘNG ĐIỀU TIẾT CỦA NHU CẦU CÁ NHÂN ĐẾN MỐI QUAN
HỆ GIỮA THƯƠNG HIỆU NHÀ TUYỂN DỤNG VÀ SỨC HẤP DẪN CỦA TỔ CHỨC
cam đoan mọi thông tin bạn cung cấp sẽ được bảo mật tuyệt đối và chỉ phục vụ cho mục
đích nghiên cứu.
Khác: ….
Khác: ….
Công ty Cổ phần Sao Mai có đội ngũ quản lý, lãnh đạo luôn biết lắng nghe và thấu hiểu tâm tư,
nguyện vọng của nhân viên, giúp nhân viên giải quyết những vướng mắc cả trong công việc và
cuộc sống. Đồng nghiệp luôn quan tâm, giúp đỡ và thúc đẩy nhau tiến liên trong công việc, chia
sẻ kinh nghiệm trong cuộc sống, và hầu hết mọi người đều nói rằng “Tôi luôn cảm thấy hạnh
phúc khi bước chân vào công ty đến khi ra về vì có những đồng nghiệp tuyệt vời” và họ đều có
được một mạng lưới quan hệ rộng lớn, tốt đẹp.
Công ty có mức lương thưởng ngang bằng với các công ty khác cùng ngành và cung cấp đủ các
loại phúc lợi theo quy định của pháp luật. Bên cạnh đó, công ty có phương pháp làm việc hợp lý,
công việc không nhàm nhán và được áp dụng những kiến thức đã học vào công việc của mình.
Nhân viên trong công ty được công nhận năng lực và có cơ hội phát triển nghề nghiệp. (2)
toàn đồng ý.
105

toàn đồng thườn ý toàn
khôn ý g đồng
g ý
đồng
ý
1. Tôi cảm giác mình phù hợp với tổ chức 1 2 3 4 5
này.
2. Tôi cảm giác thoải mái như ở nhà khi làm 1 2 3 4 5
việc cho một tổ chức như vậy.
3. Tôi vô cùng mong muốn sẽ được làm việc 1 2 3 4 5
4. Tôi sẵn sàng nỗ lực để làm việc cho công ty 1 2 3 4 5
này.
5. Tôi hứng thú với việc xin vào làm việc tại 1 2 3 4 5
công ty này.
6. Tôi sẽ chấp nhận lời mời làm việc ở công ty 1 2 3 4 5
7 Tôi sẽ không làm việc ở công ty này nếu 1 2 3 4 5
đây không phải là lựa chọn cuối cùng.

nhé:
toàn đồng ý.
không ý đồng
đồng ý
ý
quyết.
106


ý của bạn.
Phụ lục 1.3

Khác: ….
Khác: ….
107

Công ty cổ phần Sao Mai liên tục được xếp hạng trong top 10 công ty có chế độ đãi ngộ tốt nhất
Việt Nam, ngoài mức lương thuộc top cao nhất toàn quốc, công ty thì còn các chính sách khác
như: Mức thưởng cuối năm cao lên đến 3 - 12 tháng thu nhập, mở rộng chính sách phát hành cổ
phiếu ưu đãi giúp từng nhân viên được sở hữu cổ phiếu của công ty. Và đặc biệt, các phúc lợi
đều cao hơn quy định của pháp luật, bên cạnh đó công ty còn cung cấp chế độ bảo hiểm sức
khỏe toàn diện cho nhân viên và gia đình, các hoạt động tham quan, nghỉ dưỡng cao cấp
Ngoài ra, công ty có mối quan hệ đồng nghiệp tôn trọng lẫn nhau. Bên cạnh đó, công ty có
phương pháp làm việc hợp lý, công việc không nhàm nhán và được áp dụng những kiến thức đã
học vào công việc của mình. Nhân viên trong công ty được công nhận năng lực và có cơ hội phát
triển nghề nghiệp.(3)
toàn đồng ý.
không ý đồng
đồng ý
ý
1. Tôi cảm giác mình phù hợp với tổ chức 1 2 3 4 5
này.
2. Tôi cảm giác thoải mái như ở nhà khi làm 1 2 3 4 5
việc cho một tổ chức như vậy.
3. Tôi vô cùng mong muốn sẽ được làm việc 1 2 3 4 5
4. Tôi sẵn sàng nỗ lực để làm việc cho công 1 2 3 4 5
ty này.
5. Tôi hứng thú với việc xin vào làm việc tại 1 2 3 4 5
công ty này.
6. Tôi sẽ chấp nhận lời mời làm việc ở công 1 2 3 4 5
ty này nếu được giới thiệu.
7 Tôi sẽ không làm việc ở công ty này nếu 1 2 3 4 5
đây không phải là lựa chọn cuối cùng.
108

nhé:
toàn đồng ý.
không ý đồng
đồng ý
ý
quyết.

ý của bạn.
109
Phụ lục 1.4

cam đoan mọi thông tin bạn cung cấp sẽ được bảo mật tuyệt đối và chỉ phục vụ cho
mục đích nghiên cứu.
Khác: ….
Khác: ….
Công ty có môi trường làm việc tạo điều kiện làm việc kích thích, tạo ra những sản phẩm
sáng tạo, tham gia vào việc phát triển sản phẩm mới, được học hỏi với các chuyên gia
trong và ngoài nước. Sức sáng tạo của nhân viên được đề cao, thường xuyên được tiếp
cận với công nghệ mới và vì vạy, họ có đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp. Ngoài ra, cán
bộ nhân viên thường được thuyên chuyển sang các phòng ban khác để học hỏi thêm kiến
thức ngoài chuyên môn.
Công ty Cổ phần Sao Mai là một công ty có môi trường làm việc chuyên nghiệp, đồng
nghiệp tôn trọng lẫn nhau. Công ty có mức lương thưởng ngang bằng với các công ty
khác cùng ngành và cung cấp đủ các loại phúc lợi theo quy định của pháp luật. Nhân
viên trong công ty được công nhận năng lực và có cơ hội phát triển nghề nghiệp và được
áp dụng kiến thức đã học vào công việc của mình.
110
toàn đồng ý.
đồng ý ý
ý
1. Tôi cảm giác mình phù hợp với tổ 1 2 3 4 5
chức này.
2. Tôi cảm giác thoải mái như ở nhà khi 1 2 3 4 5
làm việc cho một tổ chức như vậy.
3. Tôi vô cùng mong muốn sẽ được làm 1 2 3 4 5
việc tại tổ chức này.
4. Tôi sẵn sàng nỗ lực để làm việc cho 1 2 3 4 5
công ty này.
5. Tôi hứng thú với việc xin vào làm việc 1 2 3 4 5
tại công ty này.
6. Tôi sẽ chấp nhận lời mời làm việc ở 1 2 3 4 5
công ty này nếu được giới thiệu.
7 Tôi sẽ KHÔNG làm việc ở công ty này 1 2 3 4 5
nếu đây không phải là lựa chọn cuối
cùng.

nhé:
toàn đồng ý.
đồng ý ý
ý
1. Khi xuất hiện vấn đề, bạn cảm thấy 1 2 3 4 5
mình phải có trách nhiệm tìm kiếm cách
giải quyết.
111
2. Để cải thiện hiệu suất làm việc, bạn 1 2 3 4 5

sẵn sàng lắng nghe ý kiến đóng góp của
người khác về công việc của mình.
4. Bạn là người ưa sự mạo hiểm và rủi 1 2 3 4 5
ro.
5. Bạn muốn đặt những mục tiêu đòi 1 2 3 4 5
hỏi phải có sự nỗ lực.
quyết định công việc của mình và
nhóm.
7. Bạn thường cố gắng tạo sự ấn tượng 1 2 3 4 5
và ảnh hưởng đối với người khác.
8. Bạn thích được đặt vào các tình 1 2 3 4 5
huống cạnh tranh và dẫn dắt hướng
cạnh tranh theo ý của bạn.
9. Bạn quan tâm tới uy tín và sức ảnh 1 2 3 4 5
hưởng của mình với người xung quanh
hơn hiệu quả làm việc của bạn.
Phụ lục 1.5

1. Giới tính: 1 Nam 2Nữ
Khác: ….
112
Khác: ….
Giới thiệu công ty: Công ty Cổ phần Sao Mai là liên doanh có vốn đầu tư nước ngoài
được thành lập từ năm 2005.
Tại Công ty Cổ phần Sao Mai, cơ hội ứng dụng kiến thức cho nhân viên luôn được xem
trọng. Công ty luôn có người kèm cặp, hướng dẫn việc vận dụng kiến thức đã học trong
các khóa đào tạo vào công việc để đạt kết quả như mong muốn. Hơn nữa, các buổi họp
chuyên môn, họp giữa các phòng ban diễn ra thường xuyên và là nơi nhân viên được chia
sẻ kinh nghiệm cũng như đóng góp ý kiến vào việc phát triển của doanh nghiệp. Công ty
thường tổ chức các cuộc thi để nhân viên áp dụng kiến thức, kinh nghiệm của mình vào quá
trình giải quyết tình huống thực tiễn của doanh nghiệp. Nhân viên luôn được trao cơ hội
cho công việc, dự án mới để nâng cao năng lực của bản thân.
Công ty có đồng nghiệp tôn trọng lẫn nhau. Mức lương thưởng ngang bằng với các công ty
khác cùng ngành và cung cấp đủ các loại phúc lợi theo quy định của pháp luật. Nhân viên
trong công ty được công nhận năng lực và có cơ hội phát triển nghề nghiệp. (5)
toàn đồng ý.
1 2 3 4 5
1. Tôi cảm giác mình phù hợp với tổ chức này. 1 2 3 4 5

2. Tôi cảm giác thoải mái như ở nhà khi làm việc 1 2 3 4 5
cho một tổ chức như vậy.
3. Tôi vô cùng mong muốn sẽ được làm việc tại 1 2 3 4 5
tổ chức này.
4. Tôi sẵn sàng nỗ lực để làm việc cho công ty 1 2 3 4 5
này.
5. Tôi hứng thú với việc xin vào làm việc tại công 1 2 3 4 5
ty này.
6. Tôi sẽ chấp nhận lời mời làm việc ở công ty 1 2 3 4 5
113
7 Tôi sẽ KHÔNG làm việc ở công ty này nếu đây 1 2 3 4 5

không phải là lựa chọn cuối cùng.

nhé:
toàn đồng ý.
không ý đồng
đồng ý
ý
quyết.

ý của bạn.
114
Phụ lục 1.6

2. Bạn là sinh viên năm: 1 Năm nhất 2 Năm hai 3 Năm ba 4Nămbốn
Khác: ….
Khác: ….
Công ty luôn quan tâm đến cơ hội phát triển nghề nghiệp của nhân viên, chú trọng việc phát
triển nguồn nhân lực bên trong, và tổ chức nhiều chương trình đào tạo tiên tiến dành cho các
nhân viên có tiềm năng. Phần lớn quản lý cao cấp tại đây đều đến từ nhân viên nội bộ. Thường
xuyên tổ chức kế hoạch đánh giá năng lực và công việc định kỳ nhằm đánh giá mục tiêu công
việc và phát triển nghề nghiệp mỗi cá nhân, những ai luôn thể hiện tốt sẽ được thăng tiến
nhanh chóng. Những nhân viên thể hiện sự xuất chúng được trao cho cơ hội để công tác nước
ngoài, tiếp xúc, làm việc và học tập những kiến thức hoàn toàn mới mẻ; Trở thành đại diện cho
doanh nghiệp tại thị trường quốc tế.
Môi trường làm việc tốt, đồng nghiệp tôn trọng lẫn nhau, mức lương thưởng ngang bằng với
các công ty khác cùng ngành và cung cấp đủ các loại phúc lợi theo quy định của pháp luật. Bên
cạnh đó, công ty có phương pháp làm việc hợp lý, công việc không nhàm nhán và được áp dụng
những kiến thức đã học vào công việc của mình. (6)
115
toàn đồng ý.
1 2 3 4 5
1. Tôi cảm giác mình phù hợp với tổ chức này. 1 2 3 4 5
2. Tôi cảm giác thoải mái như ở nhà khi làm việc 1 2 3 4 5
cho một tổ chức như vậy.
3. Tôi vô cùng mong muốn sẽ được làm việc tại tổ 1 2 3 4 5
chức này.
4. Tôi sẵn sàng nỗ lực để làm việc cho công ty này. 1 2 3 4 5
5. Tôi hứng thú với việc xin vào làm việc tại công ty 1 2 3 4 5
này.
6. Tôi sẽ chấp nhận lời mời làm việc ở công ty này 1 2 3 4 5
nếu được giới thiệu.
7 Tôi sẽ KHÔNG làm việc ở công ty này nếu đây 1 2 3 4 5
không phải là lựa chọn cuối cùng.

nhé:
toàn đồng ý.
không ý đồng
đồng ý
ý
quyết.
116

ý của bạn.
PHỤ LỤC 02: DANH SÁCH KHẢO SÁT NGẪU NHIÊN
Phụ lục 2.1 Danh sách tham gia khảo sát 6 tình huống giả định và bộ câu hỏi về sức
hấp dẫn của tổ chức
STT Họ và tên Trường Năm học

1 Lê Thu Hằng Trường Đại học Kinh tế Quốc dân 3
2 Nguyễn Thị Ngọc Hoa Trường Đại học Bách Khoa 1
3 Ngô Quang Anh Trường Đại học Kinh tế Quốc dân 4
4 Nguyễn Diệu Linh Trường Đại học Ngoại Thương 1
5 Nguyễn Khánh Linh Trường Đại học Ngoại Thương 1
6 Khổng Minh Tuân Trường Đại học Công nghiệp 3
7 Trần Hoàng Ngọc Long Trường Đại học Ngoại Thương 3
8 Hoàng Việt Khánh Trường Đại học Bách Khoa 3
9 Trương Việt Bách Trường Đại học Giao thông vận tải 4
10 Đặng Hà Giang Học viện Tài chính 2
11 Đào Thu Hương Học viện Ngân hàng 2
117
12 Nguyễn Hoàng Minh Đại học Thủy Lợi 4
Phụ lục 2.2 Danh sách tham gia khảo sát bộ câu hỏi về nhóm nhu cầu cá nhân
STT Họ và tên Trường Năm học

1 Nguyễn Thanh Sơn Trường Đại học Bách Khoa 3
2 Nguyễn Kỳ Duyên Trường Đại học Giao thông vận tải 3
3 Phạm Hồng Ánh Học viện Ngân hàng 2
4 Trịnh Quốc Triệu Trường Đại học Kinh tế Quốc dân 3
5 Nguyễn Mạnh Đức Trường Đại học Công nghiệp 3
6 Vũ Hoàng Dương Học viện ngân hàng 3
PHỤ LỤC 03: THỐNG KÊ MÔ TẢ MẪU
Phụ lục 3.1 Thống kê mô tả các biến nhu cầu cá nhân
Nhân tố Kích thước mẫu Biến Giá trị trung bình Độ lệch chuẩn
Nhu cầu 1042 TT1 4,00 0,780
thành tích 1042 TT2 4,07 0,877
1042 TT3 3,53 0,913
1042 TT4 3,12 0,898
1042 TT5 3,70 0,864
Nhu cầu 1042 QL1 3,30 0,988
quyền lực 1042 QL2 3,36 0,918
1042 QL3 3,35 0,826
1042 QL4 3,41 0,936
Phụ lục 3.2 Thống kê mô tả các biến phụ thuộc

118
Tình huống thực nghiệm Nhân tố Kích Biến Giá trị Độ lệch
thước mẫu trung bình chuẩn
Công ty có các yếu tố Sức hấp dẫn 186 HD1 3,33 0,825
HD2 3,12 0,792

cấu thành ở mức trung của tổ chức
HD3 3,28 0,826
bình
HD4 3,18 0,908
HD5 3,26 0,859
HD6 3,49 1,039
HD7* 3,28 0,937
Công ty có mối quan hệ Sức hấp dẫn 186 HD1 3,40 0,694
HD2 3,41 0,741

với đồng nghiệp tốt của tổ chức
HD3 3,24 0,758
HD4 3,40 0,836
HD5 3,31 0,834
HD6 3,74 0,846
HD7* 3,44 0,853
Công ty có chế độ đãi Sức hấp dẫn 166 HD1 3,54 0,941
HD2 3,64 0,774

ngộ tốt của tổ chức
HD3 3,73 0,828
HD4 3,77 0,816
HD5 3,75 0,973
HD6 3,86 0,899
HD7* 3,40 0,780
Công ty có tính thú vị Sức hấp dẫn 178 HD1 3,34 0,839
HD2 3,18 0,732

trọng công việc tốt của tổ chức
HD3 3,25 0,969
HD4 3,27 0,926
HD5 3,26 0,911
HD6 3,46 0,755
HD7* 3,07 0,915
Công ty có cơ hội ứng Sức hấp dẫn 194 HD1 3,51 0,679
HD2 3,40 0,717

dụng kiến thức tốt của tổ chức
HD3 3,19 0,755
119
HD4 3,46 0,791
HD5 3,21 0,790
HD6 3,65 0,678
HD7* 3,33 0,838
Công ty có cơ hội phát Sức hấp dẫn 132 HD1 3,33 0,847
HD2 3,29 0,674

triển nghề nghiệp tốt của tổ chức
HD3 3,30 0,822
HD4 3,36 0,757
HD5 3,30 0,764
HD6 3,67 0,771
HD7* 3,14 0,782
PHỤ LỤC 04. KẾT QUẢ KIỂM ĐỊNH CRONBACH’S ANPHA CÁC THANG ĐO
CHO CÁC BIẾN
Phụ lục 4.1 Kết quả phân tích Cronbach’s Alpha các biến phụ thuộc
Reliability
Statistics
Cronbach's N of Items
Alpha
.851 7
Item-Total Statistics
Scale Mean Scale Corrected Cronbach's
if Item Variance if Item-Total Alpha if Item
Deleted Item Deleted Correlation Deleted
HD1 20.33 13.644 .643 .826
HD2 20.40 14.627 .502 .845
HD3 20.42 13.197 .686 .819
HD4 20.34 13.342 .640 .826
HD5 20.40 12.971 .695 .818

120
HD6 20.10 13.640 .599 .832
HD7* 20.46 14.020 .518 .845
Phụ lục 4.2 Kết quả kiểm định lần 1 thang đo biến “nhu cầu thành tích”
Reliability Statistics
Cronbach's Alpha N of Items
.686 5
Scale Mean if Scale Corrected Cronbach's
Item Deleted Variance if Item-Total Alpha if Item
Item Deleted Correlation Deleted
TT1 14.43 5.532 .599 .573
TT2 14.35 5.093 .626 .549
TT3 14.89 6.445 .229 .727
TT4 15.31 6.315 .270 .709
TT5 14.72 5.401 .546 .588
Phụ lục 4.3 Kết quả kiểm định lần 2 thang đo biến “nhu cầu thành tích”
.766 3
TT1 7.78 2.253 .631 .655

121
TT2 7.70 1.969 .651 .623
TT5 8.07 2.243 .522 .771
Phụ lục 4.4 Kết quả kiểm định lần 1 thang đo biến “nhu cầu quyền lực”
.519 4
Scale Mean Scale Corrected Cronbach's
if Item Variance if Item-Total Alpha if Item
Deleted Item Deleted Correlation Deleted
QL1* 10.12 4.244 .076 .652
QL2 10.06 3.412 .375 .387
QL3 10.07 3.451 .455 .329
QL4 10.02 3.325 .389 .372
Phụ lục 4.5 Kết quả kiểm định lần 2 thang đo biến “nhu cầu quyền lực”
.652 3
QL2 6.76 2.150 .465 .551
QL3 6.77 2.331 .488 .525

122
QL4 6.72 2.163 .438 .591
PHỤ LỤC 05. KẾT QUẢ PHÂN TÍCH NHÂN TỐ KHÁM PHÁ EFA CÁC BIẾN
PHỤ THUỘC VÀ BIẾN ĐIỀU TIẾT
Phụ lục 5.1 Kết quả phân tích EFA các biến phụ thuộc

df 21
Sig. .000
Component Matrixa
Component
HD5 .798
HD3 .793
HD4 .757
HD1 .754
HD6 .715
HD7* .637
HD2 .625
a. 1 components extracted.
Phụ lục 5.2 Kết quả phân tích EFA các biến điều tiết

123
df 15
Sig. .000
Rotated Component Matrixa

Component
1 2
TT2 .891
TT1 .843
TT5 .670 .358
QL3 .770
QL4 .763
QL2 .715

Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.a
a. Rotation converged in 3 iterations.
PHỤ LỤC 06. KẾT QUẢ PHÂN TÍCH T-TEST VÀ ANOVA CHO CÁC BIẾN
QUAN SÁT
Phụ lục 6.1 Kết quả phân tích T-Test cho giới tính
Independent Samples Test

Levene's Test for t-test for Equality of Means
Equality of Variances
F Sig. t df Sig. (2-tailed)
TT Equal variances assumed 15.351 0.000 -0.104 1040 0.917
Equal variances not assumed -0.105 1005.652 0.917
QL Equal variances assumed 10.844 0.001 -0.974 1040 0.330
Equal variances not assumed -0.977 1028.330 0.329

124
Phụ lục 6.2 Kết quả phân tích ANOVA cho số năm theo học
Test of Homogeneity of Variances

Levene df1 df2 Sig.
Statistic
TT Based on Mean 1.411 4 1037 .228
QL Based on Mean 4.208 4 1037 .002
ANOVA
Sum of df Mean F Sig.
Squares Square
TT Between Groups 3.087 4 .772 1.604 .171
Within Groups 498.974 1037 .481
Total 502.061 1041
Robust Tests of Equality of Means

QL
Statistica df1 df2 Sig.
Welch .041 2 66.968 .960
a. Asymptotically F distributed.
Phụ lục 6.3 Kết quả phân tích ANOVA cho khối ngành theo học
Test of Homogeneity of Variances

Levene df1 df2 Sig.
Statistic
TT Based on Mean 2.996 2 1039 .050
QL Based on Mean .437 2 1039 .646

125
ANOVA
Sum of df Mean F Sig.
Squares Square
TT Between Groups .812 2 .406 .842 .431
Within Groups 501.249 1039 .482
Total 502.061 1041
QL Between Groups .039 2 .020 .041 .960
Within Groups 490.826 1039 .472
Total 490.865 1041
PHỤ LỤC 07. KẾT QUẢ PHÂN TÍCH HỒI QUY CHO CÁC BIẾN TRONG MÔ
HÌNH VÀ KIỂM ĐỊNH ĐA CỘNG TUYẾN
Phục lục 7.1 Kết quả phân tích hồi quy cho giả thuyết H1
Model Summaryc
Model R R Square Adjusted Std. Error Durbin-
R Square of the Watson
Estimate
1 .382a 0,146 0,139 0,57192

b
2 .406 0,164 0,155 0,56652 1,822
a. Predictors: (Constant), TT’.TH’, TH’, TT’

b. Predictors: (Constant), TT’.TH’, TH’, TT’, Giới tính
c. Dependent Variable: HD
Coefficientsa
Model Unstandardized Standardized t Sig. Collinearity Statistics
Coefficients Coefficients
B Std. Error Beta Tolerance VIF

126
1 (Constant) 3.359 .030 112.827 .000
TH’ .565 .298 .092 1.898 .058 .992 1.008
TT’ .232 .044 .263 5.275 .000 .931 1.074
TT’.TH’ -1.739 .440 -.196 -3.950 .000 .938 1.066
2 (Constant) 3.115 .091 34.216 .000
TH’ .650 .296 .106 2.193 .029 .982 1.019
TT’ .242 .044 .275 5.537 .000 .925 1.081
TT’.TH’ -1.697 .436 -.192 -3.888 .000 .937 1.067
Giới tính .169 .060 .137 2.838 .005 .982 1.019
a. Dependent Variable: HD
Phụ lục 7.2 Kết quả phân tích hồi quy cho giả thuyết H2
Model Summaryc
Estimate
1 .489a 0,240 0,233 0,59625

b
2 .496 0,246 0,235 0,59530 1,860
a. Predictors: (Constant), TH’, TT’.TH’, TT’

b. Predictors: (Constant), TH’, TT’.TH’, TT’, Giới tính, TN
Coefficientsa
B Std. Error Beta Toleranc VIF

e
1 (Constant) 3.466 .032 108.807 .000
TT’ .343 .041 .388 8.273 .000 .995 1.005
TT’.TH’ -.674 .415 -.076 -1.621 .106 .999 1.001
TH’ 1.780 .319 .261 5.579 .000 .995 1.005
2 (Constant) 3.537 .143 24.814 .000
TT’ .351 .042 .397 8.354 .000 .964 1.038

127
TT’.TH’ -.640 .421 -.072 -1.520 .129 .969 1.032
TH’ 1.651 .327 .242 5.047 .000 .944 1.059
Giới tính .026 .067 .019 .390 .697 .905 1.105
TN -.059 .038 -.078 -1.560 .120 .866 1.155
Model Summaryc

Estimate
1 .454a 0,206 0,200 0,58554

b
2 .474 0,224 0,216 0,57969 1,876

Coefficientsa
1 (Constant) 3.269 .031 106.505 .000
TH’ -.138 .307 -.021 -.449 .654 1.000 1.000
TT’ .414 .043 .456 9.559 .000 .970 1.031
TT’.TH’ .084 .435 .009 .192 .848 .970 1.031
2 (Constant) 3.008 .096 31.478 .000
TH’ -.128 .304 -.020 -.422 .673 1.000 1.000
TT’ .420 .043 .462 9.772 .000 .968 1.033
TT’.TH’ .078 .431 .009 .180 .857 .970 1.031
Giới tính .175 .061 .134 2.881 .004 .998 1.002
128
Model Summaryc
Estimate
1 .409a 0,167 0,160 0,55475
2 .440b 0,194 0,185 0,54645 1,805

Coefficientsa
1 (Constant) 3.343 .029 116.583 .000
TH’ .309 .287 .051 1.078 .282 .985 1.015
TT’ .319 .044 .360 7.242 .000 .896 1.116
TT’.TH’ -.856 .437 -.097 -1.958 .051 .908 1.101
2 (Constant) 3.048 .088 34.653 .000
TH’ .325 .283 .054 1.150 .251 .985 1.015
TT’ .324 .043 .366 7.472 .000 .895 1.118
TT’.TH’ -.870 .431 -.098 -2.018 .044 .908 1.101
Giới tính .199 .056 .164 3.537 .000 .998 1.002
Model Summaryc
129

Estimate
a
1 .455 0,207 0,200 0,53787
2 .467b 0,218 0,208 0,53522 1,924

Coefficientsa
1 (Constant) 3.306 .030 109.574 .000
TH’ .245 .306 .040 .801 .424 .999 1.001
TT’ .338 .038 .443 8.813 .000 .998 1.002
TT’.TH’ -.824 .387 -.107 -2.131 .034 .999 1.001
2 (Constant) 3.121 .096 32.506 .000
TH’ .214 .305 .035 .703 .483 .997 1.004
TT’ .339 .038 .445 8.884 .000 .998 1.002
TT’.TH’ -.861 .385 -.112 -2.236 .026 .997 1.003
Giới tính .122 .060 .102 2.028 .043 .995 1.005
Model Summaryc
Estimate
1 .438a 0,192 0,185 0,61464

b
2 .451 0,203 0,192 0,61207 1,771
a. Predictors: (Constant), TH’.QL’, TH’, QL’

b. Predictors: (Constant), TH’.QL’, TH’, QL’, Giới tính, TN
130
Coefficientsa
1 (Constant) 3.463 .033 105.669 .000
QL’ .313 .046 .330 6.801 .000 .987 1.013
TH’ 2.004 .328 .294 6.105 .000 1.000 1.000
TH’.QL’ -.058 .464 -.006 -.124 .901 .987 1.013
2 (Constant) 3.492 .144 24.225 .000
QL’ .331 .047 .348 7.074 .000 .950 1.052
TH’ 1.850 .335 .272 5.527 .000 .953 1.049
TH’.QL’ -.057 .463 -.006 -.122 .903 .984 1.017
Giới tính .063 .068 .047 .938 .349 .934 1.071
TN -.067 .039 -.089 -1.732 .084 .868 1.153
Model Summaryc
Estimate
a
1 .277 0,077 0,069 0,63148
2 .307b 0,094 0,084 0,62650 1,803
a. Predictors: (Constant), QL’.TH’, TH’, QL’

b. Predictors: (Constant), QL’.TH’, TH’, QL’, Giới tính
Coefficientsa
1 (Constant) 3.271 .033 98.793 .000

131
TH’ -.130 .331 -.020 -.392 .695 .999 1.001
QL’ .224 .047 .244 4.788 .000 .985 1.015
QL’.TH’ -.968 .469 -.105 -2.063 .040 .986 1.014
2 (Constant) 3.016 .103 29.189 .000
TH’ -.121 .329 -.019 -.368 .713 .999 1.001
QL’ .230 .046 .251 4.959 .000 .982 1.018
QL’.TH’ -.995 .465 -.108 -2.137 .033 .985 1.015
Giới tính .171 .066 .131 2.598 .010 .996 1.004
Model Summaryc
Estimate
1 .318a 0,101 0,092 0,57288

b
2 .334 0,112 0,100 0,57039 1,909
a. Predictors: (Constant), TH’.QL’, TH’, QL’

b. Predictors: (Constant), TH’.QL’, TH’, QL’, Giới tính
Coefficientsa
1 (Constant) 3.303 .032 102.796 .000
QL’ .228 .046 .270 4.990 .000 .979 1.022
TH’ .347 .326 .057 1.064 .288 1.000 1.000
TH’.QL’ -1.097 .474 -.125 -2.312 .021 .979 1.021
2 (Constant) 3.113 .103 30.224 .000
QL’ .225 .045 .267 4.955 .000 .978 1.023
TH’ .314 .325 .052 .967 .335 .997 1.003

132
TH’.QL’ -1.207 .476 -.138 -2.537 .012 .965 1.036
Giới tính .125 .065 .104 1.937 .054 .983 1.017

Tham khảo quy trình

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Tham khảo quy trình

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN

BÁO CÁO TỔNG KẾT

CÔNG TRÌNH THAM GIA XÉT TẶNG GIẢI THƯỞNG

TÁC ĐỘNG ĐIỀU TIẾT CỦA NHU CẦU THÀNH TÍCH VÀ

Hà Nội, tháng 4/2021

DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ VÀ SƠ ĐỒ......................................................................i

CHƯƠNG 4. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU...................................................................................63

5.3.2 Định hướng các nghiên cứu tiếp theo.................................................................88

DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ VÀ SƠ ĐỒ

Danh mục hình vẽ

Sơ đồ 3.1 Quy trình nghiên cứu.........................................................................................43

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

1 ANOVA Analysis of variance Phân tích phương sai

3 EEB External Employer Brand Nhóm nhân viên tiềm năng

4 EFA Exploratory Factor Analysis Phân tích nhân tố khám phá

5 HR Human Resources Nguồn nhân lực

6 IEB Internal Employer Brand Nhóm nhân viên hiện hữu

7 R&D Research and Development Nghiên cứu và phát triển

8 SEM Structural Equation Modeling Mô hình cấu trúc tuyến tính

CHƯƠNG 1. GIỚI THIỆU CHUNG

1.1.1 Xuất phát từ nhu cầu thực tiễn

1.1.2 Xuất phát từ khoảng trống trong nghiên cứu

1.2 Tổng quan một số nghiên cứu

1.2.1 Tổng quan nghiên cứu nước ngoài

Irena Bakanauskienė, Rita Bendaravičienė, Laima Barkauskė (2017) đã thực hiện

1.2.2 Tổng quan một số nghiên cứu trong nước

1.3 Mục tiêu, câu hỏi và giả thuyết nghiên cứu

1.3.1 Mục tiêu

Mục tiêu cụ thể:

1.3.2 Câu hỏi

1.4 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu

1.4.1 Đối tượng

1.4.2 Phạm vi nghiên cứu

1.5 Phương pháp nghiên cứu

1.5.1 Thiết kế nghiên cứu

a) Phương pháp nghiên cứu định tính.

b) Phương pháp nghiên cứu định lượng

1.5.2 Quy trình nghiên cứu

Bước 1: Tổng quan các nghiên cứu liên quan

Bước 2: Xây dựng mô hình và giả thuyết nghiên cứu

Bước 3: Xây dựng tình huống thực nghiệm

Khảo sát trực tuyến từ ngày 26/02/2021 đến 31/03/2021.

Khảo sát trực tiếp từ ngày 15/03/2021 – 31/03/2021.

Bước 6: Phân tích dữ liệu

 Hệ số tin cậy thang đo Cronbach’s Alpha

1.6 Những đóng góp mới của đề tài

1.7 Kết cấu của đề tài

Đề tài được kết cấu theo bố cục:

Chương 1. Giới thiệu chung

Chương 3. Phương pháp nghiên cứu

Chương 4. Phân tích và thảo luận kết quả nghiên cứu

Chương 5. Kết luận và đề xuất, kiến nghị

CHƯƠNG 2. LÝ LUẬN VỀ TÁC ĐỘNG ĐIỀU TIẾT CỦA NHU

2.1.1 Khái niệm

Các yếu tố cấu thành

1. Berthon Môi trường làm việc thú vị, Phương

Tính ứng dụng Cơ hội cho nhân viên áp dụng những

Sự công nhận, Giá trị bản thân và sự

Môi trường làm việc vui vẻ, hạnh

Mức lương trên trung bình, Chế độ đãi

Mức lương cao; Lộ trình thăng tiến rõ

3. Lievens Hoạt động xã hội / hoạt động nhóm,