Báo Cáo Toàn Văn

MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU............................................................................................................................1
PHẦN 1. PHÂN TÍCH LỊCH SỬ CHIẾN LƯỢC CÔNG TY..............................................3
1. Lịch sử tư tưởng chiến lược của công ty............................................................................3
1.1. Giới thiệu chung..........................................................................................................3
1.2. Lịch sử Tập đoàn Nestlé..............................................................................................4
1.3. Kết luận toàn bộ lịch sử chiến lược của Nestlé...........................................................8
2. Viễn cảnh, sứ mệnh của công ty.........................................................................................8
2.1. Viễn cảnh của Nestlé...................................................................................................8
2.2. Sứ mệnh của Nestlé.....................................................................................................9
2.3. Mục tiêu chiến lược của Nestlé.................................................................................10
3. Các thành tựu chiến lược..................................................................................................10
3.1. Những thành công Nestlé đã đạt được sau sau cuộc khủng hoảng kinh tế...............10
3.2. Tập đoàn Nestlé mua lại nhãn hiệu Gerber...............................................................11
4. Kết luận về quản trị chiến lược từng giai đoạn và kết luận chung...................................12
4.1. Triết lý kinh doanh....................................................................................................12
4.2. Tư tưởng cốt lõi.........................................................................................................16
4.3. Nguyên tắc kinh doanh..............................................................................................16
PHẦN 2. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI........................................................19
1. Phân tích môi trường toàn cầu..........................................................................................19
1.1. Phân tích các khuynh hướng biến đổi của các nhân tố..............................................19
1.2. Kết luận phân tích môi trường toàn cầu....................................................................21
2. Phân tích ngành.................................................................................................................22
2.1. Định nghĩa ngành......................................................................................................22
2.2. Mô tả ngành...............................................................................................................22
2.3. Phân tích tính hấp dẫn của ngành..............................................................................23
2.4. Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael E. Porter.............................................28
2.5. Phân tích nhóm chiến lược........................................................................................34
2.6. Phân tích chu kỳ ngành.............................................................................................37
2.7. Kết luận về tính hấp dẫn ngành.................................................................................40
2.8. Phân tích động thái cạnh tranh..................................................................................41
2.9. Phân tích các nhân tố then chốt.................................................................................45
2.10. Phân tích các lực lượng dẫn dắt sự thay đổi trong ngành........................................46
PHẦN 3. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG.......................................................50
1. Chiến lược công ty............................................................................................................50
2. Chiến lược trong môi trường toàn cầu..............................................................................52
2.1. Sự hiện diện trong môi trường toàn cầu....................................................................52
2.2. Động cơ dịch chuyển ra bên ngoài của Nestlé..........................................................53
2.3. Lợi ích của việc mở rộng toàn cầu:...........................................................................53
2.4. Nestlé Trung Quốc....................................................................................................54
3. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh....................................................................................55
4. Chiến lược chức năng.......................................................................................................61
4.1. Chiến lược nhân sự....................................................................................................61
4.2. Chiến lược marketing................................................................................................62
4.3. Quản trị vật liệu.........................................................................................................63
4.4. Chiến lược hệ thống công nghệ thông tin và đáo ứng nhu cầu khách hàng vượt trội
...............................................................................................................................................64
4.5. Hệ thống quản lý chất lượng và chất lượng vượt trội...............................................65
4.6. Kết luận chung...........................................................................................................65
5. Thực thi chiến lược...........................................................................................................66
5.1. Cơ cấu tổ chức...........................................................................................................66
5.2. Hệ thống kiểm soát....................................................................................................70
6. Thành tựu chiến lược........................................................................................................71
6.1. Thành tựu thị trường.................................................................................................71
6.2. Thành tựu tài chính....................................................................................................73
6.3. Điểm mạnh và điểm yếu............................................................................................74
7. Phân tích SWOT...............................................................................................................75
7.1. Điểm mạnh................................................................................................................75
7.2. Điểm yếu...................................................................................................................75
7.3. Cơ hội........................................................................................................................76
7.4. Thách thức.................................................................................................................76
8. Phân tích sự phù hợp chiến lược (Phân tích SWOT)........................................................76
9. Phân tích lợi thế cạnh tranh..............................................................................................78
9.1. Bản chất lợi thế cạnh tranh........................................................................................78
9.2. Nguồn gốc lợi thế cạnh tranh....................................................................................85
KẾT LUẬN..............................................................................................................................99
LỜI CẢM ƠN........................................................................................................................101
TƯ LIỆU THAM KHẢO.....................................................................................................102
DANH SÁCH BIỂU ĐỒ
Biểu đồ 2.1. Tăng trưởng GDP toàn cầu so với giá trị của FMCG toàn cầu giai đoạn 2014-2018.............24
Biểu đồ 2.2. Doanh thu của 10 công ty ngành FMCG cao nhất thế giới năm 2017...................................27
Biểu đồ 2.3. Tỉ lệ phần trăm doanh số bán hàng của top 10 công ty ngành FMCG năm 2017...................27
Biểu đồ 2.4. Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael E. Porter...............................................................28
Biểu đồ 2.5. Tăng trưởng GDP toàn cầu so với giá trị của FMCG toàn cầu giai đoạn 2014-2018.............39
Biểu đồ 2.6. Tổng doanh thu ngành thương mại điện tử năm 2015...........................................................47
Biểu đồ 3.1. Biểu đồ thể hiện doanh thu của Nestlé theo khu vực.............................................................53
Biểu đồ 3.2. Doanh thu của 7 SBU của Nestlé từ năm 2009 - 2018...........................................................60
Biểu đồ 3.3. Sơ đồ hệ thống kiểm soát của Nestlé.....................................................................................70
DANH SÁCH HÌNH ẢNH

Hình 3.1. Nestlé ứng dụng Chuỗi cung ứng “Zero – Waster”....................................................................82
Hình 3.2. Mua lại cho đa dạng sản phẩm tốt hơn.......................................................................................83
DANH SÁCH BẢNG

Bảng 3.1. Doanh thu hoạt động kinh doanh theo khu vực.........................................................................52
Bảng 3.2. Tổng doanh thu theo khu vực từ năm 2014-2017......................................................................52
Bảng 3.3. Doanh thu của 7 SBU của Nestlé từ năm 2009 - 2018...............................................................59
Bài tập nhóm Quản trị chiến lược GVHD: Nguyễn Xuân Lãn
LỜI MỞ ĐẦU
Giao thương quốc tế ngày càng có vai trò quan trọng trong nền kinh tế thế giới. Nó
đã mở ra nhiều cơ hội và thách thức cho các quốc gia hội nhập, đặc biệt là các quốc
gia đang phát triển. Đóng vai trò quan trọng trong quá trình hội nhập này là các tập
đoàn đa quốc gia, những tập đoàn này đã góp phần rất lớn trong việc toàn cầu hóa,
thúc đẩy giao thương giữa các nền kinh tế và đóng góp không nhỏ vào các nền kinh tế
các nước đang phát triển góp phần đưa kinh tế các nước này đi lên. Nestlé là một
trong số đó. Ra đời cách đây hơn 1 thế kỷ, Nestlé đã và đang từng bước khẳng định
chính mình bằng cách vươn xa hơn, mở rộng phạm vi hoạt động trên toàn thế giới.
Với những chiến lược kinh doanh đúng đắn tập đoàn này đã thực sự khẳng định được
chính mình trên sân chơi kinh tế toàn cầu. Bên cạnh đó, trong quá trình phát triển của
mình tập đoàn cũng không khỏi mắc phải những sai lầm và cũng gặp không ít thất bại
ở một số thị trường. Ngày nay, với sự nỗ lực không ngừng tập đoàn với những chiến
lược kinh doanh linh hoạt, tập đoàn không ngừng phát triển sang các thị trường tiềm
năng mới góp phần vào sự thành công của tập đoàn và phát triển kinh tế thế giới.
Sơ lược công ty nghiên cứu:

- Tên Nestlé S.A.
- Ngành: công nghiệp chế biến thực phẩm
- Khu vực địa lý: phục vụ trên toàn thế giới
- Trụ sở: Vevey, Thụy Sĩ
- Giám đốc điều hành: Ulf Mark Schneider
- Doanh thu: 91,43 tỷ CHF (2018)
- Nhà sáng lập: Henri Nestlé
- Thành lập: 1866, Vevey, Thụy Sĩ
- Nhân viên 328.000 (2018)
- Đối thủ cạnh tranh chính của Unilever NV, Hershey Foods, Kraft Foods,
Cadbury Schweppes, Groupe Danone và nhiều công ty khác.
Bài báo cáo gồm có 4 phần sau đây:
Nhóm 3 – Nestlé SA Trang

Phần 1: Phân tích lịch sử chiến lược công ty

Phần 2: Phân tích môi trường bên ngoài
Phần 3: Phân tích môi trường bên trong

 PHÂN TÍCH LỊCH SỬ CHIẾN LƯỢC CÔNG TY
1. Lịch sử tư tưởng chiến lược của công ty
1.1. Giới thiệu chung
Nestlé được thành lập vào năm 1866 bởi Henri Nestlé và Nestlé (Nestlé S.A. hay
Société des Produits Nestlé S.A) có trụ sở chính tại thành phố Vevey, Thụy Sĩ, là tập
đoàn thực phẩm và dinh dưỡng lớn nhất thế giới với 447 nhà máy hoạt động tại 189
quốc gia có khoảng 339.000 nhân viên [1]. Đây là một trong những cổ đông lớn của
L’Oreal, công ty mỹ phẩm lớn nhất thế giới.
Nestlé được thành lâp vào năm 1905 bởi sự sáp nhập của công ty sữa Anglo-Swiss,
được thành lập vào năm 1866 bởi an hem George và Charles Page, Farine Lactee
Henri Nestlé,Coongty đã phát triển đáng kể trong Thế giới thứ III, mở rộng các dịch
vụ của mình ra ngoài các sản phẩm sữa đặc và sữa bột dành cho trẻ sơ sinh. Công ty
đã thực hiện nhiều vụ mua lại công ty, bao gồm Crosse & Blackwell năm 1950,
Findus năm 1963, Libby’s năm, 1971, Rftimeree Mackffy năm 1988, Lim năm 1998
và Gerber năm 2007 [1].
Các sản phẩm của Nestlé bao gồm thực phẩm trẻ em, thực phẩm y tế, nước đóng
cai, ngũ cốc ắn sáng, cà phê và trà, bánh keo các sản phẩm từ sữa, kem, thực phẩm
đông lạnh, thức ăn cho vât nuôi và đồ ăn nhẹ.Hai mươi chín của các thương hiệu
Nestlé có doanh thu hàng năm trên CHF 1 Tỷ bao gồm Nespresso, Nescafe, Kit Kat,
Smarties, Nesquick, Maggi [1].
Nestlé có một danh sách chính trên SIX Swiss Exchange và là một yếu tố của Chỉ
số thị trường Thụy Sĩ. Nó có một danh sách thứ cấp trên Euronext. Năm 2011, Nestlé
được liệt kê số 1 trong Fortune Global 500 là doanh nghiệp có lợi nhuận cao nhất thế
giới với vốn hóa thị trường 200 tỷ USD, Nestlé xếp thứ 13 trong Fortune Global
2011.
Bằng kinh nghiệm và các chiến lược kinh doanh, các nhà lãnh đạo của Nestlé
đương đầu với những thách thức đưa tập đoàn ngày càng phát triển và vững mạnh
vươn tầm ra các quốc gia và khắp châu lục trên thế giới. Nestlé luôn luôn có những
bước đột phá trong kinh doanh cũng như trong nghiên cứu thị trường để ngày càng
chứng tỏ vị trí số một của mình trong lĩnh vực thực phẩm trên thế giới
1.2. Lịch sử Tập đoàn Nestlé
Giai đoạn ra đời 1866-1905:

Công ty Nestlé được sáng lập vào năm 1866 bởi Ông Henri Nestlé, một dược sĩ
người Thụy Sĩ gốc Đức. Năm 1860 ông đã phát minh ra một loại sữa bột dành cho
những trẻ sơ sinh không thể bú mẹ, nhằm giảm tỉ lệ trẻ sơ sinh tử vong vì suy dinh
dưỡng. Thành công của ông với sản phẩm này là đã cứu sống một trẻ sinh non không
thể bú sữa mẹ hoặc bất kỳ loại thực phẩm thay thế sữa mẹ nào khác. Nhờ vậy, sản
phẩm này sau đó đã nhanh chóng được phổ biến tại Châu Âu.
Năm 1875 tại Vevey Peter, nhà sản xuất so-co-la hàng đầu thế giới sáp
nhập với Nestlé. Năm 1882, tại Thụy Sĩ Miller Julius Maggi đã tạo ra một sản phẩm
thực phẩm sử dụng các cây họ đậu tiêu hóa dễ dàng khởi động cho Maggi &
Company [2].
Giai đoạn 1905 – 1918:

Nestlé và Công ty sữa Anh-Thụy Sĩ sát nhập năm 1905.
Năm 1907, Công ty đã bắt đầu quy mô sản xuất tại Úc, thị trường xuất khẩu lớn
thứ hai của nó. Kho được xây dựng ở Singapore, Hồng Kông, và Bombay để cung
cấp cho thị trường châu Á phát triển nhanh chóng.
Hầu hết các cơ sở sản xuất vẫn còn ở châu Âu, tuy nhiên, sự khởi đầu của Thế
chiến thứ nhất đã gây ra những gián đoạn nghiêm trọng. Thu mua nguyên liệu và
phân phối các sản phẩm ngày càng trở nên khó khăn. Tình trạng thiếu sữa tươi khắp
châu Âu đã buộc các nhà máy bán gần như tất cả các nguồn cung cấp của họ để đáp
ứng nhu cầu của thị trường địa phương.
Mặt khác cuộc chiến tranh đã tạo ra nhu cầu mới to lớn cho các sản phẩm sữa bằng
các hợp đồng với chính phủ. Nestlé mua một số nhà máy hiện có tại Hoa Kỳ. Chiến
tranh kết thúc, Công ty đã có 40 nhà máy và sản xuất thế giới đã tăng hơn gấp đôi kể
từ năm 1914. [2]

Giai đoạn 1918-1938:

Sự kết thúc của Chiến tranh thế giới gây ra một cuộc khủng hoảng cho Nestlé. Hợp
đồng Chính phủ đã hết. Sau chiến sự, người tiêu dùng đã quen với sữa đặc và sữa bột
trong chiến tranh chuyển sang dùng sữa tươi. Năm 1921, Giá cả gia tăng đối với
nguyên liệu, suy thoái kinh tế trên toàn thế giới sau chiến tranh, và tỷ giá hối đoái xấu
đi làm tình hình ảm đạm thêm. Nestlé phản ứng một cách nhanh chóng, đưa chuyên
gia ngân hàng Thụy Sĩ Louis Dapples tổ chức lại Công ty. Ông sắp xếp hợp lý các
hoạt động để mang lại quy trình sản xuất phù hợp với bán hàng và giảm dư nợ của
Công ty.
Những năm 1920 chứng kiến sự mở rộng đầu tiên của Nestlé về sản phẩm ngoài
dòng sản phẩm truyền thống của nó. Sản xuất sô-cô-la đã trở thành hoạt động quan
trọng thứ hai của Công ty. Các sản phẩm mới xuất hiện đều đặn: sữa mạch nha, một
đồ uống bột gọi là Milo, sữa bột cho trẻ sơ sinh, và vào năm 1938 là Nescafé.
Viện Louis Dapples tiếp cận café Brazil trong năm 1930, tìm kiếm sản phẩm mới
để giảm thặng dư café lớn của Brazil. Tám năm nghiên cứu sản xuất một loại bột hòa
tan tạo ra một cuộc cách mạng hóa thói quen uống café trên toàn thế giới. Nescafe đã
thành công ngay lập tức và sau đó là Nestea năm 1940. [2]

Chiến tranh thế giới thứ II đã làm giảm lợi nhuận công ty từ $ 20 triệu vào năm
1938 xuống 6 triệu $ vào năm 1939. Thụy Sĩ ngày càng bị cô lập tại châu Âu. Do đó
công ty chuyển giao nhiều giám đốc điều hành cho các văn phòng tại Stamford,
Connecticut.
Cuộc xung đột toàn cầu đầu tiên thực sự đã kết thúc mãi mãi cấu trúc truyền thống
của công ty. Để khắc phục vấn đề phân phối ở châu Âu và châu Á, một số nhà máy
đã được thành lập ở các nước đang phát triển , đặc biệt là ở châu Mỹ Latinh.
Chiến tranh thế giới thứ II đã giúp đẩy nhanh tốc độ giới thiệu sản phẩm mới nhất
của Công ty là Nescafé. Sau khi Hoa Kỳ bước vào cuộc chiến, Nescafé đã trở thành
một thức uống chủ yếu của các quân nhân Mỹ phục vụ ở châu Âu và châu Á. Mức
sản xuất đạt 1.000.000 vào 1943.

Như trong chiến tranh thế giới thứ I, sản xuất và bán hàng tăng trong nền kinh tế
thới kỳ chiến tranh: Tổng doanh số bán hàng của Nestlé đã tăng từ $ 10 triệu năm
1938 đến $ 225 triệu năm 1945. [2]

Kết thúc chiến tranh thế giới thứ II đánh dấu sự khởi đầu của giai đoạn năng động
nhất lịch sử của Nestlé . Trong suốt giai đoạn này, sự phát triển của Nestlé được dựa
trên chính sách đa dạng hóa trong lĩnh vực thực phẩm để đáp ứng nhu cầu của người
tiêu dùng . Hàng chục sản phẩm mới đã được thêm vào nhờ việc mua lại các công ty
trong và ngoài nước.
Năm 1947, Nestlé sáp nhập với Alimentana SA , nhà sản xuất gia vị và súp
Maggi , trở thành Công ty Nestlé Alimentana. Sau đó là việc mua lại Crosse &
Blackwell của Anh, nhà sản xuất các loại thực phẩm đóng hộp vào năm 1960, cũng
như thực phẩm đông lạnh Findus (1963), nước ép trái cây của Libby (1971) và thực
phẩm đông lạnh Stouffer (1973).
Trong khi đó, doanh số Nescafé tiếp tục gia tăng đáng kinh ngạc. Từ 1950 đến
năm 1959, doanh số bán hàng của café hòa tan gần như tăng gấp ba và 1960-1974
tăng gấp bốn lần. Tổng doanh thu của công ty cũng tăng gấp đôi trong vòng 15 năm
sau chiến tranh thế giới thứ II. Cuối cùng, Nestlé quyết định đa dạng hóa lần đầu tiên
bằng việc liên doanh với công ty khác. Năm 1974, Công ty đã trở thành một cổ đông
lớn trong L'Oréal, một trong những nhà sản xuất hàng đầu thế giới về mỹ phẩm. [2]

Sự tăng trưởng nhanh chóng của Nestlé trên thế giới một phần bù đắp sự sụt giảm
tại các thị trường truyền thống của Công ty, nhưng nó cũng mang theo nhiều rủi ro
liên quan với điều kiện không ổn định chính trị và kinh tế. Để duy trì một sự cân
bằng, Nestlé đã thực hiện việc liên doanh thứ hai với bên ngoài bằng cách mua lại
Alcon Laboratories Inc, một nhà sản xuất các sản phẩm dược phẩm và nhãn khoa. [2]

Nestlé đã từ bỏ một số hoạt động kinh doanh từ năm 1980 – 1984. Vào năm 1984,
những cải tiến mấu chốt trong hoạt động của Nestlé đã cho phép công ty tiến hành
các vụ thu mua mới, quan trọng nhất là việc mua lại “người khổng lồ trong ngành
thực phẩm Hoa Kỳ” Carnation.
Năm 1980, Tổng giám đốc điều hành mới Helmut Maucher đã mang Nestlé tiếp
cận những chiến lược mới gồm 2 phần: cải thiện tình hình tài chính thông qua điều
chỉnh nội bộ và tiếp cận chính sách mua lại chiến lược. 1984, Nestlé cải tiến các dòng
sản phẩm bằng việc mua lại, trong đó đầu tư 3 tỷ USD cho thực phẩm Hoa Cẩm
chướng khổng lồ tại Mỹ, là một trong những sự kiện quan trọng nhất ngành công
nghiệp thực phẩm. [2]

Vào nửa đầu những năm 1990 là giai đoạn thuận lợi cho Nestlé: các rào cản
thương mại được dỡ bỏ, thị trường thế giới phát triển thành các khu vực mậu dịch hội
nhập. Từ năm 1996 công ty đã thu mua lại các công ty như San Pellegrino (1997),
Spillers Petfoods (1998) và Ralston Purina (2002). Hai vụ thu mua lớn nhất tại Bắc
Mỹ đều diễn ra vào năm 2002: tháng 7, Nestlé sát nhập ngành kinh doanh kem của họ
tại Hoa Kỳ vào hãng Dreyer’s, và tháng 8, thông báo vụ thu mua lại công ty Chef
America với giá 2,6 tỉ USD.
Cũng trong năm 2002, liên doanh sữa với đối tác Mỹ đã được thiết lập với
Fonterra, Laboratoires innéov đã được thiết lập, một liên doanh khác, và sau đó là với
L'Oréal. [2]

Năm 2003 được khởi đầu tốt đẹp bằng việc mua công ty sản xuất kem Mövenpick,
củng cố vị trí đầu của Nestlé trên thế giới trong ngành hàng này. Năm 2005, Chủ tịch
của Nestlé Peter Brabeck-Letmathe nhận ra rằng thói quen ăn uống của dân số thế
giới đã thay đổi và Nestlé bắt đầu có sự thay đổi của mình. Nestlé bắt đầu chuyển từ
việc sản xuất những hàng hoá nông nghiệp theo hướng trở thành một nhà sản xuất
thực phẩm hữu ích và cuối cùng là một nhà cung cấp của một loạt các sản phẩm và
dịch vụ trong các lĩnh vực dinh dưỡng, y tế và chăm sóc sức khỏe.
Năm 2006, Nestlé đầu tư vào Jenny Craig và Uncle Toby’s .Với sự giúp đỡ của
Michael Porter và Mark Kramer, Nestlé có khái niệm đầu tiên của việc tạo ra chia sẻ
những giá trị. Tạo ra chia sẻ những giá trị thể hiện niềm tin của Nestlé rằng Nestlé chỉ
có thể thành công trong dài hạn nếu Nestlé tạo ra giá trị, không chỉ đối với các cổ
đông của Nestlé, mà còn cho xã hội.Và đến năm 2007, các công ty Novartis Medical
Nutrition, Gerber và Henniez cũng được sát nhập vào Nestlé. Nestlé đã nhập vào một
liên minh chiến lược với sôcôla Pierre Marcolini Bỉ vào cuối năm đó. Trong năm
2009, Nestlé đã mở Trung tâm Chocolate tại Thụy Sĩ.
Cũng trong năm 2009, Nestlé đã tổ chức diễn đàn chia sẻ giá trị đầu tiên ở New
York, với các chuyên gia hàng đầu trong lĩnh vực dinh dưỡng, nước và phát triển
nông thôn cùng nhau thảo luận về những thách thức nghiêm trọng toàn cầu mà Nestlé
phải đối mặt trong ba lĩnh vực và vai trò của doanh nghiệp trong việc giúp đỡ để giải
quyết chúng. Các diễn đàn chia sẻ giá trị đã được tổ chức trên cơ sở hàng năm. [2]
Giai đoạn 2010- Ngày nay :

Thập kỷ mới bắt đầu với Nestlé công bố quyết toán việc bán Alcon - Novartis đã
được hoàn thành vào giữa năm. Ngay sau thông báo Alcon, Nestlé kinh doanh bánh
pizza đông lạnh của Kraft.
Nổi bật hơn nữa là sự ra mắt của hệ thống máy Special.T trà và hoàn thành 25 tỷ
CHF chương trình mua lại cổ phiếu và công bố một chương trình mới CHF 10 tỷ. [2]
1.3. Kết luận toàn bộ lịch sử chiến lược của Nestlé
Công ty hoạt động trong các linh vực sau:

Chất lượng tốt, dĩnh dưỡng là yếu tố cốt lõi hàng đầu được xây dựng từ khi mới
thành lập
Đáp ứng khách hàng vượt trội thông các nổ lực mua lại nhiều công ty, nhà máy
mang lại cho khách hàng nhiều dòng sản phẩm khác nhau.
Nestlé tập trung vào nghiên cứu R&D, đa dạng hóa sản phẩm và mang đến chất
khách hàng sản phẩm vượt trội.
Kinh doanh một cách có trách nhiệm với cộng đồng và môi trường.

2. Viễn cảnh, sứ mệnh của công ty
2.1. Viễn cảnh của Nestlé
“To be a leading, competitive, Nutrition, Health and Wellness

Company delivering improved shareholder value by being a preferred
corporate citizen, preferred employer, preferred supplier selling
preferred products”. [3]
Tạm dịch:
“Nestlé tuyên bố viễn cảnh là trở thành một công ty hàng đầu, đầy cạnh
tranh, mang đến dinh dưỡng, sức khỏe và giá trị cho khách hàng cũng như cải
thiện giá trị cho cổ đông bằng cách trở thành một doanh nghiệp được yêu
thích, là một chủ lao động được yêu thích và là nhà cung cấp bán những sản
phẩm được yêu thích.”
Tuyên bố này phản ánh chiến lược kinh doanh dài hạn của công ty. Để tuân thủ
cam kết về dinh dưỡng, Nestlé đã đầu tư vào nghiên cứu khoa học về các khía cạnh
dinh dưỡng của các loại sản phẩm mà họ bán. Ví dụ, họ đã nghiên cứu tác dụng của
socola đối với sự trao đổi chất và vi khuẩn đường ruột. Nhà kinh tế mô tẩ đây là một
chiến lược tiềm ẩn nhiều rủi ro; bằng cách đầu tư vào nghiên cứu và phát triển, công
ty đang “chơi một trò chơi dài”, trái ngược với các chiến lược ngắn hạn của một số
đối thủ cạnh tranh.
Bên cạnh đó, Nestlé cũng đã nổ lực thực hành “corporate citizenship” (quyền công
dân doanh nghiệp). Họ đã tham gia vào một số nổ lực để thúc đầy các hoạt động nông
nghiệp và môi trường trở nên tốt hơn, như Tổ chức ca cao thế giới, với cam kết tạo ra
một nên kinh tế ca cao bền vững bằng cách đặt nông dân lên hàng đầu – thúc đẩy
quản lý nông nghiệp và môi trường và tăng cường phát triển cộng đồng ca cao.
2.2. Sứ mệnh của Nestlé
“Nestlé is...

...the world's leading nutrition, health and wellness company. Our

mission of "Good Food, Good Life" is to provide consumers with the best
tasting, most nutritious choices in a wide range of food and beverage
categories and eating occasions, from morning to night.” [3]
Tạm dịch:
"Nestlé là ......
Là tập đoàn dinh dưỡng, sức khỏe và sống vui khỏe hàng đầu thế giới. Sứ
mệnh của Nestlé "Good Food, Good Life" là mang đến cho người tiêu dùng
khắp nơi trên thế giới hàng ngày những sản phẩm thực phẩm và đồ uống chất
lượng cao phù hợp với khẩu vị tốt nhất và có lợi nhất cho sức khỏe”
Bản tuyển bố sứ mệnh trên cho thấy Nestlé được dành riêng để cung cấp các loại
thực phẩm tốt nhất cho mọi người hằng ngày, gắn liền cả cuộc đời và Nestlé có mặt
trên khắp thế giới. Nestlé không chỉ là công ty công nghiệp lớn nhất Thụy Sĩ, mà còn
là công ty thực phẩm lớn nhất thế giới. Tuyên bố sứ mệnh nhấn mạnh vào thực tế là
các sản phẩm của Nestlé có mặt ở hầu hết các quốc gia trên thế giới. Bất cứ nơi nào
người ta có thể sống, chỉ Nestlé có thể cung cấp các sản phẩm thực phẩm và đồ uống
tốt nhất và đáng tin cậy nhất để đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng suốt cả ngày,
trong suốt cuộc đời. (Nestlé SA, 2018)
2.3. Mục tiêu chiến lược của Nestlé
Trước ngưỡng cửa của thiên niên kỷ mới này, mục tiêu của Nestlé là thiết lập và
củng cố vị trí hàng đầu của mình trong ngành công nghiệp tiên tiến nhằm đáp ứng
nhu cầu và mong muốn của khách hàng trên toàn thế giới, vì niềm vui, sự thuận tiện,
sức khỏe và mang đến hạnh phúc.
3. Các thành tựu chiến lược
3.1. Những thành công Nestlé đã đạt được sau sau cuộc khủng hoảng
kinh tế

Trong suốt những năm đầu thập niên 90, cổ phiếu của Nestlé không hề được coi
trọng bởi rất ít người tin rằng sẽ thu được lợi nhuận đầu tư vào ngành thực phẩm, đặc
biệt là những hãng chuyên sản xuất thực phẩm cho trẻ em. Tuy nhiên, kể từ khi Peter
Brabeck Letmathe lên nắm quyền vào giữa năm 1997, người ta đã nhìn Netlé bằng
con mắt khác.
Ngay khi bắt đầu đảm nhận vị trí lãnh đạo Nestlé cách đây gần 7 năm, ông tiến
hành hàng loạt vụ mua bán lớn chưa từng có trong lịch sử tập đoàn, như đầu tư 11 tỷ
USD mua lại tập Ralston Purina - tập đoàn sản xuất thức ăn cho sinh vật cảnh lớn
nhất Bắc Mỹ; thanh toán hãng kem đang ăn nên làm ra Drerer's Grand. Đồng thời,
ông bắt đầu đổ vốn vào các thị trường mới đầy tiềm năng như Nga, Trung Quốc...
Ngay khi nắm được quyền lực tối cao trong Nestlé, ông bắt đầu tiến hành cải cách,
sắp xếp lại cơ cấu của tập đoàn. Brabeck thực hiện chiến dịch cắt giảm chi phí, loại
bỏ những mảng kinh doanh không đem lại lợi nhuận hoặc kém hiệu quả cho hãng
thực phẩm đông lạnh nổi tiếng một thời Findus hay công ty cung ứng café Hills
Brother…
Trong năm 2002, ông liên tiếp đóng cửa 38 nhà may tiết kiệm được khoảng 1,6 tỷ
USD chi phí cho tập đoàn. Trong 2 năm gần đây, chỉ tính tại Mỹ, ông đã chi khoảng
15 tỷ USD (khoảng 25% tổng doanh thu của hãng) để tiến hành các vụ mua đi bán lại
giúp “đế chế” Nestlé không ngừng mở rộng.
Gần 7 năm cầm quyền, ông đã đóng cửa 156 nhà máy và công ty thành viên, cắt
giảm được khoảng 2,8 tỷ USD chi phí. Tuy nhiên, thời gian này, ông mua lại 183
công ty và nhà máy mới tăng tổng số công ty thành viên lên đến 516. Ngoài ra,
Brabeck tập trung vốn vào phát triển một số lĩnh vực mũi nhọn, có tốc độ tăng trưởng
cao như nước tinh khiết đóng chai thực phẩm cho sinh vật cảnh…
Trong 4 năm đầu Brabeck nắm quyền, lợi nhuận của Nestlé đã tăng mạnh; vốn
cũng tăng gấp 3 lần, đạt khoảng 100 tỷ USD. Theo đánh giá của các chuyên gia kinh
tế, ông đã thổi một luồng sinh khí mới vào Nestlé trong bối cảnh thực phẩm trên thị
trường thế giới liên tục rớt giá.
3.2. Tập đoàn Nestlé mua lại nhãn hiệu Gerber

Động thái này mang đến cho Nestlé vị trí số một trên thị trường thức ăn trẻ em lớn
nhất toàn cầu, thị trường Mỹ, và hiển nhiên xác lập vị trí hàng đầu trên toàn cầu của
Bộ phận Dinh dưỡng Nestlé trong lĩnh vực này. Với việc mua lại này, Bộ phận Dinh
dưỡng Nestlé cũng sẽ đẩy mạnh hoạt động kinh doanh chủ lực hiện có tại khu vực
Bắc Mỹ, mang đến cho công ty một qui mô kinh doanh đáng kể trong lĩnh vực dinh
dưỡng trẻ sơ sinh, chăm sóc sức khỏe và dinh dưỡng thể hình
Với doanh thu thuần ước tính 1,95 tỉ đô la Mỹ trong năm 2007, Gerber là một
trong số những nhãn hiệu của Mỹ được tin cậy nhất, được hầu hết các bà mẹ tại Mỹ
biết đến, và hơn nữa có vị thế vững chắc tại Mexico, Ba Lan và Trung Mỹ. Gerber
cũng là nhà cung cấp các sản phẩm chăm sóc trẻ sơ sinh và bảo hiểm nhân thọ vị
thành niên tại Mỹ.
Việc mua lại Gerber tiếp theo sau việc mua lại Jenny Craig và chi nhánh Dinh
dưỡng Y khoa Novartis, sẽ biến Bộ phận Dinh dưỡng Nestlé thành một doanh nghiệp
vươn tới doanh số 10 tỉ franc Thụy sĩ với cơ hội sử dụng mạng lưới nghiên cứu và
phát triển toàn cầu của tập đoàn Nestlé nhằm đẩy mạnh đổi mới.
4. Kết luận về quản trị chiến lược từng giai đoạn và kết luận chung
4.1. Triết lý kinh doanh
Nestlé: Liều lĩnh táo bạo để phát triển

Bất chấp qui mô, ưu thế của hãng Nestlé-tập đoàn thực phẩm và đồ uống của Thuỵ
Sỹ vẫn là sự tăng trưởng nhanh chóng. Tuy nhiên liệu hãng có thể hoàn thành điều đó
trong khi phải thay đổi lại toàn bộ công việc kinh doanh? “Khi bạn ngừng tăng
trưởng có nghĩa là bạn bắt đầu hấp hối”, Peter Brabeck, giám đốc kinh doanh của
Nestlé khẳng định. Hơn 20 năm qua, Nestlé đã không ngừng lớn mạnh và vươn ra
toàn thế giới. Ngày nay, hãng đã đè bẹp nhiều đối thủ và có doanh thu 98 tỉ USD, lợi
nhuận trước thuế đạt 11 tỉ franc Thuỵ Sỹ vào năm 2003. Brabeck, trở thành giám đốc
điều hành của Nestlé vào năm 1997 vẫn muốn tập đoàn tiếp tục mở rộng hơn nữa.
Mục tiêu của ông là tăng doanh số bán hàng năm lên thêm 90 tỉ franc Thuỵ Sỹ.

Đây là một đòi hỏi rất cao. Trên thực tế, càng tìm hiểu kĩ về Nestlé càng thấy thử
thách đối với công ty này là rất lớn. Nhiệm vụ đầu tiên của công ty là biến bộ máy
cồng kềnh trở thành một tổ chức hiệu quả hơn, hợp tác tốt hơn. Đạt tới điều này là
không dễ chút nào. Đồng thời vào cùng thời điểm còn có mục tiêu tăng trưởng đầy
tham vọng của Brabeck càng khiến cho công việc trở nên nặng nề hơn.
Brabeck kế thừa Nestlé khi tập đoàn có nhiều chuyện không hay xảy đến. Nói tới
cái tên Nestlé, nhiều người sẽ nghĩ ngay đến cà phê và sau đó là vụ bê bối xung
quanh công thức chế sữa dành cho trẻ em mà công ty bán cho các nước nghèo khổ,
điều tiếng này còn ám ảnh công ty cho tới tận 30 năm sau đó. Brabeck có vẻ quan
tâm nhiều tới sự thay đổi chiến lược hơn là tìm cách mới giúp Nestlé thoát khỏi
những lời chỉ trích và tăng cường hình ảnh tới công chúng. Tuy nhiên một vài trong
số những cải tổ của ông, bằng cách kiểm soát tập trung lại có thể giúp các nhà quản
trị cấp cao dễ dàng tránh được những rắc rối trong tương lai hơn.
Hơn 15 năm qua, Brabeck nói, một số công ty cho rằng họ có thể hoạt động hiệu
quả hơn bằng cách tập trung. Hầu hết các công ty thực phẩm hoặc là vẫn giữ nguyên
qui mô cũ, hoặc co hẹp lại trong nỗ lực tăng lợi nhuận. Ví như đối thủ Unilever cũng
đã cắt giảm 33.000 nhân viên xuống còn 234.000 từ năm 2000. Hãng cũng đóng cửa
100 nhà máy và giảm số lượng chi nhánh từ 1.600 xuống còn 400. Tương tự, vào
tháng 10 năm 2003, Cadbury Schweppes cũng thông báo có ý định thu hẹp qui mô.
Nhãn hiệu đồ uống và bánh kẹo của Anh này đóng cửa một lúc 5 trong số 133 nhà
máy và giảm 10% trong tổng số 55.000 nhân viên toàn cầu.
Ngược lại, Nestlé vẫn giữ mục tiêu mở rộng qui mô. Điều cần làm lúc này là
thuyết phục mọi người tin rằng mở rộng sẽ tốt hơn. Lợi nhuận biên sẽ thu thêm được
những gì của đối thủ như Unilever, Danone và Heinz. Một số nhà phân tích cho là
Nestlé sẽ phải trả tiền cho cổ đông còn hơn là dùng quỹ để mở rộng qui mô. Nhưng
một số lại không đồng ý. Nestlé không hề hối tiếc khi đầu tư vào thị trường các nước
đang phát triển và những sản phẩm mới chưa sinh lợi nhuận ngay lập tức.
Nestlé bắt đầu với Helmut Maucher, người tiền nhiệm của Brabeck. Vào năm
1981, Brabeck tiếp quản công ty vốn đang rất rối ren sau khi đầu tư sai lầm vào khách

sạn và nhà hàng. Brabeck quyết định bán hoặc đóng cửa những ngành kinh doanh
không đem lại lợi nhuận và củng cố lại cơ cấu của Nestlé. Ông quyết định chọn nước
khoáng, kem và thức ăn cho vật nuôi cảnh là những mặt hàng chiến lược của hãng.
(Sau này thêm vào mặt hàng bánh kẹo).
Vào năm 1998, Brabeck mua Britain's Rowntree với các nhãn hiệu KitKat,
Smarties và sôcôla After Eight. Năm 1992, Nestlé tiếp quản Perrier, một công ty sản
xuất nước khoáng tuy nhiên do khuc mắc về vấn đề luật lệ nên Nestlé dự định bán lại
Perrier. Brabeck tiếp tục mua các nhãn hiệu kem nổi tiếng tại Tây Ban Nha, Ôxtrâylia
và Canada. Tiếp đến, San Pellegrino, một công ty nước khoáng cũng được mua lại
vào năm 1997. Bốn năm sau, Ralston Purina, công ty sản xuất thức ăn cho vật nuôi
cảnh cũng được chuyển nhượng với giá 10,3 tỉ USD-trở thành một vụ mua bán lớn
nhất của Brabeck. Nó khiến cho Nestlé trở thành một trong hai nhãn hiệu thức ăn
dành cho vật nuôi lớn nhất thế giới.
Không thay đổi để thay đổi tất cả

Ban đầu, Brabeck tiếp tục điều hành theo cách của người tiền nhiệm. Có hai nét
đặc trưng “duy nhất” mà ban lãnh đạo cũ muốn giữ lại. Thứ nhất là công nghệ thông
tin, vốn không đóng quá nhiều vai trò trong việc điều hành doanh nghiệp hàng ngày,
trọng tâm của Nestlé nhằm vào con người, sản phẩm và chi nhánh nên tiếp tục phát
huy tác dụng. Thứ hai, tập đoàn nên giữ sự phân quyền - cách tốt nhất để đảm bảo
được thị hiếu từng vùng và thiết lập mối quan hệ tình cảm với khách hàng ở những
nơi xa xôi.
Tuy nhiên, sau hai năm lãnh đạo, Brabeck bất ngờ chuyển hướng. Nestlé không có
tính cạnh tranh tới nỗi phải bán hạ giá sản phẩm. Theo Wolfgang Reichenberger,
giám đốc tài chính của Nestlé, sự quản lý phải theo kịp mô hình mới nếu không sẽ
làm công ty bị chia rẽ.
Điều đầu tiên nhắm tới là sự phân quyền. Nestlé bắt đầu củng cố ban lãnh đạo của
các nhà máy tại từng quốc gia trong vùng, kết hợp giám sát những sản phẩm tương tự
trong “khối thống nhất kinh doanh chiến lược”.

Ở một góc khác của vương quốc Nestlé, mô hình quản lý mới không được hưởng
ứng nông nhiệt cho lắm. “Một số người đã trở thành vua trong vương quốc của họ”,
Reichenberger nói. Một số nhà quản lý cao cấp đã được gửi tới nơi khác trên thế giới.
Một số phải rời bỏ vị trí của mình.
Hiện tại, Brabeck muốn chứng minh qui mô và hiệu quả không hề loại trừ lẫn
nhau. “Chúng tôi đang thử một mô hình mới”, ông nói. Tuy nhiên, ngoài một số đối
thủ theo chiến lược tập trung phải thu hẹp qui mô, một số khác đã vượt qua Nestlé.
Danone, hãng kinh doanh nước khoáng, bơ sữa và bánh đã làm tốt hơn Nestlé ở cả ba
lĩnh vực, hãng này còn định bán phần kinh doanh bánh. Như vậy câu hỏi đặt ra là sự
tập trung trong ngành thực phẩm là tốt hay xấu?
Điều hành Nestlé phải có sự thống nhất toàn cầu mà không làm mất đi khả năng
thích ứng sản phẩm với từng thị trường. Hiện tại, hãng sản xuất hơn 200 loại cà phê
Nestlé khác nhau để phù hợp với khẩu vị của khách hàng toàn cầu.
Brabeck cũng đã giảm giá thành rất nhiều. Đầu tiên, ông cho đóng cửa hoặc bán
khoảng 150 nhà máy kém hiệu quả. Ba chương trình mới được ứng dụng cũng sẽ góp
phần làm giảm khoảng 6 tỷ franc Thuỵ Sỹ chi phí vào năm 2006. “Target 2004+”
nhằm giảm chi phí sản xuất, “FitNes” giảm 1 tỉ chi phí quản lý.
Bất lợi hiện nay là Nestlé vẫn dùng 3 phiên bản phần mềm kế toán, kế hoạch và
kiểm kê khác nhau cho các vùng: châu Âu, châu Á, châu Mỹ, châu Đại Dương và
châu Phi. Điều này gây nhiều khó khăn trong việc chia sẻ thông tin giữa các vùng. Dự
định sau khi hệ thống quản lý mới được đưa vào sử dụng, Nestlé sẽ cải tiến lại hệ
thống thông tin trong toàn bộ tập đoàn.
Nestlé hiện là một trong những công ty lớn nhất thế giới, biến thành một tập đoàn
toàn cầu hiệu quả với sự quản lý mạnh mẽ, Nestlé sẽ tiếp tục còn tiến xa.
Chất lượng
Chất lượng sản phẩm là ưu tiên hàng đầu của Nestlé. Là một công ty dinh dưỡng,
sức khoẻ và sống khoẻ, Nestlé cam kết mang đến cho người tiêu dùng những sản
phẩm chất lượng cao thích hợp với từng lứa tuổi. Nestlé không những quan tâm đến

khẩu vị mà còn chú trọng đến khía cạnh dinh dưỡng của sản phẩm nhằm mang đến
sức khoẻ cho người tiêu dùng.
Hiện nay, Nestlé là tập đoàn thực phẩm có ngân sách và trung tâm nghiên cứu dinh
dưỡng lớn nhất thế giới. Những bí quyết khoa học kết hợp với kinh nghiệm trong suốt
140 năm qua trong lĩnh vực sản xuất các loại thực phẩm đa dạng dưới các nhãn hiệu
uy tín đã mang lại cho Nestlé một vị trí đặc biệt trong trong lĩnh vực dinh dưỡng toàn
cầu. Thương hiệu Nestlé trên mỗi sản phẩm là một lời cam kết về an toàn thực phẩm,
tuân thủ tất cả các qui định hiện hành và đạt tiêu chuẩn về chất lượng.
Môi trường
Nestlé cam kết thực hiện việc kinh doanh với ý thức bảo vệ môi trường và đóng
góp vào những sáng kiến nông nghiệp bền vững. Nestlé rất chú trọng đến việc bảo vệ
môi trường, coi đó như một trách nhiệm đối với xã hội và cộng đồng. Các nhà máy
sản xuất của Nestlé luôn nhắm đến việc giảm thiểu lượng nước và điện năng sử dụng
trong sản xuất.
Trong năm 2004, Công ty Nestlé Việt Nam vinh dự được nhận Giải thưởng Môi
trường do Bộ Tài nguyên và Môi trường trao tặng về thành tích đóng góp vào việc
bảo vệ môi trường.
4.2. Tư tưởng cốt lõi
a) Giá trị cốt lõi

Nestlé mong muốn tạo ra một thế giới tốt đẹp và khỏe mạnh hơn. Đó cũng là cách
Nestlé khởi đầu từ cách đây hơn 150 năm khi ông Henri Nestlé phát minh ra ngũ cốc
dành cho trẻ sơ sinh để cứu sống một em bé.
b) Mục đích cốt lõi

Từ những ngày đầu thành lập, Henri Nestlé đã xác định mục đích cốt lõi cho công
việc kinh doanh của mình là “Cuộc sống tốt, thực phẩm tốt.” Gắn với câu slogan
“Good Food, Good Life”.

Nestlé mong muốn góp phần nâng cao chất lượng cuộc sống và vì một tương lai
khỏe mạnh. Mỗi ngày Nestlé hiện diện trong cuộc sống của hàng tỷ người. Nestlé
mong muốn góp phần tạo nên một thế giới tốt hơn và khỏe mạnh hơn cho mỗi người
và gia đình, cho cộng đồng và cho hành tinh. Đây là cách Nestlé đóng góp cho xã hội
và duy trì sự thành công lâu dài của mìnhMục đích này đã thấm sau và dẫn dắt con
đường kinh doanh của Nestlé, dù Nestlé đang ở trong giai đoạn lịch sử nào, hoạt động
ở địa phương quốc gia nào và được dẫn dắt, thực hiện bởi bất cứ ai. Neslte sẽ luôn
luôn được nhắc đến như một nhà cung ứng các sản phẩm chất lượng, dinh dưỡng để
khách hàng ncó được cuộc sống tốt hơn.
4.3. Nguyên tắc kinh doanh
Là một công ty rất nhân bản, Nestlé luôn đáp ứng những nhu cầu thiết yếu của con
người về mặt Dinh Dưỡng và Sức Khỏe. Điều này được thể hiện và khuyến khích
trong phong cách quản lý và lãnh đạo của công ty. Là một công ty đa quốc gia, Nestlé
tôn trọng các nền văn hóa khác nhau và giá trị nền tảng của tất cả nhân viên đối với
nền văn hóa công ty.
Qua đó, mỗi nhà quản lý Nestlé được yêu cầu động viên và hỗ trợ nhân viên luôn
tìm phương pháp để cải tiến trong cách làm việc, không ngừng thay đổi và đổi mới.
Họ được trải qua kinh nghiệm làm việc trong môi trường quốc tế, đề cao sự tôn trọng
các nền văn hóa.
Trong công tác truyền thông, Nestlé luôn tôn trọng nền văn hóa và những giá trị
địa phương, luôn trung thực và đề cao những thói quen dinh dưỡng khỏe mạnh.
Nestlé cam kết thực hiện các nguyên tắc:
- Không quảng cáo trực tiếp đối với trẻ em dưới 6 tuổi.
- Chỉ truyền thông đến trẻ em từ 5-12 tuổi nếu sản phẩm đạt những tiêu
chuẩn dinh dưỡng nghiêm ngặt và phù hợp với lứa tuổi.
- Đẩy mạnh việc giảm lượng đường, muối và những chất béo không tốt cho
sức khỏe trong các sản phẩm và khuyến khích chế độ ăn uống cân bằng
cùng phong cách sống khỏe mạnh.

Nguyên tắc Kinh doanh của Nestlé là cơ sở nền tảng cho nền văn hóa công ty được
phát triển trong suốt 150 năm qua. Từ khi Henri Nestlé sáng chế ra sản phẩm bột
ngũ cốc dinh dưỡng đầu tiên dành cho trẻ sơ sinh “Farine Lactée”, Nestlé đã được
xây dựng trên nguyên tắc nền tảng này nhằm mang lại thành công lâu dài cho các cổ
đông. Nestlé không chỉ tuân thủ toàn bộ các yêu cầu pháp luật hiện hành và bảo đảm
rằng tất cả các hoạt động đều dựa trên cơ sở bền vững, mà thêm vào đó, Nestlé phải
tạo ra giá trị đáng kể cho toàn xã hội. Tại Nestlé, chúng ta gọi đó là Tạo Giá Trị
Chung.
Mặc dầu các Nguyên tắc kinh doanh của tập đoàn Nestlé đã được xuất bản như
một tài liệu thống nhất vào năm 1998, phần lớn các nguyên tắc đã được lập nên một
cách riêng biệt trong nhiều năm trước đó. Các Nguyên tắc Kinh doanh đã được thiết
lập một cách vững chắc, nhưng đồng thời các nguyên tắc này luôn được phát triển và
điều chỉnh phù hợp với sự thay đổi của thế giới. Ví dụ, Nestlé kết hợp toàn bộ 10
nguyên tắc trong Hiệp ước Toàn cầu về Nhân quyền của Liên hiệp quốc ngay khi các
nguyên tắc này được ban hành và tiếp tục thực hiện cho tới ngày nay.
Phiên bản mới nhất này khác với hai phiên bản trước ở điểm là 10 nguyên tắc kinh
doanh được kết nối chặt chẽ với những phiên bản trực tuyến trong đó các nguyên tắc,
chính sách, tiêu chuẩn và các hướng dẫn được thể hiện chi tiết. Điều này cho phép nội
dung của mỗi nguyên tắc được truyền đạt cô đọng, trong khi những biện pháp thực
hiện chi tiết của mỗi nguyên tắc được đăng tải trên trang web.

 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI
1. Phân tích môi trường toàn cầu
Phạm vị nghiên cứu:

Lĩnh vực: Chúng tôi sẽ nghiên cứu những thay đổi của môi trường toàn cầu tác
động đến ngành hàng tiêu dùng nhanh gọi tắt FMCG.
Mức độ ảnh hưởng của ngành: Ngành hàng tiêu dùng nhanh là một trong những
ngành công nghiệp trọng điểm, chịu ảnh hưởng mạnh bởi yếu tố toàn cầu. Các yếu tố
này bao gồm các yếu tố về nhân khẩu học như gia tăng dân số, Những yếu tố này
cũng chính là những lực lượng dẫn dắt sự phát triển của ngành.
Thời gian nghiên cứu: Trong giai đoạn 2008-2018, đặc biệt nhấn mạnh giai đoạn
2010-2011, khi doanh thu của Nestlé sụt giảm nghiêm trọng do Sóng thần ở Nhật Bản
3/2011 và lũ lụt ở Thái Lan từ tháng 7/2011 kéo dài 175 ngày, ngoài ra do bất ổn về
chính trị ở Ả Rập xảy ra nhiều cuộc nội chiến, tất cả điều này làm cho Nestlé sụt
giảm đáng kẻ người tiêu dùng chính, và đây cũng chính là một trong những lực lượng
nòng cốt của họ.
Phạm vi đia lý: Trong môi trường toàn cầu.
1.1. Phân tích các khuynh hướng biến đổi của các nhân tố
a) Ảnh hưởng của biến đổi khi hậu toàn cầu và xu hướng thiên tai
Các nhà khoa học đã dự báo răng những tác động của biến đổi khí hậu bao gồm
giảm bề mặt đạt liện, sự tan ra nhanh chóng của băng vĩnh cửu, tăng sóng nhiệt và
lượng mưa lớn cũng như giảm tải nguyên người ở cùng khô hạn. Người ta cũng dự
báo răng ở Châu Phi đến năm 2020, khoảng 75 đến 250 triệu người dự kiến phải đối
mặt với tình trạng hạn hán kẻo dài, lượng mưa có thể giảm tới 50% và kéo dài suốt
những năm sau sẽ làm cho sản xuất nông nghiệp bị tổn hại nghiêm trọng. Còn ở Châu
Á, dự báo đến năm 2050 khu vực ven biển sẽ đối mặt với lũ lụt gia tăng, tỷ lệ tử vong
do bệnh liên quan đến lũ lụt và hạn hán sẽ không có dấu hiệu giảm và đặc biệt những
quốc đảo đang đứng trước nguy cơ đe dọa của sóng thần.

Còn nhớ hồi tháng 3/2011, sóng thần kinh hoàn xảy ra ở Nhật Bản, nền kinh tế
đứng thứ 2 thế giới khiến Nhật đánh mất vị trí của mình trên thị trường, tiêu dùng sụt
giảm do số lượng người chết sau thảm họa rất lớn, ở Thái Lan lũ lụt kéo dài 175 ngày
từ thàng 7/2013-1/2012 đã làm thiệt hại hơn 5 nghìn tỷ USD.
b) Chính trị bất ổn, nội chiến xảy ra liên miên

Theo những báo cáo từ Viện Nghiên Cứu An Ninh (ISS) chính trị bất ổn là một
trong những những nguyên nhân toàn cầu được nhắc đến nhiều nhất sau những năm
gần đây chỉ sau biến đổi khí hậu. Nhiều quốc gia đang ngày càng diễn ra bạo lực
nhiểu hơn như nội chiến ở Nam Sudan vào năm 2011, xung đột vụ trang ở Côngô,
khu vực Châu Phi cận SAHARA.
Nhiều cuộc nội chiến và bạo lực xảy ra làm cho rất nhiều nhà máy của không chỉ
Nestlé mà rất nhiều công ty bị phá hủy gần như hoàn toàn, hơn thế nữa, nhiều nơi họ
còn không thể đặt nhà máy của mình và phải tìm cách vận chuyển hàng hóa từ nơi xa
đến để đảm bảo an toàn.
c) Tình hình dân số thế giới

Đối với các công ty hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh hàng tiêu dùng nhanh thì
môi trường toàn cầu có tác động mạnh mẽ đến hoạt động và hiệu quả kinh doanh. Sở
dĩ ngành kinh doanh hàng tiêu dùng nhanh chịu ảnh hưởng từ môi trường toàn cầu vì
người ta ước tính rằng sẽ có 9,7 tỷ người trên thế giới vào năm 2050 (Liên hợp quốc,
2015) và dự kiến một một tầng lớp trung lưu ngày càng tăng (Công ty Nielsen, 2016).
Những thay đổi này ảnh hưởng đặc biệt đến ngành FMCG, bởi vì phân khúc thu nhập
thấp và trung bình là người tiêu dùng lớn nhất của ngành này.
Gia tăng dân số: Dân số thế giới tiếp tục gia tăng nhanh chóng với gần 4 tỷ người
năm 1970 lên hơn 7,7 tỷ người năm 2018. Dự báo dân số sẽ tăng trên 9 tỷ người vào
năm 2050, Châu Phi sẽ là châu lục có số dân tăng nhiều nhất – tối thiểu là tăng gấp
đôi lên đến 2,1 tỷ người. Tiếp theo đó là châu Á – tăng thêm khoảng 1,3 tỷ dân. Sự
tăng dân số ở Châu Á phần lớn tập trung ở Trung Quốc và Ấn Độ - hai quốc giá

chiếm đến 60% dân số của cả khu vực. Đến năm 2050, Ấn Độ được dự đoán sẽ vượt
qua Trung Quốc, trở thành nước đông dân nhất thế giới với khoảng 1,7 tỷ dân.
Tăng dân số thuộc tầng lớp trung lưu: Cùng với phát triển kinh tế, dân số thuộc
tầng lớp trung lưu trong xã hội cũng sẽ gia tăng. Dự báo số dân tiêu dùng từ 10-100
đô la một ngày sẽ tăng đến 5 tỷ người vào năm 2030, trong đó có 2/3 sống tại khu
vực châu Á. Sự thay đổi cơ cấu dân số này sẽ dẫn đến tiêu dùng gia tăng. Theo Hình
1, từ năm 2010 đến 2030, nhu cầu năng lượng tăng 33%, nhu cầu lương thực tăng
30% và nhu cầu nước sạch tăng 41%. Kết quả là tài nguyên tiếp tục bị khai thác cạn
kiệt.
Đô thị hóa: Cùng với quá trình gia tăng dân số là quá trình đô thị hóa. Năm 1970,
chỉ có khoảng 1,3 tỷ người (36% dân số) sống ở đô thị. Đến nay, dân số đô thị chiếm
54%. Dự báo đến 2025 sẽ có thêm khoảng 1 tỷ người sống ở đô thị, chủ yếu ở châu
Á. Đô thị chiếm 70% lượng khí nhà kính phát thải. Đô thị cũng là nơi chịu ảnh hưởng
nặng nề của BĐKH, như gia tăng về cường độ sóng nhiệt, tăng lượng mưa, ngập lụt,
sạt lở đất, ô nhiễm, hạn hán.
1.2. Kết luận phân tích môi trường toàn cầu
Cơ hội:
Việc mở rộng ở các thị trường mới nổi với thị trường tiêu thụ rộng lớn, doanh
nghiệp ngành FMCG có thể tận dụng lợi thế giá rẻ từ nhà cung cấp và chi phí nhân
công.
Dân số tăng nhanh mang đến một cơ hội lớn cho ngành FMCG, lượng khách hàng
tiêu dùng tăng làm cho sản phẩm bán ra nhiều hơn. Hơn nữa thị trường tiêu thụ rộng
lớn hơn giúp thúc đẩy sản xuất và phát triển của các công ty ngành FMCG.
Bên cạnh đó, dân số đang có xu hướng tăng nhanh ở khu vực Châu Á, Châu Phi.
Điều này giúp nghiệp dễ dàng tiếp cận được nguồn lao động dồi dào giá rẻ, vì đây là
nguồn lực quan trọng để dẫn dắt ngành phát triển.
Thách thức

Bên canh những cơ hội thì vấn đề dân số là một thách thức không hề nhỏ đối với
ngành FMCG. Ngành phải đối mặt với tình trạng ô nhiễm môi trường vì ngành đang
là một trogn những ngành sử dụng hoàn toàn bao bì bằng ni lông, khi dân số tăng
nhanh, lượng bao bì thải ra ngày càng nhiều, đòi hỏi các công ty cần có cải tiền trong
việc thay thế bao bì bằng nhưa và ni lông.
Thiên tai và chiến tranh tạo ra thách thức rất lớn đối với Nestlé khi một lượng lớn
người tiêu dùng đang ngày càng mất đi mà họ không thể kiểm soát được. Điều này
buộc Nestlé cần có chính sách gì đó trong dài hạn như bảo vệ môi trường để có thể
hạn chế được phần nào vấn đề xảy ra trong tương lai.
2. Phân tích ngành
2.1. Định nghĩa ngành
Định nghĩa NGÀNH: Là một nhóm các công ty cung cấp các sản phẩm hay dịch
vụ có thể thay thế chặt chẽ với nhau. Sự thay thế một cách chặt chẽ có nghĩa là các
sản phẩm hay dịch vụ thõa mãn các nhu cầu của khách hàng về cơ bản tương tự nhau.
[4]
2.2. Mô tả ngành
a) Định nghĩa: Hàng tiêu dùng nhanh (FMCG)

Hàng tiêu dùng nhanh FMCG còn có cái tên khác là CPG (Consumer Packaged
Goods hay Hàng tiêu dùng đóng gói) và bao gồm những công ty sản xuất các sản
phẩm hàng tiêu dùng với đặc thù sức bán ra lớn, nhu cầu tiêu dùng cho các sản phẩm
cao. Do sản xuất số lượng khổng lồ và các bao bì đóng gói khối lượng nhỏ, phù hợp
với mục đích sử dụng thường xuyên nên chi phí sản xuất & tiền lời trên từng sản
phẩm sẽ thấp. Thời hạn sử dụng cho các sản phẩm do đó thấp nhưng bù lại hàng hóa
được bán ra liên tục với lượng tiêu thụ lớn do khách hàng có khả năng mua lại cao
hơn.
b) Các lĩnh vực thuộc ngành FMCG

Chăm sóc cá nhân và gia đình:

Chăm sóc cá nhân bao gồm các vật dụng vệ sinh sử dụng hàng ngày như kem đánh
răng, xà phòng, dầu gội, dầu tóc, chất khử mùi, nước hoa, bột hoạt thạch và kem và
kem dưỡng da được sử dụng để chăm sóc da. Các mặt hàng chăm sóc gia đình bao
gồm các vật dụng cần thiết để duy trì sự sạch sẽ của hộ gia đình như chất tẩy rửa sàn,
chất tẩy rửa chén và dụng cụ, chất tẩy rửa nhà vệ sinh, làm mát không khí và thuốc
chống muỗi, vv Các loại đồ giặt liên quan như bột giặt, bột giặt cũng được bao gồm
trong danh mục FMCG.
Thực phẩm và đồ uống :

Các mặt hàng dễ hỏng như trái cây và rau và thịt cũng như các mặt hàng có thời
hạn sử dụng tương đối dài hơn như bánh kẹo, sôcôla, bột mì, đường, ngũ cốc, các mặt
hàng nướng như bánh quy, bánh ngọt và bánh quy, đồ ăn vặt, kem thuộc danh mục
thực phẩm. Loại đồ uống bao gồm cà phê, te, nước ép trái cây, đồ uống sức khỏe và
nước đóng chai.
Một số tập đoàn lớn trên thị trường quốc tế bao gồm: Unilever, Procter & Gamble,
Colgate-Palmolive và Nestlé. Các công ty FMCG nổi bật có nguồn gốc Ấn Độ bao
gồm - ITC, Dabur, Marico, Parle, Cavin Kare, Britannia, Tata Global Nước giải khát,
v.v.
2.3. Phân tích tính hấp dẫn của ngành
a) Các đặc tính kinh tế nổi bật
Tốc độ tăng trưởng

Theo nghiên cứu của Kantar Worldpanel, đối với tất cả thị trường phát triển hầu
như không tăng trưởng , các nước mới nổi chịu trách nhiệm cho tất cả sự tăng trưởng
giá trị FMCG trong năm 2016, thêm 43 tỉ đô la cho ngành công nghiệp toàn cầu trong
suốt cả năm . Trong đó đóng góp nhiều nhất cho sự tăng trưởng này gồm có
Nga(14%), Sri Lanka( 9%) Indonesia (6%) và Philippines(6%).
Theo khu vực thì khu vực Châu Phi và Trung Đông có mức tăng trưởng 8% trong
FMCG. Doanh số của Mỹ Latinh cũng tăng nhanh (9%). Hoa kỳ và Châu Âu tiếp tục

chịu sự tăng trưởng giảm sút , giảm 1% trong năm 2015, sau đó giảm từ 4% xuống
2% trong cùng kỳ. Châu Á chịu sự giảm sút sâu sắc, rơi từ 6% trong năm 2015
xuống 2% trong năm 2016.
Đây là bảng tăng trưởng GDP toàn cầu so với giá trị của FMCG toàn cầu.
Global FMCG versus Global value Growth

giai đoạn 2014-2017(% hàng năm)
4
3.5
2.5
1.5
0.5
0
2014 2015 2016 2017
Global Real GDP Global FMCG
Biểu đồ 2.1. Tăng trưởng GDP toàn cầu so với giá trị của FMCG toàn cầu giai đoạn 2014-2018
Nhìn tổng thế ngành hàng tiêu dùng nhanh toàn cầu có sự tăng trưởng tích cực.
Tuy nhiên thị trưởng trong 3 năm vẫn có sự biến động, tăng trưởng không nhiều,
những biến động này đặt ra thách thức về khả năng năm bắt thị trường và khả năng
tận dụng tối đã thời gian và nguồn lực của các doanh nghiệp. [4]
Tốc độ thay đổi công nghệ

Theo báo cáo Thương mại điện tử của Nielsen 2018, nhu cầu sử dụng sản phẩm
công nghệ thông tin và di động đã tăng 11% trong hai năm qua và trong số những
người tiêu dùng truy cập vào internet thì có đến 98% người tiêu dùng đã mua hàng
trực tuyến, tăng 1% so với năm 2017, doanh số bán hàng trực tuyến toàn cầu của các
sản phẩm ngành hàng tiêu dùng nhanh (FMCG) đang tăng gấp 4 lần doanh số bán
hàng ngoại tuyến. Bên cạnh đó tốc độ tăng trưởng ngày càng lớn về mức độ phổ biến
của mua sắm tạp hóa trực tuyến thông qua các nhà bán lẻ như Amazon, Ebay

Kênh phân phối:

Do đặc tính của mặt hàng là hàng tiêu dùng nhỏ lẻ, thông thường và đảm bảo chi
phí thấp, cho nên kênh phân phối đóng một vai trò rất quan trọng không những đúng
về thời gian mà còn đảm bảo chi phí thấp vì vậy đặc điểm của mạng lưới kênh phân
phối là rộng khắp như qua qua chuỗi cửa hàng bán lẻ, siêu thị min, các trung tâm
thương mại. Không những dừng lại ở các kênh phân phối truyền thống mà hiện tại nó
còn phát triển ở các kênh thương mại điện tử (các hệ thống như tiki, lazada hay
sendo), nhằm đưa hàng hoá đến người tiêu dùng nhanh hơn, giá tốt hơn và phù hợp
với thói quen, hành vi của người tiêu dùng hiện đại.
b) Tính hấp dấn của ngành

Chỉ số sinh lời ngành công nghiệp chế biến thực phẩm
Tỷ lệ lợi nhuận của ngành

2014 2015 2016 2017 2018
chế biến thực phẩm
Tỷ suất lợi nhuận gộp 18.77% 21.10% 20.17% 21.37% 20.04%

Tỷ suất lợi nhuận gộp hàng
14.06% 20.95% 23.29% 22.09% 20.79%
năm (TTM)
Xếp hạng tổng biên 74 84 87 88 91
Ký quỹ EBITDA 6.75% 6.63% 3.93% 2.23% 9.9%

Ký quỹ hàng
6.5% 8.36% 6.76% 7.5% 10.24%
năm EBITDA (TTM)
Xếp hạng ký quỹ EBITDA 57 82 89 93 68
Ký quỹ hoạt động 6.4% 4,34% 3.26% 0.47% 7.25%

Ký quỹ hoạt động hàng
4.87% 6.26% 12.45% 5.44% 7.77%
năm (TTM)
Xếp hạng ký quỹ hoạt động 53 76 75 93 67
Ký quỹ trước thuế 4.27% 3.54% 1.24% - 6.3%

Tiền ký quỹ hàng năm
3.93% 5.36% 10.46% 4.23% 6.74%
(TTM)
Xếp hạng tiền ký quỹ trước
57 71 81 91 56
thuế
Ký quỹ ròng 3.36% 3.2% 0.38% - 14.33%
Tỷ suất lợi nhuận
2.78% 4.02% 8.6% 2.65% 7.47%
ròng hàng năm (TTM)
Xếp hạng lợi nhuận ròng 46 63 76 92 24
Dựa vào bảng số liệu trên thì ta thấy tỷ suất lợi nhuận gộp có sự biến động qua từng năm,
tuy nhiên sự biến động tăng giảm không đều và tăng giảm với một tỷ lệ không lớn giao động
từ 18.77% lên 21.1% rồi từ 21.1% giảm xuống 20.17% làm cho sự thu hút của ngành
giảm dẫn đến ít có khả năng xâm nhập từ các công ty ở ngoài ngành. [5].
c) Các công ty có vị thế mạnh nhất yếu nhất:

100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
st
le bl
e ico er Be
v
JB
S ds ol
a
EA
L
or
is
Ne m ps ilev In Fo
o
a-
C R M
& Ga Pe U n
AB on o c L'O ilip
r s C h
o te Ty P
Pr
Biểu đồ 2.2. Doanh thu của 10 công ty ngành FMCG cao nhất thế giới năm 2017
25
20
15
10
0
r ds is
tle bl
e
ic
o
ve ev JB
S la AL or
-5 Nes m ps ile In
B
Fo
o Co E
a e a- OR
M
G P Un AB
n c
L' ili
p
r& so Co
-10 ot
e Ty Ph
Pr
-15
Biểu đồ 2.3. Tỉ lệ phần trăm doanh số bán hàng của top 10 công ty ngành FMCG năm 2017
Theo một báo cáo gần đây từ OC&C Strategy Consultants Nestlé, Procter &
Gamble và Pepsico vẫn là những công ty hàng tiêu dùng nhanh lớn nhất thế giới. Đầu

cuối của ngành đã chứng kiến sự tăng trưởng nhanh chóng trong những tháng gần
đây, mặc dù điều kiện đầy thách thức, nhưng một phần lớn của thành công này là do
khối lượng lớn các công ty mua bán và sáp nhập đã giúp cho các tập đoàn này dễ
dàng vượt qua cơn bão.
Trong số các công ty FMCG lớn nhất thế giới, Nestlé vẫn đứng đầu bảng, ở một
khoảng cách nào đó. Mặc dù không nhìn thấy sự tăng trưởng doanh số bán hàng, tuy
nhiên công ty doanh thu 91,1 tỷ đô la vẫn đi trước một khoảng cách lớn so với đối
thủ. Ở vị trí thứ hai, Procter & Gamble không thấy tăng trưởng doanh thu đáng chú ý
trong năm qua, đứng ở mức 64,5 tỷ đô la, trước Pepsico, tăng 1% lên 63,5 tỷ đô la.
Unilever, đang bắt đầu đơn giản hóa cơ cấu lãnh đạo của mình bằng cách kết hợp trụ
sở chính của Anh / Hà Lan đã chia tách trước đây, vẫn đứng thứ tư với doanh thu
60,5 tỷ đô la, tăng 2%. Và 2 cái tên được xem là yêu nhất thuộc về L’OREAL và
Philip Morris. [6]
2.4. Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael E. Porter
CÁC ĐỐI THỦ TIỀM

NĂNG
Quyền thương lượng của
nhà cung ứng Nguy cơ của người mới
nhập cuộc mới
CÁC ĐỐI THỦ CẠNH TRANH

NHÀ CUNG ỨNG TRONG NGÀNH KHÁCH HÀNG
Cạnh tranh giữa các đối thủ
hiện tại
Quyền thương lượng
của người mua
Nguy cơ của sản phẩm
và dịch vụ thay thế
SẢN PHẨM THAY THẾ

Biểu đồ 2.4. Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael E. Porter
a) Nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng – Cao

Ngành hàng tiêu dùng nhanh FMCG là một ngành rất đa dạng và có tính phổ biến,
nên ảnh hưởng của nó lên khách hàng, đối thủ là rất lớn vì vậy rất nhiều doanh nghiệp
xem đây là một thị trường màu mỡ, tuy nhiên chẳng hề dễ dàng để các công ty mới
thâm nhập vào ngành. Buộc những công ty mới này cần phải có những năng lực sản
xuất mới. Điều đó khiến cho các công ty hiện có trong ngành phải trở nên hữu hiệu
hơn, hiệu quả hơn và phải biết cách để cạnh tranh với các thuộc tính mới. Và các
doanh nghiệp trong ngành luộn cố gắng ngăn cản các đối thủ tiềm tàng không cho các
đối thủ này gia nhập vào ngành.
CNN Business dẫn số liệu từ hai công ty nghiên cứu thị trường công nghệ Canalys
và Counterpoint Research cho biết doanh số smartphone toàn cầu giảm khoảng 1%
trong năm 2018, đảo ngược xu hướng tăng liên tục kể từ khi loại điện thoại này ra
đời. Theo IDC, từ năm 2019, tốc độ tăng trưởng có thể sẽ tiếp tục nhưng chỉ với tốc
độ hằng năm khoảng 3% sẽ tiếp tục đến năm 2022, các đại gia phân phối công nghệ
đang có xu hương lấn sân sang FMCG. Và đương nhiên họ có những lợi thế cạnh
tranh của riêng họ, họ am hiểu về công nghệ, nhờ công nghệ họ năm bắt thị trường rất
nhanh, họ hiểu được khách hàng của mình đang mong muốn điều gì. Ngày nay tích
hợp trí tuệ nhân tạo vào kinh doanh là một xu hướng mới và nó mang tính hiệu quả
cao, và những nhà công nghệ sẽ là những người tiên phong cho xu hướng này, buộc
các công ty trong ngành phải dẽ chừng.
Có rất nhiều rào cản đối với các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng.
Sự trung thành nhãn hiệu:

Sự trung thành thương hiệu là hành vi phản ứng thiên vị của khách hàng
trong lựa chọn một thương hiệu giữa nhiều thương hiệu khác nhau và hành vi
này thể hiện trong một khoảng thời gian dài. Các yêu tố ảnh hưởng đến lòng
trung thành của khách hàng đối với ngành FMCG, bao gồm:
- Thương hiệu: Các công ty doanh nghiệp ngành hàng tiêu dùng nhanh bỏ ra chi
phí khá lớn để đầu tư cho quảng cáo, điều mà họ nghĩ rằng nó sẽ giúp mang
thương hiệu đến gần với người tiêu dùng nhất. Điều đó khiến các doanh
nghiệp cạnh tranh nhau, nhưng có một điều khi khách hàng xem quảng cáo, họ

thấy sản phẩm quảng cáo chất lượng, họ mua dùng thử sau đó họ lại thấy
quảng cáo của một thương hiệu khác hay hơn, làm cho khách hàng thay đổi.
Quảng cáo có thể giúp cho các công ty mang thương hiệu đến gần với khách
hàng, tạo nên sự nổi tiếng tuy nhiên nó lại không thể giữ chân được khách
hàng.
- Chất lượng sản phẩm: Chất lượng sản phẩm của ngành FMCG có thể định
nghĩa là “sự phù hợp với nhu cầu của người tiêu dùng”. Nó bao gôm một vài
thuộc tính như: màu sắc, chất liệu, và chức năng của sản phẩm. Đối với các
sản phẩm ngành FMCG hầu như mỗi sản phẩm đều có một tính năng khác
nhau, chẳng hạn như dầu gội đầu sẽ có sản phẩm chuyên về trị gầu, sẽ có sản
phẩm chuyên về làm tóc mềm mượt,… Điều này sẽ làm cho khách hàng thay
đổi sản phẩm tùy theo nhu cầu của mình, họ không thể cố định dùng một loại
sản phẩm.
- Giá bán: Đây không phải là yêu tố tạo sự khác biệt trong ngành, khi hầu hết
các sản phẩm đều có giá rẻ và ngang bằng nhau.
Từ các yêu tố trên cho thấy sự trung thành của người tiêu dùng đối với ngành
FMCG thấp, khi họ dễ dàng chuyển đổi thương hiệu để phục vụ các nhu cầu cấp thiết
của mình, vì vậy yếu tố này sẽ không gây khó khăn cho những người mưới nhập cuộc
muốn chiếm thị phẩm của các công ty hiện tại.
Tính kinh tế theo qui mô:

Các công ty trong ngành FMCG áp dụng dụng kinh tế theo qui mô để giảm giá
thành trên từng đơn vị sản phẩm liên quan đến khối lượng lớn. Nhờ lợi thế kinh tế
nhờ quy mô ngăn cản gia nhập bằng cách bắt buộc các đối thủ mới gia nhập phải có
quy mô lớn và mạo hiểm với sự phản ứng mạnh mẽ từ những doanh nghiệp hiện có
hoặc là gia nhập ngành với quy mô nhỏ và chấp nhận bất lợi về chi phí.
Nhờ hưởng lợi thế nhờ quy mô hệ thống phân phối rộng lớn của tập đoàn Masan
(MSN ) mà sản phẩm của Vinacafé Biên Hòa có “độ phủ sóng” trên toàn quốc tốt hơn
rất nhiều so với trước khi sáp nhập vì vậy doanh thu của “cá bé” Vinacafé Biên Hòa
năm 2012 đã tăng mạnh thêm 528 tỷ đồng so với 285 tỷ năm 2011 nhờ “cá lớn”
Masan. Vinamilk cũng đạt được lợi thế kinh tế rất lớn nhờ mở rộng quy mô. Thành
lập năm 1976 trên cơ sở tiếp quản quyền quản lý ba nhà máy sữa từ chế độ cũ, cho
đến nay Vinamilk đã trở thành công ty sản xuất sữa lớn nhất nước. Chỉ tính riêng từ
cột mốc 2006 - năm cổ phiếu của Vinamilk lên sàn giao dịch chứng khoán, đến hết
năm 2012 giá cổ phiếu công ty này đã tăng 10 lần.
Chí phí chuyển đổi:

Là chi phí xuất hiện một lần khi khách hàng muốn chuyển đổi việc mua sắm của
mình sang nhà cung cấp khác. Đối với ngành FMCG, bao gồm nhiều chi phí chuyển
đổi, liên quan đến: Chi phí mua sắm các thiết bị phụ, chi phí huấn luyện nhân viên,
thâm chi cả hao phí tinh thần khi phải chấm dứt một mối liên hệ. Và khi chi phí
chuyển đổi cao điều đó đồng nghĩa với việc khách hàng như bị kìm giữu vào những
sản phẩm của công ty hiện tại, ngay cả khi sản phẩm của người mới gia nhập tốt hơn.
Khả năng chuyển đổi của ngành hàng tiêu dùng nhanh là rất thấp vì khi thay đổi nhu
cầu dường như khách không phải chịu hay chịu rất ít chi phí phát sinh .Ví dụ như
khách hàng không sử dụng xà phòng Tide của P&G thì họ có thể dùng sang xà phòng
Omo của Unilever. Việc chuyển đổi này không làm phát sinh thêm chi phí nào của
khách hàng. Trên cơ sở này chi phí chuyển đổi cao nên rào cản gia nhập ngành thấp.
b) Mức độ cạnh tranh giữa các công ty hiện có trong ngành: Cao
Lực lượng thứ 2 trong mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Porter, đó là, mức độ ganh
đua của các công ty trong phạm vi một ngành cùng lệ thuộc lẫn nhau, các hành động
của một công ty thường kéo theo các hành động đáp trả các công ty khác. Sự ganh
đua mãnh liệt khi một doanh nghiệp bị thách thức bởi các hành động của doanh
nghiệp khác hay doanh nghiệp nào đó nhận thực được một cơ hội cải thiện vị thế cua
nó trên thị trường. Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành FMCG đối với
nhau rất cao cho dù nó hoạt động ở khu vực nào trên thế giới. Các doanh nghiệp theo
dõi và đi theo từng bước đi của đối thủ, khi đối thủ có bất cứ một động thái thay đổi
nào, sẽ diễn ra các hành động tấn công và đáp trả lại từ các đối thủ khác. Ba nhân tố
chính tạo nên mức độ cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành FCMG.

Cấu trúc cạnh tranh:

Cấu trúc cạnh tranh chỉ sự phân bố và quy mô của các công ty trong ngành. Cấu
trúc ngành biến thiên từ phân tán đến ngành tập trung và có liên quan đên ganh đua.
Như đã phân tích ở trên ngành FMCG là ngành có rào cản nhập cuộc thấp và mặt
hàng sơ cấp và ít có sự khác biệt. Nên đây là ngành thuộc nhóm ngành phân tán. Vì
rào cản nhập cuộc thấp sẽ tạo điều kiện cho một dòng những người gia nhập ngành.
Các công ty khó có thể tạo ra sự khác biệt so với đối thủ, từ đó các công ty bắt đầu sử
dụng 2 khuynh hướng cạnh tranh trên 2 nhân tố bao gôm giá và quảng cáo, khuyến
mãi, định vị nhãn hiệu, thiết kế chức năng và chất lượng sản phẩm để sử dụng năng
lực nhàn rỗi của mình và cố gắng để tạo ra sự khác biệt cho sản phẩm so với đối thủ
cạnh tranh. Tuy nhiên việc tiếp cận khách hàng của nganh hàng tiêu dùng nhanh đang
ngày càng trở nên khó khăn với chi phí ngày càng cao các các sản phẩm không hề dễ
để tạo ra sự khác biệt đối với sản phẩm, vì đặc thù sản phẩm của ngành khó tọa ra sự
khác biệt. Theo nhận định mới nhất từ Kantar Worldpanel về ngành FMCG năm
2018, cách đây hơn 3 năm, tốp 20% sản phẩm mới trung bình tiếp cận được 11% hộ
gia đinh sau một tung ra, nhưng đến nay, tốp 20% sản phẩm mới chỉ tiếp cận được
9% hộ gia đình. Sau chiến tranh, đối với các doanh nghiệp toàn cầu họ có chi phí để
thực hiện, tuy nhiên các công ty nhỏ hơn thì sẽ làm suy giảm lợi nhuận nếu tham gia
vào cuộc chiến tranh này. Buộc nhiều công ty phá sản và rời bỏ ngành.
Các điều kiện nhu cầu:

Các điều kiện của ngành là các yếu tố quyết định khác về mức độ ganh đua trong
các công ty hiện hành. Bao gồm: sự tăng trưởng về nhu cầu và sự suy giảm về nhu
cầu. Theo phân tích số liệu ở trên, tốc độ tăng trưởng của ngành FMCG tăng từ năm
2013- 2017, đặc biệt trong khoảng thời gian gần đây từ năm 2016-2017 có sự tăng
mạnh, điều đó cho thấy nhu cầu từ các khách hàng mới hay sự mua sắm của khách
hàng hiện tại có khuynh hướng làm dịu đi sự cạnh tranh, bởi nó mở ra một không
gian lớn cho sự phát triển. Tăng trưởng nhu cầu có khuynh hướng giảm đi sự ganh
đua bởi vì các công ty có thể bán nhiều hơn không phải dành thị trường của các công
ty khác, và điều đó làm cho doanh thu và lợi nhuân cao.

c) Sức mạnh thương lượng của người mua – Cao

Người mua của một công ty có thể là những khách hàng tiêu dùng cuối cùng sản
phẩm của nó, nhưng cũng có thể là các công ty phân phối sản phẩm của nó đến khách
hàng cuối cùng, như là các nhà bán buôn bán lẻ. Ví dụ, Nestlé bán nước suối đến
người tiêu dùng cuối cùng, thì những người mua sản phẩm của nó là hệ thống các
siêu thị mà sau đó bán lại cho người sử dụng cuối cùng
Trong xu thế toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế như hiện nay thì vấn đề cạnh
tranh về chất lượng và giá cả hàng hóa càng trở nên gay gắt. Sản phẩm của các công
ty nước ngoài hay các công ty liên doanh chiếm một ưu thế nhất định. Khách hàng
trong ngành này có sự đánh giá, kiểm tra, so sánh khá dễ dàng giữa các sản phẩm
thay thế của các công ty, ngoài ra với những khách hàng lớn như siêu thị, nhà hàng,
chuỗi cung ứng… đều mua với số lượng lớn, họ được chào đón và được hưởng những
quyền lợi cao nhất đối với những sản phẩm mà họ tiêu thụ.
Do đó năng lực thương lượng của khách hàng trong nhóm ngành này cao hơn
nhiều so với các ngành thiên về kĩ thuật số, dược phẩm…
d) Sức mạnh thương lượng của người bán – Trung bình

Sức mạnh của nhà cung cấp trong ngành công nghiệp thực phẩm và đồ uống là
trung bình. Các cơ sở của sản phẩm của ngành FMCG là nguyên liệu nông nghiệp
như sữa, ca cao và cà phê,… Đề cập tới 3 yếu tố có ảnh hưởng đến sức mạnh của nhà
cung cấp, chỉ có 1 yếu tố cho các nhà cung cấp các lợi thế quyền lực là sự không tồn
tại của hội nhập dọc về phía trước.
Sức mạnh của nhà cung cấp đang gia tăng nhiều khi các nhà sản xuất thực phẩm và
đồ uống không được tham gia vào sản xuất nguyên liệu nông nghiệp và không sở hữu
hoặc vận hành các trang trại. Nestlé, Cadbury, Kraft và là một số ví dụ. Họ dựa vào
các nhà cung cấp để cung cấp nguyên liệu thô. Nestlé tự mua vật tư nông nghiệp ở
dạng sống hoặc sơ chế trực tiếp từ nông dân hoặc thông qua các kênh thương mại
(Nguyên liệu thô, 2015).
Mặt khác, xem xét số lượng của các nhà cung cấp trong ngành công nghiệp và chi
phí chuyển đổi, sự phụ thuộc vào một nhà cung cấp sẽ giảm. Các nhà cung cấp không
tập trung, cho phép các công ty lựa chọn nhà cung cấp phù hợp nhất. Đối với các
công ty đa quốc gia có hoạt động tại nhiều nước trên thế giới, nếu một nhà cung cấp
không thể cung cấp mức giá tốt cho các công ty, nó có thể tìm kiếm các nhà cung cấp
khác (có thể là ở các nước khác nhau). Làm thế nào để có được các nhà cung cấp
nguyên liệu chất lượng cao khi cần thiết để sản xuất thành phẩm chất lượng cao. Chi
phí chuyển đổi từ nhà cung cấp này sang một nhà cung cấp khác là không cao.
Sức mạnh mặc cả của nhà cung cấp phụ thuộc rất nhiều vào sức mạnh thương hiệu
của công ty. Trong trường hợp này, các công ty lớn như Nestlé có thể tận dụng lợi thế
trong thương lượng. Công ty quy mô nhỏ hoặc các công ty địa phương có thể cảm
thấy rằng quyền lực của nhà cung cấp là cao hơn.
e) Đe dọa của các sản phẩm thay thế - Cao

Sản phẩm thay thế là những sản phẩm phục vụ nhu cầu tương tự của cùng một
ngành.
Có rất nhiều sản phẩm thay thế có sẵn có thể làm giảm nhu cầu đối với các sản
phẩm của ngành FMCG. Các công ty tham gia ngành FMCG cố gắng giành thị phần
với sự cạnh tranh về giá cả để làm tăng sự thay thế sản phẩm. Do đó, mối đe dọa thay
thế là rất cao trong ngành hàng tiêu dùng nhanh. Người tiêu dùng có xu hướng thay
đổi từ sản phẩm của nhà cung cấp này sang sản phẩm của nhà cung cấp khác rất dễ
dàng nếu chi phí chuyển đổi thấp hơn.
Ví dụ Nestlé có cà phê trong dòng sản phẩm của mình mà là Nescafe, thay thế cho
nó có thể là nước giải khát mà không có trong danh mục đầu tư của Nestlé.Trong
trường hợp này, các sản phẩm thay thế cũng là rất rộng. Đối với thực phẩm nhất định
như thức ăn cho trẻ em, có thể được bú sữa mẹ miễn phí và cung cấp giá trị bằng
hoặc cao hơn.
2.5. Phân tích nhóm chiến lược
a) Các công ty tham gia vào bản đồ chiến lược

Một công cụ khác để phân tích ngành là bản đồ nhóm chiến lược. Các đối thủ cạnh
tranh được lựa chọn dựa trên tiêu chí sau: Độ rộng của sản phẩm, Chi phí đầu tư cho
R&D.
Sau đây là danh sách các đối thủ trong ngành được chọn cho Bản đồ nhóm chiến
lược:
Unilever hiện sử hữu hơn 400 thương hiệu (OMO, Surf, Dove, Lux,
Comfort, Vaseline, Ponds, P/S, Close Up, AXE, Knorr, Rexona, Cif,
Unilever Vim, Sunlight, Sunsilk,...) và xuất hiện ở hơn 190 quốc gia. Các sản
phẩm của Unilever bao gồm thực phẩm và đồ uống, chất tẩy rửa, sản
phẩm chăm sóc cá nhân, mỹ phẩm.
Coca-Cola hiện sản xuất, bán lẻ và quảng bá các loại đồ uống và xi rô
không cồn. Coca-Cola sở hữu bốn trên năm thương hiệu đồ uống
Cocacola
không cồn hàng đầu trên thế giới là Diet Coke, Coca-Cola, Fanta và
Sprite.
Procter & Gamble tập trung vào phát triển 65 thương hiệu trong các
P&G lĩnh vực chăm sóc trẻ em, sản phẩm dành cho phụ nữ, sản phẩm dùng
trong gia đình, sản phẩm chăm sóc sức khỏe và sản phẩm làm đẹp.
Công ty này phát triển các nhãn hiệu Eggo, Pringles, Sunshine
Biscuits, Gardenburger với các sản phẩm ngũ cốc, bánh quy, bánh quy
Kellogg
giòn, đồ ăn nhẹ có vị trái cây, bánh nướng, đồ ăn chay được bán ở hơn
180 quốc gia.
Shiseido là công ty sản xuất mỹ phẩm lớn nhất Nhật Bản được thành
Shiseido lập từ năm 1872, chuyên về các sản phẩm chăm sóc da, trang điểm và
chống nắng
Lindt chuyên về sản xuất kem, sô cô la và bánh kẹo. Lindt sở hữu các
Lindt thương hiệu nổi tiếng Ghirardelli, Russell Stover, Caffarel, Hofbauer,
Küfferle.

b) Lựa chọn biến số

Lựa chọn các biến:
Các biến sau đây đã được chọn để tiến hành phân tích bản đồ nhóm chiến lược:
Phạm vi giá - Biến này được chọn do thực tế là giá là mối quan tâm chính đối với
người mua vì điều này quyết định lựa chọn sản phẩm và khả năng mua.
Phạm vi địa lý - là một thuật ngữ được sử dụng để mô tả sự phân tác của sản
phẩm trên thị trường. Biến này được chọn dựa trên thực tế là việc phân phối sản
phẩm trên một khu vực địa lý là mục tiêu cạnh tranh cao giữa các đối thủ trong
ngành.
Có thể thấy rằng Ramsaran nằm ở vị trí thị trường kém thuận lợi nhất. Điều này
thể hiện rõ qua tỷ lệ thị phần (kích thước của vòng tròn) và Ramsaran cũng sở hữu
phạm vi phân phối ít nhất. Nestlé, Amco, Massy Distribution, Hand Arnold và
Unilever giữ những vị trí thuận lợi nhất. Điều này có thể được nhìn thấy bằng cách
quan sát cụm cực bên phải. Cụm chứa Nestlé là nhóm chiến lược có khả năng cao trải
nghiệm sự cạnh tranh nội bộ gia tăng. Suy luận này có thể được hỗ trợ bởi thực tế là

các vòng tròn trong cụm ngoài cùng bên phải có kích thước tương tự nhau có nghĩa là
chúng sở hữu thị phần tương tự hoặc tương đương. Ngoài ra, nó có thể được nhìn
thấy trong cụm, các vòng tròn được nhóm lại với nhau rất chặt chẽ,
Từ hình trên, có thể nhận thấy rằng các động thái chiến lược của cụm chứa
Associated Brand, Chief và SM Jaleel và Company bị đe dọa nhiều nhất bởi các động
thái chiến lược của cụm có chứa Wapudez và Flavorite. Điều này có thể được nhìn
thấy nơi các kết quả được trình bày trên bản đồ cho thấy các cụm gần nhau. Cụm ở
cực bên phải dường như có tiềm năng lợi nhuận cao nhất và cụm ở phía ngoài cùng
bên trái dường như có tiềm năng lợi nhuận thấp nhất. Dữ liệu cụm cho thấy có nhiều
khóa liên động hơn diễn ra trong các nhóm cụm trái ngược với giữa các nhóm
cụm. Do đó, người ta có thể kết luận một cách an toàn rằng sự cạnh tranh có khả năng
cao hơn trong các nhóm hơn là giữa các nhóm. Mặc dù hầu hết các đối thủ tồn tại
trong cụm ở phía ngoài cùng bên phải.
2.6. Phân tích chu kỳ ngành
Phát sinh: Thời kỳ đầu phát triển là khi nghành hàng tiêu dùng mới xuất hiện và
bắt đầu phát triển, sự tăng trưởng trong giai đoạn này chậm bởi vì các nhân tố như
người mua chưa quen với sản phâm của nghành, giá cao do công ty không hưởng
được tính kinh tế của qui mô, các kênh phân phối chưa phát triển .Các rào cản nhập
cuộc dựa trên quyền về bí quyết công nghệ cơ bản hơn là tiết kiệm chi phí hay sự

trung thành nhãn hiệu. Sự ganh đua trong nghành thường không hướng nhiều vào giá
mà tập trung vào người tiêu dùng, mở rộng kênh phân phối, hoàn thiện thiết kế sản
phẩm.
Tăng trưởng: Nhu cầu về sản phẩm của ngành bắt đầu tăng, lúc đầu nhu cầu phát
triển rất nhanh vì nhiều khách hàng mới gia nhập thị trường, sự ganh đua tương đối
thấp vì tăng trưởng nhu cầu nhanh cho phép các công ty tăng thu nhập và lợi nhuận
mà không cần giành thị phần từ đối thủ cạnh tranh. Giai đoạn tăng trưởng đòi hỏi các
doanh nghiệp nghành FMCG cần một lượng vốn lớn để khởi động các chương trình
tiếp thị, mở rộng kênh phân phối, đẩy mạnh sản xuất, mua sắm các thiết bị, máy móc
tạo điều kiện cho sự tăng trưởng của thị trường .Điều này có thể khuyến khích tính
kinh tế theo quy mô của doanh nghiệp làm giảm chi phí sản xuất sản phẩm dẫn đến
lợi nhuận cao.
Tái tổ chức: Trong giai đoạn tái tổ chức nhu cầu tiến dần đến mức bão hòa. Ganh
đua giữa các công ty trở nên mạnh mẽ, năng lực theo tốc độ tăng trưởng trong quá
khứ dẫn đến phát sinh dư thừa năng lực sản xuất, dẫn đến có thể xảy ra cuộc chiến
tranh về giá, đưa nhiều công ty hoạt động kém hiệu quả đến chỗ phá sản. Điều này
làm chùn bước những kẻ nhập cuộc.Vì vậy, để tồn tại trong giai đoạn này, các công
ty bắt đầu tập trung vào cả chiến lược tối thiểu hóa chi phí và vừa tạo ra sự trung
thành thương hiệu.
Bão hòa: Thị trường hoàn toàn đến mức bão hòa, nhu cầu bị giới hạn bởi sự thay
thế: Ở giai đoạn này tăng trưởng thấp thậm chí bằng không. Các công ty không duy
trì tốc độ tăng trưởng quá khứ nữa, mà giữ thị phần của họ. Cạnh tranh vì phát triển
thị phần dẫn đến giảm giá, hậu quả là một cuộc chiến về giá .Các công ty bắt đầu tập
trung vào cả cực tiểu hóa chi phí và tạo sự trung thành nhãn hiệu trong nghành
FMCG.
Ngành suy thoái: Tăng trưởng âm vì thay đổi công nghệ, các thay đổi xã hội,
nhân khẩu học, cạnh tranh quốc tế. Mức độ canh tranh của các công ty hiện hữu tăng
lên, vấn đề chính trong giai đoạn suy thoái là năng lực dư thừa. Trong khi cố gắng sử
dụng các năng lực dư thừa, các công ty bắt đầu cắt giảm giá và đẫn đến 1 cuộc chiến

tranh giá, giai đoạn suy thoái làm giảm lợi nhuận và tăng rủi ro trong hoạt động kinh
doanh của các công ty trong ngành.
 Hiện tại nghành FGCG đang trong giai đoạn bão hòa:
Đây là bảng tăng trưởng GDP toàn cầu so với giá trị của FMCG toàn cầu.
Global FMCG versus Global value Growth

giai đoạn 2014-2017 (% hàng năm)
4
3.5
3
2.5
2
1.5
1
0.5
0
2014 2015 2016 2017
Global Real GDP Global FMCG
Biểu đồ 2.5. Tăng trưởng GDP toàn cầu so với giá trị của FMCG toàn cầu giai đoạn 2014-2018
Nhìn tổng thế ngành hàng tiêu dùng nhanh toàn cầu có sự tăng trưởng. Tuy nhiên
thị trưởng trong 3 năm vẫn có sự biến động, tăng trưởng không nhiều, những biến
động này đặt ra thách thức về khả năng năm bắt thị trường và khả năng tận dụng tối
đa thời gian và nguồn lực của các doanh nghiệp .
Trong gian đoạn này các sản phẩm nghành FMCG có xu hướng đảm bảo chất
lượng cao, giá thành rẻ, dịch vụ xuất sắc hay là một đặc tính mà đối thủ không có để
tăng tính cạnh tranh . Ở giai đoạn hiện nay không dừng lại ở kênh phân phối truyền
thống mà hiện tại các doanh nghiệp còn đẩy mạnh phát triển ở các kênh thương mại
điện tử.
Đa số các doanh nghiệp nghành FMCG lớn đều có thể đứng vững sau cơn bão tài
chính. Lý do ở đây là gì? Ngành công nghiệp FMCG sản xuất các sản phẩm thiết yếu
mà người tiêu dùng luôn luôn cần tiêu thụ. Họ có thể không mua nhà, ô tô, trang sức,
hay đi du lịch khi kinh tế suy thoái. Tuy nhiên, con người cần ăn uống, vệ sinh, quần

áo cần được giặt sạch...Nhu cầu đối với FMCG không bao giờ kết thúc. Nhiệm vụ của
các doanh nghiệp FMCG là tìm cách để luôn đáp ứng được đòi hỏi của người dùng.
Hiện tại nguồn cung cấp đang có xu hướng tăng mạnh, Nhiều công ty hàng tiêu
dùng nhỏ đang tận dụng các ưu đãi hàng năm và tiếp thị kỹ thuật số để phát triển rất
nhanh. Nhu cầu của khách hàng về các sản phẩm tăng không đáng kể dẫn đến tình
trạng dư thừa sản phẩm nên giá các sản phẩm giảm.
Rào cản di động:

 Rào cản gia nhập nhóm:
Sự cạnh tranh quyết liệt của các công ty lớn.
- Thị trường ngày càng bão hòa.

- Các hàng rào thuế quan đối với các công ty phân phối và bán lẻ.
- Sự khó tính của người tiêu dùng trong việc ưa chuộng các hãng đã nổi tiếng.
- Sự khó khăn đến từ các nhà cung cấp.
 Rào cản rời khỏi nhóm:
- Các quyết định mang tính quản trị về thương hiệu, nhân công, người tiêu
dùng…
- Lợi ích từ các nhóm hữu quan, đặc biệt là chủ sở hữu
2.7. Kết luận về tính hấp dẫn ngành
Dân số ngày càng tăng và đời sống ngày càng được cải thiện đã làm gia tăng nhu
cầu mua sắm. Nếu các doanh nghiệp đầu tư lớn vào các địa điểm bán lẻ mới sẽ
khuyến khích tiêu dùng. Do đó, doanh thu sẽ gia tăng nhanh chóng. Các con số và
các dự báo đều đưa ra viễn cảnh lạc quan cho ngành. Dự kiến trong tương lai ngành
sẽ còn tiếp tục phát triển. Thu hút được sự quan tâm của khách hàng với giá cả hấp
dẫn, khả năng tăng trưởng theo cấp số nhân và các cơ hội mở rộng làm cho ngành
bán lẻ ‘giảm giá’ rất hấp dẫn. Sự phát triển của ngành được thể hiện phần nào qua
doanh số tính bằng tỉ đôla của các hãng lớn, ví dụ như Nestlélà 91,1 tỷ đô la; P&G là
64,5 tỉ đô la; Pepsico 63,5 tỉ đô la; Unilever 60,5 tỉ đô la (OC&C Strategy

Consultants, 2017)… Tuy nhiên, trong giai đoạn bão hòa hiện nay của ngành, sự
cạnh tranh giữa các doanh nghiệp lớn là rất gay gắt, sân chơi hiện nay không chỉ gói
gọn trong một quốc gia hay một khu vực mà đã mở rộng ra toàn cầu. Trong tình hình
như thế, tập đoàn nào biết giành các ưu thế về thông tin, về văn hóa và sự bùng nổ
của Internet sẽ tạo ra được các ưu thế lớn trong cạnh tranh.
Khuynh hướng:
- Sự bùng nổ của internet và sự đổi mới trong công nghệ thông tin
- Toàn cầu hóa
- Ngành FMCG đang trong giai đoạn bão hòa
- Người tiêu dùng ngày càng quan tâm đến sức khỏe và môi trường
- Dân số ngày càng tăng, khi hậu biến đổi và xu hướng thiên tai.
Cơ hội:
- Tạo ra nhiều hướng phát triển cho ngành
- Sự gia tăng của mua hàng trực tuyến
- Khả năng quản lý hàng hóa được nâng cao
- Tạo thuận lợi trong việc thâm nhập thị trường mới, mở rộng pham vi kinh
doanh trên toàn cầu
- Tiếp cận các nguồn lực và khai thác thế mạnh ở mỗi thị trường
- Tăng doanh thu nhờ bán sản phẩm tốt cho sức khỏe và thân thiện với môi
trường
Đe dọa:
- Sự cạnh tranh của các đối thủ trực tuyến
- Chu kỳ sống của sản phẩm càng rút ngắn đòi hỏi phải có sự cải tiến liên tục
đưa ra đổi mới nếu không sẽ không theo kịp thị trường mất vị thế cạnh tranh
- Gia tăng đối thủ cạnh tranh
- Sự phụ thuộc kinh tế ngày càng chặt chẽ
- Tăng giá thành sản phẩm

- Doanh nghiệp phải ra sức đề cao yếu tố đạo đức trong hoạt động kinh doanh
của mình.
2.8. Phân tích động thái cạnh tranh
a) Cấu trúc ngành

Ngành FMCG là ngành có môi trường cạnh tranh hoàn hảo - nơi mà một số lượng
lớn các đối thủ có quy mô và sản phẩm gần như đồng nhất cạnh tranh với nhau. Hơn
nữa, rào cảng gia nhập ngành là tương đối thấp, nên rủi ro gia nhập ngành từ các đối
thủ tiềm năng là rất cao.
b) Các nhóm ngành

Các công ty trong cùng nhóm ngành có những chiến lược tương tự nhau để cạnh
tranh trực tiếp, mức độ ảnh hưởng của các công ty trong nhóm ngành cũng khác
nhau.
Cạnh tranh về khoa học công nghệ

Những tiến bộ trong công nghệ trong những năm gần đây là các yếu tố quan trọng
và đồng thời đóng vai trò quan trọng việc thành lập công ty, xây dựng thương hiệu
toàn cầu. Công nghệ thông tin cho phép một để thu thập dữ liệu thông tin, nhu cầu cá
nhân của từng khách hàng để có thể sản xuất ra các sản phẩm có thể đáp ứng nhu cầu
của họ. Việc sử dụng robot cũng như quy trình sản xuất tự động hóa đã tạo ra được
những sản phẩm có chất lượng. Như Starbucks tung ra máy pha cà phê.
Starbucks với áp suất cao pha chế ra được loại espress với hương vị mạnh hơn,
được xem là đối thủ cạnh tranh lớn đầu tiên cho hệ thống của Nestlé, sự ra đời của
Verismo của Starbucks là tin xấu đối với cà phê của Nestlé, các nhà phân tích xem
Starbucks như di chuyển thẳng nhắm vào Nestlé và hệ thống Nespresso. Quan trọng
hơn, một doanh nghiệp để tồn tại trong xu hướng hiện tại của thị trường cần phải có
sự cân bằng giữa các lực lượng khác nhau. Công nghệ chỉ là một phần của việc đạt
được một sự cân bằng, các yếu tố khác như các lực lượng kinh tế và tài chính, lực
lượng vật lý và môi trường, văn hóa xã hội và lực lượng lao động.

Cạnh tranh về phân bố địa lý

Qua nhiều năm, Nestlé đã duy trì danh tiếng của mình như các công ty đa quốc gia
hàng đầu trong ngành công nghiệp thực phẩm. Nestlé có trụ sở chính ởThụy Sĩ và là
hoạt động tại 86 quốc gia trên toàn thế giới. Nestlé có rất nhiều sản phẩm phục vụ cho
các nhu cầu cụ thể của khách hàng trong từng khu vực, một trong số đó có thương
hiệu nổi tiếng là Nescafe, nước đóng chai Perrier, thực phẩm Maggi.
Starbucks là một thương hiệu cà phê nổi tiếng trên thế giới. Hãng cà phê Starbucks
có trụ sở chính ở Seattle, Washington, Hoa Kỳ; ngoài ra, hãng có 17.800 quán ở 49
quốc gia, bao gồm 11.068 quán ở Hoa Kỳ, gần 1.000 quán ở Canada và hơn 800 quán
ở Nhật Bản.
Unilever là một công ty đa quốc gia, được Anh và Hà Lan thành lập. Unilever là
tập đoàn của Anh và Hà Lan chuyên sản xuất các mặt hàng tiêu dùng như mỹ phẩm,
hóa chất giặt tẩy, kem đánh răng, dầu gội, thực phẩm… Đối thủ cạnh tranh chủ yếu
của Unilever là hãng Procter&Gamble, Nestlé, KraftFoods, Mars-Incorporated và
Henkel. Unilever là một trong những công ty đa quốc gia lâu đời nhất, sản phẩm phân
phối trong khoảng 190 quốc gia.
KFC (Kentucky Fried Chicken, Gà rán Kentucky) là một trong các thương hiệu
thuộc Tập đoàn Yum Brands Inc (Hoa Kỳ). KFC chuyên về các sản phẩm gà rán và
nướng, với các món ăn kèm theo và các loại sandwiches chế biến từ thịt gà tươi. Hiện
nay đang có hơn 20.000 nhà hàng KFC tại 109 quốc gia và vùng lãnh thổ trên toàn
thế giới.
Cạnh tranh về sản phẩm và đa dạng về sản phẩm

Các công ty đa quốc gia cũng chú trọng trong việc tìm kiếm sự đổi mới bao bì sản
phẩm. Không chỉ để đảm bảo chất lượng của các sản phẩm hiện có, nhưng quan trọng
hơn là để khuyến khích và góp phần giải quyết các vấn đề môi trường. Nhóm nghiên
cứu và phát triển của Nestlé tìm cách biến đổi vật liệu bao bì khiến nó trở nên vô hại
và phù hợp với nhu cầu của người tiêu dùng. Để bảo vệ môi trường, công ty Nestlé
cùng với các chi nhánh tìm cách quảng cáo về bao bì sản phẩm phù hợp với yêu cầu
không gây thiệt hại cho môi trường. Những nỗ lực của Nestlé sẽ giúp họ quảng bá sản

phẩm vì hầu hết những người tiêu dùng hiện nay cũng đang hướng đến những công ty
chú trọng đến vấn đề bảo vệ môi trường.
Trong khi đó Starbucks nói rằng mình có khả năng bảo vệ môi trường và điều này
là do bên thứ ba là các chuyên gia thẩm gia đánh giá với một loại các biện pháp phù
hợp để quản lý rác thải, bảo vệ chất lượng nước, bảo tồn nước và năng lượng, bảo tồn
đa dạng sinh học và giảm thiểu việc sử dụng sản phẩm nông hóa học.
Nestlé là công ty thực phẩm và giải khát lớn nhất thế giới, có trụ sở chính đặt tại
Vevey, Thụy Sĩ. Các sản phẩm hiện nay của Nestlé bao gồm từ nước khoáng, thực
phẩm cho trẻ em, cà phê và các sản phẩm từ sữa. Những nhãn hiệu của Nestlé về cà
phê như Bonka, Nescafé, Nespresso, Partner's Blend, Ricoffy, về nước tinh khiết như
Lavie, Nestlé Aquarel, Nestlé Pure Life, các loại thức uống như Milo, Nestea,
Nesquik, thực phẩm cho trẻ em như Cérélac, Good Start, Lactogen, gia vị như Maggi,
các loại socola, kem, đồ đóng hộp, bánh kẹo…
Unilever có hơn 400 nhãn hàng, trong số các sản phẩm nổi tiếng nhất có thể kể đến
OMO, Surf, Lux, Dove, Knorr Comfort, Vaseline, Ponds, P/S, Signal, Close Up,
AXE, Rexona, Vim, Cif (Jif), Sunsilk, Sunlight,...
Cạnh tranh về các chính sách lao động việc làm

Nestlé, với nhiều công ty trong đa quốc gia đều có thể cung cấp cơ hội việc làm
người lao động với một mức lương cao. Điều này không chỉ giúp gia tăng khả năng
làm việc của nhân viên đồng thời tạo ra một cuộc sống tốt hơn cho các thành viên
trong gia đình
Starbucks đã mang đến những quyền lợi tốt nhất cho nhân viên của họ. những
nhân viên pha chế bán thời gian không chỉ có bảo hiểm y tế, họ còn có quyền lựa
chọn để mua cổ phiếu của công ty.
Cạnh tranh về nguồn cung ứng và các nhà cung cấp

Nguồn cung ứng nguyên vật liệu luôn là quan trọng và quyết định đến chất lượng
sản phẩm. Nestlé nói rằng mình có khả năng nhận biết được nguồn nguyên liệu và sẽ
chăm lo phát triển nó, như vậy điều này có nghĩa là cơ hội tạo việc làm cho các bùng .
Nestlé đã nhập khẩu 4886 tấn sữa bột từ Uruguay và Argentina. Có đến 65% sữa
được nhập khẩu từ Antioquia với 224.000 lít sữa mỗi ngày. Không riêng gì những
khu vực này mà Nestlé nói rằng việc phát triển công ty đi đôi với hỗ trợ và quan tâm
đến đời sống của nông dân địa phương.
Starbucks đã có những chiến lược tạo ra sự khác biệt và hướng đến thiện cảm của
khách hàng, nhà cung cấp, nhân viên. Sự quan tâm và chu đáo của Starbucks đã khiến
công ty này thành ông lớn trong ngành công nghiệp thực phẩm. Starbucks mua hơn
400 triệu hạt cà phê từ Colombia và hỗ trợ người dân địa phương, một số phương
châm của Starbucks:
Nestlé thực hiện phương pháp tiếp cận vấn đề tìm nguồn cung ứng cà phê một
cách có đạo đức thông qua các nguyên tắc thu mua có trách nhiệm, các khoản vay
dành cho người nông dân và các chương trình bảo tồn rừng.
Khi mua cà phê theo cách này, Nestlé gây dựng một tương lai tốt đẹp hơn cho
người nông dân và một nền khí hậu ổn định hơn cho trái đất, đồng thời cũng tìm được
một nguồn cung ứng lâu dài với các loại hạt cà phê có chất lượng cao mà Nestlé đã
lựa chọn cẩn thận, rang và đóng gói để tươi ngon nhất trong hơn bốn mươi năm qua.
2.9. Phân tích các nhân tố then chốt
Thương hiệu và quảng cáo

Ngành FMCG chịu ảnh hưởng bởi nhận thức của người tiêu dùng về những gì một
thương hiệu đại diện. Thương hiệu mạnh và chiến lược quảng cáo khôn khéo sẽ
hướng khách hàng đến công ty và phân biệt công ty này với công ty khác. Trong
ngành FMCG, các công ty định vị thương hiệu phù hợp với nhóm khách hàng mục
tiêu từ chất lượng sản phẩm, giá cả, cho đến nhân viên, thiết kế hình ảnh, màu sắc,…
với mục đích hướng khác hàng lựa chọn thương hiệu của mình.
Cải tiến sản phẩm

Một số nhân tố then chốt trong ngành là những thành phần thiết yếu dẫn đến sự
thành công hay thất bại của những người tham gia thị trường.Khi nhắc đến chất lượng
sản phẩm thì phải nói đến các sản phẩm của Nestlé,hệ thống quản lý chất lượng là
nền tảng mà các sản phẩm được sử dụng trên toàn cầu để đảm bảo an toàn thực

phẩm , tuân thủ các tiêu chuẩn chất lượng và tạo ra giá trị cho người tiêu dùng,thay vì
tập trung vào không gian,dịch vụ….và sản phẩm của Nestlé đáp ứng được nhu cầu
của người tiêu dùng:
- Tạo dựng niềm tin bằng cách cung cấp các sản phẩm và dịch vụ phù hợp
với mong đợi và sở thích của người tiêu dùng
- Tuân thủ tất cả các yêu cầu an toàn thực phẩm bên trong và bên ngoài, quy
định và chất lượng
- Có được thái độ không khuyết tật, không lãng phí của mọi người trong công
ty chúng tôi.
- Làm cho chất lượng trở thành mục tiêu toàn nhóm
Để giải quyết mức độ cạnh tranh so với đối thủ ngày càng tăng thì Nestlé luôn dẫn
đầu về chất lượng và nó sẽ duy trì lâu dài,cung cấp cho người tiêu dùng kiến thức về
sản phẩm để khách hàng hiểu thêm về sản phẩm.Điều này có lợi cho việc phát triển
mối quan hệ với khách hàng và dẫn đến sự tung thành của thương hiệu,bởi khách
hàng có cảm giác được bảo vệ hoàn toàn bởi chất lượng mà sản phẩm Nestlé mang
lại.
2.10. Phân tích các lực lượng dẫn dắt sự thay đổi trong ngành
Sự phát triển của công nghệ:

Bước sang thế kỉ XXI, sự phát triển của Internet, hệ thống mạng không dây, các
giao thức bảo mật đã dẫn đến sự phát triển của thương mại điện tử. Bên cạnh các cửa
hàng hữu hình, giờ đây, khách hàng có thể mua sắm trực tuyến thông qua các thiết bị
điện tử cá nhân mọi lúc mọi nơi. Sự phát triển của công nghệ thông tin đã giúp công
ty đưa sản phẩm của mình đến khách hàng dễ dàng hơn, khi công ty không đủ điều
kiện mở điểm bán hàng mới hay chưa nắm bắt được nhu cầu của người dân tại đó,
công ty lo ngại mở cửa hàng sẽ không tiêu thụ được sản phẩm… thì việc mua sắm
trực tuyến có thể giúp công ty giải quyết các vấn đề này. Khách hàng có thể thoải mái
lựa chọn mà không cần phải đến các cửa hàng truyền thống.

Có số liệu lạc quan hơn, Ủy ban Thương mại Hoa kỳ và IBM công bố trong tháng
6, ngành hàng tiêu nhanh Mỹ tăng trưởng doanh thu 3,7% trong ba tháng đầu năm
2015 (542,9 tỉ USD), trong đó tổng doanh thu thương mại điện tử tiếp tục tăng
trưởng 20%, và đáng chú ý thương mại điện tử trên di động tăng đến 31% trong ba
tháng đầu năm. Mức tăng trưởng này gấp gần 10 lần so với ngành bán lẻ truyền thống
trong các cửa hàng, chiếm 17,4% trong tổng doanh thu ngành thương mại điện tử.
Biểu đồ 2.6. Tổng doanh thu ngành thương mại điện tử năm 2015
Sự ra đời của thương mại điện tử tạo nên cuộc chuyển hướng đầu tiên trong cách
mua bán, cho phép người tiêu dùng có thể mua hàng ở bất cứ nơi đâu chỉ với chiếc
máy tính có kết nối Internet. Nó cho phép khách hàng vượt qua các ranh giới để tiếp
cận thị trường toàn cầu. Nhưng sự xuất hiện của thiết bị di động cùng với sự chuyển
đổi từ việc sử dụng điện thoại thông thường sang điện thoại thông minh và máy tính
bảng cũng như sự xuất hiện của những kho phần mềm ứng dụng di động đang làm
cho trật tự của ngành bán lẻ một lần nữa bị đảo lộn.
Các kết quả khảo sát cho thấy công nghệ di động đang từng bước lấn thị phần
trong thị trường FMCG. Đơn cử, ở Mỹ, trong năm 2010 thương mại di động chỉ

chiếm 1% với giá trị 3 tỉ đô la Mỹ thì đến năm 2016 được dự báo sẽ tăng lên 31 tỉ đô
la, chiếm đến 7% mức thị phần thương mại điện tử toàn cầu. Thương mại di động
đang chuyển từ một kênh liên lạc sang vai trò của kênh tương tác giao dịch giữa nhà
bán lẻ và người tiêu dùng.
Sự tiện lợi đơn giản của thương mại điện tử đã mở ra cơ hội kinh doanh mới nhưng
cũng đồng thời đe dọa đến chính sự phát triển của các hình thức cửa hàng bán lẻ
truyền thống trong ngành FMCG. Đây chính là khó khăn khi mà công ty cần phải suy
nghĩ cách để suy trì phát triển trong hoạt động của cả hai hình thức. Xu hướng bán
hàng trực tuyến được dự báo sẽ tiếp tục tăng trưởng mạnh và sẽ là xu hướng bán hàng
chủ yếu trong tương lai.
Thị hiếu người tiêu dùng:

Định hướng theo khách hàng luôn là yếu tố quan trọng của ngành FMCG bởi sự
thay đổi về thị hiếu của người tiêu dùng có thể làm thay đổi trạng thái cạnh tranh gây
nên sự thúc ép điều chỉnh về việc cung cấp dịch vụ khách hàng và các hình thức sản
phẩm.
Trước thế kỷ 21, ít khi người ta để ý đến ảnh hưởng của sản phẩm đến sức khỏe,
cuộc sống con người. Ngày nay khi nền kinh tế phát triển, con người ngày càng quan
tâm đến sức khỏe và đã bước đầu chú trọng đến sản phẩm thân thiện với môi trường.
Điều đó đòi hỏi các nhà sản xuất và xuất khẩu cần có nhận thức cao hơn về chất
lượng hàng hóa, nâng cao năng suất kết hợp với bảo vệ tài nguyên thiên nhiên và môi
trường. Điều này đã dẫn đến việc ngày càng gia tăng nhiều sản phẩm thân thiện với
sức khỏe và môi trường. Một số khác lại tránh mua hàng của các công ty có thái độ
vô trách nhiệm hoặc phi đạo đức đối với cộng đồng, môi trường.
Một cuộc khảo sát gần đây đã cho thấy hơn một nửa người tiêu dùng thương mại
điện tử (54%) sẵn lòng trả thêm ít nhất 5% giá thành cho sản phẩm đặt hàng qua
mạng nếu hàng được gửi bảo vệ môi trường, và 76% số khách hàng sẽ chờ ít nhất
thêm 1 ngày để sử dụng chương trình vận chuyển thân thiện với môi trường.
Vừa qua, Tổ chức tư vấn Boston (BCG), Mỹ đã tổ chức một cuộc khảo sát 9.000
người tiêu dùng tại chín quốc gia trên thế giới. Theo kết quả khảo sát, 73% người

được hỏi khẳng định họ đặc biệt quan tâm đến thành tích bảo vệ môi trường của các
công ty. Người tiêu dùng cho rằng các công ty cần đưa thông tin rõ ràng về tác động
môi trường của các sản phẩm. Phần lớn khẳng định họ sẵn sàng trả thêm tiền cho các
sản phẩm thân thiện với môi trường, đặc biệt là trong các lĩnh vực như thực phẩm, đồ
điện tử, đồ gia dụng.
Trong một cuộc khảo sát năm 2007, có đến 8 trên 10 khách hàng nói họ tin rằng
việc mua nhãn hiệu xanh và sản phẩm từ các công ty xanh là quan trọng và họ sẵn
sàng trả thêm tiền để làm điều đó.
Trong nền kinh tế suy thoái, mặc dù những sản phẩm này, được tuyên bố là thân
thiện với môi trường, thường có giá thành đắt hơn, nhưng một nửa trong số 1000
người tham gia cuộc khảo sát cho biết số lượng sản phẩm xanh họ mua tương đương
với trước khi khủng hoảng kinh tế. Thêm vào đó, 19% cho biết họ mua nhiều sản
phẩm xanh hơn, và 14% mua ít hơn.
Khi các nhà thị trường lớn nhận ra sự thay đổi này, họ bắt đầu thay đổi để đáp ứng
nhu cầu của người Mỹ đối với các sản phẩm tốt cho sức khỏe và thân thiện với môi
trường
Qua đó có thể thấy rằng các nhà sản xuất hàng tiêu dùng nhanh, hơn bao giờ hết
cần phải xem xét các yếu tố đạo đức, môi trường trong hoạt động của mình lẫn các
nhà cung cấp để có thể kinh doanh có trách nhiệm hơn xây dựng được hình ảnh tốt
trong mắt khách hàng. Từ đó đẩy mạnh sự gia tăng các khách hàng trung thành góp
phần tăng doanh thu và thị phần.

 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG
1. Chiến lược công ty

Nestlé là một tổ chức phi tập trung nên lựa chọn đầu tiên của công ty là Chiến lược
đa dạng hóa thường hướng tới mục tiêu gia tăng giá trị, tăng sức mạnh, tăng quy mô
thị trường so với đối thủ cạnh tranh nhờ việc tạo ra những điều kiện cho phép các đơn
vị kinh doanh của công ty áp dụng những chiến lược cấp kinh doanh làm tăng thu
nhập giảm chi phí.
Quá trình đa dạng hóa của Nestlé:

Từ năm 1866 công ty chuyên kinh doanh Ngũ cốc sơ sinh do henri Nestlé phát
minh ra, đến năm 1905 nó đã được bày bán rộng rãi tại Châu Âu .
Năm 1905 Nestlé hợp nhất với công ty sản xuất sữa đặc Anglo –Swiss (đối thủ
cạnh tranh của Nestlé trong những năm trước 1905), Nguyên nhân của sự đa dạng
hóa này là do:
- Sau 1 khoảng thời gian kinh doanh cơ sở hiện tại đã có số dư tiền vốn có thể
đầu tư vào Anggo –Swiss sau khi ông chủ công ty này mất.
- Doanh nghiệp mới có thể mang lại nguồn doanh thu vượt dự kiến .
- Có thể thâm nhập thì trường quốc tế trong thời gian ngắn
- Có thể tuyển dụng các nhân viên của các nhân viên cũ của Anglo – Swiss
có nhiều kinh nghiệm đây là 1 bước ngoặc lớn của công ty giúp công ty tiếp
cận được các nhu cầu mới của sản phẩm sữa ,mở ra 1 thời đại hoàn kim
giúp cho công ty tăng gấp đôi sản lượng vào những năm 1918 .tiền đề để đa
dạng hóa các sản phẩm khác trong nghành tiêu dùng nhanh sau này .
Những năm 1920, Nestlé bắt đầu mở rộng sang sản xuất các sản phẩm mới và
chocolat trở thành ngành hàng quan trọng đứng thứ hai của Nestlé.
Năm 1938, công ty cho ra sản phẩm nescafe, sản phẩm sớm trở nên phổ biến ở mỹ
và châu âu . Sản lượng và doanh số của Nestlé tăng nhanh chóng trong thời chiến.

Năm 1973 , Nestlé mua lại công ty khách sạn Stouffer, có trụ sở tại Solon, Ohio,
sở hữu hoặc điều hành 39 khách sạn và khu nghỉ dưỡng ở Bắc Mỹ và một ở St.
Thomas, thuộc Quần đảo Virgin thuộc Hoa Kỳ
Công ty bắt đầu đa dạng hóa sang nghành nhà hàng khách sạn đến năm 1981 công
ty sở hữu và vận hành 65 đơn vị nhà hang tại 16 tiểu bang của Mỹ . Đây là quá trình
đa dạng háo thất bại vì : Đây được xem là sự bất thường trong cách đa dạng hóa bởi
đây là một thì trường cao cấp so với các sản phẩm của Nestlé
Công ty mặc dù có khách sạn ở 19 tiểu bang nhưng không có bất kỳ khách sạn nào
ở các TP lớn .
Đến năm 1996 Nestlé đã bán toàn bộ khách sạn Stouffer cho doanh nhân hồng
kong – chính thức rút ra khỏi nghành nhà hang khách sạn để tập trung vào nghành
tiêu dung nhanh.
Vào nửa đầu những năm 1990 là giai đoạn thuận lợi cho Nestlé: các rào cản
thương mại được dỡ bỏ, thị trường thế giới phát triển thành các khu vực hội nhập,
Nestlé đã liên kết với Coca Cola trong các loại trà và cà phê sẵn sàng để hưởng lợi từ
hệ thống đóng chai trên toàn thế giới của Coca Cola.
Đến nay, Nestlé đã phát triển với hơn 2000 nhãn hiệu khác nhau đang hiện diện tại
191 quốc gia trên toàn cầu. Với mong muốn nâng cao chất lượng cuộc sống và góp
phần vào một tương lai khỏe mạnh hơn, các sản phẩm của Nestlé luôn hướng đến sức
khỏe người tiêu dùng đặc biệt là đối với các em nhỏ như thực phẩm dành cho trẻ em,
bột ngũ cốc hay các loại bánh kẹo, nước uống đóng chai... Nestlé luôn tuân thủ theo
các quy định quốc tế của tổ chức y tế thế giới cũng như các quy định của nước sở tại
về sức khỏe, về bảo vệ môi trường trong sản xuất và tiếp thị sản phẩm
Sau hàng loạt quá trình đa dạng hóa cùng với các chiến lược phù hơp Nestlé đã
khẳng định vị thế của mình tại nghành tiêu dung nhanh với những thành công nhất
định . Nhìn chung, Nestlé không những phát triển về khâu tự sản xuất, mà còn về
các mối quan hệ liên kết với các tập đoàn khác để làm cho các sản phẩm thêm phong
phú và phù hợp với thị hiếu người tiêu dùng và đó cũng là lý do vì sao hơn 100 năm

qua, Nestlé không ngừng phát triển lớn mạnh và vươn ra toàn thế giới, đè bẹp nhiều
đối thủ cạnh tranh.
2. Chiến lược trong môi trường toàn cầu
2.1. Sự hiện diện trong môi trường toàn cầu.
Hiện nay, Nestlé đã có hơn 500 nhà máy tại hơn 80 quốc gia và bán sản phẩm của
mình tại tất cả các quốc gia trên thế giới.Có 40 trung tâm nghiên cứu và hơn 2000
thương hiệu toàn cầu.Với sự hiện diện của Nestlé trên toàn thế giới, công ty đã chia
thành 3 khu vực :
Khu vực Châu Mỹ( AMS ):Đây là khu vực chiếm doanh thu lớn nhất, với 159 cửa
hàng với sự phát triển của các sản phẩm chính :Kem , đồ ăn nhẹ , Coffee-mate, thức
ăn cho thú nuôi, pizzza….
Khu vực Châu Âu, Trung Đông và Bắc Phi (EMENA): Cũng đang phát triển mạnh
mẽ, với 146 cửa hàng tập trung về các danh mục sản phẩm: Nestcafe, bánh kẹo, chăm
sóc thú cưng…
Bảng 3.1. Doanh thu hoạt động kinh doanh theo khu vực
Khu vực Châu Á, Châu Đại Dương và Châu Phi cận Sahara (AOA): Có sự tăng
trưởng tương đối đồng đều với 178 cửa hàng phát triền chủ yếu về các mặt hàng như:
Nestcafe ,các sản phẩm bánh kẹo, sữa Milo…
Khu vực Châu Á,
Khu vực Khu vực Châu Âu,
Tổng Châu Đại Dương và
Năm châu Mỹ Trung Đông và Bắc
doanh thu Châu Phi hạ Sahara
AMS Phi EMENA
(AOA)
2017 61,549 28,790 16,535 16,224
2016 61,462 28,130 17,428 15,904
2015 56,500 25,800 16,400 14,300
2014 60,800 27,3 15,2 18,300
Biểu đồ 3.7. Biểu đồ Bảng 3.2. Tổng doanh thu theo khu vực từ năm 2014-2017 thể hiện doanh thu của
Nestlé theo khu vực
2.2. Động cơ dịch chuyển ra bên ngoài của Nestlé

Dịch chuyển hoạt động ra môi trường toàn cầu là cơ hội để Nestlé có thể tiếp tục
đạt được tăng trưởng lợi nhuận ở mức hai con số. Nestlé không thể giới hạn hoạt
động của nó trong thị trường nội địa Thụy sỹ vì những lí do sau:
- Thứ nhất, thị trường Thụy sỹ đã bước sang giai đoạn bão hòa.
- Thứ hai, Thụy Sỹ chỉ chiếm hơn 0,11% (2017) dân số thế giới. Nếu chỉ
giới hạn bản thân vào thị trường này, Walmart đã bỏ lỡ 99,9% khách hàng
– một tiềm năng khổng lồ có thể khai thác.
- Thứ ba, những thị trường mới nổi với dân cư có thu nhập khả dụng thấp
sẽ đến một cơ hội lớn cho kinh doanh ngành công nghiệp thực phẩm và đồ
uống. Nestlé nhận ra rằng nếu nó không bành trướng ra thị trường thế giới,
thì các công ty bán lẻ toàn cầu khác cũng sẽ làm điều tương tự. Nestlé
không có lựa chọn nào khác ngoài việc theo đuổi chiến lược toàn cầu hóa
để giữ vững vị trí của mình trong cuộc cạnh tranh này.
2.3. Lợi ích của việc mở rộng toàn cầu:
Thứ nhất, Nestlé có thể đạt được tính kinh tế theo quy mô từ các nhà cung cấp
chính của Nestlé là những công ty quốc tế lâu đời, Nestlé đã dùng quy mô tăng
trưởng của nó để đòi hỏi có được chiết khấu nhiều hơn nữa từ những nhà cung cấp,
điều này làm cho công ty có khả năng bán cho khách hàng giá hàng thấp hơn nữa,
gia tăng thị phần và kiếm thêm lợi nhuận.
Thứ hai, Nestlé nhận thấy cơ hội tiếp thu những ý tưởng cải tiến công nghệ từ
rất nhiều doanh nghiệp toàn cầu khác.
2.4. Nestlé Trung Quốc
a) Sức ép đáp ứng điạ phương cao

Nestlé vào Trung Quốc năm 1987. Do quy mô rộng lớn, nhiều tỉnh của Trung
Quốc và mỗi nền kinh tế huyện không phát triển cân bằng, chủ nghĩa bảo hộ, những
yếu tố này tạo sức ép mạnh mẽ cho các nước ngoài vào Trung Quốc như Nestlé. Thời
kì đầu này Nestlé đối mặt với vấn đề thiếu nguyên liệu thô và thói quen người tiêu

dùng. Ngươi dân ở đây quen dùng với những sản phẩm truyền thống họ chưa thay đổi
được sang dùng những sản phẩm của Nestlé. Ví dụ như Người Trung Quốc truyền
thống không có thói quen uống cà phê, họ thích đồ uống tự nhiên lành mạnh như trà ,
vì thế khi cà phê hòa tan của Nescafe được giới thiệu đến Trung Quốc, họ phải lên
các kế hoạch để thay đổi thói quen uống trà truyền thống của Trung quốc
b) Sức ép giảm chi phí cao

Là một thị trường quá rộng lớn, cơ sở đường sá chưa phát triển khi mới thành lập
công ty chỉ từ một nhà máy sữa ở tỉnh Hắc Long Giang ở Đông Bắc Trung Quốc đến.
Điều này đã gây ra sức ép lớn trong việc thu mua nguyên vật liệu, chi phí cho phân
phối lưu trữ và vận chuyển bảo đảm an toàn cho sản phẩm quá cao. Khả năng đáp
ứng cho khách hàng chậm.
c) Các phương thức thâm nhập

Khi Nestlé lần đầu tiên đến Trung Quốc vào năm 1987, nó đã chọn Shuangcheng
nằm ở tỉnh Hắc Long Giang để phát triển. Vào thời điểm đó, Nestlé không có nhiều
quyền lực, vì vậy họ đã chọn hợp tác. Để nâng cao trình độ đào tạo được cung cấp
cho nông dân địa phương, Nestlé quyết định hợp tác với chính quyền Shuangcheng .
Tuy nhiên, hợp tác không phải là lựa chọn duy nhất của Nestlé đến Trung Quốc. Khi
Nestlé phát triển nhiều năm ở Trung Quốc, họ chọn hợp tác và mở rộng cho liên
doanh. Nestlé sử dụng hai đơn vị R & D tại Hạ Môn và Đông Quan để hỗ trợ liên
doanh với các công ty thực phẩm Trung Quốc Yinlu và Hsu Fu Chi. Bằng cách này,
từ đó người Trung Quốc địa phương có thể dễ dàng chấp nhận và nó có thể cải thiện
công nghệ và hương vị của sản phẩm.
d) Chiến lược xuyên quốc gia

Năm 1987 Để vun đắp mối quan hệ với chính quyền địa phương và công dân
Trung Quốc, Nestlé đã xây dựng một viện nông nghiệp mới ở tỉnh Hắc Long Giang.
Nestlé đồng ý hỗ trợ kỹ thuật và đào tạo cho nông dân địa phương.

Năm 1990 , Nestlé đã mở thêm một nhà máy sản xuất sữa và bột cho trẻ sơ sinh.
Tại đây nhận thấy cơ sở hạ tầng không tốt, Nestlé đã xây dựng hệ thống phân phối
riêng trực tiếp đên các điểm thu mua trực tiếp cho nông dân và trả tiền kịp thời làm
thúc đẩy động lực cho nông dân sản xuất sữa và nuôi thêm bò, nhờ vậy mà số bò
trong huyện đã tăng từ 3000 đến 9000 con trong 18 tháng.
Năm 1993, do không đủ công suất để sản xuất cung cấp cho người tiêu dùng
Nestlé quyết định mở thêm 2 nhà máy sữa bột khác khác nữa tại Trung Quốc.
Tích cực các hoạt động quảng cáo và quan hệ công công chúng, hỗ trợ các hoạt
động công cộng tại trường học. Ví dụ, tại Thượng Hải, Công ty Nescafe rất nhiệt tình
hỗ trợ các hoạt động cộng đồng của trường đại học, chẳng hạn như sân khấu sân khấu
góc tiếng Anh. Công ty cũng sẵn sàng làm báo cáo chủ đề đặc biệt trong trường đại
học và cung cấp thông tin và văn hóa công ty cho sinh viên.
3. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

Ngay từ khi thành lập cho đến nay, Nestlé theo đuổi chiến lược tạo sự khác biệt.
Nestlé cung cấp cho khách hàng những sản phẩm có chất lượng hơn các sản phẩm
của đối thủ cạnh tranh. Chiến lược này được thể hiện qua các lựa chọn nhất quán của
công ty về sản phẩm, thị trường và khả năng tạo sự khác biệt.
Tạo sự khác biệt

Thành công của Nestlé được xây dựng dựa trên việc đáp ứng nhu cầu tiêu dùng
thay đổi nhanh chóng trên toàn thế giới, đây cũng là khả năng chính tạo ra sự khác
biệt so với đối thủ cạnh tranh. Nestlé có Trung tâm nghiên cứu dinh dưỡng và thực
phẩm lớn nhất thế giới với khoảng 5000 người (Nestlé SA, 2018).
Phân đoạn thị trường

Nestlé hướng đến phục vụ cho khách hàng bình thường – một khối lượng lớn, qua
đó, nhu cầu đa dạng và thay đổi nhanh chóng giúp thúc đẩy Nestlé nghiên cứu và
phát triển tạo sẩn phẩm có chất lượng ngày càng tốt hơn.
Năng lực tạo sự khác biệt

Nestlé có một hệ thống quản lý chất lượng xuyên suốt từ qúa trình thu mua nguyên
liệu thô đến sản xuất và phân phối. Nestlé có bộ phận nghiên cứu riêng chuyên
nghiên phân tích và nghiên cứu để cho ra các sản phẩm đáp ứng phù hợp nhất với nhu
cầu khách hàng. Ví dụ như : trong sữa giành cho người già thì các thành phần của nó
phải có như nhiều chất canxi, protein và ít đường.
Ngoài ra, Nestlé có hơn 40 trung tâm nghiên cứu hàng đầu thế giới , với đội ngũ
nhân viên và các kỹ sư hàng đầu liên tục nghiên cứu , áp dụng công nghệ vào cải tiến
sả phẩm, phát triển các dòng sản phẩm mới.
Và đặc biệt, trên mỗi bao bì sản phẩm đều có sự đảm bảo của Nestlé thông qua
Nutritional Compass (la bàn dinh dưỡng Nestlé)”. Với la bàn này, các thông tin dinh
dưỡng của từng sản phẩm được giới thiệu theo một tiêu chuẩn, cho phép người tiêu
dùng hiểu tường tận giá trị dinh dưỡng của từng sản phẩm cũng như lựa chọn chính
xác sản phẩm dinh dưỡng cho bản thân và gia đình. Nutritional Compass cũng thể
hiện sự xác nhận toàn cầu của Nestlé trong từng sản phẩm.
Nestlé là một tổ chức phi tập trung, nơi trách nhiệm cho các quyết định điều hành
được giao cho các đơn vị địa phương, có quyền tự chủ cao về giá cả, phân phối, tiếp
thị, v.v. Nestlé có 7 đơn vị kinh doanh chiến lược phân chia theo sản phẩm có sự khác
biệt về công nghệ bao gồm:
 Đồ uống dạng bột và lỏng

 Nước giải khát
 Các sản phẩm sữa, kem
 Dinh dưỡng và khoa học Sức khỏe
 Các món ăn chế biến sẵn và dụng cụ nấu ăn
 Bánh kẹo
 Chăm sóc thú cưng
Mỗi SBU được xây dựng để phục vụ tốt nhất cho từng nhóm khách hàng cụ thể.
Bên cạnh đó, với việc là một tập đoàn đa quốc gia, hoạt động trên một phạm vi rộng
lớn, Nestlé có thể điều chỉnh chiến lược kinh doanh của từng bộ phận khi có có sự
thay đổi.
Đồ uống dạng bột và lỏng

Đồ uống dạng bột và dạng lỏng bao gồm các loại cà phê, ca cao và đồ uống mạch
nha và các loại trà. Doanh nghiệp này có một số thương hiệu mang tính biểu tượng
nhất của chúng tôi, như: Nescafé, thương hiệu cà phê yêu thích của thế
giới; Nespresso, trải nghiệm cà phê cao cấp của chúng tôi; và Milo, thức uống mạch
nha sô cô la phổ biến nhất thế giới. Chiếm 22.72% Tổng doanh thu của Nestlé.
Nước giải khát
Nước giải khát đang dẫn đầu trong một loại tăng trưởng nhanh, nơi người tiêu
dùng đang ngày càng tìm kiếm các lựa chọn thay thế lành mạnh hơn cho đồ uống và
nước trái cây có đường, và các lựa chọn hydrat hóa với lợi ích chức năng. Hoạt động
kinh doanh nước giải khát của Nestlé bao gồm Nestlé Pure Life, thương hiệu nước
đóng chai lớn nhất thế giới, cung cấp hydrat hóa lành mạnh giá cả phải chăng ở nhiều
thị trường trên toàn thế giới. Trong khi đó, các thương hiệu nước lấp lánh quốc tế của
Nestlé như: S.Pellegrino và Perrier, tiếp tục tận hưởng sự tăng trưởng mạnh mẽ trong
phân khúc cao cấp. Nó sở hữu gần 64 nhãn hiệu nước đóng chai ở nhiều quốc gia.
Chiếm 8,3% Tổng doanh thu của Nestlé.
Các sản phẩm sữa, kem
Các sản phẩm sữa, đặc biệt là các sản phẩm sữa xung quanh của Nestlé
dưới thương hiệu NIDO là trụ cột chính trong chiến lược Dinh dưỡng, Sức khỏe và
Sức khỏe của Nestlé. Nestlé tận dụng chuyên môn khoa học và dinh dưỡng của mình
để cung cấp cho các cá nhân và gia đình các sản phẩm sữa để hỗ trợ chế độ ăn uống
lành mạnh cho tất cả các giai đoạn của cuộc sống, từ thời thơ ấu đến tuổi già. Hoạt
động kinh doanh kem cà phê của chúng tôi dựa trên sự đổi mới không ngừng với
thương hiệu hàng đầu thị trường của Nestlé, Coffee Mate. Trong kinh doanh kem,
Nestlé có một loạt các sản phẩm ngon, hấp dẫn, từ mức giá phải chăng cho đến các
dịch vụ cao cấp như Häagen Dazs. Coffee Mate.Nó có mặt ở hơn 180 quốc gia trên
thế giới. Chiếm 14,97% Tổng doanh thu của Nestlé.
Dinh dưỡng và khoa học Sức khỏe

Kinh doanh dinh dưỡng của Nestlé bao gồm sữa bột trẻ em và thức ăn trẻ em. Sức
mạnh của danh mục đầu tư của chúng tôi trong các hạng mục tăng trưởng cao này
được xây dựng dựa trên vị trí khoa học và vị thế mạnh hàng đầu tại các thị trường
mới nổi. Nestlé Health Science (NHSc) là một nền tảng tăng trưởng bổ sung cho
Nestlé và có vị trí dẫn đầu về dinh dưỡng y tế, chăm sóc người tiêu dùng và vitamin,
khoáng chất và chất bổ sung. Có mặt ở hầu hết các quốc gia trên thế giới. Chiếm
16,99% Tổng doanh thu của Nestlé.
Các món ăn chế biến sẵn và dụng cụ nấu ăn
Các món ăn và các dụng cụ nấu ăn của Nestlé có chứa một loạt các mặt hàng chủ
lực hàng ngày, từ bouillons, súp, các sản phẩm ẩm thực xung quanh và ướp lạnh, đến
thực phẩm đông lạnh và pizza. Các thương hiệu mang tính biểu tượng bao gồm:
Maggi, Stouffer, Thomy và Buitoni phục vụ thị hiếu khu vực và địa phương. Chiếm
13,31% Tổng doanh thu của Nestlé.
Bánh kẹo
Danh mục Bánh kẹo của Nestlé bao gồm thương hiệu toàn cầu mang tính biểu
tượng KitKa và danh mục đầu tư lớn gồm nhiều thương hiệu địa phương được yêu
thích như: Bottle Caps, Donutz, FruiTart Chews, Fun Dip, Gobstoppers, Laffy Taffy,
Lik-M-Aid,... Nhằm mục đích cung cấp cho người tiêu dùng những lựa chọn tốt cho
sức khỏe hơn. Chiếm 9,8% Tổng doanh thu của Nestlé.
Chăm sóc thú cưng

Danh mục thương hiệu hàng đầu của Nestlé Purina bao gồm: Pro Plan, Purina
ONE , Gourmet và Merrick , trong số những người khác. Nestlé tiếp tục cải thiện các
sản phẩm cốt lõi của mình, giải quyết các sở thích của người tiêu dùng đối với thức
ăn tự nhiên cho thú cưng, nâng cao khả năng thương mại điện tử của Nestlé và cung
cấp các trải nghiệm trực tiếp cá nhân cho người tiêu dùng.Có mặt ở hầu hết các quốc
gia Châu Âu và châu Mỹ và một số nước phát triển ở các khu vực khác. Chiếm
13,87% Tổng doanh thu của Nestlé. [1]
Dinh
Đồ Các món
Sản dưỡng
uống chế biến Chăm
Nă Nước phẩm và Bánh
dạng sẵn và sóc thú
m giải khát sữa và khoa kẹo
bột và dụng cụ cưng
kem học sức
lỏng nấu ăn
khỏe
2009 19271 9066 19557 9965 17205 11796 12938
2010 20612 9101 20360 10368 18093 12097 13091
2011 18204 6526 16406 9744 13933 9065 9764
2012 20248 6747 17344 9737 14394 10441 10810
2013 20495 6773 17357 11840 14171 10283 11239
2014 20302 6875 16743 13046 13538 9769 11339
2015 19245 7112 14637 14854 12579 8870 11448
2016 19792 7414 14331 15038 12148 8679 12067
2017 21620 7409 13217 16188 12065 8123 12817
2018 20388 7382 13430 15247 11938 8799 12406
Bảng 3.3. Doanh thu của 7 SBU của Nestlé từ năm 2009 - 2018

25000
20000
15000
10000
5000
0
2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018
đồ uống dạng bột và lỏng

Nước giải khát
Sản phẩm sữa và kem
Dinh dưỡng và khoa học sức khỏe
Các nón chế biến sẵn và dụng cụ nấu ăn
Bánh kẹo
Chăm sóc thú cưng
Biểu đồ 3.8. Doanh thu của 7 SBU của Nestlé từ năm 2009 - 2018
Đầu tư vào SUB dinh dưỡng và khoa học sức khỏe
SBU dinh dưỡng và khoa học sức khỏe có tốc độ tăng trưởng doanh thu nhanh
nhất
Năm 2010 Nestlé mở rộng trong lĩnh vực kinh doanh sức khỏe họ đã lên kế hoạch
đầu tư hơn 500triệu đô la để phát triển sản phẩm chăm sóc sức để giúp ngăn ngừa và
điều trị các bệnh nặng như tiểu đường. Nestlé đã thành lập ra một công ty con thật sự
thuộc sở hữu hoàn toàn của công ty tên là Nestlé Health Science(Viện Khoa học
nghiên cứu Nestlé).
Nestlé đang hợp tác với công ty khoa học Amazentí có trụ sở tạ Thụy Sỹ và đang
mua cổ phần để giành lấy quyền sử dụng công nghệ Urolithin A là hoạt chất sinh học
tự nhiên đầu tư giúp tăng cường chức năng thông qua việc làm sạch ty thể bị lão hóa
và tế bào hư hỏng.
Năm 2013 Nestlé đã đầu tư 40 triệu Euro vào một nhà máy của Pháp để tăng
cường sản xuất y tế nhắm vào các bệnh viện và các tổ chức sức khỏe. Việc đầu tư này
sẽ cung cấp một loạt sản phẩm với chất lượng cao sản phẩm dinh dưỡng để đáp ứng
như cầu của khách hàng.
4. Chiến lược chức năng

Các chiến lược chức năng của Nestlé hướng đến việc đạt được hiệu quả vượt trội
và đáp ứng khách hàng vượt trội
4.1. Chiến lược nhân sự
a) Chiến lược nhân sự và hiệu quả vượt trội

Chế độ đại ngộ và tôn trọng nhân viên
Năng suất lao động là một trong những yếu tố quyết định then chốt cho hiệu quả
và cấu trúc chi phí của công ty. Để tăng năng suất lao động, Nestlé tập trung vào huấn
luyện người lao động để họ có thể làm tốt mọi việc được giao nhằm giảm thiểu chi
phí. Nestlé cung cấp cho nhân viên các khóa đào tạo và thời gian phát triển bản thân
để họ đạt được mục tiêu nghề nghiệp như các khóa học theo lớp, khóa học trực tuyến
trên trang mạng nội bộ của công ty, các chương trình tư vấn, đánh giá kĩ năng. Bên
cạnh đó, Nestlé còn khuyến khích nhân viên đưa ra các ý tưởng. Nếu một nhân viên
có đề nghị liên quan đến việc bán hàng hoặc tiết kiệm chi phí, những ý tưởng đó sẽ
nhanh chóng được phát tán. Với hệ thống gồm hơn 500 nhà máy và trên 328 000
nhân viên có tiềm năng đưa ra những ý tưởng như vậy, việc tăng doanh số, giảm chi
phí và tăng năng suất là những việc hoàn toàn có thể đạt được. (Nestlé SA, 2018)
Ngoài ra Nestlé mang đến cho nhân viên một hệ thống lương và phúc lợi năng
động cạnh tranh với thị trường về mọi phương diện, bao gồm lương, các khoản
thưởng ngắn hạn và / hay dài hạn, các phúc lợi bổ sung cho lương hay phúc lợi xã hội
giúp thúc đẩy năng suất làm việc của nhân viên và khiến họ làm việc tốt hơn.

b) Chiến lược nhân sự và đáp ứng khách hàng vượt trội

Sự cam kết đáp ứng khách hàng vượt trội tại Nestlé trước hết được thể hiện ở sự
lãnh đạo mạnh mẽ. Paul Bulcke đã gởi một thông điệp rõ ràng tới nhân viên của
mình về việc đáp ứng khách hàng: “Chúng ta đặt khách hàng lên trên hết. Nếu bạn
không phục vụ khách hàng hoặc hỗ trợ cho những ai phụ vụ khách hàng, thì bạn
không phải là người Nestlé cần.”
Bên cạnh đó, sự tôn trọng các nền văn hóa khác nhau và giá trị nền tảng của từng
nhân viên là yếu tố quan trọng đóng góp vào sự thành công trong kinh doanh và nền
văn hóa công ty. Theo đó, mỗi nhà quản lý Nestlé được yêu cầu động viên và thúc
đẩy nhân viên luôn tìm cách cải tiến cách làm việc, tạo không khí thay đổi, đề cao sự
đổi mới để đáp ứng được nhu cầu của khách hàng.
 Kết luận: Các chiến lược nhân sự đã giúp công ty tạo lợi thế cạnh tranh về hiệu
quả vượt trội và đáp ứng khách hàng vượt trội.
4.2. Chiến lược marketing
Chiến lược marketing với sự đáp ứng khách hàng vượt trội
Trong một ngành bão hào nhưu ngành FCMG thì sự trung thành sản phẩm của
khách hàng trở thành một yếu tố quan trọng đối với sự thành công của Nestlé. Để xây
dựng được lòng trung thành thì hình ảnh của Nestlé đã phải luôn ở trong tâm trí
khách hàng.
Chiến lược marketing của Nestlé rất khác biệt so với đối thủ trong ngành. Chiến
lược Marketing của Nestlé là “mang từng sản phẩm đến với từng gia đình”, mỗi sản
phẩm mà hãng tạo ra ứng với nhu cầu của từng người trong một gia đình. Nestlé cam
kết cũng cấp sản phẩm với chất lượng vượt trội nhất trên thị trường, và luôn cải tiến
để đáp ứng nhu cầu khách hàng.
Phần lớn doanh thu và doanh thu của Nestlé đến từ các nước châu Âu, và châu Mỹ.
Chính điều này đã khiến Nestlé thu về gần 90% tổng doanh thu của công ty mình
trong rất nhiều năm. Thông thường, họ theo một kênh phân phối FMCG. Các sản
phẩm số lượng lớn xuất xưởng và được gửi tới C&F. Nó là một loại nhà kho nơi các

sản phẩm này được lưu giữ. Từ đó, nó được gửi đến các nhà phân phối và sau đó đến
các nhà bán lẻ. Bây giờ, người tiêu dùng có thể mua các sản phẩm thông qua các nhà
bán lẻ. Do đó, nhà phân phối có thể dễ dàng nhận được giảm giá đối với các sản
phẩm mạnh hơn, nếu họ mua một số sản phẩm yếu hơn. Một điều khiến Nestlé thành
công trên toàn thế giới là nhờ sự phân đoạn thị trường vô cùng khôn khéo của mình.
Hãng đã thâm nhập rất nhiều thị trường, chiến lược Marketing của Nestlé là tạo ra
được độ phủ lớn trên thị trường ở nhiều nước, nhiều khu vực mà họ nhắm đến. Châu
Á là một thị trường tiềm năng của Nestlé và trong những năm trở lại đây hãng có
nhiều hoạt động tại đây tăng độ “reach” đến người tiêu dùng. Thị phần của Nestlé đã
tăng lên đáng kể, và từ đó hãng cũng thu lại lợi nhuận rất nhiều từ chính sự phân đoạn
rõ ràng về tiềm năng của thị trường Châu Á.
Chiến lược Marketing của Nestlé rất thành công về mặt truyền thông truyền tải
thông điệp đến khách hàng của mình. Đây là toan tính của Nestlé khi quảng cáo từng
sản phẩm riêng lẻ một, có thể khiến khách hàng nhớ về từng dòng sản phẩm của mình
có mặt trên thị trường. Hãy nhớ về Nescafe xuất hiện trên thị trường họ đã mang đến
giai điệu Nescafe bằng quảng cáo “đậm vị”, cùng với đó là cốc cafe màu đỏ trên tay
với mùi hương lúc nào cũng khiến người dùng nhớ mãi. Chính bởi yếu tố truyền
thông gắn với từng sản phẩm riêng lẻ này đã khiến độ nhận diện của Nescafe ở mức
cực lớn, ngay tại Việt Nam, mặc dù phải “đấu tranh” với rất nhiều đối thủ nội địa,
nhưng Nescafe vẫn có thị phần khá ngon nghẻ với chiến lược truyền thông đúng đắn.
Bằng việc đáp ứng hơn cả mong đợi của khách hàng, Nestlé đã tạo lập được lòng
trung thành của khách hàng đối với công ty, cho phép công ty bán được nhiều và đạt
được những cải tiến đáng kể để tọa được khác biệt hóa trong sản phẩm.
 Kết luận: Nestlé đạt được một lợi thế cạnh tranh là lòng trung thành của khách
hàng đối với công ty bằng việc đáp ứng khách hàng một cách vượt trội.
4.3. Quản trị vật liệu
Quản trị vật liệu và hiệu quả vượt trội

Đối với vấn đề năng lượng, Nestlé thay đổi mặt tiền bằng kính để cung cấp ánh
sáng tự nhiên và giảm lãng phí điện năng; chai nhựa của công ty cũng được thay đổi
thành phần mới với tỉ lệ nhựa PET chỉ chiếm dưới 25% để giảm các chi phí đầu vào
nhưng vẫn đảm bảo chất lượng.
JIT tập trung vào việc cải tiến liên tục quá trình sản xuất, bao gồm việc tinh gọn
hóa quy trình và tận dụng hiệu quả nguồn tài nguyên thời gian. Thông qua JIT, hàng
hóa thành phẩm, công việc đang tiến hành và nguyên vật liệu cần sử dụng sẽ được
giữ ở mức tối thiểu bằng cách đảm bảo rằng nguyên liệu dự trữ chỉ được phép sử
dụng khi cần thiết và luôn được chuẩn bị vừa đủ, và các nguồn lực tài chính dành cho
việc mua nguyên liệu dự trữ sẽ được chuyển thành vốn lưu động để tạo ra giá trị gia
tăng cho công ty.
Nestlé đã xây dựng một không gian lưu trữ mới tiếp giáp với kho thành phẩm để
giảm thời gian vận chuyển. Thêm đó, các Pallet thành phẩm sau khi xuất kho phải
được đặt đúng vị trí quy định trước khi được đưa lên xe tải. Sự phối hợp nhịp nhàng
giữa các công đoạn sản xuất và vận chuyển đã tiết kiệm được nguồn tài nguyên
không gian và thời gian, đồng thời giúp các nhà quản lý kiểm soát tốt hơn số nguyên
liệu tồn kho
 Kết luận: Nestlé đã đạt được lợi thế cạnh tranh về việc xây dựng một không
gian lưu trữ mới tiếp giáp với kho thành phẩm để giảm thời gian vận chuyển với hiệu
quả vượt trội so với các đối thủ cạnh tranh. Cắt giảm một lượng chi phí lớn vào hàng
tồn kho và một số kỹ thuậtt về JIT giúp tiết kiệm chi phí.
4.4. Chiến lược hệ thống công nghệ thông tin và đáo ứng nhu cầu khách
hàng vượt trội
Để tạo ra sản phẩm thu hút người tiêu dùng, Nestlé tin tưởng vào chiến lược mà họ
gọi là “Xây dựng thương hiệu theo cách Nestlé (Brand Building the Nestlé Way –
BBNW)”. Một trong sáu nguyên tắc nền tảng của BBNW là tập trung vào việc lập hồ
sơ người tiêu dùng sử dụng thương hiệu của họ. Thật vậy, Nestlé rất gắn kết với
khách hàng, đặc biệt là trên các kênh trực tuyến. Xây dựng hệ thống tìm kiếm dựa
trên mạng xã hội để nắm bắt nhanh chóng xu hướng tiêu dùng.

Là một công ty, Nestlé vượt trội trong việc tương tác với người tiêu dùng thực tế
trên truyền thông xã hội. Điển hình, 850 trang Facebook của họ cho các nhãn hiệu
khác nhau có tổng cộng 210 triệu người hâm mộ. Đó là một cách hay nhằm thu thập
nhanh chóng và hiệu quả phản hồi của khách hàng. Để nhận được mức phản hồi cao,
công ty đăng khoảng 1.500 mục mới mỗi ngày trên nền tảng trực tuyến. Khi nói đến
hoạt động phân tích Chuỗi cung ứng, việc nắm bắt được nhu cầu của khách hàng đối
với sản phẩm của công ty là điều kiện tiên quyết để vận hành hiệu quả doanh nghiệp.
 Kết luận: Nestlé ngày càng chú trọng vào các chiến lược phát triển hệ thống
thông tin và tích hợp nó vào các chiến lược phát triển mục tiêu chung của công ty.
Chiến lược phát triển hệ thống thông tin góp phần tạo lợi thế cạnh tranh cho công ty
về việc đáp ứng khách hàng vượt trội
4.5. Hệ thống quản lý chất lượng và chất lượng vượt trội
Nestlé đã hỗ trợ cho nông dân nhiều chương trình bền vững như Chương trình Kết
nối Nông dân, mua cà phê trực tiếp từ nông dân, trong Kế hoạch Nescafé ( Nestlé SA,
2018).
Đây là chương trình bền vững về cà phê lớn nhất thế giới và Chương trình chất lượng
bền vững AAA Nespresso nhằm bảo đảm việc cung cấp cà phê chất lượng cao nhất,
để bảo vệ môi trường nơi chúng được trồng và xây dựng sự ổn định lâu dài trong
cộng đồng Latin. Mỹ, Châu Phi và Châu Á (Nestlé SA, 2018).
 Kết luận: Nestlé đã đạt được lợi thế cạnh tranh về việc xây dựng hê thống quản
lý chất lương với chất lượng vượt trội so với các đối thủ cạnh tranh.
4.6. Kết luận chung
Các chiến lược chức năng của Wal-mart hướng đến việc đạt được sự vượt trội về
hiệu quả và sự vượt trội về đáp ứng khách hàng. Vai trò của các chức năng tạo giá trị
để đạt được hiệu quả vượt trội và đáp ứng khách hàng vượt trội được tóm tắt ở bảng
sau:

Các chức năng Các vai trò chủ yếu

sáng tạo giá trị
Tuyên bố về vai trò của khách hàng đối với công ty, yêu cầu
nhân viên cam kết về thái độ làm việc, cung cấp các chương
Nguồn nhân lực
trình đào tạo và phát triển kĩ năng cùng hệ thống lương và
phúc lợi đảm bảo
Xây dựng một không gian lưu trữ mới tiếp giáp với kho
Quản trị vật liệu thành phẩm để giảm thời gian vận chuyển, tinh gọn quá
trình sản xuất, tiết kiệm chi phí về sử dụng năng lượng.
Xây dựng hệ thống tìm kiếm dựa trên mạng xã hội để nắm
Hệ thống thông tin bắt nhanh chóng xu hướng tiêu dùng. Sử dụng trang thông
tin điện từ để đáp ứng nhu cầu mua sắm trực tuyến.
Nestlé là tạo ra được độ phủ lớn trên thị trường ở nhiều

Marketing nước, nhiều khu vực, truyền thông gắn với từng sản phẩm
riêng lẻ này đã khiến độ nhận diện lớn đối với sản phẩm
Hệ thống quản lý Hệ thống hỗ trợ mua cà phê trực tiếp từ nông dân, giúp có
chất lượng được nguồn nguyên liệu chất lượng.
5. Thực thi chiến lược
5.1. Cơ cấu tổ chức
Công ty Nestlé là mộ t tổ chứ c phi tậ p trung đượ c tổ chứ c theo cấ u trúc ma

trậ n. Nestlé vớ i tư cách là mộ t tổ chứ c phi tậ p trung cho phép các chi nhánh trự c
thuộ c đượ c hưở ng mộ t mứ c độ độ c lậ p cao tương xứ ng. Mặ c dù nó vẫ n đưa ra các
quyết định chiế n lượ c lớ n ở cấ p trụ sở , các hoạ t độ ng hàng ngày đượ c dành cho các
chi nhánh trự c thuộ c để rút ra và thự c hiện. Trách nhiệ m cho các quyết định điề u
hành đượ c đẩ y xuố ng các đơn vị địa phương

Trong cấ u trúc tổ chứ c, Hệ thố ng phứ c tạ p là mộ t hệ thố ng bao gồ m mộ t số

lượ ng lớ n các thự c thể hiể n thị mứ c độ tương tác phi tuyế n cao. Có mộ t số quan sát
cơ bả n đã đượ c thự c hiện thông qua việ c kiể m tra các hệ thố ng phứ c tạ p, chủ yế u
sử dụ ng mô phỏ ng máy tính và toán họ c về phi tuyế n tính.
Các hệ thố ng phứ c tạ p thườ ng là các hệ thố ng mở . Nestlé, qua sự phát triển lịch
sử lâu dài từ mộ t tổ chức nhỏ đế n Công ty thự c phẩ m hàng đầ u thế giớ i, đã minh
họ a mộ t khả năng tuyệt vờ i để thích nghi vớ i môi trườ ng bên ngoài luôn thay đổ i,
mà không mấ t niề m tin cơ bả n và giá trị cố t lõi, rấ t quan trọ ng đố i vớ i thành công
lâu dài. Trong nhữ ng năm tớ i, khả năng này sẽ tiếp tụ c là thách thứ c hơn nữ a khi
Nestlé đang phát triển về quy mô và độ phứ c tạ p lên đến mộ t chiề u, đòi hỏ i sự phát
triể n liên tụ c củ a tổ chứ c và cách thứ c vậ n hành.

Biểu đồ tổ chức của Nestlé

Trong sơ đồ Tổ chứ c, chúng ta có thể thấ y rằ ng việc quả n lý Nestlé cũng đượ c
chia thành 3 loạ i quả n lý cấ p cao nhấ t, cấ p quả n lý cấ p trung và quả n lý cấ p thấ p.
Cấp quản lý cao nhất:
Nó chứ a các ban giám đố c, giám đố c điều hành. Quả n lý hàng đầ u là nguồ n thẩ m
quyền cuố i cùng và nó quả n lý các mụ c tiêu và chính sách và đưa ra những sáng
kiến. Nó dành nhiề u thờ i gian hơn cho việ c lậ p kế hoạ ch và phố i hợ p các chứ c năng.
Vai trò củ a quả n lý hàng đầ u có thể đượ c tóm tắ t như sau:

- Quả n lý hàng đầ u chính sách rộ ng củ a doanh nghiệ p và đặ t ra các mụ c tiêu.

- Nó ban hành các hướ ng dẫ n cầ n thiết để chuẩ n bị các thủ tụ c phân ngành,
lịch trình, ngân sách, v.v.
- Nó chuẩ n bị các chính sách và kế hoạ ch chiế n lượ c cho sáng kiế n.
- Nó bổ nhiệm giám đố c điều hành cho cấ p trung cho các nhà quả n lý bộ
phậ n.
- Nó phố i hợ p và kiể m soát các hoạ t độ ng củ a tấ t cả các bộ phậ n.
- Nó cũng chịu trách nhiệ m duy trì liên lạ c vớ i thế giớ i bên ngoài.
- Nó cung cấ p hướ ng dẫ n và hướ ng dẫ n.
- Ban lãnh đạ o cao nhấ t cũng chịu trách nhiệm đố i vớ i các cổ đông về việ c
thự c hiệ n sáng kiến.
Trung cấp quản lý

Các giám đố c chi nhánh và quả n lý bộ phậ n tạ o thành cấ p trung. Họ chịu trách
nhiệm quả n lý cao nhấ t cho các bộ phậ n củ a bộ phậ n củ a họ . Họ dành nhiề u thờ i
gian hơn cho các chứ c năng định hướ ng và tổ chứ c. Vai trò củ a họ có thể đượ c nhấ n
mạ nh là:
- Họ thự c hiện các kế hoạ ch củ a tổ chứ c theo các chính sách và chỉ thị củ a
quả n lý cấ p cao.
- Họ lậ p kế hoạ ch cho các đơn vị phụ củ a tổ chứ c.
- Họ tham gia đào tạ o & việ c làm củ a quả n lý cấ p dướ i.
- Họ hiể u và giả i thích các chính sách từ quả n lý cấ p cao đế n cấ p thấ p hơn.
- Họ cũng chịu trách nhiệm truyền cả m hứ ng cho các nhà quả n lý cấ p thấ p
hơn hướ ng tớ i hiệ u suấ t tố t hơn.
Cấp quản lý thấp hơn

Cấ p thấ p hơn còn đượ c gọ i là cấ p quả n lý / giám sát. Nó chứ a các giám sát viên,
bộ phậ n tổ ng giám đố c, cán bộ , vv .. Các hoạ t độ ng củ a họ bao gồ m.
- Phân công công việc và nhiệ m vụ cho nhiề u công nhân.

- Họ hướ ng dẫ n và hướ ng dẫ n ngườ i lao độ ng cho các hoạ t độ ng hàng ngày.

- Họ chịu trách nhiệm về chấ t lượ ng cũng như số lượ ng sả n xuấ t.
- Họ cũng đượ c giao trách nhiệ m duy trì mố i quan hệ tố t trong tổ chứ c.
- Họ truyền đạ t các vấ n đề củ a công nhân, các đề xuấ t và kháng cáo khuyế n
nghị, vv cho các mụ c tiêu và mụ c tiêu cấ p cao hơn và cấ p cao hơn cho
ngườ i lao độ ng.
- Họ giúp giả i quyết các khiếu nạ i củ a ngườ i lao độ ng.
5.2. Hệ thống kiểm soát
Nhóm 3 – Nestlé SA Biểu đồ 3.9. Sơ đồ hệ thống kiểm soát của Nestlé Trang
Kiểm soát quan liêu: tổ chức sử dụng các quy tắc và thẩm quyền để hướng dẫn
hành động của nhân viên, điều này được thực hiện thông qua việc kiểm soát hành
động nhượng quyền thương mại.
Kiểm soát thị trường: sử dụng các lực lượng kinh tế và các cơ chế định giá kèm
theo để điều chỉnh hiệu suất. Với Nestlé, kiểm soát thị trường ở cấp doanh nghiệp
được sử dụng để điều chỉnh các đơn vị kinh doanh độc lập, bao gồm: việc sử dụng
các cơ chế định giá để điều chỉnh các hoạt động trong các tổ chức (hay gọi là các giao
dịch kinh tế). Các đơn vị kinh doanh có thể được coi là trung tâm lợi nhuận và các
nguồn lực thương mại kết hợp thông qua các cơ chế như trên. Các nhà quản lý của
Nestlé có thể sử dụng các đơn vị này để đánh giá lợi nhuận và thiệt hại trong công ty.
Kiểm soát thị trường có thể thiết lập bảng phân tích bán hàng, báo cáo dòng tiền mặt,
nghiên cứu tiếp thị,… Cần kiểm soát thị trường để phân tích lợi nhuận và tổn thất.
Các báo cáo, tuyên bố này cũng có thể giúp Nestlé phân tích thông tin kinh tế.
Kiểm soát văn hóa: cơ chế của kiểm soát văn hóa là trao quyền cho nhân viên của
tổ chức đáp ứng các tiêu chuẩn thực hiện. Kiểm soát văn hóa là văn hóa doanh
nghiệp, niềm tin, giá trị và các mối quan hệ không chính thức trong tổ chức. Hệ thống
này giúp kiểm soát hành vi của nhân viên, dễ dàng đạt được các mục tiêu của tổ chức.
Phương pháp và mục tiêu của hệ thống Nestlé

Mụ c tiêu củ a Nestlé đượ c biết đến như mộ t công ty hàng đầ u thế giớ i về Dinh
dưỡ ng, Sứ c khỏ e đượ c tấ t cả các bên liên quan tin tưở ng và đượ c tham khả o về
hiệu quả tài chính trong ngành. Công ty tin rằ ng nó không chỉ là về kích thướ c, mà
còn về hành vi; và họ nhậ n ra rằ ng niề m tin chỉ kiế m đượ c trong mộ t khoả ng thờ i
gian dài bằ ng cách thự c hiệ n mộ t cách có hệ thố ng nhữ ng lờ i hứ a củ a họ . Nhữ ng
mụ c tiêu và hành vi này đượ c tóm tắ t trong cụ m từ đơn giả n: Thứ c ăn ngon, Cuộ c
số ng tố t lành, mộ t cụ m từ tóm tắ t khát vọ ng kinh doanh củ a công ty.
Bả n đồ Nestlé đượ c dự định tạ o ra sự liên kế t cho các công nhân đằ ng sau tậ p
hợ p các ưu tiên chiến lượ c thố ng nhấ t sẽ thúc đẩ y việc đạ t đượ c các mụ c tiêu củ a
công ty. Nhữ ng nhu cầ u khách quan này từ ngườ i lao độ ng là sự pha trộ n củ a độ ng
lự c dài hạ n cầ n thiế t để xây dự ng cho các hành độ ng kinh doanh trong tương lai và

ngắ n hạ n, mang lạ i mứ c hiệu suấ t cầ n thiế t. Mô hình Nestlé đang đả m bả o tiế n độ
ngày hôm nay và đả m bả o thành công trong tương lai.
6. Thành tựu chiến lược
6.1. Thành tựu thị trường
Thị phần của Nestlé đạt được sự tăng trưởng mạnh và vượt xa đối thủ cạnh tranh
chủ chốt như P&G, Unilever và trở thành công ty dẫn đầu trong ngành FMCG( năm
2017).
Giải thưởng
Năm Giải thưởng Lãnh thổ
2010 Giải thưởng Công nghiệp thực phẩm toàn cầu Toàn cầu

Nestlé đã giành được Huy chương Vàng của

2011 Trung tâm Môi trường Thế giới (WEC) lần thứ 27 Toàn cầu
vì cam kết bền vững môi trường
Giải thưởng Tiến bộ Công ty Henry Spira vì đã

2014 thay đổi chính sách và thực tiễn của mình để giảm Toàn cầu
thiểu tác động bất lợi cho động vật.
Giải thưởng sáng tạo sản phẩm của Viện công

2017 Malaysia
nghệ thực phẩm Malaysia (MIFT) 2017
6.2. Thành tựu tài chính
Doanh thu Thu nhập ròng Biên lợi nhuận
2015 2016 2017 2018
Tổng doanh thu 88, 785 89,46 89,791 91,439
Tổng lợi nhuận 44,055 45,27 44,019 45,369
Thu nhập hoạt động 12,408 13,163 10, 156 13, 752
Thu nhập ròng 9,006 8,531 7,156 10,135
EPS 2,9 2,76 2,32 3,36

Từ biểu đồ trên cho thấy những năm gần đây doanh thu và lợi của Nestlé tuy
không tăng nhiều nhưng đều tăng qua các năm. Điều này cho thấy Nestlé đang phát
triển rất ổn định.
2018 2017 2016 2015
Tổng tài sản 137015 133216 131901 123992
Tổng nợ phải trả 79652 72254 67311 61654
Tổng vốn chủ sở hữu 57363 60956 64591 62338
Biểu đồ trên cho thấy sự tăng trưởng tài sản của Nestlé có hướng tăng dần qua các
năm. Cùng với sự gia tăng liên tục của nợ phải trả điều này cho thấy Nestlé đang thu
hút việc đầu tư bên ngoài để như sự mở rộng quy mô thị trường.
6.3. Điểm mạnh và điểm yếu
a) Điểm mạnh
- Có một lịch sử rất dài hơn 140 năm
- Tên công ty Nestlé Cảnh biểu thị hình ảnh chất lượng cao và chất lượng sản
phẩm.
- Lòng trung thành từ khách hàng cũng là thế mạnh lớn của công ty
- Vận hành các nhà máy ở 77 quốc gia ở cả sáu châu lục, một công ty toàn cầu
thực sự
- Được coi là nhà lãnh đạo đổi mới sáng tạo trong lĩnh vực dinh dưỡng và thực
phẩm toàn cầu với 3500 nhà khoa học trong mạng lưới R & D của công ty
- Cung cấp hàng ngàn sản phẩm địa phương, khả năng nghiên cứu và phát triển.
- Công ty có khả năng cạnh tranh trong một môi trường năng động.
- Công ty luôn luôn quảng cáo công nghệ mới.
- Có lực lượng lao động rất mạnh.
b) Điểm yếu
- Nghiên cứu người tiêu dùng ít hơn trong một số lĩnh vực.
- Tăng các trường hợp thu hồi sản phẩm cản trở tài sản thương hiệu
- Tham gia vào các thị trường đã trưởng thành và có thể tạo ra một cuộc cạnh
tranh gay gắt với những người mới tham gia.
- Chi phí phân phối cao so với các đối thủ trong thị trường địa phương.

7. Phân tích SWOT
7.1. Điểm mạnh
S1: Công ty thực hiện đa dạng hóa ở nhiều lĩnh vực kinh doanh khác nhau giúp
đáp ứng được nhu cầu ngày càng thay đổi và nhanh chóng của khách hàng.
S2: Linh hoạt trong quản lý: chính sách giá, phát triển nhà máy, kênh phân phối,
lựa chọn các quốc gia đặt nhà máy, đặc điểm của sản phẩm,… phù hợp cho từng phân
khúc thị trường
S3: Hệ thống quản lý chất lượng đảm bảo có được nguyên nguyên vật liệu sạch,
chất lượng, dễ dàng giảm sát được quy trình sản xuất.
S4: Khả năng R&D vượt trội so với đối thủ cạnh tranh tạo lợi thế cạnh tranh vền
vững và lâu dài
S5: Sự hiện diện địa lý mạnh mẽ, với một trong những nguồn doanh thủ đa dạng
nhất về mặt địa lý
S6: Nhân viên được đào tạo bài bản và trung thành, có kiến thức kỹ năng để đáp
ứng khách hàng tốt nhất và có rất nhiều nhân viên từ chính cách địa phương, am hiểu
thị trường tốt.
S7: Danh mục sản phẩm và thương hiệu rộng hơn bất ký đối thủ nào trong ngành
cung cấp hơn 2000 lựa chọn sản phẩm khác nhau cho khách hàng
S8: Khả năng marketing tốt giúp đưa sản phẩm đến người tiêu dùng nhanh chóng.
7.2. Điểm yếu
W1: Tốn kém nhiều chi phsi cho quản lý hoạt động và đào tạo nhân viên, Hiệu
suất sinh lợi trên doanh thu kém hơn đối thủ cạnh tranh trực tiếp do tốn nhiều hci phí
cho quản lý và hoạt động
W2: Phần lớn doanh số bán hàng của phụ thuộc vào một vài thương hiệu được
công nhận. Điều này làm cho công ty dễ bị tổn thương trước bất kỳ thay đổi đột ngột
trong hành vi của người tiêu dùng.

W3: Công ty phụ thuộc rất nhiều vào quảng cáo để định hình ý kiên người tiêu
dùng và thúc đẩy doanh số truyền thống. Điều này có thể dẫn đến chi phí tiếp thị cao
và lợi tực đầu tư đáng ngờ.
7.3. Cơ hội
O1: Tình hình kinh tế cải thiện, tỉ lệ thất nghiệp giảm, tỷ lên dân số tăng nhanh
giúp làm tăng nhu cầu cua khách hàng.
O2: Sự quan tâm ngày càng tăng đối với sức khỏe và dinh dưỡng có thể làm tăng
nhu cầu đối với một số sản phẩm của Nestlé.
7.4. Thách thức
T1: Tỉ lệ dân sô trung lưu ngày càng tăng, đòi hỏi giá trị sản phẩm cao hơn. Dẫn
đến nguy cơ các sản phẩm của công ty bị tụt hậu so với đối thủ cạnh tranh.
T2: Sự nghi ngờ ngày càng tăng đối với thực phẩm đóng gói sẵn là không tự nhiên
và không lành mạnh, người dân đnag có xu hướng ngày càng xa lánh các sản phẩm
có bao bì bằng nhựa hay ni lông. Điều này khiến công ty cần thay đổi quy trình sản
xuất để phù hợp
T3: Ngày càng nhiều các công ty địa phương đang hiện diện và cạnh tranh trực
tiếp với công ty, lợi thế chính của họ là lòng yêu nước và nguồn nguyên liệu tự nhiên
tại chính các địa phương đó.
8. Phân tích sự phù hợp chiến lược (Phân tích SWOT)

Điểm mạnh Điểm yếu
Cơ hội O1 – S5, S1, S7, S8: Dân số tăng O1 – W1: Doanh số bán ra và số
nhanh, tình hình kinh tế cải thiện, người sử dunfjh sản phẩm ngày
tỷ lệ thất nghiệp giảm làm nhu cầu càng tăng, Nestlé sử dụng nhiều chi
mua tăng, Nestlé tăng cưởng phí cho việc phát triển và quản lý
marketing ở nhiều cách khác nhau hoạt động thu hút khách hàng mới
để giúp nhanh chóng đưa sản gia tăng thị phần.
phẩm đến ta người tiêu dùng và O1 – W2: Việc gia tăng danh tiếng

các sản phẩm đa dạng, phong phú

giúp thỏa được nhu cầu của khách
hàng.
hơn nữa của Nestlé từ những hoạt
O2 – S3: Với sự quan tâm đến sức
động cốt lõi sản phẩm giúp các
khỏe và dinh dưỡng ngày càng
hoạt động kinh doanh khác có thể
tăng của người tiêu dùng, Nestlé
biến động tốt, khách hàng mua sản
tăng cường giám sát, hỗ trợ các
phẩm của Nestlé sẽ quan tâm đến
hoạt động tọa ra nguồn nguyên vật
sản phẩm đi cùng.
liệu đảm bảo chất lượng và mang
đến dính dưỡng cho người tiêu
dùng.
T1-S2: Tỉ lệ trung ngày càng tăng,
Nestlé thúc đẩy hoạt động quản lý
linh hoạt thông qua chính sách T1 – W1: Khách hàng vẫn tiếp tục
giá, chức năng sản phẩm, kênh yêu cầu những cải tiến, chất lượng
phân phối, đặc điểm của sản phẩm và thỏa mãn cao hơn, công ty cần
để dù hợp với từng phân khúc thị có những biên pháp, phương án
trường. hoạt động hiệu quả để cắt giảm chi
T2 – S4: Nhu cầu về thực phẩm phí những vẫn mang lại hiệu suất
Thách xanh ngày càng tăng của khách sinh lợi tốt
thức hàng, Nestlé tăng cường R&D W1 – T2, T3: Bên cạnh các hoạt
giúp tạo ra các sản phẩm mới động đáp ứng khách hàng gây tốn
sạch, xanh và thân thiện với môi kém nhiều chi phí thì lãng phí về
trường. đầu tư những hoạt động không
T3 – S6: Nestlé qaun tâm đến mang lại giá trị cao nên được loại
nguồn nhân lực địa phương, tăng bỏ, tập trung những hoạt động
cường hệ thống phúc lợi để họ mang lại giá trị cao.
làm việc với năng xuất tốt nhất.


9. Phân tích lợi thế cạnh tranh
9.1. Bản chất lợi thế cạnh tranh
a) Lợi nhuận biên, giá trị của công ty

Một công ty được coi là có lợi thế cạnh tranh khi tỷ lệ lợi nhuận bình quân của
công ty cao hơn tỷ lệ lợi nhuận bình quân của ngành. Công ty có lợi thế cạnh tranh
bền vững khi nó có thể duy trì tỷ lệ lợi nhuận cao hơn trong một thời gian dài.
Lợi nhuận ròng biên

16000
14000
12000
10000
Lợi nhuận ròng biên
8000
6000
4000
2000
0
2011 2012 1013 2014 2015 2016 2017 2018
2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018
9804 11060 10445 14904 9467 8883 7511 10463

Lợi nhuận ròng biên của Nestlé từ năm 2011 cao hơn lợi nhuận ròng biến năm
2018 điều này chứng tỏ Nestlé vẫn duy trì được lợi nhuận cao qua các năm chính điều
này đã giúp Nestlé đạt được điều kiện để tạo được lợi thế cạnh tranh.
Giá trị cho khách hàng: Nestlé giảm tối đa chi phí liên quan trong quá trình sản
xuất, vận chuyển, tồn kho, trưng bày và bán hàng… làm cho giá của nhiều hàng hóa
giữ ở mức thấp nhất. Nhờ đó, thặng dư tiêu dùng tăng lên và Nestlé đã chuyển tất cả
các giá trị này sang cho khách hàng. Công ty đã cố gắng tiết kiệm các chi phí nhiều
nhất có thể nhưng vẫn đảm bảo đem đến cho người tiêu dùng các sản phẩm với chất
lượng tốt nhất. bên cạnh đó, Nestlé luôn luôn cải thiện sản phẩm của để đap ứng được
nhu cầu của khách hàng.
Đối với Nestlé, chất lượng sản phẩm được ưu tiên hàng đầu. Và trong suốt thời
gian hoạt động, công ty không ngừng nâng cao chất lượng chất lowngj sản phẩm của
mình thông qua hoạt động và nghiên sản phẩm.
b) Các khối cơ bản tạo nên lợi thế cạnh tranh của Nestlé
Hiệu quả vượt trội

Bộ phận cấu thành quan trọng nhất của hiệu quả đối với nhiều công ty, đó là năng
suất lao động. Chỉ tiêu này thường được đo lường bằng kết quả đầu ra tính trên năng
xuất cao nhất trong ngành, sẽ có chi phí sản xuất thấp nhất. Nói cách khác công ty sẽ
có lơi thế cạnh tranh chỉ phí thấp nhất
Theo số liệu vào năm 2018 của Nestlé có: tổng tài sản là 137.015 tỷ CHF, thu nhập
ròng là 10.135,0 tỷ CHF
Ở Nestlé một trong những yếu tố tạo nên hiệu quả vượt trội là sử dụng yếu tố đầu
vào một cách hợp lý nhất có thể. Công ty có những nhân viên làm việc năng suất cao
và khả năng sản xuất cao nên làm cho chi phí sản xuất thấp:
Năng suất lao động hay nói cách khác là đội ngủ quản lý có khả năng nghiên
cứu và phán đoán tinh hình thị trường một cách nhạy bén:
Công ty Nestlé có một đội ngũ tiếp thị bán hàng có kinh nghiệm về phân tích và
xác định thị hiếu và xu hướng người tiêu dùng, đồng thời hỗ trợ các nhận viên bán
hàng trực tiếp, những nguofi hiểu rõ thị hiếu người tiêu dùng thông qua việc tiếp cận
thường xuyên với khách hàng tại nhiều điểm bán: Nestlé Milo được biết đến là một
thương hiệu gắn liền với những sản phẩm phù hợp với mọi đối tượng với hương vị
dễ uống thích hợp cho cả trẻ con và người lớn, giá thành rẻ nên được ưa chuộng
tại khắp mọi nơi trên toàn thế giới. Đóng góp cho thành tựu to lớn này ngoài chất
lượng sản phẩm còn có đội ngũ nhân viên Marketing cùng với chiến dịch
Marketing của Nestlé Milo được tính toán, sắp xếp một cách hợp lý, khôn khéo,
triển khai theo nhiều phương thức đa dạng, sáng tạo và sự am hiểu về nhu cầu của
người tiêu dùng đặc biệt là chiến dịch đã đánh động được đến tâm lý của những bà
mẹ thông qua TVC “Nhà vô địch thật sự”. Sau khi ra mắt, chiến dịch quảng cáo của
Milo đã đạt 19 triệu lượt xem, thu hút 3,057,757 trẻ em tham gia các hoạt động thể
thao trong khuôn khổ chương trình “Năng động Việt Nam”. Đặc biệt, đã có 181,099
phụ huynh cam kết sẽ cùng Nestlé Milo xây dựng một hệ việt nam tương lại khỏe
mạnh và năng động hơn. Kết quả của chiến dịch này làm nên tên tuổi của Nestlé
Milo và có thể nói Nestlé Milo trở thành “ông lớn” trong ngành FMCG.

Ngoài ra, Nestlé còn có khả năng nghiên cứu và phát triển sản phẩm trên
quan điểm nâng cao chất lượng sản phẩm và mở rộng dòng sản phẩm cho người
tiêu dùng. [1]
Nestlé có đội ngũ nghiên cứu và phát triển gồm có Nestlé có 34 trung tâm R & D
trải rộng trên toàn cầu, điều này khiến chúng trở thành mạng lưới R & D lớn nhất của
bất kỳ ngành công nghiệp thực phẩm nào (Nestlé SA, 2018). Các nhà khoa học, kỹ
sư, chuyên gia dinh dưỡng, nhà thiết kế, chuyên gia quản lý và đại diện chăm sóc
người tiêu dùng được dành riêng cho mỗi cơ sở, với tổng số 5.000 nhân viên làm việc
để lấy lòng tin của người tiêu dùng bằng cách liên tục tìm kiếm và cung cấp các sản
phẩm chất lượng cao nhất và an toàn nhất (Nestlé SA, 2018). Các nhân sự làm công
tác nghiên cứu phối hợp chặt chẽ với bộ phận tiếp thị, bộ phận này liên tục công tác
với các tổ chức nghiên cứu thị trường để xác định xu hướng và thị hiếu của người tiêu
dụng. Nestlé luôn tin tưởng rằng khả năng phát triển sản phẩm mới dựa trên thị hiếu
ngày càng cao người người tiêu dùng là yếu tố then chốt mang lại thành công, đồng
thời sẽ tiếp tục giữu vai trò chủ đạo cho sự tăng trưởng và phát triển trong tương lại.
Với nỗ lực nahwms đảm bảo sản phẩm của Nestke sánh vai cới xu hướng tiêu thị mới
nhất, Nestlé chủ động thực hiện nghiên cứu và hợp tác với các công ty nghiên cứu thị
trường để tìm hiểu các xu hướng hoạt động bán háng, phản hồi của người tiêu dùng.
Cải tiến vượt trội

Cải tiến là bất kì những gì được cho là mới hay lạ trong cách thwuc một công ty
vận hàng sản xuất sản phẩm của nó. Do đó sự cải tiến bao gồm những tiến bộ hơn
trong chủng loại sản phẩm, quá trình sản xuất, cấu trúc tổ chức và chiến lược phát
triển bởi công ty
Sự đổi mới thành công đem đến cho công ty mộ vài đặc điểm là suy nhất mà đối
thủ của nó không có. Sự duy nhất này cho phép công ty tạo ra sản phẩm khác biệt và
bán với giá hơn so với snar phẩm của đối thủ cạnh tranh.
Sự cải tiến thành công cũng có thể cho công ty giảm chi phí trên mọt đơn bị sản
phẩm.
Nestlé ứng dụng Chuỗi cung ứng “Zero – Waster”:

Zero Waste là triết lý khuyến khích việc thiết kế lại chu trình sử dụng tài nguyên
sao cho tất cả các sản phẩm đều được tái sử dụng. Mục đích là để không có rác thải
nào phải gửi đến bãi rác hoặc lò đốt.
Sau cuộc khủng hoảng truyền thông năm 2010 liên quan đến môi trường, Nestlé đã
nhanh chóng cải tiến các chính sách của mình. Thay đổi đầu tiên của họ là thực hiện
chính sách “không phá rừng”, để đáp lại những cáo buộc của Greenpeace về các
phương pháp thu thập dầu cọ của Nestlé. Theo Pascal Gréverath, Trưởng phòng Môi
trường Bền vững của Nestlé cho biết, ưu tiên hiện tại của công ty là loại bỏ chất thải
trong chuỗi cung ứng của họ. Đến năm 2020, Nestlé đã cam kết hoàn toàn trở thành
“zero-waste-to-landfill”. Thông qua những cam kết này, công ty đã được đầu tư vào
việc cải thiện hiệu quả của chuỗi cung ứng. Rõ ràng là Nestlé sẽ tự tiết kiệm tiền
trong thời gian dài, vì không có lượng thực phẩm nào bị lãng phí.
Hình 3.1. Nestlé ứng dụng Chuỗi cung ứng “Zero – Waster”
Mua lại cho đa dạng sản phẩm tốt hơn:

Với hơn 2.000 thương hiệu độc đáo và 10.000 sản phẩm trên thị trường, phần lớn
chuỗi cung ứng của công ty phụ thuộc vào việc mua lại, vì họ liên tục đưa các công ty

mới vào vị trí của mình. Làn sóng mua sắm này xảy ra sau khi Bức tường Berlin sụp
đổ năm 1989, mở cửa thị trường châu Âu và Trung Quốc.
Hình 3.2.Mua lại cho đa dạng sản phẩm tốt hơn
Việc mua lại lớn đầu tiên của Nestlé là Công ty Ralston Purina, một nhà sản xuất
thức ăn vật nuôi phổ biến vào năm 2001. Họ theo đuổi vụ mua bán này với Dreyer’s,
Movenpick, Jenny Craig và Gerber trong những năm tiếp theo. Nestlé cam kết đầu tư
vào các công ty khác cho phép họ liên tục đưa các sản phẩm mới, thú vị lên thị
trường. Ngoài ra, bằng cách mua các đối thủ cũ, họ còn loại bỏ mọi mối đe dọa và
tiếp cận với các nhà cung cấp của các công ty này trong quá trình chuyển nhượng. [8]
Cấu trúc tổ chức:
Với nhiều lần cải tiến cấu trúc tổ chức hiện tại của Nestlé là sự kết hợp giữa mô
hình sản phẩm toàn cầu và khu vực toàn cầu:

(1) Như ta thấy kế tiếp các bộ phận sản xuất, tiếp thị, nhân sự, tài chính là tới các
chúng loại sản phẩm A, B, C, D bao gồm: Dược phẩm, Mỹ phẩm, Dinh Dưỡng,
Nông nghiệp Nestlé,…
(2)Theo cấu trúc này thì kế tiếp của các bộ phẩn sản xuất tiếp thị nhân sự, tìa
hcinhs là tới các khu vưc: Bắc Mỹ, Nam Mỹ, Châu Âu,… và cuối cũng sau khi chia

ra từng nước nhỏ thì mỗi sản phẩm lại có các khâu sản xuất, tiếp thị, nhân sự, tài
chính,….
Lợi thế cơ bản của cấu trúc (1) cho phép mỗi loại sản phẩm đáp ứng những nhu
cầu đặc trưng của khác hàng. Còn đối với cấu trúc (2) thì ưu điểm là cung cấp cho các
nhà quản trị bộ phẩn quyền tự chủ đề ra quyết định nhanh chóng do đó công ty có thể
đáp ứng nhu cầu từng quốc gia.
Tuy nhiên nếu riếng lẻ mỗi cấu trúc trên đều có nhiều nhược điểm khiến cho chi
phí hành chính cao như sản phẩm khó đáp ứng thị trưởng (2) và khó kết hợp các hoạt
động của những bộ phận khác nhau (1) thi khi kết hợp 2 cấu trúc này, Nestlé gần như
khắc phục được các nhước điểm trên.
9.2. Nguồn gốc lợi thế cạnh tranh
a) Phân tích chuỗi giá trị
Chức năng chính

Nghiên cứu và phát triển:
Với phương chấm “Nghiên cứu khoa học để đáp ứng một chế độ dinh dưỡng tốt
hơn”. Nestlé luôn chú trọng đầu tư cho công tác nghiên cứu và phát triển. Hiện Nestlé
đang có 23 trung tâm nghiên cứu và phát triển khắp các châu lục với hơn 5000 nhà
khoa học. Trung tâm Nghiên cứu Nestke hướng đến mục tiêu đóng góp cho Nestke
cũng như mạng lưới các công ty của tập đoàn những thông tin dinh dưỡng khoa học
chính xác
Nestlé đã áp dụng kiến thức khoa học và công nghệ vào việc phát triển sản phẩm
nhằm đáp ứng nhu cầu ngày một cao của người tiêu dùng qua các trung tâm nghiên
cứu này.
Trung tâm nghiên cứu lớn nhất của Nestlé (Nestlé Research Center) nằm gần
Lausame, Thụy Sĩ là viện nghiên cứu dinh dưỡng tư nhân lớn nhẩ thế giới chuyên về
thực phẩm, dinh dưỡng với tiêu chuẩn an toàn, chất lượng và khoa học.

Hằng năm, Nestlé đầu tư gần 1,4 tỷ USD vào việc nghiên cứu phát triển sản phẩm,
đây là khoản đầu tư trong kĩnh vực nghiên cứu và phát triển của ngành công nghiệp
thực phẩm đồ uống.
Với phương châm “Nghiên cứu khoa học để đáp ứng một chế độ dinh dưỡng tốt
hớn”, Trung tâm Nghiên cứu Nestlé hướng đến mục tiêu đóng góp cho Nestlé cũng
như mạng lưới các công ty của tập đoàn những thông tin dinh dưỡng khoa học chính
xác. Mặt khác, còn giúp các chuyên gia y tế cũng như các đối tác khác trong lĩnh vực
dinh dưỡng tiếp cận các kiến thức mới nhất về khoa học dinh dưỡng. Sau đó, những
nghiên cứu, thông tin và kiến thức này sẽ được chuyển thành công thức sản phẩm, với
công nghệ và quy trình sản xuất hiện đại được áp dụng đồng nhất tại các nhà máy của
Nestlé trên toàn thế giới.
Mỗi sản phẩm của Nestlé đều được sản xuất dưới một tiêu chuẩn chung, không
phân biệt xuất xứ là từ nhà máy nào Dù cho sản phẩm sản xuất tại nhà máy ở
Konolfingen-Thụy Sỹ, một địa điểm gần Trung tâm Nghiên cứu Nestlé hay sản xuất
tai nhà máyCabuyao ở Philippine – vị trí cách xa hàng nghìn km so với nơi mà sản
phẩm đượcphát triển thì đều có cùng một tiêu chuẩn. Như một minh chứng về sự
đồng nhất chotiêu chuẩn chất lượng Nestlé toàn cầu, ngày 30 tháng 7 vừa qua, Nestlé
Singapore đã được trao tặng giải thưởng vàng về an toàn thực phẩm từ Cơ quan nông
nghiệp – thựcphẩm và thú y thuộc chính phủ Singapore.
Từ hơn 14 năm qua, Trung tâm Nghiên cứu của Tập đoàn Nestlé, đặt tại
Lausanne,Thụy Sỹ đã tiến hành rất nhiều nghiên cứu khoa học về Probiotics. Sau
nhiều cuộc thửnghiệm lâm sàng, từ hơn 3000 chủng Probiotics, các nhà khoa học đã
lựa chọnLactobacillus PROTECTUS ® là những chủng Probiotics tốt nhất mang lại
hiệu quảtối ưu về miễn dịch. Lactobacillus PROTECTUS ® là sáng chế độc quyền
của TrungTâm Nghiên Cứu Nestlé Thụy Sỹ. Công ty vẫn đang tiếp tục các nghiên
cứu khoa họcvề lĩnh vực này. Những lợi ích khác của loại vi khuẩn độc đáo này cũng
đãđược pháthiện và chứng minh bởi các nghiên cứu lâm sàng.
Lần đầu tiên tại Việt Nam cũng như tại một số nước đang phát triển trong khu
vực,Nestlé Gấu Active Protection - thành tựu tiên tiến nhất về miễn dịch được giới

thiệutới người tiêu dùng. “Chúng tôi tự hào đem đến Việt Nam những sản phẩm và
phátminh mới nhất nhằm giúp người dân Việt Nam, đặc biệt là trẻ em sống vui và
sốngkhỏe hơn”, ông Pierre Schaufelberger, phát biểu.
Trong tương lai, với những nỗ lực không ngừng trong lĩnh vực nghiên cứu vàphát
triển, Nestlé sẽ tiếp tục mang đến những sản phẩm ưu việt hơn cho người tiêu dùng.
Nghiên cứu Marketing
Doanh số bán hàng của Nestlé đã cho thấy sự nỗ lực của các nhà lãnh đạo trong
việccó những chính sách marketing phù hợp với thực tế từng địa phương tại các quốc
giakhác nhau.
Thông qua các chương trình Marketing, Nestlé đưa đến khách hàng thông điệp
vềmột nhãn hiệu có tính bảo đảm, uy tính và tạo cảm tình tốt với người tiêu dùng.
Mục tiêu cuối cùng mà Nestlé mong muốn đạt tới đó là gia tăng thị phần, đem lại lợi
íchcho người tiêu dùng. Nestlé cũng có những nguyên tắc quy định cho quảng cáo
sản phẩm của mình như:
- Nên khuyến khích điều độ, ăn uống lành mạnh và hoạt động thể chất
- Không được đánh lừa người tiêu dùng về những lợi ịch khi sử dụng sản
phẩm
- Phải được sự chấp thuận và uỷ quyền của tổ chức quản lý trường học và các
sựkiện, nếu tình cờ chúng tôi lên kế hoạch hoạt động trong các trường học.
- Và mới đây, Nestlé cũng thêm những nguyên tắc khi thực hiện quảng cáo
cho trẻ em dưới 6 tuổi: “Quảng cáo nhằm vào trẻ em từ 6 đến 12 tuổi sẽ
được giới hạn cho các sản phẩm với một cấu hình dinh dưỡng giúp trẻ em
thông qua một chế độ ăn uốnglành mạnh và cân bằng, và bao gồm những
giới hạn rõ ràng với kích thước phục vụ vàsản phẩm thành phần như đường,
muối và chất béo”.
Chính những nguyên tắc Marketing của mình, Nestlé đã luôn thành công trong
việc bán hàng và giới thiệu sản phẩm mới.
Chức năng hỗ trợ

Quản trị nguồn nhân lực

Tất cả các nhân viên và nhà thầu cũng thông báo về trách nhiệm của mình và
củacông ty luật và các quy định trước khi họ được tuyển dụng.
Tất cả các nhân viên được giao thực hiện nhiệm vụ và trách nhiệm mà họ có thể
thựchiện.
Sơ đồ tổ chức rõ ràng, trách nhiệm, quyền hạn và trách nhiệm cho mỗi chức năng.
Nhân viên trong tổ chức rõ ràng bằng văn bản mô tả công việc theo chỉ định.
Khi đoàn xảy ra, thỏa thuận được viết với sự hiểu biết lẫn nhau.
Đánh giá của người lao động được thực hiện hàng quý trong năm
Tiền lương, tiền lương và phụ cấp ngoài lương tăng theo thời gian làm việc của
nhânviên trong tổ chức.
Chương trình đào tạo được cung cấp chủ yếu và thường xuyên để cải thiện các
kỹnăng của nhân viên.
Chính sách và thủ tục được hiển thị như một biểu đồ trong mỗi văn phòng của
Nestlé và họ cũng có thể truy cập vào mạng
b) Phân tích nguồn lực

Nguồn tài chính
Mã tiền tệ: CHF

Đơn vị: B (Tỷ)
Lãi gộp: 49.53%

Lãi gộp kinh doanh: 12.51%
Hệ số biên lợi nhuận ròng: 7.51%
Thu nhập trên đầu tư: 7.8% [8]
2013 2014 2015 2016 2017

Doanh thu 92.158 91.612 88.785 89.469 89.791
Thu nhập ròng 10.015 14.456 9.066 8.531 7.183
Tài sản 120.442 133.450 123.992 131.901 130.380

Nhân viên 333.000 339.000 335.000 328.000 328.000
30/06/2017 31/12/2017 30/06/2018 31/12/2018
Tổng tài sản 124.830 133.210 132.448 137.015
Tổng nợ phải
64.168 72.254 76.134 79.652
trả
Tổng vốn sở hữu 60.662 60.956 56.314 57.363
Nguồn vật chất
2013 2014 2015 2016 2017
Doanh thu 92.158 91.612 88.785 89.469 89.791
Thu nhập ròng 10.015 14.456 9.066 8.531 7.183

120.44 123.99
Tài sản 133.450 131.901 130.380
2 2
Với trụ sở chính tại Nestlé có 447 nhà máy, hoạt động tại 189 quốc gia và có
khoảng 323.000 người (2017). [8]
Theo báo cáo tài chính từ Nestlé toàn cầu thì Tài sản cho đến năm 2017 của Tập
đoàn Nestlé là 130.380 tỷ CHF
Nestlé bao gồm một Trung tập nghiên cứu và phát triển (R&D) - viện nghiên cứu
dinh dưỡng thực phẩm tư nhân lớn nhất thế giới, có trụ sở tại Lausanne, Thụy Sĩ.
Ngoài ra Nestlé còn có Nestlé Nutrition là một tổ chức độc lập trong Tập đoàn Nestlé.
Nó hoạt động tại hơn 100 quốc gia. Trong số 10.500 nhân viên của mình, khoảng
3.000 là nhân viên y tế được đào tạo.
Nguyên nguyên vật liệu của Nestlé được lấy trực tiếp từ nhà cung cấp thông qua
chương trình “Farmer Connect” là chương trình ìm nguồn cung ứng độc đáo của
Nestlé, thông qua đó họ làm việc trực tiếp với nông dân. Và điều này đã giúp đảm

bảo cung cấp nguyên liệu nông sản chất lượng cao. Nestlé làm việc trực tiếp với hơn
700 nghìn nông dân trên toàn cầu và nhiều hơn thế nữa trong chuỗi cung ứng của họ.
Sản phẩm chủ yếu là: Ca cao, cà phê, sữa, giấy, ngũ cốc, hạt dẻ, dầu cọ, vani, Cá và
hải sản, đậu nành, thit gia cẩm, trứng, đường,… [9]
Nguồn kỹ thuật
Ngày nay, với một mạng lưới gồm 17 Trung tâm Nghiên cứu và Phát triển trêntoàn
cầu đặt tại 4 châu lục, Nestlé tự hào là một tập đoàn có khả năng nghiên cứu về
thựcphẩm và dinh dưỡng lớn nhất trong ngành công nghiệp thực phẩm thế giới.
Nestlé có mức đầu tư lớn nhất về nguồn nhân lực và tài chính trong lĩnh vực nghiên
cứu và pháttriển, với chi phí hàng năm là 1 tỉ franc Thụy Sĩ cho việc nghiên cứu phát
minh ra các sảnphẩm mới và cải tiến các sản phẩm hiện có.
Được thành lập từ năm 1987 tại thành phố Lausanne, Thụy Sĩ, Trung tâm
Nghiêncứu Nestlé là trung tâm nghiên cứu khoa học về lĩnh vực thực phẩm và dinh
dưỡng hàngđầu trên thế giới. Trung tâm này đã xây dựng một nền tảng vững chắc về
kiến thức khoahọc, tích lũy những bí quyết nhằm hỗ trợ các hoạt động kinh doanh
của Nestlé. Thànhcông của Nestlé gắn liền với việc mang đến cho người tiêu dùng
các sản phẩm ra đời từquá trình nghiên cứu và phát triển của tập đoàn.
Mặc dù tình hình kinh tế thế giới vừa qua có rất nhiều khó khăn và ảnh hưởngnặng
nề từ việc khủng hoảng nhưng Nestlé tiếp tục đầu tư vào nghiên cứu và phát triểnsản
phẩm và đã tăng thứ hạng của mình trong danh sách WIPO (tổ chức sở hữu trí tuệ thế
giới). Nestlé đã nằm trong top 100 và là người dẫn đầu về bằng phát minh sang chế
chongành công nghiệp thực phẩm và nước giải khát.
Nestlé lưu trữ hơn 250 bằng phát minh sáng chế từng năm và quản lý
một danhmục đầu tư với hơn 200,000 bằng sang chế trên thế giới.
Với phương châm “Nghiên cứu khoa học để đáp ứng một chế độ dinh dưỡng
tốthơn”, Trung tâm Nghiên cứu Nestlé hướng đến mục tiêu đóng góp cho Nestlé cũng
nhưmạng lưới các công ty của tập đoàn những thông tin dinh dưỡng khoa học chính
xác. Mặtkhác, còn giúp các chuyên gia y tế cũng như các đối tác khác trong lĩnh vực
dinh dưỡngtiếp cận các kiến thức mới nhất về khoa học dinh dưỡng. Sau đó, những

nghiên cứu,thông tin và kiến thức mới này sẽ được chuyển thành công thức sản
phẩm, với công nghệvà quy trình sản xuất hiện đại được áp dụng đồng nhất tại các
nhà máy của Nestlé trêntoàn thế giới.- Nestlé luôn tin tưởng rằng việc nghiên cứu
giúp mang đến những sản phẩm ngàycàng chất lượng hơn, giúp con người có một
cuộc sống tốt đẹp hơn. Các sản phẩm củaNestlé, với hơn 15.000 chủng loại, thích hợp
với từng lứa tuổi, có mặt tại khắp nơi trênthế giới với khẩu vị thích hợp cho người
tiêu dùng tại từng quốc gia.
Nguồn lực vô hình

Nguồn nhân lực:
Đội ngũ nhân viên: Nestlé là 1 tập doàn đa quốc gia với hơn 280.000 nhân viêncó
trình độ làm việc trên hơn 100 quốc gia. Trong suốt thời gian diễn ra khủnghoảng tài
chính toàn cầu, Nestlé vẫn nố ;lực tập trung vào sự phát triển bền vữngvà ổn định,
đồng thời đảm bảo cung ứng đủ nguồn nhân lực cho nhu cầu hiện tạilẫn tương lai.
Lòng trung thành của nhân viên: Với tiêu chí coi con người là tài sản quan
trọngnhất tại công ty, Nestlé đã chủ động tạo ra mối liên kết ở mọi cấp độ nhân viên
vớimọi hoạt động của tổ chức, tạo nên sự cam kết cao nhất ở toàn bộ nhân viên. Mô
hình nhân sự của Nestlé có thể được miêu tả qua 3 đặc tính sau:
High performance
High Involvement
High Commitment
Văn hóa tổ chức:
- Đa dạng về văn hóa: Nestlé là một tổ chức toàn cầu với sự đa dạng cả về
sảnphẩm lẫn nguồn nhân lực. Tại Nestlé, mỗi nhân viên được đánh giá dựa
trên tàinăng và sự đóng góp của cá nhân đó đối với tổ chức mà không quan
tâm đến giớitính, chủng tộc, màu da, tình trạng sức khỏe hay bất cứ yếu tố
nào khác. Nestléloại trừ bất cứ sự đối xử không công bằng hay kỳ thị nào
trong tổ chức. Chính điều này đã tạo ra một môi trường làm việc thân thiện
và thúc đẩy động lực làm việccho mỗi nhân viên.

- Tuyển dụng công bằng: Nestlé tuyển dụng công bằng dựa trên năng lực của
nhânviên.
- Chính sách đào tạo: Nestlé duy trì một chính sách đào tạo liên tục từ cấp
nhân viênnhà máy đến bộ phận quản lý cấp cao. Trên toàn thế giới,mỗi
quốc gia có nhữnghình thức đào tạo thích hợp với từng địa phương như e-
learning, lớp học hay khóahọc ngoại khóa
Sáng kiến và cải tiến:

Với nền kinh tế toàn cầu “thành công của một công ty phụ thuộc vào trí tuệ
vànguồn lực có tính hệ thống nhiều hơn các tài sản vật chất của nó”. Hơn nữa khả
năng đểquản trị trí tuê con người và chuyển nó thành những sản phẩm dịch vụ một
cách thànhcông, đang nhanh chóng trở thành các kỹ năng điều hành cơ bản của thời
đại.
Nestlé sở hữu đội ngũ hơn 300 nhà khoa học giỏi và kinh nghiệm hoạt độngtrong
17 trung tâm R&D trên thế giới. Đội ngũ này đã cống hiến, xây dựng nên một
nềntảng vững chắc, uy tín về khả năng trí tuệ khoa học cho công ty và mang lại cho
công tynhững giải pháp và công nghệ tiên tiến nhất về lĩnh vực thực phẩm nhằm hỗ
trợ cho cácchiến lược cạnh tranh và kinh doanh của công ty. Trưởng phòng kĩ thuật
của công ty, ôngWerner Bauer đã phát biểu rằng: “nếu không có bộ phân R&D, công
ty Nestlé không thểtrở thành người dẫn đầu về thực phẩm dinh dưỡng, sức khỏe và
sống khỏe được”.
Ví dụ điển hình như trong lĩnh vực dinh dưỡng cho trẻ sơ sinh và trẻ nhỏ,
Trungtâm Nghiên Cứu Nestlé tập trung vào 3 lĩnh vực chính. Lĩnh vực đầu tiên là
phòng ngừadị ứng. Nestlé là công ty đầu tiên sở hữu một công thức rất ít gây dị ứng.
Công thức nàythật sự quan trọng vì chúng ta đang phải chứng kiến sự gia tăng của
các bệnh dị ứng trêntoàn cầu. Lĩnh vực thứ hai là probiotic nhằm nâng cao hệ miễn
dịch cho trẻ. Lĩnh vực thứ ba là việc phát triển và quản lý cân nặng. Sữa mẹ là một
tiêu chuẩn vàng cho các nhàkhoa học nghiên cứu sữa công thức và các nhà khoa học
của Nestlé đang nỗ lực cân bằngchức năng dinh dưỡng của sữa mẹ trong các nghiên

cứu của mình. Ngoài ra Nestlé cũngsở hữu rất nhiều sáng chế cho các nỗ lực cải tiến
công nghệ và sản phẩm mới của mìnhđể đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng như:
1904: sản phẩm đồ uống tăng cường Milo được ghi nhận như là một bướcđột phá
về công nghệ chế tạo đồ uống bằng cách chuyển đổi chất lỏng vàotrong bột.
1935: sự ra đởi của chocolate Bubbly Aero là một điển hình trong nghiêncứu công
nghệ và sáng tạo sản phẩm mới bằng cách nén chocolate và trongcác bọt khí phồng
trên bề mặt thanh chocolate.
1938: Sự ra đời của thương hiệu Nescafe – cà phê hòa tan sau 7 nămnghiên cứu
của các nhà khoa học, họ lại minh chứng cho khả năng R&Dcủa mình bằng công
nghệ sản xuất cà phê nguyên chất hòa tan dạng hạt(1952), ca phe sấy khô đông lạnh
hòa tan (Golden Blend 1965) đến năm1994 họ phát minh ra quy trình giữ nguyên
hương thơm, một cải tiến chấtlượng quan trọng cho các loại cà phê uống liền. Những
sáng tạo đột phánày đã bảo đảm cho vị thế hàng đầu của thương hiệu Nescafé trong
thịtrường cà phê uống liền của thế giới.
1998: bằng cách ứng dụng dây chuyền sản xuất tự động mà nhà máy
sảnxuất thương hiệu chocolate giòn Kit Kat ở Anh đã tiết kiệm được thời giansản
xuất từ 38h/ tấn chocolate xuống còn 23h/ tấn.
Việc dẫn đầu về công nghệ, sản phẩm khác biệt với chất lượng cao, lợi ích và
cácgiải pháp chất lượng chính là chìa khóa thành công cho sự tăng trưởng vượt bậc
củaNestlé và các thương hiệu trên toàn cầu của nó. Việc bảo vệ những giá trị này từ
việcphát triển năng lực hiếm có của bộ phận R&D cùng với các thương hiệu và danh
mục đầutư sản phẩm sẽ góp phần cho việc duy trì lợi thế cạnh tranh cho Nestlé.
Danh tiếng:
Khách hàng: trên 1 tỷ khách hàng sử dụng các sản phẩm của Nestlé mỗi năm
vớiniềm tin tuyệt đối về chất lượng sản phẩm
Với nhà cung cấp: Nestlé là đối tác uy tín và đem lại lợi nhuận cao cho nhà
cungcấp.
Thương hiệu: là thương hiệu hàng đầu về ngành thực phẩm dinh dưỡng

Nhãn hiệu thương mại: năm 2008, giá trị ước tính của thương hiệu Nestlé
vàokhoảng 5.592 triệu USD, năm 2010 Nestlé đứng thứ 57 trong cuộc bầu chọn
Với các tổ chức, cộng đồng: Nesltle là tổ chức đi đầu trong các hoạt động xã
hộinhư:
- Nâng cao chất lượng cuộc sống cho nông dân và người nghèo tại các vùng
nôngthôn.
- Các chương trình chăm sóc sức khỏ, đảm bảo dinh dưỡng cho trẻ em.
- Chương trình tạo nguồn nước sạch cho các nước đang phát triển.
c) Khả năng tiềm tàng

Khả năng tiềm tàng là khả năng của công ty sử dụng các nguồn lực đã được tích
hợp mộtcách có mục đích để đạt được một trạng thái mục tiêu mong muốn.
Khả năng quản lý nguồn nhân lực:

Công ty Nestlé’ với quy mô hơn 280,000 nhân viên, đến từ 100 quốc tịch
khácnhau làm việc ở 449 chi nhánh trong 83 quốc gia, Hơn một phần ba (33,9%) của
lựclượng lao động nằm ở châu Âu, 38% ở châu Mỹ và 28,1% ở châu Á, châu Đại
Dương và châu Phi. Với văn hóa thống nhất mọi người trên tất cả các châu lục nên từ
lực lượngnguồn nhân viên đến từ các nền văn hóa khác nhau này công ty Nestlé’ đã
tạo nên đượcsức mạnh cạnh tranh với các công ty khác trong ngành. Nestlé bằng khả
quản trị nguồn nhân lực của mình, công ty đã tạo cho nhân viênsự yêu thích công
việc, từ đó không ngừng cống hiến cho tương lai của tổ chức. Nestlé khẳng định rằng
là nhân viên của Nestlé’- bạn được làm việc trong môi trường toàn cầu. Nestlé luôn
có các khoản đầu tư dài hạn trong đào tạo và phát triển chuyên môncho nhân viên để
có cơ hôi làm việc tốt hơn và thu nhập cao hơn. Với nguyên tắc và văn hóa kinh
doanh của mình, Neslte đã sử dụng tiềm năng con người trong một môi trườnglàm
việc an toàn, công bằng, ý kiến của họ được lắng nghe và khả năng làm việc được
đánh giá cao. Ngoài ra để có một nguồn nhân lực dồi dào và có năng lực làm việc,
Nestlé luôncó các chính sách về thù lao, tuyển dụng và đào tạo thông qua chương
trình đào tạo riêngtại các trường đại học của Nestlé’. Chính những điều nêu trên đã

giúp cho công ty có được một lợi thế cạnh tranh,một rào cản cạnh tranh mà khó có
công ty nào trong ngành thực hiện được.
Khả năng cải tiến sản phẩm và phát triển sản phẩm mới:

Ngay từ những năm thành lập Nestlé đã tuyên bố trong viễn cảnh của mình mộtyếu
tố đó là sẽ trở thành nhà cung cấp những sản phẩm chất lượng được nhiều người
ưathích. Bám sát viễn cảnh này trong các bước kinh doanh, để tạo được sự thành
công đó Nestlé đã không ngừng cải tiến và nâng cao chất lượng sản phẩm.
Đáp ứng được nhu cầu của người tiêu dùng, Nestlé đã cung cấp hàng loạt các
thương hiệu và sản phẩm đi cùng với cuộc sống của người tiêu dùng từ sơ sinh đến
tuổitrưởng thành, từ sáng đến tối, và ở mọi nơi.
Để thực hiện được điều này, Nestlé đã xây dựng 17 trung tâm nghiên cứu hàng đầu
thế giới, đội ngũ nhân viên và các kỹ sư của Nestlé liên tục nghiên cứu để có thể
ứngdụng các phát triển về công nghệ vào cải tiến sản phẩm, phát triển các dòng sản
phẩm mới, hiện đại cho Nestlé, góp phần tạo nên lợi thế cạnh tranh bền vững cho
công ty. Nhằm khẳng định sự tin tưởng của người tiêu dùng, Nestlé dựa vào ba niềm
tin cơ bản sau:
- Dinh dưỡng phải có hương vị tuyệt vời, do vậy để dành sự ưu tiên của
khách hàngvề sự chọn lựa thì sản phẩm của chúng ta phải có cả hai: hương
vị và dinh dưỡng. Đây là thách thức, đội ngũ các nhà khoa học có trình độ
cao và các chuyên gianghiên cứu có một mục tiêu để đảm bảo sản phẩm
trên chuyên mục khác nhaukhông chỉ có vị ngon hơn mà còn giúp mọi
người có cuộc sống khỏe mạnh.
- Nestlé’ khuyến khích trách nhiệm dinh dưỡng, điều độ và đa dạng trong
thói quenăn uống. Các sản phẩm của công ty được thiết kế bao gồm một
loạt các lựa chọncho mỗi thời điểm trong ngày và cho tất cả các thành viên
gia đình, Nestlé’ mongmuốn mọi người khám phá tất cả các lựa chọn thay
thế và tích hợp chúng trongchế độ ăn của người tiêu dùng một cách cân
bằng.

- Nestlé’ chia sẻ với người tiêu dùng hàm lượng dinh dưỡng và giá trị bao
gồm nănglượng, đường, muối, prootein, chất béo và hàm lượng chất xơ khi
dùng các sảnphẩm của công ty. Nestlé’ tin tưởng rằng minh bạch là cách tốt
nhất để chiếmđược lòng tin của khách hàng.
Nguồn danh tiếng của công ty:

Danh tiếng với khách hàng:
Nestlé tạo được danh tiếng với khách hàng khi nhậndiện và đáp ứng được nhu cầu
của khách hàng thông qua sự phát triển hàng loạtcác danh mục sản phẩm, đáp ứng
mọi lúc, mọi nơi nhu cầu của người tiêu dùng,luôn cải thiện về chất lượng cũng như
phát triển sản phẩm mới với những đặc tínhmà sản phẩm hiện tại không có bằng
chứng là sự ra đời của các sản phẩm chứcnăng tốt cho sức khỏe như: Svelty Gastro
Protect ( sản phẩm tốt cho dạ dày), Maggi Mysabaw ( cung cấp thêm vị hương vị của
thịt lợn sản xuất), Feuilleté deMousse (món tráng miệng với với màu sắc và hương vị
hấp dẫn)…
Danh tiếng về nhãn hiệu:
Bà Petraea Heynike, Phó Chủ tịch Tập đoàn Nestlé. Đã khẳng định đối với khách
hàng, thương hiệu của sản phẩm đại diện cho tính xácthực, sự gần gũi và quen thuộc
mà không cần phải quảng bá quá nhiều. Nhưngđiều khác biệt của Nestlé là ở chỗ trên
mỗi bao bì sản phẩm đều có sự đảm bảocủa Nestlé thông qua Nutritional Compass (la
bàn dinh dưỡng Nestlé)”. Từ khẳngđịnh này nhãn hiệu của Nestlé’ đã thực sự có giá
trị tỏng lòng người tiêu dùng.
Ngoài ra, Nestlé với một số lượng hơn 15.000 các nhãn hiệu có chất lượng đáp ứng
đượcnhu cầu người tiêu dùng trong các lĩnh vực:
- Beverages: nước giải khát.Milk products, Nutrition and Ice Cream: các
sảnphẩm về sữa, thực phẩm dinh dưỡng và kem.
- Prepared dishes and cooking aids: thực phẩm sơ chế va thiết bị phụ trợ
nấuăn.
- Confectionery: bánh kẹo.
- Pet Care: sản phẩm chăm sóc vật nuôi.
- Pharmaceutical products: dược phẩm.
Danh tiếng của Nestlé có mối quan hệ chặt chẽ với nguồn vốn xã hội:
Với sứ mệnh đã tuyên bố năm 1867, công ty hoạt động với một trách nhiệm công
dânmang tính ảnh hưởng tích cực đến môi trường xã hội. Từ đó tạo ra một môi
trường tiêuchuẩn và cải thiện chất lượng cuộc sống. Theo sứ mệnh đã tuyên bố,
Nestlé’ đã xây dựnghàng loạt các chương trình có ảnh hưởng tốt đến cộng đồng và xã
hội như:
- “Tạo ra giá trị chung”. Sáng kiến này bao gồm một chương trình giáo
dụcmở rộng về dinh dưỡng, sức khỏe và sống vui khỏe cho trẻ em lứa tuổi
họcđường trên khắp thế giới, xây dựng một trung tâm nghiên cứu phát triển
tạichâu Phi và trao giải thưởng “Nestlé tạo ra giá trị chung” hằng năm
nhằmnuôi dưỡng các ý tưởng mới, góp phần giải quyết các vấn đề về
dinhdưỡng, môi trường, nguồn nước và sự phát triển ở các vùng nông thôn.
- “Nestlé vì sức khỏe trẻ em toàn cầu”. Chương trình gồm các dự án
giáo dụcvề dinh dưỡng và hoạt động thể chất, hướng tới giải quyết những
vấn đềthách thức đối với thế giới hiện nay như tỉ lệ suy dinh dưỡng và béo
phì đang gia tăng, đặc biệt ở lứa tuổi học đường. Vào cuối năm 2011,
chươngtrình này sẽ mở rộng đến hơn 100 quốc gia, nơi Nestlé đang hoạt
động.
Với những gì Nestlé đã mang lại cho người tiêu dùng, cộng đồng và cho xã hội
Nestlé’đã thực sự khẳng định thương hiệu của mình trên toàn cầu về một công ty
cung cấpnhững sản phẩm chất lượng cho cuộc sống. Yếu tố này đã tạo được lợi thế
cạnh tranh bềnvững cho Nestle.
d) Năng lực cốt lõi

Một năng lực cốt lõi (năng lực tạo sự khác biệt) là sức mạnh độc đáo cho phép
công ty đạt được sự vượt trội về hiệu quả, chất lượng, cải tiến và đáp ứng khách hàng,
tạo ra giá trị vượt trội và đạt được ưu thế cạnh tranh. Công ty có năng lực cốt lõi
có thể tạo ra sự khác biệt cho các sản phẩm của nó hoặc đạt được chi phí thấp hơn so
với đối thủ. Với thành tích đó nó đã tạo ra nhiều giá trị hơn đối thủ và sẽ nhận được
tỷ lệ lợi nhuận cao hơn trung bình ngành. Trên cơ sở phân tích đánh giá 4 tiêu chuẩn
của lợi thế cạnh tranh bền vững của các nguồn lực và khả năng tiềm tàng, ta có được
4 năng lực cốt lõi của Nestlé như sau:
- Khả năng dẫn đầu về nghiên cứu và phát triển: như đã trình bày ở nội dung nguồn
lực vô hình, Nestlé là 1 trong những tập đoàn có đội ngũ và nguồn lực R&D mạnh
mẽ, góp phần quan trọng vào thành công của Nestlé trên thế giới. Chính đội ngũ
R&D đã giúp Nestlé có được 1 danh mục sản phẩm đa dạng với hàng triệu nhãn hàng
trên thê giới, đảm bảo đem đến sự lựa chọn đa dạng cho người tiêu dùng hơn hẳn sản
phẩm của đối thủ cạnh tranh.
- Sự trải rộng trên toàn cầu: nguồn lực hữu hình về tài chính cũng như các tài sản
thiết bị, nhà xưởng trên toàn thể giới giúp Nestlé có mặt trên toàn cầu, cho
phépNestlé phát triển chiến lược PPP ( Popularly Positioned Products ), tại các
thịtrường đang phát triển cũng như các thị trường sáp nhập, đảm bảo cung cấp
sảnphẩm ở bất kỳ đâu, tại bất kỳ thời điểm nào.
- Khả năng vận hành hệ thống hiệu quả: dựa trên hệ thống tuyển dụng, phát
triển,đào tạo nhân sự hiệu quả cũng như luôn đảm bảo đem đến môi trường làm
việccông bằng và chính trực, Nestlé có được sự cam kết cao nhất từ toàn bộ nhân
viên,giúp tổ chức này vận hành hệ thống của mình một cách hiệu quả trên phạm vị
toàncầu. Chính văn hóa tổ chức cũng như môi trường làm việc thân thiện, coi
trọngnăng lực và ý kiến, sáng tạo của nhân viên đã giúp Nestlé tận dụng hiệu quả
nănglực của toàn bộ nhân viên. Mỗi nhân viên đều cam kết ở mức độ cao nhất cho
sựthành công của tổ chức. Hiệu quả hoạt động giúp Nestlé tạo một khoảng cách
vớicác đối thủ cạnh tranh về khả năng vận hành hệ thống.
- Giao tiếp với khách hàng: Chương trình giao tiếp mở với khách hàng, tiếp nhậncác
phản hồi và đóng góp ý kiến của khách hàng về sản phẩm tạo điều kiện để khách
hàng luôn sát vai với các sáng tạo và cải tiến của công ty cũng như xâydựng uy tín
cho các sản phẩm của công ty. Đồng thời, chương trình này cũng giúpích rất nhiều
cho hoạt động R&D của Nestlé

Kết luận:
Từ những phân tích môi trường bên ngoài cũng như phân tích bên trong công ty
cho thấy những chiến lược tạo dựng lợi thế cạnh tranh mà Nestlé đã thực hiện dựa
trên nền tảng những năng lực cốt lõi của mình là hoàn toàn phù hợp với những thay
đổi môi trường; giúp công ty đạt được sứ mệnh đề ra và trở thành nhà bán lẻ hàng đầu
thế giới.

KẾT LUẬN
Nestlé là một công ty dựa trên nguyên tắc nên những Nguyên tắc Kinh doanh của
Nestlé hình thành một nền tảng cho tất cả những hoạt động của Nestlé. Sự tuân thủ
những Nguyên tắc Kinh doanh của Nestlé và những chính sách cụ thể liên quan tới
mỗi nguyên tắc là bắt buộc đối với toàn thể nhân viên. Việc ứng dụng những nguyên
tắc này được thường xuyên giám sát và kiểm soát. Sự tuân thủ các Nguyên tắc Kinh
doanh của Nestlé là nền tảng đối với cam kết của công ty về môi trường bền vững và
tạo giá trị chung
Đồng thời, tạo giá trị chung có ý nghĩa cao hơn sự tuân thủ và bền vững. Bất cứ
một công ty nào có chiến lược lâu dài và theo đuổi những nguyên tắc kinh doanh
đúng đắn đều tạo ra giá trị cho các cổ đông và xã hội thông qua các hoạt động ví dụ
như tạo công ăn việc làm cho người công nhân, đóng thuế để hỗ trợ cho các dịch vụ
công cộng, hoạt động kinh tế nói chung.
Tại Nestlé, Nestlé đã phân tích chuỗi giá trị và xác định rằng lĩnh vực có tiềm năng
lớn nhất đối với việc tối ưu hóa giá trị đó là Dinh Dưỡng, Nước và Phát Triển Nông
Thôn. Những hoạt động này là cốt lõi đối với chiến lược kinh doanh của công ty và
mang tính chất sống còn đối với sự thịnh vượng của con người tại những nước
Nestlé đang hoạt động.
Nestlé tích cực tìm kiếm những cơ hội liên kết và hợp tác với các đối tác bên ngoài
nhằm tối ưu hóa tác động tích vực vào những lĩnh vực được chú trọng. Tuy nhiên Tạo
Giá Trị Chung không phải là hoạt động từ thiện. Đó là nâng tầm các hoạt động cốt lõi
và quan hệ hợp tác nhằm đạt được lợi ích chung cho con người tại những nước mà
Nestlé đang kinh doanh.
Để làm được điều này, Nestlé duy trì một tầm nhìn rất dài hạn đối với việc phát
triển kinh doanh và hoan nghênh việc đối thoại với các đối tác bên ngoài có tôn chỉ
nguyên tắc và tinh thần hợp tác xây dựng. Các đối tác này bao gồm chính quyền và
cơ quan pháp luật tại các nước, các tổ chức liên chính phủ và phi chính phủ, các cơ
quan nghiên cứu và chuyên môn, và cộng đồng địa phương.

Để đạt được vị thế như hiện nay trên thị trường, Nestlé đã trải qua một quá trình
dài tìm kiếm những con đường phù hợp với bản chất công ty cũng như với hoàn cảnh
chung của nên kinh tế. Chính vì thế, mỗi bước tiến của tập đoàn thực phẩm hàng đầu
thế giới này, đều là một minh chứng cho sự đúng đắn trong chiến lược của họ. Đối
với chiến lược sản xuất quốc tế, thành công đó là sự kết hợp giữa quá trình nghiên
cứu và phát triển, định vị sản xuất, quyết định nguồn lực và chuỗi logistics hiệu quả
mang tính toàn cầu.
- Định vị sản xuất phân tán, phù hợp với mô hình tổ chức và bản chất (là công ty
đa quốc gia trong ngành thực phẩm) của công ty.
- Đầu tư đúng mức cho R&D và chú trọng tính đa dạng mà thị trường quốc tế đòi
hỏi.
- Chiến lược mua ngoài nguyên liệu kết hợp với các biện pháp đảm bảo nguồn
cung bền vững.
- Dịch vụ logistics thuê ngoài phục vụ sát nhu cầu thực tế tại từng quốc gia và
những ứng dụng kỹ thuật mới trong logistics.

LỜI CẢM ƠN
Trong suốt quá trình thực hiện báo cáo nhóm, nhóm chúng tôi đã tiếp cận và học
hỏi được thêm nhiều kỹ năng cơ bản và hoàn thành được các mục tiêu sau:
- Năm vững kiến thức cơ bản và vận dụng các kiến thức Quản trị chiến lược đã
học để phân tích và làm rõ chiến lược của tập đoàn Nestlé.
- Tích lũy được kinh nghiệm rất lớn trong việc làm nhóm, biết quản lý thời gian
cũng như sắp xếp lịch trình để làm bài nhóm, thêm nhiều kỹ năng như tin học
văn phòng, tìm kiếm thông tin,…
…
Nhóm chúng tôi đã cố gắng tìm kiếm, phân tích và đánh giá các thông tin và dữ
liệu có được để hoàn thành bài báo cáo một cách đầy đủ và trọn vẹn nhất. Trong
suốt quá trình làm bài cũng như kết quả bài báo cáo cuối cùng vẫn cùng nhiểu
thiếu sót do hạn chế về kinh nghiệm cũng như kiến thức thực tế là chưa đủ nên
không thể tránh khỏi những sai sót. Chúng tôi rất mong nhận được sự góp ý sâu
sắc từ giáo viên hướng dẫn và từ những nhóm còn lại để nhóm có thể làm tốt hơn
những môn học khác. Xin cảm ơn!

TƯ LIỆU THAM KHẢO
[1] Nestlé SA, 2018.
[2] Nestle SA, Lịch sử Tập đoàn Nestle, 2018.
[3] HenriNestlé, Tuyên bố viễn cảnh sử mệnh, 1866.
[4] PGS.TS. Lê Thế Giới – TS. Nguyễn Thanh Liêm – ThS. Trần Hữu Hải, Quản trị
chiến lược, 2009.
[5] https://www.kantarworldpanel.com, 2014-2017.
[6] https://vn.investing.com/, 2014-2018.
[7] OC&C Strategy Consultants, TOP 10 công ty ngành FMCG có doanh thu cao
nhất, 2017.
[8] Vilas.edu, https://vilas.edu.vn/4-chien-luoc-da-lam-nen-su-thanh-cong-cua-

chuoi-cung-ung-nestle.html.
[9] Nestlé SA, https://www.nestle.com/media/pressreleases/allpressreleases/full-

year-results-2017?
fbclid=IwAR0Zx7wCggmdBRhcsLD_JZv2jpofiFSoGsXY3x_Kwi2EPV0-
a4F4aW5dang, 2017.
[10] https://www.Nestlé.com/csv/raw-materials.
[11] https://baomoi.com/phat-trien-tam-nhin-va-su-menh-hai-cai-nhin-tu-nestle-va-
pepsico/c/29948055.epi.
[12] hl=vi&sl=en&u=http://www.designalaska.com/company/core-
ideology&prev=search.
[13] Nestlé SA, http://www.nescafe.com.
[14] castelarhost, http://articles.castelarhost.com/nestle_competitive_strategy.htm.
[15] Mbaknol, http://www.mbaknol.com/management-case-studies/case-study-

nestles-growth-strategy/.

[16] http://www.lantabrand.com.
[17] https://vilas.edu.vn/4-chien-luoc-da-lam-nen-su-thanh-cong-cua-chuoi-cung-
ung-nestle.html.
[18] http://nscl.vn/san-xuat-tinh-gon-tai-Nestlé-giai-phap-nang-cao-nang-suat/, Sản

xuất tinh gọn tại Nestle - giải pháp nâng cao năng suất, 2017.

Báo Cáo Toàn Văn

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Báo Cáo Toàn Văn

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

MỤC LỤC

DANH SÁCH HÌNH ẢNH

DANH SÁCH BẢNG

Sơ lược công ty nghiên cứu:

Bài báo cáo gồm có 4 phần sau đây:

Nhóm 3 – Nestlé SA Trang

Phần 1: Phân tích lịch sử chiến lược công ty

Nhóm 3 – Nestlé SA Trang

 PHÂN TÍCH LỊCH SỬ CHIẾN LƯỢC CÔNG TY

1. Lịch sử tư tưởng chiến lược của công ty

1.1. Giới thiệu chung

1.2. Lịch sử Tập đoàn Nestlé

Giai đoạn ra đời 1866-1905:

Giai đoạn 1905 – 1918:

Nhóm 3 – Nestlé SA Trang

Giai đoạn 1918-1938:

Giai đoạn 1938-1944:

Nhóm 3 – Nestlé SA Trang

Giai đoạn 1944-1975:

Giai đoạn 1975-1981:

Giai đoạn 1981-1995:

Nhóm 3 – Nestlé SA Trang

Giai đoạn 1996-2002:

Giai đoạn 2003-2009:

Giai đoạn 2010- Ngày nay :

1.3. Kết luận toàn bộ lịch sử chiến lược của Nestlé

Công ty hoạt động trong các linh vực sau:

Nhóm 3 – Nestlé SA Trang

2. Viễn cảnh, sứ mệnh của công ty

2.1. Viễn cảnh của Nestlé

“To be a leading, competitive, Nutrition, Health and Wellness

2.2. Sứ mệnh của Nestlé

Nhóm 3 – Nestlé SA Trang

...the world's leading nutrition, health and wellness company. Our

2.3. Mục tiêu chiến lược của Nestlé

3. Các thành tựu chiến lược

Nhóm 3 – Nestlé SA Trang

3.2. Tập đoàn Nestlé mua lại nhãn hiệu Gerber

Nhóm 3 – Nestlé SA Trang

4.1. Triết lý kinh doanh

Nestlé: Liều lĩnh táo bạo để phát triển

Nhóm 3 – Nestlé SA Trang

Nhóm 3 – Nestlé SA Trang

Không thay đổi để thay đổi tất cả

Nhóm 3 – Nestlé SA Trang

Nhóm 3 – Nestlé SA Trang

4.2. Tư tưởng cốt lõi

a) Giá trị cốt lõi

b) Mục đích cốt lõi

Nhóm 3 – Nestlé SA Trang

4.3. Nguyên tắc kinh doanh

Nhóm 3 – Nestlé SA Trang

Nhóm 3 – Nestlé SA Trang

 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI

1. Phân tích môi trường toàn cầu

Phạm vị nghiên cứu:

Nhóm 3 – Nestlé SA Trang

b) Chính trị bất ổn, nội chiến xảy ra liên miên

c) Tình hình dân số thế giới

Nhóm 3 – Nestlé SA Trang

1.2. Kết luận phân tích môi trường toàn cầu

Nhóm 3 – Nestlé SA Trang

2. Phân tích ngành