BỘ THÔNG TIN VÀ TRUYỀN THÔNG

HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG

TS. TRẦN THỊ THẬP

Th.S. LÊ THỊ BÍCH NGỌC

BÀI GIẢNG
QUẢN TRỊ HỌC
(BSA1328)

Tháng 12 / 2021
 MỤC LỤC
MỞ ĐẦU .............................................................................................................................1
CHƯƠNG 1: NHẬP MÔN QUẢN TRỊ HỌC ....................................................................2
1.1. Khái niệm đặc điểm và các chức năng của quản trị ..................................................2
1.1.1. Khái niệm quản trị ...........................................................................................2
1.1.2. Đặc điểm của hoạt động quản trị .....................................................................3
1.1.3. Các chức năng quản trị ....................................................................................4
1.2. Nhà quản trị ...............................................................................................................5
1.2.1. Khái niệm nhà quản trị ....................................................................................5
1.2.2. Vai trò của nhà quản trị ...................................................................................5
1.2.3. Năng lực của nhà quản trị ................................................................................7
1.3. Đối tượng, phạm vi và phương pháp nghiên cứu của khoa học quản trị ................17
1.3.1. Đối tượng của khoa học quản trị ...................................................................17
1.3.2. Nội dung của khoa học quản trị .....................................................................17
1.4. Vận dụng các quy luật và nguyên tắc trong quản trị ..............................................17
1.4.1. Vận dụng quy luật trong quản trị ...................................................................17
1.4.2. Các nguyên tắc cơ bản của quản trị ...............................................................24
CHƯƠNG 2. CÁC QUAN ĐIỂM QUẢN TRỊ .................................................................36
2.1. Quan điểm cổ điển ..................................................................................................36
2.1.1. Trường phái khoa học cổ điển .......................................................................36
2.1.2. Trường phái hành chính cổ điển ....................................................................38
2.2. Quan điểm quản trị hành vi .....................................................................................41
2.2.1. Elton Mayo ....................................................................................................42
2.2.2. Abraham Maslow ..........................................................................................42
2.2.3. Douglas McGregor ........................................................................................43
2.3. Quan điểm quản trị định lượng ...............................................................................44
2.3.1. Quản trị (theo) khoa học ................................................................................44
2.3.2. Quản trị vận hành ..........................................................................................45
2.3.3. Hệ thống thông tin quản trị ............................................................................45
2.3.4. Lý thuyết quản trị hệ thống ...........................................................................45
2.3.5. Quan điểm quản trị theo tình huống / quan điểm dự phòng trong quản trị ...46
2.4. Một số quan điểm khác ...........................................................................................47
2.4.1. Kaizen ............................................................................................................47
2.4.2. Quản trị theo quá trình (MBP: Management by process) .............................49
2.4.3. Quản trị theo mục tiêu (MBO: Management By Objectives) .......................49
CHƯƠNG 3: MÔI TRƯỜNG QUẢN TRỊ .......................................................................53
3.1. Khái niệm và phân loại môi trường quản trị ...........................................................53
3.1.1. Khái niệm môi trường quản trị ......................................................................53
3.1.2. Phân loại môi trường .....................................................................................53
3.2. Môi trường bên ngoài tổ chức .................................................................................53
 3.2.1. Môi trường vĩ mô...........................................................................................53
3.2.2. Môi trường vi mô...........................................................................................58
3.3. Môi trường bên trong tổ chức .................................................................................61
3.3.1. Các nguồn lực của tổ chức ............................................................................61
3.3.2. Các khả năng tiềm ẩn ....................................................................................65
3.4. Phương pháp phân tích môi trường quản trị ...........................................................65
3.4.1. Tầm quan trọng và mục tiêu phân tích môi trường quản trị ..........................65
3.4.2. Quy trình và kỹ thuật phân tích môi trường quản trị .....................................65
CHƯƠNG 4. THÔNG TIN VÀ QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ ...........................................68
4.1. Thông tin trong quản trị ..........................................................................................68
4.1.1. Khái niệm, vai trò của thông tin trong quản trị .............................................68
4.1.2. Hệ thống thông tin quản trị ............................................................................70
4.1.3. Hoạt động truyền thông trong tổ chức ...........................................................75
4.2. Quyết định quản trị .................................................................................................79
4.2.1. Tổng quan về quyết định quản trị ..................................................................79
4.2.2. Tiến trình ra quyết định quản trị ....................................................................83
4.2.3. Phương pháp ra quyết định quản trị ..............................................................88
4.2.4. Một số kỹ thuật và công cụ hỗ trợ ra quyết định quản trị .............................91
CHƯƠNG 5. CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH .................................................................100
5.1. Khái niệm và vai trò của hoạch định ....................................................................100
5.1.1. Khái niệm hoạch định ..................................................................................100
5.1.2. Vai trò của hoạch định .................................................................................100
5.1.3. Các loại hoạch định .....................................................................................101
5.2. Tiến trình hoạch định ............................................................................................102
5.2.1. Tiến trình hoạch định tổng quát...................................................................102
5.2.2. Thiết lập mục tiêu và kế hoạch ....................................................................103
5.2.3. Các kế hoạch đa dụng và đơn dụng .............................................................105
5.3. Một số công cụ hỗ trợ hoạch định.........................................................................106
5.3.1. Ma trận sản phẩm - thị trường của Ansoft ..................................................107
5.3.2. Ma trận SWOT ............................................................................................107
5.3.3. Ma trận BCG ...............................................................................................110
5.3.4. Khung phân tích ngành của Porter và chiến lược cạnh tranh ......................111
6.1. Khái niệm tổ chức .................................................................................................114
6.1.1. Khái niệm ....................................................................................................114
6.1.2. Mục tiêu của chức năng tổ chức ..................................................................114
6.2. Cơ cấu tổ chức ......................................................................................................115
6.2.1. Khái niệm cơ cấu tổ chức ............................................................................115
6.2.2. Các thuộc tính cơ bản của cơ cấu tổ chức ...................................................115
6.2.3. Cấp tổ chức và tầm hạn quản trị ..................................................................115
6.2.4. Quyền hạn và trách nhiệm trong tổ chức .....................................................117
 6.2.5. Một số mô hình cơ cấu tổ chức ...................................................................117
CHƯƠNG 7. CHỨC NĂNG LÃNH ĐẠO .....................................................................132
7.1. Khái niệm và vai trò của chức năng lãnh đạo ...........................................................132
7.1.1. Khái niệm chức năng lãnh đạo ......................................................................132
7.1.2. Vai trò của chức năng lãnh đạo .....................................................................133
7.2. Những nội dung cơ bản của lãnh đạo trong tổ chức .................................................133
7.3. Các phương pháp lãnh đạo........................................................................................134
7.3.1. Phương pháp hành chính ...............................................................................134
7.3.2. Phương pháp kinh tế .....................................................................................135
7.3.3. Phương pháp giáo dục ...................................................................................135
7.4. Một số lý thuyết về lãnh đạo .....................................................................................136
7.4.1. Ba loại hình phong cách lãnh đạo (Kurt Lewin và cộng sự).........................136
7.4.2. Mô hình lưới quản lý của Blake và Mouton (1964)......................................138
7.4.3. Mô hình tình huống lãnh đạo (Hersey và Blanchard, 1997) .........................139
7.5. Tạo động lực .............................................................................................................141
7.5.1. Một số học thuyết về tạo động lực ................................................................141
7.5.2. Phương pháp tạo động lực ............................................................................148
CHƯƠNG 8: CHỨC NĂNG KIỂM TRA .......................................................................151
8.1. Khái niệm, mục đích và nguyên tắc kiểm tra ...........................................................151
8.1.1. Khái niệm kiểm tra ........................................................................................151
8.1.2. Mục đích và các nguyên tắc kiểm tra ............................................................151
8.2. Các hình thức kiểm tra ..............................................................................................153
8.2.1. Kiểm tra lường trước .....................................................................................153
8.2.2. Kiểm tra đồng thời ........................................................................................154
8.2.3. Kiểm tra phản hồi ..........................................................................................155
8.3. Quy trình và phương pháp kiểm tra ..........................................................................155
8.3.1. Quy trình kiểm tra .........................................................................................155
8.3.2. Một số công cụ kiểm tra ................................................................................156
8.3.3. Hệ thống kiểm tra quản trị ............................................................................157
CHƯƠNG 9: MỘT SỐ VẤN ĐỀ CỦA QUẢN TRỊ HỌC HIỆN ĐẠI ..........................161
9.1. Quản trị xung đột ..................................................................................................161
9.1.1. Các quan niệm về xung đột .........................................................................161
9.1.2. Sự xung đột về vai trò..................................................................................163
9.1.3. Các phương pháp quản trị sự xung đột ........................................................165
9.2. Văn hoá với quản trị tổ chức .................................................................................169
9.2.1. Khái niệm và thành tố của văn hóa tổ chức .................................................169
9.2.2. Các loại hình văn hóa của tổ chức ...............................................................170
9.2.3. Văn hóa của tổ chức tác động đến hoạt động quản trị.................................171
9.3. Quản trị sự thay đổi ...............................................................................................176
9.3.1. Các kiểu thay đổi tổ chức ............................................................................176
 9.3.2. Hoạch định sự thay đổi trong tổ chức..........................................................179
9.3.3. Phương pháp thực thi sự thay đổi ................................................................184
9.4. Quản trị học trong nền kinh tế tri thức ..................................................................188
9.4.1. Khái niệm nền kinh tế tri thức .....................................................................188
9.4.2. Các yếu tố cơ bản quyết định sự hình thành nền kinh tế tri thức ................188
9.4.3. Các đặc trưng cơ bản của nền kinh tế tri thức .............................................188
9.4.4. Tác động của nền kinh tế tri thức đối với quản trị ......................................189
TÀI LIỆU THAM KHẢO ...............................................................................................190
 DANH MỤC HÌNH

Hình 1. 1 Hệ thống các môn khoa học có liên quan đến quản trị ........................................4
Hình 1. 2 Hệ thống cập bậc quản trị ....................................................................................5
Hình 1. 3 Các vai trò của nhà quản trị .................................................................................6
Hình 1. 4 Các kỹ năng tương ứng với cấp bậc quản trị .....................................................16
Hình 1. 5 Các quy luật kinh tế ...........................................................................................20

Hình 2. 1 Cốt lõi của Kaizen .............................................................................................48

Hình 4. 1 Các thành phần của hệ thống thông tin quản trị ................................................74
Hình 4. 2 Mô hình quá trình truyền thông .........................................................................76
Hình 4. 3 Quy trình ra quyết định quản trị.........................................................................83
Hình 4. 4 Mô hình Phong cách ra quyết định hoàn chỉnh của Rowe và Mason (1987) ....89

Hình 5. 1 Tiến trình hoạch định .......................................................................................103

Hình 5. 2 Các cấp độ kế hoạch và mục tiêu của một tổ chức ..........................................104
Hình 5. 3 Sơ đồ chiến lược liên kết các mục tiêu ............................................................105
Hình 5. 4 Hệ thống hoạch định trong một tổ chức ..........................................................106
Hình 5. 5 Ma trận sản phẩm – thị trường của Ansoff ......................................................107
Hình 5. 6 Ma trận TOWS .................................................................................................109
Hình 5. 7 Ma trận trăng trưởng – thị phần BCG ..............................................................111
Hình 5. 8 Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh (M.Porter, 1998) ..........................................112

Hình 6. 1 Tầm hạn quản trị và số cấp quản trị .................................................................116

Hình 6. 2 Cơ cấu tổ chức kiểu trực tuyến ........................................................................118
Hình 6. 3 Cơ cấu tổ chức kiểu chức năng ........................................................................119
Hình 6. 4 Mô hình cơ cấu tổ chức trực tuyến chức năng .................................................120
Hình 6. 5 Mô hình cơ cấu tổ chức theo khu vực địa lý....................................................121
Hình 6. 6 Mô hình cơ cấu tổ chức theo sản phẩm ...........................................................122
Hình 6. 7 Mô hình cơ cấu tổ chức theo khách hàng ........................................................123
Hình 6. 8 Mô hình cơ cấu tổ chức kiểu ma trận ..............................................................124

Hình 7. 1 Mô hình lưới quản lý (Blake và Mouton, 1964) .............................................138

Hình 7. 2 Mô hình lãnh đạo theo tính huống (Hersey và Blanchard, 1997) ....................140
Hình 7. 3 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow ...............................................................142
Hình 7. 4 So sánh thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow và thuyết hai nhân tố của Herzberg
..........................................................................................................................................144
Hình 7. 5 Mô hình động cơ thúc đẩy của Porter và Lawler .............................................148

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2. 1 Thuyết X và thuyết Y ........................................................................................43

Bảng 4. 1 Ví dụ về HTTT theo chức năng, nhiệm vụ của một tổ chức .............................73
 MỞ ĐẦU
Quản trị là một trong những hoạt động tất yếu khách quan không thể thiếu được
trong xã hội loài người và nhất là trong quá trình vận hành của các tổ chức. Trong kinh
doanh, quản trị đóng một vai trò hết sức quan trọng vì không một dự án kinh doanh hấp
dẫn nào, không có một cơ hội kinh doanh triển vọng nào có thể biến thành hiện thực và
thu lại kết quả cao nếu như nó không được quản trị một cách khoa học và sáng tạo.
Với nhịp độ phát triển kinh tế cùng khoa học kỹ thuật và xu thế cạnh tranh ngày
càng gay gắt như hiện nay, cùng với đó là xu thế toàn cầu hoá và hội nhập đang diễn ra
trên toàn thế giới thì nhu cầu quản trị khoa học trong kinh doanh ngày càng trở nên cần
thiết, quan trọng và cấp thiết hơn bao giờ hết. Chính vì vậy học phần Quản trị học đã
được đưa vào giảng dạy trong các trường đại học khối ngành kinh tế, trong đó có các
ngành Quản trị Kinh doanh, Marketing, Kế toán và Thương mại Điện tử của Học viên
Công nghệ Bưu chính Viễn thông. Để đáp ứng nhu cầu học tập và nghiên cứu của sinh
viên, nhóm tác giả đã biên soạn bài giảng này. Bài giảng gồm 09 chương.
Chương 1: Nhập môn quản trị học
Chương 2: Sự phát triển của các quan điểm quản trị
Chương 3: Môi trường quản trị
Chương 4: Thông tin và quyết định trong quản trị
Chương 5: Chức năng hoạch định
Chương 6: Chức năng tổ chức
Chương 7: Chức năng lãnh đạo
Chương 8: Chức năng kiểm tra
Chương 9: Một số vấn đề quản trị học hiện đại.
Bài giảng được biên soạn bởi tập thể tác giả, gồm TS. Trần Thị Thập và Th.S.Lê
Bích Ngọc, trong đó TS. Trần Thị Thập chịu trách nhiệm về nội dung các chương 1,2,3,
4,5 và 7; Th.S. Lê Thị Bích Ngọc chịu trách nhiệm về nội dung các chương 6,8 và 9. Nội
dung bài giảng dựa trên cơ sở đề cương học phần Quản trị học đã được duyệt dành cho
hệ đại học của Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn Thông. Để biên soạn bài giảng,
nhóm tác giả đã cố gắng nghiên cứu, chọn lọc và tổng hợp những kiến thức cơ bản, tuy
nhiên bài giảng có thể có những thiếu sót ngoài ý muốn. Nhóm tác giả rất mong nhận
được ý kiến đóng góp xây dựng của các đồng nghiệp và sinh viên. Hy vọng bài giảng sẽ
giúp sinh viên thuận lợi hơn trong quá trình học tập và nghiên cứu học phần này.
Nhóm tác giả

1
 CHƯƠNG 1: NHẬP MÔN QUẢN TRỊ HỌC
Mục tiêu học tập: Kết thúc chương 1 sinh viên có thể
1. Hiểu được các khái niệm quản trị, nhà quản trị, khoa học quản trị
2. Hiểu được lý do tại sao phải tiến hành hoạt động quản trị.
3. Hiểu được vai trò và các yêu cầu năng lực của nhà quản trị.
4. Hiểu các nguyên tắc quản trị.
5. Phân tích được tính khoa học và tính nghệ thuật của quản trị.

1.1. Khái niệm đặc điểm và các chức năng của quản trị
1.1.1. Khái niệm quản trị
Trước khi đi đến thống nhất một khái niệm quản trị (management) sử dụng trong
học phần này, chúng ta xem xét một vài phát biểu của các nhà nghiên cứu, nhà quản trị
có uy tín và nổi tiếng sau đây:
Theo Follett (1941)1: quản trị là nghệ thuật đạt được mục tiêu thông qua sự nỗ lực
của người khác. Khái niệm này được cho là rộng, nó để chỉ quá trình tương tác xã hội
giữa hai người trở lên với nhau mà chưa đề cập đến hoạt động đó được xét trong một tổ
chức nào.
Nguyễn Hải Sản (1998): quản trị là quá trình làm việc với và thông qua những
người khác để thực hiện mục tiêu của tổ chức trong một môi trường luôn biến động. Nội
dung quản trị theo Nguyễn Hải Sản là tập trung vào quá trình tương tác cá nhân, nhấn
mạnh đến tính hướng mục tiêu và đặt trong bối cảnh của môi trường quản trị.
Koontz & Weihrich (2012): quản trị là quá trình thiết kế và duy trì một môi trường
trong đó các cá nhân làm việc cùng nhau trong nhóm, hoàn thành một cách hiệu quả các
mục tiêu đã chọn. Cũng giống như Nguyễn Hải Sản, Koontz & Weihrich tập trung vào
môi trường cho các tương tác cá nhân vì mục đích công việc.
Trần Anh Tài (2017): quản trị là quá trình tác động có tổ chức, có định hướng của
chủ thể quản trị lên đối tượng quản trị nhằm sử dụng có hiệu quả nhất các tiềm năng, các
cơ hội của tổ chức để đạt được mục tiêu đã đặt ra.
Trong học phần này, khái niệm dưới đây được chọn sử dụng:
Daft (2012): quản trị bao gồm toàn bộ các hoạt động hướng tới việc đạt được
các mục tiêu của tổ chức theo cách có hiệu quả (effectiveness) và hiệu suất (efficiency)
cao thông qua hoạt động hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát các nguồn lực
của tổ chức.
Theo tiếp cận của Daft, một số ý tưởng chính cần xem xét như sau:
Phạm vi của quản trị được giới hạn trong quản trị tổ chức (không xem xét quản trị
bản thân hoặc quản trị các yếu tố nguồn lực bên ngoài như quản trị thời gian....)
Mục tiêu là kết quả mà những nhà quản trị muốn đạt được trong tương lai cho tổ
chức của họ.

1
Dẫn theo Koontz & Weihrich (2012)
2
 Môi trường quản trị là sự vận động tổng hợp và tương tác lẫn nhau giữa các yếu
tố bên trong và bên ngoài tổ chức, có ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động
của tổ chức.
Các nguồn lực bao gồm các yếu tố nguồn nhân lực, nguồn lực vật chất / hữu hình
và các nguồn lực vô hình của một tổ chức.
Hoạch định, Tổ chức, Lãnh đạo, Kiểm soát: là bốn chức năng quan trọng của
quản trị, các chức năng này sẽ được trình bày trong các xương sau của bài giảng
Hiệu quả (của tổ chức) / Organizational effectiveness: mức độ đạt được mục tiêu
đã tuyên bố của tổ chức hay mức độ thành công trong việc hoàn thành những gì mà tổ
chức nỗ lực thực hiện.
Hiệu suất (của tổ chức) / Organizational efficiency: mức độ nguồn lực đã sử dụng
để đạt được mục tiêu của tổ chức, được xác định dựa trên sự đo lường bao nhiêu nguyên
vật liệu, tiền bạc, và con người đã được sử dụng để tạo ra một lượng đầu ra nhất định.
Hiệu suất và hiệu quả của tổ chức có thể đồng thời đạt được ở mức cao.
1.1.2. Đặc điểm của hoạt động quản trị
a. Tính khoa học
Quản trị là một khoa học vì nó nghiên cứu, phân tích các quan hệ quản trị nhằm
tìm ra những quy luật và cơ chế vận dụng những quy luật đó sao cho có hiệu quả. Khoa
học quản trị có đầy đủ các biểu hiện của một môn khoa học, cụ thể là:
- Có đối tượng nghiên cứu
- Hệ thống lý thuyết riêng (khái niệm, phạm trù, qui luật)
- Hệ thống phương pháp
- Mục đích ứng dụng rõ ràng
- Có lịch sử phát triển với sự đóng góp của các nhà khoa học.
b. Tính nghệ thuật
Tính nghệ thuật của quản trị xuất phát từ tính đa dạng phong phú, tính muôn hình
muôn vẻ của các sự vật và hiện tượng trong kinh tế - xã hội. Tính nghệ thuật của quản trị
cũng xuất phát từ tính phức tạp từ bản thân hệ thống quản trị, trong đó hệ thống quản trị
con người là phức tạp nhất, mối quan hệ con người là chủ yếu trong quản trị đòi hỏi nhà
quản trị không chỉ có kiến thức mà còn phải xử lý khéo léo linh hoạt các mối quan hệ
này.
c. Tính tổng hợp liên ngành
Khoa học quản trị nghiên cứu một cách tổng hợp và hệ thống các quan hệ tự
nhiên, kinh tế, xã hội... nhằm phục vụ cho việc tìm ra các giải pháp đạt được mục tiêu của
tổ chức, vì thế nó không phải là môn khoa học chuyên sâu hẹp mà là một bộ môn tổng
hợp liên ngành, vừa vận dụng kết quả của các môn khoa học khác, vừa có đối tượng
nghiên cứu riêng của mình.
Hệ thống các môn khoa học có liên quan đến quản trị được thể hiện trong hình
dưới đây:

3
 Hình 1. 1 Hệ thống các môn khoa học có liên quan đến quản trị

d. Tính ứng dụng

Quản trị là khoa học được tổng kết từ thực tiễn thành lý thuyết và phục vụ lại thực
tiễn. Tính ứng dụng của quản trị đòi hỏi trong hoạt động nghiên cứu, học tập không được
giáo điều, máy móc, sao chép và cần vận dụng sáng tạo trong những điều kiện cụ thể.
Cũng vì tính ứng dụng cao mà hoạt động đào tạo về quản trị được tổ chức cân đối giữa
đào tạo lý thuyết quản trị và các kỹ năng quản trị (“điển cứu” – nghiên cứu các tình
huống điển hình – thường được sử dụng).
1.1.3. Các chức năng quản trị
Xuyên suốt trong hoạt động quản trị, các nhà quản trị thực hiện đồng thời, phối
hợp bốn chức năng cơ bản gồm: Hoạch định (Planning); Tổ chức (Organizing); Lãnh đạo
(Leading) và Kiểm soát (Controlling).
Hoạch định: Theo nghĩa rộng hoạch định là một hoạt động chủ quan, có ý thức,
có tổ chức của con người trên cơ sở nhận thức và vận dụng các quy luật khách quan
nhằm xác định mục tiêu, phương án, bước đi, trình tự và cách thức tiến hành các hoạt
động. Theo nghĩa hẹp, hoạch định đề cập đến việc nhận dạng các mục tiêu thực hiện
trong tương lai của tổ chức, và quyết định các công việc và sử dụng các nguồn lực cần
thiết để đạt được mục tiêu này.
Tổ chức: Tiến trình thiết lập một cấu trúc về các mối quan hệ giúp cho mọi người
có thể thực hiện các kế hoạch đã đề ra và thỏa mãn các mục tiêu của tổ chức. Sự thành
công của tổ chức phụ thuộc phần lớn vào khả năng sử dụng các nguồn lực một cách có
hiệu quả và hiệu suất.
Lãnh đạo: Các hoạt động nhằm thúc đẩy mọi người thực hiện những công việc
cần thiết để hoàn thành mục tiêu của tổ chức. Lãnh đạo bao gồm việc tạo ra những giá trị
và văn hóa được chia sẻ, truyền thông các mục tiêu đến mọi người trong toàn bộ tổ chức,

4
và truyền cảm hứng đến nhân viên với mong muốn họ sẽ thực hiện công việc với kết quả
cao hơn.
Kiểm soát: Tiến trình mà trong đó một cá nhân, nhóm, hoặc tổ chức giám sát kết
quả thực hiện một cách liên tục và thực hiện các hoạt động điều chỉnh những sai lệch so
với mục tiêu (hoặc các hoạt động không theo kế hoạch).
Mỗi chức năng này sẽ được nghiên cứu cụ thể trong các chương sau của học phần
này.
1.2. Nhà quản trị
1.2.1. Khái niệm nhà quản trị
Mỗi người khi tham gia vào hệ thống quản trị đều thuộc về một trong hai nhóm:
người thừa hành hoặc nhà quản trị. Nhà quản trị là người hoạch định, tổ chức, lãnh đạo
và kiểm soát công việc của những người khác để tổ chức do họ quản trị đạt được mục
tiêu của mình.
Các nhà quản trị thường được phân chia thành ba cấp độ: nhà quản trị cấp cao, nhà
quản trị cấp trung gian và nhà quản trị cấp cơ sở. Hệ thống cấp bậc quản trị được thể hiện
trong hình 1.2 dưới đây.

Hình 1. 2 Hệ thống cập bậc quản trị

1.2.2. Vai trò của nhà quản trị

Theo Mintzberg (1973), các hoạt động của nhà quản trị có thể được tập hợp thành
10 hoạt động chính và phân chia thành ba nhóm gồm: nhóm thông tin (quản trị bằng
thông tin), nhóm tương tác cá nhân (quản trị thông qua con người) và nhóm quyết định
(quản trị thông qua hành động). Mỗi vai trò sẽ thể hiện các hoạt động mà nhà quản lý
thực hiện để cuối cùng hoàn thành các chức năng của nhà quản trị như hoạch định, tổ
chức, lãnh đạo và kiểm soát.
Daft (2014) kế thừa và điều chỉnh, sắp xếp mười vai trò của nhà quản trị, phân loại
thành ba nhóm như trong hình sau:

5
 Hình 1. 3 Các vai trò của nhà quản trị (Daft, 2014)

Nhóm vai trò thông tin mô tả các hoạt động được tiến hành để duy trì và phát triển
mạng lưới thông tin. Các nhà điều hành quản trị sử dụng khoảng 75% thời gian của họ để
truyền thông tin cho người khác. Vai trò của người giám sát thông tin liên quan đến việc
tìm kiếm những thông tin hiện tại từ nhiều nguồn khác nhau. Vai trò người truyền tin và
phát ngôn thì ngược lại với vai trò người giám sát thông tin, nhà quản trị truyền những
thông tin hiện tại đến người khác, kể cả bên trong và bên ngoài tổ chức, là những người
sử dụng các thông tin này.
Nhóm vai trò tương tác cá nhân liên quan đến mối quan hệ với người khác và đòi
hỏi kỹ năng nhân sự của nhà quản trị. Vai trò người đại diện mang tính biểu tượng liên
quan đến việc thực hiện các thủ tục hay các hoạt động mang tính biểu tượng cho bộ phận
hay cho tổ chức. (Vd: Nhà quản trị đại diện cho công ty trao phần quà tri ân người sinh
thành của nhân viên, hoặc khen thưởng con cái của nhân viên có hành động tốt hay thành
tích học tập tốt). Vai trò người lãnh đạo bao hàm các việc động viên, truyền thông, gây
ảnh hưởng hay tác động đến nhân viên. Vai trò người liên kết liên quan đến phát triển các
mối liên lạc cả bên trong và bên ngoài tổ chức.
Để đảm nhiệm vai trò quyết định, nhà quản trị phải thực hiện những lựa chọn và
thực hiện hành động, thông thường những công việc này đòi hỏi kỹ năng nhân sự và kỹ
năng nhận thức. Khi khởi xướng việc kinh doanh là nhà quản trị thực hiện việc thay đổi,
nhà quản trị luôn suy nghĩ không về tươn lai và viễn cảnh của tổ chức. Vai trò người giải

6
quyết vướng mắc bao hàm việc giải quyết xung đột giữa các nhân viên hay giữa các bộ
phận, giữa tổ chức và bên ngoài tổ chức. Vai trò người điều phối nguồn lực liên quan đến
việc ra các quyết định phân công lao động, thời gian, tài chính, trang thiết bị... để đạt
được mục tiêu mong muốn. Vai trò người thương thuyết liên quan đến kỹ năng đàm
phán, giải quyết vấn đề. Trong vai trò thương thuyết, nhà quản trị phải bàn bạc với các bộ
phận và các cá nhân khác để giành lấy lợi thế về cho bộ phận hoặc tổ chức của mình. Các
cuộc thương thuyết có thể là về công việc, việc triển khai, các mục tiêu, các nguồn tài
nguyên hay bất kỳ điều gì có ảnh hưởng đến bộ phận của mình
Việc nhấn mạnh vai trò nào phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố như: cấp bậc của nhà
quản trị, các kỹ năng cá nhân, loại hình và qui mô của tổ chức và cả yếu tố môi trường
quản trị.
1.2.3. Năng lực của nhà quản trị
a. Các yếu tố của năng lực quản trị
Năng lực quản trị là tập hợp các kiến thức, kỹ năng, thái độ (hay phẩm chất) mà
một nhà quản trị cần có để tạo ra hiệu quả trong các một chuỗi hoạt động quản trị, trong
môi trường khác nhau của tổ chức và ở các loại tổ chức khác nhau.
Ba yếu tố kiến thức (Knowledge), kỹ năng (Skills) và phẩm chất hay thái độ
(Attitudes) thuộc về mô hình “Tam giác năng lực” (ASK) do Benjamin Bloom giới thiệu
(1956). Trong đó:
Kiến thức được hiểu là những năng lực về thu thập tin dữ liệu, hiểu vấn đề, năng
lực ứng dụng, năng lực phân tích, tổng hợp, và năng lực đánh giá. Đây là những năng lực
cơ bản mà một cá nhân cần hội tụ khi tiếp nhận một công việc. Công việc càng phức tạp
thì cấp độ yêu cầu về các năng lực này càng cao.
Kỹ năng là năng lực thực hiện các công việc, biến kiến thức thành hành động.
Thông thường kỹ năng được chia thành các cấp độ chính như: bắt chước (quan sát và
hành vi khuôn mẫu), ứng dụng (thực hiện một số hành động bằng cách làm theo hướng
dẫn), vận dụng (chính xác hơn với mỗi hoàn cảnh), vận dụng sáng tạo (trở thành phản xạ
tự nhiên).
Phẩm chất thuộc về phạm vi cảm xúc và tình cảm, thường bao gồm các yếu tố
thuộc về thế giới quan tiếp nhận và phản ứng lại các thực tế, xác định giá trị và giá trị ưu
tiên. Các phẩm chất và hành vi thể hiện thái độ của cá nhân với công việc, động cơ, cũng
như những tố chất cần có để đảm nhận tốt công việc.
Về câu hỏi: nhà quản trị cần có những năng lực nào để đảm nhiệm tốt vai trò của
mình? Có rất nhiều quan điểm khác nhau giới thiệu hàng loạt năng lực cụ thể, trong đó
phổ biến nhất là việc nhận diện 06 loại năng lực quản trị theo Jackson, Hellriegel và
Slocum (Jackson et al, 2007) như sau:
(1) Năng lực truyền thông
Năng lực truyền thông là khả năng truyền đạt và trao đổi một cách hiệu quả thông
tin làm sao để mình và những người khác có thể hiểu rõ.
Vì quản trị bao gồm việc thực hiện công việc thông qua người khác nên năng lực

7
truyền thông là rất thiết yếu đối với việc thực hiện hiệu quả công việc quản trị. Năng lực
truyền thông bao gồm: truyền thông không chính thức, truyền thông chính thức và
thương lượng.
Năng lực truyền thông không đơn thuần là việc sử dụng một phương tiện truyền
thông cụ thể nào đó. Điều này có nghĩa, năng lực truyền thông tốt có thể bao gồm việc
giao tiếp trực tiếp, soạn thảo và đọc diễn văn trước hàng trăm thính giả, sử dụng e-mail
để phối hợp công việc với các thành viên trong nhóm làm việc ở các khu vực khác nhau
của quốc gia, hoặc trên thế giới. Truyền thông không phải là những gì chúng ta làm cho
người khác mà là những gì chúng ta làm cùng với họ, cho cả truyền thông chính thức và
không chính thức. Thông thường, đây là một tiến trình năng động (gửi - nhận), bao gồm
việc gửi các thông điệp cho người khác cũng như nhận các điệp văn từ người khác. Bên
cạnh kỹ năng nói và viết, truyền thông còn bao hàm cả việc lắng nghe, quan sát ngôn ngữ
cơ thể (các cử chỉ), nhận ra và hiểu biết các biểu hiện tinh tế về cử chỉ mà thỉnh thoảng
mọi người sử dụng để làm biến thể ý nghĩa của từ ngữ.
Năng lực truyền thông được cho là loại năng lực cơ bản nhất đối với nhà quản trị.
Nếu không tự mình diễn đạt và hiểu người khác qua văn bản, qua đối thoại, hay quan sát
cử chỉ (biểu hiện của động tác cơ thể), thì nhà quản trị không thể sử dụng các năng lực
khác một cách hiệu quả để hoàn thành công việc thông qua người khác. Nhà quản trị
cũng không thể quản trị một cách có hiệu quả và một mạng lưới các mối quan hệ rộng
lớn giúp liên kết họ với mọi người trong và ngoài tổ chức. Những công nhân sản xuất với
độ tuổi và giới tính khác nhau, kiến thức và kinh nghiệm khác nhau, nền tảng văn hoá và
đạo đức khác nhau, đòi hỏi các nhà quản trị phải nâng cao không ngừng năng lực truyền
thông của mình. Hơn nữa, quản trị hiệu quả nghĩa là làm sao cho mọi người đóng góp hết
ý tưởng và nỗ lực của họ trong bối cảnh và một thị trường toàn cầu cạnh tranh khốc liệt.
Hơn thế nữa, để đoán chắc nhà quản trị có thể hiểu rõ mọi người thì họ cần phải chân
thành và dễ dàng chấp nhận những thông tin phản hồi. Qua giao tiếp phi chính thức các
nhà quản trị có thể xây dựng một mạng lưới các giao tiếp xã hội. Bằng việc thường xuyên
giao tiếp không chính thức, các nhà quản trị chuẩn bị những cơ sở cho những cộng tác ở
bên trong và bên ngoài tổ chức.
Khả năng truyền thông trong các tình huống chính thức cũng rất quan trọng đối
với hiệu quả quản trị. Truyền thông chính thức, chẳng hạn như một bức thư, thường được
sử dụng để thông báo cho mọi người các hoạt động và các sự kiện liên quan giúp họ cập
nhật tình trạng của các dự án đang thực hiện. Các bản tuyên bố trước công chúng là ví dụ
khác của truyền thông chính thức. Cho dù là một nhà quản trị, các đồng nghiệp, cổ đông
hay một thành viên của công đoàn đi chăng nữa thì việc trình bày gây ấn tượng trước
công chúng có thể làm cho các thành phần liên quan quan tâm hơn đến tổ chức cũng như
gia tăng hình ảnh của công ty. Truyền thông chính thức cũng có thể diễn ra tại một cấp
công việc, trong các cuộc trò chuyện giữa các nhà cung cấp và khách hàng.
Công việc của các nhà quản trị cũng bao gồm cả việc thương lượng. Các nhà
thương thuyết giỏi cần tìm ra được những ý kiến đối lập và tìm cách để đáp ứng lại
8
những quan điểm trái ngược nhau. Xây dựng sự đồng thuận và sự cam kết là rất hữu ích
cho các cuộc thương lượng với các cộng sự, thuộc cấp cũng như với khách hàng. Các nhà
quản trị cũng phải thương lượng về việc sử dụng các nguồn lực với các thuộc cấp của
mình và giải quyết những tranh chấp xảy ra giữa các thành phần liên quan đến tổ chức.
Do các nhà quản trị phải dành nhiền thời gian cho việc giao tiếp, truyền thông nên
những người tuyển dụng cần lưu tâm tìm kiếm các nhà quản trị tương lai có thể truyền
thông một cách hiệu quả. Trong thực tế, chúng ta không thể chỉ rõ sự quan trọng của
truyền thông tốt. Trong thời đại mà các tổ chức ngày càng gia tăng tính chủ động cho
người lao động trong công việc cũng như giảm thiểu sự giám sát, việc thể hiện tốt các
khả năng giao tiếp chủ động trong đối thoại, viết và truyền thông điện tử là vô cùng thiết
yếu.
Các khía cạnh của năng lực truyền thông
Truyền thông không chính thức
+ Khuyến khích truyền thông hai chiều thông qua đặt câu hỏi để có được các
thông tin phản hồi, lắng nghe, và thiết lập những cuộc trò chuyện thân mật.
+ Hiểu được tình cảm của người khác.
+ Thiết lập các mối quan hệ cá nhân mạnh mẽ với mọi người.
Truyền thông chính thức
+ Thông báo các hoạt động và các sự kiện liên quan đến mọi người giúp họ cập
nhật các sự kiện, hoạt động.
+ Tạo ra khả năng thuyết phục, trình bày gây ấn tượng trước công chúng và kiểm
soát vấn đề tốt.
+ Viết rõ ràng, súc tích và hiệu quả, sử dụng các nguồn dữ liệu trên máy tính.
Thương lượng
+ Thay mặt nhóm để đàm phán một cách hiệu quả về vai trò và nguồn lực.
+ Rèn luyện kỹ năng phát triển các mối quan hệ và xử lý tốt các quan hệ với cấp
trên.
+ Thực hiện các hành động quyết đoán và công bằng đối với thuộc cấp.
(2) Năng lực hoạch định và điều hành
Năng lực hoạch định và điều hành bao gồm việc quyết định những nhiệm vụ cần
phải thực hiện, xác định rõ xem chúng có thể được thực hiện như thế nào, phân bổ các
nguồn lực để thực hiện các nhiệm vụ đó và giám sát toàn bộ tiến trình để đoán chắc rằng
chúng được thực hiện tốt. Đối với nhiều người, năng lực hoạch định và điều hành thường
xuất hiện trong tâm trí của họ trước tiên khi họ nghĩ về các nhà quản trị và công việc
quản trị.
Các khía cạnh của năng lực hoạch định và điều hành:
Thu thập, phân tích thông tin và giải quyết vấn đề.
+ Kiểm soát và sử dụng thông tin để xác định rõ các triệu chứng, các vấn đề và

9
những giải pháp có thể có.
+ Đưa ra quyết định kịp thời.
+ Tính toán những rủi ro và tiên liệu kết quả.
Hoạch định và tổ chức thực thi các dự án
+ Phát triển các kế hoạch và tiến độ để đạt được các mục tiêu một cách hiệu quả.
+ Phân định các ưu tiên trong thực thi nhiệm vụ và phân quyền để chịu trách
nhiệm.
+ Xác định, tổ chức và phân bổ các nguồn lực cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ.
Quản lý thời gian
+ Kiểm soát các vấn đề chung và các dự án theo thời gian.
+ Giám sát và duy trì công việc theo tiến độ hoặc thực hiện những thay đổi về tiến
độ nếu cần.
+ Thực hiện công việc một cách hiệu quả dưới áp lực của thời gian.
Hoạch định ngân sách và quản trị tài chính
+ Hiểu rõ ngân sách, các dòng chu chuyển tiền mặt, các báo cáo tài chính và biết
cách sử dụng chúng để ra quyết định.
+ Cập nhật đầy đủ và chính xác các số liệu tài chính.
+ Phác thảo các nguyên tắc tổng quát về ngân sách và làm việc với mọi người trên
những nguyên tắc này.
(3) Năng lực làm việc nhóm
Việc hoàn thành công việc thông qua những nhóm người có cùng trách nhiệm và
thực hiện công việc mang tính phụ thộc lẫn nhau yêu cầu năng lặc làm việc nhóm. Các
nhà quản trị có thể làm cho hoạt động nhóm trở nên hiệu quả hơn bằng những cách thức:
thiết kế nhóm một cách hợp lý, tạo lập môi trường hỗ trợ hoạt động nhóm, và quản trị sự
năng động của nhóm một cách thích hợp.
Thiết kế nhóm hay tổ chức nhóm là bước đầu tiên đối với bất kỳ một dự án được
thực hiện theo nhóm nào và là trách nhiệm của nhà quản trị hay người lãnh đạo nhóm.
Nhưng với các nhóm tự quản, toàn bộ các thành viên tham gia vào việc thiết kế nhóm.
Việc thiết kế nhóm bao gồm thiết lập các mục tiêu phải hoàn thành, xác định các công
việc cần thực hiện và thành viên nhóm cần thiết để hoàn thành những công việc đó. Các
thành viên nhóm sẽ xác định các mục tiêu của nhóm và những cam kết để thực hiện
chúng. Các thành viên trong một nhóm được thiết kế tốt thường hiểu rõ những nhiệm vụ
này cũng như biết cách đo lường kết quả thực hiện của nhóm, họ không bị lẫn lộn nhiệm
vụ của họ và nhiệm vụ của những nhóm khác. Một nhóm được thiết kế tốt chỉ bao gồm
một số lượng hợp lý các thành viên. Số thành viên trong nhóm quá nhiều sẽ khó tập
trung, nhưng nếu nhóm có quá ít thành viên thì công việc quá căng thẳng và khó có khả
năng đạt thành mục tiêu của nhóm một cách thành công.
Một nhóm được thiết kế tốt sẽ có khả năng đạt được kết quả cao, nhưng nó cần
10
phải có một môi trường hỗ trợ để huy động đầy đủ các tiềm năng của nó. Trong môi
trường hỗ trợ, các thành viên của nhóm được trao quyền để hoạt động dựa trên khả năng
suy xét tốt nhất của họ, không cần phải lúc nào cũng dựa vào những đề nghị của người
lãnh đạo nhóm hay nhà quản trị dự án. Việc khuyến khích, hỗ trợ cũng bao gồm việc chỉ
ra những đóng góp của các thành viên nhóm mà những năng lực độc đáo của họ là rất
quan trọng đối với nhóm và cần thừa nhận, khen ngợi và tưởng thưởng cho cả những
thành tựu thiểu số và thành công đa số. Một nhà quản trị có năng lực làm việc nhóm
thường rất tôn trọng người khác và được người khác tôn trọng. Các nhà quản trị thiếu
năng lực hợp tác thường được xem là người thô lỗ, hấp tấp, thiếu thiện cảm, thường làm
mất lòng và phật ý người khác. Một cách cơ bản, việc tạo ra một môi trường khuyến
khích, hỗ trợ bao gồm việc chỉ dẫn, tư vấn và tham mưu cho các thành viên trong nhóm
để họ cải thiện kết quả công việc hiện tại và chuẩn bị cho những thách thức trong tương
lai. Nuôi dưỡng tinh thần hợp tác cũng quan trọng như bản thân sự hợp tác. Các nhà quản
trị cần chú ý đến việc quản lý tính năng động của nhóm. Nếu các thành viên của nhóm
không quan tâm đến cả quá trình thì điều này cũng tương tự như họ từ chối hợp tác. Mọi
người luôn muốn được quan tâm.
Vì ngày càng nhiều tổ chức dựa trên việc tổ chức nhóm để cải thiện chất lượng,
năng suất và dịch vụ khách hàng nên tầm quan trọng của việc phát triển năng lực làm
việc nhóm càng gia tăng cũng như trở thành một thành viên của nhóm.
Các khía cạnh của năng lực làm việc nhóm:
Thiết kế nhóm
+ Thiết lập các mục tiêu rõ ràng để khích lệ việc thực hiện công việc của các thành
viên trong nhóm.
+ Cơ cấu thành viên của nhóm một cách hợp lý, lưu ý đến giá trị của các ý tưởng
đa dạng và các kỹ năng kỹ thuật cần thiết.
+ Xác định trách nhiệm chung cho cả nhóm và ấn định nhiệm vụ và trách nhiệm
cho từng thành viên của nhóm một cách thích hợp.
Tạo lập một môi trường khích lệ, hỗ trợ
+ Tạo lập môi trường mà trong đó sự hợp tác hiệu quả luôn được đánh giá kịp
thời, khích lệ, và khen thưởng.
+ Hỗ trợ nhóm trong việc xác định và sử dụng các nguồn lực cần thiết để hoàn
thành mục tiêu.
+ Hành động như là một huấn luyện viên, người tư vấn, cố vấn đối với các thành
viên trong nhóm.
Quản trị sự năng động của nhóm
+ Hiểu rõ những điểm mạnh và điểm yếu của từng thành viên trong nhóm và khai
thác các điểm mạnh của họ để hoàn thành các nhiệm vụ của nhóm.
+ Cởi mở đối với các mâu thuẫn và bất đồng và xử lý tốt chúng để nâng cao kết

11
quả công việc.
+ Chia sẻ sự tin cậy đối với mọi người.
(4) Năng lực hành động chiến lược
Hiểu rõ sứ mệnh tổng quát và các giá trị của tổ chức và đoán chắc rằng các hoạt
động của mình và của những thuộc cấp được phân định, phối hợp rõ ràng là những nội
dung chính yếu của năng lực hành động chiến lược. Năng lực hành động chiến lược bao
gồm: hiểu rõ về ngành mà tổ chức hoạt động, thấu hiểu tổ chức và thực hiện các hành
động chiến lược.
Ngày nay, mọi nhân viên ở tất cả các cấp và trong tất cả các lĩnh vực chức năng
của tổ chức đều chịu những áp lực để tư duy một cách chiến lược nhằm thực hiện tốt hơn
công việc của mình. Họ cần phải nhận thức rõ ràng những sự dịch chuyển về định hướng
chiến lược của công ty và cần tham dự vào những thay đổi đó. Các nhà quản trị cũng như
nhân viên nếu hiểu rõ về ngành hoạt động sẽ có thể tham dự một cách chính xác vào các
định hướng chiến lược và chuẩn bị sẵn sàng để đáp ứng các nhu cầu tương lai của tổ
chức. Do vậy đỡ phải tự mình tìm kiếm một công việc mới hơn khi định hướng của tổ
chức thay đổi.
Năng lực này cũng bao gồm cả khả năng thấu hiểu tổ chức - không chỉ là một đơn
vị cụ thể, nơi mà nhà quản trị đang làm việc - mà là một hệ thống các bộ phận liên quan.
Nó bao gồm việc hiểu rõ mối liên hệ giữa các bộ phận, các chức năng và các đơn vị trong
tổ chức và một sự thay đổi ở bộ phận này sẽ ảnh hưởng đến các bộ phận khác như thế
nào. Một nhà quản trị có năng lực hành động chiến lược được phát triển tốt có thể chẩn
đoán và đánh giá, xử lý các loại vấn đề khác nhau có thể nảy sinh trong quản trị. Nhà
quản trị cần suy nghĩ về các điều kiện ưu tiên tương đối hơn là cứng nhắc với các mục
tiêu và tiêu chuẩn. Tất cả các nhà quản trị, đặc biệt là các nhà nhà quản trị cấp cao cần
phải có năng lực hành động chiến lược. Các nhà quản trị cấp cao cần nhận thức những
thay đổi của môi trường tổ chức và chuẩn bị cho việc thực thi các hành động chiến lược.
Các khía cạnh của năng lực hành động chiến lược
Hiểu rõ về ngành
+ Hiểu rõ về ngành hoạt động và nhận ra một cách nhanh chóng những thay đổi
trong ngành có thể tạo ra những cơ hội và những đe doạ gì.
+ Biết được hành động của các đối thủ cạnh tranh và các đối tác chiến lược.
+ Có thể phân tích các xu hướng chung xảy ra trong ngành và các tác động của
chúng trong tương lai.
Thấu hiểu tổ chức
+ Hiểu rõ những sự quan tâm của các giới hữu quan (Stakeholders).
+ Hiểu rõ những điểm mạnh và những giới hạn của các chiến lược của từng đơn vị
kinh doanh.
+ Nắm vững các năng lực khác biệt trong tổ chức.

12
 Thực hiện các hành động chiến lược.
+ Phân định các ưu tiên và đưa ra các quyết định sứ mệnh của tổ chức và các mục
tiêu chiến lược.
+ Nhận thức rõ những thách thức quản trị của từng phương án chiến lược và khắc
phục chúng.
+ Thiết lập các chiến thuật và các mục tiêu tác nghiệp giúp cho việc thực hiện
chiến lược dễ dàng.
(5) Năng lực nhận thức toàn cầu
Việc thực hiện công việc quản trị trong một tổ chức thông qua việc phối hợp sử
dụng các nguồn lực nhân sự, tài chính, thông tin và nguyên liệu từ nhiều quốc gia và đáp
ứng nhu cầu thị trường với sự đa dạng về văn hoá đòi hỏi các nhà quản trị phải có năng
lực nhận thức toàn cầu. Không phải tất cả các công ty đều sản xuất sản phẩm và cung cấp
dịch vụ cho thị trường toàn cầu. Không phải tất cả các công ty đều cần phải thiết lập các
hoạt động ở những quốc gia khác để đạt được những lợi thế về thuế hoặc giá nhân công
rẻ hay được đào tạo tốt hơn. Tuy vậy, trong sự nghiệp của mình các nhà quản trị có thể sẽ
làm việc cho một tổ chức có phạm vi hoạt động mang tính quốc tế. Để chuẩn bị cho
những cơ hội như vậy, nhà quản trị tương lai nên bắt đầu phát triển năng lực nhận thức
toàn cầu của mình, cụ thể là: nhận thức và hiểu biết rõ về văn hoá và cởi mở, nhạy cảm
về văn hoá.
Trong quá trình trưởng thành và hấp thụ nền giáo dục ở mỗi quốc gia hay khu vực
cụ thể, một cách tự nhiên con người cũng phát triển nền tảng văn hoá của mình cũng như
nhận rõ những lực lượng chi phối cuộc sống của họ và công việc kinh doanh. Những lực
lượng này bao gồm địa lý và khí hậu, định hướng chính trị, khuynh hướng và hệ thống
kinh tế, lịch sử, tôn giáo, giá trị, niềm tin và các phong tục địa phương. Cho đến khi
chúng ta trở thành một nhà quản trị, tự thân các giá trị văn hoá trở thành một phần của
mình mà không cần phải dành nhiều thời gian để phát triển hơn nữa kiến thức và những
hiểu biết chung về nó. Tuy vậy, trừ phi phải đi du lịch thường xuyên, hoặc thực hiện
những nghiên cứu đặc biệt liên quan đến văn hoá của quốc gia khác như là một phần
trong chương trình giáo dục phổ thông của mình, chúng ta cần phải có những hiểu biết
nhất định về các quốc gia khác không kể các quốc gia có chung đường biên giới với nước
mình. Khi hoạt động kinh doanh trở nên mang tính toàn cầu, nhiều nhà quản trị cần có
kiến thức và những hiểu biết về văn hoá của ít nhất là một số quốc gia, chẳng hạn các
quốc gia của các nhà cung cấp hoặc những quốc gia có các thị trường mới xuất hiện.
Hiểu biết về văn hoá của các quốc gia khác là không đủ mà cần phải có những
phẩm chất và kỹ năng vận dụng những hiểu biết đó một cách hiệu quả. Một thái độ cởi
mở với những khác biệt về văn hoá cũng như nhạy cảm với những khác biệt đó có tầm
quan trọng đặc biệt đối với bất cứ ai làm việc ở nhiều quốc gia khác nhau. Sự cởi mở và
nhạy cảm về văn hoá, đầu tiên và tiên quyết là việc nhận thức rõ ràng văn hoá ảnh hưởng
đến sự khác biệt trong tư duy và hành động như mình, hoặc mọi người đương nhiên sẽ

13
hiểu rõ quan điểm của mình. Hơn nữa, sự cởi mở và nhạy cảm còn có nghĩa phải xem xét
một cách tích cực các giá trị văn hoá khác có thể tạo nên sự khác biệt trong tư duy như
thế nào, cũng như cần xem xét giá trị văn hoá tác động như thế nào đến hành vi.
Hiểu biết về các nền văn hoá khác và có một thái độ cởi mở và nhạy cảm về
những khác biệt văn hoá đặt nền móng cho các mối quan hệ công việc với mọi người có
những nền tảng văn hoá khác nhau. Trong nhiều nền văn hoá, ngôn ngữ, các nghi thức xã
giao thích hợp, và những kỹ năng thương lượng sẽ hỗ trợ rất nhiều cho việc phát triển các
mối quan hệ công việc hiệu quả. Tuỳ thuộc vào công việc của mình mà chúng ta cũng
cần học về hệ thống luật pháp, các phương pháp kế toán, những kỹ thuật thuê mướn…
cuả các quốc gia chuyên biệt. Vì có quá nhiều nền văn hoá và do việc dự toán tầm quan
trọng của các giá trị văn hoá đó đối với mọi người trong tương lai là rất khó khăn, nên để
phát triển năng lực nhận thức toàn cầu liên quan đến nhiều nền văn hoá trên thế giới các
nhà quản trị cần phải phát triển một nền tảng nhận thức tốt về văn hoá.
Do những khác biệt về ngôn ngữ và văn hoá, các tổ chức cần cân nhắc đến nhãn
hiệu các sản phẩm khi kinh doanh trên thị trường quốc tế. Sự chuyển ngữ không phù hợp
có thể mang lại kết quả tiêu cực cho sản phẩm và công ty. Thị trường toàn cầu là phức
tạp và rất khó để hiểu biết đầy đủ.
Không phải tất cả các nhà quản trị đều cùng chia sẻ những hiểu biết chung về văn
hoá trên phạm vi toàn thế giới. Nhà quản trị quốc tế cần am hiểu tín ngưỡng, ngôn ngữ,
giá trị, luật pháp và đạo đức của các xã hội khác. Việc hiểu biết những hành vi của các
nền văn hoá khác có thể giúp tổ chức và nhà quản trị xác định các hành động thích hợp
nhất.
Các khía cạnh của năng lực nhận thức toàn cầu
Hiểu biết và có kiến thức về văn hoá
+ Hiểu biết và cập nhật các khuynh hướng và các sự kiện chính trị, xã hội và kinh
tế trên toàn thế giới.
+ Nhận thức rõ sự tác động của các sự kiện quốc tế đến tổ chức.
+ Hiểu, đọc và nói thông thạo hơn một ngôn ngữ khác.
Cởi mở và nhạy cảm về văn hoá
+ Hiểu rõ đặc trưng của những khác biệt về quốc gia, dân tộc và văn hoá và nên
cởi mở khi xem xét những khác biệt này một cách khách quan và trung thực.
+ Nhạy cảm đối với những xử sự văn hoá riêng biệt và có khả năng thích nghi một
cách nhanh chóng với các tình huống mới.
+ Điều chỉnh hành vi một cách thích hợhp khigiao tiếp với những người có những
nền tảng về dân tộc, chủng tộc và văn hoá khác.
(6) Năng lực tự quản
Con người phải có trách nhiệm đối với cuộc sống của mình bên trong cũng như
bên ngoài công việc - điều này ám chỉ đến năng lực tự quản. Thông thường, khi mọi việc

14
tiến triển không tốt, mọi người có khuynh hướng đổ các khó khăn của mình cho hoàn
cảnh. Những nhà quản trị thành công không rơi vào cái bẫy đó. Năng lực tự quản bao
gồm: Xử lý công việc trung thực và có đạo đức; Có nghị lực và nỗ lực cá nhân; Cân bằng
giữa công việc và cuộc sống; và Khả năng tự nhận thức và phát triển.
Các khía cạnh của năng lực tự quản
Xử lý công việc trung thực và có đạo đức
+ Có những chuẩn mực cá nhân rõ ràng đảm bảo tạo nên nền tảng cho việc duy trì
cách cư xử trung thực và có đạo đức.
+ Sẵn lòng thừa nhận những sai lầm.
+ Chịu trách nhiệm về các hành động của mình.
Nghị lực và nỗ lực cá nhân
+ Có trách nhiệm và có tham vọng cũng như động lực để hoàn thành mục tiêu.
+ Làm việc chăm chỉ để hoàn thành công việc.
+ Bền chí để đương đầu với những trở ngại và biết cách vươn lên (khả năng hồi
phục) từ thất bại.
Cân bằng giữa công việc và cuộc sống
+ Thiết lập một sự cân bằng hợp lý giữa công việc và các khía cạnh khác của cuộc
sống sao cho không có vấn đề nào của cuộc sống bị sao lãng.
+ Có khả năng tự chăm sóc bản thân cả về thể xác lẫn tinh thần, biết cách giảm và
loại bỏ sự căng thẳng.
+ Biết xử lý và tự thiết lập các mục tiêu liên quan giữa công việc và cuộc sống.
Tự nhận thức và phát triển
+ Có những mục đích nghề nghiệp và cá nhân rõ ràng.
+ Sử dụng những điểm mạnh để tạo lợi thế và tìm cách cải thiện hoặc bù đắp cho
những điểm yếu.
+ Biết phân tích và học hỏi từ những kinh nghiệm trong công việc và cuộc sống.
b. Các kỹ năng quản trị cơ bản
Kỹ năng là năng lực của con người có thể đưa kiến thức vào thực tế để đạt được
kết quả mong muốn với hiệu quả và hiệu suất cao. Katz (2009), trong cuốn sách rất nổi
tiếng của mình với tựa đề “Skills of an effective administrator / Kỹ năng của một nhà
quản trị hiệu quả” đã tổng hợp ba nhóm kỹ năng mà mỗi nhà quản trị cần phải có, gồm:
Kỹ năng tư duy / nhận thức / khái niệm hóa (Conceptual skills); Kỹ năng nhân sự
(Human skills); Kỹ năng kỹ thuật / chuyên môn (Technical skills);
Kỹ năng tư duy / nhận thức / khái niệm hóa (Conceptual skills)
Kỹ năng tư duy là khả năng dựa trên hiểu biết để nhìn nhận tổ chức ở góc độ tổng
thể và mối quan hệ giữa các bộ phận. Kỹ năng tư duy là cần thiết cho tất cả nhà quản trị
nhưng đặc biệt quan trọng cho nhà quản trị cấp cao. Khi nhà quản trị di chuyển lên trên
theo cấp quản trị đòi hỏi họ phải phát triển kỹ năng tư duy nếu không thì việc thăng tiến

15
của họ sẽ bị giới hạn. Một người quản đốc phân xưởng (quản trị cấp cơ sở) lâu năm, vốn
gắn chặt với các vấn đề kỹ thuật hơn là suy nghĩ chiến lược sẽ không thực hiện công việc
tốt ở vị trí quản trị cấp cao, đứng đầu của tổ chức. Rất nhiều trách nhiệm của nhà quản trị
cấp cao, ví dụ như ra quyết định, phân bổ nguồn lực và đổi mới cần một tầm nhìn bao
quát, rộng lớn hơn.
Kỹ năng nhân sự (Human skills)
Kỹ năng nhân sự là khả năng của nhà quản trị làm việc với và thông qua người
khác và khả năng làm việc một cách hiệu quả như là một thành viên nhóm. Kỹ năng này
được minh họa theo cách thức mà nhà quản trị có quan hệ với người khác, bao gồm khả
năng động viên, tạo thuận lợi, điều phối, lãnh đạo, truyền thông và giải quyết mâu thuẫn.
Nhà quản trị với kỹ năng làm việc với con người cho phép cấp dưới phát biểu ý kiến mà
không có sự sợ hãi hoặc bông đùa, và khuyến khích sự tham gia của họ.
Kỹ năng kỹ thuật / chuyên môn (Technical skills)
Kỹ năng chuyên môn là khả năng am hiểu và thành thạo trong thực hiện các công
việc cụ thể. Kỹ năng chuyên môn bao gồm sự tinh thông về các phương pháp, kỹ thuật và
thiết bị liên quan đến các chức năng cụ thể như marketing, sản xuất hoặc tài chính. Kỹ
năng chuyên môn cũng bao gồm những kiến thức chuyên môn, khả năng phân tích và sử
dụng các công cụ và kỹ thuật để giải quyết vấn đề trong một lĩnh vực cụ thể.
Các nhà quản trị cần có ba kỹ năng trên nhưng tầm quan trọng của chúng tùy
thuộc vào các cấp quản trị khác nhau trong tổ chức như được trình bày trong hình 1.4
dưới đây.

Hình 1. 4 Các kỹ năng tương ứng với cấp bậc quản trị

Hình 1.4 chỉ ra rằng ở những cấp quản trị càng cao thì càng cần nhiều những kỹ
năng về tư duy. Ngược lại ở những cấp quản trị càng thấp, thì càng cần nhiều kỹ năng về
chuyên môn. Kỹ năng về nhân sự thì ở đâu, ở cấp nào cũng cần và cũng đều là quan
trọng.

16
 Mặc dù vậy, trên thực tế thường đòi hỏi cụ thể về mức độ kỹ năng nhân sự có thể
có sự khác nhau tùy theo loại cán bộ quản trị, nhưng xét theo quan điểm của nhiều nhà
kinh tế thì nó lại đóng vai trò quan trọng nhất, góp phần làm cho các nhà quản trị thực
hiện thành công các loại kỹ năng khác của mình và góp phần vào việc đạt được thành
công về mục tiêu chung của cả tổ chức.
1.3. Đối tượng, phạm vi và phương pháp nghiên cứu của khoa học quản trị
1.3.1. Đối tượng của khoa học quản trị
Khi xác định đối tượng của khoa học quản trị, cần xuất ra từ thực tế của khoa học
quản trị với tư cách là chức năng của lao động xã hội. Trong quá trình làm việc, con
người hoạt động trong các mối quan hệ nhất định với nhau, nghiên cứu quá trình quản trị
có nghĩa là nghiên cứu hệ thống giữa người với người trong quá trình đó, tìm ra quy luật
hình thành quan hệ, trên cơ sở đó xây dựng các nguyên tắc, các hình thức và phương
pháp thực hiện các quản hệ quản trị.
Có thể xác định quan hệ quản trị là đối tượng của khoa học quản trị. Quan hệ quản
trị là tổ hợp phức tạp những mối liên hệ và tác động qua lại của con người và tập thể
trong quá trình chuẩn bị và thực hiện sự tác động quản trị. Các quan hệ quản trị có thể
được phân loại như sau:
- Thứ nhất, quan hệ giữa hệ thống quản trị và bị quản trị.
- Thứ hai, các quan hệ quản trị tồn tại ngay bên trọn hệ thống quản trị, gồm: quan
hệ giữa các cấp bậc quản lý, quan hệ giữa các khâu trong qui trình quản trị, quan hệ giữa
các chức năng quản trị, hay quan hệ giữa người lãnh đạo và nhân viên.
- Thứ ba, các quan hệ quản trị giữa tổ chức với môi trường, vd như quan hệ tác
động giữa yếu tố kinh tế, chính trị, văn hóa, xã hội, đối thủ cạnh tranh... đến với hoạt
động quản trị của tổ chức.
1.3.2. Nội dung của khoa học quản trị
Khoa học quản trị nghiên cứu những vấn đề lý luận về quản trị và ứng dụng của
nó vào thực tế quản trị. Các nội dung cơ bản của khoa học quản trị gồm:
- Cơ sở và phương pháp luận hình thành khoa học quản trị
- Môi trường quản trị
- Các chức năng quản trị
- Tiến trình quản trị
- Hoàn thiện hệ thống quản trị.
1.4. Vận dụng các quy luật và nguyên tắc trong quản trị
1.4.1. Vận dụng quy luật trong quản trị
a. Khái niệm quy luật
Quy luật là mối liên hệ bản chất, tất yếu, phổ biến, bền vững thường xuyên lặp đi
lặp lại của các sự vật và hiện tượng trong những điều kiện nhất định. Mọi sự vật hiện
tượng đều do các quy luật khách quan chi phối, do vậy khi xem xét quy luật điều quan
17
trọng là phải tính đến điều kiện của nó.
b. Đặc điểm của quy luật
Các quy luật đều có một số đặc điểm sau:
- Con người không thể tạo ra quy luật nếu điều kiện của quy luật chưa có, ngược
lại cũng không thể xóa bỏ được quy luật nếu điều kiện tồn tại của nó vẫn còn.
- Các quy luật tồn tại và hoạt động không lệ thuộc vào việc con người có nhận biết
được nó hay không.
- Các quy luật đan xen vào nhau tạo thành một hệ thống thống nhất, nhưng khi xử
lý cụ thể thường chỉ do một hoặc một số quy luật quan trọng chi phối.
c. Phân loại quy luật
Hoạt động quản trị chịu sự tác động của hàng loạt quy luật khách quan, đồng thời
bản thân quản trị cũng có quy luật riêng của nó. Thực hiện quản trị có hiệu quả là động
lực quan trọng thúc đẩy sự phát triển của các tổ chức và nền kinh tế quốc dân, cho nên
trong quản trị tất yếu phải nhận thức và vận dụng các quy luật một cách đúng đắn, khoa
học. Có thể khái quát một số loại quy luật sau:
Các quy luật tự nhiên - kỹ thuật
Ngày nay quản trị bao quát trên mọi lĩnh vực hoạt động của con người, trong đó
con người sống trong môi trường tự nhiên, khai thác tự nhiên, lợi dụng các điều kiện tự
nhiên để phục vụ con người, biến những kiến thức về tự nhiên thành các kiến thức kỹ
thuật và công nghệ để tiến hành sản xuất, đáp ứng yêu cầu phát triển xã hội. Quản trị
trước hết là biết khai thác có hiệu quả và bảo vệ các điều kiện tự nhiên phục vụ cho con
người, trong đó quản trị sản xuất và quản trị môi trường sinh thái đang trở thành những
vấn đề cấp thiết mang tính toàn cầu. Sự phát triển khoa học công nghệ đã cho phép con
người nắm sâu các quy luật tự nhiên, phát triển kỹ thuật, thực hiện công nghiệp hoá, hiện
đại hoá, xây dựng xã hội văn minh hiện đại.
Đối với những nước đang phát triển như Việt Nam thì điều đó càng có ý nghĩa cấp
thiết nhằm nâng cao năng suất lao động và mức sống của người dân.Tuy nhiên sự phát
triển khoa học công nghệ cũng để lại những hậu quả nặng nề về tài nguyên, môi trường.
Con người phải trả giá đắt, bị trừng phạt do đã coi thường các quy luật của tự nhiên. Do
đó trong quản trị nói chung và quản trị sản xuất nói riêng, người quản trị phải nắm được
các quy luật tự nhiên, các hiểu biết về kỹ thuật, công nghệ nhằm tiến hành sản xuất có
hiệu quả đi đôi với bảo vệ tài nguyên và môi trường sinh thái.
Các quy luật kinh tế - xã hội
Trong mỗi hình thái kinh tế - xã hội đều tồn tại một hệ thống các quy luật khách
quan bao gồm :
- Các quy luật phổ biến: quy luật về sự phù hợp giữa quan hệ sản xuất với tính
chất và trình độ của lực lượng sản xuất; quy luật sản xuất và nhu cầu ngày càng tăng...
- Các quy luật chung: các quy luật tồn tại và tác động trong các hình thái kinh tế -

18
xã hội khác nhau trong đó đáng chú ý là quy luật sản xuất hàng hoá tồn tại trong một số
hình thái kinh tế - xã hội không chỉ riêng của chủ nghĩa tư bản. Đã có lúc chúng ta nhầm
lẫn quy luật chung với quy luật đặc thù, coi sản xuất hàng hóa và kinh tế thị trường là của
riêng chủ nghĩa tư bản, chỉ nhấn mạnh mặt trái của kinh tế thị trường dẫn tới định kiến
phủ nhận quy luật sản xuất hàng hóa, kinh tế thị trường trong chủ nghĩa xã hội.
Một số quy luật kinh tế cần được xem xét vận dụng trong khoa học quản trị được
nêu dưới đây:
+ Quy luật giá trị
Là quy luật kinh tế căn bản của sản xuất và trao đổi hàng hóa. Nội dung của quy
luật này là sản xuất và trao đổi phải trên cơ sở thời gian lao động xã hội cần thiết để sản
xuất và tái sản xuất ra hàng hóa đó.
Thực hiện đúng yêu cầu (nội dung) nói trên quy luật giá trị có tác dụng điều tiết
sản xuất và lưu thông, kích thích khoa học kỹ thuật và lực lượng sản xuất phát triển, giảm
bớt sự phân hóa giàu nghèo.
+ Quy luật lưu thông tiền tệ
Còn sản xuất hàng hóa thì còn lưu thông hàng hóa và lưu thông tiền tệ - Quy luật
lưu thông tiền tệ xuất hiện và tồn tại là một tất yếu khách quan.
Nội dung của quy luật này thể hiện ở mối quan hệ giữa lượng tiền tệ phát hành với
các nhân tố có liên quan. C.Mác trình bày nội dung quy luật này qua công thức sau:

Trong đó:
- M là lượng tiền phát hành cần thiết cho lưu thông
- P là mức giá cả hàng hóa, dịch vụ
- Q là khối lượng hàng hóa, dịch vụ đem ra lưu thông
- V là vòng quay trung bình của đồng tiền cùng loại
Cần ý thức rằng quy luật lưu thông tiền tệ như đã phân tích ở trên là quy luật lưu
thông của tiền (vàng). Khi vận dụng quy luật này trong điều kiện tiền giấy, thì tình hình
có sự khác đi nhất định. Vì tiền giấy không có tác dụng tự điều chỉnh qua hai kênh lưu
thông và tích luỹ như tiền (vàng). Bởi vậy, để quy luật này có hiệu lực trong điều kiện
tiền giấy phải rất coi trọng khi điều khiển và khống chế lượng tiền giấy phát hành cho lưu
thông.
Trong nền kinh tế thị trường hiện đại làm xuất hiện nhiều loại tiền như: tiền mặt,
tiền ghi sổ, tiền điện tử. Việc tính toán lượng tiền phát hành sẽ phức tạp hơn nhiều, nên
quy luật lưu thông tiền tệ của C.Mác mang nhiều ý nghĩa về mặt định tính hơn là về mặt
định lượng. Bởi vậy, khi vận dụng cần lưu ý đặc điểm này, nhất là khi nền kinh tế tồn tại
nhiều thành phần, hệ thống ngân hàng, trình độ chuyên môn và cơ sở vật chất chưa được
hiện đại hóa; chưa phù hợp với trình độ và thông lệ quốc tế.

19
 + Quy luật cung cầu hàng hóa, dịch vụ
Lý luận và thực tiễn đều khẳng định: ở nơi nào có nhu cầu thì ở nơi đó cũng xuất
hiện luồng cung ứng hàng hóa, dịch vụ để hình thành mối quan hệ cung cầu.
Mối quan hệ nhân quả giữa cung và cầu liên tục diễn ra trên thị trường tồn tại một
cách khách quan, độc lập đối với ý chí của con người được gọi là quy luật cung cầu.
Sự hoạt động của quy luật này thể hiện cơ chế vận động giữa giá cả thị trường và
giá trị hàng hóa thông qua các trường hợp: Cung bằng cầu, cung lớn hơn cầu và cung nhỏ
hơn cầu.
Quy luật cung cầu giải thích rõ nhất, chính xác nhất vì sao giữa giá trị và giá cả thị
trường lại không ăn khớp với nhau, tạo điều kiện cho quy luật giá trị có cơ chế hoạt động.
Tuy cung cầu không trực tiếp quyết định sự hình thành giá trị hàng hóa, nhưng nó cũng
ảnh hưởng gián tiếp đến chu kỳ sản xuất sau đối với việc hình thành giá trị hàng hóa,
thông qua tác động của thị trường làm thay đổi điều kiện sản xuất và thay đổi năng suất
lao động; giúp các nhà quản trị có những quyết định năng động, linh hoạt trong sản xuất
kinh doanh và trong ký kết các hợp đồng kinh tế.
Tóm lại, nghiên cứu các quy luật giá trị, lưu thông tiền tệ và cung cầu không chỉ
để nhận thức lực lượng khách quan chi phối cơ chế thị trường, mà còn có ý nghĩa đối với
việc thực hiện chức năng quản trị ở cả tầm quản trị kinh tế vĩ mô của Nhà nước và quản
trị kinh tế vi mô của các tổ chức, doanh nghiệp.

Hình 1. 5 Các quy luật kinh tế

Từ sơ đồ trên cho thấy không thể làm chủ nền kinh tế thị trường và cơ chế vận
hành của nó nếu không nắm bắt và vận dụng một cách tổng hợp các quy luật kinh tế nói
trên trong kinh tế và quản trị kinh tế. Cũng từ sơ đồ trên cho thấy các quy luật cạnh tranh,
quy luật lưu thông tiền tệ và quy luật cung cầu chỉ là những quy luật kinh tế phát sinh từ
quy luật giá trị. Nó có tác dụng bổ sung và thông qua bổ sung tạo ra vẻ đẹp cho sự hoạt
động hay tạo ra cơ chế hoạt động của quy luật giá trị. Từ đó, cần phê phán những quan
điểm không đúng, khi họ cường điệu quá đáng, thậm chí thừa nhận quy luật cung cầu, mà
không thừa nhận quy luật giá trị với tư cách là quy luật kinh tế căn bản của sản xuất và
trao đổi hàng hóa đã được các nhà kinh tế chính trị tư sản cổ điển và C Mác phát hiện và
hoàn thiện quy luật này.
Các quy luật này luôn tạo ra những áp lực mạnh mẽ, liên tục đối với tổ chức. Sự

20
tranh đua giữa các đối thủ trên thị trường làm cho tổ chức phải áp dụng những chiến lược
nhằm duy trì vị thế của tổ chức, tìm kiếm cơ hội phát triển trong thị trường mà tổ chức
đang hoạt động với những hàng hóa và dịch vụ hiện có. Trong điều kiện sản xuất hàng
hóa dựa trên cơ sở chế độ tư hữu những biến động tự phát của giá cả xung quanh giá trị là
hợp quy luật. Điều đó gắn liền với sự cạnh tranh giữa những người sản xuất và với những
sự thay đổi thường xuyên trong quan hệ tỷ lệ giữa cung và cầu về hàng hóa. Nhờ có
những biến động này, nên quy luật giá trị và cung cầu trở thành nhân tố điều tiết tự phát
cơ cấu giữa các ngành và các lĩnh vực, giúp cho nhà sản xuất mở rộng hoặc thu hẹp quy
mô sản xuất, tạo ra sự cân đối giữa cung và cầu của tất cả các hàng hóa và dịch vụ trong
nền kinh tế, giúp cho nhà quản trị có thể đối phó với sự thay đổi, tính không ổn định của
môi trường, sử dụng có hiệu quả các nguồn lực hạn chế của tổ chức.
Sự hoạt động của các quy luật kinh tế - xã hội là khách quan và vì vậy không thể
dung hợp được việc giải thích các quy luật đó một cách tùy tiện với việc coi thường nội
dung của các quy luật đó trong thực tiễn của đời sống kinh tế. Ngay cả việc sùng bái các
quy luật kinh tế, việc thừa nhận sự bất lực của con người trước sự hoạt động của các quy
luật cũng không thể chấp nhận được. Ngày nay con người chẳng những có thể nhận thức
được một cách sâu sắc nội dung của các quy luật kinh tế mà còn tạo ra những điều kiện
thuận lợi tối đa cho các quy luật đó hoạt động, do đó mở ra địa bàn rộng lớn để chúng
biểu hiện được đầy đủ hơn và có hiệu quả hơn. Tất cả những điều đó tạo ra khả năng và
sự cần thiết phải nhận thức và vận dụng các quy luật kinh tế vì lợi ích của xã hội, tổ chức
và mọi thành viên trong xã hội. Đặc biệt trong quá trình chuyển sang nền kinh tế thị
trường thì cơ chế thị trường tác động vào mọi hoạt động kinh tế - xã hội, đòi hỏi người
quản trị ở bất kỳ lĩnh vực nào cũng đều phải nắm được tính chất hai mặt của cơ chế thị
trường để có nhận thức và thái độ khách quan, đưa ra được những quyết sách phù hợp
nhằm phát huy mặt tích cực và hạn chế mặt tiêu cực của cơ chế thị trường.
Các quy luật tâm lý
Thực chất của hoạt động quản trị là những hoạt động xử lý quan hệ giữa con người
với con người, là sự tác động vào tâm lý con người để tạo động lực cho họ hành động
nhằm đạt được mục tiêu chung của tổ chức. Các quy luật tâm lý trong quản trị là các mối
liên hệ tất nhiên phổ biến, bản chất về mặt tâm lý của con người, đám đông, xã hội trong
hoạt động quản trị.
Các quy luật tâm lý thể hiện trong tính cách, năng khiếu, nhu cầu, lợi ích, cách suy
nghĩ, ứng xử, động cơ... và cuối cùng thể hiện ra hành vi trước các quyết định quản trị.
Lewin, nhà tâm lý học về các tổ chức, người Mỹ, khi nghiên cứu hành vi người tiêu dùng
đặc biệt về việc mua sắm những thứ hàng lâu bền đã chỉ rõ: "Hành vi, hàm số của không
gian sống, được quy định bởi sự tương tác giữa cá nhân và môi trường. Do đó mua sắm
không chỉ phụ thuộc vào hoàn cảnh kinh tế, vào những tài sản hiện có, vào khả năng tài
chính của người mua, mà còn phụ thuộc vào những thiên hướng tâm lý, vào sự cảm nhận
của họ về hoàn cảnh, tức là những thái độ, những động cơ, những mong đợi, mức độ
khao khát của họ... Sự cảm nhận ấy được một số đông người tán thưởng và có ảnh hưởng
21
tới những quyết định mua sắm (tiết kiệm hay đầu tư)". Xã hội càng phát triển tính cộng
đồng, tính xã hội càng cao, do vậy trong quản trị, để phát huy tính sáng tạo của mỗi cá
nhân và sức mạnh của cộng đồng đòi hỏi người lãnh đạo phải nắm vững và vận dụng các
quy luật tâm lý để nâng cao trình độ và hiệu quả quản trị.
Các quy luật tổ chức quản trị
Đây là những quy luật tác động trực tiếp vào hoạt động quản trị. Tổ chức là một
chức năng của quản trị và là yếu tố cơ bản để hình thành cơ cấu bộ máy quản trị cùng các
mối quan hệ giữa chúng. Người ta sẽ không quản trị được hoặc quản trị kém hiệu quả nếu
hệ thống tổ chức rối loạn, không ổn định. Bản thân tổ chức lại là một môn khoa học rất
phức tạp, nó có quy luật riêng. Đứng về phương diện quản trị là việc phối hợp các hoạt
động cần thiết để đạt được mục tiêu, là việc giao phó mỗi nhóm cho mỗi người quản trị
với quyền hạn cần thiết để giám sát nó và là việc tạo điều kiện cho sự liên kết ngang và
dọc trong cơ cấu tổ chức, liên kết những bộ phận riêng rẽ thành một hệ thống, hoạt động
nhịp nhàng như một cơ thể thống nhất. Sự phát triển của xã hội đã chứng minh rằng tổ
chức là một nhu cầu không thể thiếu được trong mọi hoạt động kinh tế - xã hội. Khi
những hoạt động kinh tế - xã hội ngày càng rộng lớn và phức tạp thì vai trò của nó ngày
càng tăng. Nó là nguyên nhân của mọi nguyên nhân dẫn tới thành công hay thất bại trong
hoạt động của một tổ chức và giữ một vai trò to lớn trong quản trị, vì:
- Thứ nhất, tổ chức làm cho các chức năng khác của hoạt động quản trị thực hiện
có hiệu quả.
- Thứ hai, từ khối lượng công tác quản trị mà xác định biên chế, sắp xếp con
người.
- Thứ ba. tạo điều kiện cho việc hoạt động tự giác và sáng tạo của các thành viên
trong tổ chức tạo nên sự phối hợp ăn khớp nhịp nhàng trong cơ quan quản trị và đối
tượng quản trị.
- Thứ tư, dễ dàng cho việc kiểm tra, đánh giá tất cả những công việc đó của công
tác tổ chức đòi hỏi những kiến thức mà người quản trị phải nắm như mối quan hệ giữa
các cấp quản trị và khâu quản trị, giữa tập trung và phân cấp về quyền hạn và trách nhiệm
trong tổ chức v.v... để có thể vận dụng trong hoạt động quản trị của mình. Mục đích của
việc vận dụng các quy luật tổ chức là làm cho những mục tiêu trở nên có ý nghĩa và góp
phần tăng thêm tính hiệu quả về mặt quản trị.
Nhận thức và vận dụng quy luật trong quản trị là quá trình khó khăn phức tạp, chịu
sự chi phối của rất nhiều quy luật, những quy luật đó luôn ẩn giấu đằng sau các hiện
tượng và biểu hiện ra bên ngoài rất khác nhau tùy theo điều kiện cụ thể. Do vậy, nhận
thức và vận dụng quy luật trong quản trị, đòi hỏi người quản trị:
- Phải có trình độ lý luận, kiến thức nhất định. Có sự am hiểu về tự nhiên - xã hội -
tư duy. Đó là cơ sở giúp cho con người hiểu được quy luật, biết được xu hướng vận động
và tác động của quy luật.
- Phải có bản lĩnh vững vàng cả về chính trị và khoa học. Nếu không có bản lĩnh
22
thì hoặc là bị động, thụ động trước sự vận động phát triển của sự vật hoặc ngược lại sẽ
phủ nhận quy luật, dẫn đến những hậu quả xấu.
- Phải có phương pháp luận đúng đắn, phải tính đến các điều kiện vận động, điều
kiện phát sinh và phát huy tác dụng của các quy luật đó là điều kiện kinh tế, điều kiện xã
hội, điều kiện tự nhiên, điều kiện dân trí, đặt trong các điều kiện không gian và thời gian
cụ thể nhất định. Do vậy phải có quan điểm lịch sử cụ thể.
Các hiện tượng kinh tế xã hội luôn luôn vận động và phát triển. Hoạt động kinh tế
- xã hội càng năng động thì sự vận động và biến đổi của đối tượng quản trị càng lớn,
ngoài ra còn chịu tác động của môi trường, của các yếu tố khách quan và chủ quan khác.
Do đó khi xem xét các quy luật trong quản trị phải có quan điểm động và theo xu hướng
phát triển.
Quản trị luôn luôn chịu sự tác động của hàng loạt quy luật có mối quan hệ hữu cơ
với nhau, khi vận dụng quy luật để giải quyết những vấn đề thực tiễn quản trị đòi hỏi phải
đặt sự vật, hiện tượng trong sự tồn tại và vận động của hệ thống như là một chỉnh thể hữu
cơ và có mối quan hệ tác động lẫn nhau và với môi trường. Do vậy phải có quan điểm hệ
thống trong quá trình nhận thức và vận dụng.
Nắm bắt và vận dụng các quy luật trong quản trị là một việc rất khó và phức tạp,
ngoài yếu tố khoa học còn phải có nghệ thuật, phải xuất phát từ thực tiễn, nắm vững thực
tiễn, lấy thực tiễn làm tiêu chuẩn để đánh giá sự đúng đắn của lý luận, khoa học; đồng
thời phải vận dụng quy luật trong những điều kiện thực tiễn cụ thể.
d. Cơ chế vận dụng các quy luật
- Phải nhận biết được quy luật. Quá trình nhận thức quy luật bao gồm 2 giai đoạn:
Nhận biết qua các hiện tượng thực tiễn và qua các phân tích bằng khoa học, lý luận. Đây
là một quá trình tùy thuộc vào trình độ mẫn cảm, nhạy bén của con người.
- Tổ chức các điều kiện chủ quan của tổ chức để cho xuất hiện các điều kiện khách
quan mà nhờ đó quy luật phát sinh tác dụng.
- Tổ chức thu thập và xử lý thông tin sai phạm, ách tắc do việc không tuân thủ đòi
hỏi của các quy luật khách quan. Như vậy cơ chế quản trị hình thành và đổi mới gắn liền
với quá trình nhận thức và vận dụng các quy luật khách quan. Nhận thức càng đầy đủ và
đúng đắn hệ thống quy luật khách quan thì việc đổi mới quản trị càng có cơ sở khoa học.
Quản trị theo quy luật đòi hỏi phải chú ý một số vấn đề sau:
- Nhận rõ thực trạng của các tổ chức với tư cách là đối tượng của quản trị.
- Phân tích, đúc kết nhằm nhận thức ngày càng đầy đủ hệ thống quy luật khách
quan mang tính lịch sử, cụ thể đang tác động và ảnh hưởng đến hoạt động của các tổ
chức. Tìm tòi, sáng tạo ra những biện pháp, hình thức cụ thể, sinh động nhằm vận dụng
các quy luật khách quan trong thực tiễn quản trị.
Hoạt động quản trị chịu sự tác động của những quy luật nào? Với trình độ hiểu
biết hiện nay, khoa học chưa có câu trả lời hoàn toàn đầy đủ, cụ thể cho câu hỏi này.

23
Nhưng khoa học cũng có thể đưa ra những chỉ dẫn để người quản trị hoạt động cơ bản
không trái với các quy luật khách quan, hoặc tránh được những xu hướng ngược chiều
với sự vận động tất yếu của khách thể quản trị. Quan hệ quản trị là quan hệ đa dạng, đa
diện, phức tạp bao gồm các quan hệ thuộc nhiều lĩnh vực, nhiều ngành...nên trở thành đối
tượng nghiên cứu của nhiều bộ môn khoa học.
Vì vậy hoạt động quản trị cũng chịu sự tác động của nhiều loại quy luật từ quy luật
kinh tế đến các quy luật chính trị, từ các quy luật về tổ chức - xã hội đến các quy luật kỹ
thuật - công nghệ, từ các quy luật tự nhiên đến các quy luật tâm sinh lý con người, trong
đó quy luật kinh tế có vị trí quan trọng hàng đầu.
Việc nhận thức và vận dụng quy luật trong quản trị là công việc phức tạp. Dù khoa
học kinh tế đạt đến trình độ nào cũng không thể nói là đã nhận thức được, nắm được đầy
đủ mọi quy luật. Sẽ sai lầm nếu nhận thức quy luật chỉ dựa vào kiến thức sách vở đã có,
mà không gắn chặt giữa kiến thức đã có với thực tiễn, lấy thực tiễn làm tiêu chuẩn của
chân lý. Nhận thức và vận dụng quy luật phải từ thực tế sản xuất kinh doanh và vận dụng
quy luật cũng phải bằng những hình thức, phương tiện của thực tiễn phát triển kinh tế -
xã hội, do cuộc sống sáng tạo ra và kiểm nghiệm tính đúng đắn của nó.
1.4.2. Các nguyên tắc cơ bản của quản trị
Trong quá trình nhận thức và vận dụng quy luật vào quản trị, bước cơ bản nhất là
từ sự phân tích thực trạng đối tượng (khách thể), nhận thức hệ thống quy luật mà xác lập
hệ thống nguyên tắc chủ đạo xem đó là quan niệm cơ bản về hệ thống quản trị.
a. Khái niệm nguyên tắc quản trị
Các nguyên tắc quản trị là các quy tắc chỉ đạo những tiêu chuẩn hành vi mà các bộ
máy quản trị và các nhà quản trị phải tuân thủ trong quá trình quản trị.
b. Vị trí của các nguyên tắc quản trị
Hoạt động quản trị có liên quan đến một loạt quy luật về kinh tế, chính trị, xã hội,
tự nhiên, kỹ thuật, tâm lý... tác động trong hệ thống trong chỉnh thể. Các nhà quản trị có
thể xem xét từng quy luật, từng nhóm quy luật, song đó chỉ là bước phân tích nhằm nhận
thức bản chất từng mặt trong sự trừu tượng hóa các mặt khác của sự vật. Nghiên cứu vận
dung lại phải tái tạo sự vật trong chỉnh thể làm cho sự vật sống động hơn, làm nổi bật vai
trò của từng quy luật trong mối tác động qua lại với các quy luật khác. Sự xác lập và sử
dụng cơ chế vận dụng quy luật trong hoạt động quản trị là phù hợp với đòi hỏi nhận thức
và vận dụng quy luật trong chỉnh thể nhằm mô hình hóa sự nhận thức và vận dụng đó. Đó
cũng chính là cơ sở khoa học để xác lập hệ thống nguyên tắc, mô hình nguyên tắc, cũng
là quan niệm xây dựng và đổi mới hệ thống quản trị. Như vậy nguyên tắc quản trị đóng
vai trò kim chỉ nam đối với lý luận và chính sách để tìm ra những hình thức, phương
pháp cụ thể và đặc thù của quản trị.
c. Căn cứ hình thành nguyên tắc quản trị
Các nguyên tắc quản trị do con người đặt ra nhưng không phải do sự suy nghĩ chủ
quan mà phải tuân thủ đòi hỏi của quy luật khách quan và hình thành trên cơ sở các ràng
24
buộc sau:
Mục tiêu của tổ chức
Mục tiêu của tổ chức là trạng thái tương lai, là đích phải đạt tới, nó định hướng và
chi phối sự vận động của toàn bộ tổ chức. Mỗi cá nhân cũng như các tổ chức thường
thành công hơn khi các hoạt động của họ luôn trong tình trạng cố gắng vượt qua sự thử
thách do các mục tiêu đã đặt ra mang lại. Các mục tiêu cá nhân được thực hiện trong
phạm vi nỗ lực cá nhân, còn các mục tiêu của tổ chức đòi hỏi phải có những nỗ lực
chung, những hoạt động tập thể và sự phối hợp hành động giữa các cá nhân trong tổ chức
khi thực hiện chúng. Đồng thời sự phối hợp này chỉ phát huy tác dụng khi có sự quản trị
một cách có hệ thống. Như vậy các mục tiêu của tổ chức tạo ra sự hỗ trợ và định hướng
đối với tiến trình quản trị và chúng cũng là cơ sở để đo lường mức độ hoàn thành công
việc. Nếu một tổ chức không có mục tiêu hoạt động thì tiến trình quản trị của nó sẽ giống
như một chuyến đi không có nơi đến, không có mục đích cụ thể và hoàn toàn vô nghĩa.
Đòi hỏi của các quy luật khách quan liên quan đến sự tồn tại và phát triển
của tổ chức
Hệ thống quy luật là cơ sở lý luận trực tiếp hình thành các nguyên tắc quản trị. Ví
dụ như điều kiện tự nhiên là một trong những nguồn lực quan trọng để phát triển kinh tế,
đồng thời nhân loại cũng đã từng phải trả giá và chịu sự trừng phạt của tự nhiên do hành
động trái với quy luật vốn có của nó. Vì thế phải tiết kiệm trong việc khai thác tài nguyên
thiên nhiên đi liền với bảo vệ, tái tạo tài nguyên môi trường, coi đó là nguyên tắc quan
trọng chi phối các hoạt động quản trị. Về thực chất, quản trị là quá trình xử lý mối quan
hệ giữa người với người trong các hoạt động quản trị. Hay nói cách khác chủ thề quản trị
phải tác động vào tâm lý người lao động qua đó khơi dậy lòng nhiệt tình hăng say và sự
sáng tạo của họ, muốn vậy phải nắm bắt quy luật tâm lý con người để đề ra nguyên tắc
quản trị. Tuy nhiên các cá nhân bao giờ cũng hoạt động trong một cộng đồng nhất định,
cho nên ngoài việc nghiên cứu tính cách nhu cầu, sở trường của từng người còn phải
nhận thức và vận dụng quy luật tâm lý tập thể, tâm lý cộng đồng. Công việc tổ chức về
thực chất là xác định cấu trúc của các bộ phận và mối liên hê giữa các bộ phận đó. Trong
hoạt động quản trị đòi hỏi phải nhận thức đầy đủ các quy luật và tính quy luật về tổ chức,
đó là mối quan hệ giữa cấp quản trị và khâu quản trị, giữa tập trung và phân cấp, giữa
quyền hạn và trách nhiệm của cá nhân và tập thể... trong mỗi tổ chức, trên cơ sở đó vận
dụng chúng vào việc đề ra các nguyên tắc quản trị.
Các quy luật kinh tế - xã hội tác động trực tiếp đến sự hình thành và phát triển tổ
chức. Trong nền kinh tế thị trường định hướng XHCN ở Việt Nam hiện nay, các quy luật
như: Quy luật về sự phù hợp giữa quan hệ sản xuất với tính chất và trình độ của lực
lượng sản xuất; Quy luật phân phối theo lao động; Các quy luật kinh tế hàng hóa: Quy
luật giá trị, quy luật cung cầu, cạnh tranh... là cơ sở trực tiếp hình thành hệ thống nguyên
tắc quản trị.
Các ràng buộc của môi trường

25
 Đặc trưng nổi bật của thế giới mà ta đang sống ngày nay là tốc độ thay đổi của nó
diễn ra ngày càng nhanh hơn. Các nhà quản trị phải đối mặt với một nhiệm vụ hết sức
khó khăn là phải chuẩn bị cho sự thay đổi, đồng thời cũng phải thích nghi với sự thay đổi
đó thay vì trở nên thụ động tuân theo.
Do vậy nhận thức được các khuynh hướng và dữ kiện của sự thay đổi môi trường
bên ngoài tổ chức sẽ cho phép các nhà quản trị có những định hướng chiến lược đúng
đắn, đưa ra được các quyết định có hiệu quả trong quá trình quản trị.
Thực trạng và xu thế phát triển của tổ chức
Nhận thức quy luật mới chỉ là bước thứ nhất của quá trình thiết lập các nguyên tắc
quản trị. Bước quan trọng tiếp theo là phải nghiên cứu và nắm bắt thực tiễn: nguồn lực về
tài nguyên, lao động, vốn, khoa học - công nghệ, khả năng khai thác nguồn lực để phát
triển, năng lực điều hành của đội ngũ các nhà quản trị... thông qua đó để tổ chức hoạt
động có hiệu quả. Thuộc về cơ sở thực tiễn để hình thành nguyên tắc còn bao gồm yếu tố
văn hóa kinh tế - đó là sự thống nhất biện chứng giữa tri thức, niềm tin; sự sáng tạo của
tập thể và người lao động trong quá trình hoạt động. Văn hóa kinh tế biểu hiện tính đặc
thù về truyền thống, đạo đức, phong tục, tập quán của một dân tộc có tác dụng thúc đẩy
sự tồn tại và phát triển của tổ chức.
Ngoài ra kinh nghiệm của nhân loại về phát triển kinh tế, sự thành đạt của các tổ
chức và kinh nghiệm quản trị sản xuất kinh doanh của các quốc gia trên thế giới cũng là
một nền tảng không kém phần quan trọng để thiết lập nên các nguyên tắc quản trị trong
mỗi tổ chức và trong nền kinh tế quốc dân.
d. Các nguyên tắc quản trị cơ bản
Nhận thức và vận dụng các quy luật trong quản trị là một quá trình đi từ cái chung
đến cái riêng, từ trừu tượng đến cụ thể để đề ra các nguyên tắc của quản trị. Các nguyên
tắc vừa phản ánh các quy luật khách quan nhưng cũng mang dấu ấn chủ quan của con
người. Trong lịch sử hoạt động thực tiễn quản trị, người ta đã đưa ra nhiều nguyên tắc và
mỗi lĩnh vực hoạt động lại có những nguyên tắc quản trị đặc thù. Tuy nhiên để quản trị
thành công các tổ chức, các chủ thể quản trị cần phải tuân thủ các nguyên tắc cơ bản sau:
Nhóm các nguyên tắc quản trị chung
(1) Nguyên tắc mối liên hệ ngược (feedback)
Nguyên tắc mối liên hệ ngược là nguyên tắc đòi hỏi chủ thể trong quá trình quản
trị phải nắm chắc được hành vi của đối tượng thông qua thông tin phản hồi về các hành vi
đó (thông tin ngược - feedback). Mối liên hệ ngược đặc trưng cho khả năng của tổ chức
duy trì trạng thái nội tại cân bằng của mình. Mối liên hệ ngược có hai loại. Mối liên hệ
ngược dương, biểu thị ở chỗ phản ứng ở đầu ra làm tăng tác động đến đầu vào, và đến
lượt mình, đầu vào lại tăng thêm tác động đối tới đầu ra hơn nữa.... Mối liên hệ ngược
dương bao giờ cũng dẫn đến sự thay đổi căn bản trong tổ chức, phá huỷ trạng thái nội cân
bằng cũ để thiết lập trạng thái nội cân bằng mới. Đây là chữ "tín" trong quản trị, là sự ổn
định tương đối của chính sách. Mối liên hệ âm thì trái lại, đầu ra tăng sẽ tác động trở lại

26
kìm hãm đấu vào, tổ chức có mối liên hệ ngược âm là tổ chức ổn định.
(2) Nguyên tắc “bổ sung ngoài”
Đối với những tổ chức phức tạp không thể mô tả đầy đủ được ngay từ lần đầu
bằng một ngôn ngữ nào đó, cho dù ngôn ngữ đó có phong phú đến đâu, để mô tả đầy đủ
tổ chức (thông qua thông tin phản ánh các tính chất đặc trưng của tổ chức), phải bổ sung
việc mô tả tổ chức bằng các ngôn ngữ khác lấy từ ngoài tổ chức. Trong quản trị, nguyên
tắc bổ sung ngoài rất hay được sử dụng (dưới tên nguyên lý thử - sai - sửa). Điều đó đòi
hỏi chủ thể quản trị muốn nắm được đối tượng quản trị thì phải có đủ thời gian và phải
thông qua nhiều lần, nhiều cách tác động khác nhau, tránh chủ quan duy ý chí.
(3) Nguyên tắc “độ đa dạng cần thiết”
Nguyên tắc này đòi hỏi khi hành vi của đối tượng rất đa dạng và ngẫu nhiên, để
điều khiển phải có một hệ thống các tác động điều khiển với độ đa dạng tương ứng để
hạn chế độ bất định trong hành vi của đối tượng điều khiển.
(4) Nguyên tắc phân cấp
Một tổ chức phức tạp, chủ thể nếu độc quyền quản trị, tự mình đề ra các quyết
định, thì thường phải làm việc một khối lượng thông tin rất lớn, và sẽ gặp phải hai kết
quả: một là không có khả năng xử lý hết thông tin và quyết định sẽ kém chính xác, hai là
xử lý được thông tin cũ thì lại nảy sinh thêm các thông tin mới, tức là các quyết định đề
ra do cần phải có nhiều thời gian xử lý thông tin nên đã trở thành lạc hậu. Do đó muốn
quản trị được, chủ thể phải phân cấp việc quản trị cho các phân hệ, mỗi phân hệ lại cần
phải có một chủ thể quản trị với những quyền hạn, nhiệm vụ nhất định. Việc phân chia
quyền hạn, nhiệm vụ xử lý thông tin và ra quyết định tất yếu tạo thêm cấp bậc trong tổ
chức.
(5) Nguyên tắc “khâu xung yếu”
Trong quá trình quản trị tổ chức thường xuất hiện sự đột biến ở một vài đối tượng
nào đó - những khâu xung yếu, với những mối liên hệ ngược dương hoặc âm dẫn đến sự
hoàn thiện hoặc phá vỡ cơ cấu của đối tượng đó. Sự phá vỡ hoặc hoàn thiện này kéo theo,
lan truyền sang các đối tượng khác và cả hệ thống. Vì nguồn lực của tổ chức luôn bị hạn
chế nên chủ thể phải biết tập trung nguồn lực vào những khâu xung yếu để tăng cường độ
hoàn thiện và hạn chế khả năng đổ vỡ cho tổ chức.
(6) Nguyên tắc thích nghi với môi trường
Đây là nguyên tắc quản trị đòi hỏi tổ chức phải biết tận dụng tiềm năng của môi
trường để biến thành nội lực của mình.
Nhóm các nguyên tác quản trị các tổ chức kinh tế
(1) Tuân thủ luật pháp và thông lệ xã hội
Hệ thống pháp luật được xây dựng dựa trên nền tảng của các định hướng chính trị,
nhằm quy định những điều mà các thành viên trong xã hội không được làm và là cơ sở để
áp dụng chế tài đối với những hành động vi phạm các mối quan hệ xã hội mà pháp luật
bảo vệ. Pháp luật đã tạo ra khung pháp lý cho tổ chức và hoạt động sản xuất - kinh

27
doanh, tạo môi trường cho phát triển kinh tế, củng cố và bảo vệ các nguyên tắc của nền
kinh tế thị trường; thuế, tài chính, tín dụng và tạo ra một cơ chế quản trị có hiệu quả. Qua
đó có thể thấy rằng giữa các lĩnh vực chính trị - pháp luật - hoạt động quản trị, kinh
doanh có mối liên hệ hữu cơ, trong dó thể chế chính trị giữ vai trò định hướng chi phối
toàn bộ các hoạt động trong xã hội - trong đó đó hoạt động kinh doanh. Trong xu thế toàn
cầu hoá hiện nay, hoạt động của các tổ chức ngày càng gắn bó chặt chẽ với nhau và trở
thành một mắt xích trong hệ thống chính trị - xã hội. Sự ổn định chính trị- pháp luật sẽ
tạo ra môi trường thuận lợi đối với hoạt động kinh doanh, hấp dẫn các nhà đầu tư trong
và ngoài nước, cho phép tận dụng được những lợi thế so sánh của nền kinh tế, thu hút
vốn, công nghệ, kỹ năng quản trị của bên ngoài và thâm nhập vào thị trường thế giới.
Chính vì vậy trong nền kinh tế, vai trò của Nhà nước cực kỳ quan trọng, mang tính quyết
định đối với tiền đồ kinh tế của một đất nước. Việc lựa chọn đúng đắn định hướng phát
triển, đề ra các chính sách kinh tế thích hợp sẽ mở ra triển vọng, cơ hội cho các tổ chức,
doanh nghiệp có thể tham gia vào sự phát triển của đất nước.
Trong cơ chế thị trường, Nhà nước không can thiệp vào các hoạt động mang tính
chất tác nghiệp hàng ngày của tổ chức. Việc sản xuất cái gì, bao nhiêu, bằng công nghệ
nào, giá cả bao nhiêu, bán ở đâu... là công việc của từng đơn vị cơ sở và do đòi hỏi của
thị trường. Với chức năng quản trị vĩ mô của mình, Nhà nước đóng vai trò là người tạo
môi trường và định hướng cho các thành phần kinh tế tự do hoạt động. Mặt khác mỗi tồ
chức kinh doanh đều hoạt động trong một môi trường xã hội nhất định, giữa chúng có
những mối liên hệ chặt chẽ tác động qua lại lẫn nhau. Xã hội cung cấp những nguồn lực
mà tổ chức cần và tiêu thụ những hàng hóa, dịch vụ được sản xuất ra. Các giá trị chung,
thông lệ của xã hội, các tập tục truyền thống, lối sống của dân cư, các hệ tư tưởng tôn
giáo và cơ cấu dân số, thu nhập của dân chúng đều có những tác động nhiều mặt trực tiếp
đến hoạt động của các tổ chức kinh doanh. Do vậy trong quá trình hoạt động đòi hỏi các
nhà quản trị phải có sự sáng tạo trong mỗi quyết định, xử lý linh hoạt các yếu tố của quá
trình sản xuất – kinh doanh, đảm bảo cho tổ chức tồn tại và phát triển vững chắc.
(2) Tập trung dân chủ
Là nguyên tắc cơ bản của quản trị, nguyên tắc tập trung dân chủ phản ánh mối
quan hệ giữa chủ thể và đối tượng quản trị cũng như yêu cầu và mục tiêu của quản trị.
Tập trung và dân chủ là hai mặt của một thể thống nhất. Khía cạnh tập trung trong
nguyên tắc thể hiện sự thống nhất quản trị từ một trung tâm. Đây là nơi hội tụ trí tuệ, ý
chí, nguyện vọng và cơ sở vật chất của tổ chức nhằm đạt hiệu quả tổng thể cao nhất tránh
sự phân tán, rối loạn và triệt tiêu sức mạnh chung. Khía cạnh dân chủ thể hiện sự tôn
trọng quyền chủ động sáng tạo của tập thể và cá nhân người lao động trong hoạt động sản
xuất kinh doanh.
Nội dung của nguyên tắc tập trung dân chủ là phải đảm bảo mối quan hệ chặt chẽ
và tối ưu giữa tập trung và dân chủ; dân chủ phải được thực hiện trong khuôn khổ tập
trung. Đây là một nguyên tắc rất quan trọng, nó có tính khách quan phổ biến song thực
hiện không đơn giản, phụ thuộc vào bản lĩnh, phẩm chất đạo đức và phong cách của
28
người quản trị. Bảo đảm quyền tự chủ của các đơn vị, các cấp là một tất yếu khách quan
khi lực lượng sản xuất cần dược xã hội hoá, tiềm năng của các thành phần kinh tế phải
được khai thác triệt để. Mặt khác cơ chế thị trường đòi hỏi nhà quản trị phải tiếp cận và
xử lý linh hoạt các thông tin có liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh. Vì vậy
quản trị tập trung thống nhất phải đi liền với bảo đảm quyền chủ động sáng tạo, xử lý tốt
mối quan hệ về trách nhiệm, quyền hạn và lợi ích giữa các thành viên trong tổ chức.
(3) Kết hợp hài hòa các lợi ích
Quản trị suy cho đến cùng là quản trị con người nhằm phát huy tính tích cực và
sáng tạo của người lao động. Song động lực của quản trị là lợi ích, do đó nguyên tắc quan
trọng của quản trị là phải chú ý đến lợi ích của con người, đảm bảo sự kết hợp hài hòa
các lợi ích, trong đó lợi ích của người lao động là động lực trực tiếp, đồng thời chú ý đến
lợi ích của tổ chức và của xã hội. Nội dung của nguyên tắc: phải kết hợp hài hòa các lợi
ích có liên quan đến tổ chức trên cơ sở những đòi hỏi của quy luật khách quan.
Trong nền kinh tế nhiều thành phần, có nhiều lợi ích cần được thỏa mãn. Do vậy
việc kết hợp hài hòa các lợi ích phải được xem xét và đề ra ngay từ khi xây dựng các
chiến lược, quy hoạch, kế hoạch kinh tế - xã hội, quá trình hoạt động quản trị đến khâu
phân phối và tiêu dùng. Các kế hoạch và mục tiêu của tổ chức phải phản ánh được lợi ích
cơ bản lâu dài của mọi thành viên, phải quy tụ được quyền lợi của cả hệ thống và phải có
tính hiện thực cao. Sự đúng đắn hay lệch lạc trong vấn đề lợi ích kinh tế không chỉ thuộc
phạm vi công cụ, động lực mà trước hết là sự đúng đắn hay lệch lạc về mục tiêu sản xuất
- kinh doanh. Quan điểm lợi ích kinh tế là quan điểm về mục tiêu, là quan điểm định
hướng cơ bản, quan điềm xuất phát của việc xây dựng cơ chế quản trị. Chính vì vậy giải
quyết tốt mối quan hệ lợi ích trong quản trị sẽ bảo đảm cho tổ chức vận hành thuận lợi và
có hiệu quả, ngược lại nếu quan hệ lợi ích bị rối loạn sẽ là nguyên nhân của rối loạn tổ
chức, phá vỡ hệ thống quản trị. Thực hiện tốt nguyên tắc này cần chú ý một số vấn đề
sau:
- Thứ nhất, các quyết định quản trị phải quan tâm trước hết đến lợi ích người lao
động. Người lao động là lực lượng tạo ra sản phẩm hàng hóa dịch vụ trực tiếp cho xã hội,
hơn nữa lại là nhân tố có khả năng sáng tạo. Bởi vậy hệ thống phương pháp công cụ, cơ
chế, chính sách quản trị phải nhằm vào việc đem lại lợi ích, mà quan trọng nhất là lợi ích
vật chất cho người lao động. Đó là những khoản tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi tập thể
và phúc lợi xã hội mà họ được hưởng thụ. Đồng thời người lao động ngày càng có nhu
cầu cao về học tập, chữa bệnh, đi lại và trưởng thành trong công việc. Vì thế mọi chính
sách kinh tế luôn luôn được gắn liền với chính sách xã hội nhằm thỏa mãn sự đòi hỏi của
con người.
- Thứ hai, phải tạo ra những lợi ích chung nhằm kết hợp các lợi ích kinh tế. Nếu
chỉ quan tâm đến lợi ích người lao động mà sao nhãng lợi ích tập thể và lợi ích xã hội thì
chủ nghĩa cá nhân sẽ phát triển, thậm chí dẫn đến tham nhũng đặc quyền, đặc lợi ở một
số người có chức, có quyền. Hơn nữa lợi ích cá nhân không thể bền vững và ngày càng
được thỏa mãn cao hơn nếu không đồng thời chăm lo đến lợi ích tập thể và lợi ích xã hội.
29
Vì thế các quyết định quản trị phải có tác dụng huy động sự đóng góp về trí tuệ, sức lực
và cơ sở vật chất để xây dựng tổ chức và người lao động có cơ hội để thỏa mãn lợi ích,
đồng thời được hưởng thụ các khoản phúc lợi tập thể.
- Thứ ba, phải coi trọng lợi ích vật chất lẫn lợi ích tinh thần của tập thể và người
lao động. Trong khi lao động còn là một hoạt động bắt buộc đối với con người thì vấn đề
khuyến khích lợi ích vật chất đối với người lao động phải đặt lên vị trí ưu tiên thỏa đáng.
Song không phải vì thế mà coi nhẹ hoặc phủ nhận khuyến khích lợi ích tinh thần thông
qua các phương pháp động viên, giáo dục chính trị tư tưởng, thưởng phạt, cất nhắc, đề
bạt vào các chức vụ công tác thích hợp. Khuyến khích lợi ích tinh thần về thực chất là sự
đánh giá của tập thể và xã hội đối với sự cống hiến của mỗi người, là sự khẳng định
thang bậc về giá trị của họ trong cộng đồng. Cũng thông qua các hình thức khuyến khích
đó người lao động nhận biết được kết quả, ý nghĩa của công việc mình làm. Vì thế nó rất
cần thiết đối với bất kỳ ai và vào thời gian nào.
(4) Chuyên môn hóa
Nguyên tắc chuyên môn hoá đòi hỏi việc quản trị phải được thực hiện bởi những
người có chuyên môn, được đào tạo, có kinh nghiệm và khả năng điều hành để thực hiện
các mục tiêu của tổ chức một cách có hiệu năng và hiệu quả. Để có được những phẩm
chất và năng lực này đòi hỏi các nhà quản trị cần phải nỗ lực không ngừng. Những kiến
thức lý thuyết giúp cho việc tư duy có hệ thống, còn những kinh nghiệm thực tế có thể tự
tích luỹ bằng kinh nghiệm của bản thân, đây là cơ sở của việc nâng cao hiệu quả hoạt
động của các tổ chức. Bởi vậy một mặt những người hoạt động trong guồng máy hệ
thống phải nắm vững chuyên môn nghề nghiệp ở vị trí công tác của mình, mặt khác họ
phải ý thức được mối quan hệ của họ với những người khác và bộ phận khác thuộc guồng
máy chung của cả tổ chức. Mối quan hệ phụ thuộc của mỗi bộ phận và nhân viên thừa
hành nhất thiết phải được xác định rõ ràng, cần phải phân cấp và phân bố hợp lý các chức
năng quản trị, bảo đảm sự cân xứng giữa các chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn, lợi ích của
các bộ phận quản trị. Điều đó cho phép nhà quản trị có thể độc lập giải quyết công việc
thuộc phạm vi chức năng của mình.
(5) Biết mạo hiểm
Mạo hiểm không phải là liều lĩnh mà là sự "phiêu lưu có tính toán". Nguyên tắc
này đòi hỏi các nhà lãnh đạo tổ chức phải biết tìm ra các giải pháp độc đáo (nhất là các
giải pháp công nghệ) để tăng sức cạnh tranh cho tổ chức. Giá trị của tính mạo hiểm là ở
chỗ, nó đưa tới sự ra đời của một sản phẩm mới, một cải tiến mới trong công nghệ, đưa ra
một phát minh mới về tổ chức quản trị, nhằm tăng năng suất lao động hoặc phát hiện ra
một thị trường mới cho tổ chức. Tuy nhiên dám mạo hiểm phải đi đôi với dám chịu trách
nhiệm về hậu quả do đó nó đòi hỏi nhà quản trị phải tự tin trên cơ sở tỉnh táo xem xét cân
nhắc. Lòng tự tin giúp nhà lãnh đạo có được các quyết định táo bạo gây ra một số đảo lộn
hợp lý, có hiệu quả nhằm biến đổi tình thế.
(6) Hoàn thiện không ngừng
Ngày nay chúng ta đang sống trong một kỷ nguyên mà những thay đổi trên tất cả
30
mọi phương diện của đời sống xã hội diễn ra với một tốc độ vũ bão. Peter F. Drucker
(1909 – 2005: một nhà tư vấn quản lý, nhà giáo dục người Áo-Mỹ, được mô tả là "người
sáng lập ra quản lý hiện đại") đã gọi thời đại chúng ta là "thời đại bão táp". Trong thời đại
này nền kinh tế thế giới đang được toàn cầu hoá một cách hết sức mạnh mẽ và trong
tương lai gần sẽ không còn công nghệ hay sản phẩm quốc gia, công ty quốc gia hay các
ngành kinh doanh... Tài sản quan trọng nhất của mỗi quốc gia, mỗi tổ chức là các kỹ năng
quản trị và sáng kiến của các thành viên của nó. Các tổ chức, các công ty, doanh nghiệp
sẽ trở thành những mạng lưới toàn cầu, hoạt động trong một môi trường cạnh tranh toàn
cầu. Trong bối cảnh đó, các tổ chức và các nhà quản trị cần hoạch định chiến lược, uỷ
quyền tối đa, đổi mới liên tục về nhận thức, hành động để thích nghi và phát triển bền
vững trong một thế giới luôn thay đổi.
Trong hoạt động nếu đợi cho một phương sách đạt được sự hoàn mỹ thì sẽ là
không tưởng hoặc là chậm trễ. Nếu chần chừ, do dự sẽ bỏ lỡ cơ hội. Bởi vậy phải hành
động khi độ tin cậy của các phương án mới chiếm một tỷ lệ khả quan.
Người quản trị phải biết khai thác các thông tin có lợi từ mọi nguồn để kịp thời có
đối sách tận dụng thời cơ. Đặc biệt là các thông tin về cung, cầu, công nghệ mới, về
chính sách của Nhà nước có liên quan và về sự biến động trong cách thức quản trị của
các tổ chức khác có ảnh hưởng tới tổ chức mình. Đây là mối quan hệ giữa thế và lực của
hệ thống. Lực là tiềm năng của hệ thống còn thế là mối qua hệ của hệ thống với môi
trường.
Vì vậy có thể nói rằng quản trị là một quá trình rất năng động và đổi mới không
ngừng. Sự thành công của các nhà quản trị, sự sống còn của tổ chức phụ thuộc phần lớn
vào những chiến lược đổi mới hữu hiệu. Bởi vậy nhiều tổ chức kinh doanh lớn có tiếng
tăm đang tiến hành việc hoàn thiện và đổi mới tại tất cả các cấp và trong hầu hết toàn bộ
các chức năng của tổ chức. Muốn mở rộng và nâng cao năng lực sáng tạo của nhân viên
cần phải thưởng cho tất cả những ai có sáng kiến, nếu không sẽ làm thui chột niềm say
mê của họ, trên cơ sở đó thúc đẩy tổ chức phát triển, phù hợp và thích nghi với sự thay
đổi của môi trường.
(7) Tiết kiệm và hiệu quả
Là nguyên tắc quy định mục tiêu của quản trị, bao gồm cả hiệu quả kinh tế và hiệu
quả xã hội, nguyên tắc tiết kiệm và hiệu quả đòi hỏi người quản trị phải có quan điểm
hiệu quả đúng đắn, biết phân tích hiệu quả trong từng tình huống khác nhau, từ đó ra các
quyết định tối ưu nhằm tạo được các thành quả có lợi nhất cho nhu cầu phát triển của tổ
chức.
Tiết kiệm và hiệu quả là vấn đề mang tính quy luật của các tổ chức kinh tế - xã
hội. Tiết kiệm không đồng nghĩa với hạn chế tiêu dùng. Vấn đề là tiêu dùng hợp lý trên
khả năng và điều kiện cho phép. Trong nhiều trường hợp cần phải kích thích tiêu dùng để
khắc phục tình trạng thiểu phát, thúc đẩy sán xuất phát triển. Tiết kiệm cũng không phải
là chi ít tiền mà là chi tiêu và sử dụng đồng tiền sao cho có thể sản xuất ra nhiều sản

31
phẩm hàng hoá có chất lượng cao, giá thành hạ, thoả mãn nhu cầu của của thị trường. Khi
cần thiết phải tăng chi phí bằng cách đầu tư nhằm tạo việc làm và tăng khối lượng hàng
hoá và dịch vụ cho xã hội.. Hiệu quả được xác định bằng cách đầu tư nhằm tạo việc làm
và tăng khối lượng hàng hoá dịch vụ cho xã hội. Hiệu quả được xác đính bằng kết quả so
với chi phí. Từ đó muốn tăng hiệu quả phải bằng cách tăng kết quả và giảm chi phí. Tăng
kết quả bằng cách tăng năng suất lao động. Giảm chi phí bằng cách tiết kiệm các yếu tố
đầu vào và tiết kiệm thời gian. Cũng có thể tăng hiệu quả bằng cách tăng chi phí sản xuất
để tăng kết quả với tốc độ nhanh hơn và quy mô lớn hơn. Như vậy giữa tiết kiệm và hiệu
quả có mối quan hệ hữu cơ với nhau. Hiệu quả chính là tiết kiệm theo nghĩa rộng và đầy
đủ nhất. Hoạt động quản trị chỉ cần thiết và có ý nghĩa khi chủ thể quản trị biết lấy vấn đề
tiết kiệm và hiệu quả làm nguyên tắc hoạt động của mình. Nguyên tắc này đòi hỏi nhà
quản trị phải đưa ra các quyết định quản trị sao cho với một lượng chi phí nhất định có
thể tạo ra nhiều giá trị sử dụng và lợi ích nhất để phục vụ cho con người.
e. Vận dụng các nguyên tắc trong quản trị
Trong quá trình vận dụng nguyên tắc quản trị các nhà quản trị cần phải chú ý một
số vấn đề sau :
Coi trọng việc hoàn thiện hệ thống nguyên tắc quản trị
Nguyên tắc quản trị vừa mang tính chủ quan, vừa mang tính khách quan. Nhận
thức của nhà quản trị luôn có giới hạn trong khi các quá trình kinh tế, môi trường quản trị
diễn ra rất đa dạng và thay đổi thường xuyên. Vì vậy phải không ngừng nghiên cứu lý
luận để nâng cao khả năng nhận thức quy luật, đồng thời tổng kết thực tiễn nhằm hoàn
thiện nội dung các nguyên tắc phù hợp với sự vận hành của cơ chế quản trị.
Việc hoàn thiện hệ thống nguyên tắc quản trị còn đòi hỏi một mặt phải tự giác, tôn
trọng và kiên trì tuân thủ các nguyên tắc, mặt khác cần phát hiện những nguyên tắc không
còn phù hợp, bổ sung những nguyên tắc mới phù hợp với quy luật khách quan và do sự
đòi hỏi của thực tiễn quản trị.
Vận dụng tổng hợp các nguyên tắc quản trị
Mỗi nguyên tắc đều có mục đích, nội dung và yêu cầu riêng đối với quá trình quản
trị. Bởi vậy khi ra quyết định quản trị, khi phân tích thực trạng của tổ chức phải làm rõ
đâu là quan điểm nguyên tắc cơ bản ở bậc quy luật, tức là thuộc bản chất, còn đâu là
nguyên tắc thuộc thể chế cụ thể. Cần thấy rằng quy luật, nguyên tắc nằm trong hệ thống,
và trong hệ thống đó, quy luật, nguyên tắc cũng có hệ thống thứ bậc của nó. Có các quy
luật, nguyên tắc cơ bản so với quy luật nguyên tắc khác. Từ đó phải vận dụng tổng hợp
các nguyên tắc quản trị trong việc xây dựng cơ chế, chính sách, công cụ, phương pháp,
cơ cấu tổ chức bộ máy... nhằm phát huy ưu thế của từng nguyên tắc, đồng thời bảo đảm
các nhân tố cần thiết cho quá trình quản trị - đó là: Mục tiêu, động lực, phương tiện, điều
kiện và phương pháp quản trị.
Lựa chọn hình thức và phương pháp vận dụng nguyên tắc
Hệ thống nguyên tắc chi phối việc hình thành các quyết định quản trị ở cả tầm vĩ
32
mô và vi mô. Tuy nhiên phải tùy thuộc vào đối tượng quản trị cấp quản trị và những điều
kiện kinh tế - xã hội cụ thể để lựa chọn và quyết định hình thức, phương pháp vận dụng
các nguyên tắc quản trị. Đây chính là cơ sở để nâng cao chất lượng và hiệu quả thực hiện
các chức năng quản trị, làm cho các hoạt động quản trị không chỉ là những tác động
mang tính tác nghiệp đơn thuần mà còn mang tính xã hội sâu sắc.
Muốn vậy, nhà quản trị phải nắm vững chiến lược phát triển kinh tế - xã hội của
đất nước, chiến lược sản xuất - kinh doanh của tổ chức, hiểu rõ nội dung, yêu cầu của các
nguyên tắc, thực trạng kinh tế - xã hội của quốc gia, năng lực sản xuất kinh doanh của tồ
chức. Ngoài ra còn cần phải tiếp cận kinh nghiệm và những thành tựu mới, tiến bộ của
nhân loại về quản trị, để vận dụng có hiệu quả các nguyên tắc trong việc đề ra các quyết
định quản trị.
Cần có quan điểm toàn diện và hệ thống trong việc vận dụng các nguyên tắc
quản trị
Trong quá trình quản trị, hệ thống nguyên tắc giữ vai trò định hướng cho việc hình
thành các quyết định quản trị, bao gồm phương pháp, cơ chế, công cụ, tổ chức bộ máy
quản trị... Chính vai trò định hướng đó đã quy định tính toàn diện và tính hệ thống của
nguyên tắc quán trị, tạo nền tảng cho việc khai thác tối đa tiềm năng của tổ chức để tăng
trưởng và phát triển.

CÂU HỎI ÔN TẬP

1) Tại sao công việc quản trị cần thiết cho sự tồn tại và phát triển của một tổ chức?
2) Quá trình quản trị gồm có những hoạt động tổng quát (chức năng) nào? Trình bày
các hoạt động đó một cách ngắn gọn?
3) Công việc quản trị ở một cơ sở kinh doanh có giống công việc quản trị ở một đơn
vị sàn xuất không?
4) Tất cả những nhà quản trị đều thực thi những chức năng chung nào ? Nêu mối
quan hệ giữa các chức năng quản trị?
5) Công việc của một nhà quản trị thay đổi như thế nào theo cấp bậc của người đó
trong tổ chức?
6) Hãy giải thích vì sao khả năng nhân sự là cần thiết cho các nhà quản trị ở các cấp
khác nhau trong một tổ chức?
7) Trình bày các năng lực quản trị đã được trình bày trong chương này. Giải thích
bạn có thể sử dụng chúng trong cuộc sống hiện tại của mình như thế nào?
8) Hãy bình luận câu ghi trên bia một một nhà tỷ phú người Mỹ: “Nơi đây an nghỉ
một người biết sử dụng những người giỏi hơn mình".

33
 9) Những hành động của nhà quản trị quyết định sự thành bại của tổ chức tới mức
nào?
10) Phân tích tính nghệ thuật và tính khoa học quản trị. Từ sự phân tích này rút ra
những điều gì cho Nhà quản trị?
11) Nêu khái niệm quy luật? Vì sao nói để quản trị thành công phải nhận thức và vận
dụng đúng yêu cầu của các quy luật khách quan?
12) Trìn bày đặc điểm của các quy luật kinh tế? Vai trò của quy luật kinh tế trong quản
trị?
13) Điều kiện vận dụng các quy luật khách quan trong quản trị?
14) Phân tích cơ sở khoa học của các nguyên tắc quản trị?
15) Trình bày sự vận dụng các nguyên tắc trong quản trị?
16) Tại sao trong hoạt động quản trị phải vận dụng tổng hợp các nguyên tắc quản trị?
17) Vì sao tiết kiệm và hiệu quả là một trong những nguyên tắc quan trọng của quản
trị?

TÀI LIỆU THAM KHẢO CHƯƠNG 1

Tiếng Việt
1) Peter F. Drucker (2013), Những nguyên lý quản trị bất biến mọi thời đại, NXB Trẻ
2) Richard L. Daft (2016), Kỷ nguyên mới của quản trị, NXB Hồng Đức
3) Phan Huy Đường (2017), Giáo trình Khoa học Quản lý, Nxb Đại học Quốc gia Hà
Nội.
4) Bùi Văn Danh (2011), Quản trị học – Bài tập và Nghiên cứu tình huống, NXB Lao
động
5) Nguyễn Thị Ngọc Huyền - chủ biên (2014), Giáo trình Quản lý học (tái bản lần
thứ 2), NXB Đại học Kinh tế Quốc dân.
6) Nguyễn Thị Ngọc Huyền - chủ biên (2013), Giáo trình Quản trị doanh nghiệp (tái
bản lần thứ 4), NXB Đại học Kinh tế Quốc dân.
7) Nguyễn Thị Ngọc Huyền - chủ biên (2011), Bài tập thực hành Quản trị doanh
nghiệp, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân.
8) First News (2016), Cẩm nang kinh doanh Harvard - Các kỹ năng quản lý hiệu quả,
NXB Tổng hợp TP Hồ Chí Minh.
9) Trần Anh Tài (2017), Quản trị học, Nxb Đại học Quốc gia Hà Nội

34
 10) Lưu Đan Thọ (2014), Quản trị học trong xu thế hội nhập, NXB Tài chính
11) Trần Dục Thức chủ biên (2021), Giáo trình Quản trị học, NXB Tài chính
12) Nguyễn Hải Sản (1998), Quản trị học, NXB Thống kê, 1998.

Tiếng nước ngoài

13) Ellen A Benowitz (2001), Principles of Management, Hungry Minds, Inc..
14) Richard L. Daft (2014), New Era of Management 11th Edition, Cengage Learning.
15) Don Hellriegel, Susan E Jackson, John W Slocum (2007), Managing: A
Competency-Based Approach - 11th ed, South-Western Publisher.
16) Gareth R Jones, Jennifer M George (2003), Essentials of Contemporary
Management, New York: Mc Graw Hill.
17) Robert L. Katz (2009), Skills of an effective administrator, Harvard Business
Review Press.
18) H. Koontz, H. Weihrich (2006), Essentials of Management - 7th edn, Mc Graw
Hill
19) H. Koontz, H. Weihrich (2012), Essentials of Management - An International,
Innovation and Leadership Perspective - 10th Edition, McGraw-Hill Education.
20) Henry Mintzberg (1973), The Nature of Managerial Work (New York: Harper &
Row, 1973), pp. 9293.
21) Stephen P Robbins, Mary K Coulter, David A DeCenzo (2017), Fundamentals of
management – 10th, Boston: Pearson.

35
 CHƯƠNG 2. CÁC QUAN ĐIỂM QUẢN TRỊ

Mục tiêu học tập: Kết thúc chương 2 sinh viên có thể:
Hiểu được nội dung cơ bản của các quan điểm quản trị
Hiểu được bản chất và môi trường vận dụng của các quan điểm quản trị
Phân tích được việc vận dụng những quan điểm quản trị trong một tổ chức và trong môi
trường quản trị cụ thể.

2.1. Quan điểm cổ điển (Classical Schools of Management)

Một trong những quan điểm quản trị đầu tiên là quan điểm quản trị cổ điển, được
phát triển trong cuộc Cách mạng công nghiệp, khi các vấn đề mới liên quan đến hệ thống
nhà máy bắt đầu xuất hiện. Các nhà quản lý thiếu tự tin trong cách thức đào tạo người lao
động (nhiều người trong số họ là người nhập cư không nói tiếng Anh) hoặc đối phó với
sự không hài lòng của người lao động ngày càng tăng, vì vậy họ bắt đầu thử nghiệm các
giải pháp. Kết quả là, lý thuyết quản trị cổ điển được phát triển từ những nỗ lực để tìm ra
"một cách tốt nhất" để thực hiện và quản lý các nhiệm vụ. Trường phái tư tưởng này
được tạo thành từ hai nhánh: Khoa học cổ điển với Frederick Taylor, Henry Gantt, Frank
và Lillian Gilbreth; Hành chính cổ điển với đại diện như Max Weber, Henri Fayol, Mary
Parker Follett và Chester I. Barnard.
2.1.1. Trường phái khoa học cổ điển
Quan điểm cơ bản của trường phái khoa học cổ điển gồm:
- Trọng tâm là cố gắng tìm ra cách tốt nhất để hoàn thành được nhiều công việc
nhất, bằng cách kiểm tra cách quá trình làm việc thực tế được hoàn thành và bằng cách
xem xét kỹ lưỡng các kỹ năng của đội ngũ lao động.
- Cho rằng các quyết định quản trị dựa trên kinh nghiệm và truyền thống cần được
thay thế bằng qui trình chính xác được phát triển sau khi nghiên cứu tình huống hoạt
động của từng cá nhân.
- Nhấn mạnh chức năng hoạch định của nhà quản trị, thay vì để cho công nhân tự
chọn phương pháp làm việc riêng.
- Lựa chọn và huấn luyện công nhân một cách khoa học và phát triển tinh thần hợp
tác, thay vì khuyến khích những nỗ lực cá nhân riêng lẻ và trả lương theo sản phẩm.
- Phân chia công việc giữa người quản trị và công nhân để mỗi bên làm tốt nhất
những công việc phù hợp với họ, từ đó gia tăng hiệu quả.
Những đóng góp của trường phái khoa học cổ điểm:
- Giải thích được tầm quan trọng của thù lao trong việc thực hiện công việc
- Thực hiện sự khởi đầu của nghiên cứu về nhiệm vụ và công việc
- Giải thích được tầm quan trọng của việc tuyển chọn và đào tạo lao động.

36
 Một sô phê phán đối với trường phái này:
Thứ nhất, cho rằng trường phái này không đánh giá cao bối cảnh xã hội và nhu
cầu bậc cao của công nhân.
Thứ hai, không thừa nhận khác biệt giữa các cá nhân
Thứ ba, không coi trọng ý tưởng và đề xuất từ công nhân, coi họ là đồng nhất
a. Frederick Taylor
Frederick Taylor thường được gọi là "cha đẻ của quản trị khoa học", đã trở thành
giám đốc công ty chế tạo thép lớn nhất nước Mỹ từ công nhân xưởng may. Ông là tác giả
cuốn sách nổi tiếng: “Những nguyên tắc của quản lý mang tính khoa học” (1913). Ông
quan tâm tới hiệu suất hơn những khía cạnh xã hội trong quản lý con người.
Taylor tin rằng các tổ chức nên nghiên cứu các nhiệm vụ và phát triển các quy
trình chính xác. Ví dụ, vào năm 1898, Taylor đã tính toán lượng sắt từ xe lửa mà công
nhân nhà máy thép Bethlehem Steel có thể dỡ hàng nếu họ sử dụng đúng động tác, công
cụ và các bước. Kết quả đáng kinh ngạc là trung bình 47,5 tấn mỗi ngày thay vì chỉ 12,5
tấn mỗi công nhân. Ngoài ra, bằng cách thiết kế lại xẻng mà các công nhân sử dụng,
Taylor đã có thể tăng thời gian làm việc và do đó giảm số lượng nhân công xúc xẻng từ
500 xuống còn 140 người. Cuối cùng, ông đã phát triển một hệ thống khuyến khích trả
lương cho người lao động nhiều tiền hơn để đáp ứng tiêu chuẩn mới. Năng suất tại
Bethlehem Steel tăng lên nhanh chóng. Kết quả là nhiều học giả đã tuân theo lý thuyết
của Taylor khi phát triển các nguyên tắc quản trị của riêng họ.
b. Henry Gantt (1861 – 1919)
Henry Gantt, một cộng sự của Taylor vốn là một kỹ sư cơ khí và chuyên viên quản
trị dự án. Ông đã phát triển “biểu đồ Gantt” (Gantt chart), một biểu đồ thanh đo lường
công việc được lên kế hoạch và hoàn thành dọc theo từng giai đoạn của quá trình sản
xuất. Dựa trên thời gian thay vì số lượng, khối lượng hoặc trọng lượng, biểu đồ hiển thị
trực quan này đã là một công cụ lập kế hoạch và kiểm soát được sử dụng rộng rãi kể từ
khi phát triển vào năm 1910.
c. Vợ chồng Frank Gilbreth (1868 – 1924) và Lillian Gilbreth (1878-1972)
Vợ chồng Frank và Lillian Gilbreth đã nghiên cứu sự vận động của công việc.
Trong sự nghiệp ban đầu của Frank với tư cách là một thợ xây học việc, ông đã quan tâm
đến sự tiêu chuẩn hóa và việc nghiên cứu phương pháp. Ông quan sát những người thợ
xây và thấy rằng một số công nhân chậm chạp và không hiệu quả, trong khi những người
khác rất chuyên nghiệp. Ông phát hiện ra rằng mỗi thợ xây đã sử dụng một bộ chuyển
động khác nhau để đặt gạch. Từ những quan sát của mình, Frank đã cô lập các chuyển
động cơ bản cần thiết để thực hiện công việc và loại bỏ các chuyển động không cần thiết.
Công nhân sử dụng các động tác này đã tăng sản lượng của họ từ 1.000 lên 2.700 viên
gạch mỗi ngày. Đây là nghiên cứu chuyển động đầu tiên được thiết kế để tách biệt
phương pháp tốt nhất có thể để thực hiện một công việc nhất định. Sau đó, Frank và vợ
Lillian đã nghiên cứu chuyển động công việc bằng máy ảnh chuyển động (hay còn gọi là
37
máy quay phim) và đồng hồ bấm giờ. Khi chồng bà qua đời ở tuổi 56, Lillian tiếp tục
công việc của họ.
Nhờ những người đóng góp này và một số người đóng góp khác, những ý tưởng
cơ bản liên quan đến quản trị khoa học đã phát triển, bao gồm những vấn đề sau:
- Phát triển các phương pháp tiêu chuẩn mới để thực hiện từng công việc
- Lựa chọn, đào tạo và phát triển nhân viên thay vì cho phép họ tự chọn nhiệm
vụ và rèn luyện bản thân
- Phát triển tinh thần hợp tác giữa người lao động và quản lý để đảm bảo công
việc được thực hiện theo đúng quy trình đã đề ra.
- Phân chia công việc giữa người lao động và quản lý gần như tương đương, với
mỗi nhóm đảm nhận công việc phù hợp nhất với mình.
2.1.2. Trường phái hành chính cổ điển
Trong khi quản lý khoa học tập trung vào năng suất của cá nhân, cách tiếp cận
hành chính cổ điển tập trung vào toàn bộ tổ chức. Trọng tâm là phát triển các nguyên tắc
quản lý hơn là phương pháp làm việc.
Những người đóng góp cho trường tư tưởng này bao gồm Max Weber, Henri
Fayol, Mary Parker Follett và Chester I. Barnard. Các học giả này đã nghiên cứu luồng
thông tin trong một tổ chức và nhấn mạnh sự quan trọng của việc hiểu cách một tổ chức
hoạt động.
a. Max Weber (1864-1920)
Max Weber là nhà kinh tế chính trị học và xã hội học người Đức. Vào cuối những
năm 1800, Weber không thích việc nhiều tổ chức châu Âu được quản lý trên cơ sở giống
như gia đình “riêng” và nhân viên trung thành với cá nhân những người giám sát hơn là
với tổ chức. Ông tin rằng các tổ chức nên được quản lý một cách không cá nhân và một
cấu trúc tổ chức rõ ràng, nơi các quy tắc cụ thể được tuân thủ, là rất quan trọng. Nói cách
khác, ông không nghĩ rằng thẩm quyền nên dựa trên tính cách của một người. Ông nghĩ
rằng thẩm quyền nên là một cái gì đó là một phần của công việc của một người và được
truyền từ cá nhân này sang cá nhân khác khi một người rời đi và một người khác tiếp
quản. Hình thức tổ chức phi cá nhân này, khách quan này được gọi là quan liêu.
Weber tin rằng tất cả các bộ máy quan liêu đều có những đặc điểm sau:
- Một hệ thống phân cấp được xác định rõ. Tất cả các vị trí trong một bộ máy
quan liêu được cấu trúc theo cách cho phép các vị trí cao hơn giám sát và kiểm
soát các vị trí thấp hơn. Hệ thống mệnh lệnh rõ ràng tạo điều kiện kiểm soát và
trật tự xuyên suốt tổ chức.
- Phân công lao động và chuyên môn hóa. Tất cả các nhiệm vụ trong một tổ
chức được chuyên môn hóa để mỗi nhân viên có kinh nghiệm cần thiết để làm
một nhiệm vụ cụ thể.
- Quy tắc và quy định. Quy trình hoạt động tiêu chuẩn chi phối tất cả các hoạt

38
 động của tổ chức để cung cấp sự chắc chắn và tạo điều kiện cho sự phối hợp.
- Mối quan hệ phi cá nhân giữa nhà quản trị và nhân viên. Nhà quản trị nên
duy trì mối quan hệ phi cá nhân với nhân viên để sự thiên vị và định kiến cá
nhân không ảnh hưởng đến các quyết định của mình.
- Năng lực. Không phải dựa trên "người quen biết", mà năng lực nên là cơ sở
cho tất cả các quyết định được đưa ra trong việc tuyển dụng, phân công công
việc và sự thăng tiến để thúc đẩy khả năng và phẩm chất, là đặc điểm chính của
một tổ chức quan liêu.
- Thành tích. Một bộ máy quan liêu cần lưu giữ đầy đủ các thành tích liên quan
đến tất cả các hoạt động của nó.
b. Henri Fayol (1841 – 1925)
Henri Fayol là một kỹ sư khai thác mỏ người Pháp và sau đó thăng tiến lên vị trí
CEO. Tư tưởng chủ đạo của Fayol là năng xuất lao động sẽ cao trong một tổ chức được
sắp đặt hợp lý. Ông đóng góp nhiều về lý luận cũng như thực hành quản trị.
Ông phân loại hoạt động của một công ty thành 6 nhóm: (1) Kỹ thuật; (2) Thương
mại; (3) Tài chính; (4) Bảo vệ an ninh về người và tài sản; (5) Hạch toán, thống kê; (6)
Quản lý hành chính Nhóm 6 (Quản lý hành chính) có liên quan đến 5 nhóm còn lại và
là sự bao trùm để tạo ra sức mạnh tổng hợp của một tổ chức.
Fayol đã phát triển 14 nguyên tắc về quản trị dựa trên những kinh nghiệm quản trị
của mình. Những nguyên tắc này cung cấp cho các nhà quản trị hiện đại các hướng dẫn
chung về cách người giám sát nên tổ chức bộ phận như nào và quản lý nhân viên của
mình ra sao. Mặc dù nghiên cứu sau này đã tạo ra tranh cãi về nhiều nguyên tắc (như
được trình bày sau đây), chúng vẫn được sử dụng rộng rãi trong các lý thuyết quản trị.
(1) Phân công công việc: Phân công công việc và chuyên môn hóa tạo ra ngày
càng nhiều công việc tốt hơn với cùng một nỗ lực.
(2) Thẩm quyền và trách nhiệm: Thẩm quyền là quyền đưa ra yêu cầu và
quyền hạn với sự tuân thủ một cách chính xác. Một nhà quản trị có thẩm quyền chính
thức vì vị trí của cô ấy, cũng như thẩm quyền cá nhân dựa trên tính cách, sự thông minh
và kinh nghiệm cá nhân. Thẩm quyền tạo ra trách nhiệm.
(3) Kỷ luật: Sự tuân theo và tôn trọng trong một tổ chức là điều cần thiết. Kỷ
luật tốt đòi hỏi các nhà quản lý phải áp dụng các hình phạt bất cứ khi nào vi phạm trở nên
rõ ràng.
(4) Sự thống nhất của mệnh lệnh: Một nhân viên chỉ nên nhận lệnh từ một cấp
trên.
(5) Sự thống nhất của chỉ đạo: Hoạt động mang tính tổ chức phải có một quyền
lực trung tâm và một kế hoạch hành động.
(6) Sự lệ thuộc của lợi ích cá nhân vào lợi ích chung: Các lợi ích liên quan của
một nhân viên hoặc một nhóm nhân viên phụ thuộc vào lợi ích và mục tiêu của tổ chức.

39
 (7) Thù lao của nhân viên: Tiền lương – mức giá của các dịch vụ do nhân viên
làm chủ - phải công bằng và mang lại sự hài lòng cho cả nhân viên và người sử dụng lao
động.
(8) Tập trung hóa: Mục tiêu của sự tập trung hóa là tận dụng nhân sự một cách
tốt nhất. Mức độ của sự tập trung hóa thay đổi tùy theo động lực của từng tổ chức.
(9) Chuỗi vô hướng: Một chuỗi quyền lực tồn tại từ cơ quan có thẩm quyền cao
nhất đến những cấp bậc thấp nhất.
(10) Thứ tự: Trật tự tổ chức cho nguyên vật liệu và nhân sự là cần thiết. Các
nguyên vật liệu phù hợp và những nhân viên phù hợp cần thiết cho từng chức năng và
hoạt động của tổ chức.
(11) Công bằng: Trong các tổ chức, công bằng là sự kết hợp giữa sự tử tế và luật
pháp. Cả công bằng và bình đẳng đối xử nên được xem xét khi làm việc với nhân viên.
(12) Sự ổn định về vị trí công việc của nhân viên: Để đạt được mức hiệu suất
tối đa của nhân sự, cần có một lực lượng lao động ổn định.
(13) Sáng kiến: Việc suy nghĩ ra một kế hoạch và đảm bảo thành công của nó là
một động lực cực kỳ mạnh mẽ. Nhiệt huyết, năng lượng và sáng kiến được mong muốn ở
tất cả các cấp của thang tổ chức.
(14) Tinh thần đồng đội: Việc làm việc theo nhóm về cơ bản là quan trọng đối
với một tổ chức. Làm việc nhóm và giao tiếp trực tiếp sẽ khuyến khích tinh thần đồng
đội.
c. Mary Parker Follett (1868–1933)
Mary Parker Follett nhấn mạnh tầm quan trọng của việc một tổ chức tạo ra các
mục tiêu chung cho nhân viên của mình. Tuy nhiên, bà cũng bắt đầu suy nghĩ hơi khác so
với các nhà lý luận khác trong thời đại của mình, không thừa nhận các tổ chức phân cấp
theo phong cách chỉ huy nơi nhân viên được đối xử như robot. Bà bắt đầu nói về những
điều như đạo đức, quyền lực và lãnh đạo. Bà khuyến khích các nhà quản lý cho phép
nhân viên tham gia vào việc ra quyết định. Bà nhấn mạnh tầm quan trọng của con người
hơn là kỹ thuật - một khái niệm rất cấp tiến trong thời đại của bà. Kết quả là, bà là người
tiên phong và thường không được các học giả quản trị thời đó coi trọng. Nhưng thời thế
thay đổi, và những ý tưởng sáng tạo từ quá khứ đột nhiên mang ý nghĩa mới. Phần lớn
những gì các nhà quản trị làm ngày nay dựa trên những nền tảng mà Follett đã thiết lập
hơn 70 năm trước.
d. Chester Barnard (1886–1961)
Chester Barnard, chủ tịch của Công ty New Jersey Bell Telephone, đã giới thiệu ý
tưởng về tổ chức không chính thức - cliques (các nhóm người riêng biệt) hình thành một
cách tự nhiên trong một công ty. Ông cảm thấy rằng các tổ chức không chính thức này
cung cấp các chức năng giao tiếp cần thiết và quan trọng cho tổng thể tổ chức và họ có
thể giúp tổ chức hoàn thành các mục tiêu của mình.

40
 Barnard cảm thấy rằng điều đặc biệt quan trọng đối với các nhà quản trị là phát
triển ý thức về mục đích chung, nơi sự sẵn sàng hợp tác được khuyến khích mạnh mẽ.
Ông được cho là đã phát triển lý thuyết “chấp nhận trong quản trị” (the acceptance theory
of management - một số tài liệu dịch là “lý thuyết chấp nhận quyền hành”), trong đó nhấn
mạnh sự sẵn sàng của nhân viên để chấp nhận rằng nhà quản trị có thẩm quyền hợp pháp
để hành động. Barnard cảm thấy rằng bốn yếu tố ảnh hưởng đến sự sẵn sàng của nhân
viên để chấp nhận quyền hạn của người quản trị bao gồm:
- Các nhân viên phải hiểu được sự giao tiếp.
- Các nhân viên chấp nhận sự giao tiếp là phù hợp với mục đích của tổ chức.
- Các nhân viên cảm thấy rằng hành động của họ sẽ phù hợp với nhu cầu và
mong muốn của các nhân viên khác.
- Các nhân viên cảm thấy rằng họ có thể thực hiện được yêu cầu của nhà quản trị
cả về tinh thần và thể chất.
Sự đồng cảm và hiểu biết của Barnard về nhu cầu của nhân viên đã định vị ông là
cầu nối cho trường phái quản trị hành vi, trường phái tư tưởng sẽ xuất hiện tiếp theo.
Trường phái hành chính cổ điển bộc lộc những ưu điểm sau:
- Mang lại hiệu suất và sự hợp lý cao trong tổ chức
- Công việc được chuẩn hóa cao, người lao động cấp dưới dễ thực hiện công
việc
- Chuẩn mực, rõ ràng và công bằng trong đối xử với nhân viên.
Một số hạn chế của trường phái này gồm:
- Cứng nhắc
- Nhà quản trị cấp trên luôn tìm cách mở rộng và bảo vệ quyền lực của mình
- Tốc độ ra quyết định chậm
- Khó tương hợp với sự thay đổi công nghệ và thay đổi giá trị nghề nghiệp.
Một số trường hợp thuận lợi trong áp dụng trường phái hành chính cổ điển gồm:
- Những tổ chức có khối lượng thông tin chuyên ngành lớn và đã tìm được biện
pháp xử lý hữu hiệu.
- Nhu cầu của khách hàng có tốc độ thay đổi chậm.
- Công nghệ ổn định và có tố độ thay đổi chậm.
- Quy mô hoạt động tổ chức lớn, đủ điều kiện cho phép tiêu chuẩn hoá dịch vụ
hay sản phẩm.
2.2. Quan điểm quản trị hành vi (Behavioral Management Theory)
Quan điểm quản trị hành vi tập trung vào việc giải quyết một cách hiệu quả vấn đề
con người trong tổ chức. Những nhà quản trị theo đuổi quan điểm này cho rằng hiệu quả
của quản trị cũng do năng suất lao động quyết định và năng suất lao động không phải do
các yếu tố vật chất quyết định mà do sự thoả mãn các nhu cầu tâm lý xã hội của con
41
người. Theo họ thì công nghệ, các nguyên tắc và các tiêu chuẩn của công việc không đủ
để đảm bảo cho công việc được hoàn thành tốt.
Những người chủ trương phương pháp tiếp cận này trong quản trị vạch ra rằng:
cần phải đặc con người vào trọng tâm chú ý trong các hoạt động của tổ chức. Qua những
nghiên cứu thực nghiệm các nhà nghiên cứu nhận thấy rằng; việc quản trị thành công phụ
thuộc phần lớn vào khả năng hiểu biết của nhà quản trị về tri thức, nhu cầu nhận thức và
những nguyện vọng của cấp dưới.
Một số cá nhân và thí nghiệm đã đóng góp cho lý thuyết này gồm: Elton Mayo,
Abraham Maslow, và Douglas McGregor.
2.2.1. Elton Mayo (1880–1949)
Những đóng góp của Elton Mayo là một phần của nghiên cứu Hawthorne, một
loạt các thí nghiệm áp dụng nghiêm ngặt lý thuyết quản trị cổ điển chỉ để tiết lộ những
thiếu sót của nó. Các thí nghiệm Hawthorne bao gồm hai nghiên cứu được thực hiện tại
các nhà máy Hawthorne Works của công ty Western Electric ở Chicago từ năm 1924 đến
năm 1932. Nghiên cứu đầu tiên được thực hiện bởi một nhóm các kỹ sư đang tìm cách
xác định mối quan hệ của mức độ chiếu sáng với năng suất của công nhân. Thật đáng
ngạc nhiên, họ phát hiện ra rằng năng suất của công nhân tăng lên khi mức độ ánh sáng
giảm - nghĩa là, cho đến khi các nhân viên không thể nhìn thấy những gì họ đang làm,
sau đó hiệu suất sẽ giảm một cách tự nhiên.
Vài năm sau, một nhóm thí nghiệm thứ hai bắt đầu. Các nhà nghiên cứu Harvard
gồm Mayo và F. J. Roethlisberger giám sát một nhóm 5 người phụ nữ trong một phòng
điện tín của ngân hàng. Họ đã cho những người phụ nữ những đặc quyền đặc biệt, chẳng
hạn như quyền rời khỏi khu vực làm việc của họ mà không cần xin phép, nghỉ ngơi,
thưởng thức bữa trưa miễn phí và có các sự thay đổi về mức lương và ngày làm việc. Thí
nghiệm này cũng dẫn đến tỷ lệ năng suất tăng đáng kể.
Trong trường hợp này, Mayo và Roethlisberger kết luận rằng sự gia tăng hiệu suất
là kết quả của sự sắp xếp có giám sát hơn là những thay đổi trong ánh sáng hoặc các lợi ích
của công nhân có liên quan khác. Bởi vì những người thử nghiệm trở thành người giám sát
chính của nhân viên, sự quan tâm mãnh liệt mà họ thể hiện cho người lao động chính là
cơ sở cho động lực được gia tăng và kết quả về năng suất. Về cơ bản, các thí nghiệm đã trở
thành một phần của nghiên cứu và ảnh hưởng đến kết quả của nó. Đây là nguồn gốc của
thuật ngữ hiệu ứng Hawthorne, mô tả sự chú ý đặc biệt mà các nhà nghiên cứu dành cho
các chủ thể của nghiên cứu và tác động của sự chú ý đối với những phát hiện của nghiên
cứu.
Kết luận chung từ các nghiên cứu của Hawthorne là mối quan hệ của con người và
nhu cầu xã hội của người lao động là những khía cạnh quan trọng của quản trị. Nguyên
tắc thúc đẩy con người này đã giúp cách mạng hóa các lý thuyết và thực tiễn quản trị.
2.2.2. Abraham Maslow
Abraham Maslow, một nhà tâm lý học thực hành, đã phát triển một trong những lý
42
thuyết nhu cầu được công nhận rộng rãi nhất, một lý thuyết về động lực dựa trên việc
xem xét nhu cầu của con người. Lý thuyết về nhu cầu của con người có ba giả định:
- Nhu cầu của con người không bao giờ được hoàn toàn thỏa mãn.
- Hành vi của con người là có mục đích và được thúc đẩy bởi nhu cầu về sự hài
lòng.
- Nhu cầu có thể được phân loại theo cấu trúc phân cấp của sự quan trọng, từ
thấp nhất đến cao nhất.
Maslow đã chia hệ thống phân cấp nhu cầu thành năm lĩnh vực cụ thể:
- Nhu cầu sinh lý. Maslow đã nhóm tất cả các nhu cầu thể chất cần thiết để duy
trì sức khỏe cơ bản của con người vào loại này, chẳng hạn như thực phẩm và
đồ uống. Tuy nhiên, sau khi nhu cầu được thỏa mãn, nó không còn là động lực.
- Nhu cầu an toàn. Những nhu cầu này bao gồm các nhu cầu về an toàn cơ bản,
sự ổn định, được bảo vệ và không bị sợ hãi. Một trạng thái bình thường tồn tại
trong một cá nhân khi tất cả những nhu cầu này được thỏa mãn. Nếu không,
chúng sẽ trở thành những động lực chính.
- Nhu cầu tình cảm và được thuộc về một nhóm (nhu cầu giao tiếp xã hội).
Sau khi các nhu cầu về thể chất và an toàn được thỏa mãn và không còn là
động lực, nhu cầu giao tiếp xã hội và nhu cầu tình cảm hiện ra như một động
lực chính. Từng cá nhân cố gắng để tạo dựng mối quan hệ có ý nghĩa với
những người có ảnh hưởng khác.
- Nhu cầu được tôn trọng. Mỗi cá nhân cần phải phát triển sự tự tin và muốn
đạt được địa vị, danh tiếng, tên tuổi và niềm vinh dự.
- Nhu cầu thể hiện bản thân. Giả sử rằng tất cả các nhu cầu trước đây trong hệ
thống phân cấp đều được thỏa mãn, mỗi cá nhân cảm thấy cần phải tìm thấy
chính mình.
Thuyết nhu cầu của Maslow đã giúp các nhà quản trị hình dung động lực của nhân
viên.
2.2.3. Douglas McGregor (1906 - 1964)
Douglas McGregor bị ảnh hưởng nặng nề bởi cả các nghiên cứu Hawthorne và
Maslow. Ông tin rằng có hai loại quản lý cơ bản tồn tại. Một loại, nhà quản trị theo Lý
thuyết X, có quan điểm tiêu cực về nhân viên và cho rằng họ lười biếng, không đáng tin
cậy và không có khả năng đảm nhận trách nhiệm. Mặt khác, nhà quản trị theo Lý thuyết Y
cho rằng nhân viên không chỉ đáng tin cậy và có khả năng đảm nhận trách nhiệm, mà còn
có mức độ động lực cao. Tổng hợp một số nội dung quan trọng của “Thuyết X” và
“Thuyết Y” trong bảng sau.
Bảng 2. 1 Thuyết X và thuyết Y

Thuyết X Thuyết Y

43
 Các giả định

- Con người về bản chất là không - Con người muốn cảm thấy mình có ích
muốn làm việc. và quan trọng, muốn chia sẻ trách nhiệm
- Cái mà họ làm không quan trọng và muốn tự khẳng định mình.
bằng cái mà họ kiếm được. - Con người muốn tham gia vào công việc
- Rất ít người muốn làm một công việc chung.
đòi hỏi tính sáng tạo, tự quản, sáng - Con người có những khả năng tiềm ẩn
kiến hoặc tự kiểm tra cần được khai thác

- Phương pháp quản lý

- Người quản lý cần kiểm tra, giám sát -
chặt chẽ người lao động
- Phân chia công việc thành những phần
nhỏ dễ làm, dễ thực hiện, lặp đi lặp lại -
nhiều lần các thao tác,
- Áp dụng hệ thống trật tự rõ ràng và một
chế độ khen thưởng hoặc trừng phạt
nghiêm ngặt.
Phải để cho cấp dưới thực hiện một số
quyền tự chủ nhất định và tự kiểm soát
cá nhân trong quá trình làm việc.
Có quan hệ hiểu biết và thông cảm lẫn
nhau giữa cấp trên và cấp dưới

Một khía cạnh quan trọng trong ý tưởng của McGregor đó là niềm tin của ông, rằng
các nhà quản trị nắm giữ một trong hai giả định (thuyết X hoặc Y) có thể tạo ra “những lời
tiên đoán tự hoàn thành” - rằng thông qua hành vi của nhân viên, những nhà quản trị này
tạo ra những tình huống mà nhân viên sẽ hành động theo các kỳ vọng ban đầu của nhà
quản trị.
Hoạt động như một nhóm, các học giả này phát hiện ra rằng mọi người làm việc vì
sự thỏa mãn bên trong và không phải vì những phần thưởng vật chất, chuyển dịch điểm
trọng tâm sang vai trò của các cá nhân trong hiệu suất của một tổ chức.
2.3. Quan điểm quản trị định lượng (Quantitative School of Management)
Trong Thế chiến II, các nhà toán học, vật lý và các nhà khoa học khác đã cùng
nhau giải quyết các vấn đề quân sự. Quan điểm Quản trị định lượng là kết quả của nghiên
cứu được thực hiện trong Thế chiến II. Cách tiếp cận định lượng để quản trị đòi hỏi việc
sử dụng các kỹ thuật định lượng, chẳng hạn như thống kê, mô hình thông tin và mô
phỏng máy tính, để cải thiện việc ra quyết định. Trường phái này bao gồm một số nhánh,
sẽ được mô tả trong các phần sau.
2.3.1. Quản trị (theo) khoa học (Management science)
Trường phái quản trị khoa học đã nổi lên để giải quyết các vấn đề liên quan đến
chiến tranh toàn cầu. Ngày nay, quan điểm này khuyến khích các nhà quản trị sử dụng

44
toán học, thống kê và các kỹ thuật định lượng khác để đưa ra các quyết định quản trị.
Nhà quản trị có thể sử dụng các mô hình máy tính để tìm ra cách tốt nhất để làm
điều gì đó - tiết kiệm cả tiền bạc và thời gian. Các nhà quản lý cũng có thể sử dụng một
số ứng dụng khoa học.
- Sự đoán trước chính xác giúp thực hiện các phép dự báo hữu ích trong quá trình
lập kế hoạch.
- Mô hình hóa hàng tồn kho giúp kiểm soát hàng tồn kho bằng cách thiết lập cách
thức và thời điểm đặt hàng sản phẩm.
- Lý thuyết xếp hàng giúp phân bổ nhân sự dịch vụ hoặc các trạm làm việc để
giảm thiểu chi phí dịch vụ và khách hàng chờ đợi.
2.3.2. Quản trị vận hành (Operations management)
Quản trị vận hành là một nhánh hẹp của cách tiếp cận định lượng trong quản trị.
Nó tập trung vào việc quản lý quá trình chuyển đổi vật liệu, lao động và vốn thành hàng
hóa và/hoặc dịch vụ hữu ích. Sản phẩm đầu ra có thể là hàng hóa hoặc dịch vụ; quản lý
hoạt động hiệu quả là mối quan tâm của cả tổ chức sản xuất và dịch vụ. Các nguồn lực
đầu vào, hoặc các yếu tố cho sản xuất, bao gồm nhiều loại nguyên liệu thô, công nghệ,
nguồn thông tin và con người là cần thiết để tạo ra các thành phẩm. Quá trình chuyển đổi,
lần lượt, là tập hợp của các hoạt động thực tế, hoặc các hoạt động mà thông qua đó các
nguồn lực khác nhau được sử dụng để sản xuất ra các thành phẩm hoặc dịch vụ có giá trị
cho khách hàng.
Quản trị vận hành ngày nay chú ý đến nhu cầu chất lượng, dịch vụ khách hàng và sự
cạnh tranh. Quá trình này bắt đầu với sự chú ý đến các nhu cầu của khách hàng: Họ muốn
gì? Họ muốn nó ở đâu? Khi nào họ muốn nó? Dựa trên câu trả lời cho những câu hỏi này,
các nhà quản trị sắp xếp các nguồn lực và thực hiện bất kỳ hành động nào cần thiết để đáp
ứng mong đợi của khách hàng.
2.3.3. Hệ thống thông tin quản trị (MIS: Management information systems)
MIS là trường phái thứ cấp của trường phái định lượng. Một hệ thống thông tin
quản trị tổ chức những dữ liệu quá khứ, hiện tại và dữ liệu được dự báo từ cả các nguồn
nội bộ và bên ngoài, và xử lý nó thành thông tin có thể sử dụng, sau đó nó cung cấp cho
nhà quản trị ở tất cả các cấp tổ chức. Các hệ thống thông tin cũng có thể sắp xếp dữ liệu
thành các định dạng để có thể sử dụng và có thể truy cập. Do đó, các nhà quản trị có thể
xác định các lựa chọn thay thế một cách nhanh chóng, đánh giá các lựa chọn thay thế
bằng cách sử dụng chương trình bảng tính, đặt ra một loạt các câu hỏi "việc gì sẽ xảy ra
nếu" và cuối cùng, chọn các lựa chọn thay thế tốt nhất dựa trên câu trả lời cho những câu
hỏi này.
2.3.4. Lý thuyết quản trị hệ thống (Systems management theory)
Lý thuyết quản trị hệ thống đã và đang có ảnh hưởng đáng kể đến khoa học quản
trị. Một hệ thống là một tập hợp các yếu tố liên quan đến nhau như một khối tổng thể.

45
Một tổ chức như một hệ thống bao gồm bốn yếu tố:
- Đầu vào - nguyên vật liệu hoặc nguồn nhân lực
- Quy trình chuyển đổi - quy trình công nghệ và quản lý
- Đầu ra - sản phẩm hoặc dịch vụ
- Phản hồi - các phản ứng lại từ môi trường
Trong mối quan hệ với một tổ chức, đầu vào bao gồm các nguồn lực như nguyên
vật liệu thô, tiền bạc, công nghệ và con người. Những đầu vào này trải qua một quá trình
chuyển đổi, nơi chúng được lên kế hoạch, tổ chức, thúc đẩy và kiểm soát để cuối cùng
đáp ứng các mục tiêu của tổ chức. Đầu ra là các sản phẩm hoặc dịch vụ được thiết kế để
nâng cao chất lượng cuộc sống (hàng tiêu dùng) hoặc sản phẩm cho các công ty kinh
doanh. Phản hồi bao gồm nhận xét từ các cá nhân hoặc công ty sử dụng sản phẩm. Khung
hệ thống tổng thể này áp dụng cho bất kỳ bộ phận hoặc chương trình nào trong tổng thể
tổ chức.
Lý thuyết hệ thống có vẻ khá cơ bản. Tuy nhiên, trong nhiều thập kỷ, việc đào tạo
quản trị và thực hành tại nơi làm việc đã không tuân theo lý thuyết này. Chỉ gần đây, với
những thay đổi to lớn mà các tổ chức phải đối mặt và cách họ vận hành, các nhà giáo dục
và nhà quản lý mới phải đối mặt với cách nhìn mới này. Cách giải thích này đã mang lại
một sự thay đổi đáng kể trong cách quản lý nghiên cứu và tiếp cận các tổ chức.
Lý thuyết hệ thống khuyến khích các nhà quản lý nhìn vào tổ chức từ góc độ rộng
hơn. Các nhà quản lý đang bắt đầu nhận ra các bộ phận khác nhau của tổ chức, và đặc
biệt là mối quan hệ giữa các bộ phận.
Các học giả theo quan điểm hệ thống đương đại thấy hữu ích khi phân tích hiệu
quả của các tổ chức theo mức độ mà họ cởi mở hay khép kín. Thuật ngữ sau đây rất quan
trọng trong cách hiểu về cách tiếp cận hệ thống:
- Một tổ chức ít tương tác với môi trường bên ngoài của nó (môi trường bên
ngoài) và do đó nhận được rất ít phản hồi từ môi trường bên ngoài được gọi là một hệ
thống khép kín.
- Ngược lại, một hệ thống mở tương tác liên tục với môi trường của nó. Do đó,
nó được thông báo đầy đủ về những thay đổi về những thứ xung quanh và vị trí của nó
cân đối với những thay đổi này.
- Một hệ thống thứ cấp là bất kỳ hệ thống nào là một phần của hệ thống lớn hơn.
- Hỗn loạn / Thiếu trật tự (từ gốc Entropy) là xu hướng của các hệ thống xấu đi
hoặc bị hỏng theo thời gian.
- Sự hợp lực (từ gốc Synergy) là khả năng của toàn bộ hệ thống bằng với tổng
các bộ phận của nó.
2.3.5. Quan điểm quản trị theo tình huống / Quan điểm dự phòng trong quản trị
(Contingency school of management)
Trường phái quản trị dự phòng có thể được tóm tắt như một cách tiếp cận phổ quát
46
"tất cả phụ thuộc vào hoàn cảnh" (it all depends). Các hành động và cách tiếp cận quản trị
đúng đắn phụ thuộc vào hoàn cảnh. Các nhà quản trị có quan điểm dự phòng sử dụng một
cách tiếp cận linh hoạt, dựa trên nhiều lý thuyết và kinh nghiệm khác nhau và đánh giá
nhiều lựa chọn khi họ giải quyết vấn đề.
Quản trị dự phòng nhận ra rằng không có cách nào tốt nhất để quản trị. Trong quan
điểm dự phòng, các nhà quản trị phải đối mặt với nhiệm vụ xác định cách tiếp cận quản lý
nào có khả năng hiệu quả nhất trong một tình huống nhất định. Ví dụ, cách tiếp cận được sử
dụng để quản lý một nhóm thanh thiếu niên làm việc trong một nhà hàng thức ăn nhanh sẽ
rất khác với cách tiếp cận được sử dụng để quản lý một nhóm nghiên cứu y tế đang cố gắng
tìm ra phương pháp chữa trị bệnh.
Tư duy dự phòng tránh các lập luận cổ điển: "một cách tốt nhất" và nhận ra sự cần
thiết phải hiểu các sự khác biệt về tình huống và phản ứng phù hợp với chúng. Tư duy này
không áp dụng các nguyên tắc quản trị nhất định cho bất kỳ tình huống nào. Lý thuyết này
công nhận tầm quan trọng của hiệu suất quản lý cá nhân trong bất kỳ tình huống nào được
đưa ra. Cách tiếp cận dự phòng phụ thuộc rất nhiều vào kinh nghiệm và phán đoán của nhà
quản trị trong một môi trường tổ chức nhất định.
2.4. Một số quan điểm khác
2.4.1. Kaizen
Kaizen được biết tới như là một triết lý quản trị nổi tiếng của người Nhật đã áp dụng
thành công cho nhiều doanh nghiệp khắp nơi trên thế giới. Tên của nó được ghép từ hai từ
trong tiếng Nhật: kai - liên tục và zen - cải tiến, thuật ngữ tiếng Anh hay dùng là “Ongoing
improvement” nghĩa là sự cải tiến không ngừng.
Phạm vi áp dụng Kaizen rất rộng. Theo Masaaki Imai - người sáng lập Viện Kaizen
và là tác giả của cuốn sách nổi tiếng “KAIZEN - THE KEY TO JAPAN’S
COMPETITIVE SUCCESS” đã phát biểu: “KAIZEN ™ có nghĩa là cải tiến. Hơn nữa, nó
có nghĩa là tiếp tục cải thiện cuộc sống cá nhân, cuộc sống gia đình, cuộc sống xã hội và
cuộc sống làm việc. Khi được áp dụng cho nơi làm việc, KAIZEN ™ có nghĩa là tiếp tục cải
tiến liên quan đến tất cả mọi người - người quản lý và người lao động" 2
Imai được biết đến như là cha đẻ của Cải tiến liên tục, ông thành lập Viện Kaizen
vào năm 1985 để giúp các công ty trên khắp thế giới thực hiện phương pháp KAIZEN và
nhấn mạnh rằng tất cả các công ty nên sử dụng KAIZEN làm chiến lược công ty của mình.
Imai đã là tác giả của các cuốn sách và bài báo, đồng thời tổ chức các bài giảng về KAIZEN
và Lean, Quality, Leadership và các chủ đề quản lý liên quan khác. Imai hiểu các bước cần
thiết để một tổ chức đạt được mức hiệu suất cao bằng cách tập trung vào các quá trình hơn
là kết quả.
Xét dưới góc độ tổ chức, quá trình cải tiến trong Kaizen thường có quy mô nhỏ,
mang tính chất tăng dần nhưng mang lại kết quả ấn tượng trong một thời gian dài - khác với

2 KAIZEN Institute (2021)

47
khái niệm Đổi mới mà các doanh nghiệp phương Tây thường áp dụng. Kaizen cũng có vai
trò là văn hóa tổ chức - “văn hóa Kaizen”. Kaizen quan tâm nhiều đến việc khuyến khích và
phát triển con người hơn là cải tiến sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp. Kaizen quan
tâm sự phát triển cá nhân, nhưng không trừu tượng, thay vào đó nó được kết nối đầy đủ với
công việc đang được thực hiện.

Hình 2. 1 Cốt lõi của Kaizen 3

Cốt lõi của KAIZEN

Có 5 nguyên tắc KAIZEN cơ bản được áp dụng trong mọi công cụ KAIZEN ™ và
trong mọi hành vi của KAIZEN, đó là:
- Hiểu khách hàng: Sáng tạo giá trị cho khách hàng - xác định mối quan tâm của
khách hàng để nâng cao trải nghiệm của họ
- “Để cho nó xảy ra”: Không lãng phí - mọi người trong tổ chức nên hướng tới
việc tạo ra giá trị và loại bỏ lãng phí
- Đi đến thực địa - “Go to Gemba”: Theo dõi tác động - giá trị được tạo ra ở nơi
mọi thứ thực sự xảy ra, và hãy đến đó (Thuật ngữ “gemba” có nguồn gốc từ tiếng
Nhật và nó có nghĩa là “một địa điểm thực sự”. Trong quản lý Lean, “gemba” là
nơi quan trọng nhất đối với một đội ngũ vì đây là nơi công việc diễn ra thực sự).
- Trao quyền: Tổ chức nhóm của bạn - đặt mục tiêu giống nhau cho các nhóm

3 KAIZEN (2021)
48
 của bạn, đồng thời cung cấp hệ thống và công cụ để đạt được mục tiêu đó.
- Minh bạch: Trao đổi / nói chuyện với dữ liệu thực tế - hiệu suất và các cải tiến
phải hữu hình và có thể nhìn thấy được.
2.4.2. Quản trị theo quá trình (MBP: Management by process)
Quản trị theo quá trình (MBP) là hệ thống quản trị dựa trên việc phân loại các hoạt
động theo các quá trình, quản lý từng công việc tại mỗi bộ phận chức năng sao cho đầu ra
của qui trình này là đầu vào tốt cho qui trình sau. MBP phát triển mạnh từ năm 1960, đại
diện là Harold Koontz và các đồng sự (kế thừa tư tưởng của Henry Fayol).
Khác với mô hình tổ chức truyền thống (tiếp cận theo hàng dọc và theo chức năng)
thì MBP tiếp cận theo hàng ngang, lấy quá trình kinh doanh làm chủ đạo và chú trọng cung
cấp giá trị cho khách hàng. MBP bao hàm trong nó cả quản lý theo mục tiêu và quản lý theo
chức năng.
Lợi ích của MBP:
- Kiểm soát liên tục theo dòng chảy công việc, và hoạt động của tổ chức
- Ưu điểm từ cách tiếp cận ngang, yêu cầu đối với từng vị trí công việc sẽ rất cao
để đảm bảo cả tương tác ngang và tương tác chéo giữa các bộ phận nghiệp vụ (thay vì chỉ
tương tác dọc như trước đây), tốc độ xử lý thông tin cũng nhanh hơn.
- Tạo điều kiện để mọi cá nhân, bộ phận tham gia cải tiến chất lượng.
- Là cơ sở để áp dụng các phần mềm quản lý (ERP, CRM…)
- Quản lý tốt các công việc khó xác định mục tiêu
- Xác định chi tiết nhu cầu của khách hàng qua phân tích hành vi
- Áp dụng MBP là một trong 8 nguyên tắc quản lý chất lượng theo mô hình ISO
9001:2000.
Các vấn đề cơ bản của MBP:
- Xây dựng hệ thống cũng như qui trình thông tin / truyền thông hay cách thức quản
trị thông tin trong nội bộ tổ chức (có sự hỗ trợ của mạng máy tính phân quyền - LAN, hệ
thống email nội bộ và hệ thống quản trị nguồn lực - ERP)
- Lựa chọn mô hình tổ chức phù hợp. Ứng dụng của mô hình MBP là triển khai
MBP vào hoạt động của các dự án, hoặc các nhóm “liên chức năng”.
- Mô tả “quá trình” (quá trình sản xuất, cung ứng dịch vụ, giao tiếp khách hàng…) -
là tập hợp các hoạt động biến đầu vào thành đầu ra, thể hiện các bước thực hiện công việc gì
và viết lại thành văn bản. Các thành phần của quá trình có thể bao gồm 4M và E (Man,
Machine, Material, Method, Envirroment).
2.4.3. Quản trị theo mục tiêu (MBO: Management By Objectives)
Quản trị theo mục tiêu (MBO) là hệ thống quản trị liên kết mục tiêu của tổ chức với
kết quả công việc của từng cá nhân và sự phát triển của tổ chức với sự tham gia của tất cả
các cấp bậc quản trị.

49
 Quan điểm MBO do Peter Drucker (được coi là cha đẻ của ngành quản trị học hiện
đại) phát triển đầu tiên từ giữa thế kỷ 20, khi ông xuất bản cuốn sách The Effective
Executive. Tư tưởng cơ bản của MBO là quản trị thông qua việc xác định mục tiêu cho từng
nhân viên và hướng hoạt động của họ vào việc thực hiện và đạt được các mục tiêu đó.
Drucker cho rằng con người có suy nghĩ và tình cảm, việc coi con người như máy móc và
làm việc theo mệnh lệnh sẽ không đủ tính nhân văn. Vì thế thay vì bắt con người làm việc
trong một quy trình khép kín (quy trình đóng) thì hãy đưa ra cho họ mục tiêu, họ có thể tạo
ra hiệu suất cao hơn và họ sẽ tìm ra những cách thức tối ưu, sáng tạo hơn trong công việc.
MBO phản ánh rõ nét quá trình phát triển của quản trị tổ chức, từ quản trị mang tính
chỉ huy theo chiều dọc với phương pháp quản lý theo thời gian sang quản trị mục tiêu mang
tính kết nối và cộng tác theo chiều ngang. Ưu điểm nổi bật của MBO là giúp nâng cao năng
suất, hiệu quả và tối đa hóa nguồn lực của tổ chức nhất là nguồn lực con người, đồng thời
phá bỏ khái niệm cơ bản về nơi làm việc (worklocation), giải phóng năng lực và trí tuệ làm
việc của người lao động.
Những nội dung cơ bản của MBO:
- Thiết lập / xem xét mục tiêu của tổ chức
- Thiếp lập mục tiêu bộ phận, cá nhân
- Kiểm soát quá trình
- Đánh giá hiệu quả
- Ghi nhận kết quả, thành tích đạt được.
Công cụ quản trị tiêu biểu của MBO là “Thẻ điểm cân bằng” (BSC: Balanced
Scorecard) do Kaplan & Norton giới thiệu vào năm 1992.

CÂU HỎI ÔN TẬP

1. Tại sao bạn nên biết về sự phát triển của quản trị?
2. Hãy so sánh những điểm giống và khác nhau giữa các trường phái quản trị cổ
điển ?
4. Những vấn đề nào mà các tổ chức toàn cầu phải đối mặt khi sử dụng những
nguyên tắc quan liêu để quản lý nhân viên của họ?
5. Trình bày những nguyên tắc của quản trị theo khoa học?
6. Theo bạn những nguyên tắc nào trong 14 nguyên tắc quản trị của Fayol khó áp
dụng trong thực tiễn quản trị ngày nay?
7. Những nhận định quản trị của Banard khác với Weber như thế nào?
8. Tại sao có thể nói sự chú ý đến "nhân tố con người" là một bước ngoặt quan
trọng trong lịch sử quản trị? Mc Gregor đã nhấn mạnh tầm quan trọng của "nhân tố con
người" như thế nào ?
9. Tại sao quan điểm hệ thống là quan trọng đối với các nhà quản trị trong thế kỷ

50
tiếp theo? Quan điểm này hỗ trợ các tổ chức đạt được các mục tiêu chất lượng của họ như
thế nào?
10. Ông bà Gilbreths và Gantt đã phát triển tư tưởng của Taylor như thế nào ?
11. Bà Mary P. Follett đã khuyên các nhà quản trị thời đó những nội dung gì?
Ngày nay nó còn hữu ích không ?
12. Lý thuyết quản trị tình huống có tác dụng như thế nào đối với các nhà quản trị?
13. Hãy nêu các đặc trưng cơ bản của các lý thuyết: Quản trị theo khoa học, quản
trị theo quá trình và quản trị sáng tạo. Những gì có thể rút ra cho các tổ chức của Việt
Nam từ các lý thuyết trên?

TÀI LIỆU THAM KHẢO CHƯƠNG 2

Tiếng Việt
1) James McGrath, Bob Bates (2018), Cuốn sách nhỏ về những thuyết quản lý lớn
và cách áp dụng, NXB Trẻ.
2) Peter F. Drucker (2013), Những nguyên lý quản trị bất biến mọi thời đại, NXB
Trẻ
3) Richard L. Daft (2016), Kỷ nguyên mới của quản trị, NXB Hồng Đức
4) Phan Huy Đường (2017), Giáo trình Khoa học Quản lý, Nxb Đại học Quốc gia
Hà Nội.
5) Bùi Văn Danh (2011), Quản trị học – Bài tập và Nghiên cứu tình huống, NXB
Lao động
6) Nguyễn Thị Ngọc Huyền - chủ biên (2014), Giáo trình Quản lý học (tái bản lần
thứ 2), NXB Đại học Kinh tế Quốc dân.
7) Trần Anh Tài (2017), Quản trị học, Nxb Đại học Quốc gia Hà Nội
8) Lưu Đan Thọ (2014), Quản trị học trong xu thế hội nhập, NXB Tài chính
9) Trần Dục Thức chủ biên (2021), Giáo trình Quản trị học, NXB Tài chính
10) Nguyễn Hải Sản (1998), Quản trị học, NXB Thống kê, 1998.

Tiếng nước ngoài

11) Ellen A. Benowitz (2001), Principles of Management, Hungry Minds, Inc..
12) Richard L. Daft (2014), New Era of Management 11th Edition, Cengage
Learning.
13) Gareth R Jones, Jennifer M George (2003), Essentials of Contemporary
Management, New York: Mc Graw Hill.
51
14) KAIZEN Institute, The Core of KAIZEN™, https://www.kaizen.com/what-is-
kaizen.html#core_kaizen
15) H. Koontz, H. Weihrich (2006), Essentials of Management - 7th edn, McGraw-
Hill Education.
16) H. Koontz, H. Weihrich (2012), Essentials of Management - An International,
Innovation and Leadership Perspective - 10th Edition, McGraw-Hill Education.
17) Henry Mintzberg (1973), The Nature of Managerial Work (New York: Harper &
Row, 1973), pp. 9293.
18) Stephen P Robbins, Mary K Coulter, David A DeCenzo (2017), Fundamentals of
management – 10th, Boston: Pearson.

52
 CHƯƠNG 3: MÔI TRƯỜNG QUẢN TRỊ

Mục tiêu học tập: Kết thúc chương 3 sinh viên có thể:
Hiểu được các thành phần cơ bản của môi trường quản trị
Hiểu được sự vận động của các yếu tố môi trường và tác động của nó đến hoạt động
quản trị
Hiểu được các biện pháp thích ứng và kiểm soát môi trường quản trị
Đánh giá được các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến hoạt động quản trị trong trường
hợp cụ thể

3.1. Khái niệm và phân loại môi trường quản trị

3.1.1. Khái niệm môi trường quản trị
Môi trường quản trị là sự vận động tổng hợp và tương tác lẫn nhau giữa các yếu tố
bên trong và bên ngoài tổ chức, có ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động của
tổ chức.
3.1.2. Phân loại môi trường
Môi trường quản trị của một tổ chức được phân thành hai lớp: môi trường bên
ngoài và môi trường nội bộ. Trong đó, môi trường bên ngoài bao gồm môi trường vĩ mô
và môi trường vi mô. Môi trường vĩ mô là các yếu tố có ảnh hưởng rộng và không trực
tiếp đến tổ chức, gồm các yếu tố như: văn hoá xã hội, chính trị, pháp luật, kinh tế... ảnh
hưởng một cách khách quan lên mọi tổ chức. Môi trường vi mô gần với tổ chức hơn và
bao gồm những nhân tố có quan hệ đến các hoạt động hàng ngày của tổ chức và ảnh
hưởng trực tiếp đến kết quả hoạt động của tổ chức. Một cách tổng quát, môi trường vi
môn bao gồm các yếu tố như: đối thủ cạnh trạnh, các nhà cung cấp và khách hàng…
Môi trường nội bộ của tổ chức nó bao gồm các yếu tố nằm bên trong của tổ chức
có ảnh hưởng trực tiếp, thường xuyên và rất quan trọng tới các hoạt động quản trị của tổ
chức. Các yếu tố này sẽ giúp tổ chức xác định rõ ưu, nhược điểm của mình từ đó đưa ra
các biện pháp nhằm giảm bớt nhược điểm và phát huy ưu điểm đạt được một cách tối đa.
Các yếu tố này bao gồm các nguồn lực của tổ chức như nguồn lực vật chất, nguồn nhân
lực, nguồn lực vô hình và khả năng sử dụng nguồn lực của tổ chức.
3.2. Môi trường bên ngoài tổ chức
3.2.1. Môi trường vĩ mô
a. Môi trường chính trị- pháp luật
Chính trị
Chính trị là yếu tố đầu tiên mà các nhà đầu tư, nhà quản trị của các tổ chức quan
tâm phân tích để dự báo mức độ an toàn trong các hoạt động tại các quốc gia, các khu
vực nơi mà họ đang có mối quan hệ mua bán hay đầu tư. Các yếu tố như thể chế chính
trị, sự ổn định hay biến động về chính trị tại quốc gia hay một khu vực là những tín hiệu
ban đầu giúp các nhà quản trị nhận diện đâu là cơ hội hoặc đâu là nguy cơ của tổ chức để
53
đề ra các quyết định đầu tư hoặc kinh doanh trên các khu vực thị trường thuộc phạm vi
quốc gia hay quốc tế. Yếu tố chính trị là yếu tố rất phức tạp, tuỳ theo điều kiện cụ thể yếu
tố này sẽ tác động đến sự phát triển kinh tế trong phạm vi quốc gia hay quốc tế. Các nhà
quản trị muốn phát triển thị trường cần phải nhạy cảm với tình hình chính trị ở mỗi khu
vực địa lý, dự báo diễn biến chính trị trên phạm vi quốc gia, khu vực, thế giới để có các
quyết định chiến lược thích hợp và kịp thời.
Luật pháp
Việc tạo ra môi trường lành mạnh hay không lành mạnh hoàn toàn phụ thuộc vào
yếu tố luật pháp và quản lý nhà nước về kinh tế. Việc ban hành hệ thống luật pháp có
chất lượng là điều kiện đầu tiên đảm bảo môi trường hoạt động bình đẳng cho các tổ
chức, buộc các tổ chức phải hoạt động chân chính, có trách nhiệm. Tuy nhiên nếu luật
pháp không hoàn thiện cũng sẽ có ảnh hưởng không nhỏ tới môi trường hoạt động gây
khó khăn trong hoạt động của các tổ chức.
Luật pháp đưa ra những quy định cho phép, không cho phép hoặc những đòi hỏi
buộc các tổ chức phải tuân thủ. Chỉ cần một sự thay đổi nhỏ trong hệ thống pháp luật của
các lĩnh vực như thuế, đầu tư ... sẽ ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của tổ chức. Vấn
đề đặt ra đối với các tổ chức là phải hiểu rõ tinh thần của luật pháp và chấp hành tốt
những quy định của pháp luật, nghiên cứu để tận dụng được các cơ hội từ các điều khoản
của pháp luật mang lại và có những đối sách kịp thời trước những nguy cơ có thể đến từ
những quy định pháp luật tránh được các thiệt hại do sự thiếu hiểu biết gây ra.
Chính phủ
Chính phủ có vai trò to lớn trong việc điều tiết vĩ mô nền kinh tế thông qua các
chính sách kinh tế, tài chính, tiền tệ và các chương trình chi tiêu của mình. Trong mối
quan hệ với các tổ chức chính phủ vừa đóng vai trò là người kiểm soát, khuyến khích, tài
trợ, quy định, ngăn cấm, hạn chế vừa đóng vai trò khách hàng quan trọng đối với tổ chức
(trong chương trình chi tiêu của chính phủ), và sau cùng chính phủ đóng vai trò là nhà
cung cấp các dịch vụ cho tổ chức như cung cấp thông tin vĩ mô, các dịch vụ công cộng
khác. Để tận dụng được cơ hội, giảm thiểu nguy cơ các tổ chức phải nắm bắt cho được
những quan điểm, những quy định, ưu tiên những chương trình chi tiêu của chính phủ và
cũng phải thiết lập một quan hệ tốt đẹp, thậm chí có thể thực hiện sự vận động hành lang
khi cần thiết nhằm tạo ra môi trường thuận lợi cho hoạt động của tổ chức.
b. Môi trường kinh tế
Môi trường kinh tế là yếu tố rất quan trọng thu hút sự quan tâm của tất cả các nhà
quản trị. Sự tác động của các yếu tố thuộc môi trường kinh tế có tính chất trực tiếp và
năng động hơn so với các yếu tố khác của môi trường vĩ mô. Những diễn biến của môi
trường kinh tế bao giờ cũng chứa đựng những cơ hội và đe doạ khác nhau đối với từng tổ
chức, trong các ngành khác nhau và có ảnh hưởng tiềm tàng đến các chiến lược của tổ
chức. Có rất nhiều các yếu tố của môi trường kinh tế nhưng có thể nói các yếu tố sau có
ảnh hưởng lớn đến hoạt động kinh doanh của các tổ chức.

54
 Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế
Nền kinh tế ở giai đoạn có tốc độ tăng trưởng cao sẽ tạo nhiều cơ hội cho đầu tư
mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh của tổ chức, ngược lại khi nền kinh tế sa sút sẽ
dẫn đến giảm chi phí tiêu dùng đồng thời làm tăng lực lượng cạnh tranh. Thông thường
sẽ gây nên chiến tranh giá cả trong ngành.
Lãi suất và xu hướng của lãi suất
Lãi suất và xu hướng của lãi suất trong nền kinh tế có ảnh hưởng đến xu thế của
tiết kiệm, tiêu dùng và đầu tư và do vậy ảnh hưởng tới hoạt động của các tổ chức. Lãi
suất tăng sẽ hạn chế nhu cầu vay vốn để đầu tư mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh,
ảnh hưởng tới mức lời của các tổ chức. Đồng thời khi lãi suất tăng cũng sẽ khuyến khích
người dân gửi tiền vào ngân hàng nhiều hơn và do vậy làm cho nhu cầu tiêu dùng giảm
xuống.
Chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đoái
Chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đoái cũng có thể tạo cơ hội tốt cho tổ chức nhưng
cũng có thể là nguy cơ cho sự phát triển của tổ chức, đặc biệt nó tác động điều chỉnh
quan hệ xuất nhập khẩu. Thông thường chính phủ sử dụng công cụ này để điều chỉnh
quan hệ xuất nhập khẩu theo hướng có lợi cho nền kinh tế.
Lạm phát
Lạm phát cũng là nhân tố quan trọng cần phải xem xét và phân tích. Lạm phát cao
hay thấp có ảnh hưởng đến tốc độ đầu tư vào nền kinh tế. Khi lạm phát quá cao sẽ không
khuyến khích tiết kiệm và tạo ra những rủi ro lớn cho sự đầu tư cuả các tổ chức, sức mua
của xã hội cũng bị giảm sút và làm cho nền kinh tế bị đình trệ. Trái lại thiểu phát cũng
làm cho nền kinh tế bị trì trệ. Việc duy trì một tỷ lệ lạm phát vừa phải có tác dụng khuyến
khích đầu tư vào nền kinh tế, kích thích thị trường tăng trưởng.
Hệ thống thuế và mức thuế
Các ưu tiên hay hạn chế của chính phủ với các ngành được cụ thể hoá thông qua
luật thuế. Sự thay đổi của hệ thống thuế hoặc mức thuế có thể tạo ra những cơ hội hoặc
nguy cơ đối với các tổ chức vì nó làm cho mức chi phí hoặc thu nhập của tổ chức thay
đổi.
c. Môi trường văn hoá - xã hội
Môi trường văn hoá - xã hội bao gồm những chuẩn mực và giá trị mà những chuẩn
mực và giá trị này được chấp nhận và tôn trọng, bởi một xã hội hoặc một nền văn hoá cụ
thể. Sự thay đổi của các yếu tố văn hoá - xã hội một phần là hệ quả của sự tác động lâu
đài của các yếu tố vĩ mô khác, do vậy nó thường xảy ra chậm hơn so với các yếu tố khác.
Một số đặc điểm mà các nhà quản trị cần chú ý là sự tác động của các yếu tố văn hoá - xã
hội thường có tính dài hạn và tinh tế hơn so với các yếu tố khác, thậm chí nhiều lúc khó
mà nhận biết được. Mặt khác, phạm vi tác động của các yếu tố văn hoá xã hội thường rất
rộng, liên quan đến cả cách thức con người sống, làm việc, sản xuất, và tiêu thụ các sản

55
phẩm và dịch vụ. Như vậy những hiểu biết về mặt văn hoá - xã hội sẽ là cơ sở quan trọng
cho các nhà quản trị thực hiện vai trò quản trị của mính. Các khía cạnh hình thành môi
trường văn hoá - xã hội có ảnh hưởng mạnh mẽ tới các hoạt động của tổ chức như: (l)
Những quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, về lối sống, về nghề nghiệp; (2) Những phong
tục, tập quán, truyền thống (3) Những quan tâm và ưu tiên của xã hội; (4) Trình độ nhận
thức, học vấn chung của xã hội...
Bên cạnh đó dân số cũng là một yếu tố rất quan trọng ảnh hưởng đến các yếu tố
khác của môi trường vĩ mô, đặc biệt là yếu tố xã hội và yếu tố kinh tế. Những thay đổi
trong môi trường dân số sẽ tác động trực tiếp đến sự thay đổi của môi trường kinh tế và
xã hội và ảnh hưởng đến hoạt động của tổ chức đặc biệt là các doanh nghiệp.
Những thông tin của môi trường dân số cung cấp những dữ liệu quan trọng cho
các nhà quản trị trong việc hoạch định chiến lược sản phẩm, chiến lược thị trường, chiến
lược tiếp thị, phân phối và quảng cáo. Những khía cạnh cần quan tâm của môi trường dân
số bao gồm: (l) Tổng số dân của xã hội, tỷ lệ tăng của dân số; (2) Kết cấu và xu hướng
thay đổi của dân số về tuổi tác, giới tính, dân tộc nghề nghiệp, và phân phối thu nhập; (3)
Tuổi thọ và tỷ lệ sinh tự nhiên; (4) Các xu hướng dịch chuyển dân số giữa các vùng...
d. Môi trường tự nhiên
Điều kiện tự nhiên bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên; đất đai,
sông biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài nguyên rừng biển, sự
trong sạch của môi trường, nước và không khí,... Có thể nói các điều kiện tự nhiên luôn
luôn là một yếu tố quan trọng trong cuộc sống của con người (đặc biệt là các yếu tố của
môi trường sinh thái), mặt khác nó cũng là một yếu tố đầu vào hết sức quan trọng của
nhiều ngành kinh tế như: nông nghiệp, công nghiệp khai khoáng, du lịch, vận tải. Trong
rất nhiều trường hợp, chính các điều kiện tự nhiên trở thành một yếu tố rất quan trọng để
hình thành lợi thế cạnh tranh của các sản phẩm và dịch vụ
Tuy nhiên, trong những thập niên gần đây, nhân loại đang chứng kiến sự xuống
cấp nghiêm trọng của các điều kiện tự nhiên, đặc biệt là: Sự ô nhiễm môi trường tự nhiên
ngày càng tăng; Sự cạn kiệt và khan hiếm của các nguồn tài nguyên và năng lượng; Sự
mất cân bằng về môi trường sinh thái... Những cái giá mà con người phải trả do sự xuống
cấp của môi trường tự nhiên là vô cùng to lớn, khó mà tính hết được. Ở nhiều thành phố
trên thế giới tình trạng ô nhiễm không khí và nước đã đạt tới mức độ nguy hiểm. Một mối
lo rất lớn là các hóa chất công nghiệp đã tạo ra lỗ thủng trên tầng ozone gây nên hiệu ứng
nhà kính, tức là làm cho trái đất nóng lên đến mức độ nguy hiểm. Ở Tây Âu, các đảng
"xanh" đã gây sức ép rất mạnh đòi phải có những hành động chung làm giảm ô nhiễm
trong công nghiệp.
Các nhà quản trị cần nhạy bén với những mối đe dọa và cơ hội gắn liền với xu
hướng trong môi trường tự nhiên. Đó là:
Thiếu hụt nguyên liệu
Vật chất của trái đất có loại vô hạn, loại hữu hạn, có thể tái tạo được và loại hữu

56
hạn không tái tạo được. Nguồn tài nguyên vô hạn, như không khí, không đặt ra vấn đề
cấp bách, mặc dù có một số nhóm đã thấy có mối nguy hiểm lâu dài. Các nhóm bảo vệ
môi trường đã vận động cấm sử dụng một số chất đẩy nhất định trong các bình xịt, vì
chúng có khả năng phá huỷ tầng ozone của khí quyển. Ở một số khu vực trên thế giới,
nước đã là một vấn đề lớn.
Chi phí năng lượng tăng
Một nguồn tài nguyên hữu hạn không thể tái tạo - dầu mỏ - đã đẻ ra những vấn đề
nghiêm trọng cho nền kinh tế thế giới. Giá dầu mỏ tăng vọt đã thúc đẩy việc tìm kiếm ráo
riết những dạng năng lượng khác. Than đá lại trở nên phổ biến và các công ty đã tìm
kiếm những phương tiện có ý nghĩa thực tiễn để khai thác năng lượng mặt trời, hạt nhân,
gió và các dạng năng lượng khác. Chỉ riêng trong lĩnh vực năng lượng mặt trời đã có
hàng trăm công ty tung ra những sản phẩm thế hệ đầu tiên để khai thác năng lượng mặt
trời phục vụ sưởi ấm nhà ở và các mục đích khác. Một số công ty đã tìm cách chế tạo ô tô
điện có giá trị thực tiễn và treo giải thưởng rất cao cho người đoạt giải.
Mức độ ô nhiễm tăng
Một số hoạt động công nghiệp chắc chắn sẽ huỷ hoại chất lượng của môi trường tự
nhiên. Việc loại bỏ các chất thải hóa học và hạt nhân, mức độ nhiễm thuỷ ngân gây nguy
hiểm của nước biển, các hóa chất gây ô nhiễm khác trong đất và thực phẩm và việc vứt
bừa bãi trong môi trường những chai lọ, các vật liệu bao bì bằng nhựa và chất khác
không bị phân huỷ sinh học.
Mối lo lắng của công chúng đã tạo ra một cơ hội cho những công ty nhạy bén. Nó
đã tạo ra một thị trường lớn cho các giải pháp kiểm soát ô nhiễm, như tháp lọc khí, các
trung tâm tái sinh và hệ thống bãi thải. Nó dẫn đến chỗ tìm kiếm những phương án sản
xuất và bao gói hàng hóa không huỷ hoại môi trường. Những công ty khôn ngoan thay vì
để bị chậm chân, đã chủ động có những chuyển biến theo hướng bảo vệ môi trường để tỏ
ra là mình có quan tâm đến tương lai của môi trường thế giới.
Trước dư luận của cộng đồng cũng như sự lên tiếng của các tổ chức quốc tế về bảo
vệ môi trường đang đòi hỏi luật pháp của các nước phải khắt khe hơn, nhằm tái tạo và
duy trì các điều kiện của môi trường tự nhiên.
e. Môi trường công nghệ
Công nghệ là một quá trình chuyển hóa làm biến đổi đầu vào của tổ chức thành
đầu ra. Vì vậy, công nghệ là những tri thức, công cụ, kỹ thuật và hoạt động được sử dụng
để chuyển đổi những ý tưởng, thông tin và nguyên liệu thành hàng hóa và dịch vụ cuối
cùng. Công nghệ có thể chỉ đơn giản như cách pha một tách cà phê trong nhà hàng hay
phức tạp như việc chế tạo chiếc tàu vũ trụ trên sao Hỏa.
Khía cạnh công nghệ của việc nghiên cứu môi trường bao gồm những thành tựu
về khoa học và công nghệ trong ngành cụ thể cũng như ở phạm vi xã hội rộng hơn. Sự
thay đổi nhanh chóng của công nghệ đóng vai trò quan trọng trong môi trường tổ chức,
đặt nền tảng cho hiện tại và tạo ra sự bứt phá trong tương lai. Công nghệ mới là điều kiện
57
cơ bản tạo nên sự phát triển cho tổ chức, đặc biệt là các ngành công nghiệp kỹ thuật cao
đồng thời tạo cơ hội cho tổ chức xem xét lại mục đích và phương thức hoạt động của
mình.
Đây là một trong những yếu tố rất năng động chứa đựng nhiều cơ hội và đe doạ
đối với các tổ chức đặc biệt là các tổ chức kinh tế.
Một số điểm mà các nhà quản trị cần lưu ý thêm khi đề cập đến môi trường công
nghệ là:
(l) Áp lực tác động của sự phát triển công nghệ và mức chi tiêu cho sự phát triển
công nghệ khác nhau theo ngành. Các ngành truyền thông, điện tử, hàng không và dược
phẩm luôn có tốc độ đổi mới công nghệ cao, do đó mức chi tiêu cho sự phát triển công
nghệ thường cao hơn so với ngành dệt, lâm nghiệp và công nghiệp kim loại. Đối với
những nhà quản trị trong những ngành bị ảnh hưởng bởi sự thay đổi kỹ thuật nhanh thì
quá trình đánh giá những cơ hội và đe dọa mang tính công nghệ trở thành một vấn đề đặc
biệt quan trọng của việc kiểm soát các yếu tố bên ngoài.
(2) Một số ngành nhất định có thể nhận được sự khuyến khích và tài trợ của chính
phủ cho việc nghiên cứu phát triển khi có sự phù hợp với các phương hướng và ưu tiên
của chính phủ. Nếu các tổ chức biết tranh thủ những cơ hội từ sự trợ giúp này sẽ gặp
được những thuận lợi trong quá trình hoạt động.
3.2.2. Môi trường vi mô
a. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Đối thủ tiềm ẩn bao gồm các tổ chức hiện nay không ra mặt cạnh tranh nhưng vẫn
có khả năng cạnh tranh trong tương lai. Sự xuất hiện của đối thủ tiềm ẩn cũng làm tăng
cạnh tranh đối với các tổ chức trong ngành. Khả năng cạnh tranh của đối thủ tiềm ẩn
được đánh giá qua ý niệm "rào cản” ngăn chặn của sự ra nhập vào ngành kinh doanh.
Rào cản này bao hàm ý nghĩa một tổ chức cần phải tốn kém rất nhiều để có thể tham gia
vào một ngành nghề kinh doanh nào đó. Phí tổn này càng cao thì rào cản càng cao và
ngược lại.
Các rào cản chính ngăn chặn sự gia nhập gồm:
- Sự khác biệt của sản phẩm khiến cho khách hàng trung thành với nhãn hiệu sản
phẩm của các công ty có vị thế uy tín vững vàng hoặc đã đứng vững.
- Lợi thế tuyệt đối về giá thành: có thể phát sinh từ công nghệ sản xuất cao cấp,
quá trình kinh nghiệm lâu năm, bằng sáng chế hoặc bí quyết công nghệ, chi phí lao động,
nguyên vật liêu thấp hoặc do những kỹ sảo trong quản lý. Với những lợi thế trên, một
công ty đã có vị thế vững vàng không phải quá bận tâm với những nguy cơ từ phía các
đối thủ tiềm tàng gây ra trong tương lai.
- Tác dụng giảm chi phí theo quy mô: bao gồm hiệu quả giảm phí do sản xuất đại
trà những sản phẩm đã được tiêu chuẩn hoá, do giá chiết khấu với số lượng lớn vật tư
nguyên vật liệu ở đầu vào sản xuất, hoặc do quảng cáo đại trà (giúp hạ thấp chi phí quảng
cáo trên từng sản phẩm). Nếu tổng gộp những thuận lợi giảm phí này là đáng kể thì các
58
công ty đã vững mạnh có nhiều lợi thế trong việc cản trở các đối thủ tiềm ẩn muốn tham
gia cạnh tranh công khai. Trong trường hợp này, các công ty mới nhập ngành sẽ phải lâm
vào tình thế hoặc chấp nhận sản xuất nhỏ và khi đó sẽ phải chịu bất lợi lớn về giá thành
cao kéo theo lợi nhuận ít hoặc chấp nhận mạo hiểm trên quy mô lớn với vốn đầu tư
khổng lồ mà những rủi ro khác chưa thể nào lường trước được hết. Tuy nhiên hiện nay
trên thế giới số lượng sản phẩm tiêu chuẩn hoá và được sản xuất đại trà chỉ chiểm khoảng
5% tổng sản lượng hàng hoá. Thay vì sản xuất hàng loạt theo định hướng sản phẩm như
trước đây, các nền kinh tế phát triển đang có xu hướng quay về nền sản xuất nhỏ thưo
định hướng khách hàng điều này khiến cho tác dụng giảm chi phí theo qui mô không còn
là rào cản quá lớn đối với các đối thủ tiềm ẩn.
- Ngoài ra còn một số rào cản khá quan trong đối với các tổ chức mới xâm nhập
ngành đó là chính sách quản lý vĩ mô, vốn đầu tư…
b. Đối thủ cạnh tranh hiện tại
Số lượng, quy mô và sức mạnh của từng đối thủ cạnh tranh đều có ảnh hưởng đến
hoạt động cũng như chiến lược của tổ chức. Mức độ cạnh tranh càng cao, giá cạnh tranh
càng giảm kéo theo lợi nhuận giảm. Do đó yếu tố cạnh tranh về giá là một nguy cơ đối
với lợi nhuận của tổ chức.
Có ba yếu tố quan trọng tạo thành mức độ cạnh tranh giữa các công ty hoạt động
cùng một lĩnh vực kinh doanh như nhau, đó là:
Cơ cấu cạnh tranh
Cơ cấu cạnh tranh là sự phân bố số lượng và tầm cỡ các công ty cạnh tranh trong
cùng ngành kinh doanh.
Tốc độ tăng trưởng của ngành
Nếu ngành có tốc độ tăng trưởng cao thì mức độ cạnh tranh sẽ không căng thẳng
vì chiếc bánh thị trường lớn đủ chỗ cho các đối thủ. Ngược lại tốc độ tăng trưởng của
ngành chậm lại sẽ biến cuộc cạnh tranh của tổ chức thành cuộc chiếm giữ, giành giật và
mở rộng thị phần.
Rào cản ngăn chặn doanh nghiệp ra khỏi ngành
Khi các hoạt động kinh doanh trong ngành không còn thuận lợi nữa, doanh thu
giảm mạnh, hàng hoá ứ đọng mà không có hướng giải quyết thoả đáng sự cạnh tranh về
giá ngày càng gay cấn (do phải tranh thủ bán giảm giá để giải phóng gấp hàng tồn đọng),
các công ty muốn rút lui ra khỏi ngành. Tuy nhiên điều đó không phải là đơn giản vì phải
chịu mất mát khá nhiều. Sự mất mát càng cao thì rào cản càng cao hay ngược lại.
Những rào cản điển hình ngăn chặn sự rút lui khỏi ngành gồm:
- Giá trị tài sản thu hồi thấp do thiết bị quá chuyên môn hoá hoặc lỗi thời khó bán
được giá.
- Những ràng buộc với nhà nước nhất là những doanh nghiệp nhà nước
- Nghĩa vụ đạo lý và pháp lý đối với khách hàng với nhân viên, với chủ nợ

59
 - Các trở lực tình cảm do gắn bó với ngành lâu nay.
- Không có nhiều cơ hội chọn lựa khác nhau
...
c. Khách hàng
Khách hàng là những cá nhân hay tổ chức có nhu cầu về sản phẩm hay dịch vụ mà
tổ chức cung cấp. Mối quan hệ giữa tổ chức với khách hàng là mối quan hệ giữa người
mua và người bán là mối quan hệ tương quan thế lực. Khách hàng là đối tượng có ảnh
hưởng rất mạnh, quyết định sự tồn tại và phát triển lâu dài của các tổ chức. Trong nền
kinh tế thị trường, khách hàng là mối quan tâm hàng đầu của các Tổ chức, mọi nỗ lực của
tổ chức đều hướng vào khách hàng nhằm thu hút sự chú ý, kích thích sự quan tâm, thúc
đẩy khách hàng đến với sản phẩm hoặc dịch vụ của tổ chức. Khi nghiên cứu môi trường
kinh doanh, thông tin về khách hàng được các nhà quản trị thu thập, phân tích và đánh
giá đầu tiên. Qua đó, nhà quản trị có cơ sở lựa chọn khách hàng mục tiêu, phát triển các
chính sách và chương trình hành động nhằm đáp ứng tốt các nhu cầu, mong muốn của
khách hàng trong từng thời kỳ. Mặt khác, hiểu biết khách hàng còn giúp tổ chức không
ngừng hoàn thiện tại các hoạt động Marketing, xây dựng mối quan hệ lâu dài với khách
hàng hiện tại phát triển được khách hàng mới.
Khách hàng có thể được xem như là một sự đe doạ cạnh tranh khi họ buộc các tổ
chức giảm giá hoặc có nhu cầu chất lượng cao và dịch vụ hoàn hảo. Điều này khiến cho
chi phí hoạt động tăng thêm tạo nguy cơ về giá cạnh tranh.
Khách hàng có khả năng gây áp lực đối với nhà cung cấp trong các điều kiện sau:
- Nhiều nhà cung ứng có quy mô vừa và nhỏ trong ngành cung cấp trong khi đó
người mua là số ít và có qui mô lớn.
- Khách hàng mua khối lượng lớn. Trong hoàn cảnh này người mua có thể sử dụng
ưu thế mua của họ như ưu thế để mặc cả cho sự giảm giá không hợp lý.
- Khi khách hàng có nhiều khả năng chọn lựa khác nhau đối với sản phẩm thay thế
đa dạng.
- Khi tất cả các khách hàng của tổ chức liên kết với nhau để đòi hỏi tổ chức
nhượng bộ. Đây là nguy cơ lớn đối với tổ chức.
- Khi khách hàng có lợi thế trong chiến lược hội nhập dọc ngược chiều nghĩa là có
thể lo liệu tự cung ứng vật tư cho mình với phí tổn thấp hơn là phải mua ngoài.
Trong những trường hợp này sự tồn tại của người bán hoàn toàn phụ thuộc vào
người mua và vì vậy người mua có thể thao túng và ép giá người bán.
d. Nhà cung cấp
Các nhà cung cấp là những tổ chức, cá nhân có khả năng sản xuất và cung cấp các
yếu tố đầu tư vào như: Máy móc thiết bị nhà xưởng, nguyên vật liệu các loại phụ tùng
thay thế, vốn các loại dịch vụ lao động, thông tin năng lượng; phương tiện vận chuyển …
cho tổ chức. Số lượng, chất lượng, chủng loại, giá cả, các điều kiện cung cấp … của các

60
yếu tố đầu vào ảnh hưởng trực tiếp đến nhiệm vụ và mục tiêu kinh doanh, tiến trình hoạt
động của các bộ phận, chi phí sản xuất, hiệu quả hoạt động của tổ chức trong từng kỳ.
Có thể xem nhà cung cấp như một nguy cơ khi họ đòi nâng giá hoặc giảm chất
lượng sản phẩm cung cấp. Bằng cách đó họ làm cho lợi nhuận của công ty sụt giảm.
Các nhà cung cấp có khả năng gây áp lực cho tổ chức trong các trường hợp sau:
- Số lượng nhà cung cấp ít
- Tính chất thay thế các yếu tố đầu vào là khó
- Ngành kinh doanh của công ty không quan trọng đối với nhà cung cấp hoặc số
lượng mua chiếm tỷ trọng nhỏ trong sản lượng của nhà cung cấp .
- Khi người mua phải gánh chịu một chi phí cao do thay đổi nhà cung cấp
- Khi các nhà cung ứng đe doạ hội nhập về phía trước
Hiểu biết từng nhà cung cấp và có những thông tin đầy đủ, kịp thời về họ sẽ giúp
cho tổ chức chọn nhà cung cấp đáng tin cậy, tận dụng các cơ hội và có biện pháp thích
nghi để ngăn chặn rủi ro.
e. Sản phẩm thay thế
Xét trên diện rộng, các tổ chức trong một ngành phải cạnh tranh với các tổ chức ở
các ngành khác có sản phẩm có thể thay thế các sản phẩm của ngành. Các sản phẩm thay
thế hạn chế mức lợi nhuận tiềm năng của một ngành bằng cách đặt một ngưỡng tối đa
cho mức giá mà các công ty trong ngành có thể kinh doanh có lãi. Điều này thể hiện qua
độ co giãn của cầu theo giá chéo. Do các loại hàng có tính thay thế cho nhau nên sẽ dẫn
đến sự cạnh tranh trên thị trường. Khi giá của sản phẩm chính tăng thì sẽ khuyến khích
xu hướng sử dụng sản phẩm thay thế và ngược lại. Khả năng lựa chọn giá cả của sản
phẩm thay thế càng hấp dẫn thì ngưỡng chặn trên đối với lợi nhuận của ngành càng vững
chắc hơn.
Ảnh hưởng của sản phẩm thay thế đối với tổ chức có thể là:
- Sản phẩm thay thế có ưu thế hơn về chất lượng
- Sản phẩm thay thế có ưu thế hơn về giá.
3.3. Môi trường bên trong tổ chức
Môi trường nội bộ tổ chức là những gì thuộc về bản thân tổ chức, bên trong tổ
chức thường tác động trực tiếp tới hoạt động của tổ chức.
Dưới một cách tiếp cận phổ biến, môi trường nội bộ tổ chức được xem xét trên các
khía cạnh sau:
3.3.1. Các nguồn lực của tổ chức
Các nguồn lực, theo nghĩa rộng, bao gồm một loạt các yếu tố tổ chức, kỹ thuật,
nhân sự, vật chất, tài chính của công ty.
Các nguồn lực có thể chia thành ba loại: nguồn nhân lực, nguồn lực vật chất, các
nguồn lực vô hình. Đây là nhóm yếu tố quyết định khả năng hoạt động của tổ chức, quyết

61
định sự thành bại trên thị trường; trong đó nguồn lực quan trọng nhất là con người. Trong
từng thời kỳ, mỗi nguồn lực đều có điểm mạnh, điểm yếu riêng so với các đối thủ cạnh
tranh trong ngành do đó nhà quản trị các cấp nhất là nhà quản trị cấp cao luôn luôn phải
có thông tin về các nguồn lực hiện tại và khả năng phân tích và đánh giá chặt chẽ, tận
dụng đúng mức các nguồn lực sẵn có của mình nhằm tạo lợi thế trong cạnh tranh lâu dài.
a. Nguồn nhân lực
Con người là yếu tố cốt lõi trong mọi hoạt động của các tổ chức, quyết định sự
thành công hay không của các doanh nghiệp, các tổ chức ở mỗi quốc gia. Trong các tổ
chức yếu tố này cực kỳ quan trọng vì mọi quyết định liên quan đến quá trình quản trị
chiến lược đều do con người quyết định, khả năng cạnh tranh trên thị trường mạnh hay
yếu, văn hóa tổ chức tốt hay chưa tốt ... đều xuất phát từ con người. Vì vậy nhân lực là
yếu tố đầu tiên trong các nguồn lực mà các nhà quản trị của các tổ chức có định hướng
kinh doanh lâu dài cần xem xét, phân tích để quyết định nhiệm vụ, mục tiêu và những
giải pháp cần thực hiện.
Nguồn nhân lực trong tổ chức bao gồm:
Nhà quản trị các cấp
Đây là nguồn nhân lực quan trong có vai trò như những nhạc trưởng trong dàn
nhạc của các tổ chức trong đó nhà quản trị cấp cao giữ vai trò quan trọng nhất vì mọi
quyết định mọi hành vi kể cả phong cách và thái độ trong các mối quan hệ đối nội, đối
ngoại của họ đều ảnh hưởng đến toàn bộ tổ chức.
Khi phân tích nhà quản trị các cấp, người phân tích cần xem xét và đánh giá
những khía cạnh cơ bản sau:
- Các kỹ năng. Muốn thực hiện các chức năng quản trị có hiệu quả, nhà quản trị
các cấp cần có các kỹ năng cơ bản là kỹ năng kỹ thuật chuyên môn, kỹ năng nhân sự hay
kỹ năng cùng làm việc với người khác và kỹ năng nhận thức (tư duy). Trong đó, yêu cầu
về kỹ năng nhân sự giống nhau ở mọi cấp bậc quản trị nhưng yêu cầu về kỹ năng tư duy
và kỹ năng kỹ thuật chuyên môn có mức đô khác nhau giữa các cấp (nhà quản trị cấp cao
cần kỹ năng tư duy nhiều hơn các cấp dưới, nhà quản trị cấp cơ sở cần kỹ năng kỹ thuật
chuyên môn cao hơn các cấp trên)
- Đạo đức nghề nghiệp. Quản lý là một nghề nghiệp, làm nghề nào phải có đạo
đức của nghề đó. Vì vậy người quản lý hay các nhà quản trị cần phải có các tiêu chuẩn
đạo đức nghề nghiệp. Trong thực tế đạo đức nghề nghiệp thể hiện qua những khía cạnh
cơ bản như: động cơ làm việc đúng đắn, kỷ luật tự giác, trung thực và thẳng thắn trong
giao tiếp tận tâm, có trách nhiệm trong mọi công việc và dám chịu trách nhiệm về những
hành vi mà mình đã thực hiện hoặc có liên quan, có thiện chí với những người cùng cộng
tác, có tinh thần cầu tiến, có lòng biết ơn đối với những người hoặc những tổ chức đã
giúp đỡ mình, ... Ngày nay, đạo đức nghề nghiệp được đề cao trong các tổ chức có định
hướng kinh doanh lâu đài, đây là cơ sở để hình thành đạo đức kinh doanh – một yếu tố
không thể thiếu được trong kỷ nguyên hợp tác.

62
 - Những kết quả đạt được trong quá trình thực hiện các chức năng quản trị và
những lợi ích mà nhà quản trị mang lại cho tổ chức. Bên cạnh việc đánh giá các tiêu
chuẩn, người phân tích cần xác định những kết quả mà nhà quản trị các cấp đạt được
trong từng thời kỳ, đặc biệt là những thành tích nổi bật được mọi người công nhận trong
quá trình cùng làm việc với những người khác. Điều này thể hiện điểm mạnh hoặc điểm
yếu cụ thể của nhà quản trị các cấp trong các hoạt động khi so sánh với nhà quản trị các
tổ chức hay tổ chức khác trong ngành. Khi phân tích kết quả, người nghiên cứu cần chú
trọng đánh giá khả năng thực hiện các chức năng quản trị như hoạch định, tổ chức, điều
hành và kiểm soát các công việc theo cấp bậc quản trị trong tổ chức. Mỗi chức năng có
vai trò riêng và ảnh hưởng đến hiệu quả công việc của nhà quản trị
Người thừa hành
Tương tự như phân tích nhà quản trị các cấp, việc phân tích người thừa hành cũng
căn cứ vào các kỹ nâng chuyên môn, đạo đức nghề nghiệp và kết quả đạt được trong từng
kỳ liên quan đến nghề nghiệp và các nhiệm vụ, mục tiêu cụ thể trong các kế hoạch tác
nghiệp. Phân tích người thừa hành do người quản lý trực tiếp thực hiện. Mục tiêu của
việc phân tích nhằm đánh giá tay nghề, trình độ chuyên môn để có cơ sở chuẩn bị các
lược về nhân sự chuyên môn trong các bộ phận hoặc/và triển khai các chương trình hành
động thích nghi với khả năng của người thừa hành, v.v... trong đó có cả kế hoạch đào tạo
và tái đào tạo để người thừa hành luôn thích nghi với công việc được phân công (công
việc hiện tại hoặc công việc mới, yêu cầu về kỹ năng chuyên môn, đạo đức nghề nghiệp
cao hơn...)
Phân tích nguồn nhân lực thường xuyên là cơ sở giúp các doanh nghiệp, các tổ
chức đánh giá kịp thời các điểm mạnh và điểm yếu của các thành viên trong tổ chức so
với yêu cầu về tiêu chuẩn nhân sự trong từng khâu công việc và so với nguồn nhân lực
của đối thủ cạnh tranh nhằm có kế hoạch bố trí sử dụng hợp lý nguồn nhân lực hiện có.
Đồng thời việc đánh giá khách quan sẽ giúp tổ chức chủ động thực hiện việc đào tạo vá
tái đào tạo cho các thành viên từ nhà quản trị cấp cao đến người thừa hành nhằm bảo đảm
thành công lâu dài và luôn thích nghi với những yẻu cầu về nâng cao liên tục chất lượng
con người trong nền kinh tế hiện nay.
b. Nguồn lực vật chất
Nguồn lực vật chất bao gồm những yếu tố như: vốn sản xuất, nhà xưởng máy móc
thiết bị, nguyên vật liệu dự trữ, thông tin môi trường kinh doanh... Mỗi tổ chức có các
đặc trưng về các nguồn lực vật chất riêng, trong đó có cả điểm mạnh lẫn điểm yếu so với
các đối thủ cạnh tranh trong ngành.
Việc phân tích và đánh giá đúng mức các nguồn lực vật chất là cơ sở quan trọng
giúp nhà quản trị hiểu được các nguồn lực vật chất tiềm tàng, những hạn chế... để có các
quyết định quản trị thích nghi với thực tế như: khai thác tối đa các nguồn vốn bằng tiền
và nguồn vốn cơ sở vật chất hiện có, lựa chọn và huy động các nguồn vốn bên ngoài khi
thật sự có nhu cầu, chọn đối tượng cần hợp tác nhằm tăng qui mô nguồn lực vật chất,

63
thực hiện dự trữ một tỉ lệ cần thiết để đảm bảo khả năng đương đầu (phòng thủ hoặc tấn
công) với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường trong và ngoài nước...
Trong thực tế nhà quản trị thực hiện việc phân tích các nguồn lực thông qua những
hoạt động chủ yếu như:
- Phân loại nguồn lực vật chất hiện có của tổ chức: các nguồn vốn bằng tiền, máy
móc thiết bị, nhà xưởng, kho tàng, đất đai, vật tư dự trữ...
- Xác định qui mô cơ cấu, chất lượng và các đặc trưng của từng nguồn lực vật chất.
- Đánh giá khả năng đáp ứng nhu cầu thực tế của từng nguồn lực trong các chương
trình hành động của các bộ phận trong nội bộ tổ chức từng kỳ.
- Đánh giá và xác định các điểm mạnh, điểm yếu về từng nguồn lực vật chất so với
những đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong ngành và trên thị trường theo khu vực địa lý
c. Các nguồn lực vô hình
Ngoài các nguồn lực trên, mỗi doanh nghiệp hoặc tổ chức còn có các nguồn lực
khác mà con người chỉ nhận diện được qua tri giác, đó là các nguồn lực vô hình.
Nguồn lực này có thể là thành quả chung của các thành viên trong tổ chức hoặc
một cá nhân cụ thể và ảnh hưởng đến các quá trình hoạt động. Nguồn lực vô hình thể
hiện qua nhiều yếu tố và nhà quản trị các cấp cần có đầy đủ những kiến thức cơ bản mới
có thể nhận thức rõ sự hiện diện và biết được tầm quan trọng của nguồn lực này. Chúng
bao gồm nhiều yếu tố tiêu biểu như: Tư tưởng chủ đạo trong triết lý kinh doanh; Chiến
lược và chính sách kinh doanh thích nghi với môi trường; Cơ cấu tổ chức hữu hiệu; Uy
tín trong lãnh đạo của nhà quản trị các cấp; Uy tín tổ chức trong quá trình phát triển; Uy
tín và thị phần nhãn hiệu sản phẩm trên thị trường; Sự tín nhiệm và trung thành của
khách hàng; Uy tín của người chào hàng; Ý tưởng sáng tạo của nhân viên; Văn hóa tổ
chức bền vững; Vị trí giao dịch của tổ chức theo khu vực địa lý...
Tuỳ theo tiềm lực sẵn có, quy mô và giá trị những nguồn lực này của mỗi tổ chức
có sự khác nhau và thay đổi theo thời gian. Nếu không nhận diện và đánh giá đúng mức
các nguồn lực vô hình, nhà quản trị các tổ chức dễ đánh mất các lợi thế sẵn có của mình
trong quá trình kinh doanh.
Trong thực tế có nhiều tổ chức chưa nhận rõ tầm quan trọng của các nguồn lực vô
hình sẵn có, vừa chưa biết tận dụng, vừa xem thường hoặc lãng phí, đồng thời còn tiếp
thêm sức mạnh của đối thủ cạnh tranh bằng việc bán đi nguồn lực vô hình của mình cho
đối thủ với giá rẻ
Để có thể thành công lâu dài trên thị trường trong và ngoài nước, nhà quản trị các
tổ chức cần thấy rõ tầm quan trọng của nguồn lực vô hình trong quá trình quản trị, nhận
diện và đánh giá đúng mức các nguồn lực vô hình nhận viện và đánh giá đúng mức các
nguồn lực vô hình sẵn có, biết được những nguồn lực vô hình chưa có để nỗ lực xây
dựng và phát triền chúng trong tương.lai.
Tóm lại, các nguồn lực của mỗi tổ chức rất đa dạng. Tuỳ theo đặc điểm, hoạt động,
quy mô, cơ cấu, đặc trưng của các nguồn lực này trong các tổ chức có sự khác nhau. Việc
phân tích so sánh và đánh giá đúng mức các nguồn lực hiện tại và tiềm năng trong từng

64
kỳ sẽ giúp nhà quản trị tổ chức thấy rõ sự tiến bộ của mình trong quá trình phát triển.
Đồng thời, nhận diện được mối tương quan mạnh yếu về các nguồn lực với các đối thủ
cạnh tranh nhằm có cơ sở đưa ra các chiến lược cạnh tranh hữu liệu, quyết định nắm bắt
các cơ hội hoặc ngăn chặn hạn chế các nguy cơ trong môi trường kinh doanh kịp thời.
3.3.2. Các khả năng tiềm ẩn
Khả năng tiềm ẩn là khả năng của công ty sử dụng các nguồn lực đã được tích hợp
một cách có mục đích để đạt được một trạng thái mục tiêu mong muốn, các khả năng sản
sinh theo thời gian thông qua những tương tác giữa các nguồn lực vô hình, nguồn lực hữu
hình và nguồn nhân lực. Các khả năng này tập trung vào các công việc hàng ngày của tổ
chức, đó là cách thức ra các quyết định, quản trị các quá trình bên trong để đạt để đạt mục
tiêu của tổ chức. Khái quát hơn, các khả năng tiềm ẩn của một tổ chức là sản phẩm của
cấu trúc tổ chức và hệ thống kiểm soát. Chúng xác định các quyết định được làm bằng
cách nào và ở đâu trong tổ chức, các hành vi tưởng thưởng, các giá trị và chuẩn mực văn
hoá của công ty.
3.4. Phương pháp phân tích môi trường quản trị
3.4.1. Tầm quan trọng và mục tiêu phân tích môi trường quản trị
Phân tích môi trường có vị trí đặc biệt quan trọng đối với hoạt động quản trị. Nó là
bước khởi đầu và cũng là hoạt động được tiến hành trong suốt quá trình quản trị. Việc dự
báo được xu hướng biến động của môi trường, xác định được các cơ hội, thách thức từ
môi trường bên ngoài và điểm mạnh, điểm yếu của môi trường bên là cơ sở cho việc ra
quyết định quản trị, bắt đầy từ lập kế hoạch, thiết kế cơ cấu tổ chức cũng như tiến hành
các hoạt động lãnh đạo và kiểm soát đối với hoạt động của tổ chức.
Mục tiêu cơ bản của phân tích môi trường bên ngoài bao gồm:
- Xác định các yếu tố môi trường có ảnh hưởng đến hệ thống được quản trị;
- Dự báo xu thế biến động của các yếu tố môi trường;
- Xác định lợi thế của ngành, lĩnh vực mà tổ chức đang hoạt động;
- Xác định các cơ hội và sự đe dọa của môi trường bên ngoài đối với tổ chức.
Mục tiêu cơ bản của phân tích môi trường bên trong bao gồm:
- Làm rõ các nguồn lực của tổ chức;
- Xác định điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức;
- Xác định năng lực, năng lực cạnh tranh của tổ chức có thể sử dụng để tạo ra lợi
thế cạnh tranh bền vững cho tổ chức.
3.4.2. Quy trình và kỹ thuật phân tích môi trường quản trị
Về cơ bản, việc phân tích môi trường quản trị được thực hiện qua bốn bước sau
đây:
(1) Xác định mục tiêu phân tích
(2) Xác định các yếu tố môi trường cần phân tích
(3) Đo lường, giám sát sự thay đổi của các yếu tố môi trường quản trị
65
 (4) Đánh giá tác động tiềm ẩn từ các yếu tố môi trường đến hoạt động của tổ chức.
Về các kỹ thuật phân tích môi trường quản trị, về cơ bản các kỹ thuật nghiên cứu,
phân tích khoa học trong kinh tế - xã hội đều được áp dụng, nó bao gồm các kỹ thuật thu
thập dữ liệu (thứ cấp hoặc sơ cấp), các kỹ thuật xử lý dữ liệu theo hai nhóm phương pháp
nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng.
Về các công cụ phân tích môi trường quản trị, một số công cụ được dùng phổ biến
gồm: Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE); Ma trận các yếu tố bên trong (IFE); Ma trận
Cơ hội, đe dọa, điểm mạnh, điểm yếu (SWOT matrix)...

CÂU HỎI ÔN TẬP

1. Theo anh (chị) những lực lượng nào là quan trọng nhất trong môi trường bên
ngoài tạo ra sự không chắc chắn cho những tổ chức ngày nay? Những lực lượng anh (chị)
nhận thức phát sinh trong môi trường vĩ mô hay môi trường vi mô?
2. Những quyển sách quản trị bán hàng tốt nhất hiện này thường cho rằng khách
hàng là yếu tố quan trọng nhất trong môi trường bên ngoài. Anh (chị) có đồng ý không?
Có công ty nào không đúng như thế không?
3. Tại sao cương vị quản lý môi trường trở nên là mối quan tâm của các nhà kinh
doanh?
4. Nhà quản trị có thể dùng những giải pháp nào để quản trị sự lệ thuộc của nó vào
những nhà cung cấp ? Những tổ chức cạnh tranh ? khách hàng ?

TÀI LIỆU THAM KHẢO CHƯƠNG 3

Tiếng Việt
1) Richard L. Daft (2016), Kỷ nguyên mới của quản trị, NXB Hồng Đức
2) Phan Huy Đường (2017), Giáo trình Khoa học Quản lý, Nxb Đại học Quốc gia
Hà Nội.
3) Bùi Văn Danh (2011), Quản trị học – Bài tập và Nghiên cứu tình huống, NXB
Lao động
4) Lê Hồng Nhật (2016), Lý thuyết trò chơi và ứng dụng trong Quản trị - Kinh
doanh, NXB Thanh niên.
5) Trần Thị Vân Hoa - chủ biên (2010), Tình huống về Quản trị Kinh doanh, NXB
Đại học Kinh tế Quốc dân.
6) Nguyễn Thị Thu Hương (2016), Lý thuyết trò chơi trong Kinh doanh, NXB
Chính trị Quốc gia – Sự thật.

66
 7) Nguyễn Thị Ngọc Huyền - chủ biên (2014), Giáo trình Quản lý học (tái bản lần
thứ 2), NXB Đại học Kinh tế Quốc dân.
8) Nguyễn Thị Ngọc Huyền - chủ biên (2013), Giáo trình Quản trị doanh nghiệp
(tái bản lần thứ 4), NXB Đại học Kinh tế Quốc dân.
9) Nguyễn Thị Ngọc Huyền - chủ biên (2011), Bài tập thực hành Quản trị doanh
nghiệp, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân.
10) Trần Anh Tài (2017), Quản trị học, Nxb Đại học Quốc gia Hà Nội
11) Lưu Đan Thọ (2014), Quản trị học trong xu thế hội nhập, NXB Tài chính
12) Trần Dục Thức chủ biên (2021), Giáo trình Quản trị học, NXB Tài chính
13) Nguyễn Hải Sản (1998), Quản trị học, NXB Thống kê, 1998.

Tiếng nước ngoài

14) H. Igor Ansoff (1988), Corporate Strategy, Penguin Books Ltd
15) Marcel F. Assen, P. Pietersma, Gerben Van den Berg (2009), Key Management
Models: The 60+ Models Every Manager Needs to Know, Ft Pr; 2nd edition.
16) Ellen A. Benowitz (2001), Principles of Management, Hungry Minds, Inc..
17) Richard L. Daft (2014), New Era of Management 11th ed., Cengage Learning.
18) Robert L. Katz (2009), Skills of an effective administrator, Harvard Business
Review Press.
19) H. Koontz, H. Weihrich (2006), Essentials of Management - 7th ed., Mc Graw
Hill
20) H. Koontz, H. Weihrich (2012), Essentials of Management - An International,
Innovation and Leadership Perspective - 10th ed., McGraw-Hill Education.
21) Henry Mintzberg (1973), The Nature of Managerial Work (New York: Harper
& Row, 1973), pp. 9293.
22) Michael E. Porter (1998), Competitive Advantage: Creating and Sustaining
Superior Performance, Simon & Schuster Publisher, Imprint The Free Press
23) Stephen P Robbins, Mary K Coulter, David A DeCenzo (2017), Fundamentals
of management – 10th, Boston: Pearson.
24) Alan J Rowe, James D Boulgarides (1992), Managerial Decision Making,
Macmillan Publishing Company, New York, USA.

67
 CHƯƠNG 4. THÔNG TIN VÀ QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ

Mục tiêu học tập: Kết thúc chương 4 sinh viên có thể:
Hiểu được những vấn đề cơ bản về thông tin và quyết định quản trị
Hiểu được vai trò của thông tin đối với hoạt động quản trị
Hiểu được vai trò, cấu trúc của hệ thống thông tin quản trị.
Hiểu về tiến trình và phương pháp ra quyết định quản trị.
Vận dụng được cơ sở lý thuyết để ra quyết định trong trường hợp cụ thể

4.1. Thông tin trong quản trị

4.1.1. Khái niệm, vai trò của thông tin trong quản trị
a. Khái niệm thông tin
Trong quản trị tổ chức, thông tin được sử dụng cho mục đích ban hành những
quyết định và tổ chức thực hiện quyết định. Vì vậy, thông tin được định nghĩa là những
dữ liệu mới được thu nhận, được hiểu và được đánh giá là có ích cho việc ra quyết định
và tổ chức thực hiện các định quản trị.
Những dữ liệu về các sự việc hay hiện tượng của một hệ thống nào đó đó chỉ có
thể trở thành thông tin cho việc ra quyết định quản trị khi bảo những điều kiện sau:
- Được hiểu và được giải thích. Đây là điều kiện cần đáp ứng nhất nếu một dữ liệu
nào đó muốn trở thành thông tin. Chúng ta không thể đánh giá dữ liệu đó có ích hay
không nếu chúng ta không thể hiểu chúng.
- Có ích đối với việc ra quyết định hoặc giải quyết một nhiệm vụ nào đó trong
quản trị tổ chức. Theo điều kiện này, mặc dù dữ liệu có thể được hiểu và giải thích, đã
được phân tích và xử lý thì vẫn không được gọi là thông tin nếu chúng không được đánh
giá là có ích cho việc ra quyết định.
Tiếp cận thông tin theo quan điểm trên giúp các nhà quản trị tránh được nhiều sai
lầm trong việc thu thập dữ liệu cho việc ra quyết định của họ như hiện tượng nhiễu, thu
thập và xử lý những tin tức không có ích lãng phí thời gian, công sức và chi phí thu thập
và xử lý.
b. Vai trò của thông tin trong quản trị
Thông tin có một vai trò hết sức to lớn trong quản trị. Nhiều công trình nghiên cứu
đã chỉ ra rằng trong mỗi tổ chức muốn các hoạt động quản trị có hiệu quả thì điều không
thể thiếu được là phải xây dựng một hệ thống thông tin tốt. Hơn thế nữa hiệu quả kinh
doanh của việc đầu tư vào hệ thống thông tin thường là rất cao. Chính vì thế mà ngày nay
hầu như mọi công ty đều không tiếc tiền của đầu tư mua sắm những phương tiện kỹ thuật
điện tử hiện đại nhất nhằm nâng cao hiệu quả và chất lượng hệ thống thông tin trong
quản trị của mình.
Vai trò hết sức quan trọng của thông tin trong quản trị thể hiện rất rõ ở những
68
phương diện sau:
Thông tin là phương tiện để gắn kết tổ chức với môi trường bên ngoài
Thông qua việc trao đổi thông tin mà các nhà quản trị hiểu rõ hơn nhu cầu của
khách hàng, mong muốn của các bên liên quan, khả năng sẵn sàng của những người cung
cấp, các yêu cầu của các nhà đầu tư, các quy định của chính phủ, các mối quan tâm của
cộng đồng. Chính thông qua thông tin liên lạc mà bất cứ một tổ chức nào cũng trở thành
một hệ thống tác động tương hỗ với môi trường của nó.
Thông tin là nguyên liệu đầu vào để ra các quyết định quản trị
Sản phẩm của quản trị là các quyết định quản trị dưới nhiều hình thức khác nhau như
chiến lược, chính sách, kế hoạch, chương trình, dự án, ...Nguyên liệu để sản xuất ra các
sản phẩm quyết định là thông tin.
Để ra quyết định về hình thức phân phối các sản phẩm âm nhạc của một doanh
nghiệp hoạt động trong ngành công nghiệp âm nhạc, các quản trị marketing cần có những
nguyên liệu là thông tin đầu vào như thông tin về các phân đoạn thị trường theo lứa tuổi,
thói quen sử dụng, phương tiện nghe nhạc của họ, ví dụ những người trẻ tuổi thường mua
các sản phẩm âm nhạc qua Intemet, trong khi những người lớn hơn thường có thói quen
vào các cửa hàng băng địa hình.
Vì thông tin là nguyên liệu cho quá trình ra quyết định quản trị nên nếu chất lượng
cũng như dung lượng thông tin không đảm bảo, các nhà quản trị không thể ban hành
được một quyết định tối ưu. Điều này tương tự như trong quá trình sản xuất vật chất, chất
lượng nguyên liệu là một trong những yếu tố quyết định chất lượng của sản phẩm.
Với vai trò là nguyên liệu, thông tin giúp các nhà quản trị giảm độ rủi ro cho tổ
chức do thiếu kiến thức trong việc thực hiện các chức quản trị đặc biệt trong hoạch định
và ra quyết định. Đồng thời hỗ trợ các hoạt động kiểm soát bằng việc cung cấp thông tin
về các hoạt độngvà tăng cường hiểu biết về các vấn đề trong tổ chức và làm cho chúng dễ
quản lý hơn.
Thông tin là công cụ, phương tiện để tố chức thực thi các quyết định quản trị
Vai trò công cụ quản trị của thông tin được thể hiện chủ yếu trong quá trình tổ
chức thực hiện quyết định quản trị. Từ việc xây dựng cơ cấu về mặt tổ chức, cho đến chỉ
đạo thực hiện và cuối cùng là kiểm soát việc hiện quyết định đều cần có công cụ thông
tin.
Thông tin là nguồn lực của mọi tổ chức kinh tế - xã hội
Thông tin là một nguồn lực cơ bản của bất kỳ một tổ chức nào. Đóng góp của yếu
tố thông tin vào sự thành công của tổ chức ngày càng được khẳng định bên cạnh các
nguồn lực khác như nhân lực, tài lực và vật lực. Tuy nhiên, thông tin chi thực sự trở
thành nguồn lực khi chúng có giá trị đối với người nhà quản trị. Mỗi nhà quản trị ở các
cấp khác nhau, ở những lĩnh vực khác nhau thì có những nhu cầu thông tin khác nhau và
vì vậy có những sự đánh giá về nguồn lực thông tin không giống nhau.

69
 Với xu hướng phát triển mạnh của kinh tế tri thức và công nghệ thông tin, thông
tin trở thành một trong những lợi thế so sánh của các tổ chức trong cạnh tranh và hợp tác.
Có thể nói thông tin là chìa khoá của thành công và là quyền lực trên tất cả các quyền
lực. Ai nắm được thông tin người đó sẽ thành công.
4.1.2. Hệ thống thông tin quản trị
a. Khái niệm
Hệ thống thông tin được định nghĩa là một tập hợp những con người, thiết bị phần
cứng, phần mềm và những nguồn lực khác để thực hiện các hoạt động thu thập, xử lý, lưu
trữ và cung cấp thông tin trong tổ chức. Hệ thống thông tin là một hệ thống sử dụng
những dữ liệu đầu vào và xử lý chúng để tạo ra những đầu ra là thông tin nhằm cung cấp
cho người sử dụng.
Hệ thống thông tin quản trị (hay còn gọi là hệ thống thông tin quản lý) của một tổ
chức là hệ thống có chức năng thu thập, xử lý, lưu trữ và phân phối thông tin cần thiết
cho các đối tượng sử dụng trong bộ máy quản trị để hỗ trợ ra quyết định, phối hợp hoạt
động và điều khiển các tiến trình của tổ chức.
b. Phân loại
Do mục đích quản lý khác nhau, các đặc tính và cấp độ quản lý khác nhau nên có
rất nhiều dạng HTTT quản trị tồn tại trong một tổ chức. Có ba cách phổ biến dùng để
phân loại các HTTT trong các tổ chức: phân loại theo cấp ứng dụng, theo mục đích phục
vụ của thông tin đầu ra và phân loại theo chức năng nghiệp vụ của hệ thống
Phân loại theo cấp ứng dụng
Các HTTT trong mỗi tổ chức phục vụ các cấp: chiến lược, chiến thuật, chuyên gia
và tác nghiệp.
HTTT cấp tác nghiệp trợ giúp các cấp quản lý bậc thấp như trưởng nhóm, quản
đốc, các chuyên viên thuộc các phòng ban quản lý… trong việc theo dõi các giao dịch và
hoạt động cơ bản của tổ chức như bán hàng, hoá đơn, tiền mặt, tiền lương, hàng tồn
kho… Mục đích chính của các hệ thống này là để trả lời các câu hỏi thông thường và
giám sát lưu lượng giao dịch của tổ chức. Các hệ thống này đòi hỏi thông tin phải được
cập nhật thường xuyên, đầy đủ, chính xác và dễ sử dụng. Ví dụ về một số HTTT cấp tác
nghiệp: HTTT theo dõi giờ làm việc của công nhân; HTTT quản lý các khoản tiền rút từ
một máy rút tiền tự động ATM; HTTT tính lương của CBCNV; HTTT quản lý thu học
phí của sinh viên…
HTTT cấp chuyên gia cung cấp kiến thức và dữ liệu cho những người nghiên cứu
và các lao động dữ liệu trong một tổ chức. Mục đích của hệ thống này là hỗ trợ các tổ
chức phát triển các kiến thức mới, thiết kế sản phẩm, phân phối thông tin và xử lý các
công việc hàng ngày trong tổ chức.
HTTT cấp chiến thuật được thiết kế hỗ trợ điều khiển, quản lý, tạo quyết định và
tiến hành các hoạt động quản lý của các nhà quản lý cấp trung gian. Các hệ thống này
thường cung cấp các báo cáo định kỳ (hàng ngày, hàng tuần, hàng tháng, hàng quí hoặc
70
hàng năm) hơn là thông tin chi tiết về các hoạt động, giúp các nhà quản lý đánh giá được
tình trạng làm việc có tốt hay không? Ví dụ hệ thống quản lý công tác phí cung cấp thông
tin về công tác phí của nhân viên các phòng ban trong một khoảng thời gian nào đó, từ đó
nhà quản lý nắm được các trường hợp chi phí thực vượt quá mức cho phép.
HTTT cấp chiến lược giúp các nhà quản lý cấp cao xử lý các vấn đề và đưa ra các
quyết định chiến lược và các xu hướng phát triển dài hạn. Mục tiêu của HTTT là giúp tổ
chức có khả năng thích ứng tốt nhất với những thay đổi từ môi trường. HTTT hỗ trợ các
nhà quản lý trả lời các câu hỏi như: Tổ chức cần tuyển thêm bao nhiêu lao động trong 5
năm tới? Nên sản xuất sản phẩm gì sau 5 năm nữa?...
Phân loại theo mục đích phục vụ của thông tin đầu ra
Theo cách này có năm loại: HTTT xử lý giao dịch, HTTT phục vụ quản lý, Hệ
thống trợ giúp ra quyết định, HTTT hỗ trợ điều hành và Hệ thống chuyên gia.
Hệ thống xử lý giao dịch (Transaction Processing Systems, TPS)
Hệ thống TPS xử lý các giao dịch, các dữ liệu đến từ các giao dịch mà tổ chức
thực hiện hoặc với khách hàng, với nhà cung cấp, những người cho vay hoặc với nhân
viên của tổ chức. Chúng trợ giúp các hoạt động ở mức tác nghiệp. Có thể kể ra các hệ
thống thuộc loại này như: Hệ thống trả lương, lập đơn đặt hàng, làm hoá đơn, theo dõi
khách hàng… Các công việc chính của TPS là nhận dữ liệu (nhập dữ liệu hoặc nhận từ hệ
thống xử lý tự động khác), lưu dữ liệu vào CSDL, tính toán hoặc thao tác trên dữ liệu
theo các quy tắc quản lý và phát sinh các báo cáo thống kê. Các công việc nhập dữ liệu
được thực hiện ngay khi có một giao dịch phát sinh (bất kỳ lúc nào), và các báo cáo
thống kê được phát hành theo định kỳ (mỗi ngày, mỗi tháng …).
Mục đích chính của các TPS là thực hiện tự động các công việc xử lý dữ liệu
thường lặp lại nhiều lần, và duy trì tính đúng đắn và tức thời (up-to-date) cho các hồ sơ
(hoặc cơ sở dữ liệu) về các tác vụ đã thực hiện. Chúng giữ vai trò quan trọng trong việc
cung cấp dữ liệu cho các hệ thống quản lý khác như HTTT phục vụ quản lý, hệ thống hỗ
trợ ra quyết định. Hệ thống TPS đóng vai trò quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh
doanh. Sự cố của TPS trong vài giờ đồng hồ có thể gây thiệt hại nặng nề cho tổ chức và
ảnh hưởng tiêu cực đến các tổ chức có liên quan
Hệ thống thông tin phục vụ quản lý (Management Information Systems, MIS)
HTTT phục vụ quản lý nhằm trợ giúp các hoạt động quản lý của tổ chức, các hoạt
động này nằm ở mức điều khiển tác nghiệp, điều khiển chiến thuật hoặc lập kế hoạch
chiến lược. Chúng dựa chủ yếu vào các CSDL được tạo ra bởi các hệ xử lý giao dịch
cũng như từ các nguồn dữ liệu ngoài tổ chức. Chúng tạo ra các báo cáo cho các nhà quản
lý một cách định kỳ hoặc theo yêu cầu, tóm lược tình hình về một mặt nào đó của tổ
chức. Các báo cáo này thường có tính so sánh, chúng làm tương phản tình hình hiện tại
với một tình hình đã được dự kiến trước, tình hình hiện tại với một dự báo, các dữ liệu
hiện thời và các dữ liệu lịch sử. Vì các HTTT phục vụ quản lý phần lớn dựa vào các dữ
liệu sinh ra từ các hệ xử lý giao dịch, do đó chất lượng thông tin mà chúng cho phụ thuộc
71
rất nhiều vào việc vận hành tốt hay xấu của hệ xử lý giao dịch. Hệ thống phân tích năng
lực bán hàng, theo dõi chi tiêu, theo dõi năng suất hoặc sự vắng mặt của nhân viên,
nghiên cứu về thị trường... là các HTTT phục vụ quản lý. MIS hướng đến hỗ trợ thông tin
toàn diện cho tất cả những ai cần và được phép sử dụng thông tin của tổ chức.
Hệ thống hỗ trợ ra quyết định (Decision Support Systems, DSS)
DSS là những hệ thống được thiết kế với mục đích rõ ràng là trợ giúp các hoạt
động ra quyết định. Quá trình ra quyết định thường được mô tả như là một quy trình được
tạo thành từ ba giai đoạn: Xác định vấn đề, xây dựng và đánh giá các phương án giải
quyết, lựa chọn một phương án. Về nguyên tắc, một hệ thống trợ giúp ra quyết định phải
cung cấp thông tin cho phép người ra quyết định xác định rõ tình hình mà một quyết định
cần phải ban hành. Thêm vào đó, nó còn phải có khả năng mô hình hoá để có thể phân
lớp và đánh giá các giải pháp. Nói chung đây là các hệ thống đối thoại có khả năng tiếp
cận một hoặc nhiều CSDL và sử dụng một hoặc nhiều mô hình để biểu diễn và đánh giá
tình hình.
Hệ thống hỗ trợ điều hành (Executive Support Systems, ESS)
Hệ thống ESS tạo ra một môi trường khai thác thông tin chung chứ không cung
cấp bất cứ ứng dụng hay chức năng cụ thể nào. ESS được thiết kế để tổng hợp dữ liệu
bên ngoài (như các quy định mới về thuế, động thái của các đối thủ cạnh tranh…) và các
thông tin tổng hợp từ hệ thống nội bộ MIS và DSS của tổ chức. Hệ thống sàng lọc, đúc
kết và chỉ ra những dữ liệu chủ chốt, giúp các nhà lãnh đạo nắm bắt các thông tin hữu ích
một cách nhanh nhất. ESS được thiết kế chủ yếu cho các cấp lãnh đạo cao nhất. Chúng
thường sử dụng các phần mềm đồ hoạ tiên tiến và có thể chuyển tải đồng thời nhiều biểu
đồ và dữ liệu từ các nguồn khác nhau đến các cấp lãnh đạo của tổ chức. ESS giúp trả lời
các câu hỏi như: Doanh nghiệp nên phát triển lĩnh vực kinh doanh nào? Các đối thủ cạnh
tranh đang làm gì?... ESS không những cung cấp thông tin toàn diện về hiệu quả và năng
lực của tổ chức mà còn phản ánh các hoạt động của các đối thủ cạnh tranh, thị hiếu của
khách hàng và năng lực của các nhà cung cấp. ESS thực hiện bằng cách theo dõi các sự
kiện và diễn biến bên trong và bên ngoài tổ chức và chuyển các thông tin này đến nhà
điều hành dưới dạng thông tin tổng quát.
Hệ thống chuyên gia (Expert Systems, ES)
ES hay hệ thống cơ sở trí tuệ nhân tạo có nguồn gốc từ nghiên cứu về trí tuệ nhân
tạo. Đó là kết quả những cố gắng nhằm biểu diễn bằng các công cụ tin học những tri thức
của một chuyên gia về một lĩnh vực nào đó. Hệ thống chuyên gia được hình thành bởi
một cơ sở trí tuệ và một động cơ suy diễn. ES là một dạng DSS đặc biệt chuyên dùng để
phân tích thông tin quan trọng đối với hoạt động của tổ chức và cung cấp các phương tiện
hỗ trợ ra quyết định chiến lược cho những nhà điều hành cấp cao nhất (CEO).
Một số hệ thống chuyên gia như:
- Hệ thống cung cấp tri thức (Knowledge Working System – KWS)
- Hệ thống tự động hoá văn phòng (Office Automated System - OAS)
72
 - Hệ thống thông tin tăng cường khả năng cạnh tranh (Information System for
Competitive Advantage, ISCA).
Phân loại theo chức năng, nghiệp vụ
Các thông tin trong một tổ chức chia theo cấp quản lý và trong cấp quản lý chia
theo nghiệp vụ mà chúng phục vụ. Các HTTT theo cách phân loại này sẽ được gọi tên
theo chức năng nghiệp vụ mà chúng hỗ trợ trong cả cấp tác nghiệp, cấp chiến thuật và
cấp chiến lược.
Bảng 4.1. mô tả ví dụ về HTTT theo chức năng, nghiệp vụ.
Bảng 4. 1 Ví dụ về HTTT theo chức năng, nhiệm vụ của một tổ chức
Tài chính Marketing Sản xuất Nhân sự …
HTTT HTTT HTTT HTTT
Tài chính Marketing Sản xuất Nhân sự HTTT
chiến lược chiến lược chiến lược chiến lược Văn
phòng
HTTT HTTT HTTT HTTT
Tài chính Marketing Sản xuất Nhân sự
chiến thuật chiến thuật chiến thuật chiến thuật
HTTT HTTT HTTT HTTT
Tài chính Marketing tác Sản xuất Nhân sự tác
tác nghiệp nghiệp tác nghiệp nghiệp

HTTT xử lý giao dịch

c. Các thành phần của hệ thống thông tin quản trị

HTTT quản trị gồm có các thành phần chính mà người ta gọi là các tài nguyên của
hệ thống, đó là: tài nguyên về phần cứng và hệ thống truyền thông, tài nguyên về phần
mềm, tài nguyên về nhân lực và tài nguyên về dữ liệu.
Tài nguyên về phần cứng của một HTTT quản trị là toàn bộ các thiết bị kỹ thuật
phục vụ cho việc thu thập, xử lý, lưu trữ và truyền đạt thông tin. Đó là hệ thống máy tính
điện tử. Máy tính điện tử là thiết bị xử lý thông tin một cách tự động hóa: nhập và lưu trữ
dữ liệu đầu vào, chuyển đổi các dữ liệu theo các lệnh và chỉ dẫn cần thiết, xuất và lưu trữ
thông tin đã được xử lý
Hệ thống truyền thông là một tập hợp thiết bị được nối với nhau bằng các kênh
cho phép gửi, truyền và nhận thông tin. Nó cho phép chia sẻ các tài nguyên của mạng
như cơ sở dữ liệu, máy in…; làm tăng độ tin cậy của hệ thống và cung cấp các dịch vụ
thông tin phong phú. Mỗi hệ thống truyền thông gồm có ít nhất ba yếu tố: thiết bị phát
tin, kênh truyền và thiết bị nhận tin.
Tài nguyên về phần mềm là tổng thể các phần mềm hệ thống, phần mềm ứng
73
dụng của HTTT quản trị. Phần mềm hệ thống là các chương trình giúp người sử dụng
quản lý, điều hành hoạt động của các thiết bị phần cứng (máy tính, máy in, máy fax, thiết
bị nhớ…). Phần mềm ứng dụng thường là đã được viết hoàn chỉnh và đóng gói để phân
phối đến các đối tượng người sử dụng khác nhau, tập trung chủ yếu vào việc hoàn thành
nhiệm vụ của người dùng cuối.
Tài nguyên về nhân lực là chủ thể điều hành và sử dụng HTTT quản trị. Tài
nguyên về nhân lực bao gồm hai nhóm. Nhóm thứ nhất là những người sử dụng HTTT
(nhà quản lý, kế toán, nhân viên các phòng ban). Nhóm thứ hai là những người xây dựng
và bảo trì HTTT (phân tích viên hệ thống, lập trình viên, kỹ sư bảo hành máy…)
Tài nguyên về dữ liệu gồm các cơ sở dữ liệu (CSDL - Database). CSDL là tổng
thể các dữ liệu đã được thu thập, lựa chọn và tổ chức một cách khoa học theo một mô
hình có cấu trúc xác định, tạo điều kiện cho người sử dụng có thể truy cập một cách dễ
dàng và nhanh chóng. CSDL lưu trữ tất cả các dữ liệu liên quan trong một kho dữ liệu
duy nhất. Các CSDL trong quản trị bao gồm: CSDL quản trị nhân lực, CSDL tài chính,
CSDL kế toán, CSDL công nghệ, CSDL kinh doanh…

Hình 4. 1 Các thành phần của hệ thống thông tin quản trị

d. Mối quan hệ giữa HTTT quản trị và các chức năng quản trị
Với chức năng hoạch định
Khi phân tích môi trường, nhà hoạch định cần dung lượng thông tin rất lớn: thông
tin bên ngoài và thông tin bên trong.

74
 HTTT quản trị hỗ trợ nguồn thông tin bên trong từ các báo cáo kiểm soát, báo cáo
điều tra và dự báo, ngân quỹ, thảo luận, trao đổi cá nhân...
Khi xác định mục tiêu, xác định các phương án và đánh giá các phương án, HTTT
quản trị với hệ thống hỗ trợ ra quyết định sẽ cung cấp cho các nhà quản trị những thông
tin đã được xử lý qua các mô hình, giúp tăng cường khả năng phân tích của các nhà quản
trị.
HTTT có khả năng thích nghi cao giúp cung cấp cho tổ chức thông tin cần thiết
cho những kế hoạch linh hoạt hơn trong bối cảnh áp lực từ môi trường luôn thay đổi.
Với chức năng tổ chức
Sự vận hành các hình thức cơ cấu tổ chức đòi hỏi những yêu cầu nội dung cụ thể
mà HTTT quản trị phải đáp ứng. Vd: công nghệ sản xuất hàng loạt đòi hỏi các nhà quản
trị cấp cơ sở có tầm kiểm soát rộng hơn...
Sự phát triển của công nghệ thông tin và các HTTT hiện đại làm thay đổi cách
thức cơ cấu tổ chức. Vd: sự cắt giảm nhân sự quản lý cấp trung gian nhờ sự phát triển của
CNTT.
Với chức năng lãnh đạo
Mỗi công việc của nhà lãnh đạo đều cần đến công cụ thông tin. Vd: HTTT hỗ trợ
điều hành, hệ thống hỗ trợ hoạt động nhóm, hệ thống báo cáo thông tin cung cấp cho cá
nhà lãnh đạo ban hành và tổ chức thực hiện các quyết định lãnh đạo.
Việc thiết kế và vận hành HTTT quản trị cần dựa trên nhu cầu thông tin cho thực
hiện chức năng lãnh đạo và ngược lại, sự phát triển của HTTT quản trị sẽ giúp các nhà
lãnh đạo hiểu nhân viên hơn và lựa chọn được các phương pháp lãnh đạo phù hợp.
Với chức năng kiểm soát
Kiểm soát trong tổ chức bao gồm kiểm soát hoạt động và kiểm soát quản trị. Mỗi
loại hình kiểm soát đòi hỏi những thông tin khác nhau và sự hỗ trợ của những hệ thống
thông tin khác nhau. Kiểm soát hoạt động cần những thông tin đơn giản về các hoạt động
bên trong tổ chức. MIS rất cần thiết để đảm bảo xử lý thông tin hiệu quả và giám sát liên
tục các kết quả xảy ra trong quá trình hoạt động. Kiểm soát quản trị cần những thông tin
định lượng và định tính, thu thập từ các nguồn bên trong và bên ngoài. Kiểm soát quản trị
cần sự hỗ trợ của hệ thống thông tin chính thức vì liên quan đến yếu tố con người.
4.1.3. Hoạt động truyền thông trong tổ chức
a. Mô hình truyền thông tổng quát
Đa số các nhà quản trị dành phần lớn thời gian để giao tiếp, truyền thông với cấp
trên, đồng nghiệp, khách hàng, và với người khác; viết các bản ghi nhớ, thư từ và báo
cáo; và nói chuyện với người khác qua điện thoại. Để thực hiện điều này, họ tham gia vào
quá trình truyền thông trong một mô hình truyền thông tổng quát. Hình 4.2.
- Người gửi: là các tổ chức, cá nhân có nhu cầu gửi thông tin cho công chúng của
mình.

75
 - Mã hoá: là việc dùng các ngôn ngữ truyền thông để chuyển các ý tưởng truyền
thông thành các hình thức có tính biểu tượng cho người nhận tin lĩnh hội được ý tưởng
đó.
- Thông điệp: hệ thống các biểu tượng (nội dung tin) mà người gửi truyền đi.
- Phương tiện truyền thông: các kênh giao tiếp mà thông qua đó thông điệp
truyền đi giữa người gửi và người nhận.
- Giải mã: là quá trình người nhận tin xử lý thông điệp để hiểu ý tưởng của chủ
thể muốn truyền đạt.
- Người nhận: là đối tượng nhận tin, nhận thông điệp do người gửi gửi tới. Trong
marketing, đó là những công chúng mục tiêu mà công ty đang muốn thuyết phục.
- Phản ứng đáp lại: là những phản ứng của người nhận tin sau khi lĩnh hội thông
điệp.
- Thông tin phản hồi: thông điệp từ người nhận tác động trở lại người gửi tin.
Qua thông tin phản hồi, người gửi tin biết được hiệu quả của chương trình truyền thông.
- Nhiễu: là các tác động đến thông điệp làm cho nó sai lệch so với trạng thái ban
đầu. Nhiễu có thể là do môi trường vật lý gây ra (tiếng ồn), có thể là do người gửi tin
không hiều được quan điểm, nền tảng văn hoá của người nhận tin.

Thông điệp
Người Mã hoá Người
Giải mã
gửi Phương tiện nhận
truyền thông
Vùng trải Vùng trải
nghiệm của nghiệm của
người gửi Nhiễu người nhận

Phản hồi Đáp ứng

Hình 4. 2 Mô hình quá trình truyền thông

(Nguồn: Kotler P, Armstrong G, 2012)

b. Thúc đẩy truyền thông hiệu quả trong tổ chức

Một trong những bước đầu tiên giúp truyền thông hữu hiệu là phải xác định những
rào cản đối với tiến trình truyền thông. Những rào cản này gây trở ngại cho việc gửi và
nhận thông tin bằng cách bóp méo hoặc thi thoảng ngăn chặn hoàn toàn những ý nghĩa
định hướng.
Những rào cản truyền thông
76
 Thường có hai loại rào cản truyền thông, một là những rào cản thuộc về tổ chức và
hai là những rào cản thuộc về cá nhân.
Những rào cản thuộc về tổ chức, gồm:
Cấp bậc quyền hạn và vị thế. Một người giữ vị trí chính thức cao hơn trong tổ chức
so với người khác thì có cấp bậc quyền hạn cao hơn. Một người có sự kính trọng cao hơn
người khác, không kể đến địa vị của họ trong tổ chức, có vị thế cao hơn. Cấp bậc quyền
hạn và vị thế thường đi kèm với nhau nhưng không phải bao giờ cũng vậy. Vị thế là thứ
hạng về mặt xã hội của người đó trong một nhóm, thường được xác định bởi đặc tính của
người đó, thêm vào vị trí chính thống của người đó. Khi cấp bậc quyền hạn và vị thế khác
nhau, những vấn đề truyền thông chắc chắn xảy ra. Để tối thiểu hóa vấn đề này, các nhà
quản trị cấp cao đang gia tăng sử dụng hình thức trình bày qua truyền hình trực tiếp hoặc
video để gửi cùng thông điệp đến nhân viên ở khắp nơi trong tổ chức.
Sự chuyên môn hóa. Khi kiến thức trở nên quá chuyên sâu, các chuyên gia trong
nhiều lĩnh vực phát triển các biệt ngữ riêng của họ, hoặc tốc ký để đơn giản hóa việc giao
tiếp giữa họ. Điều này thường khiến cho việc truyền thông với những người bên ngoài lĩnh
vực đó có thể gặp khó khăn. Ví dụ, một nhân viên kế toán thuế và một giám đốc nghiên
cứu marketing có thể khó khăn khi giao tiếp với nhau.
Sự khác biệt về mục tiêu. Nếu mỗi bộ phận có mục tiêu riêng của nó thì những mục
tiêu này có thể cản trở hiệu quả chung của tổ chức. Những xung đột như vậy có thể là hệ
quả trực tiếp của việc đua tranh về sở thích, mối quan tâm, hoặc chúng có thể đơn giản
phát sinh từ việc hiểu nhầm những quan điểm khác nhau được tạo ra bởi những người liên
quan. Tuy vậy, giao tiếp mở giữa những người khác biệt về mục tiêu giúp đẩy nhanh tốc
độ giải quyết khó khăn và cải thiện chất lượng của các giải pháp.
Những rào cản thuộc về cá nhân, gồm:
- Ngữ nghĩa. Việc biên dịch sai ý nghĩa của ngôn từ có thể là nguyên nhân chính
khiến việc truyền thông bị thất bại.
- Cảm xúc. Cảm xúc là một phản ứng khách quan hoặc cảm giác. Cảm xúc của
người gửi tác động đến việc mã hóa thông điệp và bản chất của sự phản hồi. Việc hiểu
nhầm những khác biệt ẩn chứa qua những biểu hiện về cảm xúc của con người thường
liên quan đến việc truyền thông giữa các nền văn hóa khác nhau. Mặc dù vậy, ngay cả khi
có khác biệt về văn hóa thì cũng có rất nhiều sự tương đồng trong cách mọi người trải qua và
bày tỏ cảm xúc, những tương đồng này hỗ trợ cho việc truyền thông.
- Sự khác biệt về cách hiểu. Người gửi tin thường đoán chắc rằng người nhận sẽ
giải thích thông điệp theo cách hiểu của người gửi tin. Nhưng trong thực tế thì đôi khi
người nhận có thể hiểu theo một cách khác hẳn so với cách hiểu của người gửi tin.
- Kỹ năng truyền thông. Kỹ năng truyền thông của mỗi người rất khác nhau. Sự
khác biệt này có thể xuất phát từ đặc trưng văn hóa, trình độ học vấn, đào tạo hoặc những
đặc điểm cá nhân của mỗi người. Vd: so với các doanh nhân người Mỹ thì các doanh
nhân người Nhật kín đáo, ít nói hơn và họ thích chờ đợi và lắng nghe phía đối tác đưa ra
77
ý kiến trước. Địa vị của họ càng cao thì họ càng nghe nhiều hơn. Một người càng có lối
phát âm rõ ràng, thuyết phục và tự tin thì truyền thông càng có hiệu quả cao. Nhiều người
vốn có bản tính hoặc tự luyện tập để thành người nghe nhiều hơn nói và họ thường thành
công hơn người khác trong truyền thông.
c. Loại bỏ các rào cản trong truyền thông trong tổ chức
Nếu không chú ý đến lượng thông tin cần thiết có thể gây nên cảm giác bị quá tải
cho các cá nhân, thì mọi tổ chức có khả năng tạo ra lượng thông tin như vậy hoặc nhiều
hơn. Vì vậy các tổ chức cần thiết phải thiết lập một hệ thống xác định thứ tự ưu tiên của các
thông điệp cho những hành động tức thời. Một cách để thực hiện điều này là phải yêu cầu
người khác cung cấp thông tin chỉ khi có sự khác biệt lớn so với mục tiêu và kế hoạch xảy
ra (cũng được biết như là báo cáo ngoại lệ).
- Quy định dòng thông tin. Nếu nhận quá nhiều thông tin, ta có thể sẽ bị quá tải
thông tin. Mức độ quá tải thông tin là tuỳ thuộc vào mỗi cá nhân, và thậm chí khác biệt
đối với các thế hệ. Sự khác biệt này càng gia tăng trong một môi trường tràn ngập những
quảng cáo trên truyền hình chính thống từ 10-30 giây và sinh viên làm bài tập trong lúc vẫn
nghe Walkman.
- Khuyến khích phản hồi. Quản trị viên cần giám sát để xác định những thông điệp
quan trọng đã được hiểu chưa. Phản hồi cho phép người gửi biết một người có hiểu thông
điệp mà mình gửi một cách chính xác hay không. Phản hồi không nhất thiết phải bằng lời.
- Đơn giản hóa ngôn ngữ. Bởi vì ngôn ngữ có thể là trở ngại nên chúng ta cần lựa
chọn những từ mà người khác sẽ hiểu. Các câu nên nhất quán, và nên tránh sử dụng các
biệt ngữ khiến người khác không hiểu hoặc có thể hiểu nhầm. Tóm tại, có thể cải thiện
việc hiểu đúng thông điệp bằng cách sử dụng ngôn ngữ đơn giản, dĩ nhiên là phải nhất
quán với người nghe.
- Lắng nghe một cách tích cực. Quản trị viên cần trở thành một người lắng nghe giỏi
cũng như là người gửi thông điệp giỏi. Gần đây, nhiều tổ chức phát triển các chương trình
đào tạo nhằm cải thiện sự lắng nghe của nhân viên. Những chương trình như vậy thường
nhấn mạnh rằng việc lắng nghe là một tiến trình tích cực mà qua đó người nghe và người
nói chia sẻ trách nhiệm như nhau đối với truyền thông thành công.
- Kiềm chế những cảm xúc tiêu cực. Giống như mọi người, chúng ta truyền tải cảm
xúc khi giao tiếp, nhưng cảm xúc tiêu cực có thể bóp méo nội dung thông điệp. Khi cảm
xúc buồn chán, ta có khả năng diễn đạt thông điệp một cách chán chường hơn so với
những lần khác. Câu trả lời đơn giản nhất cho tình huống như vậy là dừng lại cho đến khi
có thể kiểm chế cảm xúc, tức là cho đến khi tất cả chúng ta truyền thông theo cách mô tả
hơn là đánh giá.
- Sử dụng những hàm ý không bằng lời. Nên sử dụng những biểu hiện, ám chỉ không
bằng lời để nhấn mạnh những ý và biểu lộ cảm xúc. Hãy cân nhắc những phương pháp
truyền thông không bằng lời. Cần chắc chắn rằng hành động của chúng ta củng cố ngôn từ
của chúng ta để chúng không gửi đi những thông điệp phức hợp.

78
 - Sử dụng hệ thống thông tin mật. Nhà quản trị hay bất kỳ ai không thể giũ sạch hệ
thống thông tin mật trong một tổ chức, thậm chí ngay cả khi đã cố gắng, vì thế nên sử
dụng chúng để gửi thông tin một cách nhanh chóng, thử nghiệm các hành động trước khi
công bố quyết định cuối cùng và thu được thông tin phản hồi giá trị. Cũng vậy, hệ thống
thông tin mật thường chứa đựng những lời đồn tiêu cực, giảm đi tinh thần, nhuệ khí của nhân
viên và hiệu quả của tổ chức. Bằng cách thâm nhập vào hệ thống thông tin mật, nhà quản trị
có thể giảm phần nào tác động tiêu cực này bằng cách đảm bảo bằng những thông tin liên
quan, chính xác, có ý nghĩa và đúng lúc với người khác.
d. Thúc đẩy truyền thông hữu hiệu
Để trở thành một người truyền thông giỏi, chúng ta không chỉ phải hiểu tiến trình
truyền thông mà còn hướng dẫn để cổ vũ cho truyền thông hữu hiệu. Những hướng dẫn sau
đây có thể sử dụng để cải thiện kỹ năng truyền thông.
• Làm rõ ý tưởng trước khi truyền thông. Phân tích chủ đề hoặc vấn đề nhằm làm
sáng tỏ nó trước khi gửi một thông điệp.
• Nghiên cứu mục đích chính của truyền thông. Trước khi gửi một thông điệp, hãy
tự hỏi xem mình thực sự muốn đạt được điều gì.
• Xem xét không gian truyền thông.
• Bàn bạc với người khác một cách thích hợp khi cần trong hoạch định truyền
thông. Khuyến khích sự tham gia của những người bị thông điệp tác động. Họ có thể
trình bày những quan điểm mà mình có thể chưa xem xét.
• Quan tâm đến những thông điệp không bằng lời. Ngữ điệu, sự biểu hiện của
gương mặt, giao tiếp bằng mắt, trang phục, các yếu tố vật lý xung quanh … tất cả đều tác
động đến tiến trình truyền thông.
• Truyền đạt những gì hữu ích cho người nhận khi có thể. Việc cân nhắc đến sở
thích, quan tâm và nhu cầu của người khác thường mang lại nhiều cơ hội cho người gửi
thông điệp. Nhà truyền thông giỏi thực sự muốn hiểu thông điệp từ quan điểm của
người nghe.
• Theo sát truyền thông. Nên theo sát và yêu cầu thông tin phản hồi để biết được
quá trình truyền thông có thành công hay không.
4.2. Quyết định quản trị
4.2.1. Tổng quan về quyết định quản trị
a. Khái niệm quyết định quản trị
Quyết định được hiểu là phương thức tìm một lựa chọn từ các phương án thay thế
lẫn nhau. Quyết định quản trị phản ánh một lựa chọn của nhà quản trị đối với các phương
án (có thể thay thế lẫn nhau) được dự kiến nhằm giải quyết một vấn đề đã được nhận
diện.
Về bản chất, quyết định quản trị là sản phẩm lao động trí óc của nhà quản trị và là
hành vi mang tính trách nhiệm cá nhân của nhà quản trị nhằm giải quyết vấn đề của tổ

79
chức.
b. Phân loại quyết định
Quyết định được phân loại theo các tiêu chí khác nhau.
Phân loại theo loại vấn đề và giải pháp áp dụng, có:
- Quyết định hàng ngày: là những quyết định hàng ngày theo lệ thường và có tính
chất lặp đi lặp lại, được đưa ra với những vấn đề và giải pháp đã biết rõ (hay chủ thể xác
định được).
- Quyết định thích nghi: là sự lựa chọn đưa ra nhằm đáp ứng, tập hợp những vấn
đề và giải pháp thuộc loại có mức độ khác thường, vừa phải và chỉ biết rõ một phần.
- Quyết định đổi mới: là quyết định dựa trên sự khám phá, phát hiện và chuẩn
đoán về những vấn đề mơ hồ, khác thường và đưa ra những giải pháp sáng tạo độc đáo.
Phân loại theo thời gian tác động, có:
- Quyết định ngắn hạn
- Quyết định trung hạn
- Quyết định dài hạn.
Phân loại theo mức độ tổng quát hay chi tiết của vấn đề ra quyết định, có:
- Quyết định chiến lược xác định những mục tiêu tông quát, những phương thức
cơ bản để thực hiện mục tiêu. Quyết định chiến lược có đặc điểm là mang tính toàn diện,
lâu dài và ổn định.
- Quyết định chiến thuật xác định những giải pháp và công cụ để thực hiện mục
tiêu chiến lược trong những lĩnh vực động nhất định, trong thời gian tương đối ngắn,
mang đặc điểm một chiều cục bộ và có tính thời đoạn.
- Quyết định tác nghiệp là những quyết định nhằm xử lý những tình huống cụ thể
trong công việc hàng ngày của nhà quản trị..
Thông thường các quyết định chiến lược là quyết định dài hạn, các quyết định
chiến thuật là các quyết định trung hạn, các quyết định tác nghiệp là ngắn hạn.
Phân loại theo phạm vi tác động, có:
- Quyết định toàn cục: là những quyết định có liên quan và tác động đến toàn bộ
hệ thống của tổ chức. Những quyết định loại này có thể là quyết định về định hướng
chiến lược, quyết định về khâu đột phá hay quyết định lựa chọn người đứng đầu....
- Quyết định bộ phận: các quyết định này thường chỉ tác động trực tiếp tới một
hoặc vài bộ phận cụ thể của tổ chức. Vd: các quyết định về mua sắm, quyết định về
quảng cáo, PR hay quyết định về lựa chọn người đứng đầu bộ phận / phòng ban chức
năng.
- Quyết định theo các chương trình, dự án: các quyết định được giới hạn hiệu lực
thực thi trong những chương trình, dự án cụ thể của tổ chức. Thông thường, các quyết
định sẽ có tính mới, đòi hỏi sự sáng tạo của nhà quản trị do đặc thù chuyên biệt của

80
chương trình và dự án.
c. Các yêu cầu đối với quyết định quản trị
Yêu cầu về tính hợp pháp
Tính hợp pháp của quyết định quản trị được thể hiện trên các khía cạnh sau:
- Quyết định được đưa ra trong phạm vi thẩm quyền của tổ chức hoặc cá nhân.
- Quyết định không được trái với nội dung mà pháp luật quy định
- Quyết định được ban hành đúng thủ tục và thể thức.
Mọi quyết định không đảm bảo tính pháp lý đều bị đình chỉ hoặc huỷ bỏ. Người
hoặc tổ chức đưa ra quyết định phải chịu trách nhiệm trước pháp luật
Yêu cầu về tính khoa học
Tính khoa học của các quyết định thể hiện là những cơ sở căn cứ, thông tin, nhận
thức, kinh nghiệm của nhà quản trị và việc xử lý, giải quyết những tình huống cụ thể, đòi
hỏi có sự can thiệp bằng các quyết định của nhà quản trị.
Tính khoa học thể hiện trên các khía cạnh gồm:
- Quyết định phù hợp với định hướng và mục tiêu của tổ chức
- Quyết định phù hợp với quy luật và các xu thế khách quan, các nguyên tắc và
nguyên lý khoa học.
- Quyết định đưa ra trên cơ sở vận dụng các phương pháp khoa học
- Quyết định phù hợp với điều kiện cụ thể, với tình huống cần đưa ra quyết định,
kể cả thế và lực.
Yêu cầu về tính thống nhất
Các quyết định được ban hành bởi các cấp và bộ phận chức năng phải thống nhất.
Các quyết định ban hành tại các thời điểm khác nhau không được mâu thuẫn, trái ngược
và phủ định nhau.
Yêu cầu về tính tối ưu
Yêu cầu này đòi hỏi phương án mà nhà quản trị lựa chọn phải là phương án tốt
nhất khi thực hiện. Theo nghĩa tổng quát phương án tối ưu là phương án thoả mãn cao
nhất các mục tiêu đồng thời phù hợp với những ràng buộc nhất định, được sự ủng hộ của
các thành viên và các cấp trong tổ chức.
Yêu cầu về tính linh hoạt
Yêu cầu này đòi hỏi các quyết định phải phản ánh được mọi nhân tố mới trong lựa
chọn quyết định, phản ánh được tính thời đại, môi trường mà quyết định ra đời và thực
hiện. Tính linh hoạt cũng đòi hỏi việc xử lý tính huống phải linh hoạt, khéo léo tránh dập
khuôn, máy móc, giáo điều.
Yêu cầu về tính cụ thể về thời gian, người thực hiện và chủ thể chịu trách
nhiệm
Tính cụ thể về thời gian thực hiện đòi hỏi trong quyết định phải đảm bảo về mặt
81
thời gian triển khai, thực hiện và hoàn thành. Điều này sẽ khiến cho các cấp thực hiện
không bị trì trệ, đúng thời gian. Mặt khác một quyết định một quyết định muốn có hiệu
lực và hiệu quả cần xác định rõ các chủ thể quản lý điều hành và các đối tượng thực hiện
quyết định
Yêu cầu về tính cô đọng, dễ hiểu
Dù được thể hiện dưới hình thức nào, các quyết định đều phải ngắn gọn, dễ hiểu,
đơn nghĩa. Điều đó một mặt tránh cho người thực hiện hiểu sai về quyết định, mặt khác
tiếp cận về dung lượng thông tin, tiện lợi cho việc lưu trữ và sử dụng thông tin về quyết
định.
d. Căn cứ để ra quyết định
Một trong những công việc quan trọng nhất của các nhà quản trị là ra các quyết
định. Không phải chỉ có các giám đốc mới ra các quyết định mà mọi nhà quản trị từ quản
trị cấp cao đến quản trị viên cấp cơ sở đều phải ra các quyết định. Cơ sở khoa học hay
căn cứ của việc ra các quyết định bao gồm các vấn đề như: nhu cầu ra quyết định, môi
trường ra quyết định, các nguồn lực của tổ chức, mục tiêu và chiến lược của tổ chức
Nhu cầu ra quyết định
Nhu cầu ra quyết định thường là để giải quyết một vấn đề quan trọng nào đó của
tổ chức. Hay có thể nói, quyết định chỉ thực sự cần thiết khi các hoạt động về quản trị có
nhu cầu. Chính vì vậy, các nhà quản trị phải thường xuyên nắm vững nhu cầu và hiểu rõ
các nhu cầu. Không nắm vững nhu cầu thì ra quyết định không đúng hoặc không kịp thời.
Môi trường ra quyết định
Môi trường ra quyết định ảnh hưởng trực tiếp và gián tiếp tới việc ra quyết định,
thực hiện các quyết định, và kết quả của các quyết định này mang lại. Nhà quản trị luôn
phải có thông tin từ môi trường làm cơ sở để thực hiện tiến trình ra quyết định, từ nhận
diện vấn đề, phác họa các tùy chọn, lựa chọn các phương án và ra quyết định cuối cùng
đối với vấn đề quản trị.
Khả năng của tổ chức trong việc thực hiện quyết định
Các nguồn lực của tổ chức như nhân sự, tài chính, công nghệ, quan hệ khách hàng
và khả năng sử dụng các nguồn lực đó chính là khả năng và sức mạnh của việc ra quyết
định ở một tổ chức.
Mục tiêu và chiến lược của tổ chức
Đối với một tổ chức, bản thân việc xác định mục tiêu cho từng thời kỳ vốn đã là
những quyết định quan trọng. Khi mục tiêu chung, tổng quát đã được xác định thì nó sẽ
là cơ sở cho mọi quyết định ở các cấp trong tổ chức. Đối với doanh nghiệp, chiến lược
kinh doanh là phương thức cụ thể hóa cách thực hiện mục tiêu kinh doanh, và cũng là
những cơ sở quan trọng trong việc ra quyết định.
e. Nội dung cơ bản của một quyết định quản trị
Cho dù quyết định quản trị được công bố dưới hình thức văn bản hay phi văn bản

82
thì để các đối tượng chịu tác động của quyết định có thể hiểu và thực thi được thì nội
dung chính của quyết định phải trả lời được những câu hỏi sau:
- Căn cứ ra quyết định?
- Quyết định về vấn đề gì, về ai hay về việc gì?
- Hiệu lực của quyết định đối với ai, đối với cái gì, ở đâu và trong khoảng thời
gian nào?
- Trách nhiệm, quyền hạn, quyền lợi, khen thưởng, xử phạt (nếu thấy cần thiết
phải quy định rõ).
4.2.2. Tiến trình ra quyết định quản trị
Một quyết đinh là một phương án được lựa chọn trong số các phương án hiện có.
Ra quyết định là tiến trình xác định các vấn đề hay cơ hội và giải quyết chúng. Vì vậy ra
quyết định bao gồm cả trước và sau khi lựa chọn phương án để giải quyết vấn đề. Nói
một cách cụ thể, ra quyết định là một tiến trình bắt đầu với việc nhận diện và chẩn đoán
vấn đề, sau đó lựa chọn một giải pháp để giải quyết vấn đề và kết thúc với việc theo dõi,
kiểm soát để đánh giá việc thực thi quyết định.
Theo Robbins và cộng sự (2017), tiến trình ra quyết định gồm 8 bước trong hình
dưới đây:

Hình 4. 3 Tiến trình ra quyết định quản trị

(1) Xác định vấn đề
Việc tìm ra vấn đề là một bước quan trọng trong tiến trình ra quyết định, vì không
thể sửa sai khi không biết cái sai là gì. Xác định cái sai và mô tả cái sai chính là công việc
liên tục tìm và xử lý thông tin, do đó phải có hệ thống thu thập thông tin hiệu quả. Đây là
bước đầu tiên của tiến trình ra quyết định nhưng lại rất quan trọng. Nếu vấn đề được nhận
dạng hay xác định sai, thì mọi quyết định đưa ra đều nhằm giải quyết vấn đề sai đó.
“Vấn đề” trong thực tiễn quản trị thường không xuất hiện rõ ràng, cần phải chẩn
đoán để tìm ra nguyên nhân, giống như trường hợp các bác sĩ phải chẩn đoán để xác định

83
bệnh chính xác vậy.
Những tín hiệu cảnh báo các vấn đề cần nhận diện
Để xác định vị trí của các vấn đề những nhà quản trị phải dựa vào một số dấu hiệu
chỉ báo khác nhau:
- Sự sai lệch so với thành tích cũ. Một sự thay đổi đột ngột cách thức thực hiện đã
được chính thức hóa thường báo cho biết có một vấn đề đã nảy sinh. Khi số công nhân
viên rời công ty tăng lên, doanh số bán giảm, số học sinh nhập học giảm, chi phí bán
hàng tăng, hay tỷ lệ phế phẩm tăng, thì thông thường là có vấn đề.
- Sự sai lệch so với kế hoạch. Khi các kết quả không đáp ứng những mục tiêu đã
dự kiến, một sản phẩm mới không đáp ứng được mục tiêu thị phần của nó, mức lợi nhuận
thấp hơn dự kiến, bộ phận sản xuất chi vượt ngân sách của mình hay tỷ lệ sai sót của thủ
quỹ vượt quá mục tiêu thực hiện. Những sự cố này báo hiệu rằng kế hoạch đang bị chệch
hướng.
- Sự phê phán từ bên ngoài. Những hành động của người ngoài có thể chỉ báo các
vấn đề như Khách hàng có thể không hài lòng với sản phẩm mới hay với tiến độ giao
hàng; Các công ty đầu tư có thể không xem tổ chức là một cơ hội đầu tư tốt..
Những nguồn gốc khó khăn trong việc nhận dạng vấn đề
Ta có thể dễ dàng nhận thấy rằng có một số vấn đề tồn tại khi xuất hiện khoảng
cách giữa những kết quả mong muốn và những kết quả thực tế. Tuy nhiên, việc nhận
dạng chính xác vấn đề thường trở nên khó khăn hơn do một hay nhiều yếu tố gây nên:
- Những vấn đề nhận thức. Những nhận thức cá nhân của chúng ta có thể bảo vệ
chúng ta khỏi những thực tại khó chịu. Vì vậy thông tin xấu có thể được tiếp nhận có
chọn lọc để làm sai lệch ý nghĩa đích thực của nó. Nó cũng có thể bị bỏ qua hoàn toàn.
Kết quả nghiên mới đây đã cho thấy rằng những nhà quản trị đề xướng các dự án và chịu
trách nhiệm về sự thành công hay thất bại có xu hướng muốn tiếp tục các dự án đó ngay
cả khi chúng không có khả năng sinh lời. Trong trường hợp này nhà quản trị đã phớt lờ
quyền lợi của tổ chức khi ra quyết định cứ tiếp tục.
- Việc xác định vấn đề bằng các giải pháp. Đây thực sự là một hình thức kết luận
vội vàng. Ví dụ, một nhà quản trị bán hàng có thề nói "lợi nhuận giảm là do chất lượng
sản phẩm của ta kém". Việc xác định vấn đề của nhà quản trị bán hàng dẫn đến một giải
pháp cụ thể là nâng cao chất lượng sản phẩm. Trong khi đó chắc chắn là có thể có những
cách xác định vấn đề khác và những giải pháp khác. Vì có thể trong trường hợp này là
lực lượng bán hàng không được tuyển chọn hay huấn luyện tốt. Hay có thể là các đối thủ
cạnh tranh làm ra sản phẩm rẻ hơn và khách hàng đã chuyển sang dùng sản phẩm của
họ...
Các loại vấn đề
Các vấn đề thường có ba loại: cơ hội, khủng hoảng hay thường lệ. Những vấn đề
khủng hoảng và thường lệ tự nó bộc lộ ra và những nhà quản trị phải chú tâm đến. Ngược

84
lại, các cơ hội thì phải được phát hiện ra, chúng chờ đợi để được phát hiện ra. Thường thì
cơ hội đi qua một cách thầm lặng rồi cuối cùng biến mất trước một nhà quản trị không
lưu tâm, điều này là do chính bản thân nhà quản trị gây ra. Những vấn đề khủng hoảng và
thường lệ đòi hỏi sự chú ý ngay tức thì. Một nhà quản trị có thể mất rất nhiều thời gian để
xử lý những khủng hoảng nhỏ và giải quyết những vấn đề thường lệ và có thể không có
thời gian để theo đuổi những cơ hội mới. Nhiều tổ chức quản trị tốt cố gắng bỏ qua
những vấn đề khủng hoảng và thường lệ để hướng đến những vấn đề lâu dài thông qua
những hoạt động lập kế hoạch.
(2) Xác định các tiêu chuẩn của quyết định
Tiêu chuẩn của quyết định là những căn cứ được xem xét để đi đến sự chọn lựa
quyết định. Trong bước này, người ra quyết định phải xác định mục tiêu cần đạt được và
cụ thể hoá chúng thông qua các tiêu chuẩn để đo lường.
Mục tiêu chính là kết quả cần đạt được và nó định hướng cho quyết định và hành
động. Các mục tiêu chung cung cấp hướng dẫn tổng quát cho việc ra quyết định dưới góc
độ định tính. Mục tiêu tác nghiệp hay còn gọi là mục tiêu cụ thể cần diễn đạt dưới góc độ
định lượng, cho ai và trong thời gian nào. Trên cơ sở mục tiêu đã thiết lập, người ra quyết
đinh phải xác định những tiêu chuẩn đánh giá. Tiêu chuẩn đánh giá có thể là định tính
hoặc định lượng và số lượng các tiêu chuẩn lệ thuộc vào bản thân vấn đề và các mục tiêu
cần đạt được.
Một số tiêu chuẩn thường sử dụng như: Rủi ro; Nguồn lực; Nỗ lực cần có; Tỷ lệ
thay đổi mong muốn... Những tiêu chuẩn này phản ánh những điều nhà quản trị nghĩ là
liên quan trong quyết định của họ. Trong bước này, những điều không được xác định là
quan trọng thì sẽ không tác động đến việc ra quyết định. Vd: nếu nhà quản trị không xem
xét đến sự tiết kiệm nhiên liệu như là một tiêu chuẩn thì yếu tố này sẽ không ảnh hướng
đến sự lựa chọn mua xe ô tô của công ty.
Tuy nhiên trong bước này, việc xác định không đầy đủ những tiêu chuẩn (đặc biệt
những tiêu chuẩn ảnh hưởng nhiều đến quyết định) cũng sẽ có thể dẫn đến tính kém hiệu
quả của quyết định.
(3) Lượng hóa các tiêu chuẩn
Các tiêu chuẩn được liệt kê ở bước (2) thường có mức độ quan trọng khác nhau
đối với quyết định, vì vậy chúng ta cần phải đo lường mức độ quan trọng của các tiêu
chuẩn này để có thứ tự ưu tiên chính xác khi chọn lựa quyết định. Tuỳ thuộc vào mục
tiêu cần đạt được mà ấn định trọng số cho từng tiêu chuẩn đánh giá. Thông thường, các
trọng số có giá trị ở mức 0,05 hoặc tích số của 0,05 và tổng trọng số của các tiêu chuẩn
thì bằng 1.
Về yêu cầu, các tiêu chuẩn phải phản ánh đóng góp của tiêu chuẩn đó vào việc
thực hiện các mục tiêu, có thể tính toán được và số lượng tiêu chuẩn không quá nhiều.
(4) Xây dựng các phương án
Một khi vấn đề đã được xác định, thì cần phải xem xét những phương án khả thi
85
(thực tế là những giải pháp tiềm ẩn) cho vấn đề đó và kết quả tiềm ẩn của từng phương
án. Bước này đòi hỏi nhà quản trị phải đưa ra được các phương án mà những phương án
này có thể giải quyết được vấn đề. Quá trình tìm kiếm này bao gồm việc khảo sát các môi
trường bên trong và bên ngoài của tổ chức để cung cấp thông tin có thể phát triển lên
thành những phương án khả dĩ. Hiển nhiên là việc tìm kiếm giải pháp này được thực hiện
trong những giới hạn nhất định về thời gian và chi phí, bởi vì tổ chức có thể sẽ phải dành
quá nhiều công sức cho việc phát triển các phương án đó. Tuy nhiên, tổ chức cũng cần
phải có sự nỗ lực thích đáng để xây dựng nhiều loại phương án. Một quyết định quản trị
chỉ có thể có hiệu quả cao khi nhà quản trị dành nhiều nỗ lực để tìm kiếm nhiều phương
án khác nhau. Trái ngược với những gì người ta có thể nghĩ, có một mối liên kết thực sự
giữa số phương án được xem xét và tốc độ tiến đến các quyết định. Việc không xây dựng
được những phương án đủ chi tiết và khác nhau trong thực tế có thể dẫn đến phải trả giá
bằng cả thời gian lẫn các tài nguyên.
(5) Đánh giá các phương án
Một khi đã xây dựng xong các phương án thì cần phải đánh giá và so sánh chúng.
Những phương án đã được đề xuất ở bước trên cần được phân tích thận trọng. Những
điểm mạnh và những điểm yếu của từng phương án sẽ được đánh giá dựa trên các tiêu
chuẩn đã được xây dựng ở bước (2). Trong mỗi tình huống quyết định, mục tiêu khi ra
một quyết định là lựa chọn phương án tạo ra được những kết quả thuận lợi nhất và tránh
được những kết quả bất lợi nhất.
(6) Lựa chọn phương án tối ưu
Bước này đòi hỏi nhà quản trị phải thực hiện hành động có tính then chốt đó là
quyết định phương án nào được chấp nhận giữa các giải pháp đã được phân tích, đánh
giá. Mục đích của việc lựa chọn một phương án là nhằm đạt được mục tiêu định trước
bằng cách giải quyết vấn đề. Đây là một điểm quan trọng. Nó có nghĩa là quyết định
không phải là mục đích cuối cùng, mà chỉ là phương tiện để đạt đến mục đích cuối cùng
đó. Tuy nhiên, trong thực tiễn quản trị, việc chọn lựa giải pháp tối ưu là khá khó khăn vì
không phải mọi phương án đều có thể định lượng được. Bên cạnh đó, rất hiếm có những
tình huống mà một phương án đạt được mục tiêu mong muốn mà không ảnh hưởng tốt
hay xấu đến mục tiêu khác. Thường hay xảy ra những tình huống trong đó hai mục tiêu
không thể được đồng thời tối ưu hóa. Nếu mục tiêu này được tối ưu hóa thì mục tiêu kia
lại không. Vd: trong một tổ chức kinh doanh nếu việc sản xuất tối ưu hóa thì tinh thần
công nhân lại không, hoặc ngược lại. Có thể nói thế tình trạng đa mục tiêu của tổ chức đã
làm phức tạp thêm thể giới thực tại của người ra quyết định.Vì vậy trong việc ra quyết
định quản trị thường không thể có được giải pháp tối ưu. Đó là bởi vì người ra quyết định
không thể biết hết được mọi phương án có thể có, những hậu quả của từng phương án và
xác suất xảy ra những hậu quả đó. Vì vậy người ra quyết định là người làm thoả mãn các
tiêu chuẩn ràng buộc ở mức độ có thể chấp nhận được chứ không phải là người tối ưu
hoá.

86
 (7) Tổ chức thực hiện quyết định
Một quyết định đúng được chọn lựa ở bước trên vẫn có thể không đạt được kết
quả tốt nếu việc tổ chức thực hiện quyết định kém. Hay nói một cách khác một quyết
định chỉ hơn một ý tưởng hão huyền một chút, nếu như nó không được thực hiện. Theo
nghĩa này việc thực hiện có thể quan trọng hơn việc lựa chọn phương án đó. Bởi vì việc
thực hiện các quyết định trong phần lớn các tình huống đều liên quan đến nhiều người,
nên việc kiểm nghiệm tính đúng đắn của một quyết định là cách ứng xử của những người
chịu tác động của quyết định đó. Mặc dù một quyết định có thể đúng đắn về mặt kỹ thuật
nhưng có thể dễ dàng bị làm tổn hại bởi những người dưới quyền hay các đối tác có cách
nhìn sự vật hoàn toàn khác. Chính vì vậy một quyết định phải được thực hiện một cách
có hiệu quả để đạt cho được mục tiêu mà vì đó nó được đưa ra. Để thực hiện quyết định
đúng cần phải lập kế hoạch cụ thể trong đó cần nêu rõ: Ai thực hiện? Bao giờ bắt đầu?
Bao giờ kết thúc? Tiến độ thực hiện như thế nào? Thực hiện bằng phương tiện nào?
(8) Đánh giá tính hiệu quả của quyết định
Việc quản trị có hiệu quả đòi hỏi định kỳ phải đánh giá các kết quả. Nếu có sự sai
lệch giữa các kết quả thực tế so với các kết quả dự kiến (mục tiêu), thì phải có sự thay
đổi. Ở đây lại một lần nữa ta thấy được nghĩa quan trọng của việc đề ra những mục tiêu
có thể đo lường. Nếu không có những mục tiêu như vậy, thì không có cách nào để đánh
giá thành tích. Nếu những kết quả thực tế không khớp với những kết quả dự kiến thì phải
có sự thay đổi giải pháp đã được chọn, cách thực hiện nó hay mục tiêu ban đầu nếu thấy
rằng không thể đạt được. Nếu cần phải xem xét lại mục tiêu ban đầu thì toàn bộ quá trình
ra quyết định phải lặp lại. Một khi quyết định đã được thực hiện thì nhà quản trị không
thể tự cho rằng kết quả sẽ đáp ứng được mục tiêu ban đầu. Cần phải có hệ thống kiểm tra
và đánh giá để đảm bảo chắc chắn các kết quả khớp với những kết quả dự kiến khi quyết
định được đưa ra.
Tóm lại khi đánh giá kết quả thực hiện quyết định cần phải cẩn thận về các mặt
như:
- Kết quả thực hiện mục tiêu của quyết định.
- Các sai lệch và nguyên nhân của các sai lệch.
- Các tiềm năng chưa được sử dụng trong quá trình thực hiện quyết định.
- Các kinh nghiệm và bài học thu được.
Việc ra quyết định thông thường được trải qua một quá trình gồm 8 bước như trên.
Tuy nhiên việc ra quyết định không phải là một thủ tục cố định, mà chính là một quá
trình nối tiếp. Trong phần lớn các tình huống ra quyết định những nhà quản trị phải trải
qua một số giai đoạn giúp họ suy nghĩ thấu đáo vấn đề và xây dựng các phương án chiến
lược. Các giai đoạn đó không cần thiết phải được vận dụng cứng nhắc; giá trị của chúng
là ở chỗ chúng có khả năng buộc người ra quyết định phải cấu trúc vấn đề đó một cách có
ý nghĩa.
Quá trình ra quyết định nêu trên đây thường được áp dụng nhiều hơn cho các
87
quyết định chưa chương trình hóa so với các quyết định đã chương trình hóa. Những vấn
đề phát sinh không thường xuyên và dẫn đến hậu qua rất bất thường đòi hỏi nhà quản trị
phải sử dụng toàn bộ quá trình. Ngược lại những vấn đề phát sinh thường xuyên thường
được xừ lý theo các chính sách hay quy tắc, vì thế không cần thiết phải xây dựng và đánh
giá các phương án mỗi khi các vấn đề đó phát sinh.
4.2.3. Phương pháp ra quyết định quản trị
a. Ra quyết định cá nhân
Đây là phương pháp ra quyết định dựa trên cơ sở kiến thức và kinh nghiệm của cá
nhân nhà quản trị. Theo phương pháp này, khi xuất hiện vấn đề cần phải giải quyết bằng
một quyết định thì bản thân nhà quản trị có thể tự mình ra quyết định mà không cần có sự
tham gia của tập thể hoặc lấy ý kiến của các chuyên gia.
Ra quyết định cá nhân thường được áp dụng hiệu quả đối với những vấn đề không
quá phức tạp, việc xác định vấn đề không quá khó khăn, các phương pháp giải quyết vấn
đề rõ ràng và việc phân tích, lựa chọn phương án cũng đơn giản. Các quyết định thuộc
lọai này thường không đòi hỏi phải đưa ra những tiêu chuẩn đánh giá phương án, thay
vào đó các nhà quản trị dựa vào các thủ tục, quy tắc, chính sách để ra quyết định.
Trong quá trình ra quyết định, cá nhân nhà quản trị thường chịu ảnh hưởng và chi
phối của các đặc điểm cá nhân trong nỗ lực giải quyết vấn đề của họ, nói cách khác là
phương pháp ra quyết định của từng người chịu ảnh hưởng bởi các đặc điểm cá nhân của
người đó, nó tạo nên “phong cách ra quyết định” (DMS: decision making style).
Bản liệt kê phong cách ra quyết định (DMSI: Decision Making Style Inventory)
được phát triển vào năm 1987 bởi Alan Rowe và Richard O. Mason. Theo đó, phong
cách ra quyết định được xây dựng dựa trên hai yếu tố chính, đó là giá trị và sự nhận
thức. DMS mô tả cách các nhà quản lý đưa ra quyết định. Nó liên quan đến các yếu tố
như bối cảnh trong đó được đưa ra quyết định, cách người quản lý nhận thức và hiểu
được các tín hiệu cũng như những gì mà người quản lý coi trọng và đánh giá là thiết yếu.
Một mô hình của Rowe và Mason (1987) 4 phản ánh sự phức tạp về nhận thức và
các giá trị của một người. Hình 4.3 chỉ ra mô hình mô tả tính cách, năng lực bản thân,
năng lực giao tiếp giữa các cá nhân, nhận thức tình huống và khả năng giải quyết vấn đề
của một cá nhân. Mô hình này được chia thành bốn phong cách cụ thể là: Phong cách chỉ
huy trong việc ra quyết định, phong cách phân tích, phong cách khái niệm và phong cách
hành vi.
Mô hình DMS có hai thành phần như độ phức tạp nhận thức và định hướng giá trị.
Nửa dưới của mô hình chỉ ra cấu trúc ưa thích phong cách Chỉ huy và Hành vi, nửa trên
ưa thích độ phức tạp. Yếu tố thứ hai phân tách hai nửa bên trái và bên phải là yếu tố về
nhiệm vụ và yếu tố về con người hay yếu tố xã hội. Nửa bên trái của hình biểu thị kiểu
Phân tích và Chỉ huy theo đuổi nhiệm vụ hơn. Nửa bên phải cho biết phong cách Khái

4
Dẫn theo Rowe & Boulgarides (1992)
88
niệm và Hành vi có xu hướng quan tâm đến yếu tố con người.
Bán cầu trái (logic) Bán cầu phải (quan hệ)

Chấp nhận Phân tích Khái niệm

sự mơ hồ
Thích giải quyết vấn đề Định hướng thành tích
Muốn câu trả lời hay nhất Có tầm nhìn rộng Nhà
Muốn kiểm soát tốt nhất Sáng tạo lãnh
Sử dụng dữ liệu đáng kể Có tính nhân văn / nghệ đạo
Thích sự đa dạng thuật Tư duy

Sáng tạo Khởi xướng những ý tưởng (ý

mới tưởng)
Sử dụng phân tích cẩn thận
Độ phức Có định hướng tương lai
tạp về nhận Chỉ huy Hành vi
thức
Nhà
Mong đợi kết quả Hỗ trợ quản lý
Hung hăng Sử dụng tính cách Làm
Hành động nhanh chóng Đồng cảm việc

Sử dụng các quy tắc Giao tiếp dễ dàng (hành

Không chấp Sử dụng trực giác động)
Thích các cuộc họp
nhận sự mơ
Là lời nói Sử dụng cuộc họp
hồ
Sử dụng dữ liệu hạn chế

Nhiệm vụ / Kỹ thuật Định hướng giá trị Con người /

Xã hội
Hình 4. 4 Mô hình Phong cách ra quyết định hoàn chỉnh của Rowe và Mason (1987)

Như vậy có bốn phong cách ra quyết định cá nhân gồm:

Phong cách Chỉ huy - (Khả năng không rõ ràng thấp, Tập trung vào nhiệm vụ).
Những người này hích đưa ra quyết định dựa trên các sự kiện rõ ràng, không thể tranh cãi
và các quy tắc cũng như thủ tục không cần thiết. Họ tin tưởng vào các giác quan của
chính mình và các báo cáo ngắn, tập trung từ những người khác… Phong cách Chỉ huy
có thể hoạt động hiệu quả khi dẫn dắt một nhóm cần giải quyết các vấn đề một cách
nhanh chóng, tuy nhiên, phong cách này có thể không hiệu quả trong việc dẫn dắt một
nhóm xung đột đi đến giải quyết xung đột. Trong cả hai trường hợp, nhà quản trị mong
muốn giải quyết rõ ràng để hoàn thành nhiệm vụ.

89
 Phong cách Phân tích - (Khả năng không rõ ràng cao, Tập trung vào nhiệm vụ).
Những người có đầu óc phân tích có thể xử lý sự mơ hồ khi có đủ thời gian và thông tin.
Họ chủ yếu dựa vào sự trừu tượng và logic công cụ, và họ có xu hướng xem xét tất cả các
khía cạnh của một vấn, thu thập và sắp xếp một cách cẩn thận lượng lớn dữ liệu. Họ xem
xét mọi khía cạnh của một vấn đề nhất định, thu nhận thông tin bằng cách phân tích cẩn
thận. Khi được trình bày, các giải pháp của họ rất toàn diện, chi tiết và rất kỹ lưỡng.
Chúng cũng có thể có tính đổi mới nếu phân tích đưa ra thông tin mới hoặc hỗ trợ lý luận
mới. Phong cách Phân tích sẽ hướng tới dữ liệu và có thể bỏ qua các vấn đề tập trung vào
con người.
Phong cách Khái niệm - (Khả năng chịu sự mơ hồ cao, Tập trung vào xã hội).
Những người ra quyết định về mặt khái niệm là những người sáng tạo, thích khám phá,
thích sự mới lạ và thoải mái chấp nhận rủi ro. Họ là những nhà tư tưởng sáng tạo, có tầm
nhìn lớn, thích cân nhắc nhiều lựa chọn và khả năng khác nhau. Họ thu thập và đánh giá
thông tin từ nhiều khía cạnh khác nhau, tích hợp các tín hiệu đa dạng và thông qua các
phán đoán trực quan khi họ làm việc để xác định các mô hình mới xuất hiện.
Phong cách Hành vi - (Khả năng chịu sự mơ hồ thấp, Tập trung vào xã hội).
Những người ra quyết định về hành vi tập trung vào cảm xúc và phúc lợi của các thành
viên trong nhóm và các khía cạnh xã hội khác của công việc. Họ tìm kiếm người khác để
biết thông tin, cả thông tin rõ ràng về những gì người khác nói và thông tin ngầm nhận
được trong quá trình tương tác với họ. Họ đánh giá thông tin một cách cảm tính và trực
quan. Việc đưa ra quyết định về hành vi sẽ hầu như chỉ tập trung vào mối quan hệ hơn là
vào nhiệm vụ. Quá trình ra quyết định sẽ mất nhiều thời gian do phải tương tác với hầu
hết các cá nhân bị ảnh hưởng.
b. Ra quyết định tập thể
Ra quyết định tập thể góp phần phát huy sức sáng tạo của tập thể khi hình thành ý
tưởng, tìm kiếm các giải pháp giải quyết vấn đề để đi đến các quyết định đúng đắn. Các
phương pháp cơ bản được sử dụng khi ra quyết định tập thể bao gồm: (1) Phương pháp
phán quyết cuối cùng; (2) Phương pháp Nhóm tri thức; (3) Phương pháp Tham vấn; (4)
Phương pháp Luật số đông; (5) Phương pháp Đồng thuận.
Phương pháp Phán quyết cuối cùng: nhà quản trị cho phép các nhân viên khác
thảo luận và đưa ra các giải pháp cho vấn đề. Các ý kiến có thể được để ý hoặc không,
nhân viên có thể góp ý thẳng thắn nhưng người quyết định cuối cùng là nhà quản trị.
Phương pháp nhóm tri thức: có sự tham gia của nhà quản trị và ít nhất một
người khác vào việc ra quyết định mà không cần tham khảo ý kiến của những người khác
nữa. Nhà quản trị đưa ra giải pháp, ra quyết định và trình bày trước nhân viên. Nhà quản
trị cũng có thể giải thích về cơ sở đưa ra quyết định trước nhân viên của mình.
Phương pháp tham vấn: nhà quản trị đưa ra một quyết định ban đầu thăm dò và
trình bày quyết định đó để cả nhóm thảo luận và đưa ra ý kiến. Sau đó, nhà quản trị xem
xét cẩn thận và công khai các ý kiến của nhóm trước khi ra quyết định. Thông thường,

90
nhà quản trị sẽ có một quyết định sơ bộ và sau đó trình bày quyết định đó trước nhóm để
cùng thảo luận.
Phương pháp luật số đông: phương pháp này đề cao tính dân chủ trong đó tất cả
các thành viên trong nhóm đều tham gia vào tiến trình quyết định thông qua việc mỗi
thành viên đều được quyền biểu quyết bình đẳng. Nhóm sẽ bỏ phiếu cho quyết định đưa
ra, quyết định nhận được đa số phiếu sẽ trở thành quyết định chính thức.
Phương pháp đồng thuận: là phương pháp trong đó tất cả các thành viên nhóm
cùng đưa ra quyết định. Một quyết định không thể nào đạt được nếu chưa được tất cả các
nhân viên tán thành. Phương pháp này có thể mang lại những quyết định chất lượng cao
nhờ các đề xuất đa dạng và mang tính xây dựng, tuy vậy sẽ tốn nhiều thời gian. Sự nhất
trí hoàn toàn không phải là mục tiêu bởi vì rất khó đạt được, nhưng mỗi thành viên của
nhóm nên sẵn sàng chấp nhận ý kiến của nhóm trên cơ sở tính hợp lý và tính khả thi. Khi
tất cả các thành viên nhóm đều nhận thức được điều này có nghĩa là nhà quản trị đã đạt
được sự đồng thuận.
4.2.4. Một số kỹ thuật và công cụ hỗ trợ ra quyết định quản trị
Trong suốt qui trình ra quyết định quản trị, có nhiều công cụ và kỹ thuật hỗ trợ
cho việc ra quyết định. Trong tài liệu này, chúng tôi lựa chọn giới thiệu một số công cụ
phổ biến nhất hỗ trợ ra quyết định, gồm: nhóm công cụ phát triển sáng tạo trong việc ra
quyết định, nhóm công cụ toán kinh tế để xác định giá trị của các phương án.
a. Nhóm công cụ phát triển sáng tạo trong việc ra quyết định
Tập kích não (brainstorming)
Tập kích não (brainstorming) hay còn gọi là Công não là một kĩ thuật hội ý bao
gồm một nhóm người nhằm tìm ra lời giải cho vấn đề đặc trưng bằng cách góp nhặt tất cả
ý kiến của nhóm người đó nảy sinh trong cùng một thời gian theo một nguyên tắc nhất
định. Tập kích não là một phương pháp đặc sắc dùng để phát triển nhiều giải đáp sáng tạo
cho một vấn đề. Phương pháp này hoạt động bằng cách nêu các ý tưởng tập trung trên
vấn đề, từ đó, rút ra rất nhiều đáp án căn bản cho nó.
Yêu cầu và đặc điểm của tập kích não:
- Được tiến hành bởi một nhóm người: điều này rất có hiệu quả làm việc bởi vì cơ
sở hoạt động của nó dựa trên việc tạo ra càng nhiều ý tưởng liên quan từ nhiều góc nhìn
và nhiều cấp độ càng tốt.
- Định nghĩa vấn đề: vấn đề muốn giải quyết phải được xác định thật rõ ràng và
phải đưa ra được các chuẩn mực cần đạt được cho một lời giải đáp.
- Dụng cụ: bất kế dụng cụ nào có thể ghi nhận lại ý tưởng một cách nhanh nhất có
thể. Từ bảng viết để mọi người cho thế cùng nhìn thấy, đến tờ giấy nếu số lượng tham dự
ít, hoặc file chia sẻ trực tuyến cho các nhóm ở xa nhau…
- Tập trung vào vấn đề: thu thập tất cả các ý niệm, ý kiến và ngay cả các từ chuyên
môn có liên quan trực tiếp đến vấn đề cần giải quyết. Những ý kiến này đều được xem là
có vai trò ngang nhau không phân biệt chi tiết lớn nhỏ. Việc ghi chép ra bảng cũng không

91
nhất thiết phải liệt kê hay sắp xếp theo trình tự nào hết
- Loại bỏ các chi tiết cảm tính không liên quan: không được phép đưa ra bất kì
một bình luận hay phê phán gì về các ý kiến hay ý niệm trong lúc thu thập.
- Khuyến khích tinh thần tích cực: mỗi thành viên cần thực sự cố gắng đóng góp
và phát triển các ý kiến tùy theo trình độ, khía cạnh nhìn thấy riêng và không giới hạn
cách nhìn của mỗi thành viên.
- Góp gió thành bão: các thành viên đưa ra càng nhiều ý càng tốt về mọi mặt của
vấn đề kể cả những ý kiến không thực tiễn, ý kiến hoàn toàn lạ lẫm hay sáng tạo. Đôi khi
chính những ý kiến lạ lẫm khôi hài lại nêu bật được các chi tiết mấu chốt của vấn đề hay
các biện pháp đi vòng để vượt khó.
Các bước thực hiện Tập kích não
Bước 1: Xác định vấn đề hay ý kiến sẽ được thảo luận
Bước 2: Bắt đầu tập kích não
Bước 3: Tổng hợp ý tưởng
Phương pháp “Sáu chiếc mũ tư duy”
Sáu chiếc mũ tư duy (Six thinking hats) được phát triển Edward de Bono - một
bác sĩ, nhà tâm lý học và triết học người Malta. Đây là kỹ thuật nghiên cứu một vấn đề từ
nhiều khía cạnh khác nhau, nhưng theo một cách rõ ràng, không có xung đột. Nó có thể
được sử dụng bởi các cá nhân hoặc nhóm để thay đổi cách suy nghĩ theo thói quen, thử
các cách tiếp cận khác nhau và sau đó suy nghĩ mang tính xây dựng về cách tiến lên phía
trước.
Phương pháp Sáu chiếc mũ tư duy triển khai cách thức tư duy song song, giúp
khắc phục lối suy nghĩ truyền thống của người phương Tây (và của con người nói chung)
thuờng không khuyến khích việc có những suy nghĩ mang tính xây dựng. Tư duy song
song có nghĩa là vào cùng một thời điểm, tất cả mọi người đều nhìn nhận vấn đề từ cùng
một hướng. Phương pháp này tập trung khai thác những ý tưởng và sáng kiến mà mỗi
người có được trong từng phuơng hướng tư duy. Vì thế, mọi người phải đội chiếc mũ
cùng một màu (tham gia vào cùng một kiểu suy nghĩ) vào một thời điểm được chỉ định,
sau đó tất cả lại đội chiếc mũ màu khác vào một thời điểm khác. Khi đã thử tất cả sáu
chiếc mũ, nhóm tham dự sẽ có một bộ sưu tập thông tin chi tiết phong phú sẽ giúp quyết
định các bước tiếp theo của mình.
Dưới đây là những gì mà mỗi chiếc trong Sáu chiếc mũ tư duy đại diện:
Mũ xanh da trời: "Mũ của nhạc trưởng" (Tổ chức và lập kế hoạch). Khi bạn
hoặc nhóm của bạn ở chế độ mũ xanh, bạn tập trung vào việc kiểm soát suy nghĩ của
mình và quản lý quá trình ra quyết định. Bạn có một chương trình làm việc, yêu cầu tóm
tắt và đưa ra kết luận.
Mũ xanh lá cây: "Mũ của sáng tạo" (Tư duy sáng tạo). Khi bạn "đội" chiếc mũ
này, bạn khám phá một loạt các ý tưởng và những cách khả thi về phía trước.
Mũ đỏ: "Chiếc mũ cho trái tim" (Cảm xúc và bản năng). Khi bạn tham gia vào
kiểu suy nghĩ này, bạn có thể bày tỏ cảm xúc của mình mà không cần phải biện minh cho

92
chúng một cách logic.
Mũ vàng: "Chiếc mũ của người lạc quan". Với tư duy mũ vàng, bạn nhìn các
vấn đề dưới ánh sáng tích cực nhất có thể. Bạn nhấn mạnh những lợi ích và giá trị gia
tăng có thể đến từ ý tưởng của bạn.
Mũ đen: "Mũ quan tòa". Chiếc mũ này nói về sự thận trọng và đánh giá rủi
ro. Bạn sử dụng phán đoán phê bình và giải thích chính xác lý do tại sao bạn có mối quan
tâm. Chú ý: Chiếc mũ đen là một trong những chiếc mũ mạnh mẽ nhất, nhưng nó thường
bị lạm dụng quá mức. Đảm bảo rằng bạn và nhóm của bạn có thể biện minh cho bất kỳ
nhận xét chỉ trích hoặc cảnh báo nào, để chế độ suy nghĩ này không chi phối quá trình ra
quyết định của bạn.
Mũ trắng: "Chiếc mũ thực tế". Chiếc mũ trắng tượng trưng cho việc thu thập
thông tin. Hãy suy nghĩ về kiến thức và thông tin chi tiết mà bạn đã thu thập được -
nhưng cũng như thông tin bạn đang thiếu và bạn có thể đến đâu để có được nó.
Bằng cách "đeo" lần lượt từng chiếc mũ trong số sáu chiếc mũ tư duy, bạn có thể
có được sự hiểu biết phong phú về các vấn đề bạn phải đối mặt - và những cách tốt nhất
để hướng tới. Bạn cũng khuyến khích mọi người tham gia đầy đủ vào quá trình ra quyết
định.
b. Nhóm công cụ toán kinh tế
(1) Ma trận xác định mức độ ưu tiên / cho điểm có trọng số
Nhiều phương án được đề xuất trong tiến trình ra quyết định quản trị liên quan đến
các chỉ số tài chính và cần tính toán các chỉ số này. Tuy nhiên không phải tất cả mọi
phương án đều cần được phân tích tài chính. Đôi khi những giá trị phi tài chính còn đáng
lưu tâm hơn, trong trường hợp này các nhà quản trị thường sử dụng ma trận xác định
mức độ ưu tiên. Ma trận này sẽ giúp so sánh mức độ đáp ứng mục tiêu của từng phương
án.
Các bước để lập một ma trận xác định mức độ ưu tiên như sau:
Bước 1. Liệt kê tất cả các mục tiêu trong việc ra quyết định
Bước 2. Xác định một giá trị (trọng số quan trọng) nào đó cho từng mục tiêu
(thường mức cao nhất là 4 và tổng giá trị của các mục tiêu là 10).
Bước 3. Xếp hạng từng mục tiêu theo giá trị tương ứng. Mỗi phương án nên được
dành riêng một hàng trong ma trận. Đối với từng phương án, hãy ước tính xem nó đáp
ứng từng mục tiêu đến mức nào theo thang điểm từ 1 đến 10 (10 = khả thi nhất)
Bước 4. Nhân điểm số xếp hạng của từng mục tiêu với các giá trị ưu tiên (để có
được điểm có trọng số)
Bước 5. Cộng tất cả điểm số (đã có trọng số) của từng phương án để xác định con
số cao nhất. Dựa trên các mức độ ưu tiên, đây sẽ là quyết định thích hợp nhất.
(2) Sử dụng bảng để ra quyết định
Trường hợp ra quyết định trong điều kiện có rủi ro
Điều kiện có rủi ro là trường hợp người ra quyết dịnh có thể xác định được vấn đề

93
cần giải quyết, đánh giá xác xuất sự việc có thể sảy ra, nhận diện các giải pháp khác nhau
và xác suấy về kết quả của mỗi giải pháp, xong lại chưa biết kết quả cuối cùng của mỗi
phương án. Vì thế, cần tiến hành tính toán thông qua xác suất đã biết để từ đó chọn
phương án tốt nhất để thực hiện.
Trong trường hợp này ta sử dụng hai chỉ tiêu để so sánh các phương án:
- Max (min) EMV
Trong đó EMV là giá trị tiền tệ mong đợi (Expected Monetary Value) hay còn gọi
là giá trị kỳ vọng. Ta dùng chỉ tiêu Max EMV nếu hàm mục tiêu là lợi nhuận, Min EMV
nếu hàm mục tiêu là chi phí.
EMV của mỗi phương án được tính như sau:

- Minimax - cực tiểu chi phí bỏ lỡ cơ hội

Chi phí bỏ lỡ cơ hội được coi là chi phí tổn thất khi ta đầu tư cho cơ hội này thì sẽ
phải từ chối đầu tư cho cơ hội còn lại.
Cách tính chỉ tiêu này như sau: Khi tính toán ta tính cho từng trạng thái tự nhiên và
lấy phương án có cơ hội tốt nhất trừ các cơ hội khác trong từng cột sau đó tìm giá trị Max
theo dòng. Để tìm cực tiểu chi phí bỏ lỡ cơ hội ta chọn giá trị min trong các giá trị max
theo dòng đó. Vì vậy chỉ tiêu này được gọi là minnimax.
Ví dụ - Một doanh nghiệp đang cân nhắc lựa chọn các phương án như sau:
ĐVT: Triệu đồng
Lãi ròng của các phương án
Phương án
Thị trường tốt (E1) Thị trường xấu (E2)
Xây dựng nhà máy lớn 200 -180
Xây dựng nhà máy nhỏ 100 -20
Không xây dựng gì 0 0
Giả sử doanh nghiêp có được thông tin về thị trường với xác suất như sau: P(E1) =
0,6; P(E2) = 0,4.
Từ công thức tính EMV ta có bảng sau :
ĐVT: Triệu đồng
Các phương án E1 E2 EMV
Xây dựng nhà máy lớn 200 -180 48
Xây dựng nhà máy nhỏ 100 -20 52

94
 Không xây dựng gì 0 0 0
Xác suất 0,6 0,4
Trong đó:
EMV1 = (200 0,6) + (-180 0,4) = 48 triệu
EMV2 = (100 0,6) + (- 20 0,4) = 52 triệu
EMV3 = 0
Như vậy, Max EMV = EMV2 = 52 triệu
Theo chỉ tiêu này, ta chọn phương án 2 là: Xây dựng nhà máy nhỏ.
Chỉ tiêu minimax - cực tiểu chi phí bỏ lỡ cơ hội được xác định như sau:
Chi phí bỏ lỡ cơ hội được coi là chi phí tổn thất khi ta đầu tư cho cơ hội này thì sẽ
phải từ chối đầu tư cho cơ hội còn lại. Chẳng hạn nếu thị trường tốt mà ta lại đầu tư xây
dựng nhà máy nhỏ thì ta sẽ bị thiệt một khoản do bỏ lỡ cơ hội này (Opporturnity Loss) =
200 - 100 = 100, nếu không làm gì sẽ bị thiệt 200. Tức là: 200 - 0 = 200 .
Từ ví dụ trên ta có bảng sau:
Các phương án Thị trường tốt Thị trường xấu Max theo dòng
Xây dựng nhà máy lớn 200 - 200 = 0 0 - (-180) =180 180
Xây dựng nhà máy nhỏ 200 - 100 = 100 0 - (-20) = 20 100
Không xây dựng gì 200 - 0 = 200 0-0= 0 200
Minimax = 100
Theo bảng trên ta có Minimax = 100. Như vậy, phương án 2 ít bị thua thiệt nhất
nên được lựa chọn.
Kết luận cả hai chỉ tiêu đều cho thấy ta chọn phương án 2 là tốt nhất.
* Trường hợp ra quyết định trong điều kiện không chắc chắn
Việc lựa chọn phương án thuộc kinh nghiệm chủ quan của người ra quyết định các
tiêu chuẩn gồm:
+ Maximax: (là tiêu chuẩn lạc quan): Nhà quản trị lựa chọn theo tiêu chuẩn này là
những người chỉ chú ý đến những trạng thái tự nhiên tốt nhất có thể xảy ra bỏ qua trạng
thái tự nhiên xấu. Các tính: lấy giá trị max theo dòng chọn phương án có giá trị max nhất
trong các giá trị max theo dòng đó, cách này thể hiện rõ tính chất lạc quan.
+ Maximin: (là tiêu chuẩn bi quan): Nhà quản trị lựa chọn theo tiêu chuẩn này là
những người chỉ chú ý những trạng thái tự nhiên xấu nhất có thể xảy ra bỏ qua trạng thái
tự nhiên tốt Cách tính: Lấy giá trị min theo dòng, chọn các giá trị max trong các giá trị
min theo dòng đó bỏ qua trạng thái tốt (còn gọi là tiêu chuẩn bi quan).
+ Tính chất may rủi ngang nhau: Nhà quản trị lựa chọn tiêu chuẩn này là người
dung hòa. Họ nhìn nhận xác suất xảy ra các trạng thái tự nhiên là bằng nhau. Cách tính:
95
Lấy giá trị trung bình theo dòng rồi chọn phương án có giá trị max trong các giá trị trung
bình đó.
+ Max giá trị thực tế: Tiêu chuẩn này dung hoà giữa lạc quan bi quan nhưng
không xét trung bình cộng mà xét thêm một số (0< < 1).
Giá trị hiện thực = x giá trị max theo dòng + (1- ) x giá trị min theo dòng
Sau khi tính được giá trị hiện thực thì phương án được lựa chọn là phương án có
giá trị max của các dòng đó.
Vẫn ví dụ trên ta áp dụng vào trường hợp này
ĐVT: Triệu đồng
Lãi ròng của các phương án
Phương án
Thị trường tốt (E1) Thị trường xấu (E2)
Xây dựng nhà máy lớn 200 -180
Xây dựng nhà máy nhỏ 100 -20
Không xây dựng gì 0 0
+ Theo tiêu chuẩn Maximax thì lựa chọn phương án 1 (Xây dựng nhà máy lớn) vì
có Maximax = 200.
+ Theo tiêu chuẩn Maximin thì lựa chọn phương án 3 (không xây dựng gì cả) vì
có Maximin = 0.
+ Tiêu chuẩn may rủi ngang nhau.
200 180
Phương án 1: 10
2

Phương án 2: 100 20
40
2
Theo tiêu chuẩn này ta chọn phương án 2 (xây dựng Nhà máy nhỏ).
+ Max giá trị hiện thực
P. án 1 = 0,8 x 200 + (1-0,8) x (-180) = 124
P. án 2 = 0,8 x 100 + (1-0,8) x (-20) = 76
P. án 3 = 0
Theo tiêu chuẩn này sẽ lựa chọn phươn án xây dựng Nhà máy lớn.
(3) Sử dụng cây để ra quyết định
* Khái niệm và ký hiệu
- Các phương án hay các khả năng lựa chọn gọi là các chiến lược (kí hiệu là S).
Chiến lược là biến mà người ra quyết định có thể kiểm soát được.
- Các trạng thái tự nhiên gọi là biến cố (kí hiệu là E). Biến cố là những điều kiện,
diễn biến khách quan, tức là các biến mà người ra quyết định không thể kiểm soát được

96
hoặc chỉ kiểm soát được rất ít.
- Để vẽ sơ đồ cây ta sử dụng những ký hiệu sau:
+ Nút quyết định ký hiệu là từ nút quyết định toả ra các chiến lược.
+ Nút biến cố ký hiệu là O từ nút biến cố toả ra các biến cố.
* Đặc điểm của phương pháp sử dụng sơ đồ cây
- Chủ yếu được sử dụng cho các bài toán ra quyết định trong điều kiện có rủi ro.
- Chỉ tiêu được sử dụng là Max EMV, với bài toán mà hàm mục tiêu của nó là lợi
nhuận, hoặc Min EMV với hàm mục tiêu là chi phí.
- Không sử dụng sơ đồ cây cho bài toán ra quyết định trong điều kiện không chắc
chắn.
* Trình tự dùng cây quyết định
- Xác định được nội dung bài toán.
- Liệt kê được các biến cố, các chiến lược.
- Vẽ cây quyết định.
- Tính toán các xác suất của mỗi biến cố nếu cần và ghi lên cây.
- Tính toán giá trị thu hoặc chi (Payoff) và ghi lên cây
- Tính giá trị EMV cho mỗi nút biến cố.
- Các chiến lược được chọn theo max EMV, nếu hàm mục tiêu là Lợi nhuận &
Min EMV nếu hàm mục tiêu là chi phí.
* Chú ý: Tính EMV được tính từ phải qua trái.
Ví dụ vẫn với bài toán như trên nếu tính theo kỹ thuật dùng cây ra quyết định ta có
như sau:
Gọi S1 là phương án xây dựng nhà máy lớn
S2 là phương án xây dựng nhà máy nhỏ
S3 là phương án không làm gì cả
48 E1 (0,6) 200

Max EMV = 52 S1 2 E2 (0,4)

-180
1 52 E1 (0,6)
S2 100
3
S3 E2 (0,4) -20
0
0

* Cách tính giá trị thu (chi) và tính xác suất

Với ví dụ trên ta đã biết lời lỗ, xác suất do các bộ phận khác của doanh nghiệp
cung cấp. Giả sử ta cần phải tính thì cần phải làm như sau:

97
 - Giá trị thu (chi) tính như tính tài chính bình thường tức là dự kiến sản lượng
(hoặc sản lượng hàng bán ra), giá bán, doanh thu, chi phí, thuế...từ đó tính ra lời lỗ cho
một đơn vị thời gian thường là một năm hoặc một quý.
- Xác suất: Để xác định xác suất ta phải điều tra thị trường, xử lý thông tin rồi tính
ra dưới dạng xác suất độc lập để cho tổng xác suất đi ra khỏi sự kiện phải bằng 1. Nếu
thuê điều tra thì phải yêu cầu họ cấp cho xác suất độc lập ngay để có thể dùng trực tiếp
trong tính toán.

CÂU HỎI ÔN TẬP VÀ THẢO LUẬN

1. Nêu những thành tố của quá trình truyền thông?
2. Những kênh truyền thông được sử dụng phổ biến nhất trong tổ chức là gì? Khi
nào thì hiệu quả của mỗi kênh là tốt nhất?
3. Những rào cản chủ yếu trong truyền thông là gì?
4. Tại sao những khó khăn về truyền thông gia tăng trong các tổ chức?
5. Làm gì đề tạo ra một sự truyền thông hữu hiệu?
6. Trình bày tiến trình ra quyết định. Khi đưa ra bất kỳ một quyết định nào cũng
phải theo tiến trình này phải không? Tại sao?
7. Quyết định của bạn để trở thành sinh viên của Học viện Công nghệ Bưu chính
Viễn thông liên quan đến sự hợp lý có giới hạn phải không? Giải thích câu trả
lời của bạn?
8. Trình bày việc ra quyết định trong những điều kiện khác nhau như thế nào?
9. Trình bày các loại mô hình ra quyết định?
10. Phân tích ưu nhược điểm của phương pháp ra quyết định cá nhân và phương
pháp ra quyết định tập thể?

TÀI LIỆU THAM KHẢO CHƯƠNG 4

Tiếng Việt
1) David Cotton (2017), Kỹ năng giải quyết vấn đề trong kinh doanh, NXB Lao động
2) Peter F. Drucker (2013), Những nguyên lý quản trị bất biến mọi thời đại, NXB Trẻ
3) Richard L. Daft (2016), Kỷ nguyên mới của quản trị, NXB Hồng Đức
4) Phan Huy Đường (2017), Giáo trình Khoa học Quản lý, Nxb Đại học Quốc gia Hà
Nội.
5) Bùi Văn Danh (2011), Quản trị học – Bài tập và Nghiên cứu tình huống, NXB Lao
động
6) Lê Hồng Nhật (2016), Lý thuyết trò chơi và ứng dụng trong Quản trị - Kinh
doanh, NXB Thanh niên.

98
 7) Hoàng Văn Hải – chủ biên (2014), Ra quyết định quản trị, NXB Đại học Quốc gia
Hà Nội.
8) Trần Thị Vân Hoa - chủ biên (2010), Tình huống về Quản trị Kinh doanh, NXB
Đại học Kinh tế Quốc dân.
9) Nguyễn Thị Thu Hương (2016), Lý thuyết trò chơi trong Kinh doanh, NXB Chính
trị Quốc gia – Sự thật.
10) Nguyễn Thị Ngọc Huyền - chủ biên (2014), Giáo trình Quản lý học (tái bản lần
thứ 2), NXB Đại học Kinh tế Quốc dân.
11) Nguyễn Thị Ngọc Huyền - chủ biên (2013), Giáo trình Quản trị doanh nghiệp (tái
bản lần thứ 4), NXB Đại học Kinh tế Quốc dân.
12) Nguyễn Thị Ngọc Huyền - chủ biên (2011), Bài tập thực hành Quản trị doanh
nghiệp, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân.
13) Trần Anh Tài (2017), Quản trị học, Nxb Đại học Quốc gia Hà Nội
14) Lưu Đan Thọ (2014), Quản trị học trong xu thế hội nhập, NXB Tài chính
15) Nguyễn Xuân Thủy (2005), Phân tích định lượng trong quản trị, NXB Thống kê
16) Nguyễn Xuân Thủy (2005), Kỹ thuật ra quyết định quản trị, NXB Thống kê
17) Trần Dục Thức chủ biên (2021), Giáo trình Quản trị học, NXB Tài chính
18) Nguyễn Hải Sản (1998), Quản trị học, NXB Thống kê, 1998.

Tiếng nước ngoài

19) Ellen A. Benowitz (2001), Principles of Management, Hungry Minds, Inc..
20) Richard L. Daft (2014), New Era of Management 11th Edition, Cengage Learning.
21) Gareth R Jones, Jennifer M George (2003), Essentials of Contemporary
Management, New York: Mc Graw Hill.
22) H. Koontz, H. Weihrich (2006), Essentials of Management - 7th edn, Mc Graw
Hill
23) H. Koontz, H. Weihrich (2012), Essentials of Management - An International,
Innovation and Leadership Perspective - 10th Edition, McGraw-Hill Education.
24) Stephen P Robbins, Mary K Coulter, David A DeCenzo (2017), Fundamentals of
management – 10th, Boston: Pearson.
25) Alan J Rowe, James D Boulgarides (1992), Managerial Decision Making,
Macmillan Publishing Company, New York, USA.

99
 CHƯƠNG 5. CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH

Mục tiêu học tập: Kết thúc chương 5 sinh viên có thể:
Hiểu được khái niệm, vai trò của hoạch định, phân loại hoạch định
Hiểu được tiến trình hoạch định chiến lược, hoạch định tác nghiệp và các công cụ hỗ
trợ hoạch định
Vận dụng phác thảo chiến lược hoặc lập kế hoạch trong trường hợp cụ thể

5.1. Khái niệm và vai trò của hoạch định

5.1.1. Khái niệm hoạch định
Hoạch định là quá trình chuẩn bị để đối phó với sự phát triển và tính không chắc
chắn bằng việc trù liệu những cách thức hành động trong tương lai. Hoạch định được bắt
đầu bằng việc xác định đường lối một cách có ý thức và đưa ra các quyết định trên cơ sở
mục tiêu, sự hiểu biết và những đánh giá nhận định của nhà quản trị.
Hoạch định là tiến trình trong đó nhà quản trị xác định và lựa chọn mục tiêu của tổ
chức và vạch ra các hành động cần thiết nhằm đạt được mục tiêu.
5.1.2. Vai trò của hoạch định
Bất kỳ một tổ chức nào trong tương lai cũng có sự thay đổi nhất định, và trong
trường hợp đó hoạch định là chiếc cầu nối cần thiết giữa hiện tại và tương lai. Từ các sự
kiện trong quá khứ và hiện tại, hoạch định sẽ suy ra được tương lai. Nó sẽ làm tăng khả
năng đạt được các kết quả mong muốn của tổ chức.
Hoạch định là nền tảng của quá trình hình thành một chiến lược có hiệu quả.
Hoạch định có thể có ảnh hưởng nhất định đến hiệu quả của cá nhân và tổ chức. Nhờ
hoạch định trước, một tổ chức có thể nhận ra và tận dụng cơ hội của môi trường và giúp
các nhà quản trị ứng phó với sự bất định và thay đổi của các yếu tố môi trường. Các tổ
chức thành công thường cố gắng kiểm soát tương lai của họ hơn là chỉ phản ứng với
những ảnh hưởng và biến cố bên ngoài khi chúng xảy ra. Thông thường tổ chức nào
không thích nghi được với sự thay đổi của môi trường thì sẽ bị tan vỡ. Ngày nay, sự thích
nghi nhanh chóng là cần thiết hơn bao giờ hết do những thay đổi trong môi trường kinh
doanh thế giới đang xảy ra nhanh hơn. Ngoài ra nó còn đề ra các nhiệm vụ, dự đoán các
biến cố và xu hướng trong tương lai, thiết lập các mục tiêu và lựa chọn các chiến lược để
theo đuổi các mục tiêu này. Nhờ có hoạch định, các nhà quản trị có thể biết tập trung vào
việc thực hiện các mục tiêu trọng điểm trong những thời điểm khác nhau.
Hoạch định là nền tảng cần thiết cho sự phối hợp các hoạt động của tổ chức, phối
hợp giữa các bộ phận và giữa các thành viên với nhau. Nhờ có hoạch định một tổ chức có
thể phát triển tinh thần làm việc tập thể. Khi mỗi người trong tập thể cùng nhau hành
động và đều biết rằng mình muốn đạt cái gì, thì kết quả đạt được sẽ cao hơn.
Hoạch định giúp các nhà quản trị kiểm tra tình hình thực hiện các mục tiêu thuận
100
lợi và dễ dàng.
5.1.3. Các loại hoạch định
Hoạch định thường được phân loại theo nhiều cách khác nhau như dựa vào thời
gian (hoạch định ngắn hạn, hoạch định trung hạn và hoạch định dài hạn), cấp độ (hoạch
định vĩ mô, hoạch định vi mô), mức độ (hoạch định chiến lược, hoạch định tác nghiệp),
phạm vi (hoạch định toàn diện, hoạch định từng phần), và chức năng kinh doanh (dịch
vụ, tài chính, nhân sự...).
Trong học phần này, hoạch định được xem xét theo tính chất và logic của hoạch
định với các loại hình sau:
Xác định sứ mệnh
Sứ mệnh là bậc cao nhất trong hệ thống cấp bậc mục tiêu – nó cho biết lý do tồn
tại của tổ chức. Sứ mệnh trả lời câu hỏi: tổ chức tập trung vào lĩnh vực gì?
Hoạch định mục tiêu
Bất kỳ một tổ chức nào, nếu như sự tồn tại của nó có ý nghĩa, đều gắn với việc
thực hiện các mục tiêu hay nhiệm vụ. Mục tiêu là đích mà một hành động phải hướng tới
hay là điểm kết thúc của một hành động. Hoạch định mục tiêu là xác định những kết quả
cụ thể mà tổ chức cần đạt được trong một thời gian cụ thể.
Hoạch định chiến lược
Chiến lược được dùng để chỉ ra các chính sách và chương trình hành động tổng
quát và sự triển khai các nguồn lực quan trọng để đạt được các mục tiêu toàn diện. Chiến
lược không nhằm vạch ra một cách chính xác làm thế nào đạt được mục tiêu, vì đó là
nhiệm vụ của hàng loạt chương trình hỗ trợ chính và phụ, mà chiến lược đưa ra một
đường lối chung, một logic tổng quát để hướng tới mục tiêu.
Hoạch định chính sách
Hoạch định chính sách là đưa ra những điều khoản hay quy định chung để hướng
dẫn hoặc triển khai suy nghĩ và hành động của con người khi ra quyết định. Các chính
sách xác định phạm vi thực hiện quyết định và đảm bảo cho các quyết định phù hợp và
hướng tới mục tiêu. Các chính sách giúp giải quyết sớm các vấn đề mà không cần phải
phân tích khi chúng xuất hiện trong các tình hình tương tự và giúp thống nhất các kế
hoạch khác nhau. Nhờ chính sách, người lãnh đạo có thể giao quyền cho cấp dưới mà vẫn
kiểm soát được họ.
Hoạch định thủ tục
Hoạch định thủ tục là thiết lập một phương pháp hay cách thức cần thiết cho việc
điều hành các hoạt động tương lai. Thủ tục mang tính chất hướng dẫn hành động nhiều
hơn là hướng dẫn tư duy. Chúng chỉ ra một cách chi tiết cách thức mà theo đó một hành
động nào đó cần phải thực hiện. Chúng là một chuỗi những hoạt động cần thiết theo thứ
tự thời gian.
Giữa chính sách và thủ tục có quan hệ chặt chẽ với nhau. Vd: Từ chính sách hỗ trợ

101
các cá nhân học tập nâng cao trình độ thì các thủ tục được xây dựng nhằm đưa ra quy
trình, mẫu biểu, nội dung mà nhân viên cần thực hiện để hưởng chính sách này.
Hoạch định quy tắc
Các quy tắc giải thích rõ những hành động được làm và những hành động không
được làm. Quy tắc khống chế con người không quy được làm theo ý muốn của mình. Các
quy tắc gắn liền với thủ tục theo ý nghĩa chúng hướng dẫn hành động mà không ấn định
trình tự thời gian. Trên thực tế có thể coi thủ tục như là một dãy các quy tắc. Tuy nhiên
không nhất thiết quy tắc phải là một phần của thủ tục. Quy tắc cũng khác chính sách ở
chỗ: mục đích của chính sách là hướng dẫn việc ra quyết định bằng cách ấn định phạm vi
mà trong đó người quản lý có thể sử dụng sự suy xét riêng của mình, còn quy tắc cũng là
sự hướng dẫn nhưng chúng không cho phép có sự lựa chọn.
Hoạch định chương trình
Hoạch định chương trình là việc xác lập một hệ thống bao gồm các mục tiêu,
chính sách, thủ tục, quy tắc, các nhiệm vụ được giao, các biện pháp tiến hành các nguồn
lực cần sử dụng để thực hiện một chương trình hành động cho trước. Các chương trình có
thể ở mức qui mô lớn hoặc nhỏ. Một chương trình chính có thể cần thiết có nhiều chương
trình khác hỗ trợ.
Hoạch định ngân sách
Ngân sách là một bản diễn giải về các kết quả mong muốn được hiển thị bằng các
con số, có thể coi ngân sách là một chương trình hành động tổng thể nhưng được diễn đạt
bằng “ngôn ngữ tiền” hay là các hành động được “số hóa”. Nó được biểu thị dưới dạng
tài chính hay số giờ lao động, số đơn vị sản phẩm... Ngân sách có thể liên quan đến vấn
đề tác nghiệp như các khoản thu chi, quỹ đầu tư, quỹ tiền mặt.
5.2. Tiến trình hoạch định
5.2.1. Tiến trình hoạch định tổng quát
Theo Daft (2014), tiến trình hoạch định của tổ chức bao gồm 5 giai đoạn cơ bản
sau. Hình 5.1.
Tiến trình hoạch định tổng quát bắt đầu với việc nhà quản trị phát triển một kế
hoạch tổng thể cho tổ chức trong đó xác định rõ sứ mệnh và các mục tiêu chiến lược.
Thứ hai, các nhà quản trị cần chuyển hóa kế hoạch thành hành động bằng cách xác
định các mục tiêu và kế hoạch chiến thuật, phát triển sơ đồ chiến lược để liên kết các mục
tiêu, thiết lập các kế hoạch tình huống và kịch bản, và xây dựng các đội nhóm thu thập và
phân tích thông tin về đối thủ cạnh tranh (hay thông tin tình báo).
Thứ ba, các nhà quản trị cần chỉ ra các hoạt động điều hành cần thiết để hoàn
thành mục tiêu. Điều này liên quan đến việc thiết lập các mục tiêu và kế hoạch hoạt động,
lựa chọn các công cụ đo lường và các kết quả cần đạt để xác định xem mọi việc có diễn
ra theo đúng phương hướng hay không, và nhận dạng các mục tiêu có thể điều chỉnh
cũng như các kế hoạch ứng phó với khủng hoảng cần thực hiện.

102
 Các công cụ triển khai kế hoạch bao gồm quản trị theo mục tiêu, bảng đo lường
thực hiện, các kế hoạch đơn dụng, và thực hiện giao quyền cho cấp dưới.
Cuối cùng, các nhà quản trị cần định kỳ phân tích kết quả thực hiện các kế hoạch
và tiến hành điều chỉnh khi cần thiết, và khởi đầu trở lại quy trình hoạch định

Hình 5. 1 Tiến trình hoạch định

(Daft, 2014)

5.2.2. Thiết lập mục tiêu và kế hoạch

Mục tiêu được xem như là những gì mong đợi trong tương lai mà tổ chức cố gắng
thực hiện. Các mục tiêu là rất quan trọng bởi vì các tổ chức luôn hướng về một mục đích,
và các mục tiêu sẽ xác định và thể hiện được mục đích đó. Kế hoạch là một bản phác thảo
hướng đến việc hoàn thành các mục tiêu và định rõ việc phân bổ các nguồn lực, các lịch
trình, nhiệm vụ, và những hành động khác. Các mục tiêu xác định điều gì phải đạt được
trong tương lai và các kế hoạch thể hiện phương tiện đạt mục tiêu. Khái niệm hoạch định
thường hợp nhất cả hai vấn đề nêu trên, nó bao hàm việc xác định các mục tiêu của tổ
chức và làm rõ các phương tiện sử dụng để hoàn thành mục tiêu.
a. Các cấp độ của kế hoạch và mục tiêu
Quy trình hoạch định bắt đầu với việc tuyên bố một sứ mệnh chính thức để khẳng
định mục đích tồn tại của tổ chức, đặc biệt cho đối tượng hữu quan bên ngoài. Sứ mệnh
tạo ra nền tảng cho các mục tiêu và kế hoạch chiến lược, đến lượt nó các yếu tố này sẽ
định hình các vấn đề mang tính chiến thuật và điều hành. Các nhà quản trị cấp cao
thường chịu trách nhiệm thiết lập các kế hoạch và mục tiêu chiến lược hướng đến một
cam kết đạt được hiệu suất và hiệu quả. Việc thiết lập các mục tiêu và kế hoạch cấp chiến
thuật là trách nhiệm của các nhà quản trị cấp trung, chẳng hạn như lãnh đạo các đơn vị
103
kinh doanh trực thuộc hay các bộ phận chức năng. Các nhà quản trị cấp cơ sở phát triển
kế hoạch điều hành tập trung vào nhiệm vụ và quy trình cụ thể để góp phần hoàn thành
các mục tiêu chiến thuật. Các cấp độ kế hoạch và mục tiêu của một tổ chức được thể hiện
trong hình 5.2.

Hình 5. 2 Các cấp độ kế hoạch và mục tiêu của một tổ chức

(Daft, 2014)

b. Sáng tạo tuyên bố sứ mệnh

Sứ mệnh là bậc cao nhất trong hệ thống cấp bậc mục tiêu, nó cho biết lý do tồn tại
của tổ chức.
Một tổ chức xác định và truyền thông rõ ràng sứ mệnh của mình sẽ đạt được
những lợi ích sau:
- Làm sáng tỏ mục đích của tổ chức với nhà quản trị và nhân viên
- Cung cấp cơ sở cho các hoạt động hoạch định chiến lược khác
- Cung cấp định hướng phát triển
- Cung cấp một tiêu điểm chung cho các bên liên quan đối với một tổ chức (các
nhóm stakeholder)
- Giải quyết những bất đồng quan điểm giữa các nhà quản trị.
- Khuyến khích sự chia sẻ mong đợi giữa nhà quản trị và nhân viên
- Tạo cảm giác có giá trị và dự định cho các bên liên quan
- Tạo thành một tổ chức có trật tự và nhiệt huyết
- Nâng cao thành quả của tổ chức
- Tạo sức mạnh tổng hợp giữa nhà quản trị và nhân viên.
Về cấu trúc, một tuyên bố sứ mệnh cần thể hiện được các thành tố sau đây:
(1) Khách hàng
(2) Sản phẩm
(3) Thị trường
(4) Công nghệ
(5) Cam kết tồn tại, tăng trưởng, sinh lời

104
 (6) Triết lý
(7) Tự khẳng định.
c. Bản đồ chiến lược liên kết các mục tiêu của tổ chức
Bên cạnh việc tiếp cận các cấp độ kế hoạch và mục tiêu của một tổ chức nêu tại
mục (b) trên đây thì bản đồ chiến lược là một kỹ thuật đang được sử dụng phổ biến để
liên kết các cấp bậc mục tiêu trong một tổ chức và nó thể hiện trực quan các yếu tố thúc
đẩy sự thành công của tổ chức. Do bản đồ chiến lược chỉ ra cách thức liên kết các mục
tiêu và kế hoạch của các lĩnh vực với nhau, nó sẽ cung cấp một cách thức hữu hiệu cho
các nhà quản trị nhìn thấy mối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu và kế hoạch. Một bản
đồ chiến lược đơn giản hóa được minh họa trong hình 5.3. Sơ đồ này được Kaplan &
Norton (2008) giới thiệu trong tổng thể học thuyết về “Thẻ điểm cân bằng” (BSC) trong
phát triển chiến lược.

Hình 5. 3 Sơ đồ chiến lược liên kết các mục tiêu

(Kaplan & Norton, 2008)

5.2.3. Các kế hoạch đa dụng và đơn dụng

Theo hệ thống hoạch định của J.Stoner, các kế hoạch được phân chia thành cấp độ
kế hoạch chiến lược và kế hoạch tác nghiệp. Các kế hoạch tác nghiệp lại được phân chia
thành kế hoạch đơn dụng (sử dụng một lần) và kế hoạch đa dụng (sử dụng thường
xuyên). Hình 5.4.

105
 Hình 5. 4 Hệ thống hoạch định trong một tổ chức

Các kế hoạch đơn dụng được phác thảo để đạt được một tập hợp các mục tiêu hầu
như không xuất hiện trở lại trong tương lai. Các kế hoạch đa dụng là những kế hoạch
đang diễn ra và nó cung cấp sự hướng dẫn cho việc thực hiện các nhiệm vụ cũng như ứng
phó với những tình huống đang xuất hiện lặp đi lặp lại trong tổ chức. Các kế hoạch đơn
dụng thường là các chương trình và dự án. Các kế hoạch đa dụng cơ bản bao gồm các
chính sách, quy định, quy trình của tổ chức.
Chương trình. Các kế hoạch để đạt các mục tiêu một lần duy nhất. Những công
việc kinh doanh tiến hành trong nhiều năm mới hoàn thành. Có phạm vi rộng, có thể do
nhiều dự án tạo thành. Vd: Chương trình chuyển đổi số doanh nghiệp.
Dự án. Các kế hoạch để đạt các mục tiêu một lần duy nhất. Phạm vi hẹp, phức tạp
hơn một chương trình, thời gian ngắn hơn chương trình, thường làm một bộ phận của
chương trình. Vd: dự án số hóa văn bản điều hành.
Chính sách. Phạm vi rộng, dùng hướng dẫn hành động. Phát triển dựa trên mục
tiêu tổng quát của tổ chức/kế hoạch chiến lược. Xác định những ranh giới để ra quyết
định trong phạm vi đó Vd: chính sách xử lý quấy rối tình dục; chính sách nghỉ phép.
Các quy định. Phạm vi hẹp, mô tả cách thức thực hiện một hành động. Chính
sách áp dụng trong các bối cảnh cụ thể. Vd: quy định không được uống rượu bia trong
giờ ăn trưa.
Quy trình. Đôi khi còn gọi là một quy trình hoạt động chuẩn. Qui trình xác định
chính xác chuỗi các hoạt động để thực hiện. Vd: quy trình xử lý khiếu nại của khách
hàng.
5.3. Một số công cụ hỗ trợ hoạch định
Với các quyết định chiến lược, bắt đầu từ phân tích môi trường quản trị với các
mô hình phân tích như EFE, IFE, CPM đến việc xây dựng các phương án khả thi (các tùy
chọn) sẽ cần triển khai ma trận SWOT, BCG, IE, Grand Strategy... Để đánh giá các
phương án và lựa chọn phương án cuối cùng thì có thể áp dụng QSPM và hàng loạt công

106
cụ và kỹ thuật được áp dụng phù hợp với các tiêu chí đánh giá đã được xác lập trước đó.
Trong tài liệu này tập trung vào các công cụ phân tích tình thế chiến lược và phát triển
các tùy chọn chiến lược.
5.3.1. Ma trận sản phẩm - thị trường của Ansoft
Bảng sản phẩm - thị trường Ansoff cung cấp một phương pháp lô-gíc để xác định
phạm vi và định hướng phát triển chiến lược của công ty. Việc phát triển chiến lược của
công ty bao gồm hai kiểu chiến lược liên quan: chiến lược danh mục và chiến lược cạnh
tranh.
Chiến lược danh mục xác định mục tiêu cho mỗi sự kết hợp sản phẩm - thị trường.
Nó nhấn vào những điều sắp xảy ra. Còn chiến lược cạnh tranh xác định con đường tiếp
cận các mục tiêu đó. Trong bảng sản phẩm - thị trường Ansoff, việc đưa ra mục tiêu
(chiến lược danh mục) được giới thiệu như việc lựa chọn một véc-tơ tăng trưởng, xác
định phạm vi tương lai cơ bản của kinh doanh. Véc-tơ tăng trưởng được biểu diễn thành
hai chiều: sản phẩm và thị trường.
Bốn chiến lược của ma trận sản phẩm – thị trường của Ansoff là:
Thâm nhập thị trường: doanh nghiệp tập trung vào việc tăng doanh số bán các
sản phẩm hiện có cho một thị trường hiện có.
Phát triển sản phẩm: tập trung vào việc giới thiệu sản phẩm mới cho thị trường
hiện có.
Phát triển thị trường: tập trung vào việc thâm nhập thị trường mới bằng cách sử
dụng các sản phẩm hiện có.
Đa dạng hóa: tập trung vào việc thâm nhập một thị trường mới với việc giới thiệu
các sản phẩm mới.

Hình 5. 5 Ma trận sản phẩm – thị trường của Ansoff

5.3.2. Ma trận SWOT

Ma trận SWOT là ma trận kết hợp giữa phân tích và dự báo giữa các yếu tố bên

107
trong với bên ngoài tổ chức. Ma trận này không đưa ra những mô hình chiến lược cụ thể,
nhưng nó có tác dụng nêu ra những định hướng chiến lược rất quan trọng với tổ chức,
ngành hoặc lĩnh vực. Cách xây dựng ma trận SWOT với tiếp cận từ bên trong, có nghĩa
là điểm khởi đầu của ma trận sẽ được bắt đầu bằng S (điểm mạnh) và W (điểm yếu), rồi
mới đến các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài, cụ thể là O (thời cơ) và T (đe doạ). Qua
đó chúng ta có bốn cặp kết hợp từng đôi một: S và O, S và T; W và O, W và T. Đây là
cách kết hợp thuần tuý của các yếu tố bên trong và bên ngoài. Hơn nữa, trong mỗi cách
kết hợp lại bắt đầu bằng điểm mạnh trước, điểm yếu sau đối với các yếu tố bên trong, còn
với các yếu tố môi trường bên ngoài thì lại là cơ hội trước và đe dọa sau. Cách tiếp cận
này là rất lạc quan.
Trong khi phân tích SWOT, cần lưu ý là các công cụ này không chỉ được sử dụng
phân tích ở trạng thái tĩnh mà còn phân tích ở trạng thái “động”, có nghĩa là cần phân tích
ở các giai đoạn, các thời điểm khác nhau trong quá khứ, hiện tại và tương lai.
Qui trình phân tích chiến lược cần thực hiện qua bốn bước cơ bản.
Bước 1. Liệt kê các yếu tố chủ yếu của môi trường bên ngoài và bên trong lên
các ô của ma trận
- Thực hiện các quan trắc thông qua nghiên cứu và điều tra nhằm cập nhật những
thông tin về thay đổi, động thái, xu thế của các lực lượng môi trường bên ngoài (bao gồm
cả vĩ mô và vi mô) để nhận dạng những de dọa và kèm theo đó là những thời cơ từ môi
trường bên ngoài.
- Tiến hành chuẩn đoán doanh nghiệp thông qua những đột biến về doanh thu, lợi
nhuận và phân tích các yếu tố nội lực để rút ra những điểm yếu, điểm mạnh tương đối và
tuyệt đối so với đối thủ cạnh tranh làm chuẩn đối sánh.
- Đánh giá mỗi tham số của một khung phân tích (S,W,O hoặc T) theo hai tiêu
chuẩn: mức nghiêm trọng (hoặc độ hấp dẫn) / kỳ vọng xuất hiện sự cố (hoặc xác suất xảy
ra) để xếp hạng các tham số trong cùng một khung phân tích. Thông thường mỗi khung
phân tích lựa chọn 5 tham số có cường độ ảnh hưởng lớn nhất và tính chất ảnh hưởng
trực diện và có thời gian tác động trên toàn kỳ mục tiêu chiến lược được hoạch định hay
phát triển.
Bước 2: Đưa ra các kết hợp từng cặp yếu tố một cách logic
Chiến lược WT nhằm mục đích giảm thiểu cả điểm yếu và mối đe dọa và có thể
được gọi là chiến lược Mini – Mini (cho “giảm thiểu – giảm thiểu”). Ví dụ, nó có thể yêu
cầu công ty thành lập một liên doanh, rút lui hoặc thậm chí thanh lý.
Chiến lược WO cố gắng giảm thiểu các điểm yếu và tối đa hóa các cơ hội. Do đó,
một công ty có điểm yếu trong một số lĩnh vực có thể phát triển các lĩnh vực đó trong
doanh nghiệp hoặc có được năng lực cần thiết (chẳng hạn như công nghệ hoặc những
người có kỹ năng cần thiết) từ bên ngoài để có thể tận dụng các cơ hội từ môi trường bên
ngoài.
Chiến lược ST dựa trên việc sử dụng thế mạnh của tổ chức để đối phó với các
108
mối đe dọa trong môi trường. Mục đích là để tối đa hóa cái trước trong khi giảm thiểu cái
sau. Do đó, một công ty có thể sử dụng sức mạnh công nghệ, tài chính, quản lý hoặc tiếp
thị của mình để đối phó với các mối đe dọa của một sản phẩm mới do đối thủ cạnh tranh
giới thiệu.
Chiến lược SO, tận dụng thế mạnh của tổ chức để tận dụng các cơ hội, là chiến
lược mong muốn nhất. Thật vậy, mục tiêu của doanh nghiệp là chuyển từ các vị trí khác
trong ma trận sang vị trí này. Nếu có điểm yếu, họ sẽ nỗ lực để khắc phục, biến chúng
thành điểm mạnh. Nếu họ phải đối mặt với các mối đe dọa, họ sẽ đối phó với chúng để có
thể tập trung vào các cơ hội.
Bước 3: Tổng hợp và xem xét các chiến lược
- Phân nhóm chiến lược
- Phối hợp thành các nhóm chiến lược có thể hỗ trợ cho nhau.
Ma trận SWOT có hình dạng như dưới đây :

Điểm mạnh (Strengths) Điểm yếu (Weaknesses)

1. 1.
2. 2.
3. 3.
4. 4.

Cơ hội (Opportunities) Các Kết hợp S/O Các Kết hợp W/O
1. (Sử dụng điểm mạnh để (Hạn chế điểm yếu để tận
2. tận dụng cơ hội) dụng cơ hội)
3.
4.

Các nguy cơ (Threats) Các Kết hợp S/T Các Kết hợp W/T
1. (Sử dụng điểm mạnh để (Hạn chế điểm yếu để
2. ngăn chặn hoặc hóa giải ngăn chặn hoặc hóa giải
3. nguy cơ) nguy cơ)

4.

Hình 5. 6 Ma trận SWOT

Ngược lại với cách tiếp cận thuận chiều trên là cách tiếp cận ngược chiều của ma
trận kết hợp phân tích và phán đoán bên ngoài và bên trong. Khi đó, ma trận này sẽ được
đảo lại là TOWS. Đây là cách tiếp cận ngược và có tính logic hơn đối với thực tiễn kinh
doanh. Bởi vì, bản chất rất quan trọng của chiến lược phát triển là tạo ra lợi thế cạnh
tranh, giành vị thế trên thị trường so với đối thủ cạnh tranh. Xuất phát từ ý tưởng đó, cách
109
tư duy ngược chiều này có tính thuyết phục hơn đối với các nhà thực hành chiến lược.
Ma trận TOWS sẽ được bắt đầu bằng môi trường bên ngoài trước và đi từ thách thức, đe
dọa trước rồi mới đến thời cơ, tức là cặp kết hợp TO; tiếp đến mới là các kết hợp của các
yếu tố bên trong WS. Với sự kết hợp này cũng sẽ bắt đầu bằng điểm yếu trước rồi mới
đến điểm mạnh sau.
5.3.3. Ma trận BCG
Nhóm tư vấn Boston thiết kế ma trận BCG (Boston Consulting Group) vào những
năm 1970. Đây là một trong những phương pháp hoạch định danh mục sản phẩm nổi
tiếng nhất, dựa trên khái niệm vòng đời sản phẩm. Nó xem xét mối quan hệ qua lại giữa
tốc độ tăng trưởng của thị trường và thị phần (thị phần tương đối). Giả thiết ban đầu là
một công ty cần phải có danh mục sản phẩm bao gồm cả những sản phẩm tăng trưởng
nhanh để đáp ứng nhu cầu thu hồi tiền và những sản phẩm tăng trưởng chậm có thể tạo
thêm tiền dư để đảm bảo thành công lâu dài.
Việc sử dụng ma trận BCG giúp xác định và đánh giá thứ tự ưu tiên tăng trưởng
trong một danh mục sản phẩm. Ma trận gồm hai chiều: thị phần tương đối và tốc độ tăng
trưởng của thị trường. Các sản phẩm được đánh giá trên cơ sở các chiều này và sau đó
được phân loại vào một hoặc bốn mục khác nhau: ngôi sao (star), bò sữa (cash cow), dấu
hỏi (question mark) và chó mực (dog). Tiền đề cơ bản cho mô hình này là đầu tư vào các
cơ hội tăng trưởng (kinh tế) mà công ty có thể thu lợi nhuận.
Ma trận BCG có thể được dùng như một công cụ chiến lược nhằm xác định lợi
nhuận và tăng trưởng tiềm năng của mỗi đơn vị kinh doanh trong công ty. Bằng cách xác
định chiến lược đối với mỗi đơn vị kinh doanh (xác định là nên “giữ lại”, “gặt hái”, “từ
bỏ” hay “xây dựng”), danh mục tổng thể của một tổ chức có thể được duy trì như một
hỗn hợp sinh lời.
Cách xây dựng ma trận BCG:
Đầu tiên, xác định thước đo hoặc tốc độ tăng tưởng thị trường kỳ vọng đối với mỗi
sản phẩm và dịch vụ trong danh mục.
Tiếp theo, áp dụng một tỷ lệ phần trăm của việc xếp loại vào mỗi sản phẩm để xác
định thị phần tương đối.
Cuối cùng, biểu thị mỗi sản phẩm trong danh mục vào bốn phần của hình chữ nhật
được xác định bởi hai chiều: thị phần tương đối và tốc độ tăng trưởng thị trường tương
đối. Mặc dù cách làm này khá tùy ý do ít tham chiếu, nó vẫn cần được thực hiện cẩn thận.
Đây là phần khó nhất nhưng có thể dựa vào sự hỗ trợ từ các tiêu chí cho trước. Ví dụ, thị
phần của một công ty có thể được coi là nhỏ nếu nó chỉ bằng chưa đầy 1/3 thị phần của
đối thủ cạnh tranh lớn nhất. Tốc độ tăng trưởng của thị trường có thể được coi là cao khi
tăng trưởng doanh thu hàng năm đạt hơn 10% sau khi đã tính tỷ lệ lạm phát. Điều quan
trọng là phải duy trì các tiêu chí cho trước và chỉ thay đổi trong giai đoạn đánh giá sản
phẩm.
Ngôi sao là những sản phẩm hưởng một thị phần tương đối lớn trong một thị
110
trường tăng trưởng mạnh. Các sản phẩm này (có tiềm năng) sinh lợi và có thể tăng trưởng
tiếp. Vì vậy, việc làm phù hợp là đầu tư vào những sản phẩm này.
Bò sữa là những sản phẩm sinh lợi cực lớn và không cần mất thêm công sức hay
tiền bạc để duy trì nó. Một sản phẩm trở thành bò sữa khi mức độ tăng trưởng của thị
trưởng của một sản phẩm giảm xuống nhưng thị phần của công ty đối với sản phẩm đó lại
duy trì ở mức cao và bền vững.
Dấu hỏi là các sản phẩm có tốc độ tăng tưởng thị trường cao nhưng thị thì phần
nhỏ, vì vậy tốc độ tăng trưởng không chắc chắn. Đầu tư để tạo ra tăng trưởng có thể hoặc
không đem lại lợi ích lớn trong tương lai. Lúc này nên tìm hiểu kỹ đầu tư như thế nào và
khi nào.
Chó mực là các sản phẩm nên giảm bớt hoặc bỏ qua khi chúng không sinh lời.
Nếu sinh lời, đừng đầu tư vào chúng mà tranh thủ giá trị hiện tại. Việc này tin thậm chí
đồng nghĩa với việc bán các hoạt động hay một thương hiệu sản phẩm (thoái vốn).

Hình 5. 7 Ma trận trăng trưởng – thị phần BCG

5.3.4. Khung phân tích ngành của Porter và chiến lược cạnh tranh
Theo Michael Porter, việc xây dựng chiến lược yêu cầu phân tích mức độ hấp dẫn
của một ngành và vị trí của công ty trong ngành đó. Phân tích này trở thành cơ sở để hình
thành các chiến lược chung (chiến lược tổng quát).
Khung phân tích ngành còn gọi là “Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Porter”
được thể hiện trong hình 5.8 dưới đây.

111
 Hình 5. 8 Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh (M.Porter, 1998)

Trong phân tích ngành, Porter đã xác định năm lực lượng: (1) sự cạnh tranh giữa
đối thủ hiện tại, (2) mối đe dọa của các đối thủ tiềm ẩn, (3) khả năng sử dụng các sản
phẩm hoặc dịch vụ thay thế, (4) khả năng thương lượng của nhà cung cấp, và (5) khả
năng thương lượng của người mua hoặc khách hàng. Trên cơ sở phân tích ngành, một
công ty có thể áp dụng các chiến lược chung. Những chiến lược này là chung chung vì
chúng có thể phù hợp ở mức độ rộng rãi cho các loại tổ chức khác nhau. Tuy nhiên, bất
kỳ doanh nghiệp nào cũng có thể sử dụng nhiều hơn một chiến lược.
Chiến lược dẫn đầu về chi phí
Cách tiếp cận chiến lược này nhằm mục đích giảm chi phí, dựa trên một bề dày về
kinh nghiệm. Do đó, trọng tâm có thể là theo dõi chặt chẽ chi phí trong các lĩnh vực như
nghiên cứu và phát triển, vận hành, bán hàng và dịch vụ. Mục tiêu là để một công ty có
cấu trúc chi phí thấp so với các đối thủ cạnh tranh. Chiến lược này thường đòi hỏi một thị
phần tương đối lớn và hoạt động hiệu quả về chi phí.
Chiến lược khác biệt hóa
Một công ty theo chiến lược khác biệt hóa cố gắng cung cấp một cái gì đó độc đáo
trong ngành về sản phẩm hoặc dịch vụ.
Chiến lược tập trung
Một công ty áp dụng chiến lược tập trung sẽ tập trung vào các nhóm khách hàng
đặc biệt, một dòng sản phẩm cụ thể, một khu vực địa lý cụ thể hoặc các khía cạnh khác
trở thành tâm điểm trong nỗ lực của công ty. Thay vì phục vụ toàn bộ thị trường bằng các
sản phẩm hoặc dịch vụ của mình, doanh nghiệp có thể nhấn mạnh vào một phân khúc thị
trường cụ thể.
Theo Porter, nhìn chung một công ty cần phải chọn một chiến lược chung và
không nên “mắc kẹt ở giữa”. Một công ty bị mắc kẹt ở giữa cần phải quyết định chiến

112
lược chi phí thấp trong một thị trường rộng hay hẹp hoặc cung cấp một sản phẩm hoặc
dịch vụ khác biệt (tức là độc nhất) trong một thị trường rộng hoặc hẹp.

CÂU HỎI ÔN TẬP VÀ THẢO LUẬN

1. Một tổ chức có thể vận hành một cách có hiệu quả mà không cần lập kế hoạch
không? Tại sao?
2. Khái niệm và vai trò của hoạch định?
3. Hãy cho nhận xét về ý kiến: "Việc hoạch định là nhìn về phía trước, còn kiểm tra
là nhìn về phía sau"?
4. Phân biệt giữa hoạch định và dự báo?

TÀI LIỆU THAM KHẢO CHƯƠNG 5

Tiếng Việt
1) Richard L. Daft (2016), Kỷ nguyên mới của quản trị, NXB Hồng Đức
2) Phan Huy Đường (2017), Giáo trình Khoa học Quản lý, Nxb Đại học Quốc
gia Hà Nội.
3) Bùi Văn Danh (2011), Quản trị học – Bài tập và Nghiên cứu tình huống,
NXB Lao động
4) Nguyễn Thị Ngọc Huyền - chủ biên (2014), Giáo trình Quản lý học (tái bản
lần thứ 2), NXB Đại học Kinh tế Quốc dân.
5) Nguyễn Thị Ngọc Huyền - chủ biên (2013), Giáo trình Quản trị doanh
nghiệp (tái bản lần thứ 4), NXB Đại học Kinh tế Quốc dân.
6) Trần Anh Tài (2017), Quản trị học, Nxb Đại học Quốc gia Hà Nội
7) Lưu Đan Thọ (2014), Quản trị học trong xu thế hội nhập, NXB Tài chính
8) Trần Dục Thức chủ biên (2021), Giáo trình Quản trị học, NXB Tài chính
9) Nguyễn Hải Sản (1998), Quản trị học, NXB Thống kê, 1998.

Tiếng nước ngoài

10) H. Igor Ansoff (1988), Corporate Strategy, Penguin Books Ltd
11) Marcel F. Assen, P. Pietersma, Gerben Van den Berg (2009), Key
Management Models: The 60+ Models Every Manager Needs to Know, Ft Pr; 2nd ed..
12) Ellen A. Benowitz (2001), Principles of Management, Hungry Minds, Inc..
13) Richard L. Daft (2014), New Era of Management 11th ed., Cengage
Learning.
14) Gareth R Jones, Jennifer M George (2003), Essentials of Contemporary
Management, New York: Mc Graw Hill.
15) H. Koontz, H. Weihrich (2006), Essentials of Management - 7th ed., Mc
Graw Hill
16) Stephen P Robbins, Mary K Coulter, David A DeCenzo (2017),
Fundamentals of management – 10th, Boston: Pearson.

113
 CHƯƠNG 6. CHỨC NĂNG TỔ CHỨC

Mục tiêu học tập: Kết thúc chương 6 sinh viên có thể:
- Hiểu được khái niệm chức năng tổ chức, các mô hình cơ cấu tổ chức, sự phối hợp,
quyền hạn trong tổ chức
- Hiểu được các yếu tố cấu thành cơ cấu tổ chức, các loại hình cơ cấu tổ chức
- Các nguyên tắc của sự phối hợp trong tổ chức
- Sự phân quyền trong tổ chức: lợi ích, những nhân tố ảnh hưởng đến sự phân quyền
- Đánh giá được ưu điểm, hạn chế của các mô hình cơ cấu tổ chức.
- Đánh giá và đề xuất được biện pháp đối với sự phối hợp và sự phân quyền trong tổ
chức

6.1. Khái niệm tổ chức

6.1.1. Khái niệm
Thuật ngữ “tổ chức” được hiểu theo nhiều góc độ khác nhau.
Thứ nhất, tổ chức là một tập hợp nhiều người cùng làm việc với mục tiêu chung –
danh từ tổ chức.
Thứ hai, tổ chức là một bước, một khâu được triển khai sau khi đã hoạch định (lập
kế hoạch) – tổ chức là một động từ.
Thứ ba, tổ chức là chuỗi hoạt động quản trị nhằm thiết lập một hệ thống vị trí cho
mỗi cá nhân và bộ phận, sao cho các cá nhân, bộ phận có thể phối hợp với nhau một cách
tốt nhất nhằm thực hiện mục tiêu của tổ chức – tổ chức là một chức năng của quản trị.
Chương này tiếp cận tổ chức là một chức năng cơ bản của quản trị.
Bản chất của chức năng tổ chức là thiết kế một cấu trúc tổ chức hiệu quả nhằm
đảm bảo cho các hoạt động quản trị đạt được mục tiêu của nó. Nói cách khác, chức năng
tổ chức bao gồm các công việc liên quan đến xác định và phân chia công việc phải làm,
những người hoặc nhóm người nào sẽ làm việc gì, ai chịu trách nhiệm về những kết quả
nào, các công việc sẽ được phối hợp với nhau như thế nào, ai sẽ báo cáo cho ai và những
quyết định được làm ra ở cấp nào hay bộ phận nào.
6.1.2. Mục tiêu của chức năng tổ chức
Mục tiêu tổng quát nhất của công tác tổ chức là thiết kế được một cấu trúc tổ chức
vận hành một cách hiệu quả nhằm đạt được những mục tiêu mà tổ chức đã xác định. Cấu
trúc tổ chức phù hợp nghĩa là hình thành nên cơ cấu quản trị cho phép sự phối hợp các
hoạt động và các nỗ lực giữa các bộ phận và các cấp tốt nhất.
Những mục tiêu cụ thể đối với công việc tổ chức mà các tổ chức thường hay
hướng tới là: (1) Xây dựng một bộ máy quản trị gọn nhẹ và có hiệu lực; (2) Xây dựng
nếp văn hóa của tổ chức lành mạnh; (3) Tổ chức công việc khoa học; (4) Phát hiện, uốn
nắn và điều chỉnh kịp thời mọi hoạt động yếu kém trong tổ chức; (5) Phát huy hết sức
mạnh của các nguồn tài nguyên vốn có; (7) Tạo thế và lực cho tổ chức thích ứng với mọi
hoàn cảnh thuận lợi cũng như khó khăn ở bên trong và bên ngoài đơn vị.

114
 Cũng như mọi loại mục tiêu quản trị khác, mục tiêu của công tác tổ chức phải
khoa học, khả thi, phải phù hợp với hoàn cảnh thực tiễn. Khác với yêu cầu về các loại
mục tiêu quản trị khác, yêu cầu đối với các mục tiêu về tổ chức là phải tuân thủ những
qui luật khách quan đặc thù của công tác tổ chức. Ví dụ như qui luật về tầm hạn quản trị,
qui luật về cấu trúc tổ chức, qui luật về phân chia quyền hạn, bổ nhiệm, đề cử, đề bạt,
thăng chức v.v...
6.2. Cơ cấu tổ chức
6.2.1. Khái niệm cơ cấu tổ chức
Cơ cấu tổ chức là tổng hợp các bộ phận các đơn vị, cá nhân có mối liên hệ và quan
hệ phụ thuộc lẫn nhau được chuyên môn hoá, có những nhiệm vụ, quyền hạn và trách
nhiệm nhất định, được bố trí theo những cấp, những khâu khác nhau nhằm thực hiện các
hoạt động của tổ chức và tiến tới những mục tiêu đã xác định.
Cơ cấu tổ chức quản trị càng hoàn hảo càng tác động tích cực đến hiệu quả hoạt
động của tổ chức. Ngược lại, nếu cơ cấu tổ chức cồng kềnh, nhiều cấp, nhiều khâu, thiết
kế công việc không tương quan quyền hạn, xếp đặt nhân viên không đúng sẽ trở thành
nhân tố kìm hãm sản xuất, kinh doanh, dịch vụ và giảm lợi nhuận. Chú trọng phát triển
và hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản trị sẽ bảo đảm cho tổ chức phản ứng nhanh chóng
trước những biến động trong sản xuất kinh doanh, tạo điều kiện nâng cao hiệu quả sử
dụng các nguồn lực khác nhau trong tổ chức.
6.2.2. Các thuộc tính cơ bản của cơ cấu tổ chức
Khi xem xét một cơ cấu tổ chức, ta có thể nhận diện được các thuộc tính sau:
- Sự chuyên môn hoá. Chuyên môn hoá là quá trình nhận diện cụ thể và phân công
cá nhân hay nhóm làm việc đã được huấn luyện thích hợp để đảm nhận chúng.
- Sự tiêu chuẩn hoá. Là quá trình phát triển các thủ tục của tổ chức mà theo đó các
cá nhân có thể hoàn thành công việc của họ theo 1 cách thống nhất thích hợp. Quy trình
này tác động vào mỗi nhân viên như một cơ chế, nó cho phép các nhà quản trị đo lường
thành tích của nhân viên đồng thời cùng với bản mô tả công việc, các tổ chức công việc
là cơ sở để tuyển chọn nhân viên của tổ chức.
- Sự phối hợp. Là những thủ tục chính thức và phi chính thức để liên kết những
hoạt động do các nhóm riêng rẽ trong tổ chức đảm nhận.
- Quyền lực. Là quyền ra quyết định và điều khiển người khác, mỗi tổ chức
thường có cách phân bổ quyền lực khác nhau.
6.2.3. Cấp tổ chức và tầm hạn quản trị
Một cơ cấu tổ chức thường có nhiều cấp, sự tồn tại của cấp tổ chức và số lượng
cấp tổ chức là do tầm hạn quản trị quyết định.
Tầm hạn quản trị, hay còn gọi là tầm hạn kiểm soát, là khái niệm dùng để chỉ số
lượng nhân viên cấp dưới mà một nhà quản trị có thể điều khiển một cách tốt đẹp nhất,
nghĩa là quản trị, giao việc, kiểm tra hướng dẫn, lãnh đạo nhân viên dưới quyền một cách
thỏa đáng, có kết quả.
Không có một giá trị cố định nào để đánh giá một tổ chức có tầm hạn quản trị rộng
hay hẹp, nhưng thường thì tầm hạn quản trị bằng ba hoặc bốn thì được coi là hẹp, từ năm
115
trở lên được coi là rộng. Vấn đề lựa chọn tầm hạn quản trị được xem xét rộng hay hẹp
thường đặt trong ngữ cảnh so sánh với tổ chức khác hoặc so sánh phương án thay đổi tầm
hạn quản trị của bản thân tổ chức hiện hành. Ưu điểm và hạn chế của loại tầm hạn quản
trị (về cơ bản) hẹp và loại tầm hạn quản trị (về cơ bản) rộng được rút ra như sau:
Với tổ chức có tầm hạn quản trị hẹp
Ưu điểm: Nhà quản trị có thể giám sát chặt chẽ hoạt động của nhân viên; Thông
tin và truyền thông nhanh giữa cấp trên và cấp dưới, giữa người quản trị với các cấp dưới
Nhược điểm: Cấp trên dễ can thiệp sâu vào hoạt động của cấp dưới, làm hạn chế
tính chủ động của cấp dưới; Tầm quản trị hẹp sẽ sinh ra nhiều cấp quản lý, làm cho bộ
máy quản trị cồng kềnh, tốn kém chi phí và tạo ra khoảng cách quá xa giữa cấp cao nhất
và cấp thấp nhất.
Với tổ chức có tầm hạn quản trị rộng
Ưu điểm: Cấp trên buộc phải phân quyền cho cấp dưới nên cấp dưới thường được
chủ động hơn trong công việc; Tầm quản trị rộng sẽ bớt được cấp quản trị.
Nhược điểm: Dễ dẫn tới tình trạng cấp trên không kiểm soát nổi cấp dưới; Dễ quá
tải về công việc đối với người lãnh đạo, dẫn đến ách tắc các quyết định.

Hình 6. 1 Tầm hạn quản trị và số cấp quản trị

Hính 6.1 cho ta thấy vì sao mà khái niệm tầm hạn quản trị lại quan trọng khi thiết
kế cấu trúc tổ chức? Nếu một doanh nghiệp có 4.096 nhân viên thừa hành và tầm hạn
quản trị của toàn doanh nghiệp là 4 thì số cấp quản trị là 6 và số lượng nhà quản trị là
1.365 người. Ngược lại, với tầm hạn quản trị là 8 thì số cấp quản trị giảm xuống chỉ còn 4
cấp và số nhà quản trị là 585 người. Như vậy, với tầm hạn quản trị rộng, tổ chức sẽ có ít
tầng nấc trung gian và tiết kiệm được số quản trị viên (1.365 - 585 = 780 người). Từ ví dụ
trên, hẳn nhiên chúng ta có thể thấy được là chi phí tiền lương phải trả cho những nhà
quản trị có thể tiết kiệm được là rất đáng kể.
Các yếu tố ảnh hưởng đến quyết định về tầm hạn quản trị của tổ chức gồm:
- Trình độ và năng lực của nhà quản trị.
116
 - Khả năng và ý thức của cấp dưới.
- Tính chất phức tạp và mức độ ổn định của công việc.
- Phạm vi rõ ràng của các tiêu chuẩn và các quy tắc
- Kỹ thuật thông tin.
6.2.4. Quyền hạn và trách nhiệm trong tổ chức
a. Khái niệm
Quyền hạn là quyền tự chủ trong hành động, trong quá trình quyết định và đòi hỏi
sự tuân thủ quyết định gắn liền với một vị trí quản trị nhất định trong tổ chức.
Song song với việc được cấp trên trao quyền thì nhà quản trị cũng phải chịu trách
nhiệm phải hoàn thành những công việc được phân công hoặc đạt được các mục tiêu xác
định.
Quyền hạn và trách nhiệm là một cặp phạm trù cần tương xứng với nhau. Quyền
hạn mà không gắn với trách nhiệm sẽ tạo cơ hội lạm dụng quyền hạn, còn nhận trách
nhiệm mà không có đủ quyền hạn thì cũng khó có thể hoàn thành nhiệm vụ.
b. Các loại quyền hạn trong tổ chức
Thường có ba loại quyền hạn tồn tại trong mỗi tổ chức, đó là quyền hạn trực tuyến,
quyền hạn tham mưu và quyền hạn chức năng.
- Quyền hạn trực tuyến là quyền hạn cho phép nhà quản trị ra quyết định và giám
sát trực tiếp đối với cấp dưới. Mối quan hệ quyền hạn giữa cấp trên và cấp dưới là trực
tiếp và trải dài từ cấp cao nhất xuống cấp thấp nhất trong tổ chức, tương ứng với chuỗi
chỉ huy theo nguyên lý thứ bậc.
- Quyền hạn tham mưu là quyền hạn đưa ra lời khuyên / khuyến nghị cho các nhà
quản trị khác. Bản chất của quyền hạn tham mưu là cố vấn. Chức năng tham mưu thường
được thể hiện thông qua các hoạt động điều tra, khảo sát, phân tích và đưa ra ý kiến tư
vấn cho những nhà quản trị mà có mối quan hệ làm việc trong tổ chức.
- Quyền hạn chức năng là quyền được trao cho một cá nhân hay bộ phận trong tổ
chức được ra quyết định và kiểm soát những hoạt động nhất định của các bộ phận khác.
Trong rất nhiều trường hợp việc chỉ sử dụng quyền hạn trực tuyến sẽ gây nhiều khó khăn
cho ban quản trị cấp trên, đặc biệt là vấn đề chuyên môn, vì thế nhà quản trị cấp trên ủy
quyền một phần cho một cá nhân hay bộ phận nào khác thực hiện. Nói cách khác, các bộ
phận khác chỉ có chức năng tham mưu (đưa ra lời khuyên) nếu không được cấp trên ủy
quyền thực hiện một phần quyền hạn nào đó.
6.2.5. Một số mô hình cơ cấu tổ chức
Cơ cấu tổ chức thể hiện hình thức cấu tạo của tổ chức, bao gồm các bộ phận mang
tính độc lập tương đối thực hiện những hoạt động nhất định. Việc hình thành các bộ phận
của cơ cấu tổ chức phản ánh quá trình chuyên môn hoá và hợp nhóm các công việc,
nhiệm vụ và chức năng hoạt động của tổ chức theo chiều ngang để giao cho những nhà
quản trị phụ trách. Nếu không biết cách phân chia tổ chức thành các bộ phận thì sự hạn
chế về số nhân viên dưới quyền có thể quản trị trực tiếp sẽ làm hạn chế quy mô của tổ
chức.

117
 Việc hợp nhóm các hoạt động và con người để tạo nên các bộ phận tạo điều kiện
mở rộng tổ chức đến mức độ không hạn chế. Các bộ phận trong tổ chức có thể được hình
thành theo những tiêu chí khác nhau, làm xuất hiện các mô hình tổ chức khác nhau.
a. Cơ cấu tổ chức trực tuyến

Hình 6. 2 Cơ cấu tổ chức kiểu trực tuyến

Cơ cấu tổ chức trực tuyến (đường thẳng) là cơ cấu đơn giản nhất, trong đó có một
cấp trên và một số cấp dưới. Toàn bộ vấn đề được giải quyết theo một kênh liên lạc
đường thẳng.
Cơ cấu theo trực tuyến có đặc điểm là người đứng đầu tổ chức thực hiện tất cả các
chức năng quản trị. Mối quan hệ giữa các thành viên trong tổ chức được thực hiện theo
đường thẳng.
Người thừa hành chỉ nhận mệnh lệnh qua một cấp trực tiếp và chỉ thi hành mệnh
lệnh của người đó mà thôi.
Cơ cấu trực tuyến chủ yếu áp dụng ở những doanh nghiệp nhỏ, sản phẩm không
phức tạp, tính chất sản xuất liên tục.
Ưu điểm:
Cơ cấu này là tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực hiện chế độ một thủ trưởng.
Người lãnh đạo nắm được trực tiếp hoạt động của người dưới quyền và chịu trách nhiệm
về kết quả hoạt động đó.
Hạn chế:
Khi áp dụng cơ cấu này, đòi hỏi người lãnh đạo cần phải có kiến thức toàn diện,
tổng hợp, hiểu biết về tất cả các mặt của sản xuất như tài chính, kế toán, nhân sự... Các
chuyên gia có trình độ chuyên môn sâu về từng lĩnh vực quản trị không được sử dụng
triệt để. Việc phối hợp công việc giữa hai cá nhân khác nhau khó thực hiện vì phải đi
vòng theo tuyến đã quy định. Đồng thời dễ dẫn đến cách quản lý gia trưởng.
b. Cơ cấu chức năng
Tổ chức theo chức năng là hình thức tạo nên bộ phận trong đó các cá nhân thực hiện các
hoạt động mang tính chất tương đồng (như marketing, nghiên cứu và phát triển, sản xuất,
tài chính, quản trị nguồn nhân lực . . .), được hợp nhóm trong cùng một đơn vị hay bộ
phận.

118
 Hình 6. 3 Cơ cấu tổ chức kiểu chức năng

Các bộ phận chức năng được phân chia theo tính chất tổ chức. Chẳng hạn các bộ
phận chức năng của một bệnh viện được phân chia khác hẳn so với các bộ phận trong
một công ty sản xuất giấy hoặc công ty thương mại.
Đặc điểm cơ cấu chức năng là mối liên hệ giữa các nhân viên trong tổ chức rất phức tạp.
Người thừa hành nhiệm vụ phải nhận mệnh lệnh từ người đứng đầu tổ chức và cả từ
những chuyên gia chức năng khác nhau. Các chuyên gia lãnh đạo nhân viên theo lĩnh vực
chuyên môn mà họ phụ trách.
Ưu điểm
- Thúc đẩy sự chuyên môn hoá kỹ năng, tay nghề. Các nhà quản trị chức năng có
cơ hội nâng cao kỹ năng, tay nghề trong lĩnh vực chuyên môn của họ.
- Các nhà quản trị có thể gia tăng hiệu quả hoạt động thông qua sự phối hợp với
các đồng nghiệp trong cùng bộ phận.
- Tối thiểu hoá sự trùng lắp về nhân sự và thiết bị do đó giảm được sự lãng phí các
nguồn lực và gia tăng sự hợp tác trong cùng bộ phận. Thúc đẩy giải quyết vấn đề kỹ thuật
chất lượng cao
Hạn chế
- Nhà quản trị chỉ lo theo đuổi mục tiêu của bộ phận mà họ đang làm hơn là mục
tiêu chung của tổ chức. Do đó, có thể tạo ra sự xung đột về thứ tự ưu tiên giữa các bộ
phận.
- Rất khó khăn trong việc phối hợp giữa các bộ phận. Khi không có sự thống nhất
giữa các chuyên gia ở các bộ phận khác nhau,việc phối hợp, hợp tác với các bộ phận khác
sẽ khó khăn.
- Người đứng đầu tổ chức mất nhiều thời gian để phối hợp hoạt động của các
thành viên thuộc những bộ phận khác nhau. Mặt khác, người thừa hành mệnh lệnh cùng
một lúc phải nhận nhiều mệnh lệnh. Thậm chí có những mệnh lệnh trái ngược nhau.
c. Cơ cấu trực tuyến chức năng
119
 Để khắc phục nhược điểm của các cơ cấu trực tuyến chức năng, hiện nay kiểu cơ
cấu trực tuyến - chức năng được áp dụng rộng rãi phổ biến cho các tổ chức. Theo cơ cấu
này, người lãnh đạo cao nhất của tổ chức được sự giúp đỡ của những người lãnh đạo
chức năng để chuẩn bị các quyết định, hướng dẫn, và kiểm tra việc thực hiện quyết định.
Mô hình cơ cấu trực tuyến - chức năng như sau:

Hình 6. 4 Mô hình cơ cấu tổ chức trực tuyến chức năng

Đặc điểm: Người lãnh đạo của tổ chức vẫn chịu trách nhiệm về mọi mặt công việc
và toàn quyền quyết định trong phạm vi tổ chức. Việc truyền mệnh lệnh vẫn theo tuyến
đã quy định. Người lãnh đạo ở các bộ phận chức năng không ra lệnh trực tiếp cho những
người thừa hành ở các bộ phận sản xuất theo tuyến.
Ưu nhược điểm
Cơ cấu trực tuyến - chức năng đã lợi dụng được ưu điểm của cơ cấu trực tuyến và
cơ cấu chức năng. Tuy nhiên lại xuất hiện nhược điểm mới.
- Người lãnh đạo phải thường xuyên giải quyết mối quan hệ giữa các bộ phận trực
tuyến và các bộ phận chức năng.
- Những người lãnh đạo chức năng lại có nhiều ý kiến khác nhau, người lãnh đạo
phải họp bàn, tranh luận căng thẳng, ra quyết định không kịp thời, hiệu quả quyết định
thấp.
Để khắc phục nhược điểm này, một số các tổ chức áp dụng cơ cấu quản lý, sử
dụng ban tham mưu giúp việc có thể là một nhóm chuyên gia hoặc chỉ một người trợ lý
nào đó.
d. Cơ cấu tổ chức theo địa lý, theo sản phẩm và theo khách hàng
Theo địa lý

120
 Hình 6. 5 Mô hình cơ cấu tổ chức theo khu vực địa lý

Cơ cấu tổ chức theo khu vực địa lý nhóm gộp tất cả các chức năng trong một khu
vực địa lý dưới sự giám sát của một nhà quản trị chứ không phải là phân chia các bộ phận
chức năng giữa các nhà quản trị khác nhau hoặc nhóm gộp tất cả các nhiệm vụ vào một
phòng trung tâm. Nhìn chung nó thường được sử dụng trong những tổ chức hoạt động ở
những khu vực địa lý khác nhau. Nhiều công ty lớn, như Procter & Gamble, Arthur
Andersen, Metropolitan Life Insurance có nhiều văn phòng ở nhiều khu vực địa lý khác
nhau. Những công ty đa quốc gia thường sử dụng hình thức này để thuận lợi hơn trong
việc thấu hiểu những khác biệt về văn hoá và luật pháp, cũng như tính không đồng nhất
của các thị trường ở những quốc gia khác nhau.
Ưu điểm:
Những lợi ích của cơ cấu tổ chức theo khu vực địa lý chủ yếu là những lợi ích về
khách hàng, sản xuất, ...
- Nếu mỗi đơn vị tương đối nhỏ và liên hệ trực tiếp với khách hàng, nó có thể đáp
ứng một cách dễ dàng hơn những nhu cầu của thị trường.
- Đối với hoạt động sản xuất, việc chuyên môn hoá theo khu vực địa lý có nghĩa là
các chi nhánh được định vị với vùng gần nguồn nguyên vật liệu thô hoặc các nhà cung
cấp.
- Việc tập trung các bộ phận theo khu vực cho phép nhà quản trị sử dụng năng lực
của mình nhằm khuyến khích cấp dưới gia tăng nỗ lực để thỏa mãn nhu cầu khách hàng.
Hạn chế:
- Tổ chức theo địa lý rõ ràng làm tăng thêm các vấn đề kiểm soát và phối hợp đối
với các nhà quản trị cấp cao. Hơn nữa, hầu hết những bộ phận chuyên môn chức năng
của một tổ chức được hình thành trong mỗi khu vực địa lý sẽ làm tăng chi phí cho tổ
chức.
- Khó đảm bảo sự phối hợp và thống nhất giữa các bộ phận khu vực. Để đảm bảo
sự đồng nhất trong phối hợp, các tổ chức sử dụng chuyên môn hoá theo địa lý thường sử
dụng rộng rãi các quy tắc cho tất cả các vị trí. Một lý do là để bảo đảm một mức chất
lượng tiêu chuẩn bất kể vị trí địa lý nào, điều này rất khó khăn nếu mỗi đơn vị trong
những vị trí khác nhau lại thực hiện theo những cách riêng của mình.
- Các nhân viên có thể nhấn mạnh vào mục đích của đơn vị mình hoặc chỉ tập
trung vào những vấn đề xuất hiện trong khu vực địa lý của chính họ mà không vì toàn bộ
tổ chức.

121
 Theo sản phẩm
Là cách thức tổ chức trong đó doanh nghiệp sản xuất hoặc kinh doanh nhiều sản
phẩm, dịch vụ, thành lập nên những đơn vị chuyên doanh theo từng loại sản phẩm hoặc
dịch vụ. Cách thức này thường được áp dụng khi các sản phẩm có qui trình công nghệ
sản xuất và chiến lược tiếp thị khác nhau. Ví dụ, các công ty xe hơi ở Mỹ thường thành
lập các nhà máy theo từng loại xe hơi.

Hình 6. 6 Mô hình cơ cấu tổ chức theo sản phẩm

Ưu điểm
- Cơ cấu tổ chức này có thể giúp doanh nghiệp kinh doanh đa ngành nhằm giảm
bớt rủi ro trên thị trường, nâng cao tính ổn định trong kinh doanh. Bên cạnh đó nó cho
phép các nhà quản trị và nhân viên trong các bộ phận tập trung vào tuyến sản phẩm hay
dịch vụ mà họ đang đảm nhận
- Cho phép xác định khá chính xác hiệu ích và giá thành sản phẩm, dịch vụ, dễ
khảo sát và so sánh sự đóng góp của mỗi loại sản phẩm đối với doanh nghiệp. Do đó giúp
doanh nghiệp kịp thời hạn chế, thậm chí đào thải hoặc mở rộng việc phát triển kinh
doanh một chủng loại sản phẩm, dịch vụ nào đó khiến cho kết cấu sản phẩm của toàn bộ
doanh nghiệp hợp lý hơn.
- Cho phép mỗi bộ phận có thể phát huy tối đa khả năng cạnh tranh hay lợi thế
chiến lược của mỗi sản phẩm. Đồng thời có lợi cho việc thúc đẩy cạnh tranh trong nội bộ
doanh nghiệp. Sự đóng góp của các bộ phận đối với doanh nghiệp được phân biệt rõ hơn
nên có thể dẫn đến sự cạnh tranh giữa các bộ phận. Sự cạnh tranh đó nếu không được xử
lý thoả đáng, có thể ảnh hưởng đến sự điều hoà lợi ích tổng thể, nhưng nếu được hướng
dẫn đúng, có thể thúc đẩy các bộ phận sản phẩm khác nhau cải tiến công việc của đơn vị
dẫn đến có lợi cho việc thúc đẩy sự phát triển của doanh nghiệp.
- Phát triển các kỹ năng tư duy quản trị trong phạm vi tuyến sản phẩm. dịch vụ
Hạn chế:
- Sử dụng không hiệu quả các nguồn lực của tổ chức, bộ máy cồng kềnh vì thường
phải tổ chức ra tất cả các bộ phận chức năng cho mỗi tuyến sản phẩm.
- Rất khó có được sự phối hợp giữa các bộ phận bởi nhân viên thường chú trọng
vào tuyến sản phẩm của họ hơn là các mục tiêu của toàn doanh nghiệp. Tình trạng này sẽ
làm giảm khả năng cạnh tranh chung của doanh nghiệp bởi sẽ rất khó khăn khi điều động
các nguồn lực từ sản phẩm mạnh chi viện cho sản phẩm yếu.

122
 - Cơ cấu tổ chức này làm giảm sự điều động nội bộ về nhân sự.
Theo khách hàng

Hình 6. 7 Mô hình cơ cấu tổ chức theo khách hàng

Cơ cấu tổ chức theo khách hàng liên quan đến việc nhóm gộp các bộ phận theo
khách hàng được phục vụ. Hình thức này được sử dụng khi các nhà quản trị muốn bảo
đảm tập trung vào các nhu cầu của khách hàng hơn là vào các kỹ năng của tổ chức hoặc
vào các nhãn hiệu mà nó kinh doanh. Hình thức chuyên môn hoá các bộ phận theo khách
hàng đã ngày càng trở nên phổ biến. Nhìn chung chuyên môn hoá các bộ phận theo khách
hàng sẽ tạo nên sự khác biệt về sản phẩm và đưa ra nhiều điểm khác biệt đến những
khách hàng khác biệt. Hình thức chuyên môn hoá này cũng cho thấy các nhà quản trị dễ
bị ảnh hưởng theo nhu cầu của mỗi đoạn thị trường và thường tập trung vào các nhu cầu
của các đoạn thị trường có tiềm năng doanh số lớn.
Ưu nhược điểm
Những thuận lợi chủ yếu của hình thức này là tổ chức có thể tập trung vào nhu cầu
của khách hàng. Những khách hàng khác nhau có những nhu cầu khác biệt nhau và hình
thức phân chia này cho phép tổ chức tập trung vào nhĩmg loại nhu cầu đó. Tuy nhiên sự
chuyên môn hoá các bộ phận theo khách hàng có thể dẫn đến áp lực cho tổ chức do phải
cố gắng để thoả mãn quá nhiều nhu cầu khác biệt nhau của khách hàng. Những nỗ lực
này có thể gây ra nhiều rắc rối đối với tiến trình sản xuất và kết quả là chi phí sản xuất sẽ
gia tăng.
e. Cơ cấu tổ chức kiểu ma trận
Cấu trúc chức năng mang lại nhiều thuận lợi từ việc tận dụng chuyên môn hoá.
Cấu trúc bộ phận tập trung nhiều hơn vào kết quả nhưng phải chấp nhận sự trùng lắp các
hoạt động và nguồn lực. Thế có cấu trúc nào kết hợp chuyên môn hoá chức năng với việc
tập trung vào bộ phận hoá sản phẩm không? Đó được gọi là cấu trúc ma trận.
Vị trí đỉnh của hình là các chức năng thông thường như kỹ thuật, kế toán, nguồn
nhân lực, sản xuất. Tuy nhiên, dọc theo chiều thẳng đứng là các dự án khác nhau mà
doanh nghiệp đang thực hiện.
Mỗi chương trình được quản lý bởi một nhà quản trị mà nhân viên làm cho dự án
là người của bộ phận chức năng. Việc thêm tiêu thức chiều dọc này vào bộ phận chức
năng theo chiều ngang truyền thống, thực ra là đan kết yếu tố bộ phận hoá theo chức
năng và sản phẩm lại với nhau - vì vậy có thuật ngữ ma trận.

123
 Hình 6. 8 Mô hình cơ cấu tổ chức kiểu ma trận

Đặc điểm nổi bật của ma trận đó là nhân viên trong cấu trúc này có ít nhất hai
người chỉ huy là nhà quản trị bộ phận chức năng và nhà quản trị sản phẩm hay dự án.
Nhà quản trị dự án có quyền đối với những nhân viên theo chức năng, họ là một thành
viên trong nhóm dự án, vì thế quyền hạn được chia sẻ giữa hai nhà quản trị. Tuy nhiên,
nhà quản trị dự án chỉ có quyền đối với các nhân viên dự án liên quan đến mục tiêu dự
án, còn các quyết định như đề bạt, tăng lương và đánh giá hàng năm thuộc về nhà quản trị
chức năng. Để làm việc một cách hiệu quả, nhà quản trị chức năng và nhà quản trị dự án
phải trao đổi thường xuyên và điều phối nhu cầu dựa trên nhân viên, và giải quyết mâu
thuẫn cùng với nhau.
Thuận lợi chính của cấu trúc ma trận đó là nó tạo điều kiện thuận lợi cho sự điều
phối một loạt các dự án phức tạp và độc lập trong khi vẫn duy trì tính kinh tế nhờ việc
nhóm gộp các chuyên gia chức năng lại với nhau.
Bất lợi chính của ma trận là sự lộn xộn mà nó tạo ra và khuynh hướng thúc đẩy tranh
giành quyền lực. Khi ta xâm phạm nguyên tắc chuỗi mệnh lệnh là ta đang gia tăng đáng
kể sự nhập nhằng. Sự lộn xộn có thể xuất phát từ ai sẽ báo cáo cho ai. Lần lượt sự lộn
xộn và nhập nhằng là những điều tạo ra mầm mống của tranh giành quyền lực.
6.3. Sự phối hợp trong tổ chức
6.3.1. Khái niệm và vai trò của sự phối hợp trong tổ chức
Phối hợp là quá trình liên kết tất cả các bộ phận hợp thành một tổng thể để hoàn
thành những mục tiêu chung. Phối hợp là quá trình liên kết hoạt động của những con
người, bộ phận, phận hệ và hệ thống riêng rẽ nhằm thực hiện có kết quả và hiệu quả các
mục tiêu chung của tổ chức. Không có phối hợp, con người không thể nhận thức được vai
trò của mình trong tổng thể và có xu hướng theo đuổi những lợi ích riêng thay vì hướng
tới những mục tiêu chung.
Mục tiêu của phối hợp là đạt được sự thống nhất hoạt động của các bộ phận bên
trong và cả với bên ngoài tổ chức. Phạm vi cần thiết của phối hợp phụ thuộc vào thuộc
tính của các nhiệm vụ và mức độ độc lập của con người trong các bộ phận thực hiện
124
nhiệm vụ. Khi các nhiệm vụ đòi hỏi sự tương tác giữa các đơn vị, sẽ là tốt nếu đạt được
mức độ phối hợp cao. Khi sự trao đổi thông tin là ít quan trọng, công việc sẽ có thể hoàn
thành với hiệu quả cao hơn với mối liên hệ hạn chế giữa các đơn vị. Mức độ phối hợp cao
sẽ có lợi đối với những công việc không thường nhật và dễ gặp phải các tình huống khó
dự đoán, phải thực hiện trong môi trường luôn thay đổi, và những công việc phụ thuộc
lẫn nhau. Thêm vào đó, một tổ chức đặt ra cho mình hệ thống mục tiêu càng lớn, càng
đòi hỏi mức độ cao của sự phối hợp. Lawrence và Lorsch còn sử dụng thuật ngữ hoà
nhập để chỉ mức độ phối hợp, khi các bộ phận của tổ chức làm việc cùng nhau theo một
cách thức thống nhất. Hoà nhập là cần thiết khi các bộ phận phải hợp tác ở mức độ cao
do đòi hỏi của công việc mà không làm giảm những sự khác biệt lành mạnh thúc đẩy việc
hoàn thành nhiệm vụ. Sẽ có lợi khi bộ phận bán hàng có thể đưa ra những lời khuyên cho
các nhà quáng cáo. Tuy nhiên, nếu những người bán hàng cứ khăng khăng cho rằng họ là
sự bổ xung không thể thiếu của bộ phận quảng cáo thì sự vận hành của cả hai bộ phận
bán hàng và quảng cáo đều bị suy yếu đi.
Nhiều nhà quản trị cho rằng sẽ đạt được sự phối hợp nếu làm được những điều sau
đây:
- Xây dựng được các kênh thông tin ngang dọc, lên xuống thông suốt giữa các bộ
phận và các cấp quản trị.
- Duy trì được mối liên hệ công việc giữa các bộ phận và trong mỗi bộ phận riêng
lẻ.
- Duy trì được mối liên hệ giữa tổ chức với môi trường trực tiếp và gián tiếp. Ví
dụ, mối liên hệ của tổ chức với khách hàng, những nhà cung cấp, những nhà phân phối,
các cơ quan quản lý Nhà nước v.v.
Những điều cần đạt được ở trên chứng tỏ rằng truyền thông là chìa khoá của phối
hợp có hiệu quả. Khả năng phối hợp phụ thuộc vào năng lực thu thập thông tin, xử lý
thông tin và trao đổi thông tin giữa con người và các đơn vị. Mức độ bất định của các
nhiệm vụ cần phối hợp càng cao, tầm quan trọng của trao đổi thông tin càng lớn.
6.3.2. Nguyên tắc của sự phối hợp
Chuyên môn hoá các bộ phận trong tổ chứcthực hiện phân công công việc trong tổ
chức và cho phép chuyên môn hoá và tiêu chuẩn hoá các hoạt động. Vì vậy, để đạt được
các mục tiêu của tổ chức thì con người, các kế hoạch và các nhiệm vụ phải phối hợp với
nhau. Nếu không thực hiện tốt điều này, những nỗ lực của tổ chức sẽ bị trở ngại, lãng phí
và có thểthất bại. Vì thế, sự phối hợp là một trong những nhân tố cơ bản của thiết kế tổ
chức. Tuy nhiên sự phối hợp phải tuân thủ ba nguyên tắc căn bản là nguyên tắc thống
nhất mệnh lệnh, nguyên tắc chuỗi mệnh lệnh, nguyên tắc tầm hạn kiểm soát. Đây là
những nguyên tắc có quan hệ trực tiếp đến hoạch định và quyền hạn trong quản lý.
Nguyên tắc thống nhất mệnh lệnh
Nguyên tắc thống nhất mệnh lệnh cho rằng cấp dưới chỉ có một cấp trên duy nhất.
Nguyên tắc này đòi hỏi các nhà quản trị phải tối thiểu hoá bất cứ sự mơ hồ nào về người
đưa ra các quyết định và người thực hiện chúng. Tuy nhiên để đạt được hiệu quả cao đòi
hỏi các nhà quản trị phải luôn ủng hộ sự thông đạt giữa các nhân viên cùng cấp thuộc

125
những bộ phận khác nhau. Bởi sự tôn trọng triệt để nguyên tắc này có thể dẫn tới sự lãng
phí về thời gian, tiền bạc và không hiệu quả
Nguyên tắc chuỗi mệnh lệnh
Nguyên tắc này xác định một chuỗi mệnh lệnh rõ ràng đi từ cấp cao nhất đến cấp
thấp nhất trong tổ chức. Những nhiệm vụ và quyền hạn đã được phân công một cách rõ
ràng không có sự trùng lặp và cắt đứt.
Nguyên tắc tầm hạn quản trị
Nguyên tắc tầm hạn quản trị giới hạn số lượng nhân viên có mối quan hệ báo cáo
trực tiếp với một nhà quản trị, bởi vì một nhà quản trị không thể giám sát một cách hiệu
quả một số lượng lớn cấp dưới.
6.3.3. Các công cụ phối hợp trong tổ chức
Trong thực tế, phối hợp là quá trình năng động và liên tục, được thực hiện nhờ các
công cụ chính thức và phi chính thức sau:
Các kế hoạch
Với các kế hoạch như chiến lược, chính sách, chương trình, dự án, ngân sách, quy
chế, quy tắc; thủ tục, hoạt động của các bộ phận và con người sẽ ăn khớp với nhau nhờ
tính thống nhất của các mục tiêu và các phương thức hành động.
Hệ thống tiêu chuẩn kinh tế - kỹ thuật
Hệ thống tiêu chuẩn kinh tế kỹ thuật đảm bảo phối hợp nhờ:
+ Chuẩn hoá các kết quả: chỉ ra phải đạt được gì?
+ Chuẩn hoá các quy trình: chỉ ra phải làm thế nào?
+ Chuẩn hoá các kỹ năng: chỉ ra người thực hiện các quá trình phải thoả mãn
những yêu cầu nào?
Các công cụ cơ cấu
Có những hình thái cơ cấu tạo điều kiện dễ dàng cho giao tiếp theo chiều dọc (cơ
cấu giảm thiểu số cấp quản trị) và theo chiều ngang (cơ cấu ma trận, nhóm dự án, nhóm
chất lượng, hội đồng thường trực, những nhà môi giới...). Việc sử dụng cơ chế hoạt động
của các tuyến chỉ huy cũng có thể tăng cường phối hợp. Thông qua mối quan hệ ra quyết
định và báo cáo, các tuyến chỉ huy thúc đẩy các luồng thông tin giữa những con người và
đơn vị. Khi yêu cầu đối với phối hợp đã trở nên quá lớn, đến mức làm cho mọi phương
pháp đều trở nên thiếu hiệu quả thì tốt nhất là đảm bảo phốí hợp bằng cách giảm thiểu
nhu cầu phối hợp.Jay Galbraith đã xác định hai cách để làm điều đó. Thứ nhất,thiết lập
mối quan hệ thị trường giữa các bộ phận. Và thứ hai, tạo nên những đơn vị độc lập, có
thể tự thực hiện nhiệm vụ của mình mà không cần đến sự trợ giúp của các bộ phận khác.
Giám sát trực tiếp
Phối hợp được thực hiện bởi người quản lí thông qua việc trực tiếp giám sát công
việc của cấp dưới và khuôn khổ thống nhất.
Các công cụ của hệ thống thông tin, truyền thông và tham gia quản trị với những
phương diện cơ bản:
+ Phương diện kỹ thuật: các hệ thống thông tin quản lý (MIS), hệ thống thông tin
điêu hành (EIS), hệ thống thông tin hỗ trợ ra quyết định (DSS) được xây dựng để các nhà
quản trị phối hợp và kiểm tra sự vận hành của các đơn vị trực thuộc. Ngày nay, trong tay

126
các nhà quản trị là mạng lưới điện toán liên kết tất cả các cá nhân trong tổ chức. Các hệ
thống truyền thông phi tập trung với sự trợ giúp bởi điện thoại, fax, thư điện tử, intemet
đã làm tăng khả năng phối hợp không những giữa các đơn vị bên trong mà cả với các tổ
chức bên ngoài môi trường trong nước và quốc tế
+ Phương diện chức năng ngôn ngữ: với các phương tiện giao tiếp bằng miệng
như báo cáo tóm tắt, họp hành, hội nghị, các cuộc tiếp xúc giữa các thành viên, sử dụng
tin đồn..., và các phương tiện viết (bản tin nhanh, nhật ký tổ chức, bản tin chuyên ngành,
điểm báo, điều tra dư luận...).
+ Phương diện hành vi: các nhà quản trị dạo quanh khu vực mình phụ trách để
xem xét các hoạt động và trao đổi một cách phi chính thức với nhân viên, cho nhân viên
đi thăm các bộ phận hoặc tổ chức khác, tổ chức các cuộc liên hoan toàn cán bộ nhân viên,
thực hiện cơ chế ra quyết định tập thể, tiến hành đào tạo (thực tiễn giao tiếp, hướng dẫn
hội họp, quản lý tranh chấp, thực hành đàm phán..), các mối quan hệ cá nhân bên trong
và với bên ngoài tổ chức.
Văn hoá tổ chức.
Hệ thống nhận thức, những giá trị, những chuẩn mực, những lễ nghi hàng ngày,
những điều cấm kỵ là những yếu tố gắn kết các bộ phận và con người của tổ chức thành
một khối thống nhất, làm tăng cường khả năng phối hợp để đạt mục đích chung.
6.4. Quyền hạn trong tổ chức
6.4.1. Khái niệm quyền hạn
1. Quyền hạn (một số tài liệu gọi là quyền hạn): Là quyền đưa ra các quyết định và
hành động. Quyền hạn được sử dụng khi ban giám đốc giao cho cấp dưới nhiệm vụ gắn
liền với trách nhiệm để gia tăng năng lực thực hiện công việc của họ. Quyền hạn là chất
keo gắn kết cơ cấu tổ chức.
Tuy nhiên khái niệm quyền hạn và quyền lực không phải là một. Quyền hạn gắn
liền với một chức vụ hợp pháp trong tổ chức, gắn liền với công việc. Trong khi đó, quyền
lực liên quan đến khả năng của một cá nhân ảnh hưởng đến các quyết định. Quyền hạn là
một phần của khái niệm lớn hơn: quyền lực. Đó là quyền chính thống đi đôi với vị trí cá
nhân trong tổ chức và là phương tiện mà qua đó một cá nhân có thể ảnh hưởng đến tiến
trình quyết định.
2. Trách nhiệm
Trách nhiệm là điều bắt buộc nhân viên thực hiện những nhiệm vụ đã được phân
công. Nhân viên sau khi chấp nhận những công việc đã được phân công cụ thể, thì chịu
trách nhiệm trước cấp trên tuyệt đối về phần việc này. Và một nhà quản trị không chỉ có
chịu trách nhiệm ở một vài công việc mà còn chịu trách nhiệm về những hoạt động của
cấp dưới.
3. Trách nhiệm giải trình
Trách nhiệm giải trình là điều kỳ vọng nhân viên sẽ chấp nhận trách nhiệm về
những kết quả hoạt động của mình (cả những thành công và thất bại). Trách nhiệm giải
trình là điểm mà tại đó quyền hạn và trách nhiệm phù hợp và nó là nền tảng để thực hiện
hiệu quả
6.4.2. Tập trung và phân chia quyền hạn

127
 a. Khái quát về tập trung và phân chia quyền hạn
Một trong những nhân tố ảnh hưởng đến cấu trúc tổ chức chính là mức độ tập
quyền hay mức độ quyền hạn được phân chia, ủy thác nhiều hay ít cho các cấp quản trị
thấp hơn. Phân quyền là xu hướng phân tán các quyền ra quyết định trong một cơ cấu tổ
chức. Trong trường hợp ngược lại, tập quyền là xu hướng quyền lực tập trung vào tay
những nhà quản trị cấp cao mà không hoặc rất ít được giao phó cho cấp thấp hơn. Nói rõ
ràng hơn, mức độ phân quyền càng lớn khi:
(1) Số lượng các quyết định được đề ra ở cấp thấp hơn ngày càng nhiều.
(2) Các quyết định được đề ra ở cấp thấp hơn ngày càng quan trọng. Vd: khoản chi
tiêu được cấp thấp hơn duyệt chi càng lớn.
(3) Càng có nhiều chức năng chịu tác động bởi các quyết định được đề ra ở cấp
thấp hơn trong tổ chức. Vd: ở các công ty chỉ cho phép các quyết định về sản xuất ở riêng
từng đơn vị chi nhánh, sẽ có sự phân quyền ít hơn các công ty cho phép có thêm các
quyết định về tài chính và nhân sự ở các đơn vị đó.
(4) Một nhà quản trị càng ít phải kiểm tra một quyết định cùng với những người
khác. Sự phân quyền càng lớn khi không có bất kỳ sự kiểm tra nào phải thực hiện và
càng nhỏ khi phải thông báo về quyết định đó với cấp trên sau khi đã được ban ra và càng
nhỏ hơn nữa nếu trước khi ra quyết định còn phải tham khảo ý kiến của cấp trên.
Mục đích của việc phân quyền quản trị chủ yếu là nhằm tạo điều kiện cho các tổ
chức đáp ứng kịp thời, nhanh chóng và phù hợp với những yêu cầu của tình hình.
Lợi ích của việc phân quyền bao gồm:
Cho phép nhà quản trị cấp cao có nhiều thời gian hơn cho các công việc quan
trọng như phát triển chiến lược và các kế hoạch của tổ chức. Các nhà quản trị cấp thấp
hơn sẽ giải quyết các công việc sự vụ hằng ngày, và những vấn đề thường xuyên, quen
thuộc. Nếu không phân quyền, mọi việc đều phải đưa cho nhà quản trị cấp cao nhất quyết
định thì sẽ chậm trễ và có thể không đáp ứng đúng với đòi hỏi của thực tế. Bởi vì cấp
dưới thường gần các hoạt động tác nghiệp cụ thể hơn những nhà quản trị cấp cao nên họ
có thể nắm bắt tốt hơn tất cả các sự việc. Sự hiểu biết này làm cho họ có khả năng đưa ra
các quyết định nhanh chóng. Khoản thời gian đáng giá có thể bị mất khi cấp dưới bị kiểm
soát mọi thứ bởi cấp trên.
Việc phân quyền rất cần thiết khi tổ chức có nhiều đơn vị ở rải rác khắp nơi, mỗi
đơn vị sản xuất kinh doanh riêng biệt theo yêu cầu của địa bàn.
Phát triển khả năng lực quản lý của những nhà quản trị cấp dưới. Theo Jack Welch
- chủ tịch của GE, thì phân chia quyền hạn sẽ giúp chuẩn bị các nhà quản trị cho các vị trí
cao hơn, cần các kỹ năng phán quyết tốt hơn và gia tăng trách nhiệm.
Phân tán quyền lực nuôi dưỡng một bầu không khí định hướng mục tiêu, lành mạnh trong
nhân viên.
Không có một sự tập trung hay phân quyền tuyệt đối trong tổ chức. Không một
nhà quản trị nào có thể đưa ra tất cả các quyết định, thậm chí trong một nơi mà sự tập
trung hoá rất cao. Sự phân quyền tuyệt đổi trong tổ chức sẽ không cần những nhà quản trị
cấp cơ sở và cấp trung gian. Vì thế, luôn tồn tại trong tổ chức một mức độ nào đó của tập
trung và phân chia quyền hạn. Trong hầu hết các tổ chức một vài nhiệm vụ được tập

128
trung (như hệ thống tiền lương, mua sắm, các chính sách nguồn nhân lực) và những
nhiệm vụ khác thì phân tán (như marketing và sản phẩm).
b. Những yếu tố ảnh hưởng đến tập trung và phân tán quyền hạn
Mức độ tập trung quyền hạn nhiều hơn hay phân tán quyền hạn nhiều hơn là một
trong những yếu tố cơ bản của hệ thống quản trị và nó có ảnh hưởng đến cả các cách thức
quản trị. Trong thực tế, để bộ máy quản trị vận hành hiệu quả thì mức độ tập quyền hay
phân quyền cần được xác định hợp lý. Một vài yếu tố có thể ảnh hưởng đến mức độ tập
quyền hay phân quyền cảu tổ chức, cụ thể là:
Giá trị của quyết định
Giá trị có lẽ là nhân tố quan trọng nhất trong việc xác định phạm vi tập trung hoá.
Một quy tắc chung là những quyết định có giá trị quan trọng hơn của tổ chức thường
được đưa ra bởi những nhà quản trị cấp cao hơn. Giá trị của quyết định có thể được thể
hiện bằng tài chính hoặc tài sản vô hình, như danh tiếng của công ty trong cộng đồng dân
cư địa phương, trách nhiệm xã hội hoặc tinh thần của nhân viên.
Sự đồng nhất của các chính sách
Những nhà quản trị coi trọng sự tập trung quyền hạn trong tổ chức thường muốn
đảm bảo cho từng khách hàng phải được đối xử một cách công bằng về chất lượng, giá
cả, tín dụng, giao hàng và dịch vụ.
Sự đồng nhất của các chính sách có những lợi ích rõ ràng về chi phí, sản xuất và tài
chính. Chúng cũng cho phép các nhà quản trị so sánh mối quan hệ hiệu quả giữa các bộ
phận trong tổ chức.
Văn hoá tổ chức
Văn hoá tổ chức sẽ là một phần rất quan trọng trong việc lựa chọn quyền hạn nên
tập trung hay phân tán. Văn hoá tổ chức bao gồm những chuẩn mực, giá trị và thói quen
tiêu biểu cho một tổ chức riêng biệt. Chăm sóc nhân viên và phục vụ khách hàng là
những giá trị có ảnh hưởng lớn đến văn hoá tổ chức. Mọi người trong công ty được đối
xử như một cá nhân. Nhân viên được khuyến khích để tham gia trong các quyết định mà
những quyết định này sẽ ảnh hưởng đến họ, và việc giãn thợ được tránh bằng mọi giá.
Năng lực của các nhà quản trị
Nhiều tổ chức đã rất tích cực để bảo đảm tính tương xứng giữa năng lực của nhà
quản trị năng lực và nhân viên, bởi vì điều này rất cần thiết cho sự phân quyền. Nhiều tổ
chức tin rằng những kinh nghiệm thực tế là hình thức đào tạo tốt nhất để phát triển năng
lực quản trị. Những nhà quản trị sẵn lòng cho nhân viên mắc sai lầm, mà những sai lầm
này đương nhiên là chi phí thấp, và xem đây như là chi phí để đào tạo.
Cơ chế kiểm soát
Thậm chí trong hầu hết những công ty có ý tưởng về sự phân quyền cũng đòi hỏi
một sự kiểm soát và tiến trình xác định những yếu tố thực tế để phù hợp với những mong
muốn. Ngày nay, cơ chế kiểm soát được tạo dựng bởi các ứng dụng điện tử (các phần
mềm hoặc hệ thống dữ liệu điện tử), cho phép nhà quản trị phân quyền nhiều hơn cho cấp
dưới, nhưng đồng thời vẫn có thể kiểm soát tốt các số liệu hoạt động của tổ chức để
nhanh chóng phản ứng nếu có sai lệch quá mức cho phép.
Ảnh hưởng của môi trường bên ngoài tổ chức

129
 Những yếu tố thuộc môi trường bên ngoài cũng ảnh hưởng đến mức độ tập trung
quyền hạn trong tổ chức. Vd: ở một số quốc gia những quy định của chính phủ và luật
pháp về tiền lương, thời gian làm việc và thuê lao động đã tạo ra sự khó khăn về phân
chia quyền hạn. Công đoàn quy định áp dụng hợp đồng lao động dài hạn đã ảnh hưởng
lớn đến sự tập trung quyền hạn trong nhiều tổ chức. Mặt khác trong môi trường quản trị
thường xuyên biến đổi thì cần phân quyền nhiều hơn và ngược lại.
Một số nhân tố gây cản trở đến việc phân quyền
Cản trở tâm lý lớn nhất về phân quyền là sự sợ hãi. Một nhà quản trị có thể lo lắng
rằng nếu thuộc cấp không làm việc một cách đúng đắn thì các nhà quản trị sẽ gặp khó
khăn. Vì thế họ có thể giải thích: tôi có thể làm điều đó tốt hơn hoặc thuộc cấp của tôi
không có đủ năng lực, hoặc mất quá nhiều thời gian để giải thích điều tôi muốn họ làm.
Ngoài ra, một vài nhà quản trị có thể là không sẵn lòng để phân quyền bởi họ sợ rằng cấp
dưới sẽ làm các công việc đó theo cách của họ và có thể là quá tốt, và sẽ làm lu mờ nhà
quản trị.
Cản trở thuộc về người được phân quyền. Một số nhân viên không sẵn sàng nhận
sự phân quyền. Điều đó có thể là do họ sợ họ không có đủ năng lực, sợ trách nhiệm hoặc
họ quá bận rộn không có thời gian...
Một số rào cản của tổ chức có thể cản trở sự ủy quyền là thiếu khả năng xác định
quyền hạn và trách nhiệm một cách rõ ràng. Nếu các nhà quản trị, bản thân họ không thể
biết mục đích mong muốn của mình và những điều phải được làm, thì họ không thể phân
quyền một cách đúng đắn cho những người khác.
Cải thiện sự phân quyền
Để cải thiện sự phân quyền, một số nội dung có thể triển khai như sau:
- Thiết lập mục tiêu và tiêu chuẩn. Cấp dưới nên tham gia vào việc phát triển mục
tiêu của mình mà cấp trên mong muốn. Họ sẽ tham gia thống nhất về những tiêu chuẩn sẽ
được sử dụng đế đo lường thành tích của mình.Xác định quyền hạn và trách nhiệm. Cấp
dưới nên hiểu một cách rõ ràng công việc đã được phân công cho mình, nhận thức phạm
vi quyền hạn và chấp nhận trách nhiệm giải trình của mình về các kết quả.
- Quan tâm đến cấp dưới. Thách thức của công việc, bản thân nó không phải luôn
luôn khuyến khích cấp dưới chấp nhận và thực hiện những.nhiệm vụ được phân công một
cách tốt nhất Các nhà quản trị có thể nên động viên cấp dưới bằng cách thu hút họ tham
gia vào việc ra quyết định, bảo vệ họ một cách không chính thức, và giúp cải thiện kỹ
năng và năng lực của họ.
- Yêu cầu một công việc toàn diện. Nên yêu cầu cấp dưới hoàn thành toàn bộ một
nhiệm vụ. Công việc của nhà quản trị là cung cấp sự hướng dẫn, hỗ trợ và thông tin – mà
không làm thay họ các công việc.
- Cung cấp sự huấn luyện. Phân quyền chỉ có thể có hiệu quả khi cấp dưới tự thực
hiện công việc và đưa ra những quyết định cần thiết. Các nhà quản trị nên đánh giá một
cách liên tục những trách nhiệm đã được giao phó và cung cấp sự huấn luyện nhằm xây
dựng những sức mạnh và khắc phục những thiếu sót.

130
 - Thiết lập sự kiểm soát tương xứng. Những thông tin phản hồi chính xác nên
được cung cấp một cách kịp thời cho cấp dưới để họ có thể so sánh sự thực hiện với các
tiêu chuẩn, để điều chỉnh những thiếu sót của mình.

CÂU HỎI ÔN TẬP VÀ THẢO LUẬN

1) Trong những điều kiện nào cơ cấu sản phẩm được sử dụng là phù hợp nhất?
2) Phân quyền ra quyết định có những lợi ích và khó khăn gì?
3) Những nhân tố nào ảnh hưởng đến sự phân tán quyền lực trong tổ chức?
4) Trong những năm tới xu hướng phân tán hoặc tập trung quyền lực sẽ ngự trị
trong tổ chức? Tại sao?
5) Sự khác nhau giữa các vị trí trực tuyến hoặc chức năng là gì? Sự khác nhau
bao giờ cũng là rõ ràng trong các tổ chức? Giải thích?
6) Có sự giống nhau và khác nhau nào giữa chuyên môn hóa chức năng và
chuyên môn hóa theo địa lý.
7) Có sự giống nhau và khác nhau giữa chuyên môn hóa sản phẩm và chuyên
môn hóa theo khách hàng?
8) Thế nào là thiết kế tổ chức?
9) Trình bày những nhân tố ảnh hưởng đến thiết kế tổ chức?
10) Khái niệm sự phối hợp trong tổ chức? Phân tích các nguyên tắc của sự phối
hợp?

TÀI LIỆU THAM KHẢO CHƯƠNG 6

Tiếng Việt
1) Richard L. Daft (2016), Kỷ nguyên mới của quản trị, NXB Hồng Đức
2) Phan Huy Đường (2017), Giáo trình Khoa học Quản lý, Nxb ĐHQG Hà Nội.
3) Bùi Văn Danh (2011), Quản trị học - Bài tập và Nghiên cứu tình huống, NXB Lao
động
4) Nguyễn Thị Ngọc Huyền - chủ biên (2014), Giáo trình Quản lý học (tái bản lần
thứ 2), NXB Đại học Kinh tế Quốc dân.
5) Nguyễn Thị Ngọc Huyền - chủ biên (2013), Giáo trình Quản trị doanh nghiệp (tái
bản lần thứ 4), NXB Đại học Kinh tế Quốc dân.
6) Trần Anh Tài (2017), Quản trị học, Nxb Đại học Quốc gia Hà Nội
7) Lưu Đan Thọ (2014), Quản trị học trong xu thế hội nhập, NXB Tài chính
8) Nguyễn Hải Sản (1998), Quản trị học, NXB Thống kê, 1998.

Tiếng nước ngoài

9) Ellen A. Benowitz (2001), Principles of Management, Hungry Minds, Inc..
10) Richard L. Daft (2014), New Era of Management 11th Edition, Cengage Learning.
11) H. Koontz, H. Weihrich (2006), Essentials of Management - 7th ed, Mc Graw Hill
12) Stephen P Robbins, Mary K Coulter, David A DeCenzo (2017), Fundamentals of
management – 10th, Boston: Pearson.

131
 CHƯƠNG 7. CHỨC NĂNG LÃNH ĐẠO

Mục tiêu học tập: Kết thúc chương 7 sinh viên có thể
Hiểu được khái niệm cơ bản về chức năng lãnh đạo, nội dung, phương pháp lãnh
đạo và vấn đề tạo động lực trong tổ chức
Hiểu được bản chất của các phương pháp lãnh đạo.
Hiểu được động lực làm việc và phương pháp tạo động lực làm việc
Phân tích được các phương pháp quản trị trong các tình huống quản trị
Phân tích được các lý thuyết về tạo động lực trong các tình huống quản trị cụ thể

7.1. Khái niệm và vai trò của chức năng lãnh đạo
7.1.1. Khái niệm chức năng lãnh đạo
Lãnh đạo là một chức năng quan trọng của quản trị. Khả năng lãnh đạo có hiệu
quả là một trong những chìa khóa quan trọng để trở thành một quản trị viên giỏi. Một
cách khái quát, lãnh đạo được xác định như là sự tác động mang tính nghệ thuật, hay một
quá trình gây ảnh hưởng đến người khác sao cho họ tự nguyện và nhiệt tình phấn đấu để
đạt được các mục tiêu của tổ chức. Không những thế, lãnh đạo còn tạo ra sự thay đổi.
Lãnh đạo là sự điều khiển, chỉ dẫn và người lãnh đạo phải là người đi trước để cấp dưới
noi theo. Các nhà lãnh đạo hành động để giúp cho nhóm đạt được mục tiêu, với sự tận
dụng các khả năng tối đa của nhóm. Họ không đứng đằng sau của nhóm để thúc đẩy và
thúc giục, họ phải đặt mình trước nhóm đó, tạo điều kiện cho sự tiến bộ và động viên
nhóm, hoàn thành các mục tiêu của tổ chức.
Lãnh đạo và quản trị có mối quan hệ với nhau, nó vừa có cái chung lại vừa có cái
riêng, vừa rộng và lại vừa hẹp, vì vậy cần phải phân biệt rõ được mối quan hệ này trong
lĩnh vực quản trị
Khi nói đến những người lãnh đạo không chỉ có vai trò trong hệ thống thứ bậc của
tổ chức chính thức, mà còn thể hiện cả trong những nhóm công việc của một tổ chức
không chính thức. Như vậy, về lĩnh vực hoạt động thì lãnh đạo là rộng hơn quản trị, vì nó
được thể hiện trong tổ chức chính thức và tổ chức không chính thức. Nhưng nếu xem xét
về phạm vi hoạt động trong một tổ chức chính thức, thì quản trị rộng hơn lãnh đạo. Vì
quản trị bao gồm hoạt động của bốn chức năng là hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm
tra. Như vậy, lãnh đạo chỉ là một trong bốn chức năng của quản trị. Phân biệt sự khác
nhau giữa lãnh đạo và quản trị đã được Keith Davis trình bày như sau: "Lãnh đạo là một
phần của quản trị; nhưng không phải là toàn bộ công việc quản trị. Lãnh đạo là năng lực
thuyết phục những người khác hăng hái phấn đấu cho những mục tiêu đã được xác định.
Chính yếu tố con người mới gắn kết một nhóm lại với nhau và thúc đẩy nó hướng đến
mục tiêu. Các hoạt động quản trị như hoạch định, tổ chức và ra quyết định chỉ là những
cái kén nằm im cho đến khi người lãnh đạo khơi dậy một động lực trong con người và
dẫn dắt họ hướng đến các mục tiêu”.
132
7.1.2. Vai trò của chức năng lãnh đạo
Thực chất chức năng lãnh đạo là tác động lên con người. Tất cả các chức năng
khác của quản trị như hoạch định, tổ chức và kiểm tra sẽ không hoàn thành tốt nếu nhà
quản trị không hiểu được và không phát huy được yếu tố con người, vì suy cho cùng con
người với tư cách vừa là chủ thể vừa là đối tượng của quản trị kinh doanh là nhân tố bên
trong quyết định sự thành bại của một tổ chức.
Với hệ thống các biện pháp khác nhau tác động lên những động cơ và hành vi con
người, với phong cách lãnh đạo (cứng, mềm) công tác lãnh đạo điều hành giúp cho người
lao động phát huy năng lực và nhiệt tình đóng góp vào mục tiêu chung.
Chức năng lãnh đạo tạo điều kiện để các bộ phận của bộ máy liên kết lại với nhau,
để tập thể đoàn kết, hoạt động của các bộ phận ăn khớp nhau, nhờ đó thực hiện được
nhiệm vụ, mục tiêu chung
Chức năng lãnh đạo có liên quan đến việc ra quyết định, tổ chức truyền đạt và
thực hiện các quyết định bằng cách giao việc, ra lệnh, động viên, khen thưởng cấp dưới,
tích cực hoá thái độ và tinh thần làm việc của người lao động, đó là những yếu tố liên
quan trực tiếp đến năng suất và hiệu quả sản xuất kinh doanh.
7.2. Những nội dung cơ bản của lãnh đạo trong tổ chức
Khi thực hiện chức năng lãnh đạo, nhà quản trị triển khai ba nội dung chính, đó là:
(1) hiểu được con người với những động cơ thúc đẩy khác nhau ở những thời gian
khác nhau và trong những hoàn cảnh khác nhau
(2) khích lệ, lôi cuốn người khác
(3) thiết kế và duy trì môi trường để thực hiện nhiệm vụ.
Nội dung (1) đòi hỏi một mặt phải biết lý thuyết về động cơ thúc đẩy, các loại
động cơ thúc đẩy, và bản chất của hệ thống động cơ thúc đẩy; mặt khác cần có khả năng
áp dụng kiến thức đó đối với con người trong các tình huống. Kiến thức nền tảng giúp
nhà lãnh đạo trả lời câu hỏi: vì sao con người hành động? cái gì khiến họ hành động một
cách tự nguyện và nhiệt tình?
Nội dung (2) - khích lệ, lôi cuốn người khác phát huy năng lực để thực hiện nhiệm
vụ hay mục tiêu. Nếu như việc sử dụng các động cơ thúc đẩy hầu như chỉ tập trung vào
cấp dưới và các nhu cầu của họ, thì sự khích lệ xuất phát từ những người đứng đầu nhóm.
Họ có thể có sức hấp dẫn và sức cuốn hút để tạo ra lòng trung thành, sự tận tâm và một
ước muốn mạnh mẽ từ phía những người đi theo để thúc đẩy những gì mà các nhà lãnh
đạo muốn.
Nội dung (3) liên quan đến phong cách, hành vi của người lãnh đạo và bầu không
khí mà họ tạo ra. Cải thiện mối quan hệ giữa các cá nhân, xây dựng hệ thống thành một
tập thể đoàn kết, vững mạnh và dẫn dắt tập thể hoàn thành mục đích và mục tiêu, đó là
một nhiệm vụ quan trọng của nhà quản lý. Nội dung này cũng phụ thuộc vào phong cách
và hành vi của người lãnh đạo và có ảnh hưởng đến động cơ thúc đẩy, từ đó ảnh hưởng

133
đến kết quả làm việc của cá nhân cũng như hệ thống.
7.3. Các phương pháp lãnh đạo
Phương pháp lãnh đạo con người trong hệ thống là tổng thể các cách thức tác động
có thể có và có chủ đích của người lãnh đạo (nhà quản trị) lên con người cùng với các
nguồn lực khác của tổ chức để đạt được các mục tiêu quản trị đề ra.
Trong quá trình triển khai chức năng lãnh đạo, có một số đặc trưng cần chú ý:
Thứ nhất, các phương pháp lãnh đạo hết sức biến động, sự biến động này được thể hiện ở
các hình thức biểu hiện của mỗi phương pháp tại mỗi thời điểm, mỗi đối tượng khác nhau
là không giống nhau.
Thứ hai, các phương pháp lãnh đạo luôn luôn đan kết vào nhau. Điều này là cách
xử lý nhược điểm của mỗi phương pháp lãnh đạo riêng lẻ, chỉ có kết hợp chúng lại người
ta mới có thể phát huy được ưu điểm của mọi phương pháp lãnh đạo và hạn chế phần
nhược điểm của chúng.
Thứ ba, các phương pháp lãnh đạo chịu tác động to lớn của nhu cầu và động cơ
làm việc của người bị tác động xét theo thời gian và không gian diễn ra sự lãnh đạo.
7.3.1. Phương pháp hành chính
Phương pháp hành chính là các phương pháp tác động dựa vào các mối quan hệ tổ
chức của hệ thống quản trị và kỷ luật của tổ chức.
Các phương pháp hành chính trong quản trị kinh doanh chính là những cách tác
động trực tiếp của chủ doanh nghiệp lên tập thể những người lao động dưới quyền bằng
các quyết định dứt khoát, mang tính bắt buộc đòi hỏi người lao động phải chấp hành
nghiêm ngặt nếu vi phạm sẽ bị bị xử lý kịp thời, thích đáng.
Vai trò của các phương pháp hành chính trong quản trị kinh doanh rất to lớn. Các
phương pháp hành chính xác lập trật tự kỷ cương làm việc trong tổ chức, nó là khâu nối
các phương pháp quản trị khác lại. Bên cạnh đó thông qua phương pháp này, tổ chức có
được những quy định bắt buộc để dấu được bí mật ý đồ kinh doanh và giải quyết các vấn
đề đặt ra trong tổ chức rất nhanh chóng.
Các phương pháp hành chính tác động vào đối tượng quản trị theo hai hướng: Tác
động về mặt tổ chức và tác động điều chỉnh hành động của đối tượng quản trị.
Sử dụng các phương pháp hành chính đòi hỏi các cấp quản trị phải nắm vững những yêu
cầu chặt chẽ sau đây:
Một là, quyết định hành chính chỉ có hiệu quả cao khi quyết định đó có căn cứ
khoa học, được luận chứng đầy đủ về mọi mặt. Khi đưa ra một quyết định hành chính
phải cân nhắc, tính toán đến các lợi ích kinh tế..
Hai là, khi sử dụng các phương pháp hành chính phải gắn chặt quyền hạn của
người ra quyết định. Mỗi bộ phận, mỗi cán bộ quan trị khi sử dụng quyền hạn của mình
phải có trách nhiệm về việc sử dụng các quyền hạn đó. Ở cấp càng cao, phạm vi tác động
của quyết định càng rộng, nếu càng sai thì tổn thất càng lớn. Người ra quyết định phải

134
chịu trách nhiệm đầy đủ về quyết định của mình.
7.3.2. Phương pháp kinh tế
Các phương pháp kinh tế tác động vào đối tượng bị quản trị thông qua các lợi ích
kinh tế, để cho đối tượng bị quản trị tự lựa chọn phương án hoạt động có hiệu quả nhất
trong phạm vi hoạt động (môi trường làm việc) của họ mà không cần thường xuyên tác
động về mặt kinh tế.
Tác động thông qua lợi ích kinh tế chính là tạo ra động lực thúc đẩy con người tích
cực lao động. Động lực đó sẽ càng lớn nếu nhận thức đầy đủ và kết hợp đúng đắn các lợi
ích tồn tại khách quan trong tổ chức. Mặt mạnh của phương pháp kinh tế chính là ở chỗ
nó tác động vào lợi ích kinh tế của đối tượng quản trị (là cá nhân hoặc tập thể lao động),
xuất phát từ đó mà họ lựa chọn phương án hoạt động, đảm bảo cho lợi ích chung cũng
được thực hiện.
Vì vậy, thực chất của các phương pháp kinh tế là đặt mỗi người lao động, mỗi tập
thể lao động vào những điều kiện kinh tế để họ có khả năng kết hợp đúng đắn lợi ích của
mình với lợi ích của tổ chức. Điều đó cho phép người lao động lựa chọn con đường hiệu
quả nhất để thực hiện nhiệm vụ của mình.
Các phương pháp kinh tế tạo ra sự quan tâm vật chất thiết thân của đối tượng quản
trị chứa đựng nhiều yếu tố kích thích kinh tế cho nên tác động nhạy bén, linh hoạt, phát
huy được tính chủ động của cá nhân và tập thể người lao động.
Các phương pháp kinh tế mở rộng quyền hành động cho các cá nhân và cấp dưới,
đồng thời cùng tăng trách nhiệm kinh tế của họ.
Tổ chức sử dụng các phương pháp kinh tế theo những hướng sau:
- Định hướng phát triển tổ chức bằng các mục tiêu, nhiệm vụ phù hợp với điều
kiện thực tế của tổ chức, bằng những chỉ tiêu cụ thể cho từng thời gian, từng phân hệ của
tổ chức.
- Sử dụng các định mức kinh tế; các biện pháp đòn bẩy, kích thích kinh tế để lôi
quấn, thu hút, khuyến khích các cá nhân phấn đấu hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao.
- Bằng chế độ thưởng phạt vật chất, trách nhiệm kinh tế chặt chẽ để điều chỉnh
hoạt động của các bộ phận, các cá nhân, xác lập trật tự kỷ cương, xác lập chế độ trách
nhiệm cho mọi bộ phận, mọi phân hệ cho đến từng người lao động trong tổ chức.
7.3.3. Phương pháp giáo dục
Các phương pháp giáo dục là các cách tác động vào nhận thức và tình cảm của
người lao động nhằm nâng cao tính tự giác và nhiệt tình lao động của họ trong công việc
thực hiện nhiệm vụ.
Các phương pháp giáo dục có ý nghĩa to lớn trong quản trị kinh doanh vì đối
tượng của quản trị là con người - một thực thể năng động, tổng hoà nhiều mối quan hệ.
Tác động vào con người không chỉ có hành chính, kinh tế, mà còn tác động tinh thần, tâm
lý - xã hội v.v...

135
 Các phương pháp giáo dục dựa trên cơ sở vận dụng các quy luật tâm lý. Đặc trưng
các phương pháp này là tính thuyết phục, tức là làm cho người lao động phân biệt: Phải -
trái, đúng - sai, lợi - hại, đẹp - xấu, thiện - ác, từ đó nâng cao tính tự giác làm việc và sự
gắn bó với tổ chức.
Các phương pháp giáo dục thường được sử dụng kết hợp với các phương pháp
khác một cách uyển chuyển, linh hoạt, vừa nhẹ nhàng vừa sâu sát đến từng người lao
động, có tác động giáo dục rộng rãi trong tổ chức, đây là một trong những bí quyết thành
công của các tổ chức từ Nhật Bản hiện nay.
7.4. Một số lý thuyết về lãnh đạo
Có nhiều cách tiếp cận khác nhau khi nghiên cứu về lãnh đạo, ba cách tiếp cận phổ
biến nhất gồm: tiếp cận theo đặc điểm và phẩm chất của nhà lãnh đạo, tiếp cận theo hành
vi hay phong cách lãnh đạo, và tiếp cận lãnh đạo theo tình huống.
Cách tiếp cận theo đặc điểm và phẩm chất tập trung vào việc tìm sự khác biệt giữa
người lãnh đạo và người không phải là lãnh đạo, nghiên cứu các đặc điểm và phẩm chất
mà nhà lãnh đạo cần có, và mối quan hệ giữa chúng với hiệu quả lãnh đạo. Cách tiếp cận
theo đặc điểm và phẩm chất đặc trưng bởi quan điểm cho rằng có người có phẩm chất có
người không. Một vài phẩm chất tốt có tương quan đến thành công trong lãnh đạo gồm:
Có nghị lực; Mong muốn & khát vọng; Trung thực & chính trực; Tự tin; Thông minh…
Tiếp cận này hướng tới tìm những người có phầm chất và bồi dưỡng các kỹ năng, gồm:
Lãnh đạo bản thân; Lãnh đạo nhóm; và Lãnh đạo tổ chức.
Cách tiếp cận theo hành vi hay phong cách lãnh đạo tập trung vào phương pháp
làm việc, thói quen và ứng xử đặc trưng mà người lãnh đạo sử dụng để hoàn thành công
việc, chỉ ra những yếu tố ảnh hưởng cả chủ quan và khách quan tác động đến hiệu quả
lãnh đạo.
Với cách tiếp cận theo tình huống, ngoài việc thừa nhận các vấn đề liên quan đến phong
cách lãnh đạo còn đặt lãnh đạo trong những tình huống cụ thể, bởi vì – như nhiều nội
dung của học phần đã trình bày – môi trường quản trị hay lãnh đạo luôn biến đổi và bản
chất của lãnh đạo là quá trình giao tiếp xã hội, vì thế không có tình huống lặp lại trong
lãnh đạo.
Các lý thuyết có liên quan đến lãnh đạo khá đa dạng tùy theo cách tiếp cận nêu
trên đây, tài liệu này đề cập đến một số lý thuyết cơ bản và phổ biến.
7.4.1. Ba loại hình phong cách lãnh đạo (Kurt Lewin và cộng sự)5
Năm 1939, nhà tâm lý học Kurt Lewin và một nhóm các nhà nghiên cứu công bố
kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng các nhà lãnh đạo được xếp vào ba nhóm phong cách sau:
Lãnh đạo độc đoán (chuyên quyền), Lãnh đạo dân chủ (lãnh đạo có sự tham gia) và Lãnh
đạo ủy quyền (tự do). Trong nghiên cứu của mình, nhóm nghiên cứu của Lewin đã đưa

5
Lewin K, Lippitt R, White K. Patterns of aggressive behavior in experimentally created “social
climates”. J Soc Psychol. 1939;10(2):271-301.
136
ba phong cách lãnh đạo này vào hoạt động với một nhóm trẻ em được giao nhiệm vụ
hoàn thành một dự án hoạt động để xác định phản ứng đối với các phong cách lãnh đạo.
Kết quả cơ bản của nghiên cứu được chỉ ra như sau:
Lãnh đạo độc đoán (chuyên quyền) - Authoritarian (Autocratic) leadership
Một nhà lãnh đạo áp dụng phong cách độc đoán ra các chính sách và thủ tục, đồng
thời chỉ đạo công việc của nhóm được thực hiện mà không cần tìm kiếm bất kỳ ý kiến
đóng góp có ý nghĩa nào từ họ. Nhóm do người lãnh đạo độc đoán sẽ phải hoàn thành
nhiệm vụ của họ dưới sự giám sát chặt chẽ. Mặc dù người dưới quyền có ít khả năng sáng
tạo hơn dưới phong cách lãnh đạo độc đoán, nhưng vẫn làm việc hiệu quả.
Lãnh đạo độc đoán được áp dụng tốt nhất cho những trường hợp có ít thời gian để
ra quyết định nhóm hoặc khi người lãnh đạo có chuyên môn mà những người còn lại
trong nhóm không có. Khi sự lãnh đạo độc đoán sa đà vào những lĩnh vực không cần
thiết, nó có thể tạo ra sự hỗn lọan về chức năng, nơi những người theo dõi là “người tốt”
và những người lãnh đạo độc đoán là “kẻ xấu”.
Lãnh đạo có sự tham gia (dân chủ) - Participative (Democratic) Leadership
Các thành viên trong nhóm cảm thấy được tham gia vào quá trình ra quyết định
khi họ có một người lãnh đạo dân chủ. Những nhà lãnh đạo theo phong cách này đưa ra
hướng dẫn cho nhóm, cũng như cho ý kiến đóng góp của họ trong việc ra quyết định
nhưng vẫn giữ được tiếng nói cuối cùng. Nhà lãnh đạo dân chủ làm cho nhóm của họ
cảm thấy như họ là một phần của nhóm, điều này tạo ra sự cam kết trong nhóm.
Trong nghiên cứu của mình, các tác giả nhận thấy rằng phong cách lãnh đạo có sự
tham gia mang lại kết quả đáng mong đợi nhất. Mặc dù những người trong nhóm được
dẫn dắt bởi người lãnh đạo dân chủ không làm việc hiệu quả bằng nhóm có lãnh đạo độc
đoán, nhưng công việc của họ có chất lượng cao hơn.
Lãnh đạo dân chủ cũng có những mặt hạn chế. Nếu các vai trò trong nhóm không
rõ ràng, sự lãnh đạo dân chủ có thể dẫn đến thất bại trong giao tiếp. Nếu nhóm không có
kỹ năng trong lĩnh vực mà họ đang đưa ra quyết định, kết quả có thể là những quyết định
kém.
Lãnh đạo ủy quyền / tự do - Delegative (Laissez-Faire) Leadership
Các nhà lãnh đạo thực hành phong cách lãnh đạo ủy quyền cung cấp rất ít hoặc
không có hướng dẫn cho nhóm của họ và để lại quyết định cho nhóm. Một nhà lãnh đạo
ủy quyền sẽ cung cấp các công cụ và nguồn lực cần thiết để hoàn thành một dự án và sẽ
chịu trách nhiệm về các quyết định và hành động của nhóm, nhưng quyền lực về cơ bản
được giao cho nhóm.
Nhóm làm việc dưới sự chỉ đạo của người lãnh đạo ủy quyền có năng suất thấp
nhất. Họ cũng đưa ra nhiều yêu cầu hơn từ người lãnh đạo của mình, không thể làm việc
độc lập và ít thể hiện sự hợp tác.
Phong cách ủy quyền đặc biệt thích hợp với một nhóm công nhân có tay nghề cao

137
và các nhóm sáng tạo thường coi trọng loại tự do này. Mặt khác, phong cách này không
hoạt động tốt đối với một nhóm thiếu các kỹ năng cần thiết, thiếu động lực hoặc không
tuân thủ thời hạn, và điều đó có thể dẫn đến hiệu suất kém.
Mặc dù nghiên cứu của Lewin và cộng sự được thực hiện đã lâu (1939), tuy niên
vẫn có ảnh hưởng lớn trong việc thiết lập điểm khởi đầu cho các nghiên cứu tiếp theo về
phong cách lãnh đạo.
7.4.2. Mô hình lưới quản lý của Blake và Mouton (1964)
Lưới quản lý do Blake và Mouton phát triển được giới thiệu lần đầu tiên vào năm
1964. Lưới quản lý là một ma trận 9x9 và nó định lượng mức độ nhấn mạnh vào nhiệm
vụ và nhấn mạnh vào mối quan hệ với cấp dưới, với Mối quan tâm đối với sản xuất là
trục x của ma trận và Mối quan tâm đối với con người là trục y. Blake và Mouton đã gắn
nhãn và đặc trưng cho các góc cực cũng như tâm của ma trận. Lưới quản lý được chấp
nhận rộng rãi như một phân tích quan trọng về hành vi lãnh đạo.

Hình 7. 1 Mô hình lưới quản lý (Blake và Mouton, 1964)

Mối quan tâm đến sản xuất bao gồm kết quả, lợi nhuận cuối cùng, hiệu suất, lợi
nhuận hoặc sứ mệnh, thậm chí cả số lượng và chất lượng và có thể được hiển thị dưới các
hình thức khác nhau. Sản xuất có thể hiểu là một dự án hoặc bất cứ điều gì mà một tổ
chức yêu cầu nhân viên của họ phải hoàn thành.
Mối quan tâm đến con người có thể được bộc lộ theo nhiều cách khác nhau. Một
số thể hiện điều đó trong nỗ lực đảm bảo rằng cấp dưới thích họ, trong khi những người
khác lo ngại hơn rằng cấp dưới hoàn thành công việc của họ. Bất chấp sự khác biệt, nhận
được kết quả dựa trên sự tôn trọng và tin tưởng, cảm thông, vâng lời, hoặc hiểu biết và hỗ
trợ, là biểu hiện của sự quan tâm đến con người. Nó có thể trở nên rõ ràng thông qua tiền
lương, phúc lợi, sự đảm bảo việc làm…
138
 Góc (9,9): những nhà quản lý quan tâm nhiều đến con người và sản xuất sẽ sử
dụng phong cách “đội nhóm”, khuyến khích và hỗ trợ nhân viên làm việc theo nhóm để
đạt được năng suất tối ưu.
Góc (1,9): những nhà quản lý quan tâm nhiều đến nhân viên nhưng ít quan tâm
đến năng suất sử dụng phong cách “câu lạc bộ đồng quê”, nơi môi trường làm việc thân
thiện và hỗ trợ nhưng không nhất thiết năng suất.
Góc (9,9): những nhà quản lý có mối quan tâm cao đến năng suất và ít quan tâm
đến mọi người sử dụng phong cách làm việc theo yêu cầu của người sản xuất hoặc công
việc, trong đó người quản lý gây áp lực cho nhân viên và kiểm soát môi trường, nhấn
mạnh các quy tắc và kiểm soát môi trường hỗ trợ tại nơi làm việc.
Phong cách được sử dụng khi các nhà quản lý có mối quan tâm thấp đến cả con
người và năng suất được gọi là “nghèo nàn”, trong đó người quản lý làm việc để tránh
các vấn đề nhiều hơn là hỗ trợ nhân viên hoặc nỗ lực cho các phương pháp tiếp cận đổi
mới để đạt được năng suất. Và sự chú trọng vừa phải vào con người và năng suất tạo ra
một phương pháp tiếp cận trung dung, hoặc phong cách thỏa hiệp, cung cấp một số hỗ trợ
và hoàn thành một số mục tiêu, nhưng không ở mức tối ưu đối với cả hai yếu tố này.
(5,5)
Blake và Mouton kết luận rằng phong cách tối ưu là 'Đội nhóm', (9,9), vì nó liên
quan đến mối quan tâm cao đối với cả con người và sản xuất. Các nhà quản lý lựa chọn
sử dụng phong cách này khuyến khích tinh thần đồng đội và sự cam kết giữa các nhân
viên. Phương pháp này chủ yếu dựa vào việc làm cho nhân viên cảm thấy mình là những
bộ phận mang tính xây dựng của công ty.
7.4.3. Mô hình tình huống lãnh đạo (Hersey và Blanchard, 1997)
Paul Hersey là Giáo sư về Hành vi và Khởi sự doanh nghiệp cùng với Tiến sĩ
Kenneth Hartley Blanchard đã cùng nhau nghiên cứu chủ đề lãnh đạo từ cuối những năm
1960. Trong cuốn sách “Management and Organizational Behavior” xuất bản năm 1969,
hai nhà khoa học này giới thiệu khái niệm (mô hình) “Life cycle theory of leadership”
(Lý thuyết vòng đời của lãnh đạo), sau này được đổi tên thành “Situational Leadership
model” (Mô hình Lãnh đạo tình huống).
Theo mô hình này, vai trò của người lãnh đạo là liên tục biến chuyển, và cần thích
ứng với hoàn cảnh hiện tại của tổ chức. Sử dụng thước đo chính là (1) Hành vi lãnh đạo
định hướng, và (2) Hành vi lãnh đạo hỗ trợ, Hersey và Blanchard phân chia các tình
huống mà một tổ chức có thể gặp phải thành bốn nhóm, với một thang tham chiếu là Mức
độ phát triển của nhân viên từ thấp đến cao. Ở từng mức độ khác nhau, đặc điểm và thái
độ của nhân viên có sự khác biệt.

139
 Hình 7. 2 Mô hình lãnh đạo theo tính huống (Hersey và Blanchard, 1997)

D1: Nhân viên thiếu các kỹ năng cần thiết, không thể, và không sẵn sàng nhận
nhiệm vụ
D2: Nhân viên sẵn sàng nhận nhiệm vụ, nhưng không thể hoàn thành do chưa đủ
kỹ năng
D3: Nhân viên đã dần có kinh nghiệm, nhưng thiếu tự tin, dám nhận nhiệm vụ,
nhưng chưa dám nhận trách nhiệm
D4: Nhân viên đã có kinh nghiệm với công việc cụ thể, cảm thấy thoải mái mà sẵn
sàng nhận nhiệm vụ lẫn trách nhiệm.
Từ thang đo độ phát triển của nhân viên, đối chiếu lên biểu đồ hành vi của lãnh
đạo, ta sẽ thấy vòng đời lãnh đạo đi theo một đường vòng cung từ phải sang trái, tương
ứng với từng mức độ phát triển của nhân viên.
Tại D1, khi độ phát triển của nhân viên chưa cao, vai trò lãnh đạo của người quản
lí cần tập trung vào việc Dẫn dắt (Directing) nhân viên cách thực thi công việc.
Tại D2, vai trò này dịch chuyển sang Huấn luyện (Coaching) với sự dẫn dắt cao,
và sự hỗ trợ cao.
Tại D3, người quản lí cần điều chỉnh hành vi lãnh đạo, giảm bớt tính Chỉ đạo,
nhưng vẫn giữ cao tính Hỗ trợ (Supporting).
Tại D4, vai trò lãnh đạo giảm bớt tính Hỗ trợ, và thực hiện các động tác Ủy quyền
(Delegating) cho nhân viên.

140
7.5. Tạo động lực
7.5.1. Một số học thuyết về tạo động lực
a. Tổng quan về tạo động lực
Một tổ chức chỉ có thể đạt được hiệu quả và hiệu suất hoạt động cao khi có những
thành viên làm việc tích cực và sáng tạo. Điều đó phụ thuộc rất nhiều vào cách thức và
phương pháp mà những người quản lý sử dụng để tạo động lực cho những thành viên đó.
Động lực / động lực làm việc (trong doanh nghiệp thường được gọi là động lực lao
động) là sự khao khát và tự nguyện của mỗi thành viên để tăng cường nỗ lực nhằm
hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức. Động lực làm việc là những nhân tố bên
trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất,
hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, say mê làm việc nhằm đạt mục đích
của tổ chức cũng như bản thân nhân viên. Động lực gắn liền với công việc, với tổ chức và
môi trường làm việc.
Nhu cầu của con người tạo ra động lực lao động, song chính lợi ích của người lao
động mới là động lực trực tiếp thúc đẩy họ làm việc hăng say và có hiệu quả cao.
Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc gồm: Nhóm nhân tố thuộc về bản thân
người lao động (nhu cầu cá nhân, mục tiêu cá nhân, trình độ, năng lực và kinh nghiệm,
đặc điểm cá nhân, mức sống của người lao động); Nhóm nhân tố thuộc về doanh nghiệp
(vị thế và vai trò của ngành nghề trong xã hội, đặc điểm kỹ thuật công nghệ, điều kiện
làm việc, phong cách quản lý của người lãnh đạo, văn hóa tổ chức, các chính sách quản
lý nhân sự, cơ cấu tổ chức…); Nhóm nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài (pháp luật,
hệ thống phúc lợi xã hội, các giá trị văn hóa và truyền thống…)
Tạo động lực làm việc (trong tổ chức) là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ
thuật nhất định để kích thích người lao động làm việc một cách tự nguyện, hăng say,
nhiệt tình và có hiệu quả hơn trong công việc. Tạo động lực làm việc vừa là mục tiêu,
vừa là trách nhiệm của nhà quản lý. Để tạo động lực, các nhà lãnh đạo cần phải nắm bắt
được các nhu cầu người lao động để đưa ra những lợi ích hợp lý để thỏa mãn nhu cầu của
họ. Từ đó, tạo động lực để người lao động làm việc một cách tích cực, hiệu quả nhất.
b. Các học thuyết về tạo động lực
Có nhiều học thuyết về động lực, tuy nhiên các học thuyết này đều có một kết luận
chung là: việc tăng cường động lực làm việc sẽ dẫn đến nâng cao thành tích và hướng tới
các kết quả tốt hơn của tổ chức. Một số lý thuyết cơ bản về tạo động lực được tổng hợp
dưới đây:
Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow
Trong hệ thống lý thuyết về quản trị và động viên, thuyết cấp bậc nhu cầu của
Abraham Maslow là thuyết có được một sự hiểu biết rộng lớn.
Maslow cho rằng hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu và những nhu cầu của con
người được sắp xếp theo một thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao. Theo tầm quan trọng, cấp bậc

141
nhu cầu được sắp xếp thành năm bậc sau:
Những nhu cầu cơ bản hay nhu cầu sinh học: là những nhu cầu đảm bảo cho con
người tồn tại như: ăn, uống, mặc, tồn tại và phát triển nòi giống và các nhu cầu của cơ thể
khác.
Những nhu cầu về an ninh và an toàn: là các nhu cầu như ăn ở, sinh sống an toàn,
không bị de đọa, an ninh, chuẩn mực, luật lệ...
Những nhu cầu xã hội hay nhu cầu liên kết và chấp nhận: là các nhu cầu về tình
yêu được chấp nhận, bạn bè, xã hội...
Những nhu cầu được tôn trọng: là các nhu cầu về tự trọng, tôn trọng người khác,
được người khác tôn trọng, địa vị ...
Những nhu cầu tự thể hiện hay tự thân vận động: là các nhu cầu như chân, thiện,
mỹ, tự chủ, sáng tạo, hài hước...

Hình 7. 3 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow

Maslow đã chia các nhu cầu thành hai cấp: cấp cao và cấp thấp. Nhu cầu cấp thấp
là các nhu cầu sinh học và nhu cầu an ninh,an toàn. Nhu cầu cấp cao bao gồm các nhu
cầu xã hội, tôn trọng, và tự thể hiện. Sự khác biệt giữa hai loại này là các nhu cầu cấp
thấp được thỏa mãn chủ yếu từ bên ngoài trong khi đó các nhu cầu cấp cao lại được thỏa
mãn chủ yếu là từ nội tại của con người.
Maslow cho rằng làm thỏa mãn các nhu cầu ở cấp thấp là dễ làm hơn so với việc
làm thỏa mãn những nhu cầu ở cấp cao vì nhu cầu cấp thấp là có giới hạn và có thể được
thỏa mãn từ bên ngoài. Ông còn cho rằng đầu tiên các nhu cầu ở cấp thấp nhất hoạt động,

142
nó đòi hỏi được thỏa mãn và như vậy nó là động lực thúc đẩy con người - nó là nhân tố
động cơ. Khi các nhu cầu này được thỏa mãn thì nó không còn là yếu tố động cơ nữa, lúc
đó các nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ xuất hiện.
Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow đã có một ẩn ý quan trọng đối với các nhà
quản trị đó là muốn lãnh đạo nhân viên thì điều quan trọng là họ phải hiểu người lao
động của mình đang ở cấp độ nhu cầu nào. Từ sự hiểu biết đó cho phép nhà quản trị đưa
ra các giải pháp phù hợp cho việc thỏa mãn nhu cầu của người lao động đồng thời bảo
đảm đạt đến các mục tiêu tổ chức.
Thuyết của David Mc. Clelland
David Mc. Clelland cho rằng con người có ba nhu cầu cơ bản: nhu cầu thành tựu,
nhu cầu liên minh, và nhu cầu quyền lực.
(1) Nhu cầu thành tựu
Người có nhu cầu thành tựu cao là người luôn theo đuổi việc giải quyết công việc
tốt hơn. Họ muốn vượt qua các khó khăn, trở ngại. Họ muốn cảm thấy rằng thành công
hay thất bại của họ là do kết quả của những hành động của họ. Điều này có nghĩa là họ
thích các công việc mang tính thách thức. Những người có nhu cầu thành tựu cao được
động viên làm việc tốt hơn. Đặc tính chung của những người có nhu cầu thành tựu cao :
- Lòng mong muốn thực hiện các trách nhiệm cá nhân.
- Xu hướng đặt ra các mục tiêu cao cho chính họ.
- Nhu cầu cao về sự phản hồi cụ thể, ngay lập tức.
- Nhanh chóng, sớm làm chủ công việc của họ.
(2) Nhu cầu liên minh
Cũng giống như nhu cầu xã hội Maslow, đó là được chấp nhận tình yêu, bạn bè ...
Người lao động có nhu cầu này mạnh sẽ làm việc tốt ở những loại công việc tạo ra sự
thân thiện và các quan hệ xã hội.
(3) Nhu cầu quyền lực
Là nhu cầu kiểm soát và ảnh hưởng đến người khác và môi trường làm việc của
họ. Các nhà nghiên cứu chỉ ra rằng người có nhu cầu quyền lực mạnh và nhu cầu thành
tựu có xu hướng trở thành các nhà quản trị. Một số người còn cho rằng nhà quản trị thành
công là người có nhu cầu quyền lực mạnh nhất, kế đến là nhu cầu thành tựu và sau cùng
là nhu cầu cần liên minh.
Thuyết hai nhân tố của Herzberg
Herzberg đã phát triển thuyết động viên của ông ta bằng cách đề nghị các chuyên
gia làm việc trong các xí nghiệp công nghiệp liệt kê các nhân tố làm họ thỏa mãn và các
nhân tố làm cho họ được động viên cao độ. Đồng thời yêu cầu họ liệt kê các trường hợp
(nhân tố) mà họ không được động viên và bất mãn. Phát hiện của Herzberg đã tạo ra một
sự ngạc nhiên lớn vì nó làm đảo lộn nhận thức thông thường của chúng ta. Chúng ta
thường cho rằng đối ngược với thỏa mãn là bất mãn và ngược lại. Tức là chỉ có hai tình
143
trạng hoặc là thỏa mãn hoặc là bất mãn. Herzberg cho rằng có một số nhân tố liên quan
tới sự thỏa mãn đối với công tác, còn được gọi là các nhân tố động viên và các nhân tố
này là khác biệt với các yếu tố liên quan tới sự bất mãn - còn được gọi là các nhân tố duy
trì hay lưỡng tính. Đối với các nhân tố động viên nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn
và từ đó sẽ động viên người lao động làm việc tích cực và chăm chỉ hơn. Nhưng nếu giải
quyết không tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chưa chắc đã bất mãn. Trong
khi đó đối với các nhân tố duy trì, nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nhưng
nếu giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc đã có tình trạng thỏa
mãn. Ví dụ như hệ thống phân phối thu nhập ở một tổ chức nếu được xây dựng không tốt
sẽ tạo cho người lao động sự bất mãn, song nếu nó được xây dựng đúng thì chưa chắc tạo
ra cho người lao động sự thỏa mãn.

Hình 7. 4 So sánh thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow và thuyết hai nhân tố của Herzberg

Thuyết hai nhân tố của Herzberg có ý nghĩa rất quan trọng đối với các nhà quản trị
trên các phương diện sau:
1. Những nhân tố làm thỏa mãn người lao động là khác với các nhân tố tạo ra sự
bất mãn. Vì vậy, nhà quản trị không thể mong đợi sự thỏa mãn của người lao động bằng
cách đơn giản là xóa bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn.
2. Việc động viên nhân viên đòi hỏi phải giải quyết thỏa đáng, đồng thời cả hai
nhóm nhân tố duy trì và động viên, không thể chỉ chú trọng một nhóm nào cả.
Thuyết E.R.G
Clayton Alderfer giáo sư đại học Yale đã tiến hành sắp xếp lại nghiên cứu của
Maslow và đưa ra kết luận của mình. ông cho rằng: hành động của con người bắt nguồn
từ nhu cầu - cũng giống như các nhà nghiên cứu khác - song ông cho rằng con người
cùng một lúc theo đuổi việc thỏa mãn ba nhu cầu cơ bản: nhu cầu tồn tại, nhu cầu quan

144
hệ và nhu cầu phát triển.
(1) Nhu cầu tồn tại (Existence needs) bao gồm những đòi hỏi vật chất tối cần thiết
cho sự tồn tại của con người, nhóm nhu cầu này có nội dung giống như nhu cầu sinh lý
và nhu cầu an toàn của Maslow.
(2) Nhu cầu quan hệ (Relatedness needs) là những đòi hỏi về quan hệ và tương tác
qua lại giữa các cá nhân. Nhu cầu quan hệ bao gồm nhu cầu xã hội và một phần nhu cầu
tự trọng (được tôn trọng).
(3) Nhu cầu phát triển (Growth needs) là đòi hỏi bên trong mỗi con người cho sự
phát triển cá nhân, nó bao gồm nhu cầu tự thể hiện và một phần nhu cầu tự trọng (tự
trọng và tôn trọng người khác).
Điều khác biệt ở thuyết này là Alderfer cho rằng con người cùng một lúc theo đuổi
việc thỏa mãn tất cả các nhu cầu chứ không phải chỉ một nhu cầu như quan điểm
Maslow. Hơn nữa, thuyết này còn cho rằng trong khi một nhu cầu nào đó bị cản trở và
không được thỏa mãn thì con người có xu hướng dồn nỗ lực của mình sang thỏa mãn các
nhu cầu khác. Tức là nếu nhu cầu tồn tại bị cản trở, con người sẽ dồn nỗ lực của mình
sang việc theo đuổi nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển. Điều này giải thích khi cuộc
sống khó khăn con người có xu hướng gắn bó với nhau hơn, quan hệ giữa họ tốt hơn và
họ dồn nỗ lực đầu tư cho tương lai nhiều hơn.
Thuyết hy vọng của Vroom
Nhà tâm lý học Victor H. Vroom cho rằng con người sẽ được thúc đẩy trong việc
thực hiện những công việc để đạt tới mục tiêu nếu họ tin vào giá trị của mục tiêu đó, và
họ có thể thấy được rằng những công việc họ làm sẽ giúp họ đạt được mục tiêu. Lý
thuyết của Vroom khẳng định rằng động cơ thúc đẩy con người làm việc sẽ được xác
định bới giá trị mà họ đặt vào kết quả cố gắng của họ, được nhân thêm bởi niềm tin mà
họ có. Nói cách khác, Vroom chỉ ra rằng động cơ thúc đẩy là sản phẩm của giá trị mong
đợi mà con người đặt vào mục tiêu và những cơ hội mà họ thấy sẽ hoàn thành được
những mục tiêu đó. Thuyết của Vroom có thể được phát biểu như sau:
Động cơ thúc đẩy = Mức ham mê x Niềm hy vọng
Khi một người thờ ơ với việc đạt mục tiêu thì mức ham mê coi như bằng không
(0); và mức ham mê sẽ có dấu âm (-) khi con người phản đối việc đạt tới mục tiêu đó. Kết
quả của cả hai trường hợp đều không có động cơ thúc đẩy. Tương tự, một người có thể
không có động cơ thúc đẩy nào để đạt tới mục tiêu nếu hy vọng là số không (0) hoặc số
âm (-).
Một trong những nét hấp dẫn của lý thuyết Vroom là nó thừa nhận tầm quan trọng
của các nhu cầu và động cơ thúc đẩy khác nhau của con người và cũng hoàn toàn phù
hợp với hệ thống quản trị theo mục tiêu (MBO).
Thuyết về sự công bằng
Người lao động trong tổ chức muốn được đối xử một cách công bằng, họ có xu

145
hướng so sánh những đóng góp và phần thưởng của họ với những người khác. Khi so
sánh đánh giá có thể có ba trường hợp xảy ra:
(1) Nếu người lao động cho rằng họ được đối xử không tốt, phần thưởng là không
xứng đáng với công sức họ đã bỏ ra thì họ sẽ bất mãn và từ đó họ sẽ làm việc không hết
khả năng và thậm chí họ sẽ bỏ việc.
(2) Nếu người lao động tin rằng họ được đối xử đúng, phần thưởng và đãi ngộ là
tương xứng với công sức của họ đã bỏ ra thì họ sẽ duy trì mức năng suất như cũ.
(3) Nếu người lao động nhận thức rằng phần thưởng và đãi ngộ là cao hơn so với
điều mà họ mong muốn họ sẽ làm việc tích cực hơn, chăm chỉ hơn. Song trong trường
hợp này, họ có xu hướng giảm giá trị của phần thưởng.
Một điều khó khăn là người lao động thường có xu hướng đánh giá cao cống hiến
của mình và đánh giá cao phần thưởng mà người khác nhận được. Khi đối mặt với sự
không công bằng người lao động thường có xu hướng chấp nhận, chịu đựng. Song nếu họ
phải đối mặt với sự không công bằng lâu dài thì họ sẽ bất mãn, phản ứng lại và thậm chí
họ sẽ bỏ việc. Do đặc điểm này nhà quản trị phải luôn luôn quan tâm tới nhận thức của
người lao động về sự công bằng, không thể ngồi chờ hoặc yên tâm khi người lao động
không có ý kiến. Cần phải hiểu rằng sẽ không có sự công bằng tuyệt đối. Công bằng ở
đây không phải là người lao động nhận được bao nhiêu mà là công bằng được nhận thức.
Thuyết về sự công bằng đòi hỏi các nhà quản trị phải quan tâm tới các nhân tố chi phối
đến nhận thức của người lao động về sự công bằng và từ đó tác động để tạo cho người
lao động có được một nhận thức về sự công bằng.
Thuyết động lực thúc đẩy trong quản trị của Patton
Vấn đề động cơ thúc đẩy rất phức tạp. Trong thực tế, những yếu tố thúc đẩy con
người thay đổi theo nhóm người, các cá nhân và tình huống cụ thể. Arch Patton đã xác
định được những động lực thúc đẩy rất quan trọng trong hoạt động quản trị.
Sự thử thách trong công việc. Một người, trước khi có một vị trí chính thức,
thường phải trải qua thời kỳ thử thách. Nhưng khi sự thử thách đạt tới mức tối đa thì con
người cần phải biết được mục đích và phạm vi trách nhiệm, quyền hạn của họ là gì. Cái
gì chờ đợi họ, và họ cần phải tin tưởng vào giá trị của những công việc mà họ đang thực
hiện. Người đang trong thời kỳ thử thách thường có động lực thúc đẩy rất mạnh, để
chứng tỏ với mọi người là họ hoàn toàn xứng đáng nhận được vị trí chính thức.
Địa vị. Một người đang ở một địa vị lãnh đạo thường tỏ ra gương mẫu trước tập
thể. Sự gương mẫu này giúp họ chứng tỏ rằng họ luôn là hình mẫu cho thuộc cấp noi
theo. Ngoài ra, địa vị còn là động lực thúc đẩy người lãnh đạo mong muốn có được các
chức vụ và sự thăng tiến ở mức cao hơn.
Sự thôi thúc đạt được địa vị lãnh đạo. Con người luôn mong muốn có được sự tiến
bộ, được làm người lãnh đạo. Sự thôi thúc đạt được địa vị lãnh đạo là để chửng tỏ sự tiến
bộ của họ đối với bạn bè, gia đình và tập thể. Đấy là điều mong muốn chính đáng, phù
hợp với sự tiến bộ trong xã hội.
146
 Sự kích thích ganh đua. Trong quản trị cần xây dựng cơ chế kích thích ganh đua
nhằm tạo ra động lực thúc đẩy để hoàn thành nhiệm vụ. Mọi người trong tổ chức luôn
mong muốn hoàn thành nhiệm vụ, với chi phí thấp nhất, nhờ đó xuất hiện phong trào thi
đua. Đây chính là các yếu tố thúc đẩy được thể hiện nhiều trong các lĩnh vực hoạt động
xã hội.
Sự sợ hãi. Người bị mắc sai lầm bị xử lý, tùy theo mức độ nặng hay nhẹ khác
nhau; Nếu ở mức nhẹ họ thường được nhắc nhở, còn nếu ở mức độ nặng sẽ phải chịu một
hình thức kỷ luật. Áp dụng các hình thức để xử lý việc mắc sai lầm là mang tính chất răn
đe, nhằm cảnh báo để giúp họ sửa chữa sai lầm. Có nhiều nỗi sợ hãi như sợ mắc sai lầm,
sợ mất việc, sợ giảm tiền lương, tiền thưởng, khiến họ làm tốt hơn công việc của mình và
như vậy là đã tạo ra động lực thúc đẩy.
Tiền. Tiền tuy đặt ở vị trí cuối cùng, nhưng lại là động lực thúc đẩy hiệu quả nhất;
tiền không chỉ có giá trị thuần túy mà còn thể hiện mối quan hệ với các động lực khác.
Chính vì vậy, các nhà quản trị đã sử dụng tiền để tạo ra động lực thúc đẩy thông qua cơ
chế đặc biệt linh hoạt.
Mô hình động cơ thúc đẩy của Porter và Lawler
L.W.Porter và E.F. Lawler đã đi tới một mô hình động cơ thúc đẩy hoàn hảo hơn
mà phần lớn được xây dựng trên lý thuyết về niềm hy vọng.
Như mô hình cho thấy, toàn bộ sự cố gắng hay sức mạnh của động cơ thúc đẩy tuỳ
thuộc vào giá trị của phần thưởng mà con người cho là sẽ nhận được và xác suất hay khả
năng nhận được phần thưởng đó. Năng lực thực hiện nhiệm vụ, cộng với những nhận
thức về vai trò của nhiệm vụ đó và sức mạnh của động cơ sẽ đạt được kết quả thực tế
nhiệm vụ. Nếu con người biết họ có thể làm được một việc hoặc nếu họ đã làm xong việc
đó, thì họ sẽ có cách đánh giá tốt hơn về sự cố gắng cần thiết và biết rõ hơn về khả năng
đạt được phần thưởng của mình.
Việc thực hiện thực tế một công việc, hay các nhiệm vụ, hoặc các mục tiêu, được
xác định bằng sự mong muốn về phần thưởng nhận được. Nhưng kết quả thực hiện còn
chịu ảnh hưởng từ khả năng nhận thức của họ về nhiệm vụ và những hoạt động cần thiết
để đạt được các mục tiêu đưa ra. Kết quả thực hiện nhiệm vụ sẽ dẫn đến những phần
thưởng nội tại và phần thưởng bên ngoài. Những phần thưởng nội tại và phần thưởng bên
ngoài là ý nghĩa của việc hoàn thành công việc, hoặc là thể hiện sự tự thân vận động.
Phần thưởng bên ngoài là những điều kiện làm việc và địa vị. Những phần thưởng nội tại
và phần thưởng bên ngoài hòa nhập theo cách mà con người cho là hợp lý nhất, sẽ dẫn
đến sự thỏa mãn. Nhưng việc thực hiện nhiệm vụ cũng tác động đến nhận thức về phần
thưởng hợp lý theo nhận thức. Nếu con người coi phần thưởng nhận được xứng đáng với
nỗ lực họ bỏ ra, điều đó sẽ dẫn đến sự thỏa mãn. Giá trị thực tế của phần thưởng sẽ ảnh
hưởng đến sự thỏa mãn ở mức độ khác nhau.
Mô hình này nhắc nhở các nhà quản trị nên đánh giá một cách cẩn thận cơ cấu
phần thưởng, thông qua việc hoạch định một cách cẩn thận, và việc quản trị' theo mục

147
tiêu. Việc xác định rõ nghĩa vụ và trách nhiệm trong cơ cấu tổ chức thì hệ thống về sự nỗ
lực thực hiện phần thưởng và sự thỏa mãn có thể trở thành một hệ thống trọn vẹn trong
quản trị.

Hình 7. 5 Mô hình động cơ thúc đẩy của Porter và Lawler

7.5.2. Phương pháp tạo động lực

Để tạo động lực làm việc cho nhân viên, các nhà quản lý cần hướng hoạt động của
mình vào ba lĩnh vực then chốt với các phương hướng chủ yếu sau đây:
- Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho nhân viên
- Tạo điều kiện thuận lợi để nhân viên hoàn thành nhiệm vụ
- Kích thích nhân viên bằng các biện pháp vật chất và tinh thần.

CÂU HỎI ÔN TẬP VÀ THẢO LUẬN

1 Hãy sử dụng những lý thuyết phân cấp nhu cầu của Maslow và mô hình các nhu
cầu đã được Nghiên cứu của Mc. Clelland, để giải thích những nhu cầu đang có của anh
(chị). Những nhu cầu nào dường như là quan trọng nhất đối với anh (chị). Công việc và
tổ chức của anh (chị) đáp ứng những nhu cầu này như thế nào?
2. Anh (chị) có thể giải thích việc sử dụng mô hình công bằng để xác định mức độ
thỏa mãn của mình với điểm số trong môn học này như thế nào?
4. Hãy suy nghĩ về một công việc cụ thể mà anh (chị) đã có. Sử dụng thuyết động
cơ thúc đẩy của Porter và Lawler (thuyết kỳ vọng) để giải thích động cơ thúc đẩy và sự
thực hiện của anh (chị). Những khía cạnh nào của tình huống đã thúc đẩy anh (chị)?
Những khía cạnh nào của tình huống gây trở ngại cho sự thực hiện của anh (chị)? Một
nhà quản trị nên ứng dụng lý thuyết này như thế nào để cải thiện động cơ thúc đẩy của

148
nhân viên hoặc sự thực hiện công việc của nhân viên?
6. Khi tổ chức giảm quy mô và sa thải nhân viên, những người còn lại sau khi
giảm quy mô có những công việc nặng nhọc. Theo lý thuyết công bằng, những phản ứng
tích cực nào của những người còn lại mà nhà quản trị nên kỳ vọng? Các nhà quản trị nên
làm gì để ngăn chặn những phản ứng tiêu cực mà nhân viên có thể có nếu họ cảm thấy
rằng họ đang bị đối xử không công bằng?
7. Tại sao nhà quản trị lại cần phải biết động cơ và nội dung của những lý thuyết
chủ yếu về động cơ của con người như thế nào?
8. Theo anh (chị) tiền có phải là động lực mạnh nhất trong mọi động lực không?
9. Hãy chọn hai cá nhân mà anh (chị) biết rõ. Họ có khác nhau về mức độ của
những nhu cầu không? Nếu có hãy trình bày sự khác nhau này và điều đó có ảnh hưởng
đế hành vi của họ không?
10. Anh (chị) có đồng ý hay không đồng ý với các tiền đề cơ bản của thuyết hai
yếu tố của Herzberg? Tại sao có hay tại sao không?

TÀI LIỆU THAM KHẢO CHƯƠNG 7

Tiếng Việt
1) Peter F. Drucker (2013), Những nguyên lý quản trị bất biến mọi thời đại, NXB Trẻ
2) Richard L. Daft (2016), Kỷ nguyên mới của quản trị, NXB Hồng Đức
3) Phan Huy Đường (2017), Giáo trình Khoa học Quản lý, Nxb Đại học Quốc gia Hà
Nội.
4) Bùi Văn Danh (2011), Quản trị học – Bài tập và Nghiên cứu tình huống, NXB Lao
động
5) Nguyễn Thị Ngọc Huyền - chủ biên (2014), Giáo trình Quản lý học (tái bản lần
thứ 2), NXB Đại học Kinh tế Quốc dân.
6) Nguyễn Thị Ngọc Huyền - chủ biên (2013), Giáo trình Quản trị doanh nghiệp (tái
bản lần thứ 4), NXB Đại học Kinh tế Quốc dân.
7) Nguyễn Thị Ngọc Huyền - chủ biên (2011), Bài tập thực hành Quản trị doanh
nghiệp, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân.
8) First News (2016), Cẩm nang kinh doanh Harverd - Các kỹ năng quản lý hiệu quả,
NXB Tổng hợp TP Hồ Chí Minh.
9) Trần Anh Tài (2017), Quản trị học, Nxb Đại học Quốc gia Hà Nội
10) Lưu Đan Thọ (2014), Quản trị học trong xu thế hội nhập, NXB Tài chính
11) Trần Dục Thức chủ biên (2021), Giáo trình Quản trị học, NXB Tài chính

149
 12) Nguyễn Hải Sản (1998), Quản trị học, NXB Thống kê, 1998.

Tiếng nước ngoài

13) Marcel F. Assen, P. Pietersma, Gerben Van den Berg (2009), Key Management
Models: The 60+ Models Every Manager Needs to Know, Ft Pr; 2nd edition.
14) Ellen A. Benowitz (2001), Principles of Management, Hungry Minds, Inc..
15) Richard L. Daft (2014), New Era of Management 11th Edition, Cengage Learning.
16) Don Hellriegel, Susan E Jackson, John W Slocum (2007), Managing: A
Competency-Based Approach - 11th ed, South-Western Publisher.
17) Gareth R Jones, Jennifer M George (2003), Essentials of Contemporary
Management, New York: Mc Graw Hill.
18) H. Koontz, H. Weihrich (2012), Essentials of Management - An International,
Innovation and Leadership Perspective - 10th Edition, McGraw-Hill Education.
19) Henry Mintzberg (1973), The Nature of Managerial Work (New York: Harper &
Row, 1973), pp. 9293.
20) Stephen P Robbins, Mary K Coulter, David A DeCenzo (2017), Fundamentals of
management – 10th, Boston: Pearson.

150
 CHƯƠNG 8: CHỨC NĂNG KIỂM TRA

Mục tiêu học tập: Kết thúc chương 8 sinh viên có thể
Hiểu được khái niệm, vai trò của chức năng kiểm tra.
Hiểu được các hình thức, quy trình và phương pháp kiểm tra
Vận dụng đề xuất được phương án kiểm tra đối trong một tình huống quản trị cụ thể

8.1. Khái niệm, mục đích và nguyên tắc kiểm tra

8.1.1. Khái niệm kiểm tra
Kiểm tra là một tiến trình đo lường kết quả thực hiện so sánh với những điều đã
được hoạch định, đồng thời sửa chữa những sai lầm để đảm bảo việc đạt được mục tiêu
theo như kế hoạch hoặc các quyết định đã được đề ra.
Khi triển khai một kế hoạch, cần phải kiểm tra để dự đoán những tiến độ để phát
hiện sự chệch hướng khỏi kế hoạch và đề ra biện pháp khắc phục. Trong nhiều trường
hợp, kiểm tra vừa tạo điều kiện đề ra mục tiêu mới hình thành kế hoạch mới, cải thiện cơ
cấu tổ chức nhân sự và thay đổi kỹ thuật điều khiển.
Những công cụ kiểm tra trong quản trị là những tỷ lệ, tiêu chuẩn, con số thống kê
và các sự kiện cơ bản khác, có thể được biểu diễn bằng các loại hình đồ thị, biểu bảng
nhằm làm nổi bật những dữ kiện mà các nhà quản trị quan tâm.
Những biện pháp kiểm tra hiệu quả phải đơn giản (càng ít đầu mối kiểm tra càng tốt) cần
tạo sự tự do và cơ hội tối đa cho người dưới quyền chủ động sử dụng kinh nghiệm, khả
năng và tài quản trị của mình để đạt kết quả cuối cùng mong muốn về những công việc
được giao.
Kiểm tra là chức năng của mọi nhà quản trị, từ nhà quản trị cao cấp đến các nhà
quản trị cấp cơ sở trong một đơn vị. Mặc dù qui mô của đối tượng kiểm tra và tầm quan
trọng của sự kiểm tra thay đổi tùy theo cấp bậc của các nhà quản trị, tất cả mọi nhà quản
trị đều có trách nhiệm thực hiện các mục tiêu đã đề ra, do đó chức năng kiểm tra là một
chức năng cơ bản đối với mọi cấp quản trị.
8.1.2. Mục đích và các nguyên tắc kiểm tra
a. Mục đích kiểm tra
- Bảo đảm kết quả đạt được phù hợp với mục tiêu của tổ chức. Bảo đảm các nguồn
lực của tổ chức được sử dụng một cách hữu hiệu.
- Làm sáng tỏ và đề ra những kết quả mong muốn chính xác hơn theo thứ tự quan
trọng.
- Xác định và dự đoán những chiều hướng chính và những thay đổi cần thiết trong
các vấn đề như: thị trường, sản phẩm, tài nguyên, tiện nghi, cơ sở vật chất...

151
 - Phát hiện kịp thời những vấn đề sai sót căn cứ vào đó mà xác định trách nhiệm,
quyền hạn, chức năng để có sự điều chỉnh kịp thời. Làm đơn giản hóa các vấn đề ủy
quyền, chỉ huy, quyền hành và trách nhiệm.
- Phác thảo các tiêu chuẩn tường trình báo cáo để loại bớt những gì ít quan trọng
hay không cần thiết.
- Phổ biến những chỉ dẫn cần thiết một cách liên tục để cải tiến sự hoàn tất công
tác tiết kiệm thời gian, công sức của mọi người để gia tăng năng suất và đem lại lợi
nhuận cao.
b. Các nguyên tắc kiểm tra
Tất cả các nhà quản trị đều muốn có một cơ chế kiểm tra thích hợp và hữu hiệu để
giúp họ trong việc duy trì các hoạt động trong tổ chức diễn ra theo đúng kế hoạnh và đạt
được mục tiêu đã đề ra. Vì mỗi tổ chức đều có những mục tiêu hoạt động, những công
việc, và những con người cụ thể riêng biệt, cho nên các biện pháp và công cụ kiểm tra
của mỗi tổ chức đều phải được xây dựng theo những yêu cầu riêng.
Giáo sư Koontz và O'Donnell đã liệt kê 7 nguyên tắc mà các nhà quản trị phải tuân
theo khi xây dựng cơ chế kiểm tra. Đó là các nguyên tắc:
Kiểm tra phải được thiết kế căn cứ trên kế hoạch hoạt động của tổ chức và
căn cứ theo cấp bậc của đối tượng được kiểm tra
Cơ sở để tiến hành kiểm tra thường là dựa vào kế hoạch. Do vậy, nó phải được
thiết kế theo kế hoạch hoạt động tổ chức. Mặt khác, kiểm tra còn cần được thiết kế căn cứ
theo cấp bậc của đối tượng được kiểm tra.
Ví dụ như công tác kiểm tra các hoạt động và nội dung hoạt động của phó giám
đốc tài chánh sẽ khác với công tác kiểm tra thành quả của một cửa hàng trưởng. Sự kiểm
tra hoạt động bán hàng cũng sẽ khác với sự kiểm tra bộ phận tài chánh. Một tổ chức nhỏ
đòi hỏi cách thức kiểm tra khác với sự kiểm tra các tổ chức lớn.
Kiểm tra phải được thiết kế theo đặc điểm cá nhân các nhà quản trị
Điều này sẽ giúp nhà quản trị nắm được những gì đang xảy ra, cho nên việc quan
trọng là những thông tin thu thập được trong quá trình kiểm tra phải được nhà quản trị
thông hiểu. Những thông tin hay những cách diễn đạt thông tin kiểm tra mà nhà quản trị
không hiểu được, thì họ sẽ không thể sử dụng, và do đó sự kiểm tra sẽ không còn ý nghĩa.
Kiểm tra phải được thực hiện tại những điểm trọng yếu
Khi xác định rõ được mục đích của sự kiểm tra, chúng ta cần phải xác định nên
kiểm tra ở đâu? Trên thực tế các nhà quản trị phải lựa chọn và xác định phạm vi cần kiểm
tra. Nếu không xác định được chính xác khu vực trọng điểm, như kiểm tra trên một khu
vực quá rộng, sẽ làm tốn kém thời gian, lãng phí về vật chất việc kiểm tra không đạt được
hiệu quả cao.
Tuy nhiên, nếu chỉ đơn thuần dựa vào những chỗ khác biệt thì chưa đủ. Một số sai
lệch so với tiêu chuẩn có ý nghĩa tương đối nhỏ, và một số khác có tầm quan trọng lớn

152
hơn. Chẳng hạn, nhà quản trị cần phải lưu tâm nếu chi phí về lao động trong tổ chức tăng
5% so với kế hoạch nhưng sẽ không đáng quan tâm lắm nếu chi phí về tiền điện thoại
tăng 20% so với mức dự trù. Hậu quả là trong việc kiểm tra, nhà quản trị nên quan tâm
đến những yếu tố có ý nghĩa quan trọng đối với hoạt động của tổ chức, và những yếu tố
đó được gọi là các điểm trọng yếu trong tổ chức.
Kiểm tra phải khách quan
Quá trình quản trị dĩ nhiên là bao gồm nhiều yếu tố chủ quan của nhà quản trị,
nhưng việc xem xét các bộ phận cấp dưới có đang làm tốt công việc hay không, thì không
phải là sự phán đoán chủ quan.
Nếu như thực hiện kiểm tra với những định kiến có sẵn sẽ không cho chúng ta
được những nhận xét và đánh giá đúng mức về đối tượng được kiểm tra, kết quả kiểm tra
sẽ bị sai lệch và sẽ làm cho tổ chức gặp phải những tổn thất lớn.
Vì vậy, kiểm tra cần phải được thực hiện với thái độ khách quan trong quá trình
thực hiện nó. Đây là một yêu cầu rất cần thiết để đảm bảo kết quả và các kết luận kiểm
tra được chính xác.
Hệ thống kiểm tra phải phù hợp với bầu không khí của tổ chức
Để cho việc kiểm tra có hiệu quả cao cần xây dựng một qui trình và các nguyên
tắc kiểm tra phù hợp với nét văn hóa của tổ chức. Nếu tổ chức phong cách lãnh đạo dân
chủ, nhân viên được độc lập trong công việc, được phát huy sự sáng tạo của mình thì việc
kiểm tra không nên thiết lập một cách trực tiếp và quá chặt chẽ. Ngược lại, nếu các nhân
viên cấp dưới quen làm việc với các nhà quản trị có phong cách độc đoán, thường xuyên
chỉ đạo chặt chẽ, chi tiết và nhân viên cấp dưới có tính ỷ lại, không có khả năng linh hoạt
thì không thể áp dụng cách kiểm tra, trong đó nhấn mạnh đến sự tự giác hay tự điều chỉnh
của mỗi người.
Hoạt động kiểm tra cần phải tiết kiệm và bảo đảm tính hiệu quả kinh tế
Mặc dù nguyên tắc này là đơn giản nhưng thường khó trong thực hành. Thông
thường các nhà quản trị tốn kém rất nhiều cho công tác kiểm tra, nhưng kết quả thu hoạch
được do việc kiểm tra lại không tương xứng.
Kiểm tra phải đưa đến hành động
Việc kiểm tra chỉ được coi là đúng đắn nếu những sai lệch so với kế hoạch được
tiến hành điều chỉnh, thông qua việc làm lại kế hoạch, sắp xếp lại tổ chức; điều động và
đào tạo lại nhân viên, hoặc thay đổi phong cách lãnh đạo. Nếu tiến hành kiểm tra, nhận ra
cái sai lệch mà không thực hiện việc điều chỉnh, thì việc kiểm tra là hoàn toàn vô ích
8.2. Các hình thức kiểm tra
Kiểm tra có vai trò quan trọng, bao trùm toàn bộ quá trình quản trị và được tiến
hành khi và sau khi thực hiện các công việc đã được lên kế hoạch.
8.2.1. Kiểm tra lường trước
Kiểm tra lường trước là loại kiểm tra được tiến hành trước khi hoạt động thực sự.

153
Kiểm tra lường trước theo tên gọi của nó là tiên liệu các vấn đề có thể phát sinh để tìm
cách ngăn ngừa trước. Chẳng hạn, phòng bệnh hơn chữa bệnh là một cách kiểm tra lường
trước.
Các nhà quản trị học hiện đại rất chú trọng đến loại hình kiểm tra này. Harold
Koontz phân tích rằng thời gian trễ nãi trong quá trình kiểm tra quản trị chỉ ra rằng công
việc kiểm tra cần phải hướng về phía tương lai nếu như nó cần có hiệu quả.
Các nhà quản trị cần hệ thống kiểm tra lường trước để có thể nắm chắc những vấn
đề nảy sinh nếu không tác động kịp thời. Nhiều nhà quản trị thông qua những dự đoán
cẩn thận và được lập lại khi có những thông tin mới để tiến hành đối chiếu với kế hoạch
đồng thời thực hiện những thay đổi về chương trình để có thể dự đoán tốt hơn.
Sau đây là một số các kỹ thuật kiểm tra hướng tới tương lai:
Dự báo mại vụ kết hợp với kế hoạch xúc tiến bán hàng (sales promotion) nhằm
tăng cường doanh số kỳ vọng của công ty đối với một sản phẩm hay một đơn vị kinh
doanh chiến lược (SBU: Strategic Business Unit) nào đó.
Phương pháp sơ đồ mạng lưới còn gọi là kỹ thuật duyệt xét và đánh giá chương
trình (PERT: Program Evaluation and Review Technique), giúp nhà quản trị lường trước
các vấn đề phát sinh trong các lĩnh vực chi phí hoặc phân bổ thời gian, và có biện pháp
ngăn chặn ngay từ đầu các hao phí về tài chính hoặc về thời gian.
Hệ thống các đầu vào để kiểm tra lường trước về tiền mặt hoặc về mức dự trữ hàng hóa.
Kiểm tra lường trước trong kỹ thuật công trình. Thí dụ kiểm tra nhiệt độ trước khi luồng
nước chảy ra vòi.
Kiểm tra lường trước trong các hệ thống phản ứng của con người. Vd: người thợ
săn sẽ luôn luôn ngắm đoán trước đường bay của chú vịt trời để điều chỉnh thời gian giữa
lúc bắn và lúc viên đạn trúng đích. Hoặc một người đi xe máy, muốn giữ tốc độ không
đổi thì thường không đợi cho đồng hồ báo tốc độ giảm mới gia tăng tốc độ khi đang lên
dốc. Thay vào đó, khi biết rằng đồi dốc chính là một đại lượng gây nên sự giảm tốc độ,
người lái xe đã điều chỉnh tốc độ bằng cách tăng ga để tăng tốc trước khi tốc độ giảm
xuống.
8.2.2. Kiểm tra đồng thời
Kiểm tra đồng thời là loại kiểm tra được tiến hành trong khi hoạt động đang diễn
ra. Loại hình kiểm tra này còn có những danh xưng khác: Kiểm tra đạt/không đạt (Yes/no
control). Hình thức kiểm tra đồng thời thông dụng nhất là giám sát trực tiếp (direct
supervision). Khi một quản trị viên xem xét trực tiếp các hoạt động của thuộc viên, thì
ông ta có thể đánh giá (hoặc thẩm định) việc làm của thuộc viên, đồng thời điều chỉnh
ngay các sai sót (nếu có) của thuộc viên đó. Nếu có trì hoãn của diễn tiến hoạt động do
tác động điều chỉnh (corrective action), thì mức độ trì hoãn hoặc chậm trễ thường chiếm
thời gian ít nhất.
Các thiết bị kỹ thuật thường được thiết kế theo phương thức kiểm tra đồng thời.

154
Thí dụ: Hầu hết các máy vi tính đều có thể báo cho ta biết ngay khi một phép tính hay
một thuật toán vượt ngoài khả năng thực hiện hoặc cho ta biết nhập liệu là sai. Máy tính
sẽ từ chối thực hiện lệnh của ta và báo cho ta biết tại sao lệnh đó sai.
8.2.3. Kiểm tra phản hồi
Kiểm tra phản hồi là loại kiểm tra được thực hiện sau khi hoạt động đã xảy ra.
Nhược điểm chính của loại kiểm tra này là độ trễ về thời gian thường khá lớn từ lúc sự cố
thật sự xảy ra và đến lúc phát hiện sai sót hoặc sai lệch của kết quả đo lường căn cứ vào
tiêu chuẩn hay kế hoạch đã đề ra. Ví dụ như kết quả kiểm toán phát hiện vào tháng 12
công ty đã thua lỗ vào tháng 10 do những hành động sai lầm từ tháng 7 của cấp quản trị
công ty đó. Tuy nhiên, kiểm tra phản hồi có hai ưu thế hơn hẳn kiểm tra lường trước lẫn
kiểm tra đồng thời.
Thứ nhất, nó cung cấp cho nhà quản trị những thông tin cần thiết phải làm thế nào
để lập kế hoạch hữu hiệu trong giai đoạn hoạch định của quá trình quản trị. Nếu kiểm tra
phản hồi chỉ ra rằng không có nhiều sai lệch giữa kết quả đã thực hiện và tiêu chuẩn
(hoặc mục tiêu) cần đạt được thì điều này chứng tỏ công tác hoạch định hữu hiệu. Ngược
lại, sự phát hiện có nhiều sai lệch sẽ giúp nhà quản trị rút kinh nghiệm để đưa ra những
kế hoạch mới tốt hơn
Thứ hai, kiểm tra phản hồi có thể giúp cải tiến động cơ thúc đẩy nhân viên
(employee motivation) làm việc tốt hơn. Nó cung cấp cho mọi người trong công ty những
thông tin cần thiết phải làm thế nào để nâng cao chất lượng các hoạt động của mình trong
tương lai
8.3. Quy trình và phương pháp kiểm tra
8.3.1. Quy trình kiểm tra
a. Xây dựng các tiêu chuẩn và chọn phương pháp đo lường việc thực hiện
Tiêu chuẩn là những chỉ tiêu của nhiệm vụ cần được thực hiện. Trong hoạt động
của một tổ chức, có thể có nhiều loại tiêu chuẩn. Do đó tốt nhất cho việc kiểm tra, các
tiêu chuẩn đề ra phải hợp lý và có khả năng thực hiện được trên thực tế. Xây dựng một hệ
thống tiêu chuẩn vượt quá khả năng thực hiện rồi sau đó phải điều chỉnh hạ thấp bớt các
tiêu chuẩn này là một điều nên tránh ngay từ đầu. Các phương pháp đo lường việc thực
hiện cần phải chính xác, dù là tương đối. Một tổ chức tự đặt ra mục tiêu “phải là hàng
đầu” nhưng không hề chọn một phương pháp đo lường việc thực hiện nào cả, thì chỉ là
xây dựng tiêu chuẩn suông mà thôi.
Nếu nhà quản trị biết xác định tiêu chuẩn một cách thích hợp, đồng thời nắm vững
kỹ thuật nhận định xem thực sự cấp dưới đang làm gì, đang đứng ở chỗ nào thì sự việc
đánh giá kết quả thực hiện công việc tương đối dễ dàng. Tuy nhiên trong điều kiện hội
nhập kinh tế thế giới, cùng với sự phát triển công nghệ không ngừng, sự đa dạng hóa các
mẫu loại sản phẩm là những vấn đề thách thức kiểm tra.
b. Đo lường việc thực hiện

155
 Nếu các tiêu chuẩn được vạch ra một cách thích hợp và nếu có các phương tiện để
xác định một cách chính xác rằng cấp dưới đang làm gì, các nhà quản trị có thể đánh giá
thành quả thực tế của những nhân viên dưới quyền của họ. Tuy nhiên, sự đánh giá đó
không phải bao giờ cũng thực hiện được. Có nhiều hoạt động khó có thể nêu ra các tiêu
chuẩn chính xác, và có nhiều hoạt động khó cho sự đo lường. Ví dụ, nếu người ta có thể
đo lường số sản phẩm của một phân xưởng sản xuất một cách tương đối dễ dàng, thì
ngược lại rất khó để kiểm tra công việc của Phòng Marketing hoặc phòng PR. Gặp
trường hợp này, các nhà quản trị thường dùng những tiêu chuẩn gián tiếp, ví dụ thái độ
của báo chí và công chúng đối với tổ chức, hay uy tín của tổ chức trong xã hội.
c. Điều chỉnh các sai lệch
Nếu những tiêu chuẩn đặt ra phản ánh được cơ cấu tổ chức và hoạt động của tổ
chức thì hiệu quả công việc cũng được kiểm định trên cơ sở những tiêu chuẩn đó. Khi
khám phá ra sự sai lệch, người quản trị cần phải tập trung phân tích sự kiện tìm nguyên
nhân sai lệch. Nếu đã biết rõ nguyên nhân thì ông ta không khó khăn gì thực hiện các
biện pháp thích hợp để điều chỉnh.
Sự khắc phục những sai lầm trong công việc có thể là điều chỉnh sai lệch bằng
cách tổ chức lại bộ máy trong tổ chức, phân công lại các bộ phận, đào tạo lại nhân viên,
tuyển thêm lao động mới, thay đổi tác phong lãnh đạo của chính họ, hoặc thậm chí có thể
phải điều chỉnh mục tiêu.
Ở các trung tâm thương mại, các siêu thị, nhờ hoạt động kiểm tra thường xuyên
người ta có thể biết ngay số tồn kho, số lượng bán được, doanh số, lợi nhuận, các sai lệch
ngay khi chúng mới xuất hiện.
Ở các xí nghiệp sản xuất thường có hệ thống kiểm tra hữu hiệu để có thể báo cáo
bất kỳ thời điểm nào về mức sản xuất đã đạt, số giờ lao động đã được thực hiện nhờ đó
người ta biết được kế hoạch đúng hạn hay bị chậm trễ trong quá trình sản xuất để có
những điều chỉnh kịp thời, nếu cần thiết
8.3.2. Một số công cụ kiểm tra
a. Dữ liệu thống kê
Các dữ liệu thống kê rất quan trọng đối với công tác kiểm tra. Chúng phản ánh rõ
ràng kết quả thực hiện kế hoạch trong từng lĩnh vực hay toàn bộ hoạt động của tổ chức
(lỗ, lãi, doanh số, giá cả, chi phí, khả năng thu hồi vốn đầu tư, năng suất, tình hình sản
xuất sản phẩm ...). Các dữ liệu thống kê có thể được thể hiện dưới nhiều dạng như biểu,
bảng. Muốn cho các dữ liệu trở nên có ý nghĩa, ngay cả khi chúng được thể hiện trên các
biểu đồ cũng cần so sánh với tiêu chuẩn có thể có. Chẳng hạn việc tăng hoặc giảm 3%
hay 5% chi phí hoặc doanh số với kế hoạch có ý nghĩa gì? Sự sai lệnh đó nghiêm trọng
tới mức nào? Điều gì có thể xảy ra trong thời gian tới? Ai chịu trách nhiệm?... Trong tổ
chức có rất nhiều loại dữ liệu thống kê nhưng một trong những dữ liệu quan trọng nhất là
các báo cáo kế toán tài chính.
b. Các báo cáo kế toán tài chính
156
 Báo cáo kế toán tài chính là những bảng phân tích tổng hợp nhất về tình hình tài
sản, vốn, công nợ cũng như tình hình tài chính, kết quả kinh doanh trong kỳ của tổ chức.
Các báo cáo tài chính được sử dụng để theo dõi giá trị tiền tệ của các sản phẩm và dịch
vụ vào và ra khỏi tổ chức. Chúng là công cụ để giám sát ba điều kiện tài chính chủ yếu
của tổ chức như khả năng thanh toán của tổ chức; điều kiện tài chính chung của tổ chức
(cân bằng dài hạn giữa các khoản nợ và có); khả năng sinh lợi của tổ chức.
Các bảng báo cáo tài chính được các nhà quản trị, các cổ đông, các cơ quan tài
chính, các nhà phân tích đầu tư... sử dụng rộng rãi để đánh giá hoạt động của tổ chức.
Ngân quỹ
Ngân quỹ là một trong những công cụ kiểm tra lâu đời nhất và được sử dụng rộng
rãi nhất. Ngân quỹ biểu thị sự phân bổ các nguồn theo dự định. Ngân quỹ thiết lập nên
phương hướng, là phương tiện để thực hiện, sau đó trở thành tiêu chuẩn để đo lường việc
thực hiện trong thực tế.
c. Các báo cáo và phân tích chuyên môn
Các bản báo cáo và phân tích chuyên môn thường được sử dụng trong phạm vi các
vấn đề riêng lẻ có tầm quan trọng đặc biệt đối với doanh nghiệp. Ví dụ ông Tổng Giám
đốc một công ty lớn đã thuê một nhóm chuyên gia tài chính phân tích, đánh giá lại sức
mạnh tài chính của công ty.
Nhờ các bản báo cáo và phân tích chuyên môn, các nhà quản trị có thể phát hiện
được nguyên nhân sâu xa của những sai lệch mà không một bản báo cáo thống kê nào có
thể phản ánh đầy đủ và dự báo được những vấn đề cần giải quyết, những cơ hội cần phải
tận dụng.
8.3.3. Hệ thống kiểm tra quản trị
a. Hệ thống kiểm tra, kiểm soát nhân sự
Quản trị là quá trình hoàn thành các công việc thông qua nhân sự. Nhưng làm thế
nào để kiểm soát nhân sự hữu hiệu?
Hàng ngày, các quản trị viên giám sát trực tiếp các thuộc cấp của mình và sửa sai
kịp thời. Quản trị viên cần đánh giá việc làm của các thuộc viên đồng thời có chế độ khen
thưởng hoặc xử phạt tương ứng.
b. Hệ thống kiểm tra, kiểm soát tài chính
Để đạt được mục tiêu lợi nhuận, nhà quản trị cần phải kiểm tra, kiểm soát tài chính
bằng cách xem xét công ty có đủ tiền mặt để trang trải các chi phí đang phát sinh, các
khoản nợ đáo hạn, gánh nặng nợ nần có quá sức chăng?
Các tài sản đã tận dụng vào sản xuất kinh doanh chưa?
Cần phải giảm phí ở các khoản mục chi tiêu nào? Phân bổ tài nguyên và sử dụng
tài nguyên tốt nhất chưa?
Có rất nhiều cách tính toán các tỷ số tài chính (Financial Ratios) chỉ ra các điều
cần biết trên đây gồm bốn loại chính:
157
 Các tỷ số thanh toán lưu hoạt (Liquidity Ratios): Đo lường khả năng trả nợ ngắn
hạn của tổ chức. Các tỷ số đòn cân nợ (Leverage Ratios): Đo lường khả năng sinh lợi và
khả năng trả nợ dài hạn của tổ chức
Các tỷ số điều hành hoạt động (Operation ratios): Đo lường hiệu năng sử dụng tài
nguyên của tổ chức. Các tỷ số doanh lợi (Profitability ratios): Đo lường hiệu năng quản
trị tổng quát của tổ chức qua mức lợi nhuận đạt được.
Hệ thống kiểm tra, kiểm soát tác nghiệp
Kiểm soát tác nghiệp còn gọi là quản lý tác nghiệp (OM - Operation Management)
phần kiểm soát các hoạt động điều hành của tổ chức. Có nhiều kỹ thuật hiện đại về lĩnh
vực kiểm soát tác nghiệp hoặc điều hành công ty sao cho việc sản xuất kinh doanh đạt
được kết quả và hiệu quả tốt nhất. Sau đây là một số kỹ thuật chính:
Kỹ thuật MRP II (Manufacture Resource Planning) giúp nhà quản trị hoạch định
nguồn lực sản xuất, phân bổ và sử dụng các tài nguyên ở đầu vào của quá trình sản xuất
kinh doanh
Kỹ thuật duyệt xét và lượng giá chương trình (PERT - Program Evaluation and
Review Technique). Kỹ thuật duyệt xét và lượng giá chương trình còn gọi là phương
pháp sơ đồ mạng. Kỹ thuật giúp nhà quản trị ước tính các chi phí hoặc dự trù thời gian để
thực hiện các công đoạn của một quá trình sản xuất kinh doanh. PERT là một phát sinh
về quản trị, thâu tóm các nguyên tắc và kiến thức cơ bản thông qua việc thiết kế đạt được
hiệu quả mong muốn.
Kỹ thuật giảm thiểu tồn trữ (JIT - Just-In-Time Tecchnique), kỹ thuật này của
người Nhật còn gọi là kỹ thuật Kanban (thuật ngữ Nhật). Nó mang ý nghĩa các nguồn lực
của công ty cần đưa vào quá trình sản xuất kinh doanh ngay khi cần thiết thay vì tồn kho
dự trữ mất thời gian và tốn kém vô ích.
Hệ thống kiểm tra, kiểm soát thông tin
Sự tiến bộ khoa học kỹ thuật và nhất là của ngành tin học buộc các nhà quản trị
phải biết thích ứng với những biến đổi của bối cảnh thế giới ngày nay.
Để công ty có thể phát triển ngày càng hữu hiệu và tồn tại trong một nền kinh tế
thị trường ngày càng diễn ra sự cạnh tranh gay gắt trong kinh doanh, nhà quản trị cần biết
cách biến đổi về nhân sự, về cấu trúc, và nhất là về kỹ thuật công nghệ của công ty. Tất cả
những yêu cầu đó đều phụ thuộc vào sự cập nhật thông tin.
Tầm quan trọng của hệ thống thông tin quản trị (MIS - Management Information
System) giúp phân loại, tập hợp, phân tích các thông tin để quản trị thường xuyên toàn bộ
hoạt động kinh doanh thông qua việc sử dụng máy vi tính. MIS còn có thể giúp phân tích
hệ thống quyết định, phân tích các yêu cầu thông tin, tập hợp các quyết định và triển khai
việc xỷ lý thông tin hiện hữu một cách hiệu quả nhất.
Hệ thống kiểm tra, kiểm soát thông tin bao gồm việc tiến hành kiểm tra, kiểm soát
bốn phân hệ chính của MIS như phân hệ thông tin thương mại, phân hệ thông tin sản

158
xuất, phân hệ tài chính, phân hệ thông tin nhân sự. Ngoài ra, để giúp cho nhà quản trị
nhanh chóng và nhạy bén trong kinh doanh nhất là để tạo được ưu thế cạnh tranh cho
công ty, hiện nay ngành tin học đã đưa vào ứng dụng hai hệ thống sau đây:
- Hệ thống thông tin hỗ trợ việc ra quyết định (DSS - Decision Support System);
- Hệ thống thông tin chiến lược (SIS - Strategic Information System).
Hệ thống kiểm tra, kiểm soát thành tích của toàn bộ tổ chức quản trị
Mục tiêu của trọng tâm kiểm tra, kiểm soát này là xem xét toàn bộ thành tích hoạt
động của tổ chức quản trị về các mặt như năng suất, hiệu quả, lợi nhuận, phong cách làm
việc, chất lượng sản phẩm, tính linh hoạt, tính ổn định... của tổ chức. Việc đánh giá thành
tích được căn cứ vào một trong ba phương thức kiểm tra, kiểm soát sau:
Cách tiếp cận mục tiêu tổ chức (Organizational Goals Approach) căn cứ vào
những mục tiêu đã vạch sẵn của tổ chức để đánh giá; Cách tiếp cận hệ thống (System
Approach) căn cứ vào phương tiện lẫn mục tiêu thực hiện của tổ chức để đánh giá; Cách
tiếp cận khách hàng chiến lược (Strategic Constituencies Approach) căn cứ vào khả năng
của công ty đáp ứng được các nhu cầu của khách hàng đến mức độ nào để đánh giá.

CÂU HỎI ÔN TẬP VÀ THẢO LUẬN

1. Khái niệm và ý nghĩa của chức năng kiểm tra?
2. Trình bày quá trình kiểm tra?
3. Chứng minh kiểm tra là một quá trình phản hồi?
4. Thế nào là kiểm tra lường trước, kiểm tra đồng thời?
5. Thế nào là kiểm tra thích hợp?
6. Trình bày các hệ thống kiểm tra, kiểm soát chính?

TÀI LIỆU THAM KHẢO CHƯƠNG 8

Tiếng Việt
1. Richard L. Daft (2016), Kỷ nguyên mới của quản trị, NXB Hồng Đức
2. Phan Huy Đường (2017), Giáo trình Khoa học Quản lý, Nxb Đại học Quốc gia
Hà Nội.
3. Bùi Văn Danh (2011), Quản trị học – Bài tập và Nghiên cứu tình huống, NXB
Lao động
4. Nguyễn Thị Ngọc Huyền - chủ biên (2014), Giáo trình Quản lý học (tái bản lần
thứ 2), NXB Đại học Kinh tế Quốc dân.
5. Trần Anh Tài (2017), Quản trị học, Nxb Đại học Quốc gia Hà Nội
6. Lưu Đan Thọ (2014), Quản trị học trong xu thế hội nhập, NXB Tài chính
159
 7. Trần Dục Thức chủ biên (2021), Giáo trình Quản trị học, NXB Tài chính
8. Nguyễn Hải Sản (1998), Quản trị học, NXB Thống kê, 1998.
9.
Tiếng nước ngoài
10. Ellen A. Benowitz (2001), Principles of Management, Hungry Minds, Inc..
11. Richard L. Daft (2014), New Era of Management 11th Edition, Cengage
Learning.
12. H. Koontz, H. Weihrich (2006), Essentials of Management - 7th edn, Mc Graw
Hill
13. Stephen P Robbins, Mary K Coulter, David A DeCenzo (2017), Fundamentals
of management – 10th, Boston: Pearson.

160
 CHƯƠNG 9: MỘT SỐ VẤN ĐỀ CỦA QUẢN TRỊ HỌC HIỆN ĐẠI

Mục tiêu học tập: Kết thúc chương 9 sinh viên có thể
Hiểu được những vấn đề khái quát về xu hướng quản trị học hiện đại.
Hiểu được sự ảnh hưởng của văn hóa tổ chức, sự ảnh hưởng của sự xung đột, sự
thay đổi và nền kinh tế tri thức đến hoạt động quản trị
Phân tích được mối liện giữa các nội dung quản trị học hiện đại với các điều kiện
của môi trường quản trị.

9.1. Quản trị xung đột

9.1.1. Các quan niệm về xung đột
a. Xung đột
là sự đối đầu phát sinh từ sự không nhất trí do các bên có những mục tiêu, tư
tưởng, hay tình cảm trái ngược nhau. Khái niệm này hàm ý có ba loại xung đột cơ bản
như sau:
- Xung đột về mục tiêu là tình trạng xảy ra sự xung khắc giữa các cá nhân, các
nhóm, các bộ phận hay các tổ chức do sự khác biệt giữa mục tiêu đã định và kết quả đạt
được.
- Xung đột về nhận thức là tình trạng mà các ý tưởng hay tư tưởng được lĩnh hội
một cách trái ngược nhau .
- Xung đột về tình cảm là tình trạng mà người ta xung khắc với nhau về tình cảm,
tức là người ta trở nên giận dữ đối với người khác.
b. Quản trị xung đột
Là sử dụng nhữngbiện pháp can thiệp để làm giảm sự xung đột quá mức, hoặc gia
tăng sự đối lập trong tình trạng mâu thuẫn quá yếu. Có khá nhiều phương pháp để các cá
nhân hay tổ chức có thể áp dụng để quản trị xung đột. Tuy nhiên, việc lựa chọn một
phương pháp của một cá nhân tùy thuộc vào quan điểm cơ bản về xung đột của người đó.
Quan điểm về xung đột gồm có 3 hình thức: quan điểm tiêu cực, quan điểm tích
cực và quan điểm cân bằng.
Quan điểm tiêu cực
Đối với nhiều người, từ xung đột được hiểu là những tình trạng tiêu cực như
chiến tranh, sự xâm lược, huỷ diệt, tình trạng bạo lực hay thù địch.quan điểm cua quản trị
truyền thông cho rằng, xung đột là điều không mong muốn. Người ta cho rằng có thể làm
giảm hay ngăn ngừa xung đột thông qua sự tuyển chọn huấn luyện nhân viên một cách
cẩn thận, mô tả công việc một cách chi tiết, đề ra những nguyên tắc cụ thể và hệ thống
khen thưởng thích hợp. Những tập quán này hiện vẫn được áp dụng để làm giảm và ngăn
ngừa những xung đột không mong muốn.
Sự xung đột bên trong tổ chức có thể trở nên đặc biệt nguy hiểm khi ban lãnh đạo
161
công khai hoặc ngầm trông đợi các nhóm hay cá nhân trong tổ chức tranh đua với nhau.
Trong những trường hợp này, sự thành công của một cá nhân hay nhóm có thể là do sự
thiệt hại của nhóm hay cá nhân khác. Những nhân viên thường phải đối mặt với tình
trạng này sẽ luôn ở trong trạng thái căng thẳng cao độ và phải tìm cách thoát ra khỏi
những trạng thái đó.
Sự bực bội của nhân viên có thể được bộc lộ qua những hiện tượng tâm lý như sự
thờ ơ, lãnh đạm hay những hiện tượng cụ thể như đi làm trễ giờ vắng mặt hoặc bỏ việc.
Trong những tình huống căng thẳng hơn, họ có thể phản ứng bằng những hành động
chống đối hay không thân thiện như ăn cắp hoặc phá hỏng tài sản .
Những xung đột với cường độ mạnh thường dẫn tới những thành kiến hay sự
xuyên tạc thực tế. Tình trạng này có thể làm cho người ta đưa ra những quyết định mà sẽ
làm gia tăng hơn là làm giảm hay giải quyết xung đột. Trong bầu không khi căng thẳng,
người ta thường tập trung vào việc cố gắng đưa ra quan điểm riêng của mình mà bỏ qua
những nhu cầu và quan điểm của người khác. Do đó việc tìm kiếm chiến thắng trở nên
quan trọng hơn là tìm ra những giải pháp có lợi cho cả hai bên. Bởi vậy, những tình cảm
tiêu cực có thể xen vào những cố gắng nhằm tìm ra cách giải quyết thích hợp để loại bỏ
những nguyên nhân của sự xung đột.
Các thành viên thuộc tất cả các cấp của tổ chức thường không muốn có sự xung
đột nội bộ, bởi họ cho rằng xung đột sẽ làm phương hại đến năng suất và hiệu quả và có
thể làm rối loạn hoạt động của tổ chức
Quan điểm tích cực
Trong nhiều trường hợp , công việc của các nhà quản trị và các nhóm là cần hình
thành một nhận thức tích cực về xung đột. Các nhân viên và nhóm có thái độ tích cực đối
với xung đột có thể coi tình trạng xung đột như là một sự kích thích, hấp dẫn và thách
thức đối với tổ chức. Sự xung đột có thể đem lại nhiều cơ hội chọn lựa tốt nếu nó không
được tiến hành với mục đích giành ưu thế của một số người để chống lại những người
khác. Thực vậy, xung đột có thể khuyến khích sự tìm kiếm những nguyên nhân dẫn tới sự
khác biệt về quan điểm và đưa ra những giải pháp hữu hiệu để giải quyết chúng.Vì vậy,
phương pháp tiếp cận tích cực này có thể đem lại tính sáng tạo, đổi mới và sự tiến bộ
trong tổ chức. Bằng cách cung cấp đầy đủ những thông tin về tình hình hoạt động của tổ
chức cho nhân viên, các nhà quản trị có thể thúc đẩy nhân viên đưa ra ý kiến tranh luận
của họ đối với các mục tiêu của tổ chức.
Quan điểm cân bằng
Thái độ của số đông mọi người đối với sự xung đột là không phủ nhận, song cũng
không tuyệt đối hóa nó. Sự xung đột trong nội bộ tổ chức là không thể tránh được và có
thể xảy ra vào những thời điểm cần thiết. Đa số các xung đột cần đựoc ngăn chặn, nhưng
có một số cần được chấp nhận và quản lý. Những xung đột cần phải được quản lý chặt
chẽ bao gồm những mâu thuẫn giữa các công nhân, giữa các nhà quản trị với cấp dưói,
giữa các nhóm, phòng ban và giữa tổ chức với các nhóm bên ngoài như các nhóm khách

162
hàng quan trọng, các nhà cung ứng và các cơ quan chính phủ. Đa số những nhân viên tích
cực đều có quan điểm cân bằng về xung đột. Thông qua sự quản lý thích hợp, tổ chức có
thể tối thiểu hóa những tác động tiêu cực và tối đa hóa những tác động tích cực của xung
đột.
9.1.2. Sự xung đột về vai trò
Đa số những xung đột mà các thành viên của tổ chức gặp phải đều thuộc hình thức
xung đột về vai trò hay sự mơ hồ về vai trò. Xung đột về vai trò có thể xảy ra khi một
người phải chịu những áp lực mạnh mẽ và trái ngược nhau.
Vai trò là một tập hợp những nhiệm vụ và công việc mà một cá nhân được tổ chức
hay những người khác kỳ vọng sẽ hoàn thành tốt đẹp. Một Người thường giữ khá nhiêu
vai trò cả ở bên trong và bên ngoài tổ chức, tại nơi làm việc trong xã hội và tại nhà.
Chẳng hạn, vai trò của một người công nhân trong công ty là vận hành thiết bị, hợp tác và
giúp đỡ các đồng nghiệp... Đối với xã hội anh ta giữ vai trò là một công dân, một người
bạn..., còn với gia đình anh ta giữ vai trò làm chồng, làm cha v.v ...
Trong trường hợp những khó khăn gặp phải khi cố gắng thực hiện vai trò vượt quá
khả năng của một người thì có thể dẫn đến sự xung đột về vai trò. Đối với một số người,
sự không hiểu rõ vai trò của họ có thể gây ra những căng thẳng và lo lắng nghiêm trọng
hơn nhiều so với những xung đột vai trò tiềm tàng. Sự mơ hồ về vai trò bao gồm một hay
một số trong những trạng thái sau: Không hiểu rõ mức độ thành tích kỳ vọng cần phải đạt
tới; Không hiếu rõ hay bị nhầm lẫn về những hoạt động cần tiến hành để hoàn thành;
Không tin chắc vào những hệ quả gắn liền với công việc như tăng lương, thăng chức.
a. Những kỳ vọng đối với vai trò
Những kỳ vọng đối với vai trò là những suy hy vọng của những người khác về
những gì mà một cá nhân nên hay không nên làm. Khi những kỳ vọng về vai trò không rõ
ràng thì cá nhân có thể bị lâm vào tình trạng mơ hồ về vai trò. Các thành viên thuộc một
vai trò tập thể có thể chịu sự tác động bởi những hành động của người khác và ngược lại
hành động của họ cũng tác động đến những người khác. Một cá nhân có thể phải hòan
thành nhiệm vụ trước khi có thể giữ vai trò của riêng họ.
Các thành viên khác cũng có thể gây áp đối với người đang đảm nhiệm một vai trò
để đáp ứng những kỳ vọng của họ. Áp lực có thể được tạo ra thông qua một số hình thức
như khen thưởng, kỷ luật, bắt buộc, trực tiếp hay gián tiếp. Trong thực tế một cá nhân có
thể vừa là người chịu áp lực từ sự kỳ vọng của người khác, đồng thời vừa là người gây áp
lực với những người khác.
b. Phân đoạn vai trò
Vai trò bao gồm hai giai đoạn:
Những nỗ lực của một hay nhiều người để tác động đến hành động của người
đang giữ một vai trò.
Những phản ứng của người giữ vai trò nhằm tác động đến những kỳ vọng tương
lai của các thành viên khác đối với anh ta
163
 Chẳng hạn, những kỳ vọng của nhà quản trị được biến thành áp lực và chuyển đến
người nhân viên. Trong những bối cảnh cụ thể, người nhân viên có thể biểu lộ bằng
những phản ứng tình cảm mạnh mẽ, hay phản ứng vật chất như tăng huyết áp hoặc phản
ứng về nhận thức như từ chối không tuân theo.
Phản ứng tình cảm là sự cảm nhận đối với áp lực như sự giận dỗi, vui mừng, sự
thất vọng, chán nản, sự thúc đẩy tích cực v.v...Phản ứng nhận thức là những suy nghĩ về
áp lực. Những tình cảm và suy nghĩ này tác động đến cách thức mà người nhân viên phản
ứng đối với áp lực của nhà quản trị. Phản ứng tạo ra sự phản hồi tới nhà quản trị và tác
động đến những kỳ vọng tương lai của ông ta đối với người nhân viên .
c. Các hình thức xung đột về vai trò
Mức độ gay gắt của sự xung đột về vai trò tuỳ thuộc phần lớn vào quyền thưởng
phạt của những người đưa ra các kỳ vọng (yêu cầu) và sự mong muốn đáp ứng những kỳ
vọng đó của người giữ vai trò. Những xung đột đó thường đem lại tâm trạng căng thẳng
cho tất cả các bên. Các mâu thuẫn về vai trò có thể chia thành 4 loại cơ bản: sự tự mâu
thuẫn của chính người đưa ra các kỳ vọng, mâu thuẫn giữa những người đưa ra các kỳ
vọng, mâu thuẫn giữa các vai trò và mâu thuẫn về vai trò của cá nhân.
Sự tự mâu thuẫn của chính người đưa ra các kỳ vọng
Mâu thuẫn này xảy ra khi chính người có quyền yêu cầu đưa ra những thông điệp
trái ngược nhau cho người nhận. Chẳng hạn,một nhà quản trị yêu cầu một nhân viên phải
hoàn thành một nhiệm vụ cụ thể nào đó trong ngày.Nếu thời gian cần thiết để hoàn thành
mỗi công việc đều chiếm hết toàn bộ thời gian của ngày làm việc, thì nhà quản trị đã tự
mâu thuẫn và tình trạng căng thẳng sẽ xảy ra.
Mâu thuẫn giữa những người đưa ra các kỳ vọng
Mâu thuẫn loại này có thể xảy ra khi những áp lực giữa người đưa ra các kỳ vọng
không tương hợp với nhau.Thí dụ, các nhà quản trị và nhân viên của một tổ chức phải
đáp ứng nhiều kỳ vọng với những yêu cầu trái ngược nhau của các nhóm quyền lợi trong
tổ chức như các cổ đông, khách hàng, các nhà cung ứng, các cơ quan chính quyền ...Thực
tế này đem lại sự căng thẳng. Một kết quả nghiên cứu về sự căng thẳng của các giám đốc
chỉ ra rằng, họ phải chịu những áp lực trái ngược nhau từ ba nhóm có quyền lợi trong
công ty là đội ngũ nhân viên dưói quyền, các nhà lãnh đạo chính quyền địa phương và
các cơ quan nhà nứoc quản lý và giám sát hoạt động của tổ chức
Mâu thuẫn giữa các vai trò
Mâu thuẫn giữa các vai trò có thể xảy ra khi áp lực của vai trò gắn liền với tư cách
thành viên trong một nhóm mâu thuẫn với những vai trò phát sinh từ tư cách thành viên
trong các nhóm khác. Chẳng hạn, áp lực bởi công việcchính thức và làm thêm giờ tại
công ty hay công việc tại nhà có thể mâu thuẫn với những áp lực đòi hỏi phải dành nhiều
thời gian hơn cho nghỉ ngơi hay quan tâm đến gia đình. Khi hình thức xung đột này bộc
phát mạnh mẽ, thì một cá nhân có thể bị lâm vào tình trạng cực kỳ căng thẳng bởi phải từ
bỏ một vai trò nào đó.

164
 Mâu thuẫn giữa vai trò và nhu cầu cá nhân
Mâu thuẫn giữa vai trò và nhu cầu cá nhân có thể xảy ra khi có sự khác biệt xuất
hiện giữa áp lực đòi hỏi phải cố gắng để hoàn thành vai trò cá nhân với những nhu cầu,
thái độ, giá trị hoặc khả năng của chính người đó.
9.1.3. Các phương pháp quản trị sự xung đột
Sự xung giữa các cá nhân với nhau là sự không nhất trí hay đối lập với nhau về
quyền lợi trong việc thực hiện các mục tiêu, chính sách, nguyên tắc và các quyết định.
Đồng thời, sự xung đột cũng là những hành động xung khắc tạo ra sự giận dữ, ngờ vực,
lo sợ, oán giận, hay không chấp nhận người khác.
Hầu như tất cả chúng ta đều phải đối phó với những xung đột cá nhân và có thể áp
dụng một trong năm phong cách quản trị xung đột sau để có thể đạt được thành công.
a. Phong cách né tránh mâu thuẫn
Né tránh mâu thuẫn là khuynh hướng tìm cách rút ra khỏi tình huống xung đột hay
giữ tính trung lập. Các nhân viên trong tổ chức thường tìm cách tránh trả lời thẳng các
vấn đề, hoặc tìm cách không để bản thân can dự vào xung đột bằng cách tránh xa chúng.
Một trong những cách đơn giản để tránh xung đột là giữ vai trò như một mắt xích trong
tiến trình truyền thông, chuyển tiếp các thông tin giữa mọi người. Khi được hỏi về một
chủ đề đang gây tranh cãi, một cá nhân áp dụng phong cách này có thể trả lời “Tôi không
có đủ thời gian để nghiên cứu vấn đề này một cách kỹ lưỡng”, hoặc “Tôi cần có thêm dữ
kiện trước khi đưa ra ý kiến”...
Khi các xung đột không được giải quyết ảnh hưởng đến việc hoàn thành mục tiêu,
phong cách tránh khỏi mâu thuẫn sẽ dẫn tới những hậu quả tiêu cực đối với công ty. Tuy
nhiên, trong một số trường hợp phong cách này tỏ ra rất hữu ích. Chẳng hạn, trong những
tình huống sau:
Vấn đề tranh luận là thứ yếu, ít quan trọng, nên nó không đáng để mất thời
gian, hay sức lực.
Trong trường hợp không có đủ thông tin để giải quyết xung đột một cách hiệu
quả tại thời điểm đó.
Quyền hạn của cá nhân thấp hơn so với quyền hạn của người có quan điểm đối
lập, bởi vậy người đó có rất ít cơ hội để đem lại sự thay đổi.
Những người khác có thể giải quyết xung đột hiệu quả hơn.
b. Phong cách dàn xếp ổn thỏa
Phong cách dàn xếp ổn thỏa là khuynh hướng giải quyết các tình huống xung đột
bằng cách tối thiểu hóa hay chế ngự những khác biệt về nhận thức hay hành động thông
qua sự chú trọng vào những lợi ích chung.
Những người thiên về phong cách này thưòng cho rằng “tôi sẵn sàng không tranh
luận về quan điểm của mọi người nếu điều đó đem lại cho họ sự hài lòng”, hay “khi thảo
luận về một vấn đề, tôi không muốn nói bất kỳ điều gì mà chúng có thể làm tổn thương

165
tình cảm của người khác”, hoặc “ chúng ta đừng lo lắng quá nhiều về vấn đề đó mà ảnh
hưởng xấu đến tình cảm bạn bè, mọi việc rồi sẽ ổn thỏa”.
Những người theo phong cách này thường hành động dựa trên suy nghĩ cho rằng,
mọi mâu thuẫn sẽ mất đi cùng với thời gian. Họ chú trọng tới sự hợp tác trong nhóm và
cố gắng làm giảm những mâu thuẫn và căng thẳng bằng cách đưa ra những ủng hộ và
khẳng định lại sự bảo đảm. Phong cách này cho thấy sự chú trọng đến phương diện tình
cảm và quan tâm rất ít đến nguyên nhân của sự xung đột. Do đó, phong cách này sẽ
không đem lại hiệu quả khi áp dụng riêng rẽ. Tuy nhiên, nó có thể đem lại hiệu quả tức
thì trong những trường hợp sau:
Giúp mọi người kìm hãm sự bộc phát những xung đột tình cảm tiềm tàng và
có thể sử dụng để làm giảm cường độ xung đột.
Duy trì bầu không khí hòa thuận và tránh sự chia rẽ nội bộ..
Nguyên nhân của xung đột là do cá tính của các cá nhân.
c. Phong cách đối đầu
Phong cách đối đầu là sử dụng quyền lực để ép buộc người khác và yêu cầu người
đó đồng ý với quan điểm của mình. Phong cách này đem lại những hệ quả là chỉ làm hài
lòng một trong nhiều bên xung đột.
Các nhà quản trị theo phong cách này có thể áp dụng để đối xử nhân viên như:
“nếu anh không chấp nhận những điều đó thì hãy rời khỏi công ty”, hay “nếu anh không
biết cách phối hợp với mọi người, công ty sẽ phải tìm người thay thế”. Khi có ai đó
không nhất trí với quan đểm của họ, thì các nhà quản trị này thường tìm cách gây áp lực
đối với người đó.
Phong cách đối đầu thường đem lại hiệu quả trong những tình huống xung đột
mang tính thắng- thua. Khi giải quyết những xung đột này, các nhà quản trị theo phong
cách dùng sức mạnh thường sử dụng các biện pháp răn đe, áp dụng hình phạt, đánh giá
thành tích xấu và nhiều hình phạt khác để đạt được sự chiến thắng. Điều đó thể hiện sự
cố gắng gây áp lực của cấp trên đối với những ý kiến đối lập của cấp dưới. Phong cách
này thường gắn liền với những tình huống có mức độ căng thẳng giữa các cá nhân ở mức
cao.
Phong cách này thường làm triệt tiêu động lực làm việc của nhân viên bởi ý
nguyện của họ đã không được quan tâm, những thông tin cần thiết và nhiều giải pháp đã
bị bỏ qua. Tuy nhiên, trong một số tình huống, phong cách này trở nên rất cần thiết như:
Những tình huống khẩn cấp đòi hỏi phải hành động nhanh chóng.
Nhưng tình huống không mong muốn, nhưng phải tiến hành đẻ đảm bảo tính
hiệu quả lâu dài và sự tồn tại của tổ chức như cắt giảm các chi phí không hợp lý, phạt
những nhân viên vi phạm kỷ luật...
Cá nhân cần hành động để tự bảo vệ và ngăn chặn những hành vi thủ lợi cá
nhân của người khác.

166
 d. Phong cách thỏa hiệp
Phong cách thỏa hiệp thể hiện khuynh hướng mà các cá nhân chấp nhận sự hy sinh
một số quyền lợi của họ bằng cách đưa ra những nhượng bộ nhằm đạt được sự thỏa
thuận. Thái độ thiên về sự thỏa hiệp của cá nhân có thể được thể hiện như “Tôi chấp nhận
người khác đạt được thành công khi mà họ cũng chấp nhận để tôi đạt được sự thành công
nào đó”. Hoặc “Tôi cố gắng đáp ứng hài hòa quyện lợi của tất cả các bên”. Thỏa hiệp là
đạt tới một sự cân bằng giữa những hành vi quyết đoán và không quyết đoán, cũng như
sự cân bằng giữa những hành vi hợp tác và không hợp tác. Tuy nhiên, nhiều kết quả
nghiên cứu cho thấy rằng nhiều người coi phong cách thỏa hiệp là một hình thức hợp tác
rất mạnh mẽ mà người ta có thể thỏa mãn những mối quan tâm của khác.
Phong cách thỏa hiệp thường tỏ ra thích hợp khi:
Sự thỏa thuận có thể đem lại cho mỗi bên kết quả tốt hơn so với tình trạng
không đạt được thỏa thuận.
Trong trường hợp không đạt được một thoả thuận có thể mang lại sự thành công
cho mỗi bên.
Trong trường hợp có sự mâu thuẫn về mục tiêu hay quyền lợi, do đó ngăn cản
các bên đi tới sự thoả thuận.
Tuy nhiên trong nhiều tình huống xung đột, nếu các giải pháp thỏa hiệp được đưa
ra quá sớm có thể gây ra nhiều rắc rối.
Thứ nhất, các cá nhân được khuyến khích thoả hiệp dựa trên những tình huống
đã dự liệu trước hơn là dựa trên những vấn đề thực tế.
Thứ hai, người ta dễ dàng chấp nhận tình trạng thỏa hiệp như dự kiến hơn là tìm
kiếm những giải pháp có thể được tất cả các bên dễ dàng chấp nhận.
e. Phong cách hợp tác
Đặc trưng nổi bật của phong cách hợp tác là sự sẵn sàng nhận diện những nguyên
nhân đích thực của xung đột, sự chia sẻ thông tin rộng rãi trong nội bộ và tìm kiếm những
giải pháp có lợi cho tất cả các bên.
Phong cách hợp tác trong quản trị đặc biệt thích hợp khi:
Các bên liên quan có một hay nhiều mục tiêu chung và đã không thoả thuận
được với nhau về phương tiện để đạt được mục tiêu đó.
Sự thống nhất sẽ đem lại một giải pháp chung tốt nhất để giải quyết xung đột.
Cần phải đưa ra những quyết định có chất lượng cao dựa trên cơ sở những đánh
giá về mặt chuyên môn và những thông tin hiện có.
Những trở ngại khi áp dụng phong cách hợp tác
Mặc dù được coi là phong cách quản trị xung đột hữu hiệu nhất, song phong cách
hợp tác cũng có những hạn chế trong một số tình huống cụ thể:
Những hạn chế về thời gian thường ngăn cản sự chia sẻ trực tiếp những tình

167
cảm liên quan đến xung đột .
Những giá trị chung của tập thể có thể ngăn cản các nhân viên của nó bộc lộ
những tình cảm tiêu cực đối với người khác.
Những định kiến và giá trị của tổ chức đôi khi có thể tạo ra những khó khăn đối
với việc áp dụng phong cách hợp tác của nhà quản trị.
Việc áp dụng phong cách hợp tác còn tùy thuộc vào phong cách lãnh đạo và
những đặc trưng văn hóa của tổ chức. Các nhà quản trị có phong cách lãnh đạo hỗ trợ và
tham gia sẽ thuận lợi hơn so với các nhà quản trị có phong cách lãnh đạo độc đoán. Đồng
thời, phong cách này cũng phù hợp hơn trong trong những tổ chức có những đặc trưng
văn hóa mở và hỗ trợ so với những tổ chức có những đặc trưng văn hóa khép kín và
chuyên quyền.
f. Thương lượng và các phong cách quản trị xung đột
Thương lượng là quá trình mà các cá nhân hay các nhóm đưa ra những đề nghị
(dựa trên những mục tiêu của cá nhân hay nhóm) để thảo luận nhằm đạt tới sự thỏa thuận.
Đối với các phong cách quản trị xung đột, phong cách đối đầu đôi khi được áp dụng
trong quá trình thương lượng, còn phong cách thỏa hiệp chỉ là phương sách cuối cùng.
Trái lại, phong cách hợp tác là phần quan trọng trong các cuộc thương lượng thành công.
Tuy nhiên, người ta thường kết hợp cả 5 phong cách quản trị xung đột trong quá
trình thương lượng. Sự kết hợp nảy tỏ ra rất hiệu quả khi các cuộc thương lượng liên
quan đến những vấn đề gay cấn và phức tạp như các cuộc thương lượng giữa nhà cung
cấp và khách hàng, giữa ban lãnh đạo công ty và công đoàn v.v... Như vậy, yếu tố quyết
định để thương lượng thành công thường phụ thuộc vào các phong cách quản trị xung đột
chiếm ưu thế trong quá trình thương lượng.
Nếu các phong cách hợp tác và thỏa hiệp chiếm ưu thế trong thương lượng thì các
bên thương lượng đạt được những kết quả tích cực và hiệu quả. Đồng thời, nếu phong
cách dàn xếp ổn thỏa chiếm ưu thế thì quá trình thương lượng cũng có thể diễn ra thuận
lợi. Trái lại, nếu trong các cuộc thương lượng mà phong cách đối đầu và phong cách né
tránh chiếm ưu thế thì quá trình thương lượng thường đem lại hiệu quả rất thấp. Khi bên
có quyền lực áp đặt những giải pháp mà họ ưu ái đối với bên đối tác, thì phong cách thoả
hiệp có thể được sử dụng như một bước lùi. Còn phong cách né tránh có thể phù hợp khi
các bên đều tránh đề cập đến những vấn đề chính của cuộc thương lượng bởi họ cho rằng
chưa thể tìm ra được giải pháp hữu hiệu cho chúng. Những vấn đề này thường được xem
xét vào một thời điểm khác.
Trước khi quyết định sử dụng một phong cách quản trị xung đột, chúng ta cần dự
đoán tình huống xung đột sẽ dẫn tới sự cần thiết phải thương lượng. Chúng ta cần phân
tích nguyên nhân của xung đột bằng cách trả lời những câu hỏi sau và trên cơ sở đó, có
thể tập trung vào những vấn đề chính trong quá trình thương lượng.
Điều mà chúng ta muốn đạt được qua cuộc thương lượng là gì?.
Phía đối tác trong cuộc thương lượng muốn điều gì?

168
 Giữa chúng ta và phía đối tác có quan điểm khác nhau về vấn đề gì? Mục tiêu?
Phương pháp? Vai trò?
Chúng ta có thể bị thiệt hại gì, nếu xung đột tiến tục leo thang?
Mục tiêu chung của chúng ta và bên đối tác trong cuộc thương lượng là gì?
Nếu chúng ta quyết định hợp tác để loại bỏ xung đột thì những bước trước tiên
cần tiến hành là gì?
Mặt khác, để có thể đạt được thành công khi áp dụng các phong cách quản trị
trong thương lượng cũng cần phải chú ý đến đặc trưng văn hóa dân tộc của phía đối tác
9.2. Văn hoá với quản trị tổ chức
9.2.1. Khái niệm và thành tố của văn hóa tổ chức
Có nhiều định nghĩa về văn hóa của tổ chức khác nhau xuất phát từ những khía
cạnh tiếp cận khác nhau. Theo Edgar Schein, văn hóa tổ chức là một mô thức về những
giả thiết nền tảng được sáng tạo, được phát hiện, hay được phát triển bởi một nhóm người
nhất định khi họ hoạt động để đương đầu với những vấn đề khó khăn trong việc thích
nghi với môi trường bên ngoài và hội nhập với môi trường bên trong của nhóm, mà mô
hình này vận hành đủ tốt để được xem là có giá trị và vì thế được sử dụng để giáo dục
những thành viên mới như là một phương cách đúng đắn để nhận thức, để suy nghĩ và để
cảm nhận liên quan tới những vấn đề khó khăn đó. Theo Hellriegel và Slogum, văn hóa
tổ chức là tính cách, cách thức suy nghĩ và hành động trong tổ chức đó và được chia sẻ
bởi hầu hết các thành viên và được các thành viên mới học tập nếu họ muốn tồn tại và
tiến bộ trong tổ chức đó. Còn theo Deal và Kenpedy thì văn hóa là cách mà những công
việc được thực hiện trong tổ chức.
Nói chung, khi nói đến văn hóa của tổ chức là nói đến một nhận thức chỉ tồn tại
trong một tập thể chứ không phải trong một cá nhân. Do vậy các cá nhân ở những cương
vị khác nhau, thực hiện những quá trình khác nhau trong tổ chức đều có khuynh hướng
diễn tả văn hóa của tổ chức cùng một cách. Chính vì thế văn hóa của tổ chức giúp cho
người ta phân biệt được tổ chức này với tổ chức khác.
Chức năng mà văn hóa tổ chức thực hiện là làm cho các thành viên thích ứng với
môi trường bên ngoài và hội nhập với nội bộ của tổ chức: giúp cho tổ chức thích nghi với
môi trường hoạt động của mình. Ngoài ra, văn hóa còn có chức năng điều chỉnh hành vi
của các thành viên phù hợp với hành vi được chấp nhận trong tổ chức.
Văn hóa tổ chức bao gồm :
(l) Những giá trị cốt lõi (core values): là những giá trị trung tâm của văn hóa tổ
chức phản ánh những giá trị liên quan đến công việc của một xã hội, một cộng đồng mà
trong đó tổ chức đang hoạt động.
(2) Những chuẩn mực (norms): là những quy tắc không chính thức về những hành
vi ứng xử được các thành viên trong nhóm chia sẻ và bị ràng buộc phải tuân thủ.
(3) Những niềm tin (beliefs): những điều mà người ta tin là đúng, trung thực... và
thông thường nó đến từ bên ngoài của tổ chức như từ tôn giáo, và nó có tác dộng đến
169
những giá trị chung.
(4) Những huyền thoại (legends/myths): là thững câu chuyện liên quan đến các sự
kiện mang tính tiêu biểu cho các thành viên và thông thường nó được hư cấu từ những
câu chuyện có thật để tạo thành những hình ảnh lý tưởng.
(5) Những nghi thức tập thể (collective rituals): là những hoạt động tinh thần của
tập thể như lễ hội... được lặp đi lặp lại để tạo nên sự đồng tâm hiệp lực giữa các thành
viên và tạo cho các thành viên cảm thấy họ là một bộ phận của tổ chức
(6) Những điều cấm kỵ (taboos) : là những tập quán văn hóa của tổ chức ngăn cấm
các thành viên trong tổ chức khôngđược phép làm, hay nói về điều gì đó; thí dụ cấm hút
thuốc nơi làm việc, cấm mặc quần jean trong công sở.
9.2.2. Các loại hình văn hóa của tổ chức
Muốn nhận biết được văn hóa của tổ chức, phải trải qua một quá trình quan sát
tích cực, thảo luận, đàm dạo, phân tích một cách cởi mở, vì chỉ có như thế mới có thể
phát hiện, làm rõ và hiểu về những giả thiết mà các thành viên có được một cách vô thức.
a. Dựa vào yếu tố hình thành, văn hóa tổ chức có thể nhận biết dưới ba dạng.
Thứ nhất, văn hóa tổ chức hướng vào cá tính của nhà lãnh đạo hoặc tập thể những
nhà lãnh đạo mà những người này biết làm cho mình nổi bật lên và tất cả hoạt động của
tổ chức hình như được thực hiện qua vai trò một người lãnh đạo đó. Thí dụ như Công ty
Microsoft và biểu tượng của Bill Gate, Công ty Matsushita và bản lĩnh của Matsushita,
Công ty Honda và nghị lực của Solchino Honda...
Thứ hai, loại văn hóa tổ chức hướng vào một hoạt động hay một nghề nghiệp. Thí
dụ các hãng hàng không đã sử dụng hình ảnh tôn cao về hoạt động của họ như hình ảnh
của những chiếc máy bay.
Cuối cùng, loại văn hóa tập trung vào cung cách ứng xử và cách cư xử mang tính
chất cộng đồng mang tính gia đình. Loại hình văn hóa này dựa trên cơ sở một sự xã hội
hóa sâu rộng những giá trị, chuẩn mực được chia sẻ rộng rãi; thí dụ : văn hóa phổ biến ở
các công ty Nhật Bản, văn hóa của các công ty tuyệt hảo như IBM, P&G...
b. Dựa vào cơ sở xác lập các mối quan hệ và liên hệ trong hệ thống
Dựa vào cơ sở xác lập các mối quan hệ và liên hệ trong hệ thống văn hóa tổ chức
người ta còn có thể chia văn hóa của các tổ chức thành hai loại hình là văn hóa cộng đồng
và văn hóa thị trường.
Với loại hình văn hóa cộng đồng, các thành viên như là một nhóm có tình cảm anh
em, mọi người nhận biết trách nhiệm không phải vì một sự trao đổi đơn giản về lao động
và lương bổng và những đòi hỏi đóng góp cho tổ chức vượt ra khỏi những thỏa thuận
được xác lập thành hợp đồng. Các thành viên và tổ chức có sự cam kết lẫn nhau lâu dài
và dựa vào những quyền lợi hỗ tương. Những thành viên lâu năm sẽ là những ngừời giúp
đỡ tinh thần và đóng vai trò mẫu mực cho các thành viên mới, thông qua các mối quan hệ
trên, những giá trị và chuẩn mực của tổ chức được duy trì qua các thế hệ khác nhau, các

170
thành viên của loại hình văn hóa đại gia dình biết được văn hóa thuần nhất của mình và
thường ghi nhận lại những nguồn gốc và thường tổ chức những lễ hội truyền thống của
nó; tất cả các thành viên và các nhóm có chung một hình ảnh về kiểu cách của tổ chức,
cách ưng xử và chia sẻ mềm tự hào vì mình là thành viên của tổ chức; mô hình thăng
chức là từ dưới lên trên và được thực hiện trong mối liên kết rộng rãi với các đồng nghiệp
là những người đã cùng trải qua và cùng nhau chia sẻ những kinh nghiệm. Loại hình văn
hóa này có thể tìm thấy ở các công ty Nhật Bản, hoặc nhiều nước khác ở châu á, và trong
các công ty tuyệt hảo của Mỹ như Hewlett-packard, IBM, Johnson & Johnson, 3M,
Procter & Gamble, ...
Ngược lại, loại hình văn hóa thị trường - mang tính trao đổi về quyền lợi và nghĩa
vụ, quan hệ giữa các thành viên và tổ chức được xác lập thành hợp đồng và trách nhiệm
cùng quyền lợi của các bên được thỏa thuận trước, không bên nào có quyền yêu cầu cao
hơn cái đã được xác định ban đầu. Người lao động không cam kết trung thành và tổ chức
cũng không hứa hẹn đảm bảo đối với công ăn việc làm thay vì thúc đẩy tinh thần thành
viên trong hệ thống xã hội. Loại văn hóa này khuyến khích sự độc lập, không phụ thuộc
và chủ nghĩa cá nhân, thúc đẩy mọi người theo đuổi lợi ích của chính mình. Các thành
viên không bị sức ép, áp lực về các chuẩn mực, giá trị của tổ chức cũng như các áp lực từ
phía đồng nghiệp liên quan đến nhũng thái độ và hành vi cụ thể; các thành viên không
chia sẻ những kỳ vọng chung liên quan đến cách quản lý và các triết lý; người lãnh đạo ít
có những vai trò tích cực và kiểu mẫu hoặc lãnh đạo tinh thần; các mối quan hệ giữa
đồng nghiệp thường cách biệt, ít có sự phối hợp giữa các thành viên; và các nhà quản trị
ít có những mối quan hệ thường xuyên với các thành viên khác trong bộ phận của mình
và không phát triển các mối quan hệ rộng rãi giữa các đồng nghiệp trong tổ chức. Loại
hình văn hóa này thoáng thấy trong các công ty ở Tây âu và Bắc Mỹ; thí dụ ITT, General
Electric... Trong các tổ chức thuộc loại hình văn hóa này, không có sự cam kết lâu dài
giữa các thành viên và tổ chức nên quá trình xã hội hoá trong tổ chức thường bị suy yếu
văn hóa không được thiết lập trên cơ sở trung thành, hợp tác và sự phụ thuộc lẫn nhau
trong hệ thống xã hội và cộng đồng. Tuy nhiên, loại hình văn hóa này thúc đẩy sự sáng
tạo và tinh thần trách nhiệm cao đối với các quyết định và hành động; thúc đẩy quan
điểm tiếp cận quản trị theo tinh thần doanh nhân; các cá nhân được tự do theo đuổi những
mục tiêu với những hạn chế tối thiểu từ tổ chức
9.2.3. Văn hóa của tổ chức tác động đến hoạt động quản trị
Văn hóa tổ chức tác động một cách sâu sắc đến hoạt động quản trị của tổ chức từ
công tác hoạch định, ra quyết định, đến công tác tổ chức, lãnh đạo và công tác kiểm tra.
a. Văn hóa và hoạch định
Từng loại hình văn hóa có ảnh hưởng đến công tác hoạch định, đặc biệt là khi xác
định chiến lược và ảnh hưởng đến quá trình ra quyết định của một tổ chức. Trước nhất,
các loại hình văn hóa sẽ có ảnh hưởng khác nhau đến chiến lược mà tổ chức sẽ lựa chọn.
Thí dụ nếu tổ chức có loại hình văn hóa tập trung vào cá tính nhà quản trị, khi thực hiện

171
một chiến lược đa dạng hóa thì kết quả của chiến lược đó trước tiên phụ thuộc vào khả
năng đa dạng hóa của chính nhà quản trị. Hoặc khi một tổ chức lựa chọn chiến lược dẫn
đầu chi phí thấp (cost leadership) thì phải xem văn hóa tổ chức này có thích nghi với sự
kiểm soát chặt chẽ không ? Và nhà quản trị là người có khả năng thực hiện việc tiết kiệm
không ? Bởi lẽ các giá trị của tất cả thành viên chia sẻ đều thông qua nhà quản trị. Nếu
văn hóa của tổ chức thuộc loại hình tập trung vào một hoạt động, bản sắc văn hóa được
hình thành từ nhiều thành viên xuất phát từ nghề nghiệp của họ, thì khi tổ chức thực hiện
chiến lược đa dạng hóa sẽ gặp trở ngại vì khi đa dạng hóa sẽ có khả năng dẫn đến việc
thay đổi nghề nghiệp nên các thành viên của tổ chức sẽ phản kháng. Loại hình văn hóa
thứ ba - văn hóa dạng cộng đồng gia đình, thường có đặc tính "đông cứng" do nó tạo ra
nhiều qui tắc. Nên khi chọn một chiến lược khác biệt với chiến lược hiện hữu, tổ chức
cần phải có những hoạt động cần thiết để thay đổi bản sắc công ty cho phù hợp.
Trong công tác lập kế hoạch: Các loại hình văn hóa nông nghiệp, do bị ảnh hưởng
bởi yếu tố tự nhiên, khí hậu, nên người ta luôn coi trọng yếu tố kinh nghiệm hơn là tư
duy sáng tạo và táo bạo. Từ đó, trong công tác lập kế hoạch, các tổ chức thường dựa chủ
yếu vào kinh nghiệm trong quá khứ để xây dựng kế hoạch cho tương lai và các kế hoạch
phần lớn thiên về cải tiến, ít có những dự đoán liều lĩnh mang tính đổi mới vượt bậc.
Ngoài ra, kinh tế nông nghiệp lệ thuộc rất nhiều vào điều kiện thiên nhiên, thường bị mất
mùa, hạn hán nên văn hóa nông nghiệp có thói quen "tích cốc phòng cơ". Thói quen này
dẫn đến việc lập kế hoạch thường tính đến dài hạn và hướng về phòng chống rủi ro hơn là
đi tìm sự mạo hiểm. Do trách nhiệm tập thể mang tính trội, trong công tác lập kế hoạch
các tổ chức thuộc loại hình văn hóa nông nghiệp ít xác định trách nhiệm cá nhân và công
việc cá nhân một cách cụ thể, mà thường được ngầm định và các cá nhân cũng tự xác
định được trách nhiệm của mình. Trong quá trình lập kế hoạch, thường có sự tham gia
của các thành viên có trách nhiệm liên quan. Ngược lại, với loại hình văn hóa du mục,
các cá nhân cũng như tổ chức thường phân tích những viễn cảnh, các cơ hội một cách
khoa học để đề ra một chiến lược thích ứng. Công tác kế hoạch thường hướng đến việc
tạo lập những bước đổi mới táo bạo và mang nhiều rủi ro. Do ảnh hưởng của tính cách du
mục là nay đây, mai đó và ít bị rủi ro do thòi tiết, nên người dân thuộc loại hình văn hóa
này không hay phòng xa. Từ đó, trong công tác lập kế hoạch, các tổ chức thuộc loại hình
văn hóa này có thiên hướng lập những ngắn hạn hạn và cụ thể hơn. Do ảnh hưởng của
chủ nghĩa cá nhân, trong các kế hoạch thường nêu một cách chi tiết trách nhiệm từng
thành viên với những công việc phải thực hiện. Việc lập kế hoạch, sự tham gia của những
người có trách nhiệm liên quan là rất hạn chế, nhất là các tổ chức thuộc một số nước
phương Tây như Pháp, ý...
Trong công tác ra quyết định, yếu tố văn hóa càng được thể hiện rõ nét. Với loại
hình văn hóa gốc nông nghiệp, các quyết định thiên về tập thể hơn là các quyết định cá
nhân vì mọi người trong tổ chức được xem như thành viên trong một "gia đình" và có
trách nhiệm "chung phần". Hơn nữa, do thói quen đắn đo cân nhắc kỹ, thiếu tính quyết
đoán xuất phát từ lối sống trọng tình và lối tư duy coi trọng các mối quan hệ. Điều quan

172
trọng hơn là sự hài hòa và thống nhất "theo triết lý âm dương" là phương cách để giải
quyết các mâu thuẫn và tạo được sự nhất trí cao, nên thông thường để đi đến các quyết
định trong các tổ chức của Nhật và một số nước châu Á, các thành viên phải trải qua một
quá trình bàn bạc, thảo luận từ thấp đến cao mất nhiều thời gian để đi đến nhất trí. Cách
đạt được quyết định như thế mất nhiều thời gian và chi phí, nhưng khi đã ra quyết định
thì việc thực hiện sẽ thuận lợi hơn do đã có được sự nhất trí, các thành viên có liên quan
đã thấu hiểu được những trách nhiệm phải thực hiện liên quan đến các quyết định được
ra. Ngược lại, với loại hình văn hóa gốc du mục, với chủ nghĩa cá nhân là tính trội, các
quyết định được đưa ra chủ yếu là bởi cá nhân của những người có quyền hành. Do
không coi trọng tính hài hòa và thống nhất, các quyết định được ra không nhất thiết phải
có sự nhất trí của những ngừơi có liên quan, mà theo quan điểm cấp dưới phải phục tùng
cấp trên. Với phương cách này, các quyết định có thể đưa ra nhanh chóng và các cá nhân
cụ thể sẽ chịu trách nhiệm về những quyết định của mình. Tuy nhiên, việc thực thi quyết
định sẽ mất nhiều thời gian do các thành viên có liên quan chưa thật thấu suốt quyết định
được ra vì thiếu sự thông dạt. Hơn nữa, mỗi khi quyết định được đưa ra, thường phát sinh
những mâu thuẫn mà để giải quyết đòi hỏi nhiều thời gian nhưng khó tạo nên sự hài hòa
và nhất trí.
b. Văn hóa và công tác tổ chức
Cách tổ chức các phòng ban và các bộ phận trong một tổ chức phụ thuộc nhiều
vào văn hóa của tổ chức. Với loại hình văn hóa gốc nông nghiệp, do có tính cộng đồng
cao trong các mối quan hệ, tôn trọng sự hài hòa và tính thống nhất, nên việc tổ chức công
việc mang tính tập thể như : tổ, đội, ban... sẽ rất thuận lợi và ít phát sinh những mâu
thuẫn ngoài chức năng. Cũng do những tính chất trên của loại hình văn hóa gốc nông
nghiệp, các thành viên dễ xác lập các mối quan hệ ngang và các quan hệ chéo. Và cũng
từ những đặc tính này, việc áp dụng mô hình tổ chức theo dạng ma trận thường gặp thuận
lợi hơn so với loại hình văn hóa khác. Ngoài ra, do lối tư duy tổng hợp, các thành viên
của tổ chức có loại hình văn hóa gốc nông nghiệp không thích phân chia công việc giữa
các bộ phận theo sự chuyên môn hóa quá sâu mà họ thích đa dạng hóa công việc, một
người làm nhiều việc nhiều nghề. Một nhược điểm của tính cộng đồng cao của loại hình
văn hóa gốc nông nghiệp là có thể phát sinh tính cục bộ và địa phương chủ nghĩa vì
những nhận thức lệch lạc. Để giải quyết vấn đề này, các công ty Nhật Bản thường áp
dụng chế độ luân phiên công việc trong nội bộ và trong công ty (tất nhiên đây không phải
là mục tiêu duy nhất của chế độ luân phiên công việc).
Ngược lại, với loại hình văn hóa gốc du mục, do chủ nghĩa cá nhân và tư duy phân
tích là tính trội, nên trong công tác tổ chức, việc phân chia các bộ phận thường thực hiện
theo chức năng một cách rạch ròi. Tuyến quan hệ quyền hành phù hợp với mô hình trực
tuyến. Các thành viên trong tổ chức có thiên hướng phát triển nghề nghiệp một cách
chuyên sâu. Công việc yêu cầu thực hiện một cách độc lập nên việc tạo lập một cơ cấu tổ
chức trong đó yêu cầu có nhiều mối quan hệ ngang và chéo như cơ cấu nhóm công tác
hay cơ cấu ma trận thì thường gặp những mâu thuẫn trong và ngoài chức năng. Văn hóa
173
theo loại hình này thường phù hợp với mô hình tổ chức giản đơn, theo chức năng, theo
thị trường hoặc sản phẩm; ít phù hợp hơn với cơ cấu ma trận.
c. Văn hóa và lãnh đạo
Trong các chức năng quản lý, chức năng lãnh đạo là chịu sự ảnh hưởng của văn
hóa nhiều nhất vì nó liên quan đến yếu tố con người.
Vấn đề tuyến dụng: Văn hóa của các tổ chức ở phương Đông - văn hóa gốc nông
nghiệp, thường tuyển dụng người với thời gian dài hạn, có thể là suốt đời. Việc tuyển
người không thiên về chuyên môn sâu mà thường tuyển người ở một lứa tuổi và trình độ
học vấn nhất định là để lấp vào một chỗ trống chung. Tầm cỡ của công ty thường tương
quan với chất lượng của lao động - công ty lớn hơn thì yêu cầu chất lượng lao động cao
hơn. Ngược lại, phần lớn các tổ chức thuộc các nước Tây Âu - Bắc Mỹ - Văn hóa gốc du
mục có chế độ tuyển dụng người mang tính chất ngắn hạn và không có gì đảm bảo sự
cam kết lâu dài. Việc nhận người là để phục vụ cho một công việc chuyên môn cụ thể.
Chất lượng lao động không phụ thuộc nhiều vào qui mô của tổ chức.
Hệ thống động viên: Đối với các tổ chức thuộc văn hóa gốc nông nghiệp, phần lớn
hệ thống lương bổng dựa vào thâm niên công tác là chính, phần bổ sung cho năng suất
lao động hay sáng kiến chỉ mang tính tượng trưng và chủ yếu là khích lệ tinh thần. Trong
đánh giá thành tích người ta sử dụng biện pháp tự kiểm điềm là chính, kết hợp với áp lực
của nhóm để đấu tranh cho những giá trị đạo đức hơn là sử dụng một hệ thống tiêu chuẩn
đánh giá rạch ròi theo lối tư duy chính xác như văn hóa "du mục". Trong việc đề bạt,
thâm niên công tác được thừa nhận là một tiêu chuẩn quan trọng, trừ những ngoại lệ về
tài năng. Quyền lợi của những người trong "gia đình" được giải quyết trong mối hài hòa,
quan tâm đến quyền lợi toàn cục và lâu dài, chăm lo đến cuộc sống ngoài công việc như
những phúc lợi tập thể, nhà ở, nơi giải trí và nghỉ ngơi, trường học cho con em... Ngược
lại, trong các tổ chức thuộc hệ thống văn hóa có gốc du mục, lương bổng dựa vào năng
suất, thành tích cá nhân là chính, ít phân biệt tuổi tác, giới tính... Việc đánh giá thành tích
được dựa vào hệ thống đánh giá bằng cách sử dụng những công cụ định lượng "chính
xác" theo lối tư duy phân tích. Việc đề bạt phụ thuộc chính vào thành tích cá nhân; kinh
nghiệm thâm niên công tác là tiêu chuẩn thứ yếu. Tổ chức ít khi chăm lo đến cuộc sống
bên ngoài công việc, các phúc lợi xã hội cho thành viên ít được tổ chức quan tâm.
Vấn đề đào tạo và phát triển nghề nghiệp: Do hệ thống tuyển dụng của các tổ chức
thuộc văn hóa gốc nông nghiệp là tuyển dụng cho "một chỗ trống , chế độ tuyển dụng là
dài hạn và coi trọng kinh nghiệm cùng thâm niên công tác, nên vấn đề giáo dục và đào
tạo trong các tổ chức thuộc loại hình văn hóa phương Đông gốc nông nghiệp rất đuốc coi
trọng. Đặc biệt, ở Nhật người ta coi tổ chức nơi họ làm việc là trường học lớn,ở đó, các
thành viên được hướng dẫn một cách cẩn thận trong công việc, trong giao tiếp, trong sinh
hoạt... Ngoài ra, các tổ chức còn chăm lo đến việc đào tạo các thành viên để mở rộng
nghề nghiệp hơn là chuyên môn hóa quá sâu, giúp mọi người phát triển nghề nghiệp và
nhân cách một cách toàn diện. Trái lại, đối với hầu hết các tổ chức thuộc Tây Âu - Bắc

174
Mỹ, ngừơi lao động được dụng để cho một công việc đòi hỏi có chuyên môn và kinh
nghiệm nhất định, việc sử dụng lao động chỉ mang tính ngắn hạn - khi xuất hiện một nhu
cầu lao động chuyên môn khác thì sa thải ngừơi cũ và nhận ngừơi mới... nên các tổ chức
thuộc hệ thống này ít quan tâm đến việc đào tạo cho các thành viên, kể cả nhằm mục đích
chuyển đối cơ cấu, mà các cá nhân phải tự đào tạo và vươn lên để có thể cạnh tranh lẫn
nhau vì thành tích. Nơi làm việc được xem là nơi thi thố tài năng chứ không phải là
trường học và nơi tu dưỡng.
Vấn đề thông đạt và quan hệ trong tổ chức: Trong các tổ chức thuộc loại hình văn
hóa phương Đông, với triết lý tổ chức là một cộng đồng, một gia đình. Từ đó, các mối
quan hệ "trọng tình" thường dựa vào tuổi tác, thâm niên, tôn ti trật tự theo thứ bậc gia
đình (trọng lão làng). Những người thâm niên cao được xem là lãnh đạo tinh thần và là
tấm gương để cho các thế hệ sau noi theo. Quan hệ giữa những đồng nghiệp, giữa giới
quản trị và người lao động là quan hệ thân tình, giúp đỡ lẫn nhau. Các quan hệ không
chính thức được coi trọng. Tổ chức luôn động viên ý thức và tinh thần tập thể với những
mối đồng cảm, chia sẻ tâm tư tình cảm và cảm xúc. Thông đạt chính thức và không chính
thức trong tổ chức được thực hiện theo đa chiều, chiều dọc trên xuống, dưới lên, chiều
ngang và chéo... Ngược lại, trong các tổ chức thuộc loại hình văn hóa gốc du mục thuộc
Tây âu - Bắc Mỹ, các mối quan hệ " trọng lý" dựa vào các mối quan hệ chính thức, dựa
vào cấp bậc; quyền hạn và trách nhiệm và được thể hiện qua một "thỏa ước". Tôn ti trật
tự trong tổ chức là dựa vào địa vị trong xã hội. Quan hệ giữa giới chủ, giới quản lý và
nhân viên có một khoảng cách lớn, đặc biệt ở Pháp, Mexico và Ý. Các tuyến thông đạt
trong tổ chức thường là chính thức và theo tuyến quyền hành.
Vấn đề giải quyết các mối bất đồng: Trong quản trị, ứng xử của tổ chức thuộc loại
hình văn hóa phương Đông gốc nông nghiệp, các mối bất đồng để giải quyết một cách tế
nhị; sử dụng lý để phân tích đúng sai, nhưng sử dụng tình để xử lý theo cách "có lý, có
tình" của tư duy lưỡng hợp và triết lý âm dương hài hòa và thống nhất. Đặc biệt để giải
quyết các mối bất đồng thì tổ chức và các thành viên thường sử dụng các mối quan hệ phi
chính thức và những người cao niên thường là trung gian cho các cuộc hòa giải. Phương
châm của việc hòa giải là đạt được sự hài hòa, nhân nhượng lẫn nhau hơn là xác định
trách nhiệm thuộc về ai, ai lỗi... Ngược lại, các tổ chức Tây âu - Bắc Mỹ gốc du mục
trong giải quyết các mối bất đồng trong tổ chức như thủ tục "tòa án" – tức dùng lý để
phân tích và giải quyết theo lối tư duy chính xác. Khi giải quyết các mối bất đồng trong
tổ chức người ta thường dựa vào hệ thống chính thức. Kết quả của hòa giải là để xác định
ai phải "bồi thường" cho ai nếu "theo luật"
d. Văn hóa và công tác kiểm tra.
Theo Koontz và O'donnell, một trong những nguyên tắc mà công tác kiểm tra phải
đảm bảo là hệ thống kiểm tra phải phù hợp với bầu không khí của tổ chức. Điều này
Koontz và O'Donnell hàm ý rằng văn hóa của tổ chức có ảnh hưởng đến hoạt động kiểm
tra. Ở các tổ chức thuộc nền văn hóa phương Đông, hệ thống kiểm tra đựơc sử dụng là hệ
thống mặc nhiên. Các tổ chức đề cao hình thức tự kiểm tra, tự sửa chữa những sai sót hơn
175
là sử dụng những hình thức kiểm tra mang tính "trừng phạt" từ bên ngoài. Công tác kiểm
tra thiên về giúp đỡ hoàn thành tốt công việc của tập thể hơn là nhằm mục đích đánh giá
thành tích cá nhân. Cụ thể, ở Việt Nam, người coi trọng yếu tố tự phê bình, tự giác đặt
một chương trình sửa chữa khuyết điểm là mục tiêu quan trọng trong công tác kiểm tra,
và việc phê bình là để giúp nhau sửa chữa khuyết điểm để cùng tiến bộ. Mặt khác, do
trong công tác lập kế hoạch không thường nêu nhiệm vụ của từng cá nhân cụ thể, trách
nhiệm tập thể, lương bổng đặt nặng vào thâm niên, nên trong công tác kiểm tra các tổ
chức thuộc loại hình văn hóa phương Đông thường hướng vào công việc hơn là con
người cự thể. Ở Việt Nam, Chủ tịch Hồ Chí Minh cũng đã chỉ ra phương châm trong phê
bình và tự phê bình là phê bình việc chứ không phê bình người. Ngược lại, trong các tổ
chức thuộc văn hóa Tây Âu - Bắc Mỹ, việc kiểm tra được thực hiện theo cơ chế hiển
nhiên - bộ phận này làm có bộ phận khác kiểm tra theo lý thuyết X . Trong công tác kiểm
tra, ngoài mục đích đảm bảo được kết quả công việc phù hợp với mục tiêu của tổ chức,
nó còn nhằm mục tiêu rất quan trọng là để đánh giá thành tích cá nhân. Do tư duy chính
xác, các tổ chức thường thiết lập một hệ thống kiểm tra khoa học và thường sử dụng các
công cụ toán học để lượng hóa.
9.3. Quản trị sự thay đổi
9.3.1. Các kiểu thay đổi tổ chức
Thay đổi tổ chức đề cập đến những sự chuyển đổi trong thiết kế hoặc vận hành
một tổ chức. Các nhà quản trị cần phải nhận thức rõ khi nào thì tổ chức cần thay đổi và
họ cũng phải có khả năng để khẳng định hướng tổ chức trong suốt tiến trình thay đổi. Khi
một phương pháp sản xuất tốt hơn và khá mới lạ xuất hiện, việc tiếp nhận phương pháp
mới này sẽ đòi hỏi những thay đổi quan trọng trong tổ chức. Sự phát triển của Internet
trong những năm gần đây đã thúc đẩy các nhà quản trị trong hầu hết các ngành công
nghiệp phải tư duy lại và thay đổi một cách hợp lý cách thức vận hành tổ chức của họ.
Không chỉ những thay đổi về công nghệ mà những biến đổi của các yếu tố môi trường
kinh tế, xã hội, tự nhiên… cũng thúc đẩy các tổ chức cần thay đổi để thích ứng. Thách
thức đối với các nhà quản trị viên không chỉ là nhận thức sự cần thiết phải thay đổi tổ
chức để thích ứng với những thay đổi của môi trường mà chính là khả năng quản trị
những sự thay đổi đó. Khả năng đầu tiên để quản trị sự thay đổi là nhận diện được đặc
trưng và bản chất của những thay đổi trong tổ chức. Có nhiều cách để phân loại sự thay
đổi, tuy nhiên theo cách phân loại của S. Jackson thì việc xác định kiểu thay đổi dựa trên
hai tiêu chí chính: là mức độ thay đổi và cách thức thực hiện thay đổi.
a. Mức độ thay đổi
Những thay đổi trong tổ chức xét theo mức độ có thể chia thành hai loại những
thay đổi căn bản triệt để và những thay đổi có tính cải tiến tiến triển dần dần. Thường thì
những thay đổi lớn, triệt để tác động đến cách thức vận hành của tổ chức thỉnh thoảng
mới diễn ra. Trong khi những thay đổi nhỏ, diễn ra dần dần thì rất thường gặp hơn. Nhu
cầu cải thiện thành tích một cách liên tục nhằm vượt qua đối thủ cạnh tranh là một trong

176
những lý do chung nhất cho những thay đổi nhỏ hoặc những cải tiến trong tổ chức. Khi
P&G tạo ra một loại nước cọ sàn mới, họ chỉ cần thực hiện một sự thay đổi nhỏ trong sản
xuất và hoạt động bán hàng, và nhờ đó làm tăng khả năng chấp nhận của khách hàng đối
với sản phẩm. Những tổ chức thành công thường kết hợp sử dụng những mức độ thay đổi
này, từ thay đổi dần dần đến thay đổi tận gốc, triệt để.
Thay đổi triệt để
Diễn ra khi một tổ chức thực hiện những điều chỉnh căn bản, chính yếu trong cách
thức kinh doanh. Việc ứng dụng một cơ cấu tổ chức mới, hợp nhất với một tổ chức khác
hoặc thay đổi từ một Công ty dịch vụ tư nhân sang Công ty phục vụ cộng đồng là những
ví dụ cho thay đổi tận gốc hay triệt để. Thay đổi triệt để diễn ra không thường xuyên và
thường yêu cầu rất nhiều thời gian dài để hoàn thành. Các tổ chức thực hiện những thay
đổi này có thể do xuất phát từ các hoạt động của những thay đổi môi trường, hoặc từ
những giảm sút về kết quả hoạt động kéo dài. Hoặc từ những thay đổi quan trọng về nhân
sự hoặc sự kết hợp của cả ba yếu tố trên.
Được phát triển bởi nhà khoa học xã hội Kurt Lewin, tiến trình thay đổi được phân
chia một cách khái quát thành ba giai đoạn.
Trong giai đoạn 1, phá vỡ hiện trạng, các nhà quản trị sẽ tiến hành lập kế hoạch và
chuẩn bị cho các thành viên của tổ chức thực thi sự chuyển đổi cơ bản tổ chức. Mục tiêu
hàng đầu trong giai đoạn này là thuyết phục các thành viên của tổ chức về nhu cầu của sự
thay đổi và giảm xu hướng chống đối lại sự thay đổi.
Trong giai đoạn 2, chuyển đổi hầu hết những thay đổi thực sự diễn ra trong giai
đoạn này. Giai đoạn này thường được mô tả như một tiến trình thực hiện.
Cuối cùng, trong giai đoạn 3, xây dựng lại là giai đoạn mà sự thay đổi được củng
cố. Một cách lý tưởng thì một khi những thay đổi đã được thực hiện nên duy trì và củng
cố những kết quả đã đạt được. Nhưng con người lại có xu hướng hành xử theo thói quen
và thói quen thì rất khó thay đổi. Do vậy, trong giai đoạn xây dựng lại, việc kiểm tra
những kết quả theo dự kiến và cung cấp những sự hỗ trợ cho những hành vi mới là vấn
đề cơ bản nhằm giảm thiểu sự tái phát những cách thức làm việc cũ.
Thay đổi dần dần
Như đã trình bày, thay đổi triệt để thực hiện dựa trên lập luận cho rằng một "vụ nổ
lớn" (big bang) có thể làm chuyển đổi một tổ chức thành một cái gì đó mới mẻ. Ngược
lại, thay đổi dần dần là một tiến trình liên tục diễn tiến theo thời gian mà trong đó nhiều
sự thay đổi nhỏ xuất hiện đều đặn. Sau một thời gian đủ dài, những hiệu quả tích luỹ của
những thay đổi này có thể sẽ làm chuyển đổi tổ chức một cách tổng quát. Trong khi đang
diễn ra thì những thay đổi này có thể sẽ làm chuyển đổi tổ chức một cách tổng quát.
Trong khi đang diễn ra thì những thay đổi này dường như chỉ là sự xem xét lại một số
khía cạnh và cải thiện cách làm việc trước đây.
b. Cách thức thực hiện thay đổi
Ngoài sự khác nhau về mức độ thay đổi như đã trình bày là sự khác biệt về cách
177
thức thực hiện thay đổi: phản ứng lại hay chặn trước. Cụ thể là các tổ chức có thể thực
hiện những thay đổi triệt để nhằm đối phó lại với một cuộc khủng hoảng hoặc do những
người lãnh đạo có một tầm nhìn mới về viễn cảnh tương lai nên cần phải thay đổi để đón
đầu. Tương tự như vậy, tổ chức có thể thực hiện những sự thay đổi dần dần như một sự
phản ứng lại những sự kiện hoặc chặn trước những xu hướng vừa mới chớm hình thành.
Sự kết hợp giữa các mức độ thay đổi và cách thức phản ứng với thay đổi đã
hình thành nên các kiểu thay đổi khác nhau

Hình 9.1 – Các kiểu thay đổi

Thay đổi phản ứng lại

Thay đổi này diễn ra khi một tổ chức bị buộc phải thay đổi nhằm đáp ứng lại một
vài sự kiện diễn ra trong môi trường bên trong và bên ngoài. Những thay đổi chiến lược
của các đối thủ cạnh tranh hay những khám phá công nghệ và khoa học mới là các ví dụ
về các tác động của môi trường khiến tổ chức thực hiện những thay đổi phản ứng lại.
Thay đổi phản ứng lại có thể được thực hiện dần dần hoặc là triệt để. Nếu tổ chức
thích ứng với sự thay đổi của môi trường mà không phải thực hiện những định hướng lại
mang tính quan trọng trong chiến lược và các giá trị, thì thay đổi sẽ diễn ra theo cách
phản ứng lại và dần dần. Chẳng hạn, khi Citibank lần đầu tiên đưa vào thực hiện chiến
lược mới là sử dụng các máy ATM ở thành phố New York, nó trở thành một sự kiện
quan trọng đối với những ngân hàng cạnh tranh. Các máy ATM đã sẵn sàng đưa vào sử
dụng bởi những ngân hàng khác, nhưng hầu hết các ngân hàng chỉ có một máy đặt trước
trụ sở của họ. Citibank đã thiết lập một vài máy ATM và rào khu vực xung quanh ở khu

178
tiền sảnh nhằm cung cấp cho khách hàng sự an toàn và riêng tư hơn. Khi giới kinh doanh
ngân hàng nhận thức rõ ràng rằng máy ATM giúp giảm chi phí và tăng sự thoả mãn của
khách hàng, thì họ đã thực hiện những động thái phản ứng lại bằng cách sử dụng thêm
các máy ATM và đặt chúng ở những nơi ít phô trương, nhưng cho dù vậy thì điều này
cũng ít nhiều làm thay đổi cách thức kinh doanh nền tảng của họ.
Đôi khi, những sự thay đổi phản ứng lại tạo nên một thiết kế tổ chức mới. Để đáp
ứng lại một cuộc khủng hoảng, những nhà lãnh đạo cấp cao có thể đánh giá lại cách tiếp
cận của họ và quyết định những thay đổi cơ bản. Khi Durk Jager trở thành Tổng giám
đốc của P&G, ông đã cố gắng sáng tạo lại nhằm giúp Công ty cải thiện sự sụt giảm năng
lực. Vai trò của ông là làm thức tỉnh văn hoá ù lỳ vảo bảo thủ của Công ty và chuyển dổi
nó thành một Công ty có tinh thần kinh doanh hơn. Jager đã thay đổi những tiến trình cơ
bản của Công ty như phát triển sản phẩm mới, thực hiện những nghiên cứu thị trường và
ra quyết định nên khuyến mãi sản phẩm nào. Ông đã đóng cửa một số nhà xưởng và cắt
giảm hàng ngàn công việc. Nhiều quản trị viên, những người đã tồn tại được qua cuộc
chuyển đổi, đã được thuyên chuyển đến những công việc mới. Những thước đo tài chính
mới được sử dụng nhằm đánh giá sự tiến bộ của Công ty. Không may là những phản ứng
của Jager nhằm thực hiện một sự thay đổi triệt để đã không thành công. Một năm sau khi
ông bắt đầu những thay đổi, giá chứng khoán của Công ty đã rớt mạnh, 50% trong vòng 6
tháng và Jager đã bị thay thế. Các nhà quản trị của P&G tin rằng một trong những sai làm
lớn nhất của Jager là đã cố gắng thay đổi mọi thứ cùng một lúc. Có vẻ như ông đã không
hiểu được là tổ chức cần thời gian bao lâu để vạch kế hoạch và cần phải cẩn thận như thế
nào khi thực hiện những sự chuyển đổi triệt để như vậy.
Thay đổi đón đầu
Thay đổi này xuất hiện khi các nhà quản trị thực hiện những thay đổi tổ chức
nhằm đón trước những sự kiện sắp xảy ra hoặc khi tổ chức bước vào chu kỳ đầu của một
xu hướng mới. Các tổ chức vận hành tốt luôn tìm kiếm cách tốt hơn để thực hiện công
việc nhằm luôn giữ vị trí dẫn đầu trong cạnh tranh. Họ thường thực hiện những cải thiện
về công nghệ, và thiết lập những tiêu chuẩn mới để gia tăng sự hài lòng của khách hàng.
Thông thường, sự thay đổi đón đầu diễn ra dần dần và hướng đến kết quả từ những sự
điều chỉnh và những cải thiện thường xuyên. Đôi khi sự thay đổi đón đầu là không liên
tục. Những nhà quản trị có tầm nhìn xa trông rộng trong tổ chức luôn thực hiện những
thay đổi cơ bản theo cách đón đầu ngay cả khi những cuộc khủng hoảng không xuất hiện.
Và khi không có khủng hoảng thì sự thay đổi càng nên được hoạch định cẩn thận và thực
hiện dần dần.
9.3.2. Hoạch định sự thay đổi trong tổ chức
Thay đổi tổ chức có thể không được định trước và đôi khi lộn xộn, hỗn loạn hoặc
có thể được hoạch định. Những thay đổi tổ chức trên phạm vi rộng thường hiếm khi xảy
ra mà không có những biến động lớn. Do vậy để hạn chế sự hỗn loạn, biến động lớn đó,
các tổ chức thường nỗ lực hoạch định sự thay đổi bằng cách áp đặt một số trật tự cho quá

179
trình thay đổi. Sự thay đổi thường có trật tự khi nó được hoạch định. Bản thân tiến trình
hoạch định thay đổi đã giúp thuyết phục các thành viên trong tổ chức về nhu cầu của sự
thay đổi và lôi kéo họ vào các quyết định về việc làm thế nào để thay đổi.
a. Đánh giá những thay đổi của môi trường
Mức độ và tốc độ thay đổi của môi trường có liên quan đến tổ chức. Bốn yếu tố
môi trường quan trọng nhất quyết định sự thay đổi tổ chức là khách hàng, công nghệ, đối
thủ cạnh tranh và đội ngũ nhân viên. Những yếu tố khác có thể gây áp lực làm tổ chức
thay đổi có thể kể đến là sự toàn cầu hoá, sự phát triển của công nghệ và những hành
động của những nhân tố quan trọng như cổ đông, các nhà lập pháp, các tổ chức hiệp hội
và những nhóm tổ chức chính trị. Các hoạt động chẩn đoán và đánh giá môi trường đảm
bảo cho tổ chức luôn nhận thức được những thay đổi từ đó. Những thay đổi này cần được
dự đoán và đánh giá mức độ ảnh hưởng đến tổ chức để nhận dạng và phân tích mức độ
thay đổi cần thực hiện của tổ chức để ứng phó.
b. Xác định khoảng cách giữa kết quả và mục tiêu
Thực chất là xác định sự khác biệt giữa những gì tổ chức mong muốn thực hiện và
những gì nó thực sự làm được. Bằng việc xác định sự chênh lệch này, các nhà quản trị có
thể đưa ra những câu trả lời cụ thể cho câu hỏi: điều gì đang xảy ra?
c. Chẩn đoán các vấn đề của tổ chức
Mục đích của việc chuẩn đoán tổ chức là nhằm xác định bản chất và phạm vi của
vấn đề trước khi hành động. Thông qua việc chẩn đoán, các nhà quản trị phát triển một sự
hiểu biết về các lý do đằng sau những sự chênh lệch về thành tích. Họ sẽ trả lời được câu
hỏi: tại sao chúng ta lại gặp phải sự chênh lệch về thành tích? Những nhà quản trị định
hướng theo thành tích cũng rất hay bắt đầu một cách vội vã quá trình thay đổi và thúc đẩy
các giải pháp trước khi xác định một cách rõ ràng bản chất của vấn đề.
Các kỹ thuật thu thập dữ liệu như thăm dò ý kiến, tổ chức hội thảo, phỏng vấn
không chính thức… thường được sử dụng để chẩn đoán vấn đề. Điều quan trọng trong
quá trình chẩn đoán là tránh những định kiến chủ quan của những người có trách nhiệm
trong tổ chức. Các tổ chức cũng có thể thuê các nhà tư vấn bên ngoài nhằm hỗ trợ cho
việc chẩn đoán vấn đề. Ví dụ những vấn đề về quan hệ cá nhân thường yêu cầu phải thu
thập những thông tin khá nhạy cảm từ các nhân viên. Các nhà tư vấn bên ngoài thường có
khả năng hơn trong việc hướng dẫn các cuộc phỏng vấn và thuyết minh các dữ liệu một
cách ít nhiều hơn các nhà tư vấn bên trong Công ty. Thêm vào đó, các nhà tư vấn này
thường có kinh nghiệm mà tổ chức thiếu trong việc hướng dẫn và phân tích các cuộc
nghiên cứu thái độ một cách đúng đắn.
d. Phối hợp và truyền thông tầm nhìn (quan điểm) về tương lai
Những nỗ lực thay đổi thành công cần được hướng dẫn bởi một tầm nhìn rõ ràng
về tương lai. Một khi các nhà quản trị chưa hình thành quan điểm rõ ràng và thuyết phục
những người khác phối hợp với họ trong việc nỗ lực thực hiện quan điểm đó thì họ không
thể tạo ra sự nhiệt tình và nguồn nhân lực cần thiết cho sự thay đổi trên phạm vi rộng.
180
 e. Phát triển và thực hiện kế hoạch chiến lược cho sự thay đổi
Đối với nhiều nỗ lực thay đổi quan trọng, kế hoạch chiến lược của tổ chức có thể
khá phức tạp và không dễ hiểu đối với đội ngũ nhân viên vì nó bao gồm những kiến nghị
cho tất cả các cấp và tất cả các đơn vị có liên quan đến các nỗ lực thay đổi. Trong một tổ
chức được cấu trúc bởi các phòng ban chức năng, mỗi phòng ban phải phát triển một kế
hoạch chuyên sâu hơn dựa trên kế hoạch chiến lược chung, và trong các tổ chức cấu trúc
theo vùng, kế hoạch cụ thể hơn cho mỗi vùng phải được phát triển và … Kế hoạch chiến
lược nên được tiếp nhận chỉ sau khi xem xét hàng loạt các phương pháp khác nhau nhằm
dự đoán sự thay đổi. Một kế hoạch chiến lược cho sự thay đổi điều phối các mục tiêu của
việc thay đổi và mô tả những thước đo cụ thể được sử dụng nhằm giám sát và đánh giá sự
tiến triển của các mục tiêu này. Cuối cùng, kế hoạch chiến lược cung cấp một lịch trình
cho việc thực hiện và đánh giá.
Thiết lập mục tiêu
Để việc thay đổi đạt hiệu quả, các mục tiêu phải được thiết lập trước khi các nỗ
lực thay đổi bắt đầu. Nếu có thể, các mục tiêu phải (1) có thể đạt tới một cách thiết thức,
(2) được phát biểu một cách rõ ràng và có thể đo lường được, (3) hài hoà với các chính
sách và mục tiêu chung của tổ chức và (4) có thể đạt được. Ví dụ, khi việc kinh doanh
bánh pizza mang về ở Virginia đòi hỏi cần phải cải thiện tính an toàn của các lái xe,
người ta bắt đầu thu thập các thông tin hệ thống về hành vi (ví dụ như phạm vi trong đó
người lái xe hoàn tất việc dừng xe ở các nút giao thông). Ban quản trị chia sẻ thông tin
với các nhân viên và hỏi họ thiết lập các mục tiêu cụ thể để cải thiện. Trong vài tháng
tiếp sau đó, hành vi lái xe đã được kiểm tra và các biểu đồ đã được sử dụng để thông tin
cho nhân viên về sự tiến triển của họ để dạt cung cấp mục tiêu. Các nhân viên tham gia
và việc thiết lập mục tiêu chỉ ra những sự cải thiện trong một vài lĩnh vực, bao gồm ngay
cả một số vấn đề mà họ đã không thiết lập các mục tiêu cụ thể.
Đánh giá các phương án
Khi phát triển một kế hoạch chiến lược cho sự thay đổi, nhà quản trị phải xem xét
tất cả phương án khả thi, cùng với những ưu điểm và nhược điểm của chúng. Những vấn
đề phức tạp thường đòi hỏi những giải pháp theo nhiều hướng. Tất cả các giải pháp này
thường không thể thực hiện cùng một thời điểm, do vậy phải thiết lập trật tự ưu tiên và
tính đến cả những nhu cầu ngắn hạn và dài hạn. Để cho một kế hoạch đạt hiệu quả,
những đối tượng chịu tác động phải cam kết với nó. Cách tốt nhất để đảm bảo kế hoạch
được thực thi, tức gia tăng sự cam kết trong quá trình thực hiện là thông qua sự tham gia.
Việc các nhân viên phải được tham gia vào việc hoạch định sự thay đổi được coi như là
việc hiển nhiên bởi vì họ cũng là những người thực thi sự thay đổi.
Tổ chức lực lượng đặc nhiệm, nhóm tập trung, các hoạt động thăm dò, thiết lập
đường dây nóng và các buổi trao đổi không chính thức… là những cách thức mà cả nhà
quản trị có thể dùng để kích thích sự tham gia của các nhân viên và những đối tượng có
liên quan khác trong việc đánh giá các phương án cho sự thay đổi.

181
 f. Dự đoán sự chống đối và hành động để hạn chế nó
Rất ít các nỗ lực thay đổi tổ chức được hoạch định vận hành suôn sẻ như các nhà
quản trị mong muốn. Hầu hết đều được thực hiện với một số sự chống đối. Một số người
chống đối sự thay đổi bởi lo sợ rằng bản thân họ sẽ không thể đáp ứng được các yêu cầu
về kỹ năng và năng lực cần thiết do sự thay đổi của tổ chức đặt ra. Mặt khác, một số quản
trị viên không có khả năng thay đổi về nhận thức và hành động để theo kịp tốc độ thay
đổi của tổ chức. Vì vậy, để vượt qua và giải quyết thành công sự chống đối, các nhà quản
trị phải học để dự phòng chúng và sau đó chặn tránh chúng, nếu có thể.
Các nhà quản trị cần nhận thức được các hình thức khác nhau của sự chống đối: sự
phê phán ngay lập tức, sự phá hoại, sự đồng ý giả dối, sự im lặng, và sự kháng cự ra
mặt… là một số ví dụ về sự chống đối. Một số nhà quản trị thậm chí không dám khởi
động sự thay đổi bởi vì họ cảm thấy không có khả năng chế ngự các sự chống đối có thể
xảy ra. Các nhà quản trị thành công phải nhận thức rằng tại sao người ta phản đối sự thay
đổi và cần phản làm gì để chế ngự những sự phản đối đó.
Trong thực tế cũng có một số phản đối lại sự thay đổi có thể có ích. Những sự
chống đối đúng đắn sẽ làm cho ban quản trị suy nghĩ về những thay đổi mà họ đề xuất
một cách thận trọng hơn, sẽ giúp các quyết định thu được kết quả tốt hơn.
Nhìn chung, các cá nhân và đôi khi thậm chí cả tổ chức, đều có khuynh hướng
chống đối lại sự thay đổi vì bốn nguyên nhân sau: sợ hãi, lợi ích đang được hưởng, hiểu
sai và tính hoài nghi.
Sự sợ hãi
Để giảm sự chống đối lại các thay đổi, các nhà quản trị trước hết phải không sợ
hãi sự chống đối, và sau đó giúp các nhân viên không sợ sự thay đổi hoặc các hậu quả
của nó. Một số người chống đối lại sự thay dổi vì họ sợ rằng họ sẽ không thể phát triển
năng lực theo yêu cầu để trở nên hiệu quả trong môi trường mới. Cản trở thường gặp
trong thay đổi tổ chức là sự miễn cưỡng của các nhà quản trị và nhân viên khi thay đổi
thái độ của họ và học hỏi những hành vi mới mà tổ chức yêu cầu. Thậm chí ngay khi các
nhân viên đã hiểu và chấp nhận là họ cần phải thay đổi, thì việc thực hiện nó cũng rất khó
khăn do họ sợ những hậu quả. Khi tập đoàn Mercedes - Benz Credit bắt đầu cơ cấu lại
các hoạt động của nó tại Hoa Kỳ, Tổng Giám đốc Georg Bauer đã biết rằng sự sợ hãi có
thể là một vấn đề vì việc cơ cấu lại thường đồng nghĩa với giảm quy mô. Theo ông: "Rất
cần thiết phải thiết lập những yếu tố không sợ hãi trong toàn bộ tiến trình thay đổi này".
Thay vì chống đối lại sự thay đổi, ông muốn các nhân viên phải giúp đỡ để tạo ra một tổ
chức hiệu quả hơn và mới hơn bằng cách diễn đạt ý kiến của họ về những chỗ phải cắt bỏ
và làm thế nào để làm việc khác hơn.
Lo ngại về lợi ích đang được hưởng
Sự sợ hãi thường đi liền với lo ngại về các lợi ích đang được hưởng. Những ai
đang được hưởng lợi với những thứ đang tồn tại thì họ thường phản đối lại sự thay đổi.
Hành vi này dường như xuất hiện ngay cả khi những người này nhận thức được nhu cầu

182
của sự thay đổi. Theo một nghiên cứu, các nhà nghiên cứu đã tìm ra được rằng rất hiếm
khi việc thuyết phục mọi người về nhu cầu thay đổi để tổ chức tốt hơn giúp làm giảm sự
chống đối của họ với sự thay đổi. Con người vẫn tiếp tục chống đối lại sự thay đổi nếu họ
tin rằng nó mâu thuẫn với lợi ích của bản thân họ.
Một số nhà quản trị khởi đầu sự thay đổi tin rằng mỗi người với một lượng thông
tin như nhau phải ra quyết định như nhau. Giả thuyết này không phải luôn luôn đúng.
Những nhà quản trị cấp cao thường nhìn sự thay đổi như là một cách thức để cải tiến tổ
chức. Họ cũng tin rằng sự thay đổi sẽ đưa đến cho họ những cơ hội mới để phát triển
năng lực cá nhân cũng như khắc phục những thách thức mới. Ngược lại, các nhân viên có
thể xem những thay đổi được đưa ra sự phá vỡ thoả thuận giữa họ và những người chủ.
Đặc biệt, họ có thể nghĩ rằng khối lượng công việc tăng lên và giờ làm việc nhiều hơn là
kết quả của việc thực hiện những thay đổi quan trọng của tổ chức.
Georg Bauer của Mercedes - Benz đã tấn công những vấn đề kết hợp giữa sự sợ
hãi và lợi ích đang được hưởng bằng hai cách. Trao quyền cho côngnhân và giao cho họ
một số quyền kiểm soát trong quá trình thay đổi là một cách hiệu quả để giảm căng thẳng
mà người lao động có thể gặp phải trong nỗ lực thay đổi. Làm cho lợi ích của người lao
động gắn liền với lợi ích của Công ty, ông đưa ra sự đảm bảo một công việc mới và có
thể tốt hơn cho bất kỳ ai đủ can đảm loại bỏ vị trí hiện tại của họ. Trong nỗ lực thay đổi
thành công này, bốn cấp quản trị đã biến mất theo sự đề nghị của chính những nhà quản
trị.
Sự hiểu lầm
Người ta chống đối lại sự thay đổi khi họ không hiểu rõ tác dụng của nó. Nếu
không được quan tâm nhanh chóng, việc hiểu lầm và thiếu tin tưởng sẽ hình thành sự
chống đối. Các nhà quản trị cấp cao phải hiện diện trong quá trình thay đổi để giải thích
rõ ràng định hướng mới của tổ chức và nó có ý nghĩa như thế nào đối với những người có
liên quan. Tập hợp mọi người lại để thảo luận vấn đề của họ một cách cởi mở là nền tảng
để chế ngự sự chống đối lại sự thay đổi.
Khi hoạch định những sự thay đổi trên diện rộng trong tổ chức, các nhà quản trị
phải dự đoán rằng sự hiểu lầm sẽ phát triển và tiên lượng các biện pháp để hạn chế
chúng. Tại Công ty bảo hiểm Prudential, các trò chơi được thiết kế một cách đặc biệt
được sử dụng để giúp nhân viên hiểu những ứng dụng của sự thay đổi sắp xảy ra của
Công ty. Những nhóm nhỏ các nhân viên ở tất cả các cấp và ở tất cả các loại công việc
trong khắp Công ty đều được triệu tập lại để tham gia trò chơi. Nó vừa cung cấp thông tin
vừa giúp giải trí vui vẻ. Cách tiếp cận này tỏ ra rất hữu dụng vì qua đó thông tin cho đội
ngũ nhân viên về những ứng dụng của sự thay đổi mà họ sẽ trải nghiệm, nhờ vậy giúp
tiến trình thay đổi được thuận lợi và thực hiện được.
Sự nghi ngờ
Trong một số tổ chức, việc bắt đầu các nỗ lực thay đổi dường như cũng đơn giản
như việc một nhà quản trị mới nỗ lực thể hiện danh tiếng của họ. Qua thời gian, các nhân

183
viên nhìn thấy các nỗ lực thay đổi đến và đi giống như các mùa trong năm. Cuối cùng, sự
nghi ngờ xuất hiện và các nhân viên từ chối hỗ trợ những chương trình thay đổi khác.
Không có sự hỗ trợ của nhân viên thì những nỗ lực thay đổi sẽ thất bại và nó lại góp phần
cho sự nghi ngờ.
Các tổ chức có thể giảm sự nghi vấn bằng cách lôi kéo nhân việc tham gia vào
toàn bộ tiến trình thay đổi. Các nghiên cứu chỉ ra rằng sự tham gia, đặc biệt là khi tự
nguyện, thường dẫn đến sự tận tâm. Tại Công ty IBM, nơi đã trải qua sự biến đổi quan
trọng trong vài năm vừa qua dưới thời Tổng Giám đốc Lou Gerstner, sự tham gia đầy đủ
của nhân viên tạo niềm tin về sự phục hưng của Công ty.
Tuy nhiên, sự tham gia có thể có mặt hạn chế của nó. Đôi khi các nhân viên miễn
cưỡng tham gia, ngay cả khi được mời tham gia. Họ có thể cảm thấy rằng họ không có
kinh nghiệm cần thiết để tham gia một cách hiệu quả. Nếu như sự nghi ngờ xuất hiện, họ
có thể cho rằng thật là phí thời gian khi đưa ra ý kiến.
g. Lập kế hoạch giám sát và thực thi sự thay đổi
Trong quá trình thực thi sự thay đổi, các nhà quản trị cần phải giám sát phản ứng
của nhân viên cũng như kết quả của họ. Việc đo lường sự hài lòng của nhân viên và
khách hàng của việc phát triển sản phẩm mới, thị phần, lợi nhuận và những kết quả khác
phải được kết nối với nhau nhằm đánh giá những hậu quả dài hạn lẫn ngắn hạn. Tốc độ,
mức độ và độ dài của các cải tiến phải được giám sát. Lý tưởng nhất, việc đo lường sử
dụng để giám sát và theo dõi phải được kết nối chặt chẽ với các mục tiêu và lịch trình
được thiết lập trong kế hoạch chiến lược cho sự thay đổi.
Thêm nữa, các kết quả của quá trình thay đổi phải được giám sát một cách liên
tục. Tuy nhiên, vì nó thường tốn kém và mất thời gian, việc đánh giá mẫu sẽ được thực
hiện vào thời điểm tạm gián đoạn được xác định trước. Việc đánh giá đầu tiên phải được
thực hiện ngay sau khi sự thay đổi được tiến hành. Nhằm tránh vội đi tới những kết luận
không chín chắn, ban lãnh đạo phải thực hiện đánh giá khác sau đó. Đôi khi việc đánh giá
sau khám phá ra những hiệu quả tích cực của sự thay đổi. Nói một cách khác, việc đánh
giá lần thứ hai có thể phát hiện ra những hiệu quả cực có thể xảy ra muộn hơn.
9.3.3. Phương pháp thực thi sự thay đổi
Sau khi quyết định rằng thay đổi là cần thiết, các nhà quản trị cần áp dụng một số
phương pháp để thực hiện nó. Nhưng các nỗ lực thay đổi tổ chức lớn nhất cần sử dụng
những kết hợp của các phương pháp đó.
a. Phương pháp dựa trên công nghệ
Khi một tổ chức lựa chọn phương pháp dựa trên công nghệ để tạo ra thay đổi, thì
nó sẽ tập trung sự chú ý vào lưu lượng công việc, phương pháp sản xuất, nguyên vật liệu
và hệ thống thông tin. Trong năm 1908, Henry Ford đã thay đổi nơi làm việc bằng cách
chứng minh công nghệ lắp ráp dây truyền có thể hiệu quả như thế nào khi ông đưa vào
sản xuất hàng loạt ô tô. Trong thời đại mới của tiêu dùng hàng loạt, cuộc cách mạng công
nghệ lắp ráp dây truyền là rất lý tưởng để sản xuất hàng hoá khối lượng lớn.
184
 Ngày nay các tổ chức hiện đại sử dụng công nghệ thông tin để đạt được những sự
thay đổi ngoạn mục tương tự. Công nghệ thông tin (IT) bao gồm mạng lưới phức tạp các
máy tính, hệ thống viễn thông và máy móc điều khiển tự động. Vì công nghệ thông tin
vẫn tiếp tục tiến triển và ngày càng dễ dàng hơn cho các tổ chức trong việc xây dựng sự
liên kết giữa các nhà cung ứng, nhà sản xuất, nhà phân phối và khách hàng. Tại Wal -
Mart, máy tính tiền điện tử giám sát hàng hoá đã bán, giá cả của chúng và số lượng còn
trong kho. Nếu hệ thống nhận biết được rằng mức tồn kho giảm thấp đốiv ới mặt hàng
bột giăt Tide chẳng hạn, một đơn đặt hàng sẽ được gửi đến trung tâm phân phối gần nhất
để họ gửi thêm bột giặt Tide cho kho hàng đó. Khi nguồn cung ứng bột giặt Tide của
trung tâm phân phối cũng cạn, hệ thống sẽ tự động đặt hàng lại với Công ty P&G. Với
các tổ chức có web sites, công nghệ thông tin cũng cung cấp phương pháp hiệu quả để
thông tin với khách hàng. Ngoài việc cung cấp những nhận xét và phản hồi cho Công ty,
các website còn có thể được sử dụng để thông tin cho khách hàng về sự thay đổi về sản
phẩm dịch vụ của tổ chức. Trong website của Yahoo!, các nhân viên và khách hàng có
thể theo dõi thường xuyên các trao đổi điện tử cả về sự thay đổi mà khách hàng yêu cầu
lẫn những hành động mà Yahoo! Thực hiện để thoả mãn chúng. Công nghệ thông tin
cũng hữu dụng trong việc dỡ bỏ các rào cản giữa các phòng ban, cải thiện việc kiểm tra
chất lượng, giám thiểu chi phí và tăng tính hiệu năng. Tóm lại, công nghệ thông tin ngày
nay được sử dụng như một công cụ hữu hiệu giúp các tổ chức tái thiết kế hoặc hỗ trợ các
quá trình hoạt động mới và được sử dụng trong hầu hết các lĩnh vực chức năng như vận
chuyển, mua sắm nguyên liệu, marketing, sản xuất quản trị nguồn nhân lực…
b. Phương pháp thiết kế lại tổ chức
Phương pháp này tập trung vào những thay đổi về cơ cấu bên trong: tổ chức lại
các phòng ban, thay đổi người phụ trách và hợp nhất hoặc tổ chức các bộ phận bán hàng
của tổ chức. Phương pháp thiết kế lại tổ chức cho sự thay đổi đơn giản chỉ có nghĩa là di
chuyển từ một hình thức của tổ chức này sang một hình thức khác. Đôi khi nhu cầu của
việc thiết kế lại nảy sinh tiếp theo sau việc thực hiện một công nghệ mới. Vì các khách
hàng của ngân hàng Mellon đã trở nên tiện nghi hơn trong việc sử dụng thẻ ATM, các
ngân hàng nhận thấy rằng nó cần ít đi 30% các chi nhánh. Những chi nhánh còn giữ lại sẽ
phải được thiết kế lại để tập trung hơn vào việc bán các sản phẩm mới và cung ứng
những dịch vụ mới thay vì kiểm tra việc thu ngân.
Hai cách tiếp cận cơ bản cho việc thiết kế lại tổ chức là thay đổi cơ cấu của tổ
chức và thay đổi quy trình của tổ chức. Với bất kỳ kiểu thiết kế lại thì tổ chức nên tận
dụng khả năng tạo sự khác biệt cho tổ chức so với các đối thủ cạnh tranh. Việc kinh
doanh, sản phẩm hoặc dịch vụ không cống hiến chomục tiêu này sẽ là đối tượng để loại
bỏ hoặc bán đi.
Thiết kế lại cơ cấu
Cơ cấu lại có nghĩa là định dạng lại sự phân phối quyền lực, trách nhiệm và sự
kiểm soát trong tổ chức. Quyền lực, trách nhiệm và sự kiểm soát thay đổi một cách sâu

185
sắc khi toàn bộ bộ phận hoặc đơn vị kinh doanh thay đổi theo chiều hướng kết hợp lại
hoặc tách ra để phát triển hay loại bỏ và sắp xếp lại do chòng chéo nhiệm vụ…
Giảm quy mô là một cách tiếp cận quen thuộc trong các phương pháp thiết kế lại
cơ cấu. Việc giảm quy mô thường là sự phản ứng đáp ứng đáp lại với kết quả hoạt động
kém cỏi của tổ chức. Mặc dù việc giảm quy mô có thể cải thiện năng lực tài chính trong
ngắn hạn, nhưng một vài nghiên cứu đã chỉ ra rằng các tổ chức bị giảm quy mô thường sẽ
rơi vào tình trạng tài chính tồi tệ hơn sau đó. Tuy nhiên, không ai biết được tổ chức đó có
tồn tại được không nếu không thực hiện sự thay đổi đã chọn. Không tính đến tính hiệu
quả của nó trong dài hạn, phương pháp giảm quy mô là một kinh nghiệm khó khăn cho
cả những thành viên ra đi và cả những người còn tồn tại. Những người tồn tại thường
cảm thấy đã làm việc gì đó sai trái vì có vẻ như họ được tha thứ, nhưng họ cũng cảm thấy
lo lắng không biết sẽ phải như thế nào trong thời gian đến. Những người còn lại thường
khó khăn trong việc duy trì sự tận tâm đối với tổ chức khi mà họ phải chịu một áp lực lớn
cho đến khi chu kỳ mới của sự cắt giảm được tuyên bố.
Thiết kế lại quy trình
Phương pháp này còn được gọi là tái lập tổ chức (reengineering), tập trung vào
việc tạo ra cách thức mới để làm việc. Nó thường bao gồm việc thiết kế lại tiến trình liên
quan đến các tổ chức cung ứng, sản xuất và phân phối. Mục tiêu là thiết kế lại quy trình
hiệu quả nhất để sản xuất và phân phối sản phẩm. Quy trình hiệu quả là quy trình mà chi
phí thấp nhất với thời gian sản xuất hàng hoá và cung ứng dịch vụ nhanh với chất lượng
tuyệt hảo. Như vậy, điểm xuất phát là đánh giá quy trình hiện tại từ quan điểm của khách
hàng.
Thông thường việc thiết kế lại có liên quan với những hoạt động chủ chốt khác.
Nên nhớ rằng nhiều tổ chức được cơ cấu theo chức năng và rằng sự phản ứng của các
nhân viên đối với sự thay đổi đặc biệt dựa trên tác động của nó đối với bộ phận của họ.
Tuynhiên, việc thiết kế lại đòi hỏi các nhân viên phải suy nghĩ cho các chức năng khác
nhau. Việc thiết kế lại có thể làm giảm số lượng "công việc không được can thiệp" giữa
các bộ phận bằng cách tăng cường số lượng các nguồn lực được nhóm gộp lại cùng một
lúc để đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Các lợi ích có thể bao gồm thời gian cung ứng
nhanh hơn, sự quảng cáo chính xác hơn và ít sản phẩm chất thấp bị trả lại hơn.
Ở một số Công ty, việc cơ cấu lại quy trình liên quan đến việc cải thiện lưu lượng
công việc cắt giảm qua nhiều đơn vị kinh doanh chứ không chỉ một vài bộ phận. Sự thay
đỏi trong ngành công nghiệp chăm sóc sức khoẻ dã khiến cho SmithKline Beecham đánh
giá lại cách thức mà các đơn vị kinh doanh của họ được cơ cấu. Trước khi cơ cấu lại,
Công ty có 4 SBU riêng rẽ - dược, chăm sóc sức khoẻ bệnh nhân, sức khoẻ thú y và viện
nghiên cứu lâm sàng, mỗi SBU vận hành một cách độc lập. Tuy nhiên, khi Ban quản trị
đánh giá nhu cầu của khách hàng, họ đã kết luận rằng Công ty phải được cơ cấu lại theo
ba quy trình rõ ràng, cung ứng dịch vụ chăm sóc, quản trị việc chăm sóc và việc đưa
thông tin chăm sóc.

186
 c. Phương pháp dựa trên công việc
Phương pháp này tập trung vào việc thay đổi trách nhiệm và công việc cụ thể của
nhân viên. Bất cứ khi nào công việc thay đổi, dù là do côn nghệ mới hay nỗ lực thiết kế
lại, công việc cũng thay đổi. Hai cách thức thay đổi công việc hoàn toàn khác nhau là đơn
giản hoá công việc và làm phong phú công việc.
Đơn giản hoá công việc
Cách tiếp cận công việc cũ xưa nhất để thay đổi là đơn giản hoá công việc. Đơn
giản hoá công việc liên quan đến việc phân tích một cách khoa học các công việc được
thực hiện bởi các nhân viên nhằm khám phá ra tiến trình sản xuất tối ưu đầu ra với đầu
vào ít nhất. Việc đơn giản hoá hướng đến giảm sự nỗ lực của nhân viên và tăng thu nhập.
Hầu hết những thách thức cạnh tranh hiện tại đòi hỏi một đội ngũ nhân viên nhiệt tình và
tận tâm để có thể ra quyết định và thử nghiệm cách thức mới trong thực hiện công việc.
Nhiều người tìm kiếm công việc đem lại sự tự do nhiều hơn và nhiều thách thức hơn. Do
vậy, việc thiết kế công việc đảm bảo cân nhắc đến nhu cầu của nhân viên đòi hỏi một
cách tiếp cận khác hơn.
Làm phong phú công việc
Việc làm tăng ý nghĩa của công việc và làm cho công việc thêm thách thức nhằm
tăng năng suất được gọi là làm phong phú công việc. Có bốn phương diện của làm phong
phú công việc cần chú ý. Trước hết, nó thay đổi mối quan hệ cơ bản giữa nhân viên và
công việc của họ. Việc làm phong phú công việc dựa trên giả thuyết cho rằng những công
việc thú vị và thách thức có thể là nguồn gốc của sự hài lòng và nhiệt tình của nhân viên.
Thứ hai, việc làm phong phú công việc thay đổi một cách trực tiếp hành vi của
nhân viên theo cách dần dần hướng đến những thái độ tích cực hơn về tổ chức và một
hình ảnh của bản than tốt đẹp hơn. Bởi vì công việc được làm phong phú làm tăng cảm
nhận về sự tự chủ và tự do cá nhân, do vậy nhân viên sẽ nỗ lực khi thực hiện công việc.
Thứ ba, việc làm phong phú công việc cung cấp nhiều cơ hội cho việc bắt đầu
những loại thay đổi tổ chức khác. Các vấn đề về kỹ thuật dường như cũng phát triển khi
các công việc thay đổi, điều đó lại cho nhà quản trị một cơ hội tinh lọc, cải tiến công
nghệ sử dụng.
Cuối cùng, việc làm phong phú công việc có thể giúp tổ chức mang tính nhân văn
hơn. Các cá nhân có thể trải nghiệm cảm giác phấn chấn về mặt tâm lý được đem lại từ
việc phát triển những năng lực mới và làm việc tốt hơn. Các cá nhân cũng được khuyến
khích phát triển và tự thúc đẩy hơn nhờ công việc mang tính thử thách và nhiều ý nghĩa
hơn.
d. Phương pháp định hướng vào con người
Phương pháp định hướng vào con người bao gồm một loạt các hoạt động nhằm cải
thiện các năng lực cá nhân, thái độ và mức độ thành tích. Phương pháp công nghệ, thiết kế
tổ chức và công việc được sử dụng để cải thiện thành tích của tổ chức bằng cách thay đổi
cách thức làm việc. Giả thuyết của các phương pháp này cho rằng các nhân viên sẽ thay
187
đổi theo như đòi hỏi của sự thay đổi ở nơi làm việc. Ngược lại cách tiếp cận định hướng
vào con người được sử dụng để tạo sự thay đổi tổ chức bằng cách tập trung vào việc thay
đổi nhân thức của nhân viên, thái độ, năng lực của họ cũng như sự kỳ vọng của họ. Vì
những yếu tố này thay đổi, các nhân viên sau đó có thể tìm kiếm nhưng sự thay đổi trong
công nghệ thiết kế tổ chức và công việc của công ty. Theo quan đểm này, các nhân viên là
những người dẫn đầu sự thay đổi, chứ không chỉ là người thực hiện sự thay đổi.
e. Kết hợp các phương pháp thay đổi
Sự thay đổi của tổ chức là một nhiệm vụ phức tạp. Thông thường, những nỗ lực
thay đổi trên phạm vi rộng liên quan đến việc sử dụng kết hợp nhiều phương pháp.
9.4. Quản trị học trong nền kinh tế tri thức
9.4.1. Khái niệm nền kinh tế tri thức
Có nhiều cách hiểu khác nhau về kinh tế tri thức. Song có thể hiểu nền kinh tế tri
thức là "nền kinh tế trong đó sự sản sinh ra, phổ cập và sử dụng tri thức giữ vai trò quyết
định nhất đối với sự phát triển kinh tế, tạo ra của cải, nâng cao chất lượng cuộc sống". Dù
cho tên gọi thế nào đi nữa, trong nền kinh tế này, trí thức vừa là nội dung vừa là động lực
của sản xuất.
9.4.2. Các yếu tố cơ bản quyết định sự hình thành nền kinh tế tri thức
1. Sự bùng nổ thông tin, tri thức, công nghệ; đặc biệt là các công nghệ cao như :
thông tin (nhất là siêu xa lộ thông tin, internet, thực tế ảo...) sinh học (gen, công nghệ tế
bào), vật liệu mới, công nghệ năng lượng... tạo sự nhảy vọt về chất trong lực lượng sản
xuất, mà trong đó tri thức, thông tin trở thành yếu tố hàng đầu của sản xuất, khoa học và
công nghệ trở thành lực lượng sản xuất trực tiếp.
2. Sự xuất hiện và phát triển nhanh chóng của một đội ngũ công nhân tri thức
(những người lao động được đào tạo có kiến thức và trình độ nghề nghiệp cao) ở tất cả
các lĩnh vực kinh tế văn hoá, xã hội.
3. Cơ cấu kinh tế chuyển dịch theo xu hướng phát triển nhanh của các ngành công
nghiệp dịch vụ dựa trên tri thức như thông tin, tài chính, bảo hiểm, dịch vụ, xã hội, chăm
sóc sức khoẻ v.v... và các ngành này đóng góp trên 40% GDP.
4. Nhà nước thay đổi chức năng quản lý vĩ mô nhằm tạo tối đa môi trường thông
thoáng cho các tổ chức tự chủ, đẩy nhanh hội nhập, .v.v...
5. Quan hệ sản xuất mang tính xã hội hoá cao, sỡ hữu vượt ra khỏi phạm vi tư
nhân, trở thành sở hữu tập thể, sở hữu đa quốc gia, sở hữu xã hội. Phân phối theo lao
động dựa trên sự cống hiến đích thực của người lao động.
6. Nền kinh tế tri thức là nền kinh tế toàn cầu hóa. Thị trường và sản phẩm mang
tính toàn cầu, một sản phẩm sản xuất ở bất kỳ nơi nào cũng có thể nhanh chóng có mặt
khắp nơi trên thế giới.
9.4.3. Các đặc trưng cơ bản của nền kinh tế tri thức
- Kinh tế tri thức là nền kinh tế phát triển ở trình độ cao mà trụ cột của nó là các

188
ngành mũi nhọn trong tiến bộ của khoa học kỹ thuật thời đại.
- Sản xuất công nghệ trở thành loại hình sản xuất quan trọng nhất, tiên liến nhất,
của nền sản xuất tương lai và chuyển giao công nghệ chiếm thị phần chủ yếu trên thương
trường.
- Xã hội tri thức là một xã hội thông tin - nhân tố tích cực cho sự phát triển con
người toàn diện. Nền kinh tế tri thức - nhân tố quyết định việc hình thành một xã hội học
vấn và học tập là nhu cầu nội tại của mọi thành viên và sự phát triển xã hội.
- Sản phẩm trí tuệ (phát minh, sáng chế ...) từ khi phát minh đến ứng dụng vào
thực tiễn đời sống kinh tế - xã hội bằng con đường ngắn nhất.
- Tri thức là nguồn vốn cơ bản của quá trình tái sản xuất xã hội. Trong nền kinh tế
tri thức do văn hoá có môi trường phát triển rộng lớn và tạo động lực thúc đẩy sự phát
triển kinh tế -xã hội.
- Kết cấu kinh tế - kỹ thuật thay đổi theo xu hướng tri thức hoá .
- Kinh tế tri thức động lực thúc đẩy tiến trình xã hội hoá quan hệ sản xuất.
9.4.4. Tác động của nền kinh tế tri thức đối với quản trị
- Đẩy nhanh quản trị theo quá trình toàn cầu hoá
- Phân công lao động xã hội trong quản trị trở nên sâu sắc và rộng khắp toàn cầu.
- Quản trị doanh nghiệp thế giới thay đổi sâu sắc theo xu hướng: Một là, những
hàng hoá, dịch vụ có hàm lượng trí tuệ cao ngày càng chiếm vị trí chủ chốt trong thương
mại quốc tế. Hai là, thương mại điện tử là lĩnh vực phát triển nhanh nhất và sẽ đóng vai
trò hàng đầu trong thương mại quốc tế. Ba là, quá trình chuyển từ kinh tế công ghiệp
sang kinh tế tri thức và xu thế toàn cầu hoá đã và đang làm thay đổi các lợi thế so sánh
của các quốc gia trong thương mại quốc tế theo hướng giảm dần các lợi thế truyền thống
như đất đai, tài nguyên, nhân công rẻ; vị trí địa lý... và tăng vai trò, giá trị của các yếu tố
tri thức trong tiến trình quản trị.

CÂU HỎI ÔN TẬP VÀ THẢO LUẬN

1. Khi nào tổ chức cần có sự thay đổi?
2. Trình bày các kiểu thay đổi trong tổ chức và cách thức thực hiện sự thay đổi
3. Trình bày các phương pháp thực thi sự thay đổi
4. Trình bày các bước tiến hành hoạch định thay đổi trong tổ chức
5. Trong một tổ chức thường có những khuynh hướng chống lại sự thay đổi, đó là
những nguyên nhân nào? Bằng cách nào để giải quyết
6. Trình bày sự ảnh hưởng của văn hóa tổ chức đến công tác quản trị của tổ chức
7. Thế nào là nền kinh tế tri thức? Đặc trưng của nền kinh tế tri thức?
8. Các yếu tố cơ bản quyết định đến sự hình thành nền kinh tế tri thức
9. Phân tích ảnh hưởng của nền kinh tế tri thức đến hoạt động quản trị?

189
 TÀI LIỆU THAM KHẢO
Tiếng Việt
1) Bates & McGrath (2029), Cuốn sách nhỏ về những thuyết quản lý lớn và cách áp
dụng, NXB Trẻ.
2) David Cotton (2017), Kỹ năng giải quyết vấn đề trong kinh doanh, NXB Lao
động
3) Peter F. Drucker (2013), Những nguyên lý quản trị bất biến mọi thời đại, NXB
Trẻ
4) Richard L. Daft (2016), Kỷ nguyên mới của quản trị, NXB Hồng Đức
5) Phan Huy Đường (2017), Giáo trình Khoa học Quản lý, Nxb Đại học Quốc gia
Hà Nội.
6) Bùi Văn Danh (2011), Quản trị học – Bài tập và Nghiên cứu tình huống, NXB
Lao động
7) Lê Hồng Nhật (2016), Lý thuyết trò chơi và ứng dụng trong Quản trị - Kinh
doanh, NXB Thanh niên.
8) Hoàng Văn Hải – chủ biên (2014), Ra quyết định quản trị, NXB Đại học Quốc
gia Hà Nội.
9) Trần Thị Vân Hoa - chủ biên (2010), Tình huống về Quản trị Kinh doanh, NXB
Đại học Kinh tế Quốc dân.
10) Nguyễn Thị Thu Hương (2016), Lý thuyết trò chơi trong Kinh doanh, NXB
Chính trị Quốc gia – Sự thật.
11) Nguyễn Thị Ngọc Huyền - chủ biên (2014), Giáo trình Quản lý học (tái bản lần
thứ 2), NXB Đại học Kinh tế Quốc dân.
12) Nguyễn Thị Ngọc Huyền - chủ biên (2013), Giáo trình Quản trị doanh nghiệp (tái
bản lần thứ 4), NXB Đại học Kinh tế Quốc dân.
13) Nguyễn Thị Ngọc Huyền - chủ biên (2011), Bài tập thực hành Quản trị doanh
nghiệp, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân.
14) Kaplan & Norton (2016), Thẻ điểm cân bằng, biến chiến lược thành hành động,
NXB Trẻ
15) First News (2016), Cẩm nang kinh doanh Harverd - Các kỹ năng quản lý hiệu
quả, NXB Tổng hợp TP Hồ Chí Minh.
16) First News (2016), Cẩm nang kinh doanh Harverd - Kỹ năng ra quyết định, NXB
Tổng hợp TP Hồ Chí Minh.
17) Trần Anh Tài (2017), Quản trị học, Nxb Đại học Quốc gia Hà Nội
18) Lưu Đan Thọ (2014), Quản trị học trong xu thế hội nhập, NXB Tài chính
19) Nguyễn Xuân Thủy (2005), Phân tích định lượng trong quản trị, NXB Thống kê
20) Nguyễn Xuân Thủy (2005), Kỹ thuật ra quyết định quản trị, NXB Thống kê
21) Trần Dục Thức chủ biên (2021), Giáo trình Quản trị học, NXB Tài chính
22) Nguyễn Hải Sản (1998), Quản trị học, NXB Thống kê, 1998.

Tiếng nước ngoài

23) H. Igor Ansoff (1988), Corporate Strategy, Penguin Books Ltd
190
24) Marcel F. Assen, P. Pietersma, Gerben Van den Berg (2009), Key Management
Models: The 60+ Models Every Manager Needs to Know, Ft Pr; 2nd edition.
25) Ellen A. Benowitz (2001), Principles of Management, Hungry Minds, Inc..
26) Richard L. Daft (2014), New Era of Management 11th Edition, Cengage
Learning.
27) Don Hellriegel, Susan E Jackson, John W Slocum (2007), Managing: A
Competency-Based Approach - 11th ed, South-Western Publisher.
28) Gareth R Jones, Jennifer M George (2003), Essentials of Contemporary
Management, New York: Mc Graw Hill.
29) Robert L. Katz (2009), Skills of an effective administrator, Harvard Business
Review Press.
30) KAIZEN Institute, The Core of KAIZEN™, https://www.kaizen.com/what-is-
kaizen.html#core_kaizen
31) H. Koontz, H. Weihrich (2006), Essentials of Management - 7th edn, Mc Graw
Hill
32) H. Koontz, H. Weihrich (2012), Essentials of Management - An International,
Innovation and Leadership Perspective - 10th Edition, McGraw-Hill Education.
33) Henry Mintzberg (1973), The Nature of Managerial Work (New York: Harper &
Row, 1973), pp. 9293.
34) Michael E. Porter (1998), Competitive Advantage: Creating and Sustaining
Superior Performance, Simon & Schuster Publisher, Imprint The Free Press
35) Stephen P Robbins, Mary K Coulter, David A DeCenzo (2017), Fundamentals of
management – 10th, Boston: Pearson.
36) Alan J Rowe, James D Boulgarides (1992), Managerial Decision Making,
Macmillan Publishing Company, New York, USA.

191