MỤC LỤC

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ ................................................................................ 5

1.1. Quản trị và công việc quản trị .............................................................................................. 5
1.1.1. Khái niệm ..................................................................................................................... 5
1.1.2. Tổ chức ......................................................................................................................... 6
1.1.3. Hiệu quả và hiệu suất quản trị ...................................................................................... 7
1.1.4. Chức năng quản trị ....................................................................................................... 8
1.1.5. Tính phổ cập của quản trị ........................................................................................... 10
1.2. Nhà quản trị........................................................................................................................ 11
1.2.1. Nhà quản trị và các cấp bậc quản trị ........................................................................... 11
1.2.2. Kỹ năng của nhà quản trị ............................................................................................ 13
1.2.3. Vai trò của nhà quản trị .............................................................................................. 16
CHƯƠNG 2: CÁC LÝ THUYẾT QUẢN TRỊ............................................................................ 18
2.1. Lý thuyết quản trị cổ điển .................................................................................................. 18
2.2.1. Lý thuyết quản trị khoa học (Scientific management) ................................................ 18
2.2.2. Lý thuyết quản trị hành chính (Administration Management).................................... 21
2.2.2. Lý thuyết về nhu cầu của con người ........................................................................... 31
2.2.4. Lý thuyết hai nhân tố....................................................................................................... 37
2.4. LÝ THUYẾT QUẢN TRỊ TÍCH HỢP .................................................................................. 42
2.4.1. Lý thuyết quản trị theo quá trình (Management by process- MBP) ............................... 43
2.4.2. Lý thuyết quản trị theo mục tiêu (Management by Objectives-MBO) ........................... 45
2.4.3. Lý thuyết quản trị theo tình huống ngẫu nhiên (Contingency Approach) ...................... 47
2.4.4. Lý thuyết quản trị Nhật Bản ............................................................................................ 48
2.5. Lý thuyết quản trị hiện đại – Mô hình bốn chiều ................................................................... 55
CHƯƠNG 3: MÔI TRƯỜNG QUẢN TRỊ .................................................................................. 61
3.1. Khái niệm và phân loại môi trường quản trị ......................................................................... 61
3.1.1. Khái niệm về môi trường ........................................................................................... 61
3.1.2. Các loại môi trường .................................................................................................... 62
3.1.3 Ý nghĩa của việc nhận diện, phân tích và đánh giá các yếu tố môi trường ................. 62
3.2. Các yếu tố môi trường bên ngoài tổ chức kinh doanh và xu hướng phát triển .................. 63
1
 3.2.1 Môi trường vĩ mô (môi trường tổng quát) .................................................................. 63
3.2.2 Môi trường vi mô (môi trường đặc thù).......................................................................... 81
3.3. Các yếu tố nội tại của tổ chức ............................................................................................ 87
3.3.1 Nguồn nhân lực ............................................................................................................ 88
3.3.2 Nguồn lực vật chất ...................................................................................................... 92
3.3.3. Các nguồn lực vô hình ................................................................................................ 93
3.4 Quy trình phân tích môi trường quản trị ............................................................................. 94
3.5. Một số công cụ trong phân tích và đánh giá môi trường quản trị ...................................... 95
3.5.1 Quản trị sự bất trắc của môi trường ............................................................................. 95
3.5.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài. (External Factor Evaluation Matrix- EFE) .. 99
3.5.4 Ma trận SWOT ........................................................................................................... 103
CHƯƠNG 4: THÔNG TIN VÀ RA QUYẾT ĐỊNH TRONG QUẢN TRỊ ............................... 107
4.1. Thông tin trong quản trị ................................................................................................... 107
4.1.1. Khái niệm .................................................................................................................. 107
4.1.2. Vai trò ....................................................................................................................... 107
4.1.3. Phân loại.................................................................................................................... 109
4.2. Ra quyết định trong quản trị ............................................................................................ 110
4.2.1. Khái niệm .................................................................................................................. 110
4.2.2. Phân loại.................................................................................................................... 110
4.2.3. Quy trình ra quyết định ............................................................................................. 112
4.2.4. Các công cụ hỗ trợ ra quyết định trong quản trị ........................................................... 114
4.3. Mối quan hệ giữa thông tin và ra quyết định trong quản trị ............................................ 118
CHƯƠNG 5: HOẠCH ĐỊNH ..................................................................................................... 120
5.1 Khái niệm, phân loại, và tầm quan trọng của hoạch định ................................................ 120
5.1.1 Khái niệm ....................................................................................................................... 120
5.1.2. Phân loại hoạch định ................................................................................................. 121
5.1.3. Tầm quan trọng ......................................................................................................... 126
5.2.1 Mô hình hoạch định ....................................................................................................... 127
5.2.2 Tiến trình hoạch định ................................................................................................. 128
5.3. Giới thiệu những công cụ hoạch định .............................................................................. 132
5.3.1 Ma trận EFE ............................................................................................................... 132
2
 5.3.2 Ma trận IFE ................................................................................................................ 133
5.3.3 Ma trận S.W.O.T........................................................................................................ 134
CHƯƠNG 6: TỔ CHỨC ............................................................................................................ 136
6.1 Các khái niệm .................................................................................................................. 136
6.2. Các phương pháp (cách thức) tổ chức bộ máy và mô hình hóa BMTC tương ứng từng
cách. ........................................................................................................................................ 138
6.3. Các kiểu cơ cấu tổ chức quản trị ...................................................................................... 141
6.3.1 Cơ cấu tổ chức quản trị trực tuyến ............................................................................ 141
6.3.2Cơ cấu tổ chức quản trị chức năng.............................................................................. 142
6.3.3Cơ cấu tổ chức quản trị hỗn hợp ................................................................................. 143
6.3.4Cơ cấu tổ chức kiểu ma trận ....................................................................................... 146
6.4.3. Tiến trình cấu trúc bộ máy của tổ chức..................................................................... 150
CHƯƠNG 7: CHỨC NĂNG LÃNH ĐẠO ............................................................................... 154
7.1. Bản chất của lãnh đạo ......................................................................................................... 154
7.1.1 Khái niệm ................................................................................................................... 154
7.1.2 Các yếu tố cấu thành của sự lãnh đạo ............................................................................ 155
7.1.4 Phân biệt giữa lãnh đạo và quản lý ................................................................................ 157
7.2. Lãnh đạo và yếu tố con người trong quản trị ....................................................................... 158
7.2.1 Quan niệm về con người của Edgar H. Schein .......................................................... 159
7.2.2 Các giả thiết về bản chất con người của Mc. Gregor.................................................... 159
7.2.3 Thuyết Z của Nhật bản ............................................................................................... 163
7.3. Các lý thuyết về động cơ và động viên tinh thần làm việc của nhân viên ....................... 164
7.3.1 Lý thuyết cổ điển ....................................................................................................... 165
7.3.2 Lý thuyết tâm lý xã hội hay quan hệ con người......................................................... 165
7.3.3 Lý thuyết hiện đại về động cơ và động viên .............................................................. 166
7.4. Quản trị thay đổi và xung đột .......................................................................................... 178
7.4.1 Sự thay đổi ................................................................................................................. 178
7.4.2 Xung đột ..................................................................................................................... 181
7.5. Lý thuyết lãnh đạo theo tình huống ................................................................................. 184
7.5.1 Mô hình lãnh đạo tình huống của Fiedler .................................................................. 184
7.5.2 Mô hình Lãnh đạo tình huống của Hersey và Blanchard........................................... 190
3
 7.5.3 Mô hình Con đường - Mục tiêu ................................................................................. 193
7.5.4 Thuyết trao đổi lãnh đạo –thành viên trong quản lý .................................................. 197
7.6 Các phong cách lãnh đạo .................................................................................................. 199
7.6.1 Các phong cách lãnh đạo dựa trên việc sử dụng quyền lực. ...................................... 199
7.6.2 Các phong cách lãnh đạo theo cách tiếp cận của Likert ............................................ 202
7.6.3 Ô bàn cờ quản trị ........................................................................................................ 204
7.6.4 Lựa chọn phương pháp lãnh đạo và sử dụng nhân viên thích hợp ............................ 207
CHƯƠNG 8: KIỂM SOÁT ........................................................................................................ 214
8.1. Khái niệm, vai trò và nguyên tắc kiểm soát ..................................................................... 215
 Vai trò của kiểm soát: ......................................................................................................... 216
8.2. Hệ thống và hình thức kiểm soát ..................................................................................... 217
8.2.1. Hệ thống kiểm soát ................................................................................................... 217
8.2.2. Hình thức kiểm soát .................................................................................................. 218
8.3. Quy trình kiểm soát .......................................................................................................... 219
8.3.1. Xác định mục tiêu và nội dung kiểm soát ................................................................. 220
8.3.2. Xác định các tiêu chuẩn kiểm soát ............................................................................ 221
8.3.3. Giám sát và đo lường người thực hiện ...................................................................... 221
8.3.4. Đánh giá kết quả kiểm soát ....................................................................................... 223
8.3.5. Điều chỉnh sai lệch .................................................................................................... 223
8.3.6. Đưa ra sáng kiến đổi mới .......................................................................................... 223
8.4. Công cụ kiểm soát ................................................................................................................ 224
8.4.1. Công cụ kiểm soát thời gian ..................................................................................... 224
8.4.2. Công cụ kiểm soát tài chính ...................................................................................... 225
8.4.3. Công cụ kiểm soát chất lượng................................................................................... 227
8.4.4. Thẻ điểm cân bằng (Balanced Score Card – BSC) ................................................... 228

4
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ

Học xong chương này, sinh viên có thể nắm được:

- Hiểu được các thuật ngữ chung về quản trị

- Phân biệt được vai trò của nhà quản trị
- Biết được các chức năng quản trị
- Xác định được các kỹ năng cơ bản của nhà quản trị

1.1. Quản trị và công việc quản trị

1.1.1. Khái niệm

Quản trị là một dạng hoạt động đặc biệt quan trọng của con người gắn liền
với các dạng hoạt động khác nhau của một tập thể người như hoạt động sản xuất,
kinh doanh, dịch vụ,… Hoạt động quản trị chỉ phát sinh khi con người kết hợp với
nhau thành tập thể. Chỉ cần có hai người quyết tâm kết hợp với nhau vì những mục
tiêu chung thì sẽ phát sinh nhiều hoạt động mà lúc còn sống và làm việc một mình,
chưa ai có kinh nghiệm. Các hoạt động quản trị không những phát sinh khi con
người kết hợp thành tập thể mà còn cần thiết vì nếu không có những hoạt động đó,
mọi người trong tập thể sẽ không biết làm gì, làm lúc nào hay sẽ làm một cách lộn
xộn, giống như hai người cùng điều khiển một khúc gỗ, thay vì cùng bước về một
hướng thì mỗi người lại bước về một hướng khác nhau. Những hoạt động khiến hai
người cùng khiêng khúc gỗ đi về một hướng là hoạt động quản trị. Có thể nói, hoạt
động quản trị là cần thiết cho sự tồn tại và phát triển của các tổ chức nhằm thực
hiện những mục tiêu chung.

Từ xưa tới nay, có nhiều cách tiếp cận và quan niệm khác nhau về quản trị.
Chẳng hạn:

5
 F.W Taylor (1856 – 1915) là “ông tổ” cuả trường phái “quản lý theo khoa
học”, tiếp cận quản trị dưới góc độ kinh tế - kỹ thuật cho rằng, quản trị là hoàn
thành công việc của mình thông qua người khác và biết được một cách chính xác
họ đã hoàn thành công việc một cách tốt nhất.

H. Fayol (1886 – 1925) tiếp cận quản trị theo quá trình cho rằng, quản trị
hành chính là dự toán và lập kế hoạch, tổ chức, điều khiển, phối hợp và kiểm tra.

Từ những khái niệm trên, chúng ta có thể khái quát như sau: Quản trị là một
quá trình tác động liên tục có định hướng nhằm đạt được những mục tiêu chung
của tổ chức, trong điều kiện môi trường biến động và sự thay đổi của các nguồn
lực. Như vậy, khi nói đến quản trị là nói đến tập thể con người có tổ chức, những
mục tiêu cần đạt được, kết quả và hiệu suất.

1.1.2. Tổ chức

Tổ chức là nhóm người hình thành trong quá trình phát triển của mình, sự
hình thành này mang tính khách quan và tồn tại trong một hình thái xã hội. Tổ
chức cho phép con người thực hiện những công việc mà các cá nhân không thể
thực hiện được. Các tổ chức hình thành trong xã hội rất phong phú, nó tồn tại trong
nhiều hình thức và quy mô khác nhau. Nhưng điểm chung của các tổ chức là các tổ
chức đều có những mục đích tồn tại và các mục tiêu theo đuổi, đồng thời sự tồn tại
của tổ chức đòi hỏi chúng phải có những chuẩn mực hoạt động và có một sự thống
nhất để đảm bảo quá trình hoạt động của chúng đạt được các mục tiêu đặt ra.

Có thể nói, tổ chức là một tập hợp người có cùng mục đích nhất định, họ có
những mối quan hệ theo những chuẩn mực và cấu trúc nhất định, có sự chỉ huy
thống nhất nhằm thực hiện những hoạt động chung để hoàn thành các mục tiêu đặt
ra. Bất cứ một tổ chức nào cũng cần phải có các điều kiện cơ bản để hoạt động, mô
hình cơ bản nhất của các tổ chức lợi nhuận và phi lợi nhuận là biến các yếu tố đầu
6
vào thành đầu ra nhằm đáp ứng các nhu cầu đa dạng của con người. Những yếu tố
đầu vào là nhân lực, tài lực, vật lực và công nghệ thông tin thể hiện qua các chi phí
đầu vào. Các yếu tố đầu ra là sản phẩm hay dịch vụ hình thành qua quá trình biến
đổi, các yếu tố này là kết quả mà tổ chức tạo ra. Có thể khái quát quá trình biến đổi
các yếu tố đầu vào thành đầu ra theo sơ đồ dưới đây.

Chức năng quản trị

Hoạch
định
Các yếu
tố đầu Yếu tố đầu
vào
ra:
- Nhân lực Kiểm
- Tài lực Tổ chức - Sản phẩm
- Vật lực
soát
- Dịch vụ
- Công
nghệ
thông
tin Lãnh
đạo

1.1.3. Hiệu quả và hiệu suất quản trị

Khi chúng ta so sánh giữa kết quả (K) đạt được với mục tiêu (M) ban đầu, ta
có khái niệm hiệu quả; nói cách khác hiệu quả là làm đúng việc cần làm, nó đảm
bảo cho hoạt động quản trị đi đúng hướng. Khi ta so sánh giữa kết quả (K) đạt
được với chi phí (C) đã bỏ ra, chúng ta có khái niệm hiệu suất; nó gắn liền với
phương pháp và chi phí, trả lời cho câu hỏi chung ta có làm việc đúng cách hay

7
không. Hiệu quả quản trị phải bao gồm đạt được mục tiêu với kết quả cao trong
tương quan với chi phí thấp.

Không biết cách quản trị thì cũng có thể đạt được kết quả cần có nhưng nếu
xét chi phí thì quá cao không chấp nhận được, lúc đó ta nói có kết quả nhưng hiệu
suất kém. Trong thực tế hoạt động quản trị có hiệu suất khi:

- Giảm thiểu chi phí đầu vào, giữ nguyên sản lượng đầu ra;

- Giữ nguyên giá trị đầu vào, gia tăng sản lượng đầu ra;

- Giảm thiểu chi phí đầu vào, gia tăng sản lượng đầu ra.

Trong thực tế, nhất là trong nền kinh tế có thị trường cạnh tranh, người ta
phải tìm cách hạn chế chi phí và gia tăng kết quả, tức là phải luôn luôn tìm cách
tăng tính hiệu quả của hoạt động quản trị. Có thể nói rằng, lý do tồn tại của hoạt
động quản trị chính là vì muốn có hiệu quả và hiệu suất cao; và chỉ khi nào người
ta quan tâm đến tính hiệu quả và hiệu suất thì con người mới quan tâm đến những
hoạt động quản trị.

1.1.4. Chức năng quản trị

Các chức năng của quản trị là những nhiệm vụ quản lý chung, cần phải được
thực hiện trong tất cả các tổ chức. Năm 1916, Henry Fayol – cha đẻ của phương
pháp nghiên cứu quản trị theo chức năng đã chỉ rõ năm chức năng quản trị là hoạch
định, tổ chức, chỉ huy, phối hợp và kiểm soát. Trải qua thời gian, các chức năng
này đã được các nhà nghiên cứu cập nhật và phát triển thành nhiều chức năng, bao
gồm: hoạch định, ra quyết định, tổ chức, nhân sự, truyền thông, thúc đẩy, chỉ huy
và kiểm soát. Trong đó nhấn mạnh vào 4 chức năng được coi là cơ bản nhất là
hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát.

Hoạch định

8
Hoạch định hay lập kế hoạch là quá trình xác định mục tiêu và xây dựng phương
hướng phát triển của tổ chức; dự thảo chương trình hành động; lập lịch trình hoạt
động; đề ra các biện pháp tốt nhất cũng như như cải tiến tổ chức.

Tổ chức

Là chức năng thứ hai trong tiến trình quản trị, sau khi nhận thức rõ mục tiêu tổ
chức đã hoạch định thì tiến hành xác lập sơ đồ tổ chức; mô tả nhiệm vụ từng bộ
phận; xây dựng các tiêu chuẩn hoạt động; xác định các tiêu chuẩn tuyển dụng nhân
viên; chính sách sử dụng nhân viên; phân rõ trách nhiệm quyền hạn của các bộ
phận, định biên nhân sự và xây dựng văn hóa tổ chức.

Lãnh đạo

Đây là chức năng liên quan đến con người. Chức năng này bao gồm các hoạt động
như ủy quyền cho cấp dưới; giải thích đường lối chính sách; huấn luyện và động
viên; giám sát và chỉ huy; thiết lập hệ thống thông tin có hiệu quả; thiết lập mối
quan hệ mật thiết bên trong tổ chức cũng như giữa tổ chức với bên ngoài.

Kiểm soát

Đây là chức năng cuối cùng trong tiến trình quản trị, các công việc mà nhà quản trị
phải làm là xây dựng các tiêu chuẩn kiểm tra; lịch trình kiểm tra, đối chiếu và so
sánh (tiêu chuẩn – thực hiện); đánh giá kết quả thực hiện; xác định nguyên nhân
gây sai lệch nếu có và đề xuất các biện pháp điều chỉnh.

Hoạt động quản trị theo chức năng gồm có 4 chức năng trên còn phân theo
lĩnh vực quản trị trong tổ chức thì có những lĩnh vực sau:

- Quản trị chất lượng.

- Quản trị Makerting.

- Quản trị sản xuất.

9
 - Quản trị tài chính.

- Quản trị kế toán.

- Quản trị hành chính, văn phòng…

Như vậy, tương ứng với mỗi lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh là một
chức năng quản trị. Cách phân loại này nó không phản ánh khái quát các nhiệm vụ
chung của quản trị, là những chức năng cụ thể được phân chia một cách linh hoạt
tùy thuộc vào trình độ phát triển sản xuất của xã hội. Khi trình độ sản xuất của xã
hội còn thấp thì sự phân chia ít chức năng; ngược lại khi trình độ sản xuất xã hội
càng cao, qui mô sản xuất càng lớn, sự phân công lao động càng sâu sẽ phát sinh
nhiều chức năng mới.

1.1.5. Tính phổ cập của quản trị

Trong hoạt động của các tổ chức, dù là tổ chức lợi nhuận hay phi lợi nhuận,
đều phải đối phó với những vấn đề quản trị như nhau, và những nhà quản trị trong
các tổ chức đó đều phải thực hiện các chức năng quản trị như nhau. Điều đó cho
thấy tính phổ cập của quản trị trong các tổ chức. Khi những quyết định trong kinh
doanh càng có tính quy tắc hơn và nhạy bén với chính trị hơn, khi các tổ chức phi
lợi nhuận ngày càng quan tâm đến hiệu quả hơn thì công việc quản trị càng được
chuyên môn hóa hơn. Tất nhiên, nội dung chuyên môn hóa không có nghĩa là
những công việc quản trị hoàn toàn có thể thay thế cho nhau. Càng lên cấp cao thì
nội dung chuyên môn hóa càng có tính phổ cập. Vì càng ở cấp cao thì các nhà quản
trị càng phải làm những công việc mang tính đặc trưng hơn của nhà quản trị và
càng ít tham gia vào các vấn đề chuyên môn kỹ thuật hàng ngay và ngược lại.

Kỹ năng quản trị càng lấn dần kiến thức chuyên môn ở người quản trị khi
tiến lên những cấp bậc cao hơn trong tổ chức. Vì thế những nhà quản trị ở cấp cao
dễ dàng thuyên chuyển qua các tổ chức khác nhau, vì công việc quản trị của họ
10
giống nhau mặc dù mục tiêu của tổ chức mà họ hoạt động hoàn toàn khác nhau.
Trái lại, những nhà quản trị cấp thấp gắn liền với những chuyên môn nghiệp vụ của
mình vì thế khả năng thuyên chuyển là thấp. Vì vậy quản trị là chuyên môn hóa
nhưng chỉ có các cấp quản trị nhất định thì tính phổ cập mới thể hiện rõ.

1.2. Nhà quản trị

1.2.1. Nhà quản trị và các cấp bậc quản trị

Tổ chức là một sắp xếp có hệ thống nhằm thực hiện mục tiêu nhất định. Một
tổ chức là một thực thể có mục đích riêng biệt, có những thành viên tuân thủ theo
những quy định và có một cơ cấu có tính hệ thống để thực hiện các mục tiêu trong
hoạt động. Nhà quản trị là người làm việc trong tổ chức, nhưng không phải bất cứ
thành viên nào làm việc trong tổ chức cùng là nhà quản trị. Nhà quản trị thường
được dùng để chỉ người chuyên phân bổ và phân phối các nguồn lực như nguyên
liệu, tài chính, nhân sự và trực tiếp tham gia điều hành các hoạt động của một bộ
phận hay một tổ chức. Nói cách khác, nhà quản trị là người thực hiện các chức
năng quản trị để đạt được mục tiêu của tổ chức thông qua điều khiển công việc của
cấp dưới (tức là người thừa hành)

Nhà kinh doanh là người sáng lập ra một doanh nghiệp, giữ quyền sở hữu và
quản lý, điều hành các hoạt động kinh doanh nhằm thực hiện các mục tiêu của tổ
chức.

Người ta thường chia các nhà quản trị trong một tổ chức thành 3 cấp : nhà
quản trị cấp cao ; nhà quản trị cấp giữa ; và nhà quản trị cấp cơ sở.

11
 NQT Ra quyết định chiến lược
cấp cao

NQT Ra quyết định chiến thuật

cấp giữa

NQT Ra quyết định tác nghiệp

cấp cơ sở

Nhà quản trị cấp cao: Họ có thể là giám đốc, chủ tịch hội đồng quản trị,
kiểm soát viên cấp cao… Các nhân viên cấp cao này thường được gọi là cấp điều
khiển, với số lượng nhỏ, có trách nhiệm chung về sự tồn tại và phát triển của tổ
chức. Họ nghiên cứu môi trường, xây dựng mục tiêu và lên kế hoạch thực hiện
được các mục tiêu đó. Họ chịu trách nhiệm về các hoạt động và các hậu quả cho xã
hội. Công việc của họ rất phức tạp và căng thẳng, đòi hỏi thời gian và sự gắn bó
với tổ chức.

Nhà quản trị cấp giữa: Họ ở giữa hệ thống, dưới các nhà quản trị cấp cao và
chịu trách nhiệm về các nhân viên cấp dưới. Họ có thể là trưởng phòng, trưởng bộ
phận, quản đốc. Họ có nhiệm vụ triển khai các mục tiêu cấp cao và điều khiển hoạt
động trong bộ phận mình lãnh đạo, đây là những người lãnh đạo về chuyên môn và
có trách nhiệm phối hợp hoạt động giữa các bộ phận trong tổ chức.

Nhà quản trị cấp cơ sở: Là những nhà quản trị ở cấp bậc cuối cùng trong hệ
thống cấp bậc quản trị, họ chiếm số lượng lớn. Thông thường, họ là những tổ
trường, nhóm trưởng, chuyền trưởng, trưởng ca, kíp… chịu trách nhiệm thi hành
những kế hoạch hành động do quản trị cấp giữa soạn thảo, họ kiểm tra đôn đốc,
chịu trách nhiệm trước kết quả hàng ngày của các nhân viên. Tuy nhiên, do vị trí
12
của mình nhà quản trị cấp cơ sở cũng thường trực tiếp tham gia vào những hoạt
động sản xuất kinh doanh cụ thể như các nhân viên dưới quyền của họ.

1.2.2. Kỹ năng của nhà quản trị

Kỹ năng quản trị là năng lực thực hiện công việc, là những khả năng không
mang tính bẩm sinh, là năng lực của con người có thể đưa kiến thức vào thực tế để
đạt kết quả mong muốn với hiệu quả cao. Theo Daniel Katz1 đã phân tích kỹ năng
cần thiết đối với các nhà quản trị thành ba nhóm: kỹ năng kỹ thuật, kỹ năng quan
hệ con người và kỹ năng nhận thức. Đối với mỗi nhà quản trị, các kỹ năng này tồn
tại trong họ như một phức hợp có mối liên hệ chặt chẽ với nhau và mức độ mỗi kỹ
năng cần tuỳ thuộc vào cấp bậc, trách nhiệm và vai trò của họ đảm nhận. Chúng ta
lần lượt xem xét từng kỹ năng.

Kỹ năng kỹ thuật

Kỹ năng kỹ thuật (Technical skills) hay còn gọi là kỹ năng chuyên môn, là
năng lực thực hiện các hoạt động chuyên môn với mức độ thành thục nhất định.
Nhà quản trị phải hiểu, phải thực hiện được, nhiều khi cần thực hiện tốt hơn các
hoạt động do cấp dưới tiến hành. Ví dụ, các kế toán viên thực hiện các quy trình kế
toán và kế toán trưởng phải có khả năng hướng dẫn cho họ những quy định đó. Để
quản lý bộ phận đối ngoại, trưởng phòng đối ngoại phải là một nhà ngoại giao giỏi.

Kỹ năng chuyên môn gắn liền với với việc sử dụng các phương pháp, quy
trình và công cụ cụ thể. Để có kỹ năng kỹ thuật, nhà quản trị phải được đào tạo và
trải qua kinh nghiệm thực tế. Trình độ kỹ thuật được xác định bằng cấp bậc chuyên
môn kỹ thuật, kỹ năng kỹ thuật cần thiết nhất đối với nhà quản trị cấp cơ sở vì
công việc của họ là tác động trực tiếp vào người lao động. Điều này giải thích tại

1
World Commission on Environment and Development (1987), Our Common Future, Oxford University Press.
13
sao khi tuyển người vào các chức vụ quản trị, bên cạnh những yêu cầu về bằng cấp
bao giờ cũng có yêu cầu về kinh nghiệm chuyên môn.

Kỹ năng quan hệ con người

Kỹ năng quan hệ con người (Human and Interpersonal skills), hay còn gọi là
kỹ năng tương tác qua lại với người khác, là năng lực của một người có thể làm
việc trong mối quan hệ hợp tác với những người khác để làm cho công việc được
thực hiện hoàn hảo. Bản chất tương tác giữa các cá nhân của công việc quản trị làm
cho kỹ năng quan hệ con người trở nên quan trọng ở các cấp quản trị. Nếu như kỹ
năng kỹ thuật cần thiết nhất cho nhà quản trị cấp sơ sở, kỹ năng nhận thức cần thiết
nhất đối với nhà quản trị cấp cao thì kỹ năng quan hệ với con người cần thiết như
nhau ở mọi cấp bậc quản trị bởi vì nhà quản trị, dù ở cấp nào cũng đều làm việc
với và thông qua người khác.

Kỹ năng quan hệ con người thể hiện tại nơi làm việc như là kỹ năng truyền
thông, hợp tác, lãnh đạo, thúc đẩy, quản trị xung đột, tạo mạng lưới tương tác giữa
các cá nhân, khả năng khích lệ, lôi kéo người khác thông qua các mối quan hệ
tương tác cá nhân dựa trên nền tảng sự trung thực, sự nhiệt tình và tham gia tích
cực.

Một nhà quản trị có kỹ năng quan hệ con người tốt sẽ có mức độ tự nhận
biết cao. Kỹ năng này bao hàm những năng lực cụ thể như sau:

- Đánh giá đúng con người, có khả năng thấu hiểu và thông cảm với những
tâm tư, tình cảm, nguyện vọng của con người;
- Có khả năng giành quyền lực và tạo ảnh hưởng;
- Mềm dẻo trong hành vi, có kỹ năng truyền thông và đàm phán;
- Có khả năng chủ trì các buổi họp;

14
 - Sử dụng một cách có nghệ thuật các phương pháp tạo động lực cho con
người;
- Có khả năng xây dựng và làm việc nhóm;
- Giải quyết tốt các xung đột tập thể;
- Có khả năng xây dựng và làm việc nhóm, …

Nhà quản trị có kỹ năng làm việc với con người sẽ tham gia tích cực vào
công việc của tập thể, tạo ra được một môi trường trong đó mọi người cảm thấy an
toàn, dễ dàng bộc bạch ý kiến và có thể phát huy triệt để tính sáng tạo. Họ là những
người có ý thức cao về bản thân, có năng lực hiểu và quan tâm đến những cảm xúc
của những người khác. Điểm mạnh và yếu của một nhà quản trị về sự thông hiểu
cảm xúc thể hiện thông qua cách mà họ nhận dạng, thấu hiểu và quản trị các cảm
xúc của mình khi tương tác và giải quyết công việc với người khác.

Kỹ năng nhận thức

Kỹ năng nhận thức (Conceptual skills), hay còn gọi là kỹ năng tư duy, là
năng lực phát hiện, phân tích và giải quyết những vấn đề phức tạp. Những nhà
quản trị có kỹ năng nhận thức tốt có thể thấy được mối liên hệ qua lại giữa các bộ
phận và chức năng trong tổ chức; mức độ ảnh hưởng do sự thay đổi của một bộ
phận với những bộ phận khác; có khả năng bao quát được bức tranh toàn cảnh về
thực trạng và xu hướng biến động của môi trường.

Kỹ năng tư duy là kỹ năng cần thiết nhất cho nhà quản trị cấp cao bởi khả
năng phân tích môi trường, đặc biệt là môi trường vĩ mô, giúp cho nhà quản trị cấp
cao hình thành chiến lược kinh doanh của một tổ chức. Có thể nói rất khó phát
triển những kỹ năng này bởi chúng liên quan đến phương pháp tư duy của mỗi
người.

Mối q uan hệ giữa các kỹ năng được thể hiện theo sơ đồ dưới đây.
15
1.2.3. Vai trò của nhà quản trị

Các nhà quản trị thực hiện các chức năng quản trị thông qua việc giữ nhiều
vai trò khác nhau trong tiến trình quản trị. Vai trò là tập hợp những hành vi có tổ
chức nhằm đạt được mục tiêu đặt ra. Trong thực tiễn hoạt động sản xuất kinh
doanh, nhà quản trị phải làm nhiều loại công việc khác nhau, phải ứng xử theo
những cách khác nhau đối với cấp trên, cấp dưới, khách hàng, cổ đông, cơ quan
chủ quản, quần chúng và xã hội. Nhằm làm sáng tỏ những cách thức ứng xử khác
nhau của các nhà quản trị, Henry Mintzberg đã nghiên cứu những hoạt động bình
thường của nhà quản trị và đưa ra 10 vai trò chính tập trung vào ba nhóm lớn là:
Vai trò liên kết con người (Interpersonal Role); Vai trò thông tin (Informational
Roles) và Vai trò quyết định (Dicisional Roles). Cụ thể những vai trò biểu hiện
theo bảng sau:

VAI TRÒ BIỂU HIỆN

- Trong các cuộc nghi lễ, ký kết văn bản, hợp đồng với

Pháp nhân chính khách hàng...

16
Người lãnh đạo - Chỉ dẫn, ra lệnh, động viên tạo ra điều kiện thuận lợi để
người dưới quyền thực hiện tốt công việc.

Người liên lạc - Phát huy các mối liên hệ, quan hệ nhằm gắn liền cả bên
trong lẫn bên ngoài của tổ chức.

Phát ngôn - Cung cấp các thông tin cho các cá nhân, tổ chức có liên

(đối ngoại) quan (Khách hàng, công chúng, phóng viên, báo chí, đài
phát thanh, truyền hình...).

Phổ biến - Truyền tải thông tin một cách nguyên xi hoặc có thể

thông tin được xử lý bởi người lãnh đạo. Các thông tin này sẽ giúp
cho cấp dưới thực hiện tốt nghĩa vụ của họ.
(đối nội)

Thu thập và tiếp - Thiết lập hệ thống thu thập thông tin có hiệu quả cho
nhận thông tin phép biết được diễn biến môi trường bên trong và bên
ngoài.

Doanh nhân - Khởi xướng các dự án mới về hoạt động sản xuất kinh
doanh, chịu trách nhiệm cuối cùng về kết quả hoạt động
sản xuất kinh doanh, chấp nhận rủi ro.

Người hòa giải - Giải quyết những mối quan hệ mâu thuẫn trong nội bộ

các xung đột giữa các cá nhân, giữa các đơn vị trực thuộc của tổ chức.

Phân bổ - Quyết định về việc phân bổ và sử dụng nguồn lực (Cơ

tài nguyên sở vật chất, máy móc thiết bị, nhân sự, tài chính...) cho
các hoạt động của tổ chức.

17
Thương thuyết - Thay mặt tổ chức trong hoạt động thương lượng về
những hợp đồng kinh tế hoặc các quan hệ với đối tác, cá
nhân và các tổ chức có liên quan.

CHƯƠNG 2: CÁC LÝ THUYẾT QUẢN TRỊ

2.1. Lý thuyết quản trị cổ điển

2.2.1. Lý thuyết quản trị khoa học (Scientific management)

Lý thuyết “Quản trị khoa học” là nỗ lực đầu tiên của con người trình bày
một cách có hệ thống những quan điểm, những nguyên tắc và những phương pháp
quản trị doanh nghiệp căn bản. Nó đánh dấu một bước ngoặc mới, chấm dứt một
quá trình rất dài bao gồm nhiều thế kỷ mà con người chỉ biết quản trị theo kinh
nghiệm. Các tác giả tiêu biểu của trường phái này phải kể đến Frederick Winslow
Taylor, Henry L.Gantt, Lilian Gilbreth và Frank Gilbreth.

 Frederick Winslow Taylor (1856 – 1915).

Vào những năm cuối thế kỷ 19, Frederick W. Taylor, Giám Thị Viên một
khâu máy tiện của xí nghiệp Philadelphia Midvale Steel, trong nỗ lực nâng cao
lượng và phẩm của sản phẩm, đã hình thành lý thuyết quản trị công việc của ông.
Ông nghiên cứu cung cách làm việc của nhân công dưới quyền và đo lường thời
18
gian mỗi công việc của họ. Sau đó qui định một phương pháp làm việc mới, với
thời biểu do ông ấn định gọi là “một ngày làm việc công bằng” (a fair day’s work).
Từ đó, ông cho ra đời tác phẩm “Những nguyên tắc quản trị khoa học” (Principles
of Scientific Management) xuất bản năm 1911. Nỗ lực của Taylor được tóm lược
trong 4 nguyên tắc sau đây:

- Đối với mỗi yếu tố trong công việc của một nhân công, hãy thiết lập
một phương pháp có tính cách khoa học thay vì chỉ làm việc theo thói
quen.
- Đối với mỗi nhân công, hãy cẩn thận chọn lựa, huấn luyện, tái huấn
luyện và phát triển họ theo phương pháp và bài bản có tính cách khoa
học.
- Kiểm soát nhân công để bảo đảm rằng tất cả mọi công việc được hoàn
thành theo đúng những qui định đã được đề ra. Sử dụng các biện pháp
kinh tế để động viên công nhân làm việc. Theo đó, ông để ra phương
pháp trả lương theo sản phẩm.
- Trong mỗi khâu, công việc và trách nhiệm được san sẻ công bằng
giữa quản trị viên và nhân công dựa trên cấp bậc. Quản trị viên nắm
giữ và hoàn thành những công việc đúng với công tác của mình.

Taylor là người tiên phong nghiên cứu phương pháp quản trị công việc một
cách đúng đắn. Qua cách nghiên cứu và phương pháp làm việc của ông, những lý
thuyết gia khác cũng nỗ lực nghiên cứu cho các kỹ nghệ khác và đã đem lại nhiều
hiệu năng hơn cho các quản trị viên khi thi hành chức năng của mình là đơn giản
hoá công việc.

 Henry L.Gantt (1861 – 1919).

19
 Bên cạnh Taylor, Henry L.Gantt cũng là người có công đóng góp không
kém phần quan trọng cho lý thuyết “Quản trị khoa học”. Henry L.Gantt cùng làm
việc với Taylor trong các nhà máy Midvale, Simonds và Bethlebem Steel. Ông cho
rằng, hệ thống trả lương theo sản phẩm do Taylor đề xướng không có tác động
khuyến khích nhiều cho công nhân. Do đó, Ông ta đã bổ sung chế độ trả lương có
thưởng. Theo đó, công nhân làm vượt định mức trong ngày họ được thưởng thêm
tiền, kể cả người quản trị trực tiếp.

Một đóng góp khác của L.Gantt là “biểu đồ Gantt”. Một kỹ thuật diễn tả thời gian
kế hoạch của công việc bằng cách phân tích thời gian cho từng công việc và biểu
diễn chúng trên một biểu đồ mà nhìn vào đó, nhà Quản trị có thể thấy được tiến
trình thực hiện công việc, từ đó có thể điều chỉnh công việc đạt tới mục tiêu một
cách tốt nhất. Tuy là một sáng kiến đơn giản nhưng biểu đồ Gantt đã có nhiều hữu
ích, do đó nó được sử dụng khả phổ biến trong Quản trị ngày nay.

 Lilian Gilbreth (1878 – 1972) và Frank Gilbreth (1868 – 1924).

Cùng quan điểm với Taylor và Gantt, ông - bà Gilbreth cho rằng năng suất
lao động quyết định đến hiệu quả. Nhưng, con đường để tăng năng suất lao động
không phải tác động vào người công nhân, mà bằng cách giảm các động tác thừa.
Để chứng minh cho luận điểm của mình, ông - bà Gilbreth đã khám phá ra rằng
trong 12 thao tác mà một người thợ xây thực hiện để xây gạch lên tường, có thể rút
xuống còn 4 và nhờ đó mà mỗi ngày một người thợ xây có thể xây được 2.700 viên
gạch thay vì 1000 viên, mà không cần phải hối thúc. Từ đó, Ông – bà Gilbreth đã
đưa ra phương pháp thực hành tối ưu nhằm tăng năng suất lao động, giảm sự mệt
mỏi cho người công nhân.

Như vậy, lý thuyết Quản trị khoa học là lý thuyết quản trị đầu tiên, nó đánh
dấu một bước ngoặc mới trong lĩnh vực quản trị doanh nghiệp. Những tư tưởng

20
của lý thuyết “Quản trị khoa học” đã có những đóng góp có giá trị cho sự phát triển
của tư tưởng lãnh đạo, quản trị; góp phần phát triển kỹ năng lãnh đạo, quản trị
thông qua quá trình phân công, chuyên môn hóa lao động. Những tư tưởng quản trị
của trường phái này đã đề cao vai trò của công tác tuyển dụng, huấn luyện, đãi ngộ
nhân viên, góp phần tích cực cho việc cải tiến năng suất lao động. Có thể nói, đây
là những tư tưởng quản trị tiến bộ, đặt nền móng cho các lý thuyết quản trị sau này
phát triển, cho đến ngày nay những ý kiến đề xuất của Taylor và đồng nghiệp được
các nhà thực hành Quản trị áp dụng rộng rãi và đem lại nhiều kết quả tốt.

Tuy nhiên, nhiều nhà phê bình hiện nay cho rằng, nói chung tư tưởng của
Taylor và các tác giả thuộc lý thuyết “Quản trị khoa học” đã phát triển một phương
pháp lãnh đạo, quản trị mang tính khoa học hóa một cách thuần túy với xu hướng
“máy móc hóa con người”, gắn chặt con người vào một dây chuyền công nghệ để
lãnh đạo, quản trị nhằm tăng năng suất lao động. Vì vậy, nhiều nhà phê bình cho
rằng các tư tưởng quản trị của trường phái khoa học cổ điển chỉ áp dụng tốt trong
trường hợp môi trường ổn định, khó áp dụng trong môi trường phức tạp nhiều thay
đổi.

2.2.2. Lý thuyết quản trị hành chính (Administration Management)

Trong khi trường phái quản trị khoa học chú trọng đến hợp lý hóa công việc và
những nhiệm vụ mà các công nhân phải làm thì trường phái quản trị tổng quát (hay
hành chánh) lại phát triển những nguyên tắc quản trị chung cho cả một tổ chức,
chính vì thế trường phái này còn được gọi là tư tưởng quản trị tổ chức cổ điển do
Henry Fayol ở Pháp và Max Weber ở Đức Chester Barnard của Mỹ khởi xướn.

Lý thuyết này ra đời căn cứ trên giả thuyết: Mặc dù mỗi loại hình tổ chức có những
đặc điểm riêng (doanh nghiệp, nhà nước, các tổ chức đoàn thể, tôn giáo …), nhưng
chúng đều có chung một tiến trình Quản trị mà qua đó nhà quản trị có thể quản trị

21
tốt bất cứ một tổ chức nào. Tác giả tiêu biểu của trường phái này là Henri Fayol,
Maz Weber, Chester Barnard. Trong đó, người có công lớn đề ra lý thuyết này
chính là Henri Fayol.

Henri Fayol (1841 – 1925).

Henri Fayol là một nhà công nghiệp Pháp. Năm 1916, Ông xuất bản tác phẩm
“Quản trị công nghiệp và quản trị chung” (Administration inductrielle et generale)
trình bày nhiều quan niệm mới về quản trị. Ông cho rằng “Quản trị hành chính là
dự đoán và lập kế hoạch, tổ chức, điều khiển, phối hợp và kiểm soát”. Ông là
người đã khởi xướng 5 chức năng của quản trị viên:

+ Kế hoạch: Quản trị viên cần biết tiên đoán những biến cố trong tương lai có ảnh
hưởng đến tổ chức của mình, dù là thuận lợi hay bất lợi. Dựa vào đó, quản trị viên
thiết lập một kế hoạch phù hợp để thích ứng với những biến cố đó.

+ Tổ chức: là khả năng phối hợp giữa nhân sự, máy móc và tài nguyên để hoàn
thành kế hoạch đã định.

+ Chỉ huy: Để thành công, trước hết và quan trọng nhất, quản trị viên phải là một
mẫu gương tốt và biết rõ về cộng tác viên hoặc nhân viên của mình. Quản trị viên
phải biết khi nào cần ra lệnh (direct) và lúc nào cần đối thoại (two-way
communication) với cộng sự viên hoặc nhân viên. Hơn nữa, quản trị viên cần biết
liên tục thẩm định tình trạng của tổ chức và nhân viên; tái cấu trúc của tổ chức nếu
họ thấy cấu trúc hiện tại thiếu hiệu năng.

+ Phối hợp: Quản trị viên cần biết nắm vững những hoạt động có sức hấp dẫn các
nhân viên trong tổ chức, dùng những hoạt động này để hướng họ tới mục tiêu
chung của tổ chức.

+ Kiểm soát: để bảo đảm các hoạt động gắn liền với kế hoạch

22
Như vậy, theo ông, nhà quản trị tài năng phải biết sắp xếp tổ chức với những
phương pháp khoa học. Việc sắp xếp, tổ chức đó được Fayol gọi là việc quản trị
tổng quát và việc này cũng quan trọng như 5 việc khác trong cơ sở sản xuất kinh
doanh: (1) sản xuất, (2) tiếp thị hay Marketing, (3) tài chính, ( 4 ) quản lý tài sản và
con người và (5) kế toán - thống kê.

Để có thể làm tốt việc sắp xếp, tổ chức xí nghiệp Fayol đã đề nghị các nhà quản trị
nên theo 14 nguyên tắc quản trị:

1. Phải phân công lao động.

2. Phải xác định rõ mối quan hệ giữa quyền hành và trách nhiệm.

3. Phải duy trì kỷ luật trong xí nghiệp.

4. Mỗi công nhân chỉ nhận lệnh từ một cấp chỉ huy trực tiếp duy nhất.

5. Các nhà quản trị phải thống nhất ý kiến khi chỉ huy.

6. Quyền lợi chung luôn luôn phải được đặt trên quyền lợi riêng.

7. Quyền lợi kinh tế phải tương xứng với công việc.

8. Quyền quyết định trong xí nghiệp phải tập trung về một mối.

9. Xí nghiệp phải được tổ chức theo cấp bậc từ giám đốc xuống đến công nhân.

10. Sinh hoạt trong xí nghiệp phải có trật t ự.

11. Sự đối xử trong xí nghiệp phải công bình.

12. Công việc của mỗi người trong xí nghiệp phải ổn định.

13. Tôn trọng sáng kiến của mọi người.

14. Xí nghiệp phải xây dựng cho được tinh thần tập thể.

23
Những đề xuất này của Fayol có ý nghĩa rất to lớn cho thực hành Quản trị. Ngày
nay, hầu hết các loại hình doanh nghiệp đều tổ chức bộ máy dựa trên quan điểm
của Fayol. Tùy theo từng loại hình và qui mô doanh nghiệp, sự phân chia có thể
khác nhau, nhưng nhìn chung họ đều tổ chức theo từng nhóm công việc để quản
trị. Nhận xét về Fayol, các GS. Koontz và O’Donnell của Đại học California cho
rằng, chính Fayol bằng những tư tưởng rất phù hợp với hệ thống quản trị kinh
doanh hiện đại, thực sự xứng đáng được xem là cha đẻ của khoa học quản trị kinh
doanh ngày nay.

Tuy nhiên, những quan điểm của Fayol cũng vấp phải những hạn chế khi ông chưa
chú ý đầy đủ đến các khía cạnh tâm lý và môi trường xã hội của người lao động.
Việc sắp xếp, tổ chức xí nghiệp của ông vẫn bị “đóng kín”, nghĩa là chưa đặt tổ
chức giữa tác động của bối cảnh môi trường kinh doanh bên ngoài.

Maz Weber (1864 – 1920).

Maz Weber là một nhà Xã hội học, người sáng lập ra xã hội học hiện đại và có
nhiều đóng góp vào Quản trị học. Ông tiếp cận quản trị bằng việc nghiên cứu cơ
cấu kinh tế và chính trị vĩ mô.

Lý thuyết quản trị của Weber là phát triển tổ chức hợp lý mà Ông đặt tên là Hệ
thống thư lại (Bureaucracy) là hệ thống quản trị hữu hiệu cho tất cả các tổ chức
chính quyền, doanh nghiệp, tổ chức xã hội, … Lý thuyết này cho phép một tổ chức
được sắp xếp một hệ thống quản trị theo thứ bậc chặt chẽ, hành xử theo quyền
hành chức vụ được qui định rõ ràng.

Như vậy, lý thuyết Hệ thống thư lại của Weber thể hiện rõ nét kiểu quản lý “Hành
chính”; nó làm cho việc quản trị được tiến hành một cách qui củ, bài bản và chặt
chẽ; phân định rõ trách nhiệm và quyền hạn của các bên, của mỗi cấp trong hệ
thống tổ chức. Song, áp dụng quản trị theo Hệ thống thư lại trong các tổ chức
24
doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh dễ mắc phải bệnh quan liêu, giấy tờ
cứng nhắc, không thích hợp với môi trường biến động; triệt tiêu động lực thúc đẩy
sự nhiệt tình, năng động của cấp dưới, không khai thác hết các nguồn lực phát triển
của doanh nghiệp.

Chester Barnard (1886 – 1961).

Chester Barnard tốt nghiệp Đại học Harvard và làm việc tại một công ty điện
thoại của Mỹ năm 1909, rồi 28 năm sau là Chủ tịch công ty New Jarsey Bell năm
1927. Trong nhiều năm với cương vị công tác của mình, Ông đã đúc kết nhiều kinh
nghiệm và cho ra đời tác phẩm “Các chức năng của Quản trị” (The functions of the
executive) vào năm 1938 và đã trở thành một trong những tác phẩm kinh điển về
quản trị học cho đến ngày nay.

Lý thuyết của Chester Barnard dựa trên nền tảng Chủ nghĩa nhân văn và
Chủ nghĩa kinh nghiệm, tập trung nghiên cứu cá nhân và tổ chức.

- Đối với tổ chức: Ông cho rằng, một tổ chức (xí nghiệp, công ty…) là một
hệ thống hợp tác nhiều người với 3 yếu tố cơ bản:

Sự sẵn sàng hợp tác,

Có mục tiêu chung,

Có sự thông đạt.

Nếu thiếu một trong 3 yếu tố này thì tổ chức bị tan vỡ.

- Đối với cá nhân: Chester Barnard nhấn mạnh yếu tố quyền hành trong tổ
chức. Nhưng Ông cho rằng, nguồn gốc của quyền hành không xuất phát từ người
ra mệnh lệnh, mà xuất phát từ sự chấp nhận của cấp dưới. Sự chấp nhận đó chỉ có
thể có với 4 điều kiện:

Cấp dưới hiểu rõ mệnh lệnh.

25
Nội dung ra lệnh phù hợp với mục tiêu của tổ chức.

Nội dung ra lệnh phù hợp với lợi ích của họ.

Họ có khả năng thực hiện mệnh lệnh đó.

Như vậy, cá nhân và tổ chức chỉ thực sự tồn tại khi mà các bên có sự thõa
mãn cho nhau. Các đơn vị sản xuất kinh doanh cũng như các tổ chức khác, nó tồn
tại dựa trên sự cân bằng giữa sự đóng góp và sự thoã mãn của cá nhân. Bên cạnh
việc tập trung nghiên cứu về cá nhân và tổ chức, tác phẩm của Ông còn nhấn mạnh
thêm tầm quan trọng của một số vấn đề khác thuộc chuyên môn và đạo đức như:
Quyết định Quản trị, thông tin trong Quản trị, hệ thống chức vụ, sự lãnh đạo và đạo
đức trong kinh doanh, … là những ý tưởng mới lúc bấy giờ và nó luôn có giá trị về
lý thuyết cũng như thực hành Quản trị cho đến ngày nay.

Tóm lại, lý thuyết “Quản trị hành chánh” dược cho là đồng quan điểm với lý
thuyết “Quản trị khoa học” khi chủ trương rằng, để đem lại hiệu quả quản trị phải
bằng con đường tăng năng suất lao động. Nhưng, theo Fayol và các tác giả của
trường phái này muốn tăng năng suất lao động phải sắp xếp tổ chức một cách hợp
lý thay vì tìm cách tác động vào người công nhân.

Mặc dù lúc bấy giờ có nhiều ý kiến nghi ngờ về giá trị thực tế của lý thuyết “Quản
trị hành chánh”, nhưng ngày nay không ai có thể bác bỏ được sự thật về sự đóng
góp to lớn của nó trên phương diện lý thuyết và cả trong thực hành quản trị.

2.2. Lý thuyết tâm lý xã hội trong quản trị

Lý thuyết tâm lý xã hội trong quản trị, còn gọi là lý thuyết tác phong, là
những quan điểm quản trị nhấn mạnh đến vai trò của yếu tố tâm lý, tình cảm,
quan hệ xã hội của con người trong cô ng việc. Lý thuyết này bắt đầu xuất hiện ở
Mỹ trong bối cảnh chiến tranh thế giới thứ nhất (1914 – 1918) kết thúc, các quốc
gia bước vào thời kì khôi phục kinh tế, nhu cầu mở rộng thị trường của các nước
26
phát triển đã làm gia tăng tính cạnh tranh giữa các quốc gia. Trong nội bộ các nước
phát triển, các tổ chức, các liên đoàn xuất hiện và lên tiếng bảo vệ quyền lợi người
lao động và tạo ra nhiều áp lực đối với chủ doanh nghiệp và nhà nước.

Sau một nghiên cứu thực nghiệm ở một nhà máy điện tại Chicago (Mỹ) năm
1942, người ta rút ra kết luận là việc tăng năng suất lao động không chỉ phụ thuộc
các điều kiện lao động và chế độ nghỉ ngơi... mà còn chịu sự chi phối bởi những
động cơ tâm lý đối với hành vi của con người và bầu không khí trong tập thể lao
động, với những quan hệ hợp tác - xung đột trong quá trình sản xuất. Tác phong xử
sự và sự quan tâm của người quản lý đến tình hình sức khoẻ, hoàn cảnh riêng tư
cùng những nhu cầu tinh thần của người lao động thường có ảnh hưởng lớn đến
thái độ và kết quả lao động. Một thuyết quản lý mới xuất hiện, gọi là thuyết “quan
hệ con người”.

Những người mở đường cho tư tưởng quản lý của thuyết này là Mary Parker
Follet với các tác phẩm “Nhà nước mới” (1920), “Kinh nghiệm sáng tạo”...đại diện
cho lý thuyết về mối quan hệ con người trong tổ chức; Abraham Maslow với lý
thuyết về 5 cấp nhu cầu của người lao động; D. Mc. Gregor với lý thuyết tác phong
trong lãnh đạo; Frederick Herzberg với thuyết hai nhân tố …

2.2.1. Lý thuyết về mối quan hệ con người trong tổ chức

Mary Parker Follet (3/9/1868 - 18/12/1933) sinh ra tại Boston - Mỹ. Bà Là

một nhân viên xã hội người Mỹ, nhà tư vấn quản lý, triết gia và là người tiên
phong trong các lĩnh vực lý thuyết tổ chức và hành vi tổ chức. Mary Parker Follet
cùng với Elton Mayo (1880 – 1949) người Australia là 2 người đầu tiên có công
khai phá và đặt nền móng cho thuyết “quan hệ con người”. Nội dung của học
thuyết xoay quanh những vấn đề cơ bản sau:

 Về mâu thuẫn và giải quyết mâu thuẫn trong quản lý

27
 Theo quan điểm của Follet, mâu thuẫn không phải là tranh chấp mà là biểu
hiện của sự khác biệt về ý kiến, quan điểm. Do đó, mâu thuẫn không xấu cũng
không tốt, quan trọng là nhà quản lý sử dụng mâu thuẫn đó như thế nào. Bà liên hệ
mâu thuẫn với ma sát vì mâu thuẫn là ma sát của con người. Ma sát có thể làm
giảm vận tốc của các vật chuyển động, song nhờ ma sát vĩ cầm mới phát ra được
âm thanh và con người mới phát hiện ra lửa. Thế nên trong quản lý, tất cả là tùy
thuộc vào nhà quản lý biết lúc nào thì nên loại trừ ma sát giữa con người và khi
nào thì sử dụng nó. Từ cách nhìn nhận trên về mâu thuẫn, Follet chỉ ra 3 phương
pháp giải quyết mâu thuẫn là áp chế, thỏa hiệp và thống nhất trong đó bà ủng hộ
phương pháp thống nhất.

Phương pháp thứ nhất: Áp chế. Theo Follet, đây là phương pháp dễ thực
hiện nhất song ít làm cho người ta thỏa mãn về lâu dài do chỉ đem lại sự thắng lợi
cho một phía.

Phương pháp thứ hai: Thỏa hiệp. Đây là phương pháp mà cả hai phía đều
phải thương lượng và mất một thứ gì đó để hòa bình được khôi phục và công việc
lại được tiếp tục. Nhưng đây cũng chỉ là phương pháp giải quyết tạm thời do không
ai muốn phải từ bỏ một thứ gì đó của mình và do đó họ sẽ tìm cách giành lại bằng
cách này hay cách khác, lúc này hoặc lúc khác, khi có cơ hội.

Phương pháp thứ ba: Thống nhất - như là một phương pháp tốt nhất và làm
vừa lòng nhất để chấm dứt mâu thuẫn. Tiền đề của phương pháp là sự khác biệt về
quan điểm của mỗi thành viên đều có giá trị. Tuy nhiên sự khác biệt này có thể gây
ra mâu thuẫn và phủ định lẫn nhau song thống nhất có thể giải quyết được mâu
thuẫn và đem lại giá trị phụ trội lớn hơn tổng giá trị của các thành viên. Đây là
cách giải quyết mâu thuẫn triệt để và hiệu quả nhất. Để thống nhất mâu thuẫn,
Follet cho rằng :

28
 - Một, công khai những sự khác biệt, mẫu thuẫn.
- Hai, xác định đầy đủ những yêu cầu, mong muốn của cả hai phía (bao gồm
cả những nhu cầu bị che giấu, từ đó tìm ra những điểm chung.

- Ba, đánh giá và xác định nhu cầu chung mà cả hai phía đều cần phải đạt tới
tại một thời điểm nào đó, điều này gọi là “Quy luật hoàn cảnh” - lợi dụng hoàn
cảnh để buộc chấp nhận, biến khách quan thành chủ quan. Tuy nhiên, việc giải
quyết mâu thuẫn trên thực tế không đơn giản như vậy, Follet đã chỉ ra những trở
ngại trong quá trình giải quyết mâu thuẫn như: thói quen của tính áp chế và tâm lý
mong muốn giành được quyền lực tuyệt đối của mỗi cá nhân.

 Về vấn đề ra mệnh lệnh, quyền lực và thẩm quyền trong quản lý.

- Ra mệnh lệnh: Follet phản đối phương pháp quản lý “cây gậy và củ cà rốt”
cũng như quan điểm sử dụng mệnh lệnh, chỉ thị từ trên xuống trong thuyết quản lý
theo khoa học. Phân tích rõ những hạn chế của thuyết quản lý theo khoa học của
Taylor. Thừa nhận những nhu cầu khách quan của ra mệnh lệnh nhưng không được
áp đặt, cưỡng chế.

Việc thực hiện mệnh lệnh không tốt có nguyên nhân từ phía người ra mệnh
lệnh và người nhận lệnh do ảnh hưởng của yếu tố tâm lý, trước hết là thói quen của
cả hai phía. Từ đó, bà đưa ra cách thức thay đổi thói quen và tạo môi trường tâm lý
cho việc tiếp nhận mệnh lệnh bằng việc (1) Xây dựng nên các thái độ nhất định;
(2) Chuẩn bị cho việc bộc lộ các thái độ này; (3) Làm tăng sự hưởng ứng để các
thái độ này được bộc lộ rõ nét hơn. Theo Follet, cần hướng tới việc thống nhất
trong việc ra mệnh lệnh giữa nhà quản lý và nhân viên. Đồng thời, tránh “chủ
nghĩa ông chủ” khi ra mệnh lệnh. Bà cũng khẳng định việc ra mệnh lệnh cần tuân
theo “quy luật hoàn cảnh”. Việc vận dụng linh hoạt hợp lý “quy luật hoàn cảnh” sẽ

29
giúp nhà quản lý ra mệnh lệnh dễ dàng đạt được sự tiếp nhận của nhân viên và hạn
chế tâm lý chống đối của họ.

- Về quyền lực: Theo Follet quyền lực là “khả năng bắt mọi việc phải xảy ra,
là một tác nhân xui khiến, nó khởi xướng sự thay đổi”. Bà cũng chia quyền lực
thành quyền lực tuyệt đối (quyền lực địa vị) và quyền lực liên kết (quyền lực cá
nhân). Trong đó quyền lực liên kết mới có khả năng phát huy sức mạnh và tạo ra
nhiều lợi thế hơn cho tổ chức. Còn quyền lực tuyệt đối là tham vọng của hầu hết
mọi người nhưng không đem lại nhiều lợi thế như quyền lực liên kết. Nó chỉ tạo
nên sự phẫn uất và gây ra phản ứng. Bà cũng gợi ý phương pháp để giảm bớt
quyền lực tuyệt đối như thống nhất, cách ứng xử vòng tròn và quy luật hoàn cảnh.

- Về thẩm quyền: Thẩm quyền là quyền lực được ban cho (được ủy thác),
quyền được phát triển và sử dụng quyền lực. Thẩm quyền gắn liền với công việc,
bắt nguồn từ chức năng, nội dung công việc phải thực hiện. Follet thừa nhận sự cần
thiết của thẩm quyền trong tổ chức nhưng không nhấn mạnh nó. Thẩm quyền là
sản phẩm của chức năng chứ không phải của địa vị. Mỗi người đều có thẩm quyền
và trách nhiệm gắn liền với nhiệm vụ và chức năng mà người đó đảm nhiệm.

 Quyền lãnh đạo và điều khiển

Trước hết, về quyền lãnh đạo: Follet cho rằng, một người lãnh đạo thật sự
phải là người có thể chỉ ra được “mệnh lệnh này rất cần thiết với hoàn cảnh”.
Quyền lãnh đạo phải thực sự dựa trên cơ sở chức năng và hoàn cảnh, bởi thế khi
hoàn cảnh hay chức năng của tổ chức thay đổi thì cần thiết thay đổi quyền lãnh
đạo.

Về quyền điều khiển: Quyền điều khiển thuộc về người lãnh đạo. Follet đòi
hỏi người lãnh đạo phải có hiểu biết sâu rộng nhất trong tổ chức về hoàn cảnh, chứ
không chỉ dựa vào địa vị chính thức của mình và có tính cách thích áp chế. Quyền
30
điều khiển chính là quá trình tác động qua lại trong bản thân sự vật, chứ không
phải từ bên ngoài vào sự vật. Để có được quyền điều khiển phải có được sự thống
nhất.

Follet nghi ngờ lập luận cho rằng “Phẩm chất của người lãnh đạo do bẩm
sinh mà có”. Bà khẳng định rằng, có thể học được kỹ năng lãnh đạo và trở thành
nhà lãnh đạo tốt hơn.

Những quan điểm của Follet đã góp phần khẳng định quản lý là một khoa
học cần được nghiên cứu và phát triển cũng như năng lực, quyền lãnh đạo là hoàn
toàn có thể học tập được. Những quan điểm của bà đã chú trọng đến người lao
động và toàn bộ đời sống của họ (kinh tế, tinh thần, tình cảm). Chính sự hài hòa,
gắn kết và thống nhất giữa người lao động trong tổ chức sẽ tạo ra sức mạnh, động
lực phát triển của tổ chức. Bằng những quan điểm tiến bộ của mình, bà đã góp
phần hoàn thiện tính nhân văn trong quản lý bằng việc coi trọng nhân tố con người
cũng như đề cập đến các phạm trù như “thống nhất mâu thuẫn”, “ quy luật hoàn
cảnh”, “quyền lực và thẩm quyền”… mở đầu cho một thời kỳ mới phát triển khoa
học quản lý, thời kỳ đề cao vai trò của hợp tác, thống nhất, phát huy nhân tố con
người.

Tuy nhiên, những thành tựu về khoa học quản lý của Follet vẫn chưa tạo
thành một học thuyết quản lý đầy đủ, bà mới chỉ bước đầu tiếp cận và mở ra một
số nội dung của thuyết “Quan hệ con người”.

2.2.2. Lý thuyết về nhu cầu của con người

Năm 1943, Nhà tâm lý học Abraham Maslow (1908-1970) đã phát triển một trong
các lý thuyết mà tầm ảnh hưởng của nó được thừa nhận rộng rãi và sử dụng trong
nhiều lĩnh vực khác nhau. Đó là lý thuyết về thang bậc nhu cầu (Hierarchy of
Needs) của con người. Tháp nhu cầu Maslow được đặt theo tên của nhà tâm lý
31
học Abraham Maslow. Theo học thuyết này thì nhu cầu của con người được chia
làm 5 tầng, được thể hiện bằng một hình kim tự tháp với các tầng đáy thể hiện các
nhu cầu bậc thấp và đỉnh thể hiện các nhu cầu bậc cao. Cụ thể các cấp bậc như sau:

Hình 2.1. Tháp cấp bậc 5 nhu cầu

- Tầng 1: Nhu cầu cơ bản (basic needs)/ nhu cầu sinh lý (physiological needs) Các
nhu cầu về thể chất như hít thở, ăn uống, nơi trú ngụ, các nhu cầu sinh lý khác.
Đây là những nhu cầu cơ bản nhất và mạnh nhất của con người. Trong hình kim tự
tháp, những nhu cầu này được xếp vào bậc thấp nhất: bậc cơ bản nhất. Maslow cho
rằng, những nhu cầu ở mức độ cao hơn sẽ không xuất hiện trừ khi những nhu cầu
cơ bản này được thỏa mãn và những nhu cầu cơ bản này sẽ chế ngự, hối thúc con
người hành động khi nhu cầu cơ bản này chưa đạt được.

- Tầng 2: Các nhu cầu về an toàn (safety needs) như cảm giác yên tâm về cơ thể và
sức khoẻ, tài sản và người thân được bảo vệ. Khi con người đã được đáp ứng các
nhu cầu cơ bản, các nhu cầu về an toàn, an ninh sẽ bắt đầu được kích hoạt. Nhu cầu
an toàn và an ninh này thể hiện trong cả thể chất lẫn tinh thần. Nhu cầu này thường
được khẳng định thông qua các mong muốn về sự ổn định trong cuộc sống, được
32
thụ hưởng các chế độ bảo hiểm xã hội, các chế độ khi về hưu, các kế hoạch để
dành tiết kiệm, …được sống trong xã hội có pháp luật, có nhà cửa để ở,…

- Tầng 3: Các nhu cầu về giao lưu tình cảm (love/belonging needs). Nhu cầu này
còn được gọi là nhu cầu mong muốn thuộc về một bộ phận, một tổ chức nào đó
(belonging needs) hoặc nhu cầu về tình cảm, tình thương (needs of love). Nhu cầu
này thể hiện qua quá trình giao tiếp như việc tìm kiếm, kết bạn, tham gia vào cộng
đồng …

- Tầng 4: Nhu cầu được quý trọng, kính mến (esteem needs). Nhu cầu này còn
được gọi là nhu cầu tự trọng (self esteem needs) vì nó thể hiện 2 cấp độ: nhu cầu
được người khác quý mến, nể trọng thông qua các thành quả của bản thân và nhu
cầu cảm nhận, quý trọng chính bản thân, danh tiếng của mình, có lòng tự trọng, sự
tự tin vào khả năng của bản thân.

- Tầng 5: Nhu cầu thể hiện bản thân (self-actualization needs). Là nhu cầu muốn
được sáng tạo, sống hết mình. Được thể hiện bản thân một cách trọn vẹn nhất và
được công nhận là thành đạt. Maslow mô tả nhu cầu này như sau: “self-
actualization as a person’s need to be and do that which the person was “born to
do” (nhu cầu của một cá nhân mong muốn được là chính mình, được làm những
cái mà mình “sinh ra để làm”). Nói một cách đơn giản hơn, đây chính là nhu cầu
được sử dụng hết khả năng, tiềm năng của mình để tự khẳng định mình, để làm
việc, đạt các thành quả trong xã hội.

Sau đó, vào những năm 1970 và 1990, sự phân cấp này đã được Maslow hiệu
chỉnh thành 7 bậc và cu ố i cùng là 8 b ậc:

- Nhu cầu cơ b ản (basic needs)

- Nhu cầu về an toàn (safety needs)

- Nhu cầu về xã hội (social needs)

33
- Nhu cầu về được quý trọng (esteem needs)

- Nhu cầu về nhận thức (cognitive needs)

- Nhu cầu về thẩm mỹ (aesthetic needs)

- Nhu cầu được thể hiện mình (self-actualizing needs)

- Nhu cầu tự tôn bản ngã/Sự siêu nghiệm (self transcendence)

Hình 2.2. Tháp cấp bậc 8 nhu cầu

Lý thuyết nhu cầu của Maslow đã góp phần tích cực trong việc cải thiện các chính
sách quản lý, đặc biệt trong lĩnh vực quản lý nhân sự. Tuy nhiên, mô hình bậc
thang nhu cầu cũng còn nhiều điểm bất cập. Đó là:

- Con người có thể cùng một lúc có nhiều loại nhu cầu.

- Trong trường hợp một nhu cầu cấp thấp chưa được thỏa mãn vẫn có thể nảy sinh
nhu cầu ở cấp cao hơn.

- Sự tương tác chi phối lẫn nhau giữa các nhu cầu (nhu cầu cấp thấp nhất cũng có
thể tác động đến nhu cầu cấp cao nhất và ngược lại).

34
- Cùng 1 nhu cầu, nhưng có những cá nhân lại có sự đòi hỏi ít hay nhiều khác
nhau.

- Nhu cầu thấp nhất (nhu cầu sinh lý) và nhu cầu cao nhất (nhu cầu tự hoàn thiện
hay nhu cầu thành tích) không phải là giới hạn cuối cùng của một bộ khung nhu
cầu cứng nhắc mà đơn giản chỉ là điểm chỉ định bắt đầu và kết thúc của một quá
trình vận động tuần hoàn liên tục và phát triển hướng lên theo hình xoắn ốc.

2.2.3. Lý thuyết về bản chất con người

D. Mc. Gregor (1906 - 1964) đã tiếp tục phát triển quan điểm của trường
phái tâm lý xã hội với lý thuyết về bản chất con người vào thập niên 1960. Mc.
Gregor cho rằng các nhà quản trị trước đây đã tiến hành các cách thức quản trị trên
những giả thiết sai lầm về tác phong và hành vi của con người. Những giả thiết đó
cho rằng, phần đông mọi người đều không thích làm việc, thích được chỉ huy hơn
là tự chịu trách nhiệm và hầu hết mọi người làm việc vì lợi ích vật chất. Do vậy,
các nhà quản trị đã xây dựng những bộ máy tổ chức với quyền hành tập trung đặt
ra nhiều quy tắc thủ tục với một hệ thống kiểm tra giám sát chặt chẽ. Gregor gọi
những giả thiết đó là X. Thuyết này giả định rằng nhân viên tự nhiên không có
động lực và không thích làm việc và điều này khuyến khích một phong cách quản
lý độc đoán. Theo quan điểm này, nhà quản lý phải chủ động can thiệp để hoàn
thành công việc. Các nhà quản lý và người giám sát phải kiểm soát nhân viên mọi
lúc mọi nơi và dường như không có bất cứ sự ủy quyền nào.

Từ giả thuyết X, D. Mc. Gregor đề nghị một giả thiết khác mà ông gọi là Y.
Giả thiết này giả định rằng nhân viên có tinh thần trách nhiệm và được thúc đẩy để
hoàn thành các mục tiêu mà họ được giao phó; nhân viên có khả năng tìm kiếm và
chấp nhận trách nhiệm mà không cần quá nhiều sự điều hướng; nhân viên xem
công việc như là một phần tự nhiên của cuộc sống. Thuyết Y cho rằng con người

35
sẽ thích thú với công việc nếu được làm việc trong một môi trường thuận lợi và họ
có thể đóng góp nhiều điều hơn cho tổ chức. Mc Gregor cho rằng thay vì nhấn
mạnh đến cơ chế kiểm tra thì nhà quản trị nên quan tâm nhiều hơn đến sự phối
hợp hoạt động.

Có thể nhận thấy rằng học thuyết X mang cái nhìn có thiên hướng tiêu cực
về con người và là một lý thuyết có phần máy móc. Theo học thuyết này, các nhà
quản trị lúc bấy giờ chưa hiểu hết về các mức nhu cầu của con người. Họ chỉ hiểu
đơn giản rằng người lao động có nhu cầu về vật chất hay chỉ nhìn phiến diện và
chưa đầy đủ về người lao động nói riêng cũng như bản chất con người nói chung.
Chính vì thế, những nhà quản trị theo học thuyết X này thường không tin tưởng
vào bất kỳ ai. Họ chỉ tin vào hệ thống những quy định của tổ chức và sức mạnh của
kỷ luật. Tuy có những hạn chế như trên nhưng không thể kết luận rằng học thuyết
X là học thuyết sai hoàn toàn. Những thiếu sót của học thuyết X xuất phát từ thực
tế lúc bấy giờ - đó là sự hiểu biết về quản trị còn đang trong quá trình hoàn chỉnh.
Từ khi xuất hiện cho đến nay, học thuyết X vẫn có ý nghĩa và được ứng dụng rộng
rãi.

Học thuyết Y có phần tích cực và tiến bộ hơn học thuyết X ở chỗ nó nhìn
đúng bản chất con người hơn. Nó phát hiện ra rằng, con người không phải là những
cỗ máy, sự khích lệ đối với con người nằm trong chính bản thân họ. Nhà quản trị
cần cung cấp cho họ một môi trường làm việc tốt, phải biết khéo léo kết hợp mục
tiêu của cá nhân vào mục tiêu tổ chức. Việc đánh giá nhân viên theo học thuyết Y
cũng hết sức linh động, các nhà quản trị để cho nhân viên tự đặt ra mục tiêu, tự
đánh giá thành tích công việc của mình, khiến cho nhân viên cảm thấy cảm thấy họ
thực sự được tham gia vào hoạt động của tổ chức từ đó họ có trách nhiệm và nhiệt
tình hơn. Tuy có những điểm tiến bộ như trên, học thuyết Y cũng có những hạn

36
chế đó là việc tuân theo học thuyết Y có thể dẫn đến sự buông lỏng trong quản lý
hoặc trình độ của tổ chức chưa phù hợp để áp dụng học thuyết này.

2.2.4. Lý thuyết hai nhân tố

Thuyết hai nhân tố được nhà tâm lý học người Mỹ Frederick Herzberg khởi xướng
năm 1959. Học thuyết này đã và đang được các nhà quản lý doanh nghiệp áp dụng
rộng rãi.

Để xây dựng học thuyết hai nhân tố, Herzberg đã tiến hành phỏng vấn 203 nhân
viên kế toán và kỹ sư tại Mỹ. Việc lựa chọn hai đối tượng trên để phỏng vấn được
lý giải bởi tầm quan trọng của các nghề này trong hoạt động kinh doanh ở Mỹ.
Phát hiện của Herzberg đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó đã đảo lộn nhận thức
thông thường. Các nhà quản lý thường cho rằng đối ngược với thỏa mãn là bất mãn
và ngược lại. Nhưng, Herzberg lại cho rằng đối nghịch với bất mãn không phải là
thỏa mãn mà là không bất mãn và đối nghịch với thỏa mãn không phải là bất mãn
mà là không thỏa mãn.

Học thuyết này được phân ra làm hai yếu tố có tác dụng tạo động lực:

Bảng 2.1. Các nhân tố duy trì và động viên người lao động

Các nhân tố duy trì Các nhân tố động viên

Phương pháp giám sát Sự thách thức của công việc

Hệ thống phân phối thu nhập Các cơ hội thăng tiến

Điều kiện làm việc Ý nghĩa của các thành tựu

Chính sách của công ty Sự thừa nhận

Cuộc sống cá nhân Ý nghĩa của các trách nhiệm

37
Địa vị

Quan hệ giữa các cá nhân

Bảng 2.2. Ảnh hưởng của các nhân tố duy trì và động viên người lao động

Các nhân tố duy trì Các nhân tố động viên

Khi đúng Khi sai Khi đúng Khi sai

Không có sự bất Bất mãn Thỏa mãn Không thỏa mãn

mãn

Không động viên Ảnh hưởng tiêu Động viên được Không có sự bất
cực tăng cường mãn

- Nhóm yếu tố động viên: là các yếu tố thuộc bên trong công việc. Đó là các yếu tố
sự thách thức của công việc, cơ hội thăng tiến, ý nghĩa các thành tựu, sự thừa nhận
thành tích, trách nhiệm công việc. Đây chính là những nhu cầu cơ bản của người
lao động khi tham gia làm việc. Đặc điểm của nhóm này là nếu không được thực
thi đầy đủ thì dẫn đến không thỏa mãn và ngược lại thì sẽ có tác dụng tạo động lực.

- Nhóm yếu tố duy trì: Đó là các yếu tố thuộc về giám sát, hệ thống phân phối thu
nhập, môi trường làm việc của người lao động, các chính sách chế độ quản trị của
Doanh nghiệp, cuộc sống cá nhân, địa vị, quan hệ với con người.Các yếu tố này
khi được tổ chức tốt thì có tác dụng ngăn ngừa sự không thỏa mãn đối với công
việc của người lao động, ngược lại có thể gây bất mãn cho người lao động

38
Thuyết hai nhân tố của Herzberg có ý nghĩa quan trọng đối với các nhà quản trị
trong quá trình xây dựng các chính sách động viên nhân viên. Theo đó, công tác
động viên nhân viên đòi hỏi phải giải quyết thỏa đáng, đồng thời cả hai nhóm nhân
tố duy trì và động viên, không thể mong đợi sự thỏa mãn của người lao động bằng
cách đơn giản là xóa bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn.

Tuy nhiên, cũng có những quan điểm không đồng tình với Herzbeg. Một phần của
những phê phán này liên quan đến việc Herzbeg cho rằng những nhân tố duy trì
không có tác dụng động viên trong khi nhiều nghiên cứu khác chỉ ra rằng hệ thống
phân phối thu nhập, điều kiện làm việc…có ảnh hưởng tích cực đến việc tăng năng
suất lao động. Một vấn đề khác trong quan điểm của Herzbeg là bằng cách tạo ra
những yếu tố động viên trong công việc, con người sẽ thấy hài lòng với công việc.
Nhưng liệu việc hài lòng trong công việc có mang lại hiệu quả làm việc cao hơn
hay không thì vẫn chưa được nghiên cứu của Herzbeg làm rõ.

2.3. Lý thuyết hệ thống trong quản trị (System Theory)

Kết thúc thế chiến II và từ thập niên 50, các kỹ thuật định lượng được các nhà công
nghiệp Mỹ quan tâm và áp dụng vào việc nghiên cứu, tạo điều kiện để nâng cao
tính chính xác của các quyết định quản trị. Kết quả từ những cố gắng này đã làm
nảy sinh một lý thuyết mới về quản trị. Lý thuyết quản trị mới này được gọi bằng
nhiều tên khác nhau: lý thuyết hệ thống, lý thuyết định lượng về quản trị, lý thuyết
khoa học quản trị. Lý thuyết quản trị mới này được xây dựng trên nhận thức cơ bản
rằng: “Quản trị là quyết định” và muốn việc quản trị có hiệu quả, các quyết định
phải đúng đắn. Các quyết định trên cơ sở áp dụng một cách hiệu quả kỹ thuật
thống kê và mô hình toán kinh tế với sự trợ giúp của máy tính điện tử giúp cho
quá trình ra quyết định trở nên đúng đắn. Những tác giả tiêu biểu của trường phái
lý thuyết này có thể kể đến L.V. Bertalanffy, Kenneth E. Boulding, Stefferd Beer.

39
Lý thuyết hệ thống được sáng lập bởi L.V. Bertalanffy (1901-1972) người Áo,
thuộc trường Đại học Tổng hợp Chicago, tiếp cận vấn đề hệ thống từ góc độ sinh
học. Trong công trình “Lý thuyết hệ thống tổng quát”, xuất bản năm 1956 của ông
đã được nhân loại đánh giá là công trình có tính chất nền tảng cho sự hình thành và
phát triển của lý thuyết hệ thống, ông đã trình bày: “Mọi tổ chức hữu cơ đều là
những hệ thống được tạo nên từ các tiểu hệ thống và ngược lại cũng là một phần
của hệ thống lớn hơn”. Trong học thuyết của mình, V. Bertalanffy đã khẳng định
“Chỉnh thể bao giờ cũng lớn hơn phép cộng cơ học của các yếu tố cấu thành”. Hệ
thống là phức hợp của các yếu tố có mối quan hệ tương tác, tạo thành một tổng thể.
Toàn bộ tổ chức được đặt trong một bối cảnh rộng lớn với các nhân tố bên ngoài
tác động lên tổ chức gồm các yếu tố cấu thành cơ bản: đầu vào, quá trình hoạt động
và đầu ra. Bản thân mỗi tổ chức là một hệ thống con; tiếp đó các tổ chức hợp lại
thành hệ thống lớn hơn như một hợp lực phối sinh mà giá trị tổng thể lớn hơn tổng
giá trị các thành phần hợp thành. Mỗi thành phần sẽ tạo ra giá trị riêng gấp bội khi
tương tác với cả hệ thống mở. Với hệ thống đóng, ranh giới hệ thống cứng nhắc,
còn hệ thống mở có ranh giới tương đối co giãn, linh động. Mỗi hệ thống có
những đầu vào bao gồm các luồng thông tin, nguyên liệu, vật tư, năng lượng và
nhân lực; từ môi trường bên ngoài đi vào hệ thống và qua những quá trình biến đổi
bên trong hệ thống chuyển thành sản phẩm và dịch vụ ở các đầu ra của hệ thống.
Khi hệ thống hoạt động, các thông tin được phản hồi và đó là chìa khóa để kiểm
soát hệ thống phục vụ việc đánh giá và điều chỉnh khi cần thiết.

Theo lý thuyết này thì doanh nghiệp là một hệ thống mở có liên hệ với môi trường
(khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh ...). Mục tiêu của hệ thống này là
phát triển và tạo ra các lợi ích. Hệ thống doanh nghiệp bao gồm nhiều phân hệ có
mối quan hệ tương tác với nhau như phân hệ công nghệ, phân hệ nhân sự , phân hệ
tài chính, phân hệ tổ chức, phân hệ quản trị, phân hệ kiểm tra v.v... Đối với doanh
40
nghiệp, hệ thống yếu tố đầu vào gồm các yếu tố như vật tư , nhân công, vốn... Quá
trình biến đổi sẽ làm cho những yếu tố đầu vào trở thành những sản phẩm hay dịch
vụ. Sự thành công của hệ thống doanh nghiệp phụ thuộc vào mối quan hệ tác động
qua lại với môi trường. Những sản phẩm/dịch vụ ở đầu ra được tiêu thụ giúp doanh
nghiệp bù đắp cho những chi phí của các yếu tố đầu vào, đầu tư cho sự phát triển
của doanh nghiệp.

Hình 2.3. Hệ thống doanh nghiệp

Như vậy, quan điểm cơ bản của lý thuyết hệ thống/định lượng trong quản trị khác
biệt rất xa so với quan điểm của trường phái quản trị cổ điển và tâm lý xã hội. Cả
hai trường phái lý thuyết này đều cho rằng hiệu quả trong quản trị tùy thuộc vào
năng suất của người lao động, trong khi lý thuyết hệ thống/định lượng lại cho
rằng nó tùy thuộc vào sự đúng đắn trong các quyết định của nhà quản trị. Tính
đúng đắn của các quyết định này lại dựa trên việc xem xét tác động một các có hệ
thống các yếu tố của môi trường và khả năng ứng dụng hiệu quả các mô hình toán

41
học, các kỹ thuật thống kê. Trường phái lý thuyết quản trị hệ thống/định lượng có
các đặc tính sau:

- Nhấn mạnh phương pháp khoa học trong khi giải quyết các vấn đề
quản trị.
- Áp dụng phương pháp tiếp cận hệ thống để giải quyết các vấn đề.
- Sử dụng các mô hình toán học trong quá trình ra quyết định quản trị.
- Định lượng hóa các yếu tố có liên quan và áp dụng các phép tính toán
học và xác suất thống kê.
- Chú ý các yếu tố kinh tế - kỹ thuật trong quản trị hơn là các yếu tố
tâm lý xã hội.
- Sử dụng máy tính điện tử làm công cụ quản trị.
- Tìm kiếm các quyết định tối ưu trong hệ thống khép kín.

Thuyết quản lý hệ thống/định lượng là sự phát triển tiếp theo của trường phái quản
trị cổ điển (lý thuyết quản trị khoa học). Lý thuyết này chú trọng tính năng động và
tương tác giữa các yếu tố trong hệ thống của một tổ chức với mục tiêu quản trị,
giữa các tổ chức với nhau. Nó cung cấp cho nhà quản lý một bộ khung để xây
dựng các chương trình hành động, dự liệu trước kết quả và hậu quả trong tương lai
gần và xa. Nó cũng giúp duy trì sự cân đối giữa nhu cầu của các bộ phận chức
năng trong tổ chức với nhu cầu và mục tiêu của toàn bộ tổ chức.

Tuy nhiên, trường phái này cũng vấp phải những hạn chế khi ít chú trọng đến yếu
tố con người trong tổ chức quản trị; các khái niệm và kỹ thuật quản trị của lý
thuyết này khó hiểu, cần phải có đội ngũ nhân lực có trình độ cao và khả năng áp
dụng khoa học kỹ thuật tiên tiến trong tổ chức.

2.4. LÝ THUYẾT QUẢN TRỊ TÍCH HỢP

42
Trong những năm gần đây, nhiều nghiên cứu đã được thực hiện dựa trên việc kế
thừa những thành tựu của các lý thuyết cổ điển, lý thuyết hành vi và lý thuyết định
lượng, tích hợp những tư tưởng tốt nhất của mỗi trường phái nhằm đạt được hiệu
quả trong quản trị. Những tư tưởng này tạo thành trường phái lý thuyết quản trị
tích hợp hay còn gọi là trường phái hội nhập.

2.4.1. Lý thuyết quản trị theo quá trình (Management by process- MBP)

Người khởi xướng cho trường phái tích hợp này là giáo sư Harold Koontz, ông
từng là ủy viên quản trị kinh doanh và nhà nước, Chủ tịch và giám đốc công ty rồi
cố vấn quản lý, Giảng viên cho các nhóm quản lý cao cấp ở nhiều nơi trên thế giới,
tác giả nhiều cuốn sách quản lý, năm 1950 là giáo sư trường Đại học California,
Los Angeles và từ năm 1978 là Chủ tịch danh dự thế giới của Viện hàn lâm quản
lý quốc tế. Từ những năm 1960, Harold Koontz đã đề xuất tư tưởng quản trị theo
quá trình. Tư tưởng này cho rằng quản trị dù có phong phú đến đâu, dù ở trong lĩnh
vực nào cũng đều có chung một quá trình quản trị, đó là một quá trình liên tục của
các chức năng quản trị đó là hoạch định, tổ chức, nhân sự, lãnh đạo và kiểm soát.

Hình 2.4. Quá trình quản trị.

43
 Hình 2.5. Mô hình quản trị theo quá trình

Quản trị theo quá trình nghĩa là công tác quản trị được thực hiện theo một chu trình
đã được phân tích và quy định kỹ lưỡng. Theo đó, nhà quản trị cần đặt tổ chức
trong bối cảnh tác động đa chiều của các yếu tố môi trường kinh doanh, xem tổ
chức như một hệ thống mở, từ đó hoạch định các mục tiêu chương trình hành
động, xây dựng quy trình thực hiện công việc, đo lường việc thực hiện theo kế
hoạch nhằm kịp thời phát hiện các sai lệnh để đạt được hiệu quả quản trị.

Như vậy, lý thuyết quản trị theo quá trình thực chất đã dựa trên nền tảng tư tưởng
của Henry Fayol khi đề cập đến quá trình thực hiện các chức năng quản trị. Lý
thuyết này của dựa trên việc tích hợp quan điểm của lý thuyết hệ thống khi xem xét
tổ chức như một hệ thống mở, chịu sự tác động không ngừng của các yếu tố môi
trường kinh doanh.

Lý thuyết quản trị theo quá trình đã có những đóng góp tích cực trong công tác
quản trị. Theo đó, công tác quản trị sẽ đảm bảo tính tập trung cao, với các chương
trình đã được xây dựng; giảm thiểu các sai lệnh trên nhiều phương diện, do đó đảm
44
bảo các chuẩn mực đề ra; giúp nhà quản trị kiểm soát được quy trình từ đầu đến
cuối. Có thể nói, đây là một quan điểm quản trị hiện đại, có giá trị cả về mặt lý
luận và thực tiễn.

Tuy nhiên, quan điểm quản trị theo quá trình cũng có thể làm giảm tính chủ động,
sáng tạo trong quá trình quản trị, do tất cả đều được thiết lập theo quy trình chặt
chẽ.

2.4.2. Lý thuyết quản trị theo mục tiêu (Management by Objectives-MBO)

Peter Ferdinand Drucker (19/11/1909 – 11/11/2005) sinh tại thủ đô Vienna của Áo.
Năm 1954, với sự ra đời của “The Practice Of Manager” (Thực Hành Quản Trị),
Drucker đã hoàn thiện lý thuyết “Quản trị theo Mục Tiêu”.

Quản trị theo mục tiêu tức là nhà quản trị đặt ra mục tiêu dài hạn phù hợp với tầm
nhìn và sứ mệnh của công ty, sau đó chia nó thành các mục tiêu ngắn hạn hơn và
giao cho cấp dưới toàn quyền để hoàn thành mục tiêu đó – hay nói cách là việc
“phân quyền”.

Lý thuyết của Drucker được xây dựng dựa trên quan niệm người lao động là “tài
sản” mà không phải chi phí, không phải những cỗ máy “biết nói” mà nếu không
“đang làm việc” thì chúng là vô dụng. Ông nhận thấy một xu hướng mới của một
thời đại mới – thời đại của “lao động trí thức” – những con người không chỉ biết
làm việc như những cỗ máy mà còn có khả năng sáng tạo, biến đổi và phát triển.
Vì vậy, cần xác định mục tiêu của tổ chức, thực hiện quản trị theo mục tiêu,
khuyến khích các thành viên trong tổ chức hoàn thành mục tiêu. Drucker đề cao
mối quan hệ giữa con người với con người trong một tổ chức và chú trọng việc xây
dựng một hệ thống nâng đỡ, nuôi dưỡng và hài hòa các quan hệ đó để mọi người
hợp tác, làm việc cùng nhau và khiến bộ máy tổ chức hoạt động hiệu quả và trơn

45
tru nhất. Quan điểm này của Drucker được xem là sự kế thừa quan điểm của
trường phái quản trị hành chính và trường phái tâm lý xã hội.

Quy trình quản trị theo mục tiêu được Drucker vạch ra gồm sáu bước. MBO bắt
đầu với các mục tiêu tổ chức được xác định rõ ràng. Những mục tiêu này sẽ được
truyền tải từ trên xuống, từ cấp độ cao đến cấp độ thấp. Trong quá trình đó, các
nhân viên được khuyến khích làm gia vào quá trình xây dựng mục tiêu. Hệ thống
giám sát cần phải được xây dựng để có thể giải quyết các vấn đề trước khi nó ảnh
hưởng tới các mục tiêu quan trọng. Kế đó, một hệ thống đánh giá toàn diện và
khen thưởng được thực thi nhằm đảm bảo khuyến khích các thành viên hoàn thành
mục tiêu của tổ chức. Chu kỳ sẽ bắt đầu lại với những mục tiêu kế tiếp.

Hình 2.6. Quy trình MBO

Lý thuyết quản trị theo mục tiêu đảm bảo rằng các thành viên trong nhóm hiểu rõ
về công việc của họ và cách nó mang lại lợi ích cho toàn bộ tổ chức. Ở cấp độ đội
nhóm, MBO giúp sử dụng nhiều kỹ thuật quan trọng cần thiết để quản lý nhóm
hiệu quả, bao gồm chia sẻ thông tin trong đội nhóm, thiết lập mục tiêu, đánh giá
hiệu suất, ủy quyền và phản hồi. Ở cấp độ cá nhân, mỗi người lao động đều muốn
một công việc có mục đích và có ý nghĩa. Vì vậy, MBO sẽ giúp phát huy tính sáng

46
tạo, tăng cường sự chủ động cho nhân viên, tạo mối liên hệ giữa nỗ lực cá nhân và
nhiệm vụ của tổ chức.

Một bất lợi của MBO là nó khó đảm bảo tính tập trung, dễ dẫn đến sai lệch qua quá
trình truyền tải mục tiêu, vì vậy đòi hỏi người thực hiện phải có tinh thần trách
nhiệm cao. MBO có thể khó khăn và mất thời gian để thực hiện vì phải truyền tải
các mục tiêu từ cấp này sang cấp độ khác cùng với sự cam kết, hoặc với các mục
tiêu không lượng hóa được. Khi được áp dụng ở cấp độ tổ chức, MBO cần cam kết
đầy đủ của tổ chức và cũng cần một hệ thống cơ bản để theo dõi các mục tiêu và
hiệu suất.

2.4.3. Lý thuyết quản trị theo tình huống ngẫu nhiên (Contingency Approach)

Lý thuyết mô hình lãnh đạo tình huống của Fiedler đã được Fred Fiedler, nhà khoa
học chuyên nghiên cứu tính cách và đặc điểm của các nhà lãnh đạo, lần đầu tiên đề
cập vào giữa những năm 1960. Lý thuyết này cho rằng không có cách thức quản trị
nào tối ưu, thay vào đó, hiệu quả quản trị phải dựa trên việc giải quyết tình huống
cụ thể, Fiedler gọi đó là phương pháp tình huống quản trị, hay phương pháp theo
điều kiện ngẫu nhiên. Ông cho rằng nhà quản trị muốn đạt được mục tiêu quản trị
cần phải kết hợp các lý thuyết quản trị cổ điển, tâm lý xã hội, lý thuyết hệ
thống/định lượng với vận dụng thực tiễn cụ thể là các tình huống quản trị, còn gọi
là điển cứu quản trị (case studies). Phương pháp tình huống ngẫu nhiên được xây
dựng trên lập luận rằng: “Nếu có X thì tất có Y (theo qui luật tự nhiên). Chẳng hạn,
chúng ta có các yếu tố đầu vào tốt thì sẽ tạo ra sản phẩm tốt, từ đó suy ra sản xuất
kinh doanh có hiệu quả”. Tuy nhiên, không phải bất cứ lúc nào cũng có X thì tất
có Y, mà chúng còn tùy thuộc vào các yếu tố ngẫu nhiên Z. Vì vậy, nhiệm vụ của
nhà quản trị là giải quyết tình huống ngẫu nhiên (Z) một cách hợp lý nhất. Điều đó
có nghĩa, tùy theo từng tình huống mà người quản trị vận dụng các nguyên tắc,
phương pháp phù hợp với điều kiện, hoàn cảnh cụ thể thì mới có hiệu quả.
47
Lý thuyết quản trị theo tình huống ngẫu nhiên giúp nhà quản trị nhận thức được
những biến số ngẫu nhiên (Z) ở bên trong và bên ngoài của tổ chức, trên cơ sở đó
mà vận dụng các nguyên tắc, phương pháp quản trị thích hợp. Điều cần lưu ý,
không được xem các nguyên tắc quản trị như một cái gì đó bất di bất dịch, bất biến
và cũng không thể có một phương pháp thích hợp cho tất cả mọi tình huống khác
nhau.

Lý thuyết quản trị theo tình huống ngẫu nhiên được cho là hợp lý theo trực giác, vì
các tổ chức khác biệt nhau về quy mô, mục tiêu, nhiệm vụ, nên khó có thể có
những nguyên lý chung áp dụng một cách khái quát. Những đóng góp của lý thuyết
này rất cần nhưng chưa đủ để hội nhập các lý thuyết quản trị trước đó.

2.4.4. Lý thuyết quản trị Nhật Bản

Lý thuyết Z.

Sau Đại chiến Thế giới thứ II, Nhật Bản đã nhanh chóng phục hồi kinh tế và tạo ra
bước phát triển “thần kỳ” khiến các nhà quản lý phương Tây phải kinh ngạc và
quan tâm tìm hiểu. Một số nhà khoa học Mỹ đã nghiên cứu các yếu tố thành công
của mô hình này, liên hệ với cách quản lý của một số công ty Mỹ xuất sắc, tìm ra
“mẫu số chung”. Từ đó, William Ouchi đã nghiên cứu thuyết Z với tác phẩm
“Thuyết Z: Làm thế nào để các doanh nghiệp Mỹ đáp ứng được sự thách đố của
Nhật Bản” xuất bản năm 1981. Đó là lý thuyết trên cơ sở hợp nhất hai mặt của một
tổ chức kinh doanh: vừa là tổ chức có khả năng tạo ra lợi nhuận, vừa là một cộng
đồng sinh hoạt đảm bảo cuộc sống của mọi thành viên, tạo điều kiện thăng tiến và
thành công.

William G. "Bill" Ouchi (sinh năm 1943) là một giáo sư người Mỹ và tác giả trong
lĩnh vực quản lý kinh doanh . Ông là Giáo sư danh dự của các Tổ chức Quản lý và
Tổ chức, Sanford và Chủ tịch Betty Sigoloff trong việc Đổi mới Công ty
48
tại Trường Quản lý UCLA Anderson . Ouchi lần đầu tiên nổi lên vì những nghiên
cứu của mình về sự khác nhau giữa các công ty Nhật Bản và Mỹ và các phong
cách quản lý.

Trở lại những năm 70 và 80 của thế kỷ 20, các tổ chức của Nhật Bản đã được cho
là hiệu quả nhất và giáo sư về quản lý, ông William Ouchi cho rằng các tổ chức
phương Tây có thể học hỏi từ đối tác Nhật Bản. Ông đã giới thiệu học thuyết Z –
một mô hình kết hợp những điểm tốt trong thực hành quản lý ở phương Đông và
phương Tây. Theo quan điểm của Ouchi, trong thực tế không có con người lao
động nào hoàn toàn có bản chất như thuyết X và thuyết Y nêu lên. Điều mà Mc.
Gregor coi là bản chất chỉ có thể là thái độ lao động của con người và thái độ lao
động đó tuỳ thuộc vào cách thức họ được đối xử trong thực tế. Qua kinh nghiệm
thành công của các công ty Nhật Bản, Ouchi cho rằng mọi người lao động đều có
thể làm việc một cách hăng hái, nhiệt tình nếu họ được tham gia vào các quyết
định quản trị và được công ty quan tâm đến các nhu cầu của họ. Xuất phát từ đó, tư
tưởng cốt lõi của thuyết Z có cơ sở hạt nhân là triết lý kinh doanh cho nguyên tắc
quản lý mới, thể hiện sự quan tâm tới con người và yêu cầu mọi người cùng làm
việc tận tâm với tinh thần cộng đồng, và đó là chìa khóa tạo nên năng suất ngày
càng cao và sự ổn định của doanh nghiệp. Tư tưởng của Ouchi trong thuyết Z là đề
cao vai trò tập thể trong môt tổ chức. Ông chủ trương rằng một tổ chức cần thực
hiện tốt các vấn đề sau:

• Xây dựng văn hóa: Các triết lý công ty và văn hóa cần được hiểu và thực hiện
bởi tất cả các nhân viên và nhân viên cần tin tưởng vào công việc họ đang làm.

• Đảm bảo cung cấp việc làm ổn định và lâu dài: Các tổ chức và quản lý cần có
biện pháp và chương trình tại chỗ để phát triển nhân viên. Hợp đồng việc làm
thường dài hạn, có tính chất ổn định và đo lường được. Điều này dẫn đến sự trung
thành của nhân viên.
49
• Sự đồng thuận trong các quyết định: Các nhân viên được khuyến khích tham
gia vào các quyết định của tổ chức.

• Nhân viên hiểu về mục tiêu chung: Bởi vì nhân viên có trách nhiệm lớn hơn
trong việc đưa ra quyết định, và hiểu tất cả các khía cạnh của tổ chức, họ sẽ có “cái
nhìn lớn”. Tuy nhiên, chú ý rằng các nhân viên vẫn còn có mong muốn về nghề
nghiệp chuyên môn cá nhân.

• Đảm bảo sự thoải mái và phúc lợi cho người lao động: Các tổ chức hiện sự
quan tâm chân thành đối với sức khỏe và hạnh phúc của nhân viên và gia đình của
họ. Thiết kế những biện pháp và chương trình tại chỗ để giúp nuôi dưỡng hạnh
phúc.

• Kiểm soát chính thức với những biện pháp chính thức: Nhân viên được trao
quyền để thực hiện các nhiệm vụ theo cách mà họ thấy phù hợp. Đánh giá nhân
viên phải toàn diện, rõ ràng, cẩn trọng và có biện pháp kiểm soát tế nhị, mềm dẻo,
giữ thể diện cho người lao động. Tổ chức cần chính thức hóa các biện pháp thực
hiện trong công tác đánh giá chất lượng công việc và hiệu suất.

• Trách nhiệm cá nhân: Tổ chức công nhận sự đóng góp của các cá nhân, nhưng
phải xem xét kết quả này trong bối cảnh hoạt động của một nhóm xác định.

Từ những nội dung cơ bản đó, thuyết Z mang những đặc trưng sau:

Chế độ làm việc suốt đời:

Việc làm suốt đời là đặc điểm quan trọng nhất trong tòan bộ hệ thống quản lý của
Nhật Bản. Đây không chỉ là chính sách mà còn là mục tiêu nhiều mặt của cuộc
sống lao động người Nhật. Chế độ này thể hiện ước mơ của người lao động đối với
công ty mà họ đang làm việc đồng thời thúc đẩy sự đối xử công bằng và có trách
nhiệm của cả nhà quản lý và nhân viên. Các công ty Nhật Bản sẽ đồng loạt tuyển
dụng sau khi sinh viên tốt nghiệp (quy trình tuyển dụng ở các công ty Nhật kéo dài,
50
phức tạp, áp dụng nhiều công cụ đánh giá khác nhau). Người lao động sẽ làm việc
ở một doanh nghiệp suốt đời cho đến khi về hưu. Chính điều này tạo cho người lao
động an tâm gắn bó với doanh nghiệp “an cư lạc nghiệp”, tạo nên sự ổn định trong
cấu trúc tinh thần, gắn chặt hơn tính cộng đồng vì không có xáo trộn. Ở Nhật Bản,
một nhân viên chỉ bị sa thải khi phạm lỗi nghiêm trọng. Sa thải là một hình thức
phạt hạn hữu để làm gương vì người bị sa thải sẽ rất khó tìm được một việc làm ở
một công ty khác. Chế độ làm việc suốt đời gắn với lương thâm niên, tạo nên sự
phối hợp giữa động lực vật chất và tinh thần, nhắc nhở mọi người hãy làm việc sao
cho xứng đáng.

Đánh giá và đề bạt chậm

Quan niệm đánh giá và đề bạt ở Nhật Bản khác phương Tây. Đó là sự thận trọng
trong thử thách lâu dài tuần tự từ thấp lên cao. Tiêu chí chủ yếu là kết quả của tập
thể. Cách đánh giá này thúc đẩy thái độ tích cực đối với việc hợp tác liên kết, ý
thức cộng đồng, kết quả của mỗi người tùy thuộc vào kết quả tập thể. Nhân viên sẽ
tự giám sát và kiểm soát công việc của nhau đồng thời sự đánh giá thân tình, tế nhị
và phức hợp của đồng nghiệp là yếu tố quan trọng trong các công ty Nhật Bản.
Quy trình đánh giá và đề bạt của người Nhật phù hợp với tư tưởng quản lý: đề cao
tính cộng đồng, sự hòa hợp giao cảm và gắn bó. Bất kì người làm công nào cũng
gắn bó với một nhóm, mỗi nhóm có một nhiệm vụ đặc biệt. Các xí nghiệp Nhật
Bản tuyển chọn những nhân viên đã trải qua quá trình đào tạo có sự phù hợp về
đặc điểm tâm lý để phân bố vào các nhóm, qua đó giáo dục lòng trung thành với
đồng nghiệp.

Con người đa năng

“Đa năng” tức là có nhiều chức năng khác nhau, có thể làm được nhiều việc khác
nhau. Vậy “con người đa năng” được hiểu là con người có thể đảm nhiệm nhiều

51
công việc khác nháu trong một tổ chức. Ở Nhật, mỗi một nhân viên thông qua quá
trình đánh giá, đề bạt sẽ thường được thay đổi bộ phận công tác, vị trí khác nhau.
Điều này sẽ làm cho nhà quản lý khai thác được tối đa khả năng của nhân viên: khả
năng hiểu hiết con người, khả năng thích nghi cũng như khả năng hỗ trợ và phối
hợp. Chính việc để cho nhân viên đảm nhiệm nhiều vị trí khác nhau trong doanh
nghiệp đã hình thành nên văn hóa “học tập suốt đời”. Nhân viên muốn được đề bạt
thăng chức thì phải cam kết luôn học tập một cách tự nguyện diễn ra trong suốt quá
trình làm việc. Từ đó tạo sự gắn kết chặt giữa nhân viên và doanh nghiệp.

Thuyết Z là một học thuyết khá hiện đại mang đậm nét đặc trưng vủa văn hóa
phương Đông, là sự kế thừa và khắc phục những hạn chế của học thuyết X và học
thuyết Y. Học thuyết Z có sự hòa hợp của cả ba yếu tố: năng suất lao động, sự tin
cậy, sự khôn khéo trong quan hệ giữa người với người. Chính vì vậy, có thể thấy
Thuyết Z là sự kế thừa những tinh hoa của những tư tưởng quản trị trước đây. Học
thuyết Z góp phần vào việc gia tăng sự trung thành của người lao động với tổ chức
bằng cách tạo sự an tâm, mãn nguyện, tôn trọng người lao động cả trong và ngoài
công việc. Thuyết Z giúp tổ chức hướng tới mục tiêu tạo ra một “nền văn hóa kiểu
Z”, chỉ đạo lối ứng xử dựa trên sự gắn bó, lòng trung thành và tin cậy, được cụ thể
hóa qua những biểu tượng, nghi lễ, quy tắc, những giai thoại trong doanh nghiệp để
truyền đến mọi thành viên các giá trị và niềm tin, từ đó định hướng cho hành động.
Từ đó, sẽ góp phần làm giảm tỷ lệ nhân viên bỏ việc, tăng cam kết gắn bó của họ,
nâng cao tinh thần và sự hài lòng đối với công việc, tăng năng suất.

Tuy nhiên, mặt hạn chế của lý thuyết này là chỉ chú trọng vào các yếu tố môi
trường bên trong doanh nghiệp. Và bởi vì thuyết Z luôn thiên hướng về mềm dẻo,
nên có thể rất khó khăn cho việc áp dụng đối với các nhân viên kém ý thức, tạo ra
sức ỳ lớn trong nhân viên. Bên cạnh đó, việc đánh giá và đề bạt chậm khó có thể
tạo ra sự đột phá trong sự phát triển của mỗi cá nhân. Mặc dù vậy, học thuyết X
52
vẫn là một trong những phương pháp quản lý hiệu quả dẫn đến sự thành công cho
nhiều doanh nghiệp và trở thành thuyết quản trị nhân lực kinh điển mà đến nay vẫn
được áp dụng rộng rãi.

* Lý thuyết Kaizen

Mặc dù các doanh nghiệp Nhật Bản phát triển mạnh mẽ, nhưng cũng không tránh
khỏi qui luật chung của nền kinh tế, có lúc hưng thịnh; có khi bị khủng hoảng, suy
thoái. Điều đó, đòi hỏi các nhà quản trị phải luôn đổi mới cách thức quản lý để có
thể đưa tổ chức thích ứng với những thay đổi của môi trường kinh doanh. Lý
thuyết Kaizen của Masaakiimai ra đời đã làm phong phú hơn các lý tuyết quản trị
nói chung và lý thuyết quản trị theo trường phái Nhật bản nói riêng; giúp cho hoạt
động của các doanh nghiệp thích nghi hơn với môi trường đầy năng động và nhất
là trong xu hướng toàn cầu hóa hiện nay.

Ông Masaakiimai sinh ra tại Tokyo vào năm 1930. Sau khi nhận được bằng cử
nhân từ Đại học Tokyo năm 1955, ông đã tiếp tục ở lại trường cũ của mình để làm
việc sau tốt nghiệp về lĩnh vực quan hệ quốc tế. Trong suốt quá trình làm việc, Ông
Masaakimai được biết đến như là người chịu trách nhiệm trong việc mang quan
điểm cải tiến liên tục - Kaizen đến với ý thức của người phương Tây. Năm 1986,
ông cho ra đời tác phẩm “Kaizen: The Key to Japan's Competitive Success”, trong
đó, ông đề cập đến phương pháp quản lý độc đáo gọi là kỹ thuật quản lý Kaizen.
Kaizen là một từ trong tiếng Nhật được kết hợp bởi hai chữ: “Kai” có nghĩa là
“liên tục” và “Zen” có nghĩa là “cải tiến”.

Bởi Kaizen là một quá trình cải tiến dựa trên những gì sẵn có, có liên quan tới cán
bộ quản lý cũng như mọi nhân viên nên đặc điểm chính của Kaizen là: (1) luôn
được thực hiện liên tục tại nơi làm việc; (2) tập trung nâng cao năng suất lao động
và thỏa mãn yêu cầu khách hàng bằng việc giảm lãng phí (thời gian, chi phí…); (3)

53
thu hút đông đảo người lao động tham gia cùng cam kết mạnh mẽ của lãnh đạo; (4)
yêu cầu cao về hoạt động nhóm và (5) công cụ hữu hiệu là thu thập và phân tích dữ
liệu.

Do có đặc điểm như vậy, nên quan điểm cơ bản của Kaizen là: (1) những hoạt
động hiện tại luôn có nhiều cơ hội để cải tiến; (2) các phương tiện và phương pháp
hiện tại có thể được cải tiến nếu có một nỗ lực nào đó; (3) tích lũy những cải tiến
nhỏ sẽ tạo ra một sự biến đổi lớn; (4) lôi cuốn toàn thể công nhân viên tham gia và
(5) áp dụng các đề xuất sáng kiến của mọi người. Các đối tượng cải tiến của
Kaizen là tất cả những gì hiện có: phương pháp làm việc, quan hệ công việc, môi
trường làm việc và điều kiện làm việc ở mọi nơi. Các hoạt động Kaizen có thể
được khởi xướng bởi lãnh đạo, một bộ phận (phòng, ban) của tổ chức, một nhóm
làm việc, nhóm kaizen và từng cá nhân. Kaizen cũng được chia ra thành 2 cấp độ:
Kaizen ở cấp độ hệ thống (system or flow kaizen) tập trung vào toàn bộ chuỗi giá
trị, được thực hiện ở cấp quản lý và Kaizen ở cấp độ quy trình tập trung vào các
quy trình, được thực hiện ở cấp thừa hành (như phòng ban, phân xưởng). Như vậy,
Kaizen chú trọng quá trình cải tiến liên tục, tập trung vào 3 yếu tố nhân sự: nhà
quản lý, tập thể và cá nhân người lao động. Quản lý dựa trên quan niệm sản xuất
vừa đúng lúc (JIT: Just – In – Time) và công ty luôn ghi nhận các ý kiến đóng góp
của công nhân, khuyến khích công nhân phát hiện các vấn đề phát sinh trong quá
trình sản xuất để các nhà quản lý kịp thời giải quyết.

Có thể nói, lý thuyết Kaizen chính là chìa khoá của sự thành công về quản lý
của Nhật Bản trong những năm qua và hiện nay. Tư duy Kaizen vừa mang tính bền
bỉ vừa mạnh mẽ, quyết liệt theo tinh thần Võ sĩ đạo. Ưu điểm rõ rệt của Kaizen so
với phương thức quản lý phương Tây là sự thành công dựa trên việc chuyên tâm
của toàn tổ chức, từ lãnh đạo cấp cao nhất đến nhân viên, trong việc thực hiện các
mục tiêu của tổ chức. Áp dụng Kaizen sẽ mang lại những lợi ích hữu hình như
54
giảm sự lãng phí, gia tăng năng suất trong sản xuất và vận hành doanh nghiệp
(giảm hàng tồn kho, hàng không đạt tiêu chuẩn chất lượng, thời gian chờ đợi & vận
chuyển,...). Bên cạnh đó, Kaizen cũng đem lại những lợi ích vô hình như tạo động
lực để các cá nhân trong doanh nghiệp đưa ra ý tưởng cải tiến hiệu quả; thúc đẩy
tinh thần làm việc tập thể, tăng tính gắn kết nội bộ; xây dựng nền văn hóa doanh
nghiệp với thói quen tiết kiệm và hiệu quả trong từng chi tiết; tránh được hiện
tượng mâu thuẫn giữa hiệu quả và hiệu suất trong quá trình ra quyết định như các
nhà quản lý phương Tây đôi khi phải đối mặt giữa mục tiêu trước mắt và mục tiêu
lâu dài. Phương thức cải tiến liên tục của Kaizen giúp doanh nghiệp phát triển bền
vững, nâng cao sức cạnh tranh mà không gây “sốc” cho tổ chức. Tuy nhiên, Kaizen
dựa trên quá trình tích lũy từng cải tiến nhỏ trong thời gian dài để tạo nên những
kết quả to lớn nên có thể không tạo ra sức đột phá cho doanh nghiệp. Việc thực
hiện thành công Kaizen đòi hỏi sự cam kết của tất cả các thành viên trong tổ chức
phải ở mức rất cao.

2.5. Lý thuyết quản trị hiện đại – Mô hình bốn chiều

Julian Birkinshaw, giáo sư Quản trị chiến lược và quốc tế, một nhà tư tưởng
quản lý toàn cầu hàng đầu của Trường Kinh doanh Luân Đôn, đã đề xuất mô hình
quản trị bốn chiều trong cuốn sách xuất bản năm 2010 của ông: “Reinventing
Management” (Tái tạo quản lý). Tác giả tin rằng có quá nhiều quy trình tổ chức đã
được quyết định bởi hiện trạng và do đó không được liên kết hiệu quả với chiến
lược chung của tổ chức. Ông đã phác thảo bốn quy trình và thực tiễn quản trị
chính, các quy trình này xảy ra trong hầu hết các tổ chức và đóng vai trò hàng đầu
trong bất kỳ chiến lược nào. Birkinshaw giới thiệu bốn nội dung/chiều quản trị
gồm:

Quản trị ngang: Hoạt động.

55
Quản trị dọc: Quyết định.

Quản trị mục tiêu.

Quản trị Động lực cá nhân.

Nguyên tắc
Truyền thống Thay thế

Quản trị ngang: Các hoạt động Quan liêu Đổi mới

Quản trị dọc: Quyết định Hệ thống cấp bậc Trí tuệ tập thể

Quản trị mục tiêu Trực tiếp Gián tiếp

Quản trị động lực cá nhân Bên ngoài Bên trong

Hình 2.7. Mô hình bốn chiều

Mỗi nội dung/chiều trong mô hình của Birkinshaw gồm một nguyên tắc
truyền thống và một nguyên tắc thay thế. Những nguyên tắc này là các giả định
hoặc những niềm tin về cách thức thực hiện thường áp dụng hoặc nên áp dụng
trong tổ chức. Những nguyên tắc này là nền tảng cho các hoạt động thường ngày
mà các nhà quản trị của tổ chức thực hiện. Trong mô hình bốn chiều, nguyên tắc
phía bên trái là các nguyên tắc truyền thống, đó là những phương pháp quản lý đã
được sử dụng trong nhiều thập kỷ. Nguyên tắc phía bên phải là nguyên tắc thay
thế. Đây là những phương pháp mới trong tư duy quản lý.

Quản trị ngang: Các hoạt động

Theo Birkinshaw, nhiều tổ chức đang theo đuổi nguyên tắc truyền thống:
quản trị theo bộ máy. Khi đó, tổ chức sử dụng những quy tắc chính tắc, vị trí hoặc
56
chức danh trong công việc, thủ tục và hướng dẫn chính thức để điều hướng hoạt
động. Nguyên tắc quản trị này giúp tổ chức dự đoán được các kết quả. Quản trị
theo bộ máy là điều cần thiết trong hầu hết các tổ chức và nó đặc biệt quan trọng
trong các tổ chức đang đối phó với những nguy cơ rủi ro. Tuy nhiên, nguyên tắc
quản trị này thiếu linh hoạt, ít sáng tạo, kém tự chủ. Điều này có thể làm tổ chức
gặp khó khăn khi thay đổi phương hướng và gây nhàm chán cho nhân viên.

Từ đó, Birkinshaw đề xuất nguyên tắc mới: Quản trị nổi bật. Nguyên tắc này
đề cao tính độc lập và tự chủ của nhân viên trong các hoạt động. Theo đó, nhân
viên tự tổ chức, làm việc độc lập và có phản ứng nhanh trong công việc. Cách quản
trị này sẽ tạo điều kiện cho sự đổi mới và sáng tạo, cũng như đem tới tinh
thần chiến đấu cao hơn và tham gia tốt hơn cho nhân viên. Tuy nhiên, cũng cần lưu
ý rằng khi tổ chức không chặt chẽ, các đội nhóm và cả tổ chức có thể rơi vào trạng
thái hỗn loạn; nhân viên có thể mất tập trung vì có quá ít các quy định và họ có thể
thực hiện những hành động được coi là hợp lý từ quan điểm của đội nhóm, nhưng
có hại từ góc độ của cả tổ chức.

Quản trị dọc: Quyết định

Nguyên tắc truyền thống là quyết định theo hệ thống cấp bậc. Sự phân cấp
được dựa vào uy quyền và sức mạnh. Các nhà quản trị cấp cao đưa ra quyết định,
họ được cho là có khả năng chuyên môn cao hơn, có một cái nhìn tốt hơn về bức
tranh tổng thể của tổ chức so với cấp dưới. Hệ thống phân cấp trong quá trình ra
quyết định có thể thúc đẩy mọi người làm việc chăm chỉ trong dài hạn, bởi vì họ
muốn phát triển đến vị trí cao hơn trong tổ chức. Nó cũng có thể có hiệu quả trong
các hoạt động quản lý như giao trách nhiệm, tổ chức công việc, xử lý và ra quyết
định, đặc biệt là trong các tổ chức lớn hơn. Tuy nhiên, hệ thống phân cấp giả định
rằng “các nhà quản trị cấp cao có sự hiểu biết tốt nhất,” điều này là không hoàn
toàn đúng. Vì vậy, nguyên tắc này có thể dẫn đến sự hạn chế các quyết định sáng
57
suốt được đưa ra bởi những nhân viên có năng lực. Nó có thể làm giảm sút tinh
thần và sự tham gia của các nhân viên, nhà quản trị cấp dưới nếu cấp quản trị cao
hơn không lắng nghe và hỗ trợ cho cấp dưới. Từ đó, làm hạn chế quá trình trao đổi
trong tổ chức,

Nguyên tắc mới: Quyết định với trí tuệ tập thể. Trí tuệ tập thể là đóng góp
của nhân viên ở tất cả các cấp độ trong tổ chức trong quá trình ra quyết định và các
hoạt động để giải quyết các vấn đề chung. Nguyên tắc quản trị này giúp nâng cao
tinh thần và khuyến khích nhân viên tham gia vào quá trình ra quyết định, giúp
việc ra quyết định tốt hơn khi những người am hiểu được tham gia vào quá trình
này. Tuy nhiên, những bất lợi của việc sử dụng trí tuệ tập thể là có thể phải mất
một khoảng thời gian để đưa ra quyết định nếu có quá nhiều người tham gia vào
quá trình này và sẽ là không phù hợp nếu tổ chức cần phải đưa ra các quyết định
kịp thời.

Quản trị mục tiêu

Nội dung này nói về cách thức tổ chức đặt ra và theo đuổi mục tiêu. Nguyên
tắc truyền thống: Trực tiếp - tất cả mọi người làm việc hướng tới mục tiêu chung
của tổ chức.

Nguyên tắc này hướng nhân viên trong đội di chuyển theo cùng một hướng. Điều
này cực kỳ quan trọng nếu tổ chức đang theo đuổi một chiến lược quan trọng, cần
phối hợp hành động. Khi áp dụng nguyên tắc này, các nhà quản lý thường sử dụng
các chỉ số hoạt động quan trọng để đo lường kết quả thực hiện. Điều này khiến các
hoạt động sẽ tập trung vào kết quả ngắn hạn hơn là tăng trưởng trong dài hạn và nó
tạo điều kiện cho những người kém linh hoạt đạt được mục tiêu của họ. Nguyên tắc
này theo đó cũng có thể làm giảm tính sáng tạo của nhân viên trong quá trình xây
dựng và thực hiện các mục tiêu.

58
 Với nguyên tắc Gián tiếp, nhân viên cũng hướng tới mục tiêu của tổ chức,
nhưng thông qua một hình thức khác. Nhân viên được khuyến khích làm việc
hướng tới mục tiêu cá nhân của riêng họ, đồng thời họ gián tiếp đóng góp vào các
mục tiêu chung của tổ chức. Nhân viên có “quyền sở hữu” nhiều hơn và “quyền
quyết định” rộng hơn với công việc của họ, giúp năng suất cao và thúc đẩy tinh
thần tham gia. Phương pháp này có hiệu quả với các doanh nghiệp mới và doanh
nghiệp ở giai đoạn phát triển, đòi hỏi sự sáng tạo và đổi mới, hoặc trường hợp cần
khai thác nhiều mảng kinh doanh. Tuy nhiên, những bất cập có thể xảy ra khi áp
dụng nguyên tắc này là nhân viên có thể mất phương hướng và động lực nếu các
mục tiêu tự xác định của họ không rõ ràng và họ có thể sai trong trực giác của
mình. Điều này dẫn đến lãng phí nguồn lực và bỏ lỡ cơ hội, hạn chế sự phối hợp
giữa các bộ phận trong tổ chức.

Quản trị Động lực cá nhân

Nội dung này liên quan đến cách thức tạo động lực cho nhân viên trong tổ
chức. Nguyên tắc truyền thống là nguyên tắc: Bên ngoài – tức là tạo động lực bên
ngoài bằng các biện pháp như: Tăng lương, thăng chức, hoặc khen ngợi. Các yếu
tố tiêu cực như áp lực và các mối đe dọa cũng có thể là một phần của động lực bên
ngoài. Nguyên tắc này có thể giúp nhà quản trị dễ dàng đo hiệu suất và thưởng
thành tích cho thành viên trong nhóm. Tuy nhiên, nguyên tắc này được cho là
không quan tâm đến cảm xúc thực sự của nhân viên mà đo lường bằng các yếu tố
bên ngoài. Cảm xúc thực sự có thể hiểu là sự không hài lòng, sự thảnh thơi, cảm
giác không hạnh phúc. Khi không thấu đáo các yếu tố bên trong con người, quản
trị động lực cá nhân có thể tác động ngược lại, làm giảm hiệu suất và giảm sức
sáng tạo.

Nguyên tắc mới: Bên trong mà Birkinshaw đề xuất là quản trị động lực cá
nhân từ bên trong. Động lực nội tại liên quan đến những phần thưởng mà mọi
59
người trải nghiệm khi làm tốt một nhiệm vụ. Nhà quản trị cần đánh giá chính xác
những gì mang lại cho nhân viên của sự thích thú và hài lòng và sau đó điều chỉnh
vai trò của họ. Quản trị động lực cá nhân dựa trên nguyên tắc nội tại sẽ tác động
đến nhu cầu và mong muốn thật sự của cá nhân. Nhân viên thực hiện công việc vì
họ muốn và sẽ được trải nghiệm thực sự, không phải vì họ bắt buộc phải thực hiện.
Nhờ đó tác động từ bên trong có hiệu quả đặc biệt mạnh để tạo động lực làm việc.
Tuy nhiên, động lực nội tại có thể khó khăn trong việc thiết lập những cơ chế quản
lý, bởi nó thường dựa vào các hoạt động mà một cá nhân đang tiến hành và nhận
thức về nó của họ.

Rõ ràng không có vị trí phù hợp trên thang đo cho từng chiều cho mọi tổ
chức. Tuy nhiên, mô hình yêu cầu các nhà quản trị đánh giá vị trí hiện tại của tổ
chức trên thang đo và thực hiện một chuyển động dọc theo mô hình, điều này sẽ
dẫn đến sự cải thiện tổng thể về hiệu suất và giúp đạt được hiệu quả quản trị.

60
CHƯƠNG 3: MÔI TRƯỜNG QUẢN TRỊ

3.1. Khái niệm và phân loại môi trường quản trị

Trong lý thuyết quản trị hệ thống có một đóng góp hết sức quan trọng cho
ngành quản trị đó là không có một tổ chức nào đứng hoàn toàn biệt lập với môi
trường bên ngoài, mà hoạt động của một tổ chức vừa phụ thuộc các yếu tố nội tại
bên trong của nó vừa chịu tác động của các yếu tố bên ngoài. Nhận định này chúng
ta có thể thấy rất rõ qua các sự kiện sau:

Tình hình giá cả nhiên liệu (dầu mỏ) tại các nước OPEC – Tổ chức các nước
xuất khẩu dầu mỏ gần đây có chiều hướng ngày càng tăng và điều này làm ảnh
hưởng đến tất cả các quốc gia và các tổ chức trên thế giới. Hoặc trong lĩnh vực
Viễn thông về kinh doanh dịch vụ điện thoại di động ở Việt Nam, trước đây Tổng
công ty Bưu chính Viễn thông Việt nam (VNPT) độc quyền trong vấn đề giá cước
qua mạng Vinaphone và Mobiphone thì kể từ khi có các đối thủ cạnh tranh mới
như Công ty Viễn thông Quân đội với mạng di động Viettel thì giá cước điện thoại
di động đã tuột xuống một cách rõ rệt

Như vậy tác động của các yếu tố môi trường lên tổ chức là không tránh khỏi, có
thể có những tác động tạo ra các cơ hội cho tổ chức và cũng có những tác động gây
nên những mối nguy cơ, đe doạ đối với tổ chức. Như vậy, môi trường là gì? Có
mấy loại môi trường và các yếu tố của nó là gì? Các nội dung sau sẽ giải đáp cho
chúng ta những vấn đề đó.

3.1.1. Khái niệm về môi trường

Môi trường quản trị là các yếu tố, các lực lượng, những thể chế… nằm bên
trong và bên ngoài tổ chức, chúng có ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt
động và kết quả hoạt động của tổ chức.

61
3.1.2. Các loại môi trường
Các nhà kinh tế học chia môi trường của một tổ chức thành hai loại:

Môi trường bên ngoài tổ chức và môi trường bên trong tổ chức. Môi trường
bên ngoài gồm: Môi trường vĩ mô còn gọi là môi trường tổng quát và môi trường
vi mô còn gọi là môi trường đặc thù hoặc môi trường ngành hay là môi trường
cạnh tranh. Đây là những yếu tố mang tính khách quan, nó tồn tại ngoài ý muốn
chủ quan của nhà quản trị mà nhà quản trị không hoặc khó kiểm soát

Môi trường bên trong gồm các yếu tố nguồn lực của tổ chức, những yếu tố này
mang tính chủ quan mà nhà quản trị có thể kiểm soát được.

3.1.3 Ý nghĩa của việc nhận diện, phân tích và đánh giá các yếu tố môi trường
Viêc nhận diện, phân tích và đánh giá các yếu tố môi trường của quản trị có
ý nghĩa rất lớn đối với hoạt động quản trị doanh nghiệp:

Một là, Xác định được các yếu tố, các lực lượng, thể chế từ bên ngoài tác
động đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp từ đó để giúp cho việc hoạch
định tầm nhìn, chiến lược và chính sách kinh doanh cho phù hợp với sự thay đổi
của môi trường kinh doanh.

Hai là, Dự báo những biến cố có thể xảy ra từ bên ngoài

Ba là, Tổ chức ứng phó với những tác động bất lợi và tận dụng những cơ hội
có thể đến trong lương lai.

Bốn là, Giúp cho hoạt động kiểm soát nội bộ, cấu trúc và tái cấu trúc doanh
nghiệp phù hợp với mục tiêu của từng giai đoạn.

62
 3.2. Các yếu tố môi trường bên ngoài tổ chức kinh doanh và xu hướng
phát triển
3.2.1 Môi trường vĩ mô (môi trường tổng quát)
3.2.1.1 Khái niệm

Môi trường vĩ mô gồm các yếu tố, lực lượng, thể chế… nằm bên ngoài tổ chức
mà nhà quản trị khó kiểm tra được, nhưng chúng có ảnh hưởng gián tiếp đến hoạt
động và kết quả hoạt động của tổ chức.

3.2.1.2 Đặc điểm môi trường vĩ mô

Môi trường vĩ mô có ba đặc điểm sau:

+ Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô thường có tác động gián tiếp đến hoạt động
động và kết quả hoạt động của tổ chức

+ Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô thường có mối quan hệ tương tác với nhau để
cùng tác động đến tổ chức

+ Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô có ảnh hưởng đến tất cả các ngành khác
nhau, các lĩnh vực khác nhau và tất cả mọi tổ chức.

3.2.1.3 Các yếu tố cơ bản của môi trường vĩ mô

Yếu tố kinh tế
Môi trường kinh tế vĩ mô bao gồm các yếu tố nằm bên ngoài doanh nghiệp,
chúng không chỉ định hướng và có ảnh hưởng trực tiếp đến các hoạt động quản trị
của doanh nghiệp, mà còn ảnh hưởng cả tới môi trường vi mô bên ngoài và môi
trường nội bộ bên trong doanh nghiệp. Các yếu tố này cũng là những nguyên nhân
chính tạo ra cơ hội cũng như nguy cơ cho các hoạt động của nó. Nghiên cứu kỹ
lưỡng các yếu tố môi trường kinh tế vĩ mô có vai trò khá quan trọng đối với các
hoạt động quản trị cuả một doanh nghiệp. Nhìn chung chúng bao gồm từ các yếu tố
sau:
63
 - Tăng trưởng kinh tế, phát triển kinh tế

Tăng trưởng kinh tế là sự tăng thêm (hay gia tăng) về quy mô sản lượng của
nền kinh tế trong một thời kỳ nhất định. Đó là kết quả của tất cả các hoạt động sản
xuất và dịch vụ của nền kinh tế tạo ra. Để biểu thị sự tăng trưởng kinh tế người ta
dùng mức tăng thêm của tổng sản lượng nền kinh tế (tính toàn bộ hay tính bình
quân đầu người) của thời kỳ sau so với thời kỳ trước; Hoặc mức tăng phần trăm
(%) hay tuyệt đối hàng năm, hay bình quân trong một giai đoạn. Sự tăng trưởng
kinh tế chỉ có ý nghĩa khi nó đem lại sự phát triển kinh tế.

Phát triển kinh tế là một quá trình lớn lên (hay tăng tiến) về mọi mặt của nền
kinh tế trong một thời kỳ nhất định. Trong đó bao gồm cả sự tăng thêm về quy mô
sản lượng (tăng trưởng) và sự tiến bộ về cơ cấu kinh tế – xã hội. Phát triển kinh tế
là một khái niệm chung nhất về một sự chuyển biến nền kinh tế từ trạng thái thấp
lên trạng thái cao hơn. Do đó không có tiêu chuẩn chung về sự phát triển, để chỉ
trình độ phát triển cao, thấp khác nhau giữa các nền kinh tế trong mỗi thời kỳ các
nhà kinh tế học phân quá trình này thành các nấc thang: kém phát triển, đang phát
triển và phát triển.

Các đại lượng cơ bản đo lường sự tăng trưởng kinh tế hiện nay bao gồm:

+ Chỉ tiêu GDP : Tổng sản phẩm quốc nội (tổng sản phẩm trong nước), là toàn
bộ giá trị sản phẩm và dịch vụ cuối cùng được tạo ra hàng năm trong phạm vi lãnh
thổ quốc gia.

+ Chỉ tiêu GNP : Tổng sản phẩm quốc dân, là toàn bộ giá trị sản phẩm và dịch
vụ cuối cùng mà tất cả công dân một nước tạo ra không phân biệt sản xuất được
thực hiện trong nước hay ngoài nước

GNP = GDP + thu nhập tài sản ròng từ nước ngoài

64
 + Chỉ tiêu NNP (NI) : Sản phẩm quốc dân thuần túy (thu nhập quốc dân sản
xuất), là giá trị còn lại của tổng sản phẩm quốc dân sau khi trừ đi giá trị khấu hao
TSCĐ (Dp) trong kỳ

NNP = GNP - Dp

+ Chỉ tiêu NDI : Thu nhập quốc dân sử dụng, là phần mà nhân dân nhận được
và có thể tiêu dùng, hay là phần thu nhập ròng sau khi đã trừ đi thuế gián thu (Ti),
thuế trực thu (Td) và cộng với trợ cấp Sd.

NDI = NNP – (Ti + Td) + Sd

+ Chỉ tiêu GDP/người hoặc GNP/người : Phản ảnh thu nhập bình quân đầu
người của một quốc gia

Như vậy, trong tiến trình tăng trưởng và phát triển kinh tế, doanh nghiệp sẽ đóng
vai trò chủ đạo, đồng thời mức tăng trưởng kinh tế và phát triển kinh tế sẽ có
những tác động tích cực hay tiêu cực đối với tất cả các tổ chức nói chung.

- Yếu tố lạm phát

Yếu tố lạm phát tiền tệ cũng ảnh hưởng rất lớn đến việc hoạch định chiến lược
và sách lược kinh doanh. Nếu lạm phát gia tăng sẽ làm tăng giá cả yếu tố đầu vào
kết quả dẫn tới sẽ là tăng giá thành và tăng giá bán. Nhưng tăng giá bán lại khó
cạnh tranh. Mặt khác, khi có yếu tố lạm phát tăng cao, thì thu nhập thực tế của
người dân lại giảm đáng kể và điều này lại dẫn tới làm giảm sức mua và nhu cầu
thực tế của người tiêu dùng. Nói cách khác khi có yếu tố lạm phát tăng cao thì
thường khó bán được hàng hóa dẫn tới thiếu hụt tài chính cho sản xuất kinh doanh,
việc tổ chức thực hiện chiến lược kinh doanh khó thực thi được. Vì vậy việc dự
đoán chính xác yếu tố lạm phát là rất quan trọng trong điều kiện nước ta hiện nay.

- Chu kỳ kinh tế

65
 Chu kỳ kinh tế được hiểu đó là sự thăng trầm về khả năng tạo ra của cải của
nền kinh tế trong những giai đoạn nhất định.

Các nhà kinh tế chia chu kỳ kinh tế thành bốn giai đoạn sau đây:

Giai đoạn phát triển, là giai đoạn nền kinh tế có tốc độ tăng trưởng nhanh và
đồng thời có sự mở rộng về quy mô. Trong giai đoạn này các doanh nghiệp có điều
kiện, cơ hội phát triển mở rộng quy mô và gia tăng thị phần của mình lên

Giai đoạn trưởng thành, là thời điểm nền kinh tế phát triển cao nhất của nó và
bắt đầu đi vào giai đoạn suy thoái.

Giai đoạn suy giảm, là thời kỳ nền kinh tế có mức tăng trưởng chậm và kỳ sau
thấp hơn kỳ trước. Trong giai đoạn này quy mô doanh nghiệp thường bị thu hẹp lại
so với trước.

Giai đoạn tiêu điều cực điểm, là thời điểm suy thoái của nền kinh tế xuống mức
cực tiểu, giai đoạn này có thể thấy có hàng loạt các doanh nghiệp bị phá sản.

Như vậy, có thể thấy chu kỳ kinh tế có ảnh hưởng rất mạnh mẽ đến sự tồn
tại và phát triển của tất cả các doanh nghiệp và các quyết định của các nhà quản trị.

-Tỷ giá hối đoái và lãi suất cho vay

Cả hai yếu tố này cũng đều có tác động đến giá thành sản phẩm - dịch
vụ của doanh nghiệp. Thường thì doanh nghiệp nào cũng có mối quan hệ
trên thương trường quốc tế, nếu không là đầu tư với nước ngoài thì cũng
phải mua nguyên vật liệu, hàng hóa hoặc máy móc từ nước ngoài. Tỷ giá hối
đoái chiếm vị trí trung tâm trong những tác động lên các hoạt động này và
nhất là nó ảnh hưởng trực tiếp đến giá thành và giá bán sản phẩm của doanh
nghiệp. Vì thế, việc dự báo tỷ giá hối đoái là rất quan trọng trong việc hoạch
định và tổ chức thực hiện các hoạt động quản trị kinh doanh nói chung và các
chiến lược cùng sách lược quản trị kinh doanh nói riêng.
66
 Yếu tố lãi suất cho vay của ngân hàng cũng có ảnh hưởng đáng kể đến
các hoạt động quản trị ở mỗi doanh nghiệp. Trên thực tế các doanh nghiệp
thường đi vay thêm vốn ở ngân hàng để mở rộng sản xuất hoặc sử dụng
trong việc mua bán, do đó lãi suất cho vay cao hay thấp sẽ ảnh hưởng trực
tiếp đến các yếu tố đầu vào, đầu ra ở mỗi doanh nghiệp. Điều này cũng có
nghĩa là ảnh hưởng của lãi suất cho vay đến giá thành, giá bán và tác động
đến sức mua thực tế về hàng hóa cùng dịch vụ của doanh nghiệp, có tác
động rất lớn đến việc hoạch định và thực thi các chiến lược và chính sách
quản trị kinh doanh. Chính vì vậy mà khi vạch ra một chiến lược quản trị
kinh doanh, đặc biệt là chiến lược quản trị tài chính, doanh nghiệp thường
lưu ý đến yếu tố này.
- Tiền lương và thu nhập
Chi phí về tiền lương là một khoản chi phí rất lớn ở hầu hết mọi
doanh nghiệp, nó ảnh hưởng đến chi phí sản xuất, chi phí kinh doanh của
các đơn vị này. Chi phí tiền lương càng cao thì giá thành sẽ càng tăng, dẫn
đến những bất lợi cho doanh nghiệp trong vấn đề cạnh tranh. Mức lương quá
thấp lại không khuyến khích người lao động nhiệt tình làm việc. Một chính
sách về tiền lương đúng đắn có ảnh hưởng rất lớn đến thái độ, động cơ, tinh
thần làm việc của người lao động. Các hoạt động về quản trị trong mỗi tổ
chức chỉ thực sự có hiệu lực và hiệu quả khi quyền lợi vật chất của những
người tham gia vào quá trình này được bảo đảm. Điều này cũng giải thích vì
sao Đảng và Nhà nước ta rất chăm lo giải quyết vấn đề chính sách lương
bổng nhằm vừa bảo đảm mức sống sự công bằng và đảm bảo khuyến khích
các hoạt động sản xuất kinh doanh phát triển.
So với mức lương của người lao động ở các nước phát triển thì mức
lương ở nước ta và các nước chưa phát triển khác là khá thấp. Các nhà đầu

67
 tư nước ngoài thường đầu tư ở các nước mới phát triển, trong đó có nước ta,
do giá nhân công ở các nước này rẻ, làm giảm chi phí sản xuất, dẫn đến giá
thành giảm, nâng cao khả năng tăng lợi nhuận của họ. Các hoạt động về đầu
tư đến lượt nó lại tạo ra một môi trường kinh doanh cũng như quản trị kinh
doanh thuận lợi và mở ra nhiều cơ hội cho các doanh nghiệp trong và ngoài
nước.

- Khuynh hướng toàn cầu hoá kinh tế

Ngày nay, thế giới đang diễn ra một khuynh hướng ngày càng mạnh mẽ đó
là xu hướng khu vực hoá và toàn cầu hoá kinh tế. Như vậy, các doanh nghiệp trong
mỗi quốc gia muốn tồn tại và thành công tất yếu phải không ngừng đổi mới công
nghệ, nâng cao chất lượng sản phẩm, tăng năng suất lao động và hạ giá thành sản
phẩm… nhằm đương đầu với quá trình cạnh tranh ngày càng khốc liệt.

b) Yếu tố chính trị và chính phủ

Thể chế chính trị giữ vai trò định hướng và chi phối toàn bộ hoạt động của
xã hội, trong đó có hoạt động kinh doanh. Nó được thể hiện qua các yếu tố như
tính ổn định cuả hệ thống chính quyền, hệ thống luật pháp của Nhà nước, đường
lối và chủ trương của Đảng, các chính sách quan hệ với các tổ chức và các quốc
gia khác trên thế giới. Trong thực tế nhiều cuộc chiến tranh thương mại đã từng nổ
ra giữa các quốc gia nhằm giành ưu thế trong cạnh tranh kinh tế và ngày nay các
cuộc chiến tranh về sắc tộc, tôn giáo…suy cho cùng cũng vì mục đích kinh tế.
Trong những cuộc chiến tranh như vậy sẽ có một số doanh nghiệp hưởng lợi và tất
nhiên cũng có một số doanh nghiệp đương đầu với những bất trắc và khó khăn.
Qua đó có thể thấy rằng giữa các lĩnh vực chính trị, chính phủ và kinh tế có mối
liên hệ hữu cơ với nhau. Sự tác động của chính trị và chính phủ đối với kinh tế thể
hiện ở một số phương diện sau:

68
 Vai trò của chính phủ đối với kinh tế

Vai trò của chính phủ đối với kinh tế thể hiện qua các đặc trưng sau:

+ Tạo lập và thúc đẩy ý chí tăng trưởng và phát triển kinh tế cho toàn dân
thông qua các hành động và quyết tâm sau:

-Gia tăng tiết kiệm tiêu dùng để đầu tư cho sản xuất

-Chống quan liêu, tham nhũng và buôn lậu

-Duy trì trật tự kỷ cương xã hội và các hoạt động kinh tế.

+ Duy trì sự ổn định kinh tế vĩ mô thông qua việc kiểm tra 03 yếu tố :

-Bảo đảm sự cân đối thu, chi ngân sách nhà nước nhằm kìm giữ lạm phát ở mức có
thể kiểm tra được.

-Bảo đảm cân đối trong cán cân thương mại thông qua sử dụng tỷ giá hối đoái hợp
lý giữa đồng nội tệ và các loại ngoại tệ.

-Bảo đảm cân đối giữa tích lũy và đầu tư nhằm tránh sự lệ thuộc đối với bên ngoài

+ Tôn trọng các quy luật của nền kinh tế thị trường như quy luật giá trị, quy
luật cung cầu, quy luật cạnh tranh…bằng các biện pháp sau:

-Mở rộng và thúc đẩy cạnh tranh lành mạnh

-Bảo đảm một cơ cấu hợp lý giữa các loại hình doanh nghiệp, chống hành vi thôn
tính, sát nhập một cách bất hợp pháp.

-Bảo đảm giá cả phản ảnh chính xác chi phí xã hội

+ Bảo đảm cân đối cơ cấu tích lũy vốn trong và ngoài nước, có nghiõa là cần
duy trì mức huy động vốn từ nội bộ nền kinh tế một tỷ lệ thích hợp và điều quan
trọng là sử dụng những nguồn vốn nội bộ vào những khu vực (hệ thống cơ sở hạ
tầng, phát triển công nghệ cao, phát triển nguồn nhân lực…) tạo ra tăng trưởng và
69
phát triển bền vững cho nền kinh tế. Còn các nguồn vốn bên ngoài chỉ có tác dụng
khởi động nền kinh tế trong giai đoạn đầu phát triển và nó cần được liên kết chặt
chẽ với nguồn vốn trong nước để xác định lĩnh vực đầu tư thích hợp.

Chính sách kinh tế của quốc gia

Chính sách kinh tế thể hiện quan điểm, định hướng phát triển cuả Nhà nước
thông qua các chủ trương, chính sách điều hành và quản lý nền kinh tế. Các chính
sách kinh tế tạo ra một môi trường kinh doanh và tác động lên tất cả các tổ chức
theo hai khuynh hướng sau:

+ Tác động khuyến khích, ưu đãi một số ngành, một số lĩnh vực hoặc khu vực
nào đó, ví dụ những đặc khu kinh tế sẽ có những ưu đãi đặc biệt so với những khu
vực khác hay những ngành Nhà nước độc quyền quản lý sẽ có lợi thế hơn những
ngành khác….

+ Chính phủ đưa ra những biện pháp chế tài như những ngành bị cấm hay hạn
chế kinh doanh…

Các công cụ thường được Nhà nước sử dụng để khuyến khích hay chế tài là các
luật thuế, lãi suất, chính sách giá cả, chính sách tiền lương, tỷ giá hối đoái…

Cơ chế bảo hộ sản xuất trong nước thông qua các biện pháp như thuế quan,
hạn ngạch, trợ giá hàng trong nước…nhằm giúp các tổ chức trong nước tránh hoặc
giảm bớt sự cạnh tranh và những bất lợi từ bên ngoài.

Nhà nước cũng có thể hạn chế và điều chỉnh việc kinh doanh thông qua các bộ
luật, nghị định, thông tư và các quyết định như bộ Luật Lao Động, Luật Thương
Mại, Luật Doanh Nghiệp, Luật Đầu tư, Luật Thuế xuất nhập khẩu, Luật Bảo Vệ
Môi Trường v.v... Các chính sách về lương bổng, tài chính, tiền tệ (chính sách
quản lý tiền mặt, chế độ thu chi và sử dụng ngân sách, cán cân thanh toán, nguồn
cung cấp tiền, việc kiểm soát về khả năng tín dụng thông qua chính sách tài chính)
70
đều có những ảnh hưởng rất lớn đến các hoạt động về kinh doanh nói chung và
quản trị kinh doanh nói riêng ở tất cả mọi doanh nghiệp.

Trong những ảnh hưởng từ chính sách của nhà nước, thì các chính sách về thuế
có ảnh hưởng trực tiếp nhiều nhất đến việc cân đối thu chi, lời lỗ và chính sách
kinh doanh ở mỗi doanh nghiệp. Mọi hoạt động về quản trị nói chung và quản trị
tài chính nói riêng ở mỗi doanh nghiệp đầu bị chi phối không trực tiếp thì gián tiếp
từ các chính sách về thuế của nhà nước. Thí dụ như nếu các khoản thuế về lợi
nhuận kinh doanh quá cao, thì sự khuyến khích đi vào kinh doanh hoặc tiếp tục
kinh doanh sẽ có xu thế giảm xuống, và những nhà đầu tư sẽ tìm kiếm chỗ khác để
họ đầu tư. Nếu các khoản thuế được đánh vào việc bán hàng, thì giá cả sẽ tăng lên
và dân chúng sẽ có xu hướng mua ít đi, điều này cũng có ảnh hưởng đến hoạt động
sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Như vậy công việc quản trị kinh doanh ở
các doanh nghiệp cần phải chấp hành đầy đủ các chủ trương chính sách của Đảng
và Nhà nước và nghiêm chỉnh tuân thủ những quy định hiện hành của pháp luật là
một đòi hỏi mang tính tất yếu khách quan

Đảm bảo một sự ổn định chính trị nhằm tạo ra lòng tin và hấp dẫn cho các tổ
chức kinh doanh trong nước lẫn ngoài nước. Muốn vậy mỗi quốc gia cần phải thực
hiện các vấn đề sau:

-Tránh những bất ổn trong nước như khủng hoảng chính phủ, lật đổ chính quyền,
đảo chính…

-Tránh xung đột, thù địch với các quốc gia khác..

-Xu hướng chính trị phải phục vụ cho việc phát triển kinh tế và xã hội.

-Cần có những định hướng chung về nền kinh tế một cách hợp lý như chính sách
kiểm tra về tài chính, về thị trường, chính sách môi trường-tài nguyên…

c)Yếu tố văn hóa - xã hội

71
 Giữa các tổ chức và môi trường xã hội có những mối liên hệ chặt chẽ, tác
động qua lại với nhau, các tổ chức đều hoạt động trong một môi trường xã hội. Xã
hội chung cấp cho các tổ chức những nguồn lực đầu vào, ngược lại sản phẩm dịch
vụ của các doanh nghiệp tạo ra sẽ đáp ứng cho nhu cầu ngày càng tăng của người
tiêu dùng nói riêng và của xã hội nói chung. Các yếu tố thuộc môi trường xã hội
tác động lên các hoạt động và kết quả của tổ chức bao gồm:

- Dân số
Để sản xuất hay kinh doanh, các nhà quản trị cần phải sử dụng đến
nguồn nhân lực, để bán được hàng họ cần đến khách hàng. Để hoạch định
chiến lược phát triển của mỗi công ty, người ta phải xuất phát từ cả hai yếu
tố ảnh hường này. Nói một cách khác, dân số và mức gia tăng dân số ở mỗi
thị trường, ở mỗi quốc gia luôn luôn là lực lượng có ảnh hưởng rất lớn đến
tất cả mọi hoạt động về quản trị sản xuất và quản trị kinh doanh ở mỗi doanh
nghiệp.
Thông thường các nhà quản trị phải phân tích cơ cấu dân số trên cơ sở
giới tính, tuổi tác để phân khúc và xác định thị trường mục tiêu, phải xác định
được nhu cầu thực tế về sản phẩm hàng hoá của mình và dựa vào đó để
quyết định kế hoạch sản xuất và tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp.
Sự dịch chuyển dân số từ vùng này sang vùng khác; từ địa phương này
sang địa phương khác cũng là những yếu tố tác động đến các hoạt động
hoạch định về các chiến lược và chính sách quản lý nguồn nhân lực, chiến
lược thị trường và các chiến lược sản xuất kinh doanh hỗ trợ khác trong
vùng không gian kinh doanh hiện có. Chẳng hạn sự di chuyển dân cư từ
nông thôn ra thành thị nhanh đã làm bùng nổ các nhu cầu nhà ớ, mở rộng
đường xá, các hàng hóa tiêu dùng v.v... Chính những điều này đến lượt nó lại

72
buộc các nhà hoạch định chiến lược và chính sách kinh doanh phải có những
chủ trương và chính sách kinh doanh cho phù hợp.
- Văn hóa
Văn hóa là một phạm trù phức tạp với nhiều định nghĩa khác nhau. Ở
đây, chúng ta xem văn hóa như một hiện tượng tồn tại khách quan trong xã
hội loài người. Mỗi con người, mỗi nhà quản trị, mỗi tổ chức đều thuộc về
một nền văn hóa cụ thể. Dưới ảnh hưởng của mỗi nền văn hoá, nhân cách,
đạo đức, niềm tin, thái độ, hệ thống các giá trị.v.v. ở mỗi người được hình
thành và phát triển. Như vậy văn hóa quản trị nói chung và phong cách cùng
phương pháp quản trị ở mỗi doanh nghiệp nói riêng sẽ bị ảnh hưởng trực
tiếp bởi những nền văn hóa mà những nhà quản trị của họ thuộc về các nền
văn hóa đó. Qua nghiên cứu, người ta cũng thấy rằng, văn hóa là một trong
những yếu tố chủ yếu tác động, chi phối hành vi ứng xứ của người tiêu
dùng, chi phối hành vi mua hàng của khách hàng. Thêm vào đó, tình cảm gia
đình, sự hiểu biết xã hội, trình độ học vấn ... vẫn là điều xuất phát khi mua
sắm hàng hóa - dịch vụ, nghĩa là chi phối việc soạn thảo chiến lược và sách
lược kinh doanh ở mỗi doanh nghiệp cụ thể.
Trong mỗi nền văn hóa lại có các nhánh văn hóa.Ví dụ trong nền văn
hóa của người Việt Nam chúng ta thấy có nhánh văn hóa của người dân tộc
thiểu số, nhánh văn hóa của người miền Nam, nhánh văn hóa của người miền
Trung và nhánh văn hóa của người miền Bắc.v.v. Sự hiện diện của các nhánh
văn hóa cũng có những ảnh hưởng khá sâu sắc tới các hoạt động về quản trị
trên cả ba phương diện nhà quản trị, đối tượng quản trị và môi trường quản
trị.
Thí dụ Việt Nam có 7 vùng (nhánh ) văn hóa và 25 tiểu vùng. Mỗi vùng có
một tập quán riêng, cảm nhận cái đẹp khác nhau, dẫn đến thị hiếu tiêu dùng

73
 khác nhau. Đây là một vấn đề cần lưu ý đối với các quản trị gia khi tuyển và
sử dụng nhân viên cũng như khi việc hoạch định và thực hiện các chính sách
kinh doanh trong các vùng và tiểu vùng văn hóa đó.
- Nghề nghíệp
Chuyên môn hóa và hợp tác hóa lao động xã hội là một qui luật tất yếu trong
quá trình phát triển của mỗi nước, mỗi khu vực và trên toàn thế giới. Ở nơi
nào nền kinh tế xã hội phát triển mạnh mẽ thì trình độ chuyên môn hóa lao
động và hợp tác hóa lao động càng cao và ngược lại.Điều này cũng có nghĩa
là xã hội ngày càng phát triển thì tính chuyên môn hóa và đa dạng hóa về
nghề nghiệp ngày càng mạnh. Nghề nghiệp khác nhau sẽ dẫn đến những đòi
hỏi về phương tiện và công cụ lao động chuyên biệt khác nhau Ngoài ra do
ngành nghề khác nhau mà những nhu cầu tiêu dùng về ăn ở đi lại vui chơi
giải trí.v.v. cũng khác nhau. Để đáp ứng các nhu cầu khác nhau về nghề
nghiệp trong xã hội, các nhà quản trị ở mỗi doanh nghiệp phải tính đến toàn
bộ những ảnh hưởng của các yếu tố vừa nêu đến việc hoạch định và thực hiện
các chiến lược và sách lược kinh doanh của mình.

- Thái độ đối với công việc

Thái độ của người lao động đối với công việc thể hiện thông qua 02 tiêu
thức cơ bản là đạo đức làm việc và lòng trung thành với tổ chức. Thái độ này của
người lao động được chia thành 02 xu hướng như sau:

Thứ nhất, người lao động gắn bó, trung thành đối với tổ chức, họ đem hết
tâm huyết, sức lực phục vụ cho tổ chức nhằm đảm bảo một sự an toàn về chỗ làm
việc và để có cơ hội thăng tiến…Xu hướng này thường thấy trong các công ty Nhật
bản (áp dụng chế độ làm việc suốt đời), một số nước Châu Á khác. Ở đây chuẩn
mực giá trị đạo đức được đề cao hơn tài năng của người lao động

74
 Thứ hai, do quy luật cạnh tranh, quy luật của sự đào thải…người lao động
thường ít gắn bó và ít trung thành với một tổ chức, họ quan tâm đến cuộc sống
riêng và gia đình nhiều hơn, họ chú ý trau dồi kỹ năng nghề nghiệp bản thân của
mình nhằm thích nghi với nhiều điều kiện thay đổi khi bị sa thải chổ làm…Xu
hướng này thường thấy trong nền kinh tế thị trường hiện nay, đặc biệt là các công
ty Mỹ và một số nước phương Tây, ở đó tài năng của người lao động được xem
trọng hơn các các chuẩn mực giá trị về đạo đức

- Tâm lý dân tộc

Tình cảm quê hương, tình yêu đất nước, lòng tự hào dân tộc, ý chí
ngoan cường, tính hiếu học, lòng nhân nghĩa vị tha... luôn luôn là những yếu
tố tinh thần thuộc về tâm lý dân tộc. Chúng có ảnh hưởng rất lớn không chỉ
đến cách suy nghĩ và hành động của mỗi nhà quản trị cũng như của mỗi con
người bị quản trị, mà nó còn có ảnh hưởng sâu sắc đến phong cách tiêu
dùng, ảnh hưởng đến sự hình thành các khúc thị trường khác nhau và chính
những điều này buộc các nhà quản trị phải cân nhắc, tính toán trong các
quyết định quản trị kinh doanh của mình. Thí dụ nước ta có 54 dân tộc, qui
mô dân số mỗi dân tộc khác nhau, quan điểm tiêu dùng của mỗi dân tộc
cũng khác nhau và nhu cầu tiêu dùng cũng có những điểm khác nhau. Tất cả
những yếu tố này đòi hỏi các doanh nghiệp phải soạn thảo các chiến lược
sản xuất kinh doanh khác nhau cho phù hợp với tâm lý, thị hiếu của các dân
tộc anh em đó.
-Phong cách và lối sống
Xã hội là bức tranh muôn màu do các cá thể với các phong cách và lối
sống khác nhau tạo nên. Dẫu không có hai người cùng giống nhau tuyệt đối
về một phong cách hay lối sống, nhưng nhìn chung, ở bất cứ đâu, bất cứ thời
điểm nào cũng tồn tại những phong cách và lối sống tiêu biểu cho nơi đó hay
75
 thời điểm đó. Mỗi phong cách và lối sống lại có những đặc trưng riêng của
mình về cách mỗi cá thể suy nghĩ, hành động và thể hiện ra thế giới bên
ngoài. Chính điều này đến lượt nó lại chi phối rất mạnh đến việc hình thành
những nhu cầu về chủng loại, chất lượng, số lượng, hình dáng, mẫu mã... của
hàng hóa, dịch vụ đặc trưng cho các phong cách và lối sống đó. Như vậy
muốn kinh doanh có hiệu quả, các nhà quản trị không thể không điều chỉnh
các hoạt động của mình phong cách và lối sống của xã hội đương thời và xã
hội tương lai sắp đến.
Thí dụ phong cách sống của phụ nữ phương Tây khác phụ nữ Việt Nam đã
dẫn đến sự tiêu dùng hàng hóa dịch vụ khác nhau và điều này lại buộc các
nhà quản trị phải hoạch định và thực hiện các chiến lược về hàng hóa và
dịch vụ khác nhau cho hai loại đối tượng đó.
-Hôn nhân và gia đình
Hôn nhân và gia đình trong cuộc sống của mỗi con người có một vị trí và vai
trò hết sức quan trọng. Hôn nhân và gia đình là qui luật tất yếu và muôn thuở của xã
hội loài người. Mỗi gia đình là một tế bào của xã hội và chính điều này nói lên sự
gắn bó chặt chẽ giữa các hoạt động quản trị và các nhà quản trị với hôn nhân và gia
đình của mình. Không thể có một nhà quản trị nào yên tâm làm việc, nếu gia đình
nhà mình có vấn đề bất ổn. Không có người nhân viên nào toàn tâm toàn ý để làm
việc có hiệu quả nếu cuộc sống trong gia đình của họ không được bảo đảm v.v...
Tất cả những điều này nói lên rằng, hôn nhân và gia đình có ảnh hưởng trực tiếp
đến năng suất, chất lượng và hiệu quả của mọi người, từ giám đốc cho đến một
người công nhân lao động bình thường trong mỗi doanh nghiệp.
Hôn nhân và gia đình không chỉ ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động của các
nhà quản trị ở mỗi doanh nghiệp mà nó cũng còn có những ảnh hưởng rất sâu sắc
tới việc hình thành nhiều loại nhu cầu trong xã hội như: nhà ở, ti vi, máy giặt,

76
giường tủ, bàn ghế v.v... và các mặt hàng khác có liên quan đến các hộ gia đình.
Các nhà quản trị khi vạch ra và tổ chức thực hiện các chiến lược và sách lược kinh
doanh càng không được phép bỏ qua tác động của những yếu tố này trong các hoạt
động của mình.

Thí dụ tỉ lệ hôn nhân gia tăng sẽ có ảnh hưởng đến nhu cầu về nhà ở. Qui mô
của các hộ gia đình có ảnh hưởng đến nhu cầu về kích cỡ của các loại tivi, dung
tích của các loại tủ lạnh v.v...

- Tôn giáo

Tôn giáo ra đời từ rất sớm trong lịch sử phát triển của loài người. Ngày nay có
rất nhiều loại tôn giáo trên thế giới, tuy nhiên chỉ tính số lượng các tín đồ của ba
loại tôn giáo chủ yếu là: đạo Thiên chúa, đạo Phật và đạo Hồi thì chúng ta đã thấy
một con số rất khổng lồ. Mỗi tôn giáo đều có những quan niệm, niềm tin và thái độ
riêng về cuộc sống, về cách cư xử giữa các tín đồ với nhau và với mọi người. Tôn
giáo có ảnh hưởng rất lớn tới đạo đức, tư cách, văn hóa và lối sống của không chỉ
chính bản thân của các nhà quản trị mà cả tới những cán bộ công nhân viên dưới
quyền quản lý của họ. Các hoạt động lãnh đạo và điều hành của các nhà quản trị
không thể không tính tới ảnh hưởng của yếu tố tôn giáo trong nhận thức, ứng xử,
chấp hành và thực thi các quyết định của những người dưới quyền. Không chỉ có
vậy chúng ta còn thấy rằng, tâm lý của người tiêu dùng cũng không nằm ngoài
những ảnh hưởng rất sâu sắc của tôn giáo. Ngày rằm người dân theo đạo Phật ăn
chay, tránh việc sát sinh và mua nhiều loại đồ thơ cúng, người dân theo đạo Hồi
kiêng ăn và sử dụng những thứ hàng hóa từ lợn và thịt lợn, người dân theo đạo
Thiên chúa mua sắm rất nhiều loại hàng hóa để tổ chức ngày lễ Giáng sinh v.v...
Tất cả những điều này ảnh hưởng rất lớn đến việc hoạch định và thực hiện các chủ
trương chính sách kinh doanh của các nhà quản trị. Những ai nhanh nhạy, hiểu biết

77
sâu sắc về tôn giáo thì đều có thể tìm ra những cơ hội trong các hoạt động quản trị
kinh doanh của mình.

Chính những xu hướng thái độ trên có thể đem lại cơ hội cho doanh nghiệp
này mà cũng có thể đem lại nguy cơ cho các doanh nghiệp khác.

d)Yếu tố kỹ thuật – công nghệ

Kinh doanh là tìm cách thỏa mãn nhu cầu của thị trường, nhưng nhu cầu của thị
trường lại thay đổi liên tục cho nên các nhà doanh nghiệp phải thường xuyên áp
dụng tiến bộ khoa học - kỹ thuật và công nghệ mới để đáp ứng được tốt hơn nhu
cầu của khách hàng. Ngày nay không có một doanh nghiệp sản xuất nào muốn tồn
tại và phát triển lại không dựa vào việc áp dụng những thành tựu tiến bộ của khoa
học - kỹ thuật và công nghệ. Khoa học kỹ thuật và công nghệ càng tinh vi thì càng
cho phép các nhà doanh nghiệp sản xuất được nhiều loại hàng hóa phù hợp hơn với
những nhu cầu của con người hiện đại. Công nghệ thường xuyên biến đổi, công
nghệ tiên tiến liên tục ra đời, chúng tạo ra các cơ hội cũng như nguy cơ rất lớn cho
các doanh nghiệp. Nhìn chung những tiến bộ của khoa học - kỹ thuật và công nghệ
thể hiện tập trung ở những phương diện sau:

- Lượng phát minh sáng chế và cải tiến khoa học kỹ thuật tăng lên nhanh chóng

- Bùng nổ về cuộc cách mạng về thông tin và truyền thông;

- Rút ngắn thời gian ứng dụng của các phát minh sáng chế;
- Xuất hiện nhiều loại máy móc và nguyên liệu vật liệu mới với những tính năng
và công dụng hoàn toàn chưa từng có trước đây;
- Xuất hiện nhiều loại máy móc và công nghệ mới có năng suất chất lượng cũng
như tính năng và công dụng hiệu quả hơn;

- Chu kỳ đổi mới công nghệ ngày càng ngắn hơn, tốc độ chuyển giao công nghệ
ngày càng nhanh và nạnh hơn;
78
- Vòng đời sản phẩm của doanh nghiệp ngày càng ngắn hơn;

- Trình độ tự động hóa, vi tính hóa, hóa học hóa và sinh học hóa trong tất cả các
khâu sản xuất, phân phối lưu thông và quản lý ngày càng cao hơn;

- Các loại hàng hóa mới thông minh ngày càng xuất hiện nhiều hơn;

- Các phương tiện truyền thông và vận tải ngày càng hiện đại và rẻ tiền hơn dẫn
tới không gian sản xuất và kinh doanh ngày càng rộng lớn hơn.

Ảnh hưởng của tiến bộ khoa học kỹ thuật và công nghệ là vô cùng phong phú và
đa dạng, chúng ta có thể kể ra rất nhiều ảnh hưởng của tiến bộ khoa học kỹ thuật
và công nghệ nữa, nhưng điều quan trọng cần phải nhận thức được là các nhà quản
trị thuộc mọi tổ chức nói chung và trong từng doanh nghiệp nói riêng đều cần phải
tính tới ảnh hường của các yếu tố này trong các mặt hoạt động của mình. Sẽ là
một sai lầm lớn, nếu trong kinh doanh mà các nhà quản trị không hoạch định được
một chiến lược đúng đắn về kỹ thuật và công nghệ trong từng thời kỳ để sản xuất
ra các loại sản phẩm tương ứng với thị trường. Thực tế đang chứng tỏ rằng, nhà
doanh nghiệp nào nắm bắt nhanh nhạy và áp dụng kịp thời những thành tựu tiến
bộ như vũ bão của khoa học kỹ thuật thì người đó sẽ thành công.

e)Yếu tố tự nhiên

Từ xưa đến nay, các yếu tố thuộc về tự nhiên có tác động không nhỏ đến tổ
chức, bao gồm các yếu tố sau: Thủy văn, điều kiện thời tiết, địa hình, địa chất, tài
nguyên và ô nhiễm môi trường…Dưới con mắt của các nhà quản trị đó là những
lực lượng và các yếu tố có sự ảnh hưởng rất sâu sắc tới cuộc sống của mọi con
người trên trái đất này. Chẳng hạn nếp sống, sinh hoạt và nhu cầu về hàng hóa của
người dân vùng ôn đới chịu những ảnh hưởng sâu sắc từ điều kiện khí hậu lạnh giá
của họ và đến lượt mình các nhà quản trị phải biết những đặc thù về những thứ
hàng hóa dành cho người dân xứ lạnh để hoạch định chính sách kinh doanh cho
79
phù hợp. Nó có thể tạo ra những thuận lợi hoặc cũng có thể gây ra những hậu qủa
khôn lường đối với một tổ chức. Mọi tổ chức và quốc gia từ xưa đến nay đã có
những biện pháp tận dụng hoặc đề phòng đối phó với các yếu tố tự nhiên, đặc biệt
hiện nay có các chính sách quản lý chặt chẽ nhằm bảo vệ các nguồn tài nguyên
ngày càng cạn kiệt và bảo vệ môi trường sau:

+ Tăng mức đầu tư cho thăm dò và đẩy mạnh các hoạt động nghiên cứu, phát
triển nhằm tìm kiếm những nguồn tài nguyên mới, tái sinh nguồn tài nguyên, sử
dụng hiệu quả nguồn tài nguyên, hạn chế lãng phí tài nguyên.

+ Thiết kế sản phẩm trên cơ sở hợp lý hoá việc sử dụng các yếu tố đầu vào

+ Tăng cường sử dụng lại các chất thải công nghiệp và sinh hoạt nhằm bảo vệ
môi trường và tiết kiệm nguyên liệu.

+ Tìm kiếm và sử dụng các nguồn năng lượng và nguyên liệu thay thế, chẳng
hạn thủy tinh dần thay thế cho kim loại, gốm sứ sử dụng nhiều trong công nghiệp
điện lực và hàng không…

Thiên nhiên không phải là lực lượng chỉ gây ra tai họa cho con người, thiên
nhiên là cái nôi của cuộc sống. Đối với nhiều ngành công nghiệp thì tài nguyên
thiên nhiên như các loại khoáng sản, nước ngầm, lâm sản, hải sản v.v... là nguồn
nguyên liệu cần thiết cho công việc sản xuất , kinh doanh của nó. Bảo vệ, phát triển
và khai thác hợp lý các nguồn tài nguyên thiên nhiên đang là một yêu cầu cấp bách,
bức xúc tất yếu khách quan trong hoạt động của tất cả mỗi nhà quản trị. Áp lực bảo
vệ môi trường sạch và xanh, phong trào chống lãng phí trong việc sử dụng tài
nguyên thiên nhiên sẽ là những yếu tố càng ngày càng trở nên quan trọng và có ảnh
hưởng ngày càng lớn hơn đến những quyết định của hệ thống quản trị trong mỗi tổ
chức.

80
 Tóm lại: Các yếu tố môi trường vĩ mô gồm nhóm các yếu tố môi trường kinh
tế, nhóm các yếu tố môi trường xã hội, nhóm các yếu tố môi trường chính phủ, yếu
tố công nghệ và yếu tố tự nhiên; các nhóm yếu tố này có quan hệ với nhau gây ảnh
hưởng mạnh mẽ đến hoạt động sản xuất kinh doanh. Vì vậy khi nói đến quá trình
quản trị sản xuất kinh doanh, quản trị gia phải dự báo chính xác các yếu tố môi
trường vĩ mô, để có thể đề ra một chiến lược phù hợp giúp doanh nghiệp tồn tại và
phát triển.

3.2.2 Môi trường vi mô (môi trường đặc thù)

3.2.2.1 Khái niệm

Môi trường vi mô gồm các yếu tố, lực lượng, thể chế… nằm bên ngoài tổ chức mà
nhà quản trị khó kiểm tra được, nhưng chúng có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động
và kết quả hoạt động của tổ chức.

3.2.2.2 Đặc điểm

+ Các yếu tố thuộc môi trường vi mô thường tác động trực tiếp đến hoạt động và
kết qủa hoạt động của tổ chức.

+ Các yếu tố thuộc môi trường vi mô tác động độc lập lên tổ chức.

+ Mỗi tổ chức dường như chỉ có một môi trường vi mô đặc thù.

3.2.2.3 Các yếu tố cơ bản

Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại
cảnh của một doanh nghiệp, nó quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh của
doanh nghiệp trong ngành sản xuất kinh doanh đó. Môi trường vi mô bao gồm các
yếu tố cơ bản sau: Đối thủ cạnh tranh hiện tại, đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, khách
hàng, nhà cung cấp và sản phẩm thay thế.

a. Đối thủ cạnh tranh

81
Trong nhóm đối thủ cạnh tranh có thể kể đến ba nhóm: (1) Đối thủ cạnh tranh trực
tiếp, (2) Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, và (3) Sản phẩm thay thế.

(1) Đối thủ cạnh tranh trực tiếp

Mọi tổ chức, ngay cả các công ty độc quyền đều có rất nhiều đối thủ cạnh
tranh. Chẳng hạn CocaCola phải cạnh tranh với Pepsi và một số công ty nước giải
khát khác. Không một nhà quản trị nào có thể coi thường môi trường cạnh tranh.
Khi họ bỏ qua sự cạnh tranh, họ phải trả một giá rất đắt.

Sự hiểu biết về các đối thủ cạnh tranh có một ý nghĩa quan trọng đối với các
công ty. Các đối thủ cạnh tranh với nhau quyết định tính chất và mức độ tranh đua,
hoặc thủ thuật giành lợi thế trong ngành phụ thuộc vào đối thủ cạnh tranh. Mức độ
cạnh tranh phụ thuộc vào sự tương tác giữa các yếu tố như số lượng doanh nghiệp
tham gia canh tranh, mức độ tăng trưởng của ngành, cơ cấu chi phí cố định và mức
độ đa dạng hoá sản phẩm. Sự tồn tại của các yếu tố này có xu hướng làm tăng nhu
cầu và hoặc nguyện vọng của doanh nghiệp muốn đạt được và bảo vệ thị phần của
mình, chúng làm cho sự cạnh tranh thêm gay gắt. Các doanh nghiệp cần thừa nhận
quá trình cạnh tranh không ổn định. Thí dụ, trong các ngành sản xuất phát triển
chín muồi thường sự cạnh tranh mang tính chất dữ dội khi mức tăng trưởng và lợi
nhuận bị suy giảm (mạch tích hợp IC, máy tính cầm tay...) Ngoài ra các đối thủ
cạnh tranh mới và các giải pháp công nghệ mới cũng thường làm thay đổi mức độ
và tính chất cạnh tranh.

Các doanh nghiệp cần phân tích từng đối thủ cạnh tranh về mục tiêu tương lai,
nhận định của họ đối với bản thân và với chúng ta, chiến lược họ đang thực hiện,
tiềm năng của họ để nắm và hiểu được các biện pháp phản ứng và hành động mà
họ có thể có.

(2) Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

82
 Đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi
nhuận của doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới với
mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết. Cần lưu ý là việc mua
lại các cơ sở khác trong ngành với ý định xây dựng thị trường thường là biểu hiện
của sự xuất hiện đối thủ mới xâm nhập.

Mặc dù không phải bao giờ doanh nghiệp cũng gặp phải đối thủ cạnh tranh
tiềm ẩn, song nguy cơ đối thủ mới hội nhập vào ngành vừa chịu ảnh hưởng đồng
thời cũng có ảnh hưởng đến chiến lược của doanh nghiệp. Bên cạnh những vấn đề
đó, việc bảo vệ vị trí cạnh tranh của doanh nghiệp bao gồm việc duy trì hàng rào
hợp pháp ngăn cản sự xâm nhập từ bên ngoài, những hàng rào này là: lợi thế do sự
sản xuất trên qui mô lớn, đa dạng hoá sản phẩm, sự đòi hỏi của nguồn tài chính
lớn, chi phí chuyển đổi mặt hàng cao, khả năng hạn chế trong việc xâm nhập các
kênh tiêu thụ vững vàng và ưu thế về giá thành mà đối thủ cạnh tranh không tạo ra
được (độc quyền công nghệ, nguồn nguyên liệu thuận lợi hơn). Một hàng rào khác
ngăn cản sự xâm nhập của các đối thủ tiềm ẩn là sự chống trả mạnh mẽ của các
doanh nghiệp đã đứng vững. Hảng Xerox và General Electric từng nhận thấy rằng
lợi thế của sản xuất, nghiên cứu, marketing và dịch vụ trên qui mô lớn là hàng rào
ngăn cản sự xâm nhập vào ngành công nghiệp sản xuất máy tính cở lớn.

Không am hiểu đối thủ cạnh tranh sẽ là một nguy cơ thực sự cho mọi hoạt
động về quản trị kinh doanh ở các tổ chức. Nghiên cứu kỹ lưỡng và vạch ra các đối
sách phù hợp luôn là một đòi hỏi khách quan cho các hoạt động quản trị ở mọi
doanh nghiệp trước đây cũng như hiện nay và mãi về sau này.

(3) Sản phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế là những sản phẩm có thể thay thế lẫn nhau để đáp ứng cho
một loại nhu cầu của khách hàng, chẳng hạn ô tô thay cho xe gắn máy, cà phê hòa

83
tan thay cho cà phê bột... Có hai loại sản phẩm thay thế là sản phẩm thay thế cùng
ngành (chẳng hạn thay thế thịt gà bằng thịt heo khi có dịch cúm gia cầm) và sản
phẩm thay thế khác ngành (chẳng hạn thay thế điện bằng khí gas trong hàn cắt
kim loại)

Khi nền Kinh tế - Xã hội càng phát triển thì mức độ các sản phẩm thay thế lẫn
nhau càng cao, điều này phụ thuộc vào nhiều yếu tố như sự phát triển của khoa
học công nghệ tạo ra các sản phẩm mới, nhu cầu thay đổi làm đa dạng hóa sản
phẩm hàng hóa, sự biến động của cấu trúc ngành, các yếu tố về kinh tế, chính trị,
xã hội...

Sức ép do có sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành
do mức giá cao nhất bị khống chế. Nếu không chú ý đến các sản phẩm thay thế
tiềm ẩn, doanh nghiệp có thể bị tụt lại với các thị trường nhỏ bé.

Phần lớn sản phẩm thay thế là kết quả của sự phát triển công nghệ. Muốn đạt được
thành công, các doanh nghiệp cần chú ý và dành nguồn lực để phát triển và vận
dụng công nghệ mới vào chiến lược của mình.

b. Nhà cung ứng (nhà cung cấp)

Nhà cung ứng là các đơn vị cung cấp hàng hóa, dịch vụ cho các đơn vị khác
để tiếp tục quá trình sản xuất, kinh doanh. Nó sẽ tác động đến đơn vị được cung
ứng trên các yếu tố về số lượng, chất lượng sản phẩm, giá cả cung ứng, tiến độ
cung ứng... Tùy theo mối quan hệ cung cầu, mức độ hiếm của sản phẩm, số lượng
nhà cung ứng, tính chất độc quyền của nhà cung ứng... mà có thể là cho đơn vị
nhận cung ứng bị lệ thuộc ở các mức độ khác nhau. Hơn nữa quan hệ cung ứng
ngày càng phát triển theo chiều rộng và chiều sâu tạo thành các chuỗi cung ứng
doanh nghiệp, chuỗi cung ứng ngành và chuỗi cung ứng toàn cầu.

84
 Các nhà cung ứng có ưu thế có thể tăng thêm lợi nhuận bằng cách nâng giá,
giảm chất lượng hoặc giảm mức độ dịch vụ đi kèm. Yếu tố làm tăng thế mạnh của
các nhà cung ứng tương tự như các yếu tố làm tăng thế mạnh của người mua sản
phẩm là số người cung ứng ít, không có mặt hàng thay thế và không có các nhà
cung ứng nào chào bán các sản phẩm có tính khác biệt. Ngược lại nếu nhà cung
ứng yếu, điều này lại cho đơn vị nhận cung ứng một cơ hội thúc ép giảm giá và
yêu cầu chất lượng cao. Theo Porter các nhà cung cấp có quyền lực nhất khi:

- Sản phẩm mà nhà cung cấp bán ít có khả năng thay thế và quan trọng đối với
công ty.

- Trong ngành của công ty không phải là một khách hàng quan trọng với các
nhà cung cấp. Tình huống như vậy khiến sức khỏe của nhà cung cấp không phụ
thuộc vào ngành của của công ty, và các nhà cung cấp ít có động cơ giảm giá hay
nâng cao chất lượng.

- Các sản phẩm tương ứng của các nhà cung cấp được làm khác biệt đến mức
có thể gây ra tốn kém cho công ty khi chuyển đổi từ nhà cung cấp này sang nhà
cung cấp khác. Trong những trường hợp đó, công ty phụ thuộc vào các nhà cung
cấp của nó và không thể kích họ cạnh tranh lẫn nhau.

- Nhà cung cấp có thể sử dụng đe dọa hội nhập xuôi chiều về phía ngành và
cạnh tranh trực tiếp với công ty.

- Các công ty mua không thể sử dụng đe dọa hội nhập ngược về phía các nhà
cung cấp để tự đáp ứng nhu cầu của mình như là một công cụ gây giảm giá.

Các nhà chế tạo máy tính cá nhân là một ví dụ về ngành phụ thuộc vào một nhà
cung cấp rất có thế lực. Trong trường hợp này là nhà cung cấp Intel một nhà chế
tạo bộ vi xử lý cho các máy tính cá nhân (PCs) lớn nhất thế giới. Tiêu chuẩn ngành
về các máy tính cá nhân và chạy trên họ vi xử lý X86 của Intel như hệ vi xử lý
85
pentium hiện được bán trong hầu hết các PC. Như vậy các nhà chế tạo PC có ít lựa
chọn, buộc phải sử dụng một bộ vi xử lý của Intel như là bộ não cho các máy tính
của họ. Mặc dù, một vài công ty đã cố gắng để sản xuất nhân bản bộ vi xử lý Intel,
thành công của họ vẫn còn bị hạn chế, hiện nay Intel vẫn giữ 85% thị phần. Điều
này đặt Intel vào vị thế rất có thế lực so với các nhà chế tạo PC. Sản phẩm mà nó
cung cấp ít có khả năng thay thế và chi phí chuyển đổi đối với người mua là quá
cao, điều đó cho phép Intel tăng giá trên mức mà có thể phổ biến nếu như ở một thị
trường cung cấp cạnh tranh hơn.

c. Khách hàng

Là người tiêu thụ sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp, khách hàng là một
yếu tố quyết định đầu ra của sản phẩm. Không có khách hàng các doanh nghiệp sẽ
gặp khó khăn trong tiêu thụ các sản phẩm và dịch vụ của mình. Như vậy khách
hàng và nhu cầu của họ nhìn chung có những ảnh hưởng hết sức quan trọng đến
các hoạt động về hoạch định chiến lược và sách lược kinh doanh của mọi công ty.
Tìm hiểu kỹ lưỡng và đáp ứng đầy đủ nhu cầu cùng sở thích thị hiếu của khách
hàng mục tiêu sống còn cho mỗi doanh nghiệp nói chung và hệ thống quản trị của
nó nói riêng.

Sự tín nhiệm của khách hàng là tài sản có giá trị lớn lao của doanh nghiệp. Sự
tín nhiệm đó đạt được do biết thoả mãn các nhu cầu và thị hiếu của khách hàng so
với các đối thủ cạnh tranh.

Một vấn đề mấu chốt khác liên quan đến khách hàng là khả năng trả giá của
họ. Người mua có ưu thế có thể làm cho lợi nhuận của ngành hàng giảm bằng
cách ép giá xuống hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và phải cung cấp nhiều dịch vụ
hơn. Người mua có thế mạnh nhiều khi họ có các điều kiện sau:

-Lượng mua chiếm tỉ lệ lớn trong khối lượng hàng hoá bán ra của doanh nghiệp.
86
- Việc chuyển sang mua hàng của người khác không gây nhiều tốn kém.

- Người mua đưa ra tín hiệu đe doạ đáng tin cậy là sẽ hội nhập về phía sau với các
bạn hàng cung ứng như các hảng sản xuất xe ô tô thường làm.

- Sản phẩm của người bán ít ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm của người mua.

Nếu sự tương tác của các điều kiện nói trên làm cho doanh nghiệp không đạt
được mục tiêu của mình thì doanh nghiệp phải cố thay đổi vị thế của mình trong
việc thương lượng giá bằng cách thay đổi một hoặc nhiều điều kiện nói trên hoặc
phải tìm khách hàng có ít ưu thế hơn.

Các doanh nghiệp cũng cần lập bảng phân loại khách hàng hiện tại và tương
lai. Các thông tin có được từ bảng phân loại này là cơ sở định hướng quan trọng
cho việc hoạch định chiến lược, nhất là các chiến lược liên quan trực tiếp đến
marketing. Các yếu tố chính cần xem xét là những vấn đề địa dư, tâm lý khách
hàng v.v.

3.3. Các yếu tố nội tại của tổ chức

Ngoài các yếu tố thuộc môi trường tác động đến tổ chức còn có các yếu tố
nội bộ (yếu tố bên trong tổ chức) tác động một cách trực tiếp đến hoạt động và kết
quả hoạt động của một tổ chức.

Các yếu tố nội tại là những yếu tố bên trong tổ chức mà nhà quản trị có thể
kiểm tra, điều chỉnh được và chúng có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động và kết
quả hoạt động của tổ chức. Các yếu tố nội tại của một tổ chức thường bao gồm các
yếu tố như sau:

- Nguồn nhân lực: Nguồn nhân lực của một doanh nghiệp mạnh hay yếu thể
hiện ở số lượng và chất lượng nhân sự, vấn đề sắp xếp, bố trí, đào tạo-phát triển,
các chính sách động viên…

87
 - Nghiên cứu và phát triển (R/D): Thể hiện ở khả năng nghiên cứu và ứng dụng
khoa học kỹ thuật, sản phẩm mới, công nghệ mới, mức vốn đầu tư cho công tác
nghiên cứu và phát triển …

- Sản xuất: Phản ảnh năng lực sản xuất, quy trình sản xuất, trình độ công nghệ
áp dụng vào sản xuất, tổ chức sản xuất, tỷ lệ phế phẩm …

- Tài chính - kế toán: Phản ảnh tình hình tài chính doanh nghiệp qua các chỉ
tiêu cơ cấu vốn, tình hình công nợ…và tổ chức công tác kế toán tại doanh nghiệp

Marketing: Phản ảnh việc nghiên cứu thị trường, khách hàng, sản phẩm – dịch vụ,
giá cả, hệ thống phân phối và chiêu thị….

- Văn hoá tổ chức: Phản ảnh các giá trị, chuẩn mực, những niềm tin, huyền
thoại, nghi thức …của một tổ chức.

Theo một khía cạnh khác, việc phân tích môi trường nội bộ của doanh nghiệp tức
là phân tích và đánh giá đánh giá các nguồn lực: Nguồn lực của một doanh nghiệp
bao gồm: nguồn nhân lực, tài sản vật chất, các nguồn lực vô hình. Đây là nhóm yếu
tố quyết định khả năng hoạt động của doanh nghiệp, quyết định sự thành bại trên
thị trường; trong đó nguồn lực quan trọng nhất là con người. Trong từng thời kỳ,
mỗi nguồn lực đều có điểm mạnh, điểm yếu riêng so với các đối thủ cạnh tranh
trong ngành do đó nhà quản trị các cấp nhất là nhà quản trị cấp cao luôn luôn phải
có thông tin về các nguồn lực hiện tại và tiềm năng phân tích và đánh giá chặt chẽ
tận dụng đúng mức các nguồn lực sẵn có của mình nhằm tạo lợi thế trong cạnh
tranh lâu dài.

3.3.1 Nguồn nhân lực

Con người là yếu tố cốt lõi trong mọi hoạt động của các loại hình doanh nghiệp,
quyết định sự thành công hay không của các doanh nghiệp, các tổ chức ở mỗi quốc
gia. Trong các doanh nghiệp yếu tố này cực kỳ quan trọng vì mọi quyết định liên
88
quan đến quá trình quản trị chiến lược đều do con người quyết định, khả năng cạnh
tranh trên thị trường mạnh hay yếu, văn hóa tổ chức tốt hay chưa tốt v.v... đều xuất
phát từ con người. Vì vậy nhân lực là yếu tố đầu tiên trong các nguồn lực mà các
nhà quản trị của các doanh nghiệp có định hướng kinh doanh lâu dài cần xem xét,
phân tích để quyết định nhiệm vụ, mục tiêu và những giải pháp cần thực hiện.

VD: muốn phát triển thêm dịch vụ mới, mở bưu cục mới, v.v... hoặc xác định
các mục tiêu tăng trưởng nhanh nhà quản trị doanh nghiệp cần phải biết chắc chắn
những khả năng về nhân lực hiện tại và mới tuyển dụng có thể đáp ứng các yêu cầu
hav không. Những đối tượng và những vấn đề chủ yếu cần phân tích về nguồn
nhân lực bao gồm:

* Nhà quản trị các cấp.

Đây là nguồn nhân lực quan trong có vai trò như những nhạc trưởng trong dàn
nhạc của các doanh nghiệp trong đó nhà quản trị cấp cao giữ vai trò quan trọng
nhất vì mọi quyết định mọi hành vi kể cả phong cách và thái độ trong các mối quan
hệ đối nội, đối ngoại của họ đều ảnh hưởng đến toàn bộ doanh nghiệp.

Mục đích của việc phân tích nhà quản trị các cấp là xác định khả nàng hiện tại và
tiềm năng của từng nhà quản trị, so sánh nguồn lực này với các doanh nghiệp khác
trong ngành nhằm biết được vị thế cạnh tranh hiện tại và triển vọng của mình trong
mối quan hệ với các đối thủ trên thị trường. Đây là cơ sở để chuẩn bị các chiến
lược nhân sự thích nghi với nhu cầu của các bộ phận, các cấp trong doanh nghiệp,
cũng như thích nghi với các xu hướng phát triển khoa học kỹ thuật trong môi
trường kinh doanh.

VD: chẳng hạn, điều chỉnh cơ cấu nhân sự, điều chỉnh các chính sách sử dụng và
đãi ngộ lao động quản lý, tái đào tạo, tuyển dụng để bổ sung các vị trí quản lý thiếu
hoặc yếu, v.v...
89
 Khi phân tích nhà quản trị các cấp, người phân tích cần xem xét và đánh giá
những khía cạnh cơ bản sau:

- Các kỹ năng:

Muốn thực hiện các chức năng quản trị có hiệu quả, nhà quản trị các cấp cần có
các kỹ năng cơ bản là kỹ năng kỹ thuật chuyên môn, kỹ năng nhân sự hay kỹ năng
cùng làm việc với người khác và kỹ nậng tư duy. Trong đó, yêu cầu về kỹ năng
nhân sự giống nhau ở mọi cấp bậc quản trị nhưng yêu cầu về kỹ năng tư duy và kỹ
năng kỹ thuật chuyên môn có mức đô khác nhau giữa các cấp (nhà quản trị cấp cao
cần kỹ năng tư duy nhiều hơn các cấp dưới, nhà quản trị cấp cơ sở cần kỹ năng kỹ
thuật chuyên môn cao hơn các cấp trên)

- Đạo đức nghề nghiệp:

Quản lý là một nghề nghiệp, làm nghề nào phải có đạo đức của nghề đó. Vì vậy
người quản lý hay các nhà quản trị cần phải có các tiêu chuẩn đạo đức nghề
nghiệp.

Trong thực tế đạo đức nghề nghiệp thể hiện qua những khía cạnh cơ bản như:
động cơ làm việc đúng đắn, kỷ luật tự giác, trung thực và thẳng thắn trong giao tiếp
tận tâm, có trách nhiệm trong mọi công việc và dám chịu trách nhiệm về những
hành vi mà mình đã thực hiện hoặc có liên quan, có thiện chí với những người
cùng cộng tác, có tinh thần cầu tiến, có lòng biết ơn đối với những người hoặc
những tổ chức đã giúp đỡ mình, v.v... Ngày nay, đạo đức nghề nghiệp được đề cao
trong các doanh nghiệp có định hướng kinh doanh lâu đài, đây là cơ sở để hình
thành đạo đức kinh doanh - một yếu tố không thể thiếu được trong kỷ nguyên hợp
tác.

- Những kết quả đạt được trong quá trình thực hiện các chức năng quản trị và
những lợi ích mà nhà quản trị mang lại cho doanh nghiệp.
90
 Bên cạnh việc đánh giá các tiêu chuẩn, người phân tích cần xác định những kết
quả mà nhà quản trị các cấp đạt được trong từng thời kỳ, đặc biệt là những thành
tích nổi bật được mọi người công nhận trong quá trình cùng làm việc với những
người khác. Điều này thể hiện điểm mạnh hoặc điểm yếu cụ thể của nhà quản trị
các cấp trong các hoạt động khi so sánh với nhà quản trị các doanh nghiệp hay tổ
chức khác trong ngành. Khi phân tích kết quả, người nghiên cứu cần chú trọng
đánh giá khả năng thực hiện các chức năng quản trị như hoạch định, tổ chức, điều
hành và kiểm soát các công việc theo cấp bậc quản trị trong tổ chức. Mỗi chức
năng có vai trò riêng và ảnh hưởng đến hiệu quả công việc của nhà quản trị

* Người thừa hành.

Tương tự như phân tích nhà quản trị các cấp, việc phân tích người thừa hành
cũng căn cứ vào các kỹ nâng chuyên môn, đạo đức nghề nghiệp và kết quả đạt
được trong từng kỳ liên quan đến nghề nghiệp và các nhiệm vụ, mục tiêu cụ thể
trong các kế hoạch tác nghiệp. Phân tích người thừa hành do người quản lý trực
tiếp thực hiện. Mục tiêu của việc phân tích nhằm đánh giá tay nghề, trình độ
chuyên môn để có cơ sở chuẩn bị các lược về nhân sự chuyên môn trong các bộ
phận hoặc/và triển khai các chương trình hành động thích nghi với khả năng của
người thừa hành, v.v... trong đó có cả kế hoạch đào tạo và tái đào tạo để người thừa
hành luôn thích nghi với công việc được phân công (công việc hiện tại hoặc công
việc mới, yêu cầu về kỹ năng chuyên môn, đạo đức nghề nghiệp cao hơn, v.v ...)

Như vậy, phân tích nguồn nhân lực thường xuyên là cơ sở giúp các doanh nghiệp,
các tổ chức đánh giá kịp thời các điểm mạnh và điểm .yếu của các thành viên trong
tổ chức so với yêu cầu về tiêu chuẩn nhân sự trong từng khâu công việc và so với
nguồn nhân lực của đối thủ cạnh tranh nhằm có kế hoạch bố trí sử dụng hợp lý
nguồn nhân lực hiện có. Đồng thời việc đánh giá khách quan sẽ giúp doanh nghiệp
chủ động thực hiện việc đào tạo vá tái đào tạo cho các thành viên của doanh nghiệp
91
từ nhà quản trị cấp cao đến người thừa hành nhằm bảo đảm thực hiện chiến lược
thành công lâu dài và luôn thích nghi với những yẻu cầu về nâng cao liên tục chất
lượng con người trong nền kinh tế hiện nay.

3.3.2 Nguồn lực vật chất

Nguồn lực vật chất bao gồm những yếu tố như: vốn sản xuất, nhà xưởng máy
móc thiết bị, nguyên vật liệu dự trữ, thông tin môi trường kinh doanh v.v... Mỗi
doanh nghiệp có các đặc trưng về các nguồn lực vật chất riêng, trong đó có cả điểm
mạnh lẫn điểm yếu so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành.

Do đó, việc phân tích và đánh giá đúng mức các nguồn lực vật chất là cơ sở
quan trọng giúp nhà quản trị các doanh nghiệp hiểu được các nguồn lực vật chất
tiềm tàng, những hạn chế v.v... để có các quyết định quản trị thích nghi với thực tế
như: khai thác tối đa các nguồn vốn bằng tiền và nguồn vốn cơ sở vật chất hiện có,
lựa chọn và huy động các nguồn vốn bên ngoài khi thật sự có nhu cầu, chọn đối
tượng cần hợp tác nhằm tăng qui mô nguồn lực vật chất, thực hiện dự trữ một tỉ lệ
cần thiết để đảm bảo khả năng đương đầu (phòng thủ hoặc tấn công) với các đối
thủ cạnh tranh trên thị trường trong và ngoài nước.v.v...

Trong thực tế nhà quản trị thực hiện việc phân tích các nguồn lực thông qua
những hoạt động chủ yếu như:

Thứ nhất: Phân loại nguồn lực vật chất hiện có của doanh nghiệp: các nguồn
vốn bằng tiền, máy móc thiết bị, nhà xưởng, kho tàng, đất đai, vật tư dự trữ...

Thứ hai: Xác định qui mô cơ cấu, chất lượng và các đặc trưng của từng nguồn
lực vật chất.

Thứ ba: Đánh giá khả năng đáp ứng nhu cầu thực tế của từng nguồn lực trong
các chương trình hành động của các bộ phận trong nội bộ doanh nghiệp từng kỳ.

92
 Thứ tư: Đánh giá và xác định các điểm mạnh, điểm yếu về từng nguồn lực vật
chất so với những đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong ngành và trên thị trường theo
khu vực địa lý

Tuỳ theo loại nguồn lực, việc phân tích này cần tiến hành thường xuyên định
kỳ hoặc đột xuất để phục vụ nhu cầu ra quyết định của các nhà quản trị có tiên
quan. Chẳng hạn nhà quản trị marketing cần hình thành hoặc điều chỉnh các chiến
lược cạnh tranh luôn phải có nguồn lực thông tin về khách hàng, đối thủ cạnh tranh
trên thị trường; nhà quan trị tài chính cần có thường xuyên những thông tin về qui
mô nhu cầu từng kỳ đối với các loại vốn cố định, vốn lưu động ở các bộ phận trong
nội bộ doanh nghiệp và các nguồn vốn bằng tiền hoặc bằng hiện vật, các nguồn
vốn tín dụng, v.v... có khả năng huy động để đáp ứng nhu cầu trong các quá trình
hoạt động, các dự án, v.v...; Hoặc hàng năm, nhà quản trị các doanh nghiệp cần
đánh giá các nguồn lực để chuẩn bị các chương trình hành động trong năm sau.
v.v...

3.3.3. Các nguồn lực vô hình

Ngoài các nguồn lực trên, mỗi doanh nghiệp hoặc tổ chức còn có các nguồn lực
khác mà con người chỉ nhận diện được qua tri giác, đó là các nguồn lực vô hình.
Nguồn lực này có thể là thành quả chung của các thành viên trong tổ chức hoặc
một cá nhân cụ thể và ảnh hưởng đến các quá trình hoạt động. Nguồn lực vô hình
thể hiện qua nhiều yếu tố và nhà quản trị các cấp cần có đầy đủ những kiến thức cơ
bản mới có thể nhận thức rõ sự hiện diện và biết được tầm quan trọng của nguồn
lực này. Chúng bao gồm nhiều yếu tố tiêu biểu như:

- Tư tưởng chủ đạo trong triết lý kinh doanh.

- Chiến lược và chính sách kinh doanh thích nghi với môi trường 3-Cơ cấu tổ
chức hữu hiệu.
93
 -Uy tín trong lãnh đạo của nhà quản trị các cấp.

- Uy tín doanh nghiệp trong quá trình phát triển.

-Uy tín và thị phần nhãn hiệu sản phẩm trên thị trường.

- Sự tín nhiệm và trung thành của khách hàng.

- Uy tín của người chào hàng.

- ý tưởng sáng tạo của nhân viên.

- Văn hóa tổ chức bền vững.

- Vị trí giao dịch của doanh nghiệp theo khu vực địa lý. ...

Tuỳ theo tiềm lực sẵn có, quy mô và giá trị những nguồn lực này của mỗi
doanh nghiệp có sự khác nhau và thay đổi theo thời gian. Nếu không nhận diện và
đánh giá đúng mức các nguồn lực vô hình, nhà quản trị các doanh nghiệp dễ đánh
mất các lợi thế sẵn có của mình trong quá trình sản xuất kinh doanh.

Trong thực tế có nhiều doanh nghiệp chưa nhận rõ tầm quan trọng của các
nguồn lực vô hình sẵn có, vừa chưa biết tận dụng, vừa xem thường hoặc lãng phí,
đồng thời còn tiếp thêm sức mạnh của đối thủ cạnh tranh bằng việc bán đi nguồn
lực vô hình của mình cho đối thủ với giá rẻ

Để có thể thành công lâu dài trên thị trường trong và ngoài nước, nhà quản trị
các doanh nghiệp cần thấy rõ tầm quan trọng của nguồn lực vô hình trong quá trình
quản trị chiến lược nhận diện và đánh giá đúng mức các nguồn lực vô hình nhận
viện và đánh giá đúng mức các nguồn lực vô hình sẵn có, biết được những nguồn
lực vô hình chưa có để nỗ lực xây dựng và phát triền chúng trong tương.lai.

3.4 Quy trình phân tích môi trường quản trị

Việc phân tích các nguồn lực vô hình tiến hành qua các bước như:

94
 Bước 1: Nhận diện và phân loại các yếu tố tác động đến hoạt động quản trị.

Nhà quản trị cần đặt ra những câu hỏi và tự trả lời đề biết rõ doanh nghiệp hay tổ
chức đang có những yếu tố nào cả bên ngoài lẫn bên trong tổ chức ảnh hưởng đến
hoạt động quản trị.

Bước 2: Mô tả tiến trình của từng yếu tố

Nhà quản trị phải đưa ra các câu hỏi: Các yếu tố bắt nguồn từ đâu? Mức độ ảnh
hưởng của nó đối với hoạt động quản trị kinh doanh như thế nào? Mức độ quan
trọng đối với doanh nghiệp ra sao?

Bước 3: Phân loại các yếu tố theo các tiêu chí: Điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội,
thách thức và so sánh với các đối thủ cạnh tranh. Tùy theo thực tế người phân tích
sê hình thành hệ thống thang điểm đánh giá từ +hoặc-1 đến +hoặc -5 để xác định
các mức độ mạnh hay yếu với từng đối thủ cạnh tranh, thứ tự này có thể thay đổi
theo thời gian do khả năng phát triển hay suy giảm của mỗi doanh nghiệp.

Bước 4: Dự báo sự biến động của các yếu tố trong tương lai

Bước 5: Đánh giá tổng quan các yếu tố

3.5. Mộ t so cô ng cụ trong phâ n tı́ch và đá nh giá mô i trường quả n trị
3.5.1 Quản trị sự bất trắc của môi trường
a. Xác định vị trí của tổ chức trong môi trường:

Các yếu tố môi trường có thể tạo ra những bất trắc cho tổ chức, người ta chia
mức độ bất trắc thành 02 yếu tố :

+ Mức độ thay đổi (ổn định hay năng động).

+ Mức độ phức tạp (đơn giản hay phức tạp).

95
Mỗi tổ chức đều có môi trường của nó và cần phải xác định mình đứng ở vị trí nào,
ở mức độ bất trắc ra sao để giúp tổ chức có những biện pháp quản trị các bất trắc
ấy. Thông thường người ta sử dụng công cụ ma trận bất trắc của môi trường để
định vị trí cho tổ chức (bảng 3.6.1):

Bảng 3.6.1 : Ma trận bất trắc của môi trường

Mức thay đổi

Ổn định (1) Năng động (2)

A=1+3 B=2+3
- MT ổn định, ít yếu - MT năng động, ít
tố, tiên đoán được yếu tố, không tiên
Đơn giản (3) - Ít cần kiến thức đoán được
phức tạp về các yếu - Cần kiến thức
tố phức tạp về các yếu
tố
Độ phức tạp
C=1+4 D=2+4
- MT ổn định, nhiều - MT năng động,
yếu tố, tiên đoán nhiều yếu tố, không
Phức tạp (4) được tiên đoán được
- Rất cần kiến thức - Rất cần kiến thức
phức tạp về các yếu phức tạp về các yếu
tố tố

Qua bảng trên ta thấy nếu tổ chức ở vị trí A, đây là vị trí lý tưởng, ít bất trắc;
ngược lại nếu rơi vào vị trí D, đây là vị trí rất khó chịu, nhiều bất trắc nên cần
nhiều biện pháp quản trị bất trắc hơn.

96
 b. Các giải pháp quản trị bất trắc của yếu tố môi trường

Khi nhận ra tổ chức phụ thuộc vào một hay nhiều yếu tố môi trường, thì nhà
quản trị không thụ động đối phó mà tìm chiến lược làm giảm bớt sự lệ thuộc đó.
Các biện pháp có thể được sử dụng như sau:

(1) Dùng đệm: Nhằm giảm bớt những ảnh hưởng do môi trường gây ra, nhà quản
trị có thể dùng đệm cho tổ chức chống với những ảnh hưởng môi trường từ phía
đầu vào hoặc đầu ra. Ở phía đầu vào là tồn trữ vật tư để tránh những bất trắc do sự
biến động giá cả; thực hiện bảo trì phòng ngừa là thay thế những chi tiết đã tính
trước hay đến kỳ hạn bảo trì, giống như ta đem xe đi kiểm tra định kỳ và làm dịch
vụ dự phòng để tránh chi tiêu khi xe hư hỏng bất ngờ, hay tuyển và huấn luyện
nhân viên mới, để tránh những biến động về nhu cầu nhân viên của doanh nghiệp.

Cách dùng đệm ở đầu ra không được phong phú như ở đầu vào. Trường hợp đáng
kể nhất là dùng những bản kiểm kê. Nếu một tổ chức có thể tạo ra được những sản
phẩm đem kiểm kê mà không hư hỏng thì công ty đạt được hiệu suất cao, sản xuất
hàng hoá với tốc độ bất biến dù rằng có những dao động của nhu cầu. Chẳng hạn
như nhà sản xuất đồ chơi chỉ phân phối hàng cho những cửa hàng bán lẻ vào mùa
thu để bán vào dịp trung thu. Dỉ nhiên, đồ chơi được sản xuất suốt năm, tồn kho và
phân phối vào mùa thu.

(2) San bằng: Tức là san đều ảnh hưởng của môi trường. Thí dụ các công ty điện
thoại có giờ cao điểm từ 8 giờ sáng đến 5 giờ chiều của ngày làm việc vì giới kinh
doanh sử dụng và công ty điện thoại phải có đủ thiết bị để đáp ứng nhu cầu đó,
nhưng vào những giờ khác thì thiết bị lại ít hoặc không được dùng tới. Họ giải
quyết bằng cách tính giá cao nhất vào giờ cao điểm và giá rẻ vào những giờ khác.
Các cửa hiệu bán quần áo, thường có doanh số bán thấp nhất vào dịp nghỉ hè, thực
hiện bán giảm giá vào thời điểm đó.

97
(3) Tiên đoán: Là khả năng đoán trước những biến chuyển của môi trường và
những ảnh hưởng của chúng đối với tổ chức. Tuỳ theo khả năng tiên đoán được
những dao động của môi trường mà nhà quản trị có thể giảm bớt được những bất
trắc. Thí dụ một người kinh doanh trong lĩnh vực xây dựng nhà ở phải tiên đoán
những biến đổi về nhu cầu để có thể có điều chỉnh kế hoạch xây dựng hầu đáp
ứng kịp thời nhu cầu của khách hàng.

(4) Cấp hạn chế:Nhiều khi nhà quản trị phải áp dụng biện pháp cấp hạn chế sản
phẩm hay dịch vụ của tổ chức, tức là cấp phát chúng trên một căn cứ ưu tiên khi
có nhu cầu vượt quá cung cấp. Bệnh viện đôi khi phải cấp hạn chế giường bệnh
trong trường hợp nguy cấp như thiên tai, động đất, lũ lụt.. giường bệnh chỉ dành
cho những ca nặng nhất. Bưu điện cũng dùng giải pháp này trong những dịp cao
điểm đối với dịch vụ thư tín. Cấp hạn chế biểu thị cố gắng giảm thiểu sự bất trắc
của môi trường bằng cách kiểm soát những nhu cầu quá cao.

(5) Hợp đồng:Nhà quản trị có thể dùng hợp đồng để giảm bớt bất trắc ở phía đầu
vào cũng như đầu ra. Chẳng hạn như ký hợp đồng mua bán vật tư và nguyên liệu
một cách dài hạn, thí dụ như trường hợp công ty hàng không ký hợp đồng với các
công ty xăng dầu hoặc các nhà chế biến thực phẩm ký hợp đồng với những nhà
cung cấp ngũ cốc. Nhờ đó các công ty trên tránh được những bất trắc do biến
động giá cả hoặc tạo nguồn tiêu thụ ổn định cho các nhà cung ứng.

(6) Kết nạp: Thu hút những cá nhân hay những tổ chức có thể là những mối đe
doạ từ môi trường cho tổ chức của họ. Chẳng hạn có một doanh nghiệp bị những
nhóm tiêu thụ công kích, đã mời một vài nhân vật trội nhất của nhóm vào hội
đồng quản trị của họ. Dỉ nhiên, những người được mời tham dự sẽ không thể nào
công kích những quyết định mà chính họ tham gia làm ra. Những nhà quản trị các
công ty có khó khăn về tài chính cũng thường mời ngân hàng vào trong hội đồng
quản trị của họ, để dễ tiếp cận với thị trường tiền tệ.
98
(7) Liên kết:Đây là trường hợp những tổ chức hợp lại trong một hành động chung.
Cách giải quyết này bao gồm những chiến thuật như thoả thuận phân chia thị
trường, định giá, phân chia lãnh thổ địa lý, hợp nhất, hoạt động chung và điều
khiển chung. Những thoả thuận có đi có lại, không viết ra, đôi khi bất hợp pháp và
những giải quyết nhân nhượng có thể ổn định môi trường bất trắc.

(8) Qua trung gian: Nhà quản trị có thể sử dụng cá nhân hay tổ chức khác để giúp
họ hoàn thành những kết quả thuận lợi. Cách thường dùng là vận động hành lang
để tìm kiếm những quyết định thuận lợi cho công việc của tổ chức.

(9) Quảng cáo: Là phương tiện quen thuộc nhất mà các tổ chức sử dụng để quản
trị môi trường. Những nhà quản trị tạo được những khác biệt giữa sản phẩm hay
dịch vụ của họ với những công ty khác trong ý thức của khách hàng thì có thể ổn
định được thị trường của họ và giảm thiểu bất trắc.

3.5.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài. (External Factor Evaluation Matrix-
EFE)
Ma trận EFE tổng hợp, tóm tắt và đánh giá những cơ hội và nguy cơ chủ yếu
của mội trường bên ngoài ảnh hưởng đến doanh nghiệp/tổ chức. Ma trận EFE giúp
các nhà quản trị chiến lược đánh giá được mức độ phản ứng của tổ chức đối với
những cơ hội và nguy cơ, đưa ra những nhận định môi trường bên ngoài tạo thuận
lợi hay gây khó khăn cho doanh nghiệp. Các bước để xây dựng ma trận EFE:

Bước 1: Lập một danh mục từ 10-20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu, có
ảnh hưởng lớn đến sự thành bại của doanh nghiệp trong ngành kinh doanh.

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất
quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của từng yếu tố tùy thuộc vào mức
độ ảnh hưởng của yếu tố đó đến sự thành công của doanh nghiệp trong ngành kinh

99
doanh. Tổng số các mức phân loại được ấn định cho tất cả các yếu tố phải bằng
1,0.

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, loại của mỗi yếu tố tùy thuộc
vào mức độ phản ứng của doanh nghiệp đối với yếu tố đó, trong đó: 4-phản ứng
tốt; 3-phản ứng trên trung bình; 2-phản ứng trung bình; 1-phản ứng yếu.

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với loại của nó để xác định số
điểm về tầm quan trọng.

Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng của tất cả các yếu tố để xác
định tổng số điểm của ma trận EFE
Ví dụ: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của một công ty:

Tầm quan
Các yếu tố bên ngoài chủ yếu Trọng số Điểm
trọng

Cải cách thuế 0,1 3 0,3

Tăng chi phí cho bảo hiểm 0,09 2 0,18

Công nghệ thay đổi 0,04 2 0,08

Tăng lãi xuất 0,1 2 0,2

Sự dịch chuyển dân số từ vùng này

0,14 4 0,56
sang vùng khác

Thay đổi hành vi , lối sống 0,09 3 0,27

Những phụ nữ có việc làm 0,07 3 0,21

Khách hàng là nam giới

100
Nhân khẩu thay đổi trong cơ cấu gia
0,1 4 0,4
đình

Thị trường ở chu kì suy thoái 0,12 3 0,36

Các nhóm dân tộc 0,15 1 0,15

Tổng cộng điểm 1 2,71

Tổng số điểm quan trọng của công ty là: 2,71 cho thấy các chiến lược mà
công ty đang triển khai phản ứng với các yếu tố bên ngoài chỉ ở mức trung
bình

3.5.3 Ma trận IFE (Ma trận các yếu tố nội bộ):Ma trận IFE hay Internal
Factor Evaluation Matrix - Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong là mô hình
thường được sử dụng trong quản trị chiến lược để đo lường, đánh giá các nhân tố
bên trong.

Yếu tố nội bộ được xem là rất quan trọng trong mỗi chiến lược kinh doanh
và các mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra, sau khi xem xét tới các yếu tố nội
bộ , nhà quản trị chiến lược cần lập ma trận các yếu tố này nhằm xem xét
khả năng năng phản ứng và nhìn nhận những điểm mạnh, yếu. Từ đó giúp
doanh nghiệp tận dụng tối đã điểm mạnh để khai thác và chuẩn bị nội lực
đối đầu với những điểm yếu và tìm ra những phương thức cải tiến điểm yếu
này.

Để hình thành một ma trận IEF câng thực hiện qua 5 bước như sau:

Bước 1: Lập danh mục từ 10 – 20 yếu tố , bao gồm những diểm mạnh, yếu cơ
bản có ảnh hưởng tới doanh nghiệp, tới những những mục tiêu mà doanh nghiepj
dã đề ra.
101
 Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 ( không quan trọng ) đến 1,0 ( rất quan
trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của những yếu tố này phụ thuộc vào mức
độ ảnh hưởng của các yếu tố tới sự thành công của doanh nghiệp trong ngành.
Tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0

Bước 3: Xác định trọng số cho từng yếu tố theo thành điểm từ 1 tới 4 , trong đó
4 là rất mạnh, 3 điểm là khá mạnh, 2 điểm là khá yếu, 1 điểm là rất yếu

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định
số điểm của các yếu tố .

Bước 5: Cồng số điểm của tất cả các yếu tố, để xác định tổng số ddierm ma
trận

Đánh giá: Tổng số điểm của ma trạn nằm trong khoảng từ diểm 1 đến diểm 4,
sẽ không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố quan trọng trong ma trận

- Nếu tổng số điểm dưới 2,5 điểm , công ty yếu về những yếu tố nội bộ

- Nếu tổng số diểm trên 2,5 điểm công ty mạnh về các yếu tố nội bộ.

Ví dụ: Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ của một công ty:

Tầm quan
Yếu tố chủ yếu Trọng số Điểm
trọng

Điểm hòa vốn giảm từ 2triệu sp xuống 1

0,15 3 0,45
triệu sản phẩm

Tuổi thọ sp tăng 10%, và tỷ lệ hàng lỗi

0,10 3 0,03
giảm xuống 12%

Năng suất tăng từ 2.500 lên 3.000sp/ 0,10 3 0,03

102
công nhân/ năm

Tái cấu trúc cơ cấu, giúp đưa ra những

0,15 3 0,45
quyết định phù hợp

Dịch vụ sau bán hàng tốt hơn đối thủ

0,10 4 0,4
cạnh tranh trong ngành

Ngân sách đầu tư R& D tăng lên 80ty

trong năm giúp cải thiện về hình ảnh, 0,15 3 0,45
mẫu mã và chất lượng ản phẩm

Tỷ số Nợ/ VCSH tăng lên đạt 45% 0,10 1 0,1

Đưa nhà máy mới xây dựng vào sản

0,05 3 0,15
xuất giúp giảm 20% chi phí đầu vào

Giảm số lượng nhân viên quản lý và

0,05 3 0,15
công nhân thừ 3000 xuống còn 2500

Giảm giá thành đơn vị xuống còn

0,05 3 0,15
90.000/ sp

Tổng số điểm 1 2,90

Đánh giá: Tổng số điểm quan trong là 2,90 lớn hơn 2,5 cho thấy nội bộ của doanh
nghiệp mạnh các điểm nổi bật hơn so với đối thủ trong ngành.

3.5.4 Ma trận SWOT

Ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ, viết tắt là SWOT, là công
cụ kết hợp quan trọng giữa các yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài doanh
103
nghiệp. Ma trận SWOT là một công cụ được các nhà quản trị sử dụng trong phân
tích và hoạch định các chiến lược cho doanh nghiệp. SWOT biểu hiện bốn nhóm
vấn đề cốt lõi cho công tác quản trị nói chung và cho mọi hoạt động sản xuất kinh
doanh nói riêng. Bốn nhóm vấn đề cốt lõi là: Điểm mạnh (Strenghts), Điểm yếu
(Weaknesses), Cơ hội (Opportunities) và Nguy cơ (Threats). SWOT được phát
hiện và nhận dạng qua động tác phân tích, khảo sát môi trường vĩ mô (cơ hội, nguy
cơ) và môi trường vi mô (điểm mạnh, điểm yếu).

Trong đó:

Điểm mạnh (Strenghts) biểu hiện nền tảng trên đó chiến lược thành công có
thể được xây dựng và phát huy. Nói cách khác điểm mạnh được xác định trên cơ sở
phân tích các lợi thế của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh.

Điểm yếu (Weaknesses) biểu hiện những hạn chế và tồn tại trong nội bộ
doanh nghiệp mà doanh nghiệp phải đối mặt trong hiện tại và tương lai. Những hạn
chế và tồn tại này có thể có những ảnh hưởng tiêu cực đến hoạt động của doanh
nghiệp làm doanh nghiệp khó giữ vững vị thế cạnh tranh của mình trên thương
trường.

Cơ hội (Opportunities) biểu hiện những thuận lợi tiềm ẩn do môi trường vĩ
mô tạo ra. Việc tìm kiếm, nắm bắt, tận dụng và khai thác khi những cơ hội phát
sinh giúp doanh nghiệp dễ dàng vượt qua các đối thủ và chiến thắng trong cạnh
tranh.

Nguy cơ (Threats) biểu hiện những khó khăn tiềm ẩn mà môi trường vĩ mô
tác động đến doanh nghiệp. Việc nhìn nhận, xử lý và hạn chế các nguy cơ giúp cho
doanh nghiệp né tránh đươc những thất bại có thể xảy ra.

Nội dung chính của ma trận SWOT là kết hợp những cơ hội và nguy cơ từ
môi trường bên ngoài với những điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp, từ đó
104
xác định những phương án có thể xảy ra để chọn lựa những phương án phù hợp.
Nguyên tắc kết hợp giữa các yếu tố là: Phát huy điểm mạnh, khắc phục điểm yếu,
tận dụng cơ hội, hạn chế nguy cơ. Các kết hợp có thể có là:

- Kết hợp S + O: cần phải sử dụng mặt mạnh nào để khai thác tốt nhất
những cơ hội có được từ bên ngoài.

- Kết hợp S + T: cần phải sử dụng mặt mạnh nào để đối phó với những nguy
cơ từ bên ngoài.

- Kết hợp W + O: cần phải sử dụng cơ hội nào để khắc phục những yếu kém
hiện nay hay cần phải khắc phục yếu kém nào để tạo điều kiện khai thác tốt
cơ hội có được từ bên ngoài.

- Kết hợp W + T: cần khắc phục những yếu kém nào nhằm giảm thiểu nguy
cơ từ bên ngoài.

 S + W + O + T: có thể đưa ra phương án kết hợp cả bốn yếu tố nhằm tạo

ra sự cộng hưởng trong chiến lược của doanh nghiệp.

Nội dung phân tích ma trận SWOT có thể được tóm lược qua bảng ma trận
SWOT như ở bảng sau:

Bảng Ma trận SWOT

Điểm mạnh: S Điểm yếu: W

Liệt kê những điểm mạnh Liệt kê những điểm yếu
1. ....................................... 1. ......................................
2. ....................................... 2. ......................................
3. ....................................... 3. ......................................

105
Cơ hội: O Chiến lược SO Chiến lược WO
Liệt kê các cơ hội
1. ......................................
Sử dụng các điểm mạnh Vượt qua những điểm
2. ......................................
để tận dụng cơ hội yếu, tận dụng các cơ hội

3. ......................................

Đe dọa: T Chiến lược ST Chiến lược OT

Liệt kê các mối đe
dọa Sử dụng các điểm mạnh Tối thiểu hóa những
1. ......................................
để tránh các mối đe dọa điểm yếu và tránh được
2. ...................................... các mối đe dọa
3. ......................................

106
CHƯƠNG 4: THÔNG TIN VÀ RA QUYẾT ĐỊNH TRONG QUẢN TRỊ

4.1. Thông tin trong quản trị

4.1.1. Khái niệm
Thông tin là một khái niệm đã có từ lâu đời, là một khái niệm rất rộng. Tùy thuộc
vào từng lĩnh vực nghiên cứu mà có thể đưa ra những nhận định khác nhau và giới
hạn các khái niệm đó lại nhằm phục vụ cho mục đích nghiên cứu. Chẳng hạn:

- Trong cuộc sống, thông tin thường được hiểu là các tin tức mà con người
trao đổi với nhau.
- Trong hoạt động của tổ chức, thông tin được hiểu là những tin tức và tín
hiệu mới có ích trong quá trình quản trị của tổ chức
- Trong hệ thống kinh tế xã hội, thông tin được hiểu là sự phản ánh nội dung,
hình thức vận động, liên hệ giữa các đối tượng, yếu tố của hệ thống đó và
giữa hệ thống đó với môi trường.
- Trong quan điểm triết học, thông tin được hiểu là một phạm trù triết học
phản ánh sự vận động, tương tác của các hiện tượng, sự vật và quá trình tư
duy

Từ những nhận định trên, có thể rút ra khái niệm sau: “Thông tin trong quản trị là
tổng hợp các tin tức cần thiết cho việc ra quyết định hoặc để giải quyết các vấn đề
nảy sinh trong quá trình quản trị của tổ chức”

4.1.2. Vai trò

- Vai trò trong việc ra quyết định:

Ra quyết định là một công việc phức tạp, khó khăn và hết sức quan trọng của các
nhà quản trị. Để ra được một quyết định đúng đắn các nhà quản trị cần rất nhiều

107
thông tin. Thông tin ở đây sẽ giúp cho các nhà quản trị giải quyết đúng đắn và có
hiệu quả các vấn đề sau:

+ Nhận thức vấn đề cần phải ra quyết định.

+ Xác định cơ hội, và các mối hiểm nguy trong kinh doanh.

+ Xác định các cơ sở, tiền đề khoa học cần thiết để ra quyết định.

+ Lựa chọn các phương án.

- Vai trò trong hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, điều hành và kiểm soát

Trong các lĩnh vực tổ chức, hoạch định, lãnh đạo, điều hành và kiểm soát, thông tin
có vai trò cực kỳ quan trọng trên các phương diện sau:

+ Nhận thức vấn đề;

+ Cung cấp dữ liệu;

+ Xây dựng các phương án;

+ Giải quyết vấn đề;

+ Uốn nắn và sửa chữa các sai sót, lệch lạc;

+ Kiểm soát.

- Vai trò trong phân tích, dự báo và phòng ngừa rủi ro

Trong các hoạt động sản xuất và kinh doanh ở mỗi doanh nghiệp việc phòng ngừa
rủi ro có một tầm quan trọng đặc biệt. Để phòng ngừa rủi ro có hiệu quả thì thông
tin lại có một ý nghĩa hết sức lớn lao trong các lĩnh vực sau:

+ Phân tích.

+ Dự báo.

+ Xây dựng phương án phòng ngừa rủi ro.

108
4.1.3. Phân loại
Thông tin và quá trình thông tin trong các hoạt động quản trị là hết sức phức tạp,
phong phú và đa dạng. Thực chất, phân loại thông tin trong quản trị là một quá
trình chia thông tin thành những lớp, những dạng đồng nhất trên một số khía cạnh
nào đó để phục vụ cho quá trình quản trị. Nhờ phân loại thông tin một cách khoa
học có thể dễ dàng tìm ra những qui luật và phương pháp thực hiện thông tin có
hiệu quả nhất trong việc đáp ứng những nhu cầu thông tin về quản trị. Thông
thường thông tin quản trị được phân loại theo những cách cơ bản sau:

+ Phân loại theo nguồn gốc: Thông tin từ người ra quyết định, thông tin từ kết quả
v.v.

+ Phân loại theo vật mang: Thông tin bằng văn bản, bằng âm thanh, bằng băng,
dĩa, tranh ảnh v.v ..

+ Phân loại theo tầm quan trọng: Thông tin rất quan trọng, quan trọng và không
quan trọng.

+Phân loại theo phạm vi: Thông tin toàn diện, thông tin từng mặt ...

+ Phân loại theo đối tượng sử dụng: Thông tin cho người thực hiện, thông tin cho
người ra quyết định v.v.

+ Phân loại theo giá trị: Thông tin có giá trị và thông tin không có giá trị, thông tin
có ít giá trị.

+ Phân loại theo tính thời sự: Thông tin mới, thông tin cũ, v.v.

+ Phân loại theo kỹ thuật thu thập, xử lý và trình bày: Thông tin thu thập bằng kỹ
thuật điện tử, thông tin thu thập bằng phỏng vấn v.v...

+ Phân loại theo phương pháp truyền tin: bằng miệng, bằng sóng điện từ, bằng điện
thoại, bằng máy tính, v.v.

109
+ Phân loại theo mức độ bảo mật: Thông tin mật, tuyệt mật, bình thường.

+ Phân loại theo mức độ xử lý: Thông tin sơ cấp, thông tin thứ cấp.

4.2. Ra quyết định trong quản trị

4.2.1. Khái niệm
Quyết định quản trị là hành vi sáng tạo của nhà quản trị nhằm đưa ra chương trình
và tính chất hoạt động của tổ chức để giải quyết một vấn đề đã chín muồi, trên cơ
sở sự hiểu biết các quy luật vận động khách quan của hệ thống bị quản trị và việc
phân tích các thông tin của hệ thống đó.

Ra quyết định trong quản trị là việc lựa chọn một hay một số phương án hành động
tối ưu cho tổ chức nói chung hay cho việc thực hiện một công việc nào đó nói
riêng nhằm đạt được những mục tiêu nhất định.

4.2.2. Phân loại

- Theo tính chất của các quyết định

+ Quyết định chiến lược: thường do nhà quản trị cấp cao thực hiện, có tầm quan
trọng đặc biệt, xác định phương hướng và đường lối hoạt động của tổ chức.

+ Quyết định chiến thuật: thường do những nhà quản trị cấp giữa thực hiện, giải
quyết vấn đề bao quát trong một lĩnh vực hoạt động, liên quan đến mục tiêu của
các bộ phận chức năng trong một thời kỳ nhất định và khai triển từ quyết định
chiến lược.

+ Quyết định tác nghiệp: thường do các nhà quản trị cấp thấp thực hiện, liên quan
đến việc điều hành các công việc hàng ngày, giải quyết những vấn đề mang tính
chuyên môn, nghiệp vụ của các bộ phận, cá nhân trong tổ chức.

- Theo phạm vi thực hiện:

110
+ Quyết định toàn cục: có tầm ảnh hưởng đến tất cả các bộ phận trong tổ chức và
thường được đưa ra bởi nhà quản trị cấp cao.

+ Quyết định bộ phận: chỉ ảnh hưởng đến một hoặc một vài bộ phận trong tổ chức
và do nhà quản trị cấp thấp quyết định.

- Theo thời gian thực hiện:

+ Quyết định dài hạn: thường do nhà quản trị cấp cao đưa ra, được thực hiện trong
khoảng thời gian dài.

+ Quyết định trung hạn: thường do nhà quản trị cấp trung đưa ra, thực hiện trong
thời gian tương đối dài.

+ Quyết định ngắn hạn: thường do nhà quản trị cấp thấp đưa ra. Quyết định này
được giải quyết tức thì, nhanh chóng và thường mang tính chuyên môn, nghiệp vụ
thuần túy.

- Theo chức năng quản trị:

+ Quyết định kế hoạch: xoay quanh vấn đề phân tích, xây dựng và lựa chọn
phương án hay kế hoạch hành động.

+ Quyết định về tổ chức: liên quan đến xây dựng cơ cấu tổ chức hay vấn đề nhân
sự.

+ Quyết định điều hành: xoay quanh những vấn đề như khen thưởng, động viên
hay cách thức, mệnh lệnh giải quyết vấn đề.

+ Quyết định về kiểm tra: liên quan đến việc đánh giá kết quả, tìm nguyên nhân
hay biện pháp nhằm điều chỉnh, khắc phục vấn đề.

- Theo cách soạn thảo:

111
+ Quyết định được lập trình trước: thường do nhà quản trị cấp thấp đưa ra, sử dụng
trong những trường hợp tình huống thường gặp, các thủ tục, thể lệ được triển khai
và áp dụng thường xuyên. Quyết định này không được coi là mới vì dựa trên thói
quen, cách điều hành căn bản hoặc xử lý tự động những chương trình và các dữ
liệu.

+ Quyết định không được lập trình trước: dựa trên trực giác, phán đoán, kinh
nghiệm, sáng tạo để giải quyết sao cho phù hợp từng hoàn cảnh và thường là dạng
quyết định của những nhà quản trị cấp cao. Quyết định này được dùng trong những
tình huống bất thường, có sự mới mẻ, không cấu trúc, không có phương pháp rõ
ràng và khác hẳn những điều thường gặp.

4.2.3. Quy trình ra quyết định

Xác định vấn đề

Xây dựng các tiêu chuẩn Tìm kiếm các phương án
cần ra quyết định

Đánh giá phương án

Ra quyết định Chọn phương án tối ưu

Sơ đồ 4.1. Quy trình ra quyết định

Bước 1: Xác định vấn đề cần ra quyết định. Đầu tiên các nhà quản trị cần nhận
thấy các vấn đề cần phải giải quyết, ở đây một vấn đề có thể được định nghĩa là sự
khác biệt giữa tình trạng mong muốn và hiện trạng. Giải quyết vấn đề là quá trình
nhận ra khoảng cách và đưa ra hành động giải quyết.

Trong bước này nhà quản trị cần nắm vững những nội dung sau:

112
+ Truy tìm vấn đề: Muốn tìm được vấn đề kịp thời cần phải có một hệ thống thông
tin hiệu quả.

+ Xác định nguyên nhân của vấn đề: Tìm nguyên nhân của vấn đề để đề ra các giải
pháp khắc phục.

+ Quyết định giải quyết vấn đề: Để quyết định có nên giải quyết vấn đề này không,
nhà quản trị phải trả lời 3 câu hỏi:

(1) Vấn đề có dễ đối phó không?

(2) Vấn đề tự nó có thể sẽ qua đi hay không?

(3) Có phải tác động đến nó hay không?

Từ các câu trả lời mà nhà quản trị quyết định mình có nên giải quyết vấn đề hay
không. Nếu có thì thực hiện bước tiếp theo

Bước 2: Xây dựng các tiêu chuẩn. Khi đã xác định rõ hoàn cảnh phải quyết định,
nhà quản trị cần phải tìm ra các tiêu chuẩn đánh giá quyết định, những tiêu chuẩn
này sẽ là cơ sở đánh giá tính hiệu quả của quyết định. Chú ý là các tiêu chuẩn cần
bảo đảm tính định lượng, dễ hiểu, dễ đánh giá và thực tế.

Bước 3: Tìm kiếm các phương án. Số lượng các phương án tùy thuộc vào thời gian
và tầm quan trọng của vấn đề cần quyết định. Thông thường khi có nhiều phương
án thì khả năng chọn lựa một phương án tốt là cao nhưng lại mất thời gian và chi
phí. Bước này sẽ dễ dàng hơn nếu nhà quản trị có kinh nghiệm và am hiểu đối
tượng quản lý.

Bước 4: Đánh giá phương án. Trước hết cần đánh giá giải pháp ở tính khả thi, nếu
không đạt ta không xét tiếp, nếu đạt thì xét tiếp tính phù hợp và cuối cùng phải xét
đến hậu quả của mỗi giải pháp.

113
Bước 5: Chọn phương án tối ưu. Chỉ có giải pháp nào qua được bước bốn thì mới
xét tiếp và trong các giải pháp có thể chấp nhận đó ta phải chọn giải pháp nào có
tính khả thi cao nhất thích hợp nhất và hậu quả ít nhất trên quan điểm hiệu quả tối
ưu.

Bước 6: Ra quyết định. Thực chất là thi hành giải pháp đã chọn. Sự thành công của
một quyết định phụ thuộc vào khả năng biến kế hoạch thành hành động. Mặt
khác,nhà quản lý phải biết tổ chức và thuyết phục. Đôi khi sự thất bại chỉ đơn giản
là nhà quản trị chưa hoặc không cho người nhân viên thấy tầm quan trọng của vấn
đề hay đôi khi họ không tranh thủ được sự ủng hộ của mọi người.

4.2.4. Các công cụ hỗ trợ ra quyết định trong quản trị

Công cụ hỗ trợ ra quyết định đó chính là các kỹ năng, các phương pháp, các thuật
toán dùng để hổ trợ, giúp nhà quản trị đưa ra những quyết định đúng đắn và chính
xác nhất. Các công cụ hổ trợ ra quyết định bao gồm:

- Các công cụ định tính

+ Phương pháp độc đoán: là phương pháp ra quyết định được áp dụng khi nhà
quản trị hoàn toàn tự ra các quyết định mà không có sự tham gia của nhân viên,
đồng sự. Phương pháp này đòi hỏi người ra quyết định phải có kinh nghiệm, có uy
tín đối với nhân viên dưới quyền.

Ưu điểm: tiết kiệm về thời gian và có thể chớp được thời cơ.

Nhược điểm: dễ dẫn đến tình trạng nhân viên bất mãn, ít có quyết tâm thực hiện
quyết định.

+ Phương pháp kết luận cuối cùng: là phương pháp ra quyết định khi nhà quản trị
cho phép nhân viên dưới quyền thảo luận và đề ra giải pháp cho vấn đề. Sau khi
tập hợp các đề xuất của nhân viên, nhà quản trị trực tiếp tổng hợp và ra quyết định.

114
Ưu điểm: khá dân chủ, nhân viên thấy được giá trị và vai trò của họ trong tổ chức.

Nhược điểm: có thể nhận được quá nhiều đề xuất, trong đó có thể có nhiều đề xuất
trái chiều.

+ Phương pháp nhóm: là phương pháp ra quyết định trong đó bao gồm nhà quản trị
và sự tham gia của ít nhất một nhân viên khác mà không cần tham khảo ý kiến đa
số.

Ưu điểm: tiết kiệm thời gian, chi phí.

Nhược điểm: chưa có sự tham gia của nhân viên khác nên trong quá trình thực hiện
quyết định, nhân viên chưa thực sự quyết tâm/chưa có động lực tham gia.

+ Phương pháp cố vấn: là phương pháp đặt nhà quản trị vào vị trí người thăm dò.
Nhà quản trị đưa ra quyết định ban đầu, sau đó lấy ý kiến của nhóm, tập hợp ý kiến
cố vấn của nhóm và cuối cùng ra quyết định quản trị.

Ưu điểm: sử dụng được trí tuệ tập thể, tinh thần thảo luận cởi mở, có thể hình
thành nhiều ý tưởng.

Nhược điểm: khó khăn trong việc lựa chọn nếu có quá nhiều quyết định.

+ Phương pháp quyết định đa số: là phương pháp ra quyết định tập thể. Các thành
viên thảo luận, biểu quyết về việc lựa chọn phương án quyết định. Phương án nào
chiếm tỷ lệ đa số là phương án được lựa chọn.

Ưu điểm: tiết kiệm thời gian, giải quyết được tình thế bế tắc.

Nhược điểm: ý kiến đa số không phải bao giờ cũng đạt chất lượng cao nhất.

+ Phương pháp đồng thuận là phương pháp ra quyết định đòi hỏi sự nhất trí cao với
sự tham gia của toàn thể các thành viên trong quá trình ra quyết định.

Ưu điểm: chất lượng ra quyết định cao.

115
Nhược điểm: khó đạt được sự đồng thuận của toàn bộ các thành viên, chi phí tốn
kém và mất nhiều thời gian để tìm kiếm sự đồng thuận.

- Các công cụ định lượng

+ Quyết định ở điều kiện chắc chắn: tính chắc chắn của tình thế có thể là 1 hoặc 0.
Nếu tính chắc chắn là 1 hay 100% và với nó có các tình thế chắc chắn, có thể so
sánh các hành động có thể trong điều kiện đó với nhau. Điều này xảy ra xuất phát
từ ma trận quyết định nếu chỉ đeo đuổi một mục tiêu dẫn đến sự lựa chọn một giá
trị cột tối ưu.

+ Quyết định ở trường hợp may rủi: khi quyết định ở trường hợp may rủi, người ta
phải xuất phát trước hết từ nguyên tắc giá trị chờ đợi. Nguyên tắc này đòi hỏi khả
năng hành động được lựa chọn chứng minh giá trị chờ đợi lớn nhất về toán học
mức độ đạt được mục tiêu, tức là tổng số được tạo thành về mọi hoàn cảnh môi
trường của mức đạt mục tiêu được đo với tính chắc chắn đã gặp.

+ Quyết định trong trường hợp không chắc chắn: các quyết định mang đặc trưng sự
chờ đợi không chắc chắn khi người ra quyết định sắp xếp các điều kiện môi trường
khác nhau một cách không rõ ràng. Các phương án hành động đưa ra trong điều
kiện hệ thống thông tin thiếu được đánh giá phù hợp với giá trị sử dụng và được
thực hiện trong một ma trận quyết định. Quyết định cho một phương án nhất định
sẽ rất đơn giản nếu một phản ứng hơn hẳn các phản ứng khác. Nếu một phản ứng
không hơn hẳn các phản ứng còn lại thì có thể nhờ giá trị sử dụng các cân nhắc
tính trội tối thiểu đối với các phản ứng đưa ra cân nhắc và từ đó tách khỏi ma trận
quyết định những phản ứng trội hơn hẳn các phản ứng khác.

+ Quyết định trong trường hợp nhận biết được hành động

- Cây quyết định

116
Cây quyết định thể hiện các quyết định và tình huống xảy ra theo trình tự. Cây
quyết định gồm có:

+ Nút quyết định: Là nút từ đó xuất phát ra các quyết định

+ Nút trạng thái: Là nút từ đó xuất phát ra các trạng thái

Các bước khi thực hiện cây quyết định:

+ Xác định vấn đề

+ Vẽ cây quyết định

+ Xác định xác suất xảy ra các trạng thái

+ Ra quyết định giản đơn có khả năng xảy ra sự kiện

+ Ra quyết định phức hợp với nhiều khả năng xảy ra sự kiện

+ Ra quyết định khi có điều tra, khảo sát thông tin

+ Ra quyết định khi có nhiều chỉ tiêu phải xem xét.

- Kỹ thuật Delphi

Là kỹ thuật được sử dụng trong các quyết định tập thể, nó không đòi hỏi sự hiện
diện của các thành viên và không bao giờ đối mặt nhau để tránh những áp lực lên
nhau. Kỹ thuật này gồm các bước sau:

+ Bước 1: Vấn đề đặt ra, các thành viên được yêu cầu cho các giải pháp thông qua
việc trả lời một loạt các câu hỏi được chuẩn bị một cách cẩn thận.

+ Bước 2: Mỗi thành viên hoàn tất bảng trả lời các câu hỏi một cách vô danh và
đọc lập.

+ Bước 3: Những kết quả của lần trả lời thứ nhất được tập hợp lại và in ra.

+ Bước 4: Đánh giá và in ra phân phát cho các thành viên.

117
+ Bước 5: Sau khi xem xét lại kết quả, những thành viên được yêu cầu cho các giải
pháp mới hoặc sữa chửa bổ sung các giải pháp ban đầu.

+ Bước 6: Lập lại bước 4 và bước 5 cho đến khi đạt được sự nhất trí theo yêu cầu.

- Kỹ thuật tập thể danh nghĩa

Là một nhóm các nhà quản trị có trách nhiệm ra quyết định họp lại để tìm ra giải
pháp trên cơ sở đánh giá các phương án của mỗi cá nhân. Phương pháp này có
những bước sau :

+ Bước 1: Những thành viên họp lại, trước khi thảo luận mỗi người tự ghi những
ý kiến của mình.

+ Bước 2: Sau đó mỗi người lần lượt trình bày những ý kiến của mình, và cứ tiếp
tục như vậy cho tới khi không còn ý kiến của ai nữa, tất cả những ý kiến đều được
ghi lại đầy đủ.

+ Bước 3: Tập thể thảo luận những ý kiến cho rõ ràng và đánh giá các ý kiến và
đánh giá chung.

+ Bước 4: Mỗi thành viên cho điểm những ý kiến, quyết định sau cùng là ý kiến
được nhiều điểm nhất.

- Và một số công cụ khác…

Mỗi công cụ đều có điểm mạnh, điểm yếu và nhà quản trị cần cân nhắc lựa chọn
các công cụ tốt nhất cho hoàn cảnh mà tổ chức đang đối mặt.

4.3. Mối quan hệ giữa thông tin và ra quyết định trong quản trị
Thông tin là cơ sở để ra quyết định của các nhà quản trị. Trong quá trình hoạt động
của một tổ chức, các nhà quản trị phải trao đổi thông tin với cấp trên, cấp dưới, họ
phải biết được thời cơ và đe dọa của môi trường xung quanh. Các nhà quản trị

118
không thể ra các quyết định đúng đắn khi không có thông tin, đặc biệt là các quyết
định về mục tiêu, chiến lược, kế hoạch, quản trị nguồn nhân lực,…

Thông tin là phương tiện để thống nhất mọi hoạt động của tổ chức nhằm đạt mục
tiêu chung. Không có thông tin thì tổ chức đó không thể thực hiện được bất kỳ sự
điều phối và thay đổi nào cả.

Thông tin còn gắn với hoạt động của mỗi tổ chức với môi trường bên ngoài. Thông
qua thông tin thì bất kì một tổ chức nào cũng sẽ trở thành một hệ thống mở tác
động tương hỗ với môi trường của nó. Nhờ có thông tin mà các nhà quản trị có thể
hiểu rõ nhu cầu của khách hàng, khả năng sẵn sàng của các nhà cung cấp và những
điểm mạnh, điểm yếu của mình.

Thông tin còn là phương tiện đặc trưng của hoạt động quản trị bởi vì tác động của
hệ thống điều hành đều được chuyển tới người chấp hành thông qua thông tin.
Trong tổng thể các hoạt động quản trị như nhận xử lý, truyền đạt, lưu trữ thì thông
tin đóng vai trò là tiền đề, là cơ sở, là công cụ của quản trị. Quá trình quản trị cũng
đồng thời là quá trình thông tin.

119
 CHƯƠNG 5: HOẠCH ĐỊNH

Mục tiêu chương 5

 Hiểu được khái niệm hoạch định và một số khái niệm có liên quan;
 Phân biệt các loại hoạch định trong tổ chức;
 Mô tả, sử dụng được công cụ hoạch định (S.W.O.T); và triển khai được
các công việc cần làm khi tiến hành hoạch định.

5.1 Khái niệm, phân loại, và tầm quan trọng của hoạch định

5.1.1 Khái niệm

Những tác động của các yếu tố môi trường làm xuất hiện nhiều mô hình kinh
doanh, ngành nghề kinh doanh mới. Điều nay, phần nào tác động đến hoạt
động quản trị trong tổ chức. Nhưng chức năng hoạch định vẫn là trung tâm
chi phối các chức năng quản trị khác, mang tính chất quyết định cho hiệu quả
quản trị. Hoạch định là chức năng chi phối các chức năng còn lại trong quản
trị. Chức năng này có tác dụng thiết kế bản đồ công việc vận hành tổ chức từ
mục tiêu tổ chức, xác định phương thức thực hiện mục tiêu, lập các kế hoạch
thực hiện và xác định ngân sách thực hiện. Có thể Hoạch định là chỉ dẫn có
chủ đích nhằm đạt mục tiêu của tổ chức. Hoạch định là tiến trình xác định
mục tiêu và phương án phù hợp nhất để thực hiện mục tiêu trên cơ sở phân
tích đánh giá môi trường ngoại vị và năng lực nội tại của tổ chức.

Hoạch định triển khai có thể chia làm hai giai đoạn: hoạch định phương án và giai
đoạn lập kế hoạch. Nếu như hoạch định phương án chỉ dừng lại ở việc xác định
phương án thực hiện mục tiêu, thì hoạch định triển khai phải được tiếp nối thêm
việc lập các kế hoạch giúp bảo đảm quá trình thực hiện các phương án khả thi.

120
LẬP KẾ HOẠCH

Để việc phối hợp công việc giữa các thành viên trong tổ chức đạt kết quả với
mục tiêu đặt ra, đòi hỏi nhà quản trị phải lập kế hoạch. Trong đó, thể hiện rõ vai
trò, nhiệm vụ của từng thành viên và phương pháp phối hợp công việc giữa các
thành viên nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức. Các cá nhân cần biết họ phải hoàn
thành cái gì để đáp ứng nhiệm vụ mục tiêu. Như vậy, lập kế hoạch là quyết định
trước xem phải làm gì, làm như thế nào, khi nào làm, và ai làm; là một quá trình
đòi hỏi có tri thức. Nhà quản trị phải xác định các đường lối một cách có ý thức và
đưa ra các quyết định trên cơ sở mục tiêu, sự hiểu biết, và những đánh giá thận
trọng”. (Harold Koontz, 1994)

Lập kế hoạch là lựa chọn một trong các hành động tương lai cho toàn bộ và cho
từng bộ phận trong một tổ chức. Nó bao gồm các lựa chọn các mục tiêu đơn vie
và của từng bộ phận, xác định những phương thức để đạt được các mục tiêu.

5.1.2. Phân loại hoạch định

Có nhiều tiêu thức phân loại hoạch định như: dựa trên cấp bậc quản trị tiến
hành hoạch định, đối tượng tham gia công tác hoạch định, phạm vi hoạch
định, mục tiêu và thời gian hoạch định. Với mỗi cách tiếp cận phân loại
hoạch định theo từng tiêu thức riêng lẻ hoạch định sẽ có nhiều tên gọi khác
nhau. Nhưng có những trường hợp tên gọi hoạch định là khác nhau nhưng
bản chất công việc hoạch định là khá tương đồng (Điều này được thể hiện
trong bảng 5.2.1)

Các loại hoạch định được thể hiện trên bảng sau:

121
Tiêu thức Phân loại Mô tả nội dung từng loại hoạch định, mức độ
phân loại hoạch định và phạm vi ảnh hưởng
hoạch định

Cấp độ quản Hoạch định -Hoạch định chiến lược nhằm đạt mục tiêu cấp
trị chiến lược công ty (mục tiêu doanh số, lợi nhuận, hình
ảnh, thương hiệu, vị trí chiến lược của công ty
trên thị trường,..).

-Hoạch định chiến lược thể hiện phương án

mang tính tổng quát giúp đạt mục tiêu tổ chức/
công ty. Trong bản hoạch định chiến lược thể
hiện khái quát phương thức phối hợp của các
đơn vị, các bộ phận trong tổ giúp tổ chức đạt
mục tiêu.

-Thành viên chủ lực trong việc xây dựng, tổ

chức triển khai và triển khai đánh giá quá trình
hoạt động là nhà quản trị cấp cao: giám đốc
điều hành/phó giám đốc điều hành; giám đốc
chi nhánh/ phó giám đốc chi nhánh; trưởng các
đơn vị kinh doanh,..

Hoạch định - Mục tiêu cấp công ty sẽ được phân tầng

chiến thuật/ xuống mục tiêu cấp đơn vị và hoạch định chiến
chính sách thuật/chính sách nhằm đạt mục tiêu cấp đơn vị,
chi nhánh, bộ phận (mục tiêu doanh số, chi phí,
hình ảnh của đơn vị,…).

122
 -Từ hoạch định chiến lược, các đơn vị, bộ phận
tiến hành xây dựng các hoạch định chiến
thuật/chính sách. Hoạch định chiến thuật/chính
sách là chương trình hành động giúp đạt những
mục tiêu cụ thể của đơn vị, bộ phận của đơn vị,
chi nhánh, bộ phận dựa trên nền chiến lược
tổng thể của tổ chức.

Ví dụ: chính sách mở rộng và phát triển chi

nhánh.

-Thành viên chủ lực trong việc xây dựng, tổ

chức triển khai và triển khai đánh giá quá trình
hoạt động là nhà quản trị cấp đơn vị, nhà quản
trị chức năng: giám đốc chi nhánh/ phó giám
đốc chi nhánh; trưởng các đơn vị kinh doanh,..

Hoạch định -Bản chất của hoạch định tác nghiệp (vận hành)
tác nghiệp chính là kế hoạch tác nghiệp nhằm thực hiện
(vận hành) công việc đạt: hiệu quả, hiệu suất, năng suất,
thời gian,..

- Dựa trên hoạch định cấp đơn vị sẽ triển khai

hoạch định tác nghiệp (vận hành). Hoạch định
tác nghiệp là bản mô tả kế hoạch thực hiện, kế
hoạch phối hợp các hoạt động trong
tổ/nhóm/đội. Từ tiến độ thực hiện, cách thực
hiện, người thực hiện, thời gian thực hiện, chi
phí thực hiện từng hoạt động.
123
 -Thành viên chủ lực trong việc xây dựng kế
hoạch và tổ chức triển khai và triển khai đánh
giá quá trình thực hiện các hoạt động là nhà
quản trị cấp cơ sở: tổ/nhóm/ đội trưởng; các
trưởng chuyên môn: trưởng chăm sóc khách
hàng tổ chức, trưởng tổ chức dự kiện,..

Thời gian Hoạch định -Hoạch định chiến lược nhằm đạt mục tiêu cấp
dài hạn công ty (mục tiêu doanh số, lợi nhuận, hình

2- 10 năm ảnh, thương hiệu, vị trí chiến lược của công ty

trên thị trường,..).

-Hoạch định chiến lược là bản mô tả chương

trình phối hợp các hoạt động trong tổ chức/
công ty; thể hiện phương thức hoạt động mang
tính tổng thể của tổ chức giúp đạt mục tiêu cấp
công ty.

-Thành viên chủ lực trong việc xây dựng, tổ

chức triển khai và triển khai đánh giá quá trình
hoạt động là nhà quản trị cấp cao: giám đốc
điều hành/phó giám đốc điều hành; giám đốc
chi nhánh/ phó giám đốc chi nhánh; trưởng các
đơn vị kinh doanh,..

Hoạch định -Bản chất của hoạch định trung hạn là hoạch
trung hạn định chính sách thực hiện các mục tiêu trung

1-2 năm hạn. Mục tiêu trung hạn được phân tầng từ mục

124
 tiêu dài hạn.

-Thành viên chủ lực trong việc xây dựng, tổ

chức xây dựng hoạch định trung hạn là nhà
quản trị cấp đơn vị, nhà quản trị chức năng:
giám đốc chi nhánh/ phó giám đốc chi nhánh;
trưởng các đơn vị kinh doanh,..

Hoạch định -Bản chất của hoạch định ngắn hạn chính là kế
ngắn hạn hoạch thực hiện các tác nghiệp nhằm thực hiện

Hàng tuần, công việc đạt: hiệu quả, hiệu suất, năng suất,
hàng tháng, thời gian,..
hàng quý, -Hoạch định ngắn hạn là bản mô tả kế hoạch
hàng năm thực hiện, kế hoạch phối hợp các hoạt động
trong tổ/nhóm/đội. Từ tiến độ thực hiện, cách
thực hiện, người thực hiện, thời gian thực hiện,
chi phí thực hiện từng hoạt động.

-Thành viên chủ lực trong việc xây dựng kế

hoạch và tổ chức triển khai và triển khai đánh
giá quá trình thực hiện các hoạt động là nhà
quản trị cấp cơ sở: tổ/nhóm/ đội trưởng

Lĩnh vực Hoạch định -Các đơn vị chức năng sẽ xây dựng mục tiêu
hoạch định chiến chức năng và xây dựng các chính sách để thực
lược/chính hiện mục tiêu chức năng.
sách -Thành viên chủ lực trong việc xây dựng chính
marketing

125
 Hoạch định sách là nhà quản trị chức năng.
chiến
lược/chính
sách chăm
sóc khách
hàng

Hoạch định
chính sách
chất lượng

……

5.1.3. Tầm quan trọng

- Hoạch định giữ vai trò như công cụ, là phương tiện quan trọng để liên kết,
để phối hợp sự nỗ lực của các bộ phận riêng lẻ trong một tổ chức.
- Tập trung sự chú ý vào các mục tiêu.

- Ứng phó với sự bất định và sự thay đổi.

- Tạo khả năng tác nghiệp về kinh tế.

Làm cơ sở cho việc thực hiện các chức năng quản trị còn lại, đặc biệt là chức
năng kiểm tra.

126
5.2. Nội dung công tác hoạch định (Tiến trình hoạch định)

5.2.1 Mô hình hoạch định

Phân tích/ đánh Đề xuất Thiết lập mục

giá bên ngoài để phương án tiêu ngắn hạn
xác định cơ hội
và đe dọa

Xác định
nhiệm vụ
mục tiêu
Xem xét
lại mục
tiêu

So sánh, đánh
giá và Lựa
Phân tích/đánh chọn phương
giá nội bộ để án
nhận diện điểm
mạnh yếu Lập các kế hoạch thực hiện

Hoach định phương án Lập kế hoạch

Hoạch định triển khai

Hình 5.2.1: Mô hình hoạch định

127
5.2.2 Tiến trình hoạch định

(1) Xác định mục tiêu (5) Đề xuất phương án thông qua
việc dùng các công cụ hoạch
định: SWOT

(6) Đánh giá so sánh các phương

(2) Phân tích môi trường
án Lựa chọn phương án tối ưu

(3) Phân tích nội bộ (năng lực

nội tại của tổ chức) (7) Lập kế hoạch hỗ trợ

(4) Xem xét lại mục tiêu (8) Lập ngân quỹ và các chi phí
thực hiện

Hình 5.2.2 : Sơ đồ tiến trình hoạch định

128
Phân tích các bước trong tiến trình

NHIỆM
VỤ CÁC NỘI DUNG
BƯỚC

- Tùy vào loại họach định mà việc xác định mục tiêu
trong tiến trình hoạch định sẽ dựa trên một số luận
cứ khác nhau. Ví dụ: nếu hoạch định cấp doanh
nghiệp thì mục tiêu bắt nguồn từ tầm nhìn và bảng
tuyên bố sứ mệnh của doanh nghiệp cũng như hệ
thống các giá trị của doanh nghiệp mà hình thành
nên; nếu hoạch định cấp đơn vị kinh doanh (SBU)
thì mục tiêu ngoài việc dựa trên tầm nhìn và bảng
tuyên bố sứ mệnh của doanh nghiệp cũng như hệ
Xác định thống các giá trị còm dựa vào hệ thống mục tiêu
mục tiêu cấp doanh nghiệp để phân tầng mục tiêu xuống
cấp đơn vị kinh doanh.
- Khi xây dựng mục tiêu phải bảo đảm mục tiêu
S.MA.R.T:
• Cụ thể Specific: Xác định những gì cần đạt tới
trong tương lai với kết quả cụ thể: Xác định
những gì cần đạt tới trong tương lai với kết quả
cụ thể,
• Đo lường được (measurable),
• Mang tính thách thức (achieved),
• Phù hợp (reasonable),

129
NHIỆM
VỤ CÁC NỘI DUNG
BƯỚC

• Thời gian xác định (time bound): hoạch định

cho giai đoạn nào và để thực hiện mục tiêu
trong giai đoạn nào phỉ được xác định rõ ràng.

- Phân tích, đánh giá môi trường, dự báo và các điều

kiện khách quan về môi trường;
Phân tích - Nhận diện được những cơ hội và thách thức từ môi
môi trường.
trường - Từ đó xác định cách thức vượt qua các rào cản
- Xác định phương thức nắm bắt cơ hội.

- Phân tích, đánh giá những năng lực của tổ chức

Phân tích/
- Xác định điểm mạnh yếu của tổ chức.
đánh giá
- Xác định, xây dựng năng lực lõi
nội bộ
- Tạo nên những lợi thế cho tồ chức

Xem xét - Soát xét và điều chỉnh (nếu có) lại những mục tiêu
lại mục đã xây dựng.
tiêu

Xác định - Phải đề xuất nhiều phương án (phát hiện các khả
các năng khác nhau cho việc thực hiện mục tiêu).
phương

130
NHIỆM
VỤ CÁC NỘI DUNG
BƯỚC

án khả thi

- Định tính (xác định ưu nhược điểm của mỗi

Đánh giá phương án);
và so sánh - Định lượng (so sánh giữa các lợi ích và chi phí của
các mỗi phương án);
phương - So sánh nhiều phương án khác nhau và dựa trên cơ
án sở tiêu chuẩn (giá thành, vốn đầu tư, thời gian thu
hồi vốn, tính an toàn, sự tiện nghi…) để đánh giá.

Lựa chọn - Chọn phương án có lợi thế về tiêu chuẩn, có tính

phương khả thi cao, không có hậu quả gián tiếp, có nhiều
án lợi thế cạnh tranh và có khả năng phát triển.

tối ưu

- Xác định các hoạt động phụ để đảm bảo cho việc
Lập kế thực hiện kế hoạch chính;
hoạch hỗ - Thiết lập chương trình hành động hỗ trợ;
trợ - Chỉ rõ các công việc cần làm, thời điểm bắt đầu,
thời gian kết thúc với kết quả mong đợi cụ thể.

Lập ngân - Lượng hóa các mục tiêu, các khoản thu nhập, chi
quỹ, phí, lợi nhuận…làm tiêu chuẩn để tổ chức thực

các chi hiện và đánh giá.

131
NHIỆM
VỤ CÁC NỘI DUNG
BƯỚC

phí thực
hiện

5.3. Giới thiệu những công cụ hoạch định

Công cụ hoạch định chiến lược rất đa dạng, ý nghĩa và điều kiện áp dụng của mỗi
công cụ hoạch định là không giống nhau. Ví dụ bản chất của ma trận EFE là dùng
đánh giá môi trường ngoại vi, hay bản chất của ma trận B.C.G là để đánh giá triển
vọng và phân bổ tài chính cho các đơn vị kinh doanh (SBUs). Nhưng với mục đích
hướng dẫn người học sử dụng được các công cụ hoạch định mang tính phổ biến và
thông dụng phù hợp với đối tượng tiếp cận, tài liệu giới thiệu 3 công cụ: Ma trận
EFE, ma trận IFE, ma trận SWOT.

5.3.1 Ma trận EFE

Ma trận EFE (External Factors Evaluation): Ma trận đánh giá các yếu tố môi
trường ngoại vi, nhằm nhận diện cơ hội, thách thức cho tổ chức. Hình ảnh của ma
trận EFE được thể hiện:

Yếu tố bên ngoài ảnh hưởng chủ yếu Mức độ Hệ số Số điểm

quan phân quan
trọng loại trọng
(1-4)

(1) (2) (3) (4)

132
 1. Chính sách nhà nước 0,11 3 0,33

2. Sự thay đổi về văn hóa, lối sống 0,12 3 0,36

3. Cấu trúc dân số 0,13 4 0,52

4. Điều kiện tự nhiên, khí hậu 0,10 3 0,30

5. Khủng hoẳng kinh tế và thiên tai 0,05 2 0,10

6. Cạnh tranh 0,18 2 0,54

7. Phát triển của công nghệ, kỹ

0,10 3 0,30
thuật

8. 0,09 3 0,27

9. 0,05 2 0,10

10. Môi trường hội nhập 0,07 3 0,21

Tổng cộng 1,00 3,03

5.3.2 Ma trận IFE

Ma trận IFE (Inxternal Factors Evaluation): Ma trận đánh giá các yếu tố môi
trường ngoại vi, nhằm nhận diện cơ hội, thách thức cho tổ chức. Hình ảnh của ma
trận IFE được thể hiện:

Mức độ ảnh Đánh giá Số điểm

hưởng đến từng yếu tố đánh giá
Yếu tố nội bộ của tổ chức hoạt động của nội bộ của năng lực
tổ chức tổ chức nội bộ
(0;1) (1-4)

133
(1) (2) (3) (4)

1. Năng lực tài chính 0,11 3 0,33

2. Năng lực sản xuất 0,12 3 0,36

3. Năng lực nhân lực 0,13 4 0,52

4. Năng lực nghiên cứu và

0,10 3 0,30
phát triển sản phẩm

5. Năng lực bán hàng 0,05 2 0,10

6. Năng lực marketing 0,18 2 0,54

7. Năng lực thực hiện các

0,10 3 0,30
dịch vụ

8. Năng lực chăm sóc khách

0,09 3 0,27
hàng

9. Năng lực mua hàng 0,05 2 0,10

10. Năng lực xây dựng chuỗi

0,07 3 0,21
cung ứng.

Tổng cộng 1,00 3,03

5.3.3 Ma trận S.W.O.T

Ma trận S.W.O.T là công cụ giúp kết hợp các yếu tố mạnh, yếu, cơ hội, thách thức
để đề xuất các phương án. Hình ảnh của ma trận S.W.O.T như sau:

134
 Điểm mạnh Điểm yếu
1. Quản lý 1. Quản lý
2. Nguồn lực 2. Nguồn lực

Cơ hội
1. Công nghệ
Chiến lược điểm Chiến lược điểm
2. Thị trường
mạnh và cơ hội (SO) yếu và cơ hội (WO)
3. Đầu tư

Thách thức
1. Công nghệ
2. Khách hàng Chiến lược điểm Chiến lược điểm
3.Đối thủ cạnh mạnh và thách thức (ST) yếu và thách thức (WT)
tranh

135
CHƯƠNG 6: TỔ CHỨC

Học xong chương này sinh viên có thể

 Hiểu được khái niệm tổ chức và một số khái niệm có liên quan;
 Phân biệt được các cách tổ chức bộ máy; và mô phỏng được mô hình tổ
chức bộ máy tương ứng với từng cách;
 Phân tích được các kiểu cơ cấu quản trị;
 Hiểu được các công việc cần làm khi tiến hành tổ chức.

6.1 Các khái niệm

Công tác tổ chức hay chức năng tổ chức được tiếp cận trong chương này
dưới góc độ động từ. Nếu như hoạch định giúp xác định mục tiêu và phương pháp
thực hiện mục tiêu thì công tác tổ chức lại thể hiện tính điều hành, nhằm triển khai,
phối hợp triển khai tất cả các hoạt động trong một tổ chức (doanh nghiệp, công ty)
để đạt mục tiêu. Chức năng tổ chức được tiếp cận xem xét theo ba khía cạnh là: Tổ
chức bộ máy, tổ chức nhân sự và tổ chức công việc. Tổ chức bộ máy là nhiệm vụ
cơ bản để giải quyết các vấn đề cơ cấu tổ chức, xây dựng guồng máy và cơ chế
hoạt động của một tổ chức; tổ chức nhân sự là nhiệm vụ giải quyết vấn đề liên
quan đến việc sử dụng lao động thông qua các hoạt động phân công, phân nhiệm;
tổ chức công việc là vấn đề phân chia công việc và phối hợp thực hiện. Ba nhiệm
vụ này luôn có quan hệ chặt chẽ với nhau và liên kết nhau thành hệ thống nhiệm vụ
chính trong thực hiện chức năng tổ chức của nhà quản trị.

Chức năng tổ chức hay công tác tổ chức là nhiệm vụ nhóm gộp các hoạt
động cần thiết để đạt được mục tiêu, là việc giao phó mỗi nhóm cho một nhà quản
trị với quyền hạn cần thiết để giám sát nó và là việc tạo điều kiện cho sự liên kết
ngang, dọc trong cơ cấu của một tổ chức.

136
 Theo cách hiểu này, chức năng tổ chức có liên quan tới các hoạt động về
công tác thiết kế bộ máy tổ chức với việc xây dựng một đội ngũ nhân sự, xây dựng
hệ thống công việc cần phải thực hiện, quyền hạn giải quyết, xử lý công việc trách
nhiệm, nhiệm vụ và để đáp ứng yêu cầu mục tiêu của tổ chức.

Cơ cấu tổ chức

Cơ cấu tổ chức hay còn gọi là bộ máy tổ chức là tổng hợp các bộ phận (các
khâu) khác nhau, được chuyên môn hóa và có những trách nhiệm, quyền hạn nhất
định được bố trí theo những cấp nhằm đảm bảo thực hiện các chức năng quản trị
và phục vụ mục tiêu chung đã xác định.

Xác lập cơ cấu tổ chức quản trị

Xác lập cơ cấu tổ chức quản trị là quá trình hình thành các khâu quản trị
(theo chiều ngang) và các cấp quản trị (theo chiều dọc).

Tổ chức bộ máy

Theo Harold Koontz, Cyril O’Donnell và Heinz Weihrich “Tổ chức bộ máy
hay còn gọi là xây dựng bộ máy tổ chức là một quá trình bao gồm (1) xác định
những hoạt động cần thiết để đạt được các mục tiêu; (2) nhóm gộp các hoạt động
này thành hệ thống phòng, ban và bộ phận; (3) bố trí lực lượng nhân sự và phân
công cho các đơn vị, cá nhân đảm nhận công việc đó; (4) giao phó quyền hạn để
thực hiện hoạt động và (5) chuẩn bị đầy đủ cho sự phối hợp các hoạt động, phối
hợp quyền hạn và thông tin theo chiều ngang chiều dọc bên trong cơ cấu tổ chức
nhằm thực hiện mục tiêu chung đạt hiệu quả” (Harold Koontz, 1994)

Về mặt cơ sở luận, khi tiếp cận chức năng tổ chức, tiếp cận dưới dạng đơn
lẻ: tổ chức bộ máy, tổ chức cơ cấu quản trị, tổ chức nhân sự nhằm nhận diện rõ hơn
những mãng công việc cần triển khai trong chức năng tổ chức. Nhưng dưới cách
tiếp cận theo bản chất thì chức năng tổ chức trong một tổ chức (doanh nghiệp, công
137
ty,..), hoạt động tổ chức phải thể hiện được sự tích hợp bộ máy tổ chức, bộ máy
quản trị và tổ chức nhân sự trong cơ cấu tổ chức.

6.2. Các phương pháp (cách thức) tổ chức bộ máy và mô hình hóa BMTC tương
ứng từng cách.
Tùy theo qui mô tổ chức, lĩnh vực, ngành nghề kinh doanh, chiến lược mỗi tổ
chức sẽ cấu trúc bộ máy khác nhau.

Đặc điểm của cấu trúc bộ máy thể hiện công việc chuyên môn thực hiện,
không nêu chức danh công việc, không thể hiện đường truyền phối hợp công
việc ngang, dọc.

Dưới đây là một số phương pháp xây dựng bộ máy tổ chức

Phương pháp tổ chức bộ máy theo chức năng

Cấu trúc bộ máy theo phương pháp này được hình thành theo đơn vị chức năng.
Từng đơn vị chức năng sẽ thực hiện nhiệm vụ theo chức năng được xây dựng.
Thường trong tổ chức sẽ có một số chức năng sau: chức năng tài chính, chức năng
sản xuất, chức năng marketing, chức năng nhân sự, chức năng kế toán, chức năng
bán hàng, chức năng mua hàng,…

Mô hình tổ chức theo chức năng

138
 Ban điều hành/ban giám đốc

Bộ phận sản xuất Bộ phận tài chính Bộ phận marketing

Sản phẩm Sản phẩm Sản phẩm Sản phẩm Sản phẩm Sản phẩm
X Y X Y X Y

Phương pháp tổ chức bộ máy theo sản phẩm/ dịch vụ/khách hàng

Một số tổ chức theo đuổi chiến lược đa dạng hóa sản phẩm, dịch vụ, khách hàng,
nên sẽ sản xuất, kinh doanh theo từng nhóm khách hàng. Để phục vụ tốt hơn khách
hàng trong từng phân khúc sẽ hình thành cấu trúc tổ chức theo sản phẩm, khách
hàng.

Ban giám
đốc

Sản phẩm Sản phẩm

X Y

Sản xuất Tài Chính Marketing Sản xuất Tài Chính Marketing

139
 Phương pháp tổ chức bộ máy theo lãnh thổ, khu vực hay theo vị trí địa lý

Trong trường hợp các tổ chức mở rộng thị trường. Có thể lúc đầu tổ chức chỉ hoạt
động trong thị trường nội địa sau đó mở rộng thị trường nước ngoài; cũng có thể
lúc đầu chỉ có thị trường ở các tỉnh Miền Nam sau mở rộng sang các tỉnh miền
khác. Cạnh tranh toàn cầu đòi hỏi các nhà quản trị phải tổ chức theo vị trí địa lý,
cấu trúc này giúp tổ chức phục vụ thị trường địa phương tốt hơn.

Ban giám
đốc công ty

Chi nhánh Chi nhánh Chi nhánh

Miền Bắc Miền Trung Miền Nam

140
6.3. Các kiểu cơ cấu tổ chức quản trị
6.3.1 Cơ cấu tổ chức quản trị trực tuyến

GIÁM ĐỐC

Phó Giám đốc sản xuất Phó Giám đốc tiêu thụ

Phân Phân Phân Cửa Cửa Cửa

xưởng 1 xưởng 2 xưởng 3 hàng số hàng số hàng số
1 2 3

Hình 7.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức quản trị trực tuyến

- Đặc điểm

o Mỗi cấp chỉ có một cấp trên trực tiếp;

o Mối quan hệ trong cơ cấu tổ chức này được thiết lập chủ yếu theo chiều
dọc;

o Công việc quản trị được tiến hành theo tuyến.

- Ưu điểm

o Tuân thủ nguyên tắc một thủ trưởng;

o Tạo sự thống nhất, tập trung cao độ;

o Chế độ trách nhiệm rõ ràng.

- Nhược điểm

o Không chuyên môn hóa. Do đó đòi hỏi nhà quản trị phải đa năng;
141
 o Hạn chế việc sử dụng các chuyên gia có trình độ;

o Dễ dẫn đến cách quản lý gia trưởng.

Tuy nhiên, cơ cấu này lại rất phù hợp với những tổ chức có qui mô
nhỏ, sản xuất không phức tạp và tính chất sản xuất liên tục.

6.3.2Cơ cấu tổ chức quản trị chức năng

GIÁM ĐỐC

Phó Giám đốc sản xuất Phó Giám đốc tiêu thụ

Phòng Phòng Phòng Phòng Phòng

KH TC KT NS KCS

Phân Phân Phân Cửa Cửa Cửa

xưởng 1 xưởng 2 xưởng 3 hàng số hàng số hàng số
1 2 3

Hình 7.2: Sơ đồ cơ cấu tổ chức quản trị chức năng

- Đặc điểm

142
 o Có sự tồn tại các đơn vị chức năng;

o Không theo tuyến;

o Các đơn vị chức năng có quyền chỉ đạo các đơn vị trực tuyến, do đó mỗi
người có thể có nhiều cấp trên trực tiếp của mình.

- Ưu điểm

o Cơ cấu này được sự giúp sức của các chuyên gia hàng đầu;

o Không đòi hỏi người quản trị phải có kiến thức toàn diện, đa năng;

o Dễ đào tạo và dễ tìm nhà quản trị.

- Nhược điểm

o Vi phạm chế độ một thủ trưởng;

o Chế độ trách nhiệm không rõ ràng;

o Sự phối hợp giữa lãnh đạo và các phòng ban chức năng và giữa các phòng
ban chức năng gặp nhiều khó khăn;

o Khó xác định trách nhiệm và hay đỗ trách nhiệm cho nhau.

6.3.3Cơ cấu tổ chức quản trị hỗn hợp

143
 GIÁM ĐỐC

Phó Giám đốc sản xuất Phó Giám đốc tiêu thụ

Phòng Phòng Phòng Phòng Phòng

KH TC KT NS KCS

Phân Phân Phân Cửa Cửa Cửa

xưởng 1 xưởng 2 xưởng 3 hàng số hàng số hàng số
1 2 3

Đây là kiểu cơ cấu hỗn hợp của 2 loại cơ cấu trực tuyến&chức năng.

Hình 6.3: Sơ đồ cơ cấu tổ chức quản trị hỗn hợp

- Đặc điểm

o Còn tồn tại các đơn vị chức năng làm nhiệm vụ chuyên môn;

o Các phòng chức năng không có quyền chỉ đạo các đơn vị trực tuyến.

o Những người lãnh đạo trực tuyến chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động
và được toàn quyền quyết định trong đơn vị mình phụ trách.

144
- Ưu điểm

o Có được ưu điểm của cơ cấu trực tuyến và cơ cấu chức năng.

o Tạo điều kiện cho các giám đốc trẻ.

- Nhược điểm

o Nhiều tranh luận xảy ra. Do đó nhà quản trị thường xuyên phải giải quyết;

o Hạn chế sử dụng kiến thức chuyên môn;

o Vẫn có xu hướng can thiệp của các đơn vị chức năng.

145
 6.3.4Cơ cấu tổ chức kiểu ma trận

BAN GIÁM ĐỐC

Phòng Phòng Phòng Phòng Phòng

Thiết kế NC NC công NC NC nhân
thị nghệ tài chính sự
trường

Ban
QLDA 1

Ban
QLDA 2

Ban
QLDA 3

Ban
QLDA 4

Hình 6.4: Sơ đồ cơ cấu tổ chức quản trị kiểu ma trận

- Đặc điểm

146
 Khi thực hiện một dự án sẽ cử ra một chủ nhiệm dự án, các phòng chức năng
cử ra một cán bộ tương ứng. Khi dự án kết thúc người nào trở về công việc của
người đó.

- Ưu điểm

o Là hình thức tổ chức linh động.

o Ít tốn kém, sử dụng nguồn lực có hiệu quả.

o Đáp ứng được tình hình sản xuất kinh doanh nhiều biến động.

o Việc hình thành và giải thể dễ dàng, nhanh chóng.

- Nhược điểm

o Dễ xảy ra tranh chấp ảnh hưởng giữa người lãnh đạo và các bộ phận;

o Cơ cấu này đòi hỏi nhà quản trị phải có ảnh hưởng lớn;

o Phạm vi sử dụng còn hạn chế vì đòi hỏi một trình độ nhất định.

6.4. Nội dung công tác tổ chức

6.4.1. Nguyên tắc tổ chức

- Gắn với mục tiêu

o Tổ chức phải phù hợp với mục tiêu.

o Công tác tổ chức phải đảm bảo cân xứng với yêu cầu mục tiêu cần thực
hiện (Mục tiêu nào tổ chức ấy).

- Nguyên tắc hiệu quả

o Công tác tổ chức phải được thực hiện trên nguyên tắc giảm chi phí.

o Chọn lựa đúng người, bố trí đúng việc.

147
 - Nguyên tắc cân đối

o Cân đối giữa quyền hành và trách nhiệm.

o Sự phân bố nhiệm vụ phải rõ ràng hợp lý và hợp với khả năng.

- Nguyên tắc thống nhất chỉ huy

Mỗi cá nhân trong tổ chức chỉ chịu sự điều hành của một cấp chỉ huy trực
tiếp để tránh các mâu thuẫn hoặc ưu tiên trái ngược nhau khi cấp dưới có nhiều cấp
trên chỉ huy.

- Nguyên tắc linh hoạt

o Nhà quản trị phải linh hoạt trong công tác tổ chức.

o Bộ máy tổ chức linh hoạt sẽ giúp cho nhà quản trị đối phó kịp thời trước
những thay đổi của tình hình liên quan đến hoạt động tổ chức.

- Nguyên tắc khoa học

o Xác định rõ và cụ thể các yếu tố ảnh hưởng tới công tác tổ chức, như mục
tiêu hoạt động của tổ chức cần thực hiện, tính chất ngành nghề kinh
doanh, chức năng hoạt động của tổ chức, công nghệ, năng lực và trình độ
nhân sự, các nguồn lực khác, v.v..

o Sử dụng cách quan sát, các dấu hiệu biểu hiện mang tính vật chất và bất
thường của các yếu tố nhằm thu thập dữ liệu và phân tích chúng để giải
thích cách thức hoạt động tồn tại của sự vật hiện tượng liên quan làm cơ
sở cho công tác tổ chức đạt được sự phù hợp với hoàn cảnh thực tiễn của
tổ chức.

- Nguyên tắc chuyên môn hóa

148
 o Là kết quả tất yếu của quá trình phân công lao động và tổ chức hợp lý lao
động. Nó phản ảnh quá trình tập trung trong thực hiện những nhiệm vụ
riêng biệt và chia chi tiết nhiệm vụ thành những công việc độc lập, cụ thể.

o Dựa vào kết quả phân tích công việc để nhóm gộp các nhiệm vụ cần thực
hiện theo các chức năng riêng biệt.

o Phân tích đánh giá năng lực của đội ngũ nhân sự để phân công chuyên biệt
hóa từng loại nhiệm vụ cho từng nhóm hoặc cá nhân.

o Đảm bảo sự phù hợp với khả năng thực hiện để nâng cao năng suất lao
động và nâng cao chất lượng sản phẩm nhằm đảm bảo tính hiệu quả cho
mục tiêu của tổ chức.

6.4.2. Các yếu tổ ảnh hưởng đến việc hình thành cấu trúc bộ máy của tổ chức

- Nhiệm vụ, mục tiêu, chiến lược;

- Môi trường hoạt động: với sự phát triển của công nghệ số và khoa học kỹ
thuật

- Đặc điểm ngành nghề: mỗi ngành nghề sẽ có những đặc trưng riêng biệt.
Chính đặc trưng này hình thành nên công tác tổ chức. Ví dụ: công tác tổ
chức của tổ chức kinh doanh trong ngành bán lẻ sẽ khác với công tác tổ chức
tổ chức sản xuất: Từ cách hình thành cấu trúc tổ chức, cách tổ chức điều
hành các đơn vị,…

- Qui mô hoạt động: qui mô hoạt động là tiêu chí để hình thành phương pháp
cấu trúc tổ chức, hình thành số lượng các đơn vị, bộ phận trong tổ chức.

- Tầm hạn quản trị và phân chia tổ chức

149
 Tầm hạn quản trị là phạm vi số lượng nhân viên mà nhà quản trị có thể quản
lý được một cách trực tiếp. Tầm hạn quản trị có ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu
quả của công tác tổ chức, đặc biệt là việc thiết kế các tầng nấc quản trị trong
bộ máy tổ chức. Tầm hạn quản trị rộng: Quản lý số lượng nhân viên nhiều;
Tầm hạn quản trị hẹp: Quản lý số lượng nhân viên ít hơn. Tầng nấc càng
nhiều, tầm hạn quản trị càng hẹp và thông thường tốn kém hơn, đồng thời
hoạt động kém hiệu quả.

- Năng lực và trình độ nhân sự;

- Các nguồn lực khác.

6.4.3. Tiến trình cấu trúc bộ máy của tổ chức.

TIẾN TRÌNH TỔ CHỨC BỘ MÁY

NHIỆM VỤ CỦA NỘI DUNG

CÁC BƯỚC

+ Xem xét mục tiêu hoạt động của tổ chức: công tác tổ
chức nhằm đạt được mục tiêu. Vì vậy, công tác tổ
chức triển khai không thể không gắn với mục tiêu;
Bước 1: Nhận thức rõ
+ Phân tích và xác định các mối liên hệ giữa các mục
mục tiêu của tổ chức
tiêu: đây chính là tiền đề để phân chia và nhóm gộp
các hoạt động thành các đơn vị, bộ phận;

+ Định hướng các nhiệm vụ thực hiện mục tiêu.

Bước 2: Xác định + Liệt kê những hoạt động cần thiết;

những hoạt động cần + Mô tả những nhiệm vụ liên quan;
thực hiện

150
NHIỆM VỤ CỦA NỘI DUNG
CÁC BƯỚC

+ Phân loại và phân chia các hoạt động;

+ Xác định tính quan trọng của từng loại hoạt động.

+ Phân chia các hoạt động quan trọng thành những

nhiệm vụ chủ yếu;
Bước 3: Phân chia các
+ Hệ thống hóa nhiệm vụ: tùy theo ngành nghề hoạt
hoạt động theo
động của tổ chức, qui mô và chiến lược mà sẽ nhóm
phương pháp cụ thể
các công việc theo tiêu thức như trong 6.2 (theo từng
chức năng, khách hàng, sản phẩm, địa lý,..).

+ Dựa trên năng lực nội tại của tổ chức;

+ Xác định yêu cầu thực hiện nhiệm vụ;

Bước 4: Thiết lập + Xây dựng mô hình tổ chức theo tiêu thức đã chọn ở
phòng ban, bộ phận trên;

+ Thiết lập bộ khung (Sơ đồ bộ máy tổ chức) với các

đơn vị, bộ phận, phòng ban chức năng cụ thể.

+ Phân định nhiệm vụ theo từng đơn vị, bộ phận,

phòng ban chức năng;
Bước 5: Xây dựng qui + Qui định chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn, trách
chế hoạt động nhiệm của từng phòng ban và bộ phận;

+ Chỉ rõ mối quan hệ phối hợp thực hiện nhiệm vụ:

thể hiện đường truyền chỉ đạo công việc: xây dựng cơ

151
NHIỆM VỤ CỦA NỘI DUNG
CÁC BƯỚC

cấu quản trị;

+ Thiết lập văn bản qui chế hoạt động cho bộ máy tổ
chức.

+ Dựa vào hoàn cảnh thực tiễn của tổ chức và pháp

luật lao động;
Bước 6: Xây dựng
+ Xây dựng các tiêu chuẩn sử dụng nhân sự với mối
chính sách
quan hệ giữa quyền và nghĩa vụ;
sử dụng nhân sự
+ Qui định các chế độ đãi ngộ, thưởng phạt.

+ Sử dụng bản mô tả nhiệm vụ;

+ Xác định nhu cầu nhiệm vụ của từng phòng ban, bộ

phận;

+ Xem xét tính chất của từng loại nhiệm vụ.

Bước 7: Định biên
+ Đánh giá khả năng nhân sự;

+ Xác định tầm hạn quản trị: xác định số lượng nhân
sự cần thiết cho từng phòng ban, bộ phận

+ Xây dựng tiêu chuẩn đánh giá;

+ Đo lường kết quả hoạt động của từng phòng ban, bộ

Bước 8: Thẩm định
phận với tiêu chuẩn;
và tái tổ chức
+ Đánh giá hiệu quả hoạt động của bộ máy tổ chức;

152
NHIỆM VỤ CỦA NỘI DUNG
CÁC BƯỚC

+ Xác định mức độ hoàn thành nhiệm vụ;

+ Xác định nguyên nhân;

+ Áp dụng biện pháp điều chỉnh bộ máy tổ chức.

153
CHƯƠNG 7: CHỨC NĂNG LÃNH ĐẠO

Đọc xong chương này người học có thể:

1. Giải thích được sự khác biệt giữa nhà quản trị và người lãnh đạo.

2. Tóm tắt những lý thuyết giải thích về bản chất con người.

3. Hiểu được các lý thuyết về động cơ thúc đẩy và vận dụng vào công việc
quản trị con người.

4. Phân biệt được các kiểu phong cách quản trị.

5. Có thể hiểu và quản trị thay đổi và xung đột trong tổ chức.

Chức năng lãnh đạo trong quản trị được xác định như là một quá trình tác
động đến con người, làm cho họ thực sự sẵn sàng và nhiệt tình phấn đấu để
hoàn thành những mục tiêu của tổ chức.

Các công việc quản trị sẽ không hoàn thành tốt nếu các nhà quản trị không
hiểu được yếu tố con người trong doanh nghiệp và không biết lãnh đạo động
viên, kích thích nhân viên của họ để đạt được mục tiêu mong muốn. Người
lãnh đạo giỏi phải là người biết kích thích, động viên, nắm được nghệ thuật
khơi dậy lòng ham muốn làm việc, say mê với công việc.

7.1. Bản chất của lãnh đạo

7.1.1 Khái niệm

Sau khi đã lập kế hoạch, đã xác định cơ cấu tổ chức bộ máy của tổ chức, thì vấn
đề tiếp theo là phải làm tổ chức hoạt động. Đó chính là chức năng điều hành của
các nhà quản trị. Mục đích của điều hành là để khởi động tổ chức và đưa nó vào
hoạt động nhằm thực hiện mục tiêu.

Một cách khái quát, điều hành được hiểu là sự lãnh đạo, một nghệ thuật, và là
một quá trình tác động đến con người với những động cơ khác nhau của họ sao cho
154
 họ sẽ tự nguyện và nhiệt tình phấn đấu để đạt được các mục tiêu của tổ chức. Lãnh
đạo là một chức năng của nhà quản trị.

Như vậy, điều hành trong quản trị kinh doanh là quá trình khởi động và duy
trì sự hoạt động của doanh nghiệp theo kế hoạch đề ra

Theo nghĩa rộng, lãnh đạo là lôi cuốn người khác đi theo mình.
Xác định và truyền đạt được tầm nhìn, thể hiện các giá trị và tạo ra môi trường trong
đó các mục tiêu có thể đạt được. Lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng mang tính xã
hội.

Theo nghĩa hẹp, lãnh đạo là quá trình tác động đến con người sao cho họ tự
nguyện và nhiệt tình phấn đấu để đạt được các mục tiêu chung. Lãnh đạo là quá
trình truyền cảm hứng, khơi dậy sự nhiệt tình, động lực của con người để họ làm
việc một cách tốt nhất nhằm đạt được các mục tiêu kế hoạch. Lãnh đạo là nghệ
thuật.

7.1.2 Các yếu tố cấu thành của sự lãnh đạo

Lãnh đạo là sự kết hợp của ít nhất ba yếu tố cấu thành chính:

- Khả năng hiểu được con người với những động cơ thúc đẩy khác nhau ở
những thời gian khác nhau và trong những hoàn cảnh khác nhau;
- Khả năng khích lệ, lôi cuốn;
- Khả năng thiết kế và duy trì môi trường để thực hiện nhiệm vụ.
7.1.3 Đặc điểm của công tác lãnh đạo, điều hành

Lãnh đạo là quá trình gây cảm hứng cho người khác làm việc chăm chỉ và
hiệu quả. Các hoạt động lãnh đạo cơ bản là:

- Chỉ đạo: Cung cấp các chỉ dẫn và giám thị việc hoàn thành nhiệm vụ
của nhân viên ở mức

155
 độ cao nhất.

- Gợi ý: Hướng dẫn, giải thích các quyết định, vạch ra hướng tác
nghiệp và giám sát nhân viên thực hiện.

- Hỗ trợ - động viên: Tạo điều kiện thuận lợi về mọi mặt cho các cố
gắng của nhân viên nhằm hoàn thành nhiệm vụ và chia sẻ trách nhiệm với
họ trong việc lựa chọn quyết định, tạo cho nhân viên cơ hội để thỏa mãn cao
nhất trong công việc.

- Đôn đốc: Thúc đẩy nhân viên hoàn thành công việc

- Làm gương trong mọi sự thay đổi

- Ủy quyền: Trao trách nhiệm, quyền quyết định và giải quyết vấn đề
cho nhân viên.

Đặc trưng của một nhà lãnh đạo được thể hiện trên các nội dung sau:

Tầm nhìn: Bất kỳ một nhà lãnh đạo giỏi nào cũng có cảm giác tốt về mục
tiêu và có khả năng đưa ra mục tiêu đó.

Chủ trương: Chủ trương là cái liên kết mọi người với nhà lãnh đạo, là cái
mà trong một nhà lãnh đạo hiệu quả thì luôn đi cùng với tầm nhìn.

Sự tin cậy: Mọi người sẽ không đi theo nhà lãnh đạo trừ khi anh ta cho họ
thấy sự nhất quán và kiên định.

Sự bình dị: Những nhà lãnh đạo thành công nhất là những người xem bản
thân như là người hỗ trợ cho nhân viên của mình chứ không phải là buộc nhân
viên làm việc cho mình.

Bình tĩnh: Lãnh đạo tốt không làm rối tung mọi vấn đề như thể thế giới sắp
sập đến nơi khi có một vấn đề rắc rối nào đó xảy ra. Họ sẽ đưa ra những câu kiểu
như "Chúng ta có thể giải quyết việc này".
156
 Rõ ràng: Những lãnh đạo thực sự biết cách làm sáng tỏ vấn đề. Họ không
làm cho nó trở nên phức tạp.

Tự chủ. Những nhà lãnh đạo thành công nhất biết họ là ai và sẽ không cố
gắng "uốn" mình để trở thành những người không phải là họ.

7.1.4 Phân biệt giữa lãnh đạo và quản lý

LÃNH ĐẠO QUẢN LÝ

Xây dựng tầm nhìn Lập kế hoạch nhằm đạt

(viễn cảnh tương lai) được kết quả cụ thể và
và chiến lược tạo ra phân bổ nguồn lực để
Định sự thay đổi thực hiện kế
1
hướng
cần thiết để đạt được hoạch đó
tầm nhìn đó

• Xây dựng văn hóa và • Tổ chức cơ cấu b

giá trị • Chỉ đạo và kiểm soát
• Giúp mọi người phát • Đề ra chính sách, quy
triển trình, thủ tục
2 Sắp đặt
• Giảm bớt các rào
cản, hạn chế

• Tập trung vào con • Tập trung vào mục

người - khuyến tiêu - tạo ra sản
khích và tạo động phẩm/dịch vụ
lực • Sử dụng quyền lực
3

157
 Mối quan • Sử dụng quyền lực chính thức
hệ cá nhân • Hành động với tư cách
• Hành động với tư là “sếp”
cách là huấn luyện • Tạo khoảng cách về
viên, người ủng hộ, tình cảm
người

phục vụ

Tạo mối quan hệ tình

cảm (Heart)

• Tư duy cởi mở • Tư duy chuyên gia

(Mindfulness) • Nói
• Lắng nghe • Sự tuân thủ
Phẩm
(Communication)
chất cá • Đi sâu vào tổ chức
4 • Không có sự phục
nhân
tùng (Courage)

• Đi sâu vào bản thân

(Integrity)

7.2. Lãnh đạo và yếu tố con người trong quản trị

Trong các nội dung của lãnh đạo (tạo động lực,giải quyết xung đột, lãnh đạo
nhóm, truyền thông, tư vấn...) thì vấn đề tạo động lực cho nhân viên và giải quyết
xung đột nội bộ được coi là nội dung căn bản. Để thực hiện các nội dung này, nhà
lãnh đạo phải hiểu được vấn đề về bản chất con người.
158
 Những quan điểm khác nhau về bản chất của con người và mối quan
hệ mật thiết của chúng đối với công tác quản trị:

7.2.1 Quan niệm về con người của Edgar H. Schein

E.H.Schein đã đưa ra 4 mô hình quan niệm về con người.

(a) Đầu tiên ông đưa ra mô hình về lợi ích kinh tế và cho rằng con người trước hết
bị thúc đẩy bởi động cơ kinh tế. Vì những động cơ này bị chỉ đạo, giám sát bởi xí
nghiệp nên con người thực chất là thụ động, bị sử dụng, bị thúc đẩy theo hướng
doanh nghiệp mong muốn.

(b) Mô hình thứ hai gắn liền với những giả thiết về mặt xã hội, nó dựa trên quan
điểm cho rằng về cơ bản con người bị thúc đẩy bởi những nhu cầu xã hội.

(c) Mô hình thứ ba gắn liền với các giả thiết về tự thân vận động. Ở đây, các động
cơ được chia thành 5 nhóm trong một hệ thống cấp bậc từ những nhu cầu đơn giản
để tồn tại cho tới những nhu cầu cao nhất về tự thân vận động với sự tận dụng tối
đa tiềm năng của con người. Theo quan điểm này thì con người tự thúc đẩy mình.
Họ muốn được và có thể được hoàn thiện.

(d) Mô hình thứ tư dựa trên những giả thiết phức hợp, thể hiện quan điểm riêng
(1)
của Schein về con người. Những giả thiết cơ bản của ông là, con người là một
thực thể phức hợp và có khả năng thay đổi, có nhiều động cơ khác nhau kết hợp
thành một mẫu vận động phức hợp. Con người còn có khả năng học hỏi những
cách vận động mới và có khả năng đáp ứng lại các chiến lược quản trị khác nhau.

7.2.2 Các giả thiết về bản chất con người của Mc. Gregor
Trong khi sử dụng những yếu tố sản xuất có tính cách khách quan và vô tri như
đất đai, tư bản, nhiều nhân vật quản trị đã phát huy được khả năng có thể ước
lượng chính xác mối tương quan giữa phí tổn và sản xuất. Nhưng yếu tố con người
vẫn là một ẩn số trong sản xuất.
159
 Một trong những người đầu tiên đặt câu hỏi một cách rõ rệt về bản chất con
người là Douglas Mc. Gregor. Trong tác phẩm Human Side of Enterprise ông đi
tới mức cực đoan và đưa ra hai cấp giả thuyết về con người mà ông coi là ngầm
chứa trong những hành động của những quản trị viên chuyên quyền và mềm dẻo.
Loại quản trị viên chuyên quyền hoặc loại ‘Thuyết X’ được coi là những người sẽ
đặt giả thuyết như sau về những ngườí làm công với mình.

(1) Một con người trung bình bẩm sinh không thích làm việc và sẽ trốn tránh làm
việc nếu có thể.

(2) Vì bản tính không thích làm việc của con người nên mọi người đều phải bị ép
buộc điều khiển, hướng dẫn và đe dọa bằng các hình phạt để buộc họ phải hết sức
cố gắng để đạt được những mục tiêu của tổ chức.

(3) Người bình thường bao giờ cũng thích bị lãnh đạo muốn trốn tránh trách
nhiệm, có ít hoài bão và chỉ muốn an phận là trên hết.

Một triết lý như vậy được biểu thị bằng thuyết xác nhận khái niệm về bản chất
máy móc vô tổ chức của con người. Những nhà quản lý chủ trương theo Thuyết X
đều tin rằng phải giành được quyền lực tuyệt đối đối với những cộng sự của mình.
Đối với họ, việc điều khiển từ bên ngoài thông qua giám sát chặt chẽ là thích hợp
nhất để đối phó với những người không đáng tin, vô trách nhiệm và thiếu kinh
nghiệm. Chỉ có tiền bạc, lợi nhuận và bằng đe dọa hình phạt mới thúc đẩy được
người ta làm việc. Do đó, Thuyết X tán thành cách tiếp cận nghiêm khắc và ủng hộ
cách quản trị bằng lãnh đạo và kiểm tra.

Ngược lại, thuyết quản trị viên mềm dẻo, hoặc Thuyết Y cho rằng:

(1) Con người cũng cần và thích làm việc như nghỉ ngơi và giải trí. Sự làm việc
cũng cần cố gắng về thể xác và tinh thần như là trong khi vui chơi hoặc nghỉ ngơi.

(2) Việc kiểm tra từ bên ngoài hoặc đe dọa bằng hình phạt không phải là cách duy
160
nhất để buộc con người phải cố gắng để đạt các mục tiêu của tổ chức. Con người
có thể chủ động và tự giác trong việc thực hiện những mục tiêu của tổ chức mà họ
được giao phó.

(3) Các phần thưởng liên quan tới những kết quả công việc của họ đóng vai trò
quan trọng trong việc giao phó cho họ thực hiện mục tiêu.

(4) Trong những điều kiện thích hợp, người bình thường không chỉ học cách chấp
nhận trách nhiệm mà còn học cách nhận trách nhiệm về mình.

(5) Không ít người có khả năng phát huy khá tốt trí tưởng tượng, tài năng và sức
sống sáng tạo.

(6) Trong điều kiện công nghiệp hiện đại, chỉ có một phần trí thức của con người
bình thường được sử dụng.

Thuyết Y là một khoa học quản trị thông qua tự giác và tự chủ. Mc. Gregor
kêu gọi sử dụng biện pháp tự chủ thay cho cách lãnh đạo và điều khiển thông qua
nguyên tắc thứ bậc như trên. Thông qua sự thích ứng có lựa chọn đối với bản chất
của con người, nhà quản trị phải sáng tạo ra những điều kiện phù hợp để cho các
thành viên trong tổ chức có thể đạt được mục tiêu của chính mình một cách tốt
nhất bằng cách cố gắng hết sức vì thành công của xí nghiệp. Mặc dù, không thể có
được quyền tự chủ hoàn toàn để đạt được các mục tiêu của tổ chức cũng như nhu
cầu cá nhân, song người ta có thể tìm cách để giành được quyền tự chủ ở mức cao
nhất. Điều này phụ thuộc vào cả người quản trị lẫn các nhân viên. Các mục tiêu
của tổ chức càng được giao phó cho các nhân viên nhiều bao nhiêu thì tinh thần tự
giác càng cao bấy nhiêu. Điều đó sẽ dẫn đến quyền tự chủ cao hơn do ảnh hưởng
từ bên ngoài giảm đi đáng kể. Nhưng việc của người quản trị là giao phó công việc
cho những người đáng tin cậy và thúc đẩy họ làm việc.

161
Theo Mc. Gregor, chỉ khi quan tâm đến mặt nhân văn của xí nghiệp thì mọi cố gắng
mới đạt được kết quả.

Tâm hồn và khả năng lĩnh hội đã giúp con người tạo nên một thế giới sáng tạo,
để đạt được một mức độ tiên đoán, và đạt được niềm tin rằng những nhu cầu và
bản tính của con người có thể biến đổi được và hướng dẫn được tới mức độ có thể
giúp con người trở nên hoàn thiện. Quan điểm này về bản chất con người khiến ta
có thể đi đến một số kết luận có tính cách cực kỳ quan trọng đối với Nhân Vật
Quản Trị.

(1) Cá nhân là mối quan tâm nhất của con người.

Con người tự lo lắng cho mình cả trong cuộc sống cũng như trong sự chết và
trong một xã hội phồn thịnh hiện đại. Ai muốn đạt được tiến bộ là người muốn
chiến thắng.

(2) Cá nhân sẽ cố gắng thỏa mãn những nhu cầu căn bản của bản tính nếu cái lợi
lớn hơn phí tổn

Có nhận định rằng: ‘Con người thích làm việc. Điều này rất đúng khi con
người làm việc để thỏa mãn những nhu cầu của bản chất phức tạp của nó. Ngay cả
khi làm việc vá víu nó cũng cố gắng: Nhưng khi đạt tới mức thỏa mãn, nó không
còn đủ lý trí và hăng hái để nỗ lực vì cùng một mục tiêu’ (Koontz và O'Donnell).

(3) Cá nhân có thể chịu được sự lãnh đạo.

Con người hưởng ứng sự lãnh đạo. Người ta có thể dùng nhiều phương pháp
để thuyết phục con người đi theo một con đường đã định, nhưng những phương
pháp này phải được lựa chọn, vận dụng và sắp đặt trước sao cho hợp với nhu cầu
cá nhân để thỏa mãn bản chất của nó.

(4) Cá nhân muốn sống và làm việc trong một khung cảnh xã hội.

162
 Điều này có thể đúng trong hầu hết các trường hợp. Tuy vậy vẫn có một nhu
cầu rõ rệt khiến cho một số người ưa sống ẩn dật. Chẳng hạn, một số nhà khoa học
lỗi lạc vẫn làm việc mỹ mãn nhất khi sống một mình.

(5) Cá nhân góp phần tạo lập những cơ chế để phục vụ những nhu cầu chung của
tập thể.

Có nhiều nhu cầu một con người lẻ loi không thể thỏa mãn được. Họ chỉ có thể
thỏa mãn nếu họ hợp tác làm việc. Nếu cái lợi lớn hơn phí tổn, con người dễ chấp
nhận hạn chế quyền lợi cá nhân.

(6) Không có con người trung bình.

Ai cũng mong muốn tiến bộ, muốn chứng minh khả năng của mình trước
những con người khác. Do vậy, bản chất của con người là không mấy khi bằng
lòng với hiện tại của mình. Nhu cầu vươn lên cao hơn nữa bản năng tuyệt đối ở
mỗi con người.

(7) Cá nhân nỗ lực cao nhất khi được trọng dụng.

"Con người nóng nảy muốn đem hết khả năng để làm việc. Nó bực mình khi
không có cơ hội để áp dụng kiến thức và tài năng để gánh trách nhiệm nhằm đạt
kết quả. Nó chán nản khi phải làm việc nửa vời, làm việc đều đều theo thói quen.
Nó tò mò muốn biết mức khả năng tối đa của mình và muốn hành động ở mức đó”
(Koontz và O’Donnell).

7.2.3 Thuyết Z của Nhật bản

Nhiều công ty của Nhật đã thành công trong kinh doanh. Họ đã đạt được năng
suất lao động cao ở người lao động và sự trung thành cao của họ đối với công ty.
Các nhà quản trị Nhật cho rằng trong thực tế không có con người lao động nào
hoàn toàn có bản chất như thuyết X và thuyết Y nêu lên. Điều mà Mc. Gregor coi
là bản chất chỉ có thể là thái độ lao động của con người và thái độ lao động đó tuỳ
163
thuộc vào thái độ và cách thức họ được đối xử trong thực tế. Qua kinh nghiệm
thành công của các công ty Nhật Bản, mọi người lao động đều có thể làm việc một
cách hăng hái, nhiệt tình nếu họ được tham gia vào các quyết định quản trị và được
công ty quan tâm đến các nhu cầu của họ. Đó chính là tinh thần của thuyết Z.

Tư tưởng then chốt của thuyết Z là dùng người dài hạn. Nhân viên được thu
nhận để làm việc vĩnh viễn trong công ty, họ được quan tâm nâng cao cả trình độ
chuyên môn nghiệp vụ lẫn đời sống vật chất, tinh thần.

Lý thuyết Z hướng nhân viên vào công việc tập thể và hợp tác. Các doanh
nghiệp Nhật đã biết khéo léo kết hợp cả hai mặt vừa là một tổ chức cơ năng tạo ra
lợi nhuận, vừa là một cộng đồng sinh sống đảm bảo đời sống cho mọi công nhân,
tạo ra những cơ hội tối thiểu để mọi người nếu tích cực làm việc đều có thể tiến
thân và thành công.

Tóm lại, con người, nguồn lực quý nhất của doanh nghiệp phải được tôn trọng và
đối xử một cách xứng đáng.

7.3. Các lý thuyết về động cơ và động viên tinh thần làm việc của nhân viên
Nhà quản trị có trách nhiệm đưa tổ chức mà họ phụ trách hoàn thành mục tiêu
của tổ chức đó. Họ thực hiện nhiệm vụ đó thông qua nỗ lực làm việc của nhân viên
mà họ phụ trách. Vì vậy mọi nhà quản trị đều phải biết cách động viên và lãnh đạo
nhân viên. Có thể nói rằng, thành công của nhà quản trị tùy thuộc chủ yếu vào
năng lực lãnh đạo nhân viên dưới quyền họ. Một cách vắn tắt, năng lực lãnh đạo
tức là năng lực động viên, tác động, điều khiển, và thông đạt với nhân viên dưới
quyền.

Về lý luận cũng như về thực tế, các nhà quản trị làm việc với con người, và
thông qua nỗ lực của con người để đạt mục tiêu. Đây là một công việc khó khăn vì
con người thường phức tạp và không phải lúc nào cũng ứng xử một cách hợp lý.
164
Đặc biệt rất khó để hiểu một cách chính xác tại sao con người hăng hái làm việc.
Chúng ta còn nhớ rằng các lý thuyết quản trị đều dành nhiều công sức để giải thích
các động cơ bên trong đã thúc đẩy con người làm việc, và tùy theo sự giải thích
các động cơ đó mà lý thuyết quản trị đã có những ý kiến khác nhau về những biện
pháp mà nhà quản trị nên áp dụng để nhằm đạt được sự đóng góp tối đa của con
người vào sự nghiệp chung.

7.3.1 Lý thuyết cổ điển

Về sự động viên được Taylor và các tác giả trong trường phái lý thuyết quản
trị khoa học nêu lên vào đầu thế kỷ này. Taylor cho rằng một trong những công
việc quan trọng mà các nhà quản trị phải làm là phải bảo đảm công nhân sẽ thực
hiện những công việc thường xuyên lặp đi lặp lại một cách nhàm chán nhưng với
hiệu quả cao nhất. Để bảo đảm điều đó, nhà quản trị phải tìm ra cách làm tốt nhất
để dạy cho công nhân, và dùng các kích thích về kinh tế như tiền lương và tiền
thưởng để động viên công nhân làm việc.

Quan điểm này được xây dựng trên nhận thức là bản chất chủ yếu của người
lao động trong xí nghiệp là lười biếng, và các nhà quản trị rành rẽ về công việc
hơn công nhân; người lao động chỉ có thể được động viên bằng các phần thưởng
kinh tế, và bản thân họ cũng không có gì để đóng góp cho xí nghiệp ngoài sức lao
động của họ. Thực tiễn quản trị tại nhiều xí nghiệp cho thấy quan điểm này không
phải là không đúng, và sự kích thích bằng tiền bạc thường cũng đưa lại sự làm việc
tích cực.

7.3.2 Lý thuyết tâm lý xã hội hay quan hệ con người

Tuy nhiên, quan điểm cổ điển về sự động viên đã được chứng minh là không
phải lúc nào cũng chính xác. Lý thuyết về quan hệ con người đã cho thấy rằng
những quan hệ xã hội trong lúc làm việc đã có tác dụng thúc đẩy hoặc kiềm hãm

165
sự hăng hái làm việc của công nhân. Lý thuyết này cũng cho thấy con người cũng
kém sự hăng hái khi phải thường xuyên thực hiện những công việc nhàm chán và
đơn điệu. Từ nhận thức đó, các nhà lý thuyết tâm lý xã hội cho rằng các nhà quản
trị có thể động viên con người bằng cách thừa nhận nhu cầu xã hội của họ, và tạo
điều kiện cho người lao động cảm thấy hãnh diện về sự hữu ích và quan trọng của
họ trong công việc chung. Những biện pháp mà nhà quản trị có thể làm để động
viên người lao động theo lý thuyết tâm lý xã hội là cho người lao động nhiều tự
do hơn để làm các quyết định liên quan đến công việc được giao, quan tâm nhiều
hơn đến các nhóm không chính thức trong xí nghiệp, thông tin nhiều hơn cho
người lao động biết các kế hoạch và hoạt động của xí nghiệp.

7.3.3 Lý thuyết hiện đại về động cơ và động viên

Cũng giống như trường hợp của lý thuyết cổ điển, lý thuyết tâm lý xã hội trình
bày khá chính xác nhu cầu xã hội về tâm lý của con người, trên cơ sở đó, đưa ra
những biện pháp hữu hiệu để động viên người lao động. Tuy nhiên, sự nhấn mạnh
nhu cầu tâm lý xã hội và bỏ quên các nhu cầu vật chất cũng không hoàn toàn đúng
đắn. Để có thể lãnh đạo và động viên con người, nhà quản trị phải hiểu biết đầy đủ
các động cơ làm việc của con người, và có những biên pháp động viên hữu hiệu.
Hiện nay, các lý thuyết về động cơ và sự động viên sau đây thường được đề cập
đến:

a. Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow

Trong hệ thống lý thuyết về quản trị và động viên, thuyết cấp bậc nhu cầu của
Abraham Maslow là thuyết có được một sự hiểu biết rộng lớn. Maslow cho rằng
hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu và những nhu cầu của con người được
sắp xếp theo một thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao. Theo tầm quan trọng, cấp bậc nhu
cầu được sắp xếp thành năm bậc sau:

166
(1) Những nhu cầu cơ bản hay nhu cầu sinh học: là những nhu cầu đảm bảo cho
con người tồn tại như: ăn, uống, mặc, tồn tại và phát triển nòi giống và các nhu cầu
của cơ thể khác.

(2) Những nhu cầu về an ninh và an toàn: là các nhu cầu như ăn ở, sinh sống an
toàn, không bị de đọa, an ninh, chuẩn mực, luật lệ...

(3) Những nhu cầu xã hội hay nhu cầu liên kết và chấp nhận: là các nhu cầu về tình
yêu được chấp nhận, bạn bè, xã hội...

(4) Những nhu cầu được tôn trọng: là các nhu cầu về tự trọng, tôn trọng người
khác, được người khác tôn trọng, địa vị ...

(5) Những nhu cầu tự thể hiện hay tự thân vận động: là các nhu cầu như chân,
thiện, mỹ, tự chủ, sáng tạo, hài hước...

Maslow đã chia các nhu cầu thành hai cấp: cấp cao và cấp thấp. Nhu cầu cấp
thấp là các nhu cầu sinh học và nhu cầu an ninh/an toàn. Nhu cầu cấp cao bao gồm
các nhu cầu xã hội, tôn trọng, và tự thể hiện. Sự khác biệt giữa hai loại này là các
nhu cầu cấp thấp được thỏa mãn chủ yếu từ bên ngoài trong khi đó các nhu cầu cấp
cao lại được thỏa mãn chủ yếu là từ nội tại của con người.

Maslow cho rằng làm thỏa mãn các nhu cầu ở cấp thấp là dễ làm hơn so với
việc làm thỏa mãn những nhu cầu ở cấp cao vì nhu cầu cấp thấp là có giới hạn và có
thể được thỏa mãn từ bên ngoài. Ông còn cho rằng đầu tiên các nhu cầu ở cấp thấp
nhất hoạt động, nó đòi hỏi được thỏa mãn và như vậy nó là động lực thúc đẩy con
người - nó là nhân tố động cơ. Khi các nhu cầu này được thỏa mãn thì nó không
còn là yếu tố động cơ nữa, lúc đó các nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ xuất hiện.

167
 Hình 7.3.4 Sự phân cấp nhu cầu của Maslow

Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow đã có một ẩn ý quan trọng đối với các nhà
quản trị đó là muốn lãnh đạo nhân viên thì điều quan trọng là bạn phải hiểu người
lao động của bạn đang ở cấp độ nhu cầu nào. Từ sự hiểu biết đó cho phép bạn đưa
ra các giải pháp phù hợp cho việc thỏa mãn nhu cầu của người lao động đồng thời
bảo đảm đạt đến các mục tiêu tổ chức.

b. Thuyết của David Mc. Clelland

David Mc. Clelland cho rằng con người có ba nhu cầu cơ bản: nhu cầu thành
tựu, nhu cầu liên minh, và nhu cầu quyền lực.

(1) Nhu cầu thành tựu

Người có nhu cầu thành tựu cao là người luôn theo đuổi việc giải quyết công
việc tốt hơn. Họ muốn vượt qua các khó khăn, trở ngại. Họ muốn cảm thấy rằng

168
thành công hay thất bại của họ là do kết quả của những hành động của họ. Điều
này có nghĩa là họ thích các công việc mang tính thách thức. Những người có nhu
cầu thành tựu cao được động viên làm việc tốt hơn. Đặc tính chung của những
người có nhu cầu thành tựu cao

- Lòng mong muốn thực hiện các trách nhiệm cá nhân.

- Xu hướng đặt ra các mục tiêu cao cho chính họ.

- Nhu cầu cao về sự phản hồi cụ thể, ngay lập tức.

- Nhanh chóng, sớm làm chủ công việc của họ.

(2) Nhu cầu quan hệ xã hội

Cũng giống như nhu cầu xã hội Maslow, đó là được chấp nhận tình yêu, bạn bè
... Người lao động có nhu cầu này mạnh sẽ làm việc tốt ở những loại công việc tạo
ra sự thân thiện và các quan hệ xã hội.

(3) Nhu cầu quyền lực

Là nhu cầu kiểm soát và ảnh hưởng đến người khác và môi trường làm việc của
họ. Các nhà nghiên cứu chỉ ra rằng người có nhu cầu quyền lực mạnh và nhu cầu
thành tựu có xu hướng trở thành các nhà quản trị. Một số người còn cho rằng nhà
quản trị thành công là người có nhu cầu quyền lực mạnh nhất, kế đến là nhu cầu
thành tựu và sau cùng là nhu cầu cần liên minh.

c. Thuyết E.R.G

Clayton Alderfer giáo sư đại học Yale đã tiến hành sắp xếp lại nghiên cứu của
Maslow và đưa ra kết luận của mình. ông cho rằng: hành động của con người bắt
nguồn từ nhu cầu - cũng giống như các nhà nghiên cứu khác - song ông cho rằng
con người cùng một lúc theo đuổi việc thỏa mãn ba nhu cầu cơ bản: nhu cầu tồn
tại, nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển.
169
(1) Nhu cầu tồn tại (Existence needs) bao gồm những đòi hỏi vật chất tối cần thiết
cho sự tồn tại của con người, nhóm nhu cầu này có nội dung giống như nhu cầu
sinh lý và nhu cầu an toàn của Maslow.

(2) Nhu cầu quan hệ (Relatedness needs) là những đòi hỏi về quan hệ và tương tác
qua lại giữa các cá nhân. Nhu cầu quan hệ bao gồm nhu cầu xã hội và một phần
nhu cầu tự trọng (được tôn trọng).

(3) Nhu cầu phát triển (Growth needs) là đòi hỏi bên trong mỗi con người cho sự
phát triển cá nhân, nó bao gồm nhu cầu tự thể hiện và một phần nhu cầu tự trọng
(tự trọng và tôn trọng người khác).

Điều khác biệt ở thuyết này là Alderfer cho rằng con người cùng một lúc theo
đuổi việc thỏa mãn tất cả các nhu cầu chứ không phải chỉ một nhu cầu như quan
điểm Maslow. Hơn nữa, thuyết này còn cho rằng trong khi một nhu cầu nào đó bị
cản trở và không được thỏa mãn thì con người có xu hướng dồn nỗ lực của mình
sang thỏa mãn các nhu cầu khác. Tức là nếu nhu cầu tồn tại bị cản trở, con người
sẽ dồn nỗ lực của mình sang việc theo đuổi nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển.
Điều này giải thích khi cuộc sống khó khăn con người có xu hướng gắn bó với
nhau hơn, quan hệ giữa họ tốt hơn và họ dồn nỗ lực đầu tư cho tương lai nhiều
hơn.

d. Thuyết hai nhân tố của Herzberg

Herzberg đã phát triển thuyết động viên của ông ta bằng cách đề nghị các
chuyên gia làm việc trong các xí nghiệp công nghiệp liệt kê các nhân tố làm họ
thỏa mãn và các nhân tố làm cho họ được động viên cao độ. Đồng thời yêu cầu họ
liệt kê các trường hợp (nhân tố) mà họ không được động viên và bất mãn. Phát
hiện của Herzberg đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó làm đảo lộn nhận thức
thông thường của chúng ta. Chúng ta thường cho rằng đối ngược với thỏa mãn là
170
bất mãn và ngược lại. Tức là chỉ có hai tình trạng hoặc là thỏa mãn hoặc là bất
mãn. Herzberg cho rằng có một số nhân tố liên quan tới sự thỏa mãn đối với công
tác, còn được gọi là các nhân tố động viên và các nhân tố này là khác biệt với các
yếu tố liên quan tới sự bất mãn - còn được gọi là các nhân tố duy trì hay lưỡng
tính. Đối với các nhân tố động viên nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn và từ
đó sẽ động viên người lao động làm việc tích cực và chăm chỉ hơn. Nhưng nếu giải
quyết không tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chưa chắc đã bất mãn.
Trong khi đó đối với các nhân tố duy trì, nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất
mãn, nhưng nếu giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc
đã có tình trạng thỏa mãn. Ví dụ như hệ thống phân phối thu nhập ở đơn vị bạn nếu
được xây dựng không tốt sẽ tạo cho bạn sự bất mãn, song nếu nó được xây dựng
đúng thì chưa chắc tạo ra cho bạn sự thỏa mãn.

Hình 7.3.7 So sánh sự phân cấp nhu cầu của Maslow và thuyết hai yếu
tố Herzberg
171
Ảnh hưởng của các nhân tố được tóm lược như sau:

Các nhân tố Các nhân tố

duy trì động viên

Khi đúng Khi sai Khi đúng Khi sai

Không có sự Bất mãn Thoả mãn Khôngthoả mãn

bất mãn

Khôngđộng viên Aính Động viên được Không có

hưởngtiêu cực tăng cường sựbất mãn

Thuyết hai nhân tố của Herzberg có ý nghĩa rất quan trọng đối với các nhà
quản trị trên các phương diện sau:

1. Những nhân tố làm thỏa mãn người lao động là khác với các nhân tố tạo ra sự
bất mãn. Vì vậy, bạn không thể mong đợi sự thỏa mãn của người lao động bằng
cách đơn giản là xóa bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn.

2. Việc động viên nhân viên đòi hỏi phải giải quyết thỏa đáng, đồng thời cả hai
nhóm nhân tố duy trì và động viên, không thể chỉ chú trọng một nhóm nào cả.

e. Thuyết hy vọng của Vroom

Nhà tâm lý học Victor H. Vroom cho rằng con người sẽ được thúc đẩy trong
việc thực hiện những công việc để đạt tới mục tiêu nếu họ tin vào giá trị của mục
tiêu đó, và họ có thể thấy được rằng những công việc họ làm sẽ giúp họ đạt được
mục tiêu. Lý thuyết của Vroom khẳng định rằng động cơ thúc đẩy con người làm
việc sẽ được xác định bới giá trị mà họ đặt vào kết quả cố gắng của họ, được nhân

172
thêm bởi niềm tin mà họ có. Nói cách khác, Vroom chỉ ra rằng động cơ thúc đẩy là
sản phẩm của giá trị mong đợi mà con người đặt vào mục tiêu và những cơ hội mà
họ thấy sẽ hoàn thành được những mục tiêu đó. Thuyết của Vroom có thể được
phát biểu như sau :

Động cơ thúc đẩy = Mức ham mê x Niềm hy vọng

Khi một người thờ ơ với việc đạt mục tiêu thì mức ham mê coi như bằng
không (0); và mức ham mê sẽ có dấu âm (-) khi con người phản đối việc đạt tới
mục tiêu đó. Kết quả của cả hai trường hợp đều không có động cơ thúc đẩy. Tương
tự, một người có thể không có động cơ thúc đẩy nào để đạt tới mục tiêu nếu hy
vọng là số không (0) hoặc số âm (-).

Một trong những nét hấp dẫn của lý thuyết Vroom là nó thừa nhận tầm quan
trọng của các nhu cầu và động cơ thúc đẩy khác nhau của con người và cũng hoàn
toàn phù hợp với hệ thống quản trị theo mục tiêu (MBO).

g. Mô hình động cơ thúc đẩy của Porter và Lawler

L.W.Porter và E.F. Lawler đã đi tới một mô hình động cơ thúc đẩy hoàn hảo
hơn mà phần lớn được xây dựng trên lý thuyết về niềm hy vọng (Hình 7.3).

173
 Hình 7.3 Mô hình động cơ thúc đẩy của Porter và Lawler

Như mô hình cho thấy, toàn bộ sự cố gắng hay sức mạnh của động cơ thúc đẩy
tuỳ thuộc vào giá trị của phần thưởng và xác suất hay khả năng nhận được phần
thưởng đó. Tiếp đó, kết quả thực hiện nhiệm vụ được xác định bởi động cơ thúc
đẩy, khả năng làm việc của con người (kiến thức và kỹ năng) và sự nhận thức về
nhiệm vụ cần thiết. Sự thực hiện tốt nhiệm vụ tất yếu sẽ dẫn đến phần thưởng nội
tại (tiền bạc, hiện vật) và phần thưởng bên ngoài (điều kiện làm việc, địa vị).
Những phần thưởng nầy cùng với phần thưởng hợp lý theo nhận thức (nghĩa là mỗi
cá nhân nhận thức về tính hợp lý và sự công bằng đối với sự tưởng thưởng) sẽ dẫn
đến sự thoả mãn. Như vậy sự thoả mãn là kết quả tổng hợp của nhiều phần thưởng.

174
 Mô hình này là cách miêu tả thích hợp hơn về hệ thống động cơ thúc đẩy. Mô
hình cho thấy động cơ thúc đẩy không phải là vấn đề nhân và quả đơn giản.

h. Thuyết về sự công bằng

Người lao động trong tổ chức muốn được đối xử một cách công bằng, họ có xu
hướng so sánh những đóng góp và phần thưởng của họ với những người khác. Khi
so sánh đánh giá có thể có ba trường hợp xảy ra:

(1) Nếu người lao động cho rằng họ được đối xử không tốt, phần thưởng là không
xứng đáng với công sức họ đã bỏ ra thì họ sẽ bất mãn và từ đó họ sẽ làm việc
không hết khả năng và thậm chí họ sẽ bỏ việc.

(2) Nếu người lao động tin rằng họ được đối xử đúng, phần thưởng và đãi ngộ là
tương xứng với công sức của họ đã bỏ ra thì họ sẽ duy trì mức năng suất như cũ.

(3) Nếu người lao động nhận thức rằng phần thưởng và đãi ngộ là cao hơn so với
điều mà họ mong muốn họ sẽ làm việc tích cực hơn, chăm chỉ hơn. Song trong
trường hợp này, họ có xu hướng giảm giá trị của phần thưởng.

Một điều khó khăn là người lao động thường có xu hướng đánh giá cao cống
hiến của mình và đánh giá cao phần thưởng mà người khác nhận được. Khi đối mặt
với sự không công bằng người lao động thường có xu hướng chấp nhận, chịu
đựng. Song nếu họ phải đối mặt với sự không công bằng lâu dài thì họ sẽ bất mãn,
phản ứng lại và thậm chí họ sẽ bỏ việc. Do đặc điểm này nhà quản trị phải luôn
luôn quan tâm tới nhận thức của người lao động về sự công bằng, không thể ngồi
chờ hoặc yên tâm khi người lao động không có ý kiến.

Cần phải hiểu rằng sẽ không có sự công bằng tuyệt đối. Công bằng ở đây
không phải là người lao động nhận được bao nhiêu mà là công bằng được nhận
thức. Thuyết về sự công bằng đòi hỏi các nhà quản trị phải quan tâm tới các nhân

175
tố chi phối đến nhận thức của người lao động về sự công bằng và từ đó tác động để
tạo cho người lao động có được một nhận thức về sự công bằng.

i. Chuỗi mắt xích nhu cầu – mong muốn – thỏa mãn

Chúng ta có thể xem động cơ thúc đẩy như một phản ứng nối tiếp: bắt đầu với
sự cảm thấy có nhu cầu, dẫn tới những mong muốn và các mục tiêu cần tìm, đưa tới
những trạng thái căng thẳng thôi thúc (tức là dẫn tới những mong muốn cần phải
được thoả mãn) và tiếp đó dẫn đến hành động để đạt được các mục tiêu và cuối
cùng thoả mãn được những điều mong muốn.

Trong thực tế chuỗi mắc xích này phức tạp hơn nhiều. Nhu cầu còn phụ thuộc
vào môi trường hoạt động của con người. Mặt khác, tuy nhu cầu là nguyên nhân
của hành vi nhưng nhu cầu cũng là kết quả của hành vi. Sự thoả mãn nhu cầu này
có thể dẫn đến sự ham muốn thoả mãn các nhu cầu khác.

Cũng cần lưu ý rằng, động cơ thúc đẩy và sự thoả mãn là khác nhau. Động cơ
thúc đẩy là xu hướng và sự cố gắng để thoả mãn một mong muốn hoặc một mục
tiêu nhất định. Sự thoả mãn là sự toại nguyện khi điều mong mõi được đáp ứng.
Nói cách khác, động cơ thúc đẩy ngụ ý xu thế đi tới một kết quả, còn sự thoả mãn
là một kết quả được thực hiện.

176
Hình 7.3.2 Chuỗi mắt xích nhu cầu - Mong muốn - Thoả mãn

Theo quan điểm quản trị, một người có thể có sự thoả mãn cao về công việc
nhưng lại có mức độ thấp về động cơ thúc đẩy công việc hoặc ngược lại. Những
người có động cơ thúc đẩy mạnh nhưng ít thoả mãn về công việc thì họ sẽ đi kiếm
những cương vị khác. Còn những người nhận thức rằng chức vụ của họ là đáng
giá, nhưng họ được trả lương quá thấp so với mức mà họ cho là tương xứng thì họ
sẽ đi tìm kiếm công việc khác.

Trong khi xem xét về động cơ thúc đẩy, chúng ta không thể bỏ qua mô hình
cái gậy và củ cà rốt. Hình tượng này có liên quan đến việc sử dụng hình thức
thưởng và phạt nhằm thúc đẩy hành vi mong muốn. Mô hình này xuất phát từ một
câu chuyện cổ tích cho rằng cách tốt nhất để làm cho một con lừa chuyển động là
đặt củ cà rốt ở phía trước nó, hoặc dùng gậy đánh vào phía sau nó.

Trong thực tế, các biện pháp thúc đẩy theo kiểu củ cà rốt vẫn được áp dụng.
Thường đó là dạng tiền lương hoặc tiền thưởng. Dù cho tiền không phải là lực
thúc đẩy duy nhất, nó đã, đang và sẽ còn là biện pháp thúc đẩy quan trọng. Tuy
nhiên, cũng nhiều trường hợp, người ta vẫn nhận củ cà rốt nhưng lại không quan
tâm tới việc thực hiện nhiệm vụ. Chiếc gậy là hình thức đe doạ: mất việc, mất thu
177
nhập, giảm tiền lương, giáng chức hoặc các hình phạt khác. Nó cũng đã, đang và sẽ
là một động lực thúc đẩy mạnh mẽ.

7.4. Quản trị thay đổi và xung đột

Những nhà quản trị hữu hiệu phải biết chủ động biến đổi, quản trị xung đột và
giữ cho xung đột ở trong giới hạn có thể chấp nhận được. Những biến đổi đưa đến
xung đột và thường gia tăng kích động đối với nhân viên. Hơn nữa, biến đổi
thường là một chất xúc tác của thay đổi.

Nếu không có thay đổi thì công việc của nhà quản trị thật dễ dàng: hoạch định
xong rồi công việc cứ diễn tiến đúng như không có gì phải giải quyết nữa. Điều
này chỉ có thể xảy ra khi hoàn cảnh không có bất trắc, không cần tới thích ứng,
mọi sự được dự đoán một cách chắc chắn, không có sự cạnh tranh của những sản
phẩm và dịch vụ mới, nhu cầu của khách hàng luôn cố định. Nhưng nhà quản trị
phải làm việc trong một môi trường luôn thay đổi, đòi hỏi những thích ứng nội tại.

Nhà quản trị phải là tác nhân đảm nhiệm việc điều khiển tiến trình thay đổi.
Trong thực tế tác nhân đó có thể là bất cứ nhà quản trị nào, hay một nhân viên,
hoặc cũng có thể là cố vấn nằm trong tổ chức. Những người ngoài tổ chức thường
có một cách nhìn khách quan hơn, song họ lại không nắm được lịch sử, nếp văn
hoá, thể thức điều hành và nhân viên. Những nhà quản trị của tổ chức khi làm tác
nhân của biến đổi có thể chín chắn hơn và cũng thận trọng hơn, vì họ phải sống
với những hậu quả của việc thay đổi.

7.4.1 Sự thay đổi

a, Các yếu tố gây thay đổi

Yếu tố bên ngoài

Gồm có thị trường, luật lệ Nhà nước và những thay đổi kinh tế là các yếu tố
ảnh hưởng quan trọng đến tổ chức, thường có tác động thúc đẩy sự thay đổi.
178
Những điều kiện kinh tế mỗi địa phương như giá nhân công rẻ, giá sinh hoạt
thấp..cũng là nhân tố đưa đến việc thay đổi địa điểm của các cơ sở sản xuất chẳng
hạn.

Yếu tố bên trong

Những yếu tố bên trong gây biến động có thể xuất phát chủ yếu từ những vận
hành bên trong tổ chức, hoặc phát triển từ những tác động của những thay đổi bên
ngoài. Một sự thay đổi về chiến lược luôn kéo theo rất nhiều những thay đổi nội
bộ. Nhân lực cũng thường là một yếu tố gây biến động. Phần lớn người ta không
thích biến đổi nếu không có lợi cho họ, vì người ta cho rằng sự biến động đó là sự
không chắc chắn, lo lắng cho sự mất mát của bản thân, và sự tin tưởng rằng thay
đổi không mang lại lợi ích tốt nhất cho tổ chức. Biến đổi có nghĩa là thay thế cái
đã biết bằng cái chưa thật hiểu thấu đáo, còn có nghĩa là nghi ngờ. Người ta chống
lại thay đổi còn vì lo sợ mất những gì họ đang có như địa vị, tiền tài, quyền hành,
bạn bè, tiện nghi v.v. Nguyên nhân cuối cùng là họ tin rằng sự thay đổi không phù
hợp với mục tiêu và quyền lợi của tổ chức.

b, Quá trình thay đổi

Phải hiểu rõ tính chất phức tạp của quá trình thay đổi thì mới có thể giảm bớt
sự chống lại biến đổi. Chỉ nghiên cứu sự biến đổi chưa đủ mà phải thấy quá trình
3 bước là ‘làm tan băng’ tình trạng ổn định cũ, ‘thay đổi’ sang một tình trạng mới
và ‘đóng băng trở lại’ tình trạng mới cho nó tồn tại.

Ví dụ có một doanh nghiệp có ba cơ sở ở ba nơi, quyết định sáp nhập là một.

Quyết định thay đổi đó có nghĩa là di chuyển 150 nhân viên, bỏ bớt một số chức
vụ và thiết lập một số chức vụ và thiết lập một cấp hệ chỉ huy mới. Một số nhân
viên không thể di chuyển được vì những lý do cá nhân như đổi trường cho con
cái, tìm bạn mới, người cộng sự mới, phân định lại trách nhiệm.v.v. thì chỉ còn
179
cách xin thôi việc. Vì vậy để làm giảm bớt lại sự kháng cự, phải có bước làm ‘tan
băng’ bằng cách gia tăng động lực tiến tới, hạn chế động lực trì hoản hay kết hợp
cả hai cách, chẳng hạn như bằng cách dùng những kích thích như tăng lương, trả
chi phí dọn nhà, cho vay có thế chấp với lãi suất thấp, khuyên nhủ từng người.
Sau đó có thể áp dụng bước làm thay đổi. Dưới đây là 6 chiến thuật để đối phó với
sự chống đối với thay đổi.

(1) Giáo dục và thông tin: cho nhân viên thấy và hiểu rằng sự thay đổi là đúng và
hợp lý, bằng những cuộc nói chuyện tay đôi, với nhóm... Cách này chỉ có kết quả
nếu thành thật và tin tưởng trong quan hệ giữa nhà quản trị và nhân viên. Ngoài ra
cũng tính đến thời gian và cố gắng phải có để xem chiến thuật này áp dụng có lợi
không.

(2) Tham dự: Người nào đã tham dự vào một thay đổi thì khó có thể chống đối, vì
vậy phải để cho những người chống đối tham dự quyết định. Ngoài ra, việc đó còn
làm cho quyết định có chất lượng hơn. Nhưng cũng có thể làm cho quyết định xấu
đi và hao tốn thì giờ nếu nhà quản trị không chú ý đúng mức đến bước này.

(3) Tạo dễ dàng và hỗ trợ: Nếu sự sợ hãi và lo lắng của nhân viên cao thì phải
dùng cách khuyên nhủ, huấn luyện những kỹ năng mới, hay cho nghỉ phép ngắn
hạn có hưởng lương.

(4) Thương lượng: Nếu những người chống đối chỉ là số ít và vì những lý do cá
nhân thì có thể thương lượng với những công việc quan trọng hơn, được tổ chức
đài thọ chi phí tìm nơi ở cố định trong trường hợp chuyển địa điểm.

(5) Vận động và lôi kéo: tức là dùng ảnh hưởng một cách kín đáo để vừa động
viên vừa đưa nhân viên tham dự, không phải là để có một quyết định tốt hơn mà
để có sự đồng tình của họ.

(6) Cưỡng chế: dùng những lời đe doạ và dùng áp lực để những người chống đối
180
phải chấp nhận thay đổi.

Tiếp theo đó là bước ‘đóng băng trở lại’ trong đó có sự thay thế những lực lượng
tạm thời bằng những lực lượng cố định.

c. Kỹ thuật quản trị sự thay đổi

Ba loại đối tượng cho sự thay đổi là con người, cấu trúc tổ chức và kỹ thuật.
Biến đổi nhân sự, tức biến đổi thái độ, kỹ năng, nguyện vọng của con người, nhận
thức và hành vi. Thay đổi cấu trúc bao gồm những thay đổi tương quan quyền
hành, cơ chế phối hợp, mức độ tập trung hoá, tái thiết kế công việc. Thay đổi kỹ
thuật, có thể là những thay đổi về cách xử lý công việc hoặc những phương pháp
và thiết bị sử dụng.

7.4.2 Xung đột

a. Biểu hiện

Xung đột liên quan tới những khác biệt không thể dung hoà được, dẫn tới hình
thức nào đó của sự can thiệp đối kháng. Xung đột bao gồm dạng nhỏ như sự can
thiệp tế nhị, gián tiếp và tự chủ, đến những dạng bộc lộ như đình công, phá hoại
và chiến tranh.

Quan điểm cổ điển cho rằng xung đột biểu hiện một sự lệch lạc bên trong một
tổ chức, trái lại quan điểm hành vi thì cho rằng xung đột là một hậu quả tự nhiên
không tránh được của bất cứ tổ chức nào. Quan điểm này cũng cho rằng xung đột
là tai hại nên cần phải tránh.

Quan điểm tương tác mới xuất hiện gần đây cho rằng một số xung đột là rất
cần thiết cho một tổ chức hay một đơn vị có thể thực thi có hiệu quả. Quan điểm
này phân ra 2 loại xung đột có lợi và có hại cho chức năng (Hình 7.5.2).

181
 Hình 7.5.2 Xung đột và hiệu quả của tổ chức

Loại thứ nhất yểm trợ cho việc đạt được mục tiêu trong khi loại thứ hai lại là
những cản trở. Tuy nhiên, làm thế nào để nhà quản trị nhận biết xung đột nào có
lợi và bất lợi cho chức năng? Trong thực tiễn quản trị, sự khác biệt giữa 2 loại
xung đột này là không rõ ràng và chính xác. Cũng không có mức độ xung đột nào
là có thể được chấp nhận hoàn toàn hoặc không chấp nhận dưới tất cả mọi điều

182
kiện. Một loại xung đột và mức độ xung đột có thể sẽ hỗ trợ cho sự hướng đến
mục tiêu của một bộ phận này trong tổ chức thì đối với bộ phận khác hoặc cũng
chính bộ phận đó vào thời điểm khác sẽ ngăn cản việc đạt được mục tiêu. Sự
thách thức đối với những nhà quản trị như trình bày trong Hình 7.5.2 là họ muốn
tạo ra một môi trường trong tổ chức hoặc đơn vị của họ mà sự xung đột đủ mạnh
nhưng không cho phép xung đột đến các cực điểm. Điều này có nghĩa là không quá
nhiều và cũng không quá ít xung đột được mong đợi.

b. Nguồn gốc xung đột

Những nguồn gốc có thể gây nên xung đột có thể xảy ra ở các trường hợp:

+ Không hoà hợp về mục tiêu: Một tổ chức luôn luôn có sự bất đồng giữa các nhân
viên và các bộ phận, những khác biệt về mục tiêu đã đưa đến những xung đột giữa
các đơn vị.

+ Những quan hệ cấu trúc: tất cả những tổ chức bao gồm những phần lệ thuộc vào
nhau, chính nó là khả năng tiềm tàng của xung đột.

+ Những tài nguyên hiếm: cũng gây ra những xung đột khi những tài nguyên này
không được phân phối theo đúng yêu cầu của các đơn vị.

+ Những sai lệch về thông tin: có thể là do cố ý để dễ nắm được thế lực, cũng là
một trong những nguồn gốc tiềm tàng của các xung đột.

c. Quản trị xung đột

Người quản lý thiết lập một mức xung đột mà họ cho là tối ưu cho hoạt động
hữu hiệu của họ rồi so sánh giữa mức thực tế và mức mong muốn. Nếu chúng
bằng nhau, đó là mức tối ưu, không cần đến sự can thiệp. Nếu thực tế lớn hơn, cần
phải cho nó giảm bớt bằng cách áp dụng biện pháp thích hợp để xử lý. Trong
trường hợp ngược lại tìm cách kích thích nó.

183
 7.5. Lý thuyết lãnh đạo theo tình huống

Lý thuyết này cho rằng không có phong cách lãnh đạo tối ưu nhất. Thay vào
đó, hiệu quả lãnh đạo dựa trên việc giải quyết tình huống cụ thể. Hiệu quả này là
kết quả của hai yếu tố – “phong cách lãnh đạo” và “giải quyết tình huống theo
hướng có triển vọng tốt”. Nhóm lý thuyết này gồm các mô hình lý thuyết sau:

7.5.1 Mô hình lãnh đạo tình huống của Fiedler

- Nội dung mô hình

Lý thuyết mô hình lãnh đạo tình huống của Fiedler đã được Fred Fiedler, nhà
khoa học chuyên nghiên cứu tính cách và đặc điểm của các nhà lãnh đạo, lần đầu
tiên đề cập vào giữa những năm 1960.

- Phong cách lãnh đạo

Xác định phong cách lãnh đạo bằng cách sử dụng một thước đo mà ông đã xây
dựng gọi là Least-Preferred Co-Worker (LPC) Scale – Thước đo sự ưa thích của
nhân viên (xem Hình dưới đây).

Để sử dụng thước đo này bạn cần suy nghĩ về người bạn đã từng làm việc hay
học tập cùng. Sau đó đánh giá cảm nhận của bạn về người đó theo từng yếu tố, và
cộng tổng điểm. Nếu tổng điểm của bạn cao, bạn là một nhà lãnh đạo coi trọng các
mối quan hệ. Còn nếu tổng điểm thấp, bạn là một nhà lãnh đạo tập trung vào các
công việc.

Hình 7.5.1: Thước đo sự ưa thích của nhân viên

Không thân thiện 1 2 3 4 5 6 7 8 Thân thiện

Khó tính 1 2 3 4 5 6 7 8 Dễ tính

184
Thường từ chối 1 2 3 4 5 6 7 8 Dễ phê duyệt

Thường căng thẳng, lo

1 2 3 4 5 6 7 8 Thoải mái
âu

Lạnh lùng 1 2 3 4 5 6 7 8 Gần gũi

Nhàm chán 1 2 3 4 5 6 7 8 Thú vị

Không thẳng thắn 1 2 3 4 5 6 7 8 Thẳng thắn

Không hợp tác 1 2 3 4 5 6 7 8 Sẵn sàng hợp tác

Không hỗ trợ 1 2 3 4 5 6 7 8 Hỗ trợ

Thận trọng 1 2 3 4 5 6 7 8 Cởi mở

Gian trá 1 2 3 4 5 6 7 8 Thành thật

Khắt khe 1 2 3 4 5 6 7 8 Ân cần

Thiếu suy nghĩ 1 2 3 4 5 6 7 8 Thường cân nhắc kỹ

Không đáng tin cậy 1 2 3 4 5 6 7 8 Đáng tin cậy

Hay u sầu 1 2 3 4 5 6 7 8 Vui vẻ

Hay giận 1 2 3 4 5 6 7 8 Hòa nhã

Mô hình cho rằng các nhà lãnh đạo theo định hướng công việc, LPC của họ
tiêu cực hơn, dẫn đến điểm số thấp hơn. Fiedler gọi đây là những nhà lãnh đạo có
LPC thấp. Ông cho rằng những nhà lãnh đạo này hoàn thành nhiệm vụ cực kỳ tốt.

185
Họ nhanh chóng tổ chức một đội nhóm để thực hiện nhiệm vụ và dự án. Trong
trường hợp này, việc xây dựng các mối quan hệ là một ưu tiên thấp.

Ngược lại, các nhà lãnh đạo theo định hướng các mối quan hệ thì LPC của họ
tích cực hơn, điểm số cao hơn. Đây là những nhà lãnh đạo có LPC cao. LPC cao
tập trung nhiều hơn vào các kết nối cá nhân, và họ rất giỏi trong việc tránh và quản
lý xung đột. Họ có khả năng đưa ra các quyết định phức tạp hơn.

-Phân tích tình huống

Điều này phụ thuộc vào ba yếu tố khác biệt:

+ Mối quan hệ Sếp – Nhân viên – Đây là mức độ tin tưởng và tự tin mà đội
nhóm có trong bạn. Một lãnh đạo đáng tin cậy hơn có tầm ảnh hưởng nhiều hơn so
với một nhà lãnh đạo không được tin tưởng.

+ Cấu trúc nhiệm vụ – Điều này liên quan đến loại công việc bạn đang làm: rõ
ràng và có cấu trúc, hay mơ hồ và không có cấu trúc. Các nhiệm vụ phi cấu trúc,
hoặc các nhiệm vụ mà nhân viên và lãnh đạo đều không có kiến thức về cách đạt
được chúng, được xem là không thuận lợi.

+ Vị trí của quyền lực lãnh đạo – Đây là quyền lực bạn cần để định hướng đội
nhóm, và đưa ra phần thưởng cũng như các hình phạt. Bạn càng có nhiều quyền
lực, tình hình của bạn càng thuận lợi hơn. Fiedler xác định rằng quyền lực là một
thứ vừa mạnh lại vừa yếu.

- Áp dụng mô hình lãnh đạo tình huống của Fiedler

Bước 1: Xác định phong cách lãnh đạo của bạn

Hãy nghĩ về những người bạn đã từng làm việc cùng, hiện tại hoặc quá khứ.

Đánh giá trải nghiệm của bạn với người này bằng cách sử dụng thước đo trong
hình 1 (ở trên).
186
Theo mô hình này:

 Tổng điểm cao có nghĩa là phong cách lãnh đạo tự nhiên của bạn đang tập
trung vào những mối quan hệ.

 Tổng điểm thấp có nghĩa là phong cách lãnh đạo tự nhiên của bạn đang
lấy công việc làm trọng tâm.

Bước 2: Nghiên cứu tình huống của bạn

Hãy trả lời các câu hỏi:

 Các mối quan hệ lãnh đạo – nhân viên tốt hay không?

 Công việc đang làm có quy trình rõ ràng không? hoặc Bạn có đủ kinh nghiệm
để việc hoàn thành các công việc tương tự hay không?

 Bạn có quyền lực mạnh hay yếu khi lãnh đạo đội nhóm của mình?

Bước 3: Xác định các phong cách lãnh đạo hiệu quả nhất

Hình 2 thể hiện mối quan hệ của các yếu tố mà chúng ta đã xem xét: Quan hệ Lãnh
đạo – Nhân viên (Leader-Member), độ chặt chẽ trong quy trình làm việc, và Quyền
lực vị trí mà nhà lãnh đạo đang thực có. Cột cuối cùng xác định phong cách lãnh
đạo mà Fiedler tin rằng sẽ có hiệu quả nhất để giải quyết tình huống.

Hình7.5.2: Xác định phong cách lãnh đạo phù hợp tính chất tình huống

Quan hệ Lãnh Tính chặt chẽ về Mức độ Phong cách lãnh

đạo-Nhân viên quy trình của Quyền lực vị trí đạo hiệu quả
công việc

Tốt Quy trình chặt Mạnh LPC Thấp

chẽ

187
Tốt Quy trình chặt Yếu LPC Thấp
chẽ

Tốt Mang tính trừu Mạnh LPC Thấp

tượng

Tốt Mang tính trừu Yếu LPC Cao

tượng

Ít gắn kết Quy trình chặt Mạnh LPC Cao

chẽ

Ít gắn kết Quy trình chặt Yếu LPC Cao

chẽ

Ít gắn kết Mang tính trừu Mạnh LPC cao

tượng

Ít gắn kết Mang tính trừu Yếu LPC Thấp

tượng

Ví dụ, hãy tưởng tượng rằng bạn vừa mới bắt đầu làm việc tại công ty mới,
thay thế cho nhà lãnh đạo vừa nghỉ hưu từng rất được yêu thích. Bạn đang làm việc
ở vị trí lãnh đạo và chưa được nhân viên tin tưởng (tức là mối quan hệ Lãnh đạo –
Nhân viên đang rất thấp). Các quy trình thực hiện công việc rất rõ ràng (có cấu
trúc/quy trình chặt chẽ). Quyền lực vị trí (lãnh đạo) của bạn đang ở mức cao bởi vì
bạn là Sếp, và bạn có toàn quyền quyền khen thưởng hay xử phạt.

188
 Phong cách lãnh đạo hiệu quả nhất trong tình huống này sẽ là LPC cao – tức là
trong thời gian đầu, nhà lãnh đạo nên tập trung vào việc xây dựng mối quan hệ.

Hoặc, hãy tưởng tượng rằng bạn đang dẫn dắt một đội mà các nhân viên thích và
tôn trọng bạn (vì vậy quan hệ Lãnh đạo – Nhân viên của bạn đang tốt). Các dự án
bạn đang làm việc cùng nhau rất sáng tạo (không có cấu trúc/mang tính trừu
tương). Có quyền lực vị trí cao, và bạn đang rất mạnh trong vai trò lãnh đạo.

Trong tình huống này phong cách lãnh đạo lấy nhiệm vụ làm trọng tâm sẽ là hiệu
quả nhất.

- Những đánh giá về Mô hình lãnh đạo tình huống của Fiedler

Có nhiều ý kiến trái chiều khi bàn về Mô hình lãnh đạo tình huống của Fiedler.

Một trong những ý kiến phản hồi đáng chú ý về mô hình này là tính chất ít linh
động.

Fiedler cho rằng một nhà lãnh đạo khó thay đổi phong cách tự nhiên của mình.
Cách hiệu quả nhất để xử lý các tình huống là thay thế nhà lãnh đạo.

Ví dụ, nếu một nhà lãnh đạo có LPC-thấp lãnh đạo là phụ trách của một đội ngũ
nhân viên coi trọng mối quan hệ khi làm việc. Công việc mang tính sáng tạo và
trừu tượng. Cô ấy có đang gặp khó khăn (tình huống thứ tư).

Do đó, theo mô hình của Fiedler, giải pháp tốt nhất là thay thế cô ấy bằng một
nhà lãnh đạo LPC cao – chứ không thể đòi hỏi cô ấy sử dụng một phong cách lãnh
đạo khác hẳn.

Ngoài ra, còn có một vấn đề với các Thước đo sự ưa thích của nhân viên
(the Least-Preferred CoWorker Scale)

Nếu điểm số này không phải hoặc rất cao hoặc rất thấp, rất khó để xác định
phong cách lãnh đạo tự nhiên, ngay cả trong các trường hợp tốt nhất, thước đo LPC
189
chỉ đáng tin cậy 50%. Hoàn toàn có thể có trường hợp đồng nghiệp của bạn là một
người thực sự khó hiểu, khó tính hay thậm chí xấu tính (thực tế là có khá nhiều
trường hợp này) Và nếu bạn không may tương tác với một người như vậy dù chỉ
một lần trong đời thôi, bạn sẽ được xếp vào nhóm những nhà lãnh đạo có LPC-
thấp (mặc dù thực tế bạn là người của những mối quan hệ hơn là công việc)

Lưu ý:

Lãnh đạo chuyển đổi là phong cách lãnh đạo tốt nhất, tuy nhiên, các phong
cách lãnh đạo khác vẫn cần thiết cho một số tình huống. Tuy nhiên, có thể Mô hình
lãnh đạo tình huống của Fiedler khó áp dụng trong thế kỷ 21. Nó có thể là một
công cụ hữu ích để phân tích các tình huống và xác định xem trọng tâm nên tập
trung vào điều gì? Công việc hay các mối quan hệ trong đội nhóm? Cuối cùng, hãy
thận trọng khi áp dụng phong cách này, bởi chính Fiedler cũng chỉ nói rằng “bạn
nên” chứ không khẳng định chắc chắn 100% sẽ có hiệu quả với trường hợp của
bạn. Bởi vậy, hãy linh hoạt.

7.5.2 Mô hình Lãnh đạo tình huống của Hersey và Blanchard

Paul Hersey (1931-2012) là Giáo sư về Hành vi và Khởi sự doanh nghiệp tại

các trường: Nova Southeastern University, Northern Illinois University, California,
Ảkansas, Ohio State University. Ông cùng với Tiến sĩ Kenneth Hartley Blanchard
(Tác giả cuốn The one minute manager) đã nghiên cứu với nhau về chủ đề
Leadership từ cuối những năm 60. Năm 1969, hai người cho ra mắt “Life Cycle
Theory of Leadership” (Lý thuyết vòng đời của Lãnh đạo) trong cuốn Management
and Organizational Behavior, sau đó đến khoảng giữa thập niên 70, hai người đổi
tên mô hình này thành “Situational Leadership model” - Mô hình Lãnh đạo tình
huống.

190
 Thay vì kết luận cũ là vai trò của người lãnh đạo sẽ tạm ngưng khi hoàn tất 4
chu kỳ, hai ông cho rằng vai trò của người lãnh đạo là liên tục biến chuyển, và cần
thích ứng với hoàn cảnh hiện tại của tổ chức. Sử dụng thước đo chính là (1)
Leadership Directive Behavior - Hành vi lãnh đạo định hướng, và (2) Leadership
Support Behavior - Hành vi lãnh đạo hỗ trợ, Hersey và Blanchard phân các tình
huống mà một tổ chức có thể gặp phải thành 4 nhóm, với một thang tham chiếu là
“Development level of Employees” - Mức độ phát triển của nhân viên, từ thấp-cao
(Phải -> trái).

Ở từng mức độ khác nhau, đặc điểm và thái độ của nhân viên có sự khác biệt:

D1: Nhân viên thiếu các kỹ năng cần thiết, không thể, và không sẵn sàng nhận
nhiệm vụ

191
D2: Nhân viên sẵn sàng nhận nhiệm vụ, nhưng không thể hoàn thành kỹ năng vẫn
chưa đủ

D3: Nhân viên đã dần có kinh nghiệm, nhưng thiếu tự tin, dám nhận nhiệm vụ,
nhưng chưa dám nhận trách nhiệm

D4: Nhân viên đã có kinh nghiệm với công việc cụ thể, cảm thấy thoải mái mà sẵn
sàng nhận nhiệm vụ lẫn trách nhiệm

Từ thang đo độ phát triển của nhân viên, đối chiếu lên biểu đồ hành vi của lãnh
đạo, ta sẽ thấy vòng đời lãnh đạo đi theo một đường vòng cung từ phải sang trái,
tương ứng với từng mức độ phát triển của nhân viên.

Tại D1, khi độ phát triển của nhân viên chưa cao, vai trò lãnh đạo của người Quản
lí cần tập trung vào việc Directing (Dẫn dắt) nhân viên cách thực thi công việc.

Tại D2, vai trò này dịch chuyển sang Coaching (Huấn luyện), với sự Direct (chỉ
đạo) cao, và sự Support (hỗ trợ) cao.

Tại D3, người Quản lí cần điều chỉnh hành vi lãnh đạo, giảm bớt tính Direct (chỉ
đạo), nhưng vẫn giữ cao tính Support (hỗ trợ).

Tại D4, vai trò lãnh đạo giảm bớt tính Support (hỗ trợ), và thực hiện các động tác
phân quyền cho nhân viên.

Như vậy, nhà quản lý cần phải xác định rõ tình hình cụ thể của tổ chức, qua đó
xác định được mục tiêu của mình. Bất kể sự nhảy cóc hay bắt mạch không đúng
bản chất tình hình tổ chức sẽ dẫn đến thất bại thảm hại, hoặc sự trì trệ, bế tắc của tổ
chức.

Nhiều đơn vị chọn lọc các nhân viên có kết quả hoạt động tốt (nhưng tính phát
triển về khả năng quản trị chỉ mới ở D1, D2) để đề bạt lên vị trí quản lý, nhưng bỏ

192
qua giai đoạn Directing (Dẫn dắt) và Coaching (Huấn luyện), sẽ dẫn đến khoảng
hụt hơi lớn, tạo ra các xung đột trong nhóm nhỏ, cũng như trong cả tổ chức.

Ngược lại, có những đơn vị không chịu hỗ trợ và phân quyền cho các nhân viên
đang ở D3, D4, dẫn đến suy giảm động lực, và lâu ngày chảy máu chất xám. Cũng
có những đơn vị mãi mãi duy trì nhân viên ở mức độ D1, D2, mà không tiến hành
Coaching để họ tăng trình độ lên D3, sẽ dẫn tới tình trạng bộ máy trì trệ, cồng
kềnh.

7.5.3 Mô hình Con đường - Mục tiêu

Mô hình Con đường-Mục tiêu là một lý thuyết dựa trên xác định phong cách
của một nhà lãnh đạo hay hành vi thích hợp nhất với người lao động và môi trường
làm việc để đạt được mục tiêu (House, Mitchell, 1974). Mục đích là để tăng động
lực của nhân viên, trao quyền, và sự hài lòng để họ trở thành thành viên có năng
lực của tổ chức.

Con đường - Mục tiêu được dựa trên lý thuyết Vroom (1964) trong đó một cá
nhân sẽ hành động một cách nhất định dựa trên kỳ vọng rằng hành động này sẽ dẫn
đến một kết quả nào đó hay dựa trên sự hấp dẫn của kết quả đó với cá nhân. Lý
thuyết Con đường - Mục tiêu lần đầu tiên được giới thiệu bởi Martin Evans (1970)
và sau đó tiếp tục được phát triển bởi House (1971).

Lý thuyết Con đường - Mục tiêu tốt nhất có thể được coi như một quá trình mà
trong đó các nhà lãnh đạo chọn hành vi cụ thể phù hợp nhất với nhu cầu của người
lao động và môi trường làm việc để họ có thể hướng dẫn các nhân viên một cách
tốt nhất thông qua “con đường” của mình nhằm đạt được “mục tiêu" trong công
việc hàng ngày.(Northouse, 2013)

Lý thuyết Con đường - Mục tiêu không phải là một quá trình rõ ràng, nó bao gồm
những bước cơ bản sau:
193
1. Xác định các đặc điểm của nhân viên và môi trường

2. Chọn một phong cách lãnh đạo.

3. Tập trung vào các nhân tố thúc đẩy giúp nhân viên thành công

Đặc điểm nhân viên

Nhân viên giải thích hành vi của nhà lãnh đạo dựa trên nhu cầu của họ, chẳng
hạn như cấu trúc hoạt động của công ty, cơ quan, khả năng nhận thức, và mong
muốn kiểm soát. Ví dụ, nếu một nhà lãnh đạo áp dụng mô hình quản lý quá chặt
chẽ thì nhân viên sẽ ít có động lực. Vì vậy, một nhà lãnh đạo cần phải hiểu nhân
viên của mình để biết cách tốt nhất giúp thúc đẩy họ.

Đặc điểm của nhiệm vụ và môi trường

Vượt qua những trở ngại là một trong những đặc điểm được chú trọng của lý
thuyết Con đường - Mục tiêu. Nếu những trở ngại này trở nên quá lớn, thì các nhà
lãnh đạo cần phải sẵn sàng đối mặt. Một trong số những đặc điểm nhiệm vụ đầy
khó khăn thường phát sinh là:

 Thiết kế các nhiệm vụ - Các nhà lãnh đạo có thể hỗ trợ trong việc thiết kế
các nhiệm vụ. Ví dụ, trong trường hợp công việc không rõ ràng, các nhà
lãnh đạo có thể phải áp dụng những phương pháp quản lý chặt chẽ hơn
hoặc giao những nhiệm vụ khó khăn hơn khiến nhân viên phải tìm đến sự
giúp đỡ của họ.

 Hệ thống quyền hạn - Tùy thuộc vào thẩm quyền nhiệm vụ, lãnh đạo có
thể cung cấp các mục tiêu rõ ràng và/hoặc trao nhiều quyền kiểm soát cho
nhân viên hơn.

 Nhóm làm việc - Nếu một đội nhóm không hỗ trợ lẫn nhau thì các nhà
lãnh đạo cần phải nghiên cứu là không hỗ trợ, sau đó các nhà lãnh đạo cần
194
 phải gắn kết các thành viên và nâng cao tinh thần đồng đội, giúp tăng sự
nhiệt tình, tận tâm, tinh thần cống hiện với tất cả các thành viên trong
nhóm.

Hành vi lãnh đạo

Các biến độc lập của Lý thuyết Con đường - Mục tiêu là hành vi của các nhà
lãnh đạo - động lực nhân viên nhằm đạt được mục tiêu hoặc hoàn thành nhiệm vụ
khi các nhà lãnh đạo điều chỉnh phong cách hành vi của mình đối với nhân viên và
các đặc tính công việc.

House và Mitchell (1974) định nghĩa bốn kiểu hành vi lãnh đạo hoặc phong cách.
Chúng được dựa trên hai yếu tố đã được xác định bởi một trường đại học bang
Ohio hành vi nghiên cứu (Stogdill, 1974)

Cân nhắc - hành vi quan hệ, chẳng hạn như sự tôn trọng và tin tưởng.

Cấu trúc khởi thuỷ - hành vi nhiệm vụ, chẳng hạn như tổ chức, lập kế hoạch, và
nhìn thấy công việc được hoàn thành..

Hành vi đầu tiên: Chỉ thị, dựa trên cấu trúc khởi thuỷ. 3 hành vi còn lại (thành
tích, sự tham gia, và hỗ trợ) được dựa trên sự cân nhắc.

Bốn loại Con đường - Mục tiêu của hành vi lãnh đạo là:

 Chỉ thị: Các nhà lãnh đạo thông báo cho nhân viên của mình về những gì
họ mong đợi, chẳng hạn như nói cho họ phải làm gì, làm thế nào để thực
hiện một nhiệm vụ, lập kế hoạch và phối hợp thực hiện công việc. Sẽ là
hiệu quả nhất để đưa ra chỉ thị trong trường hợp nhân viên không chắc
chắn về nhiệm vụ hoặc khi môi trường bất ổn.

 Hỗ trợ: Các nhà lãnh đạo khiến cho công việc trở nên dễ chịu đối với
nhân viên bằng cách thể hiện mối quan tâm, sự thân thiện và gần gũi. Sẽ
195
 là hiệu quả nhất để áp dụng hành vi hỗ trợ khi nhiệm vụ và mối quan hệ
đang trong giai đoạn thử thách.

 Sự tham gia: Các nhà lãnh đạo tham khảo ý kiến từ nhân viên của mình
bằng cách nhận phản hồi từ họ trước khi ra quyết định về cách thức tiến
hành. Sẽ là hiệu quả nhất để áp dụng hành vi tham gia khi mà cấp dưới đã
được đào tạo bài bản và nhiệt tình tham gia vào công việc.

 Thành tích: Các nhà lãnh đạo đặt ra mục tiêu đầy thách thức đối với
nhân viên của mình, kỳ vọng họ hoàn thành nhiệm vụ với khả năng cao
nhất, và tự tin với khả năng của mình để đáp ứng kỳ vọng từ cấp trên. Sẽ
là hiệu quả nhất để áp dụng phương pháp thành tích trong môi trường làm
việc chú trọng vào chuyên môn, chẳng hạn như kỹ thuật, khoa học; hoặc
trong môi trường chú trọng vào hình thức, chẳng hạn như phát triển kinh
doanh.

Hành vi lãnh đạo không nên cứng nhắc, bạn có thể áp dụng các phong cách
lãnh đạo khác sao cho phù hợp với từng hoàn cảnh. Ví dụ, House (1996) đã nêu ra
định nghĩa bốn hành vi khác:

 Tạo thuận lợi cho công việc

 Quy trình ra quyết định luôn hướng tới lợi ích nhóm

 Đại diện cho nhóm và phát triển các mối quan hệ

 Đề cao giá trị cơ bản

Áp dụng

Như đã nói ở trên, các biến độc lập của lý thuyết Con đường - Mục tiêu chính
là hành vi của nhà lãnh đạo. Do đó, lý thuyết này cho rằng nhà lãnh đạo luôn linh
hoạt trong việc thay đổi hành vi hoặc phong cách của mình để phù hợp với từng
196
hoàn cảnh khác nhau. Điều này phù hợp với việc nghiên cứu cho rằng trong khi
bản tính (gen) là sự dẫn dắt bên trong của mỗi con người thì tính chăm sóc ( trải
nghiệm ) là thứ khai phá tiềm năng cũng như quyết định hành động của mỗi chúng
ta ( Ridlley, 2003).

7.5.4 Thuyết trao đổi lãnh đạo –thành viên trong quản lý

(LMX – Leader-Member Exchange Theory, còn có tên là Vertical Dyad

Linkage Theory – Lý thuyết Liên hệ Sóng đôi Chiều dọc) mô tả cách thức người
lãnh đạo trong nhóm duy trì vị trí của mình bằng các thỏa thuận trao đổi ngầm với
các thành viên trong nhóm.

Thành viên “trong nhóm” và “ngoài nhóm”

Một đặc trưng chung của những người lãnh đạo theo trường phái trao đổi là họ
thường xây dựng một mạng lưới các mối quan hệ đặc biệt với một nhóm nội bộ
(inner cycle) bên trong chính nhóm mình lãnh đạo, nhóm nội bộ thường bao gồm
những người trợ lý hoặc cố vấn của họ. Với những người này họ trao cho nhiều
trách nhiệm, quyền ảnh hưởng trong các quyết định và khả năng sử dụng những
nguồn lực nhất định. Ngược lại những người này được chờ đợi sẽ cam kết trung
thành tuyệt đối với người lãnh đạo của mình.

Cách thức này rõ ràng sẽ tạo ra nhiều khó khăn cho công việc của người lãnh đạo.
Họ phải khuyến khích, nuôi dưỡng mối liên hệ bên trong này đồng thời vẫn phải
cân bằng để không trao quá nhiều quyền cho những người “bên trong” của mình để
họ có thể vượt quá vị trí giới hạn của họ.

Quá trình LMX

Những mối quan hệ mô tả ở trên sẽ được hình thành rất nhanh theo ba bước
ngay khi một người tham gia vào nhóm “bên trong” của người lãnh đạo.

197
 Nhận vai trò

Thành viên gia nhập nhóm và người lãnh đạo sẽ đánh giá năng lực của thành
viên mới. Trên cơ sở này, người lãnh đạo sẽ đề xuất dành cho họ những cơ hội để
chứng tỏ năng lực. Một yếu tố khác cũng rất quan trọng trong bước này là quá trình
mà mỗi bên sẽ tìm hiểu cách mà bên còn lại muốn được người khác đối xử.

Thiết lập vai trò

Trong bước thứ hai, người lãnh đạo và thành viên nhóm do mình lãnh đạo sẽ
tham gia vào một quá trình đàm phán không chính thức và cũng không có cơ cấu
cụ thể, trong đó họ xác định lên một vai trò cho người thành viên và những lời
hứa/cam kết ngầm về lợi ích và quyền lực để đánh đổi cho dự tận câm và lòng
trung thành.

Xây dựng niềm tin là một công đoạn rất quan trọng trong bước này, mọi biểu
hiện gây cảm giác không hết mình, phản bội,đặc biệt là cảm giác của chính người
lãnh đạo, sẽ làm cho thành viên bị lọai ra và xếp vào loại “ngoài nhóm”.

Quá trình thương lượng nói trên bao gồm cả những yếu tố quan hệ và những
yếu tố thuần túy trên góc độ công việc, và thông thường thì thành viên nào có
nhiều điểm tương đồng với với người lãnh đạo sẽ có nhiều cơ hội thành công hơn.
Điều này có thể giải thích tại sao những mối quan hệ khác giới thường ít thành
công hơn những mối quan hệ đồng giới (một phần do những khó khăn có thể phát
sinh trong quá trình tìm kiếm sự tôn trọng lẫn nhau ở bước một. Những ảnh hưởng
tương tự cũng xuất hiện khi có sự khác biệt về văn hóa, sắc tộc.

Hình thành thói quen

Trong bước này, dạng thức trao đổi liên tục trên góc độ quan hệ xã hội dần
hình thành giữa người lãnh đạo và thành viên được thiết lập.

198
 Nhân tố thành công

Như đã giải thích, những thành viên thành công qua ba bước trên thường là
những người có nhiều điểm tương đồng với người lãnh đạo (điều này cũng có thể
giải thích một phần vì sao ở các công ty nước ngoài hầu hết người lãnh đạo cấp cao
đều là nam giới, da trăng, thuộc tầng lớp trung lưu và ở độ tuổi trung tầm). Họ làm
việc chăm chỉ và luôn cố gắng duy trì niềm tin và sự kính trọng.

Để có thể thực hiện tốt những điều này, họ thường phải nhạy cảm, kiên nhẫn,
hợp lý trong tư duy, có khả năng đồng cảm, và giỏi nắm bắt cách nhìn nhận của
người khác (đặc biệt là người lãnh đạo). Hiếu chiến, thích chế nhạo và ích kỷ là
những biểu hiện dễ dẫn đến bị loại ra nhất.

Mức độ gắn kết trong các mối quan hệ LMX biến đổi theo một số yếu tố. Kỳ lạ
là mối quan hệ này thường tốt hơn khi mức độ thách thức của công việc hoặc quá
thấp hoặc quá cao. Quy mô của nhóm nội bộ này, nguồn lực tài chính sẵn có và
khối lượng công việc chung cũng là những yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến mức
độ gắn kết.

Hướng về phía trước và Hướng lên trên

Nguyên lý đang bàn đến ở trên cũng có tính tăng bậc. Người lãnh đạo của
nhóm cũng có thể tìm kiếm quyền lực bổ sung của mình thông qua việc tham gia
vào một “nhóm bên trong” của các nhà lãnh đạo và từ đó có thể chia sẻ xuống
nhóm “bên trong” ở nhóm quản lý của mình.

7.6 Các phong cách lãnh đạo

7.6.1 Các phong cách lãnh đạo dựa trên việc sử dụng quyền lực.
Phong cách lãnh đạo có thể hiểu đơn giản là cách thức làm việc của nhà lãnh
đạo.Một nhà lãnh đạo giỏi là một nhà lãnh đạo có phong cách lãnh đạo hợp lý để
vừa đáp ứng được các nhu cầu khác nhau của nhân viên, vừa phát huy được sức
199
mạnh cá nhân và tập thể trong hoạt động đội nhóm hay sản xuất kinh doanh. Từ
năm 1939, các nghiên cứu đầu tiên về phong cách lãnh đạo đã được tiến hành bởi
Kurt Lewin và cộng sự (Lewin, Lippit, White, 1939). Từ các nghiên cứu này, các
nhà khoa học đã chỉ ra 3 phong cách lãnh đạo chủ chốt:

a. Phong cách lãnh đạo mệnh lệnh/độc đoán

Với phong cách này, nhà quản lý là người nắm mọi quyền lực và ra quyết định.
Họ thường giao việc và chỉ ra luôn cho các nhân viên của mình cách thực hiện
những công việc đó mà không cần lắng nghe những góp ý từ nhân viên.

Có nhiều ý kiến cho rằng phong cách lãnh đạo mệnh lệnh/độc đoán làm hạn
chế hiệu quả làm việc và tạo ra bầu không khí căng thẳng cho đội nhóm. Tuy
nhiên, phong cách này không đồng nghĩa với việc thường xuyên quát tháo, sai bảo
nhân viên, và nếu áp dụng đúng trường hợp, phong cách này lại phát huy hiệu quả
của nó. Phong cách mệnh lệnh có thể áp dụng tốt trong những trường hợp sau:

- Giai đoạn đầu thành lập đội nhóm: Ở giai đoạn này, các thành viên trong đội
nhóm còn chưa hiểu rõ về nhau, chưa rõ nhiệm vụ và phương hướng nên nhà lãnh
đạo cần sử dụng phong cách độc đoán để tạo sự thống nhất về mục tiêu, cách thức
làm việc và các quyết định của đội nhóm.

- Đối với các nhân viên mới, còn non nớt kinh nghiệm làm việc: Các nhân viên
này thường cảm thấy bỡ ngỡ với môi trường làm việc mới, chưa hiểu rõ về cách
thức làm việc trong công ty. Do vậy, với tình huống này, nhà quản lý phải đóng vai
trò là người giao việc và hướng dẫn cho nhân viên một cách cụ thể, chi tiết, giúp
nhân viên hòa nhập tốt hơn với môi trường làm việc và các nhân viên khác.

- Những tình huống phải ra quyết định trong thời gian ngắn: Trong những tình
huống này, với áp lực phải ra quyết định và thời gian hạn hẹp, phong cách lãnh đạo
độc đoán là cần thiết để giải quyết vấn đề. Chẳng hạn như trong một trận đánh, các
200
tướng lĩnh thường phải ra quyết định trong gang tấc về việc tiếp tục tấn công hay
rút lui của quân mình.

b. Phong cách lãnh đạo dân chủ

Nhà quản lý theo phong cách dân chủ là biết phân chia quyền lực quản lý của
mình, tranh thủ ý kiến cấp dưới và cho phép họ tham gia vào việc thảo luận để đưa
ra các quyết định. Tuy nhiên, người quyết định chính vẫn là người lãnh đạo.

Phong cách lãnh đạo dân chủ được đánh giá là phong cách mang lại hiệu quả làm
việc cao nhất. Tuy nhiên, để áp dụng được phong cách này một cách tốt nhất khi
thỏa các điều kiện sau:

- Người quản lý là người đã hiểu rõ vấn đề nhưng cần thêm các ý kiến, thông
tin từ cấp dưới để xử lý vấn đề đó.

- Đội nhóm phải tương đối ổn định về nề nếp và nhân sự, các thành viên trong
đội nhóm phải là những người đã nắm rõ công việc, nhiệm vụ và cách thức tiến
hành công việc.

c. Phong cách lãnh đạo tự do

Nhà quản lý theo phong cách tự do thường chỉ giao nhiệm vụ hoặc vạch ra kế
hoạch chung chứ ít tham gia trực tiếp chỉ đạo công việc. Họ giao khoán và cho
phép nhân viên được đưa ra các quyết định cũng như chịu trách nhiệm về các quyết
định của mình trước cấp trên.

Phong cách lãnh đạo này cho phép nhân viên cấp dưới có quyền tự chủ rất cao
để hoàn thành công việc và nhà quản lý có nhiều thời gian để nâng cao năng suất
làm việc của mình. Tuy nhiên, cách quản lý này phải được sử dụng một cách phù
hợp, nếu không có thể gây ra sự mất ổn định của đội nhóm. Các nhà quản lý có thể
áp dụng phương pháp này tốt nhất trong những điều kiện sau:

201
 - Các nhân viên có năng lực làm việc độc lập và chuyên môn tốt, có thể đảm
bảo hiệu quả công việc.

- Các nhà lãnh đạo có những công cụ tốt để kiểm soát tiến độ công việc của
nhân viên.

Trong thực tế, mỗi nhà lãnh đạo thường có những cách riêng khi quản lý các nhân
viên của mình. Tuy nhiên, mỗi phong cách lãnh đạo nói trên đều có những ưu và
nhược điểm, do vậy cần phải biết phối hợp để lãnh đạo hợp lý trong từng giai
đoạn, từng trường hợp. Khi lựa chọn phong cách lãnh đạo nào, các nhà quản lý
cần cân nhắc dựa trên nhiều yếu tố cùng một lúc, chẳng hạn như thời gian cho
phép, kiểu nhiệm vụ, mức độ áp lực công việc, trình độ nhân viên, mối quan hệ
trong đội nhóm, ai là người nắm được thông tin… Tuy nhiên, các lãnh đạo giỏi là
những người phối hợp và sử dụng linh hoạt cả 3 phong cách lãnh đạo nói trên một
cách hợp lý trong những trường hợp cụ thể.

7.6.2 Các phong cách lãnh đạo theo cách tiếp cận của Likert
Likert đã nghiên cứu các kiểu mẫu và phong cách của các nhà lãnh đạo và quản
trị trong nhiều năm và đã đưa ra những ý tưởng và những cách tiếp cận quan trọng
đối với việc hiểu biết về hành vi lãnh đạo. Ông coi một nhà quản trị có hiệu quả là
người định hướng mạnh mẽ vào cấp dưới, dựa vào sự liên lạc để giữ cho tất cả các
bộ phận hoạt động như là một đơn vị. Tất cả thành viên của một nhóm, kể cả
người quản trị hay lãnh đạo, lựa chọn một thái độ hỗ trợ, trong đó họ chia xẻ lẫn
nhau các nhu cầu, các giá trị, các nguyện vọng, các mục đích và những triển vọng
chung. Vì nó chú trọng đến các động cơ thúc đẩy con người, nên Likert coi đây là
cách tiếp cận hiệu quả nhất để lãnh đạo một nhóm.

Nhằm định hướng cho việc nghiên cứu và làm rõ các khái niệm của mình,
Likert đã giả thiết có 4 hệ thống phong cách quản trị.

202
 Phong cách quản trị theo hệ thống 1 được mô tả là cách quản trị ‘quyết đoán -
áp chế’. Các nhà quản trị loại này chuyên quyền cao độ, có ít lòng tin vào cấp
dưới, thúc đẩy người ta bằng sự đe doạ và trừng phạt với những phần thưởng hiếm
hoi, tiến hành thông tin từ trên xuống dưới và giới hạn việc ra quyết định ở cấp cao
nhất.

Phong cách quản trị theo hệ thống 2 được gọi là cách quản trị ‘quyết đoán -
nhân từ’, các nhà quản trị loại này có lòng tin của cấp trên và tin vào cấp dưới, thúc
đẩy bằng khen thưởng và một ít bằng đe doạ và trừng phạt, cho phép có ít nhiều
thông tin lên trên, tiếp thu một số tư tưởng và ý kiến từ cấp dưới, cho phép phần
nào sự giao quyền ra quyết định nhưng với kiểm tra chặt chẽ về mặt chính sách.

Phong cách quản trị theo hệ thống 3 được coi là cách quản trị ‘tham vấn’, các
nhà quản trị này có sự tin tưởng và hy vọng lớn nhưng không hoàn toàn vào cấp
dưới, thường tìm cách sử dụng các tư tưởng và ý kiến của cấp dưới, dùng các phần
thưởng để thúc đẩy, và ít nhiều có sự tham gia thực hiện luồng thông tin cả hai
chiều lên và xuống, hoạch định chính sách rộng rãi và các quyết định chung ở cấp
cao nhất với một số quyết định cụ thể ở cấp thấp hơn, và hành động có tham khảo
ý kiến theo những cách khác nhau.

Phong cách quản trị theo hệ thống 4 là cách quản trị có sự tham gia nhiều nhất
trong các cách quản trị và coi đó là cách quản trị ‘tham gia theo nhóm’. Các nhà
quản trị theo hệ thống 4 có lòng tin và sự hy vọng hoàn toàn vào cấp dưới ở mọi
vấn đề, luôn luôn thu nhận các tư tưởng và ý kiến cấp dưới và sử dụng nó một
cách xây dựng, có những phần thưởng về mặt kinh tế dựa trên sự tham gia theo
nhóm và sự lôi cuốn vào các lĩnh vực như thiết lập các mục tiêu và đánh giá sự
tiến bộ theo các mục tiêu đó, thực hiện nhiều trao đổi thông tin lên trên và xuống
dưới và với những người cùng cấp, khuyến khích việc ra quyết định trong suốt

203
toàn bộ tổ chức và mặt khác hoạt động khi coi bản thân họ và cấp dưới của họ như
là một nhóm.

Hình 7.4.2 Bốn hệ thống phong cách Quản trị theo Likert

Likert đã nhận thấy rằng các nhà quản trị áp dụng cách tiếp cận theo hệ thống 4
vào các hoạt động của mình đã thu được thành công lớn nhất với tư cách là người
chỉ huy. Hơn thế nữa ông lưu ý rằng các bộ phận và các công ty được quản lý bằng
cách tiếp cận theo hệ thống 4 đã có kết quả tốt nhất trong việc đặt ra các mục tiêu
và đạt được chúng và nói chung hiệu quả hơn. Ông cho rằng sự thành công này
chủ yếu là do phạm vi tham gia trong quản lý và phạm vi mà trong đó cách thực
hành hỗ trợ cấp dưới duy trì.

7.6.3 Ô bàn cờ quản trị

Một trong những cách tiếp cận được biết đến nhiều nhất để thể hiện các phong
cách lãnh đạo là ô bàn cờ quản trị do Robert Blake và Jane Mouton đề xuất vào
năm 1954. Dựa trên nghiên cứu về tầm quan trọng của mối quan tâm của nhà quản
trị đối với cả vấn đề sản xuất lẫn con người, Blake và Mouton đã tìm ra giải pháp
204
để thể hiện mối quan tâm đó. Ô bàn cờ quản trị đã được sử dụng như là một
phương tiện huấn luyện quản lý và để xác định những cách phối hợp khác nhau
của các phong cách lãnh đạo.

Ô bàn cờ có 2 chiều, quan tâm tới con người và quan tâm tới sản xuất. Theo
các tác giả, khái niệm ‘quan tâm tới’ nhằm diễn đạt việc các nhà quản trị quan tâm
như thế nào đối với sản xuất (công việc) hay đối với con người.

Sự quan tâm tới sản xuất bao gồm các thái độ của nhà quản trị đối với những
vấn đề như chất lượng của các quyết định, các dịch vụ tham mưu, hiệu quả công
tác và khối lượng sản phẩm.

Sự quan tâm tới con người bao gồm những yếu tố như mức độ của sự cam kết
cá nhân đối với việc đạt được mục tiêu, duy trì lòng tự trọng của nhân viên, việc
giao trách nhiệm dựa trên cơ sở sự tin cậy hơn là sự phục tùng, việc chuẩn bị các
điều kiện làm việc tốt, duy trì sự thoả mãn các mối quan hệ giữa con người.

205
 Hình 7.4.3 Ô bàn cờ quản trị

Blake và Mouton thừa nhận bốn phong cách cực đoan cơ bản:

- Phong cách 1.1: các nhà quản trị quan tâm rất ít đến con người và sản xuất, và
tham gia tối thiểu trong công việc của họ, xét theo mọi ý nghĩa và mục đích. Họ bỏ
mặc công việc, dẫm chân tại chỗ và hành động như những người báo tin đem các
thông tin từ cấp trên xuống cho cấp dưới.

- Phong cách 9.9: là những người thể hiện trong các hành động của họ sự hiến
dâng cao nhất có thể được cho cả con người lẫn sản xuất. Họ là các ‘nhà quản lý
đồng đội’thực sự có khả năng nối kết được các nhu cầu sản xuất của một cơ sở với
các nhu cầu cá nhân.

206
- Phong cách 1.9: các nhà quản lý rất ít hoặc không quan tâm gì cả đến sản xuất
khuyến khích một môi trường trong đó mỗi người đều thoải mái, thân ái và hạnh
phúc, không ai quan tâm đến việc đem hết cố gắng phối hợp để thực hiện các mục
tiêu của cơ sở.

- Phong cách 9.1: cách nhà quản lý chỉ quan tâm đến việc triển khai một hoạt động
có hiệu quả, họ có ít hoặc không quan tâm đến con người và họ hoàn toàn chuyên
quyền trong phong cách lãnh đạo của họ.

Bằng cách sử dụng bốn phong cách cực đoan đó, mọi kỹ thuật, cách tiếp cận
hay phong cách quản lý đều có thể đặt được vào một chỗ nào đó trong ô bàn cờ.
Rõ ràng các nhà quản lý theo phong cách 5.5 quan tâm vừa phải đối với sản xuấtvà
đối với con người. Họ nhận được một mức tinh thần và sản xuất thích hợp, nhưng
không nỗi bật. Họ không đặt các mục tiêu quá cao và có thái độ khá rộng lượng
đối với con người. Ô bàn cờ quản trị là giải pháp hữu ích để xác định và phân loại
các phong cách quản trị khác nhau.

Nhiều nghiên cứu khác đã cho rằng phong cách lãnh đạo của nhà quản trị còn
cần phải thích ứng với các tình huống cụ thể. Họ coi lãnh đạo bao gồm hàng loạt
phong cách từ phong cách tập trung cao vào thủ trưởng đến kiểu tập trung cao vào
cấp dưới. Nó thay đổi theo mức quyền hạn mà một nhà lãnh đạo trao cho cấp dưới.
Họ cho rằng một phong cách lãnh đạo tốt phải phù hợp với các điều kiện tình
huống và các cá nhân.

7.6.4 Lựa chọn phương pháp lãnh đạo và sử dụng nhân viên thích hợp
Trong một tổ chức, khi nhà quản trị có đủ năng lực cũng như những phẩm chất
cần thiết đã nêu, nhà quản trị nhất thiết phải hiểu được tâm lý của nhân viên cũng
như những nhu cầu họ đòi hỏi từ tổ chức, từ nhà quản trị. Nhà quản trị phải chọn
những cách thức quản trị phù hợp, khuyến khích thích hợp để làm họ phấn khởi, từ

207
đó tăng năng suất làm việc. Nếu thực hiện được điều đó thì nhà quản trị đã thành
công.

Sử dụng nhân viên là một phạm trù phức tạp, do vậy nhà quản trị phải chọn
những phương pháp lãnh đạo để đạt hiệu quả tốt nhất từ những cá tính, tính cách
phức tạp của những người thuộc cấp.

Khi chọn một phương pháp lãnh đạo, sử dụng nhân viên thích hợp thì nhà quản
trị cần phải quan tâm đến những yếu tố dưới đây:

(1) Cá nhân nhân viên

Không bao giờ có hai người giống hệt nhau về tâm lý, tính cách cũng như vóc
dáng. Chính những điểm khác biệt đó đòi hỏi nhà quản trị cần có phương pháp
lãnh đạo, nghệ thuật sử dụng họ khác nhau.

(2) Tập thể nhân viên

Đặc tính chung của những người trong một nhóm ảnh hưởng đến phương pháp
và nghệ thuật sử dụng. Những người trong một nhóm có thể khác nhau về quan
điểm sống, về văn hóa của tập thể ... chính sự khác nhau đó mà nhà quản trị chọn
phương pháp lãnh đạo và sử dụng khác nhau cho phù hợp.

(3) Tình huống lãnh đạo và sử dụng

Cuộc sống của tập thể và của từng nhân viên có những niềm vui, nỗi buồn hay
những lúc làm việc căng thẳng. Vì vậy mà phương thức lãnh đạo và sử dụng họ
theo mỗi tình huống cũng khác nhau.

(4) Cá tính của nhà quản trị

Nhà quản trị thuộc loại người như thế nào, phụ thuộc vào cá tính của họ. Cá tính
của nhà quản trị là những nhân tố quyết định đến phương thức lãnh đạo cũng như
việc sử dụng nhân viên, bố trí và phân công họ.
208
 Mỗi loại cá tính sẽ có phương thức và nghệ thuật sử dụng nhân viên khác
nhau. Trên thực tế người ta có thể sử dụng nhiều phương pháp lãnh đạo khác nhau.
Sau đây là những phương pháp lãnh đạo chủ yếu hay được sử dụng :

- Phương pháp lãnh đạo bằng công cụ hành chính, mệnh lệnh

- Phương pháp lãnh đạo bằng công cụ kinh tế

- Phương pháp lãnh đạo bằng tâm lý, giáo dục, thuyết phục, động viên

- Phương pháp lãnh đạo trực tiếp

- Phương pháp lãnh đạo gián tiếp

- Phương pháp lãnh đạo bằng cách nêu gương

- Phương pháp lãnh đạo tập trung

- Phương pháp lãnh đạo độc đoán

- Phương pháp lãnh đạo dân chủ

- Phương pháp lãnh đạo tự do

- Phương pháp lãnh đạo lấy độc trị độc

- Phương pháp lãnh đạo dĩ hòa vi quý

- Phương pháp lãnh đạo theo kiểu cây gậy và củ cà rốt

- Phương pháp lãnh đạo theo kiểu răn đe

- Phương pháp lãnh đạo theo kiểu thủ đoạn

- Phương pháp lãnh đạo bằng vật chất

- Phương pháp lãnh đạo kết hợp

Một nhà lãnh đạo có thể sử dụng bất kỳ một hoặc một số trong những phương
pháp trên. Nhìn chung ngày nay người ta thường hay sử dụng phương pháp lãnh
209
đạo dân chủ, vì phương pháp này hợp lòng người và vì thế nó dễ thành công hơn,
mang lại kết quả khả quan hơn. Điều này không có nghĩa là mọi nhà quản trị đều
phải luôn luôn sử dụng một phương pháp này trong suốt quá trình lãnh đạo của
mình. Nghệ thuật lãnh đạo và nghệ thuật sử dụng con người đòi hỏi một sự uyển
chuyển nên quản trị cần biết cách sử dụng các phương pháp lãnh đạo một cách
đúng lúc, đúng tình trạng và đúng tình huống.

Nhiệm vụ của nhà quản trị là sử dụng linh hoạt các phương pháp cùng nghệ
thuật lãnh đạo để sử dụng con người một cách hợp lý với những điều kiện của
công việc cũng như việc bố trí cho phù hợp với chức năng, năng lực và trình độ
của họ. Nó sẽ dẫn dắt họ đến sự thành công trong công tác quản trị nhân sự trong
công ty.

Trong việc sử dụng và lãnh đạo con người ở một đơn vị, nhà quản trị thường
trực tiếp làm việc với từng cá nhân riêng lẻ. Vì vậy cách thức đối xử với từng người
là một yếu tố quan trọng quyết định sự thành công của nhà quản trị. Do đó nhà
quản trị khi quyết định phương pháp và nghệ thuật sử dụng con người của mình
cần nghiên cứu đến những yếu tố sau:

(1) Tuổi tác: nhà quản trị thường sử dụng phương pháp lãnh đạo tự do đối với
những người cao tuổi và kinh nghiệm hơn họ. Ngược lại đối với những người nhỏ
tuổi hơn thì nhà quản trị lại sử dụng phương pháp độc đoán.

(2) Giới tính: mặc dù tất cả phụ nữ đều phản kháng sự thống trị nhưng thường thì
họ sẽ làm việc tốt hơn dưới sự lãnh đạo độc đoán, độc tài, còn phương pháp dân
chủ và tự do có lẽ thích hợp với những bậc cha mẹ và anh, chị của họ.

(3) Kinh nghiệm: Nếu nhân viên của bạn có nhiều kinh nghiệm nghề nghiệp hơn thì
nhà quản trị nên sử dụng phương pháp dân chủ hay tự do.

210
 Nhà quản trị cần biết cá tính của con người hầu như không có giới hạn. Mỗi cá
tính sẽ có cách suy nghĩ và hành động khác nhau do sự muôn màu muôn vẻ của trí
tưởng tượng con người. Vì vậy mỗi cá tính và hành vi của họ đều phải có phương
pháp sử dụng cho phù hợp như sau:

(1) Cần sử dụng phương pháp độc đoán, độc tài với những loại người sau

(a) Những người hay có thái độ chống đối

Họ không thích quyền lực, ngang tàng, hay gây gổ. Do đó phương pháp độc tài
sẽ được áp dụng để chế ngự tính khí đó, hướng năng lực của họ vào những mục tiêu
mong muốn.

(b) Những người không tự chủ

Loại người này luôn cảm thấy thiếu ý chí và nghị lực. Vì thế đối với họ cần phải
có những qui định cứng rắn. Họ thường thấy âu lo và bất định nên cần có nhà lãnh
đạo đầy uy quyền và giàu năng lực từ đó tạo niềm tin cho họ.

(2) Cần sử dụng phương pháp dân chủ đối với những loại người sau

(a) Những người có tinh thần hợp tác

Họ sẵn lòng cộng tác với người khác không có nghĩa là phủ nhận tài năng, cá
tính của mình. Tuy nhiên một nhân viên có cá tính như thế này sẽ phát huy năng lực
cao nhất nếu được lãnh đạo theo phương pháp dân chủ, và họ rất ít cần sự lãnh
đạo.

(b) Những người thích lối sống tập thể

Những người này thường thích được làm việc trong tập thể, anh em, bạn đồng
nghiệp. Phương pháp dân chủ là cách tốt nhất để lãnh đạo họ. Họ cần rất ít sự giám
sát mà vẫn phát huy được năng lực tối đa và họ làm việc vì mục đích của tập thể là

211
chủ yếu. Họ sẽ cảm thấy thoải mái nếu làm việc trong môi trường tập thể đoàn kết,
gắn bó và hữu nghị.

(3) Đối với những loại người sau nên để cho họ tự do hoạt động

(a) Những người hay có đầu óc cá nhân

Những người này thường được phát huy năng lực cao nhất nếu được lãnh đạo
bằng phương pháp tự do hoạt động, miễn là họ nhận thức được công việc họ làm.
Họ thường thích những lời khen và được mọi người chú ý đến năng lực của mình.

(b) Những người không thích giao tiếp với xã hội

Phương pháp này sẽ tạo ra bầu không khí thích hợp cho họ, tạo điều kiện cho
họ làm việc và phát huy tốt năng lực của họ.

Từ những kinh nghiệm thực tế cho phép người ta rút ra những nhận xét sau:

(1) Trong các phương pháp lãnh đạo, sẽ có một hoặc một số phương pháp ‘tự
nhiên’ đối với nhà quản trị hơn những phương pháp khác. Nhìn chung, đối với bạn
nên áp dụng phương pháp này tốt hơn những phương pháp còn lại.

(2) Dù thích phương pháp nào đi nữa, nhà quản trị cũng có lúc dùng một số
phương pháp khác nhau ở những mức độ khác nhau.

(3) Nếu nhà quản trị thích một phương pháp lãnh đạo nào đó thì điều này ảnh
hưởng rất lớn đến sự lựa chọn của nhà quản trị. Nếu tình huống thay đổi, hay có
những yếu tố đòi hỏi bạn sử dụng phương pháp thích hợp nhất, thì nhà quản trị nên
kiểm tra cá tính của mình trước khi sử dụng nhân viên.

Nhà quản trị kiểm tra cá tính của mình, xem bản chất của mình là độc tài, độc
đoán, dân chủ hay tự do. Thật khó nhận ra lỗi lầm của mình và đánh giá về mình
một cách khách quan. Đây sẽ là một điều hết sức gay go, nhưng nhà quản trị cần
phải biết mình là mẫu nhà lãnh đạo nào để có thể sử dụng có hiệu quả nhất các
212
phương pháp có thể sử dụng. Nếu hiểu rõ hơn về bản thân và có thể nhìn lại, hiểu
được những khó khăn mà bạn đã vấp phải trong quá khứ và từ đó rút ra kinh
nghiệm cho tương lai, thì thành công sẽ đến với bạn.

Còn đối với nhóm nhân viên nhà quản trị có thể đánh giá một cách rõ ràng.
Nhà quản trị phải trả lời những câu hỏi quan trọng: Nhóm nhân viên của tôi làm
việc như thế nào để đạt đến mục tiêu? Câu trả lời không được ngắn gọn chung
chung nhất như ‘tốt’ hay ‘không tốt’, mà phải chi tiết, cụ thể như sau:

- “Nhóm nhân viên của tôi làm việc hết sức mình, tuy nhiên có một hạn chế là
tay nghề của họ còn non nớt bởi thiếu kinh nghiệm và thiếu huấn luyện”.

- “Nhóm nhân viên của tôi dường như không quan tâm đến công việc. Phải
dùng quyền lực cứng rắn thì họ mới có thể làm xong công việc”.

Nếu nhà quản trị thay đổi nội dung cũng như hình thức câu hỏi một chút thì có
thể đạt được những thông tin cần thiết để chọn phương pháp lãnh đạo và nghệ
thuật sử dụng phù hợp với đặc tính của nhóm, của từng thành viên. Sau đây là một
cách tự hỏi:

“Nhóm của tôi cần những gì để giúp tôi hoàn thành công việc của nhóm, cũng như
hoàn thành công tác quản trị của tôi?”.

Để trả lời, cần nghĩ đến hai điều:

a) Các yếu tố liên quan đến sự hiểu biết về mục đích của công việc và trình độ
huấn luyện.

b) Các phương pháp lãnh đạo và nghệ thuật sử dụng để phù hợp nhất nhằm khắc
phục tối đa những mặt còn yếu kém, hỗ trợ những yếu tố mà nhóm, con người
đang cần.

213
 Muốn sử dụng thành công con người và lãnh đạo tổ chức một cách có hiệu quả,
nhà quản trị phải đánh giá được cá tính của mình, cá tính của nhân viên và từ đó
chọn phương pháp lãnh đạo phù hợp.

Các yếu tố cơ bản trên giúp nhà quản trị sử dụng con người thành công ở mức
độ tương đối cao. Phần còn lại thuộc về cách cư xử, cách quan hệ của nhà quản trị
đối với nhân viên, có nghĩa là việc giao tế nhân sự phải tốt đẹp giữa hai bên.

CHƯƠNG 8: KIỂM SOÁT

Mục tiêu:

Sau khi học xong chương này, sinh viên nắm được các nội dung sau:

 Biết được: Khái niệm, vai trò và nguyên tắc về kiểm soát. Hệ thống kiểm
soát và Các hình thức kiểm soát trong quản trị.

 Biết được: Quy trình kiểm soát (thông qua các bước: thiết lập tiêu chuẩn
kiểm soát, đo lường thành quả và điều chỉnh các sai lệch). Xác định mục tiêu và

214
nội dung kiểm soát. Đánh giá kết quả kiểm soát. Điều chỉnh sai lệch. Đưa ra sáng
kiến đổi mới.

 Hiểu và ứng dụng các công cụ kiểm soát về: thời gian, tài chính, quản lý
chất lượng và đặc biệt Thẻ điểm cân bằng – BSC được sử dụng như một hệ thống
quản trị chiến lược hiệu quả của Doanh nghiệp.

8.1. Khái niệm, vai trò và nguyên tắc kiểm soát

 Khái niệm về kiểm soát:

Theo Từ điển Tiếng việt (1996) thì: kiểm soát là sự xem xét để phát hiện
ngăn chặn những gì trái với quy định. Như vậy, với tư cách là một trong các chức
năng của quản trị, kiểm soát được hiểu là: “quá trình xác định thành quả thực tế đạt
được so sánh với những tiêu chuẩn đã xây dựng; trên cơ sở đó phát hiện sự sai lệch
và nguyên nhân của nó; đồng thời đề ra các giải pháp hành động nhằm khắc phục
sự sai lệch để đảm bảo cho tổ chức đạt được các mục tiêu đã ấn định”. Theo
Schoderderbek, Peter P. Richard A. Cosier and John C. Aplin (1988) thì: kiểm soát
là hoạt động đánh giá và chỉnh sửa lệch lạc từ tiêu chuẩn. Với khái niệm này thì:
kiểm soát chính là việc xây dựng các tiêu chuẩn, sau đó sẽ đánh giá dựa trên các
tiêu chuẩn đã được thiết lập và cuối cùng sẽ chỉnh sửa các sai lệch (nếu có). Hay
theo Jones and George (2003): kiểm soát là quá trình nhà quản trị giám sát, điều
tiết tính hiệu quả và các hoạt động liên quan nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức.

Tuy nhiên mỗi tổ chức đều có mục tiêu riêng biệt, vì vậy cần có các biện
pháp và công cụ kiểm soát cho từng tổ chức theo những tiêu chí riêng. Kiểm soát
phải được thiết kế: căn cứ kế hoạch hoạt động của tổ chức, theo cấp bậc của đối
tượng được kiểm soát, theo yêu cầu của nhà quản trị, nhằm nắm bắt những vấn đề
đang xảy ra ở hiện tại và có thể trong tương lai. Việc kiểm soát phải được thực
hiện tại những khâu trọng yếu, cụ thể, nếu không xác định được khu vực trọng

215
điểm, kiểm soát một khu vực rộng lớn sẽ làm tốn kém công sức, thời gian và tiền
bạc cũng như lãng phí về cơ sở vật chất không đạt được hiệu quả như mong muốn.
Và ngày nay, có rất nhiều sự cạnh tranh giữa các tổ chức trong việc gia tăng chất
lượng sản phẩm, dịch vụ, thì kiểm soát càng có ý nghĩa quan trọng trong việc ra
quyết định vì phải cung cấp thông tin phản hồi cho nhà quản trị về chất lượng sản
phẩm, dịch vụ. Và nhà quản trị hiệu quả là phải xây dựng được hệ thống kiểm soát
giám sát để tạo lợi thế cạnh tranh nhất định trên thị trường.

Như vậy, Kiểm soát là quá trình giám sát, đo lường, đánh giá và điều chỉnh
hoạt động nhằm đảm bảo thực hiện mục tiêu theo kế hoạch đã đặt ra..

 Vai trò của kiểm soát:

- Giúp hệ thống theo sát và đối phó với sự thay đổi của môi trường;

- Ngăn chặn các sai phạm có thể xảy ra trong quá trình quản trị;

- Đảm bảo thực thi quyền lực của các nhà quản trị;

- Hoàn thiện các quyết định quản trị;

- Giảm thiểu các chi phí trong quá trình quản trị;

- Tạo tiền đề cho quá trình hoàn thiện và đồi mới.

 Nguyên tắc về kiểm soát

Để thực hiện kiểm soát có hiệu quả, cần thực hiện các nguyên tắc sau đây:

Thứ nhất, Kiểm soát phải trên cơ sở mục tiêu, chiến lược của tổ chức và phải
phù hợp với cấp bậc của đối tượng được kiểm soát. Chẳng hạn, kiểm soát họat
động bán hàng sẽ khác kiểm soát bộ phận tài chính, kiểm soát công tác của Phó
giám đốc khác với kiểm soát công tác của Tổ trưởng.
Thứ hai, Kiểm soát phải được thiết kế theo yêu cầu của nhà quản trị. Kiểm
soát là nhằm giúp nhà quản trị nắm bắt được những vấn đề đang xảy ra được quan
216
tâm. Vì vậy việc kiểm soát phải xuất phát từ những nhu cầu của nhà quản trị để
cung cấp những thông tin phù hợp.
Thứ ba, Kiểm soát phải được thực hiện tại những điểm trọng yếu, những
yếu tố có ý nghĩa, phản ảnh rõ mục tiêu, tình trạng không đạt mục tiêu, đo lường
sự sai lệch, biết được ai là người chịu trách nhiệm về sự thất bại đó.
Thứ tư, Kiểm soát phải khách quan, nếu việc kiểm soát được thực hiện với
những định kiến, thiên vị… sẽ cho kết quả không đúng, sai lệch.
Thứ năm, Kiểm soát phải phù hợp với văn hóa tổ chức, phù hợp với bầu
không khí của tổ chức. Nếu không, sẽ tạo ra những căng thẳng, mâu thuẫn không
đáng có.
Thứ sáu, Kiểm soát phải tiết kiệm. luôn đòi hỏi những chi phí nhất định.
cần phải tính toán sao cho hoạt động kiểm soát tiết kiệm nhất.
Thứ bảy, Kiểm soát phải đưa đến các hành động, và chỉ có hiệu quả khi
những sai lệch được tiến hành sửa sai, điều chỉnh. Nếu không việc kiểm soát sẽ
trở nên vô nghĩa.

8.2. Hệ thống và hình thức kiểm soát

8.2.1. Hệ thống kiểm soát

Hệ thống kiểm soát phải bao gồm các vấn đề mang tính hiệu quả tác
nghiệp trong hoạt động kiểm soát của tổ chức. Vì vậy, nó phải được đặt đúng
vị trí và hình thành cách thức, mức độ kiểm tra. Tùy vào loại hình hoạt động,
mục tiêu và quy mô của tổ chức mà hệ thống kiểm soát nội bộ được sử dụng
khác nhau, nhưng để hệ thống hoạt động tốt, cần phải có 5 yếu tố sau:

• Môi trường kiểm soát;

• Đánh giá rủi ro;

• Hoạt động kiểm soát;

217
 • Thông tin và truyền thông;

• Giám sát.

Một hệ thống kiểm soát hữu hiệu chỉ hạn chế tối đa các sai phạm chứ
không thể đảm bảo: rủi ro, gian lận và sai sót không thể xảy ra. Những hạn
chế vốn có của hệ thống kiểm soát bao gồm:

- Hệ thống kiểm soát khó ngăn chặn được gian lận và sai sót của nhà
quản trị cấp cao. Các thủ tục kiểm soát là do nhà quản trị đặt ra, nó chỉ kiểm
tra, xác định gian lận và sai sót của nhân viên. Khi nhà quản trị cấp cao cố
tình gian lận thì lúc này họ sẽ tìm cách bỏ qua các thủ tục kiểm soát cần thiết.

- Sự gian lận của nhân viên thông qua sự thông đồng với nhau hay từ các
bộ phận bên ngoài tổ chức.

- Nhà quản trị lạm quyền bỏ qua các quy định kiểm soát trong quá trình
thực hiện nghiệp vụ có thể dẫn đến việc không thể kiểm soát được các rủi ro và
làm cho môi trường kiểm soát trở nên yếu kém.

- Hoạt động kiểm soát chỉ tập trung vào các sai phạm dự kiến, do đó
khi xảy ra các sai phạm bất thường thì thủ tục kiểm soát trở nên kém hữu hiệu
thậm chí vô hiệu.

- Những thay đổi của tổ chức, thay đổi quan điểm của nhà quản trị và
điều kiện hoạt động có thể dẫn đến những thủ tục kiểm soát không phù hợp.

8.2.2. Hình thức kiểm soát

Có 3 hình thức kiểm soát:
• Kiểm soát lường trước (kiểm soát trước khi thực hiện): Bằng cách tiên
liệu các vấn đề có thể phát sinh để tìm cách ngăn ngừa trước. Tác dụng cuả kiểm
soát lường trước sẽ giúp cho doanh nghiệp chủ động đối phó với những bất trắc

218
trong tương lai, chủ động tránh sai lầm từ đầu. Đây là hình thức kiểm soát ít tốn
kém nhất.

• Kiểm soát hiện hành (kiểm soát trong khi thực hiện): Bằng cách giám sát
trực tiếp ngay trong khi thực hiện, nắm bắt những lệch lạc, đưa ra những biện
pháp kịp thời, đảm bảo việc thực hiện kế hoạch.

• Kiểm soát sau khi thực hiện (kiểm soát phản hồi): Đây là loại kiểm soát
được thực hiện sau khi hoạt động đã xảy ra. Mục đích cuả loại kiểm soát này
nhằm xác định kế hoạch có hoàn thành không? Nếu không phải tìm hiểu nguyên
nhân? Rút ra những kinh nghiệm cho những lần sau.Nhược điểm cuả loại kiểm
soát này là độ trễ về thời gian.

8.3. Quy trình kiểm soát

Từ khái niệm kiểm soát, có thể xây dựng quy trình kiểm soát gồm 3 bước sau:

Bước 1: Thiết lập tiêu chuẩn kiểm soát

Tiêu chuẩn kiểm soát là cơ sở để các nhà quản trị căn cứ tiến hành đánh giá,
kiểm định đối tượng bị quản trị. Đó là những định mức, những chuẩn mực, những
kế hoạch cụ thể. Tiêu chuẩn kiểm soát được đặt ra khác nhau tuỳ thuộc vào đặc
tính cuả đối tượng cần kiểm soát. Nó có thể biểu hiện dưới dạng định tính hoăc
dạng định lượng.

Tiêu chuẩn định lượng là những tiêu chuẩn có thể lượng hóa được qua các
con số cụ thể. Ví dụ như: số lượng sản phẩm, chi phí, giá cả, số giờ làm việc… do
đó những thông tin mang tính định lượng thường dễ kiểm soát.

Tiêu chuẩn định tính khó lượng hóa bằng các con số cụ thể. Ví dụ như ý thức
trách nhiệm, thái độ lao động…nên rất khó kiểm soát và thường đánh giá chúng

219
qua các nhân tố trung gian (ví dụ dùng tiêu chuẩn phẩm chất để đánh giá mặt đạo
đức của con người). Khi xây dựng các tiêu chuẩn kiểm soát cần lưu ý:

- Tránh đưa ra tiêu chuẩn không đúng hoặc không quan trọng;
- Tránh đưa ra tiêu chuẩn quá cao, không thể đạt được;
- Tránh đưa ra tiêu chuẩn mâu thuẫn nhau;
- Phải giải thích được sự hợp lý của các tiêu chuẩn đề ra.

Bước 2: Đo lường thành quả

Tiến hành đo lường khách quan đối với những hoạt động đang xảy ra hay đã
xảy ra hoặc lường trước đối với những sự việc sắp xảy ra, sau đó so sánh với
những tiêu chuẩn bước 1 để phát hiện sự sai lệch hoặc nguy cơ có sự sai lệch làm
cơ sở cho việc xác định các biện pháp sửa chữa, điều chỉnh trong bước 3. Hiệu
quả việc đo lường sẽ phụ thuộc vào phương pháp đo lường, công cụ đo lường.
Đối với những tiêu chuẩn kiểm soát biểu hiện dưới dạng định lượng thì việc đo
lường có thể đơn giản, nhưng đối với những tiêu chuẩn là định tính thì việc đo
lường phức tạp hơn.

Bước 3: Điều chỉnh các sai lệch

Sau khi phát hiện các sai lệch ở bước 2, cần phân tích nguyên nhân cuả sai
lệch đó, đồng thời đưa ra các biện pháp sửa chữa, điều chỉnh khắc phục.

8.3.1. Xác định mục tiêu và nội dung kiểm soát

Mục tiêu của kiểm soát trong các tổ chức là xác định, sửa chữa những sai lệch
so với các mục tiêu kế hoạch và tìm kiếm các cơ hội mới để đổi mới mọi yếu tố
của tổ chức. Các nhà quản lý cần đặt ra cho mình những câu hỏi như sau:
• Cái gì sẽ phản ánh tốt nhất các mục tiêu của tổ chức?

• Cái gì sẽ đo lường tốt nhất những sai lệch thiết yếu?

220
 • Những tiêu chuẩn nào sẽ cho chi phí ít nhất?
8.3.2. Xác định các tiêu chuẩn kiểm soát
• Các tiêu chuẩn của kiểm soát rất phong phú;

• Các dạng tiêu chuẩn kiểm soát;

• Các mục tiêu là các tiêu chuẩn kiểm soát. Mỗi chiến lược, kế hoạch, chương
trình và ngân sách; mỗi chính sách, quy tắc và thủ tục đều là tiêu chuẩn kiểm soát;

• Các tiêu chuẩn vật lý;

• Các tiêu chuẩn về tài chính: Vốn, thu nhập, chi phí…;

• Các tiêu chuẩn định tính: Mức độ hài lòng của khách hàng.

8.3.3. Giám sát và đo lường người thực hiện

Một số câu hỏi phải được trả lời: Đo cái gì? Đo như thế nào?
• Việc đo lường cần được tiến hành tại các điểm kiểm soát thiết yếu.

• Việc đo lường cần được lặp đi lặp lại bằng những công cụ hợp lý. Tần
suất đo lường có thể phụ thuộc vào dạng hoạt động bị kiểm soát.

Ví dụ, nếu người ta có thể đo lường số sản phẩm của một phân xưởng sản
xuất một cách tương đối dễ dàng, thì ngược lại rất khó để kiểm tra công viêc của
Phòng chăm sóc khách hàng đối với doanh nghiệp, hay uy tín của doanh nghiệp
trong xã hội. Do vậy:

Thứ nhất, đo lường việc thực hiện kết quả kế hoạch trên thực tế cần phải
đảm bảo các yêu cầu cơ bản sau:

- Phải dựa vào các tiêu chuẩn đặt ra để đánh giá kết quả hoạt động của
các Phòng/Ban cũng như Nhân viên trong tổ chức;

221
 - Phải đảm bảo tính khách quan. Muốn vậy, phải xác định rõ trách
nhiệm, thái độ của các cấp, không được: thành kiến, độc đoán, buộc tội, bất công,
nhận định chủ quan khi chưa có đủ cơ sở;

- Đảm bảo vừa có lợi cho tổ chức, cho cá nhân, bộ phận. Thông qua
kiểm tra, nhà quản trị cấp cao đánh giá được năng lực của nhà quản trị cấp dưới.
Đồng thời, đối với nhà quản trị cấp dưới có thể khẳng định vị trí của mình, nhận
thức được những thiếu sót, hạn chế để có biện pháp khắc phục kịp thời;

- Việc đo lường chính xác kết quả thực tế sẽ mang lại những lợi ích rất
lớn: Dự báo được những sai sót có thể xảy ra, đồng thời có những biện pháp để can
thiệp kịp thời. Ngoài ra, nhiều khi phải được thực hiện đối với đầu vào của hoạt
động, kết quả của từng giai đoạn hoạt động, những dấu hiệu và thay đổi có thể ảnh
hưởng đến kết quả hoạt động để có các điều chỉnh kịp thời;

- Rút ra những kết luận đúng đắn về hoạt động, đồng thời cải tiến công
tác quản trị;

- Do người tiến hành giám sát, đo lường sự thực hiện với người đánh giá
và ra quyết định điều chỉnh có thể khác nhau nên cần phải xây dựng được mối
quan hệ phù hợp giữa họ.

Thứ hai, đánh giá việc thực hiện các hoạt động: là xem xét sự phù hợp giữa
kết quả đo lường so với tiêu chuẩn. Nếu quá trình hoạt động ở mọi bộ phận trong
doanh nghiệp đang thực hiện phù hợp với tiêu chuẩn thì không cần điều chỉnh.
Ngược lại, kết quả thực hiện không phù hợp với tiêu chuẩn thì cần phải điều chỉnh.
Khi đó, người ta tiến hành phân tích nguyên nhân của sự sai lệch và những hậu quả
của nó đối với hoạt động của tổ chức để đi tới kết luận có cần tiến hành điều chỉnh
hay không và nếu cần thì phải điều chỉnh như thế nào để đạt hiệu quả nhất.

222
 Nếu các tiêu chuẩn được xây dựng một cách thích hợp và nếu các phương
tiện đo lường có khả năng xác định chính xác kết quả hoạt động thì việc đánh giá
thực hiện thực tế hoặc tương lai là công việc tương đối dễ dàng. Tuy nhiên, có
nhiều hoạt động khó xác định được tiêu chuẩn chính xác, khó đo lường, dự báo sự
thực hiện.

8.3.4. Đánh giá kết quả kiểm soát

- Đánh giá là việc xem xét sự phù hợp giữa kết quả đo lường so với hệ tiêu
chuẩn;
- Nếu như sự thực hiện phù hợp với các tiêu chuẩn, nhà quản trị có thể kết
luận mọi việc vẫn diễn ra theo đúng kế hoạch và không cần sự điều chỉnh;
- Nếu kết quả thực hiện không phù hợp với tiêu chuẩn thì nhà quản trị phải
tiến hành phân tích nguyên nhân của sự sai lệch và những hậu quả của nó đối với
hoạt động của tổ chức để quyết định có cần tiến hành điều chỉnh hay không.

8.3.5. Điều chỉnh sai lệch

Điều chỉnh là những tác động bổ xung trong quá trình quản trị để khắc phục
những sai lệch giữa sự thực hiện hoạt động so với mục tiêu nhằm không ngừng cải
tiến hoạt động. Quá trình điều chỉnh phải tuân thủ những nguyên tắc sau đây:
• Chỉ điều chỉnh khi thật sự cần thiết;

• Điều chỉnh đúng mức độ, tránh tùy tiện, gây tác dụng xấu;

• Phải tính tới hậu quả sau khi điều chỉnh;

• Tránh để lỡ thời cơ, tránh bảo thủ;

• Tùy điều kiện mà kết hợp các phương pháp điều chỉnh cho hợp lý.
8.3.6. Đưa ra sáng kiến đổi mới

223
 Khi hệ thống kiểm soát có chất lượng là hệ thống phục vụ cho các mục tiêu,
điều chỉnh hoạt động một cách tốt nhất do môi trường thay đổi. Và hơn thế nữa, để
có thể phục vụ việc điều chỉnh các chức năng lập kế hoạch, tổ chức và khuyến
khích, động viên, thúc đẩy thì tổ chức đó phải luôn không ngừng cải tiến, đưa ra
sáng kiến đổi mới hệ thống kiểm soát thường xuyên.

8.4. Công cụ kiểm soát

8.4.1. Công cụ kiểm soát thời gian

Có rất nhiều công cụ khác nhau để giúp chúng ta quản trị thời gian của mình
hiệu quả như việc đặt ra những khung thời gian trong kế hoạch để hoàn thành một
nhiệm vụ. Nhờ đó, chúng ta tập hợp được lực đẩy cho công việc, đảm bảo những
kế hoạch tiếp theo để giảm thiểu những vấn đề trong tương lai, luôn tập trung và có
mục đích, sắp xếp để công việc ít bị gián đoạn và sử dụng hiệu quả nhất những
khoảng thời gian bê trễ bất ngờ xuất hiện.

Quản trị thời gian là quá trình thực hiện kế hoạch và thực hành việc kiểm soát
một cách có ý thức sử dụng trong một hoạt động cụ thể, để tăng tính hiệu quả, hiệu
suất hay năng suất. Quản trị các hoạt động trong thời gian cho phép và mang lại lợi
ích thiết thực là hoạt động với mục tiêu tối đa hóa tổng lợi ích của một hoạt động
khác nhau. Quản trị thời gian có thể được trợ giúp bởi một loạt các kỹ năng, công
cụ và kỹ thuật đã sử dụng để hoàn thành nhiệm vụ cụ thể, các dự án, và mục tiêu
trong thời hạn cho trước. Ban đầu, quản trị thời gian được sử dụng trong kinh
doanh và công việc nhưng cuối cùng đã mở rộng sang hoạt động cá nhân. Một hệ
thống quản trị thời gian được thiết kế là tập hợp của các quá trình, công cụ, kỹ
thuật và phương pháp. Quản trị thời gian rất cần thiết trong bất kì một quá trình
phát triển dự án nào, vì nó xác định thời gian hoàn thành và các kì vọng của dự án.

224
 Quản trị thời gian trong tổ chức còn được xem là một môn khoa học về nhận
biết, đánh giá và làm giảm lãng phí thời gian trong tổ chức. Nó xác định, báo cáo
và đưa ra đánh giá tài chính cho thời gian có mặt, thời gian lãng phí và thời gian
hữu ích trong tổ chức cũng như phát triển kinh doanh bằng cách chuyển thời gian
lãng phí thành thời gian sản xuất, bằng cách tài trợ cho các sản phẩm, dịch vụ, dự
án hay sáng kiến với lợi nhuận từ đầu tư. Quản lý thời gian sẽ không ý nghĩa khi
chúng ta không tuân thủ những nguyên tắc, kế hoạch, khung thời gian xác định. Vì
vậy, để quản trị hiệu quả, hãy bắt đầu từ những bước đi nhỏ nhất bằng hành động
cụ thể, không trì hoãn trong thực hiện. Sự trì hoãn sẽ tạo thành thói quen xấu dẫn
đến quản trị thời gian không hiệu quả.

Và thông thường, trong công việc có ba thứ rào cản trong hành động đó là:
thiếu động lực, không biết phải bắt đầu tư đâu, thấy có quá nhiều rào cản. Nên
cần phải tìm động lực hành động, cần xây dựng ngưỡng kỳ vọng cao hơn để bản
thân không ngừng cố gắng, cần trao đổi với mọi người để biết cách làm việc hiệu
quả và biết chấp nhận khó khăn, thử thách là một phần tất yếu của thành công.
Như vậy, quản trị thời gian không chỉ đơn giản là việc xác định khung thời gian
cho công việc mà phải biến những suy nghĩ, những ý tưởng, những kế hoạch
thành những hành động cụ thể.

8.4.2. Công cụ kiểm soát tài chính

Tài chính của một tổ chức chính là các hoạt động nhằm thiết lập định chế của
một tổ chức. Trước hết, các định chế tài chính nội bộ, tổ chức bộ máy quản trị và
kiểm soát tài chính, khai thác và sử dụng tốt mọi nguồn tài lực từ bên trong và bên
ngoài nhằm phục vụ cho tổ chức đó với mục tiêu cơ bản là tiết kiệm, hiệu quả, bảo
vệ tốt lợi ích hợp pháp và các chủ thể liên quan. Một số hệ công cụ cơ bản kiểm
soát tài chính thường được sử dụng, như sau:

225
 Thứ nhất: Các định chế, các quy tắc quản lý.

Các định chế về tổ chức và hoạt động cùng các nội quy, quy tắc quản lý
nguồn tài lực rất đa dạng, bao gồm các quy phạm pháp luật liên quan, các chế định,
chính sách về tài chính, kế toán, các quy tắc về quản lý và khai thác nguồn thu,
phân bổ, sử dụng, bảo vệ tài sản, quy chế chi tiêu và hạch toán... đều hiện hữu như
các công cụ định hướng, chỉ lối và giám sát tài chính. Bản thân các quy trình, quy
tắc kiểm soát luôn phải được đổi mới theo hướng cập nhật chế độ, chính sách, thiết
thực, tiết kiệm và có hiệu quả cao.

Thứ hai: Kế hoạch dài hạn và ngắn hạn về tài chính và dự toán thu, chi

Các bộ phận trọng tâm của kế hoạch tài chính là kế hoạch nguồn vốn, kế hoạch đầu
tư tài chính, kế hoạch phân bổ, sử dụng nguồn lực, dự toán chi cho sản xuất kinh
doanh, kế hoạch vay nợ và trả nợ, kế hoạch lợi nhuận và phân phối lợi nhuận, việc
lập các quỹ dự phòng và kế hoạch bảo tồn, phát triển vốn. Đây là cách hữu hiệu
nhất của kiểm soát tài chính.

Thứ ba: Phân tích tài chính

Việc thường xuyên phân tích tài chính, các tiêu chí về tình hình và kết quả sử
dụng nguồn tài lực sẽ làm cho tài chính luôn bám sát mục tiêu phục vụ kinh tế,
nâng cao hiệu quả kinh doanh. Phân tích tài chính chỉ đạt tới kết quả khi nó dựa
trên một hệ thống phương pháp khoa học, dựa vào các nguồn tài liệu và thông tin
tin cậy, xác thực. Đặc biệt, phải chỉ rõ những vật chất của tổ chức, cá nhân nào. Từ
đó, sẽ kiến nghị các giải pháp, nhằm phát huy thế mạnh, hạn chế yếu kém, xử lý
các cá nhân, tổ chức vi phạm, nhằm bảo vệ lợi ích của tổ chức.

Thứ tư: Hệ thống Kiểm soát nội bộ

Hệ thống Kiểm soát nội bộ sẽ là công cụ thường xuyên, được cài đặt trong
toàn bộ các thiết chế quản trị, được duy trì đều đặn và được thực hiện theo những
226
quy tắc, chuẩn mực, giúp cho việc kiểm soát các dòng tiền vào, ra, các hoạt động
thu, chi chặt chẽ, hiệu lực.

Bộ máy kiểm soát bao gồm: Ban kiểm soát, Ban Kiểm toán nội bộ, Phòng tài
chính - kế toán, Ban thanh tra công nhân viên chức... sẽ tạo ra một mạng lưới chặt
chẽ, giúp cho công tác kiểm soát tài chính được thực thi. Đây là công cụ quan
trọng hàng đầu. Bỏ qua công cụ này, tài chính sẽ rối loạn, không thể thực thi đúng
chức năng của nó.

Thứ năm: Hệ thống thông tin kinh tế - tài chính

Việc hoàn thiện tổ chức bộ máy, tổ chức công tác hạch toán kế toán và hạch
toán nghiệp vụ, xây dựng hệ thống thông tin tư liệu về tài chính, về kinh tế, về thị
trường là điều kiện tối cần thiết giúp cho công tác kiểm soát tài chính luôn có cơ sở
tin cậy, Nhờ đó, hiệu lực, hiệu quả quản trị sẽ được nâng cao.

8.4.3. Công cụ kiểm soát chất lượng

Sau chiến tranh thế giới thứ hai, nước Nhật phải đối mặt với muôn vàn khó
khăn, Hiệp hội các nhà khoa học và kỹ sư Nhật Bản (JUSE, Japanese Union Of
Scientists and Engineers) đã quyết định chọn và ứng dụng các công cụ thống kê
trong phương pháp quản trị chất lượng cho mọi tầng lớp cán bộ Nhật. Từ đó, việc
áp dụng chúng ngày càng rộng rãi và phổ biến trên khắp thế giới. Có thể khẳng
định, việc cải tiến chất lượng sẽ không có hiệu quả như mong muốn nếu không áp
dụng các công cụ thống kê. Thế nhưng, công cụ thống kê có tới hàng trăm công cụ
thì việc áp dụng công cụ nào là phù hợp, mang lại hiệu quả cao nhất cho hoạt động
đó. Theo Giáo sư Kaoru Ishikawa, một trong những nhà khoa học hàng đầu thế
giới về quản trị chất lượng đã nhận định: 95% các vấn đề trong doanh nghiệp có
thể được giải quyết bằng việc ứng dụng bảy công cụ kiểm soát chất lượng. Việc
thực hành các công cụ này, doanh nghiệp sẽ chủ động hơn, hiệu quả hơn trong việc
227
nhận diện các vấn đề của mình (ví dụ: các lãng phí, kém hiệu quả trong quá trình;
các nguyên nhân gây ra lỗi sản phẩm; các cơ hội cải tiến…), xác định được đâu là
nguyên nhân gốc của vấn đề, định ra được thứ tự ưu tiên cần giải quyết để đạt hiệu
quả cao trong việc sử dụng các nguồn lực, từ đó đưa ra được quyết định đúng đắn
để giải quyết. Bảy công cụ kiểm soát chất lượng bao gồm:

1. Phiếu kiểm soát

2. Lưu đồ

3. Biểu đồ tần suất

4. Biểu đồ Pareto

5. Biểu đồ phân tích nhân quả

6. Biểu đồ phân tán

7. Biểu đồ kiểm soát

Trong 7 công cụ thống kê trên, Biểu đồ nhân quả do Ishikawa thiết lập vào
thập niên 50. Phiếu kiểm soát được áp dụng từ chiến tranh thế giới thứ 2. Biểu đồ
Pareto và Biểu đồ kiểm soát thì từ đầu thế kỷ 20, còn lại những công cụ khác
không ai biết có từ khi nào chúng được tập hợp lại nghiên cứu và áp dụng.

8.4.4. Thẻ điểm cân bằng (Balanced Score Card – BSC)

Thẻ điểm cân bằng (BCS) lần đầu tiên được giới thiệu vào năm 1992 bởi hai
giáo sư đại học Harvard là Robert S. Kaplan và David Norton với mục đích thúc
đẩy và đo lường hiệu quả hoạt động của các đơn vị kinh doanh. Với bốn viễn cảnh
là: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển, đã giúp cho các
nhà quản trị có được bức tranh cân bằng về hiệu quả hoạt động hiện tại cũng như
các nhân tố động lực tăng trưởng trong tương lai. Gần 20 năm sau, trong kết quả
khảo sát toàn cầu về các công cụ quản lý năm 2011 do hãng tư vấn Bain công bố,
228
Thẻ điểm cân bằng đã lọt vào vị trí thứ 6 trong tốp 10 công cụ quản lý được sử
dụng rộng rãi nhất trên thế giới.

Do vậy BSC chính là hệ thống xây dựng kế hoạch và quản trị chiến lược,
được tổ chức kinh doanh, tổ chức phi lợi nhuận và Chính phủ đa số các nước sử
dụng nhằm định hướng hoạt động kinh doanh theo tầm nhìn và chiến lược của tổ
chức, nâng cao hiệu quả truyền thông nội bộ và bên ngoài, theo dõi hiệu quả hoạt
động của doanh nghiệp so với mục tiêu đề ra. Hay có thể nói: Thẻ điểm cân bằng
là một hệ thống nhằm chuyển hóa tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những
mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ thống đo lường thành
quả hoạt động trong một tổ chức trên bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, hoạt
động kinh doanh nội bộ, học tập và phát triển. Nó biến chiến lược của một tổ chức
thành các tiêu chí hoạt động như hình dưới đây:

229
 Nguồn: Robert S.Kaplan và David P.Norton, “Sử dụng Thẻ điểm cân bằng
như một hệ thống quản lý chiến lược” Harvard Business Review, tháng 1 và 2 năm
1996.

Sự cân bằng được thể hiện giữa những mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn,
giữa các thước đo tài chính và phi tài chính, giữa những chỉ số về kết quả và những
chỉ số thúc đẩy hiệu quả hoạt động, giữa những khía cạnh hiệu quả hoạt động
230
ngoại vi và nội tại. Điều này có thể thấy: trước thập kỷ 90, hệ thống quản trị của
hầu hết các công ty vẫn chủ yếu dựa trên các chỉ số tài chính và ngân sách để đo
lường mức độ thành công. Một hệ thống như vậy khiến các công ty có xu hướng
tập trung vào ngắn hạn và các chỉ số tài chính chỉ là kết quả cuối cùng phản ánh sự
đã rồi, nó giống như người lái xe chỉ nhìn vào gương chiếu hậu thay vì nhìn về
phía trước để lái xe. Nếu chỉ dựa trên các chỉ số tài chính, các nhà quản trị sẽ gặp
khó khăn trong việc kết nối mục tiêu của các bộ phận, cá nhân với mục tiêu công
ty và chiến lược kinh doanh, khó cân bằng được ưu tiên ngắn hạn và dài hạn cũng
như xác định ưu tiên đầu tư nguồn lực cho các chức năng của công ty.

Từ một dự án nghiên cứu các chỉ tiêu đo lường hiệu quả hoạt động của rất
nhiều công ty có tài sản vô hình đóng một vai trò quan trọng trong việc tạo giá trị,
Kaplan và Norton tin rằng nếu các tổ chức muốn cải thiện hiệu quả quản trị các tài
sản vô hình (như thương hiệu, sự trung thành của khách hàng, nguồn nhân lực, văn
hóa, năng lực tổ chức) thì phải tích hợp việc đo lường các tài sản vô hình vào hệ
thống quản trị của mình.

BSC là gì – BSC bắt nguồn từ ba yếu tố cơ bản: hệ thống mục tiêu của GE.
231
 Theo Kaplan và Norton (2010), BSC bắt nguồn từ ba yếu tố cơ bản: hệ
thống mục tiêu của General Electronics (GE), nghiên cứu của Herb Simon và Peter
Drucker theo phong trào quản trị của Nhật bản. Vào thập kỷ 50, GE đã đưa ra hệ
thống quản trị dựa trên cả mục tiêu tài chính và phi tài. Mặc dù không được thực
thi đến nơi đến chốn, nhưng Kaplan và Norton đã coi hệ thống này như nguyên gốc
của công cụ BSC sau này.

Các công trình nghiên cứu của Herb Simon, Peter Drucker khuyến nghị rằng
hệ thống hoạch định và kiếm soát trong quản trị cần tập trung cả các chỉ tiêu tài
chính và phi tài chính. Tuy nhiên, đến trước năm 1992, phần lớn các công ty vẫn
chỉ sử dụng hệ thống quản trị dựa trên các chỉ tiêu tài chính và ngân sách trong
kiểm soát và đo lường hiệu quả hoạt động. Kết quả nghiên cứu những hạn chế
trong hệ thống quản lý và kiểm soát của Mỹ (đơn thuần tập trung vào các chỉ số tài
chính ngắn hạn) và sự thành công của các công ty Nhật bản trong việc đầu tư vào
nâng cao kiến thức kỹ năng (tài sản vô hình) để nâng cao chất lượng sản phẩm, sự
hài lòng của khách hàng và kết quả tài chính, chính vì lý do trên mà Kaplan và
Norton đã xây dựng nên công cụ Thẻ điểm cân bằng ngày nay.

Thẻ điểm cân bằng đã giải quyết hiệu quả những hạn chế của các thước đo
tài chính mang tính ngắn hạn và phản ánh kết quả quá khứ bằng việc bổ sung các
thước đo là động lực phát triển doanh nghiệp trong tương lai. Các mục tiêu và
thước đo trong thẻ điểm cân bằng bắt nguồn từ tầm nhìn và chiến lược của tổ chức.
Các mục tiêu và thước đo đánh giá hiệu quả của một tổ chức từ bốn viễn cảnh: tài
chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển. Bốn viễn cảnh này tạo
thành nên một khuôn khổ cho Thẻ điểm cân bằng sắp xếp theo nguyên lý quan hệ
nhân quả, trong đó nhấn mạnh một kết quả tài chính tốt và bền vững phụ thuộc vào
sự hài lòng của khách hàng, sự hài lòng của khách hàng phụ thuộc vào khả năng
tạo ra những sản phẩm, dịch vụ đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng phụ thuộc vào chất
232
lượng và việc thực thi các quy trình nội bộ và hiệu quả thực thi các quy trình nội
bộ lại phụ thuộc vào khả năng phát triển kiến thức, kỹ năng của nguồn nhân lực,
năng lực tổ chức, năng lực thông tin. Dựa trên nguyên lý này, bốn viễn cảnh của
BSC sau đây sẽ giúp doanh nghiệp duy trì một sự cân bằng giữa ngắn hạn và dài
hạn, giữa các kết quả kỳ vọng và các nhân tố động lực thúc đẩy các kết quả này,
giữa các chỉ số khách quan và các chỉ số chủ quan.

Thứ nhất, Viễn cảnh tài chính.

Các chỉ số hiệu quả tài chính xác định các mục tiêu dài hạn của một đơn vị
kinh doanh (một doanh nghiệp hay một công ty thành viên trong nhóm công ty).
Mặc dù các mục tiêu lợi nhuận được sử dụng phổ biến hơn, các mục tiêu tài chính
khác hoàn toàn có thể được sử dụng. Tùy theo giai đoạn phát triển trong chu kỳ
sống hoặc tình trạng kinh doanh, doanh nghiệp có thể tập trung vào mục tiêu tăng
trưởng nhanh, dòng tiền. Kaplan và Norton gợi ý ba giai đoạn của chiến lược kinh
doanh, cụ thể:

- Tăng trưởng: gắn với giai đoạn đầu của chu kỳ sống sản phẩm và thường
có nhu cầu đầu tư nhiều hơn và mang tính dài hạn.

- Duy trì (ổn định): gắn với giai đoạn bão hòa của chu kỳ sống sản phẩm,
trong giai đoạn này doanh nghiệp vẫn cần đầu tư và tái đầu tư nhưng đòi hỏi tỷ
suất hoàn vốn cao hơn, đồng thời tập trung vào duy trì thị phần hiện tại.

- Thu hoạch: Gắn với giai đoạn chín muồi của chu kỳ sống sản phẩm, trong
giai đoạn này doanh nghiệp chỉ đầu tư để duy trì năng lực hiện tại, không mở rộng
hoạt động kinh doanh và hướng tới mục tiêu thu hồi vốn nhanh các khoản đầu tư.

Tuy nhiên, trong mỗi giai đoạn, chiến lược doanh nghiệp có thể tập trung vào
một hoặc kết hợp các chủ đề tài chính, chẳng hạn:

233
 + Chiến lược tăng trưởng doanh thu (mở rộng dòng sản phẩm/dịch vụ,
tăng ứng dụng mới, khách hàng và thị trường mới, thay đổi cơ cấu sản phẩm để
tăng giá trị, định giá lại sản phẩm dịch vụ …).

+ Chiến lược cắt giảm chi phí hoặc tăng năng suất: tăng năng suất (doanh
thu), giảm chi phí bình quân/ đơn vị sản phẩm, cải thiện hiệu suất kênh phân phối,
giảm chi phí hoạt động (chi phí bán hàng hành chính).

+ Chiến lược đầu tư và khai thác tài sản đầu tư: giảm mức vốn lưu động
cần để hỗ trợ hoạt động như rút ngắn số ngày phải thu, số ngày tồn kho, tăng số
ngày phải trả, khai thác tài sản cố định, tăng quy mô hoặc tăng năng suất.

Thứ hai: Viễn cảnh khách hàng.

Các mục tiêu trong viễn cảnh khách hàng tập trung vào đo lường hiệu quả
hoạt động của doanh nghiệp trên phân khúc thị trường mục tiêu và đo lường giá trị
cung cấp cho khách hàng. Đây là các yếu tố quan trọng đóng góp vào kết quả tài
chính vượt trội của một doanh nghiệp. Để đo lường hiệu quả hoạt động của doanh
nghiệp trên phân khúc thị trường mục tiêu, các mục tiêu như: mức độ hài lòng của
khách hàng, giữ chân khách hàng, thu hút khách hàng mới, lợi nhuận từ khách
hàng, tỷ trọng khách hàng mục tiêu. Đây là các mục tiêu cốt lõi của viễn cảnh
khách hàng. Các chỉ tiêu này có thể sử dụng cho hầu hết các loại tổ chức, tuy nhiên
chúng cần được điều chỉnh cho phù hợp với các nhóm khách hàng mục tiêu mà
doanh nghiệp muốn tập trung vào.

Để đạt được hiệu quả trên thị trường mục tiêu, doanh nghiệp phải cung cấp
được những giá trị đáp ứng được nhu cầu của khách hàng. Vì vậy, những giá trị
này cũng cần phải đo lường bằng giản đồ giá trị khách hàng, được Kaplan và
Norton (1996) bổ sung vào viễn cảnh khách hàng. Giản đồ giá trị khách hàng biểu
thị các thuộc tính của sản phẩm dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp để tạo sự hài
234
lòng và sự trung thành của khách hàng mục tiêu. Mặc dù có sự khác biệt giữa các
ngành, lĩnh vực, các thuộc tính trong bản đồ giá trị có thể được chia thành ba nhóm
như sau:

- Các thuộc tính sản phẩm/dịch vụ: gồm các yếu tố như sự khác biệt, tính
năng, chất lượng, giá, thời gian giao hàng.

- Quan hệ khách hàng: liên quan đến quá trình cung cấp sản phẩm, dịch vụ
cho khách hàng, bao gồm việc đáp ứng khách hàng và thời gian giao hàng và cách
mà khách hàng cảm nhận trải nghiệm mua hàng của doanh nghiệp.

- Hình ảnh và danh tiếng: cho phép doanh nghiệp định vị trong tâm trí khách
hàng.

Thứ ba: Viễn cảnh quy trình nội bộ.

Trong viễn cảnh này, doanh nghiệp phải xác định được các quy trình nội bộ
cốt lõi mà doanh nghiệp cần đầu tư để trở nên vượt trội. Các quy trình nội bộ được
coi là cốt lõi nếu nó giúp doanh nghiệp:

- Cung cấp các giá trị cho khách hàng trên thị trường mục tiêu.

- Thỏa mãn kỳ vọng của khách hàng về tỷ suất lợi nhuận cao.

Các chỉ tiêu đo lường chỉ nên tập trung vào các quy trình nội bộ có ảnh hưởng
lớn nhất đến sự hài lòng của khách hàng và việc thực hiện các mục tiêu tài chính
của doanh nghiệp. Để xác định được các chỉ tiêu thực sự đo lường được khả năng
tạo giá trị cho khách hàng và cổ đông, các tổ chức một mặt đo lường và kiểm soát
các quy trình nội bộ hiện tại bằng việc sử dụng các chỉ tiêu về chất lượng và thời
gian, mặt khác quan trọng hơn là phải xác định được các quy trình mới hoàn toàn
mà doanh nghiệp cần phải thực hiện xuất sắc. Các quy trình này phải là các quy
trình then chốt để đảm bảo doanh nghiệp triển khai thành công chiến lược của

235
mình. Kaplan và Norton (1996) nhấn mạnh đến sự khác biệt so với cách tiếp cận
truyền thống đó là các quy trình nội bộ được tích hợp thêm quy trình đổi mới – chú
trọng vào việc phát triển thị trường mới, nhu cầu mới và phát triển sản phẩm dịch
vụ mới để thỏa mãn nhu cầu mới của khách hàng hiện tại và tương lai. Đây chính
là các quy trình tạo giá trị dài hạn có khả năng đảm sự việc đạt được các chỉ tiêu tài
chính dài hạn của một tổ chức.

Thứ tư: Viễn cảnh học hỏi và phát triển.

Viễn cảnh Học hỏi và phát triển xác định nền tảng mà doanh nghiệp phải xây
dựng để tạo ra sự tăng trưởng dài hạn, gồm ba nguồn chính: con người, các hệ
thống và các quy trình tổ chức. Các mục tiêu tài chính, khách hàng và quy trình nội
bộ trong BSC thường sẽ cho ta biết khoảng cách giữa năng lực con người, hệ thống
và quy trình tổ chức và những gì cần để đạt được sự đột phá về hiệu quả tổ chức.
Để thu hẹp khoảng cách này, doanh nghiệp sẽ phải tái đầu tư vào việc nâng cao kỹ
năng, tăng cường hệ thống công nghệ thông tin, liên kết các quy trình, thủ tục của
tổ chức. Các mục tiêu chính là trọng tâm của viễn cảnh học hỏi và phát triển.
Đặcbiệt các thước đo đối với nguồn nhân lực là sự kết hợp của một loạt các yếu tố:
mức độ hài lòng của nhân viên, giữ chân nhân viên, đào tạo nhân viên và kỹ năng
nhân viên. Hệ thống công nghệ thông tin có thể đo lường bằng mức độ sẵn có của
các thông tin chính xác về khách hàng và quy trình nội bộ dành cho nhân viên. Các
thủ tục của tổ chức có thể được xem xét về mức độ gắn kết đãi ngộ dành cho nhân
viên với các nhân tố thành công cốt lõi của tổ chức và được đo bằng mức độ cải
thiện liên quan đến các quy trình nội bộ và khách hàng.

236
TÀI LIỆU THAM KHẢO

1) Ricky W.Griffin Fundamentals of Manegement 2016

2) Priciples of Management 2011
3) Phan Thị Minh Châu & ctg (2009), Quản trị học, NXB Phương Đông.
4) Nguyễn Văn Hội (2011), Quản trị học – Những vấn đề cơ bản, NXB Thông
tin và truyền thông.
5) Phan Thăng, Nguyễn Thanh Hội (2006), Quản trị học, NXB Thống Kê
6) Birkinshaw, Julian M. (2010). Reinventing Management. San Francisco:
Jossey-Bass, 2010, tại https://www.businessballs.com/leading-
teams/birkinshaws-four-dimensions-of-management/

237