i

MỤC LỤC
Trang
MỤC LỤC.................................................................................................................... ii
LỜI NÓI ĐẦU.............................................................................................................. 1
CHƯƠNG I: GIỚI THIỆU VỀ LĨNH VỰC HÀNH VI TỔ CHỨC........................2
1.1 Định nghĩa và các cấp độ nghiên cứu của hành vi tổ chức.................................2
1.1.1 Định nghĩa...........................................................................................................2
1.1.2 Các cấp độ nghiên cứu của hành vi tổ chức.......................................................3
1.2 Lịch sử phát triển của các trường phái hướng đến hành vi tổ chức ngày
nay................................................................................................................................. 3
1.2.1 Quản trị khoa học: Nguồn gốc của hành vi tổ chức...........................................3
1.2.2 Thuyết quan hệ nhân sự: Elton Mayor và các nghiên cứu Hawthorne.............7
1.2.3 Lý thuyết tổ chức cổ điển.....................................................................................9
CHƯƠNG II. NHỮNG CƠ SỞ CỦA HÀNH VI CÁ NHÂN..................................23
2.1 Những đặc điểm tiểu sử.......................................................................................23
2.1.1 Tuổi tác............................................................................................................... 23
2.1.2 Giới tính.............................................................................................................24
2.1.3 Tình trạng gia đình............................................................................................24
2.1.4 Thâm niên công tác............................................................................................24
2.2 Tính cách..............................................................................................................25
2.2.1 Khái niệm tính cách..........................................................................................25
2.2.2 Các yếu tố xác định tính cách............................................................................25
2.2.3 Các chiều hướng lớn của tính cách..................................................................26
2.2.4 Các khía cạnh tính cách ảnh hưởng đến công việc..........................................28
2.3 Nhận thức.............................................................................................................33
2.3.1 Khái niệm nhận thức và tầm quan trọng của nhận thức.................................33
2.3.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến nhận thức...............................................................34
2.3.3 Nhận thức về con người: Phán quyết về người khác.......................................34
2.4 Học tập.................................................................................................................. 38
2.4.1 Khái niệm và các đặc điểm của học tập.............................................................38
2.4.2 Các thuyết về học tập.........................................................................................38
2.4.3 Định hướng hành vi: một công cụ quản lý.......................................................41
CHƯƠNG III.............................................................................................................45
GIÁ TRỊ, THÁI ĐỘ VÀ SỰ HÀI LÒNG TRONG CÔNG VIỆC.........................45

ii
3.1 Giá trị.................................................................................................................... 45
3.1.1 Định nghĩa và tầm quan trọng của giá trị.........................................................45
3.1.2 Nguồn gốc của hệ thống giá trị.........................................................................47
3.1.4 Giá trị giữa các nền văn hóa khác nhau...........................................................48
3.2 Thái độ.................................................................................................................. 49
3.2.1 Khái niệm...........................................................................................................49
3.2.2 Các loại thái độ đối với công việc......................................................................50
3.2.3 Thuyết bất hòa nhận thức..................................................................................52
3.3 Sự hài lòng trong công việc.................................................................................53
3.3.3 Sự hài lòng trong công việc trong vai trò là biến độc lập.................................56
3.3.4 Sự hài lòng đối với công việc trong vai trò là biến phụ thuộc..........................57
CHƯƠNG IV. ĐỘNG CƠ THÚC ĐẨY...................................................................62
4.1 Định nghĩa và ba yếu tố của động cơ thúc đẩy..................................................62
4.1.1 Định nghĩa.........................................................................................................62
4.1.2 Ba yếu tố chính của động cơ thúc đẩy...............................................................62
4.2 Các thuyết động cơ thúc đẩy...............................................................................62
4.2.1 Các thuyết cổ điển về động cơ thúc đẩy.............................................................62
4.2.2. Các thuyết hiện thời về động cơ thúc đẩy.........................................................66
4.3 Ứng dụng các thuyết động cơ thúc đẩy..............................................................71
4.3.1 Động viên thông qua thiết kế công việc.............................................................71
4.3.2 Động viên thông qua phần thưởng....................................................................74
4.3.3 Động viên thông qua sự tham gia của người lao động.....................................76
4.3.4 Động viên thông qua các kĩ thuật khác.............................................................78
CHƯƠNG V. NHỮNG CƠ SỞ CỦA HÀNH VI NHÓM........................................84
5.1 Định nghĩa và phân loại nhóm............................................................................84
5.1.1 Định nghĩa.........................................................................................................84
5.1.2 Phân loại nhóm..................................................................................................84
5.2 Nguyên nhân gia nhập nhóm của cá nhân.........................................................85
5.2.1 Sự an toàn:.........................................................................................................86
5.2.2 Địa vị và tự trọng...............................................................................................86
5.2.3 Tương tác và sự liên minh.................................................................................86
5.2.4 Quyền lực và sức mạnh.....................................................................................87
5.2.5 Đạt mục tiêu.......................................................................................................87
5.3 Các giai đoạn phát triển của nhóm.....................................................................87

iii
5.4 Mô hình hành vi nhóm........................................................................................89
5.4.1 Các điều kiện bên ngoài tác động đến nhóm....................................................90
5.4.2 Nguồn lực của các thành viên nhóm.................................................................90
5.4.3 Cấu trúc nhóm...................................................................................................91
5.4.4 Quy trình làm việc nhóm...................................................................................93
5.4.5 Nhiệm vụ nhóm..................................................................................................94
5.5 Ra quyết định nhóm............................................................................................94
5.5.1. Ưu, nhược điểm của việc ra quyết định nhóm.................................................94
5.5.2 Các kĩ thuật kích thích sự sáng tạo của các thành viên trong nhóm...............95
CHƯƠNG VI. TRUYỀN THÔNG...........................................................................98
6.1 Định nghĩa và chức năng của truyền thông.......................................................99
6.1.1 Định nghĩa.........................................................................................................99
6.1.2 Các chức năng của truyền thông.......................................................................99
Hình 6.1: Quá trình truyền thông............................................................................100
6.3 Các dạng truyền thông: truyền thông bằng ngôn ngữ và truyền thông phi
ngôn ngữ................................................................................................................... 102
6.3.1 Truyền thông bằng ngôn ngữ..........................................................................102
6.3.2 Truyền thông phi ngôn ngữ.............................................................................104
6.4 Truyền thông trong nhóm.................................................................................105
6.4.1 Các nhân tố ảnh hưởng tới truyền thông........................................................105
6.4.2 Mạng truyền thông...........................................................................................106
6.4.3 Vai trò truyền thông.........................................................................................108
6.5 Truyền thông trong tổ chức..............................................................................110
6.5.1 Những ảnh hưởng của cấu trúc tổ chức.........................................................111
6.5.2 Hướng truyền thông........................................................................................111
6.5 Các rào cản của truyền thông...........................................................................113
6.5.1 Yếu tố sàng lọc.................................................................................................113
6.5.2 Nhận thức chọn lọc..........................................................................................113
6.5.3 Ngôn ngữ..........................................................................................................113
6.5.4 Quá tải thông tin..............................................................................................113
6.6 Biện pháp cải thiện kỹ năng truyền thông.......................................................113
TÓM TẮT CHƯƠNG.............................................................................................116
CÂU HỎI ÔN TÂP CHƯƠNG...............................................................................118
CHƯƠNG VII..........................................................................................................118

iv
NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO, QUYỀN LỰC VÀ MÂU THUẪN........................119
7.1 Nghệ thuật lãnh đạo...........................................................................................119
7.1.1 Định nghĩa lãnh đạo........................................................................................119
7.1.2 Các học thuyết về lãnh đạo..............................................................................120
7.2 Quyền lực............................................................................................................ 131
7.2.1 Định nghĩa và mô hình quyền lực trong tổ chức............................................131
7.2.2 Những sách lược khi sử dụng quyền lực........................................................133
7.3 Mâu thuẫn..........................................................................................................133
7.3.1 Định nghĩa và các quan điểm về mâu thuẫn...................................................133
7.3.2 Mâu thuẫn chức năng và mâu thuẫn phi chức năng.....................................134
7.3.3 Tiến trình xảy ra mâu thuẫn............................................................................135
CHƯƠNG VIII. VĂN HÓA TỔ CHỨC................................................................140
8.1 Văn hoá tổ chức..................................................................................................140
8.1.1 Khái niệm.........................................................................................................140
8.1.2 Các đặc điểm của văn hóa tổ chức..................................................................141
8.1.3 Tính thống nhất của văn hóa tổ chức.............................................................142
8.1.4 Tính mạnh, yếu của văn hóa tổ chức..............................................................142
8.1.5 Các chức năng và phi chức năng của văn hóa tổ chức..................................143
8.1.6 Văn hóa tổ chức và văn hóa quốc gia.............................................................143
8.2 Xây dựng và duy trì văn hoá tổ chức................................................................144
8.2.1 Yếu tố hình thành:...........................................................................................144
8.2.2 Yếu tố duy trì....................................................................................................144
8.3.2 Văn hóa được lan truyền thông qua các nghi lễ.............................................146
8.3.3 Văn hóa được lan truyền qua các biểu tượng vật chất...................................147
8.3.4 Văn hóa được lan truyền qua ngôn ngữ.........................................................147
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO................................................................151

v
 LỜI NÓI ĐẦU
Hành vi tổ chức là một lĩnh vực khoa học quản lý, nó cung cấp những kiến thức rất hữu
ích đối với những người đang và sẽ làm việc trong các tổ chức nói chung, đặc biệt với những
nhà quản lý – những người phải làm việc với và thông qua những người khác.
Biết rằng con người là tài sản quý giá nhất của tổ chức. Do vậy, khai thác tiềm năng con
người là khả năng lớn nhất để nâng cao năng suất lao động và chất lượng công việc. Tuy vậy,
vấn đề con người, quan hệ giữa con người với con người, quan hệ giữa con người với tổ chức là
những vấn đề các nhà quản lý hay gặp nhất và cũng phức tạp nhất.
Hành vi tổ chức cung cấp những kiến thức để giải thích những yếu tố ảnh hưởng đến
hành vi của các cá nhân, nhóm và các tổ chức. Với những hiểu biết này, chúng ta có khả năng
giải thích hành vi của những người lao động, những nhóm trong tổ chức và hành vi của tổng thể
tổ chức, từ đó, chúng ta có thể dự báo và có biện pháp tác động đến hành vi của các đối tượng
này trong tổ chức nhằm gia tăng thành tích của tổ chức. Không những thế, những kiến thức từ
môn khoa học này còn giúp chúng ta có khả năng nâng cao hiểu biết và tránh những sai sót của
bản thân mình có thể gặp trong cuộc sống từ đó gia tăng thành tích cá nhân.
Mặc dù hết sức cố gắng trong quá trình biên soạn, tài liệu vẫn có thể còn nhiều hạn chế.
Rất mong nhận được ý kiến đóng góp của các quý vị độc giả. Xin chân thành cảm ơn!

1
 CHƯƠNG I: GIỚI THIỆU VỀ LĨNH VỰC HÀNH VI TỔ CHỨC
Sau khi nghiên cứu chương đầu tiên này, sinh viên có thể:
- Định nghĩa được lĩnh vực hành vi tổ chức.
- Giải thích ba cấp độ nghiên cứu của hành vi tổ chức.
- Hiểu được lịch sử phát triển của các trường phái hướng đến hành vi tổ chức ngày nay.
- Giải thích mô hình hành vi tổ chức với các biến phụ thuộc và các biến độc lập.
- Mô tả những thách thức đối với hành vi tổ chức ngày nay.
- Xác định những đóng góp của các ngành khoa học đối với hành vi tổ chức.

1.1 Định nghĩa và các cấp độ nghiên cứu của hành vi tổ chức
1.1.1 Định nghĩa
Theo PGS.TS Bùi Anh Tuấn và TS Phạm Thúy Hương (ĐH Kinh tế quốc dân): “Hành
vi tổ chức là hành vi của con người trong tổ chức (còn được gọi là người lao động). Hành vi đó
được chi phối và quyết định bởi sự nhận thức, thái độ, năng lực của bản thân người lao động”.
Con người với tư cách là thành viên của tổ chức, chịu sự chi phối và tác động của nhân tố thuộc
tổ chức như văn hóa, lãnh đạo, quyền lực, cơ cấu tổ chức, các nhóm của tổ chức mà người lao
động là thành viên.
Theo Laurie J. Mullins “Organisational behaviour is the study and understanding of
individual and group behaviour, and patterns of structure in order to help improve
organisational performance and effectiveness” (tạm dịch: hành vi tổ chức là lĩnh vực nghiên
cứu và hiểu biết về hành vi của cá nhân và nhóm cũng như các cơ cấu tổ chức để giúp cải thiện
hiệu suất và hiệu quả làm việc của tổ chức).
Có thể hiểu, hành vi tổ chức là lĩnh vực nghiên cứu ảnh hưởng của cá nhân, nhóm và hệ
thống tổ chức đến hoạt động bên trong của tổ chức nhằm mục đích ứng dụng những kiến thức
này để cải tiến thành tích của tổ chức.
Hành vi tổ chức là một lĩnh vực nghiên cứu, có nghĩa đây là một mảng chuyên môn riêng
biệt. Nghiên cứu những gì mọi người thực thi trong tổ chức và cách thức tác động của hành vi
đối với hoạt động của tổ chức đó. Hành vi tổ chức liên quan đến các tình huống gắn với người
lao động về những vấn đề quan tâm như công việc, nghề nghiệp, năng suất, vắng mặt, tỷ lệ
thuyên chuyển, quản lý, sự hài lòng đối với công việc... hoặc các chủ đề như khuyến khích nhân

2
viên, hành vi và quyền lực lãnh đạo, giao tiếp, cấu trúc và quy trình nhóm, xung đột, thiết kế
công việc...

1.1.2 Các cấp độ nghiên cứu của hành vi tổ chức

Để nhận thức đúng về hành vi trong tổ chức, các chuyên gia không chỉ nghiên cứu mỗi
những hoạt động của các cá nhân, mà trong hoạt động của tổ chức, các cá nhân thường xuyên
làm việc với nhau trong các nhóm. Nhưng dù các cá nhân có làm đơn lẻ hay hoạt động chung
trong nhóm, cả hai đều ảnh hưởng và chịu ảnh hưởng bởi môi trường làm việc của chính họ.
Chính vì vậy, hành vi tổ chức tập trung phân tích hành vi ở 3 cấp độ trong tổ chức, đó là cấp độ
cá nhân, cấp độ nhóm và cấp độ tổ chức. Cụ thể:
Cấp độ cá nhân: đặc điểm tiểu sử (tuổi tác, giới tính, tình trạng hôn nhân, thâm niên
công tác), tính cách, nhận thức, thái độ, động cơ,…
Cấp độ nhóm: quy mô nhóm, đặc điểm các thành viên, tính liên kết của nhóm, quy trình
truyền thông và phối hợp, lãnh đạo.
Cấp độ tổ chức: tác động đến cá nhân và nhóm (cấu trúc tổ chức, văn hoá tổ chức)

1.2 Lịch sử phát triển của các trường phái hướng đến hành vi tổ chức ngày nay
Ngày nay, chúng ta thừa nhận tầm quan trọng của việc hiểu được hoạt động của tổ chức
và hành vi của con người khi làm việc trong tổ chức đó. Tuy nhiên tư tưởng này đã được phát
triển từ thế kỷ 20, nhưng chỉ trong một vài thập kỉ gần đây mới được chấp nhận rộng rãi. Vì thế,
để đánh giá được lĩnh vực hành vi tổ chức đã tiến triển như thế nào, chúng ta sẽ tóm lược lịch
sử phát triển cùng một vài trường phái có ảnh hưởng nhất trong quá trình phát triển đó.

1.2.1 Quản trị khoa học: Nguồn gốc của hành vi tổ chức
Những nghiên cứu sớm nhất về hành vi tổ chức xuất phát từ mong muốn của một chuyên
gia về nâng cao năng suất lao động của công nhân. Câu hỏi đặt ra là: Làm gì để con người có
thể đạt năng suất hơn trong thời gian ít hơn? Đây không phải là điều đáng ngạc nhiên xuất hiện
vào đầu thế kỷ 20. Đây là thời kỳ công nghiệp hoá và có những thay đổi mạnh mẽ về công nghệ
ở Mỹ. Những kỹ sư cố gắng làm cho máy móc hoạt động hiệu quả hơn, con người hoạt động có
năng suất hơn. Và những người sớm nhất có những đóng góp cho hành vi tổ chức thực ra là
những kỹ sư công nghiệp.
Frederick W. Taylor (1856-1917): cha đẻ của thuyết quản trị khoa học

3
 Taylor, một kĩ sư cơ khí người Mỹ, đã khởi đầu sự nghiệp của mình với tư cách là một
đốc công tại Midvale Steel Company ở Philadelphia. Ông tin rằng năng suất lao động gia tăng
tuỳ thuộc vào việc tìm ra những cách thức để người công nhân làm việc hiệu quả hơn bằng cách
sử dụng các kĩ thuật khách quan và khoa học. Khi Taylor làm chuyên gia tư vấn ở Bethlehem
Steel, ông đã thực hiện một nghiên cứu khoa học liên quan đến cái xẻng (dùng xúc than). Qua
việc quan sát thử nghiệm ông đã tìm ra các câu trả lời cho những câu hỏi sau:
- Người công nhân sẽ làm việc với kết quả cao hơn cho một ngày làm việc với loại xẻng
có khả năng xúc được một lượng là bao nhiêu 5,10,15,20,30, hay 40 pounds?
- Loại xẻng nào có thể được sử dụng tốt nhất và bằng vật liệu gì
- Làm thế nào để có thể người công nhân có thể thao tác nhanh hơn với cái xẻng khi xúc
than?
- Mất bao lâu để một người công nhân di chuyển cái xẻng về phía sau và hắt một lượng
than (vào nơi chứa đựng) về phía trước với một khoảng cách về chiều dài và chiều cao cụ thể?
Trong khi nỗ lực để trả lời những câu hỏi này, Taylor đã phát triển các quan điểm về làm
cách nào để gia tăng khối lượng xúc bằng xẻng mỗi ngày. Ông đã khởi đầu cho một chương
trình nghiên cứu kết hợp lao động của người công nhân cùng với kích cỡ của cái xẻng, vật liệu
chế tạo chúng cho từng công việc. Đến cuối năm thứ 3 của chương trình nghiên cứu này, ông đã
giảm số lượng xẻng cần sử dụng từ 600 cái còn 140 cái trong khi khối lượng trung bình (tính
bằng tấn) mà mỗi công nhân xúc bằng xẻng mỗi ngày đã tăng từ 15 lên 50 tấn. Thu nhập của họ
cũng tăng từ 1,15$ lên 1.88$ mỗi ngày.
Taylor đã sử dụng những nghiên cứu thời gian và động tác để phân tích các bước công
việc, các kĩ thuật giám sát và sự mệt mỏi của người công nhân. Một nghiên cứu về thời gian và
động tác bao gồm việc xác định và đo lường các thao tác của người công nhân khi thực hiện
công việc và phân tích kết quả từ những đo lường đó. Những thao tác làm chậm quá trình sản
xuất sẽ bị giảm thiểu. Một trong những mục tiêu của nghiên cứu thời gian và động tác là thiết
kế một công việc có tính hiệu quả và theo chu trình (lặp lại). Việc loại bỏ các cử động lãng phí
của cơ thể khi lao động và định rõ kết quả chính xác của các hoạt động đã làm giảm thời gian,
tiền bạc và các hao phí khác để tạo ra sản phẩm. Taylor cho rằng nên để cho người công nhân
thực hiện các công việc chuyên biệt trong dây chuyền sản xuất và không yêu cầu họ phải ra
quyết định sẽ góp phần tăng hiệu quả công việc. Việc đo lường kết quả công việc được định
lượng hoá (ví dụ: số lượng sản phẩm sản xuất trên mỗi ca) đã đặt ra một vấn đề rắc rối cho các
4
nhà quản trị là làm thế nào đảm bảo đánh giá kết quả công bằng cho mỗi công nhân trong một
ngày làm việc. Từ đó xuất hiện yêu cầu về chuyên môn hoá quản trị. Ông cho rằng sự giám sát
là nguồn gốc duy nhất của quyền lực và một đốc công không thể đảm nhiệm toàn bộ các nhiệm
vụ giám sát. Bởi vậy ông đề nghị mỗi đốc công chỉ phụ trách một lĩnh vực chuyên môn nhất
định và đó là phạm vi quyền lực của người đó. Taylor gọi đó là hệ thống giám sát theo chức
năng. Đối với công nhân, ông cho rằng, nhiệm vụ của nhà quản trị là phải xác định được
phương pháp làm và tiêu chuẩn của công việc, đồng thời phải cung cấp cho công nhân sự kích
thích bằng quyền lợi để họ gia tăng năng suất.
Điều gì có thể khiến người lao động làm việc hết khả năng của mình. Taylor cho rằng
tiền là câu trả lời cho câu hỏi này. Ông đã hỗ trợ hệ thống khoán công việc cá nhân (định mức)
để làm cơ sở trả lương. Nếu công nhân làm đạt định mức, họ sẽ nhận lương theo định mức đó.
Nếu công nhân nào làm vượt định mức thì sẽ nhận được lương với đơn giá cao hơn cho tất cả
các chi tiết sản phẩm đã làm chứ không chỉ cho phần vượt định mức.
Ông đưa ra bốn nguyên tắc để gia tăng hiệu quả:
- Nghiên cứu khoa học từng động tác của công nhân để thay thế cho cách làm cũ là đơn
thuần dựa vào kinh nghiệm.
- Tuyển chọn công nhân một cách khoa học, đào tạo, giáo dục và giúp đỡ họ trưởng
thành.
- Hợp tác thân ái với công nhân để đảm bảo tất cả công việc đều được thực hiện theo
nguyên tắc khoa học đã được xây dựng.
- Chủ và thợ phải cùng nhau chia sẻ công việc và chức trách. Phía chủ phải gánh vác
phần việc quan trọng hơn của mình, không đẩy hết mọi việc và phần lớn chức trách về phía
công nhân như trước kia.
Với cách làm việc mới này, người công nhân được phát huy tốt hơn vai trò của mình
trong sự cộng tác và giúp đỡ của người chủ, vì thế kiểu quản lý mới mang lại hiệu quả cao hơn
so với cách quản lý cũ.
Vợ chồng Gilbreths
Frank (1868-1924) và Lillian (1878-1972) Gilbreth đã có những đóng góp hết sức quan
trọng đối với quản trị khoa học và cùng với Taylor và Gantt, vợ chồng nhà Gilbreths đã tạo
thành bộ ba nền móng cho phong trào quản trị khoa học. Frank đã sử dụng một công cụ mới có
tính cách mạng - máy chụp ảnh - để nghiên cứu cử động của người công nhân. Chụp ảnh thao
5
tác để nghiên cứu và sắp xếp hợp lý các thao tác làm việc. Phân chia công việc thành những loại
thao tác bằng tay khác nhau và đề nghị mỗi người công nhân thay đổi cấu trúc công việc nhằm
tăng năng suất và giảm sự mệt mỏi cho công nhân.
Sau khi Frank mất, bà Lillan đã tiếp tục công việc của chồng và tập trung vào khía cạnh
con người của kĩ thuật công nghiệp. Bà đưa ra ý tưởng về việc công nhân cần được làm việc
trong những điều kiện đảm bảo an toàn, có số ngày làm việc tiêu chuẩn, được nghỉ giữa giờ và
nghỉ ăn trưa vào giờ quy định.
Henry Lawrence Gantt
Gantt là trợ lý của Taylor khi cùng làm việc ở Midvale Steel Work và cũng là cộng sự
của Taylor khi hai người làm việc ở Bethelehem Steel và do vậy mà cùng chịu trách nhiệm
chung trong nhiều phát minh.
Trong quá trình nghiên cứu quản trị khoa học, Gantt đã tập trung vào tính dân chủ trong
công nghiệp và đã luôn cố gắng để làm cho quản trị khoa học mang tính nhân đạo. Gantt đã
khẳng định, cả người đi thuê lẫn người được thuê làm đều phải chia sẻ những lợi ích chung.
Ông cho rằng con người là nhân tố quan trọng nhất. Gantt cũng đã nhận thấy tầm quan trọng
của tiền thưởng đối với việc gia tăng năng suất, và do đó áp dụng hệ thống thưởng cho cả chủ
và thợ. Ông còn nổi tiếng với biểu đồ mang tên ông: biểu đồ Gantt, sử dụng cho việc kiểm tra
sản phẩm được định ra.
Ngày nay, những ý tưởng của Taylor và các thành viên khác thuộc trường phái quản trị
khoa học vẫn được áp dụng ở nhiều công ty. Nhiều công ty đã làm ra sản phẩm nhanh hơn và rẻ
hơn từ sự đầu tư huấn luyện những kĩ năng thích hợp cho công nhân của họ. Từ phát hiện của
Taylor, các nhà quản trị ngày nay cải tiến quy trình tuyển dụng và huấn luyện nhân viên và tìm
kiếm một phương pháp hữu hiệu để hoàn thành công việc.
- Tuy nhiên, trường phái này chỉ quan tâm đến sự gia tăng kết quả đầu ra, không quan
tâm đến khía cạnh con người trong sản xuất, họ cho rằng công nghệ giữ vai trò trung tâm, nhân
công là một yếu tố của hao phí sản xuất. Taylor và Frank cho rằng công nhân được thúc đẩy chủ
yếu bằng sự phục vụ để có thu nhập cao nhằm thoả mãn các nhu cầu khác của công nhân như
nhu cầu xã hội, các điều kiện làm việc và sự thoả mãn nghề nghiệp.
- Việc chuyên môn hoá quá mức làm cho công việc trở nên buồn chán, đơn điệu. Người
công nhân có thể chủ động làm việc dưới mức yêu cầu.

6
 - Làm tăng sự lệ thuộc của người công nhân vào máy móc thiết bị, công xưởng, không
có khả năng làm việc độc lập.

1.2.2 Thuyết quan hệ nhân sự: Elton Mayor và các nghiên cứu Hawthorne
Đóng góp quan trọng nhất trong thuyết quan hệ nhân sự là những nghiên cứu được thực
hiện vào khoảng năm 1924-1933 tại xí nghiệp Hawthorne Illumination được thực hiện vào
tháng 11/1924 tại ba bộ phận của xí nghiệp, và được sự chỉ đạo của các kĩ sư của Hawthorne
vào giai đoạn đầu. Tiến hành thử nghiệm này, người ta đã chia các nhân viên ra làm hai nhóm:
nhóm thử nghiệm (làm việc trong những sự thay đổi có chủ ý về điều kiện ánh sáng) và nhóm
kiểm chứng (làm việc trong điều kiện ánh sáng được duy trì cố định trong suốt thử nghiệm).
Khi điều kiện ánh sáng ở nhóm thử nghiệm được cải thiện, hiệu quả làm việc của nhóm này
tăng lên như mong đợi. Dù vậy thì các kĩ sư cũng thật sự bối rối vì năng suất làm việc của nhóm
thử nghiệm đã tăng lên tương tự khi giảm cường độ ánh sáng đến mức thấp nhất có thể. Sự khó
giải thích tăng lên khi nhóm kiểm chứng cũng tăng lên mặc dầu điều kiện ánh sáng cũng không
thay đổi. Công ty điện tử Western đã phải nhờ đến giáo sư Elton Mayor của đại học Harvard để
tìm ra bí ẩn của những kết quả lạ thường này.
Mayor và những đồng nghiệp tại Harvard thực hiện một cuộc thử nghiệm mới. Họ lập ra
hai nhóm, mỗi nhóm bao gồm 6 nữ nhân viên ở tại các phòng tách biệt nhau. Họ đã thay đổi
một số điều kiện ở nhóm thử nghiệm và duy trì điều kiện không đổi ở nhóm kiểm chứng. Các
thay đổi bao gồm việc rút ngắn thời gian uống cà phê của nhóm thử nghiệm, cho phép nhóm
này chọn thời gian nghỉ ngơi và để nhóm này đưa ra đề nghị về các thay đổi. Một lần nữa năng
suất của hai nhóm thử nghiệm và kiểm chứng đều tăng lên. Những nhà nghiên cứu quyết định
rằng họ sẽ loại trừ yếu tố động viên về tài chính, họ không thay đổi lịch trả lương cho cả hai
nhóm. Sau đó họ kết luận rằng sự gia tăng hiệu suất làm việc không xảy ra do những yếu tố vật
chất mà từ những yếu tố cảm xúc phức tạp. Cả hai nhóm nhân viên đều được quan tâm một
cách tận tình chính điều đó đã thúc đẩy họ làm việc để đạt hiểu quả cao nhất. Sự cảm thông mà
họ nhận được chính là động cơ thúc đẩy họ làm việc. Những kết quả thử nghiệm đã dẫn Mayol
đến khám phá quan trọng đầu tiên; khi người lao động được quan tâm đặc biệt, năng suất lao
động sẽ thay đổi bất kể các điều kiện làm việc có thay đổi hay không. Hiện tượng này gọi là tác
động Hawthorne.

7
 Tuy nhiên một câu hỏi quan trọng vẫn chưa được giải đáp: tại sao chỉ một sự quan tâm
đặc biệt nhỏ và việc hình thành các mối liên hệ nhóm đã có tác động trở lại lớn như vậy? Để tìm
được câu trả lời, Mayor đã tiến hành phỏng vấn các nhân viên. Các cuộc phỏng vấn đã mang lại
một khám phá đặc biệt có ý nghĩa: những nhóm làm việc không chính thức, môi trường xã hội
của nhân viên có ảnh hưởng to lớn đến hiệu năng làm việc. Rất nhiều nhân viên của Western
Electronic cho rằng cuộc sống của họ bên ngoài và trong xí nghiệp của họ không có ý nghĩa và
đáng chán. Giữa những đồng nghiệp có sự chia rẻ, bè phái, điều này tác động lớn đến đời sống
văn phòng của họ. Do đó, áp lực từ những đồng nghiệp chứ không phải là từ các yêu cầu của
cấp trên đã ảnh hưởng lớn đến năng suất làm việc của công nhân.
Nghiên cứu của Mayor và các đồng nghiệp ở Harvard đã đưa thuyết quan hệ nhân sự lên
một tầm cao mới. Họ kết luận rằng các hành vi tại công sở là tập hợp của một loạt các yếu tố
phức tạp và nhận thấy rằng các nhóm làm việc không chính thức tự hình thành một hệ các tiêu
chuẩn nhằm thoả mãn các yêu cầu cá nhân trong công việc, và hệ thống xã hội của những nhóm
không chính thức như thế sẽ được duy trì qua các biểu tượng của uy tín và quyền lực. Cũng từ
kết quả của cuộc nghiên cứu, họ đã khuyến cáo các nhà quản trị nên xem xét người nhân viên
trong các mối quan hệ cá nhân (ví dụ như tình trạng gia đình, các mối quan hệ, thành viên của
các nhóm…) để có thể hiểu được những nhu cầu và cách thức để thoả mãn các nhu cầu này của
nhân viên. Họ cũng đề nghị các nhà quản trị cần nhận biết được những cảm xúc của nhân viên
và khuyến khích sự tham gia của các nhân viên vào việc quyết định thay đổi những bất hợp lý
trong tổ chức. Có thể tóm tắt những kết quả từ các thử nghiệm ở Hawthorne qua kết luận sau
của Mayor:
- Công nhân là “con người xã hội”, là thành viên của hệ thống xã hội phức tạp.
- Trong xí nghiệp, ngoài tổ chức chính thức còn có tổ chức phi chính thức. Các nhóm và
tổ chức phi chính thức trong xí nghiệp có tác động nhiều đến thái độ và kết quả lao động của
công nhân.
- Năng lực lãnh đạo kiểu mới được thể hiện: tài năng quản trị đòi hỏi cả yếu tố kĩ thuật
lẫn yếu tố xã hội thông qua việc nâng cao mức độ hài lòng của công nhân, khích lệ tinh thần
công nhân viên, do đó mà đạt được mục đích nâng cao năng suất lao động.
Thông qua các công trình nghiên cứu ở nhà máy dệt, Mayor và các cộng sự của mình đã
nhận thấy, công nhân không phải là “con người kinh tế”, coi tiền bạc là động lực duy nhất khích

8
lệ tính tích cực của họ mà là “con người xã hội”, nên ngoài nhân tố vật chất họ còn có nhân tố
xã hội và tâm lý.
Rõ ràng là tác động của nghiên cứu Hawthorne lên lĩnh vực hành vi tổ chức là đáng kể.
Đóng góp này chứng tỏ một cách gián tiếp về tầm quan trọng của nhu cầu, thái độ, động cơ và
quan hệ của con người ở nơi làm việc. Mặc dù cách tiếp cận các quan hệ con người dần dần
được thay thế bởi các quan điểm tinh tế hơn, một vài quan điểm của nó vẫn đóng góp một phần
to lớn vào sự phát triển của hành vi tổ chức.
Những điều này không nói rằng các nghiên cứu Hawthorne là thật sự hoàn hảo. Thực ra,
nghiên cứu đã vi phạm một vài quy tắc quan trọng. Chẳng hạn, không gian được sử dụng là
giống nhau đối với mọi phương pháp ngoại trừ thay đổi các biến được nghiên cứu chẳng hạn
như mức độ chiếu sáng, lập kế hoạch và khoảng thời gian nghỉ tạm thời. Hơn nữa, những nhân
viên được chọn nghiên cứu là đại diện cho tất cả nhân viên trong nhà máy của họ (hay của tất cả
nhân viên sản xuất nói chung), điều đó rất khó để khái quát hoá các kết quả nghiên cứu vượt
quá những cá nhân này. Thêm nữa, thuyết này dường như chỉ quan tâm đến nhu cầu tâm lý xã
hội của nhân viên mà chưa quan tâm đúng mức đến các yếu tố khác (công nghệ, cấu trúc hệ
thống…) để giúp người lao động hài lòng và gia tăng năng suất.

1.2.3 Lý thuyết tổ chức cổ điển

Đóng góp quan trọng nhất trong thuyết tổ chức cổ điển này là Henry Fayol (1841-1925),
là một nhà quản trị của một công ty lớn, người Pháp. Fayol cho rằng việc thành công mà ông đã
gặt hái được trong vai trò là một nhà quản trị phần lớn là nhờ việc áp dụng đúng các phương
pháp hơn là nhờ những phẩm chất cá nhân của ông và khẳng định, để thành công, các nhà quản
trị không những phải thấu hiểu các chức năng quản trị: hoạch định, tổ chức, phối hợp, lãnh đạo,
kiểm tra mà còn phải áp dụng những nguyên tắc quản trị một cách đúng đắn vào những chức
năng đó. Ông là người đầu tiên tổng hợp các chức năng quản trị theo cách này. Ông đưa ra 14
nguyên tắc quản trị hành chính sau và khuyến cáo các nhà quản trị nên ứng dụng vào tổ chức.
Đây là những nguyên tắc chung để tạo nên tính hợp lý và trật tự trong toàn công ty.
Phân công lao động: Nhân viên cần được chuyên môn hoá trong công việc. Song Fayol
cũng lưu ý rằng, các hãng có sự chuyên môn hoá quá sâu sẽ dẫn đến chất lượng và mối liên hệ
giữa các công nhân kém.
Lý do:

9
 - Chuyên môn hoá công việc dẫn đến nhân viên làm việc theo quán tính, máy móc và
không sáng tạo.
- Công việc đơn điệu, buồn chán, công nhân không chú tâm đến công việc.
- Chán ghét công việc, chủ động làm xấu đi.
Quyền hạn và trách nhiệm: Quyền hạn phải gắn liền với trách nhiệm. Nhà quản trị có
quyền đưa ra các mệnh lệnh để hoàn thành công việc trong phạm vi quyền hạn của mình.
Kỷ luật: Mọi thành viên phải tôn trọng và tuân theo các quy tắc của tổ chức . Kỷ luật cho
phép duy trì sự vận hành thông suốt của tổ chức.
Thống nhất chỉ huy: Mỗi công nhân chỉ có một cấp trên duy nhất, tránh sự chồng chéo
giữa các mệnh lệnh và sự rối loạn trong tổ chức.
Thống nhất lãnh đạo: Những nỗ lực của mọi thành viên đều phải hướng tới mục tiêu
chung của tổ chức và chỉ do một nhà quản trị phối hợp và điều chỉnh để tránh sự mâu thuẫn
giữa các chính sách và thủ tục.
Lợi ích của cá nhân phụ thuộc vào lợi ích của tổ chức: Lợi ích của tập thể phải đặt trên
lợi ích cá nhân.
Thù lao: Trả lương tương xứng với công việc sẽ có lợi cho cả tổ chức và mỗi thành viên.
Tập trung hoá: Mức độ quyền hạn tập trung vào mức cao nhất để nhà quản trị kiểm soát
được mọi việc nhưng vẫn giao cho cấp dưới đủ quyền lực để hoàn thành công việc của họ.
Chuỗi quyền lực: Là một chuỗi mắc xích rõ ràng từ cấp cao đến cấp thấp trong tổ chức.
Trật tự: Máy móc thiết bị và con người cần được sắp xếp đúng chỗ và đúng thời điểm,
đặc biệt là nhân sự cần phải được sử dụng vào những công việc phát huy được khả năng của họ
một cách cao nhất.
Công bằng: Các nhà quản trị cần có thái độ thân thiện và công bằng với tất cả thuộc cấp
của mình.
Sự ổn định nhân viên và công việc: Việc để xảy ra tình trạng thay đổi nhân viên liên tục
sẽ làm cho hiệu quả hoạt động của tổ chức giảm sút.
Sáng tạo: Khuyến khích tính đổi mới sáng tạo ở các thuộc cấp.
Tinh thần đồng đội: Thúc đẩy tinh thần đồng đội sẽ đem lại sự hoà hợp, thống nhất cho
tổ chức.

10
 Ngoài những đóng góp của Fayol thì sự đóng góp của Max Weber (1864-1920), một nhà
xã hội học người Đức cũng rất quan trọng. Ông đưa ra những lý luận cơ bản về công tác lãnh
đạo và tổ chức thông qua việc định rõ về cơ cấu quyền lực và phân công công việc.
Đóng góp của Fayol, Max Weber đối với sự phát triển của lý thuyết tổ chức cổ điển là rất
lớn. Ngày nay các học gia dùng lý thuyết này để làm cơ sở để tiếp tục phát triển. Có nhiều
nguyên tắc đến nay vẫn còn áp dụng nhiều: Quyền hạn đi đôi với trách nhiệm, thống nhất chỉ
huy, thống nhất lãnh đạo.
Song, các nguyên tắc này chỉ thích hợp với những môi trường kinh doanh mang tính ổn
định. Còn ngày nay, khi mà môi trường thay đổi nhanh chóng thì trường phái này không còn
phù hợp vì nó chỉ nghiên cứu bên trong chứ chưa đề cập đến những tác động bên ngoài.
Hệ thống thông tin chậm trễ và dễ sai lệch vì cơ cấu tổ chức có quá nhiều tầng nấc.
Thừa nhận sự phân công lao động, quyền lực tập trung vào các nhà quản trị cấp cao là không
thích ứng với những thay đổi của môi trường.
Chưa đề cao đến khía cạnh con người trong tổ chức.
d) Thuyết X và thuyết Y
Đây là học thuyết định hướng vào nghiên cứu con người và thể hiện theo hai chiều
hướng tích cực và tiêu cực của đại biếu Douglar Mc Gregor (1906-1964). Thuyết X thể hiện
thiên hướng tiêu cực của bản chất và hành vi của con người, còn thuyết Y thì ngược lại.
Thuyết X:
• Bản chất con người là lười biếng, không thích làm việc và cố tránh làm càng ít càng tốt.
• Con người không có tham vọng, không muốn chịu trách nhiệm, cam chịu để người
khác lãnh đạo.
• Con người luôn coi mình là trung tâm, không quan tâm đến mục tiêu của tổ chức.
• Con người là cả tin, không thông minh và không thể sáng tạo trong quá trình thực hiện
công việc.
Ông đưa ra các nguyên tắc quản lý dựa trên thuyết X :
- Thiết kế các công việc sao cho hạn chế khả năng tự kiểm soát công việc của nhân viên
đồng thời tối ưu hóa sự giám sát đối với họ. Để giám sát và thúc đẩy nhân viên làm việc thì cần
phải giám sát chặt chẽ bằng cách ép buộc, đe dọa bằng hình phạt và thưởng.
- Hạn chế trao quyền hành cho nhân viên để giải quyết vấn đề.
Thuyết Y:
11
 • Bản chất của con người là thích làm việc, thích tự do và không muốn bị kiểm soát chặt
chẽ trong quá trình làm việc.
• Con người muốn và có thể gánh vác trách nhiệm, thích được tự định hướng và làm chủ
bản thân.
• Con người có thể làm việc nhóm, gắn bó với mục tiêu của tổ chức nếu được khen
thưởng kịp thời và xứng đáng.
• Con người có khả năng làm việc sáng tạo và có năng lực sử dụng những khả năng của
mình để giải quyết một vấn đề nào đó của công ty.
Do đó, vài trò của nhà quản trị lúc này không phải giám sát chặt chẽ nhân viên nữa mà
thiết lập công việc sao cho tạo được sự cam kết chung trong tổ chức.
Luôn tạo cơ hội cho nhân viên phát huy được tính sáng tạo và tính tự chủ trong công
việc.
Hai nhận định trái ngược nhau về bản chất của con người giúp nhà quản trị có thể phân
loại con người và có những biện pháp hợp lý để phát huy những mặt tốt đó, cũng như ngăn chặn
những mặt xấu của họ.
Tuy nhiên, thuyết X còn mang thiên hướng tiêu cực về con người và chưa hiểu đầy đủ về
người lao động nói riếng cũng như bản chất con người nói chung và là một lý thuyết máy móc.
Những nhà quản trị theo thuyết X thường không tin tưởng vào bất kỳ ai mà chỉ tin vào hệ thống
những quy định và sức mạnh kỷ luật của tổ chức. Khi có một vấn đề nào đó xảy ra, họ thường
cố quy trách nhiệm cho một cá nhân cụ thể để kỷ luật hoặc khen thưởng.
Thuyết Y ra đời đã hạn chế những khuyết điểm trên của thuyết X. Việc đánh giá nhân
viên có phần linh động hơn, thể hiện tính tự chủ và sáng tạo của nhân viên. Các nhà quản trị để
cho nhân viên tự đặt ra mục tiêu, tự đánh giá thành tích công việc của mình, khiến cho nhân
viên cảm thấy họ thật sự được tham gia vào hoạt động của tổ chức, từ đó có trách nhiệm và
nhiệt tình hơn. Tuy nhiên, thuyết Y cũng có những hạn chế dẫn đến sự buông lỏng qua trong
quản lý hoặc trình độ của tổ chức chưa phù hợp để áp dụng lý thuyết này.
1.2.3 Mô hình hành vi tổ chức
a) Cách tiếp cận ngẫu nhiên
Có cách nào để thúc đẩy nhân viên tốt nhất? Làm sao để lãnh đạo công việc hiệu quả?
Và nên chăng để nhóm đưa ra quyết định quan trọng của tổ chức? Để trả lời chúng chỉ có một

12
câu trả lời đơn giản đó là: chúng đều yêu cầu một cách tiếp cận tốt nhất: một cách tốt nhất để
thúc đẩy, một cách tốt nhất để lãnh đạo và một cách tốt nhất để đưa ra quyết định tốt.
Mỗi trường phái hướng đến hành vi tổ chức trong lịch sử đều có cách tiếp cận riêng để
giải thích về hành vi, dự báo hành vi và đề nghị cách tác động đến hành vi để mang lại hiệu suất
cho tổ chức. Các cách tiếp cận này không mâu thuẫn lẫn nhau mà bổ sung cho nhau. Tuy nhiên,
các cách tiếp cận này chưa đảm bảo tính toàn diện. Các chuyên gia hiện đại trong hành vi tổ
chức đồng ý rằng không có cách tiếp cận tốt nhất để quản lý con người, mà hành vi cùng lúc
phụ thuộc vào nhiều yếu tố bao gồm: các đặc tính cá nhân, nhân tố tình huống, bối cảnh môi
trường. Vì vậy, cách tiếp cận tốt nhất trong hành vi tổ chức là cách tiếp cận ngẫu nhiên. Cách
tiếp cận ngẫu nhiên giải thích chúng ta cần xem xét hành vi tổ chức là một mô hình bao gồm
các biến phụ thuộc và các biến độc lập.
b) Mô hình hành vi tổ chức

Mô hình hành vi tổ chức được xây dựng dựa trên hàm số toán học là Y = f(X), trong đó
Y là biến phụ thuộc và X là biến độc. Vì vậy kết quả Y chịu ảnh hưởng và chi phối bởi các biến
X.
Các biến phụ thuộc trong môn học này được hiểu là năng suất, sự vắng mặt, tỷ lệ thuyên
chuyển và mức độ hài lòng trong công việc.
Năng suất: một tổ chức được coi là có năng suất nó đạt được mục tiêu đề ra và biết
chuyển đổi những yếu tố đầu vào thành các sản phẩm ở mức chi phí thấp nhất. Như vậy năng
suất sẽ bao hàm cả hiệu suất lẫn hiệu quả. Ví dụ, một công ty được coi là làm việc có hiệu quả
khi nó đáp ứng được nhu cầu của khách hàng và công ty đó được coi là có hiệu suất khi nó vận
hành với mức chi phí thấp nhất.

13
 Sự vắng mặt: Tổ chức sẽ khó khăn trong hoạt động nếu như tỉ lệ vắng mặt của nhân viên
trong tổ chức quá cao. Công việc sẽ ra sao nếu như người cần giải quyết lại vắng mặt. Thực ra,
không phải mọi sự vắng mặt đều có hại cho tổ chức. Khi rơi vào trường hợp đau bệnh, mệt mỏi
hay căng thẳng thái quá thì chúng ta cần phải nghỉ ngơi vì nếu đi làm, năng suất có thể giảm
hoặc phạm phải những sai lầm đáng tiếc. Nhưng trong mô hình này, những nhà nghiên cứu giả
định rằng sự vắng mặt của nhân viên là điểm bất lợi cho tổ chức.
Tỷ lệ thuyên chuyển: Các tổ chức rất quan tâm đến vấn đề thuyên chuyển của nhân viên
bỏi vì nó rất tốn kém. Những chi phí cho việc tuyển chọn và đào tạo các nhân viên để thay thế
những người nghỉ việc là đáng kể. Ngoài ra, tỷ lệ thuyên chuyển cao cũng ảnh hưởng đến năng
suất làm việc, đặc biệt là đối với những nhân viên có kiến thức và kinh nghiệm. Ví dụ, một
trường đại học cần phải mất 3 đến 5 năm để đạo tạo một giảng viên có thể đứng lớp đạt yêu
cầu. Vì vậy, nếu người này rời bỏ tổ chức thì nhà trường lại phải mất một khoảng thời gian
tương đương tiếp theo để đào tạo một giảng viên khác có thể đạt yêu cầu như vậy.
Hài lòng trong công việc: là thái độ chung của một cá nhân đối với công việc của mình.
Sự hài lòng còn được định nghĩa như là sự khác biệt giá trị phần thưởng mà nhân viên nhận
được với giá trị phần thưởng mà họ tin mình sẽ nhận được. Sự hài lòng của những thành viên
trong tổ chức rất quan trọng còn do các yếu tố sau: Những cá nhân hài lòng và cam kết với tổ
chức có nhiều khả năng ở lại với tổ chức và chấp nhận những thách thức của tổ chức so với các
cá nhân những người chưa hài lòng và cam kết. Có mối liên hệ giữa sự hài lòng của khách hàng
với sự thỏa mãn của nhân viên tương tác với khách hàng của họ. Những nhân viên không hài
lòng thường biểu hiện:
a. Nghỉ việc
b. Trốn tránh làm việc (vắng mặt, đến làm việc trễ và về sớm)
c. Phòng thủ tâm lý (rượu và / hoặc lạm dụng ma túy)
d. Phản kháng xây dựng (than phiền).
e. Bất tuân (từ chối để làm những gì được yêu cầu)
f. Gây gỗ (trộm cắp hoặc hành hung).
Ngoài ra gần đây có thêm một biến phụ thuộc nữa được đề cập tới mô hình hành vi tổ
chức. Đó là tinh thần làm việc tập thể thông qua khả năng làm việc nhóm và sự hoà đồng trong
tổ chức. Tuy nhiên trong tài liệu này chỉ đề cập đến bốn biến phụ thuộc nêu trên.
Các biến độc lập
14
 Những yếu tố nào ảnh hưởng đến năng suất, tỷ lệ vắng mặt, mức thuyên chuyển và sự
hài lòng trong tổ chức. Theo nghiên cứu của các học giả thì có rất nhiều yếu tố, được nhóm
thành ba nhóm: các biến ở cấp độ cá nhân, ở cấp độ nhóm làm việc và ở cấp độ tổ chức.
Các biến ở cấp độ cá nhân bao gồm:
- Đặc tính tiểu sử (tuổi tác, giới tính, tình trạng hôn nhân, thâm niên công tác)
- Tính cách
- Giá trị của mỗi cá nhân
- Thái độ
- Động cơ thúc đẩy
Các biến ở cấp độ nhóm:
- Cơ cấu nhóm
- Truyền thông trong nhóm
- Phong cách lãnh đạo
- Quyền lực
- Mâu thuẫn trong nhóm
Các biến ở cấp độ tổ chức:
- Cơ cấu tổ chức
- Văn hoá tổ chức
Các biến trên ảnh hưởng đến năng suất, tỷ lệ vắng mặt, mức thuyên chuyển và sự hài
lòng trong tổ chức như thế nào sẽ lần lượt được xem xét ở các chương tiếp theo.
1.2.4 Những thách thức đối với hành vi tổ chức ngày nay
Để đánh giá đầy đủ bản chất của hành vi tổ chức như một lĩnh vực hiện đại, điều quan
trọng đó chính là nhận thấy mối liên quan giữa các thách thức, các tác động đó với hành vi tổ
chức ngày nay. Đặc biệt, lĩnh vực của hành vi tổ chức có mối tương quan cao đến nền kinh tế,
xã hội khác nhau, xu hướng văn hoá trong xã hội ngày nay. Nhìn chung hành vi tổ chức chịu tác
động bởi tính:
a) Toàn cầu hóa nền kinh tế
Toàn cầu hoá làm nền kinh tế thế giới trở nên thống nhất, phụ thuộc lẫn nhau nhiều hơn.
Lúc này, các nhà quản trị phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt hơn. Muốn tồn tại họ phải tìm
cách nâng cao chất lượng và năng suất. Các nhà quản trị hiểu rằng người lao động có vai trò
quan trọng đôi khi quyết định cải tiến chất lượng và nâng cao năng suất lao động. Để làm được
15
điều này nhà quản trị cần có các chương trình để đào tạo nhằm nâng cao kỹ năng của người lao
động, làm được điều này thật không đơn giản.
Toàn cầu hóa nền kinh tế, người lao động càng có nhiều cơ hội hơn trong việc lựa chọn
công việc nên sự trung thành của nhân viên với tổ chức ngày càng giảm sút. Một bài toán quan
trọng là các nhà quản trị cần phải đưa ra nhiều biện pháp thích hợp để khuyến khích người lao
động, tạo sự gắn bó giữa người lao động với tổ chức.
Toàn cầu hóa nền kinh tế đồng nghĩa việc quản lý không còn bị giới hạn bởi ranh giới
các quốc gia. Các nhà quản trị buộc phải có khả năng làm việc trong các môi trường kinh doanh
khác nhau với những con người thuộc các nền văn hóa khác nhau.
Thứ nhất, các nhà quản trị có khả năng phải đảm nhận một vị trí làm việc ở nước ngoài.
Làm việc ở nước ngoài, điều đó có nghĩa là học quản lý một nguồn nhân lực có thể khác rất
nhiều về nguồn nhân lực ở công ty mẹ về nhu cầu, nguyện vọng, thái độ…
Thứ hai, ngay cả khi ở nước mình, các nhà quản trị cũng có thể phải làm việc với những
nhà đầu tư, đồng nghiệp, nhân viên dưới quyền thuộc các nền văn hóa khác nhau. Để làm việc
một cách hiệu quả, nhà quản trị cần phải hiểu được văn hóa của người lao động, tôn trọng cá
nhân người lao động, tôn trọng sự khác biệt giữa những người lao động và làm cho công việc
quản lý thích hợp với những khác biệt đó.
b) Đa dạng hóa trong lực lượng lao động
Một trong những thách thức quan trọng có tính phổ biến nhất mà các tổ chức hiện đang
phải đối mặt đó là phải quản lý những người lao động có các đặc điểm khác nhau về văn hóa,
giới tính, độ tuổi… trong một tổ chức. Đó chính là đang dạng hóa lực lượng lao động.
Tính đa dạng văn hoá: sự hoà hợp giữa các nhân viên từ các nền văn hóa khác nhau
không yêu cầu mọi người từ nhiều nền văn hoá phải đồng hoá hay hoà hợp thành một, mà
những đặc điểm riêng biệt của người này có thể học hỏi và thừa nhận nó. Điều này có nghĩa các
nhà quản trị cần phải chuyển triết lý của họ từ chỗ đối xử với mọi người như nhau sang nhìn
nhận lại những khác biệt và phản ứng trước những khác biệt đó để bảo đảm giữ được người lao
động và tăng năng suất nhưng đồng thời lại không có sự phân biệt đối xử.
Những xu hướng nhân khẩu học thay đổi cũng gây khó khăn cho các nhà quản trị trong
việc quản lý đội ngũ nhân viên đó là: ngày càng có nhiều phụ nữ tham gia vào lực luợng lao
động hơn và cả nhiều tộc người tiểu số cũng tham gia vào đội ngũ lao động. Xu hướng con
người sống và làm việc lâu hơn. Đặc biệt sau thế chiến thứ 2, việc tăng lên về dân số. Những
16
người được sinh ra vào giai đoạn này được gọi là sự bùng nổ thế hệ trẻ. Nếu như trước kia,
những người lao động lớn tuổi làm việc đến độ tuổi 55. Nhưng những năm sau đó và ngày nay
thì độ tuổi nghỉ hưu tăng lên và không còn ở độ tuổi 55 nữa. Rõ ràng, những xu hướng này mở
rộng nhiều điểm khác biệt: văn hoá, dân tộc, kiến thức, quan điểm, giá trị, phong cách sống…
Điều này đòi hỏi những thay đổi lớn trong công tác quản lý vừa để đảm bảo phù hợp với những
đòi hỏi chung của xã hội vừa để đảm bảo tối ưu hoá việc sử dụng nguồn nhân lực của tổ chức.
c) Sự phát triển những cách sắp xếp công việc mới, linh hoạt hơn
- Các chương trình có thời gian linh động: x. Bằng cách đó, có sự cân bằng giữa kế
hoạch làm việc và nhu cầu cuộc sống cá nhân của họ. Thông thường nhân viên phải làm việc
với giờ giấc cố định đã được quy định sẵn như bắt đầu làm việc vào buổi sáng là 8h sáng đến
12h, nghỉ trưa và bắt đầu công việc buổi chiều là 1h đến 5 chiều. Thay vào đó họ sẽ thay đổi giờ
giấc làm việc để phù hợp kế hoạch của họ nhưng vẫn đảm bảo thời gian làm việc: họ bắt đầu
làm việc vào buổi sáng lúc 7h-11h, buổi chiều lúc 2h-6h. Có 2 nguyên nhân chính sử dụng cách
thức làm việc này: (1) sự thoả mãn trong công việc, sự cải thiện trong cuộc sống cá nhân (2) sự
vắng mặt không lý do giảm.
- Rút ngắn tuần làm việc: đó là cách thức giảm thời gian làm việc trong tuần nhưng tăng
thời gian làm việc trong ngày, thay vì làm việc 5ngày/ 1tuần, 8h/1ngày, ngày càng nhiều người
thích kiểu làm việc này đó là giảm số ngày làm việc xuống còn 4 ngày/ 1tuần, 10h/ 1ngày.
- Chia sẻ công việc: là hình thức rất phù hợp với công việc bán thời gian, đó là hai nhân
viên gánh vác các nhiệm vụ của một công việc riêng lẻ. Và dĩ nhiên trách nhiệm, lương, phần
thưởng của họ được chia đôi tương xứng với thời gian công việc mà họ bỏ ra. Hình thức này
cũng phổ biến đối với công việc toàn thời gian, song điều này đòi hỏi cần có thời gian linh
động. Thông thường, sự sắp xếp chia sẻ công việc mang tính tạm thời.
- Tự nguyện giảm thời gian làm việc là chương trình cho phép các nhân viên giảm thời
gian làm việc xuống bằng số thời gian nhất định, và theo đó mức lương bị trừ sẽ tỉ lệ thuận với
số ngày nghỉ. Tuy nhiên, ngày nghỉ trong tháng phải có mức giới hạn, điển hình giảm từ 10 đến
20% thời gian.
- Hỗ trợ làm việc từ xa: thực chất là việc sử dụng công nghệ thông tin, việc kết hợp công
nghệ máy tính với công nghệ viễn thông đã tạo ra các siêu xa lộ thông tin, cho phép tất cả mọi
người có thể liên lạc với nhau ở tất cả mọi nơi trên toàn thế giới. Sự bùng nổ thông tin và sự
phát triển kĩ thuật đã tạo ra những thuận lợi vô cùng to lớn cho quản lý: công việc quản lý đã,
17
đang và sẽ tiếp tục được vi tính hoá. Đồng thời sự bùng nổ thông tin cũng làm cho khối lượng
thông tin phải xử lý nhiều hơn, phức tạp hơn, và đặc biệt làm thay đổi cách thức làm việc.
Nhiều công việc mới được tạo ra, cách thức tổ chức quản lý và giải quyết công việc cũng thay
đổi nhanh chóng.
Thách thức đối với nhà quản trị là rất khó quản lý đội ngũ nhân viên này, bởi thời gian
mỗi nhân viên đi làm là khác nhau nên rất khó theo dõi, sắp xếp, bố trí công việc đặc biệt những
công việc có liên quan với nhau, sẽ dễ dẫn đến tình trạng trì trệ công việc.
d) Sự xuất hiện những hình thức tổ chức mới
- Thuê ngoài: thuê mướn các công ty bên ngoài thực hiện những công việc kinh doanh
không quan trọng (nhiệm vụ ngoại vi).
- Lực lượng lao động thời vụ: tức là việc thuê mướn các nhân viên làm việc cho tổ chức
trong các giai đoạn nhất định khi có nhu cầu. Bao gồm những người lao động tự do, nhà thầu
phụ, những người lao động chuyên nghiệp độc lập…Và lực lượng lao động này ngày càng tăng.
- Tập đoàn ảo: là một hình thức linh động, thành lập một tổ chức tạm thời, được hình
thành từ một nhóm các công ty vì một cơ hội. Cụ thể, nhiều công ty cùng nhau cộng tác vì một
dự án đặc biệt nào đó, chẳng hạn như sản xuất một bộ phim.
Thách thức đối với nhà quản trị là không thể quản lý được đội ngũ lao động này, đơn
giản họ không thuộc nhân viên của mình.
e) Cuộc cách mạng về chất lượng
Một tổ chức hoạt động tốt không phải chỉ có việc cung cấp hàng hoá và dịch vụ tốt với
giá cả thấp hơn đối thủ cùng ngành là đủ. Nhà quản lý luôn làm mọi cách để cho tổ chức phát
triển. Và để phát triển thì tất cả các khâu, các hoạt động của tổ chức phải tốt, hoàn hảo. Mặc dù
sự hoàn hảo là mục tiêu cuối cùng, nhưng trong thực tế chúng ta không bao giờ đạt đến được.
Tuy vậy, thông qua quá trình hoàn thiện liên tục, các công ty cố gắng cải tiến bất cứ cái gì họ
làm để thoả mãn nhu cầu khách hàng. Đặc biệt, các tổ chức thành công ngày nay phải khuyến
khích đổi mới và làm chủ được nghệ thuật đổi mới, nếu không họ sẽ bị đào thải. Thắng lợi sẽ
đến với tổ chức nào biết duy trì sự linh hoạt, liên tục cải tiến chất lượng và chiến thắng được
trên thị trường cạnh tranh bằng cách liên tục đổi mới các sản phẩm và dịch vụ.
Thách thức đối với nhà quản trị là phải thúc đẩy sự sáng tạo của nhân viên và đồng thời
có khả năng thích ứng được với thay đổi do chính các nhân viên mình tạo ra.
1.2.5 Các ngành khoa học đóng góp vào hành vi tổ chức
18
 Dựa trên các cống hiến tiên phong đã được ghi lại cho thấy rằng hành vi con
người phụ thuộc bởi nhiều yếu tố cá nhân, nhóm và tổ chức. Vào những năm 1940, đã có những
tín hiệu rằng hành vi tổ chức là một lĩnh vực độc lập nổi lên. Chẳng hạn, vào năm 1941, bằng
tiến sỹ đầu tiên về hành vi tổ chức đã được trao cho George Lombard tại trường Harvard. Chỉ 4
năm sau đó, cuốn sách đầu tiên về lĩnh vực này đã xuất hiện. Vào cuối những năm 1950 đầu
những năm 1960, lĩnh vực này đã phát triển rất mạnh mẽ nhưng vẫn chưa có hệ thống rõ ràng.
Đáp lại tình trạng trên, tổ chức Ford đã tài trợ một dự án trong đó các nhà kinh tế học
R.A.Gordon và J.E.Howell phân tích một cách cẩn trọng bản chất của giáo dục kinh doanh ở
Mỹ. Xuất bản năm 1959, những khám phá của họ trở thành một tác phẩm rất có ảnh hưởng đó
là Báo cáo của Gordon và Howell. Gordon và Howell giới thiệu nghiên cứu của mình về quản
lý đặc biệt chú ý đến các môn học mang tính học thuật cơ bản, đặc biệt là khoa học xã hội. Lời
khuyên này ảnh hưởng tới chương trình học ở các trường kinh doanh một cách rộng rãi trong
suốt những năm 1960, và nó thúc đẩy sự phát triển của hành vi tổ chức. Cuối cùng, hành vi tổ
chức thu hút mạnh mẽ tới các môn khoa học xã hội được gợi ý cho sự hợp nhất thành các
chương trình kinh doanh bởi Gordon và Howell.
Được thúc đẩy bởi khám phá trên, hành vi tổ chức nhanh chóng phát triển thành một
môn học được tổng hợp từ rất nhiều các môn khác. Tóm lại thì OB hiện đại thực sự là một lĩnh
vực đa ngành.
a) Tâm lý học
Tâm lý học là ngành khoa học theo đuổi việc đo lường, giải thích và đôi khi nhằm thay
đổi hành vi của con người. Các nhà tâm lý học quan tâm tới việc nghiên cứu và nỗ lực để hiểu
hành vi của cá nhân. Khoa học tâm lý đã và đang đóng góp vào hành vi tổ chức những kiến
thức về học tập, tính cách và tâm lý tổ chức. Những nghiên cứu đầu tiên của tâm lý học tổ chức
là quan tâm tới những vấn đề về sự mệt mỏi, sự nhàm chán, và tất cả các nhân tố liên quan tới
điều kiện làm việc mà các nhân tố này có thể cản trở việc thực hiện công việc có hiệu quả.
Trong những năm gần đây khoa học tâm lý đã có những đóng góp to lớn vào hành vi tổ chức
như học tập, nhận thức, tính cách, huấn luyện, nhu cầu và động viên, sự thoả mãn đối với công
việc, quá trình ra quyết định, đánh giá việc thực hiện nhiệm vụ và đo lường thái độ.
b) Xã hội học
Trong khi các nhà tâm lý học tập trung sự chú ý vào cá nhân thì các nhà xã hội học lại
nghiên cứu hệ thống xã hội trong đó các cá nhân thực hiện vai trò của họ, tức là các nhà xã hội
19
học nghiên cứu con người trong quan hệ với những người xung quanh. Xã hội học đã đóng góp
to lớn vào hành vi tổ chức thông qua nghiên cứu của nó về hành vi nhóm trong tổ chức. Những
lĩnh vực của hành vi tổ chức nhận được những đóng góp giá trị từ xã hội học là động lực nhóm,
quá trình xã hội hoá, văn hoá tổ chức, cấu trúc chính thức của tổ chức, thông tin, địa vị, quyền
lực và xung đột.
c) Tâm lý xã hội học
Tâm lý xã hội học nghiên cứu quan hệ giữa các cá nhân. Trong khi tâm lý học và xã hội
học chú trọng giải thích hành vi của cá nhân và nhóm thì tâm lý xã hội học theo đuổi việc giải
thích cách thức và nguyên nhân mà các cá nhân cư xử khi họ ở trong nhóm. Một trong những
đóng góp quan trọng của tâm lý xã hội học là lý thuyết về sự thay đổi cách thức để thực hiện sự
thay đổi và làm giảm các kháng cự của sự thay đổi. Những đóng góp rất to lớn của tâm lý xã
hội học là đo lường, hiểu biết và thay đổi thái độ, các dạng thông tin và cách thức trong đó hoạt
động của nhóm thoả mãn các nhu cầu của cá nhân.
d) Chính trị học
Khoa học chính trị trong những năm gần đây đã có những sự phát triển và những đóng
góp to lớn vào hành vi tổ chức. Khoa học chính trị nghiên cứu và giải thích hành vi của các cá
nhân và các nhóm trong một môi trường chính trị nhất định. Những đóng góp to lớn của khoa
học chính trị là cấu trúc của những xung đột, sự bố trí quyền lực và việc sử dụng quyền lực
trong việc đạt tới những lợi ích cá nhân và tổ chức.
e) Nhân chủng học
Nhân chủng học nghiên cứu xã hội để giải thích về nhân loại và các hoạt động của họ.
Nhân chủng học chỉ ra hành vi của con người bị chi phối bởi văn hoá. Những sự khác biệt cơ
bản trong các giá trị, thái độ và các chuẩn mực ảnh hưởng tới những cách thức mà con người cư
xử và hành động, và giải thích những sự khác biệt đáng quan tâm trong hành vi của những cá
nhân thuộc các dân tộc khác nhau. Những giá trị mà chúng ta nắm giữ - những ưu tiên và ý
nghĩa của cái gì là đúng hay sai - sẽ ảnh hưởng tới thái độ và hành vi công việc của chúng ta.

20
 TÓM TẮT CHƯƠNG
1. Định nghĩa hành vi tổ chức
Hành vi tổ chức là lĩnh vực nghiên cứu ảnh hưởng của cá nhân, nhóm và hệ thống tổ
chức đến hành vi bên trong của tổ chức nhằm mục đích ứng dụng những kiến thức này để cải
tiến thành tích của tổ chức.
2. Mô tả phạm vi nghiên cứu và ba cấp độ phân tích trong hành vi tổ chức
Phạm vi nghiên cứu hành vi tổ chức là phát triển các kiến thức về hành vi trong tổ chức,
sử dụng cách tiếp cận dựa trên nghiên cứu kinh nghiệm. Có nghĩa là dựa trên các quan sát có hệ
thống và định lượng hành vi. Hành vi tổ chức sử dụng 3 mức độ phân tích: cá nhân, nhóm và hệ
thống tổ chức
3. Mô tả lịch sử phát triển và các học thuyết hướng đến hành vi tổ chức ngày nay.
Các cách tiếp cận sớm nhất với OB dựa trên cách tiếp cận quản lý mang tính khoa học,
nghĩa là đối xử với con người như đối với máy móc – thuyết quản trị theo khoa học. Tuy nhiên
khi cách tiếp cận này không được phổ biến, nó đã bị thay thế bởi quan điểm quan hệ nhân sự –
nhấn mạnh tầm quan trọng của các yếu tố xã hội ngoài kinh tế. Đối ngược lại với định hướng
của quản lý khoa học hướng tới tổ chức công việc của cá nhân, thuyết tổ chức cổ điển đã phát
triển các phương thức hiệu quả để cấu trúc cách thức tiến hành công việc. Song, các quan điểm
trên họ đối xử nhân viên như cá mè một lứa, trái ngược với thuyết X – Y. Tuy nhiên OB đương
thời được mô tả như cách tiếp cận ngẫu nhiên, vì hành vi có thể bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố
khác nhau. Và rằng, không có cách tiếp cận nào là tốt nhất đối với hành vi tổ chức, và rằng tổ
chức rất năng động và luôn thay đổi.
4. Mô tả các thách thức đối với hành vi tổ chức ngày nay
Các thách thức đặt ra cho các nhà quản lý trong việc quản lý nhân viên phải kể đến: xu
thế toàn cầu hóa, đa dạng hóa lực lượng lao động, sự sắp xếp công việc mới linh hoạt, các hình
thức tổ chức mới, quản trị chất lượng toàn diện…
5. Những đóng góp của các ngành khoa học khác cho hành vi tổ chức

21
 Có 5 ngành khoa học: tâm lý học, xã hội học, tâm lý xã hội học, chính trị học và nhân
chủng học

CÂU HỎI ÔN TẬP CHƯƠNG

1. Hành vi tổ chức là gì? Hành vi tổ chức liên quan đến công tác quản trị như thế nào?
2. Mô tả các cấp độ nghiên cứu của hành vi tổ chức?
3. Giải thích mô hình hành vi tổ chức với các biến độc lập và các biến phụ thuộc.
4. Cách tiếp cận ngẫu nhiên là gì, và tại sao nó phổ biến trong lình vực OB ngày nay?
5. Trình bày sự đóng góp của một số ngành khoa học khác trong lĩnh vực hành vi tổ chức.
6. Cho biết một số thách thức và cơ hội với hành vi trong tổ chức.

22
 CHƯƠNG II. NHỮNG CƠ SỞ CỦA HÀNH VI CÁ NHÂN
Sau khi nghiên cứu chương này, sinh viên có thể:
- Giải thích ảnh hưởng của những đặc điểm tiểu sử đến hành vi cá nhân.
- Khái niệm tính cách và các yếu tố xác định tính cách
- Xác định 5 chiều hướng lớn của tính cách, và giải thích ảnh hưởng của một số khía
cạnh tính cách đối với việc thực hiện công việc của nhân viên
- Mô tả quá trình nhận thức và những ảnh hưởng của nhận thức đến việc phán quyết về
người khác, biện pháp tránh các sai sót trong phán quyết người khác.
- Tóm tắt các thuyết học tập giúp chúng ta hiểu rõ hơn về sự thay đổi hành vi. Các biện
pháp định hướng hành vi nhân viên.
2.1 Những đặc điểm tiểu sử
Đặc điểm tiểu sử của một nhân viên bao gồm: tuổi tác, giới tính, tình trạng hôn nhân,
thâm niên công tác. Những đặc tính này là khách quan và dễ dàng thu thập thông qua lý lịch
nhân viên. Và những đặc tính trên ảnh hưởng như thế nào đến năng suất làm việc, tỉ lệ vắng
mặt, mức thuyên chuyển và sự hài lòng trong công việc?

2.1.1 Tuổi tác

Tuổi tác càng cao con người càng ít muốn nghỉ việc. Nguyên nhân là do khi tuổi tác càng
cao, người lao động có ít cơ hội nghề nghiệp hơn. Người lao động lớn tuổi cũng không muốn bỏ
việc hiện tại vì yếu tố thâm niên công tác sẽ mang lại cho họ hệ số lương cao hơn, lợi ích hưu
trí hấp dẫn hơn.
Quan hệ giữa tuổi tác và sự vắng mặt phụ thuộc vào sự vắng mặt là có khả năng tránh
được hay không tránh được. Nhìn chung, hệ số vắng mặt có khả năng tránh được ở những
người lao động lớn tuổi là thấp hơn so với những người trẻ, tuy nhiên họ lại có hệ số vắng mặt
không thể tránh cao hơn. Điều này do sức khoẻ suy yếu, do tuổi tác cao và thời gian phục hồi
dài hơn mà những người lớn tuổi cần đến khi họ bị mệt hoặc đau ốm.

23
 Tuổi tác ảnh hưởng như thế nào đến năng suất? Câu trả lời là rất khác nhau. Tuổi tác có
lợi cho năng suất hay không dường như phụ thuộc vào nhu cầu của công việc cụ thể. Người lớn
tuổi có kinh nghiệm và khả năng xét đoán nhưng thiếu linh hoạt, khó thích nghi với môi trường
mới. Như vậy có rất ít mối quan hệ giữa tuổi tác và năng suất lao động.
Có nhiều bằng chứng chỉ ra tương quan đồng biến giữa tuổi tác và sự hài lòng. Tuy
nhiên những thay đổi hiện nay diễn ra trong công nghệ đã làm thay đổi tình thế. Ở những công
việc có sự thay đổi nhanh chóng làm cho kỹ năng của người lao động mau chóng trở nên lạc
hậu thì sự hài lòng của những người lao động lớn tuổi thường thấp hơn ở những người lao động
trẻ hơn.

2.1.2 Giới tính

Các nghiên cứu cho thấy rằng có rất ít sự khác biệt giữa nam và nữ ảnh hưởng đến kết
quả thực hiện công việc; giữa nam và nữ có rất ít sự khác biệt về khả năng giải quyết vấn đề,
khả năng phân tích, nỗ lực canh tranh, động cơ, năng lực lãnh đạo, khả năng xã hội… Trong khi
các nghiên cứu tâm lý chỉ ra rằng phụ nữ sẵn lòng tuân thủ quyền lực hơn, nam giới mong đợi
vào sự thành công hơn, song những khác biệt này là rất ít.
Không có bằng chứng nào cho thấy giới tính ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc.
Về kế hoạch công việc yêu thích, nữ giới thích công việc bán thời gian, chương trình
thời giờ làm việc linh hoạt.
Về thuyên chuyển công tác, một số nghiên cứu cho rằng phụ nữ có tỉ lệ nghỉ việc ít hơn,
tuy nhiên, nhiều nghiên cứu rộng rãi cho thấy, tỉ lệ nghỉ việc của nam và nữ là ngang nhau.
Tuy nhiên, các nhà nghiên cứu rút ra kết luận là phụ nữ có tỉ lệ vắng mặt cao hơn nam
giới. Lý do là phụ nữ có trách nhiệm với công việc trong gia đình nhiều hơn.

2.1.3 Tình trạng gia đình

Không có đủ các nghiên cứu để chỉ ra quan hệ giữa tình trạng gia đình với năng suất.
Người có gia đình ít vắng mặt hơn, ít thuyên chuyển hơn và thoả mãn với công việc cao
hơn.
Cần có những nghiên cứu thêm về tình trạng ly dị, sống chung…

2.1.4 Thâm niên công tác

Là yếu tố ảnh hưởng quan trọng đến việc thực hiện công việc.

24
 Giữa thâm niên và năng suất có mối quan hệ theo hướng tích cực nhờ vào kinh nghiệm
công việc.
Thâm niên có mối quan hệ nghịch biến với thuyên chuyển công việc. Thâm niên là nhân
tố dự báo tốt cho việc thuyên chuyển công tác.
Thâm niên và tỷ lệ vắng mặt có mối quan hệ nghịch biến.
Thâm niên là chỉ số dự báo khá chắc chắn để biết mức hài lòng trong công việc.
2.2 Tính cách
2.2.1 Khái niệm tính cách
Mỗi cá nhân đều có những tính cách chung và riêng biệt và nhiều trong số những tính
cách này là ổn định qua thời gian. Vì thế, nếu bây giờ bạn biết một ai đó rất lạc quan, tự tin và
thân thiện thì có khả năng người đó cũng thể hiện những đặc điểm như thế trong quá khứ và sẽ
tiếp tục thể hiện chúng trong tương lai. Hơn nữa, người này cũng có thể chúng tỏ những tính
cách như thế trong các tình huống khác nhau. Người này có thể lạc quan, thân thiện và tự tin khi
thuyết trình trong công việc hay khi lần đầu tiên gặp gỡ mọi người ở các câu lạc bộ.
Cùng với hai khía cạnh này sẽ hình thành nên khái niệm về tính cách.
Tính cách là tổng hợp những thuộc tính tâm lý ổn định và bền vững cá nhân, quy định
cách ứng xử của người này với môi trường xung quanh. Một cách đơn giản, tính cách là sự
tổng hợp những cách thức mà một cá nhân phản ứng và tương tác với những người khác.

2.2.2 Các yếu tố xác định tính cách

Vì sao có sự khác biệt tích cách giữa cá nhân này với cá nhân khác. Tính cách của cá
nhân được quyết định như thế nào? Có 2 yếu tố chính: di truyền và môi trường sống đều có tính
quyết định trong việc hình thành tính cách.
a) Di truyền
Những người cho rằng tính cách là do di truyền có những quan điểm và cách giải thích
khác nhau. Nói chung quan điểm của trường phái di truyền có thể được tóm tắt như sau: “Di
truyền được thực hiện thông qua gen, gen xác định sự cân bằng hormone, sự cân bằng hormone
xác định thể chất, và thể chất tạo ra tính cách”. Di truyền giữ một phần quan trọng trong việc
xác định tính cách cá nhân. Những tính cách nhút nhát, sợ sệt hay lo lắng hầu như là do di
truyền. Khoảng 50 – 55% yếu tố di truyền quyết định các đặc điểm tính cách. Tuy nhiên nếu
tính cách được hình thành hoàn toàn là do di truyền thì nó sẽ không thay đổi từ khi sinh ra.

25
Nhưng trên thực tế, tính cách còn chịu tác động của những yếu tố khác liên quan đến môi
trường.
b) Môi trường
Có rất nhiều yếu tố ảnh hưởng tới việc hình thành tính cách: nền văn hoá trong đó con
người lớn lên, gia đình, bạn bè, và các kinh nghiệm sống của con người... Rõ ràng, môi trường
đóng vai trò quan trọng trong việc hình thành nên tính cách.
Nền văn hoá trong đó con người lớn lên sẽ quy định cách suy nghĩ và hành động của con
người. Ví dụ, người phương Tây rất quen thuộc với xã hội công nghiệp, tinh thần cạnh tranh,
độc lập, trong khi đó người phương Đông lại là tính cộng đồng, tinh thần hợp tác và các giá trị
gia đình.
Những thành viên trong gia đình là đóng vai trò cơ bản trong việc giúp cho cá nhân hình
thành tính cách. Điều kiện kinh tế, quy mô gia đình, thứ tự sinh, chủng tộc, tôn giáo, vị trí địa
lý, trình độ học vấn của cha mẹ,… đều ảnh hưởng đến sự phát triển tính cách của con cái. Nếu
bạn sống trong một gia đình hạnh phúc, mẹ bạn luôn quan tâm, yêu thương, lắng nghe…thì bạn
có thể sẽ hình thành được những tính cách này.
Nhóm bạn bè. Khi cá nhân tham gia vào các nhóm giao du khác nhau với các vai trò
khác nhau góp phần xây dựng sự khác biệt về tính cách. Sự khác biệt về tính cách có thể
là kết quả của việc giao du với nhiều nhóm khác cả quá khứ và hiện tại.
Kinh nghiệm cuộc sống. Sự khác biệt trong kinh nghiệm sống và những sự kiện riêng
biệt trong đời tạo nên sự độc đáo riêng cho mỗi cá thể và điều này tạo tác động quan trọng trong
quá trình phát triển tính cách của mỗi cá nhân.

2.2.3 Các chiều hướng lớn của tính cách

Bạn có thể nghĩ được bao nhiêu từ khác nhau để mô tả tính cách của người khác? Bạn có
tin là có khoảng 17,953 từ? Đó là số lượng từ liên quan đến tính cách người ta đã tìm thấy trong
một cuốn từ điển tiếng Anh trong một cuộc nghiên cứu thực hiện cách đây khoảng 60 năm.
Thậm chí sau khi kết hợp những từ có nghĩa tương tự, danh sách các từ về tính cách có khoảng
171. Điều này có nghĩa chúng ta phải xem xét tất cả những những đặc điểm tính cách để hiểu
đầy đủ về vai trò của tính cách trong hành vi tổ chức? Rất may là một người đang trưởng thành
được minh chứng là chỉ bộc lộ 5 chiều hướng chính. Vì 5 chiều hướng tương tự này đã xuất
hiện trong nhiều nghiên cứu khác nhau được thực hiện theo nhiều cách khác nhau, nên chúng
thường được coi là 5 chiều hướng lớn nhất của tính cách. Gồm hướng ngoại, dễ đồng ý/ dễ chịu,
26
tận tâm/chu toàn, ổn định cảm xúc, cởi mở với những trải nghiệm. Mỗi tính cách bao gồm một
số nét tính cách cụ thể nào đó. Ví dụ: hướng ngoại gồm những đặc điểm như thích giao du,
quyết đoán và hòa đồng. Đây là một mô hình có tính chất mô tả, không phải là một lý thuyết.

1 Quan tâm chủ yếu về Chỉ tập trung ý nghĩ vào

thế giới xung quanh, cảm xúc nội tâm, ít quan
Hướng thích giao du, quyết Hướng tâm đến sự vật và những
ngoại đoán, hoà đồng. nội người xung quanh,
thường đa cảm, rụt rè, kín
đáo, ít nói.

2 Thích hợp tác, nhiệt Lạnh lùng, cau có, đối

Dễ đồng tình, đáng tin cậy. kháng, xem nhẹ hoặc dễ
Khó chịu
ý/dễ chịu bất đồng ý kiến với người
khác.

3 Có trách nhiệm, đáng Dễ xao nhãng, không

Tận
tin cậy, ngăn nắp và Thiếu đáng tin cậy, vô tổ chức.
tâm/Chu
kiên trì trong công chu toàn
toàn
việc.

4 Ổn định Thường cảm thấy bình Bất ổn Nóng nảy, lo lắng, dễ

cảm xúc thản, tự tin, vui vẻ. cảm xúc chán nản, thiếu an tâm.

5 Quan tâm và dễ bị thu Thích những cái quen

Cởi mở hút bởi những cái mới, thuộc, hình thức.
kinh sáng tạo, tò mò, hiểu Bảo thủ
nghiệm biết, nhạy cảm về nghệ
thuật.
5 chiều hướng lớn của tính cách quan trọng như thế nào? Các nghiên cứu chỉ ra rằng
chúng rất quan trọng. Một nhà điều tra đã xem xét lại nhiều nghiên cứu trước đó, gồm 10 trong
số hàng ngàn người tham gia, để kiểm tra mối quan hệ giữa 5 chiều hướng tính cách và hiệu quả
công việc. Nghiên cứu này gồm có nhiều nhóm nghề nghiệp khác nhau (ví dụ cảnh sát, nhà
quản lý, nhân viên bán hàng, người lao động thành thạo), và người ta cũng đã thực hiện nhiều
hình thức đánh giá khả năng thực hiện công việc theo nhiều cách khác nhau (ví dụ như xếp loại
hiệu quả công việc của một người theo nhóm nhân viên quản lý hay các nhóm nghề khác, hiệu

27
quả thực hiện công việc trong suốt chương trình huấn luyện, các bản ghi chép cá nhân). Thêm
vào đó, những người tham gia đến từ nhiều nước khác nhau trong Cộng đồng chung Châu Âu.
Tuy nhiên, bất chấp những khác biệt này, kết quả rất rõ ràng: Sự tận tâm/chu toàn và ổn định
cảm xúc có liên quan chặt chẽ đến hiệu quả thực hiện công việc cao đối với tất cả các nhóm
nghề. Những khác biệt khác cũng xuất hiện. Ví dụ, những cá nhân có mức độ tận tâm/chu toàn
cao lại ít thuyên chuyển hơn những người có mức độ thấp trong chiều hướng này, trong khi đó,
điều những người có mức độ hướng ngoại cao, người này có khá nhiều điều thú vị ngoài công
việc nên có vẻ thỉnh thoảng họ lại vắng mặt.
Thú vị là những chiều hướng tính cách khác cũng có liên quan tới hiệu quả công việc,
tuy chỉ trong một cách giới hạn nào đó. Ví dụ, tính cách cởi mở với những trải nghiệm liên quan
mạnh mẽ tới thành công khi đào tạo công việc. Thêm vào đó, tính hướng ngoại cũng có liên
quan tới hiệu quả công việc của những người buộc phải giao tiếp với người khác, kết quả là
những người này có xu hướng đương đầu được với những tình huống mà sự thân thiện và hòa
đồng sẽ rất có ích (ví dụ, các nhà quản lý và nhân viên bán hàng). Người ổn định cảm xúc có cư
xử khác so với những bất ổn cảm xúc? Các nghiên cứu khoa học chỉ ra rằng: có. Múc độ ổn
định cảm xúc ảnh hưởng không chỉ tới khả năng thực hiện công việc của một cá nhân mà còn
của cả nhóm làm việc
Đặc biệt đáng chú ý rằng những người luôn giữ được một vài chiều hướng trong các
chiều hướng lớn trên cũng có liên quan đến khả năng thực hiện công việc của cả nhóm làm việc
của họ. Về mặt tổng thể, 5 chiều hướng lớn của tính cách rõ ràng có liên quan chặt chẽ tới các
khía cạnh quan trọng khác của hành vi tổ chức.

2.2.4 Các khía cạnh tính cách ảnh hưởng đến công việc
a) Tầm kiểm soát
Là mức độ mà cá nhân tin rằng họ có thể kiểm soát những sự việc ảnh hưởng đến họ.
Có thể chia ra làm 2 loại: người có tầm kiểm soát bên trong và người có tầm kiểm soát
bên ngoài.
Người có tầm kiểm soát bên trong: tin rằng mình làm chủ số phận, tin rằng kết quả công
việc là do những hành động của mình. Người có tầm kiểm soát bên trong thường có tỉ lệ thuyên
chuyển cao nếu họ cảm thấy không hài lòng với công việc. Tuy nhiên, ít khi họ vắng mặt vì lí
do sức khoẻ. Họ nhận thức rằng chính mình phải quyết định sức khoẻ của mình nên rất có trách
nhiệm trong việc chăm sóc bản thân.
28
 Người có tầm kiểm soát bên trong thích hợp với những công việc đòi hỏi sáng kiến và sự
độc lập trong hành động. Họ thường tìm kiếm các thông tin trước khi ra quyết định, có động cơ
rất cao để thành công trong công việc, cố gắng kiểm soát môi trường bên ngoài.
Tầm kiểm soát bên ngoài: những người tin rằng mình là nô lệ của số phận. Người có tầm
kiểm soát bên ngoài thường ít hài lòng với công việc, có thể là do họ nhận thức rằng mình
không kiểm soát được kết quả công việc của tổ chức. Ngoài ra, tỉ lệ vắng mặt của họ cao, và họ
ít để tâm vào công việc hơn so với người có tầm kiểm soát bên trong.
Người có tầm kiểm soát bên ngoài sẵn sàng tuân theo sự điều khiển của cấp trên, làm tốt
những công việc được cấu trúc tốt, thường lệ như các công việc hành chính hay những công
việc mà sự thành công phụ thuộc phần lớn vào sự tuân theo mệnh lệnh người khác.
b) Lòng tự trọng
Là mức độ con người tin vào việc họ có năng lực, tự tin là mang lại thành công. Lòng tự
trọng thể hiện mức độ cá nhân thích hay không thích bản thân mình.
Lòng tự trọng ảnh hưởng đến cách cư xử trong tổ chức. Người có lòng tự trọng cao
thường tin vào khả năng của mình để hoàn thành và thành công trong công việc. Họ chấp nhận
rủi ro khi lựa chọn công việc và hình như thích chọn các công việc ít mang tính hình thức, ước
lệ… Người có lòng tự trọng thấp thường dễ bị ảnh hưởng từ bên ngoài, phụ thuộc vào đánh giá
của người khác, dễ tin tưởng và hành động theo những người họ tôn trọng. Về mặt quản lý, họ
cố gắng làm vui lòng người khác, cho nên ít khi chiếm được vị trí cao.
c) Khả năng tự điều chỉnh
Là khả năng điều chỉnh hành vi cá nhân của mình thích ứng với các yếu tố, tình huống
bên ngoài. Người có khả năng điều chỉnh cao thường biết cách điều chỉnh hành vi của bản thân
để phù hợp với tình huống và hoàn cảnh, có thể hành động khác nhau trong những tình huống
khác nhau. Người có tính tự điều chỉnh cao thực hiện tốt những công việc đòi hỏi phạm vi quan
hệ rộng. Những người có khả năng tự điều chỉnh cao rất chú ý đến hành vi người khác và dễ
tuân thủ. Do vậy, họ rất linh động và dễ thăng tiến trong công việc, đặc biệt là khi những thăng
tiến này liên quan đến việc chuyển từ một công ty này sang một công ty khác. Tại sao lại
như vậy? Câu trả lời là tính sẵn lòng thích nghi hành vi với tình huống cao hơn và sẵn sàng
hành động theo cách làm người khác hài lòng đã giúp họ vượt qua được vòng đầu tiên quan
trọng trong tất cả các cuộc cạnh tranh thăng chức. Những người có tính tự điều chỉnh cao tiếp
cận với các tình huống khác nhau bằng cách đặt câu hỏi: “Tình huống này cần kiểu người như
29
thế nào và làm sao mình có thể trở thành người tốt nhất đó ? ”. Tuy nhiên, những người có tính
tự điều chỉnh thấp thì thường hỏi: “Làm sao mình có thể là chính mình nhất trong tình huống
này?”. Kết quả là gì? Những người có tính tự điều chỉnh cao gây ấn tượng tốt hơn, do đó đạt
được thành công trong sự nghiệp sớm hơn. Một khi họ tiến hành là họ đang đi trên con đường
dẫn đến thành công và sự nghiệp của họ thường rạng rỡ hơn.
Một nguyên nhân khác đằng sau thành công của đa số những người có khả
năng điều chỉnh cao là khả năng thấu hiểu người khác – đó là, “đi guốc trong bụng” hay “ nhìn
thấu vào mắt ” người khác. Song, người có khả năng tự điều chỉnh cao hình thành ít quan hệ
bền vững.
Người có khả năng tự điều chỉnh thấp rất kiên định với những điều họ làm. Họ có
khuynh hướng thể hiện tính khí và thái độ giống nhau trong mọi tình huống.
d) Thủ đoạn nham hiểm
Người có thủ đoạn nham hiểm là người có xu hướng lợi dụng người khác để đạt được
mục đích của mình theo cách thức không tốt.
Người thuộc loại tính cách này thường lém lỉnh và có sức lôi cuốn, không áy náy khi làm
hại người khác, không biết cảm thông. Có khả năng thuyết phục người khác hơn là bị người
khác thuyết phục. Vì vậy, họ làm tốt công việc đòi hỏi kỹ năng đàm phán và thương lượng. Đặc
trưng tính cách này không liên quan đến thành tích trong những công việc có sự tự chủ cao mà
trong đó các đồng nghiệp có thể phát hiện những người có thủ đoạn nham hiểm. Những người
có thủ đoạn nham hiểm thường thành công hơn trong những tổ chức có cấu trúc lỏng lẻo. Vì
những kẻ nham hiểm thường ít quan tâm đến lợi ích của người khác hơn là của chính họ nên họ
có thể khá nguy hiểm trong các bối cảnh tổ chức. Tương tự, vì họ quá chú tâm vào các tình
huống có thể sử dụng các khả năng ranh ma của họ nên họ có thể là những đối thủ khó xơi.
Nhưng bạn vẫn có thể tự bảo vệ mình. Sau đây là một vài phương pháp có thể có hiệu quả:
- Hãy nói với những người khác. Một lí do mà người thủ đoạn nham hiểm thường thất
hứa, dối trá. Không có gì ngạc nhiên vì không ai muốn gây chú ý khi bị dối trá hay lừa lọc. Tuy
nhiên, mong muốn bảo vệ lòng tự trọng của mình là có thể hiểu được, đồng thời làm cho những
kẻ thủ đoạn được lợi, do đó khiến họ dễ dàng lặp lại những hành động này. Như vậy, một cách
ngăn chặn họ là công khai hóa các hành vi này. Nói cách khác, hãy công khai đương đầu với
những hành vi này và những tuyên bố sai sự thật của họ. Những kẻ thủ đoạn sẽ không thể được

30
ủng hộ được nữa, và kết quả là họ bị mất mặt – cũng như không thể tiếp tục hành vi dối tra và
phản trắc nữa.
- Hãy xem hành động của họ chứ đừng quan tâm những điều họ nói. Những kẻ thủ đoạn
thường là chuyên gia lừa dối. Họ thuyết phục người khác rằng họ có hứng thú và thường là
thuyết phục nhất khi họ có ý đồ lừa gạt nạn nhận ngay từ đầu! Làm sao bạn có thể bảo vệ mình
khỏi những hành vi như thế? Bạn cần tập trung vào những gì người khác làm hơn là những gì
họ nói. Nếu hành vi của họ cho thấy họ là những người máu lạnh và đang lừa gạt mọi người
xung quanh thì hãy đừng để ý đến những lời nói tha thiết về bất kỳ cam đoan theo đúng các
nguyên tắc trung thành và thẳng thắn; đó chỉ là sự ngụy trang để đánh lừa bạn mà thôi.
- Tránh các tình huống tạo thuận lợi cho những kẻ thủ đoạn này. Nhằm đảm bảo thành
công, những kẻ nham hiểm thường hoạt động trong các tình huống mà tình cảm của người khác
đang dâng cao và những người chúng đang muốn lợi dụng không biết phải bắt đầu như thế nào.
Những kẻ thủ đọan nhận thấy rằng trong những tình huống này, nhiều người sẽ bị rối trí và
không nhận ra rằng mình đang bị thao túng. Do đó, hãy tránh những tình huống này nếu có thể.
Còn nếu không thể thì ít nhất cũng hãy trì hoãn những quyết định hay cam kết quan trọng trong
các tình huống này. Việc kiềm chế này sẽ khiến cho việc lợi dụng bạn vì lợi ích riêng của
những kẻ thủ đoạn trở nên khó khăn hơn.
e) Động cơ thành đạt
Người có động cơ thành đạt cao thể hiện cường độ khát khao được vượt trội, khát khao
thành công trong các công việc khó khăn và mong muốn làm tốt hơn người khác.
Người có động cơ thành đạt cao thường hứng thú với những công việc khó khăn, họ
thích những công việc có mức độ thách thức vừa phải. Họ không thích những công việc quá dễ
vì không có tính thách thức, nhưng họ cũng né tránh những công việc khó mà khả năng thành
công là rất thấp. Những người có động cơ thành đạt cao thích đương đầu với những công việc
mà sự thành công của nó được đóng góp trực tiếp bởi các nỗ lực của họ. Họ thích đương đầu
với những công việc mà cơ may thành công là 50/50, vì những công việc quá dễ thì không đủ
thách thức như mong muốn và những công việc quá khó thì lại dễ dẫn đến thất bại (điều này là
không thể chấp nhận được).
Những người có động cơ thành đạt thấp thường ưu tiên cho những công việc ít khó khăn
(vì dễ thành công ) còn nếu giao công việc khó khăn, họ có thể bào chữa cho thất bại của mình.

31
 Về quan hệ với thành công trong quản trị. Có phải những người có nhu cầu thành đạt cao
là những nhà quản trị thành công? Chúng ta đã miêu tả những người có động cơ thành đạt cao
là những người có quan điểm định hướng công việc với mức độ cao. Họ quan tâm đến việc thực
hiện công việc, điều này khuyến khích họ làm việc chăm chỉ và cố gắng thành công. Tuy vậy,
có phải những người này luôn luôn thành công hay không, đặc biệt là trong các chức vụ quản
trị? Cũng như nhiều câu hỏi khác trong lĩnh vực hành vi tổ chức, câu trả lời này không được rõ
ràng lắm.
Với khát khao vượt trội manh mẽ, có thể bạn nghĩ rằng những người có động cơ thành
đạt cao sẽ đạt được thành công trong sự nghiệp lớn hơn so với những người khác. Điều này là
đúng trong một chừng mực nào đó. Những người có động cơ thành đạt cao thường được thăng
tiến nhanh hơn những người có động cơ thành đạt thấp, ít nhất là trong giai đoạn đầu. Mong
muốn đạt được thành công “khởi động” sự nghiệp của họ nhưng khi sự nghiệp tiến triển thì việc
không vượt qua được những thử thách khó khăn sẽ gây trở ngại cho thành công sau này của họ.
Ngoài ra, những người này thường quá tập trung vào thành công riêng của mình nên
nhiều khi họ không ủy quyền cho người khác, do đó không giúp cho thuộc cấp có được những
công cụ cần có để đưa ra được những quyết định khả thi cho tổ chức. Thực vậy, những CEO có
động cơ thành đạt cao thường chỉ tập trung quyền lực của tổ chức vào một số người. Điều này
dẫn đến thất bại trong trao quyền cho các thành viên nhóm như cần thiết, việc này được cho là
một chiến lược kém hiệu quả cho quản trị.
Đồng thời, những người có động lực thành đạt cao còn có một đặc điểm quan trọng nữa
là: Họ rất mong muốn được phản hồi về thành tích của họ. Nói cách khác, vì họ rất muốn thành
đạt nên họ rất muốn được biết mình đang làm việc như thế nào, như vậy họ có thể điều chỉnh
mục tiêu của mình. Không ngạc nhiên khi những người có nhu cầu thành đạt cao thường thích
những hệ thống trả lương dựa trên công trạng (tức là hệ thống trả lương dựa trên thành tích )
hơn vì những hệ thông này công nhận các thành tích cá nhân. Đồng thời, họ thường không thích
hệ thống trả lương dựa trên tuổi tác (tức là hệ thống trả lương dựa trên thời gian làm việc trong
công ty ), vì những hệ thống này không công nhận những khác biệt về thành tích dựa trên công
việc của mọi người
f) Tính cách loại A, tính cách loại B
Người có tính cách loại A thường là mẫu người tham công tiếc việc, khi nào cũng cố làm
thật nhiều, vội vã về thời gian, dễ cáu kỉnh. Người có tính cách loại A thường vượt trội về thành
32
tích công việc, đặc biệt là những công việc có áp lực về thời gian hay những công việc độc lập,
thiếu kiên nhẫn với đồng sự. Họ chú trọng đến số lượng và sẵn sàng đánh đổi chất lượng để đạt
được số lượng. Nếu ở các vị trí quản lý thì họ chứng tỏ hơn người bằng cách làm việc dài thời
gian hơn, ra quyết định thì đôi khi kém chất lượng hơn, vì chỉ cốt nhanh là được. Họ cũng hiếm
khi tỏ ra là có đầu óc sáng tạo, mà chỉ hay dựa vào kinh nghiệm khi giải quyết các vấn đề. Họ ít
khi thay đổi cách xử lý trước những thách thức cụ thể nào đó.
Người có tính cách loại B: bình tĩnh, không ganh đua và cởi mở. Người có tính cách loại
B khi làm những công việc phức tạp yêu cầu tính chính xác nhiều hơn thì tốt hơn so với những
công việc yêu cầu tốc độ.
g) Mạo hiểm, chấp nhận rủi ro
Mỗi cá nhân có các cách cư xử khác nhau với các cơ may/ rủi ro. Việc chấp nhận hay né
tránh rủi ro sẽ thể hiện ra ở việc họ ra quyết định nhanh hay chậm, lượng thông tin mà họ thu
thập trước khi ra quyết định nhiều hay ít. Những người chấp nhận rủi ro cao ra quyết định
nhanh hơn, sử dụng ít thông tin hơn khi đưa ra các quyết định. Mức độ chấp nhận rủi ro ảnh
hưởng đến sự phù hợp với từng công việc cụ thể. Những người có mức độ chấp nhận rủi ro cao
thường hoạt động có hiệu quả ở những công việc như môi giới, chứng khoán, buôn bán bất
động sản … nơi nhu cầu công việc đòi hỏi phải ra những quyết định nhanh. Mặc khác những
người chấp nhận rủi ro lại sẽ phải gặp những điều khó khăn ở công việc kế toán hoặc kiểm toán,
với những công việc tương tự, người né tránh rủi ro thường làm tốt hơn.
2.3 Nhận thức
2.3.1 Khái niệm nhận thức và tầm quan trọng của nhận thức
Nhận thức là quá trình mà thông qua đó con người lựa chọn, sắp xếp và diễn giải thông
tin.(Theo Jerard Greenberg & Robert A. Baron)
Nhận thức là quá trình trong đó con người tổ chức và diễn giải những ấn tượng mang
tính cảm giác để giải thích về môi trường của họ.(Theo Stephen Robbin)

Thế giới Thế giới được

khách quan nhận thức

Các tín hiệu Cảm giác Chú ý Nhận thức

33
 Hình 2.1 Sơ đồ quá trình nhận thức
Những gì một người nhận thức có thể khác biệt rất lớn đối với thế giới khách quan. Hình
2.1 cho thấy môi trường (thế giới khách quan hay thế giới tự nó) phát ra các tín hiệu, thông qua
các giác quan, con người nhận các tín hiệu và tạo ra cho họ các cảm giác về môi trường. Từ
những cảm giác này, con người chỉ chú ý vào một số tín hiệu nào đó mà thôi và qua đó hình
thành nhận thức của cá nhân về môi trường. Nhận thức này được phản ánh ra và được gọi là thế
giới được nhận thức. Do đó, thế giới được nhận thức thường không giống với thế giới khách
quan tự nó.
Sống trong môi trường, con người phải thích nghi với môi trường, song con người không
thấy môi trường mà họ chỉ có nhận thức về môi trường. Nhận thức là quan trọng trong việc
nghiên cứu hành vi. Một cách đơn giản là hành vi con người dựa trên nhận thức của họ về thế
giới, chứ không phải dựa trên thế giới khách quan. Do vậy thế giới được nhận thức là thế giới
quan trọng về mặt hành vi.

2.3.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến nhận thức

Sở dĩ con người nhận thức thế giới một cách khác nhau bởi có nhiều yếu tố ảnh hưởng
đến quá trình nhận thức mà trước hết là do chủ thể nhận thức (chính bản thân người nhận thức),
do đối tượng nhận thức và cuối cùng là tình huống (bối cảnh nhận thức).
a) Người nhận thức: nhận thức của cá nhân bị ảnh hưởng bởi đặc tính cá nhân người
nhận thức: thái độ, động cơ, mối quan tâm, kinh nghiệm quá khứ và những mong đợi.
b) Đối tượng nhận thức: các đặc điểm của đối tượng được quan sát có ảnh hưởng đến
nhận thức của chúng ta. Khi nhận thức, chúng ta thường bị chi phối bởi sức thu hút của đối
tượng, chúng ta cũng có những khuynh hướng gộp những điều giống nhau thành nhóm.
c) Tình huống: ngữ cảnh mà chúng ta xem xét sự vật và hiện tượng có ảnh hưởng đến
sự chú ý của chúng ta. Thời điểm, ánh sáng, nhiệt độ của môi trường khác nhau làm cho chúng
ta nhìn cùng một sự vật theo cách khác nhau.

2.3.3 Nhận thức về con người: Phán quyết về người khác

Nhận thức một vật là tương đối dễ vì nó vô tri vô giác và tuân theo quy luật vật lý nhưng
sẽ rất phức tạp khi phán đoán một người vì con người có đời sống tâm lý riêng. Chúng ta phải

34
suy đoán nội tâm của người ấy hoặc phải xác định nguyên nhân hành vi là do tâm tính hay do
ngoại cảnh.
a) Thuyết quy kết
Một trong những mục tiêu đầu tiên khi tìm hiểu con người là chúng ta luôn cố gắng tìm
nguyên nhân đằng sau những hành vi của người khác, hoặc là do tâm tính của họ (nguyên nhân
bên trong) hoặc do ngoại cảnh (nguyên nhân bên ngoài). Sự khác biệt giữa nguyên nhân bên
trong và nguyên nhân bên ngoài: hành vi cho là có nguyên nhân bên trong là những hành vi mà
cá nhân có thể kiểm soát. Hành vi có nguyên nhân bên ngoài được xem là kết quả của áp lực
bên ngoài, con người bị ép buộc, bị đẩy vào các ứng xử bởi tình huống.
Mục đích của thuyết quy kết là để giải thích hành vi của người khác. Nó cũng cho ta biết
được, qua tiến trình quy căn, tại sao chúng ta phán đoán mỗi người một cách khác nhau. Cố
nhiên, khi ta có thể làm điều đó, thì ta cũng có thể bắt đầu dự đoán được các hành động tương
lai của họ. Vì vậy việc gán một đặc điểm hoặc một tâm tính do một người không chỉ giải thích
hành vi hiện tại mà còn dự đoán hành vi trong tương lai của họ.
Ba yếu tố ảnh hưởng đến việc quy căn, khi chúng ta giải đáp những hành vi của người
khác, chúng ta thường tập trung vào ba chiều kích: sự riêng biệt, sự nhất trí, sự nhất quán.
Sự riêng biệt: diễn giải liệu một cá nhân có các hành vi khác nhau hay không trong
những tình huống khác nhau. Chúng ta muốn biết hành vi của cá nhân là thường xuyên hay
không thường xuyên. Nếu hành vi là không thường xuyên, hành vi thường được quy kết là do
nguyên nhân bên ngoài. Nếu hành vi là thường xuyên, hành vi đó được quy kết là do nguyên
nhân bên trong.
Sự nhất trí: xem xét mọi người trong những tình huống tương tự nhau có phản ứng theo
những cách giống nhau không. Nếu hành vi có sự nhất trí cao, hành vi được quy là do nguyên
nhân bên ngoài. Nếu sự nhất trí là thấp, hành vi được quy là do nguyên nhân bên trong.
Sự nhất quán: xem xét liệu một người có những phản ứng giống nhau trong mọi thời
điểm? Nếu hành vi có sự nhất quán cao, nó được quy là do nguyên nhân bên trong, nếu hành vi
có sự nhất quán thấp, nó được quy là do nguyên nhân bên ngoài.

35
 Cao Bên ngoài
Sự nhất trí
Bên trong
Thấp

Cao Bên ngoài

Hành vi cá nhân Sự riêng biệt
Bên trong
Thấp

Cao Bên trong

Sự nhất quán
Bên ngoài
Thấp

Hình 2.2 Thuyết quy kết

Sai lệch quy kết cơ bản và tự đề cao bản thân:
Sai lệch quy kết cơ bản là xu hướng trong việc hạ thấp ảnh hưởng của các nhân tố bên
ngoài và đề cập ảnh hưởng của các nhân tố bên trong khi thực hiện phán quyết về những người
khác.
Tự đề cao bản thân: là xu hướng của các cá nhân trong việc quy thành công của họ cho
các nhân tố bên trong trong khi đổ lỗi những thất bại của họ do các nhân tố bên ngoài.
b) Những sai sót thường gặp trong phán quyết người khác
Nhận thức và diễn giải những điều người khác làm là những điều khó khăn. Vì thế, các
cá nhân phát triển các kĩ thuật để dễ phát hiện hơn. Các kĩ thuật này là có giá trị cho phép ta
thực hiện nhận thức một cách nhanh chóng. Tuy nhiên những kĩ thuật này là không chính xác,
nó có thể làm cho chúng ta sai lầm. Sự hiểu biết về những nhược điểm này là có ích khi nó có

36
thể dẫn tới những sự bóp méo lớn. Để nâng cao hiệu quả của việc nhận thức về con người,
chúng ta cần hiểu các thiếu sót thường gặp trong phán quyết người khác.
- Nhận thức có lựa chọn
Bất kỳ đặc tính nào làm cho con người, đối tượng hoặc sự kiện nổi bật sẽ làm tăng khả
năng nó sẽ được nhận thức. Điều này là do chúng ta không thể tiếp nhận tất cả những điều mà
chúng ta thấy, mà chỉ chú ý đến một số tín hiệu nổi bật. Điều này cho phép giải thích tại sao bạn
lại dễ dàng nhận ra chiếc xe của bạn trong một bãi giữ xe, hoặc tại sao rất nhiều người cùng làm
việc như nhau nhưng thủ trưởng chỉ thấy một số trong đó làm việc. Khi con người không thể
thấy hết được mọi thứ diễn ra quanh họ, họ thường thực hiện nhận thức có lựa chọn.
Nhận thức có lựa chọn trở thành thiếu sót trong phán quyết người khác khi chúng ta
không thể nhận thức được tất cả những điều mà ta quan sát, chúng ta thực hiện nó theo từng
nhóm nhỏ nhưng các nhóm nhỏ này lại không được chọn ngẫu nhiên (không phải là đại diện)
mà là được chọn trên cơ sở lợi ích, kiến thức, kinh nghiệm và thái độ của người quan sát. Nhận
thức có chọn lựa cho phép ta hiểu nhanh về đối tượng nhưng với rủi ro của việc mô tả về đối
tượng thiếu toàn diện. Do chúng ta chỉ nhìn thấy điều mà ta muốn thấy, chúng ta sẽ rút ra những
kết luận thiếu chính xác từ những tình huống phức tạp.
- Tác động hào quang: Tác động hào quang xảy ra khi chúng ta rút ra ấn tượng chung về
một người dựa trên một đặc tính duy nhất của người đó như đẹp trai thông minh hoặc dễ mến.
Ví dụ một số bạn trẻ hâm mộ ca sĩ nào đó chỉ vì anh ta đẹp trai, và tác động này đã làm cho họ
không chú ý đến chất giọng, phong cách …của ca sĩ. Trong các tổ chức, sự phiến diện có ảnh
hưởng quan trọng trong việc đánh giá người khác. Sự phiến diện có thể tạo ra sự bóp méo do
việc đánh giá bị thiên lệch bởi một phẩm chất riêng lẻ nào đó.
- Tác động tương phản: Tác động tương phản là cách đánh giá một cá nhân chịu ảnh
hưởng bởi sự so sánh với những người khác. Ví dụ, khi trình bày trên lớp, nếu hai người trình
bày trước lớp nói vấp váp, lúng túng, còn người thứ ba trình bày tự tin và lưu loát hơn thì giảng
viên sẽ đánh giá người thứ ba tốt hơn, cho dù nội dung trình bày chưa chắc đã tốt hơn hai người
trước đó.
- Phép chiếu: Phép chiếu là hiện tượng dễ dàng quy kết người khác với xu hướng cho
rằng họ giống mình. Ví dụ, nếu chúng ta hay nói dối, khi nghe người khác nói, chúng ta cũng
cho rằng họ nói dối.

37
 - Sự rập khuôn: Sự rập khuôn xảy ra khi chúng ta phán xét một người dựa trên nhận thức
về nhóm mà người này là thành viên. Ví dụ, bạn nhận xét thế nào về những người đeo mắt kính,
họ là những người thông minh? Hoặc trước đây công ty đã tuyển dụng một nhân viên tốt nghiệp
từ một trường đại học A và nhân viên này làm việc tốt, thì từ đó người ta thường có suy nghĩ là
những sinh viên khác tốt nghiệp từ trường này cũng sẽ làm việc tốt.
2.4 Học tập
2.4.1 Khái niệm và các đặc điểm của học tập
Học tập là bất cứ sự thay đổi nào đó có tính tương đối bền vững trong hành vi, sự thay
đổi này xảy ra như là kết quả của những kinh nghiệm.
Chúng ta không bao giờ thấy ai đó “đang học tập” mà chỉ có thể thấy những thay đổi đó
xảy ra, đó là kết quả của học tập.
Trước hết chúng ta cần phải thấy rõ học tập bao hàm sự thay đổi. Điểm tiếp theo là thay
đổi có tính tương đối bền vững - những thay đổi tạm thời không được coi là bất kì dạng học tập
nào. Ngoài ra, theo định nghĩa, học tập diễn ra khi có sự thay đổi trong hành động. Một thay đổi
trong quá trình suy nghĩ hay trong thái độ nếu không đi kèm với sự thay đổi hành vi thì không
phải là học tập. Cuối cùng, kinh nghiệm là cần thiết trong học tập. Kinh nghiệm chúng ta có thể
có được nhờ vào quan sát và thực hành, hoặc gián tiếp thông qua đọc các tài liệu. Và nếu kinh
nghiệm tạo ra sự thay đổi bền vững trong hành vi chúng ta có thể cho rằng việc học tập được
thực hiện.

2.4.2 Các thuyết về học tập

Kiến thức chúng ta nhận được từ học tập có thể là kiến thức bên ngoài hay là kiến thức
từ kinh nghiệm. Các thuyết học tập dưới đây sẽ giúp chúng ta giải thích hành vi con người thay
đổi qua quá trình học tập như thế nào.
a) Thuyết phản xạ có điều kiện
Thuyết điều kiện cổ điển được đưa ra từ thực nghiệm của nhà khoa học Nga Ivan Paplop
trong việc dạy chó tiết dịch vị từ tiếng chuông. Khi đưa miếng thịt ra chó sẽ tiết dịch vị, khi
không có thịt nhưng rung chuông với việc đưa thức ăn. Sau nhiều lần lặp đi lặp lại việc nghe
tiếng chuông trước khi nhận được thức ăn, chó bắt đầu tiết dịch vị rất sớm khi nghe tiếng
chuông. Sau đó, chó có thể tiết dịch vị khi nghe tiếng chuông mà không hề có thức ăn. Nghĩa là
chó đã đã học được cách phản ứng với tiếng chuông. Chúng ta sẽ xem xét thực nghiệm này để
giải thích những khái niệm cơ bản của thuyết điều kiện cổ điển.
38
 Miếng thịt là tín hiệu không điều kiện, nó tạo cho chó phản ứng theo cách thức cụ thể.
Phản ứng xảy ra ở bất cứ nơi nào có những tín hiệu không điều kiện được gọi là phản xạ không
điều kiện. Tiếng chuông là tín hiệu có điều kiện. Trong khi tiếng chuông tự nó là trung tính,
nhưng khi tiếng chuông gắn liền với thịt chó nó tạo ra những phản ứng khi chỉ có tiếng chuông.
Phản xạ có điều kiện mô tả hành vi tiết dịch vị của chó trong phản ứng với tiếng chuông.
Học tập phản xạ có điều kiện bao gồm việc hình thành một quan hệ giữa các tín hiệu có
điều kiện và các tín hiệu không điều kiện. Sử dụng cặp tín hiệu - tín hiệu điều kiện và tín hiệu
trung tính - tín hiệu trung tính trở thành tín hiệu có điều kiện và tạo ra các phản ứng của tín hiệu
không điều kiện.
Thuyết điều kiện cổ điển có thể thấy được trong hoạt động tổ chức. Ví dụ, mỗi lần tổng
giám đốc đi thăm các phân xưởng, những người lãnh đạo các phân xưởng cho làm vệ sinh các
phân xưởng, lau chùi cửa sổ…điều này xảy ra thường xuyên bốn năm liền. Người lao động học
được hành vi là khi nào cửa sổ được lau chùi. Con người học cách gắn việc chùi rửa cửa sổ với
việc thăm viếng của tổng giám đốc. Khi cửa sổ được chùi rửa mọi người nghĩ ngay đến việc
tổng giám đốc sẽ viếng thăm.
Thuyết điều kiện cổ điển giải thích cho các hành vi mang tính phản ứng hơn là cho các
hành vi tự nguyện. Có nghĩa là khi có tác nhân kích thích thì hành vi mới xảy ra và ngược lại.
Con người hoàn toàn chịu áp lực của môi trường. Nhưng với con người, các hành vi, đặc biệt
hành vi phức tạp, phần lớn chủ động, có mục đích chứ không phải thụ động. Thuyết điều kiện
hoạt động sẽ có sự giải thích phù hợp hơn cho các hành vi mang tính chất chủ động.
b) Thuyết điều kiện hoạt động
Thuyết điều kiện hoạt động cho rằng: Hành vi là hàm số của những kết cục của nó. Con
người học tập cách phản ứng, cư xử để đạt đến cái mà họ muốn và tránh những cái mà họ
không muốn. Hành vi mang tính hoạt động, tự nguyện hoặc hành vi được học là khác với hành
vi mang tính phản ứng hoặc hành vi không được học. Xu hướng trong việc lặp lại các hành vi
này bị chi phối, hoặc được củng cố bởi những kết cục của hành vi và làm tăng khả năng là hành
vi được lặp lại.
B.F. Skinnre - nhà tâm lý học của đại học Harvard đã phát trtiển thuyết điều kiện hoạt
động. Ông cho rằng bằng việc tạo ra kết cục hài lòng theo sau một dạng hành vi cụ thể thì tần số
của hành vi đó sẽ tăng lên. Con người thường sẽ tăng cường và lặp lại những hành vi mong đợi
khi nó được củng cố một cách tích cực để làm như vậy. Phần thưởng là rất có hiệu quả khi nó
39
theo sau ngay lập tức một hành vi được mong muốn. Hơn nữa các hành vi không được thưởng,
thậm chí bị phạt, dường như ít được lặp lại. Nếu các hành vi không được củng cố một cách tích
cực thì khả năng lặp lại của nó sẽ giảm.
Tạp chí New York Times đã áp dụng chính sách mới về việc cắt giảm chi phí chăm sóc
sức khỏe cho nhân viên. Công ty đã ra thông báo là sẽ thưởng cho những ai có sức khỏe và nhất
là không có bất kỳ sự khiếu nại nào về vấn đề y tế của công ty. nếu trong năm mà một ai không
đệ trình bất kỳ một sự khiếu nại nào thì sẽ nhận 1000$. Với chính sách này của New York
Times, công ty đã cắt giảm được 30% chi phí cho hoạt động y tế này
1. Hành vi cụ thể của người nhân viên
2. Kết quả sau hành vi
3. Từ câu 1 và 2 có thể giải thích theo thuyết điều kiện hoạt động được không?
Thuyết điều kiện hoạt động cũng không giải thích hết được mọi hành vi của con người.
Tuy có nhấn mạnh vai trò chủ động của con người song nguyên nhân tạo ra hành vi phần lớn
nằm ngoài bản thân con người, chủ yếu do tác động của môi trường.
c) Thuyết học tập xã hội
“Trong bộ phim chiếu trên truyền hình, tên tội phạm nện vào đầu viên sĩ quan cảnh sát
vào tường. Khi viên cảnh sát gục ngã, tên tội phạm tìm cách thoát thân. Hắn mỉm cười đắc
thắng rồi lạnh lùng giẫm lên xác người để chạy đi. Xem phim ấy vào buổi tối hôm trước, một
cậu bé tìm cách đánh nhau với đứa em trai của mình. Trước đây những trận đánh nhau hiếm khi
có hành vi bạo lực, nhưng lần này cậu bé nện đầu em trai của mình vào tường rồi cố giẫm chân
lên đứa em trai của nó”.
Bạn nghĩ gì về trường hợp trên đây? Hành vi nện vào đầu em trai mình của cậu bé hầu
như không thể giải thích được theo quan điểm của lý thuyết phản xạ có điều kiện, vì hành vi
này không có sự lặp đi lặp lại. Trước đây, cậu bé cũng chưa từng đánh nhau theo kiểu này bao
giờ, cho nên không thể nói rằng cậu bé nhận được sự khuyến khích hay tán thưởng để có thể cắt
nghĩa theo quan điểm của lý thuyết điệu kiện hoạt động.
Với trường hợp này chứng tỏ rằng có một dạng học tập khác, học tập xã hội.
Thuyết này cho rằng học tập diễn ra bằng cách quan sát những điều xảy ra đối với những
người khác và từ đó trở thành mô hình hành vi của mỗi cá nhân. Các hành vi này giúp cá nhân
đạt được kết quả làm việc tốt hơn, đồng thời tránh những hành vi không phù hợp. Theo mô hình
học tập xã hội, quá trình học tập của mỗi người diễn ra theo 4 bước:
40
 Quá trình chú ý: con người chỉ học khi họ nhận ra và chú ý tới các đặc tính quan trọng
của nó. Con người bị ảnh hưởng mạnh bởi mô hình hấp dẫn, lặp đi lặp lại hoặc họ thấy là quan
trọng đối với họ.
Quá trình tái hiện: mức độ mà con người nhớ về hoạt động của mô hình ngay sau khi mô
hình không có hoặc không thấy mô hình.
Quá trình thực tập: việc quan sát phải được chuyển thành hành động, thể hiện qua việc
con người có thực hiện các hoạt động theo mô hình.
Quá trình củng cố: cá nhân được động viên để thực hiện hành vi theo mô hình nếu có
những khuyến khích tích cực hoặc phần thưởng được đưa ra. Hành vi được củng cố sẽ được chú
ý nhiều hơn, học tốt hơn và được thực hiện thường xuyên hơn.
Trong học tập xã hội, hành vi đáp ứng của con người tùy theo nhận thức của mình, nếu
cá nhân cho rằng hành vi đó có quan trọng, hấp dẫn thì họ học tập và ngược lại. Hình thức này
khác với lý thuyết điều kiện hoat động, hành vi cá nhân phụ thuộc vào môi trường.

2.4.3 Định hướng hành vi: một công cụ quản lý

a) Định nghĩa
Do công việc học tập diễn ra trong công việc và trước đó, các nhà quản lý phải quan tâm
đến việc họ có thể dạy cho người lao động thế nào để người lao động hành động theo những
cách mang lại lợi ích to lớn nhất của tổ chức. Bạn nghĩ gì khi hành vi là khác với mong đợi của
nhà quản lý? Nếu các nhà quản trị chỉ củng cố các cá nhân khi họ thể hiện các hành vi mong đợi
thì có thể có rất ít sự củng cố được thực hiện. Trong trường hợp này, sự định hướng hành vi đưa
ra một cách tiếp cận logic cho việc đạt đến những hành vi mong đợi.
Định hướng hành vi là việc củng cố có hệ thống làm cho các cá nhân đến gần hơn với
hành vi mong đợi. Nếu một người thường đi làm muộn 30 phút, mỗi lần anh ta đến muộn ít hơn
hoặc đi đúng giờ chúng ta có thể củng cố sự tiến bộ này. Sự củng cố này sẽ làm tăng sự phù
hợp, làm cho việc đạt đến gần hơn hành vi mong đợi.
b) Các phương pháp định hướng hành vi
Có bốn phương pháp định hướng hành vi: củng cố tích cực, củng cố tiêu cực, phạt, dập
tắt.
- Củng cố tích cực: thêm vào một kích thích thoải mái nhằm làm tăng thêm khả năng tái
diễn một hành vi. Ví dụ, nhân viên thường xuyên hoàn thành tốt công việc (hành vi mong đợi)
thì được khen thưởng (thêm vào một kích thích dễ chịu).
41
 - Củng cố tiêu cực: chấm dứt hoặc cất đi kích thích gây khó chịu để làm tăng khả năng
tái diễn một hành vi. Ví dụ, một nhân viên của công ty thường xuyên đi làm trễ, giám đốc sẽ trừ
vào lương cho những buổi đi trễ đó, và thời gian sau đó, người nhân viên này dần thay đổi hành
vi và không còn tình trạng đi trễ nữa. Giám đốc sẽ không trừ lương người nhân viên kia nữa.
- Phạt: thêm vào một kích thích khó chịu để làm giảm bớt khả năng tái diễn một hành vi.
Ví dụ, một người lao động bị kỷ luật do họ uống rượu trong khi làm việc là ví dụ cụ thể của
hình thức này.
- Dập tắt (lờ đi): triệt tiêu mọi kích thích để giảm khả năng tái diễn một hành vi. Ví dụ,
nhà quản trị không muốn nhân viên đòi hỏi về tiền lương hay thay đổi chính sách, nhà quản trị
lờ đi các đơn xin nâng bậc lương, các chính sách (triệt tiêu kích thích), việc nộp đơn lên nhà
quản trị đề nghị tăng lương cố nhiên có xu hướng không lặp lại.
Cả hai việc củng cố tích cực và tiêu cực đều dẫn đến học tập, nó tăng cường hành vi và
làm tăng khả năng của sự lặp lại. Trong khi đó, phạt và lờ đi làm yếu đi hành vi và có xu hướng
làm giảm sự lặp lại của hành vi đó.
c) Các chương trình củng cố: có hai chương trình củng cố là củng cố liên tục và củng
cố gián đoạn. Chương trình liên tục củng cố hành vi mong đợi vào tất cả mọi thời điểm khi
hành vi đó được thể hiện. Ví dụ, một người trong quá khứ thường đi làm trễ, mỗi lần anh ta
không đi trễ bạn có thể khen ngợi anh ta về hành vi mong đợi này (không tới trễ). Chương trình
gián đoạn: không phải tất các trường hợp thể hiện hành vi mong đợi đều được củng cố, nhưng
sự củng cố đưa ra đủ để làm cho hành vi lặp lại.

42
 TÓM TẮT CHƯƠNG
Trong chương này, chúng ta đã tìm hiểu sự khác biệt cá nhân gồm đặc điểm tiểu sử, tính
cách, nhận thức, học tập... Sự khác biệt này tiêu biểu cho từng cá nhân. Khi muốn hiểu rõ về sự
khác biệt cá nhân, chúng ta phải suy xét đến hoàn cảnh xảy ra hành vi đó.
1. Đặc tính tiểu sử cho ta những kết luận thú vị về tuổi tác, giới tính, tình trạng gia đình
và thâm niên công tác có ảnh hưởng đến hành vi của nhân viên tại nơi làm việc
2. Xác định những nét đặc trưng tính cách ảnh hưởng đến hành vi cá nhân
Tính cách là những thuộc tính tâm lý bền vững và ổn định quy định cách ứng xử của
người này ra môi trường xung quanh. Mỗi cá nhân đôi khi giống với người khác một vài đặc
điểm nhưng lại có những đặc điểm hoàn toàn khác biệt với người khác. Tính cách được hình
thành từ gene di truyền và sự tác động của môi trường . Tính cách của cá nhân được mô tả thông
qua mô hình 5 chiều hướng lớn của tính cách. Cụ thể: sự ổn định cảm xúc, sự hòa hợp/dễ chịu,
tính hướng ngoại, sự tận tâm/chu toàn và sự cởi mở với những trải nghiệm. Ngoài ra còn nhiều
nét tính cách cụ thể khác như là: lòng tự trọng, tính tự kiểm soát, thủ đoạn nham hiểm, tính cách
loại A, B, mạo hiểm chấp nhận rủi ro, động cơ thành đạt và khả năng tự điều chỉnh có mối quan
hệ chặt chẽ với hành vi và kết quả thực hiện công việc của từng cá nhân.
3. Nhận thức là quan trọng trong việc nghiên cứu hành vi. Sở dĩ con người nhận thức
thế giới một cách khác nhau bởi có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến quá trình nhận thức chủ thể
nhận thức, đối tượng nhận thức và bối cảnh nhận thức. Thuyết quy kết giúp xác định nguyên
nhân của hành vi dựa trên ba yếu tố: sự riêng biệt, sự nhất trí và sự nhất quán. Một số sai sót mà
cá nhân thường gặp khi phán quyết người khác: nhận thức có chọn lọc, tác động hào quang,
tương phản, phép chiếu, sự rập khuôn.
4. Học tập cho ta thấy hành vi được hình thành như thế nào và nhà quản trị/tổ chức có
thể thông qua học tập và các chương trình củng cố để nhân viên có được những hành vi mà nhà
quản trị/tổ chức mong muốn.

43
 CÂU HỎI ÔN TẬP CHƯƠNG
1. Giải thích ảnh hưởng của mỗi đặc tính tiểu sử đến năng suất công việc, tỷ lệ vắng mặt, tỷ lệ
thuyên chuyển và sự hài lòng đối với công việc của người lao động?
2. Tính cách là gì? Các yếu tố xác định tính cách của con người? Kể 5 chiều hướng lớn của tính
cách. Trong 5 chiều hướng này, những chiều hướng nào có quan hệ trực tiếp đến kết quả thực
hiện công việc của người lao động?
3. Tại sao hai cá nhân với các tính cách khác nhau lại cư xử khác nhau trong một tình huống
nào đó?
4. Giả sử bạn đang thuê ai đó làm một công việc yêu cầu hoàn thành nhanh chóng. Bạn sẽ ưu
tiên cho người loại A hay người loại B? Tại sao?
5. Tại sao những người có khả năng điều hành cao lại rất hiệu quả trong các chức vụ mở rộng
phạm vi? Bạn có thể nghĩ đến công việc nào mà họ có thể làm không hiệu quả hay không?
6. Nếu bạn nghi ngờ rằng có người nào đó mà bạn đang có quan hệ có mức độ nham hiểm cao
thì bạn có thể làm gì để bảo vệ mình khỏi người này?
7. Đối với mỗi công việc sau đây, bạn ưu tiên cho người có tính khả năng điều chỉnh cao hay
thấp? Nhân viên bán hàng, Kỹ sư, Kế toán, Giám đốc nhân sự
8. Nhận thức là gì? Các yếu tố ảnh hưởng đến nhận thức? Giải thích nội dung thuyết quy kết.
Những sai sót thường gặp trong quy kết nguyên nhân hành vi người khác?
9. Mô tả các sai sót thường gặp trong phán quyết về người khác. Làm thế nào để phòng tránh
các sai sót này trong nhận thức?
10. Học tập trong hành vi tổ chức? Các đặc điểm của học tập? So sánh điều kiện cố điển, điều
kiện hoạt động và học tập xã hội? Trình bày 4 công cụ tăng cường hành vi hữu hiệu thông qua
học tập?

44
 CHƯƠNG III
GIÁ TRỊ, THÁI ĐỘ VÀ SỰ HÀI LÒNG TRONG CÔNG VIỆC
Sau khi nghiên cứu chương này, sinh viên có khả năng:
- Giải thích định nghĩa giá trị, các nguồn gốc hình thành giá trị.
- Mô tả hai dạng giá trị: giá trị sau cùng và giá trị phương tiện.
- Hiểu khái niệm thái độ, mối quan hệ giữa giá trị và thái độ, giữa thái độ và hành vi.
- Mô tả ba thái độ chủ yếu liên quan đến công việc.
- Giải thích thuyết bất hoà nhận thức, biện pháp của nhà quản trị tác động đến sự bất
hoà nhận thức của nhân viên.
- Phát biểu khái niệm sự thoả mãn đối với công việc, các nhân tố góp phần vào sự thoả
mãn đối với công việc, quan hệ giữa sự thoả mãn với hành vi nhân viên.
3.1 Giá trị
3.1.1 Định nghĩa và tầm quan trọng của giá trị
a) Định nghĩa
Giá trị là những niềm tin bền vững và lâu dài về những điều được coi là quan trọng
trong các tình huống khác nhau, niềm tin này định hướng các quyết định và hành động của
chúng ta.
Giá trị cá nhân được xem như là nền tảng chính để hình thành nên những quan điểm và
những sở thích riêng mỗi cá nhân. Nó là những nền tảng của những quyết định cốt yếu, những
định hướng sống và sự cảm nhận của mỗi cá nhân. Nhờ đó mà trong bản thân của mỗi cá nhân
có thể đưa ra phán quyết cơ bản về các dạng cụ thể của hành vi và tình trạng cuối cùng là được
ưa thích hay không được ưa thích (đối với cá nhân hay xã hội). Giá trị chứa đựng các yếu tố
phán quyết trong đó bao gồm các ý kiến của một cá nhân về cái gì là đúng, hoặc sai, tốt hoặc
xấu, được ưa thích hay không được ưa thích. Giá trị không chỉ đại diện cho điều ta muốn mà
còn là những điều ta phải làm theo cách xã hội mong muốn.
Giá trị có hai thuộc tính: nội dung và cường độ. Thuộc tính nội dung để phân loại giá trị
này với giá trị khác. Thuộc tính cường độ thể hiện mức độ quan trọng của giá trị đó trong hệ
thống giá trị.

45
 Con người sẽ sắp xếp những giá trị được coi trọng của mình theo thứ tự ưu tiên. Sự sắp
xếp này tạo ra hệ thống giá trị. Thứ tự ưu tiên trong hệ thống này được xác định bằng độ quan
trọng mà chúng ta gán cho từng giá trị.
Ví dụ về thuộc tính nội dung của các giá trị như là: sự tự do, sự thú vị, lòng tự trọng, sự
chân thành, sự tuân thủ, và sự công bằng. Thuộc tính cường độ là sắp xếp theo thứ tự mức độ
quan trọng của giá trị đối với cá nhân đó: (1) sự tự do, (2) sự thú vị, (3) sự chân thành….
Phần lớn các giá trị (thuộc tính nội dung và cường độ) được mỗi cá nhân xác lập trong
những năm đầu đời từ bố mẹ, thầy cô, bạn bè…và có thể thay đổi ít nhiều theo thời gian.

Thế hệ Thời gian Tuổi Các giá trị công Các giá trị sau
tham gia xấp việc nổi trội cùng
LLLĐ xỉ hiện
tại
Thế hệ kỳ Những năm >65 Chăm chỉ, bảo thủ, tuân thủ, Cuộc sống thoải
cựu 50 và đầu trung thành với tổ chức mái, gia đình bình
năm 1960 yên

Thế hệ sinh 1965-1985 40 -60 Thành công, thành tích, Sự thành công,
sau thế chiến tham vọng, không ưa chính công nhận của xã
thứ 2 đến quyền, trung thành với nghề hội
thập niên 60 nghiệp

Thế hệ X 1985 – 2000 30- 40 Cân bằng công việc và cuộc Tình bạn chân
sống, định hướng nhóm, thành, hành phúc,
không thích quy tắc và sự vui vẻ
trung thành các mối quan
hệ

Thế hệ tiếp Từ năm < 30 Tự tin, thành công tài Trách nhiệm bản
theo 2000 đến chính, yêu thích quyền lực, thân, xã hội
nay đòi hỏi, ý nghĩa công việc

Bảng 3.1: Các giá trị công việc thay đổi trong lực lượng lao động ngày nay
b) Tầm quan trọng của giá trị

46
 Trong nghiên cứu hành vi tổ chức, giá trị là quan trọng bởi nó đặt cơ sở cho hiểu biết về
thái độ, động cơ, cũng như ảnh hưởng tới nhận thức của chúng ta. Một cá nhân gia nhập một tổ
chức với những nhận thức về những cái mà họ có thể làm và những điều mà họ không thể làm.
Tất nhiên, những nhận thức này không phải là một sự tự do về giá trị (không muốn gì cũng
được). Trái lại, nó chứa đựng những sự diễn đạt của cái gì là đúng, cái gì là sai.
Thứ hai, giá trị ảnh hưởng tới thái độ và hành vi của con người. Giả sử bạn gia nhập một
tổ chức với quan điểm là phân phối thu nhập dựa trên kết quả thực hiện nhiệm vụ là đúng và
phân phối thu nhập dựa trên thâm niên là không đúng”. Bạn sẽ phản ứng thế nào khi tổ chức
của bạn phân phối thu nhập trên cơ sở kết quả thực hiện nhiệm vụ? Bạn sẽ rất buồn, điều này có
thể dẫn đến sự bất mãn đối với công việc và từ đó quyết định của bạn sẽ không làm việc với nỗ
lực cao.

3.1.2 Nguồn gốc của hệ thống giá trị

Trong mỗi nền văn hoá, những giá trị nào đó được phát triển cùng với thời gian và được
củng cố một cách liên tục. Hoà bình, hợp tác, công bằng, dân chủ,…là các giá trị xã hội - những
điều được quan tâm như những đòi hỏi trong nền văn hoá của chúng ta. Những giá trị này
không cố định, nhưng khi thay đổi, chúng thay đổi rất chậm.
Những giá trị của con người được hình thành một cách căn bản trong những năm đầu đời
từ cha mẹ, thầy cô giáo, bạn bè và những người khác. Những ý kiến ban đầu của bạn về những
cái gì là đúng, cái gì là sai được hình thành từ những quan điểm được diễn đạt bởi cha mẹ bạn.
Khi lớn lên và tiếp xúc với những hệ thống giá trị khác, chúng ta sẽ tiếp thu những giá trị khác
nữa.
Những giá trị của một người là tương đối ổn định và bền vững.

Trong quá trình phát triển, sự hoài nghi về giá trị sẽ có thể dẫn đến những thay đổi,
nhưng thông thường, sự hoài nghi sẽ làm củng cố thêm giá trị mà chúng ta đang nắm giữ.

3.1.3 Các dạng giá trị

Rokech (1973) khẳng định rằng con người có một số lượng không lớn các giá trị và
tất cả các cá nhân đều có những giá trị như nhau, nhưng ở những mức độ khác nhau, chẳng
hạn mọi người đều có giá trị hoà bình nhưng một số người thì cho nó có giá trị ưu tiên cao
hơn những người khác. Rokech đã chia giá trị ra làm hai nhóm. Nhóm 1 có tên là các giá
trị sau cùng (terminal values), đề cập đến kết quả mong đợi cuối cùng, tức là những mục

47
tiêu mà con người muốn đạt được trong cuộc đời mình. Nhóm 2 được gọi là nhóm giá trị
phương tiện (instrument values), đề cập đến những dạng hành vi được ưu tiên hay các
phương tiện giúp đạt được các giá trị sau cùng. Bảng 3.1 đưa ra những ví dụ cụ thể hơn về
hai nhóm giá trị này. Chẳng hạn khi có mục tiêu cần đạt được trong suốt cuộc đời là sống
hạnh phúc, thì chúng ta cần phải nhận thấy giá trị của sự chân thành và trung thực như là
một phương tiện để đạt được hạnh phúc.

Các giá trị sau cùng Các giá trị phương tiện

Một cuộc sống tiện nghi (thịnh vượng) Tham vọng (làm việc chăm chỉ, có khát vọng)

Một cuộc sống thú vị (hào hứng, năng động) Tư tưởng rộng rãi, phóng khoáng

Đạt được thành công Có khả năng (thành thạo trong công việc và
hoàn thành công việc)

Một thế giới hoà bình (không có chiến tranh Vui vẻ (hân hoan, thư thái)
và xung đột)

An toàn gia đình (chăm sóc những người Vị tha (sẵn sàng tha thứ cho người khác)
thương yêu)

Hạnh phúc Chân thành, trung thực

Công bằng Dũng cảm (giữ vững niềm tin)

Bảng 3.2: Các giá trị sau cùng và giá trị phương tiện của Rokeach

Các cá nhân khác nhau về mức độ phát triển giá trị của họ, vì thế các cá nhân nắm
giữ những giá trị phương tiện khác nhau ở những giai đoạn phát triển khác nhau. Con
người tiến bộ từ mức độ trưởng thành này đến mức độ trưởng thành khác, vì thế thứ tự ưu
tiên các giá trị cũng sẽ thay đổi. Những cá nhân tiến bộ về mức độ trưởng thành hơn về sự
phát triển giá trị sở hữu những giá trị phương tiện chất lượng cao hơn những cá nhân ở
mức độ trưởng thành thấp.

3.1.4 Giá trị giữa các nền văn hóa khác nhau
Ngày nay, có nhiều tổ chức mà nhân viên làm việc đến từ nhiều nước khác nhau
trên thế giới. Do đó, nhà quản lý phải có khả năng làm việc với những người đến từ các

48
nền văn hoá khác nhau, hiểu được sự khác biệt giá trị giữa các nền văn hoá, qua đó có thể
giải thích và dự báo hành vi của nhân viên từ các nước khác nhau.

Khác biệt giữa các nền văn hoá khác nhau về:

Khoảng cách quyền lực: là mức độ mà những người ở một quốc gia chấp nhận việc
quyền lực trong tổ chức được phân phối không đều.

Chủ nghĩa cá nhân - chủ nghĩa tập thể

Giá trị của “chủ nghĩa cá nhân” – nhấn mạnh đến chính bản thân mình, nhấn mạnh
đến sự độc lập và đề cao tính duy nhất. Nó độc lập với chủ nghĩa tập thể - nhấn mạnh đến
nhóm, sự kết hợp giữa các đơn vị và sự cùng tham gia của các cá nhân khác. Giá trị của
chủ nghĩa cá nhân thường hướng đến việc đề cao sự đóng góp riêng của một cá nhân,
nhưng ngược lại đối với văn hoá của chủ nghĩa tập thể thì nó lại thiên về việc đề cập đến
sự đóng góp của một đội, một tập thể.

Né tránh sự bất ổn thấp – né tránh sự bất ổn cao

Né tránh sự bất ổn là mức độ mà những người ở một quốc gia ưa thích những tình
huống có cấu trúc hơn là những tình huống không có cấu trúc.

Định hướng ngắn hạn – định hướng dài hạn

Con người trong một nền văn hoá có định hướng dài hạn hướng đến kết quả đạt
được trong tương lai, coi trọng sự tiết kiệm và sự phát triển bền vững. Định hướng ngắn
hạn coi trọng quá khứ và hiện tại, nhấn mạnh đến sự tôn trọng truyền thống và các nguyên
tắc xã hội.

Quan điểm về sự khác biệt giới tính: mức độ mà một xã hội củng cố hoặc không
củng cố quan niệm truyền thống về phái mạnh đối với phái yếu.
3.2 Thái độ
Nếu chúng tôi hỏi rằng bạn cảm thấy thế nào về công việc thì có lẽ bạn sẽ khăng
khăng giữ ý kiến của mình. Ví dụ, bạn có thể nói là bạn thật sự thích công việc và nó rất
thú vị. Nhưng bạn cũng có thể phàn nàn về công việc một cách chua chát và nói rằng nó
làm cho bạn chán nản. Có thể bạn bạn sẽ đưa ra những cái nhìn phức tạp hơn, thích một
vài điều gì đó (chẳng hạn như “ông chủ của tôi thì rất tuyệt”) và không thích những điều
khác (chẳng hạn như “ lương thì rất tệ”)
49
 3.2.1 Khái niệm
Thái độ là những phát biểu có tính đánh giá về đối tượng, con người hay sự kiện
được ưa thích hay không được ưa thích. Nó phản ánh cảm giác của một người về một cái
gì đó thế nào.

Thái độ không giống giá trị nhưng giữa chúng không có mối tương quan với nhau.
Giá trị là khái niệm rộng lớn hơn và vì vậy thái độ là cụ thể hơn. Các giá trị mà con người
nắm giữ có thể giải thích thái độ, và trong nhiều trường hợp có thể giải thích cho các hành
vi của họ. Thái độ cũng chứa đựng đạo đức, điều đúng đắn, hoặc điều được mong muốn.

Có ba thành phần của thái độ:

- Thành phần nhận thức: bao gồm ý kiến hoặc niềm tin về thái độ. Câu phát biểu
“Lương của tôi thấp” là thành phần nhận thức của một thái độ - một sự mô tả hay niềm tin
về bản chất sự việc. Nó tạo tiền đề cho phần then chốt hơn của thái độ.

- Thành phần cảm xúc: là phần tình cảm và cảm giác của thái độ. Ví dụ, câu phát
biểu: “Tôi bực bội vì có mức lương thấp”. Cuối cùng, cảm xúc có thể dẫn đến hành vi. Đó
là:

- Thành phần hành vi: khuynh hướng cư xử theo một cách thức nào đó ới người hay
sự vật. Tiếp tục ở ví dụ trên là “Tôi sẽ đi tìm công việc khác với mức lương cao hơn”

Những thành phần này có mối quan hệ chặt chẽ, đặc biệt nhận thức và cảm xúc là
những thành phần không thể tách biệt. Minh họa hình 3.1 cho thấy mối quan hệ giữa ba
thành phần của thái độ. Trong ví dụ này, một nhân viên không được thăng tiến như mong
đợi mà thay vào đó là đồng nghiệp của anh ta. Thái độ của nhân viên này đối với sếp được
minh họa như sau. Vì nghĩ mình xứng đáng được thăng tiến (nhận thức), nhân viên rất
không thích cấp trên của mình. Mặc dù chúng ta thường nghĩ rằng, nhận thức gây ra cảm
xúc, sau đó gây ra hành vi, nhưng trên thực tế nhũng thành phần này khó để tách biệt nhau.

3.2.2 Các loại thái độ đối với công việc

Con người có thể có hàng ngàn thái độ, song hành vi tổ chức chỉ tập trung sự chú ý
trong các thái độ có liên quan tới công việc. Những thái độ có liên quan tới công việc gắn
liền với sự lượng giá tích cực hoặc tiêu cực của người lao động về các khía cạnh của môi
trường làm việc của họ. Đặc biệt, có ba thái độ chủ yếu cần được quan tâm: Sự hài lòng

50
trong công việc, sự gắn bó với công việc, và sự cam kết với tổ chức. Một số ít thái độ quan
trọng khác như yếu tố hỗ trợ tổ chức và sự gắn kết của nhân viên.

a) Sự thoả mãn công việc đề cập đến thái độ chung của một cá nhân đối với công
việc của anh ta. Một người có mức độ thoả mãn cao đối với công việc sẽ có một thái độ
tích cực đối với công việc của anh ta và ngược lại. Khi ta đề cập tới thái độ của người lao
động thường là sự thoả mãn đối với công việc.

b) Sự gắn bó với công việc là một nghiên cứu mới hiện nay. Khái niệm này vẫn
chưa đạt đến một sự nhất trí. Một cách giải thích chấp nhận được là: sự gắn bó với công
việc đo lường mức độ hiểu biết về công việc của người lao động; sự tham gia tích cực; và
sự quan tâm tới việc thực hiện nhiệm vụ là quan trọng đối với anh ta. Sự gắn bó với công
việc bị ảnh hưởng bởi kinh nghiệm làm việc – những yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng với
công việc cũng ảnh hưởng đến sự gắn bó trong công việc.Theo thời gian, mức độ gắn bó
với công việc trở nên mạnh hơn do những yếu tố sau: Thứ nhất, cá nhân phát triển nghề
nghiệp gắn kết sâu sắc với tổ chức và đồng nghiệp trong tổ chức của họ; thứ hai, Sự thâm
niên mang mang đến thái độ tính cực trong công việc và thứ ba, cơ hội công việc giảm
theo thời gian, làm cho nhân viên trở nên gắn bó hơn với công việc hiện tại của họ.

Một nghiên cứu về 8000 đơn vị kinh doanh thuộc 36 công ty cho thấy rằng, những
nhân viên có mức độ gắn bó công việc cao thì năng suất cao hơn, tỷ lệ thuyên chuyển thấp,
thỏa mãn khách hàng cao hơn, số vụ tai nạn thấp hơn. Những nhân viên gắn bó với công
việc có tần suất gặp phải các sự cố an toàn lao động thấp hơn 5 lần, và khi có sự cố xảy ra,
nó cũng kém nghiêm trọng và tốn ít chi phí hơn so với nhân viên không có sự gắn bó công
việc. Sự gắn bó với công việc trở thành mối quan tâm thực sự của hầu hết các tổ chức.

c) Sự cam kết với tổ chức là mức độ trung thành, gắn bó với tổ chức, mong muốn
được là thành viên trong tổ chức. Có 3 khía cạnh riêng biệt liên quan đến cam kết tổ chức:

- Cam kết tình cảm: sự gắn kết về mặt tình cảm với tổ chức và niềm tin về những
giá trị của nó. Một nhân viên của công ty chắm sóc thú cưng có thể có những cam kết tình
cảm với công ty là do sự tham gia của công ty vào lĩnh vực chăm sóc động vật.

51
 - Cam kết tiếp tục: là giá trị kinh tế nhận được của việc tiếp tục ở lại tổ chức. Một
nhân viên có thể cam kết với ông chủ bởi anh ta/ cô ta được trả lương hậu hĩnh và cảm
thấy có lỗi với gia đình nếu từ bỏ công việc.

- Cam kết mang tính quy phạm: là nghĩa vụ ở lại làm việc với tổ chức vì lý do đạo
đức. Một nhân viên sáng giá với nhiều sáng kiến có thể sẽ ở lại với ông chủ bởi anh ta cảm
thấy có lỗi khi rời bỏ công ty.

Giữa cam kết tổ chức và năng suất tồn tại mối quan hệ tích cực, nhưng đó chỉ là mối
quan hệ khiêm tốn. Và cũng giống với sự gắn bó với công việc, nghiên cứu đã nêu ra mối
quan hệ nghịch biến giũa cam kết tổ chức với vắng mặt và tỷ lệ thuyên chuyển.

Những hình thức cam kết khác nhau có những tác động khác nhau đối với hành vi.
Một nghiên cứu chỉ ra cam kết tình cảm có quan hệ chặt chẽ về năng suất hơn so với cam
kết tiếp tục. Nghiên cứu khác lại chỉ ra rằng cam kết tiếp tục có mối quan hệ nghịch biến
với tỷ lệ thuyên chuyển nhưng có xu hướng gia tăng sự vắng mặt và năng suất thấp hơn.
Thay vì, sự trung thành (cam kết tình cảm) hay nghĩa vụ (cam kết mang tính quy phạm)
với ông chủ, cam kết tiếp tục cho thấy nhân viên gắn bó với ông chủ đơn giản vì chẳng có
chỗ nào làm việc tốt hơn.

3.2.3 Thuyết bất hòa nhận thức

Thái độ thường dẫn đến hành vi, nhưng đôi khi hành vi lại ảnh hưởng đến thái độ
do quá trình bất hoà nhận thức.

Vào khoảng cuối những năm 1950, Leon Festinger đưa ra thuyết về sự bất hoà nhận
thức. Bất hoà nhận thức là bất kỳ sự không tương hợp mà cá nhân có thể nhận thấy giữa
các thái độ của anh ta hoặc giữa thái độ và hành vi.

Festinger cho rằng bất kỳ sự không tương hợp sẽ tạo ra sự khó chịu, không thoải
mái và khi đó cá nhân sẽ cố gắng làm giảm sự bất hoà, cá nhân sẽ theo đuổi tình trạng cân
bằng tại đó sự bất hoà là nhỏ nhất.

Mong muốn làm giảm sự bất hoà được xác định bằng:

- Nhận thức của cá nhân về tầm quan trọng của các nhân tố tạo ra sự bất hoà: khi
chúng ta cho rằng yếu tố tạo bất hoà là không quan trọng thì chúng ta sẽ không phải chịu

52
áp lực này. Nếu ca sĩ cho rằng không đóng thuế thu nhập cũng chẳng có gì quan trọng thì
tự khắc họ không cảm thấy áp lực với hành vi trốn thuế của mình.

- Niềm tin của cá nhân về mức độ ảnh hưởng của họ đối với các nhân tố tạo ra bất
hoà: nếu nhận thấy sự bất hoà là kết quả không thể kiểm soát được, thì hiếm khi chúng ta
chấp nhận thay đổi thái độ. Như trong trường hợp của ca sĩ, nếu trốn thuế không do kiểm
soát mà do bầu sô hay nhà quản lý làm thì họ sẽ không cảm thấy có tội.

- Các phần thưởng có thể nhận được trong sự bất hoà: nếu đi kèm với bất hoà là
một phần thưởng rất có giá trị thì chúng ta có khuynh hướng giảm áp lực cố hữu về bất
hoà. Khi ca sĩ trốn thuế, họ nhận thấy sẽ tiết kiệm được số tiền quá lớn. Số tiền này có thể
làm cho họ không còn cảm thấy áy náy về hành vi trốn thuế của mình.

Thuyết này giúp nhà quản trị dự báo xu hướng cam kết thay đổi hành vi và thái độ.
Khi áp lực của bất hoà càng lớn, nếu tổ chức biết quân bình với tầm quan trọng của nhân tố
tạo ra sự bất hoà, mức độ ảnh hưởng của cá nhân đối với các nhân tố và phần thưởng có
được từ sự bất hoà, thì áp lực bất hoà sẽ ngày càng giảm. Ví dụ, nhiều nhân viên làm việc
trong các nhà máy sản xuất thuốc lá cảm thấy có sự bất hoà rất lớn giữa công việc và
những tác hại do thuốc lá gây ra cho xã hội. Như vậy, nhà quản lý cần phải tìm cách để
giảm sự bất hoà này bằng các hoạt động hỗ trợ cho xã hội từ nguồn lợi do kinh doanh
thuốc lá đem lại, hoặc tạo điều kiện làm việc và chính sách tiền lương để động viên nhân
viên.
3.3 Sự hài lòng trong công việc
3.3.1 Khái niệm

Sự hài lòng trong công việc là một loại thái độ được nghiên cứu rộng rãi nhất trong
hành vi tổ chức. Là thái độ chung của cá nhân đối với công việc của mình. Sự hài lòng
trong công việc là một sự tổng hợp phức tạp của nhiều yếu tố công việc riêng biệt.

Sự hài lòng trong công việc còn được định nghĩa là “sự khác biệt giữa giá trị phần
thưởng mà nhân viên nhận được với giá trị phần thưởng mà họ tin rằng mình có thể nhận
được”.

3.3.2. Đo lường sự hài lòng trong công việc

53
 Thông thường thì mọi người có hài lòng với công việc của mình không? Nếu như
bạn định đưa ra những câu chuyện trên các báo nói về những người công nhân bất bình
đang bãi công hay là giết cả quản lý của mình thì bạn có thể sẽ nghĩ rằng hầu hết mọi
người rất không hài lòng với công việc của họ. Tuy nhiên đây là những ví dụ cực đoan. Có
các bằng chứng thừa nhận rằng hầu hết mọi người thật sự rất hài lòng với công việc của
mình.

Để giải thích cho điều này, một cuộc điều tra ở Mỹ, Mexico và Tây Ban Nha đã yêu
cầu các công nhân chỉ ra những mức hài lòng trong công việc và người quản lý thì giá trị
trung bình của cả hai câu hỏi đều rất cao và giống nhau ở tất cả ba quốc gia. Khi xem xét
cùng với những cuộc điều tra khác (đã được thực hiện trong vài thập kỷ) thì cho thấy rằng
80%-90% người lao động tương đối hài lòng với công việc của mình, điều này thể hiện
một bức tranh lạc quan hơn nhiều.

Song không phải tất cả mọi người đều có sự hài lòng như nhau đối với công việc
của mình. Sau đây là một vài phát hiện chủ yếu:

- Nhân viên văn phòng có khuynh hướng hài lòng hơn là nhân viên sản xuất chẳng
hạn như các nhân viên lao động chân tay, nhân viên phân xưởng

- Thông thường thì những người lớn tuổi có xu hướng hài lòng với công việc của
mình hơn là những người trẻ tuổi. Tuy nhiên, điều thú vị là sự hài lòng không tăng lên theo
một chiều hướng nhất định. Người ta thường hài lòng hơn với công việc trong những năm
30 tuổi (bởi vì họ trở nên thành công hơn), giảm đi ở độ tuổi 40 (khi họ đã hết ảo tưởng)
và hài lòng trở lại trong giai đoạn cuối những năm 50 tuổi (khi họ sẵn sàng chấp nhận số
phận của mình trong cuộc sống)

- Những người có nhiều kinh nghiệm trong công việc thì có sự thỏa mãn nhiều hơn
là những người ít kinh nghiệm. Đơn giản, họ càng gắn bó lâu hơn với công việc thì nhân
viên đó càng có thể làm hợp lý hóa việc nắm giữ quyền hành hay tài sản của mình lúc đó
họ nhìn nhận công việc theo một hướng tích cực.

- Phụ nữ và thành viên của các nhóm dân tộc thiểu số có khuynh hướng không hài
lòng với công việc nhiều hơn là nam giới. Điều này xuất phát từ xu hướng các nạn nhân

54
của sự phân biệt đối xử hiện tại vẫn còn ở một số quốc gia bị chuyển đến các vị trí công
việc thấp hơn và những vị trí có ít cơ hội để thăng tiến.

Khi tiến hành cuộc điều tra ở Mỹ, Mexico và Tây Ban Nha về mức độ hài lòng của
họ trong công việc lại xuất hiện một câu hỏi khác. Liệu rằng có phải ở một vài quốc gia thì
người ta hài lòng với công việc hơn là ở những nước khác không ? Mặc dù bằng chứng còn
hạn chế nhưng dường như không có sự khác nhau nào đối với toàn bộ sự thỏa mãn đối với
công việc trên thế giới.

Không chỉ có một số nhóm cụ thể hài lòng với công việc hơn những nhóm khác mà
còn có một vài cá nhân luôn hài lòng hoặc không hài lòng với công việc của mình. Xem
xét một nghiên cứu thú vị đối với hơn 5.000 nam giới đã thay đổi công việc vào giữa
những năm 1969 và 1971. Trong cuộc điều tra này, biểu hiện đối với sự hài lòng trong
công việc thì tương đối ổn định. Nói cách khác, mặc dù có những công việc khác nhau
nhưng những người đàn ông hài lòng hoặc không hài lòng vào năm 1969 thì có khuynh
hướng cũng hài lòng hoặc không hài lòng như nhau vào năm 1971. Nói một cách cụ thể:
một số người hài lòng với công việc của họ hơn là những người khác ngay cả khi họ đã
theo đuổi những công việc khác nhau trong một khoảng thời gian dài. Theo như khái niệm
này thì người nào ưa thích bất cứ công việc nào mà mình đang làm tại một thời điểm thì có
thể thích những công việc mà họ đang làm tại một thời điểm khác – cho dù là những công
việc này khác nhau. Và làm thế nào để biết nhân viên của họ hài lòng hay không hài lòng?
Đó là đo lường.

Có rất nhiều quan điểm khác nhau để đo lường sự hài lòng đối với công việc.
Nhưng tất nhiên không thể quan sát trực tiếp thái độ và cũng không thể suy luận dựa trên
hành vi của người khác. Do đó, trong hầu hết các nghiên cứu chúng ta phải dựa vào đánh
giá để xác định quan điểm của họ. Tuy nhiên nhân viên họ không hoàn toàn cởi mở về vấn
đề này và họ giữ bí mật những cảm xúc của mình.

Các nhà khoa học xã hội đã phát triển những công cụ có giá trị và đáng tin cậy được
thiết kế để đo lường sự hài lòng trong công việc. Có hai phương pháp hữu ích đã được
triển khai để đo lường sự hài lòng đối với công việc, đó là: Đo lường chung bằng một câu
hỏi và tổng hợp mức độ của các khía cạnh công việc.

55
 Đo lường chung bằng một câu hỏi: chúng ta chỉ hỏi nhân viên một câu:“Xem xét
tất cả các yếu tố, anh chị hài lòng với công việc của mình như thế nào”. Người được hỏi sẽ
trả lời bằng cách khoanh tròn vào một con số từ 1 đến 5 (1: rất không hài lòng, 2: không
hài lòng, 3: bình thường, 4: hài lòng, 5: rất hài lòng)

Tổng hợp mức độ của các khía cạnh công việc: phương pháp này khá phức tạp.
Chúng ta phải biết những yếu tố quan trọng trong công việc và hỏi cảm nhận của nhân viên
cho từng yếu tố. Các yếu tố này có thể là đặc điểm công việc, cách giám sát, tiền lương, cơ
hội thăng tiến, các mối quan hệ với đồng nghiệp…Những yếu tố này được đo theo thang
đo chuẩn và sau đó cộng tất cả điểm số lại. Điểm càng cao cho thấy mức độ hài lòng của
nhân viên càng tăng.

3.3.3 Sự hài lòng trong công việc trong vai trò là biến độc lập
Sự quan tâm của các nhà quản trị đối với sự hài lòng tập trung vào sự ảnh hưởng
của nó đến việc thực hiện nhiệm vụ của người lao động. Nhiều nhà nghiên cứu thấy được
vấn đề này và đã tiến hành đánh giá các ảnh hưởng của sự hài lòng đến năng suất, sự vắng
mặt, và sự thuyên chuyển.

Sự hài lòng và năng suất

Những nghiên cứu đầu tiên về quan hệ giữa hài lòng và việc thực hiện nhiệm vụ có
thể được tóm tắt: “Người lao động hài lòng là người có năng suất cao”. Quan điểm này là
quan điểm thống trị từ những năm 1930 đến những năm 1950. Vì vậy, trong một thời gian
dài nhiều công ty rất quan tâm thực hiện nhiều biện pháp để làm cho người lao động hài
lòng như hình thành các nhóm, tổ chức các cuộc thăm quan, cắm trại, huấn luyện các nhà
quản trị sao cho nhạy cảm với những quan tâm của người lao động… Song niềm tin này là
dựa trên ước vọng hơn là trên các bằng chứng thực tế. Một sự xem xét cẩn thận về quan hệ
này đã chỉ ra rằng nếu có quan hệ đồng biến giữa hài lòng với năng suất với hệ số tương
quan thấp. Tương quan này sẽ trở nên chặt hơn khi hành vi của người lao động không bị
ràng buộc hoặc chi phối của các nhân tố bên ngoài. Năng suất của công nhân đứng máy bị
chi phối nhiều hơn bởi tốc độ của máy hơn là mức độ của sự hài lòng của anh ta. Tương tự,
năng suất của người môi giới buôn bán nhà đất phụ thuộc nhiều hơn vào sự vận động
chung của thị trường nhà đất khi thị trường sôi động cả người hài lòng lẫn người không hài

56
lòng kiếm được nhiều hoa hồng hơn. Ngược lại, khi thị trường trì trệ thì sự hài lòng cũng
khó giúp cho thu được nhiều hoa hồng.

Phần lớn các nghiên cứu trong quan hệ này đã không thấy được quan hệ nhân quả.
Những nghiên cứu chú ý tới quan hệ nhân quả đưa ra kết luận là: “Năng suất cao dẫn tới sự
hài lòng hơn là sự hài lòng dẫn tới tăng năng suất”. Khi bạn làm việc tốt bạn sẽ cảm thấy
hài lòng về nó, hơn nữa bạn sẽ được khen, thưởng, đề bạt…những phần thưởng này làm
tăng sự hài lòng của bạn đối với công việc.

Sự hài lòng và sự vắng mặt

Có quan hệ nghịch biến giữa sự hài lòng và sự vắng mặt song hệ số tương quan là
không cao. Chắc chắn là những người lao động không hài lòng sẽ vắng mặt nhiều hơn,
song ở đây một lần nữa các nhân tố khác đã làm cho hệ số tương quan giảm. Trường hợp
này cũng tương tự như với năng suất.

Sự hài lòng với sự thuyên chuyển

Tồn tại một quan hệ nghịch biến giữa sự hài lòng và sự thuyên chuyển và hệ số
tương quan là cao hơn so với sự vắng mặt. Và ở đây, một lần nữa các nhân tố khác như
cung cầu trên thị trường lao động, hy vọng về những cơ hội làm việc khác, thâm niên…là
những ràng buộc quan trọng cho việc chuyển công tác. Một biến trung hoà quan trọng
trong quan hệ hài lòng - thuyên chuyển là trình độ thực hiện nhiệm vụ của người lao động.
Mức độ thoả mãn là ít quan trọng trong dự báo thuyên chuyển đối với những người thực
hiện nhiệm vụ xuất sắc. Thông thường các tổ chức có một nỗ lực đáng quan tâm trong việc
giữ những người lao động tốt. Họ được tăng lương, khen ngợi, thưởng, đề bạt…Ngược lại,
đối với những người thực hiện công việc kém, tổ chức không muốn giữ họ, thậm chí còn
đưa ra những khuyến khích cho họ nghỉ việc hoặc chuyển công tác. Vì thế ta có thể hy
vọng là sự hài lòng đối với công việc là quan trọng hơn trong ảnh hưởng tới những người
lao động kém trong việc ở lại hay ra đi so với những người lao động tốt. Nếu không quan
tâm tới sự hài lòng, những người lao động kém có xu hướng ở lại với tổ chức mạnh hơn
những người lao động tốt bởi vì các phần thưởng mà họ nhận được tạo cho họ nhiều lý do
hơn trong việc ở lại với tổ chức.

3.3.4 Sự hài lòng đối với công việc trong vai trò là biến phụ thuộc

57
 Việc xem xét các chứng cứ đã nhận diện bốn yếu tố cấu thành mức độ thỏa mãn
nghề nghiệp cao của nhân viên: công việc thách thức trí tuệ, phần thưởng hợp lý, điều kiện
làm việc thuận lợi, đồng nghiệp ủng hộ.

Công việc thách thức trí tuệ

Người lao động có xu hướng thích làm những công việc tạo cho họ những cơ hội sử
dụng những kỹ năng và năng lực của họ và tạo ra nhiều nhiệm vụ, tự do và sự phản hồi về
công việc. Những đặc tính này tạo cho công việc mang tính thách thức sự thông minh.
Công việc có tính thách thức thấp tạo ra sự nhàm chán. Sự thách thức có nghĩa là không dễ
quá song cũng không khó quá, một công việc mang tính thách thức sẽ làm thoả mãn người
lao động.

Phần thưởng công bằng

Người lao động trong tổ chức muốn hệ thống phân phối thu nhập và chính sách
thăng tiến, đề bạt trong tổ chức là phù hợp với mong muốn của họ. Khi phân phối thu nhập
được xem là công bằng dựa trên nhu cầu của công việc, cấp độ kỹ năng của cá nhân, và
những tiêu chuẩn phân phối trong cộng đồng…thì kết quả sẽ tạo ra sự thoả mãn. Tất nhiên,
không phải tất cả mọi người lao động đều theo đuổi việc kiếm tiền. Nhiều người thích làm
việc gần nhà, thích những công việc phù hợp, thích sự tự do…Song vấn đề chủ yếu của
quan hệ chi trả và thoả mãn không phải là số lượng tuyệt đối một người nhận được là bao
nhiêu mà là nhận thức của họ về sự công bằng. Tương tự, người lao động theo đuổi sự
công bằng về thăng tiến và đề bạt trong chính sách cũng như trong thực tế của công ty. Sự
thăng tiến tạo cơ hội cho phát triển cá nhân, trách nhiệm nhiều hơn, và địa vị xã hội cao
hơn. Nếu người lao động nhận thức rằng các quyết định đề bạt trong tổ chức là công bằng
thì điều này sẽ tạo cho họ một sự thoả mãn.

Điều kiện làm việc thuận lợi

Môi trường làm việc luôn được người lao động quan tâm bởi vì môi trường làm việc
liên quan tới sự thuận tiện cá nhân song đồng thời nó cũng là nhân tố giúp họ hoàn thành
tốt nhiệm vụ. Người lao động không thích những môi trường làm việc nguy hiểm, bất lợi
và không thuận tiện. Nhiệt độ, ánh sáng, tiếng ồn, và các yếu tố môi trường khác phải phù

58
hợp. Hơn nữa, nhiều người lao động thích làm việc gần nhà, với các phương tiện làm việc
sạch sẽ, hiện đại, và với các trang thiết bị phù hợp.

Đồng nghiệp ủng hộ

Con người nhận được từ công việc nhiều thứ chứ không phải chỉ có tiền và các
thành tựu thấy được. Đối với phần lớn người lao động, công việc cũng thoả mãn nhu cầu
tương tác. Vì vậy sẽ không là ngạc nhiên khi có những cộng tác và hỗ trợ làm tăng sự thoả
mãn đối với công việc. Hành vi của người lãnh đạo cũng là nhân tố chủ yếu xác định sự
thoả mãn. Sự thoả mãn của người lao động tăng lên khi người lãnh đạo của họ là người
hiểu biết, thân thiện, biết đưa ra những lời khen ngợi khi người lao động thực hiện tốt công
việc, biết lắng nghe ý kiến của người lao động, và biết quan tâm đến lợi ích của người lao
động.

Nói tóm lại, nhà quản trị cần phải quan tâm đến việc gia tăng sự thỏa mãn và tránh
sự không thỏa mãn trong các nhân viên. Nhưng, thật sự không dễ dàng gì để gia tăng sự
thỏa mãn trong công việc, đặc biệt là khi xem xét tốc độ tiến triển liên tục trong công việc
hằng ngày, nhưng mà những lợi ích từ việc làm cho các nhân viên thỏa mãn với công việc
đã cho thấy rằng nỗ lực này là rất xứng đáng.

59
 TÓM TẮT CHƯƠNG
1. Định nghĩa giá trị, mô tả tầm quan trọng của giá trị và đối chiếu giá trị sau
cùng và giá trị phương tiện.

Giá trị chính là niềm tin bền vững và lâu dài về những điều được coi là quan trọng
trong các tình huống khác nhau, niềm tin này định hướng các quyết định và hành động.
Các giá trị đặt nền móng cho sự hiểu biết của chúng ta về nhận thức, thái độ, động cơ và
hành vi của con người. Theo Rokeach, có thể phân loại giá trị theo hai tập hợp giá trị: giá
trị sau cùng và giá trị phương tiên và giá trị trong mỗi nhóm là khác nhau. Theo Hoftede,
có năm giá trị liên quan đến công việc khác nhau ở mỗi nền văn hóa: định hướng ngắn
hạn/định hướng dài hạn, chủ nghĩa cá nhân/chủ nghĩa tập thể, né tránh sự bất ổn thấp/ né
tránh sự bất ổn cao, sự khác biệt giới tính, khoảng cách quyền lực.

2. Thái độ, các loại thái độ liên quan đến công việc và các thành phần thái độ

Thái độ là những phát biểu có tính đánh giá về đối tượng, con người, sự kiện là
được ưa thích hay không được ưa thích. Các thái độ liên quan đến công việc: sự hài lòng
đối với công việc, sự gắn bó công việc và sự cam kết tổ chức ảnh hưởng đến năng suất,
vắng mặt, thuyên chuyển và sự hài lòng đối với công việc. Các thành phần của thái độ:
thành phần nhận thức, thành phần cảm xúc và thành phần hành vi có mối quan hệ chặt chẽ
với nhau.Và không phải lúc nào hành vi luôn phát sinh từ thái độ điều này được thể hiện
qua thuyết bất hòa nhận thức của Leon Festinger khi sự không tương hợp xảy ra giữa thái
độ và hành vi.

3. Sự hài lòng trong công việc, vai trò và liệt kê những phương pháp đo lường

Sự hài lòng trong công việc là một sự tổng hợp phức tạp của nhiều yếu tố công việc
riêng biệt. Do đó, đánh giá sự hài lòng của nhân viên là một sự tổng hợp nhiều yếu tố riêng
biệt. Có hai hướng tiếp cận phổ biến: phương pháp đánh giá tổng thể và phương pháp tổng
hợp những khía cạnh trong công việc. Cả hai phương pháp đều hữu ích. Việc xem xét các
chứng cứ đã nhận diện bốn yếu tố cấu thành mức độ hài lòng đối với công việc của nhân
viên: Công việc thách thức trí tuệ, phần thưởng công bằng, điều kiện làm việc cải thiện,
đồng nghiệp giúp đỡ nhau. Sự hài lòng đối với công việc cũng ảnh hưởng đến các biến:
vắng mặt và thuyên chuyển.

60
 CÂU HỎI ÔN TẬP CHƯƠNG

1. Định nghĩa giá trị, tầm quan trọng của giá trị, những yếu tố hình thành hệ thống giá trị
của con người?

2. Thái độ là gì? Các loại thái độ liên quan đến công việc? Mối quan hệ giữa giá trị với thái
độ được biểu hiện như thế nào?

3. Giải thích về thuyết bất hoà nhận thức. Thuyết này được áp dụng trong thực tế như thế
nào?

4. Phân tích mối quan hệ cơ bản của sự thoả mãn công việc: vừa là biến độc lập vừa là biến
phụ thuộc của hành vi cá nhân trong tổ chức? Người lao động thoả mãn có phải là người
làm việc hiệu quả không?

5. Là một nhà quản trị, bạn muốn thúc đẩy sự thỏa mãn với công việc của cấp dưới. Bạn có
thể đạt được mục tiêu này bằng cách nào ?

6. “ Những người công nhân hạnh phúc là những người làm việc có năng suất”. Bạn đồng
ý hay không đồng ý với quan điểm này ? Tại sao?

7. Giả sử một nhân viên rất không hài lòng với công việc và tổ chức nhưng lại không tìm
kiếm một công việc khác. Bạn có thể giải thích hành vi của người này như thế nào ?

61
 CHƯƠNG IV. ĐỘNG CƠ THÚC ĐẨY
Sau khi nghiên cứu chương này, sinh viên có khả năng:

- Định nghĩa động cơ thúc đẩy và nêu các yếu tố chính của động cơ thúc đẩy.

- Giải thích các động cơ thúc đẩy của người lao động thông qua các thuyết về động
cơ thúc đẩy.

- Làm rõ sự khác biệt giữa các thuyết, những đóng góp và những mặt hạn chế của
các thuyết.

- Mô tả những biện pháp được sử dụng để động viên nhân viên.

4.1 Định nghĩa và ba yếu tố của động cơ thúc đẩy
4.1.1 Định nghĩa
Động cơ thúc đẩy là tinh thần cố gắng kiên trì ở mức cao hướng đến mục tiêu.

Động cơ thúc đẩy của cá nhân thực ra liên quan đến sự nỗ lực hướng đến bất kì mục
tiêu nào, tuy nhiên, chúng ta sẽ thu hẹp các mục tiêu tổ chức để mang lại sự quan tâm cá
nhân đến hành vi liên quan đến công việc.

4.1.2 Ba yếu tố chính của động cơ thúc đẩy

Định nghĩa đề ra ba yếu tố quan trọng là sự cố gắng, mục tiêu của tổ chức, và sự
kiên trì. Sự cố gắng là việc một cá nhân phải cố gắng nỗ lực như thế nào. Đây là yếu tố
quan trọng nhất mà chúng ta tập trung phân tích khi nói về động cơ thúc đẩy. Tuy nhiên,
sự cố gắng ở mức cao thì không thể đưa đến những kết quả thực hiện công việc thuận lợi
nếu nỗ lực này không hướng đến mục tiêu có lợi cho tổ chức (mục tiêu đó phù hợp với
mục tiêu của tổ chức). Do đó, chúng ta phải xem xét chất lượng của những nỗ lực, những
cố gắng đó. Các nỗ lực được định hướng, và phù hợp với các mục tiêu của tổ chức là một
loại nỗ lực mà chúng ta đang tìm kiếm. Cuối cùng, động cơ có được mức độ kiên trì. Đây
là đơn vị đo xem một người có thể duy trì những nỗ lực của họ trong bao lâu. Các cá nhân
được động viên có thể đảm nhận nhiệm vụ trong một thời gian đủ dài để đạt được mục
đích của họ.
4.2 Các thuyết động cơ thúc đẩy
4.2.1 Các thuyết cổ điển về động cơ thúc đẩy

62
 Động cơ thúc đẩy là một vấn đề phức tạp, do đó có nhiều quan điểm của các tác giả
khác nhau được đưa ra xoay quanh vấn đề này. Vào những năm 1950, ba lý thuyết được
hình thành và được biết đến nhiều nhất là thuyết cấp bậc theo nhu cầu của Maslow, thuyết
X-Y và thuyết hai yếu tố.

a) Thuyết nhu cầu của Abraham Maslow

Trong hệ thống lý thuyết về quản trị và động viên, thuyết cấp bậc nhu cầu của
Maslow được biết đến rộng rãi. A. Maslow cho rằng hành vi con người bắt nguồn từ nhu
cầu và nhu cầu của con người được sắp xếp theo thứ tự ưu tiên từ thấp lên cao, bao gồm
các nhu cầu sau đây:

Nhu cầu sinh lý: là những nhu cầu đảm bảo cho con người tồn tại như: ăn, uống,
mặc, ở…

Nhu cầu an toàn: nhu cầu về sự an toàn, không bị đe doạ về sức khoẻ, tài sản, công
việc…

Nhu cầu xã hội: các nhu cầu về tình yêu, bạn bè, được chấp nhận là thành viên
trong nhóm và trong xã hội.

Như cầu được tôn trọng: là các nhu cầu về được người khác tôn trọng, có địa vị…

Nhu cầu tự hoàn thiện: là các nhu cầu như chân, thiện, mỹ, đạt được tất cả những gì
mình có thể đạt tới, khai thác hết những tiềm năng, năng lực của một con người.

A. Maslow đã chia các nhu cầu con người thành hai cấp: cấp thấp và cấp cao. Các
nhu cầu cấp thấp là các nhu cầu sinh lý và an toàn, các nhu cầu cấp cao bao gồm các nhu
cầu xã hội, được tôn trọng và tự thể hiện. Sự khác biệt giữa hai cấp nhu cầu này là các nhu
cầu cấp thấp được thoả mãn chủ yếu từ bên ngoài trong khi các nhu cầu cấp cao lại được
thoả mãn chủ yếu từ nội tại của con người.

A. Maslow cho rằng làm thoả mãn các nhu cầu ở cấp thấp là dễ hơn so với việc làm
thoả mãn các nhu cầu ở cấp cao vì các nhu cầu cấp thấp là có giới hạn và có thể thoả mãn
từ bên ngoài. Ông còn cho rằng đầu tiên các nhu cầu ở cấp thấp nhất hoạt động, nó đòi hỏi
được thoả mãn và như vậy nó là động lực thúc đẩy con người hành động - nó là nhân tố
động viên. Khi các nhu cầu này được thoả mãn thì nó không còn là yếu tố động viên nữa
lúc đó các nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ xuất hiện.
63
 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow đã có một ẩn ý quan trọng đối với các nhà
quản trị đó là muốn động viên người lao động thì điều quan trọng là nhà quản trị phải hiểu
người lao động đang ở cấp độ nhu cầu nào. Từ sự hiểu biết đó cho phép bạn đưa ra các giải
pháp phù hợp cho việc thoả mãn nhu cầu của người lao động đồng thời đảm bảo đạt đến
các mục tiêu của tổ chức.

b) Thuyết X-Y

Doglas McGregor đã đưa ra hai quan điểm trái ngược về con người như sau:

- Lý thuyết X giả định rằng nhân viên không thích làm việc, lười biếng, không thích
chịu trách nhiệm và phải bị cuỡng chế để thực hiện công việc.

- Lý thuyết Y cho rằng nhân viên thích làm việc, sáng tạo, có trách nhiệm và có thể
tự định hướng làm việc.

Có thể ứng dụng được gì từ học thuyết này? Để trả lời câu hỏi, chúng ta cần sử
dụng lý thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow. Học thuyết X nói về những cá nhân đang ở
mức nhu cầu bậc thấp, trong khi học thuyết Y giả định cá nhân đang ở nhu cầu bậc cao.
Mc Gregor tin rằng lý thuyết Y có hiệu lực hơn lý thuyết X. Do đó, ông đưa ra các ý tưởng
như cho nhân viên tham gia vào quá trình ra quyết định, thiết kế những công việc đòi hỏi
có trách nhiệm và tính thách thức cao, xây dựng mối quan hệ làm việc trong nhóm tốt
nhằm động viên nhân viên tới mức tối đa.

c) Thuyết hai nhân tố

Thuyết hai nhân tố còn được gọi là thuyết duy trì – động viên

Được đề xuất bởi nhà tâm lý học Frederick Herzberg. Frederick Herzberg đã đề
nghị các chuyên gia làm việc trong các xí nghiệp công nghiệp liệt kê các nhân tố làm thoả
mãn và các nhân tố làm cho họ được động viên cao độ. Đồng thời yêu cầu họ liệt kê các
nhân tố mà họ không được động viên và bất mãn. Phát hiện của Herzberg đã tạo ra một sự
ngạc nhiên lớn vì nó làm đảo lộn nhận thức thông thường của chúng ta. Chúng ta thường
cho rằng đối ngược với sự thoả mãn là bất mãn và ngược lại. Tức là chỉ có hai tình trạng
hoặc là thoả mãn hoặc là bất mãn. Từ những thông tin thu thập được, Herberrg chỉ ra rằng
đối nghịch với bất mãn không phải là thoả mãn mà là không bất mãn và đối nghịch với sự
thoả mãn không phải là bất mãn mà là không thoả mãn. Các nhân tố liên quan đến sự thoả

64
mãn đối với công việc - được gọi là các nhân tố động viên - và các nhân tố này là khác biệt
với các yếu tố liên quan đến sự bất mãn - còn được gọi là các nhân tố duy trì. Đối với các
nhân tố động viên nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thoả mãn và từ đó sẽ động viên
người lao động làm việc tích cực và chăm chỉ hơn. Nhưng nếu không được giải quyết tốt
thì tạo ra tình trạng không thoả mãn chứ chưa chắc đã bất mãn. Trong khi đó đối với các
nhân tố duy trì, nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nhưng nếu giải quyết tốt thì
tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc đã có tình trạng thoả mãn. Ví dụ như hệ
thống phân phối thu nhập ở đơn vị bạn nếu được xây dựng không tốt sẽ tạo cho bạn sự bất
mãn, song nếu nó được xây dựng đúng thì chưa chắc tạo ra cho bạn sự thoả mãn.

Các nhân tố được Herzberg liệt kê như sau:

Các nhân tố duy trì Các nhân tố động viên (động lực thúc
đẩy)

Chính sách và việc quản lý của Thành tựu

công ty Nhận biết công việc
Sự giám sát Trách nhiệm
Quan hệ với cấp trên Sự thăng tiến
Điều kiện làm việc Sự phát triển
Trả lương

Quan hệ với đồng nghiệp

Cuộc sống cá nhân

Quan hệ với cấp dưới

Địa vị

An toàn

Thuyết hai nhân tố có những ẩn ý quan trọng đối với các nhà quản trị:

- Những nhân tố làm thoả mãn người lao động là khác với các nhân tố tạo ra sự bất
mãn. Vì vậy bạn không thể mong đợi sự thoả mãn của người lao động bằng cách đơn giản
là xoá bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn.

65
 - Việc động viên người lao động đòi hỏi phải giải quyết thoả đáng, đồng thời cả hai
nhóm nhân tố duy trì và động viên. Trách nhiệm của đội ngũ quản trị là phải loại trừ sự bất
mãn và và tạo ra sự thoả mãn. Không thể chỉ chú trọng một nhóm nào cả.

4.2.2. Các thuyết hiện thời về động cơ thúc đẩy

a) Thuyết ERG

Clayton Alderfer đề xuất giải pháp làm đơn giản hoá học thuyết của Maslow, học
thuyết được cho là thiếu kiểm nghiệm thực tế, bằng thuyết về động cơ thúc đẩy gọi tên là
ERG (viết tắt của 3 từ Existence, Relatedness, Growth).

- Nhóm nhu cầu về sự sinh tồn (Existence Needs): bao gồm những đòi hỏi vật chất
cần thiết cho sự tồn tại bao gồm nhu cầu sinh lý và an toàn của Maslow.

- Nhóm nhu cầu quan hệ (Relatedness Needs) mong muốn duy trì quan hệ tương tác
với người khác, những mong muốn về xã hội và địa vị đòi hỏi tương tác với người khác,
tương ứng với nhu cầu xã hội của Maslow và thành phần bên ngoài tháp Maslow.

- Nhóm nhu cầu phát triển (Growth Needs): mong muốn phát triển cá nhân, bao
gồm phần bên trong nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự hoàn thiện.

Mô hình ERG và mô hình phân cấp nhu cầu của Maslow đều giống nhau, tuy nhiên
Alderfer đã giảm số bậc nhu cầu chỉ còn ba cấp độ. Điểm khác biệt ở thuyết này là C.
Alderfer cho rằng con người cùng một lúc theo đuổi việc thoả mãn nhiều hơn một nhu cầu
chứ không phải chỉ có một nhu cầu như quan điểm của Maslow. Hơn nữa thuyết này cho
rằng, khi một nhu cầu bậc cao bị cản trở và không được thoả mãn thì con người có khuynh
hướng dồn nỗ lực của mình sang thoả mãn nhu cầu bậc thấp hơn. Điều này được gọi là quy
trình thoái lui khi thất bại.

b) Thuyết nhu cầu của McClelland

David Mc. Clelland cho rằng con người có ba nhu cầu cơ bản: nhu cầu thành tựu,
nhu cầu liên minh và nhu cầu quyền lực.

- Nhu cầu thành tựu: Người có nhu cầu thành tựu cao là người luôn theo đuổi việc
giải quyết công việc mới tốt hơn. Họ mong muốn thực hiện các trách nhiệm cá nhân, đặt ra
các mục tiêu cao cho chính họ, có nhu cầu cao về sự phản hồi cụ thể, ngay lập tức, nhanh
chóng và sớm làm chủ công việc của họ. Họ muốn vượt qua các khó khăn, trở ngại. Họ
66
muốn cảm thấy rằng thành công hay thất bại của họ là do kết quả của những hành động của
họ. Điều này có nghĩa họ thích công việc mang tính thách thức. Những người có nhu cầu
thành tựu cao thực hiện tốt nhất khi họ nhận thấy xác suất thành công la 50-50.

- Nhu cầu quyền lực: là nhu cầu kiểm soát và ảnh hưởng môi trường làm việc của
người khác, kiểm soát và ảnh hưởng tới người khác, thích “phụ trách công việc”, cố gắng
để có những tác động đến người khác, thích ở vào những tình huống cạnh tranh, chạy đua
vị trí.

- Nhu cầu liên minh: là những cố gắng để có bạn bè, thích những tình huống hợp tác
hơn là cạnh tranh, mong muốn có những mối quan hệ có mức độ thấu hiểu cao. Người lao
động có nhu cầu liên minh cao sẽ làm việc tốt ở những loại công việc mà sự thành công
của nó đòi hỏi kỹ năng quan hệ và sự hợp tác. Những người có nhu cầu liên minh mạnh rất
thích những công việc mà qua đó tạo ra sự thân thiện và các quan hệ xã hội.

Ứng dụng vào thực tế, ta có thể nhận ra rằng cá nhân có nhu cầu về thành tích cao
sẽ thành công trong các hoạt động doanh nghiệp. Nhưng có nhu cầu thành tích cao không
nhất thiết sẽ trở thành nhà quản lý giỏi, đặc biệt trong các tổ chức lớn. Vì nhu cầu thành
tích liên quan đến nỗ lực cá nhân chứ không liên quan đến việc ảnh hưởng đến những
người khác để họ làm việc tốt. Trong khi đó, nhu cầu về quyền lực và liên minh có liên
quan chặt chẽ đến thành công trong quản lý. Theo bạn, nhà quản trị thành công thường có
nhu cầu nào cao và nhu cầu nào thấp trong hai nhu cầu liên minh và quyền lực?

c) Thuyết công bằng

Được phát triển bởi J. Stacy Adams, lý thuyết này cho rằng người lao động trong tổ
chức luôn muốn được đối xử một cách công bằng. Họ có xu hướng so sánh tỷ lệ giữa thành
quả của họ và những công sức của họ bỏ ra với những người khác, từ đó có phản ứng để
loại bỏ bất cứ sự bất công nào nếu có. Đầu vào công việc ở đây được hiểu là kỹ năng, sự
cố gắng, kinh nghiệm, thời gian làm việc và những đóng góp khác cho tổ chức. Đầu ra
công việc gồm những gì nhân viên nhận được từ công việc như tiền lương, sự an toàn,
trách nhiệm công việc, những kỳ nghỉ, các khoản phúc lợi…Nhân viên có thể so sánh mình
với những người khác làm cùng công việc trong cùng tổ chức hay ở tổ chức khác. Ngoài ra
họ cũng có thể so sánh công việc hiện tại mình với những công việc khác họ đã từng làm.
Khi so sánh, đánh giá có thể có ba trường hợp xảy ra:
67
 - Nếu người lao động cho rằng họ được đối xử không tốt, phần thưởng là không
xứng đáng với công sức họ đã bỏ ra thì họ sẽ bất mãn và từ đó họ sẽ làm việc không hết
khả năng của họ và thậm chí họ sẽ ngừng việc.

- Nếu người lao động tin rằng họ được đối xử đúng, phần thưởng và đãi ngộ là
tương xứng với công sức họ đã bỏ ra thì họ sẽ duy trì mức năng suất như cũ.

- Nếu người lao động nhận thức rằng phần thưởng và đãi ngộ là cao hơn so với điều
mà họ mong muốn, họ sẽ làm việc tích cực hơn, chăm chỉ hơn. Song trong trường hợp này
họ có xu hướng giảm giá trị của phần thưởng, không coi trọng phần thưởng và do đó về lâu
dài phần thưởng sẽ không có ý nghĩa khuyến khích.

Khi so sánh những đóng góp, cống hiến, đãi ngộ và phần thưởng của mình với
người khác thì con người thường có xu hướng đánh giá cao đóng góp, cống hiến của mình
và đánh giá cao các phần thưởng, đãi ngộ mà người khác nhận được.

Thuyết công bằng cho rằng, con người muốn được đối xử công bằng, vì thế khi họ
bị rơi vào tình trạng đối xử không công bằng thì họ có xu thế tự thiết lập sự công bằng cho
mình.

Khi đối mặt với sự không công bằng, con người thường có xu hướng chấp nhận,
chịu đựng do họ hiểu rằng không có sự công bằng tuyệt đối cho tất cả mọi người và để đạt
tới sự cân bằng thì không thể có được trong ngắn hạn. Song, nếu họ phải đối mặt với sự
không công bằng lâu dài thì họ sẽ bất mãn, phản ứng lại và thậm chí họ sẽ ngừng việc. Do
đặc điểm này các nhà quản trị luôn luôn phải quan tâm tới nhận thức của người lao động
về sự công bằng, phải tích cực hoàn thiện hệ thống đãi ngộ và động viên làm cho nó tốt
hơn và công bằng hơn chứ không thể ngồi chờ hoặc yên tâm khi người lao động không có
ý kiến.

Chúng ta hiểu rằng sẽ không có một sự công bằng tuyệt đối. Công bằng ở đây
không phải là người lao động nhận được bao nhiêu mà công bằng được nhận thức, nói
cách khác, đó là nhận thức của người lao động về sự công bằng. Thuyết về sự công bằng
đòi hỏi các nhà quản trị phải quan tâm tới các nhân tố chi phối đến nhận thức của người lao
động về sự công bằng và từ đó tác động để tạo cho người lao động có được một sự nhận
thức về sự công bằng.

68
 d) Thuyết kì vọng

Thuyết kì vọng được biết đến qua công trình Victor Vroom. Lý thuyết này dựa trên
ý tưởng cho rằng con người sẽ nỗ lực làm việc khi biết rằng những nỗ lực này sẽ mang lại
kết quả như mình mong muốn. Ví dụ, chúng ta cố gắng làm việc vì tin rằng mình sẽ được
khen ngợi, từ đó, tổ chức sẽ khen thưởng như tăng lương, tiền thưởng hay thăng tiến trong
công việc,…và sự khen thưởng này thoả mãn nhu cầu của chúng ta.

Mô hình học thuyết kì vọng được trình bày ở hình 4.1, cho thấy yếu tố quan trọng
nhất được quan tâm trong lý thuyết này chính là nỗ lực, đồng thời thể hiện các mối quan
hệ:

- Kỳ vọng thực hiện (Expectancy): cá nhân nhận thức sự cố gắng của họ sẽ mang lại
kết quả công việc ở mức độ nhất định nào đó.

- Kỳ vọng thành tích (Instrumentality): nhận thức của cá nhân về kết quả thực hiện
công việc sẽ mang lại cho họ phần thưởng như thế nào.

- Kỳ vọng cá nhân (Valence): nhận thức cá nhân về phần thưởng từ công việc có
phù hợp với mục tiêu hay nhu cầu cá nhân không.

Nỗ lực cá Kết quả cá Phần thưởng Mục tiêu cá

nhân nhân nhân

Kỳ vọng Kỳ vọng Kỳ vọng

thực hiện thành tích cá nhân

Hình 4.1: Các yếu tố của các học thuyết kỳ vọng

Khi ứng dụng học thuyết này trong thực tế, các nhà quản lý phải dựa trên các mối
quan hệ để có biện pháp động viên phù hợp. Có thể tóm tắt các hình thức động viên như
sau:

69
 Mối quan hệ Mục tiêu Áp dụng

Cố gắng – kết Tăng niềm tin về -Tuyển chọn những người có kiến thức và kỹ năng như
quả thực hiện khả năng thành yêu cầu.
công việc. công trong công - Đào tạo theo yêu cầu, có bảng công việc rõ ràng.
việc của nhân
- Cung cấp đầy đủ nguồn lực và thời gian.
viên.
- Phân công nhiệm vụ đơn giản và tăng dần cho đến khi
nhân viên trở nên thông thạo công việc.

- Giới thiệu các nhân viên tiêu biểu đã thực hiện thành
công nhiệm vụ của mình.

- Huấn luyện cho nhân viên nếu họ thiếu tự tin.

Kết quả thực hiện Tăng lòng tin - Đánh giá kết quả thực hiện công việc chính xác.
công việc - kết trong nhân viên - Giải thích rõ ràng về phần thưởng từ kết quả thực hiện
quả đầu ra về kết quả thực công việc.
hiện công việc
- Công khai mức khen thưởng của nhân viên dựa trên kết
tốt sẽ nhận được
quả thực hiện công việc trong quá khứ.
phần thưởng
- Nêu gương những nhân viên làm việc tốt nhận được
phần thưởng cao.

Kết quả đầu ra - Tăng kỳ vọng về - Đặt ra những phần thưởng mà nhân viên cho là có giá
mục tiêu cá nhân phần thưởng từ trị.
kết quảthực - Cá nhân hoá khen thưởng.
hiện công việc
- Giảm thiểu sự chênh lệch giữa khen thưởng và khen
như mong
thưởng.
muốn.

70
 Hình thức trả lương linh động là một ứng dụng từ học thuyết kỳ vọng. Các chương
trình phổ biến thường thấy trả theo số lượng sản phẩm làm ra, phân chia lợi nhuận của
công ty, phân chia tỷ lệ lợi nhuận do nhân viên làm ra hay tiền thưởng, tiền hoa hồng…
4.3 Ứng dụng các thuyết động cơ thúc đẩy
4.3.1 Động viên thông qua thiết kế công việc
Một công việc sẽ thực hiện hai chức năng liên quan với nhau: Nó là đơn vị năng
suất đối với tổ chức và đơn vị nghề nghiệp đối với cá nhân. Thiết kế một công việc tốt là
phải đảm bảo thoả mãn được cả hai chức năng này. Thiết kế công việc đúng có ý nghĩa to
lớn trong việc đạt tới các mục tiêu của tổ chức, đồng thời nó cũng là nhân tố chủ yếu của
việc động viên cá nhân và yếu tố cơ bản của sự thành công của tổ chức.

Muốn có sự động viên cao độ, việc thiết kế công việc phải đảm bảo tạo ra được
những công việc có ý nghĩa, hấp dẫn và thách thức sự thông minh. Tất nhiên, đây là điều
không đơn giản do việc thiết kế công việc phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố như lĩnh vực kinh
doanh, chiến lược kinh doanh, công nghệ sử dụng, cấu trúc tổ chức của đơn vị…

Muốn thực hiện tốt cả hai chức năng của công việc - đơn vị năng suất và đơn vị
nghề nghiệp - đòi hỏi các nhà quản trị quan tâm đến sự phù hợp giữa người lao động và
công việc. Có hai chiến lược cơ bản tạo ra sự phù hợp này: Bố trí người đúng việc và bố trí
việc đúng người.

a) Bố trí người đúng việc

Để tạo ra sự phù hợp giữa công việc và con người, cách tiếp cận đơn giản và phổ
biến là thiết kế công việc xong rồi tìm người phù hợp để bố trí vào. Vấn đề quan trọng khi
thiết kế công việc là phải tạo ra những công việc có ý nghĩa, hấp dẫn và thách thức sự
thông minh. Trong thực tế, do các lý do kinh tế hoặc kỹ thuật, công việc có thể được chia
thành những nhiệm vụ mang tính chu kỳ được lặp đi lặp lại. Những công việc như vậy sẽ
gây ra sự mệt mỏi, nhàm chán và bất mãn cho người lao động.

Để tránh sự bất mãn, giảm sự mệt mỏi, nhàm chán và hỗ trợ sự động viên có thể có
ba giải pháp: xem xét công việc một cách thực tế, luân phiên thay đổi công việc và vứt bỏ
đi các giới hạn. Mỗi giải pháp này bao gồm việc điều chỉnh con người nhiều hơn là công
việc trong việc hướng tới sự phù hợp con người – công việc.

71
 Xem xét công việc một cách thực tế

Những mong đợi không thực tế là nguyên nhân chủ yếu của sự bất mãn, sự động
viên thấp và sự thuyên chuyển. Mong đợi không thực tế thường xảy ra ở người lao động
khi họ theo đuổi việc làm và điều này thường được tăng cường trong quá trình phỏng vấn
do quá trình người phỏng vấn muốn hấp dẫn ứng viên. Như là một kết quả, người phỏng
vấn thường nói những điểm tốt về công ty để các ứng viên chấp nhận công việc và chính
điều này củng cố thêm những mong đợi không thực tế sẽ làm cho sự bất mãn đối với công
việc nặng hơn rất nhiều.

Xem xét công việc một cách thực tế là việc giải thích với người lao động một cách
thành thật những điều mà một công việc đòi hỏi một cách thực sự. Điều này giúp tránh sự
bất mãn ở người lao động - kết quả của những mong đợi không thực tế. Nhiều nghiên cứu
đã chứng minh giá trị thực tế của việc đưa ra cả hai mặt tích cực và tiêu cực của công việc
cho các ứng viên trước khi nhận việc, ngay cả những công việc có sự chuyên môn hoá cao.
Một trong những thực nghiệm rất sớm đã chỉ ra rằng những người lao động trực tổng đài
điện thoại được xem phim về việc thực hiện công việc của họ trước khi nhận việc có sự
suy nghĩ thực tế về công việc, do đó tỷ lệ bất mãn thấp hơn, và ít bỏ việc hơn chuẩn bị tốt
hơn cho công việc so với những người được xem film theo truyền thống là chỉ trình bày
các ưu điểm của công việc.

Sự luân chuyển công việc

Sự luân chuyển công việc được thực hiện bằng cách di chuyển một cách có hệ
thống nhân viên từ công việc này sang công việc khác, do đó làm tăng thêm số nhiệm vụ
khác nhau mà một nhân viên thực hiện mà không tăng thêm mức độ phức tạp của bất kỳ
một công việc nào. Sự luân chuyển công việc mang lại những lợi thế về hiệu quả của kỹ
thuật, tạo nên sự đa dạng cho công việc và kích thích cho nhân viên.

Tuy nhiên, cần đảm bảo một sự hợp lý, cân đối giữa thay đổi và ổn định tức là thay
đổi đủ để tránh sự nhàm chán song không quá thường xuyên để tránh sự xáo trộn.

Loại bỏ các giới hạn

Vứt bỏ đi các giới hạn là việc cho phép những người làm các công việc đơn điệu,
lặp đi lặp lại được phép ra khỏi cơ quan bất cứ lúc nào khi họ hoàn thành các tiêu chuẩn

72
công việc hoặc định mức. Việc cho phép người lao động ra về sớm không cần phải xin
phép ai khi họ phải hoàn thành nhiệm vụ - sẽ tạo cho họ một cảm giác thoả mái giúp họ
hoàn thành nhiệm vụ tốt hơn để được về sớm. Đó là những phần thưởng xứng đáng cho
những nỗ lực của họ khi phải đối mặt với những công việc đơn điệu, nhàm chán.

b) Bố trí việc đúng người

Cách thứ hai để đảm bảo sự phù hợp con người - công việc là thiết kế những công
việc phù hợp với những con người cụ thể mà tổ chức có.

Một trong những thành quả đầu tiên của lý luận quản trị là “quản lý theo khoa học”
hay “phương pháp Taylor”. Trên cơ sở nghiên cứu các hoạt động của người lao động, F.
Taylor đã cắt bỏ các thao tát thừa và hợp lý các thao tác. Thành quả này đã dẫn đến việc
chuyên môn hoá lao động và sự ra đời của phương pháp sản xuất theo kiểu dây chuyền.
Việc chuyên môn hoá hoạt động của người lao động làm cho việc tổ chức sản xuất dễ dàng
hơn, việc hoàn thiện các hoạt động của họ hiệu quả hơn, chi phí và thời gian đào tạo người
lao động ít hơn…Tuy nhiên, chuyên môn hoá hoạt động là các thao tác của người lao động
giảm xuống. Điều này làm cho công việc trở nên đơn điệu, mất tính sáng tạo và nhàm
chán. Chính vì vậy các nhà nghiên cứu trên thế giới đã phê phán hệ thống quản lý theo
kiểu Taylor là “hệ thống phi nhân tính”. Từ những năm 1970 các công ty trên thế giới đã
có những nỗ lực to lớn trong việc theo đuổi việc khắc phục các nhược điểm của phương
pháp Taylor là bằng các hình thức tổ chức công việc mới qua đó tạo ra những công việc
hấp dẫn thú vị.

Để làm tăng tiềm năng động viên , có hai kỹ thuật phổ biến trong việc thiết kế công
việc, đó là làm đa dạng hoá công việc và làm phong phú công việc.

Đa dạng hoá công việc

Làm đa dạng hoá công việc là quá trình gắn hai hay nhiều công việc chuyên môn
hoá vào một công việc. Đa dạng hoá công việc là việc mở rộng các thao tác, các hoạt động
của người lao động theo chiều ngang. Số thao tác và các hoạt động của người lao động
trong việc thực hiện nhiệm vụ tăng lên sẽ làm công việc không bị đơn điệu, buồn tẻ, từ đó
làm tăng tiềm năng động viên. Điều này cũng sẽ làm giảm mệt mỏi cho người lao động khi
họ có sự thay đổi các thao tác, hoạt động trong quá trình làm việc.

73
 Làm phong phú công việc

Làm phong phú công việc là làm cho công việc có ý nghĩa và mang tính thử thách
hơn, thực chất là tạo động lực ở cấp độ cao trong công việc bao gồm: tăng trách nhiệm
công việc, sự thừa nhận và những cơ hội thăng tiến, cơ hội học hỏi, cơ hội thành đạt.

Tuy nhiên, không phải tất cả mọi người đều thích phong phú hoá công việc. Phong
phú hoá công việc được ưa thích bởi những người có kỹ năng và kiến thức rộng lớn cộng
với mong muốn cho sự phát triển cá nhân. Và chỉ những người này mới được động viên
cao bởi sự phong phú hoá công việc.

Một trong những hình thức hiệu quả nhất trong việc làm phong phú hoá công việc là
thu hút sự tham gia của người lao động vào công tác quản lý thông qua tổ chức làm việc
theo nhóm. Điều này sẽ được bàn tới ở phần sau.

4.3.2 Động viên thông qua phần thưởng

Tất cả những người lao động đều muốn được thưởng cho những cống hiến hoặc
đóng góp của họ theo những cách thức nhất định.

Phần thưởng được định nghĩa một cách rộng lớn là tất cả những gì (vật chất hoặc
tinh thần) mà người lao động nhận được từ việc thực hiện nhiệm vụ của họ.

Định nghĩa phần thưởng như trên cho thấy người lao động có thể nhận được rất
nhiều phần thưởng từ công việc của họ. Các phần thưởng có thể đến từ nội tại bản thân
người lao động khi họ thực hiện các công việc thú vị hay phong phú. Các nhà quản lý nhận
thấy là việc thực hiện nhiệm vụ và sự thoả mãn của người lao động có thể hoàn thiện bằng
các phần thưởng phù hợp.

Người lao động có thể nhận được ở tổ chức không phải chỉ có tiền và hơn nữa
không phải tất cả mọi người làm việc đều là vì tiền. Tuy vậy, tiền là quan trọng (có thể nó
không phải là quan trọng nhất) bởi nó là thước đo giá trị trong việc đánh giá kết quả và
hiệu quả của cá nhân và hơn nữa tiền có thể giúp thoả mãn được rất nhiều nhu cầu của con
người trong xã hội hiện đại. Do đó, trong phần này chúng ta chủ yếu bàn đến các phần
thưởng bằng tiền.

Dân gian ta có câu: “Cách cho quý hơn của cho ” vì thế ở đây chúng ta quan tâm
đến các hình thức phân phối thu nhập. Các phần thưởng - nếu nó nhằm động viên việc thực

74
hiện nhiệm vụ một cách có hiệu quả - phải được quản lý bằng cách: thoả mãn những nhu
cầu hoạt động, tạo ra những mong đợi tích cực, đảm bảo sự phân phối công bằng, và
thưởng cho kết quả.

Phần thưởng phải thoả mãn nhu cầu cá nhân của người lao động

Mặc dù tiền lương có thể tăng lên song phần thưởng này sẽ không là nhân tố động
viên khi nó không thoả mãn nhu cầu hoạt động của người lao động. Không phải tất cả mọi
người đều thích giống nhau, và một người có thể cần những thứ khác nhau vào những thời
điểm khác nhau. Tiền sẽ là nhân tố động viên mạnh mẽ đối với những người lao động có
trình độ thấp và những người theo đuổi sự giàu có về vật chất, song tiền có ảnh hưởng ít
tới những người thích được làm những công việc mang tính thách thức.

Những nhu cầu mà con người quan tâm là rất khác nhau về thời gian và cách thức
mà họ được thưởng. Do đó, hệ thống phần thưởng phải hướng tới việc thoả mãn các nhu
cầu cá nhân của người lao động.

Người lao động phải tin rằng những nỗ lực của họ sẽ được thưởng

Thuyết mong đợi chỉ ra rằng người lao động sẽ không theo đuổi những phần thưởng
(ngay cả khi những phần thưởng là không thể đạt tới). Vì thế, các hình thức khuyến khích
vật chất phải được thiết kế và giải thích cho người lao động theo cách mà nó sẽ tạo ra niềm
tin của người lao động vào sự gắn liền giữa phần thưởng và nỗ lực. Người lao động phải
tin rằng những nỗ lực của họ sẽ được thưởng.

Phần thưởng phải công bằng

Mỗi người đều theo đuổi sự đánh giá về sự công bằng trên hai phương diện: công
bằng cá nhân và công bằng xã hội. Công bằng cá nhân đánh giá quan hệ giữa nỗ lực đã bỏ
ra và những phần thưởng nhận được. Mặc khác, công bằng xã hội so sánh hệ số nỗ lực -
phần thưởng của một người với những người khác trong những điều kiện giống nhau. Con
người được động viên theo đuổi sự công bằng cá nhân và xã hội, né tránh sự không công
bằng và thậm chí họ tự thiết lập sự công bằng cho mình. Nếu hệ thống phần thưởng không
tạo cho người lao động một nhận thức về sự công bằng thì khó có thể có những hoạt động
tốt của người lao động.

Phần thưởng phải gắn liền với việc thực hiện nhiệm vụ của người lao động

75
 Để động viên những nỗ lực của người lao động hướng tới đạt được các mục tiêu của
tổ chức thì phần thưởng phải gắn liền với kết quả và hiệu quả của việc thực hiện nhiệm vụ
của người lao động. Tất nhiên, với những định nghĩa khác nhau về kết quả và hiệu quả sẽ
dẫn đến cách trao phần thưởng khác nhau và hành vi của người lao động cũng sẽ khác
nhau từ những cách trao phần thưởng khác nhau này.

Từ những nguyên tắc trên, có thể có rất nhiều cách trao phần thưởng cho người lao
động và mỗi cách có những ưu nhược điểm khác nhau. Trong thực tế không có một hình
thức phân phối nào đáp ứng đầy đủ tất cả các đòi hỏi trên. Mỗi cách phân phối đều có
những ưu nhược điểm của nó. Nghệ thuật quản lý thể hiện ở việc nhận rõ các ưu, nhược
điểm của các hình thức phân phối, và điều kiện cụ thể của tổ chức qua đó kết hợp các hình
thức khác nhau để động viên người lao động hướng tới đạt được các mục tiêu của tổ chức.

4.3.3 Động viên thông qua sự tham gia của người lao động
Quản lý với sự tham gia của người lao động là một chủ đề lớn của quản trị hiện đại,
nó mang lại những hiệu quả rất lớn, điều này đã được chứng minh cụ thể qua thực tiễn của
các công ty thành công trên thế giới trong thời gian qua. Vì những lợi ích vô cùng to lớn
của nó, các nhà lý luận và các nhà quản lý trên thế giới tin rằng đây là kiểu quản lý của thế
kỷ 21.

Quản lý có sự tham gia của người lao động là quá trình mở rộng quyền hạn cho
người lao động, cho phép và thu hút những người lao động thực hiện những nhiệm vụ mà
trước đây là công việc của giới quản lý.

Sự tham gia của người lao động vào công tác quản lý có thể được thực hiện thông
qua bốn hình thức:

- Tham gia vào việc xác định mục tiêu

- Tham gia ra quyết định

- Tham gia giải quyết các vấn đề

- Tham gia trong việc thiết kế và thực hiện đổi mới tổ chức

Chúng ta sẽ xét hai hình thức là nhóm nhất lượng và đội tự quản. Hai hình thức này
được bàn đến nhiều vì: Nó phù hợp với xu hướng của các tổ chức dựa trên các đội làm

76
việc; khi được thực hiện đúng nó mang lại một kết quả rất tốt; và nó có khả năng áp dụng
một cách rộng rãi.

Nhóm chất lượng

Nhóm chất lượng được hình thành và phát triển tại Nhật Bản vào đầu những năm
1960, cho đến nay hàng ngàn nhóm chất lượng được phát triển ở các công ty trên toàn thế
giới. Nhóm chất lượng là nhóm giải quyết vấn đề tự nguyện gồm từ 5 đến 10 người cùng
nơi làm việc gặp nhau thường xuyên để thảo luận việc nâng cao chất lượng và giảm chi
phí. Dựa trên sự tham gia tự nguyện, nhóm chất lượng đạt nỗ lực đạt đến việc khai thác
tiềm năng sáng tạo của mọi người. Mặc dù nhóm chất lượng không phải là cái có thể được
áp dụng ở tất cả mọi nơi song những lợi ích của nó như tiết kiệm được chi phí trực tiếp, cải
thiện quan hệ giữa quản lý và người lao động, và làm tăng lên sự tích cực, nhiệt tình của
người lao động đã được chứng minh.

Các nhóm chất lượng không chỉ kiến nghị các giải pháp mà còn thực hiện và lượng
giá các giải pháp.

Các đội tự quản

Theo quan điểm của các nhà quản lý hiện đại, đội tự quản là hình thức quản lý tốt
nhất vì nó cho phép quản lý tiềm năng tối đa của con người. Đội tự quản là hình thức tạo ra
sự sáng tạo, sự động viên và năng suất cao. Đội tự quản là nhóm những người lao động
thực hiện các nhiệm vụ quản lý truyền thống như là một phần công việc bình thường của
nhóm. Không giống nhóm chất lượng - bao gồm những người tình nguyện - những người
lao động được phân công, bố trí để hình thành các đội tự quản lý. Các loại kiểm tra kiểm
soát có xu hướng được giảm thiểu, các nhà quản lý hành động như những người khởi
xướng, dẫn dắt, khai thông hơn là người ra các mệnh lệnh, yêu cầu như truyền thống.

Theo ngôn ngữ phong phú hoá công việc, đội tự quản thực hiện các công việc theo
chiều dọc tức làm các công việc từ đầu đến cuối với các kết quả thấy được. Các đội tự
quản tự lập kế hoạch, tổ chức hoạt động, thậm chí được tự quyết định về nhân sự, và tự
đánh giá kết quả hoạt động cũng như quyết định về phân phối thu nhập cho các thành viên.

Một vấn đề đặt ra là mặc dù có rất nhiều lợi ích song cũng có những kháng cự đối
với đội tự quản. Thể hiện rõ nhất là đội tự quản đòi hỏi sự thay đổi về phương thức, quản

77
lý, loại trừ những hàng rào quan liêu giữa các bộ phận của tổ chức. Một trong những kháng
cự quan trọng là sự kháng cự của đội ngũ quản lý đặc biệt là các nhà quản lý cấp trung vì
họ bị mất quyền. Kinh nghiệm trên thế giới chỉ ra là nên tổ chức các đội tự quản tại các nơi
mới là dễ hơn hết.

Yếu tố quan trọng cho sự thành công của đội tự quản là các kỹ năng thiết kế công
việc, tuyển lựa và huấn luyện người lao động. Và tất cả những công việc này rõ ràng làm
tăng các chi phí, song về lâu dài những khoản chi phí này là những khoản đầu tư có lãi.

4.3.4 Động viên thông qua các kĩ thuật khác

Thông thường các đơn vị thường làm việc từ 7:00 giờ sáng cho tới 5:00 giờ chiều
trong đó có một giờ ăn và nghỉ trưa. Thực hiện thời gian biểu năng động cho phép người
lao động tự động xác định thời gian đến cơ quan và thời gian ra về trong một giới hạn nhất
định. Tất cả mọi người phải có mặt trong thời gian cốt lõi cố định từ 9:00 giờ đến 16:00.
Song người lao động có thể tự quyết định đến vào bất cứ lúc nào từ 7:00 giờ đến 9:00, nếu
họ tới lúc 7:00 giờ thì họ sẽ về lúc 17:00; nếu họ tới lúc 8:00 giờ thì họ ra về lúc 18:00
giờ…Giới hạn phải tuân thủ là thời gian cốt lỡi cố định và một ngày phải làm đủ 8 giờ làm
việc.

Thực hiện thời gian biểu làm việc linh hoạt mang lại rất nhiều lợi ích mà các nhà
nghiên cứu chưa thể chỉ ra hết. Những lợi ích cụ thể đã được chứng minh là:

- Quan hệ giữa người lãnh đạo và người lao động là tốt hơn.

- Hệ số vắng mặt giảm.

- Chất lượng nhiệm vụ tăng lên ở một số loại công việc (năng suất tăng 24% ở
những người lao động lập trình, nhưng không tăng ở những người nạp dữ liệu vào máy
tính).

Thời gian biểu năng động được chấp nhận bởi những người lao động vì nó tạo ra sự
tự do cho họ. Tuy nhiên, thời gian biểu linh hoạt không phải là cái có thể áp dụng cho mọi
tình huống. Áp dụng thời gian biểu linh hoạt sẽ làm tăng chi phí quản lý, sẽ làm tăng sự
kháng cự của giới quản lý.

78
 Ngoài ra, ngày nay trên thế giới cũng đã xuất hiện hình thức khác như làm việc bốn
ngày một tuần (mỗi ngày làm việc 10 giờ) kiêm nhiệm (bán thời gian); hoặc hai người
cùng chia một công việc.

Các lợi ích khác cho người lao động

Ngoài những khoản thu nhập đã trình bày, nhiều công ty còn tạo nhiều cơ hội khác
cho người lao động như lao động, nghỉ hàng năm ở nước ngoài, các cuộc picnic của công
ty, những tiệc đứng…Tất cả sẽ mang lại cho người lao động sự thoải mái, thoả mãn các
nhu cầu tốt hơn, hiểu biết lẫn nhau nhiều có thể mang lại hơn - đó là yếu tố làm tăng động
viên.

Trong điều kiện của môi trường kinh doanh thay đổi nhanh, đào tạo và phát triển trở
thành một yếu tố quan trọng cho sự phát triển của tổ chức, song cũng đồng thời là một yếu
tố đảm bảo sự phát triển lâu dài bền vững của mỗi cá nhân. Một số công ty trên thế giới
cho rằng cái mà họ có thể mang lại cho người lao động không phải thu nhập cao mà là
trình độ, năng lực tiên tiến, hiện đại và chính điều này đảm bảo cho sự tồn tại và phát triển
của người lao động trong mọi trường hợp. Những cơ hội đào tạo và phát triển mà công ty
tạo ra cho người lao động của mình có tác dụng động viên cao độ trong điều kiện hiện nay.
Khi mức sống và trình độ của người lao động được nâng cao tiền không còn là nhân tố
quan trọng nhất để động viên người lao động. Các công ty hướng tới việc sử dụng các hình
thức thoả mãn các nhu cầu cấp cao (được nhận dạng, được tôn trọng) để động viên như
“Câu lạc bộ những người đạt thành tích cao nhất” “những cuộc du lịch cả gia đình ở nước
ngoài với sự đón tiếp của công ty”… Những hình thức này đã mang lại những lợi ích to
lớn, vì vậy nó đang có xu hướng phát triển mạnh tại các công ty trên toàn thế giới.

Các dịch vụ hỗ trợ gia đình

Người lao động vừa là thành viên của tổ chức, vừa là thành viên của gia đình họ.
Ngày nay, khi người lao động đặt tầm quan trọng cao vào các giá trị gia đình thì việc quan
tâm tới việc hoàn thành các nghĩa vụ gia đình có thể cản trở việc hoàn thành các nghĩa vụ
là thành viên của tổ chức.

Vì vậy, để người lao động tập trung cho việc hoàn thành trách nhiệm của đơn vị,
các công ty ngày nay quan tâm tới việc các dịch vụ chăm sóc gia đình, giúp cho người lao

79
động hoàn thành các nghĩa vụ gia đình, quan tâm chăm sóc các thành viên của người lao
động. Việc làm này dẫn đến việc hình thành các tổ chức - gia đình thân thiện. Các tổ chức
gia đình thân thiện còn tạo cho người lao động gắn bó lâu dài với tổ chức, coi tổ chức là
nhà và hết lòng vì sự phát triển của tổ chức.

80
 TÓM TẮT CHƯƠNG
1. Định nghĩa và tầm quan trọng nghiên cứu động cơ thúc đẩy trong lĩnh vực
hành vi tổ chức.

Động cơ thúc đẩy là tinh thần cố gắng kiên trì ở mức cao hướng đến mục tiêu.
Nghiên cứu động cơ thúc đẩy là rất quan trọng. Nó ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả thực
hiện công việc. Nghiên cứu động cơ thúc đẩy giúp cho các nhà quản trị hiểu cái gì đã thôi
thúc nhân viên hành động để từ đó sử dụng các công cụ động viên nhân viên.

2. Các thuyết nhu cầu và ứng dụng của thuyết để động viên nhân viên trong tổ
chức.

Lý thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow, Lý thuyết ERG, Thuyết hai nhân tố,
Thuyết nhu cầu của Mc Clelland đều tập trung vào các nhu cầu của cá nhân. Nhìn chung,
các thuyết nhu cầu không hoàn toàn là cách giải thích có cơ sở về động cơ thúc đẩy.

3. Mô tả thuyết công bằng và ứng dụng của thuyết để động viên nhân viên
trong tổ chức.

Thuyết công bằng của Stacy Adams khẳng định rằng người lao động trong tổ chức
luôn muốn được đối xử công bằng. Họ có xu hướng so sánh tỷ lệ đầu ra/ đầu vào của họ
với đầu ra/ đầu vào của những người khác, từ đó có phản ứng để loại bỏ bất cứ sự bất công
nào nếu có. Những tình trạng không công bằng (cao hơn hoặc thấp hơn công bằng) sẽ
không được mong đợi. Chúng ta hiểu rằng sẽ không có một sự công bằng tuyệt đối. Công
bằng ở đây không phải là người lao động nhận được bao nhiêu mà công bằng được nhận
thức, nói cách khác, đó là nhận thức của người lao động về sự công bằng. Thuyết về sự
công bằng đòi hỏi các nhà quản trị phải quan tâm tới các nhân tố chi phối đến nhận thức
của người lao động về sự công bằng và từ đó tác động để tạo cho người lao động có được
một sự nhận thức về sự công bằng.

4. Mô tả thuyết kỳ vọng và ứng dụng để dộng viên nhân viên trong tổ chức.

Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom công nhận rằng sự động viên là niềm tin của con
người về kỳ vọng thực hiện (nỗ lực sẽ đưa đến kết quả ), kỳ vọng thành tích (kết quả sẽ
đem đến phần thưởng ), và kỳ vọng cá nhân (phần thưởng có giá trị với cá nhân ). Thuyết
kỳ vọng đòi hỏi nhà quản trị phải hiểu biết những kỳ vọng của người lao động và gắn

81
những mong đợi này với mục tiêu của tổ chức. Bằng cách tăng niềm tin khả năng thành
công trong công việc, tăng niềm tin thành quả đạt được là có thưởng, tăng kỳ vọng phần
thưởng sẽ thỏa mãn nhu cầu.

5. Ứng dụng các thuyết động viên người lao động

Ứng dụng các thuyết để động viên bằng cách động viên thông qua thiết kế công
việc, động viên thông qua phần thưởng, động viên thông qua sự tham gia của người lao
động, động viên thông qua động viên thông qua các kỹ thuật khác,

82
 CÂU HỎI ÔN TẬP
1. Kể tên bốn thuyết động cơ thúc đẩy theo nội dung. Mỗi thuyết giải thích như thế nào về
động cơ thúc đẩy của con người? Nhà quản trị làm thế nào để thoả mãn mỗi nhu cầu đó.
Khi áp dụng mỗi thuyết trong thực tế có hạn chế gì không?

2. Kể tên và giải thích hai thuyết động cơ thúc đẩy theo quá trình. Giải thích cách để nhà
quản trị động viên nhân viên theo mỗi thuyết.

3. Giả sử một nhân viên cảm thấy mình bị trả lương thấp so với những đồng nghiệp khác.
Những điều kiện nào có thể dẫn đến những suy nghĩ này và cá nhân này sẽ có xu hướng cư
xử như thế nào trong công việc?

4. Giải thích vai trò rằng tiền đóng vai trò như một yếu tố động viên như đã được nói đến
trong chương này.

5. Các thuyết động cơ thúc đẩy được áp dụng thực tế để động viên nhân viên như thế nào
thông qua thiết kế công việc, thông qua phần thưởng, thông qua sự tham gia của người lao
động và những hình thức động viên khác.

83
 CHƯƠNG V. NHỮNG CƠ SỞ CỦA HÀNH VI NHÓM
Sau khi nghiên cứu chương này, sinh viên có khả năng:

- Định nghĩa về nhóm, phân loại nhóm và lý do phải hình thành nhóm trong tổ
chức?

- Các giai đoạn phát triển nhóm.

- Giải thích các yếu tố ảnh hưởng đến hành vi nhóm trong công việc thông qua mô
hình hành vi nhóm.

- Nêu những ưu, nhược điểm của việc ra quyết định nhóm và các kỹ thuật kích thích
sự sáng tạo của các thành viên trong nhóm.
5.1 Định nghĩa và phân loại nhóm
5.1.1 Định nghĩa
Nhóm là tập hợp gồm hai hay nhiều cá nhân có tác động qua lại và phụ thuộc lẫn
nhau để đạt những mục đích cụ thể. Định nghĩa này ghi nhận rằng một nhóm làm việc có ít
nhất hai người, sự thành công của nhóm phụ thuộc vào nỗ lực riêng và chung của các
thành viên trong nhóm. Một thành viên trong nhóm có thể ảnh hưởng đáng kể đến các
thành viên khác khi họ làm việc với nhau. Định nghĩa này cũng giúp ta phân biệt một
nhóm với sự kết hợp đơn thuần giữa các cá nhân. Trong ngôn ngữ hàng ngày, cụm từ
nhóm và đội thường được sử dụng với nghĩa như nhau cho dù trong những năm gần đây,
thuật ngữ “đội làm việc” đã trở nên phổ biến hơn trong kinh doanh và thay thế cho nhóm
làm việc. Trong phạm vi nghiên cứu của chương này, thuật ngữ đội và nhóm được thay thế
cho nhau mà không làm thay đổi ý nghĩa của chúng.

5.1.2 Phân loại nhóm

Nhóm có thể được phân thành nhóm chính thức và nhóm không chính thức.

a) Nhóm chính thức: Nhóm chính thức là những nhóm được thành lập vì mục tiêu
kinh tế, là một đơn vị chính thức trong cơ cấu tổ chức và người lãnh đạo nhóm do tổ chức
bổ nhiệm. Các loại nhóm chính thức cơ bản trong tổ chức ngày nay là nhóm giải quyết vấn
đề, nhóm chức năng và nhóm tự quản, nhóm dự án, đội đặc nhiệm, hội đồng, ủy ban….Ví

84
dụ: nhóm nghiên cứu thị trường, nhóm phát triển sản phẩm, tổ sản xuất động cơ máy
bay….

Nhóm chính thức có thể được chia thành nhóm mệnh lệnh và nhóm nhiệm vụ:

- Nhóm mệnh lệnh là nhóm được xác định bởi sơ đồ tổ chức, nó bao gồm những
người lao động cùng nhận mệnh lệnh và báo cáo trực tiếp lên người quản lý.

- Nhóm nhiệm vụ bao gồm những người lao động cùng làm việc với nhau để hoàn
thành một nhiệm vụ hoặc mục tiêu. Phạm vi của nhóm nhiệm vụ là không bị giới hạn của
người lãnh đạo trong các bộ phận, nó có thể vượt qua những quan hệ mệnh lệnh - thừa
hành trong một bộ phận. Nhóm mệnh lệnh là nhóm nhiệm vụ song ngược lại thì chưa chắc.

b) Nhóm không chính thức là những nhóm thành lập vì mục tiêu xã hội, hình thành
một cách tự phát, các thành viên tham gia không mang tính bắt buộc, không được thực
hiện trong cơ cấu tổ chức và người lãnh đạo nhóm do các thành viên trong nhóm tự chọn.
Ví dụ, năm nhân viên trong công ty cùng ngồi ăn trưa với nhau không phải là một nhóm,
mặc dù họ có tiếp xúc cá nhân, nhưng nó không có nhiều ý nghĩa và hầu như đó là một
sự kiện tức thời. Tuy nhiên, giả sử năm người này thường xuyên cùng ăn trưa với nhau.
Khi đó mối quan hệ trở nên có ý nghĩa hơn và họ bày tỏ mong muốn về hành vi của người
khác, năm nhân viên này trở thành một nhóm không chính thức. Những nhóm không chính
thức có thể hỗ trợ, ngăn cản hay không ảnh hưởng đến mục tiêu, nguyên tắc của tổ chức
hay có quyền hành cao hơn.

Nhóm không chính thức chia thành hai nhóm: nhóm lợi ích và nhóm bạn bè.

- Nhóm lợi ích: là những người đến với nhau để đạt đến những mục tiêu cụ thể mà
họ quan tâm.

- Nhóm bạn bè bao gồm những thành viên có những đặc điểm tương đồng.

Trong hai loại nhóm trên thì nhóm chính thức là đối tượng nghiên cứu chủ yếu
trong công tác lãnh đạo, còn nhóm phi chính thức thì không.
5.2 Nguyên nhân gia nhập nhóm của cá nhân
Không có một lý do đơn giản về sự gia nhập nhóm của một cá nhân. Một cá nhân có
thể và thường tham gia nhiều nhóm. Các nhóm khác nhau sẽ mang lại những lợi ích khác
nhau cho các cá nhân. Những lý do phổ biến nhất cho việc gia nhập nhóm là có liên quan

85
tới những nhu cầu của cá nhân về sự an toàn, địa vị, quyền lực và việc đạt tới những mục
tiêu.

5.2.1 Sự an toàn:
Bằng việc tham gia nhóm con người có thể làm giảm sự mất an toàn của tình trạng
đứng riêng lẻ. Con người cảm thấy mạnh hơn, ít bị tự hoài nghi hơn, và chống lại các đe
doạ tốt hơn.

Những người mới tới một tổ chức có thể bị tổn thương với cảm giác của sự cô đơn,
bị cách ly và sẽ tham gia vào các nhóm để nhận được các chỉ dẫn và sự hỗ trợ. Con người
nhận được sự an toàn từ sự tương tác với những người khác và trở thành một thành phần
của nhóm. Điều này luôn giải thích một thực tế là nếu đội ngũ quản lý tạo ra một môi
trường trong đó người lao động cảm thấy không an toàn, họ sẽ dường như tích cực hơn
tham gia vào các hoạt động công đoàn để làm giảm cảm giác về sự bất an của họ.

5.2.2 Địa vị và tự trọng

Là thành viên của nhóm có nghĩa là “Tôi là một người nào đó”. Là thành viên của
nhóm cho phép thoả mãn nhu cầu tự trọng bằng việc tạo ra địa vị và sự nhận dạng cho cá
nhân. Khi ai đó hỏi bạn “Anh là ai”, câu trả lời thường là “Tôi là cán bộ của công ty X, nào
đó”. Rất nhiều người có sự quan tâm cao độ tới việc thoả mãn các nhu cầu được tôn trọng
và hướng việc trở thành một thành viên của nhóm để thoả mãn nhu cầu của họ.

Nhóm có thể thoả mãn nhu cầu bên trong cũng như các nhu cầu bên ngoài. Sự tự
trọng của cá nhân được ủng hộ khi cá nhân được chấp nhận bởi các nhóm có giá trị cao.
Trở thành một thành viên của nhóm thực hiện một nhiệm vụ quan trọng là xem xét, đánh
giá và kiến nghị cho việc đặt trụ sở chính của đơn vị có thể làm thoả mãn các nhu cầu nội
tại về khả năng, phát triển cũng như nhu cầu bên ngoài về địa vị và sự ảnh hưởng.

5.2.3 Tương tác và sự liên minh

Nhóm có thể thoả mãn các nhu cầu xã hội của cá nhân. Con người sẽ thoả mãn với
các tương tác khi họ là thành viên của nhóm. Đối với nhiều người, những tương tác mang
tính công việc là nguồn chủ yếu để thoả mãn nhu cầu liên minh của họ. Đối với phần lớn
con người, những nhóm công việc góp phần đáng kể trong việc thoả mãn nhu cầu bạn bè
và quan hệ xã hội. Bạn sẽ không ngạc nhiên khi thấy phần lớn bạn bè của mình là những
người cùng làm việc.
86
 5.2.4 Quyền lực và sức mạnh
Những điều mà cá nhân không thể đạt tới khi đứng một mình thì lại có thể đạt được
thông qua các công việc của nhóm. “Đoàn kết là sức mạnh” là điều mà mỗi chúng ta đều
hiểu rất rõ. Bằng việc gia nhập nhóm, cá nhân không chỉ tạo ra sức mạnh để bảo vệ mình
mà còn tạo ra sức mạnh trong việc đòi hỏi người khác. Rõ ràng người lao động gia nhập
công đoàn là để bảo vệ mình tốt hơn, và kiến nghị về cải thiện môi trường làm việc nếu
được đưa ra bởi một cá nhân có thể không được quan tâm song được đưa ra bởi một nhóm
sẽ được lắng nghe và giải quyết bởi cấp quản lý.

Hơn nữa nhóm không chính thức tạo ra các cơ hội cho cá nhân sử dụng quyền lực
đối với người khác. Đối với các cá nhân có nhu cầu ảnh hưởng đến những người khác,
nhóm có thể tạo ra quyền lực mà không cần tới những quyền hạn chính thức. Khi là thủ
lĩnh nhóm, bạn có thể đưa ra các yêu cầu đối với các thành viên trong nhóm và đạt đến sự
tuân thủ mà không cần đến bất kỳ trách nhiệm nào – điều thường gắn liền với vị trí chính
thức. Cấu trúc quyền lực chính thức của tổ chức theo dạng hình tháp, số vị trí lãnh đạo
trong một tổ chức là có hạn. Vì vậy đối với người có nhu cầu cao về quyền lực nhóm thì có
thể là phương tiện quan trọng trong việc thoả mãn nhu cầu của họ.

5.2.5 Đạt mục tiêu

Sự phát triển sản xuất đã dẫn đến tới việc chuyên môn hoá các hoạt động và điều
này dẫn tới đòi hỏi của sự hợp tác. Trong thế giới mà ta đang sống lao động đã được xã hội
hoá cao, hầu hết các lao động là lao động tập thể. Để đạt tới mục tiêu nào đó luôn có sự đòi
hỏi sự hợp tác giữa những người có kiến thức, chuyên môn, và kinh nghiệm nghề nghiệp
khác nhau.
5.3 Các giai đoạn phát triển của nhóm
Sự phát triển của nhóm là một quá trình năng động, phần lớn các nhóm nằm trong
tình trạng liên tục thay đổi. Tuy nhiên, ta có thể chia sự phát triển của nhóm ra làm năm
giai đoạn:

- Giai đoạn hình thành được đặc trưng bởi việc giải quyết chủ yếu đối với sự
không vững chắc, không ổn định của mục đích, cấu trúc, và sự lãnh đạo của nhóm. Các
thành viên của nhóm đang thăm dò để xác định các dạng hành vi phù hợp – các hành vi sẽ

87
được mọi người chấp nhận. Giai đoạn này kết thúc khi các thành viên thấy mình là một bộ
phận của nhóm.

- Giai đoạn biến động đây là giai đoạn của những xung đột trong nhóm. Các thành
viên chấp nhận sự tồn tại của nhóm nhưng có sự kháng cự lại sự kiểm soát mà nhóm ảnh
hưởng tới cá nhân. Hơn nữa, các cá nhân có sự xung đột với những người kiểm soát nhóm.
Giai đoạn biến động kết thúc khi hình thành một cách rõ ràng cấu trúc thứ bậc về sự lãnh
đạo trong nhóm.

- Giai đoạn chuẩn tắc là giai đoạn mà các quan hệ gắn bó gần gũi phát triển, sự gắn
bó của nhóm được tăng cường. Giai đoạn này kết thúc khi có cấu trúc rõ ràng đối với
nhóm và nhóm có những mong đợi chung về những chuẩn mực – những cái sẽ xác định
các hành vi của các thành viên trong nhóm là đúng hay sai, được chấp nhận hay không
được chấp nhận.

- Giai đoạn thực hiện tại thời điểm này là rõ ràng được mọi người chấp nhận. Năng
lượng của nhóm chuyển từ việc tìm hiểu lẫn nhau sang việc thực hiện tốt các nhiệm vụ.
Đây là giai đoạn cuối của những nhóm tồn tại lâu dài.

- Giai đoạn giải tán đây là giai đoạn cuối của quá trình phát triển của các nhóm tồn
tại tạm thời, đặc trưng bởi việc xem xét quan tâm các hoạt động hơn là thực hiện nhiệm vụ.

Liệu có thể cho rằng hiệu quả của nhóm sẽ tăng lên khi tiến triển của nhóm qua các
giai đoạn nào không? Nhiều người lại cho rằng hiệu quả của nhóm làm việc tăng lên ở
những giai đoạn đầu. Đây là một vấn đề không đơn giản bởi vì những nhân tố ảnh hưởng
đến hiệu quả của nhóm là những vấn đề phức tạp. Trong một số điều kiện, những cấp độ
cao của những xung đột là nhân tố tạo điều kiện cho việc thực hiện tốt nhiệm vụ. Vì vậy,
chúng ta có thể hy vọng tìm ra những tình huống trong đó nhóm ở giai đoạn hai sẽ thực
hiện công việc tốt hơn ở giai đoạn ba và bốn. Tương tự, sự tiến triển của nhóm thông qua
các giai đoạn luôn luôn là không rõ. Trong nhiều trường hợp các giai đoạn diễn ra đồng
thời ví dụ như nhóm có thể là biến động và thực hiện ở cùng một thời điểm. Thậm chí các
nhóm có thể quay trở lại giai đoạn trước. Vì vậy, giả định rằng quá trình phát triển của
nhóm là tuần tự qua các giai đoạn với tất cả các nhóm là không đúng. Tốt hơn ta nên nghĩ
về các giai đoạn này như một khung cảnh chung. Điều này nhắc nhỏ chúng ta luôn thấy là

88
các nhóm là những thực thể năng động và giúp chúng ta hiểu biết tốt hơn về những vấn đề
thường nổi lên trong suốt quá trình tồn tại của nhóm.

5.4 Mô hình hành vi nhóm

Đôi khi chúng ta có thể thắc mắc rằng: tại sao trong tổ chức, có những nhóm làm
việc tốt hơn những nhóm khác? Tại sao có những nhóm mà các thành viên chấp hành rất
nghiêm túc các quy định làm việc của nhóm?

Câu trả lời không đơn giản chút nào vì kết quả làm việc của nhóm phụ thuộc vào rất
nhiều yếu tố. Ví dụ, chúng ta đều biết rằng, nhóm không thể tồn tại đơn lẻ. Nhóm là một
phần của tổ chức, do đó nó cũng chịu ảnh hưởng bởi các yếu tố bên ngoài liên quan đến tổ
chức. Hơn nữa, thành công của nhóm còn phụ thuộc vào nguồn lực của các thành viên
trong nhóm như trí thông minh, khả năng, tính cách, nhu cầu động viên cũng như phụ
thuộc vào cơ cấu của nhóm khi xác định những vai trò và chuẩn mực cho nhóm. Cuối
cùng, quy trình làm việc nhóm và nhiệm vụ mà nhóm được giao cũng góp phần tác động
đến kết quả công việc và sự hàilòng của các thành viên trong nhóm.

Hình 5.1: Mô hình hành vi nhóm

89
 Theo hình trên, sự thành bại của một nhóm sẽ được quyết định bởi các yếu tố: các
điều kiện bên ngoài, nguồn lực của các thành viên trong nhóm, cấu trúc nhóm, quy trình
làm việc nhóm và nhiệm vụ được giao. Chúng ta sẽ cùng nhau phân tích từng yếu tố.

5.4.1 Các điều kiện bên ngoài tác động đến nhóm
Dưới đây là một số điều kiện bên ngoài ảnh hưởng đến kết quả thực hiện công việc
của nhóm và mức độ hài lòng của nhân viên.

- Chiến lược của tổ chức ví dụ nếu chiến lược của tổ chức là giảm chi phí, tăng
chất lượng thì nguồn tài nguyên phân bổ cho nhóm để thực hiện công việc có thể sẽ bị cắt
giảm, điều này buộc nhóm phải có những thay đổi để duy trì kết quả công việc. Mức độ hài
lòng sẽ không tăng, nếu không muốn nói là giảm sút.
- Bộ máy tổ chức: Bộ máy này cho phép nhóm ra quyết định không? Khi làm việc có
phải báo cáo cho ai không? Nếu bộ máy quá công kềnh và cứng nhắc thì kết quả làm việc của
nhóm và sự hài lòng của các thành viên cũng bị ảnh hưởng.
- Các quy định do tổ chức đề ra một cách chính thức sẽ là những ràng buộc cho nhóm
khi thực hiện công việc.
- Nguồn lực của tổ chức liên quan đến khả năng tài chính, các trang thiết bị làm việc,
thời gian. Nếu nguồn tài chính dồi dào, trang thiết bị làm việc hiện đại, thời gian không quá gấp
rút thì hiệu quả làm việc của nhóm sẽ tăng lên.
- Quá trình tuyển chọn nhân sự của tổ chức có phù hợp với nhu cầu hay đặc điểm của
nhóm hay không? Nếu không, có thể sẽ xuất hiện những mâu thuẫn phi chức năng trong nhóm.
- Hệ thống đánh giá thực hiện công việc và hệ thống khen thưởng có khuyến khích
động viên nhóm cố gắng làm việc hay không?
- Văn hoá tổ chức. Văn hoá tổ chức ảnh hưởng đến nhóm như thế nào?
- Bố trí nơi làm việc tạo điều kiện thuận lợi cho các thành viên trong nhóm gặp gỡ và
trao đổi công việc hay không?

5.4.2 Nguồn lực của các thành viên nhóm

a) Khả năng: Khả năng là tập hợp những thước đo qua đó xác định các thành viên
có thể làm được công việc của nhóm hay không và hiệu quả thực hiện công việc ở mức độ
nào? Những khả năng quan trọng trong làm việc nhóm là:
- Khả năng giao tiếp cá nhân.

90
 - Quản lý mâu thuẫn và giải quyết mâu thuẫn.
- Hợp tác giải quyết vấn đề.
- Thông tin liên lạc.
b) Đặc tính cá nhân: Các đặc tính cá nhân cho thấy người có tính xã hội, cởi mở, linh
động và sáng tạo sẽ có mối quan hệ tích cực đến năng suất, tinh thần làm việc và độ vững chắc
của nhóm. Ngược lại những người có tính độc đoán, thích thống trị và không thích tuân theo
những quy định sẽ làm giảm năng suất, tinh thần và độ vững chắc này.

5.4.3 Cấu trúc nhóm

Nhóm không phải là một hình thức vô tổ chức. Nó có cơ cấu hoạt động và từ đó định
hình hành vi của các thành viên, đồng thời dự báo các hành vi của nhóm cũng như kết quả công
việc của nhóm. Vậy những yếu tố nào góp phần tạo ra cấu trúc một nhóm?
a) Người lãnh đạo chính thức:
Mọi nhóm đều cần có người lãnh đạo chính thức. Người này cần có khả năng ảnh hưởng
đến các thành viên trong nhóm để đạt được mục tiêu chung.
b) Vai trò:
Vai trò là tập hợp những hành vi mong đợi dành cho một người đang ở một vị trí nào đó
trong một đơn vị xã hội. Trong cuộc sống, chúng ta có thể giữ nhiều vai trò khác nhau. Ví dụ,
giám đốc một nhà máy điện cần có một số các vai trò để hoàn thành nhiệm vụ của mình: vừa
như một nhân viên ngành điện, một kỹ sư điện, vừa là người quản lý công việc của nhà máy.
Ngoài ra, ông giám đốc này trong gia đình còn là người chồng, người cha, thành viên câu lạc bô
tennis... Giữ nhiều vai trò trong cuộc sống đôi khi sẽ gặp phải mâu thuẫn giữa các vai trò. Ví
dụ, để là một người cha tốt, giám đốc cần giảm bớt các buổi tiếp khách sau giờ làm việc. Điều
này cũng có nghĩa, cơ hội thành công trong nghề nghiệp sẽ bị ảnh hưởng. Vậy vai trò của nhóm
ảnh hưởng gì đến kết quả công việc của nhóm? Nghiên cứu cho thấy nhận thức của người quản
lý về công việc của nhóm sẽ ảnh hưởng đến kết quả đánh giá thực hiện công việc. Như vậy, nếu
nhận thức về vai trò của nhóm đáp ứng được kỳ vọng của nhà quản lý, nhóm sẽ nhận được
những đánh giá cao cho nhiệm vụ nhóm đảm trách.
c) Các chuẩn mực
Mỗi nhóm đều phải hình thành chuẩn mực riêng cho mình. Chuẩn mực cho các thành
viên trong nhóm biết những gì họ phải làm hoặc không được làm trong một số tình huống. Ví

91
dụ, không được nói chuyện riêng trong lúc đang thảo luận. Các chuẩn mực của mỗi nhóm, mỗi
cộng đồng và mỗi xã hội sẽ khác nhau. Các chuẩn mực chính thức sẽ được viết ra giấy như một
cẩm nang của tổ chức, trong đó trình bày những luật lệ, những thủ tục nhân viên phải tuân theo.
Tuy nhiên phần lớn các chuẩn mực là không chính thức mà mọi người ngầm quy ước với nhau.
Ví dụ, chúng ta không cần ai nói cũng tự biết không nên bàn tán nói chuyện quá nhiều trong khi
sếp đang đi kiểm tra, giám sát...Chuẩn mực giúp cho:
- Duy trì sự sống còn của nhóm.
- Tăng khả năng dự đoán hành vi của các thành viên trong nhóm.
- Giảm những quan hệ rắc rối giữa các thành viên trong nhóm.
- Giúp phân biệt các nhóm khác nhau...
Như vậy, nếu biết được các chuẩn mực của nhóm, người quản lý có thể giải thích được
hành vi của các thành viên trong nhóm. Bên cạnh đó, nếu các chuẩn mực hỗ trợ tích cực cho kết
quả công việc, người quản lý có thể hy vọng nhiều vào quá trình thực hiện công việc của từng
cá nhân. Tương tự như vậy, tỷ lệ vắng mặt cao hay thấp trong một nhóm cũng vào chuẩn mực
do nhóm đề ra. Tuy nhiên điều chúng ta quan tâm hơn cả là sự tuân thủ các chuẩn mực trong
nhóm. Điều này phụ thuộc vào ý thức của họ về tầm quan trọng của nhóm. Nếu ý thức là nhóm
rất quan trọng với mình thì mức độ tuân thủ sẽ cao. Ngoài ra nhóm có thể tạo ra những áp lực
buộc các thành viên tuân theo.
d) Địa vị
Địa vị theo định nghĩa của xã hội là vị trí hay thứ hạng do những người khác đặt ra cho
nhóm hay các thành viên trong nhóm. Địa vị có thể đạt được một cách chính thức do tổ chức
đặt ra hoặc đạt được một cách không chính thức nhờ vào tuổi tác, kinh nghiệm, trình độ chuyên
môn, tính cách mà mọi người đánh giá cao. Người ta chứng minh được rằng địa vị có ảnh
hưởng đến sức mạnh của các chuẩn mực trong tổ chức và áp lực tuân thủ các chuẩn mực đó. Ví
dụ, các thành viên trong nhóm có địa vị cao thường tự do hơn, ít chịu khuôn phép từ các chuẩn
mực của tổ chức và áp lực tuân thủ cũng ít hơn so với các nhóm có địa vị thấp.
Những nhóm có địa vị cao thì mức thu nhập cao hơn, quyền lực nhiều hơn. Như vậy,
những cá nhân quá nhạy cảm về ý nghĩa công bằng có thể sẽ cảm thấy bất công và giảm bớt nỗ
lực làm việc, kéo theo năng suất làm việc giảm sút hoặc họ sẽ tìm những cách lập lại sự công
bằng như làm một công việc khác.
e) Quy mô
92
 Khi nghiên cứu về quy mô nhóm, người ta nhận thấy rằng nhóm ít người (khoảng 7
người) hoàn thành nhiệm vụ nhanh hơn nhóm đông người (12 người hoặc nhiều hơn). Tuy
nhiên, nhóm đông người lại có ưu thế nhờ sự đa dạng của các thành viên. Một trong những phát
hiện quan trọng liên quan đến quy mô nhóm là lãng phí thời gian khi làm việc tập thể (social
loafing). Sự lãng phí này được hiểu là khi làm việc tập thể, cá nhân có khuynh hướng ít cố gắng
hơn là làm việc cá nhân, dẫn đến năng suất lao động bình quân của cả nhóm sẽ nhỏ hơn năng
suất lao động của từng cá nhân trong nhóm. Tại sao vậy? Nguyên nhân là do có sự so bì bởi có
người cho rằng phân công công việc trong nhóm không đồng đều. Bên cạnh đó trách nhiệm
trong công việc còn mơ hồ, không cụ thể đến từng người nên các thành viên không có ý thức cố
gắng. Cuối cùng hiệu suất của cá nhân cũng sẽ giảm khi họ cảm thấy rằng sự đóng góp của họ
không được đánh giá đúng mức.
f) Thành phần nhóm
Hầu hết các hoạt động của nhóm đòi hỏi sự đa dạng về kỹ năng và kiến thức. Như vậy,
khi một nhóm không đồng nhất về giới tính, tính cách cá nhân, ý kiến, khả năng, quan điểm thì
nhóm đó thường xảy ra xung đột nhưng kết quả thực hiện công việc lại cao. Còn sự khác biệt về
chủng tộc và văn hóa cũng sẽ làm cho quá trình thực hiện công việc hay giải quyết vấn đề của
các thành viên trong nhóm khó khăn hơn. Tuy nhiên, theo thời gian khó khăn này sẽ giảm dần
và mất hẳn.
g) Tính liên kết
Tính liên kết thể hiện mức độ gắn kết của các thành viên trong nhóm hay mức độ động
viên để các thành viên ở lại làm việc chung. Nghiên cứu cho thấy, sự tương quan giữa liên kết
và năng suất lao động còn phụ thuộc vào các chuẩn mực liên quan đến thực hiện công việc do
nhóm đề ra. Nếu chuẩn mực này cao và nhóm có tính liên kết cao thì năng suất làm việc của
nhóm sẽ cao.

5.4.4 Quy trình làm việc nhóm

Quy trình này cho biết nhóm hoạt động như thế nào. Chúng ta đều thấy 1+1+1 không
phải bằng 3 do hiện tượng lãng phí thời gian làm việc tập thể đã đề cập ở mục 5.4.3/e. Quy trình
làm việc nhóm sẽ góp phần cải thiện sự lãng phí này. Quy trình nhóm bao gồm giao tiếp để trao
đổi thông tin, quá trình ra quyết định trong nhóm, hành vi của người lãnh đạo, quyền lực và
xung đột trong nhóm. Chúng ta sẽ từng bước làm rõ ở những chương tiếp theo.

93
 5.4.5 Nhiệm vụ nhóm
Chúng ta có thể nhận thấy tác động của quy trình nhóm lên kết quả công việc của nhóm
và sự hài lòng của các thành viên trong nhóm được trung hoà bởi nhiệm vụ mà nhóm đang tiến
hành thực hiện. Nhiệm vụ có thể là đơn giản hay phức tạp. Tính phức tạp cao nói lên những
nhiệm vụ mới mẻ, không có tính thông lệ. Chúng ta đều thấy, khi nhiệm vụ đơn giản, các thành
viên trong nhóm chỉ cần dựa vào quy trình hoạt động đã chuẩn hoá để làm không cần phải bàn
bạc. Do đó, nhóm sẽ vẫn làm việc có hiệu quả cho dù lãnh đạo nhóm yếu kém, xung đột cao,
truyền thông kém. Còn với nhiệm vụ có tính phức tạp, các thành viên trong nhóm cần phải gặp
nhau nhiều hơn để thảo luận

5.5 Ra quyết định nhóm

5.5.1. Ưu, nhược điểm của việc ra quyết định nhóm
a) Ưu điểm
- Nhóm là công cụ để tập trung kinh nghiệm và khả năng chuyên môn của nhiều cá nhân
nhằm giải quyết vấn đề.
- Nhóm tập hợp được nhiều thông tin và kiến thức hơn so với một cá nhân, và thường
xem xét nhiều phương án lựa chọn hơn. Mỗi cá nhân của nhóm có thể học hỏi được những kinh
nghiệm, kỹ năng của người khác cho nhóm. Những kiến thức, trình độ và kinh nghiệm khác
nhau giúp nhóm tăng khả năng nhìn nhận vấn đề, do đó nhóm có thể xem xét vấn đề trên nhiều
phương diện và bằng nhiều cách.
- Việc ra quyết định nhóm làm cho các thành viên hài lòng hơn. Người ta thường chấp
nhận quyết định dễ dàng và hài lòng với quyết định hơn khi họ đã được tham gia vào việc ra
quyết định hơn là những quyết định áp đặt đối với họ. Kết quả là những quyết định đó sẽ được
thực hiện tốt hơn.
- Ra quyết định nhóm làm tăng sự hiểu biết, gần gũi giữa các thành viên, giúp cho họ có
thể phối hợp với nhau tốt hơn trong công việc cũng như trong việc thực thi quyết định. Nói cách
khác, ra quyết đinh nhóm cũng giống như một cách thức truyền thông hiệu quả.
b) Nhược điểm
- Tốn nhiều thời gian: tốn nhiều thời gian để tổ chức cuộc họp, các thành viên trong
nhóm thảo luận, thoả hiệp và lựa chọn phương án bởi lẽ lãng phí thời gian chính là lãng phí tiền
bạc nếu như quyết định nhóm không mang lại hiệu quả bằng việc quyết định các nhân.

94
 - Thảo luận nhóm có thể bị một số cá nhân hay nhóm nhỏ cấu thành chi phối. Hiệu quả
sẽ giảm khi một cá nhân, chẳng hạn như trưởng nhóm, chi phối thảo luận bằng cách nói quá
nhiều hay ngăn chặn người khác trình bày quan điểm. Việc chi phối như vậy có thể làm giảm sự
tham gia của các thành viên khác trong nhóm và là nguyên nhân dẫn tới các phương án bị phớt
lờ hay bị coi nhẹ. Bởi vậy các thành viên trong nhóm cần phải được khuyến khích tham gia.
- Các thành viên nhóm quan tâm đến mục tiêu của chính bản thân họ hơn là mục tiêu của
nhóm. Họ cố gắng giành giữ ý kiến của mình mà quên đi hiệu quả công việc của nhóm. Nói
cách khác, một nhóm quá quan tâm đến việc thoả hiệp thì nhóm đó không có những quyết định
tốt. Đôi khi nó xuất phát từ ý muốn duy trì tình bạn, tránh xung đột, vị nể.
- Hiện tượng tư duy nhóm: tư duy nhóm có thể có kết quả khi các thành viên của nhóm
nhận thức được vấn đề cần giải quyết. Trong trường hợp đó, nhóm có thể lập ra đầy đủ các
phương án lựa chọn, họ có thể thảo luận chân thành với nhau về cách thức thực hiện và tránh
những thông tin đe doạ đến sự lựa chọn của nhóm. Tuy nhiên, tư duy nhóm cũng dẫn đến sự
thất bại của quyết định nhóm. Bởi lẽ tư duy nhóm có những đặc điểm về sự ảo tưởng về chiến
thắng, quan hệ tập thể, quá tin vào khả năng ra quyết định nhóm, ảo tưởng về sự nhất trí của các
thành viên, bị áp lực từ các thành viên...dẫn đến hiện tượng các phương án lựa chọn phức tạp,
mục tiêu phức tạp, nghiên cứu thông tin nghèo nàn, sai lầm trong các phương án đánh giá lựa
chọn.

5.5.2 Các kĩ thuật kích thích sự sáng tạo của các thành viên trong nhóm
a) Thuật ”tập kích não” (braistorming) là một tiến trình qua đó mọi thành viên được
khuyến khích đưa ra bất cứ ý kiến, quan điểm nào của mình mà không sợ bị phê bình.
Các bước tiến hành:
- Thành viên của một nhóm từ 6 đến 12 người vào cùng ngồi một bàn.
- Vị thủ lĩnh nêu vấn đề một cách rõ ràng và phải đảm bảo mọi thành viên đều hiểu thấu
đáo.
- Sau đó, các thành viên tự do đưa ra các ý tưởng trong một thời gian ấn định hợp lý.
Không ai được quyền phê bình ý tưởng người khác.
- Mọi ý tưởng đều được ghi nhận, phân tích.
- Kết quả là sẽ có một vài ý tưởng nào đó thuyết phục và một số khác kỳ cục trong suy
nghĩ mọi người.

95
 b) Kỹ thuật nhóm danh nghĩa
Kỹ thuật nhóm danh nghĩa ngày càng được sử dụng phổ biến trong các tổ chức y tế, dịch
vụ xã hội, giáo dục, công nghiệp và nhà nước.
Kỹ thuật nhóm danh nghĩa là một cuộc họp nhóm có cấu trúc được tiến hành như sau,
một nhóm gồm từ 7 đến 10 người ngồi quanh bàn nhưng không nói chuyện với nhau. Nói đúng
hơn là mỗi người tự viết những ý tưởng của mình ra một mảnh giấy. Sau 5 phút bắt đầu chia sẻ
với nhau các ý tưởng đó. Mỗi người ở bàn sẽ trình bày một ý tưởng của mình. Một người làm
thư ký ghi chép những ý tưởng đó lên mảnh giấy trước mắt mọi người tham gia. Công việc này
được tiến hành cho đến khi tất cả mọi người tham gia cho biết họ không còn ý kiến nào khác
nữa để trình bày. Kết quả của giai đoạn này thường là một danh sách từ 18 đến 25 ý tưởng. Giai
đoạn kế tiếp là thảo luận, trong đó mọi ý tưởng đều được lưu ý đến khi tiến hành biểu quyết.
Điều này đạt được bằng cách hỏi để làm rõ hay phát biểu mức độ tán thành đối với từng ý
tưởng được liệt kê trên giấy. Giai đoạn tiếp theo là biểu quyết độc lập, trong đó mỗi người tham
gia lựa chọn theo cách riêng thứ tự ưu tiên bằng cách xếp hạng hay biểu quyết. Quyết định tập
thể là kết quả đóng góp về toán học của từng lá phiếu.
Kỹ thuật nhóm danh nghĩa có lẽ là hiệu quả nhất khi quyết định phức tạp hoặc khi trong
nhóm có vấn đề, ví dụ như bị một vài thành viên lấn át. Kỹ thuật nhóm danh nghĩa thường có
hiệu quả khi tập trung được số lượng lớn sáng kiến và nắm bắt được sự hài lòng của nhóm.
c) Kỹ thuật Delphi
Quá trình Delphi giữ lại ưu điểm là có nhiều người tham gia ý kiến đồng thời loại bỏ
những ảnh hưởng thiên lệch có thể xuất hiện trong khi chịu tác động qua lại mặt đối mặt.
Phương thức cơ bản là thu thập những ý kiến xét đoán giấu tên bằng cách gửi phiếu câu hỏi qua
bưu điện. Ví dụ những thành viên đó độc lập đưa ra những ý tưởng của mình để trả lời phiếu
câu hỏi đầu tiên rồi gửi trả lại phiếu đó. Các thành viên trong biên chế sẽ tóm lược những câu
trả lời thành ý kiến nhất trí của nhóm đó rồi đưa ra ý kiến tóm lược đó vào phiếu câu hỏi thứ hai
để đánh giá lại. Khi nghiên cứu ý kiến phản hồi những người được hỏi đánh giá độc lập những
câu trả lời trước đây của mình. Niềm tin cơ bản là việc đánh giá ý kiến nhất trí đó sẽ dẫn đến
một quyết định đúng đắn hơn sau vài vòng xét đoán tập thể giấu tên. Khi điều kiện cho phép
tiếp tục thủ tục này vài vòng, về cơ bản sẽ không có gì thay đổi gì đáng kể sau vòng đánh giá
thứ hai

96
 TÓM TẮT CHƯƠNG

1. Định nghĩa, phân loại, các giai đoạn phát triển của nhóm và lý do hình thành
nhóm trong tổ chức

Nhóm là tập hợp gồm hai hay nhiều cá nhân có tác động qua lại và phụ thuộc lẫn
nhau để hướng đến mục tiêu chung. Trong phạm vi tổ chức có hai loại nhóm chính: nhóm
chính thức, bao gồm nhóm mệnh lệnh và nhóm nhiệm vụ; và nhóm không chính thức, bao
gồm nhóm lợi ích và các nhóm bạn bè. Theo mô hình 5 giai đoạn, các nhóm phát triển
thông qua 5 giai đoạn: hình thành, biến động, chuẩn tắc, thực hiện và giải tán. Song, sự
tiến triển của nhóm thông qua các giai đoạn luôn luôn là không rõ. Trong nhiều trường hợp
các giai đoạn diễn ra đồng thời, thậm chí các nhóm có thể quay trở lại giai đoạn trước. Có
2 lý do chính hình thành nhóm trong tổ chức đó là phía cá nhân và về phía tổ chức. Về phía
cá nhân, lý do phổ biến nhất đó là sự an toàn, địa vị, sự liên minh, sức mạnh số động và đạt
mục tiêu.Về phía tổ chức, lý do phổ biến đó là chia công việc thành những dự án nhỏ mà
cá nhân không thể đảm đương được, thỏa mãn nhu cầu xã hội, tạo sự thoải mái…
2. Mô tả tầm quan trọng của các yếu tố ảnh hưởng kết quả thực hiện công việc và
sự hài lòng của các thành viên trong nhóm
Có 5 yếu tố chính ảnh hưởng đến kết quả thực hiện công việc và sự hài lòng của các
thành viên trong nhóm gồm: các điều kiện bên ngoài, nguồn lực các thành viên trong nhóm, cấu
trúc nhóm, quy trình làm việc nhóm và nhiệm vụ được giao cho nhóm. Cấu trúc nhóm được
quyết định bởi các yếu tố chủ chốt: người lãnh đạo nhóm, vai trò, chuẩn mực, địa vị, tính liên
kết, quy mô và sự đa dạng các thành viên trong nhóm.
3. Ưu, nhược điểm của việc ra quyết định nhóm và các kỹ thuật kích thích sự sáng
tạo của các thành viên trong nhóm.
Ưu điểm của ra quyết định nhóm là: tập trung kiến thức, kỹ năng, khả năng, thông tin,
các thành viên học hỏi lẫn nhau, gia tăng sự gần gũi....
Nhưng không phải lúc nào nhóm cũng là phương án tốt bởi nó tốn nhiều thời gian, quan
tâm đến mục tiêu cá nhân hơn mục tiêu nhóm, sự chi phối từ một số thành viên trong nhóm và
tư duy nhóm,
Có ba kĩ thuật chính kích thích sự sáng tạo của các thành viên trong nhóm: kỹ thuật tập
kích não, kỹ thuật nhóm danh nghĩa và kỹ thuật delphi.

97
 CÂU HỎI ÔN TẬP CHƯƠNG
1. Định nghĩa nhóm? Nhóm được phân loại như thế nào? Cho ví dụ minh hoạ?
2. Tại sao cá nhân tham gia nhóm?
3. Nêu những đặc trưng của mỗi giai đoạn phát triển nhóm. Trong thực tế có phải tất cả các
nhóm đều phát triển tuần tự qua các giai đoạn như vậy không?
4. Hiệu quả làm việc của nhóm và sự hài lòng của các thành viên chịu ảnh hưởng của
những yếu tố nào?
5. Với tư cách là một thành viên của nhóm, bạn hãy mô tả nhóm có hiệu quả và nhóm
không có hiệu quả? Và bạn đóng vai trò gì trong đó? Địa vị của bạn trong nhóm? Bạn có
thể làm gì để tăng tính hiệu quả của nhóm?
6. Phân tích những ưu, nhược điểm của việc ra quyết định nhóm.
7. Các kỹ thuật kích thích sự sáng tạo của các thành viên trong các cuộc họp nhóm.

CHƯƠNG VI. TRUYỀN THÔNG

98
 Sau khi nghiên cứu chương này, sinh viên có khả năng:
- Định nghĩa truyền thông, mô tả các chức năng của truyền thông.
- Giải thích quá trình truyền thông thông qua sơ đồ.
- Làm rõ sự khác biệt giữa truyền thông bằng ngôn ngữ và phi ngôn ngữ. Giải thích biện
pháp lựa chọn các phương tiện truyền thông bằng ngôn ngữ (nói và viết) một cách thích hợp.
- Giải thích mạng lưới truyền thông các yếu tố ảnh hưởng truyền thông trong nhóm.
- Giải thích hướng truyền thông các yếu tố ảnh hưởng truyền thông trong tổ chức
- Kể ra các rào cản của truyền thông và biện pháp cải thiện kỹ năng truyền thông.

6.1 Định nghĩa và chức năng của truyền thông

6.1.1 Định nghĩa
Truyền thông là quá trình mà hai hay nhiều người trao đổi thông tin và hiểu được ý
nghĩa của thông tin. Theo một cách khác, chúng ta có thể định nghĩa ”truyền thông là quá trình
mà thông qua đó, một người, nhóm, hay tổ chức (người gửi) truyền đạt một vài loại thông tin
(thông điệp) đến người khác, nhóm khác hay tổ chức khác (người nhận)”.
Trong quá trình truyền thông, cần phải nhấn mạnh đến việc hiểu được ý nghĩa của thông
tin. Ví dụ, khi một người nói tiếng Anh và những người khác không hiểu thì không được coi là
truyền thông. Truyền thông hoàn hảo diễn ra khi người nhận thông tin sẽ có những suy nghĩ hay
ý kiến trong đầu đúng với những điều mà gửi thông tin muốn trình bày.

6.1.2 Các chức năng của truyền thông

Trên thực tế một ý tưởng dù lớn hay nhỏ cũng trở nên vô dụng nếu nó không được
chuyển đi và không được người khác hiểu. Quá trình truyền thông hoàn hảo xảy ra khi ý nghĩ,
hay ý tưởng của người nhận trùng với ý tưởng hay ý nghĩ của người gửi. Tuy nhiên, điều này
rất ít xảy ra trong thực tế. Truyền thông trong một nhóm hay một tổ chức có 4 chức năng cơ bản
sau đây:
a) Chức năng kiểm soát là chức năng kiểm soát hành vi của nhân viên theo một số cách
nhất định. Các nhà lãnh đạo có thẩm quyền có thể đưa ra một số yêu cầu mà các nhân viên dưới
quyền phải tuân thủ; hoặc khi người quản lý giao nhiệm vụ cho nhân viên dưới quyền. Ví dụ,
nhân viên nhận thấy những bất hợp lý liên quan đến công việc và phản ánh lên nhà quản lý
trung gian. Nhà quản lý sẽ dựa trên bảng mô tả công việc hay các chính sách của công ty để giải
quyết. Khi đó, truyền thông giữ chức năng kiểm soát. Tuy nhiên, cũng có những dạng truyền

99
thông không chính thức vẫn kiểm soát hành vi. Ví dụ, trong một nhóm có một nhân viên cố
gắng làm việc vượt trội thì những thành viên còn lại có thể sẽ phá rối hoặc khiêu khích. Điều đó
được hiểu như một cách truyền thông không chính thức để kiểm soát hành vi người kia.
b) Chức năng động viên bằng cách giải thích rõ cho nhân viên biết những công việc của
họ cần làm, phản hồi về kết quả thực hiện công việc, gợi ý những biện pháp để nâng cao kết quả
làm việc. Đó chính là cách động viên nhân viên rất hiệu quả.
c) Chức năng biểu lộ cảm xúc mọi nhân viên đều có nhu cầu xã hội. Truyền thông giúp
cho nhân viên thoả mãn nhu cầu giao tiếp của mình, giảm căng thẳng khi làm việc, thể hiện cảm
xúc với mọi người xung quanh.
d) Chức năng thông tin: chức năng này giúp cho các cá nhân hoặc nhóm đưa ra quyết
định sau khi nhận được thông tin và tiến hành đánh giá các giải pháp đề ra. Tất nhiên, để đi đến
quyết định, các cá nhân hoặc nhóm phải truyền thông, thảo luận và thống nhất ý kiến.
Trong 4 chức năng này, không thể nói chức năng nào quan trọng hơn chức năng nào. Để
cho các nhóm hoạt động hiệu quả, các nhà quản lý cần duy trì các hình thức kiểm soát đối với
các thành viên, khuyến khích các thành viên hoạt động, tạo điều kiện để họ có thể bày tỏ cảm
xúc và lựa chọn. Có thể khẳng định rằng mọi quá trình truyền thông xảy ra trong một nhóm hay
một tổ chức đều là sự kết hợp của một hay nhiều chức năng trên.
6.2 QUÁ TRÌNH TRUYỀN THÔNG

Hình 6.1: Quá trình truyền thông

100
 - Mã hóa thông điệp: người gởi xây dựng thông điệp, mã hoá thông điệp thành lời nói,
cử chỉ, ngữ điệu hay các biểu tượng, ký hiệu khác.
- Kênh truyền thông: thông điệp được mã hoá sẽ chuyển đến người nhận thông qua một
hay nhiều kênh truyền thông. Kênh là các phương tiện (con đường) mà qua đó thông điệp đi từ
người gửi đến người nhận. Để lựa chọn mức độ phong phú thông tin, các cá nhân phải lựa chọn
kênh truyền thông phù hợp. Chúng bao gồm từ trên xuống, từ dưới lên, và kênh ngang, kể cả
chính thức và phi chính thức.
- Giải mã: người nhận giải mã thông điệp để hiểu được ý tưởng của người gởi. Lý tưởng
nhất là thông điệp được giả mã đúng với những gì người gởi muốn trình bày.
- Phản hồi: là cách kiểm tra xem chúng ta có truyền tải thông điệp thành công hay không
so với dự định ban đầu.
Trong quá trình truyền thông sẽ xảy ra các vấn đề gây hiểu nhầm thông điệp, gọi là
nhiễu:

 Nhiễu vật lí: Nguyên nhân gây ra loại nhiễu này là do sự cố kĩ thuật, hoặc do môi
trường khi truyền thông tin. Để khắc phục nhiễu vật kí chỉ có thể sử dụng các biện pháp kĩ
thuật. 
 Nhiễu ngữ nghĩa: Nguyên nhân gây ra loại nhiễu nà là do các hiện tượng ngôn ngữ
(như từ đồng âm dị nghĩa hoặc từ đồng âm khác nghĩa), do khái niệm vòng quanh hoặc khái
niệm chưa thống nhất, do lỗi văn phạm.
Nhiễu thực dụng: Nguyên nhân gây ra loại nhiễu này là do người truyền thông tin và
người nhận thông tin bị chi phối bởi các quan hệ xã hội hay bởi lợi ích kinh tế. Đây là nguyên
nhân thường xuyên nhưng rất khó khắc phục. Để hạn chế nhiễu thực dụng, khi xây dựng hệ
thống thông tin cần phải sử dụng nhiều biện pháp đồng bộ như giáo dục, tổ chức, hành chính,
kinh tế. 
Các yếu tố gây nhiễu bao gồm:
- Sự khác biệt về ngôn ngữ, văn hóa. 
- Môi trường truyền thông tin không tốt. Ví dụ như tiếng ồn, thời tiết... 
- Ý nghĩa không rõ ràng, quá trình mã hóa bị lỗi. Ví dụ như người nói sử dụng ngôn ngữ
không chính xác, dùng từ địa phương. 
- Kênh truyền thông hoạt động không hiệu quả: phát âm không chuẩn, độ nhạy của giác
quan kém, chữ viết không rõ ràng, điện thoại bị trục trặc... 

101
 - Các yếu tố tâm lí ở người phát và người nhận: sự không tập trung, sự nóng vội, những
định kiến, thành kiến, tâm trạng không tốt...

6.3 Các dạng truyền thông: truyền thông bằng ngôn ngữ và truyền thông phi ngôn ngữ
6.3.1 Truyền thông bằng ngôn ngữ
Truyền thông bằng ngôn ngữ là quá trình truyền tải thông điệp bằng cách sử dụng từ
ngữ, bao gồm hai dạng là nói và viết.
a) Truyền thông nói: Con người giao tiếp bằng lời thường xuyên hơn so với bất kỳ cách
nào khác. Truyền thông nói xảy ra mặt đối mặt, qua điện thoại, hoặc qua thiết bị điện tử khác.
Ưu điểm của truyền thông bằng lời nói là sự phong phú thông tin và tốc độ phản hồi.
Một thông điệp bằng lời nói có thể được chuyển đi và nhận được phản hồi trong thời gian tối
thiểu. Nếu người nhận không hiểu rõ thông điệp, người gửi có thể phát hiện và điều chỉnh ngay.
Điểm bất lợi chính của truyền thông bằng lời nói là thông tin có thể bị thất thoát hoặc
bóp méo nếu thông điệp được chuyển đi qua một số người. Số người mà thông điệp được
chuyển qua càng nhiều bao nhiêu thì khả năng thất thoát và bóp méo thông tin càng lớn bấy
nhiêu vì mỗi người diễn giải thông điệp theo cách riêng của mình. Chính vì vậy, nội dung của
thông điệp khi tới đích thường khác nhiều với nội dung ban đầu. Trong một tổ chức, nơi các
quyết định và các loại thông tin khác nhau được chuyển lên và xuống giữa các cấp thẩm quyền,
khả năng thông điệp bị bóp méo tương đối lớn.
Truyền thông bằng lời hiệu quả đòi hỏi người gởi phải (1) mã hoá thông điệp theo ngôn
từ lựa chọn để chuyển tải một cách chính xác ý nghĩa đến cho người nhận (2) truyền đạt thông
điệp theo phương thức được tổ chức chặt chẽ, và (3) cố gắng loại bỏ sự xao nhãng, bối rối.
b) Truyền thông viết: bao gồm việc chuyển lời nhắn được ghi lại, thư, thư điện tử, fax,
thông báo trên bảng...
Ưu điểm của dạng giao tiếp này thể hiện ở chỗ: cách giao tiếp rõ ràng. Thông điệp có thể
được lưu lại trong một thời gian nhất định. Nếu có vấn đề gì liên quan đến thông điệp, người
nhận cũng như người gửi có thể xem lại vào bất cứ lúc nào. Điều này rất quan trọng đối với các
trường hợp trao đổi những thông tin phức tạp và trong thời gian dài. Chẳng hạn, kế hoạch tiếp
thị cho một sản phẩm mới có thể bao gồm một số nhiệm vụ kéo dài đến một vài tháng. Bằng
cách đưa kế hoạch đó thành văn bản, những người lập ra kế hoạch có thể kiểm tra lại trong thời
gian thực hiện kế hoạch. Lợi ích cuối cùng của hình thức giao tiếp qua chữ viết xuất phát từ

102
ngay chính quá trình giao tiếp. Người gửi thường phải suy nghĩ kỹ hơn, cẩn thận hơn khi
chuyển các thông điệp dưới dạng văn bản hơn là với các thông điệp chuyển bằng lời nói. Vì
vậy, hình thức giao tiếp qua chữ viết có nhiều khả năng trở nên thẳng thắn, logic và rõ ràng.
Tuy nhiên, các thông điệp bằng chữ viết cũng có nhược điểm là tốn thời gian. Ví dụ như
trong buổi kiểm tra miệng kéo dài một tiếng đồng hồ sinh viên có thể đề cập đến nhiều nội dung
hơn trong buổi kiểm tra viết với cùng thời gian. Trong một khoảng thời gian từ 10 phút đến 15
phút người ta có thể chuyển tải một nội dung mà nếu viết họ có thể mất đến một tiếng đồng hồ.
Điểm bất lợi khác của giao tiếp qua chữ viết là sự phản hồi chậm hay thiếu sự phản hồi. Truyền
thông nói cho phép người nhận phản ứng nhanh trước những gì anh ta nghĩ, anh ta nghe thấy,
trong khi đó nếu truyền thông qua chữ viết không có gì đảm bảo là thông điệp đã được nhận và
nếu được nhận không có gì đảm bảo là nội dung thông điệp được hiểu theo đúng ý định của
người gửi.
Những nội dung sau đây trình bày một vài hướng dẫn nhằm chuẩn bị hữu hiệu những
thông điệp viết này: (1) thông điệp nên được phác thảo giúp người nhận dễ hiểu; (2) suy nghĩ
cẩn thận về nội dung của thông điệp; (3) thông điệp nên ngắn gọn nếu có thể, không sử dụng
các thuật ngữ hoặc ý tưởng xa lạ hoặc không liên quan đến vấn đề đề cập. Các thông điệp quá
dài, bản tóm tắt ngắn gọn nên được trình bày ở trang đầu tiên. Tóm tắt này nên nói rõ các ý
chính và bao hàm trang tham khảo chi tiết về mỗi ý đó. (4) thông điệp nên được kết cấu, tổ chức
cẩn thận. Điểm quan trọng nhất nên được phát biểu trước tiên, kế đến điểm quan trọng tiếp theo
và tiếp tục. Vì vậy, thậm chí người nhận chỉ đọc một vài điểm đầu tiên, thì họ cũng có thể nhận
thức được những yếu tố cần thiết của thông điệp. Đặt tiêu đề cho thông điệp sẽ làm cho chủ đề
rõ ràng hơn. Sử dụng từ ngữ ngắn và đơn giản, các câu rõ ràng giúp cho thông điệp dễ đọc và
dễ hiểu.
Lựa chọn phương tiện truyền tin hiệu quả: Đôi khi trong truyền thông, chúng ta gặp khó
khăn là không biết chọn phương tiện truyền thông nào cho phù hợp. Nên nói trực tiếp viết thư?
Câu trả lời là tuỳ theo tình huống. Bạn phải biết thông tin mình muốn truyền đi có đặc điểm như
thế nào? Cả truyền thông nói và viết đều có vai trò quan trọng trong tổ chức. Thông thường
chúng ta dựa trên yếu tố: tính mơ hồ hoặc thường lệ của thông tin.
- Các kênh truyền thông nói sẽ hiệu quả hơn khi thông tin mơ hồ và người khác cần trợ
giúp trong diễn giải thông tin.
- Các thông tin viết sẽ hiệu quả hơn khi thông tin không có gì mơ hồ.
103
 6.3.2 Truyền thông phi ngôn ngữ
Truyền thông phi ngôn ngữ là quá trình truyền tải thông điệp mà không sử dụng từ ngữ.
Thông tin trực diện không chỉ là ngôn ngữ mà chúng ta sử dụng. Thông tin bằng miệng,
bằng lời nói thực sự bao gồm chỉ một phần nhỏ của thông điệp. Những cách thức trong đó ngôn
ngữ được sắp đặt, được trình bày - bao gồm cả giọng nói, tốc độ, sự thay đổi giọng nói, sự
ngừng lại và nét mặt - thực sự đưa ra phần lớn nội dung của thông điệp cho người nghe. Ngôn
ngữ tự nó không đứng độc lập mà luôn phụ thuộc vào những thành tố phi ngôn ngữ để thể hiện
nghĩa chính xác của nó. Những nghiên cứu về thông tin phi ngôn ngữ đã nhận dạng năm biến
chủ yếu ảnh hưởng đến ý nghĩa của thông điệp là: sự gần gũi, dáng điệu, nét mặt, giọng nói và
ngoại hình.
a) Sự gần gũi
Sự gần gũi về không gian và thời gian giữa người gửi và người nhận ảnh hưởng mạnh
mẽ tới quá trình thông tin, tới sự diễn đạt những điều nhận được. Con người có xu hướng thích
đứng gần và nói với người mà mình ưa thích, tránh xa và không nói với những người mà mình
không thích. Bắt tay, siết chặt, đụng chạm cơ thể là những cách thức mà con người thường biểu
hiện sự thân thiện và quý mến đối với người mà mình đang tiếp chuyện. Sự gần gũi cũng thể
hiện địa vị của con người, phần lớn con người đều muốn giữ một khoảng cách gần gũi với
những người có địa vị cao.
b) Dáng điệu, cử chỉ
Dáng điệu, cử chỉ - ngôn ngữ cơ thể - có thể được sử dụng để diễn đạt nhiều thứ, bao
gồm sự thân thiện, quý mến hay địa vị, quyền lực. Con người có xu hướng thoải mái khi tiếp
xúc với những người mình yêu thích, khi đó họ sẽ ngồi dựa lưng sau ghế, hai cánh tay có xu
hướng dang ra, và nhìn thẳng vào mặt người mà mình tiếp xúc. Trái lại, khi tiếp xúc với con
người có địa vị cao hơn hoặc người mà mình cảm thấy có sự đe doạ, con người có xu hướng
căng thẳng. Dáng điệu, cử chỉ của người có địa vị cao là ung dung thư thả hơn người có địa vị
thấp. Khi chúng ta tiếp xúc với người khác, chúng ta có thể thể hiện các phản ứng của chúng ta
bằng các dáng điệu, cử chỉ như nhún vai, lắc đầu, nhìn đi chỗ khác, lắc tay, vỗ vai, tiến đến gần
hơn hay lùi lại xa hơn...
c) Nét mặt
Mặc dù con người có những mức độ khác nhau trong việc thể hiện các cảm xúc của mình
song nói chung con người thường thể hiện thái độ, suy nghĩ, tình cảm qua nét mặt. Chúng ta có

104
xu hướng nói chuyện bằng nét mặt nhiều hơn với những người mà ta yêu thích, quý trọng, và né
tránh nhìn tới những người mà ta không thích. Trong giao tiếp, người có địa vị cao có xu hướng
nói chuyện bằng mắt ít hơn người có địa vị thấp. Mỉm cười, chăm chú, mắt mở to và những thể
hiện bằng nét mặt khác cũng chỉ ra mức độ quan tâm đối với người truyền tin.
d) Giọng nói
Những đặc tính của giọng nói như cao độ, nhịp điệu, cường độ,...luôn thể hiện những
thông điệp nhất định. Khi bạn nói với một giọng điệu hài lòng với tốc độ bình thường thể hiện
bạn là người đang muốn tiếp xúc với người khác. Bạn nghĩ gì khi một người nói rất to, la lớn,
với tốc độ rất nhanh hoặc khi một người nói rất chậm, thấp và rất nhỏ. Những người có địa vị
thấp thường có xu hướng với giọng nói nhỏ hơn so với người có địa vị cao.
e) Ngoại hình
Những biểu hiện ngoại hình đặc biệt đầu tóc, quần áo luôn thể hiện thông điệp phi ngôn
ngữ. Hãy để ý những cách ăn mặc, đầu tóc của những người xung quanh bạn sẽ thấy những điều
mà họ muốn diễn đạt.
Trong giao tiếp mặc dù người nghe không nhận thức về những thông điệp phi ngôn ngữ
song họ luôn để ý tới những biểu hiện phi ngôn ngữ. Nhiều nghiên cứu trên thế giới cho rằng
phụ nữ giỏi hơn nam giới trong việc giao tiếp phi ngôn ngữ - cả trong mã hoá lẫn giải mã. Nếu
những thông điệp phi ngôn ngữ hỗ trợ những thông điệp ngôn ngữ nó cũng sẽ có ý nghĩa của
thông điệp được dự định và hỗ trợ cho người nghe trong việc giải mã. Tuy nhiên, nếu có sự mâu
thuẫn giữa thông điệp ngôn ngữ và thông điệp phi ngôn ngữ thì người nghe có xu hướng để ý
đến thông điệp phi ngôn ngữ.

6.4 Truyền thông trong nhóm

Chúng ta đã nghiên cứu quá trình truyền thông, song khi bàn về truyền thông trong nhóm
vẫn là người gửi và người nhận nhưng có sự hiện diện của những người khác và bị ảnh hưởng
bởi những cách thức mà nhóm được hình thành

6.4.1 Các nhân tố ảnh hưởng tới truyền thông

a. Cơ hội tương tác
Truyền thông bị chi phối bởi cơ hội tương tác. Khi một nhà quản trị muốn tăng truyền
thông với những người dưới quyền, ông ta có xu hướng gỡ bỏ các bức tường, bàn ghế được sắp
xếp gần hơn với nhân viên, các hệ thống thông tin như máy tính, thư điện tử được lắp đặt và các

105
cơ hội gặp gỡ sẽ được tổ chức như nghỉ giải lao, ăn trưa. Cơ hội tương tác ảnh hưởng rất mạnh
tới tần số và sự phù hợp của thông tin.
b. Địa vị
Cách mức mà con người truyền thông bị chi phối mạnh mẽ bởi địa vị giữa những người
tham gia ruyền thông trong quan hệ là cấp trên đang giao tiếp với cấp dưới hay những người
cùng cấp đang giao tiếp với nhau trong điều kiện có sự hiện diện của cấp trên. Trong thảo luận
nhóm, các thành viên trong nhóm hướng phần lớn truyền thông của họ đến người có địa vị cao
hơn, ngay cả khi người này không phải là người lãnh đạo cuộc thảo luận. Cuộc nói chuyện giữa
những đồng sự cũng rất khác khi có sự hiện diện của người có địa vị cao hơn.
Con người thường thích giao tiếp với những người giống mình hoặc những người có địa
vị cao hơn. Lý do giải thích cho việc con người thích giao tiếp với người có địa vị cao hơn là do
họ tin rằng giao tiếp với người có địa vị cao hơn sẽ làm tăng vị trí của họ trong mắt của những
người khác. Nói chuyện với tổng giám đốc công ty, với các nghệ sĩ nổi tiếng, với những nhà
chính trị tầm cỡ có xu hướng làm tăng cảm giác về tầm quan trọng của một người trong nhóm.
c. Sự vững chắc
Khi nhóm trở nên vững chắc hơn, các thành viên phát triển sự hấp dẫn qua lại mạnh mẽ
hơn, và họ cảm thấy truyền thông là dễ dàng hơn, thích thú hơn và thỏa mãn hơn. Hơn nữa, khi
truyền thông trở nên tự do, sự hấp dẫn qua lại giữa các thành viên tăng lên và nhóm càng trở
nên vững chắc hơn. Vì vậy, quan hệ giữa truyền thông và sự vững chắc của nhóm là quan hệ hai
chiều: sự vẵng chắc làm tăng truyền thông; và đồng thời truyền thông làm tăng sự vững chắc.

6.4.2 Mạng truyền thông

Mạng truyền thông là dạng của kênh truyền thông giữa các thành viên trong nhóm hoặc
giữa các vị trí của các thành viên trong tổ chức. Mạng lưới truyền thông có thể được chia thành
mạng lưới chính thức và không chính thức.
Có 3 loại mạng lưới truyền thông chính thức trong nhóm: Mạng lưới dây chuyền, mạng
lưới theo kiểu bánh xe và mạng đa kênh.

Dây chuyền Bánh xe Đa kênh

106
 Hình 6.2:Các mạng lưới truyền thông chính thức của nhóm nhỏ
Mạng lưới dây chuyền được sử dụng khi truỵền lệnh chính thức theo mô hình quản lý
trực tuyến. Mạng lưới hình bánh xe xảy ra khi người lãnh đạo đóng vai trò là người chỉ đạo
trung tâm đối với tất cả quá trình truyền thông của cả nhóm. Mạng lưới đa kênh cho phép tất cả
các thành viên trong nhóm truyền thông tích cực với nhau và được tự do góp ý kiến.
Tính hiệu quả của mọi loại mạng lưới phụ thuộc vào mục tiêu của nhóm, ví dụ, nếu tốc
độ là quan trọng thì mạng bánh xe và mạng đa kênh là hiệu quả nhất. Nếu cần chính xác thì nên
chọn mạng dây chuyền, hoặc mạng bánh xe. Mạng bánh xe là hình thức tốt nhất để các nhà lãnh
đạo xuất hiện. Và nếu sự thoả mãn của các thành viên là quan trong thì mạng đa kênh là tốt nhất
và mạng bánh xe là tồi nhất. Tuy nhiên, cần lưu ý rằng không có mạng lưới nào tốt trong mọi
trường hợp.
Hình 6.3: Mạng lưới các nhóm nhỏ và tiêu chuẩn về hiệu quả

Tiêu chuẩn Dây chuyền Bánh xe Đa

kênh
Tốc độ Trung bình Nhanh Nhanh
Chính xác Cao Cao Trung bình
Vai trò người lãnh đạo Trung bình Cao Không
Sự thỏa mãn các thành viên Trung bình Thấp Cao

Hệ thống chính thức không phải là hệ thống truyền thông duy nhất trong một nhóm hay
một tổ chức. Ngoài hệ thống chính thức còn có hệ thống truyền thông không chính thức, được
gọi là tin đồn. Mặc dù có thể không chính thức nhưng tin đồn vẫn là nguồn thông tin quan
trọng. Một điều tra chỉ ra rằng đây là kênh mà 75% nhân viên biết được các vấn đề trước tiên.
Tin đồn có ba đặc điểm chính. Trước tiên, nó không bị kiểm soát bởi ban cấp quản trị. Thứ hai,
hầu hết nhân viên nhận thức rằng nó đáng tin và xác thực hơn so với thông báo chính thức do
ban quản trị cấp cao đưa ra. Cuối cùng nó được sử dụng rộng rãi để thỏa mãn sự quan tâm của
mọi người trong nhóm hoăc tổ chức.
Vậy những thông tin theo dòng tin đồn có chính xác hay không? Khoảng 75% là chính
xác. Nhưng điều kiện nào thúc đẩy tin đồn tích cực? Điều gì khiến cho tin đồn lan rộng? Người
107
ta thường giả định rằng các tin đồn bắt đầu hiện diện khi mọi người tán gẫu. Nhưng hiếm khi có
trường hợp như vậy. Sự xuất hiện các tin đồn là sự phản ứng với các tình huống quan trọng đối
với chúng ta, khi có sự mơ hồ và các điều kiện gây lo lắng. Thực tế là các tình huống công việc
thường chứa đựng ba yếu tố này, giúp giải thích tại sao tin đồn phát triển trong các tổ chức –
xung quanh việc bổ nhiệm tổng giám đốc mới, bố trí lại văn phòng, các quyết định giảm biên
chế, hay sắp xếp lại công việc – đều khuyến khích và duy trì các tin đồn. Tin đồn sẽ dai dẳng
cho đến khi các nhu cầu và kỳ vọng tạo ra tình trạng mơ hồ được thỏa mãn hay sự lo lắng giảm
xuống.
Vậy chúng ta kết luận thế nào về tin đồn? Chắc chắn nó là một phần quan trọng của
mạng lưới giao tiếp trong bất cứ nhóm hoặc tổ chức nào và phải được tìm hiểu cẩn thận. Nó
giúp nhà quản lý cảm nhận được tinh thần của tổ chức, chỉ ra các vấn đề mà nhân viên cho là
quan trọng, và giúp họ giải tỏa những lo lắng. Tin đồn cũng phục vụ cho nhu cầu của người lao
động: cuộc nói chuyện phiếm tạo ra sự gần gũi cũng như tình bạn giữa họ - những người chia sẻ
thông tin; mặc dù nghiên cứu chỉ ra rằng tin đồn thường khiến cho họ bị “tẩy chay”
Nhà quản trị có thể hoàn toàn loại bỏ tin đồn? Không thể. Tuy nhiên, việc họ nên làm là
giảm thiểu những hậu quả tiêu cực của tin đồn bằng việc hạn chế phạm vi và tầm ảnh hưởng
của chúng. Dưới đây sẽ đề xuất một số lời khuyên:
- Cung cấp thông tin – trong dài hạn, cách bảo vệ tốt nhất với các tin đồn là tấn công nó
theo chiều hướng tích cực (các tin đồn có xu hướng phát triển mạnh mẽ khi thiếu sự liên lạc
chính thức)

- Giải thích các hành động và các quyết định mà có vẻ mâu thuẫn, không công bằng
hoặc bí mật
- Kiềm chế việc truyền bá những người đưa tin – tin đồn là yếu tố tự nhiên của đời
sống trong tổ chức, do vậy cần phản ánh một cách bình tĩnh, hợp lý và cẩn thận.
- Duy trì các kênh giao tiếp mở - liên tục khuyến khích nhân viên tới gặp bạn để
trao đổi với sự quan tâm, lời khuyên và các ý kiến
6.4.3 Vai trò truyền thông
a. Người giữ cửa
Người giữ cửa là người kiểm soát dòng thông tin giữa hai người hoặc hai nhóm trong
một cấu trúc tổ chức. Người giữ cửa trong mạng truyền thông hành động như một cái van trong

108
một cái vòi nước. Một chức năng của người giữ cửa là làm giảm sự quá tải thông tin bằng việc
lọc bớt thông tin từ nhóm này sang nhóm khác. Một ví dụ trong trường hợp này là nhân viên
kiểm tra chất lượng sản phẩm thu thập các thông tin hàng ngày về chất lượng sản phẩm, tổng
kết chúng và sau đó báo cáo lên giám đốc nhà máy.

b. Người liên lạc

Người liên lạc là người nối hai hay nhiều nhóm trong hệ thống nhưng không thuộc về
một nhóm nào cả. Người liên lạc là chất keo hay kết nối làm cho các nhóm trong tổ chức gắn
với nhau. Người liên lạc có điểm giống như người giữ cửa, nhưng người giữ cửa là ở vị trí trong
cấu trúc tổ chức nơi họ kiểm soát dòng thông tin từ dưới lên.

c. Người lãnh đạo tư tưởng

Người lãnh đạo tư tưởng có năng lực ảnh hưởng một cách phi chính thức tới thái độ và
hành vi của các thành viên khác. Những thông tin thuyết phục từ các phương tiện truyền thông
được truyền tới người lãnh đạo tư tưởng, người lãnh đạo tư tưởng làm sáng tỏ thông in và
chuyển nó tới khán giả hoặc cộng đồng. Trong một nhóm, người lãnh đạo tư tưởng có khả năng

109
ảnh hưởng tới thái đọ của các thánh viên nhóm bằng việc giúp đỡ họ làm sáng tỏ những thông
tin mới và xác định tình huống.

Phương tiện truyền thông

d. Người liên lạc ở đường biên

Người liên lạc ở đường biên là người thông tin với môi trường bên ngoài của tổ chức.
Những người này thường là nhũng người lãnh đạo cao nhất của tố chức, họ thực hiện việc liên
lạc với những tổ chức khác. Những người này làm cho tổ chức đạt được sự chấp nhận bởi môi
trường và cảm giác về những thay đổi của môi trường có ảnh hưởng tới tổ chức. Một mặt,
người liên lạc ở đường biên là dạng đặc biệt của người giữ cửa khi họ kiểm soát dòng thông tin
theo đó những ý tưởng mới đi vào tổ chức. Mặt khác, họ làm cho tổ chức thích nghi với môi
trường của nó và dự đoán những thay đổi trong tương lai

Tổ chức

6.5 Truyền thông trong tổ chức

110
 Trong tổ chức truyền thông thực hiện chức năng quan trọng trong việc hội nhập và hợp
tác những bộ phận khác nhau của tổ chức và thâm nhập tất cả các hoạt động trong tổ chức. Nếu
truyền thông bị loại trừ, tổ chức sẽ không tồn tại.
Một cách để phân tích dòng thông tin trong tổ chức là nghiên cứu hướng của dòng thông
tin: ai giao tiếp, truyền thông với ai. Có ba hướng quan trọng nhất của dòng thông tin là: từ trên
xuống, từ dưới lên và theo chiều ngang.

6.5.1 Những ảnh hưởng của cấu trúc tổ chức

Nhiều người cho rằng phần lớn vấn đề truyền thông là do thông tin bị hạn chế và truyền
thông không phù hợp. Một trong những chức năng quan trọng nhất của cấu trúc tổ chức là để
hạn chế dòng thông tin và hơn nữa làm giảm những khó khăn của sự quá tải thông tin. Một số
vấn đề trong tổ chức được giải quyết không phải bằng việc làm tăng mà trái lại bằng việc làm
giảm dòng thông tin và cụ thể hóa rõ ràng về cách thức thu thập, xử lý và phân tích thông tin.

6.5.2 Hướng truyền thông

a) Thông tin từ trên xuống

Thông tin từ trên xuống theo cấp bậc tổ chức và đi từ người có địa vị cao tới người có
địa vị thấp hơn. Dạng phổ biến nhất là các thủ tục, chỉ dẫn về cách thức thực hiện nhiệm vụ, sự
giải thích hợp lý tại sao nhiệm vụ là quan trọng, phản hồi cho người dưới quyền về việc thực
hiện nhiệm vụ của họ, và giải thích về những mục tiêu của tổ chức.
Những thông tin này chỉ cho người lao động cách thức thực hiện nhiệm vụ một cách
chính xác và làm cho họ cảm thấy là một bộ phận của tổ chức. Mặc dù các nhà quản trị luôn
luôn thông tin về công việc một cách phù hợp, và giải thích phù hợp về công việc và đưa ra
những phản hồi đủ cho người dưới quyền, song các thành viên trong các tổ chức thường than
phiền rằng những thông tin mà họ nhận được là không phù hợp và không chính xác.
Một vấn đề của thông tin từ trên xuống là sự không phù hợp khi thông tin được chuyển
từ cấp bậc này đến cấp bậc khác. Những mệnh lệnh được diễn đạt với ngôn ngữ phù hợp với
cấp kế tiếp hơn là cấp thấp hơn, nơi mà thông điệp hướng tới. Vì vậy, khi thông tin di chuyển
theo cấu trúc từ trên xuống dưới, nó cần phải thích ứng với mỗi thành viên tại mỗi cấp độ. Một
nghiên cứu về thông tin từ trên xuống tại hơn 100 tổ chức chỉ ra rằng 80% thông tin bị rớt trong
quá trình chuyển qua năm cấp của tổ chức. Một sự bóp méo thông tin nghiêm trọng có thể xảy
ra khi con người diễn đạt và định nghĩa lại thông điệp.
111
 b) Thông tin từ dưới lên
Thông tin từ dưới lên được thiết kế để tạo ra phản hồi về các hoạt động của tổ chức được
thực hiện như thế nào. Những người lao động ở cấp thấp được mong đợi được đưa ra các thông
tin từ dưới lên về việc thực hiện nhiệm vụ của họ và thực tiễn cũng như các chính sách của tổ
chức. Dạng phổ biến của thông tin từ dưới lên bao gồm các báo cáo, các ghi nhớ, hộp thư góp ý,
họp nhóm và những lời kêu ca phàn nàn. Một trong những vấn đề nghiêm trọng nhất của thông
tin từ dưới lên là thông tin bị thiên vị và bị lược bỏ. Thông tin từ dưới lên là quan trọng cho việc
theo dõi việc thực hiện các nhiệm vụ của tổ chức và thực hiện các hành động điều chỉnh sửa
chữa. Cấp dưới có xu hướng không đưa ra các thông tin cho cấp trên khi nó có ảnh hưởng
ngược lại. Vì thế, thông tin từ dưới lên có thể được định nghĩa một cách tốt nhất là những điều
mà những người dưới quyền muốn người lãnh đạo của họ muốn biết. Một số lượng thông tin bị
lược bỏ do bị thiên vị nhằm tạo cho họ được nhìn là tốt.
Một vấn đề nữa với thông tin từ dưới lên là các tổ chức thường dựa trên các thành viên ở
cấp thấp hơn trong việc khởi xướng nó. Thay vì thông tin được thu hút một cách chủ động và
đưa ra các kênh cho việc nhận nó, các nhà quản trị thường áp dụng chính sách mở cửa và cho
rằng những người có những điều cần phát biểu sẽ tự nguyện bày tỏ ra.
c) Thông tin theo chiều ngang
Những thông tin truyền ngang (tức là truyền thông trong cùng cấp bậc tổ chức) được đặc
trưng bởi những nỗ lực hợp tác (tức là những nỗ lực làm việc cùng nhau) và được gọi là truyền
thông theo chiều ngang. Ví dụ, phó giám đốc marketing cần phối hợp công sức của mình cùng
với những thông tin do phó giám đốc sản xuất cung cấp để khơi mào chiến dịch quảng cáo cho
một sản phẩm mới khi những sản phẩm đầu tiên đã được hoàn thành trong dây chuyền sản xuất.
Không giống như truyền thông theo chiều dọc, đây là hình thức truyền thông giữa các
bên có các cấp bậc khác nhau, truyền thông theo chiều ngang được thực hiện giữa những người
ở cùng cấp bậc. Do đó, hình thức thông tin này có xu hướng dễ dàng hơn và thân thiện hơn.
Giao tiếp giữa những người ngang hàng cũng thường tự nhiên và nhanh chóng hơn vì có ít các
trở ngại về mặt xã hội tồn tại giữa các bên. Tuy nhiên, lưu ý là hình thức giao tiếp theo chiều
ngang có thể khá rắc rối. Ví dụ, những người ở các bộ phận phòng ban khác nhau có thể cạnh
tranh với những người khác về các giá trị thuận lợi của tổ chức và qua đó thay vì thân thiện với
nhau hơn và cùng hợp tác để tiến hành công việc thì mọi người lại tạo ra không khí cạnh tranh
đối nghịch trong tổ chức.
112
6.5 Các rào cản của truyền thông
6.5.1 Yếu tố sàng lọc
Được định nghĩa là cách thức người gửi chọn lọc thông tin mà người nhận muốn nghe.
Nhiều thông điệp khi truyền lên cấp trên hay xuống cấp dưới thường được sàng lọc hoặc chặn
lại. Nhân viên hay người giám sát thường dùng cách sàng lọc khi truyền thông nhằm mục đích
tạo ấn tượng tốt với cấp trên. Một tổ chức mà cơ cấu ngành dọc càng cao thì cơ hội xảy ra sàng
lọc càng lớn.

6.5.2 Nhận thức chọn lọc

Yếu tố này xảy ra khi người nhận thông điệp trong quá trình truyền thông sẽ xem xét
hoặc lắng nghe một cách có chọn lọc, dựa trên nhu cầu, động cơ, kinh nghiệm, chuyên môn và
những đặc tính cá nhân khác của mình. Người nhận thông điệp cũng chịu ảnh hưởng bởi sở
thích, kỳ vọng của mình trong quá trình giải mã thông điệp.

6.5.3 Ngôn ngữ

Học giả hành vi tổ chức Stephen P. Robbins đã nói: ”ý nghĩa của các từ không nằm ở
chính các từ đó mà nằm trong mỗi chúng ta”. Điều này có nghĩa là tuổi tác, trình độ học vấn,
văn hoá là những nhân tố tác động đến ngôn ngữ mà con người sử dụng và cũng tác động đến
những định nghĩa từ ngữ mà họ dùng. Như vậy khi các từ ngữ và cử chỉ được truyền đi, người
gửi phải chắc chắn rằng người nhận cũng hiểu được. Nếu thiếu sự hiểu biết qua lại thì thông
điệp sẽ bị sai lệch. Có 2 rào cản ngôn ngữ dẫn đến hiểu lầm là từ chuyên môn và sự mơ hồ
trong ngôn ngữ. Ví dụ, khi sử dụng các từ chuyên môn như kinh tế vi mô, vĩ mô, người truyền
thông điệp phải biết người nhận có nhận có hiểu được không, nếu không thì phải dùng một cách
giải thích khác.

6.5.4 Quá tải thông tin

Quá tải thông tin xảy ra khi số lượng thông tin gửi đến người nhận vượt quá khả năng xử
lý của họ. Mỗi nhân viên chỉ có khả năng xử lý thông tin ở một mức độ nhất định. Khi sự quá
tải về thông tin xảy ra sẽ kéo theo hiện tượng sai lệch khi diễn giải thông tin nhận được do nhân
viên xử lý các thông tin không đủ nhanh. Hiện tượng này cũng là nguyên nhân phổ biến gây ra
căng thẳng thần kinh.

6.6 Biện pháp cải thiện kỹ năng truyền thông

113
 - Sử dụng ngôn ngữ đơn giản, rõ ràng: Ngôn ngữ là một hàng rào cản trở quá trình
truyền thông nên nhà quản trị cần cấu trúc các thông điệp theo cách thức nào đó để chúng trở
nên rõ ràng và dễ hiểu. Từ ngữ nên được chọn lựa một cách kỹ lưỡng. Nhà quản trị cần đơn
giản hoá ngôn ngữ của mình và sử dụng các biện pháp để ngôn ngữ của người gửi tương thích
với người nhận. Trong trường hợp muốn sử dụng biệt ngữ, tiếng lóng để giao tiếp thì chỉ nên sử
dụng với những người trong cùng nhóm, nói cùng một thứ ngôn ngữ. Biệt ngữ, tiếng lóng
không thể sử dụng với tất cả mọi người vì nó sẽ gây ra những khó khăn trong quá trình truyền
thông.
- Trở thành người biết lắng nghe chủ động và tập trung. Khi ai đó nói chuyện, chúng
ta nghe. Lắng nghe là một động thái tích cực tìm ý nghĩa lời nói, nhưng nghe thuần tuý là một
phản xạ lại mang tính thụ động.
Nhiều người thường không chú ý lắng nghe trong một số hoàn cảnh nhất định. Trên thực
tế, nghe là một việc khó vì nghe thường buồn tẻ và ít tạo cảm giác thoả mãn như nói. Hành
động nghe tích cực đòi hỏi một sự nỗ lực. Khác với việc nghe thấy, nghe tích cực yêu cầu sự tập
trung cao độ.
Hành động nghe sẽ trở nên hiệu quả khi người nhận thông điệp đồng cảm với người gửi.
Người gửi và người nhận thường khác nhau về quan điểm, lợi ích, nhu cầu và mong muốn nên
sự đồng cảm sẽ làm cho người nhận hiểu nội dung thực sự của thông điệp dễ dàng hơn. Một
người nghe đồng cảm dè dặt trong phán đoán nội dung thông điệp và cẩn thận nghe những gì
đang được trình bày để hiểu rõ ý nghĩa thực của thông điệp đó, tránh được tình trạng hấp tấp,
vội vàng trong giải thích nội dung thông điệp.
Những gợi ý sau đây có thể giúp nàh quản trị trở thành người lắng nghe hiệu quả.
1. Sử dụng ánh mắt
2. Gật đầu khẳng định và biểu lộ nét mặt phù hợp
3. Tránh các hoạt động và cử chỉ xao nhãng
4. Đặt câu hỏi
5. Ngắt đoạn làm rõ ý
6. Tránh không cắt lời người nói
7. Không nên nói tranh phần
- Tránh cảm xúc gượng ép: Không gì có thể khẳng định một nhà quản trị luôn giao tiếp
trong trạng thái hoàn toàn có lý trí. Cảm xúc có thể bóp méo việc diễn dịch các thông điệp. Nếu
114
người quản trị đang thất vọng, họ có thể hiểu sai về nội dung các thông điệp đang được chuyển
đến. Trong hoàn cảnh đó, nhà quản trị có thể làm gì? Biện pháp tốt nhất là hoãn lại quá trình
giao tiếp cho đến khi lấy lại trạng thái cân bằng.
- Định lượng dòng thông tin: cần xác định đối tượng nghe là ai để từ đó định lượng
dòng thông tin cho phù hợp nhằm tránh tình trạng quá tải thông tin.
- Đưa ra và nhận phản hồi: mở rộng kênh truyền thông.Nhiều vấn đề về tuyền thông
có thể trực tiếp dẫn đến sự hiểu lầm hoặc thiếu chính xác. Các vấn đề này sẽ có ít khả năng xảy
ra nếu các nhà quản trị đảm bảo rằng trong quá trình truyền thông, việc thu nhận thông tin phản
hồi đã được thực hiện. Sự phản hồi này có thể thực hiện bằng ngôn ngữ hoặc phi ngôn ngữ. Nhà
quản trị có thể đặt câu hỏi để xem thông điệp được nhận có đúng với ý đồ của người gửi hay
không. Tốt hơn hết, nhà quản trị yêu cầu người nhận trình bày lại thông điệp bằng lời lẽ riêng
của mình. Điều đó giúp họ thấy được mức độ tương đồng giữa thôg điệp gửi đi và thông điệp
nhận được.

115
 TÓM TẮT CHƯƠNG
1. Định nghĩa, quá trình và chức năng của truyền thông
Truyền thông là quá trình mà thông qua đó, một người, nhóm, hay tổ chức (người gửi)
truyền đạt một vài loại thông tin (thông điệp) đến người khác, nhóm khác hay tổ chức khác
(người nhận)
Quá trình truyền thông xảy ra khi người gửi sẽ mã hóa các thông điệp và truyền nó qua
một hay nhiều kênh cho người nhận, sau đó giải mã thông điệp và phản hồi lại. Các nhân tố can
thiệp vào quá trình này gọi là nhiễu. Truyền thông có 4 chức năng chính: kiểm soát, động viên,
biểu lộ cảm xúc và thông tin. Và không thể nói chức năng nào quan trọng hơn chức năng nào.
Mọi quá trình truyền thông xảy ra đều là sự kết hợp của một hay nhiều chức năng trên. Có hai
dạng truyền thông: truyền thông bằng ngôn ngữ là quá trình truyền tải thông điệp bằng cách sử
dụng từ ngữ, bao gồm hai dạng là nói và viết và truyền thông phi ngôn ngữ gồm sự gần gũi,
dáng điệu, nét mặt, giọng nói và ngoại hình.
2. Truyền thông trong nhóm
Truyền thông trong nhóm vẫn là người gửi và người nhận nhưng có sự hiện diện của
những người khác và bị ảnh hưởng bởi các nhân tố như cơ hội tương tác, địa vị, sự vững chắc.
Có 3 loại mạng lưới truyền thông chính thức trong nhóm: Mạng lưới dây chuyền, mạng lưới
theo kiểu bánh xe và mạng đa kênh. Tính hiệu quả của mọi loại mạng lưới phụ thuộc vào mục
tiêu của nhóm, và không có mạng lưới nào tốt trong mọi trường hợp. Ngoài hệ thống chính thức
còn có hệ thống truyền thông không chính thức, được gọi là tin đồn. Mặc dù có thể không chính
thức nhưng tin đồn vẫn là nguồn thông tin quan trọng. Nhà quản trị không thể hoàn toàn loại bỏ
tin đồn. Tuy nhiên, việc nhà quản trị nên làm là giảm thiểu những hậu quả tiêu cực của tin đồn
bằng việc hạn chế phạm vi và tầm ảnh hưởng của chúng. Vai trò truyền thông trong nhóm:
người giữ cửa, người liên lạc, người lãnh đạo tư tưởng, người liên lạc ở đường biên
3. Truyền thông trong tổ chức
Truyền thông trong tổ chức ảnh hưởng bởi cấu trúc tổ chức, đây là mô hình biểu thị các
mối quan hệ chính thức giữa các bộ phận với nhau. Cấu trúc cho biết ai phải giao tiếp với ai và
hình thức tiến hành giao tiếp. Mệnh lệnh được truyền từ trên xuống dưới trong trật tự tổ chức,
và thông tin từ dưới truyền lên trên. Tuy nhiên, luồng thông tin truyền lên thường bị sai lệch vì
mọi người ngại không muốn báo các tin không hay cho cấp trên. Những nỗ lực hợp tác được thể

116
hiện qua truyền thông theo chiều ngang, quá trình này bao gồm truyền thông giữa các thành
viên cùng cấp bậc trong tổ chức.
4. Cải thiện kỹ năng truyền thông hiệu quả
Cải thiện kỹ năng truyền thông thông qua ngôn ngữ rõ ràng và đơn giản, cách làm một
người biết lắng nghe chủ động, đánh giá luồng thông tin cũng như đưa và nhận phản hồi thích
hợp.

117
 CÂU HỎI ÔN TÂP CHƯƠNG
1. Truyền thông là gì? Quá trình truyền thông và các chức năng của truyền thông? Trong
quá trình truyền thông các bạn có chắc rằng thông điệp được truyền tải đến người nhận luôn
luôn chính xác? Nếu không chính xác có phải lỗi hoàn toàn là do người gửi? Hiện tượng gì khi
người nhận thông điệp sai sót?
2. So sánh sự khác biệt giữa truyền thông nói và truyền thông viết. Lựa chọn phương tiện
truyền thông nói và viết dựa trên tiêu chí chủ yếu nào?
3. Các hình thức truyền thông phi ngôn ngữ.
4. Mô tả mạng lưới truyền thông chính thức và phi chính thức trong tổ chức.
5. Nêu những rào cản làm giảm hiệu quả của truyền thông, các biện pháp cải thiện kỹ
năng truyền thông?
6. “Truyền thông không hiệu quả là lỗi của người gửi?”. Bạn có đồng ý với câu phát biểu
này không? Giải thích?

CHƯƠNG VII
118
 NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO, QUYỀN LỰC VÀ MÂU THUẪN
Sau khi nghiên cứu chương này, sinh viên có khả năng:
- Hiểu định nghĩa lãnh đạo.
- Hiểu rõ nội dung và những hạn chế của các học thuyết về lãnh đạo.
- Hiểu rõ khái niệm quyền lực.
- Mối quan hệ cũng như sự khác biệt giữa lãnh đạo và quyền lực, từ đó phân biệt
các loại quyền lực và cơ sở của chúng.
- Hiểu rõ khái niệm, quá trình mâu thuẫn và biện pháp giải quyết mâu thuẫn.
7.1 Nghệ thuật lãnh đạo

7.1.1 Định nghĩa lãnh đạo

Lãnh đạo là khả năng ảnh hưởng, động viên các nhóm hay cá nhân đóng góp vào
thành công và hiệu quả hoạt động của tổ chức mà họ là thành viên. Khả năng ảnh hưởng
của người lãnh đạo có thể xuất phát từ vị trí của họ trong tổ chức, nhưng cũng có thể từ
chính họ. Ví dụ, một người thông minh, ăn nói hoạt bát, biết cách động viên đúng lúc có
thể gây ảnh hưởng tích cực đến chúng ta, làm cho chúng ta cố gắng, nỗ lực làm việc, hoàn
thành mục tiêu, kế hoạch do tổ chức đặt ra.
Lãnh đạo khác quản trị ở những điểm sau:
- Người quản trị thích hợp với tính phức tạp trong tổ chức. Một người quản trị giỏi
là người biết đưa ra mệnh lệnh và kiên định để hoàn thành kế hoạch chính thức được đề ra,
biết thiết kế cơ cấu tổ chức cứng nhắc và điều khiển kết quả theo kế hoạch.
- Người lãnh đạo phải biết thích ứng với thay đổi, người lãnh đạo đề ra đường
hướng với tầm nhìn rộng trong tương lai. Người lãnh đạo biết liên kết mọi người lại và
truyền sức mạnh để họ vượt qua những khó khăn.
Giáo sư John Kotter ở trường kinh doanh Harvard đã lập luận rằng quản trị đối phó
với sự phức tạp. Quản trị tốt dẫn đến trật tự và sự kiên định bằng việc lập nên những kế
hoạch chính thức, thiết kế các cơ cấu tổ chức cứng nhắc và giám sát các kết quả so với các
kế hoạch. Ngược lại, sự lãnh đạo thì đối mặt với sự thay đổi. Các nhà lãnh đạo tạo nên
hướng đi bằng việc tạo ra một viễn cảnh tương lại, sau đó họ đứng ngang hàng với mọi
người bằng việc truyền đạt viễn cảnh này và truyền cảm hứng cho họ để vượt qua khó
khăn.

119
 Giáo sư Robert House ở trường Wharton của trường Pennsylvania về cơ bản bày tỏ
sự đồng tình khi ông nói rằng các nhà quản trị sử dụng quyền lực vốn có trong vị trí chính
thức của mình để có được sự bằng lòng của các thành viên trong tổ chức. Quản trị bao gồm
việc thực hiện viễn cảnh và chiến lược mà các nhà lãnh đạo đưa ra, kết hợp và bố trí cán bộ
cho tổ chức và giải quyết các tình huống hàng ngày.
Vậy trong nhóm hay trong tổ chức, phong cách lãnh đạo nào được coi là phù hợp,
mang lại hiệu quả làm việc cao? Câu trả lời sẽ được tìm thấy trong các học thuyết về lãnh
đạo. Tuy nhiên trong tài liệu này, chúng tôi chỉ đề cập những học thuyết quan trọng và có
tính ứng dụng cao trong thực tiễn.
7.1.2 Các học thuyết về lãnh đạo
a) Lý thuyết đặc điểm nhà lãnh đạo
Khi Margaret Thatcher là thủ tướng nước Anh thì bà thường xuyên được chọn làm
người lãnh đạo. Bà được miêu ta bằng những thuật ngữ: tự tin, có ý chí sắt đá, kiên quyết
và dứt khoát. Những từ này là đặc điểm (cho dù là những người ủng hộ hay phê bình) và
khi họ mô ta về bà bằng những từ này thì họ đã trở thành những người ủng hộ lý thuyết
đặc điểm nhà lãnh đạo.
Một số nghiên cứu về đặc điểm nhà lãnh đạo được tiến hành. Chẳng hạn việc xem
xét 20 nghiên cứu khác nhau đã xác định gần 80 đặc điểm lãnh đạo, nhưng chỉ có 5 trong
số những đặc điểm này là phổ biến đối với 4 hoặc 5 công trình nghiên cứu mà thôi. Nếu
mục đích là xác định một loạt những đặc điểm phân biệt người lãnh đạo với người thường,
phân biệt nhà lãnh đạo hiệu quả và những nhà lãnh đạo không hiệu quả thì nghiên cứu đã
thất bại. Nhưng nếu mục đích xác định những đặc điểm liên quan phù hợp với sự lãnh đạo
thì kết quả có thể được giải thích theo hướng ấn tượng hơn.
Cụ thể là, người lãnh đạo khác với những người không làm lãnh đạo ở chỗ họ có 6
đặc điểm sau đây: (1) Nỗ lực và tham vọng thành công; (2) Mong muốn trở thành người
lãnh đạo và có khả năng ảnh hưởng đối với người khác; (3) Chính trực (trung thực và chân
thật trong quan hệ với những người khác); (4) Tự tin (quyết đoán, dứt khoát và tin tưởng ở
mình); (5) Thông minh; (6) Hiểu biết rộng về chuyên môn. Hơn nữa, nhiều nghiên cứu gần
đây đã đưa ra bằng chứng mạnh mẽ rằng những người điều chỉnh cao thì thường có thể trở
thành các nhà lãnh đạo hơn là người điều chình thấp. Nói chung các kết quả tổng hợp từ
hơn nửa thế kỷ nghiên cứu đã đưa chúng ta đến kết luận rằng một số đặc điểm làm gia tăng
khả năng thành công của một nhà lãnh đạo nhưng không có đặc điểm nào bảo đảm sự
thành công.

120
 Bảng 7.1: Những đặc tính của những nhà lãnh đạo thành công

ĐẶC ĐIỂM HAY THUỘC

MÔ TẢ
TÍNH

Mong muổn đạt thành công,

Nỗ lực
nghị lực cao, sự kiên trì, và sáng kiến.

Chân thật và chính trực Đáng tin cậy và cởi mở

Mong muốn tác động người

Tham vọng
khác để đạt được mục tiêu chia sẻ

Tự tin Tin vào khả năng của mình

Khả năng nhận thức, tiếp nhận

Thông minh
và xử lí một lượng thông tin lớn.

Hiểu biết kiến thức liên quan Kiến thức về công việc và các
công việc vấn đề kỹ thuật có liên quan

Khả năng thích nghi với nhu cầu

Khả năng điều chỉnh cao của nhân viên và tình huống, bắt kịp
những ý tưởng độc đáo

Chính vì không phải tất cả mọi cá nhân đều có những phẩm chất này, nên chỉ những
người có những phẩm chất đó mới được coi là những nhà lãnh đạo tiềm năng. Học thuyết
này nghi ngờ khả năng đào tạo các cá nhân để họ đảm nhiệm được các cương vị lãnh đạo.
Theo họ, đào tạo lãnh đạo sẽ chỉ có hiệu quả đối với những người có năng lực bẩm sinh.
Nhược điểm cơ bản của những người theo học thuyết này là ở chỗ họ không thấy
được tác động của các yếu tố ngoại cảnh đến hiệu quả của lãnh đạo. Trên thực tế, một cá
nhân có thể trở thành người lãnh đạo nếu họ có các đặc điểm, cá tính phù hợp như đã nêu
trên. Tuy nhiên, họ chỉ có thể một tổ chức thành công nếu họ biết lựa chọn các biện pháp
cũng như quyết định phù hợp trong những hoàn cảnh cụ thể. Và cũng không có bằng
chứng rõ ràng trong việc phân biệt nguyên nhân và hậu quả. Ví dụ, sự tự tin tạo ra sự lãnh
đạo hay một nhà lãnh đạo thành công tạo nên sự tự tin? Hơn nữa, các đặc điểm thực hiện
tốt việc tiên đoán bề ngoài của sự lãnh đạo hơn là sự phân biệt giữa các nhà lãnh đạo hiệu

121
quả hay không hiệu quả. Thực tế là việc một cá nhân thể hiện các đặc điểm và những
người khác xem người đó như là người lãnh đạo thì điều đó không nhất thiết có nghĩa là
người lãnh đạo sẽ thành công trong việc làm cho nhóm của họ đạt được mục tiêu
Những hạn chế này đã làm cho các nhà nghiên cứu phải tìm hiểu theo những hướng
khác. Mặc dù có một sự hồi sinh về sự quan tâm đối với các đặc điểm trong suốt 20 năm
qua nhưng xu hướng chính từa các đặc điểm thì bắt đầu vào những năm 1940. Nghiên cứu
về lãnh đạo từ cuối những năm 1940 đến cuối những năm 1960 nhấn mạnh đến phong cách
hành vi được ưa thích mà các nhà lãnh đạo thể hiện.
b) Lý thuyết hành vi nhà lãnh đạo
Hai công trình nghiên cứu nổi tiếng nhất quan tâm đến phong cách ứng xử của
người lãnh đạo là nghiên cứu của trường đại học Tổng hợp bang Ohio và nghiên cứu của
trường đại học Michigan
 Nghiên cứu của trường đại học Ohio
Một trong những lý thuyết hành vi mang tính toàn diện và mô phỏng nhất là lý
thuyết được xây dựng trên cơ sở nghiên cứu của trường đại học Ohio vào cuối những năm
1940. Mục tiêu của các nghiên cứu này là xác định những dạng hành vi từ đó hình thành
nên những dạng phong cách lãnh đạo của các nhà lãnh đạo. Họ đặc biệt chú ý tới hai dạng
hành vi chính đó là khởi xướng công việc và sự quan tâm nhân viên.
Khởi xướng công việc bao gồm những hành vi cố gắng để tổ chức công việc, giao
cho các thành viên trong nhóm những nhiệm vụ cụ thể, nhấn mạnh đến việc đáp ứng được
các thời hạn cuối cùng...
Sự quan tâm nhân viên được mô tả như là tôn trọng ý kiến nhân viên, quan tâm đến
cảm xúc của họ, giúp đỡ các nhân viên khi họ gặp phải những vấn đề khó khăn cá nhân, là
một người thân thiện, có thể đến gần và đối xử công bằng với tất cả các nhân viên.
Nghiên cứu rộng hơn đã nhận thấy rằng các nhà lãnh đạo có khởi xướng công việc
cao và sự quan tâm nhân viên cao thì có xu hướng có được thành quả và sự thoả mãn của
nhân viên thường xuyên hơn là những người có sự quan tâm nhân viên và khởi xướng
công việc thấp hoặc là cả hai đều thấp. Tuy nhiên, hành vi của nhà lãnh đạo được xem là
có khởi xướng công việc cao thì dẫn đến tỷ lệ phàn nàn, sự vắng mặt và thuyên chuyển
cao, đồng thời các mức độ thoả mãn đối với thành quả trong công việc hằng ngày của nhân
viên thấp hơn. Các nghiên cứu khác nhận thấy rằng sự quan tâm nhân viên cao thì có liên
quan một cách tiêu cực đến tỷ lệ mà cấp trên xếp loại thành quả của người lãnh đạo. Tóm
lại, nghiên cứu của đại học Ohio cho thấy rằng tỷ lệ ”cao- cao” nói chung dẫn đến các kết

122
quả tích cực nhưng có những ngoại lệ đã được chỉ ra cho thấy rằng cần kết hợp các nhân tố
tình huống vào trong lý thuyết.
 Nghiên cứu của trường đại học Michigan
Trong cùng thời gian, trường đại học Michigan cũng thực hiện nghiên cứu về lãnh
đạo với mục đích tương tự: xác định phong cách ứng xử của nhà lãnh đạo. Họ cũng đã tìm
hiểu những khía cạnh về hành vi lãnh đạo mà họ cho là hướng đến nhân viên và hướng đến
năng suất. Các nhà lãnh đạo theo định hướng nhân viên thì được nói đến như là nhấn mạnh
các mối quan hệ giữa các cá nhân, họ có mối quan tâm về các nhu cầu của nhân viên và
chấp nhận những sự khác nhau giữa các cá nhân. Ngược lại, các nhà lãnh đoạ theo định
hướng năng suất thì có xu hướng nhấn mạnh các khía cạnh kỹ thuật hoặc nhiệm vụ của
công việc – mối quan tâm chính của họ là hoàn thành nhiệm vụ của nhóm và các thành
viên trong nhóm là một trung gian để hoàn thành nhiệm vụ.
Các kết luận của các nhà nghiên cứu ở Michigan đã ủng hộ một cách mạnh mẽ đối
với các nhà lãnh đạo hướng đến nhân viên trong hành vi của họ. Các nhà lãnh đạo theo
định hướng nhân viên thì có năng suất nhóm cao hơn và có sự thoả mãn nhiều hơn đối với
công việc. Các nhà lãnh đạo theo định hướng năng suất thì có xu hướng có hiệu quả nhóm
thấp và sự thoả mãn đối với công việc thấp.
 Lưới quản trị
Học thuyết hành vi đã được Robert Blake và Jane Mouton minh họa dưới dạng biểu
đồ.
Mối quan tâm đến công việc được thể hiện trên trục hoành và mối quan tâm đến con
người được thể hiện trên trục tung. Mỗi trục có 9 ô. Một người lãnh đạo được đánh giá ở
bậc thứ 9 trên trục hoành là người có sự quan tâm tối đa đến công việc. Một người lãnh
đạo được xếp ở bậc thứ 9 trên trục tung là người có sự quan tâm tối đa đến con người. 9 ô
trên trục hoành và 9 ô trên trục tung tạo nên 81 vị trí khác nhau mà phong cách của nhà
lãnh đạo có thể rơi vào một trong các vị trí đó.
Dựa vào những kết qủa nghiên cứu cơ bản, Blake và Mouton kết luận rằng nhà quản
lý làm việc hiệu quả nhất là những người vừa quan tâm đến công việc, vừa quan tâm đến
con người (ô 9,9). Ngược lại, những người có phong cách lãnh đạo rơi vào ô (9,1) (lấy
công việc làm trọng tâm) là những nhà quản lý tồi. Tuy nhiên, thực tế chứng minh rằng,
kết luận mà Blake và Mouton đưa ra không phải đúng trong mọi tình huống.
Tóm lại, học thuyết hành vi đã cố gắng xác định những hành vi ứng xử đặc trưng
của người lãnh đạo. Tuy nhiên, cũng như học thuyết đặc điểm, các nhà nghiên cứu của học

123
thuyết hành vi không xác định được ảnh hưởng của các yếu tố môi trường đến thành công
hay thất bại của nhà lãnh đạo.
Học thuyết đặc điểm và hành vi có ý nghĩa thực tiễn hoàn toàn khác nhau. Nếu giả
thiết rằng học thuyết đặc điểm được công nhận thì có nghĩa là người ta có thể lựa chọn
người lãnh đạo hiệu quả ngay từ khi tổ chức được thành lập. Ngược lại, nếu việc nghiên
cứu hành vi xác định được các yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến hành vi của lãnh đạo thì
chúng ta có thể đào tạo các nhà lãnh đạo tương lai. Sự khác nhau giữa học thuyết lãnh đạo
và học thuyết hành vi về mặt ứng dụng nằm trong những giả thuyết nghiên cứu của chúng.
Nếu học thuyết đặc điểm là đúng thì các nhà lãnh đạo về cơ bản có năng lực lãnh đạo bẩm
sinh. Mặt khác, nếu có những hành vi đặc biệt mà các nhà lãnh đạo phải có thì ta có thể
dạy về lãnh đạo trên cơ sở xây dựng chương trình đào tạo cho những cá nhân có mong
muốn trở thành lãnh đạo. Đây chắc chắn là điều thú vị hơn vì nếu việc đào tạo này được
thực hiện, chúng ta có thể có một đội ngũ các nhà lãnh đạo có hiệu quả.

C ( (
ao 1,9) 9,9)

5 (
5,5)
Quan tâm đến con người

1 ( (
1,1) 9,1)

T Quan tâm đến công việc C

hấp ao
124
 Hình 7.1: Mô hình lưới quản trị

Quản lý kiểu (1,9): Sự quan tâm thực sự đến nhu cầu của con người nhằm thoả mãn
các quan hệ, tạo nên bầu không khí tâm lý dễ chịu.
Quản lý kiểu (5,5): Sự hoạt động của tổ chức có thể ở mức độ vừa phải trên cơ sở
cân đối giữa công việc và sự thoả mãn của người lao động.
Quản lý kiểu (1,1): Cố gắng ở mức tối thiểu để hàon thành công việc phải làm, để
giữ được tư cách là thành viên của tổ chức.
Quản lý kiểu (9,1): Hiệu quả trong các hoạt động là kết quả của việc bố trí các điều
kiện làm việc tối ưu mà ít quan tâm đến các yếu tố thuộc con người.
Quản lý kiểu (9,9): Người lãnh đạo quan tâm đến cả công việc lẫn mối quan hệ.
c) Lý thuyết lãnh đạo theo tình huống
Linda Wachner nổi tiếng là người chủ rất khắc nghiệt. Và phong cách này đã thực
hiện được trong một số năm. Năm 1987, bà đã trở thành giám đốc điều hành của Warnaco,
một công ty kinh doanh áo quần với doanh thu đem lại rất cao, 2,2 tỷ USD từ sản phẩm
quần jean Calvin Klein đến áo quần bơi Speedo. Bà thường xuyên làm bẽ mặt nhân viên
trước các đồng nghiệp, dẫn đến việc thuyên chuyển đều đặn của các nhà điều hành cấp
cao. Thực tế, 1993 bà được tạp chí Fortune đã phong cho bà là “doanh nhân nữ thành công
nhất nước Mỹ”. Thời gian thay đổi nhưng Wachner thì không.
Đầu năm 1998, công việc kinh doanh của công ty bắt đầu bị phân chia, bị tác động
bởi sự giảm sút về nhu cầu và suy giảm thị phần. Phong cách lãnh đạo trên đã không còn
phù hợp. Vào 6/2011, Warnaco rơi vào tình trạng phá sản, 5 tháng sau, ủy ban hội đồng
giám đốc Warnaco được tổ chức lại đã sa thải Wachner. Trong trường hợp của Wachner
thì những gì đã xảy ra vào năm 1990 đã không xảy ra vào năm 2000. Sự thất bại của các
nhà nghiên cứu trong việc có được các kết quả phù hợp đã dẫn đến việc tập trung vào sự
ảnh hưởng của tình huống. Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đọa và sự hiệu quả đã nói
lên rằng ở trong hoàn cảnh a thì phong cách x là phù hợp, trong khi đó thì phong cách y sẽ
phù hợp với hoàn cảnh b, và phong cách z phù hợp hoàn cảnh c. Nhưng hoàn cảnh a, b,
c .... là gì? Có một điều phải nói rằng tính hiệu quả của lãnh đạo phụ thuộc vào tình huống
và những yếu tố khác có thể phân biệt các điều kiện tình huống đó.

125
 Một số phương pháp để phan biệt những sự khác nhau về tình huống then chốt đã
được chứng minh là thành công hơn những phương pháp khác và được công nhận rộng rãi.
Chúng ta sẽ xem xét năm trong số những phương pháp này: mô hình lãnh đạo của Fiedler,
lý thuyết tình huống của Hersey và Blanchard, lý thuyết trao đổi thành viên lãnh đạo và lý
thuyết lãnh đạo đường dẫn - mục tiêu.
 Mô hình lãnh đạo của Fiedler
Mô hình lãnh đạo này cho rằng kết quả làm việc của nhóm có hiệu quả hay không là
phụ thuộc vào phong cách lãnh đạo. Trong mô hình này, Fiedler giả định rằng phong cách
của người lãnh đạo là không thay đổi và ông đưa ra những cách lãnh đạo cũng như các yếu
tố tình huống như sau:
- Phong cách lãnh đạo có 2 dạng:
• Chú trọng đến mối quan hệ (mối quan hệ giữa lãnh đạo và cấp dưới)
• Chú trọng đến nhiệm vụ (quan tâm đến năng suất)
- Yếu tố tạo ra tình huống có 3 loại:
• Mối quan hệ giữa người lãnh đạo và các thành viên trong nhóm. Mối quan hệ này
dựa trên mức độ tin cậy và tôn trọng lẫn nhau giữa người lãnh đạo và cấp dưới.
• Cấu trúc nhiệm vụ. Cấu trúc này thể hiện công việc được giao có quy trình như thế
nào? Rõ ràng hay không rõ ràng. Như vậy cấu trúc nhiệm vụ cao muốn nói đến nhóm được
giao một nhiệm vụ cụ thể rõ ràng và ngược lại.
• Vị trí quyền lực (quyền lực từ vị trí người lãnh đạo đang nắm giữ). Quyền lực từ
vị trí thể hiện mức độ ảnh hưởng của người lãnh đạo đến các vấn đề như tuyển dụng, sa
thải, kỷ luật, thăng tiến và tăng lương.
Từ 3 biến tình huống này, Fiedler đưa ra 8 dạng tình huống khác nhau mà người
lãnh đạo có thể rơi vào như hình 7.2.
Theo hình 7.2, ta có thể thấy 8 tình huống xảy ra trong một nhóm. Tổ chức cần
quyết định nên thay đổi người lãnh đạo hay thay đổi tình huống cho người lãnh đạo để phù
hợp với hành vi của họ.
- Khi người lãnh đạo rơi vào tình huống I, II, III, VII và VIII, thì tổ chức cần phải
bổ nhiệm một nhà lãnh đạo có phong cách chú trọng đến nhiệm vụ để kết quả thực hiện
công việc được tốt hơn.

126
 - Khi tình huống là IV, V, VI, tổ chức cần áp dụng phong cách lãnh đạo chú trọng
đến mối quan hệ.
Vậy chuyện gì xảy ra nếu tình huống và phong cách lãnh đạo không phù hợp. Ví dụ,
khi một người lãnh đạo rơi vào tình huống IV nhưng hành vi lãnh đạo của anh ta lại chú
trọng đến nhiệm vụ? Có hai cách giải quyết

Hình 7.2: Kết quả nghiên cứu của Fiedler

Thuận Trung bình Khôn

lợi g thuận lợi

I I I V V V
I V
I II V I II III

Q
uan
hệ

L
ãnh
đạo
T T T T K K K K
–
ốt ốt ốt ốt ém ém ém ém
Nhâ
n
viên

127
 C
ấu
T T
trúc C C T C C T
hấ hấ
nhiệ ao ao hấp ao ao hấp
p p
m
vụ

V
ị trí
M Y M Y M Y M Y
quy
ạnh ếu ạnh ếu ạnh ếu ạnh ếu
ền
lực

Nguồn: Robbins S.P. (1999), Organizational Behavior, p.356

- Tổ chức cần thay người lãnh đạo có phong cách lãnh đạo cho phù hợp
- Tổ chức cũng có thể thay đổi tình huống cho phù hợp với người lãnh đạo hiện tại
như (1) tái cơ cấu lại nhiệm vụ; (2) tăng hoặc giảm quyền lực mà người lãnh đạo đang
kiểm soát liên quan đến lương, cơ hội thăng tiến và hành động kỷ luật cấp dưới. Ví dụ nếu
tổ chức tăng quyền lực cho người lãnh đạo thì tình huống sẽ chuyển từ thứ IV chuyển sang
tình huống III.
Học thuyết tình huống của Paul Hersey và Ken Blanchard
Trong học thuyết này, tình huống liên quan đến mức độ “sẵn sàng” của cấp dưới.
Tính sẵn sàng ở đây được định nghĩa là mức độ mà cấp dưới có khả năng hoàn thành
nhiệm vụ và sẵn lòng hoàn thành nhiệm vụ.
Về phong cách lãnh đạo, cũng giống mô hình của Fiedler sẽ có 2 dạng phong cách
lãnh đạo chính là chú trọng nhiệm vụ và chú trọng quan hệ. Tuy nhiên, Hersey và
Blanchard lại tiếp tục chia 2 dạng lãnh đạo này thành 4 hình thức lãnh đạo cụ thể tuỳ theo
tính sẵn sàng của nhân viên.
- Chỉ đạo (nhiệm vụ cao - quan hệ thấp). Người lãnh đạo xác định vai trò và chỉ đạo
cho nhân viên cách thực hiện nhiệm vụ theo vai trò. Cách lãnh đạo này nhấn mạnh đến
hành vi trực tiếp tham gia công việc.

128
 - Hướng dẫn (nhiệm vụ cao - quan hệ cao). Người lãnh đạo áp dụng hành vi tham
gia trực tiếp cùng hành vi tham gia có tính hỗ trợ.
- Tham gia (nhiệm vụ thấp - quan hệ cao). Người lãnh đạo và cấp dưới cùng ra
quyết định. Vai trò chính của người lãnh đạo khi áp dụng phong cách này là khuyến khích
và truyền thông là chủ yếu.
- Ủy quyền (nhiệm vụ thấp - quan hệ thấp). Người lãnh đạo hướng dẫn và hỗ trợ rất
ít. Đối với tính sẵn sàng (SS) của cấp dưới, sẽ có 4 tình huống như sau:
- SS1. Cấp dưới không có khả năng và không sẵn lòng làm việc. Họ không đủ năng
lực và tự tin.
- SS2. Cấp dưới không có khả năng nhưng sẵn lòng làm việc. Họ có động lực nhưng
thiếu kỹ năng phù hợp
- SS3. Cấp dưới có khả năng nhưng không sẵn lòng làm những điều người lãnh đạo
muốn
- SS4. Cấp dưới vừa có khả năng lại sẵn lòng làm những việc được yêu cầu.
Như vậy tùy theo mức độ sẵn sàng của cấp dưới mà người lãnh đạo có thể áp dụng
hình thức chỉ đạo, hướng dẫn, tham gia hay ủy quyền. Hersey và Blanchard đề cập đến tính
sẵn sàng của cấp dưới càng cao thì người lãnh đạo sẽ giảm giám sát trong công việc và
giảm quan hệ hành vi. Ví dụ, ở tình huống SS1, người nhân viên rất cần những chỉ đạo rõ
ràng và cụ thể vì họ không có khả năng cũng như không sẵn lòng làm việc. Đối với trường
hợp SS2, người lãnh đạo cần chú trọng đến hành vi quan hệ và nhiệm vụ ở mức cao để hỗ
trợ những nhân viên không có khả năng làm việc và tăng sự ủng hộ của họ đối với người
lãnh đạo. Người lãnh đạo sẽ tham gia hỗ trợ cho nhân viên của mình khi tính sẵn sàng của
họ ở mức SS3. Ở trường hợp SS4, người lãnh đạo chỉ cần ủy quyền, để cho nhân viên làm
việc vì họ vừa có khả năng lại vừa sẵn lòng làm việc.
 Lý thuyết đường dẫn mục tiêu
Trong nhiều năm qua, có rất nhiều học thuyết lãnh đạo tình huống được đề xuất,
nhưng lý thuyết đường dẫn - mục tiêu do Robert House khởi xướng được coi là phù hợp
hơn cả. Lý thuyết này dựa trên lý thuyết kỳ vọng trong động viên vì nó liên quan nhiều
phong cách lãnh đạo đối với từng nhân viên và từng tình huống cụ thể. Ý nghĩa của cụm từ
đường dẫn - mục tiêu thể hiện niềm tin cho rằng người lãnh đạo hiệu quả phải chỉ rõ hướng
làm việc cho cấp dưới nhằm đạt được các mục tiêu công việc đề ra mà không phải gặp
nhiều khó khăn, cản trở. Theo lý thuyết này, phong cách lãnh đạo được chia thành các
dạng:
129
 - Chỉ huy. Phong cách lãnh đạo này giống như phong cách lãnh đạo chú trọng
nhiệm vụ. Lãnh đạo chỉ huy giúp cấp dưới biết được những kỳ vọng về họ, lập kế hoạch
làm việc và hướng dẫn cụ thể để hoàn thành nhiệm vụ.
- Hỗ trợ. Người lãnh đạo theo phong cách này thường thân thiện, dễ gần, làm cho
nhân viên cảm thấy công việc dễ chịu, đối xử công bằng với nhân viên, quan tâm đến nhu
cầu của họ. Phong cách lãnh đạo hỗ trợ tương đồng với phong cách chú trọng đến con
người của các lý thuyết trước đó.
- Tham gia. Lãnh đạo theo phong cách tham gia thể hiện qua việc khuyến khích
nhân viên cùng tham gia vào việc ra quyết định ngoài những công việc thường nhật của
mình. Người lãnh đạo tư vấn cho nhân viên, tìm hiểu những đề nghị của họ, quan tâm đến
ý kiến của họ trước khi ra quyết định.
- Định hướng thành tựu. Phong cách lãnh đạo này khuyến khích nhân viên làm việc
để đạt được kết quả cao nhất. Người lãnh đạo thiết lập các mục tiêu có tính thách thức, cải
thiện không ngừng kết quả làm việc của nhân viên, tăng sự tự tin cho nhân viên, giúp họ
nhận thấy trách nhiệm và hoàn thành các mục tiêu có nhiều thử thách. Đối với tình huống,
trong học thuyết này có hai dạng tình huống:
- Các yếu tố môi trường nằm ngoài khả năng kiểm soát của cá nhân như cơ cấu
nhiệm vụ, hệ thống quyền lực chính thức, và nhóm làm việc.
- Các đặc điểm cá nhân của cấp dưới như khả năng tự chủ, kinh nghiệm và khả năng
nhận thức.
Hình 7.4 cho chúng ta thấy mối quan hệ giữa các phong cách lãnh đạo, tác nhân môi
trường và kết quả công việc như sau:
(1) Lãnh đạo chỉ huy sẽ làm tăng hài lòng cho nhân viên khi nhiệm vụ mơ hồ hay
mức căng thẳng, xung đột trong nhóm cao, khả năng tự chủ của cấp dưới thấp. Hành vi
lãnh đạo này có thể sẽ thừa khi cấp dưới có kinh nghiệm nhiều và khả năng nhận thức cao.

130
 Hình 7.3 Lý thuyết đường dẫn mục tiêu
Nguồn: Robbins S.P. (1999), Organizational Behavior, p.362
(2) Lãnh đạo hỗ trợ sẽ làm tăng kết quả công việc và sự hài lòng của nhân viên khi
cấp dưới thực hiện những nhiệm vụ có tính rõ ràng, các mối quan hệ quyền lực chính thức
rõ ràng.
(3) Lãnh đạo tham gia khi cấp dưới có tính tự chủ cao.
(4) Lãnh đạo theo hướng thành tựu sẽ tăng kỳ vọng của cấp dưới và giúp họ nỗ lực
để tăng kết quả công việc khi nhiệm vụ có cơ cấu mơ hồ.
7.2 Quyền lực
7.2.1 Định nghĩa và mô hình quyền lực trong tổ chức
a) Định nghĩa quyền lực
Quyền lực là khả năng gây ảnh hưởng tới các quyết định cá nhân hay tập thể - Khả
năng A phải ảnh hưởng đến hành vi B để B hành động theo mong muốn của A. Hay nói
cách khác,đó là mối quan hệ của B đối với A khi A sở hữu một thứ gì đó mà B đang cần.
Chẳng hạn, một người nắm giữ quyền lực có thể buộc nhân viên dưới quyền mình
phải đảm bảo tiến độ công việc chung, bất kể bản thân anh ta có muốn hay không. Quyền
lực khác lãnh đạo ở chỗ:
- Quyền lực không đòi hỏi tính phù hợp của mục tiêu, chỉ quan tâm đến tính phụ
thuộc. Sự phụ thuộc của một người vào người khác càng lớn bao nhiêu thì quyền lực của
người thứ hai đối với người thứ nhất càng mạnh bấy nhiêu.
- Quyền lực chú trọng đến ảnh hưởng ngang cấp và cấp trên trong khi lãnh đạo chỉ
chú trọng ảnh hưởng đến cấp dưới.

131
 - Quyền lực nhấn mạnh đến việc đạt được sự tuân thủ, còn lãnh đạo quan tâm đến
sự hỗ trợ cho cấp dưới cũng như quan tâm đến việc tham gia ra quyết định của họ.
b) Mô hình quyền lực trong tổ chức
Quyền lực được hình thành không chỉ là dựa trên sự phụ thuộc của người khác mà
còn dựa trên yếu tố tạo nên quyền lực. Hình 7.4 sẽ cho chúng ta thấy rõ quyền lực được
xây dựng dựa trên các yếu tố nào.
Các yếu tố tạo nên quyền lực
- Quyền ép buộc dựa trên sự lo sợ. Ví dụ, khi người A có quyền sa thải, giáng chức
người B thì người A có quyền ép buộc.
- Quyền khen thưởng liên quan đến khả năng phân chia phần thưởng mà những
người khác thấy có giá trị. Ví dụ, người được coi là có quyền khen thưởng khi họ có thể
quyết định những hình thức khen thưởng trong tổ chức bằng tiền hay các dạng vật chất
khác, đánh giá kết quả công việc, thăng tiến, thông tin quan trọng…
- Quyền lực hợp pháp được trao cho một người khi họ nắm giữ vị trí nào đó trong tổ
chức. Quyền lực này bao gồm quyền ép buộc và quyền khen thưởng.
- Quyền lực chuyên gia là một trong những yếu tố tạo nên quyền lực nhất. Những
công việc có tính kỹ thuật cao, tính phụ thuộc của tổ chức vào các chuyên gia sẽ tăng để
đạt được mục tiêu của mình.
- Quyền tham khảo phụ thuộc vào đặc điểm tính cách cá nhân hay những nguồn tài
nguyên mà con người mong muốn. Ví dụ, trong tổ chức, nếu chúng ta có khả năng cuốn
hút người khác lắng nghe mình trình bày, thì chúng ta có thể ảnh hưởng đến người khác và
tạo ra quyền lực cho mình.
Các yếu tố tạo nên sự phụ thuộc
- Mức độ quan trọng. Để tăng tính phụ thuộc của những người khác đối với mình thì
chúng ta cần phải kiểm soát được những gì được nhận thức là quan trọng. Ví dụ, tại P&G
(Procter and Gamble), phòng marketing rất quan trọng vì doanh nghiệp này cần bán được
nhiều hàng. Do đó, phòng này có quyền lực nhiều nhất.
- Sự khan hiếm. Khi một tài nguyên được coi là khan hiếm thì người nắm giữ tài
nguyên này sẽ tăng quyền lực của mình. Điều này giúp chúng ta giải thích được trường
hợp những người cấp thấp trong tổ chức lại có ảnh hưởng quyền lực đến những người cấp
cao khi họ nắm giữ những kiến thức mà những người cấp cao không có được

132
 - Khả năng thay thế. Quyền lực sẽ mạnh hơn khi chúng ta độc quyền một tài
nguyên có giá trị. Ví dụ, tổ chức công đoàn sẽ không còn nhiều quyền lực nếu tổ chức
quyết định sử dụng những công nghệ có khả năng thay thế sức lao động của con người.

Quyền lực ảnh hưởng đến những người khác

Các yếu tố
tạo nên quyền
lực
- Hợp pháp
- Khen thưởng
- Ép buộc
- Chuyên gia Tính phụ thuộc
- Tham khảo - Mức độ quan
trọng
- Khả năng thay
thế
Hình 7.4- Mô
Sự khan hiếm lực trong tổ chức
hình quyền
Nguồn: McShane et al. (2005), Organizational Behavior, p.360
7.2.2 Những sách lược khi sử dụng quyền lực
Chúng ta làm thế nào để sử dụng quyền lực của mình trong các hành động cụ thể?
Đó chính là sách lược. Có 7 sách lược như sau:
- Lý lẽ (reason): sử dụng các sự kiện, số liệu để trình bày hợp lý và lôgic.
- Thân thiện (friendliness): trước khi đưa ra đề nghị, người dùng sách lược thân
thiện sẽ tỏ ra có thiện chí, khiêm tốn, thân mật.
- Liên minh (coalition): sách lược này đề cập đến sự hỗ trợ của nhiều người trong tổ
chức trước khi đề nghị.
- Thỏa hiệp (bargaining): sử dụng đàm phán để trao đổi lợi ích.
- Quả quyết (assertiveness): đây là phương pháp chỉ đạo và ép buộc.
- Cấp trên hỗ trợ (higher authority): cần sự ủng hộ của cấp trên để những đề nghị
được thực hiện.
- Thưởng - phạt (sanctions): sử dụng hình thức tăng lương, thăng tiến hay khiển
trách, kiểm điểm, giáng chức để yêu cầu thực hiện công việc.
Theo nghiên cứu của các học giả về hành vi thì những nhà quản lý thường sử dụng
sách lược lý lẽ. Sách lược quả quyết được áp dụng khi đề nghị bị từ chối hay chống đối.

133
Ngoài ra mục tiêu cũng tác động đến sách lược. Khi người quản lý thấy nhân viên có lợi
cho mình, họ thường dùng sách lược thân thiện hoặc lý lẽ. Kỳ vọng của nhà quản lý cũng
ảnh hưởng đến quyết định lựa chọn phương sách của mình. Ví dụ, khi công việc có xác
suất thành công cao, người quản lý sử dụng những đề nghị đơn giản để đạt được sự tuân
thủ. Nhưng khi thành công có xác suất thấp, nhà quản lý sẽ dùng sách lược quả quyết và
thưởng phạt để đạt được mục tiêu. Cuối cùng, văn hóa trong tổ chức cũng ảnh hưởng đến
sách lược của nhà quản lý. Có những nền văn hóa khuyến khích thân thiện, trong khi
những nền văn hóa khác lại khuyến khích quả quyết, thưởng - phạt.
7.3 Mâu thuẫn
7.3.1 Định nghĩa và các quan điểm về mâu thuẫn
a) Định nghĩa mâu thuẫn
Mâu thuẫn là một tiến trình xảy ra khi một bên nhận thức được rằng những lợi ích
của mình đang bị một bên thứ hai tác động tiêu cực. Ví dụ, phòng kế toán đề nghị cắt giảm
bớt nguồn ngân sách phân bổ cho phòng kinh doanh hàng năm thì mâu thuẫn có thể xảy ra
giữa phòng kinh doanh và phòng kế toán.
b) Các quan điểm về mâu thuẫn
- Quan điểm truyền thống cho rằng mâu thuẫn là có hại và phải được loại bỏ.
- Quan điểm quan hệ con người tin rằng mâu thuẫn là tự nhiên và là kết quả không
thể tránh được trong bất kỳ nhóm nào.
- Quan điểm “tương tác” (interactionist view) cho rằng mâu thuẫn không chỉ giúp
nhóm cố gắng làm việc mà còn cần thiết để thực hiện công việc có hiệu quả.
7.3.2 Mâu thuẫn chức năng và mâu thuẫn phi chức năng
a) Mâu thuẫn chức năng hỗ trợ thực hiện được mục tiêu và nâng cao kết quả thực
hiện công việc của nhóm. Mâu thuẫn có thể nâng cao hoạt động của nhóm như thế nào?
Không dễ dàng hình dung một hoàn cảnh ở đó mâu thuẫn công khai hoặc có tính bạo lực
có thể có ý nghĩa tích cực nhưng chúng ta có thể nhận thấy rằng mâu thuẫn ở mức độ thấp
và ôn hoà có thể cải thiện hiệu quả hoạt động của nhóm.
Mâu thuẫn sẽ hữu ích khi nó nâng cao chất lượng các quyết định, thúc đẩy sáng tạo
và đổi mới, khuyến khích sự quan tâm của các thành viên trong nhóm, tạo ra môi trường
giải quyết các vấn đề một cách hiệu quả, xoá bỏ căng thẳng và thúc đẩy người lao động tự
đánh giá và tự hoàn thiện bản thân mình. Thực tế cho thấy mâu thuẫn có thể nâng cao chất
lượng việc ra quyết định, nhất là những quyết định quan trong trên cơ sở xem xét tất cả các
quan điểm, đặc biệt những quan điểm bất thường hoặc ý kiến của nhóm thiểu số. Mâu
134
thuẫn ngăn chặn những quyết định thiếu thận trọng dựa trên những nhận thức sai lầm, đánh
giá phiến diện về tình hình thực tế. Mâu thuẫn thúc đẩy sự sáng tạo, tăng cường việc đánh
giá lại các mục tiêu, hoạt động và nâng cao khả năng thích ứng của cá nhân đối với các
thay đổi trong nhóm.
Nhiều doanh nghiệp hoạt động không hiệu quả hoặc phá sản do thiếu mâu thuẫn
chức năng. Các doanh nghiệp này đã tuyển dụng và bổ nhiệm những người “ chỉ biết vâng
lời”, không bao giờ chất vấn về các hoạt động của công ty. Phần lớn các giám đốc của các
công ty này là những người bảo thủ. Họ chống lại các thay đổi, họ thích ngắm nhìn thành
công trong quá khứ hơn là hướng về những thách thức trong tuong lai. Hơn nữa, các nhà
quản trị cấp cao của công ty chỉ quanh quẩn trong trụ sở của họ, không nghe thấy những gì
họ không muốn nghe và hình thành một “thế giới cách biệt” với những đổi thay đang diễn
ra mạnh mẽ.
Nhiều dẫn chứng cho thấy mâu thuẫn làm xuất hiện các quyết định phù hợp và nâng
cao hiệu quả của nhóm. Các nhà nghiên cứu đã nhận xét rằng các nhóm mà quyết định
được xây dựng trên cơ sở các ý kiến được tranh luận giữa các thành viên đưa ra thường
hoạt đông có hiệu quả hơn những nhóm mà sự đồng thuận đạt được tương đối dễ dàng.
Trên thực tế, những nhóm gồm các thành viên với lợi ích khác nhau có xu hướng đưa ra
nhưng giải pháp hữu hiệu hơn khi giải quyết các vấn đề khác nhau so với những nhóm
thuần nhất. Những phát hiện ở trên chứng tỏ mâu thuẫn trong nhóm có thể là dấu hiệu của
sức mạnh hơn là dấu hiệu của sự yếu kém theo quan điểm truyền thống.
b) Mâu thuẫn phi chức năng làm giảm kết quả thực hiện công việc của nhóm.
Chúng ta có thể thấy, mâu thuẫn trong tổ chức không phải lúc nào cũng xấu. Tổ chức nên
khuyến khích những hình thức mâu thuẫn chức năng để hoàn thành tốt công việc hay
nhiệm vụ được giao đồng thời tìm cách loại bỏ những mâu thuẫn phi chức năng.
Hậu quả tiêu cực của mâu thuẫn đối với hoạt đông của nhóm hoặc tổ chức nhìn
chung được nhiều người biết đến. Người ta cho rằng: Tình trạng đối lập làm phát sinh sự
bất mãn, là yếu tố phá vỡ các mối quan hệ chung dẫn đến sự sụp đổ của nhóm. Thực tế đã
chứng minh rằng các xung đột phi chức năng làm giảm hiệu quả hoạt động của nhóm. Hậu
quả là việc truyền tải thông tin bị cản trở, sự gắn kết trong nhóm giảm sút và các mục tiêu
của nhóm hoàn toàn phụ thuộc vào cuộc đấu tranh giữa các thành viên. Ở mức độ cao nhất,
mâu thuẫn có thể chấm dứt hoạt động của nhóm, đe doạ sự tồn tại của nhóm.
Lập luận này đã đưa chúng ta trở lại vấn đề là những gì có tính chức năng và những
gì là có tính phi chức năng. Nghiên cứu về mâu thuẫn đã đưa ra hai giả thuyết. Thứ nhất,
mâu thuẫn ở mức độ cao thể hiện qua đấu tranh công khai và bạo lực hiếm khi có tính chức

135
năng. Mâu thuẫn chức năng được đặt trưng bởi sự đối lập tinh tế và ở mức độ thấp và ôn
hoà. Thứ hai, dạng hoạt động của nhóm là một yếu tố xác định tính chức năng của mâu
thuẫn. Việc đưa ra quyết định của nhóm càng sáng tạo và không máy móc bao nhiêu, thì
khả năng mâu thuẫn hữu ích càng lớn. Những nhóm phải giải quyết các vấn đề đòi hỏi
những giải pháp mới – ví dụ, trong nghiên cứu hoặc trong quảng cáo – mâu thuẫn chức
năng sẽ nhiều hơn những nhóm mà hoạt động được chương trình hoá cao độ, chẳng hạn,
các đội làm việc trong dây chuyền lắp ráp ôtô.
7.3.3 Tiến trình xảy ra mâu thuẫn
Nhìn vào sơ đồ 7.5, chúng ta có thể thấy mâu thuẫn diễn ra theo tiến trình gồm 5
giai đoạn như sau:
Giai đoạn 1: Nguyên nhân dẫn đến mâu thuẫn
- Truyền thông. Trong chương 6 chúng ta đã biết là mâu thuẫn sẽ phát sinh nếu
người truyền thông điệp và người giải mã thông điệp không trùng nhau.
- Cơ cấu tổ chức. Trong tổ chức có những phòng ban thường xuyên mâu thuẫn với
nhau, ví dụ phòng bán hàng và phòng kế toán thu nợ. Phòng bán hàng muốn tăng doanh số
nên hay cho khách hàng nợ, trong khi phòng kế toán lại muốn giảm bớt các khoản nợ từ
khách hàng để thu hồi nợ dễ dàng hơn.
- Các biến cá nhân: sự khác biệt về giá trị, tính cách của mỗi cá nhân cũng là
nguyên nhân dẫn đến mâu thuẫn. Ví dụ ở Việt Nam ta có câu “thương nhau củ ấu cũng
tròn, ghét nhau trái bồ hòn cũng méo”. Điều này cho thấy trong cuộc sống có những người
chúng ta cảm thấy họ thật đáng yêu, dễ dàng trao đổi hay làm việc chung, nhưng cũng có
những người chỉ nhìn họ thôi mà tự nhiên mình có ác cảm. Vậy nếu phải làm việc chung
thì xung đột là không thể tránh khỏi.
Hình 7.5: Tiến trình diễn ra mâu thuẫn

136
 Giai đoạn 2: Nhận thức và cảm nhận về mâu thuẫn
- Nhận thức về mâu thuẫn: khi một hay nhiều bên biết được những vấn đề có thể
phát sinh mâu thuẫn.
- Cảm nhận về mâu thuẫn: cảm xúc khi nhận thấy mâu thuẫn như lo sợ, căng thẳng,
phản đối, thất vọng…
Giai đoạn 3: Chủ ý giải quyết mâu thuẫn
Khi đã nhận thức và cảm nhận được mâu thuẫn các bên có thể có những chủ ý để
giải quyết mâu thuẫn theo những cách sau:
- Cạnh tranh: cố giành phần thắng về mình bất chấp những tác động, ảnh hưởng
cho đối phương.
- Hợp tác: hai bên cố gắng tìm ra giải pháp thỏa mãn mối quan tâm của cả hai bên.
- Né tránh: tự ý rút lui ra khỏi mâu thuẫn.
- Giúp đỡ: hy sinh lợi ích bản thân để hỗ trợ giúp đỡ bên kia.
- Thỏa hiệp: mỗi bên sẽ hy sinh một phần quyền lợi của mình để giải quyết mâu
thuẫn.
Giai đoạn 4: Hành vi giải quyết mâu thuẫn
Hành vi ở đây bao gồm những phát biểu, hành động hay phản ứng với bên mâu
thuẫn. Hành vi này dựa trên chủ ý giải quyết mâu thuẫn của các bên. Ví dụ liên quan đến
cạnh tranh như anh đe dọa tôi, tôi đe dọa lại anh. Hay đình công để phản đối những chính
sách nhân sự của công ty…
Giai đoạn 5: Kết quả của mâu thuẫn

137
 - Kết quả tích cực: ra quyết định đúng đắn, khuyến khích sáng tạo và đổi mới, giải
quyết được vấn đề, giảm căng thẳng.
- Kết quả tiêu cực: hiệu quả làm việc của nhóm giảm, tăng sự bất mãn, giảm tính
đoàn kết, đấu tranh giữa các thành viên.

138
 TÓM TẮT CHƯƠNG
1. Định nghĩa về lãnh đạo
Lãnh đạo là khả năng ảnh hưởng, động viên các nhóm hay cá nhân đóng góp vào
thành công và hiệu quả hoạt động của tổ chức mà họ là thành viên.
2. Quyền lực, phân biệt các loại quyền lực
Quyền lực là khả năng gây ảnh hưởng tới các quyết định cá nhân hay tập thể - Khả
năng A phải ảnh hưởng đến hành vi B để B hành động theo mong muốn của A. Hay nói
cách khác,đó là mối quan hệ của B đối với A khi A sở hữu một thứ gì đó mà B đang cần.
Có các loại quyền lực sau: quyền ép buộc dựa trên sự lo sợ, quyền khen thưởng liên
quan đến khả năng phân chia phần thưởng mà những người khác thấy có giá trị, quyền lực
hợp pháp được trao cho một người khi họ nắm giữ vị trí nào đó trong tổ chức. Quyền lực
này bao gồm quyền ép buộc và quyền khen thưởng, quyền lực chuyên gia là một trong
những yếu tố tạo nên quyền lực nhất, quyền tham khảo phụ thuộc vào đặc điểm tính cách
cá nhân hay những nguồn tài nguyên mà con người mong muốn. .....
3. Khái niệm, tiến trình mâu thuẫn và biện pháp giải quyết mâu thuẫn.
Mâu thuẫn là một tiến trình xảy ra khi một bên nhận thức được rằng những lợi ích
của mình đang bị một bên thứ hai tác động tiêu cực. Tiến trình mâu thuẫn gồm 5 giai đoạn
sau: nguyên nhân dẫn đến mâu thuẫn, nhận thức và cảm nhận về mâu thuẫn, chủ ý giải
quyết mâu thuẫn, kết quả của mâu thuẫn va hành vi giải quyết mâu thuẫn
Mâu thuẫn và cách giải quyết mâu thuẫn dẫn đến một số kết quả. Các kết quả này
có thể có tính chức năng trong trường hợp mâu thuẫn cải thiện hoạt động của nhóm. Trái
lại, hoạt động của nhóm có thể bị cản trở và kết quả của mâu thuẫn sẽ mang tính phi chức
năng.

139
 CÂU HỎI ÔN TẬP CHƯƠNG
1. Bản chất của học thuyết đặc điểm là gì? Điểm mạnh và điểm yếu trong phương
pháp đặc điểm đối với lãnh đạo. Hãy lấy thí dụ thực tế để chứng minh hạn chế của học
thuyết này.
2. Nội dung của học thuyết hành vi. Nhứng khác biệt cơ bản của học thuyết này so
với học thuyết đặc điểm lãnh đạo.
3. Học thuyết ngẫu nhiên (học thuyết lãnh đạo theo tình huống) của Fiedler có ưu
điểm cơ bản gì? Tại sao không có một phong cách lãnh đạo nào hoàn toàn lý tưởng trong
mọi tình huống.
4. Sự khác biệt giữa quyền lực và lãnh đạo? Nguyên nhân của sự phụ thuộc trong
mối quan hệ về quyền lực là gì?
5. Mâu thuẫn và quá trình mâu thuẫn? Sự khác biệt giữa ba quan điểm về mâu
thuẫn, giữa mâu thuẫn chức năng và phi chức năng.
6. Một tổ chức cần phát triển lãnh đạo hay quản lý? Vai trò lãnh đạo hay vai trò
quản lý quan trọng hơn cho sự thành công của tổ chức? Giải thích?

140
 CHƯƠNG VIII. VĂN HÓA TỔ CHỨC
Sau khi học xong chương này, sinh viên có khả năng:
- Hiểu được văn hoá tổ chức là gì? Các đặc trưng thường gặp của văn hoá tổ chức.
- Phân biệt văn hoá chính thống với văn hoá bộ phận.
- Tổ chức có nền văn hoá mạnh, văn hóa yếu là như thế nào? Tính mạnh, yếu của
văn hoá ảnh hưởng như thế nào đến hoạt động của tổ chức.
- Các biện pháp nhằm xây dựng và duy trì văn hoá tổ chức.
8.1 Văn hoá tổ chức
8.1.1 Khái niệm
Có lẽ vì bản chất trừu tượng nên đã có nhiều khái niệm về văn hoá tổ chức đã được
đưa ra.
Văn hoá tổ chức là thói quen, cách nghĩ truyền thống và cách làm việc trong tổ chức
được chia sẻ bởi tất cả các thành viên trong tổ chức (Elliott Jaques, 1952).
Văn hoá tổ chức là hệ thống những ý nghĩa chung được chấp nhận rộng rãi bởi
những người lao động trong thời gian nhất định (Adrew Pettgrew, 1979).
Văn hoá tổ chức là một loạt các quy phạm và hệ thống giá trị chung nhằm kiểm soát
sự tương tác giữa các thành viên trong tổ chức và giữa các thành viên trong tổ chức với
những người bên ngoài tổ chức đó. Văn hoá tổ chức là hệ thống những niềm tin và giá trị
chung được xây dựng trong tổ chức và hướng dẫn hành vi của các thành viên trong tổ
chức.
Văn hoá tổ chức là một hệ thống ý nghĩa chung hàm giữ bởi các thành viên của tổ
chức, qua đó có thể phân biệt tổ chức này với tổ chức khác (Robbin, 2003).
Như vậy, văn hoá tổ chức là hệ thống những giá trị, những niềm tin, những quy
phạm được chia sẻ bởi các thành viên trong tổ chức và hướng dẫn hành vi của những
người lao động trong tổ chức.
Văn hoá tổ chức thường được xem như là tính cách, là cách sống, là cách nghĩ
chung của mọi người trong tổ chức. Những khái niệm về văn hoá tổ chức ở trên đều gắn
với một cái gì đó chung đối với mọi thành viên trong tổ chức. Đó là những giả định chung,
hệ thống ý nghĩa chung, luật lệ và những kiến thức chung. Những giá trị xác định những
hành vi nào là tốt và có thể chấp nhận được và những hành vi xấu hay không thể chấp nhận

141
được. Chẳng hạn, trong một số tổ chức, việc đổ lỗi hay cãi vã với khách hàng khi khách
hàng phàn nàn về sản phẩm là không thể chấp nhận được. Hơn nữa, những khái niệm về
văn hoá tổ chức còn cho thấy tầm quan trọng của việc “chia sẻ” trong sự phát triển của
những khái niệm về văn hoá tổ chức. “Sự chia sẻ” ở đây có nghĩa là làm việc với kinh
nghiệm chung, khi chúng ta chia sẻ, chúng ta trực tiếp tham gia với những người khác, ở
đây nhấn mạnh sự giống nhau trong cách nghĩ, cách làm của mọi người. Đây là ý nghĩa
gắn chặt với các khái niệm về văn hoá tổ chức. Chia sẻ văn hoá nghĩa là mỗi thành viên
tham gia và đóng góp vào nền tảng văn hoá lớn hơn, sự đóng góp và kinh nghiệm của mỗi
thành viên là không giống nhau. Khi nói đến văn hoá như là một hệ thống ý nghĩa, giá trị,
niềm tin và kiến thức, cần phải ghi nhớ rằng văn hoá phụ thuộc vào cả cộng đồng và sự đa
dạng hoá. Văn hoá cho phép sự giống nhau nhưng cũng thừa nhận và dựa trên sự khác
nhau.
Một điểm chung nữa của những khái niệm về văn hoá tổ chức nêu trên là tất cả
những khái niệm đều nhấn mạnh vào những phương tiện mang tính biểu đạt mà thông qua
đó những giá trị trong văn hoá tổ chức được truyền bá tới những người lao động trong tổ
chức. Mặc dù, các công ty có thể trực tiếp mô tả những giá trị, những hệ thống ý nghĩa này
thông qua những câu chuyện, những ví dụ, thậm chí cả những huyền thoại. Những câu
chuyện này là phương tiện điển hình để phản ánh những ngụ ý quan trọng của những giá
trị trong văn hoá tổ chức.
8.1.2 Các đặc điểm của văn hóa tổ chức
Hệ thống ý nghĩa chung, giá trị chung mà chúng ta đề cập ở trên là một nhóm các
đặc tính cơ bản mà tổ chức coi là có giá trị. Một nghiên cứu gần đây cho rằng, văn hoá tổ
chức có 7 đặc tính quan trọng nhất, tập hợp các đặc tính này có thể hiểu được bản chất văn
hoá của một tổ chức.
Sự đổi mới và chấp nhận rủi ro: mức độ mà người lao động được khuyến khích
tích cực đổi mới và dám chấp nhân rủi ro do đổi mới gây ra.
Sự tập trung vào chi tiết: mức độ các nhà quản lý mong muốn những người lao
động thực hiện công việc chính xác, tỏ rõ khả năng phân tích và chú ý tới các chi tiết nhỏ
trong khi thực hiện công việc.
Sự định hướng kết quả: Mức độ mà người quản lý chú ý nhiều tới kết quả thực
hiện công việc hơn là chú ý tới quá trình thực hiện và phương pháp được áp dụng để đạt
được kết quả đó.

142
 Định hướng con người: Mức độ các quyết định của ban quản lý đưa vào xem xét
về ảnh hưởng của hậu quả lên con người trong phạm vi tổ chức.
Định hướng nhóm: các hoạt động được tổ chức thực hiện theo nhóm chứ không
phải theo từng cá nhân riêng lẻ.
Sự năng nổ: Mức độ nhân viên tỏ ra năng nổ và cạnh tranh với nhau hơn là ỉ lại, tự
bằng lòng và dễ dãi.
Sự ổn định: Mức độ các hoạt động của tổ chức nhấn mạnh tới việc duy trì nguyên
trạng chứ không phải sự tăng trưởng hay sự thay đổi.
Mỗi một đặc tính trên tồn tại trong sự biến thiên từ thấp đến cao. Như vậy, việc
đánh giá tổ chức dựa trên 7 đặc tính này sẽ cho thấy một bức tranh tổng thể về văn hoá của
tổ chức. Bức tranh tổng thể này sẽ trở thành cơ sở để cảm nhận được sự hiểu biết chung
của các thành viên về tổ chức của họ; cách thực hiện các hoạt động trong tổ chức và cách
ứng xử của các thành viên trong tổ chức. Các đặc tính này có thể kết hợp với nhau theo
những cách khác nhau hình thành nên nhiều loại tổ chức khác nhau.
8.1.3 Tính thống nhất của văn hóa tổ chức
Khi nói văn hoá tổ chức tức văn hoá đại diện cho nhận thức chung của các thành
viên trong tổ chức, ta muốn ám chỉ văn hoá chính thống. Tuy nhiên việc thừa nhận rằng
văn hoá tổ chức có những đặc tính chung không có nghĩa là không thể có những cụm văn
hoá bộ phận trong tổ chức. Hầu hết những tổ chức lớn đều có văn hoá tiêu biểu và nhiều
cụm văn hoá bộ phận khác nhau. Văn hoá bộ phận là những giá trị và hệ thống ý nghĩa
chung được chia sẻ bởi một nhóm người lao động trong tổ chức. Các cụm văn hoá bộ phận
có thể được xác định dựa trên sự bố trí các phòng ban hay dựa theo tính chất công việc của
người lao động. Ví dụ: văn hoá bộ phận của phòng Marketing và bán hàng sẽ bao gồm các
giá trị cơ bản của văn hoá tiêu biểu của công ty cộng với các giá trị riêng có của các nhân
viên phòng Marketing và bán hàng tạo nên. Những giá trị chủ yếu của văn hoá bộ phận này
là những giá trị gắn với sự cạnh tranh, sự tăng trưởng và thành đạt cá nhân. Họ có thể thích
địa vị, tiền bạc và ít quan tâm đến những thủ tục và kiểm soát tài chính. Họ có thể có
phong cách ăn mặc, giao tiếp rất thoải mái. Họ coi trọng kỹ năng quan hệ, giao tiếp và đàm
phán. Văn hoá bộ phận của những kỹ thuật viên và chuyên gia trong phòng sản xuất khác
so với văn hoá bộ phận của phòng Marketing. Những giá trị chủ yếu của bộ phận này được
xác định bởi nghề nghiệp của họ chứ không phải bởi công ty.
Văn hoá bộ phận có thể góp phần nâng cao giá trị của văn hoá chính thống nếu nó
cũng tán thành những giả định, giá trị và niềm tin của văn hoá chính thống. Nhưng nó cũng

143
có thể chống lại văn hoá chính thống nếu giá trị của nó đi ngược lại giá trị của văn hoá tổ
chức. Nếu trường hợp này xảy ra, tổ chức sẽ có xung đột và bất đồng.
8.1.4 Tính mạnh, yếu của văn hóa tổ chức
Tính mạnh, yếu này muốn nói rằng có những tổ chức mà nền văn hoá của nó ảnh
hưởng rất lớn đến hành vi của nhân viên và làm giảm mức thuyên chuyển, đó chính là nền
văn hoá mạnh. Nhưng ngược lại, cũng có những giá trị văn hoá mà ảnh hưởng của nó đến
nhân viên rất thấp và đời sống của nó cũng rất ngắn – nền văn hoá yếu. Sở dĩ nền văn hoá
mạnh có thể ảnh hưởng đến hành vi nhân viên là bởi vì mức độ chia sẻ, cường độ của nền
văn hoá này tạo ra một bầu không khí kiểm soát hành vi cao. Ví dụ, công ty Nike tạo ra
một nền văn hóa đề cao tinh thần thể thao. Để tinh thần này lan toả đến các nhân viên,
công ty đặt ra chế độ khen thưởng cho những ai đạp xe đến nơi làm việc thay vì đi xe hơi.
Tại văn phòng chính của công ty cũng có những khuôn viên dành cho đi bộ hoặc chạy bộ.
Theo thời gian, những người làm việc tại công ty đã có thói quen luyện tập thể thao và góp
phần làm cho văn hóa đề cao giá trị thể thao đã trở nên mạnh hơn.
8.1.5 Các chức năng và phi chức năng của văn hóa tổ chức
Văn hoá với những chức năng của nó mang lại nhiều giá trị cho tổ chức và nhân
viên.
- Tạo sự khác biệt giữa tổ chức này với tổ chức khác.
- Tạo tính đồng nhất cho các thành viên trong tổ chức.
- Khuyến khích sự cam kết làm việc vì những điều lớn hơn cả lợi ích cá nhân.
- Nâng cao tính ổn định cho hệ thống xã hội.
Tuy nhiên bên cạnh đó, văn hoá tổ chức cũng có những mặt phi chức năng ảnh
hưởng đến hiệu quả làm việc của tổ chức như:
- Cản trở sự thay đổi. Điều này thường xảy ra đối với những tổ chức mà môi trường
làm việc của họ cần năng động và những tổ chức có nền văn hoá mạnh.
- Cản trở sự đa dạng. Đa dạng ở đây được hiểu là đa dạng về lực lượng lao động. Ta
có thể thấy, khi tổ chức sử dụng lực lượng lao động gồm nhiều chủng tộc, giới tính, trình
độ học vấn khác nhau là tổ chức muốn tăng tính sáng tạo, tận dụng những thế mạnh từ lực
lượng đa dạng này. Nhưng nếu nền văn hoá của tổ chức mạnh, thì có thể nó không phát
huy được những ưu điểm của các cá nhân có nền tảng kiến thức, kinh nghiệm khác nhau và
đôi khi sẽ tạo ra thành kiến hay trở nên vô tình với sự khác biệt giữa các nhân viên.

144
 - Cản trở quá trình hợp nhất giữa các tổ chức hay chuyển quyền sở hữu sang một tổ
chức khác.
8.1.6 Văn hóa tổ chức và văn hóa quốc gia
Sự phản chiếu của văn hoá dân tộc lên văn hoá doanh nghiệp là một điều tất yếu.
Bản thân văn hoá doanh nghiệp là một nền tiểu văn hoá nằm trong văn hoá dân tộc. Mỗi cá
nhân trong nền văn hoá doanh nghiệp cũng thuộc vào một nền văn hoá dân tộc cụ thể, với
một phần nhân cách tuân theo các giá trị văn hoá dân tộc. Và khi tập họp thành một nhóm
hoạt động vì mục tiêu lợi nhuận – một doanh nghiệp – những cá nhân này sẽ mang theo
những nét nhân cách đó. Tổng hợp những nét nhân cách đó. Tổng hợp những nét nhân
cách này làm nên một phần nhân cách của doanh nghiệp, đó là các giá trị văn hoá dân tộc
không thể phủ nhận được.
Do vậy, khi đưa ra văn hoá cho tổ chức của mình, nhà quản trị cần phải quan tâm
đến văn hoá của quốc gia nơi tổ chức mình làm việc. Rất nhiều nhà quản trị đã thất bại vì
đã bỏ qua yếu tố khác biệt văn hoá của nhân viên đến từ những nước khác nhau hay sự
khác biệt về văn hoá của tổ chức với văn hoá của quốc gia nơi mình có trụ sở làm việc.
8.2 Xây dựng và duy trì văn hoá tổ chức
8.2.1 Yếu tố hình thành:
Triết lý của người sáng lập ra tổ chức
Người sáng lập ra tổ chức có ảnh hưởng rất lớn đến văn hoá tổ chức trong thời kì đầu. Văn
hoá tổ chức có thể dựa trên quan điểm của những người sáng lập. Ví dụ Wal-Mart có văn
hoá chịu ảnh hưởng rất lớn từ tính cách của Sam Walton. Ông thường lái chiếc xe không
mui đã 30 năm và ông đã ở trong một ngôi nhà khiêm nhường. Ông luôn ý thức được sự
tiết kiệm. Do vậy, đặc điểm tính cách này nổi trội nhất trong văn hoá của Wal- Mart.
8.2.2 Yếu tố duy trì
- Tiêu chuẩn tuyển dụng
Đây là một trong những yếu tố góp phần làm cho văn hoá tổ chức tồn tại. Khi tổ
chức quyết định tuyển một nhân viên, ngoài những tiêu chuẩn về kiến thức, kỹ năng, khả
năng thực hiện công việc thì còn cần phải xem xét tính phù hợp của ứng viên này với tổ
chức. Do đó, khi đăng tuyển, tổ chức cần cung cấp đầy đủ thông tin về mình. Điều này sẽ
giúp cho những ứng viên biết về tổ chức và nhận thức được mâu thuẫn giữa những giá trị
của họ và giá trị của tổ chức, để đi đến quyết định nộp đơn hay không. Ngoài ra, trong quá
trình tuyển dụng, tổ chức cũng cần phải loại bỏ những ứng viên có thể công kích hoặc phá
hoại những giá trị cốt lõi của tổ chức.

145
 - Quản lý cấp cao: người điều hành của tổ chức cũng là người đề ra những chuẩn
mực buộc cấp dưới áp dụng. Các chuẩn mực này có thể liên quan đến công việc, cách ăn
mặc, cách khen thưởng, tăng lương…Như vậy, hành động của người điều hành cấp cao sẽ
ảnh hưởng rất lớn đến văn hoá tổ chức….
- Quá trình hội nhập:
Tổ chức cần có quá trình giúp nhân viên mới được tuyển dụng hội nhập vào văn hoá
của tổ chức. Quá trình hội nhập này chia làm 3 giai đoạn:
(1) Giai đoạn trước khi bắt đầu, nhân viên sẽ được học tập về tổ chức và những công
việc của họ.
(2) Giai đoạn cọ xát, trong giai đoạn hai, nhân viên sẽ làm việc thực tế, họ có dịp so
sánh giữa những điều mình kì vọng về đồng nghiệp, về cấp trên, về tổ chức với những gì
thực sự thấy được. Có thể khi kì vọng của mình khác xa so với thực tế, nhân viên sẽ không
hội nhập được hoặc họ sẽ thôi việc.
(3) Giai đoạn thay đổi: giai đoạn cuối cùng này là lúc thay đổi diễn ra. Khi phát hiện
những vấn đề gặp phải ở giai đoạn hai, có thể nhân viên nhận thấy mình cần thay đổi.
Quá trình hội nhập được coi là kết thúc khi nhân viên mới được tuyển dụng cảm thấy
thoải mái với công việc và với tổ chức. Nói cách khác quá trình này góp phần cải thiện
năng suất, cam kết gắn bó của nhân viên và giảm hành vi thuyên chuyển.
8.3 Đưa văn hoá tổ chức đến với nhân viên
8.3.1 Văn hóa được lan truyền thông qua các câu chuyện
Nội dung của câu chuyện về những bài học và những nỗ lực của người sáng lập ra tổ
chức. Những câu chuyện như thế này lan truyền tới nhiều tổ chức. Những câu chuyện
thường kể lại một số sự kiện về những người sáng lập ra tổ chức, sự bứt phá từ nghèo khổ
phất lên giàu có, giảm số lượng nhân viên, bố trí lại lao động, phản ứng với những sai lầm
trong quá khứ, sự chịu đựng của tổ chức. Những câu chuyện như thế này đã gắn hiện tại
với quá khứ cho những sự giải thích và sự chính đáng hợp lý cho những thực tế hiện nay ở
các tổ chức.
Trong thời gian khi mà Henry Ford II là chủ tịch của tập đoàn công ty Ford Motor,
người ta khó có thể tìm ra một nhà quản lý nào mà không biết và không nghe được câu
chuyện về sự nhắc nhở của ông Ford đối với các thành viên quản trị của ông ta khi mà họ
trở nên quá kiêu ngạo, rằng “tên của toà nhà này là tên tôi đó”. Thông điệp này muốn ám
chỉ rằng: Chính Henry Ford II điều hành công ty, chứ không phải ai khác.

146
 Hay nhân viên của Nordstrom rất thích thú về câu chuyện dưới đây: Câu chuyện có
tác dụng tuyên truyền một cách mạnh mẽ về chính sách của công ty đối với khách hàng.
Khi mà hệ thống các cửa hàng bán lẻ của công ty còn rất non trẻ, một khách hàng tới cửa
hàng và muốn trả lại một bộ lốp xe ôtô. Nhân viên bán hàng thì không biết phải giải quyết
vấn đề này như thế nào. Khi người khách hàng và nhân viên bán hàng đang trao đổi với
nhau, ông Nordstrom đi qua và nghe được cuộc đối thoại. Ngay lập tức ông làm trung gian
hoà giải và hỏi người khách hàng đã mua hết bao nhiêu tiền số lốp trên. Sau đó ông
Nordstrom yêu cầu nhân viên bán hàng nhận lại số lốp và trả lại toàn bộ số tiền cho khách
hàng. Sau khi khách hàng đã nhận được tiền và ra về, nhân viên bán hàng bối rối nhìn ông
chủ: “Nhưng thưa ông Nordstrom chúng ta không bán lốp!”. Ông chủ trả lời “tôi biết
nhưng chúng ta cần làm bất cứ cái gì để làm vui lòng khách hàng”. Đó chính là chính sách
nhận hàng trả lại mà không được chất vấn khách hàng.
8.3.2 Văn hóa được lan truyền thông qua các nghi lễ
Các nghi lễ là những chuỗi lặp đi lặp lại của các hoạt động nhằm biểu thị và củng cố
các giá trị văn hoá cơ bản của tổ chức. Qua các nghi lễ, nhân viên có thể thấy những mục
tiêu nào là quan trọng nhất, ai là người quan trọng và ai là những người không thể thiếu
được. Nó có thể là những hoạt động được tiêu chuẩn hoá sử dụng trong những thời điểm
đặc biệt nhằm tác động tới hành vi và những hiểu biết của những thành viên trong tổ chức.
Một trong những nghi lễ của công ty nổi tiếng nhất là Hội nghị khen thưởng hàng
năm của hãng mỹ phẩm Marg Kag. Giống như sự pha trộn giữa một gánh xiếc với cuộc
trình diễn hoa hậu Mỹ, hội nghị khen thưởng của hãng mỹ phẩm Marg Kag diễn ra khoảng
hơn 2 ngày tại một khán thính phòng lớn, trước một số lượng lớn khán thính giả reo hò, tất
cả đều mặc quần áo dạ hội lộng lẫy. Dựa trên cơ sở thành tích đạt được các chỉ tiêu doanh
số bán hàng những nhân viên bán hàng nữ được thưởng các tặng phẩm sặc sỡ như: cái gim
bằng kim cương hoặc bằng vàng, khăn choàng, xe hơi Cadiliaes màu hồng. Màn trình diễn
này đóng vai trò là động cơ thúc đẩy nhân viên thông qua việc công khai thừa nhận thành
tích bán hàng tuyệt vời của họ. Bên cạnh đó, khía cạnh nghi lễ này là để củng cố sự quyết
tâm và sự lạc quan của cá nhân Marg Kag, giúp Marg vượt qua những khó khăn cá nhân,
tạo dựng công ty của chính mình và đạt được sự thành công to lớn trong kinh doanh. Điều
đó cũng làm cho các nhân viên bán hàng của công ty biết rằng, việc đạt được các chỉ tiêu
bán hàng là quan trọng và bằng nhiệt tình làm việc chăm chỉ và được khuyến khích thoả
đáng, thì chính họ cũng có thể đạt được thành công.
Những ví dụ khác về nghi lễ nữa là nghi lễ về sự hoà nhập trong công ty, nghi lễ về
sự đổi mới. Nghi lễ về sự hoà nhập khuyến khích và khiến những thành viên trong tổ chức

147
xích lại gần nhau và trung thành với tổ chức. Đó là việc tổ chức những buổi liên hoan hay
picnic cho nhân viên trong toàn công ty. Nghi thức về sự đổi mới thể hiện dưới dạng
những chương trình đào tạo và phát triển của công ty.
8.3.3 Văn hóa được lan truyền qua các biểu tượng vật chất
Các biểu tượng vật chất là những sự vật, hoạt động hay sự kiện giúp cho việc
chuyển tải ý nghĩa của văn hoá tổ chức.
Sự bài trí trong tổ chức, trang phục của nhân viên trong tổ chức là những ví dụ về
các biểu tượng vật chất. Các ví dụ khác về biểu tượng vật chất bao gồm: Qui mô phòng
làm việc, trang thiết bị văn phòng, tiền thù lao thêm, phòng khách, các dụng cụ phòng ăn
hoặc khu vực đỗ xe riêng. Những biểu tượng vật chất này truyền đạt đến người lao động để
họ biết rằng ai là những người quan trọng và các kiểu hành vi ứng xử nào là phù hợp (ví
dụ, chấp nhận rủi ro, bảo thủ, độc đoán, thu hút tham gia, cá nhân, xã hội...)
Fullers và Lampreia là hai nhà hàng đắt giá nhất của Seattle. Mặc dù, các nhà hàng
này không cao đến 10 tầng, nhưng hai khách sạn vẫn đem đến những cảm giác khác biệt.
Fuller là một khách sạn sang trọng trong khi được bài trí như một nhà bảo tàng. Các nhân
viên khách sạn thì ăn mặc rất nghi thức cầu kỳ, trông lúc nào cũng nghiêm trang, tập trung
chú ý vào công việc và cách cư xử thì hết sức kiểu cách. Ngược lại, ở khách sạn Lampreia
thì giản dị và yên tĩnh. Nhà hàng này được trang trí có phong cách hết sức đơn giản. Các
nhân viên ăn mặc không trang trọng và kiểu dáng quần áo cũng phù hợp sự bài trí trong
nhà hàng.
Cả nhà hàng Lampreia và Fullers đều có tiếng về phục vụ và đồ ăn của họ, để được
phục vụ cần phơi đặt bàn trước vài ngày, đôi khi vài tuần với giá trị tối thiểu 80 USD cho
một bữa ăn tối cho 2 người. Thế nhưng, hai nhà hàng có văn hoá tổ chức khác nhau thể
hiện ở việc trang trí, cách ăn mặc của nhân viên. Hơn nữa những biểu tượng vật chất này
truyền một thông điệp tới những nhân viên mới ở khách sạn Fullers, thông điệp đó là
chúng tôi rất nghiêm trang, nghi lễ và dè dặt. Thông điệp ở Lampreia đó là, chúng tôi rất
thoải mái và cởi mở.
Một ví dụ nữa về biểu tượng vật chất thể hiện văn hoá tổ chức. Đó là logo của hãng
sản xuất ôtô Mercedess-benz. Về mặt hữu hình, logo này là một mảnh kim loại có hình
dạng đặc biệt. Về mặt ý nghĩa, logo này thể hiện cho chất lượng cao và uy tín của những
chiếc xe do hãng sản xuất.
8.3.4 Văn hóa được lan truyền qua ngôn ngữ

148
 Rất nhiều tổ chức và các đơn vị trong phạm vi tổ chức sử dụng ngôn ngữ là một
cách để nhận biết văn hoá tổ chức. Bằng cách tiếp thu các ngôn ngữ này, các thành viên sẽ
chứng tỏ sự chấp nhận của họ đối với văn hoá tổ chức và như vậy sẽ giúp bảo tồn văn hoá
của tổ chức.
Các tổ chức thường phát triển những khái niệm riêng nhằm mô tả các bộ phận trang
thiết bị, các nhân viên chủ chốt, những nhà cung cấp, khách hàng, hoặc các sản phẩm liên
quan đến doanh nghiệp của họ. Những nhân viên mới được tuyển thường phải thuộc những
từ viết tắt và các thuật ngữ. Sau một thời gian làm việc tại công ty họ sẽ quen với các thuật
ngữ này. Các thuật ngữ đóng vai trò là một mẫu số chung thống nhất các thành viên của
một văn hoá tổ chức.

149
 TÓM TẮT CHƯƠNG
1. Văn hoá tổ chức và các đặc trưng thường gặp của văn hoá tổ chức.
Văn hoá tổ chức là hệ thống những giá trị, những niềm tin, những quy phạm được
chia sẻ bởi các thành viên trong tổ chức và hướng dẫn hành vi của những người lao động
trong tổ chức. Có 7 đặc tính quan trọng nhất, tập hợp các đặc tính này có thể hiểu được bản
chất văn hoá của một tổ chức gồm: sự đổi mới và chấp nhận rủi, sự tập trung vào chi tiết,
sự định hướng kết quả, định hướng con người, định hướng nhóm, sự năng nổ và sự ổn
định.
2. Phân biệt văn hoá chính thống với văn hoá bộ phận, văn hoá mạnh, văn hóa yếu
Khi nói văn hoá tổ chức tức văn hoá đại diện cho nhận thức chung của các thành
viên trong tổ chức, ta muốn ám chỉ văn hoá chính thống. Tuy nhiên việc thừa nhận rằng
văn hoá tổ chức có những đặc tính chung không có nghĩa là không thể có những cụm văn
hoá bộ phận trong tổ chức. Hầu hết những tổ chức lớn đều có văn hoá tiêu biểu và nhiều
cụm văn hoá bộ phận khác nhau. Văn hoá bộ phận là những giá trị và hệ thống ý nghĩa
chung được chia sẻ bởi một nhóm người lao động trong tổ chức. Các cụm văn hoá bộ phận
có thể được xác định dựa trên sự bố trí các phòng ban hay dựa theo tính chất công việc của
người lao động.
Tổ chức mà nền văn hoá của nó ảnh hưởng rất lớn đến hành vi của nhân viên và làm
giảm mức thuyên chuyển, đó chính là nền văn hoá mạnh. Nhưng ngược lại, cũng có những
giá trị văn hoá mà ảnh hưởng của nó đến nhân viên rất thấp và đời sống của nó cũng rất
ngắn – nền văn hoá yếu.
3. Các biện pháp nhằm xây dựng và duy trì văn hoá tổ chức.
Người sáng lập ra tổ chức có ảnh hưởng rất lớn đến văn hoá tổ chức trong thời kì
đầu. Văn hoá tổ chức có thể dựa trên quan điểm của những người sáng lập. Đó là yếu tố
đầu tiên hình thành nên văn hóa tổ chức. Sau đó cần duy trì văn hóa tổ chức phụ thuộc:
tiêu chuẩn tuyển dụng, quản lý cấp cao, quá trình hội nhập của nhân viên. Quá trình hội
nhập này chia làm 3 giai đoạn: giai đoạn trước khi bắt đầu, (2) giai đoạn cọ xát,(3) giai
đoạn thay đổi. Có rất nhiều cách để đưa văn hóa tổ chức đến nhân viên, song có 4 cách
chính đưa văn hóa tổ chức đến nhân viên gồm: văn hóa được lan truyền thông qua các câu
chuyện, văn hóa được lan truyền thông qua các nghi lễ, văn hóa được lan truyền qua các
biểu tượng vật chất, văn hóa được lan truyền qua ngôn ngữ.

150
 CÂU HỎI ÔN TẬP CHƯƠNG
1. Thế nào là văn hoá tổ chức. Kể các đặc tính cơ bản thường gặp của văn hoá tổ
chức là gì?
2 Thế nào là văn hoá chính thống và văn hoá bộ phận. Mối quan hệ giữa chúng như
thế nào?
3 Nền văn hoá mạnh, yếu ảnh hưởng như thế nào đến hoạt động của tổ chức. Tổ
chức có nền văn hoá mạnh có thể có được những lợi ích và hạn chế gì?
4. Các biện pháp để xây dựng và duy trì văn hoá tổ chức?

151