MỤC LỤC

MỤC LỤC ....................................................................................................................... i

DANH MỤC HÌNH ....................................................................................................... vi

LỜI NÓI ĐẦU ................................................................................................................ 1

CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ HỌC....................................................... 2

MỤC TIÊU CỦA CHƯƠNG ......................................................................................... 2

1.1. KHÁI NIỆM TỔ CHỨC ......................................................................................................... 2

1.1.1. Khái niệm tổ chức .............................................................................................................. 2
1.1.2. Các hoạt động cơ bản của tổ chức ................................................................................... 2
1.1.3. Đặc trưng cơ bản của tổ chức ........................................................................................... 3
1.2. KHÁI NIỆM QUẢN TRỊ ........................................................................................................ 3
1.3. CẤP BẬC, KỸ NĂNG VÀ VAI TRÒ CỦA NHÀ QUẢN TRỊ ...................................... 5
1.3.1. Nhà quản trị ......................................................................................................................... 5
1.3.2. Các cấp quản trị .................................................................................................................. 5
1.3.4. Các vai trò của nhà quản trị ........................................................................... 8
1.4. CHỨC NĂNG QUẢN TRỊ ..................................................................................................... 9
1.5. TÍNH KHOA HỌC VÀ TÍNH NGHỆ THUẬT CỦA QUẢN TRỊ...............................10
1.5.1. Tính khoa học của quản trị..............................................................................................10
1.5.2. Tính nghệ thuật của quản trị ...........................................................................................10
1.6. CÁC YẾU TỐ ĐỂ TRỞ THÀNH NHÀ QUẢN TRỊ THÀNH CÔNG........................11

TÓM TẮT..................................................................................................................... 15

CÂU HỎI ÔN TẬP ...................................................................................................... 16

CHƯƠNG 2. MÔI TRƯỜNG TỔ CHỨC .................................................................... 17

2.1. KHÁI NIỆM VÀ PHÂN LOẠI MÔI TRƯỜNG TỔ CHỨC ........................................17

2.1.1 Khái niệm về môi trường tổ chức ...................................................................................17
2.1.2. PHÂN LOẠI MÔI TRƯỜNG .......................................................................................18
2.1.2.1. Môi trường bên ngoài ...................................................................................................18
2.1.2.2. Môi trường bên trong....................................................................................................26
2.2 QUẢN TRỊ SỰ BẤT TRẮC CỦA MÔI TRƯỜNG .........................................................27

i
 2.2.1. Xác định vị trí của tổ chức trong môi trường............................................................... 27
2.2.2. Các biện pháp quản trị các bất trắc của môi trường.................................................... 27
2.3. VĂN HOÁ TỔ CHỨC .......................................................................................................... 29
2.3.1. Khái niệm và thành tố của văn hoá ............................................................................... 29
2.3.2. Các loại hình văn hoá của tổ chức ................................................................................. 31
2.4. VĂN HOÁ CỦA TỔ CHỨC TÁC ĐỘNG ĐẾN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ........... 32
2.4.l. Văn hoá với sự hình thành và duy trì văn hoá tổ chức ................................................ 32
2.4.2. Văn hoá với hoạch định .................................................................................................. 33
2.4.3. Văn hoá và công tác tổ chức .......................................................................................... 33
2.4.4. Văn hoá và điều khiển..................................................................................................... 33
2.4.5. Văn hoá và công tác kiểm tra ......................................................................................... 33

CHƯƠNG 3. CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH.............................................................. 37

3.1. KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CỦA CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH ............................ 37
3.1.1. Khái niệm.......................................................................................................................... 37
3.1.2. Vai trò của chức năng hoạch định ................................................................................. 37
3.1.3. Phân loại hoạch định ....................................................................................................... 37
3.2. CÁC THÀNH PHẦN CỦA HOẠCH ĐỊNH .................................................................... 38
3.2.1. Mục tiêu và thứ tự ưu tiên .............................................................................................. 38
3.2.1.1. Mục tiêu ................................................................................................... 38
3.2.1.2. Thứ tự ưu tiên của mục tiêu ..................................................................... 40
3.2.2. Các biện pháp ................................................................................................................... 40
3.2.3. Các nguồn lực .................................................................................................................. 40
3.2.4. Thực hiện kế hoạch ......................................................................................................... 41
3.3. CÁC PHƯƠNG PHÁP DỰ BÁO TRONG HOẠCH ĐỊNH ......................................... 42
3.4. CÁC BƯỚC HOẠCH ĐỊNH ............................................................................................... 43
3.4.1. Xác định sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức ................................................................. 43
3.4.2. Phân tích những cơ hội (opportunities), thách thức (threat) của môi trường .......... 43
3.4.3. Đánh giá những điểm mạnh (strengths), điểm yếu (weaknesses) của tổ chức ...... 44
3.4.4. Xây dựng các chiến lược dự thảo để lựa chọn............................................................. 44
3.4.5. Triển khai kế hoạch chiến lược...................................................................................... 44
3.4.6. Triển khai các kế hoạch tác nghiệp ............................................................................... 44
3.4.7. Kiểm tra và đánh giá kết quả......................................................................................... 45
ii
 3.4.8. Lăp lại tiến trình hoạch định ...........................................................................................45
3.5. CÁC CÔNG CỤ HỖ TRỢ HOẠCH ĐỊNH.......................................................................45
3.5.1. Ma trận điểm mạnh điểm yếu – cơ hội và thách thức (SWOT) ................................45
3.5.2. Ma trận phát triển và tham gia thị trường ................................................................46
3.5.3. Những khuôn mẫu chu kỳ đời sống...............................................................................46
3.6. MỘT SỐ NGUYÊN NHÂN DỄ DẪN ĐẾN THẤT BẠI TRONG HOẠCH ĐỊNH
............................................................................................................................................................47

CHƯƠNG 4. CHỨC NĂNG TỔ CHỨC...................................................................... 51

4.1. KHÁI NIỆM, VAI TRÒ VÀ NGUYÊN TẮC CỦA CHỨC NĂNG TỔ CHỨC .......51
4.1.1. Khái niệm chức năng tổ chức .........................................................................................51
4.1.2. Vai trò của chức năng tổ chức ........................................................................................51
4.1.3. Nguyên tắc cơ bản của tổ chức quản trị ........................................................................52
4.2. MỘT SỐ VẤN ĐỀ KHOA HỌC TRONG CÔNG TÁC TỔ CHỨC ...........................52
4.2.1. Phân công lao động ..........................................................................................................52
4.2.2. Tầm hạn quản trị...............................................................................................................52
4.2.3. Quyền hành trong quản trị...............................................................................................53
4.3. YÊU CẦU VÀ NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CƠ CẤU TỔ CHỨC ......................56
4.3.1. Yêu cầu ..............................................................................................................................56
4.3.2. Các nhân tổ ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức ..................................................................57
4.4. CÁC KIỂU MÔ HÌNH CƠ CẤU TỔ CHỨC....................................................................59
4.4.1. Mô hình cơ cấu trực tuyến ..............................................................................................59
4.4.2. Mô hình cơ cấu chức năng ..............................................................................................60
4.4.3. Mô hình cơ cấu trực tuyến – chức năng ........................................................................61
4.4.4. Cơ cấu tổ chức ma trận ....................................................................................................62
4.4.5. Cơ cấu tổ chức theo địa lý ...............................................................................................63
4.4.6. Cơ cấu tổ chức theo sản phẩm........................................................................................64

CHƯƠNG 5. CHỨC NĂNG LÃNH ĐẠO .................................................................. 66

5.1. LÃNH ĐẠO VÀ CÁC KỸ NĂNG LÃNH ĐẠO.............................................................67

5.1.1 Khái niệm lãnh đạo ...........................................................................................................67
5.1.2. Các kỹ năng lãnh đạo .......................................................................................................67
5.1.2.1. Kỹ năng lãnh đạo trực tiếp ....................................................................... 67

iii
 5.1.2.2. Kỹ năng ủy quyền .................................................................................... 67
5.1.2.3. Kỹ năng xây dựng hệ thống ..................................................................... 67
5.1.2.4. Kỹ năng tư duy ......................................................................................... 67
5.1.2.5. Kỹ năng tổ chức ....................................................................................... 67
5.1.2.6. Kỹ năng nghiệp vụ ................................................................................... 67
5.2. LÃNH ĐẠO NHÓM ............................................................................................................. 68
5.2.1. Các nguyên tắc lãnh đạo nhóm...................................................................................... 68
5.2.2. Vai trò của lãnh đạo nhóm ............................................................................................. 68
5.2.3. Một số kỹ năng cơ bản của lãnh đạo nhóm ................................................................. 68
5.3. GIAO TIẾP VÀ ĐÀM PHÁN TRONG LÃNH ĐẠO .................................................... 70
5.3.1. Giao tiếp trong lãnh đạo.................................................................................................. 70
5.3.1.1. Khái niệm ................................................................................................. 70
5.3.1.2. Các loại giao tiếp ...................................................................................... 70
5.3.2. Đàm phán trong lãnh đạo ............................................................................................... 71
5.3.2.1. Khái niệm ................................................................................................. 71
5.3.2.2. Tại sao phải đàm phán? ............................................................................ 71
5.3.2.3. Làm thế nào để lãnh đạo đàm phán hiệu quả ? ........................................ 71
5.4. CÁC LÝ THUYẾT ĐỘNG VIÊN NHÂN VIÊN ............................................................ 72
5.4.1. Khái niệm về động viên .................................................................................................. 72
5.4.2. Các lý thuyết động viên nhân viên ................................................................................ 72
5.5. QUẢN TRỊ XUNG ĐỘT...................................................................................................... 75
5.5.1. Khái niệm xung đột, quản trị xung đột ......................................................................... 75
5.5.2. Phân loại xung đột ........................................................................................................... 75
5.5.2.1. Theo tính chất lợi hại ............................................................................... 75
5.5.2.2. Theo tính bộ phận - Mâu thuẫn giữa các bộ phận .................................... 76
5.5.3. Các bước giải quyết xung đột ........................................................................................ 76

CÂU HỎI ÔN TẬP ...................................................................................................... 77

CHƯƠNG 6. CHỨC NĂNG KIỂM TRA.................................................................... 79

6.1. KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CỦA CHỨC NĂNG KIỂM TRA .................................... 79
6.1.1. Khái niệm.......................................................................................................................... 79
6.1.2 . Vai trò ........................................................................................................................... 79
iv
 6.2. CHỦ THỂ KIỂM TRA VÀ CÁC YÊU CẦU CỦA HỆ THỐNG KIỂM TRA ..........80
6.2.1. Chủ thể kiểm tra................................................................................................................80
6.2.2. Yêu cầu của hệ thống kiểm tra .......................................................................................81
6.3. QUY TRÌNH KIỂM TRA .................................................................................................82
6.4. CÁC NGUYÊN TẮC KIỂM TRA ......................................................................................84
6.5. CÁC PHƯƠNG PHÁP KIỂM TRA....................................................................................85
6.5.1. Phương pháp kiểm tra ngân quỹ ....................................................................................85
6.5.2. Phương pháp kiểm tra phi ngân quỹ ..............................................................................86

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO...................................................................... 90

v
 DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1. Quá trình quản trị............................................................................................ 5

Hình 1.2. Nhà quản trị và các cấp quản trị ..................................................................... 6
Hình 3.1: Các thành phần của hoạch định .................................................................... 38
Hình 3.2. Ma trận BCG (Growth Share Matrix) .......................................................... 46
Hình 4.1. Cơ cấu tổ chức trực tuyến ............................................................................. 59
Hình 4.2. Cơ cấu tổ chức chức năng ............................................................................ 60
Hình 4.3. Mô hình cơ cấu tổ chức trực tuyến – chức năng .......................................... 61
Hình 4.5. Cơ cấu tổ chức ma trận ................................................................................. 62
Hình 4.5. Cơ cấu tổ chức theo địa lý ............................................................................ 63
Hình 4.6. Cơ cấu tổ chức theo sản phẩm ...................................................................... 64
Hình 5.1. Trình tự sắp xếp nhu cầu của Abraham Maslow .......................................... 73

vi
 LỜI NÓI ĐẦU

Trong xã hội hiện nay, quản trị là vấn đề rất quan trọng do đó kiến thức về quản trị
ngày càng được chú trọng đào tạo trong các trường Đại học, Cao đẳng. Quản trị là một
hoạt động khách quan, mang tính tất yếu trong một tổ chức, doanh nghiệp. Bất kì doanh
nghiệp, tổ chức nào cũng cần có hoạt động quản trị để có thể đạt được mục tiêu đề ra.
Quản trị là một quy trình khép kín liên tục gồm 4 chức năng: Hoạch định – tổ chức – Lãnh
đạo - Kiểm tra. Các chức năng quản trị luôn có mối quan hệ chặt chẽ với nhau.
Quản trị học là môn học cơ sở, nền tảng trong chương trình đào tạo ngành Quản
trị Dịch vụ du lịch & lữ hành của khoa Du lịch trường Đại học Khánh Hoà nói chung,
của bộ môn Quản trị kinh doanh lữ hành nói riêng, nhằm trang bị kiến thức cho sinh
viên hệ Đại học, Cao đẳng về công việc quản trị một tổ chức. Việc biên soạn tài liệu
tham khảo này theo dạng bài giảng tóm tắt nhằm mục đích trang bị những kiến thức
khái quát, cơ bản cho sinh viên. Bằng lý thuyết và những câu hỏi thảo luận ôn tập, các
bài tập tình huống kết hợp với việc tham gia dự giảng, là cơ sở để sinh viên tìm hiểu
sâu hơn các vấn đề trong quản trị.
Nội dung của tài liệu tham khảo bao gồm những vấn đề khái quát như tổng
quan về quản trị học, môi trường tổ chức, chức năng hoạch định, chức năng tổ chức,
chức năng lãnh đạo và chức năng kiểm tra. Những nội dung mà tài liệu tham khảo đề
cập tới chỉ mang tính khái quát, đại cương, làm chìa khoá để sinh viên đi sâu vào
nghiên cứu và tìm hiểu các môn chuyên ngành.
Tài liệu mang tính chất lưu hành nội bộ, lần đầu biên soạn có tham khảo các tài
liệu của các trường đại học, cao đẳng trong nước, chắc chắn không tránh khỏi thiếu
sót, nhóm tác giả trân trọng cảm ơn và mong muốn tiếp tục nhận được sự đóng góp từ
những người quan tâm để tài liệu được chỉnh sửa, bổ sung ngày càng hoàn thiện hơn.
Nhóm tác giả
ThS. Ngô Thị Như Thuỳ
ThS. Vũ Thị Trinh

1
 CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ HỌC

MỤC TIÊU CỦA CHƯƠNG

Sau khi nghiên cứu chương này, sinh viên sẽ:
- Nắm được các khái niệm, vai trò và hoạt động của tổ chức.
- Hiểu được: Quản trị là gì? Nhà quản trị là ai?
- Nắm được vai trò của nhà quản trị trong quá trình thực hiện mục tiêu của tổ
chức.
- Nắm được các khái niệm về tính khoa học và tính nghệ thuật của quản trị.
- Phân tích được các yêu tố để trở thành nhà quản trị thành công.
1.1. KHÁI NIỆM TỔ CHỨC
1.1.1. Khái niệm tổ chức
Tổ chức thường được hiểu như là tập hợp của hai hay nhiều người cùng hoạt
động trong một hình thái cơ cấu nhất định để đạt được những mục đích chung. Ví dụ:
gia đình, doanh nghiệp, trường học, cơ quan nhà nước, đơn vị quân đội, tổ chức tôn
giáo, một đội thể thao….
Tổ chức: là một thực thể có mục đích riêng, có những thành viên và có một cơ
cấu có tính hệ thống (ví dụ như: doanh nghiệp, trường học, bệnh viện…). Tất cả các tổ
chức đều có ba đặc tính chung:
+ Tổ chức phải có mục đích: đó là mục tiêu hay hệ thống các mục tiêu. Mục
tiêu là những kết quả mong đợi sẽ đạt được sau một thời gian nhất định.
+ Tổ chức phải gồm nhiều thành viên, nhiều bộ phận cấu thành, tổ chức không
thể là một người, một cá nhân nào đó.
+ Tổ chức phải có một cơ cấu mang tính hệ thống: Có nghĩa là tổ chức phải có
sự sắp xếp, phân công lao động, quy định quyền hạn và trách nhiệm của từng cá nhân,
bộ phận nhằm thực hiện các mục tiêu chung cho cả tổ chức của mình. [6,2006]
1.1.2. Các hoạt động cơ bản của tổ chức
Tìm hiểu và dự báo những xu thế biến động của môi trường
Tìm kiếm và huy động các nguồn vốn cho hoạt động của tổ chức.
Tìm kiếm các yếu tố đầu vào của quá trình tạo ra sản phẩm/dịch vụ của tổ chức
như nguyên vật liệu, năng lượng, máy móc, nhân lực ….
Tiến hành tạo ra các sản phẩm/dịch vụ của tổ chức – quá trình sản xuất

2
 Cung cấp các sản phẩm/dịch vụ của tổ chức cho các đối tượng phục vụ của tổ
chức – khách hàng.
Thu được lợi ích cho tổ chức và phân phối lợi ích (cho những người tạo nên tổ
chức và các đối tượng tham gia vào hoạt động của tổ chức).
Hoàn thiện các quy trình hoạt động mới, các sản phẩm/dịch vụ mới.
Không ngừng đổi mới và đảm bảo chất lượng. [6,2006]
1.1.3. Đặc trưng cơ bản của tổ chức
Mọi tổ chức đều mang tính mục đích. Tổ chức hiếm khi mang trong mình mục
đích tự than mà là công cụ để thực hiện những mục đích nhất định. Mặc dù mục đích
của các tổ chức khác nhau có thể khác nhau nhưng không có mục đích tổ chức không
có lý do để tồn tại. - Mọi tổ chức đều là những đơn vị xã hội bao gồm nhiều người
(một tập thể). Những người đó có chức năng nhất định trong hoạt động của tổ chức, có
quan hệ với nhau trong những hình thái cơ cấu nhất định.
Mọi tổ chức đều hoạt động theo những cách thức nhất định để đạt mục đích, và
các kế hoạch.
Mọi tổ chức đều phải thu hút và phân bổ các nguồn lực (nhân lực, tài lực, vật
lực và thông tin) cần thiết để đạt được mục đích của mình.
Mọi tổ chức đều hoạt động trong mối quan hệ tương tác với các tổ chức khác.
Mọi tổ chức đều cần những nhà quản trị, chịu trách nhiệm liên kết, phối hợp
những con người bên trong và bên ngoài tổ chức cùng những nguồn lực khác để đạt
được mục đích với hiệu quả cao. [6,2006]
1.2. KHÁI NIỆM QUẢN TRỊ
Quản trị là thuật ngữ được dùng như là một phương thức hoạt động hướng đến
mục tiêu được hoàn thành với hiệu quả cao, bằng và thông qua những người khác.
Hoạt động quản trị là những hoạt động tất yếu phát sinh khi con người kết hợp với
nhau để cùng hoàn thành mục tiêu. Ngày nay, về nội dung, thuật ngữ quản trị có nhiều
cách hiểu khác nhau, sau đây là một vài cách hiểu:
Quản trị là một quá trình do một hay nhiều người thực hiện nhằm phối hợp các
hoạt động của những người khác để đạt được những kết quả mà một người hoạt động
riêng rẽ không thể nào đạt được. Với cách hiểu này, hoạt động quản trị chỉ phát sinh
khi con người kết hợp với nhau thành tổ chức.

3
 Quản trị là sự tác động của chủ thể quản trị đến đối tượng quản trị nhằm thực
hiện các mục tiêu đã vạch ra một cách tối ưu trong điều kiện biến động của môi
trường. Với cách hiểu này, quản trị là một quá trình, trong đó chủ thể quản trị là tác
nhân tạo ra các tác động quản trị; đối tượng quản trị tiếp nhận các tác động của chủ thể
quản trị tạo ra; mục tiêu của quản trị phải được đặt ra cho cả chủ thể quản trị và đối
tượng quản trị, được xác định trước khi thực hiện sự tác động quản trị.
Quản trị là quá trình hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra công việc và
những nổ lực của con người, đồng thời vận dụng một cách có hiệu quả mọi tài nguyên,
để hoàn thành các mục tiêu đã định.
Từ các khái niệm trên, chúng ta có thể đưa ra một số nhận xét:
Phương thức quản trị: là các hoạt động cơ bản hay là những chức năng quản trị
mà nhà quản trị sử dụng để tác động vào các lĩnh vực quản trị nhằm đạt được các mục
tiêu của tổ chức, nó bao gồm các chức năng như hoạch định, tổ chức, điều khiển và
kiểm soát.
Con người: nếu mỗi cá nhân tự mình hoạt động thì không có hoạt động quản trị,
lúc này hoạt động của họ hoàn toàn mang tính cá nhân, phục vụ cho lợi ích cá nhân
chứ không cho một tổ chức nào và cũng không có ai sẽ quản trị ai. Vậy, hoạt động
quản trị xảy ra chỉ khi:
+ Có một số người kết hợp với nhau thành một tổ chức (điều kiện cần).
+ Do tính cần thiết của hoạt động quản trị (điều kiện đủ). Vì nếu không có điều
kiện này, mọi người trong tổ chức sẽ không biết làm gì, khi nào sẽ làm và làm như thế
nào…, từ đó sẽ tạo ra tình trạng lộn xộn, giống như hai người cùng chèo một chiếc
thuyền, thay vì phải chèo về một hướng thì hai người lại chèo hai hướng khác nhau.
Những hoạt động khiến hai người cùng chèo một chiếc thuyền đi về một hướng chính
là những hoạt động quản trị.
Hiệu quả quản trị: có thể nói rằng, chỉ khi nào quan tâm đến hiệu quả thì con
người mới quan tâm đến hoạt động quản trị. Nói cách khác, lý do tồn tại của hoạt động
quản trị chính là vì muốn có hiệu quả. Hoạt động quản trị trong đơn vị kinh doanh và
đơn vị hành chính có những khác biệt nhất định về mục tiêu. Đối với các đơn vị kinh
doanh, thường lợi nhuận được dùng để đo lường thành quả. Còn đối với các đơn vị
hành chính, các tổ chức phi lợi nhuận thì thành quả hoạt động thường được xem xét
tùy theo mục tiêu, sứ mệnh của đơn vị đó.

4
 Hình 1.1. Logic của quá trình quản trị tổ chức
Nguồn: Đoàn Thị Thu Hà & Nguyễn Thị Ngọc Huyền. (2018)

1.3. CẤP BẬC, KỸ NĂNG VÀ VAI TRÒ CỦA NHÀ QUẢN TRỊ
1.3.1. Nhà quản trị
Trong một tổ chức phải có những người làm các công việc cụ thể và những
người điều hành những người làm các công việc cụ thể đó. Nói một cách chung nhất
có thể phân chia làm hai loại:
Người thừa hành: là những người trực tiếp thực hiện công việc nào đó và không
có trách nhiệm trông coi công việc của người khác, chẳng hạn như công nhân trong
doanh nghiệp, nhân viên phục vụ trong nhà hàng… Cấp trên của họ chính là các nhà
quản trị trực tiếp.
Nhà quản trị: là người chỉ huy, có một chức danh nhất định trong hệ thống quản
trị và có trách nhiệm định hướng, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra hoạt động của những
người dưới quyền. Nhà quản trị là người ra quyết định và tổ chức thực hiện quyết định.
1.3.2. Các cấp quản trị
Hầu hết các tổ chức hoạt động với ít nhất ba cấp riêng biệt. Mỗi cấp lại đòi hỏi
cách thức quản trị khác nhau. Hiện nay sự phân chia các cấp quản trị phổ biến là cấp tác
nghiệp cấp cơ sở (cấp tác nghiệp), cấp giữa hay cấp trung (cấp kỹ thuật), cấp cao (cấp
chiến lược)

5
 Các nhà quản trị cấp cơ sở: Bao gồm những nhà quản trị ở cấp bậc cuối cùng
trong hệ thống cấp bậc của nhà quản trị trong một tổ chức. Nhiệm vụ của họ là: trưởng
ca, tổ trưởng…
Các nhà quản trị cấp trung: Họ là cấp trên của các nhà quản trị cấp cơ sở và là
cấp dưới của các nhà quản trị cấp cao. Họ có nhiệm vụ thực hiện các kế hoạch và
chính sách của tổ chức, họ vừa quản trị các quản trị viên cấp cơ sở vừa điều khiển các
nhân viên khác. Các chức danh của họ thường là trưởng phòng, trưởng ban, trưởng bộ
phận trong một khách sạn…
Các nhà quản trị cấp cao: Bao gồm những nhà quản trị ở cấp bậc tối cao trong
tổ chức, chịu trách nhiệm về thành quả cuối cùng của tổ chức. Công việc của họ là xây
dựng chiến lược hành động và phát triển tổ chức, đề ra các mục tiêu dài hạn và các giải
pháp lớn để thực hiện… Các chức danh của họ thường là chủ tịch, tổng giám đốc,
giám đốc, hiệu trưởng… Trong hầu hết các tổ chức, nhà quản trị cấp cao là nhóm nhỏ
so với các cấp quản trị khác.

Hình 1.2. Nhà quản trị và các cấp quản trị

Nguồn: Lê Thị Bích Ngọc. (2013)
1.3.3. Kỹ năng của nhà quản trị
Để thực hiện nhiệm vụ quản trị có hiệu quả, nhà quản trị cần phải có những kỹ
năng nhất định, đó là các kỹ năng chung cho mọi nhà quản trị. Theo Robert Katz thì
các nhà quản trị cần có ba loại kỹ năng quản trị như sau:

6
 Kỹ năng chuyên môn: là kỹ năng vận dụng những kiến thức chuyên môn, kỹ
thuật và các nguồn tài nguyên để thực hiện công việc cụ thể. Kỹ năng kỹ thuật chính là
trình độ chuyên môn nghiệp vụ của nhà quản trị, hay những khả năng cần thiết của họ
nhằm thực hiện một công việc cụ thể nào đó. Ví dụ như việc thiết kế máy móc của
trưởng phòng kỹ thuật, việc xây dựng chương trình nghiên cứu thị trường của trưởng
phòng Marketing… Kỹ năng này nhà quản trị có được bằng cách thông qua con đường
học tập, rèn luyện.
Kỹ năng nhân sự: là kỹ năng cùng làm việc, động viên, lãnh đạo con người
trong tổ chức nhằm tạo điều kiện thuận lợi và thúc đẩy hoàn thành công việc chung.
Nhà quản trị phải thực hiện công việc của mình thông qua những người khác nên kỹ
năng nhân sự có ý nghĩa hết sức quan trọng, phản ánh khả năng lãnh đạo của nhà quản
trị. Kỹ năng nhân sự của nhà quản trị được thể hiện trong các công việc như phát hiện
nhân tài, sử dụng đúng khả năng, liên kết tạo ra những cá nhân, tạo ra môi trường
thuận lợi để thu hút sự cống hiến tốt nhất của nhân viên.
Kỹ năng tư duy: là khả năng nhìn thấy bức tranh tổng thể, những vấn đề phức
tạp của toàn bộ tổ chức và biết cách làm cho các bộ phận trong tổ chức gắn bó với
nhau. Những nhà quản trị có kỹ năng tư duy luôn nhìn thấy được tất cả các hoạt động
và các mối quan hệ giữa các hoạt động ấy. Chẳng hạn, khi giải quyết một vấn đề nào
đó, nhà quản trị không chỉ xem xét vấn đề đó một cách độc lập mà còn tính đến mối
liên hệ của vấn đề đó với những vấn đề khác. Kỹ năng tư duy là kỹ năng rất quan trọng
đối với nhà quản trị cấp cao. Các chiến lược, kế hoạch, chính sách và quyết định của
nhà quản trị cấp cao thường phụ thuộc vào tư duy chiến lược của họ. Các nhà quản trị
phải có đầy đủ cả ba kỹ năng chung nói trên, nhưng tầm quan trọng của mỗi loại kỹ
năng sẽ thay đổi theo từng cấp bậc quản trị trong tổ chức.
Nói chung, kỹ năng kỹ thuật giảm dần sự quan trọng khi nhà quản trị lên cao
dần trong hệ thống cấp bậc. Ở cấp càng cao, các nhà quản trị cần phải có nhiều kỹ
năng tư duy hơn. Kỹ năng nhân sự cần thiết đối với nhà quản trị ở mọi cấp vì nhà quản
trị nào cũng phải làm việc với con người.
Trên đây là các kỹ năng chung bắt buộc cho các nhà quản trị. Tuy nhiên, khi
thực hiện các công việc cụ thể, những kỹ năng chung này sẽ được biểu hiện thành
những kỹ năng cụ thể. Chẳng hạn kỹ năng tư duy biểu hiện thành các kỹ năng như kỹ
năng thiết lập tầm nhìn, thiết lập mục tiêu, thiết kế cơ cấu tổ chức, tổng hợp, khái quát

7
hóa…. Kỹ năng nhân sự biểu hiện thành các kỹ năng như kỹ năng truyền đạt, kỹ năng
lắng nghe, kỹ năng giải quyết mâu thuẫn nội bộ, kỹ năng động viên, khuyến khích
1.3.4. Các vai trò của nhà quản trị
1.3.4.1. Nhóm vai trò thuộc mối quan hệ tương tác với con người
Vai trò đại diện: nhà quản trị đại diện cho tổ chức trong những hoạt động mang
tính nghi lễ nhằm thể hiện hình ảnh của doanh nghiệp
Vai trò của người lãnh đạo: phối hợp và kiểm tra công việc của nhân viên dưới
quyền, liên quan đếc công tác nhân sự như tuyển dụng, thăng thức, sa thải…, thúc đẩy
động viên nhân viên hoàn thành công việc.
Vai trò liên kết: thiết lập các mối quan hệ giữa người bên ngoài với tổ chức (tìm
kiếm khách hàng, nhà cung cấp…)
1.3.4.2. Nhóm vai trò truyền thông
Vai trò người xử lý thông tin: Thu thập và tiếp nhận các thông tin liên quan đến
tổ chức và hoạt động của doanh nghiệp. Nhà quản trị phải thường xuyên xem xét, phân
tích bối cảnh chung quanh tổ chức để nhận ra những tin tức, sự kiện có thể đem lại cơ
hội tốt đẹp hay đe dọa đối với các hoạt động của tổ chức (bằng cách đọc báo, thông
tin, trao đổi, tiếp xúc với mọi người).
Vai trò người phổ biến: Phổ biến những thông tin đến những người có liên quan
(cấp dưới, đồng cấp, cấp cao)
Vai trò người phát ngôn: thay mặt tổ chức cung cấp thông tin cho các bộ phận
trong công ty hay cho các cơ quan bên ngoài (giải thích, bảo vệ, hay tranh thủ thêm sự
ủng hộ cho tổ chức).
1.3.4.3. Nhóm vai trò ra quyết định
Vai trò người sáng tạo (vai trò doanh nhân): tìm cách cải tiến hoạt động của tổ
chức, sáng tạo ra cái mới (kỹ thuật mới), nâng cấp điều chỉnh một kỹ thuật đang áp
dụng.
Vai trò người điều khiển (người giải quyết xáo trộn): kịp thời đối phó với
những biến cố bất ngờ nhằm đưa tổ chức sớm trở lại sự ổn định (đình công của công
nhân, phá vỡ hợp đồng của khách hàng...)
Vai trò điều phối các nguồn lực: biết phân bổ các nguồn lực như tiền bạc, máy
móc thiết bị, nhân sự...cho nhu cầu hoạt động của tổ chức.

8
 Vai trò người thương lượng: thương thuyết, đám phán để đạt được sự thỏa
thuận.
1.4. CHỨC NĂNG QUẢN TRỊ
Chức năng quản trị là những nhóm công việc chung, tổng quát mà nhà quản trị
ở cấp bậc nào cũng thực hiện. Nói cụ thể hơn, chức năng quản trị được hiểu là một loại
hoạt động quản trị, được tách riêng trong quá trình phân công và chuyên môn hóa lao
động quản trị, thể hiện phương hướng hay giai đoạn tiến hành các tác động quản trị
nhằm hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức. Hiện nay có nhiều cách phân loại các
chức năng quản trị, nhưng nhìn chung, các nhà khoa học đã tương đối có sự thống nhất
về bốn chức năng quản trị là: hoạch định, tổ chức, điều khiển và kiểm soát.
Chức năng hoạch định: là chức năng đầu tiên trong quá trình quản trị. Hoạt
động này bao gồm việc xác định rõ hệ thống mục tiêu của tổ chức, xây dựng và lựa
chọn chiến lược tổng thể để thực hiện các mục tiêu này và thiết lập một hệ thống các
kế hoạch để phối hợp các hoạt động của tổ chức. Đồng thời đưa ra các biện pháp để
thực hiện các mục tiêu, các kế hoạch của tổ chức.
Chức năng tổ chức: chủ yếu là thiết kế cơ cấu của tổ chức, bao gồm xác định
những việc phải làm, những ai sẽ làm những việc đó, những bộ phận nào cần được
thành lập, quan hệ phân công phối hợp và trách nhiệm giữa các bộ phận và xác lập hệ
thống quyền hành trong tổ chức.
Chức năng lãnh đạo: là chức năng thực hiện sự kích thích, động viên, chỉ huy,
phối hợp con người, thực hiện các mục tiêu quản trị và giải quyết các xung đột trong
tập thể nhằm đưa tổ chức đi theo đúng quỹ đạo dự kiến của tổ chức.
Chức năng kiểm tra: để đảm bảo công việc thực hiện như kế hoạch dự kiến, nhà
quản trị cần theo dõi xem tổ chức của mình hoạt động như thế nào, bao gồm việc theo
dõi toàn bộ hoạt động cuả các thành viên, bộ phận và cả tổ chức. Hoạt động kiểm soát
thường là việc thu thập thông tin về kết quả thực hiện thực tế, so sánh kết quả thực
hiện thực tế với các mục tiêu đã đặt ra và tiến hành các điều chỉnh nếu có sai lệch,
nhằm đưa tổ chức đi đúng quỹ đạo đến mục tiêu.
Những chức năng nêu trên là phổ biến đối với mọi nhà quản trị ở mọi cấp bậc
trong mọi tổ chức. Tuy nhiên, có sự khác biệt về sự phân phối thời gian cho các chức
năng quản trị giữa các cấp quản trị. Theo nghiên cứu của Mahoney, nhà quản trị cấp
cao dành 64% thời gian cho công tác hoạch định và tổ chức, trong lúc nhà quản trị

9
trung cấp chỉ dành 51% thời gian cho công tác này và nhà quản trị cấp thấp chỉ dành
39%.
Nói tóm lại, trong cùng một tổ chức, nhà quản trị cấp cao dùng nhiều thời gian
để hoạch định, phối hợp hơn đối với hai chức năng lãnh đạo - kiểm tra và ngược lại
với nhà quản trị cấp thấp.
1.5. TÍNH KHOA HỌC VÀ TÍNH NGHỆ THUẬT CỦA QUẢN TRỊ
1.5.1. Tính khoa học của quản trị
Quản trị là một hoạt động mang tính khoa học. Khoa học quản trị là bộ phận tri
thức được tích luỹ qua nhiều năm, thừa hưởng kết quả từ nhiều ngành khoa học khác
như: kinh tế học, xã hội học, tâm lý học, toán học…. Khoa học quản trị cung cấp cho
nhà quản trị tư duy hệ thống trước các vấn đề phát sinh, các phương pháp khoa học,
các công cụ để giải quyết vấn đề… Tính khoa học của quản trị thể hiện ở các yêu cầu
sau đây:
Quản trị phải đảm bảo phù hợp với sự vận động của các quy luật khách quan.
Điều đó, đòi hỏi việc quản trị phải dựa trên sự hiểu biết sâu sắc các quy luật chung và
riêng của tự nhiên và xã hội. Trên cơ sở am hiểu các quy luật khách quan mà vận dụng
tốt nhất các thành tựu khoa học. Trước hết là triết học, kinh tế học, tâm lý học, xã hội
học, toán học, tin học, điều khiển học, công nghệ học … cùng với những kinh nghiệm
trong thực tế vào thực hành quản trị.
Quản trị cần sử dụng các phương pháp, kỹ thuật quản trị. Đó là những cách
thức và phương pháp thực hiện các công việc như: kỹ thuật thiết lập chiến lược, kỹ
thuật thiết kế cơ cấu tổ chức, kỹ thuật kiểm tra…
Quản trị phải đảm bảo phù hợp với điều kiện, hoàn cảnh của mỗi tổ chức trong
từng giai đoạn cụ thể. Điều đó, đòi hỏi các nhà quản trị vừa kiên trì các nguyên tắc vừa
phải vận dụng một cách linh hoạt các phương pháp, hình thức và các kỹ năng quản trị
phù hợp cho từng điều kiện hoàn cảnh nhất định.
Như vậy, khoa học quản trị cho ta hiểu biết về các nguyên tắc, quy luật, phương
pháp, kỹ thuật quản trị để trên cơ sở đó biết cách giải quyết các vấn đề quản trị. Tuy
nhiên, việc vận dụng khoa học quản trị vào thực tiễn đòi hỏi phải tính đến một số yếu
tố khác trong từng hoàn cảnh cụ thể, hay quản trị còn đòi hỏi tính nghệ thuật.
1.5.2. Tính nghệ thuật của quản trị

10
 Nghệ thuật quản trị chính là những kỹ năng, kỹ xảo, bí quyết, “mưu mẹo” và
“biết làm thế nào” để đạt được mục tiêu mong muốn với hiệu quả cao. Nếu khoa học
là sự hiểu biết kiến thức có hệ thống, thì nghệ thuật là sự tinh lọc kiến thức để vận
dụng cho phù hợp trong từng lĩnh vực, trong từng tình huống. Vì thế nghệ thuật quản
trị luôn gắn với các tình huống, các trường hợp cụ thể. Nghệ thuật quản trị thường
được biểu hiện trong một số lĩnh vực như:
Nghệ thuật sử dụng người: Nói về thuật dùng người, Khổng Tử đã có dạy:
“Dụng nhân như dụng mộc”. Mỗi con người đều có những ưu, nhược điểm khác nhau,
nếu biết sử dụng thì người nào cũng đều có ích, họ sẽ cống hiến nhiều nhất cho tổ
chức, cho xã hội, cho cộng đồng mà họ đang sinh sống. Điều đó, đòi hỏi nhà quản trị
phải am hiểu đặc điểm tâm lý của từng người, nên sử dụng họ vào việc gì, ở đâu là phù
hợp nhất. Có như vậy, mỗi cá nhân mới có điều kiện, cơ hội phát huy hết khả năng của
mình, cống hiến nhiều nhất cho tập thể.
Nghệ thuật giáo dục con người: Để giáo dục con người, thông thường người ta
sử dụng các hình thức: khen, chê, thuyết phục, tự phê bình và phê bình, khen thưởng
và kỷ luật…. Với ai, nên áp dụng hình thức nào, biện pháp gì, mức độ cao hay thấp, và
được tiến hành ở đâu, khi nào đều là những vấn đề mang tính nghệ thuật. Cùng một
vấn đề nhưng mỗi đối tượng khác nhau có khi phải giải quyết khác nhau. Nếu áp dụng
không phù hợp chẳng những không giúp cho con người phát triển theo chiều hướng
tích cực mà trái lại sẽ làm tăng thêm tính tiêu cực trong tư tưởng lẫn hành vi của họ.
Nghệ thuật ứng xử: Được thể hiện trong quá trình giao tiếp. Sự lựa chọn lời nói,
cách nói và thái độ phù hợp với người nghe là nghệ thuật ứng xử trong giao tiếp. Ca
dao Việt Nam có câu: “Lời nói chẳng mất tiền mua, lựa lời mà nói cho vừa long nhau”
đó là tư tưởng cơ bản của thuật lựa lời trong giao tiếp. Cách nói thẳng, nói gợi ý, nói
triết lý,… là những cách nói cần lựa chọn cho phù hợp với từng trình độ, tâm lý của
người nghe. Thái độ tôn trọng, thành ý, khiêm tốn, hoà nhã,… là nghệ thuật giao tiếp
không thể thiếu trong quá trình giao tiếp. Ngoài ra, nghệ thuật quản trị còn biểu hiện ở
nghệ thuật tạo thời cơ, nghệ thuật sử dụng các đòn bẩy trong quản lý, nghệ thuật ra
quyết định…
1.6. CÁC YẾU TỐ ĐỂ TRỞ THÀNH NHÀ QUẢN TRỊ THÀNH CÔNG
Để trở thành nhà quản trị thành công, bạn cần phải trải qua một thời gian dài
được rèn luyện những phẩm chất cần có và học tập kinh nghiệm từ những người đi

11
trước. Câu hỏi lớn được đặt ra là làm thế nào bạn có thể hội tụ đủ những phẩm chất
đó? Câu trả lời như sau:
1. Tầm nhìn xa
Một người lãnh đạo có vai trò quan trọng hơn một cá nhân rất nhiều. Anh ta
dường như luôn biết cách hoạch định tốt mọi công việc và là người cung cấp những lời
khuyên hữu ích nhất cho những cộng sự hay thuộc cấp của mình.
Không chỉ có một tầm nhìn xa, anh ta còn biết cách truyền đạt những ý tưởng
của mình cho người khác hiểu để cùng với mình thực hiện tốt những ý tưởng đó.
Những thông điệp được truyền đi phải luôn sinh động, rõ ràng và có sức thuyết phục
cao. Do đó, sự thành thạo trong khả năng giao tiếp bằng lời nói luôn là phẩm chất cần
có của một người lãnh đạo giỏi.
Trong khi mọi người đều bị thuyết phục bởi tài năng của người lãnh đạo, họ
thường không nhận ra rằng tài năng đó chỉ đóng vai trò bổ trợ cho những kinh nghiệm
mà anh ta có thể tiếp thu từ thực tiễn công việc: khả năng lên kế hoạch và thiết lập
mục tiêu cần đạt được. Anh ta là người luôn có những giải pháp để giải quyết mọi khó
khăn trong những tình huống nan giải nhất bởi vì, anh ta đã nhìn rõ bản chất của sự
việc ngay cả trước khi khi bạn chỉ mới bắt đầu nghĩ về nó.
2. Sự tự tin
Một người lãnh đạo thật sự phải luôn có lòng tin vào chính mình. Thông
thường, sự tự tin này hình thành từ sự thật là bất cứ một người lãnh đạo nào cũng đã
từng trải qua thời gian dài rèn luyện những kỹ năng trong công việc, tích lũy vốn kiến
thức rộng cùng với sự thông minh sẵn có của anh ta. Bên cạnh đó, cho dù không có
những kỹ năng, kinh nghiệm kia thì anh ta cũng là người biết nhận thức, học hỏi điều
đó từ những người khác.
3. Tính kiên định
Một người lãnh đạo mạnh mẽ cần phải có lập trường vững vàng trong các quyết
định của mình. Tuy nhiên, điều này không bao gồm những tư tưởng bảo thủ, ngoan cố
không biết sửa chữa những sai lầm. Hơn nữa, anh ta phải biết nghiêng về lẽ phải trong
việc phân xử các xung đột trong nội bộ của mình.
4. Biết chấp nhận mạo hiểm
Nhiều người không dám mạo hiểm bởi vì họ sợ phải nhận lấy thất bại. Tuy
nhiên, nếu bạn là một người lãnh đạo có tham vọng, bạn cần phải tự hỏi chính mình
rằng liệu sự mạo hiểm đó có đáng giá hay không?

12
 Nếu cảm thấy sự liều lĩnh của mình là đáng bõ công, bạn cần biết vượt qua rào
cản tâm lý lo sợ, e ngại và dũng cảm đương đầu với thử thách. Nếu thử thách là quá
khó, hãy dành thời gian cho việc lên kế hoạch “tác chiến”, càng có nhiều sự chuẩn bị,
mức độ mạo hiểm trong tình huống của bạn càng được giảm bớt.
5. Sự kiên trì
Người lãnh đạo không bao giờ đầu hàng khó khăn khi chưa thật sự đối đầu với
nó. Mọi thứ không phải luôn luôn dễ dàng đối với bạn và bởi vì bạn là người đứng đầu
nên bạn cần biết thử trải nghiệm thật nhiều cho đến khi nào thành công thì thôi.
6. Sự quả quyết
Là người đứng đầu, bạn được trông chờ trong việc đưa ra những quyết định
quan trọng trong khi những người khác thường cố gắng tránh xa nó. Cho dù những
quyết định này đôi khi sẽ tạo ra những tác động lớn ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa
bạn và những người xung quanh mình thì bạn cũng phải chấp nhận điều đó.
Sự cả nể, nhân nhượng trong cách đưa ra quyết định có thể dẫn bạn đến những
sai lầm khi tạo tiền lệ xấu dẫn đến việc làm mất đi cái “uy” trong vị thế là người lãnh
đạo của bạn. Đôi khi bạn cũng cần nhẫn tâm một chút trong việc sa thải một nhân viên
nào đó vì hành động của anh ta gây tổn hại lớn đến lợi ích của công ty.
7. Sẵn sàng hy sinh lợi ích cá nhân
Bạn có sẵn sàng để làm điều đó để công việc của mình tiến triển tốt hay không?
Là một người đứng đầu một tập thể, bạn phải tốn rất nhiều thời gian và công sức để
quản lý tốt những người dưới quyền và công việc của mình. Thậm chí, sự bận rộn đó
còn chiếm cả những khoảng thời gian riêng tư dành cho bản thân và gia đình bạn.
8. Khả năng thích nghi
Phương thức kinh doanh có thể hiệu quả trong hôm nay nhưng ngày mai thì nó lại
khác. Một người lãnh đạo có tài cần phải nhận thức được điều đó và phải biết thức thời
trong việc thích nghi và chấp nhận thay đổi. Anh ta phải luôn cập nhật những kỹ năng,
công nghệ và phương pháp mới để thúc đẩy sự phát triển trong công việc của mình.
Để trở thành một nhà lãnh đạo tài năng thật không dễ dàng chút nào. Nó đòi hỏi
bạn phải thật sự yêu thích công việc của mình cùng với những công sức và sự nỗ lực
không ngơi nghỉ để có thể hội tụ được những phẩm chất cần có của người lãnh đạo.
Hãy tự hỏi mình vì sao những người khác cần phải lắng nghe, tôn trọng và thực hiện
theo sự điều động, hướng dẫn của bạn. Chắc chắn, bạn sẽ tìm thấy động lực để hoàn
thành tốt vai trò của một người lãnh đạo.

13
 9. Sự hiểu biết và tính ham học hỏi. Điều chắc chắn là, người lãnh đạo
không thể điều hành tốt nếu họ không hiểu biết gì về lĩnh vực hoạt động của họ. Ngoài
những kiến thức cơ bản trong lĩnh vực hoạt động của mình, nguời lãnh đạo còn phải
đọc nhiều và luôn có tinh thần học hỏi để không ngừng nâng cao kiến thức, nhận biết
và cập nhật những thông tin và tri thức mới.
10. Óc sáng tạo. Người lãnh đạo luôn phải suy nghĩ để làm sao đưa ra những
chiến lược thực hiện tầm nhìn một cách hiệu quả nhất. Trong bất cứ cong việc nào,
cũng cần phát huy trí sáng tạo để thực hiện công việc nhanh nhất, hiệu quả nhất, chất
lượng đảm bảo nhất.
11. Sẵn sàng chấp nhận rủi ro. Người lãnh đạo tài năng là người không trốn
tránh trước thực tế giảm sút, biết lường trước những kịch bản xấu nhất có thể xảy ra
với doanh nghiệp. Khi đó, họ cần có kế hoạch hỗ trợ.
12. Khả năng truyền cảm hứng: Biết cách truyền cảm hứng cho người khác
và bạn sẽ nhận được những điều mà bạn mong đợi khi bạn quan tâm nhiều đến họ.
Muốn trở thành nhà lãnh đạo giỏi, bạn cần phải hiểu nhân viên của mình, biết lắng
nghe và chia sẻ với cấp dưới chứ không phải chỉ biết ra lệnh và quát tháo. Khi có vấn
đề rắc rối, phải đặt mình vào hoàn cảnh cụ thể để từ đó có hướng giải quyết hợp tình
hợp lý.

14
 TÓM TẮT
Quản trị là hoạt động cần thiết phải được thực hiện khi con người kết hợp với
nhau trong tổ chức nhằm thực hiện những mục tiêu chung với hiệu quả cao.
Quản trị là hoạt động hướng đến mục tiêu trên cơ sở sử dụng nguồn lực, con
người đóng vai trò rất quan trọng trong quản trị và hoạt động quản trị thường bị ảnh
hưởng bởi tác động của môi trường.
Nhà quản trị là người nắm giữ vị trí đặc biệt, được giao quyền điều khiển con
người và chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động trong tổ chức tương ứng với cấp bậc
của mình. Trong một tổ chức, nhà quản trị thường được phân chia thành 3 cấp bậc
quản trị: cấp cao, cấp giữa, cấp thấp.
Nhà quản trị phải đảm nhận nhiều vai trò khác nhau: vai trò quan hệ với con
người, vai trò thông tin và vai trò quyết định. Để thực hiện được các vai trò của mình,
các nhà quản trị phải có những kỹ năng cần thiết: kỹ năng tư duy, kỹ năng nhân sự và
kỹ năng chuyên môm. Mức độ đòi hỏi về từng loại kỹ năng này thay đổi theo cấp bậc
của nhà quản trị.
Bên cạnh đó, quá trình quản trị của nhà quản trị liên quan đến việc thực thi 4
chức năng cơ bản là hoạch định, tổ chức, điều khiển và kiểm soát với mức độ tập trung
của nhà quản trị và các chức năng này cũng thay đổi theo cấp bậc của nhà quản trị.
Để thành công, nhà quản trị trước hết phải sử dụng các thành tựu của khoa học
quản trị hướng đến tư duy hệ thống về các vấn đề phát sinh, có các phương pháp khoa
học để giải quyết vấn đề và sau đó vận dụng chúng một cách nghệ thuật trong thực
tiễn.

15
 CÂU HỎI ÔN TẬP
Câu 1. Nêu khái niệm về tổ chức ? Tại sao công việc quản trị cần thiết cho sự
tồn tại và phát triển của một tổ chức ?
Câu 2. Trình bày tóm tắt các chức năng của quản trị.
Câu 3. Thế nào là một nhà quản trị ? Phân loại các nhà quản trị. Cho biết vai trò
của nhà quản trị trong một tổ chức ?
Câu 4. Phân tích tính khoa học và tính nghệ thuật của nhà quản trị. Từ sự phân
tích này rút ra những điều gì cho nhà quản trị ?

BÀI TẬP TÌNH HUỐNG

Cũng như mọi công ty lữ hành trong nước, công ty lữ hành Đất Việt cũng đang
gặp khó khăn. Trong cuộc họp giao ban giám đốc, mọi người đều nêu lên vấn đề lương
bổng, cho rằng vì lương bổng quá thấp nên không tạo ra tinh thần làm việc cho nhân
viên. Nhưng giám đốc công ty đã trả lời rằng ông không quan tâm đến vấn đề đó, ông
cũng nhấn mạnh rằng vấn đề đó là nhiệm vụ của giám đốc phụ trách nhân sự. Các cán
bộ quản lý đều rất bất bình trước ý kiến này.
Được biết vị giám đốc công ty là một chuyên viên tài chính giỏi. Hội đồng quản
trị giao chức vụ giám đốc cho ông với hy vọng tài năng chuyên môn của ông sẽ giúp
cho công ty vượt qua khó khăn. Ban đầu, thì mọi chuyện cũng có những chuyển biến
tốt, ông đã dùng các kỹ thuật tài chính để giải quyết những món nợ của công ty, nhưng
vấn đề sâu xa thì ông vẫn chưa giải quyết được.
Là một chuyên viên tài chính cho nên ông thường bối rối khi phải tiếp xúc đối
mặt với mọi người, vì vậy ông thường sử dụng văn bản giấy tờ cho các mệnh lệnh chỉ
thị hơn là tiếp xúc trực tiếp với mọi người. Ông cũng là người phó mặc những vấn đề
kế hoạch và nhân sự cho các cấp phó của mình vì ông quan niệm tài chính là quan
trọng nhất. Mọi cố gắng cải tổ của công ty đều có nguy cơ phá sản. Các quản trị viên
cấp giữa ít hợp tác, các quản trị viên cấp cao thì không thống nhất.
Câu hỏi:
1. Qua tình huống trên bạn nhận xét gì về hoạt động quản trị trong công ty?
2. Giám đốc công ty đã làm tốt chức năng quản trị nào, chưa tốt chức năng quản
trị nào?
3. Nếu bạn ở cương vị giám đốc, bạn sẽ làm gì?
4. Theo bạn, tại sao HĐQT bổ nhiệm vị giám đốc mới đó? Bạn có ý kiến gì về
việc này?

16
 CHƯƠNG 2. MÔI TRƯỜNG TỔ CHỨC
MỤC TIÊU CỦA CHƯƠNG
Sau khi nghiên cứu chương này, sinh viên sẽ:
- Hiểu về khái niệm môi trường tổ chức và phân loại môi trường tổ chức.
- Phân loại được môi trường tổ chức. Liệt kê và mô tả được các yếu tố thuộc
môi trường bên trong và bên ngoài.
- Nắm được khái niệm và các thành tố văn hoá tổ chức, hiểu về các loại hình
văn hoá tổ chức.
- Phân tích được sự tác động của văn hoá tổ chức tới hoạt động quản trị.
2.1. KHÁI NIỆM VÀ PHÂN LOẠI MÔI TRƯỜNG TỔ CHỨC
2.1.1 Khái niệm về môi trường tổ chức
Bất kỳ doanh nghiệp, tổ chức nào cũng cần có môi trường để hoạt động và chịu
sự tác động của các yêu tố thuộc môi trường là điều không tránh khỏi. Những tác động
này có thể là những tác động tạo ra cơ hội, cũng có thể là những tác động tạo nên nguy
cơ đe doạ đối với tổ chức. Chính vì vậy nhà quản trị cần dành nhiều thời gian để
nghiên cứu, dự báo xu thế biến động của môi trường để từ đó đưa ra những định
hướng phát triển tổ chức trong tương lai. Đây là việc làm rất quan trọng quyết định
đến sự thành bại của tổ chức vì vậy cần phải được thực hiện thường xuyên liên tục. Vì
các yếu tố thuộc môi trường thay đổi hàng ngày, mà kết quả của việc nghiên cứu sự
thay đổi đó lại là dữ liệu quan trọng, là cơ sở để nhà quản trị thực hiện các chức năng
của mình trong tổ chức.
Môi trường của một tổ chức là tổng hợp các yếu tố từ bên trong cũng như từ
bên ngoài có ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp tới hoạt động và kết quả hoạt động của
tổ chức.
Người ta phân chia môi trường ra làm hai loại: môi trường bên trong và môi
trường bên ngoài. Không có một tổ chức nào đứng biệt lập với môi trường, mà hoạt
động của tổ chức vừa chịu ảnh hưởng bởi các yếu tố bên trong vừa chịu tác động của
các yếu tố bên ngoài. Ví dụ, khi giá xăng dầu trên thị trường tăng làm cho giá thành
đầu vào tăng dẫn tới chi phí của tổ chức tăng theo. Sự tác động của môi trường lên mỗi
tổ chức ở các mức độ nhiều ít khác nhau, nhưng doanh nghiệp nào cũng chịu sự tác
động đó.

17
2.1.2. Phân loại môi trường
Các nhà nghiên cứu đã phân môi trường thành hai loại: Môi trường bên trong
và môi trường bên ngoài.
2.1.2.1. Môi trường bên ngoài
Môi trường bên ngoài bao gồm các yếu tố từ bên ngoài tổ chức mà nhà quản trị
không kiểm soát được nhưng chúng lại có ảnh hưởng đến kết quả hoạt động của tổ
chức. Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài là một quá trình xem xét và đánh giá
các yếu tố bên ngoài của tổ chức để xác định các xu hướng tích cực (cơ hội) hay tiêu
cực (mối đe dọa hoặc nguy cơ) có thể tác động đến kết quả của tổ chức. Làm cơ sở để
các nhà quản trị ra quyết định trong tổ chức.
Để thuận tiện cho việc phân tích, dự báo, môi trường bên ngoài tiếp tục được
phân chia thành môi trường vĩ mô và môi trường vi mô (môi trường cạnh tranh hay
môi trường ngành).
Môi trường vĩ mô
Môi trường vĩ mô là môi trường rộng lớn, bao quát chung và có ảnh hưởng đến
hoạt động của tất cả các tổ chức thuộc tất cả các lĩnh vực, ngành nghề khác nhau. Các
thành phần chủ yếu của môi trường vĩ mô gồm: yếu tố kinh tế, chính trị, xã hội, văn
hoá, tự nhiên, dân số và kỹ thuật công nghệ.
a. Yếu tố kinh tế
Đây là một yếu tố rất quan trọng vì sự tác động của yếu tố kinh tế có tính chất
trực tiếp, năng động hơn so với một yếu tố khác của môi trường vĩ mô. Những tác
động của yếu tố kinh tế bao gồm những cơ hội và đe doạ khác nhau đối với từng tổ
chức trong các ngành khác nhau, và có ảnh hưởng tiềm tàng đến các chiến lược của tổ
chức. Nói khái quát, môi trường kinh tế tác động đến tổ chức ở hai khía cạnh chính là
cầu thị trường và chi phí đầu vào của tổ chức. Dưới đây là những yếu tố cơ bản của
môi trường kinh tế.
Tăng trưởng kinh tế: Số liệu về tốc độ tăng trưởng kinh tế hàng năm sẽ cho
biết tốc độ tăng của thu nhập bình quân đầu người. Từ đó cho phép dự đoán dung
lượng thị trường của từng ngành và thị phần của tổ chức.
Xu hướng của lãi suất: Xu thế của tiết kiệm, tiêu dùng và đầu tư luôn ảnh
hưởng tới hoạt động của các tổ chức. Chẳng hạn lãi suất tăng sẽ hạn chế nhu cầu vay
vốn để đầu tư mở rộng hoạt động kinh doanh, ảnh hưởng đến mức lời của các tổ chức.

18
Lãi suất tăng cũng sẽ khuyến khích người dân gửi tiền vào ngân hàng nhiều hơn và
làm cho nhu cầu tiêu dùng giảm xuống.
Cán cân thanh toán quốc tế: Các số liệu nhập siêu, xuất siêu trong chừng
mực nào đó làm thay đổi môi trường kinh tế nói chung. Sự biến động của tỷ giá cũng
làm thay đổi những điều kiện kinh doanh, tạo ra những cơ hội và đe doạ khác nhau đối
với các tổ chức, đặc biệt nó có tác động điều chỉnh quan hệ xuất nhập khẩu. Thông
thường, chính phủ sử dụng công cụ này để điều chỉnh quan hệ xuất nhập khẩu theo
hướng có lợi cho nền kinh tế.
Mức độ lạm phát: Lạm phát cao hay thấp có ảnh hưởng đến mức độ đầu tư
và tiêu dùng của xã hội. Khi lạm phát quá cao sẽ không khuyến khích tiết kiệm và tạo
ra những rủi ro lớn cho sự đầu tư của các tổ chức, sức mua của xã hội cũng bị giảm sút
và làm cho nền kinh tế bị đình trệ. Trái lại, thiểu phát cũng làm cho nền kinh tế bị trì
trệ. Việc duy trì một tỷ lệ lạm phát vừa phải có tác dụng khuyến khích đầu tư vào nền
kinh tế, kích thích thị trường tăng trưởng.
Hệ thống thuế và mức thuế: Các ưu tiên hay hạn chế của chính phủ với các
ngành được cụ thể hoá thông qua luật thuế. Sự thay đổi của hệ thống thuế hoặc mức
thuế có thể tạo ra những cơ hội hoặc những nguy cơ đối với các tổ chức vì nó làm cho
mức chi phí hoặc thu nhập của tổ chức thay đổi.
Các biến động trên thị trường chứng khoán: Sự biến động của các chỉ số trên thị
trường chứng khoán có thể tác động, làm thay đổi giá trị của các cổ phiếu. Qua đó làm
ảnh hưởng chung đến nền kinh tế cũng như tạo ra những cơ hội hoặc rủi ro đối với các
hoạt động tài chính của tổ chức, đặc biệt là đối với các doanh nghiệp là công ty cổ phần.
b. Yếu tố chính trị, luật pháp
Môi trường chính trị và pháp luật bao gồm hệ thống các quan điểm, đường lối
chính sách, hệ thống pháp luật hiện hành, các xu hướng chính trị ngoại giao của của
nhà nước và những diễn biến chính trị trong nước. Các khía cạnh mà yếu tố chính trị
và pháp luật tác động đối với các tổ chức thể hiện:
Luật pháp: Chính phủ đưa ra những quy định cho phép hoặc không cho phép,
hoặc những ràng buộc đòi hỏi các tổ chức phải tuân thủ. Vấn đề đặt ra đối với các tổ chức là
phải hiểu rõ tinh thần của pháp luật và chấp hành tốt những quy định của pháp luật.
Chính phủ: Chính phủ có một vai trò to lớn trong điều tiết vĩ mô nền kinh tế
thông qua các chính sách kinh tế, tài chính, tiền tệ, và các chương trình chi tiêu của

19
mình. Trong mối quan hệ với các tổ chức, chính phủ vừa đóng vai trò là người kiểm
soát, khuyến khích, tài trợ, quy định, ngăn cấm, hạn chế, vừa đóng vai trò là khách
hàng quan trọng đối với các tổ chức (trong các chương trình chi tiêu của chính phủ),
và sau cùng chính phủ cũng đóng vai trò là một nhà cung cấp các dịch vụ cho các tổ
chức, chẳng hạn như: cung cấp các thông tin vĩ mô, các dịch vụ công cộng khác...
Các xu hướng chính trị và đối ngoại: Chứa đựng những tín hiệu và mầm
mống cho sự thay đổi của môi trường kinh doanh. Những biến động phức tạp trong
môi trường chính trị sẽ tạo ra những cơ hội và rủi ro đối với các tổ chức. Ví dụ: một
quốc gia thường xuyên có xung đột, đường lối chính sách không nhất quán sẽ là một
trở ngại lớn đối với các tổ chức. Xu thế hoà bình, hợp tác, tôn trọng quyền tự quyết
của các dân tộc đang là xu thế chủ đạo hiện nay.
c. Yếu tố văn hoá - xã hội
Văn hoá - xã hội bao gồm những chuẩn mực và giá trị mà những chuẩn mực và
giá trị này được chấp nhận và tôn trọng bởi một xã hội hoặc một nền văn hoá cụ thể.
Các khía cạnh hình thành văn hoá - xã hội có ảnh hưởng mạnh mẽ tới các hoạt động
của tổ chức bao gồm: Những quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, về lối sống, về nghề
nghiệp; Những phong tục tập quán, truyền thống; Những quan tâm và ưu tiên của xã
hội; Trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội...
Phạm vi tác động của các yếu tố văn hoá - xã hội thường rất rộng vì nó xác định
cách thức người ta sống làm việc, sản xuất và hành vi tiêu thụ các sản phẩm và dịch
vụ. Như vậy những hiểu biết về mặt văn hoá - xã hội sẽ là những cơ sở rất quan trọng
cho các nhà quản trị trong quá trình xác định những cơ hội, nguy cơ của tổ chức.
Chẳng hạn như yếu tố “công chúng thích hàng ngoại hơn hàng nội” có thể là một nguy
cơ cho một số doanh nghiệp. Các tổ chức hoạt động trên nhiều quốc gia khác nhau có
thể bị tác động của yếu tố văn hoá - xã hội và buộc phải thực hiện những chiến lược
thích ứng với từng quốc gia.
d. Dân số
Yếu tố dân số cùng với môi trường kinh tế là những yếu tố rất quan trọng trong
môi trường vĩ mô. Những khía cạnh cần quan tâm của môi trường dân số bao gồm:
Tổng số dân của xã hội, tỷ lệ tăng của dân số; Kết cấu và xu hướng thay đổi của dân số
về tuổi tác, giới tính, dân tộc, nghề nghiệp, và phân phối thu nhập; Tuổi thọ và tỷ lệ
sinh tự nhiên; Các xu hướng dịch chuyển dân số giữa các vùng...

20
 Những thay đổi trong môi trường dân số sẽ tác động trực tiếp đến sự thay đổi
của môi trường kinh tế và xã hội và ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của tổ chức.
Những thông tin của môi trường dân số cũng cung cấp những dữ liệu quan trọng cho
các nhà quản trị trong việc hoạch định chiến lược sản phẩm, chiến lược thị trường,
chiến lược tiếp thị, phân phối, quảng cáo, nguồn nhân lực... Có thể tóm lược tác động
của môi trường dân số đến hoạt động của tổ chức trên hai khía cạnh chính là: cầu thị
trường (quy mô tiêu dùng) và nguồn nhân lực đầu vào cho tổ chức.
d. Yếu tố tự nhiên
Điều kiện tự nhiên bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đất đai,
sông biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài nguyên rừng biển, sự
trong sạch của môi trường nước và không khí...Các điều kiện tự nhiên luôn luôn là một
yếu tố quan trọng trong cuộc sống của con người, mặt khác nó cũng là một yếu tố đầu
vào hết sức quan trọng của nhiều ngành kinh tế như: Nông nghiệp, công nghiệp khai
khoáng, du lịch, vận tải... Trong rất nhiều trường hợp, các điều kiện tự nhiên trở thành
một yếu tố rất quan trọng để hình thành lợi thế cạnh tranh của các sản phẩm và dịch vụ.
e. Yếu tố công nghệ
Đây là một trong những yếu tố rất năng động, chứa đựng nhiều cơ hội và đe doạ
đối với các tổ chức. Những vấn đề cần quan tâm phân tích: Xu hướng phát triển công
nghệ, tốc độ phát triển công nghệ mới, sản phẩm mới; Khả năng chuyển giao công
nghệ, chính sách hỗ trợ công nghệ của chính phủ nước xuất khẩu…
Những áp lực và đe doạ từ môi trường công nghệ đối với các tổ chức có thể bao
gồm các yếu tố sau: 1) Xuất hiện và tăng cường ưu thế cạnh tranh của các sản phẩm
thay thế, đe doạ các sản phẩm truyền thống của ngành hiện hữu; 2) Công nghệ hiện
hữu bị lỗi thời và tạo ra áp lực đòi hỏi các tổ chức phải đổi mới công nghệ để tăng
cường khả năng cạnh tranh; 3) Tạo điều kiện thuận lợi cho những người xâm nhập mới
và làm tăng thêm áp lực đe doạ các tổ chức hiện hữu trong ngành; 4) Vòng đời công
nghệ có xu hướng rút ngắn lại, điều này càng làm tăng thêm áp lực phải rút ngắn thời
gian khấu hao so với trước.
Bên cạnh đó, những cơ hội có thể đến từ môi trường công nghệ đối với các tổ
chức có thể bao gồm các yếu tố: 1) Có điều kiện tiếp cận với công nghệ mới tạo điều
kiện để sản xuất sản phẩm rẻ hơn với chất lượng cao hơn, làm cho sản phẩm có khả
năng cạnh tranh tốt hơn, có thể tạo ra những thị trường mới hơn cho các sản phẩm và

21
dịch vụ của tổ chức; 2) Sự ra đời của công nghệ mới và khả năng chuyển giao công
nghệ mới này vào các ngành khác có thể tạo ra những cơ hội rất quan trọng để phát
triển sản xuất và hoàn thiện sản phẩm ở các ngành; 3) Tạo điều kiện tiếp cận nhanh với
thông tin nhanh hơn…
Ngoài ra khi phân tích yếu tố công nghệ, một số điểm cần lưu ý thêm. Đó là áp
lực tác động của sự phát triển công nghệ và mức chi tiêu cho sự phát triển công nghệ
khác nhau theo ngành. Các ngành truyền thống, điện tử, hàng không và dược phẩm
luôn có tốc độ đổi mới công nghệ cao, do đó mức chi tiêu cho sự phát triển công nghệ
thường cao hơn so với ngành dệt, lâm nghiệp và công nghiệp kim loại. Một số ngành
nhất định có thể nhận được sự khuyến khích và tài trợ của chính phủ cho việc nghiên
cứu phát triển - khi có sự phù hợp với các phương hướng và ưu tiên của chính phủ.
Nếu các tổ chức biết tranh thủ những cơ hội từ sự trợ giúp này sẽ gặp được những
thuận lợi trong quá trình hoạt động.
f. Môi trường kinh doanh quốc tế
Trong xu hướng toàn cầu hoá và hội nhập ngày nay, mối quan hệ phụ thuộc
giữa các quốc gia và cộng đồng kinh tế thế giới ngày càng tăng. Tuy nhiên, vấn đề đặt
ra ở chỗ nghiên cứu các vấn đề môi trường quốc tế được đặt ra ở mức độ khác nhau
tuỳ thuộc vào quy mô hoạt động của tổ chức.
Đối với doanh nghiệp chỉ hoạt động kinh doanh trong nước. Tức là các sản
phẩm được tổ chức sản xuất ra chỉ tiêu thụ ở thị trường nội địa. Tuy nhiên đối với tổ
chức như vậy vẫn cần nghiên cứu môi trường kinh doanh quốc tế, vì:
Do tính phụ thuộc lẫn nhau về nhiều mặt giữa các quốc gia trong cộng đồng thế
giới ngày càng rõ rệt. Vì vậy, những sự thay đổi của môi trường kinh doanh quốc tế chắc
chắn sẽ tác động làm thay đổi các điều kiện môi trường vĩ mô và cạnh tranh trong nước.
Điều này cho thấy rằng muốn dự báo môi trường kinh doanh trong nước một cách chính
xác, các nhà quản trị còn phải xem xét trong một mức độ nhất định những thay đổi của
môi trường quốc tế có ảnh hưởng đến môi trường kinh doanh trong nước.
Trong nhiều trường hợp mặc dù các tổ chức không trực tiếp quan hệ với thương
trường quốc tế, nhưng nó có thể có quan hệ gián tiếp ở phiá đầu vào hoặc phiá đầu ra
thông qua việc mua, bán một loại vật tư thiết bị nào đó qua một tổ chức khác trong
nước.

22
 Đối với các tổ chức hoạt động trên thương trường quốc tế. Các tổ chức hoạt
động trên thương trường nước ngoài cần phải nghiên cứu điều kiện môi trường của
nước sở tại. Việc phân tích môi trường quốc tế cũng giống như phân tích môi trường
bên ngoài song được xem xét trong bối cảnh toàn cầu. Khi phân tích môi trường nước
sở tại thì môi trường chính trị - pháp luật và môi trường văn hoá cần có sự quan tâm
thích đáng vì nó có thể có những điểm rất khác biệt so với môi trường nước chủ nhà.
Môi trường vi mô (môi trường ngành)
Nghiên cứu môi trường vi mô hay môi trường ngành là một nội dung hết sức quan
trọng trong quá trình phân tích môi trường bên ngoài và thu hút sự quan tâm của nhiều
nhà quản trị. Vì là môi trường ngành nên nó thường gắn trực tiếp với từng tổ chức và phần
lớn các hoạt động cạnh tranh của tổ chức xảy ra trực tiếp tại môi trường này.
a. Các đối thủ cạnh tranh tiềm năng
Các đối thủ cạnh tranh tiềm năng là những tổ chức có khả năng ra nhập vào
ngành, đem đến công suất sản xuất mới cho ngành, mong muốn có được thị phần. Mức
độ cạnh tranh trong tương lai bị chi phối bởi nguy cơ xâm nhập của những nhà cạnh
tranh tiềm năng. Nguy cơ xâm nhập vào một ngành phụ thuộc vào mức độ hấp dẫn của
ngành và các rào cản xâm nhập ngành.
Mức độ hấp dẫn ngành phụ thuộc vào mức tăng trưởng thị trường, mức độ cạnh
tranh hiện tại, hiệu quả kinh doanh của ngành…
Rào cản xâm nhập ngành thể hiện ở các khía cạnh: Sản xuất quy mô lớn, sự
chuyên biệt hoá sản phẩm, nhu cầu vốn đầu tư và quy chế của chính phủ.
b. Các đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành
Đây là một áp lực thường xuyên và đe doạ trực tiếp các tổ chức. Tính chất và
cường độ của cuộc cạnh tranh giữa các tổ chức hiện tại trong ngành phụ thuộc vào các
yếu tố sau: cấu trúc cạnh tranh, điều kiện về cầu hay tốc độ tăng trưởng của ngành và
rào cản ra khỏi ngành.
Các đối thủ cạnh tranh trực tiếp trong ngành là các tổ chức hay cá nhân có khả
năng thoả mãn nhu cầu của khách hàng mục tiêu của doanh nghiệp bằng: Cùng một
loại sản phẩm có cùng nhãn hiệu, cùng loại sản phẩm nhưng khác nhãn hiệu, những
sản phẩm có khả năng thay thế sản phẩm của doanh nghiệp.

23
 Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp làm cho giá bán giảm, phải đưa ra các chính
sách khuyến mại, quảng cáo, nâng cao dịch vụ khách hàng, bảo hành…khiến một số
doanh nghiệp phá sản.
c. Các sản phẩm thay thế
Là hàng hóa có thể thay thế các loại hàng hóa khác tương đương về công dụng
(hoặc tiêu thụ) khi có các điều kiện thay đổi. Hàng hóa thay thế có thể có chất lượng
tốt hơn hoặc thấp hơn mặt hàng nó thay thế và đa số có mức giá rẻ hơn. Mức độ đe dọa
của sản phẩm thay thế phụ thuộc vào mức độ cạnh tranh của sản phẩm thay thế. Các
yếu tố tạo ra sự cạnh tranh của sản phẩm thay thế bao gồm:
- Sự sẵn có của sản phẩm hay dịch vụ thay thế
- Chi phí chuyển đổi của người tiêu dùng sang sản phẩm thay thế thấp
- Nhà cung cấp sản phẩm thay thế đang cạnh tranh mạnh và hướng sang cạnh
tranh sản phẩm của ngành
- Chỉ số “giá trị - giá cả” của sản phẩm thay thế cao.
Áp lực từ các sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của sản phẩm
hoặc ngành do mức giá cao nhất bị khống chế.
d. Khách hàng
Là những người hay tổ chức mua sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp. Bao
gồm: Người tiêu dùng cuối cùng, các trung gian phân phối: các nhà bán sỉ, bán lẻ và
đại lý , khách hàng công nghiệp, khách hàng cơ quan.
Khách hàng có quyền thương lượng về giá cả, tự do lựa chọn sản phẩm hoặc
dịch vụ của bất kỳ nhà sản xuất nào, tạo nên áp lực cho doanh nghiệp. Thế mặc cả của
người mua thể hiện khả năng ép người bán giảm giá, tăng chất lượng, cung cấp thêm
dịch vụ. Chính điều này làm cho các đối thủ cạnh tranh chống lại nhau. Áp lực từ phía
khách hàng xuất phát từ các điều kiện sau:
Số lượng người mua nhỏ và là những khách hàng lớn: Những người bán phải
phụ thuộc vào một vài người mua này và họ có thể cấu kết với nhau để ép người bán.
Mua khối lượng lớn và chiếm một tỉ trọng lớn trong sản lượng của người bán:
sự tồn tại và phát triển của người bán bị chi phối rất mạnh bởi người mua, do đó dẫn
đến sự tăng sức mạnh đàm phán cho người mua và sức đàm phán, trả giá của người
mua sẽ tăng lên rất lớn khi họ mua hầu hết sản lượng của người bán

24
 Sản phẩm bán cho khách hàng không có sự khác biệt cơ bản: khách hàng dễ
dàng có được các sản phẩm từ các nguồn cung ứng khác nhau, từ đó dễ chuyển sang
mua của người khác
Khách hàng có thể mua cùng một lúc của nhiều tổ chức: Khách hàng có nhiều
cơ hội lựa chọn
Khách hàng có thể tự cung cấp bằng việc mở rộng về phía sau, mua đứt người
bán hay tự đầu tư và khép kín quá trình sản xuất.
Khách hàng có đủ thông tin: Khi người mua có sự hiểu biết về thông tin như
nhu cầu, giá cả thực tế trên thị trường, thậm chí cả về giá thành của người cung ứng,
thường đem lại cho khách hàng thế mạnh để có thể mặc cả.
Như vậy, để hạn chế các áp lực từ phía khách hàng, tổ chức phải xem xét lựa chọn
các nhóm khách hàng như một quyết định tối quan trọng. Tổ chức có thể cải thiện vị trí
của mình bằng cách chọn lựa những khách hàng có ít quyền lực đối với họ nhất.
e. Người cung ứng
Bao gồm những cá nhân hay tổ chức cung ứng các loại nguyên liệu, vật liệu,
bán thành phẩm hay dịch vụ cho doanh nghiệp. Nhà cung cấp gây sức ép đối với
doanh nghiệp ở khía cạnh: giá cả, chất lượng hàng hoá hay dịch vụ, các loại phát minh
hay sáng chế… Những yếu tố tạo ra thế mặc cả của người cung cấp bao gồm:
Có một số ít nhà cung cấp: Trường hợp này nhà cung ứng sẽ tạo ra được các áp
lực về giá cả, chất lượng và về phương thức thanh toán.
Ít sản phẩm thay thế hoặc sản phẩm thay thế không có sẵn và sản phẩm của nhà
cung cấp là quan trọng đối với người mua: người mua không có nhiều quyền lựa chọn.
Người mua không phải là khách hành lớn: ảnh hưởng của người mua tới nhà
cung cấp là rất nhỏ bé và có thể nói là không có tiếng nói.
Sản phẩm khác biệt và tốn kém cho người mua khi chuyển sang nguồn khác.
Khi các nhà cung ứng đe doạ hội nhập về phía trước: Khi nhà cung ứng đe doạ
kiểm soát luôn cả phía đầu ra của họ thông qua đầu tư mở rộng hoặc mua đứt người
mua.
Tổ chức không có khả năng nhảy vào ngành kinh doanh của người cung cấp:
không tạo được áp lực với người cung cấp.

25
2.1.2.2. Môi trường bên trong
Nếu như môi trường bên ngoài mang tính khách quan, tổ chức không thể tác
động và thay thế được thì môi trường bên trong mang tính chủ quan, là những điểm
mạnh, điểm yếu của tổ chức. Vì vậy, tổ chức có thể chủ động tác động làm thay đổi
các yếu tố bên trong nhằm đạt được mục tiêu của mình. Khi phân tích môi trường bên
trong chính là phân tích các điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức.
Thông thường, các yếu tố được đem ra để đánh giá là điểm mạnh, điểm yếu hay
còn gọi là nguồn lực của tổ chức bao gồm: nguồn nhân lực, tài chính, sản xuất, nghiên
cứu và phát triển, marketing, văn hoá tổ chức. Khi phân tích các yếu tố này sẽ chỉ ra
cho tổ chức thấy được đâu là lợi thế của mình cần phải phát huy và đâu là hạn chế của
tổ chức để có thể đưa ra hướng khắc phục nhằm đạt mục tiêu đề ra. Phân tích các yếu
tố nguồn lực cần phân tích toàn diện và cụ thể.
a. Nguồn nhân lực
Tổng số nhân viên, trình độ chuyên môn của nhân viên, quản trị nguồn nhân
lực… là một trong những yếu tố quan trọng làm nên nguồn lực của một tổ chức. Một
tổ chức quy tụ được một nguồn nhân lực dồi dào với trình độ chuyên môn cao, công
tác quản lý tốt sẽ mang lại lợi thế cạnh tranh cho tổ chức đó. Và ngược lại nếu nguồn
nhân lực mỏng, trình độ chuyên môn hạn chế… sẽ là một nguyên nhân khiến cho tổ
chức không thể phát triển và cạnh tranh được so với các tổ chức khác.
b. Tài chính
Nguồn vốn và khả năng huy động vốn, tình hình phân bố và sử dụng nguồn
vốn, kiểm soát chi phí, quản trị tài chính… Trong bất kỳ tổ chức nào, nguồn tài chính
luôn là vấn đề trọng tâm, cốt lõi cho việc phát triển. Nếu tổ chức có nguồn tài chính
dồi dào, có sự kiểm soát tốt tổ chức đó sẽ luôn chủ động trong mọi vấn đề liên quan.
c. Sản xuất
Quy mô sản xuất, hệ thống điều hành, kỹ thuật và công nghệ áp dụng trong sản
xuất, số lượng nhà máy và vị trí đặt nhà máy, chất lượng sản phẩm và dịch vụ, quản trị
sản xuất… nếu một tổ chức có quy mô sản xuất lớn, với số lượng nhà máy nhiều, chất
lượng sản phẩm cao thì tổ chức đó luôn có vai trò vị thế đi đầu trong ngành, lĩnh vực
đó.
d. Nghiên cứu và phát triển

26
 Cải tiến kỹ thuật, phát minh, bằng sáng chế phát triển công nghệ mới, phát triển
sản phẩm mới…Khả năng cải tiến kỹ thuật hay sáng tạo ra sản phẩm mới phụ thuộc
vào nhiều yếu tố. Tuy nhiên, tổ chức nào có khả năng nghiên cứu và phát triển tốt thì
tổ chức đó luôn đi đầu trong việc tạo ra xu hướng tiêu dùng của khách hàng.
e. Marketing
Nghiên cứu thị trường, phân khúc thị trường, khách hàng mục tiêu, khách hàng
trung thành, khách hàng tiềm năng, định vị sản phẩm, thương hiệu, các hoạt động
quảng cáo, khuyến mại, quản trị marketing… Có được sản phẩm tốt, chất lượng cao
nhưng chiến lược marketing không đúng, không định vị được thị trường thì sản phẩm
đó cũng không tiêu thụ với doanh số cao được. Sự phát triển của tổ chức phụ thuộc rất
nhiều vào yếu tố marketing.
f. Văn hoá tổ chức
Văn hóa tổ chức bao gồm điều kiện, môi trường làm việc của nhân viên trong tổ
chức, các giá trị được tuyên bố và các giá trị ngầm định tạo nên bản sắc riêng cho mỗi
tổ chức.
Môi trường bên trong rất quan trọng đối với tổ chức, vì nó ảnh hưởng trực tiếp
đến kết quả hoạt động của tổ chức, mức độ tự chủ và phạm vi hoạt động của tổ chức,
chiến lược của tổ chức...
2.2 QUẢN TRỊ SỰ BẤT TRẮC CỦA MÔI TRƯỜNG
2.2.1. Xác định vị trí của tổ chức trong môi trường

Các yếu tố môi trường có thể tạo ra những bất trắc cho tổ chức, người ta thường
chia mức độ bất trắc thành hai yếu tố:

Mức độ thay đổi (ổn định hay năng động)

Mức độ phức tạp (đơn giản hay phức tạp)

Mỗi tổ chức đều có môi trường của nó và cần phải xác định mình đứng ở vị trí
nào, ở mức độ bất trắc ra sao để giúp tổ chức có những biện pháp quản trị các bất trắc
ấy.

2.2.2. Các biện pháp quản trị các bất trắc của môi trường
Khi tổ chức bị chi phối bởi một hay nhiều yếu tố môi trường, thì nhà quản trị
không thụ động đối phó mà tìm ra chiến lược làm giảm bớt sự chi phối, tác động đó.
Các biện pháp có thể được sử dụng như:

27
 Dùng đệm: Nhằm giảm bớt những ảnh hưởng do môi trường gây ra, nhà quản
trị đưa ra các phương án (dùng đệm) để tổ chức có thể chống với những ảnh hưởng
môi trường từ phía đầu vào hoặc đầu ra.
Đầu vào: Ví dụ về tồn trữ vật tư, thực hiện bảo trì phòng ngừa, tuyển và huấn
luyện những nhân viên mới…. mục đích dự phòng các bất trắc xảy ra.
Đầu ra: Ví dụ như nhà sản xuất đồ chơi trẻ em chỉ phân phối hàng cho những
cửa hàng vào mùa thu để bán cho dịp lễ trung thu. Tất nhiên đồ chơi trẻ em vẫn được
sản xuất quanh năm sau đó tồn kho và xuất kho vào mùa thu.

San bằng: Tức là san đều ảnh hưởng của môi trường. Thí dụ các công ty điện
thoại có giờ cao điểm từ 8 giờ sáng đến 5 giờ chiều của ngày làm việc vì giới kinh
doanh sử dụng và công ty điện thoại phải có đủ thiết bị để đáp ứng nhu cầu đó, nhưng
vào những giờ khác thì thiết bị lại ít hoặc không được dùng tới. Họ giải quyết bằng
cách tính giá cao nhất vào giờ cao điểm và giá rẻ vào những giờ khác. Các cửa hiệu
bán quần áo, thường có doanh số bán thấp nhất vào dịp nghỉ hè, thực hiện bán giảm
giá vào thời điểm đó.

Tiên đoán: Là khả năng đoán trước những biến chuyển của môi trường và
những ảnh hưởng của chúng đối với tổ chức. Tuỳ theo khả năng tiên đoán được những
dao động của môi trường mà nhà quản trị có thể giảm bớt được những bất trắc. Thí dụ
một người kinh doanh trong lĩnh vực xây dựng nhà ở phải tiên đoán những biến đổi về
nhu cầu để có thể có điều chỉnh kế hoạch xây dựng hầu đáp ứng kịp thời nhu cầu của
khách hàng.

Cấp hạn chế: Nhiều khi nhà quản trị phải áp dụng biện pháp cấp hạn chế sản
phẩm hay dịch vụ của tổ chức, tức là cấp phát chúng trên một căn cứ ưu tiên khi có
nhu cầu vượt quá cung cấp. Bệnh viện đôi khi phải cấp hạn chế giường bệnh trong
trường hợp nguy cấp như thiên tai, động đất, lũ lụt.. giường bệnh chỉ dành cho những
ca nặng nhất. Bưu điện cũng dùng giải pháp này trong những dịp cao điểm đối với
dịch vụ thư tín. Cấp hạn chế biểu thị cố gắng giảm thiểu sự bất trắc của môi trường
bằng cách kiểm soát những nhu cầu quá cao.

Hợp đồng: Nhà quản trị có thể dùng hợp đồng để giảm bớt bất trắc ở phía đầu
vào cũng như đầu ra. Chẳng hạn như ký hợp đồng mua bán vật tư và nguyên liệu một
cách dài hạn, thí dụ như trường hợp công ty hàng không ký hợp đồng với các công ty
28
xăng dầu hoặc các nhà chế biến thực phẩm ký hợp đồng với những nhà cung cấp ngũ
cốc. Nhờ đó các công ty trên tránh được những bất trắc do biến động giá cả hoặc tạo
nguồn tiêu thụ ổn định cho các nhà cung ứng.

Kết nạp: Thu hút những cá nhân hay những tổ chức có thể là những mối đe doạ
từ môi trường cho tổ chức của họ. Chẳng hạn có một doanh nghiệp bị những nhóm
tiêu thụ công kích, đã mời một vài nhân vật trội nhất của nhóm vào hội đồng quản trị
của họ. Dỉ nhiên, những người được mời tham dự sẽ không thể nào công kích những
quyết định mà chính họ tham gia làm ra. Những nhà quản trị các công ty có khó khăn
về tài chính cũng thường mời ngân hàng vào trong hội đồng quản trị của họ, để dễ tiếp
cận với thị trường tiền tệ.

Liên kết: Đây là trường hợp những tổ chức hợp lại trong một hành động chung.
Cách giải quyết này bao gồm những chiến thuật như thoả thuận phân chia thị trường,
định giá, phân chia lãnh thổ địa lý, hợp nhất, hoạt động chung và điều khiển chung.
Những thoả thuận có đi có lại, không viết ra, đôi khi bất hợp pháp và những giải quyết
nhân nhượng có thể ổn định môi trường bất trắc.

Qua trung gian: Nhà quản trị có thể sử dụng cá nhân hay tổ chức khác để giúp
họ hoàn thành những kết quả thuận lợi. Cách thường dùng là vận động hành lang để
tìm kiếm những quyết định thuận lợi cho công việc của tổ chức.

Quảng cáo: Là phương tiện quen thuộc nhất mà các tổ chức sử dụng để quản
trị môi trường. Những nhà quản trị tạo được những khác biệt giữa sản phẩm hay dịch
vụ của họ với những công ty khác trong ý thức của khách hàng thì có thể ổn định được
thị trường của họ và giảm thiểu bất trắc.

2.3. VĂN HOÁ TỔ CHỨC

2.3.1. Khái niệm và thành tố của văn hoá
Văn hoá nói chung và văn hoá tổ chức nói riêng là một khái niệm rất trừu tượng, vì
vậy các nhà nghiên cứu đã đưa ra nhiều khái niệm khác nhau về văn hoá tổ chức.
Văn hoá tổ chức là thói quen, cách nghĩ truyền thống và cách làm việc trong tổ
chức được chia sẻ bởi tất cả các thành viên trong tổ chức (Elliot Jaques, 1952).
Văn hoá tổ chức là hệ thống những ý nghĩa chung được chấp nhận rộng rãi bởi
những người lao động trong thời gian nhất đinh (Andrew Pettgrew, 1979).

29
 Như vậy, văn hoá tổ chức là hệ thống những giá trị, những niềm tin, những quy
phạm được chia sẻ bởi các thành viên trong tổ chức và hướng dẫn hành vi của những
người lao động trong tổ chức [11, 2009].
Văn hoá tổ chức xác định nét đặc trưng của tổ chức. Văn hoá tổ chức được xem
là cách sống của những con người trong tổ chức. Những khái niệm văn hoá tổ chức ở
trên đều đề cập tới những yếu tố mang tính chất chung cho tất cả thành viên trong tổ
chức. Đó là những giả định chung, giá trị chung, những ý nghĩa chung, luật lệ và kiến
thức chung. Những giá trị xác định hành vi nào là tốt, có thể chấp nhận được và những
hành vi nào là xấu, không được chấp nhận. Những hệ thống ý nghĩa chung, giá trị chung
đó là một nhóm các đặc tính cơ bản mà tổ chức coi là có giá trị. Nghiên cứu của các nhà
khoa học cho thấy rằng, văn hoá tổ chức có bảy đặc tính, thành tố quan trọng, tập hợp
các đặc tính, thành tố này có thể hiểu được bản chất cốt lõi văn hoá của tổ chức.
Sự đổi mới và chấp nhận rủi ro: mức độ mà người lao động được khuyến khích
tích cực đổi mới và dám chấp nhận rủi ro do đổi mới gây ra.
Chú ý tới các khía cạnh chi tiết: mức độ các nhà quản lý mong muốn người lao
động thực hiện công việc chính xác, tỏ rõ khả năng phân tích, chú ý đến các chi tiết
nhỏ trong quá trình thực hiện công việc.
Sự định hướng kết quả sản xuất: mức độ mà người quản lý chú ý nhiều đến kết
quả công việc hơn là chú ý tới quá trình thực hiện công việc và phương pháp được áp
dụng để đạt được kết quả đó.
Hướng tới con người: mức độ các quyết định của nhà quản trị xem xét đến tác
động của kết quả lao động đến những người lao động trong tổ chức.
Hướng tới nhóm người lao động: các hoạt động được tổ chức thực hiện theo
nhóm chứ không phải theo từng cá nhân riêng lẻ.
Tính hiếu thắng: mức độ nhân viên tỏ ra hiếu thắng và cạnh tranh với nhau hơn
là tự bằng lòng và dễ dãi.
Sự ổn định: mức độ các hoạt động của tổ chức nhấn mạnh tới việc duy trì
nguyên trạng chứ không phải sự tăng trưởng hay sự thay đổi.
Việc đánh giá tổ chức dựa trên 7 đặc tính này sẽ cho thấy bức tranh tổng thể về
tổ chức. bức tranh tổng thể này sẽ trở thành cơ sở để cảm nhận được sự hiểu biết
chung của các thành viên về tổ chức của họ, cách thực hiện các hoạt động trong tổ
chức, cách ứng xử của các thành viên trong tổ chức. Các đặc tính này có thể kết hợp
với nhau theo những cách thức khác nhau tạo nên nhiều loại hình tổ chức khác nhau.
30
2.3.2. Các loại hình văn hoá của tổ chức
Văn hóa tổ chức được chia thành 4 loại tùy thuộc vào mức độ thân thiện giữa
những thành viên trong tổ chức và mức độ chia sẻ và theo đuổi những mục tiêu chung
của các thành viên trong tổ chức đó. Đó là văn hóa mạng lưới, văn hóa cộng đồng, văn
hóa phân tác, văn hóa vụ lợi.
Mức độ thân thiện Cao

Mạng lưới Cộng đồng

Phân tán Vụ lợi

Thấp cao
Mức độ chia sẻ và theo đuổi mục tiêu
Nguồn: Bùi Anh Tuấn. (2009)

Văn hóa mạng lưới có đặc điểm sau:

Không tập trung vào kết quả cuối cùng mà tập trung vào quá trình hoạt động.
Các cá nhân trong tổ chức sẵn sàng giúp đỡ đồng nghiệp của mình khi họ cần
mà không quan tâm đến những kết quả đạt được sẽ như thế nào.
Các cá nhân trong tổ chức có tinh thần học hỏi cao và tinh thần học hỏi của
người lao động trong tổ chức được khuyến khích.
Nhiệm vụ và trách nhiệm công việc được thiết kế linh hoạt
Văn hóa phân tán có những đặc điểm sau:
Nhiệm vụ và trách nhiệm công việc được thiết kế linh hoạt
Các cá nhân trong tổ chức ít khi chia sẻ thông tin về mục tiêu công việc và mục
tiêu của tổ chức.
Văn hóa vụ lợi có đặc điểm sau:
Các cá nhân trong tổ chức ít quan hệ tiếp xúc với nhau nhưng họ đều thống nhất
trong việc theo đuổi và ủng hộ mục tiêu kinh doanh chiến lược của tổ chức.
Các thành viên sẽ khó có thể trung thành và gắn bó với tổ chức một khi mục
tiêu cá nhân của họ không được đáp ứng.
Văn hóa cộng đồng thực chất có các đặc điểm sau:
Các cá nhân trong tổ chức tỏ ra rất thân thiện với nhau

31
 Các cá nhân trong tổ chức cùng làm việc nhằm hướng tới mục tiêu chung.
Các cá nhân trong tổ chức tích cực học hỏi lẫn nhau.
Các nhiệm vụ công việc được thiết kế linh hoạt
Việc phân loại văn hóa tổ chức giúp các nhà quản lý có thể hiểu rõ hơn về ưu
điểm và nhược điểm của từng loại văn hóa tổ chức. Hơn nữa, họ có thể lựa chọn người
lao động phù hợp với văn hóa tổ chức khi tiến hành công tác tuyển chọn và giúp nhà
quản lý đưa ra những quyết định thay đổi văn hóa tổ chức.
2.4. VĂN HOÁ CỦA TỔ CHỨC TÁC ĐỘNG ĐẾN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ
2.4.l. Văn hoá với sự hình thành và duy trì văn hoá tổ chức
Văn hoá nguyên bản có nguồn gốc từ triết lý của người sáng lập ra tổ chức. Sự
ảnh hưởng mạnh mẽ của văn hoá tổ chức đối với tiêu chuẩn được áp dụng để tuyển
chọn và thuê lao động. Những việc làm và hành động của ban giám đốc tạo ra một môi
trường chung cho thấy những hành vi nào có thể chấp nhận được và hành vi nào không
thể chấp nhận được. Nhân viên hoà nhập như thế nào phụ thuộc vào mức độ thành
công trong việc làm phù hợp các giá trị mới của nhân viên mới với các giá trị của tổ
chức trong quá trình tuyển chọn và sự lựa chọn các phương pháp hoà nhập của ban
giám đốc.
Văn hoá tổ chức được lan truyền tới người lao động theo một số hình thức, mà
hình thức hiệu nghiệm nhất là thông qua các câu chuyện, các nghi thức, các biểu tượng
vật chất và ngôn ngữ.
Những câu chuyện: là những câu chuyện với nội dung về những bài học và
những nỗ lực của người sáng lập ra tổ chức. Những câu chuyện như thế được lan
truyền tới nhiều tổ chức. Đó là câu chuyện về sự phá luật, sự vươn lên từ nghèo khó,
bố trí lại lao động… của người sáng lập. Đây cũng là minh chứng thay cho lời giải
thích và sự chính đáng hợp lý cho tổ chức hiện tại.
Các nghi thức là những chuỗi lập dị lặp đi lặp lại của các hoạt động nhằm biểu thị
và củng cố các giá trị văn hoá cơ bản của tổ chức. Qua các nghi thức, nhân viên có thể
thấy mục tiêu nào là quan trọng nhất, ai là người quan trọng nhất và ai là người không thể
thiếu được. Nó có thể là các hoạt động được tiêu chuẩn hoá sử dụng trong những thời
điểm đặc biệt nhằm tác động tới hành vi và hiểu biết của nhân viên trong tổ chức.
Các biểu tượng vật chất là những sự vật, hoạt động hay sự kiện giúp cho việc
chuyển tải ý nghĩa của văn hoá tổ chức. ví dụ như: sự bài trí trong tổ chức, trang phục

32
của nhân viên, tiền thù lao thêm, các dụng cụ làm việc… Những biểu tượng vật chất
này truyền đạt đến người lao động để họ biết rằng ai là những người quan trọng và các
kiểu hành vi ứng xử nào là phù hợp.
Ngôn ngữ là một cách để nhận biết văn hoá tổ chức. Bằng cách tiếp thu ngôn
ngữ này, các thành viên sẽ chứng tỏ sự chấp nhận của họ đối với văn hoá tổ chức, và
bằng cách làm như vậy sẽ bảo tồn được văn hoá tổ chức. Những nhân viên mới sẽ phải
thuộc những từ viết tắt và các thuật ngữ của tổ chức. Các thuật ngữ đóng vai trò là mẫu
số chung thống nhất các thành viên của một văn hoá tổ chức.
2.4.2. Văn hoá với hoạch định
Từng loại hình văn hóa có ảnh hưởng đến công tác hoạch định, đặc biệt là khi
xác định chiến lược, mục tiêu và ảnh hưởng đến quá trình ra quyết định của tổ chức.
Trước nhất các loại hình văn hóa sẽ có ảnh hưởng khác nhau đến chiến lược mà tổ
chức sẽ chọn. Ví dụ nếu tổ chức có loại hình văn hóa tập trung vào cá tính nhà quản
trị, khi thực hiện chiến lược đa dạng hóa thì kết quả của chiến lược đó trước tiên phụ
thuộc vào khả năng đa dạng hóa của chính nhà quản trị; hoặc khi một tổ chức lựa chọn
chiến lược dẫn đầu chi phí thấp thì phải xem văn hóa tổ chức có thích nghi với sự kiểm
soát hay không? Nhà quản trị là người có khả năng thực hiện việc tiết kiệm hay
không? Bởi tất cả các giá trị đều được chia sẻ thông qua nhà quản trị
2.4.3. Văn hoá và công tác tổ chức
Cách tổ chức các phòng ban và các bộ phận trong một tổ chức phụ thuộc nhiều
vào văn hóa tổ chức. Với loại hình văn hóa gốc nông nghiệp, do có tính cộng đồng cao
trong các mối quan hệ, tôn trọng sự hài hòa và tính thống nhất nên việc tổ chức công
việc mang tính tập thể như tổ, ban…
Ngược lại, với loại hình văn hóa gốc du mục, do chủ nghĩa cá nhân và tư duy phân
tích trội nên trong công tác tổ chức, việc phân chia các bộ phận thường phân công một
cách rạch ròi. Tuyến quan hệ quyền hành phù hợp với mô hình trực tuyến. Các thành viên
trong tổ chức có thiên hướng phát triển nghề nghiệp một cách chuyên sâu.
2.4.4. Văn hoá và điều khiển
Trong các chức năng quản lý, chức năng điều khiển là chịu sự ảnh hưởng của
văn hóa nhiều nhất vì nó liên quan đến yếu tố con người như: vấn đề đào tạo và
phát triển nghề nghiệp, vấn đề giải quyết các mối bất đồng, vấn đề tuyển dụng…
2.4.5. Văn hoá và công tác kiểm tra

33
 Một trong những nguyên tắc mà công tác kiểm tra phải đảm bảo là hệ thống
kiểm tra phải phù hợp với bầu không khí của tổ chức. Điều này cho thấy văn hóa của
tổ chức ảnh hưởng đến hoạt động kiểm tra. Trong công tác kiểm tra, ngoài mục đích
đảm bảo được kết quả công việc phù hợp với mục tiêu của tổ chức, nó còn nhằm mục
tiêu rất quan trọng là để đánh giá thành tích cá nhân. Do tư duy chính xác, các tổ chức
thường thiết lập một hệ thống kiểm tra khoa học và thường sử dụng các công cụ toán
học để lượng hóa.

34
 TÓM TẮT
Môi trường hoạt động của một tổ chức là tổng hợp các yếu tố từ bên trong cũng
như từ bên ngoài tổ chức có ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động và kết
quả hoạt động của tổ chức. Môi trường chia thành 2 cấp độ là môi truờng bên ngoài và
môi trường bên trong. Môi trường bên ngoài được chia thành môi trường vĩ mô, môi
trường vi mô (môi trường cạnh tranh hay môi trường ngành) và môi trường kinh doanh
quốc tế. trong đó, môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố: kinh tế, chính trị, xã hội, văn
hoá, tự nhiên, dân số và kỹ thuật công nghệ. Môi trường vi mô bao gồm 5 yếu tố tạo
áp lực cạnh tranh gồm: đe doạ của những người muốn gia nhập ngành, cường độ cạnh
tranh giữa những tổ chức hiện hữu trong ngành, sức mạnh đàm phán của người cung
cấp, sức mạnh đàm phán của người mua, đe doạ của sản phẩm thay thế. Môi trường
kinh doanh quốc tế xem xét các yếu tố ảnh hưởng khi một tổ chức có mối liên hệ với
các thị trường ở nước ngoài.
Để tổ chức phát triển bên cạnh việc nghiên cứu sự thay đổi của môi trường thì
văn hoá tổ chức là vấn đề đáng quan tâm của nhà quản trị. Nghiên cứu về văn hoá tổ
chức và các yếu tố tạo nên văn hoá tổ chức sẽ hình thành nên những loại hình tổ chức
mà nhà quản trị muốn hướng tới.
Có nhiều loại hình văn hoá tổ chức khác nhau trong đó bao gồm: mạng lưới,
cộng đồng, phân tán và vụ lợi. Mỗi loại hình văn hoá tổ chức có những đặc điểm riêng
mang lại những thuận lợi nhất định trong việc điều hành tổ chức. Tuy nhiên để hình
thành nên văn hoá tổ chức không phải đơn giản, nó xuất phát từ chính quan điểm của
người sáng lập ra tổ chức đó và được lan toả tới người lao động theo những cách thức
khác nhau. Thông thường người lao động biết đến văn hoá tổ chức thông qua: những
câu chuyện, các nghi thức, các biểu trưng và ngôn ngữ. Tất cả làm nên đặc điểm riêng
để phân biệt tổ chức này với tổ chức khác.
Văn hoá tổ chức tác động mạnh mẽ đến quá trình quản trị. Việc sử dụng loại
hình văn hoá tổ chức nào cũng đều có những tác động nhất định đến công tác hoạch
đinh, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra. Văn hoá tổ chức và quản trị gắn liền với nhau, tác
động qua lại nhau nhằm mục đích đưa tổ chức phát triển, đạt được các mục tiêu đã đề ra.

35
 CÂU HỎI ÔN TẬP
1. Môi trường tổ chức là gì? Phân loại môi trường tổ chức.
2. Phân tích tác động của môi trường vĩ mô, môi trường vi mô lên hoạt động
của tổ chức
3. Văn hoá tổ chức là gì? Các thành tố của văn hoá tổ chức.
4. Nêu sự hình thành và duy trì văn hoá tổ chức
5. Phân tích các tác động của văn hoá tổ chức tới hoạt động quản trị.

BÀI TẬP TÌNH HUỐNG

1. Công ty lữ hành Thiên Phú đưa ra một chương trình du lịch Nha Trang City
tour (1 ngày) như sau:
7h30-8h15: Đón khách tại khách sạn
9h: Xe đưa khách tham quan nhà thờ Núi, chùa Long Sơn, Nhà Yến
11h30: Ăn trưa tại nhà hàng Nha Trang view
13h30: Tham quan Tháp bà Ponagar
16h30: Đưa khách về khách sạn, kết thúc tour.
a. Anh chị hãy xác định các nhà cung cấp của công ty Lữ hành trên để có thể
đem chương trình phục vụ du khách.
b. Xác định các đối thủ cạnh tranh trực tiếp, các sản phẩm thay thế.
2. Anh chị hãy phân tích môi trường vi mô của một công ty bất kỳ trong lĩnh
vực du lịch.

36
 CHƯƠNG 3. CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH

MỤC TIÊU CỦA CHƯƠNG

Sau khi học xong chương này, sinh viên sẽ:
- Hiều được vai trò và ý nghĩa của công tác hoạch định trong quản trị;
- Hiểu được các loại hoạch định có thể có trong tổ chức;
- Biết cách xác định mục tiêu, các kỹ năng xây dựng mục tiêu;
- Vận dụng các kỹ thuật và công cụ thường dùng trong hoạch định.
3.1. KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CỦA CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH
3.1.1. Khái niệm
Hoạch định là một quá trình ấn định những mục tiêu và xác định biện pháp tốt
nhất để thực hiện những mục tiêu đó.
Hoạch định ở đây là một thuật ngữ để chỉ hoạch định chính thức, nó được xây
dựng trên những kỹ thuật rõ ràng, thủ tục chính xác và hướng tới tương lai, nó vạch rõ
con đường để đi đến mục tiêu đã định
3.1.2. Vai trò của chức năng hoạch định
Giúp cho nhà quản trị khai thác con người và các nguồn lực khác trong tổ chức
1 cách hiệu quả.
Giúp tổ chức và nhận biết được khi nào, ở đâu và phải làm gì để đạt được mực
tiêu đề ra.
Hoạch định giúp cho tổ chức có hướng đi đúng đắn và giúp các nhà quản trị chủ
động hơn trong việc đối phó với bất trắc trong tương lai nhờ đó giảm thiêu được các
chi phí phát sinh trong quản trị hoạt động hướng đến mục tiêu của tổ chức.
Công việc hoạch định cũng làm dễ dàng cho hoạt động kiểm tra căn cứ vào mục
tiêu đã được xác định.
3.1.3. Phân loại hoạch định
Quá trình hoạch định thường được bắt đầu từ trên xuống hoặc từ dưới lên.
Trong qua trình này, công việc của các quản trị cấp cao là đưa ra những nhận định về
tình hình chung, xác định mục đích và triết lý kinh doanh của tổ chức, thiết lập thứ tự
ưu tiên và đề ra các chính sách. Sau đó trên cơ sở những yếu tố định hướng này, họ
vạch ra các mục tiêu và chương trình hành động. Như vậy trong tổ chức thường có hai
loại hoạch định: các quản trị cấp cao đảm nhiệm vai trò hoạch định chiến lược, còn các
quản trị cấp dưới tiến hành hoạch định tác nghiệp.
37
3.2. CÁC THÀNH PHẦN CỦA HOẠCH ĐỊNH
Chức năng hoạch định đòi hỏi nhà quản trị phải đưa ra các quyết định về bốn
vấn đề cơ bản: mục tiêu, biện pháp, nguồn lực và việc thực hiện. Các thành phần này
có thể được xem xét một cách riêng lẻ nhưng trên thực tế chúng gắn liền với nhau.
Hình dưới đây mô tả các thành phần của hoạch định.

Hình 3.1. Các thành phần của hoạch định

Nguồn: Trương Quang Dũng. (2017)
3.2.1. Mục tiêu và thứ tự ưu tiên
3.2.1.1. Mục tiêu
a. Khái niệm
Mục tiêu là những kết quả cụ thể mà tổ chức mong muốn đạt được trong một
khoảng thời gian nhất định. Nói cách khác, mục tiêu xác định những kết quả mà nhà
quản trị hy vọng sẽ đạt được trong tương lai.
Chức năng hoạch định bắt đầu từ việc xác định các mục tiêu tương lai và các
mục tiêu này phải đáp ứng được những kỳ vọng của nhiều nhóm có liên quan đến tổ
chức đó.
b. Phân lọai mục tiêu
Để cho việc thiết lập mục tiêu được thuận tiện, người ta thường chia mục tiêu ra
nhiều loại dựa trên những căn cứ khác nhau. Sau đây là một số loại mục tiêu được sử
dụng tương đối phổ biến trong công tác hoạch định.
38
 Căn cứ vào thời gian: mục tiêu dài hạn, thường trên 5 năm; mục tiêu trung hạn:
từ 1 đến 5 năm; mục tiêu ngắn hạn dưới hoặc bằng 1 năm. Tuy nhiên cách phân chia
này chỉ rất tương đối, phụ thuộc vào quan điểm của từng nhà quản trị. Chẳng hạn có
nhà quản trị cho rằng phải từ 10 năm trở lên mới là mục tiêu dài hạn, phải từ 3 năm
đến 5 năm mới là mục tiêu trung hạn.
Căn cứ vào tính chất của mục tiêu: mục tiêu tăng trưởng (phát triển), mục tiêu
ổn định, mục tiêu suy giảm.
Căn cứ vào yếu tố lượng hóa: mục tiêu định lượng và mục tiêu định tính.
Căn cứ theo cấp độ quản lý: mục tiêu chung của tổ chức và mục tiêu của các bộ
phận chức năng, các thành viên trong tổ chức.
Căn cứ theo bản chất: mục tiêu kinh tế, mục tiêu chính trị, mục tiêu xã hội…
Yêu cầu của mục tiêu
Căn cứ vào tình hình thực tế, khả năng thực hiện của tổ chức, lãnh đạo cấp cao
phải xây dựng mục tiêu cho toàn tổ chức và lãnh đạo các bộ phận phải xây dựng mục
tiêu cho bộ phận mình. Khi xây dựng mục tiêu ngắn hạn tổ chức cần tuân thủ nguyên
tắc SMART như sau:
Mục tiêu phải cụ thể (Specific). Tức là phải chỉ rõ được mục tiêu liên quan đến
những vấn đề gì, không nói một cách chung chung. Chẳng hạn mục tiêu “phấn đấu
nâng cao chất lượng” là một mục tiêu chưa cụ thể. Chúng ta chưa biết được sẽ nâng
cao chất lượng sản phẩm hay chất lượng các hoạt động và như vậy sẽ không thực hiện
được trong thực tế.
Mục tiêu phải đo lường được (Measurable). Tức là phải định lượng hóa kết quả
cuối cùng cần đạt được bằng các chỉ tiêu có thể đánh giá. Đây là điều quan trọng vì về
sau các mục tiêu đề ra là các tiêu chuẩn để kiểm tra, đánh giá kết quả đạt được. Mặt
khác, mục tiêu được lượng hóa sẽ dễ dàng cho việc lập kế hoạch thực hiện mục tiêu
đó. Ví dụ: doanh nghiệp X đề ra chỉ tiêu: phấn đấu giảm chi phí hành chính trong năm
tới. Đây là mục tiêu không cụ thể vì nó không định lượng hóa được kết quả cuối cùng.
Mục tiêu phải có thể đạt được (Achievable). Nói chung mục tiêu đề ra yêu cầu
phải có sự phấn đấu nhất định mới có thể thực hiện được. Tuy nhiên nếu đặt mục tiêu
cao quá thì sẽ không có khả năng đạt được. Muốn biết mục tiêu đề ra có thực tế hay
không cần phải tiến hành phân tích và dự báo một số dữ kiện về môi trường.

39
 Mục tiêu phải nhất quán (Relevant). Có nghĩa là việc thực hiện mục tiêu này
không cản trở việc thực hiện mục tiêu khác.
Mục tiêu phải chỉ rõ thời gian thực hiện (Time). Tức là phải chỉ rõ giới hạn thực
hiệm mục tiêu trong khoảng thời gian nào
3.2.1.2. Thứ tự ưu tiên của mục tiêu
Thứ tự ưu tiên của mục tiêu ngụ ý rằng tại một thời điểm nhất định, việc hoàn
thành mục tiêu này quan trọng hơn việc hoàn thành mục tiêu khác. Đồng thời nó cũng
phản ánh ý nghĩa quan trọng tương đối của những mục tiêu nhất định không kể đến
thời gian. Chẳng hạn, các mục tiêu liên quan đến sự tồn tại của tổ chức là sự cần thiết
để thực hiện những mục tiêu khác.
Các nhà quản trị luôn luôn phải đối mặt với những phương án mục tiêu khác
nhau cần được đánh giá và xếp hạng. Họ cần phải xác định thứ tự ưu tiên nếu họ muốn
phân bổ nguồn lực một cách hợp lý. Việc xác định thứ tự ưu tiên là việc tương đối khó
khăn, phụ thuộc vào quan điểm của từng nhà quản trị và trong từng hoàn cảnh cụ thể.
3.2.2. Các biện pháp
Các biện pháp là những phương tiện hay hoạt động cụ thể được dự kiến để đạt
được những mục tiêu. Ví dụ như mục tiêu là nâng cao năng suất từ 5 lên 6 đơn vị sản
phẩm trên một giờ công thì cần phải vạch ra các biện pháp thực hiện cụ thể về cải tiến
công nghệ, huấn luyện nhân viên, thay đổi phương pháp quản trị, cải thiện điều kiện
làm việc, thay đổi chế độ khen thưởng… đồng thời phải tính toán làm sao để các biện
pháp này có hiệu quả cao nhất. Các biện pháp được coi là yếu tố quyết định sự thành
công hay thất bại trong việc thực hiện các mục tiêu
3.2.3. Các nguồn lực
Các nguồn lực luôn có giới hạn trong khi mong muốn của tổ chức lại có nhiểu
nên các nguồn lực phải được phân bổ sao cho việc thực hiện mục tiêu đạt hiệu quả cao
nhất. Cụ thể là tổ chức cần lập dự toán các nguồn lực cho từng kế hoạch quan trọng.
Việc này có thể thực hiện theo nhiều cách khác nhau, chẳng hạn như tập trung các
nguồn lực vào một số ít mục tiêu thay vì dàn trải cho nhiều mục tiêu. Tuy nhiên cần
lưu ý rằng các nguồn lực là những hạn chế đối với các biện pháp. Ví dụ: tổng chi phí
cho việc phát triển 3 sản phẩm mới tối đa là 1 tỷ đồng. Kế hoạch phải xác định các loại
và số lượng nguồn lực cần thiết cũng như các nguồn lực tiềm ẩn và cách thức phân bổ

40
các nguồn lực đó. Việc xác định rõ những hạn chế của nguồn lực cũng bao gồm cả
việc lập dự toán ngân sách.
3.2.4. Thực hiện kế hoạch
Giai đoạn cuối cùng của chức năng hoạch định phải bao gồm các cách và phương
tiện để thực hiện những biện pháp đã dự kiến. Tổ chức sẽ không thể thực hiện được các
mục tiêu nếu kế hoạch không được thực hiện hay không thể thực hiện được. Trong một
số trường hợp nhà quản trị có thể đích thân thực hiện mọi bước cần thiết nhằm huy động
các nguồn lực cho những biện pháp dự kiến để đạt được những mục tiêu. Thông thường,
nhà quản trị phải thực hiện các kế hoạch thông qua người khác, đốc thúc họ tiếp nhận và
thực hiện kế hoạch đó. Trong trường hợp này, quyền lực, thuyết phục và các chính sách
là những phương tiện của nhà quản trị để thực hiện kế hoạch.
Trên đây là các thành phần chủ yếu trong chức năng hoạch định. Vấn đề đặt ra
là một nhà quản trị sẽ bắt đầu quá trình hoạch định như thế nào. Nhiều nhà khoa học
cho rằng đầu tiên là phải xây dựng được bản câu hỏi thích hợp để làm cơ sở cho việc
xác định các thành phần của hoạch định. Dưới đây là một số câu hỏi thường được áp
dụng. Từ các câu hỏi này có thể phát triển thành các câu hỏi cụ thể hơn. Cũng có thể
bổ sung thêm các câu hỏi khác nếu thấy cần thiết.
Các câu hỏi để xác định thành phần hoạch định:
a. Các mục tiêu
1. Cần phải đạt được những mục tiêu nào?
2. Ý nghĩa quan trọng tương đối của từng mục tiêu là gì?
3. Các mối quan hệ giữa các mục tiêu đó như thế nào?
4. Khi nào phải đạt được từng mục tiêu đó?
5. Làm thế nào để có thể đo lường được từng mục tiêu đó?
6. Ai, đơn vị nào chịu trách nhiệm về đạt được mục tiêu đó?
b. Các biện pháp
1. Những biện pháp nao liên quan đến việc thực hiện thành công các mục tiêu?
2. Có những thông tin gì về từng biện pháp đó?
3. Kỹ thuật thích hợp để dự báo tình trạng tương lai của từng biện pháp quan
trọng đó là gì?
4. Ai, đơn vị nào chịu trách nhiệm về biện pháp đó?

41
 c. Các nguồn lực
1. Những nguồn lực nào cần được đưa vào kế hoạch?
2. Những mối liên hệ giữa các nguồn lực đó như thế nào?
3. Cần phải sử dụng kỹ thuật dự toán ngân sách nào?
4. Ai, đơn vị nào chịu trách nhiệm về lập dự toán ngân sách?
d. Thực hiện
1. Kế hoạch có thể được thực hiện thông qua quyền lực hay sự thuyết phục?
2. Chính sách nào cần thiết cho việc thực hiện kế hoạch?
3. Nội dung của chính sách toàn diện, linh hoạt, có phối hợp và được trình bày
rõ ràng đến mức độ nào?
4. Ai, đơn vị nào chịu ảnh hưởng của các nội dung chính sách?
3.3. CÁC PHƯƠNG PHÁP DỰ BÁO TRONG HOẠCH ĐỊNH
Việc hoạch định là một quá trình quản trị mang tính chất suy diễn. Trong một
số trường hợp các nhà quản trị có thể đề ra phương hướng hành động bằng cách dự
báo. Dự báo là một quá trình sử dụng thông tin quá khứ và hiện tại để dự đoán những
sự kiện tương lai.
Hiện nay các nhà quản trị thường sử dụng bốn phương pháp để dự báo tương lai,
đó là: linh cảm, khảo sát thị trường, phân tích chuỗi thời gian và mô hình kinh tế lượng.
Ví dụ: dự báo khối lượng hàng bán ra.
Linh cảm: nhà quản trị có thể dựa trên cơ sở những số liệu doanh số bán cũ, một
số ý kiến nhận xét của khách hàng rồi phản đoán theo bản năng, cảm giác của mình để
ước tính doanh số bán tương lai. Phương pháp này tốn ít chi phí và thường áp dụng cho
các doanh nghiệp có thị trường ổn định hay ít biến động ở mức có thể đoán được.
Khảo sát thị trường: ngoài các cơ sở dự đoán theo phương pháp linh cảm, nhà
quản trị có thể bổ sung thêm những thông tin qua việc khảo sát thị trường vào dự đoán
của mình. Kỹ thuật lấy mẫu thông kê càng chuẩn xác thì càng cung cấp thông tin có độ
tin cậy cao. Lúc này, nhà quản trị có thể dự đoán thêm được cả độ tin cậy của dự báo
doanh số bán tương lai.
Phân tích chuỗi thời gian: sự biến động của doanh số bán theo thời gian chịu
tác động của ít nhất ba yếu tố: thời vụ, theo chu kỳ phổ biến của hoạt động kinh doanh
và xu hướng trong một khoảng thời gian. Chẳng hạn, nhà quản trị doanh nghiệp kinh
doanh quần áo thời trang biết rằng doanh số bán sẽ đạt mức cao nhất vào những tháng

42
tết; họ cũng biết rõ tính chất chu kỳ của việc tiêu thụ vì một số người sẽ giảm mua
quần áo thời trang khi thu nhập của họ giảm và ngược lại. Để hoạch định dài hạn, nhà
quản trị cũng phải hiểu biết một mức độ nhất định về xu hướng tiêu dùng quần áo thời
trang. Sở thích của người tiêu dùng thay đổi theo thời gian và khi có những sản phẩm
mới ra đời.
Mô hình kinh tế lượng: Các mô hình kinh tế lượng cho phép đánh giá ảnh
hưởng của một số biến đến doanh số bán. Mô hình kinh tế lượng bắt đầu bằng việc
nhận dạng những biến có ảnh hưởng đến doanh số bán. Các giá trị của những biến này
thu được của những năm trước và được ghép với doanh số bán sản phẩm đó trong
cùng năm. Tuy mô hình kinh tế lượng là cách thức tinh vi nhất chúng vẫn không đem
lại hy vọng chính xác hoàn toàn nên vẫn cần có thêm phán đoán của nhà quản trị.
Nhìn chung không có phương pháp nào là hoàn hảo để dự báo tương lai. Các
phương pháp đều cho những ước tính có thể hợp lý nhưng có thể không chính xác.
Ngày nay, với những đột phá trong công nghệ xử lý thông tin, chúng ta hy vọng những
dự báo sẽ ngày một chính xác hơn và nhờ vậy sẽ hướng dẫn tốt hơn việc hoạch định
3.4. CÁC BƯỚC HOẠCH ĐỊNH
3.4.1. Xác định sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức
Sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức được xác định thông qua việc trả lời các câu
hỏi: “Chúng ta là ai?”; “Chúng ta muốn trở thành một tổ chức như thế nào?”; “Các
mục tiêu định hướng của chúng ta là gì”. Những mục tiêu chung này tạo ra những
phương hướng rộng lớn cho việc ra quyết định và không thay đổi trong nhiều năm.
3.4.2. Phân tích những cơ hội (opportunities), thách thức (threat) của môi trường
Phân tích các yếu tố môi trường vĩ mô là một quá trình xem xét và đánh giá các
yếu tố bên ngoài của tổ chức để xác định các xu hướng tích cực (cơ hội) hay tiêu cực
(thách thức) có thể tác động đến kết quả của tổ chức
Yếu tố kinh tế: tăng trưởng kinh tế, xu hướng của lãi suất, cán cân thanh toán
quốc tế, mức độ lạm phát, hệ thống thuế và mức thuế, các biến động trên thị trường
chứng khoán
Yếu tố chính trị, luật pháp: luật pháp, chính phủ, các xu hướng chính trị và
đối ngoại
Yếu tố văn hoá - xã hội: dân số, yếu tố tự nhiên, yếu tố công nghệ, môi
trường kinh doanh quốc tế

43
 Phân tích những áp lực có tác động mạnh mẽ nhất đối với quá trình hoạch định
chiến lược đó là các áp lực cạnh tranh trong ngành và áp lực cạnh tranh trên thị trường:
- Sự đe dọa của các đối thủ cạnh tranh mới
- Quyền thương lượng trả giá của khách hàng
- Sự đe dọa của các hàng hóa hay dịch vụ thay thế
- Quyền thương lượng trả giá của nhà cung cấp.
3.4.3. Đánh giá những điểm mạnh (strengths), điểm yếu (weaknesses) của tổ chức
Việc đánh giá này bao trùm lên toàn bộ các lĩnh vực của tổ chức như: vị thế
cạnh tranh trên thị trường, nguồn nhân lực, năng lực công nghệ, tiềm lực tài chính,
năng lực quản trị, trình độ tri thức và tay nghề của công nhân.
3.4.4. Xây dựng các chiến lược dự thảo để lựa chọn
Sau khi tiến hành đánh giá doanh nghiệp trên mọi phương diện, những người
tham gia hoạch định cần vạch ra các chiến lược dự thảo để lựa chọn một chiến lược
thích hợp nhất cho tổ chức mình. Phổ biến có các chiến lược sau:
Chiến lược thâm nhập thị trường (tìm kiếm cơ hội phát triển trong các thị
trường mà doanh nghiệp đang hoạt động với những hàng hóa và dvu hiện có. Thu hút
sức mua của khách hàng bằng cách giảm giá bán, thay đổi quảng cáo, tăng cường
trưng bày hàng hóa, biến khách hàng tiềm năng thành khách hàng hiện tại…)
Chiến lược mở rông thị trường (tìm kiếm thị trường mới cho sp hiện có)
Chiến lược phát triển sản phẩm (Phát triển sp mới, hay cải tiến những sp hiện
có bằng các cải tiến vầ chất lượng tăng thêm tính năng sử dụng, thay đổi bao bì, quy
cách, mẫu mã…
Chiến lược đa dạng hóa (đưa những sp mới thâm nhập những thi trường mới)
3.4.5. Triển khai kế hoạch chiến lược
Được thực hiện sau khi phân tích và lựa chọn các chiến lược thích hợp. Việc
triển khai chiến lược cần chỉ rõ những hoạt động sẽ được tiến hành để đạt được các
mục tiêu đề ra, đồng thời cũng phải dự kiến loại công nghệ, các biện pháp marketing,
nguồn tài chính, nhân lực sẽ được sử dụng và các loại thiết bị, các hoạt động, cơ cấu tổ
chức, kỹ năng quản trị sẽ được áp dụng trong quá trình triển khai chiến lược.
3.4.6. Triển khai các kế hoạch tác nghiệp
Các nhà quản trị cấp trung, cấp cơ sở và đội ngũ nhân viên thường là những
người triển khai các kế hoạch tác nghiệp xuất phát từ những chiến lược của tổ chức.

44
3.4.7. Kiểm tra và đánh giá kết quả
Các hoạt động kiểm tra phải được tiến hành đồng thời với quá trình hoạch định
chiến lược và hoạch định tác nghiệp để đảm bảo sự thực hiện các kế hoạch và đánh giá
các kết quả thực hiện
3.4.8. Lăp lại tiến trình hoạch định
Khi có sự thay đổi có dự kiến trước hoặc bất ngờ không thể dự báo trước thì
những người tham gia hoạch định vẫn phải sẵn sàng để đổi mới hay điều chỉnh các
chiến lược bằng sự lặp lại quá trình hoạch định.
3.5. CÁC CÔNG CỤ HỖ TRỢ HOẠCH ĐỊNH
Có rất nhiều công cụ hỗ trợ cho việc hoạch định chiến lược. Nếu chỉ ở mức tìm
ra và xác định những định hướng chung nhất, có thể sử dụng ba công cụ dưới đây.
3.5.1. Ma trận điểm mạnh điểm yếu – cơ hội và thách thức (SWOT)
Nội dung của ma trận SWOT có thể tóm tắt như sau: Phân tích các yếu tố môi
trường bên ngoài giúp tổ chức xác định được những cơ hội (O) và thách thức (T). Phân
tích các yếu tố bên trong giúp tổ chức xác định được những điểm mạnh (S) và điểm
yếu (W). Từ đó kết hợp các S, W, O, T để hình thành các định hướng phát triển hay
các chiến lược như sau:
Liệt kê các cơ hội – O Liệt kê các thách thức – T
Liệt CHIẾN LƯỢC SO: Sử dụng CHIẾN LƯỢC ST: Tận dụng các
kê những các điểm mạnh để tận dụng cơ điểm mạnh để tối thiểu hóa các
điểm mạnh hội. thách thức.
–S Ví dụ, tài chính mạnh và thị Ví dụ, mạnh về hệ thống phân phối
trường chưa bão hòa và các quy định của chính phủ giảm
=> Chiến lược phát triển thị => Chiến lược đa dạng hóa, đưa sản
trường phẩm mới vào thị trường mới
Liệt CHIẾN LƯỢC WO: Tận CHIẾN LƯỢC WT: Tối thiểu hóa
kê những dụng các cơ hội để hạn chế những điểm yếu và thóat khỏi các
điểm yếu - các điểm yếu. thách thức.
W Ví dụ, thiếu chuyên môn kỹ Ví dụ, chất lượng sản phẩm kém và
thuật và nhu cầu dịch vụ máy các nhà phân phối không đáng tin
vi tính tăng => Chiến lược cậy => Chiến lược kết hợp về phía
mua lại một công ty điện tóan sau, cải tiến lại chất lượng sản phẩm,
kỹ thuật cao liên kết với các nhà phân phối
Bảng 3.1. Ma trận SWOT
Nguồn: Trương Quang Dũng. (2017)

45
 Có thể phối hợp cả S, O, W, T: Sử dụng mặt mạnh để khai thác cơ hội, cải thiện
dần những yếu kém và giảm bớt những thách thức.
3.5.2. Ma trận phát triển và tham gia thị trường

Hình 3.2. Ma trận BCG (Growth Share Matrix)

Nguồn: Trương Quang Dũng. (2017)

Ô QUESTION MARK (dấu hỏi): đơn vị kinh doanh thuộc ô này là các đơn vị
kinh doanh thuộc thị trường đang phát triển mạnh, nhưng thị phần của nó còn thấp, do
đó lợi nhuận còn thấp. Cần có chiến lược đầu tư trang bị máy móc, vốn, nhân sự … để
tăng thị phần. Nếu hoạt động ở ô này thành công nó sẽ thành một STAR
STARS (ngôi sao): đơn vị kinh doanh thuộc ô này là đơn vị kinh doanh có thị
phần cao trong thị trường đang phát triển mạnh. Cần có chiến lược đầu tư để duy trì vị
thế dẫn đầu.
CASH COW (bò sữa): đơn vị kinh doanh thuộc ô này có thị phần lớn, công ty
không cần cung cấp nhiều tài chính cho nó vì suất tăng trưởng của thị trường đã giảm
xuống. Cần có chiến lược duy trì vị thế trên càng lâu càng tốt.
DOGS (con chó): đơn vị kinh doanh thuộc ô này là các đơn vị kinh doanh
thuộc thị trường phát triển thấp, lại là đơn vị có thị phần thấp. Cần duy trì nếu có cơ
hội chuyển lên ô dấu hỏi, nếu không thì áp dụng chiến lược từ bỏ đầu tư và chuyển
sang lĩnh vực đầu tư mới.
3.5.3. Những khuôn mẫu chu kỳ đời sống
Hãng tư vấn Arthur D.Little Inc đã tìm ra khuôn mẫu chu kỳ đời sống sản phẩm
cho việc hoạch định chiến lược. Gồm có 4 giai đọạn như sau:
46
 Thời kỳ tăng trưởng (đưa sản phẩm vào thị trường): Trong thời kỳ này, sản
phẩm chưa được nhiều người biết đến, nên khối lượng tiêu thụ tăng chậm, tổ chức cần
bỏ thêm chi phí để hòan thiện sản phẩm, nghiên cứu cải tiến, khảo sát thị trường… do
đó lợi nhuận thấp hoặc có thể lỗ. Về mặt giá áp dụng trong thời kỳ này thường thấp so
đối thủ cạnh tranh (nếu chất lượng ngang bằng) hoặc giá có thể cao hơn (nếu chất
lượng nhỉnh hơn).
Thời kỳ phát triển: Thời kỳ này số lượng tiêu thụ tăng mạnh do thị trường đã
chấp nhận sản phẩm mới, chi phí sản xuất và giá thành giảm đáng kể, lợi nhuận cao.
Việc mở rộng thị trường trong thời kỳ này rất thuận lợi. Tuy nhiên, vẫn phải
tiếp tục bỏ thêm chi phí để hòan thiện sản phẩm, nghiên cứu cải tiến, khảo sát thị
trường….
Thời kỳ bão hòa: Là thời kỳ sản phẩm ứ đọng ở các kênh phân phối, sản xuất
ngừng trệ. Đây là thời kỳ thường diễn ra cạnh tranh gay gắt. Nên có chính sách giá cả
thấp hoặc cải tiến sản phẩm, và chất lượng sản phẩm sẽ quyết định thời kỳ này.
Thời kỳ suy thoái: Khối lượng tiêu thụ và lợi nhuận giảm nghiêm trọng, cần
đình chỉ sản xuất, cắt giảm mọi chi phí chiêu thị, thực hiện chính sách giá thấp để tiêu
thụ sản phẩm, thu hồi vốn để chuyển sang lĩnh vực kinh doanh khác.
3.6. MỘT SỐ NGUYÊN NHÂN DỄ DẪN ĐẾN THẤT BẠI TRONG HOẠCH ĐỊNH
3.6.1. Tồn tại hạn chế trong bản thân công ty
Để thực hiện một chiến lược kinh doanh đòi hỏi các công ty luôn trong trạng
thái sẵn sàng đáp ứng khi cơ hội đến. Trong khi đó các công ty, tất nhiên, không phải
lúc nào cũng có thể huy động được mọi nguồn lực của mình. Và đó chính là hạn chế
không cho một kế hoạch kinh doanh được thực hiện nhanh chóng và đi được xa. Do
đó, việc nhận định đúng những gì mà công ty bạn có thể thực hiện được trước làm
công việc hoạch định chiến lược là rất quan trọng đối với sự thành công trong kinh
doanh của bạn.
3.1.2. Nhân viên không biết chiến lược được cụ thể hóa trong công việc hàng ngày
của họ như thế nào
Phần lớn các công ty đã không truyền tải rộng rãi và có hiệu quả chiến lược
kinh doanh đến toàn thể nhân viên trong công ty. Ví dụ, chiến lược của công ty bạn là
trở thành nhà cung cấp dịch vụ tốt nhất, điều này có ý nghĩa thực sự như thế nào? Có
nghĩa là các nhân viên bán hàng của bạn ở mọi nơi, các nhân viên dịch vụ khách hàng

47
tại các trung tâm liên lạc, giám đốc marketing cũng như các giám đốc của các bộ phận
trong công ty đều phải được biết và thấm nhuần chiến lược đó. Một khi nhân viên của
bạn không biết được tại thời điểm này, công ty bạn đang triển khai áp dụng ưu tiên
chiến lược kinh doanh nào, họ sẽ không có ý thức thực thi các nhiệm vụ cấu thành
chiến lược đó một cách tốt nhất.
3.1.3. Cơ cấu tổ chức cũ của công ty không đáp ứng được chiến lược kinh doanh mới
Rất khó khăn để thực thi một chiến lược mới nếu thiếu sự thay đổi cách làm
việc của công ty. Quá trình vận hành công việc trong các phòng, ban khác nhau có hỗ
trợ chiến lược mới không? Các hệ thống và công cụ của bạn có đáp ứng nhu cầu về
tầm nhìn chiến lược mới không? Theo đuổi một chiến lược kinh doanh mới với năng
lực cũ chính là công thức của sựthất bại.
3.1.4. Thước đo quá trình thực hiện và sự ghi nhận công lao không được gắn với
chiến lược
Nếu thông điệp của chiến lược kinh doanh là đưa công ty trở thành một nhà
cung cấp dịch vụ hàng đầu, vậy thì bạn có ghi nhận và có phần thưởng xứng đáng cho
những nhân viên thực thi chiến lược đó nhanh nhất, hiệu quả nhất không?
Nếu như bạn tạo ra các công cụ đánh giá mà dựa vào đó, các nhân viên
biếtđược mình thực thi chiến lược tốt đến đâu, thì bạn cũng đừng quên xây dựng các
thước đo đánh giá các nhân tố thành công chủ yếu của công ty.
Các thước đo và phần thưởng phải có mối quan hệ chặt chẽ với các hành động
của nhân viên. Khi mà các nhân viên ý thức được hành động của mình, thì việc thực
thi chiến lược của công ty trở nên dễ dàng hơn rất nhiều.
Những vấn đề này được chia sẻ với mục đích tạo cho bạn sự chuẩn bị sẵn
sàngđể thực thi chiến lược hướng tới thị trường mà bạn đã thiết lập ra. Chiến lược phải
được tất cả các nhà quản lý, cổ đông hiểu rõ và chia sẻ, cũng như được tuyên truyền
trên các phương tiện truyền thông một cách có hiệu quả. Chiến lược giống như tơ
nguyên liệu, muốn dệt thành vải bạn cần cả một quá trình.
Và quan trọng hơn cả, những nhân viên trong công ty bạn phải được định
hướng rõ ràng và được cung cấp các công cụ cũng như quy trình cần thiếtđể hỗ trợ
việc thực thi chiến lược. Sự kích hoạt chiến lược giống như việc bắc một cây cầu mới
mà mỗi nhịp cầu xây xong thì khoảng cách giữa mục đích của chiến lược và việc thực
thi trên thị trường càng xích lại gần nhau hơn. Nếu không có sự kích hoạt này, tầm
nhìn chiến lược sẽ chỉ là những tờ giấy và chẳng có ý nghĩa gì cả.

48
 TÓM TẮT
Nhà quản trị luôn luôn phải quan tâm đến hai vấn đề tổng quát: những gì cần
phải hoàn thành và hoàn thành như thế nào. Để giải quyết được hai vấn đề đó đòi hỏi
nhà quản trị phải nhận thức đúng về sứ mạng của tổ chức, phân tích và đánh giá các
tình huống có thể xảy ra, dự báo sự biến động của môi trường hoạt động; xem xét và
đánh giá các nguồn lực và cân nhắc các giải pháp có thể lựa chọn; xác định được mục
tiêu và con đường đạt được mục tiêu đó. Tất cả các công việc trên được thể hiện trong
một chức năng quan trọng của quản trị, đó là chức năng hoạch định. Kết quả của chức
năng hoạch định là một bản kế hoạch, một văn bản xác định những phương hướng
hành động mà tổ chức sẽ thực hiện.
Hoạch định là quá trình ấn định những mục tiêu và lựa chọn cách thức tốt nhất
để hoàn thành mục tiêu. Nó chỉ đạo, làm giảm tác động của biến đổi, làm giảm lãng
phí xuống mức thấp nhất, và đặt những mục tiêu để kiểm soát được dễ dàng.
Hoạch định được phân ra thành nhiều loại tùy theo cách tiếp cận. Nếu căn cứ
vào thời gian, hoạch định sẽ bao gồm: hoạch định chiến lược và hoạch định tác nghiệp.
Còn nếu căn cứ theo mức độ sử dụng, hoạch định gồm hoạch định đơn dụng và hoạch
định thường trực.
Chức năng hoạch định đòi hỏi nhà quản trị phải đưa ra các quyết định về bốn
vấn đề cơ bản: mục tiêu, biện pháp, nguồn lực và việc thực hiện. Các thành phần này
có thể được xem xét một cách riêng lẻ nhưng trên thực tế chúng gắn liền với nhau.
Các nhà quản trị thường sử dụng bốn phương pháp để dự báo tương lai, đó là:
linh cảm, khảo sát thị trường, phân tích chuỗi thời gian và mô hình kinh tế lượng.
Quản trị có thể chọn một trong 4 chiến lược: ổn định, phát triển, cắt giảm để tiết
kiệm và phối hợp. Để làm cho công tác hoạch định hiệu quả, mọi nhà quản trị phải
tham gia vào hoạt động này, và phải tạo được một môi trường hoạch định thích hợp.
Có 3 công cụ hỗ trợ hoạch định chiến lược hữu hiệu là: ma trận SWOT, ma
trận BCG và những khuôn mẫu chu kỳ đời sống sản phẩm.

CÂU HỎI ÔN TẬP

1. Nêu khái niệm và vai trò của chức năng hoạch định.
2. Trình bày qúa trình hoạch định chiến lược.
3. Trình bày ngắn gọn các công cụ hoạch địch chiến lược.
4. Phân tích một số nguyên nhân dễ dẫn đến thất bại trong hoạch định
49
 BÀI TẬP TÌNH HUỐNG
Viettour là một công ty du lịch uy tín trên thị trường, các chương trình du lịch
của công ty trong những năm qua được đánh giá cao. Tuy nhiên thời gian gần đây tình
hình kinh doanh của Viettour có vẻ chững lại. Việc khảo sát thị trường cho thấy có 2
luồn ý kiến như sau:
- Khách hàng tại thành phố lớn cho rằng các chương trình du lịch của công ty
chưa thực sự mang lại cho khách hàng sự trải nghiệm tương xứng với số tiền mà khách
đã thanh toán.
- Khách hàng ở các tỉnh lại cho rằng giá của chương trình du lịch tương đối cao.
Từ kết quả khảo sát này, bộ phận tiếp thị đã đề nghị ban giám đốc thay đổi
chương trình du lịch nhằm đáp ứng nhu cầu khách du lịch tại các thành phố lớn. Bên
cạnh đó, phòng kinh doanh yêu cầu Ban giám đốc nên giảm giá của chương trình du
lịch để đáp ứng khách hàng tại các tỉnh.
Câu hỏi:
1. Vấn đề mà doanh nghiệp đang gặp phải là vấn đề gì?
2. Nếu anh (chị) là giám đốc công ty anh (chị) sẽ hoạch định chiến lược phát
triển của mình trong thời gian tới như thế nào?
3. Anh (chị) sẽ ủng phương án của bộ phận tiếp thị hay bộ phận kinh doanh? Vì
sao?

50
 CHƯƠNG 4. CHỨC NĂNG TỔ CHỨC
MỤC TIÊU CỦA CHƯƠNG
Sau khi nghiên cứu xong chương này, sinh viên sẽ:
- Hiểu được khái niệm, vai trò của chức năng tổ chức và nắm được các nguyên
tắc cơ bản của tổ chức quản trị
- Nhận biết được một số vấn đề khoa học trong công tác tổ chức
- Nắm được các yêu cầu và hiểu được các nhân tổ ảnh hưởng đến tổ chức
- Hiểu được các kiểu mô hình cơ cấu tổ chức
4.1. KHÁI NIỆM, VAI TRÒ VÀ NGUYÊN TẮC CỦA CHỨC NĂNG TỔ CHỨC
4.1.1. Khái niệm chức năng tổ chức
Ở chương trước chúng ta đã nắm được khái niệm về tổ chức. Hiểu một cách cụ
thể, tổ chức là quá trình triển khai các kế hoạch (xây dựng, chỉ đạo và kiểm tra). Để
mọi hoạt động diễn ra một cách thuận lợi, nhà quản trị cần phải tiến hành hàng loạt các
hoạt động tức là thực hiện các chức năng quản trị, trong đó có chức năng tổ chức.
Chức năng tổ chức là một chức năng của quá trình quản trị, bao gồm cơ cấu tổ
chức và nhân sự cho hoạt động của tổ chức. Trong đó cơ cấu tổ chức là tổng hợp các
bộ phận phòng ban khác nhau, được chuyên môn hoá và có những trách nhiệm, quyền
hạn nhất định. Mỗi bộ phận, phòng ban được bố trí sắp xếp nhân sự phù hợp cho từng
vị trí đảm bảo rằng bộ phận, phòng ban đó hoạt động hiệu quả nhất.
4.1.2. Vai trò của chức năng tổ chức
Là một trong bốn chức năng quan trọng của hoạt động quản trị, chức năng tổ
chức có vai trò rất to lớn trong việc đảm bảo mọi hoạt động của doanh nghiệp, tổ chức
diễn ra một cách thuận lợi. Đặc biệt, công tác tổ chức hiệu quả làm cho mỗi con người
trong tổ chức được phát huy năng lực tối đa, giúp cho tổ chức phát triển đa dạng và
mạnh mẽ.
Chức năng tổ chức có ý nghĩa đặc biệt quan trọng, quyết định phần lớn sự thành
bại của tổ chức vì tổ chức là chức năng tạo ra cơ cấu và nhân lực cho quá trình triển
khai thực hiện các kế hoạch và mục tiêu của tổ chức.
Một tổ chức làm tốt công tác tổ chức sẽ hoạt động có hiệu quả trong mọi tình
huống phức tạp. Khi nhân sự được sắp xếp một cách hợp lý và hiệu quả sẽ phát huy
được thế mạnh của họ, tạo động lực vượt qua mọi thử thách, tình huống khác nhau.

51
4.1.3. Nguyên tắc cơ bản của tổ chức quản trị
Để tạo ra một tổ chức thống nhất và đồng nhất từ trên xuống dưới, công tác tổ
chức cần phải được thực thi theo những nguyên tắc cơ bản sau:
Nguyên tắc thống nhất chỉ huy: mỗi người thừa hành chỉ có một người cấp trên
và chỉ báo cáo, nhận lệnh của người đó mà thôi. Nguyên tắc này giúp cho tổ chức
tránh được sự chồng chéo trong khâu quản lý.
Nguyên tắc gắn liền với mục tiêu: bộ máy tổ chức chỉ được xây dựng khi chúng
ta có mục tiêu, nhiệm vụ cho tổ chức đó. Mọi hành động và công việc được triển khai
đều nhằm thực hiện các mục tiêu, nhiệm vụ đã đặt ra đó.
Nguyên tắc hiệu quả: bộ máy phải có kết quả hoạt động cao nhất với chi phí
thấp nhất để đạt được hiệu quả cao nhất. Đây là nguyên tắc rất quan trọng quyết định
sự thành bại của doanh nghiệp, tổ chức.
Nguyên tắc cân đối: các bộ phận xây dựng phải cân đối giữa quyền hành và
trách nhiệm; đồng thời phải cân đối khối lượng công việc giữa các bộ phận. Có thực
hiện được như vậy thì bộ máy mới hoạt động một cách nhịp nhàng và hiệu quả lâu dài.
Nguyên tắc linh họat: bất kỳ tổ chức nào hoạt động đều chịu ảnh hưởng bởi
nhiều yếu tố bên trong và bên ngoài. Các yếu tố đó luôn thay đổi theo thời gian, điều
kiện, hoàn cảnh. Vì vậy tổ chức cùng với cơ cấu tổ chức của mình phải thích nghi, đáp
ứng được với những biến động của môi trường.
4.2. MỘT SỐ VẤN ĐỀ KHOA HỌC TRONG CÔNG TÁC TỔ CHỨC
4.2.1. Phân công lao động
Phân công lao động là vấn đề mang tính quyết định cho sự thành công của một
công việc cụ thể. Tức là chia nhỏ công việc thành nhiều phần việc, nhiều bước thực
hiện. Mỗi phần việc, mỗi bước sẽ được giao cho từng cá nhân nhất định thực hiện.
Càng phân chia chi tiết công việc, càng thể hiện tính chuyên môn hoá trong tổ chức,
phát huy được năng lực của mỗi con người mang lại hiệu quả cao trong sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp. Tuy nhiên, việc phân công lao động cần cân nhắc tới khả
năng dễ nhàm chán, đơn điệu dẫn tới giảm sút hiệu quả trong quá trình làm việc của
người lao động.
4.2.2. Tầm hạn quản trị
Một tổ chức có quá nhiều cấp bậc quản lý, nhiều bộ phận thì dẫn tới cơ cấu tổ
chức cồng kềnh, hoạt động kém hiệu quả. Để một quyết định của ban quản trị đi đến

52
người lao động phải qua nhiều tầng, bậc dẫn tới thông tin có thể bị sai lệch và không
đảm bảo thời gian thực hiện. Số lượng các cấp lại phụ thuộc vào tầm hạn quản trị hay
là quy mô tối ưu về số lượng những người bị quản lý.
Các cấp quản trị là hệ thống thứ bậc theo chiều dọc, thể hiện sự lệ thuộc của cấp
dưới đối với cấp trên trực tiếp.
Các khâu quản trị là các bộ phận chức năng, mỗi bộ phận đảm nhiệm một phần
hoạt động của tổ chức
Tầm hạn quản trị (hay còn gọi là tầm hạn kiểm soát) là khái niệm để chỉ số
lượng nhân viên cấp dưới mà một nhà quản trị có thể điều khiển một cách hiệu quả (tức
là giao việc, kiểm tra, hướng dẫn, lãnh đạo). Tầm hạn quản trị không giới hạn và không
có khuôn mẫu cụ thể. Tuỳ vào từng tính chất, đặc trưng của công việc, tổ chức mà tầm
hạn quản trị có thể thay đổi rộng hay hẹp cho phù hợp. Tầm hạn quản trị rộng sẽ có ít
tầng nấc trung gian trong bộ máy tổ chức, thông tin phổ biến và phản hồi trong nội bộ
nhanh chóng, ít tốn kém chi phí trong quản trị. Ví dụ nếu doanh nghiệp có 20 nhân viên
và tầm hạn quản trị là 20 thì doanh nghiệp chỉ có một nhà quản trị cấp cao trực tiếp quản
lý nhân viên mà không thông qua bất kỳ trung gian nào. Tầm hạn quản trị hẹp sẽ có
nhiều tầng nấc trung gian trong bộ máy tổ chức, thông tin thường bị méo mó, biến dạng
vì phải đi qua nhiều cấp, chi phí quản lý lớn do đó tính hiệu quả thấp. Ví dụ nếu doanh
nghiệp có 20 nhân viên và tầm hạn quản trị là 5 (tức mỗi nhà quản trị chỉ quản lý được 5
người) thì doanh nghiệp cần có 4 nhà quản trị cấp trung và thêm ít nhất 1 nhà quản trị
cấp cao để quản lý 4 người này, tức là tổ chức này có 2 cấp quản trị.
4.2.3. Quyền hành trong quản trị
Trong cơ cấu tổ chức của bất kỳ doanh nghiệp, tổ chức nào, mỗi một vị trí quản
lý đều gắn liền với quyền hành nhất định. Quyền hành đó được nhà quản trị sử dụng
nhằm điều hành các hoạt động, công việc trong phạm vi quản lý của họ để đạt được
mục tiêu đã đề ra. Do đó, quyền hành luôn có giới hạn nhất định.
Khái niệm: Quyền hành là quyền tự chủ trong quá trình quyết định và đòi hỏi
sự tuân thủ quyết định gắn liền với một vị trí quản lý nhất định trong cơ cấu tổ chức.
Khi quyền hành được giao cho người khác để thực hiện công việc nhất định gọi
là phân quyền hoặc uỷ quyền.
Phân quyền: là phân chia quyền ra quyết định cho những cấp quản trị thấp hơn
trong hệ thống thứ bậc. Tức là nhà quản trị cấp cao trao cho cấp dưới một số quyền, với

53
những quyền được trao nhà quản trị cấp dưới sẽ độc lập được ra quyết định. Như vậy cấp
trên không thể giao cho cấp dưới những quyền hạn mà họ không có. Cấp trên cũng không
thể giao toàn bộ quyền hạn của mình vì như vậy thực sự đã trao cương vị của mình cho
cấp dưới. Mục đích chủ yếu của việc giao quyền là làm cho một tổ chức có khả năng thực
hiện được mục tiêu trên cơ sở huy động được sức lực, trí tuệ của cấp dưới.
Quá trình giao quyền thường bao gồm các công việc sau:
Xác định các kết quả mong muốn.
Giao nhiệm vụ.
Giao quyền để hoàn thành các nhiệm vụ đó.
Xác định trách nhiệm của người được giao quyền.
Trong thực tế không thể tách rời các quá trình này vì việc mong muốn có một
người hoàn thành nhiệm vụ mà không giao quyền thực hiện chúng là vô nghĩa. Cũng
như giao quyền mà không biết kết quả cuối cùng là gì thì quyền hạn giao đó sẽ bị lợi
dụng làm việc khác.
Việc phân quyền có nhiều cấp độ khác nhau. Phân quyền nhiều hay ít là do các
yếu tố sau:
Kích thước, quy mô của tổ chức: Nếu kích thước và quy mô của tổ chức càng
lớn thì mức độ phân quyền trong tổ chức càng tăng. Vì những nhà quản trị cao cấp chỉ
có số lượng thời gian nhất định và thông tin chi tiết bị hạn chế nên tập quyền sẽ làm
giảm sút chất lượng và tốc độ ra quyết định. Trong điều kiện đó họ phải phân quyền
quyết định cho cấp dưới để cho các quyết định được đưa ra một cách nhanh chóng hơn
và nâng cao chất lượng các quyết định.
Giá trị của quyết định và sự quan trọng của nhiệm vụ: yếu tố này càng
xuống cấp dưới càng giảm. Một nhiệm vụ hay quyết định càng quan trọng thì nó càng
ít được phân quyền cho cấp dưới thực hiện.
Việc phân quyền có thể được tăng lên khi có những người quản trị cấp dưới tài
giỏi, có khả năng thực hiện quyền lực giao phó và đủ tin cậy để ủy quyền cho họ.
Uỷ quyền: là hành vi cuả cấp trên trao cho cấp dưới một số quyền hạn để họ
nhân danh mình thực hiện những công việc nhất định.
Có hai loại uỷ quyền là uỷ quyền chính thức (thực hiện bằng văn bản) và ủy
quyền mặc nhiên (quyền theo cấp bậc để giải quyết các tình huống có liên quan đến
chức năng nhiệm vụ).Thông thường khi các quyết định chiến lược và chính sách đã

54
được cấp quản trị cao nhất đề ra, các quyết định tác nghiệp sẽ được uỷ quyền cho các
bộ phận để đạt được mục tiêu của tổ chức. Tức là đối với mỗi một kế hoạch khi đã
được cấp trên phê duyệt, việc thực hiện và triển khai kế hoạch đó sẽ được nhà quản trị
cấp cao uỷ quyền cho các nhà quản trị cấp trung. Việc này sẽ giúp nhà quản trị cấp cao
giảm tải được khối lượng công việc, đồng thời phát huy được năng lực làm việc của
nhà quản trị cấp dưới cũng như nhân viên, nâng cao tinh thần trách nhiệm của nhân
viên trong việc thực hiện mục tiêu chung của tổ chức.
Thực hiện việc uỷ quyền phải tuân thủ theo những nguyên tắc nhất định để đạt
được mục tiêu của uỷ quyền. Nếu không, việc uỷ quyền sẽ dẫn tới lạm quyền hoặc
chối bỏ trách nhiệm khi có vấn đề xảy ra. Cụ thể:
Người được uỷ quyền phải là người cấp dưới trực tiếp làm công việc đó. Lúc
này người được uỷ quyền đóng vai trò quyết định cho sự thành bại của công việc được
uỷ quyền. Do đó mọi quyết định được đưa ra phải dựa trên kinh nghiệm và sự hiểu biết
về công việc đó.
Uỷ quyền không làm mất đi hay thu nhỏ trách nhiệm của người uỷ quyền.
người uỷ quyền luôn là người chịu trách nhiệm cao nhất, kể cả khi quyền đó đã được
trao cho cấp dưới. Vì vậy, khi có bất kỳ sự cố nào xảy ra, người uỷ quyền cũng phải
chịu trách nhiệm liên đới.
Phải xác định rõ nội dung, nhiệm vụ được uỷ quyền. Điều này được áp dụng
cho loại uỷ quyền thứ nhất là uỷ quyền chính thức. Trong biên bản uỷ quyền phải ghi
rõ nội dung uỷ quyền và nhiệm vụ được uỷ quyền. Nếu không có sự rõ ràng sẽ dẫn tới
hiện tượng chồng lấn quyền hành hoặc công việc bị bỏ bê không có air a quyết định.
Phải xác định rõ quyền lợi nghĩa vụ của người uỷ quyền và người được uỷ
quyền. phải ghi rõ trong biên bản uỷ quyền về những quyền lợi và nghĩa vụ của 2 bên.
Đây sẽ là căn cứ để xác định vai trò, vị trí và nhiệm vụ của mỗi người trong việc đánh
giá chất lượng thực hiện công việc.
Uỷ quyền phải tự giác, không áp đặt.
Người được uỷ quyền phải có đầy đủ thông tin trước khi bắt tay vào công việc
được uỷ quyền. Vì vậy khi trao quyền hành, người uỷ quyền phải cung cấp toàn bộ
thông tin về công việc được uỷ quyền. Từ đó người được uỷ quyền mới có thể chủ
động thực hiện công việc của mình trong phạm vi được uỷ quyền.

55
 Phải kiểm tra giám sát quá trình thực hiện uỷ quyền. trong quá trình uỷ quyền,
người uỷ quyền không vì đã uỷ quyền mà lơ là, sao nhãng công việc. phải luôn theo
sát quá trình công việc được tiến hành.
Mối quan hệ giữa sử dụng quyền hành và thái độ lao động: thể hiện ở
phương pháp, cách thức sử dụng quyền hành mà nhà quản trị được trao để làm việc
với những người cấp dưới. Có rất nhiều phương pháp sử dụng, và các phương pháp
này được áp dụng linh hoạt, đan xen lẫn nhau trong quá trình quản trị. Thông thường
có ba cách thức sử dụng quyền hành của nhà quản trị.
Cưỡng bức: đây là phương pháp khá cứng nhắc và nguyên tắc. Nhà quản trị sẽ
dùng những quy định, quy chế để áp đặt cho nhân viên cấp dưới thực hiện những công
việc nhất định. Nhân viên cấp dưới làm việc dưới mệnh lệnh và chỉ thị của cấp trên
trực tiếp với thái độ lo lắng, sợ sệt. Nếu nhà quản trị dùng biện pháp cưỡng bách, đe
dọa thì nhân viên vì sợ mà phải làm việc nhưng sẽ thiếu nhiệt tình, mối quan hệ giữa
cấp trên và cấp dưới không được gần gũi.
Mua chuộc: là phương pháp nhà quản trị sẽ dùng những lợi ích cá nhân để đổi
lấy việc hoàn thành nhiệm vụ của nhân viên cấp dưới. Nếu nhà quản trị dùng biện
pháp mua chuộc thì nhân viên sẽ làm việc với thái độ tính toán, cân nhắc theo sự lợi
hại đến với bản thân. Nhân viên làm việc với tinh thần ỷ lại, nếu không có quyền lợi
họ sẽ không làm việc hoặc làm việc hời hợt chống đối.
Kết thân, xem nhau như những người đồng nghiệp: đây là phương pháp mang
lại bầu không khí làm việc vui tươi, cởi mở giữa cấp trên và cấp dưới trong tổ chức.
Giữa họ không có rào cản lớn vì vậy họ có thể thoải mái nói ra những mong muốn,
khúc mắc trong quá trình thực hiện công việc. Nếu muốn nhân viên làm việc với nhiệt
tình và sự quan tâm đến lợi ích chung của tổ chức thì nhà quản trị nên sử dụng quyền
hành một cách nhẹ nhàng, trong tinh thần hợp tác vì mục tiêu chung.
4.3. YÊU CẦU VÀ NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CƠ CẤU TỔ CHỨC
4.3.1. Yêu cầu
Một cơ cấu tổ chức được hình thành do những điều kiện cụ thể của mỗi tổ chức,
doanh nghiệp. Tuy nhiên, cơ cấu tổ chức nói chung cần phải đảm bảo những yêu cầu sau:
Tính mục tiêu: cơ cấu tổ chức được coi là công cụ hữu hiệu để thực hiện các
mục tiêu của tổ chức. Việc sắp xếp, bố trí nhân sự và thành lập ra các phòng ban bộ
phận đều nhằm mục đích thực hiện mục tiêu chung đã đặt ra.

56
 Tính tối ưu : Giữa các bộ phận và cấp quản trị của tổ chức phải thiết lập được
những mối quan hệ hợp lý, với số lượng cấp quản trị ít nhất, làm cho cơ cấu tổ chức có
tính năng động và mang lại hiệu quả cao nhất.
Tính linh hoạt: cơ cấu tổ chức phải có khả năng thích ứng linh hoạt với bất cứ
tình huống nào xảy ra. Để làm được điều này, các phòng ban, bộ phận và các cấp quản
trị phải được hoạt động dựa trên cơ sở những quy định rõ ràng, cụ thể. Mỗi cá nhân
đảm nhiệm một vị trí có thể luân chuyển hoặc kiêm nhiệm các vị trí khác trong những
trường hợp cần thiết.
Tính tin cậy: cơ cấu tổ chức phải đảm bảo các thông tin truyền thông trong tổ
chức kịp thời, đầy đủ và chính xác, nhờ đó các bộ phận mới phối hợp thực hiện mục
tiêu một cách tốt nhất.
Tính hiệu quả: cơ cấu tổ chức phải đảm bảo thực hiện mục tiêu của tổ chức với
chi phí thấp nhất.
4.3.2. Các nhân tổ ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức
Mỗi tổ chức, doanh nghiệp khi xây dựng cho mình cơ cấu tổ chức không những
chỉ đáp ứng các yêu cầu ở trên mà còn phải tính đến các nhân tố ảnh hưởng. Trong mỗi
tình huống cụ thể, cơ cấu tổ chức chịu ảnh hưởng bởi các nhân tố khác nhau, nhưng tựu
chung các nhân tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp bao gồm:
Chiến lược: cơ cấu tổ chức thay đổi khi có sự thay đổi chiến lược. Tức là khi
doanh nghiệp xây dựng chiến lược mới kéo theo phát sinh các vấn đề quản trị mới, dẫn
tới phải hình thành cơ cấu tổ chức mới, thích hợp hơn nhằm đạt được mục tiêu mới đề
ra. Tuy nhiên sự thay đổi chiến lược không phải bao giờ cũng bắt buộc phải thay đổi cơ
cấu tổ chức. Để tiết kiệm chi phí, các vị trí, phòng ban có thể kiêm nhiệm thêm công
việc làm cho cơ cấu tổ chức không thay đổi nhưng vẫn đạt được những mục tiêu mới.
Quy mô và mức độ phức tạp trong hoạt động của tổ chức: Quy mô tổ chức lớn,
hoạt động phức tạp cơ cấu tổ chức thường có mức độ chuyên môn hóa, tiêu chuẩn hoá
cao. Ngược lại, tổ chức có quy mô nhỏ, hoạt động không quá phức tạp thì cơ cấu tổ
chức quản lý thường tập trung, không phân chia ra nhiều bộ phận phòng ban và các
khâu quản trị cũng ít hơn.
Công nghệ: Các tổ chức có công nghệ cao thì thường cơ cấu tổ chức có tầm hạn
quản trị thấp. Hầu hết các công việc cụ thể đều do máy móc đảm nhiệm, do đó nhu cầu
nhân sự ít dẫn tới tầm hạn quản trị thấp. Tuy nhiên cơ cấu tổ chức phải được bố trí sao
cho tăng khả năng thích nghi cuả tổ chức trước sự thay đổi nhanh chóng về công nghệ.

57
 Quan điểm của lãnh đạo và năng lực đội ngũ nhân viên: Tuỳ vào các nhà quản
trị của mỗi tổ chức sẽ có những phong cách lãnh đạo khác nhau. Các nhà quản trị kiểu
truyền thống thích hình thức tổ chức theo chức năng với hệ thống thứ bậc, hướng tới
sự kiểm soát tập trung, không phân tán. Còn những tổ chức với nhân lực có trình độ,
kỹ năng cao thường hướng tới các mô hình quản lý mở.
Môi trường: Là một yếu tố rất quan trọng, chi phối đến các hoạt động của
doanh nghiệp. Trong điều kiện môi trường phong phú về nguồn lực, tập trung và ổn
định thì tổ chức thường có cơ cấu quản lý tập trung và ngược lại.
Địa lý: Bất kỳ doanh nghiệp nào muốn mở rộng phạm vi hoạt động của mình ra
những vùng miền khác nhau đều kéo theo sự thay đổi về cơ cấu tổ chức.
Trong cơ cấu tổ chức, việc hình thành nên các bộ phận, phòng ban là vấn đề vô
cùng quan trọng. để hình thành nên các bộ phận, phòng ban đó cần phải tuân theo các
tiêu chuẩn cụ thể, phù hợp với từng loại hình hoạt động, tính chất công việc. Các tiêu
chuẩn đó là:
Theo số lượng nhân viên: xếp các nhân viên có công việc như nhau vào một bộ
phận, khi chuyên môn hóa cao thì tiêu chuẩn này không phù hợp. Từ đó sẽ hình thành
nên các tổ sản xuất, các nhóm sản xuất.
Theo thời gian làm việc: là tập trung những người đảm nhiệm công việc cần thiết
cho một quy trình cụ thể, ví dụ theo ca làm việc (ca ngày, ca đêm), hay kíp làm việc.
Theo các chức năng của tổ chức như: tập hợp những người làm những công
việc khác nhau nhưng cùng một chức năng, nhiệm vụ tạo nên các phòng, ban, bộ phận.
Ví dụ như: Marketing, kế toán, kỹ thuật, kinh doanh… Nhược điểm của tiêu chuẩn này
là các bộ phận thường theo đuổi chức năng riêng của mình mà quên đi mục tiêu chung
của tổ chức.
Theo lãnh thổ, địa lý: áp dụng cho tổ chức có phạm vi hoạt động rộng, ngoài trụ
sở làm việc chính còn có nhiều chi nhánh, văn phòng đại diện hay cửa hàng giới thiệu
sản phẩm ở những vùng, miền khác.
Theo sản phẩm: tuỳ vào phạm vi hoạt động của mỗi tổ chức mà hình thành các
bộ phận chuyên doanh theo từng sản phẩm, dịch vụ khác nhau.
Theo khách hàng: mỗi tổ chức, doanh nghiệp đều có phân khúc thị trường và
những thị trường mục tiêu. Để phục vụ tốt nhất cho “thượng đế” của mình, tổ chức sẽ
phân chia theo từng đối tượng khách hàng khác nhau.

58
4.4. CÁC KIỂU MÔ HÌNH CƠ CẤU TỔ CHỨC
Tuỳ vào tính chất, quy mô và cơ cấu hoạt động mà mỗi doanh nghiệp tự xây
dựng cho mình cơ cấu tổ chức phù hợp, tương xứng khác nhau. Vì thế trong thực tế có
rất nhiều cơ cấu tổ chức, và dựa trên những đặc điểm chung, người ta phân ra làm các
mô hình cơ cấu tổ chức tiêu biểu.
4.4.1. Mô hình cơ cấu trực tuyến
Là mô hình tổ chức trong đó công việc quản trị được tiến hành theo tuyến: theo
sản phẩm, theo địa lý, theo khách hàng, theo chiến lược.

Hình 4.1. Cơ cấu tổ chức trực tuyến

Nguồn: Trương Quang Dũng. (2017)
Ưu điểm:
Tập trung vào theo tuyến chức năng của mình, vì mỗi tuyến được tổ chức hoàn
toàn độc lập theo chức năng riêng.
Các bộ phận phối hợp tốt hơn vì muốn đạt được mục tiêu chung thì các bộ phận
phải hợp tác, trao đổi thông tin với nhau nhiều hơn.
Tạo điều kiện phát triển đội ngũ quản trị chung, họ có thể bao quát được tất cả
các bộ phận, các tuyến. Mỗi một công việc bị ngưng trệ ở khâu nào, tuyến nào nhà
quản trị dễ dàng biết được và tìm hướng xử lý.
Tạo điều kiện đổi mới công nghệ. Với mỗi một tuyến, có sự khác biệt về máy
móc và con người nên nếu muốn thay đổi công nghệ có thể thay dễ dàng mà không
ảnh hưởng đến bộ phận, tuyến khác.

59
 Tận dụng lợi thế nguồn lực các tuyến, vùng khác nhau. Mỗi tuyến được tổ chức
hoạt động độc lập với những con người, máy móc và trang thiết bị khác nhau. Tuyến
nào có lợi thế thì có thể phát huy mà không bị ràng buộc bởi những yếu tố thuộc tuyến
khác.
Tăng khả năng thích nghi với môi trường. Khi môi trường có sự thay đổi, các
tuyến độc lập có thể tự xoay chuyển, thay đổi theo mà không bị yếu tố hệ thống cản trở.
Nhược điểm :
Có thể xảy ra tranh giành nguồn lực giữa các đơn vị thành viên (các tuyến).
Khó thích ứng đối với các yếu tố tác động lên toàn bộ tổ chức.
Khó thực hiện các dịch vụ hỗ trợ tập trung.
Cần nhiều người có năng lực quản lý chung.
Nhà quản trị cấp cao khó kiểm soát toàn diện tất cả các hoạt động của tổ chức.
4.4.2. Mô hình cơ cấu chức năng
Là mô hình cơ cấu tổ chức thành lập các bộ phận chức năng. Mỗi bộ phận thực
hiện các chức năng mang tính chất tương đồng (marketing, nghiên cứu & phát triển,
SX, tài chính, nhân sự,…)

Hình 4.2. Cơ cấu tổ chức chức năng

Nguồn: Trương Quang Dũng. (2017)
Mang lại hiệu quả tác nghiệp cao, vì nhiệm vụ lập đi lập lại, phát huy tính
chuyên môn hóa.

60
 Chú trọng hơn đến tiêu chuẩn chuyên môn nghề nghiệp. mỗi phòng ban, bộ
phận được lập ra trên cơ sở chuyên môn hoá rõ ràng, cụ thể. Vì vậy mỗi người làm
việc ở phòng ban đó phải là người có chuyên môn, bằng cấp liên quan mới có thể đảm
nhiệm được. Do đó ngay từ khi tuyển dụng vấn đề này sẽ được quan tâm đầu tiên.
Đơn giản hoá việc đào tạo nhân lực. Tất cả nhân viên làm việc tại các bộ phận,
phòng ban đều có cơ sở nền tảng chuyên môn. Vì vậy việc đào tạo nâng cao tay nghề
sẽ dễ dàng cho doanh nghiệp hơn rất nhiều và không mất thời gian đào tạo lại từ đầu.
Tạo điều kiện nhà quản trị cấp cao kiểm tra. Việc chuyên môn hoá cao trong
doanh nghiệp, tổ chức giúp họ phân loại, đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên
đơn giản hơn rất nhiều.
Nhược điểm :
Các bộ phận thường mâu thuẫn khi xây dựng chỉ tiêu và chiến lược.
Đôi khi các bộ phận phối hợp không tốt.
Chuyên môn hoá có thể làm hạn chế phát triển đội ngũ nhà quản trị chung.
Đổ trách nhiệm cho quản trị cấp cao
4.4.3. Mô hình cơ cấu trực tuyến – chức năng
Đặc điểm: đây là mô hình cơ cấu tổ chức kết hợp giữa hai mô hình trực tuyến
và chức năng. Tức là sự kết hợp giữa các phòng ban chức năng và bộ phận tuyến. Với
mô hình này, nhà quản trị được sự hỗ trợ của các phòng ban và nhà quản trị của các
tuyến mà họ phụ trách. Giữa phòng ban và bộ phận tuyến hoạt động hoàn toàn độc lập
và không có quyền chỉ đạo, điều hành lẫn nhau. Tất cả chịu sự quản lý, lãnh đạo chung
của nhà quản trị cấp cao.

Hình 4.3. Mô hình cơ cấu tổ chức trực tuyến – chức năng

Nguồn: Trương Quang Dũng. (2017)
Ưu điểm:
Mô hình này hội tụ đầy đủ những ưu điểm của hai mô hình cơ cấu tổ chức trực
tuyến và chức năng.
Nhược điểm:

61
 Nhà quản trị cấp cao thường xuyên phải giải quyết mối quan hệ giữa bộ phận trực
tuyến và phòng ban chức năng. Mối quan hệ này rất phức tạp, bởi khi có một công việc
liên quan giữa hai bộ phận này sẽ dẫn tới tình trạng mỗi bên đều muốn kiểm soát bên còn
lại. Để đặt ra quy chế, nội quy làm việc sẽ gặp rất nhiều khó khăn, tuỳ vào từng điều kiện,
hoàn cảnh cụ thể mà nhà quản trị cấp cao sẽ đưa ra chỉ thị, hướng giải quyết.
Khi có quá nhiều phòng ban sẽ dẫn tới tình trạng họp hành nhiều để triển khai,
phổ biến công việc chung. Điều này dẫn tới tình trạng lãng phí và mất thời gian thực
hiện công việc của các phòng ban khác. Vì vậy khi lựa chọn mô hình cơ cấu tổ chức
này, tổ chức cần tính toán tránh có quá nhiều phòng ban.
4.4.4. Cơ cấu tổ chức ma trận
Đặc điểm: là mô hình có sự kết hợp giữa các đơn vị chức năng với các đơn vị
thành lập theo sản phẩm (hoặc theo khách hàng). Các đơn vị chức năng sẽ đảm nhận
vai trò, phát huy năng lực của mình trong toàn bộ kế hoạch, dự án của doanh nghiệp
thay vì mỗi dự án đó phải thành lập các đơn vị chức năng riêng.

Hình 4.5. Cơ cấu tổ chức ma trận

Nguồn: Trương Quang Dũng. (2017)

Ưu điểm:
Là mô hình cơ cấu tổ chức mang tính linh động, sử dụng nguồn nhân lực hiệu
quả vì buộc họ phải thể hiện năng lực trong tất cả các lĩnh vực mà doanh nghiệp có.

62
 Các dự án, lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp nếu làm việc không hiệu quả
có thể thay thế hoặc giải thể một cách dễ dàng và tiết kiệm chi phí.
Nhược điểm:
Dễ xảy ra tranh chấp ảnh hưởng giữa người lãnh đạo và các bộ phận. Đòi hỏi
nhà quản trị phải có ảnh hưởng lớn. Phạm vi sử dụng còn hạn chế vì đòi hỏi một trình
độ nhất định.
4.4.5. Cơ cấu tổ chức theo địa lý
Đặc điểm: là mô hình cơ cấu tổ chức phân chia hoạt động của doanh nghiệp
theo từng khu vực địa lý nhằm khai thác những ưu thế trong các hoạt động của địa
phương. Mặt khác cơ cấu này còn được áp dụng cho các doanh nghiệp hoạt động trên
địa bàn rộng lớn được gộp theo nhóm dưới sự quản lý chung của nhà quản trị cấp địa
phương hoặc khu vực.
TỔNG GIÁM ĐỐC

CHI NHÁNH MIỀN CHI NHÁNH MIỀN CHI NHÁNH MIỀN

BẮC TRUNG NAM

Hình 4.5. Cơ cấu tổ chức theo địa lý

Nguồn: Trương Quang Dũng. (2017)

Ưu điểm:
Tận dụng được thị trường tiêu thụ và những ưu thế tại địa phương. Khi mở chi
nhánh, văn phòng đại diện ở địa phương doanh nghiệp sẽ cung cấp sản phẩm cho
chính người dân địa phương đó, tận dụng được nguồn nhân lực và các nguồn lực khác
tại địa phương, tiết kiệm nhiều chi phí.
Ngoài ra, giữa các vùng miền, địa phương sẽ gia tăng khả năng liên kết với
nhau tạo ra nhiều sản phẩm phù hợp hơn, gắn liền với khách hàng hơn.
Nhược điểm:

63
 Cần nhiều người làm công việc quản lý từng khu vực, càng có nhiều chi nhánh
ở nhiều vùng miền càng cần nhiều nhà quản trị để quản lý. Điều này dẫn tới cơ chế
kiểm soát phức tạp, nhất là ở cấp cao nhất.
4.4.6. Cơ cấu tổ chức theo sản phẩm
Đặc điểm: mô hình này được thành lập trên cơ sở các dãy sản phẩm, nhóm sản
phẩm tạo nên có bộ phận hoạt động trong doanh nghiệp. Bộ phận phụ trách sản phẩm
nào sẽ chịu trách nhiệm hoạt động trên nhiều thị trường khác nhau về sản phẩm đó.
Mặc dù trên thị trường đó đã có các sản phẩm khác của chính doanh nghiệp mình đã
và đang hoạt động.

TỔNG GIÁM ĐỐC

Dãy sản phẩm A Dãy sản phẩm B Dãy sản phẩm C

Hình 4.6. Cơ cấu tổ chức theo sản phẩm

Nguồn: Trương Quang Dũng. (2017)
Ưu điểm:
Mỗi một sản phẩm, dịch vụ mới đưa ra đều có thể dễ dàng thâm nhập vào thị
trường nơi mà ở đó doanh nghiệp đã tạo được uy tín từ trước đó.
Nhược điểm:
Khả năng hợp tác giữa các bộ phận, sản phẩm kém, dễ dẫn tới tính cục bộ giữa
các bộ phận, sản phẩm. Từ đó ít quan tâm tới sự phát triển toàn diện của tổ chức.
Cơ cấu tổ chức này đòi hỏi trình độ quản lý khác nhau giữa các bộ phận, sản
phẩm. Do đó chi phí quản lý trong mô hình này sẽ rất cao và việc phát triển đào tạo
nguồn nhân lực trong tổ chức bị hạn chế. Bởi vì mỗi bộ phận, sản phẩm có nguồn nhân
lực với năng lực, trình độ hoàn toàn khác nhau, muốn đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực phải tiến hành cho từng bộ phận, sản phẩm. Điều này dẫn tới chi phí trong doanh
nghiệp sẽ tăng lên.
TÓM TẮT

64
 Chức năng tổ chức là một trong những chức năng rất quan trọng, quyết định
đến sự thành bại của một tổ chức,doanh nghiệp. Cụ thể chức năng tổ chức đóng góp
cho doanh nghiệp ở vấn đề xây dựng nên cơ cấu tổ chức trong đó thể hiện mối quan hệ
ràng buộc giữa các bộ phận, phòng ban với nhà quản trị cấp cao, giữa các bộ phận
phòng ban với nhau. Mối quan hệ này được chi tiết hoá bởi quyền hành trong quản trị.
Đó là sự phân chia quyền quản lý ra nhiều cấp khác nhau tạo nên một hệ thống làm
việc chặt chẽ và hiệu quả. Sự phân chia quyền hành này được thể hiện dưới hai dạng là
phân quyền và uỷ quyền. Việc phân chia này cần phải được tiến hành theo những
nguyên tắc nhất định để đạt được hiệu quả cao nhất.
Mỗi một doanh nghiệp, tổ chức tuỳ vào tính chất hoạt động, quy mô của doanh
nghiệp và tổ chức hình thành nên các cơ cấu tổ chức khác nhau cho phù hợp. Trong
thực tế người ta tổng hợp thành 6 mô hình cơ cấu tổ chức, bao gồm: Trực tuyến, chức
năng, trực tuyến – chức năng, ma trân, theo địa lý và theo sản phẩm. Mỗi mô hình đều
có những ưu nhược điểm riêng phù hợp cho mỗi tổ chức nhất định. Tuy nhiên để xây
dựng nên các cơ cấu tổ chức mỗi doanh nghiệp cần phải tính toán, cân nhắc tới những
yêu cầu và các yếu tố ảnh hưởng đến tổ chức. Để từ đó, xây dựng cho mình một cơ cấu
tổ chức hợp lý và phù hợp nhất.
CÂU HỎI ÔN TẬP
1. Trình bày khái niệm, vai trò của chức năng tổ chức
2. Các nguyên tắc cơ bản của tổ chức quản trị là gì? Theo anh chị, trong các
nguyên tắc đó, nguyên tắc nào là quan trọng nhất
3. Anh chị hiểu như thế nào về tầm hạn quản trị, cấp quản trị và khâu quản trị?
4. Quyền hành trong quản trị là gì? Anh chị hiểu như thế nào về phân quyền?
5. Trình bày quá trình giao quyền?
6. Trình bày các nguyên tắc uỷ quyền.
7. Trình bày các yếu tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức. Trong các yếu tố đó, yếu
tố nào là quan trọng nhất?
8. Có những mô hình cơ cấu tổ chức nào? Trình bày những ưu, nhược điểm của
một cơ cấu tổ chức mà anh chị tâm đắc nhất?

BÀI TẬP TÌNH HUỐNG

65
Cho sơ đồ cơ cấu tổ chức của một khách sạn như sau:

Câu hỏi:
Anh (chị) hãy:
a. Nhận xét sơ đồ trên thuộc loại hình cơ cấu tổ chức nào?
b. Xác định và liệt kê tầm hạn quản trị của Tổng Giám đốc, GĐ bộ phận lễ tân,
GĐ bộ phận buồng phòng, GĐ nhà hàng, Tổng bếp trưởng.
c. Có bao nhiêu cấp quản trị, khâu quản trị trong sơ đồ trên? Là những cấp,
khâu nào?

CHƯƠNG 5. CHỨC NĂNG LÃNH ĐẠO

MỤC TIÊU CỦA CHƯƠNG

66
 Sau khi nghiên cứu xong chương này, sinh viên sẽ:
- Nắm được khái niệm của lãnh đạo;
- Hiểu được các kỹ năng lãnh đạo; Lãnh đạo nhóm; Quản trị xung đột.
- Hiểu và phân tích các lý thuyết động viên nhân viên;
- Xây dựng được cách giao tiếp và đàm phán trong lãnh đạo;
5.1. LÃNH ĐẠO VÀ CÁC KỸ NĂNG LÃNH ĐẠO
5.1.1 Khái niệm lãnh đạo
Lãnh đạo là việc định ra chủ trương, đường lối, mục đích, tính chất, nguyên tắc
hoạt động của một hệ thống trong các môi trường nhất định.
Lãnh đạo là một nghệ thuật tác động vào con người sao cho họ không những
chỉ tuân thủ các mệnh lệnh mà còn tự nguyện hăng hái làm việc.
5.1.2. Các kỹ năng lãnh đạo
5.1.2.1. Kỹ năng lãnh đạo trực tiếp
Là kỹ năng làm việc với con người trong nội bộ hệ thống và các cá nhân tổ
chức bên ngoài và môi trường có liên quan đến sự hoạt động của tổ chức.
5.1.2.2. Kỹ năng ủy quyền
Người lãnh đạo cho phép cấp dưới có quyền chịu trách nhiệm và ra quyết định
về những vấn đề thuộc quyền hạn cho phép nhưng người lãnh đạo vẫn phải chịu trách
nhiệm cuối cùng.
5.1.2.3. Kỹ năng xây dựng hệ thống
Đưa ra nguyên tắc quy chế hoạt động để phát huy tối đa sự tận tâm và tinh thần
tự chịu trách nhiệm của mỗi cá nhân trong tổ chức.
5.1.2.4. Kỹ năng tư duy
Người lãnh đạo phải phối hợp những người trong tổ chức để đạt đuoợc mục
tiêu, do đó phải tư duy đúng đắn, phân tích đánh giá, tình hình để đưa ra quan điểm
đúng đắn nhất, từ đó vạch ra chủ trương đường lối đúng đắn cho doanh nghiệp.
5.1.2.5. Kỹ năng tổ chức
Là kỹ năng làm việc với con người và phương tiện để nắm bắt thông tin nhanh
nhẹn và chính xác. Biết tập hợp và sử dụng nhân tài, biết sáng tạo và không chịu bó
tay trước mọi trở ngại.
5.1.2.6. Kỹ năng nghiệp vụ
Đó là kỹ năng hiểu biết về nghiệp vụ chuyên môn của tổ chức

67
5.2. LÃNH ĐẠO NHÓM
Là việc ủy quyền của người lãnh đạo cho các người phụ trách nhóm với sự
phân công rõ ràng về quyền hạn, trách nhiệm và quyền lợi mà người phụ trách và
nhóm được phân giao
Lãnh đạo nhóm là một quá trình gây ảnh hưởng tích cực đến các thành viên
khác trong nhóm.
Lãnh đạo nhóm là một quá trình thúc đẩy các thành viên tiến tới mục tiêu của
nhóm
5.2.1. Các nguyên tắc lãnh đạo nhóm
Người phụ trách nhóm phải có uy tín, có khả năng tập hợp nhóm và điều khiển
những thành viên trong nhóm
Người phụ trách nhóm được phân giao quyền hạn, trách nhiệm, nhiệm vụ và lợi
ích tương xứng
Người phụ trách nhóm được tự do, sáng tạo thực hiện nhiệm vụ của mình trong
giới hạn của sự ủy quyền
5.2.2. Vai trò của lãnh đạo nhóm
Theo Stephen Robbins và Mary Coulter (2005) thì lãnh đạo nhóm có bốn vai trò
cơ bản:
Kết nối với môi trường bên ngoài: xác định kỳ vọng của các bên hữu quan đối
với nhóm, tập hợp thông tin bên ngoài và các nguồn lực cần thiết.
Người hòa giải: đóng vai trò hòa giải, giúp đỡ nhóm thảo luận vấn đề và tập
hợp nguồn lực cần thiết.
Quản trị xung đột: nhận diện nguồn gốc của xung đột, người liên quan và tìm
các phương án giải quyết.
Huấn luyện: xác định kỳ vọng, đào tạo và đưa ra các hỗ trợ và bất kỳ hành động
nào khác để nhóm hoạt động đạt hiệu quả cao.
5.2.3. Một số kỹ năng cơ bản của lãnh đạo nhóm
Kỹ năng gây ảnh hưởng
Theo David G.Javitch, Chủ tịch của Javitch Associates, một công ty tư vấn về
tổ chức trụ sở ở Newton (Massachusetts, Mỹ) có hơn 20 năm kinh nghiệm tư vấn về
quản lý và lãnh đạo, để tạo ra và duy trì ảnh hưởng với nhân viên, các nhà lãnh đạo
thường phải thực hiện các công việc dưới đây. Thứ nhất, xây dựng những mục tiêu cụ

68
thể, có thể đo lường được và khả thi. Khi đạt được những mục tiêu này, nhà lãnh đạo
sẽ cảm thấy mình có ảnh hưởng nhất định đối với người khác, được người khác đánh
giá cao. Hãy chia những mục tiêu này thành những bước đi nhỏ, cụ thể và dễ thực
hiện. Thứ hai, xác định các công cụ, các nguồn lực cần thiết để tạo ra ảnh hưởng từ
bên trong và bên ngoài. Đây là những công cụ, nguồn lực hỗ trợ nhà lãnh đạo trong
việc thể hiện quyền lực và ảnh hưởng. Đừng vội nói rằng tôi chẳng có thứ gì để thể
hiện quyền lực. Lãnh đạo nhóm luôn có một số công cụ để thể hiện quyền lực, nhưng
vì khiêm tốn không nhận thức được hay do không quan tâm mà người lãnh đạo có thể
không sử dụng chúng. Trong một số trường hợp khác, người lãnh đạo có thể sử dụng
các yếu tố của chính mình để tăng cường ảnh hưởng. Đó chính là sự thông minh, óc
phán đoán, khả năng sáng tạo, tri thức dồi dào, kiến thức chuyên môn sâu rộng, sự
quyết đoán, quan hệ xã hội rộng, tài chính vững mạnh, một quá khứ có nhiều thành
công, danh tiếng, địa vị nghề nghiệp, uy tín, khả năng lãnh đạo.
Thương số xúc cảm (EQ) cao cũng là một yếu tố để người lãnh đạo có khả năng
tạo ảnh hưởng tốt hơn. Trong đó EQ thường được coi là phần chìm của tảng băng tạo nên
năng lực lãnh đạo. Sự thông minh được thể hiện ở chỉ số IQ là phần nổi của tảng băng.
Thảo luận nhóm
Thảo luận nhóm là kỹ năng lãnh đạo nhóm căn bản. Trong thảo luận nhóm điều
quan trọng không phải là thông tin, giải đáp thắc mắc từ trên xuống mà khơi dậy sự
tham gia tích cực và chủ động của nhóm viên. Sự chủ động trong thảo luận và truyền
thông nhóm làm cho các thành viên dễ tiếp thu, chủ động trong việc làm rõ vấn đề,
góp ý kiến cho quyết định. Thảo luận nhóm cũng đem lại thông tin phản hồi giúp cho
người lãnh đạo có những quyết định tốt hơn. Đồng thời, thảo luận nhóm đáp ứng khát
vọng của mỗi người được tham gia đóng góp vào công việc chung, đây là một nhu cầu
tâm lý xã hội rất quan trọng cần được quan tâm đúng mức. Được tham gia đóng góp,
họ chủ động, tích cực hơn trong công việc và nâng cao tinh thần trách nhiệm. Nói ngắn
gọn, tác dụng của thảo luận nhóm không chỉ giúp tiếp thu ý kiến một cách dễ dàng mà
còn làm giúp thay đổi thái độ và hành vi của các thành viên.

Giải quyết vấn đề nhóm

69
 Toàn nhóm đang gặp khó khăn. Lãnh đạo nhóm muốn mọi người hợp lòng với nhau
nhưng xem chừng họ đang có những bất hoà với nhau hoặc bất hòa trong toàn nhóm.
Trong trường hợp đó lãnh đạo nhóm cần:
Làm thấm nhuần tinh thần đồng đội: Hãy cho các thành viên tự hào về phần việc
của họ; Đưa ra những mục tiêu đặc biệt có tính thử thách sức mạnh toàn nhóm; Khuyến
khích toàn nhóm thông tin rõ cho nhau biết các vấn đề và luôn khen họ (nếu đáng).
Dành thời gian trả lời chi tiết các báo cáo và thông tin của nhóm: Hãy đặt vấn
đề xem những rắc rối này nằm ở đâu; Chuyện trò với từng người;
Lãnh đạo nhóm bằng tính tiên phong: Liên tục nâng cao tầm nhìn của toàn
nhóm; Nhận ra và tán dương nhóm hay cá nhân có thành tích xuất sắc; Dùng mọi tài
khéo léo để lôi cuốn mọi người hợp lực.
Xử sự với người gây ra vấn đề: Sau khi đã nói chuyện với người gây ra vấn đề,
có thể cần có hành động xa hơn. Hãy tích cực tìm cách hàn gắn mọi mối quan hệ. Những
điều lưu ý: Hãy nói thật những gì bạn thấy được; Hãy nhìn vấn đề từ góc độ của nhóm;
Hãy lợi dụng vấn đề làm đòn bẩy chuyển đổi; Luôn lạc quan khi giải quyết vấn đề; Đừng
sao lãng mục tiêu của toàn nhóm; Đừng phớt lờ trước những căng thẳng khiến vấn đề trở
nên tệ hại hơn.
Giải quyết mâu thuẫn: Sự mâu thuẫn cá nhân với nhau có thể nhanh chóng trở
thành vấn đề cho toàn nhóm. Hãy tạo điều kiện để một hay cả hai bên trình bày với
bạn để có hướng xoa dịu tình hình. Trường hợp do lỗi điều hành của người lãnh đạo,
lúc ấy cần trao đổi với toàn nhóm để nói lên hướng khắc phục. Vấn đề ở đây là cải
thiện cách hành xử, tránh mang tính chất khiển trách hoặc phê phán.
5.3. GIAO TIẾP VÀ ĐÀM PHÁN TRONG LÃNH ĐẠO
5.3.1. Giao tiếp trong lãnh đạo
5.3.1.1. Khái niệm
Là sự tiếp xúc giữa người với người trong cuộc sống để trao đổi tín hiệu hoặc
thông tin;
Là sự tiếp xúc giữa nhà quản trị với người khác có liên quan trong hoạt động
quản trị nhằm đạt được mục tiêu đề ra.
5.3.1.2. Các loại giao tiếp
Giao tiếp xã giao: là hình thức giao tiếp mang tính chất cảm thông, sẻ chia

70
 Giao tiếp có ý đồ lợi ích là giao tiếp mà nhà lãnh đạo đã nhằm đặt ra cho mình
một mục tiêu cụ thể cần đạt được.
Giao tiếp song phương là giao tiếp giữa một nhà quản trị với một đối tác khác
trong cùng một lúc.
Giao tiếp đa phương là giao tiếp giữa một nhà quản trị với nhiều người khác
trong cùng một lúc
Giao tiếp trực tiếp là hình thức giao tiếp bằng việc gặp gỡ mặt đối mặt trực tiếp
giữa nhà quản trị với những người tham dự trong giao tiếp.
Giao tiếp gián tiếp: là hình thức giao tiếp vắng mặt người giao tiếp với nhà
quản trị thông qua các kênh truyền thông đi xa (điện thoại, fax, internet...)
Giao tiếp bằng lời: giao tiếp năng tiếng nói của nhà qt với người khác
Giao tiếp bằng ngôn ngử quy ước khác: bằng cử chỉ, điệu bộ, mật mã
Giao tiếp chính thức: giao tiếp có sự ràng buộc (ký kết hợp đồng, tiếp cấp trên,
các cuộc họp chính thức...)
Giao tiếp không chính thức: không mang tính pháp quy ràng buộc
5.3.2. Đàm phán trong lãnh đạo
5.3.2.1. Khái niệm
Là hoạt động giao tiếp đặc biệt giữa người lãnh đạo với đối tác đàm phán nhằm
đạt tới một thỏa thuận mong muốn về một vấn đề cụ thể nào đó.
5.3.2.2. Tại sao phải đàm phán?
Nhằm tiến tới sự thống nhất
Nhằm đánh bại đối thủ
Nhằm thỏa hiệp
Nhằm giải quyết tranh chấp
5.3.2.3. Làm thế nào để lãnh đạo đàm phán hiệu quả ?
Chuẩn bị chu đáo trước khi thực hiện đàm phán;
Tạo ấn tượng ban đầu;
Chú ý tới các cử chỉ, thái độ và động tác của cơ thể trong khi đàm phán;
Phải xác định rõ mục tiêu đàm phán và luôn luôn bám sát theo đuổi mục tiêu
này trong suốt quá trình đàm phán;
Người đàm phán tốt phải biết rèn cho mình có khả năng lắng nghe đối tác nói,
kiên nhẫn, bình tĩnh;

71
 Phải biết trình bày, sử dụng từ ngữ một cách khôn khéo, linh hoạt, không cho
đối thủ biêt điểm yếu của mính;
Người đàm phán kinh doanh phải biết hỏi nhiều thay vì nói nhiều;
Người đàm phán cần phải biết mình có thể được phép đi tới đâu, tự do đàm
phán tới giới hạn nào;
Ðể thành công trong đàm phán kinh doanh, cần có một ý thức, tư duy sẵn sàng
thoả hiệp nếu cần thiết;
Ðể tránh cho những hiểu lầm vô tình hay hữu ý và để tránh nội dung đàm phán,
thương thuyết bị lệch hướng, nhà đàm phán phải biết nhắc lại kết luận những điểm đã trao
đổi, thống nhất giữa hai bên trước khi chuyển sang nội dung đàm phán mới.
5.4. CÁC LÝ THUYẾT ĐỘNG VIÊN NHÂN VIÊN
5.4.1. Khái niệm về động viên
Theo Robbins S.P (1999), động viên là tinh thần sẵn sàng cố gắng ở mức cao
hướng đến mục tiêu của tổ chức trong điều kiện một số nhu cầu của cá nhân được thỏa
mãn theo khả năng nỗ lực của họ. Định nghĩa đề cập đến 3 yếu tố quan trọng là sự cố
gắng, mục tiêu của tổ chức và nhu cầu. Ví dụ, khi có nhu cầu được mọi người khen
ngợi, ta sẽ bị một áp lực buộc phải nỗ lực để thỏa mãn cho được. Từ đó, chúng ta sẽ
có những hành vi phù hợp để được khen như làm việc chăm chỉ, tích cực, ít vắng mặt,
tăng năng suất, thể hiện sự hài lòng trong công việc. Khi mục tiêu khen ngợi đạt được,
có nghĩa nhu cầu của chúng ta được thỏa mãn, áp lực sẽ giảm dần, quá trình động viên
nỗ lực kết thúc, chúng ta lại có thể xây dựng những nhu cầu mới và tiếp tục nỗ lực
phấn đấu.
5.4.2. Các lý thuyết động viên nhân viên
Động viên là tạo ra sự hăng hái, nhiệt tình, phấn khởi và trách nhiệm hơn trong
quá trình thực hiện công việc cuả cấp dưới, qua đó làm cho công việc được hoàn thành
một cách có hiệu quả cao.
Động viên bao gồm cả động viên về vật chất lẫn động viên về mặt tinh thần.
Trong lịch sử phát triển của quản trị đã có nhiều lý thuyết động viên được trình bày
trong các tài liệu khác nhau. Sau đây là một số lý thuyết động viên đang được các nhà
quản trị áp dụng phổ biến trong thực tế.
1. Lý thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow

72
 Maslow cho rằng hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu và những nhu
cầu được sắp xếp theo một trình tự ưu tiên từ thấp đến cao về tầm quan trọng. Cụ thể
xếp thành 5 bậc:
Những nhu cầu cơ bản: ăn, uống, mặc, ở và những nhu cầu tồn tại khác.
Những nhu cầu về an toàn và an ninh: an toàn, không bị đe dọa về thân thể, tài
sản, công việc...
Những nhu cầu xã hội: Tham gia câu lạc bộ, đảng phái, tình bạn, tình đồng
nghiệp, giao tiếp, được xã hội chấp nhận…
Những nhu cầu tự trọng: Thích danh tiếng, tặng danh hiệu, được tôn trọng, tôn
trọng người khác…
Những nhu cầu tự thể hiện: muốn hoàn thiện, phát triển nhân cách, sáng tạo…

Hình 5.1. Trình tự sắp xếp nhu cầu của Abraham Maslow
Nguồn: Trương Quang Dũng. (2017)
Maslow cũng chia các nhu cầu nói trên thành hai cấp: cấp cao và cấp thấp. Nhu
cầu cấp cao: tác động bên trong con người, gồm nhu cầu xã hội, tự trọng và tự thể
hiện, được thoả mãn chủ yếu từ bên trong. Nhu cầu bậc thấp: tác động bên ngoài con
người, gồm nhu cầu an toàn và nhu cầu cơ bản. Như vậy, chúng ta có thể thấy sự khác
biệt giữa nhu cầu cấp cao và nhu cầu cấp thấp là các nhu cầu cấp thấp được thỏa mãn
chủ yếu từ bên ngoài, trong khi đó các nhu cầu cấp cao lại được thỏa mãn chủ yếu là
từ nội tại của con người. Tuy nhiên cũng có cách giải thích khác là con người và con
vật giống nhau ở nhu cầu an toàn và nhu cầu cơ bản nên các nhu cầu này được xếp vào
cấp thấp, khác nhau ở các nhu cầu xã hội, tự trọng và tự thể hiện nên các nhu cầu này
được xếp vào cấp cao.

73
 Thông thường nhân viên có tất cả các nhu cầu nói trên. Tuy nhiên, tại một thời
điểm nhất định, một cấp độ nhu cầu nào đó được quan tâm nhiều hơn. Vì vậy, muốn
động viên nhân viên, đòi hỏi nhà quản trị cần phải hiểu họ đang ưu tiên nhu cầu nào,
từ đó đưa ra các giải pháp phù hợp cho việc thỏa mãn nhu cầu của họ.
2. Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg
Herzberg đã xây dựng thuyết động viên bằng cách liệt kê các nhân tố duy trì và
các nhân tố động viên người lao động.
Các nhân tố duy trì: Các yếu tố làm việc bình thường như điều kiện làm việc,
lương bổng, các chính sách của tổ chức, quan hệ với cấp trên, sự giám sát… Nhà quản
trị khi tác động vào các yếu tố này sẽ không đem lại sự hăng hái hơn trong khi làm
việc. Nhưng nếu các yếu tố làm việc bình thường không thỏa mãn thì nhân viên sẽ bất
mãn và kém hăng hái làm việc.
Các nhân tố động viên: gồm các yếu tố như trân trọng đóng góp của nhân viên,
giao phó trách nhiệm cho họ, tạo điều kiện cho họ phát triển, cho họ làm những công
việc họ thích và có ý nghĩa…. Nhà quản trị khi tác động vào các yếu tố này sẽ đem lại
sự hăng hái hơn trong khi làm việc. Nhưng nếu những yếu tố động viên không có thì
họ sẽ vẫn làm việc bình thường.
Lý thuyết động viên của ông có ý nghĩa: lưu ý các nhà quản trị đừng lẫn lộn giữa
những biện pháp không có giá trị động viên và những biện pháp có tác dụng động viên
thực sự. Ông cũng cho rằng việc động viên nhân viên đòi hỏi phải giải quyết đồng thời cả
hai nhóm nhân tố duy trì và động viên, không thể chỉ chú trọng một nhóm nào cả.
3. Lý thuyết E.R.G
Giáo Sư Clayton Alderfer tiến hành sắp xếp lại nghiên cứu cuả Maslow. Ông
cũng cho rằng hành động cuả con người là bắt nguồn từ nhu cầu, song có ba loại nhu
cầu như sau:
Nhu cầu tồn tại: gồm nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn.
Nhu cầu quan hệ: nhu cầu quan hệ qua lại giữa các cá nhân, nhu cầu quan hệ
xã hội (nhu cầu này gồm nhu cầu xã hội và một phần nhu cầu tự trọng)
Nhu cầu phát triển: là nhu cầu tự thể hiện và một phần nhu cầu tự trọng.
Ông cho rằng con người cùng một lúc theo đuổi tất cả các nhu cầu chứ không
phải chỉ một nhu cầu như Maslow đã nói. Hơn thế nữa khi một nhu cầu nào đó bị cản
trở họ sẽ dồn nỗ lực sang một nhu cầu khác.

74
 4. Thuyết mong đợi của Victor. H. Vroom
Lý thuyết này được khái quát qua công thưc sau:
Động cơ thúc đẩy = mức say mê x Kỳ vọng đạt được x Sự cam kết.
Mức say mê: giá trị hấp dẫn của phần thưởng đối với người thực hiện nhiệm vụ
(công việc).
Kỳ vọng đạt được: nhiệm vụ khả thi đối với người thực hiện và họ kỳ vọng sẽ
hoàn thành được.
Sự cam kết của nhà quản trị (tổ chức): chắc chắn sẽ trao phần thưởng cho
người đã hoàn thành nhiệm vụ.
Theo đó, để tạo được động lực làm việc, nhà quản trị sẽ quan tâm đến: giao cho
nhân viên những công việc phù hợp với khả năng để họ có niềm tin hoàn thành được
công việc đó. Thu hút nhân viên bằng những loại giá trị của phần thưởng. Luôn thực
hiện đúng sự cam kết về phần thưởng cho nhân viên. 5. Lý thuyết về sự công bằng
Cần lưu ý người lao động thường hay đánh giá công lao của mình cao hơn người
khác và phần thưởng mình nhận được ít hơn người khác. Do đặc điểm này, nhà quản trị
phải luôn luôn quan tâm tới nhận thức của người lao động về sự công bằng.
5.5. QUẢN TRỊ XUNG ĐỘT
5.5.1. Khái niệm xung đột, quản trị xung đột
Xung đột là quá trình trong đó một bên nhận ra rằng quyền lợi của mình hoặc
đối lập hoặc bị ảnh hưởng tiêu cực bởi một bên khác .
Quản trị xung đột là việc nhà quản trị xác định, theo dõi và đưa ra những can
thiệp cần thiết để làm giảm bớt các xung đột hay tạo ra nó trong và ngoài tổ chức
nhằm phục vụ cho lợi ích của tổ chức.
5.5.2. Phân loại xung đột
5.5.2.1. Theo tính chất lợi hại
Xung đột chức năng: Là sự đối đầu giữa các phía mà sự đối đầu này ảnh hưởng
tích cực đến việc thực hiện nhiệm vụ. Nó xuất phát từ những bất đồng về năng lực.
Khi có quá ít xung đột và mâu thuẫn cũng là bất lợi, vì người ta trở nên tự mãn. Khi đó
sẽ có rất ít hoặc chẳng có chút sáng tạo nào. Nhà quản trị cần phải biết phân biệt các
xung đột và mâu thuẫn giữa các cá nhân, giữa các nhóm, giữa các tổ chức và ở chính
cá nhân.

75
 Xung đột phi chức năng: Là sự đối đầu giữa các phía mà kết cục là sẽ cản trở
việc hoàn thành mục tiêu trong công việc. Xung đột này có thể về tình cảm và liên
quan đến việc không hợp nhau nhưng mang tính tàn phá. Ðây là bản chất dẫn tới nhiều
khả năng thất bại khi giải quyết các xung đột này.
5.5.2.2. Theo tính bộ phận - Mâu thuẫn giữa các bộ phận
Giữa các nhà quản trị và nhân viên
Giữa các nhân viên.
Xung đột nhóm: nguyên nhân thông thường nhất là xung đột giữa các nhóm
trong tổ chức do nguồn lực khan hiếm, cần phải có thêm nguồn lực và nhu cầu này mở
ra xung đột.
5.5.3. Các bước giải quyết xung đột
Lắng nghe: nhà quản trị tạo cơ hội cho các bên làm dịu cảm xúc để cùng lắng nghe
nhau, thậm chí có thể sử dụng quyền lực để chấm dứt sự xung đột không còn kiểm soát và
nhà quản trị cũng qua đó có sự thấu đáo, khách quan khi giải quyết vấn đề.
Ra quyết định đình chiến: do thông thường các xung đột khó có thể giải quyết
được ngay và thời gian tìm ra bản chất của vấn đề là rất lâu.
Tìm gặp các bên liên quan tìm hiểu thông tin nhằm trả lơi các câu hỏi sau: Quan
điểm của 2 bên là gì?, Tại sao họ lại có quan điểm như vậy?, Lợi ích của họ trong “vụ
xung đột”?, Họ đánh giá về đối phương như thế nào?, và tại sao họ cho rằng như vậy?
Đưa ra các phương pháp giải quyết xung đột: thắng – thua, thua – thua, thắng –
thắng.

76
 TÓM TẮT

Có kế hoạch và tổ chức chặt chẽ là điều kiện cần, muốn quản trị hiệu quả thì
nhất thiết phải biết cách lãnh đạo và động viên, đó là điều kiện đủ. Muốn có nhân viên
giỏi phải biết cách tuyển dụng và đào tạo, tạo điều kiện cho nhân viên phát huy năng
lực của mình.
Để tiến hành tổ chức một cách hiệu quả nhà quản trị cần biết lựa chọn phong
cách lãnh đạo phù hợp trong tình huống cụ thể.
Nhà quản trị phải am hiểu các lý thuyết động viên và biết cách áp dụng phù hợp
với hoàn cảnh cụ thể của tổ chức.
Nhà quản trị cũng cần hiểu rõ quá trình thông tin và các phương pháp giải quyết
mâu thuẫn, xung đột trong tổ chức để thúc đẩy nỗ lực của nhân viên hoàn thành nhiệm
vụ được giao.

CÂU HỎI ÔN TẬP

1. Trình bày khái niệm điều khiển và phân tích các nguyên tắc của nó.
4. Động viên là gì? Trình bày tóm lược các lý thuyết động viên.
5. Trong quản trị hiện nay, tổ chức cần xây dựng những chính sách động viền gì.
6. Lãnh đạo là gì. Phân tích các nguyên tắc lãnh đạo.
7. Theo bạn phong cách lãnh đạo nào là tối ưu nhất của nhà quản trị
8. Phân tích tầm quan trọng của quản trị xung đột.

BÀI TẬP TÌNH HUỐNG

Xuân mới được bổ nhiệm làm giám đốc chi nhánh miền Nam của công ty du
lịch Xuyên Việt. Chị nhánh có 10 người, gồm một giám đốc phụ trách chung, ba
hướng dẫn viên, ba nhân viên kinh doanh, một thư ký văn phòng, một nhân viên kế
toán và một nhân viên bảo vệ.
Cho tới ngày được bổ nhiệm, Ngọc đã có 5 năm tổ chức các chương trình du
lịch ở một chi nhánh khác của công ty. Hải, một nhân viên của chi nhánh này, đã từ
lâu có triển vọng được bổ nhiệm làm giám đốc chi nhánh, Rất phẫn nộ khi Ngọc được
bổ nhiệm. Anh cho rằng mình hiểu biết về địa bàn nhiều hơn Xuân và có quan hệ tốt
với hầu hết các thành viên trong nhóm.

77
 Công ty có hệ thống đặt chỗ trên mạng và các công việc điều hành thường phải
được quyết định rất nhanh. Thêm vào đó, phó giám đốc công ty còn yêu cầu Xuân
quan tâm đến việc phát triển những quy trình mới để huấn luyện nhân viên và cải thiện
chất lượng dịch vụ cung cấp cho khách hàng.

Câu hỏi:
1. Ở vị trí công việc mới, Xuân gặp những khó khăn gì?
2. Xuân còn cư xử với các nhân viên của mình và với Hải như thế nào?

78
 CHƯƠNG 6. CHỨC NĂNG KIỂM TRA

MỤC TIÊU CỦA CHƯƠNG

Sau khi nghiên cứu xong chương này, sinh viên sẽ:
- Hiểu khái niệm và vai trò của chức năng kiểm tra
- Nắm được các nguyên tắc kiểm tra
- Nắm được được các bước của quá trình kiểm tra
- Phân tích được các kỹ thuật kiểm tra trong doanh nghiệp
6.1. KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CỦA CHỨC NĂNG KIỂM TRA
6.1.1. Khái niệm
Kiểm tra là một trong những chức năng vô cùng quan trọng với nhà quản trị.
Kiểm tra giúp nhà quản trị có những thông tin phản hồi về những vấn đề mà nhà quản
trị quan tâm, đảm bảo tổ chức đạt mục tiêu đã đề ra. Kiểm tra không chỉ được tiến
hành ở những hoạt động đã diễn và đã kết thúc mà nó còn là quá trình kiểm soát trước
đối với những sự việc sắp xảy ra. Điều này là đặc biệt quan trọng đối với công tác
quản trị trong mỗi tổ chức hiện nay. Vì mỗi tổ chức đều hoạt động trong những môi
trường luôn biến động không ngừng, do đó kiểm tra sẽ giúp tổ chức chủ động đối phó
với những thay đổi đó làm giảm thiểu rủi ro, giúp tổ chức đạt mục tiêu đề ra.
Kiểm tra là quá trình đo lường hoạt động và kết quả hoạt động của tổ chức trên
cơ sở các tiêu chuẩn đã được xác lập để phát hiện những ưu điểm, hạn chế nhằm đưa
ra giải pháp phù hợp giúp tổ chức phát triển theo đúng mục tiêu.
6.1.2 . Vai trò
Kiểm tra tính đúng sai của các quyết định, chiến lược, kế họach đã đề ra. Một
nhà quản trị khi đưa ra bất kì quyết định nào đều cần thực hiện chức năng kiểm tra để
đảm bảo rằng quyết định của họ đưa ra là đúng đắn giúp tổ chức phát triển. Trong quá
trình kiểm tra, nếu phát hiện ra rằng quyết định họ đưa ra là sai, không phù hợp với
thực tế thì nhà quản trị sẽ đưa ra các biện pháp kịp thời để sửa chữa.
Đảm bảo cho các kế họach được thực hiện với hiệu quả cao. Trong quá trình
thực hiện kế hoạch, nhà quản trị cần tiến hành công tác kiểm tra để chắc chắn rằng kế
hoạch đó diễn ra đúng tiến độ và đúng mục tiêu. Khi kế hoạch đang thực hiện cũng
cần phải có công tác kiểm tra để nhà quản trị nhận biết rằng cần thay đổi điều gì hay
không cho phù hợp với thực tế. Khi kế hoạch kết thúc cũng cần phải kiểm tra, đánh giá

79
kế hoạch thực hiện đã đạt mục tiêu đề ra hay chưa, đồng thời rút ra những bài học kinh
nghiệm cho những lần tiếp theo.
Phát hiện kịp thời những sai lệch và bộ phận chịu trách nhiệm sửa sai. Một kế
hoạch, dự án được triển khai với sự kết hợp của nhiều phòng ban, cá nhân khác nhau.
Trong quá trình thực hiện, cần phải kiểm tra sát sao từng bước. Từ đó kịp thời phát
hiện ra sai sót ở đâu, lúc nào và ai chịu trách nhiệm. Nếu không, những sai phạm đã
xảy ra nhưng để sau khi kết thúc dự án mới biết thì rất dễ xảy ra tình trạng không bộ
phận nào chịu trách nhiệm về mình. Điều này gây khó khăn cho công tác quản lý,
đồng thời làm tổn hại đến tổ chức.
Giúp tổ chức đối phó với những thay đổi của môi trường. Môi trường mà doanh
nghiệp hoạt động bao gồm rất nhiều yếu tố và những yếu tố này thay đổi thường
xuyên. Vì vậy để thích nghi được với sự thay đổi đó một cách nhanh chóng, giảm thiệt
hại cho tổ chức thì cần phải tiến hành kiểm tra. Hoạt động kiểm tra sẽ giúp cho tổ chức
và nhà quản trị biết trước được những thay đổi từ đó lên phương án để đối phó.
Giúp nhà quản trị hoàn thiện và đổi mới các họat động của tổ chức. kiểm tra
trong tổ chức mang tính toàn diện, vì vậy công tác kiểm tra sẽ giúp nhà quản trị nhận
biết được tình hình, sai phạm ở trong tổ chức. từ đó sẽ lên phương án hành động nhằm
khắc phục những sai phạm đó, làm cho tổ chức được đổi mới và ngày càng hoàn thiện,
đáp ứng trước sự thay đổi của môi trường.
6.2. CHỦ THỂ KIỂM TRA VÀ CÁC YÊU CẦU CỦA HỆ THỐNG KIỂM TRA
6.2.1. Chủ thể kiểm tra
Kiểm tra trong tổ chức mang tính toàn diện và lâu dài. Tuy nhiên có quá nhiều
hoạt động cần kiểm tra nên nội dung kiểm tra thường tập trung vào các nội dung sau:
- Kiểm soát tài chính: doanh thu, chi phí, lãi lỗ, các chỉ tiêu tài chính…
- Kiểm soát thông qua sử dụng công cụ kế toán – kiểm toán.
- Kiểm soát nhân sự: kiểm soát về an toàn, kỷ luật lao động.
- Kiểm soát về tình trạng thị trường: phân đọan thị trường, đối thủ, giá, sản
phẩm, khách hàng ….
- Kiểm soát sản xuất: công nghệ, máy móc thiết bị, năng suất lao động, chất
lượng sản phẩm…
- Kiểm soát việc thực hiện các dự án đầu tư.

80
 Tuỳ vào mỗi nội dung sẽ được các nhà quản trị trong từng lĩnh vực của mình
kiểm tra để phát hiện những sai lệch trong từng chức năng riêng biệt này, trên cơ sở đó
có những đề xuất xác thực. Do đó, chủ thể kiểm tra bao gồm:
Hội đồng quản trị: là cơ quan quản trị cao nhất trong doanh nghiệp. Vấn đề hội
đồng quản trị quan tâm nhất là những kết quả đạt được có phù hợp với mục tiêu tổng
thể hay không.
Ban kiểm soát: là cơ quan do tổ chức lập ra để kiểm tra sổ sách kế toán, tài sản,
bảng tổng kết tài chính.
Giám đốc: là người điều hành chung, chịu trách nhiệm toàn bộ hoạt động của tô
chức. Vì vậy giám đốc sẽ tổ chức kiểm tra toàn diện các lĩnh vực hoạt động của doanh
nghiệp như: lãi lỗ, tình hình thị trường, chất lượng sản phẩm, vấn đề cải tiến kỹ thuật,
ứng dụng công nghệ mới, việc sử dụng nguồn lực, trật tự an toàn xã hội,…
Người chủ sở hữu: là người nắm quyền sở hữu tổ chức, họ sẽ kiểm tra thông tin
về các sổ sách kế toán và các kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Đồng
thời họ cũng kiểm tra tình hình quản lý, sử dụng vốn của doanh nghiệp, đảm bảo vốn
họ bỏ ra được sử dụng hiệu quả. Ngoài ra, họ còn có vai trò trong việc biểu quyết
những vấn đề quan trọng liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp.
Người lao động: là người được thuê để thực hiện công việc trong tổ chức. Vì
vậy họ cần kiểm tra việc thực hiện các hợp đồng lao động, chế độ trả lương, thưởng,
bảo hiểm,…của tổ chức đối với người lao động. Nhằm đảm bảo rằng tổ chức thực hiện
đúng theo quy định của pháp luật trong việc sử dụng người lao động. Bên cạnh đó
người lao động còn được thông tin về tình hình thực hiện kế hoạch sản xuất kinh
doanh, kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh trong kỳ, và các thông tin về tình hình tổ
chức, quản lý và sự phát triển của tổ chức.
6.2.2. Yêu cầu của hệ thống kiểm tra
Để công tác kiểm tra đạt hiệu quả mà tổ chức mong muốn, cần tuân thủ những
yêu cầu sau:
Tránh đưa ra tiêu chuẩn không đúng, không quan trọng.
Mang tính chất hiện thực, sát với từng tính chất công việc cần kiểm tra
Tránh đưa ra tiêu chuẩn mẫu, là những tiêu chuẩn chung chung không áp dụng
được cho một công việc nào

81
 Giải thích về sự hợp lý của các tiêu chuẩn
Dễ dàng cho việc đo lường
6.3. QUY TRÌNH KIỂM TRA
Quy trình kiểm tra bao gồm các nội dung sau:
Bước 1: Thiết lập tiêu chuẩn kiểm tra.
Thiết lập tiêu chuẩn là công việc đầu tiên của quy trình kiểm tra. Nó đóng vai trò đặc
biệt quan trọng, quyết định đối với chất lượng của hoạt động kiểm tra. Nó là cơ sở để dựa
vào đó nhà quản trị tiến hành đánh giá, kiểm định kết quả thực hiện công việc.
Tiêu chuẩn là những định mức, chuẩn mực, là thước đo để từ đây nhà quản trị
có thể đưa ra kết luận cho hoạt động kiểm tra. Hay nói cách khác, tiêu chuẩn là yêu
cầu phải hoàn thành nhiệm vụ theo một quy trình khoa học để tạo ra những sản phẩm
hay dịch vụ có chất lượng cao. Vì vậy các tiêu chuẩn, định mức này càng rõ ràng, cụ
thể thì kết quả kiểm tra càng xác thực. Đồng thời những chuẩn mực, tiêu chuẩn đó cần
được đưa ra một cách hợp lý, có cơ sở. Tuy nhiên, việc xác lập tiêu chuẩn là một công
việc không đơn giản, đòi hỏi nhà quản trị cần phải có sự quan tâm và đầu tư thích
đáng. Tiêu chuẩn kiểm tra thường có hai dạng: tiêu chuẩn định tính và tiêu chuẩn định
lượng. Tuỳ vào tính chất của đối tượng kiểm tra, nhà quản trị sẽ sử dụng dạng tiêu
chuẩn phù hợp. thông thường, tiêu chuẩn định tính liên quan đến thái độ, trách nhiệm
với công việc, những chuẩn mực ứng xử bên trong và bên ngoài… Tiêu chuẩn định
tính mang tính chung chung, trừu tượng và tương đối khó xác định và đo lường. Còn
tiêu chuẩn định lượng thường liên quan đến các chỉ tiêu, các thông số về kinh tế - kỹ
thuật được biểu hiện qua các con số, có thể cân đong đo đếm được.
Khi xây dựng các tiêu chuẩn cần lưu ý các vấn đề về nội dung của tiêu chuẩn
phải đạt các tiêu chí dễ thực hiện, chính xác, cụ thể và gắn liền với công việc và đối
tượng kiểm tra. Về cách thức xây dựng tiêu chuẩn thì cần lựa chọn những người có
năng lực và phải có sự đầu tư về thời gian và tài chính.
Bước 2: Đo lường
Đo lường phải xuất phát từ những tiêu chuẩn đã được xác lập. Đo lường bao
gồm đo lường quá trình thực hiện công việc và kết quả thực hiện công việc. Đây là
hoạt động đối chiếu, so sánh giữa hoạt động và kết quả hoạt động với tiêu chuẩn đã đề
ra, từ đó phát hiện ra những sai lầm, sai lệch. Việc đo lường không phải lúc nào cũng
được thực hiện một cách dễ dàng và chính xác, nhất là đối với công việc và đối tượng

82
phức tạp, tiêu chuẩn không rõ ràng hay mang tính định tính. Vì vậy kiểm tra cần được
triển khai một cách khách quan và nhiều khi nhà quản trị phải dùng tới khả năng phán
đoán, tư duy logic để phân tích và chỉ ra sai lệch.
Có rất nhiều phương pháp đo lường như: đánh giá bằng điểm và đồ thị, so sánh
cặp, xếp hạng luân phiên, đo lường điểm mấu chốt hay sử dụng các công cụ ISO, hộp
đen. Tuỳ thuộc vào tính chất của đối tượng kiểm tra mà nhà quản trị sử dụng phương
pháp đo lường phù hợp.
Đối với công tác đo lường kết quả thực hiện công việc cần lưu ý các vấn đề sau.
Không được mang tiêu chuẩn của công việc này sang áp đặt, đánh giá công việc khác.
Loại bỏ thành kiến và định kiến cá nhân trong quá trình đo lường, đánh giá
Tiến hành đo lường, đánh giá thường xuyên, đúng yêu cầu, đúng mục đích và
đúng quy trình
Kết quả đo lường phải phù hợp với công việc, chức năng, nhiệm vụ của người
thực hiện công việc
Đo lường phải chỉ ra được sai lệch một cách chính xác và nguyên nhân của các
sai lệch đó
Bước 3: Điều chỉnh sai lệch
Sau khi đối chiếu, so sánh giữa tiêu chuẩn đặt ra với quá trình thực hiện công
việc và kết quả thực hiện công việc sẽ cho thấy những ưu điểm và hạn chế còn tồn tại,
từ đó nhà quản trị cần đưa ra những quyết định đúng đắn cho mỗi trường hợp đó.
Đối với ưu điểm: khi phát hiện ra những ưu điểm trong quá trình thực hiện và
kết quả công việc, nhà quản trị cần đưa ra giải pháp để phát huy, kế thừa và nhân rộng
nó. Bên cạnh đó phải kịp thời khích lệ, động viên bằng các hình thức khen thưởng đối
với các cá nhân, bộ phận thực hiện công việc đó.
Đối với hạn chế: khi phát hiện ra những sai lầm, sai lệch, nhà quản trị cần phân
tích tìm ra nguyên nhân, từ đó đưa ra những giải pháp để điều chỉnh kịp thời. Những
giải pháp đó có thể là điều chỉnh lại những nội dung trong lập kế hoạch (mục tiêu,
phương án), hay điều chỉnh công tác tổ chức (thiết kế bộ máy, phân công công việc,
giao quyền) hoặc điều chỉnh công tác lãnh đạo (nội dung hay phương pháp lãnh đạo),
thậm chí là điều chỉnh lại công tác kiểm tra (tiêu chuẩn, đo lường). dựa vào những
nguyên nhân của những sai lệch, sai lầm đã phát hiện mà nhà quản trị có thể sử dụng
các phương án điều chỉnh khác nhau.

83
6.4. CÁC NGUYÊN TẮC KIỂM TRA
Kiểm tra cần được thiết kế theo kế hoạch. Mọi vấn đề kiểm tra và kỹ thuật kiểm
tra phải phản ánh những đòi hỏi và nội dung của kế hoạch. Vì vậy, cơ sở và nguyên
nhân phải kiểm tra là dựa vào kế hoạch.
Kiểm tra cần phải mang tính đồng bộ, khi đã tiến hành kiểm tra cần phải kiểm
tra tất cả các công việc, bộ phận đảm bảo không để sót bất cứ sai lệch nào.
Kiểm tra phải công khai, chính xác và khách quan. Quá trình quản trị bao gồm
nhiều yếu tố chủ quan của nhà quản trị, nhưng việc xem xét các bộ phận cấp dưới có
đang làm tốt công việc hay không, thì không phải là sự phán đoán chủ quan. Nếu như
thực hiện kiểm tra với những định kiến có sẵn sẽ không cho chúng ta được những nhận
xét và đánh giá đúng mức về đối tượng được kiểm tra, kết quả kiểm tra sẽ bị sai lệch
và sẽ làm cho tổ chức gặp phải những tổn thất lớn.
Hệ thống kiểm tra phải phù hợp với bầu không khí của doanh nghiệp. Để cho
việc kiểm tra có hiệu quả cao cần xây dựng một qui trình và các nguyên tắc kiểm tra
phù hợp với nét văn hóa của doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp phong cách lãnh đạo
dân chủ, nhân viên được độc lập trong công việc, được phát huy sự sáng tạo của mình
thì việc kiểm tra không nên thiết lập một cách trực tiếp và quá chặt chẽ. Ngược lại, nếu
các nhân viên cấp dưới quen làm việc với các nhà quản trị có phong cách độc đoán,
thường xuyên chỉ đạo chặt chẽ, chi tiết và nhân viên cấp dưới có tính ỷ lại, không có
khả năng linh hoạt thì không thể áp dụng cách kiểm tra, trong đó nhấn mạnh đến sự tự
giác hay tự điều chỉnh của mỗi người.
Kiểm tra phải phù hợp với tổ chức và con người trong hệ thống. Kiểm tra là
một công việc và chức năng của nhà quản lý nhằm làm cho kế hoạch và mục tiêu của
tổ chức trở thành hiện thực. Các phương pháp kiểm tra chỉ là một công cụ để nhà quản
trị thực hiện công việc của mình. Vì vậy nhà quản trị chỉ có thể sử dụng hệ thống kiểm
tra hiệu quả khi hệ thống đó phù hợp với năng lực và sở thích của họ.
Kiểm tra phải linh hoạt, đa dạng, hợp lý. Kiểm tra phải được thay đổi phương
pháp, hình thức tuỳ theo tính chất của đối tượng kiểm tra để đảm bảo khách quan và
trung thực

84
 Kiểm tra phải hiệu quả. Tính hiệu quả thể hiện ở việc triển khai công tác kiểm
tra mang tính tiết kiệm nhưng vẫn đánh giá đúng được vấn đề cần kiểm tra. Đây là
nguyên tắc đơn giản nhưng rất khó để thực hành.
Kiểm tra có trọng điểm. Khi xác định rõ được mục đích của sự kiểm tra, chúng
ta cần phải xác định nên kiểm tra ở đâu? Trên thực tế các nhà quản trị phải lựa chọn và
xác định phạm vi cần kiểm tra. Nếu không xác định được chính xác khu vực trọng
điểm, như kiểm tra trên một khu vực quá rộng, sẽ làm tốn kém thời gian, lãng phí về
vật chất việc kiểm tra không đạt được hiệu quả cao.
Kiểm tra phải đưa đến hành động. Kiểm tra chỉ được coi là đúng đắn nếu những
sai lệch so với tiêu chuẩn được tiến hành thông qua việc làm lại kế hoạch, sắp xếp lại
tổ chức, điều động và đào tạo lại nhân viên, hoặc thay đổi phong cách lãnh đạo. Nếu
tiến hành kiểm tra, phát hiện ra sai lệch mà không thực hiện điều chỉnh thì việc kiểm
tra hoàn toàn vô ích.
6.5. CÁC PHƯƠNG PHÁP KIỂM TRA
6.5.1. Phương pháp kiểm tra ngân quỹ
Ngân quỹ là cách phát biểu các kế hoạch cho một thời kỳ tương lai đã định theo
các quan hệ bằng con số. như vậy các ngân quỹ là các điều khoản về các kết quả đã
định trước theo quan hệ tài chính (như ngân quỹ thu – chi, ngân quỹ vốn) hoặc theo
các quan hệ phi tài chính (như ngân quỹ về số giờ lao động trực tiếp, vật liệu, sản
phẩm sản xuất ra).
Có nhiều dạng ngân quỹ bao gồm: Ngân quỹ thu và chi; ngân quỹ về thời gian,
không gian, vật liệu, sản phẩm; ngân quỹ chi tiêu cơ bản; ngân quỹ tiền mặt; ngân quỹ
biến đổi.
Muốn cho ngân quỹ hoạt động có hiệu quả, nhà quản trị cần lưu ý rằng các
ngân quỹ được thiết kế chỉ như một công cụ và không thể thay thế được cho việc quản
lý. Để có kết quả tốt nhất, việc lập và quản lý ngân quỹ cần phải có được sự hỗ trợ của
nhà quản trị cấp cao. Việc lập ra một cơ quan quản trị thông qua một chỉ thị sau đó
lãng quên đi sẽ dẫn đến việc lập ngân quỹ không chắc chắn và dồn trách nhiệm cho
nhà quản trị cấp dưới. họ sẽ phải thực hiện một thủ tục khác hoặc làm ra hàng loạt hồ
sơ, giấy tờ. ngược lại nếu nhà quản trị cấp cao hỗ trợ cho việc lập ngân quỹ và đặt nền
tảng chắc chắn cho ngân quỹ dựa trên kế hoạch, yêu cầu các bộ phận, chi nhánh thiết

85
lập và bảo vệ ngân quỹ thì lúc đó ngân quỹ sẽ thu hút được sự quản lý năng động trong
toàn doanh nghiệp.
Việc kiểm tra ngân quỹ là để hoạt động, do đó người quản lý cần có những
thông tin về việc thực hiện trên thực tế. Thông tin này không phải có sẵn mà phải được
thu thập sao cho người quản lý thấy được họ đang làm việc đến mức độ nào, tránh
được những sai lệch về ngân quỹ.
6.5.2. Phương pháp kiểm tra phi ngân quỹ
Có nhiều biện pháp kiểm tra phi ngân quỹ truyền thống trong đó quan trọng
nhất là: căn cứ vào số liệu thống kê, các báo cáo và phân tích chuyên môn, kiểm tra tác
nghiệp và quan sát cá nhân.
Phương pháp kiểm tra bằng số liệu thống kê. Các số liệu thống kê về nhiều
khía cạnh của một hoạt động và cách thể hiện rõ ràng các số liệu thống kê rất quan
trọng cho việc kiểm tra. Các nhà quản lý hiểu được các số liệu thống kê tốt nhất dưới
dạng biểu đồ vì người ta có thể thấy được mối liên hệ và các xu thế biến đổi của các số
liệu. Ngoài ra, nếu muốn các số liệu có ý nghĩa thì cần so sánh chúng với một số tiêu
chuẩn đã có. Ví dụ, việc tăng, giảm 1% lượng tiêu thụ hoặc chi phí có ý nghĩa gì? Tiêu
chuẩn so sánh? Sự thay đổi đó nghiêm trọng tới mức nào?
Kiểm tra bằng báo cáo phân tích chuyên môn. Các báo cáo và phân tích
chuyên môn giúp cho kiểm tra trong phạm vi các vấn đề riêng lẻ. mặc dù báo cáo
thống kê và kế toán trưởng cung cấp những thông tin rất tốt nhưng vẫn có những
phạm vi mà ở đó chúng không đủ và không phù hợp.
Kiểm tra tác nghiệp. Kiểm tra tác nghiệp là công cụ hữu hiệu để kiểm tra quản
lý. Theo nghĩa rộng, kiểm tra tác nghiệp là sự đánh giá thường xuyên và độc lập được
thực hiện bởi ban kiểm tra nội bộ về kế toán, tài chính và các hoạt động khác của
doanh nghiệp. mặc dù thường được hạn định trong việc kiểm tra sổ sách kế toán nhưng
công tác kiểm tra tác nghiệp bao gồm việc đánh giá các hoạt động nói chung, cân nhắc
so sánh các kết quả thực tế và kết quả dự định. Như vậy, ngoài việc đảm bảo rằng các
sổ sách kế toán phản ánh đúng các sự việc, các nhà kiểm tra tác nghiệp còn đánh giá
về các chính sách, các thủ tục, việc sử dụng quyền hành, chất lượng quản lý…
Kiểm tra bằng quan sát cá nhân. Không nên coi nhẹ tầm quan trọng của việc
kiểm tra thông qua việc quan sát cá nhân. Các ngân quỹ, các biểu đồ thống kê đều rất
quan trọng nhưng nếu người quản lý chỉ dựa hoàn toàn vào các biện pháp này mà ngồi

86
trong phòng kín thì khó có thể thực hiện được việc kiểm tra, đo lường, điều chỉnh. Nhà
quản trị có nhiệm vụ làm cho các mục tiêu được hoàn thành bởi những con người cụ
thể. Cho dù có nhiều biện pháp khoa học hỗ trợ cho việc đảm bảo rằng mọi người
đang thực hiện những công việc đã định theo kế hoạch nhưng quan sát cá nhân vẫn là
biện pháp kiểm tra cần thiết. Bởi vì có rất nhiều thông tin mà nhà quản lý có thể thu
nhận được nhờ việc quan sát cá nhân, ngay cả khi đi dạo ngẫu nhiên qua một phân
xưởng hay một phòng.

87
 TÓM TẮT
Kiểm tra là một trong những chức năng quan trọng của quản trị, là hệ thống
thông tin phản hồi giúp hoàn thiện quá trình quản trị trong tổ chức. Công tác kiểm tra
trong doanh nghiệp được thực hiện bởi nhiều chủ thể khác nhau, tuỳ từng lĩnh vực
hoạt động của họ. Nhưng tất cả đều theo một quy trình chung bắt đầu từ việc hình
thành nên các tiêu chuẩn để kiểm tra. Muốn kiểm tra đạt hiệu quả cao thì các tiêu
chuẩn này phải được đưa ra trên cơ sở những yêu cầu cụ thể. Dựa trên những tiêu
chuẩn đó, chủ thể kiểm tra sẽ tiến hành đo lường quá trình thực hiện công việc và kết
quả công việc. Nếu phát hiện ra sai lệch, phải đưa ra hướng giải quyết ở bước thứ ba.
Nếu không phát hiện ra sai lệch thì nhà quản trị cũng cần có những chính sách để động
viên nhân viên một cách kịp thời.
Kiểm tra là công cụ giúp nhà quản trị kiểm định lại các quyết định đã đưa ra. Vì
vậy kiểm tra hiệu quả sẽ giúp nhà quản trị không những khắc phục được những tồn tại
mà còn giúp tổ chức được đổi mới hoàn thiện. Để có được kết quả như mong đợi, công
tác kiểm tra cần phải tuân theo những nguyên tắc nhất định. Đồng thời, không phải áp
dụng một hình thức kiểm tra cho tất cả các loại hình hoạt động của tổ chức. Có nhiều
hình thức kiểm tra như: kiểm tra ngân quỹ, kiểm tra phi ngân quỹ… phù hợp cho mỗi
tính chất của hoạt động cần kiểm tra.

CÂU HỎI ÔN TẬP

1. Nêu khái niệm và vai trò của chức năng kiểm tra
2. Trong tổ chức, ai là người kiểm tra và họ kiểm tra những lĩnh vực nào?
3. Trình bày quá trình kiểm tra. Các tiêu chuẩn được đưa ra trong quá trình
kiểm tra có hai dạng là định tính và định lượng. Theo anh chị, tiêu chuẩn nào được ưu
tiên đưa ra hơn trong tổ chức? Vì sao?
4. Phân tích các nguyên tắc kiểm tra.
5. Trình bày các phương pháp kiểm tra.

88
 BÀI TẬP TÌNH HUỐNG
1. Một trong những nguyên tắc của kiểm tra là “kiểm tra phải có trọng điểm”,
anh chị hãy cho biết cần phải kiểm tra những công đoạn, khâu sản xuất nào trong các
tổ chức dưới đây:
- Khách sạn
- Công ty lữ hành
- Nhà hàng
2. Anh chị hãy đưa ra tiêu chuẩn để kiểm tra hoàn thành công việc hướng dẫn
một hướng dẫn viên tại điểm du lịch.

89
 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Bùi Văn Danh. (2011). Quản trị học. Hà Nội, NXB Lao động.
2. Nguyễn Thị Liên Diệp. (2010). Quản trị học. Hà Nội, NXB Lao động – xã hội.
3. Trương Quang Dũng. (2017). Quản trị học. Hà Nội, ĐH Kinh tế quốc dân.
4. Nguyễn Xuân Điền. (2014). Giáo trình Quản trị học. Hà Nội, Học viện tài chính.
5. Phan Thị Minh Châu. (2011). Quản trị học. Hà Nội, NXB Thống kê.
6. Đoàn Thị Thu Hà & Nguyễn Thị Ngọc Huyền. (2006), Giáo trình Quản trị học. Hà
Nội, NXB ĐH Giao thông vận tải.
7. Trịnh Đình Hậu. (2011). Giáo trình Quản trị học. Tp HCM, Trường ĐH Đông Á,
Khoa Kinh tế Du lịch.
8. Nguyễn Ngọc Hiến. (2003). Quản trị kinh doanh. Hà Nội, NXB Lao động.
9. Nguyễn Thanh Hội & Phan Thăng. (1999). Quản trị học. Hà Nội, NXB Thống kê.
10. Nguyễn Hải Sản. (1998). Quản trị học. Hà Nội, NXB Thống kê.
11. Bùi Anh Tuấn & Phạm Thuý Hương. (2009). Giáo Trình hành vi tổ chức. Hà Nội,
NXB ĐH Kinh tế quốc dân.

90