Báo cáo phân tích chiến lược

Nestlé SA

Bởi Marko Markovic

UoR 321 - Chiến lược công ty

Số lượng từ: 3,239

Mụ c lụ c
1. Giới thiệu .........................................................................................................................2
1.1. Mục đích ...................................................................................................................2
1.2. Phạm vi .....................................................................................................................3
1.3. Thông tin chính về Nestlé ..........................................................................................3
1.4. Sự thay đổi chiến lược trong năm 2017 .....................................................................3

2. Các Vấn đề Chiến lược Chính ............................................................................................3

2.1. Phân tích bên ngoài - Ngành Thực phẩm và Đồ uống .................................................3
2.2. Các yếu tố môi trường - Tài nguyên nước ..................................................................4
2.3. Các yếu tố văn hóa xã hội - Hành vi của người tiêu dùng ...........................................6
2.4. Nội bộ - Thiếu kiểm soát chất lượng ..........................................................................7

3. Năng lực chiến lược & Lợi thế ..........................................................................................8

3.1. Yếu tố thành công quan trọng ...................................................................................8
3.2. Phân tích nội bộ - Nguồn lực duy nhất .......................................................................9
3.3. Phân tích nội bộ - Khả năng duy nhất .......................................................................10
3.4. CSF phù hợp với Khả năng duy nhất ........................................................................11

4. Đánh giá & Cải tiến .........................................................................................................12

4.1. Chiến lược khác biệt hóa .........................................................................................12
4.2. SAF đến Chiến lược .................................................................................................13
4.3. Cải tiến ....................................................................................................................14

5. Kết luận ..........................................................................................................................14

6. Thư mục .........................................................................................................................15

7. Phụ lục ...........................................................................................................................19

7.1. Hình 1.1 - Tổ chức quản lý chung .............................................................................19
7.2. Hình 1.2 - Tăng trưởng hữu cơ và Tăng trưởng thực sự bên trong (2013-2017) .......20
7.3. Hình 2.1 - Nhân khẩu học người tiêu dùng ...............................................................20
7.4. Hình 2.2 - Cam kết giảm lượng đường .....................................................................21
7,5. Hình 3.1 - Chi tiêu cho R&D của các công ty sản xuất thực phẩm ..............................21
7.6. Hình 4.1 - Lộ trình ....................................................................................................22
7.7. Hình 4.2 - Tạo giá trị được chia sẻ (CSV) ...................................................................23
7.8. Hình 4.3 - Phân tích tài chính ...................................................................................23
7.9. Hình 4.4 - Cổ tức (1995-2017) ..................................................................................24

2
1. Giớ i thiệu
1.1. Mụ c đích
Mục đích của báo cáo này là áp dụng rõ ràng các khái niệm và phân tích chiến lược cho

Nestlé SA và ngành của Nestlé SA.

1.2. Phạ m vi
Bài báo này sẽ cung cấp thông tin về các vấn đề chiến lược của Nestlé, phân tích các
nguồn lực và khả năng mang lại lợi thế cạnh tranh cho công ty và mức độ mà chiến
lược cạnh tranh của tổ chức giải quyết các vấn đề chiến lược của nó.

1.3. Thô ng tin chính về Nestlé

Nestlé SA hoạt động trong ngành Thực phẩm và Đồ uống, cung cấp nguồn dinh dưỡng
an toàn và chất lượng từ năm 1866, khi được Henri Nestlé thành lập (Nestlé SA, 2018).
Nó có trụ sở chính tại Vevey, Thụy Sĩ (Nestlé SA, 2018)và theo Forbes, nó được xếp
hạng 1 trong ngành công nghiệp thực phẩm, được đo bằng điểm số hỗn hợp của doanh
thu, lợi nhuận, tài sản và giá trị thị trường (2017). Nestlé có 323.000 nhân viên, 413 nhà
máy ở 85 quốc gia và bán hơn 2.000 thương hiệu tại 189 quốc gia. Năm 2017, công ty
báo cáo doanh thu 89,8 tỷ CHF (Nestlé SA, 2018).
Hoạt động kinh doanh của Nestlé được quản lý bởi các khu vực địa lý, Khu AMS (Châu
Mỹ), Khu AOA (Châu Á, Châu Đại Dương và Châu Phi cận Sahara) và Khu EMENA
(Châu Âu, Trung Đông và Bắc Phi), ngoại trừ các doanh nghiệp được quản lý toàn cầu (
Phụ lục, hình 1.1 ), bao gồm Nestlé Waters, Nestlé Nutrition, Nespresso, Nestlé Health
Science và Nestlé Skin Health (Nestlé SA, 2018). Cấu trúc có thể được định nghĩa là
khu vực và chức năng, bởi vì nó được phân chia theo các khu vực và các phòng ban
(Johnson, et al., 2017).

1.4. Sự thay đổ i chiến lượ c trong nă m 2017

Mức tăng trưởng hữu cơ năm 2017 của Nestlé là 2,4% ( Phụ lục , hình 1. 2 ) là mức
thấp nhất kể từ nhiều thập kỷ và là năm thứ sáu liên tiếp tăng trưởng hữu cơ chậm lại
(Harvey, 2018).
Vào tháng 9 năm 2017, Giám đốc điều hành Mark Schneider, đã từ chối quay số chiến
lược dài hạn dự kiến đến năm 2020, trong đó đặt mục tiêu doanh số bán hàng tăng 5-
6% trên cơ sở hữu cơ mỗi năm (Harvey, 2018), để đạt được mục tiêu rộng hơn là “giữa

3
một con số ” (Nestlé SA, 2018). Nestlé hiện đặt mục tiêu tỷ suất lợi nhuận hoạt động
giao dịch cơ bản từ 17,5% đến 18,5% vào năm 2020 (Nestlé SA, 2018). Lần đầu tiên,
Nestlé đã chuyển mô hình tập trung vào bán hàng truyền thống sang mục tiêu tỷ suất lợi
nhuận (Atkins, 2017).

2. Cá c vấ n đề chiến lượ c chính

2.1. Phâ n tích bên ngoà i - Ngà nh Thự c phẩ m và Đồ uố ng
Các lý thuyết kinh tế định nghĩa từ công nghiệp là “nhóm các công ty sản xuất cùng một
sản phẩm chính hoặc các sản phẩm thay thế gần nhau” (Johnson, et al., 2017).
Theo Investopedia, ngành Thực phẩm và Đồ uống (F&B) đại diện cho 16,7% đến 20%
nền kinh tế thế giới, sản lượng năm 2014 là từ 75 đến 90 nghìn tỷ USD (2015).

Để hiểu rõ hơn về ngành mà Nestlé đang hoạt động, một phân tích năm lực lượng của
Porter đã được thực hiện (Porter, 1980).
 Đe dọa từ những người mới tham gia: Nestlé có thể hưởng lợi từ quy mô kinh tế,
ngân sách tiếp thị cao và kênh phân phối tốt. Để vượt qua những điểm mạnh đó,
một doanh nghiệp mới tham gia cần có số vốn ban đầu cao để cạnh tranh trên toàn
cầu, trong khi địa phương có thể cạnh tranh do ít rào cản và chi phí chuyển đổi thấp
(Investopedia.com, 2016).
 Đe doạ của các sản phẩm thay thế: Các công ty lớn nhất trong ngành có danh
mục đầu tư rất lớn và đa dạng, cho phép họ thay thế các sản phẩm của đối thủ cạnh
tranh (Committee for Economic Development, 2017). Để có được khách hàng mới
và giữ chân những khách hàng hiện có, sự khác biệt hóa sản phẩm và xu hướng
của người tiêu dùng là rất quan trọng.
 Khả năng thương lượng của nhà cung cấp: Nestlé có hơn 10.000 sản phẩm
(Nestlé SA, 2018), điều này làm cho nguồn cung cấp nguyên liệu đặc biệt cao. Công
ty yêu cầu những vật liệu tốt nhất và chất lượng cao nhất và thường giữ mối quan
hệ lâu dài với các nhà cung cấp (Nestlé SA, 2018). Để làm như vậy, nông dân được
yêu cầu phải giữ các tiêu chuẩn cao (Morris, 2016). Trên thực tế, các nhà cung cấp
được hưởng rất ít quyền lực khi nói đến Nestlé, vì họ có thể dễ dàng thay thế họ,
nếu không hài lòng về chất lượng.
 Quyền lực thương lượng của người mua: Quyền lực thương lượng của người
mua cao và người tiêu dùng chiếm ưu thế trong ngành . Bất kỳ sản phẩm nào cũng

4
 được cung cấp với nhiều hương vị khác nhau với sự chênh lệch giá nhỏ
(Investopedia.com, 2016). Một công ty trong ngành này nên tập trung vào việc tăng
chất lượng sản phẩm của mình được hỗ trợ bởi truyền thông thương hiệu, để tạo sự
khác biệt với những công ty khác.
 Đối thủ cạnh tranh: Các đối thủ gần gũi của Nestlé là: Coca-Cola, Danone,
Mondelēz International, PepsiCo và Unilever (Forbes, 2017). Mặc dù Nestlé là công
ty hàng đầu trong ngành, các đối thủ như PepsiCo và Unilever đều rất thành công và
cạnh tranh không ngừng để giành thị phần lớn (Behind the brands, 2018).

2.2. Yếu tố mô i trườ ng - Tà i nguyên nướ c

Ngày nay thế giới đang phải đối mặt với nhiều thách thức về môi trường, chẳng hạn
như biến đổi khí hậu và nguồn nước sẵn có. Với việc các doanh nghiệp dựa vào tài
nguyên thiên nhiên trực tiếp và thông qua chuỗi cung ứng, các công ty cần có những nỗ
lực mới để giải quyết các vấn đề môi trường (United Nations Global Compact, 2018).
Nestlé cũng không ngoại lệ và đang thay đổi các chiến lược của mình, được định nghĩa
là “định hướng dài hạn của một tổ chức” (Johnson, et al., 2017).

Do các sông băng tan chảy và lượng mưa thay đổi, dự kiến sẽ có tình trạng thiếu nước
trong tương lai trên toàn thế giới (Harvard Business School, 2016). Vì mực nước ngầm
thấp hơn nên có thể sản xuất ít nước đóng chai hơn. Trên thực tế, Nestlé phải đo lường
và quản lý nguồn cung cấp nước của mình và đảm bảo nguồn nước đó bền vững.
Để tránh và quản lý rủi ro, công ty đã bắt đầu một số sáng kiến để giúp cải thiện hiệu
quả sử dụng nước trên tất cả các lĩnh vực. Ví dụ, bằng cách thực hiện “công nghệ
không nước” trong các nhà máy của mình, giúp giảm thiểu việc sử dụng nước ngầm
trong các hoạt động và tái chế nước thải (Nestlé SA, 2018). Kể từ năm 2005, lượng
nước rút trực tiếp trên mỗi tấn sản phẩm đã giảm 41,2% trong các hoạt động của Nestlé
(Nestlé SA, 2018).
Công ty đang cố gắng nâng cao nhận thức không chỉ bên trong mà còn bên ngoài tổ
chức của mình. Thật vậy, trong số các sáng kiến khác, công ty đặt mục tiêu giải quyết
các vấn đề về nước thông qua Ủy nhiệm của Giám đốc điều hành về Nước vào năm
2030 (CEO Water Mandate, 2018).

5
Đó là một vấn đề chiến lược vì nó ảnh hưởng đến sự thành công và mục tiêu lâu dài
của tổ chức. Trong những tình huống bất trắc, chẳng hạn như khan hiếm nước, công ty
phải thay đổi chiến lược và hướng đi dài hạn.

6
2.3. văn hó a xã hộ i - Hà nh vi củ a ngườ i tiêu dù ng
Người ta ước tính rằng sẽ có 9,7 tỷ người trên thế giới vào năm 2050 (United Nations,
2015)và tầng lớp trung lưu ngày càng tăng (The Nielsen Company, 2016). Những thay
đổi này đặc biệt ảnh hưởng đến Nestlé, vì phân khúc thu nhập thấp / trung bình thấp là
đối tượng tiêu dùng lớn nhất của công ty ( Phụ lục, hình 2.1 ).
Những người được biết đến là thế hệ millennials ngày càng đi sâu vào các lựa chọn thủ
công và tự nhiên, tập trung vào các xu hướng sức khỏe như các sản phẩm hữu cơ hoặc
không chứa gluten. Nhu cầu ăn sẵn cũng ngày càng tăng, kéo theo lối sống bận rộn
hơn (Market Centre, 2017).
Béo phì đang trở thành một vấn đề toàn cầu, sự cân bằng trong bữa ăn mang lại những
lợi ích tích cực ngày càng được coi trọng (Market Centre, 2017). Cấu trúc gia đình cũng
đang thay đổi. Ly hôn ngày càng phổ biến ở nhiều xã hội và ngày càng có nhiều người
có xu hướng sống một mình (United Nations, 2015).
Những thay đổi này là vấn đề tiêu dùng trong tương lai và có thể được giải quyết bằng
cách thay đổi các sản phẩm lành mạnh hơn với lượng đường, chất béo và cholesterol
thấp hơn.

Nó có thể được định nghĩa là một vấn đề chiến lược vì khi các giá trị và kỳ vọng của các
bên liên quan thay đổi, sản phẩm phải thích ứng với các yêu cầu mới.

Công ty đã chuyển sang giải quyết vấn đề và có vai trò của mình và giúp giải quyết
những thay đổi đó, đặc biệt là bằng cách đổi mới danh mục đầu tư của mình với các
sản phẩm cung cấp ít đường và chất béo bão hòa hơn (Nestlé SA, 2018). Công ty đã
cam kết công khai các mục tiêu đáp ứng kỳ vọng mới ( Phụ lục, hình 2.2 ). Cải tiến và
đổi mới là chìa khóa để đạt được mục tiêu giảm lượng đường. Mục đích là để tìm ra các
thành phần mới và đồng thời làm cho món ăn trở nên ngon hơn (Nestlé SA, 2018).

7
2.4. Nộ i bộ - Thiếu kiểm soá t chấ t lượ ng
Nestlé đã dính vào nhiều vụ bê bối liên quan đến sản phẩm trong quá khứ, chẳng hạn
như:

1. Tiếp thị tuyên bố về sữa công thức dành cho trẻ em với các thông điệp dinh dưỡng
gây hiểu lầm (Neslen, 2018).
2. Sữa trẻ em bị ô nhiễm ở Trung Quốc, khiến nhiều trẻ em bị ốm và ít tử vong. Một số
sản phẩm đã bị cấm ở Trung Quốc và Đài Loan sau vụ bê bối (Muller, 2013).
3. Sử dụng hóa chất trong mì ăn liền Maggi ở Ấn Độ, sau đó đã bị cấm (Fry, 2016).

Những vấn đề này có thể liên quan đến việc thiếu kiểm soát chất lượng trong công ty.
Ngoài ra, với quy mô lớn như vậy, khó có thể kiểm soát quản lý rộng rãi hiệu quả. Rõ
ràng, những sản phẩm này không đáp ứng được kỳ vọng của Nestlé và kết quả như
mong muốn.
Công ty đã cố gắng khắc phục những vấn đề này bằng cách thay thế nhân viên, thảo
luận các thỏa thuận với các cơ quan quản lý và thực hiện các chiến lược tiếp thị mới.
Trong một số trường hợp, giống như Maggi, chiến lược này đã hoạt động tốt. Trên thực
tế, sản phẩm đã trở lại để giành được vị trí bán chạy nhất ở Ấn Độ, chỉ một năm sau khi
nó bị cấm lưu hành trên thị trường (Fry, 2016).

Đây là một vấn đề chiến lược vì nó ảnh hưởng đến cơ cấu và quản lý của tổ chức.
Nó cũng ảnh hưởng đến danh tiếng của nó và một quyết định chiến lược giải quyết
những thay đổi trong môi trường kinh doanh là cần thiết.

8
3. Khả nă ng & Lợ i thế Chiến lượ c
3.1. Cá c yếu tố thà nh cô ng quan trọ ng
Yếu tố thành công quan trọng (CSF) có thể được định nghĩa là “những gì các công ty
trong ngành phải làm tốt để thành công và những gì có giá trị đối với khách hàng”
(Grant, 2015). Để tìm CSFs trong ngành F & B, một phân tích về năm đối thủ cạnh tranh
thành công đã được thực hiện và các yếu tố thành công phổ biến đã được tập hợp lại
với nhau trong bảng sau.

tạo (Unilever, 2018)dựa (Danone, 2018)trên (Behind the brands, 2018): (Mondelez
International, 2018),, (Kraft Heinz Company, 2018)và(PepsiCo, 2018)

 Bộ phận R&D xuất sắc: R&D giúp liên tục tìm ra các sản phẩm lành mạnh và ngon
hơn cho người tiêu dùng.
 Sự tham gia của người tiêu dùng: Cho thấy rằng người tiêu dùng là quan trọng là
chìa khóa thành công. Các thương hiệu nổi tiếng có thể được hưởng lợi từ thị phần
cao cũng nhờ vào sự tương tác của người tiêu dùng và giữ tầm quan trọng của nó là
cốt lõi của doanh nghiệp.
 Sự hiện diện về mặt địa lý: Các công ty thành công có mặt trên khắp thế giới và
ngày càng cạnh tranh với nhau để giành thị phần ở mọi quốc gia.
 Danh mục sản phẩm lớn: Cung cấp nhiều loại sản phẩm là điều quan trọng để
thành công. Như đã đề cập, bất kỳ công ty nào cũng có thể thay thế bất kỳ sản
phẩm nào trên thị trường bằng sản phẩm của chính mình. Điều quan trọng là phải
nhắm mục tiêu các phân khúc có lợi nhuận và áp dụng một chiến lược tiếp thị cụ thể
và nặng nề.

9
 Dự đoán nhu cầu của người tiêu dùng: Với hành vi văn hóa xã hội thay đổi nhanh
chóng và dân số già, điều quan trọng là phải đổi mới sản phẩm và thích ứng với thị
trường. Người tiêu dùng tìm kiếm các giải pháp lành mạnh nhất và rẻ nhất.

3.2. nộ i bộ - Nguồ n lự c duy nhấ t

Theo Grant, các nguồn lực của một công ty được phân loại hữu hình, vô hình và con
người, và chúng là nền tảng của năng lực (2015).
Sự hiện diện về địa lý, R & D, danh mục đầu tư đa dạng và thương hiệu lâu năm của
Nestlé là những nguồn lực duy nhất và mang lại lợi thế cạnh tranh bền vững.
 Vị trí địa lý: Nestlé sở hữu 413 nhà máy tại 85 quốc gia và cung cấp việc làm cho
323.000 nhân viên (Nestlé SA, 2018). Nó đứng thứ 37 trong danh sách các nhà tuyển
dụng lớn nhất trên toàn thế giới (Statista.com, 2016). Hơn nữa, bằng cách hoạt động
tại 189 quốc gia, Nestlé đã thể hiện sự hiện diện địa lý độc đáo và chưa từng có
(Nestlé SA, 2018).
 R&D: Nestlé có 34 trung tâm R&D trải rộng trên toàn cầu, điều này khiến họ trở
thành mạng lưới R&D lớn nhất của bất kỳ ngành công nghiệp thực phẩm nào
(Nestlé SA, 2018). Các nhà khoa học, kỹ sư, chuyên gia dinh dưỡng, nhà thiết kế,
chuyên gia quản lý và đại diện chăm sóc người tiêu dùng luôn tận tâm trong mỗi cơ
sở, với tổng số 5.000 nhân viên đang làm việc để lấy lòng tin của người tiêu dùng
bằng cách không ngừng tìm kiếm và cung cấp các sản phẩm an toàn nhất và chất
lượng cao nhất (Nestlé SA, 2018).
 Danh mục đầu tư đa dạng: Mỗi ngày Nestlé bán hơn một tỷ sản phẩm, từ các biểu
tượng toàn cầu đến các sản phẩm được yêu thích tại địa phương, mang đến sự lựa
chọn ở mọi giai đoạn trong cuộc sống. Với hơn 10.000 sản phẩm, danh mục đầu tư
của Nestlé là rộng hơn bất kỳ công ty F&B nào khác (Nestlé SA, 2018). Ngoài ra, nó
còn là sản phẩm bán chạy nhất trong nhiều ngành hàng, chẳng hạn như nước đóng
chai, cà phê và dịch vụ chăm sóc thú cưng (Nestlé SA, 2018).
 Danh tiếng thương hiệu: Cảm nhận độc đáo về sức khỏe và chất lượng mà các
thương hiệu của Nestlé mang lại cho khách hàng là nguồn lực duy nhất làm nền
tảng cho lợi thế cạnh tranh. Mặc dù vướng vào một số vụ bê bối trong những năm
qua, chẳng hạn như cho con bú sữa mẹ (Muller, 2013)và khai thác nước (Morris,
2016), Nestlé luôn cam kết thực hiện tham vọng năm 2030 của mình, bao gồm mang
lại cho các cá nhân và gia đình cuộc sống khỏe mạnh hơn, cải thiện sinh kế trong

10
cộng đồng và phấn đấu không gây tác động đến môi trường trong các hoạt động
(Nestlé SA, 2018).

11
3.3. nộ i bộ - Khả năng duy nhấ t
Để phân tích các khả năng chính, một phân tích Chuỗi giá trị của Porter đã được tiến
hành.
“Khái niệm này chia nhỏ các hoạt động tạo ra giá trị của một công ty thành một chuỗi
tuần tự mà từ đó có thể thấy được năng lực của từng cá nhân” (Ramming & Hitti, 2018).

Nguồn:(Porter, 2008)

Các hoạt động chính cung cấp các khả năng độc đáo:
 Hậu cần trong nước: Chuyên môn và hỗ trợ nông dân được đưa ra hàng ngày và
nhiều chương trình bền vững đã được khởi xướng, chẳng hạn như Chương trình
Kết nối Nông dân, mua cà phê trực tiếp từ nông dân, trong Kế hoạch Nescafé
(Nestlé SA, 2018).
Đây là chương trình cà phê bền vững lớn nhất trên thế giới và Chương trình chất
lượng bền vững Nespresso AAA nhằm đảm bảo cung cấp các loại cà phê chất
lượng cao nhất, bảo vệ môi trường nơi chúng được trồng trọt và xây dựng sự ổn
định lâu dài trong các cộng đồng người Latinh. Châu Mỹ, Châu Phi và Châu Á
(Nestlé SA, 2018).
 Hoạt động: Nestlé hoạt động với năng suất và hiệu quả cao trong tất cả các bộ
phận. Cung cấp các nguồn và chuyên môn về R&D cho các nhà cung cấp giúp cải
thiện mối quan hệ cộng đồng, chất lượng của sản phẩm và giảm tiêu thụ tài nguyên
thiên nhiên thông qua các cam kết của Nestlé (Nestlé SA, 2018).
 Tiếp thị & Bán hàng: “Xây dựng thương hiệu theo cách Nestlé” là một cách tiếp cận
đặc biệt giúp hoạt động tiếp thị của công ty trở nên khác biệt trong ngành (Nestlé

12
 SA, 2018). Nestlé đang xây dựng thương hiệu thông qua hoạt động tiếp thị có trách
nhiệm và lan tỏa nó trên toàn thế giới, bằng cách thâm nhập vào các thị trường mới
nổi và mở rộng khả năng tiếp cận thực phẩm và đồ uống (Nestlé SA, 2018).

Hỗ trợ các hoạt động cung cấp các khả năng độc đáo:
 Công nghệ: Công nghệ là một phần quan trọng trong R&D của Nestlé. Một lợi thế
cạnh tranh chính là Mạng lưới R&D, với ba trung tâm Khoa học & Nghiên cứu, 31
trung tâm Công nghệ Sản phẩm và Quan hệ Đối tác R&D trên toàn thế giới (Nestlé
SA, 2018).
Đội ngũ chuyên gia của nó làm việc về phát triển hàng hóa an toàn và bổ dưỡng.
Các công nghệ khác nhau đã được phát triển, trong đó Nestlé dẫn đầu thế giới,
chẳng hạn như lên men và chế phẩm sinh học, chất tăng cường tạo bọt và chiết xuất
mạch nha (Nestlé SA, 2018). Mỗi năm Nestlé đầu tư khoảng 2% tổng doanh thu cho
R&D, điều khiến họ trở thành nhà đầu tư hàng đầu trong ngành ( Phụ lục , Hình 3 .1
).

3.4. CSF phù hợ p vớ i Khả nă ng duy nhấ t

Các khả năng độc đáo của Nestlé phù hợp với các yếu tố thành công quan trọng của
ngành.
 R & D xuất sắc và độc đáo: Công ty tập trung nhiều vào R & D, hoạt động vào việc
tìm kiếm các sản phẩm mới và phát triển các sản phẩm hiện có.
 Sự tham gia của người tiêu dùng: Nestlé đặt người tiêu dùng làm trọng tâm trong
công việc kinh doanh của họ và cố gắng không ngừng để tạo ra giá trị cho người tiêu
dùng, các bên liên quan và loại bỏ lãng phí (Nestlé SA, 2018).
 Sự hiện diện địa lý: Bằng cách hoạt động tại 189 quốc gia, công ty đã thể hiện sự
hiện diện địa lý độc đáo và chưa từng có (Nestlé SA, 2018).
 Danh mục sản phẩm lớn: Với hơn 10.000 sản phẩm và 2.000 thương hiệu, Nestlé
có danh mục đầu tư chưa từng có trong ngành (Nestlé SA, 2018). “Xây dựng thương
hiệu theo cách của Nestlé” tạo sự khác biệt cho hoạt động tiếp thị của công ty
(Nestlé SA, 2018).
 Dự đoán nhu cầu của người tiêu dùng: Bằng cách xác định sớm các xu hướng
mới và hành động nhanh chóng để nắm bắt chúng, Nestlé vẫn dẫn đầu trong ngành
công nghiệp phát triển nhanh (Nestlé SA, 2018). Bằng cách khuyến khích các hoạt

13
động quốc gia và điều chỉnh các sản phẩm tại địa phương, Nestlé có thể đưa ra mức
giá phải chăng cho khách hàng (Nestlé SA, 2018).

14
4. Đá nh giá & Cả i tiến
4.1. Chiến lượ c khá c biệt hó a
Sự khác biệt hóa xảy ra khi một công ty tìm cách trở thành duy nhất trong ngành của
mình với các kích thước có giá trị cho người mua và bản thân vị trí đặc biệt để đáp ứng
những nhu cầu đó (Porter, 1985). Nestlé có nhiều thương hiệu bán chạy nhất và những
thương hiệu mà người tiêu dùng thấy có giá trị.
Công ty cố gắng tạo sự khác biệt tại các thị trường địa phương vì “Nestlé khuyến khích
các hoạt động quốc gia thích ứng các sản phẩm tại địa phương, tôn trọng thói quen và
thị hiếu địa phương, khu vực và quốc gia, nền tảng văn hóa và tôn giáo của người tiêu
dùng cũng như sức mua của họ” (Nestlé SA, 2018). Quá trình này chủ yếu đạt được
thông qua sáp nhập và mua lại, trong đó các công ty bị mua lại có kiến thức cao hơn về
văn hóa và nhu cầu địa phương (Nestlé SA, 2018). Sự khác biệt hóa tạo ra các tính
năng thuyết phục khách hàng về tính ưu việt (Grant, 2015)và cho phép Nestlé bán với
giá cao hơn .

Lộ trình của Nestlé cho thấy “bức tranh toàn cảnh” của chiến lược ( Phụ lục, hình 4.1 ).
Bằng cách gắn bó với các giá trị và nguyên tắc, nâng cao cuộc sống bằng cách Tạo ra
Giá trị Chung (CSV) thông qua tăng trưởng bền vững và bằng cách cam kết bền vững
về môi trường dọc theo chuỗi giá trị, Nestlé đặt mục tiêu đạt được mục tiêu trở thành
nhà lãnh đạo đáng tin cậy và cam kết cung cấp “Thực phẩm tốt, tốt Đời sống" (Nestlé
SA, 2018).

CSV là nguyên tắc cơ bản của cách Nestlé kinh doanh ( Phụ lục, hình 4 .2 ). Đó là một
cách để cùng nhau tạo ra giá trị cho cả cổ đông và cho xã hội (Nestlé SA, 2018).

15
4.2. SAF đố i vớ i chiến lượ c
Tính phù hợp: Chiến lược của Nestlé giải quyết các cơ hội và hoàn cảnh chính mà nó
hoạt động (Johnson, et al., 2017). Các sản phẩm lành mạnh hơn ngày càng được yêu
cầu nhiều hơn và Nestlé đã cho thấy mình đã sẵn sàng cải tiến và đổi mới thông qua bộ
phận R&D của mình.
Chiến lược chung, khả năng riêng biệt và chuỗi giá trị được liên kết chặt chẽ với nhau
(Campbell, et al., 2011). Nestlé đang hoạt động tốt bằng cách áp dụng chiến lược khác
biệt hóa vào các hoạt động của chuỗi giá trị và thông qua đó tạo ra năng lực cốt lõi.

Khả năng chấp nhận:

 Các bên liên quan chính : Người tiêu dùng, nhân viên, cổ đông và nhà cung cấp.
 Rủi ro : Rủi ro chính là bắt chước, đòi hỏi đầu tư tiếp thị lớn và các công ty có chiến
lược tập trung có thể đạt được sự khác biệt lớn hơn trong phân khúc của họ
(Campbell, et al., 2011).
 Lợi nhuận : Trong những năm qua Nestlé không có sự tăng trưởng về doanh thu và
thu nhập trên mỗi cổ phiếu ngày càng giảm ( Phụ lục, hình 4.3 ). Không phải lúc nào
cổ đông cũng đánh giá cao các công ty có lợi nhuận cao với mức tăng trưởng tối
thiểu. Mặc dù Nestlé gặp khó khăn với tăng trưởng và EPS, công ty vẫn luôn cố
gắng khen thưởng và làm hài lòng các cổ đông bằng cách tăng cổ tức hàng năm (
Phụ lục, hình 4.4 ).
 Phản ứng của các bên liên quan : Miễn là chiến lược nhằm giải quyết các vấn đề xã
hội và môi trường, các bên liên quan có khả năng phản ứng tích cực. Bằng cách
tương tác với các bên liên quan thông qua các hội nghị bàn tròn, các cuộc gặp gỡ
nhà đầu tư và các buổi roadshow (Nestlé SA, 2018), công ty có thể xem xét các
quan điểm khác nhau và điều chỉnh chiến lược khi cần thiết.

Tính khả thi: Chiến lược này khả thi vì Nestlé bố trí đủ nguồn lực và khả năng để thực
hiện nó một cách hiệu quả. Với bề dày lịch sử, bí quyết và sức mạnh tài chính, Nestlé
có thể kỳ vọng sẽ áp dụng thành công chiến lược của mình trong ngành.

16
4.3. Cả i tiến
 Tăng tốc độ tăng trưởng bằng cách đầu tư vào các hoạt động có lợi nhuận cao
hiện có như cà phê và chăm sóc vật nuôi, đồng thời tái phân bổ vốn từ những hàng
hóa hoặc quốc gia đang gặp khó khăn để thành công, chẳng hạn như Brazil (Nestlé
SA, 2018). Cuối cùng, hoạt động tốt hơn ở những quốc gia đó bằng cách tối ưu hóa
tiếp thị và tăng doanh số bán hàng.
Hoạt động cắt giảm các sản phẩm có tỷ suất lợi nhuận thấp và đầu tư nhiều thời
gian hơn vào các sản phẩm có tỷ suất lợi nhuận cao (Mintzberg, et al., 2008)cũng sẽ
làm tăng hiệu quả trong công ty.

 Tập trung vào các thị trường mới nổi vì đã có mức tăng trưởng hữu cơ là 4,8%
trong năm 2017, trong khi các thị trường phát triển có mức tăng trưởng hữu cơ là
0,7% (Nestlé SA, 2018).
Bằng cách xoay chuyển xu hướng tiêu cực, các chủ sở hữu sẽ hài lòng hơn với
công ty, công ty đã phải vật lộn để tăng doanh thu và EPS trong những năm qua.
Việc chuyển sang mô hình tỷ suất lợi nhuận là một lựa chọn đúng đắn vì nó thực tế
hơn khi xem xét bảng cân đối kế toán của Nestlé.

 Cần kiểm soát chất lượng toàn cầu tốt hơn . Để cải thiện nó, cần có bốn bước.
Đầu tiên, hãy thực hiện một cam kết . Cam kết chất lượng phải bắt đầu từ những
vị trí cao nhất. Thứ hai, theo dõi những sai lầm để không lặp lại chúng. Thứ ba,
đầu tư vào đào tạo ở tất cả các cấp và nâng cao các hành vi đạo đức. Cuối cùng,
một bộ phận mới trong cơ cấu quản lý của Nestlé có nhiệm vụ thực hiện các kiểm
soát chất lượng trên tất cả các khu vực. Những cải tiến này sẽ tránh được các vấn
đề trong tương lai liên quan đến chất lượng thực phẩm.

 Để giải quyết các vấn đề về môi trường và văn hóa xã hội, Nestlé nên tiếp tục thực
hiện các sáng kiến tốt đã bắt đầu và các mục tiêu đã đặt ra. Làm như vậy, công ty sẽ
đảm bảo thành công lâu dài.

5. Sự kết luậ n
Bất chấp những vấn đề chiến lược và những bê bối gặp phải, trong thời gian tới Nestlé
sẽ giữ vị trí dẫn đầu về Dinh dưỡng, Sức khỏe và Sức khỏe, bởi vì cấu trúc và chiến
lược của công ty luôn tìm cách đạt được sứ mệnh và mục tiêu của mình. Thực tế, bí

17
quyết thành công của họ có thể là “sự ổn định”, trong suốt nhiều năm, từ việc thay đổi
CEO và nhân viên trong công ty cho đến các xu hướng và văn hóa thay đổi trên toàn
thế giới, mục đích của Nestlé luôn là nâng cao chất lượng cuộc sống và đóng góp cho
một tương lai khỏe mạnh hơn kể từ năm 1866.
Văn hóa thay đổi, giá trị ở lại.

18
6. Thư mụ c
Atkins, R., 2017. Nestlé cúi đầu trước áp lực của nhà đầu tư và lĩnh vực với sự thay đổi chiến
lược. swissinfo.ch , ngày 27 tháng 9.
Phía sau các thương hiệu, 2018. Phía sau các thương hiệu. [Trực tuyến]
Có tại: https://www.behindthebrands.org
[Truy cập ngày 18 tháng 4 năm 2018].
Campbell, D., Edgar, D. & Stonehouse, G., 2011. Chiến lược kinh doanh - phần giới thiệu.
Palgrave: Macmillan.
Giám đốc điều hành Water Mandate, 2018. Giám đốc điều hành Water Mandate. [Trực tuyến]
Có tại: https://ceowatermandate.org
[Truy cập ngày 6 tháng 4 năm 2018].
Ủy ban Phát triển Kinh tế, 2017. Đóng góp Kinh tế của Ngành Thực phẩm và Đồ uống, Arlington:
Báo cáo.
Danone, 2018. Danone - Một hành tinh, một sức khỏe. [Trực tuyến]
Có tại: http://www.danone.com/en/
[Truy cập ngày 18 tháng 4 năm 2018].
Forbes, 2017. Forbes. [Trực tuyến]
Có tại: https://www.forbes.com/sites/maggiemcgrath/2017/05/24/worlds-largest-food-and-
beverage-companies-2017-nestle-pepsi-and-coca-cola- thống trị-cảnh quan / # 4217f0923a69
[Truy cập ngày 24 tháng 3 năm 2018].
Fry, E., 2016. Món mì Debacle trị giá nửa tỷ đô la của Nestlé ở Ấn Độ. Fortune , ngày 26 tháng 4.
Grant, RM, 2015. Phân tích chiến lược đương đại. Xuất bản lần thứ 9. Malden: Nhà xuất bản
Blackwell.
Trường Kinh doanh Harvard, 2016. Nestlé: Tiết kiệm nước như một chiến lược để bán được
nhiều nước hơn. [Trực tuyến]
Có tại: https://rctom.hbs.org/submission/nestle-conserving-water-as-a-strategy-to-sell-more-
water/
[Truy cập ngày 6 tháng 4 năm 2018].
Harvey, S., 2018. Kết quả năm 2017 và triển vọng năm 2018 của Nestle - năm điều cần học. Just-
Food , ngày 19 tháng 2.
Infoscout.co, 2015. Nestle Consumer Insight. [Trực tuyến]
Có tại: https://infoscout.co/brand/nestle
[Truy cập ngày 8 tháng 4 năm 2018].

19
Investopedia.com, 2015. Khu vực thực phẩm và đồ uống chiếm phần nào của nền kinh tế toàn
cầu ?. [Trực tuyến]
Có tại: https://www.investopedia.com/ask/answers/060215/what-portion-global-economy-
represented-food-and-beverage-sector.asp
[Truy cập ngày 7 tháng 4 năm 2018].
Investopedia.com, 2016. Starbucks - 5 Lực lượng của Porter. [Trực tuyến]
Có tại: https://www.investopedia.com/university/starbucks-porters-5-forces-0/
[Truy cập ngày 19 tháng 4 năm 2018].
Johnson, G., Scholes, K. & Whittington, R., 2017. Khám phá Chiến lược Doanh nghiệp. Ấn bản
thứ 11. Harlow: Financial Times - Prentice Hall.
Công ty Kraft Heinz, 2018. Kraft Heinz. [Trực tuyến]
Có tại: http://www.kraftheinzcompany.com
[Truy cập ngày 18 tháng 4 năm 2018].
Trung tâm thị trường, 2017. Điều gì thúc đẩy người tiêu dùng chuyển sang thói quen ăn uống
lành mạnh hơn và các nhà bán lẻ có thể làm gì để đáp ứng nhu cầu của họ ?. [Trực tuyến]
Có tại: http://market-centre.com/trend-spotting/
[Truy cập ngày 19 tháng 4 năm 2018].
Mintzberg, H., Ahlstrand, B. & Lampel, J., 2008. Chiến lược Safari. Ấn bản thứ 2. Harlow: Sảnh
Prentice.
Mondelez International, 2018. Mondelēz International. [Trực tuyến]
Có tại: https://www.mondelezinternational.com/en
[Truy cập ngày 18 tháng 4 năm 2018].
Morris, R., 2016. Nestle: Đóng chai nước ở California bị hạn hán. BBC News , 3 tháng 5, tr. 2.
Muller, M., 2013. Vụ bê bối sữa trẻ em Nestlé đã rộ lên nhưng không biến mất. The Guardian ,
ngày 13 tháng 2.
Neslen, A., 2018. Nestlé bị sa thải vì tuyên bố tiếp thị về sữa công thức dành cho trẻ em. The
Guardian , ngày 1 tháng Hai.
Nestlé SA, 2018. Đánh giá thường niên 2017, Vevey: Báo cáo.
Nestlé SA, 2018. Cà phê. [Trực tuyến]
Có tại: https://www.nestle.com/csv/raw-materials/coffee
[Truy cập ngày 9 tháng 4 năm 2018].
Nestlé SA, 2018. Tạo ra giá trị cho cổ đông. [Trực tuyến]
Có tại: https://www.nestle.com/investors/creating-shareholder-value#profitablegrowth
[Truy cập ngày 30 tháng 4 năm 2018].
20
Nestlé SA, 2018. Khoa học và Công nghệ Thực phẩm. [Trực tuyến]
Có tại: https://www.nestle.com/randd/technologies
[Truy cập ngày 9 tháng 4 năm 2018].
Nestlé SA, 2018. Sự hiện diện toàn cầu. [Trực tuyến]
Có tại: https://www.nestle.com/aboutus/globalpresence
[Truy cập ngày 24 tháng 3 năm 2018].
Nestlé SA, 2018. Quản lý. [Trực tuyến]
Có tại: https://www.nestle.com/aboutus/management
[Truy cập ngày 8 tháng 4 năm 2018].
Nestlé SA, 2018. Tiếp thị & Bán hàng. [Trực tuyến]
Có tại: https://www.nestle.com/jobs/functions/marketing-sales
[Truy cập ngày 9 tháng 4 năm 2018].
Nestlé SA, 2018. Mua bán và sáp nhập. [Trực tuyến]
Có tại: https://www.nestle.com/investors/strategy/mergers-and-acquisitions
[Truy cập ngày 18 tháng 4 năm 2018].
Nestlé SA, 2018. Nestlé báo cáo kết quả cả năm 2017. [Trực tuyến]
Có tại: https://www.nestle.com/media/pressreleases/allpressreleases/full-year-results-2017
[Truy cập ngày 9 tháng 4 năm 2018].
Nestlé SA, 2018. Thương hiệu của chúng tôi. [Trực tuyến]
Có tại: https://www.nestle.com/aboutus/overview/ourbrands
[Truy cập ngày 18 tháng 4 năm 2018].
Nestlé SA, 2018. Các cam kết của chúng tôi. [Trực tuyến]
Có tại: https://www.nestle.com/csv/impact/commitments
[Truy cập ngày 7 tháng 4 năm 2018].
Nestlé SA, 2018. Tổng quan. [Trực tuyến]
Có tại: https://www.nestle.com/aboutus/overview
[Truy cập ngày 24 tháng 3 năm 2018].
Nestlé SA, 2018. R&D - Tầm nhìn của chúng tôi. [Trực tuyến]
Có tại: https://www.nestle.com/randd/ourvision
[Truy cập ngày 7 tháng 4 năm 2018].
PepsiCo, 2018. PepsiCo. [Trực tuyến]
Có tại: http://www.pepsico.com
[Truy cập ngày 18 tháng 4 năm 2018].

21
Porter, M., 1980. Chiến lược cạnh tranh: Kỹ thuật phân tích ngành và đối thủ cạnh tranh. New
York: Báo chí Tự do.
Porter, M., 1985. Lợi thế cạnh tranh. Luân Đôn: Macmillan.
Porter, M., 2008. Lợi thế Cạnh tranh: Tạo và Duy trì Hiệu suất Vượt trội. Tái bản ed. New York:
Simon và Schuster.
Ramming, M. & Hitti, M., 2018. Chiến lược công ty - Phân tích khả năng chiến lược. Munich:
Trường Kinh doanh EU.
Statista.com, 2016. 50 công ty lớn nhất thế giới dựa trên số lượng nhân viên năm 2016. [Trực
tuyến]
Có tại: https://www.statista.com/stosystem/264671/top-20-companies-based-on-number -of-
staff /
[Truy cập ngày 8 tháng 4 năm 2018].
Công ty Nielsen, 2016. Nghĩ nhỏ hơn để tăng trưởng lớn, Frankfurt: Nielsen.
theatlas.com, 2017. Hoạt động R&D của các công ty sản xuất thực phẩm. [Trực tuyến]
Có tại: https://www.theatlas.com/charts/SkHAzLC7x
[Truy cập ngày 7 tháng 4 năm 2018].
Unilever, 2018. Trang web công ty toàn cầu Unilever. [Trực tuyến]
Có tại: https://www.unilever.com
[Truy cập ngày 18 tháng 4 năm 2018].
Hiệp ước Toàn cầu của Liên hợp quốc, 2018. Môi trường. [Trực tuyến]
Có tại: https://www.unglobalcompact.org/what-is-gc/our-work/enosystem
[Truy cập ngày 6 tháng 4 năm 2018].
Liên Hợp Quốc, 2015. Dân số thế giới dự kiến đạt 9,7 tỷ người vào năm 2050, New York: Bộ Kinh
tế và Xã hội.
Wiggins De Oliveira, M., 2016. Nestlé: Tôi không biết các cổ đông có thể được thưởng như thế
nào ở đây. [Trực tuyến]
Có tại: https://seekingalpha.com/article/4086121-nestle-fail-see-shareholder-can-rewarded
[Truy cập ngày 19 tháng 4 năm 2018].

22
7. ruộ t thừ a
7.1. Hình 1.1 - Tổ chứ c quả n lý chung

Nguồn:(Nestlé SA, 2018)

23
7.2. Hình _ 1.2 - Tă ng trưở ng hữ u cơ và Tă ng trưở ng thự c sự bên trong (2013-2017)

Nguồn:(Harvey, 2018)

7.3. Hình 2.1 - Nhâ n khẩ u họ c ngườ i tiêu dù ng

Nguồn:(Infoscout.co, 2015)

24
7.4. Hình 2.2 - Cam kết giả m lượ ng đườ ng

Nguồn:(Nestlé SA, 2018)

7.5. Hình 3.1 - Chi tiêu cho R&D củ a cá c cô ng ty sả n xuấ t thự c phẩ m

Nguồn:(theatlas.com, 2017)

25
7.6. Hình 4.1 - Lộ trình

Nguồn:(Nestlé SA, 2018)

26
7.7. Hình 4.2 - Tạ o giá trị đượ c chia sẻ (CSV)

Nguồn:(Nestlé SA, 2018)

7.8. Hình 4.3 - Phâ n tích tà i chính

Nguồn:(Wiggins De Oliveira, 2016)

27
7.9. Hình 4.4 - Cổ tứ c (1995-2017)

Nguồn:(Nestlé SA, 2018)

28