ĐẠI HỌC UEH

TRƯỜNG KINH DOANH UEH - KHOA QUẢN TRỊ

TIỂU LUẬN KẾT THÚC HỌC PHẦN

TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC

Họ và tên : Trương Khánh Linh

Lớp : AD004
MSSV : 31201023847
Lớp học phần : 23D1MAN50201604
GVHD : ThS. Nguyễn Hữu Nhuận

Thành phố Hồ Chí Minh, năm 2023

 1

Đề :
Hãy giải thích ý nghĩa của từng mục (Lớn, nhỏ) và mối quan hệ giữa các mục lớn nhỏ
có liên quan đến câu hỏi What? , How? và Why? của các chương sau đây (Theo tài liệu
quản trị chiến lược John A Pearce II & Richard B. Robison)
Chương 3: TRÁCH NHIỆM XÃ HỘI CỦA CÔNG TY VÀ ĐẠO ĐỨC KINH DOANH
Chương 11: CẤU TRÚC TỔ CHỨC
Chương 12: LÃNH ĐẠO VÀ VĂN HÓA
Chương 14: ĐỔI MỚI VÀ TINH THẦN KHỞI NGHIỆP KINH DOANH
 2

MỤC LỤC

Ý nghĩa của các mục (Lớn và nhỏ) trong mỗi chương liên quan đến các câu hỏi
What, How, Why:
Chương 3: TRÁCH NHIỆM XÃ HỘI CỦA CÔNG TY VÀ ĐẠO ĐỨC KINH DOANH 5

I.Cách tiếp cận theo đối tượng hưu quan về trách nhiệm xã hội .................................... 5

II. Các loại trách nhiệm xã hội: ....................................................................................... 5

III. Trách nhiệm xã hội và khả năng sinh lời của công ty: ............................................. 6

IV. Các vấn đề mới xuất hiện trong CSR ngày nay ........................................................ 6

IV.1 Sự bền vững và trào lưu bảo vệ môi trường ........................................................... 7

IV.2 Sự gia tăng quyền lực của người mua .................................................................... 8

IV.3 Toàn cầu hóa hoạt động kinh doanh ....................................................................... 8

V. Đạo luật Sarbanes - Oxley năm 2002 ........................................................................ 9

VI. Đáp ứng trách nhiệm xã hội của công ty .................................................................. 9

VI.1 Vấn đề cốt lõi của các cuộc tranh luận về CSR .................................................... 10

VI.2 Lợi thế hỗ tương của các sáng kiến xã hội có tính cộng tác ................................. 11

VI.3 Năm nguyên tắc cho sự thành công của các sáng kiến xã hội cộng tác (CSIs) .... 11

VII. Đạo đức quản trị .................................................................................................... 12

Mối liên hệ giữa các mục (lớn và nhỏ) trong chương 3: .......................................... 12

Chương 11: CẤU TRÚC TỔ CHỨC ................................................................................ 14

I.Các cấu trúc tổ chức truyền thống: thuận lợi và bất lợi liên quan đến chiến lược ..... 14

I.1 Cấu trúc tổ chức giản đơn:....................................................................................... 15

I.2 Cấu trúc chức năng: ................................................................................................. 16

I.3 Cấu trúc tổ chức theo đơn vị .................................................................................... 16

I.4 Cấu trúc tổ chức theo ma trận .................................................................................. 17

I.5 Cấu trúc theo đội phát triển sản phẩm ..................................................................... 17

II. Thiên niên kỷ mới .................................................................................................... 18

 3

II.1 Toàn cầu hóa .......................................................................................................... 18

II.2 Sự phát triển của internet ....................................................................................... 19

II.3 Tốc độ ..................................................................................................................... 20

III. Các nỗ lực ban đầu để nâng cao tính hiệu quả của cấu trúc tổ chức truyền thống . 20

III.1 Tái xác định vai trò từ kiểm soát sang hỗ trợ và phối hợp tại tổng hành dinh ..... 21

III.2 Cân đối giữa nhu cầu kiểm soát/ khác biệt hóa với nhu cầu điều phối/ hợp nhất 22

III.3 Tái cấu trúc để nhấn mạnh và hỗ trợ các hoạt động thiết yếu có tính chiến lược 22

IV. Hình thành những tổ chức ảo có tính linh hoạt ...................................................... 23

IV.1 Thuê ngoài - Tạo nên một tổ chức theo mô- đun. ................................................ 23

IV.2 Liên minh chiến lược ............................................................................................ 24

IV.3 Hướng về một cấu trúc không ranh giới ............................................................... 24

IV.4 Xây dựng các tổ chức học tập lưỡng năng ........................................................... 25

Mối liên hệ giữa các mục (lớn và nhỏ) trong chương 11: ........................................ 26

Chương 12: LÃNH ĐẠO VÀ VĂN HÓA ....................................................................... 28

I.Lãnh đạo chiến lược: Tạo sự thay đổi ........................................................................ 28

I.1 Làm rõ các ý định chiến lược: ................................................................................. 29

I.2 Xây dựng một tổ chức: ............................................................................................ 29

I.3 Định dạng văn hóa tổ chức: ..................................................................................... 29

I.4 Tuyển dụng và phát triển lãnh đạo tác nghiệp tài năng ........................................... 30

II. Văn hóa tổ chức:....................................................................................................... 31

II.1 Vai trò của lãnh đạo tổ chức trong văn hóa tổ chức ............................................... 31

II.2 Thời gian làm việc trong tổ chức ........................................................................... 32

II.3 Nhấn mạnh đến các chủ đề then chốt hay các giá trị thống trị .............................. 32

II.4 Khuyến khích việc phổ biến các câu chuyện và truyền thuyết về các giá trị cốt lõi.
....................................................................................................................................... 33

II.5 Thể chế hóa các thực tiễn giúp củng cố các giá trị và niềm tin mong đợi. ............ 33
 4

II.6 Điều chỉnh một số chủ đề phổ biến theo những các thức độc đáo. ........................ 34

II.7 Văn hóa tổ chức trong các đơn vị toàn cầu ............................................................ 34

II.8 Quản trị mối quan hệ chiến lược - văn hóa: ........................................................... 35

Mối liên hệ giữa các mục (lớn và nhỏ) trong chương 12: ........................................ 36

Chương 14: ĐỔI MỚI VÀ TINH THẦN KHỞI NGHIỆP KINH DOANH .................... 37

I.Đổi mới là gì? ............................................................................................................. 37

I.1 Đổi mới tiệm tiến (incremental innovation) ............................................................ 37

I.2 Đổi mới đột phá ....................................................................................................... 38

II. Khởi nghiệp kinh doanh là gì? ................................................................................. 39

Mối quan hệ giữa các mục (lớn và nhỏ) trong chương 14: ....................................... 40

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO .......................................................................... 40

 5

Chương 3: TRÁCH NHIỆM XÃ HỘI CỦA CÔNG TY VÀ ĐẠO ĐỨC KINH

DOANH
I.Cách tiếp cận theo đối tượng hưu quan về trách nhiệm xã hội
Ý nghĩa:
WHAT: Mục này giải thích về cách tiếp cận theo đối tượng hữu quan về trách nhiệm
xã hội của các công ty và những đối tác có thể ảnh hưởng đến hành động của công ty. Nó
liệt kê các đối tượng bên trong và bên ngoài công ty, bao gồm cổ đông, người lao động,
khách hàng, nhà cung ứng, cơ quan nhà nước, đối thủ cạnh tranh, cộng đồng địa phương
và công chúng.
HOW: Mục này mô tả cách các nhà quản trị chiến lược tiếp cận và nhận thức về đối
tượng hữu quan và sự quan trọng của việc thỏa mãn các yêu cầu và trách nhiệm của từng
đối tác hữu quan. Nghiên cứu cũng cho thấy sự nhận thức và định hướng tốt của các giám
đốc về đối tác hữu quan ảnh hưởng đến chiến lược công ty theo chiều hướng như thế nào.
Mục này cũng đồng thời đề cập đến việc công ty cần thực hiện các bước như nhận dạng
đối tác hữu quan, xác định nghĩa vụ và quyền lợi của đối tác, và tích hợp yêu cầu của đối
tác vào sứ mệnh của công ty.
WHY: Học tập mục này người học hiểu được lý do tại sao trách nhiệm xã hội của công
ty là cần thiết và quan trọng. Nó chỉ ra rằng công ty không chỉ có trách nhiệm đối với cổ
đông, mà còn phải đáp ứng các yêu cầu của các đối tác hữu quan khác. Nghiên cứu cho
thấy các đối tác hữu quan được xem là quan trọng và cung cấp một thứ tự ưu tiên về đối
tác, bao gồm khách hàng, cơ quan nhà nước, cổ đông, người lao động và cộng đồng.
II. Các loại trách nhiệm xã hội:
Ý nghĩa:
WHAT: Mục này đề cập đến các loại trách nhiệm xã hội bao gồm trách nhiệm kinh tế,
trách nhiệm pháp lý, trách nhiệm đạo đức và trách nhiệm tùy chọn. Mục này giới thiệu
cách nhận thức mỗi loại trách nhiệm xã hội trên và ảnh hưởng chúng tác động đến công ty
như thế nào.
HOW: Mục này trình bày các khía cạnh và nội dung của từng loại trách nhiệm xã hội.
Trách nhiệm kinh tế đề cập đến việc doanh nghiệp cung cấp hàng hóa và dịch vụ cho xã
hội với một chi phí hợp lý. Trách nhiệm pháp lý liên quan đến việc tuân thủ luật pháp và
các đạo luật kiểm soát hoạt động kinh doanh. Trách nhiệm đạo đức phản ánh quan điểm
 6

của công ty về hành vi kinh doanh đúng và phù hợp. Trách nhiệm tùy chọn là những hoạt
động tự nguyện được công ty thực hiện để thể hiện tinh thần công dân và quan hệ công
chúng. Hiểu và đáp ứng các loại trách nhiệm cơ bản này ảnh hưởng nhiều đến sự phát triển
của công ty.
WHY: Học tập mục này người học nắm được ý nghĩa và lợi ích của các loại trách
nhiệm xã hội. Trách nhiệm kinh tế là nền tảng cơ bản của một doanh nghiệp và đảm bảo
cung cấp hàng hóa và dịch vụ cho xã hội. Trách nhiệm pháp lý đảm bảo tuân thủ luật pháp
và đạo luật để đảm bảo an toàn cho người tiêu dùng và kiểm soát ô nhiễm. Trách nhiệm
đạo đức vượt quá yêu cầu pháp lý và liên quan đến việc thực hiện các hành vi kinh doanh
đúng và phù hợp. Trách nhiệm tùy chọn là cách công ty tự nguyện thể hiện tinh thần công
dân và quan hệ công chúng, tạo ra lợi ích cho xã hội và doanh nghiệp. Hiểu rõ nội dung
này giúp các nhà lãnh đạo có thể đưa ra lựa chọn loại trách nhiệm xã hội phù hợp mà doanh
nghiệp cần thực hiện.

III. Trách nhiệm xã hội và khả năng sinh lời của công ty:
Ý nghĩa:
WHAT: Mục này trình bày về trách nhiệm xã hội của công ty và khả năng sinh lợi của
nó. Nó giải thích rằng trách nhiệm xã hội của một công ty là một phần quan trọng trong
quy trình ra quyết định kinh doanh, và mục tiêu là tối đa hóa lợi nhuận.
HOW: Mục này đề cập đến cách thức công ty thực hiện trách nhiệm xã hội thông qua
các hoạt động nhân đạo và phi lợi nhuận. Ví dụ được đưa ra để minh họa những hoạt động
như cung cấp thực phẩm miễn phí cho các tổ chức từ thiện, giới thiệu hàng hóa không
bán được cho các tổ chức từ thiện, sử dụng nguyên liệu thân thiện với môi trường và có
lịch làm việc linh hoạt cho nhân viên.
WHY: Học tập mục này người học hiểu được lợi ích của việc thực hiện trách nhiệm
xã hội đối với công ty. Nó nhấn mạnh rằng mặc dù có những chi phí liên quan, nhưng sự
đầu tư vào trách nhiệm xã hội có thể mang lại lợi ích vượt trội trong dài hạn, bao gồm cải
thiện hình ảnh công ty, tạo niềm tin từ công chúng và thu hút nhà đầu tư quan tâm đến
việc tuân thủ trách nhiệm xã hội.
IV. Các vấn đề mới xuất hiện trong CSR ngày nay
Ý nghĩa:
 7

WHAT: Mục này đề cập đến những vấn đề mới xuất hiện trong lĩnh vực Trách nhiệm
Xã hội Doanh nghiệp (CSR) ngày nay. Nó nhấn mạnh rằng CSR vẫn là một ưu tiên hàng
đầu của các công ty Hoa Kỳ. Ngoài việc coi đó là việc "làm những điều tốt đẹp bằng cách
làm việc tốt", có ít nhất ba yếu tố đã thúc đẩy các công ty thực hiện CSR.
HOW: Mục này không đề cập cụ thể đến cách các công ty tiếp cận các vấn đề mới xuất
hiện trong CSR, mà chỉ nhắc đến việc các công ty đã nhận thức về sự tăng quyền lực của
người mua, trào lưu bảo vệ môi trường và quá trình toàn cầu hóa hoạt động kinh doanh.
Các mục nhỏ phía sau sẽ cung cấp chi tiết về cách các công ty đáp ứng và xử lý những
vấn đề này.
WHY: Mục này chưa làm rõ cụ thể lý do tại sao các công ty coi CSR là ưu tiên hàng
đầu, nhưng nó chỉ ra rằng các yếu tố như tăng quyền lực của người mua, trào lưu bảo vệ
môi trường và quá trình toàn cầu hóa hoạt động kinh doanh đã thúc đẩy sự thực hiện CSR.
Các yếu tố này có thể bao gồm áp lực từ công chúng, khách hàng và tầm nhìn dài hạn về
bền vững và trách nhiệm xã hội của công ty. Ý nghĩa liên quan đến WHY sẽ được làm rõ
ở các mục nhỏ phía sau.
IV.1 Sự bền vững và trào lưu bảo vệ môi trường
Ý nghĩa:
WHAT: Mục này trình bày về mối quan tâm về tác động của hoạt động kinh doanh
đến môi trường và sự xuất hiện của khái niệm đơn vị kinh doanh bền vững.
HOW: Mục này trình bày các hoạt động phổ biến trong phong trào bảo vệ môi trường,
như giữ gìn nguồn lực tự nhiên, loại trừ ô nhiễm môi trường và các khái niệm liên quan
đến việc trở thành một đơn vị kinh doanh bền vững. Mục này cũng đề cập đến việc công
ty có thể thiết kế sản phẩm và công nghệ phù hợp nhằm tối thiểu hóa tác động tiêu cực
đến môi trường bằng cách sử dụng các nguồn tài nguyên tái tạo.
WHY: Học tập mục này người học hiểu được tầm quan trọng của bền vững trong kinh
doanh và sự cần thiết của việc tối thiểu hóa tác động tiêu cực đến hệ sinh thái, xã hội và
kinh tế. Nó chỉ ra rằng để đạt được sự phát triển bền vững, các công ty cần tôn trọng các
nguyên tắc phát triển bền vững, giải quyết các vấn đề vĩ mô như hiệu suất kinh tế, công
bằng xã hội và trách nhiệm môi trường. Mục này cũng đề cập đến các hoạt động quan
trọng như gắn kết của các đối tác hữu quan, quản trị môi trường, báo cáo công khai và
phân tích chu kỳ sống.
 8

IV.2 Sự gia tăng quyền lực của người mua

Ý nghĩa:
WHAT: Mục này đề cập đến sự gia tăng quyền lực của người mua (khách hàng và nhà
đầu tư) trong việc mua hàng và đầu tư dựa trên trách nhiệm xã hội của các công ty.
HOW: Mục này đề cập đến các phong trào và tổ chức bảo vệ quyền lợi người tiêu dùng
và nhà đầu tư, như Hội đồng ưu tiên kinh tế (CEP) và Diễn đàn Đầu tư Xã hội. Các tổ
chức này cung cấp thông tin cho người mua và nhà đầu tư để họ đưa ra quyết định dựa
trên trách nhiệm xã hội của các công ty.
WHY: Học tập nội dung này giúp người học nhận thức được tầm ảnh hưởng của CSR
đến quyết định của người mua; sự gia tăng quyền lực của người mua và nhà đầu tư đến
từ sự quan tâm tăng lên về việc mua hàng từ các công ty có trách nhiệm xã hội. Ngoài ra,
nó cũng đề cập đến sự phản đối hiệu quả của người tiêu dùng và sự tác động của các nhà
đầu tư đến hành vi xã hội của các công ty.
IV.3 Toàn cầu hóa hoạt động kinh doanh
Ý nghĩa:
WHAT: Mục này đề cập đến vấn đề quản trị và CSR ngày càng phức tạp hơn khi hoạt
động của công ty trải dài ra khỏi ranh giới quốc gia. Nó đặt câu hỏi về những gì hình
thành hành vi có trách nhiệm xã hội và giá trị đạo đức phổ quát cho các nền văn hóa khác
nhau.
HOW: Mục này đặt câu hỏi về cách công ty có thể đầu tư vào CSR khi mở rộng hoạt
động sang nước ngoài. Nó cũng đề cập đến những khó khăn và vướng mắc trong việc
thực hiện CSR trên bình diện quốc tế, bao gồm sự khác biệt văn hóa, rào cản công bố
khác nhau, không tương thích về dữ liệu tài chính và phương pháp báo cáo, cũng như sự
thiếu tổ chức nghiên cứu CSR tại một số quốc gia.
WHY: Học tập mục này giúp người đọc hiểu lý do vì sao trách nhiệm xã hội vẫn là
một vấn đề tranh luận giữa các công ty đa quốc gia, ví dụ như tranh cãi về nhân quyền.
Nó cung cấp ví dụ về tình huống các công ty Mỹ giảm chi phí bằng cách sử dụng linh
kiện nhập khẩu từ các nhà sản xuất nước ngoài, dẫn đến tranh cãi về việc vi phạm quyền
con người và gây ra cạnh tranh không công bằng. Đoạn văn cũng nhấn mạnh rằng các
 9

công ty đa quốc gia phải đối mặt với những khó khăn trong việc tạo lợi ích cho các quốc
gia khác vượt qua lợi ích thương mại thông thường.

V. Đạo luật Sarbanes - Oxley năm 2002

Ý nghĩa:
WHAT: Mục này giới thiệu về Đạo luật Sarbanes-Oxley, đây là một đạo luật quan
trọng và toàn diện áp dụng cho các công ty đại chúng đăng ký giao dịch chứng khoán và
những sản phẩm tài chính liên quan. Nó đặt ra các yêu cầu về chuẩn mực kế toán, kiểm
soát công ty, công khai thông tin, nhằm ngăn chặn những hành vi phi đạo đức của nhà
quản lý cấp cao và trừng phạt vi phạm.
HOW: Mục này trình bày những nội dung của Đạo luật Sarbanes-Oxley, từ đó giúp
người đọc học hỏi cách tiếp cận cũng như nắm được quy định về các điều khoản và yêu
cầu cụ thể như việc xác nhận báo cáo tài chính, xây dựng và duy trì kiểm soát nội bộ, giới
hạn hoạt động của nhà quản trị cấp cao, công ty kiểm toán, và luật sư. Nó cũng quy định
về thành phần và trách nhiệm của ủy ban kiểm tra và đưa ra quy định về thời kỳ báo cáo
kết quả tài chính.
WHY: Học tập mục này sẽ đưa ra căn cứ các khía cạnh cơ bản của đạo luật trong việc
thực thi trách nhiệm xã hội của công ty. Đạo luật Sarbanes-Oxley được đưa ra nhằm cải
cách kế toán của các công ty cổ phần đại chúng và bảo vệ nhà đầu tư sau những vụ bê bối
kế toán xảy ra trong giai đoạn 2000-2002. Nó nhằm tăng cường quản lý và giám sát công
ty, cung cấp thông tin tài chính đáng tin cậy, và trừng phạt vi phạm để đảm bảo tính minh
bạch và trung thực trong hoạt động kinh doanh và giao dịch chứng khoán. Đối với nhà
quản lý thì mục này mang lại ý nghĩa quan trọng trong việc nâng cao chuẩn mực kế toán,
kiểm soát công ty, và bảo vệ nhà đầu tư trong các công ty đại chúng. Nó đặt ra các yêu
cầu cụ thể và áp dụng các trừng phạt nghiêm khắc cho vi phạm.

VI. Đáp ứng trách nhiệm xã hội của công ty

Ý nghĩa:
WHAT: Mục này trình bày về công ty sẽ đáp ứng trách nhiệm xã hội như thế nào, các
hoạt động và cam kết xã hội của công ty. Bên cạnh đó đưa ra một ví dụ điển hình của
 10

công ty Ford trong việc đáp ứng trách nhiệm xã hội. Nó nói về những hành động và sáng
kiến của công ty để bảo vệ môi trường, đóng góp cho xã hội và làm cho thế giới trở nên
tốt hơn.
HOW: Mục này đưa ra các cách thức và phương pháp mà Ford đã sử dụng để đáp ứng
trách nhiệm xã hội. Đây là một minh chứng điển hình để các nhà quản lý có thể học tập
và xây dựng chiến lược phù hợp nhằm để đáp ứng trách nhiệm xã hội tại công ty.
Why: Học tập mục này giúp người học biết được lý do tại sao công ty nỗ lực đáp ứng
trách nhiệm xã hội. Điều này bao gồm việc duy trì cam kết mạnh mẽ về trách nhiệm xã
hội và bảo vệ môi trường, ngay cả khi công ty đang cố gắng cải thiện kết quả tài chính và
tối đa hóa giá trị cho cổ đông. Nó cũng đề cập đến việc trở thành một công ty tốt và vĩ
đại, và tầm quan trọng của việc đóng góp cho xã hội.

VI.1 Vấn đề cốt lõi của các cuộc tranh luận về CSR
Ý nghĩa:
WHAT: Mục này giới thiệu vấn đề cốt lõi của các cuộc tranh luận về CSR. Nó đề cập
đến hai quan điểm trái ngược nhau trong các cuộc tranh luận về CSR, một quan điểm cho
rằng công ty chỉ cần tập trung vào tối đa hóa lợi nhuận, trong khi quan điểm khác nhấn
mạnh vai trò thích đáng của CSR và tác động tích cực của nó đến kết quả tài chính.
HOW: Mục này trình bày sự phát triển của các nghiên cứu về tác động tài chính của
CSR và sự tiến bộ trong các phương pháp nghiên cứu, đề cập đến các đề xuất về cách
thức thực hiện các mục tiêu CSR, bao gồm hỗ trợ bằng tiền mặt hoặc vật chất, thành lập
bộ phận chức năng trong công ty hoặc thiết lập các liên kết cộng tác với tổ chức chuyên
môn.
WHY: Học tập mục này giúp người học hiểu được ý nghĩa và lợi ích của việc thực
hiện CSR. Nó nhấn mạnh rằng việc thực hiện trách nhiệm xã hội có thể tạo ra giá trị và
danh tiếng tốt cho công ty, và những công ty hiểu rõ được vai trò thích đáng của CSR có
thể tận dụng năng lực cốt lõi để đạt hiệu ứng tích cực. Đồng thời, đoạn văn cũng đề cập
đến thách thức trong việc cân bằng các quan điểm về CSR và cảnh báo về nguy cơ mất
đi sứ mệnh cốt lõi nếu chỉ chuyển hướng công ty vào trách nhiệm xã hội mà không kết
hợp với mục tiêu kinh doanh.
 11

VI.2 Lợi thế hỗ tương của các sáng kiến xã hội có tính cộng tác
Ý nghĩa:
WHAT: Mục này trình bày về lợi thế hỗ tương của các sáng kiến xã hội có tính cộng
tác. Nó đề cập đến việc sử dụng cách tiếp cận cộng tác trong các sáng kiến xã hội, trong
đó các thành viên tham gia có thể đóng góp các nguồn vật chất, dịch vụ, thời gian hoạt
động tình nguyện, tài năng, năng lực và kiến thức tổ chức. Các sáng kiến xã hội có tính
cộng tác này tạo ra các lợi ích vượt trội và giá trị đóng góp cho cả công ty và các đối tác
phi lợi nhuận.
HOW: Mục này mô tả cách các sáng kiến xã hội có tính cộng tác được thực hiện. Nó
đề cập đến việc cần có các thông tin liên tục và trao đổi giữa các thành viên tham gia. Các
sáng kiến này thường liên kết các công ty, tổ chức phi lợi nhuận và các tổ chức xã hội
khác để làm việc cùng nhau trong thời gian dài nhằm giải quyết các vấn đề xã hội và môi
trường phức tạp.
WHY: Học tập mục này người học hiểu được lý do tại sao các sáng kiến xã hội có tính
cộng tác có giá trị và lợi ích vượt trội. Nó đề cập đến việc rằng các hoạt động xã hội có
trách nhiệm (CSR) không chỉ tạo ra lợi ích về danh tiếng mà còn thu hút, lưu giữ và phát
triển các tài năng quản trị. Nó cũng đề cập đến chương trình Ulysses của PwC như một
ví dụ, trong đó công ty này gửi các đội nhân viên sang các nước đang phát triển để giải
quyết các vấn đề kinh tế và xã hội phức tạp. Chương trình này giúp tạo sự khác biệt và
cam kết của công ty đối với đối tác và nhân viên.

VI.3 Năm nguyên tắc cho sự thành công của các sáng kiến xã hội cộng tác (CSIs)
Ý nghĩa:
WHAT: Mục này giới thiệu về năm nguyên tắc quan trọng cho sự thành công của các
sáng kiến xã hội cộng tác (CSIs). Các nguyên tắc bao gồm nhận dạng sứ mệnh dài hạn
bền vững, đóng góp "những gì chúng ta làm", cung cấp các dịch vụ chuyên môn hóa trên
phạm vi lớn, cân nhắc ảnh hưởng của chính phủ và gắn kết và đánh giá gói lợi ích.
HOW: Mục này trình bày cách thức thực hiện các nguyên tắc trên. Ví dụ, công ty có
thể nhận dạng và tham gia vào các giải pháp lâu dài cho các thách thức xã hội, tận dụng
năng lực cốt lõi và tạo ra các sản phẩm và dịch vụ dựa trên khả năng chuyên môn của
 12

mình, tạo ra những đóng góp có tính chuyên môn hóa trên phạm vi lớn, và cân nhắc ảnh
hưởng của chính phủ để tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động xã hội.
WHY: Học tập mục này giúp người học hiểu được lý do tại sao các nguyên tắc này
quan trọng. Ví dụ, các công ty có thể tối đa hóa lợi ích xã hội và danh tiếng của mình
thông qua các đóng góp xã hội, tạo ra mối quan hệ cùng có lợi, tăng cường giá trị công
ty, và đạt được thành công trong các chương trình CSI.
VII. Đạo đức quản trị
Ý nghĩa:
WHAT: Mục này đề cập đến vấn đề đạo đức trong quản trị doanh nghiệp và tầm quan
trọng của nó, đồng thời nêu lên quan điểm rằng các công ty nên hoạt động theo cách đáp
ứng yêu cầu xã hội và tuân thủ đạo đức. Mục này cũng đề cập đến các vấn đề đạo đức
phổ biến trong doanh nghiệp, vụ bê bối và cách khôi phục sự đáng tin cậy của công ty;
cung cấp thông tin về vấn đề đạo đức phổ biến, các bộ quy tắc đạo đức kinh doanh và xu
hướng hiện đại trong việc áp dụng và thực thi quy tắc này.
HOW: Mục này trình bày ba cách tiếp cận cơ bản trong việc định hình đạo đức trong
quản trị: tiếp cận vị lợi (đánh giá tác động của hành động dựa trên lợi ích tốt nhất cho số
đông), tiếp cận các quyền đạo đức (tập trung vào việc tuân thủ quyền đạo đức cá nhân),
và tiếp cận công bằng xã hội (quan tâm đến sự công bằng và xã hội). Nó cũng đề cập đến
các bộ quy tắc đạo đức kinh doanh và xu hướng hiện đại trong việc áp dụng và thực thi
các quy tắc này.
WHY: Học tập mục này giải thích nguyên nhân các công ty quan tâm đến đạo đức
trong quản trị doanh nghiệp, bao gồm việc tránh các vụ bê bối, tạo niềm tin từ công chúng
và bảo vệ lợi ích của các bên liên quan. Nó cũng đề cập đến sự gia tăng chú ý đến việc
cải thiện đào tạo nhân viên và sự tăng cường giám sát để thúc đẩy đạo đức trong môi
trường làm việc.
Mối liên hệ giữa các mục (lớn và nhỏ) trong chương 3:
Các mục trong chương 3 "Trách nhiệm xã hội của công ty và đạo đức kinh doanh"
tương quan và bổ sung cho nhau để cung cấp một cái nhìn toàn diện về vai trò và tầm quan
trọng của trách nhiệm xã hội và đạo đức trong hoạt động kinh doanh của công ty.
1. Các mục nhỏ I.1, I.2, I.3 bổ trợ và mở rộng cho mục I. Mục I tập trung vào khái
niệm và ý nghĩa của trách nhiệm xã hội của công ty. Nó giải thích tầm quan trọng
 13

của việc công ty không chỉ chú trọng đến lợi ích tài chính, mà còn phải xem xét các
tác động xã hội và môi trường của hoạt động kinh doanh. Các mục I.1, I.2, I.3 mở
rộng và cụ thể hóa các khía cạnh khác nhau của trách nhiệm xã hội, bao gồm trách
nhiệm đối với cộng đồng, môi trường, và nhân viên công ty. Chúng nêu bật những
lợi ích kinh doanh và ảnh hưởng tích cực mà việc thực hiện trách nhiệm xã hội mang
lại.
2. Các mục nhỏ II.1, II.2, II.3 bổ trợ và mở rộng cho mục II. Mục II tập trung vào đạo
đức kinh doanh và vai trò của nó trong quyết định và hành vi của công ty. Mục này
khám phá các nguyên tắc đạo đức cơ bản và đề cao việc đảm bảo hành vi công ty
tuân thủ các nguyên tắc đạo đức này. Các mục II.1, II.2, II.3 đi sâu vào các khía
cạnh cụ thể của đạo đức kinh doanh, như minh bạch, trung thực, và tính công bằng.
Chúng mô tả cách các nguyên tắc đạo đức này áp dụng vào quá trình ra quyết định
và tương tác của công ty với các bên liên quan.
3. Mục III là mục bổ trợ cho cả mục I và mục II. Mục III tập trung vào các phương
pháp và công cụ để thúc đẩy trách nhiệm xã hội và đạo đức kinh doanh trong công
ty. Nó nêu rõ những bước cần thiết để xây dựng và thực thi chính sách và chương
trình liên quan đến trách nhiệm xã hội và đạo đức. Mục này cung cấp hướng dẫn và
khuyến nghị về cách công ty có thể tích cực thúc đẩy các giá trị và tiêu chuẩn đạo
đức trong tất cả các hoạt động kinh doanh của mình.
4. Mục IV đi sâu vào khía cạnh quản lý rủi ro và tuân thủ pháp luật. Nó tương quan
bổ trợ mục II về đạo đức kinh doanh, bởi vì tuân thủ pháp luật và quản lý rủi ro là
những yếu tố quan trọng trong việc đảm bảo hành vi công ty tuân thủ các nguyên
tắc đạo đức. Mục IV cũng tương quan với mục III, vì việc xác định và quản lý rủi
ro pháp lý và tuân thủ quy định là một phần không thể thiếu của việc thúc đẩy trách
nhiệm xã hội và đạo đức trong hoạt động kinh doanh.
5. Mục V tập trung vào quan hệ với khách hàng và xây dựng niềm tin. Nó có mối liên
hệ chặt chẽ với mục II giải quyết các vấn đề về đạo đức kinh doanh thông qua việc
áp dụng đạo luật Sarbanes - Oxley năm 2002, vì việc xây dựng niềm tin và duy trì
quan hệ tốt với khách hàng đòi hỏi sự minh bạch, trung thực và công bằng từ phía
công ty. Mục V cũng tương quan với mục I, vì việc tạo dựng một hình ảnh đáng tin
 14

cậy và đảm bảo sự hài lòng của khách hàng là một phần quan trọng của trách nhiệm
xã hội của công ty.
6. Mục VI tập trung vào đánh giá và báo cáo hiệu quả của trách nhiệm xã hội và đạo
đức. Nó tương quan với mục III, vì việc đánh giá và báo cáo hiệu quả giúp công ty
thúc đẩy và theo dõi tiến bộ trong việc thực hiện trách nhiệm xã hội và đạo đức.
Mục VI cũng có mối liên hệ với mục I, bởi vì việc đánh giá và báo cáo hiệu quả là
cách để công ty chứng minh tầm quan trọng của trách nhiệm xã hội và tạo lòng tin
cho các bên liên quan.
7. Mục VII tập trung vào vai trò của nhân viên trong thực hiện trách nhiệm xã hội và
đạo đức. Nó tương quan mật thiết với mục I về trách nhiệm xã hội của công ty, vì
nhân viên công ty đóng vai trò quan trọng trong việc đạt được các mục tiêu và cam
kết của công ty đối với trách nhiệm xã hội. Mục VII cũng có mối liên hệ với mục
II, vì việc xây dựng một văn hóa công ty đạo đức và thúc đẩy ý thức trách nhiệm xã
hội trong tất cả các nhân viên là yếu tố quan trọng trong việc thúc đẩy đạo đức kinh
doanh.
Tổng quan, các mục trong chương 3 tương quan và hỗ trợ lẫn nhau để tạo nên một cái
nhìn toàn diện về trách nhiệm xã hội và đạo đức kinh doanh trong hoạt động kinh doanh
của công ty. Chúng cung cấp các khía cạnh khác nhau và góp phần xây dựng một nền tảng
vững chắc cho việc thực hiện trách nhiệm xã hội và đạo đức trong môi trường kinh doanh.

Chương 11: CẤU TRÚC TỔ CHỨC

I.Các cấu trúc tổ chức truyền thống: thuận lợi và bất lợi liên quan đến chiến lược
Ý nghĩa:
WHAT: Mục này giới thiệu về cấu trúc tổ chức truyền thống trong ngữ cảnh của việc
khởi nghiệp và tập trung vào các thuận lợi và bất lợi của nó đối với việc thực hiện chiến
lược kinh doanh. Mục này không chỉ đề cập đến hình thức pháp lý của công ty mà còn đề
cập đến cấu trúc tổ chức và các tương tác chính thức giữa các công việc, con người và
nguồn lực trong tổ chức.
HOW: Mục này giúp người học hiểu được rằng để phát triển một tổ chức thì việc lựa
chọn cơ cấu tổ chức phù hợp vô cùng quan trọng. Người lãnh đạo sau khi hiểu được đặc
điểm các loại cơ cấu tổ chức, đưa ra quyết định lựa chọn phù hợp với chiến lược. Từ dạng
 15

cấu trúc đã chọn, hình thành các bộ phận trong tổ chức, làm cơ sở giao việc cho từng bộ
phận và tập hợp các bộ phận vào một tổ chức.
WHY: Học tập mục này giải thích lý do tại sao một sinh viên hoặc những người có ý
định khởi nghiệp kinh doanh có thể muốn lựa chọn khởi nghiệp riêng thay vì làm thuê
cho một công ty đã được thiết lập. Nó cũng đề cập đến câu hỏi về cách tổ chức công việc,
hoạt động và nhiệm vụ cần thiết để triển khai một công ty mới và sự ảnh hưởng của cấu
trúc tổ chức truyền thống đến việc đạt được chiến lược kinh doanh.
I.1 Cấu trúc tổ chức giản đơn:
Ý nghĩa:
WHAT: Mục này giới thiệu về cấu trúc tổ chức giản đơn, một dạng cấu trúc thường thấy
trong doanh nghiệp nhỏ. Nó mô tả cách cấu trúc này chỉ có một người chủ và một số ít
nhân viên, với các thỏa thuận phi chính thức về nhiệm vụ, trách nhiệm và truyền thông. Nó
cũng đề cập đến sự giám sát trực tiếp của người chủ và nhóm đồng sở hữu, cũng như vai
trò của họ trong việc ra quyết định chiến lược và điều hành
HOW: Mục này giải thích cách tổ chức công việc, hoạt động và nhiệm vụ trong cấu trúc
tổ chức giản đơn. Nó nhấn mạnh sự giám sát trực tiếp của người chủ và nhóm đồng sở hữu
trong việc đưa ra quyết định chiến lược và điều hành. Cấu trúc tổ chức giản đơn thường có
một người chủ hoặc một nhóm nhỏ người đồng sở hữu đảm nhận vai trò quan trọng trong
việc ra quyết định và giám sát các hoạt động kinh doanh.Các quyết định chiến lược và điều
hành được đưa ra một cách nhanh chóng và linh hoạt, giúp đáp ứng nhanh chóng với thay
đổi và yêu cầu từ phía khách hàng.
WHY: Học tập mục này giải thích lý do tại sao cấu trúc tổ chức giản đơn thường được
áp dụng trong các doanh nghiệp mới khởi nghiệp. Cấu trúc tổ chức giản đơn giúp tối đa
hóa sự kiểm soát của chủ doanh nghiệp và cho phép họ phản ứng nhanh chóng với thị
trường và yêu cầu của khách hàng. Cấu trúc này đòi hỏi người chủ phải có kiến thức đa
lĩnh vực và đa năng, nhưng cũng tạo điều kiện cho sự linh hoạt và hiệu quả trong việc đáp
ứng yêu cầu của một doanh nghiệp nhỏ. Tuy nhiên, cấu trúc tổ chức giản đơn cũng có
nhược điểm, bao gồm sự phụ thuộc lớn vào người chủ và giới hạn sự phát triển năng lực
chiến lược của doanh nghiệp.
 16

I.2 Cấu trúc chức năng:

Ý nghĩa:
WHAT: Mục này giới thiệu về cấu trúc chức năng trong tổ chức. Cấu trúc chức năng là
một dạng cấu trúc tổ chức trong đó các nhiệm vụ, con người và công nghệ được phân bố
vào các nhóm hoặc bộ phận chức năng riêng biệt, ví dụ như tài chính, marketing, điều
hành. Các hoạt động chức năng được điều phối và hợp nhất thông qua các quy trình chính
thức để tạo ra các sản phẩm và dịch vụ cung cấp cho thị trường. Mục này cũng tạo sự so
sánh giữa lợi thế chiến lược và bất lợi chiến lược khi sử dụng dạng cấu trúc này, cung cấp
thông tin để nhà lãnh đạo lựa chọn dạng cấu trúc.
HOW: Mục này giải thích cách cấu trúc chức năng được triển khai và hoạt động. Cấu
trúc chức năng thích hợp cho các doanh nghiệp chỉ tập trung vào một hoặc một số ít dòng
sản phẩm hoặc dịch vụ hợp và đã thành công trên thị trường. Các chức năng chuyên môn
được phân chia và nhân lực tập trung vào từng khía cạnh hoạt động riêng biệt, giúp tăng
hiệu suất làm việc và áp dụng những kỹ năng chuyên môn mới nhất.
WHY: Học tập mục này người học hiểu được tại sao cấu trúc chức năng thích hợp cho
các doanh nghiệp đã thành công và có nhu cầu tăng cường nhân lực để đáp ứng sự gia tăng
nhu cầu thị trường. Cấu trúc chức năng giúp xác định rõ các kỹ năng và lĩnh vực chức năng
cần thiết để tạo lợi thế cạnh tranh trong việc cung cấp sản phẩm và dịch vụ. Tuy nhiên,
thách thức của cấu trúc chức năng là làm thế nào để phối hợp hiệu quả giữa các bộ phận
chức năng và đảm bảo sự thống nhất trong các ưu tiên và quyết định chiến lược của tổ
chức.

I.3 Cấu trúc tổ chức theo đơn vị

Ý nghĩa:
WHAT: Mục này tập trung vào việc xác định và mô tả về cấu trúc tổ chức theo đơn vị
và các đơn vị trong công ty. Nó đề cập đến việc công ty phân chia và tổ chức các đơn vị
theo cách nào. Ví dụ, cấu trúc tổ chức theo đơn vị có thể là một hình thức tổ chức trong đó
công ty được chia thành các đơn vị độc lập với sự tự chủ tương đối. Mục này cũng tạo sự
so sánh giữa lợi thế chiến lược và bất lợi chiến lược khi sử dụng dạng cấu trúc này, cung
cấp thông tin để nhà lãnh đạo lựa chọn dạng cấu trúc.
 17

HOW: Mục này chỉ ra cách mà cấu trúc tổ chức theo đơn vị hoạt động và được áp
dụng. Nó mô tả cách công ty tổ chức và quản lý các đơn vị kinh doanh, cách các đơn vị
được hợp nhóm lại dựa trên các yếu tố chiến lược tương đồng, và cách công ty mẹ giám
sát và cung cấp hỗ trợ tài chính cho các đơn vị con. Dạng cơ cấu tổ chức này giúp cho việc
ra quyết định nhanh và đảm bảo các nhà quản trị cấp công ty có thể tập trung vào các quyết
định của từng chiến lược.
WHY: Học tập chương này người học hiểu được tại sao công ty quyết định áp dụng
cấu trúc này, những lợi ích và bất lợi của nó. Ví dụ, cấu trúc tổ chức theo đơn vị có thể
giúp công ty đáp ứng nhu cầu điều phối và yêu cầu ra quyết định từ sự đa dạng và quy mô
ngày càng tăng. Nó cũng có thể mang lại sự tự chủ và tập trung vào thị trường riêng biệt
cho từng đơn vị kinh doanh, nhưng cũng có thể tăng chi phí cho hoạt động phối hợp và
quản trị.

I.4 Cấu trúc tổ chức theo ma trận

Ý nghĩa:
WHAT: Mục này giải thích về cấu trúc tổ chức theo ma trận và cách nó hoạt động. Nó
trình bày về việc sử dụng cấu trúc ma trận trong các công ty lớn để đáp ứng nhu cầu đa
dạng hóa ngày càng tăng, có nhiều dòng sản phẩm và dự án. Mục này cũng tạo sự so sánh
giữa lợi thế chiến lược và bất lợi chiến lược khi sử dụng dạng cấu trúc này, cung cấp thông
tin để nhà lãnh đạo lựa chọn dạng cấu trúc.
HOW: Mục này trình bày cách thức thiết kế và thực hiện cấu trúc ma trận. Nó đề cập
đến việc giao trách nhiệm, đánh giá và kiểm soát công việc trong cấu trúc ma trận. Mục
này cũng nêu lên một số khó khăn và thách thức khi triển khai cấu trúc ma trận, bao gồm
vấn đề về quyền lực và sự giao nhau của trách nhiệm giữa các nhân viên.
WHY: Học tập mục này lý giải công ty nào phù hợp sử dụng cấu trúc ma trận và lợi
ích mà nó mang lại. Nó đề cập đến việc sử dụng tốt nhất những lao động tài năng trong
công ty bằng cách kết hợp lợi thế của cấu trúc chuyên môn hoá theo chức năng và theo sản
phẩm/dự án. Mục này cũng đề cập đến việc mở rộng mối quan tâm đến các vấn đề chiến
lược và khắc phục sự kém hiệu quả của cấu trúc chức năng.
I.5 Cấu trúc theo đội phát triển sản phẩm
Ý nghĩa:
 18

WHAT: Mục này giới thiệu về cấu trúc theo đội phát triển sản phẩm và mô tả cách tiếp
cận này. Nó nêu rõ rằng cấu trúc theo đội phát triển sản phẩm tập trung vào việc phát triển
một sản phẩm, dự án hoặc quy trình mới và trao quyền ra quyết định cho các chuyên gia
và nhà quản trị chức năng trong các đội. Mục này giải thích về sự đơn giản, linh hoạt và
tầm quan trọng chiến lược của cấu trúc này.
HOW: Mục này trình bày cách thức mà cấu trúc theo đội phát triển sản phẩm hoạt
động. Nó nêu rõ rằng các đội sản phẩm được hình thành dựa trên các ý tưởng mới về sản
phẩm và các thành viên trong đội được phân công lâu dài và cơ hữu. Các đội này có sự
thấu hiểu giữa các bộ phận chức năng và giúp giảm thiểu chi phí phối hợp. Mục này cũng
chỉ ra rằng cấu trúc này cho phép tăng tốc độ đổi mới và phản ứng nhanh trước thay đổi
trong nhu cầu khách hàng.
WHY: Học tập mục này giúp hiểu được những lợi ích của cấu trúc theo đội phát triển
sản phẩm và ứng dụng cấu trúc này phù hợp trong trường hợp nào. Nó chỉ ra rằng cấu trúc
này giúp giảm thiểu các chi phí trong quá trình thiết kế, sản xuất và marketing, đồng thời
tăng tốc độ ra quyết định và đáp ứng nhanh hơn. Mục này cũng nêu lợi ích của việc loại
bỏ cấp trung gian, giảm thiểu chi phí và tăng tính thực tế và khả thi của các quyết định.
II. Thiên niên kỷ mới
Ý nghĩa:
WHAT: Mục này trình bày những đặc trưng và xu hướng của công ty trong thế kỷ 21.
Bao gồm sự chuyển từ tiêu điểm tập trung hướng nội sang tiêu điểm tập trung hưởng ngoại,
tương tác linh hoạt, sự phụ thuộc lẫn nhau và cách tiếp cận từ dưới lên trong quản trị.
HOW: Mục này trình bày cách triển khai và thực hiện các đặc trưng và xu hướng đó.
Các công ty cần áp dụng cấu trúc tổ chức hiệu quả, tận dụng toàn cầu hóa, sử dụng internet
rộng khắp và đưa ra quyết định nhanh chóng.
WHY: Học tập mục này người học hiểu được lý do vì sao các công ty cần thay đổi và
điều chỉnh cấu trúc tổ chức và phương thức thực hiện công việc. Những thay đổi này là để
đáp ứng với thực tế của thế kỷ 21, nơi toàn cầu hóa, sự kết nối thông qua internet và tốc độ
ra quyết định trở thành yếu tố quan trọng trong thành công của một công ty.

II.1 Toàn cầu hóa

Ý nghĩa:
 19

WHAT: Mục này giải thích khái niệm "Toàn cầu hóa" và mô tả sự thu hẹp của thế giới
từ quy mô "nhỏ" đến "rất nhỏ" và sự phẳng hóa để mọi người có thể tham gia. Nó chỉ ra
rằng các công ty cuối cùng sẽ hoạt động trong môi trường toàn cầu hóa và quyền lực đã
chuyển từ các quốc gia và công ty sang cá nhân.
HOW: Mục này trình bày cách các công ty thích nghi với quá trình toàn cầu hóa. Các
công ty cần thực hiện thử nghiệm và điều chỉnh để phối hợp và đổi mới toàn cầu, kết hợp
các sáng kiến tại địa phương, thông tin, lãnh đạo và văn hóa tổ chức. Ví dụ, các công ty có
thể tái cấu trúc kế hoạch thưởng để khuyến khích nhân viên quan tâm đến kết quả thực
hiện toàn cầu và di chuyển văn phòng chính và đơn vị kinh doanh đến các khu vực xuất
hiện xu hướng mới hoặc quan trọng
WHY: Học tập mục này cung cấp lý do vì sao công ty cần thích nghi với toàn cầu hóa
và điều chỉnh cấu trúc tổ chức của mình. Sự toàn cầu hóa tạo ra cơ hội và thách thức mới,
và các công ty cần tận dụng những lợi thế của toàn cầu hóa để thu hút tài năng, tài nguyên
và thị trường toàn cầu. Đồng thời, công ty cũng phải đáp ứng các yêu cầu và kỳ vọng đa
dạng từ các thị trường và quốc gia khác nhau.

II.2 Sự phát triển của internet

Ý nghĩa:
WHAT: Mục này giải thích sự phát triển của internet và mô tả vai trò của nó trong việc
tạo ra một môi trường kết nối toàn cầu. Nó cho phép mọi người, từ nhân viên văn phòng
cho đến tổng giám đốc, khách hàng và nhà cung ứng, có thể truy cập thông tin một cách
tức thì và ở bất kỳ đâu. Các ý tưởng, yêu cầu và hướng dẫn có thể dễ dàng tiếp cận
HOW: Mục này trình bày cách mạng internet cho phép doanh nghiệp toàn cầu kết nối
và làm việc với nhau thông qua đơn vị chức năng, văn phòng và hoạt động phân tán trên
khắp thế giới. Điều này tạo điều kiện cho việc phối hợp, truyền thông và ra quyết định
nhanh chóng và dễ dàng. Nó cũng so sánh cấu trúc tổ chức truyền thống chậm chạp và
không cạnh tranh với môi trường internet đầy hiệu suất và linh hoạt.
WHY: Mục này giải thích lý do tại sao sự phát triển của internet đã thay đổi cấu trúc
tổ chức một cách đáng kể. Internet làm cho việc truyền thông và hợp tác trở nên dễ dàng
và nhanh chóng hơn, đồng thời giúp tăng tính cạnh tranh và hiệu suất của tổ chức. Nó cung
 20

cấp cơ hội cho việc phối hợp và làm việc trực tuyến không bị ràng buộc bởi giới hạn địa
lý.
II.3 Tốc độ
Ý nghĩa:
WHAT: Mục này giải thích rằng công nghệ và đặc biệt là công nghệ số đã giải phóng
con người khỏi các công việc hàng ngày thủ công và thay thế chúng bằng việc sử dụng
máy tính và hệ thống mạng. Sự số hóa mọi thứ, từ quản lý nhân sự đến thiết kế sản phẩm,
giúp giảm chi phí, tiết kiệm thời gian và tiền lương chi trả cho nhân viên. Tốc độ cũng
được nhấn mạnh là một yếu tố quan trọng, với việc kết hợp công nghệ và internet, hành
động, thảo luận và truyền thông sẽ được thực hiện nhanh hơn.
HOW: Mục này trình bày cách công nghệ và tốc độ ảnh hưởng đến tổ chức. Việc kết
hợp công nghệ và internet cho phép các công ty tương tác và làm việc với các cơ hội mới
một cách nhanh chóng. Các công nghệ này cung cấp cơ hội cho người lao động, nhà cung
ứng và nhân viên làm việc tự do ở bất kỳ nơi nào trên thế giới để trò chuyện, phát triển thị
trường, sản phẩm mới và quy trình mới. Tốc độ và linh hoạt trong tổ chức trở thành mục
tiêu quan trọng để đối mặt với thách thức của toàn cầu hóa và tăng tốc trong quyết định và
điều chỉnh.
WHY: Học tập mục này giải thích cho người học lý do tại sao công nghệ và tốc độ làm
thay đổi cấu trúc tổ chức. Việc tăng tốc và linh hoạt trong hoạt động kinh doanh đòi hỏi
một cấu trúc tổ chức đơn giản và có tính hỗ trợ để tránh mất cơ hội. Tốc độ trong việc thực
hiện đàm phán, ra quyết định và tận dụng cơ hội là yếu tố quan trọng để đạt hiệu quả và
cạnh tranh trong môi trường kinh doanh ngày nay.

III. Các nỗ lực ban đầu để nâng cao tính hiệu quả của cấu trúc tổ chức truyền
thống
Ý nghĩa:
WHAT: Mục này đề cập đến các nỗ lực ban đầu nhằm nâng cao hiệu quả của cấu trúc
tổ chức truyền thống. Mục tiêu của các nỗ lực này là giảm các kiểm soát không cần thiết
trong tổ chức và tập trung vào việc tăng cường năng lực cốt lõi, giám sát phiên bản và xây
dựng một tổ chức linh hoạt, mở và sẵn sàng tiếp nhận sự ảnh hưởng và kết nối từ bên ngoài.
 21

HOW: Mục này có thể trình bày các phương pháp và hoạt động được thực hiện để
nâng cao tính hiệu quả của cấu trúc tổ chức truyền thống. Điều này có thể bao gồm việc
thực hiện các cải tiến tại tổng hành dinh của công ty, tức là tại cấp cao nhất của tổ chức, để
điều chỉnh cấu trúc và quy trình làm việc.
WHY: Học tập mục này giải thích lý do tại sao có các nỗ lực ban đầu để nâng cao tính
hiệu quả của cấu trúc tổ chức truyền thống. Mục tiêu là loại bỏ những yếu tố không cần
thiết, giảm sự phụ thuộc vào kiểm soát quá mức và tạo ra một cấu trúc tổ chức linh hoạt và
mở để đối mặt với ảnh hưởng và gắn kết từ bên ngoài. Bằng cách tập trung vào năng lực
cốt lõi và giám sát phiên bản, tổ chức có thể đạt được tính hiệu quả cao hơn và sẵn sàng
thích nghi với môi trường kinh doanh thay đổi nhanh chóng.

III.1 Tái xác định vai trò từ kiểm soát sang hỗ trợ và phối hợp tại tổng hành dinh
Ý nghĩa:
WHAT: Mục này đề cập đến việc tải xác định vai trò của tổng hành dinh từ kiểm soát
và phân bổ nguồn lực sang vai trò hỗ trợ và phối hợp giữa các đơn vị kinh doanh đa lĩnh
vực. Với sự phát triển của các công ty đa ngành và đa quốc gia, vai trò của nhà quản trị
cấp cao trong việc khai thác lợi thế nguồn lực và duy trì tính sáng tạo và phản ứng nhanh
đã trở nên phức tạp.
HOW: Mục này trình bày các phương pháp và cách thức để thực hiện việc tải xác định
vai trò từ kiểm soát sang hỗ trợ và phối hợp tại tổng hành dinh. Điều này có thể bao gồm
việc hình thành hội đồng các nhà quản trị cấp cao, gồm các nhà lãnh đạo của các đơn vị
kinh doanh, để thảo luận, ra quyết định, hỗ trợ và đẩy mạnh sự hợp tác và đổi mới trong
toàn công ty.
WHY: Học tập mục này giải thích lý do tại sao cần chuyển đổi vai trò của tổng hành
dinh từ kiểm soát và phân bổ nguồn lực sang vai trò hỗ trợ và phối hợp. Các công ty đa
ngành thường tận dụng lợi thế từ các đơn vị kinh doanh trực thuộc và các thị trường khác
nhau, nhưng lợi thế cạnh tranh trong tương lai đòi hỏi việc tạo ra các nguồn lực và năng
lực mới. Việc tạo ra một hội đồng các nhà quản trị cấp cao có thể giúp tận dụng các ý tưởng
và cơ hội đến từ các đơn vị kinh doanh khác nhau, tạo điều kiện cho sự hợp lực, đổi mới
và tối ưu hóa giá trị .
 22

III.2 Cân đối giữa nhu cầu kiểm soát/ khác biệt hóa với nhu cầu điều phối/ hợp
nhất
Ý nghĩa:
WHAT: Mục này đề cập đến cách cân đối giữa nhu cầu kiểm soát/khác biệt hóa và nhu
cầu điều phối/hợp nhất trong tổ chức. Nó mô tả cách các đơn vị công ty chọn cấu trúc chức
năng để phát triển năng lực chuyên môn và nâng cao hiệu suất. Nó cũng đề cập đến việc
phân chia các hoạt động trong công ty và tạo sự khác biệt để đạt hiệu suất cao, cùng với
việc điều phối và hợp nhất các hoạt động này trong góc độ tổng thể.
HOW: Mục này trình bày các ví dụ cụ thể để minh họa ý nghĩa của việc cân đối kiểm
soát/khác biệt hóa và điều phối/hợp nhất trong tổ chức. Ví dụ bao gồm Toyota và Ford
trong ngành công nghiệp ô tô, cũng như Coca Cola và GE trong lĩnh vực tiêu dùng và y tế.
Các ví dụ này cho thấy cách các công ty đã điều chỉnh cấu trúc tổ chức của mình để đáp
ứng các nhu cầu khác biệt ở từng thị trường và tạo ra sự chuyển hướng hiệu quả.
WHY: Học tập mục này giải thích lý do tại sao sự cân đối giữa kiểm soát/khác biệt
hóa và điều phối/hợp nhất là quan trọng đối với các công ty toàn cầu. Nó nhấn mạnh rằng
sự gia tăng tầm quan trọng của văn hóa tiêu dùng đã thúc đẩy các thương hiệu nhận thức
về việc sử dụng tiếp cận đa thị trường và cấu trúc tổ chức linh hoạt để đáp ứng nhu cầu đa
dạng của từng quốc gia. Nó cũng đề cập đến các thách thức tổ chức mà các công ty toàn
cầu phải đối mặt và tìm hiểu cách thức làm thế nào để cân bằng giữa kiểm soát và khác
biệt hóa để đạt được lợi nhuận và hiệu quả.

III.3 Tái cấu trúc để nhấn mạnh và hỗ trợ các hoạt động thiết yếu có tính chiến
lược
Ý nghĩa:
WHAT: mục này giải thích về ý nghĩa và quy trình của tái cấu trúc tổ chức để tăng
cường các hoạt động thiết yếu có tính chiến lược.
HOW: mục này cung cấp thông tin về việc thiết kế cấu trúc tổ chức để đảm bảo các
hoạt động chiến lược được thực hiện một cách hiệu quả. Điều này có thể bao gồm việc tạo
ra cấu trúc tổ chức linh hoạt và tập trung vào việc nhấn mạnh các hoạt động thiết yếu.
WHY: Học tập mục này giải thích lý do vì sao tái cấu trúc tổ chức là cần thiết. Các
công ty cần tập trung vào các hoạt động quan trọng và tạo ra giá trị để đạt được sự thành
 23

công trong chiến lược kinh doanh. Tái cấu trúc tổ chức giúp định hình lại cấu trúc tổ chức
để tăng cường các hoạt động.

IV. Hình thành những tổ chức ảo có tính linh hoạt

Ý nghĩa:
WHAT: Mục này trình bày về khái niệm và đặc điểm của tổ chức ảo. Tổ chức ảo được
mô tả như một mạng lưới tương tác tạm thời giữa các đối tác, sử dụng công nghệ thông tin
để chia sẻ kỹ năng, tiếp cận thị trường và chi phí. Đặc điểm của tổ chức ảo là linh hoạt và
không giới hạn về cấu trúc.
HOW: Mục này mô tả cách một tổ chức linh hoạt có thể hình thành một cấu trúc ảo.
Tổ chức linh hoạt nhận dạng các năng lực kinh doanh quan trọng và xây dựng một tổ chức
ảo xoay quanh những năng lực đó. Điều này cho phép tổ chức linh hoạt thực hiện các hoạt
động như đặt hàng cung ứng, thiết lập liên minh chiến lược, hình thành cấu trúc không
ranh giới, tổ chức học tập lưỡng năng và hoạt động trực tuyến.
WHY: Học tập mục này người học hiểu được việc hình thành tổ chức ảo mang lại các
lợi ích như tăng tính linh hoạt, tiết kiệm chi phí và tạo ra khả năng tương tác và hợp tác tốt
hơn với các đối tác. Các lợi ích này có thể giúp tổ chức đạt được hiệu suất và hiệu quả cao
hơn trong hoạt động kinh doanh.

IV.1 Thuê ngoài - Tạo nên một tổ chức theo mô- đun.
Ý nghĩa:
WHAT: Mục này giải thích về hoạt động thuê ngoài và khái niệm tổ chức theo mô-
đun. Nó tập trung vào các ví dụ về các công ty như Dell, Cisso và Motorota, cho thấy làm
thế nào việc thuê ngoài các hoạt động không thiết yếu có thể giúp tạo lợi thế cạnh tranh
cho công ty.
HOW: Mục này cung cấp cho người học thông tin về những lợi ích tiềm năng của việc
thuê ngoài - tạo tổ chức theo mô- đun giúp công ty có thể cân nhắc lựa chọn thuê ngoài để
giải quyết một số vấn đề như giảm chi phí và vốn đầu tư; giúp công ty có thể tập trung
nguồn lực vào hoạt động cốt lõi và đồng thời tạo nên lợi thế cạnh tranh, mở ra cơ hội học
hỏi và phát triển thông qua đối tác thuê ngoài. Tuy nhiên việc thuê ngoài cũng tiềm ẩn
những vấn đề ảnh hưởng lớn đến hoạt động tổ chức (Mất khả năng kiểm soát và bị phụ
 24

thuộc nhiều vào nhà cung ứng bên ngoài; cạnh tranh gay gắt trong tương lai, thậm chí mất
đi năng lực cốt lõi do quá lạm dụng việc thuê ngoài,...). Đây là những gì nhà lãnh đạo có
thể sử dụng làm cơ sở để so sánh và đưa ra quyết định.
WHY: Học tập mục này người học không chỉ biết được những lợi ích từ hình thức thuê
ngoài mang lại mà còn đưa ra các trở ngày tiềm tàng song song khi sử dụng thuê ngoài.
Nhà lãnh đạo sẽ phải cân nhắc tình hình và đánh giá xem liệu thực hiện thuê ngoài đối với
tổ chức hiện tại có phù hợp không? Và cần cân nhắc mức độ thuê ngoài phù hợp với chiến
lược phát triển.

IV.2 Liên minh chiến lược

Ý nghĩa:
WHAT: Mục này cung cấp định nghĩa và giải thích về khái niệm liên minh chiến lược,
đặc điểm và cấu trúc của nó. Nó mô tả cách mà các công ty cam kết đóng góp và chia sẻ
nguồn lực, tiềm lực và kỹ năng chuyên môn để hình thành một đơn vị liên minh.
HOW: Mục này mô tả cách thức hoạt động của liên minh chiến lược. Nó nêu rõ các
yếu tố cần thiết để thành lập và duy trì một liên minh chiến lược, bao gồm cam kết, quyền
kiểm soát và quyền lợi của các bên tham gia. Nó cũng nhấn mạnh việc tạo ra một mạng
lưới mối quan hệ và xây dựng hệ thống linh hoạt để tăng cường khả năng cạnh tranh và tận
dụng cơ hội kinh doanh.
WHY: Học tập mục này người học biết được lợi ích và bất lợi của liên minh chiến
lược. Nó giải thích rằng liên minh chiến lược có thể giúp các công ty tận dụng lợi thế từ
một đội nhanh chóng mà không cần đầu tư lớn. Nó cũng tạo ra khả năng kết hợp các năng
lực cốt lõi khác nhau và tăng tính linh hoạt trong kinh doanh. Tuy nhiên, nó cũng có thể
gây ra mất kiểm soát và khó khăn trong quản lý dự án và chia sẻ thông tin và quyền sở hữu
tài sản trí tuệ.

IV.3 Hướng về một cấu trúc không ranh giới

Ý nghĩa:
WHAT: Mục này xác định những yếu tố và khía cạnh nào đang được đề cập đến trong
khái niệm "cấu trúc không ranh giới". Nội dung cho thấy, cấu trúc không ranh giới là một
phương pháp tổ chức tổng thể của một tổ chức, trong đó những ranh giới truyền thống như
 25

sự phân chia bộ phận, cấp bậc, địa lý và bên trong/bên ngoài tổ chức được xóa bỏ. Sự tập
trung của cấu trúc không ranh giới là đảm bảo sự chia sẻ tri thức, sự đa dạng và khả năng
chuyển giao ý tưởng và kiến thức mới trong tổ chức.
HOW: Mục này tập trung vào các phương pháp và cách thức để thực hiện cấu trúc
không ranh giới. Trong nội dung, những phương pháp như thuê ngoài, liên minh chiến
lược, cấu trúc theo đội sản phẩm, tái thiết kế và tái cấu trúc tổ chức được đề cập như những
cách dịch chuyển hướng đến cấu trúc không ranh giới. Sự kết nối qua mạng lưới và sử
dụng công nghệ, đặc biệt là internet, cũng đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra cấu
trúc không ranh giới hiệu quả.
WHY: Học tập mục này giúp người học hiểu về ý nghĩa và lợi ích của cấu trúc không
ranh giới. Trong nội dung, được nhấn mạnh rằng cấu trúc không ranh giới giúp tạo ra sự
linh hoạt, sáng tạo và hiệu quả cho tổ chức. Nó cung cấp khả năng tận dụng tri thức và tài
nguyên toàn cầu, tạo ra môi trường kết nối và phối hợp trong tổ chức. Cấu trúc không ranh
giới cũng được xem là một tiến trình tương thích với sự phát triển công nghệ và sự kết nối
thông qua internet và các trang mạng xã hội, giúp tăng cường sự cộng tác và trao đổi thông
tin.
IV.4 Xây dựng các tổ chức học tập lưỡng năng
Ý nghĩa:
WHAT: Mục này giới thiệu về các nguyên tắc và khái niệm liên quan đến xây dựng tổ
chức học tập lưỡng năng. Mục này nêu ra rằng tổ chức học tập lưỡng năng là một cấu trúc
tổ chức linh hoạt và không ranh giới, tập trung vào việc tạo ra một mạng lưới liên kết các
cá nhân và nhóm trong tổ chức để chia sẻ kiến thức, tương tác và hợp tác một cách hiệu
quả. Cấu trúc này khác với cách tiếp cận truyền thống dựa trên hệ thống chính thức và
kiểm soát.
HOW: Mục này mô tả cách triển khai và xây dựng các tổ chức học tập lưỡng năng. Nó
nhấn mạnh việc tái thiết kế cấu trúc tổ chức hiện có để tạo điều kiện cho việc khai thác và
chia sẻ kiến thức, mối quan hệ và kỹ năng của nhân viên trong tổ chức. Thay vì sử dụng
hệ thống cấp bậc và kiểm soát truyền thống, cấu trúc tổ chức lưỡng năng tập trung vào sự
linh hoạt, hợp tác và tương tác giữa các cá nhân và nhóm.
WHY: Học tập mục này người học hiểu được tại sao xây dựng các tổ chức học tập
lưỡng năng là quan trọng. Nó nhấn mạnh rằng trong thế kỷ 21, các công ty cần phải thay
 26

đổi và học hỏi liên tục để tận dụng cơ hội và xây dựng lợi thế cạnh tranh. Tổ chức học tập
lưỡng năng giúp tạo ra một môi trường thích hợp cho việc chia sẻ kiến thức, sáng tạo và
hợp tác, cung cấp độ linh hoạt và tạo điều kiện cho việc phát triển sản phẩm mới và khám
phá thị trường mới.

Mối liên hệ giữa các mục (lớn và nhỏ) trong chương 11:
1. Các mục I.1; I.2; I.3; I.4 và I.5 bổ trợ cho mục I. Mục I là mục dẫn dắt giới thiệu
cho người đọc từ các dạng cơ cấu tổ chức truyền thống với những đặc điểm riêng
được trình bày trong các mục I.1; I.2; I.3; I.4 và I.5. Các mục I.1, I.2, I.3, I.4, I.5 nói
về các cấu trúc tổ chức truyền thống và cung cấp những điểm mạnh và yếu của từng
cấu trúc. Các mục này tạo nền tảng để hiểu về những cơ sở tổ chức truyền thống và
những thách thức mà chúng đối mặt trong việc áp dụng chiến lược. Từ những đặc
điểm các mục nhỏ cũng đưa ra lý giải dạng cấu trúc nào phù hợp với doanh nghiệp
như thế nào
2. Các mục nhỏ II.1, II.2, II.3 bổ trợ làm rõ cho mục II. Các mục II.1, II.2, II.3 đề cập
đến các xu hướng và yếu tố của thiên niên kỷ mới, bao gồm toàn cầu hóa, sự phát
triển của internet và tốc độ. Các yếu tố này tác động đến cách tổ chức phải thích
nghi và phát triển chiến lược để tồn tại và thành công trong môi trường kinh doanh
hiện đại.
3. Các mục III.1, III.2, III.3 bổ trợ làm rõ cho mục III. Các mục III.1, III.2, III.3 tập
trung vào các nỗ lực ban đầu để nâng cao tính hiệu quả của cấu trúc tổ chức truyền
thống. Chúng nêu rõ vai trò cần tái xác định từ kiểm soát sang hỗ trợ và phối hợp,
cân đối giữa nhu cầu kiểm soát và khác biệt hóa, và tái cấu trúc để tập trung và hỗ
trợ các hoạt động chiến lược.
4. Các mục IV.1, IV.2, IV.3, IV.4 bổ trợ làm rõ cho mục IV. Các mục IV.1, IV.2,
IV.3, IV.4 khám phá những hình thức tổ chức mới và đổi mới trong thế kỷ 21.
Chúng tập trung vào việc hình thành các tổ chức ảo linh hoạt, liên minh chiến lược,
cấu trúc không ranh giới và tổ chức học tập lưỡng năng. Những mô hình này đề cao
tính linh hoạt, sáng tạo và khả năng thích nghi, tạo ra cơ hội cho sự phát triển và
thành công trong một môi trường thay đổi nhanh chóng.
 27

5. Mục II là mục bổ trợ cho mục I, cả hai mục tập trung giải quyết câu hỏi What? trong
chương 11. Mối quan hệ giữa mục II và mục I trong chương là một mối quan hệ
tương quan và phụ thuộc. Mục II của chương tập trung vào các xu hướng và thay
đổi trong môi trường kinh doanh hiện đại như toàn cầu hóa, sự phát triển của internet
và tốc độ. Mục này nhấn mạnh sự ảnh hưởng mạnh mẽ của các yếu tố này đến cách
tổ chức phải hoạt động và áp dụng chiến lược. Mục I của chương nghiên cứu các
cấu trúc tổ chức truyền thống và liên quan của chúng đến chiến lược. Nó giới thiệu
các cấu trúc tổ chức giản đơn, chức năng, theo đơn vị, theo ma trận và theo đội phát
triển sản phẩm. Mục này cung cấp cơ sở và hiểu biết về các cấu trúc tổ chức truyền
thống và tầm quan trọng của chúng trong việc thực hiện chiến lược. Mối quan hệ
giữa mục II và mục I là tương quan vì mục II trình bày các yếu tố trong môi trường
kinh doanh mà các tổ chức phải đối mặt, trong khi mục I xem xét các cấu trúc tổ
chức truyền thống và cách chúng liên quan đến chiến lược. Mục II cung cấp cơ sở
hiểu biết cho việc hiểu rõ tầm quan trọng của việc lựa chọn và thiết lập cấu trúc tổ
chức phù hợp để đáp ứng yêu cầu của môi trường kinh doanh hiện đại, đồng thời
mục I định nghĩa và giải thích các cấu trúc tổ chức đó. Mục II và mục I là phụ thuộc
lẫn nhau vì để hiểu rõ hơn về tầm quan trọng của việc lựa chọn và xây dựng cấu
trúc tổ chức phù hợp, người đọc cần nhận thức về các yếu tố và thay đổi trong môi
trường kinh doanh. Ngược lại, để thực hiện và áp dụng hiệu quả các cấu trúc tổ
chức, người đọc cần hiểu rõ tầm quan trọng của việc đáp ứng các yếu tố trong môi
trường kinh doanh. Do đó, mục II và mục I hỗ trợ và bổ sung cho nhau để tạo nên
một cái nhìn toàn diện về cấu trúc tổ chức.
6. Mục IV của chương hỗ trợ cho chương III, cả hai mục tập trung giải quyết câu hỏi
How? trong chương 11. Mục III và mục IV trong chương có mối quan hệ tương hỗ
và tương đồng, trong đó mục III tạo nền tảng và cung cấp nguyên tắc chung cho
việc nâng cao hiệu quả của cấu trúc tổ chức truyền thống, trong khi mục IV đề xuất
các phương pháp và khái niệm mới để xây dựng các tổ chức linh hoạt và đáp ứng
nhanh chóng với môi trường kinh doanh thay đổi. Mục III tập trung vào việc tái cấu
trúc và cải tiến cấu trúc tổ chức truyền thống để tăng cường tính hiệu quả. Nó nhấn
mạnh về việc thay đổi vai trò từ kiểm soát sang hỗ trợ và phối hợp, cân đối giữa nhu
cầu kiểm soát và nhu cầu điều phối, và tái cấu trúc để tập trung và hỗ trợ các hoạt
 28

động thiết yếu có tính chiến lược. Mục này tập trung vào việc tối ưu hóa cấu trúc tổ
chức hiện có và tăng cường sự linh hoạt trong phạm vi cấu trúc đó. Mục IV, trong
khi tiếp tục xem xét các khía cạnh của cấu trúc tổ chức, đề xuất các phương pháp
và khái niệm mới nhằm xây dựng các tổ chức linh hoạt và đáp ứng nhanh chóng với
môi trường thay đổi. Nó giới thiệu các ý tưởng như thuê ngoài và tạo một tổ chức
theo mô-đun, liên minh chiến lược, cấu trúc không ranh giới và xây dựng các tổ
chức học tập lưỡng năng. Mục này tạo ra một tầng lớp mới của các phương pháp và
khái niệm để phát triển các mô hình tổ chức linh hoạt và đáp ứng tốt hơn với những
thách thức đang diễn ra trong môi trường kinh doanh hiện đại. Do đó, mục III và
mục IV hoạt động cùng nhau để cung cấp một cách tiếp cận toàn diện và sáng tạo
trong việc nâng cao hiệu quả của cấu trúc tổ chức truyền thống và đáp ứng với môi
trường kinh doanh đang thay đổi. Mục III cung cấp nền tảng và nguyên tắc cơ bản,
trong khi mục IV đưa ra các phương pháp và khái niệm mới để xây dựng các mô
hình tổ chức linh hoạt.

Chương 12: LÃNH ĐẠO VÀ VĂN HÓA

I.Lãnh đạo chiến lược: Tạo sự thay đổi
Ý nghĩa:
WHAT: Mục này đề cập đến tầm quan trọng của việc thay đổi trong Triển khai chiến
lược để đáp ứng sự phát triển không ngừng của công nghệ và xã hội và nhấn mạnh sự dẫn
dắt cần thiết của nhà lãnh đạo để tạo nên sự thay đổi cho tổ chức.
HOW: Giới thiệu cách thức nhà lãnh đạo có thể áp dụng để tạo động lực hình thành
cam kết trong sự thay đổi thông qua các hoạt động được đề cập ở các mục nhỏ: Làm rõ ý
các ý định chiến lược; Xây dựng tổ chức; Định hình văn hóa tổ chức và Tuyển dụng và
phát triển lãnh đạo tác nghiệp tài năng. Đồng thời thông qua chức năng lãnh đạo đưa ra
những sự hướng dẫn cho các thành viên (Quan tâm đến yếu tố công việc) và cung cấp các
kỹ năng quản trị - Cách thức để các thành viên trong tổ chức phối hợp với nhau (Quan
tâm đến yếu tố con người) cũng tạo nên động lực thay đổi.
WHY: Học tập mục này giúp hiểu được vai trò quan trọng của người lãnh đạo trong
dẫn dắt chiến lược sẽ có thể tác động tạo nên sự thay đổi chủ chốt trong tổ chức.
 29

I.1 Làm rõ các ý định chiến lược:

Ý nghĩa:
WHAT: Mục này đề cập việc nhà lãnh đạo tạo ra sự thay đổi thông qua việc nêu ra
những ý định chiến lược rõ ràng và cụ thể, đây là những phát biểu về mục tiêu mà công
ty hướng đến: Sẽ đi đến đâu? và Sẽ cần đạt được kết quả gì?
HOW: Để hình thành ý định chiến lược thì nhà lãnh đạo phải chú ý giải quyết 2 vấn
đề xác định được tầm nhìn của công ty - công ty muốn đi đến đâu, từ đó lựa chọn chiến
lược cấp công ty phù hợp. Và đặt ra những mục tiêu kế hoạch cần đạt được một cách cụ
thể để từ đó xác định chiến lược cạnh tranh phù hợp, từ đó mà hình thành các chiến lược
chức năng để phân bổ xuống các phòng ban trong tổ chức.
WHY: Học tập mục này đề người học biết được những việc cần làm để đặt ra ý định
chiến lược rõ ràng, bổ trợ cho việc định hướng rõ ràng cho sự thay đổi.
I.2 Xây dựng một tổ chức:
Ý nghĩa:
WHAT: Mục này nhấn mạnh việc nhà lãnh đạo cần xác định cấu trúc tổ chức và làm
thế nào để vận hành cơ cấu tổ chức có hiệu quả nhằm hoàn thành các ý định chiến lược
đề đề ra ở mục I.1.
HOW: Mục này cung cấp cơ sở để nhà lãnh đạo lựa chọn cấu trúc tổ chức thích hợp
(dựa trên hai cách tiếp cận- theo chiều dọc/ theo chiều ngang và 4 căn cứ: Chiến lược;
Công nghệ; Quy mô và Môi trường). Việc xây dựng cấu trúc còn phải căn nhắc đến xu
hướng thiết kế cấu trúc tổ chức (Ít cấp quản lý hơn; Trao quyền nhiều hơn; Phi tập trung
và Tập trung; Giảm sử dụng nhân viên chức năng). Và để lựa chọn thêm chính xác thì
nhà lãnh đạo phải giải quyết được những vấn đề trong việc tái tạo lại cấu trúc tổ chức của
mình.
WHY: Học tập nội dung này người học, đặc biệt là nhà lãnh đạo tổ chức có thể nắm
được đặc điểm của từng dạng cấu trúc, chuẩn bị trước cho việc phải đương đầu giải quyết
các vấn đề khi thực hiện thay đổi tổ chức. Đây là những cơ sở nền tảng để có thể đưa ra
lựa chọn phù hợp
I.3 Định dạng văn hóa tổ chức:
Ý nghĩa:
 30

WHAT: Mục này đưa ra dẫn dắt về thực tiễn rằng giá trị và niềm tin được chia sẻ bởi
mọi người trong tổ chức và cách nó ảnh hưởng đến cách tổ chức hoạt động.Từ việc mô
tả các yếu tố lãnh đạo (tầm nhìn, kết quả thực hiện, sự kiên trì, các nguyên tắc đạo đức)
để nhận thức đây là các cách thức quan trọng để định dạng văn hóa tổ chức.
HOW: Mục này chỉ ra rằng định dạng văn hóa tổ chức là một hoạt động đòi hỏi sự tập
trung của nhà lãnh đạo và mô tả cách nhà lãnh đạo sử dụng các cách thức như đam mê và
lựa chọn những nhà quản trị tài năng để hình thành văn hóa tổ chức. Thông qua một số
ví dụ minh họa được đề cập cũng giúp nhà lãnh đạo hiểu rằng có thể sử dụng đam mê và
sự tương tác với nhân viên để tạo ra văn hóa tổ chức và ngoài ra còn nhấn mạnh việc xây
dựng đội quản trị cho tổ chức để đạt được kết quả tốt hơn.
WHY: Học tập mục này giúp người học hiểu được rằng niềm đam mê là một yếu tố
quan trọng trong việc phát triển và thành công của tổ chức.Thông qua các ví dụ về Steve
Jobs, Michael O'Leary và Jeff Immelt cho thấy rằng sự đam mê của nhà lãnh đạo đã ảnh
hưởng tích cực đến tổ chức và thúc đẩy sự phấn khởi, sáng tạo và sự cam kết của nhân
viên.

I.4 Tuyển dụng và phát triển lãnh đạo tác nghiệp tài năng
Ý nghĩa:
WHAT: Mục này đưa ra nhắc nhở rằng vai trò của một nhà lãnh đạo trong tổ chức bao
gồm đào tạo, dẫn dắt và phát triển tài năng lãnh đạo cho những nhà quản trị trẻ. Đề cập
các dạng năng lực lãnh đạo cần thiết học tập (Năng lực tự lãnh đạo bản thân; Năng lực
tương tác cá nhân; Lãnh đạo đội và tổ chức) và kỹ năng cần thiết trong mỗi dạng năng
lực để nhà quản trị có thể ngày càng hoàn thiện khả năng của bản thân. Bên cạnh còn
cung cấp các dạng quyền lực mà nhà quản trị có thể áp dụng.
HOW: Nhà lãnh đạo sau khi học tập những năng lực đã nêu trên thì phải đưa vào ứng
dụng trong các hoạt động thường nhật tại tổ chức. Nhà Lãnh đạo phải nắm giữ quyền lực
và tạo ra sức ảnh hưởng đến các cá thể, quyền lực là một cách kết hợp hiệu quả với năng
lực lãnh đạo hiệu quả từ đó dẫn dắt những cá thể trong tổ chức.
WHY: Học tập mục này để nhà lãnh đạo có được sự chuẩn bị cần thiết trong tương lai
của tổ chức, đi từ việc tuyển dụng và phát triển tài năng lãnh đạo kế thừa cho tổ chức.
 31

II. Văn hóa tổ chức:

Ý nghĩa:
WHAT: Mục này giải thích về bản chất và tác động của văn hóa tổ chức, như là tập
hợp các giá trị, niềm tin và đặc trưng chung mà mọi người trong tổ chức chia sẻ. Nó giúp
người đọc hiểu về sự ảnh hưởng của văn hóa tổ chức đến hành vi và quyết định trong tổ
chức.
HOW: Ý nghĩa mục II cũng nhấn mạnh rằng thành viên trong tổ chức có thể nhận thức
được giá trị và niềm tin của tổ chức mà không cần phải chia sẻ mở với nhau. Tuy nhiên,
giá trị và niềm tin này chỉ có ý nghĩa lớn hơn khi mỗi thành viên chấp nhận và tuân thủ
chúng. Hành vi tương thích với giá trị và niềm tin cá nhân được coi là phần thưởng nội
tại và tạo nên sự hài lòng cá nhân. Giá trị và niềm tin được chia sẻ và hấp thụ trong tổ
chức sẽ định hình nội dung và sức mạnh của văn hóa tổ chức.
WHY: Thông qua nội dung từ các mục nhỏ của phần II sẽ giúp người đọc có thể nhận
thức rõ hơn về văn hóa tổ chức, hiểu được tác động của văn hóa tổ chức đến hoạt động
của doanh nghiệp và cách thức để để xây dựng văn hóa tổ chức tích cực, biến nó trở thành
một lợi thế của doanh nghiệp.
II.1 Vai trò của lãnh đạo tổ chức trong văn hóa tổ chức
Ý nghĩa:
WHAT: Mục này nhấn mạnh vai trò quan trọng của lãnh đạo trong việc định hình và
tạo nên văn hóa tổ chức, trình bày các trách nhiệm và nhiệm vụ của lãnh đạo trong việc
xây dựng và duy trì văn hóa tổ chức và cung cấp thông tin về vai trò lãnh đạo trong việc
xác định giá trị, mục tiêu và niềm tin chung của tổ chức.
HOW: Mục này giải thích về cách thức lãnh đạo tổ chức thực hiện vai trò của mình
trong văn hóa tổ chức. Mục này đề cập đến sự tương tác và đan xen giữa lãnh đạo và văn
hóa tổ chức, nói rằng lãnh đạo là người truyền tải và nhân cách hóa văn hóa tổ chức, tạo
nên bộ khung gắn kết hoặc tạo ra văn hóa mới trong tổ chức.Đồng thời trình bày các
phương pháp, kỹ năng và hành động mà lãnh đạo sử dụng để tạo ra và duy trì một văn
hóa tổ chức tích cực. Nó bao gồm việc thiết lập môi trường, tạo ra các chính sách và quy
trình hỗ trợ văn hóa tổ chức, và thúc đẩy sự tham gia và đồng thuận từ phía nhân viên.
WHY: Mục này giải thích về ý nghĩa và lý do tồn tại của vai trò lãnh đạo tổ chức
trong văn hóa tổ chức. Nó giúp hiểu rõ tầm quan trọng của lãnh đạo trong việc xây dựng
 32

và duy trì một văn hóa tổ chức mạnh mẽ. Bằng cách thúc đẩy giá trị, mục tiêu và niềm tin
chung, lãnh đạo tổ chức có thể tạo ra môi trường làm việc tích cực, thúc đẩy sự phát triển
cá nhân và tạo điều kiện thuận lợi cho sự thành công của tổ chức.

II.2 Thời gian làm việc trong tổ chức

Ý nghĩa:
WHAT: Mục này cung cấp một trong những yếu tố làm ảnh hưởng đến văn hóa tổ
chức là thời gian làm việc trong tổ chức của người lãnh đạo cấp cao.
HOW: Mục này cho thấy cách thức mà những nhà lãnh đạo cấp cao, người mà có thời
gian làm việc tại tổ chức lâu năm hoặc mới gia nhập sẽ đối mặt với văn hóa tổ chức như
thế nào .Việc thời gian làm việc của nhà lãnh đạo cấp cao tại tổ chức ảnh hưởng đến việc
nhà lãnh đạo có tái thiết lập văn hóa tổ chức hay không, xu hướng thực hiện của nhà lãnh
đạo.
WHY: Thông qua mục này người đọc có thể lý giải được tại sao những nhà lãnh đạo
dẫn dắt tổ chức trong một thời gian dài thường có xu hướng duy trì văn hóa hiện hành còn
đối với nhà lãnh đạo mới gia nhập thì do khả năng tạo sự thay đổi của họ chưa đủ lớn để
thiết lập lại văn hóa nên dẫn đến việc một số điều trong văn hóa trong tổ chức không được
hiểu rõ, tuy nhiên một số trường hợp ngoại lệ có thể thực hiện việc thay đổi.

II.3 Nhấn mạnh đến các chủ đề then chốt hay các giá trị thống trị
Ý nghĩa:
WHAT: Mục này nhấn mạnh đến tầm quan trọng của các chủ đề then chốt và giá trị
thống trị trong việc xây dựng chiến lược cạnh tranh cho các doanh nghiệp. Doanh nghiệp
cần tập trung vào những lợi thế cạnh tranh đặc thù mà họ sở hữu hoặc đang tìm kiếm. Chất
lượng, sự khác biệt, lợi thế về chi phí và tốc độ được xác định là bốn nguồn tạo lợi thế cạnh
tranh quan trọng.
HOW: Mục này cung cấp hướng dẫn cho người xây dựng văn hóa bằng việc nuôi
dưỡng văn hóa tổ chức thông qua các cách thức được đề cập. Nhà lãnh đạo sáng suốt cần
nuôi dưỡng các chủ đề then chốt hay giá trị thống trị trong tổ chức để củng cố lợi thế cạnh
tranh mà họ muốn xây dựng hoặc duy trì. Các chủ đề then chốt và giá trị này có thể lồng
ghép vào các từ ngữ trong quảng cáo và truyền thông nội bộ của công ty.
 33

WHY: Thông qua mục này có thể giúp cải thiện một số vấn đề trong văn hóa tổ chức.
Thực hiện các cách thức để nhấn mạnh chủ đề then chốt hay giá trị thống trị vào văn hóa
tổ chức giúp nhà lãnh đạo xác định bản chất và giá trị của công ty và góp phần xây dựng
tinh thần làm việc, thái độ cộng tác và niềm tự hào khi công việc được hoàn thành tốt
II.4 Khuyến khích việc phổ biến các câu chuyện và truyền thuyết về các giá trị
cốt lõi.
Ý nghĩa:
WHAT: Mục này cho thấy việc chia sẻ những câu chuyện thành công và ý tưởng về
giá trị cốt lõi trong công ty giúp việc xây dựng một văn hóa tổ chức trở nên tích cực.
HOW: Các cuộc họp và sự trao đổi được tổ chức để thúc đẩy việc kể câu chuyện và
tạo cơ hội cho mọi người chia sẻ ý kiến và ý tưởng của mình. Công ty đảm bảo không có
chỉ trích mà thay vào đó tập trung vào cung cấp phần thưởng và củng cố việc kể câu chuyện.
Tổ chức các câu chuyện như vậy rất quan trọng trong việc phát triển một văn hóa tổ chức
mạnh mẽ, nơi mà các thành viên có thể cảm nhận sự mạnh mẽ và chia sẻ những giá trị và
niềm tin mà họ ủng hộ.Công ty nên khuyến khích việc phổ biến các câu chuyện và truyền
thuyết về các giá trị cốt lõi. Điều này giúp xây dựng văn hóa tổ chức vững chắc bằng cách
tạo ra những câu chuyện và truyền thuyết mà nhân viên có thể kể lại và chia sẻ, nhằm hỗ
trợ và tăng cường niềm tin cơ bản của công ty.
WHY: Học tập mục này sẽ giúp người lãnh đạo chú ý hơn về tầm quan trọng của những
câu chuyện về các giá trị cốt lõi, chúng là một công cụ hữu ích để truyền đạt văn hóa tốt
đẹp của tổ chức đến từng nhân viên theo một cách tích cực nhất.

II.5 Thể chế hóa các thực tiễn giúp củng cố các giá trị và niềm tin mong đợi.
Ý nghĩa:
WHAT: Tầm quan trọng của việc thể chế hóa những văn hóa tổ chức là một cách thức
giúp nhân viên có thể tiếp cận hiệu quả đến những giá trị mà văn hóa tổ chức muốn truyền
tải.
HOW: Mục này làm rõ câu hỏi How, xây dựng Văn hóa tổ chức bằng việc thể chế hóa:
Các công ty có văn hóa tổ chức vững chắc cần áp dụng các thực tiễn và quy trình cụ thể để
thể chế hóa và củng cố giá trị và niềm tin mong đợi. Thể chế hóa các thực tiễn giúp xác
định và định hình những giá trị và niềm tin quan trọng của công ty. Các công ty có thể sử
 34

dụng các phương pháp như cuộc thi, bài giảng và tài liệu để truyền tải và thể hiện một cách
rõ ràng và tác động mạnh mẽ những giá trị và niềm tin này cho nhân viên và người hâm
mộ.
WHY: Thông qua việc hiểu rõ lợi ích của Thể chế hóa, nhà lãnh đạo có thể áp dụng
vào thực tiễn để giúp tạo ra một văn hóa tổ chức mạnh mẽ và tăng cường sự nhận thức và
cam kết của mọi người đối với giá trị và niềm tin của công ty.

II.6 Điều chỉnh một số chủ đề phổ biến theo những các thức độc đáo.
Ý nghĩa:
WHAT: Mục này nhấn mạnh về việc điều chỉnh một số chủ đề phổ biến trong văn hóa
tổ chức theo những cách độc đáo và riêng biệt. Các chủ đề này thường liên quan đến niềm
tin và giá trị mà công ty xác định để định hình văn hóa của mình.
HOW: Dựa vào bối cảnh hiện tại của tổ chức mà lãnh đạo đặt ra mục tiêu theo đuổi
niềm tin phù hợp. Các niềm tin điển hình có thể bao gồm niềm tin về tốt nhất, chất lượng
và dịch vụ vượt trội, tầm quan trọng của con người và khách hàng, chi tiết hóa trong triển
khai công việc, truyền cảm hứng cho nhân viên, tầm quan trọng của truyền thông không
chính thức và tăng trưởng và lợi nhuận cho công ty. Mỗi công ty sẽ áp dụng những niềm
tin này theo cách riêng của mình và giá trị của công ty sẽ được thể hiện qua hình ảnh huyền
thoại của lãnh đạo.
WHY: Sau khi tìm hiểu mục này, nhà lãnh đạo biết được không phải khi nào việc áp
đặt càng nhiều chính sách/ quy định/ quy trình chi tiết thì văn hóa tổ chức càng bền vững.
Đôi khi nhà lãnh đạo cũng cần phải thực hiện những điều chỉnh độc đáo để xây dựng tốt
văn hóa tổ chức.
II.7 Văn hóa tổ chức trong các đơn vị toàn cầu
Ý nghĩa:
WHAT: Mục này giới thiệu rằng sự đa dạng của một tổ chức toàn cầu đang dần mất đi
do đôi khi người lãnh đạo quá nhấn mạnh về tầm quan trọng của "tương thích văn hóa"
trong các tổ chức toàn cầu hay tầm quan trọng của việc tuyển dụng nhân sự phù hợp với
văn hóa tổ chức toàn cầu.
HOW: Những điều trên đang làm bản chất đa dạng của một đơn vị toàn cầu dần mất
đi, và mục này đưa ra những minh chứng về việc nhà lãnh nên loại bỏ rào cản văn hóa
 35

trong tổ chức toàn cầu thông qua việc giáo dục, học tập hay chia sẽ vì việc tận dụng được
nguồn lực toàn cầu giúp tạo những điều phong phú, đa dạng trong văn hóa và thúc đẩy sự
sáng tạo.
WHY: Các tổ chức kinh doanh toàn cầu cần nhạy cảm với sự khác biệt toàn cầu và
phải đảm bảo các nỗ lực đào tạo văn hóa có hiệu quả. Sự đa dạng trong nguồn lực và tài
năng toàn cầu có thể mang lại lợi ích sáng tạo và phản ứng nhanh trước những thay đổi
trên thị trường.

II.8 Quản trị mối quan hệ chiến lược - văn hóa:

Ý nghĩa:
WHAT: Mục này nhấn mạnh tầm quan trọng của việc quản trị mối quan hệ chiến lược
và văn hóa trong việc đạt được thành tựu tốt nhất. Điều này đòi hỏi sự phối hợp hiệu quả
giữa các bên liên quan và xây dựng một môi trường giao tiếp và làm việc tốt để đạt được
mục tiêu chung. Đồng thời mục này cũng nhấn mạnh sự quan tâm đến việc tạo ra thành
tựu tốt nhất trong các hoạt động và cải thiện việc xây dựng văn hóa theo chiều hướng tốt.
Mô tả mối quan hệ giữa văn hóa công ty và các yếu tố thiết yếu trong tác động đến chiến
lược.
HOW: Mục này cũng cung cấp một khuôn khổ trong việc quản trị mối quan hệ chiến
lược - văn hóa thông qua nhận diện bốn tình huống cơ bản, cụ thể:
1. Liên kết với các giá trị cốt lõi: Đây là một tình huống mà tổ chức hoặc cá nhân tập
trung vào việc xây dựng và duy trì sự phù hợp giữa hoạt động của họ và các giá trị
cốt lõi. Từ việc định nghĩa các giá trị cốt lõi cho đến áp dụng chúng vào quyết định
và hành vi hàng ngày, việc liên kết với các giá trị cốt lõi giúp định hướng và hỗ trợ
sự phát triển bền vững của tổ chức.
2. Tối đa hóa sự hợp lực: Tình huống này đề cập đến việc tập trung vào tạo ra và tận
dụng những hợp lực hiệu quả giữa các thành viên trong tổ chức hoặc các bên liên
quan. Tối đa hóa sự hợp lực đòi hỏi xác định và phát triển sức mạnh và khả năng
của mỗi cá nhân, tạo ra môi trường thúc đẩy hợp tác và chia sẻ thông tin, và khai
thác các đặc điểm cá nhân và tập thể để đạt được kết quả tốt nhất.
3. Quản trị xoay quanh nền tảng văn hóa: Đây là một tình huống mà quản lý và lãnh
đạo tập trung vào việc xây dựng và duy trì một nền tảng văn hóa mạnh mẽ trong tổ
 36

chức. Nền tảng văn hóa định hình các giá trị, niềm tin và hành vi chung của tổ chức,
tạo ra một môi trường làm việc tích cực, thúc đẩy sự đổi mới và sáng tạo, và tạo nên
sự đồng thuận và cống hiến từ các thành viên.
4. Tái thiết kế chiến lược hoặc văn hóa: Đây là một tình huống nơi tổ chức hoặc cá
nhân cần thay đổi và cải thiện chiến lược hoặc văn hóa hiện tại. Tái thiết kế có thể
bao gồm việc xây dựng lại chiến lược kinh doanh, điều chỉnh mô hình hoạt động,
thay đổi cách tiếp cận thị trường, tăng cường đổi mới và sáng tạo, và/hoặc thay đổi
giá trị và niềm tin cốt lõi của tổ chức. Mục tiêu của tái thiết kế là cải thiện hiệu suất,
tái thiết kế nhằm tối ưu hóa các quy trình, tài nguyên và hệ thống tổ chức để đạt
được hiệu suất tốt hơn. Bằng cách thay đổi và cải thiện các yếu tố quan trọng trong
tổ chức, tái thiết kế có thể giúp tăng cường khả năng cạnh tranh, tối đa hóa lợi nhuận,
nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ, và đáp ứng tốt hơn với sự thay đổi trong
môi trường kinh doanh.
WHY: Mục này rèn luyện cho nhà lãnh đạo khả năng nhạy cảm với những mối quan
hệ giữa những thay đổi cần thiết để thực hiện chiến lược mới và những tương đồng của
những thay đổi này với văn hóa công ty. Mỗi tình huống cung cấp những thông tin cụ thể
để nhà lãnh đạo căn cứ vào và có những quyết định quản trị phù hợp để điều chỉnh văn hóa
tổ chức.

Mối liên hệ giữa các mục (lớn và nhỏ) trong chương 12:
1. Mục I.2 bổ trợ cho mục I.1, thông qua việc xác định cơ cấu tổ chức phù hợp ở mục
I.2 sẽ ảnh hưởng đến việc có đạt được mục tiêu và hoàn thành ý định chiến lược đã
đặt ra ở mục I.1 hay không.
2. Mục I.1 và mục I.2 giải quyết vấn đề trong mục I.3, từ việc làm rõ ý định chiến lược
và tiến hành xây dựng cấu trúc tổ chức phù hợp với chiến lược từ đó giải quyết được
vấn đề định dạng văn hóa tổ chức. Trong khi làm rõ vấn đề tại các mục I.1, I.2, I.3
thì người đọc cần lưu ý mục I.4 vì để đáp ứng nhu cầu thay đổi thì năng lực của nhà
lãnh đạo các cấp rất cần được chú trọng, vì thế việc tuyển dụng nhà lãnh đạo tiềm
năng và trau dồi kỹ năng và năng lực lãnh đạo là vô cùng cần thiết.
3. Mục II.1 làm rõ về vai trò của văn hóa tổ chức khi được nhà lãnh đạo dẫn dắt, trả
lời rõ hơn câu hỏi WHAT của mục II.
 37

4. Mục II.2 làm rõ cho mục II.1 để nói về tầm ảnh hưởng của các yếu tố liên quan đến
nhà lãnh đạo trong việc xây dựng/ thực thi văn hóa tổ chức .
5. Các mục II.3; II.4; II.5; II.6; II.7 bổ trợ cho mục II để làm rõ các cách thức để điều
chỉnh văn hóa tổ chức phù hợp với doanh nghiệp

Chương 14: ĐỔI MỚI VÀ TINH THẦN KHỞI NGHIỆP KINH DOANH
I.Đổi mới là gì?
Ý nghĩa:
WHAT: Mục này giới thiệu và phân biệt hai thuật ngữ "phát minh" (invention) và "đổi
mới" (innovation). Đồng thời đưa ra ví dụ và mô tả các sản phẩm và quy trình mới để minh
họa ý nghĩa của đổi mới trong việc thương mại hóa phát minh.

HOW: Mục này cung cấp thông tin về quá trình phát minh và đổi mới. Nó trình bày
cách phát minh thể hiện việc tạo ra sản phẩm hay quy trình mới thông qua việc phát triển
kiến thức mới hoặc kết hợp kiến thức hiện có. Nó cũng giải thích cách đổi mới chuyển hóa
ý tưởng thành lợi nhuận thông qua sản xuất và bán các sản phẩm/dịch vụ mới.

WHY: Học tập mục này giúp người học hiểu được lý do và ý nghĩa của đổi mới trong
các lĩnh vực khác nhau. Nó cho thấy rằng đổi mới có thể mang lại lợi nhuận cao và tạo ra
sự thay đổi tích cực trong ngành công nghiệp. Nó cũng đề cập đến sự thành công của các
công ty như Apple và Toyota trong việc đổi mới sản phẩm và quy trình để minh chứng cho
sự cần thiết của việc thực hiện đổi mới và đánh giá cao giá trị của đổi mới trong thương
mại và quản trị.

I.1 Đổi mới tiệm tiến (incremental innovation)

Ý nghĩa:
WHAT: Mục này đề cập đến các hình thức cải tiến liên tục như đổi mới tiệm tiến, cải
tiến liên tục (Kaizen) và phương pháp 6-Sigma. Các công ty áp dụng những mô hình và
triết lý này nhằm cải thiện chất lượng sản phẩm, dịch vụ, và quy trình kinh doanh. Đổi mới
tiệm tiến (incremental innovation), cải tiến liên tục (continuous improvement), và chương
 38

trình 6-Sigma là những khái niệm, triết lý, và phương pháp được sử dụng trong quản trị và
cải tiến kinh doanh.
HOW: Mục này trình bày cách thức thực hiện đổi mới tiệm tiến (incremental
innovation) bao gồm các thay đổi đơn giản và điều chỉnh nhỏ trong sản phẩm, dịch vụ, và
quy trình hiện tại. Cải tiến liên tục (continuous improvement) được thực hiện thông qua
việc tìm kiếm cách thức cải tiến và hoàn thiện sản phẩm, quy trình, và dịch vụ từ khâu thiết
kế đến cung cấp dịch vụ sau bán hàng. Chương trình 6-Sigma là một phương pháp nghiêm
khắc và có tính phân tích nhằm cải thiện chất lượng và tăng cường hiệu suất trong các đơn
vị kinh doanh. Các phương pháp như cắt giảm chi phí, tăng cường chất lượng, tăng tốc độ
sản xuất, và tập trung vào nhu cầu thay đổi của khách hàng được đề cập. Các công ty áp
dụng các chương trình cải tiến như DMAIC (define, measure, analyze, improve, control)
và triển khai các công cụ thống kê để đạt được mục tiêu cải tiến.
WHY: Dựa trên những kiến thức được cung cấp trong mục này, các công ty áp dụng
đổi mới tiệm tiến, cải tiến liên tục và chương trình 6-Sigma nhằm tạo ra sản phẩm và dịch
vụ có chất lượng cao hơn, đồng nhất, và có lợi thế cạnh tranh. Những phương pháp và triết
lý này giúp giảm chi phí, tăng cường sự đáp ứng nhanh chóng đối với nhu cầu của khách
hàng, cải thiện mối quan hệ với khách hàng, và tạo ra lợi nhuận tốt hơn cho doanh nghiệp.
Cải tiến tiệm tiến được coi là một yếu tố quan trọng trong văn hóa tổ chức và quản trị, tạo
ra sự thỏa mãn cho khách hàng, cải thiện chất lượng và hiệu suất, tăng cường mối quan hệ
với khách hàng và nhà cung ứng, và đạt được lợi nhuận cao hơn.

I.2 Đổi mới đột phá

Ý nghĩa:
WHAT: Mục này giới thiệu về khái niệm "đổi mới đột phá" và khác biệt so với khái
niệm "đổi mới tiệm tiến". Nó là một loại đổi mới toàn diện và thay đổi bản chất về sản
phẩm, quy trình, công nghệ và chi phí liên quan đến sản xuất. Nó tạo ra cuộc cách mạng
và hình thành các ngành mới. Ngoài ra mục này còn cung cấp thông tin về các yếu tố quan
trọng để đạt được thành công trong đổi mới đột phá và những rủi ro liên quan đến nó
HOW: Nội dung trình bày về cách tiếp cận và quy trình đổi mới đột phá. Nó đề cập
đến việc khởi đầu với nhiều ý tưởng và chỉ có một số ít được thương mại hóa và thành
công. Nghiên cứu cũng chỉ ra các yếu tố quan trọng như khả năng gợi cảm hứng và cam
 39

kết từ tất cả các nhân viên, thiết lập mục tiêu khó khăn nhưng khả thi, tập trung vào lĩnh
vực có nhiều ý tưởng và tìm hiểu thị trường. Để đạt được đổi mới đột phá, các công ty cần
có khả năng tạo ra sự hứng thú rõ ràng với việc đổi mới, thiết lập mục tiêu không quá rõ
ràng, tập trung vào lĩnh vực có nhiều ý tưởng và hiểu rõ nhu cầu thực tế trên thị trường.
Công ty cần kết hợp giữa phòng thí nghiệm và bộ phận kinh doanh để thấu hiểu về người
tiêu dùng và tạo ra những sản phẩm đáp ứng nhu cầu của họ.
WHY: Học tập mục này giúp người đọc hiểu rõ hơn về tầm quan trọng của việc ứng
dụng đổi mới sáng tạo trong doanh nghiệp, giải thích rủi ro đi kèm với đổi mới đột phá và
các yếu tố tạo ý tưởng. Đổi mới đột phá mang theo các rủi ro, nhưng nghiên cứu đã chỉ ra
những yếu tố có thể làm tăng khả năng thành công. Các sản phẩm đổi mới thành công
thường mang tính đột phá nhưng vừa phải trên thị trường, dựa trên phương pháp thử và
kiểm tra, tiết kiệm tiền cho người dùng, đáp ứng mong muốn của người tiêu dùng và được
hỗ trợ bởi thực tiễn hiện có. Ngược lại, các sản phẩm mới thất bại thường được đưa ra dựa
trên công nghệ đột phá nhưng chưa được kiểm định, theo đuổi xu hướng và không có sự
sáng tạo trong giải pháp.

II. Khởi nghiệp kinh doanh là gì?

Ý nghĩa:
WHAT: Mục này giải thích ý nghĩa của khởi nghiệp kinh doanh và mô tả quá trình
khởi nghiệp kinh doanh là gì. Nó cung cấp định nghĩa và mô tả chi tiết về khởi nghiệp kinh
doanh, tức là quá trình kết hợp các ý tưởng sáng tạo, đổi mới và hành động để tạo ra sản
phẩm hoặc dịch vụ để đáp ứng nhu cầu của thị trường.

HOW: Mục này trình bày các yếu tố và kỹ năng cần thiết trong quá trình khởi nghiệp
kinh doanh. Nó đề cập đến những yếu tố quan trọng như ý tưởng sáng tạo, kỹ năng quản
trị, tổ chức và huy động nguồn lực. Nó cũng so sánh các vai trò và kỹ năng của nhà khởi
nghiệp, nhà hỗ trợ, nhà quản trị và nhà đầu tư trong quá trình khởi nghiệp.

WHY: Học tập mục này người học nắm được ý nghĩa của việc nhận dạng cơ hội kinh
doanh trong quá trình khởi nghiệp. Nó giải thích rằng những nhà khởi nghiệp hiệu quả cần
 40

phải có một góc nhìn định hướng về marketing, tìm hiểu và thấu hiểu nhu cầu của khách
hàng. Nó cũng đề cập đến vai trò của các đội phát triển dự án kinh doanh và những năng
lực cá nhân quan trọng như kỹ thuật, quản trị và tâm lý học trong việc thực hiện một dự án
khởi nghiệp.
Mối quan hệ giữa các mục (lớn và nhỏ) trong chương 14:
Các mục trong chương 14 "Đổi mới và tinh thần khởi nghiệp kinh doanh" có mối liên
hệ hỗ trợ nhau bằng cách cung cấp thông tin chi tiết về các khía cạnh khác nhau của đổi
mới và khởi nghiệp kinh doanh. Mối liên hệ này giúp tạo thành một khung kiến thức toàn
diện và logic cho độc giả. Dưới đây là một phân tích về mối liên hệ giữa các mục:
1. Mục I và Mục II: Mục I tập trung vào đối tượng chính là "đổi mới", trong khi Mục
II tập trung vào đối tượng chính là "khởi nghiệp kinh doanh". Cả hai mục này đều đưa ra
câu hỏi "What" để giới thiệu và xác định khái niệm của chúng. Mục I làm cơ sở cho Mục
II, vì để khởi nghiệp kinh doanh hiệu quả, việc áp dụng đổi mới là rất quan trọng.

2. Phần nhỏ I.1 và I.2 hỗ trợ làm rõ mục I: Mục I được chia thành hai phần nhỏ là "Đổi
mới tiệm tiến" và "Đổi mới đột phá". Hai phần này tương ứng với hai dạng đổi mới khác
nhau. "Đổi mới tiệm tiến" nhấn mạnh sự tiến bộ và cải thiện liên tục trong đổi mới, trong
khi "Đổi mới đột phá" tập trung vào những đột phá, các ý tưởng mới và các cách tiếp cận
đột phá để tạo ra sự thay đổi lớn.
Tổ chức chương 14 theo cấu trúc này giúp đáp ứng các câu hỏi "What" liên quan đến
đối tượng chính của chương (đổi mới và khởi nghiệp kinh doanh). Nó cho phép người đọc
có cái nhìn tổng quan về đổi mới và khởi nghiệp kinh doanh, sau đó đi vào chi tiết từng
khía cạnh cụ thể (đổi mới tiệm tiến và đổi mới đột phá) để hiểu rõ hơn về chủ đề này.Mỗi
mục và phần nhỏ đều cung cấp thông tin bổ sung và cụ thể, tạo nên một hình dung toàn
diện và một sự hiểu biết sâu hơn về các khía cạnh của đổi mới và khởi nghiệp kinh doanh.

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Pearce, J.A. and Robinson, R.B. (2014) Strategic management. New York: McGraw-Hill.