ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.

HCM

TRƯỜNG KINH DOANH UEH

KHOA QUẢN TRỊ

TIỂU LUẬN KẾT THÚC HỌC PHẦN

MÔN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

Giảng viên : Nguyễn Hữu Nhuận

Mã lớp học phần : 24D1MAN50201102

Sinh viên : Trần Thị Huyền Trang

Khóa – Lớp : K48 – AD002

Mã số sinh viên : 31221026648

Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 25 tháng 03 năm 2024

1
 MỤC LỤC

Catalog
MỤC LỤC ......................................................................................................................... 2
DANH MỤC BẢNG BIỂU....................................................................................................3
ĐỀ BÀI ............................................................................................................................... 4
CHƯƠNG 3: TRÁCH NHIỆM XÃ HỘI CỦA CÔNG TY VÀ ĐẠO ĐỨC KINH
DOANH .............................................................................................................................. 5
A. MỐI QUAN HỆ GIỮA CÁC MỤC(lớn và nhỏ) ...................................................... 5
B. Ý NGHĨA CỦA TỪNG MỤC ................................................................................. 5
CHƯƠNG 7: MỤC TIÊU DÀI HẠN VÀ CÁC CHIẾN LƯỢC ..................................... 11
A. MỐI QUAN HỆ GIỮA CÁC MỤC (lớn và nhỏ) ................................................... 11
B. Ý NGHĨA CỦA TỪNG MỤC ............................................................................... 12
CHƯƠNG 8: CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ................................................................ 16
A. MỐI QUAN HỆ GIỮA CÁC MỤC (lớn và nhỏ) ................................................... 17
B. Ý NGHĨA CỦA TỪNG MỤC ............................................................................... 17
CHƯƠNG 9: CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ĐA NGÀNH .......................................... 21
A. MỐI QUAN HỆ GIỮA CÁC MỤC (lớn và nhỏ) ................................................... 22
B. Ý NGHĨA CỦA TỪNG MỤC ............................................................................... 22
TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................. ............................................ 277
LỜI CẢM ƠN................................................................................................................... 28

2
 DANH MỤC BẢNG BIỂU

Catalog

Bảng 3.1 Mối quan hệ giữa các mục ................................................................................................ 5

Minh họa 3.1 Các nguồn đầu vào cần xem xét khi hình thành sứ mệnh công ty ............................... 6
Minh họa 3.2: Cấu trúc quản lý công ty mới .................................................................................... 7
Minh họa 3.3 Chuỗi các cam kết trách nhiệm xã hội ........................................................................ 8
Minh họa 3.4 Năm nguyên tắc tạo sự phối hợp thành công các chương trình trách nhiệm xã hội ..... 9
Bảng 7.1 Mối quan hệ giữa các mục..................................................................................................11
Minh họa 7.1 Bảng điểm cân bằng ............................................................................................. 133
Bảng 8.1 Mối quan hệ giữa các mục ............................................................................................ 177
Minh họa 8.1 Ma trận lựa chọn chiến lược chính ......................................................................... 200
Minh họa 8.2 Ma trận phân cụm các chiến lược chính ................................................................. 211
Bảng 9.1 Mối quan hệ giữa các mục..................................................................................................22
Minh họa 9.1 Ma trận tăng trưởng - thị phần BCG ...................................................................... 233

3
 ĐỀ BÀI
Các em hãy giải thích ý nghĩa của từng mục (lớn và nhỏ) và giải thích mối quan hệ giữa các
mục (lớn và nhỏ) của các chương sau đây (theo tài liệu quản trị chiến lược, tác giả John A.
Pearce II, Richard B. Robinson)
“ Chương 3: Trách nhiệm xã hội và đạo đức kinh doanh”
Chương 7:“Mục tiêu dài hạn”và các chiến lược
Chương 8:“Chiến lược kinh doanh”
Chương 9:“Chiến lược kinh doanh đa ngành”

4
“CHƯƠNG 3: TRÁCH NHIỆM XÃ HỘI CỦA CÔNG TY VÀ ĐẠO ĐỨC
KINH DOANH”
Chương này nghiên cứu về trách nhiệm xã hội để thấu hiểu chúng và biết cách thức
mà các doanh nghiệp của chúng ta đôi khi sử dụng một số nguồn lực hữu hạn để tạo nên sự
tác động tích cực và khác biệt cho xã hội mà chúng ta đang sống. Xem xét đạo đức kinh doanh
để đánh giá cao về tầm quan trọng của việc duy trì và thúc đẩy các giá trị xã hội tại nơi làm
việc.
A.“MỐI QUAN HỆ GIỮA CÁC MỤC”

MỤC MỐI QUAN HỆ

WHAT I.“Cách tiếp cận theo các bên liên quan về Mục I II bổ sung cho mục III
trách nhiệm xã hội”
II.“Các loại trách nhiệm xã hội”

HOW III. Trách nhiệm xã hội và khả năng sinh lợi

của công ty
IV. Các vấn đề mới xuất hiện trong CSR Mục IV bổ sung cho mục III
ngày nay Mục IV.1 IV.2 IV.3 bổ sung ý
IV.1 Sự bền vững và trào lưu bảo vệ môi nghĩa cho mục IV
trường
IV.2 Sự gia tăng quyền lực của người mua
IV.3 Toàn cầu hóa hoạt động kinh doanh

V. Đạo đức Sarbanes - Oxley 2002 Mục V bổ sung cho mục IV

VI. Đáp ứng trách nhiệm xã hội của công ty Mục VI bổ sung cho mục V
VI.1 Vấn đề cốt lõi của các cuộc tranh Mục VI.1 VI.2 VI.3 bổ sung ý
luận về CSR nghĩa cho mục VI
VI.2 Lợi thế hỗ tương của các sáng kiến Mục 1, 2, 3 bổ sung ý nghĩa
có tính cộng tác cho mục VI.3
VI.3 Năm nguyên tắc cho sự thành công
của các sáng kiến xã hội cộng tác (CSIs)
1. Nhận dạng một sứ mệnh dài hạn bền
vững
2. Đóng góp “những gì chúng ta làm”
3. Cung cấp các dịch vụ chuyên môn hóa
trên phạm vi lớn
VII. Đạo đức quản trị Mục VII bổ sung cho mục VI

Bảng 3.1 Mối quan hệ giữa các mục

B.“Ý NGHĨA CỦA TỪNG MỤC”
I.“Cách tiếp cận theo các bên liên quan về trách nhiệm xã hội”

5
 Mục này đề cập đến“cách tiếp cận”các bên liên quan về trách nhiệm xã hội, các bước
cần thực hiện khi công ty cần hợp nhất các lợi ích của những bên liên quan vào trong bản
tuyên bố sứ mệnh và động lực của“trách nhiệm xã hội”
“Cách tiếp cận theo đối tượng hữu quan”
Khi tiến hành xác định hay tái xác định sứ mệnh, các nhà quản trị chiến lược cần nhận
thức quyền lợi pháp lý của những thực thể có thẩm quyền đó.
Những cá nhân này bao gồm cả các cổ đông và nhân viên của công ty, cũng như các
đối tượng bên người có khả năng ảnh hưởng đến hoạt động của công ty.Khách hàng, nhà cung
ứng, cơ quan nhà nước, nghiệp đoàn, cộng đồng địa phương và công chúng là những “bên
liên quan”.
Các bước để kết hợp các bên liên quan
Bước 1: Nhận dạng các bên liên quan
Bước 2: Những nghĩa vụ và quyền lợi của bên liên quan đối với công ty
Bước 3: Tái sắp xếp các yêu cầu và xác định các thứ tự ưu tiên về những yêu cầu này
của các bên liên quan
Bước 4: Tích hợp các yêu cầu của các bên“liên quan vào sứ mệnh của công ty”
Động lực của trách nhiệm xã hội
Việc xác định sứ mệnh sao cho bao hàm được trách nhiệm xã hội là vấn đề gai góc
nhất mà công ty phải đối mặt. "Các vấn đề liên quan đến trách nhiệm xã hội rất đa dạng, phức
tạp và phụ thuộc vào các ngữ cảnh cụ thể." Thông thường, các bên liên quan bên ngoài yêu
cầu các bên liên quan bên trong làm tốt nhất cho xã hội hoặc tốt nhất cho các bên liên quan
bên ngoài.

Minh họa 3.1 Các nguồn đầu vào cần xem xét khi hình thành sứ mệnh công ty

II. Các loại trách nhiệm xã hội

“Mục này đề cập đến các loại trách nhiệm xã hội bao gồm bốn dạng cam kết xã hội:
kinh tế, pháp lý, đạo đức, tùy chọn và các lưu ý cho nhà quản trị.”

6
 “Một điều quan trọng mà các nhà quản trị cần lưu ý là các nhóm trách nhiệm xã hội có
tính đan”xen, tuy nhiên khi xem xét tính đan xen giữa những nhu cầu về trách nhiệm xã hội,
các nhà quản trị nên ghi nhớ rằng theo quan điểm của công chúng thì trách nhiệm kinh tế và
pháp lý là yêu cầu bắt buộc, trách nhiệm đạo đức được kỳ vọng và trách nhiệm tùy chọn là
khát vọng.””
III. Trách nhiệm xã hội và khả năng sinh lợi của công ty
Mục này đề cập đến các trách nhiệm xã hội của công ty và khả năng sinh lợi. Ngoài
ra, mục này còn chỉ ra các yếu tố tác động đến chi phí lợi ích của CSR
Trách nhiệm xã hội của công ty (CSR) là“ý tưởng về đơn vị kinh doanh có nghĩa vụ
phục vụ xã hội nói chung cũng như lợi ích tài chính”của cổ đông. Mục đích của bất kỳ công
ty nào cũng chính là duy trì khả năng sống còn của công ty thông qua khả năng sinh lợi. Khi
nói về trách nhiệm xã hội của công ty chi phí và lợi ích được xem xét trên hai khía cạnh kinh
tế và xã hội.“Mối quan hệ tương tác của trách nhiệm xã hội và sự thành công (đo lường bằng
lợi nhuận)”rất phức tạp.“Khi một khái niệm này không có tính loại trừ khái niệm kia, thì
không có khái niệm nào”là tiền đề cho khái niệm còn lại.
IV. Các vấn đề mới xuất hiện trong CSR ngày nay
Mục này đề cập đến các vấn đề mới xuất hiện trong trách nhiệm xã hội của công ty
ngày nay và ba điều đã thúc đẩy các công ty thực hiện CSR: Trào lưu bảo vệ môi trường, sự
tăng quyền lực của người mua và quá trình toàn cầu hóa hoạt động kinh doanh.
V. Đạo luật Sarbanes - Oxley năm 2002
Mục này đề cập đến đạo luật Sarbanes - Oxley, giải thích lý do tại sao đạo luật lại có
tên gọi như vậy, khái quát sơ lược đạo luật này. Đưa ra cấu trúc quản trị công mới và tác động
của CSR đến tuyên bố sứ mệnh, kiểm toán xã hội.

Minh họa 3.2: Cấu trúc quản lý công ty mới

7
Tác động của CSR đến tuyên bố sứ mệnh
Tuyên bố sứ mệnh không chỉ đơn thuần nói về sản phẩm hay dịch vụ mà công ty sản
xuất, cách nó được tạo ra và thị trường nào nó sẽ phục vụ; nó cũng bao gồm niềm tin của
công ty. Khi xây dựng một sứ mệnh, các nhà quản trị phải xác định các nhóm liên quan và
xem xét tầm quan trọng của họ đối với sự thành công của công ty dựa trên quyền lực và khả
năng của họ.
Kiểm toán xã hội
Công ty tự thiết lập nỗ lực đo lường kết quả xã hội để so sánh với các mục tiêu xã hội
thông qua "kiểm toán xã hội"."Kiểm toán xã hội có thể được sử dụng vào nhiều việc hơn so
với giám sát và đánh giá kết quả thực hiện xã hội" của các doanh nghiệp.
VI. Đáp ứng trách nhiệm xã hội của công ty
Mục này chỉ ra các vấn đề cốt lõi của các cuộc tranh luận về CSR, lợi thế hỗ tương của
các sáng kiến xã hội có tính cộng tác và 5 nguyên tắc cho sự thành công của các sáng kiến xã
hội cộng tác (CSIs)
VI.1 Vấn đề cốt lõi của các cuộc tranh luận về CSR.
Nhà quản trị phải xác định mục đích của các hoạt động xã hội mà họ sẽ hỗ trợ, tại sao
lại hỗ trợ và quyết định cách thức mà họ sẽ hỗ trợ. Có 03 giải pháp hỗ trợ phổ biến như sau:
(1) Hỗ trợ bằng tiền mặt hay vật chất (thường áp dụng cho các tổ chức phi chính phủ
hay các tổ chức phi lợi nhuận)
(2) Hình thành một số bộ phận chức năng đảm nhận nhiệm vụ này trong công ty để
giúp đỡ các nỗ lực từ thiện bên ngoài.
(3) Phát triển theo cách tiếp cận cộng tác, theo đó một công ty sẽ liên kết với một tổ
chức có chuyên môn cụ thể trong việc quản trị các lợi ích tạo ra từ các hỗ trợ của công ty

Minh họa 3.3 Chuỗi các cam kết trách nhiệm xã hội

VI.2 Lợi thế hỗ tương của các sáng kiến xã hội có tính cộng tác
Sáng kiến xã hội là những sáng kiến được thực hiện thông qua phương pháp cộng tác.
Các sáng kiến xã hội đòi hỏi những trao đổi và thông tin liên tục giữa các thành viên tham gia
và đặc biệt là thu hút mọi thành viên do lợi ích tiềm năng của chúng cho cả công ty và các đối
tác phi lợi nhuận.
VI.3 Năm nguyên tắc cho sự thành công của các sáng kiến xã hội cộng tác (CSIs)
Các nghiên cứu đã chỉ ra 05 nguyên tắc hỗ trợ các kết quả tốt hơn cho xã hội và cho
các công ty tham gia chương trình công tác. Khi các“chương trình sáng kiến xã hội tích

8
hợp”được phần lớn các yếu tố trên, các công ty có thể tối đa hóa những đóng góp xã hội trong
khi vẫn đạt thành tựu lớn hơn cho các mục tiêu chiến lược. Một khi doanh nghiệp không thể
khai thác hoàn toàn cả 05 yếu tố thì việc có sự tiến bộ trong từng yếu tố cũng tạo được sự
thành công nhất định.

Minh họa 3.4 Năm nguyên tắc tạo sự phối hợp thành công các chương trình trách nhiệm xã
hội
1. Nhận dạng một sứ mệnh dài hạn bền vững
“Các công ty sẽ tạo nên đóng góp xã hội lớn nhất khi họ nhận dạng các thách thức cho
chính sách dài hạn có tính quan trọng”và họ phải tham gia vào các giải pháp lâu dài.
2. Đóng góp “những gì chúng ta làm”
Các công ty tối đa hóa lợi ích từ những đóng góp của họ bằng cách tận dụng cốt lõi và
cung cấp hàng hóa và dịch vụ dựa trên khả năng chuyên môn được tạo ra từ hoạt động chính
của họ. Các sáng kiến vì mục đích xã hội sẽ nhận được lợi ích tối đa khi công ty tối thiểu hóa
chi phí và sự đa dạng từ những đóng góp này, tạo ra mối quan hệ cùng có lợi giữa các đối tác.
3. Cung cấp các dịch vụ chuyên môn hóa trên phạm vi lớn
Khi họ tạo ra những“đóng góp có tính chuyên môn hóa trên phạm vi lớn, các doanh
nghiệp có được những tác động xã hội lớn nhất. Các doanh nghiệp tham gia tích cực vào các
sáng kiến xã hội của các tổ chức tư, công và phi lợi nhuận sẽ tạo nên một hiệu ứng thành tựu
vượt xa những gì họ đóng góp.
VII. Đạo đức quản trị
Bản chất của đạo đức trong kinh doanh
Niềm tin rằng các nhà quản trị sẽ hành xử một cách có đạo đức là trung tâm của CSR.
Đạo đức là các nguyên tắc đạo đức phản ánh niềm tin của xã hội về hành động của một cá
nhân hoặc một nhóm là đúng và sai.

9
 Các tiêu chuẩn đạo đức phản ánh sản phẩm cuối cùng của một quá trình xác định và
làm rõ bản chất và nội dung tương tác của con người.
Bộ quy tắc đạo đức
Để giúp đảm bảo tính nhất quán trong việc áp dụng các tiêu chuẩn đạo đức, ngày càng
có nhiều hiệp hội nghề nghiệp và doanh nghiệp đang thiết lập các quy tắc đạo đức.
Những xu hướng chủ yếu về bộ quy tắc đạo đức
Mối quan tâm ngày càng lớn trong biên soạn bộ quy tắc đạo đức kinh doanh đã dẫn
đến sự tăng nhanh các tuyên bố chính thức của công ty và sự nổi bật của các bộ tiêu chuẩn
đạo đức.
Các quy tắc như vậy được đưa vào trong sổ tay nhân viên.
Các công ty đang tăng thêm các biện pháp cưỡng chế cho những quy tắc của họ.
Sự chú ý ngày càng tăng của các công ty trong việc cải thiện đào tạo nhân viên hiểu
nghĩa vụ của họ theo quy tắc đạo đức của công ty.

10
 CHƯƠNG 7: MỤC TIÊU DÀI HẠN VÀ CÁC CHIẾN LƯỢC
Chương này hướng đến hai mục đích là thảo luận chi tiết về các khái niệm mục tiêu
dài hạn, các vấn đề bao quát trong mục tiêu và chất lượng của các mục tiêu. Bên cạnh đó,
thảo luận về khái niệm chiến lược cạnh tranh và mô tả 15 loại chiến lược cạnh tranh cơ bản
để công ty xem xét và lựa chọn hay kết hợp các chiến lược này.
A. MỐI QUAN HỆ GIỮA CÁC MỤC

MỤC MỐI QUAN HỆ

WHAT I. Các mục tiêu dài hạn Mục I.2 bổ sung cho mục I.1
I.1 Mục tiêu dài hạn Mục I.1 I.2 bổ sung ý nghĩa
I.2 Đặc trưng của các mục tiêu dài hạn cho mục I.3
I.3 Bảng điểm cân bằng

II. Các chiến lược kinh doanh tổng quát Mục II, III bổ sung cho mục
V, VII
II.1 Dẫn đầu về chi phí thấp Mục II.3 bổ sung cho mục
II.2 Khác biệt hóa II.1 II.2
II.3 Tập trung

III. Các quy tắc tạo nên giá trị
III.1 Sự tuyệt hảo trong vận hành
III.2 Mối quan hệ mật thiết với khách
hàng
III.3 Dẫn đầu về sản phẩm
Mục III.1 bổ sung cho III.2
và mục III.2 bổ sung cho
III.3

IV. Các chiến lược chính

IV.1 Tăng trưởng tập trung
IV.2 Phát triển thị trường
IV.3 Phát triển sản phẩm
IV.4 Đổi mới
IV.5 Hợp nhất theo chiều ngang
IV.6 Hợp nhất theo chiều dọc
IV.7 Đa dạng hóa đồng tâm
IV.8 Đa dạng hóa theo hình thức tổ hợp
(conglomerate)
IV.9 Chuyển hướng
IV.10 Từ bỏ
IV.11 Thanh lý tài sản
IV.12 Phá sản
IV.13 Liên doanh
IV.14 Các liên minh chiến lược
IV.15 Tập đoàn

HOW V. Lựa chọn các mục tiêu dài hạn và các Mục V, VI làm rõ ý nghĩa
chiến lược chính cho mục I II III IV

11
 VI. Thiết kế một mô hình kinh doanh sinh
lợi

Bảng 7.1 Mối quan hệ giữa các mục

B. Ý NGHĨA CỦA TỪNG MỤC
I. Các mục tiêu dài hạn
Mục này đề cập đề các mục tiêu dài hạn và các đặc trưng của chúng, đồng thời giới
thiệu về bảng điểm cân bằng
I.1 Mục tiêu dài hạn
Mục tiêu là những mong đợi mà tổ chức mong muốn đạt được trong một khoảng thời
gian hay một thời điểm cố định.
Để đạt được sự thịnh vượng trong dài hạn, các nhà hoạch định chiến lược thường thiết
lập các mục tiêu dài hạn trong 7 lĩnh vực: lợi nhuận, năng suất, vị thế cạnh tranh, phát triển
nguồn nhân lực, các mối quan hệ lao động, dẫn đầu công nghệ và trách nhiệm xã hội.
I.2 Đặc trưng của các mục tiêu dài hạn
05 tiêu chuẩn được sử dụng khi thiết lập các mục tiêu dài hạn: linh hoạt, đo lường được
theo thời gian, có tính động viên, phù hợp và có thể thông hiểu.
I.3 Bảng điểm cân bằng
Bảng điểm cân bằng hướng dẫn các doanh nghiệp thiết lập mối liên kết giữa chiến lược
dài hạn với các mục tiêu và hành động hữu hình. Bảng điểm cân bằng là một tập hợp các
phương tiện đo lường được kết nối trực tiếp với chiến lược được phát triển bởi Robert S.Bảng
điểm cân bằng bao gồm bốn khía cạnh: mục tiêu, đo lường, chỉ tiêu và sáng kiến. Nó cho
phép các nhà quản trị đánh giá công ty. Đó là học tập, tăng trưởng, thấu hiểu khách hàng, kinh
doanh nội bộ và hoạt động tài chính.

12
 Minh họa 7.1 Bảng điểm cân bằng
II. Các chiến lược kinh doanh tổng quát
Mục này sơ lược qua các chiến lược chung gồm có chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp,
khác biệt hóa và tập trung. Những nhà quản trị tin rằng việc theo đuổi một trong các loại chiến
lược nêu trên giúp cho công ty đạt hệ số hoàn vốn cao hơn mức trung bình của ngành.
II.1 Dẫn đầu về chi phí thấp
Các nhà sản xuất có chi phí thấp thường có những phương pháp cắt giảm chi phí hiệu
quả và đạt được hiệu suất cao trong sản xuất. Họ đạt được hiệu quả kinh tế theo quy mô thông
qua việc sử dụng các công nghệ mới giảm chi phí, nỗ lực giảm chi phí quản lý chung và sử
dụng công nghệ có quy mô lớn để giảm chi phí cố định cho một đơn vị sản phẩm.
II.2 Khác biệt hóa
Chiến lược khác biệt hóa được thiết kế để thu hút sự chú ý của khách hàng về những
đặc trưng của một sản phẩm cụ thể.
Các đặc trưng của sản phẩm có thể truyền thông đến khách hàng thông qua các kênh
marketing để tạo nên những hình ảnh về sự tuyệt hảo của chúng, các đặc tính của sản phẩm
và các mạng lưới cung cấp dịch vụ hỗ trợ cho chúng.
II.3 Tập trung
Một chiến lược tập trung được định vị bởi chi phí thấp hay sự khác biệt hóa, nỗ lực thu
hút sự chú ý của khách hàng trong một phân khúc thị trường cụ thể.
Một công ty theo đuổi chiến lược tập trung luôn sẵn lòng phục vụ cho một khu vực địa
lý biệt lập; thỏa mãn những nhu cầu của các khách hàng bằng những chính sách tài trợ, tồn
kho đặc biệt hay điều chỉnh sản phẩm thích ứng cho những yêu cầu đặc thù của các khách
hàng có quy mô tiêu dùng từ nhỏ cho đến trung bình.

13
 Các công ty theo đuổi chiến lược này có được lợi nhuận từ việc sẵn lòng phục vụ cho
những yêu cầu trong các phân khúc thị trường bị lãng quên hay bị đánh giá thấp.
III. Các quy tắc tạo nên giá trị
Mục này đề cập đến các quy tắc tạo nên giá trị gồm có sự tuyệt hảo trong vận hành,
mối liên hệ mật thiết với khách hàng và dẫn đầu về sản phẩm.
III.1 Sự tuyệt hảo trong vận hành
Chiến lược này nỗ lực đạt vị thế dẫn đầu trong ngành về phương diện giá hay sự thuận
tiện thông qua việc áp dụng hệ thống sản xuất tinh gọn và nâng cao hiệu suất hoạt động.
III.2 Mối quan hệ mật thiết với khách hàng
Mối quan hệ mật thiết với khách hàng có nghĩa là liên tục tạo sự thích ứng và định
hình sản phẩm cũng như dịch vụ để đáp ứng những nhu cầu ngày càng thay đổi của khách
hàng.
III.3 Dẫn đầu về sản phẩm
Các công ty theo đuổi quy tắc dẫn đầu về sản phẩm nỗ lực tạo ra một chuỗi liện tục
các sản phẩm và dịch vụ tuyệt hảo
IV. Các chiến lược chính
Mục này sẽ định hướng cơ bản cho các hành động chiến lược để hoàn thành các mục
tiêu kinh doanh dài hạn. Các chiến lược chính được định nghĩa là những cách tiếp cận toàn
diện những hướng dẫn các hành động được thiết kế nhằm đạt được các mục tiêu dài hạn.
“15 chiến lược chính được thảo luận ở mục này bao gồm chiến lược tăng trưởng tập
trung, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm, đổi mới, hợp nhất theo chiều ngang, hợp nhất
theo chiều dọc, đa dạng hóa đồng tâm, đa dạng hóa theo hình thức tổ hợp, chuyển hướng, từ
bỏ, thanh lý, phá sản, liên doanh, liên minh chiến lược và tập đoàn.”
IV.1 Tăng trưởng tập trung
Tăng trưởng tập trung là loại chiến lược hướng việc sử dụng nguồn lực của công vào
những sản phẩm sử dụng nguồn lực của công ty vào những sản phẩm chủ lực có sự tăng
trưởng về lợi nhuận, trong một thị trường mà nó chi phối và thống trị về phương diện công
nghệ. Tính hợp lý cho kết quả hoạt động vượt trội. Các điều kiện tạo sự thuận lợi cho chiến
lược tăng trưởng tập trung
IV.2 Phát triển thị trường
Trong 15 chiến lược chính, chiến lược phát triển thị trường được coi là chiến lược ít
tốn kém và ít rủi ro nhất, đứng hàng thứ hai chỉ sau chiến lược tăng trưởng tập trung. Nó chỉ
bao gồm chi phí quảng cáo cho các sản phẩm hiện tại, nhưng trong ngành mỹ phẩm, nó cũng
bao gồm chi phí thay đổi nội dung quảng cáo và xúc tiến để thu hút khách hàng tại các thị
trường có liên quan.
IV.3 Phát triển sản phẩm
Phát triển sản phẩm là việc phát triển một sản phẩm mới nhưng liên quan đến một sản
phẩm hiện tại để tiếp thị cho khách hàng hiện tại thông qua các kênh phân phối hiện tại.
IV.4 Đổi mới

14
 Khi khách hàng chấp nhận một sản phẩm mới hoặc được cải tiến đáng kể, các công ty
này cố gắng giành lấy mức lợi nhuận cao ban đầu. Sau đó, các công ty tiếp tục tìm kiếm những
ý tưởng mới và độc đáo. Điều này là do lợi nhuận dựa trên sự đổi mới không còn nữa mà chỉ
dựa trên khả năng quảng cáo và sản xuất. Tạo ra một chu kỳ sống cho sản phẩm mới và làm
cho sản phẩm hiện hữu trở nên lỗi thời là tính chất chính của chiến lược đổi mới hợp lý.
IV.5 Hợp nhất theo chiều ngang
Hợp nhất theo chiều ngang là một chiến lược chính mà một doanh nghiệp sử dụng để
tăng trưởng trong tương lai bằng cách hợp nhất nhiều doanh nghiệp trong cùng một ngành.
Một công ty có thể mua lại một công ty khác để tiếp cận thị trường mới và loại bỏ đối thủ
cạnh tranh.
IV.6 Hợp nhất theo chiều dọc
Hoạt động hợp nhất theo chiều dọc xuất hiện khi mục tiêu chính của một công ty là
mua lại các đơn vị cung ứng nhập lượng đầu vào hoặc khi khách hàng (các nhà buôn thành
phẩm) mua xuất lượng của nó.
Động lực cơ bản cho sự hợp nhất về phía sau chính là khát vọng gia tăng sự đáng tin
cậy về nguồn hay chất lượng của các nguồn nhập lượng đầu vào.
IV.7 Đa dạng hóa đồng tâm
Đa dạng hóa đồng tâm bao gồm việc mua lại các doanh nghiệp có liên quan đến công
ty mua lại về thị trường, sản phẩm hoặc công nghệ. Chiến lược kinh doanh này yêu cầu các
hoạt động mới được chọn phải tương thích với các hoạt động hiện tại của công ty.
Một sự đa dạng hóa đồng tâm lý tưởng xuất hiện khi đơn vị kinh doanh vừa mới xuất
hiện tạo nên lợi nhuận nhờ vào sự gia tăng các sức mạnh và cơ hội đồng thời phải giảm đi
những điểm yếu và rủi ro.
IV.8 Đa dạng hóa theo hình thức tổ hợp
“Đôi khi một công ty, đặc biệt là những công ty lớn, lên kế hoạch mua lại một đơn vị
kinh doanh khác bởi vì đó là một cơ hội đầu tư hứa hẹn sinh lợi cao. Chiến lược chính như
vậy thường được gọi là đa dạng hóa theo hình thức tổ hợp”
Mối quan tâm chủ yếu ở đây khi tiến hành mua lại công ty khác chính là mô hình sinh
lợi của dự án này. Không giống như đa dạng hóa đồng tâm, đa dạng theo hình thức tổ hợp ít
quan tâm đến việc tạo ra một sự hợp lực giữa sản phẩm và thị trường trong đơn vị kinh doanh
hiện tại.
IV.9 Chuyển hướng
Tình huống chuyển hướng xảy ra khi kết quả hoạt động tuyệt đối và tương đối so với
ngành giảm sút ở một mức độ đủ lớn để cảnh báo nhà quản trị cần có những hành động chuyển
động
Sự nghiêm trọng của tình huống được gọi là những mối nguy hiểm tức thì đối với sự
tồn tại của một doanh nghiệp. Các doanh nghiệp thành công thường sử dụng hai giai đoạn
chuyển hướng: phòng thủ và khôi phục. Tình huống chuyển hướng thường xảy ra ở giai đoạn
thứ hai của quy trình khôi phục hành động.
IV.10 Từ bỏ

15
 Một công ty hoặc các bộ phận của nó có thể được bán trong một chiến lược từ bỏ. Các
nhà quản trị thường quyết định bán doanh nghiệp khi các hành động phòng thủ không hoàn
thành sự chuyển hướng theo mong đợi hoặc khi một hành động kinh doanh đơn lẻ đạt được
giá trị thị trường cao không phổ biến. Có rất nhiều lý do để thực hiện chiến lược từ bỏ.
IV.11 Thanh lý tài sản
Với chiến lược thanh lý tài sản, công ty sẽ bán một phần, đôi khi bán toàn bộ, những
tài sản hữu hình của mình. Sự thanh lý được hoạch định có thể có giá trị.
IV.12 Phá sản
Phá sản theo dạng thanh lý tài sản: đồng ý cung cấp cho các nhà cung cấp tín dụng
toàn bộ tài sản, thường chỉ nhận được một phần nhỏ so với số tiền mà họ cho vay. Phá sản tái
cấu trúc - các nhà quản trị tin rằng doanh nghiệp có thể duy trì khả thi thông qua tái cấu trúc.
IV.13 Liên doanh
Đôi khi hai hay nhiều hơn hai công ty thiếu những yếu tố cần thiết cho sự thành công
trong một môi trường cạnh tranh cụ thể nào đó.
Thành lập một liên doanh là giải pháp tốt nhất. Trong đó, một công ty thương mại
(công ty con) được thành lập và hoạt động vì lợi ích của các công ty mẹ (công ty mẹ). Liên
doanh làm cho mối quan hệ giữa nhà cung ứng và người tiêu dùng tốt hơn và mang lại lợi ích
cho cả hai đối tác.
IV.14 Các liên minh chiến lược
Các liên minh chiến lược không giống như liên doanh vì họ không tham gia cổ phần
đồng sở hữu. Các liên minh chiến lược thường đồng nghĩa với các thỏa thuận cấp phép hoặc
thuê ngoài khác nhau.
IV.15 Tập đoàn
Tập đoàn minh họa các mối quan hệ giữa các đơn vị kinh doanh trong một ngành. Tính
hợp tác của họ đang tăng lên, điều này cho thấy thành công trên thị trường.

CHƯƠNG 8: CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

16
 Chương này khảo sát cách thức mà các nhà quản trị trong những công ty kinh doanh
đơn ngành đánh giá và chọn lựa chiến lược. Hai khía cạnh quan trọng cần lưu ý khi thực hiện
hoạt động nêu trên: (1) Chuỗi giá trị của đơn vị kinh doanh; (2) sự phù hợp của 12 chiến lược
chính với các yếu tố thuộc về môi trường và năng lực nội bộ.
A. MỐI QUAN HỆ GIỮA CÁC MỤC

MỤC MỐI QUAN HỆ

WHAT I. Đánh giá và chọn các chiến lược kinh Mục I bổ sung ý nghĩa
doanh: Tìm lợi thế cạnh tranh bền vững cho mục II
I.1 Đánh giá cơ hội tạo sự dẫn dắt về chi phí Mục I.1 I.2 hỗ trợ cho
I.2 Đánh giá các cơ hội tạo nên sự khác biệt mục I.4, còn mục I.3 hỗ
I.3 Xem xét tốc độ như là lợi thế cạnh tranh trợ cho I.1 I.2
I.4 Tập trung vào một phân khúc thị trường Mục I.5 I.6 I.7 là những
là một cách tạo nên lợi thế cạnh tranh ví dụ cụ thể để lựa chọn
I.5 Các giai đoạn tiến hóa trong ngành và chiến lược cho phù hợp
lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp cho
từng giai đoạn
I.5.1 Lợi thế cạnh tranh và các lựa chọn
chiến lược trong những ngành vừa xuất hiện
I.5.2 Lợi thế cạnh tranh và các lựa chọn
chiến lược trong những ngành đang tăng
trưởng
I.5.3 Lợi thế cạnh tranh và các lựa chọn
chiến lược trong những ngành đang ở giai
đoạn bão hòa
I.5.4 Lợi thế cạnh tranh và các lựa chọn
chiến lược trong những ngành đang ở giai
đoạn suy thoái
I.6 Lợi thế trong những ngành có thị trường
phân mảnh
I.7 Lợi thế cạnh tranh trong những ngành
toàn cầu

HOW II. Các đơn vị kinh doanh đơn ngành: Đánh Mục II.2 hỗ trợ cho mục
giá và lựa chọn cách thức đa dạng hóa để xây II.1
dựng giá trị Khi sử dụng II.1 và II.2
II.1 Ma trận lựa chọn chiến lược chính thì lưu ý mục II.3
II.2 Mô hình các cụm chiến lược chính
II.3 Cơ hội hình thành giá trị là nền tảng cho
việc chọn lựa chiến lược đa dạng hóa hay hợp
nhất

Bảng 8.1 Mối quan hệ giữa các mục

B. Ý NGHĨA CỦA TỪNG MỤC
I. Đánh giá và chọn các chiến lược kinh doanh: Tìm lợi thế cạnh tranh bền vững

17
 Lợi thế cạnh tranh có thể được tạo ra bởi hai nguồn gốc chính: cấu trúc chi phí của
doanh nghiệp và khả năng tạo ra điều gì đó khác biệt so với đối thủ cạnh tranh. Các công ty
sở hữu một hoặc nhiều nguồn lực tạo sự khác biệt so với đối thủ cạnh tranh và những năng
lực cho phép họ có chi phí thấp và kết quả tốt hơn.
I.1 Đánh giá cơ hội tạo sự dẫn dắt về chi phí
Sự thành công của một đơn vị kinh doanh dựa trên dẫn dắt về chi phí đòi hỏi doanh
nghiệp phải có khả năng cung cấp các dịch vụ hay sản phẩm với chi phí thấp so với đối thủ
cạnh tranh.
I.2 Đánh giá các cơ hội tạo nên sự khác biệt
Các doanh nghiệp có các lợi thế bền vững cho phép họ cung cấp cho người mua những
gì có giá trị đặc biệt đối với họ, điều này được gọi là khác biệt hóa. Những giá trị cảm nhận
quan trọng của người mua được tạo ra bởi một hoặc nhiều hoạt động trong chuỗi giá trị khác
nhau. Các nhà chiến lược sử dụng tiêu chuẩn và xem xét tác động của việc tạo ra một lợi thế
độc đáo từ năm áp lực cạnh tranh.
I.3 Xem xét tốc độ như là lợi thế cạnh tranh
Nhiều công ty trong những ngành có mức độ cạnh tranh cao trên phạm vi toàn cầu có
thể có được lợi thế cạnh tranh nhờ các chiến lược dựa trên tốc độ, phản ứng nhanh với các
yêu cầu của khách hàng hoặc thị trường và sự thay đổi công nghệ.
Lợi thế cạnh tranh dựa vào tốc độ có thể được tạo ra dựa vào những hoạt động sau:
1. Đáp ứng nhanh các nhu cầu của khách hàng
2. Phát triển sản phẩm
3. Cải tiến sản phẩm và dịch vụ
4. Tăng tốc độ phân phối sản phẩm
5. Công nghệ thông tin và chia sẻ thông tin
I.4 Tập trung vào một phân khúc thị trường là một cách tạo nên lợi thế cạnh tranh
Tập trung vào thị trường: một doanh nghiệp có thể tập trung vào một thị trường hẹp.
Vì chúng chỉ phục vụ một phạm vi thị trường nhỏ nên các công ty có quy mô nhỏ, tối thiểu là
những công ty vận hành tốt, thường có thể phát triển mạnh. Tập trung vào thị trường cho phép
một số công ty cạnh tranh với chi phí thấp, khác biệt hóa và đáp ứng nhanh chóng hơn so với
các công ty có quy mô và nguồn lực lớn hơn.
Rủi ro tập trung vào thị trường
Rủi ro của chiến lược tập trung chính là công ty có thể thu hút sự chú ý của đối thủ
cạnh tranh là những người chờ doanh nghiệp này chứng minh mình hành động đúng trên thị
trường. Các công ty đại chúng trên thị trường theo đuổi chiến lược tập trung trở thành mục
tiêu sáp nhập của những công ty lớn đang tìm cách đa dạng hóa danh mục sản phẩm
Rơi vào ảo tưởng chỉ cần nhấn mạnh đến sự tập trung mà không quan tâm đến các vấn
đề khác như chi phí thấp, khác biệt hóa hay đáp ứng nhanh là những điều tạo nên sự thành
công cho đơn vị.
I.5 Các giai đoạn tiến hóa trong ngành và lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp cho
từng giai đoạn

18
 Mục này đề cập đến các giai đoạn tiến hóa của ngành như giai đoạn ngành vừa xuất
hiện, giai đoạn ngành đang tăng trưởng, giai đoạn ngành đang bão hòa và giai đoạn ngành
đang suy thoái. Đồng thời đưa ra các lựa chọn chiến lược phù hợp cho từng giai đoạn.
Các yếu tố cần thiết cho sự thành công trong từng lĩnh vực khác nhau có thể thay đổi
theo thời gian. Những điều kiện đang thay đổi này, thường xảy ra cùng với các giai đoạn khác
nhau trong ngành, có thể được các nhà chiến lược sử dụng để tạo ra các lựa chọn chiến lược
dựa trên chúng và làm khác biệt lợi thế cạnh tranh của họ.
I.5.1 Lợi thế cạnh tranh và các lựa chọn chiến lược trong những ngành mới xuất hiện
Mục này đề cập đến khái niệm các ngành vừa xuất hiện, đưa ra 7 chiến lược kinh doanh
trong ngành vừa xuất hiện và đồng thời để đạt được thành công trong những ngành vừa mới
xuất hiện, các chiến lược kinh doanh cần có các đặc điểm đặc trưng phù hợp.
I.5.2 Lợi thế cạnh tranh và các lựa chọn chiến lược trong những ngành đang tăng trưởng
Tăng trưởng nhanh sẽ thu hút các đối thủ cạnh tranh mới gia nhập ngành. Vào giai
đoạn này, các chiến lược ngành tăng trưởng, nhấn mạnh vào sự công nhận thương hiệu, khác
biệt hóa sản phẩm và các nguồn lực tài chính để hỗ trợ cho các chương trình marketing đầy
tốn kém và tác động của cạnh tranh về giá đến dòng ngân quỹ có thể là những sức mạnh chủ
yếu.
I.5.3 Lợi thế cạnh tranh và các lựa chọn chiến lược trong những ngành đang ở giai đoạn
bão hòa
Mục này đề cập đến thông tin trong quá trình tiến hóa của ngành và đưa ra các yếu tố
chiến lược của sự thành công trong ngành đã bão hòa, đồng thời chỉ ra các lưu ý cho nhà quản
trị để họ tránh các cạm bẫy.
Trong quá trình tiến hóa của ngành, tỷ lệ tăng trưởng cuối cùng sẽ giảm dần
Những doanh nghiệp theo đuổi các chiến lược trong một ngành trở nên bão hòa tìm
cách gia tăng việc bán hàng lặp lại cho những người mua có kinh nghiệm, là những người có
quyền chọn lựa mua hàng từ các nhà sản xuất mà họ có thông tin rõ.
Cạnh tranh giờ đây dựa trên nền tảng chi phí và các dịch vụ kèm theo khi những người
mua có hiểu biết mong muốn sản phẩm có nhiều tiềm năng hơn với cùng một mức giá
I.5.4 Lợi thế cạnh tranh và các lựa chọn chiến lược trong những ngành đang ở giai đoạn
suy thoái
Mục này đề cập đến khái niệm các ngành suy thoái, những đề xuất cho nhà quản trị
nên chọn các chiến lược nhấn mạnh vào các chủ đề phù hợp:
- Tập trung vào những phân khúc của ngành tạo ra một cơ hội tăng trưởng cao hơn hay
có tỷ suất lợi nhuận cao.
- Nhấn mạnh đến đổi mới sản phẩm và cải tiến chất lượng
- Nhấn mạnh đến hiệu suất trong sản xuất và phân phối
- Tận thu dần dần từ các hoạt động kinh doanh
I.6 Lợi thế trong những ngành có thị trường phân mảnh
Mục này đề cập đến khái niệm ngành có thị trường phân mảnh, các nhà chiến lược
trong các đơn vị kinh doanh theo đổi chiến lược chung cần lưu ý các giải pháp như phân
quyền quản trị cao, các phương tiện sản xuất được chuẩn hóa theo quy trình, thúc đẩy các
19
hoạt động tạo ra giá trị gia tăng, chuyên môn hóa, tập trung vào những điều thiết yếu nhất và
không dàn trải.
I.7 Lợi thế cạnh tranh trong những ngành toàn cầu
Mục này đề cập đến khái niệm ngành toàn cầu, các đặc trưng định vị chiến lược đặc
thù của các ngành toàn cầu: khác biệt về giá cả và chi phí; khác biệt về nhu cầu, khác biệt
trong cạnh tranh và cách thức cạnh tranh, khác biệt trong các quy định về mậu dịch và hệ
thống kiểm soát. Đồng thời đưa ra các giải pháp cơ bản có thể được sử dụng để theo đuổi mục
tiêu bao phủ thị trường toàn cầu.
Bốn chiến lược cạnh tranh toàn cầu chung:
(1) Cạnh tranh toàn cầu dựa trên dòng sản phẩm rộng
(2) Chiến lược tập trung toàn cầu
(3) Tập trung vào quốc gia
(4) Chiến lược thị trường ngách được bảo vệ
II. Các đơn vị kinh doanh đơn ngành: Đánh giá và lựa chọn cách thức đa dạng hóa để
xây dựng giá trị
II.1 Ma trận lựa chọn chiến lược chính
Mục này giới thiệu ma trận lựa chọn chiến lược chính

Minh họa 8.1 Ma trận lựa chọn chiến lược chính

II.2 Mô hình các cụm chiến lược chính
Mục này đề cập đến mô hình các cụm chiến lược chính
(I) Vị thế cạnh tranh mạnh trong một thị trường tăng trưởng nhanh
(II) Vị thế cạnh tranh yếu trong một thị trường tăng trưởng nhanh
(III) Vị thế cạnh tranh yếu trong một thị trường tăng trưởng chậm
20
 (IV) Vị thế cạnh tranh mạnh trong một thị trường tăng trưởng nhanh

Minh họa 8.2 Ma trận phân cụm các chiến lược chính
II.3 Cơ hội hình thành giá trị là nền tảng cho việc chọn lựa chiến lược đa dạng hóa hay
hợp nhất
Ma trận chọn chiến lược chính và mô hình các cụm chiến lược chính là những công cụ
hữu ích giúp các nhà quản trị ở những công ty kinh doanh đơn ngành đánh giá và sàng lọc
cách lựa chọn chiến lược chính.
Các nhà quản trị trong những công ty kinh doanh đơn ngành đã chọn chiến lược đa
dạng hóa hay hợp nhất thậm chí còn tạo ra những thách thức quản trị.

CHƯƠNG 9: CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ĐA NGÀNH

21
 Chương này khảo sát cách thức các nhà quản trị ra các quyết định chiến lược trong một
công ty kinh doanh đa ngành. Một trong những cách tiếp cận xuất hiện sớm nhất đó là tiếp
cận theo danh mục kinh doanh của công ty. Các nhà chiến lược cấp công ty sẽ đưa ra quyết
định phân bổ nguồn lực, bán các đơn vị kinh doanh và sáp nhập những đơn vị kinh doanh.
Bên cạnh đó, chương này còn đề cập đến một số khái niệm về sự hợp lực giữa các đơn vị kinh
doanh.
A. MỐI QUAN HỆ GIỮA CÁC MỤC (lớn và nhỏ)

MỤC MỐI QUAN HỆ

WHAT I. Cách tiếp cận theo danh mục kinh doanh: Mục I.4 bổ sung cho I.1
Điểm khởi đầu trong phân tích chiến lược I.2 I.3
I.1 Ma trận tăng trưởng - thị phần BCG Mục I hỗ trợ cho mục II
III
I.2 Ma trận hấp dẫn của ngành - sức mạnh
của đơn vị kinh doanh
I.3 Ma trận môi trường chiến lược BCG
I.4 Hạn chế của cách tiếp cận theo danh
mục

HOW II. Tiếp cận hợp lực: Tận dụng các năng
lực cốt lõi

III. Vai trò của công ty mẹ: Liệu công ty
mẹ có làm tăng thêm giá trị hữu hình
III.1 Khung cơ hội từ công ty mẹ
III.2 Tiếp cận chiến lược của công ty mẹ
III.3 Tiếp cận gắn kết
Mục III.2 hỗ trợ cho III.1
và mục III.3 hỗ trợ cho
III.2

Bảng 9.1 Mối quan hệ giữa các mục

B. Ý NGHĨA CỦA TỪNG MỤC
I. Cách tiếp cận theo danh mục kinh doanh: Điểm khởi đầu trong phân tích chiến lược
Cách tiếp cận theo danh mục kinh doanh là điểm khởi đầu trong phân tích và lựa chọn
chiến lược ở các công ty kinh doanh đa ngành, nó giúp phân bổ nguồn lực trong các công ty
kinh doanh đa ngành
I.1 Ma trận tăng trưởng - thị phần BCG
Mục này giới thiệu ma trận BCG, các nhà quản trị sử dụng ma trận này để định vị từng
hoạt động hay đơn vị kinh doanh vào các vị trí trong ma trận phân theo hai khía cạnh: tăng
trưởng và thị phần tương đối
Tỉ lệ tăng trưởng của thị trưởng là tỉ lệ tăng doanh số của thị trường được phục vụ bởi
một đơn vị kinh doanh cụ thể
Vị thế cạnh tranh tương đối là thị phần của đơn vị kinh doanh so với thị phần của đối
thủ cạnh tranh mạnh nhất trong ngành
22
 Minh họa 9.1 Ma trận tăng trưởng - thị phần BCG
I.2 Ma trận hấp dẫn của ngành - sức mạnh của đơn vị kinh doanh
Mục này giới thiệu về ma trận hấp dẫn của ngành - sức mạnh của đơn vị kinh doanh,
ma trận này cho phép sử dụng kết hợp nhiều tiêu thức đo lường hơn, sử dụng nhiều yếu tố để
đánh giá sự hấp dẫn của ngành và sức mạnh của đơn vị kinh doanh thay vì hình thành ma trận
từ các khía cạnh đơn lẻ trong ma trận BCG. Những nhân tố cần xem xét khi xây dựng ma trận
sự hấp dẫn của ngành - sức mạnh của đơn vị kinh doanh.
I.3 Ma trận môi trường chiến lược BCG
Ma trận này được hình thành dựa trên hai khía cạnh: nguồn và quy mô của lợi thế cạnh
tranh. Kết hợp hai khía cạnh này, ta có 4 vị thế trong môi trường ngành như sau:
(1) Các đơn vị kinh doanh có quy mô
(2) Các đơn vị kinh doanh đang bị bế tắc
(3) Các đơn vị kinh doanh bị phân mảnh
(4) Các đơn vị kinh doanh chuyên môn hóa
BCG nhìn nhận ma trận này là một công cụ tạo nên những hướng dẫn cần thiết cho các
nhà quản trị ở những công ty đa ngành xác định xem họ có sở hữu những nguồn hay quy mô
của những lợi thế song hành với từng ngành đang đặt ra cho từng đơn vị kinh doanh và cho
phép họ có được một khung để khám phá bản chất môi trường chiến lược trong đó hoạt động
cạnh tranh được tiến hành hay quyết định xâm nhập ngành
I.4 Hạn chế của cách tiếp cận theo danh mục
Mục này đề cập đến các hạn chế của cách tiếp cận theo danh mục
“Các cách tiếp cận theo danh mục kinh doanh có nhiều đóng góp lớn cho hoạt động
phân tích chiến lược, tạo sự chuyển hóa các lợi thế cạnh tranh, giúp truyền tải một lượng lớn
thông tin liên quan đến kế hoạch của công ty và các đơn vị kinh doanh. Bên cạnh đó, chúng
còn làm sáng tỏ những sự tương đồng và khác biệt giữa các đơn vị kinh doanh và giúp truyền

23
đạt tính hợp lý đồng thời làm đơn giản hóa các thứ tự ưu tiên của việc chia sẻ nguồn lực. Cung
cấp một bảng tóm tắt những việc cần thực hiện để các nhà quản trị cảm nhận được những gì
mà họ nên hoàn thành.” Mặc dù những cách tiếp cận theo danh mục kinh doanh có nhiều đóng
góp lớn, vẫn còn nhiều hạn chế và thiếu sót sau:
- Nó không giải quyết được câu hỏi làm như thế nào để tạo giá trị nhờ vào sự liên kết
giữa các đơn vị kinh doanh
- Việc đo lường chính xác các đơn vị để phân vào các ô trong ma trận này là một vấn đề
không dễ dàng như các ma trận được miêu tả
- Các giả định cơ bản về mối quan hệ giữa thị phần và lợi nhuận biến động khác nhau
giữa các ngành và phân khúc thị trường
- Các giải pháp chiến lược hạn chế lại được xem là nền tảng hoàn thành các sứ mệnh
chiến lược cơ bản
- Nó bỏ qua việc huy động nguồn vốn trên thị trường vốn
- Cách tiếp cận theo danh mục thất bại trong việc so sánh lợi thế cạnh tranh mà một
doanh nghiệp có được từ sở hữu một công ty cụ thể với những chi phí phải chi ra cho
việc sở hữu
II. Tiếp cận hợp lực: Tận dụng các năng lực cốt lõi
Các cơ hội tạo nên giá trị từ chiến lược đa dạng hóa, hợp nhất hay liên doanh được tìm
thấy trong các hoạt động liên quan đến thị trường, sản xuất và quản trị.
Phân tích chiến lược có liên quan đến việc liệu lợi thế cạnh tranh tiềm năng mong đợi
có xuất hiện hay không xuất hiện từng cơ hội tạo nên giá trị đã được hiện thực hóa. Các chiến
lược công ty định hướng vào sự đa dạng hóa nhằm tìm kiếm các cơ hội chia sẻ, đã không
thành công khi các đơn vị kinh doanh khác nhau không thực sự có nhu cầu chia sẻ.
Lý do thuyết phục nhất cho những công ty tiến hành chiến lược đa dạng hóa có thể
được tìm thấy trong những tình huống mà năng lực cốt lõi - những kỹ thuật tạo ra giá trị cốt
lõi - có thể được tận dụng trong sản xuất hay giới thiệu các sản phẩm khác trên thị trường và
điều này không thể thực hiện được với nội lực của từng công ty riêng lẻ.
Từng năng lực cốt lõi nên cung cấp một lợi thế cạnh tranh thích ứng với các hoạt động
kinh doanh mong đợi. Các lĩnh vực kinh doanh trong danh mục nên có mối quan hệ theo
hướng làm cho các năng lực cốt lõi của công ty tạo nên lợi ích cho tất cả. Bất kỳ một sự kết
hợp các năng lực nào cũng phải có tính khác biệt và khó bắt chước.
III. Vai trò của công ty mẹ: Liệu công ty mẹ có làm tăng thêm giá trị hữu hình
Mục này làm rõ vấn đề công ty mẹ có thể làm gì để tăng thêm giá trị cho các đơn vị
kinh doanh trực thuộc và làm thế nào để thực hiện điều đó tốt hơn, điều đó được xét trên 3
khía cạnh cần được quan tâm: khung cơ hội công ty mẹ, các chiến lược nuôi dưỡng của công
ty mẹ và cách tiếp cận kết dính.
III.1 Khung cơ hội từ công ty mẹ
Quan điểm về vai trò của trụ sở chính của công ty trong các đơn vị kinh doanh đa
ngành là công ty mẹ chia sẻ sự kiến thức, sự hiểu biết và hướng dẫn để giúp phát triển tốt các
ngành kinh doanh khác nhau của mình

24
 Khía cạnh khung cơ hội từ công mẹ xem xét các công ty đa ngành là đơn vị tạo ra giá
trị bằng cách tác động - hay nuôi dưỡng - các đơn vị kinh doanh trực thuộc. Các công ty mẹ
tốt nhất sẽ tạo ra nhiều giá trị cho các đơn vị trực thuộc hơn so với các đối thủ cạnh tranh
trong điều kiện các đơn vị trực thuộc này tương tự nhau trên nhiều khía cạnh
Các nhà nghiên cứu đã nhận dạng 10 yếu tố tạo ra cơ hội hay chúng được xem là nền
tảng cho việc phân tích và lựa chiến lược của các đơn vị trực thuộc trong một công ty đa
ngành cũng như cho việc phân tích tương tác giữa chúng với công ty mẹ.
(1) Quy mô và tuổi đời
(2) Quản trị
(3) Xác định lĩnh vực hoạt động của các đơn vị kinh doanh trực thuộc
(4) Các sai lầm dự đoán
(5) Các liên kết
(6) Các năng lực tiềm năng chung
(7) Các kỹ năng chuyên môn hóa
(8) Các mối quan hệ bên ngoài
(9) Các quyết định chủ yếu
(10) Các thay đổi lớn
III.2 Tiếp cận chiến lược của công ty mẹ
Việc thừa kế lý thuyết BCG trong các công ty đa ngành đã làm cho cách tiếp cận này
đang được áp dụng ngày càng nhiều trong các công ty toàn cầu có quy mô lớn để giải quyết
các vấn đề liên quan đến giá trị gia tăng được công ty mẹ cung cấp cho các đơn vị kinh doanh
trực thuộc.
Theo đề xuất của BCG, công ty mẹ làm tăng giá trị thông qua 5 loại tác lực đòn bẩy:
chức năng và nguồn lực của công ty, phát triển chiến lược, tài trợ cho các lợi thế, hợp lực cho
các đơn vị kinh doanh và gắn kết hoạt động vận hành.
Trong khi các nhà nghiên cứu phát hiện rằng không có một chiến lược nào của công
ty mẹ được xem là lý tưởng, nghiên cứu của BCG đề xuất 6 loại chiến lược phổ biến và được
sắp xếp theo mức độ gắn kết từ thấp đến cao nhất như sau: Người chủ không can thiệp, nhà
tài trợ tài chính, người tạo dựng trong gia đình, người dẫn dắt chiến lược, nhà lãnh đạo chức
năng.
Nghiên cứu của BCG nhận dạng 5 tác nhân làm giảm giá trị mà công ty cần lưu ý để
loại trừ.
(1) Sự thiếu hụt năng lực và kỹ năng chuyên môn
(2) Các quy trình không có hiệu suất
(3) Chi phí của sự phức tạp hóa
(4) Sự thiếu hụt nguồn lực
(5) Mâu thuẫn giữa các mục tiêu
III.3 Tiếp cận gắn kết

25
 Gắn kết là một quy trình cho phép các nhà quản trị cao cấp của công ty tái phác họa sơ
đồ của hoạt động kinh doanh để tạo sự thích ứng với các cơ hội thị trường đang thay đổi nhanh
chóng - việc tăng thêm, chia nhỏ, chuyển dịch, rời bỏ hay kết hợp các phân mảnh kinh doanh
với nhau.
Tiếp cận gắn kết là tiến hành thông qua việc tăng thêm, chia nhỏ, chuyển dịch, rời bỏ
hay kết hợp các phân mảnh kinh doanh với nhau. Gắn kết thường không được xem là cần
thiết trong các thị trường ổn định và không thay đổi. Khi các thị trường bất ổn và thay đổi
nhanh chóng, gắn kết được xem là cần thiết cho việc tạo ra các giá trị kinh tế trong một công
ty đa ngành.
Cách tiếp cận gắn kết lệ dựa trên những nguyên tắc đơn giản đặc biệt đối với một công
ty mẹ. Sự tồn tại của công ty mẹ sẽ định hướng cho các đơn vị kinh doanh trực thuộc đưa ra
các quyết định nhanh chóng liên quan đến việc tái định hình các bộ phận của công ty.

26
TÀI LIỆU THAM KHẢO

Sách Quản Trị Chiến lược, tác giả John A.Pearce II, Richard B.Robinson, Jr; biên
dịch Phó Giáo sư, Tiến sỹ Trần Đăng Khoa và Tiến sỹ Hoàng Lâm Tịnh

27
 LỜI CẢM ƠN
Lời đầu tiên, em xin bày tỏ lòng biết ơn đến giảng viên bộ môn Quản trị chiến lược -
thầy Nguyễn Hữu Nhuận.
Cảm ơn Thầy vì sự tâm huyết và nhiệt tình truyền đạt những kiến thức đến chúng em
trong suốt khoảng thời gian qua. Em đã tiếp thu nhiều kiến thức rất trọng tâm từ thầy, những
góp ý xuyên suốt của thầy trong quá trình học tập đã giúp em có thêm nhiều trải nghiệm thú
vị. Tuy em đã cố gắng nỗ lực để thực hiện nhưng có lẽ tiểu luận này vẫn còn nhiều thiếu sót
do vẫn không có nhiều thời gian để học hỏi từ những góp ý của thầy, qua bài này, em hy vọng
nhận được nhận xét từ thầy để nhóm phát triển hơn.
Em xin chân thành cảm ơn thầy và hy vọng có thể được làm học trò của thầy trong
những bộ môn khác.

28