BỘ GIÁO DỤC & ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

KHOA KINH DOANH QUỐC TẾ - MARKETING

TIỂU LUẬN KẾT THÚC HỌC PHẦN

Môn học: Quản trị học – Lớp IBC03

ĐỀ TÀI
Giải thích ý nghĩa của từng mục (lớn & nhỏ) và mối liên hệ
giữa các mục có liên quan đến câu hỏi What, How và Why theo các
chương 3, 5, 9, 16 theo tài liệu của Richard Daft

Giảng viên hướng dẫn Nguyễn Hữu Nhuận

Tên sinh viên Phạm Nguyễn Diễm Quỳnh
MSSV 31221022986
Email quynhpham.31221022986@st.ueh.edu.vn
Mã lớp học phần 23D1MAN50200107

Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 20 tháng 03 năm 2023

CHƯƠNG 3. VĂN HÓA CÔNG TY VÀ MÔI TRƯỜNG

1. Bạn có thích ứng với sự bất ổn trong quản trị?

2. Môi trường bên ngoài
3. Mối quan hệ của môi trường và tổ chức
4. Môi trường bên trong: Văn hóa tổ chức
5. Các loại hình văn hóa tổ chức
6. Định dạng văn hóa tổ chức để đáp ứng với sự đổi mới

Giải thích ý nghĩa

1. BẠN CÓ THÍCH ỨNG VỚI SỰ BẤT ỔN TRONG QUẢN TRỊ?
Giúp các nhà quản trị tương lai xác định được mức độ thích ứng của mình với sự bất
ổn trong ngành quản trị.
2. MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI:
Cho ta biết các yếu tố tác động gián tiếp (bên ngoài) đến tổ chức.
2.1 Môi trường tổng quát
*Bối cảnh quốc tế: Phân tích tình hình kinh doanh của các nước trên thế giới, nêu khái
niệm về mội “sân chơi phẳng”.
*Bối cảnh công nghệ: Các tiến bộ trong lĩnh vực công nghệ sẽ thúc đẩy sự cạnh tranh,
giúp các công ty đẩy mạnh hoạt động cải tiến giành được thị phần.
Công nghệ góp phần không nhỏ vào sự phát triển của tổ chức.
*Bối cảnh văn hóa xã hội: Sự ảnh hưởng của khía cạnh văn hóa xã hội đến các đặc
trưng về nhân khẩu học cũng như các chuẩn mực, thói quen và các giá trị của dân cư
nói chung. Đây là những nền tảng của lực lượng lao động và khách hàng trong tương
lai.
*Bối cảnh kinh tế: Tốc độ hồi phục của nền kinh tế có ảnh hưởng không hề nhỏ đến
tốc độ tang trưởng của một hay nhiều quốc gia.
*Bối cảnh chính trị và luật pháp: Một công ty sẽ hoạt động dễ dàng hơn nếu có một
người am hiểu về luật pháp để giúp hiểu được hệ quả của những hành động của mình.
*Bối cảnh tự nhiên: Mặc dù khía cạnh tự nhiên rất khác biệt so với các khía cạnh còn
lại, tuy nhiên nó có ảnh hưởng tích cực hay tiêu cực thì đều đến từ hành động của
chính công ty, doanh nghiệp đó.
2.2 Môi trường công việc:
*Khách hàng: Khách hàng rất quan trọng do họ là người quyết định sự thành công của
tổ chức.
 Kinh doanh phải nhắm đến thỏa mãn nhu cầu của khách hàng đầu tiên.
*Đối thủ cạnh tranh: Các nhà quản trị phải luôn nhận biết đối thủ cạnh tranh của
mình và triển khai các chiến lược phù hợp đề phòng việc bị mất khách hàng vào tay
người khác.
*Các nhà cung cấp: Tầm quan trọng của nhà cung cấp trong việc cung ứng hàng hóa.
*Thị trường lao động: Các áp lực của thị trường lao động sẽ tác động to lớn đến hoạt
động của các tổ chức.
3. MỐI QUAN HỆ GIỮA TỔ CHỨC VÀ MÔI TRƯỜNG:
Biết được vì sao các tổ chức cần quan tâm đến môi trường bên ngoài để tạo sự thích
ứng với môi trường.
3.1 Sự bất trắc của môi trường:
Các tổ chức cần nhận biết và xử lý các yếu tố bên ngoài gây vấn đề cho công ty để hạn
chế những rủi ro có thể xảy ra.
3.2 Thích ứng với môi trường:
Các nhà quản trị sẽ dựa vào mức đọ hỗn loạn tạo ra do các thay đổi trong môi trường
để quyết định các phương thức phản ứng phù hợp, có thể nhắc tới việc tiến hành vai
trò kết nối xuyên ranh giới (boundary-spanning role), sự hợp tác liên tổ chức
(interorganizational partnership) và sát nhập hay liên doanh.
*Vai trò kết nối xuyên ranh giới: hoạt động này có tầm quan trọng ngày càng gia tăng
trong các tổ chức do sự thay đổi môi trường ngày càng nhanh chóng hiện nay.
*Hợp tác tổ chức: Các công ty có khả năng cạnh tranh hiệu quả được gắn kết trong
một mạng lưới phức hợp các mối quan hệ mang nhiều rắc rối.
*Sát nhập và liên doanh: Là một bước tiến vượt ra khỏi tầm hợp tác chiến lược giúp
giảm thiểu sự bất ổn của môi trường.
 Đang là một trào lưu lớn mạnh, giúp các công ty bắt kịp tốc độ thay đổi nhanh
chóng trong công nghệ và cạnh tranh trong nền kinh tế toàn cầu.
4. MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ: VĂN HÓA TỔ CHỨC:
Mặc dù mọi người không nghĩ nhiều về văn hóa vì họ cho rằng đó chỉ là “cách thức
mà chúng ta thực hiện công việc tại hơi làm việc”, tuy nhiên nó đóng một vai trò đặc
thù rất quan trọng trong việc tạo sự thành công cho tổ chức.
4.1 Các biểu tượng:
Biểu trưng cho hình tượng một công ty và nhấn mạnh đến giá trị chăm sóc cho người
nhân viên.
4.2 Các câu chuyện:
Tô vẽ nên các bức tranh để hỗ trợ hình tượng hóa tầm nhìn và các giá trị của công ty
cũng như giúp cho người nhân viên nhân cách hóa và hấp thu chúng.
4.3 Những anh hùng:
Đây là một thứ đóng vai trò là một hình mẫu cho các nhân viên noi theo, là một huyền
thoại bền vững sẽ liên tục ảnh hưởng đến văn hóa tổ chức thậm chí ngay cả khi họ đã
qua đời.
4.4 Các thông điệp (slogan):
Nó được các công ty sử dụng để truyền đạt các ý nghĩa đặc biệt đến người nhân viên.
4.5 Các nghi lễ:
Nó được sử dụng để cung cấp các hình mẫu gây cảm xúc mạnh về giá trị của công ty.
5. CÁC LOẠI HÌNH VĂN HÓA:
Các công ty khác nhau sẽ có văn hóa vô cùng khác nhau, mỗi một loại hình văn hóa
đều có thể tạo nên sự thành công. Các nhà quản trị cần xem xét cả môi trường bên
ngoài cũng như chiến lược và các mục tiêu của công ty, để biết những giá trị văn hóa
nào có vai trò quan trọng đối với tổ chức.
5.1 Văn hóa định hướng vào sự thích ứng:
Đòi hỏi tổ chức phải có những phản ứng nhanh và ra quyết định trong điều kiện rủi ro
cao.
5.2 Văn hóa định hướng vào thành tựu:
Nhấn mạnh đến các giá trị như sự cạnh tranh, sự quyết đoán, sáng kiến cá nhân, cắt
giảm chi phí và sự sẵn lòng làm việc lâu dài và nỗ lực để đạt được kết quả.
 5.3 Văn hóa định hướng vào sự tận tụy:
Định hướng vào sự tận tụy nhấn mạnh sự tập trung vào bên trong như sự cam kết và
tham gia của người nhân viên để thích ứng với những nhu cầu đang thay đổi của môi
trường.
5.4 Văn hóa định hướng về sự ổn định:
Hướng về sự ổn định tập trung vào các khía cạnh bên trong và định hướng về sự nhất
quán trong một môi trường ổn định.
6. ĐỊNH HÌNH VĂN HÓA CÔNG TY ĐỂ ĐÁP ỨNG VỚI SỰ ĐỔI MỚI:
Chỉ ra các yếu tố làm tăng giá trị công ty, văn hóa tổ chức được xem là một cơ chế
quan trọng nhất của các công ty để thu hút, động viên và lưu giữ những nhân viên tài
năng , là một năng lực được xem là chỉ báo tốt nhất cho sự tuyệt hảo của toàn bộ tổ
chức. Tuy nhiên, các nhà quản trị cần nhận thức rằng họ không thể nào tập trung tất cả
mọi nỗ lực vào giá trị; họ cũng cần một sự cam kết thực hiện các kết quả kinh doanh
vững chắc.
6.1 Quản trị nền văn hóa có năng suất cao:
Một trong những điều quan trọng nhất mà các nhà quản trị cần làm chính là việc tạo
dựng và tác động vào văn hóa tổ chức để đáp ứng các mục tiêu chiến lược.
6.2 Lãnh đạo văn hóa:
Các nhà lãnh đạo văn hóa có nhiệm vụ làm cho mọi người trong tổ chức thấu hiểu
những gì có giá trị.

CHƯƠNG 5. ĐẠO ĐỨC VÀ TRÁCH NHIỆM XÃ HỘI

1. Bạn sẽ trở thành nhà quản trị dũng cảm?
2. Đạo đức quản trị là gì?
3. Quản trị có tính đạo đức ngày nay
4. Vấn đề lưỡng nan đạo đức. Bạn sẽ làm gì?
5. Các tiêu chuẩn đạo đức khi đưa ra quyết định
6. Trách nhiệm xã hội là gì?
7. Đánh giá trách nhiệm xã hội của công ty
8. Quản trị đạo đức và trách nhiệm xã hội của công ty
9. Tình huống kinh doanh liên quan đến đạo đức và trách nhiệm xã hội
 Giải thích ý nghĩa
1. BẠN SẼ TRỞ THÀNH NHÀ QUẢN TRỊ DŨNG CẢM?
Bạn có đủ tố chất trở thành một nhà quản trị dũng cảm hay không.
2. ĐẠO ĐỨC QUẢN TRỊ LÀ GÌ?
Nhận dạng các vùng phạm trù đạo đức và chấp nhận các giá trị đạo đức như là một lực
tác động hướng về điều tốt có thể điều tiết các hành vi bên trong và bên ngoài tổ chức.
3. QUẢN TRỊ CÓ ĐẠO ĐỨC TRONG THỜI ĐẠI HIỆN NAY:
Các nhà quản trị chịu trách nhiệm rất lớn trong việc hình thành môi trường đạo đức
trong mỗi tổ chức và họ cần đóng vai trò như là hình mẫu cho người khác.
Sự sa ngã về đạo đức rộng khắp trong một thập kỷ vừa qua đã đặt các nhà quản trị vào
tình huống bị gia tăng giám sát.
4. NHỮNG VẤN ĐỀ LƯỠNG NAN ĐẠO ĐỨC: BẠN SẼ LÀM GÌ?
Trở nên có đạo đức trong việc ra quyết định và trong các vấn đề khác của quản trị luôn
là một việc rất khó khăn. Nó thể hiện các thức mà các câu hỏi phức tạp của vấn đề đạo
đức và đạo lý đôi khi có thể xuất hiện.
5. CÁC TIÊU CHUẨN RA QUYẾT ĐỊNH ĐẠO ĐỨC:
5.1 Quan điểm vị lợi:
Một nhà ra quyết định được kỳ vọng phải xem xét tác động của từng loại quyết định
đến tất cả các bộ phận trong tổ chức và sẽ chọn quyết định nào đem lại nhiều lợi ích
nhất cho bộ phận đông nhất.
5.2 Quan điểm vị kỷ:
Chủ nghĩa cá nhân sẽ tạo nên những hành vi đối xử với người khác theo đúng những
chuẩn mực mà con người mong muốn được người khác đối xử với mình.
5.3 Quan điểm các quyền đạo đức:
Cách tiếp cận này cho ta biết con người có những quyền và sự tự do cơ bản không thể
bị xâm phạm bởi bất kỳ một quyết định của cá nhân nào.
5.4 Quan điểm công bằng:
Cách tiếp cận về sự công bằng cho rằng các quyết định đạo đức phải dựa trên nền tảng
của những chuẩn mực về sự hợp lý, trung thực và không thiên vị. Các nhà quản trị
phải xác định các thuộc tính và dựa vào đó có các cách đối xử khác nhau đối với người
nhân viên có thể chấp nhận được.
 5.5 Quan điểm thực dụng:
Cách tiếp cận thực dụng tránh xa những cuộc tranh luận về những gì được xem là
đúng, là tốt hay chỉ đặt nền tảng cho các quyết định dựa vào những chuẩn mực thịnh
hành của tổ chức nghề nghiệp hay toàn xã hội, và chú ý đến lợi ích của tất cả các đối
tượng hữu quan.
5.6 Nhà quản trị và các lựa chọn đạo đức:
Một phẩm chất cá nhân quan trọng thể hiện mức độ của cá nhân trong các giai đoạn
phát triển đạo đức.
6. TRÁCH NHIỆM XÃ HỘI CỦA CÔNG TY LÀ GÌ?
Đây là một khái niệm rất khó để nắm bắt bởi vòi những người khác nhau sẽ có những
niềm tin khác nhay mà dựa vào đó họ sẽ có những hành động khác nhau trong việc cải
thiện phúc lợi xã hội.
6.1 Các đối tượng hữu quan của tổ chức:
Mỗi mội đối tượng có cách thức phản ứng khác nhau bởi vì họ có các lợi ích khác
nhau trong tổ chức.
6.2 Phong trào xanh:
Năng lượng đang là mối quan tâm hiện tại của phong trào xanh khi nó được thể hiện
thành sự mâu thuẫn xuất hiện với dự án xây dựng đường ống dẫn dầu.
6.3 Sự bền vững và ba tiêu chuẩn cốt yếu:
Đề cập đến sự phát triển kinh tế có thể tạo ra sự thịnh vượng và đáp ứng nhu cầu của
thế hệ hiện tại trong khi vẫn giữ gìn môi trường và xã hội để thế hệ tương lai có thể
thỏa mãn những nhu cầu của họ.
7. ĐÁNH GIÁ TRÁCH NHIỆM XÃ HỘI CỦA CÔNG TY:
Mô hình chỉ ra rằng toàn bộ trách nhiệm xã hội của công ty có thể được chia thành 4
nhóm tiêu chuẩn chủ yếu: trách nhiệm kinh tế, pháp ly, đạo đức, chủ động,
8. QUẢN TRỊ ĐẠO ĐỨC CÔNG TY VÀ TRÁCH NHIỆM XÃ HỘI:
Cho ta biết rằng thay đổi cách thức đào tạo những nhà quản trị tương lai có thể sẽ là
một yếu tố then chốt để giải quyết vấn đề suy thoái đạo đức đang lan tràn trong các tổ
chức.
8.1 Bộ quy tắc đạo đức:
Nó truyền đạt đến người nhân viên về những gì mà công ty đang theo đuổi.
 8.2 Cấu trúc đạo đức:
Thể hiện các hệ thống, các luận điểm và các chương trình khác nhau mà một công ty
thực hiện để khuyến khích và hỗ trợ các hành vi đạo đức.
8.3 Hoạt động thổi còi
Việc duy trì một tổ chức có trách nhiệm báo cáo trung thực còn lê thuộc vào mức độ
sẵn lòng nói ra sự thật của người nhân viên về các hoạt động vi phạm pháp luật hay
phi đạo đức xuất hiện tại đơn vị mình. Các công ty cần xem hoạt động thổi còi là một
hoạt động đem lại lợi ích cho công ty và nên tiến hành những nỗ lực cao nhất để
khuyến khích và bảo vệ những người thổi còi.
9. CÁC TÌNH HUỐNG KINH DOANH VỀ ĐẠO ĐỨC VÀ TRÁCH NHIỆM
XÃ HỘI:
Các nhà quản trị ngày nay cần nhận thức rằng việc quan tâm đến đạo đức và trách
nhiệm xã hội là rất quan trọng cũng như việc quan tâm đến chi phí, lợi nhuận và tăng
trưởng.

CHƯƠNG 9. RA QUYẾT ĐỊNH

1. Làm thế nào để ra các quyết định?
2. Các dạng quyết định và vấn đề
3. Mô hình ra quyết định
4. Quy trình ra quyết định
5. Các mô hình ra quyết định cá nhân
6. Tại sao các nhà quản trị ra những quyết định sai lầm
7. Ra quyết định có tính sáng tạo

Giải thích ý nghĩa

1. LÀM THẾ NÀO ĐỂ BẠN RA CÁC QUYẾT ĐỊNH?
Cho ta biết khả năng ra quyết định của mình là cao hay thấp.
2. CÁC LOẠI QUYẾT ĐỊNH VÀ VẤN ĐỀ:
Việc tiến hành lựa chọn thực sự chỉ là một phần nhỏ của việc ra quyết định.
2.1 Quyết định theo chương trình và không theo chương trình:
Các quyết định theo chương trình thường liên quan đến những tình huống đã xảy ra có
tính lặp đi lặp lại đủ lớn để nhà quản trị có thể khái quát hóa và phát triển những quy
luật ra quyết định và áp dụng chúng trong tương lai.
Các quyết định không theo chương trình được đưa ra nhằm đáp ứng cho những tình
huống có tính riêng biệt hay đặc thù, đây là những tình huống khó xác định trọn vẹn,
phi cấu trúc, và có thể tạo ra hệ quả quan trọng cho tổ chức.
2.2 Đối mặt với sự chắc chắn và không chắc chắn:
Sự khác biệt cơ bản giữa quyết định theo chương trình và không theo chương trình liên
quan đến mức độ chắc chắn hay không chắc chắn mà các nhà quản trị phải đương đầu
khi ra quyết định.
*Sự chắc chắn: Thể hiện mọi thông tin cần thiết cho người ra quyết định là sẵn có và
đẩy đủ .
*Rủi ro: Rủi ro thể hiện việc một quyết định có mục tiêu rõ ràng và các thông tin phù
hợp đã có sẵn, nhưng kết quả tương lai ứng với từng phương án lại chịu xác suất thua
lỗ hay thất bại.
*Sự không chắc chắn: đề cập đến việc các nhà quản trị biết được các mục tiêu mà họ
hướng đến, nhưng thông tin về các phương án thay thế lẫn nhau và về các sự kiện
trong tương lai thì chưa đẩy đủ.
*Sự mơ hồ và mâu thuẫn: Là tất cả những gì mà các sinh viên sẽ cảm nhận nếu như
giảng viên tạo nên các nhóm và yêu cầu từng nhóm phải hoàn thanh một dự án nhưng
không cho chủ đề cho từng nhóm, không định hướng và không cho bất kỳ một hướng
dẫn cụ thể nào.
3. CÁC MÔ HÌNH RA QUYẾT ĐỊNH:
Việc lựa chọn một mô hình để ra quyết định sẽ tùy thuộc vào sự ưa thích của nhà quản
trị, bất kể quyết định theo chương trình hay không theo chương trình, và mức độ
không chắc chắn đi liền với bối cảnh ra quyết định.
3.1 Mô hình lý tưởng và hợp lý:
Được xây dựng dựa trên giả định tính hợp lý về kinh tế và niềm tin của nhà quản trị về
những gì được xem là việc ra quyết định có tính lý tưởng.
3.2 Cách thức mà các nhà quản trị ra quyết định trên thực tế (mô hình hành
chính):
Mô hình này thừa nhận những giới hạn về con người và môi trường gây ra những tác
động đến cách thức các nhà quản trị tiến hành quy trình ra quyết định có tính hợp lý.
*Sự hợp lý có giới hạn và sự thỏa mãn: Đây là hai khái niệm được sử dụng để định
dạng mô hình hành chính.
*Khả năng trực giác: Ra quyết định theo khả năng này thường không có tính hợp lý
bởi vì nó dựa trên những thực tiễn trong nhiều năm và kinh nghiệm tại nơi làm việc.
3.3 Mô hình chính trị:
Đây là một mô hình rất hữu ích trong việc ra các quyết định không theo chương trình
trong bối cảnh môi trường không chắc chắn, thông tin giới hạn và các nhà quản trị mâu
thuẫn với nhau về các mục tiêu cần theo đuổi hay lộ trình của các hành động cần thực
hiện.
4. CÁC BƯỚC RA QUYẾT ĐỊNH:
4.1 Nhận dạng yêu cầu của việc ra quyết định:
Nhận dạng vấn đề hay cơ hội là bước đầu tiên trong quy trình ra quyết định và đòi hỏi
sự theo dõi và phân tích cẩn thận môi trường bên trong và bên ngoài của các vấn đề
xứng đáng được các nhà quản trị cấp cao lưu ý.
4.2 Chẩn đoán và phân tích nguyên nhân:
Trong nhiều trường hợp, vấn đề thực ẩn chứa phía sau vấn đề mà nhà quản trị cho rằng
nó đang tồn tại. Bằng cách xem xét tình huống từ những góc nhìn khác nhau, các nhà
quản trị có thể nhận dạng được vấn đề thực thụ.
4.3 Phát triển các phương án:
Đối với một quyết định theo chương trình, các phương án khả thi rất dễ nhận ra và
chúng luôn sẵn có trong phạm vi của những quy định và quy trình của tổ chức.
4.4 Chọn phương án được mong đợi nhất:
Một khi các phương án khả thi được phát triển, một trong số chúng sẽ được chọn để
thực hiện.
4.5 Thực hiện phương án đã chọn:
Giai đoạn này đòi hỏi nhà quản trị phải sử dụng các năng lực quản trị, quản lý hành
chính và thuyết phục để đảm bảo phương án đã chọn sẽ được tiến hành.
Khi nhân viên thấy nhà quản trị luôn theo đuổi các quyết định thông qua việc theo dõi
mức độ thành công của hoạt động thực hiện, thì họ sẽ cam kết hơn trong các hành
động mang tính tích cực của mình.
4.6 Đánh giá và thu thập thông tin phản hồi:
Để thu thập thông tin phản ánh mức độ hoàn hảo của việc triển khai quyết định và
thông tin để đánh giá hiệu quả trong việc đạt được mục tiêu đề ra.
5. MÔ HÌNH RA QUYẾT ĐỊNH CỦA CÁ NHÂN:
Rất nhiều nhà quản trị có một phong cách chủ đạo khi ra quyết định, tuy nhiên họ
thường sử dụng nhiều phong cách khác nhau hay kết hợp một số phong cách khi ra các
quyết định khác nhau trong công việc hàng ngày.
6. TẠI SAO CÁC NHÀ QUẢN TRỊ RA NHỮNG QUYẾT ĐỊNH KÉM:
Nói về 6 loại thành kiến khiến cho các nhà quản trị ra quyết định sai lầm.
7. RA QUYẾT ĐỊNH CÓ TÍNH SÁNG TẠO:
Là một kỹ năng rất quan trọng trong những tổ chức có sự phát triển nhanh ngày nay.
7.1 Bắt đầu với tư duy động não:
Yếu tố then chốt chính là để mọi người có thể đóng góp cho ý tưởng của người khác ;
mọi ý tưởng đều có thể chấp nhận được, không xem xét nó có kỳ quặc hay không và
việc phê phán hay đánh giá là không được phép.
7.2 Sử dụng các chứng cứ chắc chắn:
Giúp loại trừ được sự tác động của cảm xúc trong quá trình ra quyết định, tránh được
những giả định sai và ngăn việc ‘‘chỉ nhìn thấy những gì muốn thấy’’ của nhà quản trị.
7.3 Tham gia các cuộc tranh luận nghiêm túc:
Muốn ra được quyết định tốt hơn thì một cuộc tranh luận nghiêm túc nghiêm túc là
một yếu tố quan trọng.
7.4 Cần tránh tư duy nhóm:
Áp lực về sự hòa đồng luôn tồn tại trong bất kỳ nhóm nào và đặc biệt cao khi con
người trong nhóm có sự ưa thích nhau, họ có khuynh hướng tránh bất cứ điều gì có thể
gây bất đồng. Do đó cần tránh tư duy nhóm để đưa ra ý tưởng tốt nhất.
7.5 Phải biết khi nào cần dừng lại:
Các nhà quản trị không nên kiên trì quá mức với những ý tưởng riêng của họ đến mức
không sẵn lòng công nhận những diễn biến thực tế đang xảy ra.
 7.6 Thực hiện những hành động kế tiếp:
Để cải thiện việc ra quyết định, các nhà quản trị cần suy ngẫm và học tập từ các quyết
định mà họ đã đưa ra.

CHƯƠNG 16. ĐỘNG VIÊN

1. Bạn là người gắn kết hay không gắn kết?
2. Khái niệm về động viên
3. Tiếp cận theo sự thỏa mãn trong động viên
4. Tiếp cận theo quá trình trong động viên
5. Tiếp cận củng cố trong động viên
6. Thiết kế công việc để động viên
7. Những ý tưởng sáng tạo để động viên

Giải thích ý nghĩa

1. BẠN ĐANG ĐƯỢC GẮN KẾT HAY KHÔNG ĐƯỢC GẮN KẾT?
Cho chúng ta biết được tầm quan trọng của việc động viên nhân viên làm việc cho
công ty bằng nhiều hình thức.
2. KHÁI NIỆM ĐỘNG VIÊN:
2.1 Các nhu cầu cá nhân và động viên:
Cho ta biết các cách để động viên nhân viên và những động lực mà nhà quản trị có thể
sử dụng để giúp nhân viên có năng suất cao hơn.
2.2 Nhà quản trị là tác nhân động viên:
Lợi nhuận và kết quả hoạt động của tổ chức có mối liên quan chặt chẽ với động viên
nhân viên.
3. CÁCH TIẾP CẬN THEO SỰ THỎA MÃN TRONG ĐỘNG VIÊN:
Các nhà quản trị sẽ thiết kế hệ thống khen thưởng để đáp ứng những nhu cầu mà họ
thấu hiểu từ nhân viên và hướng năng lực tiềm tàng cũng như những thứ tự ưu tiên của
nhân viên vào việc hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức.
3.1 Hệ thống thang bậc nhu cầu:
Phân tích lý thuyết của hệ thống thang bậc nhu cầu và phân tích các loại nhu cầu đó ra
thành 5 loại: các nhu cầu sinh lý, an toàn, nhu cầu xã hội hay nhu cầu thuộc về nhóm,
nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự thể hiện.
3.2 Lý thuyết ERG:
Nhu cầu đã thỏa mã cũng không làm mất đi ảnh hưởng động viên của chúng, trình tự
thỏa mãn nhu cầu không nhất thiết đi từ thấp đến cao.
3.3 Cách tiếp cận hai nhân tố trong động viên:
Phân tích về cách để tiếp cận các nhân tố động viên và duy trì của Frederick Herzberg.
Việc ứng dụng mô hình hai nhân tố là rất rõ ràng cho nhà quản trị.
3.4 Lý thuyết nhu cầu đạt được:
Cho ta biết có những nhu cầu không có sẵn khi con người được sinh ra nhưng có thể
nhận biết chúng từ thực tiễn cuộc sống.
Theo những nội dung này, các nhà quản trị có thể thiết kế lại công việc để đáp ứng các
nhu cầu và đưa ra những hành vi phù hợp và thành công.
4. CÁCH TIẾP CẬN THEO QUÁ TRÌNH TRONG ĐỘNG VIÊN:
4.1 Thuyết thiết lập mục tiêu:
Cho ta biết vì sao thiết lập mục tiêu làm tăng sự động viên và các yếu tố cơ bản của
thuyết thiết lập mục tiêu.
4.2 Thuyết công bằng:
Đây là một thuyết tập trung vào cảm nhận của cá nhân về mức độ công bằng mà họ
nhận được so với người khác.
4.3 Thuyết kỳ vọng:
Cho ta biết về các loại kỳ vọng và nên làm gì để nhân viên có thể được đáp ứng những
kỳ vọng này.
5. CÁCH TIẾP CẬN CỦNG CỐ TRONG ĐỘNG VIÊN:
5.1 Củng cố trực tiếp:
Giới thiệu các phương thức củng cố trực tiếp.
5.2 Lý thuyết học tập xã hội:
Cho ta biết mối liên hệ giữa lý thuyết học tập xã hội và quan điểm củng cố, đây là một
hình thức động viên gián tiếp để đảm bảo chắc chắn những người học phải biết những
hành vi mong đợi nào sẽ được khen thưởng.
 6. THIẾT KẾ CÔNG VIỆC ĐỂ ĐỘNG VIÊN:
Có ý nghĩa rằng các nhà quản trị cần biết những khía cạnh nào của công việc tạo ra sự
động viên cũng như bù đắp cho những công việc lặp đi lặp lại có tính đơn điệu không
có tính động viên nào.
6.1 Làm phong phú công việc:
Cho ta biết rằng xu hướng phổ biến ngày nay chính là việc làm phong phú công việc,
khi công việc được thiết kế theo hướng cho phép nhân viên tăng mức độ kiểm soát
nhiều hơn so với sự kiểm soát của nhà quản trị thì họ sẽ có cảm nhận lớn hơn về sự
tham dự, sự tận tâm và động viên, những điều này đến lượt nó sẽ tạo ra tinh thần làm
việc cao hơn, giảm tỷ lệ luân chuyển lao động và kết quả thực hiện tốt hơn.
6.2 Mô hình các đặc trưng của công việc:
*Các khía cạnh cốt lõi của công việc: Cho ta biết rằng khi năm đặc trưng cốt lõi của
công việc được tích hợp cao hơn trong công việc được thiết kế thì nhân viên sẽ cảm
nhận được sự động viên nhiều hơn.
*Trạng thái tâm lý tới hạn: Cho ta biết rằng khía cạnh cốt lõi của công việc sẽ được
tưởng thưởng nhiều hơn khi cá nhân trải nghiệm với ba trạng thái tâ lý trong việc đáp
ứng với thiết kế công việc.
*Kết quả của công việc và cá nhân: Cho ta biết sự ảnh hưởng của đặc trưng cốt lõi
công việc đến trạng thái tâm lý trải nghiệm.
*Sức mạnh của nhu cầu tăng trưởng: Những cá nhân có nhu cầu tăng trưởng cao và
mở rộng năng lực sẽ có những phản ứng thuận lợi đối với việc áp dụng mô hình này và
với việc cải thiện các khía cạnh cốt lõi của công việc.
7. CÁC Ý TƯỞNG SÁNG TẠO TRONG ĐỘNG VIÊN:
7.1 Xây dựng một lực lượng lao động phát triển mạnh:
Nó thể hiện điều kiện theo đó cá nhân không những chỉ thỏa mãn và có năng suất cao
mà còn cam kết tạo ra một tương lai cho bản thân họ và tổ chức.
7.2 Trao quyền cho nhân viên để đáp ứng các nhu cầu bậc cao:
Đây là một trong những cách thức có sự đóng góp đáng kể mà các nhà quản trị sử
dụng để đáp ứng các nhu cầu động viên bậc cao. Thậm chí những thay đổi đơn giản
trong cách thức ứng xử của nhà quản trị với nhân viên cũng tạo nên sự khác biệt.
 TÀI LIỆU THAM KHẢO
Richard L. Daft. Chương 3, 5, 9, 16. Kỷ nguyên mới của quản trị. Thành phố Hồ Chí
Minh.