Hệ thống quản trị nhân sự tin học - Human Resources Information System

https://www.facebook.
com/groups/chuyenviennhansu/ Tài liệu đào tạo nhân sự và quản lý
TRƯỜNG CAO ĐẲNG NỘI VỤ HÀ NỘI

KHOA QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
ỨNG DỤNG TIN HỌC VÀO CÔNG TÁC
QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC
LỜI NÓI ĐẦU
PHẦN I. TÓM LƯỢC VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC HIỆN ĐẠI
PHẦN II. HỆ THỐNG THÔNG TIN TRONG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ
PHẦN III. GIỚI THIỆU VÀ HƯỚNG DẪN SỬ DỤNG HỆ THỐNG THÔNG TIN QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC
Tài liệu được biên soạn bởi các giảng viên đại học ngành Quản trị nhân sự và công ty Newwind
Newwind Tech JSC -1-

https://www.facebook.com/groups/chuyenviennhansu/ Tài liệu đào tạo nhân sự và quản lý
Hệ thống thông tin Quản trị Nguồn nhân lực
Mục lục
I CHỨC NĂNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC.......................................................6

I.1 Khái niệm và các lĩnh vực của quản trị nguồn nhân lực ........................................6
II.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực ...........................................................................6
II.1.2 Phân tích và thiết kế công việc.......................................................................6
II.1.3 Tuyển mộ và lựa chọn....................................................................................7
II.1.4 Đánh giá thành tích ........................................................................................7
II.1.5 Đào tạo và phát triển......................................................................................7
II.1.6 Thù lao ...........................................................................................................7
I.2 NHỮNG XU HƯỚNG CHỦ YẾU CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC.....8
II.1.7 Tiếp cận chiến lược ........................................................................................8
II.1.8 Tính chất quốc tế hoá của quản trị nguồn nhân lực .......................................8
II.1.9 Duy trì hành vi và những chuẩn mực.............................................................8
II.1.10 Định chuẩn và đánh giá kết quả nguồn nhân lực ...........................................9
II HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC.......................................................................10
II.1 Khái niệm .............................................................................................................10
II.2 LẬP KẾ HOẠCH CÁC CHƯƠNG TRÌNH NGUỒN NHÂN LỰC...................10
II.3 Hoạch định tiếp nối quản trị.................................................................................11
III PHÂN TÍCH VÀ THIẾT KẾ CÔNG VIỆC............................................................12
III.1 Khái niệm .............................................................................................................12
IV TUYỂN DỤNG........................................................................................................13
IV.1 Khái niệm .............................................................................................................13
IV.2 Tiến trình..............................................................................................................13
V ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH.........................................................................................16
VI ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC............................................18
VI.1 Khái niệm .............................................................................................................18
VI.2 Chiến lược và phát triển nguồn nhân lực .............................................................19
VII THÙ LAO TRONG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC........................................20
VII.1 Khái niệm thù lao .............................................................................................20
VII.2 Ý nghĩa của thù lao trong doanh nghiệp ..........................................................20
VII.3 Thiết kế hệ thống thù lao..................................................................................21
HỆ THỐNG THÔNG TIN TRONG QUẢN TRỊ NGUÔN NHÂN LỰC..........................23
I. Dữ liệu và thông tin trong quản trị nguồn nhân lực .................................................23
II. Các vấn đề về quản lý thông tin trong quản trị nguồn nhân lực ..............................23
III. Các chức năng và yêu cầu của một hệ thống thông tin quản trị nhân sự .............25
IV. Các hệ thống thông tin hiện nay trên thị trường ..................................................26
V. Hệ thống thông tin Quản trị Nguồn nhân lực N .......................................................26
3.1. Chức năng tra tìm thông tin: ............................................................................29
3.1.1.Mục đích ý nghĩa :.........................................................................................29
3.1.2. Phương pháp thực hiện:.......................................................................30
3.2. Chức năng quản lý phòng ban: .......................................................................30
3.2.1.Mục đích ý nghĩa :.........................................................................................30
3.2.2.Phương pháp thực hiện:.............................................................................30
3.3. Chức năng khối quản trị danh mục ................................................................31
3.3.1. Danh mục nhân thân ...................................................................................31

 M ục đích ý nghĩa : ...............................................................................................31

 Biện pháp thực hiện : ...........................................................................................32
3.3.2. Danh mục đào tạo ........................................................................................33
 M ục đích ý nghĩa: ................................................................................................33
 Biện pháp thực hiện .............................................................................................33
3.3.3. Danh mục Ngạch bậc lương .....................................................................34
 M ục đích ý nghĩa : ...............................................................................................34
 Biện pháp thực hiện : ...........................................................................................34
3.3.3. Danh mục Chức vụ ......................................................................................35
 M ục đích ý nghĩa..................................................................................................35
3.3.4 Danh mục khác................................................................................................35
 M ục đích ý nghĩa..................................................................................................35
Vào hệ danh mục chọn Danh mục khác......................................................................35
3.4. Chức năng khối quản trị thông tin nhân sự.................................................36
3.4.1. Cập nhật thông tin nhân sự.........................................................................36
3.4.2. Cập nhật thông tin quá trình lưu chuyển công tác...............................37
3.4.3. Cập nhật thông tin quá trình bồi dưỡng.................................................38
3.4.4. Cập nhật thông tin đào tạo.......................................................................39
3.4.5. Cập nhật thông tin nhân thân..................................................................40
3.4.6. Cập nhật thông tin quá trình lương ........................................................40
3.4.7. Cập nhật thông tin quá trinh bảo hiểm...................................................41
3.4.8. Cập nhật thông tin quá trình khen thưởng............................................41
3.4.9. Cập nhật thông tin quá trình kỷ luật .......................................................42
3.4.10. Cập nhật thông tin thực hiện nghĩa vụ quân sự...............................42
3.5. Khối chức năng kết xuất báo cáo thông kê...................................................43
Chức năng kết xuất báo cáo cho phép kết xuất ra các định dạng khác nhau.
Bao gồm 8 mẫu báo cáo..............................................................................................43

Quản trị nguồn nhân lực l à thiết kế các chính sách và thực hiện các lĩnh vực hoạt động nhằm
làm cho con người đóng góp giá trị hữu hiệu nhất cho tổ chức, bao gồm các lĩnh vực như
hoạch định nguồn nhân lực, phân tích và thiết kế công việc, chiêu mộ và lựa chọn, đánh giá
thành tích, đào tạo và phát triển, thù lao, sức khoẻ và an toàn nhân viên, và tương quan lao
động,,..”.
Với quy tắc vàng: "C on người là tài sản quý giá nhất", ngày nay vấn đề quản trị nguồn nhân
lực được đưa lên hàng đầu trong công tác xây dựng và phát triển các tổ chức. Trong các công
ty hay đơn vị hành chính, bộ phần quản lý nhân sự được bổ sung kiến thức cũng như công cụ
hiện đại để làm tốt công việc này.
Phạm vi của quản trị nguồn nhân lực rất rộng, tạo ra khối l ượng dữ liệu lớn. Tính cấp thiết
đặt ra ở đây là lưu giữa làm chủ và khai thác được kho dữ liệu này, thực sự lấy từ chúng
thông tin và tri thức
S ự xuất hiện của Tin học đã tạo một bước đột phá rất lớn trong sự phát triển của khoa học và
công nghệ. C hính vì vậy, ngày nay, trong tất cả các ngành, các lĩnh vực ở mọi cấp độ và quy
mô khác nhau vai trò ứng dụng của Tin học là vô cùng quan trọng và tất yếu.
Việc tin học hoá Tổ chức quản lý nhân sự mang lại nhiều lợi ích hơn so với quản lý thủ công.
Quản lý thông tin về cán bộ, công nhân vi ên là một bài toán quan trọng và có nhiều ứng dụng
trong việc quản lý nguồn nhân lực, chính sách cán bộ... nhằm đưa ra các quyết định trong lĩnh
vực xây dựng đội ngũ lao động đủ khả năng và trình độ đáp ứng các nhu cầu trong giai đoạn
mới.
Để hệ thống quản lý thông tin nhân sự thật sự l à giải pháp tự động hoá quản lý nhân sự, giúp
khối cơ quan tổ chức không những chỉ quản lý thông tin cá nhân đơn thuần của nhân viên, mà
còn quản lý được các quá trình tuyển dụng và đào tạo; xây dựng quy trình quản lý, tính
lương, xét chế độ khen thưởng, kỷ luật một cách chuyên nghiệp và hiệu quả nhất thì cần phải
có một hệ thống được thiết kế dựa trên một kiến trúc hiện đại theo định hướng mở, có khả
năng tùy biến cao và không bị ảnh hưởng bởi những thay đổi về cơ cấu tổ chức của cơ quan
hành chính.

PHẦN I.
TÓM LƯỢC VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC HIỆN ĐẠI

I CHỨC NĂNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

I.1 Khái niệm và các lĩnh vực của quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực là thiết kế các chính sách và thực hiện các lĩnh vực hoạt động nhằm
làm cho con người đóng góp giá trị hữu hiệu nhất cho tổ chức, bao gồm các lĩnh vực như
hoạch định nguồn nhân lực, phân tích và thiết kế công việc, chiêu mộ và lựa chọn, đánh giá
thành tích, đào tạo và phát triển, thù lao, sức khoẻ và an toàn nhân viên, và tương quan lao
động,,..”.
C ác hoạt động quản trị nguồn nhân lực như thế nào tuỳ thuộc vào quy mô và nhu cầu của tổ
chức. Quản trị nguồn nhân lực được phân thành các hoạt động được trình bày dưới đây
II.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực

Quá trình hoạch định nhằm đáp ứng nhu cầu nguồn nhân lực cho tổ chức trong bối
cảnh tác động của các yếu tố môi trường kinh doanh. Quá trình hoạch định bao gồm dự báo
nhu cầu nguồn nhân lực và phát triển các chương trình nhằm đảm bảo sự sẵn sàng về số
lượng của các loại và với chất lượng mong muốn về nguồn nhân lực cho tổ chức ởđúng nơi
và vào đúng lúc. Quản lý một tổ chức phụ thuộc vào các tình huống có thể có trong t ương lai
về nhu cầu nguồn nhân lực, yếu tố nhân khẩu học, tình hình nền kinh tế, sự thay đổi về công
nghệ, mức thành công của tuyển dụng, xác lập lại mục ti êu hay tình huống của chiến lược
công ty.
II.1.2 Phân tích và thiết kế công việc

Phân tích công việc là quá trình thu thập, phân tích và sắp xếp một cách hệ thống
thông tin vềđặc điểm một công việc cụ thể. Phân tích công việc l à công cụ cơ sở cho thiết lập
hệ thống chọn lựa và chương trình huấn luyện và đảm bảo rằng hệ thống đánh giá và thù lao
được xây dựng trên cơ sở nhu cầu công việc.
B ước tiếp theo của các lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực l à đảm bảo nguồn nhân lực,
đó là các hoạt động tuyển mộứng vi ên, đánh giá và lựa chọn các ứng viên tốt nhất; thiết lập

và triển khai các chương trình đào tạo và phát triển thích hợp.
II.1.3 Tuyển mộ và lựa chọn

Nhiệm vụ của tuyển mộ là xúc tiến các hoạt động nhằm thu hút các ứng vi ên thích
hợp cho tổ chức. C ác yêu cầu về sự công bằng và dân chủ trong việc lựa chọn các ứng vi ên
ngày càng được chú trọng, làm cho quy trình l ựa chọn nhân viên ngày càng trở nên chặt chẽ,
hợp lý.
Quá trình lựa chọn gồm một số bước quan trọng. B ước đầu tiên đó là việc xác định
nhu cầu các vị trí mới và xác định những kỹ năng nào cần thiết để thực hiện công vi ệc hữu
hiệu. Xác định được các năng lực và khả năng cần thiết, các quản trị vi ên nguồn nhân lực sẽ
dễ dàng thiết lập nhiều chiến l ược tuyển mộ khác nhau. Quy trình xem xét và đánh giá để lựa
chọn ứng viên có thể gồm có việc điền phiếu thông tin ứng vi ên, phỏng vấn, kiểm tra năng
lực.
II.1.4 Đánh giá thành tích

Đánh giá thành tích trở thành yếu tố then chốt trong quá trình quản trị nguồn nhân
lực. Đánh giá thành tích là các hoạt động xác định nhân vi ên làm tốt như thế nào và mức thù
lao tương ứng như thế nào là hợp lý. Vai trò của quản trị viên nguồn nhân lực trong đánh giá
thành tích là xây dựng một quy trình đánh giá, hệ thống các chỉ tiêu đánh giá, làm cơ sởđánh
giá thành tích, phát tri ển hệ thống lương thích hợp và định hướng cho nỗ lực của nhân viên.
Nhiệm vụ quan trọng khác của đánh giá thành tích là kiểm soát quá trình thực hiện công việc
và thành quả của nó.
II.1.5 Đào tạo và phát triển

Ngày nay cùng với sự phát triển khoa học và công nghệ, kiến thức của loài người
trong các lĩnh vực tích luỹ với tốc độ nhanh. Theo ước tính của các nhà khoa học, ngày nay
cứ sau 5 năm, kiến thức loài người được tích luỹ gấp đôi. Và chính do môi trường kinh doanh
ngày càng biến đổi, cạnh tranh nên sự cần thiết cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực để
thích ứng với môi trường ngày càng trở nên nhiệm vụ quan trọng của các nhà quản trị nguồn
nhân lực.
Đào tạo và phát triển có thểđược triển khai một cách chính hay không chính thức.
Hình thức đào tạo chính thức liên quan đến những hướng dẫn cho việc thực hiện một công
việc mới hay là đảm bảo đáp ứng những thay đổi về công nghệ và quy trình. Đào tạo chính
thức được triển khai bởi các chuyên gia nguồn nhân lực hay có thể l à chuyên gia kỹ thuật hay
là tổ chức đưa người lao động đào tạo ở những chương trình đào tạo của các tổ chức nghề
nghiệp hay các cơ sởđào tạo.
Đào tạo không chính thức thực hiện trong quá trình làm việc, được đảm trách bởi các
quản đốc hay các đồng nghiệp. B ộ phận nguồn nhân lực có thể cung cấp các khoá tựđào tạo
và liên kết các cơ hội đào tạo tại nơi làm việc với các kế hoạch thăng tiến nghề nghiệp cho
nhân viên và với các dự báo về nhu cầu nguồn nhân lực.
II.1.6 Thù lao

Đánh giá thành tích là cơ sở quan trọng cho việc phát triển hệ thống thù lao thích hợp.
C ó hai loại là thù lao trực tiếp, tức tiền l ương và thù lao gián tiếp, tức là các dạng lợi ích khác
nhau cho người lao động. Ý nghĩa của thù lao không đơn giản còn là yếu tốđảm bảo cho nhân

viên thực hiện các nhiệm vụ của mình mà thông qua đó, làm động lực cho sự nỗ lực của nhân
viên, sựvươn lên khẳng định vai trò của họ vì mục tiêu chung.
I.2 NHỮNG XU HƯỚNG CHỦ YẾU CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN

NHÂN LỰC
C ó bốn xu hướng lớn trong các lĩnh vực chức năng của quản trị nguồn nhân lực, đó
là cách tiếp cận chiến lược, toàn cầu hoá của các hoạt động quản trị nguồn nhân lực, sự duy
trì tính chất nhân văn và hành vi tổ chức, và sự cần thiết của định chuẩn, đo l ường và đánh
giá hiệu quảcủa nguồn nhân lực.
II.1.7 Tiếp cận chiến lược

C ác tổ chức kinh doanh sử dụng những nguồn lực sẵn sàng của mình để cạnh tranh
với các công ty khác. Đó là những nguồn lực vật lý (như nhà xưởng, thiết bị, công nghệ),
những lợi thế của tổ chức (như cấu trúc, hệ thống liên kết) và nguồn nhân lực. Nguồn nhân
lực được phân bổ và kết hợp nhau để tạo lập lợi thế cạnh tranh cho công ty.
Quan điểm về các lĩnh vực chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực không chỉ hoạch định
nguồn nhân lực, phân tích và thiết kế công việc, đảm bảo nguồn nhân lực, tạo dựng thành tích
và duy trì nguồn nhân lực mà còn sự kết hợp các yếu tố này với mục tiêu chiến lược của tổ
chức. Trong bất luận tổ chức nào, sự thách thức đặt ra l à quản trị sự tương tác, ảnh hưởng lẫn
nhau của các nguồn lực, trong đó có nguồn nhân lực nhằm tạo lập và duy trì lợi thế cạnh
tranh.
II.1.8 Tính chất quốc tế hoá của quản trị nguồn nhân lực
Những ảnh hưởng của quá trình toàn cầu hoá nền kinh tế và hội nhập diễn ra trên thế
giới trở nên lực lượng tác động chủ yếu đến quá trình kinh doanh và quản trị nguồn nhân lực
nói riêng. Ngày nay càng ngày càng nhi ều công ty hoạt động trong các lĩnh vực có mối quan
hệ với khách hàng và đối tác nước ngoài, cũng như các nhân viên càng có nhiều cơ hội làm
việc trong môi trường tương tác với nước ngoài, trong đó có đồng nghiệp của họ.
II.1.9 Duy trì hành vi và những chuẩn mực

Điều rõ ràng là các nhà quản trị phải có trách nhiệm bảo vệ lợi ích hoạt động kinh
doanh và các chủ sở hữu. Tuy nhiên trong những thập niên gần đây, thực tiễn chứng tỏ lợi
nhuận không thể là mục tiêu duy nhất cuả kinh doanh và các nhà quản trị và các công ty phải
có những trách nhiệm thể hiện hành vi phù hợp với lợi ích của các giới hữu quan mà các chủ
sở hữu chỉ là một bộ phận của nó. C ác giới hữu quan của công ty gồm có khách hàng, công
chúng nơi doanh nghiệp hoạt động, nhân vi ên và thậm chí là những yếu tố môi trường.
Vai trò đặc biệt của quản trị vi ên nguồn nhân lực là đảm bảo rằng tổ chức xử sự tốt và
chuẩn mực với nhân vi ên của mình và rằng những nhân viên này xử sự tốt với nhau, với công
ty và với khách hàng. Một số lý thuyết về chuẩn mực xác định các trách nhiệm m à mỗi người
có bổn phận với tổ chức và những người khác. Mặc dù các tổ chức không nhất thiết phải l à
đối tượng cho tất cả các trách nhiệm chuẩn mực đối với các nhân vi ên, nhưng ít nhất những
trách nhiệm này cần thiết cho kinh doanh và làm hướng dẫn đểứng xử với các nhân viên và
ứng viên của nó.

II.1.10 Định chuẩn và đánh giá kết quả nguồn nhân lực
Định chuẩn (benchmarking) nguồn nhân lực l à quá trình so sánh hoạt động nguồn
nhân lực của một tổ chức với các tổ chức khác, kể cảđối thủ cạnh tranh như là một cách thức
để nhận diện cách thức tạo lập lợi thế cạnh tranh. Định chuẩn l à một phương pháp qua đó
quản trị viên nguồn nhân lực tìm kiếm phương án cách thức thực hành tốt nhất và so sánh các
chi phí liên quan đến tuyển chọn, đào tạo và tưởng thưởng nhân viên với những lợi ích thu
được bởi những ảnh hưởng của nó.

II HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC

II.1 Khái niệm
Hoạch định nguồn nhân lực bao gồm việc dự báo nhu cầu và cung lao động và sau đó
lên các chương trình cần thiết để đảm bảo rằng tổ chức sẽ có đúng số nhân vi ên với đúng các
kỹ năng vào đúng nơi và đúng lúc. Hoạch định nguồn nhân lực liên quan đến dòng nhân viên
vào, xuyên suốt và ra khỏi một tổ chức.
B ước đầu tiên trong tiến trình hoạch định nguồn nhân lực l à thu thập thông tin. Hoạch
định nguồn nhân lực yêu cầu hai loại thông tin: dữ liệu từ môi trường bên ngoài và dữ liệu
bên trong tổ chức
Dữ liệu từ môi trường bên ngoài bao gồm những thông tin về hoàn cảnh hiện tại và những
thay đổi dự báo về nền kinh tế tổng thể, kinh tế của một ngành cụ thể, công nghệ liên quan và
sựcạnh tranh... S ự thay đổi của bất kỳ nhân tố nào trong môi trường bên ngoài cũng có thểảnh
hưởng đến các kế hoạch kinh doanh của tổ chức và vì vậy ảnh hướng đến nhu cầu về nguồn
nhân lực.
II.2 LẬP KẾ HOẠCH CÁC CHƯƠNG TRÌNH NGUỒN NHÂN LỰC

Trên cơ sở so sánh dự báo nhu cầu nguồn nhân lực trong các kế hoạch ngắn hạn,
trung hạn và dài hạn với nguồn nhân lực sẵn có, doanh nghiệp sẽ xây dựng các kế hoạch
nguồn nhân lực nhằm giúp doanh nghiệp điều chỉnh, thích nghi với các yêu cầu mới. Ví dụ,
theo dự báo, doanh nghiệp sẽ có nhu cầu rất cao về thiết kế, tạo mẫu trong ng ành thời trang,
đồng thời trên thịtrường số lượng các nhà thiết kế, tạo mẫu chuyên nghiệp, tay nghề cao cũng
thiếu. Khi đó, doanh nghiệp sẽ quyết định áp dụng một hoặc kết hợp một số biện pháp như:
sử dụng chính sách trảl ương cao để thu hút lao động giỏi có sẵn t rên thị trường, tiến hành đào
tạo lại một số nhân vi ên của doanh nghiệp. Đồng thời doanh nghiệp cũng cần phải quyết định
nên có những chính sách gì phối hợp giữa các khâu tuyển dụng, đào tạo và lương bổng, đãi
ngộđể duy trì nguồn lao động giỏi? Việc chuẩn bị nguồn nhân lực tương lai giúp cho doanh
nghiệp nâng cao tính cạnh tranh và hoạt động kinh doanh có hiệu quả cao hơn so với việc
Newwind Tech JSC - 10 -

chỉđơn thuần giải quyết khi có vấn đề xuất hiện. Nên lưu ý các dự báo nguồn nhân lực không
phải là những con số cốđịnh, chúng cần được xem xét lại theo các điều kiện, bối cảnh cụ thể
của doanh nghiệp.
II.3 Hoạch định tiếp nối quản trị

Hầu hết các hệ thống hoạch định nối tiếp quản trị lệ thuộc vào hội đồng các nhà quản
trịcấp cao, hội đồng này xác định các ứng viên tiềm năng và lập kế hoạch phát triển cho họ.
C ác kếhoạch phát triển bao gồm các chương trình đào tạo chính thống và một loạt các nhiệm
vụ công việc làm bước đệm đểđảm nhiệm công việc then chốt. C ác kế hoạch luôn được xem
xét bởi cấp quản trị cao hơn. Tại ngân hàng quốc gia C rocker, một cuộc họp giữa các bộ phận
cũng là một phần của tiến trình bởi vì các ứng viên cho vị trí tổng giám đốc ngân hàng cần
được thuyên chuyển giữa các bộ phận để có được nền tảng kinh nghiệm rộng.
Một trong những công cụđược sử dụng cho việc hoạch định tiếp nối quản trị và lên
kếhoạch phát triển cho từng cá nhân l à sơđồ luân chuyển.

III PHÂN TÍCH VÀ THIẾT KẾ CÔNG VIỆC

III.1 Khái niệm
Phân tích công việc là một công cụ thiết yếu của mọi chương trình quản trị nguồn
nhân lực. Nó là một trong những công cụ cơ bản nhất để triển khai chiến l ược nguồn nhân lực
của tổchức, thông qua các hoạt động như: tuyển mộ và tuyển chọn, đào tạo và phát triển,
đánh giá thành tích, lương bổng,...
Phân tích công việc là quá trình thu thập, phân tích và sắp xếp một cách hệ thống
thông tin vềđặc điểm một công việc cụ thể.
Kết quả của phân tích công việc thể hiện trong bản mô tả công việc( Jog Description)
(phân việc, nhiệm vụ và trách nhiệm) và bản tieu chuẩn thực hiện công việc (bao gồm các
kiến thức, kỹ năng và khả năng của nhân viên) (JobDescription)
B ản mô tả công việc.(Job Description) Đó l à kết quả căn bản của tiến trình phân tích
công việc, nó mô tả một cách tóm tắt công việc. B ản mô tả công việc liệt kê các chức năng,
nhiệm vụ, các mối quan hệ trong công việc, các điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra, giám
sát và các tiêu chuẩn cần đạt được khi thực hiện công việc. B ản mô tả công việc giúp cho
chúng ta hiểu được nội dung, yêu cầu của công việc và hiểu được quyền hạn, trách nhiệm khi
thực hiện công việc.
B ản tiêu chuẩn thực hiện công việc.(Job S pecification) Là văn bản liệt kê những yêu
cầu về năng lực cá nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn
đề, các kỹ năng khác và các đặc điểm cá nhân thích hợp cho công việc. B ản ti êu chuẩn thực
hiện công việc giúp chúng ta hiểu được doanh nghiệp cần loại nhân vi ên như thế nào để thực
hiện công việc đó một cách tốt nhất.

IV TUYỂN DỤNG
IV.1 Khái niệm
Tuyển dụng là tiến trình định vị và thu hút các ứng viên đểđiền khuyết chức vụ trống cho
tổchức, là bước triển khai cho hoạch định nguồn nhân lực và liên quan chặt chẽ với tiến trình
lựa chọn, qua đó tổ chức đánh giá sự phù hợp của ứng viên cho các công việc khác nhau.
Hoạch định không chính xác, các tổ chức có thể lựa chọn sai số l ượng hoặc loại ứng viên.
Ngược lại, không có chi êu mộ hữu hiệu để tạo ra đủ số l ượng ứng viên thì ngay cả hệ thống
lựa chọn tốt nhất cũng ít có giá trị.
IV.2 Tiến trình
Mục tiêu chiêu mộ

Một chương trình chiêu mộ tốt cần phục vụ cho nhiều mục ti êu và đôi khi các mục tiêu này
lại mâu thuẫn nhau. Mục tiêu thường đề cập là:
 Thu hút một số lượng lớn ứng viên cần thiết cho chọn lựa.
 Thu hút tỷ lệ cao số nhân viên có khả năng, những người quan tâm đến việc chấp
nhận đề nghị việc làm.
 C ác mục tiêu sau khi thuê nhân viên cũng phải được xem xét - tiến trình chiêu mộ
phải tạo ra những nhân viên hoàn thành công việc tốt và chấp nhận làm việc cho tổ
chức trong một thời gian hợp lý.
 Mục tiêu thêm nữa là các nỗ lực chiêu mộ nên có tác động lợi ích ngoại vi, đó l à hình

ảnh chung của tổ chức nên được tăng cường, và thậm chí đối với những ứng viên
không thành công cần để lại thái độ tích cực đối với công ty và sản phẩm.
 Tất cả các mục tiêu trên nên được đáp ứng ở mức độ nhanh nhất và chi phí ít nhất có
thể.
C ân đối các mục tiêu khác nhau nên được thực hiện cùng với việc tham khảo chiến
luợc và giá trị của tổ chức.
Triết lý chiêu mộ
Một trong số những vấn đề chính của triết lý chi êu mộđó là thăng tiến chủ yếu từ bên trong
hay là thuê từ bên ngoài cho tất cả các cấp bậc.
Khía cạnh thứ hai của tri ết lý chiêu mộ liên quan đến việc nhấn mạnh vào đâu: đơn thuần là
điền khuyết các chức vụ trống hay thuê những người cho nghề nghiệp dài hạn. Tổ chức tìm
những người với các kỹ năng cần thiết cho các vị trí hiện tại, hay cố gắng tìm kiếm các ứng
viên tài năng có thểđáp ứng yêu cầu quản trị trong t ương lai. Xem xét ngắn hạn có thể nhấn
mạnh việc điền khuyết chức vụ trống nhanh chóng, trong khi cách nhìn dài hạn thì sẽ mất
nhiều thời gian hơn cho việc tìm thấy đúng người nhằm mang lại lợi ích dài hạn cho công ty.
Khía cạnh thứ ba của triết lý chi êu mộ liên quan đến việc cam kết tìm kiếm và thuê mướn
nhiều loại nhân viên, đảm bảo sựđa dạng của nhân vi ên. C ác hoạt động chiêu mộ, cả bên
trong và bên ngoài, chủđộng khuyến khích sự tham gia của tất cả mọi người, các chương
trình đào tạo diện rộng và tiến trình tư vấn cố gắng tạo ra bầu không khí chào đón và hỗ trợ
tất cảứng viên.
Khía cạnh thứ tư của triết lý chiêu mộ là liệu ứng viên được đối xử, được xem như là một
hàng hoá được mua hay là một khách hàng cần được phục vụ. C ác tổ chức áp dụng định
hướng marketing đối với chi êu mộ sẽ dành thời gian và tiền bạc để xác định những điều m à
khách hàng của họ (các ứng viên tiềm năng) muốn và thiết kế các hoạt động chiêu mộ và
thông điệp cho các phân đoạn thị trường khác nhau.
Khía cạnh thứ năm của triết lý chi êu mộ là ý nghĩa đạo đức, ở góc độ công bằng và thành thật
trong tiến trình chiêu mộ.
Thuê muớn ngược chu trình
C ác công ty thuê mướn ngược chu trình là những công ty có thể thuê mướn trong chu kỳ
giảm sút, vì họ là những người có tiềm lực tài chính mạnh. C ác công ty thích tham gia vào
thuê mướn ngược chu trình nhấn mạnh hoạch định nguồn nhân lực để tránh thiếu hụt, duy trì
độ tuổi quân bình của các nhà quản trị, và đào tạo và phát triển.
Thay thế chiêu mộ truyền thống
C ác công ty còn thay đổi trọng tâm của chi êu mộ vào nhóm lao động có số lượng liên quan
lớn và sử dụng không đúng mức; ví dụ như chiêu mộ từ những người đã về hưu, những người
khiếm khuyết, các ứng viên ở khu vực hẻo lánh, các bà mẹ có trẻ thơ...C ác phương pháp
khích lệ cũng như phương pháp chiêu mộ và thông điệp nên được thiết kế theo nhu cầu và
ước muốn của những nhóm này. Trong một vài trường hợp, những nhân vi ên này có thể cần
sự trợgiúp với các công cụ có khả năng thích ứng hoặc sự thay thế, đi lại đến nơi làm việc
hoặc đào tạo thêm.
C ó nhiều giải pháp thay thế việc chi êu mộ truyền thống, m à liên quan đến việc không thuê ai

cả. R ất nhiều công ty áp dụng chiến l ược nhân sự chỉ giữ lại một số l ượng nhỏ cán bộnòng
cốt cùng với việc thuê nhân viên tạm thời hoặc hợp đồng.

V ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH

Đánh giá thành tích là ti ến trình đánh giá những đóng góp của nhân viên cho tổ chức trong
một giai đoạn. Thông tin phản hồi từđánh giá thành tích sẽ giúp nhân viên biết được mức độ
hoàn thành công việc của họ khi so sánh với tiêu chuẩn mà tổ chức đề ra. Đánh giá thành tích
là quá trình có thể bị chi phối nhiều bởi tình cảm; ảnh hưởng trực tiếp đến thái độ của nhân
viên và chính bản thân họ. Nếu sử dụng một cách không thích hợp, tiến trình đánh giá có thể
có những tác động tai hại.
Hầu hết các nghiên cứu về đánh giá thành tích đều cố gắng trả lời các câu hỏi: đánh giá cái gì,
đánh giá như thế nào, ai đánh giá, khi nào và mức độ thường xuyên mà đánh giá cần thực
hiện, và mục tiêu nào mà thông tin đánh giá thành tích được sử dụng.
Tầm quan trọng chiến lược của đánh giá thành tích
Đánh giá thành tích là hoạt động rất quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực. Trên thực tế
hầu như mọi tổ chức đều cố gắng thực hiện các công việc sau:
Thiết kế công việc và xác định hệ thống công việc nhằm đạt được mục tiêu tổ chức.
Thuê nhân viên với khả năng và ước muốn thực hiện công việc một cách hữu hiệu và hiệu
quả
Đào tạo, động viên và khen thưởng nhân viên về thành tích và hiệu suất công việc.
C huỗi hành động này cho phép tổ chức truyền đạt mục tiêu chiến lược đến tận từng phòng
ban, đơn vị và cá nhân. Đánh giá thành tích chính là cơ chế kiểm soát, đem lại thông tin phản
hồi không chỉ cho từng cá nhân m à còn đánh giá tổ chức về các phần việc đang tiến hành.
Nếu không có thông tin thực hiện công việc, các nhà quản trị không thể biết được liệu rằng
nhân viên đang đi đến đúng mục tiêu, theo đúng cách thức và tiêu chuẩn mong muốn hay
không.
S ự nhất quán giữa hành vi công việc và chiến lược tổ chức
Đánh giá thành tích đóng m ột vai trò quan trọng trong việc đảm bảo, hành vi mà nhân viên
thực hiện trên công việc nhất quán với chiến l ược của tổ chức. Thực tế cho thấy trong các
tổchức, nhân viên sẽ cam kết thực hiện những hành vi mà họ cảm nhận là sẽđược tưởng
thưởng. Nhân viên mong muốn được tổ chức công nhận và thưởng, vì thế họ tìm mọi cách
thực hiện những điều m à tổ chức nhấn mạnh. Lấy ví dụ, nếu trọng tâm của tổ chức l à dịch vụ,
nhân viên cốgắng phấn đấu và góp phần trong việc cống hiến các dịch vụ tuyệt hảo để sau đó

được tưởng thưởng. Nếu trọng tâm của tổ chức tập trung vào kiểm soát chi phí, nhân vi ên sẽ
tìm cách kiểm soát và hạ thấp chi phí. Nếu mục ti êu là hiệu suất, nhân viên sẽ phấn đấu cho
hiệu suất công việc. Đánh giá thành tích trở thành phương tiện để nhận biết hành vi của nhân
viên có nhất quán với mục ti êu chiến lược của tổ chức hay không, và đánh giá thành tích trở
thành cách thức giúp tổchức đối phó với các bất ổn, nguy hại đến chiến l ược chung. Ví dụ khi
tổ chức nhấn mạnh vào hiệu suất của từng cá nhân, có thể gây nên hậu quả tiềm ẩn như giảm
thiểu chất lượng và sự hợp tác giữa các thành viên, bộ phận.
S ự nhất quán giữa hành vi công việc và giá trị tổ chức
Đánh giá thành tích là công cụđược sử dụng để củng cố giá trị và văn hoá tổ chức. Ví dụnhư
giá trịđược truyền thông và chia sẻ trong toàn tổ chức là phát triển con người thì đánh giá
thành tích sẽ góp phần vào việc xem xét liệu rằng nhà quản trị có chia sẻ giá trị này trong tổ
chức hay không? Hơn nữa, nếu nhà quản trị chịu trách nhiệm về phát triển nhân vi ên và trong
bản đánh giá thành tích có khoản mục này thì họ sẽ dành nhiều thời gian hơn để phát triển,
trợ giúp cấp dưới của mình.
Một thành tố quan trọng chiến l ược khác của đánh giá thành tích là sự liên kết đánh giá với
văn hoá của tổ chức. Đánh giá thành tích sẽđảm bảo và điều chỉnh hành vi của nhân viên
thểhiện tại nơi làm việc sao cho nhất quán với văn hóa tổ chức. Nếu văn hóa của nhóm chú
trọng vào làm việc nhóm và tạo ra bầu không khí cởi mở, m à ởđó các thành viên của tổ chức
chia sẻthông tin với nhau thì đánh giá thành tích sẽ chú trọng hơn vào quản trị nhóm. C ác
hành vi củng cố văn hóa cá nhân và không chia sẻ sẽ không được tán thành. Hơn nữa, cách
đánh giá truyền thống (đánh giá một người trên cơ sở so sánh với người khác) có thể bị phản
tác dụng. Một hệthống như thế sẽ sinh ra sự cạnh tranh hơn là sự hợp tác trong các nhân vi ên.
Trong môi trường như thế, hệ thống đánh giá thành tích nhấn mạnh vào việc huấn luyện và
phát triển, và liên quan đến thông tin phản hồi từ nhân viên, có thể là thích hợp hơn việc đánh
giá truyền thống dựa trên người giám sát .

VI ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

VI.1 Khái niệm
Phát triển nguồn nhân lực theo nghĩa rộng l à tổng thể các hoạt động học tập có tổ chức được
tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định để tạo ra sự thay đổi về hành vi nghềnghiệp
cho người lao động được thực hiện bởi doanh nghiệp. P hát triển nguồn nhân lực như vậy là
bao gồm tất cả các hoạt động học tập, thậm chí chỉ vài ngày, vài giờ.
Đào tạo và phát triển là tiến trình nỗ lực cung cấp cho nhân vi ên những thông tin, kỹ năng và
sự thấu hiểu về tổ chức công việc trong tổ chức cũng như mục tiêu. Thêm vào đó, đào t ạo và
phát triển được thiết kếđể giúp đỡ, hỗ trợ nhân vi ên tiếp tục có những đóng góp tích cực cho
tổchức.
Đào tạo và phát triển là tiến trình nỗ lực cung cấp cho nhân vi ên những thông tin, kỹ năng và
sự thấu hiểu về tổ chức công việc trong tổ chức cũng như mục tiêu. Thêm vào đó, đào t ạo và
phát triển được thiết kếđể giúp đỡ, hỗ trợ nhân vi ên tiếp tục có những đóng góp tích cực cho
tổchức.
Đào tạo: giúp đỡ nhân viên hoàn thành công việc thực tại tốt hơn.
Phát triển: chuẩn bị nhân viên cho tương lai. Nó chú trọng và việc học tập và phát triển cá
nhân.
Mô hình những người chịu trách nhiệm về phát t riển nguồn nhân lực có thể mô tả nhưsau:
Mô hình người chịu trách nhiệm về phát triển nguồn nhân lực (Theo Martin Hilb)

VI.2 Chiến lược và phát triển nguồn nhân lực

Đào tạo phải được thiết kếđể thích ứng với cơ cấu và chiến lược của tổ chức. Ví dụ
nhưmột tổ chức có chiến l ược hướng đến việc cung cấp dịch vụ ngoại lệ thông qua lực l ượng
lao động có tay nghề và khả năng cao sẽ cần hệ thống đào tạo và phát triển nghề nghiệp phức
tạp hơn một tổ chức cạnh tranh dựa trên nền tảng của các dịch vụđơn giản và chi phí thấp
được cung cấp bởi nhân vi ên tạm thời hoặc lao động phổ thông. Những tổ chức chủ yếu dựa
trên nền tảng nhóm nhận thấy rằng đào tạo rộng về các kỹ năng nhóm cũng như kỹ năng công
việc cá nhân là cần thiết để có được cấu trúc tổ chức như mong đợi. Khi chiến lược thay đổi,
đào tạo thường cần trang bị cho nhân vi ên những kỹ năng đáp ứng yêu cầu mới. Đào tạo là
mấu chốt trong việc thay đổi văn hoá tổ chức theo diện rộng, chẳng hạn nh ư phát triển sự cam
kết về dịch vụ khách hàng, áp dụng quản trị chất l ượng toàn diện, hoặc tạo ra sự chuyển đổi
sang các nhóm làm vi ệc độc lập. C ác bộ phận phát triển nguồn nhân lực đã có sự dịch chuyển
từ việc đơn thuần cung cấp các dịch vụđào tạo theo yêu cầu, sang giải quyết các vấn đề của tổ
chức. Người đào tạo bắt đầu nhìn nhận chính họ như là những người tư vấn nội bộ hoặc các
chuyên gia cải tiến thành tích hơn chỉ là những người thiết kế các hướng dẫn hoặc những
người trình bày.

VII THÙ LAO TRONG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

VII.1 Khái niệm thù lao
C ác cá nhân làm việc cho tổ chức có những nhu cầu ri êng. Một trong những nhu cầu
đó là tiền, nó cho phép họ mua các hàng hoà và dịch vụ khác nhau hiện hữu trên thị trường.
Vì vậy có cơ sở cho sự trao đổi: nhân vi ên phải thực hiện những hành vi lao động mà tổ chức
mong đợi nhằm đạt được mục tiêu và mục đích của tổ chức đểđổi lại việc tổ chức sẽ trả cho
họ tiền bạc, hàng hoá và dịch vụ. Tập hợp tất cả các khoản chi trả dưới các hình thức như
tiền, hàng hoá và dịch vụ mà người sử dụng lao động trả cho nhân vi ên tạo thành hệ thống
thù lao lao động.
Thù lao lao động bao gồm hai phần: Thù lao vật chất và phi vật chất.
Thù lao vật chất: Thù lao vật chất bao gồm trực tiếp và gián tiếp. Thù lao vật chất trực
tiếp bao gồm lương công nhật, lương tháng, tiền hoa hồng và tiền thưởng. Thù lao vật chất
gián tiếp bao gồm các chính sách m à công ty áp dụng như: bảo hiểm nhân thọ, y tế, các loại
trợ cấp xã hội; các loại phúc lợi bao gồm các kế hoạch về hưu, an sinh xã hội, đền bù cho
công nhân làm việc trong môi trường độc hại, làm việc thay ca, làm việc ngoài giờ, làm việc
vào ngày nghỉ lễ...; các trợ cấp về giáo dục; trả l ương trong trường hợp vắng mặt vì nghỉ hè,
nghỉ lễ, ốm đau, thai sản...
Thù lao phi vật chất: C ác doanh nghiệp không chỉđơn thuần quan tâm đến lương bổng
với tư cách là thù lao lao động mang tính chất vật chất, m à còn phải quan tâm đến những đãi
ngộphi vật chất hay còn gọi tinh thần. Vật chất như lương bổng và tiền thưởng chỉ là một mặt
của vấn đề, đãi ngộ phi vật chất ngày càng được quan tâm hơn. Đó chính là bản thân công
việc, và môi trường làm việc... B ản thân công việc có hấp dẫn không, có thách đốđòi hỏi sức
phấn đấu không, nhân viên có được giao trách nhiệm không, công nhân có cơ hội được cấp
trên nhận biết thành tích của mình hay không, họ có cảm giác vui khi hoàn thành công việc
hay không, và họ có cơ hội thăng tiến không.
VII.2 Ý nghĩa của thù lao trong doanh nghiệp

1. Đối với doanh nghiệp
Tiền lương ngoài bản chất là chi phí nó còn là phương tiện để tạo ra giá trị mới. Với
một mức chi phí tiền l ương thấp các doanh nghiệp sẽ không huy động được sức lao động cần
thiết cho hoạt động của doanh nghiệp, điều này dẫn đến việc giảm quy mô hoạt động của
doanh nghiệp đồng thời làm giảm lợi nhuận. Mặt khác với mức tiền l ương thấp, người lao
động sẽ không có động lực l àm việc mạnh mẽ nên năng suất lao động thấp l àm cho tỷ lệ chi
phí tiền lương trong sản phẩm tăng lên kéo theo tỷ suất lợi nhuận giảm.
Mức lương cao sẽ có tác dụng tích cực trong việc tạo ra động lực l àm việc mạnh mẽ
cho người lao động nhờđó m à nâng cao năng suất, cải thiện tỷ suất lợi nhuận. Tuy nhi ên việc
trả lương cao có thểảnh hưởng trực tiếp đến việc gia tăng quy mô chi phí, đặc biệt l à trường
hợp tốc độ tăng tiền lương nhanh hơn tốc độtăng của năng suất lao động.
Tóm lại, đối với chủ doanh nghiệp tiền l ương vừa là yếu tố chi phí cần được kiểm
soát song tiền lương cũng lại vừa là phương tiện kinh doanh nên cần được mở rộng, để giải
quyết mâu thuẫn này doanh nghiệp cần phải xây dựng một chính sách tiền l ương đảm bảo lợi
ích cho doanh nghiệp.

2. Đối với người lao động

Tiền lương chính là sự bù đắp những hao phí lao động m à người lao động đã bỏ ra, đó
là nguồn thu nhập của họ, ở khía cạnh này họ mong muốn được trả lương cao. Tiền lương
thỏa đáng sẽ kích thích nhiệt tình lao động của nhân viên nhờđó mà tạo điều kiện tăng năng
suất, chất lượng dẫn đến tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp và qua đó gián tiếp làm tăng phúc
lợi cho người lao động.
Tiền lương thấp sẽ làm kiệt quệ sức lao động của nhân vi ên, làm hạn chế nhiệt tình
lao động của họ, điều này dẫn đến tình trạng công nhân bỏ việc làm, đình công hoặc làm việc
uể oải năng suất thấp kết quả l à lợi nhuận doanh nghiệp giảm, thua lỗ. Người lao động cũng
không thểđòi hỏi tăng lương quá cao vì điều đó sẽ làm cho doanh nghiệp phải xem xét lại kế
hoạch sử dụng lao động khi chi phí sử dụng lao động cao lên như cắt giảm quy mô sản xuất
hoặc ngưng sản xuất, đầu tư chiều sâu để tăng năng suất lao động... tất cảđiều này đều dẫn
đến kết quả là giảm quy mô sử dụng lao động cũng có nghĩa l à làm cho cơ hội có việc làm ổn
định của người lao động bị mất đi.
Xét ở khía cạnh khác, tiền lương còn được xem là sự tôn trọng và thừa nhận, giá trị
của lao động được đo lường thông qua tiền l ương, đồng thời nó cũng thể hiện sự công bằng
thông qua mối quan hệ tiền lương giữa các cá nhân.
3. Đối với xã hội:
Về mặt xã hội, chính sách tiền l ương thể hiện quan điểm của Nhà nước đối với người
lao động ở các doanh nghiệp, phản ánh cung cầu về sức lao động trên thị trường, điều kiện
kinh tế và tỷ lệ lao động thất nghiệp trên thị trường, chế độ ưu đãi khuyến khích khác nhau
theo vùng và địa lý. Tiền lương là một trong những hình thức kích thích lợi ích vật chất đối
với người lao động. Vì vậy để sử dụng đòn bẩy tiền lương nhằm đảm bảo sản xuất phát triển,
duy trì đội ngũ lao động có trình độ kỹ thuật nghiệp vụ cao với ý thức kỷ luật vững, đòi hỏi
công tác tổ chức trả lương trong doanh nghiệp phải được đặc biệt coi trọng.
VII.3 Thiết kế hệ thống thù lao

C on người không chỉ có nhu cầu cơ bản được thoả mãn bằng tiền bạc, hàng hoá mà họcũng
đòi hỏi phải được thoả mãn các nhu cầu khác nữa. C ác tổ chức thường đánh giá quá cao giá
trị các phần thưởng bằng tiền đối với công nhân. Một thực tếđặt ra l à: nếu tiền là động cơ
chính để họ làm việc thì tại sao nhân viên lại thường xuyên phản đối làm thêm giờđểđược
nhận lương cao hơn? Đây là điều mà chúng ta đang phải đối mặt vì một số công nhân luôn
cật lực phản đối tổng thời gian l àm thêm ngoài gi ờ mà họđược yêu cầu phải thực hiện. Nhiều
nhà quản lý trở nên nản lòng và vỡ mộng khi lương tăng nhưng không t ạo ra việc tăng tương
ứng về năng suất. S ựthật rắc rối l à có phần thưởng rất hữu hiệu trong việc động vi ên một vài
người này nhưng lại không thành công với người khác. Lý thuyết công bằng và kỳ vọng có
thể giúp giải thích các phản ứng của nhân vi ên đến hệ thống thù lao

PHẦN II.
HỆ THỐNG THÔNG TIN TRONG QUẢN TRỊ NGUÔN
NHÂN LỰC


NHÂN LỰC
I. Dữ liệu và thông tin trong quản trị nguồn nhân lực
Như phần đầu đã nêu: công tác quản trị nguồn nhân lực l à công tác diễn ra trong suốt quá
trình hình thành và phát tri ển tổ chức. Đây là một trong những công tác quan trọng nhất,
thường xuyên nhất trong đời sống hoạt động của một đơn vị.
B ởi tính chất lâu dài và thường xuyên như thế, dữ liệu được sản sinh ra trong quá trình này là
rất lớn, trải rộng ở nhiều mặt hoạt động của tổ chức. Dữ liệu đó l à đến từ: sơ yếu lý lịch nhân
sự, quyết định khen thưởng, kỷ luật, hệ thống ngạch, bậc l ương, các tài liệu về tuyển dụng,…
cho đến các biểu mẫu phục vụ công việc.
II. Các vấn đề về quản lý thông tin trong quản trị nguồn nhân
lực
1. Vấn đề rác dữ liệu
Hiện nay dữ liệu chủ yếu được lưu giữ dạng giấy tờ hoặc các tệp văn bản l ưu rải rác trong
máy tính. Do đặc tính thụ động của dữ liệu và tính chất lưu trữ như trên mà rất nhiều dữ liệu
hầu như không được tìm đến. Qua thời gian, chúng tạo thành rác dữ liệu dẫn đến mẫu thuẫn
vừa thiếu vừa dư thừa dữ liệu trong đơn vị. Bộ phận tổ chức dữ liệu cũng không thể ra quyết
định xóa toàn bộ hay lục tìm toàn diện.
2. Thừa dữ liệu thiếu thông tin
Dữ liệu không liên kết với nhau để tạo ra thông tin và tri thức.
3. Vấn đề đối với tìm kiếm thông tin
B ản thân kho dữ liệu nhân sự được làm chủ bởi tổ chức, nhưng bởi tính chất lưu trữ như trên
thì chúng ta không thể thực hiện khai thác chúng dẫn đến chỉ l àm chủ về mặt hình thức.
C án bộ tổ chức mất rất nhiều thời gian trong việc tra tìm từ nhiều nguồn lưu khác nhau thậm
chí với một thông tin cơ bản.
4. Vấn đề đối với tổng hợp thông tin
Trước khi thực hiện quyết định trong công tác Nhân sự, thì cán bộ tổ chức cần phải thực hiện
các tổng hợp thống kế: như số lượng nhân sự với tay nghề, ngạch bật, ... C ũng như trong tìm
kiếm thì công tác tổng hợp này có những vấn đề sau:
- Tổng hợp mất nhiều thời gian
- Tổng hợp không toàn diện, không chính xác
Khi tổng hợp gặp phải những vấn đề trên thì ảnh hưởng trực tiếp ngay tới các quyết định tiếp
theo.

Vấn đề Rác dữ
liệu
Nguy cơ mất kiểm
soát thông tin trong
công tác
Thiếu thông
Quản trị Nguồn nhân
tin
lực
Vấn đề tìm
kiếm
Vấn đề tổng
hợp
Hoạch định Phân tích và Tuyển mộ và Đánh giá thành Thù lao
nguồn nhân lực thiết kế công lựa chọn tích
việc
Hệ thống thông tin Quản trị Nguồn Nhân lực
Dẫn đến trong công tác quản trị nguồn nhân lực hiện đại không thể thiếu Hệ thống thông
tin Quản lý

III. Các chức năng và yêu cầu của một hệ thống thông tin quản
trị nhân sự
Lưu
trữ
Tìm Trợ lý
kiếm
Tổng
hợp
1. Chức năng lưu trữ

- Hệ thống chạy trên một nền quản trị CS DL hiện đại, dữ liệu được thiết kế và cấu hình
liên kết chặt chẽ với nhau thể hiện đúng với mối quan hệ giữa chúng ở bên ngoài
- Dữ liệu hoạt động tại mỗi khối trong Quản trị Nguồn nhân lực đ ược cập nhật thường
xuyên và kịp thời vào hệ thống
- Hệ C S DL của hệ thống với thông tin nhân sự l àm trung tâm phải đảm bảo
o Đa chiều
o C ó tính lịch sử
o C ó tính hiện tại (Thông tin kịp thời)
C hức năng là chức năng nền tảng cho việc đáp ứng các chức năng khác
2. Chức năng tìm kiếm

- Nhu cầu tìm kiếm trong công tác này là rất đa dạng, tìm kiếm thông tin hiện tại, tìm
kiếm thông tin quá khứ, tìm kiếm thông tin thực thể đơn giản, tìm kiếm thông tin
phức hợp
- Dựa trên kết quả của chức năng 1, thì hệ thống cho phép cán bộ tổ chức thực hiện tìm
kiếm dữ liệu một cách nhanh chóng với các yêu cầu tìm kiếm từ đơn giản tới phức tạp
- Tìm thông tin cá nhân
- Tìm thông tin cá nhân trong quá khứ
- Tìm biểu mẫu
- ….
- Việc thực hiện tìm kiếm trả ra kết quả l à một trong những công tác biến dữ liệu thành
thông tin.
3. Chức năng tổng hợp
C ông tác tổng hợp là một công tác bắt buộc trước khi ra đưa các quyết định. Việc lưu dữ liệu
đầy đủ trên nền tảng thiết kế li ên kết với nhau sẽ cho phép hệ thống thực hiện các thống kê
phức tạp theo tập các tiêu chí mềm dẻo khác nhau:
- Số lượng nhân sự với ngạch bậc lương

- Thống kê trên bằng cấp

- Thống kê số lượng nhân sự sắp nghỉ hưu
- Thống kê số lượng nhân sự sắp tăng lương
- Thống kê khen thưởng, kỷ luật
4. Chức năng trợ lý

Hệ thống đóng vai trò như một người trợ lý của cán bộ tổ chức:
- Tự động in ấn hợp đồng theo thông tin nhân sự và biểu mẫu lưu trong hệ thống
- Tự động in ấn các quyết định khen thưởng, kỷ luật,nâng lương, nghỉ hưu, sa thải
- Tự động in ấn kế hoạch tuyển dụng
IV. Các hệ thống thông tin hiện nay trên thị trường
Hiện nay trên thị trường thông dụng có khoảng 8 hệ thống thông tin Quản trị Nguồn nhân
lực.
Theo khảo sát và đánh giá của nhóm giảng viên viết giáo trình quản trị nguồn nhân lực thì các
phần mềm này đang có những hạn chế sau:
- Dự liệu lưu trữ không có chiều sâu, phần lớn l ưu theo dạng phẳng trong khi công tác
quản lý nhân sự bao gồm nhiều quá trình
- Việc xây dựng hệ thống chưa dựa trên một cơ sở lý thuyết chuyên ngành dẫn đến độ
vênh so với thực tế lớn
- Độ mềm deo chưa cao để có thể thay đổi theo thực tế từng đơn vị
V. Hệ thống thông tin Quản trị Nguồn nhân lực N

Là hệ thống phần mềm được thiết kế và xây dựng bởi :
- C ông ty phần mềm New wind
- C ác giảng viên đại học ngành quản trị Nhân sự
- Khoa Quản trị Nhân sự trường C ao đẳng Nội vụ
Hệ thống đã được đưa thử nghiệm và tinh chỉnh trong nhiều mô hình tổ chức và đơn vị. Hiện
nay hệ thống đã được đưa vào giảng dạy trong trường C Đ Nội vụ T W.

Tra tìm thông tin
Quản trị nhân sự

Quản lý thông tin phòng ban
Quản trị danh mục
Quản trị thông tin nhân sự
Quản lý thông tin thuyên chuyển tìm thông tin
Quản lý lương
Quản lý thông tin về hưu
Quản trị hệ thống
Báo cáo thống kê
Sao lưu phục hồi dữ liệu
Cây chức năng của hệ thống

PHẦN III.
HƯỚNG DẪN SỬ DỤNG
NHÂN LỰC

HƯỚNG DẪN SỬ DỤNG

HỆ THỐNG THÔNG TIN TRONG QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC
I. Hướng dẫn cài đặt chương trình
S au khi có phần mềm “ Quản trị nhân sự ”, tiến hành cài đặt: nhấp đúp chuột trái vào file
setup.exe trong bộ cài. S au khi cài xong máy báo Installation complated chọn Close để hoàn
tất quá trình cài đặt.
(P hần cài đặt phần mềm sẽ do nhân viên kỹ thuật của công ty chịu trách nhiệm)
S au khi cài đặt thành công tiến đăng nhập vào tài khoản: nhấp đúp chuột trái vào biểu
tượng trên màn hình Để có thể đăng nhập sử dụng phần mềm: nhập t ên và nhập mật
khẩu, nhấp chuột vào nút trên giao diện, tiếp tục chỉ chuột trái vào kí hiệu trên giao
diện, chọn vai trò của người sử dụng đối với quản trị thì vai trò là Admin, nhấp
chuột trái vào sẽ hoàn tất quá trình đăng nhập.
Hình 1. 1 Màn hình đăng nhập
Để đăng xuất nhấp chuột trái vào dấu ở góc phải màn hình, để xác nhận lại yêu cầu thoát,
nhấp chuột trái vào ô YES để xác nhận
II. Giới thiệu chức năng

1.Chức năng tra tìm thông tin:
Khi đăng nhập thành công màn hình sẽ xuất hiện các ô chức năng tra t ìm thông tin nhanh
bao gồm thông tin phòng ban và nhân sự theo các tiêu chí khác nhau
a.Mục đí ch ý ng hĩa :
C ho phép người quản lý nắm bắt tra cứu các thông tin về nhân sự m à mình quản lý như :
Thông tin về đào tạo, khen thưởng kỷ luật, thông tin về chế độ l ương của các nhân viên, thậm
chí cả thông tin về các cán bộ đã nghĩ hưu, danh sách các cán bộ thuyên chuyển công tác
cũng như các cán bộ sắp nghĩ hưu. Việc này có thể giúp cho người quản lý nắm bắt được tình
hình nhân sự của cơ quan mình một các nhanh chóng và chính xác.

Hình 1. 2 Tra thông tin nhanh
b.P hư ơng phá p thự c hi ện:

Trên form tra cứu thông tin nhanh sẽ bao gồm các thông tin như hình 1.2. Kích chuột vào
mục cần tra thông tin để t ìm kiếm. Ví dụ như danh sách cán bộ đã nghĩ hưu :
Tìm kiếm nâng cao

Sửa Tìm kiếm theo từ khóa sử dụng điều kiện
và điều kiện chọn trước
Hình 1. 3 Danh sách cán bộ nghĩ hưu
2. Chức năng quản lý phòng ban:

C hức năng này cho phép cập nhật nội dung như thêm mới, xóa, sửa các phòng ban, khoa.
a.Mục đí ch ý ng hĩa :
C hức năng này cho phép người quản lý có thể cập nhật được nội dung cho phù hợp với
thực tế khi có sự thay đổi về cơ cấu cũng như thay đổi về nhân sự của các phòng ban, khoa
b.P hư ơng phá p thự c hi ện:
Để cập nhật nội dung phòng ban, khoa vào phần “Tổ chức nhân sự” trên thanh menu

Hình 1. 4 C ập nhật nội dung phòng ban
Để thêm một phòng, ban, khoa kích vào nút “ Thêm ” trên thanh menu của form “Tổ chức
nhân sự ”
Hình 1. 5 C ây tổ chức phòng ban

Màn hình hiện ra form nhập thông tin phòng ban:
Hình 1. 6 Thêm thông tin phòng ban
S au khi điền các thông tin chọn l ưu để cập nhật vào cơ sở dữ liệu và kích vào danh sách
nhân sự để chọn nhân sự cho phòng ban mới này.
Để sửa thông tin phòng ban hoặc nhân sự phòng ban kích đúp chuột vào phòng ban muốn
sửa. Màn hình hiện ra bên phải của form “ Tổ chức nhân sự” các nhân sự của phòng ban đó.
Kích vào nút “ S ửa ” form thông tin của phòng ban cần sửa
3. Chức năng khối quản trị danh mục
3.1 . Da nh m ục nhâ n thâ n
a, Mục đí ch ý nghĩ a :

Danh mục nhân thân là thông tin về những người thân của cán bộ thuộc khối cơ quan quản
lý. Việc lưu thông tin nhân thân của nhân sự trong cơ quan sẽ thắt chặt mối quan hệ giữa
nhân sự với cơ quan và giúp cho người quản lý biết rõ hơn mối quan hệ ngoài xã hội của
nhân sự trong cơ quan mình.
b, Bi ện pháp t hực hiện :
Để thêm các thông tin về nhân thân vào “ Danh mục nhân ” thân trên menu “ Hệ danh
mục ”
Hình 1. 7 Danh mục nhân thân
Thêm các thành phần của danh mục nhân thân như quan hệ gia đình, dân tộc, thành phần
xuất thân … Hoặc có thể sửa chữa các thành phần của danh mục nếu có sự thay đổi
Hình 1. 8 Quan hệ gia đình
Trong quan hệ gia đình cho phép sửa , xóa , thêm các thành phần. Ví dụ kích vào nút thêm
trên menu Detail . Màn hình xuất hiện
Hình 1. 9 Thành phần C on trong quan hệ gia đình

Nhập thêm thành phần gia đình của nhân sự có quan hệ với nhân sự l à: C on
3.2 . Da nh m ục đào tạo
a, Mục đí ch ý nghĩ a:
C ập nhật danh mục đào tạo giúp cho việc tổ chức đào tạo phù hợp với yêu cầu thực tiễn,
trong quá trình đào tạo có thể xuất hiện các nhu cầu đào tạo mới, cũng như quy định về quá
trình đào tạo mới do vậy cần phải cập nhật về nội dung
Biện pháp thực hi ện
Để cập nhật nội dung về đào tạo vào “ Danh mục đào tạo ” trên menu “ Hệ danh mục ”
Hình 1. 10 Danh mục đào tạo
Hình 1. 11 Thành phần hình thức đào tạo
Ví dụ như thành phần hình thức đào tạo có thể thêm hệ đào tạo ngắn hạn khi có yêu cầu
đào tạo cử tuyển theo chế độ của nhà nước
Để thêm hệ đào tạo “ ngắn hạn” vào kích vào nút thêm ở trên menu của form Detail
Hình 1. 12 Thêm thành phần hình thức đào tạo

Để xóa hoặc sửa thông tin nhấn vào các nút bên cạnh nút thêm thông tin có biểu tượng chữ
X

3.3 . Da nh m ục Ng ạ ch bậc l ư ơng

a, Mục đí ch ý nghĩ a :
Hệ thống ngạch bậc lương phản ánh mối quan hệ tỉ lệ về tiền l ương giữa những người
công tác trong cùng ngành, nghề khi họ đảm nhiệm những công việc có tính chất và chuyên
môn khác nhau. Người làm công việc gì thì hưởng lương theo công việc đó, làm việc ở ngạch
công chức, viên chức nào thì xếp lương ở ngạch công chức, viên chức ấy. Mỗi ngạch công
chức, viên chức có hệ thống thang l ương và bậc lương riêng. Trong cơ quan m ỗi người đều
đảm nhận một vị trí khác nhau (Ngạch công chức). Tương ứng với vị trí đảm nhận theo thời
gian quy định thì bậc lương cũng thay đổi, chính vì vậy mà thông tin về lương của nhân sự
luôn luôn thay đổi
Mặt khác khi có sự thay đổi về nhân sự mới của cơ quan cũng cần phải thêm mới, hoặc
thay đổi ngạch công chức thì cần phải cập nhật lại thông tin
b, Bi ện pháp t hực hiện :
Để cập nhật thông tin cho ngạch bậc l ương vào Hệ danh mục trên menu chon Danh m ục
ngạch bậc lương
Hình 1. 13 Danh mục ngạch bậc lương
Để cập nhật thông tin cho ngạch bậc l ương vào “Hệ danh mục” trên menu chon “Danh
mục ngạch bậc lương ”
Màn hình xuất hiện ngạch công chức, Tương ứng với mỗi Ngạch công chức có các bậ c
lương theo thứ tự tăng dần từ bậc 1 đến khung tột bậc (Tùy vào từng ngạch công chức có
khung tột bậc khác nhau). Kích đúp chuột vào ngạch công chức để cập nhật những thông tin
về ngạch công chức
Hình 1. 14 Ngạch nhân viên kỹ thuật

Để thêm một bậc cho ngạch nhân viên kỹ thuật. Kích chuột vào ngạch nhân viên kỹ thuật
3.4 . Da nh m ục C hức v ụ
a, Mục đí ch ý nghĩ a
Khi có yêu cầu cần thành lập các phòng ban mới sẽ nãy sinh các chức vụ mới, việc cập
nhật chức vụ giúp cho người quản lý theo dõi và tổ chức sắp xếp công việc một cách hợp lý
Biện pháp thực hi ện
Để quản trị danh mục chức vụ vào menu Hệ danh mục chọn Danh mục chức vụ
Hình 1. 15 Danh mục chức vụ
Màn hình xuất hiện danh mục chức vụ để cập nhật cho chức vụ kích đúp chuột vào chức
vụ cần cập nhật hoặc thêm mới chức vụ vào nút thêm trên menu chức vụ ở phía bên phải màn
hình
Hình 1. 16 C hức vụ đoàn thể
3.5 . Da nh m ục khác
Là các danh mục về địa điểm và tổ chức hành chính nhà nước.
a, Mục đí ch ý nghĩ a
Mặc dù sự thay đổi về địa giới hành chính nhà nước là rất ít nhưng nếu có thay đổi địa
giới hành chính nhà nước sẽ làm thay đổi lý lịch cá nhân của nhân sự và làm thay đổi về địa
điểm và lịch trình công tác của cán bộ cơ quan
b, Bi ện pháp t hực hiện
Vào hệ danh mục chọn Danh m ục khác
Hình 1. 17 Danh mục khác

Màn hình hiện ra thông tin về các thành phần của danh mục khác. S ử dụng các nút cập
nhật thông tin ở trên thanh menu để thêm bớt sữa đổi các thông tin về danh mục. Ví dụ muốn
thêm mục huyện Đông Anh vào trong danh mục quận huyện ta làm như sau : Kích chuột vào
danh mục huyên – quận khi đó bên phải màn hình hiện ra thông tin về các quận huyện đã
được cập nhật.
Hình 1. 18 Mã huyện
Nhấn vào nút thêm trên thanh menu để thêm mục danh mục huyện Đông Anh
4. Chức năng khối quản trị thông tin nhân sự
4.1 . C ậ p nhật thô ng ti n nhâ n sự .
a, Mục đích ý nghĩa:
Việc quản lý thông tin nhân sự giúp cho người lãnh đạo nắm bắt được tình hình nhân sự
trong cơ quan mình quản lý
b, B iện pháp thực hiện
Để cập nhật nội dung phòng ban, khoa vào phần “Tổ chức nhân sự” trên thanh menu
Hình 1. 19 Tổ chức nhân sự

Màn hình hiện ra form tổ chức nhân sự
Hình 1. 20 C ây tổ chức nhân sự

Để thêm một phòng, ban, khoa kích vào nút “ Thêm ” trên thanh menu của form “Tổ chức
nhân sự ”
Hình 1. 21 Thêm P hòng ban, khoa

Màn hình hiện ra form nhập thông tin phòng ban:
Hình 1. 22 Nhập thông tin phòng ban, khoa
S au khi điền các thông tin chọn l ưu để cập nhật vào cơ sở dữ liệu và kích vào danh sách
nhân sự để chọn nhân sự cho phòng ban mới này.
Để sửa thông tin phòng ban hoặc nhân sự phòng ban kích đúp chuột vào phòng ban muốn
sửa. Màn hình hiện ra bên phải của form “ Tổ chức nhân sự” các nhân sự của phòng ban đó.
Kích vào nút “ S ửa ” form thông tin của phòng ban cần sửa
4.2 Cậ p nhậ t thô ng ti n quá trì nh l ư u chuyển cô ng tá c.
a, Mục đích ý nghĩa
Việc cập nhật thông tin về quá trình lưu chuyển công tác bao gồm cả l ưu chuyển nội bộ và
thuyên chuyển khỏi đơn vị sẽ giúp người quản lý kiểm soát được tình hình nhân sự trong cơ
quan mình
Trên thanh menu Quản lý thông tin nhân sự chọn nghiệp vụ menu trải ra danh sách về
nghiệp vụ C họn thông tin thuyên chuyển nội bộ hoặc thuyên chuyển khỏi đơn vị

Hình 1. 23 Thông tin thuyên chuyên nhân sự

Màn hình hiện ra thông tin về thuyên chuyển nội bộ cho phép sửa, thêm nhân sự thuyên
chuyển công tác nội bộ cơ quan
Hình 1. 24 Danh sách thuyên chuyển nội bộ

4.3 . Cậ p nhậ t thô ng ti n quá trì nh bồi dư ỡng
Thông tin về quá trình bồi dưỡng giúp cho người quản lý nắm bắt được tình hình tham gia
các khóa học bồi dưỡng kiến thức cho cán bộ , rèn luyện nâng cao năng lực chuyên môn của
nhân sự trong cơ quan mình để có những kế hoạch hợp lý
b, P hương pháp thực hiện
Trên thanh menu chọn Quản lý thông tin nhân sự chọn phần nghiệp vụ về quản lý thông
tin bồi dưỡng

Hình 1. 25 Danh mục thông tin bồi dưỡng cán bộ

Màn hình hiện ra form thông tin về quá trình bồi dưỡng của cán bộ công nhân vi ên
Hình 1. 26 Danh sách cán bộ đi bồi dưỡng

4.4 . Cậ p nhậ t thô ng ti n đà o tạ o
C ập nhật thông tin đào tạo giúp cho việc tổ chức đào tạo phù hợp với yêu cầu thực tiễn,
trong quá trình đào tạo có thể xuất hiện các nhu cầu đào tạo mới, cũng như quy định về quá
trình đào tạo mới do vậy cần phải cập nhật về nội dung
C ập nhật thông tin về quá trình đào tạo bằng cách vào quản lý thông tin nhân sự
Hình 1. 27 Danh mục về thông tin đào tạo của nhân sự trong cơ quan

4.5 . Cậ p nhậ t thô ng ti n nhâ n thâ n

a, Mục đích ý nghĩa.
Việc lưu thông tin nhân thân của nhân sự trong cơ quan sẽ thắt chặt mối quan hệ giữa nhân
sự với cơ quan và giúp cho người quản lý biết rõ hơn mối quan hệ ngoài xã hội của nhân sự
trong cơ quan mình.
Xem danh mục nhân thân
4.6 . Cậ p nhậ t thô ng ti n quá trì nh lư ơng
C ập nhật thông tin quá trình lương là công việc của kế toán và tài vụ nhằm đưa ra các báo
cáo tài chính của cơ quan và tạo thuận lợi cho việc cấp phát l ương cho nhân viên cơ quan.
Trên menu Quản lý thông tin nhân sự chọn Theo dõi thông tin lương
Hình 1. 28 Menu theo dõi thông tin l ương

Màn hình hiện ra form thông tin nhân sự tiền lương, form này co chứa các thông tin về m ã
cán bộ, tên cán bộ cùng với thông tin về kỳ lương. Trong form này có các chức năng như S ửa
thông tin Kỳ lương, Kỳ lương mới, B ổ sung kỳ lương.
Hình 1. 29 Thông tin nhân sự tiền lương

Thông tin quá trình l ương của một nhân sự trong cơ quan

Hình 1. 30 Quá trình lương của nhân sự
4.7 . C ậ p nhật thô ng ti n quá tri nh bảo hi ểm

C ập nhật thông tin về quá trình bảo hiểm để quản lý thời gian tham gia bảo hiểm và giải
quyết các chế độ cho nhân vi ên khi không còn công tác tại cơ quan hoặc một lý do đặc biệt
nào đó cần đến thông tin tham gia bảo hiểm của nhân sự trong cơ quan quản lý
4.8 . Cậ p nhậ t thô ng ti n quá trì nh khen thư ởng
Thông tin về quán trình khen thưởng là những thông tin về cá nhân, tổ chức hoàn thành tốt
nhiệm vụ được giao và được xét khen thưởng theo quy định của nhà nước nhằm khuyến
khích phân đấu trau dồi đạo đức nghề nghiệp
Hình 1. 31 Nghiệp vụ quá trình khen thưởng

4.9 . Cậ p nhậ t thô ng ti n quá trì nh kỷ l uậ t

Trong một cơ quan tổ chức bao giờ cũng xuất hiện một số thành viên không tích cực phấn
đấu rèn luyện dẫn đến không hoàn thành nhiệm vụ được giao, hoặc có đạo đức nghề nghiệp
kém. Vì thế cần phải có nghiệp vụ quản lý các thông tin về các đối t ượng vi phạm kỷ luật.
Việc theo dõi kiểm tra quá trình phấn đấu của nhân sự trong cơ quan có thành tích không t ốt
sẽ tạo điều kiện cho nhân vi ên rèn luyện phấn đấu bồi dưỡng phẩm chất đạo đức.
Hình 1. 32 Quản lý nghiệp vụ về thông tin kỷ luật
Hình 1. 33 Danh sách cán bộ bị kỷ luật
Để thêm cán bộ bị kỷ luật kích vào nút thêm trên menu của cửa sổ danh sách quá trình kỷ
luật, hoặc kích vào nút sửa(hoặc kích vào tên nhân viên ở trong danh sách) để sửa lại thông
tin kỷ luật do sai lệch sau đó chọn lưu để lưu lại thông tin
Hình 1. 34 Thông tin kỷ luật

4.1 0 . Cậ p nhật thô ng ti n thự c hi ện ng hĩa v ụ quâ n s ự
Để quản lý quân nhân dự bị tại cơ quan công tác theo quy định của nhà nước, thuận tiện trong
việc báo cáo các thông số khi có yêu cầu


5. Khối chức năng kết xuất báo cáo thông kê
C hức năng kết xuất báo cáo cho phép kết xuất ra các định dạng khác nhau. B ao gồm 8
mẫu báo cáo
6. Khối chức năng quản trị hệ thống

6.1 Quả n trị ng ư ời dùng
Quản trị người dùng là quản lý những người sử dụng hệ thống bao gồm t ên đăng nhập, mật
khẩu sử dụng và thông tin của người sử dụng
C ách thực hiện: Vào menu Quản trị chọn Quản trị ngưới sử dụng. Màn hình hiện ra form cập
nhật dữ liệu người sử dụng
Quản trị người dùng

6.2 . Sa o l ư u phục hồi dữ li ệu

S ao lưu dữ liệu
S ao lưu dữ liệu để dự phòng tránh trường hợp mất dữ liệu không cần thiết như cài lại máy,
phần mềm
C ách thực hiện : Vào menu quản trị chọn mục S ao lưu và phục hồi dữ liệu
Màn hình hiện ra form back up dữ liệu bao gồm thông tin kết nối cơ sở dữ liệu và các
bảng cơ sở dữ liệu. Người sử dụng có thể chọn back up một số bảng cơ sở dữ liệu hoặc chọn
toàn bộ cơ sở dữ liệu để back up

Thông tin liên hệ
B ộ phận hỗ trợ khách hàng : (+84-4)37556197

Email : quochm@newwind.com.vn
Yahoo : quochm
Mobile : 0985.908.393
Công ty Cổ phần công nghệ Tân Phong

VP Hà Nội : C 10 Tăng Thiết Giáp – C ổ Nhuế - Từ Liêm
Website : http://www.ne wwind.com.vn
Tel/F ax : (+84-4)3755 6197
VP HC M :69 Bùi Thị Xuân Q.1
Tel: :(+ 84-8)3925 6047

Hệ thống quản trị nhân sự tin học - Human Resources Information System

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Hệ thống quản trị nhân sự tin học - Human Resources Information System

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

https://www.facebook.

com/groups/chuyenviennhansu/ Tài liệu đào tạo nhân sự và quản lý

TRƯỜNG CAO ĐẲNG NỘI VỤ HÀ NỘI

ỨNG DỤNG TIN HỌC VÀO CÔNG TÁC

QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC

LỜI NÓI ĐẦU

Newwind Tech JSC -1-

Hệ thống thông tin Quản trị Nguồn nhân lực

I CHỨC NĂNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC.......................................................6

Newwind Tech JSC -2-

Hệ thống thông tin Quản trị Nguồn nhân lực

 M ục đích ý nghĩa : ...............................................................................................31

Newwind Tech JSC -3-

Hệ thống thông tin Quản trị Nguồn nhân lực

Newwind Tech JSC -4-

Hệ thống thông tin Quản trị Nguồn nhân lực

Newwind Tech JSC -5-

Hệ thống thông tin Quản trị Nguồn nhân lực

I CHỨC NĂNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

II.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực

II.1.2 Phân tích và thiết kế công việc

Newwind Tech JSC -6-

Hệ thống thông tin Quản trị Nguồn nhân lực

II.1.3 Tuyển mộ và lựa chọn

II.1.4 Đánh giá thành tích

II.1.5 Đào tạo và phát triển

II.1.6 Thù lao

Newwind Tech JSC -7-

Hệ thống thông tin Quản trị Nguồn nhân lực

I.2 NHỮNG XU HƯỚNG CHỦ YẾU CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN

II.1.7 Tiếp cận chiến lược

II.1.9 Duy trì hành vi và những chuẩn mực

Newwind Tech JSC -8-

Hệ thống thông tin Quản trị Nguồn nhân lực

Newwind Tech JSC -9-

Hệ thống thông tin Quản trị Nguồn nhân lực

II HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC

II.2 LẬP KẾ HOẠCH CÁC CHƯƠNG TRÌNH NGUỒN NHÂN LỰC

Newwind Tech JSC - 10 -

Hệ thống thông tin Quản trị Nguồn nhân lực

II.3 Hoạch định tiếp nối quản trị

Newwind Tech JSC - 11 -

Hệ thống thông tin Quản trị Nguồn nhân lực

III PHÂN TÍCH VÀ THIẾT KẾ CÔNG VIỆC

Newwind Tech JSC - 12 -

Hệ thống thông tin Quản trị Nguồn nhân lực

IV.2 Tiến trình

Mục tiêu chiêu mộ

Newwind Tech JSC - 13 -

Hệ thống thông tin Quản trị Nguồn nhân lực

Newwind Tech JSC - 14 -

Hệ thống thông tin Quản trị Nguồn nhân lực

Newwind Tech JSC - 15 -

Hệ thống thông tin Quản trị Nguồn nhân lực

V ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH

Newwind Tech JSC - 16 -

Hệ thống thông tin Quản trị Nguồn nhân lực

Newwind Tech JSC - 17 -

Hệ thống thông tin Quản trị Nguồn nhân lực

VI ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

Newwind Tech JSC - 18 -

Hệ thống thông tin Quản trị Nguồn nhân lực

VI.2 Chiến lược và phát triển nguồn nhân lực

Newwind Tech JSC - 19 -