BỘ CÔNG THƯƠNG

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG THƯƠNG

KHOA CÔNG NGHỆ THÔNG TIN



TIỂU LUẬN

KỸ NĂNG
KHỞI NGHIỆP

GVHD : Trần Trung Tính

Nhóm 4 : Trần Thị Mai Anh
Trần Thị Hà My
Vũ Thị Hà Phương
Thành phố Hồ Chí Minh, tháng 11 năm 2023

2
 MỤC LỤC

MỤC LỤC.................................................................................................................i

DANH MỤC HÌNH ẢNH.......................................................................................v

DANH MỤC BẢNG BIỂU....................................................................................vi

PHẦN MỞ ĐẦU....................................................................................................vii

PHẦN NỘI DUNG..................................................................................................1

Chương I: NHỮNG KỸ NĂNG CẦN THIẾT..................................................1

I. Nhóm kỹ năng “Tố chất kinh doanh”:..................................................1

I.1. Tận dụng cơ hội......................................................................................1

I.2. Tính kiên trì............................................................................................1

I.3. Tính trách nhiệm.....................................................................................1

I.4. Đòi hỏi cao về chất lượng và hiệu quả...................................................2

II. Nhóm kỹ năng “Tổ chức thực hiện”:.....................................................2

II.1. Kỹ năng đặt ra mục tiêu........................................................................2

II.2. Kỹ năng lập kế hoạch và quản lý có hệ thống.......................................2

II.3. Kỹ năng tìm kiếm thông tin...................................................................3

III. Nhóm kỹ năng “Quản lý”:.....................................................................3

III.1. Gây dựng mối quan hệ.........................................................................3

III.2. Sự tự tin................................................................................................3

Chương II: HÌNH THÀNH Ý TƯỞNG KINH DOANH.................................4

I. Ý tưởng kinh doanh là gì?......................................................................4

II. Nguyên tắc hình thành ý tưởng kinh doanh.........................................4

 II.1. Specific – Cụ thể, dễ hiểu......................................................................5

II.2. Measurable- Đo lường..........................................................................5

II.3. Achievable – Vừa sức............................................................................5

II.4. Realistics – Thực tế...............................................................................5

II.5. Timebound – Có thời hạn......................................................................5

II.6. Engagement – Liên kết..........................................................................6

II.7. Ralevant – Thích đáng...........................................................................6

III. Tìm kiếm ý tưởng....................................................................................6

III.1. Trả lời các câu hỏi...............................................................................6

III.2. Quan điểm định hướng hàng hóa........................................................7

III.3. Quan điểm định hướng khách hàng.....................................................7

IV. Thế nào là ý tưởng kinh doanh hay?....................................................7

IV.1. Hiểu biết về ngành nghề kinh doanh....................................................8

IV.2. Kinh nghiệm trong lĩnh vực kinh doanh...............................................8

IV.3. Kỹ năng đặc thù trong ngành kinh doanh này của bạn.......................8

IV.4. Khả năng thâm nhập thị trường...........................................................8

IV.5. Tính độc đáo của ý tưởng.....................................................................9

V. Phát triển thành kế hoạch......................................................................9

Chương III: LẬP KẾ HOẠCH KINH DOANH.............................................11

I. Các bước lập bản kế hoạch kinh doanh..............................................11

II. Các thành phần chính có trong một bản kế hoạch kinh doanh........12

III. Mẫu kế hoạch kinh doanh....................................................................12

III.1. Tổng quan chung,...............................................................................12

III.2. Sản phẩm dịch vụ...............................................................................13

ii
 III.3. Phân tích thị trường...........................................................................13

IV. Cách sử dụng bản kế hoạch kinh doanh.............................................13

Chương IV: NGHIÊN CỨU THỊ TRƯỜNG..................................................15

I. Tại sao thông tin thị trường lại quan trọng đến vậy?...........................15

II. Những yêu cầu khi nghiên cứu thị trường.............................................16

III. Quy trình nghiên cứu thị trường...........................................................16

III.1. Bước 1: Xác định vấn đề cần nghiên cứu..........................................16

III.2. Bước 2: Thiết kế nghiên cứu..............................................................17

III.3. Bước 3: Thu thập thông tin dữ liệu....................................................19

III.4. Bước 4: Kiểm tra chất lượng thông tin..............................................19

III.5. Bước 5: Làm sạch mã hóa dữ liệu.....................................................19

III.6. Bước 6: Nhập dữ liệu.........................................................................19

III.7. Làm báo cáo kết quả nghiên cứu thị trường......................................19

IV. Những vấn đề cơ bản về thị trường cần nghiên cứu............................19

IV.1. Nghiên cứu thị trường tổng thể..........................................................19

IV.2. Nghiên cứu thị trường chi tiết............................................................21

Chương V: CÁC LOẠI HÌNH DOANH NGHIỆP........................................26

I. Các loại hình doanh nghiệp......................................................................26

I.1. Doanh nghiệp tư nhân..........................................................................26

I.2. Hộ kinh doanh cá thể............................................................................26

I.3. Hợp tác xã.............................................................................................27

I.4. Công ty TNHH 1 thành viên.................................................................27

I.5. Công ty hợp danh..................................................................................28

I.6. Công ty cổ phần....................................................................................28

iii
 II. 7 cơ sở giúp lựa chọn loại hình doanh nghiệp phù hợp........................29

II.1. Thành lập, quản lý và góp vốn............................................................29

II.2. Trách nhiệm của nhà đầu tư...............................................................31

II.3. Tổ chức quản lý...................................................................................32

II.4.Thuế......................................................................................................33

II.5. Tài chính..............................................................................................33

II.6. Thời hạn đầu tư và tổ chức lại............................................................34

II.7. Giải thể và phá sản..............................................................................34

Chương VI: CÁC MÔ HÌNH TỔ CHỨC DOANH NGHIỆP......................36

I. Cơ cấu tổ chức là gì?..................................................................................36

II. Các yếu tố ảnh hưởng đến mô hình cơ cấu tổ chức doanh nghiệp......36

III. Mô hình đơn giản....................................................................................37

IV. Mô hình cơ cấu tổ chức theo chức năng...............................................38

V. Tổ chức các bộ phận độc lập tương đối..................................................39

VI. Mô hình cơ cấu tổ chức ma trận............................................................40

Chương VII: CÁC LOẠI CHI PHÍ.................................................................42

I. Chi phí thành lập doanh nghiệp...............................................................42

II. Chi phí hoạt động thường xuyên............................................................42

II.1. Chi phí sản xuất...................................................................................42

II.2. Chi phí tiêu thụ....................................................................................44

PHẦN KẾT LUẬN................................................................................................45

iv
 DANH MỤC HÌNH ẢNH
Hình 1.1: Gắn bó với công việc là một tố chất giúp khởi nghiệp thành công...........2

Hình 2.1: Cơ hội và ý tưởng......................................................................................4

Hình 2.2: Bảng đánh giá ý tưởng kinh doanh...........................................................9

Hình 5.1: Số lượng các loại hình doanh nghiệp đăng ký mới.................................19
 DANH MỤC BẢNG BIỂU
Sơ đồ 3.1: Trình tự lập kế hoạch kinh doanh..........................................................11

Sơ đồ 3.2: Bảng đánh giá kế hoạch.........................................................................13

Sơ đồ 4.1: Quy trình nghiên cứu thị trường............................................................16

Sơ đồ 6.1: Mô hình doanh nghiệp đơn giản 37

Sơ đồ 6.2: Tổ chức doanh nghiệp theo chức năng..................................................38

Sơ đồ 6.3: Mô hình tổ chức theo đơn vị..................................................................39

Sơ đồ 6.4: Mô hình cơ cấu tổ chức ma trận............................................................40

 PHẦN MỞ ĐẦU
N
hiều doanh nhân tin rằng yếu
tố quan trọng nhất sẽ quyết
định mức độ thành công của
họ với một công ty khởi nghiệp liên quan
đến kinh nghiệm và kỹ năng chung của
họ trong lĩnh vực thích hợp. Tuy nhiên,
các doanh nhân thành công đã phát triển
một nhóm kỹ năng khởi nghiệp nhất định
giúp họ đạt được mục tiêu. Mặc dù bạn
chắc chắn cần sự can đảm và kiên nhẫn
để khởi động. Và điều hành một doanh
nghiệp mới, bạn cũng cần tập trung vào
việc nuôi dưỡng các kỹ năng quan trọng.
Đó là điều không thể thiếu cho thành
công trong tương lai của bạn.
V
ậy kỹ năng khởi nghiệp là gì?
Đấy chính là các kĩ năng bạn
cần phải có để bắt đầu, duy
trì và phát triển doanh nghiệp của bạn.
Có được các kĩ năng đó sẽ đảm bảo cho
sự thành công của bạn trong tương lai.
CHƯƠNG I: NHỮNG KỸ NĂNG CẦN THIẾT

PHẦN NỘI DUNG

Chương I: NHỮNG KỸ NĂNG CẦN THIẾT
I. Nhóm kỹ năng “Tố chất kinh doanh”:

I.1. Tận dụng cơ hội.

- Nhìn thấy và hành động ngay khi có các cơ hội kinh doanh mới.

- Nắm bắt những cơ hội bất thường để có được tiền vốn, thiết bị, đất đại, mặt bằng
sản xuất, sự giúp đỡ,…

I.2. Tính kiên trì.

- Giữ vững quan điểm của bản thân khi đối mặt với thương trường, đối thủ cạnh
tranh, hoặc khi chưa thành công.

- Kiên định trong việc thuyết phục chuyên gia.

- Hành động liên tiếp hoặc thực hiện các hành động khác nhau để khắc phục khó
khăn.

- Chịu sự hy sinh cá nhân hoặc có những cố gắng phi thường để hoàn thành công
việc.

I.3. Tính trách nhiệm.

- Chấp nhận chịu hoàn toàn trách nhiệm về các vấn đề nảy sinh trong quá trình
hoàn thành công việc cho khách hàng.

- Lăn xả vào công việc cùng với công nhân, hoặc xuống tận nơi làm việc của họ để
đốc thúc hoàn thành công việc. Thể hiện sự quan tâm đến việc thỏa mãn nhu cầu của
khách hàng.

1
CHƯƠNG I: NHỮNG KỸ NĂNG CẦN THIẾT

Hình 1.1: Gắn bó với công việc là một tố chất giúp khởi nghiệp thành công
I.4. Đòi hỏi cao về chất lượng và hiệu quả.

- Biết hành động hoặc làm điều gì đó để đáp ứng hoặc nâng cao các tiêu chuẩn chất
lượng hiện có (trong nước cũng như quốc tế như tiêu chuẩn đo lường chất lượng và ISO)
hoặc biết hoàn thiện thêm những thành tích đã đạt được trong quá khứ.

- Cố gắng thực hiện công việc tốt hơn, nhanh hơn hoặc rẻ hơn.

- Chấp nhận mạo hiểm – rủi ro

- Biết chấp nhận những gì mà bản thân cho là những rủi ro hợp lý.

- Biết lựa chọn, ưu tiên cho các tình huống có những rủi ro hợp lý có thể chấp nhận
được.

II. Nhóm kỹ năng “Tổ chức thực hiện”:

II.1. Kỹ năng đặt ra mục tiêu.

- Biết đặt ra các mục tiêu trước mắt cụ thể và rõ ràng.

- Biết đặt ra các mục tiêu dài hạn và rõ ràng.

II.2. Kỹ năng lập kế hoạch và quản lý có hệ thống.

- Biết phát triển và ứng dụng từng bước các kế hoạch có logic để đạt được mục tiêu
đã đề ra.

2
CHƯƠNG I: NHỮNG KỸ NĂNG CẦN THIẾT

- Biết đánh giá các phương án khác nhau

- Biết quản lý, theo dõi tiến độ công việc và chuyển nhanh sang các chiến lược
khác khi cần để đạt được mục tiêu.

II.3. Kỹ năng tìm kiếm thông tin.

- Tự mình tìm kiếm các thông tin về khách hàng, những người cung ứng và/hay
các đối thủ cạnh tranh của mình.

- Biết sử dụng các mối quan hệ hoặc mạng lưới thông tin để thu thập được các
thông tin hữu dụng.

III. Nhóm kỹ năng “Quản lý”:

III.1. Gây dựng mối quan hệ.

- Biết sử dụng các chiến lược đã được cân nhắc kỹ để gây ảnh hưởng hoặc thuyết
phục những người khác.

- Biết sử dụng các mối quan hệ cá nhân hoặc quan hệ làm ăn để đạt được các mục
đích riêng của mình.

III.2. Sự tự tin.

- Biết tin tưởng mạnh mẽ vào bản thân và các khả năng của mình.

- Biết thể hiện sự tin tưởng vào khả năng của mình để hoàn thành nhiệm vụ khó
khăn hoặc để đón nhận thử thách

3
CHƯƠNG II: HÌNH THÀNH Ý TƯỞNG KINH DOANH

Chương II: HÌNH THÀNH Ý TƯỞNG KINH DOANH

I. Ý tưởng kinh doanh là gì?

Ý
tưởng kinh doanh (tiếng Anh là Business ideas) là những ý tưởng sáng tạo có thể
đem lại lợi nhuận trong kinh doanh. Thị trường đa dạng mỗi nơi một khác, phụ
thuộc vào người dân sống ở đó, họ là ai, sống như thế nào, chi tiêu ra sao, tiêu vào những
việc gì,…? Với những thông tin có được từ thị trường, bạn sẽ hình thành ý tưởng kinh
doanh cho riêng mình. Đó sẽ là ý tưởng cho hoạt động kinh doanh của bạn trong tương
lai.

Một doanh nghiệp mới nếu chỉ sản xuất những sản phẩm, dịch vụ đã có và bán
chúng ở những thị trường đã tồn tại thì chưa phải là một ý tưởng kinh doanh tốt. Vì vậy,
để có ý tưởng kinh doanh tốt, trước hết bạn cần biết cách hình thành ý tưởng kinh doanh.

II. Nguyên tắc hình thành ý tưởng kinh doanh.

Hình 2.1: Cơ hội và ý tưởng

Ý tưởng kinh doanh phải tạo ra được lợi thế cạnh tranh bởi không những nó lấp
đầy được nhu cầu mới mà nó còn mang lại giá trị hoặc dịch vụ tốt hơn cho khách hàng.
Lợi thế cạnh tranh được tạo ra từ việc hình thành sản phẩm dịch vụ mới; hoặc sử dụng
công nghệ mới tạo ra sản phẩm dịch vụ; hoặc từ một thị trường mới mà ở đó nhu cầu vượt
cung hiện tại; hoặc từ một tổ chức mới… Một ý tưởng kinh doanh luôn phải được hình
thành theo nguyên tắc SMARTER.

4
CHƯƠNG II: HÌNH THÀNH Ý TƯỞNG KINH DOANH

II.1. Specific – Cụ thể, dễ hiểu.

Ý tưởng kinh doanh phải cụ thể vì nó định hướng cho các hoạt động kinh doanh
của doanh nghiệp bạn trong tương lai.

Đừng nói mục tiêu trong ý tưởng kinh doanh của bạn là dẫn đầu thị trường trong
khi đối thủ đang chiếm 40 % thị phần. Thay vào đó hãy đặt mục tiêu chiếm tối thiểu 41%
thị phần, từ đó bạn sẽ biết mình còn phải cố đạt được bao nhiêu % nữa.

II.2. Measurable- Đo lường.

Các chỉ tiêu trong ý tưởng kinh doanh của bạn mà không đo lường được thì không
biết có đạt được hay không?

Đừng ghi: “Phải trả lời thư của khách hàng ngay khi có thể”. Hãy yêu cầu nhân
viên trả lời thư ngay trong ngày nhận được.

II.3. Achievable – Vừa sức.

Các chỉ tiêu đặt ra trong ý tưởng phải có tính thách thức để cố gắng, nhưng cũng
đừng đặt chỉ tiêu loại không thể đạt nổi.

Nếu bạn không có giọng ca trời phú thì đừng đặt chỉ tiêu trở thành siêu sao.

II.4. Realistics – Thực tế.

Đây là tiêu chí đo lường sự cân bằng giữa khả năng thực hiện ý tưởng so vối nguồn
lực của bạn (thời gian, nhân sự, tiền bạc, …).

Đừng đặt chỉ tiêu giảm 20 kg trong một tháng để đạt trọng lượng lý tưởng 45 kg
trong vòng một tháng, như vậy là không thực tế.

II.5. Timebound – Có thời hạn.

Mọi công việc phải có thời hạn hoàn thành, nếu không nó sẽ bị trì hoãn.

Thời gian hợp lý giúp bạn vừa đạt được mục tiêu lại vừa dưỡng sức cho các mục
tiêu khác.

5
CHƯƠNG II: HÌNH THÀNH Ý TƯỞNG KINH DOANH

II.6. Engagement – Liên kết.

Ý tưởng kinh doanh của bạn phải làm sao để liên kết được lợi ích của công ty và
lợi ích của các chủ thể khác.

Khi các bộ phận, nhân viên tham gia thực hiện mục tiêu, họ sẽ được kích thích như
thế nào. Nếu doanh nghiệp bạn thành lập để triển khai ý tưởng kinh doanh của bạn không
có chế độ này, việc thực hiện mục tiêu sẽ không có hiệu quả.

II.7. Ralevant – Thích đáng.

Chỉ tiêu có hữu ích đối với một bộ phận nhưng bộ phận khác lại thờ ơ cũng là điều
bạn cần quan tâm nếu muốn tạo ra sức mạnh tổng thể để thực hiện ý tưởng kinh doanh
của mình.

Ví dụ mức tồn kho, bộ phận bán hàng luôn muốn mức tồn kho cao trong khi bộ
phận tài chính lại muốn mức tồn kho thấp.

Mục tiêu trong ý tưởng kinh doanh phải thích đáng, công bằng với tất cả các bộ
phận của doanh nghiệp.

III. Tìm kiếm ý tưởng.

Sau khi nắm rõ bí quyết hình thành ý tưởng kinh doanh. Bạn bắt đầu sàng lọc và
tìm kiếm ý tưởng phù hợp với mình. Hãy đánh thức giác quan kinh doanh của bạn, chú ý
tìm xem có những cơ hội nào chưa được lấp đầy. Nghiên cứu thị trường thông qua tất cả
các kênh mà bạn biết như báo, tạp chí, tivi, trò chuyện với mọi người, đến các trung tâm
buôn bán… Có nhiều cách để tìm kiếm ý tưởng kinh doanh và bên dưới là 3 cách phổ
biến nhất.

III.1. Trả lời các câu hỏi.

1. Bạn muốn có những sản phẩm hoặc dịch vụ nào mà bạn chưa thể tìm được trên
thị trường?
2. Có việc gì mà mọi người đều không thích làm mà bạn có thể làm?

6
CHƯƠNG II: HÌNH THÀNH Ý TƯỞNG KINH DOANH

3. Có những sản phẩm hay dịch vụ nào có thể làm cho cuộc sống của những
người bạn quen biết trở nên dễ dàng hơn không?
4. Những xu hướng kinh doanh nào đang diễn ra mà bạn có thể tham gia vào và sẽ
thực sự nhóm lên sự nghiệp kinh doanh của bạn?
5. Có những khoảng trống nào trên thị trường mà bạn có thể lấp đầy với tài năng
của mình không? Chúng là gì?

III.2. Quan điểm định hướng hàng hóa.

1. Tôi tốt nghiệp đại học ngoại ngữ tôi sẽ thành lập trung tâm ngoại ngữ.
2. Tôi học làm bác sĩ tôi có điều kiện để mua trang thiết bị máy móc. Tôi sẽ mở
phòng khám tư cho trẻ em.

III.3. Quan điểm định hướng khách hàng.

1. Trong thị trấn nhiều trung tâm gặp khó khăn trong chiêu sinh do ít có giáo viên
giỏi tham gia giảng dạy tại trung tâm, lương giáo viên các trung tâm đó trả thấp
nên tôi sẽ thành lập trung tâm ngoại ngữ.
2. Trong phường có nhiều trẻ em khi bị ốm phải đi khám xa, trên địa bàn phường
lại chưa có phòng khám tư nào, vì thế tôi sẽ mở phòng khám tư cho trẻ em.

IV. Thế nào là ý tưởng kinh doanh hay?

Ý tưởng của bạn có thể là tuyệt vời thực sự nhưng vẫn có việc cần làm thêm
nữa. Đâu đó giữa ý tưởng bạn vội vàng viết trên tờ nháp với việc bạn khởi nghiệp kinh
doanh thực sự có một quy trình bạn cần thực hiện để quyết định xem doanh nghiệp của
mình về cơ bản sẽ thành công hay thất bại. Nhiều doanh nhân khởi nghiệp quá tự tin và
hứng thú với các ý tưởng mới của mình mà quên mất việc cần phải tìm hiểu xem liệu ý
tưởng của mình có thực tế không. Một ý tưởng thú vị nhưng không thể triển khai trên
thực tế thì cũng không được đánh giá là một ý tưởng kinh doanh hay.

Về nguyên tắc, bạn có thể đánh giá một ý tưởng kinh doanh có hay hay không
bằng phương pháp cho điểm. Bạn có thể cho điểm từ 0 đến 6 vơi các tiêu thức cụ thể như
sau:
7
CHƯƠNG II: HÌNH THÀNH Ý TƯỞNG KINH DOANH

IV.1. Hiểu biết về ngành nghề kinh doanh.

Bạn biết gì về ngành này? Bạn có cần phải bỏ thêm thời gian và tiền bạc để học hỏi
về ngành này không? Bạn có phải thu nhận thêm đối tác vì bạn không đủ hiểu biết về
ngành này không?

Điểm 0 nếu bạn không hiểu gì về ngành kinh doanh này, điểm 2 nếu bạn có một
chút hiểu biết, điểm 4 nếu bạn hiểu một cách hạn chế, điểm 6 nếu bạn hiểu ở mức có thể
tự tiến hành công việc.

IV.2. Kinh nghiệm trong lĩnh vực kinh doanh.

Bạn đã từng bao giờ đứng ra làm chủ doanh nghiệp hoặc làm việc trong lĩnh vực
kinh doanh chưa? Kinh nghiệm làm việc thực tế quan trọng đến mức nào trong ngành
này?

Điểm 0 nếu bạn không có chút kinh nghiệm gì, điểm 2 nếu bạn chỉ có chút ít kinh
nghiệm, điểm 4 nếu bạn có kinh nghiệm nhưng chưa đủ, điểm 6 nếu bạn thông thạo lĩnh
vực này.

IV.3. Kỹ năng đặc thù trong ngành kinh doanh này của bạn.

Những kỹ năng mà bạn cần đạt trình độ nào? Nếu bạn chưa có những kỹ năng đó,
để có được chúng bạn phải cố gắng ở mức độ nào?

Điểm 0 nếu bạn không có kỹ năng này, điểm 2 nếu bạn chỉ có một ít kỹ năng, điểm
4 nếu bạn có một số kỹ năng, điểm 6 nếu có đủ kỹ năng cần thiết.

IV.4. Khả năng thâm nhập thị trường.

Hãy tính đến những chi phí để tham gia kinh doanh và những rào cản cạnh tranh
bạn có thể gặp phải.

Điểm 0 nếu lĩnh vực kinh doanh bị cạnh tranh mạnh, điểm 2 nếu bạn đã có sự thâm
nhập hạn chế, điểm 4 nếu có cả đối thủ cạnh tranh lớn và nhỏ, điểm 6 nếu hầu như không
có hạn chế nào đối với sự thâm nhập.

8
CHƯƠNG II: HÌNH THÀNH Ý TƯỞNG KINH DOANH

IV.5. Tính độc đáo của ý tưởng.

Không nhất thiết phải mang ý nghĩa không có ai cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ
cùng loại, mà nó có ý nghĩa rằng chưa có ai/ít người cung cấp theo cách mà bạn cung cấp
hoặc chưa có ai/ít người cung cấp trong khu vực mà bạn định kinh doanh.

Điểm 0 nếu sản phẩm hoặc dịch vụ của bạn có rất nhiều người cung cấp, điểm 2
nếu có một số người khác cùng cung cấp sản phẩm giống bạn, điểm 4 nếu chỉ có một vài
nhà cung cấp giống bạn, điểm 6 nếu không có ai cung cấp sản phẩm mà bạn có ý định
cung cấp.

Sau khi tính được tổng số điểm của các ý tưởng, loại bỏ những ý tưởng có tổng
điểm nhỏ hơn 20, những ý tưởng mà không đạt được điểm 4 ở từng tiêu chí, và ý tưởng
không đạt được điểm 6 ở ít nhất một tiêu chí. Sau quá trình loại bỏ này, bạn sẽ còn danh
mục các ý tưởng kinh doanh hay nhất để có thể triển khai trong thực tế. Bạn có thể cân
nhắc chọn một (vài) trong ý tưởng đó hoặc chọn ý tưởng có mức điểm cao nhất. Nếu sau
qua trình này không có ý tưởng nào được chọn thì bạn lại nghiên cứu tìm hiểu và đánh giá
lại từ đầu.

Hình 2.2: Bảng đánh giá ý tưởng kinh doanh

V. Phát triển thành kế hoạch.

Một xuất phát điểm sai lệch sẽ dẫn tới thất bại, một ý tưởng kinh doanh sáng suốt
có thể mang lại thành công thực sự. Mục đích của việc viết một bản kế hoạch là trình bày
về cơ hội kinh doanh tiềm năng và công việc kinh doanh dự tính khởi sự của bạn. Bản kế
hoạch phải chứng minh được là có một cơ hội tiềm năng rất triển vọng, sau đó mô tả cách

9
CHƯƠNG II: HÌNH THÀNH Ý TƯỞNG KINH DOANH

thức bạn dự kiến khai thác cơ hội đó. Bạn phải mô tả thật chi tiết tất cả các phần việc bạn
sẽ phải làm trong tương lai cho doanh nghiệp của mình và xem xét liệu có điểm yếu nào
không. Quan trọng là quá trình lập kế hoạch tạo cho bạn cơ hội thử nghiệm nó trong tư
duy và trên giấy trước khi biến nó thành hiện thực.

Nhiều người có quan niệm sai lầm là một bản kế hoạch kinh doanh trước hết
được sử dụng với mục đích huy động vốn đầu tư. Đúng là bản kế hoạch tốt sẽ có tác
dụng hậu thuẫn cho việc huy động vốn nhưng mục đích chính của kế hoạch kinh doanh là
giúp bạn hiểu sâu sắc về cơ hội kinh doanh mà bạn đang dự kiến triển khai. Trong thời kỳ
bùng nổ của các doanh nghiệp vừa và nhỏ, nhiều doanh nhân nghi ngờ về sự cần thiết của
một bản kế hoạch kinh doanh mà theo họ, điều quan trọng nhất là phải hành động thật
nhanh trong một thế giới luôn vận động và cạnh tranh cao độ.

Logic ở đây thật đơn giản: Xây dựng kế hoạch kinh doanh tốn nhiều thời gian mà
các doanh nhân thì thiếu thời gian để làm việc đó. Trên thực tế, bỏ thời gian để phát triển
bản kế hoạch có thể cứu vãn hàng ngàn thậm chí hàng triệu đô la có thể tan thành mây
khói với việc theo đuổi những ý tưởng kinh doanh viển vông.

Tuy nhiên, một lợi ích to lớn của kế hoạch kinh doanh là nó cho phép bạn thể hiện
rõ ràng cơ hội kinh doanh với các đối tượng hữu quan theo cách hiệu quả nhất. Các nhân
viên, đối tác chiến lược, tổ chức tài chính và thành viên hội đồng quản trị đều có thể tìm
thấy sự hữu ích của bản kế hoạch kinh doanh được phát triển hoàn chỉnh. Bản kế hoạch
bao gồm triển vọng phát triển của công ty để thu hút các nguồn lực tài chính, cung cấp
những căn cứ hợp lý để thuyết phục những nhân viên tiềm năng rời bỏ công việc hiện tại
của họ để đến làm việc cho doanh nghiệp mới thành lập của bạn. Bản kế hoạch cũng là
một công cụ có thể thắt chặt mối quan hệ với các đối tác chiến lược, các khách hàng quan
trọng hay những nhà cung cấp.

Tóm lại, một bản kế hoạch kinh doanh hoàn chỉnh sẽ giúp bạn biến ý tưởng kinh
doanh thành hiện thực. Đồng thời, tạo cho bạn sự tín nhiệm trong con mắt của các đối
tượng hữu quan.

10
CHƯƠNG III: LẬP KẾ HOẠCH KINH DOANH

Chương III: LẬP KẾ HOẠCH KINH DOANH

I. Các bước lập bản kế hoạch kinh doanh.

Để có bản kế hoạch kinh doanh tốt, cần rất nhiều công sức, nỗ lực và tiền bạc. Đó
là quá trình công phu, mang tính sáng tạo. Tuy nhiên nếu đơn giản hóa thì quy trình này
bao gồm 6 bước sau đây:

1. Viết ra ý tưởng kinh doanh cơ bản của mình.

2. Thu thập tất cả các số liệu có thể có về tính khả thi và chi tiết của ý tưởng kinh
doanh.
3. Tập trung và sàng lọc ý tưởng trên cơ sở các số liệu đã tổng hợp.
4. Phác họa các chi tiết về mô hình kinh doanh. Sử dụng phương pháp tiếp cận với
các câu hỏi “cái gì, ở đâu, tại sao và như thế nào” có thể giúp ích tốt cho bạn
trong việc này.
5. Làm cho bản kế hoạch kinh doanh thật hấp dẫn để nó không những cung cấp
một cái nhìn sâu sắc mà có thể trở thành một công cụ tốt trong khi làm việc với
các mối quan hệ quan trọng.
6. Đọc các bản kế hoạch tham khảo

Ý tưởng
Thị trường có thực hay không ?

Nhu cầu
Sản phẩm có thể hiện thực hóa ?

Sản phẩm
Chiến lược kinh doanh

Sơ đồ 3.1: Trình tự lập kế hoạch kinh doanh

Bản kế hoạch kinh doanh thường có độ dài 25-30 trang mô tả, phân tích và đánh
giá ý tưởng kinh doanh. Trong bản kế hoạch kinh doanh có số liệu thông tin đầy đủ về

11
CHƯƠNG III: LẬP KẾ HOẠCH KINH DOANH

doanh nghiệp, thị trường (khách hàng, đối thủ cạnh tranh….), sản phẩm, chiến lược, tài
chính và rủi ro liên quan.

II. Các thành phần chính có trong một bản kế hoạch kinh doanh.

Một bản kế hoạch kinh doanh có thể có nhiều phần. Tuy nhiên, nó phải bao gồm 4
nội dung chính sau đây:

1. Luận chứng về quy mô và phát triển của cơ hội kinh doanh trên thị trường.
2. Luận chứng về mô hình kinh doanh nên được khởi sự để hiện thực hóa cơ hội
kinh doanh nói trên thành tỷ suất lợi nhuận cao. Mô hình kinh doanh bao gồm
các thông tin về tên gọi, hình thức pháp lý, địa điểm trụ sở doanh nghiệp;
phương thức sản xuất kinh doanh; các nguồn lực cần huy động (số lượng, cơ
cấu) và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp; mô hình doanh thu – chi phí –
lợi nhuận và phương thức hoàn trả các khoản nợ vay cũng như giải quyết quan
hệ sở hữu các đối tượng hữu quan đối với doanh nghiệp.
3. Thông tin về kiến thức chuyên môn, kỹ năng nghề nghiệp và kinh nghiệm thực
tiễn của nhóm đồng sáng lập/điều hành doanh nghiệp.
4. Các tài liệu hỗ trợ, bổ sung sung thông tin đi kèm với bản kế hoạch.

Kế hoạch kinh doanh không chỉ cần thiết khi khởi sự kinh doanh mà còn cần trong
suốt quá trình hoạt động của doanh nghiệp. Kế hoạch kinh doanh có thể nhằm mục tiêu
thay đổi nhận thức và nhận biết thương hiệu trong con mắt của khách hàng, đối tác, cộng
đồng. Đối với doanh nghiệp đang hoạt động hướng đến những thay đổi lớn hoặc khi
hoạch định một kế hoạch khởi sự thì kế hoạch kinh doanh thường là 3-5 năm.

12
CHƯƠNG III: LẬP KẾ HOẠCH KINH DOANH

III. Mẫu kế hoạch kinh doanh.

III.1. Tổng quan chung,

Cung cấp thông tin về lịch sử phát triển của doanh nghiệp. Mô tả rõ ràng hiện trạng
và mục đích của doanh nghiệp, đồng thời trình bày một tầm nhìn được xác định rõ ràng:
doanh nghiệp sẽ đi đến đâu và làm thế nào để đạt tới đích.

III.2. Sản phẩm dịch vụ.

Mô tả chính xác doanh nghiệp bán cái gì- làm cho người đọc không những hiểu về
bản thân sản phẩm/dịch vụ mà còn hiểu được tại sao lại có nhu cầu về sản phẩm/dịch vụ
đó.

Mức độ quan trọng Phân hạng trên thị trường

N Q T K D T T K K
h u ư h ẫ ố r é h
â a ơ ô n t u m ô
n n n n n n
g g đ g g
t t ầ
ố r đ q u b p
ọ ố u ì h
n i a n â
g n h n

t h
r ạ
ọ n
n g
g

13
CHƯƠNG III: LẬP KẾ HOẠCH KINH DOANH

H
ì
n
h

t
h
ứ
c

H
i
ệ
u

s
u
ấ
t

G
i
á

c
ả

Đ
ộ

14
CHƯƠNG III: LẬP KẾ HOẠCH KINH DOANH

ề
n

Sơ đồ 3.2: Bảng đánh giá kế hoạch

III.3. Phân tích thị trường.

Cung cấp cho người đọc một bản phân tích về môi trường kinh doanh của doanh
nghiệp, qua đó có thể đánh giá các phần khác của bản kế hoạch trong một môi trường
thực tiễn. Phần này mô tả ai là người có nhu cầu về sản phẩm, tại sao lại có nhu cầu đó,
lượng cầu là bao nhiêu, và doanh nghiệp có thể đáp ứng bao nhiêu phần trăm trong tổng
lượng cầu này.

IV. Cách sử dụng bản kế hoạch kinh doanh.

Một cách tiện lợi để sử dụng tập tài liệu này là: trước hết phân phát cho những
người sẽ tham gia vào việc chuẩn bị bản kế hoạch. Sau đó tiến hành gặp gỡ thông qua bản
danh mục và phân công trách nhiệm thu thập số liệu cho từng đề mục. Một vài đề mục có
thể không hoặc kém thích hợp với tình hình của doanh nghiệp bạn; bạn có thể cho điểm từ
0 đến 5 theo tầm quan trọng của đề mục trong cuộc họp về bản danh mục. Một người phải
được giao nhiệm vụ ghi chép nguyên văn nội dung cuộc họp trên; biên bản này sẽ được
dùng để phác thảo bản nháp đầu tiên của kế hoạch.

Thông thường ở các công ty nhỏ, chính giám đốc sẽ là người chịu trách nhiệm về
việc ghi chép này. Cần ghi nhớ rằng thiết lập một kế hoạch phụ thuộc rất nhiều vào công
tác thu thập và quản lý – xử lý thông tin; bạn phải thực hiện một cách toàn diện mọi mặt
và nghiêm ngặt để giảm tới mức tối đa những yếu tố bất ổn. Những nỗ lực của bạn bỏ vào
phần công việc này quyết định điểm mạnh của bản kế hoạch, cũng như mức độ thuyết
phục người đọc rằng bạn đã kiểm tra toàn bộ các giả thiết được đặt ra.

15
CHƯƠNG IV: NGHIÊN CỨU THỊ TRƯỜNG

Chương IV: NGHIÊN CỨU THỊ TRƯỜNG

Đ ối với một doanh nghiệp khởi nghiệp, trước khi quyết định thâm nhập thị
trường cần nghiên cứu thị trường trước khi xây dựng kế hoạch chi tiết.
Nhiều doanh nghiệp Việt Nam, hoặc do đánh giá không đúng tầm mức quan trọng
của nghiên cứu thị trường, hoặc cũng có thể có nhận thức nhưng do hạn chế về
ngân sách, đã không chú tâm đúng mực đến công tác nghiên cứu thị trường trước
khi tung một sản phẩm mới, kết quả là họ đã phải trả giá đắt khi vấp phải những
trở ngại khó có thể vượt qua trong quá trình triển khai thâm nhập thị trường.

I. Tại sao thông tin thị trường lại quan trọng đến vậy?

Điều cơ bản nhất quyết định sự thành công của một sản phẩm là sự chấp nhận của
người mua sản phẩm hoặc sự hài lòng của người sử dụng dịch vụ. Làm thế nào biết được
khách hàng có thích hay không thích, chấp nhận hay không chấp nhận? Chỉ có cách duy
nhất và chính xác nhất là khảo sát khách hàng – người được cho là sẽ mua sản phẩm,
hoặc người không trực tiếp mua nhưng có ảnh hưởng tác động đến quyết định mua sản
phẩm. Nghiên cứu thị trường giúp bạn:

1. Cung cấp sản phẩm/dịch vụ mà khách hàng cần

2. Định ra mức giá mà khách hàng chấp nhận trả
3. Đưa hàng hóa/dịch vụ của bạn đến tay khách hàng
4. Đưa thông tin về doanh nghiệp và sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp.

Nếu công tác nghiên cứu thị trường thu thập về những thông tin không chính xác,
không phản ảnh đúng tình hình thực tế thị trường. Những quyết định bạn đưa ra sẽ không
sát với thực tế, dẫn đến hoạt động kinh doanh sẽ không hiệu quả, lãng phí nhân lực và
tiền bạc.

16
CHƯƠNG IV: NGHIÊN CỨU THỊ TRƯỜNG

II. Những yêu cầu khi nghiên cứu thị trường

Kế hoạch nghiên cứu của bạn cần có mục tiêu và thông tin bạn cần để quyết định
có nên tiếp tục ý tưởng kinh doanh của mình hay không. Hãy tạo ra một danh sách các
câu hỏi bạn cần và lập kế hoạch trả lời những câu hỏi này. Có thể tham khảo các chuyên
gia hoặc tham gia một khóa đào tạo ngắn về cách nghiên cứu. Việc này sẽ giúp bạn biết
phương pháp nghiên cứu nào là phù hợp nhất, mẫu nghiên cứu thống kê sẽ phát triển thế
nào, cách viết câu hỏi, nguồn thông tin nào khách quan và đáng tin cậy.

Loại thông tin bạn cần thu thập sẽ phụ thuộc vào loại sản phẩm hoặc dịch vụ bạn
muốn cung cấp cho thị trường. Ví dụ, nếu sản phẩm của bạn hữu hình, bạn có thể đưa
khách hàng xem, sờ vào sản phẩm mẫu. Nếu sản phẩm của bạn vô hình, hãy miêu tả về
sản phẩm càng chi tiết càng tốt.

III. Quy trình nghiên cứu thị trường

Mỗi công ty có thể có một phương pháp nghiên cứu thị trường khác nhau phù hợp
với đặc thù sản phẩm, nhưng quy trình nghiên cứu thị trường thông thường gồm có bảy
bước sau:

Xác định Làm sạch Làm sạch số

vấn đề mac hóa hiệu

Mục tiêu Kiểm tra Nhập dữ

nghiên cứu chất lượng liệu

Thiết kế Thu thập

Lập báo cáo
nghiên cứu thông tin

Sơ đồ 4.1: Quy trình nghiên cứu thị trường

17
CHƯƠNG IV: NGHIÊN CỨU THỊ TRƯỜNG

III.1. Bước 1: Xác định vấn đề cần nghiên cứu

Bạn cần hiểu rõ vấn đề cần nghiên cứu: tại sao cần tìm thông tin đó, nó thuộc lĩnh
vực nào?

Ví dụ: Sản lượng xe Wave giảm sút, Honda cần tìm hiểu xem tại sao người tiêu
dùng lại ít mua sau bao nhiêu nỗ lực quảng cáo, tiếp thị? Vì vậy, họ nghiên cứu các vấn
đề:

1. Người tiêu dùng chọn lựa xe máy như thế nào? Đòi hỏi các tiêu chí gì?
2. Honda cần làm các động tác tiếp thị nào để thu hút thêm người tiêu dùng cho
xe Wave?

III.2. Bước 2: Thiết kế nghiên cứu

Có một số mục tiêu nghiên cứu cụ thể như: nghiên cứu thăm dò (nhằm xác định
hoặc nhận diện các vấn đề đang tồn tại), nghiên cứu liên hệ nhân-quả (nhằm phát hiện ra
các mối quan hệ nhân quả trong vấn đề nghiên cứu, từ đó tìm ra giải pháp cho vấn đề),
nghiên cứu mô tả (nhằm xác định quy mô của việc nghiên cứu cần tiến hành). Trong
bước này, công ty cần phải xác định cụ thể và chính xác 04 yếu tố sau:

Yếu tố thứ nhất: Phương pháp nghiên cứu

- Có 03 phương pháp nghiên cứu thường dùng

1. Thực nghiệm: Tuyển chọn các nhóm đối tượng có thể so sánh được với nhau,
tạo cho các nhóm các hoàn cảnh khác nhau, kiểm tra các yếu tố biến động và
xác định mức độ quan trọng của các yếu tố được quan sát. Từ đó thu thập các ý
kiến phản hồi và đưa ra kết luận.
2. Quan sát: Tiến hành quan sát trực tiếp khách hàng tại các hoàn cảnh, môi
trường nhất định nhằm phân tích các hành vi, phản ứng của khách hàng với sản
phẩm.
3. Thăm dò dư luận: Sử dụng các phiếu thăm dò để tìm hiểu tỉ lệ %, các nhận xét
của họ về kiểu dáng, tính năng, độ bền…của sản phẩm hay so sánh với các sản
phẩm khác…

18
CHƯƠNG IV: NGHIÊN CỨU THỊ TRƯỜNG

Yếu tố thứ hai: Thu thập số liệu

- Cũng có 3 cách thu thập số liệu thường dùng là

1. Phỏng vấn qua điện thoại

2. Phiếu điều tra gửi qua bưu điện, email
3. Phỏng vấn trực tiếp

Yếu tố thứ ba: Công cụ nghiên cứu

- Phiếu điều tra là công cụ phổ biến nhất khi thu thập thông tin nghiên cứu. Đó là
một loạt các câu hỏi mà người được hỏi cần trả lời.

- Có hai loại câu hỏi: câu hỏi đóng và câu hỏi mở. Câu hỏi đóng là dạng câu hỏi
cho sẵn các phương án trả lời, người được hỏi chỉ việc đánh dấu vào lựa chọn của mình.
Câu hỏi mở là dạng cậu hỏi cho phép người được hỏi đưa ra ý kiến của mình (thường
dùng trong nghiên cứu định tính) và rất hữu ích trong nghiên cứu thăm dò . Việc trình
bày thứ tự các câu hỏi cũng cần cẩn thận: nên đặt các câu hỏi đơn giản, dễ trả lời trước,
sau đó mới tới các câu hỏi phức tạp hơn.

Yếu tố thứ 4: Chọn mẫu nghiên cứu

- Đối tượng hỏi là những ai? Được lựa chọn bằng phương pháp nào? Cần hỏi bao
nhiêu người?

III.3. Bước 3: Thu thập thông tin dữ liệu

Dữ liệu thu thập được được chia làm 02 loại:

1. Dữ liệu sơ cấp/ban đầu (Primary data): số liệu từ điều tra, khảo sát do công ty
nghiên cứu tổ chức thu thập.
2. Dữ liệu thứ cấp (Secondary data): Là những thông tin đã có được tổng hợp từ
những nguồn như báo, sách, tài liệu nghiên cứu của chính phủ, tìm kiếm trên
mạng, báo cáo nghiên cứu thương mại. Để xác nhận tính chính xác của thông
tin thì cần phải tìm những thông tin tương tự ở những nguồn khác để so sánh.

19
CHƯƠNG IV: NGHIÊN CỨU THỊ TRƯỜNG

III.4. Bước 4: Kiểm tra chất lượng thông tin

III.5. Bước 5: Làm sạch mã hóa dữ liệu

Là quá trình bổ sung, hiệu chỉnh và thống nhất thông tin về các biến của cơ sở dữ
liệu, đảm bảo các kết quả xử lý, khai thác, kết nối dữ liệu nhận được các kết quả đúng.

III.6. Bước 6: Nhập dữ liệu

III.7. Làm báo cáo kết quả nghiên cứu thị trường

IV. Những vấn đề cơ bản về thị trường cần nghiên cứu

IV.1. Nghiên cứu thị trường tổng thể

Nghiên cứu thị trường tổng thể giúp bạn xác định nhu cầu tiêu thụ so với mức
cung ứng hiện tại của mỗi loại sản phẩm/dịch vụ. Từ đó, bạn có thể đưa ra những định
hướng về việc xâm nhập vào thị trường mới hoặc đánh giá các chiến lược, sách lược của
mình trong thời gian tới đối với thị trường hiện tại. Nội dung của nghiên cứu thị trường
tổng thể bao gồm:

IV.1.1. Nghiên cứu quy mô, cơ cấu và sự vận động của thị trường:

Xác định số lượng người tiêu thụ, khối lượng hàng hoá tiêu thụ hoặc doanh số bán
thực tế, tỉ lệ giữa việc mua và sử dụng lần đầu với việc mua và sử dụng bổ sung thay thế,
sự biến động theo thời gian của cung cầu và giá cả thị trường từng loại hàng.

IV.1.2. Nghiên cứu giá cả thị trường

Các yếu tố hình thành giá, các nhân tố tác động và dự đoán những điều kiện của
giá cả thị trường.

IV.1.3. Nghiên cứu các trạng thái thị trường

Thị trường độc quyền, cạnh tranh có tính độc quyền, cạnh hoàn hảo với từng loại
hàng hoá là có lợi hay bất lợi. Xu hướng chuyển hoá của các thị trường, nguyên nhân và
tác động của nó.

20
CHƯƠNG IV: NGHIÊN CỨU THỊ TRƯỜNG

IV.1.4. Nghiên cứu các nhân tố tác động đến thị trường:

Là cơ sở để doanh nghiệp đề ra các kế hoạch chiến lược kinh doanh phù hợp các
yếu tố tác động đến thị trường.

IV.1.5. Các câu hỏi nghiên cứu thị trường tổng thể và phát hiện xu hướng của thị
trường:

- Nhu cầu về sản phẩm và dịch vụ của bạn có chuyển cùng hướng với đối thủ cạnh
tranh không? Bạn có hiểu tại sao lại có/không?

- Bạn có hiểu xu hướng nhu cầu của năm ngoái hoặc 2 năm trước không? Bạn có
thể sử dụng thông tin này để dự đoán xu hướng thay đổi của 2 năm sau hoặc hơn không?

- Sự biến đổi trong thị trường của bạn có phải là do có thêm nhiều sản phẩm mới
tham gia vào thị trường?

- Có phải đối thủ cạnh tranh của bạn giới thiệu những nét đặc trưng mới, công
nghệ mới hoặc sản phẩm mới? Họ có sử dụng nhiều hơn việc quảng cáo trên mạng?

- Xu hướng chung của nền kinh tế là gì? Ví dụ, có thêm nhiều công ty của nước
ngoài tham gia vào thị trường không? Lạm phát có tăng không? Có phải thuế xuất/nhập
khẩu giảm?

- Sau đó sử dụng những dự đoán này làm cơ sở, cần ước tính những vấn đề sau:

1. Có bao nhiêu người mua tiềm năng trong 3, 5, 10 năm tới?

2. Thị trường này lớn như thế nào?
3. Mức độ thường xuyên mua sản phẩm/dịch vụ loại này như thế nào?
4. Họ sẽ mua với số lượng bao nhiêu?
5. Quy mô thị trường tính bằng tiền là bao nhiêu?

IV.2. Nghiên cứu thị trường chi tiết

IV.2.1. Nghiên cứu khách hàng

Muốn chăm sóc khách hàng tốt, doanh nghiệp cần hiểu khách hàng muốn gì. Một
sản phẩm không thể làm vừa lòng tất cả khách hàng, nên việc hiểu sự khác nhau trong

21
CHƯƠNG IV: NGHIÊN CỨU THỊ TRƯỜNG

nhu cầu của khách hàng là nền tảng để doanh nghiệp tạo ra sản phẩm phù hợp. Đây cũng
là việc giúp bạn có thể phân khúc khách hàng, tìm kiếm khách hàng tiềm năng, định vị,
định giá sản phẩm, truyền thông, phân phối, bán hàng và hậu mãi.

Khách hàng được chia làm hai loại: Khách hàng cá nhân và tổ chức. Bạn cần phải
thiết kế những câu hỏi riêng cho hai nhóm. Ví dụ, đối với những khách hàng là doanh
nghiệp, bạn sẽ phải biết quy mô kinh doanh, trong doanh nghiệp đó ai là người quyết
định mua sản phẩm? ai sẽ là người mua? Nếu bạn đang hướng tới các khách hàng cá nhân
thì cần biết những thông tin như giới tính, tuổi, nghề nghiệp, thu nhập, lối sống, thái độ
hoặc tầng lớp xã hội cũng như những yếu tố ảnh hưởng đến quyết định mua hàng của họ.

Để việc nghiên cứu khách hàng có hiệu quả, cần lưu ý những điểm quan trọng sau:

1. Khách hàng được nghiên cứu phải là những người liên quan trực tiếp đến việc
sử dụng sản phẩm và cần đa dạng để đại diện cho toàn bộ nhóm khách hàng
tiềm năng. Điều này giúp cho việc nghiên cứu khách hàng ghi nhận được hết
tất cả mục đích sử dụng sản phẩm của các nhóm khách hàng khác nhau.
2. Kết quả nghiên cứu thường cho ra rất nhiều mục tiêu mà khách hàng mong
muốn. Doanh nghiệp cần làm rõ những mục tiêu này gắn liền với hoàn cảnh cụ
thể nào. Đồng thời, cần định lượng lại để xác định được tầm quan trọng của
các mục tiêu khác nhau. Ngoài ra, doanh nghiệp cũng cần xác định mức độ hài
lòng của khách hàng đối với việc thực hiện được mục tiêu mong muốn. Khi cải
tiến hoặc phát triển sản phẩm mới, doanh nghiệp sẽ ưu tiên những giải pháp
phục vụ các mục tiêu quan trọng nhất. Nếu có hai mục tiêu quan trọng như
nhau, cần ưu tiên phát triển giải pháp phục vụ mục tiêu có chỉ số hài lòng của
khách hàng thấp hơn.
3. Để ước tính quy mô thực tế của thị trường đã lựa chọn, phải lượng hóa hoặc
phân loại người mua tiềm năng. Việc này nhằm xác định số lượng khách hàng
triển vọng có lý do mua hàng thực sự.

22
CHƯƠNG IV: NGHIÊN CỨU THỊ TRƯỜNG

IV.2.2. Nghiên cứu đối thủ cạnh tranh

Đối thủ cạnh tranh của bạn không phải chỉ là những doanh nghiệp giống của bạn.
Bất kỳ một doanh nghiệp nào bán sản phẩm có liên quan đến sản phẩm của bạn hoặc
những sản phẩm đó thu hút khách hàng mà bạn đang nhắm tới thì những doanh nghiệp đó
là đối thủ cạnh tranh của bạn. Nói cách khác, đối thủ cạnh tranh của bạn là những doanh
nghiệp bán những sản phẩm có thể “thay thế” hoặc “bổ sung” được cho sản phẩm của
bạn. Ví dụ, nếu bạn mở một tiệm làm tóc, bạn cần phải xác định: Các tiệm khác trong
khu vực; Các nhà cung cấp sản phẩm làm đẹp, sản phẩm cho da và mặt, sản phẩm làm
sạch lông chân và mát xa.

Nghiên cứu đối thủ cạnh tranh giúp bạn tìm ra sự khác biệt giữa hoạt động kinh
doanh của họ với ý tưởng kinh doanh của bạn. Giả sử việc nghiên cứu thị trường đã giúp
bạn tìm ra các đối thủ cạnh tranh. Bây giờ, bạn cần phải xem các đối thủ cạnh tranh đang
hoạt động ra sao. Hãy tự biến mình thành khách hàng của đối thủ cạnh tranh để bạn có
thông tin về các sản phẩm và cách hoạt động của họ. Từ đó tìm cách đưa ra các sản
phẩm/dịch vụ nổi bật hơn. Để có thể hiểu được đối thủ cạnh tranh, bạn cần phải trả lời
những câu hỏi sau đây:

- Có bao nhiêu đối thủ cạnh tranh trên địa bàn hoạt động của bạn?

- Khách hàng của các đối thủ cạnh tranh là ai, có đặc điểm gì, họ có phàn nàn gì
không?

- Các sản phẩm và dịch vụ mà họ cung cấp?

- Cách thức họ bán sản phẩm và dịch vụ cho khách hàng – cố gắng biết được
những lợi ích mà sản phẩm hoặc dịch vụ của họ mang lại cho khách hàng chứ không chỉ
nhìn vào những đặc tính của sản phẩm hoặc dịch vụ. Ví dụ, nhãn hiệu của họ mang lại
các giá trị và lợi ích chủ yếu gì?

- Chiến lược và chiến thuật giá cả họ áp dụng?

- Cách phân phối và giao các sản phẩm và dịch vụ, gồm cả nơi giao sản phẩm và
dịch vụ?

23
CHƯƠNG IV: NGHIÊN CỨU THỊ TRƯỜNG

- Điểm khác biệt trong dịch vụ khách hàng của họ?

- Cách thức họ củng cố lòng trung thành của khách hàng?

- Họ có cải tiến các phương pháp kinh doanh và các sản phẩm không?

- Số lượng và tay nghề của nhân viên?

- Họ áp dụng công nghệ thông tin vào các hoạt động kinh doanh như thế nào – họ
có trang web, thư điện tử, mạng nội bộ hoặc có áp dụng thương mại điện tử không?

- Ai là chủ doanh nghiệp và đó là người như thế nào?

- Họ dự định làm gì trong tương lai?

- Dự đoán họ có thể phản ứng ra sao trước động thái mới của công ty bạn?

Để có thể nhìn nhận vấn đề một cách có hệ thống từ những thông tin thu thập
được, bạn phải sắp xếp chúng theo ba loại sau đây:

- Các điểm mạnh của đối thủ cạnh tranh so với bạn.

- Những lợi thế của bạn so với đối thủ cạnh tranh.

- Những điểm giống nhau giữa bạn và họ.

IV.2.3. Các nguồn thông tin

Có thể thu thập thông tin để xác định liệu bạn thực sự có đối thủ cạnh tranh không
và họ là ai từ các nguồn thông tin. Dưới đây là danh sách mẫu không đầy đủ về những
nguồn thông tin tham khảo và số liệu thống kê mà bạn có thể truy nhập:

- Niên giám thống kê hàng năm của Tổng cục thống kê.

- Báo cáo tình hình kinh tế xã hội được công bố.

- Kết quả tổng điều tra dân số của Tổng cục thống kê.

- Kết quả điều tra mức sống và việc làm hằng năm của Tổng cục thống kê phối
hợp với các Bộ, Ngành liên quan.

24
CHƯƠNG IV: NGHIÊN CỨU THỊ TRƯỜNG

- Niên giám thống kê về lao động và việc làm của Bộ lao động, thương binh và xã
hội.

- Báo cáo tổng kết hàng năm được công bố của các Bộ, Ngành.

- Đề án quy hoạch, phát triển ngành được duyệt trong từng giai đoạn.

- Danh mục các dự án đầu tư nước ngoài được cấp phép, dự án kêu gọi đầu tư.

- Các báo cáo nghiên cứu, khảo sát tổng thể trong từng lĩnh vực được thực hiện
trong khuôn khổ các chương trình quốc gia, các dự án tài trợ của các tổ chức quốc tế.

- Niên giám thống kê của từng tỉnh/thành phố.

- Niên giám điện thoại.

- Chiến lược, quy hoạch phát triển kinh tế xã hội của địa phương.

- Báo cáo tổng kết hàng năm được công bố của các cơ quan chức năng.

- Niên giám kinh doanh của Phòng thương mại và công nghiệp Việt Nam (VCCI)

- Cơ sở dữ liệu về công ty, thành viên của VCCI và các Hội, Hiệp hội.

- Báo, tạp chí, ấn phẩm của trung ương và địa phương ra hàng ngày và định kỳ

- Báo, tạp chí,… định kỳ bằng tiếng nước ngoài về thị trường khu vực và thế giới

- Sách tham khảo chuyên đề, tài liệu chuyên ngành được công bố

- Kỷ yếu, báo cáo khoa học tại các hội thảo, hội nghị

- Các văn bản pháp luật, quy định của các cơ quan pháp lý

- Các tiêu chuẩn chất lượng

Trên thực tế ở Việt Nam chưa hình thành được một hệ thống dữ liệu đồng bộ về
thị trường các sản phẩm, dịch vụ để phục vụ cho các doanh nghiệp. Các số liệu thống kê
thu thập được từ tất cả các nguồn đều phải được cân nhắc cẩn thận về tính chính xác, đầy
đủ chi tiết và tính cập nhật trước khi sử dụng phục vụ cho việc lập kế hoạch kinh doanh.
Đôi khi những ước đoán của các chủ doanh nghiệp dựa trên kinh nghiệm hoạt động trên

25
CHƯƠNG IV: NGHIÊN CỨU THỊ TRƯỜNG

thương trường và từ những nguồn thông tin không chính thức có tác dụng hơn nhiều so
với những con số thống kê được công bố.

26
CHƯƠNG V: CÁC LOẠI HÌNH DOANH NGHIỆP

Chương V: CÁC LOẠI HÌNH DOANH NGHIỆP

I. Các loại hình doanh nghiệp

I.1. Doanh nghiệp tư nhân

Là doanh nghiệp làm một cá nhân làm chủ, được hưởng mọi lợi nhuận thu được.
Đồng thời, tự cam kết trách nhiệm vô hạn với mọi rủi ro có thể xảy ra khi hoạt động kinh
doanh trở lại. Nghĩa là, khi mắc lỗi, bạn có thể mất hết nhà cửa và tài sản thuộc sở hữu
của mình.

Doanh nghiệp tư nhân không có sự phân biệt pháp lý về quyền, quyền và nghĩa vụ
giữa cá nhân chủ doanh nghiệp tư nhân và doanh nghiệp. Việc thành lập, giải phóng sức
mạnh đơn giản và không ảnh hưởng đến nghĩa vụ cá nhân của chủ doanh nghiệp. Bạn có
thể trực tiếp quản lý hoạt động kinh doanh hoặc có thể thuê người khác làm giám đốc.
Tuy nhiên, bạn luôn là người đại diện theo luật doanh nghiệp. Bạn cũng có thể chọn thuê
doanh nghiệp, nhưng trong thời hạn cho thuê, bạn vẫn phải cam kết trách nhiệm trước
pháp luật là chủ sở hữu doanh nghiệp. Cuối cùng, bạn có quyền bán doanh nghiệp của
mình cho người khác, cho kế hoạch doanh nghiệp như một loại tài sản.

Lưu ý: Khi là chủ một doanh nghiệp tư nhân, bạn không được thành lập:

- 2 doanh nghiệp tư nhân

- 1 doanh nghiệp tư nhân và 1 hộ kinh doanh cá thể

- 1 doanh nghiệp tư nhân và thành viên của một công ty hợp danh

Tuy nhiên, bạn không bị cấm mua cổ phần, góp vốn vào các công ty TNHH, công
ty liên doanh, hay công ty cổ phần. Vì phần tài sản này được coi là tài sản của doanh
nghiệp tư nhân hay của chủ doanh nghiệp.

I.2. Hộ kinh doanh cá thể

Về mặt pháp lý, chủ Hộ kinh doanh cá thể cũng chịu trách nhiệm vô hạn về hoạt
động kinh doanh như chủ doanh nghiệp tư nhân. Về quy mô là một doanh nghiệp tư nhân

27
CHƯƠNG V: CÁC LOẠI HÌNH DOANH NGHIỆP

thu nhỏ. Tuy nhiên, hộ kinh doanh cá thể không có con dấu, chỉ được đăng ký kinh doanh
tại một địa điểm, không được mở chi nhánh, văn phòng đại diện, không được mở nhiều
cửa hàng ở các nơi khác và sử dụng dưới 10 lao động.

I.3. Hợp tác xã

Hình thức hợp tác xã chỉ phù hợp với những nhà đầu tư ít vốn cùng góp thêm sức
để hoạt động kinh doanh, có sự hỗ trợ của nhà nước, không phù hợp với những nhà đầu
tư có nhiều vốn, có ý tưởng kinh doanh tốt vì khi có ý tưởng lại có tiền thì không thể chia
sẻ việc điều hành quản lý cho mọi người.

Theo pháp luật Việt Nam, hợp tác xã được coi là một loại doanh nghiệp đặc biệt
của loại hình kinh tế tập thể, được nhà nước khuyến khích và ưu đãi. Hợp tác xã được
đăng ký kinh doanh tại cơ quan đăng ký kinh doanh cấp tỉnh hoặc cấp huyện do hợp tác
xã tự chọn nơi đăng ký trong phạm vi nơi hợp tác xã chọn làm trụ sở chính. Tài sản của
hợp tác xã được hình thành do xã viên góp và có thể được Nhà nước hỗ trợ cho mượn,
những tài sản do Nhà nước hỗ trợ hợp tác xã được sử dụng nhưng không được chia khi
giải thể hợp tác xã (Luật Hợp tác xã 2003).

I.4. Công ty TNHH 1 thành viên

Theo quy định tại Luật Doanh nghiệp 2005, một cá nhân có thể thành lập một
công ty TNHH do một cá nhân làm chủ. Quy định này tạo điều kiện phân tán rủi ro cho
nhà đầu tư. Vì khi thực hiện ý tưởng mới thường có những yếu tố mạo hiểm. Nếu có rủi
ro, phá sản thì tài sản riêng của cá nhân vẫn được pháp luật bảo vệ và tạo cơ hội lập
nghiệp mới, tránh được trách nhiệm vô hạn về tài sản.

Mô hình công ty TNHH một thành viên vừa tập hợp được ưu điểm vừa khắc phục
được những hạn chế của doanh nghiệp tư nhân: Một người có thể thành lập được một
pháp nhân hoặc nhiều pháp nhân, vừa tự chủ trong quản lý và quyết định. Tuy nhiên, để
thành lập được công ty TNHH một thành viên, bạn phải minh bạch về sở hữu tài sản giữa
cá nhân với sở hữu tài sản của công ty.

28
CHƯƠNG V: CÁC LOẠI HÌNH DOANH NGHIỆP

I.5. Công ty hợp danh

Công ty cổ phần có thể sở hữu tài sản suốt thời gian nó tồn tại, không phụ thuộc
vào chủ sở hữu đã chết, về hưu hoặc phá sản cá nhân. Công ty vẫn thực hiện quyền chiếm
hữu, sử dụng và định đoạt tài sản bằng chức danh của công ty. Nó có thể là nguyên đơn
hoặc bị đơn trước tòa, tự chịu trách nhiệm về các giao dịch bằng toàn bộ tài sản do pháp
nhân sở hữu. Tức là, pháp nhân chịu trách nhiệm về các giao dịch nhân danh pháp nhân
bằng chế độ trách nhiệm vô hạn.

I.6. Công ty cổ phần

Cũng giống như công ty TNHH từ hai thành viên trở lên, công ty cổ phần áp dụng
nguyên tắc biểu quyết theo số vốn, hưởng lợi trên số vốn góp và là các công ty đối vốn.

Công ty cổ phần có thể sở hữu tài sản suốt thời gian nó tồn tại, không phụ thuộc
vào chủ sở hữu đã chết, về hưu hoặc phá sản cá nhân. Công ty vẫn thực hiện quyền chiếm
hữu, sử dụng và định đoạt tài sản bằng chức danh của công ty. Nó có thể là nguyên đơn
hoặc bị đơn trước tòa, tự chịu trách nhiệm về các giao dịch bằng toàn bộ tài sản do pháp
nhân sở hữu. Tức là, pháp nhân chịu trách nhiệm về các giao dịch nhân danh pháp nhân
bằng chế độ trách nhiệm vô hạn.

Cổ đông hoặc thành viên công ty – là những chủ sở hữu công ty chỉ phải chịu
trách nhiệm hữu hạn. Nghĩa là, khi họ góp vốn bằng tài sản thì công ty là chủ sở hữu tài
sản còn họ sở hữu công ty. Do vậy, họ không phải chịu trách nhiệm bằng tài sản cá nhân
của mình về các khoản nợ và nghĩa vụ tài sản của công ty. Nói cách khác, công ty có phá
sản thì người góp vốn và công ty cùng lắm là mất toàn bộ tài sản đã đầu tư vào công ty.

29
CHƯƠNG V: CÁC LOẠI HÌNH DOANH NGHIỆP

Hình 5.1: Số lượng các loại hình doanh nghiệp đăng ký mới.

II. 7 cơ sở giúp lựa chọn loại hình doanh nghiệp phù hợp

Giả sử chúng ta bỏ tiền ra để đầu tư và kinh doanh dưới hình thức doanh nghiệp
nào đó, trước hết chúng ta sẽ đặt câu hỏi:

- Loại hình doanh nghiệp này có dễ dàng tổ chức và quản lý không?

- Loại hình doanh nghiệp nào là công cụ tốt nhất để bảo vệ đầu tư của mình? Liệu
rằng mình có thể dễ dàng rút lại tiền đầu tư khi không muốn kinh doanh nữa không?

- Loại hình doanh nghiệp nào thuận lợi hơn trong trường hợp muốn mở rộng đầu
tư hoặc huy động thêm vốn cho đầu tư sản xuất kinh doanh?

Tuy nhiên, sẽ không có một câu trả lời chung cho tất cả các câu hỏi này. Bởi lẽ,
như đã trình bày trong phần trên, mỗi hình thức kinh doanh đều có những ưu điểm và
nhược điểm khi so sánh với nhau. Xét ở khía cạnh này thì nó là nhược điểm nhưng ở khía
cạnh khác thì nó lại ưu điểm. Trong từng hoàn cảnh cụ thể, các nhà đầu tư khác nhau sẽ
có các lựa chọn khác nhau.

II.1. Thành lập, quản lý và góp vốn

Theo quy định Điều 9 Luật Doanh nghiệp 1999 có 8 đối tượng không được phép
thành lập và quản lý doanh nghiệp, đó là:

- Cơ quan nhà nước, đơn vị thuộc lực lượng vũ trang nhân dân sử dụng tài sản của
Nhà nước và công quỹ để thành lập doanh nghiệp kinh doanh thu lợi riêng cho cơ quan,
đơn vị mình;

30
CHƯƠNG V: CÁC LOẠI HÌNH DOANH NGHIỆP

- Cán bộ, công chức theo quy định của pháp luật về cán bộ, công chức;

- Sĩ quan, hạ sĩ quan, quân nhân chuyên nghiệp, công nhân quốc phòng trong các
cơ quan, đơn vị thuộc Quân đội nhân dân; sĩ quan, hạ sĩ quan chuyên nghiệp trong các cơ
quan, đơn vị thuộc Công an nhân dân;

- Cán bộ lãnh đạo, quản lý nghiệp vụ trong các doanh nghiệp nhà nước, trừ những
người được cử làm đại diện để quản lý phần vốn góp của Nhà nước tại doanh nghiệp
khác;

- Người chưa thành niên; người thành niên bị hạn chế hoặc bị mất năng lực hành
vi dân sự;

- Người đang bị truy cứu trách nhiệm hình sự hoặc đang phải chấp hành hình phạt
tù hoặc bị Tòa án tước quyền hành nghề vì phạm các tội buôn lậu, làm hàng giả, buôn
bán hàng giả, kinh doanh trái phép, trốn thuế, lừa dối khách hàng và các tội khác theo quy
định của pháp luật;

- Chủ doanh nghiệp tư nhân, thành viên hợp danh của công ty hợp danh, Giám đốc
(Tổng giám đốc), Chủ tịch và các thành viên Hội đồng quản trị, Hội đồng thành viên của
doanh nghiệp bị tuyên bố phá sản không được quyền thành lập doanh nghiệp, không
được làm người quản lý doanh nghiệp trong thời hạn từ một đến ba năm, kể từ ngày
doanh nghiệp bị tuyên bố phá sản, trừ các trường hợp quy định tại Luật Phá sản doanh
nghiệp;

- Tổ chức nước ngoài, người nước ngoài không thường trú tại Việt Nam.

Có 2 đối tượng không được phép góp vốn vào doanh nghiệp, đó là:

1. Cơ quan nhà nước, đơn vị thuộc lực lượng vũ trang nhân dân sử dụng tài sản
của nhà nước và công quỹ góp vốn vào doanh nghiệp để thu lợi riêng cho cơ
quan, đơn vị mình;
2. Các đối tượng khác do pháp luật về cán bộ, công chức quy định: Nếu không
thuộc các đối tượng kể trên, nghĩa là bạn có thể nghĩ đến việc tham gia đầu tư
vào một loại hình kinh doanh mà mình thấy phù hợp nhất.

31
CHƯƠNG V: CÁC LOẠI HÌNH DOANH NGHIỆP

II.2. Trách nhiệm của nhà đầu tư

Trách nhiệm là vấn đề được quan tâm nhất khi quyết định lựa chọn loại hình
doanh nghiệp. Như đã nói ở phần đầu, doanh nghiệp tư nhân và công ty hợp danh là loại
hình doanh nghiệp có chế độ trách nhiệm vô hạn. Còn thành viên góp vốn đối với công ty
hợp danh, thành viên trong công ty TNHH và cổ đông công ty cổ phần thuộc loại có trách
nhiệm hữu hạn.

Trách nhiệm vô hạn của chủ doanh nghiệp tư nhân là bất lợi lớn nhất đối với
doanh nghiệp khi rủi ro trong kinh doanh xảy ra. Mọi khoản thua lỗ xảy ra trong hoạt
động kinh doanh đều do một mình chủ doanh nghiệp tư nhân gánh chịu. Tuy nhiên, ở mặt
khác nó lại là một ưu điểm giúp nâng cao uy tín, sự tin tưởng của chủ doanh nghiệp trong
quan hệ bạn hàng với bên thứ ba hoặc chủ nợ. Bởi lẽ, chủ nợ hoặc bên thứ ba biết rằng tài
sản để đảm bảo cho giao dịch của họ không chỉ giới hạn bởi tài sản của doanh nghiệp mà
còn cả tài sản riêng của chủ doanh nghiệp.

Ngoài chịu trách nhiệm vô hạn, các thành viên hợp danh trong công ty hợp danh
còn phải chịu trách nhiệm liên đới về các nghĩa vụ của công ty. Họ phải thực hiện nghĩa
vụ đã cam kết, ngay cả trong trường hợp nghĩa vụ này phát sinh do hành vi của thành
viên hợp danh kia nhân danh công ty thực hiện. Trách nhiệm liên đới này chỉ giới hạn
trong phạm vi nghĩa vụ phát sinh từ hoạt động của công ty. Nếu nghĩa vụ phát sinh do
hoạt động của một cá nhân thành viên hợp danh nào đó không nhân danh công ty thì sẽ
không phát sinh trách nhiệm liên đới, mà đó chỉ trách nhiệm riêng của cá nhân thành viên
đó. Do liên đới chịu trách nhiệm vô hạn, kinh doanh dưới hình thức công ty hợp danh
thường dựa trên nền tảng hiểu biết, tin cậy lẫn nhau. Nếu không, công ty hợp danh có thể
không thành lập được hoặc có thành lập được thì cũng đứng trước nguy cơ sẽ bị giải thể
hoặc phá sản.

Ngược lại, chủ sở hữu công ty TNHH một thành viên, thành viên của công ty
TNHH hai thành viên trở lên và các cổ đông trong công ty cổ phần chỉ chịu trách nhiệm
hữu hạn về các khoản nợ của công ty trong phạm vi số vốn góp vào công ty. Nghĩa là, tài
sản, tiền vốn của các thành viên, cổ đông đóng vào công ty sẽ được coi là tài sản thuộc sở

32
CHƯƠNG V: CÁC LOẠI HÌNH DOANH NGHIỆP

hữu của công ty. Do đó, trong trường hợp nếu phát sinh thua lỗ thì công ty phải chịu trách
nhiệm chứ không phải thành viên công ty hay cổ đông. Chủ nợ chỉ có quyền kiện đòi
công ty mà thôi.

II.3. Tổ chức quản lý

Bất kỳ nhà đầu tư nào với số tiền dù lớn hay là nhỏ đều muốn xem xét và kiểm
soát những quyết định kinh doanh có thể ảnh hưởng đến khoản tiền đầu tư của mình. Luật
pháp cho phép chủ doanh nghiệp tư nhân có phạm vi quyền hạn rất rộng lớn, thậm chí
chủ doanh nghiệp có thể bán hay cho thuê cả doanh nghiệp của mình. Đây là quyền hạn
mà đầu tư trong các loại hình doanh nghiệp khác không có.

Cũng tương tự như đối với doanh nghiệp tư nhân, các thành viên hợp danh tự thỏa
thuận và quyết định cơ cấu tổ chức quản lý công ty. Các thành viên có quyền tiến hành
các hoạt động nhân danh công ty và có quyền ngang nhau khi quyết định các vấn đề quản
lý. Thành viên góp vốn không được tham gia quản lý công ty và hoạt động nhân danh
công ty.

Nếu bạn góp vốn để trở thành thành viên công ty thì đương nhiên bạn trở thành
thành viên Hội đồng thành viên. Do đó có quyền dự họp và biểu quyết tất cả các vấn đề
thuộc thẩm quyền của Hội đồng thành viên. Mức độ quyết định sẽ phụ thuộc vào tỷ lệ
vốn góp vào công ty, vốn càng nhiều quyền biểu quyết càng lớn.

Đối với cổ đông của công ty cổ phần, việc tham gia vào quá trình ra quyết định
phải thông qua Đại hội đồng cổ đông và bầu Hội đồng quản trị. Tuy nhiên, trong công ty
cổ phần có rất nhiều loại cổ phần, do vậy, mức độ và thẩm quyền tham gia vào quá trình
ra quyết định của công ty hoàn toàn phụ thuộc vào loại cổ phần mà cổ đông đó nắm giữ.

Cổ đông nắm giữ cổ phần phổ thông có quyền quyết định các vấn đề thuộc thẩm
quyền của Đại hội đồng cổ đông theo số lượng cổ phần mà họ nắm giữ.

Trong trường hợp “nhát gan”, bạn có thể sở hữu cổ phần ưu đãi hoàn lại hoặc sở
hữu cổ phần ưu đãi cổ tức nếu “hám lợi”. Cổ đông nắm giữ quá hai loại cổ phần này
không có quyền tham gia vào quá trình ra quyết định của công ty. Đổi lại, bạn được ưu

33
CHƯƠNG V: CÁC LOẠI HÌNH DOANH NGHIỆP

đãi hơn về cổ tức hay ưu tiên thanh toán trước khi hoạt động kinh doanh của công ty thua
lỗ, phá sản.

II.4.Thuế

Nhiều khi tiềm năng lợi nhuận của hoạt động kinh doanh lại tiềm ẩn chính trong
chính sách thuế. Chính vì vậy, nghĩa vụ thuế là vấn đề cần quan tâm thứ hai sau vấn đề
trách nhiệm.

Theo Luật Doanh nghiệp. Thuế thu nhập doanh nghiệp không phân biệt loại hình
doanh nghiệp; điều này có nghĩa là doanh nghiệp tư nhân hay công ty hợp danh, cũng
giống như công ty cổ phần và TNHH đều phải nộp thuế thu nhập doanh nghiệp. Tương
tự, đối tượng chịu thuế thu nhập cá nhân cũng phân theo loại hình doanh nghiệp. Do đó,
tất cả loại hình doanh nghiệp theo Luật Doanh nghiệp đều bị đánh thuế hai lần.

II.5. Tài chính

Tài chính là vấn đề cần quan tâm thứ 3, việc lựa chọn hình thức kinh doanh nào
thuận lợi cho việc huy động thêm vốn trở nên rất có tác dụng. Tất nhiên, trong quá trình
hoạt động, bạn có thể chuyển đổi loại hình doanh nghiệp, tuy nhiên việc này không phải
lúc nào cũng tốt. Do vậy, khi lựa chọn loại hình doanh nghiệp, bạn nên cân nhắc trước
đến yếu tố này.

Vay mượn là cách duy nhất doanh nghiệp tư nhân có thêm vốn cho hoạt động kinh
doanh. Đối với với công ty hợp danh, công ty TNHH, việc huy động vốn có thể được
thực hiện thông qua 3 kênh nữa, đó là:

1. Từ việc góp thêm vốn của thành viên hợp danh và thành viên góp vốn của công
ty hợp danh hay các thành viên công ty đối với công ty TNHH.
2. Kết nạp thêm thành viên mới.
3. Phát hành trái phiếu đối với công ty TNHH.

Còn đối với công ty cổ phần, ngoài 4 kênh như đã nêu trên, công ty cổ phần còn
có thể huy động thêm vốn bằng cách:

34
CHƯƠNG V: CÁC LOẠI HÌNH DOANH NGHIỆP

- Phát hành và chào bán cổ phần.

- Phát hành trái phiếu.

II.6. Thời hạn đầu tư và tổ chức lại

Chúng ta biết rằng, sự nổi tiếng và trường tồn của một công ty có thế ảnh hưởng
lớn đến hoạt động kinh doanh. Không phải mỗi lúc lại giải thể hay phá sản bởi hậu quả
của hành vi này là rất lớn. Việc phá sản sau đó thành lập lại công ty mới chưa chắc đã
đảm bảo thành công cho công ty này, cho dù công ty trước đó kinh doanh rất có uy tín và
hiệu quả. Tuy nhiên trên thực tế, chuyển đổi loại hình doanh nghiệp là một hiện tượng
bình thường trong quá trình kinh doanh. Khi mới bắt đầu kinh doanh với quy mô nhỏ,
bạn có thể chọn hình thức kinh doanh dễ quản lý, như doanh nghiệp tư nhân, công ty
TNHH… Cùng với quá trình phát triển, quy mô kinh doanh được mở rộng và đa dạng, thì
khi đó loại hình lựa chọn ban đầu không thích hợp, lúc đó, bạn có thể chuyển sang loại
hình khác.

II.7. Giải thể và phá sản

Giải thể và phá sản là hiện tượng công ty chấm dứt hoạt động, công ty bị xóa tên
trong sổ đăng ký kinh doanh. Trường hợp này giống như hiện tượng khai tử đối với cá
nhân

khi mất. Đây là vấn đề cuối cùng cần cân nhắc khi lựa chọn hình thức và phương
thức đầu tư.

Vấn đề cân nhắc ở đây là làm sao bảo toàn được tối đa tiền vốn đầu tư vào công ty
khi công ty bị giải thể hay phá sản. Như vậy, dưới góc độ này, thì công ty cổ phần là an
toàn nhất – đặc biệt là nhà đầu tư “nhát gan”.

Với cổ đông nắm giữ cổ phần ưu đãi hoàn lại. Cổ phần được hoàn lại bất kỳ khi
nào cổ đông sở hữu loại cổ phần này yêu cầu ngay cả khi mới thấy nghi ngờ công ty có
nguy cơ bị giải thể hoặc phá sản.

35
CHƯƠNG V: CÁC LOẠI HÌNH DOANH NGHIỆP

Với cổ đông sở hữu cổ phần ưu đãi cổ tức. Ngoài việc được ưu đãi về cổ tức cao
hơn các loại cổ phần khác còn được ưu tiên thanh toán khi công ty giải thể. Thứ tự ưu
tiên chỉ đứng sau chủ nợ, cổ đông ưu đãi hoàn lại.

Còn cổ đông nắm giữ cổ phần phổ thông và biểu quyết thì khi công ty giải thể, họ
chỉ được thanh toán bằng khoản tài sản còn lại của công ty sau khi đã thanh toán hết cho
chủ nợ và các cổ đông loại khác.

Ở mỗi góc độ thì mỗi loại hình doanh nghiệp đều có những ưu điểm, nhược điểm
riêng. Việc lựa chọn loại hình doanh nghiệp nào phụ thuộc rất nhiều vào khả năng tài
chính, ý chí, sở thích của cá nhân,…

36
CHƯƠNG VI: CÁC MÔ HÌNH TỔ CHỨC DOANH NGHIỆP

Chương VI: CÁC MÔ HÌNH TỔ CHỨC DOANH

NGHIỆP
I. Cơ cấu tổ chức là gì?

C ơ cấu tổ chức (Organizational structure) là một cấu trúc nhằm xác định cách
thức hoạt động của tổ chức, xác định rõ quyền hạn, trách nhiệm giữa các bộ
phận chức năng và giữa các cấp trong bộ máy quản lý. Trong hoạt động kinh
doanh, tùy thuộc vào đặc điểm và yêu cầu hoạt động, doanh nghiệp có thể được cơ
cấu theo các mô hình tổ chức khác nhau.

II. Các yếu tố ảnh hưởng đến mô hình cơ cấu tổ chức doanh nghiệp

Khi cơ cấu mô hình tổ chức, doanh nghiệp cần phải xem xét các yếu tố ảnh hưởng
quan trọng. Đó là:

- Mục tiêu chiến lược

- Môi trường kinh doanh

- Quy mô và chu kỳ sống, phát triển của tổ chức

- Đặc điểm và tính chất của các hoạt động

- Mối quan hệ giữa các bộ phận trong một doanh nghiệp

Mỗi một yếu tố trên đều có quan hệ mật thiết đến hoạt động của doanh nghiệp.
Khi các yếu tố trên thay đổi, các mô hình tổ chức cũng phải thay đổi theo. Nếu không,
doanh nghiệp có thể sẽ khó phát triển, thậm chí không thể phát triển lên quy mô lớn hơn.
Trên cơ sở định hướng, chiến lược phát triển, quy mô và tính chất hoạt động. Doanh
nghiệp có thể lựa chọn một trong số các loại mô hình tổ chức dưới đây để khởi nghiệp.

37
CHƯƠNG VI: CÁC MÔ HÌNH TỔ CHỨC DOANH NGHIỆP

III. Mô hình đơn giản

Đây là cơ cấu tổ chức của loại hình doanh nghiệp nhỏ và vừa, thường tương ứng
với các hộ kinh doanh, công ty TNHH một thành viên mới thành lập. Trong đó, người
chủ cũng đồng thời là người quản lý trực tiếp doanh nghiệp. Mô hình này thường được áp
dụng trong doanh nghiệp kinh doanh giới hạn trong một hay chỉ vài loại sản phẩm (mức
độ đa dạng hóa thấp) hoặc quy mô sản xuất không lớn. Chính vì vậy, đây là kiểu mô hình
hay được những nhà kinh doanh lựa chọn để khởi sự doanh nghiệp. Sơ đồ dưới đây mô tả
về cơ cấu tổ chức này:

Giám đốc điều hành

Bộ phận 1 Bộ phận 3

Bộ phận 2

Sơ đồ 6.1: Mô hình doanh nghiệp đơn giản

Mô hình cơ cấu tổ chức đơn giản này có một ưu điểm rất lớn là tính linh hoạt
trong hoạt động và có khả năng phản ứng rất nhanh theo những biến động trên thị trường.
Việc sử dụng các nguồn lực trong doanh nghiệp, nhất là nguồn nhân lực có tính tập trung,
khá “cơ động” do vậy hiệu quả làm việc thường khá cao.

Tuy nhiên, do sự đơn giản hóa về mặt tổ chức và cấu trúc, doanh nghiệp thường
không được quản lý một cách hệ thống, có bài bản. Hầu như các doanh nghiệp có mô
hình tổ chức loại này không có hoặc có nhưng không đầy đủ một hệ thống quy định và
chính sách chặt chẽ. Sự phân định trách nhiệm và quyền hạn cũng không thật sự rõ ràng.
Điều này dễ xảy ra tình trạng không rõ ràng về nhiệm vụ, trách nhiệm, chồng chéo hay
trùng lặp trong hoạt động và cả trong quản lý, điều hành.

38
CHƯƠNG VI: CÁC MÔ HÌNH TỔ CHỨC DOANH NGHIỆP

IV. Mô hình cơ cấu tổ chức theo chức năng

Tổ chức theo chức năng là một kiểu cơ cấu tổ chức trong đó bộ máy doanh nghiệp
có nhiều bộ phận có chức năng khác nhau. Các bộ phận được chuyên môn hóa sâu theo
chức năng ( vd: tài chính, marketing, nhân sự, sản xuất,..). Theo mô hình này, các hoạt
động của doanh nghiệp bài bản và chuyên môn hóa hơn. Các bộ phận chức năng có độ
chuyên sâu về một lĩnh vực. Nhân sự làm việc trong các bộ phận chức năng là những
người có kiến thức chuyên môn, làm việc có tính chuyên nghiệp và độc lập. Các tiêu
chuẩn chuyên môn, phương pháp, quy trình quản lý được xây dựng và áp dụng nhất quán
từ trên xuống dưới. Sơ đồ dưới đây mô tả về mô hình cơ cấu tổ chức theo chức năng:

Giám đốc điều hành

Marketing Tài chính Sản xuất Nhân sự

Sơ đồ 6.2: Tổ chức doanh nghiệp theo chức năng

Trong mô hình này, giám đốc điều hành có trách nhiệm điều phối hoạt động các
bộ phận chức năng. Mô hình này có những ưu điểm đảm bảo tính tập trung, thống nhất
cao về các chức năng chuyên môn. Tính chuyên nghiệp cao. Do vậy vừa phát huy tốt
chuyên môn, có điều kiện phát triển năng lực và kỹ năng chuyên sâu trong quản lý và
kiểm soát. Giúp các nhà quản lý kiểm soát tốt các mặt chuyên môn theo chức năng của
toàn doanh nghiệp.

Tuy nhiên, cơ cấu tổ chức theo mô hình này cũng có những hạn chế nhất định. Do
các bộ phận hoạt động theo chức năng riêng. Việc điều phối các hoạt động chung giữa
các chức năng khá phức tạp, dễ nảy sinh xung đột hoặc khó phối hợp trong thực hiện các
nhiệm vụ, công việc chung. Điều này đòi hỏi người điều hành phải có sự am hiểu, nắm
vững các lĩnh vực chuyên môn chức năng khác nhau. Giám đốc điều hành cũng phải có

39
CHƯƠNG VI: CÁC MÔ HÌNH TỔ CHỨC DOANH NGHIỆP

các kỹ năng quản lý tốt, nhất là kỹ năng về phối hợp và xử lý thông tin, đàm phán và hợp
tác để giảm thiểu mâu thuẫn trong làm việc.

V. Tổ chức các bộ phận độc lập tương đối

Trong mô hình này, một doanh nghiệp doanh nghiệp có quy mô lớn được tổ chức
thành các đơn vị nhỏ. Các đơn vị này được hình thành trên cơ sở các sản phẩm,
lĩnh vực kinh doanh hoặc địa bàn hoạt động khác nhau. Mỗi đơn vị đều có tính độc
lập cao, chủ động về mục tiêu. Có các tiêu chuẩn, phương pháp hoạt động và quản
trị riêng. Mỗi bộ phận độc lập đó cũng có thể được cơ cấu theo mô hình hoạt động
riêng phù hợp với đặc thù lĩnh vực sản phẩm hay địa bàn của mình.

Mô hình này khá thích hợp cho doanh nghiệp hoạt động đa lĩnh vực. Sơ đồ mô tả
về mô hình này như sau:

Tổng giám đốc

Đơn vị 1 Đơn vị 2 Đơn vị ...

Sơ đồ 6.3: Mô hình tổ chức theo đơn vị

Ưu điểm của mô hình này là tạo được sự chủ động cho các nhà quản lý trong từng
đơn vị bộ phận. Có thể tập trung nguồn lực cho các hoạt động kinh doanh riêng của đơn
vị mình và đáp ứng nhu cầu khách hàng theo từng loại sản phẩm hay trên từng địa bàn.
Hoạt động chung của doanh nghiệp đa dạng và linh hoạt hơn. Mỗi đơn vị bộ phận và cả
doanh nghiệp có khả năng phản ứng nhanh hơn trước những biến đổi đa dạng và phức tạp
trên thị trường. Mô hình này cũng tạo điều kiện phát triển khả năng kinh doanh tổng hợp
của các nhà quản lý và tạo tiền đề phát triển thành các doanh nghiệp lớn, có mức độ đa
dạng hóa cao.

40
CHƯƠNG VI: CÁC MÔ HÌNH TỔ CHỨC DOANH NGHIỆP

Nhược điểm là: Khó đảm bảo sự kết hợp và phối hợp hợp lý giữa các đơn vị độc
lập đó trong doanh nghiệp. Kiểm soát hoạt động sẽ phức tạp hơn và dễ bị phân tán, khó
thống nhất. Sở dĩ như vậy là vì khi được tổ chức theo các đơn vị bộ phận nhỏ lại có sự
độc lập thì các đơn vị này có xu hướng chỉ tập trung chủ yếu vào các mục tiêu, lợi ích và
hoạt động của bộ phận, đơn vị của mình là chính. Nếu không kiểm soát và điều phối tốt
có thể dẫn đến nguy cơ không kiểm soát được, thậm chí mất kiểm soát làm ảnh hưởng
đến mục tiêu và hiệu quả chung của cả hệ thống doanh nghiệp.

VI. Mô hình cơ cấu tổ chức ma trận

Tổ chức theo ma trận là sự kết hợp các ưu điểm nổi bật của mô hình theo chức
năng và mô hình theo đơn vị bộ phận. Mô hình này được thiết kế nhằm đáp ứng
được những yêu cầu khác nhau trong hoạt động của doanh nghiệp. Thích hợp với
những doanh nghiệp triển khai hoạt động theo các dự án kinh doanh khác nhau. Sơ
đồ của mô hình này như sau:

Dự án 1 ... ...

Dự án 2 ... ...

Dự án 3 ... ...

Sơ đồ 6.4: Mô hình cơ cấu tổ chức ma trận

Ưu điểm của mô hình này là tạo được sự linh hoạt rất lớn do tạo ra khả năng kết
hợp và điều hành có hiệu quả cao. Từ đó tăng khả năng truyền đạt, khả năng phản ứng
nhanh với những thay đổi của môi trường kinh doanh. Cơ cấu theo mô hình này cũng
giúp doanh nghiệp tận dụng tối đa các khả năng về chuyên môn cũng như các cơ sở hạ
tầng phục vụ cho hoạt động quản lý và kinh doanh có hiệu quả. Quản lý theo mô hình này
cũng làm tăng tính chủ động và sáng tạo trong hoạt động quản lý của doanh nghiệp.

41
CHƯƠNG VI: CÁC MÔ HÌNH TỔ CHỨC DOANH NGHIỆP

Những nhược điểm có thể thấy khi cơ cấu theo mô hình này là: Kiểu tổ chức khá
phức tạp đòi hỏi mỗi thành viên trong doanh nghiệp phải có những khả năng và kỹ năng
nhất định. Các công việc quản lý, các đầu mối quản lý cũng tăng lên, nhiều quan hệ quản
lý có thế bị chồng chéo, hoặc rất riêng rẽ độc lập nên công tác điều hành không đơn giản.

42
CHƯƠNG VII: CÁC LOẠI CHI PHÍ

Chương VII: CÁC LOẠI CHI PHÍ

I. Chi phí thành lập doanh nghiệp

Bao gồm tất cả các khoản chi phí cần thiết phải bỏ ra từ khi có ý tưởng kinh doanh
cho đến khi doanh nghiệp hình thành và bắt đầu đi vào hoạt động. Các khoản chi
phí này thường chỉ phát sinh một lần hoặc không thường xuyên, bao gồm: các
khoản chi phí liên quan đến các hoạt động đầu tư tài chính, chi phí cho việc vay
vốn, chi phí góp vốn liên doanh, các khoản phí về chênh lệch tỷ giá ngoại tệ, chi
phí nghiên cứu và phát triển nguyên mẫu sản phẩm, chi phí chuẩn bị bản kế hoạch
kinh doanh, chi phí dịch vụ pháp luật,…

II. Chi phí hoạt động thường xuyên

Là những chi phí phát sinh thường xuyên trong hoạt động sản xuất, kinh doanh.
Cụ thể như sau:

II.1. Chi phí sản xuất

Là toàn bộ hao phí lao động con người và tài sản cần thiết mà doanh nghiệp đã chi
ra để tiến hành hoạt động sản xuất, bao gồm:

II.1.1. Chi phí nhân viên phân xưởng

Là tiền lương, tiền công, các khoản phụ cấp, trích bảo hiểm cho nhân viên quản lý
phân xưởng, nhân viên thống kê, thủ kho, kế toán, tiếp liệu, công nhân vận chuyển, sửa
chữa ở phân xưởng

II.1.2. Chi phí vật liệu

Là các chi phí vật liệu sử dụng chung cho phân xưởng như vật liệu để sửa chữa,
bảo dưỡng tài sản cố định của phân xưởng, vật liệu văn phòng và những vật liệu dùng
cho nhu cầu quản lý chung ở phân xưởng, tổ, đội sản xuất.

43
CHƯƠNG VII: CÁC LOẠI CHI PHÍ

II.1.3. Chi phí dụng cụ sản xuất

Là các chi phí dành cho công cụ, dụng cụ cho nhu cầu sản xuất chung ở phân
xưởng, tổ sản xuất, như khuôn mẫu dụng cụ giá lắp, dụng cụ bảo hộ lao động.

II.1.4. Chi phí khấu hao tài sản cố định

Là toàn bộ số tiền trích khấu hao của tài sản cố định hữu hình, vô hình, thuê ngoài
sử dụng ở các phân xưởng.

II.1.5. Chi phí quản lý doanh nghiệp

Là tiền lương, tiền công, các khoản phụ cấp, bảo hiểm… cho cán bộ quản lý, chi
phí chung phát sinh trong quá trình quản lý doanh nghiệp.

II.1.6. Chi phí dịch vụ mua ngoài

Là chi phí về lao vụ, dịch vụ mua từ bên ngoài để phục vụ cho hoạt động sản xuất
chung ở phân xưởng, tổ đội sản xuất như chi phí về điện, nước, khí nén, hơi, điện thoại.

II.1.7. Chí phí khác bằng tiền

Chi phí sản xuất phát sinh thường xuyên trong suốt quá trình tồn tại và hoạt động
của doanh nghiệp. Để phục vụ cho quản lý và hạch toán kinh doanh, chi phí sản xuất phải
được tính toán tập hợp theo từng thời kỳ: hàng tháng, quý, năm phù hợp với kỳ báo cáo.
Chỉ những chi phí sản xuất mà doanh nghiệp bỏ ra trong kỳ mới được tính vào chi phí sản
xuất trong kỳ.

II.1.8. Chi phí cận biên (Marginal Cost):

ΔTC
MC=
Δq

II.2. Chi phí tiêu thụ

Nếu xem xét hoạt động tiêu thụ là một quá trình thì hoạt động tiêu thụ sản phẩm là
một quá trình bao gồm từ việc nghiên cứu nhu cầu thị trường, biến nhu cầu đó thành nhu
cầu mua thực sự của người tiêu dùng, tổ chức sản xuất, chuẩn bị sản phẩm, tổ chức bán
và các hoạt động dịch vụ khách hàng sau khi bán.

44
CHƯƠNG VII: CÁC LOẠI CHI PHÍ

Để thực hiện hoạt động tiêu thụ sản phẩm doanh nghiệp cũng cần bỏ ra những chi
phí nhất định, bao gồm:

II.2.1. Chi phí trực tiếp tiêu thụ sản phẩm

Chi phí chọn lọc, đóng gói; chi phí bao bì; chi phí vận chuyển, bảo quản; chi phí
lưu kho, bến bãi…

II.2.2. Chi phí hỗ trợ tiêu thụ sản phẩm

Bao gồm chi phí nghiên cứu thị trường, chi phí quảng cáo giới thiệu sản phẩm; chi
phí bảo hành, chi phí xây dựng chiến lược và kế hoạch tiêu thụ sản phẩm, tổ chức và
quản lý kênh phân phối, tổ chức dịch vụ bán hàng và sau bán hàng, tổng kết, đánh giá,
điều chỉnh hoạt động tiêu thụ…

45
 PHẦN KẾT LUẬN

C on đường thành công trong cuộc sống hiếm khi là một quá trình thẳng và hẹp. Bạn
phải luôn phát triển các kỹ năng, đặc điểm và kiến thức của bạn để có thể bước vào
quá trình khởi nghiệp và thành công một cách nhanh nhất. Hy vọng những thông tin mà
chúng tôi chia sẻ trên đây sẽ giúp bạn giải đáp được phần nào đó thắc mắc về Kỹ năng
khởi nghiệp.

46