Chương 2 Chức năng quản trị

Chương 2
CÁC CHỨC NĂNG CỦA QUẢN TRỊ
1.HOẠCH ĐỊNH
2.TỔ CHỨC
3.ĐIỀU KHIỂN
4.KIỂM TRA
• Thiết lập các mục • Xác định và
tiêu và quyết định phân bổ, sắp xếp
cách tốt nhất để thực các nguồn lực
hiện mục tiêu
Hoạch Tổ
định chức
Kiểm Điều
tra khiên
• Kiểm tra, đánh • Gây ảnh hưởng
giá các hoạt đến người khác
động nhằm đạt cùng làm việc
được mục tiêu hướng tới mục
tiêu của tổ chức
Caáp baäc quaûn trò
QT caáp cao
QT caáp giöõa
QT caáp thaáp
Ngöôøi thöøa haønh

CHÖÔNG 1 : ÑAÏI CÖÔNG VEÀ QUAÛN TRÒ
• Quaûn trò caáp thaáp (caáp cô sôû): chòu traùch nhieäm

tröïc tieáp ñoái vôùi vieäc saûn xuaát ra saûn phaåm vaø dòch
vuï. Vd: quaûn trò vieân baùn haøng, tröôûng boä phaän,
tröôûng quaày..
• Hoï daønh ít thôøi gian cho coâng taùc hoaïch ñònh vaø toå
chöùc.
• Caùc quaûn trò vieân caáp thaáp thöôøng gioûi veà chuyeân
moân, kỹ thuật.
• Quaûn trò vieân caáp giöõa: laø nhöõng ngöôøi nhaän chieán
löôïc vaø caùc chính saùch töø quaûn trò caáp cao roài trieån
khai chuùng thaønh caùc muïc tieâu vaø keá hoaïch chi tieát
cuï theå cho caùc quaûn trò vieân caáp thaáp thöïc hieän. Vd:
tröôûng phoøng, giaùm ñoác xí nghieäp, quaûn ñoác phaân
xöôûng,…
• Ñoøi hoûi kyõ naêng veà laøm vieäc vôùi con ngöôøi cao hôn.
• Quaûn trò vieân caáp cao: coù nhieäm vuï thieát laäp caùc
chính saùch, muïc tieâu, chieán löôïc cho toaøn boä toå
chöùc. Vd: Giaùm ñoác, Phoù Giaùm ñoác, Chuû tòch, Phoù
chuû tòch…
• Daønh nhieàu thôøi gian cho hoaïch ñònh vaø toå chöùc.
Quaûn trò vieân caáp cao caàn kyõ naêng nhaän thöùc vöõng
vaøng.
Kỹ năng quản trị:
1. Kỹ năng chuyên môn, kỹ thuật
2. Kỹ năng nhân sự, giao tiếp
3. Kỹ năng tư duy, nhận thức
Mối quan hệ giữa kỹ năng quản trị
&cấp bậc quản trị
Kyõ naêng tö duy
Kyõ naêng nhaân

söï
Kyõ naêng kyõ
thuaät
QT caáp thaáp QT caáp giöõa QT caáp cao

Phân bổ về thời gian cho mỗi chức năng
QT theo cấp bậc QT
Hoạch Tổ chức Đ iều Kiểm

định khiển tra
Cấp cao 28% 36% 22% 14%
Cấp giữa 18% 33% 36% 13%
Cấp thấp 15% 24% 51% 10%

2.1. Chức năng hoạch định
• Khái niệm: Là một quá trình liên quan đến tư
duy và ý chí của con người bằng việc xác định rõ
chiến lược, chính sách, thủ tục và các kế hoạch
chi tiết để đạt được mục tiêu.
• Khái niệm: Là tiến trình trong đó nhà quản trị xác
định và lựa chọn mục tiêu của tổ chức và vạch ra các
hành động cần thiết nhằm đạt được mục tiêu đó một
cách hiệu quả.
• =>Hoạch định là tiến trình:
1. Lựa chọn viễn cảnh, sứ mệnh, mục tiêu chung cho
cả ngắn hạn và dài hạn
2. Đặt ra mục tiêu cho các bộ phận, phòng ban, thậm
chí từng cá nhân dựa trên mục tiêu của tổ chức.
3. Lựa chọn chiến lược để đạt được mục tiêu này.
4. Phân bổ nguồn lực (con người, tiền bạc, trang thiết
bị,…)
Giảm chi phí
Phòng sản xuất
sản xuất
Giảm chi phí
Tìm nguồn
Phòng cung
nguyên liệu rẻ
ứng
Công ty: Tăng hơn
lợi nhuận
Phòng bán Đẩy mạnh hoạt
hàng động tiêu thụ
Tăng doanh
thu
Tăng cường
Phòng
marketing hoạt động
marrketing
• Mục tiêu: Là những điều tổ chức cam kết đạt
được.
• Mục tiêu là trạng thái mong đ ợi có thể có và
cần phải có của hệ thống bị quản trị tại một thời
điểm hoặc sau một thời gian nhất định.
• Mục tiêu có thể diễn đạt cả về định tính và định
lượng.
• Vd: Định tính: phải mở rộng thị trường sang một
thành phố mới trong vòng 6 tháng
Định lượng: tăng năng suất lao động lên 8Sp/
giờ làm việc
▪ Đặc điểm chủ yếu của hoạch định:
- Là sản phẩm của quá trình lao động trí óc.
- Có tính liên tục và có sự phối hợp nhịp nhàng giữa các
loạt hành động và quyết định.
- Là những quyết định ở hiện tại với hy vọng đạt được
các kết quả mỹ mãn ở tương lai.
• Lợi ích của hoạch định:
Sự phối hợp tốt hơn
Tập trung suy nghĩ về tương lai
Kích thích sự tham gia
Hệ thống kiểm soát hiệu quả

• Chi phí của hoạch định:
Thời gian và năng lực quản lý
Trì hoãn trong việc ra quyết định

• Hoạch định khác với dự báo.
+ Dự báo: Là việc nhận định đánh giá tình hình một sự
việc hay hiện tượng sẽ xảy ra.
+ Hoạch định: Là những quyết định ở hiện tại với hy
vọng đạt được kết quả mỹ mãn ở tương lai.
Lưu ý: Dự báo và hoạch định giống nhau là cả hai
đều đề cập đến những vấn đề trong tương lai.
• Sự khác biệt giữa hoạch định và kế hoạch

• *Hoạch định: là một tiến trình bắt đầu bằng việc
trình bày mục tiêu và định rõ chiến lược, chính sách
và các kế hoạch chi tiết để đạt mục tiêu; nó cho phép
hình thành và thực hiện các quyết định; nó bao gồm
một chu kỳ mới đề ra mục tiêu và xác định chiến
lược, chu kỳ này tiến hành theo thành quả đạt được.
• Sự khác biệt giữa hoạch định và kế hoạch
• * Kế hoạch: Là sự cam kết chính thức để tiến hành
một số hoạt động mang tính cách chuyên biệt, cụ thể,
nhằm đạt được một mục tiêu trước mắt.
• Kế hoạch mang tính liên tục, nó có thể là mục tiêu ban
đầu, mục tiêu trung gian hoặc mục tiêu cuối cùng
trong quá trình thực hiện chiến lược.
• Các giai đoạn của việc hoạch định
Kế hoạch chiến lược
Thiết lập chương trình
Giai đoạn ngân sách

Các giai đoạn của hoạch định
Giai đoạn 1: Kế hoạch chiến lược
Quán triệt đường lối lãnh đạo

Đề ra một số mục tiêu lớn có tính lâu dài
Phân tích tình hình doanh nghiệp
Xây dựng chính sách, chiến lược nhằm thực hiện mục
tiêu đã đề ra.
Giai đoạn 2: Thiết lập chương trình
Xác định ngành/lĩnh vực kinh doanh
Thiết lập cấu trúc tổ chức chức năng
Thiết lập kế hoạch cho từng bộ phận

Giai đoạn 3: Ngân sách
• Xây dựng ngân sách cho DN, cho từng bộ phận

• Tiến hành thực hiện các quyết định về ngân sách
Phân loại hoạch định:
Phạm vi Khung Đặc trưng Mức độ
mục đích thời gian thường
xuyên
Chiến lược Dài hạn Định Đơn dụng
hướng
Tác nghiệp Ngắn hạn Cụ thể Thường
xuyên
• Hoạch định chiến lược: Nhà QT xác định mục tiêu
mang tính chất dài hạn và các biện pháp lớn có tính
cơ bản để đạt đến mục tiêu trên cơ sở các nguồn lực
hiện có và có thể huy động được.
• Hoạch định tác nghiệp: Là hoạch định nhằm nâng
cao hiệu quả hoạt động ở các đơn vị cơ sở, mang tính
chi tiết, ngắn hạn, ở các lĩnh vực riêng biệt.
Hoạch định chiến lược và hoạch định
tác nghiệp.
• Hoạch định chiến lược: • Hoạch định tác nghiệp:
1. Xây dựng sứ mệnh và viễn 1. Phát triển các mục tiêu
cảnh
định lượng và định tính
2. Phân tích môi trường bên
trong và bên ngoài nhằm thực hiện hỗ trợ các
3. Hình thành mục tiêu chiến lược của tổ chức.
chung 2. Xác định các hành động
4. Tạo lập và lựa chọn các
cần thiết để cải thiện tình
chiến lược theo đuổi
hình
5. Phân bổ nguồn lực
3. Phân bổ ngân sách cho các
bộ phận chức năng.
So sánh
Các khía cạnh so
Hoạch định chiến lược Hoạch định tác nghiệp
sánh
Đảm bảo hiệu quả và tăng Phương tiện để thực thi các
Mục đích
trưởng trong dài hạn kế hoạch chiến lược
Tồn tại và cạnh tranh như Hoàn thành các mục tiêu
Đặc tính
thế nào? như thế nào?
Thời hạn ngắn hơn, thường
Thời gian Dài hạn (thường > 2 năm)
1 năm hoặc ít hơn
Tần suất hoạch định Khoảng 3 năm/ lần Khoảng 6 tháng / lần
Điều kiện để ra
Không chắc chắn và rủi ro Ít rủi ro hơn
quyết định
Nơi kế hoạch đầu Quản trị cấp trung đến cấp Quản trị viên trung gian và
tiên được phát triển cao nhân viên
Mức độ chi tiết Thấp về mức độ chuẩn hóa Cao

Hoạch định Hoạch định
Mục tiêu
chiến lược tác nghiệp
Kế hoạch
Kế hoạch
thường
đơn dụng
trực
Chương
Ngân sách trình Dự án Chính sách Thủ tục Quy định
Hoạch Chiến lược Ổn định: Không có biến đổi
định đáng kể về kh, sản phẩm, thị trường..
chiến
lược Chiến lược Phát triển: tăng thêm mức
hoạt động của tổ chức (lao động, thị
trường…)
Chiến lược Cắt giảm để tiết kiệm chi
phí (giảm bớt kích thước hay tính đa
dạng của tổ chức..)
Chiến lược Phối hợp: Theo đuổinhiều
chiến lược nêu trên cùng một lúc
Hoạch Kế hoạch đơn dụng: để hoàn thành
định các mục tiêu cụ thẻ và kết thúc khi
tác mục tiêu hoàn thành (chương
nghiệ trình, dự án, ngân sách)
p
Kế hoạch thường trực: những cách
thức hành động đã được tiêu chuẩn
hóa để giải quyết những tình huống
thường xảy ra và có thể thấy trước
(Chính sách, thủ tục, quy định)
Nguyên tắc cần tuân thủ khi hoạch định
•Tiến trình hoạch định phải được sử dụng làm chỗ dựa cho
việc xác lập và lựa chọn các chiến lược.
• Được mọi người có liên quan chấp nhận, đồng thuận.
• Thuật ngữ trong diễn đạt thông tin phải chặt chẽ.
• Hoạch định phải gắn liền với những yếu tố khác của hệ
thống quản trị DN (hệ thống kiểm tra, hệ thống thông tin, ...)
• Quản trị viên tác nghiệp cần tham gia trực tiếp vào tiến
trình hoạch định (gắn trách nhiệm).
Hạn chế trong quá trình hoạch định
- Kết quả dự đoán đôi khi không đúng → hoạch định mất ý
nghĩa.
- Những tình huống ngẫu nhiên ngoài dự kiến trong môi trường
kinh doanh có thể xảy ra làm đảo lộn các kế hoạch ban đầu.
- Chi phí cao.
- Trong doanh nghiệp thương mại, chương trình quá chi tiết →
tư duy nhà quản trị mất đi sự sáng tạo.
Các yếu tố tác động đến việc thay đổi chiến lược
Thời cơ do:
- Hoàn cảnh khách quan
- Những biến đổi do tự bản thân DN tạo nên.
CHIẾN LƯỢC
XUẤT PHÁT ? Thế mạnh và hạn chế của tổ chức DN.
Hệ thống giá trị và ước vọng của giới

lãnh đạo DN.
Các yếu tố tác động đến việc thay đổi của một
chiến lược
➢ Sự thay đổi cấp quản trị hay chủ sở hữu.

➢Thay đổi của môi trường vĩ mô.
➢Thay đổi của môi trường vi mô - Hiệu quả.
=> Thay đổi chiến lược phù hợp.
Các yếu tố tác động đến thay đổi chiến lược
Sự thay đổi cấp
quản trị
hay chủ sở hữu
Thay đổi của Thay đổi chiến Hoạch định

môi trường chiến lược
vĩ mô
lược phù hợp
Thay đổi của môi TỔNG KẾT Hoạch định

trường vi mô - Kết quả tác nghiệp
- Hiệu quả
Thực hiện Các kế hoạch
chiến lược phụ trợ
Các kế hoạch phụ trợ
Gồm:Các kế hoạch dài hạn, ngắn hạn được thể hiện

qua các chương trình hành động cụ thể, giữa chúng
có mối quan hệ mật thiết với nhau.
Kế hoạch = Chiến lược + Tác nghiệp thường ngày

CHƯƠNG 2: CHỨC NĂNG
QuẢN TRỊ
CHỨC NĂNG TỔ CHỨC

B. CHỨC NĂNG TỔ CHỨC
1. Cấu trúc tổ chức của DN
❖Khái niệm: Công tác tổ chức bao gồm thành lập nên
các bộ phận trong tổ chức để đảm nhiệm những hoạt
động cần thiết và xác định các mối quan hệ về nhiệm
vụ, quyền hành và trách nhiệm giữa các bộ phận đó
Mục tiêu của công tác tổ chức là tạo ra một môi

trường nội bộ thuận lợi cho công tác quản trị.
• Khái niệm:
• Cơ cấu tổ chức: là một hệ thống chính thức các mối quan
hệ vừa độc lập, vừa phụ thuộc trong tổ chức, thể hiện những
nhiệm vụ rõ ràng do ai làm, làm cái gì và liên kết với các
nhiệm vụ khác trong tổ chức nhằm tạo ra một sự hợp tác
nhịp nhàng nhằm thực hiện mục tiêu của tổ chức.

1.1.Các nguyên tắc
- Phải đi theo và đáp ứng được nhu cầu, chiến lược,

phù hợp với mục tiêu.
- Cơ cấu tổ chức phải gọn nhẹ, tiết giảm chi phí.
- Phải có sự cân đối giữa quyền hành và trách nhiệm.
- Cơ cấu tổ chức phải linh hoạt.

1.2.Các yếu tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức
- Chiến lược của doanh nghiệp
HĐ KÉM HIỆU QUẢ HĐ HIỆU QUẢ HƠN
PHÁT
XÂY
SINH CƠ CẤU HÌNH THÀNH
DỰNG
VẤN TỔ CHỨC CƠ CẤU
CHIẾN
ĐỀ CŨ KHÔNG TỔ CHỨC
LƯỢC
HÀNH ĐÁPỨNG MỚI
MỚI
CHÍNH
1.2.Các yếu tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức
- Nguồn lực của doanh nghiệp.
- Quy trình công nghệ và các hình thức, phương thức

kinh doanh của doanh nghiệp.
- Mức độ biến động của môi trường kinh doanh.

• 1. Cấu trúc tổ chức của DN
- 1.2.Các yếu tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức
- Quy mô và mức độ phức tạp của tổ chức.
- Tích cách địa lý.
- Quan điểm và thái độ của ban lãnh đạo
- Thái độ của đội ngũ nhân viên, lao động.

2. Các loại cấu trúc tổ chức:

2.1.Tầm hạn quản trị
QUẢN LÝ SIÊU THỊ
18 NHÂN VIÊN BÁN HÀNG
•Mức độ quản trị: 2 cấp

•Tầm hạn quản trị: 18
Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp có tầm QT hẹp


Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp có tầm QT rộng
Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp có tầm QT hẹp
Ưu điểm Khuyết điểm

-Cấp trên dễ can thiệp quá
sâu vào công việc của cấp
-Giám tra, giám sát chặt dưới.
chẽ
-Có nhiều cấp quản trị
-Thông tin nhanh giữa cấp
-Tốn kém
trên và cấp dưới
-Khoảng cách giữa cấp cao
nhất và thấp nhất quá xa
2.1. Tầm hạn quản trị
Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp có tầm QT rộng
-Tình trạng quá tải công việc ở

-Giảm số cấp quản trị
cấp trên dễ dẫn đến trì trệ công
-Cấp trên buộc phải phân chia việc.
quyền hạn.
-Có nguy cơ cấp trên không
-Phải có các chính sách rõ kiểm soát nổi.
ràng.
-Cần có các nhà quản trị giỏi.
-Tiết kiệm chi phí
-Thông tin không nhanh chóng
• Vd: 2 Doanh nghiệp cùng có 4096 nhân viên ,

tầm hạn quản trị của một DN là 4, còn DN kia
là 8. Như vậy số cấp QT với mỗi DN như sau:
Cấp
quản Tầm hạn QT = 4 Tầm hạn QT = 8
trị
1 1 1
2 4 8
3 16 64
4 64 512
1365 QTV 585 QTV
5 256 4096
6 1024
7 4096
Như vậy, nếu mở rộng tầm hạn quản trị từ 4 lên
8 sẽ tiết kiệm được số quản trị viên là:
1365 – 585 = 780 người
=> Nếu tầm hạn QT rộng sẽ có ít cấp QT, ngược lại,

nếu tầm hạn QT hẹp sẽ có nhiều cấp QT. Do đó nếu
muốn giải quyết số cấp trung gian trong một bộ máy
QT cần xác định tầm hạn QT rộng đến mức nào.
• Các nhân tố ảnh hưởng đến việc quyết
định tầm hạn quản trị của DN:
1. Năng lực của nhà lãnh đạo
2. Trình độ của nhân viên
3. Tính chất của công việc.
•2.2.Các dạng cấu trúc tổ chức
•1. Cấu trúc tổ chức đơn giản:
• Chỉ có 2 hoặc 3 cấp quản trị.
• Quyền hành tập trung vào 1 người, như cửa hàng
trưởng, chủ nhà hàng,..
• Áp dụng với những cơ sở sản xuất cá thể, sản xuất
nhỏ.
2.2.Các dạng cấu trúc tổ chức
2. Cấu trúc tổ chức theo chức năng
GIÁM ĐỐC
TÀI VỤ KINH DOANH KỸ THUẬT MARKETING
SIÊU THỊ
CỬA HÀNG
THƯƠNG XÁ
2. Cấu trúc tổ chức theo chức năng
- đảm bảo thực thi các chức -Hợp tác lỏng lẻo.
năng. -Lợi ích tối cao bị các mục
-Sử dụng được kiến thức tiêu chức năng lấn áp.
chuyên môn -Khó khăn trong phối hợp
-Đơn giản hóa việc đào tạo các bộ phận.
-Dễ kiểm tra -Dễ xảy ra mâu thuẫn
3. Cấu trúc tổ chức theo phân ngành
a.Cấu trúc tổ chức theo sản phẩm
GIÁM ĐỐC
BỘ PHẬN BỘ PHẬN
TÀI CHÁNH NHÂN SỰ
SP A SP B
MARKETING TIÊU THỤ

a.Cấu trúc tổ chức theo sản phẩm

-Các bộ phận phối hợp hiệu quả -Số lượng nhân viên nhiều,
hơn. tâm lý nhân viên không ổn
-Thích ứng với sự thay đổi của định.
môi trường. -Các quản trị viên hàng đầu
-Quy định về khen thưởng và bị phân tán.
trách nhiệm rõ ràng. -Dễ nảy sinh mâu thuẫn giữa
-Phát triển đội ngũ quản trị hiệu các bộ phận trực tuyến và bộ
quả phận chức năng.
• 2.2.Các dạng cấu trúc tổ chức
• 3. Cấu trúc tổ chức theo phân ngành
• a.Cấu trúc tổ chức theo thị trường
GIÁM ĐỐC
THỊ TRƯỜNG THỊ TRƯỜNG THỊ TRƯỜNG

TÀI CHÁNH NHÂN SỰ
HÀ NỘI ĐÀ NẴNG TP.HCM
MARKETING TIÊU THỤ

• 2.2.Các dạng cấu trúc tổ chức
• 3. Cấu trúc tổ chức theo phân ngành
• a.Cấu trúc tổ chức theo thị trường

-Chiến lược và chương trình -Khả năng thống nhất cao ở

hành động phù hợp với từng thị cấp vi mô khó đạt được.
trường. -Phải có nhiều nhà quản trị
-Phối hợp các bộ phận chức năng giỏi ở mỗi thị trường
tại từng thị trường cụ thể -Khó đề ra quyết định và thực
-Giảm bớt nhân viên nghiệp vụ hiện kiểm tra.

b.Cấu trúc tổ chức theo khách hàng
GIÁM ĐỐC
CẢNG VỤ
TÀI CHÁNH NHÂN SỰ TÀU BIỂN BÁN HÀNG
GIAO NHẬN
MARKETING DỊCH VỤ
b. Cấu trúc tổ chức theo khách hàng
-Nội bộ nảy sinh cạnh
-Hiểu biết khách hàng nhiều tranh lợi nhuận => mâu
hơn. thuẫn.
-Phục vụ khách hàng chu đáo -Các bộ phận chức năng
hơn. khó tham gia hỗ trợ lẫn
-Khả năng chuyên môn hóa ở nhau.
các phân ngành. -Việc khen thưởng khó
khăn.
• 4. Cấu trúc tổ chức hỗn hợp hay trực tuyến chức

năng.
- Là sự kết hợp của hai hay nhiều cấu trúc tổ chức
- Mỗi khu vực hay mỗi phân ngành đều có một bộ
phận chức năng.
• 4. Cấu trúc tổ chức hỗn hợp hay trực tuyến chức

năng.
• Ưu điểm: Khuyết điểm:
• 4. Cấu trúc tổ chức kiểu ma trận.

• Ưu điểm:
• Khuyết điểm:
CHƯƠNG 2:
CHỨC NĂNG ĐIỀU KHIỂN
• 1. Khái niệm:
• Chức năng điều khiển trong quản trị được xác định
là quá trình tác động đến con người, hướng dẫn,
thúc đẩy họ sẵn sàng nhiệt tình thực hiện những
nhiệm vụ được giao.
CHƯƠNG 2: CHỨC NĂNG ĐIỀU KHIỂN
• Nội dung của chức năng điều khiển liên quan đến các
vấn đề:
- Lãnh đạo con người, hướng họ vào việc thực hiện mục
tiêu của tổ chức
- Động viên tinh thần nhân viên
- Thông tin hiệu quả
- Xử lý kịp thời các xung đột
•1.Khái niệm:
•Lãnh đạo là một chức năng quan trọng của nhà
quản trị, liên quan đến các hoạt động đôn đốc, thúc
đẩy, động viên nhân viên dưới quyền hòan thành
tốt những công việc mình giao, đem lại hiệu quả
cao góp phần đạt được mục tiêu đề ra.
•Thực chất của sự lãnh đạo là sự tuân thủ. Nó là sự

sẵn sàng của mọi người tuân theo những gì làm cho
một người trở thành một nhà lãnh đạo. Vì con
người có xu hướng tuân theo những người mà họ
cho là có thể cung cấp cho họ các phương tiện cần
thiết để đạt được các ước vọng, mong muốn và nhu
cầu của họ.
Chỉ dẫn
Người Điều khiển

Nhân viên
lãnh
thừa hành
đạo Động viên
Đi trước
•Muốn trở thành người lãnh đạo giỏi?
•- Có mặt ở mọi nơi, lắng nghe mọi người nhưng
không làm việc của người khác
•- Là một thành viên đi đầu trong bất cứ công việc
nào.
•- Tự giác chấp hành và duy trì kỷ luật.
•- Tạo điều kiện cho cấp dưới hoàn thành công tác
•Muốn trở thành người lãnh đạo giỏi?

•- Thưởng phạt công minh.
•- Biết tạo uy tín chi bản thân và cấp dưới.
•- Biết người, dùng người đúng chỗ.
•- Trung thực với cộng sự, cởi mở nhưng cương quyết.
•- Điềm tĩnh trong mọi tình huống
•Nhà quản trị và người lãnh đạo

khác nhau như thế nào?
CHƯƠNG 7: ĐIỀU KHIỂN
•Nhà quản trị được bổ nhiệm, họ có quyền hành hợp pháp,

cho phép họ thưởng phạt. Khả năng ảnh hưởng của họ dựa
trên quyền hành chính thức hiện hữu ở vị trí mà họ đảm
nhận.
•Người lãnh đạo có thể được bổ nhiệm hoặc hiện ra trong
một nhóm. Người lãnh đạo có thể ảnh hưởng lên người khác
nhằm thực hiện ý tưởng ngoài quyền hành chính thức.
2. Một số nguyên tắc chính về lãnh đạo
•Động cơ thúc đẩy của một nhóm người là những xu
hướng, nhu cầu, ước muốn, nguyên vọng chính đáng
của họ.
Nhu cầu Mong muốn Yêu cầu

•Nhu cầu (Needs): là cảm giác thiếu hụt một cái gì đó

mà con người cảm nhận được.
•Mong muốn (Wants): là một nhu cầu có dạng đặc
thù, tương ứng với trình độ văn hóa và nhân cách của cá
thể.
•Yêu cầu (Demands): đó là mong muốn có kèm theo
điều kiện có khả năng thanh tóan.
1. HỌC THUYẾT PHÂN CẤP NHU CẦU CỦA
ABRAHAM MASLOW
Nhu cầu tự hoàn thiện
Nhu cầu được tôn trọng
Nhu cầu quan hệ giao tiếp
Nhu cầu an toàn
Nhu cầu sinh lý

•Nhu cầu sinh lý: Là những nhu cầu cơ bản nhất của
con người, bao gồm: thức ăn, nước uống, nhà ở....
•Trong một tổ chức, vấn đề này được phản ánh thông qua
sự thỏa mãn về không khí làm việc, tiền lương để duy trì
cuộc sống cho nhân viên.
•Nhu cầu an toàn: là những nhu cầu cần được an

toàn về mặt vật chất lẫn tinh thần, không có bất kỳ
một đe dọa, không có bạo lực, được sống trong một xã
hội trật tự.
•Trong tổ chức, nhu cầu này được phản ánh quan sự
an toàn trong công việc, an tòan nghề nghiệp, tài
sản...
•Nhu cầu quan hệ giao tiếp: phản ánh mong muốn

được thừa nhận bởi những người khác trong tổ chức, xã
hội, mong muốn có tình bạn, được tham gia vào các nhóm
hoạt động.
•Trong tổ chức, những nhu cầu này được thể hiện qua
mong muốn có quan hệ tốt đẹp với các đồng nghiệp, với
các thành viên trong nhóm và với nhà quản trị,..
•Nhu cầu được tôn trọng: thể hiện qua mong
muốn có được hình ảnh tốt đẹp, sự quan tâm, sự thừa
nhận và đánh giá cao của những người khác.
•Trong một tổ chức, nhu cầu này phản ánh sự nỗ lực
để có được sự thừa nhận, địa vị cao hơn và sự thừa
nhận về những đóng góp cho tổ chức.
•Nhu cầu tự hoàn thiện: biểu hiện cho sự tự hoàn

thiện mình, nó là nhu cầu cao nhất của con người. Nhu
cầu này hướng vào việc phát huy hết khả năng tiềm ẩn của
một cá nhân, qua đó rèn luyện họ ngày càng hoàn thiện
hơn.
•Nhu cầu này được thể hiện trong tổ chức bằng cách cung
cấp cho nhân viên nhiều cơ hội phát triển qua sự tự do
sáng tạo và thử thách trong công việc.
Sự thỏa mãn ngoài Sự thỏa mãn trong
Cấp bậc nhu cầu
công việc công việc
Giáo dục, tôn giáo, sở Cơ hội đào tạo, sự phát
Tự hoàn thiện
thích, phát triển cá nhân triển, tự chủ..
Sự thừa nhận của gia
Sự thừa nhận, địa vị,
đình, bạn bè và cộng Được tôn trọng
trách nhiệm..
đồng...
Gia đình, bạn bè, xã Nhóm làm việc, đồng
Quan hệ giao tiếp
hội.... nghiệp, khách hàng,
giám sát..
An toàn làm việc, đảm
An toàn về vật chất và An toàn
bảo công việc, phúc
tinh thần
lợi..
Thức ăn, nước uống, Tiền lương, không khí
phương tiện đi lại, nghỉ Sinh lý làm việc, điều kiện làm
ngời, … việc,…
•2. Thuyết ERG (Existence, Relatedness, Growth):
do Clayton Eldefer đề xướng, nhằm đơn giản hóa học thuyết
của Maslow.
•Học thuyết ERG xác định 3 nhóm nhu cầu cơ bản của con
người như sau:
Nhu cầu về sự phát

triển
Nhu cầu về quan hệ giao tiếp
Nhu cầu về sự sinh tồn

•Nhu cầu về sinh tồn (Existence Needs): là những nhu

cầu đòi hỏi một cuộc sống vật chất đầy đủ.
•Nhu cầu về quan hệ giao tiếp ( Relatedness Needs):
được thỏa mãn khi được giao tiếp với những người khác.
•Nhu cầu về sự phát triển (Growth Needs): tập trung
vào việc phát huy những tiềm năng của con người và
mong muốn cho sự phát triển cá nhân, nâng cao năng lực.
•So sánh học thuyết phân cấp nhu cầu của

Maslow và học thuyết ERG:
•Giống nhau: Đều phân nhu cầu theo từng cấp
bậc, và thừa nhận rằng các cá nhân thỏa mãn các
yêu cầu theo cấp bậc từ thấp đến cao.
•Khác nhau: mô hình ERG chỉ có 3 cấp và học thuyết này
cho rằng càng dịch chuyển lên nhu cầu bậc cao thì càng
phức tạp và sự thất bại trong việc đạt được nhu cầu ở cấp
cao sẽ tạo sự sụt giảm đối với nhu cầu cấp thấp đã được
thỏa mãn.
•=> Mô hình ERG ít cứng nhắc hơn so với hệ thống phân
cấp nhu cầu của Maslow, mỗi cá nhân có thể linh hoạt
trong việc lựa chọn sự thỏa mãn nhu cầu tùy vào khả năng
của mình
•3. Thuyết 2 yếu tố ( Frederick Herzberg)

•Nhân tố duy trì liên quan đến sự thỏa mãn của nhân
viên đối với công việc. Khi các yếu tố duy trì không tốt thì
nhân viên không thỏa mãn.
•Nhân tố thúc đẩy liên quan đến các yếu tố thuộc nhu
cầu cấp cao.khi không có động lực thúc đẩy thì nhân viên
làm việc bình thường, nhưng khi có sự hiện diện của các
yếu tố này thì nhân viên tích cực và thỏa mãn hơn.
•3. Thuyết 2 yếu tố ( Frederick Herzberg)
Nhân tố thúc đẩy Nhân tố duy trì

- Giám sát
- Thành tựu - Chính sách công ty
- Sự công nhận - Mối quan hệ với giám sát viên
- Bản thân công việc - Điều kiện làm việc
- Trách nhiệm - Lương
- Sự thăng tiến - Mối quan hệ với đồng nghiệp
- Sự phát triển - Mối quan hệ với nhân viên
- Sự an toàn.
Tự hoàn Nhân
thiện tố Nhu cầu về
Được tôn thúc sự phát
triển
trọng đẩy
Quan hệ Nhu cầuvề
giao tiếp quan hệ
giao tiếp
Nhân
Nhu cầu an
toàn
Tố
duy Nhu cầu
Nhu cầu trì sinh tồn
sinh lý
2.2.Mối quan hệ giữa động cơ thúc đẩy
và hành động:
•Động cơ thúc đẩy của một nhóm người là những xu
hướng, nhu cầu, ước muốn, nguyên vọng chính đáng
của họ.
•Nói cách khác, động cơ là những nỗ lực bên trong
và bên ngoài của một con người có tác dụng khơi dậy
lòng nhiệt tình và sự kiên trì theo đuổi một cách
thức hành động đã xác định.
2.2.Mối quan hệ giữa động cơ thúc đẩy
và hành động:
Mong Những trạng

Nhu cầu
muốn thái căng thẳng
Sự thỏa mãn Hành động

CHƯƠNG 7: ĐIỀU KHIỂN
=> Nghiên cứu động cơ thúc đẩy giúp nhà quản trị hiểu
được cái gì đã thôi thúc mọi người hành động, cái gì đã ảnh
hưởng đến sự lựa chọn hành động và tại sao họ lại kiên trì
hành động, từ đó định hướng để sử dụng các công cụ để
động viên họ hăng hái, tích cực, nhiệt tình hơn trong công
việc.
HỘI CHỨNG NGƯỜI HỘI CHỨNG “KHÔNG
QUAN TRỌNG PHẢI TÔI”
• Những người tỏ ra mình • Những người luôn đùn
quan trọng. đẩy trách nhiệm cho
• Những người thường người khác.
xuyên tiếp xúc với cấp • => trì trệ trong công
trên, những người thân việc
cận với lãnh đạo. • => có thể khiển tổ chức
• => gây ra sự trì trệ, ách bỏ lỡ các cơ hội kinh
tắc trong công việc. doanh trên thị trường.
•3. Lãnh đạo và phong cách lãnh đạo:

•3.1. Lãnh đạo: là tiến trình điều khiển, tác động vào
người khác để họ góp phần hoàn thành tốt các công
việc, hướng đến hòan thành các mục tiêu đã định của
tổ chức.
•3.2.Người lãnh đạo: Là thành viên của một tổ

chức, có kỹ năng quản lý để đưa ra các quyết định,
đồng thời là người sử dụng tốt các nguồn lực hiện có
bằng cách điều hành tổ chức, thực hiện tốt công việc
góp phần đạt được mục tiêu đề ra, đem lại hiệu quả
kinh tế cao cho doanh nghiệp.
•3.3. Phong cách lãnh đạo

•2 chức năng cơ bản của người lãnh đạo:
Hướng dẫn Lắng nghe

3.3. Phong cách lãnh đạo

•Khái niệm: Là cách ứng xử của người lãnh đạo trong
quá trình thực hiện chức năng lãnh đạo của mình.
Người lãnh đạo
Người thừa
hành
•a/ Phong cách lãnh đạo theo cách thức sử
dụng quyền lực
Người lãnh đạo có xu hướng tập trung quyền lực, công bố

Độc tài phương pháp làm việc, ra quyết định đơn phương và hạn
chế sự tham gia của nhân viên.
Nhà lãnh đạo có khuynh hướng đòi hỏi sự tham gia của
Dân
nhân viên vào việc ra quyết định, ủy quyền, khuyến khích
chủ
sự tham gia trong công việc phương pháp làm việc,...
Trao toàn quyền tự do cho nhân viên trong việc ra quyết

Tự do
định và hoàn thành công việc theo cách thức họ thấy thích
hành
hợp. Nhà lãnh đạo không can thiệp mà chỉ cung cấp thông
động
tin và trả lời câu hỏi.
•a/ Phong cách lãnh đạo theo cách thức sử
dụng quyền lực
Tự do hành
⚫Tiêu chuẩn Độc đoán Dân chủ
động
Số lượng sản Kém hơn so với
phẩm, công Kết quả như nhau độc đoán và
việc hoàn thành dân chủ
Chất lượng
công việc và sự Cao hơn so với
hài lòng của độc đoán
nhóm
CÂU HỎI THẢO LuẬN
•Các yếu tố nào cần phải xem xét khi áp dụng

các phong cách lãnh đạo độc tài, dân chủ và
tự do hành động vào hoạt động của tổ
chức???
•- Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp.

•- Mục tiêu của doanh nghiệp.
•- Năng lực của nhà lãnh đạo.
•- Trình độ của nhân viên.
•- Tính chất công việc.
•- .........
•b/ Phong cách lãnh đạo theo kết quả
Phương pháp lãnh đạo định Phương pháp lãnh đạo theo
hướng mối quan hệ
Thông qua giải thích mục tiêu,

Thông qua các mối quan hệ tốt
tầm quan trọng của từng chương
đẹp, tạo ra sự hài hòa, ổn thỏa
trình, giao nhiệm vụ đồng thời
trong tổ chức, phát huy mối quan
định hướng, hướng dẫn cho cấp
hệ tốt đẹp.
dưới thực hiện.
•c/ Phong cách lãnh đạo theo Douglas Mc Gregor
•Dựa trên các giả thuyết của thuyết X và thuyết Y
Bản thân con người là thích nhàn rỗi

và có xu hướng càng ít làm việc càng
tốt
Phần lớn con người thích tự do, không
bị lệ thuộc, sai khiến Nhà QT phải
Thuyết X ép buộc, điều
Con người có xu hướng vị kỷ, tự lo khiển họ hoặc
cho bản thân nhiều hơn. thậm chí đe dọa
bằng các hình
⚫Con người thích được ca ngợi, phạt
khen nhiều hơn chê
•c/ Phong cách lãnh đạo theo Douglas Mc Gregor
•Dựa trên các giả thuyết của thuyết X và thuyết Y
Con người đa phần có ý chí cầu tiến,

thích vươn lên.
Nhà QT sử
Mỗi người đều có khả năng tự chủ Thuyết Y dụng mọi
riêng. nguồn lực của
doanh nghiệp
thông qua cơ
Những người nằm trong học thuyết Y chế tự kiểm tra,
có tự trọng, tự giác cao và ý thức trách giám sát.
nhiệm tốt trong công việc.
•3.2.Mô hình nấc thang quyền lực

•Do hai nhà nghiên cứu quản trị là Robert
Tannenbaum và Warren Schmidt xây dựng và phát
triển dựa trên các phong cách lãnh đạo quyền lực.
Lãnh đạo tập trung vào người chủ Lãnh đạo chú trọng nhân viên
Độc đoán Dân chủ Tự do hành động

Sử dụng quyền hành Tư vấn, tham gia
của nhà QT
Vùng tự do đối với
nhân viên
Nhà
QT
Nhà QT
Nhà Nhà Nhà QT xác
Nhà Nhà cho phép
QT QT giới định
QT ra QT NV
ra giới thiệu các
quyết đưa ra thực
quyết thiệu QĐ giới
định vấn đề, hiện
định ý tưởng thăm dò hạn,
và nhận chức
và và tùy yêu
thông
giải được năng
yêu cầu thuộc cầu
báo gợi ý, trong
thích câu vào sự nhóm
nó ra QĐ giới
cho NV trả lời thay đổi ra
hạn đã
QĐ
•Theo thang hành vi lãnh đạo liên tục này, nhà lãnh đạo
cần xem xét các yếu tố:
•1. Ảnh hưởng bên trong chính họ ( mức độ phù hợp với
phong cách lãnh đạo được chọn,...)
•2. Tác động từ bản thân nhân viên (sự sẵn sàng nhận
trách nhiệm,...)
•3. Tác động trong tình huống ( áp lực thời gian,...)
•4. Công việc của nhà lãnh đạo
•- Phối hợp các bộ phận chức năng.
•- Thu thập, xử lý, phân loại và chuyển giao thông
tin.
•- Xây dựng chiến lược phát triển nhân sự.
•- Theo dõi, kiểm tra các chương trình hành động.
•- Điều chỉnh các sai lệch, phân tích sai phạm để rút
ra bài học kinh nghiệm.
• - Phối hợp nội bộ với bên ngoài.
•4. Công việc của nhà lãnh đạo
•-Lập kế hoạch và thiết kế các chương trình hành động.
•- Phân công, tổ chức thực hiện.
•- Dự báo các biến động.
•- Thu thập ý kiến, trao đổi với các chuyên gia, cố
vấn,..trước khi đưa ra quyết định.
•- Phát hiện các vấn đề liên quan đến hoạt động của
doanh nghiệp.
Nhận diện vấn đề
Đặt vấn đề
Tìm hiểu bối cảnh
Phân Tìm hiểu các yếu tố liên quan

tích
vấn Xác định nguyên nhân chính
đề
Thể
Thểhiện
hiệnvấn
vấn đề
đề
Giải quyết vấn
Các giải pháp đề
114
CHƯƠNG 2:
CHỨC NĂNG KiỂM TRA
115
CHƯƠNG 2: CHỨc NĂNG KIỂM TRA
•2.1. Khái niệm

•- Kiểm tra là một quá trình xem xét các chỉ tiêu, đồng thời
theo dõi ứng xử của các đối tượng.
•- Kiểm tra là quá trình thành lập các tiêu chuẩn, đo lường các
kết quả thực tế và so sánh với các tiêu chuẩn nhằm phát hiện
các sai lệch và đưa ra biện pháp sửa đổi kịp thời đảm bảo hoàn
thành mục tiêu của tổ chức.
116
• Mối quan hệ giữa kiểm tra và hoạch định???
Hoạch định Kiểm tra

Xây dựng mục tiêu, phát Đảm bảo các quyết định,
triển chiến lược, chiến hành động và kết quả
thuật, phân bổ nguồn nhất quán với kế hoạch
lực.. này
Duy trì và tái định hướng
Phác họa các hành vi và các hành vi và kết quả
kết quả mong muốn hiện tại
Quá trình hoạch định cần Kiểm tra cung cấp thông
thông tin để lập kế hoạch tin.
117
•2.1.2. Mục đích của kiểm tra

•- Đảm bảo nguồn lực của tổ chức được sử dụng một cách hữu
hiệu
•- Làm sáng tỏ và đề ra các kết quả mong muốn chính xác.
•- Phát hiện kịp thời những vấn đề sai sót để điều chỉnh kịp thời.
•- Phác thảo các tiêu chuẩn tường trình, báo cáo rõ ràng, cụ thể,
giảm bớt những gì không quan trọng.
•- Phổ biến những chỉ dẫn một cách liên tục.
118
• 7 nguyên tắc xây dựng cơ chế kiểm tra:

- Được thiết kế trên cơ sở hoạt động của tổ chức và
theo vị trí của đối tượng kiểm soát.
- Được thiết kế theo yêu cầu của nhà quản trị.
- Được thực hiện tại các điểm trọng yếu
119
- 7 nguyên tắc xây dựng cơ chế kiểm tra:

- Cơ chế kiểm tra phải khách quan, chính xác, theo tiêu
chuẩn thích hợp.
- Hệ thống kiểm tra phù hợp văn hóa môi trường của
tổ chức.
- Đảm bảo tiết kiệm và hiệu quả kinh tế.
- Phải dẫn đến hoạt động khắc phục.
120
Xác định đối tượng kiểm tra

Đề ra các tiêu chuẩn kiểm tra
Định lượng các kết quả đạt được

Tiến
trình So sánh kết quả với tiêu chuẩn kiểm tra
kiểm
tra Làm rõ những sai lệch
Các biện pháp khắc phục
Nhận định, đánh giá và rút kinh nghiệm

121
•2.2.1. Xác định đối tượng kiểm tra
Đánh giá việc thực hiện chiến lược đạt đến mức độ
Kiểm tra
nào, thực hiện trong quá trình xây dựng và thực hiện
chiến lược
chiến lược
Kiểm tra hoạt động của các bộ phận chức năng,

Kiểm tra
nghiệp vụ, thúc đẩy các bộ phận này hoàn thành các
quản lý
mục tiêu chiến lược và bộ phận.
Kiểm tra mức độ hoàn thành nhiệm vụ của các nhân

Kiểm tra
viên, thuộc cấp nhằm xác định những thành tích cá
tác nghiệp
nhân.
122
CHƯƠNG 8: KIỂM TRA
•Nội dung kiểm tra:

- Thời gian và không gian
- Phương thức kiểm tra
- Các yếu tố để kiểm tra.
- Chi phí kiểm tra.
- Thời gian hoàn thành công tác kiểm tra.
- Báo cáo quá trình, kết quả, các nhận định và đề xuất của
bộ phận kiểm tra.
123
2.2.2. Đề ra các tiêu chuẩn kiểm tra

- Tức là xác định loại mục tiêu và mức độ cần đạt được. Khi ra
các tiêu chuẩn, nhà QT cần chú ý một số vấn đề:
- Một tiêu chuẩn xác định luôn luôn có nhiều yếu tố phụ tham
gia
- Xác định một số tiêu chuẩn định tính phù hợp với mục tiêu
doanh nghiệp.
124
2.2.2. Đề ra các tiêu chuẩn kiểm tra

- Xác định một số tiêu chuẩn kiểm tra định lượng
- Tiêu chuẩn kiểm tra phải mang tính chất bao trùm, biểu
thị toàn bộ tác nghiệp bộ phận, đơn vị của doanh nghiệp.
- Mỗi tiêu chuẩn đều có mức độ riêng phù hợp.
125
Một số những tiêu chuẩn phổ biến:

• Số lượng giờ công.
• Số phế phẩm.
• Chi phí.
• Doanh thu.
• Sự hài lòng của khách hàng…
126
Yêu cầu của tiêu chuẩn:

• Rõ ràng: Tiêu chuẩn công việc không những để đánh giá
được hiệu quả mà còn giúp nhà quản lý kiểm tra các công
việc đó. Tiêu chuẩn “mập mờ” dễ sinh ra tranh chấp.
• Có khả năng đo lường được. Tiêu chuẩn không đo lường
được sẽ làm cho người kiểm tra không thể đánh giá công
việc có phù hợp với tiêu chuẩn hay không.
127
2.2.3. Định lượng kết quả đạt được

Việc định lượng đòi hỏi một số yêu cầu sau đây:
- Kết quả phải hữu ích.
- Có mức độ tin cậy cao.
- Kết quả không lạc hậu.
128
•Các phương thức đo lường kết quả phổ biến:

•- Quan sát các dữ liệu.
•- Nhận dạng các tín hiệu.
•- Quan sát trực tiếp và tiếp xúc cá nhân
•- Phương pháp dự báo: phương pháp chuyên gia, liên hệ
xu hướng....
129
Các phương thức đo lường phải đảm bảo một số

yêu cầu sau:
•- Tiết kiệm thời gian, chi phí.
•- Tiến hành định kì, đều đặn.
•-Các đơn vị đo lường phải giống nhau
130
Các phương thức đo lường phải đảm bảo một số

yêu cầu sau:
- Các quy tắc sử dụng trong hệ thống thông tin kiểm tra phải
thống nhất
- Các công cụ đo lường phải thống nhất.
- Không thay đổi người kiểm tra
131
1. Đánh giá theo chỉ tiêu Marketing

- Phân tích doanh số bán hàng.
- Phân tích thị phần
- Nghiên cứu hành vi khách hàng, thái độ khách hàng.
- Phân tích tỉ lệ kinh phí hoạt động Markeitng với doanh số.
- Phân tích, so sánh mức độ hiệu quả của công tác bán hàng.
132
2. Đánh giá theo chỉ tiêu nguồn nhân lực

- Phân tích, đánh giá chỉ tiêu tổng sản lượng, năng suất lao
động.
- Phân tích, đánh giá về tổng thời gian làm việc, số lần tăng
ca, nghỉ việc, đi trễ...
- Phân tích đánh giá quan điểm nhận thức của nhân viên, nhà
QT.
133
3. Đánh giá theo chỉ tiêu sản xuất.

- Kiểm tra trước sản xuất.
- Kiểm tra trong quá trình sản xuất.
- Kiểm tra sau sản xuất
134
4. Đánh giá theo chỉ tiêu tài chính

- Kỹ thuật sử dụng phổ biến nhất là phân tích tỷ lệ, nhằm đánh
giá tình hình tài chính của một công ty cho hai hay nhiều giai
đoạn. Phân tích tỷ lệ liên quan đến việc chọn lựa hai số liệu
quan trọng, biểu diễn mối quan hệ giữa chúng và so sánh với
các giai đoạn khác nhau hoặc cùng tỷ lệ với các tổ chức tương
tự.
135
4. Đánh giá theo chỉ tiêu tài chính
Loại Ví dụ Tính toán Diễn giải
Lợi nhuận trên Thu nhập ròng/ Lợi nhuận của

Tính sinh lợi
đầu tư (ROI) tổng đầu tư khoản đầu tư
Khả năng thanh Khả năng thanh Tài sản hiện có/ Khả năng thanh
toán toán hiện thời nợ phải trả tóan ngắn hạn
Vòng quay hàng Doanh thu/ tồn Tình hiệu quả của
Hoạt động
tồn kho kho quản trị tồn kho
Tổng nợ/ tổng tài Cách thức công
Đòn bẩy Tỷ lệ nợ
sản ty tài trợ
136
• Phân tích trường hợp hòa vốn:

Doanh thu = Tổng chi phí
- Doanh thu = giá bán x số lượng sản phẩm
- Tổng chi phí = tổng chi phí cố định + tổng chi phí
biến đổi.
- Khi số lượng sản phẩm bằng A thì đảm bảo doanh
thu = tổng chi phí.
- A = Tổng chi phí cố định / (Giá bán – biến phí)
137
4. Thanh tra.
- Là việc phân tích, đánh giá định kì ở các cấp, bộ phận, đơn vị
chức năng, là kiểm tra một cách có hệ thống các mục tiêu, làm
rõ các mặt yếu kém, các vấn đề vướng mắc..
138
2.2.4. So sánh kết quả đạt được với mục tiêu đề ra

- Phải định lượng theo các tiêu chuẩn đã đề ra.
- Biên độ sai lệch cho phép đối với từng yếu tố kiểm tra.
=> Mục đích chính là so sánh kết quả nhận được với tiêu chuẩn
đề ra, nhằm tìm ra khoảng cách biến động của kết quả so với
mục tiêu ban đầu.
139
2.2.5. Làm rõ những sai lệch

- Có thể do tiêu chuẩn kiểm tra không hợp lý hoặc có nhiều
sai phạm.
- Làm rõ những sai lệch chính là đi tìm những nguyên những
gây ra sai lệch.
140
8.2.6. Các biện pháp khắc phục

Các biện pháp có thể là:
- Xem xét và sửa đổi các tiêu chuẩn kiểm tra.
- Điều chỉnh chiến lược kinh doanh.
- Xem xét lại hệ thống và các nguồn lực hỗ trợ.
- Tiến hành hoạt động dự phòng.
141
8.2.7. Nhận định, đánh giá, rút kinh nghiệm

- Trình bày quá trình kiểm tra đối tượng.
- Trình bày tổng quát quá trình hoạt động của đối tượng kiểm
tra.
- Những ưu điểm của đối tượng.
- Trình bày, phân tích những sai phạm của đối tượng nếu có
142
• Các hình thức kiểm tra:
1.Kiểm tra lường trước: (trước khi thực hiện)
- Tiên liệu các vấn đề có thể phát sinh để tìm cách ngăn chặn trước.
- Tổ chức chủ động đối phó các phát sinh trong tương lai.
- Phòng ngừa là biện pháp hữu hiệu nhất.
2. Kiểm tra hiện hành: (trong khi thực hiện)
- Theo dõi thường xuyên quá trình thực hiện. Phát hiện kịp thời các sai
lệch, đưa ra biện pháp và áp dụng đạt hiệu quả mong muốn.
143
• Các hình thức kiểm tra:

3. Kiểm tra phản hồi (Sau khi thực hiện)
- Thực hiện kiểm soát sau khi thực hiện công việc.
- Mục đích là sửa chữa các sai biệt của mục tiêu (hoạt động
khắc phục) và lần sau sẽ hoạt động tốt hơn (hoạt động
phòng ngừa)
- Hạn chế là quá chậm vì khi kiểm tra thì đã bị thiệt hại.
144
2.3.Những nguyên tắc khi tổ chức công tác kiểm tra:

THE END!!

Chương 2 Chức năng quản trị

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Chương 2 Chức năng quản trị

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Chương 2

CÁC CHỨC NĂNG CỦA QUẢN TRỊ

Ngöôøi thöøa haønh

• Quaûn trò caáp thaáp (caáp cô sôû): chòu traùch nhieäm

Kyõ naêng nhaân

QT caáp thaáp QT caáp giöõa QT caáp cao

Hoạch Tổ chức Đ iều Kiểm

Cấp cao 28% 36% 22% 14%

Cấp giữa 18% 33% 36% 13%

Cấp thấp 15% 24% 51% 10%

Tập trung suy nghĩ về tương lai

Kích thích sự tham gia

Hệ thống kiểm soát hiệu quả

Thời gian và năng lực quản lý

Trì hoãn trong việc ra quyết định

• Sự khác biệt giữa hoạch định và kế hoạch

Kế hoạch chiến lược

Thiết lập chương trình

Giai đoạn ngân sách

Giai đoạn 1: Kế hoạch chiến lược

Quán triệt đường lối lãnh đạo

Xác định ngành/lĩnh vực kinh doanh

Thiết lập cấu trúc tổ chức chức năng

Thiết lập kế hoạch cho từng bộ phận

• Xây dựng ngân sách cho DN, cho từng bộ phận

Mức độ chi tiết Thấp về mức độ chuẩn hóa Cao

Hệ thống giá trị và ước vọng của giới

➢ Sự thay đổi cấp quản trị hay chủ sở hữu.

Thay đổi của Thay đổi chiến Hoạch định

Thay đổi của môi TỔNG KẾT Hoạch định

Gồm:Các kế hoạch dài hạn, ngắn hạn được thể hiện

Kế hoạch = Chiến lược + Tác nghiệp thường ngày

CHỨC NĂNG TỔ CHỨC

1. Cấu trúc tổ chức của DN

Mục tiêu của công tác tổ chức là tạo ra một môi

• Cơ cấu tổ chức: là một hệ thống chính thức các mối quan

nhiệm vụ rõ ràng do ai làm, làm cái gì và liên kết với các

nhiệm vụ khác trong tổ chức nhằm tạo ra một sự hợp tác

nhịp nhàng nhằm thực hiện mục tiêu của tổ chức.

1.1.Các nguyên tắc

- Phải đi theo và đáp ứng được nhu cầu, chiến lược,

- Cơ cấu tổ chức phải gọn nhẹ, tiết giảm chi phí.

- Phải có sự cân đối giữa quyền hành và trách nhiệm.

- Cơ cấu tổ chức phải linh hoạt.

1.2.Các yếu tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức

- Chiến lược của doanh nghiệp

HĐ KÉM HIỆU QUẢ HĐ HIỆU QUẢ HƠN

1. Cấu trúc tổ chức của DN

1.2.Các yếu tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức

- Nguồn lực của doanh nghiệp.

- Quy trình công nghệ và các hình thức, phương thức

- Mức độ biến động của môi trường kinh doanh.

- 1.2.Các yếu tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức

- Quy mô và mức độ phức tạp của tổ chức.

- Tích cách địa lý.

- Quan điểm và thái độ của ban lãnh đạo

- Thái độ của đội ngũ nhân viên, lao động.

2. Các loại cấu trúc tổ chức:

QUẢN LÝ SIÊU THỊ

18 NHÂN VIÊN BÁN HÀNG

•Mức độ quản trị: 2 cấp

Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp có tầm QT hẹp

2.1.Tầm hạn quản trị

Ưu điểm Khuyết điểm